HR pro τεύχος 210

www.hrpro.gr

Αρχισυντάκτρια

Νάνσυ Βλαχάκη

Συντάκτες

Μαρία Μυλωνά

Δημήτρης Κορδεράς

Χριστόφορος Παυλάκης

Advertising & Sponsorship Manager

Μαρίνα Καφέζα mkafeza@boussias.com

Advertising & Sponsorship Executive

Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com

Γραφίστρια

Μαρία Πετροπούλου

Φωτογράφος

Κορνήλιος Σαραντίογλου

Υπεύθυνος Συνδρομών

Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com

Λογιστήριο

Κωνσταντίνος Χασιώτης

Εκδότης

Μιχάλης Κ. Μπούσιας

Διευθύντρια Περιοδικών

Εκδόσεων

Κατερίνα Πολυμερίδου

Group Αdvertising Director

Λήδα Πλατή

Ετήσια Συνδρομή: €99

COVER STORY

Ο Παναγιώτης Ράπτης, Διευθύνων Σύμβουλος, Celebrity International Movers, εξηγεί τον λόγο για τον οποίο διακρίνεται η εταιρεία στον κλάδο της και αναδεικνύει την αξία της πολυμορφίας στο περιβάλλον της.

BACK COVER STORY

Η Γεωργία Καλεμίδου, Director, People Services, Consulting της KPMG στην Ελλάδα, αναλύει στο HR Professional τα κρίσιμα «κομμάτια του παζλ» ενός σύγχρονου συστήματος διοίκησης απόδοσης εργαζομένων.

ΚΛΑΔΙΚΑ ΜΕΣΑ ΜΟΝ ΙΚΕ

Λ. Κηφισίας 125-127, Αθήνα

Τ.Κ. 115 24

Κτίριο Cosmos Center Τ.: 210 710 2452

Κωδικός ΕΛΤΑ: 21-7352

ISSN 2585-2361

10 HR DIRECTOR’S CORNER

Η Γεωργία Μαλαματένιου, Schneider Electric, γράφει για τους ηγέτες και τις ηγέτιδες της μετά COVID εποχής.

11 DIVERSIT Y & INCLUSION

Οι γυναίκες εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν εμπόδια που δεν τους επιτρέπουν να φτάσουν σε ανώτατες ιεραρχικές θέσεις, με το φαινόμενο του «glass ceiling» να είναι το πλέον χαρακτηριστικό.

18 INTERVIEW

Ο επιχειρηματίας-ιερέας Dandapani μας μιλάει για την πνευματικότητα, την προσωπική εξέλιξη και τον τρόπο που μπορούμε να επιτύχουμε έναν πιο συνειδητό και ευτυχισμένο τρόπο ζωής.

20 MANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE

Η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων βελτιστοποιεί την αποτελεσματικότητα και αυξάνει την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού.

30 PARENTAL AND FAMILYFRIENDLY POLICIES Η υιοθέτηση Parental & Family-friendly πολιτικών οφείλει να ενσωματώνεται στην κουλτούρα και τη λειτουργία των εταιρειών και να αποσκοπεί στην προώθηση της ευεξίας των εργαζομένων και την ενίσχυση της ικανοποίησής τους.

34 CONTEMPORARY WORKPLACE

Στην εποχή της ταχείας τεχνολογικής

εξέλιξης και της συνεχούς κοινωνικής μεταβολής, οι οργανισμοί προσαρμόζονται στις αλλαγές, ανανεώνοντας τον τρόπο λειτουργίας τους και αναδιαμορφώνοντας τον εργασιακό τους χώρο.

38 DIVERSITY & INCLUSION

AWARDS 2023

Παρουσία στελεχών από κορυφαίες εταιρείες με ιδιαίτερα ενεργή δραστηριότητα στον τομέα της Ποικιλομορφίας και της Ένταξης πραγματοποιήθηκε η εκδήλωση απονομής των Diversity & Inclusion Awards 2023.

44 HR IN ACTION 2023

Για 12η συνεχή χρονιά, διακεκριμένα στελέχη της ΔΑΔ από κορυφαίες εταιρείες της ελληνικής αγοράς, αλλά και προμηθευτές HR υπηρεσιών, μοιράστηκαν τα σημαντικότερα case studies, best practices και success stories για την περασμένη χρονιά.

54 PROFESSORS VIEW

Ο Δρ. Ιωάννης Θάνος, Επίκουρος Καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών γράφει για τον σημαντικό ρόλο της δημιουργικότητας.

56 THE FUTURE OF WORK

Η τεχνητή νοημοσύνη είναι το επόμενο κύμα μίας πραγματικά μετασχηματιστικής τεχνολογίας. Πώς μπορούν οι εταιρείες να την ενσωματώσουν στις λειτουργίες τους;

Κάθε μέρα, μία νέα αρχή

ΚΑΘΩΣ ΑΦΗΝΟΥΜΕ ΠΙΣΩ ΜΑΣ ΤΙΣ ΖΕΣΤΕΣ ΚΑΛΟΚΑΙΡΙΝΕΣ ΜΕΡΕΣ

ΚΑΙ ΕΤΟΙΜΑΖΟΜΑΣΤΕ ΝΑ ΕΠΙΣΤΡΕΨΟΥΜΕ ΣΤΟΝ ΠΑΛΜΟ ΤΗΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΟΤΗΤΑΣ, ΕΛΠΙΖΟΥΜΕ ΟΛΟΙ ΝΑ ΕΧΟΥΜΕ «ΕΠΑΝΑΦΟΡΤΙΣΕΙ»

ε τη δροσιά του Σεπτέμβρη να φέρνει την αίσθη-

ση μίας νέας αρχής, οι περισσότεροι από εμάς, επιστρέφουμε στη βάση μας και οργανωνόμαστε για τη σεζόν που αρχίζει. Μεταξύ μας, ανταλλάσσουμε ευχές όπως, «καλή επάνοδο», «καλό φθινόπωρο», «καλή σεζόν», καλό χειμώνα».

Σκέφτομαι ότι η ευχή που δίνει ο καθένας, αντανακλά ένα κομμάτι των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων του ή μήπως όχι; Όπως και να έχει, ας κρατήσουμε όλοι την ανεμελιά που μας χάρισαν οι καλοκαιρινές διακοπές μας και ας βάλουμε δύο στόχους: Έναν προσωπικό και έναν επαγγελματικό έως τις επόμενες διακοπές μας. Όχι απαραίτητα τις καλοκαιρινές!

Βήμα-βήμα μέχρι τότε. Κάπως έτσι κι εμείς, προετοιμαζόμαστε για τα επόμενα τεύχη του περιοδικού αλλά και τα events του κλάδου.

Με σημείο αφετηρίας το τεύχος που κρατάτε στα χέρια σας, εξερευνούμε τις τάσεις για τη διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων, σε μια εποχή που η τεχνολογία και η εργασιακή ευημερία συνθέτουν το εργασιακό πορτραίτο. Καθώς ο κόσμος αντιμετωπίζει προκλήσεις όπως η τεχνολογική μετάβαση και οι αλλαγές στις εργασιακές πρακτικές, η αναζήτηση νέων τρόπων για την ενίσχυση της απόδοσης αποκτά ακόμα μεγαλύτερη σημασία. Στις σελίδες του τεύχους Σεπτεμβρίου, διερευνούμε πώς οι σύγχρονοι

οργανισμοί μπορούν να δημιουργήσουν περιβάλλοντα εργασίας φιλικά προς τους εργαζόμενους γονείς, λαμβάνοντας υπόψη ότι η ισορροπία μεταξύ της εργασίας και της οικογένειας αναδεικνύεται ως μία σημαντική πτυχή της ευζωίας του ανθρώπινου δυναμικού.

Ενώ αναζητούμε τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που διαμορφώνουν τον σύγχρονο χώρο εργασίας, τo DEI & Belonging παραμένει στην κορυφή των προτεραιοτήτων. Τα Diversity & Inclusion Awards, που έλαβαν χώρα στις 18 Ιουλίου, για τα οποία θα διαβάσετε στις επόμενες σελίδες, φωτίζουν τον δρόμο για ένα εργασιακό κόσμο που χαρακτηρίζεται από ποικιλομορφία και συμπερίληψη, όπου κάθε φωνή «ακούγεται».

Παράλληλα, προετοιμαζόμαστε να υποδεχτούμε, στις 17 Οκτωβρίου, -για πρώτη φορά στην Αθήνα- τον Dandapani, περιζήτητος ομιλητής με περισσότερες από 130 εμφανίσεις ο οποίος έχει μυήσει δεκάδες χιλιάδες ανθρώπους στις απαράμιλλες τεχνικές αυτοσυγκέντρωσης των ινδουιστών ιερέων. Με αφορμή αυτό, συνομιλήσαμε μαζί του για το πώς μπορούμε να επιτύχουμε την αρμονία και την εσωτερική ισορροπία στη ζωή και τον επαγγελματικό χώρο.

Στις 27 Σεπτεμβρίου, έχετε την ευκαιρία να συμμετάσχετε επίσης στο Digi HR, το 9ο κατά σειρά συνέδριο, που θα εξερευνήσει τον ρόλο της τεχνολογίας στην ΗR κοινότητα.

Καλή και δημιουργική σεζόν σε όλους μας ή μήπως «Καλό υπόλοιπο καλοκαιριού;»

Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Σε 7 χρόνια αλλάζουν πολλά.

Αλλά κάτι το κρατάμε ίδιο.

Είμαστε για 7η συνεχόμενη χρονιά Κορυφαίος

Εργοδότης στην Ελλάδα.

Όλοι μας αλλάζουμε με τα χρόνια. Στη Lidl Ελλάς όμως, κάποια πράγματα δεν αλλάζουν. Όπως το φιλικό κλίμα μεταξύ των συναδέλφων. Όπως το περιβάλλον, που χωρίς τυπικότητες, μας δείχνει πώς να χαιρόμαστε και τη δουλειά και τη ζωή. Ή οι ίσες ευκαιρίες, οι δυνατότητες εξέλιξης και εκπαίδευσης, η ασφάλεια που νιώθουν οι άνθρωποί μας και η αναγνώριση της αξίας τους. Όλα αυτά μαζί και ακόμα περισσότερα, τα αλλάζουμε μόνο όταν πρόκειται να τα κάνουμε ακόμα καλύτερα. Έτσι, είμαστε για 7η συνεχόμενη χρονιά Κορυφαίος Εργοδότης στην Ελλάδα! Μάθε περισσότερα στο team.lidl.gr

Όλα όσα είμαστε, χάρη σε σένα.

team.lidl.gr

Από νέοι συνάδελφοι, νέοι κολλητοί

ΣΤΗΝ AVAX Η ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΜΑΝΤΖΩΡΟΥ

Καθήκοντα Chief HR Officer στην Avax Group

ανέλαβε η Κατερίνα Μαντζώρου, η οποία μέχρι

πρότινος ήταν CHRO στην Public Group. Η Κ.

Μαντζώρου είναι απόφοιτη του Πανεπιστημίου

Πειραιά και κάτοχος MBA από το University of Leicester, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Global Head of HR Operations UCC and MEV στην Atos, HR Manager First Data Greece & Italy στην First Data Corporation και HRBP Manager στην Toyota Hellas.

HEAD OF TALENT ACQUISITION & DEVELOPMENT ΣΤΗΝ EUROBANK Η ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΥ

Η Σ. Παπαδοπούλου είναι κάτοχος MBA από το University of Glasgow και μέχρι πρότινος διατελούσε Head of Learning, ενώ βρίσκεται στην Τράπεζα για 16 χρόνια.

ΣΤΗΝ INTRALOT Η ΚΑΛΛΙΡΟΗ ΚΙΡΛΙΜΠΑ

Καθήκοντα HR Manager

στην Korres ανέλαβε η

Δέσποινα Καμάτσου, η

οποία μέχρι πρότινος ήταν Team Leader, Permanent Placement Division, Executive Search & Selection στην Adecco. Παράλληλα, ο Μάριος Καρακατσάνης, ο οποίος μέχρι πρότινος ήταν HR Manager στον Όμιλο Ιατρικού Αθηνών, ανέλαβε καθήκοντα Total Rewards & Development Manager.

UNISMACK: ΠΡΟΑΓΩΓΗ ΤΗΣ

Στη θέση της HR Manager της Unismack

προήχθη η Κωνσταντίνα Κεφαλά, η οποία μέχρι πρότινος ασκούσε καθήκοντα Payroll Manager.

Η Κ. Κεφαλά είναι απόφοιτη του ΤΕΙ Σερρών, ενώ στο παρελθόν έχει εργαστεί και στην Kleeman.

ΣΤΗΝ G4S Η ΒAΛΕΡΙA ΓΚΕΚA

Καθήκοντα HR Business Partner στην G4S

ανέλαβε η Βαλέρια Γκέκα, η οποία μέχρι

πρότινος ήταν Recruitment Specialist στην

Jysk. Η Β. Γκέκα είναι κάτοχος Master στο HR Management από το University of Warwick

και κάτοχος MBA από το Neapolis University

Pafos, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει και HR Recruiter στην Teleperformance Greece.

ΣΤΗΝ ARIVIA Η ΔΕΣΠΟΙΝΑ

ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΥ

Καθήκοντα HR Business Partner Greece στην Arivia ανέλαβε η Δέσποινα Παπαδοπούλου, η οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Director στην Unismack. H Δ. Παπαδοπούλου είναι απόφοιτη

του ΤΕΙ Δυτικής Μακεδονίας, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Manager στην Kuehne + Nagel και HR Officer στην Pyramis Metallourgia.

Καθήκοντα Talent Acquisition Specialist στην Intralot ανέλαβε η Καλλιρόη Κιρλίμπα, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Talent Sourcer (Tech & Product) στην Kaizen Gaming. H Κ. Κιρλίμπα είναι κάτοχος MS στο HR Management από το Alba, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Generalist στην Befon.

ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΩΝ

ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΗΣ ΕΥ ΕΛΛΑΔΟΣ

Eπικεφαλής των Συμβουλευτικών Υπηρεσιών της EY στην Ελλάδα ανέλαβε ο Η.Βύζας, διαδεχόμενος τον Αλέξανδρο Χρηστίδη.

Ξεκίνησε την πορεία του στην ΕΥ το 2007. Από το 2013 διευθύνει το Κέντρο Αριστείας της EY για Data, Analytics & AI, στην Αθήνα. Είναι υπεύθυνος για την ανάπτυξη των δυνατοτήτων του οργανισμού σε θέματα Data, Analytics & AI στην περιοχή Κεντρικής, Ανατολικής, Νοτιοανατολικής Ευρώπης και Κεντρικής Ασίας (CESA). Είναι Επικεφαλής Τεχνολογικών Συμβουλευτικών Υπηρεσιών της EY στη Νοτιοανατολική Ευρώπη, και του Τομέα Προηγμένης Βιομηχανίας και Κινητικότητας στην CESA και την Ελλάδα.

ΣΤΗΝ COCA-COLA HBC Η ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΑΝΤΖΑ

Καθήκοντα People Services Specialist στην Coca-Cola HBC ανέλαβε η Κατερίνα Αντζά, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Payroll Specialist στην RSM. Η Κ. Αντζά είναι Πτυχιούχος

του τμήματος Διοίκησης Επιχειρήσεων του ΤΕΙ Πατρών και κάτοχος Master στο HR Management από το ΟΠΑ, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Payroll Specialist στην Paliria.

Η ΟΛΓΑ ΡΕΓΓΑ ΣΤΟ CSR HELLAS Τα καθήκοντα της Διευθύντριας Διοικητικών Υπηρεσιών και Επικοινωνίας του CSR Hellas ανέλαβε, η Όλγα Ρέγγα. Με μακρά εμπειρία στον χρηματοοικονομικό τομέα, στα πεδία της Οργάνωσης Διοίκησης και Marketing, η Ολ. Ρέγγα, είναι κάτοχος Msc in Services Management, ΟΠΑ και πτυχιούχος του ΕΚΠΑ, ενώ έχει λάβει εκπαιδεύσεις σε πεδία όπως το ESG & Sustainable Finance κ.ά..

Ο ΗΛΙΑΣ

ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ & HR PSYCHOLOGYTODAY

Δύο σεμινάρια με αφορμή τους Ευρωπαϊκούς μήνες Διαφορετικότητας και ΛΟΑΤΚΙ+- Υπερηφάνειας πραγματοποίησαν ψυχολόγοι της HR Psychology -Today στους εργαζόμενους της ΑΒ Βασιλόπουλος, στο πλαίσιο της πολυετούς συνεργασίας τους. Ειδικότερα, μέσω των σεμιναρίων «Diversability» και «Φύλο & Ταυτότητες ΛΟΑΤΚΙ+», δημιουργείται ένα έδαφος συζήτησης μίας πληθώρας θεμάτων που αφορούν τους εργαζόμενους, όπως οι αναπηρίες στο χώρο εργασίας, τα πλεονεκτήματα της διαφορετικότητας, η συμπεριληπτικότητα καθώς και θέματα φύλου, σεξουαλικού προσανατολισμού και διακρίσεων.

ΟΠΑΠ & HOLMES PLACE GREECE

Μία νέα πρωτοβουλία υλοποιεί ο ΟΠΑΠ, σε συνεργασία με την Holmes Place Greece, έχοντας ως προτεραιότητα την υγεία και το wellbeing των ανθρώπων του. Συγκεκριμένα, από τον Ιούλιο και σε μηνιαία βάση, οι Corporate Wellness Experts της Holmes Place Greece θα βρίσκονται στα κεντρικά γραφεία του ΟΠΑΠ, με τους εργαζόμενους να έχουν την ευκαιρία να κάνουν ένα μικρό διάλειμμα για να χαλαρώσουν, μέσω του chair massage.

BOSCH HELLAS & ΣΩΜΑΤΕΙΟ NO MOBBING

Workshop με θέμα «No Mobbing at Work» διοργάνωσε για τους ανθρώπους της η Bosch Hellas, σε συνεργασία με το Ελληνικό Σωματείο για την Εργασιακή Ειρήνη και την Ψυχική Υγεία των εργαζομένων No Mobbing - Association for Mobbing & Bullying at the Workplace. Το workshop πραγματοποιήθηκε στο πλαίσιο μίας σειράς δράσεων που υλοποιεί η εταιρεία τα τελευταία 9 έτη για τον εορτασμό της διαφορετικότητας, με τίτλο «Let’s Celebrate our Uniqueness». Μέσα από διαδραστικές δραστηριότητες και βιωματικό παιχνίδι, οι συνεργάτες της Bosch γνώρισαν την έννοια του Mobbing, έμαθαν τρόπους να το αναγνωρίζουν και να προστατεύουν τόσο τους εαυτούς τους όσο και τους γύρω τους.

ECOVIS ONETAX & UP HELLAS

Μία νέα συνεργασία ξεκίνησαν η Ecovis Onetax και η Up Hellas. Συγκεκριμένα, η εταιρεία παροχής λογιστικών, φορολογικών και συμβουλευτικών υπηρεσιών επέλεξε τις λύσεις που προσφέρει η Up Hellas, προκειμένου να επιβραβεύει τους εργαζομένους της.

SKY EXPRESS & LEAN IN NETWORK

GREECE (ATHENS)

Σε μία νέα συνεργασία με το Lean In Network Greece (Athens) προχωρά η Sky Express, με στόχο την ενδυνάμωση των γυναικών και την ενίσχυση των επαγγελματικών και προσωπικών δεξιοτήτων τους, μέσω εκπαιδευτικών workshops. Το εν λόγω πρόγραμμα απευθύνεται αρχικά σε νέες γυναίκες που ζουν και εργάζονται σε ακριτικές περιοχές και άλλες πόλεις της περιφέρειας, ενώ στη συνέχεια θα αναπτυχθεί στην υπόλοιπη Ελλάδα και σε άλλες ηλικιακές ομάδες, με στόχο να καλύψει περισσότερες από 15 πόλεις σε όλη τη χώρα τα επόμενα δύο χρόνια.

ΙNFOPOWER & ΠΑΓΚΡΗΤΙΑ

ΤΡΑΠΕΖΑ

Tην υλοποίηση ολοκληρωμένου συστήματος ωρομέτρησης

και επικοινωνίας με το ΠΣ Εργάνη - Ψηφιακή Κάρτα για την

Παγκρήτια Τράπεζα ανέλαβε και ολοκλήρωσε η InfoPower.

Ειδικότερα, το σύστημα που εγκαταστάθηκε καλύπτει πλήρως

τόσο τη διαχείριση των ωραρίων εργασίας και των αδειών του

ανθρώπινου δυναμικού, μέσω της ολοκλήρωσης (integration) με το υφιστάμενο κεντρικό σύστημα διαχείρισης προσωπικού, όσο και τη διαχείριση των παρουσιών (προσέλευσης-αποχώρησης)

των εργαζομένων, είτε με χρήση δικτυακών τερματικών ωρομέτρησης, είτε με χρήση Web εφαρμογής στους υπολογιστές των χρηστών για Clock In – Clock Out. Παράλληλα, γίνεται με αυτοματοποιημένο και εύχρηστο τρόπο η αποστολή όλων των απαραίτητων στοιχείων στην πλατφόρμα του Εργάνη, με χρήση Web Services, ενώ ταυτόχρονα, μία πληθώρα αναφορών και στατιστικών στοιχείων είναι διαθέσιμη στους χρήστες της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού. Σημειώνεται ότι το εν λόγω σύστημα καλύπτει όλα τα σημεία παρουσίας της τράπεζας (διοικητικά κτίρια, καταστήματα) σε όλη την επικράτεια.

BRISTOL MYERS SQUIBB & BLOODE

Σε μία νέα συνεργασία προχώρησαν η Bristol Myers Squibb και η Bloode. Στο πλαίσιό της, διοργανώθηκε, στα γραφεία της εταιρείας, εθελοντική αιμοδοσία, στην οποία συμμετείχαν οι εργαζόμενοί της.

DENTSU & MICROSOFT

Πρόσβαση στις τεχνολογίες της Microsoft, Azure OpenAI, παρείχε σε όλα τα στελέχη του το Dentsu Group. Με την απόφαση αυτή, θα επιτρέπεται στους εργαζομένους να αναπτύσσουν λύσεις

για τους πελάτες τους, βασισμένες στην τεχνητή νοημοσύνη.

Επιπλέον, η Dentsu παρουσίασε τις δύο νέες λύσεις customer experience management (CXM), τις οποίες έχει ήδη αναπτύξει με τη συνδρομή της Microsoft. Πρόκειται για το Merkle GenCX, το οποίο χρησιμοποιεί τη δύναμη του generative AI για να παράγει επιδραστικές εμπειρίες πελάτη και το AI Playground LATAM, ένα σύνολο από λύσεις προσαρμοσμένες στην περιοχή LATAM, οι οποίες χρησιμοποιούν ανερχόμενες τεχνολογίες σε συνδυασμό με ενοποιημένα δεδομένα κοινού, με στόχο να προσφέρουν σε καθημερινή βάση μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και ευελιξία στους πελάτες.

ENERGEAN & ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΕΛΛΑΔΟΣ Στην υπογραφή δύο Μνημονίων Συνεργασίας με το Διεθνές Πανεπιστήμιο Ελλάδος (ΔΙΠΑΕ) προχώρησε η Energean, ενδυναμώνοντας την ήδη μακρά σχέση των δύο πλευρών, εξασφαλίζοντας υψηλού επιπέδου προπτυχιακές και μεταπτυχιακές σπουδές, αλλά και ενισχύοντας τις προοπτικές προσωπικής και επαγγελματικής ανέλιξης για τη νεολαία της Ανατολικής Μακεδονίας και Θράκης. Ειδικότερα, τα Μνημόνια Συνεργασίας υπογράφηκαν με το Τμήμα Χημείας της Σχολής Θετικών Επιστημών και με το Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών στην Τεχνολογία Πετρελαίου και Φυσικού Αερίου του Τμήματος Χημείας.

ΠΩΣ ΠΛΑΙΣΙΩΝΟΥΜΕ

ΕΝΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑ;

Ο τρόπος με τον οποίο πλαισιώνουμε ένα πρόβλημα, καθώς

και το ποιον ορίζουμε ως πρόβλημα, μπορεί να επηρεάσει

σημαντικά τις λύσεις και τις απαντήσεις που θα βρούμε.

Μόνο και μόνο η διατύπωση ενός προβλήματος μπορεί

να περιορίσει την οπτική μας για εναλλακτικές λύσεις ή προσεγγίσεις. Από την άλλη, ορίζοντας μία ομάδα ή ένα άτομο ως πρόβλημα, μπορεί να οδηγηθούμε σε αρνητικά στερεότυπα και προκαταλήψεις, βάζοντας εμπόδια στην πλήρη κατανόηση του πραγματικού θέματος. Είναι σημαντικό, λοιπόν, να γνωρίζουμε τον κατάλληλο τρόπο διατύπωσης των προβλημάτων, τη γλώσσα που χρησιμοποιούμε και, κυρίως, τον τρόπο που τη χρησιμοποιούμε.Εφαρμόζοντας μία ανοιχτόμυαλη και συμπεριληπτική προσέγγιση, μπορούμε να κατανοήσουμε βαθύτερα πολύπλοκα ζητήματα και να βρούμε πιο αποτελεσματικές και δίκαιες λύσεις. Προσέχοντας τη διατύπωση και τη χρήση της γλώσσας, έχουμε την δυνατότητα να διευρύνουμε την οπτική μας γωνία μας και να βρούμε πιο αποτελεσματικές λύσεις.

Οι παρακάτω στρατηγικές αποδεικνύονται ιδιαίτερα χρήσιμες

στην πλαισίωση των προβλημάτων:

1. Αναγνώριση προκαταλήψεων: Ξεκινήστε αναγνωρίζοντας τις προκαταλήψεις που επηρεάζουν τη διατύπωση του προβλήματος.

2. Συμπερίληψη διαφορετικών απόψεων: Αναζητήστε και ακούστε διαφορετικές απόψεις για να κατανοήσετε βαθύτερα το πρόβλημα.

3. Αναδιατύπωση του προβλήματος: Αντί να εκφράζετε αρνητικά το θέμα, προσπαθήστε να το αναδιατυπώσετε θετικά.

4. Συνεργασία με άλλους: Η ομαδική εργασία μπορεί να προσφέρει περισσότερες προοπτικές.

5. Ανάπτυξη ενός ευέλικτου νου: Ένα ανοιχτό mindset μπορεί να σας κάνει πιο αποτελεσματικούς.

6. Έλεγχος υποθετικών σεναρίων: Ελέγξτε τις υποθέσεις που κάνετε, διατηρώντας έναν κριτικό τρόπο σκέψης, ώστε να βελτιώσετε τον τρόπο που παίρνετε τις αποφάσεις. Συμπερασματικά, η διατύπωση ενός προβλήματος και ο τρόπος με τον οποίον το αντιμετωπίζουμε μπορεί να έχει μεγάλη επίδραση στα αποτελέσματα που επιτυγχάνουμε. Είναι πολύ σημαντικό να αναπτύξουμε δεξιότητες οι οποίες είναι απαραίτητες για να διατυπώνουμε και να αντιμετωπίζουμε τα προβλήματα με αποτελεσματικό και ανοιχτόμυαλο τρόπο, ώστε να βρίσκουμε λύσεις που θα είναι πιο αποτελεσματικές, συμπεριληπτικές, δίκαιες και βιώσιμες.

Άγγελος Δερλώπας, Certified Master Coach (ICF MCC)

CEO Positivity Global Coaching, www.positivity.gr www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org

Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

MICROSOFT: ΛΑΝΣΑΡΕΙ ΤΗΝ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ

AΙ SKILLS

Η Microsoft λανσάρει τη νέα πρωτοβουλία AI Skills, με στόχο να βοηθήσει το ευρύτερο κοινό να αξιοποιήσει τη δυναμική της τεχνητής νοημοσύνης. Η εν λόγω πρωτοβουλία περιλαμβάνει δωρεάν εκπαίδευση και πιστοποίηση σε πέντε ολοκληρωμένα προγράμματα και κατευθύνσεις που αναπτύχθηκαν σε συνεργασία με το LinkedIn και διατίθενται μέσω της πλατφόρμας: What Is Generative AI?, Generative AI: The Evolution of Thoughtful Online Search, Streamlining Your Work with Microsoft Bing Chat, Ethics in the Age of Generative AI, Introduction to Artificial Intelligence. Συμμετέχοντας στα παραπάνω προγράμματα, οι εκπαιδευόμενοι θα έχουν την ευκαιρία να αποκτήσουν μια ολοκληρωμένη εικόνα για τις βασικές έννοιες της τεχνητής νοημοσύνης και να διδαχθούν πιο συγκεκριμένα γύρω από τη λειτουργικότητα της generative AI. Η πιστοποίηση είναι ήδη διαθέσιμη στα αγγλικά και θα διατίθεται δωρεάν έως το 2025, ενώ όπως όλες οι πιστοποιήσεις της Microsoft, αναγνωρίζεται κατά τη μοριοδότηση σε προκηρύξεις του δημοσίου τομέα.

LIDL ΕΛΛΑΣ: ΥΠΟΤΡΟΦΙΕΣ ΓΙΑ 10 Η

ΧΡΟΝΙΑ ΣΤΟ CTY GREECE

ΤΟΥ ΚΟΛΛΕΓΙΟΥ ΑΝΑΤΟΛΙΑ

Το Κέντρο για Χαρισματικά - Ταλαντούχα Παιδιά/ CTY Greece

του Κολλεγίου Ανατόλια ενισχύει, για 10η χρονιά, η Lidl Ελλάς, δίνοντας την ευκαιρία σε μαθητές και μαθήτριες με εξαιρετικές

ακαδημαϊκές ικανότητες από κάθε βαθμίδα να λάβουν υποτροφία για να παρακολουθήσουν καινοτόμα εκπαιδευτικά προγράμματα. Ειδικότερα, από το 2014 μέχρι σήμερα, η εταιρεία εξασφαλίζει ετησίως 25 πλήρεις ή 50 μερικές υποτροφίες σε μαθητές και μαθήτριες δημοτικού, γυμνασίου και λυκείου από την Ελλάδα, που δεν έχουν τη δυνατότητα να καλύψουν το κόστος της συμμετοχής στα προγράμματα του Κέντρου, έχοντας προσφέρει συνολικά 600.000€. Παράλληλα, η Lidl Ελλάς καλύπτει το κόστος συμμετοχής τους στα θερινά προγράμματα του CTY Greece, ενώ έχει υποστηρίξει και δράσεις ενημέρωσης για το Κέντρο. Τέλος, ως μεγάλος δωρητής, η εταιρεία έχει υποστηρίξει τη δημιουργία ενός ειδικού μαθήματος με θέμα τη χημεία των τροφίμων και τις αρχές της υγιεινής διατροφής που διδάχθηκε για πρώτη φορά το 2019 στο πρόγραμμα θερινών μαθημάτων του Κέντρου.

ERGO ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΗ: ΝΕΟ ΤΜΗΜΑ

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΤΕΣ Στη δημιουργία νέου Τμήματος Εκπαίδευσης προχωρά η Ergo Ασφαλιστική, επιδιώκοντας να προωθήσει την αριστεία και την επαγγελματική ανάπτυξη των διαμεσολαβητών της. Το νέο αυτό τμήμα θα παρέχει εκπαίδευση που θα ανταποκρίνεται στις εξελίξεις της αγοράς και στις σύγχρονες ανάγκες των διαμεσολαβητών, βοηθώντας τους να προσφέρουν υψηλού επιπέδου υπηρεσίες στους συναλλασσόμενους μαζί τους. Επικεφαλής του αναλαμβάνει ο Γιώργος Λογοθέτης, ως Προϊστάμενος Εκπαίδευσης Δικτύου Συνεργατών, ενώ η Ιωάννα Κουρτελάκη, θα ασκεί τα καθήκοντα της Υπεύθυνης Εκπαίδευσης Δικτύου Συνεργατών..

METRO: ΟΛΟΚΛΗΡΩΘΗΚΕ Η ΦΕΤΙΝΗ

ΑΚΑΔΗΜΙΑ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

Tην Ακαδημία Στελεχών Metro σχεδίασε και υλοποίησε, για 3η συνεχόμενη χρονιά, η Metro, σε συνεργασία με το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών και επιστημονικό υπεύθυνο τον

Καθηγητή Ιωάννη Νικολάου. Στόχος της εν λόγω πρωτοβουλίας

είναι η ενίσχυση του ακαδημαϊκού επιπέδου των στελεχών που δραστηριοποιούνται στα καταστήματα My market και Metro

Cash & Carry, βελτιώνοντας την αποτελεσματικότητα του

διοικητικού τους ρόλου, μέσα από την απόκτηση σύγχρονων

επιστημονικών γνώσεων σε θέματα οργάνωσης διοίκησης

των επιχειρήσεων. Το εκπαιδευτικό πρόγραμμα είχε διάρκεια

160 ώρες και ολοκληρώθηκε σε 8 μήνες, ενώ περιλάμβανε

12 θεματικές ενότητες, με εισηγητές κορυφαίους καθηγητές

του ΟΠΑ. Επισημαίνεται, τέλος, πως στην Τελετή αποφοίτησης

που πραγματοποιήθηκε τον Ιούνιο, όλοι οι συμμετέχοντες

έλαβαν Πιστοποιητικό Παρακολούθησης από το ΟΠΑ, ενώ τον Οκτώβριο αναμένεται να ξεκινήσει την εκπαίδευσή του η 4η σειρά στελεχών της εταιρείας.

COFFEE BERRY/GRAND: ΣΕΙΡΑ ΔΡΑΣΕΩΝ

ΓΙΑ ΤΑ ΠΑΙΔΙΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΗΣ

ΣΤΗ ΝΕΑ Δ.Ε ΤΗΣ EUROBANK, Η GROUP CHRO, ΝΑΤΑΣΣΑ ΠΑΣΧΑΛΗ

Την αναμόρφωση της διοικητικής της επιτροπής ανακοίνωσε η Eurobank. Πρόεδρος αναλαμβάνει ο Φωκίων Καραβίας, Διευθύνων Σύμβουλος, ενώ μέλη στη διοικητική επιτροπή είναι οι Ανδρέας Αθανασόπουλος, Αναπληρωτής Διευθύνων Σύμβουλος, Group Chief Transformation Officer, Digital & Retail, Κώστας Βασιλείου, Αναπληρωτής Διευθύνων Σύμβουλος, Επικεφαλής Corporate & Investment Banking, Σταύρος Ιωάννου, Αναπληρωτής Διευθύνων Σύμβουλος, Group COO & Διεθνείς Δραστηριότητες, Χρήστος Αδάμ, Γενικός Διευθυντής Risk Management Ομίλου, Group CRO, Θανάσης Αθανασόπουλος, Γενικός Διευθυντής Κανονιστικής Συμμόρφωσης Ομίλου, Τάσος Ιωαννίδης, Γενικός Διευθυντής Markets & Asset Management, Απόστολος Καζάκος, Γενικός Διευθυντής Στρατηγικής Ομίλου, Χάρης Κοκολογιάννης, Γενικός Διευθυντής Finance Ομίλου, Group CFO, Μιχάλης Λούης, Επικεφαλής Διεθνών Δραστηριοτήτων & Group Private Banking, Νατάσσα Πασχάλη, Group CHRO και Ιωάννης Σεραφειμίδης, Γενικός Διευθυντής Δικτύων Retail Banking.

Η AI ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΕΞΟΙΚΟΝΟΜΗΣΕΙ 390 ΩΡΕΣ ΕΤΗΣΙΩΣ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

Οι εργαζόμενοι στην Βρετανία θα μπορούσαν να

εξοικονομήσουν μέχρι και 1,55 ώρες καθημερινά, ήτοι 390 ώρες τον χρόνο, εφόσον η τεχνητή νοημοσύνη ενσωματωθεί στο εργασιακό περιβάλλον, σύμφωνα με τα δεδομένα της νέα έρευνας της Visier στο Ηνωμένο Βασίλειο.

ΤΡΑΠΕΖΑ ΠΕΙΡΑΙΩΣ: ΥΛΟΠΟΙΕΙ ΤΟ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ «BRAVE IN» ΚΑΙ ΞΕΚΙΝΑ ΑΚΑΔΗΜΙΑ ΓΙΑ ΓΥΝΑΙΚΕΣ ΠΡΟΣΦΥΓΕΣ

Σε σειρά δράσεων με επίκεντρο τα παιδιά των εργαζομένων της, προχωρά η Coffee Berry/Grand, με αφορμή το ξεκίνημα της νέας σχολικής χρονιάς. Συγκεκριμένα, η εταιρεία, σε συνεργασία με ιδιωτικό νοσοκομείο, προσφέρει τη δυνατότητα πραγματοποίησης ιατρικών εξετάσεων για τα παιδιά σχολικής ηλικίας των ανθρώπων της, έχοντας διασφαλίσει σημαντικές εκπτώσεις στο αρχικό κόστος. Επιπλέον, ενόψει της έναρξης της σχολικής χρονιάς και θέλοντας πάντα να είναι δίπλα στους ανθρώπους της και στις οικογένειές τους, προσφέρει στους εργαζομένους της κουπόνι έκπτωσης για αγορές σχολικών ειδών, σε συνεργασία με αντίστοιχη αλυσίδα καταστημάτων. Παράλληλα, η Coffee Berry/Grand επιβραβεύει τα παιδιά των εργαζομένων της που έχουν διακριθεί σε τομείς όπως ο αθλητισμός, η εκπαίδευση, ή κάποια άλλη ξεχωριστή επίτευξη, προσφέροντάς τους βραβείο που διαμορφώνεται ανάλογα με τις ανάγκες και την ηλικία τους. Πρόσφατα, μάλιστα, προχώρησε σε βράβευση τριών (3) παιδιών, προσφέροντάς τους από ένα laptop.

Το πρόγραμμα «BRAVE IN - Επιστροφή στην Παραγωγικότητα» υλοποιεί η Τράπεζα Πειραιώς, σε στρατηγική συνεργασία με την Ελληνική Εταιρεία Προστασίας και Αποκαταστάσεως Αναπήρων Προσώπων (ΕΛΕΠΑΠ), στο πλαίσιο του προγράμματος EQUALL. Αναλυτικότερα, πρόκειται για ένα πρόγραμμα που συνδυάζει την Ολιστική Νευροψυχολογική Παρέμβαση με την Επαγγελματική Συμβουλευτική και την υποστήριξη της προσαρμογής στην εργασία των συμμετεχόντων, σε συνεργασία με τον εργοδότη. Παράλληλα, η Ύπατη Αρμοστεία του ΟΗΕ για τους Πρόσφυγες στην Ελλάδα και η Τράπεζα Πειραιώς ανακοίνωσαν την επίσημη έναρξη της Ακαδημίας για Γυναίκες Πρόσφυγες, ενός πρωτοποριακού προγράμματος που αποσκοπεί στην ενίσχυση των δεξιοτήτων και των ευκαιριών για τις γυναίκες πρόσφυγες μέσω της επαγγελματικής κατάρτισης. Οι συμμετέχουσες θα επωφεληθούν από πρακτική εκπαίδευση, επαγγελματική

καθοδήγηση και ευκαιρίες δικτύωσης, αποκτώντας με αυτόν τον τρόπο μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για την επαγγελματική τους εξέλιξη.

ηγέτες και οι ηγέτιδες

της μετά COVID εποχής

ΣΗΜΕΡΑ,

Η ΗΓΕΣΙΑ ΕΙΝΑΙ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΗ ΜΕ ΕΝΑ ΙΔΙΑΙΤΕΡΑ

ΠΟΛΥΠΛΟΚΟ

ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ. Η ΤΑΠΕΙΝΟΤΗΤΑ, Η ΕΥΑΙΣΘΗΣΙΑ

ΚΑΙ Η ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΑΝΑΔΕΙΚΝΥΟΝΤΑΙ ΟΥΣΙΑΣΤΙΚΕΣ ΑΡΕΤΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΟΜΑΔΩΝ.

Γράφει η Γεωργία Μαλαματένιου, Country HR Business Partner, Greece & Cyprus, Schneider Electric

Ημετά COVID εποχή έχει φέρει νέες προκλήσεις στο εργασιακό τοπίο, καθιστώντας

τον ρόλο του HR και της ηγεσίας πιο σημαντικό από ποτέ. ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΟΝ ΤΡΟΠΟ

ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Το μεγαλύτερο πείραμα όλων των εποχών στην απομακρυσμένη εργασία

επέφερε ένα ταχύτατο μετασχηματισμό στην οργάνωση και διοίκηση της εργασίας. Ισορροπώντας μεταξύ της πλήρους τηλεργασίας και της προσπάθειας επιστροφής στην «κανονικότητα», οι εργαζόμενοι έχουν πλέον δείξει ξεκάθαρη προτίμηση για μία υβριδική προσέγγιση εργασίας, με ευελιξία εργασίας από μία έως τρεις ημέρες την εβδομάδα από το σπίτι (Vogel, S. & Breitenbroich, M. «Industrial relations and social dialogue Germany: Working life in the COVID-19 pandemic 2020»). Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την ανάγκη να αναθεωρηθούν οι παραδοσιακές πρακτικές διοίκησης και να αναπτυχθούν νέες μέθοδοι για την προσέλκυση, την ένταξη νέων εργαζομένων, τη διαχείριση του χρόνου και της επικοινωνίας, τη διατήρηση και ενθάρρυνση της παραγωγικότητας των εργαζομένων, αλλά και τη δημιουργία δεσμών εμπιστοσύνης με τον άμεσο προϊστάμενο και με την ομάδα εργασίας.

ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΣΤΟ

ENGAGEMENT ΚΑΙ ΤΟ WELLBEING

Τα πρώτα χρόνια της πανδημίας, έγινε άμεσα αισθητή η πτώση του engagement και της αίσθησης «work-life balance» των

εργαζομένων, με αποτέλεσμα μεγάλο ποσοστό των επιχειρήσεων να αντιμετωπίζουν πληθώρα παραιτήσεων. Στις ΗΠΑ το φαινόμενο έγινε γνωστό ως «Η μεγάλη παραίτηση» (Kane, P., 2021, «The Great Resignation Is Here, and It’s Real Inc.Com»).

Είναι η στιγμή, λοιπόν, για τους ηγέτες των οργανισμών να επανεξετάσουν τις θεωρίες σχετικά με το engagement και το wellbeing των εργαζομένων. Η νέα γενιά (Gen Z) και μεγάλο ποσοστό των εργαζομένων που βρήκαν τον χρόνο μέσα στην πανδημία να επαναξιολογήσουν τις προτεραιότητές τους, έχουν φέρει την ισορροπία εργασιακής και προσωπικής ζωής στο προσκήνιο με εντελώς διαφορετικό τρόπο από ό,τι είχαμε συνηθίσει. Αυτό σημαίνει πως οι ηγέτες πρέπει να ανταποκριθούν στις ανάγκες των εργαζομένων με κατανόηση και να δημιουργήσουν ευέλικτες εργασιακές

συνθήκες, οι οποίες να συνδυάζουν τις επαγγελματικές απαιτήσεις με την προσωπική ζωή.

ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗ

ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Πλέον, οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να αναζητούν θέσεις εργασίας σε οποιοδήποτε μέρος του κόσμου, χωρίς την ανάγκη να μετακινηθούν. Αυτό απαιτεί από τους ηγέτες/ηγέτιδες να είναι εξοικειωμένοι/ες με τις πολιτισμικές διαφορές και να αγωνίζονται διπλά για τη διατήρηση των ταλαντούχων εργαζομένων τους. Στρατηγικές που προωθούν τη συμμετοχή στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, την ανοιχτή επικοινωνία με αμοιβαία κατανόηση μεταξύ της ομάδας και την αναγνώριση των επιτευγμάτων των εργαζομένων, μπορούν να συμβάλλουν στη διατήρηση της παραγωγικότητάς τους.

Η ΤΑΠΕΙΝΗ ΗΓΕΣΙΑ ΩΣ ΚΛΕΙΔΙ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ

Η «ego-free» ηγεσία είναι μία κρίσιμη πτυχή για τους ηγέτες στη μετά-COVID εποχή. Εκείνοι που επιδεικνύουν ταπεινότητα και γνήσιο ενδιαφέρον για τον εργαζόμενο-άνθρωπο, έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες να δημιουργήσουν αμοιβαία εμπιστοσύνη σε ένα hybrid περιβάλλον με περιορισμένη διαπροσωπική επαφή. Χωρίς να χτιστεί εμπιστοσύνη, το remote management είναι αδύνατο, αλλά το remote management από τη φύση του παρεμποδίζει τη δημιουργία εμπιστοσύνης. Αυτός είναι ο δυσεπίλυτος γρίφος που καλείται να επιλύσει η νέα ηγεσία, σε αυτήν την νέα πραγματικότητα.

Οι

Glass Ceiling: Υπάρχει ακόμα το αόρατο εμπόδιο

στη γυναικεία ηγεσία;

Παρά την οδηγία «Women on Boards», που προέκρινε η ΕΕ, η οποία έρχεται να εξασφαλίσει πραγματικές ευκαιρίες για πολλές γυναίκες που διαθέτουν τα προσόντα για να καταλάβουν υψηλόβαθμες θέσεις εργασίας, και παρόλο που υπάρχει αύξηση στο ποσοστό των γυναικών σε θέσεις ηγεσίας, οι εργαζόμενες εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν ορατά ή αόρατα εμπόδια. Ένα από τα αόρατα εμπόδια είναι το φαινόμενο «glass ceiling», που δημιουργεί μία «γυάλινη οροφή», δηλαδή ένα αόρατο όριο, πέρα από το οποίο οι γυναίκες δυσκολεύονται να προαχθούν και να φθάσουν σε ανώτερες και ανώτατες ιεραρχικά θέσεις και να αξιοποιήσουν τις επαγγελματικές δεξιότητές τους. Οι αιτίες του είναι πολλαπλές, με τις ασυνείδητες προκαταλήψεις και τα στερεότυπα που συνδέουν τον ρόλο των γυναικών με τη φροντίδα και την υποστηρικτική λειτουργία (με αποτέλεσμα να υποτιμώνται οι εργασιακές ικανότητες και η ηγετική ικανότητά τους) να αποτελούν τις πλέον βασικές. Επιπλέον, η έλλειψη επαρκών και ουσιαστικών πολιτικών που προά-

γουν την ισότητα των φύλων μέσα στις επιχειρήσεις συνεχίζει να υφίσταται, γεγονός που συμβάλει στην ύπαρξη του φαινομένου.

ΟΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ

Α. Για τις εργαζόμενες: Το «glass ceiling»

αποτρέπει τις γυναίκες να φτάσουν σε υψηλότερες θέσεις ευθύνης και εξου-

σίας, «επιβάλλοντάς» τους να παραμένουν παγιδευμένες σε μεσαίες ή χαμηλότερες θέσεις με λιγότερες ευκαιρίες ανάπτυξης και αναγνώρισης των ικανοτήτων τους. Επιπλέον, η ύπαρξη του φαινομένου συνδέεται συχνά και με τη μισθολογική ανισότητα μεταξύ των δύο φύλων. Οι γυναίκες που βρίσκονται πιο κάτω στην ιεραρχία τείνουν να αμείβονται λιγότερο από τους άνδρες συναδέλφους τους, παρά την ίδια ή ακόμα και μεγαλύτερη προϋπηρεσία αλλά και προσόντα. Τέλος, η ύπαρξη του φαινομένου οδηγεί σε έλλειψη εκπροσώπησης των γυναικών σε ηγετικές θέσεις εντός της εταιρείας, με αποτέλεσμα να μην αναγνωρίζονται οι απόψεις και οι ανάγκες τους στον οργανισμό.

Β. Για τις εταιρείες: Η ύπαρξη του φαινομένου μπορεί να επηρεάσει αρνητικά τη φήμη μίας εταιρείας. Και αυτό γιατί, όταν μία εταιρεία αποκλείει ή περιορίζει την πρόοδο των γυναικών, μπορεί να θεωρηθεί ότι δεν είναι «ανοικτή» στην ισότητα, τη συμπερίληψη και τη δικαιοσύνη, με αποτέλεσμα να υπονομεύεται η εικόνα της στην κοινή γνώμη. Επιπλέον, η έλλειψη γυναικείας εκπροσώπησης στην ανώτατη ηγεσία μίας επιχείρησης μειώνει την πολυμορφία και την ποιότητα των αποφάσεων που λαμβάνονται, καθώς οι διαφορετικές απόψεις και εμπειρίες που προσφέρουν οι γυναίκες είναι

σημαντικές για την καινοτομία και την επιτυχία. Τέλος, η ύπαρξη του «glass ceiling» ενδέχεται να οδηγήσει τις εταιρείες στην απώλεια ταλέντων και εργαζόμενων με μεγάλη επαγγελματική εμπειρία, καθώς πολλές ικανές γυναίκες εγκαταλείπουν τις θέσεις τους για να αναζητήσουν καλύτερες ευκαιρίες αλλού.

ΥΠΑΡΧΕΙ ΛΥΣΗ;

Η ισότητα των φύλων και η ανάδειξη των γυναικών σε θέσεις ηγεσίας δεν μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσω της εκάστοτε νομοθεσίας, αλλά απαιτεί εταιρική βούληση, δέσμευση στην ουσιαστική υποστήριξη των γυναικών, δημιουργία ίσων ευκαιριών και προσπάθεια για την εξάλειψη των προκαταλήψεων. Σε αυτό το πλαίσιο, οι οργανισμοί θα πρέπει να αναλάβουν πρωτοβουλίες, μέσα από τις οποίες θα διασφαλίσουν ότι οι έμφυλες ανισότητες αμβλύνονται και να υιοθετήσουν πολιτικές που προωθούν την ποικιλομορφία. Σημαντικό ρόλο παίζει η δημιουργία πλάνων εκπαίδευσης και ανάπτυξης των γυναικών, αλλά και η εκπαίδευση του συνόλου των εργαζομένων πάνω στην ισότιμη μεταχείριση. Μόνο μέσω της αποδοχής, της προώθησης και της υποστήριξης των γυναικών σε κάθε επίπεδο, οι σύγχρονοι οργανισμοί μπορούν να ξεπεράσουν το φαινόμενο του «glass ceiling» και να δημιουργήσουν έναν επαγγελματικό χώρο που προσφέρει ίσες ευκαιρίες για όλους.

Celebrity International Movers

«Relocation “one stop shop”

Η Celebrity International Movers αναδεικνύεται ως πρωτοπόρος

στον χώρο των μετακομίσεων και των μετεγκαταστάσεων. Μέσα από

τη συνέντευξή μας, ο Παναγιώτης Ράπτης, Διευθύνων Σύμβουλος, αποκαλύπτει τη δύναμη που κρύβεται πίσω από την επιτυχημένη πορεία της εταιρείας. Επιπλέον, εξηγεί τον λόγο για τον οποίο διακρίνεται στον

κλάδο της και αναδεικνύει την αξία της πολυμορφίας στο επιχειρηματικό

περιβάλλον της. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Π

ριν από λίγο καιρό, συναντηθήκαμε με την Celebrity International Movers, μια εταιρεία που έχει κατακτήσει τον κόσμο των μεταφορών και του Relocation. Πριν προχωρήσουμε στη συνέντευξη με τον Διευθύνων Σύμβουλο, Παναγιώτη Ράπτη, ας δούμε ποια είναι η ιστορία της εταιρείας. Η Celebrity ιδρύθηκε το 1986 από την Κατερίνα και τον Γιώργο Χρυσοβέργη. Από τότε μέχρι σήμερα, η εταιρεία έχει επιδείξει σημαντικό έργο στον κλάδο της και οι συνεργάτες της βρίσκονται ανά τον υφήλιο. Από τα πιο σημαντικά Milestones για τη Celebrity είναι το 2003 η ένταξη της στο FIDI (Παγκόσμιος Οργανισμός Εταιριών Διεθνών Μεταφορών), το 2005 η δημιουργία του τμήματος Μετεγκατάστασης (Relocation Department), το 2007 η ένταξη στο One Group (Πανευρωπαϊκός Οργανισμός Μεταφορών και Μετεγκατάστασης), η απόκτηση πιστοποιητικού ποιότητας FAIMPLUS για τις υπηρεσίες μετακόμισης και μεταφορών από την Ernst & Young Βελγίου και το 2020 η απόκτηση του πιστοποιητικού ποιότητας FAIMPLUS για τις υπηρεσίες μετεγκατάστασης από την Ernst & Young Βελγίου.

HR Professional: Η πορεία της Celebrity υποδεικνύει μια εταιρεία που ενστερνίζεται πρωτοποριακές πρακτικές, παρέχοντας υπηρεσίες μεταφορών και μετεγκατάστασης τόσο στην Ελλάδα όσο και διεθνώς. Θα θέλατε να μας πείτε ποια είναι η σημασία ενός relocation package για τις εταιρείες και τα τμήματα HR, ιδίως όταν προσλαμβάνουν ταλαντούχους ανθρώπους είτε από το εξωτερικό είτε από την Ελλάδα; Παναγιώτης Ράπτης: Ένα πακέτο μετεγκατάστασης είναι ένα σημαντικό εργαλείο που έχουν ή μπορεί να δημιουργήσουν οι επιχειρήσεις για την πρόσληψη ταλέντων, ειδικά όταν εξετάζονται

υποψήφιοι από διαφορετικές γεωγραφικές τοποθεσίες, επειδή διευκολύνουν την ομαλή μετάβαση για τον νέο εργαζόμενο και την οικογένειά του. Από την καθημερινή επικοινωνία που έχουμε με τις επιχειρήσεις αλλά και με τους μεταφερόμενους εργαζόμενους, οι πιο σημαντικοί λόγοι που κάνουν ένα relocation package απαραίτητο εργαλείο πρόσληψης είναι:

Προσέλκυση κορυφαίων ταλέντων: Πολλοί υποψήφιοι με υψηλή εξειδίκευση μπορεί να διστάζουν να εξετάσουν τις ευκαιρίες εργασίας σε διαφορετική πόλη ή χώρα λόγω των προκλήσεων και του κόστους που συνδέονται με τη μετεγκατάσταση. Η προσφορά ενός ολοκληρωμένου πακέτου μετεγκατάστασης μπορεί να κάνει την ευκαιρία πιο ελκυστική για κορυφαία ταλέντα, αυξάνοντας την πιθανότητα προσέλκυσης των καλύτερων υποψηφίων για τη θέση.

Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: Στη σημερινή ανταγωνιστική αγορά εργασίας, οι εταιρείες προσπαθούν να διαφοροποιη-

θούν από τους ανταγωνιστές. Η προσφορά ενός ισχυρού πακέτου μετεγκατάστασης μπορεί να ξεχωρίσει την εταιρεία και να αποδείξει ότι εκτιμάει την ευημερία των εργαζομένων της και ότι είναι πρόθυμη να επενδύσει στην επιτυχημένη μετάβασή τους.

Μετριασμός της οικονομικής επιβάρυνσης: Η μετεγκατάσταση συνεπάγεται διάφορα έξοδα, όπως έξοδα μετακίνησης, προσωρινή στέγαση, εύρεση κατοικίας, αλλαγή σχολικού περιβάλλοντος των παιδιών, μεταφορά οικοσκευής και αυτοκινήτου. Ένα πακέτο μετεγκατάστασης που καλύπτει αυτά τα έξοδα μπορεί να μειώσει την οικονομική επιβάρυνση του νέου εργαζόμενου, καθιστώντας την απόφαση για μετεγκατάσταση πιο εφικτή.

Μείωση του άγχους: Η μετεγκατάσταση σε μια νέα περιοχή είναι αγχωτική, ειδικά για όσους μετακινούν και τις οικογένειές τους. Ένα ολοκληρωμένο πακέτο μετεγκατάστασης μπορεί να προσφέρει βοήθεια και πόρους για να μετριάσει σημαντικά το άγχος που σχετίζεται με τη μετακόμιση, επιτρέποντας στον εργαζόμενο να επικεντρωθεί στον νέο του ρόλο. Ταχύτερο onboarding και παραγωγικότητα: Όταν προσφέρεται υποστήριξη στους εργαζόμενους και στα μέλη των οικογενειών τους με τη μετεγκατάστασή τους, μπορούν να εγκατασταθούν στο νέο τους περιβάλλον πιο γρήγορα. Αυτό σημαίνει

ότι μπορούν να μεταβούν στον νέο τους ρόλο και να αρχίσουν

να συνεισφέρουν στους στόχους της εταιρείας νωρίτερα, αφήνοντας όλα τα ζητήματα της μετεγκατάστασής τους να τα φέ-

ρει εις πέρας η Celebrity, ωφελώντας τελικά την παραγωγικότητα και το τελικό αποτέλεσμα της εταιρείας.

Ομαλή μετάβαση: Η μετάβαση σε μια νέα τοποθεσία περιλαμβάνει πολλές υλικοτεχνικές προκλήσεις, όπως η εύρεση στέγης και σχολείων η εξοικείωση με την περιοχή και η αντιμετώπιση της γραφειοκρατίας. Ένα πακέτο μετεγκατάστασης

που περιλαμβάνει πόρους και υποστήριξη για αυτές τις εργασίες κάνει τη μετάβαση πιο ομαλή για τον εργαζόμενο και την οικογένειά του.

Συνοπτικά, ένα καλά σχεδιασμένο πακέτο μετεγκατάστασης βοηθάει τις εταιρείες να προσελκύσουν, να διατηρήσουν και να υποστηρίξουν κορυφαία ταλέντα αντιμετωπίζοντας τις οικονομικές, τεχνικές και συναισθηματικές προκλήσεις που σχετίζονται με τη μετεγκατάσταση για μια νέα δουλειά. Είναι μια επένδυση που μπορεί να αποφέρει θετικές αποδόσεις όσον αφορά στην ικανοποίηση των εργαζομένων, την παραγωγικότητα και τη συνολική επιτυχία της εταιρείας.

HR P.: Κατά τη διάρκεια των δύο τελευταίων ετών, η Celebrity έχει καταγράψει σημαντικά επιτεύγματα που αναδεικνύουν τη δέσμευσή της για την προστασία του περιβάλλοντος και την κοινωνική ευθύνη. Θα θέλατε να μας πείτε περισσότερα σχετικά με αυτά τα επιτεύγματα και τις πρωτοβουλίες που έχετε αναλάβει;

Π. Ρ.: Ανέκαθεν ήταν στο DNA της εταιρείας οι περιβαλλοντικές και κοινωνικές πρωτοβουλίες, καθώς και οι υπεύθυνες επιχειρηματικές πρακτικές και αυτό είναι κάτι που οφείλεται εν πολλοίς στους ιδιοκτήτες της εταιρείας που εδώ και 37 χρόνια, έχουν εντάξει αυτές τις πρωτοβουλίες στην καθημερινότητά της. Κατά συνέπεια, το προσωπικό και η διοίκηση δεν αισθάνεται ότι κάνουμε κάτι διαφορετικό. Αυτό που έχουμε αλλάξει τα τελευταία χρόνια είναι ο τρόπος που πραγματοποιούμε όλες αυτές τις πρακτικές.

Καταρχάς, το κάνουμε με πιο δομημένο τρόπο, θέτοντας στόχους, καταγράφοντας τις δραστηριότητές μας και μετρώντας τα αποτελέσματά μας. Αυτό μας έχει δώσει ένα επιπλέον κίνητρο ώστε να συνεχίσουμε ακόμη πιο δυναμικά, ειδικά όταν βλέπουμε τα αποτελέσματα των προσπαθειών μας. Ενδεικτικά, να αναφέρω κάποιες από τις κινήσεις που κάναμε τα τελευταία χρόνια: Ανανέωση του στόλου των οχημάτων ώστε να είναι πιο φιλικά προς το περιβάλλον.

Προσπάθεια μείωσης των απορριμμάτων μας και ανακύκλωση

όπου είναι δυνατόν.

Συνεχής αξιολόγηση των εργασιακών πρακτικών μας και της

ασφάλειας των εργαζομένων.

Αξιολόγηση και ευθυγράμμιση των αμοιβών των στελεχών με

την απόδοση της εταιρείας.

Συνεχής εκπαίδευση του προσωπικού για τακτικές σχετικές με την εξοικονόμηση ενέργειας, νερού, ανακύκλωση κ.ά.

Προσπάθεια και εκπαίδευση για να χρησιμοποιούμε όσο γίνεται λιγότερο χαρτί.

Οικονομική ενίσχυση σε φιλανθρωπικούς οργανισμούς.

Ενθάρρυνση και εταιρική συμμετοχή για τη βοήθεια της τοπικής κοινωνίας, όπως δεντροφύτευση, εθελοντισμός σε περιόδους κρίσεων κ.ά.

δέσμευση και την αφοσίωση

Director, People Services, Consulting

της KPMG στην Ελλάδα, αναλύει στο HR Professional τα κρίσιμα

Επιμέλεια: Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

ι αλλαγές των τελευταίων ετών στη «ζωή του εργαζόμενου» είναι τόσες, που θα μπορούσε να αξιοποιήσει κάποιος τον χώρο του άρθρου γράφοντας για αυτές. Επιγραμματικά, μπορούν να συνοψιστούν στις εξής: υβριδικός τρόπος εργασίας, τεχνητή νοημοσύνη, διαρκώς εξελισσόμενες ψηφιακές λύσεις σε όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης, καθώς και η ύπαρξη διαφορετικών γενεών εργαζομένων, οι οποίοι βρίσκονται για πρώτη φορά μαζί στον εργασιακό στίβο και καλούνται να συνεργαστούν για το κοινό αποτέλεσμα.

Οι διαρκείς αυτές αλλαγές και οι προκλήσεις που προβάλλουν για τους εργαζόμενους, φέρνουν στο προσκήνιο την ανάγκη για αλλαγές και στο πλαίσιο διοίκησης της απόδοσης εργαζομένων.

ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΟ ΤΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ

Στα σύγχρονα συστήματα διοίκησης απόδοσης εργαζομένων, βασικό στοιχείο είναι η ύπαρξη ενός ξεκάθαρου στρατηγικού πλαισίου, με σαφείς προτεραιότητες για το τι επιθυμεί να πετύχει η επιχείρηση, για το όραμά της και τις αξίες της. Αυτό το πλαίσιο αποτελεί έναν «φάρο» για κάθε εργαζόμενο, που του «επικοινω -

νεί» τη μεγάλη εικόνα του γιατί βρισκόμαστε όλοι κάτω από την ίδια επιχειρηματική στέγη και τον βοηθά να αντιλαμβάνεται πώς η εργασία του συμβάλλει στους συνολικούς στόχους της εταιρείας. ΑΝΑΓΚΑΙΑ Η «ΣΥΝΔΕΣΗ» ΜΕ ΤΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ

Το δεύτερο στοιχείο αφορά στο αποτέλεσμα που καλείται να επιτύχει ο εργαζόμενος. Τα σύγχρονα συστήματα περιλαμβάνουν ποσοτικά κριτήρια, με τις σύγχρονες πρακτικές να αναδεικνύουν έντονα τα OKRs, δηλαδή «objectives and key results», τα οποία περιλαμβάνουν:

Α. που θέλω να φτάσω, ποιο το τελικό αποτέλεσμα (όπως ανα-

φερθήκαμε παραπάνω),

Β. τι θέλω να πετύχω, ποιοι οι επιμέρους στόχοι και, Γ. τι πρωτοβουλίες χρειάζεται να αναλάβει η ομάδα ή το άτομο για να τα επιτύχει.

Αυτή η άμεση «σύνδεση» που αναπτύσσεται ανάμεσα στις επιμέρους δράσεις και το τελικό εταιρικό αποτέλεσμα, βοηθά τον εργαζόμενο να αντιλαμβάνεται πώς το αποτέλεσμα της εργασίας του συμβάλλει στον στόχο της εταιρείας.

Παλαιότερα, ένα πλαίσιο αξιολόγησης απόδοσης «περιοριζόταν» στην αξιολόγηση συμπεριφορών που σχετίζονταν με το αντικείμενο κάθε ρόλου. Πολλές φορές, μάλιστα, υπήρχαν διαφορετικές συμπεριφορές για διαφορετικές ομάδες εργαζομένων, κάτι που μπορεί να έδινε το μήνυμα στους εργαζόμενους ότι ανήκουν σε ξεχωριστές ομάδες (και που, όπως αποδεικνύεται στην πράξη, συμβάλλει σε «silos» επικοινωνίας και συνεργασίας).

Σήμερα, οι επιχειρήσεις εστιάζουν σε επιθυμητά ποιοτικά χαρακτηριστικά, τα οποία είναι σε μεγάλο βαθμό κοινά για τους εργαζόμενους και που απορρέουν από τις αξίες και το όραμα της εταιρείας, συμβάλλοντας έτσι στην ενίσχυση της κουλτούρας της.

Ο

ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΑΝΑΤΡΟΦΟΔΟΤΗΣΗΣ

Ένα ακόμα βασικό στοιχείο αφορά στην ανατροφοδότηση.

Στα σύγχρονα αυτά συστήματα, ο manager/team leader έχει πλέον και τον ρόλο του Coach για τον εργαζόμενο, πραγματοποιεί τακτικές «συζητήσεις» απόδοσης και του δίνει συστηματικά ανατροφοδότηση και μάλιστα σε πραγματικό χρόνο, καθοδηγώντας τον ως προς το πώς να ενισχύσει περισσότερο την απόδοσή του, συζητώντας για την εξέλιξη της καριέρας του (αυτό φέρνει στο νου εικόνες από αγώνες στίβου, όπου ο προπονητής μιλά με

Η Γεωργία Καλεμίδου,

«κομμάτια του παζλ» ενός σύγχρονου συστήματος διοίκησης απόδοσης εργαζομένων.

Διοίκηση Απόδοσης Εργαζομένων: Από την «αποσύνδεση», στη

τον αθλητή αμέσως μόλις τελειώσει την προσπάθειά του για να του «φέρει» στην προσοχή κάτι που πρέπει να βελτιώσει, ακόμα

και αν ο αθλητής έχει μόλις κερδίσει το χρυσό μετάλλιο!).

Nα σημειωθεί ότι αλλάζει και ο τρόπος που γίνονται αυτές οι συζητήσεις: περιορίζεται η συνάντηση στο γραφείο ή ψηφιακά και ενισχύεται η συνάντηση σε ανοιχτούς χώρους, σε café, ακόμα και καθώς περπατούν manager και εργαζόμενος.

Με αυτόν τον τρόπο, οι συναντήσεις αυτές παίρνουν έναν χαρακτήρα πιο χαλαρό, όπου ο εργαζόμενος αισθάνεται άνετα και μπορεί να συζητήσει για την απόδοσή του, αλλά και για τη βοήθεια που χρειάζεται προκειμένου να επιτύχει τους στόχους του. Και όλα αυτά, στο ευρύτερο πλαίσιο των δικών του επαγγελματικών προτεραιοτήτων.

ΨΗΦΙΑΚΕΣ ΛΥΣΕΙΣ Σημαντικό, επίσης, χαρακτηριστικό των σύγχρονων συστημάτων είναι η υιοθέτηση ψηφιακών λύσεων για την υλοποίησή τους. Ενώ παλαιότερα ήταν μάλλον περιορισμένο το ενδιαφέρον των

επιχειρήσεων για την ψηφιοποίηση ενός συστήματος διοίκησης απόδοσης, σήμερα οι διαθέσιμες ψηφιακές λύσεις παρέχουν πολυάριθμες λειτουργικότητες και υπηρεσίες στους χρήστες. Επιπρόσθετα, δίνουν τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να επεξεργάζονται όλον τον όγκο πληροφοριών που συλλέγεται μέσα από τα βήματα της αξιολόγησης και της συνεχούς ανατροφοδότησης και να αποκτούν insights, αναγκαία για τον σχεδιασμό στοχευμένων δράσεων βελτίωσης της απόδοσης, προσαρμοσμένων στις ανάγκες διαφορετικών ομάδων εργαζομένων.

ΚΑΛΕΣ

ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ

Συνοψίζοντας όλα τα παραπάνω «κομμάτια του παζλ» ενός

σύγχρονου συστήματος διοίκησης απόδοσης εργαζομένων, μερικές

καλές πρακτικές είναι:

Ξεκάθαρη στρατηγική και στόχοι της εταιρείας, οι οποίοι να επικοινωνούνται στους εργαζόμενους, μέσα από το πλαίσιο του ίδιου του συστήματος.

Στόχοι ευθυγραμμισμένοι με τη στρατηγική της εταιρείας, που να είναι ξεκάθαροι, να σχετίζονται άμεσα με τον ρόλο του

εργαζόμενου, συνήθως με βραχύ ορίζοντα υλοποίησης και

σχεδιασμένοι έτσι ώστε ο εργαζόμενος να μπορεί να έχει άμεση πρόσβαση στο αποτέλεσμά τους.

Ποιοτικά κριτήρια, τα οποία να απορρέουν από το όραμα και

τις αξίες της εταιρείας και να αποτυπώνουν με τρόπο απλό και λιτό εκείνες τις συμπεριφορές που χρειάζεται να επιδεικνύει

συστηματικά ο κάθε εργαζόμενος στον ρόλο του.

Βήματα για την υλοποίηση του συστήματος, που να είναι

προσαρμοσμένα στα χαρακτηριστικά της εταιρείας. Για

παράδειγμα, σε μία εταιρεία high-tech, ο «κύκλος» αξιολόγησης

μπορεί να είναι μόλις μερικούς μήνες ή και εβδομάδες, ενώ μία εταιρεία στον χώρο της παραγωγής μπορεί να επιλέγει έναν ετήσιο κύκλο.

Συστηματική ανατροφοδότηση στα μέλη της ομάδας για την απόδοσή τους. Η συχνότητα και ο τρόπος της ανατροφοδότησης

μπορεί να ποικίλει, ανάλογα με την ίδια την απόδοση κάθε

εργαζόμενου (αν έχει δυσκολίες, η πιο συχνή ανατροφοδότηση

θα τον βοηθήσει περισσότερο), από τις συνήθειες και τα χαρακτηριστικά του (η generation Z επιζητά το συνεχές και σε άνετο «σκηνικό» feedback), από την ίδια την κουλτούρα της επιχείρησης.

Managers / team leaders κατάλληλα εκπαιδευμένοι ώστε να προσεγγίζουν τη διοίκηση της απόδοσης «ολιστικά» και με τρόπο ευθυγραμμισμένο.

Αξιοποίηση ψηφιακών λύσεων: α. για την αποτελεσματική

εφαρμογή του συστήματος και τη διασφάλιση ευθυγράμμισης

των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης απόδοσης με τα

αποτελέσματα της εταιρείας και β. για σκοπούς data analytics

και απόκτηση insights, χρήσιμα τόσο για την ενίσχυση της

απόδοσης των εργαζομένων όσο και για την αποτελεσματική

διοίκηση του πλέον σημαντικού πόρου μίας επιχείρησης, του

ανθρώπινου δυναμικού της.

Ολοκληρώνοντας, η χαρακτηριστική φράση του Αρχιμήδη αποδίδει εμφατικά τη σημασία ενός σύγχρονου συστήματος διοίκησης απόδοσης εργαζομένων: «Δος μοι πα στω και ταν γαν κινάσω».

«Η ζωή μας είναι τα σημεία

θέλουμε να επενδύσουμε

ΝΑ ΕΠΙΤΥΧΟΥΜΕ

ΕΝΑΝ ΠΙΟ ΣΥΝΕΙΔΗΤΟ ΚΑΙ ΕΥΤΥΧΙΣΜΕΝΟ ΤΡΟΠΟ ΖΩΗΣ.

Συνέντευξη

εννημένος και μεγαλωμένος

στην Ιαπωνία, ο Dandapani πε-

ριηγήθηκε σε πολλές χώρες πριν

εγκατασταθεί στις Ηνωμένες

Πολιτείες, όπου και βρήκε τον

δικό του πνευματικό δρόμο. Με τον χαρα-

κτηριστικό του τρόπο και μέσω της προσέγγισής του, ο ίδιος έχει κερδίσει τον σεβασμό

ανθρώπων που αναζητούν πνευματική

ανάπτυξη, εσωτερική γαλήνη και ισορροπία στη ζωή τους. Μέσα από τις διαλέξεις, συνεδρίες και το συγγραφικό έργο του, έχει επηρεάσει μεγάλο αριθμό ανθρώπων, ώστε να κάνουν την εσωτερική αναζήτησή τους και να βρουν την ευτυχία που πηγάζει από μέσα τους.

HR Professional: Ως ένας καταξιωμένος επιχειρηματίας-μοναχός, έχετε επιτύχει την ισορροπία ανάμεσα στο πνευματικό ταξίδι σας και τις επιχειρηματικές αναζητήσεις. Θα μπορούσατε να μοιραστείτε μαζί μας, κάποιες σκέψεις σας, στο πώς οι άνθρωποι μπορούν να ενσωματώσουν αυτές τις πτυχές για να έχουν μία πιο ευημερούσα ζωή, τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο;

Dandapani: Καταρχάς, επιτρέψτε να κάνω μία σημαντική διόρθωση. Ήμουν μοναχός για 10 έτη, αλλά δεν είμαι πλέον. Τώρα είμαι Ινδουιστής ιερέας. Οπότε, αυτή τη στιγμή είμαι επιχειρηματίας-ιερέας.

Ερχόμενος στο ερώτημά σας, το πρώτο βήμα για την επίτευξη οποιασδήποτε

αρμονίας ανάμεσα στο πνευματικό και το επαγγελματικό γίγνεσθαι, είναι να αποκτήσουμε σαφήνεια σχετικά με τον σκοπό της ζωής μας. Μόλις αποκτήσουμε σαφήνεια γύρω από τον σκοπό της ζωής μας, μπορούμε να απλοποιήσουμε τη ζωή μας σύμφωνα με τον σκοπό μας. Υπάρχει χάος όταν δεν έχουμε σαφήνεια ως προς το τι θέλουμε. Στην επιδίωξη για αρμονία στη ζωή μας, το σημείο εκκίνησης είναι η προσήλωση. Γιατί; Επειδή εάν δεν μπορούμε να εστιάσουμε σε αυτό που θέλουμε, τότε πώς μπορούμε να είμαστε σε κατάσταση αυτοσυγκέντρωσης για αρκετό χρονικό διάστημα ώστε να ξεκινήσουμε τη διαδικασία ανακάλυψης του σκοπού μας; Εάν δεν γνωρίζουμε ποιος είναι ο σκοπός μας, δεν ξέρουμε τις προτεραιότητές μας με αποτέλεσμα να επενδύουμε τον πεπερασμένο χρόνο μας και την ενέργειά μας σε ανθρώπους και καταστάσεις που δεν είναι ευθυγραμμισμένα με εμάς. Όλη αυτή η κατάσταση προκαλεί δυσαρμονία, «αταξία». Όταν γνωρίζετε τι θέλετε, γνωρίζετε ποιους αλλά και τι δεν θέλετε. Ο σκοπός είναι εκείνος που σας βοηθά να το καταλάβετε αυτό. Η προσήλωση, από την πλευρά της, σας βοηθά να γνωρίζετε τον σκοπό σας. Οπότε, η αρχή είναι να μάθετε να εστιάζετε, ως μία βασική ικανότητα για να έχετε μία πιο ευτυχισμένη και αρμονική ζωή.

HR P.: Οι δεξιότητες επικοινωνίας είναι απαραίτητες για την αποτελεσματική ηγεσία και οι διδασκαλίες σας

Dandapani

τονίζουν τη σημασία της προσήλωσης και της συγκέντρωσης. Πώς μπορούν τα άτομα, ανεξάρτητα από το υπόβαθρό τους, να βελτιώσουν τις επικοινωνιακές τους δεξιότητες για να γίνουν καλύτεροι ηγέτες;

D.: Η αλήθεια είναι ότι δεν είμαι ειδικός σε θέματα επικοινωνίας, αλλά θεωρώ ότι κανένας δεν θα διαφωνήσει μαζί μου όταν λέω ότι το προσόν που απαιτείται για μία καλή επικοινωνία, είναι η ικανότητα να ακούς. Όμως, πώς μπορείτε να ακούσετε εάν πρωτίστως, δεν εστιάσετε; Θα ήθελα να σημειώσω εδώ, ότι προσήλωση και συγκέντρωση είναι δύο έννοιες που σημαίνουν ακριβώς το ίδιο, για αυτό και χρησιμοποιώ εξίσου και τις δύο έννοιες. Σας έχει τύχει να μιλάτε με κάποιον και σε κάποιο σημείο της συζήτησης να σας ρωτάει «πού

Managing Employee Performance Α

ν θέλουμε να δώσουμε μία απλή ερμηνεία για το managing employee performance θα πρέπει να αρχίσουμε από την περιγραφή του «προβλήματος»: η συνύπαρξη πολλών ικανών και καταρτισμένων στελεχών σε έναν οργανισμό δεν συνεπάγεται εξ ορισμού ότι η αποτελεσματικότητα αυτών θα είναι η ιδανική και θα οδηγήσει στην αύξηση της παραγωγικότητας. Και στο ποδόσφαιρο, η συνύπαρξη καλών και «ακριβοπληρωμένων» παικτών σε μία ομάδα, δεν σημαίνει αυτόματα ότι αυτή η ομάδα θα κατακτήσει και τίτλους.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ MANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE

Πριν φτάσει κάποιος στο βασικό ζητούμενο του managing employee performance, θα πρέπει να γνωρίσει κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά: τις ικανότητές του, την πορεία του, τις ιδιαιτερότητές του, την κατάρτισή του, τον χαρακτήρα του, αλλά και το τι ακριβώς κάνει στην ίδια την επιχείρηση. H διαχείριση της απόδοσης συνίσταται, με άλλα λόγια, σε κάτι πολύ περισσότερο από την περιοδική αξιολόγησή της. Είναι η τέχνη και -ταυτόχρονα- η επιστήμη της αντιμετώπισης των εργαζομένων με τρόπο που αποσκοπεί στο να επηρεάσει θετικά τη σκέψη και τη συμπεριφορά τους, με στόχο να επιτύχει ένα επιθυμητό επίπεδο απόδοσης. Μία βασική παράμετρος του ζητήματος έχει να κάνει με την ανοικτή γραμμή επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων και της ηγεσίας,

ώστε οι πρώτοι να αντιλαμβάνονται ξεκάθαρα τους στόχους της διοίκησης, το γιατί λαμβάνει συγκεκριμένες πρωτοβουλίες και να αισθάνονται ότι έχουν εμπλοκή στις διαδικασίες και δεν είναι απομονωμένοι από αυτές. Εκ φύσεως, οι εργαζόμενοι αντιδρούν και αντιστέκονται σε κάθε αλλαγή, όταν δεν καταλαβαίνουν για ποιον λόγο γίνονται κάποιες κινήσεις. Όταν υπάρχει ανοικτός δίαυλος επικοινωνίας, τότε έχει γίνει ένα πρώτο βασικό βήμα για την βελτιστοποίηση της αποδοτικότητάς τους, κάτι που σημαίνει ότι το managing employee performance έχει πλέον το κατάλληλο περιβάλλον για να αναπτυχθεί. Άλλωστε, η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων απαιτεί -εκ φύσεως- συνεχή επαφή της διοίκησης με τους ίδιους, τακτική ανατροφοδότηση, συμβουλευτική καθοδήγηση και εκπαίδευση, κάτι που δεν μπορεί να συμβεί εάν οι σχέσεις των δύο πλευρών δεν είναι ομαλές. Eν κατακλείδι, η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων αφορά μία δυναμική και στρατηγική προσέγγιση για τη διατήρηση κουλτούρας υψηλής απόδοσης σε έναν οργανισμό. Στόχος της είναι να αναδείξει τα δυνατά σημεία του κάθε εργαζόμενου και να τα ευθυγραμμίσει με το μακροπρόθεσμο όραμα και την αποστολή του οργανισμού ή της επιχείρησης.

ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΝΕΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ

Μετά την πανδημία, τα δεδομένα στον τρόπο εργασίας άλλαξαν βίαια και σε μεγάλο βαθμό. Η πρόκληση στη νέα αυτή πραγματικότητα είναι

SPECIAL REPORT: MANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE

και επιτρέπουν στους εργαζόμενους να δουλεύουν κάτω από συνθήκες που τους εξυπηρετούν.

2. Συστηματική Ανατροφοδότηση: Η παραδοσιακή αξιολόγηση απόδοσης αντικαθίσταται από πιο συστηματικές και συχνές πρακτικές αξιολόγησης της επίτευξης των στόχων, που δίνουν συχνή πληροφόρηση στον εργαζόμενο, με στόχο την συνεχή του βελτίωση.

3. Ατομική ανάπτυξη: Οι οργανισμοί, αναγνωρίζοντας τη σημασία της ατομικής εξέλιξης, προσφέρουν εξατομικευμένες εκπαιδευτικές δυνατότητες και αναπτυξιακά προγράμματα, με βάση τις ανάγκες και τα χαρακτηριστικά του κάθε εργαζόμενου.

Όπως αναφέρει η Λ. Καρυανάκη, «ορισμένοι οργανισμοί ήδη είναι ευέλικτοι και προσαρμόζονται ευκολότερα, ενώ άλλοι αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην υιοθέτηση νέων πρακτικών. Σίγουρα απαιτείται προσεκτικός σχεδιασμός με βάση τη στρατηγική και την κουλτούρα της επιχείρησης».

Στην μετάλλαξη της καθημερινότητας του εργαζόμενου, με αιχμή την τεχνολογία και των δεδομένων της, εστιάζει από

σεων και των βέλτιστων πρακτικών που πρέπει να ακολουθηθούν, καθώς και των τρόπων με τους οποίους οι οργανισμοί θα πρέπει να προσαρμοστούν σε αυτές. Σύμφωνα με την Κρίστη Παλαιοκρασσά , Business Growth Initiator της Humanis , με την εξ αποστάσεως εργασία ως ένα από τα δεδομένα που επέφερε η πανδημία, «η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων ήταν φυσικό να μετατοπιστεί από την απόδοση βάσει χρόνου, στην απόδοση βάσει αποτελεσμάτων και στην ανάγκη αξιοποίησης της τεχνολογίας για την ανάλυση της παραγωγικότητας και της δέσμευσης των εργαζομένων». Σύμφωνα με την ίδια, η στροφή αυτή οδήγησε σε μία πιο ολιστική προσέγγιση της απόδοσης, που απαιτεί συνεχή ανατροφοδότηση, τακτική και αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ εργαζομένων, αλλά και μια νέα οπτική στην απόδοση, που λαμβάνει υπόψη της την ευημερία των εργαζομένων και την ισορροπία μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής. «Η προσαρμογή σε αυτές τις τάσεις μπορεί να είναι πρόκληση για ορισμένους οργανισμούς.

Η εφαρμογή νέων τεχνολογιών και η προσαρμογή των παραδοσιακών διαδικασιών διαχείρισης απόδοσης απαιτούν σημαντική επένδυση στην εκπαίδευση για την αλλαγή νοοτροπίας και τον εργασιακό μετασχηματισμό» καταλήγει η Κ. Παλαιοκρασσά.

Τρεις βασικές τάσεις που επικράτησαν, στο περιβάλλον εργασίας, μετά τις βίαιες αλλαγές που έφερε η πανδημία εντοπίζει από την πλευρά της η Λύδια Καρυανάκη, Manager, People and Culture

της People for Business , οι οποίες είναι οι εξής:

1. Ευέλικτα μοντέλα εργασίας: Οι οργανισμοί αναγνωρίζουν την ανάγκη για ευελιξία στον χώρο και στον χρόνο εργασίας

ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΣΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

Είναι σημαντικό να τονιστεί ότι δεν υπάρχουν σταθερά κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης, καθώς αυτά μπορεί να διαφέρουν από επιχείρηση σε επιχείρηση, αφού κάθε μία από αυτές έχει διαφορετικές οργανωτικές κατευθυντήριες γραμμές, διαφορετική κουλτούρα και αξίες, διαφορετικές προτεραιότητες και ιδιαιτερότητες. Βέβαια, ορισμένα χαρακτηριστικά

παραμένουν κοινά και ακολουθούνται από κάθε επιχείρηση, όπως π.χ. τα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς (behavioral traits), το επίπεδο δεξιοτήτων και ικανοτήτων, η αποτελεσματικότητα, η προθυμία για κατάρτιση κ.ά. Από την άλλη πλευρά, κάθε εταιρεία μπορεί να ορίζει διαφορετικά κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης για διαφορετικά ιεραρχικά επίπεδα στελεχών. Για παράδειγμα, τα κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης για ένα στέλεχος SEO μπορεί να είναι διαφορετικά από τα αντίστοιχα για ένα στέλεχος digital marketing. Πέρα από την αξιολόγηση της απόδοσης όμως, το management team της εταιρείας μπορεί να ορίσει και εντελώς διαφορετικά κριτήρια και για τη διαχείριση της απόδοσης αυτής. Κάτι που σημαίνει τελικά, ότι κάθε επιχείρηση και οργανισμός συνιστά μία ξεχωριστή περίπτωση, η οποία απαιτεί από το managing employee performance διαφορετική προσέγγιση, με διαφορετικά ζητούμενα και ανάγκες.

Η διαχείριση της απόδοσης

των εργαζομένων έχει στόχο να αναδείξει τα δυνατά σημεία

του κάθε εργαζόμενου και

να τα ευθυγραμμίσει με το μακροπρόθεσμο όραμα και την αποστολή της επιχείρησης

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ευτυχία: Ο δρόμος για την επιτυχία

Για την PfB, το Σύστημα Διαχείρισης Απόδοσης (PMS) είναι η μεθοδολογία ευθυγράμμισης

των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης με τους επιμέρους στόχους των εργαζομένων.

Εφαρμόζεται σε όλα τα μεγέθη εταιρειών, όμως είναι ιδιαίτερα αναγκαίο για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις με φιλόδοξα σχέδια ανάπτυξης.

Γράφει ο Πάνος Μπαλτάς, Partner, HR Advisory, People for Business

εποχή που διανύουμε χαρακτηρίζεται από νέα δεδομένα, νέες γενιές, νέα μοντέλα εργασίας. Κοινός παρονομαστής όλων η ανάγκη για αρμονία προσωπικής και επαγγελματικής

ζωής, η ευτυχία και όχι μόνο η επιτυχία, η ψυχική υγεία κάθε εργαζόμενου, αλλά

και η ανάπτυξη των εταιρειών σε ένα νέο κόσμο, όπου το «κέρδος» έχει την ίδια αξία

με τον «σκοπό».

Στο πλαίσιο αυτό, σημαντικό ρόλο διαδραματίζει ένα σύγχρονο Σύστημα Διαχείρι-

σης Απόδοσης, που να θέτει ξεκάθαρες

προσδοκίες για κάθε πλευρά, ανεξάρτητα

από τον χώρο και τον τρόπο εργασίας. Ένα σύστημα που να υποκινεί, αναγνωρίζει, επιβραβεύει αλλά και προβλέπει την εξέλιξη του εργαζόμενου, μέσα από την απόδοσή του.

Μερικά από τα βασικά συστατικά του Συστήματος Διαχείρισης Απόδοσης που υλοποιούμε στην People for Business είναι:

Ξεκάθαροι ρόλοι και προσδοκίες: Οι

προσδοκίες γίνονται ξεκάθαρες για όλα

τα εμπλεκόμενα μέρη ενισχύεται η υ -

πευθυνότητα και η ανάληψη πρωτοβου -

λίας, η καινοτομία και η επίλυση προβλη -

μάτων. Γίνεται απόλυτα κατανοητό το τι αναμένεται ο καθένας να πετύχει και το πότε, ώστε να εντοπίσει έγκαιρα τυχόν

αποκλίσεις από τον στόχο και να ζητήσει άμεσα βοήθεια. Προσδιορίζοντας βασικούς δείκτες απόδοσης (KPIs) για κάθε ρόλο, κάθε εργαζόμενος έχει ολοκληρωμένη κατανόηση των περιοχών ευθύνης του, με στόχο πάντα τη βελτίωση.

Και αυτό είναι το πιο σημαντικό σημείο στο PMS: στόχος είναι η επίτευξη των

αποτελεσμάτων και η αναγνώριση των

επιτευγμάτων και όχι απλά η αξιολόγη -

ση. Το πρόσημο οφείλει να είναι θετικό

για όλους –και για τον εργαζόμενο και

για την επιχείρηση,

Σαφείς και μετρήσιμοι στόχοι: Η σύγκλιση και ευθυγράμμιση των ατομικών και ομαδικών στόχων με τους εταιρικούς βελτιστοποιεί την κατανομή των πόρων, την ανάπτυξη των ταλέντων και τη συνολική απόδοση. Με τον επιμερισμό των στρατηγικών στόχων σε ατομικούς, οι εργαζόμενοι κατανοούν το όραμα και τη στρατηγική της εταιρείας, ενώ ταυτόχρονα ενισχύεται η συνεργασία σε όλα τα επίπεδα.

Τακτική και εποικοδομητική ανατροφοδότηση: Το τακτικό check-in στο PMS συμβάλλει στην έγκαιρη και αποτελεσματική ανατροφοδότηση και άρα στην αντιμετώπιση των προκλήσεων, στην ευθυγράμμιση των ατομικών δεξιοτήτων με τις εταιρικές αξίες και την ενίσχυση της κουλτούρας συνεχούς μάθησης και βελτίωσης.

Στοχευμένα Κόστη Ενίσχυσης Δεξιοτήτων: Ταυτόχρονα, εντοπίζονται έγκαιρα ανάγκες ενίσχυσης γνώσεων και δεξιοτήτων, καθώς τα δεδομένα της αγοράς αλλάζουν εκπληκτικά γρήγορα- ό,τι γνωρίζουμε σήμερα είναι ήδη ξεπερασμένο. Το PMS δίνει τη δυνατότητα άμεσου εντοπισμού περιοχών προς ανάπτυξη και βελτίωση, για άμεση επίλυση και γρήγορες αποφάσεις, που να βασίζονται σε δεδομένα και όχι σε «αντιλήψεις» και υποθέσεις.

Νέες Τεχνολογίες - Τεχνητή Νοημοσύνη: Από τα πιο σημαντικά ερωτήματα είναι το τι πρέπει να επενδύσει μια επιχείρηση στην ανάπτυξη κάθε εργαζόμενου. Με την αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης, που βασίζεται σε συμπεριφορικά μοντέλα, δεδομένα και στοιχεία, κάθε εταιρεία μπορεί να πάρει ασφαλείς και στοιχειοθετημένες αποφάσεις για το

τι μπορεί να επενδύσει σε έναν εργαζόμενο, με βάση την εξέλιξη που προβλέπεται από το PMS. Ο εντοπισμός ταλέντων, η στοχευμένη επιμόρφωση αλλά και η αποτελεσματικότερη διαχείριση κόστους ανάπτυξης, αποτελούν δομικά στοιχεία του συστήματος.

Μιλήσαμε στην αρχή για «ευτυχία» των εργαζομένων και για ψυχική υγεία. Και ίσως κάποιος αναρωτηθεί πως συνδέονται αυτά με ένα Σύστημα Διαχείρισης Απόδοσης. Νομίζω ότι η απάντηση είναι προφανής: Αρκεί να σκεφτεί κάποιος ότι έχει στη διάθεσή του ένα εργαλείο που του κάνει ξεκάθαρο το τι αναμένεται ο ίδιος να κάνει, το πώς θα το κάνει ,το πώς θα παρακολουθεί την εξέλιξη των στόχων του και άρα το πότε και το τι βοήθεια θα ζητήσει. Αν αυτό δεν συμβάλλει στη διαχείριση του «άγχους για το άγνωστο» και άρα της ευτυχίας ενός ανθρώπου, τότε αναρωτιέμαι τι θα μπορούσε να συμβάλλει. Λιγότερο άγχος σημαίνει πιο καθαρή σκέψη, καλύτερες αποφάσεις, σχέσεις και συνεργασία. Και άρα επιτυχία για όλους.

People for Business

Ζωοδόχου Πηγής 42, Χαλάνδρι, 152 31

E: info@pfb-group.com

T: 210 68 00 251

W: www.pfb-group.com

SPECIAL REPORT: MANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE

την πλευρά της η Γεωργία Καλεμίδου, Director, People Services, Consulting της KPMG στην Ελλάδα , τονίζοντας ότι σε ένα τέτοιο περιβάλλον συνεχώς αυξανόμενης «εργασιακής εντροπίας», οι επιχειρήσεις καλούνται να «δουν» διαφορετικά τη διαχείριση της απόδοσης των εργαζόμενών τους. Με τον τρόπο αυτό, όπως αναφέρει, διαμορφώνονται πιο «ευέλικτα» μοντέλα παρακολούθησης της απόδοσης και παροχής ανατροφοδότησης, μεγαλύτερη ελευθερία στην επιλογή των κριτηρίων που θα συν-

δεθούν με την απόδοση του εργαζόμενου και σύγχρονες ψηφιακές λύσεις, έντονα διαδραστικές που επιτρέπουν την άμεση και εύκολη υλοποίηση των διαφορετικών βημάτων της διαχείρισης απόδοσης. «Όλο αυτό διαμορφώνει ένα νέο σκηνικό για τις επιχειρήσεις που καλούνται να κάνουν αλλαγές σε διαδικασίες και βέβαια επένδυση σε νέες ψηφιακές εφαρμογές» επισημαίνει χαρακτηριστικά.

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ

Όπως είδαμε, η αποτελεσματική στρατηγική διαχείρισης της απόδοσης των εργαζομένων μπορεί να διασφαλίσει ότι το έργο και η απόδοση αυτών είναι σύμφωνες με τους ευρύτερους επιχειρηματικούς στόχους. Τα οφέλη από την εφαρμογή μίας αποτελεσματικής στρατηγικής διαχείρισης απόδοσης περιλαμβάνουν τον εντοπισμό των κενών κατάρτισης των εργαζομένων και των τομέων στους οποίους οι τελευταίοι θα πρέπει να εστιάσουν για περαιτέρω κατάρτιση, καθώς και την ενίσχυση του ηθικού και κατ’ επέκταση της παραγωγικότητας και της απόδοσής τους. Παράλληλα, η συγκεκριμένη στρατηγική βοηθά στον εντοπισμό των κατάλληλων εργαζομένων για προαγωγή, βελτιώνει τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού, ενισχύει το engagement με την επιχείρηση, ενώ την ίδια στιγμή δίνει στους εργαζόμενους μεγαλύτερη

VIEWPOINT

Ηλιάνα Μαγή HR Generalist, Φάρμα Κουκάκη

αυτονομία για τη διαχείριση των ευθυνών τους (accountability). Το τελευταίο διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην επιτυχία ενός οργανισμού, αλλά η διασφάλιση της αποτελεσματικής «λογοδοσίας» δεν είναι καθόλου εύκολη. Συχνά εξισώνεται με μία κουλτούρα επίρριψης ευθυνών, κάτι που είναι εξαιρετικά επιζήμιο για την εταιρική κουλτούρα και το ηθικό των εργαζομένων. Η αποτελεσματική «λογοδοσία» καθορίζει την αποστολή, τις αξίες και τους στόχους της εταιρείας, διασφαλίζοντας ότι κάθε εργαζόμενος κατανοεί τον ρόλο του μέσα σε αυτή. Γενικότερα, η εισαγωγή ενός συστήματος performance management σε έναν οργανισμό δεν θα πρέπει να είναι αυτοσκοπός, ούτε μία πρωτοβουλία που λαμβάνεται επειδή… έτσι είθισται. Για την επιτυχία του συστήματος είναι απαραίτητο να τεθούν σαφείς στόχοι και η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού να παρακολουθεί διαρκώς την εφαρμογή του, επεμβαίνοντας άμεσα όταν διαπιστώσει ότι υπάρχουν «γκρίζες ζώνες» που απειλούν την αποτελεσματικότητά του. Την ίδια στιγμή, το σύστημα αυτό θα πρέπει να ανατροφοδοτείται όπου και όσο απαιτείται, αλλά και να αναθεωρείται, καθώς ο χαρακτήρας του είναι δυναμικός.

Η ΚΡΙΣΙΜΗ ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ HR

Με βάση όλα τα παραπάνω, γίνεται εύκολα κατανοητό ότι το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού είναι το κλειδί για την αποτελεσματική διαχείριση του συστήματος διαχείρισης της απόδοσης των εργαζομένων. Θα πρέπει οι άνθρωποι που το απαρτίζουν να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι, ώστε με τη σειρά τους, να μπορέσουν να εκπαιδεύσουν τους επικεφαλής των επιμέρους τμημάτων της επιχείρησης στην εφαρμογή των συστημάτων αυτών. Και αυτό διότι οι παγίδες που ελλοχεύουν στη διαδικασία της αξιολόγησης της απόδοσης είναι πολλές. Οι πιο σημαντικές από αυτές, σύμφωνα με το SHRM, είναι οι εξής:

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ: ΤΟ ΚΟΥΤΙ ΤΗΣ ΠΑΝΔΩΡΑΣ Ή Ο ΔΡΟΜΟΣ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΕΞΕΛΙΞΗ;

Σε ένα εργασιακό

περιβάλλον που

αλλάζει ραγδαία για

να προσαρμοστεί

στις ανάγκες του

ανθρώπινου δυναμικού, οι παραδοσιακές μέθοδοι

αξιολόγησης δεν είναι πλέον αποτελεσματικές. Ξεκινώντας από τον απαρχαιωμένο όρο «αξιολόγηση της απόδοσης», περνάμε στην εποχή του open door policy & της γόνιμης ανατροφοδότησης. Η νέα μορφή αποτελείται από συχνές & στοχευμένες συζητήσεις μεταξύ manager & υφισταμένου. Project based αξιολογήσεις, βασισμένες σε μετρήσιμα KPIs, με παροχή άμεσου feedback & recognition, όπου κάθε σχόλιο θα στηρίζεται σε συγκεκριμένα παραδείγματα, αποτελούν τη νέα τάση πραγμάτων στον χώρο του Performance Appraisal. Την θέση των παλιών εντύπων καταλαμβάνουν εξειδικευμένα ηλεκτρονικά εργαλεία δημιουργίας ερωτηματολογίων και

η διαδικασία γίνεται άμεση & εύχρηστη για τις δύο πλευρές, χωρίς να χάνει τα διαπροσωπικά της χαρακτηριστικά.

Τα στοιχεία κλειδιά για μία πετυχημένη διαδικασία ανατροφοδότησης είναι η εκπαίδευση των managers/αξιολογητών

στους στόχους της εταιρείας & στο calibration της βαθμολόγηση, η διεξαγωγή συζητήσεων «Face to Face» σε χώρο & χρόνο που εξυπηρετεί και τις δύο πλευρές, με γνώμονα το αποτελεσματικό time management και ο προσδιορισμός κινήτρων δέσμευσης & ανάπτυξης του ατόμου, με ιδιαίτερη έμφαση στο talent management. Εστιάζοντας στο κομμάτι συζητήσεων «Face to Face», η προετοιμασία ενός σχεδίου δράσης με τίτλο «Feedback Day», εξυπηρετεί & υποστηρίζει τους managers στην παροχή χρήσιμων συμπερασμάτων.

1. Επικοινωνία θετικής πρόθεσης: Στόχος είναι η αύξηση της αποδοτικότητας, η ανάληψη ευθυνών & πρωτοβουλιών,

η ανάπτυξη στρατηγικής σκέψης & ενδοεπιχειρηματικότητας του ατόμου, αλλά και η ηθική κάλυψη του manager.

2. Αναλυτική περιγραφή των συμπερασμάτων & του αντίκτυπου των πράξεων: Η αναφορά παραδειγμάτων βοηθά το άτομο να επικεντρωθεί στα στοιχεία που μπορεί να βελτιώσει, ενώ η υπερβολική γενίκευση οδηγεί σε στάση άμυνας.

3. Αμφίδρομη επικοινωνία: Ο διάλογος αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της αμφίδρομης επικοινωνίας, ώστε να συγκλίνουν οι διαφορετικές ερμηνείες που μπορεί να παρατηρηθούν στο ίδιο γεγονός.

4. Επόμενα βήματα: Καθορισμός επόμενων βημάτων, στοχοθέτηση, χρονοδιάγραμμα, σημεία αναφοράς & δείκτες προόδου, είναι αναπόσπαστα κομμάτια της ανατροφοδότησης.

Τέλος, ας μην ξεχνάμε ότι η παροχή feedback είναι ευκαιρία να γνωριστούμε!

Performance Management: Ένα δύσκολο εγχείρημα

Η εμπειρία δείχνει ότι το performance management, για τα περισσότερα στελέχη εταιρειών, παραπέμπει σε μια γραφειοκρατική και όχι ευχάριστη διαδικασία, ενώ για το HR είναι μια συνεχής - κουραστική προσπάθεια, διαπραγμάτευση και πολλά - πολλά follow up.

Στην πράξη, το HR είναι ο θεματοφύλακας για να τηρούνται τα χρονοδιαγράμματα, να πείθει τους managers ότι δεν είναι δυνατόν όλοι οι εργαζόμενοι να είναι «αστέρια», να βλέπει αποτυπωμένους στόχους που μόνο στόχοι δεν είναι, να χειρίζεται conflicts αναφορικά με τα αποτελέσματα και βέβαια, να ακούει συχνά πυκνά γκρίνια. Εν ολίγοις το performance management είναι μια αναγκαία και αρκετά επίπονη διαδικασία. Το πως εξελίσσεται τα επόμενα χρόνια είναι

ένα θέμα μεγάλο αφού αλλάζουν πολλά δεδομένα όσον αφορά στα μοντέλα και τον τρόπο της εργασίας. Πέρα από τις αλλαγές

αυτές είναι σκόπιμο να δούμε πώς το HR

θα μπορέσει να διαχειριστεί το θέμα της μη- δέσμευσης των ανθρώπων. Ξεκινάμε με την παραδοχή ότι, όλοι οι εργαζόμενοι (managers και μη) χρειάζεται να «αγοράσουν» το εκάστοτε σύστημα και να αντιληφθούν τις δύο κύριες διαστάσεις του: α. ως αναπτυξιακό εργαλείο και β. ως αξιολόγηση της απόδοσης.

Η εμπειρία μου στην ανάπτυξη συστημάτων performance management μου έχει δείξει 4 σημαντικές παραμέτρους για την επιτυχία αυτού του εγχειρήματος:

1. Κατανόηση της στοχοθεσίας και των competencies.

Το έχουμε δει στην πράξη! Τόσο οι mamagers όσο και οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν πώς να βάλουν στόχους, στα compentencies δεν υπάρχει κοινή κατανόηση ενώ η εκπαίδευση για την δημιουργία smart στόχων δεν φαίνεται να βοηθά. Το HR χρειάζεται να επανασχεδιάσει τις δράσεις του. Ειδικά Workshops και συμβουλευτική που εστιάζουν στις δύσκολες περιοχές και σε όλους τους εργαζόμενους. Πώς φτιάχνω έναν στόχο ακόμα και σε ρόλους

που δεν ανήκουν στην «πρώτη γραμμή», πώς συνδέεται με τις στρατηγικές προτεραιότητες, πότε θεωρείται επιτυχημένος. Τι σημαίνει για την εταιρεία κάθε competency, με ποιες συμπεριφορές/ενέργειες επιδει-

κνύεται και με ποιο τρόπο αξιολογείται. Τα παραπάνω είναι κάποια από τα αντικείμενα των δράσεων. Θεωρώ ότι οι συγκεκριμένες δράσεις είναι χρήσιμο να γίνονται σε τακτική βάση για 2 χρονιές–περιόδους της αξιολόγησης. Πρόκειται για μια ασφαλή περίοδο που δεν βοηθά μόνο στη βαθύτερη γνώση του πώς στοχοθετούμε, αξιολογούμε και δημιουργούμε πλάνα ανάπτυξης αλλά, και συμβολικά στο πόσο σημαντική είναι αυτή η διαδικασία για τον οργανισμό. 2. Διαρκής ανατροφοδότηση. Είναι σημαντικό το εκάστοτε σύστημα να ενισχύει τη διαρκή ανατροφοδότηση από τον manager. Μέρος των δράσεων που αναφέραμε παραπάνω είναι η εγκαθίδρυση μιας τέτοιας «συνήθειας» και η ανάδειξη του ρόλου του manager που είναι η υποστήριξη – ανάπτυξη – καθοδήγηση των ανθρώπων του.

3. Ανατροφοδότηση από κάτω προς τα πάνω. Δυο κύριοι λόγοι κάνουν τους εργαζόμενους να χάνουν την πίστη τους στα συστήματα performance management.

I. η μονομερής αξιολόγηση και η αντίληψη ότι οι managers είναι στο απυρόβλητο II. Η άποψη ότι τα αποτελέσματα είναι προκαθορισμένα (normal distribution). Είναι χρήσιμο, λοιπόν, αναφορικά με το πρώτο, εάν ο οργανισμός δεν είναι ώριμος για συστήματα τύπου 360, να υπάρχει η δυνατότητα, εντός της ροής του συστήματος, κάποιας σφυγμομέτρησης/ανατροφοδότησης από την ομάδα προς τον manager.

Αναφορικά με το δεύτερο, δεν χρειάζεται το HR να «προσφέρει» εύκολες «δικαιολογίες» στους managers. Ας σταματήσουμε να χρησιμοποιούμε τη λέξη normal distribution και στη θέση της να έρθει η λέξη δικαιοσύνη. Αυτό αυτόματα αναγκάζει τους managers να σταματήσουν να λένε στους αξιολογούμενους ότι το αποτέλεσμα της αξιολόγησής τους έρχεται από τις «άνωθεν» απαιτήσεις. Όπου παρατηρούνται φαινόμενα συγκέντρωσης πολλών «αστέρων», είναι χρήσιμο να ζητηθεί από τον εκάστοτε manager να δικαιολογήσει με facts and figures τον τρόπο με τον οποίο αξιολόγησε.

4. Απλότητα. Τόσο το σύστημα (ροή) όσο και η ηλεκτρονική εφαρμογή του χρειάζεται να είναι απλή και φιλική προς τον χρήστη. Να μην χρειάζεται effort να την μάθει και να μην έχει πολλά «παράθυρα» απόκλισης που θα αναγκάζει το HR να δημιουργεί «εξαιρέσεις» στη διαδικασία και το σύστημα.

Θα κλείσω με μια γνωστή φράση που νομίζω ότι τα περιέχει όλα: fix habits (και knowledge θα πρόσθετα), fix your problem!

Λένα Ατζινά Άλσους 27, Μαρούσι

Τ: 6982875030

M: info@lenaatzina.gr

W: www.lenaatzina.gr

L: Dr Lena Atzina

Δρ. Λένα Ατζινά HR Consultant, Coach, Trainer

ΜANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE

ΚΑΙ ΑΛΛΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ

Η διαδικασία διαχείρισης της απόδοσης συνδέεται συχνά και με

άλλα οργανωτικά συστήματα, όπως:

1. Στρατηγικός σχεδιασμός. Πολλά μοντέλα μακροπρόθεσμου

σχεδιασμού ανθρώπινου δυναμικού χρησιμοποιούν μετρήσεις διαχείρισης απόδοσης για να αξιολογήσουν την «ποιότητα» του δυναμικού αυτού και εάν ο οργανισμός έχει την ικανότητα να προσελκύει, αλλά και να διατηρεί ταλαντούχους εργαζόμενους.

2. Total compensation (συνολική αποζημίωση). Οι περισσότεροι οργανισμοί χρησιμοποιούν μετρήσεις απόδοσης ως βάση για διαδικασίες αποζημίωσης πληρωμής εργαζομένων.

3. Ατομική και ομαδική ανάπτυξη. Ένα ατομικό σχέδιο ανάπτυξης (Individual Development Plan – IDP), γνωστό και ως σχέδιο ανάπτυξης σταδιοδρομίας, χρησιμοποιείται συχνά σε συνδυασμό με τη διαδικασία αναθεώρησης της απόδοσης ως τελικό τεκμηριωμένο βήμα για να βοηθήσει τους εργαζόμενους

στον καθορισμό στόχων και την ατομική ανάπτυξή τους, κάτι

που θα χρησιμεύσει στην προώθηση της σταδιοδρομίας τους και

των ευκαιριών προώθησής τους.

4. Σχεδιασμός διαδοχής (Succession planning). Τα

δεδομένα απόδοσης με την πάροδο του χρόνου είναι ζωτικής σημασίας για τον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό της μελλοντικής ηγεσίας. Με άλλα λόγια, αποτελούν απαραίτητα data που στο μέλλον θα αξιολογηθούν ώστε να αναδείξουν τους επόμενους CEOs και διευθυντές του οργανισμού.

5. Συστήματα τεχνολογίας ανθρώπινου δυναμικού.

Πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν εφαρμογές λογισμικού για τη διαχείριση των διαδικασιών που σχετίζονται με τον καθορισμό στόχων, την αναθεώρηση της απόδοσης και τα σχέδια βελτίωσης της απόδοσης αυτής.

1. Έλλειψη διαφοροποίησης (Lack of differentiation). Επειδή οι επικεφαλής των τμημάτων συχνά δεν έχουν την αυτοπεποίθηση να υπερασπιστούν τις αξιολογήσεις τους ή είναι απρόθυμοι να το κάνουν, μπορεί να αξιολογήσουν όλους τους εργαζόμενους λίγο-πολύ το ίδιο. Αυτή η προσέγγιση μπορεί να λάβει τη μορφή επιείκειας (όλοι οι εργαζόμενοι λαμβάνουν υψηλές αξιολογήσεις), αυστηρότητας (όλοι λαμβάνουν χαμηλές αξιολογήσεις), ή καθολικής αίσθησης ότι όλοι οι εργαζόμενοι τα πάνε καλά και όλοι βαθμολογούνται στη μέση. Η απροθυμία διαφοροποίησης μπορεί συχνά να αποδοθεί στην κακή εκπαίδευση ή στην αποτυχία ενός οργανισμού να κάνει σαφές ότι οι κρίσεις που βασίζονται στην απόδοση αποτελούν κρίσιμο μέρος του διευθυντικού ρόλου.

2. Recency effect. Όταν οι επικεφαλής των τμημάτων δεν είναι επιμελείς στη συνεχή μέτρηση της απόδοσης, δεν παρέχουν ανά τακτά χρονικά διαστήματα ανατροφοδότηση και δεν τεκμηριώνουν διαρκώς τα αποτελέσματα, επικαιροποιώντας τα, συχνά δεν μπορούν να θυμηθούν τις τελευταίες αξιολογήσεις που είχαν δώσει, με αποτέλεσμα να αξιολογούν με δυσανάλογη βαρύτητα τα πλέον πρόσφατα δεδομένα, κάτι που ενδεχομένως να αδικεί και κάποιους εργαζόμενους.

4. Προσωπική προκατάληψη/ευνοιοκρατία. Ορισμένοι επικεφαλής τμημάτων, διευθυντές ή προϊστάμενοι ενδέχεται να

αφήσουν τα προσωπικά τους συναισθήματα να επηρεάσουν την κρίση τους για έναν εργαζόμενο, είτε θετικά, είτε αρνητικά. Κάτι που προφανώς σημαίνει ότι η αξιολόγηση που θα του δώσουν δεν θα ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα.

5. Ανακριβείς πληροφορίες, λανθασμένα στοιχεία, ελλιπής προετοιμασία. Οι managers μερικές φορές αποτυγχάνουν να αφιερώσουν χρόνο για να ζητήσουν τις πληροφορίες που απαιτούνται για μια σωστή αξιολόγηση ενός εργαζόμενου, με αποτέλεσμα η αξιολόγηση που θα δώσουν να βασίζεται σε ανακριβή δεδομένα, κάτι που συνεπάγεται λανθασμένη αξιολόγηση.

Από την πλευρά της, η Κ. Παλαιοκρασσά συμφωνεί ότι στο κομμάτι της διαχείρισης της απόδοσης των εργαζομένων, η τεχνολογία και τα ψηφιακά εργαλεία έχουν αναδειχθεί ως απαραίτητοι σύμμαχοι για τους οργανισμούς και τους εργαζόμενους, τονίζοντας ότι η χρήση προγραμμάτων διαχείρισης απόδοσης και ανάλυσης δεδομένων (data analytics) επιτρέπει στις επιχειρήσεις να ενισχύουν τη δικαιοσύνη, να βελτιστοποιούν τις διαδικασίες, να

3. Halo/horns effect. Πρόκειται για το φαινόμενο όπου ένας εργαζόμενος είναι εξαιρετικά ικανός ή ανίκανος σε έναν τομέα και ο προϊστάμενός του τον αξιολογεί αντίστοιχα ικανό ή ανίκανο σε όλους τους τομείς αξιολόγησης. >

Το managing employee performance βοηθά στον

εντοπισμό των κατάλληλων

εργαζομένων για προαγωγή, βελτιώνει τον προγραμματισμό

του ανθρώπινου δυναμικού και ενισχύει το engagement με την επιχείρηση

Για την επιτυχία του performance management

είναι απαραίτητο να

τεθούν σαφείς στόχοι, να ανατροφοδοτείται όπου και όσο απαιτείται, αλλά και

να αναθεωρείται, καθώς

ο χαρακτήρας του είναι δυναμικός

παρακολουθούν την πρόοδο των εργαζομένων και να παρέχουν ανατροφοδότηση σε πραγματικό χρόνο. Και καταλήγει: «Τα ψηφιακά εργαλεία μπορούν να διευκολύνουν τη συνεχή ανάπτυξη δεξιοτήτων μέσω προγραμμάτων κατάρτισης και εκπαίδευσης, προάγοντας μια κουλτούρα μάθησης και ανάπτυξης. Η ενσωμάτωση της τεχνολογίας βελτιστοποιεί τις πρακτικές διαχείρισης απόδοσης, ενισχύει την επικοινωνία και δίνει τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους, οδηγώντας στη συνολική οργανωσιακή επιτυχία».

ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΑΓΙΔΕΣ

Στη νέα πραγματικότητα που αναδύεται για το performane management, είναι λογικό να υπάρχουν μεγάλες προκλήσεις, αλλά και παγίδες. Για την Γ. Καλεμίδου η μεγαλύτερη πρόκληση είναι η αλλαγή κουλτούρας που χρειάζεται να γίνει στις εταιρείες και στις ομάδες. «Η ουσία του managing employee performance ανάγεται κατά την άποψή μου στη συνεχή, ουσιαστική ανατροφοδότηση, στην ανάδειξη σημείων προς βελτίωση και στην επένδυση στην ανάπτυξη κάθε εργαζόμενου» επισημαίνει, εκτιμώντας παράλληλα ότι είναι αναγκαία μία κουλτούρα που προάγει τη συνεχή βελτίωση, η οποία παράλληλα ενθαρρύνει την περιέργεια του εργαζόμενου, του «επιτρέπει» να κάνει λάθη και να μαθαίνει από αυτά, και όλα αυτά σε ένα πλαίσιο ειλικρινούς και ανοιχτής επικοινωνίας και αναγνώρισης. Η Director, People Services, Consulting της KPMG στην Ελλάδα καταλήγει: «Οι εταιρείες χρειάζεται να επενδύσουν στην ανάπτυξη αυτής της κουλτούρας και ιδιαίτερα στην ενίσχυση των κατάλληλων συμπεριφορών στα στελέχη τους, καθώς με τον τρόπο που διαχειρίζονται το employee performance αναδεικνύουν έμπρακτα στις ομάδες τους τη σημαντικότητά του για κάθε εργαζόμενο και την εταιρεία».

Σύμφωνα με την Business Growth Initiator της Humanis, μία σημαντική πρόκληση για τους οργανισμούς είναι η διατήρηση μιας δίκαιης και χωρίς αποκλεισμούς διαδικασίας αξιολόγησης, ειδικά σε απομακρυσμένα ή υβριδικά εργασιακά περιβάλλοντα, για να διασφαλιστεί ότι όλοι οι εργαζόμενοι αξιολογούνται δίκαια. Η ίδια εκτιμά ότι οι οργανισμοί πρέπει να επενδύσουν στην εκπαίδευση των στελεχών που αξιολογούν σε πρακτικές αμερόληπτης αξιολόγησης και αποφυγής ασυνείδητων προκαταλήψεων. «Η εξασφάλιση του ασφαλούς χειρισμού των πληροφοριών και των δεδομένων που σχετίζονται με την απόδοση είναι πρωταρχικής σημασίας. Η ξεκάθαρη επικοινωνία των προσδοκιών και των κριτηρίων από -

δοσης βοηθά τους εργαζόμενους να κατανοήσουν καλύτερα την διαδικασία αξιολόγησής τους και προάγει την καλλιέργεια μιας κουλτούρας διαφάνειας και εμπιστοσύνης» επισημαίνει χαρακτηριστικά. Συμπληρώνοντας την παραπάνω πραγματικότητα, ο Νίκος Βασιλός, Director, People & Culture της People for Business , αναφέρει ότι ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία μιας σύγχρονης αποτελεσματικής διοίκησης – αλλά και από τις πιο σημαντικές προκλήσεις - είναι η ανάγκη για ταχύτατη προσαρμογή, στα νέα δεδομένα της αγοράς, κάτι που καθιστά απαραίτητα, καινοτόμα εργαλεία μέτρησης απόδοσης των εργαζομένων. «Οι προκλήσεις είναι πολλές και τις περισσότερες φορές όχι άμεσα ορατές» τονίζει. Και συνεχίζει: «Για πρώτη φορά για παράδειγμα, βλέπουμε να συνυπάρχουν 4 γενιές εργαζομένων στο εργασιακό περιβάλλον –για αυτό και πλέον τα επιτυχημένα μοντέλα διοίκησης είναι αυτά που προσαρμόζονται στην κουλτούρα κάθε οργανισμού και στις ανάγκες των εργαζομένων του. Η νέα εργασιακή εποχή απαιτεί ευελιξία, ψηφιακή καινοτομία και εξατομικευμένη προσέγγιση».

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ

Είναι ξεκάθαρο ότι στη νέα αυτή πραγματικότητα, οι οργανισμοί και οι εργαζόμενοι έχουν συμμάχους την τεχνολογία και τα ψηφιακά εργαλεία, τα οποία μπορούν να τους υποστηρίξουν στη διαδικασία του managing employee performance. Το ζητούμενο εδώ είναι ο εντοπισμός και η ανάπτυξη των τρόπων με τους οποίους η τεχνολογία θα αναδείξει τις δυνατότητες του performance management με τρόπο ορθολογικό και αποτελεσματικό. Στα πολλά ψηφιακά εργαλεία που μπορεί μια εταιρεία να αξιοποιήσει για τη βέλτιστη διαχείριση της απόδοσης αναφέρεται η Λ. Καρυανάκη, εστιάζοντας σε τρία από αυτά:

1. Εργαλεία ανατροφοδότησης: Οι εφαρμογές και τα λογισμικά, μπορούν να διευκολύνουν την ανταλλαγή συχνής ανατροφοδότησης μεταξύ εργαζομένων και διευθυντών, την παρακολούθηση της προόδου και την τακτική επικοινωνία για την ανάπτυξη των εργαζομένων.

2. Πλατφόρμες αξιολόγησης απόδοσης: Οι πλατφόρμες αυτές μπορούν να υποστηρίξουν τη διαχείριση της διαδικασίας των αξιολογήσεων, την καταγραφή των στόχων, των αποτελεσμάτων και των ανατροφοδοτήσεων.

3. Εκπαίδευση και ανάπτυξη: Οι πλατφόρμες εκπαίδευσης και ανάπτυξης μπορούν να παρέχουν προσβάσιμη και εξατομικευμένη εκπαίδευση για την ανάπτυξη των δεξιοτήτων και την προαγωγή της απόδοσης των εργαζομένων.

Τα ψηφιακά εργαλεία κάνουν ακόμα πιο εύκολα τα βήματα που περιλαμβάνονται σε ένα πλαίσιο διαχείρισης απόδοσης εργαζομένων, συμφωνεί η Γ. Καλεμίδου, καθώς όπως αναφέρει, δίνουν τη δυνατότητα άμεσης παροχής ανατροφοδότησης τόσο μεταξύ του manager και του μέλους της ομάδας του, όσο και ανάμεσα στα μέλη ομάδας ή και ευρύτερα μέσα στην εταιρεία. Η ίδια τονίζει ότι οι σύγχρονες ψηφιακές λύσεις διευκολύνουν τον εργαζόμενο να αναζητά και να δίνει περιοδική ή και μη ανατροφοδότηση, να έχει εξατομικευμένη αντιμετώπιση στη στοχοθεσία του, στις προτεραιότητες και τα πλάνα ανάπτυξής του. «Η τεχνολογία υποστηρίζει την επεξεργασία μεγάλου όγκου πληροφοριών γύρω από την απόδοση των εργαζομένων, συνδυαστικά με άλλα δεδομένα του ανθρώπινου δυναμικού, δίνοντας τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να σχεδιάζουν στοχευμένες πρωτοβουλίες ενίσχυσης απόδοσης και πιο αποτελεσματικής διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού» καταλήγει.

Conquering the digital landscape

Digital επιλογές που έχουν στη διάθεσή τους

οι Διευθύνσεις Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού!

Παρουσίαση τεχνολογικών πρακτικών, εργαλείων και λύσεων που καθιστούν το HR εξόχως αποτελεσματικό!

www.digihr.gr

τη σύγχρονη εργασιακή πραγματικότητα, οι εργοδό-

τες πολλές φορές παραβλέπουν ένα κοινό στοιχείο που ενώνει πολλούς από τους εργαζομένους τους: την ύπαρ-

ξη παιδιών, δηλαδή το γεγονός ότι είναι γονείς. Πράγμα-

τι, οι γονείς αντιστοιχούν περίπου στο 38% του ανθρώπινου δυναμικού των ΗΠΑ, ενώ, σύμφωνα με στατιστικά στοιχεία του Υπουργείου Εργασίας των ΗΠΑ για το 2021, περισσότερα από τα τρία τέταρτα (78,5%) των νοικοκυριών στη χώρα έχουν τουλάχιστον ένα μέλος που εργάζεται, ποσοστό που παρουσιάζει μία μικρή αύξηση από το 2020 που ήταν στο 78,2% . Όπως παρατηρείται, οι εργαζόμενοι γονείς αναζητούν πλέον από τους εργοδότες προνόμια που αφορούν άμεσα στις οικογένειές τους. Αναζητούν ευελιξία στο ωράριο εργασίας, ώστε να μπορούν να παρακολουθούν τα παιδιά τους, να τα φροντίζουν σε περίπτωση ασθένειας, αλλά και να συμμετέχουν σε σημαντικές στιγμές της οικογενειακής ζωής τους, όπως, για παράδειγμα, οι αθλητικές εκδηλώσεις.

Ερευνα που διεξήχθη από τον οργανισμό «The Best Place for Working Parents» σε συνεργασία με το Κέντρο Έρευνας και Αξιολόγησης του Πανεπιστημίου Southern Methodist, αποκάλυψε τις προτιμήσεις των εργαζομένων σε εταιρείες που προσφέρουν φιλικό περιβάλλον για την οικογένεια. Σύμφωνα με τα αποτελέσματά της, το 99,1% των εταιρειών δίνουν παροχές, όπως άδειες με αποδοχές, οι οποίες αποτελούν την προτιμώμενη επιλογή των εργαζομένων. Με ποσοστό 97,1%, ακολουθεί το ευέλικτο ωράριο, ενώ το 94,9% αυτών των εταιρειών προσφέρει απομακρυσμένη εργασία. Τέλος, το 94,2% των εταιρειών που έχουν ανακηρυχθεί ως φιλικές προς την οικογένεια παρέχουν πληρωμένη υγειονομική περίθαλψη.

Σήμερα, ολοένα και περισσότερες εταιρείες υιοθετούν τέτοιες πολιτικές, ώστε να προσελκύσουν νέα ταλέντα και να διατηρήσουν το υφιστάμενο ανθρώπινο δυναμικό τους, καθώς αντιλαμβάνονται ότι η δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος που είναι φιλικό προς τον θεσμό της οικογένειας αποτελεί ηθική υποχρέωση, αλλά και μία στρατηγική επιχειρησιακή απόφαση.

ΟΙ ΠΙΟ ΔΙΑΔΕΔΟΜΕΝΕΣ FAMILY-FRIENDLY ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ

Οι φιλικές προς τους γονείς και την οικογένεια εταιρικές πολιτικές αναφέρονται στο σύνολο των μέτρων και των πρωτοβουλιών που εφαρμόζουν οι οργανισμοί για να υποστηρίξουν και να διευκολύνουν τους εργαζόμενους που είναι γονείς ή έχουν οικογενειακές υποχρεώσεις. Οι πολιτικές αυτές αποσκοπούν στη δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος που προωθεί την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, παρέχουν υποστήριξη για τις γονικές ανάγκες και διασφαλίζουν την ευημερία των εργαζομένων και των οικογενειών τους. Τα παρακάτω αποτελούν τα πιο συνηθισμένα παραδείγματα τέτοιων πολιτικών:

1. Ευέλικτο ωράριο εργασίας: Μία σημαντική πολιτική που εφαρμόζουν πολλές εταιρείες είναι η παροχή ευελιξίας στο ωράριο εργασίας των εργαζομένων που είναι γονείς. Αυτό μπορεί να σημαίνει επιλογή ευνοϊκών ωρών εργασίας, απομακρυσμένη εργασία, ή τη δυνατότητα ευέλικτων περιόδων χρόνου εργασίας για να επιτρέπεται στους γονείς να προσαρμόζουν το πρόγραμμά τους στις οικογενειακές τους υποχρεώσεις.

2. Άδειες με αποδοχές: Μία πολιτική που προάγει την ευελιξία και την υποστήριξη των γονέων είναι η παροχή πρόσθετων άδειων με πλήρεις αποδοχές για γονείς που χρειάζονται χρόνο για να φροντίσουν τα παιδιά τους, ανεξάρτητα από τον λόγο της άδειας (π.χ. να αναλάβουν τη φροντίδα ενός άρρωστου παιδιού). Η πολιτική αυτή διασφαλίζει ότι οι γονείς δεν θα βρεθούν αντιμέτωποι με οικονομικά ζητήματα κατά τη διάρκεια της άδειάς τους, παρέχοντάς τους την άνεση να εστιάσουν στην οικογενειακή τους υποχρέωση, με ασφάλεια και σταθερότητα.

3. Παροχές υγειονομικής περίθαλψης για την οικογένεια: Πολλές εταιρείες παρέχουν ολοκληρωμένα προγράμματα υγειονομικής περίθαλψης για τους εργαζομένους και τα μέλη της οικογένειάς τους. Αυτό παρέχει την ασφάλεια και την ευεξία που χρειάζονται οι γονείς για να φροντίζουν την υγεία των παιδιών τους.

4. Ειδικές γονικές άδειες: Κάποιες εταιρείες προσφέρουν επιπλέον ημέρες άδειας για να επιτρέπουν στους γονείς να παραστούν σε σημαντικές οικογενειακές εκδηλώσεις, όπως σχολικά events, αθλητικά γεγονότα ή άλλες σημαντικές στιγμές στη ζωή των παιδιών τους.

Οι φιλικές προς τους γονείς και

την οικογένεια πολιτικές εντός των οργανισμών προάγουν τη δημιουργία ενός θετικού και υποστηρικτικού περιβάλλοντος για τους εργαζόμενους γονείς

ΟΙ FAMILY FRIENDLY ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ…

Τέσσερα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού από εταιρείες που διακρίνονται για την υιοθέτηση φιλικών προς την οικογένεια πολιτικών στη χώρα μας, μας μίλησαν για τα οφέλη τους στους σύγχρονους οργανισμούς.

«…δημιουργούν ένα δίκαιο εργασιακό περιβάλλον»

«Η γονεϊκότητα παίζει κυρίαρχο ρόλο στην προσωπική, αλλά και την επαγγελματική καθημερινότητα ενός ανθρώπου. Έχει συνεπώς, άμεσο αντίκτυπο και στις ίδιες

τις επιχειρήσεις, οι οποίες χρειάζεται να δημιουργήσουν τις προϋποθέσεις που θα

επιτρέπουν στους ανθρώπους τους να

αναλάβουν εύκολα και με υποστήριξη τον

γονεϊκό τους ρόλο.

Δράσεις όπως η παροχή ευελιξίας με την

απόκτηση παιδιών ή η δημιουργία ενός

ολοκληρωμένου πλαισίου επανένταξης στην

εργασία, ενισχύουν την έμφυλη ισότητα και

τη δίκαιη κατανομή των ευθυνών φροντίδας

ανάμεσα στους δύο γονείς.

Με αυτόν τον τρόπο, οι επιχειρήσεις

δημιουργούν μία κουλτούρα ισότητας και ένα

δίκαιο εργασιακό περιβάλλον, με επίκεντρο

τους ανθρώπους τους και τις εκάστοτε

ανάγκες τους, ανάλογα με τη φάση ζωής που κάθε φορά διανύουν».

παραγωγικότητα, ικανοποίηση και δέσμευση των εργαζομένων, προωθώντας την ισότητα και μία θετική εργασιακή κουλτούρα. Επιπλέον η στήριξη των γονέων προσελκύει και διατηρεί μια ποικιλόμορφη δεξαμενή ταλέντων, προωθώντας μία κουλτούρα ένταξης».

Julie McNamara, People & Culture Director, JT International Hellas

«…αποτελούν την έμπρακτη απόδειξη ενσυναίσθησης και σεβασμού»

δ) η θετική εργασιακή κουλτούρα».

Ήβη Μελακοπίδη, Senior Human Resources Manager, Allianz Trade

«…πρέπει να βρίσκονται στον πυρήνα των ενεργειών κάθε οργανισμού»

Νικολέττα

CHRO & Member of the Board, Lidl Ελλάς

«Η προάσπιση της γονεϊκότητας στο εργασιακό περιβάλλον αποτελεί, όχι μόνο ηθική επιλογή αλλά και στρατηγικό πλεονέκτημα για τους σύγχρονους οργανισμούς. Οι φιλικές προς τους γονείς, πολιτικές, έχουν αντίκτυπο σε διάφορες

πτυχές του χώρου εργασίας, ενισχύοντας την

«Οι πολιτικές φιλικές προς τους γονείς και την οικογένεια, όπως η παροχή ευέλικτων μορφών εργασίας, άδειες σχετικές με τη φροντίδα οικογένειας και κάλυψη εξόδων προσχολικής αγωγής είναι, καταρχάς, έμπρακτη απόδειξη ενσυναίσθησης και σεβασμού προς τους εργαζόμενους γονείς. Λαμβάνοντας κατανόηση από τους εργοδότες τους και απολαμβάνοντας θεσπισμένες πολιτικές, οι εργαζόμενοι μπορούν χωρίς ανασφάλεια να επικεντρωθούν στην εργασία τους, να παραμείνουν στις εταιρείες τους και μάλιστα να ανελιχθούν ιεραρχικά. Ως προς τα οφέλη των family friendly πολιτικών, με την παροχή τους αυξάνεται: α) η ποικιλομορφία (diversity) μέσα στον οργανισμό, καθώς δίνονται ίσες ευκαιρίες σε όλους, β) ο αριθμός των γυναικών σε διευθυντικές θέσεις, το ίδιο και εργαζόμενοι μειονοτήτων, γ) η ικανοποίηση, άρα η παραγωγικότητα και η αφοσίωση των εργαζομένων, που ωφελεί τόσο τους ίδιους, όσο και τους εργοδότες τους

5. Παιδικοί σταθμοί: Κάποιες εταιρείες, κυρίως στο εξωτερικό, προσφέρουν χώρους φύλαξης ή ακόμα και παιδικούς σταθμούς στον χώρο εργασίας των γονέων ή παρέχουν οικονομική ενίσχυση/ επιχορήγηση για την παιδική φροντίδα, ώστε να βοηθηθούν οι γονείς με τις δαπάνες που σχετίζονται με τα παιδιά προσχολικής ηλικίας.

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι οι συγκεκριμένες πολιτικές και τα προγράμματα μπορεί να διαφέρουν από οργανισμό σε οργανισμό. Οι εταιρείες που δίνουν προτεραιότητα σε πολιτικές φιλικές προς την οικογένεια αποδεικνύουν τη δέσμευσή τους να υποστηρίζουν την ευημερία των εργαζομένων και να καλλιεργούν ένα θετικό εργασιακό περιβάλλον.

ΤΑ ΠΟΛΛΑΠΛΑ & ΠΟΛΥΠΛΕΥΡΑ ΟΦΕΛΗ ΤΟΥΣ

Οι φιλικές προς τους γονείς και την οικογένεια πολιτικές εντός των οργανισμών αναγνωρίζουν τη σημασία της ισορροπίας μεταξύ

«Η ενίσχυση της γονεϊκότητας θα πρέπει να αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της κουλτούρας και να βρίσκεται στον πυρήνα των ενεργειών κάθε σύγχρονου οργανισμού. Το ευέλικτο ωράριο εργασίας, η δυνατότητα απομακρυσμένης εργασίας, η παροχή πρόσθετων ημερών αδείας και για τους δύο γονείς, τα mentoring sessions, υπό την καθοδήγηση εξειδικευμένων ψυχολόγων, καθώς και προγράμματα επαγγελματικού προσανατολισμού, αποτελούν παραδείγματα πολιτικών στήριξης των εργαζομένων και των οικογενειών τους. Το όφελός τους είναι αδιαμφισβήτητο τόσο για τους γονείς, την ποιότητα της ζωής τους και την διατήρηση της ισορροπίας μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής, όσο και για την εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού. Καθώς μειώνεται το καθημερινό άγχος των γονέων, ενισχύονται η πιστότητα των εργαζομένων, η αφοσίωσή τους, η ομαλή ενσωμάτωση, η ευεξία και η παραγωγικότητα, γεγονός που οδηγεί στην καλλιέργεια του σεβασμού και τη δημιουργία ενός αρμονικού εργασιακού περιβάλλοντος». Αλέξανδρος Βαφειάδης, Employer Branding & Internal Communications Specialist, Όμιλος Επιχειρήσεων Σαρακάκη

της εργασίας και της οικογενειακής ζωής και προάγουν τη δημιουργία ενός θετικού και υποστηρικτικού περιβάλλοντος εργασίας για τους εργαζόμενους γονείς. Όσον αφορά στα απτά οφέλη τους: 1. Βελτιώνουν την ισορροπία μεταξύ εργασίας και οικογένειας: Οι πολιτικές αυτές προάγουν την ισορροπία μεταξύ των επαγγελματικών και οικογενειακών υποχρεώσεων, επιτρέποντας στους γονείς να αφιερώνουν αρκετό χρόνο και προσοχή στην οικογένειά τους.

2. Συμβάλλουν στην αύξηση της παραγωγικότητας: Οι εργαζόμενοι που έχουν πρόσβαση σε πολιτικές φιλικές προς τους γονείς και την οικογένεια αισθάνονται πως υποστηρίζονται από την εταιρεία τους και είναι πιο ικανοποιημένοι, κάτι που μπορεί να οδηγήσει σε αύξηση της παραγωγικότητας και της αποτελεσματικότητάς τους.

3. Βοηθούν στην προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων: Οι family-friendly πολιτικές μπορούν να αποτελέσουν ένα «αντα-

Κολομπούρδα,

«…προωθούν τη θετική εργασιακή κουλτούρα»

γωνιστικό πλεονέκτημα» για την προσέλκυση και διατήρηση των ταλαντούχων εργαζομένων. Και αυτό γιατί οι εργαζόμενοι είναι πιθανότερο να επιλέξουν μία εταιρεία που αναγνωρίζει και υποστηρίζει τον θεσμό της οικογένειας.

4. Αυξάνουν την εργασιακή ικανοποίηση και ευεξία: Οι πολιτικές που προάγουν την ευεξία των γονέων μπορούν να οδηγήσουν σε αυξημένη εργασιακή ικανοποίηση και ευεξία. Όταν οι γονείς έχουν τη δυνατότητα να επιτελούν τον γονικό ρόλο τους με ευελιξία, και ενίοτε χωρίς άγχος, αυξάνεται η η ικανοποίησή τους από την εργασία τους.

5. Ενισχύουν την εικόνα του οργανισμού: Η υιοθέτηση πολιτικών φιλικών προς τους γονείς και την οικογένεια μπορεί να βελτιώσει την εικόνα του οργανισμού, αυξάνοντας την εταιρική φήμη και μετατρέποντάς τον σε εργοδότη επιλογής. ΟΙ ΔΙΑΧΡΟΝΙΚΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ

Η υιοθέτηση φιλικών προς την οικογένεια πολιτικών αποτελεί ένα σημαντικό βήμα για τους οργανισμούς προς την κατεύθυνση της προώθησης της ισορροπίας μεταξύ εργασίας και ιδιωτικής ζωής για τους εργαζόμενους τους. Παρόλα αυτά, υπάρχουν αρκετές προκλήσεις που οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν κατά την υιοθέτηση αυτών των πολιτικών. Ορισμένες από αυτές περιλαμβάνουν: Οικονομικοί περιορισμοί: Η υλοποίηση φιλικών προς την οικογένεια πολιτικών μπορεί να συνεπάγεται επιπλέον έξοδα για τον οργανισμό, όπως επιδόματα άδειας οικογενειακών υποχρεώσεων ή ευέλικτο ωράριο εργασίας. Αυτά τα κόστη μπορεί να αποτελέσουν πρόκληση, ειδικά για μικρές επιχειρήσεις ή οργανισμούς με περιορισμένο προϋπολογισμό. Εξισορρόπηση των αναγκών: Η εξισορρόπηση μεταξύ των αναγκών του οργανισμού και των αναγκών των εργαζομένων και των οικογενειών τους μπορεί να αποτελέσει πρόκληση. Οι οργανισμοί πρέπει να βρουν τρόπους για να προσφέρουν υποστήριξη στους εργαζομένους τους, χωρίς να θέτουν σε κίνδυνο τη λειτουργία ή την ανάπτυξή τους.

Επικοινωνία και ενημέρωση: Η αποτελεσματική επικοινωνία και ενημέρωση των εργαζομένων σχετικά με τις πολιτικές

και τις διαθέσιμες παροχές μπορεί να αποτελέσει πρόκληση, καθώς πρέπει να διασφαλιστεί ότι όλοι οι εργαζόμενοι έχουν

πρόσβαση στις πληροφορίες. Σε αυτή την περίπτωση, η εσωτερική επικοινωνία είναι μείζονος σημασίας, προκειμένου το ανθρώπινο δυναμικό να γνωρίζει την πολιτική της εταιρείας. Διαχείριση απόδοσης: Οι εταιρείες πρέπει να διασφαλίσουν ότι οι φιλικές πολιτικές προς τους γονείς και την οικογένεια δεν θα επηρεάσουν αρνητικά την απόδοση και την παραγωγικότητα των εργαζομένων, θέτοντας -ίσως- δικλείδες ασφαλείας ως προς την αξιοποίηση των μέτρων και των πρακτικών που εφαρμόζει.

ΟΙ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΕΣ ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ

Η υιοθέτηση φιλικών προς την οικογένεια πολιτικών απαιτεί ορισμένες σημαντικές προϋποθέσεις για να είναι επιτυχημένη και να έχει θετικό αντίκτυπο στους εργαζόμενους και τον οργανισμό γενικότερα. Οι κύριες περιλαμβάνουν τις εξής: 1. Αποφυγή των διακρίσεων: Οι πολιτικές που στοχεύουν στην υποστήριξη των εργαζομένων με οικογενειακές υποχρεώσεις πρέπει να είναι προσβάσιμες και να προσφέρονται χωρίς διακρίσεις. Αυτό σημαίνει ότι δεν πρέπει να υπάρχει διάκριση

βάσει φύλου, εθνικότητας, ηλικίας, σεξουαλικού προσανατολισμού και άλλων χαρακτηριστικών στην παροχή αυτών των πολιτικών. Επίσης, πρέπει να διασφαλίζεται ότι οι εργαζόμενοι δεν θα αντιμετωπίζουν αρνητικές κυρώσεις ή περιορισμούς λόγω της χρήσης αυτών των πολιτικών.

2. Στήριξη από την ηγεσία: Η επιτυχημένη υιοθέτηση φιλικών προς την οικογένεια πολιτικών απαιτεί υποστήριξη από την ηγεσία του οργανισμού. Αν η ηγεσία δεν προβάλλει θετική στάση προς τις αλλαγές ή δεν δίνει προτεραιότητα στην ισορροπία μεταξύ εργασίας και οικογένειας, η επιτυχία των πολιτικών μπορεί να είναι περιορισμένη.

3. Διαμόρφωση κουλτούρας: Η καλλιέργεια μίας εταιρικής κουλτούρας που υποστηρίζει την ισορροπία μεταξύ εργασίας και οικογένειας είναι απαραίτητη για την επιτυχή υιοθέτηση αυτών των πολιτικών. Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να υπάρχει ένα εταιρικό κλίμα όπου οι εργαζόμενοι νιώθουν άνετα να «αξιοποιούν» αυτές τις πολιτικές, χωρίς φόβο ή άγχος για τις επιπτώσεις στην καριέρα τους.

4. Εκπαίδευση και ευαισθητοποίηση: Οι οργανισμοί πρέπει να παρέχουν εκπαίδευση και ευαισθητοποίηση στους managers σχετικά με τις ανάγκες και τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι υφιστάμενοι εργαζόμενοι γονείς και οι οικογένειές τους. Αυτό μπορεί να συμπεριλαμβάνει ενημερωτικά προγράμματα, σεμινάρια, εσωτερικές εκδηλώσεις ή ακόμη και διαδικτυακά μαθήματα που επισημαίνουν τη σημασία της ισορροπίας μεταξύ εργασίας και οικογένειας και πώς οι πολιτικές

αυτές μπορούν να υποστηρίξουν τους εργαζόμενους.

Στο πλαίσιο όλων των παραπάνω, δεν θα πρέπει να ξεχνάμε πόσο σημαντικό είναι όλοι οι εργαζόμενοι, ανεξάρτητα από το εάν είναι γονείς ή όχι, οφείλουν να γνωρίζουν την πολιτική της εταιρείας σε τέτοια θέματα και πώς συνάδουν με την κουλτούρα της οι πρωτοβουλίες που λαμβάνει.

Από την άλλη, είναι μείζονος σημασίας, όσοι δεν είναι γονείς -και ως εκ τούτου δεν «απολαμβάνουν» τα οφέλη, να μην μένουν στο περιθώριο. Αντίστοιχα, ένας οργανισμός οφείλει να λαμβάνει πρωτοβουλίες και για τις υπόλοιπες ομάδες εσωτερικού κοινού, έχοντας ως κοινό παρονομαστή την ενσωμάτωση και τη συμπερίληψη.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ

Παρά τις προκλήσεις, οι family friendly πολιτικές μπορούν να έχουν σημαντικά οφέλη για τους οργανισμούς, όπως βελτίωση της ικανοποίησης των εργαζομένων, διατήρηση ταλέντων και ενίσχυση της φήμης τους ως εργοδότες. Με προσεκτικό σχεδιασμό και αφοσίωση από την ηγεσία, οι οργανισμοί μπορούν να υιοθετήσουν αυτές τις πολιτικές, διασφαλίζοντας τη θετική και επιτυχημένη πορεία τους στο μέλλον.

Οι family-friendly πολιτικές

μπορούν να αποτελέσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των οργανισμών για την

προσέλκυση και διατήρηση ταλαντούχων εργαζομένων

Οι τεχνολογικές και οικονομικές εξελίξεις έχουν επιφέρει μεγάλες αλλαγές στον τρόπο που εργαζόμαστε. Η ψηφιοποίηση και η αυτοματοποίηση διαδικασιών έχουν αναδιαμορφώσει τις επαγγελματικές απαιτήσεις και αναγκάζουν τους εργαζόμενους να αναπτύσσουν νέες δεξιότητες και γνώσεις. Ταυτόχρονα, οι κοινωνικές και πολιτισμικές τάσεις έχουν αλλάξει τις προτιμήσεις των εργαζομένων, αναδεικνύοντας τη σημασία της ευεξίας, της ευελιξίας και του κοινωνικού αντικτύπου της εργασίας.

Όπως παρατηρείται, οι οργανισμοί παρέχουν διάφορες επιλογές, όπως εργασία από το σπίτι, ευέλικτα ωράρια και ανοικτούς χώρους εργασίας, που ενθαρρύνουν τη συνεργασία και τη δημιουργικότητα. Ταυτόχρονα, αναγνωρίζουν τη σημασία της ευεξίας των εργαζομένων και παρέχουν προγράμματα και πόρους για την υποστήριξη της σωματικής και ψυχικής υγείας τους. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει προγράμματα ευεξίας και άσκησης, ψυχολογική υποστήριξη και άλλες δραστηριότητες που βελτιώνουν την ποιότητα ζωής των εργαζομένων. Έχοντας συνειδητοποιήσει την ανάγκη για διαρκή εκπαίδευση και επιμόρφωση των εργαζομένων, προσφέρουν επίσης ευκαιρίες για επαγγελματική εξέλιξη και εκπαίδευση, ώστε οι εργαζόμενοι να αναπτύσσουν τις δεξιότητές

τους και να παραμένουν ενημερωμένοι για τις τελευταίες εξελίξεις στον τομέα τους.

Ταυτόχρονα, περισσότερο από κάθε άλλη περίοδο έως τώρα, οι επιχειρήσεις προάγουν την πολυμορφία και την ενσωμάτωση και δημιουργούν πολυπολιτισμικούς χώρους εργασίας, όπου η διαφορετικότητα χαίρει σεβασμού. Μέσα από τις πρωτοβουλίες τους, προωθούν επίσης την κουλτούρα της καινοτομίας και της δημιουργικότητας, παρέχοντας χώρους και πόρους για να ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να προτείνουν νέες ιδέες και να αναπτύσσουν καινοτόμα προϊόντα και υπηρεσίες.

Η ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΑΠΟ ΤΟ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΣΕ ΕΝΑΝ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Παραδοσιακά, το τυπικό κτίριο γραφείων χρησίμευε ως χώρος για να κάθεται ο εργαζόμενος σε ένα γραφείο και να εργάζεται από τις 9 το πρωί έως τις 5 το απόγευμα. Όπως συνέβαινε, «εμφανιζόμασταν», «κάναμε τη δουλειά μας» και επιστρέφαμε στο σπίτι μας. Ωστόσο, τις τελευταίες δεκαετίες, αυτό έχει αλλάξει δραματικά. Με οδηγό την τεχνολογική «έκρηξη» στις αρχές της δεκαετίας του 2000, πολλές εταιρείες άρχισαν να εισάγουν νέες ανέσεις που θα «δελέαζαν» τους εργαζόμενους να παραμένουν στο γραφείο για περισσότερες ώρες. Έτσι, ξεκίνησε μία νέα εποχή, όπου οι εργασιακοί χώροι μεταμορφώθηκαν σε χώρους που προσέφεραν πε-

ρισσότερα από μία… απλή εργασία. Καθιερώθηκαν σιγά σιγά τα τραπέζια ποδοσφαίρου και τα γεύματα με εταιρείες catering, με το «μενού» των ανέσεων διαρκώς εμπλουτίζεται, μέσα από την παροχή στούντιο γιόγκα/γυμναστικής, χώρους για ξεκούραση και smoothie bars.

Έως τη δεκαετία του 2010, εταιρείες όπως η Apple, η Google και η Amazon κατέκτησαν την κορυφή, κατασκευάζοντας σούπερ πανεπιστημιουπόλεις με ατελείωτες ανέσεις για το ανθρώπινο δυναμικό τους. Τα γραφεία αυτά σχεδιάστηκαν για να καλύπτουν τις ανάγκες των εργαζομένων τόσο σε επαγγελματικό όσο και σε προσωπικό επίπεδο, επαναπροσδιορίζοντας το γραφείο ως κάτι περισσότερο από ένα απλό μέρος για εργασία. Εκεί, οι εργαζόμενοι μπορούσαν να απολαμβάνουν τρία γεύματα την ημέρα, να γυμνάζονται ή να απολαμβάνουν υπηρεσίες περιποίησης του εαυτού τους - και όλα αυτά χωρίς να βγαίνουν από το κτίριο της εταιρείας. Παρά τα προνόμια που προσέφεραν τα εν λόγω -υπερσύγχρονα κατά κοινή παραδοχή- γραφεία, υπήρξε και ένα κόστος: οι εργαζόμενοι δεν απομακρύνονταν ποτέ περισσότερο από μερικές εκατοντάδες μέτρα από τα γραφεία τους, περνώντας περισσότερο χρόνο στο γραφείο από ποτέ άλλοτε.

Στη συνέχεια, η πανδημία του Covid-19 έφερε αναταραχή και ανατροπή στον τρόπο λειτουργίας των εταιρειών, μεταβάλλοντας τις προτεραιότητες του ανθρώπινου δυναμικού. Πλέον, οι εργαζόμενοι αναζητούν το γραφείο ως μέρος για να συνδεθούν με άλλους και να βρουν σκοπό και νόημα στην επαγγελματική ζωή τους, χωρίς να «θυσιάζουν» την προσωπική ευημερία τους.

Αν τα τελευταία χρόνια μας έχουν διδάξει κάτι για την εργασία, αυτό είναι ότι το status quo της προ-πανδημίας ζωής δεν λειτουργεί πλέον για τους περισσότερους ανθρώπους. Η πανδημία του Covid-19 αναδείχτηκε ως ένας κρίσιμος παράγοντας που επηρέασε δραστικά τον τρόπο που βλέπουμε την εργασία και τον χώρο εργασίας. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι συνειδητοποίησαν ότι μπορούν να είναι εξίσου παραγωγικοί - αν όχι και περισσότερο – μέσα από την εξ αποστάσεως απασχόληση, ανεβάζοντας τον πήχη για το τι θα έκανε την επιστροφή στο γραφείο να αξίζει τον κόπο. Η εργασία και ο τρόπος ζωής των εργαζομένων έχουν αλλάξει, και οι εταιρείες πρέπει να προσαρμοστούν σε αυτές τις νέες πραγματικότητες για να παραμείνουν ανταγωνιστικές και ελκυστικές για το ανθρώπινο δυναμικό τους.

CONTEMPORARY Ή MODERN WORKPLACE; Ο όρος «contemporary workplace» περιγράφει τον τρόπο λειτουργίας, τις πρακτικές και τις τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται στον χώρο εργασίας. Στα ελληνικά, θα μπορούσε να απο -

Στην εποχή της ταχείας τεχνολογικής εξέλιξης και της συνεχούς κοινωνικής

μεταβολής, οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν μία σειρά προκλήσεων όσον αφορά στην προσέλκυση και διατήρηση του ανθρώπινου

δοθεί ως «σύγχρονος χώρος εργασίας» ή «σύγχρονο περιβάλλον εργασίας». Από την άλλη, ο όρος «modern workplace» εστιάζει στη μοντέρνα εκδοχή του εκάστοτε περιβάλλοντος εργασίας. Η διαφορά ανάμεσα στους δύο όρους δεν είναι διακριτή και ως εκ τούτου, οι δύο έννοιες χρησιμοποιούνται μεταξύ τους εναλλάξ. Ωστόσο, υπάρχουν διαφορές που μπορούν να παρατηρηθούν και να απεικονίσουν έτσι πιο εύστοχα τις δύο έννοιες. Ειδικότερα: 1. Το χρονικό πλαίσιο. Το contemporary workplace αναφέρεται στον χώρο εργασίας που είναι επίκαιρος και σύγχρονος κατά την εποχή που χρησιμοποιείται ως όρος. Αντίθετα, το modern workplace αναφέρεται σε έναν χώρο εργασίας που είναι σύγχρονος για την εποχή που δημιουργήθηκε, έχοντας με αυτό τον τρόπο μία παρελθοντική διάσταση.

2. Η τεχνολογία. Είναι γεγονός ότι σε αυτή την περίπτωση, η διαφορά είναι λιγότερη διακριτή. Το modern workplace αναφέρεται σε μία συγκεκριμένη περίοδο στο παρελθόν, όπου κάποιες από τις τάσεις και τεχνολογίες που χρησιμοποιούνταν ήταν προηγμένες για την εποχή τους, αλλά πλέον μπορεί να έχουν ξεπεραστεί ή να μην είναι τόσο επίκαιρες. Από την άλλη πλευρά, το contemporary workplace εστιάζει περισσότερο στην τεχνολογία και τον τρόπο με τον οποίο ενσωματώνεται

στον χώρο εργασίας για να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα

και την παραγωγικότητα μέσα σε έναν οργανισμό.

3. Πρακτικές. Ο όρος contemporary workplace μπορεί να εστιάζει περισσότερο στην προώθηση της συνεργασίας, της ευελιξίας στην εργασία και της προσαρμοστικότητας, ενώ το modern workplace ενδέχεται να αναφέρεται κατά κύριο λόγο στις τρέχουσες καινοτόμες πρακτικές που εφαρμόζονται, με γνώμονα τη βελτίωση της εργασιακής απόδοσης.

Συνολικά, οι δύο όροι έχουν πολλά κοινά σημεία, καθώς αμφότεροι υποδεικνύουν τον σύγχρονο τρόπο λειτουργίας του χώρου εργασίας, με έμφαση στην τεχνολογία και την καινοτομία, προκειμένου να βελτιωθεί η απόδοση και η εργασιακή εμπειρία.

RESIMERCIAL: MIA ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΗ ΤΑΣΗ

Μετά την έλευση της πανδημίας και στον απόηχο αυτής, παρατηρείται ότι οι οργανισμοί επιδιώκουν να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον που προάγει την άνεση, τη δημιουργικότητα και την ευεξία του ανθρώπινου δυναμικού. Ένας σχετικά νέος όρος που αποκτά ολοένα και μεγαλύτερη αναγνώριση σε αυτό το πλαίσιο, είναι το «resimercial». Ως συνδυασμός των λέξεων residential (κατοικία) και commercial (εμπορικός), περιγράφει τη δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος που ενσωματώνει στοιχεία και χαρακτηριστικά από τους χώρους κατοικίας, με σκοπό την προώθηση της άνεσης, της οικειότητας και της εν δυνάμει χαλάρωσης στο εργασιακό περιβάλλον. Μέσα από τη δημιουργία πιο «φιλόξενων» χώρων εργασίας, το resimercial αποτελεί την τάση που

INSPIRING WORKPLACE DESIGNS

Στο διεθνές περιβάλλον, πολλές εταιρείες και οργανισμοί

έχουν επενδύσει στον σχεδιασμό των εγκαταστάσεών τους, διαμορφώνοντας τους χώρους εργασίας τους σε πιο φιλόξενους

και άνετους για τους εργαζομένους τους. Μερικά παραδείγματα που αποτελούν πηγή έμπνευσης είναι:

1. Apple Park, ΗΠΑ: Το Apple Park, επίσης γνωστό ως «Δίσκος της Καλιφόρνια», είναι το κεντρικό γραφείο της Apple στο Κουπερτίνο της Καλιφόρνια. Ο σχεδιασμός του κτιρίου δίνει έμφαση στον φυσικό φωτισμό, με τεράστιες τζαμαρίες που επιτρέπουν στο φως του ήλιου να εισέρχεται στο εσωτερικό του. Επίσης, το κτίριο περιβάλλεται από πράσινες εκτάσεις και φυτά, ενισχύοντας τον βιοφιλικό σχεδιασμό. Η αρχιτεκτονική του Apple Park αποσκοπεί, μεταξύ άλλων, στη δημιουργία μίας ευχάριστης αλλά και… Inspiring ατμόσφαιρας.

2. Amazon Spheres, ΗΠΑ: Οι «Amazon Spheres» είναι ένα σύνθετο επιχειρηματικό κτίριο στο Σιάτλ των ΗΠΑ, που λειτουργεί ως εργασιακός χώρος για τους εργαζόμενους της Amazon. Το κτίριο περιλαμβάνει τροπικούς κήπους και μεγάλα δέντρα στο εσωτερικό του, προωθώντας τον βιοφιλικό σχεδιασμό. Επίσης, παρέχει ευέλικτους και ανοικτούς χώρους εργασίας, που ενθαρρύνουν τη συνεργασία και την επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων.

3. Lego Group Campus, Δανία: Το νέο κεντρικό κτίριο της Lego Group Campus στην πόλη Billund της Δανίας έχει σχεδιαστεί με έμφαση στην εσωτερική ποιότητα αέρα και την ευεργετική επίδραση της φύσης στη διάθεση των εργαζομένων. Περιλαμβάνει πολλούς εξωτερικούς χώρους και φυτά, που βοηθούν στη δημιουργία μίας ευχάριστης και δημιουργικής εργασιακής ατμόσφαιρας.

αναμένεται να μετασχηματίσει τον εργασιακό τρόπο ζωής και να βελτιώσει την ευημερία αλλά και την παραγωγικότητα των εργαζομένων. Αναλυτικότερα, οι λόγοι που το καθιστούν μία σημαντική τάση στον εργασιακό χώρο είναι:

Ευεξία και ευ ζην: Οι εργοδότες αναγνωρίζουν πλέον ότι οι συνθήκες εργασίας συμβάλλουν στη βελτίωση της παραγωγικότητας και της ευεξίας των εργαζομένων. Η δημιουργία ενός πιο ζεστού και φιλόξενου περιβάλλοντος μειώνει το άγχος και την κόπωση που μπορεί να σχετίζεται με τον παραδοσιακό επαγγελματικό χώρο. Ευελιξία και δημιουργικότητα: Οι οργανισμοί αναγνωρίζουν επίσης, ότι η ελευθερία και η ευελιξία που παρέχει το περιβάλλον εργασίας μπορεί να ενθαρρύνουν τη δημιουργικότητα και την καινοτομία. Οι εργαζόμενοι που νιώθουν άνετα στον χώρο εργασίας τους έχουν περισσότερες πιθανότητες να αναπτύξουν νέες ιδέες και λύσεις.

Ελκυστικότητα οργανισμού: Ο πόλεμος για το ταλέντο καλά κρατεί και ο κάθε οργανισμός ανταγωνίζεται για να έχει στη φαρέτρα του τους καλύτερους στην αγορά εργασίας. Η δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος με άνετους και ευέλικτους χώρους, με άφθονο φως, αποτελεί ένα πλεονέκτημα στο σύγχρονο ανταγωνιστικό περιβάλλον εργασίας. Ενσωμάτωση της τεχνολογίας: Η τεχνολογία επιτρέπει στους εργαζόμενους να είναι πιο ευέλικτοι όσον αφορά στον τόπο και

H τάση του resimercial επιδιώκει να δημιουργήσει ένα πιο άνετο και ευέλικτο εργασιακό περιβάλλον για

τους εργαζόμενους, το οποίο «μοιάζει σαν το σπίτι τους»

τον τρόπο εργασίας τους. Αυτό επιτρέπει στις επιχειρήσεις να δημιουργήσουν μία πιο άνετη και ευχάριστη εργασιακή εμπειρία για τους εργαζομένους τους.

Συνολικά, θα μπορούσαμε να ισχυριστούμε ότι η τάση του resimercial στον εργασιακό χώρο, αποτελεί μία «αντίδραση» στον παραδοσιακό και αυστηρό επαγγελματικό χώρο και επιδιώκει να δημιουργήσει ένα πιο ανθρώπινο, άνετο και ευέλικτο περιβάλλον εργασίας για τους εργαζομένους, το οποίο «μοιάζει σαν το σπίτι τους».

Ο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΩΝ ΚΤΙΡΙΩΝ

Οι όποιες βελτιώσεις στον εργασιακό χώρο δεν θα ήταν πλήρεις χωρίς την εξέταση του σχεδιασμού των κτιρίων, έναν καίριο παράγοντα που διαμορφώνει την αισθητική, τη λειτουργικότητα

και την άνεση των χώρων εργασίας. Ο τρόπος με τον οποίο σχεδιάζονται τα κτίρια μπορεί να επηρεάσει τη διάθεση και την απόδοση των εργαζομένων, επιδρώντας σημαντικά στον τρόπο που αντιλαμβάνονται την εργασία τους και αλληλοεπιδρούν με τους συναδέλφους τους. Εντασσόμενος στην παγκόσμια τάση του resimercial, ο σχεδιασμός κτιρίων αποσκοπεί στην επίτευξη ισορροπίας μεταξύ των λειτουργικών απαιτήσεων του επιχειρηματικού περιβάλλοντος και της ανάγκης για μία φιλόξενη ατμόσφαιρα που εμπνέει.

λει στη μείωση της εισχώρησης αέριων και επιβλαβών ουσιών. Η παροχή καθαρού και φρέσκου αέρα μπορεί να βελτιώσει την υγεία και την πνευματική διάθεση των εργαζομένων, με αποτέλεσμα να αυξηθεί η ευημερία που νιώθουν και, ως εκ τούτου, να επηρεαστεί θετικά η εργασιακή ικανοποίηση και δέσμευση. Βιοφιλικός σχεδιασμός: Ο βιοφιλικός σχεδιασμός επιδιώκει να ενσωματώσει φυσικά στοιχεία που μιμούνται το φυσικό περιβάλλον, όπως πράσινες επιφάνειες, νερό και φυσικά υλικά, στον χώρο εργασίας. Αυτός ο τύπος σχεδιασμού συνδέει τους εργαζόμενους με τη φύση και το περιβάλλον, προωθώντας την ψυχολογική ευεξία, την καταπολέμηση του στρες και την αύξηση της δέσμευσής τους προς τον χώρο εργασίας.

Ο

σχεδιασμός κτιρίων αναπτύσσεται και εξελίσσεται διαρκώς με την πάροδο του χρόνου. Υπάρχουν αρκετές αναδυόμενες τάσεις που επηρεάζουν τον τρόπο που σχεδιάζονται τα κτίρια, ειδικά όσον αφορά στους εργασιακούς χώρους. Οι τάσεις αυτές προσπαθούν να βελτιστοποιήσουν το περιβάλλον και τις συνθήκες εργασίας για τους εργαζομένους, με στόχο να βελτιώσουν την ευημερία και την εργασιακή δέσμευση. Ορισμένες βασικές αρχές και πρακτικές που χαρακτηρίζουν τον σχεδιασμό των κτιρίων είναι: Φυσικός φωτισμός: Η αξιοποίηση του φυσικού φωτός στον σχεδιασμό των κτιρίων αποτελεί μία σημαντική τάση. Τα παράθυρα που επιτρέπουν τη διέλευση του φυσικού φωτός συμβάλλουν στο να βελτιωθεί η διάθεση και η πνευματική ευεξία των εργαζομένων. Επίσης, το φυσικό φως έχει αποδειχθεί πως επηρεάζει θετικά την παραγωγικότητα και τη διάθεση των ανθρώπων. Συνεπώς, ο σχεδιασμός κτιρίων μπορεί να περιλαμβάνει παράθυρα μεγάλης διάστασης, ανοιγόμενα παράθυρα και ανοιχτούς χώρους με φυτά και πρασινάδα.

Εσωτερική ποιότητα αέρα: Ο σχεδιασμός κτιρίων που δίνει έμφαση στην υψηλή ποιότητα του εσωτερικού αέρα, συμβάλ-

Ευελιξία του χώρου: Οι σύγχρονοι χώροι εργασίας τείνουν να προσφέρουν ευελιξία στους εργαζόμενους. Αυτό μπορεί να συμπεριλαμβάνει ανοικτούς χώρους εργασίας, εύκολη πρόσβαση σε κοινόχρηστους χώρους και εργασία από απόσταση. Η ευελιξία αυτή μπορεί να αυξήσει την ικανοποίηση των εργαζομένων και να βελτιώσει τη δέσμευσή τους στην εργασία. Ας μην ξεχνάμε, επίσης, ότι οι εργαζόμενοι χρειάζονται ευέλικτους χώρους εργασίας που τους επιτρέπουν να προσαρμόζουν το περιβάλλον τους σύμφωνα με τις ανάγκες τους. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει ελεύθερες και επιπλέον επιφάνειες εργασίας, δυνατότητα προσωπικής διακόσμησης και επιλογές για τη διαχείριση του φωτισμού και της θερμοκρασίας.

Παράλληλα, ο σχεδιασμός κτιρίων κρίνεται σκόπιμο να προωθεί τη δημιουργία κοινόχρηστων χώρων που ενθαρρύνουν την κοινωνική αλληλεπίδραση και την συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων. Τα αίθρια, οι καφετέριες και οι συνεργατικοί χώροι μπορούν να δημιουργηθούν για να δώσουν τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να αλληλεπιδρούν και να ανταλλάσσουν ιδέες. Την ίδια στιγμή, «ζεστά» υλικά, όπως ξύλο, ύφασμα και φυσικές υφές, δύναται να δημιουργήσουν μία πιο ζεστή και φιλόξενη ατμόσφαιρα. Επίσης, η χρήση ζεστών χρωμάτων, όπως το καφέ, το κίτρινο και το πορτοκαλί, μπορεί να προσδώσει μια αίσθηση άνεσης και θετικής ενέργειας.

Οι παραπάνω πρακτικές στον σχεδιασμό κτιρίων έχουν ως στόχο τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος που προωθεί την ευημερία και τη δέσμευση των εργαζομένων. Ένας καλά σχεδιασμένος εργασιακός χώρος μπορεί να έχει θετική επίδραση στην ψυχολογία των εργαζομένων, να βελτιώσει την παραγωγικότητα και να τους ενθαρρύνει να παραμένουν πιστοί και αφοσιωμένοι στον οργανισμό.

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ

Οι εξελίξεις στην τεχνολογία, η πολιτισμική εξέλιξη και η αλλαγή των προτιμήσεων των εργαζομένων διαμόρφωσαν μία νέα πραγματικότητα για τον εργασιακό χώρο. Η επανάσταση της εργασίας που ζήσαμε τα τελευταία χρόνια μάς δίδαξε ότι η ευελιξία, η συνδεσιμότητα και η ευεξία είναι πλέον ζωτικής σημασίας. Οι οργανισμοί που επιλέγουν να προσαρμοστούν στις αυξανόμενες προσδοκίες των εργαζομένων, παρέχοντας σύγχρονους και εμπνευσμένους χώρους εργασίας, έχουν το προνόμιο να προσελκύουν και να διατηρούν το πιο ταλαντούχο ανθρώπινο δυναμικό. Στον δρόμο προς το μέλλον, ο εργασιακός χώρος θα συνεχίσει να εξελίσσεται, προσαρμόζοντας τις ανάγκες και τις προτιμήσεις των ανθρώπων. Ενώ οι προκλήσεις μπορεί να είναι πολλές, αυτό το νέο εργασιακό περιβάλλον προσφέρει μοναδικές ευκαιρίες για καινοτομία, δημιουργικότητα και ανάπτυξη.

κορυφή

όσοι εμπνέουν

Παρουσία 300 στελεχών από κορυφαίες εταιρείες με ιδιαίτερα ενεργή δραστηριότητα

Diversity & Inclusion Awards 2023 Ο

συγκεκριμένος θεσμός των βραβείων, που διοργανώνεται από την Boussias Events σε συνεργασία με το Diversity Charter, αναδεικνύοντας τη δέσμευση για στήριξη πρωτοβουλιών, στρατηγικών και δράσεων, με στόχο τη γυναικεία ενδυνάμωση, την αποδοχή της διαφορετικότητας και την έμπρακτη εφαρμογή της ισότητας στις επιχειρήσεις, σημείωσε αριθμό – «ρεκόρ» επιτυγχάνοντας αύξηση κατά 65% στις κατατεθειμένες προς αξιολόγηση δράσεις, καθώς και από τους μεγαλύτερους αριθμούς συμμετεχουσών εταιρειών διαφορετικών κλάδων της αγοράς.

Τα έργα αντικατοπτρίζουν τη σημαντική εξέλιξη στον τομέα του D&I εμπνέοντας την περαιτέρω διεύρυνση στο πεδίο εφαρμογών υιοθέτησης σχετικών δράσεων και πρωτοβουλιών σύμφωνα με τη γνώμη των κριτών, με επικεφαλής την Πρόεδρο της Επιτροπής Αξιολόγησης, Μαρία Στρατηγάκη, Καθηγήτρια Κοινωνικής Πολιτικής, Πάντειο Πανεπιστήμιο και Προέδρου της Ελληνικής Εταιρείας Γυναικών Πανεπιστημιακών (ΕΛΕΓΥΠ) και του Σταύρου Μηλιώνη, Ιδρυτή του Diversity Charter Greece ως συντονιστή της Επιτροπής, στην οποία συμμετείχαν 30 καταξιωμένα στελέχη, εμπειρογνώμονες του κλάδου καθώς και εκπρόσωποι φορέων και ακαδημαϊκών ιδρυμάτων.

Εκ μέρους της Boussias Events, η Σίσσυ Τζελεπίδου, σημείωσε μεταξύ άλλων: Στη φετινή διοργάνωση έγινε ακόμα πιο φανερό ότι η ποικιλομορφία δεν είναι απλώς άλλη μια μόδα που θα περάσει, ούτε μια επιβεβλημένη από τον νόμο αναγκαιότητα, ένα «nice

to have» trend. Έγινε φανερό από τις συμμετοχές ότι μέσω της διαφορετικότητας, μπορούν να απελευθερωθούν η πραγματική δύναμη της καινοτομίας, της δημιουργικότητας και της συνεργασίας. Οι πρωτοβουλίες που διαγωνίστηκαν έδειξαν πως η Ένταξη, το Inclusion συμβαδίζει με την πολυμορφία. Είναι η πράξη της δημιουργίας ενός περιβάλλοντος όπου όλοι αισθάνονται πολύτιμοι, σεβαστοί και εξουσιοδοτημένοι να συμμετέχουν στην κοινή πορεία ακριβώς όπως είναι ο εαυτός τους. Ας εμπνευστούμε από τα επιτεύγματα όλων των αξιόλογων ομάδων που εκπροσωπούνται σήμερα εδώ, ας διαδώσουμε τη δέσμευση των Diversity & Inclusion Awards, αυτού του θεσμού που σκοπό έχει να συνδημιουργήσει ένα μέλλον όπου η ποικιλομορφία θα γιορτάζεται κάθε χρόνο και η ένταξη θα είναι ο κανόνας».

Στην

Μ. ΣΤΡΑΤΗΓΑΚΗ: «ΟΛΑ ΤΑ ΒΡΑΒΕΙΑ ΜΑΣ

ΚΡΥΒΟΥΝ ΜΕΣΑ ΤΟΥΣ ΠΟΛΛΕΣ ΚΑΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΙΣΤΟΡΙΕΣ»

Η Πρόεδρος της Επιτροπής, Μαρία Στρατηγάκη συγχαίροντας τις νικήτριες ομάδες, δήλωσε σχετικά: «Με μεγάλη

χαρά απονέμουμε τα φετινά βραβεία Diversity and Inclusion στις πάνω από 30 επιχειρήσεις και οργανισμούς που διακρίθηκαν για δράσεις και πολιτικές

που προάγουν το κλίμα της έμπρακτης αποδοχής της διαφορετικότητας και της συμπεριληπτικότητας. Η αποδοχή αφορά τόσο το επίπεδο του εργασιακού κλίματος της επιχείρησης όσο και το επίπεδο της σχέσης της επιχείρησης με το ευρύτερο κοινό στο οποίο απευθύνονται τα προϊόντα και υπηρεσίες της. Βραβεύουμε επιχειρήσεις που διακρίθηκαν για δράσεις που προάγουν την ισότητα των φύλων, την προάσπιση των δικαιωμάτων των αναπήρων, των ατόμων ΛΟΑΤΚΙ+ και των μεταναστών. Βραβεύουμε επιχειρήσεις που υποστηρίζουν τις ευάλωτες ομάδες των εργαζομένων σε αυτές και την ενεργή συμμετοχή τους στη ζωή της επιχείρησης. Οργανισμούς που επιδιώκουν να οικοδομήσουν ποικιλόμορφους και χωρίς αποκλεισμούς χώρους εργασίας, υπενθυμίζοντας σε όλους μας ότι μια ισχυρή δέσμευση στην

ισότητα δεν είναι μόνο μια ηθική επιταγή, αλλά και ένα στρατηγικό πλεονέκτημα. Όλα τα βραβεία μας κρύβουν μέσα τους πολλές και διαφορετικές προσωπικές ανθρώπινες ιστορίες. Κρύβουν επίσης πολλές και διαφορετικές καινοτόμες ιδέες που θα μπορούσαν αν αξιοποιηθούν από άλλες επιχειρήσεις που αναπτύσσουν σχέδια εταιρικής κοινωνικής ευθύνης με άξονα την συμπεριληπτικότητα».

ΣΤ. ΜΗΛΙΩΝΗΣ: «ΟΛΟΙ ΜΑΖΙ ΜΠΟΡΟΥΜΕ

ΚΑΙ ΘΑ ΚΑΝΟΥΜΕ ΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΚΑΛΥΤΕΡΟ!»

Από την πλευρά του, ο Σταύρος

Μηλιώνης ανέφερε: «Φέτος, τη 2η χρο -

νιά που διοργανώνονται στη Ελλάδα τα

Diversity & Inclusion Awards από την

BOUSSIAS Events, σε συνεργασία με

το Diversity Charter Greece, που στό -

χο έχουν να αναδείξουν τη δέσμευση

των επιχειρήσεων και οργανισμών για στήριξη πρωτοβουλιών, στρατηγικών

δράσεων και πρακτικών αποδοχής

της διαφορετικότητας και έμπρακτης

εφαρμογής της ισότητας, λάβαμε τη στρατηγική απόφαση να ενταχθεί για πρώτη φορά και η κατηγορία των Δήμων, αναφορικά με τις δράσεις που σχεδιάζουν και υλοποιούν για την ανάδειξη του σεβασμού στη Διαφορετικότητα και την υγιή Ένταξη ανθρώπων στο κοινωνικό σύνολο. Δώσαμε μία ειδική έμφαση, στο θέμα της εξωστρέφειας των δράσεων, ως κρίσιμο παράγοντα και κίνητρο ευαισθητοποίησης και στη συνέχεια κινητοποίησης όλων μαζί και καθενός ξεχωριστά και στο πλαίσιο αυτό προχωρήσαμε στην απονομή τιμητικών βραβείων στους Δήμους που υπέβαλαν πρόταση διεκδίκησης βραβείου στα 2nd European Capitals of Inclusion and Diversity Award, πρωτοβουλία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για τις σημαντικές πρωτοβουλίες ευρωπαϊκών πόλεων στον άξονα της Διαφορετικότητας και Ένταξης. Στόχος μας, μέσα από αυτήν την πρωτοβουλία, είναι να επιβραβεύσουμε ειδικά την εξωστρέφεια που οι ελληνικοί Δήμοι επέδειξαν στην προστασία του ευαίσθητου τομέα της κοινωνικής ζωής. Όλοι μαζί μπορούμε και θα κάνουμε τον κόσμο καλύτερο!».

ΚΟΡΥΦΑΙΕΣ ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ

Στον φετινό διαγωνισμό, η Lidl Hellas απέσπασε την κορυφαία διάκριση «D&I Champion of the Year». Παράλληλα, στο σύνολο των ενοτήτων και των κατηγοριών τους, δόθηκαν Platinum Awards στις υποψηφιότητες με τη μεγαλύτερη βαθμολογία. επιβραβεύοντας τις καλύτερες πρωτοβουλίες και ενέργειες. Ειδικότερα, βραβεία απέσπασαν η Eurobank για την ενέργεια «Νέες Λειτουργικότητες για τα Άτομα με Αναπηρία» στην κατηγορία Disabilities /Chronic Diseases, η Πλαίσιο Computers για την ενέργεια «Book your uniqueness at Plaisio Experience» στην κατηγορία Recruiting & Hiring και η Teleperformance Greece για την ενέργεια «Καταρρίπτοντας τα εμπόδια» στην κατηγορία «Contact Center» της Ενότητας Best Companies.

ΤΙΜΗΤΙΚΕΣ ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ

Τιμητική διάκριση για την ακτιβιστική της δράση για τον Αυτισμό δόθηκε στην Άδα Σταματάτου, Ιδρύτρια ΑΜΚΕ «Race for Autism Gr», καθώς και στους Δήμους Βοΐου, Ελληνικού -Αργυρούπολης, Πειραιά και Ρόδου για την εξωστρέφεια των δράσεών τους για τη Διαφορετικότητα και την Ένταξη.

Book your Uniqueness @ Plaisio

Αγκαλιάζουμε την ποικιλότητα και προσφέρουμε ένα συμπεριληπτικό περιβάλλον εργασίας χωρίς διακρίσεις.

φη» ισορροπία 52% ανδρών και 48% γυναικών, που συνεισφέρει στην επιτυχία μας.

Unique Plaisiopeople

Παναγιώτης Ιωαννίδης Talent Development Supervisor, Πλαίσιο Computers

ποικιλότητα στην Πλαίσιο είναι

κάτι περισσότερο από ένα trend.

Είναι μία γιορτή για τις μοναδικές

προοπτικές, το υπόβαθρο και τις εμπειρίες

που κάθε άτομο φέρνει στο τραπέζι. Το ταξίδι μας προς την επίτευξη ενός συμπεριληπτικού περιβάλλοντος εργασίας, δεν αφορά απλώς στο να επισημάνουμε τα κουτάκια, αλλά στην υπεράσπιση μίας κουλτούρας

όπου κάθε φωνή έχει σημασία. Είμαστε ενθουσιασμένοι που η Πλαίσιο τιμήθηκε με την Platinum διάκριση για τα Best Practices/Activities για την συνολικότερη λειτουργία της εταιρείας, με σεβασμό στην αποδοχή και την ποικιλότητα των εργαζομένων. Αυτή η αναγνώριση υπογραμμίζει τη δέσμευσή μας για την προώθηση ενός εργασιακού χώρου που αγκαλιάζει τις ανθρώπινες διαφορές και καλλιεργεί ένα περιβάλλον

που ανήκει σε όλους.

Σήμερα, στην Πλαίσιο, η ομάδα των στελεχών μας αντιλαμβάνεται ότι η συμμετοχικό -

τητα είναι το θεμέλιο της καινοτομίας και δίνει το παράδειγμα, προωθώντας ανοιχτό

διάλογο, ενεργή ακρόαση και εκτιμώντας

τις διαφορές. Η ηγετική μας ομάδα αντανακλά αυτόν τον σκοπό, με το 28% των

θέσεων ευθύνης και αποφάσεων να καταλαμβάνεται από ταλαντούχες και κορυφαίες γυναίκες, οι οποίες ηγούνται μεγάλων ομάδων με επιτυχία. Αναγνωρίζουμε ότι οι προκαταλήψεις μπορεί να είναι λεπτές και ριζωμένες. Μέσω των βιωματικών Plaisiotalks, δίνουμε στους συνεργάτες μας τη δυνατότητα να αναγνωρίζουν και να μετριάζουν τις ασυνείδητες προκαταλήψεις, διασφαλίζοντας δίκαιη μεταχείριση και ίσες ευκαιρίες για όλους. Η ισότητα των φύλων είναι ο ακρογωνιαίος λίθος των πεποιθήσεών μας, με μία «όμορ -

Η συμπερίληψη δεν είναι μία προσέγγιση που ταιριάζει σε όλους. Για αυτό το λόγο, εμπλέκουμε τους συνεργάτες μας στη διαμόρφωση των πρωτοβουλιών μας, διασφαλίζοντας ότι έχουν απήχηση σε διαφορετικές ανάγκες. Η δέσμευσή μας για τη ποικιλότητα ξεκινά από το στάδιο της πρόσληψης. Αναζητούμε ενεργά ταλέντα από διάφορα υπόβαθρα, εμπειρίες και προοπτικές, καλλιεργώντας ένα ανθρώπινο δυναμικό που αντικατοπτρίζει τις αξίες που υπηρετούμε.

ανεξάρτητα από την κοινωνικοοικονομική τους κατάσταση. Το social mobility επιτρέπει στα άτομα από διαφορετικά κοινωνικοοικονομικά backgrounds να έχουν ίση πρόσβαση σε ευκαιρίες καριέρας και επαγγελματικής εξέλιξης, καταρρίπτοντας στερεότυπα και χτίζοντας ισχυρότερες σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων. Μέσω στοχευμένων προσπαθειών, έχουμε αυξήσει σημαντικά την εκπροσώπηση των υποεκπροσωπούμενων ομάδων σε διάφορα επίπεδα του οργανισμού.

Οι συνεχιζόμενες εκπαιδευτικές πρωτοβουλίες μας, έχουν δημιουργήσει μία κουλτούρα ενσυναίσθησης και κατανόησης, μετατρέποντας τον χώρο εργασίας μας σε έναν ασφαλή χώρο για συνομιλίες σχετικά με την ταυτότητα και την ένταξη. Συνεργαζόμενοι με οργανισμούς, υποστηρίζουμε πρωτοβουλίες που υπερασπίζονται τη ποικιλότητα, και πραγματοποιούμε θετικές αλλαγές σε ευρύτερη κλίμακα.

Η κατάκτηση της Gold διάκρισης στην κατηγορία Hiring & Recruiting για την συνολική στρατηγική προσλήψεων της εταιρείας, βασισμένη στην συμπερίληψη αλλά και την υλοποίηση δράσεων που διασφαλίζουν ίσες ευκαιρίες και αξιοκρατία στο εργασιακό περιβάλλον, αποτελεί απόδειξη της προόδου που έχουμε σημειώσει. Αξιοποιούμε όλα τα κανάλια προσέλκυσης υποψηφίων, με στόχο τη διεύρυνση του talent pool, πραγματοποιώντας rebranding της external επικοινωνίας, όσων αφορά στους υποψηφίους για νέες θέσεις εργασίας. Με συστηματικότητα, δημιουργούμε ίσες ευκαιρίες για άτομα από κάθε υπόβαθρο, ώστε να μπορούν να προχωρήσουν και να επιτύχουν στο career path τους,

Τα Plaisiotalks είναι μία εκδήλωση της δέσμευσής μας, όπου, μέσα από τον ενεργό διάλογο και βιωματικά workshops, καλλιεργούμε ένα περιβάλλον εργασίας χωρίς αποκλεισμούς. Σε συνεργασία με οργανισμούς για την επαγγελματική και οικονομική ενδυνάμωση των γυναικών και την ισότητα στην εργασία, όπως η Women on Top, πραγματοποιήσαμε ενδυναμωτικές διαλέξεις που φώτισαν την πορεία προς την ισότητα των φύλων. Ακόμη αυτές οι δράσεις εμπνέουν την ηγετική μας ομάδα να καλλιεργήσει τις δεξιότητες που απαιτούνται για την προώθηση της συμμετοχής στις ομάδες τους, δίνοντας το παράδειγμα και πυροδοτώντας μία αλυσιδωτή αντίδραση θετικής αλλαγής. Επιπλέον, η συνεργασία μας με το Black Light υπογραμμίζει την αφοσίωσή μας στην παροχή ενός προσβάσιμου χώρου για άτομα με προβλήματα όρασης. Με την αύξηση της ευαισθητοποίησης και την ενθάρρυνση της ενσυναίσθησης, δημιουργούμε ένα περιβάλλον όπου όλοι οι συνεργάτες μας μπορούν να ανθίσουν, ανεξάρτητα από τις ικανότητές τους.

Συνεργαζόμενοι με το Diversity Chapter Greece, εξοπλίσαμε την ηγετική ομάδα μας με τα εργαλεία που χρειάζεται για να οδηγήσει την πραγματική αλλαγή, ενθαρρύνοντας

Η δέσμευσή μας για τη ποικιλότητα και την ένταξη δεν

είναι μία περαστική

μόδα, είναι χαραγμένη

στο DNA της Πλαίσιο, καθορίζοντας ποιοι είμαστε και τι πρεσβεύουμε

ένα περιβάλλον χωρίς αποκλεισμούς που

αντηχεί σε όλο τον οργανισμό. Το Leadeship team είχε την ευκαιρία να παρακολουθήσει

παρουσιάσεις, αλλά και να συμμετέχει σε εκπαιδευτικά βιωματικά παιχνίδια, τα οποία

είχαν στόχο να μπορέσουν να συναισθανθούν τη θέση που βρίσκεται ένας άνθρωπος

αυτών των ομάδων και να επεξεργαστούν βοηθητικούς τρόπους διαχείρισης.

Δώσαμε ιδιαίτερη έμφαση στην διαμόρφω -

ση πολιτικών για compensation & benefits

σε όλες τις δομές, βασιζόμενοι μόνο στον

εργασιακό ρόλο και απόδοση. Έχουμε δι-

ασφαλίσει την ισότητα στο μισθολογικό μας σύστημα, αναλύοντας τη μισθοδοσία των συνεργατών και εντοπίζοντας τυχόν μισθολογικές ανισότητες σε διαφορετικά

επίπεδα και σε διαφορετικές ομάδες συνεργατών (Payroll Equity). Έχουμε εκμηδενίσει το Payroll gap, αναθεωρώντας το μισθολογικό σύστημά μας και προσφέροντας

πλήρη διαφάνεια και ένα προκαθορισμένο

ελάχιστο ποσό μισθού σε κάθε ρόλο, χωρίς προϋποθέσεις και διακρίσεις. Και φυσικά, σε επίπεδο Compensation & Benefits, προσφέρουμε ίσες παροχές σε όλους τους

συνεργάτες μας, χωρίς διακρίσεις. Για παράδειγμα, δίνουμε δώρο γάμου και σε ετερόφυλα και ομόφυλα ζευγάρια, όπως και σε κάθε μορφή γάμου. Το έτος 2023 λειτουργεί άλλωστε ως ορό -

σημο για την Πλαίσιο, καθώς με περηφάνια υπογράψαμε τη Χάρτα Διαφορετικότητας της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Το γεγονός αυτό δεν αντιπροσωπεύει μία αλλαγή στις αξίες μας, αλλά μία επιβεβαίωση της αφοσίωσής μας να επικοινωνούμε τις πράξεις και τις πεποιθήσεις μας στον κόσμο. Η δέσμευσή μας για τη ποικιλότητα και την ένταξη δεν είναι μία περαστική μόδα, είναι χαραγμένη στο στο DNA μας, καθορίζοντας ποιοι είμαστε και τι πρεσβεύουμε.

Συμπερασματικά

Η Platinum διάκριση μας στην κατηγορία

DEI είναι μία υπενθύμιση του πόσο μακριά έχουμε φτάσει και πόσο μακριά μπορούμε να πάμε. Η ποικιλότητα και η ένταξη δεν είναι απλώς έννοιες, είναι ο παλμός της προόδου και της καινοτομίας.

Η απώτερη φιλοδοξία μας δεν είναι απλώς να γίνουμε ο νούμερο 1 Retailer στην Ελ-

λάδα, αλλά να ηγηθούμε στην υιοθέτηση της ποικιλότητας και της ένταξης, θέτοντας ένα πρότυπο ενσυναίσθησης και προόδου. Καθώς συνεχίζουμε σε αυτό το ταξίδι, προσκαλούμε όλους να συμμετέχουν στη δημιουργία ενός κόσμου όπου όλες οι διαφορετικές ομάδες θα εκτιμηθούν, θα γιορτάζονται και θα έχουν τη δύναμη να ευδοκιμούν.

Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ 19018 Μαγούλα Αττικής

T: 210 2895000

E: info@plaisio.gr

S: www.plaisio.gr

Plaisio – Πλαίσιο plaisiopeople

40+

Συμμετοχές 110+ Εταιρείες & Οργανισμοί

+65% 5 - 10

ΕνότητεςΚατηγορίες

Αύξηση Συμμετοχών προς Αξιολόγηση

30 300

Καταξιωμένα μέλη Κριτικής Επιτροπής

+40%

Αύξηση Συμμετοχών Εταιρειών

Στελέχη στην Τελετή Απονομής

LIDL ΕΛΛΑΣ D&I Champion of the Year

«Η βράβευσή μας στον καινοτόμο θεσμό των Diversity & Inclusion Awards ως “D&I Champion of the Year”

είναι η απόδειξη όσων προσφέρουμε στους πάνω από

6.700 ανθρώπους μας σε όλη την Ελλάδα. Είμαστε μια

μεγάλη ομάδα που έχει στο DNA της τη συμπερίληψη, με διαφορετικές ηλικιακές ομάδες και γενεές (Baby Boomers, Generation X, Millennials και Generation Z), ενώ το 67% των ανθρώπων μας είναι γονείς, για περισσότερα από 8.000 παιδιά διαφορετικών ηλικιών. Γι΄ αυτό, στη Lidl Ελλάς δεν σταματάμε να εργαζόμαστε για τη δημιουργία ενός όλο και περισσότερο συμπεριληπτικού περιβάλλοντος εργασίας, χωρίς διακρίσεις, όπου κάθε ένας και κάθε μία μπορεί καθημερινά

να είναι ο εαυτός τους. Σε αυτή την κατεύθυνση έχουμε δεσμευτεί, μέσω της υπογραφής των Αρχών των Ηνωμένων Εθνών περί Ενδυνάμωσης των Γυναικών (WEPs), της Χάρτας της Διαφορετικότητας και της πιστοποίησης ισότητας Share.

Σχεδιάζουμε συνεχώς δράσεις έμφυλης ισότητας και στήριξης της γονεϊκότητας, ανεξαρτήτως φύλου, εξασφαλίζοντας πάνω από όλα ένα ασφαλές εργασιακό περιβάλλον».

Νικολέττα Κολομπούρδα, CHRO & Μember of the Board, Lidl Ελλάς

TELEPERFORMANCE GREECE

Platinum

«Δεν θα μπορούσαμε παρά να είμαστε υπερήφανοι και χαρούμενοι γι’ αυτήν την ιδιαίτερα σημαντική διάκριση της εταιρείας μας. Πρόκειται για ακόμα μια αναγνώριση των συνεχών προσπάθειών μας να χτίσουμε και να διατηρήσουμε ένα εργασιακό περιβάλλον, όπου θα κυριαρχούν αξίες όπως η ισότητα, η διαφορετικότητα, η συμπερίληψη, ο σεβασμός.

Η ποικιλομορφία είναι αναπόσπαστο κομμάτι της εταιρικής μας φιλοσοφίας και έτσι την αγκαλιάζουμε σε κάθε μας ενέργεια και πρωτοβουλία. Είμαστε μια πολύχρωμη ομάδα που ξεπερνά τα 12.000 άτομα - άνθρωποι διαφορετικών χαρακτηριστικών, εμπειριών και κουλτουρών, που μοιράζοντα,ι ωστόσο, το ίδιο πάθος γι’ αυτό που κάνουν. Η διαφορετικότητά τους αποτελεί μοναδικότητα για εμάς, γι’ αυτό και μας ενδιαφέρει να τους δίνουμε ευκαιρίες και να τους βλέπουμε να προοδεύουν καθημερινά. Με σταθερή δέσμευση απέναντι στον άνθρωπο και την κοινωνία, θα συνεχίσουμε με την ίδια αφοσίωση να προωθούμε την παροχή ίσων ευκαιριών για όλους, ώστε να κάνουμε τον κόσμο μας πιο δίκαιο και ανθρώπινο».

Τριαντάφυλλος Αλεξόπουλος, Chief Human Resources Officer, Teleperformance Greece

EUROBANK

Platinum

«Στη Eurobank αναγνωρίζουμε τη σημασία και αναπτύσσουμε εξειδικευμένη “πολιτική προσβασιμότητας” εντάσσοντάς την στη συνολική πολιτική εξυπηρέτησης των πελατών μας. Σχεδιάζουμε

και υλοποιούμε λύσεις που προσθέτουν αξία και προσφέρουν

ίσες ευκαιρίες, ανεξαρτήτως αιτίας ή διάρκειας αναπηρίας με στόχο να παρέχουμε πολλαπλές επιλογές εξυπηρέτησης από

όποιο κανάλι οι πελάτες ΑμεΑ επιθυμούν να εξυπηρετηθούν. Εκπαιδεύουμε συνεχώς το προσωπικό μας ενισχύοντας την έννοια της ενσυναίσθησης, ώστε να είναι σε θέση να κατανοεί

τα προβλήματα ατόμων με αναπηρία. Στόχος είναι το σύνολο

του προσωπικού μας να ανταποκρίνεται επιτυχώς στα υψηλά πρότυπα που η Eurobank θέτει στην εξυπηρέτηση των πελατών. Εργαζόμαστε συνεχώς για να εντάσσουμε νέες λειτουργικότητες

για την ισότιμη και αυτόνομη εξυπηρέτηση των πελατών με αναπηρία! Στόχος μας είναι η διαμόρφωση μιας σύγχρονης καλύτερης τραπεζικής εμπειρίας και ακούγοντας τα προβλήματα των ίδιων των πελατών μας σχεδιάζουμε λύσεις που προσφέρον, ενημέρωση, προσβασιμότητα και αυτονομία».

Ελίνα Νικάκη, Βοηθός Γενικός Διευθυντής, Επικεφαλής

Τομέα Specialized Segments & Customer Excellence Retail Banking, Eurobank

Το σύνολο των νικητών και των διακρίσεών τους είναι διαθέσιμα στον πίνακα που έχει αναρτηθεί στην ιστοσελίδα των Βραβείων: https://www.diversityawards.gr/

Έντονο networking, 57 ομιλητές, 47 ομιλίες, 1 πάνελ discussion και 600+ στέλεχη HR είναι ο απολογισμός του φετινού HR in Action, που πραγματοποιήθηκε την Τετάρτη 12 Ιουλίου, στο Κέντρο Πολιτισμού «Ελληνικός Κόσμος». Το συνέδριο, που χαρακτηρίζεται για τις σύντομες και περιεκτικές παρουσιάσεις του, αποτέλεσε, για άλλη μία χρονιά, το «must attend event», συσπειρώνοντας τους επαγγελματίες της Διεύθυνσης Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού.

Η κουλτούρα, η συμπερίληψη, η εκπαίδευση, η επιβράβευση, η τεχνητή νοημοσύνη, το wellbeing των εργαζομένων, η δέσμευση, η διακράτηση, το recruitment και το onboarding αποτέλεσαν μερικά μόνο από τα θέματα των παρουσιάσεων.

Μεγάλοι Χορηγοί της εκδήλωσης ήταν η Dynargie και η Up Hellas, ενώ χορηγοί ήταν οι altoValue, Avocado Learning Experiences, be in, Being Essential, Compact, Epsilon HR, Evalion-SHL Greece & Cyprus, Kariera.group, ΝΑΚ Katsiberis Insurance Brokers, Orientum, People for Business, Positivity Coaching, Primary, Printec, Real Consulting, SoftOne Technologies, Tack TMI Greece, Tüv Austria Hellas, Wolt και WorkWell.

Υποστηρικτές ήταν οι Amnis, Premium Wellness, SmartCV και ΔΕΠΑ. Food Sponsor ήταν η εταιρεία Νικολόπουλου. Coffee Sponsor η Jacobs Douwe Egberts, Sweet & Ice Cream Sponsor η Passarella, ενώ χορηγός οπτικοακουστικών ήταν η εταιρεία Coneq Hellas. Υπεύθυνη για το περιεχόμενο, την επικοινωνία και την προβολή του συνεδρίου ήταν η Τζένη Αναγνωστοπούλου, Senior Conference Producer της Βoussias Events, η οποία, επίσης, συντόνισε, μαζί με τον Γρηγόρη Γραμμένο, Conferences Host, το συνέδριο.

ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ

ΑΠΟΔΟΣΗΣ, ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ

Την έναρξη του συνεδρίου σηματοδότησε η ομιλία των Άρη Αποστολάκη, People & Culture Manager και Νικόδημου Κούλιτς, People & Culture Manager, Four Seasons Astir Palace Hotel Athens, με τίτλο «Unlocking Potential: Harnessing the power of a first class experience». Τα στελέχη από το Four Seasons Astir Palace Hotel Athens, ανέλυσαν πώς ένα ψηφιακό και παράλληλα ανθρωποκεντρικό καλωσόρισμα εργαζομένων (από το στάδιο της προεπιλογής μέχρι και τη στιγμή του check in) μπορεί να δημιουργήσει μία ολοκληρωμένη εμπειρία και να διαμορφώσει μία σύγχρονη κουλτούρα στον παραδοσιακό κλάδο του Hospitality.

Στη συνέχεια, στη σκηνή ανέβηκε η Ελίνα Διαμαντάκη, Head of Learning & Development, Kaizen Gaming. Στο πλαίσιο της ομιλίας της, ανέλαβε να περιγράψει στο κοινό το general και functional onboarding process (strengths, challenges και τα next steps) της εταιρείας για τις 13 χώρες που δραστηριοποιείται, με ξεχωριστά time zones και για 1.500 προσλήψεις για το 2023. Όπως επισήμανε η ίδια, λόγω της ραγδαίας ανάπτυξης αλλά και της δέσμευσης του οργανισμού να είναι στα κορυφαία Ευρωπαϊκά εργασιακά περιβάλλοντα, η ανάγκη seamless onboarding process είναι στρατηγικός στόχος για την Kaizen Gaming.

«You don’t need a Performance Management System. You need a Performance Management Strategy, with OKRs». Αυτό ήταν το κεντρικό μήνυμα της ομιλίας που παρουσίασε ο Σταύρος Γιαννέτσος, Co-Founder & Senior Strategy Advisor της altoValue. Με την παρουσίασή του, ανέδειξε τη σημασία της στρατηγικής προσέγγισης στη

Το ραντεβού για το HR in Action 13 κλείστηκε για την Τετάρτη, 3 Ιουλίου 2024

PANEL DISCUSSION

Στη φετινή διοργάνωση του HR in Action, πραγματοποιήθηκε για πρώτη φορά συζήτηση πάνελ με θέματα που αφορούν στους σύγχρονους οργανισμούς και το HR. Η Τζένη Αναγνωστοπούλου ανέλαβε τον συντονισμό της συζήτησης, ενώ τέσσερα στελέχη της αγοράς ανέπτυξαν

τις απόψεις τους σε σημαντικά θέματα.

Ο Άγγελος Δερλώπας, MSc, MCC

Master Certified Coach & Accredited

Supervisor από την Positivity

Coaching, επικεντρώθηκε στον τομέα

του coaching θετικότητας και της ψυχικής

ανθεκτικότητας. Εξήγησε πώς η προσέγγιση

της θετικότητας μπορεί να οδηγήσει στη

δημιουργία θετικών συναισθημάτων και

στην ενίσχυση της ανθρώπινης ψυχικής δυνατότητας να αντιμετωπίζει τις δυσκολίες

και τις προκλήσεις. Επισήμανε, επίσης, την σημασία της εξατομίκευσης των εμπειριών, λαμβάνοντας υπόψη το μαθησιακό στυλ

του κάθε ατόμου, ως σημαντικό στοιχείο για

την επίτευξη της βέλτιστης απόδοσης και ανάπτυξης των ατόμων στον επαγγελματικό

και προσωπικό τους βίο.

Η Όλγα Κατσιμπέρη, Partner από τη NAK Katsiberis Insurance Brokers, μοιράστηκε τις απόψεις της για τις

ομαδικές ασφαλίσεις και τον τρόπο που επηρεάζονται από τις γεωπολιτικές

συνθήκες και τις οικονομικές προκλήσεις.

Επεσήμανε πως το κόστος των ομαδικών ασφαλίσεων επηρεάζεται από παράγοντες

όπως ο ιατρικός πληθωρισμός και οι

αυξημένες αποζημιώσεις. Η ίδια ανέφερε πως η κάθε εταιρεία χρειάζεται ένα πλάνο και έναν εξειδικευμένο σύμβουλο για να αντιμετωπίσει αυτές τις προκλήσεις. Επιπλέον, συζήτησε για τη σημασία της επιλογής μεταξύ ομαδικής υγείας ή συνταξιοδότησης και υπογράμμισε ότι και

οι δύο αποτελούν σημαντικές παροχές, ανάλογα με το ποια ομάδα κοινού θέλει να στοχεύσει η εταιρεία. Ο Ηλίας Παρλαβάντζας, Director of Digital Learning Solutions, TÜV Austria Hellas, αναφέρθηκε στη σημασία των λύσεων ψηφιακής εκπαίδευσης στον επαγγελματικό χώρο. Εξήγησε πώς η κουλτούρα της διαρκούς μάθησης έχει αλλάξει τον τρόπο που μαθαίνουμε και πως η εκπαίδευση έχει εξελιχθεί σε μία συνεχή και εν κινήσει διαδικασία. Τόνισε τη σημασία της στοχοθέτησης αποτελεσμάτων και της βούλησης του ατόμου για την επίτευξη αυτών των αποτελεσμάτων. Επιπλέον, συζήτησε για τον τρόπο με τον οποίο η ενεργή συμμετοχή εξασφαλίζεται μέσω της εξατομίκευσης της διαδικασίας εκπαίδευσης.

Τέλος, η Άννα Πολυχρονιάδου, Deputy Managing Director από την EvalionSHL Greece & Cyprus, παρουσίασε το ακρωνύμιο BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), το οποίο περιλαμβάνει και αναδεικνύει τις συναισθηματικές επιδράσεις που αντιμετωπίζουν οι άνθρωποι στο σύγχρονο περιβάλλον. Εξήγησε πώς οι συνεχείς αλλαγές και η υπερβολική πληροφορία δημιουργούν αίσθημα αβεβαιότητας και άγχους. Επισήμανε ότι τα τμήματα HR πρέπει να εστιάζουν στην ανθρώπινη εμπειρία, ενώ η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να βοηθήσει στη λήψη αξιόπιστων αποφάσεων και να ενισχύσει τον ρόλο του HR στη διαδικασία της πρόσληψης και της ανάπτυξης των ανθρώπων.

διαχείριση των επιδόσεων και τόνισε πως η Στρατηγική Διαχείρισης Επιδόσεων με βάση τους συγκεκριμένους στόχους και αποτελέσματα (OKRs) μπορεί να οδηγήσει τις επιχειρήσεις προς την επιτυχία.

Στην ένταξη της γενιάς Z στο περιβάλλον της εταιρείας, εστίασε η Αδαμαντία Κακαβούλη, HR Manager, Seaven & Mylaki Shipping Agency. Η ίδια παρουσίασε τις πρακτικές και την προσέγγιση της εταιρείας, η οποία «διαμορφώνει μία φιλόξενη εργασιακή κουλτούρα που ενθαρρύνει την ανάπτυξη και συμμετοχή των νέων εργαζομένων». Με στόχο να δημιουργήσουν μία σφαιρική εμπειρία, από την πρώτη στιγμή «η Seaven & Mylaki Shipping Agency προσφέρει ένα υποστηρικτικό περιβάλλον και ευκαιρίες ανάπτυξης που βοηθούν τους νέους εργαζόμενους να αναδείξουν τον πραγματικό τους δυναμισμό», κατέληξε.

«Στην εποχή μας, ένα παιδί που μπαίνει στη διαδικασία επιλογής των σπουδών του, πρέπει να γνωρίζει ποιες είναι οι πολύπλευρες προοπτικές του επαγγέλματος που το ενδιαφέρον», τόνισε ο Θοδωρής Θεοτόκης, Sales Manager, Orientum, ανεβαίνοντας στο βήμα. Στο πλαίσιο της ομιλίας «Κανένα παιδί χωρίς επαγγελματικό προσανατολισμό», αναφέρθηκε στο ψυχομετρικό τεστ που δημιούρ-

γησαν, το οποίο ποσοτικοποιεί τα επαγγελματικά ενδιαφέροντα που έχει ένας μαθητής. «Βοηθάμε τα παιδιά να πάρουν συνειδητές αποφάσεις που αφορούν στις σπουδές τους», υποστήριξε, ενώ στη συνέχεια ανέφερε τα οφέλη των εταιρειών που επιλέγουν να παρέχουν την υπηρεσία αυτή για τα παιδιά των εργαζομένων τους.

ΨΗΦΙΑΚΕΣ ΛΥΣΕΙΣ, DIVERSITY, ΣΥΝΕΧΗΣ ΜΑΘΗΣΗ

«Το HR πρέπει να είναι ο ηγέτης της ψηφιοποίησης, επειδή, στην πραγματικότητα, οι προκλήσεις της ψηφιοποίησης είναι προκλήσεις του “πολιτισμού της εργασίας”», επισήμανε ο Βασίλης Χουλιάρας, HR Director Eastern Europe, Barilla Hellas. Με τίτλο ομιλίας « Unleashing the true potential of Human Resources», αναφέρθηκε στο OneHR, το νέο project της εταιρείας που αποσκοπεί στο να αναδείξει την πραγματική δυναμική του τμήματος HR και να ενισχύσει την εταιρική κουλτούρα εκμεταλλευόμενο την τεχνολογία. «Το One HR στοχεύει στην εφαρμογή ενός επιχειρηματικού μοντέλου όπου οι αποφάσεις βασίζονται σε δεδομένα, ενισχύοντας ένα πιο ανοιχτό και διαφανές εργασιακό περιβάλλον», κατέληξε.

εργαζομένους σε εκατοντάδες αθλητικούς χώρους και δραστηριότητες σε όλη την Ελλάδα. Όπως εξήγησαν, το UpFit, αποτελεί ένα ξεχωριστό προνόμιο που βοηθάει τις επιχειρήσεις να διατηρήσουν υγιείς και ευτυχισμένους υπαλλήλους, δημιουργώντας παράλληλα μία θετική εταιρική κουλτούρα.

L&D, ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΙΚΕΣ ΛΥΣΕΙΣ, ΟΛΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ

Τον τρόπο με τον οποίο η εφαρμογή ενός Grading συστήματος αποτέλεσε για τις εταιρείες του ομίλου Βιοχάλκο το σημείο εκκίνησης για τη δημιουργία ενός ισχυρού EVP, παρουσίασε ο Κώστας Βαβαρούτας, HR Director, Cenergy Holdings . Υπογραμμίζοντας ότι πρόκειται για μία βαριά βιομηχανία, ανέλυσε αρχικά τις βασικές αιτίες και αφορμές στο να αναθεωρήσουν το συγκεκριμένο σύστημα. Εστιάζοντας στα αποτελέσματα, με αυτό το μοντέλο κατάφεραν να αντιστοιχίσουν τις θέσεις εργασίας σε όλα τα εργοστάσια

και σε όλες τις χώρες και να συνδέσουν συγκεκριμένους τίτλους ανά ρόλο, γνωρίζοντας όλοι, ανάλογα με το grade που βρίσκονται, ποιες είναι οι παροχές τους, το μισθολογικό επίπεδο κ.ά.

Αναφερόμενος στη Μάχη των ταλέντων, ο Άκης Πρωτοπαπάς, Services & Operations Director, Epsilon HR , μέλος του Ομίλου Epsilon Net, παρουσίασε, για πρώτη φορά στο κοινό, το Epsilon Talent, τη νέα all-in-one cloud λύση Επιλογής Προσωπικού & Διαχείρισης Βιογραφικών. Μία νέα εφαρμογή, η οποία ψηφιοποιεί και απλοποιεί τις διαδικασίες εύρεσης και πρόσληψης ανθρώπινου δυναμικού, συγκεντρώνοντας όλες τις σχετικές εργασίες σε ένα

ενιαίο, μοντέρνο και responsive περιβάλλον με δυναμικό περιεχόμενο. Η εν λόγω εφαρμογή διευκολύνει δραστικά όλες τις επί μέρους διαδικασίες, όπως είναι, μεταξύ άλλων, η δημοσιοποίηση των θέσεων εργασίας, η λήψη αιτήσεων, ο προγραμματισμός συνεντεύξεων, η αυτόματη αξιολόγηση των υποψηφίων κ.ά.

Ως Group HR Director της MAS & i4 Energy, η Αγγελική Παπαγεωργίου, μοιράστηκε με το κοινό την προσωπική της εμπειρία από την προσπάθειά της να κατανοήσει την πολυπλοκότητα του εργασιακού περιβάλλοντος της εταιρείας. Περιγράφοντας το επαγγελματικό ταξίδι που ακολούθησε με το spin off της i4 Energy, τόνισε τη σπουδαιότητα των τριών πυλώνων που αποτελούν τους φάρους του HR. «Ως επαγγελματίες που αντιμετωπίζουμε νέες προκλήσεις και μονοπάτια, πρέπει να επικεντρωθούμε στην αγάπη και το πάθος για το αντικείμενό μας, να σεβόμαστε και να είμαστε υπερήφανοι για τον οργανισμό μας και να νοιαζόμαστε και να στηρίζουμε τους ανθρώπους που απαρτίζουν την εταιρεία μας», τόνισε.

H Μαρίνα Κουναλάκη, Managing Partner της Avocado Learning Experiences , εστίασε στην πρόκληση του Learning & Development να αντιμετωπίσει τις προκαταλήψεις των διαφορετικών γενεών στον χώρο εργασίας και να δημιουργήσει ολιστικές μαθησιακές εμπειρίες. Η ίδια πρότεινε μερικά hacks για τη δημιουργία εκπαιδευτικών εμπειριών για όλες τις γενιές, όπως να δίνεται χώρος και φωνή στον learner και να συνδέσουμε τους learners μεταξύ τους με συστηματικό τρόπο. Κατέληξε, υπογραμμίζοντας πως η αντίληψη για την εκπαίδευση. μπορεί να αποτελέσει τόσο κινητήριο δύναμη όσο και τροχοπέδη για τη δημιουργία εμπειριών που θα εμπλέκουν και θα δένουν τους εργαζόμενους, δημιουργώντας τις προϋποθέσεις για upskilling και reskilling.

Στην ομιλία του, ο Νίκος Μαραγκουδάκης, Human Resources Director της Novibet, παρουσίασε την εξέλιξη της εταιρείας, αναφέροντας πως σε μια περίοδο έντονου expansion, οι βασικοί πυλώ-

νες στο επίκεντρο της ομάδας HR ήταν να παραμείνουν ανθρωποκεντρικοί, να δημιουργήσουν περιβάλλον συνεργασίας σε όλα τα location, να εστιάσουν στην top down επικοινωνία και να ενισχύσουν τους managers να διοικήσουν diverse ομάδες. Ο ίδιος ανέδειξε, επίσης, το «noviverse», μία πρωτότυπη προσέγγιση με την οποία δημιουργήθηκαν σχέδια χειροποίητα από τους ίδιους για όλες τις χώρες, ενώ τονίστηκε η σημασία της τεχνολογίας, των εργαλείων αξιολόγησης και της τεχνητής νοημοσύνης που συντελούν στην αποτελεσματικότητα των διεθνών δράσεων της εταιρείας.

TRAINING, ΨΗΦΙΑΚΑ

ΕΡΓΑΛΕΙΑ, ΑΙ

Ο Στέφανος Χανιωτάκης, Presales & Project Manager του HR & Payroll BU στην SoftOne Technologies, παρουσίασε την αναγκαιότητα της ψηφιακής κάρτας εργασίας και τις νέες απαιτήσεις που φέρνει στον χώρο του HR. Αποτελώντας ήδη δεδομένο για εταιρείες όπως αυτές του ασφαλιστικού κλάδου, ο ίδιος παρουσίασε το Soft1 myErgani LIVE. Με Web application, mobile app και φυσικά συστήματα ωρομέτρησης, η πλατφόρμα προσφέρει συνδυαστικές υπηρεσίες και ευελιξία. Τέλος, ο Στ. Χανιωτάκης επισήμανε τους πολλαπλούς ελέγχους που προσφέρει το εν λόγω εργαλείο και διασφαλίζουν την ακρίβεια και την αποτελεσματικότητα, παρέχουν τη δυνατότητα απομακρυσμένης πρόσβασης και επικοινωνίας με τον ΕΡΓΑΝΗ, καθώς και τη διασύνδεση με τρίτα μεγάλα συστήματα. Ο Πέτρος Κολώνιας, Group Human Resources Director, Netcompany-Intrasoft παρουσίασε πώς αντιμετώπισαν τις προκλήσεις στον συνεχώς μεταβαλλόμενο και ανταγωνιστικό κλάδο της τεχνολογίας, μετατρέποντάς τις σε ευκαιρίες μέσω στρατηγικών ενεργειών που αφορούν στους ανθρώπους της εταιρείας. Οι κύριοι στόχοι της #Netcompany-Intrasoft εστιάζουν στην προσέλκυση νέων ταλαντούχων, το reskilling των υπαρχόντων εργαζομένων και τη δημιουργία ευκαιριών για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Ο ίδιος ανέδειξε της σημασία της Onboarding Academy για την αποτελεσματική ένταξη των νέων στην ομάδα. Σε ό,τι αφορά στο talent retention, η εταιρεία επενδύει στον υψηλό επίπεδο εργαζομένων, προσφέροντας ευκαιρίες ανάπτυξης και εκπαίδευσης.

Ο Φώτης Ρήγας, Managing Director of Recruitment services του Kariera Group, παρουσίασε την αναπτυξιακή πορεία της εταιρείας από την ίδρυσή της το 1997 έως σήμερα. Καθοριστικά στάδια στην πορεία της περιλαμβάνουν την εξαγορά του kariera.gr από το CareerBuilder LLC το 2007, καθώς και τη δημιουργία της Hiring Solutions το 2017. Το 2022, η εταιρεία επέκτεινε τις δραστηριότητές της στον τουρισμό με την εξαγορά της «Workathlon». Η φιλοδοξία, που διακρίνεται σε κάθε επιχειρηματική κίνηση, οδήγησε πρόσφατα στην υπογραφή συμφωνίας για την εξαγορά των επιχειρήσεων της CareerBuilder L.L.C. σε Ηνωμένο Βασίλειο, Γαλλία, Γερμανία, Σουηδία, Ολλανδία, Νορβηγία, Βιετνάμ, Σιγκαπούρη και Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα, δημιουργώντας έτσι το Kariera Group.

Στο συνέδριο, το οποίο παρακολούθησαν 600+ στέλεχη HR, διακεκριμένοι ομιλητές μοιράστηκαν σημαντικά case studies, best practices και success stories

Πώς μπορούν τα training να γίνουν αξέχαστα; Αυτή ήταν η κεντρική ερώτηση που αναπτύχθηκε από την Αλεξία Βασδέκη, Partner & Trainer της εταιρείας Being Essential. Στην αρχή, ανέφερε το σημαντικό ορόσημο του 2018, όταν εισήγαγαν στην Ελλάδα το blended learning, που συνδυάζει το e-learning, το coaching, τα workshops, τα εργαλεία αξιολόγησης, το gamification και το action group learning. Έπειτα, αναφέρθηκε στις 4 συνεργασίες τους για να ενισχύσουν τις προσφερόμενες εκπαιδευτικές υπηρεσίες: με το Harvard Business Publishing για τον τομέα του Management, με τη Skillsoft για μία σύγχρονη εκπαίδευση, την Mobie Train για τους onthe-go ανθρώπους που δεν έχουν συχνή πρόσβαση σε υπολογιστή και με τη Celemi, για business simulation.

Στην ομιλία του, ο Κώστας Καδής, Managing Director, Compact, επικεντρώθηκε στον τρόπο που η ΑΙ μπορεί να προσφέρει γρήγορες λύσεις για τα HR projects, εστιάζοντας ιδιαίτερα στην εκπαίδευση. Κατόπιν, παρουσίασε το Vyond GO, ένα εργαλείο για βίντεο που, με τη χρήση της ΤΝ, διευκολύνει τη δημιουργία και επεξεργασία αποτελεσματικών βίντεο για εκπαίδευση και επικοινωνία. Στη συνέχεια, μίλησε για τον τρόπο με τον οποίο τα βίντεο μπορούν να διαμοιρα-

στούν μέσω του Cezanne HR, ενός ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού στο Cloud. Με την πλατφόρμα Cezanne HR, οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση μέσω Self Service σε πληροφορίες HR, όπως εκπαίδευση, αξιολόγηση, άδειες, κ.ά.

DIGITAL CULTURE, WELLBEING, EMPLOYEE ENGAGEMENT

Μία διαφορετική «παρουσίαση» ετοίμασε για το κοινό ο Γιώργος Καπούλας, Managing Partner, be in - Experiential People Development, δημιουργώντας ένα ενδιαφέρον και διαδραστικό περιβάλλον για το κοινό. Για να αποδείξει -για άλλη μία φορά- πως η βιωματική εμπειρία προσθέτει αξία στην ανάπτυξη των ανθρώπων και των ομάδων, ο Γ. Καπούλας έδωσε την ευκαιρία στα περισσότερα από 600 στελέχη HR από όλους τους κλάδους της ελληνικής αγοράς που βρέθηκαν στο συνέδριο να το «ζήσουν», ζητώντας του να συμμετέχουν σε ένα διαδραστικό παιχνίδι μεταξύ τους, που στόχο είχε να θέσει τα «People Skills... in action!».

Στη συνέχεια, στο βήμα ανέβηκε η Μαρία Καφεντζή, HR Director του Bioiatriki Healthcare Group. Στο πλαίσιο της ομιλίας της, αναφέρθηκε στον ψηφιακό μετασχηματισμό, ως βασική προτεραιότητα για τον οργανισμό. «Ο ψηφιακός μετασχηματισμός αποτε-

λεί για μας βασική προτεραιότητα, προκειμένου να επιταχύνουμε», τόνισε. Επιπλέον, όπως επισήμανε, αποτελεί κλειδί για την επίτευξη των στόχων και την ενίσχυση της ευελιξίας του οργανισμού προς όφελος των πελατών και των εργαζομένων. «Μεταμορφώνουμε το περιβάλλον μας αντιμετωπίζοντας τις προκλήσεις και δημιουργώντας τις ψηφιακές δεξιότητες που θα αναπτύξουν τους ανθρώπους μας», τόνισε η ίδια.

Η Ιόλη Γεωργαρίου, Sales Support Specialist, Wolt, στο πλαίσιο της ομιλίας της με τίτλο «Wolt for Work – Eating at the office done right», παρουσίασε στο κοινό τα πλεονεκτήματα της χρήσης της Wolt από τις επιχειρήσεις, ως παροχή για τους εργαζόμενούς τους. Συγκεκριμένα, τόνισε πως οι εταιρείες μπορούν να προσφέρουν στο ανθρώπινο δυναμικό τουςτους τη δυνατότητα να απολαμβάνει νόστιμα και ποικίλα γεύματα, εξασφαλίζοντας έτσι μια θετική και ευχάριστη εργασιακή εμπειρία. Παρέχει, επίσης, έλεγχο στις εταιρικές παραγγελίες με μηνιαίο τιμολόγιο, ενώ βελτιώνει το εργασιακό περιβάλλον και την ικανοποίηση των εργαζομένων. «Πρόκειται για μία καινοτόμο λύση για επιχειρήσεις που επιδιώκουν την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού τους», τόνισε η ίδια.

Η σημασία του ύπνου για την υγεία και την ευεξία αποτέλεσε το κεντρικό θέμα της ομιλίας του Ιωάννη Καπάιου, Founder της WorkWell, με τίτλο «Bedtime Stories | The impact of sleep on health and wellbeing». Στο πλαίσιο της, ο Ι. Καπάιος ανέδειξε τα οφέλη του καλού ύπνου και την ανάγκη για έναν υγιή και αναζωογονητικό ύπνο για την καλή φυσική και ψυχική κατάσταση των εργαζομένων. Έπειτα, ο ίδιος κατέρριψε συνηθισμένους μύθους γύρω από τον ύπνο, ενώ μοιράστηκε με το κοινό εύκολες και πρακτικές συμβουλές για το πώς μπορεί να αποκτήσει καλύτερη ποιότητα ύπνου.

Στον τρόπο με τον οποίο η Excelya συμβάλει στην επιτυχία των εργαζομένων της, σε ένα πολυεθνικό περιβάλλον που απαρτίζεται από πολλές και διαφορετικές κουλτούρες, αναφέρθηκε ο Γεώργιος Αγελάρης, Regional HR Director, CEE της εταιρείας, στο πλαίσιο της ομιλίας του. Αφού παρουσίασε την εταιρεία και τις υπηρεσίες που προσφέρει, ο Γ. Αγελάρης επικεντρώθηκε στις προκλήσεις που αντιμετωπίζει η διεύθυνση HR σε μία πολυεθνική εταιρεία, με την έλλειψη engagement και το turnover να αποτελούν κάποιες από τις βασικότερες. Στη συνέχεια της ομιλίας, παρουσίασε τις πρωτοβουλίες που αναλαμβάνει η Excelya, ώστε να ανταπεξέλθει σε αυτές τις προκλήσεις.

ΣΥΜΠΕΡΙΛΗΨΗ, ΑΝΘΡΩΠΟΚΕΝΤΡΙΣΜΟΣ, ΑΝΗΚΕΙΝ

Η Μαρία Όλγα Καλογεροπούλου, Head of HR στην Toyota Hellas, παρουσίασε την ομιλία της με θέμα «Συμπερίληψη και Διαφορετικότητα: Αναπτύσσοντας ένα εργασιακό περιβάλλον συμπερίληψης και ισότητας». Στο πλαίσιο της, εστίασε στην ανάγκη μίας επιχείρησης να υιοθετεί ένα συμπεριληπτικό μοντέλο ηγεσίας και πρακτικές που προωθούν την ισότητα. Επιπλέον, κατέδειξε πώς η Toyota Ελλάς, μέλος της Inchcape plc., εφαρμόζει συγκεκριμένα βήματα για τη δημιουργία ενός ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος, εξαλείφοντας τις αποκλίσεις και υποστηρίζοντας τη διαφορετικότητα. Τέλος, τόνισε τη σημασία της διασφάλισης ίσων ευκαιριών για όλους τους εργαζόμενους.

Με τίτλο ομιλίας «Danaos Family: Developing and Sustaining Employee Engagement», στο βήμα ανέβηκε ο Δημήτρης Βασαλάκης, HR Director της Danaos Shipping. Σύμφωνα με τον ίδιο, η ενθάρρυνση των εργαζομένων αποτελεί θεμελιώδη στρατηγική και αξία της εταιρείας. «Στόχος μας είναι να δημιουργήσουμε ένα εργασιακό

περιβάλλον, που οι άνθρωποι είναι περήφανοι να ανήκουν. Σε αυτή την προσπάθεια, η ομάδα του HR της Danaos αναγνωρίζει συνεχώς πεδία βελτίωσης και δημιουργεί νέες στρατηγικές, πολιτικές και πρωτοβουλίες που ευθυγραμμίζονται με τους επιχειρηματικούς μας στόχους», τόνισε.

Στη διαφορετικότητα επικεντρώθηκε η Ευγενία Λιανού, Υπεύθυνη Ανθρώπινου Δυναμικού και Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, COCO-MAT. Στο πλαίσιο της ομιλίας της, η ίδια ανέφερε: «Στην COCO-MAT, αντιμετωπίζουμε τη διαφορετικότητα με ανοικτό και σύγχρονο τρόπο. Δεν υπάρχουν περιορισμοί βασισμένοι σε χρώμα, θρησκεία, φυλή, εθνικότητα ή φυσική καταλληλότητα, καθώς πιστεύουμε ότι όλοι οι άνθρωποι είναι ίσοι και δικαιούνται ίσες ευκαιρίες. Αυτή η φιλοσοφία μας επιτρέπει να αξιοποιούμε το ταλέντο και τις ικανότητες κάθε εργαζομένου, ανεξαρτήτως της διαφορετικότητάς του. Στην εταιρεία μας συνυπάρχουν 13 εθνικότητες και 9 θρησκείες, δημιουργώντας ένα πλούσιο και ευέλικτο περιβάλλον».

Στη συνέχεια, η σκυτάλη δόθηκε στην η Ευγενία Μελέα , Head of HR Europe της Enel Green Power η οποία υπογράμμισε ότι για την εταιρεία το πολυτιμότερο περιουσιακό στοιχείο είναι οι άνθρωποί της. Με βάση τις τέσσερις βασικές αξίες της Εμπιστοσύνης, της Υπευθυνότητας, της Καινοτομίας και της Προνοητικότητας, η εταιρεία έχει «καταρτίσει» την «Πυξίδα» που καθοδηγεί την αποστολή της και το παγκόσμιο όραμά της, το «Enabling Progress With Sustainable Energy», όπου οι εργαζόμενοι αποτελούν τους πρωταγωνιστές.

Στην συνέχεια, τα χαρακτηριστικά της κουλούρας immerbesser, στα οποία θέλουν να βασιστούν στην Miele Hellas, αναφέρθηκε η Δήμητρα Μορτόγια , Head of HR της εταιρείας. «Στα γερμανικά, το immerbesser σημαίνει γινόμαστε διαρκώς καλύτεροι και για αυτό τα χαρακτηριστικά αυτής της κουλτούρας έχουν να κάνουν με το πάθος για αυτό που κάνουμε, την ποιότητα, την αξιοποίηση των ταλέντων, το accountability, την καλή επικοινωνία, καθώς και το νοιάξιμο για την εργασία μας», εξήγησε η ίδια. Στη συνέχεια, αναφέρθηκε στις δράσεις τους από το 2019, ώστε να γίνουν ένας high performing οργανισμός. «Ο στόχος μας είναι σαφής: να υπερβαίνουμε συνεχώς τις προσδοκίες μας και να εξελισσόμαστε», τόνισε.

TAILOR MADE ΛΥΣΕΙΣ, ENGAGEMENT, SELF MANAGEMENT

Στην ομιλία τους, οι Νικόλ Λούζη, People Engagement Partner και Στάθης Πατρίκης, Head of People & Organizational Development, Cube RM, επεσήμαναν τη σημασία προσαρμογής του wellbeing πλάνου βάσει των αναγκών. Η Ν. Λούζη εξήγησε πως ο τρόπος εργασίας έχει αλλάξει και πρέπει να προσαρμοζόμαστε, προσφέροντας tailor made λύσεις. Ο Σ. Πατρίκης τόνισε πως κινούνται σε 4 πυλώνες: Mindset, Movement, Nutrition και Recovery, χτίζοντας πάνω στην εμπιστοσύνη και συνδέοντας τα engagement activities με τις εταιρικές αξίες. Επιπλέον, αναφέρθηκε στην προσπάθεια εφαρμογής agile εργαλείων και νέων τεχνολογιών. Τέλος, η Ν. Λούζη παρέθεσε τα εργαλεία λήψης feedback που χρησιμοποιεί η CubeRM.

Αφού παρουσίασε σύντομα την εταιρεία, η Αναστασία Νάτση, HR Director, Phoenix Engineering Group, επικεντρώθηκε στην πρόκληση της εύρεσης προσωπικού σε σχέση με τους τεχνικούς

οπτικών ινών. Στη συνέχεια, παρουσίασε τα βήματα που ακολούθησαν στην εταιρεία για την ίδρυση του Training Center. Το πρόγραμμα περιλαμβάνει σαφείς στόχους, αναγνώριση του κενού στην αγορά, κριτήρια για τους υποψηφίους και σχεδιασμό της δομής του προγράμματος. Το Τraining Center παρέχει θεωρητική και πρακτική

εκπαίδευση, παρέχοντας τον απαραίτητο εξοπλισμό για την προετοιμασία των εργαζομένων. Επιπλέον, μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο για τις συνεντεύξεις. Κλείνοντας, υπογράμμισε πως οι προκλήσεις πρέπει να αντιμετωπίζονται δημιουργικά.

Παίρνοντας τον λόγο, η Μαριάν Κατσαμπούρη, HR Manager Greece, Cyprus & Balkans, Upfield Hellas, παρουσίασε το πλαίσιο λειτουργίας της εταιρείας με έμφαση στην προσέλκυση και διατήρηση ανθρώπινου δυναμικού. Υπογράμμισε τον σημαντικό ρόλο της εκπαίδευσης και ανάπτυξης του προσωπικού και εξήρε το tailormade mentoring και τη συναισθηματική σύνδεση των εργαζομένων με την εταιρεία, μέσω δραστηριοτήτων team building. Επισήμανε επίσης τη σημασία της εργασίας που έχει νόημα και της ενθάρρυνσης του Entrepreneurial Spirit. Τέλος, η ίδια τόνισε πως οι αξίες που καλλιεργεί ένα άτομο είναι εξίσου σημαντικές με τις δεξιότητες του για την επίτευξη των εταιρικών στόχων.

Στη συνέχεια, οι Κωνσταντίνος Βουρλούμης, Technology Consulting Services PM, και Έλενα Παπαδάκη, Senior Tech HR Business Partner, Code.Hub, αναφέρθηκαν στον τρόπο με τον οποίο εναρμονίστηκαν οι αρχές του HR και της τεχνολογίας για την ανάπτυξη και εξέλιξη των ανθρώπων. Προτεραιότητα ήταν η αύξηση του engagement και του loyalty. Εφάρμοσαν το μοντέλο Dev Ops, επικεντρώνοντας στο πέρασμα από το «You» στο «We». Συλλέγοντας feedback από τους νέους εργαζόμενους στο πρώτο εξάμηνο, ορίστηκαν οι εκπαιδευτικές ανάγκες στο δεύτερο. Το Engagement και το Involvement ακολούθησαν στο τρίτο εξάμηνο. Τελικά, στο 4ο εξάμηνο προέκυψαν οι αξιολογήσεις, οδηγώντας σε προαγωγές. Η εταιρεία επιδιώκει το sharing knowledge και δημιουργεί εμπιστοσύνη στο εργασιακό περιβάλλον, ενθαρρύνοντας τη δημιουργία και ανάπτυξη των ανθρώπων.

Ανεβαίνοντας στο βήμα, ο Δημήτρης Ρουμελιώτης, HR Manager South Eastern Europe, Timac Agro International εστίασε στο πώς οδηγήθηκαν στην επίτευξη των στόχων τους. «To challenge ήταν το νούμερο που φέραμε το 2022, να το φέρουμε στο πρώτο 5μηνο του 2023, με έπαθλο ένα ταξίδι στη Γαλλία» εξήγησε και τόνισε πως το Remote work και το hot desk policy ήρθε για να μείνει. Ο ίδιος αναφέρθηκε στην αυτονομία των εργαζομένων τους, που σημαίνει ότι ο καθένας μπορεί να διαμορφώσει το πρόγραμμά του, ενισχύοντας το risk taking και το self management. «Ενισχύθηκε η επικοινωνία, ο σεβασμός και οι συνάδελφοι να συνεργάζονται για να πετύχουν τους ατομικούς και τους εταιρικούς στόχους».

ΥΒΡΙΔΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, EMPLOYEE RETENTION, WAR OF TALENT

Είναι δυνατόν ένα meeting να μπορεί να κάνει τη διαφορά σε ό,τι αφορά στην ισότητα και στη συμπερίληψη; Σε αυτό απάντησε ο Διονύσης Μπουρλάς, HR Manager, Skroutz Last Mile, ο οποίος ανέφερε πως «η πρόκληση ήταν να είμαστε aligned σε κάθε στιγμή, ευρισκόμενοι σε υβριδικό μοντέλο, με ελεύθερη διακίνηση ιδεών και σωστή πληροφόρηση των εργαζομένων» και σημείωσε ότι θεσπίστηκαν τα All Hands Meetings. Αυτά περιλαμβάνουν την ανάλυση των επιχειρησιακών στόχων, Q&A, και την ανάλυση των άμεσων επόμενων βημάτων. «Θέλαμε οι άνθρωποί μας να νιώθουν ότι είναι σημαντικοί στη λήψη των αποφάσεων» υπογράμμισε και τόνισε το 90% attendance rate.

Η Μαργαρίτα Καλογεροπούλου, Brand & Communications Senior Manager, Intrum παρουσίασε τα πλεονεκτήματα που επιφέρει η εφαρμογή ενός υβριδικού μοντέλου και υποστήριξε ότι απαιτείται ενσυναίσθηση και εμπιστοσύνη. Αφού πρόβαλε κάποια

στοιχεία από την εσωτερική έρευνα, ανέλυσε το πώς έγινε η προετοιμασία για την υιοθέτηση του work from anywhere μοντέλου. «Για εμάς, το υβριδικό μοντέλο αποτελεί συνεχή επένδυση» επισήμανε και πρόβαλλε το πριν και το μετά των γραφείων, τα οποία καλύπτουν πλέον πλήρως τις νέες ανάγκες. Τέλος, αναφέρθηκε και στα οφέλη

που έχει το υβριδικό μοντέλο για το περιβάλλον, όπως την εξοικονόμηση ενέργειας.

Από την πλευρά της, η Πολίνα Κουράκου, HR Manager, Marks & Spencer Greece, τόνισε πως «ηεμπειρία του πελάτη είναι πολύ σημαντική για εμάς και με τον ίδιο τρόπο σκεφτόμαστε και για τους εργαζομένους μας», ενώ αναφέρθηκε στην αλληλεπίδραση του experience μεταξύ υποψηφίων, εργαζομένων και πελατών. Έπειτα, παρουσίασε το employee journey στην Marks & Spencer, σημειώνοντας ότι στόχος είναι όλες οι ενέργειες να έχουν ένα θετικό αποτύπωμα, ενώ εστίασε στη στρατηγική Employee Listening που ακολουθούν, η οποία περιλαμβάνει το New Starter Survey, το Stay Survey και το Exit Interview. «Όπως συμπεριφερόμαστε στους ανθρώπους μας, έτσι θα συμπεριφερθούν και αυτοί στους πελάτες μας» κατέληξε.

«Η μεγάλη πρόκληση του Retail είναι το Retention» υπογράμμισε η Νατάσσα Φωτεινακοπούλου, HR Specialist, Fourlis Group of Companies (Dpam, Intersport), παίρνοντας τον λόγο. Αφού εξήγησε ότι το κλειδί είναι το diverse recruiting, τόνισε ότι προτεραιότητα

αποτελεί η εργασιακή ικανοποίηση, αλλά και το internal recruiting, το οποίο παρέχει ένα μικρό boost στους ανθρώπους μέσα από το performance management. «Έχοντας ένα diverse team μπορούμε να έχουμε και περισσότερα role models» υποστήριξε και συμπλήρωσε

πως «όταν υπάρχει κάθε τύπος ανθρώπου για κάθε τύπο πελάτη, τότε αυτός θα ξαναγυρίσει». Τέλος, ανέδειξε ορισμένους ρόλους και πρόσωπα από τους Diverse Heroes που διαθέτει η εταιρεία.

«Είμαστε μία εταιρεία που έχει στο επίκεντρο τον άνθρωπο» σημείωσε αρχικά ο Χάρης Λατσούδης, Senior HR Operations Manager, Campeόn Gaming και παρέθεσε κάποια στοιχεία για την εταιρεία, εστιάζοντας στις αξίες, οι οποίες είναι «η ηθική πυξίδα» που ακολουθεί η εταιρεία. Παράλληλα, τόνισε την ηθική στάση που ακολου-

θεί η Campeόn Gaming για τους εργαζομένους της, αναλύοντας την προσέγγιση σχετικά με τις παροχές. Στη συνέχεια, εξήγησε ότι αξιοποιείται το υβριδικό μοντέλο εργασίας και πώς η εταιρεία παρέχει

κάλυψη των εξόδων μετακίνησης και σίτισης, καθώς και έξτρα μέρες αδείας, σεβόμενη το Work-life Balance. «Κλειδί είναι το engagement

του Top Management» τόνισε και έκλεισε με τρία testimonials εργαζομένων της εταιρείας. .

«Όπως το ταγκό προϋποθέτει ακρίβεια, δυναμισμό και αρμονία, το ίδιο συμβαίνει και με το candidate experience. Αυτό που πραγματικά κερδίζει είναι η διαπροσωπική σχέση», υποστήριξε ο Σπυρίδων Χονδρογιάννης, HR Manager, Amplus και πρόσθεσε πως στο Recruitment απαιτείται ακρίβεια στην επικοινωνία, αμοιβαίο όφελος, γνώση των χαρακτηριστικών της θέσης που πρέπει να καλυφθεί, αλλά και ενσυναίσθηση. Στη συνέχεια, εξήγησε ότι χρειάζεται σεβασμός στον υποψήφιο κατά τη διαδικασία, καθώς και μία αξιοπρεπής διαδικασία απόρριψης. «Ας προσφέρουμε στους υποψηφίους μία ομαλή διαδικασία, χωρίς να ξεχνάμε την ανθρώπινη πλευρά» υπογράμμισε και παρουσίασε ορισμένα χρήσιμα tips. «Η ολιστική προσέγγιση αποτελεί την απάντηση για τον πόλεμο των ταλέντων».

To HR in Action 12 πρόσφερε στους συμμετέχοντες 7 PDCs, από τον παγκόσμιο φορέα Society for Human Resource Management (SHRM),

ΔΩΡΑ ΚΛΗΡΩΣΕΩΝ

Στο πλαίσιο του συνεδρίου, οι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να κερδίσουν:

Μία συνδρομή UpFit για όλο τον Σεπτέμβριο, από την UpHellas

Ένα L&D learning journey, από την Avocado

Ένα Smartphone Redmi Note 12 Pro, από την Being Essential

Ένα Group Coaching session « How to give personalized feedback based on Everything DiSC management profile of Wiley» σε 5 τυχερές εταιρείες και 5 βιβλία Positivity Coaching

του Άγγελου Δερλώπα, από την Positivity Coaching

Ένα πλήρες πακέτο σεμιναρίων για την βελτιστοποίηση

ύπνου, από την Workwell

Το εργαλείο αξιολόγησης του Patrick Lencioni, Working Genius, από την Amnis

Ένα Apple iPhone 14 128GB 5G Midnight, από την Boussias

Στο «βάθρο»

εκπαιδευτική εμπειρία

ερισσότερα από 200 υψηλόβαθμα στελέχη της εκπαίδευσης, εκπρόσωποι Φορέων, Πανεπιστημίων, Επαγγελμα-

τίες καθώς και εκπρόσωποι

Τύπου, βρέθηκαν στην Τελετή Απονομής των Education Leaders Awards 2023, που πραγματοποιήθηκε την Δευτέρα 03 Ιουλίου, στο Συνεδριακό Κέντρο Πανεπιστημίου Δυτικής Αττικής (πρώην ΤΕΙ Πειραιά).

Η Πρόεδρος της Επιτροπής Αξιολόγησης, Άννα Διαμαντοπούλου, καθώς και τα μέλη της επιτροπής -εκπαιδευτικοί, εμπειρογνώμονες, πανεπιστημιακοί και εκπρόσωποι εκπαιδευτικών φορέων- αξιολόγησαν και φέτος τις υποψηφιότητες

και επικύρωσαν τους νικητές, σύμφωνα με τις βαθμολογίες που εκείνες είχαν συγκεντρώσει. Η Α. Διαμαντοπούλου δήλωσε σχετικά: «Οι μεγάλες αλλαγές του 21ου αιώνα απαιτούν μία σειρά μεταρρυθμίσεων στα εκπαιδευτικά συστήματα. Το δημογραφικό πρόβλημα, ο ψηφιακός μετασχηματισμός, η κλιματική κρίση, έχουν επιπτώσεις στην οικονομία και στη κοινωνία. Ο ρόλος όσων ασχολούνται με την εκπαίδευση ήταν και είναι εξαιρετικά κρίσιμος, αλλά τώρα απαιτεί τεράστιες αλλαγές και κυρίως κοινωνική επένδυση, δημιουργία, φαντασία, αντίληψη της νέας εποχής. Εκπαιδευτικοί από όλα τα σημεία της Ελλάδος, από όλες τις βαθμίδες της

εκπαίδευσης από τον δημόσιο και ιδιωτικό τομέα, απέδειξαν τις τεράστιες δυνάμεις που έχει η χώρα μας. Η συμμετοχή αυξάνει κάθε χρόνο και περισσότερο. Σχολεία, εκπαιδευτικοί Οργανισμοί, Πανεπιστήμια, καινοτόμα προγράμματα, αποτυπώνουν τη δημιουργία και την αριστεία σε όλους τους επιμέρους τομείς του εκπαιδευτικού συστήματος. Η συμμετοχή είναι κορυφαία πράξη, η βράβευση κορυφαία αναγνώριση. Τα θερμά μου συγχαρητήρια σε όσους και σε όσες συμμετείχαν και σε όσους και όσες βραβεύτηκαν».

Παρουσιάστρια της βραδιάς ήταν η Άννα Μαρία Παπίρη, Wellness Editor –Author, Co-Founder Wellness Project, BOUSSIAS events. Χορηγός της τελετής απονομής ήταν η KNOWCRUNCH, υποστηρικτής της η TÜV NORD, ενώ χορηγός επικοινωνίας το kidsproject.gr

OΙ TOP ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ

Συνολικά, διακρίθηκαν 57 εκπαιδευτικές μονάδες και εκπαιδευτικοί στον Δημόσιο Εκπαιδευτικό Φορέα και 40 εκπαιδευτικές μονάδες, εκπαιδευτικοί και εταιρείες-επιχειρήσεις στον Ιδιωτικό Εκπαιδευτικό Φορέα. Oι υποψηφιότητες οι οποίες κατέκτησαν την υψηλότερη βαθμολογία στο σύνολο κάθε πυλώνα, αποσπώντας το Platinum Βραβείο ήταν οι: Δημοτικό Σχολείο Βυτίνας στην κατηγορία Εκπαίδευση – Τηλεκπαίδευση, το Πολυ-

Η Άννα Διαμαντοπούλου με τον Φίλιππο Φουρναράκη, Γενικό Διευθυντή της Λεόντειου Σχολής Νέας Σμύρνης, που κατέκτησε το βραβείο Σχολείο της Χρονιάς 2023

Η Άννα Διαμαντοπούλου με τον Ιωάννη Καρούντζο, Στέλεχος Εκπαίδευσης, που παρέλαβε το Platinum Βραβείο για το Δημοτικό Σχολείο Βυτίνας

Η Άννα Διαμαντοπούλου με την Μαρίλη Βουλτσάκη, Ιδρύτρια του Αρχιτεκτονικού Γραφείου Παιδοκεντρικού Σχεδιασμού BabyEcoDesign, για το Platinum Βραβείο

Η Άννα Διαμαντοπούλου με τους Κωνσταντίνο Γεωργαντά, Προϊστάμενο Τμήματος Εναλλακτικής Διαχείρισης Αποβλήτων Δήμου Αθηναίων & Κωνσταντίνο-Αλκέτα Ουγγρίνη, Αντιπρύτανη Έρευνας και Καινοτομίας, Πολυτεχνείο Κρήτης, που παρέλαβαν το Platinum βραβείο για το Πολυτεχνείο Κρήτης - TUC TIE Lab & Δήμο Αθηναίων

τεχνείο Κρήτης - TUC TIE Lab, ο Δήμος Αθηναίων στην κατηγορία Εξωστρέφεια & Συνεργασία και το Αρχιτεκτονικό Γραφείο Παιδοκεντρικού Σχεδιασμού BabyEcoDesign στην κατηγορία Διοίκηση, Οικονομία & Εγκαταστάσεις. Η βραδιά κορυφώθηκε με την απονομή των μεγάλων βραβείων της χρονιάς, των Grand Awards. Με τον τίτλο Εκπαιδευτική Πλατφόρμα της Χρονιάς διακρίθηκε η Workearly Greece , ενώ Σχολείο της Χρονιάς αναδείχθηκε η Λεόντειος Σχολή Νέας Σμύρνης. Ως Εκπαιδευτικός της Χρονιάς διακρίθηκε η Χριστούλα Τσελίκα .

OΙ ΤΙΜΗΤΙΚΕΣ ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ

Το μη διαγωνιστικό μέρος της βραδιάς ολοκληρώθηκε με την απονομή των τιμητικών βραβείων για τα Education Leaders Awards 2023. Συγκεκριμένα, βραβεύτηκε ΤΟ ΒΗΜΑ της Κυριακής και η Μάρνυ Πα-

Η Άννα Διαμαντοπούλου με τους Ευθύμη Βαφειάδη και Δημήτρη Κυριακάτη, Co-founders & Managing Directors της Εκπαιδευτικής Πλατφόρμας της Χρονιάς, Workearly Greece

παματθαίου, Δημοσιογράφος, Υπεύθυνη για θέματα Παιδείας, για τη συνολική προσφορά στην Παιδεία – Πρόγραμμα Μαθητικών Εφημερίδων, ο Νικόλαος Αυγουλάς, Δάσκαλος Πληροφορικής στο 11ο Δημοτικό Σχολείο Καλαμαριάς, για το πρωτοπόρο ρομποτικό σύστημα φύλαξης διαβάσεων τρένων (Wedoguard) και ο Νικόλαος Κομματάς, Δάσκαλος Πληροφορικής & Ελληνικών στο Σχολείο Αγ. Κωνσταντίνος/ Arusha στην Tanzania, για την προσφορά του στην εκπαίδευση της αφρικανικής ηπείρου.

Περισσότερες πληροφορίες για το

σύνολο των νικητών είναι διαθέσιμες

Η Άννα Διαμαντοπούλου με την Χριστούλα Τσελίκα, που διακρίθηκε ως Εκπαιδευτικός της Χρονιάς

στον πίνακα που έχει αναρτηθεί στο www.educationleadersawards.gr

PROFESSOR’S VIEW

Ο σημαντικός ρόλος της δημιουργικότητας

Δρ. Ιωάννης Θάνος, Επίκουρος Καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Οι πρόσφατες εξελίξεις στον χώρο της τεχνολογίας και

ιδιαίτερα της τεχνητής νοημοσύνης συνθέτουν ένα νέο

δυναμικό, αβέβαιο και απρόβλεπτο εξωτερικό περιβάλλον. Σύμφωνα με την έκθεση «Future of jobs report», η οποία δημοσιεύεται από το παγκόσμιο οικονομικό φόρουμ (World Economic Forum), οι εργαζόμενοι του μέλλοντος οφείλουν να αναπτύξουν κάποιες σημαντικές δεξιότητες και η πλειονότητά τους δεν τις διαθέτει αυτή τη στιγμή.

Μία από αυτές είναι η δημιουργικότητα, η οποία ορίζεται ως την παραγωγή πολλών πρωτότυπων και χρήσιμων ιδεών και συνδέεται με τη σκέψη έξω από το κουτί (το γνωστό «οut of the box thinking») και τη φαντασία. Η δημιουργικότητα απαιτεί δυο τρόπους σκέψεις:

1. Αποκλίνουσα σκέψη (Divergent thinking), δηλαδή δημιουργία πολλών μοναδικών ιδεών και σκέψεων

2. Συγκλίνουσα σκέψη (Convergent thinking), δηλαδή συνδυασμός ιδεών με στόεχο ένα καλό αποτέλεσμα.

Η δημιουργικότητα μπορεί να οδηγήσει σε καινοτομία και να βοηθήσει στην επίλυση σύνθετων στρατηγικών προβλημάτων που αντιμετωπίζουν σχεδόν σε καθημερινή βάση πλέον οι εργαζόμενοι και τα στελέχη επιχειρήσεων και οργανισμών.

Η σημαντικότητα της δημιουργικότητας δεν έχει μόνο τονιστεί από το παγκόσμιο οικονομικό φόρουμ. Την τελευταία δεκαετία ολοένα και πιο συχνά έρευνες και δημοσιεύματα από την IBM, το LinkedIn Learning και συμβούλων επιχειρήσεων (π.χ. McKinsey), καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι η δημιουργικότητα ίσως είναι η πιο σημαντική ηγετική δεξιότητα. Ταυ-

τόχρονα, πρόσφατη έρευνα της εταιρείας συμβούλων PwC, σε δείγμα 1.379 γενικών διευθυντών, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι εταιρείες δυσκολεύονται να βρουν εργαζομένους οι οποίοι να σκέφτονται δημιουργικά. Επιπρόσθετα, στα πειράματα του «πρωτεργάτη» και «πατέρα» της δημιουργικότητας, καθηγητή Paul Torrance, βρέθηκε ότι παιδιά με υψηλά επίπεδα δημιουργικότητας όταν μεγάλωσαν έγιναν επιτυχημένοι επιχειρηματίες, διπλωμάτες, γιατροί, συγγραφείς, γενικοί διευθυντές κ.ά. Για τους παραπάνω λόγους, η ανάπτυξη της δημιουργικότητας αποτελεί πλέον προτεραιότητα στα εκπαιδευτικά συστήματα χωρών μεταξύ των οποίων οι Ηνωμένες πολιτείες της Αμερικής και το Ηνωμένο Βασίλειο. Δυστυχώς, από το 2000 και μετά παρατηρείται στον δυτικό κόσμο μία μείωση της δημιουργικότητας, η οποία έχει καταγραφεί στη βιβλιογραφία ως creativity crisis. Οι παράγοντες οι οποίοι φαίνεται να έχουν συντελέσει στη μείωση της δημιουργικότητας είναι πολλαπλοί και σχετίζονται κυρίως με το εκπαιδευτικό σύστημα, την αλόγιστη χρήση της τεχνολογίας (π.χ. video games) και τον εθισμό σε κινητά τηλέφωνα (smartphones).

Μπορεί, όμως, το μάνατζμεντ να ενισχύσει τη δημιουργικότητα των εργαζομένων; Η διεθνής βιβλιογραφία προτείνει τους εξής τρεις τρόπους:

1. Ενθάρρυνση των εργαζομένων να δοκιμάζουν διαρκώς εκτός εργασίας νέες απασχολήσεις (hobbies), π.χ. μουσική, ταξίδια, ζωγραφική. Τα προαναφερθέντα δημιουργούν αυτοπεποίθηση, έκθεση σε νέες οπτικές γωνίες και γνωριμία με ανθρώπους οι οποίοι σκέφτονται με τελείως διαφορετικό τρόπο. Η διαφορετικότητα και η συνεχής έκθεση σε νέες

ιδέες αποτελούν σημαντική πηγή δημιουργικών ιδεών.

2. Παροχή εκπαιδευτικών σεμιναρίων/ workshops ανάπτυξης δημιουργικής σκέψης. Έχει παρατηρηθεί ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να βελτιώσουν τα επίπεδα δημιουργικής σκέψης μέσω συμμετοχής σε βιωματικές ασκήσεις υπό την καθοδήγηση ενός έμπειρου και κατάλληλα καταρτισμένου εκπαιδευτή.

3. Ανάθεση στους εργαζομένους καθηκόντων που οι ίδιοι θεωρούν ότι έχουν ενδιαφέρον. Με αυτόν τον τρόπο απελευθερώνεται η δημιουργικότητά τους.

Ο Ιωάννης Θάνος

είναι Επίκουρος

Καθηγητής

Διοίκησης

Επιχειρήσεων

στο Οικονομικό

Πανεπιστήμιο Αθηνών (ΟΠΑ). Στο

παρελθόν διετέλεσε Αναπληρωτής

Καθηγητής στρατηγικής διοίκησης

στο τμήμα Επιχειρηματικότητας και

Στρατηγικής του Lancaster University Management School, Lancaster

University και Επίκουρος Καθηγητής

Μάνατζμεντ στο University of Glasgow.

Το ερευνητικό του ενδιαφέρον

εστιάζει στη μελέτη και ανάπτυξη της

δημιουργικότητας και στη διοίκηση

των εξαγορών και συγχωνεύσεων.

Οι επιστημονικές του εργασίες έχουν

δημοσιευτεί σε έγκριτα επιστημονικά

περιοδικά και έχει λάβει βραβεία

διδασκαλίας στα πανεπιστήμια ΟΠΑ, Lancaster, Glasgow.

Founding Members

www.diversityconference.gr

ΖΑΠΠΕΙΟ ΜΕΓΑΡΟ + LIVE ONLINE

Πληροφορίες / Συμμετοχές: Δήμητρα Γαστεράτου, Τ: 698 6529605, Ε: dgasteratou@boussias.com

Funded by / Χορηγός

Χορηγίες: Μαρίνα Καφέζα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 252), Ε: mkafeza@boussias.com | Μαίρη Καλλιφείδα, Τ: 210 6617777 (εσωτ. 333), Ε: mkalifida@boussias.com Περιεχόμενο: Σίσσυ Τζελεπίδου, Τ: 210 6617777 (εσωτ.258), Ε: stzelepidou@boussias.com

Κατερίνα Ψύχα, Diversity Charter Greece, T: 210 2692880, E: katerina@kean.gr

Η χάραξη μίας επιτυχημένης στρατηγικής για την ΑΙ

Η ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΟΜΕΝΟ ΚΥΜΑ ΜΙΑΣ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ

ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ, ΜΕ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΠΟΥ ΔΕΝ ΜΠΟΡΟΥΜΕ ΑΚΟΜΑ ΝΑ ΟΡΑΜΑΤΙΣΤΟΥΜΕ Ή ΝΑ ΕΚΤΙΜΗΣΟΥΜΕ ΠΛΗΡΩΣ.

ΜΕ ΠΟΙΟΝ

Χωρίς αμφιβολία, η τεχνητή

νοημοσύνη αποτελεί αύτη τη στιγμή ένα κορυφαίο θέμα συζήτησης σε όλους τους κλάδους του επιχειρείν, αλλά και στην κοινωνία. Αυτό συμβαίνει διότι, η ΑΙ αποτελεί το επόμενο κύμα μίας πραγματικά μετασχηματιστικής τεχνολογίας, με δυνατότητες που δεν μπορούμε ακόμα να οραματιστούμε ή να εκτιμήσουμε πλήρως. Αποτελεί την καθοριστική τεχνολογία της εποχής μας, που αλλάζει τον τρόπο με τον οποίο ζούμε και εργαζόμαστε.

Ως εκ τούτου, τη δεδομένη χρονική στιγμή, κάθε επιχείρηση ανεξαρτήτως μεγέθους ή κλάδου, οφείλει να σκέφτεται την τεχνητή νοημοσύνη.

Και αυτό διότι η AI μετακινείται από τη φάση του αυτόματου πιλότου, η οποία αφορούσε συγκεκριμένα, ειδικά κατασκευασμένα εργαλεία που χρησιμοποιούν μοντέλα μηχανικής μάθησης για να κάνουν προβλέψεις, συστάσεις και αυτοματισμούς, στη φάση του συν-πιλότου, κατά την οποία υπάρχει τεράστια ευκαιρία να φέρει επανάσταση στον τρόπο με τον οποίο γίνονται σχεδόν τα πάντα. Εξάλλου, οι ηγέτες που αγκαλιάζουν τώρα την AI και αναλαμβάνουν δράση για να την κατανοήσουν, να πειραματιστούν με αυτήν και να οραματιστούν πώς μπορεί να λύσει δύσκολα προβλήματα, θα διοικήσουν εταιρείες που θα ευημερήσουν σε έναν κόσμο γεμάτο από τεχνητή νοημοσύνη.

ΠΩΣ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΧΑΡΑΧΘΕΙ ΜΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗΣ Κάθε μέρα, οι ηγέτες των επιχειρήσεων αναρωτούνται σχετικά με τις προοπτικές που φέρει η τεχνητή νοημοσύνη. Ανεξαρτήτως, όμως, από το πού βρίσκεται ο καθένας στο «ταξίδι» του σε σχέση με την ΑΙ, κάθε ηγέτης οφείλει να αγκαλιάσει αυτή τη μοναδική εποχή και να επωφεληθεί από αυτή την ισχυρή τεχνολογία. Και φυσικά, είναι λογικό οι ηγέτες να αισθάνονται αβέβαιοι για το πώς να ξεκινήσουν ή πώς να προχωρήσουν. Όπως και σε κάθε άλλη προσπάθεια Business planning, οι ηγέτες οφείλουν να σκεφτούν τη στρατηγική τους για την ΑΙ σε φάσεις. Επιπλέον,

είναι απαραίτητο να αγκαλιάσουν την ευελιξία και την αλλαγή, καθώς και να διατηρήσουν μία νοοτροπία συνεχούς μάθησης, βαθμονομώντας και προσαρμόζοντας το σχέδιο τους καθώς προχωρούν. Συνεπώς, τα βήματα που θα ήταν σκόπιμο να ακολουθήσουν είναι:

1. Ο πειραματισμός. Ο καλύτερος τρό -

πος για να μάθει κάποιος για την AI, όπως συμβαίνει και για άλλα πράγματα, είναι να τη χρησιμοποιήσει. Είναι

σπάνιο φαινόμενο οι νέες και ανατρεπτικές τεχνολογίες να είναι άμεσα προσβάσιμες. Το «κλειδί» εδώ είναι η περιέργεια. Κοντολογίς, οι ηγέτες πρέπει να δοκιμάσουν να εφαρμόσουν την AI σε οποιαδήποτε εργασία και να αντιληφθούν σε τι είναι καλή και σε τι όχι. Για παράδειγμα, θα μπορούσαν να αξιοποιήσουν την ΑΙ για τη δημιουργία ερωτήσεων συνέντευξης, ενός υπομνήματος, την έρευνα ή την έμπνευση με νέες ιδέες για ένα θέμα. Με τον τρόπο αυτό, οι ηγέτες θα είναι σε καλύτερη θέση να φανταστούν το πώς θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί στον οργανισμό, γνωρίζοντας καλύτερα από

τον καθένα πού υπάρχουν ευκαιρίες και δυνατότητες.

2. Μελέτη για εξοικονόμηση χρόνου. Δεν είναι λίγα τα AI εργαλεία που μπορούν

να αναπτυχθούν ή να ενσωματωθούν

σε ήδη υπάρχουσες εφαρμογές για να βοηθήσουν ή να απλοποιήσουν ορισμένες εργασίες. Οι ηγέτες λοιπόν, οφείλουν να αναλογιστούν τις ροές εργασίας και τις δραστηριότητες που

καθοδηγούνται από διαδικασίες στην επιχείρηση, όπως η μισθοδοσία, η υποστήριξη του γραφείου βοήθειας

πληροφορικής κ.ά. Όλες αυτές είναι επαναλαμβανόμενες και βασισμένες σε κανόνες διαδικασίες που μπορούν να εκσυγχρονιστούν με την ΑΙ. Επομένως, με την ΑΙ εξοικονομείται χρόνος, με αποτέλεσμα οι εργαζόμενοι να είναι πιο αποτελεσματικοί στα καθήκοντά τους, αλλά και να μπορούν να δημιουργούν νέα πράγματα και να επιλύουν κάθε καινούργιο πρόβλημα.

3. Μεταμόρφωση των εμπειριών. Η ΑΙ έχει ήδη επηρεάσει τον τρόπο με τον οποίο οι επιχειρήσεις παρέχουν εμπειρίες. Εμπειρίες που είναι καλύτερες, ταχύτερες, πιο αποτελεσματικές ή

εντελώς νέες, από το προγνωστικό

κείμενο στο τηλέφωνο του πελάτη μέχρι τα chatbots στους ιστότοπους και

τις προτεινόμενες αναζητήσεις στο πρόγραμμα περιήγησης. Εκτός όμως

από τους πελάτες, η AI, ακόμα και στα αρχικά της στάδια, βελτιώνει επίσης

τις εμπειρίες των εργαζομένων. Σύμ-

φωνα με μια πρόσφατη έρευνα της Microsoft, το 89% των εργαζομένων και των υπευθύνων λήψης επιχειρηματικών αποφάσεων με πρόσβαση σε εργαλεία αυτοματοποίησης και τεχνητής νοημοσύνης, αισθάνεται πιο ικανοποιημένο, διότι μπορεί να αφιερώσει χρόνο σε εργασίες που έχουν πραγματικά σημασία, ενώ οι 9 στους 10 δήλωσαν ότι θέλουν την ευκαιρία να εφαρμόσουν λύσεις AI σε ακόμη περισσότερες εργασίες και δραστηριότητες. Επομένως, η χρήση της AI έρχεται να μεταμορφώσει τις εμπειρίες των εργαζομένων, αξιοποιώντας πόρους ή/και πληροφορίες που ήδη διαθέτει η εταιρεία.

τις προϋποθέσεις που θα μας βοηθήσουν

να ανακαλύψουμε τι θα ακολουθήσει.

Ένα από τα πραγματικά συναρπαστικά

σημεία σχετικά με τη χρήση της ΑΙ με στόχο τη μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα, είναι ότι επιτρέπει στα άτομα να σκεφτούν βαθύτερα για μια έννοια ή ένα πρόβλημα που προσπαθούν να λύσουν. Δεν είναι δύσκολο, λοιπόν, να φανταστεί κανείς πώς αυτό το επίπεδο συγκεντρωμένης προσπάθειας θα επιτρέψει στις εταιρείες να αναπτύξουν πραγματικά νέες και καινοτόμες λύσεις γρηγορότερα και στη συνέχεια να επωφεληθούν από το φαινόμενο της χιονοστιβάδας. Ωστόσο, παρότι η τεχνητή νοημοσύνη υπόσχεται πολλά, ένα είναι σίγουρο. Δεν μπορεί να αξιοποιηθεί πλήρως η δυναμική της, χωρίς την ύπαρξη δικλείδων ασφαλείας, αφού παρουσιάζει πιθανούς κινδύνους που πρέπει να διαχειριστούμε.

Συνεπώς, για να υπάρξουν επιτυχημένες AI πρωτοβουλίες χρειάζεται αρχικά μία δεσμευμένη και ενεργά εμπλεκόμενη ηγεσία. Επίσης, οι εταιρείες πρέπει να δημιουργήσουν μοντέλα διακυβέρνησης χωρίς αποκλεισμούς και εφαρμόσιμες κατευθυντήριες γραμμές. Τέλος, πρέπει να επενδύσουν στην υπεύθυνη τεχνητή νοημοσύνη, καθώς και στους ανθρώπους που θα διασφαλίσουν ότι οι αρχές της υπεύθυνης τεχνητής νοημοσύνης θα εφαρμοστούν στην πράξη.

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ

Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΚΑΙ ΟΙ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΕΣ ΔΙΚΛΕΙΔΕΣ

ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ

Τα παραπάνω απλά βήματα αποτελούν εκδοχές του πώς μπορεί να χρησιμοποιηθεί

το «καινούργιο», προκειμένου να βελτιώσει ότι γινόταν μέχρι τώρα. Εντούτοις, ένα ακόμα ερώτημα που γεννάται είναι: Πώς μπορούν οι ηγέτες να αξιοποιήσουν την ΑΙ για να δημιουργήσουν κάτι καινούργιο; Στο σημείο αυτό έγκειται η δύσκολη πρόκληση που καλούνται να αντιμετωπίσουν τώρα οι ηγέτες των επιχειρήσεων. Η αρχή της απάντησης εδράζεται στην ενσωμάτωση της AI στους οργανισμούς. Και ο λόγος είναι επειδή, παρότι η AI θα επιτρέψει στους ανθρώπους και στους οργανισμούς να πετύχουν περισσότερα, βρισκόμαστε στην αρχή του καθορισμού του τι σημαίνει «περισσότερα». Άρα, για να προχωρήσουμε μπροστά, πρέπει να δημιουργήσουμε

Η ενσωμάτωση της τεχνητής νοημοσύνης θα είναι διαφορετική για κάθε οργανισμό. Οι εταιρείες τεχνολογίας για παράδειγμα, είναι πιο πιθανό να έχουν ήδη εφαρμόσει κάποια μορφή AI. Για όλους, όμως, οι δυνατότητες είναι τεράστιες και η στιγμή για να ξεκινήσουν οι εταιρείες είναι τώρα. Η αγορά της ΑΙ κινείται γρήγορα και οι κύκλοι μέσα και γύρω από αυτήν είναι ταχύτεροι από ό,τι έχουμε δει ποτέ. Συνεπώς, υπάρχει τεράστια ευκαιρία για τους ηγέτες των επιχειρήσεων να αγκαλιάσουν την ΑΙ και να προσαρμοστούν στις βαθιές αλλαγές που έρχονται. Εξάλλου, υπάρχει εκθετικά μεγαλύτερη ευκαιρία για τις επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν την τεχνητή νοημοσύνη να ηγηθούν και να προωθήσουν αυτή την αλλαγή.

Πηγή: «Build a Winning AI Strategy for Your Business», Christopher Young, Harvard Business Review digital article, 14 Ιουλίου 2023

Υβριδική εργασία, και πιο πέρα

ΣΙΓΑ-ΣΙΓΑ ΤΟ ΑΡΧΙΚΟ ΣΟΚ, ΑΡΧΙΣΑΝ ΝΑ ΕΦΑΡΜΟΖΟΥΝ ΠΙΟ ΕΥΕΛΙΚΤΑ ΜΟΝΤΕΛΑ

υβριδική εργασία είναι κάτι σημαντικότερο από τον χώρο που επιλέγουμε να εργαστού-

με, εντός ή εκτός δηλαδή του γραφείου. Από την στιγμή που αποφασίσαμε να αλλάξουμε το Πού εργαζόμαστε και να εντάξουμε στην καθημερινότητα μας και άλλους εναλλακτικούς εργασιακούς χώρους όπως το σπίτι μας, έναν coworking χώρο, μία καφετέρια στη γειτονιά μας, τότε αυτό δημιουργεί καινούργια δε-

δομένα στο Πώς εργαζόμαστε. Συγκεκριμένες κουλτούρες ή συνήθειες, αλλάζουν εντελώς και στη θέση τους θα πρέπει να εντάξουμε νέα πρότυπα και κανόνες. Η

υβριδική εργασία και η ευελιξία στο πού και πώς εργαζόμαστε, είναι σίγουρα σημαντικά χαρακτηριστικά της σύγχρονης εργασιακής καθημερινότητας, αλλά το υβριδικό αυτό μοντέλο χωρίς την ύπαρξη καινούργιων κανόνων και διαδικασιών, θα επιφέρει απλά χάος και σύγχυση τόσο στις διοικήσεις των εταιρειών, αλλά και τους ίδιους τους εργαζομένους.

Οι σοβαρές και ριζικές αυτές αλλαγές δεν μπορούν να επιτευχθούν από εταιρείες σε σύντομο χρονικό διάστημα. Καταρχάς, χρειάζεται χρόνος για να κατανοήσουν τα νέα δεδομένα και να καταστρώσουν σχέδια μετάβασης από ένα συγκεκριμένο μοντέλο εργασιακής κουλτούρας σε κάτι καινούργιο. Ακόμη και σήμερα οι περισσότεροι οργανισμοί μελετούν τα δεδομένα και τις μετρήσεις από μελέτες στην παγκόσμια αγορά και προσπαθούν να προσαρμοστούν

σε αυτά. Τα πάντα ακόμη παραμένουν ρευστά. Εταιρείες ανακοινώνουν επιστροφή των εργαζομένων στο γραφείο για 2 ή 3 μέρες την εβδομάδα, ενώ άλλες επιτρέπουν απομακρυσμένη εργασία 2-3 φορές τον μήνα.

Σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα της εταιρείας Steelcase, η οποία διεξήχθη σε 11 χώρες, και σε δείγμα 6.000 εργαζομένων, παρατηρείται μεγάλη απόκλιση στον τρόπο αντιμετώπισης του υβριδικού μοντέλου σε κάθε χώρα. Στις ΗΠΑ, π.χ το 55% των εργαζομένων περνάει τουλάχιστον 3 μέρες την εβδομάδα στο γραφείο, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό στο Μεξικό είναι 79%. Στη Γαλλία, το 85% των εργαζομένων προτιμά την εργασία στο γραφείο και στη Γερμανία και το Ηνωμένο Βασίλειο τα αντίστοιχα ποσοστά είναι 70% και 53%. Η Κίνα επιλέγει την εργασία στο γραφείο με ποσοστό 95%.

Πέρα από τον γεωγραφικό διαχωρισμό στις επιλογές, γραφείο ή σπίτι, σημαντικά ήταν τα αποτελέσματα με κριτήριο το μέγεθος μίας εταιρείας. Η έρευνα έδειξε ότι το προσωπικό μικρών οργανισμών επιλέγει την εργασία από το γραφείο (75%), ενώ σε μεγάλους οργανισμούς με πληθυσμό εργαζομένων πάνω από 10Κ, το ποσοστό πέφτει στο 60%. Εντυπωσιακά είναι επίσης τα αποτελέσματα επιλογής του πού εργάζονται αναλόγως της ηλικίας τους. Οπως φαίνεται: Gen Z επιλέγουν το γραφείο κατά 77%, Millennials 73%, Gen X 67% & Boomers 57%. Το εντυπωσιακό εδώ είναι το ότι οι νεαρότεροι εργαζόμενοι επιλέ-

γουν την εργασία στο γραφείο και υπάρχει λογική απάντηση σε αυτό το φαινόμενο. Ο νεαρός εργαζόμενος προσβλέπει στην γρήγορη επαγγελματική του ανέλιξη και πληρέστερη κατάρτιση και αυτό μπορεί να συμβεί μόνο μέσα στο γραφείο ενώ εργάζεται δίπλα από παλαιότερους και πιο έμπειρους συναδέλφους.

Ακόμη και η βιομηχανία στην οποία ανήκει μία εταιρεία επηρεάζει σημαντικά την επιλογή στον βαθμό υβριδικότητας.

Οι οργανισμοί που επιλέγουν την εργασία

στο γραφείο με τα υψηλότερα ποσοστά είναι: Educational Institutions 87%, Utilities 84%, Manufacturing 82%, ενώ αντίστοιχα οι εταιρείες με τα χαμηλότερα ποσοστά προέρχονται από τις εξής αγορές: Telecommunications 58%, Technology (IT) 64%, Professional / business Services 66%.

Είναι ξεκάθαρο ότι το υβριδικό μοντέλο εργασίας είναι πολυδιάστατο, πολυσύνθετο και μπορεί να προσφέρει διαφορετικούς τρόπους, χώρους και διαδικασίες σε οργανισμούς που θα επιλέξουν να το εφαρμόσουν. Η υβριδικότητα στον εργασιακό χώρο δεν είναι απόλυτη και συγκεκριμένη, αλλά μπορεί να είναι μεταβαλλόμενη και με διαφορετικές μορφές και φάσεις. Το μεγάλο ερώτημα που τίθεται είναι σε πιο βαθμό οι εταιρείες στην Ελλάδα είναι έτοιμες να αναλύσουν τα δικά τους δεδομένα και να αφουγκραστούν τις ανάγκες και απαιτήσεις των εργαζομένων τους πριν πάρουν τελικές αποφάσεις για το πώς προχωράνε από εδώ και πέρα.

Από τα job descriptions, στα project roles

ντίθετα, στον 21ο αιώνα η εστίαση είναι στις συνεχείς

και ραγδαίες αλλαγές που

γίνονται στους οργανισμούς, αλλαγές που υλοποιούνται σαν projects.

Αργά αλλά σταθερά βλέπουμε τα projects να εκτοπίζουν τις λειτουργίες. Αυτή η τάση έχει ξεκινήσει εδώ και καιρό. Το 2017, το Project Management Institute υπολόγισε ότι η οικονομική αξία των projects θα ανέλθει, από 12 τρις δολάρια το 2017, σε 20 τρις δολάρια το 2027, με 88.000.000 επαγγελματίες να εργάζονται στον τομέα του project management παγκοσμίως. Αυτές οι εκτιμήσεις έγιναν πριν τον COVID και χωρίς να υπολογίζο -

νται τα projects για την ανάκαμψη από την πανδημία. Σύμφωνα με άρθρο του HBR με

τίτλο «The Project Economy Has Arrived»,

στη Γερμανία το 2019 τα projects αντιπροσώπευαν το 41% του συνολικού ΑΕΠ.

Αυτά τα ποσοστά λίγο ή πολύ θα ισχύουν

και σε άλλες προηγμένες οικονομίες που δεν υπάρχουν στοιχεία και έρευνες.

Οι εκτιμήσεις για το μέλλον είναι ότι

δεν θα υπάρχουν πλέον οι παλιές παραδοσιακές θέσεις εργασίας με job descriptions του 20ου αιώνα, αλλά θα υπάρχουν «project roles». Οι πιο πολλοί από εμάς εστιάζουμε

στις θέσεις εργασίας μας και πιστεύουμε ότι τα projects μάς «εμποδίζουν» στο να κάνουμε τη δουλειά μας –αυτό που περιγράφει η θέση εργασίας μας. Γι’ αυτό τον λόγο βλέπουμε τα projects ως «παρελκόμενα». Αυτό σταδιακά αλλάζει και θα πάμε στην απέναντι όχθη όπου σχεδόν τα πάντα θα είναι projects.

Όμως, τα PROJECTS, σύμφωνα με έρευνες της Standish Group, σε ποσοστό 70% έχουν προβλήματα. Η επιστήμη που βοηθά να έχουμε σημαντικά καλύτερα αποτελέσματα από τα projects που υλοποιούμε είναι το Project Management. Σύμφωνα με τον οδηγό The Project Management Body of Knowledge που εκδίδεται από το PMI, το Project Management μας βοηθά στο σωστό value delivery. Η επιστήμη του project management μας διδάσκει να αναλύουμε και να κατανοούμε τα έργα, ιδίως τα μεγάλα, ως ανοιχτά, πολύπλοκα προσαρμοζόμενα συστήματα μέσα σε ένα VUCA περιβάλλον.

Παράλληλα, λοιπόν, με την εφαρμογή των εξειδικευμένων αρχών, διεργασιών, τεχνικών, και καλών πρακτικών του project management, έχει μεγάλη σημασία η κατανόηση την αλληλεξαρτήσεων ανάμεσα στα μέρη (επιμέρους υποσυστήματα του έργου), αλλά και η κατανόηση των πάσης φύσεως ροών π.χ., πληροφοριών, επιρροών, εντολών, κλπ., ανάμεσα στο σύστημα, τα υποσυστήματα -κυρίως τα ανθρώπινα υποσυστήματα - και το περιβάλλον του κάθε έργου.

Κάποιες εταιρείες έχουν αρχίσει τον μετασχηματισμό από το παραδοσιακό μοντέλο λειτουργίας στο σύγχρονο διοικητικό πλαίσιο που έχει επικρατήσει να ονομάζεται «disciplined project-based work», στο οποίο αναφέρονται όλα τα διεθνή πρότυπα διοίκησης έργων. Σύμφωνα με το άρθρο του HBR, στις Ηνωμένες Πολιτείες ο διαφημιστικός όμιλος Richards, έχει καταργήσει σχεδόν όλα τα επίπεδα διοίκησης και τους τίτλους των θέσεων

εργασίας, και πλέον οι περισσότεροι εργαζόμενοι έχουν τον τίτλο του «project manager». Επίσης, το 2020, ο Mohamed Alabbar, ιδρυτής και πρόεδρος της Emaar, εταιρείας ανάπτυξης ακινήτων με έδρα το Dubai, ανακοίνωσε αφενός ότι η εταιρεία θα θεωρεί τα πάντα «project-based work» και αφετεέρου την κατάργηση των παραδοσιακών θέσεων εργασίας (και της δικιά του θέσης εργασίας).

Αυτή η μεταστροφή από το «δουλεύω» στο «υλοποιώ projects» θα έχει βαθιές οργανωτικές και πολιτιστικές συνέπειες. Δεν είναι τυχαίο ότι πολλοί από εμάς εξακολουθούμε να θεωρούμε ότι τα projects δεν είναι και τόσο σημαντικά για τις εταιρείες μας και ότι με αυτά ασχολούνται στελέχη μόνο από τα μεσαία επίπεδα. Τα projects όμως έχουν αρχή, μέση και τέλος και προσφέρουν διαφάνεια κατά την υλοποίησή τους. Εάν θέλουμε να είμαστε σίγουροι ότι κάτι θα υλοποιηθεί σωστά, έγκαιρα και μέσα στο πλαίσιο της κοστολόγησής του, αυτή η αλλαγή πρέπει να αντιμετωπισθεί ως project και παράλληλα να ορισθεί, ως επικεφαλής της υλοποίησής του, ένας έμπειρος και ικανός project manager.

Το Project Management προσφέρει σε όλους μας μία από τις πιο βασικές δεξιότητες που αναζητούν σχεδόν όλες οι θέσεις εργασίας παγκοσμίως: τη δεξιότητα της Διοίκησης Έργων. Δεν είναι τυχαίο ότι 3 στις 10 αγγελίες εύρεσης εργασίας περιλαμβάνουν την λέξη project και 1 στις 10 αγγελίες εύρεσης εργασίας απαιτούν επαγγελματική πιστοποίηση σε Project Management.

Εφαρμόζοντας το Thin the herd

Γράφει ο John Tschohl, Πρόεδρος, Service Quality Institute

Ηδιακράτηση εργαζομένων που επιδεικνύουν αδύναμη απόδοση έχει τόσο οικονομικό όσο και συναισθηματικό κόστος. Η αποκατάσταση των ζημιών που προκύπτουν από τη χαμηλή απόδοση των εργαζομένων είναι δαπανηρή, καθώς περιλαμβάνει τον χρόνο που απαιτείται για να διορθωθούν τα λάθη, τη διαχείριση παραπόνων από πελάτες, την

πτώση του ηθικού στην ομάδα, και τη δημιουργία τριβών και εσωτερικών συγκρούσεων. Έχει σημαντικό αντίκτυπο στην ηθική και οδηγεί σε αύξηση του ποσοστού παραίτησης του ανθρώπινου δυναμικού.

Οι high achievers -δηλαδή οι εργαζόμενοι που είναι προθυμοί, εργατικοί και υπερβαίνουν τις προσδοκίες- δεν θα θέ-

λουν να παραμείνουν σε έναν οργανισμό

όπου διακρατώνται εργαζόμενοι με κακή απόδοση. Δεν θα σας σέβονται και σύντομα θα αποχωρήσουν και θα επιλέξουν να εργαστούν σε μία εταιρεία που δεν δείχνει ανοχή σε εργαζόμενους με κακή απόδοση. Αυτή η ομάδα ανθρώπινου δυναμικού αντιλαμβάνεται ότι δεν υπάρχει επίπτωση σε όσους σημειώνουν ανεπαρκή απόδοση και θα αμφισβητήσει την ικανότητά σας να ηγηθείτε και να λάβετε αποφάσεις. Επιπρόσθετα, δυσανασχετούν επειδή αισθάνονται ότι καλούνται να καλύψουν τις αδυναμίες των υπολοίπων μελών της ομάδας. Σε αυτό το πλαίσιο, θα πρέπει ο οργανισμός και ο κάθε επικεφαλής να μεριμνήσει ώστε για να κρατήσει τους εργαζόμενους με υψηλές επιδόσεις.

Μία ακόμα παράμετρος για ναληφθεί υπόψη, είναι το πώς η διατήρηση ανθρώπων που αποδίδουν σε μη επαρκή επίπε-

δα, μπορεί να επηρεάσει εσάς προσωπικά ως ηγέτη της ομάδας και να επιδράσει αρνητικά στην επαγγελματική ανέλιξή σας. Κάθε άλλο πάρα δύσκολο είναι να σας συμπαρασύρει και εσάς όλο αυτό προς μία μη θετική κατεύθυνση. Όταν οι ανώτεροί σας αντιληφθούν το κόστος που προκαλείται στην εταιρεία από την μη απόλυση αυτών των εργαζομένων, μπορεί να σας «προσπεράσουν» τη στιγμή της δικής σας προαγωγής ή ακόμα, και να σας απολύσουν για τη διαχείριση της κατάστασης.

Πώς μπορείτε, λοιπόν, να αφήσετε αυτούς τους εργαζόμενους να «φύγουν»; Καταρχάς, πρέπει εσείς οι ίδιοι να συνειδητοποιήσετε ότι δεν μπορείτε να τους σώσετε από τον εαυτό τους. Απλώς δεν τους ενδιαφέρει η απόδοσής τους, εσείς ή η ίδια η εταιρεία. Οι καλοί managers μπορούν να

αναγνωρίσουν τα αρνητικά χαρακτηριστικά ενός εργαζόμενου μέσα στις πρώτες 30 ημέρες. Αυτό περιλαμβάνει τη γνώση της εργασίας, την προσαρμογή τους και την απόδοση. Στο πρώτο έτος, καλό είναι να έχετε ένα σαφή απολογισμό των αξιολογήσεων απόδοσης. Κρατήστε σημειώσεις, καταγράψτε τα προβλήματα και παρακολουθήστε τις διορθωτικές ενέργειες. Βεβαιωθείτε ότι οι εργαζόμενοι κατανοούν τι αναμένεται από αυτούς και γιατί.

Εάν περιμένετε από έναν εργαζόμενο να βελτιωθεί, θα πρέπει και οι δύο να γνωρίζετε τι σημαίνει αυτό. Προγραμματίστε και επανεξετάστε αυτές τις προσδοκίες και τα σημεία αναφοράς. Εάν δεν έχουν επιτευχθεί, τότε έχει έρθει η στιγμή της απόλυσης.

Η απόλυση ενός εργαζομένου είναι δύσκολη διαδικασία και μπορεί να φαίνεται άκαρδη. Ωστόσο, να θυμάστε ότι να συνεχίζετε να απασχολείτε ανθρώπους που δεν ανταποκρίνονται συστηματικά στους στόχους είναι άδικο τόσο για αυτούς όσο και για τον οργανισμό. Αντί να αντιμετωπίζετε την απόλυση ως αρνητικό γεγονός, δείτε το ως μια ευκαιρία για την ανάπτυξή τους και ωθήστε τους να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους, τη συμπεριφορά τους και τις επιδόσεις τους.

Θα χρειαστεί αρκετός χρόνος για να ανακάμψετε και να ξαναχτίσετε το πνεύμα της ομάδας σας μετά την απόλυση, αλλά μπορείτε να αντιστρέψετε την κατάσταση, επιστρέφοντας γρήγορα στον σωστό δρόμο και κάνοντας ό,τι χρειάζεται για να δημιουργήσετε μια ισχυρή, συνεκτική ομάδα εργαζομένων που σας σέβονται για τον τρόπο που διαχειρίζεστε την ομάδα.

John Tschohl

ΠΟΙΚΙΛΟΜΟΡΦΙΑ

ΚΑΙ ΥΒΡΙΔΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Ενώ η εξ αποστάσεως εργασία και τα υβριδικά μοντέλα υπερισχύουν στη σύγχρονη εποχή, τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να εστιάσουν ενεργά σε θέματα

που αφορούν ζητήματα ποικιλομορφίας, ισότητας και προγραμμάτων ένταξης εντός των οργανισμών.

Γράφει η Ευαγγελία Μητρούση, Μεταπτυχιακή Φοιτήτρια ΔΑΔ, ΟΠΑ

ε σκοπό την παροχή μεγαλύτερης ευελιξίας και καλύτερης ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, έχει εισέλθει

στη ζωή μας η υβριδική εργασία. Οι εργαζό-

μενοι οι οποίοι μπορούν να λειτουργήσουν σε

αυτό το πλαίσιο, εκτιμούν την αυτονομία και

την ευελιξία που τους παρέχεται και συχνά είναι πιο αφοσιωμένοι και παραγωγικοί. Σε μια τέτοια κατάσταση, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού βρίσκεται αντιμέτωπο με το πρόβλημα της συνεχιζόμενης εφαρμογής προγραμμάτων πολυμορφίας, ισότητας και ένταξης στους οργανισμούς, στο πλαίσιο της εξ αποστάσεως εργασίας και των υβριδικών μοντέλων.

Ενώ η εξ αποστάσεως απασχόληση προσφέρει πολλά πλεονεκτήματα, δημιουργεί ιδιαίτερες δυσκολίες για την προώθηση της πολυμορφίας και της ενσωμάτωσης όλων των ταλέντων εντός του οργανισμού, ανεξαρτήτως της ιδιαιτερότητας των υποψήφιων ή/και των υφιστάμενων εργαζομένων. Η «απόσταση» μεταξύ των ανθρώπων μπορεί να αυξήσει τις προϋπάρχουσες προκαταλήψεις και τα τρέχοντα εμπόδια στον χώρο εργασίας, καθιστώντας δυσκολότερη τη δημιουργία ομάδων οι οποίες απαρτίζονται από διαφορετικά μεταξύ τους μέλη.

ΠΩΣ ΕΠΙΤΥΓΧΑΝΕΤΑΙ ΑΥΤΟ; Χρειάζεται σκόπιμη προσπάθεια για να αναπτυχθεί μια διαδικασία εξ αποστάσεως πρόσληψης οποία να συμπεριλαμβάνει όλες τις ομάδες ατόμων, χωρίς αποκλεισμούς. Αυτό συνεπάγεται την εξεύρεση τακτικών με σκοπό τη μείωση των στερεοτύπων, όπως για παράδειγμα η διεκπεραίωση τυφλών ελέγχων των βιογραφικών σημειωμάτων. Κρίνεται ζωτικής σημασίας η απομάκρυνση εμποδίων όπως η απόκλιση ατόμων λόγω διαφορετικότητας, δεδομένου ότι οι ποικιλόμορφες και χωρίς αποκλεισμούς ομάδες ενισχύουν τη δημιουργικότητα, την παραγωγικότητα και την εργασιακή ικανοποίηση. Αναλυτικότερα, οι οργανισμοί θα πρέπει να δίνουν προτεραι-

ότητα στη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη στο πλαίσιο των πρακτικών πρόσληψης στην εποχή της εξ αποστάσεως απασχόλησης. Μια από τις βέλτιστες πρακτικές αποτελεί ο ορισμός στόχων πρόσληψης χωρίς αποκλεισμούς από την πλευρά του οργανισμού, οι οποίοι ενθαρρύνουν την οργανωτική δέσμευση και προάγουν τη συμπερίληψη όλων των ατόμων.

Κάτι τέτοιο επιτυγχάνεται μέσα από τη δημιουργία περιγραφών θέσεων εργασίας οι οποίες θα είναι εμφανώς προσανατολισμένες ως προς την ποικιλομορφία, αποτελώντας απαραίτητη προϋπόθεση για έναν οργανισμό ο οποίος επιθυμεί την ολική συμπερίληψη ακόμα και σε ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας. Η χρήση ίδιων ερωτήσεων σε όλους τους συνεντευξιαζόμενους ανεξαρτήτως διαφορετικότητας, αποτελεί τεχνική μείζονος σημασίας για την απόκτηση και διατήρηση ενός ανθρώπινου δυναμικού χωρίς διακρίσεις και αποκλεισμούς. Για τη δημιουργία ενός κλίματος συμπερίληψης σε έναν οργανισμό υβριδικού μοντέλου, είναι αναγκαία η δημιουργία εξ αποστάσεως διεξοδικών προγραμμάτων εκπαίδευσης, τα οποία να ενημερώνουν και να εκπαιδεύουν το προσωπικό σε θέματα ποικιλομορφίας και ένταξης, με απώτερο σκοπό τη μείωση των διαχωρισμών εντός της εργασίας και την αύξηση των γνώσεων των εργαζομένων.

Όταν οι διαφορετικές απόψεις, εμπειρίες ζωής και το εκπαιδευτικό υπόβαθρο αγκαλιάζονται από τις επιχειρήσεις που λειτουργούν σε περιβάλλοντα απομακρυσμένης εργασίας, αυτό έχει τεράστια οφέλη για τον οργανισμό. Δίνεται η δυνατότητα στις επιχειρήσεις να έχουν πρόσβαση σε μια παγκόσμια δεξαμενή ταλέντων, εξαλείφοντας τους περιφερειακούς περιορισμούς και επιτρέποντας την πρόσβαση σε ένα ευρύ φάσμα ταλέντων και γνώσεων. Οι δίκαιες διαδικασίες επιλογής και οι ίσες ευκαιρίες ενισχύουν τη φήμη μιας εταιρείας και προσελκύουν κορυφαίους ανθρώπους. Το να θέτει κανείς σε προτεραιότητα την ποικιλομορφία και τη συμπερίληψη κατά την πρόσληψη εργαζομένων σε ένα υβριδικό και εξ αποστάσεως μοντέλο εργασίας, βελτιώνει επίσης τα συνολικά κέρδη μιας επιχείρησης. Πρόκειται για μια στρατηγική επένδυση που προάγει την επιτυχία και επιτρέπει στις επιχειρήσεις να ευημερούν στο ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον εργασίας.

ΣΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΣΦΑΛΙΣΗ

Η κοινωνία έχει ανάγκη την ύπαρξη του θεσμού της παραγραφής των αξιώσεων

κάθε είδους, οι οποίες δεν μπορούν εσαεί να παραμένουν ενεργές

ως δαμόκλειος σπάθη.

Γράφει η Δανάη Καμπάνι, Ασκούμενη δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

Σύμφωνα με τη νομολογία του

Συμβουλίου της Επικρατείας

1833/2021

κρίθηκε αντισυνταγ-

ματική η γενική παραγραφή

των 20 ετών για τις μη καταβλη-

θείσες εισφορές κοινωνικής ασφάλισης. Η

κρίση του δικαστηρίου κινείται γύρω από

το κεντρικό σκεπτικό περί ανάγκης ασφά-

λειας του δικαίου, μέσω της καθιέρωσης του εύλογου χρόνου της παραγραφής αξιώσεων καταβολής ασφαλιστικών εισφορών. Ο γενικός κανόνας της 20ετούς παραγραφής, όπως οριζόταν στον ν. 4387/2016, όντας αντισυνταγματικός, κρίνεται ως εύλογη η 10ετής παραγραφή.

Ο θεσμός της παραγραφής, θεσμός δημόσιας τάξης, ανέκαθεν αποσκοπούσε στη διασφάλιση του Κράτους Δικαίου, όπως αυτό εκφράζεται μέσω της αρχής της ασφάλειας δικαίου. Συγκεκριμένα, το Δικαστήριο στη σκέψη 4 κρίνει ότι η αρχή της ασφάλειας του δικαίου ως θεμέλιο του κράτους δικαίου, η οποία στηρίζεται ιδίως στα άρθρα 2 παρ. 1 και 25 παρ. 1 εδ. α΄ του Συντάγματος, ιδιαίτερη εκδήλωση της αρχής αυτής αποτελεί και η προστατευόμενη εμπιστοσύνη του διοικουμένου. Στο πλαίσιο της καταβολής των ασφαλιστικών εισφορών υφίσταται η απαίτηση πρόβλεψης προθεσμίας παραγραφής, η οποία πρέπει να ορίζεται εκ των προτέρων.

Tο Δικαστήριο κρίνει ότι η προθεσμία της παραγραφής των αξιώσεων των ασφαλιστικών φορέων, πλέον του ΕΦΚΑ ως διάδοχου φορέα όλων των, σε περίπτωση υπερημερίας των ασφαλισμένων να καταβάλλουν τις εισφορών κοινωνικής ασφάλισης ως όφειλαν, παραγράφεται ρητά. Η παραγραφή των 10 ετών χαρακτηρίστηκε ως εύλογη χρονικά. Ενώ υποστηρίχθηκε ότι η μεταρρύθμιση που θεσπίζει ο ν.4387/2016, μέσα από την ενοποίηση στην Ελλάδα των φορέων κοινωνικής ασφάλισης, απαιτεί και ενιαίους κανόνες, οι οποίοι θα εφαρμόζονται για όλους τους ασφαλισμένους. Το ίδιο και για την ισχύουσα παραγραφή της απαίτησης για καταβολή των ασφαλιστικών φορέων. Ο νομοθέτης αρχικώς είχε επιλέξει τη χρήση της γενικής παραγραφής των 20 ετών δεν συνάδει με την αρχή της αναλογικότητας άρθρο 25παρ. 1 του Σ, ως ιδιαίτερα μακρά. Καθώς μεγαλώνει η αδυναμία με την πάροδο του χρόνου της απόδειξης της οφειλής και η διεκδίκηση αυτής.

Κατόπιν των ανωτέρω, η κρίση περί αντισυνταγματικότητας του γενικού κανόνα της παραγραφής των απαιτήσεων προς καταβολή των εισφορών κοινωνικής ασφάλισης στον e-ΕΦΚΑ, δημιουργεί κενό στη ρύθμιση, λόγω απουσίας προϋφιστάμενου δικαίου, που να ρυθμίζει ενιαία το ζήτη-

μα. Το κενό αυτό κρίνεται ότι θα καλυφθεί μέσω της εφαρμογής της 10ετούς παραγραφής, ως χρόνος πλέον εύλογος των 20 ετών, αλλά και του χρόνου παραγραφής των 5 ετών, χρόνος που αν και υποστηρίχθηκε ότι θα αποτελούσε επιλογή, θεωρείται πολύ σύντομος και μη επαρκής για την προστασία των αξιώσεων, που τυχόν ανακύψουν.

Εν κατακλείδι, το βάρος της παραγραφής μπορεί να χαρακτηριστεί αμφοτεροβαρές, καθώς τόσο ο φορέας κοινωνικής ασφάλισης, θα επιδιώξει την καταβολή των εισφορών με στόχο τη διασφάλιση της βιωσιμότητάς του αλλά και την εξασφάλιση της καταβολής των παροχών (σύνταξη, επιδόματα, κ.ά.). Άλλο τόσο και ο ασφαλισμένος θα φέρει το βάρος της έγκυρης και έγκαιρης καταβολής και ελέγχου αυτής, για την προστασία των δικαιωμάτων του και την ασφάλεια του ίδιου στο μέλλον. Η επιμέλεια και από τις δύο πλευρές ενδείκνυται και η επικινδυνότητα της δεκαετούς παραγραφής έγκειται στο ότι δεν παραγράφονται απλά οφειλές αλλά χρόνια ασφάλισης.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:

E: kkremalis@kremalis.gr

T: 210-6431387, F: 210-6460313

ΘΕΣΜΟΣ

ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΡΑΦΗΣ

WATT+VOLT:

Έμφαση στην

και διπλασιασμός του

Το ημερήσιο newsletter της BOUSSIAS είναι ένα πολύτιμο στρατηγικό εργαλείο για τους

#1b3665

επαγγελματίες του κλάδου του Ανθρώπινου Δυναμικού.

Γ. Παυλάκος: «Σχεδιάζουμε επιπλέον προσλήψεις το 2021»

Τον τίτλο της No. 1 αναπτυσσόμενης εταιρείας στην Ελλάδα για

το 2020 απέσπασε η WATT+VOLT από τους Financial Times, αριθμώντας περισσότερα από 47 καταστήματα στην Ελλάδα.

«Αυτή τη στιγμή απασχολούνται συνολικά 330 εργαζόμενοι, εκ των οποίων το 56% εντάχθηκε στην εταιρεία από τον Ιανουάριο

Καθημερινά στο Inbox σας, όλες οι ειδήσεις για την HR κοινότητα, μετακινήσεις στελεχών, νέες συνεργασίες, διεθνείς εξελίξεις κ.α. παρέχουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους decision makers της αγοράς.

του 2019, ενώ βάσει του πλάνου για το 2021 αναμένεται

η πρόσληψη 131 ατόμων επιπλέον» εξήγησε στο Workforce,

ο Γιώργος Παυλάκος, HR Director της εταιρείας σημειώνοντας

την έμφαση που δίνει η WATT+VOLT στην οργανική ανάπτυξη.

Η συντριπτική πλειονότητα των εν λόγω προσλήψεων πραγματοποιήθηκε αποκλειστικά από την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, ενώ από τον Οκτώβριο του 2020 υπήρξε συνεργασία με τέσσερα recruiting agencies, προκειμένου να καλυφθούν ορισμένες θέσεις πωλήσεων, γεγονός που οφείλεται αφενός στην αμεσότητα που απαιτούνταν και αφετέρου στις ιδιαιτερότητες των θέσεων αυτών. Επιπροσθέτως, ο Γ. Παυλάκος

Γράφει η Βαρβάρα Ασημακοπούλου, Top Team & Executive Coach, ICF accredited Coaching Education Provider, Founder HRE

Όλοι έχουμε λάβει ένα

αναπάντητο μήνυμα

κάποιας αποστολής

από τον Θεό που πιθα-

νώς να μην το έχουμε

Εμπνευσμένες Ατάκες

ΠΗΤΕΡ ΟΥΣΤΙΝΩΦ

Οι γονείς είναι το κόκαλο πάνω στο οποίο τα παιδιά ακονίζουν τα δόντια τους.

•

MIGNON MCLAUGHLIN

Οι περισσότεροι από εμάς γινόμαστε γονείς πολύ πριν πάψουμε να είμαστε παιδιά.

•

BILLY GRAHAM

ανοίξει ακόμη».

Με δικά μου λόγια, η βελτίωση του

σύγχρονου κόσμου ξεκινά με τη βελτίωση

του σύγχρονου ανθρώπου, δηλαδή εξαρτάται από εμάς τους ίδιους και την αρετή της πίστης στις άπειρες δυνατότητες του ανθρώπου. Ο συγγραφέας, μέσω της πλατιάς και βαθιάς αρχαιοελληνικής παιδείας

του, φέρνει τη δική του γνήσια μάτια, με σκοπό τη βελτίωση της καθημερινότητας

του σύγχρονου ανθρώπου.

Θα κατανοήσετε τη λειτουργία και τη διαδικασία της γέννησης αυτού του υπέροχου κόσμου των συναισθημάτων σύμφωνα κυρίως με τον Πλάτωνα. Στη συνέχεια, θα τα αξιοποιήσετε, ώστε να ζήσετε με ευδαιμονία, δηλαδή με «εσωτερική χαρά και εξωτερική επάρκεια». Θα απολαύσετε σε αυτό το βιβλίο την ερμηνεία της προέλευσης, του προορισμού του ανθρώπου, με βάση τα μέρη της ψυχής και την ευθυγράμμιση αυτών.

Το βιβλίο αυτό, εκτός από την εμπεριστατωμένη γνώση για την απαραίτητη αλ-

Η

ε ζ

ευδαιμονία

και η διαχείριση

των θετικών συναισθημάτων

σύμφωνα με

την Στωική

Φιλοσοφία

Εκδόσεις: Ψυχογιός

Συγγραφέας:

Λεωνίδας

Γεωργιάδης

λαγή της συμπεριφοράς των ανθρώπων με σκοπό την αυτογνωσία την επίτευξη των στόχων τους και εν τέλει την ευτυχία, προσφέρει κίνητρο για δράση, προτείνοντας πρακτικές ασκήσεις και διευκολύνοντας τον ρόλο του δασκάλου και κυρίως του Coach δασκάλου, μιας και χωρίς προπόνηση εκ των έσω ο μαραθώνιος της ζωής είναι πολύ πιθανόν να σας αφήνει πολλές φορές χωρίς ανάσες.

Σας προτρέπω να το διαβάσετε ως πηγή οξυγόνου για τους δικούς σας ξεχωριστούς μοναδικούς αγώνες στο υπέροχο στάδιο της ανθρώπινης ζωής.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του

Ένα παιδί που του επιτρέπεται να μη σέβεται τους γονείς του, δεν θα έχει πραγματικό σεβασμό για κανέναν.

• ΜΑΡΓΚΑΡΕΤ ΘΑΤΣΕΡ Ξεκίνησα στη ζωή με δύο μεγάλα πλεονεκτήματα: χωρίς λεφτά και με καλούς γονείς.

•

ΟΥΙΝΣΤΟΝ ΤΣΩΡΤΣΙΛ Η αποταμίευση είναι πολύ καλό πράγμα, ειδικά αν την έχουν κάνει οι γονείς σου για σένα.

•

ΜΕΓΑΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ Στους γονείς οφείλομεν το ζην, στους δε διδασκάλους το ευ ζην.

ε ζ ν2 Μάθετε πώς να ζείτε σε εσωτερική ισορροπία, αφθονία, να πετυχαίνετε τους στόχους σας και ποιοτικές σχέσεις, σύμφωνα με τους Στωικούς Φιλοσόφους.