HR Professional Τεύχος 204

WATT+VOLT:

Έμφαση στην

και διπλασιασμός του

Το ημερήσιο newsletter της BOUSSIAS είναι ένα πολύτιμο στρατηγικό εργαλείο για τους

#1b3665

επαγγελματίες του κλάδου του Ανθρώπινου Δυναμικού.

Γ. Παυλάκος: «Σχεδιάζουμε επιπλέον προσλήψεις το 2021»

Τον τίτλο της No. 1 αναπτυσσόμενης εταιρείας στην Ελλάδα για

το 2020 απέσπασε η WATT+VOLT από τους Financial Times, αριθμώντας περισσότερα από 47 καταστήματα στην Ελλάδα.

«Αυτή τη στιγμή απασχολούνται συνολικά 330 εργαζόμενοι, εκ των οποίων το 56% εντάχθηκε στην εταιρεία από τον Ιανουάριο

Καθημερινά στο Inbox σας, όλες οι ειδήσεις για την HR κοινότητα, μετακινήσεις στελεχών, νέες συνεργασίες, διεθνείς εξελίξεις κ.α. παρέχουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους decision makers της αγοράς.

του 2019, ενώ βάσει του πλάνου για το 2021 αναμένεται

η πρόσληψη 131 ατόμων επιπλέον» εξήγησε στο Workforce,

ο Γιώργος Παυλάκος, HR Director της εταιρείας σημειώνοντας

την έμφαση που δίνει η WATT+VOLT στην οργανική ανάπτυξη.

Η συντριπτική πλειονότητα των εν λόγω προσλήψεων πραγματοποιήθηκε αποκλειστικά από την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, ενώ από τον Οκτώβριο του 2020 υπήρξε συνεργασία με τέσσερα recruiting agencies, προκειμένου να καλυφθούν ορισμένες θέσεις πωλήσεων, γεγονός που οφείλεται αφενός στην αμεσότητα που απαιτούνταν και αφετέρου στις ιδιαιτερότητες των θέσεων αυτών. Επιπροσθέτως, ο Γ. Παυλάκος

www.hrpro.gr

Αρχισυντάκτρια

Νάνσυ Βλαχάκη

Συντάκτες

Ροδιάνα Αδαμίδη, Δημήτρης Κορδεράς, Μαρία Μυλωνά, Χριστόφορος Παυλάκης

Advertising & Sponsorship Manager

Μαρίνα Καφέζα, mkafeza@boussias.com

Advertising & Sponsorship Executive

Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com

Γραφίστρια

Μαρία Πετροπούλου

Φωτογράφος

Κορνήλιος Σαραντίογλου

Υπεύθυνος Συνδρομών

Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com

Λογιστήριο

Κωνσταντίνος Χασιώτης

Εκδότης

Μιχάλης Κ. Μπούσιας

Διευθύντρια Περιοδικών

Εκδόσεων

Κατερίνα Πολυμερίδου

Group Αdvertising Director

Λήδα Πλατή

Ετήσια Συνδρομή: €99

COVER STORY

Η Βίκυ Κουβαρά, People & Culture Lead, της Up Hellas, περιγράφει πόσο σημαντικό είναι το upskilling και το reskilling του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και με ποιον τρόπο πραγματοποιούνται.

12 HR DIRECTOR’S CORNER Η Μάγδα Κωνσταντέλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, ΙΒΜ Ελλάδας και Κύπρου, γράφει για τις «εξατομικευμένες παροχές» που μπορούν να δημιουργήσουν ένα ιδιαίτερα θετικό κλίμα στην εταιρεία.

24 INDUSTRY SPECIFIC REPORT: HR IN TECH INDUSTRY Ποιες είναι οι τάσεις και ποιες οι προκλήσεις για τα στελέχη HR στο Tech Industry, πώς αναδιαμορφώνουν τη στρατηγική τους και πώς διαγράφεται το μέλλον του ανθρώπινου δυναμικού στον κλάδο;

36 COACHING & MENTORING Σε περιόδους αλλαγών, ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί στρέφονται στο coaching και το mentoring, προκειμένου να βοηθήσουν τους εργαζομένους να αντιμετωπίσουν τις νέες προκλήσεις.

44 THE FUTURE OF HYBRID WORK

BACK COVER STORY

Η Ιωάννα Βομπίρη, Group Head of Human Resources του Ομίλου Softone, μας μιλά για τη συνεχή επένδυση στους ανθρώπους τους, βοηθώντας τους να αναδείξουν τα ταλέντα τους.

50 BUILDING A PEOPLE ANALYTICS STRATEGY

Η κυριαρχία των data στη σύγχρονη επιχειρηματικότητα δεν θα μπορούσε να αφήσει ανεπηρέαστο τον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού. Πώς τα people analytics, προσδίδουν αξιοπιστία αλλά και διαφάνεια στις αποφάσεις των στελεχών HR;

56 THE FUTURE OF WORK

Έρευνες δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι της Gen Z δεν χαρακτηρίζονται από υψηλά επίπεδα engagement. Τι μπορούν, λοιπόν, να κάνουν οι επιχειρήσεις για να βοηθήσουν τη συγκεκριμένη γενιά εργαζομένων;

58 PROFESSOR’S VIEW

Η Ειρήνη Νικάνδρου, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, Τμήμα Μάρκετινγκ και Επικοινωνίας, ΟΠΑ, γράφει για τις σχέσεις υψηλής ποιότητας και την ομαδική ανθεκτικότητα.

ΚΛΑΔΙΚΑ ΜΕΣΑ ΜΟΝ ΙΚΕ

Λ. Κηφισίας 125-127, Αθήνα

Τ.Κ. 115 24

Κτίριο Cosmos Center

Τ.: 210 710 2452

Κωδικός ΕΛΤΑ: 21-7352 ISSN 2585-2361

Όσο το υβριδικό μοντέλο εργασίας κερδίζει την πλειοψηφία του ανθρώπινου δυναμικού παγκοσμίως, τόσο περισσότεροι οργανισμοί στρέφονται στην υιοθέτησή του, ώστε να προσφέρουν στο δυναμικό τους μία πιο ανθρωποκεντρική εργασιακή εμπειρία.

64 EMPLOYMENT LAW

Στο πλαίσιο καλόπιστης εκτέλεσης των υποχρεώσεων που πηγάζουν από τη σχέση εργασίας, οι μισθωτοί έχουν, μεταξύ άλλων υποχρεώσεων, υποχρέωση πίστεως του εργοδότη τους.

«Εξέλιξη στην κανονικότητα»

«ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΠΟΥ ΠΑΝΕ ΜΠΡΟΣΤΑ ΣΕ ΑΥΤΟΝ ΤΟΝ ΚΟΣΜΟ, ΕΙΝΑΙ ΑΥΤΟΙ ΠΟΥ ΣΗΚΩΝΟΝΤΑΙ, ΑΝΑΖΗΤΟΥΝ ΤΙΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ

ΠΟΥ ΘΕΛΟΥΝ, ΚΑΙ ΑΝ ΔΕΝ ΤΙΣ ΒΡΟΥΝ, ΤΙΣ ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΥΝ ΜΟΝΟΙ ΤΟΥΣ». - ΤΖΩΡΤΖ ΜΠΕΡΝΑΡΝΤ ΣΩ Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Επιστροφή στην κανονικότητα». Μία φράση

που έχει ειπωθεί τόσες πολλές φόρες τα τελευταία τρία χρόνια και

«κρύβει» την ελπίδα όλα να ξαναγίνουν

όπως ήταν πριν την έλευση της πανδη-

μίας. Αναρωτιέμαι, όμως, είναι κάτι που

πραγματικά θέλουμε; Τι σημαίνει για

όλους εμάς και τον καθένα ξεχωριστά

να επιστρέψουμε στην κανονικότητα;

Τον τελευταίο χρόνο, έχω προβληματιστεί σχετικά με το τι ορίζεται ως κανονικότητα, τελικά. Μήπως -ενδόμυχα- εννοούμε την καθημερινότητά μας; Εκείνη που όλα βαίνουν σε έναν σταθερό ρυθμό, χωρίς πανδημία, πολέμους, κοινωνικές και οικονομικές αναταράξεις; Αρκετά συχνά, θυμάμαι έναν καθηγητή μου στην εποχή του Λυκείου που έλεγε ότι η ιστορία διαγράφει παράλληλους κύκλους και με αυτή την έννοια, επαναλαμβάνεται. Αναπολώ εκείνα τα χρόνια και μουδιασμένα χαμογελώ κάθε φορά, λέγοντας στον εαυτό μου πως -ότι και να συμβαίνει- οφείλουμε να προχωρήσουμε, όχι να επιστρέψουμε. Να εξελιχθούμε και να «ζωγραφίσουμε» τη δική μας κανονικότητα, με όλους τους αστάθμητους παράγοντες που προκύπτουν.

Άλλωστε, ο υβριδικός κόσμος εργασίας έχει θέσει νέα δεδομένα για όλους μας και μας καλεί -σε όποια πλευρά και αν βρισκόμαστε- να εξελιχθούμε και να προσαρμοστούμε σε αυτόν. Τα δεδομένα, αν τα αξιοποιήσουμε και τα «διαβάσουμε» σωστά, θα μας δείξουν τον δρόμο και τα μονοπάτια που πρέπει να ακολουθήσουμε. Τα αφιερώματά μας για το μέλλον της υβριδικής εργασίας και τα people analytics θα σας δώσουν χρήσιμα insights για τα εν λόγω θέματα. Παράλληλα, το coaching & mentoring αποδεικνύεται -για ακόμα μία χρόνια- πόσο καταλυτική συμβολή έχει στην εξέλιξή μας και τη διαμόρφωση του επαγγελματικού προφίλ μας.

Μέσα σε όλα αυτά, ο κλάδος της τεχνολογίας βρίσκεται στις επάλξεις. Και δικαίως. Για αυτό, δεν θα μπορούσαμε να μην σχεδιάσουμε για όλους εσάς ένα ειδικό αφιέρωμα για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στον κλάδο αυτόν. Ποιες είναι οι προκλήσεις που έχει κληθεί να αντιμετωπίσει και πώς «βλέπουν» το μέλλον τα στελέχη του tech industry;

Το μέλλον της εργασίας βρίσκεται «ήδη εδώ!». Για αυτό και θα είμαστε και όλοι εμείς στο συνέδριο The future of work, που διοργανώνεται για δεύτερη χρονιά, στις 23 Μαρτίου. Θα σας δούμε εκεί για να συζητήσουμε από κοντά όλα όσα μας απασχολούν;

Καλή ανάγνωση σε όλους!

Δρ Νίκος

Σαραφόπουλος

Μηχανολόγος Μηχανικός, Πρώην Προϊστάμενος

Διεύθυνσης ΚΕΠΕΚ ΣΕΠΕ, Τεχνικός Επιθεωρητής

Εργασίας

Αντώνης Χριστοδούλου

Μηχανολόγος Ηλεκτρολόγος

Μηχανικός

Αφροδίτη Δαϊκου Χημικός,

Παναγιώτης Ζιάκρης Safety Program Manager Europe, DHL Express SA

Δρ. Kαλλιόπη

Παναγιωτοπούλου

Επισκέπτρια Καθηγήτρια, Πανεπιστήμιο Πελοποννήσου

Αστέριος Λίαλιος Διευθυντής Υγείας, Ασφάλειας, Πυρασφάλειας & Περιβάλλοντος, Βιομηχανικές Εγκαταστάσεις Ελευσίνας ΕΛΠΕ ΔΕΠΠ

Αθανάσιος Μητρόπουλος Καθηγητής - Κοσμήτορας Σχολής Θετικών Επιστημών, Διεθνές Πανεπιστήμιο της Ελλάδος

Μιχάλης Χάλαρης

Ασφάλειας

Τμ Χημείας ΔΙΠΑΕ

Χριστίνα Πάνου Διευθύντρια Διαχείρισης Ποιότητας, Όμιλος Εταιριών Εστίασης Goody’s / Everest

Τροφίμων

Επιθεώρησης Εργασίας, Υπουργείο Εργασίας

Γιώργος Χατζηδιαμαντής RBS Greece Manufacturing Manager Ravago Building Solutions Greece

ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΕΙΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

HEAD OF HR ΣΤΗ MIELE HELLAS

Η ΔΗΜΗΤΡΑ ΜΟΡΤΟΓΙΑ

Καθήκοντα Head of HR στην Miele Hellas

ανέλαβε η Δήμητρα Μορτόγια, η οποία μέχρι

πρότινος κατείχε θέση Manager στην KPMG.

Είναι κάτοχος MA στη Διοίκηση Ανθρώπινου

Δυναμικού, από το Business School του

University of Leeds και έχει εργαστεί ως Recruitment Team Leader στην ManpowerGroup, καθώς και ως

HR Consultant στην People for Business και ως Senior Talent Acquisition Consultant στην Michael Page, στη Φρανκφούρτη.

WESTNET: NΕΑ HEAD OF HR

Η ΝΑΤΑΛΙΑ ΣΩΤΗΡΙΟΥ

Η Ναταλία Σωτηρίου είναι η νέα Head of HR

της Westnet. Η Ν. Σωτηρίου είναι απόφοιτη του

ΠΑ. ΠΕΙ και Alba Graduate Business School,

ενώ μέχρι πρότινος εκτελούσε χρέη HRBP, HQ Greece & Cyprus στο Public Group.

BADOUVAS GROUP OF COMPANIES: ΝΕΑ HR DIRECTOR Η ΚΑΛΛΙΟΠΗ ΚΑΡΑΝΤΕΜΙΡΗ

Καθήκοντα HR Director στην Badouvas Group of Companies ανέλαβε από τον τρέχοντα

μήνα η Καλλιόπη Καραντεμίρη, η οποία μέχρι

πρότινος ήταν HR Director στο Electra Hotels and Resorts. Η Κ. Καραντεμίρη είναι απόφοιτη

του University of Central Lancashire και του Leeds Beckett University, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει

εργαστεί και ως HR & Quality Director στην Aldemar Hotels & Spa.

MARBELLA COLLECTION: ΝΕΑ HR

DIRECTOR Η ΧΡΙΣΤΙΝΑ ΝΙΚΑΚΗ

Καθήκοντα HR Director στην MarBella Collection ανέλαβε από τον τρέχοντα μήνα η

Χριστίνα Νικάκη, η οποία μέχρι πρότινος ήταν

Head of Recruitment στην Costa Navarino.

H Χ. Νικάκη είναι απόφοιτη του ΕΚΠΑ, ενώ

στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει και HR & Payroll Manager στο Applebee’s Neighborhood Grill + BaR.

IASO GROUP: ΝΕΟΣ HR DIRECTOR Ο ΣΩΤΗΡΗΣ ΧΑΤΟΥΠΗΣ

Καθήκοντα HR Director στην Iaso Group

ανέλαβε από τον τρέχοντα μήνα ο Σωτήρης

Χατούπης, ο οποίος μέχρι πρότινος ήταν Senior HR Manager στην Avramar. Ο Σ. Χατούπης

είναι απόφοιτος του Πανεπιστημίου της

Παντείου, ενώ στην επαγγελματική του πορεία

έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Director στην Selonda και Personnel Manager στην Creta Farms.

INCHCAPE SHIPPING SERVICES: ΝΕΑ HR MANAGER Η ΕΛΣΑ ΚΑΖΑΝΤΖΙΔΗ

Καθήκοντα HR Manager East and West Mediterranean στην Inchcape Shipping Services ανέλαβε η Έλσα Καζαντζίδη, η

οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Manager στην Lalizas. Η Ε. Καζαντζίδη είναι κάτοχος MBA

από το Kingston University και Master στo HR Management από την ΕΕΔΕ, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει διατελέσει και HR Manager στο LaLiBay Resort & Spa.

NAVARONE: ΝΕΑ HR MANAGER Η ΜΑΡΙΑ

ΣΟΦΙΑ ΚΥΡΩΖΗ

Καθήκοντα HR Manager στην Navarone

ανέλαβε η Μαρία Σοφία Κυρώζη, η οποία μέχρι πρότινος ήταν στο τμήμα HR της Ελληνικής Αναπτυξιακής Τράπεζας. Η Μ. Σ. Κυρώζη είναι απόφοιτη του Πανεπιστημίου Πειραιά και κάτοχος Postgraduate Degree από το Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει εργαστεί στα HR τμήματα της Alpha Bank και της Artemis ITS.

ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ HR MANAGER

ΣΤΗΝ ΜΠΑΡΜΠΑ ΣΤΑΘΗΣ ΑΝΕΛΑΒΕ

Η ΕΥΑ ΠΑΡΤΑΛΑ

Η Ε. Παρτάλα είναι κάτοχος Bachelor of Commerce στο HR Management από το Concordia University, ενώ στην επαγγελματική

της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, εργαστεί ως HR Manager στην Olympia Electronics, HR Manager στην Stone Group International και Senior HR Consultant στην AA + Partners.

TERRACOM: ΝΕΟΣ HR MANAGER

Ο ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ ΦΟΥΚΗΣ

Καθήκοντα HR Manager στην Terracom ανέλαβε ο Αναστάσιος Φούκης. Ο Α. Φούκης είναι απόφοιτος του Δημοκρίτειου Πανεπιστημίου Θράκης και κάτοχος MBA από το Canterbury Christ Church University, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει International IT Recruiter στην Uni Systems.

ΣΤΗΝ MITSIS HOTELS Ο ΧΡΗΣΤΟΣ ΤΣΙΑΚΑΣ Καθήκοντα Talent & Learning Development Manager στην Mitsis Hotels ανέλαβε από τον τρέχοντα μήνα ο Χρήστος Τσιάκας, ο οποίος μέχρι πρότινος ήταν HR Manager στην ΑΝΕΔΗΚ Κρητικός. Ο Χ. Τσιάκας είναι κάτοχος MBA από το University of Kentucky, ενώ στο παρελθόν έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Training Manager στην Praktiker Hellas και στην Public.

UNILEVER: ΞΕΚΙΝΑ ΤΟ UNILEVER FUTURE LEADERS PROGRAMME

Η Unilever ανακοίνωσε την έναρξη του προγράμματος Unilever Future Leaders Programme στην Ελλάδα, που στόχο έχει να δώσει τη δυνατότητα σε νέους πτυχιούχους να εργαστούν στην εταιρεία, να εκτεθούν σε διαφορετικούς ρόλους και να αναπτύξουν ικανότητες ώστε να εξελιχθούν στην επόμενη γενιά ηγετών της Unilever. Το Unilever Future Leaders Programme δίνει την ευκαιρία σε άτομα με υψηλές προοπτικές να γνωρίσουν διάφορους τομείς της επιχείρησης, να εργαστούν σε πραγματικά projects για κορυφαία brands και να λάβουν καθοδήγηση από τα κορυφαία στελέχη της Unilever Hellas. Στο πρόγραμμα μπορούν να λάβουν μέρος νέοι απόφοιτοι και επαγγελματίες με μικρή εργασιακή εμπειρία.

TALENT DAYS BY COLLEGELINK

Η CollegeLink διοργανώνει διημερίδα καριέρας στις 10 και 11 Μαρτίου στο Ζάππειο Μέγαρο, με στόχο να συνδέσει

τις εταιρείες με νέους επαγγελματίες. Ήδη πάνω από 50 εταιρείες έχουν επιβεβαιώσει τη συμμετοχή τους, ανάμεσα τους οι Intralot, Deloitte, P&G, Kaizen, Mellon Technologies, Public κ.ά., με σκοπό να γνωρίσουν και να καθοδηγήσουν τους 1500+ Entry & Mid-Level συμμετέχοντες. Η είσοδος για τους υποψηφίους είναι δωρεάν και απαιτείται μόνο η εγγραφή μέσα από το site της εταιρείας.

IG@WORK: ΝΕΑ ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ

Με αφορμή την υπογραφή συμφωνίας συνεργασίας που υπέγραψαν το Elevate Greece και ο ΣΕΒ, ανακοινώθηκε η δημιουργία της νέας υπηρεσίας προσέλκυσης εργαζομένων υψηλής εξειδίκευσης και δεξιοτήτων IG@

work. Πρόκειται για μία πλατφόρμα, που εστιάζει σε θέσεις εργασίας που σχετίζονται με την τεχνολογία, με βιομηχανικές θέσεις υψηλής εξειδίκευσης και με διοικητικές/ διευθυντικές θέσεις ευθύνης. Οι επιχειρήσεις θα μπορούν να αναδημοσιεύουν στην

πλατφόρμα τις ανοικτές τους online θέσεις εργασίας και να δέχονται με απλό τρόπο τις αιτήσεις των ενδιαφερόμενων υποψηφίων. Τη νέα αυτή πλατφόρμα θα μπορούν να την αξιοποιήσουν οι νεοφυείς επιχειρήσεις του Elevate Greece. >

GWF & UP HELLAS

Μία νέα συνεργασία ξεκίνησαν η GWF AG και η Up Hellas. Συγκεκριμένα, η ελβετική εταιρεία, με παράρτημα στη Θεσσαλονική, που ασχολείται με συστήματα μετρήσεων, επέλεξε τις λύσεις της Up Hellas, προκειμένου να επιβραβεύσει τους εργαζομένους της.

HELLENIC DUTY FREE SHOPS & WORKWELL

Μία εβδομάδα Wellness πραγματοποίησε η εταιρεία Καταστήματα Αφορολογήτων Ειδών A.E., θυγατρική του Ομίλου Dufry, σε συνεργασία με τη WorkWell, στο πλαίσιο της αναβάθμισης της ποιότητας της καθημερινής ζωής στο εργασιακό περιβάλλον. H εν λόγω πρωτοβουλία ήταν εστιασμένη στην ψυχική και στη σωματική υγεία και περιλάμβανε δύο Workshops με Sound Meditation. Επιπλέον, καταξιωμένοι θεραπευτές προσέφεραν ατομικές θεραπευτικές συνεδρίες Chair Massage, χαρίζοντας τους στιγμές χαλάρωσης και ευεξίας.

SKYTELECOM & KRATAION CONSULTING

Την ενδυνάμωση του leadership team και την εσωτερική αναδιοργάνωση της εταιρείας ανέθεσε πρόσφατα η SkyTelecom στην Krataion Consulting. Το εν λόγω project περιλαμβάνει την ανάλυση της τρέχουσας εσωτερικής λειτουργίας, τον σχεδιασμό της νέας δομής της ομάδας μαζί με τον Γενικό Διευθυντή της εταιρείας, τη διαμόρφωση διαδικασιών που βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα του οργανισμού μέσω process journey mappings και τη hands on υποστήριξη στο leadership team για τη διαχείριση των αλλαγών.

FOUR SEASONS & KEAN

Ένα Workshop για θέματα Diversity, Inclusion και Belonging οργάνωσε για τους ανθρώπους του το Four Seasons Astir Palace σε συνεργασία με το Κύτταρο Εναλλακτικών Αναζητήσεων Νέων – ΚΕΑΝ. Συγκεκριμένα, μέσω του εν λόγω workshop, το οποίο πραγματοποιήθηκε στα Αγγλικά, οι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να εφαρμόσουν στην πράξη ορισμένες DΕIB πρωτοβουλίες, να αναπτύξουν αυτογνωσία και να «φωτίσουν»

ορισμένα «τυφλά σημεία».

AEGEAN AIRLINES & GAME TREE

Tην Game Tree εμπιστεύτηκε η Aegean Airlines για τον σχεδιασμό και την υλοποίηση του προγράμματος Train the Trainer. Συγκεκριμένα, μέσω του εν λόγω προγράμματος, η Game Tree κλήθηκε να διαμορφώσει περιεχόμενο με αληθινό Impact και να προσφέρει ατομική υποστήριξη σε 30 trainers και senior στελέχη της Aegean. Ως εκ τούτου, διαμορφώθηκε ένα blended πρόγραμμα, το οποίο κάλυπτε on-site και online experiences, με την εφαρμογή experiential learning και peer learning μεθόδων, ενώ κατά την ολοκλήρωσή του παραδόθηκε και ένα πλήρες learning toolkit.

TEAMVIEWER & ΗENKEL

Η TeamViewer ξεκίνησε συνεργασία με την Henkel, η οποία αφορά στην υποστήριξη του τμήματος ΙΤ της τελευταίας. Mε τη λύση αυτή, η εξειδικευμένη ομάδα ΙΤ της Henkel μπορεί να συνδέεται με όλες τις συσκευές των εργαζομένων της, όπως φορητούς υπολογιστές, tablet και smartphone (συνολικά 60.000 συσκευές παγκοσμίως), ανεξαρτήτως κατασκευαστή ή λειτουργικού συστήματος.

CUBE RM & FITNESS MEALS

Μία νέα συνεργασία ξεκίνησαν η Cube RM και η Fitness Meals. Η εταιρεία λογισμικού επέλεξε τις υπηρεσίες της Fitness Meals, με στόχο να παρακινήσει τους ανθρώπους της να ακολουθήσουν μία πιο ισορροπημένη διατροφή και έναν πιο υγιεινό τρόπο ζωής.

ΚΩΤΣΟΒΟΛΟΣ & ORIENTUM

Ένα webinar Επαγγελματικού Προσανατολισμού με θέμα τα «Επαγγέλματα του 2030» διοργάνωσε η Κωτσόβολος σε συνεργασία με την Orientum. Στο εν λόγω webinar, τα παιδιά των εργαζομένων της Κωτσόβολος είχαν την ευκαιρία να ενημερωθούν για τα επαγγέλματα του μέλλοντος και πώς θα τα κατακτήσουν. Σημειώνεται ότι η εταιρεία συμπεριέλαβε στην πρωτοβουλία αυτή και παιδιά από το Χατζηκυριάκειο Ίδρυμα και από την Κιβωτό του Κόσμου.

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΜΕΣΟΓΕΙΑΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ & GRANT THORNTON Μνημόνιο Συνεργασίας υπέγραψαν το Ελληνικό Μεσογειακό Πανεπιστήμιο (ΕΛΜΕΠΑ) και η Grant Thornton. Το πλαίσιο συνεργασίας μεταξύ τους θα περιλαμβάνει: 1. Τη βελτίωση γνώσεων και δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού σε θέματα λογιστικής/ χρηματοοικονομικής/ ελεγκτικής και διοίκησης επιχειρήσεων γενικότερα, 2. Τη συμμετοχή σε δράσεις συμβουλευτικής υποστήριξης φοιτητών και αποφοίτων του Πανεπιστημίου, 3. Την ανάπτυξη και υλοποίηση καινοτόμων δράσεων προς όφελος της ανάπτυξης της τοπικής αγοράς εργασίας, 4. Την απόκτηση εργασιακής εμπειρίας από τους προπτυχιακούς και μεταπτυχιακούς φοιτητές του Πανεπιστημίου, 5. Την ανταλλαγή δεδομένων για τη διεξαγωγή έρευνας και από τα δυο μέρη και 6. Την ανταλλαγή απόψεων / πληροφοριών που αφορούν σύγχρονες εκπαιδευτικές ανάγκες και ανάγκες σε γνώσεις / ικανότητες της παγκόσμιας αγοράς εργασία.

ΚΑΦΕΚΟΠΤΕΙΑ ΛΟΥΜIΔΗ & WSPC

Masterclass με θέμα «Ο Ελληνικός Καφές... αλλιώς» διοργανώνουν τα Καφεκοπτεία Λουμίδη σε συνεργασία με τον Πιστοποιημένο Εκπαιδευτικό Οργανισμό WSPC (Wine & Spirits Professional Center). Το εν λόγω Masterclass απευθύνεται στους επαγγελματίες του καφέ, στους επαγγελματίες της εστίασης, της HO.RE.CA., στους Coffee lovers του Ελληνικού καφέ, σε σπουδαστές/απόφοιτους του WSPC, σε συνεργάτες των Καφεκοπτείων Λουμίδη, αλλά και σε επιλεγμένα Media.

WSPC & GERARD BASSET FOUNDATION

Ένα Εκπαιδευτικό Σχήμα, που περιλαμβάνει την εκπαίδευση στο Κρασί, στα Αποστάγματα και στο Καφέ-Τσάι-Κακάο ανακοίνωσε για το 2023 το WSPC, σε συνεργασία με το Ίδρυμα Gérard Basset Foundation. Πρωταγωνίστριες αυτού του εκπαιδευτικού σχήματος θα είναι οι Γυναίκες μονογονεϊκής οικογένειας, οι οποίες αναζητούν μία ευκαιρία επαγγελματικής κατάρτισης και καταξίωσης στον χώρο της Εστίασης, της Φιλοξενίας και του Τουρισμού. Η επιτυχής ολοκλήρωση του προγράμματος διασφαλίζει στην κάθε σπουδάστρια την απόκτηση τριών Πιστοποιήσεων με διεθνή αναγνώριση και κύρος.

P&G: ΝΕΕΣ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ

H P&G προχωράει στη δημιουργία ενός ευρωπαϊκού hub με έδρα την Ελλάδα. Σύμφωνα με την εταιρεία, το hub θα στελεχωθεί από μία νέα ομάδα ανθρώπων, οι οποίοι θα υποστηρίζουν από τη χώρα μας και τα 40 διανεμητικά κέντρα της στην Ευρώπη, σε ορισμένες από τις σημαντικές λειτουργίες τους, όπως εκείνες που σχετίζονται με τα αποθέματα, την ανάλυση επιπέδου εξυπηρέτησης, τις ποιοτικές διαδικασίες κ.ά. Η Ελλάδα επιλέχτηκε από την εταιρεία ως έδρα του νέου αυτού Center of Excellence, λόγω των προοπτικών της στον τομέα της εφοδιαστικής αλυσίδας και του υψηλού επιπέδου κατάρτισης των εργαζομένων.

ΕΥ: ΛΑΝΣΑΡΕΙ ΤΟ EY SKILLS FOUNDRY

Η ΕΥ ανακοίνωσε την έναρξη του EY Skills Foundry, το οποίο συγκεντρώνει όλα τα εργαλεία που είναι απαραίτητα ώστε οι επιχειρήσεις να διαχειριστούν τις ανάγκες δεξιοτήτων τους, σε μία πλατφόρμα. Η πλατφόρμα χρησιμοποιεί την πιο πρόσφατη τεχνολογία τεχνητής νοημοσύνης (artificial intelligence) και μηχανικής μάθησης (machine learning technology) για να χαρτογραφήσει την ακριβή έκταση και τη μορφή του χάσματος δεξιοτήτων ενός οργανισμού. Το EY Skills Foundry παρέχει στις επιχειρήσεις προγράμματα καθοδηγούμενης εκμάθησης που καλύπτουν τους τομείς της τεχνολογίας, της διοίκησης επιχειρήσεων και της ηγεσίας.

ΕUROBANK: ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ ΓΙΑ ΕΝΙΣΧΥΣΗ

ΤΗΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ

Με στόχο την ενίσχυση της απασχόλησης στην Περιφερειακή

Ενότητα Έβρου, η Εurobank προχώρησε στην υλοποίηση προγράμματος δημιουργίας θέσεων απασχόλησης στην υπηρεσία EuroPhone Banking, το οποίο ξεκίνησε, πιλοτικά, από τους μόνιμους κατοίκους της συγκεκριμένης περιφερειακής ενότητας. Στο πλαίσιο της συγκεκριμένης δράσης, τους τελευταίους έξι μήνες έχουν δημιουργηθεί 45 νέες θέσεις εργασίας, κυρίως σε Αλεξανδρούπολη και Ορεστιάδα. Στους εργαζόμενους που απασχολούνται σήμερα, μέσω του Προγράμματος, 9 στους 10 είναι γυναίκες, 6 στους 10 είναι έως 35 ετών, ενώ τέσσερις στους δέκα είναι έγγαμοι.

COSMOTE: ΥΠΟΤΡΟΦΙΕΣ ΑΝΩ

ΤΩΝ €500.000 ΣΕ 30 ΦΟΙΤΗΤΕΣ

Υποτροφίες Cosmote

συνολικής αξίας άνω

των €500.000 έλαβαν

30 πρωτοετείς φοιτητές

ελληνικών πανεπιστήμιων

για το ακαδημαϊκό έτος

2022-2023. Οι εν λόγω

υποτροφίες παρέχουν

οικονομική ενίσχυση

για όλα τα έτη σπουδών, σε φοιτητές που αντιμετωπίζουν

οικονομικές και κοινωνικές δυσκολίες, με στόχο να μπορέσουν

να πραγματοποιήσουν τις σπουδές τους. Επιπλέον της

υποτροφίας, η Cosmote προσφέρει στους υποτρόφους

σύγχρονες τεχνολογικές λύσεις για την κάλυψη των

καθημερινών τους τηλεπικοινωνιακών αναγκών, όπως ένα

πλήρες πακέτο τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών σταθερής και

κινητής τηλεφωνίας, Internet για όλα τα έτη των σπουδών τους, Cosmote TV, αλλά και εξοπλισμό, όπως laptop.

LEROY MERLIN: ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΣΕ

85 ΔΡΑΣΕΙΣ ΕΚΕ ΤΟ 2022

Όλους τους πυλώνες του προγράμματος ΕΚΕ #giakalo ενεργοποίησε το 2022 η Leroy Merlin. Αναλυτικότερα, η εταιρεία προχώρησε σε 33 δράσεις για την υποστήριξη ΜΚΟ, αλλά και οργανισμών που φροντίζουν παιδιά, ενώ υποστήριξε κοινωνικές ομάδες και φορείς, πραγματοποιώντας 30 δράσεις κοινωνικού χαρακτήρα. Επιπλέον, οργάνωσε σειρά δράσεων καθαρισμού και δράσεις εθελοντικής αιμοδοσίας των εργαζομένων. Τέλος, επενδύοντας στην ομάδα και στους ανθρώπους της πραγματοποίησε, το 2022, 479 σεμινάρια, ενώ προχώρησε σε οριζόντιες αυξήσεις μισθών και αναβάθμισε τα προνόμια και τις παροχές προς τους εργαζομένους της.

ΕNEL GREEN POWER: ΕΜΠΡΑΚΤΗ

ΣΤΗΡΙΞΗ ΣΕ 17 ΙΔΡΥΜΑΤΑ ΚΑΙ ΦΟΡΕΙΣ

Πιστή στις αρχές της αλληλεγγύης, της κοινωνικής

προσφοράς και της γενναιοδωρίας παρέμεινε και το 2022

η Enel Green Power Hellas, προσφέροντας, αντί αποστολής επιχειρηματικών δώρων, τα αντίστοιχα ποσά σε 17 Ιδρύματα, Φορείς και Οργανισμούς που τα έχουν ανάγκη. Συγκεκριμένα, η εταιρεία προσέφερε χρηματική, αλλά και έμπρακτη ηθική υποστήριξη σε 17 Ιδρύματα και Φορείς στην Αττική και σε 6 πόλεις της Ελλάδας, στις οποίες δραστηριοποιείται.

PUBLICIS: ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ

ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ «WORKING WITH CANCER»

Μία παγκόσμια πρωτοβουλία για την εξάλειψη του στίγματος του καρκίνου στον εργασιακό χώρο παρουσιάζει η Publicis.

Συγκεκριμένα, με αφορμή τη μάχη του CEO της, Arthur Sadoun, με την ασθένεια, δημιουργήθηκε το pledge «Working With Cancer», ένας παγκόσμιος διακλαδικός συνασπισμός για τον τερματισμό του στίγματος του καρκίνου στον εργασιακό χώρο. Το pledge θα συνοδεύεται από ένα video, το οποίο σκιαγραφεί την εμπειρία καρκινοπαθών που κρύβουν την κατάστασή τους από τους συναδέλφους τους και το οποίο θα «απλωθεί» σε

ψηφιακά Μέσα. Επισημαίνεται, τέλος, ότι το «Working With Cancer» έχει ήδη εξασφαλίσει την υποστήριξη παγκόσμιων

οργανισμών, όπως οι Disney, Google, L’Oréal, McDonald’s, Meta, Mondelez, Nestlé κ.ά.

(Πηγή: AdAge)

ΒΉΜΑΤΑ ΓΙΑ ΝΑ

ΞΕΚΙΝΉΣΕΙΣ ΚΑΡΙΈΡΑ

ΩΣ LIFE COACH

Ως HR professional θα έχεις συνειδητοποιήσει ότι αν θέλει κάποιος να δημιουργήσει μια νέα πραγματικότητα, είναι απαραίτητο να κινηθεί έξω από τη ζώνη άνεσής του. Αν θέλει να συμβεί η αλλαγή, δεν υπάρχει άλλος δρόμος. Σε όσους, λοιπόν, έχουν επιλέξει την αλλαγή και θέλουν να ξεκινήσουν

μια νέα καριέρα σχετική με το Life Coaching αξίζει ένα τεράστιο «μπράβο!». Και ακόμα κι αν σε κάποιους η αρχή μοιάζει τρομακτική, ας μην ξεχνούν πως δεν παύει να είναι ταυτόχρονα και συναρπαστική.

Το Life Coaching είναι άμεσα συνδεδεμένο με τη μαιευτική μέθοδο και τις ερωτήσεις, καθώς το σημαντικό είναι ο καθένας να ανακαλύψει τη δική του αλήθεια, να δώσει τις δικές του απαντήσεις. Η πρώτη ερώτηση, λοιπόν, που χρειάζεται να κάνει στον εαυτό του είναι: «Γιατί θέλω να γίνω Life Coach;». Αυτό θα κάνει πολύ καθαρό τον σκοπό που τον καθοδηγεί ώστε να πάρει τη συγκεκριμένη απόφαση με μεγαλύτερη σύνεση. Μην ξεχνάτε πως θα επενδύσετε ενέργεια, χρόνο και χρήματα στις σπουδές και είναι πολύ σημαντικό να είστε ξεκάθαροι σχετικά με τον λόγο που θα το κάνετε. Υπάρχουν διαθέσιμα δωρεάν εργαλεία που θα βοηθήσουν να συνδέσετε την απόφαση με το προσωπικό σας όραμα, όπως π.χ. εργασία με τις αξίες σας.

Το επόμενο βήμα που θα σας συμβούλευα να κάνετε είναι να ξεκινήσετε τις συνεδρίες, ήδη από την περίοδο των σπουδών σας. Αυτή η πρακτική θα σας γεμίσει αυτοπεποίθηση και

σιγουριά, καθώς παράλληλα θα παρέχετε βοήθεια, γεγονός που έχει από μόνο του τεράστια αξία. Σε μια διαπιστευμένη σχολή από τον Παγκόσμιο Οργανισμό Coaching (ICF), αυτό θεωρείται δεδομένο. Φροντίστε να επιλέξετε σχολή σπουδών που σας παρέχει τη δυνατότητα να ζήσετε την εμπειρία του coaching το συντομότερο δυνατόν.

Τέλος, θα πρέπει να θυμάστε ότι αφού θα ξεκινήσετε να χτίζετε μια επιχείρηση που έχει στόχο να βοηθήσει όσο το δυνατόν περισσότερους ανθρώπους, είναι σημαντικό να είναι κερδοφόρα. Επενδύστε στο marketing της επιχείρησής σας, συστηθείτε στον κύκλο σας ως Life Coach, και ξεκινήστε να κάνετε συνεδρίες στο άμεσο περιβάλλον σας ώστε να διαδώσετε την εμπειρία και τα οφέλη του life coaching.

Ποιο είναι το πρώτο βήμα που θα κάνεις ως Coach; Καλή αρχή!

Τζιλ Δούκα MBA, MCC

Master Certified Business and Leadership Coach by ICF Διευθ. Σπουδών Global Academy of Coaching

#1 best selling συγγραφέας των βιβλίων «Αγάπη Τώρα», «Ευ Ζην Τώρα», «Ξαφνικά Τώρα», «Γυναίκα Τώρα» https://globalacademyofcoaching.com www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org

Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

ΚΑΡΕΛΙΑΣ:

ΕΚΤΑΚΤΕΣ ΠΑΡΟΧΕΣ ΠΡΟΣ

ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

Τα 4,5 εκατ. ευρώ ξεπερνούν οι έκτακτες παροχές προς τους εργαζόμενους, αλλά και η συνολική ενίσχυση των κοινωφελών φορέων. Αναλυτικότερα, η έκτακτη οικονομική ενίσχυση για το εορταστικό τραπέζι ανήλθε φέτος στα 350 ευρώ καθαρά, με τον κάθε λαχνό για τον καθένα από τους 40 τυχερούς να ανέρχεται σε 1.000 ευρώ καθαρά. Επιπλέον, κάθε εργαζόμενος με παιδιά που σπουδάζουν σε κρατικό Πανεπιστήμιο ή ΤΕΙ, έλαβε έκτακτη οικονομική ενίσχυση 1.750 ευρώ καθαρά, με τους εργαζόμενους, των οποίων τα παιδιά πέτυχαν στα παραπάνω Ιδρύματα μέσα στο 2022 να λαμβάνουν ακόμα μία πρόσθετη ενίσχυση 500 ευρώ καθαρά. Επιπρόσθετα, θα δώσει 15ο μισθό σε όλους και έκτακτη οικονομική ενίσχυση 500 ευρώ καθαρά σε όσους έχουν μισθό κάτω από 1500 ευρώ, ενώ 160 στελέχη και εργαζόμενοι που ξεχώρισαν με την απόδοσή τους θα λάβουν το μπλε bonus 2.700 ευρώ καθαρά και 50 στελέχη και εργαζόμενοι, των οποίων η απόδοση κρίνεται ως εξαιρετική, θα λάβουν το χρυσό bonus 4.000 ευρώ καθαρά. Τέλος, η εταιρεία αποφάσισε να ενισχύσει με το συνολικό ποσό του ενός εκατ. ευρώ μία σειρά από φορείς.

ΟΜΙΛΟΣ SANI/IKOS: 8% ΑΥΞΗΣΗ ΜΙΣΘΩΝ

ΓΙΑ ΤΟ 2023

Σε συμφωνία με τους

εκπροσώπους των

εργαζομένων για την

υπογραφή Επιχειρησιακής

Συλλογικής Σύμβασης

Εργασίας κατέληξε η

διοίκηση του Ομίλου Sani/ Ikos. Η νέα συλλογική

σύμβαση εργασίας

προβλέπει για όλους τους ξενοδοχοϋπαλλήλους, που εργάζονται στα θέρετρα του Ομίλου, Sani Resort και Ikos Resorts στην Ελλάδα, 8% αύξηση αποδοχών για το 2023, αύξηση σημαντικά υψηλότερη από το αντίστοιχο ποσοστό που προβλέπει η εθνική κλαδική συλλογική σύμβαση εργασίας (5,5%) για το ίδιο διάστημα, και θα έχει αναδρομική ισχύ από 1.1.2023. Τέλος, μέχρι το 2025 αναμένεται να δημιουργηθούν επιπλέον 2.900 νέες θέσεις εργασίας στον Όμιλο.

ΨΗΦΙΑΚΗ ΚΑΡΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: ΕΠΕΚΤΕΙΝΕΤΑΙ ΣΕ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΚΑΙ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ SECURITY

Επεκτείνεται, από την Πέμπτη 16 Φεβρουαρίου, στη βάση του σχεδιασμού που έχει ήδη παρουσιάσει το Υπουργείο Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων, το πεδίο εφαρμογής της Ψηφιακής Κάρτας Εργασίας σε επιχειρήσεις παροχής ασφαλιστικών υπηρεσιών

και σε εταιρείες παροχής υπηρεσιών φύλαξης και προστασίας. Σημειώνεται ότι ήδη η Ψηφιακή Κάρτα Εργασίας εφαρμόζεται για 121.000 εργαζόμενους σε τράπεζες και σε σούπερ μάρκετ, με περισσότερους από 250 εργαζόμενους.

DELOITTE ΕΛΛΑΔΟΣ: ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΖΕΙ

Η ΕΛΛΕΙΨΗ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ

Με σκοπό την αποτύπωση της αντίληψης της ελληνικής επιχειρηματικής κοινότητας αναφορικά με το Εθνικό Σχέδιο Ανάκαμψης και Ανθεκτικότητας «Ελλάδα 2.0», η Deloitte Ελλάδος διενήργησε (κατά το δεύτερο εξάμηνο του 2022), πανελλαδική έρευνα σε περισσότερες από 100 επιχειρήσεις.

Σύμφωνα με τα ευρήματα, σχεδόν το 75% των ελληνικών επιχειρήσεων θεωρεί την έλλειψη εξειδικευμένων δεξιοτήτων

του ανθρώπινου δυναμικού, ως τον βασικό ανασταλτικό

παράγοντα για την ανάπτυξη της επιχείρησής τους τα

επόμενα χρόνια. Μάλιστα, τουλάχιστον 6 στις 10 επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν δυσκολία στην εξεύρεση εξειδικευμένου ανθρώπινου δυναμικού. Στη βάση αυτή, περισσότερο από το 80% των επιχειρήσεων πιστεύει ότι η μεταρρύθμιση που στοχεύει στη ριζική αναθεώρηση και στον εκσυγχρονισμό του συστήματος αναβάθμισης δεξιοτήτων του ενεργού πληθυσμού, θα αποτελέσει ουσιαστικό παράγοντα για την ανάπτυξη τα επόμενα χρόνια.

WTW: ΤΟ 85% ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ

ΘΑ ΑΥΞΗΣΕΙ ΤΟ ΕΤΗΣΙΟ BUDGET ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑΣ Στη διεξαγωγή έρευνας αναφορικά με τις δράσεις που θα υιοθετήσουν οι εταιρείες όσον αφορά στις αμοιβές και στις παροχές προχώρησε η WTW, παρέχοντας πληροφορίες για τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί στην Ελλάδα διαχειρίζονται τις τρέχουσες προκλήσεις. Σύμφωνα με την έρευνα, το 85% των εταιρειών θα προχωρήσει σε αύξηση του ετήσιου budget μισθοδοσίας, το 69% σε αύξηση μισθών κυρίως σε ρόλους με «υψηλό κίνδυνο αποχώρησης», το 64% σε μια πρωτοβουλία εφάπαξ καταβολής ποσού (περίπου έναν μισθό ιδίως για τους χαμηλοαμοιβόμενους), το 63% θα αναπροσαρμόσει τα μισθολογικά του κλιμάκια και το 80% εξετάζει την αύξηση της ευελιξίας στον χώρο εργασίας ανάμεσα στα μέτρα προσέλκυσης ταλέντων. Η έρευνα, τέλος, σημειώνει πως στις κατηγορίες εργαζομένων που αναγνωρίζονται «σε κίνδυνο αποχώρησης» και είτε είναι δύσκολο να προσελκυστούν ή και να διατηρηθούν, είναι μεταξύ άλλων οι εργαζόμενοι με ψηφιακές δεξιότητες (88%), οι εργαζόμενοι υψηλής εξειδίκευσης (61%) και το προσωπικό πωλήσεων (53%).

MANPOWERGROUP: ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ

ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ ESG

Νέα έρευνα του ομίλου ManpowerGroup με τίτλο «Η Αναζήτηση Ταλέντων ESG» που διεξήχθη το δ’ τρίμηνο του 2022 στην οποία συμμετείχαν 510 Έλληνες εργοδότες, ανέδειξε ότι σχεδόν 7 στις 10 (69%) επιχειρήσεις στην

Ελλάδα έχουν ήδη εντοπίσει και αναπτύξει τη στρατηγική

τους ESG έναντι 8 στους 10 (78%) διεθνώς. Το 40% των

εργοδοτών στην Ελλάδα δηλώνει ότι θα προσλαμβάνει

ειδικότητες ταλέντων στο ESG για θέματα Εταιρικής

Βιωσιμότητας, με το παγκόσμιο ποσοστό να αγγίζει το 39%. Το 37% των ελληνικών επιχειρήσεων (έναντι 39% σε παγκόσμια κλίμακα) σκοπεύει να προσλάβει ρόλους για την Υγεία και την Ευημερία, απόδειξη ότι δίνιει προτεραιότητα στην ευημερία των εργαζομένων.

ΙLO: ΚΑΜΨΗ ΣΤΟΥΣ ΕΝΕΡΓΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΑΝΑΜΕΝΕΤΑΙ ΤΟ 2023 Σύμφωνα με τον Διεθνή Οργανισμό Εργασίας (ILO), η παγκόσμια απασχόληση θα υποχωρήσει κατά 1% για το 2023 έναντι ενίσχυσης 2% το 2022, εν μέσω των επιπτώσεων που έχουν στην οικονομία εξωτερικές επιρροές όπως ο πόλεμος στην Ουκρανία, ο υψηλός πληθωρισμός και η συντηρητική νομισματική πολιτική των μεγάλων κεντρικών τραπεζών. Παράλληλα, ο αριθμός των ατόμων χωρίς εργασία παγκοσμίως αναμένεται να αυξηθεί κατά 3 εκατ. άτομα, φτάνοντας τα 208 εκατ. άτομα καθώς ο πληθωρισμός «ροκανίζει» τους πραγματικούς μισθούς. Όπως επισημαίνει ο ΙLO, δεν αναμένεται οι χαμένες θέσεις εργασίας να ανακτηθούν πριν από το 2025.

H

ΓΟΝIΚΗ ΑΔEIA ΕΥΕΡΓΕΤΙΚΗ

ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΕΣ ΜΗΤΕΡΕΣ

Τοευεργετικό αποτέλεσμα που έχει στην ψυχική υγεία των εργαζομένων η χρήση της γονικής άδειας -ακόμη και σε βάθος χρόνου- αναδεικνύει σχετική έρευνα που διεξήχθη από τους ερευνητές των Τμημάτων Δημόσιας Υγείας του Πανεπιστημίου της Στοκχόλμης και του σουηδικού ιατρικού Ινστιτούτου Καρολίνσκα και δημοσιεύθηκε στο ιατρικό περιοδικό «The Lancet Public Health». Για την υλοποίησή της πραγματοποιήθηκε μεταανάλυση και συστηματική ανασκόπηση συνολικά 45 σχετικών μελετών από την Ευρώπη, τη Βόρεια και Νότια Αμερική, την Αυστραλία και την Ιαπωνία. Η νέα μελέτη συμπεραίνει ότι η γονική άδεια προστατεύει έναντι των κινδύνων για την ψυχική υγεία, μεταξύ άλλων από συμπτώματα κατάθλιψης, ψυχικό στρες, αίσθημα ψυχικής εξάντλησης και υπερκόπωσης κ.ά. Όσο μεγαλύτερη είναι η διάρκεια της γονικής άδειας, τόσο αυξάνει το ψυχικό όφελός της για τους γονείς. Μάλιστα, η προστατευτική επίπτωση, ιδίως για τις μητέρες, μπορεί να συνεχιστεί και αργότερα στη ζωή τους.

Επαναπροσδιορίζοντας τις εταιρικές παροχές

ΟΙ ΕΞΑΤΟΜΙΚΕΥΜΕΝΕΣ ΠΑΡΟΧΕΣ ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΤΟΝΩΣΟΥΝ

ΤΟ ΗΘΙΚΟ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΟΥΝ

ΕΝΑ ΙΔΙΑΙΤΕΡΑ ΘΕΤΙΚΟ ΚΛΙΜΑ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ.

Γράφει

Τα τελευταία χρόνια, όλο και περισσότερες εταιρείες καλούνται να επανεξετάσουν τα υφιστάμενα προγράμματα

εταιρικών παροχών προς τους εργαζομένους, ώστε να προσελκύσουν ένα ανθρώπινο δυναμικό υψηλών προδιαγραφών και καίριων αναδυόμενων δεξιοτήτων. Οι εργοδότες χρειάζεται να επαναπροσδιορίσουν την έννοια της εταιρικής παροχής, λαμβάνοντας υπόψη τις ηλικιακές ομάδες των εργαζομένων καθώς και τις ιδιαίτερες ανάγκες και ενδιαφέροντά τους. Για να παραμείνουν ανταγωνιστικοί στην αγορά που δραστηριοποιούνται, θα πρέπει να αναπτύξουν νέα προγράμματα προς εργαζομένους με υψηλή προστιθέμενη αξία, υπερβαίνοντας παραδοσιακές παροχές, όπως ιατροφαρμακευτική περίθαλψη και συνταξιοδοτικά προγράμματα. Σαν παράδειγμα, μπορούμε να αναφερθούμε στη γενιά των millennials, οι οποίοι σήμερα αναζητούν ευελιξία σε ό,τι αφορά στην τοποθεσία της εργασίας τους καθώς και τις ώρες που δαπανούν σε αυτή, και επιπλέον, επιθυμούν ενασχόληση με ένα άκρως ενδιαφέρον για αυτούς αντικείμενο, όπου μέσα από αυτό μπορούν να αναπτυχθούν. Επιπρόσθετα, επιθυμούν συνεχή εκπαίδευση και εξέλιξη και επιζητούν απρόσκοπτη αναγνώριση, δίνοντας βαρύτητα στην έννοια της αρμονίας ψυχής και σώματος. Σε αυτό το πλαίσιο, οι νεότερες ηλικίες εργαζομένων ενδεχομένως να εκτιμούν άλλου είδους παροχές, όπως η ευελιξία στην εργασία, παρέχοντας, για παράδειγμα, τη δυνατότητα απομακρυσμένης εργασίας από οποιοδήποτε μέρος του κόσμου για ένα συγκεκριμένο διάστημα ή κάποια ετήσια συνδρομή σε γυμναστήριο. Επομένως, υπάρχει το ενδεχόμενο ένα πρό -

γραμμα μακροχρόνιας αποταμίευσης ή ένα πρόγραμμα κάλυψης ζωής, να μην τους παρακινεί τόσο όσο ένα πρόγραμμα διατροφής και αθλητισμού.

ΤΟ WELLBEING ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ

Μία από τις παροχές που κερδίζει έδαφος σε όλες τις ηλικιακές ομάδες τα τελευταία χρόνια, είναι τα λεγόμενα προγράμματα ευεξίας. Όλο και περισσότερες εταιρείες αναπτύσσουν μία ολοκληρωμένη στρατηγική, υποστηρίζοντας όλες τις πτυχές της ευημερίας των εργαζομένων τους. Και αυτό γιατί, τα προγράμματα ευεξίας εστιάζουν τόσο στη βελτίωση της φυσικής κατάστασης όσο και της συναισθηματικής, οικονομικής και κοινωνικής ισορροπίας του ατόμου. Οι εταιρείες φροντίζουν να οικοδομούν μία στρατηγική υγείας, η οποία να προσφέρει όχι μόνο δυνατότητα για σωματική άσκηση, αλλά και ψυχολογική υποστήριξη. Αναθεωρούν ισχύοντα προ -

γράμματα, ώστε να εναρμονίζονται με τις έννοιες της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης, ενώ παράλληλα φροντίζουν να καλλιεργούν ένα περιβάλλον εργασίας

γόνιμο στη δημιουργία ισχυρών δεσμών ανάμεσα στους συναδέλφους.

ΚΑΘΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΟ ΕΙΔΟΣ ΤΩΝ ΠΑΡΟΧΩΝ

Το πρώτο βήμα για τον καθορισμό των παροχών είναι η αποτύπωση της πραγματικότητας: Η εταιρεία πρέπει να συλλέξει και να αναλύσει τα σημερινά αλλά και τα μελλοντικά δημογραφικά δεδομένα των εργαζομένων της, ώστε να αποτυπώσει τις ηλικιακές ομάδες που διαθέτει στο δυναμικό της, καθώς και αυτές που ενδέχεται να διαθέτει τα επόμενα χρόνια. Στη συνέχεια, μέσα από εσωτερικές μελέτες και έρευνες, θα πρέπει να αντλήσει την απαραίτητη πληροφόρηση σε ό,τι αφορά στις ανάγκες και τις επιθυμίες της κάθε ηλικιακής ομάδας εργαζομένων, ώστε να επιλέξει τις παροχές που είναι στρατηγικές και σημαντικές για την εταιρεία, αλλά και αυτές που θα οδηγήσουν στη μέγιστη ικανοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού διαχρονικά. Το πακέτο των παροχών θα πρέπει πλέον να είναι πιο «εξατομικευμένο» για να θεωρείται επιτυχημένο.

ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ Η ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ H προσφορά παροχών από μόνη της δεν επαρκεί. Οι εργοδότες πρέπει να διευκολύνουν τους εργαζομένους, καθοδηγώντας τους ως προς τη χρήση τους, ώστε να αντλούν το απαιτούμενο όφελος από αυτές. Απαιτείται διαρκής επικοινωνία

και προώθηση των παροχών όλο το έτος, η οποία ενισχύεται από τη συμμετοχή της ηγεσίας στην επικοινωνία.

η Μάγδα Κωνσταντέλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, ΙΒΜ Ελλάδας και Κύπρου

στα μακροχρόνια

ποιοτικά

των εργαζομένων της, η Up Hellas χτίζει και εφαρμόζει τη μεγαλύτερη

Ακαδημία Δεξιοτήτων. Η Βίκυ Κουβαρά, People & Culture Lead, περιγράφει πόσο σημαντικό είναι το upskilling και reskilling του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και με ποιον τρόπο πραγματοποιείται.

Επιμέλεια: Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

HR Professional:. Ποιο είναι το όραμα της Up Hellas και ποιες αξίες σάς διέπουν; Βίκυ Κουβαρά: Στην οικογένεια της Up πιστεύουμε ότι οι ευτυχισμένοι και υγιείς εργαζόμενοι εργάζονται καλύτερα και πιο έξυπνα. Το όραμά μας φέρνει στο προσκήνιο ψηφιακά προνόμια εργαζομένων σχεδιασμένα από εμάς, τα οποία καταφέρνουν να μεταμορφώνουν την καθημερινή εργασία σε εμπειρία. Κάθε προνόμιό μας έχει σχεδιαστεί με έναν απλό στόχο: την παροχή της καλύτερης εμπειρίας στον τελικό χρήστη, ανεξάρτητα από τη λύση αυτή καθαυτή. Bασικό πλάνο επίτευξής του είναι ότι εργαζόμαστε απλά και διασκεδαστικά, ως μία ενωμένη ομάδα, ανεξαρτήτως τμήματος, ιεραρχίας και περιοχής εστίασης. Αυτή η φιλοσοφία φανερώνει την κουλτούρα μας. Συγκεκριμενοποιώντας την, ορίσαμε τις αξίες μας κάτω από τέσσερις κεντρικούς πυλώνες, τους οποίους -όλοι στον οργανισμό- σεβόμαστε και εργαζόμαστε πάνω σε αυτούς: η αντιμετώπιση των καταστάσεων με μοναδικό τρόπο (καινοτομία), η ομαδικότητα, το πείσμα ως προς την υψηλού επιπέδου αποτελεσματικότητα και, τέλος, η απλότητα. Αυτές είναι οι εταιρικές θεμελιώδεις αξίες που διέπουν την εσωτερική συμπεριφορά μας, καθώς και τη σχέση μας με τους προμηθευτές, τους

πελάτες και τα κεντρικά μας. Το όραμά μας είναι απλό: να διατηρήσουμε αυτόν τον χαρακτήρα και τον μοναδικό τρόπο λειτουργίας μας μεγαλώνοντας. Άλλωστε, στην έρευνα ικανοποίησης των εργαζομένων μας για το έτος 2022, το 96% δήλωσε ότι είμαστε ένα υπέροχο και έμπιστο περιβάλλον εργασίας. Ειδικά σε αυτόν τον ανταγωνιστικό κόσμο, η κατοχή ενός συνόλου συγκεκριμένων εταιρικών αξιών που εκφράζουν τους εργαζομένους σου, είναι σίγουρα ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και δηλώνει έναν κοινό εταιρικό στόχο, χωρισμένο σε επικεφαλίδες.

HR. P.: Στη νέα, μετά covid, εργασιακή πραγματικότητα, πόσο αναγκαίο είναι το upskilling των εργαζομένων; Πώς μπορεί μία εταιρεία να παρέχει αποτελεσματική εκπαίδευση

στο ανθρώπινο δυναμικό της;

Β. Κ.: Η σύγχρονη εργασία τείνει να αλλάζει εντελώς τη νοοτροπία και τη στάση της, επηρεασμένη από τα νέα δεδομένα που φέρει ο τομέας της υγείας. Σε πολλά σημεία της ανθρώπινης ιστορίας, έχουν υπάρξει κομβικές στιγμές, όπου οι εταιρείες κλήθηκαν να προσαρμοστούν και συγκεκριμένα να μετασχηματιστούν, προκειμένου να μπορέσουν να προλάβουν τα δεδομένα της αγο -

Εστιάζοντας

βιώσιμα

χαρακτηριστικά

Χτίζει και εφαρμόζει τη μεγαλύτερη Ακαδημία

SOFTONE GROUP

Χτίζοντας

Στον

να

τα ταλέντα τους και ενθαρρύνοντάς τους

SOFTONE επενδύουν συνεχώς στους ανθρώπους τους, βοηθώντας

να φέρνουν τον πραγματικό τους εαυτό στην εργασία. Αντλούν τη δύναμή

τους από τη διαφορετικότητά τους, κάνοντας πράξη αυτό που πρεσβεύουν μέσα από τις ενέργειές τους. Για όλα αυτά,

HR Professional: Αρχίζοντας από τα βασικά, πείτε μας ποιος ακριβώς είναι ο Όμιλος SOFTONE; Iωάννα Βομπίρη: Ο Όμιλος SOFTONE αποτελεί ένα από τα μεγαλύτερα σχήματα εταιρειών τεχνολογίας στην Ελλάδα και τη ΝΑ Ευρώπη, περιλαμβάνοντας 6 κορυφαία brands (SoftOne , UNISOFT, PROSVASIS , Regate , IMPACT και cosmoONE) και περισσότερους από 500 εργαζόμενους. Η μητρική εταιρεία του Ομίλου, η SoftOne Technologies Α.Ε., ιδρύθηκε το 2002. Οι εταιoρείες του Ομίλου SOFTONE δραστηριοποιούνται στην ανάπτυξη και διάθεση εφαρμογών επιχειρηματικού λογισμικού, πρωτοποριακών Cloud υπηρεσιών, εφαρμογών enterprise mobility, λύσεων ηλεκτρονικής τιμολόγησης και ηλεκτρονικών προμηθειών, έχοντας λάβει πλήθος βραβεύσεων και διακρίσεων για την καινοτομία και τη συμβολή τους στην υλοποίηση του ψηφιακού μετασχηματισμού των επιχειρήσεων.

Προσφέροντας ένα πλήρες portfolio λύσεων, μέσα από το διευρυμένο δίκτυο των 600+ εξειδικευμένων συνεργατών, ο Όμιλος αριθμεί σήμερα ένα ισχυρό πελατολόγιο που υπερβαίνει τις 75.000 επιχειρήσεις στην ελληνική, αλλά και σε επιλεγμένες διεθνείς αγορές (Κύπρος, Ρουμανία , Βουλγαρία). Με μακροχρόνια στρατηγική στόχευση και επένδυση στην καινοτομία και τις cloud τεχνολογίες, κατέχει σήμερα ηγετική θέση στην εγχώρια αγορά των cloud (SaaS) business software λύσεων με περισσότερες από 50.000 επιτυχημένες υλοποιήσεις. Παράλληλα, αποτελεί το μεγαλύτερο εταιρικό σχήμα

Όμιλο

τους

αναδείξουν

Σταυρούλα Σκαρμούτσου, Group HR Manager, Business Partnering

Λουκία Κούσουλα, Group Talent Acquisition & Employer Branding Specialist

διάθεσης λύσεων ηλεκτρονικής τιμολόγησης και supply chain στην Ελλάδα. Η υιοθέτηση της διευρυμένης γκάμας προϊόντων και υπηρεσιών των εταιρειών του Ομίλου, έχει δημιουργήσει το ισχυρότερο οικοσύστημα B2B λύσεων της ελληνικής αγοράς, διασυνδέοντας συνολικά περισσότερες από 350.000 επιχειρήσεις.

Πρωταγωνιστώντας στις εξελίξεις που αφορούν στον ψηφιακό μετασχηματισμό, προτεραιότητα και επιδίωξη του Ομίλου SOFTONE αποτελεί η συστηματική ανάπτυξη καινοτόμων λύσεων και υπηρεσιών, που παρέχουν στις επιχειρήσεις υψηλή προστιθέμενη αξία σε σημαντικά χαμηλότερο κόστος, απελευθερώνοντας την ψηφιακή τους δυναμική σε κάθε δραστηριότητά τους.

Οι άνθρωποί μας διαμορφώνουν την κουλτούρα μας, η οποία μπορεί να περιγραφεί με τις λέξεις συνεργασία, καινοτομία και διαρκής εξέλιξη-ανάπτυξη.

HR P.: Από το 2019 έως το 2022, η SoftΟne ολοκλήρωσε μία σειρά εξαγορών. Μέσα από ποιες ενέργειες υποστηρίξατε

το onboarding και τη μετάβαση για τους ανθρώπους;

Ι. Β.: Τα τελευταία χρόνια, η SoftOne ολοκλήρωσε μία σειρά στρατηγικών επενδυτικών κινήσεων που περιλάμβαναν την εξαγορά των εταιρειών Unisoft , Prosvasis , Regate , IMPACT και cosmoONE στην Ελλάδα. Με γνώμονα την ομαλή ένταξη και ενσωμάτωση των ανθρώπων μας, δημιουργήσαμε όλες τις προϋπο -

θέσεις, από τον πρώτο κιόλας μήνα, ώστε να νοιώσουν μέλη του Ομίλου και κομμάτι της κουλτούρας μας. Φροντίσαμε να τους καλωσορίσουμε με κοινά team-bonding events, welcome pack gifts, εξατομικευμένα induction προγράμματα σχετικά με τις αξίες, το όραμά μας, τις λύσεις μας, τις ομάδες μας αλλά και να τους ενημερώσουμε για την προστιθέμενη αξία στο ταξίδι τους, ως εργαζόμενοι πλέον του Ομίλου.

Όλες οι νέες εταιρείες εντάσσονται σε ένα κοινό ομιλικό σύστημα αμοιβών και παροχών και ακολουθούν κοινές πολιτικές και διαδικασίες, στις οποίες εκπαιδεύονται. Για να δώσουμε κάποια παραδείγματα, προσπαθήσαμε, όπου ήταν εφικτό, οι εταιρείες να βρίσκονται χωροταξικά σε κοινούς εργασιακούς χώρους, είτε σε νέα γραφεία ή μέσω ανακαίνισης των υπαρχόντων χώρων, διατηρώντας πάντα την ίδια φιλοσοφία. Όλοι οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση στα ομαδικά προγράμματα ιδιωτικής ασφάλισης και συνταξιοδότησης, δυνατότητα χρήσης ψυχολογικής γραμμής υποστήριξης και γραμμής διατροφολογίας, δικαίωμα υβριδικού και ευέλικτου τρόπου εργασίας.

Σοφία Ρίγγα, Group HR Assistant, Business Partnering

Βασιλική Ξεΐνη, Group HR Assistant, Operations & Employee Experience

Επιπρόσθετα, οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση στο HR σύστημα της εταιρείας, « myWorkplace», και συμμετέχουν στο πρόγραμμα διαχείρισης απόδοσης και ανάπτυξης ώστε να λάβουν ανατροφοδότηση για την πορεία τους στην εταιρεία, εφόσον έχουν κλείσει 6 μήνες εργασίας. Σε αρκετές περιπτώσεις έχουν πραγματοποιηθεί εσωτερικές μετακινήσεις μεταξύ των εργαζομένων των εταιρείων, μεικτά τμήματα καθώς και δια-εταιρικά projects που ενδυναμώνουν το αίσθημα ομαδικότητας και εργασιακής δέσμευσης σε έναν ενιαίο Όμιλο.

HR P.: Ως εταιρεία τεχνολογίας δεν θα μπορούσα να μη σας ρωτήσω εάν αναπτύσσετε συστήματα αποκλειστικά για το εσωτερικό employee journey. Κι αν ναι, έχετε κάποια παραδείγματα;

Ι. Β.: Η τεχνολογία αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της εργασιακής καθημερινότητας και συνήθως αυτό που συμβαίνει είναι ότι δίνουμε πρώτοι τη λύση σε κάποια πρόκληση που αντιμετωπίζουμε, σχεδιάζοντας και δημιουργώντας συστήματα που εξυπηρετούν τις ανάγκες των ανθρώπων μας και βελτιώνουν την εμπειρία τους ως εργαζόμενοι. Το « myWorkplace» αποτελεί παράδειγμα αυτής της επίλυσης προκλήσεων, μέσω του οποίου οι εργαζόμενοι ενημερώνονται για τις ανακοινώσεις και πολιτικές μας, μπορούν να αποστείλουν αιτήματα προς τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, να αιτηθούν άδεια ή να δουν το υπόλοιπο αδειών, να συμπληρώσουν την αυτοαξιολόγησή τους και να λάβουν ανατροφοδότηση απόδοσης από τους προϊσταμένους τους για την προηγούμενη χρονιά, να περιηγηθούν στο οργανόγραμμα της εταιρείας και στα στοιχεία επικοινωνίας των συναδέλφων κ.ά. Το « myWorkplace» πρώτα δοκιμάστηκε εσωτερικά, πριν «βγει» στην αγορά, και βελτιώνεται συνεχώς ώστε να καλύπτει τις νέες ανάγκες που προκύπτουν. Επιπρόσθετα, δημιουργήσαμε εσωτερικά την εφαρμογή «S1 Food», μέσως της οποίας οι εργαζόμενοί μας μπορούν να παραγγείλουν ποιοτικό φαγητό μέσω catering συνεργαζόμενου με τον Όμιλο, ενώ συγχρόνως μεγάλο μέρος του κόστους φαγητού επιδοτείται από την εταιρεία. Τέλος, έχουμε ολοκληρώσει μια ψηφιακή εφαρμογή, η οποία σύντομα θα τεθεί σε εσωτερική λειτουργία, ονομάζεται «My ONE Pass» και αφορά σε ψηφιακό ID εργαζομένων (κάρτα εισόδου) για χρήση στα κτίριά μας που θα συνδέεται με το κινητό τηλέφωνό τους, αντικαθιστώντας την πλαστική κάρτα πρόσβασης, και η οποία θα έχει πληροφορίες και links χρήσιμα για τη βελτίωση της εργασιακής καθημερινότητας.

HR P.: Σε ποιους άξονες επενδύετε ιδιαίτερα αναφορικά με τους ανθρώπους σας; Ι. Β.: Εντός του 2022, δομήσαμε 4 κεντρικούς άξονες που προσθέτουν αξία στους ανθρώπους μας και αποτελούν το «employee value proposition», το οποίο συνεχώς εμπλουτίζουμε.

1. Κουλτούρα & περιβάλλον εργασίας: Διαμορφώσαμε ένα πρόγραμμα ένταξης διάρκειας 6 μηνών με το οποίο καλωσορίζουμε τα νέα μέλη μας με pre-onboarding δρατηριότητες, διοργάνωση ημερών υποδοχής, καθώς και ένα δομημένο πλάνο ενσωμάτωσης στην κουλτούρα του οργανισμού και της ομάδας στην οποία ανήκουν. Βελτιώνουμε συνεχώς το πρόγραμμα με συχνά onboarding surveys στον 1ο, 3ο και 6ο μήνα της νέας πρόσληψης. Πιστεύουμε στη συνεχή, διάφανη και ανοιχτή επικοινωνία. Για αυτό, παρέχουμε τα κατάλληλα εσωτερικά κανάλια επικοινωνίας μέσω: της πλατφόρμας « myWorkplace», των «The BEAT Meetings» που διοργανώνονται ανά τρίμηνο από τη Διοίκηση, όπου όλοι οι εργαζόμενοι ενημερώνονται για τα αποτελέσματα του Ομίλου και των εταιρικών εκδηλώσεων (parties, team building activities, κ.ά.).

Με στόχο τη βελτίωση της εμπειρίας των ανθρώπων μας, χτίζουμε πλάνα δράσεων τα οποία πηγάζουν από τα σχόλια που λαμβάνουμε μέσω των αιτημάτων τους και των ερευνών ικανοποίησης. Πρόσφατα υπογράψαμε τη Χάρτα Διαφορετικότητας των ελληνικών επιχειρήσεων, καθώς ύψιστη προτεραιότητά μας είναι η διαφορετικότητα, η ισότητα και η συμπερίληψη των ανθρώπων μας. Στο πλαίσιο της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, σε συχνή βάση διοργανώνουμε ενέργειες σε συνεργασία με οργανώσεις, πραγματοποιούμε bazaars ενισχύοντας φιλανθρωπικούς οργανισμούς, ανακυκλώνουμε και ενεργούμε με τρόπο ώστε να μειώσουμε το ενεργειακό μας αποτύπωμα.

2. Σταδιοδρομία & εξέλιξη: Εφαρμόζουμε ένα ετήσιο πλάνο εκπαίδευσης που πηγάζει από τα «ατομικά πλάνα ανάπτυξης» με στόχο να συμβάλλουμε στην ανάδειξη των ταλέντων των ανθρώπων μας:

Χρησιμοποιούμε το μοντέλο εκπαίδευσης και ανάπτυξης «70-20-10», δίνοντας βαρύτητα στην εκμάθηση on the job και τη συμμετοχή σε projects Προάγουμε εσωτερικά τα ταλέντα μας, με σκοπό την επιβράβευσή τους και την ανάληψη θέσεων ευθύνης που ενδυναμώ -

νουν τον οργανισμό

Προωθούμε την εκπαίδευση μέσω διαδικτυακής πλατφόρμας με σκοπό το upskilling & reskilling των ανθρώπων μας

Μαθαίνουμε από βέλτιστες πρακτικές χωρών - εταιρειών καθώς οι εργαζόμενοί μας συμμετέχουν σε ενδο-ομιλικά projects Εφαρμόζουμε ένα σύγχρονο σύστημα διαχείρισης της απόδοσης των εργαζομένων μας, το οποίο βασίζεται στην ετήσια στοχοθέτησή τους και την τακτική (ενδιάμεση και ετήσια) ανατροφοδότηση αναφορικά με την πορεία τους.

3. Συνολικές ανταμοιβές: Παρέχουμε ευέλικτες παροχές και ανταγωνιστικές ανταμοιβές, που ευθυγραμμίζονται τόσο με τις ανάγκες των ανθρώπων μας, όσο και με τις συνθήκες της αγοράς. Ενδεικτικά, κάποιες από τις παροχές μας: Συμμετοχή σε εταιρικό ομαδικό ιατροφαρμακευτικό και συνταξιοδοτικό πρόγραμμα, υβριδικό & ευέλικτο μοντέλο εργασίας, πρόωρη αποχώρηση τους καλοκαιρινούς μήνες κατά τις Παρασκευές, επιδότηση ημερήσιου γεύματος, εταιρικές εκπτώσεις, συμμετοχή σε employee referral πρόγραμμα με ανταμοιβή, χρήση κάρτας γυμναστικής UpFit.

4. Υγεία, ασφάλεια & ευεξία: Δημιουργούμε τις κατάλληλες συνθήκες εργασίας που προάγουν την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, καθώς θεωρούμε ότι αποτελεί κλειδί για την επίτευξη μίας ευχάριστης και αποδοτικής εργασιακής εμπειρίας, με δραστηριότητες όπως: Πρόγραμμα Ψυχολογικής Υποστήριξης Εργαζομένων και των μελών της οικογένειάς τους μέσω 24ωρης τηλεφωνικής γραμμής, πρόγραμμα διατροφικής υποστήριξης εργαζομένων, παροχή πληροφοριών ευεξίας μέσω της πλατφόρμας soulfood.gr και διοργάνωση ενημερώσεων για θέματα υγείας και ευεξίας, χρήση ποδηλάτων μέσω της υπηρεσίας Bike Sharing, εταιρικές δραστηριότητες ευεξίας με συμμετοχή σε εταιρικές ομάδες τρεξίματος & καλαθοσφαίρισης.

Με συνεχή προσήλωση στην παροχή ενός απολύτως ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος, αναπτύξαμε ένα ολοκληρωμένο σύστημα υγείας και ασφάλειας μέσα από ενέργειες όπως: μηνιαία ραντεβού με ιατρό εργασίας, επισκέψεις τεχνικού ασφάλειας και ενημέρωση για θέματα ασφάλειας, ασκήσεις εκκένωσης των εγκαταστάσεων μας, μαθήματα παροχής πρώτων βοηθειών, τράπεζα αίματος και εθελοντική αιμοδοσία.

HR P.: Κλείνοντας, ποιος είναι ο στόχος σας ως Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού για το 2023;

Ι. Β.: Καθώς ο Όμιλος SOFTONE αναπτύσσεται με ταχύτατους ρυθμούς σε όλα τα επίπεδα, κύριο μέλημά μας αποτελεί η διατήρηση της ανθρωποκεντρικής μας κουλτούρας, η ενίσχυση του employer brand ως εργοδότης επιλογής και η ενδυνάμωση των ανθρώπων μας. Θέλουμε οι εργαζόμενοί μας να νοιώθουν ευτυχισμένοι, ώστε να επιτυγχάνουν τους ατομικούς τους στόχους και κατ’ επέκταση τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας. Σχεδιάζουμε προγράμματα για τους ανθρώπους μας, μαζί με εκείνους. Θα συνδιαμορφώσουμε τις νέες κοινές αξίες και συμπεριφορές μας με τη συμμετοχή όλων των εργαζομένων. Στοίχημά μας είναι να διακρατήσουμε τους ανθρώπους μας και να αναπτύξουμε τα ταλέντα τους μέσα από ένα ολοκληρωμένο Talent Management Framework που αφορά σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. Επενδύουμε

σε ένα δυνατό employee experience με κατασκευή νέων μοντέρνων χώρων εργασίας, με παροχή προγραμμάτων που συμβάλλουν στη σωματική και ψυχική υγεία των ανθρώπων μας, αλλά και στοχευμένες ενέργειες για την ενίσχυση της διαφορετικότητας, της ισότητας και της αναγνώρισης εργαζομένων.

Προωθούμε την κουλτούρα «#ONE Team», ενισχύοντας την «αίσθηση του ανήκειν»

σε ένα περιβάλλον χωρίς

διακρίσεις, με προτεραιότητα τη δέσμευση και την ευημερία

των ανθρώπων μας

την ηγεσία

ΜΕ ΜΟΤΤΟ «REINVENTING THE NEW WORKPLACE ETHOS AND CULTURE FOR 2023 AND BEYOND», ΤΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ FUTURE OF WORK ΕΠΙΣΤΡΕΦΕΙ, ΓΙΑ 2Η ΣΥΝΕΧΗ ΧΡΟΝΙΑ, ΤΗΝ ΠΕΜΠΤΗ 23 ΜΑΡΤΙΟΥ ΣΤΟ OTEACADEMY, ΕΠΙΧΕΙΡΩΝΤΑΣ ΜΙΑ ΟΛΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΩΝ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΕΡΩΝ ΚΑΙ ΠΛΕΟΝ

Γράφει η Χρύσα Δέμη, cdemi@boussias.com

ο Μέλλον της Εργασίας είναι ήδη εδώ. Η αρχική μετάβαση ήταν αρκετά απότομη. Η επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού, την οποία πολλαπλασίασε

η πανδημική κρίση, τα φαινόμενα που ανέδειξε η ίδια κρίση και διαδέχονται σταδιακά

και με ένταση το ένα μετά το άλλο, συνοδευόμενα με τη λέξη resignation, great για αρχή, silent στη συνέχεια, αλλά και το «quiet quitting». Η επιδείνωση του δημογραφικού

προβλήματος, η κλιματική αλλαγή, η αβεβαιότητα και οι διαρκώς μεταβαλλόμενες συνθήκες, είναι οι βασικές παράμετροι που υπολογίζαμε πως επηρεάζουν και απειλούν το μέλλον της εργασίας. Μία σειρά νέων κρίσεων, όμως, ήρθε και έχει ήδη αυξήσει το βαθμό δυσκολίας. Ο πόλεμος στην Ουκρανία, η ενεργειακή κρίση και ο πληθωρισμός, φαίνεται πως είναι τώρα στο επίκεντρο της ατζέντας και επηρεάζουν σημαντικά τη λήψη αποφάσεων. Ακόμα, μαίνεται «ο πόλεμος για το ταλέντο», ενώ μέσα σε λίγες μόνο εβδομάδες παρακολουθούμε ένα ντόμινο μαζικών απολύσεων κολοσσιαίων εταιρειών τεχνολογίας. Παράλληλα η «gig economy» αναπτύσσεται με μεγάλη ταχύτητα. Πόσο έτοιμοι είναι ηγεσία και οργανισμοί για την επόμενη ημέρα; Ποιες είναι οι παγκόσμιες τάσεις στις οποίες εστιάζει η κοινότητα του HR ώστε να αντιμετωπίσει τις διαρκώς αναδυόμενες προκλήσεις μέσα σε έναν νέο κόσμο εργασίας ραγδαία εξελισσόμενο; Αυτά είναι μερικά μόνο από τα θέματα που θα αναλυθούν στο Συνέδριο Future of Work που επιστρέφει για δεύτερη συνεχή χρονιά με ανανεωμένη ατζέντα.

Η ΑΤΖΕΝΤΑ ΤΟΥ ΣΥΝΕΔΡΙΟΥ

Με μόττο «Reinventing the new workplace ethos and culture for 2023 and beyond», η ατζέντα του συνεδρίου αντλεί έμπνευση από τους κεντρικούς θεματικούς άξονες: τρέχουσες και αναδυόμενες κρίσεις αποκαλύπτουν νέες προκλήσεις - τεχνολογία Web 3.0 και Τεχνητή Νοημοσύνη – νέα μοντέλα εργασίας – talent management –ηγεσία προς μία πιο ανθρωποκεντρική προσέγγιση – Gen Ζ ως game changer – δια βίου εκπαίδευση, reskilling upskilling και career mobility. Ανάμεσα σε άλλα, θα συζητηθούν:

Τα νέα μοντέλα remote και hybrid είναι

και πάλι στο επίκεντρο της συζήτησης.

Πώς μπορούν οι επιχειρήσεις να βελτι-

στοποιήσουν τα νέα μοντέλα εργασίας ώστε να αυξηθεί η αποδοτικότητα τους

και η ικανοποίηση των εργαζομένων;

Employee Value Proposition: η υπόσχεση εργοδότη προς εργαζόμενο. Τι αλλάζει στο άμεσο μέλλον; Ηγεσία και ανθρωποκεντρική προσέγγιση. Πως μπορεί το μέλλον της εργασίας να γίνει πιο «ανθρώπινο»; Οι ύψιστης

σημασίας αξίες για την ευεξία - ψυχική υγεία - ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής των ανθρώπων, αποτελούν από τα σημαντικότερα σημεία εστίασης σε επίπεδο κυβερνήσεων, οργανισμών και εργοδοτών, παγκοσμίως. Το Web 3.0, η ΑΙ και ο αυτοματισμός μεταμορφώνουν όλες τις πτυχές της εργασίας. Πώς θα επηρεάσουν οι επενδύσεις σε νέες τεχνολογίες τον εργασιακό χώρο και τους εργαζόμενους; Τα νέα mega trends, οι game changers και τα φαινόμενα που επηρεάζουν το μέλλον της εργασίας συνοψίζονται στις αλλαγές που εισάγει με την είσοδο της στον επαγγελματικό στίβο η Gen Z . Τι το διαφορετικό έχει αυτή η νέα γενιά εργαζομένων; Αποτελεί ένα νέο φαινόμενο η σιωπηλή παραίτηση ή μήπως προϋπήρχε; Η αναβάθμιση δεξιοτήτων αλλά και η κινητικότητα αποτελούν καίρια ζητήματα. Πόσο συμπεριληπτικό είναι το μέλλον της εργασίας και ποιες είναι οι προκαταλήψεις που πρέπει «να σπάσουν» στο νέο χώρο εργασίας;

ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ Επιχειρώντας μία ολιστική προσέγγιση των σημαντικότερων και πλέον επίκαιρων, παγκοσμίων τάσεων που διαμορφώνουν τον νέο κόσμο της εργασίας, το φετινό συνέδριο Future of Work θα φιλοξενήσει μία σειρά εξαιρετικών ομιλητών. Στο πλαίσιο του συμμετέχουν, παρουσιάζουν και συζητούν για την επόμενη ημέρα της εργασίας, διεθνώς αναγνωρισμένοι experts, κορυφαίοι επιστήμονες, εκπρόσωποι της ακαδημαϊκής κοινότητας, διακεκριμένα στελέχη οργανισμών και επιχειρήσεων και HR professionals.

Το συνέδριο θα πραγματοποιηθεί την Πέμπτη 23 Μαρτίου, στο OTEAcademy.

Πληροφορίες και κρατήσεις θέσεων: www.futureofwork.gr

Επαναπροσδιορίζοντας

Future of Work conference

Redefining leadership for a better world of work

23 03 2023

Αμφιθέατρο OTEAcademy

Reinventing the new workplace ethos and culture in a rapidly changing world.

Γνωρίζετε πως η ανάπτυξη ενός growth mindset είναι ζωτικής σημασίας για ένα περισσότερο ανθρωποκεντρικό μέλλον για την εργασία;

KEYNOTE SPEAKER

Prof. Dr. Lauren C. Howe

Assistant Professor in Management, The University of Zurich

Η διακεκριμένη καθηγήτρια του Πανεπιστημίου της Ζυρίχης, Prof. Dr. Lauren C. Howe, επικεφαλής της έρευνας στο Κέντρο Ηγεσίας για το μέλλον της εργασίας, με σημαντικό ερευνητικό έργο και πλήθος σχετικών δημοσιεύσεων, διεξάγει έρευνα για το τι πιστεύουν οι ηγέτες και οι εργαζόμενοι για τον νέο μεταβαλλόμενο κόσμο της εργασίας, αλλά και για τον τρόπο με τον οποίο οι νοοτροπίες σχετικά με πτυχές του μέλλοντος της εργασίας, παίζουν σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωσή του.

Στην κεντρική, διαδραστική ομιλία της με θέμα «Δημιουργώντας ένα

πιο ανθρώπινο μέλλον για την εργασία», καλεί τους ηγέτες του σήμερα να προβληματιστούν σχετικά με τα οράματα τους για το μέλλον.

Μείνετε συντονισμένοι και παρακολουθήστε ένα εξαιρετικό lineup κορυφαίων ομιλητών www.futureofwork.gr

Xρυσός Χορηγός

Venue Sponsor

INDUSTRY SPECIFIC REPORT

στο Tech Industry

«Αντικρουόμενες» τάσεις

καθορίζουν τον κλάδο

Το χάσμα ανάμεσα στη ζήτηση και την προσφορά εξειδικευμένων στελεχών, το φαινόμενο της Μεγάλης Παραίτησης αλλά και η τάση των μαζικών

απολύσεων, είναι μερικές μόνο από τις προκλήσεις με τις οποίες έχουν έρθει αντιμέτωπα τα στελέχη HR του Tech Industry. Πώς αναδιαμορφώνουν

πανδημία έδρασε ως καταλύτης στην υιοθέτηση αλλά και την εδραίωση νέων ψηφιακών τεχνολογιών, σε όλους τους κλάδους της οικονομικής και κοινωνικής ζωής παγκοσμίως, συμπεριλαμβανομένης και της εργασιακής πραγματικότητας. Ο

κλάδος της τεχνολογίας απέδειξε πώς διαθέτει… αντισώματα

στον Covid 19, καθώς όχι μόνο άντεξε στις αυξανόμενες προκλήσεις της πανδημίας, αλλά αντίθετα, εκτοξεύθηκε σε κέρδη και «δημοφιλία».

Ενδεικτικά είναι, άλλωστε, όσα ανακοινώθηκαν στο πλαίσιο της Ετήσιας Γενικής Συνέλευσης του Συνδέσμου Επιχειρήσεων Πληροφορικής και Επικοινωνιών Ελλάδας (ΣΕΠΕ), που διεξήχθη το καλοκαίρι του 2022, όπου παρά τις δύσκολες στιγμές και τα συνεχή χτυπήματα που δέχτηκε -και συνεχίζει να δέχεται- η βιομηχανία ψηφιακής τεχνολογίας, παρείχε ζωτικής σημασίας στήριξη στην κοινωνία και την οικονομία. Συγκεκριμένα, το αποτύπωμα του κλάδου στην ελληνική οικονομία βαίνει διαρκώς αυξανόμενο, λόγω των επενδύσεων αλλά και της διαδικασίας ψηφιακού μετασχηματισμού στην οποία βρίσκεται η χώρα. Σύμφωνα με τα τελευταία διαθέσιμα στοιχεία, ο κλάδος σήμερα περιλαμβάνει περισσότερες από 4.600 επιχειρήσεις, όπου απασχολούνται με καθεστώς πλήρους απασχόλησης 260.000 εργαζόμενοι και ο κύκλος εργασιών το

2021 ήταν 13,3 δισ ευρώ, ποσοστό που

αντιστοιχεί περίπου στο 8% του ΑΕΠ.

Μάλιστα, σύμφωνα με μελέτη της

Εθνικής Τράπεζας που δημοσιοποι-

ήθηκε στα τέλη του προηγούμενου

έτους, το 2023 θα αποδειχθεί «χρονιά

της πληροφορικής και των υποδο -

μών». Όπως εξηγείται στη μελέτη,

μετά την ευρεία άνοδο που σημει-

ώθηκε το 2022 σε όλο το φάσμα του

επιχειρείν, το 2023 θα είναι η χρονιά

των υποδομών και της πληροφορι-

κής, επιτυγχάνοντας διψήφιο ρυθμό

ετήσιας ανάπτυξης.

Θάλεια Ανδριοπούλου Global HR BP PH, HR Manager, Atos Greece

Ως αποτέλεσμα των παραπάνω, οι διοικήσεις όλων των εταιρειών-συμπεριλαμβανομένων και εκείνων του της τεχνολογίας- έθεσαν και συνεχίζουν να θέτουν στην κορυφή της ατζέντας τους τα θέματα ανθρώπινου δυναμικού και αναλαμβάνουν νέες δράσεις για να επαναπροσδιορίσουν το μέλλον της εργασίας. Πιο συγκεκριμένα, τα στελέχη HR του κλάδου καλούνται να προσελκύσουν και να διατηρήσουν υψηλής ποιότητας, αφοσιωμένους εργαζομένους αλλά και να χαράξουν μία ευέλικτη στρατηγική ως προς τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων, που θα διασφαλίσει τη βιωσιμότητα των εταιρειών και θα τις οδηγήσει στο μέλλον. Και όχι μόνο. Όπως επισημαίνει η Θάλεια Ανδριοπούλου, Global HR BP PH, HR Manager, Atos Greece , «ο Agile τρόπος εργασίας, με τη βοήθεια του Covid, έχει ενσωματωθεί από όλα τα functions στις εταιρείες τεχνολογίας. Αυτομάτως, τα τμήματα HR καλούνται να ψηφιοποιήσουν τις διαδικασίες τους και να ανανεώνουν συνεχώς την οπτική τους ώστε να παραμένουν σύγχρονα, επιτυγχάνοντας το καλύτερό δυνατό αποτέλεσμα που θα εκφράζει τη στρατηγική και τους στόχους». Χαρακτηριστικά, η ίδια αναφέρει ότι η ευελιξία αυτή και ο στόχος της συνεχούς εξέλιξης οδηγεί στην εξειδίκευση των ανθρώπων του HR. Υπάρχουν πλέον πιο ξεκάθαροι ρόλοι.

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ

Ιωάννα Βομπίρη Group Head of Human Resources, Softone

κολουθεί να βρίσκεται στο επίκε

ντρο των εξελίξεων, δίνοντας ώθηση

στον ψηφιακό μετασχηματισμό του

δημόσιου και ιδιωτικού τομέα, τόσο

στην Ελλάδα όσο και διεθνώς», το -

νίζει ο Σπυρίδων Χονδρογιάννης, Head of Human Resources, Amplus Technologies και συνεχίζει: «Ως ση-

μαντικό κεφάλαιο του κλάδου, το

ανθρώπινο δυναμικό του έχει κληθεί

να διαδραματίσει κομβικό ρόλο και να

αντιμετωπίσει μεγάλες προκλήσεις

αλλαγής και ιδιαιτερότητες».

Οι ραγδαίες αλλαγές, που δημιούργησε η νέα εργασιακή πραγματικότητα, έφεραν τα στελέχη του κλάδου αντιμέτωπα με μία σειρά μεγάλων προκλήσεων. Πώς; Στον τρόπο με τον οποίο η νέα εργασιακή πραγματικότητα έχει επηρεάσει τον κλάδο και κυρίως τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αναφέρεται η Μαριλένα Σουλογιάννη, HR Director, Edenred Greece , η οποία τονίζει πως οι προκλήσεις στον εργασιακό κλάδο είναι πλέον συχνότερες και πιο έντονες από ποτέ. Όπως εξηγεί, «ο ψηφιακός μετασχηματισμός, η σπουδαιότητα της διατήρησης και ανάπτυξης των ταλέντων μίας επιχείρησης, το υβριδικό μοντέλο εργασίας ως νέο στοιχείο της κουλτούρας της, η ενίσχυση των θεσμών της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης των εργαζομένων, η ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων αποτελούν κάποιες από τις προτεραιότητες των επαγγελματιών του κλάδου. Τα στελέχη του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού παίζουν πλέον σημαντικό ρόλο στον σχεδιασμό της στρατηγικής μίας εταιρείας που θέλει να έχει ως επίκεντρο τον εργαζόμενο και στοχεύει με κάθε τρόπο στη βελτίωση της εμπειρίας του». >

Το ευμετάβλητο, αβέβαιο, περίπλοκο και διφορούμενο περιβάλλον δίνει την ώθηση στις διευθύνσεις HR να μετασχηματιστούν

Η ανάπτυξη της τεχνολογίας έχει παίξει σημαντικό ρόλο στην αλλαγή του εργασιακού περιβάλλοντος τα τελευταία χρόνια. Βασικότερος παράγοντας αλλαγής

όμως είναι ότι οι εργαζόμενοι έχουν πλέον διαφορετικές προτεραιότητες.

ι εργαζόμενοι σήμερα δεν περιμένουν από τον εργοδότη τους απλώς έναν μισθό. Θέλουν να προσφέρει ίσες ευκαιρίες, δυνατότητες εκπαίδευσης, σύγχρονες παροχές και να δίνει έμφαση στην υγεία και ευεξία των ανθρώπων του. Να λειτουργεί σε ένα πλαίσιο ανάπτυξης και να προσφέρει έμπρακτα στην κοινωνία. Όλα αυτά διαμορφώνουν την εμπειρία των εργαζομένων, η οποία συμβάλλει στην παρακίνηση και την αύξηση της παραγωγικότητάς τους. Γι’ αυτό και οι επιχειρήσεις, παγκοσμίως, αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες προς αυτή την κατεύθυνση.

Ο Όμιλος ΟΤΕ, ένας από τους μεγαλύτερους και ελκυστικότερους εργοδότες στην Ελλάδα, υπήρξε πρωτοπόρος ως προς την υιοθέτηση αυτής της στρατηγικής. Με επίκεντρο την ψηφιακοποίηση και την ευελιξία

που προσφέρει, δίνει έμφαση στην εμπειρία και την ανάπτυξη των ανθρώπων του, καλλιεργώντας μία κουλτούρα συμπερίληψης και ίσων ευκαιριών.

εργασίας

Τα τελευταία χρόνια, ο Όμιλος ΟΤΕ επενδύει συστηματικά στην αναβάθμιση των κτιριακών του υποδομών. Οι νέοι χώροι

γραφείων που δημιουργούνται ακολουθούν τα πρότυπα LEED και WELL, είναι υψηλής αισθητικής και με μία νέα φιλοσοφία, που εστιάζει στην ευεξία, την ευελιξία και την απρόσκοπτη επικοινωνία μεταξύ ομάδων.

Η εταιρεία παρέχει σύγχρονο εξοπλισμό σε κάθε εργαζόμενο, ενώ έχει δημιουργήσει ψηφιακά κανάλια σε κάθε σημείο επαφής μαζί του (HR, IT κ.λπ.). Υιοθετώντας agile μοντέλα οργάνωσης και εργασίας, ενισχύει την ανάληψη πρωτοβουλιών, τη γρήγορη λήψη αποφάσεων και τη συνεργασία.

Εκπαίδευση & ανάπτυξη

Ως κορυφαία εταιρεία τεχνολογίας, ο Όμιλος ΟΤΕ φροντίζει ώστε οι άνθρωποί του να έχουν τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες για να αναπτυχθούν στην ψηφιακή εποχή, επενδύοντας πάνω από €4 εκατ. το χρόνο. Έχει σχεδιάσει ειδικές ακαδημίες upskilling & re-skilling, όπως το IT Next Gen, ένα τριετές πρόγραμμα για Μηχανικούς Πληροφορικής και το Career Shifter, ένα πρόγραμμα μετεκπαίδευσης σε Software Engineers. Παράλληλα, υλοποιεί εσωτερικά προγράμματα ανάπτυξης ταλέντων, ενώ παρέχει δωρεάν πρόσβαση σε digital learning πλατφόρμες (Percipio, Coursera).

Σύγχρονες και εξατομικευμένες παροχές

Δίνοντας έμφαση στην ισορροπία προσωπικής-επαγγελματικής ζωής, ο Όμιλος ΟΤΕ έχει δημιουργήσει ένα σύγχρονο πλαίσιο παροχών, υποστηρίζοντας τις καθημερινές ανάγκες των εργαζόμενων και των οικογενειών τους. Η εταιρεία παρέχει επιπλέον άδεια (από την προβλεπόμενη από το νόμο) για τη φροντίδα των παιδιών, σε άντρες και σε γυναίκες. Παράλληλα, προσφέρει επιπλέον διευκολύνσεις, όπως δια-

τακτικές σίτισης, χριστουγεννιάτικα δώρα και χρηματικά βραβεία για τα παιδιά των εργαζόμενων κ.ά. Κατανοώντας τις εξατομικευμένες ανάγκες των ανθρώπων του, ο Όμιλος δημιούργησε το Be-Flexi για τους εργαζομένους ΓΕΡΜΑΝΟΣ και COSMOTE Technical Services. Κάθε δικαιούχος έχει στη διάθεσή του ένα ποσό, το οποίο μπορεί να μοιράσει ανάμεσα σε μία κάρτα διατακτικών σίτισης και σε μία κάρτα πολλαπλών επιλογών (πληρωμή παιδικών σταθμών, θέατρο, γυμναστήριο, καύσιμα κ.ά.).

Κουλτούρα συμπερίληψης

Ο Όμιλος ΟΤΕ έχει δημιουργήσει ένα εργασιακό περιβάλλον ίσων ευκαιριών. Έχει υιοθετήσει τη δική του πολιτική Διαφορετικότητας, Ισότητας και Συμπερίληψης, ενώ αποτελεί ιδρυτικό μέλος της Χάρτας Διαφορετικότητας στην Ελλάδα. Έτσι, η εταιρεία συμπεριλαμβάνεται σταθερά στον Bloomberg Gender Equality Index, έναν από τους σημαντικότερους διεθνείς δείκτες σε θέματα ισότητας φύλων.

Κατανοώντας πως η εμπειρία του εργαζόμενου έχει άμεσο αντίκτυπο στην εμπειρία του πελάτη, στόχος του Ομίλου ΟΤΕ είναι να παραμείνει εργοδότης επιλογής.

Η εμπειρία των εργαζόμενων

ξεκινά από το περιβάλλον

Πώς διαμορφώνεται

το νέο περιβάλλον εργασίας στις επιχειρήσεις

Η ραγδαία αύξηση της ζήτησης

σε εργαζόμενους στον χώρο της τε-

χνολογίας και ταυτόχρονα το χάσμα

μεταξύ προσφοράς και ζήτησης απο -

τέλεσε -και συνεχίζει να αποτελεί-

μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις

με τις οποίες είναι αντιμέτωπα τα

στελέχη HR. Συγκεκριμένα, το 2021,

το χάσμα αυτό ξεπέρασε τις 40 εκα

τομμύρια κενές θέσεις σε αντίστοιχο

προσωπικό. Σύμφωνα, μάλιστα, με

το Labor Statistics Bureau των ΗΠΑ,

μέχρι το 2030 η παγκόσμια έλλειψη

ταλέντων θα αγγίξει τους 85,2 εκα

τομμύρια εργαζομένους, θέτοντας τις

εταιρείες σε όλο τον κόσμο σε κίνδυνο

να χάσουν περισσότερα από 8,4 τρισε-

κατομμύρια δολάρια σε εταιρικά έσο -

δα. Παράλληλα, η δημιουργία ολοένα

και περισσότερων τεχνολογικών hubs

σε όλον τον κόσμο πολλαπλασιάζει

τις ανάγκες για επαγγελματίες στον

χώρο της πληροφορικής.

Τα παραπάνω «πιστοποιεί» και

η Σταυρούλα Σκαρμούτσου, Group

HR Manager, Softone , η οποία υπο -

γραμμίζει πως «το HR στον κλάδο της

Πληροφορικής αντιμετωπίζει πολλα-

πλάσια την πρόκληση της έλλειψης

εύρεσης εξειδικευμένων στελεχών,

καθώς η ζήτηση είναι μεγαλύτερη

από τον αριθμό αποφοίτων σχολών

Πληροφορικής. Απαραίτητη κρίνεται

η διαφοροποίηση από τον ανταγωνι-

σμό, η δημιουργία δυνατού employer branding και η διακράτηση των εργαζομένων, λαμβάνοντας υπόψη ότι οι αντίστοιχες θέσεις είναι πολλές και οι κρούσεις από άλλες εταιρείες για

μετακίνηση συνεχείς. Η διαμόρφωση

μισθών και παροχών σε επίπεδα άνω

του μέσου, σε συνδυασμό με την αν-

θρωποκεντρική κουλτούρα, βοηθά

στη διατήρηση ταλέντων».

Σε παρόμοιο τόνο, χαρτογραφώ -

ντας τις ιδιαίτερες προκλήσεις του

κλάδου ως προς τη διαχείριση του αν-

θρώπινου δυναμικού, η Θ. Ανδριοπού-

λου εστιάζει, επίσης, στην αυξημένη

ζήτηση. «Ο Tech κλάδος αναπτύχθη-

κε ραγδαίως την τελευταία πενταε-

τία, με τεράστια αύξηση της ζήτησης

σε σχέση με την προσφορά της τοπι-

κής αγοράς. Αυτό οδήγησε σε μεγάλη

κινητικότητα των εργαζομένων και

την εμφάνιση του job hopping». Όπως

εξηγεί, ο κλάδος του HR έπρεπε να

προσαρμοστεί γρήγορα και άμεσα στη

Χρήστος Ν. Κούκιος

Global HRBP - Engineering / Site Leader - Athens Cloud Tech & Innovation Hub, Sitecore

Λουκία Κούσουλα Group Talent Acquisition & Employer Branding Specialist, Softone

Η νέα εποχή

απαιτεί από τα στελέχη του κλάδου νέα skills, όπως η

αλλαγής, η κριτική σκέψη και η ενσυναίσθηση

διαμόρφωση στρατηγικής και κουλτούρας, με στόχο τη διατήρηση και την ανάπτυξη του προσωπικού. «Το HR ενδυνάμωσε τον ρόλο του αναδεικνύοντας τον δείκτη engagement ως στρατηγικό γνώμονα στη λήψη αποφάσεων. Η επένδυση στην επιλογή και ανάπτυξη των ανθρώπων, οδήγησε -σε σύντομο χρονικό διάστημα- σε πιο ανθρωποκεντρικές κουλτούρες στον κλάδο» σημειώνει η ίδια. Από την άλλη πλευρά, η τάση της «Μεγάλης Παραίτησης», αλλά και η εξ αποστάσεως εργασία που παρουσιάστηκε σε μία πληθώρα τομέων της παγκόσμιας οικονομίας, δεν θα μπορούσε να αφήσει ανεπηρέαστες τις θέσεις εργασίας που σχετίζονται με τον χώρο της τεχνολογίας, όπου ο αντίκτυπος είναι πολύ μεγαλύτερος. Όπως αναφέρει χαρακτηριστικά ο Διονύσης Μπουρλάς, HR Manager, Skroutz Last Mile, «τα τελευταία τρία χρόνια οι οργανισμοί αντιμετώπισαν μία σειρά από προκλήσεις, με κυριότερη την πανδημία και το remote working, αλλά και το φαινόμενο της “Μεγάλης Παραίτησης”. Έτσι, το hiring ήρθε σε πρώτο πλάνο και αποτέλεσε priority για τους επαγγελματίες του HR». Όπως εξηγεί ο ίδιος, «πλέον, στην post-pandemic εποχή, η κυριότερη πρόκληση είναι η διατήρηση του ταλέντου αλλά και η επένδυση σε αυτό. Το employee engagement είναι παράγοντας κλειδί για τα παραπάνω, γιατί ενδυναμώνει την αίσθηση του “ανήκειν¨ και της συμπερίληψης, κάτι που έχει άμεση σχέση με το retention». Σύμφωνα με τον Δ. Μπουρλά, για αυτόν τον λόγο, σε περιβάλλοντα με υβριδικό μοντέλο απασχόλησης, είναι σημαντικό να παρέχονται τα tools που θα προάγουν την αλληλεπίδραση και εν τέλει την κατανόηση των αναγκών των υπαλλήλων. Τις αυξημένες προκλήσεις των στελεχών HR στον τεχνολογικό κλάδο τόνισε και ο Σ. Χονδρογιάννης. «Πολύ περισσότερο στον τεχνολογικό τομέα, η υβριδική και η απομακρυσμένη εργασία είναι ο καινούργιος πλέον κανόνας, ενώ παράλληλα δημιουργείται ένα νέο τοπίο, καθώς οι τεχνολογικοί κόμβοι μεταφέρονται σε περιοχές χαμηλότερου κόστους διαβίωσης». Όπως προσθέτει ο ίδιος, τα συνεχώς ανταγωνιστικότερα πακέτα αμοιβών για την προσέλκυση και διατήρηση στελεχών, ο «πόλεμος ταλέντων» για μηχανικούς και προγραμματιστές λογισμικού, ο ψηφιακός μετασχηματισμός των διαδικασιών πρόσληψης και η μέριμνα για ολοκληρωμένη και εξέχουσα εμπειρία του υποψηφίου, όπως και η ανάγκη για συνεχή ποιοτική εκπαίδευση και ανάπτυξη στις συνεχώς μεταβαλλόμενες νέες τεχνολογίες, συμπληρώνουν το παζλ των προκλήσεων του Ανθρώπινου Δυναμικού στον τεχνολογικό κλάδο.

διαχείριση

Τα τμήματα HR των εταιρειών τεχνολογίας βασίζουν τη στρατηγική τους στη συνεχή παροχή γνώσης και εξέλιξης των ανθρώπων τους

Ο ρόλος του HR στις επιχειρήσεις και ειδικά στο χώρο της τεχνολογίας αναδείχθηκε

ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια, καθώς οι αλλαγές που επήλθαν υπογράμμισαν τον στρατηγικό χαρακτήρα του.

Ονέος τρόπος ζωής και το σύγχρονο μοντέλο εργασίας δεν φάνταζε εντελώς άγνωστο για την Atos. Η επιλογή της τηλεργασίας υπήρχε

πάντα για τους εργαζόμενούς μας, απλά για το διάστημα που πέρασε, αποτέλεσε τη μοναδική επιλογή, καθώς η υγεία και η ασφάλεια όλων, (σωματική και ψυχική), είναι πάντα η πρώτη μας προτεραιότητα. Πλέον, το υβριδικό μοντέλο εργασίας έχει ενσωματωθεί πλήρως στην κουλτούρα μας και έχει θεσμοθετιθεί με τις αντίστοιχες πολιτικές και διαδικασίες. Σε αυτό συνετέλεσε σημαντικά και η ψηφιοποίηση της πλειοψηφίας

των διαδικασίων μας, καθώς και τα απαραίτητα τεχνολογικά μέσα που στην περίπτωσή μας προϋπήρχαν, αφού τα διαθέταμε

ήδη στην αγορά και στους πελάτες μας.

Οι πρωτοβουλίες της Atos

Παρά την ευελιξία που προσφέρει αυτό το μοντέλο εργασίας, ταυτόχρονα δημιούργησε την πρόκληση της διατήρησης της ομαδικότητας και της επικοινωνίας. Ωστόσο, η ανθρωποκεντρική μας προσέγγιση έθετε πάντα ως προτεραιότητα τις ανάγκες των εργαζομένων μας, την ισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής, αλλά και τη σωματική και ψυχική τους υγεία. Αναβαθμίσαμε τις παροχές μας, εισάγοντας υπηρεσίες δωρέαν ψυχολογικής υποστήριξης (24/7) στους εργαζόμενούς μας και στις οικογένειές τους, κάλυψη επισκέψεων σε ψυχολόγο στο πρόγραμμα της ασφαλιστικής μας, καθώς και διαδικτυακά sessions γυμναστικής και συμβουλευτικής. Ταυτόχρονα, διατηρώντας την προσωπική επαφή με τους ανθρώπους μας, αναζητούμε διαρκώς το feedback τους, μέσα από συχνές συναντήσεις μαζί τους, έρευνες ικανοποίησης και, φυσικά, τη συμμετοχή μας στο θεσμό του Great Place to Work.

Mία ακόμη πρόκληση που κληθήκαμε να αντιμετωπίσουμε τα τελευταία χρόνια είναι το «Great Resignation». Προσαρμόσαμε, λοιπόν, τη στρατηγική μας για την προσέλ-

κυση και διατήρηση ταλέντων σε ένα πιο γρήγορο και άμεσο τρόπο λειτουργίας, αυξάνοντας τα κανάλια επικοινωνίας με τους υποψηφίους, μέσω εξειδικευμένων εξωτερικών συνεργατών και εκπαιδευτικών φορέων του κλάδου, ενισχύοντας τη διαδικασία επιλογής με εργαλεία αξιολόγησης.

Επιπλέον, η συνεχής εκπαίδευση των ανθρώπων μας, η διαμόρφωση εξατομικευμένου πλάνου ανάπτυξης και η δυνατότητα για εξέλιξη και εναλλαγή ρόλων εντός εταιρείας βρίσκεται στο επίκεντρο των πρακτικών μας για τη διατήρηση και ικανοποίηση τους. Σημαντική για εμάς είναι και η ένταξη και ανάπτυξη της νεότερης γενιάς επαγγελματιών. Μέσω του βραβευμένου μας προγράμματος «Learning to Leading», έχουν προσληφθεί πάνω από 50 επαγγελματίες, ξεκινώντας την καριέρα τους με το πρόγραμμα πρακτικής και συνεχίζοντας σαν πολύτιμοι συνεργάτες μας.

Ισότητα και συμπερίληψη

στο επίκεντρο

Σημαντικός πυλώνας της κουλτούρας και των αποφάσεών μας είναι η συμπερίληψη και ο σεβασμός στη διαφορετικότητα. Σε έναν αμιγώς ανδροκρατούμενο κλάδο, για

εμάς η ενίσχυση της γυναικείας παρουσίας είναι κλειδί.

Το μηδενικό χάσμα αμοιβής μεταξύ φύλων, η υποχρεωτική παρουσία γυναικών στους υποψήφιους εργαζόμενους κάθε βαθμίδας, η παροχή εκπαιδευτικών προγραμμάτων στις εργαζόμενες που επιστρέφουν από άδεια μητρότητας, η δημιουργία προγραμμάτων mentoring και ανάπτυξης για τις επόμενες ηγέτιδες του οργανισμού, diversity hackathons, εκπαιδεύσεις κατά της παρενόχλησης και των προκαταλήψεων, επιπλέον ημέρες αδείας τόσο στο γενικό πληθυσμό όσο και ειδικά στους γονείς, είναι μόνο κάποιες από τις δράσεις που αναδεικνύουν τη σημασία της ισότητας και της συμπερίληψης στον οργανισμό μας. Αποτέλεσμα αυτών είναι και το επίτευγμα του Σήματος Ισότητας SHARE το 2022, για την εξισορρόπηση της εργασιακής και οικογενειακής ζωής στις επιχειρήσεις και την καλύτερη κατανομή των υποχρεώσεων φροντίδας, μεταξύ ανδρών και γυναικών. Οι συνεχείς εξελίξεις στον κλάδο, οι αλλαγές στον τρόπο ζωής και εργασίας καθώς και οι αυξημένες απαιτήσεις των εργαζομένων συνολικά, έχουν θέσει το HR στον πυρήνα των αποφάσεων και πλέον η αναζήτηση και εφαρμογή νέων ιδεών για τη βελτιστοποίηση των συνθηκών εργασίας αποτελούν μονόδρομο για μία επιτυχημένη πορεία.

Atos

E: hratosgreece@atos.net

S: www.atos.net

Το «ταξίδι» της αλλαγής

και πώς αυτό διαμορφώνει

αποτέλεσαν κάποιες από τις βασικές

Μία ακόμα σημαντική παράμετρο

αναδεικνύει η Στ. Σκαρμούτσου, επι-

σημαίνοντας πως: «Σημαντική πρό -

κληση αποτελεί η συνεχής ενίσχυση

των γνώσεων των εργαζομένων, ώστε

να ανταποκρίνονται στις νέες τεχνο -

λογίες και τις ραγδαίες εξελίξεις του

κλάδου».

Σε ποιους τομείς, όμως, δίνεται

έμφαση πλέον και ποιες είναι οι ιδιαι-

τερότητες και οι προκλήσεις για τους

επαγγελματίες του κλάδου; Όπως

αναφέρει η Μ. Σουλογιάννη, «για μία

εταιρεία που επιθυμεί να διατηρήσει

την ηγετική της θέση στην αγορά, τίθενται αρκετές προτεραιότητες,

μερικές εκ των οποίων αποτελούν

η παρακολούθηση των τάσεων του

παγκόσμιου εργασιακού περιβάλλο -

ντος, η ανάπτυξη των ανθρώπων της με σύγχρονες δεξιότητες και η βελτί-

ωση του περιβαλλοντικού αποτυπώ -

Διονύσης Μπουρλάς HR Manager, Skroutz Last Mile

και ένα

τεχνολογικούς ρόλους. Μπορεί το παραδοσιακό development να παρέμενε παραδοσιακά

σε πρώτη ζήτηση, η ανάπτυξη, όμως, που παρατηρήθηκε στον χώρο του Cloud, του security, των DevOps και DevSecOps, των BigData, RPAs και της τεχνητής νοημοσύνης, διεύρυνε τις ανάγκες και τις δεξιότητες που απαιτείται να διαθέτουν οι εργαζόμενοι στον χώρο της τεχνολογίας.

Αυτό πρακτικά σημαίνει πως, για να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι εταιρείες κλήθηκαν να διασφαλίσουν ότι οι άνθρωποί τους διαθέτουν τις κατάλληλες δεξιότητες που απαιτούνται όχι μόνο για να λειτουργούν αλλά και να οδηγήσουν τους οργανισμούς στη νέα ψηφιακή εποχή.

Για τον ρόλο που διαδραματίζει η εξειδίκευση του προσωπικού στον κλάδο αναφέρεται η Λουκία Κούσουλα , Group Talent Acquisition & Employer Branding Specialist, Softone . Όπως σημειώνει, «η ανάπτυξη των δεξιοτήτων στον χώρο της τεχνολογίας είναι απαραίτητη, εφόσον το εργασιακό περιβάλλον αλλάζει ραγδαία. Ισχυρές επικοινωνιακές δεξιότητες, διαχείριση χρόνου και ευελιξία είναι κρίσιμες. Η νέα εποχή απαιτεί από τα στελέχη του κλάδου νέα skills, όπως η διαχείριση αλλαγής, η κριτική σκέψη, η ενσυναίσθηση, η δυνατότητα επίλυσης προβλημάτων και η διαχείριση ψηφιακού περιεχομένου, τα οποία αποτελούν το “κλειδί” για το νέο κόσμο του digital transformation».

ματος, μέσα από τις δράσεις και τις

υπηρεσίες της». Η ίδια υποστηρίζει

πως, το σύγχρονο τμήμα Ανθρώπινου

Δυναμικού καλείται να ισορροπή-

σει τις προτεραιότητες αυτές, σε μία

περίοδο οικονομικής αστάθειας και αλλαγών και να συμβάλει ενεργά στη δημιουργία μίας κουλτούρας που ξε-

χωρίζει, γιατί στηρίζεται σε αξίες σεβασμού, συμπερίληψης, εμπιστοσύνης, αναγνώρισης και επιβράβευσης.

ΤΟ SKILL SET ΤΟΥ

ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

Το digital transformation, που ανα-

γκάστηκαν να «τρέξουν» οι μεγάλοι οργανισμοί παγκοσμίως, έγινε ακόμα

πιο επιτακτικό και επιταχύνθηκε την

περίοδο της πανδημίας. Αυτό είχε σαν

άμεσο αποτέλεσμα να προκύψουν

νέες ανάγκες, όχι μόνο σε μηχανικούς

υπολογιστών αλλά σε μία σειρά από

Σταυρούλα Σκαρμούτσου Group HR Manager, Softone

Αναφερόμενος στο ίδιο θέμα, ο Σ. Χονδρογιάννης τονίζει ότι «οι δεξιότητες που απαιτούνται για όσους εργάζονται στον χώρο της τεχνολογίας θα πρέπει να περιλαμβάνουν τον προσανατολισμό στην ασφάλεια, στον προγραμματισμό, στα δίκτυα, στην ανάλυση δεδομένων αλλά και στον ταχέως αναπτυσσόμενο τομέα του Cloud, Artificial Intelligence (AI) & Machine Learning. Κρίσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι, όμως, και τα soft skills: ευελιξία, ευχέρεια στην επικοινωνία, ομαδικότητα».

Ποιοι είναι, την ίδια στιγμή, οι νέοι ρόλοι που αναδύθηκαν; Οι νέες μεθοδολογίες που έχουν υιοθετηθεί και χρησιμοποιούνται στη ανάπτυξη εφαρμογών έχουν αυξήσει την ανάγκη για Business Analysts και Project managers, καθώς και μία σειρά έξτρα συμπληρωματικών ρόλων που συναντώνται σε πιο agile οργανισμούς, όπως είναι του Product owner, Product Manager, Agile coach και mentor, Scrum master, tribe leader και chapter leader. Όπως τονίζει και η Λ. Κούσουλα , «με τη συνεχή υιοθέτηση νέων τεχνολογιών, σύγχρονων επιχειρηματικών μοντέλων και την αυξανόμενη ζήτηση νέων δεξιοτή-

Σημαντική πρόκληση για τα στελέχη HR του κλάδου

Το Design Thinking

στη βιομηχανία της τεχνολογίας

Δημιουργικότητα και καινοτομία, δύο από τα πιο βασικά

συστατικά

για την επίτευξη επιτυχίας στον σημερινό συνεχώς εξελισσόμενο ψηφιακό κόσμο.

Στην προσπάθειά τους να ξεχωρίσουν από τον ανταγωνισμό, οι πιο καινοτόμες εταιρείες τεχνολογίας παγκοσμίως, υιοθετούν μία ανθρωποκεντρική προσέγγιση στις διαδικασίες

σχεδιασμού και ανάπτυξης εφαρμογών, το Design Thinking.

Το Design Thinking μπήκε στον κόσμο

των υπηρεσιών και της τεχνολογίας στις

αρχές του 2000, με καινοτόμες τεχνικές

που χρησιμοποιούν σήμερα τεχνολογικοί

κολοσσοί, όπως η Apple και η Citrix. Επικεντρώνεται στην ανθρωποκεντρική πλευρά

της δημιουργικής επίλυσης προβλημάτων

και, στην ουσία, είναι η τέχνη να επιλύεις

το σωστό πρόβλημα, μπαίνοντας στη θέση εκείνου για τον οποίο σχεδιάζεις ένα λογισμικό /υπηρεσία.

Η βιομηχανία πληροφορικής (IT) αποτελεί κόμβο καινοτομίας. Οι μηχανικοί πληροφορικής σήμερα υποτίθεται ότι κατανοούν

το πρόβλημα, με τον τρόπο που το αντιλαμβάνεται ο πελάτης. Διαφορετικά, τόσο

η λύση όσο και ο χρόνος που επενδύεται,

θα αποτύχουν. Οι λύσεις που αναπτύσσονται, αξιολογούνται από τον πελάτη και βοηθούν τους σχεδιαστές και τους προγραμματιστές να επαναλάβουν τη διαδικασία ανάπτυξης λογισμικού.

Τα πλεονεκτήματα

Το Design Thinking έχει χρησιμοποιηθεί

εκτενώς σε εταιρείες πληροφορικής και έχει αναπτύξει σημαντικά πλεονεκτήματα

στην ανάπτυξη λογισμικού.

Οι λύσεις αποτυπώνονται σε πρωτότυπα

Τα αποτελέσματα επαληθεύονται

Οι καλύτερες λύσεις γίνονται αποδεκτές

Οι λύσεις τεστάρονται από τον πελάτη

πριν από την έγκριση

Υπάρχει δυνατότητα σύντομων επαναλήψεων για τη βελτίωση της εμπειρίας

του χρήστη

Δημιουργούνται μικρές διαλειτουργικές

ομάδες

Υπάρχει η δυνατότητα σταδιακής παρά-

δοσης

DESIGN THINKING PROCESS

Γρήγορη ανατροφοδότηση που βοηθά

τους σχεδιαστές και τους προγραμματι-

στές

Συνεχής βελτίωση

Η χρήση του Design Thinking έχει αυξηθεί τόσο πολύ στον κλάδο της πληροφορικής που, σήμερα, παγκοσμίου φήμης εταιρείες έχουν καταστήσει υποχρεωτικό για τους ανθρώπους τους σε όλο τον κόσμο να υποβληθούν σε μαθήματα σχεδιαστικής σκέψης και να πιστοποιηθούν ως design thinkers. Αποτελεί ένα από τα βασικότερα εργαλεία για τη διαδικασία ανάπτυξης λύσεων λογισμικού, οι οποίες στοχεύουν

στις ακριβείς ανάγκες του πελάτη και έχουν την ευελιξία να τροποποιηθούν, μέσω μίας διαδικασία επανάληψης, με βάση το δικό του feedback.

Dynargie

Ιόλης & Ηρακλείτου 32-34 15238, Χαλάνδρι

Τ: 210 9842202

S: www.dynargie.com

Μαριλένα Σουλογιάννη HR Director, Edenred Greece

HR

των, θέσεις όπως Security Analysts, ΙΤ Support, AI Developers, E-commerce Web Developers γνωρίζουν άνοδο».

ΤΟ UPSKILLING & RESKILLING ΣΤΟ

ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ

Οι νέες συνθήκες που διαμορφώ -

θηκαν στον εργασιακό χώρο, ανέδει-

ξαν και κάτι ακόμα πολύ βασικό: οι

δεξιότητες των εργαζομένων πρέπει

διαρκώς να αναβαθμίζονται, ώστε να

είναι σε θέση να ανταπεξέλθουν στις

αυξημένες προκλήσεις της εποχής, πόσο μάλλον όσον αφορά στον κλάδο

της τεχνολογίας.

Στη σημασία του upskilling και

του reskilling των εργαζομένων στον

συγκεκριμένο κλάδο αναφέρεται ο

Χρήστος Ν. Κούκιος, Global HRBP

- Engineering / Site Leader - Athens

Cloud Tech & Innovation Hub, Sitecore . «Η τεχνολογία έχει εισέλθει στην καθημερινότητά μας σε τέτοιο

βαθμό που δεν το φανταζόμασταν

πριν λίγα χρόνια. Με το κινητό μας

τηλέφωνο πλέον μπορούμε να πλη-

ρώνουμε τους λογαριασμούς μας, να

ανοίγουμε το σπίτι ή το αυτοκίνητο

μας, να ακούμε τη μουσική που μας

αρέσει, να φωτογραφίζουμε κ.ά, ενώ

πριν από μερικά χρόνια δεν θα είχα-

με αυτές τις δυνατότητες. Τα παραπάνω έγιναν εφικτά με το συνεχές upskilling και reskilling των εργαζομένων στην τεχνολογία (όπως και των καταναλωτών)», τονίζει. Σύμφωνα με

τον ίδιο, «οι σύγχρονες ανάγκες έχουν ενισχύσει την εξάπλωση του cloud

Σπυρίδων Χονδρογιάννης Head of Human Resources, Amplus Technologies

computing, την ανάγκη για cybersecurity, τη συνεχή ανάπτυξη του artificial intelligence και του machine learning, όπου απαιτούνται νέες ικανότητες και δεξιότητες. Η τεχνολογία αναπτύσσεται με τέτοιο ρυθμό, που η ανάγκη για συνεχή μάθηση είναι προαπαιτούμενο, καθώς οι εργαζόμενοι στις εταιρείες τεχνολογίας οδηγούν τις εξελίξεις» . Τη σημαντικότητα της υλοποίησης προγραμμάτων upskilling και reskilling τονίζει και η Θ. Ανδριοπούλου. «Σε έναν συνεχώς αναπτυσσόμενο κλάδο, όπου οι νέες τεχνολογίες εναλλάσσονται και εξελίσσονται διαρκώς, το upskilling και reskilling των ανθρώπων αποτελεί μονόδρομο», εξηγεί η ίδια, ενώ υποστηρίζει πως τo Journey των ανθρώπων βρίσκεται στο επίκεντρο καθόλο το διάστημα της συνεργασίας, θέτοντας ως προτεραιότητα το προσωπικό πλάνο εξέλιξης σε συνδυασμό με το Career path/ Growth. «Ολοκληρωμένες προσεγγίσεις, πολλαπλότητα επιλογών και ευελιξία παρέχουν την δυνατότητα/ευκαιρία στους συνεργάτες για συνεχή εξέλιξη και εναλλαγή ρόλων», καταλήγει η Global HR BP PH, HR Manager Atos Greece.

Στον ίδιο τόνο, ο Head of Human Resources, Amplus Technologies αναφέρει πως «η διαρκής ενημέρωση και αποτελεσματική προσαρμογή στις ανάγκες μίας γρήγορα μεταβαλλόμενης πραγματικότητας έχει ιδιαίτερη σημασία για τα στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στον κλάδο».

Η ΑΝΑΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

Μέσα στις νέες συνθήκες που διαμορφώθηκαν και συνεχίζουν να διαμορφώνονται στον κόσμο της εργασίας, οι εταιρείες είχαν μία άνευ προηγουμένου ευκαιρία να επανεξετάσουν τις στρατηγικές τους για το ανθρώπινο δυναμικό. Ποιος είναι, όμως, ο άξονας πάνω στον οποίο θα κινηθεί η στρατηγική των Διοικήσεων Ανθρώπινου Δυναμικού στο εγγύς μέλλον; «Το ολοένα ευμετάβλητο, αβέβαιο, περίπλοκο και συχνά διφορούμενο (VUCA) επιχειρηματικό περιβάλλον δίνει την ώθηση στις Διοικήσεις Ανθρώπινου Δυναμικού να μετασχηματιστούν με πρωτοφανή ρυθμό. Η παγκόσμια πανδημία και η ταχεία εξέλιξη της τεχνολογίας επιτάσσουν την υιοθέτηση ευέλικτων - υβριδικών μοντέλων εργασίας, τη μετάβαση στην αριστεία δεδομένων για λήψη αποφάσεων μέσω τεχνητής νοημοσύνης, την αυτοματοποίηση HR λύσεων, την εστίαση στην υγεία-ευεξία και σε προγράμματα που ενσωματώνουν τη διαφορετικότητα των ανθρώπων, καθώς και την ενδυνάμω - >

στις

Μπορεί το φαινόμενο της Μεγάλης Παραίτησης να έπληξε σημαντικά την tech βιομηχανία, παραδόξως, όμως, το

περασμένο έτος καθορίστηκε και από μία

ακόμα τάση σε παγκόσμιο επίπεδο, αυτή

των μαζικών απολύσεων, καθιστώντας

το 2022 ως «η χρονιά των απολύσεων».

Τον… χορό ξεκίνησε η Meta (Facebook/

Instagram) με 11.000 απολύσεις, ενώ

ακολούθησε η Amazon και το Shopify

με 10.000 απολύσεις. Χαρακτηριστικό

είναι ότι πηγές όπως το Layoffs.fyi, που

ξεκίνησε να παρακολουθεί τις απολύσεις

στον tech τομέα το 2020, εκτιμούν ότι

το 2022 περισσότερες από 900 εταιρείες

τεχνολογίας απέλυσαν περισσότερα από

143.500 άτομα.

Και δυστυχώς, η κατάσταση δεν φαίνεται να βελτιώνεται το 2023. Στο computerworld.com, μία από τις πιο

αξιόπιστες πηγές για τα στελέχη του

κλάδου IT σε όλα τα διοικητικά επίπεδα, παρουσιάζεται ένα timeline που αφορά

στο παγκόσμιο κύμα απολύσεων στον χώρο της τεχνολογίας, μέχρι και τον

πρώτο μήνα του νέου έτους. Σύμφωνα με τα τελευταία στοιχεία του: Στις 4 Ιανουαρίου η Amazon

επιβεβαίωσε την απόλυση περισσότερων από 18.000

εργαζομένων

Στις 13 Ιανουαρίου, η Alphabet robotics, θυγατρική της Google, Intrinsic, απολύει το 20% του ανθρώπινου δυναμικού της Στις 18 Ιανουαρίου, ο διευθύνων σύμβουλος της Microsoft, Satya Nadella, επιβεβαίωσε το σχέδιο για την απόλυση 10.000 εργαζομένων Στις 20 Ιανουαρίου, η Google

Η «ΜΕΓΑΛΗ ΠΑΡΑΙΤΗΣΗ» ΣΤΟ TECH

INDUSTRY

Αναμφισβήτητα, το φαινόμενο της Μεγάλης Παραίτησης

έπληξε σημαντικά τον κλάδο της τεχνολογίας. Η κύρια αιτία του είναι πιθανότατα ο έντονος ανταγωνισμός για την εξεύρεση επαγγελματιών πληροφορικής παγκοσμίως, όπως άλλωστε επιβεβαιώνεται από τον μεγάλο αριθμό κενών θέσεων εργασίας και το χαμηλό ποσοστό ανεργίας που παρουσιάζει ο χώρος της τεχνολογίας. Με τις εταιρείες παγκοσμίως να επικεντρώνονται στον ψηφιακό μετασχηματισμό, δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι επιχειρήσεις όλων των μεγεθών αγωνίζονται να προσελκύσουν και να προσλάβουν ολοένα και περισσότερους επαγγελματίες της τεχνολογίας, προσφέροντας τις κατάλληλες ευκαιρίες και μισθούς άνω του μέσου όρου. Μία άλλη αιτία αφορά στο γεγονός ότι ο τρόπος εργασίας από απόσταση αποτελεί πλέον τη νέα κανονικότητα. Οι περισσότερες εταιρείες

έχουν αγκαλιάσει την εξ αποστάσεως εργασία, βοηθώντας στην άρση των γεωγραφικών περιορισμών, δημιουργώντας

μεγαλύτερες ευκαιρίες για επαγγελματίες στον χώρο της τεχνολογίας. Πώς, όμως, αποτυπώνεται αυτή η πραγματικότητα σε αριθμούς; Σύμφωνα με έρευνα της Gartner σχετικά με τους επαγγελματίες πληροφορικής:

Παγκοσμίως, μόνο το 29% έχει πρόθεση να παραμείνει στον τρέχοντα ρόλο του. Το 65% υποστηρίζει πως η ευέλικτη εργασία θα επηρεάσει την απόφασή του να μείνει ή να αποχωρήσει.

Μόνο το 16%, ηλικίας μεταξύ 19 και 29 ετών, σχεδιάζει να παραμείνει στην εργασία του, έναντι του 48% στην ομάδα ηλικίας 50 έως 70 ετών. Στην Ευρώπη είναι οι πιο πιθανό οι εργαζόμενοι να παραμείνουν πιστοί, σε ποσοστό 40%. Στις ΗΠΑ, το αντίστοιχο ποσοστό είναι 28%, ενώ στην Αυστραλία και τη Νέα Ζηλανδία, μόλις το 18% σχεδιάζει να παραμείνει στις υφιστάμενες δουλειές του.

ανακοίνωσε την περικοπή 12.000

θέσεων εργασίας από το παγκόσμιο ανθρώπινο δυναμικό της.

Πού οφείλεται η τάση των μαζικών

απολύσεων; Η πιο διαδεδομένη

αιτία είναι ότι πρόκειται για μία

«αυτοδιόρθωση» της ευρύτερης tech αγοράς. Οι τεχνολογικές εταιρείες

«διόγκωσαν» το προσωπικό τους για

να ανταπεξέλθουν στις τεχνολογικές

προκλήσεις και ανάγκες της πανδημίας

και τώρα που αυτή φαίνεται να

υποχώρησε, επανέρχονται σε φυσιολογικά μεγέθη.

Από την άλλη πλευρά, κρίσιμη παράμετρο

αποτελεί και το ασταθές γεωπολιτικό και οικονομικό περιβάλλον, που έχει οδηγήσει σε σημαντική συρρίκνωση

επενδύσεων, οι οποίες συμπαρασύρουν και τον κλάδο της τεχνολογίας.

ση των managers μέσω coaching, να ηγηθούν αποτελεσματικά των ομάδων», υποστηρίζει η Ιωάννα Βομπίρη, Group Head of Human Resources, Softone . Σύμφωνα με την ίδια, απαραίτητη διαφαίνεται η δημιουργία εξατομικευμένων μονοπατιών ανάπτυξης εργαζομένων και υπηρεσιών που θα βελτιστοποιήσουν την εργασιακή εμπειρία, την απόδοση και θα διακρατήσουν τα ταλέντα.

Από την πλευρά του, τον ρόλο της εταιρικής κουλτούρας εξήρει ο Δ. Μπουρλάς, αναφέροντας πως «ο άξονας στον οποίο θα πρέπει να κινηθεί η στρατηγική των Διοικήσεων Ανθρώπινου Δυναμικού είναι αυτός της κουλτούρας. Είναι σημαντικό οι οργανισμοί να έχουν ξεκάθαρη ταυτότητα και ένα αξιακό πλαίσιο, το οποίο κατανοούν και ταυτίζονται όλοι οι εργαζόμενοι. Η χρήση της τεχνολογίας θα είναι για άλλη μία φορά κομβική, δίνοντας βαθύτερα insights σε δεδομένα. Έτσι, το alignment μεταξύ υπαλλήλων και εταιρικής κουλτούρας θα είναι πιο εύκολο να επιτευχθεί, με αποτέλεσμα αυξημένη παραγωγικότητα και εργαζομένους που προσδίδουν περαιτέρω αξία στον οργανισμό». Στην εξέχουσας σημασίας παράμετρο της εκπαίδευσης και στον τρόπο που αυτή θα πρέπει να καθορίζει τη στρατηγική

Αν και η τεχνολογία, ως μοχλός κοινωνικής καινοτομίας, έχει παίξει καθοριστικό ρόλο στην αποδοχή της διαφορετικότητας, το χάσμα μεταξύ ανδρών και γυναικών

συνεχίζει να ισχύει στον κλάδο

των εταιρειών αναφέρεται από την πλευρά του ο Χ. Κούκιος. «Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού των εταιρειών τεχνολογίας, βασίζουν τη στρατηγική τους στη συνεχή παροχή γνώσης και εξέλιξης των ανθρώπων τους. Η γνώση δεν περιορίζεται μόνο στις τεχνικές γνώσεις, αλλά και στα soft skills, στις δεξιότητες δηλαδή εκείνες που ενισχύουν την αλληλεπίδραση και την αποτελεσματικότητα. Κάποτε ένας προγραμματιστής ήταν συγκεντρωμένος στην οθόνη του, σήμερα μιλάει και με τον πελάτη που θα χρειαστεί τη βοήθειά του. Η εξέλιξη στηρίζεται στη συνεχή μάθηση, στον πειραματισμό και στην καλλιέργεια της σφαιρικής προσέγγισης και συνολικά μίας νέας κουλτούρας που αποδέχεται το καινούργιο, την ευελιξία και την προσαρμοστικότητα».

ΟΙ ΠΟΛΥΤΙΜΟΙ ΣΥΜΜΑΧΟΙ

Για να διασφαλίσουν τα μέγιστα αποτελέσματα, συχνά τα στελέχη HR απευθύνονται σε εξωτερικούς συμβούλους και συνεργάτες, οι οποίοι μπορούν να αποδειχθούν πολύτιμοι σύμμαχοί τους. Η εις βάθος γνώση και τεχνογνωσία σε προηγμένες διαδικασίες, η εξειδίκευση, η άρτια εκπαίδευση, η πολυετής εργασιακή εμπειρία, η δυνατότητα ανταπόκρισης στις εξειδικευμένες ανάγκες κάθε επιχείρησης, καθώς και η παροχή λύσεων ειδικά σχεδιασμένων ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες της εκάστοτε εταιρείας-πελάτη, αποτελούν τα κυριότερα κριτήρια επιλογής του κατάλληλου παρόχου. Σε ποιους τομείς μπορεί να βοηθήσουν στο tech industry; Όπως υποστηρίζει η Θ. Ανδριοπούλου «οι εξωτερικοί συνεργάτες έχουν εξειδικευτεί σε τομείς όπως μισθοδοσία, recruitment, administration services, IT services, προσθέτοντας άμεσα και αποτελεσματικά αξία στο τελικό αποτέλεσμα των εταιρειών».

Σε κάθε περίπτωση, ο ξεκάθαρος προσδιορισμός των αναγκών και η κατανόηση των προσδοκιών από τον εξωτερικό συνεργάτη είναι το πρώτο βήμα, προκειμένου η εταιρεία να δεχθεί την απαιτούμενη υποστήριξη.

INDUSTRY

Παρόλο που η ίδια η τεχνολογία, ως βασικός μοχλός κοινωνικής καινοτομίας, έχει παίξει καθοριστικό ρόλο στην αποδοχή και την υποστήριξη της διαφορετικότητας, δυστυχώς το χάσμα μεταξύ ανδρών και γυναικών συνεχίζει να υφίσταται στον κλάδο. Αυτό αποδεικνύουν τα ποσοστά των γυναικών στον χώρο της πληροφορικής, τα οποία παραμένουν χαμηλά. Συγκεκριμένα:

Οι γυναίκες κατέχουν σήμερα μόνο το 26,7% των θέσεων εργασίας που σχετίζονται με την τεχνολογία.

Οι εταιρείες τεχνολογίας με περισσότερους από 10.000 υπαλλήλους αναφέρουν ότι η εκπροσώπηση των γυναικών ανέρχεται μόλις στο 26,2%.

Το ποσοστό των γυναικών σε όλα τα επαγγέλματα που σχετίζονται με την τεχνολογία έχει στην πραγματικότητα μειωθεί τα τελευταία 2 χρόνια.

Οι γυναίκες που ασχολούνται με το software engineering αναφέρουν ανισότητα στις αμοιβές, καθώς αμείβονται με 0,93 σεντς για κάθε δολάριο που αμείβονται οι άνδρες.

Παρά την ισότιμη πρόσβαση, το ποσοστό των γυναικών που ακολουθούν σπουδές STEM μειώνεται και οι γυναίκες

επιτυγχάνουν μόλις το 18% των νέων πτυχίων πληροφορικής.

Πάνω από το 50% των γυναικών στον τομέα της τεχνολογίας αναφέρει ανισότητα λόγω φύλου, διακρίσεις ή σεξουαλική παρενόχληση σε περιβάλλοντα που κυριαρχούνται από άνδρες.

Ποιοι είναι, όμως, οι βασικότεροι λόγοι που συναντώνται λιγότερες γυναίκες στον χώρο της τεχνολογίας -και ιδιαίτερα στις υψηλότερες βαθμίδες; Οι παραδοσιακές κοινωνικές αντιλήψεις σχετικά με τα «γυναικεία επαγγέλματα», που οδηγούν τα κορίτσια να επιλέγουν non-STEM ανώτατη εκπαίδευση, αλλά και η έλλειψη επαγγελματικής κατάρτισης στο σχολείο (ώστε τα κορίτσια να δουν τις δυνατότητες που παρέχονται μέσα από STEM κατεύθυνση ανώτατης εκπαίδευσης), συμβάλουν σημαντικά. Παράλληλα, η αδυναμία παροχής ευέλικτης εργασίας από την ηγεσία των οργανισμών, που δεν ευνοεί μητέρες με οικογενειακές υποχρεώσεις, αλλά και η έλλειψη εργασιακής κουλτούρας ισότητας (που αντικατοπτρίζεται και στη διαφορά αμοιβών μεταξύ ανδρών και γυναικών), έχουν καθοριστικό ρόλο. (Πηγές: Statista, Builtin, CNBC, TechJury, ISE Mag, Tech Target, CIO, Women Tech, AnitaB)

Αναπόσπαστα μέρη

για την ανάπτυξη των ανθρώπων

Το 2022, στον εταιρικό κόσμο «ηχούσαν» buzzwords, ανάμεσα

στα οποία ήταν το coaching και το mentoring. Αλλά τι σημαίνουν

στην πραγματικότητα αυτές οι λέξεις και ποια η σημασία τους για τους εργαζομένους και τις επιχειρήσεις;

Γράφουν οι Ροδιάνα Αδαμίδη, radamidi@boussias.com & Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

ε περιόδους αλλαγών -και ειδικότερα τα τελευταία χρόνια- ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί στρέφονται στο coaching και το mentoring, προκειμένου να βοηθήσουν τους εργαζομένους να αντιμετωπίσουν τις νέες προκλήσεις. Άλλωστε, ο ρόλος του coachee αποσκοπεί στην επίτευξη της βέλτιστης απόδοσης στην εργασία, διαδικασία που έχει, μάλιστα, αντίκτυπο στα προσωπικά χαρακτηριστικά

ενός ατόμου, όπως η κοινωνική αλληλεπίδραση ή η αυτοπεποίθηση. Πολλοί οργανισμοί περιμένουν από τους managers να εστιάσουν περισσότερο στο coaching, πράγμα που αποδεικνύεται ως μία μεγάλη πρόκληση. Σύμφωνα με έρευνα της Balto που διεξήχθη τον Οκτώβριο του 2021, σε 515 contact centers: Οι διευθυντές ξοδεύουν πέντε φορές περισσότερο χρόνο για την προετοιμασία παρά για το coaching. Κατά μέσο όρο, οι διευθυντές ανέφεραν ότι ξοδεύουν δύο έως τρεις ώρες προετοιμασίας για κάθε συνεδρία coaching, ενώ πραγματοποιούν μόλις 34 λεπτά πραγματικού coaching.

Η πρώτη συνεδρία coaching δεν είναι σχεδόν ποτέ αποτελεσματική. Περίπου το 92% των διευθυντών που συμμετείχε στην έρευνα ανέφερε ότι εκπαιδεύει έναν agent δύο ή περισσότερες φορές, προτού εφαρμόσει με συνέπεια μία δεξιότητα στις κλήσεις.

Σε εταιρείες που έχουν υιοθετήσει υβριδικό μοντέλο εργασί-

ας, οι διευθυντές που επιβλέπουν agents ανέφεραν πως πραγματοποιούν κατά μέσο όρο έξι συνεδρίες coaching ανά μήνα.

Οι διευθυντές που εποπτεύουν απομακρυσμένους agents ανέ-

φεραν κατά μέσο όρο επτά, γεγονός που δείχνει ότι οι remote εργαζόμενοι εκπαιδεύονται συχνότερα. Παραδόξως, οι διευθυντές ανέφεραν παρόμοια αποτελεσματικότητα του coaching μεταξύ των πλήρως απομακρυσμένων ομάδων και των ομάδων εντός γραφείου.

Coaching & Mentoring Σ

MENTORING VS COACHING

Το coaching και το mentoring έχουν τον ίδιο σκοπό: να βοηθήσουν τους άλλους να αναπτυχθούν, να εξελιχθούν και να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους. Και τα δύο δίνουν την ευκαιρία στα άτομα να αναλάβουν την ευθύνη για την προσωπική τους ανάπτυξη και την επαγγελματική τους σταδιοδρομία. Συχνά, τα δύο αυτά είδη ομαδοποιούνται μαζί, με αποτέλεσμα οι οργανισμοί να αισθάνονται ότι πρέπει να αποφασίσουν «ή το ένα ή το άλλο». Υπάρχουν, όμως, ορισμένες βασικές διαφορές που τα διαχωρίζουν, γι’ αυτό είναι σημαντικό να τα βλέπουμε ως ξεχωριστές έννοιες και να κατανοήσουμε πώς μπορούν να συνδυαστούν αποτελεσματικά προς όφελος των εργαζομένων. Ειδικότερα:

Σχέση που διαρκεί. Το mentorship μπορεί να διαρκέσει μία

ολόκληρη ζωή, αν, μάλιστα, καταλήξει σε φιλία. Ακόμη και αν, αρχικά, «αποκτηθεί» ένας μέντορας για την υποστήριξη ενός

ατόμου προς την ολοκλήρωση ενός συγκεκριμένου στόχου ή έργου, όταν εδραιωθεί αυτή η σχέση, μπορεί να γίνει προσέγγιση ξανά στο μέλλον. Το mentoring τείνει να είναι πιο μακροπρόθεσμο από τις συνεργασίες coaching, λόγω του προσωπικού και ανεπίσημου χαρακτήρα του.

Εθελοντισμός. Σε ορισμένες περιπτώσεις, το mentoring είναι μία διαδικασία που πραγματοποιείται εθελοντικά. Είτε γίνεται ανεπίσημα μέσω προσωπικών δικτύων είτε επίσημα μέσω ενός εταιρικού προγράμματος καθοδήγησης, σπάνια υπάρχει προσδοκία πληρωμής για τον χρόνο του μέντορα. Και τα δύο μέρη είναι αφοσιωμένα στην προσωπική ανάπτυξη του καθοδηγούμενου και η διαδικασία είναι, επίσης, ιδιαίτερα αποδοτική για τον μέντορα. Το mentoring γνωρίζει μεγάλη επιτυχία, επειδή ωφελεί ταυτόχρονα και τον μέντορα αλλά και τον mentee, με τον πρώτο να «κερδίζει», αυξάνοντας την αυτοεκτίμηση και την ικανοποίησή του από τη δουλειά του, διευρύνοντας παράλληλα το δίκτυο των επαφών του. Συμβουλές & καθοδήγηση. Ο ρόλος του μέντορα είναι να ακούει, να μαθαίνει και να συμβουλεύει. Να καθοδηγεί τον mentee προς τη σωστή κατεύθυνση και να συμβάλλει στην επαγγελματική του εξέλιξη. Η διαφορά μεταξύ coaching και mentoring από αυτήν τη «σκοπιά» είναι ότι το mentoring εστιάζει περισσότερο

στην καθοδήγηση, σε αντίθεση με τη δομημένη εκπαιδευτική προσέγγιση που ακολουθείται, συχνά, στο coaching.

Ο ρόλος του mentee. Στη mentoring σχέση, ο mentee είναι υπεύθυνος για την καθοδήγηση των συνεδριών. Μία κοινή παρανόηση είναι ότι ένας μέντορας θα πει στον mentee ακριβώς τι να κάνει και θα τον «διαμορφώσει» σε ένα πιο επιτυχημένο άτομο. Στην πραγματικότητα, συμβαίνει το αντίθετο. Ο καθοδηγούμενος πρέπει να είναι αφοσιωμένος στη δική του ανάπτυξη και να αξιοποιεί τον μέντορά του για να τον βοηθήσει να επιτύχει τους στόχους του.

Συμβουλές βάσει προσωπικών βιωμάτων. Λόγω της φύσης του mentoring, ο μέντορας συχνά βασίζεται στις προσωπικές του εμπειρίες και την τεχνογνωσία του για να βοηθήσει τον mentee. Έτσι, μοιραζόμενος μία ιστορία που του δίδαξε ένα πολύτιμο μάθημα ή μία πρόκληση που ξεπέρασε στην καριέρα του, βοηθά τον mentee να προοδεύσει εντός του οργανισμού ή του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται. >

Diploma in Executive Coaching & Organisational Development: DECODE LEADERSHIP

Δεκαέξι χρόνια πέρασαν από τότε που η πρώτη εκπαίδευση coaching ήρθε στη χώρα μας. Σήμερα, παραμένει σημείο αναφοράς, όχι μόνο στην Ελλάδα, αλλά παγκοσμίως.

Στην Impact, η Εξέλιξη της Ηγεσίας είναι προσωπική υπόθεση.

εν είναι εύκολο, επί δεκαέξι χρόνια, να ξεκινάς ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα, χωρίς εξαίρεση κάθε Απρίλιο (πεισματικά, ακόμα

και εν μέσω της πανδημίας Covid) και κάθε χρόνο να προσπαθείς να επιλέξεις

τους δώδεκα καταλληλότερους υποψήφιους, ανάμεσα από δεκάδες αιτήσεις. Ακόμα δυσκολότερο είναι να είσαι ψυχολογικά αναγκασμένος να το αλλάζεις και να το εξελίσσεις από τη μία χρονιά

στην άλλη, ακόμα και όταν οι επώνυμες, δημοσιευμένες μαρτυρίες των αποφοίτων σου μιλούν για «μία αναπάντεχη εμπειρία, που τους άλλαξε τη ζωή».

Είναι, όμως, ο μόνος τρόπος για να μπορέσεις να παραμείνεις στην κορυφή: Η δέσμευση στην αριστεία, η ασυμβίβαστη επιλεκτικότητα, ο ενδελεχής σχεδιασμός, ακόμα και τα κριτήρια αξιολόγησης (στα

16 χρόνια, μόνο 2 φορές αποφοίτησαν όλοι οι συμμετέχοντες), είναι μόνο μερικά από τα χαρακτηριστικά που κάνουν το Diploma να ξεχωρίζει. Όχι μόνο ανάμεσα στις εκπαιδεύσεις coaching, αλλά στις εκπαιδεύσεις ηγεσίας στο σύνολο.

ΤΙ ΑΚΡΙΒΩΣ ΕΙΝΑΙ ΤΟ DIPLOMA; Η αλήθεια είναι πως ο τίτλος και η περιγραφή του προγράμματος, κρύβουν πολλά από όσα συμβαίνουν αυτές τις 120 ώρες.

Το Diploma αποτελεί, ουσιαστικά, ένα «φροντιστήριο», στο οποίο οι συμμετέχοντες, μαθαίνουν να αποκωδικοποιούν το τι συμβαίνει γύρω τους: Συλλογικά, ομαδικά, ατομικά και μέσα τους.

Η όξυνση της αντίληψης και της αντιληπτικότητας, η οποία στην αρχή μπορεί

να είναι σοκαριστική, τους οδηγεί στο να μπορούν να αυξήσουν την επιρροή τους

με σκοπιμότητα, αναλαμβάνοντας καίρια

ευθύνη, ενώ ταυτόχρονα, μπορούν να μεταβολίσουν με ρυθμό την αντιξοότητα,

να υπάρχουν τουλάχιστον 8 διαφορετικοί χαρακτήρες σε κάθε ομάδα

αυξάνοντας την ανθεκτικότητά τους. To PRAID Leadership Model (Pace, Resilience, Accountability, Influence, Deliberation, Antonas V., 2017, Coaching for Impact, Routledge), αποτελεί τον α-

κρογωνιαίο λίθο της θεωρίας πίσω από την πράξη. Και εφαρμόζεται από την πρώτη μέχρι την τελευταία στιγμή, μέσα και έξω από την αίθουσα.

Η

σημασία του σχηματισμού της ομάδας

Τεράστια σημασία έχει και ο σχηματισμός της ομάδας. Οι υποψήφιοι δεν επιλέγονται απαραίτητα βάσει των προσόντων και του βιογραφικού τους. Υπάρχει μία μυστική φόρμουλα, η οποία προϋποθέτει να υπάρχουν τουλάχιστον 8 διαφορετικοί χαρακτήρες σε κάθε ομάδα. Κάποιοι μπορούν να υπάρχουν εις διπλούν (όπως για παράδειγμα το Αρχέτυπο του Facilitator/ Negotiator). Για κάποιους άλλους επιτρέπεται μία μόνο συμμετοχή (όπως για παράδειγμα το Αρχέτυπο του Resistant Disruptor). Με αυτόν τον τρόπο, διασφαλίζεται πως δεν θα υπάρχουν σε μία ομάδα 12 ίδιοι άνθρωποι, οι οποίοι δεν θα έχουν να προσφέρουν τίποτα ο ένας στον άλλον (όπως συχνά γίνεται σε άλλες ομάδες). Η δυσκολότερη δουλειά γίνεται πριν ξεκινήσει η εκπαίδευση. Αυτό βέβαια, δυστυχώς, σημαίνει πως κάποιοι άνθρωποι πρέπει να περιμένουν έναν ολόκληρο χρόνο για τη συμμετοχή τους, εάν το Αρχέτυπό τους έχει συμπληρωθεί.

Στα λιγότερο σημαντικά, το Diploma είναι το πρώτο παγκοσμίως πιστοποιημένο πρόγραμμα από το Association for Coaching (AADCT 4/4) και αποτέλεσε το υπόδειγμα για τον σχεδιασμό της πιστοποίησης. Όποιος περιμένει συνταγές και μεθοδολογίες, έχει πολύ ευκολότερες επιλογές. Όποιος επιθυμεί να μετασχηματίσει τον εαυτό του και τους γύρω του, είναι ευπρόσδεκτος να καταθέσει την αίτησή του.

This is Impact.

The Evolution of Leadership.

Τεράστια σημασία

έχει και ο σχηματισμός της ομάδας. Οι υποψήφιοι

Βασίλης Αντωνάς Founder, Organisational Development Unit Lead, Diploma Director, Impact

ΣΤΟΧΕΥΟΝΤΑΣ ΣΤΟ UPSKILLING

ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Ο ανταγωνισμός για την προσέλκυση και τη διατήρηση ταλέντων συνεχίζει να αυξάνεται ολοένα και περισσότερο, με τους εργαζομένους να αναζητούν οργανισμούς που νοιάζονται για το ανθρώπινο δυναμικό και επενδύουν στην ανάπτυξη και εξέλιξή του. Μέσω, λοιπόν, του coaching και των εργαλείων που έχει ο coach στη διάθεσή του, οι εταιρείες μπορούν να βρεθούν σε πλεονεκτική θέση, ανεβάζοντας το επίπεδο των δεξιοτήτων των υφιστάμενων εργαζομένων αλλά και των μελλοντικών.

Σύμφωνα με τον Βασίλη Αντωνά , Ιδρυτή, Organisational Development Unit Lead, Διευθυντή του Diploma, Impact , παρότι υπάρχουν κάποια δομημένα εργαλεία παρέμβασης και συλλογής πληροφοριών (όπως για παράδειγμα τo CliftonStengths ή τα customised 360 surveys αντίστοιχα), το κυριότερο εργαλείο στο coaching, είναι ο ίδιος ο coach: Η δυνατότητά του να ξεχωρίσει το περιεχόμενο από τη διαδικασία του coachee (το οποίο προϋποθέτει τόσο θάρρος και ευαισθησία, όσο εμπειρία και αντίληψη), η δυνατότητα να δώσει feedback με τον κατάλληλο τρόπο, την κατάλληλη στιγμή, ανάλογα με το ποιον έχει απέναντι του, η δυνατότητα να συν-σχεδιάσει το Action Plan του coachee με τρόπο τόσο απαιτητικό όσο και ρεαλιστικό». Χαρακτηριστικά, ο ίδιος τονίζει ότι «ευτυχώς ή δυστυχώς, η ιδιότητα του coach, δεν μπορεί να αντικατασταθεί ούτε από εργαλεία, ούτε από τεχνολογία, ούτε από αλγόριθμους και τεχνολογία. Είναι προσωπική, ανθρωποκεντρική υπόθεση».

Το team coaching έχει ως στόχο να εμφυσήσει σε κάθε μέλος της ομάδας την αίσθηση

Παράλληλα, είναι αξιοσημείωτο ότι τα coaching προγράμματα, εφόσον υλοποιηθούν σωστά, παρουσιάζουν υψηλό ROI. Μάλιστα, η «2022 Global Consumer Awareness Study» του International Coaching Federation (ICF) που διεξήχθη από την PwC , καταγράφει την ανάπτυξη του κλάδου του coaching, αλλά και τις αλλαγές στην αντίληψη του κοινού για το coaching με την πάροδο του χρόνου. Σύμφωνα, λοιπόν, με την εν λόγω έρευνα, προκύπτουν τα εξής: Tο ποσοστό των ερωτηθέντων που γνωρίζουν από professional coaching έχει αυξηθεί από 51% το 2010, σε 70% το 2021.

Η ευαισθητοποίηση για το coaching ποικίλλει ανάλογα με την ηλικία, με τα άτομα κάτω των 35 ετών να αναφέρουν υψηλότερο βαθμό εξοικείωσης (39%), σε σύγκριση με τα άτομα ηλικίας 55 ετών και άνω (15%).

Το 35% των ερωτηθέντων ανέφερε ότι έχει συμμετάσχει στο

παρελθόν σε μία professional coaching σχέση.

Το 32% που δεν είχε συμμετάσχει στο παρελθόν σε coaching

συνεδρίες, δήλωσε ότι θα το σκεφτόταν στο μέλλον.

Επιπλέον, οι ερωτηθέντες στράφηκαν στο coaching για τους εξής λόγους:

Βελτίωση δεξιοτήτων επικοινωνίας (37%)

Ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής (35%)

Αύξηση της αυτοεκτίμησης/αυτοπεποίθησης (35%)

Βελτίωση της ατομικής/ομαδικής εργασιακής απόδοσης (34%)

Αύξηση της παραγωγικότητας (34%)

Διεύρυνση των ευκαιριών για επαγγελματική εξέλιξη (33%)

Βελτίωση των business management strategies (30%)

Ενίσχυση του wellbeing (30%)

TEAM COMMUNICATION & COACHING

Η επιτυχία μίας ομάδας βασίζεται στη συνεργασία των ατόμων που εργάζονται για την επίτευξη συλλογικών στόχων. Σε αυτό το πλαίσιο, η αποτελεσματική επικοινωνία αποτελεί τη βάση για το πόσο καλά συνεργάζονται τα άτομα, για το πώς δίνεται και λαμβάνεται η ανατροφοδότηση, για τον τρόπο με τον οποίο αναπτύσσονται τα άτομα και για το πώς επιλύονται οι συγκρούσεις. Ο ρόλος ενός team coach είναι να συνεργαστεί με τις ομάδες για να βοηθήσει στη βελτίωση των διαύλων επικοινωνίας, δίνοντας στις ομάδες τα κατάλληλα εργαλεία και μηχανισμούς για να επικοινωνούν αποτελεσματικά, ώστε να μπορούν να εξορθολογίζουν τα ομαδικά έργα και να βελτιώνουν την απόδοση σε συνεχή βάση. Όπως υπογραμμίζει η Τερέζα Βενετσάνου, Διευθύνουσα Σύμβουλος, Business Transformation Unit Lead, Impact : «Οι απομακρυσμένες ομάδες έχουν να αντιμετωπίσουν προκλήσεις, που προϋποθέτουν τη βελτίωση κάποιων συλλογικών χαρακτηριστικών. Το πρώτο από αυτά, είναι η εμπιστοσύνη, η οποία είναι και ο βασικότερος παράγοντας όσον αφορά στην ταχύτητα εκτέλεσης. Το δεύτερο είναι η συνέπεια (η οποία είναι και προϋπόθεση εμπιστοσύνης).

Το τρίτο είναι η διαφάνεια και η αμεσότητα στην ανταλλαγή πληροφορίας. Τα παραπάνω, βρίσκονται κάτω από την ομπρέλα αυτού που ονομάζουμε rapport (εγγύτητα). Δεδομένου του ότι το rapport είναι το πρωταρχικό χαρακτηριστικό στο coaching, βρισκόμαστε

της υπευθυνότητας έτσι ώστε όλοι να «μοιράζονται» την ευθύνη για το αποτέλεσμα >

στην πλεονεκτική θέση, του να μπορούμε να βοηθήσουμε σε κάτι το οποίο ήδη κάνουμε».

Την ίδια στιγμή, το team coaching έχει ως στόχο να εμφυσήσει σε κάθε μέλος της ομάδας την αίσθηση της υπευθυνότητας, έτσι ώστε όλοι να «μοιράζονται» την ευθύνη για το επιδιωκόμενο

Coaching & Mentoring

Όλο και περισσότερες εταιρείες αλλά και κάποια στελέχη αυτοβούλως,

επιλέγουν

το coaching ή το mentoring ως μια στοχευμένη προσέγγιση και μεθοδολογία

για να ανταποκριθούν σε συγκεκριμένες

Coaching & Mentoring. Πώς

να χωρέσεις μέσα σε λίγες λέξεις ενός άρθρου, τα «Τι», τα «Πώς» και τα «Γιατί». Δύο έννοιες για τις οποίες έχει αναπτυχθεί ένα τεράστιο οικοσύστημα τα τελευταία 30 και πλέον χρόνια. Τόσο ερευνητικά όσο και σε επίπεδο εφαρμογών και υλοποίησης.

Το Coaching και το Mentoring είναι προσεγγίσεις/παρεμβάσεις ανάπτυξης και εξέλιξης στηριζόμενες σε μια λογική «ενός προς ένα» συνεδριών με κύριο σκοπό την ανάπτυξη των ικανοτήτων, των γνώσεων

και των επιδόσεων των ενδιαφερομένων.

Για το Coaching, τα είδη και οι παραλλαγές πολλές.

Ο coach, σε ένα γενικό πλαίσιο, υποστηρίζει/βοηθάει έναν άνθρωπο να αναπτύξει ένα διαφορετικό επίπεδο ικανότητας όσον αφορά την εκμάθηση νέων δεξιοτήτων ή γνώσεων ή μεθόδων διαχείρισης θεμάτων που τον απασχολούν. Το coaching διαρκεί

για όσο χρονικό διάστημα απαιτείται ανάλογα με το σκοπό του. Το coaching βασίζεται στα αποτελέσματα, στις επιδόσεις, στο να πάει κάποιος από μια συνθήκη Α σε μια συνθήκη Β. Το να τεθεί ένας σαφής στόχος είναι κρίσιμο. Ο coach θα υποστηρίξει, θα ενθαρρύνει, θα συνοδοιπορήσει στην προσπάθεια του coachee. Θα έλεγα ότι τον «σπρώχνει» κατά κάποιο τρόπο να «ανέβει» εκεί που έχει στοχεύσει. Και σίγουρα μέσα από τη συνειδητοποίηση της «απόστασης», του που βρίσκεται κάποιος σήμερα σε σχέση με το που θέλει να είναι στο μέλλον.

Εστιάζοντας την προσοχή μας σε εταιρικό περιβάλλον, ένα πρόγραμμα executive coaching στοχεύει να δημιουργήσει μια συνθήκη εποικοδομητικής και δημιουργικής διαδικασίας σκέψης και δράσης, εμπνέοντας τον συμμετέχοντα coachee να αναπτύξει τις όποιες επαγγελματικές και προσωπικές του δυναμικές. Η φιλοσοφία ενός τέτοιου προγράμματος θα πρέπει να εδράζεται στον ανοιχτό και ειλικρινή διάλογο μεταξύ coach και coachee, στη διαδραστικότητα, στην ευελιξία της ροής της

Αντώνης Πολυχρονίδης

Διευθυντής, Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, ΣΟΛ Crowe

Διάθεση για ειλικρινή επικοινωνία, δηλαδή τόσο οι επιτυχίες όσο και οι αποτυχίες λειτουργούν ως ισχυρότατοι δάσκαλοι στη διαδικασία του mentoring.

Ο mentor, σαν ηγέτης της μαθησιακής εμπειρίας, έχει την ευθύνη να μοιράζεται με τον συμβουλευόμενό του ιστορίες εφαρμογής τόσο επιτυχημένων όσο και μη επιτυχημένων πρακτικών.

Εμπιστευτικότητα και εχεμύθεια χτίζουν μια ισχυρή σχέση mentoring.

Ο χαρακτήρας ενός προγράμματος mentoring έχει εθελοντική λογική κυρίως από την πλευρά των mentors. Όσοι εμπλακούν, χρειάζεται πραγματικά να προσφέρουν τον χρόνο και τις εμπειρίες τους γενναιόδωρα.

διαδικασίας και στη δέσμευση για ολοκλήρωση μιας διαδρομής με χειροπιαστά και πρακτικά αποτελέσματα. Η εμπιστοσύνη

μεταξύ coach & coachee όπως και μεταξύ coach και «χορηγού» (HR Department

ή o προϊστάμενος του coachee) αποτελεί βασικό συστατικό στοιχείο επιτυχίας της όλης διαδικασίας.

Προγράμματα mentoring συναντάς κυρίως σε μεγάλες εταιρείες και οργανισμούς.

Δημιουργούνται ως επί το πλείστον εσωτερικά. Οι Mentors είναι άνθρωποι με πλούσια επαγγελματική εμπειρία. Για τη σωστή λειτουργία ενός προγράμματος mentoring πρέπει να τηρούνται οι παρακάτω βασικές προϋποθέσεις:

Διάθεση για μάθηση. Η δουλειά του mentor είναι να διδάσκει τον mentee

του πώς να μαθαίνει και να προωθεί την πρόθεση του για μάθηση.

Πολλοί συγχέουν τον mentor με τον coach. H έννοια του mentoring προέρχεται από την αρχαία ελληνική λέξη «μέντορας», η οποία σήμαινε δάσκαλος, καθοδηγητής. Ο mentor, βάσει των γνώσεων, των εμπειριών, της εξειδίκευσής του, προσπαθεί να μεταλαμπαδεύσει στον mentee, πλήθος πληροφοριών που θα τον βοηθήσουν να μάθει, να εξελιχθεί, να αναπτυχθεί. Θα έλεγα ότι είναι οι «απαντήσεις» στα ερωτήματα και στους προβληματισμούς του mentee.

Αντίθετα ο coach, είναι οι «ερωτήσεις» στις απαντήσεις που έχει μέσα του ο coachee και τον βοηθάει να τις βρει για να επιτύχει τους στόχους του. Σε κάθε περίπτωση απαιτείται δέσμευση και προσήλωση για υπάρξουν οφέλη και χειροπιαστά αποτελέσματα.

ΣΟΛ Crowe Συμβουλευτική

Καρνεάδου 25-29

10675, Αθήνα

T: +30 210 7256900

E: advisory@solcrowe.gr

S: www.solcrowe.gr

προτεραιότητες και απαιτήσεις.

Ο Mentor είναι οι «απαντήσεις»

στα ερωτήματα

και στους

προβληματισμούς ενός mentee. Ο Coach

είναι οι «ερωτήσεις»

στις απαντήσεις που

έχει μέσα του ο coachee

αποτέλεσμα και την ομαδική απόδοση. Μία ακόμα σημαντική δεξιότητα που μπορεί να καλλιεργήσει ο team coach σε άτομα και

ομάδες είναι η επιτυχής επίλυση των συγκρούσεων. Μία έρευνα

που διεξήχθη από το Stanford Business School διαπίστωσε ότι το

43% των CEOs και των ανώτατων στελεχών θεωρεί «τις δεξιότητες

διαχείρισης συγκρούσεων» ως άμεση προτεραιότητα αναφορικά με την ανάπτυξη των ανθρώπων του.

Τέλος, ένας coach μπορεί να δώσει στις ομάδες τα κατάλληλα εργαλεία για να αναπτύξουν ένα περιβάλλον στο οποίο η αποτελεσματική επικοινωνία επισκιάζει τις συγκρούσεις που δύναται να προκύψουν στον χώρο εργασίας. Μέσα από το coaching, ενισχύεται το υψηλό ηθικό των μελών μίας ομάδας. Και όταν τα άτομα επικοινωνούν αποτελεσματικά και επιτυγχάνουν συλλογικούς στόχους, αυτό μπορεί να συμβάλει στην ενίσχυση της εμπιστοσύνης και του ηθικού της ομάδας.

DIGITAL WORKPLACE

Δεδομένων των δραστικών αλλαγών, οι οποίες έλαβαν χώρα στον εργασιακό χώρο τα τελευταία χρόνια, οι εργαζόμενοι αναζητούν όχι μόνο ευκαιρίες κατάρτισης για να προσαρμοστούν σε αυτή τη «νέα κανονικότητα», αλλά και αυξημένη υποστήριξη και καθοδήγηση μέσω του mentoring αλλά και του coaching. «Η μετάβαση στις ψηφιακές πλατφόρμες επικοινωνίας, έχει υπάρξει δύσκολη για τους περισσότερους από εμάς, κυρίως όσον αφορά στην εκπαίδευση ομάδων» αναφέρει ο Β. Αντωνάς και συμπληρώνει: «Όσον αφορά στο ατομικό coaching, οι περισσότεροι είχαμε ήδη συνεργασίες με πελάτες στο εξωτερικό, ως εκ τούτου ήμασταν ήδη εξοικειωμένοι με τις εξ αποστάσεως συνεδρίες. Ταυτόχρονα, σε μία ψηφιακή πλατφόρμα, όπου το μόνο που βλέπεις είναι δύο ώμοι και ένα κεφάλι, στερείσαι τη συνολική πληροφορία που το σώμα του πελάτη σου μπορεί να σου δώσει. Στα πλεονεκτήματα, πρέπει να ισχυροποιήσεις, ακόμα περισσότερο, την αντίληψη και την παρουσία σου».

VIEWPOINT

Ο MANAGER ΣΕ ΡΟΛΟ COACH Ή MENTOR ΣΕ ΕΝΑΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

Παρόλο που τόσο το

Coaching όσο και το

Mentoring αποτελούν

αναμφίβολα δύο δυνατά

εργαλεία επένδυσης

για έναν οργανισμό, και

ενώ υπάρχει πληθώρα

παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών στην

αγορά από εξειδικευμένους παρόχους, το επιπλέον κόστος ενός τέτοιου προγράμματος

από πλευράς εργοδότη, το καθιστά δυστυχώς

αρκετές φορές αποφευκτέο. Εναλλακτικά και αποφεύγοντας ουσιαστικά

το άμεσο κόστος μιας τέτοιας υπηρεσίας, έμπειρα στελέχη ενός οργανισμού, τα οποία ενδεχομένως να τυγχάνουν ευρείας αποδοχής λόγω της πορείας τους, των αποτελεσμάτων

τους αλλά και του χαρακτήρα τους, μπορούν αναλαμβάνοντας ρόλο Coach ή Mentor να αποτελέσουν δυνατό μοχλό παρακίνησης και

πηγή καθοδήγησης για τα νεότερα στελέχη. Η επίδραση που μπορεί να έχει ένας Manager στην επαγγελματική εξέλιξη ενός εργαζόμενου είναι πολύ σημαντική. Αποτελεί δεδομένο ότι ένας μη υποστηρικτικός ή και καθοδηγητικός Manager μπορεί πολύ εύκολα να αποτελέσει τροχοπέδη στην πορεία ενός εργαζόμενου. Τα διευθυντικά στελέχη συχνά τείνουν να ξεχνούν την ουσία του να είσαι Manager, η οποία είναι να καθοδηγείς ανθρώπους με σκοπό οι ίδιοι να αξιοποιήσουν τις δυνατότητές τους και να εξελιχθούν, βοηθώντας παράλληλα με τη σειρά τους τον οργανισμό να επιτύχει τους στόχους του.

Το κατάλληλο στέλεχος, για να υποστηρίξει έναν ρόλο Coach ή Mentor, θα πρέπει να μπορεί να είναι παρών, να έχει την ικανότητα να ακούει ενεργά, να κατευθύνει και να έχει την απαραίτητη εμπειρία για να παρέχει σωστό feedback. Εντούτοις, η συνεχής παροχή

οδηγιών προς τον εργαζόμενο, συνήθως τον αποθαρρύνει και τον αποδυναμώνει. Σκοπός είναι η Ενδυνάμωση (Empowerment) και η Ενεργοποίηση (Enablement) του εργαζόμενου, για την εξέλιξη της επαγγελματικής του πορείας.

Η εμπιστοσύνη αμφότερων μελών αποτελεί απαραίτητο συστατικό για ένα επιτυχημένο Coaching ή Mentoring. Γίνεται αντιληπτό ότι το στέλεχος που θα αναλάβει χρέη Coach ή Mentor θα πρέπει από την πλευρά του να καταφέρει να συνδυάσει τον πρόσθετο αυτό ρόλο με τις καθημερινές αρμοδιότητές του. Φυσικά, όλα ξεκινάνε σε ατομικό επίπεδο από τον κάθε άνθρωπο, ανεξαρτήτως της θέσης που κατέχει σε έναν οργανισμό. Θα πρέπει να θέλεις και να επιδιώκεις την εξέλιξή σου, είτε επαγγελματική είτε προσωπική, για να μπορεί οποιοδήποτε Coaching ή Mentoring να έχει αποτέλεσμα.

Ένας coach μπορεί να δώσει στις ομάδες τα κατάλληλα

εργαλεία για να αναπτύξουν

ένα περιβάλλον στο οποίο η αποτελεσματική επικοινωνία επισκιάζει τις συγκρούσεις

Γαβριήλ Σιβρής HR Supervisor, PharmaPath

Ηλίας Ευθυμιάδης Learning & Development Specialist, Diamantis Masoutis S.A.

VIEWPOINT

COACHING AND MENTORING: ΥΙΟΘΕΤΩΝΤΑΣ ΤΙΣ ΚΑΛΕΣ

ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ MENTORING & COACHING ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ

Ανέκαθεν, στον κόσμο των επιχειρήσεων, ήταν σημαντικό να επενδύει κάποιος στο ανθρώπινο δυναμικό, με στόχο την περαιτέρω

εξέλιξη αυτού και την ενίσχυση τελικά της

ίδιας της βιωσιμότητας της επιχείρησης. Στο

πλαίσιο αυτό, γίνεται τα τελευταία χρόνια

όλο και περισσότερο λόγος για το coaching και mentoring, ιδίως λόγω των πολλαπλών προτερημάτων που προσφέρουν. Ειδικό-

τερα:

Το Coaching αποτελεί μία μορφή συμβουλευτικής, όπου ο coach βοηθάει τον coachee να ξεκλειδώσει τις δυνατότητές

του προκειμένου να μεγιστοποιήσει την απόδοσή του. Το θε-

μελιώδες καθήκον του coach είναι η ενεργητική ακρόαση, η

απουσία οποιασδήποτε επικριτικής διάθεσης και τελικά, η επί-

τευξη της εξέλιξης και ανάπτυξης των ίδιων των εργαζομένων μέσω δυναμικών ερωτήσεων.

Ως Mentoring ορίζεται η διαδικασία μεταλαμπάδευσης γνώσεων και εμπειριών από ένα ικανό και επαγγελματικά καταξιωμένο άτομο της επιχείρησης στον εργαζόμενο προκειμένου να

υποβοηθηθεί, ώστε τελικώς να ανταπεξέλθει και να εξελιχθεί

κατά την εργασία του.

Βεβαίως, το όφελος της ανωτέρω διαδικασίας δεν απολαμβά-

νουν μόνο τα δύο συμμετέχοντα ενεργά μέρη, αλλά και η ίδια η επιχείρηση. Σύμφωνα με τους Caldwell & Carter, επιτυγχάνεται

η διατήρηση του εξειδικευμένου προσωπικού, η βελτίωση της

παραγωγικότητας των δύο και κατά επέκταση η παραγωγικότητα της επιχείρησης. Με την πάροδο του χρόνου «δημιουργούνται» ι-

κανά στελέχη, με αυτοπεποίθηση, που είναι έτοιμα να αναλάβουν τα project της εταιρείας. Είναι, όμως, όλοι κατάλληλοι να πάρουν μέρος σε αυτήν τη διαδικασία; Η απάντηση είναι όχι. Πρέπει να εντοπιστούν εργαζόμενοι που είναι πρόθυμοι να αναλάβουν την ευθύνη για την προσωπική τους εξέλιξη και ανάπτυξη, να είναι δεκτικοί σε θετικά και αρνητικά σχόλια και που είναι πρόθυμοι να δεχτούν προτάσεις και συμβουλές (Gilley, 1996).

Κατά τη γνώμη μου, στη σύγχρονη πραγματικότητα είναι απαραίτητη η υιοθέτηση των παραπάνω πρακτικών, οι οποίες με τη σειρά τους απαιτούν κατάλληλους ανθρώπους που είναι έτοιμοι να ενστερνιστούν αυτήν την αλλαγή, να πιστέψουν σε αυτήν και να την πραγματώσουν.

Ταυτόχρονα, η διαδικασία του mentorship έχει αποδειχθεί ότι βοηθά τα άτομα να αναπτυχθούν, τόσο στην προσωπική όσο και στην επαγγελματική τους ζωή, θέτοντας «πολύτιμους» στόχους. Ως απόδειξη της σπουδαιότητάς του, το 71% των εταιρειών που περιλαμβάνονται στη λίστα Fortune 500, διαθέτει προγράμματα καθοδήγησης και το 63% των οργανισμών χρησιμοποιεί executive coaching για να υποστηρίξει τους ηγέτες του.

Πριν, λοιπόν, ξεκινήσει η διαδικασία υλοποίησης ενός mentoring προγράμματος, είναι χρήσιμο να ληφθούν υπόψη οι παρακάτω ενέργειες:

1. Καθορισμός των στόχων. Ο τρόπος με τον οποίο αποτυπώνεται

το mentorship διαφέρει σε κάθε οργανισμό. Δικαίως, καθώς θα

πρέπει να σχεδιάζεται και να εξατομικεύεται ώστε να ταιριάζει σε κάθε επιχείρηση και στις ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού της. Δεδομένης της ποικιλίας των κατευθύνσεων προς τις οποίες μπορούν να οδηγηθούν αυτά τα προγράμματα, είναι επιτακτική ανάγκη οι μέντορες και οι mentees τους να καθορίσουν

τους στόχους και τους σκοπούς τους από την αρχή. Ο mentee

θα πρέπει να συζητήσει ανοιχτά τι ακριβώς θα ήθελε να αποκομίσει από την καθοδήγηση. Άλλωστε, οι σχέσεις μεταξύ των

δύο μερών οφείλουν να βασίζονται στην εμπιστοσύνη, η οποία

απαιτεί ανοιχτό διάλογο, που με τη σειρά του θα επιτρέψει να

ευθυγραμμιστούν οι προσδοκίες και οι στόχοι. Από την πλευρά του ο οργανισμός, καλείται να ενδυναμώσει τους εργαζόμενους να επιτύχουν τους επαγγελματικούς στόχους που έχουν θέσει και να διασφαλίσει ότι οι μέντορες είναι διαθέσιμοι σε όλουςανεξαρτήτως επιπέδου. Παρέχοντας στους ανθρώπους τους πόρους μάθησης και ανάπτυξης που χρειάζονται για να αναπτυχθούν, συμβάλλουν ώστε να εξελιχθούν επαγγελματικά και αυξήσουν τα ποσοστά διακράτησής τους.

2. Καλλιέργεια της σχέσης μεταξύ mentors & mentees. Ως οργανισμός που θέτει ως προτεραιότητα το mentorship , είναι απαραίτητο να λαμβάνεται ανατροφοδότηση και από τις δύο πλευρές, να γίνονται αλλαγές στο σχέδιο δράσης, όπως απαιτείται, προκειμένου να βελτιστοποιηθεί. Η παροχή μίας πλατφόρμας ή μίας διαδικασίας για την ανατροφοδότηση, ώστε να διασφαλίζεται ότι κάθε άτομο μπορεί να μοιραστεί τις εμπειρίες του και τους τομείς που χρήζουν βελτίωσης, είναι το κλειδί. Επιπλέον, οι μέντορες και οι mentees θα πρέπει να έχουν τη δυνατότητα να εκφράζουν τις απόψεις και τις προτιμήσεις

τους σχετικά με τη σχέση που αναπτύσσεται, συμπεριλαμβα-

νομένου του «ποιος, τι, πού, πότε και γιατί» αυτών των προσπαθειών. Αυτό είναι ιδιαίτερα κρίσιμο, εάν οι συμμετέχοντες συναντώνται διαδικτυακά και δεν έχουν προηγούμενη εμπειρία συνεργασίας μεταξύ τους. Θα πρέπει, επίσης, να διασφαλιστεί ότι όλοι θα έχουν μια θετική εμπειρία και να παρασχεθεί βοήθεια στην επίλυση των τομέων που χρειάζονται βελτιώσεις, καλλιεργώντας μία άνετη και ασφαλή σχέση.

3. Ενσωμάτωση του Mentorship στην κουλτούρα μάθησης και ανάπτυξης. Η δημιουργία μίας κουλτούρας μάθησης και ανάπτυξης απαιτεί πολλά διαφορετικά μέρη που συνεργάζονται για μία κοινή αποστολή. Ο συνδυασμός της παραδοσιακής ψηφιακής εκπαίδευσης, των σεναρίων πρακτικής εξάσκησης και της καθοδήγησης μπορεί να οδηγήσει σε περαιτέρω ανάπτυξη της προσωπικής και επαγγελματικής ανέλιξης ενός εργαζομένου. Λαμβάνοντας υπόψη αυτό, η καθοδήγηση που φέρνει ευκαιρίες ηγεσίας και ανάπτυξης μπορεί να συμπληρώσει την ανεξάρτητη μάθηση, να εμπλουτίσει τη διαδικασία και να την κάνει πιο αποτελεσματική.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΑ

Προκειμένου ένα πρόγραμμα Mentorship να είναι αποτελεσματικό, τα δύο συμβαλλόμενα μέρη οφείλουν, πρωτίστως, να καθορίσουν τους στόχους τους, ενώ οι οργανισμοί πρέπει να θέσουν ένα πλαίσιο για να δημιουργήσουν ένα μοντέλο «απομακρυσμένης καθοδήγησης», όταν αυτό είναι διαθέσιμο. Επιπλέον, ένα πρόγραμμα Mentorship αλλά και coaching, θα πρέπει να ενσωματωθεί σε ευρύτερους στόχους και ευκαιρίες ηγεσίας και ανάπτυξης, ώστε να εμπλουτιστεί ακόμη περισσότερο η εμπειρία του εκπαιδευόμενου.

και κουλτούρα στο προσκήνιο

Όσο το υβριδικό μοντέλο εργασίας κερδίζει την πλειοψηφία

του ανθρώπινου δυναμικού παγκοσμίως, τόσο περισσότεροι οργανισμοί στρέφονται στην

ναμφισβήτητα, το υβριδικό μοντέλο εργασίας έχει γίνει ο κανόνας στη νέα εργασιακή κανονικότητα, όπως αυτή διαμορφώθηκε στη μετά πανδημίας εποχή, αλλάζοντας δραστικά τη σχέση μεταξύ των οργανισμών και των εργαζομένων τους. Μάλιστα, σύμφωνα με την παγκόσμια έρευνα «Resetting Normal: Defining the New Era of Work», ένα μεγάλο ποσοστό (53%) των εργαζομένων αποζητά το υβριδικό μοντέλο εργασίας, θεωρώντας πως ανταποκρίνεται στις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες που έχει επιφέρει η πανδημία. Αντίστοιχα είναι τα πορίσματα της έρευνας, που διεξήχθη το 2021, με τίτλο «Work Reimagined Employee Survey», σύμφωνα με την οποία 9 στους 10 εργαζόμενους επιθυμούν ευελιξία στον τόπο και τον χρόνο εργασίας τους. «Το hybrid workplace δεν είναι απλά η μεταφορά του γραφείου στο σπίτι. Αφορά στην ευκαιρία για κάθε εργαζόμενο να ζήσει μία περισσότερο ισορροπημένη και ουσιαστική ζωή. Πλέον, το wellbeing βρίσκεται στην κορυφή της ατζέντας. Οι νεότερες γενιές το αποζητούν -αν όχι απαιτούν!», πιστοποιεί ο Χρήστος Μακέδος, Executive Partner, Avocado Learning Experiences

Και αυτές δεν είναι οι μοναδικές μελέτες που αποδεικνύουν πως το υβριδικό μοντέλο εργασίας μετατρέπεται στο απόλυτο «must», που καθιερώνεται στις πολιτικές των εταιρειών. Σύμφωνα με μελέτη που διεξήγαγε η Gallup τον Φεβρουάριο του 2022 σε περισσότερους από 12.000 εργαζόμενους στις ΗΠΑ, περίπου οι 4 στους 10 εργάζονται σήμερα είτε υβριδικά, είτε εξ ολοκλήρου από το σπίτι. Επιπλέον, ανεξάρτητα από την τρέχουσα κατάστασή τους, σχεδόν οι 7 στους 10 εργαζόμενους δηλώνουν ότι θα προτιμούσαν να εργάζονται πλήρως εξ αποστάσεως ή υβριδικά. Από την άλλη πλευρά, σχεδόν οι 8 στους 10 εργαζόμενους με δυνατότητα απομακρυσμένης εργασίας (δηλαδή η εργασία τους μπορεί να γίνει εξ αποστάσεως τουλάχιστον κατά ένα μέρος του χρόνου), εργάζονται σήμερα υβριδικά ή πλήρως εξ αποστάσεως και οι 9 στους 10 από τους εργαζόμενους

που μπορούν να εργάζονται εξ αποστάσεως, θέλουν να συνεχίσουν

να εργάζονται είτε απομακρυσμένα, είτε υβριδικά.

The Future of Hybrid Work Α

Τι σημαίνουν όλα τα παραπάνω πρακτικά; Οι άνθρωποι που αναγκάστηκαν να εργαστούν από το σπίτι τους το 2020 δεν είναι οι «ίδιοι» άνθρωποι που θα επιστρέψουν στο γραφείο το 2023. Οι προσδοκίες των εργαζομένων είναι πλέον υψηλότερες από ποτέ. Αναζητούν ευελιξία, προσωπικό χρόνο και δεν διστάζουν να αλλάξουν καριέρα, αναζητώντας εκείνη που δίνει προτεραιότητα στους προσωπικούς στόχους και την ευημερία τους. Όσο, λοιπόν, το hybrid work model κερδίζει την πλειοψηφία του ανθρώπινου δυναμικού παγκοσμίως, τόσο περισσότεροι οργανισμοί στρέφονται στην υιοθέτησή του και καλούνται να βρουν το κλειδί για να το κάνουν να λειτουργήσει, ώστε να προσφέρουν στο δυναμικό τους μία πιο ανθρωποκεντρική εργασιακή εμπειρία. Όπως, άλλωστε τονίζει και ο Executive Partner της Avocado Learning Experiences, «το μέλλον της εργασίας καθοδηγείται από τη συμβολή των εργαζομένων. Για αυτό και είναι απαραίτητο να εγκατασταθούν οι μηχανισμοί που θα επιτρέψουν στους οργανισμούς να καταλαβαίνουν και να καλύπτουν τις εξατομικευμένες ανάγκες των ανθρώπων τους».

ΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΥΒΡΙΔΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Πρόκειται για μία ευέλικτη ρύθμιση εργασίας, όπου οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να εργάζονται είτε εξ αποστάσεως είτε στο γραφείο, ανάλογα με τις ανάγκες τους και τις ανάγκες της επιχείρησης. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει εργασία από το σπίτι μερικές ημέρες την εβδομάδα, εργασία εξ αποστάσεως με πλήρη απασχόληση, αλλά προσέλευση στο γραφείο για ορισμένες συναντήσεις ή εκδηλώσεις, ή οποιονδήποτε ενδιάμεσο συνδυασμό. Η έννοια του υβριδικού μοντέλου εργασίας μπορεί να εξηγηθεί, με απλά λόγια, ως ένα μοντέλο εργασίας που συνδυάζει τόσο την εργασία εξ αποστάσεως όσο και την εργασία από το φυσικό γραφείο.

Ανάγκες

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ Κοιτάζοντας πίσω, στην αρχή της πανδημίας, τους πρώτους μήνες της εξ αποστάσεως εργασίας, οι εταιρείες ήταν «ανακουφισμένες» από το πόσο παραγωγικοί και αφοσιωμένοι φαινόταν να είναι οι εργαζόμενοί τους. Πιθανότατα αυτό οφειλόταν -σε μεγάλο βαθμόστο γεγονός ότι όλοι αυτοί οι άνθρωποι είχαν συνεργαστεί μεταξύ τους στενά πριν από την πανδημία και γνώριζαν πολλά για το πώς να το κάνουν αποτελεσματικά, ενώ ταυτόχρονα γνώριζαν επακριβώς τους κανόνες, τις αξίες αλλά και τις προσδοκίες της εταιρείας τους. Σήμερα, τρία χρόνια μετά, καθώς πολλοί υπάρχοντες εργαζόμενοι αποχωρούν και νέοι προστίθενται, προκύπτει μία ολοένα και πιο έντονη και πιεστική πρόκληση για τους οργανισμούς: πώς αυτοί οι νεοεισερχόμενοι θα ενσωματωθούν ομαλά στην κουλτούρα της εταιρείας, αλλά και πώς θα καταφέρουν να την «επικαιροποιήσουν».

Όπως εξηγεί ο Χρ. Μακέδος: «Προς το τέλος της πανδημίας, υπήρξαν κάποιοι οργανισμοί που μπήκαν στην ουτοπική εκτίμηση ότι η επιστροφή των ανθρώπων στο γραφείο θα επαναφέρει την προηγούμενη κουλτούρα. Ωστόσο, μέσα σε αυτό το διάστημα άλ-

λαξαν πολλά. Σημαντικά στοιχεία της κουλτούρας που υφίσταντο προ-πανδημίας σήμερα δεν είναι επίκαιρα».

Τι σημαίνει αυτό πρακτικά; Πώς μία σημαντική πτυχή που πρέπει να ληφθεί υπόψη κατά την εφαρμογή ενός υβριδικού μοντέλου εργασίας είναι η επανεξέταση -σύμφωνα με τα σημερινά ζητούμενατης εταιρικής κουλτούρας. Και αυτό γιατί, διατηρώντας μία ισχυρή εταιρική κουλτούρα, οι οργανισμοί μπορούν να διασφαλίσουν ότι το ανθρώπινο δυναμικό τους αισθάνεται συνδεδεμένο και αφοσιωμένο, ανεξάρτητα από την τοποθεσία στην οποία εργάζονται.

Πώς ορίζεται, όμως, η σύγχρονη εταιρική κουλτούρα; Ο Executive Partner της Avocado Learning Experiences αναφέρει πως «μία κουλτούρα που ενισχύει την καινοτομία και τη δημιουργική επίλυση προβλημάτων ‘’bottom-up’’, την ελεύθερη ροή των πληροφοριών και τη διαφάνεια ακόμα και στη διαχείριση της απόδοσης, είναι απαραίτητη για να πετύχει το εγχείρημα στον νέο workplace».

Βέβαια, η σημασία της εταιρικής κουλτούρας δεν περιορίζεται μόνο στους νεοεισερχόμενους. Αντίθετα, οι οργανισμοί δεν θα πρέπει να παραβλέπουν το γεγονός ότι η οικοδόμηση μίας θετικής κουλτούρας και μίας ισχυρής οργανωτικής δέσμευσης είναι εξίσου σημαντική για το ήδη υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό. Πολυάριθμες μελέτες, άλλωστε, δείχνουν πώς υπάρχει ισχυρή συσχέτιση μεταξύ της επιτυχημένης ένταξης στην εταιρική κουλτούρα μίας εταιρείας και της εργασιακής ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού. Όσο πιο ικανοποιημένοι είναι οι εργαζόμενοι, τόσο υψηλότερη είναι η απόδοση και η δέσμευσή τους στον οργανισμό.

ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ…

Η υβριδική εργασία έχει πολλά οφέλη τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τις επιχειρήσεις. Συγκεκριμένα:

1. Επιτρέπει μεγαλύτερη ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής

Το 53% των εργαζομένων παγκοσμίως αποζητά το υβριδικό μοντέλο εργασίας, θεωρώντας πως ανταποκρίνεται στις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες που έχει επιφέρει η πανδημία

L&D στρατηγική και υβριδικό μοντέλο εργασίας

Οι εργαζόμενοι ασχολούνται με πολλά

θέματα που απαιτούν το χρόνο τους. Δεν έχουν χρόνο για μάθηση. Περιορισμοί στα budget.

Μαρίνα Κουναλάκη Managing Partner, Avocado Learning Experiences

ι ευκαιρίες που έρχονται με την εγκαθίδρυση του υβριδικού μοντέλου εργασίας από τους οργανισμούς επηρεάζουν πολλούς τομείς:

Για τους εργαζόμενους: Καλύτερος

έλεγχος του προσωπικού τους χρόνου,

ανάπτυξη της ευεξίας τους, καλύτερη

εστίαση και παραγωγικότητα, περισσό -

τερο ισορροπημένη προσωπική ζωή.

Για τους οργανισμούς: Μείωση του

κόστους λειτουργίας, καλύτερη ευεξία και πιστότητα των εργαζομένων, κ.ά. Παράλληλα, δεν αμφισβητεί κανείς ότι φέρνει και πολλές προκλήσεις:

1. Αλλάζει η έννοια του «χώρου εργασίας» - από την έννοια του φυσικού χώρου, σε εργασία από παντού.

2. Διαφοροποιεί τις προτεραιότητες των leaders, αλλά και τον τρόπο με τον οποίο διαμορφώνουν και συσχετίζονται με τις ομάδες.

3. Δημιουργεί ώθηση προς τις ψηφιακές

δεξιότητες, τις αυτοματοποιήσεις και τις

οριζόντιες δομές. Συγχρόνως, περιλαμ -

βάνει ένα φάσμα συνεχούς αλλαγής σε πολλές διαστάσεις.

Πως μπορεί να συμβάλλει

το l&d;

Η πανδημία και οι ραγδαίες αλλαγές που προκάλεσε, τοποθέτησε το L&D στο ρόλο του καταλύτη για την προσαρμογή των ανθρώπων, των ομάδων και των μάνατζερ στις νέες συνθήκες, αλλά και στην ενδυνάμωση του engagement. Και εκεί είναι απαραίτητο να παραμείνει. Οι προκλήσεις που έχει να αντιμετωπίσει, συνοψίζονται στις εξής:

Δεν υπάρχει σαφήνεια ως προς τις ανάγκες των learners.

Δεν υπάρχουν στον οργανισμό οι απαραίτητες ικανότητες και δεξιότητες.

Η διαθέσιμη τεχνολογία δεν είναι επαρκής.

το υβριδικό περιβάλλον εργασίας Με τα δεδομένα αυτά, έχει ήδη ξεκινήσει η επόμενη μέρα. H στρατηγική L&D, στο μελλοντικό υβριδικό περιβάλλον, είναι απαραίτητο να δίνει βάση στα παρακάτω:

Η νοοτροπία στο επίκεντρο: Όσα

προγράμματα digital savvy και αν παρακολουθήσει κάποιος, όσο και αν του

εξηγήσουν πώς θα συνεργάζεται μέσα

από collaboration tools, η επιτυχία θα κριθεί από την υιοθέτηση της κατάλλη -

λης νοοτροπίας, το βαθμό δηλαδή στον

οποίο οι εργαζόμενοι είναι ανοικτοί στη

μάθηση και αποζητούν την ανάπτυξή

τους, όχι γιατί πρέπει αλλά γιατί θέ-

λουν. Την ευελιξία που δείχνουν σε ένα περιβάλλον συνεχούς αλλαγής. Ήδη, τα L&D departments και εδώ στην Ελλάδα, έχουν δώσει έμφαση στο χτίσιμο του Mindset, το οποίο όλο και ανεβαίνει στην ατζέντα.

Έμφαση στους leaders:

Ο ηγέτης μίας υβριδικής ομάδας χρειάζεται να υποστηριχθεί για να προωθήσει την αυτονομία, την αυτάρκεια και την προσωπική υπευθυνότητα. Πώς θα φέρει το αποτέλεσμα με ανθρώπους που μπορεί να μην τους βλέπει καν; Η έμφαση εδώ είναι στην ανάπτυξη της ικανότητας επικοινωνίας και της ενσυναίσθησης. Επίσης, σε τρόπους ανάπτυξης της προσωπικής υπευθυνότητας στην ομάδα και την εξάλειψη του micromanagement, καθώς και την ανάπτυξη των ταλέντων σε απομακρυσμένο περιβάλλον. Η ανάπτυξη της ικανότητας υβριδικής ηγεσίας δεν είναι πολυτέλεια. Είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία.

Πραγματική ευελιξία: Η ευελιξία

δεν είναι απλά ένα buzzword. Οι ειδικοί του L&D καλούνται να χτίσουν ένα περιβάλλον μάθησης που αντικατοπτρίζει

Στρατηγικές l&d για

Το υβριδικό μοντέλο εργασίας έχει ως βάση την ευελιξία και την προσαρμοστικότητα. Τι πρέπει να αλλάξει στην L&D στρατηγική των εταιρειών για να στηρίξει την επιτυχία του;

την ευελιξία που απαιτείται από τους υβριδικά εργαζόμενους. Αυτό περιλαμβάνει προγράμματα on-demand, τα

οποία καλύπτουν προσωποποιημένες

ανάγκες, όποτε και όπου το επιθυμούν

οι εργαζόμενοι. Η παγίδα στο κομμά-

τι αυτό είναι η απλή επιστροφή στον προ της πανδημίας τρόπο εκπαίδευσης (αίθουσα μόνο ή μεγάλα e-learning courses). Η απάντηση βρίσκεται στα ευέλικτα learning paths, τα οποία συνδυάζουν ασύγχρονα στοιχεία και εργαλεία microlearning σύντομης διάρκειας, με πρακτικές συναντήσεις συνεργασίας και εμπέδωσης (σε αίθουσα ή online).

Διασφαλίζοντας τη δέσμευση: Αν σκεφτεί κανείς ότι η διάρκεια συγκέντρωσης (attention span) των ανθρώπων μειώνεται θεαματικά – αποτέλεσμα της τεχνολογίας και του multi-tasking- , η δέσμευση στη μάθηση δεν είναι απλή υπόθεση. Πώς μπορούν οι ειδικοί του L&D να διασφαλίσουν τη δέσμευση αυτή στο υβριδικό περιβάλλον;

- Είναι απαραίτητο τα προγράμματα να περιλαμβάνουν πολλά και διαφορετικά κανάλια και τρόπους μάθησης, τα οποία καλύπτουν διαφορετικές ανάγκες.

- Ο συνδυασμός σύγχρονης και ασύγχρονης μάθησης.

- Διαδραστικές εμπειρίες που εμπλέκουν τον learner.

- Να περιλαμβάνουν συνεργασία και κοινωνική μάθηση (social learning).

- Να συνδυάζονται και να προσαρμόζονται στην πραγματικότητα του οργανισμού.

- Να δίνουν την ευκαιρία για πρακτική

εφαρμογή και μάθηση από subject matter experts, η οποία συνεχίζεται και μετά το τέλος του προγράμματος.

Σύντομα και περιεκτικά: Ο υβριδικά

εργαζόμενος συχνά μπορεί να περνάει

μεγάλο μέρος της ημέρας μπροστά σε μία οθόνη. Οι εμπειρίες μάθησης δεν πρέπει να τον επιβαρύνουν αλλά να τον ξεκουράζουν. Είναι απαραίτητη, λοιπόν, η μετάβαση σε σύντομες και περιεκτικές εμπειρίες, είτε ασύγχρονες, είτε δια ζώσης.

Το ψηφιακό οικοσύστημα: Τα εργαλεία που χρησιμοποιεί ο οργανισμός για να ανταποκριθεί στο υβριδικό μοντέλο εργασίας, μπορούν να αξιοποιηθούν με

επιτυχία στα προγράμματα μάθησης. Η ψηφιακή ή/και υβριδική αίθουσα, τα εργαλεία σύγχρονης και ασύγχρονης συνεργασίας, το intranet κ.ά. αποτελούν μέρος του τεχνολογικού οικοσυστήμα-

σημασία, ωστόσο, είναι να υπάρχει ετοιμότητα για να προσαρμόσουν και να προσαρμοστούν, αλλά και στενή επαφή με τους αποδέκτες των προγραμμάτων αυτών.

Η Avocado Learning Experiences

τος, που είναι απαραίτητο να ενταχθεί στη μάθηση. «Φωνή λαού»: Η επιτυχία του υβριδικού μοντέλου σχετίζεται με το βαθμό στον οποίο οι άνθρωποι εμπλέκονται στο αποτέλεσμα. Αντίστοιχα λειτουργεί και στη μάθηση:

- Η εμπλοκή των εργαζομένων στη διαμόρφωση των προγραμμάτων μάθησης (polls, focus groups, awareness instruments).

- Η αναζήτηση του ουσιαστικού feedback κατά τη διάρκεια του .

- Η ετοιμότητα προσαρμογής των προγραμμάτων.

Είναι η στιγμή όπου οι γενικοί εκπαιδευτικοί στόχοι είναι απαραίτητο να μετατραπούν σε ατομικούς στόχους ανάπτυξης. Δηλαδή, κάθε συμμετέχων σε ένα πρόγραμμα να έχει ουσιαστικούς λόγους να συμμετάσχει και συγκεκριμένα αποτελέσματα που θέλει να πετύχει.

Συνεχιζόμενη μάθηση: Τέλος, σε αυτό το περιβάλλον το οποίο επιβάλλει συνεχείς αλλαγές και μεταβάσεις, τα προγράμματα L&D δε μπορούν παρά να ωθούν στη συνεχιζόμενη μάθηση. Η εμπειρία δεν τελειώνει με την ολοκλήρωση της εκπαιδευτικής δράσης, αλλά εμπλουτίζεται και συσχετίζεται με την καθημερινή εφαρμογή. Σίγουρα, στην πορεία οι ειδικοί του L&D θα έχουν στη διάθεσή τους και νέα εργαλεία και μεθοδολογίες για να ανταποκριθούν σε αυτό που έρχεται. Αυτό που έχει

Στην Avocado Learning Experiences αναζητούμε συνεχώς και προσαρμόζουμε τις μεθοδολογίες και το περιεχόμενό μας, για να υποστηρίξουμε όλες αυτές τις προκλήσεις. Διαμορφώνουμε ανθρωποκεντρικά προγράμματα με το πιο σύγχρονο περιεχόμενο, αξιοποιώντας τόσο την τεχνολογία, όσο και την απόλυτη προσαρμογή στις ανάγκες των οργανισμών και των ομάδων, τόσο σε περιεχόμενο, όσο και σε χρόνο. Λύσεις οι οποίες λαμβάνουν υπόψη τις νέες συνθήκες, τους στόχους και τις ανάγκες των οργανισμών αλλά και των συμμετεχόντων. Μέσα από τη μεθοδολογία του Avocado Learning Canvas® συνδυάζουμε αποτελεσματικά:

Στοχευμένα στοιχεία μάθησης (learning elements).

Προσαρμοσμένα στοιχεία πειραματισμού (experiment elements) και εφαρμογής, τα οποία χτίζουν τη συνολική ικανότητα (capability).

Αξιοποίηση της Τεχνολογίας με επίκεντρο τον άνθρωπο, που στηρίζει τη μετάβαση των συμμετεχόντων σε νέες μορφές συνεργασίας και τους εξοικειώνει με την ψηφιοποίηση της καθημερινότητάς τους.

Μία εξαιρετική ομάδα συμβούλων και facilitators, οι οποίοι μεταφέρουν την εμπειρία τους ως στελέχη της αγοράς συνδυάζοντάς την με το υψηλό ακαδημαϊκό υπόβαθρο.

Έχουμε ήδη υποστηρίξει σημαντικούς οργανισμούς να στηρίξουν τη μετάβαση των ανθρώπων τους στο υβριδικό μοντέλο σε μεγάλη κλίμακα, παρέχοντας ένα ολοκληρωμένο φάσμα υπηρεσιών το οποίο συνεχώς διευρύνεται και εξελίσσεται. Όπως εξελίσσεται και η πραγματικότητα για το χώρο του L&D.

Avocado Learning Experiences

Σερίφου 4Α, 15127 Μελίσσια

Τ: 210 6096235

E: info@avocadolearning.gr

S: www.avocadolearning.gr

SPECIAL REPORT: THE FUTURE OF HYBRID WORK

Βελτίωση της ισορροπίας µεταξύ επαγγελµατικής και προσωπικής ζωής

Ελευθερία να επιλέγω πότε και πού εργάζοµαι Αποτελεσµατικότερη χρήση του χρόνου

Λιγότερη εργασιακή εξουθένωση ή κόπωση

Υψηλότερη παραγωγικότητα

Άλλα πλεονεκτήµατα

Πιο εύκολος συντονισµός της εργασίας µε τους συναδέλφους

Καλύτερη εργασιακή σχέση µε τους συναδέλφους

Καλύτερη διαλειτουργική επικοινωνία και συνεργασία Αυξηµένη οµαδική συνεργασία

Καλύτερη πρόσβαση σε εργασιακούς πόρους και εξοπλισµό

Μεγαλύτερη ικανοποίηση των αναγκών των πελατών

Ισχυρότερη σύνδεση µε την εταιρική κουλτούρα

Βελτίωση της σχέσης εργαζόµενου-manager

Περισσότερες ευκαιρίες ανάπτυξης

Ευκολότερη κατανόηση των προσδοκιών και των προτεραιοτήτων

Περισσότερες ευκαιρίες ανατροφοδότησης

Λιγότερη πρόσβαση σε εργασιακούς πόρους και εξοπλισµό

Αισθάνονται λιγότερο συνδεδεµένοι µε την κουλτούρα του οργανισµού

Μειωµένη οµαδική συνεργασία

Επιβάρυνση της εργασιακής σχέσης µε τους συναδέλφους

Μειωµένη διαλειτουργική επικοινωνία και συνεργασία

∆ιαταραγµένες διαδικασίες

Άλλες προκλήσεις

Λιγότερες ευκαιρίες για ανατροφοδότηση

Μειωµένη ισορροπία µεταξύ επαγγελµατικής και προσωπικής ζωής

∆υσκολία συντονισµού κοινόχρηστων χώρων εργασίας

Αναποτελεσµατική χρήση του χρόνου

Μειωµένη παραγωγικότητα

Περισσότερη εργασιακή εξουθένωση ή κόπωση Λιγότερη αναγνώριση

Λιγότερη ελευθερία επιλογής του πότε και πού εργάζοµαι Ασαφείς προσδοκίες και προτεραιότητες Λιγότερες ευκαιρίες ανάπτυξης

Πηγή: Ιούνιος 2022, Gallup

2. Μπορεί να αυξήσει την παραγωγικότητα, καθώς έχει αποδειχθεί ότι οι εργαζόμενοι έχουν μικρότερους περισπασμούς και αυξημένη συγκέντρωση.

3. Μπορεί να οδηγήσει σε υψηλότερη εργασιακή ικανοποίηση, καθώς οι εργαζόμενοι έχουν μεγαλύτερο έλεγχο του εργασιακού περιβάλλοντος και προγράμματός τους.

4. Μπορεί να οδηγήσει σε εξοικονόμηση κόστους για τις επιχειρήσεις, καθώς επιτρέπει τη συρρίκνωση των χώρων/ γραφείων και των πάγιων λειτουργικών εξόδων.

5. Μπορεί να οδηγήσει σε αυξημένη διακράτηση των εργαζομένων, καθώς επιτρέπει ένα πιο ευέλικτο και βολικό για εκείνους εργασιακό περιβάλλον.

Στο Διάγραμμα 1 παρουσιάζονται τα αποτελέσματα μελέτης που διεξήγαγε, τον Ιούνιο του 2022, η Gallup, στην οποία οι συμμετέχοντες κλήθηκαν να απαντήσουν στο ερώτημα «Επιλέξτε όλα όσα ισχύουν: Από τότε που ξεκινήσατε να εργάζεστε υβριδικά, ποιες θετικές επιπτώσεις παρατηρήσατε στην εργασία σας;».

…ΚΑΙ ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ

Από την άλλη πλευρά, η εφαρμογή του υβριδικού μοντέλου εργασίας δημιουργεί πολλαπλές προκλήσεις, οι οποίες συνοψίζονται στις παρακάτω:

1. Οι εργαζόμενοι ενδέχεται να αισθάνονται λιγότερο συνδεδεμένοι με την κουλτούρα του οργανισμού.

2. Θα πρέπει να διασφαλιστεί ότι όλοι οι εργαζόμενοι διαθέτουν τον απαραίτητο εξοπλισμό και την τεχνολογία για να εργάζονται εξ αποστάσεως (φορητοί υπολογιστές, αξιόπιστο διαδίκτυο και οποιοδήποτε άλλο απαραίτητο λογισμικό ή εργαλείο), ώστε όλοι να έχουν τις ίδιες ευκαιρίες και δυνατότητες να εργάζονται αποτελεσματικά.

3. Μία άλλη πρόκληση είναι η διαχείριση της επικοινωνίας και της συνεργασίας μεταξύ των απομακρυσμένων και των εργαζομένων στο γραφείο.

4. Ενδεχομένως, το υβριδικό εργασιακό μοντέλο να έχει και κάποιες αρνητικές επιπτώσεις στην ψυχική υγεία των εργαζο

μένων, καθώς, όπως έχουν δείξει μελέτες, η απομακρυσμένη εργασία μπορεί να οδηγήσει σε αισθήματα απομόνωσης και αποσύνδεσης.

5. Μία κοινή ανησυχία είναι ο τρόπος διαχείρισης και αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων.

Στο Διάγραμμα 2, παρουσιάζονται τα αντίστοιχα αποτελέσματα της μελέτης της Gallup, όπου οι συμμετέχοντες απαντούν στο ερώτημα «Επιλέξτε όλα όσα ισχύουν: Από τότε που ξεκινήσατε να εργάζεστε υβριδικά, ποιες αρνητικές επιπτώσεις παρατηρήσατε στην εργασία σας;».

ΔΙΑΣΦΑΛΙΖΟΝΤΑΣ ΤΟ LOYALTY

ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Ένα άλλο σημαντικό ζήτημα που φαίνεται να απασχολεί έντονα τους οργανισμούς σε σχέση με την υιοθέτηση του υβριδικού μοντέλου εργασίας, είναι κατά πόσον μπορεί να επηρεάσει το loyalty του ανθρώπινου δυναμικού τους. «Η υβριδική εργασία από μόνη της είναι παράγοντας που ενισχύει το loyalty των ανθρώπων στον οργανισμό», τονίζει ο Χρ. Μακέδος και συμπληρώνει: «Ωστόσο, για να διατηρήσουν τόσο το loyalty όσο και το engagement, οι οργανισμοί είναι απαραίτητο να επανεκπαιδεύσουν τους people managers, οι οποίοι θα κληθούν να ηγηθούν ανθρώπων και ομάδων στη νέα συνθήκη». Όπως εξηγεί ο ίδιος, η εστίαση εδώ είναι στο πώς θα αναπτύξουν διαύλους ανοικτής επικοινωνίας με τους εργαζόμενους, πώς θα τους παρέχουν αυτονομία και θα χτίσουν ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης και προσωπικής υπευθυνότητας. Παράλληλα, ο ίδιος αναφέρει πως οι οργανισμοί είναι απαραίτητο να προετοιμαστούν για να προσφέρουν πραγματική και ουσιαστική ευελιξία στους εργαζόμενους, οι οποίοι πλέον ζητούν να μπορούν να ορίζουν το πρόγραμμά τους και να διατηρούν ένα ισορροπημένο τρόπο ζωής. «Σίγουρα, ο τρόπος με τον οποίο επενδύουν στην ανάπτυξη και την εξέλιξη των ανθρώπων τους, θα αποτελέσει καταλύτη, ώστε αυτοί να μπορούν να δουν το μέλλον τους μέσα στον οργανισμό»..

ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΕΣ ΓΕΝΙΕΣ ΚΑΙ HYBRID WORKING

Στη σύγχρονη εποχή, όπου η υβριδική εργασία κυριαρχεί, ολοένα και περισσότερες μελέτες «αναζητούν» τον διαφορετικό τρόπο με τον οποίο αυτό το νέο εργασιακό περιβάλλον επηρεάζει τις γενιές του ανθρώπινου δυναμικού. Μία από αυτές, που διεξήχθη, τον Απρίλιο του 2022, από την IWG, σε δείγμα περισσότερων από 1.000 Αμερικανών εργαζομένων, έδειξε πως:

Οι Millennials που εργάζονται υβριδικά είναι κατά 53% πιο πιθανό να αναζητήσουν άλλη εργασία, αν οι εργοδότες τους αλλάξουν το μοντέλο εργασίας και τους ζητήσουν να επιστρέψουν στο γραφείο. Το αντίστοιχο ποσοστό για τους Baby Boomer αγγίζει το 33%. Για τους εργαζόμενους της γενιάς Ζ διαμορφώνεται στο40%, ποσοστό που πιθανότατα οφείλεται στο γεγονός ότι οι Gen Z’ers είναι σχετικά νέοι στην αγορά εργασίας και δεν έχουν μεγάλη εμπειρία για να συγκρίνουν και να αντιπαραβάλουν τα στυλ εργασίας.

Η υβριδική εργασία έχει επιφέρει σημαντικά οφέλη, βελτιώνοντας την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής για το 62% των Αμερικανών εργαζομένων, ανεξαρτήτως γενιάς, καθώς και την παραγωγικότητά τους (48%) και τη συνολική προσωπική ευεξία τους (46%).

Το 68% των Baby Boomers και το 63% των Gen-X’ers δηλώνει ότι η εξοικονόμηση του μεταφορικού κόστους από την αποφυγή μετακίνησης από και προς το γραφείο αποτελεί σημαντικό πα-

VIEWPOINT

HYBRID WORK: ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΝΤΑΣ ΤΟ ΝΕΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΚΑΔΡΟ

Η απομόνωση που επέβαλε ο covid ζητούσε ήδη από τότε να αποφασίσουμε τι θα κρατήσουμε και τι θα αφήσουμε πίσω μας. Ήταν, δε, εμφανές ότι αυτά τα ερωτήματα θα διαμόρφωναν τους όρους στο εργασιακό μας περιβάλλον όταν όλοι θα επιστρέφαμε στην κανονικότητα. Αυτή η πτυχή της ζωής μας, όμως, που αφορά στην εργασία, άλλαξε τον ίδιο τον όρο της «κανονικότητας». Οι εργαζόμενοι που το περιβάλλον μας -παραδοσιακά- οριζόταν από το γραφείο που μας αναλογούσε σε ένα κτίριο, βρεθήκαμε να απομακρυνόμαστε ολοένα και περισσότερο από αυτήν τη συνθήκη. Κάναμε εντατικά μαθήματα ψηφιακού μετασχηματισμού, μπήκαμε βιαστικά στον κόσμο των clouds και πλέον, μπορούμε να πούμε ότι βρήκαμε τον βηματισμό μας στο μοντέλο της απομακρυσμένης εργασίας. Όσο και αν κάποιες επιχειρήσεις προσπάθησαν να επαναφέρουν τους εργαζομένους πίσω στο γραφείο, οι περισσότεροι φαίνεται να προτιμούν το υβριδικό μοντέλο, σε μία προσπάθεια να διατηρηθεί η ισορροπία μεταξύ της δια ζώσης και της απομακρυσμένης εργασίας. Όλα συνηγορούν στο ότι η νέα υβριδική εργασιακή πραγματικότητα ήρθε για να μείνει και ήδη βλέπουμε ολοένα και περισσότερες εταιρείες να την επιλέγουν. Είδαμε να εντάσσονται στις ομάδες μας ταλέντα χωρίς γεωγραφικούς περιορισμούς, η σπατάλη χρόνου σε περιττές μετακινήσεις να μειώνεται, ο τρόπος διαχείρισης και οργάνωσης πολλών τμημάτων να αλλάζει και η βελτίωση των ψηφιακών δεξιοτήτων μας να πυροδοτεί ένα ντόμινο αλλαγών. Καθώς τα laptop μας ανοίγουν πλέον σε μέρη που πριν δεν φανταζόμασταν και οι οθόνες μας συμπυκνώνουν την έννοια του «γραφείου», η μεγαλύτερη πρόκληση που έχουμε να αντιμετωπίσουμε είναι πώς θα διατηρήσουμε ολοζώντανη την εταιρική κουλτούρα και τις αξίες μας, πώς θα μεταδώσουμε την αίσθηση του ανήκειν σε ένα κοινό «τόπο» και πώς τελικά εμείς που -εξ’ ορισμού- εργαζόμαστε με επίκεντρο τον άνθρωπο, δεν θα χαθούμε στην ευκολία του «μακριά» και δεν θα θέσουμε εκτός κάδρου την ίδια την ανθρώπινη επαφή.

ράγοντα παραμονής στην εταιρεία. Το αντίστοιχο ποσοστό για τους Millennials φτάνει το 49%.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ

Συνοψίζοντας, το υβριδικό μοντέλο εργασίας έχει τη δυνατότητα να προσφέρει πολλά οφέλη τόσο στους εργαζόμενους όσο και στους οργανισμούς. Ωστόσο, είναι σημαντικό οι εταιρείες να εξετάσουν προσεκτικά τις προκλήσεις και να λάβουν μέτρα για τη διαχείρισή τους, προκειμένου να εφαρμόσουν και να διατηρήσουν με επιτυχία ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει την παροχή απαραίτητου εξοπλισμού και τεχνολογίας, τη δημιουργία

σαφών διαύλων επικοινωνίας και την αντιμετώπιση πιθανών αρνητικών επιπτώσεων στην ψυχική υγεία και τα κίνητρα του ανθρώπινου δυναμικού τους. Με τον τρόπο αυτό, οι επιχειρήσεις μπορούν να «περιηγηθούν» με επιτυχία στον κόσμο της υβριδικής εργασίας και να αποκομίσουν τα οφέλη που έχει να προσφέρει.

Δέσποινα Παπαδημητρίου HR Business Partner, Pepco Greece

Building a People Analytics Strategy Πρόκληση για τη ΔΑΔ

Η κυριαρχία των data στη σύγχρονη επιχειρηματικότητα –και όχι μόνο- δεν θα μπορούσε να αφήσει ανεπηρέαστο τον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού. Οι επαγγελματίες του HR, υπεύθυνοι μεταξύ άλλων για προσλήψεις, απολύσεις, προαγωγές, διαχείριση απόδοσης των εργαζομένων κ.ά., πολύ γρήγορα συνειδητοποίησαν ότι η χρήση

συγκεκριμένων και μετρήσιμων data στον τομέα αυτό, αποτελεί ισχυρό asset για την επιτυχία του έργου τους. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

Στην άκρως ανταγωνιστική εποχή που διανύουμε, η αποτελεσματική και ορθολογική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού -το πιο σημαντικό κεφάλαιο σε έναν επιχειρηματικό οργανισμό-, συνιστά μονόδρομο. Περιθώρια αστοχιών δεν υπάρχουν, αφού κάθε αστοχία κοστίζει ακριβά από κάθε άποψη, τόσο στις επιχειρήσεις, όσο και στους ίδιους τους εργαζόμενους. Οι επικεφαλής των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού διαπιστώνουν καθημερινά ότι οι αποφάσεις τους, οι οποίες αφορούν στους εργαζόμενους, δεν μπορεί να λαμβάνονται πλέον με παρωχημένους τρόπους, όπως π.χ. βάση διαίσθησης ή ενστίκτου, καθώς απαιτείται μία πολύ πιο ευρεία, ολοκληρωμένη, αξιόπιστη και επιστημονική προσέγγιση. Σε αυτή την προσέγγιση, τα data που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό, τα λεγόμενα people analytics, προσδίδουν αξιοπιστία αλλά και διαφάνεια στις αποφάσεις τους.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΑ PEOPLE ANALYTICS

Σύμφωνα με τον επικρατέστερο ορισμό, με τον όρο people analytics προσδιορίζεται η συλλογή και η επεξεργασία δεδομένων σχετικά με το ανθρώπινο δυναμικό, με σκοπό τη λήψη εταιρικών αποφάσεων που θα βοηθήσουν στην καλύτερη αξιοποίησή του. Σε διεθνές επίπεδο, τα people analytics διαδραματίζουν καταλυτικό ρόλο στην αποτελεσματική λειτουργία των επιχειρήσεων και οδηγούν -υπό προϋποθέσεις- στην επίτευξη των στόχων που αυτές έχουν θέσει. Για αυτό και πλέον οι οργανισμοί που αναζητούν στελέχη για το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού θέτουν ως προϋπόθεση αυτά να διαθέτουν δεξιότητες στα HR Metrics και HR Analytics.

Παρά το γεγονός, όμως, ότι -σε διεθνές επίπεδο- η αξιοποίηση των people analytics στους επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού είναι ευρύτατα διαδεδομένη, στην Ελλάδα οι επιχειρήσεις βρίσκονται σε διαφορετικά στάδια ωριμότητας, όσον αφορά στην αξιοποίησή τους. Ως σημαντικότερη πρόκληση στη χώρα εμφανίζεται η ανάγκη ανάπτυξης κουλτούρας λήψης απόφασης σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού, που να στηρίζεται σε δεδομένα, ανάπτυξη η οποία είναι απαραίτητη για την ορθολογική και αποτελεσματική αξιοποίηση των δεδομένων. Η βασικότερη δυσκολία

έγκειται στο γεγονός ότι σήμερα, σε πάρα πολλές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στη χώρα μας, δεν υπάρχει η υποδομή και η νοοτροπία ορθολογικής και ουσιαστικής συγκέντρωσης όλων των δεδομένων για το ανθρώπινο δυναμικό σε ένα τμήμα, στο τμήμα HR συγκεκριμένα, αλλά αυτά βρίσκονται διάσπαρτα και εν πολλοίς αναξιοποίητα. Η πρόκληση είναι πλέον οι επιχειρήσεις να περάσουν από τον απλό συνδυασμό κάποιων πληροφορίων, σε μεθόδους πρόβλεψης μελλοντικών συμπεριφορών, όπως π.χ. ποια είναι εκείνα τα χαρακτηριστικά που καθιστούν έναν εργαζόμενο επιτυχημένο σε συγκεκριμένο ρόλο ή ποιοι εργαζόμενοι είναι πιθανόν το επόμενο έτος να αναζητήσουν επαγγελματικές ευκαιρίες εκτός εταιρείας. Οι πληροφορίες αυτές είναι εξαιρετικά χρήσιμες κατά τη διαδικασία σχεδιασμού της στρατηγικής προσέλκυσης και αξιοποίησης στελεχών. Και φυσικά, η τεχνολογία και οι δυνατότητες που δίνουν τα σύγχρονα συστήματα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού που την αξιοποιούν, συμβάλλουν σημαντικά προς αυτή την κατεύθυνση, υπό την αίρεση ότι και τα ίδια τα στελέχη θα οδηγηθούν σε καινοτόμες προσεγγίσεις στη διαχείριση των θεμάτων που προκύπτουν στην καθημερινότητά τους. Πιο συγκεκριμένα, μιλώντας για data, αναφερόμαστε σε εσωτερικά δεδομένα, όπως δημογραφικές πληροφορίες εργαζομένων, δεδομένα μισθοδοσίας και κοινωνικών δικτύων, δεδομένα απόδοσης και αφοσίωσης εργασίας, αλλά και σε εξωτερικά δεδομένα, όπως πληροφορίες για την αγορά εργασίας και πληθυσμού κ.ά. Μάλιστα, έρευνα του ΜΙΤ (Ransbothan & Kiron) δείχνει ότι οι ώριμες ως προς τη χρήση των people analytics εταιρείες αξιοποιούν δεδομένα από πολλαπλές πηγές, τόσο εσωτερικές όσο και εξωτερικές. Δεδομένα συλλέγονται, ενδεικτικά, από παραδοσιακές μελέτες ικανοποίησης και δέσμευσης εργαζομένων, συστήματα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού (προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού, διαχείρισης της απόδοσης, κ.ά.), πληροφοριακά συστήματα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ), επιχειρησιακά ERP και CRM συστήματα, κοινωνικά δίκτυα, email, συστήματα τεχνητής νοημοσύνης και πολλά άλλα.

ΤΙ ΠΡΟΣΦΕΡΕΙ Η ΧΡΗΣΗ ΤΟΥΣ H λήψη καλύτερων επιχειρηματικών αποφάσεων, η ενίσχυση του μοντέλου διοίκησης με βάση αριθμητικά δεδομένα (datadriven management), καθώς και η ανάγκη oρθολογικής και αποτελεσματικής διαχείρισης των εργαζομένων, αποτελούν κατά τεκμήριο τρεις από τους σημαντικότερους λόγους χρήσης των people analytics στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού.

Μία σημαντική παράμετρος, ωστόσο, που θα πρέπει να τεθεί στο σημείο αυτό είναι εάν υπάρχει και η κατάλληλη εκπαίδευση και γνώση των στελεχών του ανθρώπινου δυναμικού, ώστε να μπορούν να μελετούν και να αξιολογούν τα people analytics με τον σωστό τρόπο, για να είναι σε θέση στη συνέχεια να λάβουν τις κατάλληλες αποφάσεις. Εδώ φαίνεται ότι υπάρχει ζήτημα, όχι μόνο στις επιχειρήσεις της χώρας μας, αλλά και παγκοσμίως. Οι διεθνείς αναλυτές ανθρώπινου δυναμικού Marker και Boudreau αναφέρουν ότι το μεγαλύτερο εμπόδιο στην υιοθέτηση των people analytics αποτελεί η έλλειψη κατάλληλων δεξιοτήτων ανάλυσης και επεξεργασίας δεδομένων. Το γεγονός αυτό δεν συμβάλλει απλώς στον περιορισμό της εμπλοκής των στελεχών HR στη στρατηγική διοίκηση, αλλά και στον κίνδυνο «κακής» χρήσης των μαθηματικών μοντέλων, με τρόπο που παρερμηνεύει

τη φύση και τα χαρακτηριστικά του ανθρώπινου κεφαλαίου. Κατά συνέπεια, κρίνεται απαραίτητη τόσο η κατάλληλη ανάπτυξη των στελεχών αυτών, όσο και η αποτελεσματική συνεργασία τους με άλλες λειτουργίες της εταιρείας.

Ένα άλλο βασικό ερώτημα που πρέπει να τεθεί στο σημείο αυτό είναι το ποια δεδομένα σχετίζονται πραγματικά με τους επιχειρηματικούς στόχους. Για να αποφευχθούν οι κίνδυνοι, θα πρέπει -αφού εντοπιστούν οι στόχοι αυτοί- να οριστούν οι βασικοί δείκτες απόδοσης (KPIs). Αυτό επιτρέπει στις επιχειρήσεις να εξοικονομήσουν σημαντικούς πόρους, διερευνώντας μόνο τους τομείς εκείνους που χρειάζονται άμεση παρακολούθηση, όπως είναι οι επιχειρησιακές εργασίες εντός του φάσματος διαχείρισης ανθρώπων. Με άλλα λόγια, για να αποκτήσει στρατηγική αξία η μελέτη των people analytics, θα πρέπει τα data που συγκεντρώνονται να είναι πραγματικά εκείνα που απαιτούνται και όχι data που ενδεχομένως δυσκολέψουν την διαδικασία ή την οδηγήσουν σε λάθος συμπεράσματα και αποφάσεις.

Πέρα από αυτά, όμως, υπάρχουν και επιπλέον προκλήσεις στη χρήση των people analytics, οι οποίες αφορούν στις πολύπλοκες υπολογιστικές διαδικασίες, στη διαχείριση μεγάλου όγκου δεδομένων και στην έλλειψη σχετικών πόρων. Όπως δείχνουν τα στοιχεία των σχετικών ερευνών, η μεγαλύτερη χρήση των people analytics παρατηρείται σε θέματα αμοιβών και παροχών, διαχείρισης της απόδοσης και δέσμευσης των εργαζομένων, ενώ πιο περιορισμένη χρήση εντοπίζεται σε ζητήματα διαφορετικότητας και συμπερίληψης.

ΟΙ ΝΕΕΣ ΤΑΣΕΙΣ

Δεδομένου ότι τα people analytics βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στις διαρκώς εξελισσόμενες τεχνολογίες άντλησης δεδομένων και στις στρατηγικές ερμηνείας αυτών, οι τάσεις γύρω αυτά εξελίσσονται διαρκώς. Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα του Spiceworks.com, υπάρχουν σήμερα 4 βασικές τάσεις που διαμορφώνουν τη δυνα-

μική των people analytics, τα οποία με τη σειρά τους επηρεάζουν νευραλγικές πτυχές της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού: Μετασχηματισμός των δυνατοτήτων του HR: Έρευνα της Bersin σε προηγμένες διεθνείς αγορές της Ευρώπης δείχνει ότι μόλις το 2% των οργανισμών ανθρώπινου δυναμικού έχει την ικανότητα ανάλυσης και αξιοποίησης των people analytics

σε όλο τους το εύρος. Αυτό σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις που

έχουν αυτή τη δυνατότητα αποκτούν αυτόματα ένα πολύ σημαντικό πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού τους. Με την αξιοποίηση των people analytics, οι επιχειρήσεις αλλάζουν τον

τρόπο με τον οποίο κάνουν τις προσλήψεις, τον τρόπο μέτρησης της απόδοσης των εργαζομένων, τον τρόπο σχεδιασμού και απόδοσης των αποζημιώσεων, καθώς και την χαρτογράφηση των ευκαιριών και των δυνατοτήτων κατά τη χάραξη της στρατηγικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

Μετασχηματισμός των επιχειρηματικών αλληλεπιδράσεων ανθρώπινου δυναμικού: Με τις πρόσφατες αλλαγές στο όλο εργασιακό οικοσύστημα, η αλληλεπίδραση μεταξύ του ανθρώπινου δυναμικού και των business stakeholders (τόσο εσωτερικών, όσο και εξωτερικών) έχει επίσης υποστεί μετασχηματισμό. Aυτό σημαίνει ότι και τα people analytics πρέπει να μετεξελιχθούν, δίνοντας περισσότερη έμφαση στη διαφάνεια, η οποία αναδύεται ως μία πολύ βασική ανάγκη για τα προσεχή χρόνια. Οι επιχειρήσεις σήμερα πρέπει να είναι σε θέση να κατανοήσουν «φαινομενικά άσχετα» data, να βρουν νόημα, συσχέτιση και ίσως ακόμη και αλληλεξάρτηση μεταξύ ενός ή περισσότερων από αυτά, για την καλύτερη πρόβλεψη και διαχείριση της εργασίας.

Μετασχηματισμός της σχέσης ανθρώπινου δυναμικού-εργαζομένου: Οι προσδοκίες των εργαζομένων σήμερα είναι «καταναλωτικές», με την έννοια ότι αυτοί πλέον μέσα στις επιχειρήσεις λειτουργούν ως καταναλωτές. Τα people analytics προσφέρουν στις επιχειρήσεις τα απαραίτητα εργαλεία για την αναβάθμιση της εμπειρίας των εργαζομένων. Κάθε αλληλεπίδραση που έχει ένας υποψήφιος ή ένας εργαζόμενος με μία επιχείρηση είναι υπό προϋποθέσεις ένα στοιχείο, ένα δεδομένο που θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για τη συλλογή

η νοοτροπία ορθολογικής

και ουσιαστικής συγκέντρωσης

όλων των δεδομένων για

το ανθρώπινο δυναμικό σε

ένα τμήμα, στο τμήμα HR

συγκεκριμένα, αλλά αυτά βρίσκονται διάσπαρτα και εν πολλοίς αναξιοποίητα

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2023

Σε πολλές εταιρείες στη χώρα

μας δεν υπάρχει η υποδομή

και

σημαντικών πληροφοριών. Η βασική ιδέα είναι η ανάγκη να μετασχηματιστεί η σχέση που έχει το HR με τους εργαζόμενους, αναδεικνύοντας σε αυτούς ότι το HR είναι κάτι περισσότερο από μία απλή λειτουργία υποστήριξης. Για να μπορέσουν έτσι οι εργαζόμενοι να γίνουν κοινωνοί της αντίληψης αυτής, κάτι που θα επιφέρει πολλαπλά οφέλη, τόσο για το ίδιο το HR και την εταιρεία, όσο και για τους εργαζόμενους.

Μετασχηματισμός της ποιότητας των πληροφοριών: Η ποιότητα των πληροφοριών που αναμένονται σε καθημερινή

βάση έχει διαφοροποιηθεί κατά τη διάρκεια των τελευταίων

δύο ετών. Tα people analytics μπορούν να ανταποκριθούν σε

αυτές τις προσδοκίες εάν εστιάσουν στην επιστημονικότητά τους (analytics literacy) και στο data security. Σε βάθος χρόνου, θα πρέπει οι εργαζόμενοι να εξοικειωθούν με τα people analytics και να μειώσουν την εξάρτησή τους από το IT προσωπικό. Με τον τρόπο αυτό, οι εργαζόμενοι θα αποκτήσουν ευρύτερο πεδίο γνώσεων και αντίληψης, με ότι σημαίνει αυτό για τις προοπτικές εξέλιξής τους, από τις οποίες φυσικά θα μπορούν να επωφεληθούν και οι ίδιες οι επιχειρήσεις. Σε όλη αυτή την προσπάθεια είναι προφανές ότι η ασφάλεια των δεδομένων είναι απολύτως απαραίτητη.

4 ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΩΝ PEOPLE ANALYTICS

O ρόλος των People Analytics Leaders ενισχύθηκε κατά τη διάρκεια της πανδημίας, μία δύσκολη περίοδο που οι CEOs έπρεπε να κατανοήσουν άμεσα και ουσιαστικά τα νέα δεδομένα που επέφερε η τελευταία στη λειτουργία των επιχειρήσεων. Οι People Analytics Leaders αποτέλεσαν –και αποτελούν- πολύτιμους συμμάχους αυτών, παρέχοντάς τους όλα τα απαραίτητα δεδομένα και αναλυτικά στοιχεία που θεωρούνται από τους ίδιους κρίσιμα προς αυτή την κατεύθυνση. Τα people analytics ανοίγουν τον δρόμο για τον εκσυγχρονισμό του ανθρώπινου δυναμικού και την ανάδειξη

ευκαιριών για την επιχείρηση, όχι μόνο στο να προσαρμοστεί γρήγορα στις νέες ανάγκες, αλλά και στο να ξεπεράσει τον ανταγωνισμό. Έτσι, η ουσιαστική αξιοποίηση των people analytics μπορεί να δώσει λύσεις και στο διαρκώς εντεινόμενο φαινόμενο της λεγόμενης «Μεγάλης Παραίτησης». Σύμφωνα με τη μελέτη Accelerating Workforce Readiness του i4cp, υπάρχουν 4 βασικές προτεραιότητες για τη δυναμική των people analytics το προσεχές διάστημα:

1. Η προώθηση του προγραμματισμού του ανθρώπινου δυναμικού με δεδομένα: Λίγα πράγματα είναι πιο σημαντικά στην επιχείρηση από ένα ανθρώπινο δυναμικό εξοπλισμένο με τις απαραίτητες δεξιότητες και ικανότητες. Όμως, σύμφωνα με τη συγκεκριμένη μελέτη, λίγοι οργανισμοί διαθέτουν τα συστήματα για να τις αναπτύξουν, ενώ και τα ανεπαρκή δεδομένα σχετικά με τις υπάρχουσες δεξιότητες και ικανότητες των εργαζομένων αποτελούν το Νο1 εμπόδιο που αναφέρθηκε για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Σχεδόν οι μισοί (43%) από τους οργανισμούς που συμμετείχαν στην έρευνα δεν διαθέτουν τις απαραίτητες διαδικασίες για να καταφέρουν τα παραπάνω. Η έρευνα του i4cp σε People Analytics Leaders διαπίστωσε ότι οι περισσότεροι λένε ότι στοχεύουν να χρησιμοποιήσουν δεδομένα για να βοηθήσουν τον οργανισμό να κατανοήσει καλύτερα τις δεξιότητες και τις ικανότητες που έχει μέχρι σήμερα το ανθρώπινο δυναμικό του, ενώ θα αναδείξουν σε αυτόν το τι θα χρειαστεί στο μέλλον και πού μπορεί να βρει αυτό το ταλέντο ή να το αναπτύξει εσωτερικά. Η έρευνά διαπίστωσε ότι μόνο το 13% των οργανισμών είναι αποτελεσματικό στην καταγραφή των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού του.

2. Υποστήριξη της διαδικασίας προσαρμογής και διατήρησης των εργαζομένων: Το κύμα των παραιτήσεων έχει στρέψει όλα τα βλέμματα στις στρατηγικές διατήρησης του ανθρώπινου δυναμικού. Οι People Analytics Leaders θα χρησιμοποιήσουν νέα

VIEWPOINT

PEOPLE ANALYTICS: ΚΑΠΟΤΕ ΚΑΤΙ ΠΕΡΙΤΤΟ, ΠΛΕΟΝ ΚΑΤΙ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΟ

Η εφαρμογή των people

analytics στη λειτουργία

ενός οργανισμού

μπορεί να αποτελέσει

καταλυτικό παράγοντα

Βαγγέλης Κατσαρός Human Resources Assistant, Kaizen Gaming

στη βιωσιμότητα

και ανάπτυξή του.

Καλύπτοντας ένα ευρύ

φάσμα ενοτήτων και δραστηριοτήτων, τα analytics που αφορούν

στο ανθρώπινο δυναμικό έχουν ως σκοπό

να υποστηρίξουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων ενός οργανισμού ή μιας εταιρείας, καθώς δύνανται να ποσοτικοποιήσουν

ποιοτικά στοιχεία και δεδομένα που προκύπτουν από τις καθημερινές δραστηριότητές της.

Είναι φανερό ότι, ενώ το συγκεκριμένο εργαλείο στο παρελθόν αξιοποιούνταν από ένα μικρό αριθμό εταιρειών, πλέον όλο και περισσότερες εταιρείες, ανεξάρτητα από την ταχύτητα ανάπτυξής τους ή τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιούνται, προτιμούν και θέτουν ως προτεραιότητα την εφαρμογή εργαλείων μέτρησης του ανθρώπινου στοιχείου τους. Αυτή η μεταστροφή είναι κατανοητή, καθώς μέσω των people analytics δίνεται στις εταιρείες η δυνατότητα να θέσουν τους στόχους τους, λαμβάνοντας υπόψη και το στοιχείο εκείνο που μπορεί να τους προσδώσει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που αναζητούν, τον άνθρωπο.Στην προσπάθεια, ωστόσο, δημιουργίας ενός αποτελεσματικού δικτύου

ανάλυσης του ανθρώπινου δυναμικού, θα ήταν καλό να δίνεται έμφαση στα στοιχεία εκείνα που θα το καταστήσουν χρήσιμο και αποδοτικό. Θα πρέπει, δηλαδή, οι δείκτες και τα αποτελέσματα που προκύπτουν να απαντούν σε ερωτήματα που έχουν τεθεί από το Business, οδηγώντας παράλληλα και στις σωστές αποφάσεις, δίχως να δημιουργούνται λανθασμένες απαντήσεις ή παρερμηνείες. Αφιερώνοντας τον κατάλληλο χρόνο στην αναζήτηση, συζήτηση, απόφαση, εκτέλεση και ανατροφοδότηση, τα People Analytics μπορούν, πράγματι, να οδηγήσουν σε μία καλύτερη επιχειρησιακή απόδοση, με μετρήσιμα αποτελέσματα και πιο ξεκάθαρη εικόνα για το πριν και το τώρα. Είναι ένα εργαλείο από εμάς, για εμάς, για το μέλλον μας.

SPECIAL REPORT: BUILDING A PEOPLE ANALYTICS STRATEGY

VIEWPOINT

PEOPLE ANALYTICS: ΓΙΑΤΙ ΑΚΟΜΑ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ

ΔΗΜΟΦΙΛΗ; ΤΙ ΑΠΟΤΡΕΠΕΙ ΤΙΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ

ΝΑ ΤΑ ΥΙΟΘΕΤΗΣΟΥΝ;

Σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο εργασιακό

περιβάλλον, οι εταιρείες αρχίζουν να συνει-

δητοποιούν ότι χρειάζονται απαντήσεις στις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν. Κυρίως, όμως, να προβλέψουν και να πάρουν αποφάσεις για τις προκλήσεις, με τις οποίες θα

έρθουν αντιμέτωπες στο μέλλον, που θα

Παναγιώτης Κουρέτας

Reward & People Analytics Supervisor, Public Group

βασίζονται σε δεδομένα και όχι στο ένστικτο, την εκτίμηση και την εμπειρία των στελεχών

της.

Η δημιουργία της ομάδας People Analytics

προϋποθέτει τον συνδυασμό συγκεκριμένων

ικανοτήτων και χαρακτηριστικών, η οποία θα

έχει στη διάθεσή της τα απαραίτητα εργαλεία που θα την αφήσουν να ωριμάσει. Είναι, όμως, οι εταιρείες έτοιμες να επενδύσουν στη δημιουργία μίας ομάδας HR Analytics, η οποία θα έχει τα απαιτούμενα χαρακτηριστικά και εργαλεία για να είναι αποτελεσματική; Η απάντηση είναι όχι. Και αν ναι, «με εκπτώσεις». Το πρόβλημα με τη διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού είναι ότι θεωρείται από τις περισσότερες εταιρείες ως «fee burner», κυρίως λόγω του ότι οι πολιτικές που εφαρμόζει εστιάζουν κυρίως στην αποτελεσματικότητα και όχι στον αντίκτυπο που έχουν στα οικονομικά αποτελέσματα της εταιρείας. Ένα δεύτερο εμπόδιο είναι ότι η διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού δεν έχει κερδίσει τη θέση του στο τραπέζι χάραξης και εκτέλεσης της στρατηγικής της εταιρείας. Μία ομάδα HR Analytics απομονωμένη από τη στρατηγική της εταιρείας, δεν έχει λόγο ύπαρξης.

Ένα άλλο σημαντικό πρόβλημα που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες είναι η διατμηματική συνεργασία. Τα περισσότερα project HR Analytics για να πραγματοποιηθούν έρχονται αντιμέτωπα με το ζήτημα της ιδιοκτησίας δεδομένων. Μία ανάλυση μπορεί να περιλαμβάνει δεδομένα που διατηρούνται σε πολλά μέρη, με πολλούς ιδιοκτήτες, π.χ. τηλεφωνικά κέντρα, HRMS, CRM, ERP. Κάθε σύνολο δεδομένων έχει διαφορετικούς κατόχους και διαφορετικές απαιτήσεις ασφαλείας και η προσπάθεια απόκτησης πρόσβασης/συμφωνίας τείνει να είναι μία μακρά διαδικασία σε καθένα από αυτούς τους περιορισμούς.

Σίγουρα υπάρχουν ακόμη περισσότεροι αποτρεπτικοί λόγοι για μία εταιρεία να εφαρμόσει τα HR Analytics , αλλά η αξία τους είναι εύκολο να αναγνωριστεί, μόλις εφαρμοστούν σωστά.

εργαλεία, όπως η organizational network analysis (ONA) και η sentiment analysis (ανάλυση συναισθήματος) για να βελτιώσουν την εμπειρία των εργαζομένων και να παρέχουν πληροφορίες σχετικά με τo employer brand, τις πρωτοβουλίες DE&I και όπου αλλού το HR μπορεί να προσθέσει μεγαλύτερη αξία.

3. Καθοδήγηση της προσαρμογής και της μετάβασης στα νέα μοντέλα εργασίας: Οι εξελίξεις στην τεχνητή νοημοσύνη διαμορφώνουν μία νέα πραγματικότητα στον κόσμο της εργασίας τόσο για το HR, όσο και σε ολόκληρο τον οργανισμό. Το 2023, οι People Analytics Leaders αναμένεται να αναζητήσουν νέους τρόπους για να υποστηρίξουν οργανισμούς και εργαζόμενους ώστε να αυξήσουν τη χρήση δεδομένων. Για παράδειγμα, θα

αναζητήσουν τρόπους να βοηθήσουν τις επιχειρήσεις να κατανοήσουν εάν οι προσπάθειες αναβάθμισης των δεξιοτήτων/ επανειδίκευσης είναι αποτελεσματικές. Την ίδια στιγμή, θα βοηθήσουν τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς να διαχειριστούν τις προκλήσεις που παρουσιάζει η μετάβαση στην υβριδική εργασία, προκλήσεις όπως είναι η διαχείριση της απόδοσης, η μάθηση και η ανάπτυξη.

4. Making data matter: Ένα σημαντικό θέμα είναι η σημασία της χρήσης δεδομένων για την αξιολόγηση της απόδοσης επένδυσης. Οι εταιρείες μπορούν να έχουν τα πιο ακριβά συστήματα ανθρώπινου δυναμικού, αλλά εάν δεν συνδέουν τις μετρήσεις ανθρώπινου δυναμικού με τα επιχειρηματικά αποτελέσματα ή εάν δεν δίνουν τη δυνατότητα στους εργαζόμενους και τους διευθυντές να κάνουν καλά τη δουλειά τους, τα συστήματα δεν θα έχουν αποτέλεσμα. Σύμφωνα με τη μελέτη, το 2023 τα people analytics είναι έτοιμα να συνδυάσουν τις τάσεις της αγοράς σε πραγματικό χρόνο με τα εσωτερικά δεδομένα. Παράλληλα, οι People Analytics Leaders θα επικεντρωθούν τόσο σε νέους τρόπους για τον εντοπισμό σημαντικών δεδομένων όσο και στην αναβάθμιση των δυνατοτήτων γύρω από την αξιολόγηση. Το 2023 θα είναι μία χρονιά που θα ενταθεί η ανάγκη χρήσης δεδομένων για την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο διαφορετικά εργαλεία, όπως τα μπόνους σύνδεσης, οι ευκαιρίες κατάρτισης και ανάπτυξης, επηρεάζουν τον κύκλο ζωής των εργαζομένων. Και εδώ, η χρήση της τεχνολογίας για την καλύτερη υποστήριξη της εμπειρίας των εργαζομένων θα είναι καταλυτική. Αυτή η διαδικασία, ωστόσο, απαιτεί πιο εξελιγμένες ικανότητες ανάλυσης, όπως είναι π.χ. η προγνωστική ανάλυση (predictive analytics), η οποία θα δώσει τη δυνατότητα στους People Analytics Leaders να χρησιμοποιήσουν δεδομένα για να δοκιμάσουν πώς διαφορετικές παρεμβάσεις ή levers θα oδηγήσουν στα επιθυμητά αποτελέσματα.

H λήψη καλύτερων επιχειρηματικών αποφάσεων, η ενίσχυση του μοντέλου

διοίκησης με βάση αριθμητικά

δεδομένα (data-driven management), καθώς και

η ανάγκη oρθολογικής

και αποτελεσματικής διαχείρισης των εργαζομένων, αποτελούν τρεις από τους

σημαντικότερους λόγους

χρήσης των people analytics στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Εταιρική

Υπευθυνότητα

στην Πράξη

Businesses with a Conscience, Showcasing the new CSR

Παρασκευή

07• 04•2023

H BOUSSIAS Events παρουσιάζει για 11η συνεχή χρονιά το συνέδριο «Εταιρική Υπευθυνότητα

στην Πράξη», το πληρέστερο πανόραμα δράσεων Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης στην Ελλάδα. Στην καθιερωμένη συνάντηση του CSR, κάθε χρόνο συναντιόνται περισσότερα από 200 στελέχη και παρουσιάζονται περισσότερες από 30 καλές πρακτικές.

Αμφιθέατρο ΟΤΕAcademy VENUE SPONSOR

Φέτος, το συνέδριο θα εστιάσει στο πώς οι επιχειρήσεις μπορούν να ωφελούν την κοινωνία και το περιβάλλον, όντας κερδοφόρες και έχοντας ευθυγραμμίσει το CSR με το core business.

Βοηθώντας τους εργαζόμενους της Gen Z

EΡΕΥΝΕΣ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΟΤΙ ΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΤΗΣ GEN Z ΔΕΝ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΖΟΝΤΑΙ ΑΠΟ ΥΨΗΛΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ENGAGEMENT, ΕΝΩ Η ΕΙΣΟΔΟΣ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΔΕΝ ΘΕΩΡΕΙΤΑΙ ΚΑΙ Η ΚΑΛΥΤΕΡΗ. ΠΑΡΟΛΑ ΑΥΤΑ, Η ΕΝ ΛΟΓΩ ΓΕΝΙΑ ΠΡΩΤΟΣΤΑΤΕΙ ΣΤΑ ΔΙΑΦΟΡΑ ΚΙΝΗΜΑΤΑ, ΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΣ ΚΑΘΟΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΓΙΓΝΕΣΘΑΙ.

γενιά Z, δηλαδή τα άτομα που γεννήθηκαν περίπου από το 1995 έως το 2010, είναι η πιο φυλετικά και εθνοτικά ποικιλόμορφη γενιά στην ιστορία

των ΗΠΑ, ενώ έχει επηρεαστεί -και, με τη

σειρά της, επηρεάσει- μία σειρά από κινήματα, τα οποία τελικά έχουν διαμορφώσει

το ποια είναι και τι πρεσβεύει στον εργασιακό χώρο και στην κοινωνία. Ενδεικτικά, τα

άτομα που ανήκουν στην Gen Z έχουν διαδραματίσει καθοριστικό ρόλο στα κινήματα που καταπολεμούν τον ρατσισμό και τις διακρίσεις, τη σεξουαλική παρενόχληση, την επιδείνωση της κλιματικής αλλαγής κ.ά.

Ωστόσο, το κοινωνικό γίγνεσθαι έχει επηρεαστεί άμεσα από την πρόσφατη πανδημία, η οποία επέφερε παγκοσμίως την παύση της ανάπτυξης, ενώ δημιούργησε νέες προκλήσεις. Καθώς η γενιά Z εισήλθε στο εργασιακό περιβάλλον και -λόγω της παραπάνω κατάστασης- είτε τέθηκε σε αναστολή εργασίας είτε απολύθηκε, ανέπτυξε μία απογοήτευση για το κατεστημένο, αποκτώντας τη φήμη της δύσπιστης απέναντι στο status quo, της αποσύνδεσης, της ανυπομονησίας και της απαίτησης για άμεση δράση, σε σχέση με τα θέματα που την ενδιαφέρουν και την απασχολούν.

Καθώς, λοιπόν, η γενιά αυτή διαμορφώνει και επηρεάζει ήδη τη νέα εργασιακή

και κοινωνική πραγματικότητα, δεν είναι λίγες οι έρευνες που δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι της Gen Z μεταφέρουν τις αξίες και τις προτεραιότητές τους στον επαγγελματικό τους χώρο, ιδιαιτέρως την επι-

θυμία τους για διαφάνεια σε ό,τι σχετίζεται με την αναγνώριση και τις ανταμοιβές. Εντούτοις, φαίνεται να μην παρουσιάζουν υψηλά επίπεδα engagement στην εργασία τους. Σύμφωνα, μάλιστα, με έρευνα της Gallup, το 54% των εργαζόμενων που ανήκουν στην γενιά Ζ αμφιταλαντεύεται ή δεν είναι αφοσιωμένο στην εργασία του.

ΠΩΣ ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ

ΒΟΗΘΗΣΟΥΝ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Όπως μπορεί εύκολα να γίνει αντιληπτό, αφού η Gen Z αποτελεί το μέλλον του ανθρώπινου δυναμικού, είναι ζωτικής σημασίας για τους managers να την υποστηρίξουν και να «κερδίσουν» την πλήρη αφοσίωσή της. Παρά τη δυσκολία αυτού του εγχειρήματος, οι επιχειρήσεις μπορούν να ακολουθήσουν ορισμένες απλές πρακτικές, προκειμένου να δημιουργήσουν μία εργασιακή δυναμική, η οποία να χαρακτηρίζεται από συνεργασία, αφοσίωση και συνεχές κίνητρο. Οι πρακτικές αυτές είναι: 1

Ανταλλαγή πληροφοριών: Η Gen Z αποτελεί την πρώτη πλήρως ψηφιακή γενιά, η οποία έχει μεγαλώσει με εκτεταμένη πρόσβαση σε πληροφορίες σε πραγματικό χρόνο. Παράλληλα, η γενιά Z είχε να αντιμετωπίσει και τις συνέπειες της ονομαζόμενης «κρίσης ψυχικής υγείας» των νέων. Αυτό σημαίνει ότι πρόκειται για εργαζόμενους που βιώνουν μία έλλειψη ελέγχου και μία αβεβαιότητα για το μέλλον, καταγράφοντας υψηλότερα ποσοστά άγχους, κατάθλιψης και δυσφορίας από οποιαδήποτε άλλη ηλικιακή ομάδα.

Ως εκ τούτου, προκειμένου να οικοδομήσουν εμπιστοσύνη και μία ισχυρότερη σύνδεση, οι επιχειρήσεις οφείλουν να δώσουν προτεραιότητα στη διαφάνεια και να αλλάξουν το στυλ διαχείρισης και επικοινωνίας, από μια «πρέπει να γνωρίζετε» πολιτική σε μια πολιτική «ανοικτής πρόσβασης». Η πρόσβαση στις πληροφορίες θα μετριάσει τις ανησυχίες της Gen Z και θα της επιτρέψει να τις επεξεργαστεί και να νιώσει ότι έχει τον έλεγχο. Για να τα καταφέρουν, οι επιχειρήσεις θα ήταν σκόπιμο να επιβεβαιώσουν με το ανθρώπινο δυναμικό τους προτιμώμενους τρόπους επικοινωνίας, να συμφωνήσουν σε μία ρεαλιστική συχνότητα συνεπούς αλληλεπίδρασης, να συζητήσουν τους μελλοντικούς στόχους και το όραμα, να ζητούν συνεχές feedback και να δώσουν την κατάλληλη αναγνώριση στα μέλη των ομάδων.

2Παρουσίαση τρόπων εξέλιξης της καριέρας: Η γενιά Z ενδιαφέρεται για την ασφάλεια της εργασίας και την ανέλιξη. Κοντολογίς, οι εργαζόμενοι της συγκεκριμένης γενιάς θέλουν να γνωρίζουν τι αναμένεται από αυτούς για να προοδεύσουν και πώς μπορούν να έχουν τον έλεγχο του μέλλοντός τους. Συνεπώς, οι εταιρείες είναι αναγκαίο να εξηγήσουν τι σημαίνει η επιτυχία και το πώς δεν συνδέεται μόνο με τα αποτελέσματα, αλλά και με τον τρόπο που γίνεται η εκάστοτε εργασία και ο αντίκτυπος στους άλλους. Ταυτόχρονα, η ισότητα των αμοιβών αποτελεί προτεραιότητα για τη Gen Z. Έτσι, οι οργανισμοί θα μπορούσαν να οργανώ -

σουν ανοικτές συζητήσεις σε σχέση με τις απολαβές. Με απλά λόγια, οι εργαζόμενοι

της γενιάς Ζ αναμένουν οι εργοδότες να

μοιράζονται τις σχετικές πληροφορίες

πιο ανοιχτά και να επιβεβαιώνουν έμπρα-

κτα την αφοσίωσή τους στην ισότητα των

αμοιβών. 3

Ανάδειξη της σημασίας της ατομι-

κής συνεισφοράς: Πρόσφατη έρευ-

να της McKinsey επιβεβαιώνει ότι η

γενιά Ζ κινείται με γνώμονα έναν σκοπό, εξού και τα άτομα αυτής της γενιάς επι-

λέγουν ή «κυνηγούν» θέσεις εργασίας που

θεωρούν ότι έχουν ένα σημαντικό αντί-

κτυπο. H Gen Z, δηλαδή, έχει την ανάγκη

να κατανοήσει το πώς και το γιατί ο ρόλος της έχει σημασία. Μία καλή πρακτική θα ήταν κάθε μέλος της ομάδας να εκθέσει τις δικές του προτάσεις και ιδέες για το πώς μπορεί καλύτερα να συνεισφέρει και να δημιουργήσει ευκαιρίες για ανάπτυξη ή

να αναπτυχθεί ένας διάλογος, ο οποίος θα

αναδείξει τον ατομικό αντίκτυπο της ερ -

γασίας του κάθε μέλους και το πώς οι ευρύτεροι εταιρικοί στόχοι έχουν θετικό αντίκτυπο στην κοινωνία και στο περιβάλλον.

Παροχή αυτονομίας: Έχοντας με-

γαλώσει με απρόσκοπτη πρόσβα-

ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ

της Gen X ή των Millennial, γεφυρώνοντας το πιθανό χάσμα μεταξύ των διαφορετικών ηλικιακών ομάδων, όπως επίσης και η δημιουργία ενός buddy program. Σε αυτό, οι managers «ζευγαρώνουν» δύο άτομα της ομάδας, με σκοπό να υπάρχει πάντα κάποιος με τον οποίο θα μπορούν να έχουν άμεση επαφή για βοήθεια.

Παροχή ξεκάθαρου και εποικο -

ση στην πληροφορία, τα άτομα της γενιάς Ζ επιθυμούν να λαμβάνουν τα ίδια τις αποφάσεις τους. Ως εκ τούτου, χρειάζονται χώρο για πειραματισμό, προκειμένου να αποδείξουν την αξία τους. Επομένως, για να διατηρηθεί το κίνητρό τους, ο οργανισμός θα πρέπει να παρέχει στους Gen Z εργαζόμενους περισσότερο χώρο και αυτονομία για να εξερευνήσουν και εν τέλει,να ανακαλύψουν βελτιώσεις στις διαδικασίες που ακολουθούνται. Σημαντικό, επίσης, είναι να τους δοθούν οι κατάλληλες ευκαιρίες πάνω σε τομείς που πλεονεκτούν έναντι των άλλων γενεών, όπως τα social media, οι καινοτόμες τεχνολογίες και η επιθυμία τους για σύνδεση. 5

δομητικού feedback: Το ετήσιο feedback αποτελεί εξέχουσα ευκαιρία να ειπωθεί το τι έγινε κατά τη διάρκεια της χρονιάς, πολλές φορές, όμως, δεν παρέχει ευκαιρίες για μάθηση, βελτιστοποίηση ή/και αλλαγή στην πορεία επιρροής του αποτελέσματος σε πραγματικό χρόνο. Αυτό που απαιτείται είναι η επιχείρηση να παρέχει συνεχή και σαφή ανατροφοδότηση, με παραδείγματα από την πραγματικότητα για το τι λειτουργεί ή δεν λειτουργεί, καθώς και βήματα δράσης που αυξάνουν την αυτογνωσία των ατόμων της Gen Z.

Χρειάζεται, δηλαδή, η εταιρεία να εκλάβει το feedback ως ευκαιρία καθοδήγησης και να προσφέρει στους εργαζόμενους της Gen Z προτρεπτικές ερωτήσεις, οι οποίες θα τους επιτρέπουν να προβληματιστούν και να διερευνήσουν διαφορετικά αποτελέσματα. Κρίσιμο είναι, ακόμα, ο οργανισμός να υποστηρίξει τα άτομα αυτής της γενιάς, αυξάνοντας την επίγνωση της κατάστασής τους. Αυτό συμβαίνει διότι, για πολλούς, αυτή θα είναι η πρώτη φορά που θα εργαστούν προσωπικά, θα λάβουν άμεση εποικοδομητική ανατροφοδότηση και θα οικοδομήσουν επαγγελματικές σχέσεις. Είναι πιθανό, άρα, να μην αντιλαμβάνονται τον αντίκτυπο των ενεργειών τους στην ευρύτερη ομάδα.

Αξιοποίηση της κοινότητας και της διασύνδεσης: Σύμφωνα με το Cigna U.S. Loneliness Index, το 73% των εργαζόμενων, ηλικίας 18-22 ετών, εξηγεί ότι πολλές φορές ή πάντα νιώθει μόνο. Επίσης, η πλειοψηφία των εργαζόμενων της Gen Z έχει γνωρίσει μόνο απομακρυσμένους ή υβριδικούς τρόπους ζωής, με αποτέλεσμα να μην τους έχουν παρουσιαστεί πολλές ευκαιρίες για να συνάψουν ουσιαστικές επαγγελματικές σχέσεις. Συνεπώς, οι managers από τη μία οφείλουν να παρέχουν σε αυτά τα άτομα αυτονομία ως προς την τοποθεσία εργασίας. Από την άλλη, όμως, θα πρέπει να δημιουργήσουν ευκαιρίες για προσωπικές αλληλεπιδράσεις, οι οποίες θα συμβάλλουν στο χτίσιμο συνδέσεων και συντροφικότητας, μέσω team building activities, εταιρικών εκδηλώσεων κ.ά. Μία ακόμα καλή ιδέα για την υποστήριξη αυτής της γενιάς θα ήταν η δημιουργία ενός προγράμματος mentoring, στο οποίο θα εμπλέκονταν εργαζόμενοι

7Εστίαση στο wellness και στην ψυχική υγεία: Όπως προαναφέρθηκε, τα ζητήματα ψυχικής υγείας επηρεάζουν σημαντικά τους εργαζόμενους της γενιάς Z. Στην πραγματικότητα, η κορυφαία επιθυμία της Gen Z για την ηγεσία της είναι να ενδιαφέρεται για την ευημερία και την ψυχική υγεία. Είναι αναγκαίο, λοιπόν, οι managers και οι επιχειρήσεις να δημιουργήσουν μία υποστηρικτική κουλτούρα, καθώς και πρακτικές και πόρους σχετικά με την ψυχική ευεξία της Gen Z. Το κλειδί είναι η ηγεσία μέσω παραδείγματος. Οι managers δηλαδή να μην φοβούνται να μοιράζονται τη συναισθηματική τους κατάσταση και τις ανησυχίες τους. Εξάλλου, η ενσυναίσθηση οδηγεί στη σύνδεση μεταξύ των ατόμων και ανοίγει προοπτικές για περαιτέρω επικοινωνία και ουσιαστικές συζητήσεις. Φυσικά, οι ηγέτες θα πρέπει να εργαστούν και για τη δημιουργία μίας εταιρικής κουλτούρας που επιτρέπει την ενσυναίσθηση και την ανοιχτή επικοινωνία. Σε κάθε περίπτωση, ακόμα και απλές κινήσεις, όπως η παροχή έξτρα ημερών άδειας για την αποφυγή του burnout, η θέσπιση ημερών ψυχικής υγείας, η διοργάνωση σεμιναρίων ή ειδικών ημερίδων μπορεί να φανούν εξαιρετικά χρήσιμες.

Συμπερασματικά, η πανδημία και τα μακροκοινωνικά κινήματα που διαμόρφωσαν τη γενιά Z έχουν αλλάξει τους κανόνες του παιχνιδιού στον εργασιακό χώρο. Περισσότερο από κάθε άλλη γενιά, αυτή η ομάδα περιμένει από τους υπεύθυνους να αποδείξουν ότι διακατέχονται από διαφάνεια και συνέπεια. Οι επιχειρήσεις

είναι σε θέση να στηρίξουν την επαγγελματική τους ανάπτυξη, αποδεικνύοντας την επένδυσή τους στην επιτυχία τους, προσαρμόζοντας το στυλ διαχείρισης και επικοινωνώντας χωρίς αποκλεισμούς. Εξάλλου, για τους Gen Zers, «οι πράξεις μιλούν πιο δυνατά από τα λόγια».

Πηγή:

«Helping Gen Z Employees Find Their Place at Work», Jenny Fernandez, Julie Lee & Kathryn Landis, Harvard Business Review digital article, 18 Ιανουαρίου 2023

ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ

Σχέσεις υψηλής ποιότητας & ομαδική ανθεκτικότητα

ΑΤΟΜΑ ΔΕΝ ΚΑΝΟΥΝ ΑΝΘΕΚΤΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ. ΑΤΟΜΑ ΠΟΥ ΧΤΙΖΟΥΝ ΣΥΝΔΕΣΕΙΣ ΚΑΙ

Ηεντατικοποίηση της εργασίας, οι συνεχείς αντιξοότητες και οι υψηλές πιέσεις στον εργασιακό χώρο είναι σχεδόν αναπόφευκτα. Οι συνθήκες

αυτές μπορεί να βλάψουν την απόδοση

των εργαζομένων και να συμβάλλουν στην ψυχική και σωματική καταπόνησή τους.

Ωστόσο, οι ίδιες αυτές συνθήκες μπορεί να

έχουν και θετικό αντίκτυπο στην ανάπτυξη ικανοτήτων και την ανθεκτικότητα όταν οι

άνθρωποι μαθαίνουν πώς να ξεπερνούν τις προκλήσεις. Η ανθεκτικότητα στον χώρο εργασίας είναι ένας πόρος και αναφέρεται

στην ικανότητα των ατόμων, ομάδων και ολόκληρου του οργανισμού να διαχειρισθεί

και να ξεπεράσει με θετικό τρόπο τις αντιξοότητες. Ενώ η συλλογική ικανότητα για την ομαδική ανθεκτικότητα έχει διαισθη-

τική και πρακτική απήχηση, η μελέτη της ανθεκτικότητας της ομάδας είναι πρόσφατη. Μια ομάδα ανθεκτικών μελών δεν χαρακτηρίζεται απαραίτητα από υψηλή ανθεκτικότητα, καθώς οι αλληλεπιδράσεις μέσα στην ομάδα μπορεί να χαρακτηρίζονται από έλλειψη επικοινωνίας, κάτι που μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα την κακή διαχείριση των προκλήσεων.

Η ανθεκτικότητα αποτυπώνει την ανάπτυξη που είναι δυνατή μετά την αντιμετώπιση αντιξοοτήτων. Αφορά θετική αποκλίνουσα λειτουργία της ομάδας που δίνει έμφαση στην «άνθιση» και τη ζωτικότητα. Η έρευνα υποστηρίζει ότι η μάθηση και η ανάπτυξη μέσα από τις αντιξοότητες διευκολύνεται από τις ομαδικές σχέσεις. Η

εστίαση πρέπει να είναι στο να κατανοή-

σουμε το πώς τα άτομα αντλούν από τις εργασιακές τους σχέσεις ως πηγή δύναμης κατά τη διάρκεια αντιμετώπισης δυσκολι-

ών. Ωστόσο, οι σχέσεις υψηλής ποιότητας είναι ιδιαίτερα σημαντικές για την ανθεκτικότητα επειδή τα άτομα και οι ομάδες είναι σε θέση να κατανοήσουν καλύτερα συλλογικά δύσκολες καταστάσεις και να βρουν τον καταλληλότερο τρόπο αντιμετώπισης. Τα συστήματα σχέσεων που χτίζουμε είναι κομβικά για τη φυσική μας υγεία, το νόημα από τη ζωή και την ανάπτυξή μας. Η ανάπτυξη και η δράση συντελούνται μέσα από αμοιβαίες συνδέσεις ενσυναίσθησης και ενδυνάμωσης. Μέσα από τις σχέσεις και την ποιότητά τους, τα άτομα χτίζουν την ταυτότητά τους και την αυτοεικόνα τους, αναπτύσσονται και παρακινούνται από την ανάγκη τους για σχέση. Επιπλέον, οι εργασιακές σχέσεις είναι το όχημα μέσα από το οποίο ανταλλάσσουμε πόρους και ανταμοιβές. Όταν τα άτομα αντιλαμβάνονται τους πόρους σαν σημαντικούς, τότε οι σχέσεις δυναμώνουν.

Τι μπορούμε να κάνουμε για να αναπτύξουμε σχέσεις υψηλής ποιότητας και ομαδική ανθεκτικότητα; Η χρήση νοητικών, συναισθηματικών και συμπεριφορικών μηχανισμών είναι εργαλεία προς την επιθυμητή κατεύθυνση. Οι νοητικοί μηχανισμοί αφορούν στον τρόπο που βλέπουμε τους άλλους και τη διεύρυνση των οπτικών μας. Ο τρόπος που βλέπουμε τον εαυτό μας, τις προκαταλήψεις μας, τους περιορισμούς μας, η επίγνωση των άλλων και το πώς τους αντιμετωπίζουμε μας βοηθάνε να γνωρίζουμε καλύτερα εμάς, το πλαίσιο για τις δικές μας πράξεις, τον τρόπο που αντιδρούμε. Εργαλεία ανατροφοδότησης, ο αναστοχασμός, η ενσωμάτωση άλλων οπτικών βοηθάνε στην ανάπτυξη σχέσεων υψηλής ποιότητας. Η συναισθηματική μετάδοση είναι ένας συναισθηματικός

μηχανισμός που λειτουργεί όταν τα άτομα μοιράζονται συναισθήματα, συναισθηματικές εμπειρίες, ταυτίζονται μεταξύ τους και ασυνείδητα εκφράζουν και βρίσκουν κοινές συμπεριφορές και αυτό τους οδηγεί σε μεγαλύτερη σύνδεση και σχέσεις υψηλής ποιότητας. Συμπεριφορικά μπορούμε να δείξουμε έμπρακτα στα άλλα άτομα ότι τα σεβόμαστε, ότι εμπιστευόμαστε τις ικανότητές τους, τα υποστηρίζουμε ώστε να ολοκληρώσουν με επιτυχία τα έργα που έχουν αναλάβει, και προγραμματίζουμε δράσεις για να περάσουμε όλοι καλά και να γνωριστούμε σε ένα πιο προσωπικό επίπεδο.

SHORT BIO

Εργασίες της έχουν

παρουσιασθεί σε

διεθνή ακαδημαϊκά

συνέδρια και έχουν

δημοσιευθεί σε

διεθνή επιστημονικά

περιοδικά. Τα τρέχοντα ερευνητικά

της ενδιαφέροντα εστιάζονται στη

θετική προσέγγιση σε οργανωσιακά

προβλήματα και κυρίως σε θέματα

ομαδικής μάθησης και ανθεκτικότητας.

Έχει τιμηθεί με το Αριστείο Διδασκαλίας

του ΟΠΑ και έχει συμβάλλει σημαντικά

στην ανάπτυξη του εθελοντισμού και

της κοινωνικής προσφοράς στο πλαίσιο

του Πανεπιστημίου. Παράλληλα με τις

ακαδημαϊκές της δραστηριότητες, έχει σημαντική εμπειρία σε επιχειρήσεις, παρέχοντας συμβουλευτικές υπηρεσίες και εκπαίδευση σε θέματα Ανθρώπινου Δυναμικού.

Kαλές Πρακτικές

στην Εξυπηρέτηση

Πελατών

Αναδεικνύοντας τη Δυναμική

του Customer Service

23• 02• 2023

Αμφιθέατρο ΟΤΕAcademy

Η ελληνική αγορά δίνει το καθιερωμένο ραντεβού της την Πέμπτη 23 Φεβρουαρίου, στο συνέδριο «Καλές Πρακτικές στην Εξυπηρέτηση Πελατών» για να παρουσιάσει και να παρακολουθήσει επιλεγμένες πρακτικές εξυπηρέτησης πελατών.

Περισσότερα από 20 brands μοιράζονται με το κοινό success stories μιας χρονιάς γεμάτης προκλήσεις! Μάθετε τις επιτυχημένες πρακτικές προς εφαρμογή και απογειώστε τη σχέση σας με τους πελάτες σας!

Γνωρίστε τους πρώτους ομιλητές:

Γιώργος Αβράμης AG Vision

Παναγιώτης Αδαμαντιάδης Alfa Pastry

Έλενα Αθανασάκου British Council

Νίκη Αναγνωστοπούλου Watt+Volt

Πέτρος Δαλμάρας Αθηναϊκή Ζυθοποία

Διονύσης

Δήμας Coco Mat

Γιώργος Ζερβός Herbalife Nutrition

Ναταλία Κωστοπούλου Watt+Volt

Γιώργος Μακρής PPC

Σοφία Μήτση Coca-Cola HBC

www.customerconference.gr

Αλέξανδρος Παπαδόπουλος Dinner in the Sky

Αριστοτέλης Παπαθανασίου Semiology

Δρ. Δημήτρης Παρδάλης

Εθνική Ασφαλιστική

Αλέξανδρoς

Ρόσσο Dixons South East Europe

Ανέστης Τάρλας Europa Profil Aluminium

VENUE SPONSOR

ΧΟΡΗΓΟΣ

Official Publication Συμμετοχές: Βασίλης Κουτσαβλής, T: 210 6617777 (εσωτ. 129), Ε: vkoutsavlis@boussias.com Χορηγίες: Άννα Γυπαράκη, T: 210 6617777 (εσωτ. 152), Ε: agyparaki@boussias.com, Περιεχόμενο: Νατάσα Σινιώρη, T: 210 6617777 (εσωτ. 389), E: nsiniori@boussias.com

Frank Thibaut Ε.Ι.Ε.Π.

Το Executive Coaching είναι για όλους

ΕΝΑ ΒΙΩΜΑΤΙΚΟ -ΚΑΙ ΟΧΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ- COACHING ΕΧΕΙ ΜΕΓΙΣΤΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΑΞΙΑ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΣΤΕΛΕΧΟΣ ΚΑΙ ΑΔΙΑΜΦΙΣΒΗΤΗΤΑ ΘΕΤΙΚΑ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ. ΜΕΣΑ

ΣΕ ΕΝΑΝ ΝΕΟ ΤΡΟΠΟ ΔΡΑΣΗΣ.

Personal & Executive Coach

Το Coaching, ως μεθοδολογία και ως φιλοσοφία, εμπεριέχει μέσα

του τις έννοιες της στοχοθεσίας, της αλλαγής και της ανάπτυξης.

Η βιωματική διαδικασία του Coaching είναι αναπόφευκτο πως θα οδηγήσει κάθε στέλεχος ή κάθε ομάδα στο σημείο ανάπτυξης που θα στοχεύσει και, την ίδια στιγμή, εξαιτίας της πολυεπίπεδης θετικής δράσης, θα υπάρξουν και άλλα σημαντικά οφέλη. Αυτό σημαίνει πως, ταυτόχρονα με τον στόχο που δουλεύεται μέσα σε μία Executive Coaching συνεργασία, αναπτύσσονται πολλές δεξιότητες των Coachees, χτίζονται καινούρια μοτίβα συμπεριφοράς, ενισχύεται η αυτοπεποίθησή τους, ενώ ταυτόχρονα ενδυναμώνονται επαγγελματικά, καταφέρνοντας να λειτουργήσουν με μία

«νέα» θετική στάση μέσα στο υπάρχον εργασιακό σύνολο που τους οδηγεί στην κατάκτηση των εργασιακών στόχων τους. Και αφού όλα αυτά είναι δεδομένα, γιατί η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού δεν προχωρά στην παροχή Coaching στα στελέχη της, αλλά παραμένει στην παροχή του Coaching ως εκπαίδευση;

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΟΥ ΒΙΩΜΑΤΙΚΟΥ COACHING

Η ΔΑΔ, αναγνωρίζοντας την ισχύ του Coaching και θέλονταςπλέον να χτίσει σημαντικές δράσεις που θα στηρίζονται στην συγκεκριμένη μεθοδολογία, εκπαιδεύει πολλά διοικητικά στελέχη της στην μεθοδολογία του Coaching. Έπειτα, τους προτρέπει να χρησιμοποιήσουν το συγκεκριμένο μοντέλο μέσα στις ομάδες τους. Επιπλέον, η ΔΑΔ οδηγείται συχνά σε προβληματισμούς για το ποια μορφή συνεργασίας θα έχει την

μέγιστη αποτελεσματικότητα για τον εκάστοτε οργανισμό και για τους ανθρώπους του. Ποιος θα τους βοηθήσει περισσότερο, ένας external ή ένας internal Coach; Αν μετατοπιστεί το ερώτημα, όμως, από το είδος του Coach προς τους ίδιους τους ανθρώπους, τότε μήπως η ΔΑΔ χρειάζεται να αναρωτηθεί πόσα στελέχη θα κάνουν Coaching, δίνοντας τους ως μέγιστο όφελος και ως επιπλέον παροχή ένα τόσο σημαντικό εργαλείο επαγγελματικής και προσωπικής ανάπτυξης; Ένα βιωματικό πρόγραμμα Coaching, και όχι εκπαιδευτικό, έχει μέγιστη προσωπική αξία για κάθε στέλεχος και αδιαμφισβήτητα θετικά επαγγελματικά αποτελέσματα. Μέσα από τον βιωματισμό, συναντούν τη φιλοσοφία του Coaching και μετακινούνται σε έναν νέο τρόπο δράσης.

Αρχικά, η ΔΑΔ, προσφέροντας βιωματικά προγράμματα Coaching, θα υποστη-

ρίξει την ανάπτυξή τους πρακτικά και θα έχει «σκοτώσει» το micromanagement. Η διαδικασία είναι θετικά εστιασμένη στην ανάπτυξη υγιών συμπεριφορών και το καθρέφτισμα ενός αναποτελεσματικού μοντέλου διοίκησης θα οδηγήσει στην απαλοιφή του. Επιπλέον, η υποστηρικτική συμπεριφορά γεννάει μία ανάλογη συμπεριφορά.

Αν ο φορέας εμπιστευτεί τους ανθρώπους του, προσφέροντάς τους τη δυνατότητα να παρακολουθήσουν, να βιώσουν ένα πρόγραμμα που στοχεύει στην εξέλιξή τους και λαμβάνει χώρα εκτός της εταιρείας, έχει αυτόματα «εκπαιδεύσει» τα στελέχη του στην έννοια της εμπιστοσύνης. Δεύτερον, με την παροχή ενός τέτοιου προγράμματος προσωπικής ανάπτυξης, η ΔΑΔ φροντίζει για το well–being των εργαζομένων, πρακτικά και όχι θεωρητικά. Μέσα στο Coaching μπορεί να «δουλεύεται» ένας εργασιακός στόχος. Η ανάπτυξη των ανθρώπων, όμως, στηρίζεται σε μία ολιστική προσέγγιση, για αυτό και συχνά παρατηρούμε πως διαφορετικοί τομείς στην ζωή του ατόμου εξελίσσονται και βελτιώνονται, οδηγώντας το έτσι στη συνολική ευημερία.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΑ

Η απάντηση στην ερώτηση που τέθηκε παραπάνω είναι πώς το Executive Coaching χρειάζεται να προσφερθεί σε όσο περισσότερα στελέχη γίνεται. Και αυτό γιατί, όλα τα στελέχη που θα βιώσουν ένα τέτοιο πρόγραμμα, θα υιοθετήσουν συμπεριφορές αυτοπαρακίνησης, κοινό λεξιλόγιο, θα ενισχύσουν την αποτελεσματικότητά τους, την κατηγορία λήψης αποφάσεων και θα οδηγήσουν το σύνολο κάθε οργανισμού σε μια καλύτερη εργασιακή καθημερινότητα.

Corporate Governance &Compliance conference

Integrating Compliance in the Business Strategy

η καλή

Διακυβέρνηση δεν εξαντλούνται σε μια απλή ‘checklist’, αλλά αποτελούν ενεργό συστατικό του οράματος και της κουλτούρας μιας επιχείρησης. Τα μη χρηματοοικονομικά στοιχεία διαδραματίζουν ολοένα και πιο ενεργό

ρόλο στη λήψη επενδυτικών αποφάσεων, αλλά και στη βιωσιμότητα των εταιρειών, οι οποίες –ανεξαρτήτως μεγέθους και οικονομικού αποτυπώματος – καλούνται να διαχειριστούν το ζήτημα

της συμμόρφωσης θέτοντας μετρήσιμους στόχους.

Στο Συνέδριο θα συζητηθούν μεταξύ άλλων:

⊲ Η Συμμόρφωση και η καλή Εταιρική Διακυβέρνηση ως συστατικό της επιχειρηματικής Στρατηγικής

⊲ Case studies και αποτίμηση της εταιρικής διακυβέρνησης στον ‘απόηχο’ του Ν. 4706/2020

⊲ Η νέα νομοθεσία για τους πληροφοριοδότες δημοσίου συμφέροντος

⊲ Αξιολόγηση και διαχείριση του επιχειρηματικού ρίσκου

⊲ Οι εξελίξεις στο κανονιστικό πλαίσιο για την καταγραφή μη χρηματοοικονομικών στοιχείων

⊲ Καλές πρακτικές συμμόρφωσης από την Ελλάδα και το εξωτερικό

⊲ The rise of the Compliance Function: ο νέος ρόλος του Compliance Officer και η συμβολή του στη χάραξη Στρατηγικής

SOCIAL MEDIA:

Η ΠΑΡΟΥΣΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ

ΚΑΙ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ

Οι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης αναδιαμορφώνουν το τοπίο της προσέλκυσης

και επιλογής προσωπικού, προσφέροντας στους οργανισμούς πληθώρα νέων

δυνατοτήτων. Παράλληλα, οι υποψήφιοι, έχοντας αντιληφθεί τη χρησιμότητά

τους στην αναζήτηση

έσω των λογαριασμών τους στις διάφορες ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης, οι εταιρείες επιδιώκουν να

εγκαθιδρυθούν στις συνει-

δήσεις των υποψηφίων ως ελκυστικοί εργοδότες. Γνωστοποιώντας επιτεύγματα και

προωθώντας τη δράση τους, οι οργανισμοί χρησιμοποιούν τα social media ως δίαυλο διάδοσης του brand name τους και μέσω αυτού προσέλκυσης ταλέντων. Σύμφωνα με τις τάσεις της εποχής, η παρουσία των εταιρειών στα social media, ακολουθεί αυτήν των υποψηφίων με τις πρώτες να δημιουργούν προφίλ στο Instagram αλλά και στο TikTok, όπου η παρουσία της Gen Z είναι εντονότερη. Ταυτόχρονα, τα social media, και κυρίως το LinkedIn λόγω της επαγγελματικής του φύσης και χρήσης, προσφέρουν «έφορο έδαφος» στις εταιρείες για την προώθηση ανοιγμάτων σε θέσεις εργασίας. Άμεσα και με χαμηλό οικονομικό κόστος, αφού οι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης είναι στην πλειοψηφία τους δωρεάν στη χρήση ή προϋποθέτουν κάποια χαμηλού κόστους συνδρομή, οι εταιρείες αποκτούν πρόσβαση σε μια ευρεία πηγή ταλέντων διεθνώς και επιτυγχάνουν να αυξήσουν την ορατότητα των προσφερόμενων θέσεων και συνεπώς τον αριθμό των αιτήσεων που λαμβάνουν.

Στον τομέα της επιλογής υποψηφίων το cybervetting, γνωστό και ως social screening, χρησιμοποιείται συχνά στην αξιολόγηση του ταιριάσματος των υποψηφίων με το περιβάλλον και την κουλτούρα της εταιρείας με βάση τις διαθέσιμες πληροφορίες στα προφίλ τους στα social media. Σε διαφορετικά στάδια της διαδικασίας επιλογής και με διαφορετικούς πιθανούς τρόπους, η παραπάνω πρακτική εφαρμόζεται ολοένα και συχνότερα. Ελέγχοντας τα προφίλ των υποψηφίων οι εταιρείες, μεταξύ άλλων, διασταυρώνουν τις πληροφορίες του βιογραφικού σημειώματος και μελετούν τις επικοινω-

νιακές δεξιότητες των υποψηφίων μέσα από τον τρόπο που αυτοί παρουσιάζονται διαδικτυακά.

Οι υποψήφιοι από την πλευρά τους, έχοντας αντιληφθεί τη στροφή των εταιρειών στα social media προσαρμόζουν την παρουσία τους σε αυτά αναλόγως, χρησιμοποιώντας το βήμα που τους δίνεται για ανάδειξη των επαγγελματικών τους επιτευγμάτων και προώθηση των δεξιοτήτων τους. Μέσα από ενέργειες «personal branding» επιδιώκουν να προσελκύσουν το ενδιαφέρον πιθανών εργοδοτών και να ξεχωρίσουν στην αγορά εργασίας. Με παρόμοιο τρόπο με το εταιρικό, το προσωπικό brand σηματοδοτεί την επαγγελματική ταυτότητα των υποψηφίων και έχει συνδεθεί με την αντιλαμβανόμενη απασχολησιμότητα.

Οι βασικότεροι λόγοι επαγγελματικής χρήσης των social media από τους υποψηφίους, όμως, αφορούν στην αναζήτηση στοιχείων για τους οργανισμούς που τους ενδιαφέρουν και τα στελέχη τους, αλλά και στην online υποβολή αιτήσεων εργασίας. Εύκολα και γρήγορα οι υποψήφιοι μπορούν να ελέγξουν τις περιγραφές θέσεων και τις απαιτήσεις κάλυψής τους και να εκδηλώσουν ενδιαφέρον. Αντίστοιχα, μπορούν να αξιολογήσουν κατά πόσο ο εκάστοτε οργανισμός αποτελεί την κατάλληλη επιλογή για την κάλυψη των αναγκών τους μέσα από τις πληροφορίες που αναρτά ο ίδιος ο οργανισμός, είτε μέσα από περιγραφές και σχόλια νυν και πρώην εργαζομένων. Επιπλέον, οι διαθέσιμες στα κοινωνικά δίκτυα πληροφορίες αποτελούν ευκαιρία για τους υποψηφίους, προκειμένου αυτοί να ενημερωθούν για τη δράση και τις τρέχουσες εξελίξεις των εταιρειών και να προετοιμαστούν κατάλληλα για τις συνεντεύξεις. Οι δυνατότητες που προσφέρουν οι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης και στις δύο πλευρές είναι αξιοσημείωτες και σε πολλές περιπτώσεις αλληλένδετες. Εταιρείες και υποψήφιοι, όμως, είναι απαραίτητο να λαμβάνουν υπόψη τους τις πιθανές αντιδράσεις της άλλης πλευράς κατά τη διαμόρφωση της διαδικτυακής τους παρουσίας, προκειμένου να επωφεληθούν στο μέγιστο δυνατό βαθμό από αυτήν.

ΠΡΌΕΔΡΌΣ

Σίμος Αναστασόπουλος

Πρόεδρος & Δ/νων Σύμβουλος ΠΕΤΣΙΑΒΑΣ ΑΕ, Πρόεδρος ΔΣ Σύνδεσμος Ανωνύμων Εταιρειών και Επιχειρηματικότητας, Πρόεδρος Συμβουλίου Ανταγωνιστικότητας της Ελλάδας

ΚΡΙΤΙΚΉ ΕΠΙΤΡΟΠΉ

CURATOR

Δρ Βενετία Κουσία

Γενική Διευθύντρια

Συμβουλίου Ανταγωνιστικότητας της Ελλάδας

Ελένη Βρεττού Attica Bank

Αρίστος Δοξιάδης BigPi

Ζούρου Doctoranytime

Δημήτρης Καλαβρός Γουσίου Velocity.Partners

Σωτήρης Καραγιάννης SPACE HELLAS

Διονύσης Κολοκοτσάς WhatsApp

Παναγιώτης Λιαργκόβας

ΚΕΠΕ, Πανεπιστήμιο Πελοποννήσου

Νικόλας Μπακατσέλος

AmChamGR

Γεώργιος Νούνεσης Δημόκριτος

Κατερίνα Πραματάρη ΟΠΑ

Θεόδωρος Τζούρος Όμιλος Τράπεζας Πειραιώς

Αθηνά Χατζηπέτρου Ελληνική Αναπτυξιακή Τράπεζα

Αλεξάνδρα Χόλη Epagon.vc

www.futurereadybusiness.gr

Υποψηφιότητες / Πληροφορίες: Μαρία Βαρελάκη, T: 6944196919, E: mvarelaki@boussias.com, Χορηγίες: Κυριακή Μανθοπούλου, T: 210 661 7777 (εσωτ. 156), E: kmanthopoulou@boussias.com, Λίζα Αντωνιάδη, Τ: +30 210 6617 777 (εσωτ. 158), Κ: +30 6976781351, Ε: lantoniadi@boussias.com

Πόσο σωστά προετοιμασμένη είναι η επιχείρησή σας για το μέλλον;

Η ΚΑΤΑΓΓΕΛΙΑ

ΤΗΣ ΣΥΜΒΑΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΝΕΚΑ

Στο πλαίσιο καλόπιστης εκτέλεσης των υποχρεώσεων που πηγάζουν

από τη σχέση εργασίας, οι μισθωτοί έχουν, μεταξύ άλλων υποχρεώσεων, υποχρέωση

Γράφει ο Τάσος Μαρμαράς, Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

Έκφραση αυτής της υποχρέω -

σης αποτελεί το καθήκον των εργαζομένων να απέχουν από πράξεις που έχουν αξιόποινο χαρακτήρα και βλάπτουν τα συμφέροντα του εργοδότη, γεγονός που δικαιολογεί την καταγγελία της σύμβασης

εργασίας τους σε περίπτωση τέλεσης αξιόποινης πράξης σε βάρος του εργοδότη δί-

χως να τους καταβληθεί αποζημίωση απόλυσης. Πιο συγκεκριμένα, όπως προκύπτει

από το άρθρο άρθρο 5 του Ν. 2112/20 και το

άρθρο 6 του ΒΔ 16/18-7-1920, ο εργοδότης

μπορεί να καταγγείλει τη σύμβαση εργα-

σίας χωρίς προειδοποίηση και χωρίς απο -

ζημίωση εάν εναντίον του μισθωτού υπε-

βλήθη μήνυση για αξιόποινη πράξη που

διεπράχθη κατά την εκτέλεση της υπηρε-

σίας του ή αν απηγγέλθη κατ’ αυτού κατη-

γορία για αδίκημα γενικώς το οποίο φέρει τον χαρακτήρα τουλάχιστον πλημμελήματος. Στις διατάξεις αυτές γίνεται διάκριση μεταξύ δύο διαφορετικών περιπτώσεων. Η

πρώτη περίπτωση είναι να έχει απαγγελθεί κατηγορία για οποιοδήποτε αδίκημα

που φέρει τον χαρακτήρα πλημμελήματος ή κακουργήματος, η δεύτερη είναι να έχει ασκηθεί μήνυση για αξιόποινη πράξη που διεπράχθη από τον εργαζόμενο κατά την εκτέλεση της υπηρεσίας του. Απαιτούμενη προϋπόθεση εφαρμογής των προαναφερόμενων διατάξεων είναι η υποβολή της μήνυσης ή η απαγγελία της κατηγορίας αντίστοιχα να έχουν λάβει χώρα πριν την καταγγελία της σύμβασης εργασίας.

Ο καταγγέλλων εργοδότης δεν έχει υποχρέωση, να επεξηγεί στο έγγραφο της καταγγελίας τους λόγους που τον ώθησαν στην καταγγελία, ως στοιχείο του κύρους της. Δεν αποτελεί αναγκαίο στοιχείο της καταγγελίας η αναγραφή των αξιόποινων πράξεων για τις οποίες κατηγορείται ο εργαζόμενος, αλλά αρκεί να γνωστοποιείται εγγράφως ότι η απόλυσή του γίνεται μετά από μήνυση, την οποία υπέβαλε ο καταγγέλλων εργοδότης, είτε και τρίτος, ή η απαγγελία κατηγορίας για αξιόποινες πράξεις. Σε περίπτωση που η μήνυση στρέφεται κατ’ αγνώστων, η καταγγελία είναι έγκυρη εάν προηγουμένως έχει απαγγελθεί κατηγορία κατά συγκεκριμένου εργαζομένου.

Η καταγγελία λόγω υποβολής μηνύσεως ή απαγγελίας κατηγορίας σε βαθμό τουλάχιστον πλημμελήματος χάνει την εγκυρότητά της σε περίπτωση έκδοσης αθωωτικής απόφασης ή απαλλακτικού βουλεύματος για τον εργαζόμενο το οποίο και θα πρέπει ο τελευταίος να κοινοποιήσει σε εύλογο χρόνο από την έκδοση προς τον εργοδότη αιτούμενος είτε την καταβολή της νόμιμης αποζημίωσης απόλυσης είτε την επαναπρόσληψή του. Η κοινοποίηση αποσπάσματος που περιέχει μόνο το διατακτικό του βουλεύματος ή της απόφασης δεν ανταποκρίνεται στο γράμμα και τον σκοπό του νόμου και γι’ αυτό η υποχρέωση του εργοδότη να αποδεχθεί τις υπηρεσίες του απολυθέντος μισθωτού δεν αναβιώνουν. Tο γεγονός δε ότι ο εργοδότης

έχει παρασταθεί προς υποστήριξη της κατηγορίας στην ποινική δίκη ουδόλως έχει σημασία αφού δεν απαλλάσσει τον εργαζόμενο από την ανάγκη κοινοποίησης της ίδιας της απόφασης και όχι αποσπάσματος αυτής έτσι ώστε να καθίσταται ευχερώς γνωστή η κατ’ ουσίαν απαλλαγή του εργαζομένου και όχι για άλλους λόγους. Ως «απαλλαγή» νοείται η αθώωση του εργαζομένου για λόγους ουσιαστικούς, π.χ. λόγω μη στοιχειοθέτησης της υποκειμενικής ή αντικειμενικής υπόστασης του εγκλήματος, αθώωσης λόγω αμφιβολιών κ.ά. και όχι για λόγους τυπικούς όπως λόγω παραγραφής, ανάκλησης της έγκλησης, διότι έτσι δεν αποκαθίσταται η εμπιστοσύνη που θα πρέπει να υφίσταται για την ομαλή συνέχιση της εργασιακής σχέσης.

Τέλος, ακόμα και αν ο εργοδότης καταγγείλει την σύμβαση εργασίας του μισθωτού λόγω υποβολής μήνυσης ή απαγγελίας κατηγορίας σε βαθμό τουλάχιστον πλημμελήματος, το δικαίωμα αυτό μπορεί να υποβληθεί σε έλεγχο καταχρηστικότητας, ιδίως αν η επίκληση από τον εργοδότη των περιστατικών που θεμελίωσαν την αζήμια καταγγελία της σύμβασης εργασίας του εργαζομένου γίνεται προσχηματικά προκειμένου ο τελευταίος να μην λάβει αποζημίωση απόλυσης.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:

E: kkremalis@kremalis.gr

T: 210-6431387, F: 210-6460313

ΤΕΛΕΣΗΣ ΠΟΙΝΙΚΟΥ ΑΔΙΚΗΜΑΤΟΣ

Το Συνέδριο powered by DIAS Interbanking Systems στην 7η χρονιά διοργάνωσης του, εστιάζει στον καινοτόμο και ανατρεπτικό αντίκτυπο των Instant Payments ανοίγοντας το δρόμο προς νέες προσεγγίσεις και συστήματα στην πορεία προς τη νέα γενιά ψηφιακών πληρωμών.

ΣΗΜΕ Ι Α ΕΣΤ Ι ΑΣΗΣ

• Άμεσες πληρωμές και η στρατηγική συμβολή τους στο επιχειρείν

• Μετάβαση στην οικονομία πλατφόρμας

• Embedded Finance – BaaS και Ψηφιακές

Πληρωμές

• Συνεισφορά των Fintechs/Paytechs –Ανταγωνισμός και Συμμαχίες με τις Τράπεζες

www.payments360.gr

• Οι εφαρμογές του Buy Now Pay Later

(BNPL) και η ενίσχυση του Customer Loyalty

• Merchant Acquiring new era – Ενισχύοντας

ευέλικτες επιχειρηματικές συναλλαγές

• Προοπτικές και εξελίξεις των πληρωμών μέσα

στο 2023 - PSD/2, Open Banking

Εμπνευσμένες Ατάκες

Η Βιολογία της Πεποίθησης

της επιστήμης και της πνευματικότητας. Στο βιβλίο

«Η Βιολογία της Πεποίθησης» παρουσιάζει τα συμπεράσματα πολυετών ερευνών

ριζικά την κατανόηση της ζωής.

Γράφει η Μαίρη Μπιτούνη, Managing Director & Business Vision Leader Humanis Your HR Partner

Οι έρευνες αυτές αποδεικνύ-

ουν ότι τα γονίδια και το DNA

δεν ελέγχουν τη βιολογία μας,

αλλά αντιθέτως το DNA ελέγ-

χεται από σήματα του περιβάλλοντος, ακόμη και από τις σκέψεις μας. Έτσι, το βιολογικό μας σώμα μπορεί να αλλάξει καθώς επανεκπαιδεύουμε τη σκέψη μας.

Σε όλα αυτά τα χρόνια της επαγγελματικής μου καριέρας, έχω βρεθεί αντιμέτωπη με πολλά εύλογα ερωτήματα αλλά και τοποθετήσεις, όπως: «ο άνθρωπος δεν αλλάζει», «αλλάζει η συμπεριφορά και όχι ο χαρακτήρας», «οι πεποιθήσεις είναι δύσκολο να αλλάξουν» κ.ά. Η ενασχόλησή μου με την υποστήριξη των οργανισμών για την ανάπτυξη συμπεριληπτικής νοοτροπίας (D&I) και των ανάλογων δεξιοτήτων και συμπεριφορών στους ηγέτες, με οδήγησε στο να αναζητάω όλο και περισσότερη γνώση γύρω από τις πεποιθήσεις. Αν αυτές τελικά αλλάζουν, με ποιον τρόπο και τι αποτέλεσμα μπορεί να φέρει αυτή η αλλαγή στην προσωπική ή την επαγγελματική μας ζωή.

Όπως περιγράφει ο συγγραφέας, Dr. Bruce Lipton, ζούμε σε συναρπαστικούς καιρούς γιατί η επιστήμη έχει εξελιχθεί τόσο πολύ και βρίσκεται στη διαδικασία όπου οι παλαιοί μύθοι καταρρίπτονται. Η πεποίθηση

ότι είμαστε εύθραυστα όντα που η ζωή μας και η τύχη της ελέγχεται από τα γονίδια μας, παραχωρεί τη θέση της στην αντίληψη ότι είμαστε πανίσχυροι δημιουργοί της ζωής μας και του κόσμου που ζούμε. Η πρωτοποριακή έρευνα του Dr. Lipton, η οποία βραβεύτηκε με το GOI Peace award για την ειρήνη, όπως και τα συμπεράσματα στα οποία κατέληξε, έχει συνεισφέρει στην καλύτερη κατανόηση της ζωής, ενθαρρύνοντας τον κάθε ένα από εμάς να αναλάβει τον έλεγχο της ίδιας του της ζωής και να γίνει υπεύθυνος των επιλογών του και συν-δημιουργός του περιβάλλοντος που ζει. Επίσης, εντυπωσιακή είναι η επιστημονική αναφορά του ότι πολλές από τις πεποιθήσεις που καθορίζουν και κινούν τη ζωή μας και τις αποφάσεις μας είναι λανθασμένες και αυτοπεριοριστικές. Τι μας ταιριάζει, τι μας αρέσει, με ποιον τα πάμε καλύτερα περισσότερο ή λιγότερο μπορεί να είναι και λάθος. Το βιβλίο αυτό μπορεί να αποτελέσει ένα ερέθισμα για την αναζήτηση και τον προσδιορισμό των προσωπικών μας πεποιθήσεων και πώς αυτές έχουν διαμορφώσει την προσωπική και επαγγελματική ζωή μας. Το μόνο βέβαιο είναι πώς έχοντας ολοκληρώσει κάποιος το βιβλίο αυτό συνειδητοποιεί, πως έχει τον έλεγχο της ζωής, της επιτυχίας και της ευτυχίας του.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR

SPECIAL REPORTS:

▶ Executive Search

▶ Employee Experience

▶ Group Insurance & Retirement Plans

ΑΛΒΕΡΤΟΣ ΑΪΝΣΤΑΙΝ

Ποτέ δεν σκέφτομαι

το μέλλον. Έρχεται αρκετά σύντομα.

•

PETER DRUCKER

Το μοναδικό πράγμα

που γνωρίζουμε για το μέλλον είναι ότι θα είναι διαφορετικό.

•

ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΗΣ

Τα περισσότερα από αυτά

που θα γίνουν στο μέλλον

είναι ίδια με αυτά που έχουν γίνει.

•

ELEANOR ROOSEVELT

Το μέλλον ανήκει σε αυτούς

που πιστεύουν στα όνειρά τους.

•

ΓΙΩΡΓΟΣ ΣΕΦΕΡΗΣ Σβήνοντας ένα κομμάτι από το παρελθόν, είναι σαν να σβήνεις

και ένα αντίστοιχο κομμάτι από το μέλλον.

•

ΟΥΙΝΣΤΟΝ ΤΣΩΡΤΣΙΛ Όσο πιο πολύ πίσω πάμε στο παρελθόν, τόσο πιο μακριά στο μέλλον μπορούμε να δούμε.

ALSO FEATURED:

▶ HR & ESG

Ο Bruce Lipton είναι πρωτοπόρος στη γεφύρωση

που αλλάζουν