HR τεύχος 212

Special Reports

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2023 / TΕΥΧΟΣ 212 / ΤΙΜΗ 9 ΕΥΡΩ

ISSN 2585-2361

Employer Branding Leadership Skills Gamification Assessment & Development Centers

ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ

Πρωτοπόρος στον χώρο της κίνησης και της εργασίας

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

www.hrpro.gr Αρχισυντάκτρια Νάνσυ Βλαχάκη Συντάκτες Μαρία Μυλωνά Δημήτρης Κορδεράς Χριστόφορος Παυλάκης Advertising & Sponsorship Manager Μαρίνα Καφέζα mkafeza@boussias.com Advertising & Sponsorship Executive Μαίρη Καλλιφείδα mkalifida@boussias.com Γραφίστρια Μαρία Πετροπούλου Φωτογράφος Κορνήλιος Σαραντίογλου Υπεύθυνος Συνδρομών Δημήτρης Φαραός dfarao@boussias.com Λογιστήριο Κωνσταντίνος Χασιώτης Εκδότης Μιχάλης Κ. Μπούσιας Διευθύντρια Περιοδικών Εκδόσεων Κατερίνα Πολυμερίδου Group Αdvertising Director Λήδα Πλατή Ετήσια Συνδρομή: €99

ΚΛΑΔΙΚΑ ΜΕΣΑ ΜΟΝ ΙΚΕ Λ. Κηφισίας 125-127, Αθήνα Τ.Κ. 115 24 Κτίριο Cosmos Center Τ.: 210 710 2452 Κωδικός ΕΛΤΑ: 21-7352 ISSN 2585-2361

16

20

COVER STORY

BACK COVER STORY

Η Σοφία Θωμαΐδου, Chief People Officer του Ομίλου ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ, μάς μιλά για τη διάκρισή τους ως Great Place to Work, και μας αποκαλύπτει ποια είναι η σημασία της για το παρόν και το μέλλον του Ομίλου.

H Τόνια Παρίση, Director, Consulting, KPMG στην Ελλάδα, μας μιλάει για τις παλιές πρακτικές διαχείρισης του «ταλέντου», αλλά και τις νέες που αναπτύσσονται, οι οποίες εστιάζουν στον άνθρωπο και την αξιοποίηση των δεδομένων του σήμερα.

14 HR DIRECTOR’S CORNER H Φανή Μελέτη, HR Director, Goldair Handling γράφει για όσα έχουμε διδαχτεί τα τελευταία χρόνια και πώς επαναπροσδιορίζεται ο ρόλος των HR στελεχών.

50 GAMIFICATION Το gamification υπόσχεται να ανατρέψει τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβανόμαστε, συνδεόμαστε και αλληλοεπιδρούμε με την εργασία σήμερα.

22 INTERVIEW Ο Δημήτρης Δημητριάδης μάς εισάγει στον κόσμο του μέλλοντος, αποκαλύπτοντας τις τρέχουσες τάσεις και προκλήσεις που διαμορφώνουν την εργασία και τον εργασιακό χώρο.

26 EMPLOYER BRANDING Γιατί είναι σημαντικό και με ποιον τρόπο οι σύγχρονοι οργανισμοί μπορούν να διαμορφώσουν το employer brand τους, δημιουργώντας ένα ελκυστικό επαγγελματικό περιβάλλον;.

40 LEADERSHIP SKILLS IN THE NEW ERA Οι τεχνολογικές εξελίξεις και οι νέες προσδοκίες εργαζομένων και εργοδοτών έχουν οδηγήσει στην ανάγκη για ένα νέο μοντέλο ηγέτη.

62 ΑSSESSMENT & DEVELOPMENT CENTERS Από την πρόσληψη και τη διαχείριση του ταλέντου μέχρι την ανάπτυξη ηγεσίας, τα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης είναι αυτά που κρύβουν το «μυστικό» της επιτυχίας.

68 THE FUTURE OF WORK Ποιες είναι οι 4 δυνάμεις - πυλώνες που θα «ξεκλειδώσουν» τα νέα πεδία παραγωγικότητας και δημιουργικότητας στον χώρο της εργασίας; 70 DIGI HR CONFERENCE 2023 Το συνέδριο που βάζει την τεχνολογία του HR στο επίκεντρο της θεματολογίας του, πραγματοποιήθηκε για 9η χρονιά, αναλύοντας όλες τις σύγχρονες τεχνολογικές τάσεις που επηρεάζουν την εργασιακή και όχι μόνο πραγματικότητα.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

3

EDITORIAL

Λίγο πριν τα Χριστούγεννα… Η ΑΝΤΙΦΑΣΗ ΤΩΝ ΕΠΟΧΩΝ ΜΑΣ ΥΠΕΝΘΥΜΙΖΕΙ ΠΟΣΟ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ ΕΙΝΑΙ ΝΑ ΠΑΡΑΜΕΝΟΥΜΕ ΕΥΕΛΙΚΤΟΙ ΚΑΙ ΕΤΟΙΜΟΙ ΝΑ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΟΥΜΕ ΤΙΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Σ

ήμερα το πρωί, ένας σεισμός με ταρακούνησε. Κυριολεκτικά! Αυτό με ώθησε να σκεφτώ πόσο έχει αλλάξει το κλίμα στη χώρα μας. Κάποιες μέρες είναι σαν να ζούμε ένα ατελείωτο καλοκαίρι, που δεν θέλει να τελειώσει. Δεν αγαπώ κάποια εποχή συγκεκριμένα. Όπως σε όλα, πιστεύω ότι αυτό που βιώνεις, εξαρτάται από το πού εστιάζεις, ποια πλευρά της ζωής «επιλέγεις να φωτίσεις». Όπως λένε, «ό,τι σπείρεις, αυτό θα θερίσεις». Αυτό με ενέπνευσε να σκεφτώ πόσο σημαντικό είναι να επικεντρωνόμαστε στις θετικές πτυχές της εποχής και να αγκαλιάζουμε τις προκλήσεις που μας παρουσιάζονται. Οι τελευταίοι μήνες έχουν φέρει αρκετές προκλήσεις σε ομαδικό αλλά και σε ατομικό επίπεδο, χωρίς να χρειάζεται να εστιάσουμε αποκλειστικά σε αυτές. Το τεύχος που διαβάζετε αντικατοπτρίζει αυτήν την πολυπλοκότητα, προσφέροντας μία πληθώρα θεμάτων που εξερευνούν σημαντικές πτυχές του HR. To αφιέρωμα για το Employer Branding μας κατευθύνει να σκεφτούμε πώς μία εταιρεία μπορεί να αναδείξει την εικόνα της ως εργοδότης και να προσελκύσει το ταλέντο. Η «συζήτηση» για το Gamification μας προτρέπει να

4

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

σκεφτούμε πώς να κινητοποιήσουμε τους εργαζόμενους με διασκεδαστικό τρόπο, κάτι πολύ σημαντικό, ειδικά σε περιόδους απαιτητικές και έντονες, όπως η τωρινή. Τα leadership skills από την άλλη, και η σπουδαιότητα των Assessment & Development Centers, αντανακλούν την ανάγκη για συνεχή ανάπτυξη και βελτίωση. Η συνέντευξή μας με τον Δημήτρη Δημητριάδη, με έκανε να σκεφτώ το μέλλον κάπως διαφορετικά και να αλλάξω το κέντρο βάρους μου ως προς αυτό. Όπως μας είπε ο ίδιος, «η έννοια του μέλλοντος είναι ανθρώπινη επινόηση. Ακόμα και χωρίς να το σκεφτόμαστε συνειδητά, λειτουργούμε, αποφασίζουμε, δρούμε με γνώμονα το μέλλον. Ο άνθρωπος προγραμματίζει, σχεδιάζει, φαντάζεται, ονειρεύεται ή απελπίζεται, και σχηματίζει εικόνες ή ιδέες για το μέλλον». Την ίδια στιγμή, το πόσο διαφορετικά «βλέπουν» το γίγνεσθαι και θέτουν προτεραιότητες οι CEOs και οι Διευθυντές, με βάση την παρουσίαση σχετικής έρευνας που θα διαβάσετε, με έκανε να αισθανθώ ότι η επικοινωνία και η κατανόηση μεταξύ διαφόρων επιπέδων της επιχείρησης αποτελούν κρίσιμους παράγοντες για την επιτυχία και τη βιωσιμότητα. Κάθε σελίδα αυτού του τεύχους, μας υπενθυμίζει ότι η ανάπτυξη αποτελεί το κλειδί για την επιτυχία. Η έμπνευση μπορεί να έρθει από τα μικρά καθημερινά πράγματα, αρκεί να το «θέλουμε». Καλή ανάγνωση!

ΑLBA’S VIEWPOINT

Σιωπηρή παραίτηση: Πώς αντιμετωπίζεται

ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ

ΣΤΗ ΣΙΩΠΗΡΗ ΠΑΡΑΙΤΗΣΗ Ο ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΣ ΔΕΝ ΠΑΡΑΙΤΕΙΤΑΙ ΑΠΟ ΤΗ ΔΟΥΛΕΙΑ ΤΟΥ, ΑΛΛΑ ΕΠΙΤΕΛΕΙ ΕΠΑΚΡΙΒΩΣ ΤΟ ΕΡΓΟ ΤΟΥ, ΧΩΡΙΣ ΝΑ ΥΠΕΡΒΑΙΝΕΙ ΤΑ ΣΥΜΦΩΝΗΜΕΝΑ.

Από τον Χρήστο Κορίτο, PhD, Αναπληρωτής Καθηγητής Μάρκετινγκ Αναπληρωτής Διευθυντής Ακαδημαϊκών Προγραμμάτων Ακαδημαϊκός Διευθυντής MSc. Marketing, Alba Graduate Business School - The American College of Greece

T

ο φαινόμενο παρατηρείται σε όλες τις θέσεις εργασίας και σε όλους τους οργανισμούς. Εντούτοις, είναι ιδιαίτερα εμφανές σε θέσεις που έχουν άμεση επαφή με τους πελάτες και στις οποίες -μετά το τέλος των αποκλεισμών λόγω πανδημίας- παρατηρήθηκε σημαντική μείωση της παραγωγικότητας σε σχέση με άλλες. Σε αυτό συμβάλλει και η φύση των θέσεων, όπου πελάτες και εργαζόμενοι έρχονται σε άμεση επαφή: η ανάγκη για ταχύτατη απόκριση, η απαίτηση οι εργαζόμενοι να υπερβαίνουν τις προσδοκίες, ο «συναισθηματικός μόχθος» που καταβάλλουν οι εργαζόμενοι ώστε να είναι πρόσχαροι απέναντι στους πελάτες, οι σχετικά χαμηλές αμοιβές και η έλλειψη αναγνώρισης, δημιουργούν πρόσφορο έδαφος για την ανάπτυξη της σιωπηρής παραίτησης. Πέραν των επιπτώσεων της πανδημίας, σε μακροσκοπικό-κοινωνικό επίπεδο, τη σιωπηρή παραίτηση ενθαρρύνουν επιχειρησιακοί και ατομικοί παράγοντες, όπως η απόρριψη της «κουλτούρας της σκληρής δουλειάς» (hustle culture) από τους εργαζόμενους. Αυτό δεν σημαίνει απαραιτήτως ότι μισούν τις δουλειές και τις καριέρες τους ή ότι υποτιμούν την εργασία τους. Αντίθετα, υποδεικνύει ότι η κυρίαρχη αντίληψη για την οργανωσιακή κουλτούρα, που επικεντρώνεται κυρίως σε συστήματα υψηλής απόδοσης και ανταγωνισμού μεταξύ των εργαζομένων, επηρεάζει δυσμενώς την ψυχολογία, την ευημερία και την ισορροπία εργασίας και προσωπικής ζωής των εργαζομένων. Στη σιωπηρή παραίτηση συνέτεινε και η πανδημία. Οι εργαζόμενοι επιβράδυναν τους ρυθμούς τους, στράφηκαν στον εαυτό τους, επαναξιολόγησαν τη ζωή τους και αναρωτήθηκαν σε ποιο βαθμό αφιερώνουν χρόνο στα αγαπημένα τους πρόσωπα. Πολλοί επαναπροσδιόρισαν τη στάση τους ως προς την αμειβόμενη εργασία και επικεντρώθηκαν σε αυτά που έχουν σημασία.

Χρήστος Κορίτος

Οι εταιρείες θα πρέπει να εκπαιδεύσουν τα στελέχη τους να εντοπίζουν έγκαιρα φαινόμενα σιωπηρής παραίτησης. Είναι κρίσιμο να διευκρινιστούν οι απαιτήσεις της εργασίας και να συζητηθούν διεξοδικά με τον εργαζόμενο, προκειμένου να εντοπιστούν προβληματικές περιοχές και να προσφερθούν οι απαραίτητοι πόροι. Προτείνεται οργανωτική αξιολόγηση μέσω ομάδων συζήτησης και έρευνας για να συλλεγούν οι απόψεις των εργαζομένων σχετικά με το επίπεδο ικανοποίησής τους, τη δέσμευσή τους στην εργασία, τις εργασιακές συνθήκες και τον τρόπο που αντιλαμβάνονται την κουλτούρα της εταιρείας. Επιπλέον, τα στελέχη μπορούν να αξιολογήσουν την αποτελεσματικότητα των πρακτικών και πολιτικών που ακολουθεί η εταιρεία σχετικά με τη στήριξη της οικογένειας και την προώθηση της ισορροπίας μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής. Τα στελέχη θα πρέπει να έχουν τακτικές αναλυτικές συζητήσεις με τα μέλη της ομάδας τους, με στόχο την ενθάρρυνση της συμμετοχής. Θα πρέπει να αναγνωρίζουν και να κατανοούν τις ανάγκες και τις προσδοκίες των εργαζομένων για ατομική ανάπτυξη και εξέλιξη. Τέλος, θα πρέπει να επικοινωνούν τους πόρους και τις επιβραβεύσεις που μπορεί να προσφέρει η εταιρεία για την ενίσχυση της επίτευξης των μακροπρόθεσμων στόχων, να προωθούν τη διαφάνεια και να διασφαλίζουν την ευθυγράμμιση των αναγκών της εταιρείας με αυτές των εργαζομένων. Η σιωπηρή παραίτηση δίνει στις εταιρείες την ευκαιρία να επαναξιολογήσουν τις πρακτικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και να τις προσαρμόσουν τόσο στη νέα πραγματικότητα της αγοράς εργασίας, όσο και στις ανάγκες μιας νέας γενιάς εργαζομένων. Δεδομένων των αναδυόμενων τάσεων στη σύγχρονη αγορά εργασίας, η αναθεώρηση του τρόπου διοίκησης, της οργανωσιακής κουλτούρας και των πρακτικών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να βοηθήσει τις εταιρείες να διατηρήσουν τους εργαζομένους τους, να τους κινητοποιήσουν, και να ενισχύσουν την φήμη της επιχείρησης ως καλού εργοδότη.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

5

NEWS

ALLIANZ FOUNDATION: ΟΙ ΝΕΟΙ ΕΝΗΛΙΚΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΠΙΟ ΕΥΑΙΣΘΗΤΟΠΟΙΗΜΕΝΟΙ ΣΕ ΕΡΓΑΣΙΑΚΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ Οι νέοι ενήλικες στην Ελλάδα εκφράζουν πιο εμφατικές προτεραιότητες από ό,τι οι νέοι ενήλικες στις άλλες χώρες, σύμφωνα με την έρευνα Next Generations Study 2023 του Allianz Foundation που πραγματοποιήθηκε σε συνεργασία με το SINUS Institute, με τη συμμετοχή 10.000 νεαρών ενηλίκων, ηλικίας 18-39 σε Γερμανία, Ελλάδα, Ιταλία, Πολωνία και Ηνωμένο Βασίλειο. Ειδικότερα, οι νέοι που συμμετείχαν στην εν λόγω έρευνα εστιάζουν στη φιλικότητα προς τα παιδιά, στις ευκαιρίες για υψηλόμισθες θέσεις εργασίας και στην ισχυρή οικονομική ανάπτυξη ως απαραίτητες για την καθημερινή διαβίωση και την οικονομική βιωσιμότητα. Επιπρόσθετα, οι ίδιοι θεωρούν ότι η φιλικότητα προς το κλίμα και η χαμηλή ανισότητα είναι πολύ σημαντικές για το μέλλον στο οποίο θέλουν να ζήσουν. Επίσης, οι νέοι Έλληνες φαίνεται να είναι προνοητικοί απέναντι στα κοινωνικά προβλήματα και στα εργασιακά ζητήματα, με μεγαλύτερο ποσοστό από τους συνομηλίκους τους στις υπόλοιπες χώρες να αναλαμβάνει ατομικές δράσεις, όπως η προσαρμογή της χρήσης ή κατανάλωσης ενέργειας, η υπεράσπιση εργασιακών θεμάτων (58% έναντι 44% κατά μέσο όρο) ή ακόμη και η επιλογή ή η αλλαγή του χώρου εργασίας τους για ηθικούς λόγους (37% έναντι 22% κατά μέσο όρο). Τέλος, η δωρεά χρημάτων ή αγαθών (78%) και το μποϊκοτάζ κοινωνικά και περιβαλλοντικά ανεύθυνων προϊόντων (54%) συναντώνται επίσης πιο τακτικά στην Ελλάδα από ό,τι στο σύνολο του δείγματος (63% και 45%, αντίστοιχα).

ICAP CRIF: ΤΟ 25,9% ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΟΥΝΤΑΙ ΑΠΟ ΓΥΝΑΙΚΕΣ

Διευρύνεται, διαχρονικά, η συμμετοχή των γυναικών σε υψηλόβαθμες θέσεις διοίκησης των ελληνικών επιχειρήσεων, υποδηλώνοντας την αυξανόμενη αποδοχή τους στην «κορυφή» της ιεραρχίας. Αυτό αναφέρει μεταξύ άλλων η 12η πρωτογενής έρευνα για τη γυναικεία επιχειρηματικότητα που διεξήγαγε η ICAP CRIF, στο πλαίσιο της επιχειρηματικής έκδοσης «Leading Woman in Business». Ειδικότερα, το 2023 επί συνόλου 51.140 επιχειρήσεων, οι 13.236 εταιρείες διοικούνται από γυναίκες – ανώτατα στελέχη, καταλαμβάνοντας ποσοστό 25,9% του δείγματος. Το μερίδιο αυτό είναι οριακά αυξημένο συγκριτικά με την αντίστοιχη περσινή μελέτη (25,5%), ωστόσο αξίζει να αναφερθεί ότι έχει ενισχυθεί κατά 6,3 ποσοστιαίες μονάδες την τελευταία οκταετία.

6

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Powered by Workforce

ΠΑΠΑΣΤΡΑΤΟΣ: ΛΑΝΣΑΡΕΙ ΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΗ ΠΛΑΤΦΟΡΜΑ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ OPPORTYOUNITY!

Η

Παπαστράτος, στο πλαίσιο συνεργασίας της με το kariera.gr, δημιούργησε το OpportYOUnity!, μία νέα πρωτοβουλία με στόχο να βοηθήσει τους νέους να αναζητήσουν νέες ευκαιρίες απασχόλησης. «Η νέα πλατφόρμα OpportYOUnity! απευθύνεται σε επαγγελματίες που αναζητούν προοπτικές απασχόλησης και ανάπτυξης στην επαγγελματική τους διαδρομή. «Η νέα συνεργασία μας με το Kariera.gr θα μας επιτρέψει να έρθουμε ένα βήμα πιο κοντά στα στελέχη της χώρας, μέσω των συνεργατών μας, και να μοιραστούμε μαζί τους το συναρπαστικό όραμα της εταιρείας μας», δήλωσε ο Θέμης Χασιώτης, Commercial Director της Παπαστράτος. «Μέσω της πλατφόρμας OpportYOUnity!, απλοποιείται η διαδικασία αναζήτησης, επιτρέποντας στα νέα ταλέντα να εντοπίζουν τις θέσεις εργασίας που τους ενδιαφέρουν και να κάνουν αίτηση, εύκολα και γρήγορα». Από την πλευρά της, η Μαντώ Πατσαούρα, Managing Director του kariera.gr δήλωσε ότι η πρωτοβουλία αυτή συμβάλλει στην ενίσχυση της απασχολησιμότητας των νέων, παρέχοντάς τους τις απαραίτητες γνώσεις για την επαγγελματική τους σταδιοδρομία.

MANPOWERGROUP: «ΠΡΑΣΙΝΕΣ» ΘΕΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΧΕΔΙΑΖΕΙ ΤΟ 68% ΤΩΝ ΕΡΓΟΔΟΤΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Η ζήτηση των πράσινων θέσεων εργασίας και δεξιοτήτων συνεχίζει να εξελίσσεται με ταχείς ρυθμούς, με το 70% των εργοδοτών παγκοσμίως (68% των Ελλήνων εργοδοτών) να αναφέρει ότι ήδη προσλαμβάνει ή σχεδιάζει ενεργά να προχωρήσει σε προσλήψεις τέτοιων ρόλων, σύμφωνα με την έρευνα του ομίλου ManpowerGroup για τις Προοπτικές Απασχόλησης του 3ου τριμήνου του 2023. Αναλυτικότερα, σύμφωνα με την έρευνα, το 55% των εργοδοτών προβλέπει ότι οι επενδύσεις στον πράσινο μετασχηματισμό των επιχειρήσεων και σε θέματα ESG, θα ξεπεράσουν την τεχνολογία κι άλλες μεγάλες τάσεις, ως κορυφαίοι παράγοντες δημιουργίας νέων πράσινων θέσεων εργασίας για τα επόμενα 5 χρόνια, ενώ μεγαλύτερο ενδιαφέρον για την κάλυψη πράσινων θέσεων εργασίας στην Ελλάδα παρουσιάζεται στους κλάδους του Ανθρώπινου Δυναμικού (40%), Βιομηχανίας & Παραγωγής (30%) και Πληροφορικής & Δεδομένων (28%). Επιπρόσθετα, παρά την υψηλή ζήτηση, το 94% των επιχειρήσεων αναγνωρίζει την έλλειψη ανθρώπινου δυναμικού για την επίτευξη των ESG στόχων του, ενώ το 49% των καταναλωτών παγκοσμίως επέλεξε να πληρώσει κάτι επιπλέον για ένα πιο βιώσιμο προϊόν. Τέλος, η έρευνα υπογραμμίζει ότι το 58% των Διευθυνόντων Συμβούλων των 500 μεγαλύτερων εταιρειών της λίστας Fortune έχει θέσει στόχους για την επίτευξη μηδενικών εκπομπών. >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

10 χρόνια «Nestlé Νeeds YOUth»: Στο πλευρό 22.000 νέων από όλη την Ελλάδα Η επένδυση στους νέους αποτελεί την πιο σημαντική επένδυση για το μέλλον.

Έ

χουν περάσει 10 χρόνια από την ημέρα που η Nestlé παρουσίασε το παγκόσμιο πρόγραμμα «Nestlé Needs YOUth», από την Αθήνα, μια πρωτοβουλία που στόχο έχει να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις στην αγορά εργασίας, προσφέροντας ευκαιρίες απασχόλησης και εφοδιάζοντας με δεξιότητες νέες και νέους έως 29 ετών. Την πρωτοβουλία αυτή βεβαίως έχει υιοθετήσει από την έναρξη της και η Nestlé στην Ελλάδα, υποστηρίζοντας έμπρακτα και ουσιαστικά τους νέους και τις νέες που ξεκινούν την επαγγελματική τους πορεία, με μία σειρά από στοχευμένες πρωτοβουλίες και δράσεις, όπως: Το πρόγραμμα «Nesternship», που -σε συνεργασία με τα κορυφαία Ακαδημαϊκά Ιδρύματα της χώρας- δίνει τη δυνατότητα σε τελειόφοιτους να ξεκινήσουν να χτίζουν την επαγγελματική τους εμπειρία, μέσα από πρακτική άσκηση. Τη μακρόχρονη συνεργασία της με το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών (ΟΠΑ), η οποία επισφραγίζεται φέτος με την σύνταξη και συνυπογραφή «Συμφώνου Συνεργασίας». Μάλιστα, στις 10 Νοεμβρίου 2023, πραγματοποιείται -σε συνεργασία με το ΟΠΑ- το «Nestlé SALES SKILLS YOUth DAY», η πρώτη πανευρωπαϊκή ημερίδα της Nestlé η οποία απευθύνεται σε νέους που ενδιαφέρονται να ξεκινήσουν την καριέρα τους στις πωλήσεις. Τη συνεργασία με το Κέντρο Επιχειρηματικότητας & Καινοτομίας (ACEin) του ΟΠΑ, μέσω της οποίας η Nestlé υλοποίησε φέτος για 3η χρονιά το Πρόγραμμα Ανοιχτής Καινοτομίας «Ignite Ideas», μία διαδικασία επιτάχυνσης καινοτόμων ιδεών σε τομείς που σχετίζονται με τη δραστηριότητα της Nestlé. Το πρόγραμμα, στο οποίο έχουν συμμετάσχει συνολικά περισσότερες από 70 νεοφυείς επιχειρήσεις και επιχειρηματικές ομάδες, στοχεύει στην ανάδειξη και την

Γιώργος Γεωργαλάς Talent Acquisition & Development Manager, Nestlé Ελλάς

Η δέσμευσή μας για την ενίσχυση της απασχόλησης των νέων συνεχίζεται. Μάλιστα, το 35% των νέων προσλήψεών μας είναι άτομα που ανήκουν στην ηλικιακή ομάδα κάτω των 30 ετών υποστήριξη επιχειρηματικών ομάδων και των πρωτοποριακών λύσεών τους, στο πραγματικό περιβάλλον της αγοράς. Την ενεργή συμμετοχή της Nestlé στην πρωτοβουλία της Ευρωπαϊκής Ένωσης «Εuropean Vocational Skills week», μέσα από την οργάνωση ημερίδων που στόχο έχουν να εκπαιδεύσουν και να ενημερώσουν νέους γύρω από επίκαιρα θέματα της επιχειρηματικής δραστηριότητας, όπως ο Ψηφιακός Μετασχηματισμός, η Πράσινη Επιχειρηματικότητα αλλά και η Βιωσιμότητα. Τη διοργάνωση workshops που στόχο έχουν την ενίσχυση της απασχολισημότητας των νέων, μέσω επαφών με έμπειρα στελέχη της Nestlé, καθώς και πρακτικών

συμβουλών για τη σύνταξη βιογραφικών και τη συμμετοχή σε συνεντεύξεις. Την αδιάλειπτη συμμετοχή της Nestlé σε ημέρες καριέρας, που μας δίνει την ευκαιρία να συνομιλούμε με φοιτητές και νέους επαγγελματίες, να ακούμε τις ανάγκες τους, να τους παρέχουμε χρήσιμες συμβουλές και πληροφόρηση για τα πρώτα επαγγελματικά τους βήματα, αλλά και να τους προσφέρουμε τη δυνατότητα υποβολής αίτησης για θέσεις εργασίας στη Nestlé. Μέσα από το σύνολο των δράσεων της Nestlé Ελλάς, τα τελευταία 10 χρόνια, πάνω από 160 έμπειρα στελέχη μας είχαν τη δυνατότητα να συναντήσουν, να συζητήσουν και να εκπαιδεύσουν πάνω από 22.000 νέους και νέες από όλη την Ελλάδα. Παράλληλα, προσφέραμε πάνω από 1.250 νέες ευκαιρίες απασχόλησης, είτε για εργασία, είτε για πρακτική άσκηση. Η δέσμευσή μας για της ενίσχυση της απασχόλησης των νέων συνεχίζεται, πράγμα που αποδεικνύεται και από το γεγονός ότι, κάθε χρόνο, το 35% των νέων προσλήψεών μας είναι άτομα που ανήκουν στην ηλικιακή ομάδα κάτω των 30 χρόνων.

Nestlé Hellas. Πατρόκλου 4, Μαρούσι, 151 25, Αθήνα Τ: +30 210 688 41 11 W: www.nestle.gr Ε: nestle.consumers@gr.nestle.com L: https://www.linkedin.com/company/ nestle-s-a-/

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

7

NEWS / MOVERS & SHAKERS

Powered by Workforce

ΝΕΥΡΟΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ Η νευροδιαφορετικότητα στην εργασία αναδεικνύει ένα σημαντικό και εκρηκτικά αναπτυσσόμενο πεδίο στον σύγχρονο κόσμο της εργασίας. Με την αναγνώριση ότι κάθε ατομικότητα έχει μία μοναδική νευρολογική υπογραφή, η νευροδιαφορετικότητα μάς προκαλεί να εξετάσουμε πώς αυτές οι διαφορές επηρεάζουν την απόδοση και την επικοινωνία στον χώρο της εργασίας. Σε μία γενική εκτίμηση, 1 στα 30 άτομα έχει ΔΕΠΥ (Διαταραχή Ελλειμματικής Προσοχής και Υπερκινητικότητας). Το 70% των παιδιών με ΔΕΠΥ εμφανίζει τις επιπτώσεις της στην ενήλικη ζωή. Τα χαρακτηριστικά των ατόμων με ΔΕΠΥ μπορούν να παρερμηνευθούν. Όταν αυτά θεωρούνται ως απόδειξη κακής συμπεριφοράς και όχι ως συμπτώματα μίας πάθησης, τα άτομα με ΔΕΠΥ μπορεί να αισθάνονται παρεξηγημένα, περιθωριοποιημένα και απογοητευμένα. Ένα συχνό παράδειγμα ΔΕΠΥ είναι η τάση να διακόπτουμε τους άλλους. Η πιο συχνή παρερμηνεία είναι αγένεια, επιθετικότητα και έλλειψη σεβασμού για τη γνώμη του άλλου. Η πραγματικότητα, όμως, είναι πως η πιο συχνή αιτία για αυτό είναι ότι ο εργαζόμενος με ΔΕΠΥ ενδιαφέρεται και θέλει να ενημερωθεί για ένα σημαντικό σημείο πριν το ξεχάσει. Τα άτομα με ΔΕΠΥ διαθέτουν ταλέντα και δυνατά στοιχεία (κάτι που αντικατοπτρίζεται στις πολλές επιτυχημένες επιχειρήσεις που έχουν ιδρυθεί από άτομα με ΔΕΠΥ) και μπορεί να έχουν μία τάση προς ορισμένα χαρακτηριστικά και ικανότητες που αποφέρουν σημαντικά οφέλη στον εργοδότη. Τέτοια είναι η δημιουργικότητα, η ενεργητικότητα που βοηθά στη διατήρηση της κινητοποίησης μίας ομάδας, η γρήγορη σκέψη και η ταχύτητα (χρήσιμα σε κρίσεις) και η ικανότητα υπερεστίασης σε ένα θέμα ή ένα έργο, αποκλείοντας όλα τα υπόλοιπα. Στον χώρο εργασίας, ένας εργοδότης πρέπει να γνωρίζει ότι είναι πιθανό ένα άτομο με ΔΕΠΥ να ανταποκριθεί καλά σε ένα δομημένο πρόγραμμα εργασίας, στην ευκαιρία για σωματική κίνηση στη διάρκεια της μέρας, στο τακτικό feedback από τον εργοδότη. Κάθε εργοδότης επιδιώκει να προσλάβει και να διατηρήσει τα καλύτερα ταλέντα. Η αντιμετώπιση της νευροδιαφορετικότητας σαν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να κάνει τη διαφορά.

Giulietta Pavlopoulou, Ph.D. PCAC, PCC Professional certified ADHD coach Academic and Executive Functions Coach and Educator giulietta@pavlopoulou.com www.facebook.com/ICFGreece www.icfgreece.org Advancing the Art, Science and Practice of Professional Coaching coachfederation.org

8

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

ΣΤΗΝ INTRACOM TELECOM Η ΡΕΝΙΑ ΚΡΕΜΑΛΗ Καθήκοντα HR Director στην Intracom Telecom ανέλαβε η Ρένια Κρεμαλή, η οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Director, Greece, Bulgaria & Romania στον Όμιλο Επιχειρήσεων Σαρακάκη. Η Ρ. Κρεμαλή είναι απόφοιτη του ΕΜΠ, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Business Partner στην Toyota Hellas και HR & Marketing Manager στην Alfa Alfa Energy

ΣΤΗΝ MYTILINEOS Η ΛΕΙΑ ΙΩΑΝΝΙΔΗ Καθήκοντα People Experience & Employer Branding Manager στην Mytilineos ανέλαβε η Λεία Ιωαννίδη, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Internal Communications Manager στην CocaCola HBC. Η Λ. Ιωαννίδη είναι απόφοιτη του ΕΚΠΑ και κάτοχος MA από το University of Westminster, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, εργαστεί ως Marketing & Communication Manager στην PwC Greece.

ΣΤΗΝ G. SAMARAS Η ΣΟΦΙΑ ΔΑΥΙΔΟΠΟΥΛΟΥ Καθήκοντα HR Manager στην G. Samaras ανέλαβε η Σοφία Δαυβιδοπούλου, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Senior Associate, Learning & Development στην Apifon. H Σ. Δαβιδοπούλου είναι κάτοχος BS στην Ψυχολογία από το University of Lincoln και MBA από το Nottingham Trent University, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Generalist στην ΙΚΕΑ

ΣΤΗΝ ΜΑΣΟΥΤΗΣ Ο ΑΠΟΣΤΟΛΟΣ ΚΑΤΣΙΚΑΣ Καθήκοντα Senior HR Recruiter στην Μασούτης ανέλαβε ο Απόστολος Κάτσικας, ο οποίος μέχρι πρότινος ήταν Hr Associate | HR Outsourcing Services | Advisory στην PwC. Ο Α. Κάτσικας είναι απόφοιτους του ΑΠΘ και κάτοχος MSc στο HR Management από το ΟΠΑ, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει και HR Generalist στην Niki Inox.

Powered by Workforce

SARMED: ΠΡΟΑΓΩΓΗ ΤΗΣ ΒΑΣΙΛΙΚΗΣ ΖΟΥΛΟΜΗΤΑΚΗ Στη θέση της Hr Director στην Sarmed προήχθη η Βασιλική Ζουλομητάκη, η οποία βρίσκεται στην εταιρεία από τον Μάρτιο του 2019 και μέχρι πρότινος κατείχε τη θέση της HR Manager. H Β. Ζουλομητάκη είναι κάτοχος Executive MBA και MSc στο HR από το ΟΠΑ, ενώ στην επαγ-γελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Payroll Supervisor στη Νέα Οδό και HR Administrator στην Manpower.

UPFIELD: ΠΡΟΑΓΩΓΗ ΤΗΣ ΜΑΡΙΑΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΥ Στη θέση της HR Manager της Upfield προήχθη η Μαρία Αναστασίου, η οποία βρίσκεται στην εταιρεία από τον Μάιο του 2023 και μέχρι πρότινος κατείχε τη θέση της HR Transformation Project Manager. H Μ. Αναστασίου είναι απόφοιτη του Alba και κάτοχος μεταπτυχιακών και διπλωμάτων, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει διατελέσει Head of HR στην Scytalys και στην Novibet

JOHNSON & JOHNSON MEDTECH: ΝΕΟΣ ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΚΑΙ CEΟ Ο ΠΑΝΟΣ ΠΙΤΣΙΛΛΙΔΗΣ Καθήκοντα Προέδρου και Διευθύνοντος Συμβούλου στην Johnson & Johnson MedTech αναλαμβάνει ο Πάνος Πιτσιλλίδης, στέλεχος της εταιρείας από το 2017, παίρνοντας τη σκυτάλη από τον Θεόδωρο Λιακόπουλο. Ο Π. Πιτσιλλίδης είναι πτυχιούχος Οικονομικών από το Πανεπιστήμιο Essex, κάτοχος ΜΒΑ από το IE Business School της Μαδρίτης, ενώ έχει συμμετάσχει σε Προγράμματα Εκπαίδευσης Ανώτατων Στελεχών του Harvard Business School και INSEAD.

BAYER ΕΛΛΑΣ: ΝΕΑ CEO Η ANA VEGA Τα νέα της καθήκοντα ως Διευθύνουσα Σύμβουλος της Bayer Ελλάς ανέλαβε η Ana Vega, η οποία θα έχει την ευθύνη για το σύνολο της δραστηριότητας της εταιρείας στη χώρα μας ως Senior Bayer Representative (SBR). Ταυτόχρονα, η ίδια αναλαμβάνει καθήκοντα Country Division Head (CDH) στον Τομέα Φαρμάκων για το Cluster Southern Mediterranean & Black Sea.

NEWS / MOVERS & SHAKERS

ΟΜΙΛΟΣ OLYMPIA: ΝΕΟΣ CEO Ο ΑΝΔΡΕΑΣ ΑΘΑΝΑΣΟΠΟΥΛΟΣ Tον Ανδρέα Αθανασόπουλο υποδέχεται ο Όμιλος Olympia, ο οποίος, από τις 2 Ιανουαρίου 2024, αναλαμβάνει καθήκοντα Group CEO. Ο Α. Αθανασόπουλος διαθέτει εμπειρία 24 και πλέον ετών εντός και εκτός Ελλάδος, ενώ συνδυάζει και ακαδημαϊκή καριέρα στο Πανεπιστήμιο του Warwick Business School (19911997) ως Senior Lecturer και έχει Post-Doc από το London Βusiness School και Phd University of Warwick in Management Sciences and Analytics.

UNILΕVER: Ο ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΜΑΓΓΙΩΡΟΣ ΝΕΟΣ HEAD OF SOUTH EAST EUROPET Τoν ρόλο του Head of South East Europe της Unilever αναλαμβάνει ο Δημήτρης Μαγγιώ-ρος, διαδεχόμενος τον Andrew Kennedy. Στο νέο του ρόλο, θα είναι υπεύθυνος για τις δραστηριότητες της εταιρείας σε Ελλάδα, Κύπρο, Αλβανία, Κόσοβο και Β. Μακεδονία, ενώ θα διατηρήσει τον υφιστάμενο ρόλο του Head of Customer Development για την Ελλάδα. Ο Δ. Μαγγιώρος εντάχθηκε στο δυναμικό της Unilever το 2011 και είναι μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου της εταιρείας από το 2013.

ΝΕΟΣ ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΣΤΗΝ ΕΘΝΙΚΗ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΗ Ο ΝΑΣΟΣ ΖΑΡΚΑΛΗΣ Την τοποθέτηση του Νάσου Ζαρκαλή στη θέση του Προέδρου του Διοικητικού Συμβουλίου της, ανακοίνωσε η Εθνική Ασφαλιστική. Είναι κάτοχος MBA από το Henley Management College, ενώ κατά τη διάρκεια της καριέρας του έχει αναλάβει θέσεις αυξημένης ευθύνης, αρχικά στον εμπορικό τομέα της Vodafone Ελλάδας και στη συνέχεια στην Hellas Online ως Διευθύνων Σύμβουλος. Την περίοδο 2009-2022, διετέλεσε Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος στην Wind Ελλάς, ενώ από τον Ιούλιο του 2020, κατέχει τη θέση του ανεξάρτητου μη εκτελεστικού μέλους Διοικητικού Συμβουλίου στην Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος.

ΚΑΛΛΙΜΑΝΗΣ: ΝΕΟΣ CEO Ο ΓΙΩΡΓΟΣ ΜΑΝΩΛΑΣ Τη θέση του Διευθύνοντος Συμβούλου της Καλλιμάνης αναλαμβάνει ο Γιώργος Μάνωλας, ο οποίος μετρά στο ενεργητικό του περισσότερα από 20 χρόνια εμπειρίας στον κλάδο. Ο Γ. Μάνωλας είναι πτυχιούχος Χημικός Μηχανικός, απόφοιτος του ΕΜΠ και κάτοχος ΜΒΑ από το ΟΠΑ, ενώ στο παρελθόν έχει διατελέσει CEO της εταιρείας «Ποτοποιεία Πλωμαρίου» και Managing Director της Mondelez Meals για την Ελλάδα και την Κύπρο.

>

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

9

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Από την ανθρωποκεντρική, στην ανθρώπινη προσέγγιση Πώς η εξατομίκευση της εκπαίδευσης και της επαγγελματικής ανάπτυξης των εργαζομένων βελτιώνει το employee experience, συμβάλλοντας στην προσέλκυση και τη διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού;

γράμματα μάθησης και επαγγελματικής ανάπτυξης των εργαζομένων, σήμερα, οι εταιρείες επιδιώκουν μία εξατομικευμένη προσέγγιση για την υποστήριξη κάθε εργαζόμενου. Ένας από τους κύριους λόγους για αυτήν την εξατομίκευση της μάθησης είναι ότι ενισχύει σημαντικά τη δέσμευσή τους.

Davide Banterla Senior Regional Account Manager, Top Employers Institute

Σ

Massimo Begelle Regional Manager SEE & ME, Top Employers Institute

το σημερινό ταχέως εξελισσόμενο επιχειρηματικό τοπίο, οι οργανισμοί αναζητούν συνεχώς τρόπους για να παραμείνουν ανταγωνιστικοί και καινοτόμοι. Ένα από τα πιο κρίσιμα περιουσιακά στοιχεία που διαθέτει μία εταιρεία είναι το ανθρώπινο δυναμικό της και η επένδυση στη μάθηση και την επαγγελματική εξέλιξή του έχει καταστεί ακρογωνιαίος λίθος της επιτυχίας. Σε αυτή τη νέα, μετά πανδημίας, εργασιακή πραγματικότητα, οι εργαζόμενοι είχαν την ευκαιρία να προβληματιστούν σχετικά με το τι πραγματικά έχει σημασία για αυτούς. Και οι εργοδότες τους έπρεπε να γίνουν όλο και πιο εφευρετικοί για να αποκτήσουν, να αναπτύξουν και να διατηρήσουν τους καλύτερους ανθρώπους τους. Στο Top Employers Institute, παρατηρούμε την αυξανόμενη τάση της εξατομίκευσης σε όλη την εμπειρία των εργαζομένων. Μόνο οι οργανισμοί που επενδύουν σημαντικά για να παρέχουν εξατομικευμένη εμπειρία στο ανθρώπινο δυναμικό τους, θα είναι σε θέση να δημιουργήσουν τη συναισθηματική αντίδραση που είναι απαραίτητη για τη δημιουργία μίας κουλτούρας υψηλών επιδόσεων και να επιτύχουν την ευθυγράμμιση με τον σκοπό, το όραμα και τις αξίες, αλλά και την ανάπτυξη νέων ηγετικών ικανοτήτων. Ενώ στο παρελθόν, υπήρχε μία ενιαία, «one-size-fits-all» προσέγγιση για τα προ-

10

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Το Top Employers Institute είναι η παγκόσμια αρχή που αναγνωρίζει την αριστεία στις πρακτικές που αφορούν στους ανθρώπους. Βοηθάμε στην «επιτάχυνση» αυτών των πρακτικών, για να διευρύνουμε τον κόσμο της εργασίας Τι δημιουργεί μία εξαιρετική εξατομικευμένη εμπειρία για τους εργαζομένους;

Η απάντηση είναι σαφής όταν εξετάζουμε πώς οι Top Employers εξατομικεύουν την εμπειρία των εργαζομένων τους. Υποστηρίζουν τις συζητήσεις με τους εργαζόμενους, επιτρέποντάς τους να επιλέξουν και να διαμορφώσουν τις δικές τους εμπειρίες. Η εξατομίκευση είναι το κλειδί στις νέες ευέλικτες εργασιακές πρακτικές, συμπεριλαμβανομένων της απομακρυσμένης και της ευέλικτης εργασίας. Αυτή η προσέγγιση αποτελεί ιδανική πρόταση για τους Top Employers

στις πρωτοβουλίες που λαμβάνουν για την ευημερία των εργαζομένων, για τα συστήματα αμοιβών και παροχών, καθώς και για τα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα στις διαδικασίες σταδιοδρομίας, onboarding και ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων. Σήμερα, οι εργαζόμενοι έχουν μεγαλύτερη δυνατότητα να ζήσουν μία ψηφιακή εργασιακή εμπειρία, που σημαίνει ότι η εργασία τους είναι συνδεδεμένη με τη χρήση τεχνολογίας και ψηφιακών εργαλείων. Η ευρεία χρήση της τεχνολογίας τίθεται στην υπηρεσία των εργαζόμενων, με τα δεδομένα που παρέχει να αξιοποιούνται για τη λειτουργία και τη βελτίωση της εμπειρίας τους. Τα πληροφοριακά συστήματα πρέπει να σχεδιάζονται γύρω από τις ανάγκες των εργαζομένων, ώστε να συμβάλλουν θετικά στην εμπειρία τους. Έχουμε παρατηρήσει πως ανάμεσα στους πιστοποιημένους Top Employers το 2023, το 78% από αυτούς, σε παγκόσμιο επίπεδο, θα έχει εξατομικεύσει την πλατφόρμα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού του. Το αντίστοιχο ποσοστό για τους Έλληνες Top Employers αυξάνεται στο 86%. Η τακτική αξιολόγηση αυτών των τεχνολογιών συνεισφέρει σημαντικά σε αυτά τα αποτελέσματα, ώστε να διασφαλιστεί ότι αφαιρούνται τα μη χρησιμοποιούμενα στοιχεία που δεν συμβάλλουν στην εμπειρία του χρήστη, με τους εργαζόμενους να έχουν τη δυνατότητα να αυτοδιαχειρίζονται, να ελέγχουν και να διαμορφώνουν το «περιβάλλον» τους με βάση τις προτιμήσεις τους. Το 57% των Top Employers στην Ελλάδα πραγματοποιεί αυτές τις αξιολογήσεις σε τακτά χρονικά διαστήματα.

Η εξατομικευμένη μάθηση και επαγγελματική ανάπτυξη

Η απόκλιση από μία «one-size-fits-all» προσέγγιση που εφαρμόζεται σε όλους αποτελεί πλέον αναπόσπαστο μέρος της

MEDTECH

ԯ ‫ ر‬Ї ি

στρατηγικής ενός Top Employer στον τομέα της εκπαίδευσης, της μάθησης και της επαγγελματικής ανάπτυξης. Οι Top Employers χρησιμοποιούν πλέον ψηφιακές και προσαρμοσμένες προσεγγίσεις για να διασφαλίσουν την επιτυχημένη υποστήριξη των εργαζομένων τους. Μάλιστα, το 2023, παρατηρήσαμε ότι το 90% των Top Employers είχε ήδη εφαρμόσει εξατομικευμένες εκπαιδευτικές πλατφόρμες. Για παράδειγμα, μπορούμε να εξετάσουμε την εφαρμογή διαδραστικών πλατφορμών καριέρας. Παρατηρήσαμε ότι περισσότεροι από τους μισούς (52%) Top Employers παγκοσμίως ήδη διαθέτουν μία διαδραστική πλατφόρμα καριέρας, που επιτρέπει στους εργαζόμενους να αξιολογούν τον εαυτό τους και να ανακαλύπτουν ευκαιρίες ανάπτυξης με διαισθητικό και ενθαρρυντικό τρόπο. Είναι ενδιαφέρον να σημειώσουμε ότι το ποσοστό των Top Employers στην Ελλάδα ανέρχεται στο 67%. Λαμβάνοντας υπόψη το προσωπικό και επαγγελματικό τους υπόβαθρο, οι εργαζόμενοι μπορούν να διαμορφώσουν μία προσαρμοσμένη πορεία καριέρας μεταξύ των ρόλων που επιθυμούν και των αντίστοιχων σημείων επαγγελματικής εξέλιξης. Αυτή η δυνατότητα, τους επιτρέπει να αισθάνονται πιο δεσμευμένοι, καθώς συμμετέχουν ενεργά στον σχεδιασμό της διαδρομής τους. Η εμπειρία των εργαζομένων γίνεται κάτι που ελέγχουν και συμμετέχουν ενεργά οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, αντί να είναι απλοί παρατηρητές. Η εξατομίκευση της επαγγελματικής εξέλι-

ξης και των εκπαιδευτικών μέσων δεν περιορίζεται σε προγράμματα αυτοδιαχείρισης τα οποία οι εργαζόμενοι χρησιμοποιούν μόνοι τους. Για να επιτευχθεί πραγματική εξαιρετική εξατομίκευση, οι οργανισμοί πρέπει να προσφέρουν και «προσωπική», in person υποστήριξη. Μόνο με τον ισορροπημένο συνδυασμό αυτών των δύο τύπων υποστήριξης επιτυγχάνεται η πιο αποτελεσματική προσέγγιση, δημιουργώντας έτσι μία βελτιωμένη εμπειρία για το ανθρώπινο δυναμικό. Το 2023, παρατηρήσαμε επίσης ότι το 61% των Top Employers παγκοσμίως, έναντι του 76% των Top Employers στην Ελλάδα, προσφέρει στους εργαζόμενούς του συμβουλευτικές υπηρεσίες, όπως το mentoring/ coaching, για την ανάπτυξη της καριέρας τους. Επιπλέον, το 43% των Top Employers παγκοσμίως, έναντι 295 Top Employers στην Ελλάδα, παρέχει σύμβουλο καριέρας, προκειμένου όλοι οι εργαζόμενοι να μπορούν να λαμβάνουν εξατομικευμένες συμβουλές για την πορεία της καριέρας τους. Σημαντικό είναι να σημειώσουμε ότι αυτές οι εξατομικευμένες προσωπικές συμβουλευτικές υπηρεσίες δεν περιορίζονται μόνο στα στελέχη, αλλά παρέχονται στο σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτή την υπηρεσία παρέχουν σε όλους τους εργαζόμενους. Οι Top Employers δεν θέλουν να χάσουν καμία ευκαιρία για να ενδυναμώσουν και να αναπτύξουν το ταλέντο των εργαζομένων τους. Για αυτόν τον λόγο χρησιμο-

ποιούν διάφορους άλλους τρόπους, όπως workshops, επιμόρφωση και micro-learning περιεχόμενο που ενσωματώνουν στις καθημερινές δραστηριότητές τους. Για να καταστήσουν την εμπειρία μάθησης των εργαζομένων ακόμη πιο εξατομικευμένη, οι οργανισμοί προωθούν, επίσης, εύκολα προσβάσιμα και προσαρμόσιμα εργαλεία micro-learning. Αυτό επιτρέπει στους εργαζόμενους να μαθαίνουν «just in time», δηλαδή όταν το χρειάζονται, και να ενσωματώνουν την μάθηση στην καθημερινότητα. Επιπλέον, οι Top Employers ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να μοιράζονται τις μαθησιακές τους προτιμήσεις κατά τον σχεδιασμό των προγραμμάτων προσωπικής ανάπτυξης. Πολλές από αυτές τις εταιρείες μπορούν σήμερα να χρησιμοποιούν την τεχνητή νοημοσύνη για να προτρέπουν και να προτείνουν στους εργαζόμενους ευκαιρίες μάθησης, που είναι χρήσιμες και ενδιαφέρουσες για την εξέλιξη της καριέρας τους. Σε έναν κόσμο όπου το ταλέντο αποτελεί κρίσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, η εξατομίκευση της μάθησης και της εξέλιξης της σταδιοδρομίας των εργαζομένων δεν είναι απλώς ένα «nice-to-have,» αλλά ένα «must-have» για τους οργανισμούς που βλέπουν μπροστά. Αυτό βελτιώνει τη δέσμευση, μεγιστοποιεί την αποτελεσματικότητα της μάθησης, υποστηρίζει την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας, ενισχύει την αυτοπεποίθηση και αποδεικνύει τη δέσμευση για την επιτυχία των εργαζομένων. Η εξατομίκευση των ευκαιριών σταδιοδρομίας και μάθησης των εργαζομένων επεκτείνεται στον ψηφιακό και μη ψηφιακό κόσμο, για την πρόοδο των εργαζομένων.

Top Employers Institute Amstelplein 36 1096 BC AMSTERDAM W: www.top-employers.com E: marketing@top-employers.com T: +31 (0)20 262 99 15

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

11

NEWS / ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΕΣ

Powered by Workforce

KAIZEN GAMING & ONE BREATH MINDFULNESS CENTER Σε μία νέα συνεργασία προχώρησαν η Kaizen Gaming και η One Breath Mindfulness Center, διοργανώνοντας ένα διαδραστικό webinar, με αφορμή την Παγκόσμια Ημέρα Ψυχικής Υγείας. Στόχος του εν λόγω webinar ήταν η ευαισθητοποίηση των εργαζομένων αλλά και ο αποστιγ-ματισμός των θεμάτων ψυχικής υγείας στον εργασιακό χώρο.

SLEED & ASTRAZENECA

WORKWELL Η εταιρεία προχώρησε σε δύο νέες συνεργασίες. Συγκεκριμένα, η πρώτη αφορά στην DS Smith, όπου πραγματοποίησε μία εβδομάδα αφιερωμένη στην ευεξία των ανθρώπων της πραγματοποίησε, σε συνεργασία με την WorkWell, ενώ η δεύτερη αφορά στη διοργάνωση μίας ημέρας ευεξίας από τα Εκπαιδευτήρια Δούκα σε συνεργασία με τη WorkWell, με αφορμή τον θεσμό «Όλοι Εμείς» για τους εργαζομένους. Η συγκεκριμένη ημέρα ήταν αφιερωμένη σε όλα τα μέλη του ανθρώπινου δυναμικού, προσφέροντας τη δυνατότητα να έρθουν σε επαφή με μία ποικιλία δράσεων, οι οποίες εστίαζαν σε όλους τους βασικούς πυλώνες της ευεξίας.

KARIERA.GR & JOBSLINK Συνεργασία με το Jobslink, το ειδικό πρόγραμμα εύρεσης εργασίας που δημιούργησε ο Ελληνικός Σύλλογος για το Σύνδρομο Asperger (Ελ.σ.σ.Α.) ξεκινά το kariera.gr. Στο πλαίσιο της συνεργασίας, το kariera.gr ενσωματώνει στις φετινές Ημέρες Καριέρας ένα ειδικό hub, προκειμένου να έρθουν σε επαφή 22 εταιρείες-εργοδότες με περισσότερους από 70 υποψηφίους με Αυτισμό Υψηλής Λειτουργικότητας, που δήλωσαν συμμετοχή.

ORIENTUM Η εταιρεία προχώρησε σε τέσσερεις νέες συνεργασίες. Συγκεκριμένα, με στόχο τον επαγγελματικό προσανατολισμό των παιδιών των εργαζομένων τους, οι εταιρείες MELISSA KIKIZAS , Όμιλος Τιτάν, AHI CARRIER και ATTICA BANK εμπιστεύτηκαν την Orientum, η οποία οργάνωσε σεμινάρια, όπου ενημερώθηκαν για όλα τα πανεπιστημιακά τμήματα, την αγορά εργασίας και τα επαγγέλματα του 2030.

UP HELLAS Η εταιρεία προχώρησε σε δύο νέες συνεργασίες. Συγκεκριμένα, η Infosupportκαι η Polypack Group επέλεξαν τα προνόμια που προσφέρει η Up Hellas, προκειμένου να επιβραβεύσουν τους εργαζομένους τους.

QUEST HOLDINGS & FITNESS MEALS Τον ένα χρόνο του προγράμματος Wellbeing «ARMONIA» γιόρτασε ο Όμιλος Quest Holdings, προσφέροντας, σε συνεργασία με την Fitness Meals, ένα υγιεινό πρωινό σε όλους τους εργαζομένους.

12

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

«Ο Πιο... Λαμπρός Συνάδελφος Με τον Λάμπρο Φισφή», ήταν ο τίτλος της εσωτερικής επικοινωνίας που δημιούργησε η Sleed για λογαριασμό της AstraZeneca, με στόχο τη βελτίωση του Employee Experience στην νέα πραγματικότητα του Open Space. Η καμπάνια έτρεξε στα internal digital channels, μαζί με over & above amplifications εντός των γραφείων του οργανισμού.

SOCIALAB & COSMOTE E-VALUE Σε μία νέα στρατηγική συνεργασία προχώρησαν η Socialab και η Cosmote e-Value, στο πλαίσιο δημιουργίας μίας recruiting καμπάνιας. Η νέα καμπάνια έχει ως κύριο στόχο να προσελκύσει ανθρώπους από διάφορες ηλικιακές ομάδες, που επιθυμούν να δραστηριοποιηθούν στην Cosmote e-Value ως Σύμβουλοι Τηλεφωνικών Πωλήσεων ή Σύμβουλοι Τηλεφωνικής Εξυπηρέτησης.

TREASURE LAB & JUNGHEINRICH HELLAS Μία νέα συνεργασία ξεκίνησε η Treasure Lab με τη Jungheinrich Hellas, με αντικείμενο την εκπαίδευση και την ενδυνάμωση των στελεχών σε θέματα διαχείρισης του καθημερινού stress. Ειδικότερα, η εν λόγω συνεργασία αποτελεί πρωτοβουλία της εταιρείας, στο πλαίσιο του Wellbeing των ανθρώπων της.

FOUR SEASONS & FIRSTAIDER Ένα training session για τους ανθρώπους της υλοποίησε το Four Seasons Hotels and Resorts Astir Palace σε συνεργασία με την Firstaider. Συγκεκριμένα, περισσότεροι από 100 εργαζόμενοι εκπαιδεύτηκαν στην Καρδιοαναπνευστική Αναζωογόνηση και τη χρήση του Αυτόματου Εξωτερικού Απινιδωτή.

COFFEE BERRY & BRAIN UP Σε προγράμματα Upskilling & Reskilling επενδύει η Coffee Berry του ομίλου Grand, έχοντας σε προτεραιότητα την ανάπτυξη των εργαζομένων της και στοχεύοντας στην προετοιμασία για τις μελλοντικές προκλήσεις. Συγκεκριμένα, η εταιρεία ξεκίνησε τον Οκτώβριο ένα νέο πρόγραμμα εκπαίδευσης, σε συνεργασία με την Brain Up, με τίτλο «Leading Change with Confidence».

TOYOTA ΕΛΛΑΣ & ΑΜΚΕ «ΜΕ ΑΛΛΑ ΜΑΤΙΑ» Την ευκαιρία να παρακολουθήσουν εκπαιδευτικό πρόγραμμα εξοικείωσης και εξυπηρέτησης ατόμων με αναπηρία έδωσε στους εργαζομένους της στα καταστήματα λιανικής πώλησης η Toyota Ελλάς, σε συνεργασία με την ΑΜΚΕ «Με Άλλα Μάτια». Το εν λόγω βιωματικό σεμινάριο επέτρεψε στους ανθρώπους της εταιρείας να αποκτήσουν γνώσεις σε θέματα προσβασιμότητας και να επεκτείνουν τις δεξιότητές τους, προκειμένου να προσφέρουν ισότιμη εξυπηρέτηση σε όλους.

Πετύχαμε. Μαζί.

Είμαστε ένα από τα Best Workplaces στην Ευρώπη.

Όλα όσα μοιραζόμαστε, όλα αυτά που μας ενώνουν ως #oneteam είναι ο λόγος που πετυχαίνουμε τα πάντα. Μαζί.

Press Play on Potential careers.kaizengaming.com

HR DIRECTOR’S CORNER

Ειλικρίνεια, πάθος και ανοιχτό μυαλό

ΝΑ ΓΙΝΟΥΜΕ ΕΜΕΙΣ ΟΙ ΜΑΘΗΤΕΣ ΚΑΙ ΟΙ ΝΕΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΟΙ ΔΑΣΚΑΛΟΙ ΠΟΥ ΘΑ ΜΑΣ ΣΥΣΤΗΣΟΥΝ ΤΟ ΝΕΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ. Γράφει η Φανή Μελέτη, HR Director, Goldair Handling

Μ

ετά από τρία χρόνια πανδημίας, αυτό που διδαχτήκαμε είναι ότι όλα είναι ρευστά και το μόνο που έχουμε, είναι το «τώρα». Στο εργασιακό περιβάλλον, αυτό το «τώρα» παρουσιάζει μία έντονη κινητικότητα και ρευστότητα, με αλλαγές στον τρόπο σκέψης και δράσης των εργαζομένων το οποίο απαιτεί και προσαρμογή της στρατηγικής του HR σε κάθε επιχείρηση. Η HR στρατηγική πρέπει να είναι ευέλικτη και να προσαρμόζεται, για να μπορεί να διατηρεί και να προσελκύει ταλέντα. Η μετά COVID εποχή έχει φέρει το εργασιακό περιβάλλον σε πρώτο πλάνο, με εστίαση στις ανάγκες των εργαζομένων για προσωπική και επαγγελματική ισορροπία, αυξημένες απαιτήσεις σε μισθούς, ευελιξία και υβριδικά μοντέλα εργασίας. Αλλά το πρόβλημα παραμένει όταν οι νέοι εργαζόμενοι, που είναι το αυριανό «τώρα», δεν δείχνουν αφοσίωση προς τις εταιρείες αλλά προς τη δική τους ευδαιμονία και ευτυχία. Η κινητικότητα συνεχίζεται παρά τις προσαρμογές (ευελιξία, υβριδικά μοντέλα, στόχευση σε αξίες, περιβάλλον, κοινωνία), καθώς τα θέλω τους δεν ικανοποιούνται. Αυτό δεν είναι απαραίτητα κακό ή καλό, απλά είναι η τωρινή συνθήκη. Άρα το μοντέλο εργασίας πλάθεται με αυτό το δεδομένο. Υψηλή εργασιακή κινητικότητα, αυξήσεις στις εταιρείες σε κόστη και δυσκολία εύρεσης. Τι πρέπει να κάνουμε σε αυτό το περιβάλλον; Είναι σημαντικό να ακούσουμε προσεχτικά τις ανάγκες τους. Αναζητούν εταιρείες που έχουν αξίες και δράσεις που συμβαδίζουν με τα δικά τους θέλω. Συμμετοχικό περιβάλλον, σεβασμό στον εργαζόμενο, χώρο για να ακουστούν, για να συμμετέχουν, για να δρουν. Εάν δεν μπορούμε να ικανοποιήσουμε τα θέλω τους στο 100%,

14

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

ΝΑ ΧΤΙΣΟΥΜΕ ΙΣΧΥΡΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ, MENTORING, COACHING ΚΑΙ ONBOARDING ΓΙΑ ΝΑ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΟΥΜΕ ΤΗΝ ΕΝΑΛΛΑΓΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ θα αλλάξουν εργοδότη. Το χρέος μας ως HR είναι να ενστερνιστούμε τον νέο που, πιθανόν, η κάθε εταιρεία αποτελεί ένα «πέρασμα», χωρίς ο ίδιος να ξέρει που θέλει να φτάσει επαγγελματικά. Να ενισχύσουμε επίσης τον έμπειρο επαγγελματία, με coaching για να μπορέσει να συνεργαστεί με το νέο ταλέντο και να προσφέρουν έναν

συνδυασμό εμπειρίας και φρέσκιας οπτικής. Τι μπορούμε να κάνουμε; Να χτίσουμε ισχυρές διαδικασίες, mentoring, coaching και onboarding για να αντιμετωπίσουμε την εναλλαγή των εργαζομένων. Να ενισχύσουμε τους έμπειρους να γίνουν οι δάσκαλοι σε τεχνικά θέματα και να κεφαλοποιήσουν την εμπειρία τους σε coaching δύσκολων ή/και απρόβλεπτων καταστάσεων. Επίσης, οι νέοι εργαζόμενοι πρέπει να συμμετέχουν σε όσα τους κινητοποιούν, παράλληλα με την κύρια απασχόλησή τους και να γίνονται project owners ή ambassadors των αξιών που πρεσβεύουν και κάνουν match με τις αξίες της εταιρείας και ανταμείβοντάς τους με project based bonus όταν είναι εφικτό. Να τους ακούμε (focus groups, open door policy κ.ά.) γιατί έχουν πάθος για τη ζωή και βλέπουν την εργασία και τον τρόπο λειτουργίας με μια διαφορετική ματιά, με ιδέες και δράσεις που σηματοδοτούν αλλαγή. Να είναι μια σχέση προσαρμογής, ανοιχτής επικοινωνίας, ειλικρίνειας και πάθους που θα φέρει την αλλαγή στην κάθε εταιρεία και στον τρόπο λειτουργίας της. Σύμφωνα με τον Haemin Sunim, «όταν κοιτάζουμε τον έξω κόσμο, εστιάζουμε μόνο σε ένα μικρό μέρος του, αυτό που μας ενδιαφέρει. Ο κόσμος που βλέπουμε δεν είναι ολόκληρο το σύμπαν αλλά ένα κομμάτι του, αυτό που ενδιαφέρει τη νόησή μας. Ωστόσο, για τον νου μας, αυτός ο μικρός κόσμος είναι ολόκληρο το σύμπαν. Η πραγματικότητα μας δεν είναι το απέραντο σύμπαν αλλά ένα μικρό μέρος του, αυτό στο οποίο επιλέγουμε να εστιάσουμε». Πρέπει να ακολουθήσουμε τη φιλοσοφία της ακρόασης και της προσαρμογής στις αλλαγές, που μας υπενθυμίζει ότι ο κόσμος είναι πολύ μεγαλύτερος από ό,τι βλέπουμε και ότι η αλλαγή είναι αναπόφευκτη.

COV ER STORY

Όμιλος ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ Πρωτοπόρος στον χώρο της κίνησης και της εργασίας Η διάκριση του Ομίλου ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ ως Great Place to Work αποτελεί το επιστέγασμα μίας χρόνιας φιλοσοφίας και στρατηγικής σχετικά με τη συνεργασία της με το ανθρώπινο δυναμικό της. Στη συνέντευξή μας με τη Σοφία Θωμαΐδου, Chief People Officer του Ομίλου, αποκαλύπτουμε πού οφείλεται αυτή η διάκριση και ποια είναι η σημασία της για το παρόν και το μέλλον του Ομίλου. Παράλληλα, η ίδια μοιράζεται μαζί μας το όραμα και τις βασικές αρχές που διέπουν κάθε πρωτοβουλία και ενέργειά τους. Συνέντευξη στη Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com HR Professional: Αρχικά, θα ήθελα να σας ρωτήσω ποια είναι τα στοιχεία που καθιστούν τον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ ένα Great Place to Work Σοφία Θωμαΐδου: Το να είσαι ένας οργανισμός που πετυχαίνει συστηματικά τους υψηλούς στόχους που βάζει, και πρωτοπορεί στον χώρο της κίνησης, είναι πολύ σημαντικό. Εξίσου σημαντικό, όμως, είναι να είσαι ένας οργανισμός που πρεσβεύει αλλά και ενεργά δημιουργεί ένα ανθρώπινο εργασιακό περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι μπορούν να είναι ο πραγματικός εαυτός τους. Η βράβευση του Ομίλου ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ, ως Great Place to Work, προήρθε από τους 360 εργαζόμενους οι οποίοι τον ανέδειξαν ως ένα εξαιρετικό εργασιακό περιβάλλον.

HR P.: Ποιοι ήταν οι παράγοντες που οδήγησαν σε αυτή τη διάκριση, ποιες πρωτοβουλίες έχετε εφαρμόσει προς αυτή την κατεύθυνση και ποιες είναι οι επόμενες προκλήσεις που καλείται να αντιμετωπίσει ο Όμιλος ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ; Σ. Θ.: Ο Όμιλος ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ, με περισσότερο από μισό αιώνα παρουσίας, αντιπροσωπεύει έναν οργανισμό που έχει ως κινητήρια δύναμη την κίνηση και την εξέλιξη. Ως αποκλειστικός διανομέας της YAMAHA MOTOR Co. Ltd. σε Ελλάδα, Ρουμανία και Βουλγαρία, της PORSCHE AG και της SIXT στην Ελλάδα, όπως και με τη δραστηριότητα της ΜΟΤΟΔΙΚΤΥΟ, διαθέτει μια ευρεία γκάμα προϊόντων και υπηρεσιών που κάνουν το ταξίδι κάθε εργα-

16

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

ζομένου συναρπαστικό. Φέτος, οι άνθρωποί μας μας αναγνώρισαν ως Great Place to Work, μια διάκριση που οφείλεται στις αξίες που διέπουν τον οργανισμό, στις πολιτικές και στις δράσεις του, που είναι ευθυγραμμισμένες με αυτές, αλλά κυρίως στους ίδιους τους ανθρώπους που κάνουν το περιβάλλον εργασίας στον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ, μαγικό. Στον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ, επενδύουμε στην ανάπτυξη και την εξέλιξη των συνεργατών μας, στηρίζουμε τους εργαζομένους ολιστικά, επικροτούμε τις νέες ιδέες και επιβραβεύουμε όσους δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό. Σεβόμαστε τη Διαφορετικότητα, ενισχύουμε το αίσθημα του ανήκειν και δείχνουμε έμπρακτα το ενδιαφέρον μας στην κοινωνία. Στόχος μας είναι να είμαστε η πρώτη επιλογή στον χώρο της Κίνησης, διατηρώντας, το ίδιο πάθος, εστιάζοντας στη συνεχή εξέλιξη, με πρωτοποριακά προϊόντα και υπηρεσίες.

HR P.: Έχοντας δημιουργήσει μία ομάδα που απαρτίζεται από πάνω από 360 επαγγελματίες, ποια είναι τα κύρια στοιχεία που την χαρακτηρίζουν; Σ. Θ.: Oι άνθρωποί μας είναι η δύναμή μας. Κάθε μέρα, όλοι μαζί και καθένας ξεχωριστά, αποδεικνύουμε στην πράξη πως η ζωή είναι κίνηση, είναι ενέργεια, είναι δυναμισμός. Μοιραζόμαστε όλοι το ίδιο πάθος και κάθε μας πράξη προέρχεται από τη Φιλοσοφία «Move - Evolve - Transform». Στον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ,

Η ομάδα της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού του Ομίλου ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ κυριαρχεί η έννοια της Ομάδας. Οι εργαζόμενοί μας ξεχωρίζουν για τον υψηλό επαγγελματισμό τους, το ήθος, το ομαδικό πνεύμα και την αφοσίωσή τους στη συστηματική επίτευξη υψηλών στόχων. Μας αρέσει να αντιμετωπίζουμε νέες προκλήσεις και μέσα από την ομαδική εργασία να βρίσκουμε τη λύση. Αγκαλιάζουμε νέες ιδέες, δημιουργούμε νέους δρόμους και μέσα από τα λάθη μας γινόμαστε καλύτεροι. Επιδεικνύουμε σεβασμό, τόσο ο ένας στον άλλο, όσο και στους πελάτες μας και στην κοινωνία και χτίζουμε μακροχρόνιες σχέσεις με όλους τους stakeholder μας.

HR P.: Ποιες είναι οι βασικές αρχές που καθοδηγούν το ανθρώπινο δυναμικό σας και αποδεικνύουν έμπρακτα την πιστοποίησή σας ως Great Place to Work;

Σ. Θ.: Κάθε ενέργειά μας πηγάζει από το DNA και τις αξίες μας: Αξιοπιστία, Εμπιστοσύνη, Σεβασμός, Αριστεία. Οι αρχές μας κατευθύνουν όλες μας τις δράσεις και γίνονται πράξη καθημερινά. Στον οργανισμό μας, η ηγετική ομάδα μας «Leads by example», συμπεριφέρεται στα μέλη του οργανισμού με διαφάνεια, σεβασμό και ακεραιότητα σε όλες τις συναναστροφές μαζί τους και παροτρύνει τους εργαζομένους να ενστερνιστούν τις αξίες του οργανισμού. Ο Σεβασμός προς όλους τους stakeholders είναι ακρογωνιαίος λίθος του DNA μας. Έχουμε ανοιχτούς διαύλους επικοινωνίας, κατανοούμε τις προσωπικές και επαγγελματικές ανάγκες και υποστηρίζουμε τον κάθε μας εργαζόμενο, παρέχοντας διευκολύνσεις στα θέματα που άπτονται τόσο της προσωπικής, όσο και της επαγγελματικής του ζωής.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

17

COV ER STORY

Στον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ οι εργαζόμενοί μας εμπιστεύονται τον οργανισμό. Αυτή η εμπιστοσύνη έχει χτιστεί τόσο μέσα στην πάροδο των χρόνων όσο και με τις πράξεις μας. Διαφάνεια, επικοινωνία και «walk the talk» επισφραγίζουν τη σχέση εμπιστοσύνης μεταξύ της Διοίκησης και των εργαζομένων. Στον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ, η Αριστεία είναι η βάση της εργασίας μας. Επιδιώκουμε την υψηλότερη δυνατή απόδοση, την ποιότητα και την ακρίβεια σε ό,τι κάνουμε. Οι εργαζόμενοί μας είναι ευθυγραμμισμένοι με τους στόχους του οργανισμού και αναλαμβάνουν την ευθύνη κάθε έργου που καλούνται να φέρουν εις πέρας για την επίτευξη της εταιρικής στρατηγικής.

HR P.: Η ομαδική εργασία έχει τη δύναμη να επιτύχει αξιοσημείωτα αποτελέσματα. Πόσο σημαντικό είναι για εσάς το ομαδικό κλίμα συνεργασίας και πώς το επιτυγχάνετε; Μπορείτε να μοιραστείτε μαζί μας παραδείγματα ομαδικής εργασίας που συνέβαλαν στην επιτυχία; Σ. Θ.: Στον Όμιλό μας πιστεύουμε στην ομαδική εργασία και προσπαθούμε συνεχώς να ενισχύουμε τη συνεργασία και την ανταλλαγή γνώσεων μεταξύ των μελών μας, ιδίως όταν αυτά ανήκουν σε διαφορετικά Divisions. Για αυτό τον λόγο, εργαζόμαστε συχνά σε διατμηματικές ομάδες για διάφορα projects, που άπτονται της εργασιακής μας καθημερινότητας. Κάθε φορά, οι ομάδες ποικίλλουν και έτσι δίνουμε τη δυνατότητα στους ανθρώπους μας να βγουν εκτός του «comfort zone» τους, να σκεφτούν «out of the box» και να αλληλοεπιδράσουν με άλλους συναδέλφους. Με στόχο τη συνεχή εξέλιξη των ανθρώπων μας, τους ωθούμε στην ενεργή συμμετοχή σε ομιλίες και workshops, κυρίως στο πλαίσιο συμμετοχής μας σε Ημέρες Καριέρας, δίνοντάς τους την ευκαιρία να αναπτύξουν περαιτέρω τα soft skills τους και να έρθουν σε επαφή με νέους που πραγματοποιούν τα πρώτα τους επαγγελματικά βήματα. Βασικός πυλώνας της επιτυχημένης ομάδας, είναι η επικοινωνία, η οποία διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ. Έτσι, πραγματοποιούμε ετησίως «Έρευνα Δέσμευσης Εργαζομένων», η οποία έχει πολύ υψηλό ποσοστό συμμετοχής (άνω του 93%). Τα αποτελέσματα της έρευνας συζητούνται με τους εργαζομένους σε ειδικά διαμορφωμένα focus groups και στη συνέχεια δημιουργείται ένα πλάνο δράσεων. Ακόμα, διεξάγουμε pulse surveys για διάφορα θέματα που άπτονται της καθημερινότητας και για τα οποία θέλουμε τη γνώμη του πιο σημαντικού παράγοντα της εταιρείας, των ανθρώπων μας.

HR P.: Πώς έχει επιτευχθεί μία κουλτούρα Διαφορετικότητας & Συμπερίληψης στον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ; Σ. Θ.: Η δημιουργία μίας κουλτούρας Διαφορετικότητας & Συμπερίληψης χτίζεται καθημερινά με τις δράσεις και τις συμπεριφορές όλων των μελών της ομάδας μας. Ο Όμιλος έχει υπογράψει τη Χάρτα Διαφορετικότητας στηρίζοντας ενεργά όλες τις δράσεις της. Είναι χαρακτηριστικό, άλλωστε, ότι στην έρευνα Great Place to Work, οι ερωτήσεις που είχαν το υψηλότερο ποσοστό αφορούσαν στη διαφορετικότητα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελούν ερωτήματα όπως, αν οι άνθρωποι αντιμετωπίζονται ισότιμα ανεξάρτητα από το φύλο τους, την καταγωγή και τη σεξουαλική τους προτίμηση. Στον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ, ο κάθε άνθρωπος μπορεί να είναι ο αυθεντικός εαυτός του και να εκφράζεται ελεύθερα, δίχως την παραμικρή διάκριση ή καταπίεση. Συγκεκριμένα, δεν υπάρχουν διακρίσεις σε κανένα τομέα της εργασιακής

18

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Δίνουμε έμφαση στην απόκτηση εμπειριών σε διαφορετικούς κλάδους, αντικείμενα και θέσεις εργασίας μας εμπειρίας (όπως είναι οι προσλήψεις, οι προαγωγές κ.ά.). Το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού λαμβάνει τακτική ενημέρωση και εκπαίδευση για θέματα Διαφορετικότητας & Συμπερίληψης καθόλη τη διάρκεια της χρονιάς. Όλοι οι άνθρωποι έχουν τις ίδιες ευκαιρίες, ανεξαρτήτως φύλου, καταγωγής, σεξουαλικής προτίμησης και ανταμείβονται με δίκαια και διαφανή κριτήρια για την εργασία που προσφέρουν.

HR P.: Ποιες είναι οι κύριες πρωτοβουλίες που έχετε εφαρμόσει για την ενίσχυση των εργαζομένων σας; Σ. Θ.: Στον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ στηρίζουμε τους εργαζομένους μας ολιστικά. Παρέχουμε ανταγωνιστικό πακέτο αμοιβών σε σχέση με την ελληνική αγορά, που περιλαμβάνει μεταβλητή αμοιβή σε όλες τις θέσεις του οργανισμού. Υποστηρίζουμε την υγεία των εργαζομένων μας με ένα εξειδικευμένο πλάνο που καλύπτει τις ανάγκες τους καθώς και την προληπτική ιατρική. Εξασφαλίζουμε τις μελλοντικές ανάγκες τους, παρέχοντας Συνταξιοδοτικό Πλάνο. Φροντίζουμε για την ευεξία των εργαζομένων μας, με την παροχή διατακτικών σίτισης και την προσφορά φρέσκων χυμών και υγιεινών snacks. Ενισχύουμε και στηρίζουμε την οικογένεια, παρέχοντας τη δυνατότητα για ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, την επιδότηση βρεφονηπιακού σταθμού, καθώς και την ιδιωτική ιατροφαρμακευτική κάλυψη των εξαρτωμένων μελών των εργαζομένων μας. Απολαμβάνουμε τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας με προνομιακές τιμές και experience days, γιατί το πάθος για την κίνηση είναι στο DNA μας.

HR P.: Σε αυτό το σημείο, θα ήθελα να σας ρωτήσω τι σημαίνει για εσάς, προσωπικά, «Great Place to Work»; Σ. Θ.: Για εμένα προσωπικά, ένα «Great Place to Work», σημαίνει ένα περιβάλλον εργασίας όπου ο κάθε εργαζόμενος μπορεί να νιώθει ότι τον/την σέβονται και ότι μπορεί να συμβάλλει στην επιτυχία του Ομίλου. Great Place to Work είναι ένα περιβάλλον όπου ο εργαζόμενος μπορεί να είναι ο εαυτός του, μπορεί να εκφράσει ελεύθερα την άποψή του και αναγνωρίζεται η συνεισφορά του. Ταυτόχρονα, είναι ο οργανισμός που επικοινωνεί ξεκάθαρα τις αξίες και δρα σύμφωνα με αυτές. Εν τέλει, είναι ο χώρος που επικοινωνεί ξεκάθαρα τις ευκαιρίες ανάπτυξης και υποστηρίζει ενεργά τους ανθρώπους να φτάσουν στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους.

HR P.: Ποια θεωρείτε ότι είναι τα «στοιχήματα» που κερδίσατε μέσα από αυτή τη βράβευση; Σ. Θ.: Τα στοιχήματα που κερδίσαμε είναι πολλαπλά, καθώς αρχικά, αναδειχθήκαμε το πρώτο Great Place to Work στον κλάδο μας. Η αλήθεια είναι ότι η πιστοποίησή μας ως «Great Place to Work» δεν ήρθε σαν έκπληξη για εμάς. Και αυτό συμβαίνει διότι και τις δύο χρονιές που διεξήγαμε την Έρευνα Ικανοποίησης Εργαζομένων, είχαμε πολύ υψηλά ποσοστά συμμετοχής αλλά και δέσμευσης. Νιώσαμε φυσικά τόσο ικανοποίηση, όσο και ηθική επιβράβευση, βλέποντας πως το όραμά μας να είμαστε Εργοδότης Επιλογής για τους εργαζομένους μας αλλά και τους εν δυνάμει υποψήφιους βρίσκεται στη σωστή κατεύθυνση. Η πιστοποίηση αυτή λειτουργεί ως επισφράγισμα των ενεργειών μας και μας δίνει τη δυνατότητα, να προβάλουμε και στο εξωτερικό περιβάλλον τις αξίες και την κουλτούρα του Ομίλου ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ.

HR P.: Πώς υποστηρίζετε την ανάπτυξη και την εκπαίδευση των συνεργατών σας, και ποιος είναι ο ρόλος των Κέντρων Ανάπτυξης σε αυτό; Σ. Θ.: Η ανάπτυξη και η εκπαίδευση των συνεργατών μας είναι για εμάς βασικός πυλώνας του Employee Value Proposition προς τους παρόντες αλλά και μελλοντικούς εργαζόμενους μας. Η εξέλιξη των ανθρώπων είναι πρωταρχικό μας μέλημα. Δίνουμε έμφαση στην απόκτηση εμπειριών σε διαφορετικούς κλάδους, αντικείμενα και θέσεις εργασίας, με γνώμονα τις επιθυμίες των μελών της ομάδας μας. Υποστηρίζουμε ενεργά το σύνολο των συνεργατών μας, για να αξιοποιήσουν και να αναπτύξουν τις γνώσεις και τις δεξιότητές τους, στο μέγιστο δυνατό. Οι ανοιχτές θέσεις του Ομίλου ανακοινώνονται εσωτερικά, δίνοντας την ευκαιρία στους ανθρώπους μας να μετακινηθούν σε νέο ρόλο και να αναπτυχθούν. Δημιουργούμε εξατομικευμένα προγράμματα ανάπτυξης για τους ανθρώπους μας, τα όποια απορρέουν από τα in-house Κέντρα Ανάπτυξης που διενεργούμε. Επενδύουμε στην ανάπτυξη δεξιοτήτων (τεχνικών και soft skills) ανάλογα με το Job Family στο οποίο ανήκει η κάθε θέση, ενώ παράλληλα συνεισφέρουμε στην επένδυση μεταπτυχιακών προγραμμάτων. Πραγματοποιούμε in-house Κέντρα Ανάπτυξης, με σκοπό την περαιτέρω εξέλιξη των ανθρώπων μας. Με την ολοκλήρωση των Κέντρων αυτών, οι συμμετέχοντες λαμβάνουν ατομικό feedback και σε συνεργασία με το HR και τον Manager τους, δημιουργούν ένα Ατομικό Πλάνο Ανάπτυξης, με καθορισμένες ενέργειες, που καλούνται να υλοποιήσουν εντός ενός έτους. Φέτος, μάλιστα, πραγματοποιούμε αισίως το 9ο Κέντρο Ανάπτυξης, καλύπτοντας έτσι, το 85% του ανθρωπίνου δυναμικού του Ομίλου.

HR P.: Ποιος είναι ο ρόλος της τεχνολογίας στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού στον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ; Σ. Θ.: Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού τα τελευταία χρόνια έχουν ανακαλύψει την αναγκαιότητα και έχουν στραφεί προς την επένδυση σε τεχνολογικές λύσεις που τους υποστηρίζουν στη λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων (data driven decision making). Στον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ, η επένδυση στην τεχνολογία είναι ένα διαρκές ταξίδι. Τα τελευταία 4 χρόνια έχουμε επενδύσει σε state-of-the-art εργαλεία για όλα τα στάδια του Employee Journey. Στην επιλογή υποψηφίων χρησιμοποιούμε πληθώρα εργαλείων όπως Τεστ Ικανοτήτων, Ερωτηματολόγια Εργασιακών Προτιμήσεων κ.ά. για να πραγματοποιήσουμε την καλύτερη δυνατή επιλογή. Πρόσφατα, με τη συνδρομή μίας εξωτερικής εταιρείας, η οποία είναι ηγέτης στον χώρο του neuromarketing, ξεκινήσαμε την ανάπτυξη μίας πρωτοπόρας λύσης που θα μας παρέχει δεδομένα για το ποσοστό ταύτισης του υποψηφίου με το DNA του Ομίλου ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ. Με τον τρόπο αυτό, εξασφαλίζουμε πως θα πραγματοποιήσουμε τη βέλτιστη για εμάς επιλογή και ο/η νέος/α εργαζόμενος/η θα ενταχθεί ομαλά στην ομάδα μας, επιζητώντας με το ίδιο πάθος την επίτευξη των κοινών μας στόχων. Επιπλέον, η λύση αυτή θα προχωρήσει και ένα βήμα παρακάτω, μιας και θα υποδεικνύει τον ρόλο στον οποίο ο υποψήφιος ή η υποψήφια θα ήταν κατάλληλοι.

HR P.: Για ποιον λόγο, λοιπόν, κάποιος που διαβάζει αυτή τη συνέντευξη, θα επιθυμούσε να εργαστεί στον Όμιλο σας; Ποιες διαφορετικές ευκαιρίες και προοπτικές θα βρει εκεί;

Σ. Θ.: Ο Όμιλος ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ είναι ένα ιδανικό περιβάλλον εργασίας για έναν νέο άνθρωπο ο οποίος επιθυμεί να γίνει μέλος μιας ομάδας που κερδίζει. Αποτελεί αδιαμφισβήτητα το πρώτο αναγνωρισμένο Great Place to Work στον ευρύτερο χώρο της Κίνησης. Στο εργασιακό περιβάλλον του Ομίλου ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ, οι εργαζόμενοι θα βρουν μία υποστηρικτική ομάδα όπου οι πιο έμπειροι συνεργάτες με χαρά θα μοιράζονται τις γνώσεις και την εμπειρία τους. Εξαιτίας της σημαντικής ανάπτυξής του, ο Όμιλος προσφέρει εμφανείς ευκαιρίες ανάπτυξης, ενώ κάθε ημέρα είναι μοναδική. Στον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ όλοι έχουμε τη δυνατότητα να διαμορφώσουμε τον ρόλο μας, ενθαρρύνεται η πρωτοβουλία και η καινοτόμος σκέψη και ο καθένας μπορεί να είναι ο πραγματικός του εαυτός.

HR P.: Κλείνοντας, ποιες είναι οι επόμενες προκλήσεις για την ομάδα σας και πώς επιθυμείτε να την βρει κατά την πενταετία που ακολουθεί; Σ. Θ.: Πολύ σημαντική προτεραιότητα αλλά και ταυτόχρονα πρόκληση για τον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ, είναι η εύρεση ταλέντου που θα μοιράζεται το DNA και το όραμά μας. Μέσα στην επόμενη πενταετία, αναμένουμε ότι θα έχουμε αναπτυχθεί περαιτέρω ως οργανισμός, θα έχουμε ολοκληρώσει σημαντικά έργα στον χώρο του ανθρώπινου δυναμικού προς την κατεύθυνση του οράματός μας και είμαστε βέβαιοι, ότι θα έχουμε κερδίσει διακρίσεις για όλα αυτά τα επιτεύγματα. Τέλος, αποτελεί στόχο αλλά και πεποίθησή μας το γεγονός πως θα συνεχίσουμε να είμαστε Εργοδότης Επιλογής με συνέπεια και η πρώτη επιλογή τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τους πελάτες μας, στον χώρο της κίνησης. Είναι μία πενταετία που περιμένουμε με ανυπομονησία.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

19

BACK COV ER STORY

KPMG

Αποτελεσματική διαχείριση του «ταλέντου»: Σύγχρονες τάσεις και πρακτικές Οι αλλαγές στο περιβάλλον και τις μορφές εργασίας τα τελευταία χρόνια, έφεραν στο φως σημαντικές προκλήσεις αλλά και ευκαιρίες για το HR. H Τόνια Παρίση, Director, Consulting, KPMG στην Ελλάδα, μας μιλάει για τις παλιές πρακτικές διαχείρισης του «ταλέντου», αλλά και τις νέες που αναπτύσσονται, οι οποίες εστιάζουν στον άνθρωπο και την αξιοποίηση των δεδομένων του σήμερα. Επιμέλεια: Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

Τ

αλέντο». Μία λέξη που έχει συζητηθεί πολύ στον κόσμο των επιχειρήσεων και πολλές μεθοδολογίες έχουν αναπτυχθεί μέσα στα χρόνια για την αναγνώριση και αξιοποίηση αυτού. Τι πραγματικά, όμως, σημαίνει και γιατί είναι σημαντικό; Για κάθε οργανισμό, η έννοια του «ταλέντου» περιλαμβάνει διαφορετικά συστατικά, ανάλογα με το αντικείμενο δραστηριότητας, τη στρατηγική ανάπτυξης και τα χαρακτηριστικά της κουλτούρας του. Είναι αυτές οι ιδιαίτερες δεξιότητες των εργαζομένων, που -σε συνδυασμό με την τεχνογνωσία και την υψηλή απόδοση- έρχονται να συμβάλουν αποφασιστικά στην επίτευξη των μακροχρόνιων αποτελεσμάτων της εταιρείας. Η αυτό-παρακίνηση, η ευελιξία, η καινοτόμος σκέψη, η επιρροή, μπορεί να είναι κάποια από αυτά που συχνά συναντάμε στον ορισμό που δίνει κάθε εταιρεία για τα «ταλέντα» της. Κοινό στοιχείο, ωστόσο, για όλες τις επιχειρήσεις παραμένει η ανάγκη έγκαιρου εντοπισμού του «ταλέντου» στις ομάδες εργαζομένων και η ανάληψη δράσης για τη διακράτηση και ανάπτυξη αυτού. Η ανάγκη προκύπτει μέσα από τα οφέλη που αυτή η διαδικασία έχει για μία επιχείρηση, με πιο άμεσο και ορατό την ενίσχυση της παραγωγικότητας και του αποτελέσματος. Δεν είναι όμως μόνο αυτό. Τα «ταλέντα» λειτουργούν ως πρότυπα συμπεριφοράς για την υπόλοιπη ομάδα εργαζομένων, δίνουν το παράδειγμα επιθυμητών συμπεριφορών και γίνονται φορείς διαμόρφωσης χαρακτηριστικών κουλτούρας. Είναι τα άτομα που θα βρεθούν συνήθως μπροστά στην αλλαγή, θα τη δοκιμάσουν, θα

20

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

πειραματιστούν και θα βοηθήσουν και τις υπόλοιπες ομάδες να την ακολουθήσουν. Κοιτούν μπροστά, ξεπερνούν τα άμεσα εμπόδια και μένουν προσανατολισμένα στον τελικό στόχο, να φέρουν αποτέλεσμα.

Ο ΠΟΛΕΜΟΣ ΤΟΥ ΤΑΛΕΝΤΟΥ Όλα τα παραπάνω έχουν κερδίσει πλέον την προσοχή των ανώτατων στελεχών και η διαδικασία εντοπισμού και ανάπτυξης «ταλέντων» δεν αποτελεί προτεραιότητα αποκλειστικά των διευθύνσεων Ανθρώπινου Δυναμικού. Στην παγκόσμια έρευνα της KPMG “CEO Outlook” για το 2023, αποτυπώνεται ξεκάθαρα η προτεραιότητα της Διοίκησης των εταιρειών στην προσέλκυση και διακράτηση του «ταλέντου», προκειμένου να επιτευχθούν στρατηγικοί αναπτυξιακοί στόχοι. Οι λόγοι πολλοί. Η αγορά εργασίας εξετάζεται πλέον σε διεθνές επίπεδο και ο «πόλεμος του ταλέντου», όπως συχνά ακούμε, είναι ορατός και αφορά και τη χώρα μας. Το κόστος του ανθρώπινου δυναμικού αυξάνεται, άρα και η ανάγκη προσέλκυσης και διατήρησης των κατάλληλων εργαζομένων σε κάθε ρόλο αποτελεί προτεραιότητα. Νέες γενιές μπαίνουν στην αγορά εργασίας με άλλη δυναμική και διαφορετικά «θέλω», τα οποία πρέπει να αναγνωριστούν και να ακουστούν. Η έννοια της «πιστότητας» σε έναν εργοδότη αλλάζει μορφή και απαιτεί αλλαγές σε όλο τον κύκλο ζωής ενός εργαζομένου σε μία εταιρεία. Η διαφάνεια σε θέματα περιβάλλοντος, κοινωνικής ευαισθησίας και διακυβέρνησης αποτελεί ζητούμενο για όλες τις εταιρείες, αλλά και σημαντικό παράγοντα διαφοροποίησης μεταξύ αυτών

γαζομένων, θα εστιάζουν στον άνθρωπο και θα είναι εναρμονισμένοι με τις νέες ευέλικτες μορφές εργασίας. Τα πλάνα διαχείρισης κρίσεων των εταιρειών εστίαζαν τα προηγούμενα χρόνια κυρίως στη μείωση των αποδοχών και του αριθμού εργαζομένων. Στη νέα πραγματικότητα, τα πλάνα αυτά επικεντρώνονται στη διακράτηση εργαζομένων, με ενισχυμένη ενσυναίσθηση, σφαιρική επιχειρηματική αντίληψη και ανθεκτικότητα στην αλλαγή. Αυτό με τη σειρά του οδηγεί και τις διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού στην ανάπτυξη βελτιωμένων πλάνων μελλοντικών αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό (workforce planning) και στοχευμένων στρατηγικών προσέλκυσης, διαμόρφωσης και διακράτησης «ταλέντων».

Η ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ

Τόνια Παρίση στα μάτια των «ταλέντων» της νέας γενιάς. Τα νέα αυτά «ταλέντα» ενδιαφέρονται λιγότερο για τις παραδοσιακές παροχές που προσφέρουν οι επιχειρήσεις και εστιάζουν στον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί ο εργοδότης τους, στο αποτύπωμα που αφήνει στην κοινωνία και στο περιβάλλον αλλά και στις ευελιξίες που προσφέρει εσωτερικά στους εργαζομένους, με γνώμονα την ενίσχυση της συνεχούς μάθησης, της ευεξίας, της ανθεκτικότητας και της πίστης σε έναν ανώτερο σκοπό.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗΣ Παρότι τα τελευταία 3 χρόνια της πανδημίας ήταν κατά -γενική ομολογία- δύσκολα και σκληρά για όλους μας, είναι σημαντικό να δούμε τα θετικά στοιχεία που μας άφησαν και να τα αξιοποιήσουμε περισσότερο για ένα καλύτερο αύριο. Ενσυναίσθηση: Μία δεξιότητα που δοκιμάστηκε αρκετά και καλλιεργήθηκε μέσα στις ομάδες υπό το φόβο της ασθένειας, της απομόνωσης και της βιωσιμότητας, είναι κρίσιμο να διατηρηθεί σε υψηλά επίπεδα και στη νέα κανονικότητα. Καλούμαστε, λοιπόν, να αναπτύξουμε νέους μηχανισμούς συνεργασίας μεταξύ των ομάδων μας, που θα ενισχύουν τη σύνδεση μεταξύ των ερ-

Επιπλέον, τα προηγούμενα 3 χρόνια έγινε ακόμα πιο αισθητή σε όλους μας η αξία της ασφάλειας. Το να αισθανόμαστε ασφαλείς, αποτελεί αναγκαιότητα τόσο για την σωματική, όσο και για τη ψυχική μας υγεία. Πως μπορούμε, λοιπόν, να ενισχύσουμε αυτή την αίσθηση της ασφάλειας και μέσα στις εταιρείες; Οι παροχές υγείας και τα υψηλά οικονομικά αποτελέσματα δεν αρκούν. Η ψυχολογική ασφάλεια μέσα στις ομάδες εργαζομένων και στις εταιρείες συνολικά, είναι πλέον αναγκαία και αποτελεί ζητούμενο υψηλής προτεραιότητας και για τα «ταλέντα». Η ελευθερία έκφρασης μέσα σε μία ομάδα και προς τον προϊστάμενο αυτής, το δικαίωμα στη διαφωνία και στην τεκμηρίωση αυτής, αλλά και η παροχή δυνατότητας σε όλους να εκφράσουν και να αξιοποιήσουν εποικοδομητικά τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά τους, είναι κάποια από τα συστατικά της ψυχολογικής ασφάλειας, που συμβάλλουν στην ενίσχυση της συναδελφικότητας, της απόδοσης, της καινοτομίας και του τελικού αποτελέσματος. Όλα τα παραπάνω διαμορφώνουν και ένα νέο μοντέλο ηγεσίας, πιο ανθρωποκεντρικό και με μεγαλύτερη ευρύτητα σκέψης, που θα δίνει τη δυνατότητα στα «ταλέντα» της νέας γενιάς, αλλά και στο σύνολο των εργαζομένων να: εκφράζουν ελεύθερα και τεκμηριωμένα τη σκέψη και τους προβληματισμούς τους λειτουργούν με ευέλικτες μορφές εργασίες, ακολουθώντας καθολικά πρότυπα αλλά και εξατομικευμένες πρακτικές, όταν απαιτείται έχουν συνεχή πρόσβαση σε νέες μορφές εκπαίδευσης έχουν ευκαιρίες διάδρασης και συνδημιουργίας με συναδέλφους μπορούν να πειραματίζονται και να μαθαίνουν από τα λάθη τους έχουν ξεκάθαρη προοπτική εξέλιξης μέσα στην εταιρεία καλύπτουν τις ανάγκες και τις επιθυμίες της προσωπικής τους ζωής.

ΣΧΕΔΙΑΖΟΝΤΑΣ ΕΝΑ ΕΥΕΛΙΚΤΟ ΜΕΛΛΟΝ Είναι κατανοητό ότι δεν μπορούμε πια να βασιστούμε στις θεωρίες των προηγούμενων ετών αναφορικά με τις μεθοδολογίες και τα συστήματα διαχείρισης ταλέντων. Αξιοποιούμε τάσεις και καλές πρακτικές και στρέφουμε την προσοχή μας στο εσωτερικό της εταιρείας για να γνωρίσουμε τις ιδιαίτερες ανάγκες και δυνατότητες του ανθρώπινου παράγοντα και σχεδιάζουμε εξειδικευμένες πρακτικές. Σε αυτό το ταξίδι θα κάνουμε και λάθη, αλλά είναι σημαντικό να τα αναγνωρίσουμε, να τα μετρήσουμε και να τα αξιοποιήσουμε για να βρούμε τον κατάλληλο τρόπο να πάμε παρακάτω, σχεδιάζοντας ένα ευέλικτο και βιώσιμο «αύριο» για τους ανθρώπους μας και την κοινωνία.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

21

INTERVIEW

Ο Futurist που «σχεδιάζει» το Μέλλον της Εργασίας ΜΕ ΑΦΟΡΜΗ ΤΟ HR SUMMIT @ COSTA NAVARINO, ΣΥΝΟΜΙΛΗΣΑΜΕ ΜΕ ΕΝΑΝ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΠΙΟ ΕΠΙΦΑΝΕΙΣ «ΜΕΛΛΟΝΤΙΣΤΕΣ» ΤΗΣ ΕΠΟΧΗΣ ΜΑΣ, ΤΟΝ ΔΗΜΗΤΡΗ ΔΗΜΗΤΡΙΑΔΗ. ΩΣ KEYNOTE SPEAKER ΤΟΥ ΣΥΝΕΔΡΙΟΥ, Ο ΙΔΙΟΣ ΜΑΣ ΚΑΛΩΣΟΡΙΖΕΙ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ, ΑΠΟΚΑΛΥΠΤΟΝΤΑΣ ΤΙΣ ΤΡΕΧΟΥΣΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΥΝ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΙ ΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ. Συνέντευξη στη Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Σ

HR Professional: Ξεκινώντας, θα ήθελα να σας ρωτήσω για τον ρόλο σας ως Futurist. Τι σας συναρπάζει σε αυτόν τον ρόλο και από που αντλείτε έμπνευση; Δημήτρης Δημητριάδης: Η έννοια του μέλλοντος είναι ανθρώπινη επινόηση. Ακόμα και χωρίς να το σκεφτόμαστε συνειδητά, λειτουργούμε, αποφασίζουμε, δρούμε με γνώμονα το μέλλον. Ο άνθρωπος προγραμματίζει, σχεδιάζει, φαντάζεται, ονειρεύεται ή απελπίζεται, και σχηματίζει εικόνες ή ιδέες για το μέλλον. Η συστηματική ενασχόληση με το μέλλον τόσο σε επίπεδο εταιρείας ή οργανισμού, όσο και σε συλλογικό ή ατομικό επίπεδο επιβάλλεται ιδιαίτερα εάν λάβουμε υπόψη το παγκοσμιοποιημένο, ρευστό περιβάλλον πολυπλοκότητας και ραγδαίων αλλαγών μέσα στο οποίο ζούμε. Αν και στο άκουσμα της λέξης «futurist» πολλοί μπορούν

22

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

credits Kosmas Koumianos

τη συνέντευξή μας, ο Δημήτρης Δημητριάδης μάς εξηγεί τον ρόλο του ως Futurist και αναδεικνύει τρεις κυρίαρχες τάσεις που διαμορφώνουν την εργασία: το υβριδικό μοντέλο εργασίας, την αύξηση του ανθρώπινου δυναμικού γύρω από την τεχνητή νοημοσύνη και τη στελέχωση με βάση την ανθεκτικότητα. Παράλληλα, μας δίνει συγκεκριμένα βήματα για το πώς οι επιχειρήσεις μπορούν να προετοιμαστούν για το μέλλον, προωθώντας την ανθεκτικότητα και την ανάπτυξη δεξιοτήτων στον σύγχρονο εργασιακό κόσμο.

Δημήτρης Δημητριάδης να φαντάζονται προβλέψεις και αξιοπερίεργες, γεμάτες μυστήριο καταστάσεις, ο futurist (σε ελεύθερη μετάφραση στα ελληνικά «μελλοντιστής» ή «φουτουριστής») δεν είναι κάτι λιγότερο από έναν άνθρωπο που μελετά σενάρια για το μέλλον, συγκλίσεις σε αναδυόμενες τεχνολογίες, μακροοικονομικές δυνάμεις και προσπαθεί να δείξει στον κόσμο πώς μπορεί να είναι η ζωή τα χρόνια που θα έρθουν. Ο τομέας των Σπουδών για τα Μέλλοντα (Futures Studies) αναπτύσσεται ραγδαία τις τελευταίες δεκαετίες, καθώς προσφέρει ένα μεθοδολογικό πλαίσιο και εργαλεία για να πλοηγηθούμε στην αβεβαιότητα και να αξιοποιήσουμε τις αναδυόμενες απροσ-

δόκητες αλλαγές. Futurist δεν είναι αυτός που προβλέπει το μέλλον, αλλά αυτός που διερευνά το εύρος των πιθανών μελλοντικών καταστάσεων που μπορεί να συμβούν. Ένας futurist δεν θα πει ποτέ ότι κάτι θα συμβεί οριστικά (forecasting), αλλά περισσότερο θα επιχειρήσει να αποκαλύψει, να αναδιαμορφώσει και ενδεχομένως να ανατρέψει βασικές παραδοχές που έχουμε για το μέλλον (foresight). Η ευθύνη ενός futurist είναι να εκπαιδεύσει τους ανθρώπους, τους οργανισμούς και τις κυβερνήσεις να βάλουν στην καθημερινότητά τους την μελλοντοστραφή σκέψη.

HR P.: Έχοντας δώσει πολλές keynote ομιλίες για το μέλλον της εργασίας, ποιες κύριες προκλήσεις ή τάσεις έχετε παρατηρήσει ότι διαμορφώνουν τον κόσμο της εργασίας. Δ. Δ.: Οι ισχυρότερες τάσεις που θα συνδιαμορφώσουν το μέλλον της εργασίας και του εργασιακού περιβάλλοντος είναι τρεις: το μοντέλο υβριδικής εργασίας, η αύξηση του ανθρώπινου δυναμικού γύρω από την τεχνητή νοημοσύνη και η στελέχωση με βάση την ανθεκτικότητα. Η αύξηση του ανθρώπινου δυναμικού που διαθέτει δεξιότητες γύρω από την τεχνητή νοημοσύνη αποτελεί μία από τις τάσεις που κυριαρχεί τα τελευταία χρόνια στο πεδίο των επιχειρήσεων. Συνήθως, αυτό το νέο αντιμετωπίζεται με καχυποψία και δυσαρέσκεια. Όμως, το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ προβλέπει ότι η τεχνητή νοημοσύνη και η αυτοματοποίηση θα οδηγήσουν στη δημιουργία 97 εκατομ-

μυρίων νέων θέσεων εργασίας μέχρι το 2025. Είναι δεδομένο ότι η τεχνητή νοημοσύνη θα δημιουργήσει θέσεις εργασίας, αλλά ταυτόχρονα θα εκτοπίσει άλλες, συνήθως εργασίες που αφορούν επαναλαμβανόμενες διαδικασίες, οι οποίες μπορούν να αυτοματοποιηθούν. Η άλλη κυρίαρχη τάση είναι η στελέχωση για ανθεκτικότητα. Όπως πριν την πανδημία η προτεραιότητα ήταν πάντα η πρόσληψη προσωπικού που θα δημιουργούσε αυτούς τους πραγματικά αποτελεσματικούς οργανισμούς, κατά τη διάρκεια της πανδημίας η έμφαση έχει μετατοπιστεί σταθερά στη δημιουργία ανθεκτικότητας. Για παράδειγμα, οι εταιρείες που ήταν digital και remote-first πριν την πανδημία είχαν εξασκήσει αυτό τον μυ, έτσι όταν η πανδημία εξαπλώθηκε παντού και επιβλήθηκαν νόμοι από τις κυβερνήσεις για ποσόστωση στα γραφεία, οι εταιρείες αυτές απλά εξάσκησαν τον ήδη γυμνασμένο μυ και συνέχισαν να εργάζονται αποτελεσματικά, ακόμα και πλήρως απομακρυσμένα. Η τρίτη τάση αφορά στο υβριδικό μέλλον της εργασίας και θα δούμε τους ανθρώπους να έχουν πολύ περισσότερες επιλογές - μια πρόσφατη έκθεση διαπίστωσε ότι 90% των εργαζομένων που συμμετείχαν στην έρευνα, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων και των διευθυντών, είναι πιο ευτυχισμένοι με την αυξημένη ελευθερία. Παρατηρούμε επίσης ότι αυτό θα έχει αντίκτυπο σε αυτό που αποκαλούμε παγκόσμιο πόλεμο για ταλέντα, όπου οι άνθρωποι ανταγωνίζονται για θέσεις εργασίας οπουδήποτε.

HR P.: Στο πλαίσιο της ταχείας τεχνολογικής εξέλιξης, πώς πιστεύετε ότι οι επιχειρήσεις μπορούν να προετοιμαστούν για το μέλλον; Ποια βήματα θεωρείτε απαραίτητα; Δ. Δ.: Οι επιχειρήσεις μπορούν να ξεκινήσουν με τρία ουσιαστικά βήματα: 1. Να επανεξετάσουν την αλυσίδα αξίας, την εργασία, τον εργαζόμενο και τον «χώρο» εργασίας και να τα συνδέσουν με τις μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς, του πελάτη και του πολίτη με μεγαλύτερη διαφάνεια στις πρακτικές σε όλη την αλυσίδα, με επιταχυντή την τεχνολογία.

2. Να μετακινηθεί η σκέψη από τις θέσεις εργασίας στις δεξιότητες που απαιτούνται, ενώ οι εργαζόμενοι θα χρειαστεί να ετοιμάζονται για περισσότερο service oriented και δημιουργικούς ρό-

λους όπου είναι αναγκαία μεγαλύτερη γνωστική ευελιξία και ενσυναίσθηση.

3. Να κτίσουμε συλλογική Ανθεκτικότητα η οποία θα σημαίνει επένδυση στο reskilling & upskilling των εργαζομένων εξατομικευμένα με τη βοήθεια της τεxνολογίας.

HR P.: Έχετε συνεργαστεί με διάφορες εταιρείες και οργανισμούς, όπως L’Oréal Paris, Philip Morris International, και την Ευρωπαϊκή Επιτροπή. Ποια σημαντικά μαθήματα έχετε αντλήσει από αυτές τις συνεργασίες όσον αφορά στην προσαρμογή στις νέες τεχνολογίες; Δ. Δ.: Τα κυριότερα μαθήματα έρχονται από τον τρόπο που οι εταιρείες προσπάθησαν να προσαρμοστούν μέσα στην πανδημική κρίση. Δεν είναι περίεργο να πούμε ότι η τεχνολογία είναι ο μοναδικός παράγοντας που κράτησε ζωντανή την οικονομική δραστηριότητα. Αν κάποιος σκεφτεί τη μεγάλη εικόνα, θα αντιληφθεί τα αλματώδη βήματα προόδου της ανθρωπότητας, από το γεγονός ότι, εν μέσω μιας παγκόσμιας υγειονομικής κρίσης, συνεχίζαμε να κάνουμε πολλά από όσα κάναμε και πριν, κάτι που θα ήταν ίσως αδιανόητο ακόμα και λίγα χρόνια νωρίτερα! Όλα δείχνουν, άλλωστε, ότι η πανδημία θα είναι μαζί μας από τρία έως πέντε ακόμα χρόνια και θα καθορίζει την εργασιακή μας ζωή.

HR P.: Μιλήστε μας για τη σημασία του upskilling και reskilling. Δ. Δ.: Στην εποχή των ταχύτατων αλλαγών που βιώνουμε, η ανάγκη για ενημέρωση και εκπαίδευση των δεξιοτήτων μας δεν ήταν ποτέ τόσο έντονη. Το upskilling και το reskilling έχουν καταστεί απαραίτητα για να παραμείνουμε ανταγωνιστικοί και ενημερωμένοι. Υπήρξε μία εποχή όπου κάποιος θα σπούδαζε έναν τομέα και θα ακολουθούσε αυτήν την ειδικότητα για όλη του τη ζωή. Σήμερα, όμως, κάθε τρία ή πέντε χρόνια, υπάρχει η αίσθηση ότι πρέπει να επανεφευρεθούμε, να βελτιώσουμε τις υφιστάμενες δεξιότητες μας ή να μάθουμε κάτι εντελώς καινούριο. Όταν σκεφτόμαστε το μέλλον, σε τριάντα χρόνια για παράδειγμα, η εικόνα που σχηματίζεται είναι ακόμα πιο εντυπωσιακή. Φανταστείτε έναν κόσμο όπου θα μπορούμε να ενσωματώνουμε ευφυή εμφυτεύματα στα σώματά μας, όπως το Neuralink, και να διαθέτουμε αδιάκοπη συνεργασία με

ΑΙ μέσω ψηφιακών βοηθών. Αν αυτές οι τεχνολογίες συνδυαστούν, η αξία της απλής πληροφορίας θα υποβαθμιστεί, δίνοντας περισσότερη έμφαση στην ικανότητα μετατροπής της γνώσης σε στρατηγική και σοφία με βάση την προσωπική εμπειρία. Σε αυτό το μέλλον, η δημιουργικότητα και ο στοχασμός θα είναι στο επίκεντρο, αφού θα μπορούμε να αυτοματοποιήσουμε τα βασικά καθήκοντα και να επικεντρωθούμε στη βελτίωση της ποιότητας της ζωής μας.

HR P.: Ενόψει της κυκλοφορίας του νέου βιβλίου σας, θα θέλαμε να μοιραστείτε μαζί μας μία αισιόδοξη πρόβλεψη για το μέλλον της εργασίας. Δ. Δ.: Μία αισιόδοξη πρόβλεψη για το μέλλον της εργασίας είναι ο ρόλος της τεχνητής νοημοσύνης που μπορεί να μας βοηθήσει να δούμε πράγματα που δεν είδαμε πριν και να προτείνει νέες ιδέες πέρα από το συνηθισμένο. Οι άνθρωποι έχουν δημιουργικότητα και ηθική, ενώ η τεχνητή νοημοσύνη κάνει γρήγορους υπολογισμούς και βρίσκει νέες πληροφορίες. Όταν συνεργαζόμαστε, άνθρωποι και AI μπορούμε να καταλάβουμε καλύτερα τον κόσμο και να έχουμε νέες ιδέες. Οι επερχόμενες μεταμορφωτικές αλλαγές στην ενέργεια και την εργασία, τομείς που αποτελούν τον ακρογωνιαίο λίθο της εξέλιξης μίας κοινωνίας και της οικονομίας, με τη βοήθεια της τεχνολογίας έχουν τη δυνατότητα να εξαλείψουν οικουμενικά προβλήματα προς ένα δικαιότερο, πιο αξιοκρατικό και ισότιμο μέλλον.

Το 2049, που κυκλοφορεί αυτό τον μήνα, φιλοδοξεί να γίνει ένα εγχειρίδιο επιλογών προς τα δικά σου επιθυμητά μέλλοντα. Αποτελεί μια θετική προσέγγιση για το πώς τα μεγάλα δεδομένα, η τεχνητή νοημοσύνη, το blockchain, και οι εκθετικές τεχνολογίες διαμορφώνουν την ανθρωπότητα, μέσα από την μελέτη των mega τάσεων, αλλά και ασθενών σημάτων και εξηγεί τι πρέπει να γνωρίζεις για όλα αυτά σήμερα.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

23

19 TH PEOPLE MANAGEMENT EXECUTIVE SEMINAR

Learning Culture and Charisma

ΣΤΙΣ 5 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΥ, ΤΟ 19TH PEOPLE MANAGEMENT EXECUTIVE SEMINAR ΘΑ ΥΠΟΔΕΧΤΕΙ ΩΣ ΟΜΙΛΗΤΕΣ ΔΥΟ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΜΕΝΟΥΣ ΚΑΘΗΓΗΤΕΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ, ΤΟΝ JOHN ANTONAKIS ΚΑΙ ΤΟΝ DR. RANDALL S. PETERSON, ΜΕ ΤΗΝ ΥΠΟΣΧΕΣΗ ΝΑ ΠΡΟΣΦΕΡΕΙ ΓΝΩΣΕΙΣ ΣΕ ΕΝΑ ΕΥΡΥ ΦΑΣΜΑ ΘΕΜΑΤΩΝ ΠΟΥ ΑΦΟΡΟΥΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ.

Τ

ην Τρίτη, 5 Δεκεμβρίου 2023, το People Management Executive Seminar, που διορ� γανώνεται για 19η συνεχή χρονιά, θα φιλοξενηθεί στο Hotel Sofitel της Αθήνας. Το φετινό συνέδριο έχει ως τίτλο «Leading top performing teams through Learning Culture and Charisma» και θα υποδεχτεί στη σκηνή τον John Antonakis, Καθηγητή της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο Πανεπιστήμιο της Λωζάνης και τον Dr. Randall S. Peterson, Καθηγητή της Οργανωτικής Συμπεριφοράς στο London Business School.

«CHARISMA: GIFT OR LEARNABLE SKILL?» Ο John Antonakis θα προσφέρει μία εις βάθος ανάλυση του ρόλου του χαρίσματος στην ηγεσία, εξετάζοντας πώς οι ηγέτες μπορούν να επηρεάσουν τη συμπεριφορά των μελών της ομάδας τους μέσω της χαρισματικής ηγεσίας και αναλύοντας τι σημαίνει χαρισματικό όραμα.. Στην παρουσίασή του, που θα λάβει τη μορφή workshop με τίτλο «Charisma: Gift or Learnable Skill?», ο J. Antonakis θα διερευνήσει πώς μπορούν οι ηγέτες να ενθαρρύνουν τους υφιστάμενους, να συντονίσουν τις ενέργειες των μελών

24

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

TO ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΠΡΟΣΦΕΡΕΙ 7 PDC AΠO ΤΟΝ ΠΑΓΚOΣΜΙΟ ΦΟΡEΑ SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (SHRM) της ομάδας και να επιτύχουν κορυφαία απόδοση χρησιμοποιώντας «ήπια μέσα». Μέσω της παρουσίασής του, οι συμμετέχοντες θα κατανοήσουν γιατί τα άτομα ταυτίζονται με τους ηγέτες και γιατί οι οπαδοί διανύουν το extra mile για τους χαρισματικούς ηγέτες, δηλαδή εκείνους που έχουν μια -σχεδόναλχημική ικανότητα να ενθαρρύνουν τους άλλους ώστε να επιτύχουν μεγάλα πράγματα. Επιπλέον, ο John Antonakis θα παρουσιάσει τεχνικές επιρροής που χρησιμοποιούν οι χαρισματικοί ηγέτες, ενώ οι συμμετέχοντες θα έχουν την ευκαιρία να εξασκηθούν, χρησιμοποιώντας μερικά από τα εργαλεία του χαρίσματος.

«GROWTH MINDSET» Ο Dr. Randall S. Peterson, Καθηγητής Οργανωτικής Συμπεριφοράς στο London Business School, θα εξετάσει τη σημασία της κουλτούρας μάθησης στην απόδοση των ομάδων. Στην παρουσίασή του, με τίτλο «Leading Top Performing Teams by Focusing on Creating a Learning Culture», θα εξηγήσει γιατί η προώθηση μίας κουλτούρας μάθησης υπερέχει της κουλτούρας απόδοσης. Ορισμένοι από τους στόχους του είναι να γίνει κατανοητό πόσο διαφέρουν μεταξύ τους αυτές οι δύο κουλτούρες και πώς μπορεί κανείς να αποκτήσει ένα «growth mindset». Με το πέρας του βιωματικού workshop, οι συμμετέχοντες θα είναι σε θέση να διατυπώσουν τι είναι η κουλτούρα μάθησης και πώς να την «ενθαρρύνουν» στους δικούς τους οργανισμούς. Επιπλέον, ο Dr. Randall θα παρουσιάσει πρακτικές προσεγγίσεις για τον ενθαρρυντικό και δημιουργικό τρόπο που η κουλτούρα μάθησης μπορεί να βελτιώσει την απόδοση των ομάδων. Σε αυτό το workshop, οι συμμετέχοντες θα εκπαιδευτούν μέσω συμπεριφορών, συγκεκριμένων παραδειγμάτων και παιχνιδιών ρόλων για το πώς να ενθαρρύνουν και να διατηρήσουν την αέναη επιθυμία για μάθηση.

MEET THE SPEAKERS

JOHN ANTONAKIS

DR. RANDALL S. PETERSON

Professor of Organizational Behavior, University of Lausanne

Professor of Organisational Behaviour, London Business School

Ο John Antonakis είναι Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στη Σχολή Επιχειρήσεων και Οικονομικών Επιστημών του Πανεπιστημίου της Λωζάνης στην Ελβετία. Η έρευνά του επικεντρώνεται στο χάρισμα (charisma), στους προγνωστικούς παράγοντες ηγεσίας, στην ανάπτυξη ηγετών και σε ερευνητικές μεθόδους. Έχει δημοσιεύσει άρθρα σε πολλά έγκριτα περιοδικά όπως: Science, Nature Human Behavior, Psychological Science, Academy of Management Journal, Journal of Management, Journal of Applied Psychology, Journal of Operations Management, Management Science, Entrepreneurship Theory and Practice και Harvard Business Review. Έχει, επίσης, εκδώσει τέσσερα βιβλία και συνεισφέρει σε δεκάδες κεφάλαια βιβλίων και πρακτικά συνεδρίων. Το 2019 ανακηρύχθηκε από την ομάδα ClarivateWeb of Science ως ένας επιστήμονας με πολλές αναφορές στο έργο του. Το 2020, το 2021 και το 2022 συμπεριλήφθηκε από την PLOS Biology στο 2% των κορυφαίων επιστημόνων παγκοσμίως για την μακροχρόνια καριέρα του με πραγματικό αντίκτυπο.

Ο Dr. Randall S. Peterson είναι Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο London Business School και Ιδρυτικό μέλος του School’s Leadership Institute. Οι επαγγελματικές του δραστηριότητες επικεντρώνονται στην έρευνα, τη διδασκαλία και τη συμβουλευτική σχετικά με την αποτελεσματικότητα των διοικητικών συμβουλίων, την επίδραση της προσωπικότητας των διευθυντικών στελεχών στη δυναμική και την απόδοση των ομάδων, την ηγετική δυναμική στις επιχειρήσεις, καθώς και σε ομάδες υψηλών επιδόσεων, αξιολόγηση της ηγεσίας και ανάπτυξη δεξιοτήτων. Τα έργα του έχουν δημοσιευτεί σε κορυφαία ακαδημαϊκά περιοδικά, και έχει συνεργαστεί με υψηλόβαθμα στελέχη από κορυφαίες εταιρείες, όπως η ADNOC, Alcan, AREVA, Barclays, Chevron/Texaco, Deutsche Bank, Emirates Bank, E.ON, GIB, IBM, Lufthansa, Nestlé, Price Waterhouse Coopers και Roche. Επιπλέον, έχει τιμηθεί με το Βραβείο Mentorship, το οποίο αναγνωρίζει την εξαιρετική καθοδήγηση που προσφέρει σε άλλους ακαδημαϊκούς για την επίτευξη των επαγγελματικών τους στόχων μέσω ηθικής, κοινωνικής και πνευματικής υποστήριξης. Το βραβείο αυτό απονέμεται από την Academy of Management.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

25

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

Employer Branding

Εσείς, πόσο ελκυστικoί εργοδότες είστε; Στη σημερινή ψηφιακή εποχή, η επωνυμία ενός εργοδότη υπερβαίνει τη φήμη που έχει ως οργανισμός. Είναι η ικανότητά του να προσελκύει και να διατηρεί τα κορυφαία ταλέντα, να αναδεικνύει την εταιρική κουλτούρα και να δημιουργεί μία ατμόσφαιρα που εμπνέει. Γιατί είναι σημαντικό και με ποιον τρόπο οι σύγχρονοι οργανισμοί μπορούν να διαμορφώσουν το employer brand τους, δημιουργώντας ένα ελκυστικό επαγγελματικό περιβάλλον; Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

T

o Employer branding εκτείνεται πολύ πέρα από τη φήμη μίας εταιρείας ή ενός οργανισμού καθώς περικλείει το τι ο εκάστοτε οργανισμός αντιπροσωπεύει και το πώς γίνεται αντιληπτός από τους υφιστάμενους και εν δυνάμει εργαζόμενους. Στον πυρήνα του, το employer branding αφορά στον (καθ)ορισμό αλλά και την επικοινωνία των μοναδικών γνωρισμάτων και της αξίας που ένας οργανισμός προσφέρει ως εργοδότης. «Το Employer Branding αποτελεί μία ιδιαίτερα στοχευμένη στρατηγική, καθώς έχει τη δυνατότητα να ενισχύσει σημαντικά τη δυνατότητα μίας εταιρείας να δημιουργήσει μία ελκυστική εταιρική ταυτότητα. Στην τρέχουσα ανταγωνιστική αγορά εργασίας, η επένδυση στις διαδικασίες ενίσχυσης του Employer Branding μπορεί να αποτελέσει βασικό παράγοντα διαφοροποίησης ενός οργανισμού, καθώς μπορεί βραχυπρόθεσμα άλλα και μακροπρόθεσμα να συνεισφέρει στην ανάπτυξη θετικής φήμης, η οποία θα οδηγήσει σε υψηλότερα ποσοστά προσέλκυσης των κατάλληλων υποψηφίων, αλλά και διατήρησης των εργαζομένων», αναφέρει χαρακτηριστικά η Αγγελική Βασιλάτου, HRBP & HRCH, Greece and Czech Republic, GSK Ελλάδος. Το Εmployer Branding είναι πολλά περισσότερα από το «έχω καλό όνομα στην αγορά», καθώς πρόκειται για τη δημιουργία τόσο μίας συναρπαστικής αφήγησης όσο και μίας αξέχαστης εμπειρίας που θα συμβάλλει στην προσέλκυση, τη δέσμευση και τη διακράτηση του ταλέντου, αλλά και συνολικά του ανθρώπινου δυναμικού. Ένα δυνατό employer brand μπορεί να προσελκύσει τους πιο εξειδικευμένους επαγγελματίες, αλλά και εκείνους που ευθυ-

26

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

γραμμίζονται με τις αξίες και την κουλτούρα της εταιρείας. Δεν αφορά μόνο στο χτίσιμο μίας θετικής εικόνας προς όλα τα κοινά-στόχους, αλλά και στη δημιουργία ενός χώρου εργασίας όπου οι άνθρωποι θα αισθάνονται ότι ανήκουν και έχουν σκοπό. Σύμφωνα με την Βάσια Βογιατζόγλου, HR & Safety Coordinator, CMA Argoudelis & CO, το Employer Branding είναι ζωτικής σημασίας για την ανταγω� νιστικότητα μίας εταιρείας στην αγορά εργασίας. Βραχυπρόθεσμα, συμβάλλει στην προσέλκυση κορυφαίων ταλέντων, ενισχύοντας τη φήμη της, διευκολύνοντας έτσι την άμεση κάλυψη κενών θέσεων εργασίας. Μακροπρόθεσμα, ένα ισχυρό Employer Branding δημιουργεί κλίμα ασφάλειας και εμπιστοσύνης, διατηρώντας αφοσιωμένους υπαλλήλους, μειώνοντας αυτομάτως και το κόστος του κύκλου εργασιών. Όπως υπογραμμίζει η ίδια, «ενισχύει το ηθικό και τη δέσμευση των εργαζομένων, οδηγώντας σε υψηλότερη παραγωγικότητα και καινοτομία. Με την πάροδο του χρόνου, μπορεί να οδηγήσει σε χαμηλότερες δαπάνες πρόσληψης και κατάρτισης, καθώς ο οργανισμός γίνεται γνωστός για την κουλτούρα του εργασιακού του χώρου. Όλα τα παραπάνω συντελούν στην διαρκή ανταγωνιστικότητα και επιτυχία στην αγορά εργασίας».

>

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

27

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Χτίζοντας ένα ελκυστικό employer brand στο GameTech Πώς δημιουργούμε αυθεντικές employer branding εμπειρίες και περιεχόμενο, αναδεικνύοντας την Kaizen Gaming ως εργοδότη στη νέα εποχή.

Η

Kaizen Gaming είναι η κορυφαία GameTech εταιρεία στην Ελλάδα και μία από τις ταχύτερα αναπτυσσόμενες παγκοσμίως, έχοντας παρουσία σε 13 χώρες και 3 ηπείρους. Η ομάδα της αποτελείται από περίπου 2.200 ανθρώπους 41 διαφορετικών εθνικοτήτων, που συνεργάζονται για να δημιουργήσουν την τεχνολογία που τροφοδοτεί την ψυχαγωγία εκατομμυρίων πελατών ανά τον κόσμο. Το όραμα της Kaizen Gaming είναι να αναδειχθεί κορυφαίος Εργοδότης επιλογής για όλα τα διαφορετικά κοινά ταλέντων στην Ελλάδα, και από τους κορυφαίους εργοδότες σε Ευρώπη και Αμερική στις αγορές που δραστηριοποιείται. Επενδύοντας στο Employer Branding, χτίζει ένα παγκόσμιο Employer Value Proposition (EVP), αυξάνοντας παράλληλα τον βαθμό ενημέρωσης προς όλα τα διαφορετικά κοινά ταλέντων, τόσο εσωτερικά για τους ίδιους τους Kaizeners όσο και εξωτερικά για υποψήφια ταλέντα. Η ομάδα Employer Branding της εταιρείας δημιουργήθηκε με στόχο να σχεδιάσει και να υλοποιήσει τη στρατηγική Employer Branding της Kaizen Gaming. Ένα από τα πρώτα βήματα αποτέλεσε η δημιουργία της ταυτότητας της εταιρείας (εταιρικό brand και employer brand), καθώς και το ολοκληρωμένο EVP που θα αναδείξει την Kaizen Gaming στην νέα εποχή. Γιατί να επιλέξει κάποιος την Kaizen Gaming για να εργαστεί; Αυτό το «Γιατί να εργαστείς εδώ» αποτελεί τη βάση του EVP της έχοντας 3 πυλώνες: Tech the ride - Our adventure: Το να εργάζεται κάποιος στην ομάδα της σημαίνει ότι έχει την ελευθερία να εξερευνήσει τις δυνατότητές του, καθώς δημιουργούμε τεχνολογία που τροφοδοτεί την ψυχαγωγία.

Pick #oneteam - Our culture: Οι Kaizeners είναι ανοιχτοί, άμεσοι και με σεβασμό. Υποστηρίζουν ο ένας τον άλλον για να πετύχουν τους στόχους τους μαζί ως #oneteam!

28

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Level up - Our growth: Στην Kaizen Gaming μπορεί κάποιος να θέτει συνεχώς τον πήχη υψηλότερα και να βρίσκει νέους ορίζοντες καριέρας για να εξερευνήσει. Σε κάθε έναν από αυτούς τους πυλώνες αποτυπώνονται και αναδεικνύονται τα μοναδικά εκείνα στοιχεία που χαρακτηρίζουν την Kaizen Gaming ως εργοδότη και ως εργασιακό περιβάλλον.

Δημιουργώντας αυθεντικό περιεχόμενο εμπνευσμένο

Βασικό κομμάτι της στρατηγικής Employer Branding της Kaizen Gaming είναι η στρατηγική περιεχομένου, η οποία αφορά σε διαφορετικά κοινά, διαθέτει διεθνή χαρακτήρα, εξατομικεύεται όπου χρειάζεται και στοχεύει στο να δίνει έμφαση σε όλα όσα συμβαίνουν στον οργανισμό, στην κουλτούρα και στους ανθρώπους του. Έπειτα από εκτεταμένη προετοιμασία, δημιουρ-

γήθηκε στα τέλη του 2022 το ολοκληρωμένο Employer Brand guidebook της Kaizen Gaming, με το σύνολο των κανόνων του εταιρικού brand (tone of voice, χρωματική παλέτα, logos κ.ά.). Σε αυτό έχει οριστεί συμπεριληπτική γλώσσα έκφρασης προκειμένου η εταιρεία να απευθύνεται ισότιμα στα υποψήφια ταλέντα στο σύνολο των επικοινωνιών της. Η Kaizen Gaming έχει ενεργή παρουσία σε 4 βασικές πλατφόρμες με συνεχές περιεχόμενο κάτω από την ομπρέλα του employer branding content marketing: 1. LinkedIn 2. Instagram 3. Facebook 4. YouTube. Όλο το περιεχόμενο που μοιράζεται στα κανάλια της συνθέτει το ιδανικό μείγμα πληροφορίας που μπορεί να ενδιαφέρει τον δυνητικό ακόλουθο/υποψήφιο που

Kaizeners, μέσα από τα μάτια των οποίων ένας υποψήφιος που σκέφτεται να εργαστεί στην Kaizen Gaming μπορεί να ανακαλύψει τι σημαίνει. Πάνω από 130 Kaizeners έχουν συμμετάσχει σε Employer Branding πρωτοβουλίες που αφορούν σε καμπάνιες, περιεχόμενο κ.ά., ενώ είναι στρατηγική επιλογή της εταιρείας να πρωταγωνιστούν αποκλειστικά εργαζόμενοι σε οποιοδήποτε περιεχόμενό της. Ταυτόχρονα, υλοποιούνται συνεχώς εμπειρίες για τους εργαζόμενους που τους ωθούν στη δική τους συμμετοχή προκειμένου να βιώνουν τη σύνδεση με τον οργανισμό. Έτσι, γίνονται οι ίδιοι οι πρεσβευτές της Kaizen Gaming και μπορούν να διαμορφώνουν ενεργά την κουλτούρα της, αυξάνοντας τον βαθμό αλληλεπίδρασής τους με τους συναδέλφους τους και τα εσωτερικά δρώμενα.

Great Place to Work

κάνει αίτηση ή ερευνά την Kaizen Gaming τη δεδομένη στιγμή. Παράλληλα, σχεδιάζονται και υλοποιούνται μεγάλες καμπάνιες και παραγωγές με στόχο το employer brand awareness. Μέρος της στρατηγικής αποτελούν φυσικά και οι καμπάνιες προσέλκυσης ταλέντων για συγκεκριμένες θέσεις ή με πιο γενικά μηνύματα (π.χ. Γνώρισέ μας ή ανακάλυψε τις ευκαιρίες καριέρας μας) σε ένα εκτεταμένο πλάνο για όλες τις χώρες όπου διαθέτει γραφεία (Ελλάδα, Πορτογαλία, Ρουμανία, Βουλγαρία, Τσεχία), προκειμένου να υποστηριχθούν οι ανάγκες προσλήψεων του οργανισμού. Μέσα από αυτές η Kaizen Gaming προσκαλεί τα υποψήφια ταλέντα να κάνουν «Press Play on Potential» και να γίνουν μέλη της ομάδας της. Τέλος, το και-

Κοινός παρονομαστής της στρατηγικής employer branding είναι η ανάδειξη των Kaizeners, μέσω των οποίων μπορεί κανείς να ανακαλύψει τι σημαίνει να εργάζεσαι στην Kaizen Gaming νούριο careers site της εταιρείας έρχεται να αναδειχθεί σε ένα ισχυρό κανάλι, ένα 360 σημείο αναφοράς για τους υποψήφιους, μέσα από το οποίο θα ανακαλύπτουν τα πάντα για την Kaizen Gaming ως εργοδότη, για τις ομάδες, τους ανθρώπους της και τις ευκαιρίες καριέρας.

Οι Kaizeners μάλιστα είναι εκείνοι που την ανέδειξαν μέσα από την έρευνα Great Place to Work ως #5 Best Workplace στην Ελλάδα, #2 Best Workplace στην Πορτογαλία και μεταξύ των Best Workplaces 2023 της Ευρώπης. Πρόσφατα, πρόσθεσε στις διακρίσεις της και την ανάδειξη ως Best Workplace in Tech στην Ελλάδα. Η Kaizen Gaming στοχεύει στο να συνεχίσει να χτίζει το αποτύπωμα του οργανισμού, επικοινωνώντας το Employer brand της σε διεθνές επίπεδο και δημιουργώντας παράλληλα πρωτότυπο και αυθεντικό περιεχόμενο και πληθώρα εμπειριών για τους εργαζόμενούς της. Με επίκεντρο πάντα το #oneteam της, θα συνεχίσει να καινοτομεί στον κλάδο του GameTech, αναδεικνύοντας όλα τα μοναδικά στοιχεία της κουλτούρας της και της ζωής στην Kaizen Gaming που την κάνουν Εργοδότη επιλογής για τη νέα γενιά ταλέντων.

Kaizen Gaming Ε: info@kaizengaming.com W: careers.kaizengaming.com LinkedIn | Instagram | Facebook | YouTube

Οι Kaizeners στο επίκεντρο

Κοινός παρονομαστής όλης της στρατηγικής employer branding της Kaizen Gaming είναι η ανάδειξη των ανθρώπων της, των

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

29

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

Στο ίδιο μήκος κύματος, ο Περικλής Αντωνιάδης, Senior Employer Branding Manager, Kaizen Gaming, τονίζει ότι «με στρατηγικό employer branding, ένας οργανισμός μπορεί να προσελκύσει τα κατάλληλα ταλέντα πιο γρήγορα, να τα διατηρήσει για περισσότερο χρόνο, και όλα αυτά πιο αποδοτικά και με χαμηλότερο κόστος από ό,τι ο ανταγωνισμός. Είναι μία επένδυση με μακροπρόθεσμα μετρήσιμα αποτελέσματα, που όμως έχει ήδη επίδραση και μεσοπρόθεσμα, εφόσον υπάρχει αυθεντικότητα και συνέπεια (consistency), τόσο εσωτερικά προς τους εργαζομένους, όσο και εξωτερικά προς την αγορά εργασίας».

ΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΟ TARGET AUDIENCE «Σήμερα, το Employer Branding είναι στο επίκεντρο της ΔΑΔ, αποτελώντας αναγκαία προϋπόθεση για την επιτυχή εύρεση ταλέντων. Όταν ένας οργανισμός έχει χτίσει ένα καλό όνομα ως εργοδότης, προσελκύει υψηλό αριθμό ταλέντων και οι εργαζόμενοι εκδηλώνουν υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης . Ο οργανισμός οφείλει να δημιουργήσει και επικοινωνήσει το Employee Value Proposition, τόσο στους εργαζομένους όσο και στους υποψηφίους. Στην εποχή της κυριαρχίας των Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης, η δημιουργία του Employer Brand, απαιτεί σταθερή υπενθύμιση και ενεργή παρουσία. Η θετική εικόνα ξεκινά από τους ίδιους τους εργαζομένους, καθώς το Word of Mouth κατέχει σημαντικό ρόλο σε αυτήν, ειδικά σε μία ψηφιακή εποχή», αναφέρει χαρακτηριστικά η Σοφία Θωμαΐδου, Chief People Officer, Όμιλος ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ. Από την πλευρά της, η Κατερίνα Λαμπρινού, Head of People & Culture, UP Hellas, σημειώνει ότι τo δυνατό employer brand επηρεάζει αποφασιστικά στο πώς προσελκύονται ταλαντούχοι εργαζόμενοι και στο πώς παραμένουν. «Προβάλλει προς τα έξω την εταιρεία σαν έναν ελκυστικό εργασιακό χώρο, όπου οι αρχές του

είναι εναρμονισμένες με εκείνες των εργαζομένων», εξηγεί χαρακτηριστικά. Ένα από τα πιο καίρια ερωτήματα αφορά στο πώς ένας οργανισμός μπορεί να χτίσει ένα ισχυρό employer brand. Αναλογιζόμενοι ότι ως όρος εμπεριέχει τη λέξη brand, η απάντηση είναι μοναδική: Ορίζοντας το κοινό στόχο, το target audience. Στην προκειμένη περίπτωση, ο οργανισμός καλείται να ορίσει ποια είναι τα άτομα που στοχεύει να προσελκύσει, αλλά και να διακρατήσει. Όλη αυτή η διαδικασία υπερβαίνει τα Job titles και τα hard/soft skills που αναζητά. Επί της ουσίας, αφορά στην κατανόηση των αξιών, της φιλοδοξίας και των προσδοκιών των εν δυνάμει υποψηφίων. Ο προσδιορισμός του κοινού στόχου (εσωτερικά και εξωτερικά) δίνει τη δυνατότητα στην εταιρεία να μπορεί να προσαρμόσει αποτελεσματικά τις ενέργειές της για το employer branding της. Για παράδειγμα, μία tech start-up εταιρεία αναζητά πιο δημιουργικά και καινοτόμα ταλέντα για να μπορέσει να επικεντρωθεί στην ανάδειξη μίας δυναμικής και επιχειρηματικής κουλτούρας. Εν αντιθέσει, ένα παραδοσιακό χρηματοπιστωτικό ίδρυμα που απευθύνεται σε έμπειρους επαγγελματίες, κρίνεται σκόπιμο να δώσει έμφαση στη σταθερότητα και τις ευκαιρίες για ανάπτυξη και επαγγελματική

Ο προσδιορισμός του κοινού στόχου δίνει τη δυνατότητα στην εταιρεία να προσαρμόζει αποτελεσματικά τις ενέργειές της για το employer branding της

EX PE RT ’S INSIGHT S «Η συμβουλή που θα έδινα σε μία εταιρεία που επιθυμεί να βελτιώσει το Employer Brand της και να αυξήσει την απήχησή του στην αγορά εργασίας είναι…»

30

Περικλής Αντωνιάδης, Senior Employer Branding Manager, Kaizen Gaming

Αγγελική Βασιλάτου, HRBP & HRCH, Greece and Czech Republic, GSK Ελλάδος

Βάσια Βογιατζόγλου, HR & Safety Coordinator, CMA Argoudelis & CO

Χρειάζεται επένδυση σε χρήματα, πόρους και τεχνογνωσία. Σημαντική είναι και η συνέπεια, αλλά και να δοθεί ο απαραίτητος χρόνος και χώρος, ώστε η στρατηγική να αποδώσει. Πρέπει επίσης, να δημιουργήσει διατμηματικές ομάδες εργασίας που θα δουλεύουν μαζί για τον κοινό στόχο. Το employer brand είναι ευθύνη όλων σε έναν οργανισμό. Κάτι ακόμη που πολύ συχνά ξεχνάμε είναι να παρακολουθούμε το εξωτερικό κοινό, τι πιστεύει για εμάς και τι θα θέλαμε να πιστεύει. Επιμέρους στόχος ενός στρατηγικού employer brand είναι η αλλαγή αντίληψης (perception change).

Η βελτίωση του Employer Branding μίας εταιρείας είναι μία συνεχής διαδικασία η οποία απαιτεί αφοσίωση και συνέπεια. Εφαλτήριο αυτής της διαδικασίας αποτελεί o προσδιορισμός των αξιών και των χαρακτηριστικών που διαφοροποιούν την εταιρεία, στο πλαίσιο της εργασιακής κουλτούρας, από τον ανταγωνισμό. Εν συνεχεία, η ανατροφοδότηση των εργαζομένων και των υποψηφίων, αναφορικά με την αντίληψή τους για την εταιρεία αποτελεί σημείο αναφοράς σχετικά με την αξιολόγηση και την προτεραιοποίηση των ενεργειών που συνεισφέρουν στη συστηματική ενίσχυση του employer branding.

Για να ενισχύσετε το employer brand, θα πρέπει να επικεντρωθείτε σε αυτές τις βασικές στρατηγικές: Επικοινωνήστε με σαφήνεια τι κάνει την εταιρεία σας να ξεχωρίζει ως εργοδότης, δίνοντας έμφαση στην κουλτούρα, τις παροχές και τις ευκαιρίες ανάπτυξης. Μοιραστείτε τις ιστορίες των εργαζομένων, τα επιτεύγματα και τις αξίες της εταιρείας στα social media για να παρουσιάσετε ένα εξαιρετικό εργασιακό περιβάλλον. Επενδύστε σε μία θετική κουλτούρα στον χώρο εργασίας, στην επαγγελματική ανάπτυξη και στην ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής για

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

εξέλιξη. Υπό αυτό το πρίσμα, η διεξαγωγή ερευνών, focus groups ή One-to-one συνεντεύξεων με υφιστάμενους εργαζόμενους και δυνητικούς υποψηφίους μπορεί να δώσει τις απαραίτητες πληροφορίες σχετικά με τα κίνητρα, τις προτιμήσεις τους και τι -τελικάαναζητούν από έναν εργοδότη. Σχετική έρευνα και τα συμπεράσματα που θα προκύψουν, μπορούν να αποτελέσουν τη βάση για τη χάραξη στρατηγικής employer brand.

ΑΚΡΟΓΩΝΙΑΙΟΣ ΛΙΘΟΣ Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ Στην καρδιά όλων των παραπάνω, βρίσκεται το EVP- Employer Value Proposition. Μία σαφής αλλά και συναρπαστική πρόταση αξίας που περιγράφει τι μπορεί να περιμένει ένας εργαζόμενος από τον εκάστοτε οργανισμό. Το EVP πρέπει να ευθυγραμμίζεται με την αποστολή, τις αξίες και την κουλτούρα της εταιρείας. Παράλληλα, να επισημαίνει τα μοναδικά οφέλη και τις ευκαιρίες που κάνουν έναν οργανισμό να ξεχωρίζει. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει πτυχές όπως το succession planning, η ισορροπία ανάμεσα σε προσωπική και επαγγελματική ζωή, ακόμα και το ευέλικτο μοντέλο εργασίας που εφαρμόζεται ή η δέσμευση για κοινωνική ευθύνη. «Η ανταγωνιστική αγορά εργασίας και οι εξελισσόμενες προσδοκίες των εργαζομένων οδηγούν στη ζωτικής σημασίας έμφαση που δίνεται από τους Οργανισμούς στο Employee Value Proposition (EVP) για την προσέλκυση, την αφοσίωση, την εξέλιξη και τη διατήρηση ταλαντούχων εργαζομένων» δηλώνει εκ μέρους της Up Hellas, η Head of People & Culture και καταλήγει: «Ένα ερώτημα που απασχολεί όλους μας είναι τα κριτήρια που αναζητούν σήμερα οι νέοι εργαζόμενοι από έναν Οργανισμό. Ένα δυνατό EVP, όχι μόνο κάνει έναν εργοδότη να ξεχωρίσει σε μία ανταγωνιστική αγορά εργασίας αλλά και να ευθυγραμμίζεται με αυτό που επιζητούν στη σημερινή εποχή οι εργαζόμενοι: μία ελκυστική πρόταση αξίας (EVP) που να αναδεικνύει τις αξίες, την κουλτούρα, τα οφέλη και τις προοπτικές της».

να προσελκύσετε και να διατηρήσετε κορυφαία ταλέντα. Ενθαρρύνετε τους εργαζόμενους να γίνουν πρεσβευτές της εταιρείας, να μοιράζονται τις θετικές τους εμπειρίες και να παρακινούν νέους υποψηφίους για απασχόληση σε εσάς. Αξιολογείτε και βελτιώνετε συνεχώς το brand name σας με βάση τα σχόλια των υποψηφίων και των εργαζομένων. Επισημάνετε τη δέσμευσή σας για diversity και inclusiveness για να προσελκύσετε μια ευρύτερη δεξαμενή ταλέντων.

Σοφία Θωμαΐδου, Chief People Officer, Όμιλος ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ Το Employer Brand ξεκινά από τη σαφή επικοινωνία του Employee Value Proposition, καθώς αποτελεί την έκφρασή του προς το εξωτερικό κοινό του οργανισμού. Για να βελτιώσει μια εταιρεία το Employer Brand της, από την εμπειρία μας, σημαντικό είναι να έχει ξεκάθαρα δημιουργήσει και επικοινωνήσει το Employee Value Proposition της. Κρίνεται, ακόμα, αναγκαίο, να επενδύσει στο segmentation του εξωτερικού κοινού, ώστε να

το ευθυγραμμίσει με το απαιτούμενο κοινό. Επιπρόσθετα, το Employer Branding ενός οργανισμού, απαιτεί μια στρατηγική προσέγγιση, λαμβάνοντας υπόψιν το κοινό στο οποίο στοχεύει, τις αξίες και την κουλτούρα του. Η εικόνα ενός εργοδότη, πρέπει να είναι συνεπής και κάθε ενέργεια να συμπλέει με τη στρατηγική του.

Κατερίνα Λαμπρινού, Head of People & Culture, UP Hellas Keep it Clear & Simple! Ειδικότερα: Προσδιορίστε τη Μοναδική σας Ταυτότητα: Μία ξεκάθαρη εικόνα των αξιών της εταιρείας, της κουλτούρας της και των λόγων διαφοροποίησής της. Ενδυναμώστε την Ομάδα σαν Brand Supporters: Ενθάρρυνση των εργαζομένων σας να μοιράζονται τις θετικές εμπειρίες τους και να γίνονται ενθουσιώδεις υποστηρικτές του brand σας. Αξιοποιείστε τις Online Πλατφόρμες: Η χρήση των κοινωνικών μέσων και των ψηφιακών

πλατφορμών προβάλλει τη δυναμική σας κουλτούρα, τα success stories και τις ευκαιρίες ανάπτυξης.

Δώστε έμφαση στις Ευκαιρίες Ανάπτυξης: Επιδείξτε τις προσφερόμενες δυνατότητες επιμόρφωσης και εξέλιξης των εργαζομένων σας και την αφοσίωσή σας στην προώθησή τους.

Ακούστε, μάθετε και βελτιωθείτε: Συλλέξτε ενεργά το feedback από τους εργαζομένους σας και τους υποψήφιους εργαζομένους σας, και χρησιμοποιήστε το για τη συνεχή βελτίωση του employer brand σας.

Δείξτε τι προσφέρετε: Τονίστε τα δυνατά σημεία που κάνουν συνολικά τον εργασιακό σας χώρο ιδιαίτερο και ελκυστικό.

Αναζητήστε Πολύτιμες Συνεργασίες: Χτίστε συνεργασίες με επιδραστικά άτομα και οργανισμούς για να προωθήσετε την αξιοπιστία και την απήχηση του brand σας.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

>

31

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Η Δημιουργία ταυτότητας: Καλλιεργώντας ένα δυνατό Employer Brand Ο όρος Employer Branding αναφέρεται στην εικόνα μίας εταιρείας ως Εργοδότης. Στην Up Hellas εργαζόμαστε για τη δημιουργία ενός ισχυρού Employer Brand, αντανακλώντας τις αξίες, την κουλτούρα και τα οφέλη της εταιρείας και του ανθρώπινου δυναμικού της.

Σ

την Up Hellas προσεγγίζουμε το Employer Branding μέσω της δημιουργίας ενός δυνατού EVP πακέτου με όσο το δυνατόν πιο πολύπλευρη προσέγγιση, ώστε να ενδυναμώνει τη θέση της Up Hellas τόσο στην προσέγγιση νέων ταλέντων, όσο και στη διατήρησή τους μέσα στο πλαίσιο μιας ανταγωνιστικής εργασίας. Συγκεκριμένα, η προσέγγισή μας στοχεύει στο να διαμορφώσει τον τρόπο με τον οποίο οι πιθανοί υποψήφιοι εργαζόμενοι βλέπουν την εταιρεία, προκειμένου να ενθαρρύνουμε το ενδιαφέρον τους για συνεργασία και μακροχρόνια αφοσίωση. Το αποτέλεσμα μεταφράζεται σε: Προσέλκυση ταλέντων Διατήρηση εργαζομένων: Kαλλιεργώντας την αίσθηση αφοσίωσης στους υφιστάμενους εργαζομένους Αυξημένη παραγωγικότητα: Οι ευτυχισμένοι, αφοσιωμένοι εργαζόμενοι είναι συχνά πιο δημιουργικοί και παραγωγικοί Εξοικονόμηση κόστους: Περιλαμβάνει τη δυνατότητα μεγαλύτερης αποδοτικότητας καθώς και χαμηλότερα έξοδα αποχώρησης και πρόσληψης Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: Η φήμη ενός οργανισμού ως εργοδότη επιλογής.

Προσέλκυση ταλέντων

Οι εφαρμοσμένες πρακτικές της UP Hellas για την προσέλκυση ταλέντων συμπεριλαμβάνουν: Την ενίσχυση του Employer Branding, ώστε να δίνει το ξεκάθαρο στίγμα του οργανισμού, υπογραμμίζοντας τη μοναδική κουλτούρα του, τις αξίες του και τι είναι αυτό που τον κάνει να ξεχωρίζει. Οι υφιστάμενοι εργαζόμενοι λειτουργούν ως πρεσβευτές του εμπορικού σήματος, ενθαρρύνοντάς τους να μοιραστούν τις θετικές τους εμπειρίες, μέσα στον κόσμο της Up Hellas.

32

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Κατερίνα Λαμπρινού Head of People & Culture, UP Hellas

Επικεντρωμένη σε 4 πυλώνες -καινοτομία, ομαδικότητα, αποτελεσματικότητα και απλότητα-, η Up Hellas αναπτύσσει υπηρεσίες που ενισχύουν την καθημερινή εμπειρία των εργαζομένων Μια φρέσκια και ενημερωμένη online παρουσία, στα κοινωνικά μέσα και τις ψηφιακές πλατφόρμες αυξάνει την αναγνωρισιμότητα και την προσέλκυση.

Διατήρηση ταλέντων

Αντίστοιχα , οι πρακτικές για τη διατήρηση των ταλέντων μας συνοψίζονται ως εξής: Δέσμευση για την ατομική ανάπτυξη κάθε εργαζομένου, προσφέροντας ευκαιρίες και οφέλη, εκπαίδευσης και ανάπτυξης ευθυνών. Υποστηρικτική εργασιακή κουλτούρα, που ενθαρρύνει τις καινοτόμες ιδέες

(Maverick), την αίσθηση του «ανήκειν» (We are one team), την δέσμευση μας να μην τα παρατάμε ποτέ (Never settle) και να επικοινωνούμε ξεκάθαρα (Keep it Simple), έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να εξελίσσονται και να παραμένουν αφοσιωμένοι στην εταιρία. Επιβράβευση των επιτυχιών, ενθάρρυνση και η πεποίθηση του εργαζομένου ότι η εργασία του αναγνωρίζεται και εκτιμάται.

Η Συμβολή μας στις άλλες εταιρείες

Ταυτιζόμενη με αξίες όπως το wellbeing, η απλότητα και ο ανθρωποκεντρισμός, η Up Hellas στοχεύει να μεταδώσει αυτές τις αρχές τόσο στους δικούς της εργαζόμενους όσο και στους εργαζόμενους των πελατών της. Επικεντρωμένη σε τέσσερις κεντρικούς πυλώνες -καινοτομία, ομαδικότητα, αποτελεσματικότητα και απλότητα-, η Up Hellas αναπτύσσει υπηρεσίες που ενισχύουν την καθημερινή εμπειρία των εργαζομένων. Με πρωτοβουλίες όπως οι ψηφιακές κάρτες σίτισης «go for eat», που παρέχουν αυτονομία και ευκολία στον χρήστη, η εταιρεία ανταποκρίνεται στις σύγχρονες ανάγκες και προτιμήσεις. Το «feed a friend» feature επιτρέπει στους χρήστες να μοιράζονται προνόμια με συναδέλφους, ενώ η λύση Up Fit προσφέρει πρόσβαση σε αθλητικούς και ευεξίας χώρους σε όλη την Ελλάδα, δημιουργώντας μια ολοκληρωμένη εμπειρία wellness. Στην οικογένεια της Up Hellas, η πεποίθηση ότι οι ευτυχισμένοι εργαζόμενοι παράγουν καλύτερα αποτελέσματα είναι βαθιά ριζωμένη. Τα ψηφιακά προνόμια που σχεδιάζει η εταιρεία στοχεύουν στη μετατροπή της καθημερινής εργασίας σε μια αξέχαστη εμπειρία, ενώ η ομαδικότητα και η κουλτούρα της εταιρείας εγγυώνται την επίτευξη αυτού του στόχου.

Creating

happy people

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

Σε αυτό συνηγορεί και η HR & Safety Coordinator της CMA Argoudelis & CO, αναφέροντας ότι η εταιρική κουλτούρα διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στη διαμόρφωση ενός brand μίας εταιρείας, καθώς καθορίζει τις αξίες, τις πεποιθήσεις και τις συμπεριφορές. Η ίδια συμπληρώνει ότι «μία θετική κουλτούρα προσελκύει ταλέντα που ευθυγραμμίζονται με αυτές τις αρχές, ενισχύοντας τη φήμη της εταιρείας ως εργοδότη. Οι υποψήφιοι είναι πιο πιθανό να αντιληφθούν ότι στην εταιρεία που πρόκειται να εργασθούν θα μπορούν να ανελιχθούν και να μοιραστούν τις αξίες της. Αυτό προάγει τη δέσμευση και τη διατήρηση των εργαζομένων, ενισχύοντας το Employer Brand της» και καταλήγει επισημαίνοντας ότι, στην ουσία, μία άρτια καθορισμένη και δομημένη εταιρική κουλτούρα όχι μόνο προσελκύει κορυφαία ταλέντα, αλλά διαμορφώνει και τον τρόπο με τον οποίο η εταιρεία γίνεται γνωστή από δυνητικούς υποψηφίους. Σε δομικό επίπεδο, λοιπόν, η κουλτούρα: Ευθυγραμμίζεται με τα Brand Values: Μία ισχυρή κουλτούρα ευθυγραμμίζεται με τις αξίες και τα μηνύματα που θέλει ο οργανισμός να μεταδώσει μέσα από το brand του ως εργοδότης. Δεν αρκεί απλώς να επικοινωνούνται οι αξίες, ο οργανισμός οφείλει να «ζει» τις αξίες του. Εάν, για παράδειγμα, ένας οργανισμός είναι καινοτόμος και customer-focused, τότε η κουλτούρα του θα πρέπει να ενθαρρύνει και να υποστηρίζει ανάλογες συμπεριφορές. «Οδηγεί» στη δέσμευση των εργαζομένων: Μία θετική, χωρίς αποκλεισμούς, κουλτούρα έχει ως αποτέλεσμα χαρούμενους και ενθουσιώδεις εργαζόμενους. Όλο αυτό οδηγεί σε ικανοποίηση και αφοσίωση, με την πιθανότητα οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να γίνουν brand ambassadors να αυξάνεται. Με το να προωθούν ενεργά τον οργανισμό ως ελκυστικό εργοδότη στην αγορά εργασίας οι ίδιοι οι άνθρωποί του, αποτελεί την καλύτερη πιστοποίηση και επιβράβευση που θα μπορούσε να «κερδίσει» ένας οργανισμός και έχει μακροπρόθεσμα οφέλη.

«ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΜΕ ΥΓΙΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ, ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΣΤΗΡΙΖΟΝΤΑΙ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ ΣΤΟ ΘΕΤΙΚΟ WORD OF MOUTH» Στο ίδιο μήκος κύματος, η Chief People Officer από τον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ σημειώνει τα εξής: «Το EVP και το Employer Branding είναι άρρηκτα συνδεδεμένα, καθώς η Πρόταση Αξίας Εργαζομένων αποτελεί δέσμευση της εταιρείας προς όσους εξετάζουν το ενδεχόμενο να εργαστούν σε εκείνη. Για να υπάρξει Employer Branding, θα πρέπει να έχει δημιουργηθεί το EVP. Ένας οργανισμός, είναι σημαντικό να επενδύσει στη δημιουργία του EVP, διότι επικοινωνεί ξεκάθαρα ποιο είναι το employment deal και έτσι δημιουργεί διαφάνεια στις σχέσεις του με τον εργαζόμενο. Επίσης, διαφοροποιείται από τις άλλες εταιρείες της αγοράς και αποκτά ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι αυτών. Στη σημερινή αγορά εργασίας, το EVP και το Employer Branding είναι απαραίτητα για την προσέλευση ταλέντων, αλλά και τη διατήρηση τους». Σαφώς για να επιτευχθεί τόσο το χτίσιμο ενός ισχυρού employer brand, όσο και η δημιουργία ενός δυνατού EVP, η οργανωσιακή κουλτούρα αποτελεί το θεμέλιο λίθο. Είναι εκείνη που καθορίζει το περιβάλλον εργασίας, τις αξίες και τις νόρμες που διαμορφώνουν τις εμπειρίες που αποκομίζουν οι εργαζόμενοι.

34

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Κατά τη διαμόρφωση της πρότασης αξίας μίας εταιρείας για τον εργαζόμενο (EVP), η κουλτούρα είναι ίσως μία από τις μεγαλύτερες συνιστώσες που πρέπει να ληφθούν υπόψη. Με το δεδομένο ότι η πρόταση αξίας διαμορφώνεται από ατομικά, συλλογικά, άμεσα αλλά και μακροχρόνια οφέλη για τον εργαζόμενο, αυτομάτως δημιουργείται μια διάσταση ισάξια του τι είσαι σαν εταιρεία (what), αυτή του πώς δραστηριοποιείσαι μέσα σε αυτήν (how). Εταιρείες με υγιή κουλτούρα, που θέτουν τον εργαζόμενο στο επίκεντρο, προπορεύονται έναντι άλλων και μπορούν να στηρίζονται περισσότερο στο θετικό word of mouth των ανθρώπων τους παρά σε δαπανηρές επενδύσεις προκειμένου να ενισχύσουν το employer brand τους.

Νικόλας Μπουντούρας, Director Human Resources Greece, Etraveli Group (ETG)

>

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Οι αξίες του Employer Branding στην CMA D. ARGOUDELIS & CO S.A. Από το ξέσπασμα της πανδημίας και έπειτα, τα δεδομένα στην αναζήτηση εργασίας έχουν αλλάξει ριζικά. Οι εργαζόμενοι πλέον θέτουν ως προτεραιότητα τις αξίες και τους στόχους τους και δεν συμβιβάζονται με κάτι λιγότερο.

Π

ροκειμένου να καταφέρει μία εταιρεία να είναι ανταγωνιστική και να ανταπεξέλθει στο σύγχρονο, απαιτητικό περιβάλλον εργασίας, θα πρέπει να αναπτύξει μία σειρά από πρακτικές, ακολουθώντας πιστά παράγοντες που συνθέτουν μία βιώσιμη ανάπτυξη. Η διαφάνεια και οι συνεχείς προσπάθειες ανατροφοδότησης των αποτελεσμάτων, θα διαμορφώσουν ένα κατάλληλο μοντέλο στρατηγικής, το οποίο θα συμβαδίζει με την ταυτότητα της επιχείρησης. Από εκεί και έπειτα προκύπτει μία σειρά από σημαντικά οφέλη, όπως είναι η προσέλκυση ταλαντούχων στελεχών, καθώς και η διατήρηση και ενδυνάμωση του υφιστάμενου ανθρώπινου δυναμικού. Για εμάς στη CMA D. ARGOUDELIS & CO S.A., όλα τα παραπάνω έχουν αξία και Στόχος μας είναι η συνεχής βελτίωση και η προσφορά ίσων ευκαιριών σε υποψηφίους που επιθυμούν να εξελιχθούν και να νιώσουν ότι κάπου ανήκουν. Το πρώτο σημείο που εστιάζουμε είναι ο κάθε υποψήφιος να μπορεί να «κουμπώσει» στην κουλτούρα της εταιρείας και να υιοθετήσει τις αξίες της. Κατόπιν, επικεντρωνόμαστε στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων των υποψηφίων. Η CMA αποτελεί μία επαγγελματική «οικογένεια», όχι απλώς ένα περιβάλλον εργασίας. Σαφώς υπάρχουν διαδικασίες που τηρούνται, χωρίς όμως να εμποδίζεται η δημιουργία ανθρωπίνων σχέσεων. Σε αυτή την κατεύθυνση σημαντικός είναι ο ρόλος της Διοίκησης, η οποία υποστηρίζει την ανοιχτή επικοινωνία, ώστε να μπορεί να συμμετέχει στις επιτυχίες, αλλά και στις ανησυχίες των εργαζομένων της ενώ τον πρωταγωνιστικό ρόλο κατέχουν οι εργαζόμενοι, οι οποίοι αποτελούν την καρδιά του οργανισμού. Μέσα από τους εργαζόμενους μεταφέρονται χρήσιμες πληροφορίες, οι οποίες αξιοποιούνται κατάλληλα για την περαιτέρω βελτίωση της CMA.

Βάσια Βογιατζόγλου HR & Safety Coordinator, CMA D. ARGOUDELIS & CO S.A.

Στόχος μας είναι η συνεχής βελτίωση και η προσφορά ίσων ευκαιριών σε υποψηφίους που επιθυμούν να εξελιχθούν και να νοιώσουν ότι κάπου ανήκουν Επίσης, έχουμε αναπτύξει ένα δίκαιο σύστημα αμοιβών και επιβραβεύσεων και έχουμε διαμορφώσει προγράμματα εκπαιδεύσεων τόσο εντός της εταιρείας, όσο και σε διεθνείς φορείς και άμεσους συνεργάτες μας που φέρουν μεγάλη εμπειρία και τεχνογνωσία. Στο πλαίσιο των εκπαιδεύσεων που θεωρούμε ότι αποτελούν μία σημαντική ώθηση για την εξέλιξη και την πορεία ενός εργαζόμενου, συμβάλαμε στη διαμόρφωση ενός Automation lab στις εγκαταστάσεις του BCA, ώστε οι μελλοντικοί μηχανικοί στον τομέα της ναυτιλίας να έρθουν σε επαφή και να αποκτήσουν βασικές γνώσεις πάνω στα συστήματα ναυτιλιακού αυτοματισμού. Αξίζει να αναφέρουμε ότι μας ενδιαφέρει οι άνθρωποί μας εκτός από εκπαίδευση,

να έχουν την ευκαιρία για ψυχαγωγία, ευεξία, αλλά και ευαισθητοποίηση γύρω από κοινωνικό-περιβαλλοντικά ζητήματα. Έτσι, προγραμματίζουμε ανά τακτά χρονικά διαστήματα ομαδικές δραστηριότητες, όπως βραδιά bowling, σεμινάρια αυτοβελτίωσης, ομαδικές εθελοντικές δράσεις, καθώς και συμμετοχή σε φιλανθρωπικές ενέργειες. Η CMA προσφέρει στο προσωπικό της επιδόματα γέννας και γάμου, παρέχει διευκολύνσεις σε θέματα παροχής προκαταβολών και άτοκων δανείων, καθώς και προνόμια που σχετίζονται με εκπτώσεις από συνεργαζόμενους προμηθευτές.Επιπρόσθετα, ανά τρεις μήνες προγραμματίζονται ατομικές συναντήσεις με το προσωπικό για καταγραφή τυχόν παραπόνων, καθώς και θετικών εντυπώσεων που έχουν αποκομίσει από την εργασία τους στη CMA, με σκοπό να έρθουμε πιο κοντά τους, αλλά και να διαπιστώσουμε πιθανά σημεία βελτίωσης. Τέλος, η CMA έχει επεκτείνει τη δραστηριότητά της και σε άλλα business units, αποδεικνύοντας ότι είναι μία υγιής επιχείρηση, με δυναμική ανάπτυξη, που συμβάλει στην απορρόφηση ανθρώπινου δυναμικού με διαφορετικές δεξιότητες και επίπεδο εμπειρίας.

CMA D. ARGOUDELIS & CO S.A. Φωκίωνος 20, Πειραιάς 185 45 T: 210 4615831 E: cma@cmagreece.com W: www.cmagreece.com L: www.linkedin.com/company/ cmagreece Y: www.youtube.com/@cmagreece/

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

35

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

Οφείλει να χαρακτηρίζεται από αυθεντικότητα: Αποτελεί το κλειδί για ένα επιτυχές employer branding. Η κουλτούρα οφείλει να αντικατοπτρίζει αυτό που υπόσχεται ο οργανισμός. Όταν οι δυνητικοί εργαζόμενοι «βλέπουν» ότι υπάρχει συνέπεια ανάμεσα στην κουλτούρα και το branding message, είναι πιο πιθανό να επιλέξουν τον εκάστοτε οργανισμό και να δείξουν εμπιστοσύνη, έναντι κάποιου άλλου. Συμβάλει στην προσέλκυση και διακράτηση: Μία ισχυρή κουλτούρα, όχι μόνο διατηρεί τους υφιστάμενους εργαζόμενους, αλλά προσελκύει επίσης στελέχη που αντηχούν με τις ίδιες αξίες και το επαγγελματικό περιβάλλον. Λειτουργεί, κατά κάποιο τρόπο, ως φίλτρο, προσελκύοντας εκείνους που είναι πράγματι κατάλληλοι για την εταιρεία.

ΚΑΝΑΛΙΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ Στο ταξίδι της διαμόρφωσης του employer branding του, ένας οργανισμός έχει στη διάθεσή του πολλαπλά κανάλια επικοινωνί-

Δεν αρκεί απλώς να επικοινωνούνται οι αξίες, ο οργανισμός οφείλει να «ζει» τις αξίες του. Μία θετική, χωρίς αποκλεισμούς, κουλτούρα έχει ως αποτέλεσμα χαρούμενους και ενθουσιώδεις εργαζόμενους

KEY METRICS & EMPLOYER BRANDING H μέτρηση της αποτελεσματικότητας των ενεργειών employer branding είναι απαραίτητη για να εντοπίζονται διορθωτικές κινήσεις που πρέπει να γίνουν και εν τέλει, να υπάρχει συνεχής βελτίωση. Τα key metrics παρέχουν πολύτιμες πληροφορίες σχετικά με την πρόοδο του οργανισμού και συμβάλλουν έτσι ώστε να προσαρμόσει τη στρατηγική του βάσει των αναγκών που προκύπτουν. Μερικά από τα Key metrics που μπορείτε να ορίσετε είναι τα εξής:

Ποσοστά ικανοποίησης και διακράτησης του ανθρώπινου δυναμικού: Η υψηλή εργασιακή ικανοποίηση και το χαμηλό turnover αποτελούν ενδείξεις ενός δυνατού employer brand. Όταν οι εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι και επιλέγουν να παραμείνουν, αντανακλά θετικά τις προσπάθειες που γίνονται.

Ποσοστά αιτήσεων για εργασία και ποιότητα: Είναι σημαντικό να παρακολουθείται ο αριθμός των αιτήσεων για εργασία που λαμβάνονται αλλά και η ποιότητα των υποψηφίων που υποβάλλουν αίτηση για τις θέσεις εργασίας.

Κόστος ανά πρόσληψη: Η μείωση του κόστους ανά πρόσληψη είναι ένας έμμεσος τρόπος μέτρησης της αποτελεσματικότητας της επωνυμίας ενός εργοδότη. Ένα δυνατό εμπορικό σήμα ως εργοδότης μπορεί να μειώσει τους πόρους που απαιτούνται για την πρόσληψη και την ένταξη νέων εργαζομένων.

Social media engagement: Η ανάλυση των δεδομένων που προκύπτουν από τα κανάλια κοινωνικής δικτύωσης μπορεί να προσφέρει ενδιαφέροντα στοιχεία. Η αύξηση σε likes, τα shares και τα σχόλια μπορεί να υποδηλώνουν μία αυξανόμενη θετική αντίληψη για τον οργανισμό.

Glassdoor και σχετικές κριτικές: Είναι ουσιώδες να παρακολουθείτε αναρτήσεις σε πλατφόρμες όπως το Glassdoor που αφορούν σε κριτική και αξιολόγηση του οργανισμού. Τα εν λόγω reviews παρέχουν πολύτιμα στοιχεία σχετικά με την επωνυμία ως εργοδότης.

Έρευνες και feedback: Σαφώς η διεξαγωγή εσωτερικών ερευνών για να συλλεχθούν άμεσα πληροφορίες από το υφιστάμενο ανθρώπινο δυναμικό είναι μείζονος σημασίας. Τα Insights που θα προκύψουν, μπορούν να συμβάλλουν έτσι ώστε να γίνει fine-tuning στις όποιες προσπάθειες.

ας. Σύμφωνα με τον Senior Employer Branding Manager της Kaizen Gaming, όλα τα κανάλια επικοινωνίας είναι σημαντικά σε ένα στρατηγικό employer branding, με το κάθε κοινό να έχει τα «αγαπημένα» του. Όπως επισημαίνει ο ίδιος, «οι υποψήφιοι και οι εργαζόμενοι είναι άνθρωποι, κοινωνικά όντα, και υπάρχουν όπου υπάρχει ο καθένας από εμάς: LinkedIn, Glassdoor, Indeed, Facebook, Instagram, TikTok, online σε ειδησεογραφικά μέσα, στον δρόμο, σε apps, σε e-shops, στο careers site μας. Έρευνες δείχνουν ότι το word-ofmouth είναι με διαφορά το σημαντικότερο όλων, είναι όμως σημαντικό να συνειδητοποιήσουμε ότι συνδιαμορφώνεται από τα παραπάνω, αλλά κυρίως από τους ίδιους τους εργαζόμενους (οι οποίοι είναι ενεργοί στα προαναφερθέντα κανάλια)». Από την πλευρά της, η HRBP & HRCH, Greece and Czech Republic της GSK Ελλάδος, αναφέρει ότι «διανύουμε μία εποχή στην οποία οι υποψήφιοι έχουν πληθώρα επαγγελματικών επιλογών και η δημιουργία ενός δυνατού και αυθεντικού EVP αποτελεί κρίσιμο στοιχείο. Ένα αποτελεσματικό EVP αντικατοπτρίζει την >

36

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

GSK Ελλάδος: «Ahead Together» Η Αγγελική Βασιλάτου, HR Business Partner & Country Head, GSK Greece and Czech Republic, μας μιλά για τη στρατηγική που εφαρμόζει η GSK Ελλάδος αναφορικά με το ανθρώπινο δυναμικό.

HR Professional: Ένα σημαντικό ποσοστό των εργαζομένων σας είναι νεοπροσληφθέντες. Ποιος είναι ο ρόλος της εκπαίδευσης και της κατάρτισης σε αυτή την ομάδα κοινού αλλά και ευρύτερα; Αγγελική Βασιλάτου: Στη GSK Ελλάδος η εφαρμογή και ανάπτυξη της στρατηγικής “Ahead Together” αποτελεί προτεραιότητα μας, με στόχο να ενισχύουμε σταθερά την ανάπτυξη και την εξέλιξη των ανθρώπων μας, ενώ δεσμευόμαστε να τους υποστηρίζουμε προκειμένου να επιμορφώνονται διαρκώς και να ανταποκρίνονται στις ολοένα αυξανόμενες απαιτήσεις του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Η απρόσκοπτη επένδυση του οργανισμού στην ανάπτυξη εκπαιδευτικών προγραμμάτων, αντικατοπτρίζει αυτήν μας την δέσμευση, ενώ στοχεύει στην πληρέστερη και αποδοτικότερη ενσωμάτωση των νέων μας συναδέλφων στον οργανισμό. Στο πλαίσιο αυτό, έχουμε δημιουργήσει ένα στοχευμένο πλάνο εκπαίδευσης 90 ημερών, προσαρμοσμένο στις ανάγκες του κάθε ρόλου, με σκοπό να διασφαλίσουμε την ομαλή και γρήγορη ενσωμάτωση των συναδέλφων τόσο στις απαιτήσεις του ρόλου τους αλλά και στην κατανόηση της κουλτούρας και των αξιών που μας διέπουν. Το 2023 αναπτύξαμε στην Ελλάδα στοχευμένα προγράμματα κατάρτισης με βάση τις ανάγκες των τμημάτων του ιατρικού, των πωλήσεων και του μάρκετινγκ για την περαιτέρω ενίσχυση των δεξιοτήτων των μελών τους, ενώ οι ολοκληρωμένοι ομαδικοί και εξατομικευμένοι κύκλοι εκπαιδεύσεων, που περιλαμβάνουν on-the-job training coaching / mentoring, ήδη ξεπερνούν τις 150 ώρες για το 2023.

HR P.: Ποια είναι η στρατηγική σας και πώς εφαρμόζεται την ολιστική προσέγγισή σας; Η ”Ahead Together” κουλτούρα, αποτελεί βασικό συστατικό του DNA της GSK Ελλάδος, καθώς οι άνθρωποι μας, αποτελούν ακρογωνιαίο λίθο του οργανισμού μας, ενώ στο πλαίσιο της ολιστικής μας προσέγγισης,

Αγγελική Βασιλάτου HRBP & HRCH, Greece and Czech Republic, GSK Ελλάδος

προσφέρουμε προγράμματα με στόχο να ενισχύουν την ψυχική, σωματική, οικονομική αλλά και κοινωνική τους ευημερία. Συγκεκριμένα, η GSK παρέχει την δυνατότητα υβριδικής εργασίας για τους συναδέλφους με ρόλους γραφείου, δίνοντας τους την δυνατότητα να διαχειρίζονται τη σωστή ισορροπία μεταξύ της παρουσίας στο γραφείο και της τηλεργασίας. Επιπροσθέτως, μέσω του προγράμματος Partnership for Prevention (P4P), όλοι οι άνθρωποι της GSK Ελλάδος και τα μέλη των οικογενειών τους έχουν πρόσβαση σε περισσότερες από 40 υπηρεσίες προληπτικής υγειονομικής περίθαλψης με χαμηλό ή μηδενικό κόστος, ενώ το 2022 ενισχύσαμε με εφάπαξ επίδομα τους ανθρώπους μας που βίωσαν το μεγαλύτερο οικονομικό αντίκτυπο από τις αυξανόμενες προκλήσεις του κόστους διαβίωσης.

HR P.: Με ποιον τρόπο προωθείτε την ισότητα, την διαφορετικότητα και την συμπερίληψη και ποια η σημασία της εταιρικής κουλτούρας σας; Η GSK αποτελεί έναν διεθνή οργανισμό στον οποίο οι άνθρωποι αισθάνονται ευπρόσδεκτοι σε ένα περιβάλλον που δίνει σε κάθε άτομο τη δυνατότητα να προσφέρει το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα στην εργασία του. Ενισχύουμε την ανάπτυξη και υποστήριξη της διαφορετικότητας των ανθρώπων μας προσφέροντας ίσες ευκαιρίες στο σύνολο του, ενώ παράλληλα επιδεικνύουμε μηδενική ανοχή σε συμπεριφορές που συνιστούν διακρίσεις, παρενόχληση ή που υποτιμούν τους συναδέλφους μας. Στο πλαίσιο αυτό, είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι η αναλογία μεταξύ ανδρών και γυναικών

στην GSK Ελλάδος σήμερα φτάνει το 51%49%, απασχολώντας συνολικά 85 γυναίκες, εκ των οποίων το 36,5% κατέχουν middle management θέσεις και 5 βρίσκονται στην τοπική ομάδας διοίκησης της εταιρείας (Leadership Team), αντιπροσωπεύοντας συνολικά το 42% της συνολικής του σύνθεσης. Επιπλέον, προάγοντας τη συμπερίληψη και την διαφορετικότητα, το 25% της τοπικής ομάδας διοίκησης της εταιρείας (Leadership Team) αποτελείται από διεθνή στελέχη τα οποία ζουν και εργάζονται στην Ελλάδα. Επιπροσθέτως, προσφέρουμε το βραβευμένο πρόγραμμα ανάπτυξης ηγεσίας “Accelerating Difference” για την υποστήριξη των γυναικών και ατόμων διαφορετικών εθνικοτήτων. Το 2022 υιοθετήσαμε πρακτικές όπως την παροχή γονικής άδειας 18 εβδομάδων, ανεξαρτήτως της οικογενειακής σύνθεσης (π.χ. γονείς ιδίου φύλου ή υιοθετημένα παιδιά), παροχή αδείας 4 εβδομάδων για όσους φροντίζουν μέλος της οικογενείας τους στα τελευταία στάδια της ζωής ή επηρεάζονται από σοβαρά επείγοντα περιστατικά υγείας καθώς και ασφαλιστικές παροχές που περιλαμβάνουν συντρόφους του ίδιου φύλου, ενώ την ίδια χρονιά μας απονεμήθηκε το βραβείο Human Rights Campaign Foundation’s Best Places to Work for LGBT+ Equality standards.

GSK Στοιχεία επικοινωνίας: Λ. Κηφισιάς 266, 15232, Αθήνα 2106882100 ©2023 Όμιλος εταιρειών GSK W: www.gr.gsk.com

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

37

SPE C I A L R E PORT: E M PL OY E R BR A N DI NG

κουλτούρα, τις αξίες και τις παροχές της εταιρείας, καθιστώντας την ελκυστική για υποψηφίους. Η επιλογή του κατάλληλου καναλιού επικοινωνίας για τη διαχείριση του Employer Branding και του EVP είναι πολυπαραγοντική, και δεν υπάρχει ένα απόλυτο κανάλι που να το χαρακτηρίζει μεγαλύτερο μερίδιο επιτυχίας. Το πιο δυνατό μέσο που χαρακτηρίζει την επιτυχία διαδικασιών EVP και Employer Branding είναι οι ιστορίες που μοιράζονται οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Ωστόσο, είναι επιτακτικής σημασίας οι εταιρείες να είναι παρούσες στα μέρη τα οποία βρίσκονται οι υποψήφιοι με στόχο είτε να εκκινήσουν την καριέρα τους είτε να την αναπτύξουν. Τα μέρη αυτά, μεταξύ άλλω,ν μπορεί να περιλαμβάνουν job fairs, τα Μέσα Κοινωνικής / Επαγγελματικής δικτύωσης και τις ημέρες καριέρας σε συνεργασία με ακαδημαϊκούς φορείς». Συνοψίζοντας, τα κανάλια επικοινωνίας μπορούν να περιλαμβάνουν: Το εταιρικό website & το career site: To website είναι συχνά ο πρώτος προορισμός για άτομα που ενδιαφέρονται να μάθουν περισσότερα για την εταιρική κουλτούρα, τις επαγγελματικές ευκαιρίες και την εταιρεία συνολικά. Τα κοινωνικά δίκτυα: Τα κοινωνικά δίκτυα όπως το Facebook, το Twitter, το Instagram και το TikTok αποτελούν πλατφόρμες δημοσίευσης περιεχομένου που μπορεί να αναδείξει την εταιρική κουλτούρα, τις επιτυχίες των εργαζόμενων κ.ά. Τα emails: Οι εταιρείες χρησιμοποιούν τα emails για να αποστείλουν πληροφορίες σχετικά με θέσεις εργασίας, εκδηλώσεις και νέα σε υφιστάμενους και δυνητικούς εργαζόμενους. Τα επαγγελματικά δίκτυα: Η παρουσία σε επαγγελματικά δίκτυα όπως το LinkedIn επιτρέπει στην εταιρεία να διαδώσει τα μηνύματα του employer branding και να αλληλοεπιδρά με στελέχη που αναζητούν νέες ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης. Τις περιοδικές δημοσιεύσεις: Η δημοσίευση άρθρων και αναλύσεων σε περιοδικά, ιστοσελίδες επαγγελματικού ενδιαφέροντος και blogs ενισχύει τη γνώση της εταιρείας και διαμορφώνει το image της ως εργοδότη. Κάθε ένα από αυτά τα κανάλια προσφέρει μία μοναδική ευκαιρία για την εταιρεία να επικοινωνήσει τα μηνύματα του employer branding προς το επιθυμητό κοινό και να προσελκύσει τους κατάλληλους υποψηφίους.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, SOCIAL MEDIA & EMPLOYER BRANDING Στην εποχή της ψηφιακής επανάστασης, τα social media αποτελούν έναν δυναμικό και επιδραστικό σύμμαχο για τη διαμόρφωση της επωνυμίας μίας επιχείρησης ως εργοδότης. Η δύναμη των social media δεν περιορίζεται στο να δημιουργούν απλά μία παρουσία στο διαδίκτυο, αλλά «ανοίγει την πόρτα» για άμεση αλληλεπίδραση με το κοινό-στόχο. Οι εργοδότες έχουν τη δυνατότητα να μοιραστούν αυθεντικές ιστορίες και να προσφέρουν μία εικόνα για την εταιρική κουλτούρα, προσελκύοντας έτσι το επιθυμητό ταλέντο. Ωστόσο, η ερώτηση παραμένει: Πώς μπορούν οι οργανισμοί να «εκμεταλλευτούν» πλήρως όσα προσφέρουν τα social media και να αξιοποιήσουν τη δύναμη αυτή προς όφελός τους; Προκειμένου να επιτύχετε αυτόν τον σκοπό, ως εργοδότες, μπορείτε να ακολουθήσετε, μεταξύ άλλων, τα εξής: Σύνδεση της Εταιρικής Κουλτούρας με τα Social Media: Δημιουργήστε περιεχόμενο που αντικατοπτρίζει την εταιρική κουλτούρα και τις αξίες σας. Μοιραστείτε ιστορίες που ανα-

38

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

δεικνύουν τον τρόπο με τον οποίο η εταιρική κουλτούρα επηρεάζει την εργασία και την ζωή των εργαζομένων σας. Ενίσχυση του Ανθρώπινου Παράγοντα: Ενθαρρύνετε τους εργαζόμενούς σας να είναι πρεσβευτές της εταιρικής κουλτούρας σας στα social media. Οι αυθεντικές αναρτήσεις των εργαζομένων σας για τη θετική τους εμπειρία στην εταιρεία μπορούν να ενισχύσουν τη φήμη σας ως εργοδότης. Διαχείριση Κριτικής: Παρακολουθήστε με συνέπεια τα social media για αναφορές που γίνονται και σας αφορούν. Αντιδράστε άμεσα σε αρνητικά σχόλια για να δείξετε τη δέσμευσή σας ως οργανισμός να βελτιώνεστε και απαντήστε σε θετικά σχόλια για να ενισχύσετε την εικόνα σας. Στόχευση στο Σωστό Κοινό: Χρησιμοποιήστε τη δυνατότητα της στοχευμένης διαφήμισης στα social media για να φτάσετε τον κατάλληλο στόχο. Αυτός μπορεί να είναι επαγγελματίες συγκεκριμένου κλάδου, νέοι απόφοιτοι στην αγορά εργασίας ή/και άλλες ομάδες που σας ενδιαφέρει να προσελκύσετε. Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω, η χάραξη της στρατηγικής στα social media αποκτά μεγάλη σημασία για το χτίσιμο αλλά και την ανάπτυξη του employer brand. Πιο συγκεκριμένα, μερικά από τα βήματα που μπορείτε να ακολουθήσετε, περιλαμβάνουν: 1. Storytelling μέσα από visual περιεχόμενο: Η αφήγηση μέσα από οπτικό υλικό, όπως οι εικόνες και τα βίντεο, αποτελεί ισχυρό μέσο για τη μετάδοση της εταιρικής κουλτούρας και των αξιών του οργανισμού. Προκειμένου η εν λόγω στρατηγική να είναι αποτελεσματική: «Ρίξτε» ματιές στα παρασκήνια: Μοιραστείτε ειλικρινείς στιγμές από τα «παρασκήνια» στον χώρο εργασίας. Αναδείξτε τις καθημερινές δραστηριότητες, τη συνεργασία και τη ζωντάνια του γραφείου. Αυτές οι «ματιές» προσφέρουν στους εν δυνάμει υποψηφίους μία αυθεντική οπτική της εταιρείας. Δημοσιοποιήστε success stories των εργαζομένων: Προβάλετε τα όποια success stories του ανθρώπινου δυναμικού σας, παρουσιάζοντας την επαγγελματική ανέλιξή τους εντός του οργανισμού, τα επιτεύγματα και τον αντίκτυπο που έχουν δημιουργήσει για εσάς. Αυτό όχι μόνο αποδεικνύει τις ευκαιρίες επαγγελματικής ανάπτυξης που έχετε προσφέρει, αλλά και την αξία των εργαζομένων σας. Κοινοποιήστε στιγμιότυπα από εταιρικές εκδηλώσεις: Μοιραστείτε εικόνες και βίντεο από εταιρικές εκδηλώσεις και δράσεις, όπως οι team-building δραστηριότητες και οι εορτασμοί. Όλο αυτό απεικονίζει ένα θετικό και ελκυστικό περιβάλλον εργασίας και ενισχύει την αίσθηση της κοινότητας εντός του οργανισμού.

2. Employee Advocacy: Οι εργαζόμενοί σας μπορεί να γίνουν οι πιο αποτελεσματικοί brand ambassadors. Είναι σημαντικό να τους ενθαρρύνετε να μοιραστούν τις εμπειρίες τους και τα insights τους σχετικά με την εταιρεία στα προσωπικά προφίλ τους στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής, λάβετε υπόψη τα εξής: Αυθεντικά posts: Ενθαρρύνετε με κάθε τρόπο τους εργαζόμενους να δημοσιεύουν τις θετικές εμπειρίες που αποκομίζουν από τον οργανισμό. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει ιστορίες από την καθημερινή εργασία τους, την εξέλιξή τους, ακόμα και την προσωπική ανάπτυξή τους.

Guidelines & tools: Αναπτύξτε σαφείς οδηγίες για τους εργαζομένους σας σχετικά με το τι και το πώς να μοιράζονται το περιεχόμενο που σχετίζεται με την εταιρεία στους προσωπικούς

Τα Social media αποτελούν μία ισχυρή πλατφόρμα δέσμευσης και αλληλοεπίδρασης με τους υποψηφίους που δεν μπορεί να επιτευχθεί μέσα από τα παραδοσιακά κανάλια επικοινωνίας

λογαριασμούς τους. Επιπλέον, καλό είναι να τους παρέχετε τα απαραίτητα εργαλεία και τους πόρους για να μπορούν με εύκολο τρόπο να δημιουργήσουν περιεχόμενο, όπως είναι τα branded templates και τα προτεινόμενα hashtags. Ευθυγράμμιση με το Brand Message: Βεβαιωθείτε ότι το περιεχόμενο που μοιράζεται από το ανθρώπινο δυναμικό σας είναι σε ευθυγράμμιση με το συνολικό brand message του οργανισμού. Παρότι η αυθεντικότητα είναι ζωτικής σημασίας, είναι εξίσου σημαντικό να διατηρηθεί μία συνεπής εικόνα και μήνυμα προς τα «έξω».

3. Ελκυστικό περιεχόμενο: Δημιουργήστε και μοιραστείτε περιεχόμενο σε τακτική βάση που να αντικατοπτρίζει τις αξίες της επωνυμίας σας ως εργοδότης. Ειδικότερα: Blog Posts & άρθρα: Δημοσιεύστε blog posts και άρθρα που να προσφέρουν Insights, να αφορούν σε industry trends και να παρέχουν συμβουλές σταδιοδρομίας. Αυτό θα καθιερώσει τον οργανισμό σας ως thought leader στον τομέα σας.

Infographics & Visual Content: Το οπτικό περιεχόμενο, όπως τα γραφήματα, είναι ιδιαίτερα shareable και μπορεί να μεταφέρει με αποτελεσματικό τρόπο πολύπλοκες πληροφορίες. Δημιουργήστε ελκυστικά visuals, τα οποία θα αποτυπώνουν το employer brand. Δημιουργία community : Ενισχύστε την αίσθηση της κοινότητας αναφορικά με το brand σας, απαντώντας σε σχόλια και αλληλοεπιδρώντας με το κοινό σας. Ενθαρρύνετε τις συζητήσεις, απαντήστε σε ερωτήσεις και συμμετέχετε ενεργά σε συζητήσεις σχετικά με τον κλάδο σας.

4. Paid Advertising: Αξιοποιήστε τη διαφήμιση στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης για να προσεγγίσετε ένα ευρύτερο και

εξαιρετικά στοχευμένο κοινό. Η πληρωμένη διαφήμιση μπορεί να είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική σε πλατφόρμες όπως το LinkedIn, όπου μπορείτε να καθορίσετε δημογραφικά και επαγγελματικά κριτήρια: Targeted Ad: Χρησιμοποιήστε τις εκτεταμένες επιλογές στόχευσης σε πλατφόρμες όπως το LinkedIn και το Facebook για να προσεγγίσετε συγκεκριμένες δημογραφικές ομάδες, τίτλους εργασίας και κλάδους.

5. Monitoring & Ανταπόκριση: Καλό είναι να βρίσκεστε σε εγρήγορση και να παρακολουθείτε τις αναφορές και τα reviews στα social media. Για να συμβεί αυτό: Άμεσες απαντήσεις: Απαντήστε όσο πιο άμεσα γίνεται σε τυχόν αρνητικά σχόλια. Αυτό αποδεικνύει τη δέσμευσή σας ως προς την αντιμετώπιση ζητημάτων που προκύπτουν και τη μέριμνά σας για συνεχή βελτίωση. Είναι μία κατάλληλη ευκαιρία για να επιδείξετε την αφοσίωσή σας ως εργοδότης σε ένα θετικό εργασιακό περιβάλλον. Θετικότητα: Αναγνωρίστε και μοιραστείτε θετικά σχόλια, είτε προέρχονται από τους ίδιους τους ανθρώπους σας είτε από εξωτερικές πηγές. Αυτό ενισχύει την αξιοπιστία της επωνυμίας σας και αναδεικνύει την αξία του οργανισμού σας. Εφαρμόζοντας αποτελεσματικά τις εν λόγω social media στρατηγικές, μπορείτε να δημιουργήσετε μία αυθεντική αλλά και «συναρπαστική» επωνυμία ως εργοδότης, η οποία έχει απήχηση στο κοινό στόχο σας, προβάλλει την εταιρική κουλτούρα και προσελκύει το ταλέντο που επιθυμείτε. Τα Social media αποτελούν μία ισχυρή πλατφόρμα δέσμευσης και αλληλοεπίδρασης με τους υποψηφίους -δυνητικούς και υφιστάμενους- που δεν μπορεί να επιτευχθεί μέσα από τα παραδοσιακά κανάλια επικοινωνίας.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

39

SPE C I A L R E PORT: L E A DE R SH I P SK I L L S I N T H E N E W E R A

Leadership Skills in the New Era

Προσαρμοστικότητα, και ενσυναίσθηση σε Tα τελευταία χρόνια, ο τρόπος με τον οποίο λειτουργούν οι οργανισμοί άλλαξε σημαντικά. Η πανδημία, οι τεχνολογικές εξελίξεις, αλλά και οι νέες προσδοκίες εργαζομένων και εργοδοτών έχουν οδηγήσει τις επιχειρήσεις σε έναν δρόμο διαρκούς επανεξέτασης της στρατηγικής τους, δημιουργώντας την ανάγκη για ένα νέο μοντέλο ηγέτη, που διατηρεί μεν πολλά από τα παλαιότερα χαρακτηριστικά, ωστόσο απαιτεί και πολλά καινούργια. Γράφει ο Δημήτρης Κορδεράς, dkorderas@boussias.com

40

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

ανθεκτικότητα πρώτο πλάνο

Ο

ι ποικίλες εξωτερικές και εσωτερικές αλλαγές έχουν αναγκάσει τους ηγέτες να προσαρμοστούν και να υιοθετήσουν νέες δεξιότητες, ιδιότητες και μεθοδολογίες. Πρόκειται για μία μετεξέλιξη, η οποία είναι επίπονη και γεμάτη προκλήσεις τόσο για τους ηγέτες, όσο και για τις εταιρείες και τους εργαζομένους τους.

ΑΝΑΓΚΗ ΣΥΝΕΧΟΥΣ ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ CEOS Σε μία προσπάθεια κατανόησης των αλλαγών που έχουν επέλθει στους CEOs μετά τις κοσμογονικές αλλαγές των τελευταίων χρόνων (πανδημία, γεωπολιτικές αναταράξεις, κλιματική αλλαγή, ενεργειακή κρίση), το Korn Ferry Institute, μαζί με το Drucker Institute, αναζήτησαν τα νέα χαρακτηριστικά που θα χρειαστούν οι CEOs, ώστε να οδηγήσουν στην επιτυχία τις επιχειρήσεις τους. Στο πλαίσιο αυτό, στη νέα έρευνα με τίτλο «Ηγεσία για μία νέα εποχή», το Korn Ferry Institute «χτένισε» τη μεγάλη βάση δεδομένων των ηγετικών ικανοτήτων και χαρακτηριστικών, για να προσδιορίσει ποιες ιδιότητες ανέδειξαν τις επιτυχημένες εταιρείες στην τελευταία κατάταξη του Drucker Institute για την εταιρική αποτελεσματικότητα - το θεμέλιο για το Management Top 250-, η οποία δημοσιεύθηκε πρόσφατα στην Wall Street Journal. Αυτό που διαπιστώθηκε είναι ότι, ενώ τα βασικά χαρακτηριστικά των ανωτάτων στελεχών παραμένουν σταθερά τα τελευταία τρία χρόνια, οι συμπεριφορές που πρέπει να αναπτύξουν έχουν αρχίσει να αλλάζουν. Σε συνέχεια της μελέτης του 2020 με τίτλο «Leadership for a new era», το Korn Ferry Institute εξηγεί πώς οι ηγέτες των εταιρειών με τις καλύτερες επιδόσεις εξακολουθούν να παρουσιάζουν πολλά από τα ίδια χαρακτηριστικά όπως πριν από την πανδημία, με την ανάγκη για ευελιξία ηγεσίας να παραμένει κρίσιμη. Ωστόσο, η μελέτη αποκαλύπτει ότι οι ικανότητες που είναι πιο σημαντικές για την επίτευξη μακροπρόθεσμης επιτυχίας έχουν διαφοροποιηθεί. Στον σημερινό κόσμο, οι ηγέτες καλούνται να υιοθετήσουν άμεσα μία νέα κοσμοθεωρία, να οικοδομήσουν ουσιαστικές σχέσεις, να κερδίσουν την αποδοχή και να περιμένουν το απροσδόκητο ανά πάσα στιγμή. «Ο Peter Drucker μας δίδαξε ότι η διαχείριση σε ταραγμένους καιρούς σημαίνει να ξεκινάμε με την ερώτηση «πώς είναι πραγματικά ο κόσμος;», παρά με ισχυρισμούς και υποθέσεις που είχαν νόημα μόλις πριν από λίγα χρόνια», αναφέρει ο Rick Wartzman, επικεφαλής του KH Moon Center for a Operating Society του Drucker Institute. «Η τελευταία έρευνα της

Korn Ferry δείχνει ότι οι ηγέτες των επιτυχημένων εταιρειών κάνουν ακριβώς αυτό, προσαρμόζοντας τις συμπεριφορές τους ώστε να ταιριάζουν στη νέα πραγματικότητα που έφερε η πανδημία». «Αυτή η μελέτη δείχνει ότι η ηγεσία δεν είναι μία προσέγγιση που ταιριάζει σε όλους», δηλώνει από την πλευρά του ο Stephen Lams, Αντιπρόεδρος Δεδομένων και Αναλύσεων του Korn Ferry Institute. «Οι επιτυχημένοι ηγέτες είναι εκείνοι που προσαρμόζονται στον κόσμο και το πλαίσιο γύρω τους, προσαρμόζοντας το στυλ ηγεσίας και τις συμπεριφορές τους, με στόχο τον μέγιστο θετικό αντίκτυπο στην ομάδα τους, τον οργανισμό τους και την κοινωνία».

ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΤΟ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Mε ποιους τρόπους, ωστόσο, μπορεί μία εταιρεία να δημιουργήσει ένα περιβάλλον που ενθαρρύνει την ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων; Ποιες προδιαγραφές πρέπει να διαθέτει αυτό το περιβάλλον και πόσο σημαντικό είναι να συνάδει με τις εταιρικές αξίες; «Ηγεσία είναι η ικανότητα να επηρεάζεται η σκέψη (μετασχηματισμός), η δέσμευση (όραμα/στόχος) και η συμπεριφορά (απόδοση) των άλλων» αναφέρει σχετικά ο Φίλιππος Φραγκούλης, Senior Facilitator & Trainer της Humanis, Professional & Personal Coach (ACC), Organization Designer (CIPD L7) & HR Consultant. Όπως εξηγεί, ένας οργανισμός, για να μπορέσει να δημιουργήσει το κατάλληλο περιβάλλον ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων και να πορευτεί με επιτυχία και κερδοφορία στον 21ο αιώνα οφείλει να ενσωματώσει μία σειρά από προδιαγραφές. Η πρώτη αφορά πρωτοποριακές αρχές λειτουργίας στον χώρο εργασίας, όπως πίστη στην προσωπική ανάπτυξη, διαφάνεια, δημοκρατία, ενδυνάμωση, συνεργασία, καινοτομία και συμπερίληψη. Από εκεί και πέρα, απαιτείται η εστίαση σε ηγετικές και διοικητικές ικανότητες σχεδιασμένες για τις παραπάνω αρχές, αλλά και ένα ποικιλόμορφο, πολυπολιτισμικό ανθρώπινο δυναμικό. Από την άλλη πλευρά, είναι απαραίτητο να υπάρχει «Ευάλωτη Ηγεσία» (Vulnerable Leadership), δηλαδή η ικανότητα των ηγετών να είναι ανοιχτοί και ειλικρινείς σχετικά με τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους, να παραδέχονται λάθη και να αναζητούν τρόπους ανατροφοδότησης και υποστήριξης από άλλους. Τέλος, χρειάζεται η ύπαρξη μίας επιχειρηματικής κουλτούρας εμπιστοσύνης και συμπερίληψης, ώστε οι εργαζόμενοι να αισθάνονται ασφαλείς για τη δημιουργική έκφραση των αναγκών και προτάσεών τους. «Αδιαμφισβήτητα όλα τα παραπάνω οφείλουν να συνάδουν με τις εταιρικές αξίες που αποτελούν την πυξίδα του οργανισμού με στόχο τη βιωσιμότητά >

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

41

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Αναπτύσσοντας τις δεξιότητες του 21ου αιώνα στους ηγέτες των οργανισμών Σήμερα η ανάγκη reskilling και upskilling των ηγετών είναι πιο επιτακτική από ποτέ. Η Humanis Your HR Partner εκπαιδεύει τους ηγέτες σε μία σειρά ατομικών και διαπροσωπικών δεξιοτήτων, ώστε να μπορούν να ηγούνται με επιτυχία!

Τ

ο 2021, όπου είχαμε -εν μέρει- ξεπεράσει το σοκ του διετούς αποκλεισμού λόγω της πανδημίας Covid-19, ρωτήσαμε τον συνεργάτη μας Δρ. Μπιλ Γκίλλορυ, ιδρυτή της εταιρείας Innovations International, ποιες πιστεύει ότι είναι οι δεξιότητες που θα χρειάζονται οι ηγέτες από εδώ και στο εξής, ώστε να ηγούνται των ομάδων τους, αλλά και να αντιμετωπίζουν απρόβλεπτες καταστάσεις όπως αυτές που ζήσαμε. Η Innovations είχε ήδη δημιουργήσει το «We transcend into 21st century Leadership», ένα διήμερο πρόγραμμα που «έτρεξε» για πρώτη φορά το 2017 στη NASA (The Marshall Space Flight Center) και επικεντρώνεται στις εξής δεξιότητες που θα πρέπει να διαθέτει ο ηγέτης: 1. Αυτοκυριαρχία: «Γνώθι σαυτόν» έλεγε ο Σωκράτης, δηλαδή αυτογνωσία. Η ικανότητα να αναγνωρίζεις και να καταλαβαίνεις τις σκέψεις, τα συναισθήματα και τις συμπεριφορές σου χωρίς κριτική, αλλά -κάποιες φορές- με αποδοχή της αδυναμίας σου να δεχτείς και να εφαρμόσεις την αλλαγή.

42

«Ν’ αγαπάς την ευθύνη να λες εγώ, εγώ μονάχος μου θα σώσω τον κόσμο» Νίκος Καζαντζάκης πως θα τους πετύχουν και ενθάρρυνση κατά τη διαδρομή προς την εκπλήρωσή τους. Οι ηγέτες που θα καταφέρουν να κάνουν τους εργαζόμενους να νιώσουν ότι αναπτύσσονται, θα έχουν πιο πιστές και δεσμευμένες -στην επιτυχία του οργανισμού- ομάδες.

4. Coaching & Mentoring: Πόσες φορές έχουμε ακούσει την έκφραση «lead by example»; Οι ηγέτες που χτίζουν σχέσεις εμπιστοσύνης με την ομάδα τους, καθοδηγώντας τα μέλη της μέσα από το δικό τους παράδειγμα και συμβουλεύοντάς τα για να ξεπεράσουν τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν, αναπτύσσουν -εκτός από εργασιακές- διαπροσωπικές σχέσεις βασισμένες στο σεβασμό και την ενσυναίσθηση.

κης. Οι προσδοκίες που έχει ένας ηγέτης από την ομάδα του πρέπει να συνοδεύονται τόσο με την ανάθεση των αντίστοιχων ευθυνών, όσο και με την παρακολούθηση ότι η ομάδα ανταποκρίνεται στις προσδοκίες αυτές.

7. Δημιουργία μίας κουλτούρας δημιουργικότητας και καινοτομίας: Μία από τις πιο σημαντικές δεξιότητες αποτελεί η δυνατότητα να φτιάχνει ο ηγέτης δημιουργικές ομάδες, όπου υπάρχει η ελευθερία να εκφραστούν ιδέες και απόψεις που θα φέρουν νέους τρόπους εργασίας και επίλυσης των επιχειρηματικών προκλήσεων.

8. Ενθάρρυνση ενός περιβάλλοντος συνεργασίας: Αυτονόητο ή μήπως όχι; Το βάρος του πόσο καλά συνεργάζεται μία ομάδα πέφτει στους ώμους του ηγέτη της. Οι εργαζόμενοι οφείλουν να νιώθουν αυτόνομοι, αλλά ταυτόχρονα και μέλη μίας αποτελεσματικής ομάδας.

2. Διαχείριση της διαφορετικότητας και συμπερίληψη: Η ικανότητα σύνθεσης ομάδων με ανθρώπους από διαφορετικά περιβάλλοντα και διαφορετικές απόψεις και τρόπους εργασίας αποτελεί μία από τις βασικότερες δεξιότητες του σύγχρονου ηγέτη. Έχει αποδειχτεί από διάφορες έρευνες ότι οι πολυποίκιλες ομάδες είναι πιο δημιουργικές, παραγωγικές και αποτελεσματικές*.

5. Επίλυση συγκρούσεων: Φυσικά και θα έρθει η στιγμή που ο ηγέτης θα κληθεί να επιλύσει συγκρούσεις. Ακόμη και αυτό, όμως, είναι κάτι που μπορεί να διδαχθεί, ώστε τα θέματα να λύνονται γρήγορα και με ομαλό τρόπο και η απόδοση της ομάδας να παραμένει υψηλή.

Η επόμενη ερώτηση προς τον Δρ. Γκίλλορυ αφορούσε στο πώς μετράμε την αποτελεσματικότητα του ηγέτη. Ήταν ξεκάθαρο για εκείνον ότι τρεις είναι οι παράγοντες επιτυχίας, οι οποίοι είναι αλληλένδετοι, δηλαδή δεν μπορείς να έχεις τον ένα χωρίς τους άλλους δύο: 1. Αυξημένη Παραγωγικότητα 2. Διατήρηση εργαζομένων 3. Ευχαριστημένοι πελάτες Η Humanis δεσμεύεται στην ανάπτυξη ηγετών και τη δημιουργία εταιρικής κουλτούρας που βασίζεται στους τρεις παραπάνω παράγοντες επιτυχίας.

3. Επιρροή, Ενθάρρυνση και Ανάπτυξη: Οι εργαζόμενοι χρειάζονται ξεκάθαρους στόχους, επικοινωνία στο

6. Ανάθεση ευθυνών: «Ν’ αγαπάς την ευθύνη να λες εγώ, εγώ μονάχος μου θα σώσω τον κόσμο», Νίκος Καζαντζά-

*Πηγές: LinkedIn 2020 Workforce Diversity Report 2020, McKinsey & Company Diversity and Inclusion Report 2016, McKinsey & Company 2020

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

SPE C I A L R E PORT: L E A DE R SH I P SK I L L S I N T H E N E W E R A

κάθε στελέχους είναι μια καλή αρχή. «Η ανάδειξη εκπαιδευτικών προγραμμάτων που προσαρμόζονται στις ιδιαίτερες ανάγκες της επιχείρησης και των ανθρώπων της, καθώς και τα προγράμματα coaching & mentoring για τους προϊσταμένους όλων των βαθμίδων ιεραρχίας αποτελούν σημαντικά βήματα προς αυτή την κατεύθυνση» συμπληρώνει, τονίζοντας παράλληλα ότι για να επιτευχθεί το μέγιστο αποτέλεσμα στην ανάπτυξη των στελεχών, «απαιτείται μία κουλτούρα ανοιχτής επικοινωνίας, αμοιβαίας διάθεσης για βελτίωση και αλλαγή και πάνω από όλα σεβασμού, προϋποθέσεις που συνδέονται πλήρως με τις αξίες του οργανισμού». «Η ανάπτυξη δεξιοτήτων επιτυγχάνεται πιο αποτελεσματικά σε εργασιακά περιβάλλοντα που ενεργά προωθούν διαφορετικές μορφές εκπαίδευσης και επενδύουν στην ανάπτυξη των εργαζομένων» αναφέρει από την πλευρά της η Τόνια Παρίση, Director & Consulting της KPMG στην Ελλάδα. Ωστόσο, όπως τονίζει, όσο καλό και εάν είναι ένα σύστημα εκπαίδευσης, από μόνο του δεν μπορεί να κάνει τη διαφορά, καθώς είναι απαραίτητο να λειτουργεί σε ένα περιβάλλον που προωθεί την εμπιστοσύνη στην ανάληψη πρωτοβουλιών και στη λήψη αποφάσεων, την ελευθερία της έκφρασης και την αυτοδιαχείριση. «Για να γίνει κάποιος καλός ηγέτης ομάδων, πρέπει πρώτα να γίνει αποτελεσματικός ηγέτης του εαυτού του. Εταιρείες που έχουν κάνει τα παραπάνω μέρος των αξιών τους, έχουν δημιουργήσει μια καλή βάση για να “χτίσουν” στη συνέχεια τους ηγέτες που χρειάζονται ώστε να επιτύχουν τους στρατηγικούς τους στόχους» καταλήγει η ίδια.

Η 11ΑΔΑ ΤΩΝ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΩΝ SKILLS Σύμφωνα με τον Christoph Niewerth, Board, Germany της Hays Recruiting Experts Worldwide, τα leadership skills μπορούν να συνοψιστούν στα παρακάτω έντεκα:

Οι ηγέτες στη νέα εποχή 1. Συναισθηματική νοημοσύνη Με τον όρο αυτό ορίζεται η ικανότητα διαχείρισης των συναισθητης εργασίας πρέπει να είναι μάτων, η οποία επιτρέπει στον CEO να χειρίζεται καλύτερα κααυθεντικοί, σαφείς και τακτικοί ταστάσεις κρίσης. «Ένας συναισθηματικά ευφυής ηγέτης έχει την ικανότητα κατανόησης των συναισθημάτων τόσο των δικών του, στην επικοινωνία. Πρέπει όσο και των άλλων ανθρώπων. Υπάρχει μία στενή σχέση μεταξύ συναισθηματικής νοημοσύνης, της ενσυναίσθησης και της επίσης να είναι ειλικρινείς, με της συμπόνιας. Η συμπονετική ηγεσία δεν έχει να κάνει με το να “ματην ικανότητα να παραδέχονται λακώνεις” ή να είσαι pushover. Σημαίνει απλά ότι ο ηγέτης έχει ιδιότητες όπως αυτογνωσία, συμπόνια και την ικανότητα να βάζει ότι δεν έχουν όλες τις τον εαυτό του στη θέση κάποιου άλλου», αναφέρει ο Christoph απαντήσεις, αλλά να εργάζονται Niewerth. σκληρά για να τις βρουν 2. Αυτογνωσία του, την επίτευξη των στόχων» αναφέρει ο Φ. Φραγκούλης. Και καταλήγει: «Απώτερος σκοπός είναι η δημιουργία ενός οργανωσιακού περιβάλλοντος όπου οι άνθρωποι διακατέχονται από τις ίδιες αξίες, αισθάνονται ταύτιση και νιώθουν ικανοποίηση για την καθημερινή τους προσφορά στην επιχείρηση και μέσω αυτής και στο κοινωνικό σύνολο». Σύμφωνα με τη Μαριλένα Σουλογιάννη, HR Director της Edenred, το τμήμα ΗR και οι senior leaders του οργανισμού παίζουν εξαιρετικό ρόλο στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος που επενδύει πίσω από την ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων. Όπως αναφέρει, η ειλικρινής και δομημένη προσέγγιση στη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης και η δημιουργία ενός ατομικού πλάνου εξέλιξης του

44

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Η αυτογνωσία ορίζεται από το λεξικό των Merriam-Webster ως «επίγνωση της προσωπικότητας ή της ατομικότητας κάποιου». Η οργανωτική ψυχολόγος και ερευνήτρια Tasha Eurich προχώρησε περαιτέρω, εντοπίζοντας δύο ευρείες κατηγορίες αυτογνωσίας, την εσωτερική και την εξωτερική. Η εσωτερική επικεντρώνεται στο πόσο καθαρά βλέπουμε τις δικές μας αξίες, τα πάθη και τις φιλοδοξίες μας, καθώς και τον αντίκτυπό μας στους άλλους. Από την άλλη, η εξωτερική αυτογνωσία είναι η κατανόησή μας για το πώς μας βλέπουν οι άλλοι. Η Τ. Eurich υπογράμμισε δε, τη σημασία των ηγετών που εργάζονται για την ανάπτυξη και των δύο τύπων αυτογνωσίας, αναφέροντας ότι «οι ηγέτες πρέπει να εργαστούν ενεργά τόσο για να δουν τον εαυτό τους καθαρά όσο και για να λάβουν ανατροφοδότηση για να κατανοήσουν πώς τους βλέ- >

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Ηγεσία: Η ικανότητα να αξιοποιείς τις δυνατότητες Πώς μπορούν, άραγε, οι ηγέτες και οι οργανισμοί να ανταποκριθούν σε ένα περιβάλλον αγχωτικό, απρόβλεπτο, με συνεχείς προκλήσεις και αλλαγές; Τι κρατάνε από το παρελθόν και τι χρειάζεται να αναπτύξουν για το παρόν και το μέλλον;

Γ

ια δεκαετίες, η δομή και η διοίκηση των εταιρειών σχεδιάζονταν σε μία λογική σχετικής σταθερότητας. Παρά το γεγονός ότι υπήρχαν μεγάλες περίοδοι παγκόσμιας ανησυχίας (ψυχρός πόλεμος) ή σταδιακής αλλαγής τοπίου (παγκοσμιοποίηση, ραγδαία τεχνολογική εξέλιξη), ο «βηματισμός» των ηγετών και κατ’ επέκταση των εταιρειών, συντονιζόταν, άλλοτε γρήγορα και άλλοτε αργά, με τις απαιτήσεις της κάθε συγκυρίας. Για τον κάθε ηγέτη, η σημερινή εποχή είναι πιο απρόβλεπτη από ποτέ. Ό,τι και να σχεδιάσεις, ό,τι και να προγραμματίσεις, μπορεί να ανατραπεί σε λίγους μήνες ή και μέρες. Και μην ξεχνάμε, ότι οι δομές και οι μηχανισμοί λειτουργίας των εταιρειών έχουν ισχυρότατο DNA αιώνων. Άρα και αντίστοιχο «βιοπρογραμματισμό», με απίστευτα ανθεκτικές σταθερές για το ΤΙ και το ΠΩΣ λειτουργούν και πορεύονται. Μεγέθυνση, ανταγωνισμός, καθετοποίηση οργάνωσης, πυραμιδική δομή, κανονισμοί, διαδικασίες, τζίρος, κερδοφορία, πελάτες, μερίσματα μετόχων, αλλά και άνθρωποι, κουλτούρα, συναισθήματα, κλίμα, κοινωνικός χώρος δια ζώσης αλληλεπίδρασης, ωράριο, εργασιακή σταθερότητα κ.ά.

Οι απαραίτητες προσαρμογές

Ποιες είναι, όμως, οι προσαρμογές που χρειάζονται για να ανταποκριθεί η εκάστοτε ηγεσία σε δεδομένα και μεταβλητές, όπως η βιωσιμότητα, το περιβαλλοντικό αποτύπωμα και η περιβαλλοντική ευθύνη, η μεγιστοποίηση της αξίας για πολλούς κοινωνικούς εταίρους και όχι μόνο για τους μετόχους, η τεχνητή νοημοσύνη και η ψηφιοποίηση, η διαπολιτισμικότητα, ο συντονισμός και η συνεργασία εκ διαμέτρου αντίθετης φιλοσοφίας γενεών; Υπάρχουν δύο δεξαμενές παρακαταθήκης: Α. Ανεξαρτήτως εποχών, η έννοια της ηγεσίας πλαισιώνεται από σημαντικές παραμέτρους, οι οποίες λειτουργούν

Αντώνης Πολυχρονίδης Διευθυντής, Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, ΣΟΛ Crowe Συμβουλευτική

Η ηγεσία του μέλλοντος είναι συγκερασμός πολλών εξισώσεων, που ωθούν στην ανάπτυξη μίας νέας ικανότητας να αξιοποιεί τις δυνατότητες που αναδύονται από ένα μη σταθερό οικοσύστημα ως κοινοί παρονομαστές για τον κάθε ηγέτη. Αυτές είναι οι ακόλουθες: Παράμετρος 1η: Συνθήκη ηγεσίας, που σημαίνει ότι υπάρχει πάντα ένα άτομο σε συνδυασμό ή σε σχέση με μία ομάδα. Παράμετρος 2η: Ουσιαστική παραδοχή στο πρόσωπό του και στο όραμά του, που σημαίνει ότι υπάρχουν «οπαδοί». Παράμετρος 3η: Χρονική συγκυρία, που σημαίνει ότι μία σειρά γεγονότων και καταστάσεων συντονίζονται κάτω από μία κοινή συνισταμένη για την ανάδειξή του.

Παράμετρος 4η: Κουλτούρα, πιστεύω, αντιλήψεις, πεποιθήσεις των ανθρώπων που βρίσκονται γύρω του. Β. Μία «συστοιχία» ικανοτήτων και χαρακτηριστικών γνωρισμάτων, όπως η ενσυναίσθηση, η πρωτοβουλία, η αντοχή στην πίεση, το βλέμμα στο μέλλον, η στρατηγική σκέψη, η αναζήτηση τελειότητας, το καλό παράδειγμα, η παρακίνηση των άλλων, η καθοδήγηση, το χτίσιμο εμπιστοσύνης, η κατεύθυνση, η έμπνευση κ.ά.

Με το βλέμμα στραμμένο στο μέλλον

Η ηγεσία του μέλλοντος είναι ένας συγκερασμός πολλών εξισώσεων που ωθούν στην ανάπτυξη μίας νέας ικανότητας να αξιοποιεί τις δυνατότητες που αναδύονται από ένα μη σταθερό οικοσύστημα. Το ταξίδι μετασχηματισμού της ηγεσίας, καλείται να χαρτογραφήσει νέες θάλασσες. Αυτό προϋποθέτει μία ριζική αλλαγή στάσης και νοοτροπίας των ηγετών, αλλά και των ηγετικών ομάδων, ώστε να μπορούν να προσφέρουν σε κάθε οργανισμό τεράστιες δυνατότητες ως καταλύτες και παράγοντες δημιουργίας πολυδιάστατης αξίας. Η αξιοποίηση της οργανωτικής ενέργειας, της δημιουργικότητας και εφευρετικότητας, των ψηφιακών δυνατοτήτων, μπορούν να ενισχύσουν και να επιταχύνουν ολόκληρο το επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο δυνατοτήτων για απόδοση και βιωσιμότητα.

ΣΟΛ Crowe Συμβουλευτική Καρνεάδου 25-29 10675, Αθήνα T: +30 210 7256900 E: advisory@solcrowe.gr S: www.solcrowe.gr

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

45

SPE C I A L R E PORT: L E A DE R SH I P SK I L L S I N T H E N E W E R A

πουν οι άλλοι». Το κλειδί για την ανάπτυξη της αυτογνωσίας είναι η υιοθέτηση μίας τακτικής συνήθειας ενσυνειδητότητας. Αφιερώνοντας τακτικά χρόνο για να προβληματιστούν σχετικά με τις δεξιότητες, τα δυνατά σημεία, τις αδυναμίες και τα πρότυπα συμπεριφοράς τους, καθώς και πώς μπορούν αυτά να γίνουν αντιληπτά από τους άλλους, οι ηγέτες είναι σε θέση να διακρίνουν καλύτερα τη διαφορά μεταξύ της δικής τους αντίληψης για μία κατάσταση και της κατάστασης όπως είναι αντικειμενικά. Ο αναστοχασμός θα τους βοηθήσει επίσης να αναπτύξουν καλύτερες δεξιότητες κριτικής σκέψης και να προσδιορίσουν με μεγαλύτερη ακρίβεια τι χρειάζονται οι άνθρωποί τους από αυτούς.

3. Προσαρμοστικότητα Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, οι ηγέτες κλήθηκαν να προσαρμοστούν και να αντιμετωπίσουν νέες προκλήσεις σε καθημερινή βάση. Κατά τη διαδικασία αυτή έμαθαν ότι μπορούν να εφαρμόσουν σημαντικές αλλαγές εν μία νυκτί - για παράδειγμα, κατευθύνοντας το ανθρώπινο δυναμικό στο να αρχίσει να εργάζεται εξ αποστάσεως. Οι εταιρείες και οι CEOs θα πρέπει να σχεδιάσουν μία ευέλικτη και προσαρμόσιμη προσέγγιση, συνδυάζοντας την ευέλικτη σκέψη με τον ρεαλιστικό μελλοντικό σχεδιασμό. Αυτό πρέπει να περιλαμβάνει την εφαρμογή πολλαπλών σχεδίων για την επίτευξη των στόχων, έτσι ώστε - ανεξάρτητα από τις συνθήκες που μπορεί να αντιμετωπίσει η εταιρεία - να έχει πάντα πολλές πιθανές και ρεαλιστικές λύσεις στη διάθεσή της. Σύμφωνα με τον Ch. Niewerth, οι πιο επιτυχημένοι και ικανοί ηγέτες στην αναδυόμενη νέα εποχή της εργασίας θα είναι εκείνοι που έχουν την αυτοπεποίθηση και την πεποίθηση να αλλάζουν τα σχέδια και να υιοθετούν πιο «ρευστές» προσεγγίσεις όπου χρειάζεται, εκτός από το να έχουν τους μηχανισμούς για να κάνουν γρήγορα τις απαραίτητες αλλαγές.

4. Επικοινωνία Οι ηγέτες στη νέα εποχή της εργασίας πρέπει να είναι αυθεντικοί, σαφείς και τακτικοί στην επικοινωνία. Πρέπει επίσης να είναι ειλικρινείς, με την ικανότητα να παραδέχονται ότι δεν έχουν όλες τις απαντήσεις, αλλά να εργάζονται σκληρά για να τις βρουν. Όπως λέει ο Διευθύνων Σύμβουλός της Hays, Alister Cox, «όταν συμβαίνει ένα μαζικά καταστροφικό γεγονός και οι άνθρωποι ανησυχούν, κοιτάζουν προς τα πάνω, στον ηγέτη της επιχείρησης για απαντήσεις -απαντήσεις που εμείς, ως ηγέτες, δεν έχουμε πάντα. Αλλά σε τέτοιες στιγμές, δεν υπάρχει μέρος για να κρυφτείς, πρέπει να είσαι εκεί έξω μπροστά και στο κέντρο. Το κλειδί είναι να διατηρήσουμε τακτική επικοινωνία με τους εργαζόμενους και να δώσουμε κατεύθυνση με τρόπο σαφή, ειλικρινή, αυθεντικό και ταπεινό, ακόμη και όταν αυτή η διαβεβαίωση μπορεί να είναι δύσκολο να δοθεί».

5. Δημιουργική επίλυση προβλημάτων Εδώ και καιρό υποστηρίζεται ότι είναι η κρίση και ο περιορισμός, παρά η σταθερότητα και η ελευθερία, που συμβάλλουν περισσότερο στην τόνωση της δημιουργικότητας και της καινοτομίας. Η Charlotte Gifford, δημοσιογράφος και ερευνήτρια της “The Telegraph”, γράφοντας για τον Ευρωπαίο CEO, σημείωσε ότι «συχνά υποθέτουμε ότι είμαστε πιο δημιουργικοί όταν έχουμε άφθονο χρόνο και πόρους στα χέρια μας, αλλά η έρευνα δείχνει ότι οι περιορισμοί μάς βοηθούν να ξεκλειδώσουμε τις πιο λαμπρές ιδέες μας». Για να επεξηγήσει την άποψή της, η Gifford επέστησε την

46

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

προσοχή σε μία ανασκόπηση 145 ακαδημαϊκών μελετών του 2018, η οποία διαπίστωσε ότι ενώ η αφθονία των πόρων ενθαρρύνει τους ηγέτες να προτείνουν μόνο τις ευκολότερες διαθέσιμες λύσεις στα προβλήματα, η έλλειψη πόρων τείνει να παράγει τις πιο καινοτόμες λύσεις σε αυτά.

6. Κριτική σκέψη Η κριτική σκέψη θα είναι επιτακτική στη νέα εποχή της εργασίας, για τον απλό λόγο ότι οι νέες και άγνωστες συνθήκες που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες στον απόηχο των τελευταίων κρίσεων είναι πιθανό να διαμορφώσουν και νέες προκλήσεις. Σε αντίθεση με την κοινή πεποίθηση, ο όρος «κριτική σκέψη» δεν σημαίνει ακριβώς το ίδιο με τη νοημοσύνη, αν και η νοημοσύνη είναι συστατικό της κριτικής σκέψης. Ο Shawn Doyle, Πρόεδρος της New Light Learning and Development Inc., όρισε την κριτική σκέψη ως «σκέψη για το πώς σκέφτεστε». Συνέχισε αναφέροντας διάφορα βήματα που μπορούν τα ανώτατα στελέχη να κάνουν για να αναπτύξουν τις δεξιότητες κριτικής σκέψης τους, συμπεριλαμβανομένης της παρακολούθησης εικονικών ή διαδικτυακών μαθημάτων, της μη φοβίας να αμφισβητήσουν υποθέσεις και της επιμόρφωσης των μελών της ομάδας για το πώς να σκέφτονται πιο κριτικά και αντικειμενικά.

Στη νέα εργασιακή κανονικότητα, οι πιο ικανοί ηγέτες θα είναι εκείνοι που έχουν την αυτοπεποίθηση να αλλάζουν τα σχέδια και να υιοθετούν πιο «ρευστές» προσεγγίσεις όπου χρειάζεται 7. Συμμετοχικότητα Μία βασική αλλαγή που έφερε η πανδημία είναι η αύξηση της εξ αποστάσεως εργασίας και η δημιουργία υβριδικών ομάδων, όπου ορισμένοι εργάζονται από το γραφείο και άλλοι από το σπίτι. Ποτέ δεν ήταν πιο σημαντικό για τους ηγέτες να ηγούνται των ομάδων τους χωρίς αποκλεισμούς, διασφαλίζοντας ότι κάθε μέλος της ομάδας αισθάνεται ότι έχει αξία. Σύμφωνα με τον Dan Robertson, Diversity & Inclusion Director στο Δίκτυο Εργοδοτών για την Ισότητα και την Ένταξη (ENEI), οι ηγέτες χωρίς αποκλεισμούς τείνουν να είναι εκείνοι που παρέχουν «ένα συναρπαστικό όραμα που εμπνέει την ποικιλομορφία της σκέψης». Δείχνουν, επίσης, υψηλά επίπεδα ενσυναίσθησης, αποδοχής όλων χωρίς προκατάληψη και ικανότητα να ακούν τις απόψεις διαφορετικών ομάδων.

8. Δέσμευση για τη δια βίου μάθηση Στη νέα εποχή, οι επιτυχημένοι ηγέτες θα είναι εκείνοι που θα δεσμευτούν για τη δική τους δια βίου μάθηση και τη διαμόρφωση αυτών των μαθησιακών συμπεριφορών και εντός των εταιρειών τους. Το κλειδί για αυτό θα είναι να ενθαρρύνουν τους εργαζομένους τους να αναπτύξουν κουλτούρα διαρκούς κατάρτισης, σύμφωνα με την οποία θα είναι πάντα σε εγρήγορση για να προσθέτουν και νέες δεξιότητες στη «φαρέτρα» τους. Όπως λέει ο Alister Cox, «ποτέ >

SPE C I A L R E PORT: L E A DE R SH I P SK I L L S I N T H E N E W E R A

ΗΓΕΤΗΣ: ΓΕΝΝΙΕΤΑΙ Ή ΓΙΝΕΤΑΙ; Το εάν ο ηγέτης γεννιέται ή γίνεται αποτελεί ένα «αιώνιο» ερώτημα, γύρω από το οποίο έχουν γραφτεί χιλιάδες σελίδες εδώ και πολλά χρόνια. «Η προσωπική μου πεποίθηση σε αυτό το ερώτημα είναι ισχυρή υπέρ του ότι οι ηγετικές δεξιότητες, όπως και όλες οι δεξιότητες, αναπτύσσονται και δεν γεννιόμαστε αποκλειστικά με αυτές» τονίζει η Τ. Παρίση, σημειώνοντας ότι τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας κάθε ανθρώπου και το περιβάλλον στο οποίο μεγαλώνει μπορούν να δώσουν ένα προβάδισμα ή μία υστέρηση στην ανάπτυξη συγκεκριμένων δεξιοτήτων, αλλά με ισχυρή αυτογνωσία, θέληση για ανάπτυξη και τα κατάλληλα εργαλεία, όλα μπορούν να καλλιεργηθούν. Κατά την ίδια, για να είναι κάποιος ηγέτης δεν σημαίνει ότι πρέπει απαραίτητα να έχει θέση με ευθύνη διοίκησης ομάδας. «Οι ηγετικές δεξιότητες είναι σημαντικό να καλλιεργούνται ακόμα και σε εργαζόμενους σε μη διοικητικούς ρόλους, καθώς ενδυναμώνουν συνολικά το επαγγελματικό προφίλ και προετοιμάζουν για την ανάληψη νέων ρόλων. Ο ρόλος του Mentorship και του Coaching είναι σημαντικός στη διαρκή ανάπτυξη των ηγετικών δεξιοτήτων, κυρίως γιατί ενεργοποιεί τον συμμετέχοντα να αναγνωρίσει χαρακτηριστικά του εαυτού του και να τα “δαμάσει”, ενισχύοντας την επιρροή που ασκεί και τη συνολική του αποτελεσματικότητα» αναφέρει. Και καταλήγει: «Σε αυτά τα προγράμματα είναι σημαντική η επιλογή του κατάλληλου συμβούλου/coach, που θα διαθέτει τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες και παράλληλα θα ταιριάζει στο προφίλ και τον τρόπο επικοινωνίας του στελέχους με το οποίο θα συνεργαστεί». Από την πλευρά του, ο Φ. Φραγκούλης εκτιμά ότι όλοι οι άνθρωποι κρύβουν έναν ηγέτη μέσα τους, ο οποίος περιμένει απλά τις κατάλληλες συνθήκες, ευκαιρίες και δυνατότητες ανάπτυξης και εκπαίδευσης ώστε να «ανθίσει». Κατά τον ίδιο, τα απαραίτητα δομικά συστατικά σε μια coaching & mentoring σχέση είναι η ανοιχτή διάθεση για μάθηση, ανάπτυξη και συστηματική δουλειά, η ενσυναίσθηση των αναγκών και των δεξιοτήτων που μπορούν να ενισχυθούν, η αναγνώριση και αποδοχή διαφορετικών ιδεών, τρόπων διαχείρισης των καταστάσεων, η ενθάρρυνση διαφορετικών προσεγγίσεων για την επίτευξη των όποιων στόχων, ο αμοιβαίος σεβασμός, και τέλος, η δέσμευση για την επιτυχία. «Κάποιοι άνθρωποι γεννιούνται με πιο έντονα ηγετικά χαρακτηριστικά», υποστηρίζει η Μ. Σουλογιάννη, αναφέροντας χαρακτηριστικά ότι άλλοι δουλεύουν αρκετά χρόνια πίσω από την ανάπτυξη αυτών των δεξιοτήτων και εξελίσσονται σε εξαιρετικούς ηγέτες. «Ένας καλός ηγέτης πρέπει αποδεδειγμένα να έχει την εμπειρία, τη γνώση, τη δέσμευση και την επιμονή που θα τον βοηθήσουν να εμπνεύσει και να κινητοποιήσει μια ομάδα πίσω από την επίτευξη των στόχων της» επισημαίνει, τονίζοντας παράλληλα ότι ο ρόλος του mentoring είναι κρίσιμος στην ανάπτυξη των απαιτούμενων ηγετικών δεξιοτήτων, «καθώς μέσα από ένα σύστημα καθοδήγησης που παρέχεται από έμπειρα στελέχη, οι δύο πλευρές εστιάζουν στην ανάπτυξη καριέρας και διεύρυνση των οριζόντων των mentees». Εστιάζοντας στο coaching, η ΗR Director της Edenred τονίζει ότι μπορεί να αναδείξει τα δυνατά σημεία του προφίλ των στελεχών, καθώς και να τους υποστηρίξει στην διαχείριση των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν στον ρόλο τους. «Προκειμένου να είναι αποτελεσματικές οι τεχνικές αυτές, απαιτείται ειλικρινής προσέγγιση και από τις δύο πλευρές, ενεργητική ακρόαση και καλλιέργεια εμπιστοσύνης» καταλήγει.

48

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

δεν είσαι πολύ μεγάλος ή πολύ μικρός για να μάθεις κάτι νέο». Και συνεχίζει: «Στην πραγματικότητα, οι καλύτεροι ηγέτες που γνωρίζω είναι εκείνοι που μαθαίνουν πάντα νέα πράγματα, διαβάζουν διαρκώς ή εξερευνούν και πάνω απ’ όλα, κάνουν πάντα την προσωπική τους ανάπτυξη βασική προτεραιότητα. Αυτοί οι άνθρωποι συνήθως ηγούνται επιχειρήσεων υψηλής απόδοσης. Και αυτό δεν είναι τυχαίο».

9. Μελετημένη ανάληψη κινδύνου Η ικανότητα ανάληψης καλά αιτιολογημένων και υπολογισμένων κινδύνων ήταν πάντα ένα σημαντικό συστατικό της ηγεσίας. Οι ηγέτες δεν πρέπει να το συγχέουν με την πραγματικά απερίσκεπτη ανάληψη κινδύνου, η οποία συνδυάζει υψηλό κίνδυνο με χαμηλή πιθανή ανταμοιβή. Στη νέα εποχή της εργασίας, αυτή η δεξιότητα έχει γίνει πιθανώς ακόμη πιο καθοριστική. Οι ηγέτες πρέπει να είναι έτοιμοι να εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες που προκύπτουν, οι οποίες θα περιλαμβάνουν πάντα ένα στοιχείο ανάληψης κινδύνου και περιπέτειας στο άγνωστο. Σύμφωνα με τον Ch. Niewerth, για να μπορέσει ένας CEO να κάνει την ανάληψη κινδύνου αποτελεσματικό κομμάτι της στρατηγικής του ηγεσίας, θα πρέπει να βεβαιωθεί ότι έχει έναν σαφή στόχο και όραμα και στη συνέχεια να συγκεντρώσει όλες τις πληροφορίες που θα χρειαστεί για να εκτιμήσει τον κίνδυνο μιας δεδομένης δράσης. Είναι επίσης σημαντικό να εξετάσει το κόστος της συγκεκριμένης ενέργειας σε σχέση με τους διαθέσιμους πόρους, καθώς και να αξιολογήσει τα πιθανά θετικά και αρνητικά αποτελέσματα της ανάληψης αυτού του κινδύνου.

10. Ανθεκτικότητα Είναι αδύνατο ακόμη και για τον πιο επιτυχημένο ηγέτη να βιώσει μόνο επιτυχίες. Η πραγματικότητα είναι ότι ένα ηγέτης νομοτελειακά θα συναντήσει αποτυχίες και για να τις ξεπεράσει θα πρέπει να έχει διαμορφώσει μια προσωπική ανθεκτικότητα. Το IMD περιγράφει τους ανθεκτικούς ηγέτες ως εκείνους που έχουν την ικανότητα «να παραμένουν ενεργοί και δραστήριοι και υπό πίεση, μπορούν να αντιμετωπίζουν ανατρεπτικές αλλαγές και να προσαρμόζονται άμεσα. Είναι εκείνοι που μπορούν να ανακάμπτουν από τις αποτυχίες και να ξεπερνούν τις μεγάλες δυσκολίες χωρίς να εμπλέκονται σε δυσλειτουργική συμπεριφορά ή να βλάπτουν τους άλλους».

11. Αυθεντικότητα Η ηγετική προσέγγιση δεν πρέπει να είναι ψυχρή και απρόσωπη, ο ηγέτης θα πρέπει να αισθάνεται ανθρώπινος και αυθεντικός. Όλες οι σχετικές διεθνείς έρευνες των τελευταίων μηνών ανά τον κόσμο, δείχνουν ότι παρά την εξαιρετικά εύκολη διαδικτυακή σύνδεση που προσφέρει ο σημερινός τεχνολογικός κόσμος, οι άνθρωποι κινδυνεύουν να χάσουν αντί να κερδίσουν την αίσθηση της ανθρώπινης σύνδεσης. Η αποκατάσταση της αυθεντικότητας και της αίσθησης της ανθρώπινης σύνδεσης με την εργασιακή εμπειρία των εργαζομένων πρέπει να είναι μία από τις βασικές προτεραιότητες των ηγετών τα επόμενα χρόνια. Σύμφωνα με την Capgemini, διεθνή εταιρεία IT Services & IT Consulting, «ο βασικός σκοπός της αυθεντικής ηγεσίας είναι να αναπτύξει την αίσθηση του ανήκειν, των κοινών αξιών και της επιτυχίας. Όλα αυτά είναι πτυχές που μπορούν εύκολα να εξαφανιστούν στον σύγχρονο, εικονικό χώρο εργασίας». To άνοιγμα των ηγετών στους εργαζομένους τους, στους οποίους να μην διστάζουν να δείχνουν τα συ-

ναισθήματα, τις ανησυχίες και τους στόχους τους, θα μπορούσε να τους βοηθήσει να δώσουν ένα σημαντικό παράδειγμα ειλικρίνειας και εμπιστοσύνης.

ΟΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΩΝ Σύμφωνα με τη Μ. Σουλογιάννη, η δημιουργία και η παρακολούθηση ενός δομημένου πλάνου ανάπτυξης των στελεχών μιας εταιρείας αποτελεί βασική προϋπόθεση της προσπάθειας αυτής. Όπως υπογραμμίζει, τα τμήματα HR οφείλουν να είναι κοντά στους προϊσταμένους ανθρώπων, να αφουγκράζονται τις ανάγκες που δημιουργούνται μέσα από την εξέλιξη του οργανισμού και να κατευθύνουν τα στελέχη στα κατάλληλα προγράμματα που θα τους βοηθήσουν πιο αποτελεσματικά να επιτύχουν τους στόχους τους. Τέλος, κατά την ίδια, σημαντικός είναι ο ρόλος των εξωτερικών συμβούλων ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων, «καθώς μέσα από την παροχή εξειδικευμένων υπηρεσιών μπορούν να προσφέρουν στα στελέχη υποστήριξη, καθοδήγηση, και επανατροφοδότηση σε συγκεκριμένες περιοχές που έχουν αμοιβαία εντοπίσει και στοχεύσει». «Συνδυάζοντας στοχευμένες εκπαιδευτικές δράσεις, τεχνικές mentoring και coaching, επενδύοντας στην ανταλλαγή απόψεων και εμπειρίας από συναδέλφους, ανάθεση εργασιών που εμπεριέχουν προκλήσεις, στοχευμένη θετική και αναπτυξιακή ανατροφοδότηση και εστιάζοντας στη συνεχή προσωπική ανάπτυξη, οι εταιρείες μπορούν αποτελεσματικά να αναπτύξουν τα στελέχη τους σε θέματα ηγεσίας», αναφέρει ο Φ. Φραγκούλης. Όπως λέει, τα τμήματα HR οφείλουν να κατέχουν τη γνώση των ανθρώπων της εταιρείας και του φάσματος δεξιοτήτων και πιθανών βελτιώσεών τους, την πληροφόρηση, την τεχνογνω-

σία του οργανισμού και τη δυνατότητα ανάλυσης των δεδομένων (HR Analytics) έτσι ώστε να δημιουργούν στοχευμένες πρωτοβουλίες και εκπαιδεύσεις για την ανάπτυξη των ηγετικών δεξιοτήτων στον οργανισμό. Και καταλήγει: «Η συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους προσφέρει σε κάθε εταιρεία την ευκαιρία της ώσμωσης με την καινοτομία, τις νέες τάσεις, ιδέες και καλές πρακτικές από τη διεθνή εμπειρία. Τέλος, δίνει την ευκαιρία σε κάθε οργανισμό για μια δημιουργική ανταλλαγή απόψεων, ένα ανοιχτό παράθυρο σε όλο το φάσμα του εταιρικού κόσμου και δραστηριοτήτων καλλιεργώντας έτσι τις συνθήκες για την ενσωμάτωση νέων τεχνικών και εκπαιδευτικών δράσεων». «Το γεγονός ότι δεν διαθέτουμε μόνο τις δεξιότητες με τις οποίες γεννιόμαστε αλλά τις καλλιεργούμε μέσα στα χρόνια, σημαίνει και ότι εάν δεν προσπαθούμε συνεχώς να τις αναπτύσσουμε και να τις ενδυναμώνουμε, σύντομα θα αποτελούν για εμάς περιοχές προς βελτίωση» επισημαίνει η Τ. Παρίση, η οποία υπογραμμίζει ότι για τον λόγο αυτό, τα τμήματα HR θα πρέπει να αναπτύσσουν συστήματα και μηχανισμούς συστηματικής παρακολούθησης του επιπέδου ανάπτυξης των δεξιοτήτων των εργαζομένων, όπως Κέντρα διερεύνησης και αξιολόγησης Δεξιοτήτων, προγράμματα 360 ανατροφοδότησης, συστήματα διοίκησης απόδοσης κ.α. και να αξιοποιούν τα αποτελέσματα αυτών για τη δημιουργία εξατομικευμένων πλάνων ανάπτυξης για κάθε στέλεχος. Όπως λέει η ίδια, σε αυτό το πλαίσιο, η βοήθεια των εξωτερικών συμβούλων είναι σημαντική, «καθώς φέρνουν σύγχρονη τεχνογνωσία, αξιόπιστα εργαλεία αλλά και μια εξωτερική ματιά, πιο αντικειμενική, αφού είναι απαλλαγμένη από πιθανή μεροληψία που μπορεί να δημιουργήσει η καθημερινή συνεργασία και αλληλεπίδραση με κάθε στέλεχος».

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

49

SPE C I A L R E PORT: G A M I F IC AT ION

Gamification & ανθρώπινο δυναμικό:

Let the game begin!

Στη σύγχρονη εργασιακή πραγματικότητα, η αναζήτηση τρόπων για την ενίσχυση της πιστότητας και της αποδοτικότητας του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί ζωτική προτεραιότητα για τις επιχειρήσεις. Σε αυτό το πλαίσιο, το gamification υπόσχεται να ανατρέψει τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβανόμαστε, συνδεόμαστε και αλληλοεπιδρούμε με την εργασία σήμερα. Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

50

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Τ

ο gamification, η ενσωμάτωση δηλαδή μηχανισμών παιχνιδιού σε ένα περιβάλλον μη παιχνιδιού με σκοπό να ενθαρρύνει τη συμμετοχή, την διασκέδαση και την επίτευξη στόχων, αναδύεται ως ένα πολύ σημαντικό εργαλείο στον επιχειρηματικό χώρο. Στην ουσία, η παιχνιδοποίηση, όπως είναι επίσης γνωστός ως όρος, αξιοποιεί τη φυσική τάση του ανθρώπου να απολαμβάνει τα παιχνίδια, να συμμετέχει ενεργά και να αλληλοεπιδρά σε δραστηριότητες που υιοθετούν μία πιο «ανάλαφρη» και διασκεδαστική δομή. Δεν είναι, άλλωστε, τυχαίο πως, σε παγκόσμιο επίπεδο, το gamification, έχει κερδίσει το ενδιαφέρον επιτυχημένων οργανισμών. Οι αριθμοί «μιλούν» από μόνοι τους: Η παγκόσμια αγορά gamification αυξήθηκε από 14,87 δις δολάρια το 2022 σε 18,63 δις δολάρια το 2023, με ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης (CAGR) 25,3%. Μάλιστα, η αγορά gamification αναμένεται να αγγίξει τα 46,44 δις δολάρια το 2027, με CAGR 25,6%. > Η πρακτική του gamification αποτελεί ένα διαδεδομένο ερ-

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

51

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Gamifying the learning experience Σύμφωνα με έρευνες, το 87% των επιχειρήσεων προβλέπεται να χρησιμοποιήσει τεχνικές gamification μέσα στην επόμενη πενταετία. To 73% θεωρεί πως η εκπαίδευση βασισμένη σε παιχνίδια αποτελεί αποτελεσματικό τρόπο εκπαίδευσης των εργαζομένων. Ωστόσο, το 70% των έργων παιχνιδοποίησης, αποτυγχάνει.

Λ

αμβάνοντας υπόψη τα στατιστικά στοιχεία, μελετάμε τα δεδομένα και τις παραμέτρους του Gamification ως εργαλείου της εκπαιδευτικής διαδικασίας. Το Gamification χρησιμοποιεί στοιχεία και τεχνικές σχεδιασμού ενός παιχνιδιού στη διαδικασία εκπαίδευσης και ανάπτυξης δεξιοτήτων των στελεχών των επιχειρήσεων. H χρήση του είναι συχνή και συναντάται σε πολλές πτυχές της καθημερινότητάς μας, από τις κάρτες επιβράβευσης σε χώρους εστίασης, μέχρι τη συλλογή μιλίων από αεροπορικές εταιρείες, πόντων σουπερμάρκετ κ.ά. Συγκεκριμένα, στον τομέα της εκπαίδευσης, το Gamification επιδιώκει την αύξηση της δέσμευσης του εκπαιδευόμενου με γνώμονα το Self Determination Theory, που στηρίζεται σε 3 παράγοντες: Autonomy: Είναι σημαντικό ο συμμετέχων να έχει τη δυνατότητα να διεκπεραιώνει τις απαραίτητες ενέργειες στον χρόνο που ο ίδιος καθορίζει.

Competence: Ο εκπαιδευόμενος νοιώθει μεγαλύτερη δέσμευση όταν υπάρχει η αίσθηση ότι επιτυγχάνει κάτι, συμμετέχει σε μία προσπάθεια και κερδίζει. Επίσης, αποκτά την ικανότητα να χρησιμοποιεί νέες γνώσεις.

Relatedness: Ευνοείται η έννοια της ομάδας και συγκεκριμένα η δυνατότητα να παίζει ο εκπαιδευόμενος μαζί με άλλους, να προσπαθεί ενδεχομένως να διακριθεί ως πρώτος στην ομάδα και, το σημαντικότερο, να ενισχύει την κοινωνική επαφή. Παρά τη μελέτη της ανθρώπινης ψυχολογίας και τη διαπιστωμένη θετική επίδραση του gamification στη δέσμευση των εκπαιδευομένων, έχει παρατηρηθεί πως πολλές εφαρμογές, αποτυγχάνουν. Οι λόγοι είναι: H σχεδόν αποκλειστική εστίαση σε δημιουργία ανταγωνισμού μέσα από πόντους και ανταμοιβές (PBL), το οποίο έχει αποδειχθεί ότι όχι μόνο δεν ενθαρρύνει τη συμμετοχή, αλλά μπορεί να την αποτρέψει.

52

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

To Gamification έχει αποδειχτεί κατάλληλo σε εκπαιδευτικά προγράμματα όπως Ακαδημίες, Εκπαίδευση πωλήσεων, προγράμματα Onboarding κ.ά Η εστίαση στην ατομική απόδοση, αγνοώντας την επίδραση που έχει η ομάδα στη δέσμευση του ατόμου προς ένα σκοπό. Η δημιουργία πολύπλοκων και εξειδικευμένων εφαρμογών που τελικά φέρνουν τα αντίθετα αποτελέσματα, καθώς απαιτούν επιπλέον ενέργεια και χρόνο από τον εκπαιδευόμενο για να μπορεί να συμμετέχει. Ποια είναι επομένως τα βασικά συστατικά που θα εξασφαλίσουν τον ιδανικό σχεδιασμό; 1. Αφήγηση: Είναι βασικό να δίνουμε νόημα στην εμπειρία, όχι μόνο στον ανταγωνισμό.

2. Ανατροφοδότηση σε πραγματικό χρόνο: Ενθαρρύνει τη σωστή συμπεριφορά ή ενέργειες.

3. Χρήση ενός ισορροπημένου συνδυασμού εξωτερικών και εσωτερικών κινήτρων.

4. Εύρεση σωστής ισορροπίας θετικών (επιτεύγματα) και αρνητικών (φόβος της απώλειας) κινήτρων.

5. Έμφαση στην κοινωνική επίδραση, με ομαδικές αποστολές και ασκήσεις έναντι των αποκλειστικά ατομικών.

6. Δημιουργία εκπλήξεων καθόλη τη διάρκεια του παιχνιδιού που κινητοποιούν τους συμμετέχοντες να συνεχίσουν το παιχνίδι. Εφαρμόζοντας τα παραπάνω, και σχεδιάζοντας μια σωστή εμπειρία gamification, θα δούμε να πραγματοποιούνται στην πράξη όλα του τα οφέλη. Συγκεκριμένα: Αύξηση της δέσμευσης. Ενισχύει την αλληλεπίδραση και τη χρήση των δεξιοτήτων των συμμετεχόντων, ώστε να ξεπεράσουν τις προκλήσεις. Όταν η ενασχόληση έχει συναισθηματικό και διανοητικό χαρακτήρα, είναι πιθανότερη η αφομοίωση και διατήρηση της γνώσης.

Feedback και ανταμοιβή. Το άμεσο feedback κρατά τους συμμετέχοντες σε εγρήγορση και τους παρακινεί να βελτιώσουν τις βαθμολογίες τους, αυξάνοντας παράλληλα τη διατήρηση της γνώσης και την απόδοση. Ενίσχυση της απόκτησης νέων γνώσεων και η διατήρηση αυτών. Ο τρόπος με τον οποίο αφομοιώνει γνώσεις ο συμμετέχων είναι διαδραστικός και ενισχύει την εκπαιδευτική εμπειρία, με αποτέλεσμα η γνώση να διατηρείται και να ανακαλείται μετά το τέλος του προγράμματος.

Social Influence. Ενθαρρύνεται η συμμετοχή σε μια ομάδα, ο υγιής ανταγωνισμός, η συνεργασία και η αλληλεπίδραση των μελών, καθώς καλούνται να λύσουν προβλήματα μαζί με την ομάδα τους. Δημιουργία κουλτούρας μάθησης. Επιτυγχάνεται επιμήκυνση της συνολικής εκπαιδευτικής εμπειρίας, πέρα από τις στιγμές στην αίθουσα και ωθεί τους εκπαιδευόμενους να εμπλακούν για πολύ περισσότερο χρόνο ενεργά σε ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα. Η χρήση του Gamification έχει αποδειχτεί κατάλληλη σε εκπαιδευτικά προγράμματα όπως Ακαδημίες, Εκπαίδευση πωλήσεων, προϊόντων ή συστημάτων, Εξυπηρέτηση πελατών σε Τηλεφωνικά Κέντρα, προγράμματα Onboarding κ.ά.

www.dynargie.gr

SPE C I A L R E PORT: G A M I F IC AT ION

γαλείο που κερδίζει συνεχώς έδαφος, κυρίως στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού. Σύμφωνα με μελέτη της Prescient & Strategic Intelligence, ο τομέας των ανθρώπινων πόρων αναμένεται να σημειώσει τον υψηλότερο ρυθμό ανάπτυξης στην αγορά του gamification, με μία ετήσια ανάπτυξη CAGR που αγγίζει το 27,8%. Στην ουσία, η παιχνιδοποίηση μεταφέρει στον εργασιακό χώρο τη δομή και τα χαρακτηριστικά των παιχνιδιών, προσφέροντας στους εργαζομένους μία πιο διασκεδαστική και διαδραστική εμπειρία.

ΤΟ GAMIFICATION ΣΤΟ HR Στους βασικούς στόχους που μπορεί να επιτύχει ένα πρόγραμμα gamification στον τομέα της ανθρώπινης διαχείρισης αναφέρθηκε ο Παναγιώτης Μόρφης, Managing Partner, Dynargie Greece, επισημαίνοντας 5 βασικά σημεία: 1. Την αύξηση της δέσμευσης του συμμετέχοντα, καθώς ενισχύει την αλληλεπίδραση και τη χρήση των δεξιοτήτων των συμμετεχόντων, ώστε να ξεπεράσουν τις προκλήσεις.

2. Την εγρήγορση των συμμετεχόντων, μέσω του έγκαιρου feedback και ανταμοιβής που τους παρακινεί να βελτιώσουν την απόδοσή τους.

3. Την ενίσχυση της απόκτησης νέων γνώσεων και τη διατήρηση αυτών. Ο διαδραστικός τρόπος με τον οποίο αφομοιώνεται η γνώση ενισχύει την εκπαιδευτική εμπειρία. Έτσι, η γνώση διατηρείται και ανακαλείται μετά το τέλος του προγράμματος.

4. Η ενθάρρυνση της συμμετοχής σε μία ομάδα, το Social Influence. Ο υγιής ανταγωνισμός, η συνεργασία και η αλληλεπίδραση των μελών, δίνουν στο πρόγραμμα κοινωνικό χαρακτήρα.

5. Δημιουργία κουλτούρας μάθησης. Επιτυγχάνεται επιμήκυνση της συνολικής εκπαιδευτικής εμπειρίας και οι εκπαιδευόμενοι ωθούνται να εμπλακούν για πολύ περισσότερο χρόνο ενεργά σε ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα. Πώς, όμως, η παιχνιδοποίηση συνδέεται με τις διαδικασίες του HR και πού χρησιμοποιείται με σκοπό να βελτιώσει και να ενισχύσει διάφορες πτυχές της ανθρώπινης διαχείρισης στον εργασι-

«ΤΟ GAMIFICATION ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΣΤΟΧΕΥΕΙ ΣΕ ΕΝΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ» «Το Gamification χρησιμοποιείται όλο και πιο συχνά στα προγράμματα του HR, όπως στην επιλογή προσωπικού, στο onboarding, στην εκμάθηση, καθώς και στην αξιολόγηση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Για να είναι, όμως, αποτελεσματικό, πρέπει να έχει σχεδιαστεί με τέτοιο τρόπο, ώστε να είναι κατανοητός ο σκοπός της εφαρμογής του και να μη δημιουργεί πίεση και άγχος στον συμμετέχοντα. Επίσης, πέραν του ότι απαιτείται να έχει ένα ύφος πιο διασκεδαστικό, πρέπει παράλληλα να στοχεύει σε ένα αποτέλεσμα, καθώς και στην αύξηση της παραγωγικότητας της εκάστοτε διαδικασίας. Τέλος, εστιάζοντας στις προσδοκίες και ανάγκες των διαφορετικών κατηγοριών συμμετεχόντων, μπορεί να επιτευχθεί υψηλότερη δέσμευση στο πρόγραμμα».

Πέτρος Κολώνιας, Group HR Director, Netcompany-Intrasoft

54

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

ακό χώρο; Όπως εξηγεί η Κρύστα Τζελέπη, Founder & Managing Partner, Treasure Lab, «τα games & simulations χρησιμοποιούνται για προγράμματα leadership development, team development και team coaching και αποτελούν μόνο ένα από τα εργαλεία learning για τους συμμετέχοντες». Φυσικά, η χρησιμότητά τους δεν σταματά στη συνεχή εκπαίδευση των εργαζομένων. Ένας εξίσου βασικός στόχος του gamification στον τομέα του HR -εκτός του ότι συμβάλλει στην ενίσχυση της μάθησης, της διαρκούς εκπαίδευσης και της ανάπτυξης δεξιοτήτων στον εργασιακό χώρο- είναι η βελτίωση των διαδικασιών του recruiting, ενώ, επιπλέον, έχει σημαντικό ρόλο στη διαδικασία onboarding των νέων εργαζομένων. Πιο συγκεκριμένα: 1. Συμβάλλει στο Recruiting: Η πρόσληψη ταλαντούχων ανθρώπων είναι μία ουσιαστική αλλά και απαιτητική πτυχή της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Ορισμένες εταιρείες ενισχύουν τη διαδικασία πρόσληψης με τη χρήση παιχνιδοποιημένων εμπειριών, προσφέροντας στους υποψηφίους την ευκαιρία να «δοκιμάσουν» προσομοιώσεις εργασίας με την εταιρεία, με διαφορετικούς τρόπους. Αυτού το είδος παιχνιδοποίησης μπορεί να δεσμεύσει έναν υποψήφιο πολύ περισσότερο από ό,τι μία ιστοσελίδα με ευκαιρίες απασχόλησης και μία περιγραφή θέσης εργασίας, δημιουργώντας μεγαλύτερο ενδιαφέρον. Επιπλέον, μπορεί να παρέχει στους Recruiters περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τις πρακτικές γνώσεις και δεξιότητες, τις αξίες και την εργασιακή ηθική του υποψηφίου για εργασία.

2. Συνεισφέρει στο learning & development: Η χρήση παιχνιδιών στη διαδικασίας εκπαίδευσης των εργαζομένων συμβάλει σημαντικά στην ανάπτυξη των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων τους. Και αυτό γιατί καθιστά τη μάθηση πιο ενδιαφέρουσα και αποτελεσματική, καθώς η εκπαιδευτική διαδικασία δεν περιορίζεται σε προκαθορισμένα προγράμματα και σεμινάρια. Η παιχνιδοποίηση επιτρέπει τη συνεχή εκπαίδευση με τη μορφή μικρών, συνεχών μαθησιακών προκλήσεων που ενθαρρύνουν τους εργαζομένους να μάθουν νέες δεξιότητες και να εξελίσσονται. Έτσι, οι εργαζόμενοι μαθαίνουν μέσω προκλήσεων, λύνοντας προβλήματα και αποκτώντας νέες ικανότητες, μέσα από την εμπειρία του παιχνιδιού. Επιπλέον, το gamification προσφέρει μία δομή που ενθαρρύνει τους εργαζομένους να συμμετέχουν και να αφοσιώνονται περισσότερο στις εκπαιδευτικές δραστηριότητες. Η δυνατότητα να ανταγωνιστούν, να κερδίσουν βραβεία και να προοδεύουν στο παιχνίδι, τους κινητοποιεί.

3. Διευκολύνει τη διαδικασία του Onboarding: Μία άλλη εφαρμογή της παιχνιδοποίησης είναι στη διαδικασία του onboarding, το οποίο μπορεί να μετατραπεί σε μία εμπειρία που συνδυάζει την εκπαίδευση με τη διασκέδαση και την αποτελεσματικότητα, καθιστώντας το πιο διαδραστικό και εξατομικευμένο. Με ποιον τρόπο; Καταρχάς, μπορεί να καταστήσει την εκπαίδευση πιο ενδιαφέρουσα και αλληλεπιδραστική. Συνηθισμένα υλικά, όπως βίντεο και παρουσιάσεις, μπορούν να μετατραπούν σε διαδραστικά παιχνίδια, βοηθώντας τους νέους εργαζομένους να κατανοήσουν πιο εύκολα τις πολιτικές και τις διαδικασίες της εταιρείας. Επιπλέον, το

διασκεδαστική και ενδιαφέρουσα για το ανθρώπινο δυναμικό, μπορεί να συνεισφέρει σημαντικά στη βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων. Πώς γίνεται αυτό; Αρχικά, δημιουργώντας εκπαιδευτικά παιχνίδια, τα οποία παρέχουν άμεσα ανταμοιβές και αναγνώριση για την επίτευξη στόχων και την ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων, ενθαρρύνεται η συμμετοχή των εργαζομένων σε αυτά. Επιπλέον, το gamification επιτρέπει την ανάπτυξη συστημάτων όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να αξιολογούνται μέσω διασκεδαστικών διαδικασιών. Αυτό βοηθά στην αποφυγή της κλασικής, συχνά ανεπιθύμητης και αγχωτικής διαδικασίας αξιολόγησης και μπορεί να προσφέρει ανάδραση για βελτίωση. Τέλος, με το gamification μπορούν να δημιουργηθούν εργασιακά παιχνίδια που προωθούν την εσωτερική επικοινωνία και τη συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων. Αυτό βοηθά στη δημιουργία δυναμικών ομάδων και στην ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας.

5. Συμβάλει στο employee retention: Το gamification συνεισφέρει αποτελεσματικά στη διατήρηση των εργαζομένων, με διάφορους τρόπους. Δημιουργεί ένα πιο διασκεδαστικό και ενδιαφέρον εργασιακό περιβάλλον, μετατρέποντας τις καθημερινές εργασίες σε προκλήσεις και παιχνίδια, γεγονός που αυξάνει την ικανοποίηση και τη δέσμευση του ανθρώπινου δυναμικού. Επίσης, παρέχει άμεσες ανταμοιβές και αναγνώριση για τις επιδόσεις των εργαζομένων, ενθαρρύνοντάς με αυτόν τον τρόπο τη συμμετοχή και την προσπάθεια και μειώνοντας ταυτόχρονα τις πιθανότητες αποχωρήσεων. Επιπλέον, η παιχνιδοποίηση συμβάλει καθοριστικά στην προσωπική ανάπτυξη των εργαζομένων, ενθαρρύνοντάς τους να παρακολουθούν την πρόοδό τους και να καθορίζουν υψηλότερους στόχους. Αυτή η διαδικασία αποτελεί κρίσιμη πτυχή για τη βελτίωση της απόδοσης και τη διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού σε έναν οργανισμό και συμβάλλει στη σταθερότητα και την επιτυχία των επιχειρήσεων.

KEY TAKEAWAY Ένα από τα κομβικά στοιχεία που ενισχύουν την αποτελεσματικότητα του gamification στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού είναι η πολιτική ανταμοιβών που συνδέεται με αυτό, η οποία σχετίζεται με τον σχεδιασμό και την υλοποίηση ενός στρατηγικού σχεδιασμού, που έχει ως στόχο τη δίκαιη και συνεπή ανταμοιβή των εργαζομένων, βάσει της αξίας που προσφέρουν στην επιχείρηση.

gamification επιτρέπει τη χρήση κουίζ ως μέρος της διαδικασίας onboarding. Στην πράξη, αυτό σημαίνει ότι οι νέοι εργαζόμενοι μπορούν να συμμετάσχουν σε κουίζ που έχουν σχεδιαστεί ειδικά για να αξιολογήσουν την κατανόησή τους σχετικά με τα βασικά σημεία που πρέπει να γνωρίζουν στη νέα θέση εργασίας.

4. Βελτιώνει το employee experience: Καθώς ο γενικός στόχος του gamification είναι να κάνει την εργασία πιο απολαυστική,

ΣΥΝΘΕΤΩΝΤΑΣ ΕΝΑ ΕΛΚΥΣΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ GAMIFICATION Ένα αποτελεσματικό και ελκυστικό πρόγραμμα Gamification για τους εργαζομένους περιλαμβάνει πολλά στοιχεία που συνδυάζονται για να δημιουργήσουν μία επιτυχημένη εμπειρία. Ποια είναι, όμως, τα βασικά στοιχεία που χαρακτηρίζουν ένα gamification πρόγραμμα; «Η επιλογή του αποφασίζεται ώστε να υπηρετεί τον στόχο μάθησης και να είναι ταιριαστή με τη συγκεκριμένη ομάδα, τη διάρκεια και το ύφος του προγράμματος», επισημαίνει η Κ. Τζελέπη και συνεχίζει: «Έτσι, εξασφαλίζεται ότι θα προσθέσει engagement στο συνολικό πρόγραμμα και θα το εμπλουτίσει ή θα προσφέρει -με gamified τρόπο- μία διαφορετική οπτική γωνία, ένα νέο mindset. H ποικιλία και το ενδιαφέρον του ίδιου του game είναι σημαντικά, αλλά και το πώς είναι σχεδιασμένο όλο το πρόγραμμα, ώστε το game ή simulation να εντάσσεται με φυσικότητα, να υπηρετεί τη ροή του προγράμματος, αλλά και -κυρίως- τον στόχο ανάπτυξης των συμμετεχόντων». Από την πλευρά του, ο Managing Partner της Dynargie Greece τονίζει: «Κατά τον σχεδιασμό ενός Gamification, είναι σημαντικό να λάβουμε υπόψη κάποιους παράγοντες προκειμένου το αποτέλεσμα να είναι ελκυστικό για τους εργαζόμενους που θα κληθούν να συμμετάσχουν και να δημιουργηθεί δέσμευση». Σύμφωνα με τον ίδιο, πρώτα απ’ όλα πρέπει να υπάρχει μία αφήγηση, ώστε να >

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

55

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Learn to play or play to learn? Το gamified learning δεν συνδέεται μόνο με την έμφυτη επιθυμία μας για πειραματισμό, επίτευξη, συναγωνισμό και επιβράβευση. Αντίθετα, αποτελεί το μέλλον της εκπαιδευτικής διαδικασίας. Γράφει η η Κρύστα Τζελέπη, Founder & Managing Partner, Treasure Lab

Ν

α δοκιμάσουμε μαζί το Unlock;» «να παίξουμε το Warehouse;» «να δούμε πώς δουλεύει το Wall Breakers;». Τέτοια και άλλα ακούγονται όταν συναντιόμαστε ως ομάδα στην Treasure Lab. Ενθουσιαζόμαστε, παρατηρούμε, γελάμε και μαθαίνουμε κάτι νέο, που μετά το θυμόμαστε λόγω του εμπειρικού στοιχείου. Kάτι παρόμοιο βλέπουμε και στα workshops μας. Oι συμμετέχοντες μπορεί να βρίσκονται στην αίθουσα ή εξ αποστάσεως και να παίζουν το παιχνίδι στα laptops ή τα τηλέφωνά τους. Η διάθεση ανεβαίνει, ο ενθουσιασμός μεγαλώνει και η μάθηση κερδίζει! Η άνθηση του gamification, ή gamified learning, δηλαδή η χρήση του παιχνιδιού μέσω τεχνολογίας, δεν συνδέεται μόνο με την έμφυτη επιθυμία μας για πειραματισμό, επίτευξη, συναγωνισμό και επιβράβευση. Έχει άμεση σχέση με την εξέλιξη της τεχνολογίας και το νέο εργασιακό περιβάλλον. Σήμερα, η εξ’ αποστάσεως εργασία αυξάνει την ανάγκη για σύνδεση και δέσμευση, οι συνήθειες μας εκτός εργασίας μάς έχουν εξοικειώσει με την ψηφιακή κοινωνική αλληλεπίδραση, ενώ τα τεχνολογικά εργαλεία επιτρέπουν την εφαρμογή στοιχείων παιχνιδιού σε διαφορετικά πλαίσια και τη συνεχή καινοτομία που διατηρεί το ενδιαφέρον μας ζωντανό.

Γιατί το gamification κερδίζει έδαφος;

ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΕΡΕΥΝΕΣ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΟΤΙ ΤΟ GAMIFICATION ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ:

«To Desert Game ήταν πραγματικό game-changer!», L’Oreal PPD

αυξάνει τη δέσμευση των εργαζομένων κατά 60% αυξάνει τη διακράτηση κατά 69% 90% δηλώνει ότι τους βοηθάει να είναι παραγωγικότεροι 80% θεωρεί ότι το gamification είναι ένας πιο συναρπαστικός τρόπος μάθησης

56

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Το παιχνίδι είναι ένας φυσικός μηχανισμός μάθησης. Υποστηρίζει τη φυσική, γνωστική, συναισθηματική, κοινωνική ανάπτυξη και καλλιεργεί πολλές δεξιότητες. Ο J.Piaget είχε επιμείνει πολύ στη σημασία του για την διανοητική ανάπτυξη του ανθρώπου.

Το Gamification στην ανάπτυξη των εργαζομένων

Οι οργανισμοί διεθνώς έχουν ήδη εντάξει και συνεχίζουν να εντάσσουν το gamification σε κάθε στάδιο της αναπτυξιακής πορείας των εργαζομένων τους: από το on-boarding (π.χ. IBM New2Blue), ως την εκπαίδευση δεξιοτήτων (π.χ.

Microsoft Learn) και το πλάνο καριέρας (π.χ. McDonald’s Archways to Careers). Η εμπειρία μας στην Treasure Lab, τόσο μέσα από gamified learning με τις κλασικές μεθόδους, όσο και μέσα από την τεχνολογία, μας οδηγεί σε παρόμοια συμπεράσματα. Παίζουν, όντως, πολύτιμο ρόλο οι δράσεις και το gamification. Φέρνουν μεγαλύτερη δέσμευση των συμμετεχόντων, παρακίνηση, μάθηση, αλλαγή συμπεριφοράς και οι συμμετέχοντες μένουν από πολύ ευχαριστημένοι έως ενθουσιασμένοι. Αυτό φαίνεται και από τις μαρτυρίες των ίδιων των συμμετεχόντων, για παράδειγμα:

«Μου άρεσε το Matrix Game & το feed-back shower!», Schneider Electric «Ένα απόλυτα προσαρμοσμένο work-shop ταιριαστό στην ομάδα μας με “σοβαρά” παιχνίδια! Διασκεδαστικά και συγχρόνως σοβαρά!»

BIC France

ΠΩΣ ΒΟΗΘΑΕΙ ΤΟ GAMIFIED LEARNING - ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ Η μεθοδολογία Playmobil φέρνει πολύτιμα Insights στον μετασχηματισμό ομάδων και την ανάπτυξη ηγεσίας Το Αgile Move simulation αναπτύσσει τη νοοτροπία agile και την εφαρμογή των αρχών της σε επιχειρηματικό περιβάλλον, αλλά και στον ρόλο του κάθε συμμετέχοντα Το Sustainability simulation αναπτύσσει γνώση και επίγνωση, μέσα από μία πραγματική εταιρεία και τα διλήμματά της για τη βιωσιμότητα Το Μatrix Game οδηγεί σε insights & συμπεράσματα για την συνεργασία και την αλληλεξάρτηση της ομάδας.

Το gamification εξελίσσεται σε θεμελιώδες στοιχείο της εργασιακής μας πραγματικότητας, και όχι μόνο, με τεράστιες δυνατότητες, που ακολουθούν τον ταχύτατο ρυθμό εξέλιξης της τεχνολογίας. Είναι μία ευκαιρία που φέρνει πολλά οφέλη στους οργανισμούς που την αξιοποιούν και είναι μία απαραίτητη προσέγγιση για να παραμείνουν επίκαιροι και ανταγωνιστικοί στο νέο επιχειρηματικό τοπίο. Το Gamified learning αποτελεί το μέλλον της εκπαιδευτικής διαδικασίας, μιας και είμαστε σχεδόν εθισμένοι στην τεχνολογία και η διάρκεια προσοχής μας έχει μειωθεί αισθητά τα τελευταία χρόνια, τοποθετώντας το παιχνίδι στο προσκήνιο ως έναν πιο εύληπτο και διασκεδαστικό τρόπο μάθησης. Όπως, άλλωστε, είπε και η D.Ackerman «Play is our brain’s favorite way of learning». Πηγές: EnterpriseAppsToday, zippia, e-learning industry

SPE C I A L R E PORT: G A M I F IC AT ION

INTERESTING FACTS

Το 89% των εργαζομένων πιστεύει ότι θα ήταν πιο παραγωγικό εάν η εργασία του έμοιαζε περισσότερο με παιχνίδι

Το 88% των εργαζομένων δηλώνει ότι η παιχνιδοποίηση το καθιστά πιο ευτυχισμένο στην εργασία του

Το 78% των εργαζομένων πιστεύει ότι οι εταιρείες θα ήταν πιο «επιθυμητές» αν η διαδικασία πρόσληψής τους στηριζόταν στο gamification

Το 87% των εργαζομένων αισθάνεται πιο κοινωνικά συνδεδεμένο χάρη στα στοιχεία παιχνιδιού στην εργασία του

Η παιχνιδοποίηση δρα θετικά στην παραγωγικότητα των εταιρειών, αυξάνοντάς την έως και 50%

γωνισμός και συστήματα βραβείων που ενθαρρύνουν τους εργαζομένους να συμμετέχουν ενεργά σε αυτές τις διαδικασίες. Αυτό το περιβάλλον διασκέδασης και ανταγωνισμού ενισχύει τη συμμετοχή τους, καθιστώντας τους πιο αφοσιωμένους στην ανάπτυξη και βελτίωση των προσωπικών τους επιδόσεων, καθώς και στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Κατά συνέπεια, οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται καλύτερα τη σημασία των HR διαδικασιών και συμβάλλουν ενεργά στην επιτυχία της επιχείρησης.

2. Μεγαλύτερη διαφάνεια και αξιολόγηση επιδόσεων: Το gamification επιτρέπει την παρακολούθηση της απόδοσης των εργαζομένων με πιο διασκεδαστικό τρόπο. Αυτό μπορεί να βοηθήσει στην καλύτερη αξιολόγηση των επιδόσεων και στη βελτίωση του συστήματος ανταμοιβών.

3. Ενίσχυση της σύνδεσης με την εταιρική κουλτούρα: Το gamification μπορεί να ενσωματώσει τις αξίες και τους στό-

H παιχνιδοποίηση αυξάνει τη δέσμευση των εργαζομένων

κατά 60%

Το 83% των εργαζομένων που υποβάλλονται σε παιχνιδοποιημένη εκπαίδευση έχουν περισσότερα κίνητρα

στην εργασία τους

Το 49% των εργαζομένων τείνει να βαριέται τη μη

παιχνιδοποιημένη εκπαίδευση

Το 72% των εργαζομένων δήλωσε ότι η παιχνιδοποίηση τους παρακινεί να εργάζονται σκληρότερα

KEY TAKEAWAY Η παιχνιδοποίηση αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο για την ανάπτυξη βασικών δεξιοτήτων, για την ενίσχυση του wellbeing των εργαζομένων, για τη διατήρηση της εργασιακής δέσμευσης, για την παροχή μετρήσιμων αποτελεσμάτων και την εξοικονόμηση κόστους, σε μακροπρόθεσμο επίπεδο.

Το 86% των νέων υποψηφίων εργαζομένων θεωρεί την παιχνιδοποίηση στην εργασία διασκεδαστική και ευχάριστη

Το 71% των εργαζομένων πιστεύει ότι τo gamification οδηγεί σε αύξηση της ενέργειας

Το 66% των εργαζομένων αναφέρει ότι το gamification

μειώνει τα επίπεδα άγχους

Πηγή: «54 Gamification Statistics You Must Know: 2023 Market Share Analysis & Data», FinancesOnline

δίνεται νόημα στην εμπειρία του χρήστη. Ύστερα, σημαντικά στοιχεία είναι η ανατροφοδότηση σε πραγματικό χρόνο, που ενθαρρύνει τη σωστή συμπεριφορά και τις σωστές ενέργειες, η χρήση ενός ισορροπημένου συνδυασμού εξωτερικών και εσωτερικών ανταμοιβών, όπως και η χρήση θετικών (επιτεύγματα) και αρνητικών (φόβος της απώλειας) κινήτρων. Επίσης, είναι πολύ ωφέλιμο να δίνεται έμφαση στην κοινωνική επίδραση, κάτι που επιτυγχάνεται μέσω της δημιουργίας αποστολών βασισμένων σε ομάδες, όχι μόνο ατομικών. «Τέλος, είναι σημαντικό το στοιχείο της έκπληξης», καταλήγει ο Π. Μόρφης.

ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΟΥ Η εφαρμογή της παιχνιδοποίησης σε διάφορες διαδικασίες του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να έχει αρκετά θετικά αποτελέσματα. Ειδικότερα: 1. Αυξημένη συμμετοχή: Το gamification καθιστά τις εργασίες πιο ενδιαφέρουσες και διασκεδαστικές για το ανθρώπινο δυναμικό. Μέσω του gamification, εισάγονται προκλήσεις, αντα-

58

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

«ΤΟ ΠΡOΓΡΑΜΜΑ GAMIFICATION ΠΡEΠΕΙ ΝΑ EΧΕΙ ΞΕΚAΘΑΡΟ ΣΤOΧΟ» Τα τελευταία χρόνια, αρκετοί οργανισμοί εντάσσουν το gamification στα εκπαιδευτικά προγράμματα ή και σε ενέργειες που αφορούν στο engagement και το wellness (π.χ. gamified challenges σε fitness apps). Ξεκινώντας ένα gamification πρόγραμμα, χρειάζεται να εντάξουμε τα παρακάτω στοιχεία: Ξεκάθαρη στόχευση και ευθυγράμμιση με τους ευρύτερους business στόχους του οργανισμού. Μάθε το κοινό σου: Τι παρακινεί τους εργαζόμενους; Τι είδους challenges προτιμούν; Engaging challenges: Fun & αλληλoεπίδραση αποτελούν βασικά στοιχεία. Φιλικό προς το χρήστη interface: H εύκολη χρήση ενισχύει το engagement των χρηστών με το πρόγραμμα. Μηχανισμός Feedback για τους χρήστες, ώστε να κάνουν track το progress τους και για τον οργανισμό, ώστε να λαμβάνει feedback από τους συμμετέχοντες και να προβαίνει σε τυχόν βελτιώσεις.

Ευτυχία Κουτσαγκουλάκη, HR Manager, People Experience & Development, e-food

>

ΠΑΡΟΥ ΣΙΑ ΣΗ ΗR PROFESSIONAL

Αποκωδικοποιώντας την επιτυχία του Gamification στο HR Η παιχνιδοποίηση έχει φέρει επανάσταση στις εταιρικές στρατηγικές, επιτυγχάνοντας εντυπωσιακά αποτελέσματα στον τομέα του HR. Ωστόσο, υπάρχουν ακόμα πολλές παρανοήσεις που την συνοδεύουν.

Τ

α τελευταία χρόνια, το gamification έχει αλλάξει τα δεδομένα στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων. Οι εταιρείες παγκοσμίως έχουν αξιοποιήσει τις δυνατότητές της για να δεσμεύουν, να παρακινούν και να αξιολογούν αποτελεσματικότερα τους εργαζόμενούς τους.

Οι μύθοι

Παράλληλα με την επιτυχία της, εξακολουθούν να υφίστανται αρκετοί μύθοι και παρανοήσεις σχετικά με την παιχνιδοποίηση στις αξιολογήσεις ανθρώπινου δυναμικού, εμποδίζοντας την πλήρη υιοθέτηση και αναγνώρισή της. ΜΥΘΟΣ 1: Η παιχνιδοποίηση είναι αποκλειστικά για τους νεότερους εργαζόμενους Στην πραγματικότητα, οι τεχνικές παιχνιδοποίησης είναι ευέλικτες και μπορούν να προσαρμοστούν, ώστε να εμπλέκουν και να αξιολογούν εργαζόμενους όλων των ηλικιών. Μία εταιρεία παραγωγής, πελάτης μας, χρησιμοποίησε παιχνιδοποιημένες αξιολογήσεις για να αξιολογήσει τις δεξιότητες των εργαζομένων της στην παραγωγή, προκειμένου να προβούν σε πιο στοχευμένη εκπαίδευσή τους. Διαπιστώσαμε ότι όλοι οι εργαζόμενοι,ανεξαρτήτως ηλικίας, ανταποκρίθηκαν θετικά στις προκλήσεις που βασίζονται σε παιχνίδια, καταρρίπτοντας τον μύθο ότι η παιχνιδοποίηση είναι μόνο για τους millennials ή όσους έχουν πολυ καλή γνώση χειρισμού υπολογιστών. ΜΥΘΟΣ 2: Η παιχνιδοποίηση στερείται εγκυρότητας και αξιοπιστίας Η Owiwi, μία κορυφαία πλατφόρμα gamified αξιολόγησης, έχει αποδείξει μέσα απο τις επιστημονικές της δημοσιεύσεις και τα απτά αποτελέσματά της, το αντίθετο. Τα επιστημονικά επικυρωμένα εργαλεία της Owiwi παρέχουν διεισδυτικά δεδομένα και πολύτιμες πληροφορίες για αποφάσεις

απαιτούν ανάπτυξη. Αυτό επιτρέπει στους επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού να λαμβάνουν ταχύτερες αποφάσεις και να παρέχουν στοχευμένη κατάρτιση και υποστήριξη, ενισχύοντας αποτελεσματικά τις δεξιότητες των εργαζομένων. Αθηνά Πολίνα Ντόβα COO & Co-Founder, Owiwi

ανθρώπινου δυναμικού. Χρησιμοποιώντας διάφορα σενάρια, που βασίζονται σε παιχνίδια, μετρά με ακρίβεια δεξιότητες και ικανότητες, διατηρώντας παράλληλα την απαραίτητη αξιοπιστία.

…και οι αλήθειες

Εκτος απο τους μύθους ομως υπάρχουν και μερικές μεγάλες αλήθειες αναφορικά με την Παιχνιδοποίηση στο HR. ΑΛΗΘΕΙΑ 1: Η παιχνιδοποίηση αυξάνει τη δέσμευση Σε αντίθεση με τον μύθο ότι η παιχνιδοποίηση αποσπά την προσοχή, μπορεί να αυξήσει σημαντικά τα επίπεδα εργασιακής δέσμευσης. Οι εργαζόμενοι συμμετέχουν ενεργά στις αξιολογήσεις, όταν αυτές είναι παιχνιδοποιημένες, οδηγώντας σε καλύτερα και ακριβέστερα αποτελέσματα. Για παράδειγμα, μία εταιρεία τεχνολογίας ενσωμάτωσε την παιχνιδοποίηση στο onboarding της και οι νεοπροσληφθέντες ανταποκρίθηκαν με ενθουσιασμό, οδηγώντας σε αύξηση κατά 30% των ποσοστών ολοκλήρωσης του συνόλου της διαδικασίας. ΑΛΗΘΕΙΑ 2: Η παιχνιδοποίηση μπορει να παρέχει δεδομένα σε πραγματικό χρόνο για την ανάπτυξη των εργαζομένων Οι παιχνιδοποιημένες αξιολογήσεις προσφέρουν δεδομένα σε πραγματικό χρόνο, καθιστώντας τις αποφάσεις κατάρτισης και ανάπτυξης πιο τεκμηριωμένες και ευέλικτες. Το εργαλειο της Owiwi, παρέχει άμεσες γνώσεις σχετικά με τα δυνατά σημεία ενός ατόμου και τους τομείς που

Εν κατακλείδι

Η παιχνιδοποίηση στις αξιολογήσεις ανθρώπινου δυναμικού έχει αποδείξει στην πράξη την αξία της. Ενώ οι παρανοήσεις παραμένουν, παραδείγματα από τον πραγματικό κόσμο και πλατφόρμες όπως η Owiwi, διαλύουν αυτούς τους μύθους. Η παιχνιδοποίηση όχι μόνο εμπλέκει τους εργαζόμενους στη διαδικασία, αλλά παρέχει επίσης έγκυρα και αξιόπιστα δεδομένα για τη λήψη τεκμηριωμένων αποφάσεων σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού. Ενισχύει, αντί να παρεμποδίζει, την παραγωγικότητα, καθιστώντας την πολύτιμο εργαλείο για τους επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού. Καθώς οι οργανισμοί προσπαθούν να προσελκύσουν και να διατηρήσουν κορυφαία ταλέντα, η παιχνιδοποίηση αποτελεί μια πολλά υποσχόμενη λύση για την αποτελεσματική αξιολόγηση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού τους.

Owiwi 28ης Οκτωβρίου 4, Αθήνα 106 77 Τ: 21 0364 0924 E: info@owiwi.co.uk W: www.owiwi.co.uk

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

59

SPE C I A L R E PORT: G A M I F IC AT ION

«ΜΕ ΤΟ GAMIFICATION ΜΑΘΑΙΝΟΥΜΕ “ΠΑΙΖΟΝΤΑΣ”» Αν θα μπορούσαμε να δώσουμε έναν ορισμό στην εκπαίδευση ενηλίκων, αυτός θα ήταν «Αλλαγή». Αλλαγή στον τρόπο σκέψης και δράσης. Πόσο εύκολη είναι, όμως, η αλλαγή, όταν δυσκολευόμαστε να αλλάξουμε ακόμα και τις πιο απλές καθημερινές μας συνήθειες; Επειδή δεν είναι εύκολη, αυτό τον ρόλο έρχεται να διαδραματίσει το Gamification, καθώς εντάσσει μηχανισμούς παιχνιδιού και επιβράβευσης στην εκπαιδευτική διαδικασία. Με λίγα λόγια, μαθαίνουμε «παίζοντας». Και επειδή μιλάμε για παιχνίδι, απαραίτητη είναι η επιβράβευση (πόντοι, budges, coins, κονκάρδες), στοιχεία τα οποία ενισχύουν όχι μόνο το engagement, αλλά και την αυτοπεποίθηση τού εργαζόμενου. Στοιχεία που μπορούν να οδηγούν και σε πιο υλικές μορφές επιβράβευσης (Bonus / Ταξίδια κ.ά.). Τέλος, υπάρχουν και πιο στοχευμένες δράσεις, όπως το Lego serious play, αλλά αυτό είναι μία κατηγορία μόνο του…

Χρίστος Τσιάκας, Talent & Learning Development Manager, Mitsis Hotels

χους της εταιρικής κουλτούρας, βοηθώντας τους εργαζομένους να αναπτύξουν συναισθηματική σύνδεση με τoν οργανισμό. Επιπλέον, τα παιχνίδια μπορούν να βοηθήσουν τους εργαζομένους να κατανοήσουν καλύτερα τους στόχους και την αποστολή της εταιρείας, καθιστώντας τους πιο αφοσιωμένους προς αυτήν.

4. Καλύτερη διαχείριση του συστήματος ανταμοιβών: Το gamification μπορεί να βοηθήσει στη διαχείριση των ανταμοιβών, βασιζόμενο στις επιδόσεις και την πρόοδο των εργαζομένων. Καθώς οι εργαζόμενοι συμμετέχουν σε δραστηριότη-

60

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

τες παιχνιδοποίησης και αποδίδουν καλύτερα, οι ανταμοιβές μπορούν να προσαρμοστούν και να αυξηθούν ανάλογα με τις επιδόσεις τους, δημιουργώντας ένα αποτελεσματικότερο και δίκαιο σύστημα ανταμοιβών αλλά και παροχών.

5. Βελτίωση της εργασιακής ευεξίας: Η διασκέδαση και η ευχάριστη αίσθηση που προσφέρουν τα παιχνίδια μπορούν να βελτιώσουν την εργασιακή ευεξία των εργαζομένων, μειώνοντας το άγχος και αυξάνοντας την ικανοποίησή τους. Αυτοί οι παράγοντες δείχνουν πώς η παιχνιδοποίηση μπορεί να ενισχύσει τις διάφορες πτυχές του HR και να προσφέρει αξία τόσο στην επιχείρηση όσο και στους εργαζομένους.

ΟΙ ΚΙΝΔΥΝΟΙ & ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ Η εφαρμογή του gamification στις διαδικασίες του HR μπορεί να προσφέρει πολλά οφέλη, αλλά υπάρχουν και κίνδυνοι και προκλήσεις που πρέπει να ληφθούν υπόψη. Ποια είναι, λοιπόν, τα πιθανά προβλήματα που μπορεί να προκύψουν κατά την υλοποίηση του Gamification στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού και πώς μπορούν να αντιμετωπιστούν; Ορισμένα από αυτά περιλαμβάνουν: Υπερβολικός ανταγωνισμός: Ο κίνδυνος ανταγωνισμός -πέρα από τα θεμιτά όρια- ελλοχεύει όταν οι εργαζόμενοι συμμετέχουν σε παιχνίδια ή διαγωνισμούς για ανταμοιβές. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε αυξημένο άγχος και ανταγωνιστικότητα μεταξύ των εργαζομένων και να έχει αρνητική επίδραση στη συνεργασία. «H σχεδόν αποκλειστική εστίαση σε δημιουργία ανταγωνισμού μέσα από πόντους και ανταμοιβές (PBL) είναι ένα πιθανό πρόβλημα, το οποίο έχει αποδειχθεί ότι όχι μόνο δεν ενθαρρύνει τη συμμετοχή, αλλά μπορεί να την αποτρέψει», πιστοποιεί και ο Π. Μόρφης. Αντίσταση στην αλλαγή: Ορισμένοι εργαζόμενοι μπορεί να αντιδρούν αρνητικά στην εισαγωγή του gamification, καθώς ενδέχεται να θεωρήσουν ότι απειλεί την παραδοσιακή «δυναμική» της εργασίας. Για να αντιμετωπιστεί αποτελεσματικά αυτή η αντίσταση απαιτεί διαφάνεια και επικοινωνία ανάμεσα στον οργανισμό και το ανθρώπινο δυναμικό του.

KEY TAKEAWAY Απαραίτητη προϋπόθεση για την αποτελεσματικότητα του gamification είναι να συνάδει με την εταιρική κουλτούρα, ώστε να μην φανεί κάτι «ξένο» προς αυτή. Κάθε εταιρεία πρέπει, επομένως, να διασαφηνίσει στους εργαζομένους τους λόγους για τους οποίους υιοθετεί το gamification, προκειμένου να τους πείσει για την χρησιμότητά του και να διασφαλίσει την αποδοχή του.

Λανθασμένος σχεδιασμός: Εάν τα παιχνίδια δεν σχεδιαστούν σωστά, ενδέχεται να εστιάζουν υπερβολικά στη διασκέδαση και να αγνοούν τους πραγματικούς εκπαιδευτικούς ή επαγγελματικούς στόχους του οργανισμού. Από την άλλη πλευρά, «η δημιουργία πολύπλοκων και εξειδικευμένων εφαρμογών μπορεί τελικά να φέρνει τα αντίθετα αποτελέσματα, καθώς απαιτούν επιπλέον ενέργεια και χρόνο από τον εκπαιδευόμενο για να μπορεί να συμμετέχει», επισημαίνει ο Managing Partner της Dynargie Greece. Επικοινωνία και απομόνωση: Η υπερβολική εξάρτηση από το gamification μπορεί να οδηγήσει σε απομόνωση, καθώς οι εργαζόμενοι ενδέχεται να επικεντρώνονται αποκλειστικά στα παιχνίδια και να αγνοούν την ανθρώπινη αλληλεπίδραση. Εστίαση στην ατομική απόδοση: «Η εστίαση στην ατομική απόδοση, αγνοώντας την επίδραση που έχει η ομάδα στη δέσμευση του ατόμου προς ένα σκοπό, είναι ένα ακόμα πιθανό πρόβλημα που μπορεί να προκύψει κατά την υλοποίηση του Gamification στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού», τονίζει ο Π.Μόρφης. Ανάγκη συνεχούς ενημέρωσης: Τα συστήματα gamification πρέπει συνεχώς να ενημερώνονται και να προσαρμόζονται, πράγμα που απαιτεί συνεχή διαχείριση και υποστήριξη. Για να αντιμετωπιστούν αυτοί οι κίνδυνοι και προκλήσεις, είναι σημαντικό να σχεδιαστεί το gamification πρόγραμμα με προσοχή και να επικοινωνείται αποτελεσματικά προς τους εργαζομένους.

ΜΕΤΡΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Για να αξιολογήσουν την αποτελεσματικότητα του Gamification, οι εταιρείες πρέπει να λάβουν υπόψη τα ακόλουθα βήματα:

Καθορισμός Στόχων και KPIs: Είναι απαραίτητο να καθοριστούν σαφείς στόχοι και KPIs πριν την εφαρμογή του Gamification. Αυτοί οι στόχοι μπορεί να περιλαμβάνουν, για παράδειγμα, την αύξηση της συμμετοχής των εργαζομένων στα παιχνίδια ή τη βελτίωση της εκπαίδευσης. Συλλογή και Ανάλυση Δεδομένων: Οι εταιρείες πρέπει να χρησιμοποιούν συστήματα παρακολούθησης και αξιολόγησης για τη συλλογή δεδομένων σχετικά με τη χρήση του Gamification. Αυτά τα δεδομένα μπορεί να περιλαμβάνουν τον αριθμό των συμμετεχόντων, τον χρόνο που αφιερώνεται, και το ποσοστό επίτευξης των στόχων. Η ανάλυση αυτών των δεδομένων επικεντρώνεται στην επίτευξη των θεωρητικών στόχων και KPIs που έχουν καθοριστεί. Συλλογή Feedback: Οι οργανισμοί μπορούν να συγκεντρώσουν ανατροφοδότηση από τους συμμετέχοντες για να κατανοήσουν την εμπειρία τους, τις ανάγκες τους, και τις προτάσεις τους για βελτιώσεις. Με βάση αυτά τα στοιχεία, οι εταιρείες μπορούν να αξιολογήσουν εάν χρειάζεται να προβούν σε περαιτέρω βελτιώσεις ή προσαρμογές στο εκάστοτε πρόγραμμα.

Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΩΝ ΕΞΩΤΕΡΙΚΩΝ ΣΥΝΕΡΓΑΤΩΝ Ο ρόλος του εξωτερικού συνεργάτη που προσφέρει υπηρεσίες gamification είναι κρίσιμος για την επιτυχία των προσπαθειών ενός οργανισμού στην αξιοποίηση της παιχνιδοποίησης στις διαδικασίες του HR. Η σωστή επιλογή του προϋποθέτει προσεκτική αξιολόγηση και επιλογή. Καταρχάς, πρέπει να διαθέτει εκτενή εμπειρία και εξειδίκευση στον τομέα της παιχνιδοποίησης. Αυτό του επιτρέπει να παρέχει τα αποτελέσματα που απαιτούνται για την επιτυχή εφαρμογή της στρατηγικής gamification. Επιπλέον, πρέπει να είναι σε θέση να δημιουργήσει παιχνίδια ή παιχνιδοποιημένες εφαρμογές που ανταποκρίνονται στους στόχους του οργανισμού. Αυτό περιλαμβάνει τη σχεδίαση και τον προγραμματισμό παιχνιδιών που είναι εφάμιλλα των αναγκών της επιχείρησης. Παράλληλα, ο συνεργάτης πρέπει να είναι ικανός να ενσωματώσει αυτά τα παιχνίδια στις HR διαδικασίες της επιχείρησης, γεγονός που απαιτεί την προσαρμογή των παιχνιδιών στις ανάγκες και τις αξίες της εταιρικής κουλτούρας. Τέλος, ο εξωτερικός συνεργάτης θα πρέπει να παρέχει εκπαίδευση και υποστήριξη στο ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού για να κατανοήσει και να αξιοποιήσει αποτελεσματικά τα παιχνίδια στις HR διαδικασίες. Η καλή εκπαίδευση επιτρέπει στους εργαζόμενους να αξιοποιήσουν τα εργαλεία αυτά με αυξημένη επιτυχία και αυτοπεποίθηση.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ Το gamification αναδεικνύεται ως ένα ισχυρό εργαλείο για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, παρέχοντας χρήσιμα δεδομένα για την αξιολόγηση των επιδόσεων των εργαζομένων και την αποτελεσματικότητα των πρωτοβουλιών του τμήματος HR. Αυτές οι πληροφορίες παρέχουν πολύτιμα στοιχεία για τους τομείς που απαιτούν βελτίωση και τροποποίηση. Επιπλέον, καθώς οι νεότερες γενιές εντάσσονται στο ανθρώπινο δυναμικό των οργανισμών, η παιχνιδοποίηση αποκτά αυξανόμενη σημασία για τη διατήρηση των κινήτρων και την αύξηση της παραγωγικότητάς τους. Συνεπώς, αναδεικνύεται ως κρίσιμο στοιχείο για την ανάπτυξη και επιτυχία των οργανισμών.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

61

SPE C I A L R E PORT: Α S SE S SM E N T & DE V E L OPM E N T C E N T E R S

Assessment & Development Centers

Το «μυστικό» που οδηγεί στην εξέλιξη και την επιτυχία

Στον σύγχρονο κόσμο, οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν συνεχώς προκλήσεις που σχετίζονται με την ανταγωνιστικότητα, την ανάπτυξη και την επιτυχία. Τα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης έχουν τη δύναμη να αλλάξουν τον τρόπο με τον οποίο επιλέγουμε, αναπτύσσουμε και ανταμείβουμε το ανθρώπινο δυναμικό. Από την πρόσληψη και τη διαχείριση του ταλέντου μέχρι την ανάπτυξη ηγεσίας, τα ΚΑΑ είναι αυτά που κρύβουν το «μυστικό» της επιτυχίας. Γράφει η Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Τ

α Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης (ΚΑΑ) αποτελούν σημαντικά εργαλεία στον χώρο της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού σε επιχειρήσεις και οργανισμούς και μπορούν να ενσωματωθούν σε διάφορα στάδια του κύκλου ζωής των εργαζομένων. Για παράδειγμα, στο στάδιο της πρόσληψης, τα ΚΑΑ διεξάγουν αξιολογήσεις που εστιάζουν στις δεξιότητες, τις ικανότητες και την απόδοση των υποψηφίων. Αυτή η διαδικασία βοηθά στον εντοπισμό του κατάλληλου υποψηφίου για μια συγκεκριμένη θέση. Τα ΚΑΑ αναδεικνύουν, επίσης, τα ταλέντα και τους rising stars ανάμεσα στους υφιστάμενους εργαζομένους. Αυτή η αναγνώριση μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την ανάθεση σημαντικών έργων και ευκαιριών ανάπτυξης στους εργαζομένους, που συμβαδίζουν με τις δεξιότητές τους. Σύμφωνα με τη Δέσποινα Δαυίδου, Managing Consultant, Evalion-SHL Greece & Cyprus, «τα Κέντρα Αξιολόγησης/Ανάπτυξης παραμένουν μία από τις πλέον αξιόπιστες διαδικασίες που μπορεί να εφαρμόσει ένας οργανισμός για να εμβαθύνει στο προφίλ και τις δυνατότητες ενός στελέχους (εν ενεργεία ή εν δυνάμει). Μπορούν πια να υλοποιηθούν και σε υβριδική μορφή ή και εξ ολοκλήρου από απόσταση, προσομοιάζοντας ακόμη περισσότερο τον σύγχρονο τρόπο εργασίας. Η ανάγκη να αποτυπωθούν σύνθετες συμπεριφορές που επηρεάζουν την απόδοση των

62

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

εργαζομένων και την επιτυχία των οργανισμών, δεν περιορίζεται σε συγκεκριμένα industries, οπότε η χρήση των Κέντρων αποδίδει αξία σε διαφορετικούς χώρους και αντικείμενα εργασίας, όταν έχει σχεδιαστεί στη βάση σημαντικών κριτηρίων επιτυχίας / αξιών/ competencies ανά περίπτωση». Παράλληλα, οι οργανισμοί μπορούν να εντοπίσουν υποψηφίους που μπορούν να αναλάβουν θέσεις υψηλής ευθύνης στο μέλλον. Η ανάπτυξη ηγεσίας είναι σημαντική για την καλή λειτουργία της εταιρείας και η έγκαιρη αναγνώριση υποψηφίων για ρόλους ηγεσίας μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας.

ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΕΠΕΝΔΥΣΕΤΕ ΣΕ ΕΝΑ ΚΑΑ Τόσο στα Assessment Centers, όσο και στα Development Centers, η εστίαση είναι στην ανάπτυξη του υποψηφίου. Κατά τη διαδικασία, σκοπός είναι να εντοπιστούν, να προσδιοριστούν και να αξιολογηθούν τα δυνατά και αδύναμα σημεία του εκάστοτε στελέχους. Εντούτοις, υπάρχει μία ειδοποιός διαφορά ως προς τον τελικό στόχο, καθώς σε ένα Κέντρο Αξιολόγησης η εστίαση αφορά στην επιλογή του κατάλληλου υποψηφίου, ενώ, σε ένα Κέντρο Ανάπτυξης, η έμφαση δίνεται στην ανάπτυξη του εργαζόμενου. Σε κάθε περίπτωση, όμως, ένα ΚΑΑ «θα πρέπει, καταρχάς, να συνδέεται με τον σκοπό του και να τον καλύπτει πλήρως, Αυτό σημαίνει

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

63

SPE C I A L R E PORT: Α S SE S SM E N T & DE V E L OPM E N T C E N T E R S

ότι θα πρέπει να περιλαμβάνει ικανό αριθμό διαφορετικών μεθοδολογιών, οι οποίες συνολικά δίνουν επαρκείς ευκαιρίες, μέσα από τις διαφορετικές απαιτήσεις/προσομοιώσεις, για να αναδείξει κάποιος τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και ταλέντα του» επισημαίνει η Άννα Πολυχρονιάδου, Deputy Managing Director, EvalionSHL Greece & Cyprus. Η ίδια συμπληρώνει ότι είναι σημαντικό, επίσης, να λειτουργεί ως θετική εμπειρία για τους συμμετέχοντες, ώστε να καταφέρνουν να «ξεδιπλώσουν» την προσωπικότητα και το δυναμικό τους. Αναφορικά με τα οφέλη που απορρέουν από την αξιοποίηση των ΚΑΑ, μπορούμε να αναφέρουμε τα εξής: Εντοπισμός και ανάπτυξη ταλέντων: Τα κέντρα αξιολόγησης μπορούν να συμβάλλουν στον εντοπισμό ταλέντων υψηλής απόδοσης και τα κέντρα ανάπτυξης μπορούν να τους προσφέρουν ευκαιρίες έτσι ώστε να αναπτυχθούν αλλά και να καλλιεργήσουν τις δεξιότητές τους. Βελτίωση της απόδοσης: Τα κέντρα αξιολόγησης και ανάπτυξης μπορούν να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να βελτιώσουν

Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΝΟΣ ΚΑΑ Η διαδικασία που ακολουθούν τα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης (ΚΑΑ) είναι βασική για την αποτελεσματική αξιολόγηση και βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων. Πιο αναλυτικά: 1. Σχεδιασμός και Καθορισμός Στόχων: Σε αυτό το στάδιο, καθορίζονται οι στόχοι και οι προσδοκίες της αξιολόγησης και της ανάπτυξης. Αυτό περιλαμβάνει τον καθορισμό του τι ακριβώς πρέπει να μελετηθεί, ποια είναι τα κριτήρια αξιολόγησης και ποιοι είναι οι επιθυμητοί στόχοι ανάπτυξης.

2. Συλλογή Δεδομένων και Αξιολόγηση: Σε αυτό το στάδιο, εφαρμόζονται διάφορες μέθοδοι για τη συλλογή δεδομένων σχετικά με τις ικανότητες, την απόδοση και τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Αυτό μπορεί να γίνει μέσω τεστ, αξιολογήσεων, παρατηρήσεων ή συνεντεύξεων. Ο σκοπός είναι να συλλεγούν αντικειμενικά δεδομένα που θα χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση των εργαζομένων.

3. Ανάπτυξη Σχεδίου: Βασιζόμενοι στα αποτελέσματα της αξιολόγησης, δημιουργείται ένα προσαρμοσμένο σχέδιο ανάπτυξης για κάθε εργαζόμενο. Σε αυτό το σχέδιο περιλαμβάνονται συγκεκριμένοι στόχοι βελτίωσης, εκπαιδευτικά προγράμματα και άλλοι πόροι που απαιτούνται για να επιτευχθούν οι στόχοι αυτοί.

Υλοποίηση: Το σχέδιο ανάπτυξης εκτελείται μέσω εκπαίδευσης, κατάρτισης και προσωπικής ανάπτυξης. Είναι σημαντικό να υποστηρίζεται ο εργαζόμενος σε αυτή τη διαδικασία, παρέχοντάς του τα εργαλεία και την καθοδήγηση που χρειάζεται για να επιτύχει τους στόχους του.

Αξιολόγηση και Επανεκτίμηση: Μόλις ολοκληρωθεί το σχέδιο ανάπτυξης, ακολουθείται ακόμη μια φάση αξιολόγησης. Σε αυτό το στάδιο ελέγχεται πώς επηρέασε το σχέδιο την απόδοση του εργαζομένου και αν επιτεύχθηκαν οι στόχοι. Εάν απαιτείται, το σχέδιο αναθεωρείται και προσαρμόζεται για το μέλλον. Η αποτελεσματική εφαρμογή αυτής της διαδικασίας στα ΚΑΑ είναι ουσιώδης για τη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων και την επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Καθιστά δυνατή την αξιολόγηση της απόδοσης σε πραγματικό χρόνο και την προσαρμογή των εκπαιδευτικών προγραμμάτων και των πόρων με βάση τις ανάγκες των εργαζομένων και του οργανισμού

64

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Τα κέντρα αξιολόγησης μπορούν να συμβάλλουν έτσι ώστε να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι τοποθετούνται σε ρόλους που ταιριάζουν με τις δεξιότητες τις ικανότητές τους την απόδοσή τους και να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους. Μάλιστα, έρευνες έχουν δείξει ότι τα ΚΑΑ μπορούν να έχουν θετικό αντίκτυπο στην απόδοση των εργαζομένων και στην εργασιακή ικανοποίηση. Λήψη αποφάσεων: Τα κέντρα αξιολόγησης μπορούν να παρέχουν αντικειμενικά δεδομένα για την υποστήριξη αποφάσεων που σχετίζονται με προαγωγές, προσλήψεις κ.ά. Παρέχοντας πολύτιμες πληροφορίες σχετικά με τις δεξιότητες, τις ικανότητες και τις δυνατότητες των εργαζομένων, τα κέντρα αξιολόγησης μπορούν να βοηθήσουν τους οργανισμούς να λάβουν αποφάσεις για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, οδηγώντας τελικά σε καλύτερη απόδοση και βελτίωση των οργανωσιακών αποτελεσμάτων. Για παράδειγμα, τα κέντρα αξιολόγησης μπορούν να συμβάλλουν έτσι ώστε να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι τοποθετούνται σε ρόλους που ταιριάζουν με τις δεξιότητες τις ικανότητές τους. Αύξηση εργασιακής δέσμευσης και ικανοποίησης: Μέσα από τις ευκαιρίες επαγγελματικής ανάπτυξης που προσφέρουν συμβάλλουν θετικά στην εργασιακή δέσμευση. Επενδύοντας στην ανάπτυξη των εργαζομένων, οι οργανισμοί καλλιεργούν μία αίσθηση ικανοποίησης στους ανθρώπους τους, συμβάλλο- >

SPE C I A L R E PORT: Α S SE S SM E N T & DE V E L OPM E N T C E N T E R S

ντας παράλληλα στην ηθική ενδυνάμωσή τους. Αυτό, με τη σειρά του, οδηγεί σε αύξηση του employee engagement και της παραγωγικότητας. Επίσης, η παροχή ευκαιριών στους εργαζόμενους για ανάπτυξη και εξέλιξη μπορεί να αυξήσει την ικανοποίηση των εργαζομένων και να μειώσει τον κύκλο εργασιών. Σε όλη αυτή τη διαδικασία, όμως, ο ρόλος ενός εξωτερικού συνεργάτη – συμβούλου είναι καταλυτικός. Όπως χαρακτηριστικά σημειώνει η Α. Πολυχρονιάδου, «πέρα από τον σχεδιασμό, είναι εξίσου σημαντικό να υλοποιούνται από εκπαιδευμένους και πιστοποιημένους αξιολογητές, καθώς πρόκειται για πολυδιάστατη και απαιτητική διαδικασία, η οποία προϋποθέτει συγκεκριμένες δεξιότητες και εμπειρία».

ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ & CHAT GPT ΣΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ Η Τεχνητή Νοημοσύνη (ΤΝ) κατέκτησε γρήγορα την προσοχή μας τα τελευταία χρόνια και φαίνεται πως έχει τη δυνατότητα να ανατρέψει τον τρόπο με τον οποίο προσεγγίζουμε την αξιολόγηση και την επιλογή προσωπικού. Από την αυτοματοποίηση επαναλαμβανόμενων εργασιών έως την παροχή πιο αμερόληπτης λήψης αποφάσεων, η τεχνητή νοημοσύνη αλλάζει γρήγορα τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί εντοπίζουν, επιλέγουν και αναπτύσσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους. «Η Τεχνητή Νοημοσύνη, όπως τη συναντάμε όλο και περισσότερο στα σύγχρονα συστήματα HR, μπορεί να ευνοήσει τα χρονοδιαγράμματα και να περιορίσει τον υποκειμενικό παράγοντα (π.χ. κατά το screening υποψηφίων), μόνο όταν γίνεται στη βάση σωστά αναπτυγμένων και δοκιμασμένων αλγορίθμων. Ο αλγόριθμος αυτός θα πρέπει να τροφοδοτείται από τα κατάλληλα δεδομένα (π.χ. απαλλαγμένα από στερεότυπα) και να βασίζεται σε έγκυρα θεωρητικά μοντέλα. Ωστόσο, μοιάζει πραγματικά δύσκολο να μπορεί να αντικαταστήσει πλήρως τις πολλαπλές διαδικασίες και διεργασίες που υπεισέρχονται σε ένα Κέντρο Αξιολόγησης/Ανάπτυξης, το οποίο εξ ορισμού αποτελεί πολυδιάστατη διαδικασία» αναφέρει η Α. Πολυχρονιάδου. Όπως υπογραμμίζει, η ενσωμάτωση της Τεχνητής Νοημοσύνης σε διαδικασίες που συνδέονται με people-decisions προϋποθέτει σύνεση, ώστε να συνιστά όχι μόνο Αποτελεσματική, αλλά και Ηθική πρακτική, και να είναι σε θέση να κερδίσει την εμπιστοσύνη, τόσο των εργοδοτών, όσο και των εργαζομένων». Σύμφωνα με την Amberjack Global, εταιρεία που παρέχει λύσεις recruitment, η ενσωμάτωση της ΤΝ στις διαδικασίες επιλογής και αξιολόγησης μπορεί όχι μόνο να βελτιώσει την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα αυτών των διαδικασιών, αλλά και να προσφέρει νέες γνώσεις και προοπτικές που δεν ήταν προηγουμένως διαθέσιμες. Πιο συγκεκριμένα, το ChatGPT, μια τεχνολογία τεχνητής νοημοσύνης που αναπτύχθηκε από την OpenAI, έχει κεντρίσει το ενδιαφέρον σε διάφορους τομείς. Το ChatGPT αποτελεί ένα γλωσσικό μοντέλο το οποίο χρησιμοποιεί τεχνικές «βαθιάς» μάθησης (deep learning techniques), για να παράγει human-like κείμενο. Αξιοποιεί ένα τεράστιο σύνολο δεδομένων από κείμενο στο διαδίκτυο και μπορεί να εκτελέσει λεπτομερώς και με ακρίβεια πλειάδα εργασιών, όπως η μετάφραση, η απάντηση ερωτήσεων αλλά και η δημιουργία συνομιλιών. Το εν λόγω εργαλείο/μοντέλο μπορεί να παράγει κείμενο σε τέτοια μορφή, που συχνά μοιάζει να έχει γραφτεί από έναν άνθρωπο και είναι δυσδιάκριτο να διακρίνουμε ποιος είναι τελικά ο «συγγραφέας». Η χρήση μίας τέτοιας τεχνο-

66

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

λογίας θα μπορούσε να αξιοποιηθεί από τους υποψηφίους κατά τη διαδικασία αξιολόγησής τους και… να έχει θετικά αποτελέσματα για τους ίδιους. Και αυτό είναι που εγείρει προβληματισμούς, καθώς η χρήση της ΤΝ για να βοηθήσει τους υποψηφίους να απαντήσουν στις ερωτήσεις ενός, για παράδειγμα, διαδικτυακού κέντρου αξιολόγησης και για το τι μπορεί να σημαίνει η Τεχνητή Νοημοσύνη σε τέτοιες αξιολογήσεις αναφορικά με τα ποσοστά «εξαπάτησης». Προκειμένου να διασφαλιστεί η εγκυρότητα των απαντήσεων σε ανάλογες περιπτώσεις και να εντοπίζεται μια απάντηση που έχει δημιουργηθεί από εργαλεία ΤΝ, η ομάδα της Amberjack, διερευνώντας τη χρήση του GhatGPT σε διαδικασίες αξιολόγησης, προτείνει τα εξής: Το ChatGPT δεν είναι -ακόμη- δημιουργικό ως προς τη δομή και το ύφος των απαντήσεων. Οπότε, ελέγξτε για επαναλαμβανόμενη δομή στη διατύπωση των απαντήσεων που δίνουν οι υποψήφιοι. Το ChatGPT θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για να δημιουργήσει σενάρια (scripts) στις ερωτήσεις συνέντευξης. Όμως, οι αξιολογητές μπορούν να αναζητήσουν την αυθεντικότητα των απαντήσεων μελετώντας λεπτομερώς τις λέξεις και το ύφος , αλλά και να διεξάγουν συνεντεύξεις με βίντεο όπου θα μπορούν να «δουν» πότε ένας υποψήφιος διαβάζει και απαντά με βάση κάποιο σενάριο. Το ChatGPT, όπως και να έχει, είναι μία μηχανή και όχι άν-

θρωπος. Οι γενικές απαντήσεις μπορεί να είναι αναγνωρίσιμες από όλους, εάν οι υποψήφιοι πρόκειται να… αντιγράψουν και να επικολλήσουν τις απαντήσεις που δίνουν. Το σημαντικότερο, όμως, είναι ότι η χρήση του ChatGPT μπορεί να δημιουργήσει περιεχόμενο για τους υποψηφίους στο ίδιο επίπεδο για κάθε υποψήφιο. Ως εκ τούτου, εκείνοι που έχουν υψηλές επιδόσεις, θα ξεχωρίσουν χωρίς τη χρήση της ΑΙ.

ONLINE ΚΕΝΤΡΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Όταν ο λόγος έρχεται στη διαδικασία πρόσληψης, μία από τις βασικές τάσεις είναι τα Online κέντρα αξιολόγησης. Σύμφωνα με την Amberjack Global, τα πιο σημαντικά οφέλη που απορρέουν είναι τα εξής: Τα Online Κέντρα Αξιολόγησης μπορούν να εξοικονομήσουν σημαντικούς οικονομικούς Cost savings πόρους, περιορίζοντας τυχόν έξοδα ταξιδιού και διαμονής. Η διεξαγωγή online assessment centers μπορεί να διευρύνει τη δεξαμενή των υποψηφίων Flexibility και να βοηθήσει όσους δυσκολεύονται & Accessibility να παρευρεθούν δια ζώσης έτσι ώστε να συμπεριληφθούν στη διαδικασία αξιολόγησης.

Automation

Πολλά online assessment εργαλεία μπορούν να αυτοματοποιηθούν, εξοικονομώντας χρόνο και αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας αξιολόγησης.

Τα ψηφιακά κέντρα αξιολόγησης μπορούν επίσης να σχεδιαστούν έτσι ώστε να Standardisation διασφαλίζουν ότι όλοι οι υποψήφιοι αξιολογούνται με συνεπή και δίκαιο τρόπο. Τα εν λόγω κέντρα αξιολόγησης μπορούν να συλλέγουν διάφορα δεδομένα που θα χρησιμοποιηθούν για τεκμηριωμένες Data collection αποφάσεις σχετικά με τους υποψηφίους, συμπεριλαμβανομένων των βαθμολογιών, των απαντήσεων και της συμπεριφοράς τους. Τα online κέντρα αξιολόγησης μπορούν να κλιμακωθούν ώστε να φιλοξενούν πολλούς Scalability υποψηφίους, κάτι που μπορεί να είναι χρήσιμο για οργανισμούς που πρέπει να αξιολογήσουν μεγάλο αριθμό υποψηφίων. Η διεξαγωγή Online assessment centers μπορεί να επιτρέψει τη χρήση περισσότερων μεθόδων αξιολόγησης, όπως συνεντεύξεις, παρουσιάσεις και ομαδικές ασκήσεις, για την αξιολόγηση Variety ενός ευρύτερου φάσματος δεξιοτήτων και ικανοτήτων των υποψηφίων, συμβάλλοντας στη διασφάλιση πιο δίκαιης διαδικασίας αξιολόγησης. Τα online κέντρα αξιολόγησης μπορούν να περιλαμβάνουν χαρακτηριστικά ασφαλείας για Security την προστασία της ακεραιότητας της διαδικασίας αξιολόγησης και της εμπιστευτικότητας των πληροφοριών των υποψηφίων.

ΥΒΡΙΔΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ, ΥΒΡΙΔΙΚΑ ΚΑΑ Παρά την άνοδο των Online assessment centers στη διαδικασία των προσλήψεων, παρατηρείται εξίσου ότι κάποιοι οργανισμοί αποφασίζουν να ακολουθήσουν ένα υβριδικό μοντέλο. Με άλλα λόγια, μπορεί ένα μεγάλο μέρος των προσλήψεων να πραγματο-

Μπορεί ένα μεγάλο μέρος των προσλήψεων να πραγματοποιείται μέσω διαδικτυακών αξιολογήσεων, όμως ορισμένα στάδια, όπως η συνέντευξη, γίνονται δια ζώσης ποιείται μέσω διαδικτυακών αξιολογήσεων, όμως ορισμένα στάδια, όπως η συνέντευξη, γίνονται δια ζώσης, πρόσωπο με πρόσωπο. Αν και αυτό είναι κατανοητό, ανοίγει τη συζήτηση σχετικά με το ποια είναι η καλύτερη επιλογή για τις επιχειρήσεις. Όπως κάθε νόμισμα έχει δύο όψεις, το ίδιο συμβαίνει και εδώ. Για παράδειγμα, το κόστος μίας προσωπικής συνέντευξης μπορεί να υπερβεί αρκετά το κόστος μίας διαδικτυακής συνέντευξης. Ορισμένα σημεία μπορούν να ληφθούν υπόψη κατά την απόφαση εάν θα χρησιμοποιηθεί ένα «παραδοσιακό κέντρο αξιολόγησης ή η διαδικασία θα γίνει Online είναι τα εξής: Περιορισμένα δεδομένα: Οι προσωπικές συνεντεύξεις βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στην υποκειμενική εκτίμηση του στελέχους που διεξάγει τη συνέντευξη με τον υποψήφιο, η οποία μπορεί να επηρεαστεί από παράγοντες όπως η εμφάνιση ή το στυλ επικοινωνίας του υποψηφίου, που έχουν επιπτώσεις στην περιθωριοποίηση μειονοτικών ομάδων. Κόστος σε χρόνο και οικονομικούς πόρους: Οι προσωπικές συνεντεύξεις μπορεί να είναι χρονοβόρες, τόσο για τον interviewer όσο και για τον υποψήφιο, κοστίζοντας στον οργανισμό χρόνο και χρήμα, ιδίως εάν συμπεριλαμβάνουν έξοδα ταξιδιού και διαμονής. Περιορισμένη επεκτασιμότητα: Μπορεί να είναι δύσκολο να διεξαχθούν προσωπικές συνεντεύξεις με μεγάλο αριθμό υποψηφίων, ιδίως εάν βρίσκονται σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές, περιορίζοντας τους υποψηφίους σας σε μια συγκεκριμένη περιοχή και ενδεχομένως εμποδίζοντας τους υποψηφίους να υποβάλουν αίτηση στην εκάστοτε θέση εργασίας. Περιορισμένη σύγκριση: Οι προσωπικές συνεντεύξεις ενδέχεται να μην είναι τόσο συγκρίσιμες όσο οι διαδικτυακές αξιολογήσεις, οι οποίες μπορούν να σχεδιαστούν έτσι ώστε να διασφαλίζεται ότι όλοι οι υποψήφιοι αξιολογούνται με συνεπή και δίκαιο τρόπο. Ανεξάρτητα από την επιλογή, είναι ουσιώδες το κέντρο αξιολόγησης να προσφέρει στους υποψηφίους μια θετική εμπειρία, αλληλεπίδραση και την ευκαιρία να εξελιχθούν και να μάθουν περισσότερα από όλη αυτή τη διαδικασία.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ Τα ΚΑΑ αποτελούν απαραίτητα εργαλεία για τη διαχείριση και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, επιτρέποντας στους οργανισμούς να εντοπίσουν και να αναδείξουν ταλέντα, να βελτιώσουν την απόδοση των εργαζομένων και να (προ)ετοιμάσουν τους ηγέτες του μέλλοντος. Σε μία περίοδο όπου η τεχνολογία αλλάζει ραγδαία τον τρόπο με τον οποίο εργαζόμαστε, τα ΚΑΑ αναδεικνύουν την ευελιξία τους και προσφέρουν εναλλακτικές λύσεις με την ψηφιοποίηση των διαδικασιών αξιολόγησης. Είναι σαφές πως η αξιοποίηση των ΚΑΑ συμβάλλει στη βελτίωση του εργασιακού περιβάλλοντος και την επίτευξη του επιχειρηματικού στόχου, σε μία εποχή με έντονο ανταγωνισμό.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

67

THE FUTURE OF WORK

Οι δυνάμεις που αλλάζουν ριζικά τον τρόπο εργασίας

ΚΑΘΩΣ Ο ΤΡΟΠΟΣ ΠΟΥ ΕΡΓΑΖΟΜΑΣΤΕ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΖΕΤΑΙ ΡΙΖΙΚΑ, ΛΟΓΩ ΤΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΩΝ ΕΞΕΛΙΞΕΩΝ ΚΑΙ ΤΩΝ ΑΛΛΑΓΩΝ ΣΤΙΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΝΟΡΜΕΣ, Η ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΑ ΟΡΙΖΕΤΑΙ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΤΗΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ, ΤΗΝ ΕΥΕΛΙΞΙΑ ΚΑΙ ΤΟ ΠΝΕΥΜΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ 4 ΔΥΝΑΜΕΙΣ-ΠΥΛΩΝΕΣ ΠΟΥ ΘΑ «ΞΕΚΛΕΙΔΩΣΟΥΝ» ΤΑ ΝΕΑ ΠΕΔΙΑ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑΣ; Γράφει ο Χριστόφορος Παυλάκης, chpavlakis@boussias.com

Δ

εν υπάρχει λόγος για ψευδαισθήσεις. Τα παραδοσιακά όρια που γνωρίζαμε στο επαγγελματικό περιβάλλον, όπως τα κλειστά γραφεία, τα αυστηρά ωράρια και οι γεωγραφικοί περιορισμοί, έχουν πάψει να ισχύουν λόγω της πανδημίας, της παγκοσμιοποίησης και της συνεχώς ανερχόμενης gig οικονομίας. Παράλληλα, οι νέες τεχνολογίες, όπως το Web3 και η Generative AI, ανοίγουν νέες προοπτικές, σε ένα νέο εργασιακό μοντέλο, χωρίς ωράρια και με ένα οικοσύστημα συνεργασίας που δεν επηρεάζεται από ηπείρους, διαφορές ώρας και κουλτούρας. Συνεπώς, μιλάμε για μία νέα γενιά επαγγελματιών που συνεργάζονται σε πραγματικό χρόνο για να δημιουργήσουν και να καινοτομήσουν, ανεξαρτήτως τοποθεσίας. Παρατηρείται μία εμφανής στροφή σε αποκεντρωμένους ρόλους, που επικεντρώνεται στα εκάστοτε projects. Αυτή η εξέλιξη είναι ουσιώδης για τη λειτουργία της gig οικονομίας και τον εκδημοκρατισμό των ευκαιριών σε παγκόσμιο επίπεδο. Φυσικά, οι τεχνολογίες που βασίζονται στο Blockchain λειτουργούν ως «ραχοκοκαλιά», υποστηρίζοντας αυτά τα νέα μοντέλα και προσφέροντας απαραβίαστα ιστορικά εργασίας, τα οποία θα χρησιμεύσουν ως τα νέα βιογραφικά σημειώματα που παρουσιάζουν τις δεξιότητες, τα επιτεύγματα και το ιστορικό ενός εργαζομένου. Επιπλέον, οι νέες μέθοδοι πληρωμής, όπως τα ψηφιακά tokens, ωθούν προς ένα ακόμη πιο αποκεντρωμένο ανθρώπινο δυναμικό. Συνεπώς, ο σημαντικός αυτός

68

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

μετασχηματισμός στηρίζεται σε τέσσερις πυλώνες: 1. την επιτάχυνση της παραγωγικότητας μέσω της τεχνητής νοημοσύνης, 2. την εισαγωγή επιχειρηματικών μοντέλων Web3, 3. μια επερχόμενη γενιά εργαζομένων που θολώνει τα όρια μεταξύ πραγματικού και ψηφιακού κόσμου και 4. μια κοινωνική αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο τα άτομα αντιλαμβάνονται την εργασία.

GENAI: Ο ΤΟΜΕΑΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΤΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Χωρίς αμφιβολία, ο αντίκτυπος της GenAI στο μέλλον της εργασίας αναμένεται να είναι τεράστιος. Και ενώ η τεχνητή νοημοσύνη θα αντικαταστήσει σίγουρα ορισμένες επαναλαμβανόμενες εργασίες και θέσεις εργασίας για τους ανθρώπους, η πραγματική πρόκληση έγκειται στον

τρόπο με τον οποίο η τεχνητή νοημοσύνη και οι άνθρωποι θα συνεργάζονται. Σύμφωνα με πρόσφατη μελέτη του Διεθνούς Οργανισμού Εργασίας (ILO), η τεχνητή νοημοσύνη είναι πιο πιθανό να ενισχύσει τους εργασιακούς ρόλους παρά να τους εξαλείψει. Από την άλλη πλευρά, πρόσφατη έρευνα της Goldman Sachs αποκαλύπτει ότι η τεχνητή νοημοσύνη θα μπορούσε να αντικαταστήσει το ισοδύναμο 300 εκατομμυρίων θέσεων εργασίας πλήρους απασχόλησης μέσα στα επόμενα 15 χρόνια, επηρεάζοντας θέσεις εργασίας γραφείου που κάποτε θεωρούνταν ανέγγιχτες, ενώ μακροπρόθεσμα, η ΑΙ θα μπορούσε τελικά να αυξήσει το παγκόσμιο ΑΕΠ κατά 7%, αν οι προβλέψεις της Goldman Sachs Research για την ανάπτυξη της τεχνητής νοημοσύνης πραγματοποιηθούν πλήρως.

Σε κάθε περίπτωση, οι περισσότεροι ειδικοί πιστεύουν ότι η ΑΙ θα έχει θετικό αντίκτυπο στο μέλλον της εργασίας, καθιστώντας τις εταιρείες πιο κερδοφόρες και παραγωγικές. Ωστόσο, αυτή η αλλαγή έρχεται σε μία εποχή που το παραδοσιακό επιχειρηματικό μοντέλο πιθανότατα θα ανατραπεί από τις εφαρμογές Web3.

ΝΕΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ Το αναδυόμενο μοντέλο αποκεντρωμένης εργασίας βασίζεται στην κατανομή της εξουσίας και των καθηκόντων, η οποία υπόσχεται να καταστήσει την εργασία πιο ευέλικτη στις ατομικές ανάγκες και στους συλλογικούς στόχους. Αυτές οι τεχνολογίες, που συχνά αναφέρονται ως Web3, δεν είναι απλώς περιθωριακές αναβαθμίσεις, αλλά το θεμέλιο μιας πρωτοποριακής αλλαγής στη σχέση των ατόμων με την εργασία. Με απλά λόγια, το Web3 εισάγει μια σειρά νέων επιχειρηματικών μοντέλων, χάρη σε τεχνολογίες όπως το Blockchain, τα αποκεντρωμένα πρωτόκολλα και η ιδιοκτησία των δεδομένων από τους χρήστες. Ταυτόχρονα, η gig οικονομία εξελίσσεται σε μια παγκόσμια αγορά ταλέντων, όπου οι μεμονωμένοι, ανεξάρτητοι εργαζόμενοι θα έχουν μεγαλύτερη δύναμη και έλεγχο των αποδοχών και του βιοπορισμού τους. Ως εκ τούτου, με την κατάλληλη υιοθέτηση, οι τεχνολογίες Web3 θα έχουν τη δυνατότητα να παρέχουν μία σειρά από λύσεις, όπως η κατάργηση των μεσαζόντων/διαχειριστών, επιτρέποντας στους ανθρώπους να εργάζονται πιο άμεσα με τον πελάτη, δικαιότερη αποζημίωση και επιτρέποντας την κυριότητα της εργασίας. Ουσιαστικά, μέσω του Web3 οι εταιρείες μετασχηματίζονται σε αποκεντρωμένες αυτόνομες οργανώσεις, με τη λήψη των αποφάσεων να μοιράζεται μεταξύ των μελών. Αυτό σημαίνει ότι είναι δυνατή η ολοκλήρωση projects που προέρχονται από την κοινότητα, αλλά και η συζήτηση προτάσεων και επενδύσεων. Έτσι, οι εργαζόμενοι μετατρέπονται σε συν-δημιουργούς, με απτό συμφέρον από το έργο τους και άμεσο λόγο στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Αυτό όχι μόνο εκδημοκρατίζει τον εργασιακό χώρο, αλλά επιτρέπει στους εργαζόμενους να διατηρούν πολύ μεγαλύτερο μέρος της αξίας που παράγουν. Το ερώτημα που γεννιέται εδώ αφορά στο ποια είναι τα κατάλληλα άτομα για να αξιοποιήσουν το Web3 και τις αντίστοιχες εφαρμογές του. H Gen Z φαίνεται να

αποτελεί τον ιδανικό υποψήφιο σε αυτό, καθώς πρόκειται για μία γενιά που είναι ήδη εξοικειωμένη με τις ψηφιακές τεχνολογίες, τα αποκεντρωμένα συστήματα, την καινοτομία και την κοινωνική συνείδηση.

Η ΝΕΑ ΓΕΝΙΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Ο αντίκτυπος της Gen Z στον κόσμο της εργασίας είναι αδιαμφισβήτητος λόγω του μεγέθους της και της εκ γενετής ψηφιακής ικανότητας. Σύμφωνα με το United States Census Bureau, σχεδόν το 52% του παγκόσμιου πληθυσμού είναι κάτω των 30 ετών. Ο τεράστιος αυτός αριθμός ανθρώπων έχει αλληλοεπιδράσει με κάποια ψηφιακή συσκευή από τη νηπιακή ηλικία, γεγονός που έχει διαμορφώσει τις αξίες, τα ενδιαφέροντα και την οπτική του. Συχνά, η Gen Z συνδυάζει την πραγματικότητα με την ψηφιακή σφαίρα, ενώ μερικές φορές προτιμά να ζει, να δημιουργεί και να εργάζεται στη δεύτερη. Δεν είναι τυχαίο άλλωστε το γεγονός πως, αν ρωτήσεις σήμερα τα άτομα της εν λόγω γενιάς αν προτιμούν να εργαστούν κάπου ή να γίνουν influencers, η πλειοψηφία θα προτιμήσει τον δεύτερο τρόπο επαγγελματικής εξέλιξης. Βάσει πρόσφατης έρευνας του EarthWeb, 75% των παιδιών 6 έως 17 ετών εκφράζουν τη φιλοδοξία να γίνουν YouTubers, αντί να ακολουθήσουν παραδοσιακά επαγγέλματα. Επομένως, με το βλέμμα στο μέλλον, είναι ζωτικής σημασίας να εξεταστεί το πώς θα μοιάζει η εργασία για μια γενιά, η οποία θα έχει ενηλικιωθεί σε έναν κόσμο που θα κυριαρχεί η τεχνητή νοημοσύνη, το Blockchain και η αποκέντρωση. Κοντολογίς, η νέα αυτή γενιά εργαζομένων φέρει μία φρέσκια και αδιαπραγμάτευτη κριτική οπτική για το πώς πρέπει να οργανώνεται, να αποζημιώνεται και να αποτιμάται η εργασία.

Η ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΟΝ ΤΡΟΠΟ ΑΝΤΙΛΗΨΗΣ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η πανδημία τoυ Covid-19 διέρρηξε καθολικά τη σχέση των ατόμων με την εργασία τους. Και αυτό διότι απεδείχθη περίτρανα ότι η εργασία μπορεί να είναι επιτυχής και έξω από τα παραδοσιακά γραφεία, ενώ δεν είναι λίγες οι έρευνες που κατέγραψαν ότι η παραγωγικότητα λόγω της τηλεργασίας αυξήθηκε λόγω του πιο ήσυχου περιβάλλοντος εργασίας, των λιγότερων περισπασμών από συναδέλφους και της ικανότητας για τη διαμόρφωση ενός εξατομικευμένου εργασιακού ωραρίου,

ΠΑΡΑΤΗΡΕΙΤΑΙ ΜΙΑ ΕΜΦΑΝΗΣ ΣΤΡΟΦΗ ΣΕ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΜΕΝΟΥΣ ΡΟΛΟΥΣ, ΠΟΥ ΕΠΙΚΕΝΤΡΩΝΕΤΑΙ ΣΤΑ ΕΚΑΣΤΟΤΕ PROJECTS που θα εξυπηρετεί τις ανάγκες του εκάστοτε εργαζομένου. Επιπρόσθετα, η gig οικονομία γίνεται όλο και πιο διαδεδομένη, προσφέροντας στα άτομα μεγαλύτερη ευελιξία στην επιλογή των δεσμεύσεών τους και στην επιλογή του πότε, πού και πώς θέλουν να εξασφαλίσουν τα προς το ζην, ενώ έχει παρατηρηθεί και μία σημαντική αλλαγή νοοτροπίας όσον αφορά στο τι είναι διατεθειμένα τα άτομα να ανεχτούν στην εργασιακή τους ζωή στο μέλλον, δίνοντας μεγαλύτερη έμφαση στην ευημερία, από κοινού με περιβαλλοντικές και κοινωνικές ανησυχίες. Συνεπώς, δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι οι νέοι εργασιακοί χώροι θα χαρακτηρίζονται από μεγαλύτερη εστίαση στο wellbeing, στην ψυχική υγεία και στην αίσθηση σκοπού των εργαζομένων, ενώ δεν μπορεί να παραγκωνιστούν η εταιρική υπευθυνότητα και η περιβαλλοντική βιωσιμότητα. Οι επιχειρήσεις κατανοούν πλέον ότι το να διαθέτουν χαρούμενους και κινητοποιημένους εργαζόμενους βελτιώνει σημαντικά την παραγωγικότητα και ευνοεί την καινοτομία, ενώ πολλά από όσα κάνουμε το 2023, όπως τα meetings μέσω Zoom, θεωρούνταν άπιαστο όνειρο προ πανδημίας. Υιοθετώντας τις τεχνολογίες και τις καινοτομίες, οι εταιρείες μπορούν να είναι σίγουρες για ένα καλύτερο μέλλον της εργασίας. Εντούτοις, είναι εξαιρετικά σημαντικό η χρήση αυτών των εργαλείων να γίνεται έξυπνα και υπεύθυνα, αφού τυχόν λανθασμένη χρήση τους μπορεί να κάνει χειρότερη την εργασιακή εμπειρία όλων. Ας είναι λοιπόν οι οργανισμοί έτοιμοι για τον ριζικό μετασχηματισμό που έρχεται, ο οποίος θα εξαλείψει πολλές από τις σημερινές νόρμες και θα θέσει υπό καθεστώς εξαφάνισης όσες εταιρείες αντισταθούν στις νέες αυτές δυνάμεις. Πηγή: «4 Forces That Are Fundamentally Changing How We Work», Deborah Perry Piscione and Josh Drean, Harvard Business Review digital article, 16 Οκτωβρίου 2023

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

69

EVENTS

Digi HR Conference 2023

AI, Blockchain, IoΤ & οι προοπτικές για το HR Το Digi HR Conference, το συνέδριο που βάζει την τεχνολογία του HR στο επίκεντρο της θεματολογίας του, πραγματοποιήθηκε για 9η χρονιά, αναλύοντας όλες τις σύγχρονες τεχνολογικές τάσεις που επηρεάζουν την εργασιακή και όχι μόνο πραγματικότητα. Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

70

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Το ραν τε β ο

Π

ιστό στο ετήσιο ραντεβού του, το Digi HR πραγματοποιήθηκε με επιτυχία την Τετάρτη 27 Σεπτεμβρίου 2023, στο Αμφιθέατρο ΟΤΕAcademy. Περισσότερα από 200 στελέχη παρακολούθησαν, με φυσική παρουσία αλλά και διαδικτυακά, το συνέδριο. Σε ένα event, το οποίο επικεντρώνεται στη χρήση της τεχνολογίας από τις Διευθύνσεις Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, δεν θα μπορούσε να λείπει η απόλυτη τεχνολογία: το Artificial Intelligence που επηρεάζει την εργασιακή και όχι μόνο πραγματικότητα. Για αυτό και η πλειοψηφία των παρουσιάσεων περιελάβανε ή επικεντρώθηκε σε αυτό το θέμα. Άλλα θέματα που παρουσιάστηκαν ήταν η επένδυση των επιχειρήσεων και σε άλλες τεχνολογίες όπως blockchain, IoT, cloud κ.ά., η χρήση της ψηφιακής κάρτας εργασίας που φαίνεται ότι βρίσκεται ψηλά στην ατζέντα του HR, η συλλογή των σωστών και χρήσιμων δεδομένων και η αξιοποίησή τους από τα μέλη των Διευθύνσεων Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού. Υπεύθυνη για το περιεχόμενο, την επικοινωνία και την προβολή του συνεδρίου ήταν η Τζένη Αναγνωστοπούλου, Senior Conference Producer της Βoussias Events, ενώ τον συντονισμό και την παρουσίαση ανέλαβε ο Παναγιώτης Μαρκέτος, Business Editor. Χορηγοί της εκδήλωσης ήταν οι Being Essential, Compact, Deloitte, Epsilon HR και Poudouleveis.gr, Υποστηρικτής η ΔΕΠΑ και χορηγός διερμηνείας η Podium.

ΠΡΟΣΤΑΤΕΥΟΝΤΑΣ ΤΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ Το συνέδριο άρχισε με τη συμμετοχή του Romeo Kadir, Global Data Privacy Officer, ο οποίος μετέδωσε ζωντανά από το Άμστερνταμ την παρουσίασή του, με θέμα την αξιολόγηση των επιπτώσεων της τεχνητής νοημοσύνης και την προστασία των προσωπικών δεδομένων των εργαζομένων. Πιο συγκεκριμένα, κατά τη διάρκεια της ομιλίας του με τίτλο «Artificial Intelligence Impact Assessment And Employee Data Protection», ο R. Kadir εξέτασε τα δικαιώματα των εργαζομένων σχετικά με τα data analytics κατά τη διαδικασία ψηφιοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού, ενώ τόνισε τις προκλήσεις και τις διαθέσιμες λύσεις σχετικά με τα θεμελιώδη δικαιώματα των εργαζομένων και πώς αυτά οφείλουν να παραμείνουν προστατευμένα καθόλη τη διάρκεια της εργασιακής πορείας τους σε έναν οργανισμό.

ΒΕΛΤΙΩΝΟΝΤΑΣ ΤΙΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ Κατά τη διάρκεια της ομιλίας της με τίτλο «Building data analytics skills and capabilities across all HR team members», η Dr. Eilis Collins (DBA) μοιράστηκε σημαντικές πρακτικές συμβουλές και κατευθυντήριες οδηγίες με στόχο να βοηθηθούν οι ομάδες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού όταν σχεδιάζουν, επεξεργάζονται, διαμορφώνουν και υλοποιούν δράσεις και projects που αποσκοπούν στην περαιτέρω βελτίωση των υπηρεσιών που προσφέρονται προς τους εργαζομένους της. Η Dr. Collins παρουσίασε

ύ για το ε π ό μ ε νο Digi HR ε ίναι σ τις 30 Οκ τω β ρίου 2024

επίσης, τη διαδικασία δημιουργίας ενός σχεδίου δράσης με στόχο τη βελτίωση της ποιότητας των data analytics. Τέλος, πρότεινε απλές στρατηγικές και τεχνικές που θα βοηθήσουν τους επικεφαλής των Διευθύνσεων HR και τις ομάδες τους να μετατρέψουν τα δεδομένα που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό σε μία ενδιαφέρουσα αφήγηση που θα οδηγήσει σε σημαντικές αλλαγές.

ΔΙΑΣΦΑΛΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗ ΔΙΑΦΑΝΕΙΑ ΣΤΙΣ ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ Σε μία προσπάθεια εξισορρόπησης ή αξιοποίησης τη τεχνολογίας προς όφελος του ανθρώπινου δυναμικού αναφέρθηκε ο Tudor Costin, CEO, WhereWeWork/ Poudouleveis.gr, ο οποίος βρέθηκε στο συνέδριο Live online από τη Romania. Στο πλαίσιο της ομιλίας του με τίτλο «How to overcome resistance to transparency in recruiting», ο T. Custin ανέφερε: «Η προσέλκυση κορυφαίων ταλέντων αποτελεί ίσως την κύρια πρόκληση για τους επαγγελματίες του τομέα Ανθρώπινου Δυναμικού παγκοσμίως. Η διαφάνεια στη διαδικασία πρόσληψης μπορεί να βοηθήσει - και όχι μόνο όσον αφορά τις μισθολογικές προσδοκίες». Ο ίδιος μίλησε εκτενέστερα για ταπλεονεκτήματα μίας ουδέτερης προσέγγισης, που επιταχύνει και διασφαλίζει την απαραίτητη διαφάνεια καθόλη τη διαδικασία του recruiting.

ΜΕΤΕΞΕΛΙΣΣΟΝΤΑΣ ΤΟ HR Μία… «ιντριγκαδόρικη» πινελιά πρόσθεσε στο συνέδριο ο Martyn Redstone, Conversational & Generative AI evangelism, ο οποίος επιχείρησε να καταδείξει τον τρόπο με τον οποίο εκτιμά πως η μετεξέλιξη του HR δύναται να προκύψει δια μέσω του διαλόγου, στο πλαίσιο της τεχνητής νοημοσύνης. Στην εμπνευσμένη ομιλία του, με τίτλο «From Chatbots to Talent Partners: HR Evolution Through AI Dialogue»,ο Μ. Redstone αποκάλυψε πώς οι τεχνολογικές εξελίξεις στον τομέα της ΑΙ αναδιαμορφώνουν τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων και τις πρακτικές του ανθρώπινου δυναμικού, ενώ καθοδήγησε το κοινό στην κατανόηση του καίριου ρόλου που διαδραματίζουν τα chatbots ως στρατηγικοί συνεργάτες σε αυτό το εξελισσόμενο ψηφιακό τοπίο. «Στόχος της ομιλίας είναι να αναδειχτεί ο τόπος με τον οποίο η τεχνολογία μπορεί να συμβάλει στη βελτίωση της απόδοσης και της αποτελεσματικότητας στον χώρο του ανθρώπινου δυναμικού, ενισχύοντας την καινοτομία», επεσήμανε ο ίδιος.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

71

EVENTS

ΚΕΡΔΙΖΟΝΤΑΣ ΤΟΝ ΠΟΛΕΜΟ ΤΩΝ ΤΑΛΕΝΤΩΝ Η προσπάθεια προσέλκυσης ταλέντων έχει έναν σημαντικό σύμμαχο, υποστήριξε η Νάσια Σκούντζου, Group HR Director, Epsilon Net στο πλαίσιο τη ομώνυμης ομιλίας της «Epsilon Net’s most trusted Ally in acquiring Talent». «Τα τελευταία χρόνια, το 75% των εταιρειών αναφέρει σημαντικές δυσκολία στην πρόσληψη εξειδικευμένων ταλέντων. Αναμφίβολα, για να κερδίσουν τον πόλεμο των ταλέντων, οι οργανισμοί πρέπει να επανεξετάσουν τις στρατηγικές πρόσληψης, τη δημιουργικότητά τους στην προσέγγιση των υποψηφίων και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να γίνουν πιο ελκυστικοί εργοδότες. Τα σωστά εργαλεία για την εύρεση και την επιλογή υποψηφίων είναι πρωταρχικής σημασίας, ιδίως όταν δραστηριοποιούνται σε μία ψηφιακή κουλτούρα», τόνισε η ίδια, ενώ στη συνέχεια παρουσίασε τις λειτουργίες και τα πλεονεκτήματα της νέας web cloud πλατφόρμας «Epsilon Talent».

ΚΑΘΟΔΗΓΩΝΤΑΣ ΤΙΣ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ ΜΕΣΩ ΤΙΣ ΑΙ Τους λόγους για τους οποίους θεωρεί πως η επαυξημένη τεχνητή νοημοσύνη θα καθοδηγήσει μέρος των εξελίξεων στον τομέα του HR κατά το προσεχές χρονικό διάστημα, ανέλυσε η Eszter Debreczeni, Digital Workplace and Org Designer, live online από το Μόναχο της Γερμανίας. Στο πλαίσιο της ομιλίας της με θέμα «Love is in the AIHR - Leading the future with Augmented HR», ανέφερε πως «η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να βοηθήσει στη λήψη βέλτιστων επιχειρηματικών και ανθρώπινων αποφάσεων, δημιουργώντας έτσι πραγματική αξία και αντίκτυπο». Επιπλέον, η ίδια τόνισε πως η επιτυχής εφαρμογή της τεχνητής νοημοσύνης εξαρτάται από τον βαθμό με τον οποίο ευθυγραμμίζεται με τον σκοπό και τη στρατηγική του οργανισμού. «Η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να αποτελέσει εργαλείο για την επίτευξη μακροπρόθεσμων στόχων και την ανάπτυξη μελλοντικών ανθεκτικών οργανισμών».

ΣΥΝΘΕΤΟΝΤΑΣ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΟ ΜΕ ΤΗΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ Τους όρους αμοιβαιότητα, επιτάχυνση, άνθρωπος, τεχνολογία και μέλλον ανέλαβε να συνδέσει ο Κωνσταντίνος Αναστασίου, Consulting Manager, Human Capital, Deloitte. Στο πλαίσιο της ομιλίας του, αναφέρθηκε στην κοινή τροχιά που διαγράφουν οι άνθρωποι και η τεχνολογία και με ποιον τρόπο αυτά τα δύο αλληλοεπιδρούν στο μέλλον. «Η εργασία και η τεχνολογία έχουν τη δυνατότητα να φτάσουν μαζί όλο και

72

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

πιο ψηλά», τόνισε ο ίδιος, ενώ εξήγησε τους λόγους για τους οποίους το ανθρώπινο κεφάλαιο παίζει σημαντικό ρόλο στην τεχνολογική στρατηγική των οργανισμών. «Το μέλλον που εξελίσσεται μπροστά μας είναι αβέβαιο, αλλά θα πρέπει να προετοιμαστούμε για αυτό. Είναι στο χέρι μας, ως άνθρωποι να καταλάβουμε πως η τεχνολογία μπορεί να έχει μία κοινή πορεία, αρκεί να το οραματιστούμε και να το σχεδιάσουμε».

ΣΥΝΔΥΑΖΟΝΤΑΣ HR ΚΑΙ IT Ένα pattern σχετικά με το πώς το ανθρώπινο δυναμικό και η τεχνολογία λειτουργούν αρμονικά και συνδυαστικά προς την κατεύθυνση της επίτευξης της νέας ψηφιακής κανονικότητας, παρουσίασε ο Δρ. Ξενοφών Λιαπάκης, Chief Technology & Information Officer, ΙΝΤΕΡΣΑΛΟΝΙΚΑ Όμιλος Επιχειρήσεων. «Οι οργανισμοί παγκοσμίως συνεχίζουν το ψηφιακό τους ταξίδι, επενδύοντας σημαντικά ποσά σε νέες τεχνολογίες, ενώ υιοθετούν Agile & Lean μεθοδολογίες με στόχο να μετατραπούν σε οργανισμούς που έχουν τη δυνατότητα να προσαρμόζονται εύκολα στη νέα πραγματικότητα», τόνισε και αναφέρθηκε στη νέα tech κανονικότητα και τις προκλήσεις που δημιουργεί. «Πρέπει να προσαρμοστούμε στη νέα αυτή κανονικότητα, σχεδιάζοντας, σε συνεργασία με το HR, το σύνολο των νέων πολιτικών, πρακτικών και δράσεων καθώς και τα κατάλληλα προγράμματα εκπαίδευσης που απαιτούνται», σημείωσε καταληκτικά.

ΓΝΩΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ «ΕΡΓΑΛΕΙΟΘΗΚΗ» ΤΟΥ ΨΗΦΙΑΚΟΥ HR Προκειμένου να διευκολυνθεί περαιτέρω και να βελτιωθεί αισθητά η σχέση του ανθρώπου με την τεχνολογία, ο Κώστας Καδής, Managing Director της Compact, ανέλαβε να παρουσιάσει στο κοινό μία καθημερινής χρήσης «εργαλειοθήκη» ψηφιακού HR. Στο πλαίσιο της ομιλίας του, παρουσίασε αναλυτικά τα απαραίτητα «εργαλεία» που βοηθούν τους οργανισμούς στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, από το recruitment και το payroll, μέχρι την αποχώρηση. Στη συνέχεια, παρουσίασε εργαλεία που σχετίζονται με το coaching αλλά και το learning & development. Ολοκληρώνοντας την παρουσίαση και των υπόλοιπων εργαλείων, ο Κ. Καδής διευκρίνισε πως «πίσωαπό την χρήση κάθε εργαλείου HR χρειάζεται στρατηγική και σχεδιασμός. Τα εργαλεία είναι “κοφτερά”: μπορείς να κόψεις με ακρίβεια και να κάνεις ωραία σχέδια, αλλά μπορείς και να κόψεις τα δάχτυλά σου».

ΑΞΙΟΠΟΙ ΏΝΤΑΣ ΤΗΝ ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Ο Matt Burns, Award-Winning HR Executive, ανέλαβε να αναλύσει τα πώς και τα γιατί της διαδικασίας αξιοποίησης της τεχνητής νοημοσύνης στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού. «Η Τεχνητή Νοημοσύνη βρίσκεται στο προσκήνιο της μετασχη-

ματιστικής αλλαγής στο σημερινό ταχέως εξελισσόμενο ψηφιακό τοπίο», επεσήμανε ο ίδιος στο πλαίσιο της ομιλίας του. «Η στενή σχέση μεταξύ τεχνολογίας και ανθρώπων έχει κάνει ένα τεράστιο βήμα προς τα εμπρός, εξορθολογίζοντας τις διαδικασίες, εξατομικεύοντας τις εμπειρίες και αναδεικνύοντας τις εξελίξεις στο ανθρώπινο δυναμικό», τόνισε. Στη συνέχεια, ο M. Burns εστίασε στις επιπτώσεις αλλά και τις ευκαιρίες που δίνει η αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης στην πορεία προς την βελτίωση των σύγχρονων χώρων εργασίας. «Η τεχνητή νοημοσύνη δεν είναι η λύση για όλα τα προβλήματα. Αλλά μειώνει σημαντικά τον χρόνο που απαιτείται για να βρεθεί αυτή η λύση».

ΕΠΑΝΑΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΙΔΙΑ ΤΗΝ ΕΥΦΥΙΑ

και το HR μπορεί να φαντάζουν ως ετερώνυμα, ενώ στην πραγματικότητα… έλκονται, ο Άκης Κωνσταντινίδης, Human Resources Director, G4S, ανέβηκε στο βήμα και παρουσίασε τα στοιχεία ενός σχετικού case study. Ξεκινώντας την ομιλία του, αναφέρθηκε στις προκλήσεις με τις οποίες ήρθε αντιμέτωπο το HR στην εποχή της πανδημίας, ανάμεσα στις οποίες και η ψηφιακή κάρτα εργασίας. Στη συνέχεια περιέγραψε τον τρόπο αλλά και τις προκλήσεις και τους περιορισμούς που αντιμετώπισε η εταιρεία του όταν κλήθηκε να εφαρμόσει την κάρτα εργασίας και εξήγησε την προσέγγισή τους, η οποία βασίστηκε στην αξιοποίηση της τεχνολογίας. «Ο χρόνος υλοποίησης του project ήταν σχεδόν 4 μήνες, κατά τη διάρκεια των οποίων είχαμε την υποστήριξη του Υπουργείου», κατέληξε.

ΒΕΛΤΙΩΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ

Άραγε η λογική της τεχνητής νοημοσύνης μπορεί να συναντήσει την ευφυία του ανθρώπου και να επαναπροσδιορίσει την ίδια την ευφυία; Την απάντηση στο παραπάνω προσπάθησε να δώσει η Ειρήνη Ψημίτη, Chief People & Communications Officer, Cepal, στο πλαίσιο της ομιλίας της. «Πλέον η AI είναι παντού: στην επιστήμη, στην οικονομία και -προφανώς στο HR. Επομένως το HR, looking forward, είναι ξεκάθαρο ότι θα πάει χέρι χέρι με την ΑΙ», τόνισε, ενώ στη συνέχεια διαχώρισε τις έννοιες του automation και της ΑΙ, αλλά και τις δυνατότητες της ΑΙ στον κλάδο του HR. «Στην πραγματικότητα, όσον αφορά στον τομέα του Ανθρώπινου Δυναμικού, η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να τα κάνει όλα, από το recruitment, μέχρι το Learning and Development, το employee engagement κ.ά.» επεσήμανε, ενώ,ολοκληρώνοντας, έκανε αναφορά και στους κινδύνους από την χρήση της.

ΕΝΤΑΣΣΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΗ ΚΑΡΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΟ HR Προκειμένου να καταδείξει πώς η ψηφιακή κάρτα εργασίας

Live online από το Milwaukee των ΗΠΑ, βρέθηκε στη σκηνή του συνεδρίου ο Christopher Lind, ο οποίος αυτό προσδιορίζεται ως «θιασώτης» του τρίπολου επιχειρήσεωντεχνολογίας-ανθρώπινου παράγοντα για την επίτευξη μίας ουσιαστικής διαδικασίας μετασχηματισμού του χώρου εργασίας. Στο πλαίσιο της ομιλίας του, ο Ch. Lind έθεσε τον προβληματισμό «Η Τεχνολογία Ενισχύει ή Καταστρέφει την εργασιακή εμπειρία;». «Αν η ανθρώπινη ιστορία μας έχει διδάξει κάτι, αυτό είναι πώς κάθε φορά που χρησιμοποιούμε την τεχνολογία για να “από-ανθρωποποιήσουμε” τους ανθρώπους, πάντα κάποιος χάνει», επεσήμανε, ενώ τόνισε πως «θα πρέπει να είμαστε ιδιαίτερα προσεκτικοί με τις αποφάσεις που λαμβάνουμε σχετικά με την τεχνολογία, γιατί αυτές επηρεάζουν τις επόμενες γενιές». «Το ενδεχόμενο η τεχνολογία να καταφέρει το απίθανο είναι πραγματική. Εξίσου πραγματικό, όμως, είναι το ενδεχόμενο να οδηγήσει στο απόλυτο χάος», σημείωσε ο ίδιος, κλείνοντας με έναν ισχυρό προβληματισμό το συνέδριο.

ΧΟΡΗΓΟΙ

ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΉΣ

VENUE SPONSOR

XΟΡΗΓΌΣ ΔΙΕΡΜΗΝΕΊΑΣ

LIVESTREAMING BY

audio visual equipment

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

73

EVENTS

5th Diversity in Business Conference 2023

Συνεχής εξέλιξη και προκλήσεις για ένα συμπεριληπτικό μέλλον

Εκπρόσωποι της Πολιτείας, Θεσμών και Φορέων, καθώς και κορυφαία στελέχη από σημαντικούς οργανισμούς της Ελλάδας, έθεσαν το πλαίσιο για την εφαρμογή της φιλοσοφίας της ένταξης και ενσωμάτωσης στις επιχειρήσεις και την κοινωνία, στο συνέδριο Diversity in Business, που πραγματοποιήθηκε την Πέμπτη 5 Οκτωβρίου 2023, στο Ζάππειο Μέγαρο. Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

Μ

Ε απόλυτη επιτυχία πραγματοποιήθηκε το Diversity in Business Conference 2023, που συνδιοργανώθηκε για 5η χρονιά από το Diversity Charter Greece και την Boussias Events και κατάφερε -για άλλη μία χρονιά- να συγκεντρώσει εκπροσώπους της Πολιτείας, Θεσμών και Φορέων, καθώς και κο-

74

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

ρυφαία στελέχη από σημαντικούς οργανισμούς και επιχειρήσεις με αποδεδειγμένη δράση στον πυλώνα της συμπερίληψης και της διαφορετικότητας. Μέσα από fireside chats για την αποδοχή της διαφορετικότητας, inspirational talks, προσωπικές ιστορίες ανθρώπων που ανέδειξαν τη σημασία της εξάλειψης των στερεοτύπων, αλλά και

Το ραντε βού για το επόμ ενο Diversity in Busin ess προγραμματίστηκε για τον Οκ τώβριο του 2024

ομαδικές -δια ζώσης- δράσεις εκπαίδευσης και διασκέδασης, το κοινό είχε την ευκαιρία να έρθει σε επαφή με το μέλλον των επιχειρήσεων και να εμπνευστεί από στρατηγικές που έχουν ξεχωρίσει ως οι βέλτιστες στο ελληνικό, αλλά και διεθνές περιβάλλον. Υπεύθυνες για το περιεχόμενο του συνεδρίου ήταν η Κατερίνα Ψύχα, Υπεύθυνη Επικοινωνίας του Diversity Cha-rter Greece Σίσσυ Τζελεπίδου και η Σίσσυ Τζελεπίδου, Awards Producer, Senior Custom Events Manager της Boussias Events

ΧΑΙΡΕΤΙΣΜΟΙ & ΟΜΙΛΙΕΣ ΘΕΣΜΙΚΩΝ ΕΚΠΡΟΣΩΠΩΝ Οι εργασίες του συνεδρίου ξεκίνησαν με τον χαιρετισμό της Κ. Ψύχα, η οποία προσκάλεσε στο βήμα τον Σταύρο Μηλιώνη, Ιδρυτή Diversity Charter Greece και Πρόεδρο ΚΕΑΝ. Ο Στ. Μηλιώνης, μεταξύ άλλων, αναφέρθηκε στα μελλοντικά σχέδια του οργανισμού και ανανέωσε τη δέσμευση για μία ακόμα πιο αποδοτική διοργάνωση την επόμενη χρονιά. Έπειτα, έδωσε τον λόγο Κατερίνα Ψύχα στην Επίτροπο της Ευρωπαϊκής Ένωσης για θέματα Ισότητας, Helena Dalli, η οποία επεσήμανε ότι: «Θέλουμε να φτιάξουμε κοινωνίες πολύχρωμες, όπου η διαφορετικότητα θα είναι κανονικότητα. Ποικιλομορφία και συμπερίληψη αποτελούν πλεονέκτημα – μοιραστείτε αυτές τις αξίες!». Οι χαιρετισμοί των θεσμικών εκπροσώπων συνεχίστηκαν με τον Υπουργό Εργασίας και ΚοιΣταύρος Μηλιώνης νωνικών Υποθέσεων, Άδωνι Γεωργιάδη, ο οποίος τίμησε με την παρουσία του το συνέδριο. «Είναι πάρα πολύ σημαντικό μέσα στους χώρους των επιχειρήσεων και μέσα στην αγορά εργασίας να εξαλείψουμε κάθε διάκριση που αφορά σε οποιασδήποτε φύσεως διαφορετικότητα», δήλωσε χαρακτηριστικά, τονίζοντας πως «η κοινωνία πρέπει να παίρνει από το κάθε μέλος της το καλύτερο που μπορεί αυτό να δώσει».

Helena Dalli «Σήμερα, πρέπει όλοι μας να αναλογιστούμε αν τα τελευταία χρόνια έγιναν όλα όσα έπρεπε να γίνουν για να διασφαλίσουμε τα δικαιώματα όλων των ανθρώπων

στην ισότητα στην εργασία», τόνισε ο Παύλος Χρηστίδης, Βουλευτής ΠΑΣΟΚ – Κίνημα Αλλαγής, ανεβαίνοντας στο βήμα. «Πρέπει να αντιληφθούμε ότι η συμπερίληψη ξεπερνά τα οικονομικά ζητήματα. Αφορά στην κουλτούρα που πρέπει να αναπτύσσεται στον χώρο εργασίας». Παίρνοντας τη σκυτάλη, η Δρ. Ζέφη Δημαδάμα, Γενική Γραμματέας Ισότητας και ΑνΆδωνις Γεωργιάδης θρωπίνων Δικαιωμάτων, έδωσε τροφή για σκέψη, δηλώνοντας πως «η διαφορετικότητα πολλές φορές ακούγεται ωραία στη θεωρία. Στην πράξη, πρέπει να το αποδείξουμε με ίσους όρους και ίσες ευκαιρίες». «Πολλές φορές η κοινωνία είναι πιο μπροστά από τις επιχειρήσεις, είναι πιο “ανοιχτή”», τόνισε -μεταξύ άλλων- η ίδια. «Η συμπερίληψη, η διαφορετικότητα και η ισότητα είναι προΠαύλος Χρηστίδης τεραιότητές μας στον ΣΕΒ, γιατί είναι πλούτος: για το ανθρώπινο δυναμικό και για τις ίδιες τις επιχειρήσεις», υποστήριξε η Ντόρα Οικονόμου, Διευθύντρια Τομέα Ανθρώπινου Δυναμικού, ΣΕΒ, λαμβάνοντας τον λόγο. Η ίδια, αναφέρθηκε στην Ομάδα Διαφορετικότητας, Συμπερίληψης και Ισότητας του ΣΕΒ, προσκαλώντας όλους να παλέψουν για τη διαφορετικότητα, καθώς «Κάθε αλλαγή δεν έρχεται μόνη της» Δρ. Ζέφη Δημαδάμα Στη συνέχεια, το κοινό είχε την ευκαιρία να παρακολουθήσει το μήνυμα του Περιφερειάρχη Αττικής, Γιώργου Πατούλη, ο οποίος εξέφρασε τη στήριξή του προς τη διαφορετικότητα, την ισότητα και την συμπερίληψη και υπογράμμισε: «Εργαζόμενοι με διαφορετικό υπόβαθρο κομίζουν τις δικές τους εμπειρίες». «Η λέξη διαφορετικότητα, που πριν πολύ λίγα χρόνια, ήταν μία λέξη που βρισκόταν στο περιΝτόρα Οικονόμου θώριο των media, έχει γίνει σήμερα λέξη mainstream», ανέφερε η Κατερίνα Γκαγκάκη, Αντιδήμαρχος Κοινωνικής Αλληλεγγύης και Κοινωνίας των Πολιτών Δήμου Αθηναίων, στο πλαίσιο του χαιρετισμού της. «Δεν έχει αξία μόνο να έχουμε πολύχρωμες εικόνες ή μόνο να φωτίζουμε τα δημόσια κτίρια σε χρώματα pride. Δεν φτάνει μόνο αυτό πλέον. Τώρα πρέπει να προχωρήσουμε στο επόμενο βήμα, στην ουσία των πραγμά-

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

75

EVENTS

των», σημείωσε χαρακτηριστικά η ίδια. Για ακόμη μία χρονιά η Δρ. Δόμνα Μιχαηλίδου, Υφυπουργός Παιδείας, Θρησκευμάτων και Αθλητισμού, έδωσε το παρόν στο συνέδριο. «Η διαφορετικότητα είναι το αλάτι. Δεν πρέπει να έχουμε την πολυτέλεια απλά να τη βλέπουμε, αλλά να την αξιοποιούμε κανονικά, καθημερινά, όπως αυτό το αλάτι στο φαγητό», τόνισε χαρακτηριστικά - στο πλαίσιο της ομιλίας της.

FIRESIDE CHAT: NEURODIVERSITY = BUSINESS OPPORTUNITY

Γιώργος Πατούλης

«ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΧΤΙΣΟΥΜΕ ΓΕΦΥΡΕΣ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΚΑΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΤΟ ΚΑΝΟΥΜΕ ΟΛΟΙ ΜΑΖΙ» Άκρως εμπνευστική και καταλυτική με όσα είπε στην ομιλία της η Emmanuelle Verhagen, Diversity Consultant - Leadership Coach - Human Rights Activist. Κατερίνα Γκαγκάκη «Νευροεπιστήμονες στην Αγγλία διεξήγαγαν πλήθος μελετών σχετικά με τις διαφορές που παρατηρούνται στον εγκέφαλο ανδρών και γυναικών και κατέληξαν στο συμπέρασμα πως δεν υπάρχει ανδρικός και γυναικείος εγκέφαλος. Είναι απλά εγκέφαλος», τόνισε, ξεκινώντας την ομιλία της. «Ψάχνουμε για τις διαφορές ανάμεσα στα δύο φύλα και προσπαθούμε να αποδείξουμε πως υπάρχουν, ενώ στην πραγΔρ. Δόμνα Μιχαηλίδου ματικότητα η πλειοψηφία των επιστημονικών ερευνών δείχνει πως δεν υφίστανται», εξήγησε. Επικαλούμενη τον εαυτό της ως παράδειγμα, η E. Verhagen ανέφερε πως «περίπου το 1,7% του παγκόσμιου πληθυσμού είναι μεσοφυλικά (intersex), δηλαδή έχουν χαρακτηριστικά φύλου τα οποία δεν είναι ολοκληρωτικά αρσενικά ή ολοκληρωτικά θηλυκά. Ίδιο είναι και το ποσοστό των ανθρώπων που κάνουν yoga. ΠεEmmanuelle Verhagen ρίπου ένας στους 60 ανθρώπους γεννιούνται με αυτή τη διαφορετικότητα», διευκρίνισε. Εξιστορώντας την ιστορία της, τόνισε πως «το σώμα και η ταυτότητα του ανθρώπου είναι δύο διαφορετικά πράγματα. Το φύλο δεν καθορίζει ποιοι είμαστε», ενώ κατέληξε δηλώνοντας ότι «πρέπει να χτίσουμε γέφυρες για το μέλλον και πρέπει να το κάνουμε όλοι μαζί».

76

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Στη νευροδιαφορετικότητα, ποιους αφορά, αλλά και τις δράσεις που ήδη γίνονται στις ελληνικές επιχειρήσεις προς την κατεύθυνση διαχείρισής της, επικεντρώθηκε το fireside chat του συνεδρίου, με θέμα «neurodiversity = business opportunity». «Η νευροδιαφορετικότητα είναι μία φυσική διαφοροποίηση του ανθρώπινου εγκεφάλου και περιλαμβάνει μία διαφορετική “καλωδίωση” στον τρόπο που αντιδρούμε και αλληλοεπιδρούμε», εξήγησε ο Κωνσταντίνος Ταχτσίδης, Journalist / Media Relations & Communications / Neurodiversity Advocate και moderator της συζήτησης. «Πρέπει να αγκαλιάσουμε τα άτομα με νευροδιαφορετικότητα, να δείξουμε σε όλα αυτά τα ταλέντα τον δρόμο να βγάλουν τον καλύτερο τους εαυτό. Με γνώμονα την καθολική συμμετοχή», τόνισε, από την πλευρά της, η Ιωάννα Φαναριώτη, HR Director EY Greece & South CESA, ενώ ο Ευάγγελος Θεοχάρης, EY Procurement Director EMEIA & APAC, Pan-GDS and Executive, παίρνοντας τον λόγο, ανέφερε πως «στην Αμερική οι εταιρείες επενδύουν σε αυτά τα άτομα, παρέχοντάς τους τις κατάλληλες συνθήκες». Με τη σειρά της, η Νανά Ιωακειμίδου, Jr Partner Generation Υ, υποστήριξε πως «όταν γνωρίζει η εταιρεία ότι ο εργαζόμενος έχει οποιοδήποτε θέμα, οφείλει να ακούσει την ανάγκη του και να τον βοηθήσει».

ΜΕΤΡΗΣΙΜΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ Στα μετρήσιμα αποτελέσματα και τα συστήματα πιστοποίησης επικεντρώθηκε ο Κωνσταντίνος Καρβουνάκης, Certification Director, Eurocert. «Η απόδειξη ενός αποτελεσματικού συστήματος διαχείρισης της διαφορετικότητας είναι η πιστοποίηση και ο περιοδικός

Κωνσταντίνος Καρβουνάκης

έλεγχος της εφαρμογής από έναν ανεξάρτητο φορέα», εξήγησε στο πλαίσιο της ομιλίας του, και στη συνέχεια παρουσίασε το νέο πρόγραμμα πιστοποίησης της διαφορετικότητας που θα υλοποιήσει η Eurocert σε συνεργασία με το Diversity Charter Greece. Αναφερόμενος στα οφέλη της πιστοποίησης, τόνισε πως «πρόκειται για ένα καινοτόμο και πρωτοποριακό σχήμα, σε ευρωπαϊκό επίπεδο. Επομένως, οι επιχειρήσεις αποκτούν ένα συγκριτικό πλεονέκτημα, ενώ ενσωματώνει κριτήρια αξιολόγησης και “αγκαλιάζει” βασικά θέματα νομοθετικής συμμόρφωσης, υποστηρίζοντας ταυτόχρονα τους στόχους βιώσιμης ανάπτυξης».

Στο πλαίσιο του συνεδρίου, το κοινό είχε την ευκαιρία να εµπνευστεί από στρατηγικές που έχουν ξεχωρίσει ως οι βέλτιστες στο ελληνικό, αλλά και διεθνές περιβάλλον

FIRESIDE CHAT: INCLUSION MATTERS IN BUSINESS

Ενδιαφέρον παρουσίασε το Fireside Chat με βασικό τίτλο και θεματική το «Inclusion Matters In Business», δίνοντας μία μία δυναμική και θετική χροιά για το μέλλον των ελληνικών επιχειρήσεων. Στο α’ μέρος, η Μαίρη Μπιτούνη, Managing Director and Business Vision Leader Humanis Your HR Partner και moderator της συζήτησης, τόνισε πως «η πολυμορφία έχει αξία για τις εταιρείες. Δεν επενδύουν τυχαία σε αυτήν οι σύγχρονες επιχειρήσεις, αλλά γιατί υπάρχουν περισσότερες ιδέες και καινοτομία πίσω από τα διαφορετικά πρόσωπα», δίνοντας τον λόγο στις συνομιλήτριές της, οι οποίες αναφέρθηκαν στις πρωτοβουλίες και τις δράσεις των εταιρειών τους σε αυτήν την κατεύθυνση. Από την πλευρά της, η Ιουδήθ (Βιβή) Γιαννακοπούλου, Organizational Effectiveness Director ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ προέτρεψε στο να εστιάζουμε στο πώς μπορούμε να εκπαιδεύσουμε τους εργαζόμενους, ώστε να υποστηρίζουν τη διαφορετικότητα και να την ενισχύουν». Κατόπιν, , η Τζελίνα Σούχλα, Communication Manager, Ολυμπιακή Ζυθοποιία, τόνισε ότι «ακόμα και το καθημερινό γλωσσάρι χρειάζεται πολλή δουλειά, π.χ. Καλημέρα σε όλες και όλους!». Εν κατακλείδι, η Αγγελική Αγγελή, Chief Portfolio Officer, ROCHE ανέφερε ότι «μέσα από συζητήσεις με συναδέλφους προκύπτουν πάντα περαιτέρω ενέργειες για συμπερίληψη».

To β’ μέρος του Fireside Chat πρόσθεσε σημαντικά δεδομένα στον αγώνα των ελληνικών επιχειρήσεων για την υποστήριξη της διαφορετικότητας και την ένταξη όλων, ανεξάρτητα από την όποια διαφορετικότητά τους, στο εργασιακό περιβάλ-

λον. H Ρεβέκκα Πιτσίκα, CEO, PfB Group, Managing Partner N2Growth Greece, από τον ρόλο της moderator δήλωσε: «Πλέον τα θέματα του diversity και inclusion δεν είναι μόνο ηθική υποχρέωση, είναι στρατηγική προτεραιότητα, για κάθε οργανισμό που θέλει να ευδοκιμήσει και να λειτουργεί στο πλαίσιο ενός ευρύτερου σκοπού. Είμαι περήφανη που βλέπω όλο και περισσότερες επιχειρήσεις να υπογράφουν τη Χάρτα Διαφορετικότητας». Παίρνοντας τη σκυτάλη,η Νταίζη Θεοδώρου, People Development & Culture Director, Όμιλος ΟΤΕ, προέτρεψε «να φτιάξουμε έναν δίκαιο κόσμο, όπου όλοι να μπορούν να εξελιχθούν με τον τρόπο που τους αντιπροσωπεύει». Η Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου, HR Head Greece | Central & South Europe MCO Diversity, Equity & Inclusion Lead Sanofi, από την πλευρά της υποστήριξε πως «η στρατηγική για τη διαφορετικότητα, την ισότητα και τη συμπερίληψη είναι υπόθεση όλων. Δεν είναι μόνο ένα project του Ανθρώπινου Δυναμικού, ούτε απλά μία δέσμευση της διοίκησης», επισημαίνοντας ότι η χώρα μας είναι ο ορισμός της διαφορετικότητας. Η Λουκία Χωραφά, Head of Marketing and Communications για την Ελλάδα, την Κύπρο και τη Μάλτα, Mastercard ανέφερε πως «είναι μεγάλη η ευθύνη για τις εταιρείες να δημιουργούν ένα περιβάλλον που δεν υπάρχουν ανισότητες και αποκλεισμοί», ενώ για τις ιδιαίτερες συμπεριληπτικές ξεναγήσεις που διοργανώνει το ΚΠΙΣΝ μίλησε η Σοφία Ιγνατίδου, Προϊστάμενη Εμπειρίας Επισκεπτών ΚΠΙΣΝ. Η ίδια ανέφερε χαρακτηριστικά ότι «είναι σημαντική η ανατροφοδότηση που λαμβάνουμε, για να βελτιώνουμε διαρκώς τις δράσεις μας».

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

77

EVENTS

FIRESIDE CHAT: FIGHTING STEREOTYPES, SHARING DIVERSE STORIES | SUCCESS STORIES | INSPIRATIONAL TALKS

Το Fireside Chat με τίτλο «Fighting Stereotypes, Sharing Diverse Stories | Success Stories, Inspirational Talks» με moderator τον Γιώργο Α. Σταμάτη, Βουλευτή Επικρατείας με τη Νέα Δημοκρατία, έθεσε προβληματισμούς και ενέπνευσε το κοινό. «Πλέον το μέλλον δεν θα είναι η διαφορετικότητα. Η διαφορετικότητα θα είναι κάτι το δεδομένο. Το ζητούμενο θα είναι η ορατότητα», τόνισε. «Η ορατότητα περιορίζεται από την προσβασιμότητα. Στόχος για εμάς είναι να κάνουμε τους χώρους μας όσο πιο προσβάσιμους γίνεται», υποστήριξε ο Κωνσταντίνος Δέδες, Πρόεδρος Τεχνόπολης Δήμου Αθηναίων, παίρνοντας τον λόγο, ενώ -ανάμεσα σε άλλα- σημείωσε το εξής: «Για αυτό που είμαι υπεύθυνος, είναι για τα τετραγωνικά που ορίζω. Ας αλλάξουμε, λοιπόν, την καθημερινότητα μας, για να γίνουμε το παράδειγμα για τον διπλανό μας!». Από την πλευρά του, ο Βαγγέλης Αυγουλάς, Δικηγόρος, Μέλος ΔΣ ΔΣΑ, Πρόεδρος ΑΜΚΕ «Με Άλλα Μάτια», υποστήριξε πως «πραγματοποιούμε προγράμματα εξοικείωσης με την αναπηρία. Η προσπάθειά μας είναι δύσκολη, γιατί ζούμε στην κοινωνία των άκρων. Ζούμε στην κοινωνία που τα παιδιά ανταλλάσσουν βία μεταξύ τους...». «Πολλές φορές οι στερεοτυπικές συμπεριφορές προέρχονται από υψηλότερες θέσεις. Ο λόγος ύπαρξης στερεοτυπικών συμπεριφορών σε αυτή τη σχέση έχει να κάνει», ήταν ένα από τα βασικά σημεία που τόνισε η Νίκη Τρομπούκη, Διευθύντρια Τομέα Γραφείου Διευθύνοντος Συμβούλου, ERGO Ασφαλιστική, ενώ από την πλευρά του, ο Γιώργος Κυνηγόπουλος, Coach, LGBTQ+ Consultant, Learning & Development Specialist at Marks and Spencer Greece, μίλησε για τη σημασία της ποικιλομορφίας στον χώρο εργασίας και για τους τρόπους ενσωμάτωσης όλων των ανθρώπων, εξηγώντας πως «όταν σε μία εταιρεία επιτρέπεται στους εργαζόμενους να είναι ο εαυτός τους, αυξάνεται η αποδοτικότητά τους». Τέλος, η Κατερίνα Μαλάνου, Μέλος της Συμβουλευτικής Επιτροπής, Lean in Network Greece -Athens, ανέφερε πως «δεν γίνεται να τα κάνεις όλα τέλεια, πρέπει να βρεις συμμάχους, να ζητήσεις βοήθεια!».

78

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

UNTRAPPED: SOCIAL ACTION «DON’T GET BEHIND! UNTRAP YOUR TRAP»

H Ελισάβετ Αρκοπούλου, Marketing & Communications Manager MAD και η Βασιλική Σουλάνη, Creative Communication Specialist, Diversity Charter Greece, παρουσίασαν την ενέργεια κοινωνικής ευθύνης «UNTRAPPED» που υλοποιούν το MAD και το Diversity Charter Greece. «Οι δράσεις του “UNTRAPPED” πραγματοποιούνται, σε πρώτη φάση, μέσα από visual & audio περιεχόμενο των ambassadors, αλλά και επισκέψεις αυτών σε σχολεία/ ιδρύματα για να εμπνεύσουν με τις ομιλίες τους τα νέα παιδιά και να τα προτρέψουν να σπάσουν τα πρότυπα συμπεριφοράς και να οραματιστούν ένα αισιόδοξο μέλλον. Να είναι οι ίδιοι το “θετικό” πρότυπο του εαυτού τους», δήλωσαν. Οι ambassadors της ενέργειας που παρευρέθηκαν στο συνέδριο, Dat Lilly, Content Creator, ZAF, Μουσικός – Ερμηνευτής και Marseaux, ερμηνεύτρια, καθήλωσαν το κοινό με όσα δήλωσαν και το παρέσυραν σε ένα ταξίδι αλήθειας και αισιοδοξίας, στο ταξίδι του «UNTRAPPED».

«NICE»: ΕΝΑ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΕΡΓΟ Το τελευταίο -και πιο πολυπληθές- panel του συνεδρίου, αφορούσε στο πρόγραμμα NICE (Neutral And Inclusive Commu-nication in Corporate Environments), ένα ευρωπαϊκό έργο/μελέτη για την προώθηση της ουδέτερης και συμπεριληπτικής επικοινωνίας στα εργασιακά περιβάλλοντα, για το οποίο συνεργάζονται πολλά Diversity Charters από όλη την Ευρώπη, και στο οποίο συμμετέχουν ήδη πολλές ελληνικές επιχειρήσεις. Ανεβαίνοντας στην σκηνή, η moderator του panel, Μαριλένα Σταθοπούλου, Project Manager, Researcher, Diversity Charter Greece, έκανε μία σύντομη

STAND UP COMEDY: ΕΧΩ ΠΑΡΑ ΠΟΛΛΕΣ ΑΠΟΡΙΕΣ Στο πλαίσιο του συνεδρίου, με σκοπό να προσφέρει κίνητρο για σκέψη, η Stand Up Comedian και ιδρύτρια του Snap - Athens Queer Comedy Club, Χριστίνα Βούλγαρη, ανέβηκε στη σκηνή ενθαρρύνοντας το κοινό να ταυτιστεί με τις αμέτρητες ερωτήσεις που υπάρχουν σχετικά με τη σεξουαλική ταυτότητα και το φύλο. «Είμαστε σε μία φάση όπου η έννοια του φύλου έχει αρχίσει να αλλάζει. Πλέον, ανάμεσα στον άνδρα και τη γυναίκα υπάρχουν πάρα πολλές διαφορετικές ταυτότητες και εκφράσεις», τόνισε, ενώ με χιούμορ επικεντρώθηκε στον τρόπο που οι άνθρωποι σήμερα διαχειρίζονται και αντιμετωπίζουν την σεξουαλική διαφορετικότητα και τα στερεότυπα.

GROUP ACTIVITY: PRIVILAGES FOR SALE

παρουσίαση του προγράμματος/έρευνας, ενώ έδωσε τον λόγο στην Ελένη Πλουτάρχου, Project Manager, Researcher, Center for Social Innovation, Cyprus, η οποία τόνισε: «Παρά τη σημαντικότητα, δεν έχουν υπάρξει πολλές οργανωμένες προσπάθειες προώθησης της συμπεριληπτικής γλώσσας στις επιχειρήσεις. Συνήθως, οι προσπάθειες περιορίζονται στις διαδικασίες χρήσης ουδέτερης γλώσσας στο recruitment ή ανάμεσα στα φύλα». Με τη σειρά της, η Dana Oancea, Co-founder, Project Manager, Diversity Charter Romania, επεσήμανε: «Παρότι η πλειοψηφία των οργανισμών που συμμετείχαν στο πρόγραμμα συμφωνεί πως η συμπεριληπτική γλώσσα είναι σημαντική, σχεδόν οι μισοί δήλωσαν πως δεν υπάρχουν εργαλεία που να διασφαλίζουν τη χρήση της», ενώ από την πλευρά της η Λία Μπερτσιάδου, Inflammation & Immunology Lead, Επικεφαλής της ομάδας «Diversity & Inclusion, Action!», Pfizer Greece-Cyprus- Malta τόνισε: «Η συμπεριληπτική γλώσσα δεν έχει να κάνει μόνο με τη γλώσσα. Στην πραγματικότητα αποτελεί την αντανάκλαση του τρόπου με τον οποίο σκεφτόμαστε». Στις αλλαγές που συντελούνται στο εργασιακό περιβάλλον με την υιοθέτηση συμπεριληπτικής γλώσσας αναφέρθηκε ο Ιωσήφ Ερρέρα, HR Director, Brinks, αναφέροντας πως «η συμπεριληπτική γλώσσα είναι κάτι που χτίζεται βήμα βήμα. Η μεγαλύτερη πρόκληση είναι να εκπαιδεύσουμε όλους μέσα σε έναν οργανισμό να χρησιμοποιούν ουδέτερη επικοινωνία». Στον τρόπο με τον οποίο τα τεχνολογικά εργαλεία υποστηρίζουν

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ

Ο Γιάννης Χανιώτης, Εκπαιδευτής Diversity Charter Greece, σχεδίασε ένα παιχνίδι αλληλεπίδρασης με το κοινό, δίνοντας την ευκαιρία στους συμμετέχοντες να ζήσουν λίγο πιο «βιωματικά» τις αξίες της διαφορετικότητας. «Αυτό το παιχνίδι, είναι τροφή για σκέψη», τόνισε ο ίδιος, ξεκινώντας. Στα 30 λεπτά του παιχνιδιού, η συμμετοχή του κοινού ήταν καθολική και ενθουσιώδης. «Διαφορετικότητα είναι αυτό που έχεις. Συμπερίληψη είναι αυτό που κάνεις», επεσήμανε. «Όταν θέλουμε, λοιπόν, να μιλάμε για ένταξη σε επίπεδο κοινωνίας, τότε η κοινωνία οφείλει να δίνει ευκαιρίες σε επίπεδο εργασίας. Για αυτό και οι επιχειρήσεις πρέπει να δείχνουν ιδιαίτερη ευαισθησία σε μειοψηφικές ομάδες», διευκρίνισε, τονίζοντς ότι «οι επιχειρήσεις έχουν μία τεράστια ευκαιρία. Αυτή είναι η στιγμή που μπορούν να προσφέρουν ουσιαστικά στην κοινωνία».

την συμπεριληπτική επικοινωνία «στάθηκε» η Aistė Brazdžiūnaitė, Project manager, Lithuanian Diversity Charter, τονίζοντας, μεταξύ άλλων, πως «η τεχνολογία είναι μόνο ένα εργαλείο. Από εμάς εξαρτάται το πώς θα την χρησιμοποιήσουμε». Από την πλευρά της, η η Maria Stoyanova, Project manager, CSD - Center for the Study of Democracy, Bulgaria υποστήριξε ότι «ο μόνος τρόπος για να προσεγγίσουμε και να επιτύχουμε ένα περιβάλλον ισότητας και συμπερίληψης στην εργασία είναι να υιοθετήσουμε τη συμπεριληπτική επικοινωνία σε όλες μας τις δράσεις, Εν κατακλείδι, η Ani Ivanova, Project Manager, BBLF - Balgarski Forum na Biznes Liderite Bulgaria, αναφέρθηκε στα best practices σχετικά με το θέμα, όπως τα εντόπισε στο πλαίσιο της μελέτης στη χώρα της.

CELL OF ALTERNATIVE YOUTH ACTIVITIES

FOUNDING MEMBERS

FOUNDED BY / ΜΕΓΆΛΟΙ ΧΟΡΗΓΟΊ

FUNDED BY / ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΉΣ ΥΠΟ ΤΗΝ ΑΙΓΙΔΑ

FUNDED BY / ΧΟΡΗΓΟΊ

HEALTH AND SAFETY PARTNER ΧΟΡΗΓΟΊ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΊΑΣ

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

79

ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΕΡΕΥΝΑΣ

Σφυγμομετρώντας τον παλμό της Ηγεσίας στην Ελλάδα σήμερα ΟΙ ΡΑΓΔΑΙΕΣ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ ΠΑΓΚΟΣΜΙΩΣ ΣΕ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ, ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΚΑΙ ΓΕΩΠΟΛΙΤΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΩΘΟΥΝ ΤΙΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΣΕ ΜΙΑ ΣΥΝΕΧΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ, ΚΑΙ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΣΤΟ ΤΙΜΟΝΙ ΚΑΘΕ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΕ ΑΔΙΑΚΟΠΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΝΕΩΝ ΟΡΙΣΜΩΝ, ΝΟΗΜΑΤΩΝ, ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com

Μ

ε καλειδοσκοπική δυναμική, η εκάστοτε μετατροπή, μικρή ή μεγάλη, αναδιαμορφώνει και αναθεωρεί τα οποιαδήποτε προηγούμενα σχήματα, δημιουργώντας νέους συσχετισμούς και συνέργειες. Η συστηματική μελέτη των μεταλλασσόμενων αυτών χαρακτηριστικών της ηγεσίας βοηθά στην κατανόηση των αλλαγών, αποσαφηνίζοντας, στον βαθμό που είναι εφικτό, τις προβλέψεις, τις προσδοκίες, και τους προβληματισμούς των ηγετών του σήμερα (CEOs) και του αύριο (Διευθυντές), τις μεταξύ τους αλληλεπιδράσεις και τις συνέπειες αυτών. Πιστό στην υπόσχεσή του να συμβάλλει καθοριστικά στην σφυγμομέτρηση και, κυρίως, στη διαμόρφωση της ηγεσίας στην Ελλάδα σήμερα, το Your Directors Club (YDC) διενήργησε για 3η συνεχή χρονιά ποσοτική έρευνα υπό τον τίτλο «Revisiting the Leadership Agenda». Η έρευνα στηρίχθηκε στις απαντήσεις των μελών του οργανισμού και ενισχύθηκε με τη συμμετοχή και των μελών του CEO Clubs Greece, καταγράφοντας έτσι τις απόψεις τόσο των Διευθυντών όσο και των CEOs, και συγκρίνοντάς τες με αυτές των δύο προηγουμένων ετών. Οι απαντήσεις έριξαν φως σε μερικά από τα πλέον φλέγοντα ζητήματα των ημερών μας, ενώ ο εποικοδομητικός διάλογος μεταξύ δύο πάνελ, αποτελούμενων από CEOs και Διευθυντές αντίστοιχα, ο οποίος

80

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

ακολούθησε την επίσημη παρουσίαση των αποτελεσμάτων στις 12 Οκτωβρίου στην Ακαδημία του ΟΤΕ, απετέλεσε εφαλτήριο για γόνιμη ανταλλαγή απόψεων, βαθύτερη κατανόηση των ιδιαιτεροτήτων της κάθε πλευράς, και την υπόσχεση για πιο αγαστή συνεργασία στο μέλλον.

ΘΕΤΙΚΟ ΚΛΙΜΑ, ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟΙ Για άλλη μία φορά επιβεβαιώνεται το θετικό κλίμα που κυριαρχεί από το 2021 στην Ελληνική αγορά, παρά τις συνεχείς γεωπολιτικές και οικονομικές αναταράξεις διεθνώς. Η πολιτική σταθερότητα που επικράτησε στην Ελλάδα, ιδιαίτερα μετά τις πρόσφατες βουλευτικές εκλογές, και οι θετικές εξελίξεις στην τοπική οικονομία δίνουν έναυσμα τόσο στους Διευθυντές όσο και στους CEOs να προγραμματίσουν σειρά επενδύσεων, με προτεραιότητα στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, τη βελτιστοποίηση των εξόδων, τον ψηφιακό μετασχηματισμό, την τεχνητή νοημοσύνη (AI), την ενδυνάμωση της εταιρικής ταυτότητας (corporate branding) και την εφαρμογή πρακτικών ESG. Από την άλλη, δεν υποβαθμίζονται οι επιπτώσεις του πληθωρισμού και της αβέβαιης οικονομικής ανάπτυξης που προβληματίζουν ιδιαίτερα τους Διευθυντές, ενώ οι CEOs ανησυχούν περισσότερο για τη γεωπολιτική αστάθεια, η οποία επιδεινώθηκε ακόμα περισσότερο πρόσφατα, και τις απειλές

στην κυβερνασφάλεια (cybersecurity) των εταιρειών τους.

Η ΚΛΙΜΑΤΙΚΗ ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ ΤΗΣ ΠΡΟΣΟΧΗΣ Για πρώτη φορά από το 2021 η κλιματική αλλαγή αντιμετωπίζεται ως σημαντικός κίνδυνος για το μέλλον των εταιρειών, απειλώντας το μεσο-μακροπρόθεσμο όραμά τους ή, ακόμα, και τη βιωσιμότητά τους. Το ποσοστό των Διευθυντών που αναμένουν οι επιπτώσεις να είναι ιδιαίτερα σημαντικές είναι υψηλότερο από αυτό των CEOs, οι οποίοι προβλέπουν πιο μέτριες επιδράσεις, πιθανώς επειδή έχουν ήδη θέσει σε κίνηση πρωτοβουλίες και στρατηγικές αναθεωρήσεις προς την αντιμετώπιση του κινδύνου. Οι απόψεις των δύο πλευρών ταυτίζονται ως προς το ότι η επίλυση της κλιματικής πρόκλησης δεν μπορεί να επιτευχθεί μεμονωμένα, από κάθε εταιρεία ξεχωριστά, αλλά μέσα από τη συνεργασία, την ανάπτυξη, και τη συν-δημιουργία ολόκληρων των οικοσυστημάτων που εμπλέκονται σε έναν ή και περισσότερους κλάδους -τοπικά και παγκοσμίως.

ΨΗΦΙΑΚΟΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΣ, R&D & ΚΥΒΕΡΝΟΑΣΦΑΛΕΙΑ: ΔΕΥΤΕΡΕΥΟΥΣΕΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ; Ο ψηφιακός μετασχηματισμός, ο οποίος τα δύο προηγούμενα χρόνια ήταν στην

τροπία ανάπτυξης (growth mindset), τη συνεργασία, την ευελιξία και την ικανότητα διαπραγμάτευσης και επιρροής. Παραδόξως, η δημιουργικότητα δεν δηλώθηκε ως πρωτεύον χαρακτηριστικό από καμία πλευρά, πιθανώς επειδή ήδη περιλαμβάνεται σε άλλες δεξιότητες ή, βάσει των καταγεγραμμένων ελλείψεων, προτεραιότητα δίδεται σε άλλα skillsets.

ΑΠΟ ΕΓΩ-ΚΕΝΤΡΙΚΑ ΣΕ ECOΚΕΝΤΡΙΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ

Από αριστερά προς δεξιά εμφανίζονται οι: Αχιλλέας Αγγελόπουλος, Χρήστος Καχραμάνογλου, Πολυδεύκης Λουκόπουλος, Μαρίνα Μαυρομμάτη, Ιωάννης Τσίληρας, Γεωργία Καρτσάνη, Ευγενία Τρίμμη, Αλέξανδρος Σοφιανόπουλος, Εύα Χιώτη, Νίκος Μποτίνης πρώτη γραμμή προτεραιοτήτων στις επενδύσεις, φαίνεται, αρχικά, να χάνει έδαφος φέτος. Η εκτίμηση αυτή όμως είναι σχετική, καθώς, όπως τόνισαν και οι δύο πλευρές, οι προηγούμενες χρονιές αντικατόπτριζαν τον αντίκτυπο της πανδημίας που επιτάχυνε ραγδαία την ψηφιοποίηση, ενώ πλέον η διαδικασία αυτή -η οποία, ούτως ή άλλως, είναι αέναη και σε συνεχή εξέλιξη- έχει ενσωματωθεί στους συνήθεις επενδυτικούς προγραμματισμούς. Το R&D ίσως να τοποθετήθηκε χαμηλά καθώς δεν κάνουν όλες οι εταιρείες έρευνα και ανάπτυξη. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι υποβιβάζεται ο ρόλος της καινοτομίας, η οποία μπορεί και πρέπει να εφαρμοστεί σε κάθε σημείο της οποιασδήποτε διαδικασίας. Τέλος, η κυβερνοασφάλεια, αν και είναι ένας από τους μεγαλύτερους προβληματισμούς των CEOs, φαίνεται να υπολείπεται στον προγραμματισμό των επενδυτικών πλάνων. Οι συμμετέχοντες CEOs ερμήνευσαν αυτήν την απόκλιση ως θέμα ορισμού, κα-

ΟΙ ΔΙΕΥΘΥΝΤΕΣ ΠΙΣΤΕΥΟΥΝ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΥΠΑΡΧΟΝΤΟΣ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ, ΕΝΩ ΟΙ CEOS ΣΤΗΝ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΤΟΥ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΥ ΤΑΛΕΝΤΟΥ

θώς οι επενδύσεις, γενικώς, αναμένεται να έχουν κάποια μελλοντική απόδοση (ROI), ενώ το κόστος ενδυνάμωσης της κυβερνοασφάλειας (η οποία είναι ζωτικής σημασίας πλέον για τις περισσότερες εταιρείες) συχνά αντιμετωπίζονται ως απλό έξοδο -ένα αναγκαίο κακό, θα μπορούσε κάποιος να πει.

ΤΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΑΝΩ ΑΠΟ ΟΛΑ Παρά τις όποιες άλλες προκλήσεις, το μεγαλύτερο πρόβλημα τόσο για τους CEOs όσο και για τους Διευθυντές είναι η έλλειψη ανθρώπινου δυναμικού εξοπλισμένου με τις δεξιότητες που απαιτούνται σήμερα. Η ζήτηση είναι σαφώς μεγαλύτερη από την προσφορά, ενώ οι δύο πλευρές διίστανται όσον αφορά στον τρόπο επίλυσης της δυσκολίας αυτής. Οι μεν Διευθυντές πιστεύουν στην ανάπτυξη του υπάρχοντος δυναμικού και τη βελτίωση της εργασιακής δέσμευσης (employee engagement), ενώ οι CEOs θεωρούν ότι η πλέον αποδοτική λύση είναι η προσέλκυση του κατάλληλου ταλέντου από την αγορά – αν και δεν είναι σαφές πώς μπορεί να επιτευχθεί αυτό, δεδομένης της ευρύτερης έλλειψης και του σκληρού ανταγωνισμού μεταξύ εταιρειών που, εν τέλει οδηγεί σε υπέρογκη αύξηση αμοιβών, με ό,τι αυτό συνεπάγεται. Τα χαρακτηριστικά που κυρίως αναζητούνται από τους Διευθυντές (με σειρά σπουδαιότητας) είναι ευελιξία, συναισθηματική νοημοσύνη, συνεργασία, ευμάθεια και δυνατότητα λήψης αποφάσεων, ενώ οι CEOs αλλάζουν τη σειρά σπουδαιότητας, δίνοντας έμφαση στην ευμάθεια, τη νοο-

Είναι σαφές πλέον ότι η πολυπλοκότητα των προκλήσεων ξεπερνά τα περιοριστικά εγω-κεντρικά συστήματα που κυριαρχούσαν έως σήμερα, δημιουργώντας νέα, eco-κεντρικά που στηρίζονται στο ευρύτερο οικοσύστημα. Έτσι, ανοίγει ο δρόμος προς έναν συμμετοχικό καπιταλισμό όπου θα λαμβάνονται υπόψιν και θα προστατεύονται από τον εκάστοτε στρατηγικό σχεδιασμό τα συμφέροντα όλων των ενδιαφερομένων πλευρών (stakeholders) και όχι μόνο των μετόχων. Η ανάγκη για ένα βελτιωμένο και επαυξημένο επίπεδο συνεργασίας εντός και εκτός εταιρειών υπογραμμίστηκε επανειλημμένως τόσο από τους Διευθυντές όσο και από τους CEOs, ενώ αναγνωρίστηκαν κενά στην επικοινωνία μεταξύ των δύο πλευρών που οδηγούν σε ελλειμματικές κατανοήσεις τόσο των μεσοπρόθεσμων προβλημάτων (που συνήθως βαρύνουν τους Διευθυντές) όσο και του μακροπρόθεσμου οράματος (που, κατεξοχήν αποτελεί την προτεραιότητα των CEOs).

ΕΠΙΛΟΓΟΣ Η τριετής παρακολούθηση και καταγραφή της εξέλιξης της ηγεσίας στην Ελλάδα σήμερα μέσω των ερευνών του YDC έχει ήδη ξεχωρίσει μακροπρόθεσμες τάσεις και αλλαγές νοοτροπιών όπως αυτές αναπτύσσονται στον απόηχο της πανδημίας, των αλλεπάλληλων γεωπολιτικών αναταραχών και των ρηξικέλευθων τεχνολογικών καινοτομιών. Ο γόνιμος διάλογος μεταξύ των Διευθυντών και τον CEOs, ο οποίος ολοκληρώνει κάθε χρονιά την παρουσίαση των αποτελεσμάτων και αποτελεί μία μοναδική πρωτοπορία στη χώρα μας, θέτει τις βάσεις για τη σε βάθος κατανόηση των αλλαγών και, κυρίως, συμβάλλει στη διαμόρφωση της ηγεσίας, υποστηρίζοντας και ενδυναμώνοντας την ανταγωνιστικότητα των Ελληνικών επιχειρήσεων στη συνεχώς μεταβαλλόμενη σκακιέρα των διεθνών αγορών.

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

81

INTERVIEW

ΕΙΕΠ: «Γίνε και ΕΣΥ μέρος αυτής της μεγάλης γιορτής!» Ο ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΚΥΖΙΡΙΔΗΣ, ΜΕΛΟΣ Δ.Σ. ΤΟΥ ΕΙΕΠ ΚΑΙ TRAINING & DEVELOPMENT SENIOR CONSULTANT ΣΤΗΝ RESPONSE S.A., ΜΑΣ ΠΕΡΙΓΡΑΦΕΙ ΤΙ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΕΘΝΙΚΗ ΕΒΔΟΜΑΔΑ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ, Η ΟΠΟΙΑ, ΦΕΤΟΣ, ΓΙΟΡΤΑΣΤΗΚΕ ΑΠΟ ΤΙΣ 2 ΕΩΣ ΤΙΣ 8 ΟΚΤΩΒΡΙΟΥ. Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη, avlachaki@boussias.com HR Professional: Κάθε πότε γιορτάζουμε την Εθνική Εβδομάδα Εξυπηρέτησης Πελατών; Παναγιώτης Κυζιρίδης: Η Εθνική Εβδομάδα Εξυπηρέτησης Πελατών γιορτάζεται κάθε χρόνο, την 1η εβδομάδα του Οκτωβρίου, σε πάνω από 60 χώρες στον Κόσμο. Το Ελληνικό Ινστιτούτο Εξυπηρέτησης Πελατών (ΕΙΕΠ) εισήγαγε στη χώρα μας τον θεσμό του εορτασμού της Εθνικής Εβδομάδας Εξυπηρέτησης Πελατών το 2017 και, κρίνοντας από την αποδοχή και την ενθουσιώδη συμμετοχή των εταιρειών -μελών, τον καθιέρωσε ως μια από τις βασικές, ετήσιες δραστηριότητες.

HR P.: Τι σημαίνει Εθνική Εβδομάδα Εξυπηρέτησης Πελατών για το ΕΙΕΠ; Π. Κ.: Όραμα του ΕΙΕΠ είναι η προώθηση, η ανάπτυξη και η εμπέδωση της ποιότητας στην εξυπηρέτηση του πελάτη, πολίτη, καταναλωτή, στον ιδιωτικό και δημόσιο τομέα καθώς και η ανάπτυξη κουλτούρας στην εξυπηρέτηση πελατών στην Ελλάδα. Από τις 2 έως τις 8 Οκτωβρίου γιορτάσαμε, Εταιρείες, Στελέχη και Ομάδες της πρώτης γραμμής, την πίστη και δέσμευσή μας σε αυτό το όραμα και τις καθημερινές μας προσπάθειες να γίνουμε καλύτεροι, τόσο προς τους Εξωτερικούς, όσο και προς τους Εσωτερικούς μας Πελάτες.

HR P.: Ποια είναι τα οφέλη μίας εταιρείας από τον εορτασμό της Εθνικής Εβδομάδας Εξυπηρέτησης Πελατών; Π. Κ.:Τα οφέλη από μία τέτοια Γιορτή είναι πολλαπλά! Ευκαιρία για κάθε εται-

82

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

του Πελάτη. Πρωτότυπες και καινοτόμες δράσεις προσφοράς και ανταπόδοσης επίσης, προς αυτούς που καθημερινά μας επιλέγουν και μας στηρίζουν, αλλά και προς την Κοινωνία. Όμορφες στιγμές, χαμόγελα και ενδυνάμωση των Ανθρώπινων σχέσεων.

ΟΡΑΜΑ ΜΑΣ ΕΙΝΑΙ ΝΑ ΚΡΑΤΗΣΟΥΜΕ ΑΝΑΜΜΕΝΑ ΤΑ ΦΩΤΑ ΤΗΣ ΓΙΟΡΤΗΣ ΚΑΙ ΜΕΤΑ ΤΗ ΛΗΞΗ ΤΗΣ, ΟΛΟ ΤΟΝ ΧΡΟΝΟ, ΚΑΘΕ ΜΕΡΑ! ρεία που συμμετέχει να ενδυναμώσει περισσότερο τόσο τις σχέσεις των ανθρώπων μέσα στον οργανισμό, όσο και με τους Πελάτες της. Αναγνώριση και Επιβράβευση των Ανθρώπων που εργάζονται καθημερινά για την εξυπηρέτηση και την εμπειρία

HR P.: Γιατί πιστεύετε ότι η Εθνική Εβδομάδα Εξυπηρέτησης Πελατών αναδεικνύει τον ρόλο της Εξυπηρέτησης στην εταιρεία; Π. Κ.: Παραδοσιακά, στις γιορτές φοράμε τα καλά μας! Οπότε, μέσα από ένα τέτοιο θεσμό, δίνεται η ευκαιρία στις εταιρείς να βάλουν στην άκρη, έστω και προσωρινά, τις καθημερινές δυσκολίες και προκλήσεις που αντιμετωπίζουν, να υπενθυμίσουν στους εαυτούς τους τον σκοπό και την αξία του να έχουν (και να διατηρούν) τον Πελάτη (τους Ανθρώπους) στο επίκεντρο της λειτουργίας τους και, προς αυτή την κατεύθυνση, να βρίσκουν έμπνευση, ιδέες και τρόπους να γίνονται ακόμη καλύτερες.

HR P.: Εάν θα έπρεπε να συνοψίσετε το concept της Εθνικής Εβδομάδας σε μια πρόταση, τι θα λέγατε; Π. Κ.:«Γίνε και ΕΣΥ μέρος αυτής της μεγάλης γιορτής!», ήταν το φετινό μήνυμα της Εθνικής Εβδομάδας Εξυπηρέτησης Πελατών. Ευχή και ελπίδα όλων όσων πιστεύουμε στο όραμα του ΕΙΕΠ είναι να κρατήσουμε αναμμένα τα φώτα της γιορτής και μετά τη λήξη αυτής της Εβδομάδας, όλο τον χρόνο, κάθε μέρα!

MANAGING EMPLOYEES

Quiet Hiring: Το νέο buzzword στο περιβάλλον εργασίας ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ ΤΗΣ «ΑΘΟΡΥΒΗΣ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ»; ΣΥΜΒΑΛΛΕΙ, ΑΡΑΓΕ, ΣΤΗ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ, ΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΔΕΞΑΜΕΝΩΝ ΤΑΛΕΝΤΩΝ ΚΑΙ ΤΟΝ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ ΤΗΣ ΔΙΑΔΟΧΗΣ ΚΑΙ ΑΝ ΝΑΙ, ΜΕ ΠΟΙΟΝ ΤΡΟΠΟ; Γράφει η Μαρία Μυλωνά, mmylona@boussias.com

Π

αρότι το φαινόμενο της «αθόρυβης πρόσληψης», ευρύτερα γνωστό ως «quiet hiring» μπορεί να φαίνεται ως μία νέα δημοφιλής τάση, στην πραγματικότητα, όμως, δεν αποτελεί νέο φαινόμενο στον χώρο της εργασίας.

ΠΡΟΣΕΓΓΙΖΟΝΤΑΣ ΤΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ Τον τελευταίο χρόνο, γίνεται όλο και συχνότερα λόγος για το Quiet quitting, δηλαδή την αθόρυβη παραίτηση. Δηλαδή, η συζήτηση περιστρέφεται γύρω από το πώς οι εργαζόμενοι εκτελούν τα καθήκοντά τους, χωρίς να δίνουν επιπλέον προσπάθεια πέραν του απαραίτητου για την ολοκλήρωση της εργασίας. Υπάρχουν, όμως, και εκείνες οι περιπτώσεις -οι οποίες κάθε άλλο παρά λίγες είναι - που ένας εργαζόμενος αναλαμβάνει νέες ευθύνες ή ακόμη και έναν νέο ρόλο στην ίδια εταιρεία, είτε προσωρινά είτε μόνιμα, για να καλύψει τις ανάγκες της επιχείρησης. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει αλλαγές στην αμοιβή και τον τίτλο του εργαζομένου, ανάλογα με τις νέες ευθύνες. Σε αυτή την περίπτωση, μιλάμε για την αθόρυβη πρόσληψη, δηλαδή το Quiet Hiring. Παρόλο που αυτή η πρακτική δεν είναι νέα, έχει προκαλέσει συζητήσεις σχετικά με το πώς εφαρμόζεται και το αν είναι δίκαιη.

ΕΝΑΣ ΟΡΟΣ ΜΕ ΔΙΠΛΗ «ΑΝΑΓΝΩΣΗ» Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι ο όρος «αθόρυβη» υπονοεί την απουσία σα-

84

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

φούς επικοινωνίας από τους εργοδότες σχετικά με τις προθέσεις τους. Αυτό μπορεί να ερμηνευθεί διαφορετικά ανάλογα με την περίπτωση, αφού μπορεί να αποτελεί αρνητική πρακτική όταν οι εργοδότες εκμεταλλεύονται την κατάσταση για να μην αναβαθμίσουν ή να αυξήσουν τον μισθό των εργαζομένων. Από τηνη άλλη πλευρά, όμως, η αθόρυβη πρόσληψη μπορεί να χρησιμοποιηθεί από εταιρείες ως τρόπος εκπαίδευσης ή ανταμοιβής για τους εργαζόμενους που αποδεικνύουν υψηλή απόδοση. Και, ενδεχομένως, αυτή η οπτική να δίνει αξία στην πρακτική της αθόρυβης πρόσληψης, υπό προϋποθέσεις.

ΠΩΣ ΤΟ QUIET HIRING ΩΦΕΛΕΙ ΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ; Σύμφωνα με τη μελέτη Workplace Learning Report 2023 του LinkedIn, οι απαι�τούμενες δεξιότητες για τις θέσεις εργασίας έχουν αλλάξει κατά 25% από το 2015. Επιπλέον, 89% των ειδικών στον τομέα του learning & development συμφωνούν ότι η «προληπτική» ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων είναι κρίσιμη για το μέλλον της εργασίας. Υπάρχουν πολλοί τρόποι με τους οποίους το Quiet Hiring μπορεί να ωφελήσει τους οργανισμούς. Συγκεκριμένα: Αξιοποίηση των ταλέντων: Η πρακτική αυτή επιτρέπει στις εταιρείες να ανταποκριθούν στις αλλαγές στις απαιτούμενες δεξιότητες και να αξιοποιήσουν τα ταλέντα των εργαζομένων για το κοινό καλό.

Εκδήλωση ενδιαφέροντος από τον οργανισμό: Παρέχοντας πρόσθετες ευκαιρίες στους εργαζομένους, ο οργανισμός δείχνει το ενδιαφέρον του για τη συνεισφορά τους και επενδύει στην επαγγελματική τους ανάπτυξη, ενώ ταυτόχρονα ενισχύει τη δέσμευσή του για τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού του. Καλλιέργεια μίας νοοτροπίας ανάπτυξης: Σε αρκετές περιπτώσεις το φαινόμενο ενθαρρύνει τους εργαζομένους να γίνουν πιο δημιουργικοί και να αναζητούν εσωτερικές ευκαιρίες που ταιριάζουν με τις δεξιότητές τους. Περισσότερες Ευκαιρίες για τους Εργαζομένους: Η αξιολόγηση, η εξέλιξη και η προαγωγή βασίζονται στις δεξιότητες των εργαζομένων, δίνοντας περισσότερες ευκαιρίες σε όλους, ανεξάρτητα από την προϋπηρεσία ή τον τίτλο εργασίας τους.

ΑΝΟΙΚΤΗ ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΦΑΝΕΙΑ Κλειδί για την επιτυχία της πρακτικής του quiet hiring φαίνεται να είναι η διαφάνεια κατά τις συζητήσεις σχετικά με τις προσδοκίες του εργαζομένου για τη νέα του θέση ή ρόλο. Η απλή ανάθεση επιπλέον εργασιών χωρίς εξήγηση σχετικά με την ευρύτερη σημασία ή τις μελλοντικές «επιπτώσεις» στην καριέρα του εργαζομένου, μπορεί να οδηγήσει σε απογοήτευση για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.

DIVERSITY&INCLUSION DIVERSITY&INCLUSION - Version 2

DIVERSITY&INCLUSION I N AS S O C I AT I O N W I T H

POINT OF VIEW

Αποτελεσματικά meetings στον χώρο εργασίας ΠΟΣΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΑ ΕΙΝΑΙ ΤΑ MEETING ΜΑΣ, ΑΠΟ ΑΠΟΨΗ ΧΡΟΝΟΥ, ΕΝΕΡΓΗΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗΣ ΚΑΙ ΠΡΟΣΔΟΚΩΜΕΝΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ; Ο EDWARD DE BONO, ΜΕ «ΤΑ 6 ΚΑΠΕΛΑ ΣΚΕΨΗΣ», ΜΑΣ ΔΙΝΕΙ ΕΝΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΕΞΑΓΩΓΗ MEETINGS, ΩΣΤΕ ΝΑ ΠΑΙΡΝΟΥΜΕ ΓΡΗΓΟΡΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΝΑ ΕΠΙΛΥΟΥΜΕ ΔΥΣΚΟΛΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ. Γράφει η Δήμητρα Βασιλείου, Consulting Partner, Amnis Learning & Growth

Σ

υχνά προβλήματα που εμφανίζονται στη διεξαγωγή meetings, είναι η δυσκολία στο συντονισμό της ροής, η αδυναμία επικέντρωσης της σκέψης στο θέμα μας, η μονοπώληση της συζήτησης από κάποια μέλη και η σιωπή των υπολοίπων, η μη ισότιμη εκτίμηση όλων των απόψεων, η κακή χρήση του χρόνου, η απουσία της δημιουργικής σκέψης, η κυριαρχία της αντιπαραθετικής σκέψης με έμφαση στην αντιπαραβολή αντικρουόμενων επιχειρημάτων, η αδυναμία λήψης αποφάσεων και εξεύρεσης λύσεων. Τη λύση για όλα τα παραπάνω προσφέρει η τεχνική του De Bono, «τα 6 καπέλα σκέψης». Πρόκειται ουσιαστικά για έξι κατευθύνσεις σκέψης, που αλλάζουν κάθε φορά που -σε συμβολικό επίπεδο- φοράμε ένα διαφορετικού χρώματος καπέλο:

ΤΑ 6 ΚΑΠΕΛΑ ΣΚΕΨΗΣ Μπλε Καπέλο: Φορώντας το, γινόμαστε ο συντονιστής της συζήτησης, αυτός που θα φροντίσει να υπάρχει πειθαρχία σε σχέση με το θέμα, τον χρόνο που θέλουμε να διαθέσουμε και το καπέλο που φοράμε τη δεδομένη στιγμή. Άσπρο Καπέλο: Εξετάζει τις πληροφορίες που χρειαζόμαστε και διαθέτουμε. Διαχωρίζει τις αξιόπιστες πληροφορίες από αυτές που προέρχονται από την υποκειμενική μας εμπειρία και δίνει βαρύτητα στην άποψη των ανθρώπων που επηρεάζονται άμεσα από τις αποφάσεις μας.

86

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

Κόκκινο Καπέλο: Αφορά στα συναισθήματά μας τη δεδομένη στιγμή, δίνει χρόνο και χώρο σε αυτά να εκφραστούν, λειτουργεί σαν μία βαλβίδα αποσυμπίεσης, για να συνεχίσουμε με τη λογική επεξεργασία του θέματος που μας απασχολεί. Κίτρινο Καπέλο: Ερευνά την αξία και τα οφέλη μίας πρότασης, δεν καταγράφει απλώς το προφανές θετικό, αλλά ψάχνει να το βρει, ακόμη και όταν έχουμε αντίθετη άποψη. Μαύρο Καπέλο: Έχει να κάνει με τους κινδύνους που εγκυμονούν, με τα σημεία τα οποία θα πρέπει να προσέξουμε. Πράσινο Καπέλο: Χρησιμοποιεί τεχνικές δημιουργικής σκέψης και λειτουργεί αντισταθμιστικά με το μαύρο καπέλο, βελτιώνοντας υπάρχουσες ιδέες και βρίσκοντας εναλλακτικές λύσεις.

«Τα 6 καπέλα σκέψης» χρησιμοποιούνται ως ένα εργαλείο της παράλληλης σκέψης, σύμφωνα με την οποία, όλα τα μέλη της ομάδας εξετάζουν το θέμα προς συζήτηση ταυτόχρονα από την ίδια οπτική γωνία, έτσι όπως αυτή ορίζεται κάθε φορά από το χρώμα του καπέλου που χρησιμοποιείται. Η διαδικασία αυτή απαιτεί πειθαρχία, καθώς η ανθρώπινη σκέψη δεν επικεντρώνεται εύκολα προς μία κατεύθυνση: συχνά αλλάζουμε καπέλο πριν ολοκληρώσουμε τη σκέψη μας με το προηγούμενο, ενώ δεν έχουμε την υπομονή να περιμένουμε να εκφραστούν όλοι. Το μπλε καπέλο παίζει καθοριστικό ρόλο σε αυτό, καθώς είναι το καπέλο «μαέστρος»: θα φροντίσει να μιλήσουν όλοι οι συμμετέχοντες, θα δώσει την ίδια βαρύτητα σε όλες τις απόψεις, θα ενθαρρύνει την έκφραση της διαφορετικής άποψης ως κάτι επιθυμητό. Για το λόγο αυτό άλλωστε «Τα 6 καπέλα σκέψης» αποτελούν ένα πολύτιμο εργαλείο για την εφαρμογή της συμπερίληψης στην πράξη.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΑ Καθώς οι απαιτήσεις για γρήγορα αποτελέσματα σε διαρκώς μεταβαλλόμενα περιβάλλοντα αυξάνονται, οι παραδοσιακοί τρόποι διεξαγωγής των meetings κρίνονται συχνά ανεπαρκείς. Η χρήση τεχνικών όπως «τα 6 καπέλα σκέψης», μπορούν να μας βοηθήσουν να προσαρμοστούμε στη νέα αυτή πραγματικότητα.

Kάνε κι εσύ αυτό που σου αναλογεί! Επίλεξε συσκευασίες και έντυπα πιστοποιημένα κατά FSC® και η PressiousArvanitidis θα φυτέψει κι από ένα δέντρο, με τη βοήθεια της We4ll. Το κολιμπρί μας, σε μια ιστορία για μικρούς και μεγάλους, μας αποδεικνύει πως ακόμη και μια μικρή πράξη μπορεί να επιτύχει μεγάλα αποτελέσματα. Μια σταγόνα είναι αρκετή για να φέρει την αλλαγή!

Δες όλη την ιστορία

HR STUDENTS’ VIEW

ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΔΑΔ

Οι συνεχείς μεταβολές που βιώνουν οι οργανισμοί σε ένα όλο και περισσότερο ευμετάβλητο περιβάλλον δεν έχουν αντίκτυπο μόνο στη βιωσιμότητά τους, αλλά και στην ευημερία των ανθρώπων τους. Γράφει ο Βασίλειος Φερεντίνος, Μεταπτυχιακός Φοιτητής ΔΑΔ, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Τ

α τελευταία χρόνια, οι οργανισμοί έχουν οδηγηθεί σε ριζικές αλλαγές και έχει αναδειχθεί η ανάγκη τα στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού να προσαρμόζονται σε αυτές και να εφαρμόζουν τις κατάλληλες πολιτικές προκειμέΒασίλειος νου να εξασφαλιστεί η ευημερία και η βιωΦερεντίνος σιμότητά τους. Oι κυριότεροι λόγοι είναι η οικονομική κρίση, η πανδημία Covid-19, η είσοδος όλο και περισσότερων γυναικών στην αγορά εργασίας και η επιζητούμενη εξέλιξή τους, η επιθυμία των εργαζομένων για ισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής, η αναζήτηση καλύτερων συνθηκών εργασίας και η ανάγκη για δημιουργία πιο ποικιλόμορφου και χωρίς αποκλεισμούς εργασιακού περιβάλλοντος. Σε όλα τα παραπάνω, έρχεται να προστεθεί και μια ακόμη σημαντική αλλαγή: η είσοδος της νεότερης γενιάς εργαζομένων, της GenZ, γνωστής και ως Internet Generation ή IGen, η οποία φαίνεται να αναζητά ευκαιρίες εκπαίδευσης και ανέλιξης, να δίνει βαρύτητα στην κουλτούρα του οργανισμού και σε θέματα Diversity & Inclusion και να αναζητά την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Σε προηγούμενη έρευνα της KPMG, αναδείχθηκε η εύρεση και διατήρηση εργαζομένων με υψηλά επίπεδα δεξιοτήτων ως η κύρια πρόκληση που αντιμετωπίζουν τα ανώτερα στελέχη των οργανισμών. Πολλοί ερευνητές προτείνουν ότι οι οργανισμοί θα πρέπει να προσαρμόσουν τις πρακτικές που ακολουθούν στη Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού τους, προκειμένου να κατανοήσουν τις ιδιαίτερες ανάγκες και απαιτήσεις της νέας γενιάς και να την ενσωματώσουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους. Πώς, όμως, μπορούν οι οργανισμοί να επιτύχουν τη δημιουργία ενός βιώσιμου, μακροχρόνιου και επιτυχημένου ανθρώπινου δυναμικού; Ένα χαρακτηριστικό που δείχνει να βοηθά στο παραπάνω είναι η ανθεκτικότητα (resilience), η οποία αναφέρεται στην ικανότητα του ατόμου και των ομάδων να αντιμετωπίζουν επιτυχώς τις αντιξοότητες και να προσαρμόζονται με ευελιξία στις νέες καταστάσεις. Η δημιουργία ανθεκτικότητας εντός των οργανισμών μπορεί

88

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

να πραγματοποιηθεί μέσω των πρακτικών που ακολουθεί το τμήμα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού της επιχείρησης. Τα ανώτερα στελέχη θα πρέπει να σχεδιάζουν θέσεις εργασίας που να δίνουν στους εργαζομένους τη δυνατότητα να αναπτύσσουν τις ικανότητές τους και τις στρατηγικές τους για την αντιμετώπιση προβλημάτων. Η εργασία του ατόμου θα πρέπει να περιλαμβάνει προκλητικούς στόχους, οι οποίοι θα δίνουν κίνητρο στον εργαζόμενο να προσπαθεί, να αναπτύσσεται, να μαθαίνει από τα λάθη του και να του δίνεται το περιθώριο να επανασχεδιάζει την εργασία του στα μέτρα του (Job crafting). Το τμήμα της ΔΑΔ θα πρέπει να αναπτύσσει εκπαιδευτικά προγράμματα που στοχεύουν στην ενίσχυση των στρατηγικών βελτιώσεων των δεξιοτήτων των εργαζομένων για την αντιμετώπιση δύσκολων καταστάσεων, καθώς και στην αύξηση της αυτοπεποίθησής τους προκειμένου να πιστεύουν στις δυνατότητές τους να προβούν σε επιτυχημένες ενέργειες. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί τόσο από ομαδικές δραστηριότητες που θα αναγνωρίζουν τα λάθη του παρελθόντος και θα προτείνονται λύσεις για την αντιμετώπιση/ διόρθωσή τους στο μέλλον, όσο και από την έκθεση του εργαζομένου σε ρεαλιστικές καταστάσεις που περιλαμβάνουν κρίσιμα γεγονότα, αναπτύσσοντας έτσι άμυνες για μελλοντικές καταστάσεις που μπορεί να εμφανιστούν. Σημαντικά επίσης, είναι τα προγράμματα coaching και mentoring που προσφέρει ο οργανισμός στους νέους συναδέλφους και στους μελλοντικούς ηγέτες και η εποικοδομητική ανατροφοδότηση, έτσι ώστε ο εργαζόμενος να γνωρίζει τα σημεία που χρήζουν βελτίωση και να προσπαθεί να τα αναπτύξει. Είναι σημαντικό οι οργανισμοί να επενδύουν στις παροχές προς τους εργαζομένου που αυξάνουν την εργασιακή δέσμευση, καθώς παίζει σημαντικό ρόλο στη δημιουργία ομαδικής ανθεκτικότητας. Όσον αφορά στις αμοιβές που προσφέρονται, θα πρέπει να εξασφαλίζεται τόσο η εσωτερική δικαιοσύνη όσο και η εξωτερική ανταγωνιστικότητα και οι ίδιες να προσανατολίζονται στην επίτευξη της ισορροπίας μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής. Τέλος, μία κουλτούρα που υποστηρίζει την ανοιχτή επικοινωνία, τη συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων και επιβραβεύει την ομαδική εργασία, έχει θετικό αντίκτυπο στην ανθεκτικότητα.

BUSINESS BOOK

Εμπνευσμένες Ατάκες

Η τέχνη της ηγεσίας σε κρίσιμες στιγμές Ένας πρακτικός οδηγός για την αντιμετώπιση των ηγετικών δυσκολιών και προκλήσεων όταν η ηγεσία δεν είναι εύκολη ή ασφαλής.

• ΝΙΚΟΣ ΚΑΖΑΝΤΖΑΚΗΣ

Γράφει ο Πάνος Μαλακούδης, Πιστοποιημένος coach ηγεσίας & μέλος του συμβουλίου του International Coaching Federation

Τ

ο βιβλίο «Leadership on the Line» από τους Ronald A. Heifetz και Marty Linsky εξετάζει την τέχνη της ηγεσίας σε κρίσιμες στιγμές. Οι συγγραφείς αναλύουν τη σημασία της διατήρησης ενός ισορροπημένου ρόλου μεταξύ της αποφασιστικότητας και της προσαρμοστικότητας. Μέσα από πολλές πρακτικές συμβουλές και παραδείγματα, μπορεί κάποιος να μάθει πώς να γίνει ένας αποτελεσματικός ηγέτης σε αυτούς τους δύσκολους χρόνους. Το βιβλίο ξεκινά με την ιδέα ότι η ηγεσία δεν είναι πάντα εύκολη και ασφαλής. Οι ηγέτες βρίσκονται συχνά σε καταστάσεις όπου πρέπει να αντιμετωπίσουν δυσάρεστες αποφάσεις και να αντιμετωπίσουν την αντίδραση των ανθρώπων που διοικούν. Η ηγεσία, όπως θα διαβάσετε, είναι σαν να βρίσκεστε σε μια γραμμή του μετώπου, όπου πρέπει να αντιμετωπίσετε τον κίνδυνο και την αβεβαιότητα. Οι συγγραφείς εισηγούνται την ανάλυση των προκλήσεων ως «τεχνικές» και «προσαρμοστικές» και υποστηρίζουν ότι οι ηγέτες πρέπει να είναι έτοιμοι να αναλάβουν τον ρόλο του «στόχου» όταν χρειάζεται, ακόμη και αν αυτό σημαίνει να εκτεθούν σε κίνδυνο. Παράλληλα, οι συγγραφείς προτείνουν πρακτικές προσεγγίσεις για να αντιμετω-

ΔΙΟΓΕΝΗΣ

Η στάση απέναντι στην εξουσία πρέπει να είναι ίδια με τη στάση απέναντι στη φωτιά: Nα μη στέκεσαι ούτε πολύ κοντά, για να μην καείς, ούτε πολύ μακριά για να μην ξεπαγιάσεις.

Η ευτυχία απάνω στη γη είναι κομμένη στο μπόι του ανθρώπου. Δεν είναι σπάνιο πουλί να το κυνηγούμε πότε στον ουρανό, πότε στο μυαλό μας. Η ευτυχία είναι ένα κατοικίδιο πουλί στην αυλή μας.

Leadership on the Line Εκδόσεις: Harvard Business Review Press Συγγραφείς: Ronald A. Heifetz & Marty Linsky

• ΝΙΚΟΛΟ ΜΑΚΙΑΒΕΛΙ

Κράτα τους φίλους σου κοντά και τους εχθρούς σου πιο κοντά.

•

πιστούν οι δυσκολίες της ηγεσίας, όπως η ανάλυση των προκλήσεων, η διαχείριση της αβεβαιότητας και η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Άλλωστε, η ηγεσία απαιτεί συχνά να τεθεί κάποιος εκτός του «comfort zone» του και να αντιμετωπίσει την αβεβαιότητα και τους κινδύνους με σθένος και αποφασιστικότητα. Η ηγεσία απαιτεί την ανακάλυψη της εσωτερικής δύναμης και αντοχής των ηγετών για να αντιμετωπίσουν τις αντίξοες συνθήκες και να καταστήσουν δυνατή την όποια αλλαγή. Συνολικά, το βιβλίο αποτελεί πηγή έμπνευσης για την ενίσχυση των ηγετικών ικανοτήτων και την αντιμετώπιση των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες στο επιχειρησιακό περιβάλλον.

ΝΑΠΟΛΕΩΝ ΒΟΝΑΠΑΡΤΗΣ

Στον πόλεμο, όπως και στον έρωτα, δεν υπάρχει κατάληξη, αν δεν αντιμετωπίσεις τον άλλο από κοντά.

• ΣΙΜΟΝ ΒΕΙΛ

Η προσκόλληση είναι ο μεγάλος κατασκευαστής των ψευδαισθήσεων. Η πραγματικότητα μπορεί να γίνει αντιληπτή μόνο από κάποιον που είναι αποστασιοποιημένος.

Διαβάστε στο επόμενο τεύχος του HR Professional

90

NOEMΒΡΙΟΣ 2023

SPECIAL REPORTS:

INDUSTRY SPECIFIC REPORT:

▶ HR Awards 2023 ▶ Outplacement ▶ Talent Management Strategy

▶ HR in Banking Sector

Special Reports

Employer Branding Leadership Skills Gamification Assessment & Development Centers

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2023 / TΕΥΧΟΣ 212 / ΤΙΜΗ 9 ΕΥΡΩ ISSN 2585-2361

KPMG

Αποτελεσματική διαχείριση του «ταλέντου»: Σύγχρονες τάσεις και πρακτικές