HR Professional Τεύχος 205

συντονισμένοι και παρακολουθήστε ένα

lineup κορυφαίων ομιλητών www.futureofwork.gr

www.hrpro.gr

Αρχισυντάκτρια

Νάνσυ Βλαχάκη

Συντάκτες

Μαρία Μυλωνά

Δημήτρης Κορδεράς

Χριστόφορος Παυλάκης

Advertising & Sponsorship Manager

Μαρίνα Καφέζα mkafeza@boussias.com

Advertising & Sponsorship Executive

Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com

Γραφίστρια

Μαρία Πετροπούλου

Κορνήλιος Σαραντίογλου

Υπεύθυνος Συνδρομών

Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com

Λογιστήριο

Κωνσταντίνος Χασιώτης

Εκδότης

Μιχάλης Κ. Μπούσιας

Διευθύντρια Περιοδικών

Εκδόσεων

Κατερίνα Πολυμερίδου

Group Αdvertising Director

Λήδα Πλατή

Ετήσια Συνδρομή: €99

16 HR DIRECTOR’S CORNER

Η Πόπη Αντωνοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινων Πόρων, Ambience Services, γράφει για τη σχέση ανάμεσα σε HR και Πληροφορική.

22 INTERVIEW

Με αφορμή το «Future of Work Conference», η Lauren Howe, Assistant Professor in Management στο Πανεπιστήμιο της Ζυρίχης, μάς μιλά για τις κοινωνικές και συναισθηματικές δεξιότητες που θα καθορίσουν το μέλλον της εργασίας.

25 EXECUTIVE SEARCH

Ο εντοπισμός, η προσέλκυση και η πρόσληψη ταλέντων, ιδιαίτερα σε ανώτερους και ανώτατους διοικητικούς ρόλους, αποτελούν συστατικά μίας ιδιαίτερα σημαντικής διαδικασίας, όσο και πρόκλησης για τη ΔΑΔ.

40 EMPLOYEE EXPERIENCE

Το φαινόμενο της Μεγάλης Παραίτησης, η σιωπηρή παραίτηση, η έλλειψη ταλέντου, η άνοδος του υβριδικού μοντέλου εργασίας και όχι μόνο, οδήγησαν τους ηγέτες στο να επαναξιολογήσουν τη στρατηγική τους αναφορικά με το employee experience.

52 GROUP INSURANCE & RETIREMENT PLANS

COVER STORY

Οι άνθρωποι της JUST ONE μάς

μυούν στη διαφορετικότητα, την

ενότητα και την καινοτομία στον χώρο του Headhunting και όχι μόνο!

56 HR & ESG

Όλο και περισσότερο, τα στοιχεία

δείχνουν ότι οι επιδόσεις στα κριτήρια ESG αποκτούν βαρύτητα κατά την προσέλκυση και διακράτηση των εργαζομένων. Τι σημαίνει αυτό για τα HR στελέχη;

60 1ST WELLBEING AT WORK CONFERENCE

Επιχειρώντας μία ολιστική προσέγγιση στο θέμα της ευεξίας των εργαζομένων, πραγματοποιήθηκε το 1st Wellbeing at Work conference, με ομιλίες διεθνώς καταξιωμένων experts και στελεχών της ελληνικής αγοράς, πλούσιο περιεχόμενο και αθρόα συμμετοχή.

66 THE FUTURE OF WORK

Ενώ πολλές φορές τα τμήματα HR βασίζονται στην Τεχνητή Νοημοσύνη για να αποφασίσουν ποιοι υποψήφιοι θα περάσουν στην επόμενη φάση, τι μπορεί να σημαίνει αυτό για το μέλλον των συνεντεύξεων;

68 PROFESSOR’S VIEW

O Κωνσταντίνος Τασούλης, Αναπληρωτής Καθηγητής Διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, Αμερικανικό Κολλέγιο Ελλάδος, γράφει για τα βολικά ψέματα και τις άβολες αλήθειες που συναντάμε στους εργασιακούς χώρους.

ΚΛΑΔΙΚΑ ΜΕΣΑ ΜΟΝ ΙΚΕ

Λ. Κηφισίας 125-127, Αθήνα

Τ.Κ. 115 24

Κτίριο Cosmos Center

Τ.: 210 710 2452

Κωδικός ΕΛΤΑ: 21-7352 ISSN 2585-2361

Οι σημερινές κοινωνικοοικονομικές συνθήκες καθιστούν τα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης μία εξαιρετικά σημαντική παροχή με πολλά πλεονεκτήματα, αποδεικνύοντας πώς αποτελούν μία επένδυση με υψηλή ανταποδοτικότητα.

70 POINT OF VIEW

H Γρηγορία (Ρίτα) Παπαδοπούλου, HR Talent Acquisition Specialist, Salescode, αναφέρεται στα μαθήματα επιτυχημένου management από τον… Ιούλιο Καίσαρα!

η φετινή χρονιά, τον Φεβρουάριο συνέπεσαν τόσο

οι Απόκριες όσο και η Καθαρά Δευτέρα, που σήμανε την αρχή της Σαρακοστής για την έλευση του Πάσχα. Ο καθένας γιόρτασε

και αξιοποίησε τις ημέρες αυτές για να «ξεφύγει» από την καθημερινή ρουτίνα και, όπως παρατηρήσαμε σε μέσα κοινωνικής δικτύωσης, οι οργανισμοί διοργάνωσαν αντίστοιχες δράσεις για τους εργαζόμενούς τους. Χόρεψαν, θα μπορούσαμε να πούμε, το δικό τους γαϊτανάκι. Από τα λίγα έθιμα που διατηρούνται αυτούσια τις μέρες μας, το γαϊτανάκι, ως κυκλικός χορός, έχει τον δικό του ιδιαίτερο χαρακτήρα και δεν αφήνει κανέναν αδιάφορο. Κάπως έτσι και τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού «έπλεξαν» τις δικές του κορδέλες-δράσεις για τους ανθρώπους τους, διοργανώνοντας εκδηλώσεις και δράσεις με αφορμή τις μέρες αυτές.

Εμείς, από την πλευρά μας, συνομιλήσαμε με στελέχη της αγοράς του Executive Search που μας έδωσαν τα δικά τους Insights, σχετικά με το πώς κινείται ο κλάδος στην Ελλάδα και ποια είναι τα

σημεία-κλειδιά που θα καθορίσουν την εν λόγω αγορά. Πώς έχει διαμορφωθεί το τοπίο στην μετα-πανδημίας εποχή και ποια τα οφέλη που απορρέουν από τις υπηρεσίες Εxecutive Search; Ταυτόχρονα, στελέχη HR μάς μίλησαν για το πόσο σημαντικό είναι το employee experience, το οποίο υποδηλώνει όλο τον «κύκλο ζωής» σε έναν οργανισμό και αποτυπώνει την εμπειρία που βιώνουμε σε κάθε στάδιο της εργασιακής μας πορείας. Πού καλούνται να στρέψουν το ενδιαφέρον τους οι διευθύνσεις ΔΑΔ και ποια τα μυστικά για ένα επιτυχημένο Onboarding; Τα παραπάνω είναι μόνο μερικά από τα θέματα που θα διαβάσετε στο τεύχος αυτό.

«Ξεδιπλώνοντας» το δικό μας γαϊτανάκι-τεύχος θα μάθετε επίσης, πώς οι Ηγέτες μπορούν να υποστηρίξουν τη δημιουργία μίας ολοκληρωμένης στρατηγικής wellbeing στο εργασιακό περιβάλλον, ποια είναι τα βολικά ψέματα και οι άβολες αλήθειες που ακούγονται συχνά στον εργασιακό κόσμο και πώς η «τεχνητή νοημοσύνη» έχει εισβάλλει στον κόσμο των συνεντεύξεων.

Με την ευχή να βρείτε και αυτό το τεύχος ενδιαφέρον, κλείνουμε με ένα…

…kind reminder! Στις 23 Μαρτίου να είμαστε όλοι στο Future of Work Conference!

/ ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΕΙΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

SUNLIGHT TECHNOSYSTEMS: HEAD OF HR O ΧΡΗΣΤΟΣ ΤΣΑΛΟΥΧΙΔΗΣ

Καθήκοντα Head of HR στην Sunlight

Technosystems ανέλαβε ο Χρήστος

Τσαλουχίδης, ο οποίος μέχρι πρότινος ήταν HR

Manager στη Φάρμα Κουκάκη. Είναι κάτοχος

BBA από το ΤΕΙ Δυτικής Μακεδονίας και MBA

από το ΤΕΙ Κεντρικής Μακεδονίας, ενώ στην επαγγελματική του

πορεία έχει εργαστεί και ως Payroll Manager/HR Assistant στην Doppler.

HEAD OF HR ΣΤΗΝ KATRADIS Η ΕΥΑΓΓΕΛΙΑ ΤΣΑΤΣΑΡΗ

Καθήκοντα Head of HR στην Katradis

Marine Ropes Industry ανέλαβε η Ευαγγελία

Τσατσαρή, η οποία μέχρι πρότινος ήταν

HRD Specialist | Change Management & HR

Communication Fixed & Mobile στον ΟΤΕ.

Είναι κάτοχος Professional Diploma στο HR Management από

την ΕΕΔΕ, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Head of Training & Development Dept στην Proton Bank.

HR DIRECTOR ΣΤΗΝ ΗΠΕΙΡΟΣ ΑΕΒΕ Η ΖΕΝΙΑ ΔΕΛΑΓΡΑΜΜΑΤΗ

Καθήκοντα HR Director στην Ήπειρος ΑΕΒΕ

ανέλαβε η Ζένια Δελαγραμμάτη, η οποία

μέχρι πρότινος ήταν HR Manager στην General Mills. Είναι απόφοιτη του City of Portsmouth College και κάτοχος Diploma in Business Administration

από το University of Leicester, ενώ έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Manager ANZ στην Swisslog.

HEAD

Καθήκοντα Head of People & Culture στη

Φάρμα Κουκάκη ανέλαβε από τον τρέχοντα

μήνα ο Παύλος Μαυρίδης. Είναι κάτοχος

Bachelor στο HR Management/ Personnel

Administration από το Keele University και MSc στο Marketing από το University of Birmingham, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει διατελέσει HR Manager στην Κρι Κρι.

NEOTEX: HR MANAGER Ο ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΩΣΤΟΠΟΥΛΟΣ

Καθήκοντα HR Manager στην Neotex ανέλαβε ο Γιώργος Κωστόπουλος, ο οποίος μέχρι πρότινος ήταν HR Group στην UniPharma. Είναι απόφοιτος του ΤΕΙ Θεσσαλίας, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR & Payroll Supervisor στην ΕΛΓΕΚΑ.

AXINAR: HR MANAGER Η ΕΛΕΝΑ ΤΕΡΕΖΑ

ΒΑΣΙΛΕΙΟΥ

Καθήκοντα HR Manager στην Axinar ανέλαβε η Έλενα Τερέζα Βασιλείου. Είναι απόφοιτη του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης

και κάτοχος Master από το ίδιο ίδρυμα, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Senior HR Consultant, Staffing στην Randstad Hellas.

HR MANAGER ΣΤΗΝ ΑΡΑΜΠΑΤΖΗΣ-

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΖΥΜΗ Η ΒΙΛΛΥ ΝΟΥΛΗ

Καθήκοντα HR Manager στην Αραμπατζής –

Ελληνική Ζύμη ανέλαβε από τον τρέχοντα μήνα

η Βίλλυ Νούλη, η οποία μέχρι πρότινος ήταν

HR Manager στη Nova Packaging Hellas. Είναι

απόφοιτη του τμήματος Κοινωνιολογίας του

Παντείου Πανεπιστημίου και κάτοχος M.B.A.

με εξειδίκευση στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού από το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας. Στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Specialist στην Ikea και HR Assistant στα Aldi.

ΚΑΙ Η ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΦΡΑΓΚΟΥΔΑΚΗ

Καθήκοντα People & Culture Business Partner, Culture & Engagement Manager στην Japan Tobacco International ανέλαβε η Κωνσταντίνα Σωτηροπούλου,

η οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Eastern Europe στην Barilla. Είναι απόφοιτη του Δημοκρίτειου Πανεπιστημίου Θράκης και

κάτοχος MSc στο Strategic HR Management από το Alba, ενώ έχει διατελέσει Recruitment & Development Coordinator στην Frigoglass.

Παράλληλα, καθήκοντα People & Culture Business Partner, Talent Manager ανέλαβε η Κατερίνα Φραγκουδάκη, η οποία, μέχρι πρότινος διατελούσε People Empowerment Europe στην Enel Green Power. Είναι απόφοιτη του ΟΠΑ, κάτοχος Master στο International Business & Administration από το Alba και πιστοποιημένη Coach από το Athens Coaching Institute.

EFOOD: PEOPLE PARTNER Η ΒΑΛΕΝΤΙΝΗ

ΒΟΥΤΣΙΝΑ

Καθήκοντα People Partner στην efood ανέλαβε

η Βαλεντίνη Βουτσινά, η οποία μέχρι πρότινος

ήταν Senior Talent Manager στην Splyt. Είναι

απόφοιτη του Πάντειου Πανεπιστημίου, ενώ στην

επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR & Talent Manager στην Instashop και Permanent Placement Consultant στην Adecco.

ΣΤΗΝ JTI Η ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΑ ΣΩΤΗΡΟΠΟΥΛΟΥ

NEUROSOFT: TALENT ACQUISITION

SPECIALIST Η ΑΝΝΑ ΜΠΙΚΑΚΗ

Καθήκοντα Talent Acquisition Specialist

στην Neurosoft ανέλαβε η Άννα Μπικάκη, η

οποία μέχρι πρότινος ήταν Talent Acquisition & EX Specialist στην Profile Software.

Είναι απόφοιτη της Παντείου, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Associate στην Grant Thornton Greece και HR Assistant στην SingularLogic.

ΣΤΗΝ KPMG Η ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΚΑΚΑΝΙΑΡΗ

Καθήκοντα Talent Sourcing Senior Manager, στο τμήμα Executive Search & Selection της εταιρείας ανέλαβε η Αγγελική Κακανιάρη, η οποία διαθέτει 35 έτη συνολικής εργασιακής

εμπειρίας στον τομέα του HR. Τα τελευταία

10 έτη εργαζόταν ως Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού

στον Όμιλο Εταιριών Υγείας Βιοϊατρική, ενώ παλαιότερα

είχε απασχοληθεί στην SingularLogic, στη Vodafone και στη Nielsen.

HR PROJECT MANAGER ΣΤΗ HATZI FILAX GROUP Η ΕΛΙΝΑ ΔΕΡΜΟΥ

Καθήκοντα ως Human Resources Project Manager ανέλαβε η Ελίνα Δέρμου στη Hatzi Filax Group από τις 16 Ιανουαρίου. Η ίδια

έχει πραγματοποιήσει μία μακρά πορεία στον

κλάδο του HR, κατέχοντας θέσεις ευθύνης σε πολυεθνικούς και ελληνικούς οργανισμούς. Κυριότεροι σταθμοί της η Μedia Markt Hellas S.A. ως HR Senior Specialist, και ο Όμιλος Κωστόπουλου ΑΕΒΕ όπου ως ΗR Manager συνέβαλε στην αναδιοργάνωση, την αλλαγή κουλτούρας του οργανισμού και συμμετείχε σε μια σειρά στρατηγικών δράσεων.

PFB: ΑΝΑΒΑΘΜΙΣΜΕΝΟΙ ΡΟΛΟΙ

ΓΙΑ 6 ΣΤΕΛΕΧΗ ΤΗΣ

Ο Πάνος Μπαλτάς αναλαμβάνει τον ρόλο του Partner, HR Advisory, ενώ, παράλληλα, αποτελεί μέλος του Executive Committee. Επιπρόσθετα, η Αθηνά Περατινού αναλαμβάνει

πλέον τον ρόλο του Manager στο Office, Group CEO. Επίσης, τον ρόλο του Director, People and Culture αναλαμβάνει ο μέχρι πρότινος Manager, Premium Selection, Νίκος Βασιλός, έχοντας στην ευθύνη του τις υπηρεσίες Επιλογής Στελεχών, των Κέντρων Αξιολόγησης και της Yπηρεσίας Eπανατοποθέτησης.

Επιπλέον, η Λύδια Καρυανάκη εξελίχθηκε σε Manager, People and Culture, συμμετέχοντας πλέον και στο Executive Committee και στην Ομάδα Στρατηγικής της εταιρείας, ενώ ο Δημήτρης Ρουμπής αναλαμβάνει τον ρόλο Project Manager στο Τμήμα Special Projects, στη Διεύθυνση People and Culture. Τέλος, η Χριστίνα Μπατζάκη αναβαθμίζεται σε Senior Associate, Advisory της People for Business.

DIGIYOUTH: ΕΠΕΚΤΕΙΝΕΤΑΙ ΜΕ ΤΡΙΑ ΝΕΑ

ΕΝΤΑΤΙΚΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ

Με τρία νέα εντατικά εκπαιδευτικά προγράμματα επεκτείνεται το DiGiYouth Initiative, το οποίο είναι αποτέλεσμα της σύμπραξης της Microsoft με το ReGeneration . Το εν λόγω πρόγραμμα εστιάζει στην εκμάθηση και στην ανάπτυξη περιζήτητων πλέον ψηφιακών δεξιοτήτων (up/reskilling) και έχει δημιουργηθεί με στόχο να βοηθήσει ουσιαστικά τους συμμετέχοντες στα επαγγελματικά τους βήματα, τοποθετώντας τους αργότερα σε καίριες θέσεις στην αγορά εργασίας, ενώ πρόσβαση έχουν νέες και νέοι από όλη τη χώρα. Ο νέος του κύκλος περιλαμβάνει τις ReGeneration Academy on Technical Business Analysis 4 Women, ένα εντατικό πρόγραμμα με στόχο την ενδυνάμωση της γυναικείας παρουσίας στον τομέα της Τεχνολογίας, ReGeneration Academy on CyberSecurity & DevOps Engineering, μια καινοτόμα ακαδημία με εξειδίκευση σε θέματα ασφάλειας δικτύου και ReGeneration Academy on Cloud Tools & Technology vol.4, που προσφέρει πρόσβαση σε μοναδικά ψηφιακά εργαλεία Microsoft.

KAIZEN GAMING: 1.000 ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ

ΜΕΧΡΙ ΤΟ ΤΕΛΟΣ ΤΟΥ 2023

Σε επιπλέον 1.000 προσλήψεις μέχρι το τέλος του 2023

σχεδιάζει να προχωρήσει η Kaizen Gaming, η οποία αυτή τη στιγμή απασχολεί 1.800 περίπου εργαζόμενους, με τους 1.200 να βρίσκονται στη χώρα μας. Ειδικότερα, σύμφωνα με τον Πάνο Κωνσταντόπουλο, αντιπρόεδρο της εταιρείας, ο αριθμός του ανθρώπινου δυναμικού της Kaizen Gaming, αυξάνεται διαρκώς, ενώ στόχος είναι να πλησιάσει τους

3.000 εργαζόμενους στο κλείσιμο του έτους.

Στο επίκεντρο οι απαιτήσεις

των Ελλήνων εργαζομένων

Προτεραιότητες για τους εργαζόμενους η εργασιακή ασφάλεια, η διατήρηση

της ευελιξίας και η ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, σύμφωνα με την έρευνα Workmonitor της Randstad.

υνοψίζοντας τα βασικά πορί-

σματα της έρευνας Workmonitor της Randstad, του παγκόσμιου ηγέτη στον κλάδο των υπηρεσιών Ανθρώπινου

Δυναμικού, που αποτυπώνει τη φωνή των εργαζομένων σχετικά με τις εργασιακές μετακινήσεις, την εργασιακή ικανοποίηση και τα προσωπικά τους κίνητρα, οι συνέπειες της εύθραυστης παγκόσμιας οικονομικής συγκυρίας και της αβεβαιότητας του μακροοικονομικού περιβάλλοντος έχουν αναδιαμορφώσει τις ανάγκες τους, χωρίς ωστόσο οι ίδιοι να μεταβάλλουν δραστικά τις απαιτήσεις τους. «Τα ευρήματα της έρευνας επιβεβαιώνουν ότι οι Έλληνες εργαζόμενοι, παρά τη διαρκώς επιδεινούμενη κατάσταση

της οικονομίας και την πληθωριστική έκρη -

ξη που ανέβασε αισθητά το κόστος ζωής, συνεχίζουν να διαμορφώνουν συγκεκριμέ-

να αιτήματα και προσδοκίες στους εργοδότες τους, τόσο για την παραμονή όσο και για την επιλογή της θέσης εργασίας», σημειώνει η Μαρία Σταυράκη, Area Business Manager, Engineering & Client Service Specialties της Randstad Hellas.

Διατήρηση ισορροπίας

προσωπικής-επαγγελματικής

ζωής και εργασιακή

ευελιξία

Παρότι η εργασία διαδραματίζει σημαντικό

ρόλο στη ζωή των Ελλήνων εργαζομένων (82,2%), το 56,4% υποστηρίζει πως δεν θα αποδέχονταν μία θέση εργασίας που

θα επηρέαζε αρνητικά τη διατήρηση της ισορροπίας μεταξύ της προσωπικής και επαγγελματικής του ζωής, ενώ το 45,5% θα προτιμούσε να παραιτηθεί από την εργασία του, αν αυτή εμπόδιζε την ευτυχία του.

Η αξία μίας ευτυχισμένης ζωής, σε επαγγελματικό και προσωπικό επίπεδο, αναδεικνύεται περισσότερο από τους Έλληνες εργαζόμενους κάτω των 34 ετών. Συχνοί παράγοντες που διαταράσσουν την ισορ -

Θάνος Λουμπρούκος, Business Manager - Technology Specialty, Randstad Hellas και Μαρία Σταυράκη, Area Business Manager, Engineering & Client Service Specialties, Randstad Hellas

ροπία προσωπικής και επαγγελματικής ζωής, όπως το τοξικό εργασιακό περιβάλλον (40,7%), αποτελούν εξίσου βασική αιτία παραίτησης για τους εργαζόμενους. Την ίδια στιγμή, ένας στους δύο θα προτιμούσε

να παραιτηθεί από μία εργασία που δεν του παρέχει το αίσθημα της πληρότητας και δεν αισθάνεται ουσιαστικό τμήμα της, ενώ το 29,4% θα αποθαρρυνόταν από την έλλειψη επαγγελματικής εξέλιξης.

Παρά τη γενικότερη οικονομική αστάθεια

και το αυξημένο κόστος ζωής, εκτός από τη συλλογικότητα εντός του εργασιακού περιβάλλοντος, οι εργαζόμενοι στην Ελλάδα αποδίδουν αυξημένη βαρύτητα στην ταύτιση των κοινωνικών και οικολογικών τους αξιών με την επιχείρηση. Σύμφωνα με τα πορίσματα της Workmonitor, όσο νεότεροι οι εργαζόμενοι, τόσο πιο ένθερμοι παρουσιάζονται αναφορικά με ζητήματα

κοινωνικής δικαιοσύνης, βιωσιμότητας και κλιματικής αλλαγής, με αποκορύφωμα τους Millennials (25-34 χρόνων) και τους

Gen Z (18-24 χρόνων). Οι εργαζόμενοι σε ποσοστό 43,8% αναζητούν επιχειρήσεις με

τις οποίες ευθυγραμμίζονται σε επίπεδο αξιών και εργοδότες που συμμερίζονται τις οικολογικές και κοινωνικές ανησυχίες τους (65,5%). Παράλληλα, ο εργοδότης, καθώς η εργασία προσδίδει και εξυπηρετεί ένα αίσθημα σκοπού στη ζωή των εργαζομένων (56,8%), κρίνεται σημαντικό σε ποσοστό 84,4% να έχει έναν ξεκάθαρο στόχο και διαφάνεια. Σε περίπτωση που οι εργαζόμενοι

δεν ικανοποιούνται πλήρως από το εργασιακό περιβάλλον και δεν εναρμονίζεται με την προσωπική τους ζωή, καταφεύγουν σε παραίτηση (31,5%) ή «σιωπηλή παραίτηση» (27,4%).

Μεγάλη βαρύτητα αποδίδεται από τους Έλληνες εργαζόμενους και στην εργασιακή ευελιξία, με έναν στους τρεις να οδηγούνταν σε παραίτηση, αν η εργασία τους δεν τους παρείχε τη δυνατότητα επιλογής της τοποθεσίας. Αντίστοιχα, το 34,4% των ερωτηθέντων θα άλλαζε από επιλογή εργασία, εάν δεν είχε ευελιξία στο ωράριο, στοιχείο που αναδεικνύει τη σημασία των νέων, ευέλικτων μοντέλων εργασίας που ακολουθούνται τα τελευταία χρόνια και στην Ελληνική αγορά. Παρόλο που τα μοντέλα ευέλικτης εργασίας έχουν καθολική

εφαρμογή, εμφανίζουν υψηλότερα ποσοστά αποδοχής στις γυναίκες και στα άτομα

μικρότερης ηλικίας. Μάλιστα, το τελευταίο

εξάμηνο του 2022, όπως ισχυρίστηκαν και οι Έλληνες εργαζόμενοι, η ευελιξία στο

πλαίσιο εργασίας τους έχει σημειώσει σημαντική άνοδο, σε ποσοστό περίπου 17%.

Παρόλα αυτά, όπως επικυρώνεται και από

τα στοιχεία της Randstad, σε επίπεδο πρακτικής εφαρμογής των ευέλικτων μορφών εργασίας, η Ελληνική αγορά υστερεί περίπου 10% στην ευελιξία ωραρίου και στην επιλογή τοποθεσίας, συγκριτικά με τα παγκόσμια δεδομένα.

Η εργασιακή ασφάλεια και

ο ενεργός ρόλος των εργοδοτών

Η ασφάλεια της εργασίας βρίσκεται πλέον στο επίκεντρο για το 92,9% των εργαζομένων, με περισσότερους από τους μισούς να ανησυχούν ενεργά για την απώλεια της θέσης εργασίας τους και αντίστοιχα το 55% να δηλώνει αβέβαιο για μία γρήγορη εκ νέου πρόσληψη σε άλλον εργοδότη. «Καθοριστικό παράγοντα σε αυτό διαδραματίζει σίγουρα η σημαντική αύξηση του κόστους

ζωής που προκαλεί ανησυχία στους εργαζομένους και τους ωθεί να αναλαμβάνουν νέα καθήκοντα, ευθύνες ή περισσότερες ώρες εργασίας στο πλαίσιο του ρόλου τους, ώστε να εξασφαλίσουν τη οικονομική τους σταθερότητα», υπογραμμίζει ο Θάνος Λουμπρούκος, Business Manager - Technology Specialty της Randstad Hellas. Η γενικότερη οικονομική αβεβαιότητα ωθεί το 39,5% των εργαζομένων σε αναζήτηση και ανάλη

ξιοδότηση. Όπως εξηγεί η Μαρία Σταυράκη, Area Business Manager, Engineering & Client Service Specialties της Randstad Hellas, «το συνταξιοδοτικό σύστημα αποτελεί διαχρονικά ένα μείζον ζήτημα για τις περισσότερες χώρες παγκοσμίως και καθορίζει σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό τις προσδοκίες των εργαζομένων. Στην Ελλάδα, όπως αποτυπώνεται από τα πορίσματα της έρευνας Workmonitor, το υψηλό κόστος διαβίωσης έχει σημαντικό αντίκτυπο στις προσδοκίες των εργαζομένων για τη συνταξιοδότηση, με το 16% των baby boomers να παρατείνει τον εργασιακό του βίο και το 61,3% να δηλώνει ότι η ανησυχία για την πτώση του εισοδήματός του, ως αποτέλεσμα της συνταξιοδότησης, λειτουργεί ανασταλτικά στην απόφασή του για ολοκλήρωση της εργασιακής του διαδρομής». Να σημειωθεί ότι, σε παγκόσμιο επίπεδο, ένας στους δύο ερωτηθέντες υποστηρίζει πως θα μπορέσει να συνταξιοδοτηθεί πριν τα 65 έτη, ενώ στην Ελλάδα στην ίδια ερώτηση αποκρίθηκε θετικά μόνο το 44,2%.

ψη νέων ρόλων και το 21,7% σε ανάγκη για αύξηση των ωρών εργασίας, ώστε να εξασφαλίσουν την οικονομική τους σταθερότητα. Μεγαλύτερη αβεβαιότητα και ανάγκη για αύξηση των ωρών εργασίας εκφράζουν οι Millennials και οι Generation Z, οι οποίοι πλειοψηφικά θα εγκατέλειπαν από επιλογή μία εργασία για να αναζητήσουν μία με καλύτερες αποδοχές. Αναφορικά με τις μισθολογικές προσδοκίες, παρότι οι εργοδότες στην Ελλάδα συμβάλλουν στην αντιμετώπιση του αυξανόμενου κόστους ζωής των εργαζομένων (40,5%), οι εργαζόμενοι σε ποσοστό 41,1% αναμένουν μηνιαία μισθολογική ενίσχυση στις οικονομικές απολαβές τους, ενώ το 29,5% επιζητά αύξηση του μισθού εκτός των μισθολογικών αναθεωρήσεων και το 24,4% μεγαλύτερη συμμετοχή των εργοδοτών μέσω επιδοτήσεων, κυρίως αναφορικά με την κάλυψη του ενεργειακού κόστους.

Οι Έλληνες εργαζόμενοι παρατείνουν τη συνταξιοδότησή τους

Βασικό στοιχείο της έρευνας της Randstad, το οποίο αποτυπώνει μία νέα πραγματικότητα για τους εργαζόμενους, αποτελεί η προσέγγισή τους αναφορικά με τη συντα-

«Οι εργαζόμενοι στην Ελλάδα, αν και δέχονται φυσιολογικές πιέσεις από την αύξηση του κόστους ζωής, δεν σταματούν να έχουν απαιτήσεις και προσδοκίες από τους εργοδότες τους, περισσότερες από τις οποίες διαμορφώθηκαν ήδη από την περίοδο της πανδημίας», σημειώνει ο Θάνος Λουμπρούκος, Business ManagerTechnology Specialty της Randstad Hellas, προσθέτοντας ότι «από την πλευρά τους, οι εργοδότες χρειάζεται να αναθεωρήσουν την αξία της διατήρησης της δέσμευσης και της αφοσίωσης του προσωπικού και ως εκ τούτου να ανταποκριθούν θετικά στις προσδοκίες των εργαζομένων τους, σε μία αγορά που τόσο η προσέλκυση όσο και η διατήρηση ταλέντων είναι περισσότερο δύσκολη απ’ ότι στο παρελθόν».

Randstad Hellas

Λ. Μεσογείων 2 & Σινώπης 11527, Αθήνα

T: +30 216 6001312

E: randstad@randstad.gr

S: www.randstad.gr

Το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον χρειάζεται να επιτυγχάνει την αρμονική σχέση επαγγελματικής

και προσωπικής ζωής, με ουσιαστικό και ενεργό ρόλο του εργοδότη

NESTLÉ & ONE BREATH MINDFULNESS CENTER

Σε μία νέα συνεργασία προχώρησαν η Nestlé και η One Breath Mindfulness Center, υλοποιώντας ένα πρόγραμμα, διάρκειας 6 εβδομάδων, για την ανάπτυξη της Ανθεκτικότητας, μέσω του Mindfulness. Στόχος του εν λόγω προγράμματος ήταν οι συμμετέχοντες να καλλιεργήσουν την ηρεμία, τη διαύγεια και τη μεταξύ τους σύνδεση. «Το εξειδικευμένο αυτό πρόγραμμα ενίσχυσε την κουλτούρας ειλικρίνειας και σεβασμού που καλλιεργούμε. Ενδυνάμωσε την ψυχική και τη σωματική υγεία των συμμετεχόντων, καλλιεργώντας τη συναισθηματική νοημοσύνη και την ενεργητική ακρόαση» ανέφερε χαρακτηριστικά ο Γιώργος Γεωργαλάς, Talent Acquisition, Recruitment Marketing & Development Manager της Nestlé

TREASURE LAB & THENAMARIS

Σε μία νέα συνεργασία προχώρησαν η Treasure Lab και η Thenamaris, με σκοπό οι εργαζόμενοι της τελευταίας να ανακαλύψουν τα μυστικά της επίλυσης των συγκρούσεων. Συγκεκριμένα, στο πλαίσιο της εν λόγω συνεργασίας, έλαβαν χώρα δύο workshops στα οποία τα στελέχη της Thenamaris είχαν την ευκαιρία να μάθουν πώς να διαχειρίζονται μία συζήτηση που κλιμακώνεται σε σύγκρουση και να πετύχουν μία win-win λύση, η οποία μπορεί να κάνει πραγματικά τη διαφορά και να διατηρήσει τις σχέσεις των ατόμων.

REBORRN & CORPORATE REBELS

Η εταιρεία consultancy Reborrn ανακοίνωσε τη συνεργασία της με τους Corporate Rebels. Όπως αναφέρει η σχετική ανακοίνωση, «πρόκειται για μία ομάδα νέων ανθρώπων που αμφισβητεί το status quo της επαγγελματικής πραγματικότητας και έχει αναλάβει μια ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα αποστολή: να επαναπροσδιορίσει την εργασία με πιο θετικό πρόσημο... οδηγώντας και πυροδοτώντας μία μορφή κινήματος προς αυτή την κατεύθυνση». Aπώτερος στόχος είναι η δημιουργία added value στις υπηρεσίες της Reborrn, μαζί με την περαιτέρω ενίσχυση της εξειδίκευσης και της εμπειρίας των δύο ομάδων, προς ένα καλύτερο τρόπο εργασίας.

FOUR SEASONS ASTIR PALACE & BOOKSTREAM

Τη δυνατότητα στους εργαζομένους του να έχουν εύκολη και δωρεάν πρόσβαση σε ένα διευρυμένο όγκο έντυπων βιβλίων, αλλά και διαδικτυακών άρθρων, προσφέρει το Four Seasons Astir Palace, ενισχύοντας ακόμα περισσότερο το σύστημα εταιρικών παροχών του. Η δυνατότητα αυτή προέρχεται από τη συνεργασία με την επιμορφωτική πλατφόρμα Bookstream. Ειδικότερα, μέσα από τη μεγάλη συλλογή βιβλίων που χωρίζονται σε 8 κατηγορίες και 32 υποκατηγορίες, οι χρήστες του Bookstream μπορούν

να δανειστούν τα αγαπημένα τους βιβλία για 4 ή 6 εβδομάδες, παραλαμβάνοντάς τα στον χώρο εργασίας τους.

ΤΡΑΠΕΖΑ ΠΕΙΡΑΙΩΣ & ΜΚΟ ΟΔΥΣΣΕΙΑ

Tο πρόγραμμα «SKILLS 4 ALL» υλοποιεί, σε συνεργασία με τον ΜΚΟ Οδύσσεια, η Τράπεζα Πειραιώς, το οποίο απευθύνεται σε νέους και νέες από ευάλωτες κοινωνικές ομάδες και εστιάζει στην επαγγελματική τους κατάρτιση για την ένταξή τους στην αγορά εργασίας. Πρόκειται για ένα πρόγραμμα που αφορά στην υποστήριξη και στην επαγγελματική αποκατάσταση

100 νέων ανδρών και γυναικών, ηλικίας 17-34 ετών, από ευάλωτες κοινωνικές ομάδες. Ο 1ος κύκλος της δράσης, ο οποίος διεξάγεται καθ’ όλη τη διάρκεια του 2023, εστιάζει στον τουριστικό και στον κατασκευαστικό κλάδο και υλοποιείται σε δύο βασικούς άξονες. Ο πρώτος αφορά στην επαγγελματική κατάρτιση στις ειδικότητες Οροφοκόμος, Βοηθός Κουζίνας, Barista, Ηλεκτρολόγος, Υδραυλικός, Ξυλουργός, ενώ ο δεύτερος σχετίζεται με τη διασύνδεση με την αγορά εργασίας για την επίτευξη της επαγγελματικής αποκατάστασης.

IAB HELLAS & KNOWCRUNCH

Τη στρατηγική τους συνεργασία ανακοίνωσαν ο Interactive Advertising Bureau Hellas και η Knowcrunch, με στόχο τη δημιουργία του IAB digital marketing academy powered by Knowcrunch και την υποστήριξη του IAB Hellas σε επιλεγμένα e-learning digital marketing courses της Knowcrunch. Τα digital marketing academies είναι εκπαιδευτικά courses που θα παρέχει ο IAB Hellas σε μέλη του ή στο ευρύτερο κοινό, ενώ θα απευθύνονται και σε επιχειρήσεις, brands και agencies. Παράλληλα, ο IAB Hellas θα στηρίζει και θα προωθεί τα ήδη υπάρχοντα e-learning courses της Knowcrunch.

ΔΥΟ ΝΕΑ ΜΝΗΜΟΝΙΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ PWC ΕΛΛΑΔΑΣ

Σε υπογραφή Μνημονίου Συνεργασίας προχώρησε η PwC Ελλάδας με το Πανεπιστήμιο Πελοποννήσου. Η ενέργεια εντάσσεται στην ευρύτερη στρατηγική της PwC Ελλάδας για δυναμικές συνεργασίες με Ακαδημαϊκά Ιδρύματα της χώρας. Στόχος του Μνημονίου είναι να φέρει σε επαφή το Πανεπιστήμιο με την επιχειρηματική κοινότητα, δημιουργώντας γέφυρες ανάμεσα στην εκπαίδευση και τον επιχειρηματικό χώρο. Παράλληλα, προχώρησε και στην υπογραφή Μνημονίου Συνεργασίας με το διεθνώς αναγνωρισμένο Ίδρυμα Τεχνολογίας και Έρευνας (ITE). Στόχος του εν λόγω μνημονίου είναι η υποστήριξη της επιχειρηματικότητας έντασης γνώσης σε θέματα αξιοποίησης της έρευνας, η βελτίωση της ανταγωνιστικότητας, η δημιουργία δομών, καθώς και η υποστήριξη οικοσυστημάτων καινοτομίας σε επιλεγμένες γεωγραφικές ή/και θεματικές περιοχές. Παράλληλα, οι δύο φορείς επιδιώκουν να διευκολύνουν την ανάπτυξη δεξιοτήτων στη βιομηχανία και στην ερευνητική κοινότητα, με σκοπό την εμπορική αξιοποίηση του ερευνητικού αποτελέσματος και την ανάπτυξη κουλτούρας συνεργασίας των δύο χώρων.

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΗR PROFESSIONAL

PfB: Ολιστική προσέγγιση στη ΔΑΔ στον φαρμακευτικό κλάδο

Η νέα εποχή επιτάσσει σημαντικές αλλαγές σε όλους τους κλάδους της οικονομίας.

Η φαρμακοβιομηχανία δεν έχει μείνει ανεπηρέαστη, σε αυτό το καινούργιο περιβάλλον, καθώς καλείται να καλύψει μια σειρά από διαφορετικές ανάγκες

των συστημάτων υγειονομικής περίθαλψης και των ασθενών.

Γράφει ο Νίκος Βασιλός, Director | People and Culture, People for Business

Τα τελευταία χρόνια, οι φαρμακευτικές εταιρείες έχουν έρθει αντιμέτωπες με πολλές προκλήσεις, όπως η αύξηση του πληθυσμού, ο Covid-19, άλλες επανεμφανιζόμενες μο -

λυσματικές και σπάνιες ασθένειες, που ασκούν πίεση στο σύστημα υγείας και στην ανάπτυξη φαρμάκων. Ο συγκεκριμένος

κλάδος βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στη γνώση και στην τεχνολογία και εξαρτάται κυρίως από το ανθρώπινο δυναμικό, είτε πρόκειται για πωλήσεις και διανομή, είτε για ανάπτυξη νέων προϊόντων - φαρμάκων. Πού πρέπει να επικεντρωθούν οι φαρμακευτικές εταιρείες σε ό,τι αφορά στο ανθρώπινο δυναμικό; Τεχνολογία: Οι άνθρωποι έχουν πλέον εύκολη πρόσβαση σε φορητές συσκευές, εφαρμογές, τηλεϊατρική. Αυτό έχει επηρεάσει τον τρόπο που παρέχεται η υγειονομική περίθαλψη. Έτσι, οι φαρμακευτικές

εταιρείες αναζητούν υποψηφίους που κατανοούν την τεχνολογία.

Ταλέντο: Οι φαρμακοβιομηχανίες αντιμετωπίζουν ανταγωνισμό τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά. Η απώλεια ενός επικεφαλής έργου μπορεί να σταματήσει ένα έργο, μέχρι να βρεθεί το επόμενο κατάλληλο ταλέντο. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα, η ικανότητα προσέλκυσης και διατήρησης ταλέντων να παίζει καθοριστικό ρόλο στον κλάδο.

Ευκαιρίες ανάπτυξης: Η αφοσίωση και η παρακίνηση των εργαζομένων είναι μια άλλη μεγάλη πρόκληση στη φαρμακευτική βιομηχανία και μπορεί να διασφαλιστεί μέσα από μία αποτελεσματική στρατηγική διατήρησης του ανθρώπινου δυναμικού, που θα παρέχει ευκαιρίες ανάπτυξης.

H People for Business, έχοντας υλοποιήσει 175 έργα στον φαρμακευτικό κλάδο, προσφέρει μία ολιστική προσέγγιση στη

διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, μέσα από εξειδικευμένες υπηρεσίες, όπως Επιλογή Ταλέντων, Leadership Development και Κέντρα Ανάπτυξης Δεξιοτήτων. Ειδικότερα, αναλαμβάνουμε την εύρεση και επιλογή ταλέντων από την ελεύθερη αγορά με εξειδίκευση, τόσο από τον φαρμακευτικό κλάδο, όσο και από άλλους κλάδους -όπως αυτός των τροφίμων-, για στελέχη, που θέλουν να επενδύσουν την καριέρα τους στη φαρμακοβιομηχανία.

Στην People for Business, η εσωτερική εξέλιξη των στελεχών είναι εξίσου σημαντική με την προσέλκυση εξωτερικών υποψηφίων και για τον λόγο αυτό έχουμε αναπτύξει συγκεκριμένη μεθοδολογία αξιολόγησης δεξιοτήτων των εν δυνάμει νέων ηγετικών στελεχών μιας φαρμακευτικής εταιρείας. Προτείνουμε συγκεκριμένες λύσεις για την κατάρτιση στοχευμένων πλάνων ανάπτυξης ηγετών, που βασίζονται σε δύο λέξεις κλειδιά: reskilling – upskilling. Μέσω του Leadership Development, στηρίζουμε

τους πελάτες μας ώστε να επιτυγχάνουν τα βέλτιστα επίπεδα απόδοσης των στελεχών, αναπτύσσοντας τους ανθρώπους τους μέσα στον οργανισμό και αυξάνοντας την προσωπική τους δέσμευ -

ση στην εταιρεία και τους αντίστοιχους στρατηγικούς στόχους.

Πιο συγκεκριμένα, αξιολογώντας τις ανάγκες των πελατών μας, σχεδιάζουμε δομημένα Κέντρα Ανάπτυξης Δεξιοτήτων, τα οποία αποτελούν σύγχρονες επαγγελματικές προσομοιώσεις και αξιολογούν τον βαθμό ανάπτυξης συγκεκριμένων δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την επιτυχία, την εξέλιξη και το career path των στελεχών..

Στην People for Business φροντίζουμε να είμαστε μπροστά από τις εξελίξεις, κοντά σε κέντρα που διαμορφώνουν τα σενάρια για το μέλλον, λειτουργώντας ως πραγματικοί Premium Advisors on People and Culture.

People for Business

Ζωοδόχου Πηγής 42, Χαλάνδρι, 152 31

E: info@pfb-group.com

T: 210 68 00 251

S: pfb-group.com

EFFECTIVE NEGOTIATION THROUGH DYNAMIC COACHING SKILLS

Η διαπραγμάτευση είναι μία σύνθετη δραστηριότητα που περιλαμβάνει στρατηγικό συλλογισμό, πειθώ και ψυχολογία.

Καθημερινά γινόμαστε διαπραγματευτές για να εναρμονίσουμε τις προτιμήσεις μας με αυτές των άλλων, για να τους επηρεάσουμε, για να επιτύχουμε τις επιδιώξεις μας ή να επιλύσουμε διαφόρων ειδών διαφωνίες.

Η διαπραγμάτευση είναι θεμελιώδης ικανότητα επιρροής

των αποτελεσμάτων που διαμορφώνουν την προσωπική και επαγγελματική μας επιτυχία και χαρίζει την ικανοποίηση της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων. Απαιτεί ικανότητες ανάλυσης, επικοινωνίας και αντίληψης για να εντοπιστούν τα προβλήματα προς επίλυση και η κατάλληλη στρατηγική αντιμετώπισης. Θεμέλιο για την επιτυχία είναι η προετοιμασία και ο σχεδιασμός πριν την κύρια διαπραγμάτευση.

Τα κύρια σημεία και οι δεξιότητες coaching που αυξάνουν τις πιθανότητες επιτυχίας για έναν διαπραγματευτή είναι: Η καλή προετοιμασία

Η ενεργητική ακρόαση και κατανόηση της άλλης πλευράς

Η προσεκτική και έντεχνη χρήση των ερωτήσεων για την άντληση πολύτιμης πληροφόρησης

Η δύναμη της σιωπής όταν κρίνεται απαραίτητη

Η προσεκτική παρατήρηση της γλώσσας του σώματος

Η ανεπτυγμένη παρατηρητικότητα

Η ευελιξία, η προσαρμοστικότητα, η εφευρετικότητα

Η ικανότητα να σέβεται τους άλλους και να προκαλεί το

σεβασμό τους

Η ψυχραιμία και ο αυτοέλεγχος, η αυτοπεποίθηση

Η ικανότητα να παρουσιάζει με εντυπωσιακό τρόπο τις

θετικές επιπτώσεις μιας προτεινόμενης λύσης, ιδιαίτερα

για την άλλη πλευρά

Η ικανότητα του ατόμου να δημιουργεί εύκολα σχέσεις συμπάθειας, η ικανότητα να κερδίζουμε την άλλη πλευρά

Η ζωή συχνά δεν ανταμείβει εκείνους που απλά έχουν γνώση και ικανότητες. Ανταμείβει εκείνους που εφαρμόζουν τις δεξιότητές τους στην πράξη και έχουν την τόλμη και την διαπραγματευτική ικανότητα να διεκδικούν και να διασφαλίζουν αυτά που αξίζουν.

PALLA KONSTANTIA PCC – CMC

Professional Certified Coach - Mentor - Trainer - Sociologist www.feeltheflow.gr

www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org

Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

EY: ΛΑΝΣΑΡΕΙ ΤΟ WOMEN4CYBER GREECE MENTORSHIP PROGRAM

Η ΕΥ ανακοίνωσε την έναρξη του προγράμματος Mentorship του Women4Cyber Greece. Στόχος του προγράμματος είναι η υποστήριξη και καθοδήγηση των γυναικών που ενδιαφέρονται να εισέλθουν ή και να εξελιχθούν περαιτέρω στον ταχέως εξελισσόμενο τομέα της κυβερνοασφάλειας, έτσι ώστε να αποκτήσουν τις απαραίτητες δεξιότητες, καθώς και τα απαραίτητα προσόντα που έχει ανάγκη η αγορά και, εν τέλει, να χαράξουν τη δική τους επαγγελματική πορεία στον τομέα. Η πρώτη έκδοση του προγράμματος

που ξεκίνησε, θα διαρκέσει μέχρι και τον Ιούλιο 2023. Οι αιτήσεις για mentors, αλλά και για mentees έχουν ήδη ξεκινήσει μέσα από την επίσημη σελίδα του Women4Cyber Greece. Παράλληλα, η ΕΥ Ελλάδος ανακοίνωσε ότι σε συνεργασία με τη Microsoft, στο πλαίσιο του προγράμματος GR for Growth, θα παρέχει εξειδικευμένη εκπαίδευση και upskilling σε 15 γυναίκες επαγγελματίες πάνω σε τεχνολογικές πιστοποιήσεις της Microsoft, δίνοντάς τους την ευκαιρία να εξελίξουν τις δεξιότητές τους.

BRITISH COUNCIL: ΞΕΚΙΝΗΣΑΝ

ΟΙ ΔΗΛΩΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ

LIFE SKILLS

Ξεκίνησαν οι δηλώσεις συμμετοχής στο πρόγραμμα Life Skills που εκπονείται από το British Council, με τη χρηματοδότηση της HSBC. Πρόκειται για ένα πρόγραμμα που φιλοδοξεί να επιφέρει πραγματικό αντίκτυπο στην ελληνική κοινωνία, προωθώντας την εργασία σε φορείς κοινωνικής και αλληλέγγυας οικονομίας ή σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις με κοινωνικό αντίκτυπο, ως εναλλακτική και χωρίς αποκλεισμούς επιλογή καριέρας, για την καταπολέμηση της νεανικής ανεργίας. Συγκεκριμένα, το Life Skills υποδέχεται νέους ηλικίας 18-30 ετών, οι οποίοι έχουν την ξεχωριστή ευκαιρία να εργαστούν στον χώρο των κοινωνικών επιχειρήσεων.

SIEMENS: ΒΡΑΒΕΥΣΕ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΣΤΟ R&D ΩΣ ΕΦΕΥΡΕΤΕΣ ΤΗΣ ΧΡΟΝΙΑΣ

Η Siemens βράβευσε και φέτος εργαζόμενους στην έρευνα και ανάπτυξη ως Εφευρέτες της Χρονιάς σε πέντε κατηγορίες: Newcomers (Πρωτοεμφανιζόμενοι), Open Innovation (Ανοιχτή Καινοτομία), Outstanding Invention (Εξαιρετική Εφεύρεση), Lifetime Achievement (Επίτευγμα Ζωής) και Design and User Experience (Σχεδιασμός και Εμπειρία Χρήστη). Οι 16 Εφευρέτες της Χρονιάς για το 2022 που τιμήθηκαν, προέρχονται από τη Γερμανία, το Χονγκ Κονγκ, την Ινδία, τον Καναδά, τον Λίβανο, την Αυστρία, την Πολωνία και τη Βρετανία. Κατά τη διάρκεια του οικονομικού έτους 2022, οι εργαζόμενοι της Siemens δημιούργησαν πάνω από 4.650 εφευρέσεις ή περίπου 18 εφευρέσεις την ημέρα. Την ίδια περίοδο, η εταιρεία επένδυσε περίπου 5,6 δισ. ευρώ ή το 8% των εσόδων της σε έρευνα και ανάπτυξη, μια αύξηση άνω του 14% σε σχέση με το προηγούμενο οικονομικό έτος. Η Siemens απασχολεί περίπου 47.000 εργαζόμενους στην έρευνα και ανάπτυξη.

L’OREAL: ΥΛΟΠΟΙΕΙ ΚΑΙ ΦΕΤΟΣ ΤΟΝ

ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΟ BRANDSTORM

Η L’Oréal διοργανώνει και φέτος τον παγκόσμιο διαγωνισμό

καινοτομίας Brandstorm, δίνοντας την ευκαιρία σε φοιτητές

και επαγγελματίες από 18 έως 30 ετών να ξεκινήσουν την καριέρα τους στον όμιλο. Ο διαγωνισμός μετράει ήδη 31 χρόνια παγκόσμιας παρουσίας, ενώ οι διαγωνιζόμενοι θα έχουν την δυνατότητα να εργαστούν σε ένα real case της L’Oréal και να ανακαλύψουν την κουλτούρα και τις αξίες της. Παράλληλα, θα έρθουν σε επαφή με τους υπεύθυνους προσλήψεων και θα ενημερωθούν για τις διαθέσιμες θέσεις εργασίας στη L’Oréal. Οι διαγωνιζόμενοι του Brandstorm, μετά την ολοκλήρωση της συμμετοχής τους, θα έχουν τη δυνατότητα να λάβουν πιστοποίηση, η οποία αποτελεί ένα πρόσθετο πλεονέκτημα στην αναζήτηση εργασίας. Το βραβείο για τον παγκόσμιο τελικό αφορά στο πρόγραμμα Intrapreneurship της L’Oréal, όπου η νικήτρια ομάδα θα έχει την ευκαιρία να εργαστεί στα κεντρικά γραφεία της L’Oréal στη Γαλλία. Σύμφωνα με την εταιρεία, 150200 περίπου εργαζόμενοι παγκοσμίως προσλαμβάνονται από τη L’Oréal κάθε χρόνο μέσω του διαγωνισμού αυτού.

METRO: ΝΕΕΣ ΑΥΞΗΣΕΙΣ ΑΜΟΙΒΩΝ ΚΑΙ

ΠΑΡΟΧΩΝ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΤΗΣ Η Metro, σε συνέχεια των δεσμεύσεων που εφήρμοσε τον περασμένο Νοέμβριο, ανακοίνωσε περαιτέρω αυξήσεις στις μηνιαίες αποδοχές των εργαζομένων της, οι οποίες θα

εφαρμοσθούν σε δύο φάσεις μέσα στην τρέχουσα χρονιά, με αναδρομική ισχύ από 1η Ιανουα-

ρίου. Το ποσό των συνολικών

αυξήσεων και των πρόσθε-

των παροχών της εταιρείας

προς τους ανθρώπους

της θα ξεπεράσει για

το τρέχον έτος τα 5

εκατ. ευρώ.

BRAINREGAIN: ΠΕΝΤΕ ΑΚΟΜΑ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ

ΕΝΙΣΧΥΟΥΝ ΤΟΥΣ ΣΚΟΠΟΥΣ ΤΟΥ

Το BrainReGain-Ελληνισμός Εν Δράσει, η πρωτοβουλία του Μη Κερδοσκοπικού Σωματείου

«Ελληνικές Ρίζες» για τον επαγγελματικό επαναπατρισμό

Ελλήνων του εξωτερικού, ενισχύεται με 5 νέες εταιρείες στη

συμμαχία, τις Accenture, Edenred, Nestle Hellas, Quest και Roche. Tην πρωτοβουλία BrainReGain-Ελληνισμός

Εν Δράσει απαρτίζουν, συνολικά, 35 εταιρείες από τον

ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΕΙΑ: ΜΠΟΝΟΥΣ 1,3 ΕΚΑΤ. ΕΥΡΩ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

Tην Πρωτοχρονιάτικη πίτα για το 2023 έκοψε στα γαλακτοκομεία Όλυμπος, Τυράς και Ροδόπη η Ελληνικά Γαλακτοκομεία, με διαδοχικές εκδηλώσεις προς τιμήν των εργαζομένων της. Ειδικότερα, η διοίκηση της εταιρείας ευχαρίστησε τους εργαζoμένους της επιβραβεύοντας την προσπάθειά τους για την επίτευξη των εταιρικών στόχων, με τη χορήγηση μπόνους συνολικού ύψους 1,3 εκ. ευρώ, ενώ ιδιαίτερη αναφορά έγινε στην προάσπιση της εταιρικής κουλτούρας, ως πολύτιμου αγαθού. Παράλληλα, στο πλαίσιο των επιβραβεύσεων, ανανεώθηκε το εσωτερικό πρόγραμμα για την καταπολέμηση της υπογεννητικότητας, το οποίο προβλέπει την οικονομική στήριξη στις οικογένειες των εργαζομένων που έχουν παιδιά. Το συνολικό ποσό ανέρχεται σε 350.000 ευρώ. Επιβράβευση όμως υπήρξε και για παραγωγούς γάλακτος, με την εταιρεία να απονέμει τιμητικές πλακέτες σε 25 κτηνοτρόφους και μαζί ένα μπόνους συνολικής αξίας 150.000 ευρώ. Επισημαίνεται, τέλος, πως οι συνολικά τέσσερις εκδηλώσεις που πραγματοποιήθηκαν περιελάμβαναν γεύματα, μουσική και χορό, καθώς και ειδική ψυχαγωγία για τα παιδιά των εργαζομένων.

ιδιωτικό και δημόσιο τομέα, οι οποίες εκπροσωπούν τους ισχυρότερους παραγωγικούς κλάδους όπως της Βιομηχανίας, της Ναυτιλίας, του Τουρισμού, των Κατασκευών, του Λιανικού Εμπορίου, της Τεχνολογίας, της Υγείας, των Νομικών και Συμβουλευτικών Υπηρεσιών, της Εκπαίδευσης. Σκοπός της συμμαχίας είναι η περαιτέρω ενδυνάμωση της προσπάθειας για την «επιστροφή» της γενιάς των brain drainers στην Ελλάδα. Η προσθήκη των 5 επιπλέον εταιρειών ενισχύει και την υπηρεσία BrainReGain Mentoring, προσφέροντας ανώτερα στελέχη τους ως Μέντορες, οι οποίοι σε εθελοντική βάση αναλαμβάνουν το έργο της καθοδήγησης των Ελλήνων του εξωτερικού που έχουν εκφράσει την επιθυμία τους να επιστρέψουν στην Ελλάδα, μέσω της διαδικτυακής πλατφόρμας του BrainRegain.

LIDL ΕΛΛΑΣ: ΝΕΕΣ ΑΥΞΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΑΡΟΧΕΣ 6,7 ΕΚΑΤ. ΕΥΡΩ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΤΗΣ Η διοίκηση της Lidl Ελλάς προχωρά στη χορήγηση μισθολογικών αυξήσεων και επιπρόσθετων παροχών συνολικού ύψους 6,7 εκατ. ευρώ για το σύνολο των εργαζομένων της, «ως επιβράβευση για τη συλλογική προσπάθεια και συνεισφορά τους κατά το προηγούμενο οικονομικό έτος», όπως αναφέρει η σχετική της ανακοίνωση. Η ενίσχυση αυτή έρχεται να προστεθεί σε ένα πακέτο παροχών συνολικής αξίας 2 εκατ. ευρώ που ανακοινώθηκε τον περασμένο Μάιο και έχει ήδη υλοποιηθεί, «όσο και στο ήδη υπάρχον ανταγωνιστικό πακέτο αμοιβών και παροχών της εταιρείας».

ΜΑΡΤΙΟΣ 2023

ΑΝΟΙΞΕ Η ΠΛΑΤΦΟΡΜΑ ΑΙΤΗΣΕΩΝ ΓΙΑ

ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΧΩΡΩΝ

ΦΡΟΝΤΙΔΑΣ ΒΡΕΦΩΝ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Ξεκίνησε το πρόγραμμα για τη δημιουργία χώρων φροντίδας

βρεφών εντός 120 επιχειρήσεων, καθώς άνοιξε η ειδική πλατφόρμα στο Πληροφοριακό Σύστημα Εργάνη του Υπουργείου Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων, για την υποβολή αιτήσεων συμμετοχής από τις ενδιαφερόμενες επιχειρήσεις. Αντικείμενο του προγράμματος είναι η επιδότηση επιχειρήσεων με περισσότερους από 100 υπαλλήλους και περισσότερους από 250 υπαλλήλους, συμπεριλαμβανομένων

εμπορικών κέντρων, για τη δημιουργία χώρων φροντίδας βρεφών, ηλικίας από 6 μηνών έως 2,5 ετών, εντός των κτιριακών τους εγκαταστάσεων. Η λειτουργία των χώρων φροντίδας, μετά το πέρας της χρηματοδότησης, θα πρέπει να διατηρηθεί για τουλάχιστον τον διπλάσιο χρόνο της διάρκειας της χρηματοδότησης, δηλαδή για 4 χρόνια.

MENTORING: ΝΕΑ ΠΛΑΤΦΟΡΜΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΚΑΙ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗΣ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗΣ

Πλατφόρμα για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και την εργασιακή καθοδήγηση ωφελούμενων - ευάλωτων κοινωνικών ομάδων - με

απώτερο σκοπό την εύρεση εργασίας δημιουργήθηκε στην Περιφέρεια Κρήτης από το Τμήμα Κοινωνικής Εργασίας του Ελληνικού Μεσογειακού Πανεπιστημίου. Πρόκειται για την πλατφόρμα με την επωνυμία Mentoring (https://mentoring.sw.hmu.gr/), η οποία δημιουργήθηκε στο πλαίσιο υλοποίησης του προγράμματος

επισιτιστικής βοήθειας σε απόρους που χρηματοδοτεί η ΕE. Ο ενδιαφερόμενος που αναζητά εργασία ανεξάρτητα αν είναι ή όχι δικαιούχος του ελάχιστου εγγυημένου εισοδήματος, μπορεί να εισέλθει στο πεδίο «Ανέπτυξε Δεξιότητες ή Βρες Εργασία» και να φτιάξει το δικό του προφίλ και αντιστοίχως, ένας επιχειρηματίας που αναζητά ανθρώπινο δυναμικό θα εισέρχεται στο πεδίο «Γίνε Εργοδότης» και θα μπορεί να δημιουργεί τα δικό του προφίλ ως προς το επάγγελμά του αλλά και το προφίλ του εργαζομένου ή των εργαζομένων για τους οποίους ενδιαφέρεται.

ΔΥΠΑ: Β’ ΚΥΚΛΟΣ ΕΠΙΧΟΡΗΓΗΣΗΣ ΝΕΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΣΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

μέσα Φεβρουαρίου ξεκίνησε η υποβολή ηλεκτρονικών

αιτήσεων χρηματοδότησης για τον Β’ κύκλο του

«Προγράμματος επιχορήγησης επιχειρηματικών πρωτοβουλιών

απασχόλησης νέων ελεύθερων επαγγελματιών ηλικίας 18

έως 29 ετών με έμφαση στην ψηφιακή οικονομία». Ο στόχος

της δράσης, διάρκειας 12 μηνών, είναι η προώθηση στην αυτοαπασχόληση 1.500 νέων ανέργων μέσω της δημιουργίας βιώσιμων επιχειρήσεων, με έμφαση στην ψηφιακή οικονομία. Η επιχορήγηση ανέρχεται σε 14.800 ευρώ και θα καταβληθεί σε τρεις δόσεις. Δικαιούχοι της δράσης είναι εγγεγραμμένοι άνεργοι στο

μητρώο της ΔΥΠΑ ηλικίας 18-29 ετών, που υποβάλλουν αίτηση χρηματοδότησης και πρόταση επιχειρηματικού σχεδίου μέσω του Πληροφοριακού Συστήματος Κρατικών Ενισχύσεων (ΠΣΚΕ) του Υπουργείου Ανάπτυξης και Επενδύσεων στη διεύθυνση https:// www.ependyseis.gr. Το πρόγραμμα, συνολικού προϋπολογισμού 45.000.000 ευρώ, συγχρηματοδοτείται από το Ελληνικό

Δημόσιο και το Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο - Πρωτοβουλία

για την Απασχόληση των Νέων στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού, Εκπαίδευση και Δια βίου Μάθηση 2014 - 2020».

ΚΕΘΙ: ΔΡΑΣΕΙΣ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΓΙΑ ΘΕΜΑΤΑ ΠΑΡΕΝΟΧΛΗΣΗΣ

Το

Κέντρο Ερευνών για Θέματα

Ισότητας (ΚΕΘΙ), ΝΠΙΔ του Υπουργείου

Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων, στο

πλαίσιο της Πράξης «Παρεμβάσεις για

την εξάλειψη της βίας και παρενόχλησης

σε Φορείς και Επιχειρήσεις του Ιδιωτικού

και Δημόσιου Τομέα», που υλοποιείται

με τη χρηματοδότηση του ΕΠ «Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού, Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» (2014-2020), διοργανώνει δράσεις επιμόρφωσης για διευθυντικά στελέχη και εργαζόμενους του ιδιωτικού και του δημόσιου τομέα. Στόχος των δράσεων αυτών είναι η παροχή γνώσεων και ορθής πληροφόρησης,

προκειμένου οι παρενοχλητικές συμπεριφορές στο εργασιακό περιβάλλον να προλαμβάνονται, να καταγγέλλονται και να αντιμετωπίζονται αποτελεσματικά.

Σημειώνεται ότι η παρακολούθηση των εν λόγω επιμορφωτικών σεμιναρίων βρίσκεται σε πλήρη εναρμόνιση με τις υποχρεώσεις που απορρέουν από το ισχύον θεσμικό πλαίσιο (Ν.4808/2021) για τους εργοδότες φορείς. Πιο αναλυτικά, οι δράσεις επιμόρφωσης στοχεύουν στα εξής:- Παροχή πληροφόρησης σε εργοδότες και διευθυντικά στελέχη για το φαινόμενο της σεξουαλικής παρενόχλησης και βίας στον κόσμο της εργασίας.- Ανάπτυξη των δεξιοτήτων των στελεχών δημόσιων

και ιδιωτικών φορέων για την πρόληψη και την καταπολέμηση της σεξουαλικής παρενόχλησης στον εργασιακό χώρο.Υποστήριξη των φορέων προκειμένου να εκπληρώσουν τις υποχρεώσεις

που προβλέπει ο Νόμος4808/2021

και να αναπτύξουν σχετικές πολιτικές. Η επιμόρφωση παρέχεται δωρεάν, πραγματοποιείται διαδικτυακά και έχει διάρκεια οκτώ ώρες. Η έναρξη προγραμματίζεται για αυτόν τον μήνα. Με την ολοκλήρωση της παρακολούθησης του σεμιναρίου χορηγείται βεβαίωση από το ΚΕΘΙ του Υπουργείου Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων.

Η σχέση ανάμεσα σε HR και Πληροφορική

Μία από τις σημαντικότερες

προκλήσεις της εποχής

είναι η έλλειψη ταλέντου. Βελτιώνοντας το εργασιακό μας περιβάλλον εν γένει, θα υποστηριχθούμε στο να κρατήσουμε τα ταλέντα μας, να προσελκύσουμε

νέα και να αναπτύξουμε την επόμενη γενιά αυτών, μετατρέποντας επιτυχώς το εγχείρημα της έλλειψης δεξιοτήτων και της «μεγάλης παραίτησης» από πρόκληση σε ευκαιρία. Η ανάγκη για σχεδιασμό κατάλληλου συστήματος αμοιβών και παροχών, προσαρμοσμένου σε κάθε κουλτούρα οργανισμού και η αναγκαιότητα αξιοποίησης δεδομένων και ιστορικών στοιχείων, τόσο για τον σχεδιασμό HR πρωτοβουλιών, όσο και για τον απολογισμό αυτών, καθίστανται επιτακτικές. Η παροχή self service υποστήριξης σε πλήθος καθημερινών ερωτήσεων για διαδικασίες/παροχές, ο σχεδιασμός ενεργειών διασφάλισης και βελτίωσης της υγείας, ασφάλειας και ευεξίας του ανθρώπινου δυναμικού και οι στοχευμένες ενέργειες εξέλιξης των εργαζομένων αποτελούν προκλήσεις και ζητούμενα, τα οποία μπορούν όχι μόνο να υποστηριχθούν αλλά και να εξελιχθούν, αξιοποιώντας τα μέσα που μας παρέχει η εποχή και οι συνεχείς τεχνολογικές εξελίξεις.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΗΣ ΑΙ Η Τεχνητή Νοημοσύνη έχει φέρει αλλαγές και θα συνεχίζει να μας εκπλήσσει, σε όλους του πυλώνες του HR, όπως:

1. Στην προσέλκυση ταλέντου, αξιοποιώντας αυτοματοποιημένες ροές στη διαδικασία, για τον έλεγχο των βιογραφικών, τον προγραμματισμό συνεντεύ-

ξεων με υποψήφιους, την παροχή πληροφοριών για υποψήφιους.

2. Στα συστήματα Διαχείρισης απόδοσης, αναλύοντας ικανό αριθμό δεδομένων και στοιχείων, για την πρόβλεψη και για τη βελτίωση των δεδομένων απόδοσης των εργαζομένων.

3. Στην Εκπαίδευση & Ανάπτυξη, αξιοποιώντας προηγούμενες εμπειρίες, συνεκτιμώντας τον επιθυμητό τρόπο μάθησης του καθενός, παρέχοντες εστιασμένες στις εκάστοτε ανάγκες εκπαιδευτικές παρεμβάσεις.

4. Σε θέματα Υγείας και ευεξίας, αξιοποιώντας δεδομένα περί ωρών εργασίας, βαρδιών, επίπεδα άγχους κ.ά.

5. Σε θέματα Νομοθεσίας και συμμόρφωσης, υιοθετώντας αυτοματοποιημένους ελέγχους ή παρέχοντας έγκαιρες ειδοποιήσεις, για όλες τις συχνές αλλαγές και ρυθμίσεις.

6. Στη διακράτηση εργαζομένων, αναλύοντας δεδομένα ικανά να προβλέψουν ποιοι έχουν μεγαλύτερο κίνδυνο να αποχωρήσουν και χτίζοντας εξατομικευμένα μοντέλα που προβλέπουν την απόδοση και τη συμπεριφορά τους. 7. Σε όλο το φάσμα των operations ενός HR, αξιοποιώντας ρομποτάκια (RPA) στην εκτέλεση καθημερινών και πλήρως επαναλαμβανόμενων εργασιών. ΣΧΕΔΙΑΖΟΝΤΑΣ ΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ Όλα τα παραπάνω μπορούν και αναμφισβήτητα θα συμβούν, καλούμενοι όλοι εμείς να διαδραματίσουμε ενεργό ρόλο. Ο σχεδιασμός του πλαισίου είναι σημαντικός. Η τεχνολογία συνεχώς θα διεκδικεί τον ρόλο της στην καθημερινότητα, διατηρώντας και στοχεύοντας σε ακόμα υψηλότερες αποδόσεις των εργαζομένων και παράλληλα σε υψηλότερη δέσμευσή τους. Η υποστήριξη της Διοίκησης της εταιρείας είναι σημαντική, καθώς μπορεί να θέσει σε υψηλή προτεραιοποίηση τα HR έργα. Η διασφάλιση των προσωπικών δεδομένων και ευαίσθητων ατομικών πληροφοριών παραμένει ζητούμενο και η τήρηση ηθικών αρχών κατά την εφαρμογή και αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης, απαραίτητη συνιστώσα. Τέλος, η συνεχής ενίσχυση και ανάπτυξη των ίδιων των στελεχών του κλάδου του HR σε νέες τεχνολογίες, αποτελούν σημαντική προϋπόθεση για μία ομαλή και αποτελεσματική μετάβαση σε κάθε νέα εποχή. Το σίγουρο είναι ότι το ανθρώπινο δυναμικό, όσο και να αλλάζουν οι εποχές, οι γενιές, το εκάστοτε σύστημα αξιών, θα παραμείνει το πολυτιμότερο περιουσιακό στοιχείο κάθε επιχείρησης.

WATT+VOLT:

Έμφαση στην

και διπλασιασμός του

Το ημερήσιο newsletter της BOUSSIAS είναι ένα πολύτιμο στρατηγικό εργαλείο για τους

#1b3665

επαγγελματίες του κλάδου του Ανθρώπινου Δυναμικού.

Γ. Παυλάκος: «Σχεδιάζουμε επιπλέον προσλήψεις το 2021»

Τον τίτλο της No. 1 αναπτυσσόμενης εταιρείας στην Ελλάδα για

το 2020 απέσπασε η WATT+VOLT από τους Financial Times, αριθμώντας περισσότερα από 47 καταστήματα στην Ελλάδα.

«Αυτή τη στιγμή απασχολούνται συνολικά 330 εργαζόμενοι, εκ των οποίων το 56% εντάχθηκε στην εταιρεία από τον Ιανουάριο

Καθημερινά στο Inbox σας, όλες οι ειδήσεις για την HR κοινότητα, μετακινήσεις στελεχών, νέες συνεργασίες, διεθνείς εξελίξεις κ.α. παρέχουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους decision makers της αγοράς.

του 2019, ενώ βάσει του πλάνου για το 2021 αναμένεται

η πρόσληψη 131 ατόμων επιπλέον» εξήγησε στο Workforce,

ο Γιώργος Παυλάκος, HR Director της εταιρείας σημειώνοντας

την έμφαση που δίνει η WATT+VOLT στην οργανική ανάπτυξη.

Η συντριπτική πλειονότητα των εν λόγω προσλήψεων πραγματοποιήθηκε αποκλειστικά από την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, ενώ από τον Οκτώβριο του 2020 υπήρξε συνεργασία με τέσσερα recruiting agencies, προκειμένου να καλυφθούν ορισμένες θέσεις πωλήσεων, γεγονός που οφείλεται αφενός στην αμεσότητα που απαιτούνταν και αφετέρου στις ιδιαιτερότητες των θέσεων αυτών. Επιπροσθέτως, ο Γ. Παυλάκος

JUST ONE

Η Rock πλευρά

του Executive Search & Recruitment

Δέσμευσή τους, να προσφέρουν άμεσες και αποτελεσματικές λύσεις στην αγορά αναζήτησης και πρόσληψης στελεχών. Οι άνθρωποι

της JUST ONE μάς μυούν στη διαφορετικότητα, την ενότητα και την καινοτομία στον χώρο του Headhunting και όχι μόνο! Επιμέλεια: Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

HR Professional: Matthieu, είστε ο ιδρυτής της εταιρείας. Πώς και γιατί δημιουργήσατε την Just One; Matthieu Gardaire, Managing Partner: Διαμένω στην Ελλάδα από το 2005. Έχω εντρυφήσει στη γλώσσα, στα έθιμα, παντρεύτηκα και έκανα οικογένεια εδώ. Επαγγελματικά ήμουν πάντα εργατικός, γεμάτος περιέργεια, ευσυνείδητος και επιχειρηματικό «δαιμόνιο», θα έλεγα. Ως headhunter, εδώ και δέκα χρόνια, έχω χτίσει το δίκτυό μου σε τοπικό και διεθνές επίπεδο και με την πάροδο των χρόνων έχω τελειοποιήσει τη μεθοδολογία της έρευνας και τις τακτικές προσέγγισής μου. Το 2021, η δημιουργία του δικού μου γραφείου πρόσληψης προσωπικού ήταν πλέον μονόδρομος.

«JUST ONE», ένα όνομα, ένα λογότυπο, μία ισχυρή δέσμευση: να προσφέρουμε μία γρήγορη και αποτελεσματική λύση στην αγορά αναζήτησης και πρόσληψης στελεχών. Είναι η μεθοδικότητά μας, η αποτελεσματικότητα και η αποφασιστικότητά μας, το τρίπτυχο της καλής μας φήμης. Χρησιμοποιούμε τεχνικές cutting-edge και εκδημοκρατίζουμε την άμεση προσέγγιση σε όλα τα επίπεδα ιεραρχίας, από το entry level έως το upper level management. Εκτός από τις υπηρεσίες Headhunting/Executive Search, High Volume Recruitment, In-House Recruiting, προσφέρουμε, επίσης, ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα Outplacement, για μία επιτυχημένη αλλαγή καριέρας σε μόλις πέντε εβδομάδες.

Σήμερα, δύο χρόνια μετά, είμαστε 11 σύμβουλοι, μεγαλώνουμε μαζί, είμαστε ένα – «JUST ONE» - και κάθε μέρα καρποφορεί μία νέα συνάντηση και μία υπόσχεση για το μέλλον.

HR P.: Θάλεια, είστε η πρώτη σύμβουλος που εντάχθηκε στην εταιρεία. Ποιος είναι ο τρόπος λειτουργίας και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της JUST ONE;

Θάλεια Ανδρέου, Project Leader: Στην JUST ONE ανοίγουμε νέους δρόμους, παρέχοντας καινοτόμες λύσεις, αναλαμβάνοντας έρευνες από Εntry Level έως C-Level management, σε όλους τους κλάδους, ενώ ταυτόχρονα δίνουμε τη δυνατότητα σε ταλαντούχους ανθρώπους, που χτίζουν τον αυριανό μας κόσμο, να ακουστούν, μέσω του JUST ONE PODCAST. Τα δυνατά μας σημεία είναι η πίστη, η αποφασιστικότητα και η δέσμευση για τον εντοπισμό και την επιλογή του σωστού ταλέντου, για τον εκάστοτε οργανισμό. Τα πλεονεκτήματα της JUST ONE είναι ότι παρέχει άμεσα short-list υποψηφίων. Αναλυτικότερα, παρουσιάζουμε 3-4 υποψηφίους την εβδομάδα, spot-on για τον ρόλο, δηλαδή περίπου 12 υποψήφιους ανά θέση, σε ένα μήνα. O εκάστοτε συνεργάτης μας λαμβάνει κάθε εβδομάδα μία αναφορά προόδου, συμπεριλαμβανομένων των βιογραφικών και περιγραφών των υποψηφίων. Η αμοιβή μας βασίζεται κατά κύριο λόγο στην πρόσληψη, δηλαδή τιμολογούμε τον εκάστοτε πελάτη με την αποδοχή της προσφοράς εργασίας από τον υποψήφιο που έχει επιλεγεί. Η συγκεκριμένη συνθήκη πληρωμών μάς καθιστά πλέον ανταγωνιστικούς παίκτες στην αγορά, διότι παρέχουμε έναν win win τρόπο λειτουργίας μεταξύ της JUST ONE και των συνεργατών της.

HR P.: Dania, ως Partner της JUST ONE, ποιοι είναι οι στρατηγικοί στόχοι της εταιρείας;

Dania Hafez, Partner: Η στρατηγική μας βασίζεται σε τρεις πυλώνες: Placement, Development, Organic Gro-wth. Ειδικότερα:

Placement: Πρωταρχικός μας στόχος είναι και θα συνεχίσει να είναι η τοποθέτηση του κατάλληλου ταλέντου στη σωστή θέση. Development: Πολιτισμικά, ο Matthieu είναι γαλλικής καταγωγής και εγώ Αιγύπτια. Γεωγραφικά, όμως, βρισκόμαστε στην

Από τα αριστερά προς τα δεξιά: Ιωάννα Σιέττου, Associate, Σοφία Τσεκάνη, Senior Associate, Μάρκος Προδροµίδης, Associate, Θάλεια Ανδρέου, Project Leader, Dania Hafez, Partner, Matthieu Gardaire, Managing Partner, Κωνσταντίνα Μαθιουδάκη, Associate, Κωνσταντίνος Σπυρόπουλος, Associate, Πωλίνα Μπατζέρη, Podcast Producer & Social Media Manager, Ερµής Σούλης Σκιαδόπουλος, Senior Associate, Ιωάννα Μπάσα, Project Leader

Ελλάδα. Έτσι ξεκινήσαμε τις δραστηριότητές μας σε αυτές τις τρεις χώρες. Στη συνέχεια, γνωρίζοντας ότι είμαστε μέρος του cluster της Νοτιοανατολικής Ευρώπης, όπου οι πολυεθνικές εταιρείες έχουν συχνά την έδρα τους σε μία από τις χώρες Ιταλία, Ελλάδα, Κύπρο και Ισραήλ, ανοίξαμε και εμείς το δικό μας γραφείο στην Κύπρο και πρόσφατα συνεργαστήκαμε με μία εταιρεία ερευνών στην Ιταλία. Τα τελευταία δύο χρόνια έχουμε αναλάβει την εύρεση προσωπικού για Ελβετούς, Ολλανδούς και Ισπανούς εταίρους, διατηρώντας στενές σχέσεις μαζί τους. Εν κατακλείδι, έχουμε πλέον εδραιωθεί στην Ελλάδα, την Κύπρο, τη Γαλλία, την Αίγυπτο, ενώ εκπροσωπούμαστε -μέσω των συνεργατών μαςστην Ιταλία, την Ελβετία, την Ολλανδία και την Ισπανία. Στόχος μας είναι να είμαστε όσο το δυνατόν πιο κοντά στους πελάτες μας και να ξεπερνάμε τις προσδοκίες τους.

Organic Growth: Εάν ο αριθμός των αναθέσεων εύρεσης προσωπικού αυξηθεί, πρέπει να είμαστε σε θέση να ανταποκριθούμε. Από την πρώτη μέρα επιλέξαμε να εμπιστευόμαστε νέους ταλαντούχους ανθρώπους από διαφορετικά backgrounds. Σε μία χώρα όπου το ένα τρίτο των ατόμων κάτω των τριάντα ετών είναι άνεργοι, είναι προφανές ότι οι νέοι έχουν πολλά να προσφέρουν, αν η εταιρεία τους δώσει την ευκαιρία να μάθουν και να εξελιχθούν. Τους μεταλαμπαδεύουμε την τεχνογνωσία μας και μας εκπλήσσουν με τον δυναμισμό και τη δημιουργικότητά τους. Αποκτούν ικανότητες, αυτοπεποίθηση και -ορισμένοι από αυτούς- ηγούνται ήδη ομάδων. Ο αμοιβαίος σεβασμός κυριαρχεί στην JUST ONE.

Είμαστε μόνο στην αρχή, συνεχίζουμε να εξελισσόμαστε και να δημιουργήσουμε συνέργειες.

HR P.: Ιωάννα, σ το ξεκίνημά σας, δουλέψατε πάνω στη στελέχωση εταιρειών που εξειδικεύονται στις ανανεώσιμες

πηγές ενέργειας και το cyber security. Πώς χτίζεται η εξειδίκευση σε αυτούς τους αναδυόμενους τομείς; Ιωάννα Μπάσα, Project Leader: Το πρώτο μου ταξίδι στον κλάδο του ΗR είχε ως αφετηρία μία πολυεθνική ανανεώσιμων πηγών ενέργειας, ένας κλάδος όπου ο κύκλος εργασιών του συνεχώς μεγεθύνεται και αποτελεί hot πεδίο και για την Ελλάδα. Η χώρα μας κατατάσσεται ως μία από τις εννέα χώρες παγκοσμίως που παράγουν περισσότερο από το 20% της ηλεκτρικής τους ενέργειας από ηλιακή και αιολική ενέργεια. Επομένως, η ζήτηση που παρατηρείται στον κλάδο είναι τεράστια, με αυξητικές τάσεις. Η πανδημία, όμως, λειτούργησε ως κομιστής ραγδαίων αλλαγών και οδήγησε ένα μεγάλο μέρους του κόσμου σε μία ταχεία ψηφιοποίηση, παρέχοντας στον κλάδο του IT και του cybersecurity τη δυνατότητα να αναδειχθούν ως οι πλέον ανταγωνιστικοί κλάδοι.

Σχεδόν καθημερινά γινόμαστε μάρτυρες κυβερνοεπιθέσεων που λαμβάνουν χώρα εναντίων ολόκληρων χωρών, κρίσιμων υποδομών, αλλά και προς φυσικά πρόσωπα. Η έξαρση αυτή εξηγεί αφενός τους λόγους για την αυξημένη ζήτηση για επαγγελματίες στην κυβερνοασφάλεια και αφετέρου το γιατί τα επαγγέλματα που σχετίζονται με την κυβερνοασφάλεια θα εξακολουθήσουν να καταλαμβάνουν μεγάλο μερίδιο των προοπτικών απασχολησιμότητας τα επόμενα χρόνια.

Στην JUST ONE μάς δίνεται η ευκαιρία να εντρυφούμε συνεχώς σε διάφορους κλάδους, λόγω του εύρους δικτύου των πελατών μας. Αν αναρωτιέστε για το πώς μπορεί ένας headhunter να αφιερωθεί σε κάτι τόσο εξειδικευμένο, θα σας απαντήσω ότι απαιτεί πολλή υπομονή και προσήλωση. Η κυβερνοασφάλεια είναι κάτι «νέο» για εμάς και ως οτιδήποτε «νέο» οφείλουμε να του δώσουμε τον χρόνο και τον χώρο του να ανθίσει.

HR P.: Κωνσταντίνα και Μάρκο, η JUST ONE, εκτός από τις υπηρεσίες executive search που προσφέρει δραστηριοποιείται, επίσης, και στον τομέα του mass recruitment. Ποια είναι η οπτική και η προσέγγισή σας; Κωνσταντίνα Μαθιουδάκη, Associate: Το λεγόμενο high volume recruitment ή αλλιώς mass recruitment αφορά στη μαζιeκή πρόσληψη ατόμων για τη στελέχωση εταιρειών και τμημάτων, μέσα σε συγκεκριμένα και συνήθως στενά χρονικά πλαίσια. Το συναντάμε σε περιπτώσεις που προκύπτουν έκτακτες ανάγκες, οι οποίες πρέπει να καλυφθούν άμεσα ή κατά τη δημιουργία νέων

τμημάτων σε εταιρείες και οργανισμούς. Είναι ένα κομμάτι του recruitment με διαρκή ροή, καθώς οι απαιτήσεις όχι μόνο δεν τελειώνουν ποτέ, αλλά αντιθέτως ανανεώνονται διαρκώς. Μιλάμε, επομένως, για ένα κομμάτι δυναμικό, έντονο και εξαιρετικά ταχύ.

Μάρκος Προδρομίδης, Associate: Αυτό που έχουμε καταφέρει ως εταιρεία είναι να εκμεταλλευτούμε στο έπακρο την ποικιλομορφία της ομάδας μας. Είμαστε μία πολυπολιτισμική μικρή κοινότητα, η οποία απαρτίζεται από άτομα με πολύ διαφορετικό εργασιακό παρελθόν και υπόβαθρο. Αυτό μας έχει βοηθήσει ιδιαίτερα στο να αναπτυχθούμε, τόσο στο κομμάτι

του multilingual, δηλαδή στην προσέγγιση και πρόσληψη πολύγλωσσων ατόμων, όσο και στο να καλύψουμε ένα μεγάλο εύρος επαγγελματικών ομάδων. Από τη μία πλευρά λοιπόν, ένα βασικό κομμάτι της δουλειάς μας αφορά στη στελέχωση ομάδων που απαιτούν τη γνώση και χρήση γλωσσών πέραν της ελληνικής. Οι ομάδες αυτές ανήκουν σε διάφορους κλάδους, όπως η εξυπηρέτηση πελατών, οι πωλήσεις, η οικονομική συμβουλευτική, η παροχή τεχνικής υποστήριξης. Από την άλλη πλευρά, βοηθάμε ένα δίκτυο συνεργατών μας που κινούνται σε πιο παραγωγικούς και εμπορικούς τομείς. Αυτό μπορεί να σημαίνει ενίσχυση του προσωπικού στις γραμμές παραγωγής τους, τη λιανική πώληση ή ακόμα και την παροχή υπηρεσιών υγείας. Θα μπορούσαμε συνεπώς να πούμε ότι η ποικιλότητα της ομάδας μας αντανακλά την ποικιλότητα των δυνατοτήτων μας.

Κ. Μ.: Στην JUST ONE «Κάνουμε τη διαφορά!», αυτό άλλωστε είναι και το μόττο μας ως ομάδα. Ακολουθούμε τις ανάγκες για μαζικές προσλήψεις που έχει μία εταιρεία και προσελκύουμε συνεχώς νέα άτομα, προκειμένου να έχουμε μία συνεχή ροή υποψηφίων. Χρησιμοποιούμε διάφορες μεθόδους προσέγγισης, τόσο κλασσικές, όπως η ανάρτηση αγγελιών, όσο και πιο πρωτοποριακές. Γενικά η «Out of the Box» φιλοσοφία είναι κάτι που μας χαρακτηρίζει και για αυτό τον λόγο πολλές φορές θα βρεθούμε εκτός γραφείου, λειτουργώντας σαν πραγματικοί «κυνηγοί». Οι μέθοδοί μας, που διαφοροποιούνται ανάλογα με τις ανάγκες της κάθε θέσης που πρέπει να καλυφθεί, εγγυώνται την επιλογή ατόμων κατάλληλων, καταρτισμένων και υπεύθυνων για την εκάστοτε θέση.

Απαραίτητο στάδιο στη διαδικασία επιλογής είναι φυσικά η συνέντευξη με τους υποψηφίους, μέσω της οποίας γίνεται η γενικότερη αξιολόγηση των υποψηφίων, των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών και προσόντων τους. Με αυτόν τον τρόπο εξασφαλίζεται

ότι η τελική επιλογή των ατόμων που προτείνονται για την κάλυψη των θέσεων αυτών όντως πληρούν τις προϋποθέσεις. Με τη βοήθειά μας, η εταιρεία κερδίζει σημαντικό και πολύτιμο χρόνο και επιπλέον έρχεται σε επαφή με άτομα τα οποία δεν τα έχει ξανασυναντήσει.

HR P.: Κωνσταντίνε, διαβάσαμε στην ιστοσελίδα σας πως παρέχετε και In-House Recruiting. Πώς μπορεί να ωφεληθεί μία εταιρεία μέσω αυτού;

Κωνσταντίνος Σπυρόπουλος, Associate: Το In-House Recruiting απευθύνεται σε εταιρείες που αντιμετωπίζουν υπερβολικό φόρτο εργασίας στο τμήμα του talent acquisition και χρειάζονται μία ενίσχυση από εξωτερικό συνεργάτη.

Ουσιαστικά, η εταιρεία αποκτά έναν αποτελεσματικό στέλεχος προσλήψεων από την 1η ημέρα, ο οποίος ναι μεν ανήκει στην Just One, αλλά λειτουργεί ως ζωτικό κομμάτι της ενδιαφερόμενης εταιρείας. Αυτό πρακτικά σημαίνει πως ο εξωτερικός συνεργάτης ακολουθεί τις διαδικασίες, τις πολιτικές και τα εργαλεία της εκάστοτε επιχείρησης, με απόλυτη εχεμύθεια και διακριτικότητα.

HR P.: Ερμή, μία ακόμη υπηρεσία σας είναι το Outplacement. Πείτε μας περισσότερα.

Ερμής Σούλης Σκιαδόπουλος, Senior Associate: Είναι η πρώτη φορά στην ιστορία του ανθρώπου που συντελούνται ταυτόχρονα τρεις μεταβάσεις. Η ενεργειακή, η ψηφιακή και η υπαρξιακή είναι παρούσες και λειτουργούν σαν θρυαλλίδα εξελίξεων. Κοινωνικοί μετασχηματισμοί, νέες τάσεις, νέοι κανόνες, νέα επαγγέλματα. Όλα συνδυαστικά πυροδοτούν ανισορροπίες, πάσης φύσεως. Συγκεκριμένα, στον εργασιακό χώρο ένα από τα φαινόμενα που παρατηρείται είναι αυτό της μαζικής ώθησης σε εθελούσια έξοδο εργαζόμενων, κυρίως άνω των 50 ετών. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα η ζωή ενός μεγάλου αριθμού συνανθρώπων μας να εισέρχεται σε μία διαδικασία αναγκαστικής επανεκκίνησης, με ό,τι αυτό συνεπάγεται. Αυτή την ανάγκη υπηρετεί και έρχεται να καλύψει η υπηρεσία outplacement.

Πρόκειται για ένα πλάνο πέντε εβδομάδων, στο οποίο είναι ενταγμένα πέντε μοναδικά βήματα, ένα βήμα την εβδομάδα. Στοχεύουμε στην ομαλή και επιτυχημένη επαγγελματική μετάβαση, είτε αυτή αφορά στην αλλαγή εργασίας, κατεύθυνσης ή ακόμα και την υλοποίηση μίας επαγγελματικής ιδέας. Συνιστά μία ευέλικτη και αυστηρά προσωποποιημένη υπηρεσία επανατοποθέτησης

του εργαζόμενου στη σύγχρονη και ευμετάβλητη αγορά εργασίας. Εστιάζουμε στην αληθινή προσδοκία και επιθυμία του καθενός, τον αξιολογούμε, τον ενημερώνουμε για τις τρέχουσες εξελίξεις και του παρέχουμε συμβουλές με τη βοήθεια ειδικών. Σε κάθε μας βήμα, ο ανθρωποκεντρικός χαρακτήρας μας αντανακλάται. Ο άνθρωπος, όχι ως προϊόν, αλλά ως ζωτικό κύτταρο της κοινωνίας και της εκάστοτε επιχείρησης.

Η παροχή της υπηρεσίας outplacement από την εκάστοτε επιχείρηση συνιστά την ελάχιστη ηθική υποχρέωση, τον δέοντα σεβασμό προς τον εργαζόμενο. Σε περίπτωση που αυτή η «επανατοποθέτηση» καταστεί ένα νέο εργασιακό κοινωνικό συμβόλαιο, ένα

Τα δυνατά μας σημεία είναι

η πίστη, η αποφασιστικότητα και η δέσμευση για τον

εντοπισμό και την επιλογή

του σωστού ταλέντου, για τον εκάστοτε οργανισμό

modus operandi, θα επιτύχει την ελάφρυνση των επερχόμενων κοινωνικών αρρυθμιών. Σε κάθε ιστορική μετάβαση, το στοίχημα ήταν, είναι και θα είναι η δημιουργία ενός προστατευτικού δικτύου προς όσους επιβαρύνονται. Οφείλουμε να μην λησμονούμε πως όλοι μαζί θα είμαστε και την επόμενη μέρα.

HR P.: Πωλίνα, αναλαμβάνετε όλη την προώθηση της JUST ONE στα Social Media. Πώς επηρεάζουν τα κοινωνικά δίκτυα το HR community;

Πωλίνα Μπατζέρη, Podcast Producer & Social Media Manager: Η άνοδος των social media επηρέασε σε μεγάλο βαθμό τον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού, τα τελευταία χρόνια. Οι επαγγελματίες του HR έχουν πια προσαρμοστεί στο συνεχώς μεταβαλλόμενο πεδίο του talent acquisition and management, καθώς ένα μεγάλο μέρος αυτών των διαδικασιών διεκπεραιώνεται πλέον μέσω των κοινωνικών δικτύων. Κοινωνικές πλατφόρμες, όπως το LinkedIn και το Facebook, έχουν γίνει πλέον αναπόσπαστο κομμάτι του HR. Επιτρέπουν στους εργοδότες να προβάλλουν πιο αποτελεσματικά το brand και τη φιλοσοφία της εταιρείας, διευκολύνοντας το engagement των εργαζομένων ή των υποψηφίων που ενδιαφέρονται να εργαστούν σε αυτή.

Ένα άλλο ισχυρό πλεονέκτημα των social media είναι οι νέες δίοδοι που διανοίγονται, όσον αφορά στην προσέγγιση και την επιλογή υποψηφίων. Μία εταιρεία μπορεί πλέον να προσεγγίζει υποψηφίους παγκοσμίως και δεν χρειάζεται απαραίτητα να περιορίζεται μόνο στον εγχώριο ανταγωνισμό. Με τη βοήθεια των Social Media, λοιπόν, οι HR specialists μπορούν να προωθούν σε περισσότερα κανάλια τις νέες θέσεις που προκύπτουν και να αποκτούν πρόσβαση σε ένα σαφώς ευρύτερο φάσμα υποψηφίων, ώστε να βρίσκουν τους καταλληλότερους ανθρώπους, για την εκάστοτε θέση.

Παράλληλα, τα κοινωνικά δίκτυα είναι ένα ακόμα όπλο στη φαρέτρα του HR community, καθώς δίνουν μία πιο σφαιρική εικόνα για το background του κάθε υποψηφίου. Πλέον τα δεδομένα

που έχουμε για έναν άνθρωπο δεν περιορίζονται μόνο σε ένα pdf η ένα κομμάτι χαρτί με το CV του κάθε επαγγελματία. Οι υποψήφιοι έχουν τη δυνατότητα να παρουσιάσουν περισσότερες πτυχές της ζωής και της προσωπικότητάς τους, είτε μέσω αρθρογραφίας, είτε μέσω φωτογραφικού υλικού από διάφορες εκδηλώσεις που συμμετέχουν.

Εν κατακλείδι, τα Social Media εξελίσσονται ραγδαία και μεταβάλλουν συνεχώς τις δυναμικές του HR community. Για τον λόγο αυτό, είναι πλέον επιτακτική ανάγκη για κάθε εταιρεία να έχει ενεργή παρουσία στα social media και να ενημερώνεται για τα trends και τις εξελίξεις.

HR P.: Σοφία, παράλληλα με τον ρόλο σας στην εταιρεία, σπουδάζετε. Πώς καταφέρνετε να συνδυάζετε σπουδές και εργασία;

Σοφία Τσεκάνη, Senior Associate: Ο τομέας του HR μού ήταν κάτι άγνωστο έως ότου γνώρισα τον Matthieu! Ήταν εκείνος ο οποίος μου εξήγησε τι είναι το HR, με ενέπνευσε, με έκανε να το αγαπήσω και μου έδωσε την ευκαιρία να εργαστώ στην JUST ONE.

Κάπως έτσι, ξεκινώντας λίγο ανάποδα, από την πράξη στη θεωρία, το HR μού κέντριζε όλο και περισσότερο το ενδιαφέρον και θέλησα να διευρύνω τις γνώσεις μου! Λίγους μήνες μετά, πήρα την απόφαση να κάνω αίτηση στο μεταπτυχιακό «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού», του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών. Ο δι-

κός μου ενθουσιασμός, σε συνδυασμό με την πλήρη υποστήριξη

του Matthieu, εξομάλυναν κάθε ενδοιασμό.

Θα έλεγα ότι το στοίχημα «εργασία παράλληλα με σπουδές» δεν είναι κάτι εύκολο. Ωστόσο, σίγουρα δεν είναι ακατόρθωτο! Απαιτεί όρεξη, θυσίες, οργάνωση και σίγουρα ένα πολύ δυνατό υποστηρικτικό δίκτυο, το οποίο σε στηρίζει και σε παρακινεί να τα καταφέρεις! Η απαιτητική καθημερινότητα σίγουρα τεστάρει τις αντοχές μου, όμως αποκομίζω και τεράστια οφέλη.

Οι γνώσεις που μου προφέρει το συγκεκριμένο μεταπτυχιακό, αποτελούν εργαλεία τα οποία χρησιμοποιώ στην εργασία μου και με βοηθούν να αντιμετωπίζω πρακτικά ζητήματα που ενδέχεται να προκύψουν. Αντιστρόφως, οι καθημερινές εμπειρίες που βιώνω στο εργασιακό περιβάλλον, με βοηθούν να κατανοώ καλύτερα και σε βάθος τα όσα αναλύουμε στο μεταπτυχιακό πρόγραμμα!

Όλο αυτό το εγχείρημα δεν θα ήταν το ίδιο χωρίς την εμπιστοσύνη του Matthieu, καθώς και της κουλτούρας πάνω στην οποία έχουμε οργανώσει τη λειτουργία της εταιρείας και της ομάδας μας γενικότερα. Όταν το περιβάλλον στο όποιο εργάζεσαι σε παρακινεί να θέλεις να γίνεσαι καλύτερος και υποστηρίζει την εξέλιξή σου, τότε όλα είναι δυνατά!

HR P.: Ιωάννα, γιατί επιλέξατε να μπείτε στην ομάδα της JUST ONE;

Ιωάννα Σιέττου, Associate: Πριν έναν χρόνο λαμβάνω τηλεφώνημα για μία θέση ιδανική. Ακόμα θυμάμαι τις πρώτες λέξεις: «Χαίρετε, είμαι ο Matthieu από την JUST ONE. Θα ήθελα να μιλήσω μαζί σας στα γαλλικά...». Σκιαγραφώ ενδόμυχα το πορτραίτο του: Γάλλος (φιλ)Έλληνας, (φιλ)Άνθρωπος, που πορεύεται και εργάζεται με φιλότιμο. Μου πρόσφερε έναν ρόλο που μου ταίριαζε «γάντι». Προείδε τις επαγγελματικές προσδοκίες μου. Αυτή - θα πει κανείς πως- είναι η δουλειά του, για εκείνον όμως και την ομάδα του είναι αυτοσκοπός. Είμαι εξαιρετικά ευγνώμων που κατάφερε να χαρτογραφήσει τις επιθυμίες μου στα άδυτα για μένα νερά της ελληνικής αγοράς, καθώς έχω διαμορφωθεί επαγγελματικά στη Γαλλία.

Χτίσαμε σταδιακά μία σχέση εμπιστοσύνης, ώσπου συνεργαστήκαμε συγκυριακά και αυθόρμητα όταν η αλλαγή «επαγγελματικής ρότας» ήταν για μένα επιβεβλημένη. Ο Matthieu προνόησε πάλι για την επαγγελματική μου αποκατάσταση.

Με απασχολούν ιδιαίτερα οι ιστορίες των μελών της JUST ONE. «Έχουν κάτι να πουν», χωρίς να λένε πολλά, πράττωντας με σύνεση και συνέπεια, ορθά και τίμια. Ο τρόπος που δουλεύουν, συνιστά την επαγγελματική τους ταυτότητα, τους διαφοροποιεί. Αναγνωρίζοντας όλα τα παραπάνω χαρακτηριστικά στον Matthieu και άλλα που συναντάμε μόνο σε βιβλία Leadership & Management best practices, επέλεξα την JUST ONE, μία ομάδα με ανθρωποκεντρική προσέγγιση που προσφέρει ευκαιρίες, αλλάζοντας συχνά ζωές θεαματικά. Η ποιοτική και ταχύτατη δουλειά τους αποτελεί ορόσημο.

Ο Matthieu είναι ένας χαρισματικός Manager, που διακατέχεται από ενσυναίσθηση, δαπανώντας χρόνο και ενέργεια στο να «ακούει» τις ανάγκες των συνεργατών του, δημιουργώντας ένα ευχάριστο κλίμα σύμπνοιας και ένα απαράμιλλο δίκτυο επαγγελματικών προοπτικών.

Η φωτογράφιση πραγματοποιήθηκε στο Museum of Illusions Athens

ΜΑΡΤΙΟΣ

Lauren Howe: «Η ανθρώπινη πλευρά

μέλλοντος της εργασίας»

ΜΕ ΑΦΟΡΜΗ ΤΟ «FUTURE OF WORK CONFERENCE» ΠΟΥ ΘΑ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΙ ΓΙΑ 2Η ΣΥΝΕΧΗ ΧΡΟΝΙΑ, ΣΤΙΣ 23 ΜΑΡΤΙΟΥ 2023, Η LAUREN HOWE, ASSISTANT PROFESSOR IN MANAGEMENT ΣΤΟ ΠΑΝ/ΜΙΟ

ΖΥΡΙΧΗΣ, ΜΑΣ ΜΙΛΑ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΚΑΙ ΤΙΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΥ ΘΑ ΚΑΘΟΡΙΣΟΥΝ

Dr. Lauren C. Howe είναι επίκουρη καθηγήτρια Διοίκησης στο Παν/μιο της Ζυρίχης και επικεφαλής έρευνας στο Center for Leadership in the Future of Work (CLFW). Τα ερευνητικά ευρήματά της έχουν δημοσιευθεί σε έγκριτα επιστημονικά έντυπα, όπως τα Proceedings of the National Academy of Sciences, Academy of Management Best Paper Proceedings, Journal of Personality and Social Psychology, Annual Review of Psychology. Επιπλέον, άρwθρα της έχουν δημοσιευτεί σε εφημερίδες, όπως οι New York Times, The Atlantic και Harvard Business Review. Έχει λάβει το διδακτορικό της στην Κοινωνική Ψυχολογία, από το Πανεπιστήμιο του Στάνφορντ.

HR Professional: Τι ρόλο παίζει ο ανθρώπινος παράγοντας στον σχεδιασμό ενός μεταβαλλόμενου κόσμου της εργασίας, δεδομένου ότι οι τεχνολογικές εξελίξεις επηρεάζουν το μέλλον μας; Lauren Howe: Οι άνθρωποι δεν είναι απλά παθητικοί αποδέκτες αυτού που αποκαλούμε «το μέλλον της εργασίας». Αντίθετα, έχουν ενεργό ρόλο στη διαμόρφωσή του. Εμείς αποφασίζουμε εάν και με ποιον τρόπο η κάθε τεχνολογική ανακάλυψη θα ενταχθεί στο εργασιακό πλαίσιο, τι είδους επαγγελματικοί ρόλοι θα πρέπει να δημιουργηθούν καθώς ο κόσμος της εργασίας αλλάζει, και πώς ακριβώς θέλουμε να μοιάζει το εργασιακό περιβάλλον του μέλλοντος. Με λίγα λόγια, οι ανθρώπινες αξίες παίζουν καθοριστικό ρόλο στο πώς ακριβώς θα διαμορφωθεί το μέλλον της εργασίας, όπως και η ανθρώπινη φαντασία. Θεωρώ πως είναι απαραίτητο να αναγνωρίσουμε αυτόν τον σημαντικό ρόλο του ανθρώπινου παράγοντα ως προς τη διαμόρφωση του μεταβαλλόμενου κόσμου της εργασίας, ώστε να είμαστε σε θέση να αγωνιστούμε για το μέλλον της εργασίας που θέλουμε, το οποίο θα ευθυγραμμίζεται με τις ανθρώπινες αξίες και τα ιδανικά μας, αντί για ένα μέλλον που μπορεί να δημιουργηθεί ερήμην μας.

HR P.: Εστιάζετε στη μελέτη της «ανθρώπινης πλευράς» του μέλλοντος της εργασίας. Τι σημαίνει αυτό;

L.H.: Για εμένα, αυτό σημαίνει δύο πράγματα. Το πρώτο είναι ο ρόλος που δι-

αδραματίζουν οι ανθρώπινες πεποιθήσεις στη διαμόρφωση του κόσμου της εργασίας. Για παράδειγμα, με ενδιαφέρει πώς οι άνθρωποι φαντάζονται τον κόσμο της εργασίας στο μέλλον και πώς αυτές οι πεποιθήσεις διαμορφώνουν τον τρόπο που προσεγγίζουμε τη διαδικασία της προετοιμασίας για αυτό το μέλλον. Στην έρευνά μου διαπίστωσα πως, όταν οι άνθρωποι φαντάζονται το μέλλον της εργασίας, συχνά εστιάζουν υπερβολικά στην ανάγκη για τεχνικές δεξιότητες, αλλά παραβλέπουν την ανάγκη για κοινωνικοσυναισθηματικές δεξιότητες, η οποία, επίσης, είναι μεγάλη -τουλάχιστον, σύμφωνα με τις τρέχουσες προβλέψεις των ειδικών. Αυτή η «υπερπροσήλωση» στις τεχνικές δεξιότητες οδηγεί τους ανθρώπους να εκπαιδεύουν και να εκπαιδεύονται σε αυτές, αλλά να παραμελούν να επενδύουν στην εκπαίδευση των κοινωνικοσυναισθηματικών δεξιοτήτων. Επιπρόσθετα, με ενδιαφέρουν οι νοοτροπίες των ανθρώπων και ο ρόλος που αυτές διαδραματίζουν στον μεταβαλλόμενο κόσμο της εργασίας, όπως η πεποίθηση σχετικά με το αν οι κοινωνικοσυναισθηματικές δεξιότητες -όπως η ενσυναίσθηση- μπορούν να αποτελέσουν αντικείμενο εκπαίδευσης και να αναπτυχθούν, ή είναι παγιωμένες και δύσκολα μαθαίνονται.

Το δεύτερο αφορά στον ρόλο που μπορεί να διαδραματίσει η ανάδειξη της ανθρώπινης πλευράς ενός ηγέτη στην αποτελεσματική ηγεσία. Σε αυτή την κατεύθυνση, εξετάζω εάν έχει αρνητικό ή θετικό αντίκτυπο όταν οι ηγέτες παραδέχονται τα προ-

Dr. Lauren C. Howe

Αυτέργεια και μέλλον της εργασίας

ΤΑ ΤΕΛΕΥΤΑΙΑ ΧΡΟΝΙΑ Η ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΖΕΤΑΙ ΡΙΖΙΚΑ, ΜΕ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΕΣ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ, ΟΠΩΣ Η ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑ, Η ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΚΑΙ ΤΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΦΑΙΝΟΜΕΝΑ, ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΟΥΝ ΝΕΕΣ ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ.

Γράφουν οι Ελένη Αποσπόρη, Αν/τρια Καθηγήτρια, ΟΠΑ, Ευγενία Τζουμάκα,

Ερευνήτρια, ΟΠΑ, Επίκουρη Καθηγήτρια, Deree - Αμερικανικό Κολλέγιο Ελλάδος, Λουίζα Παρασκευοπούλου, Ερευνήτρια, ΟΠΑ

Ησύγχρονη βιβλιογραφία, μελετώντας το μέλλον της εργασίας, αναφέρεται στη «σύγκλιση των ψηφιακών, φυσικών και ανθρώπινων χώρων εργασίας», όπου οι εργαζόμενοι πρέπει να ενδυναμωθούν (Dee, 2021), καθώς ο ρόλος τους καθίσταται όλο και πιο σημαντικός. Παράλληλα, αναδύονται νέες μορφές οργανισμών ελεύθερης μορφής (free-forms), όπως οι ολοκρατικοί, που δίνουν έμφαση στις πτυχές της ψηφιοποίησης και της αυξημένης συμμετοχής (agency) των εργαζομένων, υποστηρί-

ζοντας ότι ένας οργανισμός μπορεί να αξιοποιήσει τις δυνατότητές του, επιτρέποντας στους εργαζόμενους να διαμορφώνουν τη

δουλειά τους (Schell & Bischof, 2021).

Η μελέτη που πραγματοποιήθηκε από

το ΟΠΑ και χρηματοδοτήθηκε από το Ελ-

ληνικό Ίδρυμα Έρευνας & Καινοτομίας, επιχειρεί να φωτίσει την ελληνική πραγματικότητα στον χώρο εργασίας, θέτοντας

στο κέντρο τον ρόλο του εργαζομένου. Η έρευνα αφορά στην αυτέργεια, μία νέα έννοια στην οργανωσιακή συμπεριφορά, με βάση την οποία δημιουργήθηκε ο νεολογισμός από τον καθηγητή Γλωσσολογίας, Γιώργο Μπαμπινιώτη. Ο όρος αυτέργεια σημαίνει τον ενεργό και μοναδικό τρόπο, με τον οποίο ο εργαζόμενος αποκαλύπτει τον εαυτό του μέσα από την δουλειά του. Η αυτέργεια συμπληρώνει και επεκτείνει την έννοια του job crafting, που αφορά στις αλλαγές που κάνουν οι εργαζόμενοι, ώστε να προσαρμόσουν τη δουλειά τους σύμφωνα με τα ενδιαφέροντα και τις ικανότητές τους, ώστε να βρουν νόημα σε αυτήν.

Η μελέτη πραγματοποιήθηκε με τη συλλογή και ανάλυση ποσοτικών στοιχείων από 290 ακαδημαϊκούς από 5 Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα. Η εκπροσώπηση των δύο φύλων είναι ισορροπημένη, η πλειοψηφία ξεπερνά τα 46 έτη ηλικίας (69,9%), έχει μόνιμη θέση (79,2%), με βασικό εργασιακό προσανατολισμό στην έρευνα (58%). Αναφορικά με τη βαθμίδα, 42,7% ανήκουν σε αυτές των λέκτορα και επίκουρου, 42,8% είναι αναπληρώτριες/ωτές ή πρωτοβάθμιοι καθηγητές/τριες.

ΤΑ ΕΥΡΗΜΑΤΑ

Τα αποτελέσματα έδειξαν υψηλά επίπεδα αυτέργειας (5,38/7), τα οποία δεν επηρεάζονται από παράγοντες όπως το φύλο, η μονιμότητα, ο εργασιακός προσανατολισμός, ή οι πολιτισμικές επιρροές. Οι παράγοντες, οι οποίοι συσχετίζονται με την αυτέργεια, είναι το αντιλαμβανόμενο αίσθημα της ευθύνης, το «κάλεσμα» των εργαζομένων σε σχέση με τη δουλειά τους, δηλαδή η αντίληψη ότι κανείς είναι πλασμένος/η για μία δουλειά, ο βαθμός στον οποίο εστιάζουν στους άλλους έναντι του εαυτού τους, το υποστηρικτικό εργασιακό περιβάλλον, το job crafting και η τάση ανάληψης προσωπικών πρωτοβουλιών, καθώς επίσης και ο βαθμός ικανοποίησης από τη δουλειά τους.

Μέσα από την ανάλυση, προκύπτει ότι, όσο υψηλότερα τα επίπεδα αυτέργειας, εντονότερο το αίσθημα της ευθύνης και πιο εστιασμένος είναι ένας εργαζόμενος στους άλλους έναντι του εαυτού του, τόσο θετικότερα είναι τα αποτελέσματα που αφήνει στον χώρο της εργασίας.

Σύμφωνα με τα παραπάνω, διαφαίνεται ότι στον μελλοντικό χώρο εργασίας και καθώς προχωράμε προς πιο προηγμένα τεχνολογικά περιβάλλοντα εργασίας, τα ιδιαίτερα και μοναδικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων, π.χ. η ανάληψη πρωτοβουλίας, θα χρειαστούν περισσότερο. Πρόκειται για την πραγμάτωση της ιαπωνικής έννοιας, Jidōka, η οποία αφορά στην «αυτοματοποίηση με ανθρώπινη επαφή» (Stein & Scholz, 2020, σελ. 200). Μοναδικά, ανθρώπινα χαρακτηριστικά, που προέκυψαν από τη μελέτη μας, όπως η δυνατότητα προσαρμογής της εργασίας, το υψηλό αίσθημα ευθύνης, και η εστίαση στους άλλους, θα αποτελούν προϋπόθεση για την προσαρμογή στην τεχνολογική ουσία της μελλοντικής φύσης της εργασίας (Santana & Cobo, 2020), ενώ παράλληλα αυξάνουν τον θετικό αντίκτυπο της δουλειάς και οδηγούν τους εργαζομένους του μέλλοντος σε μία εργασία με νοηματοδότηση, μέσα σε ένα αυτοματοποιημένο περιβάλλον.

Βιβλιογραφία:

Dee, A. (2021). “What Does the Workplace of the Future Look Like?”. ISG.

Santana, M., & Cobo, M. J. (2020). “What is the future of work? A science mapping analysis”. European Management Journal, 38(6), 846-862.

Schell, S. & Bischof, N. (2021). “Change the way of working. Ways into self-organization with the use of Holacracy: An empirical investigation”, European Management Review, 38, 1-15.

Stein, V. & Scholz, T.M. (2020). Manufacturing Revolution Boosts People Issues: The Evolutionary Need for ‘Human-Automation Resource Management’ in Smart Factories. European Management Review, 17(2), 391-406.

ταλέντων, ιδιαίτερα σε ανώτερους και ανώτατους

διοικητικούς ρόλους, αποτελούν

διαχρονικά συστατικά μίας ιδιαίτερα σημαντικής διαδικασίας, όσο

και πρόκλησης για τη διοίκηση

ανθρώπινου δυναμικού. Σε αυτήν την προσπάθεια, οι υπηρεσίες

Executive Search αποτελούν

σταθερά έναν πολύτιμο σύμμαχο των οργανισμών.

Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

το σύγχρονο επιχειρηματικό πεδίο, όπου ο ανταγωνισμός είναι πιο σκληρός από ποτέ και η στρατηγική διοίκησης δεν έχει κανένα περιθώριο λάθους, το ανθρώπινο κεφάλαιο αποτελεί ίσως τον σημαντικότερο παράγοντα επιτυχίας, ιδιαίτερα εάν αναφερόμαστε σε ανώτερα και ανώτατα διοικητικά στελέχη. Άλλωστε, τα προηγούμενα χρόνια, με τις τόσο σημαντικές προκλήσεις για το επιχειρείν (οικονομικές, γεωπολιτικές, υγειονομικές), η αποτελεσματική ηγεσία απέδειξε ότι μπορεί να δώσει τις λύσεις που απαιτούνται στα δύσκολα. Κάπως έτσι, οι οργανισμοί και οι επιχειρήσεις συνειδητοποίησαν -με τον πλέον εμφατικό τρόπο- ότι τα ικανά στελέχη μπορούν να αναδείξουν ή να καταδικάσουν μία στρατηγική και κατά συνέπεια το μέλλον των οργανισμών. Αναπόφευκτα, λοιπόν, η αναζήτηση υψηλόβαθμων στελεχών αναδείχθηκε σε μία πολύ σοβαρή και κρίσιμη λειτουργία, που δεν έχει κανένα περιθώριο λάθους και οφείλει να αναδειχθεί σε μείζονα διαδικασία σε έναν οργανισμό.

ΠΩΣ ΕΧΕΙ ΔΙΑΜΟΡΦΩΘΕΙ ΤΟ ΤΟΠΙΟ

ΣΤΗ ΜΕΤΑ-ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ ΕΠΟΧΗ

Βρισκόμαστε, πλέον, στη μετα-πανδημίας εποχή, και όπως είναι αναμενόμενο, τα δεδομένα της αγοράς έχουν διαφοροποιηθεί. Οι ζυμώσεις που έχουν συντελεστεί στο εργασιακό γίγνεσθαι δεν θα μπορούσαν να μην επηρεάσουν τον κλάδο του Executive Search.

Για το εν λόγω θέμα, οι απαντήσεις στελεχών του κλάδου στο HR Professional σκιαγραφούν το τοπίο και δίνουν πολύτιμα στοιχεία και Insights. Στη μετά-covid εποχή, οι υπηρεσίες Executive Search προσφέρουν προστιθέμενη αξία ως προς την προσέλκυση υψηλού επίπεδου στελεχών και ταλέντων, υπογραμμίζει η Ρεβέκκα Παπαηλιού, Director, Consulting της KPMG in Greece . Όπως λέει, οι ανάγκες των υποψηφίων έχουν πλέον αλλάξει σε μία τα-

Ο εντοπισμός, η προσέλκυση και η πρόσληψη

χυκίνητη αγορά με πολλαπλές προτάσεις εργασίας σε τοπικό και διεθνές επίπεδο. Και συνεχίζει: «Το χτίσιμο εμπιστοσύνης με μία έμπειρη ομάδα συμβούλων και η αμεσότητα επικοινωνίας κατά τη διαδικασία επιλογής είναι ακρογωνιαίος λίθος, καθώς επισημαίνει τα πλεονεκτήματα ενός ρόλου, σε συσχέτιση με την εξέλιξη καριέρας, αλλά και την ικανοποίηση προσωπικών επιδιώξεων των υποψηφίων (π.χ. εργασιακή ευελιξία, δυνατότητες ανάπτυξης),

ενώ παράλληλα αξιολογεί το ολοένα και πιο ευμετάβλητο κίνητρο των υποψηφίων. Τέλος, προάγει το όνομα της εταιρείας ως εργοδότη και υποστηρίζει συμβουλευτικά ως προς την υιοθέτηση πρακτικών προσέλκυσης και διακράτησης ταλέντων».

Συνεχίζοντας στο ίδιο θέμα, η Έλενα Γεωργανά , Business Partner @ Executive Level του kariera.gr σημειώνει ότι οι επιχειρήσεις πλέον δεν έχουν μόνο να διαχειριστούν τις αλλαγές στις >

Το κυνήγι των executives για δυνατούς λύτες

Με την εμπειρία της Executive Level, καταγράφουμε τις πιο καλές, αλλά και…

όχι τόσο καλές πρακτικές αναζήτησης υψηλόβαθμων ταλέντων στην Ελλάδα.

Έλενα Γεωργανά Business Partner, Executive Level

τη σημερινή εποχή, η επιλογή

των κατάλληλων ταλέντων στη δι-

οίκηση των επιχειρήσεων είναι πιο σημαντική από ποτέ και η πιθανότητα λάθους πιο κοστοβόρα από ποτέ. Όπως έχει υπολογιστεί, μια λάθος επιλογή υποψηφίου

κοστίζει στην εταιρεία κατά ελάχιστο 30% του ετήσιου μισθού του και συνοδεύεται

από επιπρόσθετες επιπτώσεις, όπως μειωμένη παραγωγικότητα (το 17% του χρόνου του manager αναλώνεται στη διοίκηση ενός μη αποτελεσματικού στελέχους), ανεπαρκές performance, μη αποτελεσματικό teamwork, δυσαρεστημένους πελάτες, ρίσκο για την εταιρική κουλτούρα και για τη γενικότερη φήμη της επιχείρησης. Όσο πιο μικρή είναι η εταιρεία, τόσο μεγαλύτερη επίδραση θα έχει στην κερδοφορία της μία τέτοια λάθος επιλογή, και όσο μεγαλύτερη τόσο πιο έντονες οι παράπλευρες επιπτώσεις.

Η Executive Level δραστηριοποιείται στην εξεύρεση και αξιολόγηση Διοικητικών Στελεχών, με τρόπο σύγχρονο και καινοτόμο.

Με βαθιά γνώση του business εκ των έσω και αφαιρώντας τις ασυνείδητες προκαταλήψεις (unconscious bias) στη διαδικασία στελέχωσης, οι Business Partners της Executive Level δίνουν την ευκαιρία σε ταλέντα και οργανισμούς να δημιουργήσουν ευκαιρίες αμοιβαίας ανάπτυξης. Επίσης, μοιράζονται μαζί μας μερικές γενικές αρχές της ιδιαίτερης αυτής προσέγγισης.

Good practices

Να έχουμε μια ολιστική προσέγγιση του πώς εξελίσσεται η εταιρεία μας στο

μέλλον. Εξέλιξη δεν είναι μόνο οι περισσότερες πωλήσεις. Οι εταιρείες χρειάζονται διοικητικά στελέχη που αντιλαμβάνονται την επίδρασή τους στην ευημερία της επιχείρησης (συμβολή στον στρατηγικό σχεδιασμό, ενδιαφέρον για εμπορικές ευκαιρίες, κ.ά) σε όποιον ρόλο και αν ηγούνται. Το λεγόμενο silo thinking και η αυστηρή εξειδίκευση είναι έννοιες του παρελθόντος.

Να ορίζουμε τις λεγόμενες περιγραφές θέσεων (job descriptions), βάσει του επίπεδου ευθύνης και των ιδιαίτερων δεξιοτήτων που απαιτούνται στον οργανισμό μας. Δεν προσθέτει καμία αξία να αναλύουμε βήμα-βήμα τον ρόλο, π.χ. ενός Οικονομικού Διευθυντή, σε ένα έμπειρο στέλεχος. Αντιθέτως, στερούμε

από τους εαυτούς μας τη δυνατότητα να διεκδικήσουμε την πραγματική αξία που

θα φέρει το εν λόγω στέλεχος στην εταιρεία μας.

Να τολμάμε να στελεχώσουμε θέσεις με τη λογική ότι κάθε άνθρωπος είναι μοναδικός, με διαφορετική προσωπικότητα, ξεχωριστές προσλαμβάνουσες και ιδιαίτερες δεξιότητες. Πολλές φορές, ασυνείδητα ή συνειδητά, ψάχνουμε αυτό που μας είναι πιο οικείο, αυτό που μας μοιάζει, αυτό το στέλεχος που είναι από τον κλάδο μας, με σπουδές και εμπειρία που έχουμε στο μυαλό μας ως πιο «κατάλληλες». Αυτή η προσέγγιση μπορεί να μοιάζει πιο «ασφαλής», αλλά στερεί από την εταιρεία μας τη δυνατότητα να εντάξει νέες ιδέες και πρακτικές που θα ενεργοποιήσουν και τα υπόλοιπα στελέχη να εξελιχθούν. Μία diverse ομάδα είναι μία δημιουργική ομάδα.

Να θυμόμαστε ότι οι ρόλοι και οι δεξιότητες εξελίσσονται. Όταν προσελκύω ένα στέλεχος, έχω την υποχρέωση να σκέφτομαι την εξέλιξή του μέσω του reskilling και upskilling και να το κρα-

τάω ενδυναμωμένο και κινητοποιημένο διαρκώς. Να αξιολογώ συχνά το στέλεχος και να εξετάζω και τον βαθμό ικανοποίησής του με την εταιρεία. Αν μείνει στάσιμο, είναι εξ ορισμού μία αποτυχημένη πρόσληψη. Καλό είναι πριν μιλήσουμε για retention και loyalty των στελεχών, πρώτοι εμείς να έχουμε φροντίσει για την εξέλιξή τους, συγχρονισμένοι πάντα με τα δικά τους «θέλω».

Να αλλάξουμε τη διαδικασία προσέλκυσης στελεχών, με συνειδητότητα ως προς τη συμπερίληψη . Εν έτει 2023, δεν είναι δυνατόν να συζητάμε ακόμη θέματα δημογραφικών διακρίσεων (φύλο, ηλικία, καταγωγή, κ.ά.). Είναι χρέος μας να ενημερωνόμαστε για το πώς να στηρίζουμε έμπρακτα όσα πρεσβεύουμε στις εταιρικές μας αξίες. Για παράδειγμα, έχει αποδειχθεί ότι σε μια αγγελία με μεγάλη περιγραφή θέσης θα ανταποκριθούν κυρίως άντρες υποψήφιοι, καθώς οι γυναίκες για να εκδηλώσουν ενδιαφέρον για έναν ρόλο πρέπει να ταιριάζουν 100% σε αυτόν (σε αντίθεση με τους άντρες που τους αρκεί το 60%).

Να είμαστε πρώτα άνθρωποι! Το πώς φερόμαστε στη διαδικασία στελέχωσης, το πώς επικοινωνούμε, συνδεόμαστε αληθινά, δίνουμε το 100% της προσοχής μας στους υποψηφίους που έχουμε απέναντί μας, μας κάνει στην ουσία brand ambassadors της εταιρείας μας. Κυρίως, όμως, σεβόμαστε τον χρόνο και το ενδιαφέρον του ανθρώπου στην εταιρεία και κερδίζουμε αμφότεροι σε ανθρώπινο επίπεδο, είτε συνεργαστούμε τελικά είτε όχι.

Not so good practices

Να ψάχνουμε «τα πάντα». Να μην ξέρουμε τι χρειαζόμαστε, αλλά να περιμένουμε από το υποψήφιο στέλεχος να καλύπτει πολλά «κουτάκια» μιας checklist.

Είναι άλλη έννοια η ευελιξία και το εύρος γνώσεων και διαφορετικό το να έχουμε

ταιρικά «θέλω» θα φέρει νομοτελειακά δυσαρέσκεια ως προς την απόδοση του στελέχους.

Να θεωρούμε ότι η σύγκριση είναι «καλός» σύμβουλος. Επειδή μια ανταγωνιστική επιχείρηση πέτυχε έχοντας έναν Χ τύπο ανθρώπου, να πιστεύουμε ότι και εμείς χρειαζόμαστε τον ίδιο ακριβώς τύπο ανθρώπου. Προσεγγίζοντας έτσι τη στελέχωση, δυστυχώς κάνουμε focus στο «τι θέλω» και όχι στο «γιατί το θέλω», με αποτέλεσμα να μη λαμβάνουμε υπόψη τις ιδιαίτερες ανάγκες της δικής μας εταιρείας.

Να ψάχνουμε μόνο μέσα από ανθρώπους του κύκλου μας. Αυτό το έκαναν περισσότερο οι μικρές οικογενειακές επιχειρήσεις και οι startups στο ξεκίνημά τους, για ευνόητους λόγους. Όταν, όμως, ένας οργανισμός μεγαλώνει, αυτοί οι λόγοι μπορεί να γίνουν τροχοπέδη στη μελλοντική επιτυχία. Η ένταξη νέων στελεχών στη Διοίκηση, από κλάδους και χώρους εκτός της άμεσης επιρροής μας, διασφαλίζει την έγχυση νέων ιδεών, την αύξηση της δημιουργικότητας και καινο -

τομίας, την περαιτέρω ανάπτυξη των ομάδων μέσω της ανταλλαγής.

Να καθυστερούμε τις διαδικασίες πρόσληψης. Οι χρονοβόρες διαδικασίες κουράζουν τους υποψηφίους, οι οποίοι αυτή την εποχή έχουν πολλαπλές επιλογές. Κανένας δεν θέλει να χάσει το ταλέντο της επιλογής του για λόγους εσωτερικών διαδικασιών. Οι επαγγελματίες του

executive search βοηθούν έμπρακτα στον συντονισμό μεταξύ εταιρείας και υποψηφίων.

Να παρέχουμε χαμηλές απολαβές και benefits, σε σχέση με το επίπεδο ευθύνης του ρόλου και του πώς κοστολογείται στην αγορά. Κάποιες φορές οι εταιρείες έχουν άγνοια των μισθολογικών επιπέδων στην αγορά. Άλλες φορές πιστεύουν πως δίνουν μία εξαιρετική ευκαιρία στον υποψήφιο για να εργαστεί σε ένα δυνατό brand ή/και να αναλάβει έναν υψηλότερο ρόλο, και αυτό θα πρέπει να αρκεί. Δυστυχώς αν ακολουθηθεί αυτή η πρακτική, το στέλεχος θα χρησιμοποιήσει τον οργανισμό ως stepping stone και θα μετακινηθεί γρήγορα εκεί που η αμοιβή του θα είναι δίκαιη για όσα έχει να προσφέρει.

Να αντιμετωπίζουμε τη διαδικασία στελέχωσης ως «πάρεργο» ή «αναγκαίο κακό». Η προσέλκυση ανθρώπων με φιλοδοξία, πάθος και όνειρα, μπορούν να ωφελήσουν την εταιρεία περισσότερο από όσο φανταζόμαστε, τόσο στο σήμερα όσο και σε βάθος χρόνου.

Εν κατακλείδι, η στελέχωση και η αξιολόγηση c-level ταλέντων είναι μια συναρπαστική εμπειρία, την οποία απολαμβάνουμε εμείς οι επαγγελματίες Business Partners της Executive Level, καθώς έτσι συμβάλλουμε έμπρακτα στην ευημερία των επιχειρήσεων της χώρας μας, και αυτός είναι για εμάς ένας ανεκτίμητος ανώτερος σκοπός!

Executive Level | Member of kariera.gr Καστοριάς 4, Γέρακας

T: 210 81 15 300

S: https://resources.kariera.gr/employers/ executive-level/

Σε διοικητικό επίπεδο είναι κρίσιμο να τοποθετούνται τα ταλέντα εκείνα που θα κάνουν τη διαφορά. Οι υπηρεσίες στελέχωσης αυξάνουν τις πιθανότητες σωστής επιλογής

ανάγκες των διοικητικών στελεχών (π.χ. hybrid working model, ευελιξία στα ωράρια, αυξημένες μισθολογικές απαιτήσεις), αλλά και τη γενικότερη επίδραση των αλλαγών αυτών στην εταιρική κουλτούρα. Και καταλήγει: «Η προσέγγιση κατάλληλων υποψηφίων με ανοιχτό μυαλό και αφαιρώντας τις ασυνείδητες προκαταλήψεις είναι πρακτική ενσωματωμένη στη διαδικασία στελέχωσης από επαγγελματίες και διευρύνει τις επιλογές. Επιπρόσθετα, οι headhunters αποτελούμε έναν δυνατό κρίκο σύνδεσης μεταξύ της επιχείρησης και των υποψηφίων, ενισχύοντας την εικόνα του εργοδότη ως πιο ελκυστική για τα ταλαντούχα στελέχη».

Παρατηρείται, λοιπόν, ότι το προφίλ των εν δυνάμει στελεχών έχει μεταβληθεί, οι προτεραιότητές τους έχουν αλλάξει και οι επιχειρήσεις κλήθηκαν να προσαρμοστούν ανάλογα. Και αυτό αφορά και στην ελληνική αγορά, όπου η μετά-πανδημίας εποχή έφερε και μία πρωτόγνωρη ανάπτυξη στους περισσότερους κλάδους της ελληνικής οικονομίας και αυτό είναι κάτι που δύσκολα μπορεί να αμφισβητηθεί. Κλάδοι όπως η τεχνολογία, η ενέργεια, οι κατασκευές είδαν τη ζήτηση για τις υπηρεσίες τους να αυξάνεται εκθετικά. Αυτό με τη σειρά του, σύμφωνα με τον Σεραφείμ Καραΐσκο, Director, Executive Search & Selection, Greece & Cyprus της ICAP Outsourcing Solutions , οδήγησε στη δημιουργία νέων projects, νέων θέσεων και νέων ρόλων. «Από τη μία δημιούργησε μία πρωτόγνωρη δυναμική στον χώρο των υπηρεσιών για εξεύρεση των καταλληλότερων στελεχών που θα μπορούν να διαχειριστούν τέτοια projects, ενώ από την άλλη, αύξησε στον υπέρτατο βαθμό τον “θόρυβο” στην αγορά, καθώς πολλαπλασιάστηκε ο αριθμός των υποψηφίων που αναζητούν εργασία» αναφέρει χαρακτηριστικά ο ίδιος. Και καταλήγει, εκτιμώντας ότι η γνώση και η εμπειρία του συμβούλου στον χειρισμό αντίστοιχων έργων από πλευράς επιπέδου, κλάδου και εξειδίκευσης θα διαδραματίσουν πρωταγωνιστικό ρόλο στην επιτυχή ολοκλήρωση των έργων αυτών.

Στο ίδιο μήκος κύματος, ο Matthieu Gardaire , Managing Partner της Just One, συμφωνεί ότι ο Covid-19 «ανακάτεψε πολύ τα χαρτιά», εξέλιξη ωστόσο που προσφέρει ευκαιρίες, αλλά παράλληλα δημιουργεί και ανισότητες σε τοπικό επίπεδο. «Στην Ελλάδα, όταν ορισμένοι προγραμματιστές μπορούν να εργάζονται για εταιρείες από το σπίτι και να πληρώνονται τρεις έως τέσσερις φορές περισσότερο από τον μέσο μισθό ενός άλλου προγραμματιστή πληροφορικής που εργάζεται καθημερινά στην εταιρεία του, είναι προφανές ότι διαταράσσεται η αγορά», αναφέρει χαρακτηριστικά. Ο ίδιος υπογραμμίζει ότι: «Η Ελλάδα είναι και παραμένει μία χώρα μεγάλων ευκαιριών για κάθε εταιρεία που θέλει να επεκταθεί και να επενδύσει στο μέλλον. Οι μισθολογικές δαπάνες εξακολουθούν να είναι πολύ ανταγωνιστικές και η παλέτα των υποψηφίων πολύ ικανοποιητική (...). Η μεταπανδημική εποχή δεν είναι μία νέα εποχή, είναι μία πραγματικότητα, η οποία έχει γίνει μόνιμο και διαρκές χαρακτηριστικό του κόσμου».

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕXECUTIVE SEARCH

Το Executive Search, γνωστό και ως Headhunting, στοχεύει στην προσέλκυση ανώτερων διοικητικών στελεχών υψηλής ειδίκευ-

σης σε έναν οργανισμό. Συνήθως χρησιμοποιείται για την κάλυψη στρατηγικά σημαντικών ρόλων, συμπεριλαμβανομένου του Διευθύνοντος Συμβούλου, του CFO, του COO, του HRD και του CIO κ.ά. Η αναζήτηση στελεχών αυτού του επιπέδου διαφέρει από την διαδικασία πρόσληψης απλά νέων ταλέντων. Κατά την πρόσληψη

Μία εταιρεία Executive Search συνεργάζεται στενά με τον οργανισμό, ώστε να κατανοήσει τις απαιτήσεις του και να τον συμβουλεύσει σχετικά με την πιο αποτελεσματική στρατηγική, διασφαλίζοντας ότι θα αποκτηθούν τα κατάλληλα ταλέντα

για λιγότερο senior ρόλους, ένας οργανισμός συνήθως συνεργάζεται με έναν σύμβουλο προσλήψεων σε βάση έκτακτης ανάγκης για να βρει κατάλληλους υποψηφίους. Ο υποψήφιος που επιτυγχάνει να εξασφαλίσει τη θέση, θα είναι συνήθως ενεργό άτομο που αναζη-

τά εργασία και υποβάλλει αίτηση για τη θέση. Ενώ οι προσλήψεις έκτακτης ανάγκης λειτουργούν για την πλήρωση πολλών ρόλων σε έναν οργανισμό, η ανώτερη ηγετική ομάδα πρέπει να αποτελείται από τους καλύτερους επαγγελματίες -και οι καλύτεροι επαγγελματίες σπάνια «αναζητούν δουλειά». Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο υπάρχει η αναζήτηση στελεχών, η οποία στοχεύει στην τέλεια αντιστοιχία τόσο για τον ρόλο όσο και για την εταιρεία - είτε ο υποψήφιος αναζητά ενεργά μία νέα θέση, είτε όχι. Στο πλαίσιο αυτό, ένας οργανισμός θα αναπτύξει μία μακροπρόθεσμη συνεργασία με μία εταιρεία executive search, η οποία ενεργεί ως επέκταση της επιχείρησής του, εντοπίζοντας και προσελκύοντας κατάλληλους υποψηφίους για λογαριασμό της.

ΠΩΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΕΙ Η ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ EXECUTIVE ΣΤΕΛΕΧΩΝ

Το headhunting είναι μία πολύ κρίσιμη εταιρική λειτουργία. Περιλαμβάνει

εταιρεία αναζήτησης στελεχών, η οποία μπορεί να εντοπίσει και να προσελκύσει τα καλύτερα ανώτατα και ανώτερα στελέχη στην αγορά που, όχι απλά καλύπτουν τις ανάγκες του οργανισμού ή της εταιρείας, αλλά ταιριάζουν και με την κουλτούρα αυτών. Διότι δεν αρκεί ένα στέλεχος να έχει τα προσόντα που απαιτούνται για μία υψηλή διοικητική θέση. Θα πρέπει να διαθέτει επιπλέον τις προδιαγραφές και τα εχέγγυα, ώστε να ταιριάξει στην κουλτούρα και τις αξίες της εταιρείας. Διαφορετικά, όσο ικανό και εάν είναι το στέλεχος αυτό, δεν θα μπορέσει να προσαρμοστεί και αργά ή γρήγορα θα απορριφθεί από αυτή, με τον έναν ή άλλο τρόπο. Δεν είναι λίγες οι φορές που η δεύτερη προϋπόθεση υποτιμάται – το να ταιριάζει με την κουλτούρα και τις αξίες της επιχείρησης, με αρνητικά αποτελέσματα τόσο για το ίδιο το στέλεχος, όσο και για την εταιρεία. Με όλα τα παραπάνω, είναι ξεκάθαρο ότι η αναζήτηση executive στελεχών βασίζεται στις σχέσεις. Μία εταιρεία Executive Search θα συνεργαστεί στενά με τον οργανισμό, ώστε να κατανοήσει τις απαιτήσεις του και να τον συμβουλεύσει σχετικά με την πιο αποτελεσματική στρατηγική, διασφαλίζοντας έτσι ότι θα αποκτηθούν τα κατάλληλα ταλέντα. Πρόκειται για μία προσέγγιση που καθοδηγείται από την έρευνα, πράγμα που σημαίνει ότι η εταιρεία αναζήτησης θα πρέπει να πραγματοποιήσει εκτεταμένη χαρτογράφηση της αγοράς για να αναλύσει τα δεδομένα της και να συγκρίνει δεξιότητες, ρόλους και μισθούς. Η εταιρεία αυτή θα πρέπει να γνωρίζει πολύ καλά την ταυτότητα, τον τρόπο λειτουργίας και τις ιδιαιτερότητες του οργανισμού ή της επιχείρησης, συμμετέχοντας ακόμα και σε εσωτερικές τους διαδικασίες – π.χ. σε διοικητικά συμβούλια και meetings, ώστε να αντλήσει όλα τα απαραίτητα δεδομένα που θα της επιτρέψουν να κάνει την καλύτερη επιλογή στελεχών.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΑΠΟ ΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ

ΕXECUTIVE SEARCH

Στη σημερινή πραγματικότητα, η ευθυγράμμιση της ομάδας ηγεσίας με το στρατηγικό πλάνο του οργανισμού, αλλά και η εναρμόνισή της με την κουλτούρα και της αξίες, είναι μείζονος σημασίας για τα κέρδη και την ανάπτυξη ενός οργανισμού. Όταν ο λόγος έρχεται στην προσέλκυση υψηλόβαθμων στελεχών που «αναλάβουν το τιμόνι», τα οφέλη που απορρέουν από τη συνεργασία με εταιρείες Executive Search είναι πολλαπλά.

«Οι επιχειρήσεις, μέσω της συνεργασίας με μία εταιρεία Executive Search, έχουν τη δυνατότητα να εκμεταλλευτούν την μακροχρόνια εμπειρία της, αλλά και τη βαθιά γνώση της αγοράς και του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιούνται και να επιλέξουν γρήγορα, αλλά κυρίως με ασφάλεια το κατάλληλο στέλεχος για τον κατάλληλο ρόλο» αναφέρει ο Σ. Καραΐσκος. Όπως λέει, η πλήρης χαρτογράφηση της αγοράς για την αναζήτηση των πιο κατάλληλων στελεχών και η αντικειμενική και εις βάθος αξιολόγηση, «θα δώσουν όλα τα δεδομένα που απαιτούνται για να προβεί ο Hiring Manager στην πιο σωστή επιλογή».

Παράλληλα, στην έννοια του «κυνηγού κεφαλών» εστιάζει ο

M. Gardaire, ο οποίος, όπως αναφέρει, έχει στην κατοχή του όλα >

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Οι προκλήσεις και η νέα πραγματικότητα στην επιλογή

και στελέχωση προσωπικού

Με αφορμή τα αποτελέσματα της πρόσφατης έρευνας της KPMG “2022 CEO Outlook”, η οποία βασίζεται στις απόψεις παγκόσμιων CEOs μεταξύ και Ελλήνων, πρωταρχική

και βασική λειτουργική προτεραιότητα των επιχειρήσεων αποτελεί η προσέλκυση και διατήρηση των ταλέντων τους.

Γεωργία Κωνσταντινίδου Manager, People Services, Consulting, KPMG in Greece

Ταυτόχρονα, στελέχη των διευθύνσεων Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να αντιμετωπίσουν αυ -

τή την πρόκληση, καθώς φαίνεται ότι η

Covid-19 δεν άλλαξε απλά και μόνο το εργασιακό μοντέλο λειτουργίας των εργαζομένων, αλλά και τον τρόπο και τα επίπεδα δέσμευσης αυτών με τους εργοδότες τους.

Αυτό καθιστά τη διαχείριση ανθρώπινου

δυναμικού πιο απαιτητική από ποτέ, ειδικά όταν μιλάμε για τη διαδικασία επιλογής

στελεχών και το “engagement” αυτών.

Ο πόλεμος των ταλέντων

Αδιαμφισβήτητα, μετά την πανδημία, οι επιχειρήσεις ανταγωνίζονται μεταξύ τους περισσότερο από ποτέ, προκειμένου να προσελκύσουν και να διατηρήσουν τα ταλέντα τους, καθώς η Covid εποχή φαίνεται ότι αποτέλεσε μία περίοδο «Μεγάλης Επανέξετασης» (“The Great Reconsideration”)

για τους εργαζομένους. Η επιθυμία για ευέλικτο εργασιακό μοντέλο, οι καλύτερες απολαβές - παροχές και οι προσδοκίες για νέες επαγγελματικές εμπειρίες φαίνεται ότι επηρέασαν τον τρόπο που «αξιολογούν» και επιλέγουν τον εργοδότη τους, ψάχνοντας διαρκώς για καλύτερες προοπτικές. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να καθιστά τη διαδικασία επιλογής ταλαντούχων υποψηφίων απαιτητικότερη, καλώντας τα στελέχη των Διευθύνσεων Ανθρώπινου Δυναμικού να

διαχειριστούν την πρόκληση, η οποία προβλέπεται διαρκής. Πράγματι, καθημερινά παρατηρούμε ότι η προσέλκυση ταλέντων γίνεται όλο και πιο δύσκολη, καθώς η λίστα των κριτηρίων των υποψήφιων για την απόφαση μετακίνησής τους σε έναν νέο εργοδότη έχει μεγαλώσει, έχοντας προστεθεί, πέραν της επιδίωξης ενός καλύτερου πακέτου αποδοχών:

η δυνατότητα hybrid μοντέλου εργασίας

η προοπτική εξέλιξης

οι δυνατότητες εκπαίδευσης και ανάπτυ -

ξης

η παροχή επιπλέον παροχών

η ισορροπία μεταξύ εργασιακού και επαγγελματικού χρόνου (work-life balance)

Επιπλέον, οι υποψήφιοι γίνονται πιο επιλεκτικοί, καθώς έχουν περισσότερες επιλογές, κάτι το οποίο δείχνει να επηρεάζει

την δέσμευσή τους ως προς την διαδικασία αξιολόγησής τους, με τα στελέχη Ανθρώπι-

νου Δυναμικού να χάνουν όλο και περισσότερους υποψηφίους σε διαφορετικά στάδια αυτής. Αυτό παρατηρήθηκε πιο έντονα, τόσο κατά την διάρκεια όσο και μετά την περίοδο της πανδημίας, όπου όλα έγιναν ψηφιακά, διευκολύνοντας έτσι την συμμετοχή των υποψηφίων σε μία σειρά συνεντεύξεων (ακόμα και ταυτόχρονα σε διαφορετικές εταιρείες), χωρίς απαραίτητα την παρουσία ισχυρού κινήτρου για τη μετακίνησή τους σε έναν νέο εργοδότη, αλλά απλά για να διερευνήσουν το ενδεχόμενο μίας καλύτερης ευκαιρίας. Ακόμα και αν ένας υποψήφιος φτάσει στο τελευταίο στάδιο μίας διαδικασίας αξιολόγησης, δυστυχώς δεν έχει κριθεί τίποτα ακόμα! Οι αντιπροτάσεις

είναι περισσότερες από κάθε άλλη φορά, και αυτό γιατί οι εργοδότες αναγνωρίζουν

ότι η αγορά ταλέντων είναι περιορισμένη, το κόστος αντικατάστασης ενός εργαζόμενου που χάνει μεγάλο και τις περισσότερες

φορές δεν υπάρχει πλάνο διαδοχής, με αποτέλεσμα να αποφασίζουν να προτείνουν στα στελέχη τους ένα υψηλότερο οικονομικό πακέτο, προκειμένου να παραμείνουν στην εταιρεία. Κατ’ επέκταση, επενδύεται

χρόνος σε υποψήφιους, οι οποίοι στην πραγματικότητα παρουσιάζουν χαμηλά επίπεδα δέσμευσης ως προς τη διαδικασία των συνεντεύξεων και χωρίς οι recruiters να μπορούν να προβλέψουν το πραγματικό κίνητρο αυτών, φτάνοντας πολλές φορές ακόμα και στο τελικό στάδιο επιλογής τους και απορρίπτοντας μία πιθανή πρόταση συνεργασίας, για να παραμείνουν στον ίδιο εργοδότη.

Σχεδιάζοντας τη διαδικασία αξιολόγησης

Είναι λοιπόν, πλέον σημαντικό να λάβουμε υπόψιν μας νέες παραμέτρους, όταν σχεδιάζουμε τη διαδικασία αξιολόγησης των υποψήφιων ταλέντων, με σκοπό να βελτιώσουμε την εμπειρία τους, να ενισχύσουμε τη δέσμευσή τους, αλλά και να περιορίσουμε το ρίσκο να τους χάσουμε από αυτή. Καταρχάς, είναι καθοριστικό να σκεφτούμε πως μπορούμε να διαφοροποιηθούμε ως εργοδότες, ενισχύοντας το employer branding της εταιρείας ήδη από τη διαδικασία των συνεντεύξεων, εντάσσοντας σε αυτήν τον υπεύθυνο πρόσληψης από τα αρχικά κιόλας στάδια της, ο οποίος θα προσπαθήσει να ενισχύσει το κίνητρο των υποψήφιων ταλέντων να ενταχθούν στο δυναμικό αυτής, προβάλλοντας τις αξίες, τις αρχές και τη κουλτούρα της εταιρείας. Επιπλέον, είναι σημαντικό να χτίζουμε μία στενή και ειλικρινή σχέση με τους υποψηφίους, κάνοντας συχνές επικοινωνίες μαζί τους, κατά τη διάρκεια της διαδικασίας αξιολόγησής, εξηγώντας τους τα στάδια και τον χρόνο αυτής, κρατώντας το ενδιαφέρον τους ε-

νεργό και δίνοντας τους την ευκαιρία να μοιραστούν οποιοδήποτε προβληματισμό

μπορεί να έχει προκύψει, αποφεύγοντας

ανατροπές της τελευταίας στιγμής με μία

πιθανή απόσυρση του ενδιαφέροντος τους.

Ακόμα, θα πρέπει να λάβουμε υπόψιν μας, ότι σε έναν κόσμο που κινείται γρήγορα, η

διαδικασία αξιολόγησης και πρόσληψης θα

πρέπει να προσαρμοστεί εξίσου σε αυτούς

τους ρυθμούς, διατηρώντας τα χρονοδια-

γράμματα αυτής σφιχτά, περιορίζοντας τις

πιθανότητες οι επικρατέστεροι υποψήφιοι να λάβουν μία άλλη πρόταση συνεργασίας και να αποσυρθούν από την διαδικασία.

Το βασικό ζητούμενο

Το ερώτημα που προκύπτει είναι αν οι εργοδότες και τα στελέχη Ανθρώπινου

Δυναμικού θα προσαρμοστούν σε αυτή

τη νέα πραγματικότητα υιοθετώντας νέες

πρακτικές προσέλκυσης και διατήρησης

στελεχών, αναγνωρίζοντας παράλληλα ότι οι επιλογές που υπάρχουν αυτή τη στιγμή διαθέσιμες στην αγορά ταλέντων είναι περιορισμένες ή θα παραμείνουν προσκολλημένα στις παραδοσιακές πρακτικές της προ Covid εποχής. Ήδη στο χώρο παρατηρούνται τάσεις όπου δείχνουν ότι ολοένα

και περισσότερες εταιρείες επενδύουν σε στρατηγικές ενίσχυσης του Employee Value Proposition (EVP) και “Employer Branding”, ως μία προσπάθεια διαφοροποίησης τους ως εργοδότες επιλογής, εξυπηρετώντας σκοπούς προσέλκυσης και διατήρησης ταλέντων. Επιπλέον, με σκοπό να αντιμετωπίσουν τις περιορισμένες επιλογές ταλέντων, οι εταιρείες αρχίζουν και επενδύουν περισσότερο στις δεξιότητες των εργαζομένων τους, όπου μελλοντικά φαίνεται ότι αυτές θα αποτελέσουν το κριτήριο επιλογής των νέων στελεχών. Το μοντέλο αυτό δείχνει ότι ίσως σταδιακά οι τυπικές περιγραφές θέσεων εργασίας θα αντικατασταθούν πλήρως από ζητούμενες δεξιότητες. Οι οργανισμοί θα χρειαστεί να ορίσουν ποιες είναι αυτές που χρειάζεται να έχει το εργατικό δυναμικό τους, διευκολύνοντας παράλληλα με αυτόν τον τρόπο την διαδικασία εύρεσης και επιλογής προσωπικού και κάνοντας τους πιο ευέλικτους στις απαιτήσεις της αγοράς. Διαφαίνεται, λοιπόν, ότι οδηγούμαστε σε μία νέα εποχή, όπου η αναζήτηση υψηλών επιδόσεων και η κάλυψη βασικών κριτηρίων, όπως ακαδημαϊκό επίπεδο και χρόνια προϋπηρεσίας, έρχονται να δώσουν τη θέση τους στην ικανότητα του προσω -

Πηγή: KPMG “2022 CEO Outlook”

πικού αυτού να καλύψει τις μελλοντικές ανάγκες των οργανισμών, μέσω των δεξιοτήτων τους. Παρόλες, λοιπόν, τις προκλήσεις που υπάρχουν, θα πρέπει να τις αντιμετωπίσουμε ως μία ευκαιρία για βελτίωση της εμπειρίας των υποψήφιων ταλέντων και της καθημερινότητας των εργαζομένων μας, υιοθετώντας στρατηγικές που θα τοποθετήσουν τον εκάστοτε οργανισμό όσο το δυνατόν ψηλότερα στην λίστα με τους πιο ελκυστικούς εργοδότες.

Στρατηγού Τόμπρα 3, 15342 Αγία Παρασκευή

Τ: 210 60 62 100, S: kpmg.com/gr

τα «κλειδιά» για να μαντέψει επερχόμενες αλλαγές (συγχωνεύσεις και εξαγορές, νέα προϊόντα, νεοφυείς επιχειρήσεις κ.λπ.) και απέχει πολύ από τη στερεοτυπική αντίληψη της εργασίας του υπεύθυνου προσλήψεων, που περιλαμβάνει πρωτοβουλίες, όπως επαφή με υποψηφίους, έλεγχος βιογραφικών σημειωμάτων, συνέντευξη, πρόσληψη. «Πέρα από τα μεθοδολογικά πλεονεκτήματα, την εμπιστευτικότητα και την εξοικονόμηση χρόνου, ο πρωταρχικός στόχος του “κυνηγού κεφαλών” είναι να παρέχει συμβουλές. Θα συμβουλεύσει επομένως τον πελάτη του σχετικά με τον καλύτερο τρόπο ανάπτυξης των δραστηριοτήτων του, της επιχείρησής του, του ανθρώπινου δυναμικού του, εν όψει μιας διαρκώς μεταβαλλόμενης αγοράς» καταλήγει ο ίδιος.

Η σημαντικότητα των συμβούλων επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην αναζήτηση και επιλογή του προσωπικού για τη στελέχωση των εταιρειών σε executive επίπεδο είναι αδιαμφισβήτητη στο ταχέως μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον. Τα

εργαλεία που έχουν στη διάθεσή τους και ο τρόπος με τον οποίο «εντοπίζουν» το κατάλληλο στέλεχος παίζουν καταλυτικό ρόλο και σίγουρα, αποτελούν πόρο που ένας οργανισμός δεν έχει στη διάθεσή του. Σύμφωνα με την Ρ. Παπαηλιού, η χάραξη της πιο αποτελεσματικής -για τον εκάστοτε ρόλο- μεθοδολογίας ως προς την έρευνα και την προσέλκυση κατάλληλων υποψηφίων μέσω

της αξιοποίησης των κατάλληλων πηγών (βάση δεδομένων, δίκτυο επαφών, στοχευμένες προσεγγίσεις «head hunting», προβολή μέσω αγγελιών κ.ά.), είναι ένα ακόμα όφελος από την αξιοποίηση των υπηρεσιών Executive Search. Πέρα από αυτό, ένα ακόμα πλεονέκτημα είναι, κατά την ίδια, η ολοκλήρωση ενός έργου σε σύντομο χρονικό διάστημα, μέσω της αξιοποίησης των διαθέσιμων εργαλείων, αλλά και η εξοικονόμηση χρόνου των στελεχών των εταιρειών, καθώς οι τελευταίοι εμπλέκονται μόνο στην αξιολόγηση των τελικών υποψηφίων. Η Ρ. Παπαηλιού επισημαίνει παράλληλα, τρία ακόμα οφέλη: την απόλυτη εχεμύθεια, διακριτικότητα και εμπιστευτικότητα, την υιοθέτηση ενός δομημένου και αντικειμενικού τρόπου αξιολόγησης των υποψηφίων με τη χρήση αξιόπιστων τεχνικών συνέντευξης, ειδικών τεστ προσωπικότητας/ικανοτήτων και ενδελεχή έλεγχο συστάσεων και την εξασφάλιση της βέλτιστης εμπειρίας των υποψηφίων (candidate experience) στη διαδικασία επιλογής.

Εν κατακλείδι, οι υπηρεσίες στελέχωσης σε Executive Level, εκτός από το προφανές όφελος της οικονομίας χρόνου από την πλευρά της επιχείρησης, γίνονται πιο απαραίτητες, όσο πιο υψηλός είναι ο ρόλος προς στελέχωση, επισημαίνει από την πλευρά της η Έ. Γεωργανά, η οποία καταγράφει παράλληλα κάποιες βασικές διεργασίες που υλοποιούν οι επαγγελματίες headhunters,

όπως την προσέγγιση κατάλληλων στελεχών που δεν έχουν σκεφτεί τη μετακίνησή τους ακόμη, τη συλλογή συστάσεων για τους υποψηφίους με τρόπο δομημένο και εμπιστευτικό, την αξιολόγηση των δεξιοτήτων τους με πληθώρα μεθοδολογιών κ.ά. Για την ίδια ωστόσο, η πιο σημαντική συμβολή των headhunters, ειδικά για εκείνους που διαθέτουν εμπειρική γνώση του business, είναι η δυνατότητά τους να σχεδιάζουν μαζί με τους επιχειρηματίες και τους hiring managers τους ρόλους, σύμφωνα με τις διαρκώς αυξανόμενες και μεταβαλλόμενες ανάγκες τους. «Ακούμε τις ανάγκες, καταλαβαίνουμε πώς εξελίσσεται η θέση και προτείνουμε ταλέντα που θα εξελίξουν τον ρόλο και την επιχείρηση συνολικά» αναφέρει χαρακτηριστικά.

ΤΙ ΠΕΡΙΛΑΜΒΑΝΕΙ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ

Το Executive Search περιλαμβάνει έρευνα αγοράς με executive development services, πληροφορίες και δεδομένα σχετικά με τις διαδικασίες πρόσληψης και τις μισθολογικές κλίμακες, αναζήτηση στελεχών σε επίπεδο senior executive, board & C-Level, Leadership consulting, Succession planning, αξιολογήσεις και συνεντεύξεις, παρακολούθηση και αξιολόγηση της διαδικασίας έρευνας, insights σχετικά με την τεχνογνωσία, το στυλ ηγεσίας και την κουλτούρα του υποψηφίου, και γενικότερα διαρκή υποστήριξη, παρακολούθηση και αξιολόγηση της όλης διαδικασίας.

H διαδικασία αναζήτησης ανώτατων και ανώτερων στελεχών

πρέπει να ακολουθεί κάποια βασικά βήματα, ώστε να εξασφαλίζε-

αναλυτική και ακριβής περιγραφή του υποψηφίου, που θα καταγράφει λεπτομερώς τον ρόλο, τις ευθύνες, τους στόχους και τις βασικές προκλήσεις για τη θέση, καθώς και την εμπειρία, τα προσόντα και τις ικανότητες που απαιτούνται για την επιτυχία. Είναι το πρώτο βήμα πάνω στο οποίο θα στηριχθούν τα επόμενα και εάν αυτό δεν είναι σωστό, τότε η όλη διαδικασία ίσως αποδειχθεί μη αποτελεσματική.

2Προσδιορισμός στρατηγικής αναζήτησης

Το βήμα αυτό περιλαμβάνει τον σχεδιασμό και τη διεξαγωγή στοχευμένης έρευνας στην αγορά, σε εταιρείες και κλάδους, για τον εντοπισμό υποψηφίων στελεχών που διαθέτουν τις απαραίτητες δεξιότητες, την αναγκαία εμπειρία, αλλά και τα προσόντα της θέσης. Μετά τον εντοπισμό των στελεχών αυτών, θα πρέπει να δημιουργηθεί μία αναλυτική λίστα υποψηφίων, που θα αποτελέσει τη δεξαμενή αναζήτησης.

3Προσέλκυση και αξιολόγηση υποψηφίων

Στο βήμα αυτό θα πρέπει να προσεγγιστούν οι πιθανοί υποψήφιοι, ώστε να διαπιστωθεί εάν έχουν κάποιο ενδιαφέρον για την υπάρχουσα θέση που θέλει ο οργανισμός να καλύψει. Η διαδικασία αυτή περιλαμβάνει τον σχεδιασμό και τη διεξαγωγή σειράς συνεντεύξεων με τους υποψηφίους, με βάση τις αποδεδειγμένες δεξιότητες, γνώσεις, ικανότητες και κλίσεις που περιγράφονται στις προδιαγραφές της θέσης. Έτσι, θα καταρτιστεί μία λίστα επικρατέστερων υποψηφίων με τα προσόντα και το ενδιαφέρον για τη θέση. 4

Παρουσίαση των πιο κατάλληλων υποψηφίων στον οργανισμό

Στο στάδιο αυτό, η συμβουλευτική εταιρεία υπηρεσιών Executive Search με την οποία συνεργάζεται ο οργανισμός, παρουσιάζει σε αυτόν τους υποψήφιους που έχει προεπιλέξει, οι οποίοι διαθέτουν τα περισσότερα προσόντα, με βάση την ανάλυση και την αξιολόγηση των προδιαγραφών τους, που έγινε στο προηγούμενο στάδιο. Στο βήμα αυτό είναι χρήσιμο να αξιοποιηθούν και ανεπίσημες εξωτερικές πηγές του οργανισμού για κάθε υποψήφιο, ώστε να επιβεβαιωθούν από την ίδια την αγορά οι δεξιότητες και οι γνώσεις που αναφέρονται στο βιογραφικό του.

5Ολοκλήρωση της αναζήτησης

ται στο βαθμό του εφικτού η αποτελεσματικότητά της. Σύμφωνα με την Workhuman, πολυεθνική εταιρεία, η οποία παρέχει λύσεις λογισμικού διαχείρισης ανθρώπινου κεφαλαίου που βασίζονται σε cloud, τα βήματα αυτά είναι τα εξής: 1

Καθορισμός προτεραιοτήτων αναζήτησης

Πριν ξεκινήσει η διαδικασία αναζήτησης, θα πρέπει ο οργανισμός να έχει προσδιορίσει επακριβώς τις δεξιότητες, τις γνώσεις και τις ικανότητες που απαιτούνται για τις συγκεκριμένες θέσεις που αναζητεί. Με άλλα λόγια, θα πρέπει να αναπτυχθεί μία

Μόλις ο οργανισμός επιλέξει τον υποψήφιο της προτίμησής του, διενεργεί διεξοδικούς ελέγχους ιστορικού και συγκεντρώνει αναφορές για την περαιτέρω αξιολόγηση των ικανοτήτων, των δυνατών και αδύνατων σημείων του. Σε κάθε περίπτωση, με την ολοκλήρωση της αναζήτησης και την επιλογή του υποψηφίου -σύμφωνα πάντα με το Workhuman- δεν ολοκληρώνεται η συνεργασία με την εταιρεία Executive Search, αλλά συνεχίζεται με την παρακολούθηση -από την τελευταία- της πορείας του υποψηφίου που επιλέχθηκε, της προσαρμογής του στον οργανισμό και της αποδοτικότητάς του. Με τον τρόπο αυτό εξασφαλίζεται η έγκαιρη

Η σημαντικότητα των συμβούλων επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην

αναζήτηση και επιλογή του

προσωπικού για τη στελέχωση των εταιρειών σε executive επίπεδο είναι αδιαμφισβήτητη στο ταχέως μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον

Γιατί να

Συνεργαστείτε

µε την

ICAP Executive Search & Selection

H ICAP Executive Search & Selection αποτελεί τµήµα της ICAP People & Employment Solutions, του µεγαλύτερου Παρόχου Υπηρεσιών Ανθρώπινου

∆υναµικού στην Ελλάδα και στην Κύπρο.

Η ICAP Executive Search ειδικεύεται στην εύρεση και αξιολόγηση Μεσαίων, Ανωτέρων και Ανωτάτων Στελεχών. Αναζητούµε και επιλέγουµε τα στελέχη

που στη σηµερινή δυναµικά µεταβαλλόµενη αγορά, θα προσδώσουν

ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα και πρόσθετη αξία στην εταιρεία σας.

Το πρώτο καταγεγραµµένο έργο της ICAP Executive Search & Selection

πραγµατοποιήθηκε το 1973 στην Αθήνα. Σήµερα, µετά απο 50 χρόνια, η ICAP συγκεταλέγεται στις κορυφαίες 5 εταιρείες Επιλογής Στελεχών σε Ελλάδα και Κύπρο.

Στόχος µας είναι να είµαστε Συνεργάτης Επιλογής για τους πελάτες µας, είτε πρόκειται για την θυγατρική ενός πολυεθνικού οργανισµού, είτε πρόκειται

για µια επιτυχηµένη ελληνική εταιρεία που αναπτύσσεται στο εξωτερικό, είτε

ακόµη για µια νέα και φιλόδοξη εταιρεία.

Βασική αξία µας είναι, ότι ο πελάτης µας έρχεται πρώτος. Είµαστε

περήφανοι για την επιµονή µας να ολοκληρώνουµε το κάθε µας έργο µε

απόλυτη επιτυχία, το απαράµιλλο πάθος µας να ικανοποιούµε τους πελάτες

µας και τους υποψήφιους αντίστοιχα, αλλά και για τον άψογο κώδικα

δεοντολογίας µας.

Η προσέγγισή µας στην Επιλογή Στελεχών είναι µια ολοκληρωµένη

διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής ταλέντων. Έχουµε αναπτύξει µεθοδολογίες

οι οποίες συνδυάζουν βαθιά γνώση των τοπικών αγορών µε την εξειδίκευση

των έµπειρων συµβούλων της ICAP καθώς και µε στρατηγικές συµµαχίες µε κορυφαίες διεθνείς εταιρείες (Hogan Assessments και AON Assessments).

∆ύο Σύµβουλοι εργάζονται πάντα συνδυαστικά σε ένα Έργο, ακολουθώντας την 4-eyes principle, αξιοποιώντας έτσι την κατανόηση του κάθε

κλάδου αλλά και των τεχνικών χαρακτηριστικών της κάθε θέσης.

Αξιολογούµε έτσι όχι µόνο τις τεχνικές ικανότητες και τις επαγγελµατικές

δεξιότητες των υποψηφίων αλλά και τα χαρακτηριστικά προσωπικότητας, τις αξίες, τα κίνητρα και τα derailers αυτών.

Ο επαγγελµατισµός

διορθωτική παρέμβαση, σε περίπτωση που το στέλεχος που επιλέχθηκε αποδειχθεί μη αποτελεσματικό. Και για να συμβεί αυτό, απαιτείται παράλληλα διαρκής επικαιροποίηση της λίστας υποψηφίων που είχε διαμορφωθεί σε προγενέστερο στάδιο.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ

Μία από τις βασικές αλλαγές που έχει επιφέρει η τεχνολογία στις υπηρεσίες Executive Search είναι ότι πλέον η πρόσβαση στις πληροφορίες έχει καταστεί άμεση και εύκολη, με τις βάσεις δεδομένων να έχουν πολλαπλασιαστεί και τα κοινωνικά δίκτυα να αποτελούν αναπόσπαστα εργαλεία στη λειτουργία διαχείρισης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα στις υπηρεσίες Executive Search με αιχμή την τεχνολογία δίνει ο M. Gardaire, το οποίο αφορά στη δημιουργία ενός ειδικού φόρουμ, μέσω του οποίου η κάθε εταιρεία θα μπορεί να γνωρίσει νέους υποψηφίους, όπως π.χ. προγραμματιστές πληροφορικής με εξειδίκευση στον τομέα του cyber security. Ο ίδιος αναφέρει ακόμα τη δυναμική εργαλείων όπως είναι τα e-meetings, οι ηλεκτρονικές απογραφές που περιορίζουν την γραφειοκρατία, η ψηφιακή υποβολή των reports κ.ά. Ένα ακόμα παράδειγμα στο οποίο εστιάζει, είναι η αναζήτηση ταλέντων και η διεξαγωγή συνεντεύξεων μέσω MetaVerse. Ωστόσο, ο ίδιος τονίζει πως ακόμα

και αν η τεχνολογία εξαλείφει ορισμένα εμπόδια και διευκολύνει την πρώτη επαφή, «εξακολουθεί να είναι σημαντικό να επαναφέρουμε τον άνθρωπο στο επίκεντρο». «Ενθαρρύνω συχνά τα μέλη της ομάδας μου να βγαίνουν έξω επιδιώκοντας νέες γνωριμίες, διότι δεν εξαρτώνται όλα από ένα ‘‘click’’» επισημαίνει χαρακτηριστικά.

Σύμφωνα με την Έ. Γεωργανά το digital transformation ήταν αναπόφευκτο να επηρεάσει τον κλάδο του Executive Search. «Η συμβολή της τεχνολογίας, ειδικά για εταιρείες στελέχωσης που την έχουν στο DNA τους, αποτελεί ένα πολύτιμο εργαλείο για την πιο αποδοτική διαδικασία, ως προς τους χρόνους και την αρχική επιλογή των κατάλληλων υποψηφίων, είτε πρόκειται για μεγάλες digital database βιογραφικών, είτε για online επιστημονικές αξιολογήσεις δεξιοτήτων και προσωπικότητας» αναφέρει, τονίζοντας παράλληλα την εκτίμησή της ότι οι αλλαγές που έρχονται με τις δυνατότητες που παρέχει το AI, θα φέρουν εκθετικά οφέλη στην αγορά εργασίας συνολικά, «αρκεί να θυμόμαστε πως αυτό που κάνει πάντα τη διαφορά είναι ο άνθρωπος».

Γίνεται αντιληπτό ότι όσο και αν εξελίσσεται η τεχνολογία και να επηρεάζει αναπόφευκτα τον κλάδο, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και το στοιχείο διαφοροποίησης στο Executive Search είναι ο ίδιος ο άνθρωπος. «Ο κλάδος της εξεύρεσης και επιλογής στελεχών βασίζεται στην αρχή της καλλιέργειας και της ανάπτυξης σχέσεων, κάτι για το οποίο απαιτείται ο σύνθετος συνδυασμός ενσυναίσθησης, γνώσης και αντίληψης» υπογραμμίζει από την πλευρά του ο Θέμης Νταμαρέλος, Senior Manager, Consulting της KPMG in Greece , τονίζοντας παράλληλα πως όσο η τεχνολογία συνεχίζει να εξελίσσεται και να ενσωματώνεται βαθύτερα στη λειτουργία εξεύρεσης και επιλογής στελεχών, τείνει να διαδραματίζει καίριο ρόλο στην ενίσχυση των ομάδων και των δυνατοτήτων τους. «Με τη χρήση τεχνολογίας έχουν μειωθεί σημαντικά οι χρόνοι εκτέλεσης ενός έργου στελέχωσης, καθώς αυτοματοποιούνται κάποια στάδια της διαδικασίας, ενδυναμώνεται η εστίαση στο ποιοτικό αποτέλεσμα και την ενδελεχή έρευνα, ενώ παράλληλα διευκολύνεται η επικοινωνία με τα στελέχη και τις εταιρείες» αναφέρει ο ίδιος. Καταληκτικά, το ανθρώπινο στοιχείο δεν μπορεί να αμφισβητηθεί. Η τεχνολογία επηρεάζει τις διαδικασίες και λειτουργεί συμπληρωματικά και υποβοηθητικά στη λειτουργία του executive search. «Οι υπηρεσίες Executive Search ήταν πάντα ένας παραδοσιακός χώρος. Ωστόσο, οι ραγδαίες εξελίξεις στην τεχνολογία και η ευρεία χρήση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης απαιτούν τον εκσυγχρονισμό του κλάδου και την υιοθέτηση πολλών νέων και καινοτόμων διαδικασιών για την επιτυχή ολοκλήρωση ενός έργου στελέχωσης» τονίζει ο Σ. Καραΐσκος. Όπως επισημαίνει δε, οι εταιρείες που παρέχουν υπηρεσίες Executive Search είναι πλέον περισσότερο διατεθειμένες από ποτέ να ενσωματώσουν την καινοτομία στις διαδικασίες τους και να αξιοποιήσουν νέες τεχνολογίες, όπως τα Big Data ή η Τεχνητή Νοημοσύνη (ΑΙ), τόσο στην αναζήτηση κατάλληλων υποψηφίων σε βάσεις δεδομένων και κοινωνικά δίκτυα, όσο και στη σωστή αξιολόγησή τους.

Employee Experience Γερά θεμέλια, δυνατές εμπειρίες

Αμφότεροι δε,

να τονίσουν την αξία της εμπιστοσύνης στον

χώρο εργασίας και, θέτοντας γερά θεμέλια, να χτίσουν δυνατές εμπειρίες. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Hχρονιά που πέρασε, έφερε στο προσκήνιο νέες ανάγκες και κράτησε τους ηγέτες οργανισμών και ομάδων σε εγρήγορση. Το φαινόμενο της Μεγάλης Παραίτησης, η σιωπηρή παραίτηση, η έλλειψη ταλέντου σε σχέση με τη ζήτηση, η άνοδος του υβριδικού μοντέλου εργασίας και όχι μόνο, οδήγησαν τους ηγέτες στο να επαναξιολογήσουν τη στρατηγική τους αναφορικά με το employee experience. Διανύοντας τους πρώτους μήνες του 2023, διαφαίνεται ήδη πόσο σημαντικό είναι οι οργανισμοί να αναζητήσουν ή/και να βελτιστοποιήσουν τον τρόπο με τον οποίο προσελκύουν, διακρατούν και αναπτύσσουν τα ταλέντα τους, στο πλαίσιο αντιμετώπισης των όποιων αλλαγών. Σύμφωνα με την Αγγελική Γιουρούκου, Senior Employer Branding Executive, Campeon Gaming , «το φαινόμενο της σιωπηρούς παραίτησης μοιάζει να έχει, ήδη, αρχίσει να δημιουργεί, ρητά, εν αντιθέσει με την ονομασία του, αντίκτυπο στη διαμόρφωση της κουλτούρας της νέας γενιάς επαγγελματιών. Η νέα αυτή γενιά, Gen Z & Millennials, αποστρέφεται σθεναρά τις συνήθειες και εμπειρίες που επιβιώνουν σε τοξικά περιβάλλοντα. Αντιθέτως, γοητεύεται από εργασιακές συνθήκες στις οποίες αναδεικνύονται η προτεραιοποίηση της ψυχικής υγείας, η επικοινωνία και η υψηλή ενσυναίσθηση, καθώς επίσης η ανταμοιβή και η αναγνώριση των ανθρώπων, προκειμένου να δημιουργείται μία εμπειρία, που θα τονώνει την αυτό-εικόνα των εργαζομένων και θα δημιουργεί έδαφος για εξέλιξη».

ΣΗΜΕΙΑ ΕΣΤΙΑΣΗΣ

Υγεία, ευεξία, ευημερία αλλά και συμπερίληψη ήταν οι «λέξεις» που κυριάρχησαν στον εργασιακό χώρο και σε κάθε περιβάλλον τη χρονιά που πέρασε, τόσο σε παγκόσμιο επίπεδο, όσο και στην ελληνική αγορά. Και κάπως έτσι, μπαίνοντας στο 2023, γνωρίζουμε ποια στοιχεία κλειδιά βρίσκονται στο επίκεντρο και θα καθορίσουν την εμπειρία του εργαζόμενου. Οι επιτυχημένοι εργοδότες καλούνται να επικεντρωθούν -ακόμα περισσότεροστη δημιουργία μίας κουλτούρας 1. ευεξίας και 2. συμπερίληψης την ίδια στιγμή, όπου οι εργαζόμενοι θα αισθάνονται έμπρακτα ότι υποστηρίζονται και εκτιμώνται σε όλα τα στάδια του εργασιακού βίου τους. «“Συναισθηματική υγεία” και “εργασιακός χώρος” είναι δύο όροι που παλαιότερα δύσκολα θα βλέπαμε στην ίδια πρόταση», όπως χαρακτηριστικά δηλώνει η Χριστίνα Τζερεμέ , Head of Business Development Ελλάδος, Paynest . Η ίδια σημειώνει ότι «σήμερα αντιλαμβανόμαστε πως οι άνθρωποι, ακόμα και όταν εργάζονται, κουβαλούν τα προσωπικά τους άγχη. Και αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να μην μπορούν να αποδώσουν όσο επιθυμούν. Η οικονομική και ψυχική ευεξία των εργαζομένων είναι προτεραι-

ότητα. Είναι μείζονος σημασίας όλοι να έχουν online πρόσβαση σε ευέλικτη μισθοδοσία, οικονομική εκπαίδευση και καθοδήγηση.

Έτσι θα έχουν λιγότερο οικονομικό άγχος και περισσότερη διάθεση να εξελιχθούν».

Επομένως, τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού οφείλουν να σχεδιάσουν το πώς θα δημιουργηθεί θετικό employee experience από την πρώτη κιόλας μέρα, παρέχοντας, για παράδειγμα, στους νεοπροσλαμβανόμενους μία σαφή εικόνα της εταιρικής κουλτούρας και των προσδοκιών απόδοσης του οργανισμού. Παράλληλα, η σαφής κατάρτιση και οι σωστά επικοινωνημένες περιγραφές των θέσεων και ρόλων εργασίας θα καθορίσουν τις προσδοκίες και θα συμβάλλουν έτσι ώστε τα στελέχη να αισθάνονται αυτοπεποίθηση για τον ρόλο τους. Από την πλευρά τους, είναι σημαντικό οι managers να παρέχουν τακτική ανατροφοδότηση και ευκαιρίες για εξέλιξη και ανάπτυξη, εστιάζοντας στα επιτεύγματα και φυσικά, όχι, σε τακτικές «φόβου και τιμωρίας». Μέσα σε όλο αυτό, τα ευέλικτα ωράρια εργασίας και η δυνατότητα για απομακρυσμένη εργασία εξακολουθούν να είναι ο κανόνας, επιτρέποντας στους εργαζόμενους να διαχειρίζονται πιο αποτελεσματικά το επαγγελματικό και προσωπικό γίγνεσθαι.

Πώς όλα τα παραπάνω θα ωφελήσουν μία εταιρεία σε μακροχρόνιο ορίζοντα; Οι επιχειρήσεις που επενδύουν στη δημιουργία μίας θετικής εμπειρίας για τους εργαζομένους τους θα ανταμειφθούν με υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης, παραγωγικότητας και διακράτησης. Ο φακός στρέφεται, μεταξύ άλλων, στα εξής: Οnboarding: «Η πρώτη εντύπωση μετράει». Για την ακρίβεια, όπως τονίζει η Αγγ. Γιουρούκου, «συχνά, η πρώτη εντύπωση μένει. Επομένως, είναι σημαντικό να δημιουργούμε μία καλή και -κυρίως- υγιή εικόνα για το εργασιακό περιβάλλον, ήδη από το πρώτο τηλεφώνημα στον υποψήφιο. Το φιλικό κλίμα, η διαφανής και καθαρή εικόνα των γραφείων, η δημιουργία διαλόγου στις συνεντεύξεις, αποτελούν βασικά εργαλεία προς αυτήν την κατεύθυνση. Στη συνέχεια, η διαδικασία του onboarding παρέχει τον χώρο προκειμένου να ενισχυθεί η καλή εντύπωση του νέου εργαζομένου, αλλά και να τεθούν οι πρώτες, γερές βάσεις στη σχέση του με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας. Λεπτομέρειες για την εταιρεία και τη δράση της, αλλά και ένα χαλαρό γεύμα με την ομάδα, βοηθούν σε αυτήν την κατεύθυνση». Το να αισθάνεται κάποιος μέλος μίας ομάδας, είναι σημαντικό να συμβεί από την πρώτη μέρα. Για αυτό, το Onboarding δεν μπορεί να βασίζεται σε πρακτικές κοινές για όλους. Είναι σαφές, πλέον, ότι η προσέγγιση πρέπει να είναι εξατομικευμένη και να αξιοποιούνται δεδομένα και αναλύσεις που θα «ταιριάξουν» τους νεοπροσληφθέντες με μέντορες,

Διανύουμε μία περίοδο όπου το HR καλείται να επικεντρωθεί περισσότερο

στην ενδυνάμωση των managers. Και εκείνοι με τη σειρά τους να λειτουργήσουν ως γέφυρα ανάμεσα στις ομάδες τους και τον οργανισμό.

οφείλουν

Επενδύοντας σε χώρους που βελτιώνουν την εμπειρία των εργαζόμενων

Καθώς οι επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο συνεχίζουν να αναζητούν νέους τρόπους

για να κρατήσουν τους εργαζόμενούς τους ευχαριστημένους, να τους φέρουν πίσω

στο γραφείο, να διατηρήσουν και να προσελκύσουν τα καλύτερα ταλέντα, το γραφείο και ο σκοπός του έχει αλλάξει.

Αθηνά Καρανίκα Business Growth & Engagement Leader Asset Interiors

ι αλλαγές που σημειώθηκαν τα τελευταία χρόνια στην εργασιακή κουλτούρα, έχουν μεταφραστεί σε σημαντικές αλλαγές στον σχεδιασμό του χώρου εργασίας και ο ρόλος του φυσικού εργασιακού περιβάλλοντος εξελίσσεται ταχύτερα από ποτέ. Η δημιουργία μιας ξεχωριστής και μοναδικής εμπειρίας στον χώρο εργασίας είναι σημαντική. Οι οργανισμοί

κινούνται για να δώσουν προτεραιότητα

στην ευελιξία, την ενσυναίσθηση και την

ευημερία των ανθρώπων τους.

Ας δούμε, λοιπόν, τον τρόπο με τον οποίο

ο χώρος εργασίας μπορεί να λειτουργήσει

καλύτερα για τους εργαζόμενους και τους οργανισμούς, εστιάζοντας στις κορυφαίες τάσεις που κυριαρχούν στο εργασιακό περιβάλλον.

Η βιωσιμότητα και η ευημερία είναι οι βασικές τάσεις για την επόμενη δεκαετία.

Μια ανθρωποκεντρική προσέγγιση σχεδιασμού που έχει τους ανθρώπους στο επίκεντρο όλων των σκέψεων, γίνεται όλο και πιο δημοφιλής τα τελευταία χρόνια. Οι ανοιχτοί χώροι εργασίας με διαφορετικές ζώνες που επιτρέπουν την ατομική ή συνεργατική εργασία, μπορούν να ικανοποιήσουν τις επαγγελματικές ανάγκες των εργαζόμενων. Ωστόσο, καθώς το φυσικό εργασιακό περιβάλλον καλείται να προσελκύσει τους εργαζόμενους να επιστρέψουν στο γραφείο, οι κατάλληλοι χώροι εργασίας από μόνοι

τους δεν αρκούν. Η έμφαση στην ευεξία και η δημιουργία ενός χώρου στον οποίο οι άνθρωποι θέλουν να περάσουν χρόνο, πρέπει να αποτελούν βασικό στόχο στον σχεδιασμό του.

Η ευημερία και η ψυχική υγεία των ανθρώπων είναι ζωτικής σημασίας. Μια εταιρική κουλτούρα που δίνει προτεραιότητα στην υγεία και την ευημερία των εργαζόμενων έχει καλύτερες πιθανότητες

να προσελκύσει και να διατηρήσει κορυφαία ταλέντα, καθώς και να βελτιώσει την εμπειρία τους. Ο σχεδιασμός του χώρου εργασίας μπορεί πραγματικά να υποστηρίξει το ανθρώπινο δυναμικό μέσω της αντιμετώπισης της τεχνολογικής κόπωσης, της ενθάρρυνσης υγιεινών συνηθειών και της δημιουργίας χώρων που προσφέρουν τις απαραίτητες συνθήκες για όσους χρειά-

ζονται ένα πιο ήσυχο, ιδιωτικό περιβάλλον εργασίας.

Μέσω της υιοθέτησης αρχών βιοφιλικού σχεδιασμού και της χρήσης εξωτερικών χωρών, οι εταιρείες μπορούν να επιτύχουν μεγαλύτερα επίπεδα ευημερίας, παραγωγικότητας και δέσμευσης στον χώρο εργασίας. Οι υπαίθριοι χώροι, όχι μόνο προσφέρουν έναν επιπλέον χώρο για τους εργαζόμενους να κοινωνικοποιηθούν και να χαλαρώσουν, αλλά ενισχύουν την υγεία και την ευεξία μέσω της πρόσβασης στον καθαρό αέρα και στο φυσικό φως, προσφέροντας ταυτόχρονα ανάπαυλα από τις οθόνες των υπολογιστών εντός της εργάσιμης ημέρας τους.

Το υβριδικό μοντέλο εργασίας είναι η σημερινή πραγματικότητα. Το γραφείο δεν αποτελεί πλέον υποχρέωση για τους εργα-

ζόμενους αφού μπορούν να επιλέξουν πού και πώς θα εργαστούν. Καθώς οι απομακρυσμένοι εργαζόμενοι ήρθαν αντιμέτωποι με τη μοναξιά, την έλλειψη της αίσθησης του ανήκειν και το αίσθημα της αποσύνδεσης, το 2023 θα δούμε περισσότερους ανθρώπους

να επιθυμούν την επιστροφή στο γραφείο.

Μέσω του σχεδιασμού ελκυστικών χώρων εργασίας που χαρακτηρίζονται από την προσωπικότητα, την κουλτούρα, τις ανέσεις και τη λειτουργικότητά τους, οι εργαζόμενοι θα είναι πρόθυμοι να μετακινηθούν στο γραφείο. Οι εταιρείες καλούνται να δημιουργήσουν έναν χώρο-προορισμό που θα ενθαρρύνει την ομαδικότητα, την εργασιακή

κοινωνικότητα και την προσωπική ανάπτυξη παρέχοντας φιλόξενα, γαλήνια και υποστηρικτικά περιβάλλοντα, που αποτελούν μια ουσιαστική και ελκυστική εναλλακτική λύση στην εργασία από το σπίτι. Οι χώροι όπου η εργασία ολοκληρώνεται με κοινωνικό τρόπο, τον οποίο καμία διαδικτυακή συνάντηση δεν μπορεί να ανταγωνιστεί, ενισχύουν την αίσθηση του ανήκειν με θετικό αντίκτυπο στη συνολική εμπειρία.

Καθώς υφίσταται η ανάγκη για τις ομάδες να παραμείνουν συνδεδεμένες, οι εφαρμογές παραγωγικότητας αυξάνονται σε δημοτικότητα και νέες εφαρμογές τεχνολογίας έρχονται στο προσκήνιο. Ψηφιακές τεχνολογίες, όπως η επαυξημένη και η εικονική πραγματικότητα και το Μetaverse, αναπτύσσονται και χρησιμοποιούνται για να

κάνουν τις αλληλεπιδράσεις στον ψηφιακό χώρο εργασίας πιο αυθόρμητες, γαλήνιες και κοινωνικές. Αυτό το επίπεδο ενσωμάτωσης εφαρμογών έχει ήδη αρχίσει να επηρεάζει τον σχεδιασμό του χώρου εργασίας, με την κράτηση αιθουσών συσκέψεων και γραφείων και την κατανομή ντουλαπιών να ενσωματώνονται όλο και περισσότερο στους τρόπους εργασίας μιας εταιρείας.

Αυτό το επίπεδο ευελιξίας επιτρέπει σε ένα πραγματικά υβριδικό, ανθρώπινο δυναμικό να γίνει ακόμα πιο ευέλικτο.

Σύμφωνα με έρευνα του Harvard Business Review, το 76% των εργαζόμενων αναζητεί ένα περιβάλλον εργασίας που θα βελτιώνει και θα συμπληρώνει τον τρόπο ζωής τους.

πονγκ και άλλα, ήταν ιδιαίτερα δημοφιλείς. Σήμερα, οι εργαζόμενοι αναζητούν την προσωπική επαφή, την ομαδικότητα και τη συνεργασία. Οι προτεραιότητες άλλαξαν και πράγματα όπως η ισότητα, η συμπερίληψη, η καθοδήγηση και η ανάπτυξη έχουν πάρει τη θέση των δημοφιλών ανέσεων. Είναι διαπιστωμένο πως οι εργαζόμενοι αποδίδουν καλύτερα όταν μπορούν να είναι ο «ολόκληρος εαυτός» τους στον χώρο εργασίας. Η μεγαλύτερη εστίαση στην αυθεντικότητα και στην αποδοχή στον χώρο εργασίας θα βοηθήσει στην προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων, ειδικά καθώς μια νεότερη γενιά εισέρχεται στον χώρο εργασίας αναμένοντας να βιώσει σημαντικές στιγμές και εμπειρίες.

Οι έρευνες έχουν δείξει πως η προσφορά μιας ποικιλίας χώρων που επιτρέπουν στους υπαλλήλους να επιλέγουν πώς, πότε και πού θα εργάζονται, βελτιώνει σημαντικά την εμπειρία, την ευημερία και την δέσμευση των εργαζόμενων. Ευέλικτοι χώροι που μπορούν να φιλοξενήσουν την εργασιακή κοινωνικότητα, τη συνεργασία, αλλά και την ατομική εργασία δίνουν στους εργαζόμενους την ελευθερία να κάνουν τις δικές τους επιλογές, βελτιώνοντας έτσι τη συνολική εμπειρία τους.

Με τόσα πολλά δεδομένα να επηρεάζουν το εργασιακό περιβάλλον, η δημιουργία ενός χώρου-προορισμού θα πρέπει να αποτελεί πρωταρχικό στόχο κάθε οργανισμού. Ένας ενσυναισθητικός χώρος εργασίας, όπου οι άνθρωποι θα έχουν ίσες ευκαιρίες για προσωπική επαφή, κοινωνικοποίηση και συνεργασία, θα αισθάνονται ευπρόσδεκτοι και ασφαλείς, θα έχει θετική επίδραση στην εμπειρία τους με πολλαπλά οφέλη τόσο για τους ίδιους όσο και για τους οργανισμούς.

Τ: 210 68 44 905

Ε: info@asset.gr

W: www.asset.gr

Ένα εργασιακό περιβάλλον που είναι χώρος-προορισμός για τους εργαζόμενους, θα πρέπει να αποτελεί πρωταρχικό στόχο κάθε οργανισμού

συναδέλφους και πόρους που θα βοηθήσουν το νέο στέλεχος να επιτύχει στον ρόλο του εξαρχής. Τεχνολογία: Η τεχνολογία μπορεί να αποτελέσει έναν εξαιρετικό τρόπο για τον εξορθολογισμό των διαδικασιών και τη βελτίωση της επικοινωνίας, τα οποία αποτελούν εξίσου βασικά στοιχεία για τη βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων. Το 2023, οι περισσότεροι εργοδότες θα χρησιμοποιούν την τεχνολογία για να αυτοματοποιήσουν τις διαδικασίες ανθρώπινου δυναμικού, όπως τα αιτήματα για άδειες και οι αξιολογήσεις απόδοσης. Ως απόρροια, ο χρόνος των στελεχών HR θα «απελευθερωθεί» και θα μπορέσουν να επικεντρωθούν σε πιο στρατηγικές πρωτοβουλίες που θα οδηγήσουν στη βελτιστοποίηση της εμπειρίας των εργαζομένων. Επιπλέον, περισσότερες εταιρείες θα χρησιμοποιούν chatbots και τεχνητή νοημοσύνη για να παρέχουν στους εργαζόμενους γρήγορη και εύκολη πρόσβαση σε απαντήσεις που θα αφορούν σε ερωτήσεις σχετικά με παροχές ή πολιτικές της εταιρείας.

Όλο αυτό θα συμβάλει στη μείωση των επιπέδων απογοήτευ-

CASE STUDY

σης και θα διασφαλίσει ότι οι εργαζόμενοι θα μπορούν πάντα να βρίσκουν τις πληροφορίες που χρειάζονται γρήγορα και εύκολα - βελτιώνοντας την επικοινωνία σε όλους τους τομείς. Τακτικό feedback: Η ανατροφοδότηση αναφορικά με το τι λειτουργεί καλά και τι μπορεί να βελτιώσει ένας οργανισμός είναι ουσιώδης και οι ηγέτες οφείλουν να την ενθαρρύνουν. Μία ενέργεια προς αυτή την κατεύθυνση θα μπορούσε να είναι η δημιουργία forum, όπου οι εργαζόμενοι θα μπορούν να μοιράζονται -ακόμα και ανώνυμα- τις σκέψεις και τις ιδέες τους. Όμως, είναι εξίσου σημαντικό να υπάρχει μία πολιτική ανοικτής επικοινωνίας, ώστε οι εργαζόμενοι να αισθάνονται άνετα στο να προσεγγίζουν τους managers τους με προτάσεις ή/και ανησυχίες, χωρίς να έχουν τον φόβο της επίπληξης ή την πεποίθηση ότι δεν «ακούγονται». Και φυσικά, οι προτάσεις που θα προκύπτουν, μετά από αξιολόγηση με αντικειμενικά κριτήρια, κρίνεται σκόπιμο να υλοποιούνται και ένας οργανισμός να δείχνει έμπρακτα ότι λαμβάνει υπόψη το feedback που λαμβάνει.

Η ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ «WORKPLACE FOR THE FUTURE» ΤΗΣ COMCO Στην εποχή που διανύουμε, οι εταιρείες επανεξετάζουν και επανακαθορίζουν το employee journey που οδηγεί σε θετικό αποτύπωμα. Το πρώτο, πιο κρίσιμο στάδιο σε όλη αυτή τη διαδικασία αφορά στο να γνωρίζουν οι ηγέτες οργανισμών και ομάδων τι είναι αυτό που πραγματικά χρειάζονται οι άνθρωποί τους. Πριν θεσπίσουν νέες πολιτικές και χαράξουν τη

στρατηγική τους, σε άμεση συνεργασία με τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, καλούνται όλα τα εμπλεκόμενα μέρη να έχουν διερευνήσει και καταγράψει ποια είναι η ανάγκη, καθώς είναι πλέον ξεκάθαρο ότι δεν υπάρχει μία στρατηγική

που ταιριάζει σε όλους.

Μέσα από την έρευνά τους τα τελευταία 10 χρόνια, ο Mark Motersen, Associate Professor of Organizational Behavior στο INSEAD και η Marilyn Zakhour, CEO and Founder of Cosmic Centaurs, έχουν ως σκοπό να καταγράψουν τις τεχνικές που χρησιμοποιούν οι οργανισμοί για να σχεδιάσουν τον χάρτη για τη δημιουργία θετικής εργασιακής εμπειρίας. Μέσα από το άρθρο τους στο Harvard Business Review, με τίτλο «To Craft a Better Employee Experience, Collect the Right Data», καταγράφουν τα εργαλεία που χρειάζεται κάθε οργανισμός και συγκεκριμένα αναφέρονται στην μελέτη περίπτωσης της ComCo, μίας παγκόσμιας εταιρείας επικοινωνίας που επιθυμούσε να επανεξετάσει τον σχεδιασμό των γραφείων της στο πλαίσιο της πρωτοβουλίας «Workplace for the future».

Η ομάδα της ComCo, μάλιστα, περιελάμβανε τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, τον Πρόεδρο, τον επικεφαλής Ανθρώπινου Δυναμικού, τον

Creative Director, τους Head of Operations, Head of Finance και τον Global CTO. Όπως σημειώνουν ο M. Mortensen και η M. Zakhour, ο τρόπος με τον οποίο ένας ηγέτης αποτυπώνει

την πρόκληση που αντιμετωπίζει, σημαίνει πολλά.

Στην προκειμένη περίπτωση, το challenge ήταν

το εξής: «Όταν ήρθε η ώρα να ανακαινίσουμε

το γραφείο μας, γνωρίζαμε ότι το έργο που μας περίμενε θα σήμαινε κάτι περισσότερο από το να αναβαθμίσουμε το πάτωμα. Είχαμε την ευκαιρία να επανεξετάσουμε πραγματικά τον τρόπο με τον οποίο εργαζόμαστε και τον

τρόπο με τον οποίο ο χώρος εργασίας μας το επιτρέπει αυτό. Στόχος μας ήταν ένας χώρος που να ευθυγραμμίζεται με την επιχειρηματική μας στρατηγική και τα σχέδια ανάπτυξης, αλλά και να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των εργαζομένων μας. Καθώς δεν είχαμε τον χρόνο, τους πόρους και τα εργαλεία για να το κάνουμε αυτό αποτελεσματικά και επιμελώς μόνοι μας, καλέσαμε την ομάδα της Marilyn για να μας βοηθήσει να καταγράψουμε, να ποσοτικοποιήσουμε και να βγάλουμε νόημα από τα σχετικά δεδομένα. Αυτό διευκόλυνε τη λήψη των αποφάσεών μας και εξασφάλισε ότι σχεδιάσαμε χώρους και πολιτικές

που παρέμεναν επικεντρωμένες στους εργαζόμενους»

Τα εργαλεία που χρησιμοποίησαν για τη συλλογή των δεδομένων που χρειαζόντουσαν, αφορούσαν αρχικά στον έλεγχο των αρχειακών δεδομένων που είχε στη διάθεσή της η εταιρεία και οι συνεντεύξεις με τους εργαζόμενους. Κατόπιν, προχώρησαν στην παρατήρηση μίας

καθημερινής εργασιακής μέρας στο σύνολό της και τέλος, πραγματοποίησαν έρευνα, όπου ανακάλυψαν μία σημαντική διαφορά μεταξύ του πώς οραματίζονται οι Leaders και οι εργαζόμενοι αντίστοιχα το μελλοντικό γραφείο τους. Οι απαντήσεις έδειξαν ότι το οι εργαζόμενοι δαπανούσαν το 70% του χρόνου τους σε ατομική εργασία -στην πραγματικότητα, προσδιόρισαν την προσωπική εργασία τους ως έναν από τους βασικούς λόγους που έρχονται στο γραφείο. Αυτό, όμως, ερχόταν σε σύγκρουση με τον συνεργατικό χώρο γραφείου που επιθυμούσε να σχεδιάσει η ηγεσία του οργανισμού. Μέσα από τη διαπίστωση αυτή, κατά τον σχεδιασμό των νέων γραφείων, κατάφεραν να «αυξήσουν» τον χώρο που προορίζεται για ατομική εργασία στη νέα διάταξη των γραφείων. Αναμφίβολα, όσο ουσιώδης είναι η συλλογή των δεδομένων, τόσο σημαντική είναι και η ερμηνεία τους. Oπως αναφέρεται στο HBR, αν και η συλλογή δεδομένων σχετικά με τις εμπειρίες και τις ανάγκες των εργαζομένων είναι ένα κρίσιμο πρώτο βήμα, είναι εξίσου σημαντικό να υπάρχει μία δομημένη προσέγγιση για την ανάλυση αυτών των δεδομένων. Η ύπαρξη μίας σαφούς προσέγγισης ανάλυσης μεγιστοποιεί την αντικειμενικότητα και την αποτελεσματικότητα. Τα ακόλουθα τρία εργαλεία, που προέκυψαν από την εν λόγω μελέτη περίπτωσης, μπορούν να βοηθήσουν κάθε οργανισμό να κατανοήσει γρήγορα και αποτελεσματικά όσα έχει μάθει στο στάδιο της συλλογής δεδομένων. Το παράδειγμα της ComCo δίνει χρήσιμα insights.

ΠΕΝΤΕ ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ INSIGHTS

«Ζούμε σε μία εποχή που το employee journey έχει επαναπροσδιοριστεί. Το hybrid work model έχει έρθει για να μείνει και πρέπει να επενδύουμε στην αναβάθμιση του employee experience, τόσο στο recruitment και το onboarding όσο και στο offboarding» υπογραμμίζει η Χρ. Τζερεμέ και επισημαίνει ότι: «Ένα μελετημένο employee journey mapping σε συνδυασμό με δυνατά εργασιακά perks, μπορούν να βοηθήσουν κάθε εργοδότη να προσελκύει νέα ταλέντα, να διατηρεί το προσωπικό του και να μοιράζεται την εικόνα του best workplace. Οι οργανισμοί που φροντίζουν για την εξέλιξη των ανθρώπων τους, κρατούν τις ομάδες ενωμένες, ακόμα και σε συνθήκες hybrid ή και 100% remote».

Οι οργανισμοί καλούνται, επί της ουσίας, να δράσουν προληπτικά και να προετοιμαστούν, λαμβάνοντας υπόψη τα δεδομένα που έχουν στη διάθεσή τους αλλά και εξετάζοντας τι συμβαίνει παγκοσμίως. Το HR Outlook 2023 Report από την Engage Rocket «φωτίζει» τις περιοχές που χρήζουν προσοχής μέσα από την καταγραφή και παρουσίαση πέντε (5) βασικών πεδίων. Συγκεκριμένα:

1Από την «κατακερματισμένη» κουλτούρα προς την «κατακερματισμένη» πιστότητα. Cultural fragmentation, όπως είναι ο όρος, σημαίνει τις διαφορετικές υποομάδες που δημιουργούνται εντός ενός οργανισμού και έχουν τις δικές τους υπο-κουλτούρες, αντί για μία ενιαία κουλτούρα. Συναντάται σε περιβάλλοντα εργασίας όπου τα στελέχη εργάζονται σε διαφορετικά μέρη και τοποθεσίες. Το 2022, η κατάσταση αυτή έγινε η νόρμα και ο όρος έδωσε τη θέση του στο fragmented loyalty. Καθώς οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε υβριδική εργασία, η πιστότητα στις μικροομάδες και τις διάφορες κοινότητες εργαζομένων που δεν συνδέονται πάντα με τον ευρύτερο χώρο εργασίας, αποτελεί μία σημαντική τάση.

Focus areas:

Αξιοποίηση της δημιουργίας ομάδων και κοινοτήτων που θα οδηγήσουν σε «σύνδεση» ολόκληρο τον οργανισμό. Είναι σημαντικό να παρέχονται τα μέσα και τα κανάλια που θα συμβάλλουν στην καλύτερη συνεργασία, ιδίως ανάμεσα σε διαφορετικές λειτουργικές ομάδες. Οι ηγέτες οφείλουν να

Εργαλείο 1: Ομαδοποίηση των δεδομένων. Στη φάση της συλλογής, προέκυψαν περισσότερες από 3.280 απαντήσεις, 30 αρχειακά έγγραφα, 120 σελίδες απομαγνητοφωνημένων συνεντεύξεων (συνολικά 25), και συγκριτικά στοιχεία. Όλα τα ευρήματα συγκεντρώθηκαν και καταγράφηκαν ως ιδέες (πολλές φορές σε post-it), πέρασαν από ένα κύκλο ομαδοποίησης και ανασυγκρότησης, από όπου προέκυψαν τέσσερα βασικά ερωτήματα που έπρεπε να απαντηθούν από την ηγεσία, πριν τον οποιοδήποτε σχεδιασμό.

Ποιες συγκεκριμένες δραστηριότητες θέλουμε να επιτρέπει ο εργασιακός χώρος και σε τι ποσοστό; Ατομική εργασία, συνεργασία, κοινωνικοποίηση, αλληλεπίδραση με πελάτες κ.ά.

Πώς θέλουμε να εκπροσωπούνται τα brands του οργανισμού μας στον φυσικό χώρο; Ποιες αλλαγές θα κάνουμε στις πολιτικές εργασίας του ανθρώπινου δυναμικού μας και στις στρατηγικές L&D, ώστε να διευκολύνουν το νέο εργασιακό μοντέλο μας; Πώς θα διαχειριστούμε τη φάση της μετάβασης ώστε να διασφαλίσουμε ότι όλοι οι εργαζόμενοί μας και οι ηγέτες θα συμμετέχουν εξίσου; Η ομαδοποίηση, ως εργαλείο, θα πρέπει να είναι ομαδική δραστηριότητα και να λαμβάνει χώρα στο τέλος της συλλογής δεδομένων, αξιοποιώντας τα στο σύνολό τους από όποια πηγή και αν προέρχονται. Οι διαφορετικές μέθοδοι συλλογής δεδομένων μπορεί να οδηγήσουν σε παρόμοιες ή αντιφατικές μεταξύ τους ιδέες.

Εργαλείο 2: Personas. Η χρήση personas, δηλαδή «φανταστικών» χαρακτήρων,

χρησιμοποιείται για την αναπαράσταση ομάδας χρηστών και μπορεί να καταγράψει τις ανάγκες. Για παράδειγμα, η ηγεσία της ComCo λειτουργούσε με τη λογική υπόθεση ότι οι εργαζόμενοι γονείς επιθυμούσαν περισσότερο χρόνο βασιζόμενοι στο μοντέλο Work for Home, έτσι ώστε να διευκολυνθεί ο γονικός ρόλος τους. Όμως, η χρήση των personas έδειξε ότι υπήρχε μία υπο-ομάδα γονέων με διαφορετική ανάγκη: εκείνοι που ζούσαν σε νοικοκυριά πολλών γενεών, οι οποίοι είχαν μεν μέσα στο σπίτι τους υποστήριξη για τη φροντίδα των παιδιών, αλλά χρειάζονταν έναν αποκλειστικά για τους ίδιους ήσυχο χώρο για να κάνουν τη δουλειά τους. Αυτό οδήγησε στο ότι έπρεπε -αναλογικά- οι ατομικοί χώροι εργασίας να είναι περισσότεροι, μεταξύ άλλων, και για λειτουργίες που θα μπορούσαν να γίνουν εξ αποστάσεως, όπως το customer service.

Εργαλείο 3: Χαρτογράφηση των σημείων επαφής. Αναφερόμενοι σε σημεία επαφής, εννοούμε τα πολλαπλά σημεία/touchpoints στα οποία οι εργαζόμενοι επικοινωνούν. Ενίοτε, περιλαμβάνουν πολλά σημεία που δεν «ελέγχει» ένας οργανισμός, όπως οι ομαδικές συζητήσεις σε εξωτερικές λειτουργίες (Π.χ. Viber ή Whatsapp) ή οι αξιολογήσεις σε ιστότοπους όπως το Glassdoor. Η χαρτογράφηση, όμως, αυτών των σημείων επαφής επιτρέπει στην επιχείρηση να αποκτήσει μία ολιστική, οπτική αναπαράσταση της «επικοινωνιακής» διαδρομής των ανθρώπων της. Ο στόχος μίας τέτοιας χαρτογράφησης είνα:

1. Να κατανοήσει ο οργανισμός πώς τα διάφορα μέρη του συστήματος επηρεάζουν το ένα το άλλο και εν τέλει, διαμορφώνουν το employee experience.

2. Ο οργανισμός να διασφαλίσει ότι δεν περιορίζει το πεδίο της εργασίας αγνοώντας σημεία-κλειδιά που έχουν ισχυρό αντίκτυπο στην εμπειρία του εργαζόμενου που μπορεί να βελτιώσει.

Στην μελέτη περίπτωσης της ComCo, ο προσδιορισμός αυτών των «σταθμών» συνέβαλε στο να αξιολογηθεί με αντικειμενικό τρόπο το πώς οι εργαζόμενοι υποστήριζαν (ή δεν υποστήριζαν) ένα πιο ευέλικτο μοντέλο εργασίας. Τα touchpoints προσδιορίστηκαν ως εξής: Φυσικός χώρος γραφείου, Intranet, Μanagers, Internal comms, εταιρικές εκδηλώσεις, πολιτικές, τεχνολογία (Hardware & software). Όπως διαπιστώθηκε, υπήρχε μία σαφής σύγκρουση μεταξύ των μηνυμάτων που λάμβαναν οι εργαζόμενοι από την επίσημη πολιτική της εταιρείας και τις ενέργειες των managers. Από τη μία πλευρά, ο οργανισμός ανάφερε ότι «αγκαλιάζει την ευέλικτη εργασία» και από την άλλη, υπήρχαν οδηγίες από τους managers για επιστροφή στο γραφείο. Αυτή η σύγκρουση οδήγησε, όπως αποδείχτηκε, σε σύγχυση στους εργαζόμενους, επηρεάζοντας αρνητικά την εμπειρία που βίωναν, με αποτέλεσμα να κριθεί σκόπιμη η εκπαίδευση των leaders. Τα εργαλεία που χρησιμοποιήθηκαν στην παρούσα μελέτη περίπτωσης καθιστούν τη διαδικασία σχεδιασμού του employee experience αποτελεσματική, αν και το καθένα δίνει έμφαση σε κάτι διαφορετικό και έχει διαφορετικές απαιτήσεις σε χρόνο και πόρο. Αν όμως αξιοποιηθούν σωστά, τα αποτελέσματα που προκύπτουν είναι καταλυτικά για τη στρατηγική γύρω από το employee experience και το θετικό αποτύπωμα που επιδιώκουν οι οργανισμοί. >

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Το Kaizen Campus άνοιξε τις πόρτες του

To νέο υπερσύγχρονο «σπίτι» της Kaizen Gaming, το Kaizen Campus, υποδέχτηκε

περισσότερους από 1.000 εργαζόμενους της εταιρείας στην Αθήνα, στο εμβληματικό κτίριο που δημιουργήθηκε με στόχο να τους προσφέρει το καλύτερο περιβάλλον εργασίας.

ΗKaizen Gaming συμπλήρωσε τα

10 χρόνια από τη δημιουργία της, έχοντας καταγράψει μία θεαματική πορεία ανάπτυξης, η οποία της έχει επιτρέψει να συγκαταλέγεται στις κορυφαίες

GameΤech εταιρείες παγκοσμίως. Και αν η

πρώτη δεκαετία προσδιορίστηκε από σημαντικά γεγονότα, όπως το άνοιγμα νέων αγορών στην Ευρώπη, τη Λατινική και Βόρεια Αμερική, την ανάδειξή της σε κορυφαία εταιρία του κλάδου παγκοσμίως καθώς και μία από τις 10 κορυφαίες εταιρείες της Ευρώπης για το εργασιακό της περιβάλλον (Europe’s Best Workplaces™), η αρχή της νέας δεκαετίας σηματοδοτείται από την ολοκλήρωση των εργασιών του νέου «σπιτιού» της, του Kaizen Campus.

Το Kaizen Campus είναι σχεδιασμένο εξ αρχής με βάση τις ανάγκες και τα χαρακτηριστικά της ομάδας της Kaizen Gaming, με σκοπό να παρέχει το καλύτερο δυνατό εργασιακό περιβάλλον στους ανθρώπους

της. Και αυτό γιατί οι περισσότεροι από

1.700 Kaizeners που εργάζονται για τις 12 χώρες στις οποίες δραστηριοποιείται σήμερα η Kaizen Gaming, είναι η κινητήριος δύναμη της επιτυχημένης διαδρομής της και το well-being τους η βασική προτεραιότητά της.

Οι κτιριακές εγκαταστάσεις

Το νέο κτίριο, το οποίο πριν από μερικές ημέρες υποδέχτηκε περισσότερους από 1.000 εργαζόμενους που έχουν έδρα την Αθήνα, αποτελεί μία από τις πρώτες εγκαταστάσεις γραφείων στην Ελλάδα που είναι ειδικά μελετημένες για το υβριδικό μοντέλο εργασίας, το οποίο ήδη εφαρμόζει η εταιρεία. Διαθέτει γραφειακό εξοπλισμό υψηλής ποιότητας, συμπεριλαμβανομένων γραφείων που μετακινούνται εύκολα στον χώρο και ενώνονται σε διάφορους σχηματισμούς, προκειμένου να εξυπηρετήσουν τις ανάγκες ομάδων εργασίας, ειδικά της πολυάριθμης ομάδας τεχνολογίας. Για διευκόλυνση της μεταξύ τους συνεργα-

σίας, οι Kaizeners μπορούν επίσης να χρησιμοποιήσουν τις 22 αίθουσες συναντήσεων, τους 19 «τηλεφωνικούς θαλάμους», μελετημένους για μικρότερες διαδικτυακές - και μη - συναντήσεις, μία αίθουσα εκπαίδευσης

και ένα αμφιθέατρο. Καναπέδες, καθώς και ειδικά σχεδιασμένες «κούνιες» βρίσκονται διάσπαρτες στον χώρο, προσφέροντας πρόσθετες εναλλακτικές επιλογές, για αυθόρμητες και δημιουργικές συναντήσεις.

Συνδυάζοντας την εργασία

με τη χαλάρωση

Πέραν, όμως, από τον καθαρά εργασιακό χώρο, ιδιαίτερη προσοχή έχει δοθεί και στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος στο οποίο οι εργαζόμενοι μπορούν να χαλαρώνουν και να ψυχαγωγούνται. Στο πλαίσιο αυτό, σχεδιάστηκε το Kaizen Hall, ένας πολυχώρος τριών επιπέδων, που απαρτίζεται από τον χώρο εστίασης και εκδηλώσεων, ένα playroom με τοίχο αναρρίχησης, F1 Playstation, μπιλιάρδο, πινγκ πονγκ, air hockey και πολλές άλλες ψυχαγωγικές δραστηριότητες, καθώς και το αμφιθέατρο χωρητικότητας 70 ατόμων, με δυνατότητα οπτικής και ηχητικής απομόνωσης, για μεγάλες συναντήσεις και events.

Επιπλέον, για πιο «ήσυχες» στιγμές χαλάρωσης ή συγκέντρωσης, οι Kaizeners μπορούν να επισκεφθούν το «quiet room», το

οποίο είναι εξοπλισμένο με καναπέδες και άνετες πολυθρόνες και στο οποίο τηρείται ο άτυπος κανόνας της απόλυτης ησυχίας.

Με

σεβασμό στον άνθρωπο και

το περιβάλλον

Το Kaizen Campus δημιουργήθηκε σύμφωνα με τις βασικές αρχές του βιοκλιματικού σχεδιασμού, έχοντας πιστοποιηθεί με το διεθνές πρότυπο WELL, το οποίο επικεντρώνεται στις συνθήκες για την προώθηση της ευεξίας και της υγείας του ανθρώπου στο κτιριακό περιβάλλον. Το κτίριο σχεδιάστηκε έτσι ώστε να έχει άπλετο φυσικό φως, ενώ ο τεχνητός φωτισμός ρυθμίζεται αυτόματα, σύμφωνα με το φως της ημέρας. Αυτόματο είναι, επίσης, και το σύστημα ανίχνευσης CO2 στο κτίριο. Αν το επίπεδο CO2 πέσει κάτω από το επιτρεπτό, ηχεί υπενθύμιση, προκειμένου οι εργαζόμενοι να ανοίξουν

τα παράθυρα για να μπει καθαρός αέρας. Το Kaizen Campus είναι επίσης ένα από τα λίγα κτίρια στην Αθήνα, που σύντομα ολοκληρώνει την πιστοποίηση LEED® GOLD (Leadership in Energy and Environmental Design), το παγκόσμιο σύστημα πιστοποίησης αειφόρων κτιρίων.

Τέλος το νέο κτίριο, βρίσκεται στρατηγικά τοποθετημένο πολύ κοντά στα μέσα μαζικής μεταφοράς (20 μ. από τον προαστιακό σταθμό και σε πολύ μικρή απόσταση από πολλές στάσεις ΜΜΜ), ενώ εκτός από θέσεις στάθμευσης και φόρτισης ηλεκτρικών αυτοκινήτων, διαθέτει, επίσης, θέσεις πάρκινγκ ποδηλάτων, καθώς και αποδυτήρια και ντους, για όσους θέλουν να αθληθούν ή να έρθουν στη δουλειά με το ποδήλατο. Κεντρικός στόχος για τον σχεδιασμό του νέου κτιρίου ήταν να προσφέρει στους ανθρώπους της εταιρείας ένα περιβάλλον εργασίας που να τους επιτρέπει να αποδώσουν στο μέγιστο, παρέχοντάς τους υψηλή ποιότητα συνθηκών εργασίας, καθώς και τη δυνατότητα για κοινωνικές και ψυχαγωγικές δραστηριότητες, που ενισχύουν την κουλτούρα της ομάδας που διέπει την Kaizen Gaming.

Kaizen Gaming

Ε: info@kaizengaming.com

S: www.kaizengaming.com

Facebook | Instagram | LinkedIn | YouTube

Οι Kaizeners είναι η κινητήριος δύναμη της επιτυχημένης διαδρομής και η βασική προτεραιότητα

της Kaizen Gaming

SPECIAL REPORT: EMPLOYEE EXPERIENCE

ΤΑ ΜΥΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΟΥ ONBOARDING

To Onboarding σπουδαιολογείται ιδιαίτερα όταν ο λόγος έρχεται στο employee experience. Σύμφωνα με την Gallup, κάθε Onboarding πρόγραμμα οφείλει να απαντά στα εξής ερωτήματα: 1. «Σε τι πιστεύουμε;». Culture matters! Είναι ο τρόπος με τον οποίο «ζείτε» τα πιστεύω, τις αξίες, την αποστολή και τον σκοπό της εταιρείας σας. Καθορίζει ποιος ανταμείβεται, πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις και πώς επιλύονται τα προβλήματα. Είναι ο τρόπος με τον οποίο οι άνθρωποι συμπεριφέρονται

καθημερινά στα meetings, πώς απαντούν στα emails και αυτοπροσώπως. Για να είναι επιτυχημένοι, οι νέοι εργαζόμενοι

πρέπει να γνωρίζουν - και να βιώνουν - την εταιρική κουλτούρα από την πρώτη στιγμή. Όταν οι εργαζόμενοι συμφωνούν

απόλυτα στο ότι κατανοούν «πώς κάνουμε τα πράγματα

σε αυτόν τον οργανισμό», είναι 4,7 φορές πιο πιθανό να συμφωνήσουν απόλυτα ότι η διαδικασία onboarding τους ήταν εξαιρετική.

2. «Ποια είναι τα δυνατά μου σημεία;». Οι άνθρωποι απολαμβάνουν να κάνουν αυτό στο οποίο είναι καλοί. Η επένδυση χρόνου και πόρων για την ανακάλυψη και την ανάπτυξη των δυνατών σημείων ενός εργαζομένου ανοίγει τον δρόμο για σταθερά άριστη απόδοση. Οι εργαζόμενοι που συμφωνούν απόλυτα ότι μπορούν να εφαρμόζουν τα δυνατά τους σημεία κάθε μέρα στην εργασία τους, έχουν 3,5 φορές περισσότερες πιθανότητες να συμφωνήσουν απόλυτα ότι η διαδικασία onboarding τους ήταν άριστη.

καλλιεργήσουν μία ενιαία αίσθηση του σκοπού σε όλες τις ομάδες, προκειμένου να τις παρακινήσουν να εργαστούν για ένα κοινό όραμα. Οι ενέργειες μπορεί να περιλαμβάνουν τη λήψη μέτρων, όπως διατμηματικά happy hours, συναντήσεις για brainstorming, διατμηματικές συνεργασίες.

Ενδυνάμωση των Managers, ώστε να γίνουν η «γέφυρα» που συνδέει τα μέλη μίας ομάδας με τον οργανισμό. Οι managers έχουν το κλειδί για να χτίσουν τις σχέσεις μέσα σε ομάδα, καθώς γνωρίζουν το κάθε μέλος ξεχωριστά και σε ατομικό επίπεδο. Επομένως, οφείλουν να έχουν την αυτονομία που θα τους επιτρέψει να ενθαρρύνουν και να χτίσουν δια-ομαδικές συνεργασίες.

Αντιμετώπιση της βαθύτερης αιτίας της αποδέσμευσης, και όχι μόνο των συμπτωμάτων.

Η Μεγάλη Παραίτηση αποκάλυψε κενά και ελλείψεις σε τομείς όπως η οργανωτική υποστήριξη, η ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και η ευημερία, ενώ η σιωπηρή παραίτηση αποδεικνύει ότι οι εργαζόμενοι έχουν αποσυνδεθεί εδώ και καιρό και δεν προσπαθούν ώστε να υπερβούν τους ρόλους τους και να διανύσουν το extra mile. Ο λόγος που οδηγεί σε disengagement διαφέρει τόσο από οργανισμό σε οργανισμό, όσο και ανά ομάδα. Για αυτό, οι ηγέτες οφείλουν, κατά περίπτωση, να εντοπίσουν τα κενά που υπάρχουν στα διάφορα στάδια του employee experience και να δημιουργήσουν το πλαίσιο ώστε να κρατήσουν τους εργαζομένους δεσμευμένους αλλά και… ευτυχισμένους.

Focus areas:

«Γιατί» κάποιος να είναι engaged μέσω μίας purpose-driven κουλτούρας. Καλό είναι οι οργανισμοί να επενδύουν και σε παροχές που δεν έχουν μόνο «συναλλακτικό» χαρακτήρα. Δράσεις team building και ομαδικής ανάπτυξης, η καθοδήγη-

3. «Ποιος είναι ο ρόλος μου;». Το «τι αναμένεται από εμένα;» είναι μια απλή ερώτηση, αλλά συχνά μένει αναπάντητη στον εργασιακό χώρο. Σε αυτήν την περίπτωση, οι managers είναι το κλειδί. Πρέπει να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να κατανοήσουν τις προσδοκίες από την εργασία τους και πώς αυτές σχετίζονται με την ομαδική εργασία και τις επιχειρηματικές

ανάγκες του οργανισμού. Όταν οι εργαζόμενοι συμφωνούν

απόλυτα ότι είναι σίγουροι για την ικανότητά τους να διαπρέψουν στον ρόλο τους, είναι 1,8 φορές πιο πιθανό να συμφωνήσουν απόλυτα ότι το Onboarding τους ήταν εξαιρετικό. 4. «Ποιοι είναι οι συνεργάτες μου;». Οι άνθρωποι αποδίδουν τα μέγιστα όταν σέβονται τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζονται και εμπιστεύονται ότι και αυτοί θα αποδώσουν τα μέγιστα. Η οικοδόμηση εμπιστοσύνης απαιτεί χρόνο, αλλά υπάρχουν πολλά που μπορούν να κάνουν οι managers και οι οργανισμοί για να αναπτύξουν την εμπιστοσύνη και τη συνεργασία μεταξύ των νέων εργαζομένων και των ομάδων τους. Όταν οι εργαζόμενοι συμφωνούν απόλυτα ότι έχουν συνεργάτες στους οποίους μπορούν πάντα να βασίζονται στη δουλειά τους, είναι 1,9 φορές πιο πιθανό να συμφωνήσουν απόλυτα ότι η διαδικασία «εισαγωγής» τους ήταν εξαιρετική.

5. «Πώς φαίνεται το μέλλον μου εδώ;». Οι νέοι εργαζόμενοι φτάνουν στο γραφείο γεμάτοι υψηλές προσδοκίες. Αλλά

αυτά τα θετικά συναισθήματα «εξατμίζονται» αν σταδιακά συνειδητοποιήσουν ότι δεν πρόκειται να εξελιχθούν. Για τον λόγο αυτό, μία πορεία για μελλοντική ανάπτυξη πρέπει να βρίσκεται στο επίκεντρο σε όλη τη διάρκεια της διαδικασίας onboarding αλλά και στα μετέπειτα στάδια του employee experience. Οι εργαζόμενοι που συμφωνούν απόλυτα ότι έχουν ένα σαφές σχέδιο για την επαγγελματική τους ανάπτυξη, έχουν 3,5 φορές περισσότερες πιθανότητες να συμφωνήσουν απόλυτα ότι το onboarding τους στον οργανισμό ήταν άριστο.

The Campeón Experience

Το ανθρώπινο δυναμικό δεν εστιάζει, πλέον, μόνο στο να εργάζεται σε ένα υγιές

και φιλικό εργασιακό περιβάλλον. Ο προσανατολισμός προς την ολιστική εργασιακή εμπειρία

είναι γεγονός, η δημιουργία της οποίας αποτελεί τη μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες σήμερα.

Στην Campeόn Gaming όλες οι πρωτοβουλίες και ενέργειές μας πραγματοποιούνται με γνώμονα

τους ανθρώπους μας. Η ραγδαία ανάπτυξή μας τα τελευταία δύο χρόνια, μας έφερε αντιμέτωπους με μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις που έχουμε συναντήσει έως σήμερα: τη δημιουργία ενός ελκυστικού εργασιακού περιβάλλοντος, το οποίο θα βιώνεται ως μία ολοκληρωμένη εμπειρία, από τους ανθρώπους μας. Όσοι είμαστε χρόνια στην Campeón, γνωρίζουμε ότι οι άνθρωποί μας διαδραμάτιζαν καίριο ρόλο στην εταιρεία, ήδη, από τον πρώτο χρόνο λειτουργίας της. Σήμερα, έχοντας στη διάθεσή μας τους κατάλληλους πόρους και εξειδικευμένα εργαλεία, είμαστε σε θέση να δημιουργήσουμε μία εξαιρετική εργασιακή εμπειρία για τους ανθρώπους μας, τους Campeones.

Η εμπειρία, αυτή, ξεκινάει από την πρώτη κιόλας ημέρα που καλωσορίζουμε τα

νέα μέλη στα γραφεία μας, όπου, μετά

την ολιστική διαδικασία γνωριμίας των τμημάτων της εταιρείας και την παραλα -

βή του welcome kit, απολαμβάνουν ένα «Welcome Lunch» με την ομάδα, ώστε να γνωριστούν καλύτερα. Τα μοντέρνα

γραφεία μας, στο κέντρο της Αθήνας, η παροχή εξοπλισμού τελευταίας τεχνολογίας, η κάλυψη των εξόδων μετακίνησης, και η παροχή σνακ και ροφημάτων, δημιουργούν το ιδανικό καλωσόρισμα για έναν νέο συνάδελφο.

Το μοντέρνο και φιλικό εργασιακό περιβάλλον που έχουμε δημιουργήσει, θέτει τις βάσεις στις οποίες αναπτύσσονται η ομαδικότητα, ο σεβασμός και η συμπερίληψη. Αυτές οι αξίες αποτελούν εύφορο έδαφος για την ανάδειξη και εκτίμηση νέων προτάσεων και ιδεών, την ειλικρινή και αμφίδρομη επικοινωνία, αλλά και τη διαφάνεια των σκοπών και των στόχων της εταιρείας. Με αυτόν τον τρόπο, η εργασιακή εμπειρία των ανθρώπων μας απογειώνεται, καθώς τους δίνεται, έτσι, η

δυνατότητα να συμμετέχουν ενεργά στην καινοτομία και την εξέλιξη της εταιρείας. Στην Campeόn Gaming, το well-being των εργαζομένων μας είναι στην κορυφή των προτεραιοτήτων μας. Γι’ αυτό παρέχουμε ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, για την ενίσχυση της ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, ενώ παράλληλα, συνεργαζόμαστε με την HELLAS EAP, προσφέροντας 24ωρη ψυχολογική υποστήριξη, με στόχο την ενδυνάμωση της ψυχικής και πνευματικής τους υγείας. Παράλληλα, παρέχουμε επιπλέον ημέρες αδείας, όπως ενισχυμένες άδειες μητρότητας και πατρότητας και άδεια την ημέρα των γενεθλίων, επιδιώκοντας να σταθούμε δίπλα στους ανθρώπους μας, σε ιδιαίτερες ή σημαντικές στιγμές της ζωής τους. Επιπλέον, παρέχουμε και εκπαιδευτικές άδειες, στηρίζοντας τους

ανθρώπους μας έμπρακτα, με γνώμονα την εξέλιξή τους. Επίσης, επιδιώκουμε να δημιουργήσουμε ισχυρούς δεσμούς μεταξύ των ομάδων. Γι’ αυτόν τον λόγο, πραγματοποιούμε, ανά τακτά χρονικά διαστήματα, pop up events, ενώ ξεκινήσαμε το πρόγραμμα «Campeόn Workshops», στο οποίο οι άνθρωποί μας διαπαιδαγωγούνται ομαδικά, σε θέματα γενικού ενδιαφέροντος (όπως γευσιγνωσία ή μουσική), αποκτώντας γνώσεις σε ποικίλους τομείς, αλλά και δίνοντας ερεθίσματα για νέα ενδιαφέροντα.

Τέλος, με το πρόγραμμα «Travel like a Campeόn», οι άνθρωποί μας μπορούν να απολαύσουν ταξίδια σε προορισμούς του εξωτερικού με όλα τα έξοδα πληρωμένα, καλλιεργώντας έτσι το αίσθημα της εκτίμησης, αλλά και της ισότιμης ευκαιρίας, καθώς όλοι μπορούν να συμμετάσχουν. Επιδιώκουμε διαρκώς την ενίσχυση και απογείωση της εργασιακής εμπειρίας των ανθρώπων μας, που επιστρέφεται σε εμάς μέσα από την ικανοποίηση τους, γεγονός που επιβεβαιώνεται από το συντριπτικό 95% των εργαζομένων μας, οι οποίοι πιστεύουν ότι είμαστε ένα εξαιρετικό μέρος για να εργαστείς, σύμφωνα με την έρευνα του Great Place To Work® Hellas, για το 2022.

Στην Campeón Gaming, είμαστε οι άνθρωποί μας και αυτό επιβεβαιώνεται από κάθε ενέργεια και πράξη μας.

Campeόn Gaming Ξενοφώντος 14, 10557

T: 210-3241740

Ε: hr@campeongaming.com

S: www.campeongaming.com

Στο κέντρο των προτεραιοτήτων της Campeόn Gaming

είναι το well-being των εργαζομένων, με στόχο τη δημιουργία μίας μοναδικής εργασιακής εμπειρίας

Ευτυχία Μικαλίδη Talent Acquisition & Retention Manager, Campeόn Gaming

ση των managers να γίνουν μέντορες και η εστίαση στην οικοδόμηση μίας ασφαλούς, συνεκτικής κουλτούρας που επικεντρώνεται γύρω από μία οργανωτική αποστολή, είναι μερικά βήματα που μπορούν να γίνουν. Ενδυνάμωση των managers ώστε να ηγηθούν, μέσα από προγράμματα εκπαίδευσης και καθοδήγησης σχεδιασμένα για εκείνους. Παράλληλα, είναι σημαντικό να οριστεί το πλαίσιο ηγεσίας που επιθυμείτε να ακολουθούν. Ανατροφοδότηση. Το feedback είναι ένα ισχυρό εργαλείο, αν αξιοποιείται σωστά. Τα δεδομένα που συλλέγονται απευθείας από τους ίδιους τους εργαζόμενους και η ανατροφοδότηση που λαμβάνει ο οργανισμός από εκείνους, δείχνουν τις περιοχές που χρήζουν βελτίωσης και εστίασης.

4H έντονη επιθυμία και η βιασύνη για επιστροφή σε συνθήκες προ πανδημίας.

Από το 2022, ορισμένες εταιρείες επανέφεραν τους ανθρώπους τους στο γραφείο, είτε πρόκειται για πλήρη απασχόληση είτε για υβριδικό σύστημα. Αυτό αποτελεί μία σαφή ένδειξη ότι πολλές θα ήθελαν να κινηθούν προς τα προ της πανδημίας επίπεδα παραγωγικότητας και επιχειρηματικής απόδοσης. Ωστόσο, η παραγωγικότητα των εργαζομένων βρίσκεται σε τέλμα, καθώς προσπαθούν να προσαρμοστούν στη νέα κανονικότητα και δεν θεωρούν πως απαιτείται upskilling και reskilling για να ανταποκριθούν στις ανάγκες της εποχής. Από ότι φαίνεται, αισθάνονται κουρασμένοι να αλλάξουν ακόμα μία φορά το μοντέλο εργασίας, επιστρέφοντας στο γραφείο.

Focus areas: Είναι σημαντικό οι οργανισμοί να επιτρέψουν στους εργαζόμενους να έχουν λόγο προς την «πορεία προς τα εμπρός», θέτοντας ερωτήσεις και εμπλέκοντάς τους στη λήψη αποφάσεων και στο brainstorming, ώστε να αισθάνονται ότι εκτιμώνται και «ακούγονται». Την ίδια στιγμή, είναι μείζονος σημασίας να εστιάσουν στην ευημερία των εργαζομένων και να βρουν τη χρυσή τομή ανάμεσα στους στόχους παραγωγικότητας και την ευημερία, λαμβάνοντας υπόψη ότι -πλέον- είναι δύο στοιχεία με άμεση συσχέτιση.

5Wellbeing και νέες προσδοκίες.

Η εμπιστοσύνη αποκτά νέα έννοια και διάσταση.

Η ύπαρξη ομάδων που εργάζονται σε διαφορετικές τοποθεσίες μπορεί να προκαλέσει πίεση σε πολλές υπάρχουσες σχέσεις στον χώρο εργασίας, με τους managers να αγωνίζονται να δεσμεύσουν, να συνδεθούν και να παρακινήσουν τις ομάδες τους εξ αποστάσεως. Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι απαιτούν την ευελιξία ως μέρος της εξίσωσης, μη θεωρώντας την πλέον ως στοιχείο διαφοροποίησης. Ως αποτέλεσμα, οι ηγέτες πρέπει να βρουν τρόπους μέσα από τους οποίους να επιτρέπουν και να υποστηρίζουν την απομακρυσμένη/υβριδική εργασία, χωρίς να δημιουργούν επιπλέον προκλήσεις σε ήδη δύσκολες σχέσεις. Άλλωστε, αυτή η αμοιβαία εμπιστοσύνη είναι που θα διαδραματίσει καίριο ρόλο στη διατήρηση της εργασιακής δέσμευσης.

Focus areas:

Κατανόηση και αξιοποίηση των νέων διαστάσεων της εμπιστοσύνης και τοποθέτησή της στο επίκεντρο της πρότασης αξίας ως εργοδότης. Με την εμπιστοσύνη, λοιπόν, να αποκτά νέο νόημα κατά τη διάρκεια της πανδημίας, η σπουδαιότητα του feedback και της συμβολής των εργαζομένων στο να ορίσει κάθε οργανισμός τι σημαίνει trust , έχει έρθει ακόμη περισσότερο στο προσκήνιο.

Η ευελιξία δεν αποτελεί πλέον διαφοροποιητικό παράγοντα στον «πόλεμο για το ταλέντο». Αντίθετα, αποτελεί τον κανόνα. Ταυτόχρονα, οι ηγέτες οφείλουν να κάνουν γνωστό στους εργαζόμενους (υποψήφιους και υφιστάμενους) ότι ο εργοδότης εμπιστεύεται τον καθένα ξεχωριστά για να φέρει εις πέρας τη δουλειά του, χωρίς άκαμπτους περιορισμούς ως προς το πρόγραμμα ή την τοποθεσία. Η απόδοση των εργαζομένων δεν θα πρέπει να αξιολογείται με κριτήρια όπως ο αριθμός των ωρών εργασίας (στο διαδίκτυο ή μη) ή το πόσο συχνά οι εργαζόμενοι πηγαίνουν στο φυσικό γραφείο.

Ενώ η ψυχική υγεία και ευεξία στην εργασία ήταν πάντα θέμα ύψιστης σημασίας, τονίστηκε περαιτέρω κατά τη διάρκεια της πανδημίας, οδηγώντας τους οργανισμούς να λάβουν μέτρα για την αντιμετώπιση του ζητήματος. Παράλληλα, η ευημερία, ιδίως όσον αφορά στην ψυχική υγεία, θα συνεχίσει να αποτελεί κορυφαία προτεραιότητα και για το 2023. Σε αυτή την κατεύθυνση, οι οργανισμοί πρέπει να επενδύσουν σε πρακτικές που ενισχύουν την ψυχική ανθεκτικότητα του ανθρώπινου δυναμικού τους, υποστηρίζοντας παράλληλα τους εργαζόμενους μέσω ενός θετικού και ισορροπημένου επαγγελματικού περιβάλλοντος. «Η 360ο προσέγγιση του wellbeing από τις εταιρείες, οδηγεί στη δημιουργία γερών βάσεων, για την επίτευξη της μακροχρόνιας δέσμευσης των εργαζομένων μέσα από την παροχή μιας εργασιακής εμπειρίας» αναφέρει η Αγγ. Γιουρούκου και συμπληρώνει: «Προς τον δρόμο της επίτευξης συντελούν η υιοθέτηση υβριδικών μοντέλων εργασίας, αλλά και η εφαρμογή δράσεων, οι οποίες στοχεύουν στη βελτίωση της ψυχικής υγείας των εργαζομένων, αλλά και της σωματικής τους ευεξίας στρατηγικών ευεξίας, όπως είναι η ψυχολογική υποστήριξή τους, η προώθηση ενός υγιεινού τρόπου ζωής με σωστή διατροφή και άθληση, αλλά και η παρότρυνση ομαδικών αθλητικών δραστηριοτήτων. Παράλληλα, μεγάλη σημασία έχει και ο σεβασμός του προσωπικού χρόνου του κάθε εργαζόμενου, αλλά και η δημιουργία ενός χώρου όπου ο καθένας θα μπορεί να αισθάνεται ο εαυτός του». Focus areas: Και εδώ, η ενδυνάμωση των managers κρίνεται σκόπιμη, έτσι ώστε να πρωτοστατήσουν σε θέματα ψυχικής υγείας στις ομάδες τους και να παρέχουν πόρους που θα συμβάλλουν στην καλλιέργεια ενός «υγιούς» κλίματος στις ομάδες τους. Ταυτόχρονα, ο οργανισμός καλείται να σχεδιάσει και να εφαρμόσει προγράμματα που συμβάλλουν σε αυτή την κατεύθυνση και να είναι σε θέση να μετρήσει την «ευημερία». Τέτοια προγράμματα ευεξίας μπορεί να είναι η συνδρομή σε γυμναστήριο ή μαθήματα yoga/pilates, αλλά και η ευκαιρία οι εργαζόμενοι να συνδέονται μεταξύ τους εκτός εργασίας, είτε μέσω κοινωνικών εκδηλώσεων είτε μέσω ομάδων δικτύωσης.

επιχειρήσεις που επενδύουν

στη θετική εμπειρία

των εργαζομένων τους, ανταμείβονται με υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης και παραγωγικότητας

The Next Big Thing: Οικονομική ευεξία εργαζομένων

Οι πρωτοπόρες επιχειρήσεις που θέτουν ως προτεραιότητα την ευημερία των ανθρώπων

τους και υποστηρίζουν την επαγγελματική και προσωπική τους εξέλιξη, είναι εκείνες

που θα κερδίσουν στο παιχνίδι του talent acquisition και retention. Η Paynest είναι ο έμπρακτος τρόπος για να το καταφέρουν.

Είναι γεγονός πως το οικονομικό

περιβάλλον γίνεται όλο και πιο απαιτητικό. Οι μισοί Ευρωπαίοι ζουν

«από μισθό σε μισθό» και μένουν χωρίς χρήματα, πριν το τέλος κάθε μήνα. Ο οικονομικός αναλφαβητισμός εμφανίζεται ακό -

μα και στη χώρα μας αφού αποδεικνύεται

πως οι περισσότεροι Έλληνες δεν μπορούν

να διαχειριστούν τα οικονομικά τους. Πρό -

σφατες έρευνες δείχνουν πως 6 στους 10 Έλληνες είναι οικονομικά αναλφάβητοι, το

40% αδυνατεί να στηρίξει μια έκτακτη ανάγκη και το 74% αποφεύγει τον τραπεζικό

δανεισμό. Η Paynest έρχεται να ενισχύσει τους πρωτοπόρους εργοδότες που επενδύουν στο employee experience με στόχο

να μειώσουν το οικονομικό άγχος των εργαζομένων και να αυξήσουν το employee retention και το talent attraction.

Το οικονομικό στρες των εργαζομένων σήμερα

Τα επίπεδα παραγωγικότητας των εργαζομένων επηρεάζονται έντονα από τα οικο -

νομικά τους. Η μελέτη Inside Employees’ Minds της Mercer, διαπιστώνει ότι ο χαμένος χρόνος λόγω ανησυχίας για οικονομικά

θέματα κατά τη διάρκεια του ωραρίου εργασίας, αντιστοιχεί στο 5% της συνολικής μισθοδοσίας. Εύκολα μπορούμε να καταλάβουμε πως οι οικονομικές δυσκολίες των εργαζομένων μπορεί να είναι μια από τις μεγαλύτερες προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι επιχειρήσεις σήμερα.

Η οικονομική ευεξία ως μέθοδος διατήρησης προσωπικού

Η Paynest είναι μια καινοτόμα online πλατφόρμα που έχει μια πολύ σημαντική αποστολή: την οικονομική ευεξία κάθε εργαζόμενου και τη διαρκή οικονομική του εκπαίδευση. Μέσα από online καθοδήγηση και έξυπνα εργαλεία, κάθε εργοδότης προσφέρει ένα εφόδιο με στόχο να μειώσει το

experience

καθημερινό οικονομικό άγχος των εργαζομένων, να αυξήσει την αποδοτικότητά τους και να προστατεύσει το mental health τους. Στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι πρωτοπόροι οργανισμοί, που επενδύουν στην οικονομική ευεξία των ανθρώπων τους, προσελκύουν ταλέντα, διατηρούν το προσωπικό τους και συνθέτουν μια συνολικά υγιέστερη εικόνα εταιρείας με ισχυρό employer branding.

Employee Financial Wellness:

το απόλυτο εργασιακό benefit

Ο επαγγελματικός κόσμος γίνεται διαρκώς

πιο ευέλικτος, με υβριδικά μοντέλα εργασίας, flex workplaces και smart λύσεις. Όλα

δείχνουν πως έφτασε η στιγμή της ευέλικτης μισθοδοσίας που με το πάτημα ενός κουμπιού οι εργαζόμενοι θα μπορούν να πληρώνονται όποτε το επιθυμούν.

Γνωρίζετε πως το 75% των επαγγελματιών θεωρεί τα εργασιακά οφέλη εξίσου σημαντικά με τον μισθό; Η πλατφόρμα της Paynest σχεδιάστηκε για να προσφέρει: Ευέλικτη μισθοδοσία: κάθε εργαζόμενος

έχει πρόσβαση έως και στο 50% του δεδουλευμένου του μισθού. Οικονομική εκπαίδευση: όλοι οι εργαζόμενοι έχουν άμεση επικοινωνία με έμπειρους financial coaches και πρόσβαση σε υλικό οικονομικής καθοδήγησης, γραμμένο σε απλή γλώσσα. Μετρήσεις δείχνουν πως η υπηρεσία της ευέλικτης μισθοδοσίας χρησιμοποιείται από σχεδόν 1 στους 2 εργαζόμενους, πράγμα σπάνιο σε σύγκριση με άλλα benefits. Το αποτέλεσμα είναι το 86% του προσωπικού να νιώθει λιγότερο οικονομικό άγχος και το 88% να μην προσφεύγει σε δανεισμό. Είναι στο «χέρι» των επιχειρήσεων, με τη βοήθεια της Paynest, να κάνουν τη διαφορά, να προσφέρουν ουσιαστικές λύσεις υποστήριξης και να δημιουργήσουν ένα εξελιγμένο employee experience, καλύπτοντας μια άμεση ανάγκη ενός πολύ μεγάλου ποσοστού των ανθρώπων τους.

Ε:

Αποστολή της Paynest είναι να προσφέρει

οικονομική ευεξία, ευελιξία και ασφάλεια

σε κάθε εργαζόμενο.

Συστατικά που θα οδηγήσουν σε λιγότερο στρες και

σε ένα καλύτερο employee

(Εξ) Ασφαλίζοντας τον ανθρώπινο παράγοντα

Οι σημερινές κοινωνικοοικονομικές συνθήκες καθιστούν τα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης μία εξαιρετικά σημαντική παροχή με πολλά πλεονεκτήματα, αποδεικνύοντας πως αποτελούν μία επένδυση με υψηλή ανταποδοτικότητα. Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

ίναι πλέον αναμφισβήτητο ότι οι ομαδικές ασφαλίσεις

σημαίνουν πολλά περισσότερα από μία απλή επένδυση για μία επιχείρηση. Αντίθετα, είναι ένας από τους

πιο σημαντικούς τρόπους για να αποδείξει ένας οργα-

Group Insurance & Retirement Plans Ε

νισμός έμπρακτα το ενδιαφέρον του για το ανθρώπινο δυναμικό του. Πόσο μάλλον στη νέα εργασιακή πραγματικότητα, όπου το φαινόμενο της Μεγάλης Παραίτησης ακόμα «μεσουρανεί» και οι εργαζόμενοι, για πρώτη φορά μετά από δεκαετίες, στρέφουν την πλάτη σε επαγγελματικά περιβάλλοντα που δεν ανταποκρίνονται στις νέες, αυξημένες και πιο σύνθετες ανάγκες και προσδοκίες τους.

Σε μία απαιτητική αγορά εργασίας, όπως είναι η σημερινή, αλλά και με δεδομένη την αδυναμία πλήρους κάλυψης των εξόδων από τα κρατικά ταμεία ασφάλισης (κάτι που καθιστά ολοένα

και πιο δυσβάσταχτο το κόστος των υπηρεσιών υγείας για τους εργαζομένους), η συνεισφορά των ομαδικών ασφαλιστηρίων συμβολαίων, καθώς και των συνταξιοδοτικών προγραμμάτων, είναι σημαντική για όλα τα συμβαλλόμενα μέρη: τον εργοδότη, το ανθρώπινο δυναμικό και την πολιτεία.

Ποιες είναι, όμως, σήμερα οι τάσεις στις ομαδικές ασφαλίσεις και με τι ρυθμούς κινούνται στην αγορά; Σύμφωνα με την ετήσια έκθεση της Ένωσης Ασφαλιστικών Εταιρειών Ελλάδος (ΕΑΕΕ), το 2021 ήταν μία θετική χρονιά για τον κλάδο της ασφάλισης, καθώς η συνολική παραγωγή ασφαλίστρων ενισχύθηκε κατά 7,7%, ενώ οι ασφαλίσεις ζωής κατέγραψαν αύξηση 10%, συγκριτικά με το 2020. Λιγότερο θετική ήταν η εικόνα του 2022, καθώς οριακή ήταν η αύξηση (0,7%) στη συνολική παραγωγή ασφαλίστρων το διάστημα Ιανουαρίου – Αυγούστου

στρων των ασφαλίσεων ζωής κατέγραψε μείωση 4,8% σε σύγκριση με το αντίστοιχο διάστημα του 2021 (1,3 δισ. ευρώ). Σε ό,τι αφορά στα ομαδικά συμβόλαια, ο αριθμός το 2021 έφθασε τα 5.706, σημειώνοντας αύξηση 10% σε σχέση με το 2020. Ταυτόχρονα, το πλήθος των ακυρωθέντων ανήλθε σε 505, μειωμένο δηλαδή κατά 6% σε σχέση με την προηγούμενη χρονιά.

Τι σημαίνουν πρακτικά όλα τα παραπάνω; Πώς σταθερά, ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί σήμερα επιλέγουν τις ομαδικές ασφαλίσεις ως παροχή προς τους εργαζομένους τους, αφού το ανθρώπινο δυναμικό βρίσκεται στο επίκεντρο της εταιρικής στρατηγικής.

ΤΙ ΠΕΡΙΛΑΜΒΑΝΕΙ

Η ομαδική ασφάλιση αναφέρεται σε ένα ασφαλιστήριο συμβόλαιο που συνάπτει ένας οργανισμός με μία ασφαλιστική εταιρεία,

με στόχο να προσφέρει κάλυψη στους εργαζόμενούς του και σε εξαρτώμενα μέλη αυτών, όπως το/την σύζυγο και τα ανήλικα τέκνα τους.

Το ασφάλιστρο επιβαρύνει τον εργοδότη είτε εξ ολοκλήρου, είτε μόνο κατά ένα μέρος. Στη δεύτερη περίπτωση, όπου η επιχείρηση καλύπτει μέρος του ασφαλίστρου, παρακρατείται από τον εργαζόμενο ένα μικρό ως και ελάχιστο κομμάτι από τον μισθό του. Όσον αφορά στα εξαρτώμενα μέλη που ενδεχομένως να θέλει να προσθέσει ο εργαζόμενος στο ομαδικό συμβόλαιο, στην πλειοψηφία των περιπτώσεων το ασφάλιστρο πληρώνεται απευθείας από τον ίδιο.

Ωστόσο, το ασφάλιστρο που καταβάλλεται από τον εργοδότη για την ομαδική ασφάλιση είναι πολύ πιο χαμηλό σε σχέση με τα ατομικά συμβόλαια. Αυτό συμβαίνει διότι τα έξοδα διαχείρισης

SPECIAL REPORT: GROUP INSURANCE & RETIREMENT PLANS

που χρεώνουν οι ασφαλιστικές εταιρείες, κατόπιν συνεννοήσεως με την εταιρεία, για τέτοιου είδους συμβόλαια, είναι πολύ χαμηλότερα.

Το περιεχόμενο ενός προγράμματος ομαδικής ασφάλισης ποικίλει, ανάλογα με τον εκάστοτε πάροχο, αλλά και το κόστος του. Τα προγράμματα κάλυψης ζωής και υγείας είναι τα πλέον δημοφιλή, ωστόσο τα τελευταία χρόνια κερδίζουν έδαφος και τα συνταξιοδοτικά προγράμματα, ιδιαίτερα μετά τις μεταρρυθμίσεις που

έχουν γίνει στον τομέα της σύνταξης.

Ένα ομαδικό πρόγραμμα ασφάλισης ζωής και υγείας συνήθως προσφέρει μια ευρεία σειρά από καλύψεις. Οι πιο συνηθισμένες περιλαμβάνουν:

Ομαδικά Προγράμματα Ζωής, Ατυχημάτων, Ιατροφαρμακευτικής Περιθάλψεως

Ασφάλιση Ζωής (απώλεια ζωής από οποιαδήποτε αιτία) Ασφάλιση Μόνιμης Ολικής Ανικανότητας από Ασθένεια

VIEWPOINT

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΩΝ ΟΜΑΔΙΚΩΝ ΑΣΦΑΛΙΣΤΗΡΙΩΝ

ΣΥΜΒΟΛΑΙΩΝ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ

ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

Η τελευταία διετία με την πανδημία Covid-19, αλλά και η περίοδος πριν από αυτήν με την οικονομική κρίση, έφεραν πολλές

αλλαγές στις ελληνικές επιχειρήσεις, αλλά

και στους εργαζόμενους.

Η αβεβαιότητα για το μέλλον αλλά και για

Ασφάλισης Ατυχημάτων (Θάνατος, Μόνιμη Ολική / Μερική Ανικανότητα από Ατύχημα) Ασφάλιση προσωρινής ανικανότητας από Ασθένεια ή Ατύχημα Νοσοκομειακό Επίδομα Κάλυψη Εξόδων για Νοσοκομειακή και Εξωνοσοκομειακή Περίθαλψη Κάλυψη Εξόδων για Ιατροφαρμακευτικές Δαπάνες από Ατύχημα Παροχές Μητρότητας Χειρουργικό Επίδομα Επίδομα Σοβαρών Ασθενειών.

ΣΕ ΠΟΙΟΥΣ ΑΠΕΥΘΥΝΕΤΑΙ

Η ομαδική ασφάλιση απευθύνεται σε όλες τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτου μεγέθους ή δραστηριότητας, με την προϋπόθεση ότι το ανθρώπινο δυναμικό τους υπερβαίνει τα 10 άτομα. Σε γενικές γραμμές, για τις μεγάλες επιχειρήσεις και ιδιαίτερα τις πολυεθνικές, η ομαδική ασφάλιση αποτελεί μία καθιερωμένη πρακτική, που ακολουθούν σχεδόν όλες στο σύνολό τους. Ωστόσο, τα τελευταία χρόνια παρατηρείται ολοένα και συχνότερα το φαινόμενο ακόμα και μικρομεσαίες επιχειρήσεις να ευαισθητοποιούνται σχετικά με τη σημασία της ομαδικής ασφάλισης, στην προσπάθειά τους να διαφοροποιηθούν στην αγορά στην οποία κινούνται. Στρέφονται, λοιπόν, συστηματικά στις λύσεις που αυτή προσφέρει για να βοηθήσουν τους εργαζομένους τους να ανταπεξέλθουν στα δύσκολα.

ΠΟΛΥΔΙΑΣΤΑΤΑ ΟΦΕΛΗ

Ανδριάννα Πασχαλάκη

την υγεία των εργαζομένων και των οικογενειών τους, είχε ως αποτέλεσμα οι επιχειρήσεις να επενδύσουν όλο και περισσότερο

στην ομαδική ασφάλιση ως παροχή. Κατά την τελευταία δεκαετία, είδαμε να μειώνονται οι κρατικές δαπάνες για την υγεία, κάτι

που έκανε επιτακτική την ανάγκη των εργαζομένων να έχουν πρόσβαση σε ιδιωτικές δομές υγείας για τους ίδιους αλλά και για τις οικογένειες τους.

Σύμφωνα με τα στοιχεία της αγοράς, τα τελευταία χρόνια είχαμε αύξηση 10% του αριθμού των εργαζομένων που καλύπτονται μέσω ενός ομαδικού προγράμματος υγείας.

Για μία επιχείρηση, η ομαδική ασφάλιση είναι μία πολύτιμη

παροχή για τον εργαζόμενο, διότι του εξασφαλίζει την κάλυψη

τυχών αναγκών υγείας σε διάφορες δομές, ενώ του παρέχεται

η δυνατότητα να ασφαλίσει τα μέλη της οικογένειάς του με χαμηλό κόστος. Μία τέτοια παροχή απαλλάσσει τον εργαζόμενο από επιπλέον κόστη και μειώνει το άγχος και το αίσθημα ανασφάλειας, ενώ ενισχύει τη σχέση που έχει ο εργαζόμενος με την επιχείρηση.

Η παροχή ενός ομαδικού προγράμματος αποτελεί ένα σημαντικό «εργαλείο» για την επιχείρηση, με το οποίο ενισχύεται η αφοσίωση των εργαζομένων, ενώ παράλληλα αποτελεί κίνητρο για την προσέλκυση νέων στελεχών, καθώς αναδεικνύει την αξία που έχουν οι εργαζόμενοι για την επιχείρηση.

Είναι, λοιπόν, προφανές ότι, η ομαδική ασφάλιση, μετά τις δυσκολίες της οικονομικής κρίσης και μετέπειτα της πανδημίας Covid-19, μπορεί να συμβάλλει στην εξέλιξη και στη σωστή λειτουργία μίας επιχείρησης, σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Τα ομαδικά ασφαλιστικά και συνταξιοδοτικά προγράμματα δημιουργούν ένα υγιές, ασφαλές και ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, ενισχύουν το engagement των εργαζομένων με την εταιρεία, προσφέρουν επιπλέον κίνητρα σε αυτούς, βελτιώνουν την παραγωγικότητά τους, ενώ παράλληλα αποτελούν και βασικό benefit που μπορεί να προσελκύσει ποιοτικό ανθρώπινο δυναμικό από την αγορά. Τι σημαίνουν όλα αυτά πρακτικά;

Πώς αυτά τα προγράμματα είναι μία επένδυση με υψηλή ανταποδοτικότητα, καθώς παρουσιάζουν πολλαπλά οφέλη όχι μόνο για τους εργαζόμενους που τα απολαμβάνουν, αλλά και για τους οργανισμούς που παίρνουν την απόφαση να τα παρέχουν. Συγκεκριμένα:

Α. Για τους οργανισμούς

Από την προσέλκυση των καλύτερων εργαζομένων έως την αξιοποίηση των φορολογικών εκπτώσεων, τα οφέλη της ομαδικής ασφάλισης για τους εργοδότες είναι σημαντικά. Ακολουθούν 4 από τα βασικότερα:

Βοηθά στην προσέλκυση των καλύτερων ταλέντων...: Οι

κορυφαίοι υποψήφιοι δεν αναζητούν πάντα τον υψηλότερο μισθό. Υπάρχουν πολλοί άλλοι παράγοντες που καθορίζουν

την τελική τους επιλογή, όπως η φήμη της εταιρείας, τα εκπαιδευτικά προγράμματα που ενδεχομένως προσφέρονται και οι παροχές. Στη σημερινή εργασιακή κανονικότητα, οι οργανισμοί που προσφέρουν ελκυστικές παροχές, όπως ένα ολοκληρωμένο ομαδικό πρόγραμμα ασφάλισης, έχουν αναμφισβήτητα το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για να προσελκύσουν τους καλύτερους υποψηφίους. …και τη διακράτησή τους: Οι εταιρείες που προσφέρουν στους υπαλλήλους τους παροχές, όπως η ομαδική ασφάλιση, αποκτούν τη φήμη του καλού εργοδότη, που νοιάζεται για

Compensation & Benefits Manager, Famar

το ανθρώπινο δυναμικό του. Σε μία ανταγωνιστική αγορά εργασίας, ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα ομαδικής ασφάλισης μπορεί να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο στη διατήρηση

των εργαζομένων έναντι ενός ανταγωνιστή, που προσφέρει ελάχιστες ή καθόλου παροχές.

Έχει φορολογικά οφέλη: Με βάση την ισχύουσα νομοθεσία, τα ασφάλιστρα ομαδικών προγραμμάτων για το προσωπικό αναγνωρίζονται ως παραγωγικές δαπάνες και απαλλάσσονται πλήρως από τη φορολόγηση των εταιρειών. Αυτό είναι ένα από τα μεγαλύτερα πλεονεκτήματα για τους εργοδότες που προσφέρουν ομαδική ασφάλιση.

Βελτιώνει την υγεία και την παραγωγικότητα των εργαζομένων: Ένα ομαδικό πρόγραμμα ασφάλισης δίνει στους εργαζόμενους ένα αίσθημα ασφάλειας, ότι είναι «καλυμμένοι»

σε περίπτωση που προκύψει οποιοδήποτε πρόβλημα που σχετίζεται με την υγεία τους. Με τη σειρά του, αυτό το αίσθημα ασφάλειας τούς διευκολύνει να επικεντρωθούν στην εργασία τους και να παραμείνουν παραγωγικοί. Με λιγότερες απουσίες

λόγω ασθένειας και υψηλότερη παραγωγικότητα, ο οργανι-

σμός αποκομίζει τα οφέλη ενός αποτελεσματικού και αφοσιωμένου ανθρώπινου δυναμικού.

Β. Για τους εργαζόμενους

Από την άλλη πλευρά, υπάρχουν πολλά πλεονεκτήματα και

για τους εργαζόμενους, όπως οι φορολογικές ελαφρύνσεις και

η ασφάλεια για τις οικογένειές τους. Συγκεκριμένα, η ομαδική

ασφάλιση:

Παρέχει οικονομική σταθερότητα: Σε αυτούς τους αβέβαιους καιρούς, τα συγκεκριμένα προγράμματα μπορούν να προστατέψουν το βιοτικό επίπεδο των εργαζομένων και των οικογενειών τους, σε περίπτωση ενός απρόσμενου και ατυχούς συμβάντος. Χωρίς ασφάλιση, οι εργαζόμενοι θα μπορούσαν να θέσουν σε κίνδυνο την οικονομική τους σταθερότητα. Προσφέρει ασφάλεια: Οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση σε υψηλού επιπέδου ιδιωτικές υπηρεσίες υγείας, τόσο για τους ίδιους όσο και για την οικογένειά τους, γεγονός που ενισχύει το αίσθημα ασφάλειας και σιγουριάς για τις πιθανές συνέπειες ενός προβλήματος υγείας.

Δεν επιβαρύνει φορολογικά τους εργαζόμενους: Τα ομαδικά προγράμματα ασφάλισης δεν επιβαρύνουν φορολογικά τον εργαζόμενο, καθώς δεν φορολογούνται ως εισόδημα. Κάτι αντίστοιχο συμβαίνει και με τα συνταξιοδοτικά προγράμματα,

όπου επίσης ισχύει η φορολογική απαλλαγή (όπως και στην περίπτωση των εργοδοτών).

Δίνει τη δυνατότητα συνέχισής του: Ένα ακόμα πλεονέκτημα που θα μπορούσε να προσφέρει το ομαδικό ασφαλιστήριο συμβόλαιο για τον εργαζόμενο είναι η δυνατότητα, σε περίπτωση που αποχωρήσει από την επιχείρηση ή από το ίδιο το πρόγραμμα, να συνεχιστεί η κάλυψή του από ένα ατομικό ασφαλιστήριο, χωρίς να εξεταστεί εκ νέου η υγεία του. ΕΠΙΛΕΓΟΝΤΑΣ ΤΟ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ

Πριν από την τελική επιλογή του προγράμματος ομαδικής ασφάλισης και του αντίστοιχου παρόχου, οι οργανισμοί οφείλουν να καθορίσουν κάποιες βασικές παραμέτρους. Οι ανάγκες των εργαζομένων που επιδιώκονται να καλυφθούν μέσω της συγκεκριμένης παροχής, το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού που θα επωφεληθεί, η διάρκεια του προγράμματος και το αντίστοιχο κόστος που είναι σε θέση να αναλάβει η ίδια η εταιρεία ή/και τα στελέχη της, αποτελούν βασικά κριτήρια και στοιχεία για την τελική επιλογή.

Ακολουθούν 4 σημαντικά σημεία που κάθε οργανισμός πρέπει να λαμβάνει υπόψη του κατά την επιλογή ενός ομαδικού ασφαλιστηρίου υγείας. 1Ενδελεχής μελέτη των αναγκών: Η επιλογή και ο σχεδιασμός ενός προγράμματος ομαδικής ασφάλισης θα πρέπει να γίνεται με βάση τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και τις ανάγκες της επιχείρησης: τα οικονομικά μεγέθη και τις δυνατότητές της, το αντικείμενο της δραστηριότητάς της, τη στρατηγική και τους στόχους της, τον αριθμό και τη σύνθεση του ανθρώπινου δυναμικού της. Για να μπορέσει να σχεδιάσει ένα τέτοιο πρόγραμμα, είναι σημαντικό η επιχείρηση να απευθύνεται στους κατάλληλους συνεργάτες.

2Προσεκτική επιλογή συνεργατών: Η επιλογή ασφαλιστικής εταιρείας είναι καθοριστικής σημασίας. Ο οργανισμός θα πρέπει να επιλέξει την κατάλληλη ασφαλιστική εταιρεία συνυπολογίζοντας την αξιοπιστία της, τη φερεγγυότητά της, τις υποδομές της, τις συνεργασίες της, καθώς και τις παρεχόμενες υπηρεσίες προς την επιχείρηση αλλά και τους εργαζόμενους.

3Ευελιξία επιλογών: Τα ομαδικά προγράμματα ασφάλισης υγείας δεν πρέπει να είναι «άκαμπτα» και τυποποιημένα, αλλά να δημιουργούνται σύμφωνα με τις ανάγκες και τις δυνατότητες της ασφαλιζόμενης επιχείρησης. Επιπλέον, οι ασφαλιστικοί σύμβουλοι θα πρέπει να μπορούν να καλύψουν τις ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού, συνθέτοντας το κατάλληλο πακέτο ομαδικών παροχών. Για παράδειγμα, οι εργαζόμενοι θα πρέπει να έχουν τη δυνατότητα να τα τροποποιούν σύμφωνα με τις ανάγκες τους. Αυτό μπορεί να αφορά στην προσθήκη μελών της οικογένειάς τους ή στην αύξηση της κάλυψης με τη συνεισφορά στο ασφάλιστρο για τα επιλεγμένα συμπληρωματικά προγράμματα. 4

Απλότητα και αμεσότητα: Το ομαδικό ασφαλιστήριο συμβόλαιο θα πρέπει να είναι λειτουργικό, με απλές διαδικασίες και αυτοματοποιήσεις που να ενισχύουν την αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητά του. Επίσης, σημαντικό κριτήριο πρέπει να αποτελεί η ποιότητα και ταχύτητα στην εξυπηρέτηση και η άμεση ανταπόκριση και εκπλήρωση των υποχρεώσεων της ασφαλιστικής εταιρείας σε περιπτώσεις απαιτήσεων.

Οι σημερινές κοινωνικές

και οικονομικές συνθήκες καθιστούν τα προγράμματα

ομαδικής ασφάλισης μία

εξαιρετικά σημαντική παροχή με πολλά πλεονεκτήματα, τόσο για την ίδια την εταιρεία, όσο και για το ανθρώπινο δυναμικό της

H εταιρική αφήγηση «περνάει» από το

Όλο και περισσότερο, τα στοιχεία δείχνουν ότι οι επιδό -

σεις στα κριτήρια ESG αποκτούν βαρύτητα κατά την προσέλκυση και διακράτηση

των εργαζομένων. Από ότι φαίνεται, υπάρχει θετική συσχέτιση μεταξύ της εργασιακής ικανοποίησης και της ESG πολιτικής που εφαρμόζει ο εκάστοτε εργοδότης.

Παρότι «τα φώτα της δημοσιότητας» είναι στραμμένα στα περιβαλλοντικά ζητήματα (π.χ μείωση του ανθρακικού αποτυπώματος), η πανδημική κρίση φώτισε και τον κοινωνικό παράγοντα.

Το κοινό -εσωτερικό και εξωτερικόαναμένει από τις εταιρείες να «πράξουν το σωστό» για τους εργαζομένους κατά τη διάρκεια της κρίσης και των όποιων αναταραχών υφίστανται. Η φυλετική ισότητα, η ευέλικτη και απομακρυσμένη εργασία,

Diversity/Equality

Gender parity

Ethnicity

Age

Disability

LGBT

Social mobility

Neurodiversity

Mental Health and Wellbeing

Happiness

Absenteeism

Sickness

Menopause

Hidden disabilities

η ψυχική υγεία και ευημερία των εργαζομένων έχουν έρθει σε πρώτο πλάνο. Όλα αυτά, έχουν τοποθετήσει τις πολιτικές για το ανθρώπινο δυναμικό στις άμεσες προτεραιότητες των οργανισμών, δίνοντας την ευκαιρία στους ηγέτες του ανθρώπινου δυναμικού να πρωτοστατήσουν στις προσπάθειες ανάκαμψης.

Σε αυτό το πλαίσιο, στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται ορισμένα από τα ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού που εξετάζουν οι επενδυτές στο πλαίσιο της βαθμολόγησης ESG, σύμφωνα με την Squire Patton Bogs, μία παγκόσμια δικηγορική εταιρεία που δραστηριοποιείται σε θέματα DEI και Corporate Responsibility.

Ο

ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ HR ΑΛΛΑΖΕΙ

Όλα όσα έχουν διαδραματιστεί τα τελευταία έτη, έχουν επηρεάσει σημαντικά

When Things Go Wrong

#MeToo/investigations

Bullying/harassment

Grievances/disciplinaries

Employment litigation

DSARs

Performance management

Whistleblowing

Gig/Freelancers

Employment status/IR35

Pay

Gender pay gap

CEO pay

Minimum wage

τον ρόλο του CHRO. Σύμφωνα με έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε περισσότερους

από 100 HR Leaders στις ΗΠΑ, την Ασία και την Ευρώπη, οι CHROs καλούνται να λάβουν ενεργό ρόλο στην αντιμετώπιση των περιβαλλοντικών, κοινωνικών και ζητημάτων διακυβέρνησης αξιολογώντας

τόσο τους κινδύνους όσο και τις ευκαιρίες για τους οργανισμούς, αναφέρει το HR Executive. Ειδικότερα, η έκθεση «The CHRO’s Role in Navigating the Future of Work» από το The Conference Board, εστιάζει στην αυξημένη πίεση που ασκείται στις εταιρείες να δράσουν σε θέματα ESG και στον διευρυμένο ρόλο των HR Leaders σε αυτό το πλαίσιο. Οι επενδυτές, οι εργαζόμενοι και οι πελάτες/καταναλωτές αναμένουν πλέον διαφάνεια από τις επιχειρήσεις σχετικά με τη στρατηγική τους για τη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου.

Recruitment and Retention

Multigenerational workforce

Ageing population

Millennials

Gen Z

Shrinking talent pool Immigration (UK)

War on talent – purposeful agenda

Automation/technology/AI

Work-life Balance

Family-friendly/parental leave

Career Grandparents

Bereavement

Πηγή: Squire Patton Bogs

Does setting and implementing social performance targets have a positive, negative or neutral impact on revenue?

την εξέλιξη έναντι των στόχων. Η πολυπλοκότητα των κοινωνικών αλλαγών και οι απαιτήσεις για διαφάνεια θα απαιτήσουν

από τους CHROs να ενισχύσουν τους τρόπους με τους οποίους συνεργάζονται με τα C-suite στελέχη και το διοικητικό συμβούλιο. Ταυτόχρονα, η τεχνολογία και οι αναλύσεις θα διαδραματίσουν καθοριστικό ρόλο ως προς την καθοδήγηση των CHROs και την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων. Οι CHROs οφείλουν να αξιοποιήσουν την τεχνολογία και τα analytics που έχουν στη διάθεσή τους για να μετρήσουν την «πρόοδο» σχετικά με το ανθρώπινο κεφάλαιο. Αυτό, πρακτικά, σημαίνει ότι ο ίδιος ο ρόλος τους εξελίσσεται καθώς τα στελέχη HR καλούνται να «εξετάσουν» και το δικό τους upskilling/reskilling. Τα ψηφιακά εργαλεία μπορούν να βοηθήσουν το HR, όχι μόνο ως προς το χτίσιμο ενός απομακρυσμένου και υβριδικού περιβάλλοντος εργασίας, αλλά και ως προς τη βελτίωση και την αποτελεσματικότητα αναφορικά με τη λήψη αποφάσεων και την εμπειρία των εργαζομένων.

Ο ΑΝΤΙΚΤΥΠΟΣ

Οι εξελίξεις στο νομοθετικό πλαίσιο -κατά κύριο λόγο αναφορικά με την ατζέντα μηδενικής εκπομπής άνθρακα και τη συμπερίληψη- σε συνδυασμό με τις κοινωνικές αλλαγές, την κλιματική κρίση και τις διαφορετικές γενιές που συνυπάρχουν στο ανθρώπινο δυναμικό, μεταβάλλουν δυναμικά το πώς παρακολουθούμε τον περιβαλλοντικό και κοινωνικό αντίκτυπο και μετράμε τις επιχειρηματικές επιδόσεις.

Έρευνα της Global Data με τίτλο «ESG Strategy Survey 2021», σε δείγμα 1.500 ESG executives, έδειξε ότι το 70% πιστεύει ότι οι κοινωνικοί στόχοι και η επίτευξή τους έχουν θετικό αντίκτυπο στα έσοδα. Πιο συγκεκριμένα, η πλειοψηφία των ερωτηθέντων υποστηρίζει ότι ο καθορισμός και η εφαρμογή κοινωνικών στόχων αυξάνει τα έσοδα. Ωστόσο, είναι χαρακτηριστικό ότι ο θετικός κοινωνικός και περιβαλλοντικός αντίκτυπος των επενδύσεων ESG παρουσίασε τα χαμηλότερα ποσοστά δημοφιλίας αναφορικά με το ESG και τη λήψη αποφάσεων γύρω από αυτό.

Στη διαμόρφωση αυτής της «αφήγησης», οι CHROs καλούνται να διατυπώσουν την αποστολή και τον σκοπό των εταιρειών τους και να επικοινωνήσουν εσωτερικά, αλλά και στο ευρύτερο σύνολο των ενδιαφερόμενων μερών, τη στρατηγι-

κή της επιχείρησης για τους ανθρώπους της. Αυτό, μάλιστα, αποτελεί επιτακτική ανάγκη λαμβάνοντας υπόψη ότι οι εταιρείες προετοιμάζουν και δημοσιοποιούν αντίστοιχες εκθέσεις, οι οποίες συμπεριλαμβάνουν τους πόρους, την πρόοδο και

Καθώς τα άυλα στοιχεία, όπως η αξία της μάρκας, οι πατέντες, τα δεδομένα και το λογισμικό -συμπεριλαμβανομένου του πνευματικού κεφαλαίου και της υπεραξίας- αντιπροσωπεύουν πλέον πάνω από το 90% της αξίας των εταιρειών της λίστας S&P500, οι οργανισμοί τείνουν να αξιολο -

«ΤΙΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΤΙΣ ΚΑΝΟΥΝ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ»

Ευγενία Μελέα, Head of HR

Europe, Enel Green Power

«Τα βασικά ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού που σχετίζονται με τα

κριτήρια ESG, αφορούν κυρίως στον

τρόπο με τον οποίο μια εταιρεία

αλληλεπιδρά με το πιο σημαντικό

της asset: τους εργαζομένους της. Μέχρι την πανδημία οι περισσότεροι

οργανισμοί είχαν επικεντρωθεί στο

περιβαλλοντικό κομμάτι, το οποίο είναι καθοριστικό για τη βιωσιμότητα

του πλανήτη και την ευημερία της

κοινωνίας. Όμως, πλέον και το «S»

στο ESG, έρχεται να μπει δυναμικά

στην καθημερινότητά μας, δίνοντας

έμφαση σε θέματα που αφορούν στην

ένταξη και τη διαφορετικότητα, την ψυχική υγεία των εργαζομένων αλλά

και ζητήματα αμοιβής, ισότητας και διαφάνειας. Τα τμήματα ανθρώπινου

δυναμικού σιγά-σιγά μετεξελίσσονται

στη καρδιά της βιωσιμότητας ενός οργανισμού καθώς όλοι συμφωνούμε

πως «τις εταιρείες τις κάνουν οι άνθρωποι».

Οι άνθρωποι αυτοί πρέπει να νιώθουν

αλλά και να είναι ασφαλείς και να εργάζονται σε ένα ισορροπημένο, υγιές εργασιακό περιβάλλον με ίσες ευκαιρίες, καλλιέργεια και ανάπτυξη δεξιοτήτων.

γούνται όλο και περισσότερο με βάση τα στοιχεία αυτά. Κατά επέκταση, η φήμη που «χτίζεται» γύρω από έναν οργανισμό είναι θεμελιώδης για το risk management

και την ίδια στιγμή, αποτελεί σημαντικό «σημείο συνάντησης» με τη στρατηγική ενός οργανισμού για την ποικιλομορφία, την ισότητα και την ένταξη. Η αλυσίδα που δημιουργείται μεταξύ όλων αυτών σημαίνει ότι ο ρόλος του HR αποκτά στρατηγικό ρόλο και έχει άμεση συσχέτιση με τα θέματα ESG.

Τέλος, οι επιδόσεις ενός οργανισμού στους δείκτες ESG φαίνεται ότι αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην προσέλκυση και διακράτηση του ταλέντου. Οι μελέτες δείχνουν ότι οι millennials επηρε-

άζονται σε μεγάλο βαθμό από τον τρόπο με τον οποίο μία εταιρεία ανταποκρίνεται

και αντιμετωπίζει κοινωνικά ζητήματα.

Την ίδια στιγμή, οι επιδόσεις στα πρότυπα αυτά επηρεάζουν άμεσα τη φήμη ενός ορ -

γανισμού. Και ο αντίκτυπος που δημιουργείται συνδέεται συχνά με τις εσωτερικές πρακτικές που αφορούν στα δύο φύλα, στις αμοιβές τους, στη συμπερίληψη του ανθρώπινου δυναμικού και ως εκ τούτου, την κουλτούρα κάθε οργανισμού.

ΒΗΜΑΤΑ

HR & ESG

ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗΣ

Οι CHROs και τα στέλεχη του κλάδου, προκειμένου να ηγηθούν με επιτυχία απομακρυσμένων και υβριδικών ομάδων, καλούνται να διαμορφώσουν μια οργανωτική κουλτούρα που προσελκύει και διατηρεί τους εργαζόμενους. Πώς μπορούν να το επιτύχουν υπό το πρίσμα των ESG προτύπων; Ο Duncan Brown, Independent adviser, Principal Associate IES, Visiting Professor University of Greenwich προτείνει τα εξής:

1. Εκπαιδευτείτε τόσο εσείς οι ίδιοι ως HR στελέχη όσο και οι συνάδελφοί σας σχετικά με τα ESG κριτήρια αλλά και τους στόχους SDGs. Είναι σημαντικό να γνωρίζετε ποια κοινωνικά πρότυπα και μετρήσεις χρησιμοποιούν τα διοικητικά συμβούλια και οι επενδυτές για να λάβουν αποφάσεις. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα που περιγράφει

ο Duncan Brown και αφορά στην G’s Fresh και τη στρατηγική για το ανθρώπινο δυναμικό της. Όπως αναφέρει, η εταιρική στρατηγική τους βασίζεται

σε τέσσερις πυλώνες -Product, People, Environment, Community-, όπου κάθε ένας ευθυγραμμίζεται με τους στόχους βιώσιμης ανάπτυξης των Ηνωμένων Εθνών και επανεξετάζεται από το Διοικητικό Συμβούλιο σε τακτική βάση.

2. (Επαν)Εξετάστε και αν χρειαστεί, τροποποιήστε τη στρατηγική και τις προ -

τεραιότητές σας για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού στους άξονες της ισότητας, της ποικιλομορφίας και της συμπερίληψης με βάση τα πρότυ-

πα ESG. Ποιες πτυχές είναι οι πιο σημαντικές για τη μελλοντική επιτυχία

του οργανισμού σας όσον αφορά στην επίτευξη του σκοπού και των αξιών του; Πώς θα αξιολογήσετε την επιτυ-

χία και τον αντίκτυπο των ενεργειών σας; Ποια είναι τα σημαντικότερα

ενδιαφερόμενα μέρη σε όλο αυτό και σε ποιο βαθμό οι ανάγκες αυτές καλύπτονται από τη στρατηγική και τις πολιτικές σας για τους ανθρώπους; Ποιοι είναι οι σημαντικότεροι κίνδυνοι που πρέπει να ληφθούν υπόψη στο διοικητικό συμβούλιο και ποια μέτρα λαμβάνετε για την αντιμετώπισή τους; Καταγράψτε, επίσης, με ποιον τρόπο εκδηλώνονται στον οργανισμό σας και ποιες είναι οι πιο σημαντικές κοινωνικές και πολιτικές ανησυχίες, όπως η

αυξημένη ανισότητα και ψυχική υγεία και ευημερία. Μέσα από ποιες πολιτικές αντιμετωπίζεται τα θέματα αυτά;. Η αντιμετώπιση των παραπάνω ερωτημάτων με δομημένο και κατανοητό τρόπο, στην οποία πρωτοστατεί η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού και εν συνεχεία και σταδιακά εμπλέκονται και τα υπόλοιπα τμήματα ενός οργανισμού, είναι μία βασική μέθοδος που συμβάλλει στη διεύρυνση της εταιρικής ατζέντας αλλά και στην εστίασή της σε μείζονα θέματα.

3. Αν και πρόκειται για έναν ομολογουμένως ευρύ και πολύπλοκο τομέα, προσπαθήστε να εντοπίσετε που μπορεί να υπάρξουν κάποιες άμεσες και «γρήγορες νίκες» για να προχωρήσετε σε μια πιο ολοκληρωμένη και ανθρωποκεντρική ESG ατζέντα. Για παράδειγμα, όπως φαίνεται, οι πολιτικές γονεϊκότητας και η εξάλειψη του μισθολογικού χάσματος (λόγω φύλου, εθνικότητας κ.ά.) θα αποτελούν «περιοχές» που υποχρεωτικά οι εταιρείες θα πρέπει να επανεξετάσουν. Σκεφτείτε λοιπόν να αναλάβετε ηγετικό ρόλο και να γνωστοποιήσετε τέτοιες πληροφορίες εθελοντικά. Παράλληλα, αξιοποιήστε τα δεδομένα που προκύπτουν για να προωθήσετε εσωτερικά την πρόοδο που έχετε κάνει σε αυτούς τους τομείς και να εξασφαλίσετε τη «συγκατάθεση» του διοικητικού συμβουλίου.

1st Wellbeing at Work conference

ευεξία των εργαζομένων από πολυτέλεια,

ανάγκη

στο επίκαιρο θέμα της ευεξίας των εργαζομένων, πραγματοποιήθηκε το 1st Wellbeing at Work conference, με ομιλίες διεθνώς

Ηψυχική υγεία στη μετά Covid εποχή, η ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, πώς εδραιώνεται μία κουλτούρα wellbeing, πώς οι Ηγέτες μπορούν να υποστηρίξουν τη δημιουργία μίας ολοκληρωμένης στρατηγικής wellbeing στο εργασιακό περιβάλλον, ήταν μερικά μόνο από τα θέματα που συμπεριλήφθηκαν στην agenda του 1ου συνεδρίου «Wellbeing at Work conference», που πραγματοποιήθηκε την Τρίτη 31 Ιανουαρίου 2023, στο Αμφιθέατρο OTEAcademy, από την Boussias και το HR Professional.

Μέσα από μία μοναδική συνεδριακή εμπειρία, τα περισσότερα

από 240 στελέχη που συμμετείχαν, είχαν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν τις ομιλίες διεθνώς καταξιωμένων experts, καθώς και διακεκριμένων στελεχών που δραστηριοποιούνται στην ελληνική αγορά. Στο πλαίσιο του συνεδρίου παρουσιάστηκαν πλήθος από στρατηγικές, πολιτικές, πρωτοβουλίες, ιδέες, αλλά και προτάσεις με άμεση πρακτική εφαρμογή. Χρυσός Χορηγός του συνεδρίου ήταν η Hellas EAP.

Την παραγωγή του συνεδρίου είχε η Τζένη Αναγνωστοπούλου, Senior Conference Producer της Boussias, ενώ την παρουσίαση ανέλαβε ο Παναγιώτης Μαρκέτος, Business Editor της Boussias. «ΕΙΝΑΙ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΟ ΕΝΑ ΠΛΑΝΟ ΟΛΙΣΤΙΚΗΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΥΕΞΙΑΣ»

Στον τρόπο με τον οποίο προσεγγίζει η Gilead Sciences το wellbeing και πώς μέσα από αυτό έχει επιτύχει την μακροχρόνια δέσμευση

του. «Η στροφή στο wellbeing δεν είναι καινούργια. Ξεκίνησε όταν μπήκε στο λεξιλόγιό μας η έννοια του resilience, της ανθεκτικότητας. Στην περίοδο της πανδημίας, αυτό ήταν εξαιρετικά σημαντικό». Όπως εξήγησε ο ίδιος, «δεν είναι τυχαίο που πλέον πολλές ερωτήσεις που κάνουν οι υποψήφιοι όταν έρχονται για συνέντευξη, αφορούν στις δράσεις που κάνει η εταιρεία για το wellbeing». Στη συνέχεια, ο Δ. Ιωάννοβιτς αναφέρθηκε στο πλάνο ολιστικής προσέγγισης της ευεξίας των εργαζομένων της Gilead, τονίζοντας πως «εστιάσαμε σε 3 διαφορετικούς πυλώνες: τη σωματική, συναισθηματική και πρακτική ευεξία. Αυτοί οι πυλώνες δεν είναι μεταξύ τους ανεξάρτητοι, αλλά αλληλοτροφοδοτούνται». Αφού παρουσίασε τις συγκεκριμένες δράσεις της εταιρείας, αναφέρθηκε στην αποτελεσματικότητά τους ως προς την αποδοχή τους από τους εργαζόμενους. «Ανάμεσα σε άλλα, το 97% του ανθρώπινου δυναμικού μας υποστηρίζει πως η εταιρεία νοιάζεται για το wellbeing του, ενώ το 98% δηλώνει πως έχει ισορροπία ανάμεσα στις επαγγελματικές και προσωπικές υποχρεώσεις του».

«Η ΕΥΤΥΧΙΑ ΜΑΣ ΕΙΝΑΙ ΥΠΟ ΤΟΝ ΕΛΕΓΧΟ ΜΑΣ»

Για την επιστήμη της ευτυχίας έκανε λόγο ο Shaileen Shah, Happiness Trainer, Speaker & Coach, Happy Life Habits. Στο πλαίσιο της ομιλίας του, αναφέρθηκε στην πραγματική κατάσταση της ψυχικής υγείας, της ευημερίας και της παραγωγικότητας του αν-

Η

καταξιωμένων experts και στελεχών της ελληνικής αγοράς, πλούσιο περιεχόμενο και αθρόα συμμετοχή. Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

θρώπινου δυναμικού, σύμφωνα με

την έκθεση «The Workplace Health Report 2023». Ανάμεσα στα βασικά

ευρήματα ήταν πως τα οικονομικά

αποτελούν κύρια αιτία άγχους, το 9% των επαγγελματιών βιώνει σκέ-

ψεις αυτοκτονίας ή αυτοτραυματι-

σμού, το 61% δυσκολεύεται να είναι

παραγωγικό λόγω κούρασης, ενώ το 98% έχει κίνητρο να κάνει μία θετική αλλαγή. Στη συνέχεια, ο ίδιος εξήγησε τους λόγους για τους οποίους η ευτυχία στο επαγγελματικό περιβάλλον είναι τόσο σημαντική, τόσο σε ατομικό και εταιρικό, όσο και σε κοινωνικό πλαίσιο, ενώ έπειτα αναφέρθηκε στην ίδια την επιστήμη της ευτυχίας. «Η ευτυχία είναι η ευδαιμονία. Όπως λέει και η Sonja Lyubomirsky, Science of Happiness Researcher, “ευτυχία είναι η εμπειρία της χαράς, ικανοποίησης ή θετικής ευεξίας, σε συνδυασμό με μία αίσθηση ότι η ζωή μας έχει νόημα και αξίζει τον κόπο”», εξήγησε ο ίδιος, ενώ ανέφερε ότι η ευτυχία εξαρτάται από εμάς τους ίδιους, καθώς μπορούμε να ελέγξουμε το 50% των παραγόντων που μας οδηγούν σε αυτήν. Έπειτα, ο Happiness Trainer παρουσίασε απλούς τρόπους για να αυξήσει κάποιος τα επίπεδα της ευτυχίας του (π.χ. καλύτερος ύπνος, διακοπή καπνίσματος κ.ά.), ενώ αναφέρθηκε και στις 4 διαστάσεις αυτοφροντίδας (σωματική, συναισθηματική, πνευματική, ψυχική) και τους τρόπους που μπορούμε να τις διασφαλίσουμε. «Η

ευτυχία μας είναι υπό τον έλεγχό μας και μπορούμε να την επηρεάσουμε θετικά. Αναπτύξτε ευτυχισμένες συνήθειες ζωής», ανέφερε κλείνοντας ο ομιλητής.

«ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ “ΕΙΝΑΙ ΟΚ ΝΑ

ΜΗΝ ΕΙΣΑΙ ΟΚ’’»

Η Ψυχική υγεία στη μετά-Covid

εποχή αποτέλεσε το βασικό θέμα ομιλίας

της Τατιάνας Τούντα , CEO, Hellas EAP

Παρουσιάζοντας το report του Παγκό-

σμιου Οργανισμού Υγείας, η Τ. Τούντα

ανέφερε πως το άγχος και η κατάθλιψη

έχουν αυξηθεί κατά 25%, ενώ η κατάθλι-

ψη θα είναι η μεγαλύτερη επιβάρυνση

της υγειονομικής περίθαλψης έως το 2030, με παγκόσμιο κόστος 6 τρις δολάρια. «Παρατηρούμε σημαντική αύξηση του μη διαχειρίσιμου στρες, μία έντονη κόπωση και έναν τεράστιο θυμό. Βρισκόμαστε μπροστά σε μία παγκόσμια κρίση ψυχικής υγείας», τόνισε. Στη συνέχεια, εξήγησε ότι σημερινή πρόκληση αποτελεί το γεγονός πως συχνά οι αντιλήψεις των οργανισμών για την ψυχική υγεία των εργαζομένων και πώς να την υποστηρίξουν, δεν ταυτίζονται πάντα με τις πραγματικές εμπειρίες / ανάγκες των εργαζομένων, ενώ βασικό ζητούμενο είναι η δημιουργία κουλτούρας στην οποία είναι «ΟΚ να μ ην είσαι ΟΚ». Αναφερόμενη στις διαχρονικές τάσεις, έκανε λόγο -μεταξύ άλλων- για την εκτίμηση των ψυχοκοινωνικών κινδύνων, την εστίαση στην ψυχική υγεία και την αυτοφροντίδα, την ολιστική προσέγγιση που βάζει τον άνθρωπο στο επίκεντρο, το «Walk the Talk» Leadership, τη μείωση του στίγματος, την ψυχική υγεία ως βασικό στοιχείο της ESG & CSR στρατηγικής, τις στρατηγικές ευεξίας ως μέρος του employee experience και τον ρόλο του Chief Health Office. «Η πανδημία μάς έκανε ένα τεράστιο δώρο. Μας βοήθησε να κάνουμε μία παύση και να επαναπροσδιοριστούμε. Να ξανασκεφτούμε τον τρόπο που βλέπουμε και βιώνουμε

τα πράγματα. Είναι σημαντικό να κάνουμε βήματα προς τα μπρος, ακόμα και αν αυτό σημαίνει ότι πρέπει να κάνουμε επανεκκίνηση», υποστήριξε κλείνοντας.

«ΠΕΡΝΑΜΕ ΤΙΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΜΑΣ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΟ ΠΡΙΣΜΑ ΤΟΥ WELLBEING»

Για την ολιστική προσέγγιση ευεξίας, η οποία εκτυλίσσεται σε ψυχολογική, φυσική, κοινωνική και οικονομική υποστήριξη, την οποία εφαρμόζει η Kaizen Gaming , έκανε λόγο η Στέλλα Βουλγαράκη, Chief People Officer της εταιρείας, στο πλαίσιο της ομιλίας της. «Μας ενδιαφέρει να λαμβάνουμε πολύ feedback από τους εργαζόμενούς μας, για να γινόμαστε καλύτεροι. Μέσα στο 2022 πιστοποιηθήκαμε ως Best Place to Work σε 4 χώρες. Η σημαντικότερη αξία μας είναι το “People First’’, το οποίο κάνουμε πράξη: νοιαζόμαστε για τους ανθρώπους μας, για το wellbeing τους, και περνάμε όλες μας τις αποφάσεις μέσα από αυτό το πρίσμα», υπογράμμισε. Η ίδια αναφέρθηκε στην ολιστική προσέγγισή τους, που αφορά σε τρεις πυλώνες: τη σύνδεση (δημιουργία κοινότητας όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να αλληλοϋποστηρίζονται), την ψυχική και σωματική ευεξία (προωθώντας ένα lifestyle πιο υγιεινό) και το career wellbeing (μέσα από τη δημιουργία ρόλων που δίνουν purpose στους εργαζόμενους). Έπειτα, η Σ. Βουλγαράκη παρουσίασε τις συγκεκριμένες δράσεις της εταιρείας σε κάθε έναν από τους παραπάνω πυλώνες, ενώ έκανε ιδιαίτερη αναφορά στο Kaizen Campus, το νέο κτίριο της εταιρείας που έχει στόχο την ευεξία των εργαζομένων. «Σε κάθε ευκαιρία, η Kaizen Gaming προσπαθεί να μοιραστεί την επιτυχία με τους ανθρώπους της. Το 2023 είναι μία χρονιά που θα επενδύσουμε σημαντικά στο wellbeing».

«Η ΚΑΛΗ ΥΓΕΙΑ ΕΝΟΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ, ΠΛΕΟΝ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΜΑΣ ΑΠΑΣΧΟΛΕΙ»

Τον τρόπο με τον οποίο μία εταιρική συνδρομή αθλητισμού και ευεξίας βοηθά τις επιχειρήσεις να διατηρήσουν υγιείς και ευτυχισμένους τους εργαζομένους τους, δημιουργώντας παράλληλα μία θετική εταιρική κουλτούρα, παρουσίασε η Elena Bauten, UpFit Project Manager, Up Hellas . «Όλοι δεν θα θέλαμε να κάνουμε κάτι διαφορετικό

κάθε μέρα, όπου μας εξυπηρετεί και μας

κάνει να νοιώθουμε πιο υγιείς, με περισσότερη ενέργεια; Αυτό προσφέρει η UpFit. Είναι μία συνδρομή με την οποία μπορείς καθημερινά να έχεις πρόσβαση σε ένα δίκτυο με εκατοντάδες χώρους άθλησης και δραστηριότητες, σε όλη την Ελλάδα», τόνισε η ίδια, ενώ στη συνέχεια, εξήγησε τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί η εφαρμογή. «Ένας εργαζόμενος με καλή φυσική κατάσταση απουσιάζει λιγότερο από τον χώρο εργασίας του, αλλά και αποδίδει πολύ πιο παραγωγικά. Η καλή υγεία ενός εργαζόμενου, αλλά και η καλή συνεργασία ανάμεσα σε μία ομάδα είναι κάτι που πλέον πρέπει να μας απασχολεί. Με αυτόν τον τρόπο μπορούμε να αυξήσουμε το loyalty στην επιχείρηση, αλλά και να διατηρήσουμε το ανθρώπινο δυναμικό σε μακροχρόνια δέσμευ-

ση», ανέφερε η E. Bauten. «Η UpFit είναι ταυτόχρονα μία ευκαιρία, ένα εργαλείο για τα στελέχη HR να δημιουργήσουν ομάδες και να κάνουν team bonding», κατέληξε η ίδια.

«ΚΑΛΛΙΕΡΓΟΥΜΕ ΜΑΖΙ ΤΗΝ ΚΑΛΥΤΕΡΗ

ΕΚΔΟΧΗ ΤΟΥ ΕΑΥΤΟΥ ΜΑΣ»

Για το πρόγραμμα Life in Balance

έκανε λόγο η Μαρία Τσιττερού, Supervisor, Employee Experience, Athens International Airport Ξεκινώντας την

ομιλία της ανέφερε πως «στο αεροδρόμιο, το “Fly High’’ δεν αφορά μόνο στα αεροπλάνα. Το θέλουμε και για τους ανθρώπους μας. Το 2018 σχεδιάσαμε

το πρόγραμμά μας για το wellbeing. Οι

στόχοι του προγράμματός μας είναι η ολιστική προσέγγιση του wellbeing, η

‘’ζωή σε ισορροπία’’ και η θετική εργασιακή εμπειρία τους». Όπως

εξήγησε η ίδια, ξεκίνησαν σε συνεργασία με την EAP, με 24/7 τηλεφωνική υποστήριξη, με ατομικές συνεδρίες με ψυχολόγο, με on site παρουσιάσεις/webcasts, με παροχή νομικής συμβουλής, αλλά και συμβουλευτική διαχείρισης οικονομικών θεμάτων. «Έγινε μία πολύ ολιστική προσέγγιση στο θέμα της ψυχικής υγείας», τόνισε, ενώ έπειτα αναφέρθηκε και στις αθλητικές δραστηριότητες που διοργανώνουν, αλλά και στις συνεδρίες με διατροφολόγο και το Office chair massage. Τέλος, ειδική αναφορά έκανε στις εθελοντι-

κές δράσεις τους, αλλά και σε λοιπές ομαδικές δραστηριότητες.

«Όλα αυτά έχουν κάτι κοινό. Τα κάνουμε μαζί. Καλλιεργούμε μαζί την καλύτερη εκδοχή του εαυτού μας. Όλα αυτά αποδεικνύουν έμπρακτα πώς ο εργοδότης υποστηρίζει ολιστικά τον εργαζόμενο και το ταξίδι του μέσα στην εταιρεία», κατέληξε η ίδια.

ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ ΩΣ ΟΛΟΤΗΤΑ»

Στην ψυχική υγεία των εργαζομέ-

νων, ως νέο κρίσιμο δείκτη για την μακροπρόθεσμη και βιώσιμη ανάπτυξη

των εταιρειών αναφέρθηκε η Παναγιώτα Θεοδώρου, HR Consulting Leader & Business Development, Pulso South East Europe . «Πολυάριθμες μελέτες για την ψυχική υγεία έχουν δείξει τη σύνδεση ανάμεσα στην παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα των εργαζομένων. Μάλιστα, σύμφωνα με έρευνα, χάνονται 12 δις ημέρες που κοστίζουν 1 τρις δολάρια λόγω απουσιασμού, ως αποτέλεσμα των ψυχικών νόσων. Εντούτοις, υπάρχει και θετική σχέση: όσο πιο ευτυχισμένος είναι ένας εργαζόμενος με τη δουλειά του, τόσο περισσότερο δεσμεύεται και αποδίδει σε αυτή», τόνισε. Στη συνέχεια της ομιλίας της, η Π. Θεοδώρου αναφέρθηκε στην έρευνα που διεξήγαγαν μέσω του Thrive @Work Project, η οποία έδειξε πως οι εταιρείες στην Ελλάδα, τα τελευταία 5 χρόνια, έδωσαν έμφαση στην ψυχική υγεία των εργαζομένων, διοργανώνοντας ενημερωτικά σεμινάρια, εκπαιδευτικές δράσεις κ.ά., ενώ έδωσαν λιγότερη έμφαση σε πολιτικές και στρατηγική. «Παγκοσμίως, μόνο το 55% των εταιρειών κάνει μία ολιστική στρατηγική wellbeing», τόνισε. «Για πρώτη φορά ο άνθρωπος είναι στο επίκεντρο ως ολότητα. Οι στρατηγικές των εταιρειών θα πρέπει

να λάβουν υπόψη όλα τα επίπεδα του ατόμου, για να μπορέσουν να φτιάξουν προγράμματα σε όλο τον κύκλο του wellbeing». Ολοκληρώνοντας, αναφέρθηκε εκτενώς στους τρόπους που μπορεί να επιτευχθεί αυτό. Καταληκτικά, «χρειάζεται οι εταιρικές κουλτούρες να έχουν μέσα τους έννοιες, όπως νοιάξιμο, φιλικότητα, υπερηφάνεια, σεβασμός κ.ά.».

«ΕΠΕΝΔΥΟΥΜΕ ΣΤΙΣ ΣΧΕΣΕΙΣ»

Για το We Are Atos, το ολοκληρωμένο πρόγραμμα παγκόσμιας στρατηγικής

που εφαρμόζει, με βάση το οποίο κάθε στρατηγικός πυλώνας του μπορεί να

συμβάλει σε μία κουλτούρα ευημερίας, μίλησε η Θάλεια Ανδριοπούλου, Global HR BP PH, HR Manager, Atos Greece

Στο πλαίσιο της ομιλίας της, αναφέρθηκε στις εμπειρίες και τις πρακτικές που οδήγησαν την εταιρεία στο σήμερα, μέσω του προγράμματος We Are Atos.

«Η Atos Greece έχει στη βάση της γνήσια ανθρωποκεντρική κουλτούρα. Ως εταιρεία τεχνολογίας, εντοπίσαμε από πολύ νωρίς ότι η απόσταση μεταξύ προσφοράς και ζήτησης στην τοπική αγορά ήταν μεγάλη. Επομένως, έπρεπε να επιλέξουμε πώς θα τοποθετηθούμε απέναντι στον ανταγωνισμό. Επιλέξαμε να επενδύσουμε στη λήψη feedback και να το μετατρέψουμε σε δράσεις», τόνισε. Στη συνέχεια, η ίδια παρουσίασε τις δράσεις του προγράμματος, παρουσιάζοντας τους δύο βασικούς πυλώνες του: τη φυσική άσκηση και το worklife balance. «Επενδύουμε στις σχέσεις. Επιλέγουμε συνεργάτες, με τους οποίους πορευόμαστε μαζί», συμπλήρωσε. «Επιπλέον, εντοπίσαμε από νωρίς το κομμάτι της ψυχικής υγείας και επενδύσαμε σε αυτό και πλέον είμαστε αρκετά ικανοποιημένοι από τη χρήση του προγράμματος». Κλείνοντας, επισήμανε

πως πλέον στους πυλώνες προστέθηκαν το employee experience, το social value και το diversity & inclusion.

«Η ΑΠΛΗ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΚΑΤΑ

ΤΗΣ ΒΙΑΣ & ΠΑΡΕΝΟΧΛΗΣΗΣ ΔΕΝ ΑΡΚΕΙ»

Στη βία και την παρενόχληση στον χώρο εργασίας αναφέρθηκαν οι Γρηγόριος Αναγνωστάκος, Ψυχολόγος, τμήμα ErgoWell-being, Ergonomia και Μαργαρίτα Κύρκου, Οργανωσιακή Ψυχολόγος, τμήμα ErgoWell-being, Ergonomia . Σύμφωνα με την Μ. Κύρκου, «η προσέγγισή μας είναι συστημική, ολιστική. Μιλώντας με εταιρείες δεν θα μπορούσαμε να απομονώσουμε και να στοχοποιήσουμε μεμονωμένα περιστατικά που δυστυχώς υπάρχουν. Αυτό είναι το σύμπτωμα. Ως ψυχολόγοι καλούμαστε να διερευνήσουμε σε ποιο πλαίσιο εκδηλώνεται και ποια είναι η διαχείρισή του. Η οπτική μας καταλήγει πάντα σε ζητήματα οργανωσιακής κουλτούρας», τόνισε. Όπως ανέφερε η ίδια, σε κάποιες εταιρείες, αυτά τα θέματα αντιμετωπίζονται άμεσα, σε ένα πλαίσιο μηδενικής ανοχής και οι εργαζόμενοι αισθάνονται την ελευθερία να τα επικοινωνήσουν, ενώ σε

«ΓΙΑ ΠΡΩΤΗ ΦΟΡΑ, Ο ΑΝΘΡΩΠΟΣ ΕΙΝΑΙ ΣΤΟ

κάποιες άλλες αυτά τα ζητήματα αντιμετωπίζονται με αντίσταση και ενοχοποίηση. «Η απλή υιοθέτηση Πολιτικής κατά της Βίας & Παρενόχλησης και η τυπική εκπαίδευση δεν αρκούν», επισημαίνει και εξηγεί πώς στόχος τους είναι η ευαισθητοποίηση των πελατών τους και των εργαζομένων αυτών. Με τη σειρά του, ο Γρ. Ανανωστάκος τόνισε πως «τα τελευταία χρόνια, στο τμήμα ErgoWell-being της Ergonomia υλοποιούμε προγράμματα σχετικά με τη βία και την παρενόχληση, που μας αφορούν όλους. Απευθύνονται, δε, σε όλες τις βαθμίδες της εργασιακής ιεραρχίας». Ο ίδιος ανέφερε πως θα βοηθούσε στη διαχείριση των ζητημάτων μία ολιστική προσέγγιση του θέματος, μία μελέτη εκτίμησης ψυχοκοινωνικού κινδύνου, το συνεχές coaching κ.ά. «Όταν προσεγγίσουμε τα θέματα βίας και παρενόχλησης με φιλοσοφία ανάπτυξης wellbeing κουλτούρας, έχουμε μακροπρόθεσμα οφέλη», κατέληξε.

«MIND MATTERS»: ΜΙΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗ

ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΨΥΧΙΚΗ ΥΓΕΙΑ Την προσέγγιση του Ευρωκοι-

νοβουλίου σχετικά με την ψυχική

υγεία, υπό την επωνυμία «Mind Matters», κλήθηκε να εξηγήσει η

Χριστίνα Σαμαράκη, Mental Health Programme Manager, Prevention and Well-being at Work Unit, European Parliament . Όπως υποστήριξε, «ο όρος ψυχική υγεία είναι αρκετά παρεξηγημένος, καθώς συνήθως ταυτίζεται με την ψυχική ασθένεια. Όμως, είναι πολλά περισσότερα. Παρότι το πρόγραμμα ψυχικής υγείας του Ευρωκοινοβουλίου ξεκίνησε από τις ιατρικές υπηρεσίας μας, έχει εξελιχθεί σε μία ολοκληρωμένη προσέγγιση που αφορά σε όλο το φάσμα της προαγωγής της ψυχικής υγείας και της πρόληψης. Είναι αναπόσπαστο κομμάτι της πολιτικής μας σχετικά με την υγεία και την ασφάλεια στην εργασία». Στη συνέχεια, αναφέρθηκε στο εργασιακό πλαίσιο μέσα στο οποίο κινείται το κοινοβούλιο και στις προκλήσεις που προκύπτουν λόγω αυτού και έκανε μία σύντομη ιστορική αναδρομή στο πρόγραμμα «Mind Matters», που ξεκίνησε το 2018. «Το 2020 δημιουργήσαμε τη 2η φάση του προγράμματος, όπου όραμά μας είναι να δημιουργήσουμε μία υποστηρικτική κουλτούρα, όπου οι εργαζόμενοί μας θα νοιώθουν την ελευθερία να εκφράσουν το πώς νοιώθουν και να μιλούν ανοιχτά για τα θέματα ψυχικής υγείας και του wellbeing», πρόσθεσε. «Έτσι, ανάμεσα σε άλλα, δημιουργήσαμε ένα πολύ συγκεκριμένο πλαίσιο, το οποίο περιλαμβάνει εκδηλώσεις ευαισθητοποίησης, ενώ εξετάζουμε και διαδικασίες για να διαπιστώσουμε πώς μπορούμε να εντάξουμε το κομμάτι της ψυχικής υγείας μέσα σε αυτές». Τέλος, αναφέρθηκε στο εργαλείο αξιολόγησης ψυχοκοινωνικού ρίσκου που έχουν μόλις αρχίσει να χρησιμοποιούν, καθώς και στην σειρά από podcasts σχετικά με την ψυχική υγεία που «έτρεξαν» μέσα στο 2022, με στόχο να ευαισθητοποιήσουν τους εργαζομένους του ευρωκοινοβουλίου.

«ΟΙ ΗΓΕΤΕΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΔΙΝΟΥΝ ΤΟ ΚΑΛΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ»

Πώς διαχειρίζονται οι ηγέτες την παραγωγικότητα και τους ανθρώπους; Πώς αλλάζει η κουλτούρα ευημερίας στον χώρο εργασίας για την νέα εποχή; Αυτά ήταν -ανάμεσα σε άλλα- τα βασικά ερωτήματα στα οποία προσπάθησε να απαντήσει ο Tal Singh, Workplace Wellbeing & Meditation Coach, Founder, SoulBrite , στο

πλαίσιο της ομιλίας του. Ξεκινώντας, όρισε το wellbeing culture ως τη συνολική στάση και πρακτικές εντός ενός οργανισμού, που προωθούν τη σωματική, συναισθηματική και νοητική ευημερία των εργαζομένων, ενώ τόνισε πώς συμβάλει στην αύξηση της παραγωγικότητας, της δέσμευσης και της διατήρησης των εργαζομένων. «Πολλοί οργανισμοί

δίνουν στους εργαζόμενους ένα πράσινο μήλο και μετά τους λένε “και τώρα επέστρεψε στην δουλειά σου’’, θεωρώντας πώς έτσι φροντίζουν για το wellbeing τους. Προφανώς, αυτό δεν ισχύει», τόνισε. Στη συνέχεια, ο Τ. Singh αναφέρθηκε στις κινήσεις που πρέπει να ακολουθήσουν οι οργανισμοί, ώστε να υιοθετήσουν τη σωστή κουλτούρα ευεξίας. «Αρχικά, θα πρέπει να αξιολογήσουν την τρέχουσα κουλτούρα τους και να αναγνωρίσουν τι δουλεύει και τι όχι. Έπειτα, είναι απαραίτητη η σχεδίαση -σε συνεργασία με τους εργαζόμενους- ενός πλάνου αλλαγής, που να είναι συγκεκριμένο, μετρήσιμο, ρεαλιστικό και χρονικά συγκεκριμένο», εξήγησε, ενώ έπειτα μοιράστηκε tips για την υλοποίησή του. «Είναι πολύ σημαντικό για τους ηγέτες να δώσουν το καλό παράδειγμα. Επίσης, οι οργανισμοί θα πρέπει να μετρούν και να αξιολογούν τακτικά τη δέσμευση και την ικανοποίηση των εργαζομένων από την εφαρμογή του προγράμματος». Κλείνοντας, ο ομιλητής έκανε ειδική μνεία στα οφέλη του διαλογισμού στην εργασία, τονίζοντας πως αυξάνει την ντοπαμίνη, η οποία με τη σειρά της αυξάνει τα κίνητρα, τη μνήμη, τη διάθεση και επομένως την παραγωγικότητα.

«Η ΕΥΤΥΧΙΑ ΠΡΟΗΓΕΙΤΑΙ ΤΩΝ ΚΑΛΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ»

Γιατί η ευτυχία και η ευημερία βρίσκονται στην κορυφή της ατζέντας των οργανισμών εξήγησαν οι Βίκη Γρηγοριάδου και Αλεξάνδρα Λέκκου, Cofounders, theHappyLab. «Δημιουργήσαμε τη theHappyLab γιατί θέλαμε να καλλιεργήσουμε την ευεξία και την ευτυχία μέσα στο εργασιακό περιβάλλον. Πώς το κάνουμε; «Μέσα από διαδραστικά, αναπτυξιακά εργαστήρια και συμβουλευτικές υπηρεσίες», εξήγησαν. Στη συνέχεια, αναφέρθηκαν στα αποτελέσματα ερευνών που δείχνουν τη σημασία της ευτυχίας στην καλύτερη υγεία αλλά και την παραγωγικότητα, τη διακράτηση και την πιστότητα των εργαζομένων. «Το σημαντικότερο είναι ότι οι έρευνες αυτές αποδεικνύουν ότι η ευτυχία προηγείται αυτών των καλών αποτελεσμάτων, δηλαδή η ίδια τα προκαλεί». Στη συνέχεια ανέφεραν πως η δυνατότητα του ανθρώπου για αλλαγή είναι πολύ μεγαλύτερη απ’ ότι πιστεύουμε και πράττουμε. «Μάλιστα, εκτείνεται μέχρι τη διαμόρφωση και την αλλαγή της δομής του εγκεφάλου», τόνισαν. «Η συστηματική εξάσκηση, οι νέες συνήθειες, οι καθημερινές ενέργειες μπορούν να επιφέρουν μακροπρόθεσμα, ουσιαστικά, θετικά αποτελέσματα για την ευτυχία μας» σημείωσαν χαρακτηριστικά, ενώ αναφέρθηκαν

στους πυλώνες που επηρεάζουν την ευτυχία: Θετικά συναισθήματα, Δέσμευση, Σχέσεις, Νόημα, Επιτυχία, Υγεία. Κλείνοντας, ανέφεραν πως μία καλή στρατηγική wellbeing θα πρέπει να βασίζεται σε αποδείξεις, αλλά και να είναι ολιστική, συνεπής και πολυεπίπεδη.

«Η ΥΓΕΙΑ ΕΙΝΑΙ ΑΠΟΡΡΟΙΑ ΚΑΙ ΤΟΥ STATE OF MIND»

Στους λόγους για τους οποίους η

υγεία είναι απόρροια και του state of mind αναφέρθηκε η Ελευθερία Ζούρου, Founder & CEO, doctoranytime

Στο πλαίσιο της ομιλίας της, παρουσίασε το έργο και την αποστολή της doctoranytime, τονίζοντας πώς απευθύνεται κάθε μήνα σε 1,8 εκ. ανθρώπους, 60% των οποίων είναι εργαζόμενοι, κυρίως millennials, με συγκεκριμένες

ανάγκες. «Οι millennials, αλλά και μία αρκετά μεγάλη μερίδα των Gen Xers, στο κομμάτι της υγείας και της ευεξίας επιθυμούν ευκολία. Θέλουν να βρίσκουν άμεσα αυτό που ζητούν online και να τους προσφέρεται ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης και ασφάλειας. Δουλεύοντας σε αυτήν την κατεύθυνση, αυτό που προτείνουμε είναι μία ιδέα που κάτω από την ομπρέλα της θα συμπυκνώσει όλες εκείνες τις υπηρεσίες που θα τους κάνουν να αισθάνονται ότι είναι ασφαλείς και υγιείς και ότι μπορούν να εμπιστευτούν την εταιρεία τους σε θέματα wellbeing. Φτιάξαμε, λοιπόν, ένα προϊόν, που σε digital επίπεδο προσφέρει υπηρεσίες υγείας (π.χ. έκδοση βεβαιώσεων, δυνατότητα “δέσμευσης” ιατρικών ραντεβού, κ.ά), αλλά και ψυχολογικής υποστήριξης», τόνισε. Κλείνοντας αναφέρθηκε και σε άλλες προτάσεις που συμβάλουν στο συνολικό wellbeing των εργαζομένων.

«ΕΠΙΣΤΡΕΦΟΝΤΑΣ ΣΤΙΣ ΡΙΖΕΣ»

Πώς συνδέεται το ελαιόλαδο με το wellbeing στον χώρο εργασίας και γιατί

ο παραδοσιακός ελληνικός τρόπος ζωής εμπνέει τους υπεύθυνους σίτισης μεγά-

λων πανεπιστημίων και εταιρειών στις

ΗΠΑ; Στα παραπάνω ερωτήματα έδωσε απάντηση η Ισαβέλλα Ζαμπετάκη, Δημοσιογράφος, Συγγραφέας, Παραγωγός βραβείων, Boussias. «Τον τελευταίο

χρόνο ταξίδεψα εκτενώς στην Κρήτη για να ανακαλύψω τοπικά προϊόντα που γί-

νονται με τα χέρια, ενώ ταυτόχρονα έκανα μία σειρά συνεντεύξεων με Αμερικανούς ερευνητές διατροφής, οι οποίες εντάσσουν όλο και πιο δυναμικά στα εστιατόρια των Παν/μίων τους την ελληνική κουζίνα και τα κρητικά προϊόντα. Συνειδητοποίησα, λοιπόν, ότι πολλά από τα πράγματα που εμείς στη χώρα μας θεωρούμε δεδομένα, κερδίζουν σημαντική θέση στην ευζωία σε διεθνές επίπεδο», τόνισε. Στη συνέχεια, αναφέρθηκε σε πολύτιμα βότανα που βγάζει η κρητική γη, αλλά και σε αιθέρια έλαια και άλλα προϊόντα με ευεργετικές ιδιότητες στην υγεία και την ευζωία, ενώ αναφέρθηκε και στο ελαιόλαδο και στο πόσο σημαντικός ρόλος του αποδίδεται πλέον στις ΗΠΑ. «Το ελαιόλαδο είναι ολόκληρη κουλτούρα», εξήγησε, ενώ αναφέρθηκε και στα πολλαπλά οφέλη των ποικιλιών του. «Αυτό που έχουμε να προσφέρουμε σαν Έλληνες στην έννοια της ευζωίας είναι η φροντίδα, η περιποίηση», κατέληξε.

ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΜΑΣ»

ΓΙΑ

«Οι engaged εργαζόμενοι που δεν

ευημερούν , έχουν 61% υψηλότερη πιθανότητα εξουθένωσης, 48% υψηλότερη πιθανότητα καθημερινού στρες, 66% μεγαλύτερη πιθανότητα καθημερινής

ανησυχίας και διπλάσιο το ποσοστό της

καθημερινής θλίψης και θυμού, σε σχέση με τους engaged εργαζόμενους που ευημερούν», ανέφερε η Κατερίνα Κουλούρη, Partner, Head of People Experience & Culture, Grant Thornton Greece , ξεκινώντας την ομιλία της. «Η Grant Thornton είναι μία εταιρεία που στην κουλτούρα της νοιάζεται για τους ανθρώπους της. Η στρατηγική μας για το wellbeing προέκυψε μετά από πολλές ώρες focus groups, με εργαζόμενους από όλα τις βαθμίδες και τα τμήματα της εταιρείας, με συγκεκριμένες έρευνες κ.ά.». Στη συνέχεια, ανέπτυξε τους 5 πυλώνες πάνω στους οποίους στηρίχτηκε η στρατηγική της εταιρείας: 1. We care about our people (λαμβάνοντας πρωτοβουλίες όπως 4ήμερη εργασία, υβριδικό μοντέλο, αύξηση αμοιβών και benefits των εργαζομένων κ.ά), 2. We give you more options (με συνεδρίες coaching, Performance Management, κ.ά), 3. We value your difference, 4. We show you the way (εθελοντικές δράσεις κ.ά.) και 5. We help you excel (με Extra training κ.ά). «Τα στελέχη του HR έχουμε ένα πολύ δύσκολο καθήκον: Είμαστε πλέον μέσα στα διοικητικά συμβούλια, ‘ακουγόμαστε’. Οπότε είναι η στιγμή να πάρουμε τη σκυτάλη και να μπορέσουμε να φτιάξουμε το επόμενο εργασιακό περιβάλλον για τους ανθρώπους μας», κατέληξε.

«ΤO WELLBEING ΕΙΝΑΙ ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ»

«Το wellbeing κερδίζει έδαφος και η διαχείρισή του είναι μία μεγάλη

πρόκληση για όλους μας», υποστήριξε η Όλγα Σταμαθιουδάκη, Corporate Affairs and Sustainability Director, Qualco Group, ανεβαίνοντας στο βήμα. «Για να είναι ανταγωνιστικοί, οι καλύτεροι οργανισμοί βάζουν την ευημερία στο επίκεντρο των προσπαθειών τους και διασφαλίζουν ότι οι άνθρωποι είναι σε προτεραιότητα», τόνισε. Στη συνέχεια, ανέφερε πώς στο επίκεντρο της εργασίας του μέλλοντος είναι το wellbeing, η τεχνολογία και οι περιβαλλοντικές ανησυχίες, τα οποία οι οργανισμοί οφείλουν να ενσωματώσουν στις πολιτικές τους, ώστε να δημιουργήσουν ένα υγιές περιβάλλον εργασίας. Αναφερόμενη στις ιδιαίτερες πρωτοβουλίες της Qualco Group σε αυτό το επίπεδο, τόνισε πως ακολουθούν μία πιο διευρυμένη, ολιστική προσέγγιση, προσπαθώντας να δημιουργήσουν μία συνολική ευχάριστη εμπειρία για όλους τους εργαζόμενούς τους. «Στόχος μας είναι να δημιουργήσουμε μία κουλτούρα υγείας και ευελιξίας στον χώρο εργασίας που υποστηρίζει και σέβεται τους εργαζόμενους ως άτομα», τόνισε και περιέγραψε αναλυτικά τους πυλώνες του προγράμματος ευεξίας και τις ιδιαίτερες δράσεις που ακολουθούν στην εταιρεία. Τέλος, αναφέρθηκε στη σημασία του νέου workplace, το οποίο καλείται να συγκεντρώσει όλα τα στοιχεία του wellbeing και να φιλοξενήσει τους νέους τρόπους εργασί-

«ΣΤΗΝ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΜΑΣ, ΝΟΙΑΖΟΜΑΣΤΕ

ας. «Το focus για αυτή τη χρονιά είναι η ψυχική υγεία των εργαζομένων μας», κατέληξε.

«ΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΠΕΝΔΥΟΥΝ ΣΕ ΟΛΕΣ ΤΙΣ ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΟΥ WELLBEING»

Άραγε, με ποιον τρόπο το wellbeing

οδηγεί στην επίτευξη σημαντικών αποτελεσμάτων για τους εργαζόμενους, τις επιχειρήσεις και την ίδια την κοινωνία; Η Νίκη Ανάντι Κουλούρη, Coach and Trainer, 4people matters/wellbeing labs , ανέλαβε να δώσει την απάντηση, ανεβαίνοντας στο βήμα. «Πλέον, δεν μας ενδιαφέρει οι εργαζόμενοί μας να είναι μόνο engaged, αλλά θέλουμε να περνάνε και καλά μέσα στην καθημερινότητά τους», υποστήριξε στην έναρξη της ομιλίας της. Στη συνέχεια αναφέρθηκε στις 5 διαστάσεις του wellbeing: Career wellbeing (Μου αρέσει αυτό που κάνω κάθε μ έρα;), Social wellbeing (έχω ουσιαστικές φιλίες στη ζωή μου;), Financial wellbeing (Διαχειρίζομαι καλά τα χρήματά μου;), Physical wellbeing (Έχω ενέργεια για να κάνω τα πράγ ματα;), Community wellbeing (Μου αρέσει εκεί που ζω;). «Όλες αυτές οι διαστάσεις αλληλοσυσχετίζονται και εξαρτώνται η μία από την άλλη. Οπότε, οι οργανισμοί πρέπει να επενδύουν σε κάθε μία από αυτές ξεχωριστά», τόνισε, ενώ κλείνοντας την ομιλία της έδωσε πρακτικές συμβουλές για το πώς μπορεί αυτό να επιτευχθεί. «Σε όσες περισσότερες περιοχές δώσει σημασία ένας οργανισμός, τόσο καλύτερα αποτελέσματα θα λάβει και τόσο υψηλότερη αποδοτικότητα των εργαζομένων του», σημείωσε κλείνοντας.

«Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΤΕΧΝΙΚΗΣ EFT TAPPING»

«Με τόση πίεση στο HR για να

αναζητήσει τρόπους βελτίωσης της

κουλτούρας και της δομής της εται-

ρείας, ώστε να υποστηρίξει την ψυ-

χική και συναισθηματική ευημερία

των εργαζομένων, πώς μπορείτε να

ενδυναμώσετε τους ανθρώπους σας

για να ανταποκριθούν στον ρόλο τους;» Αυτό ήταν το βασικό ερώτημα στο οποίο εστίασε η Donna Louise , Certified EFT & Mindset Coach, με την ομιλία της, με τίτ-

λο «Encouraging Emotional Self-Sustainability in Your Workplace Well-Being Model With EFT Tapping».

«Το Wellbeing κερδίζει ολοένα και περισσότερο έδαφος στους οργανισμούς σήμερα και μπαίνει ψηλά στην ατζέντα των στελεχών HR», τόνισε η Donna Louise, Certified EFT & Mindset Coach. Όπως εξήγησε, «τα καλά νέα είναι ότι το 98% των εργαζομένων αναφέρει πως είναι πρόθυμο να κάνει θετικές αλλαγές, ώστε να βελτιώσει τη συνολική ευεξία του». Στο πλαίσιο της ομιλίας της, η Mindset Coach έδειξε μία επιστημονικά αποδεδειγμένη, αλλά απλή πρακτική που βοηθά στην ενθάρρυνση της συναισθηματικής «αυτοβιωσιμότητας», στο πλαίσιο του wellbeing μοντέλου στον χώρο εργασίας: στην τεχνική του EFT Tapping. Σύμφωνα με τη συγκεκριμένη τεχνική, χτυπώντας σε συγκεκριμένα σημεία του κεφαλιού και του σώματος, ενεργοποιούνται συγκεκριμένοι νευροδιαβιβαστές, οι οποίοι δίνουν στον εγκέφαλο το σωστό μήνυμα. Αφού εξήγησε πως ακριβώς λειτουργεί η τεχνική, στο πλαίσιο της παρουσίασής της, η D. Louise προσκάλεσε και καθοδήγησε βήμα βήμα το κοινό να δοκιμάσει την τεχνική. «Όλη η τεχνική έχει τη βάση της στις αρχές του βελονισμού», εξήγησε η ομιλήτρια. Τέλος, οι παρευρισκόμενοι είχαν την ευκαιρία να κάνουν ασκήσεις αναπνοών και κινήσεων de-stress. Αξίζει να σημειωθεί πως η συμμετοχή του κοινού στις ασκήσεις ήταν ενθουσιώδης και καθολική.

ΕΥΕΡΓΕΤΙΚΑ

Τα ευεργετικά οφέλη του yoga stretching ακόμα και αν αυτό πραγματο ρποιείται στην… καρέκλα, εξήρε η Ζωή Κεφερλή, Head Of Fitness, WorkWell, στο πλαίσιο της διαδραστικής παρουσίασής της. Αρχικά, η ομιλήτρια, αφού έβαλε μουσική, ζήτησε από το κοινό να σηκωθεί και να ξεκινήσει να κάνει απλές κινήσεις με τα χέρια και τα δάχτυλα, για να αποβάλλει το άγχος και το στρες. Στη συνέχεια, ζήτησε από τους παρευρισκόμενους να καθίσουν και τους έδειξε ασκήσεις με αναπνοές για να χαλαρώνουν το σώμα τους, αλλά και εύκολες πρακτικές για να ξεκουράζουν τα μάτια τους. Το κοινό συμμετείχε με ενθουσιασμό, κλείνοντας, έτσι, με τον καλύτερο τρόπο το συνέδριο.

VENUE SPONSOR

«ΤΑ

ΟΦΕΛΗ ΤΟΥ YOGA STRETCHING»

Pantone 2736C Pantone 7688C Pantone 3105C

ΧΡΥΣΟΣ ΧΟΡΗΓΟΣ

ΟΛΟ

ΚΑΙ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ ΣΕ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ ΜΕ ΑΥΤΟΜΑΤΟΠΟΙΗΜΕΝΑ ΒΙΝΤΕΟ, ΕΝΩ ΠΟΛΛΕΣ ΦΟΡΕΣ ΒΑΣΙΖΟΝΤΑΙ ΣΤΗΝ ΑΙ ΓΙΑ ΝΑ ΑΠΟΦΑΣΙΣΟΥΝ

ΠΟΙΟΙ ΥΠΟΨΗΦΙΟΙ ΘΑ ΠΕΡΑΣΟΥΝ

ατά τη διάρκεια της πανδημίας, δεν ήταν λίγες οι διαδικασίες των HR τμημάτων που ψηφιοποιήθηκαν. Και παρότι επιστρέφουμε σε μία «δια ζώσης» καθημερινότητα, πολλές από τις εν λόγω ψηφιοποιημένες διαδικασίες έχουν έρθει για να μείνουν. Μία τέτοια περίπτωση είναι οι ψηφιακές ή οι μαγνητοσκοπημένες συνεντεύξεις, οι οποίες καθοδηγού-

νται, πλέον, όλο και περισσότερο από την Τεχνητή Νοημοσύνη. Τέτοιου είδους συνεντεύξεις αξιοποιούνται, προκειμένου να συντομεύσουν τη διαδικασία των προσλήψεων και να καταστήσουν πιο οικονομική την ανεύρεση των κατάλληλων υποψηφίων από τις επιχειρήσεις.

Ωστόσο, αυτή η στροφή αλλάζει ριζικά την εμπειρία των υποψηφίων. Αυτό συμβαίνει διότι, στις μέρες μας, οι νέοι που βρίσκονται σε αναζήτηση του πρώτου τους ρόλου, της πρώτης τους θέσης ή μαθητείας, είναι πιο πιθανό, πλέον, να συναναστραφούν ένα bot και όχι ένα υπαρκτό πρόσωπο κατά την πρωταρχική τους συνέντευξη. Αν μιλάμε, δε, για έναν συγκεκριμένο τύπο αυτοματοποημένης συνέντευξης μέσω βίντεο (AVI), το εκάστοτε bot διατυπώνει προκαθορισμένες ερωτήσεις, δίνοντας στους υποψηφίους ένα μικρό χρονικό περιθώριο για να τις απαντήσουν και στη συ-

νέχεια λαμβάνει μία απόφαση για το αν το συγκεκριμένο άτομο είναι το κατάλληλο ή όχι για τη θέση. Αυτές είναι οι λεγόμενες AI καθοδηγούμενες συνεντεύξεις. Παρόλο, λοιπόν, που πολλά σημεία, όπως η καλή πρώτη εντύπωση, παραμένουν κοινά τόσο στις παραδοσιακές συνεντεύξεις, όσο και στις AVIs, οι τελευταίες καλύπτονται ακόμα από ένα σχετικό πέπλο μυστηρίου και δημιουργούν νέες προκλήσεις και για τα δύο συνδιαλεγόμενα μέρη.

ΟΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙ ΤΩΝ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΩΝ

Το πρώτο βήμα για να ξεδιαλύνει η κατάσταση αφενός για τους υποψήφιους και αφετέρου για τα τμήματα HR και κατ’ επέκταση τις εταιρείες, είναι η αναγνώριση του ακριβούς τύπου συνέντευξης που λαμβάνει χώρα. Και αυτό διότι, συναντώνται διαφορετικοί τύποι συνεντεύξεων, οι οποίοι διαφοροποιούνται ανάλογα με το πώς αξιοποιείται η τεχνολογία κατά τη διαδικασία της επιλογής, αλλά και το σε τι βαθμό εμπλέκεται η Τεχνητή Νοημοσύνη. Οι συνηθέστεροι, λοιπόν, τύποι συνεντεύξεων που χρησιμοποιούνται στη σημερινή εργασιακή πραγματικότητα είναι: Οι «παραδοσιακές» συνεντεύξεις.

Πρόκειται για συνεντεύξεις πρόσωπο

με πρόσωπο, οι οποίες πραγματοποιού-

νται δια ζώσης, με τα άτομα να βρίσκονται μαζί στον ίδιο τόπο.

Οι βίντεο-συνεντεύξεις. Πρόκει-

ται για συνεντεύξεις που διεξάγονται μέσω οθόνης, με τα συνδιαλεγόμενα

μέρη να είναι παρόντα, άλλα να βρίσκονται σε διαφορετικούς χώρους.

Αυτό σημαίνει ότι ναι μεν αξιοποιείται η τεχνολογία, αλλά δεν εμπλέκεται καθόλου η Τεχνητή Νοημοσύνη.

Οι αυτοματοποιημένες συνεντεύξεις μέσω βίντεο (AVI). Οι εν λόγω συνεντεύξεις διεξάγονται μέσω οθόνης, αλλά τα συνδιαλεγόμενα μέρη ούτε είναι παρόντα ούτε βρίσκονται στον ίδιο χώρο. Η τεχνολογία εδώ βοηθά στην καταγραφή, αλλά όχι στην τελική απόφαση.

Οι AVIs, υποβοηθούμενες από την

AI. Όπως και οι AVIs, διεξάγονται μέσω οθόνης, με τα δύο μέρη να μην είναι παρόντα και να μη βρίσκονται στον ίδιο χώρο. Σε αυτή την περίπτωση, όμως, η τεχνολογία είναι σε θέση να παρέχει προτάσεις, με βάση τις ερμηνείες των διαφόρων χαρακτηριστικών (π.χ. εκφράσεις προσώπου, τόνος φωνής, λέξεις-κλειδιά κ.ά.). Οι προτάσεις αυτές συχνά παίρνουν τη μορφή ενός report, προκειμένου να διαβαστούν από τους αρμόδιους ανθρώπους.

Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Οι AVIs, καθοδηγούμενες από την AI. Και εδώ, η συνέντευξη πραγματοποιείται μέσω οθόνης και καταγράφεται, με τα δύο μέρη να μην είναι παρόντα

και να μη βρίσκονται στον ίδιο χώρο.

Η τεχνολογία χρησιμοποιείται προ -

κειμένου να λάβει την απόφαση, χωρίς

ανθρώπινη παρέμβαση. Μία συνηθι-

σμένη απόφαση είναι για το αν ένας

υποψήφιος θα περάσει ή όχι στην

επόμενη φάση της διαδικασίας του recruitment.

Κοντολογίς, όταν εμπλέκεται η Τεχνητή Νοημοσύνη στη διαδικασία της συνέντευξης είναι πιθανό να συγκεντρώνονται οπτικά (εκφράσεις, κίνηση ματιών ή χεριών), λεκτικά (λεξιλόγιο, λέξεις-κλειδιά) και φωνητικά (τόνος φωνής, προφορά) δεδομένα, ενώ για να οδηγηθεί σε προτάσεις, η ΑΙ είναι πιθανό να χρησιμοποιεί δεδομένα από παρελθοντικές προσλήψεις κ.ά.

Η «ΑΓΙΟΠΟΙΗΣΗ»

ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ

ΚΑΙ ΟΙ ΝΕΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ

Όπως γίνεται κατανοητό, οι συνεντεύ-

ξεις που αξιοποιούν την AI έχουν κάτι κοινό. Ο υποψήφιος βρίσκεται μπροστά σε μία οθόνη, πολλές φορές βλέποντας την αντανάκλασή του, και απαντά σε αυτοματοποιήμενες ερωτήσεις, έχοντας ελάχιστο χρόνο για να σκεφτεί. Συνεπώς, απουσιάζει η ανθρώπινη αλληλεπίδραση και τα μη λεκτικά μηνύματα που και οι δύο πλευρές παρέχουν η μία στην άλλη, η οποία λειτουργεί και ως δείγμα για την έκβαση της όλης διαδικασίας. Παράλληλα, ο υποψήφι-

ος δεν έχει πια τον χρόνο της μετακίνησης και την αλλαγή περιβάλλοντος, προκειμένου να προετοιμαστεί και πνευματικά για τη διαδικασία.

Επιπρόσθετα, έρευνες έχουν δείξει ότι μία τέτοια εμπειρία συνέντευξης μπορεί να οδηγήσει σε διττά αποτελέσματα. Από τη μία πλευρά, η «μαγεία» της τεχνολογίας και η «ανώτερη» ποιότητα που αποδίδεται στην Τεχνητή Νοημοσύνη μπορεί να οδηγήσει σε μια φουτουριστική εμπειρία, η οποία στοχεύει στο να ξεπεραστούν οποιεσδήποτε ανθρώπινες προκαταλήψεις. Από την άλλη πλευρά, η έλλειψη της ανθρώπινης σύνδεσης κατά τη διάρκεια μίας συνέντευξης και η αγωνία της στιγμής μπορεί να δημιουργήσουν έναν ιδιαίτερο συνδυασμό που να εκτοξεύσει στα ύψη τα επίπεδα του άγχους. Με απλά λόγια, υπάρχει περίπτωση η «αγιοποίηση» της τεχνολογίας, η οποία βασίζεται μάλ-

λον περισσότερο στην ελλιπή κατανόηση του τι μπορεί και τι δεν μπορεί να κάνει η AI, να οδηγήσει τους υποψηφίους να θεωρήσουν όχι απλά αντικειμενικότερη τη διαδικασία, αλλά να νιώσουν ότι «κρίνονται»

από κάποια «ανώτερη οντότητα», επιτείνοντας το άγχος.

Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό να γίνει κατανοητό και από τα δύο μέρη ότι η τεχνολογία δεν είναι -σε καμία περίπτωσητέλεια. Αντιθέτως, τέτοιου είδους συνεντεύξεις μπορεί να πάσχουν από χαμηλή εγκυρότητα και αυτό διότι δεν είναι τόσο ικανές να προβλέψουν τις προσωπικές αρετές κάποιου. Η εν λόγω τεχνολογία, δηλαδή, συχνά δεν είναι αποτελεσματική στο να μετρά αυτό που υποτίθεται ότι μετρά, άρα είναι πιθανό να μην είναι τόσο προηγμένη όπως αφήνεται να εννοηθεί. Επομένως, οι υποψήφιοι σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να χάσουν την αυτοεκτίμησή τους αν κάτι δεν πάει καλά στη διαδικασία ή να απελπίζονται αν θεωρούν ότι η όλη εμπειρία δεν εξελίχθηκε όπως περίμεναν. Παρομοίως, οι επιχειρήσεις και τα τμήματα HR δεν πρέπει να εφησυχάζουν και να περιμένουν ότι αυτές οι τεχνολογίες θα κάνουν τα πάντα, με 100% αποτελεσματικότητα.

Παρά τις όποιες ατέλειες, η χρήση τέτοιων τεχνολογιών είναι αρκετά συχνή, εξού και οι υποψήφιοι «μελετούν» συνεχώς για το πώς μπορούν να ανταποκριθούν στη νέα αυτή πρόκληση. Το κλειδί για την επιτυχία σε μία συνέντευξη ήταν ανέκαθεν ο υποψήφιος να είναι απλώς ο εαυτός του. Αυτό, όμως, σύμφωνα με έρευνες, είναι και το πιο δύσκολο κομμάτι που καλούνται να αντιμετωπίσουν στη περίπτωση των συνεντεύξεων που αξιοποιούν την τεχνητή

νοημοσύνη. Αυτό συμβαίνει διότι, όταν έρχονται αντιμέτωποι με μία AVI, οι υποψήφιοι τείνουν να συμπεριφέρονται με μη συνηθισμένους τρόπους και τροποποιούν τις κινήσεις, το βλέμμα και την εμφάνισή τους. Οι υποψήφιοι, δηλαδή, καταβάλλουν τόσο μεγάλη προσπάθεια για να εντυπωσιάσουν, που συχνά συμπεριφέρονται και οι ίδιοι ως ρομπότ. Ταυτόχρονα, δεν είναι λίγοι εκείνοι που προετοιμάζονται, κάνοντας ακόμα και πρόβες, προκειμένου να «περάσουν» από τη σκόπελο της ΑΙ.

Φυσικά, τα παραπάνω γεγονότα οφείλουν να προβληματίσουν κάθε τμήμα HR, αφού μπορούν εύκολα να οδηγήσουν σε λανθασμένα συμπεράσματα. Από τη μία, υπάρχει η πιθανότητα ένας υποψήφιος να φανεί κατάλληλος από τη συγκεκριμένη διαδικασία μόνο και μόνο επειδή έχει προετοιμαστεί για αυτές τις συνθήκες, έχοντας στο μυαλό του το πώς να «ξεγελάσει»

την τεχνητή νοημοσύνη. Από την άλλη, ένας «ιδανικός» υποψήφιος, ο οποίος δεν έχει εμπειρία σε τέτοιου είδους συνεντεύξεις, είναι πιθανό να «κοπεί» από την ΑΙ και η επιχείρηση να απωλέσει την ευκαιρία να τον ενσωματώσει στην ομάδα της.

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ

Οι AVIs είναι πραγματικά ένα χρήσιμο εργαλείο που μπορεί να συμβάλλει στο δύσκολο έργο της ανεύρεσης του κατάλληλου υποψηφίου και να αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο πραγματοποιούνται οι συνεντεύξεις στο μέλλον. Ωστόσο, καθώς ακόμα πρόκειται για μία νέα τεχνολογία, οι υποψήφιοι και οι επιχειρήσεις πρέπει να υπολογίσουν τις προκλήσεις και να κατανοήσουν ότι πιθανόν να μην είναι και τόσο έξυπνη όσο νομίζουμε. Έτσι, οι υποψήφιοι οφείλουν να μην κρίνουν αυστηρά μία αρνητική εμπειρία που πιθανόν να έχουν, αλλά να κατανοήσουν το άγχος και τον τρόπο με τον οποίο μπορούν να αντιμετωπίσουν τέτοιες συνεντεύξεις. Οι εταιρείες και τα τμήματα HR είναι σκόπιμο να εξετάσουν όλα τα ενδεχόμενα κατά την εφαρμογή της τεχνολογίας αυτής και σε καμία περίπτωση να μην εφησυχάσουν, θεωρώντας ότι έχουν βρει τη λύση που θα αποτελέσει πανάκια στη διαδικασία του Recruiting.

Τουλάχιστον προς ώρας…

Πηγή:

«Are You Prepared to Be Interviewed by an AI?», Zahira Jaser, Dimitra Petrakaki, Harvard Business Review digital article, 7 Φεβρουαρίου 2023

Βολικά ψέματα και άβολες αλήθειες

ΜΗΠΩΣ ΖΟΥΜΕ ΜΕ ΒΟΛΙΚΕΣ ΨΕΥΔΑΙΣΘΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΑΡΝΟΥΜΑΣΤΕ

ΝΑ ΔΕΧΤΟΥΜΕ ΝΕΕΣ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΕΣ; ΕΙΜΑΣΤΕ ΜΕΝ ΙΚΑΝΟΙ

ΣΤΗ ΜΑΘΗΣΗ,

Για να κάνουμε τη δουλειά μας σωστά, πρέπει να προσπαθούμε

να κατανοούμε αυτά που συμβαίνουν γύρω μας (π.χ., τεχνητή νοημοσύνη, ψηφιοποίηση). Συχνά όμως δεν το καταφέρνουμε. Παραμένουμε στάσιμοι, προσκολλημένοι σε πεποιθήσεις

που μας βολεύουν, αλλά δεν ανταποκρίνονται στα δεδομένα της νέας εποχής. Εξηγώντας τη δυσκολία αυτή σε πρόσφατη ομιλία

της, η Nancy Adler σταχυολόγησε, από το βιβλίο του περίφημου Adam Grant, ότι πολλοί προτιμούμε την άνεση της εδραιωμένης

πεποίθησης, αντί να «ταλαιπωρούμαστε» με αμφιβολίες. Προτιμούμε να ακούμε τις

γνώμες αυτών με τους οποίους συμφωνούμε, αντί αυτών που μας παρακινούν να σκεφτούμε διαφορετικά. Και η ευφυία δεν θεραπεύει. Όσο πιο έξυπνος είναι ένας άνθρωπος, τόσο πιο προσκολλημένος μπορεί να είναι στις πεποιθήσεις του.

Αναλογιστείτε, ποια μπορεί να είναι αυτά τα «βολικά ψέματα» τα οποία λέμε στους εαυτούς μας στον χώρο του HR; Εστιάζω σε τρία παραδείγματα.

1. Η εταιρική κοινωνική ευθύνη είναι στο DNA της εταιρείας: Αναντίρρητα, το κοινωνικό έργο πολλών εταιρειών είναι σπουδαίο. Όμως, πόσο κοινωνικά υπεύθυνη είναι μια εταιρεία η οποία αφενός χρηματοδοτεί πλουσιοπάροχα μία κοινωνική δράση, αφετέρου διαθέτει ένα τοξικό εργασιακό περιβάλλον; Κατ’ ευφημισμό αναφερόμαστε στις εταιρείες ως «οικογένειες», λέξη η οποία αποδομείται εύκολα στις επιχειρήσεις, χάνοντας πλήρως το νόημά της όταν οι εποχές είναι δύσκολες.

2. Η τεχνητή νοημοσύνη θα μας απασχο -

λήσει στο μέλλον: Είναι σύνηθες να αγνοούμε τις τεχνολογικές επαναστάσεις όταν συμβαίνουν, να υποτιμούμε την αξία τους, και να διστάζουμε να τις υιοθετήσουμε. Βολευόμαστε με την πεποίθηση ότι αυτό που μας έθρεψε ως τώρα, θα συνεχίσει να μας θρέφει. Συχνά ελλοχεύει ο φόβος του άγνωστου ή ο κόπος της επανεκπαίδευσης. Η αλή-

θεια είναι ότι η τεχνητή νοημοσύνη εί-

ναι εδώ και καιρό στη ζωή μας. Οι τεχνολογικές εξελίξεις επηρεάζουν όχι μόνο τις δουλειές που υπόκεινται σε αυτοματοποίηση, αλλά και άκρως δημιουργικές που αφορούν στο σχέδιο, τον προγραμματισμό, τη γραφή, και την εκπαίδευση.

3. Οι πρακτικές ασκήσεις των φοιτητών πρέπει να είναι άμισθες: Είναι μία βολική ανακρίβεια ότι οι φοιτητές στις πρακτικές δεν πρέπει να αμείβονται διότι αποκτούν εμπειρίες, ενώ δεν παράγουν. Εντούτοις, σε πολλές περιπτώσεις οι φοιτητές ανταποκρίνονται με επάρκεια, ειδικά αν αναλογιστούμε τις τεχνολογικές απαιτήσεις πολλών θέσεων εργασίας. Η άβολη αλήθεια είναι ότι χρησιμοποιούνται ως ανθρώπινο δυναμικό χαμηλού κόστους. Ας προβούμε σε αλλαγές, αντιμετωπίζοντας την πραγματικότητα με περισσότερη: α. Ταπεινότητα: Είναι λογικό να διαφημίζουμε τις κοινωνικές μας δράσεις. Ας είμαστε φειδωλοί στους χαρακτηρισμούς.

β. Θάρρος: Ας παραδεχτούμε ότι κανείς μας δεν γεννήθηκε με τη γνώση αλγόριθμων και έχουμε ανάγκη να εκπαιδευτούμε ή να μάθουμε από νεότερους. γ. Ειλικρίνεια: Ας οικοδομήσουμε σχέσεις με νέους και φοιτητές, αναλογιζόμενοι

το δίκαιο της υπόθεσης, αλλά και δημογραφικά ζητήματα.

H πρόκληση είναι να είμαστε ανοιχτοί και με εποικοδομητική διάθεση να επανεξετάσουμε θέσφατα στον χώρο μας. Με θάρρος αλλά και ταπεινότητα να ταρακουνήσουμε ριζωμένες πεποιθήσεις που πλέον δεν ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα. Και όπως γράφει ο A. Grant, να «απολαύσουμε τη χαρά να κάνουμε λάθος».

SHORT BIO

Ο Δρ. Κωνσταντίνος

Τασούλης είναι

αναπληρωτής

καθηγητής διοίκησης

ανθρώπινου

δυναμικού στο

Αμερικανικό Κολλέγιο Ελλάδος.

Η διδασκαλία και έρευνά του εστιάζει

σε θέματα στρατηγικής διοίκησης

ανθρώπινου δυναμικού, διαχείρισης

ταλέντων, οργανωσιακής κουλτούρας, HR analytics, ηγεσίας και εταιρικής

κοινωνικής ευθύνης. Έχει δημοσιεύσει

περισσότερες από 20 μελέτες σε διεθνή

επιστημονικά περιοδικά, συνέδρια

και βιβλία. Είναι μέλος του Τομεακού

Επιστημονικού Συμβουλίου Ανθρώπινου

Δυναμικού του Εθνικού Συμβουλίου

Έρευνας, Τεχνολογίας και Καινοτομίας,

ομιλητής TEDx και έχει εργαστεί ως

ανώτερος σύμβουλος στην PwC.

Απέκτησε το διδακτορικό του δίπλωμα

το 2007 από το University of Bath.

Προσωπική ιστοσελίδα: https://www.konstantinostasoulis.eu/en/

Μαθήματα επιτυχημένου management από τον… Ιούλιο Καίσαρα

OΙούλιος Καίσαρας, εκτός από πολιτικός, ήταν σπουδαίος ρήτορας, κοινωνικό πρόσωπο και στρατηγός. Από τα παραπάνω, θα εστιάσω στο ότι ήταν σπουδαίος στρατηγός, ουσιαστικά, δηλαδή, ένας μάνατζερ χιλιάδων στρατιωτών, που ακολουθούσαν κάθε του πρόσταγμα χωρίς

ενδοιασμό ή αμφισβήτηση. Πώς, όμως, είχε καταφέρει να τον ακολουθούν πιστά και μόνο με μία του λέξη να πέφτουν στη μάχη τόσοι στρατιώτες; Κάπου εδώ ξεκινούν τα σύγχρονα μαθήματα ηγεσίας, τα οποία κάθε

μάνατζερ οφείλει να λάβει υπόψη.

ΗΓΗΘΕΙΤΕ ΜΕΣΩ ΤΗΣ

ΔΥΝΑΜΗΣ ΣΑΣ

…και όχι μέσω του εξαναγκασμού. Το

έτος 57 π.Χ., ο στρατός του Καίσαρα αποστάτησε, αφού πολεμούσε για 15 ολόκληρα συνεχόμενα χρόνια ενάντια σε γερμανικά

και πολλά άλλα φύλα, χωρίς το τέλος του πολέμου να φαίνεται κοντινό. Ωστόσο, ο Καίσαρας, αντί να τους επιβάλλει να συνε-

χίσουν τη μάχη, μονάχα με μία λέξη, τους έκανε να συνεχίσουν το καθήκον τους ως όφειλαν. Ποτέ ο Καίσαρας δεν αποκαλούσε τους στρατιώτες του ως «στρατιώτες», αλλά τους αποκαλούσε «συντρόφους». Οπότε, αν ζούσε στο σήμερα, πιθανόν να τους αποκαλούσε «συναδέλφους». Στη συγκεκριμένη περίπτωση, όμως, ο Καίσαρας τους αποκάλεσε «πολίτες», επισημαίνοντας ουσιαστικά ότι είχαν χάσει την εύνοιά του και πλέον δεν τους θεωρούσε ισάξιους με εκείνον, όπως πριν. Η ισχύς που ασκήθηκε εκείνη τη στιγμή στους στρατιώτες του ήταν συντριπτική,

έκαμψε την αποφασιστικότητά τους και εν τέλει τους έκανε να μετανοήσουν, χωρίς να ασκηθεί η παραμικρή βία πάνω τους.

ΗΓΗΘΕΙΤΕ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΡΩΤΗ ΓΡΑΜΜΗ

Όπως ο Καίσαρας ρίχτηκε πρώτος στη μάχη το 45 π.Χ. στην Μούνδα και έκανε τους στρατιώτες του να πέσουν μπροστά του για να τον προστατέψουν, έτσι πρέπει και ένας μάνατζερ να μπαίνει πάντα μπροστά από την ομάδα του και να δίνει το παράδειγμα. Κατά τον Καίσαρα, αυτή είναι η καλύτερη μορφή ηγεσίας. Συνεπώς, η αφοσίωση και το θάρρος έχουν τη μεγαλύτερη σημασία ώστε να ηγείσαι σωστά μιας ομάδας.

ΣΤΟΙΧΗΜΑΤΙΣΤΕ ΣΤΗΝ ΟΜΑΔΑ … και έπειτα στον εαυτό σας. Ο Καίσαρας πάντα έδινε την επιλογή σε όσους

στρατιώτες δεν συμφωνούσαν με τα σχέδια του να αποχωρήσουν, χωρίς κάποια τιμωρία, αλλά ακόμα περισσότερο, ενθάρρυνε τους στρατιώτες του να συμμετέχουν στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων. Και αυτό διότι, είχε μεγάλη συναισθηματική νοημοσύνη και ήξερε πως σκεφτόταν ο απλός λαός, ενώ γνώριζε ότι, όταν κάποιος συμμετέχει ενεργά σε μία διαδικασία, είναι πιο πρόθυμος να αναλάβει την ευθύνη των πράξεων του στη συνέχεια. Με αυτή, λοιπόν, την απλή αλλά ασυνήθιστη ενέργεια, είχε κερδίσει τον σεβασμό και την αφοσίωση της ομάδας του. ΝΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΕΙΤΕ ΜΕ ΟΛΟΥΣ Τόσο με τους υποστηρικτές, όσο και τους αντιπάλους σας. Αυτό έκανε και ο Καίσαρας, δείχνοντάς μας πόσο σημαντικό είναι να ζητάμε τη γνώμη όσων διαφωνούν με εμάς, καθώς έτσι τους προσκαλούμε σε διάλογο και είναι πιο εύκολο αφενός να κατανοήσουμε την αντίθετη άποψη και αφετέρου, ιδανικά, να τους μεταπείσουμε, αντί να τους αγνοήσουμε εντελώς.

ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΤΙΣ ΜΑΧΕΣ ΣΑΣ Είναι αδύνατον ένας μάνατζερ να αλλάξει ολόκληρη την κουλτούρα μίας επιχείρησης εξού και, όπως ο Καίσαρας, πρέπει να επιλέξει ποια μάχη θα δώσει και ποια όχι. Αυτό συμβαίνει διότι ο τρόπος για να επέλθει η αλλαγή σε μία επιχείρηση δεν είναι να γίνουν μεγάλες αλλαγές γρήγορα, αλλά να εντοπιστούν οι απαρχαιωμένες ιδέες και μέθοδοι δράσης, οι οποίες μπορούν να αλλάξουν, χωρίς να επηρεάζουν δραματικά τη λειτουργία της επιχείρησης

ΕΙΔΙΚΗΣ ΑΔΕΙΑΣ

ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΤΗΣ ΜΗΤΡΟΤΗΤΑΣ

Ήδη, από τις 25.11.2022, είναι σε ισχύ οι ρυθμίσεις του νόμου 4997/2022,

ο οποίος στο άρθρο του, υπ’ αριθμόν 43, προβλέπει την επέκταση

της ειδικής άδειας προστασίας της μητρότητας, τροποποιώντας όσα μέχρι τότε εφαρμόζονταν βάσει του νόμου 3655/2008 άρθρο 142.

Γράφει η Μαρίλια Παυλή, Aσκούμενη Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

ιο συγκεκριμένα, οι εργαζόμενες μητέρες, ασφαλισμένες στον φορέα ΙΚΑ-ΕΤΑΜ, απασχολούμενες με σύμβαση ορισμένου ή αορίστου χρόνου, δικαιούνται πλέον να αξιώνουν τη χορήγηση σε αυτές, άδειας προστασίας της μητρότητας, διάρκειας εννέα μηνών, αντί για έξι, που προέβλεπε ο προηγούμενος νόμος. Στο επιπλέον αυτό διάστημα των τριών μηνών, η Δημόσια Υπηρεσία Απασχόλησης (Δ.ΥΠ.Α)

εξακολουθεί να καταβάλλει στην εργαζόμενη μητέρα μηνιαίως, ποσό ίσο με τον κατώτατο μισθό, καθώς και αναλογία δώρων εορτών και επιδόματος αδείας. Όσες μητέρες, κατά την έναρξη της ισχύος του νέου νόμου αξιοποιούσαν την άδεια τους αυτή, ακόμα και εάν διένυαν την τελευταία μέρα της, υπάγονται στις νέες διατάξεις και κατά συνέπεια, δικαιούνται άλλους τρεις μήνες άδειας. Αξίζει επίσης να μνημονευθεί ότι ακόμα και αν η εργαζόμενη επιστρέψει λόγω ελλιπούς ενημέρωσης στην εργασία της, με το πέρας του εξαμήνου, χωρίς δηλαδή να έχει κάνει χρήση του υπόλοιπου τριμήνου, έχει τη δυνατότητα εφόσον το επιθυμεί, χωρίς να της δημιουργείται πρόβλημα από τον εργοδότη ή τις αρμόδιες υπηρεσίες, να επανέλθει σε καθεστώς άδειας για τον χρόνο που της απομένει.

Για τις εργαζόμενες μητέρες που διατηρούν υπόλοιπο ετήσιας άδειας από το 2022, το οποίο μέχρι τις 31.03.2023 πρέπει να έχει χορηγηθεί, προβλέπεται ότι η ετή-

σια άδεια θα πρέπει να παρεμβληθεί ανάμεσα στο εξάμηνο της άδειας προστασίας μητρότητας και στο τρίμηνο παράτασης της ώστε να μην απωλέσουν κανένα δικαίωμα. Πρέπει να σημειωθεί ότι με τον νέο νόμο, στις δικαιούχους της ειδικής άδειας προστασίας της μητρότητας, συνυπολογίζονται και οι εργαζόμενες που αποκτούν παιδιά με τη διαδικασία της παρένθετης μητρότητας αλλά και εκείνες που υιοθετούν, από την ένταξη του παιδιού στην οικογένεια και έως

την ηλικία των 8 ετών, συνεπώς οι ανωτέρω προβλέψεις έχουν αντίστοιχη εφαρμογή και σε αυτές τις περιπτώσεις.

νία, κατά την οποία καθίσταται τελεσίδικη η δικαστική απόφαση που αναγνωρίζει αλλοδαπή απόφαση υιοθεσίας από την εργαζόμενη που υιοθετεί τέκνο. Σημειώνεται ότι, η μητέρα πρέπει να είναι εγγεγραμμένη στο Εθνικό Μητρώο Υποψηφίων Θετών Γονέων προκειμένου να δικαιούται την άδεια αυτή, ενώ η ημερομηνία φυσικής παράδοσης, πρέπει να αποδεικνύεται είτε από σχετικό έγγραφο της αρμόδιας κοινωνικής υπηρεσίας (αν το παιδί βρίσκεται υπό την προστασία κάποιου Κοινωνικού Φορέα) είτε με συμβολαιογραφικό έγγραφο που καταρτίζεται ανάμεσα στην εργαζόμενη και τους φυσικούς γονείς.

Τέλος, η εργαζόμενη μητέρα δικαιούται να μεταβιβάσει έως επτά μήνες από την ειδική άδεια προστασίας μητρότητας στον πατέρα, εφόσον ο τελευταίος εργάζεται με σχέση εξαρτημένης εργασίας πλήρους ή μερικής απασχόλησης. Για τον χρόνο αυτό που ο πατέρας θα λαμβάνει την άδεια, η οποία θα του έχει μεταβιβασθεί από την μητέρα, δικαιούται να αξιώσει την ίδια ασφαλιστική κάλυψη και παροχές με αυτές που θα απολάμβανε η μητέρα αντιστοίχως. Με απόφαση του Υπουργού Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων θα δοθούν διευκρινίσεις επί της μεταβίβασης αυτής.

Η στιγμή δε

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:

E: kkremalis@kremalis.gr

T: 210-6431387, F: 210-6460313

ΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΕΣ ΜΗΤΕΡΕΣ, ΑΣΦΑΛΙΣΜΕΝΕΣ ΣΤΟΝ ΙΚΑ-ΕΤΑΜ, ΔΙΚΑΙΟΥΝΤΑΙ ΠΛΕΟΝ ΑΔΕΙΑ ΔΙΑΡΚΕΙΑΣ 9 ΜΗΝΩΝ

Εμπνευσμένες Ατάκες

The trifecta of trust

Όπως

Γράφει η Μάρα Μαρινάκη, General Manager, Achieve Performance

Τι χρειαζόμαστε για τον πόλεμο, ρώτησαν τον Κομφούκιο.

- Επάρκεια τροφής, επάρκεια όπλων και πίστη στον ηγέτη, απάντησε.

- Αν δεν μπορεί να γίνει αλλιώς και κάποιο από αυτά πρέπει να λείπει;

- Ας μας λείπουν τα όπλα, αποκρίθηκε.

- Αν πρέπει να λείπει και ένα ακόμη;

- Ας λείπει η τροφή, απάντησε ευθέως και συνέχισε: «Από τα παλιά χρόνια οι άνθρωποι πεθαίνουν. Ένας λαός όμως χωρίς πίστη στον ηγέτη του, δεν έχει πού να σταθεί».

Το να είναι κανείς αποτελεσματικός

ηγέτης απαιτεί εμπιστοσύνη! Δεν έχει

σημασία πόσο έξυπνος είναι ένας ηγέτης ή πόσο επαναστατικές είναι οι ιδέες του ή πόσο στρατηγικά σκέφτεται, αν οι άνθρω -

ποί του δεν τον εμπιστεύονται.

Τα δεδομένα δείχνουν ότι η εμπιστοσύνη είναι η μόνη ηγετική συμπεριφορά που μπορεί να επηρεάσει θετικά ή αρνητικά οτιδήποτε άλλο κάνει ένας ηγέτης. Όπως το αλάτι κάνει τη διαφορά στο φα-

γητό!

Ιδιαίτερα στο σημερινό, αβέβαιο, ασταθές, ασαφές και περίπλοκο περιβάλλον, η εμπιστοσύνη είναι η «κόλλα» που κρατά τις ομάδες ενωμένες και η έλλειψή της είναι η τοξικότητα που τις διαλύει.

Η συντριπτική πλειοψηφία των βιβλίων για την εμπιστοσύνη βασίζονται στην παρατήρηση και την κοινή λογική. Στο

The trifecta of trust

Εκδόσεις: River Grove Books

Συγγραφέας: Joseph R. Folkman

βιβλίο του «The Trifecta of Trust», o Joseph R. Folkman, βασίστηκε στην ανάλυση των δεδομένων της πολυετούς έρευνάς του, μελέτησε τον αντίκτυπο διαφορετικών συμπεριφορών και πώς αλληλοεπιδρούν μεταξύ τους, και εντόπισε πρακτικούς και αποδεδειγμένα αποτελεσματικούς τρόπους με τους οποίους μπορεί κανείς να μετρήσει, να αναπτύξει, να ενισχύσει ή και να ανακτήσει την εμπιστοσύνη και την αποτελεσματικότητά του.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του

SPECIAL REPORTS:

▶ Talent Acquisition

▶ Education in Business

▶ Women Leadership

ΜΕΝΑΝΔΡΟΣ

ΛΑ ΡΟΣΦΟΥΚΩ

Το βασικό στοιχείο μιας καλής συζήτησης δεν είναι τόσο η εξυπνάδα, όσο η εμπιστοσύνη.

•

ΒΟΛΦΓΚΑΝΓΚ ΓΚΑΙΤΕ

Να έχεις εμπιστοσύνη στον

εαυτό σου, και τότε θα ξέρεις πώς να ζήσεις τη ζωή σου.

• STEVE JOBS Έχετε εμπιστοσύνη σε κάτι. Στο πεπρωμένο, στη ζωή, στο κάρμα σας, σε οτιδήποτε. Αυτή η προσέγγιση ποτέ δεν με έχει απογοητεύσει.

•

ΣΙΜΟΝ ΝΤΕ ΜΠΩΒΟΥΑΡ Όταν χάνεις την εμπιστοσύνη στο σώμα σου, χάνεις την εμπιστοσύνη στον εαυτό σου.

•

ΜΠΕΡΝΑΡΝΤ ΜΟΝΤΓΚΟΜΕΡΥ

Ο δικός μου ορισμός της ηγεσίας έχει ως εξής: Ικανότητα και θέληση να συσπειρώνεις άνδρες και γυναίκες προς έναν κοινό σκοπό και ένας χαρακτήρας που να εμπνέει εμπιστοσύνη.

INDUSTRY SPECIFIC REPORT:

▶ HR in Food & Beverages

το αλάτι κάνει τη διαφορά στο φαγητό συχνά με απροσδόκητους τρόπους, έτσι και η εμπιστοσύνη, κάνει τη διαφορά στην αποτελεσματικότητα ηγεσίας.