HRForward 2019

HRforward 20 HR LEADERS ΓΡAΦΟΥΝ ΓΙΑ ΤΟ 2019

Ε ΤΗΣΙΑ ΕΚ ΔΟΣΗ

HRforward 20 HR LEADERS ΓΡAΦΟΥΝ ΓΙΑ ΤΟ 2019

Ε ΤΗΣΙΑ ΕΚ ΔΟΣΗ

HRforward

2019

51

HRforward

EDITORIAL

Forward Thinking Πριν από κάθε αλλαγή ή σημαντικό γεγονός υπάρχουν κάποιες ενδείξεις που φανερώνουν τις εξελίξεις που θα επέλθουν. Κάποιοι τις εντοπίζουν με ευκολία, άλλοι συζητούν σθεναρά γι’αυτές και η επικοινωνία είναι το μοναδικό μέσο ώστε να γίνουν ευρέως γνωστές, επιτρέποντας την κατάλληλη προετοιμασία όλων. Όπως άλλωστε είχε αναφέρει και ο Αμερικανός συγγραφέας Dale Carnegie: «Σήμερα είναι το αύριο, για το οποίο ανησυχούσαμε χθες». Αντωνία Κατσουλιέρη Αρχισυντάκτρια

Ο

David Ulrich 20 χρόνια πριν είχε ορίσει τους 4 διαφορετικούς ρόλους που οφείλει να διαθέτει η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με τον ίδιο, ένα τμήμα HR καλείται να λειτουργεί ως: Στρατηγικός εταίρος, με βασική ευθύνη την ευθυγράμμιση της στρατηγικής της εταιρείας με τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού.

Administrative expert, με στόχο τη θεμελίωση μιας αποτελεσματικής υποδομής και τον επανασχεδιασμό αυτής όταν κρίνεται απαραίτητη. Φορέας αλλαγής, που διαθέτει ως σκοπό τη δημιουργία ανανεωμένης οργάνωσης και φυσικά ως Employee champion, με βασική προτεραιότητα την ενίσχυση της αφοσίωσης και των ικανοτήτων που διαθέτουν οι εργαζόμενοι. Πώς αυτοί οι 4 ρόλοι έχουν αλλάξει ή εμπλουτιστεί στο πέρασμα του χρόνου; Με ποιον τρόπο καταφέρνουν σήμερα οι επαγγελματίες του HR να ισορροπούν ανάμεσα

στις καταιγιστικές εξελίξεις της αγοράς και της τεχνολογίας αλλά και τις μεταβαλλόμενες ανάγκες των επιχειρήσεων; Η «HRforward», που κρατάτε στα χέρια σας, ανοίγει για 2η χρονιά τον «διάλογο» γύρω από τις ανάγκες, τις προκλήσεις και τις παραμέτρους που θα επηρεάσουν το παρόν και το άμεσο μέλλον της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Στις επόμενες σελίδες θα διαβάσετε για τις διεθνείς τάσεις, εξελίξεις και αλλαγές που βρίσκονται προ των πυλών, ενώ παράλληλα 20 HR Leaders κορυφαίων εταιρειών μοιράζονται μαζί μας την άποψή τους γύρω από τη στρατηγική, τις επενδύσεις και τα σύγχρονα εργαλεία που θα αξιοποιήσουν στο σημαντικό έργο που έχουν αναλάβει. Τη διαχείριση των ανθρώπων τους. Ελπίζουμε η προσπάθεια αυτή να προσφέρει και σ’εσάς γόνιμο έδαφος προβληματισμού, ενημέρωσης και επικοινωνίας με ολόκληρη την αγορά για τις κοινές ευκαιρίες και προκλήσεις που η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αντιμετωπίζει, ανεξαρτήτου κλάδου και μεγέθους της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται.

Καλή ανάγνωση!

2019

3

περιεχόμενα

ΕΚΔΟΤΗΣ Μιχάλης Κ. Μπούσιας ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΕΚΔΟΣΕΩΝ Δημήτρης Κορδεράς AΡΧΙΣΥΝΤΑΚΤΡΙΑ Αντωνία Κατσουλιέρη

5. ΔΡ. ΔΙΟΝΥΣΗΣ ΔΙΟΝΥΣΙΟΥ, Alba Graduate Business School, The American College of Greece

7. ΓΙΩΡΓΟΣ ΜΩΡΑΐΤΗΣ & ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΜΟΡΦΗΣ, Dynargie Greece 10. ΠΑΝΑΓΙΩΤΑ ΘΕΟΔΩΡΟΥ, AON Hewitt Greece 12. TALEEN TCHALIKIAN, Celestyal Cruises 14. ΑΥΓΗ ΑΠΟΣΤΟΛΑΤΟΥ, Swarovski Hellas 16. ΙΩΑΝΝΗΣ ΔΡΙΤΣΑΣ, Metro AEBE 19. ΓΙΟΛΑΝΤΑ ΚΟΥΡΑΣΜΕΝΑΚΗ, PwC 20. ΖΕΤΑ ΖΙΟΒΑ, Όμιλος Σφακιανάκη 22. ΑΝΝΑ ΚΑΛΛΙΝΙΚΟΥ, Χρυσή Ευκαιρία 24. ΣΟΦΙΑ ΚΑΝΤΑ, Coca-Cola HBC Greece 26. ΓΙΑΝΝΗΣ ΚΟΛΛΑΣ, TITAN Cement Group 28. ΑΝΤΩΝΙΑ ΜΑΥΡΟΥ, Leroy Merlin Greece & Cyprus 30. ΑΛΙΝΑ ΠΑΠΑΓΕΩΡΓΙΟΥ, Intralot 33. ΜΑΓΔΑ ΠΑΝΤΕΛΙΔΟΥ, Optimal HR Group 34. ΕΛΕΝΑ ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΥ, OTE Group 36. ΓΙΩΡΓΟΣ ΠΑΡΤΣΑΚΟΥΛΑΚΗΣ, Παπαστράτος 38. ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΤΖΑΔΗΜΑΣ, Colgate Palmolive Southern Europe 40. ΜΑΙΡΗ ΤΣΑΓΚΑΡΑΚΗ, Roche Diagnostics Hellas 42. ΚΩΣΤΑΣ ΤΣΑΛΙΚΗΣ, Citi 44. ΜΑΤΙΝΑ ΧΑΤΖΗΠΑΥΛΟΥ, Microsoft Greece, Cyprus & Malta

ΣΥΝΤΑΞΗ Νάνσυ Βλαχάκη Αγγελική Κορρέ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΔΙΑΦΗΜΙΣΗΣ Λήδα Πλατή ART DIRECTOR Γιώργος Τριχιάς ΓΡΑΦΙΣΤΙΚΗ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ Παναγιώτης Κουρεμένος ΦΩΤΟΓΡΑΦΟΣ Αρσένης Μίαρης ΜΑΚΕUP & HAIR Κατερίνα Ψωμαδάκη STYLING Ρούλη Σαμίου ΤΜΗΜΑ ΣΥΝΔΡΟΜΩΝ Αµαλία Ψιλούδη Δηµήτρης Φαραός BΙΒΛΙΟΔΕΣΙΑ - ΕΚΤΥΠΩΣΗ Pressious - Αρβανιτίδης

ΙΔΙΟΚΤΗΣΙΑ Boussias Communications ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟ Κωνσταντίνος Χασιώτης Αλέξης Σουλιώτης Λίνα Γκολομάζου ΤΙΜΗ ΕΚΔΟΣΗΣ €20 ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ Δήµητρα Σπανού ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ Κλεισθένους 338 Τ.Κ. 153 44 Γέρακας Τηλ.: 210 661 7777 Fax: 210 661 7778 www.facebook.com/hrprofessional

HRforward

Π Α ΡΟΥ Σ Ι Α Σ Η

Επιχειρηματική Ευελιξία και Προσαρμοστικότητα Οι επιχειρήσεις σήμερα αντιμετωπίζουν ένα περιβάλλον που αλλάζει δραματικά. Η ψηφιοποίηση και η παγκοσμιοποίηση, ανατρέπουν τα υφιστάμενα στρατηγικά και επιχειρησιακά μοντέλα των επιχειρήσεων στους περισσότερους τομείς της οικονομίας, ανατροπές που με τη σειρά τους απαιτούν τη δραστική αναπροσαρμογή των ικανοτήτων του προσωπικού τους και των πρακτικών διοίκησής του.

Δρ. Διονύσης Διονυσίου, Αναπληρωτής Καθηγητής Οργάνωσης & Διοίκησης, Ακαδημαϊκός Διευθυντής του MSc in Strategic HRM Alba Graduate Business School, The American College of Greece

Κ

αθώς η συχνότητα και ο ρυθμός των απαιτούμενων αλλαγών αυξάνουν γεωμετρικά, η προσαρμοστικότητα στο επιχειρηματικό περιβάλλον αναδεικνύεται ως η κρισιμότερη ικανότητα στο επίπεδο της επιχείρησης. Θεωρία και πράξη συγκλίνουν, ότι η προσαρμοστικότητα των επιχειρήσεων ενισχύεται, μεταξύ άλλων, με την εφαρμογή ευέλικτων δομών διοίκησης (π.χ. περιορισμός της παραδοσιακής ιεραρχίας και της γραφειοκρατίας, έμφαση στην παράλληλη επικοινωνία με ευρεία χρήση ομάδων), καθώς και με την ανάπτυξη

εταιρικής κουλτούρας με έντονο μαθησιακό προσανατολισμό, που ενθαρρύνει τη συνεχή μάθηση, την ανάληψη πρωτοβουλίας και ρίσκου από τους εργαζόμενους, τη δημιουργικότητα και αναγνωρίζει το λάθος ως αναπόφευκτο μέρος της διαδικασίας μάθησης. Ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) στην προσαρμοστικότητα μιας επιχείρησης είναι προφανώς καθοριστικός σε στρατηγικό επίπεδο. Η εφαρμογή ευέλικτων δομών και η καλλιέργεια μιας προσαρμοστικής κουλτούρας προϋποθέτουν την προσέλκυση και επιλογή προσωπικού με τα

απαραίτητα χαρακτηριστικά και δεξιότητες (π.χ., παρακίνηση για μάθηση, πρωτοβουλία, ομαδικότητα, επικοινωνία, ευελιξία) και τη συνεχή ανάπτυξη, ενδυνάμωση και διατήρηση του ταλέντου μιας επιχείρησης. Ο ορθολογικός σχεδιασμός των στρατηγικών και πρακτικών της ΔΑΔ πρέπει να βασίζεται στη συστηματική συγκέντρωση και ανάλυση σχετικών δεδομένων, ώστε να διασφαλίζεται η αμεροληψία στη λήψη αποφάσεων και η ευθυγράμμισή με τη στρατηγική της επιχείρησης. Αυτό φυσικά απαιτεί από τα στελέχη της ΔΑΔ να αναπτύσσουν διαρκώς τις γνώσεις και δεξιότητές τους που αφορούν στη συλλογή και ανάλυση δεδομένων, στη χρήση πληροφοριακών συστημάτων και ψηφιακών εργαλείων/εφαρμογών, στη λήψη αποφάσεων και επίλυση προβλημάτων, καθώς και στην ηγεσία και διοίκηση της συνεχούς αλλαγής της επιχείρησης. Τόσο σε συλλογικό (επιχείρηση) όσο και σε ατομικό επίπεδο λοιπόν, τα στελέχη της ΔΑΔ είναι υποχρεωμένα να σχεδιάσουν τη συνεχή επιμόρφωση του προσωπικού της επιχείρησης, όσο και τη δική τους προσωπική επιμόρφωση. Οι μελλοντικές ανάγκες σε γνώσεις και ικανότητες δε μπορούν να προβλεφθούν με ασφάλεια και κατά συνέπεια η ενίσχυση της προσαρμοστικότητάς σε εταιρικό και προσωπικό επίπεδο είναι πρωταρχικής σημασίας.

Alba Graduate Business School 6-8 Xenias Str.,115 28 Athens, Greece Τ: +30 210 8964531 W: www.alba.acg.edu

2019

5

HRforward

TRENDS

1. Personalisation

10 inspiring trends for HR! Καθώς διανύουμε ακόμα τους πρώτους μήνες του 2019, είναι χρήσιμο να εξετάσουμε κάποιες από τις πλέον επιδραστικές και ενδιαφέρουσες τάσεις που αναμένεται να επηρεάσουν ή και να καθορίσουν τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, τις στρατηγικές της και τις πρακτικές της τους επόμενους μήνες αλλά και χρόνια.

6

2019

Παραδοσιακά το HR εστίαζε σημαντικά στην προτυποποίηση και στο «one-size-fits-all». Η στροφή προς μία προσέγγιση όπου οι ατομικές ανάγκες, επιθυμίες και ικανότητες των υποψηφίων και των εργαζομένων αποτελούν το σημείο εκκίνησης είναι μάλλον δύσκολη. Παραδοσιακά,, πολλές πρακτικές της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού λαμβάνουν ως αφετηρία τις ανάγκες του οργανισμού. Ένα παράδειγμα είναι το recruitment: έχουμε μία οργανωτική δομή, με μία ιεραρχία και καλά καθορισμένες θέσεις εργασίας. Επόμενο βήμα: πώς βρίσκουμε τους υποψηφίους που μπορούν να καλύψουν την κενή θέση; Ένα άλλο παράδειγμα: οι περισσότερες διαδικασίες onboarding είναι σχεδιασμένες με βάση μία top-down προσέγγιση: τι θέλουμε οι νέοι εργαζόμενοι να γνωρίζουν όταν εισέρχονται στον οργανισμό; Η αντίστροφη ερώτηση σπανίως τίθεται: τι μπορούμε να μάθουμε από τους εργαζόμενους που εισέρχονται στον οργανισμό; Επίσης, το Learning & Development δυσκολεύεται να κάνει τη μετάβαση προς μία περισσότερο προσωποποιημένη προσέγγιση. Εξακολουθούμε να βλέπουμε προγράμματα που στοχεύουν σε ομάδες εργαζομένων (για παράδειγμα, high potentials, senior managers), με το στοιχείο της αίθουσας διδασκαλίας να παραμένει ισχυρό. Ο σχεδιασμός των γραφείων είναι επίσης ένα θέμα όπου η στανταρ προσέγγιση που εν πολλοίς ακολουθήθηκε για δεκαετίες έχει αποτύχει. Τα περισσότερα από τα νέα σχέδια για γραφεία σήμερα λαμβάνουν υπόψη τους τις διαφορετικές ανάγκες των χρηστών. Αν κανείς εργάζεται καλύτερα κοντά σε άλλους ή αν χρειάζεται συχνά συμβουλές από συναδέλφους, τότε μπορεί να εργάζεται σε ένα open space γραφείο. Όταν κανείς όμως χρειάζεται να συγκεντρωθεί σε μία πολύπλοκη αναφορά να μπορεί να εργαστεί σε ένα ήσυχο δωμάτιο. Για ένα τηλεφώνημα με έναν πελάτη, μπορεί κανείς να χρησιμοποιήσει έναν από αυτούς τους μικρούς τηλεφωνικούς θαλάμους. Το 2019, η προσωποποίηση (personalisation) θα αποκτήσει μεγάλη προσοχή με τους εργαζόμενους και τις εταιρείες να ωφελούνται πολλαπλώς.

HRforward

Π Α ΡΟΥ Σ Ι Α Σ Η

Καινοτομία, διαφορετικές γενιές και νέο mindset, κλειδί της επιτυχίας Ο Γιώργος Μωραΐτης (Country Manager) και ο Παναγιώτης Μόρφης (Managing Partner, Dynargie Greece) μας δίνουν το στίγμα τους για το HR του αύριο, καθώς επίσης και για τις προτάσεις της Dynargie, μέσα σε ένα μεταβαλλόμενο και ολοένα και πιο απαιτητικό περιβάλλον.

Γιώργος Μωραΐτης, Country Manager, Dynargie Greece

Ο

ι τάσεις που παρατηρούμε στον χώρο του HR συνοψίζονται στα ακόλουθα: Καινοτομία: Τον τελευταίο καιρό παρατηρούμε έντονα την τάση των οργανισμών για ανάπτυξη της Καινοτομίας ως εσωτερική δεξιότητα και νοοτροπία. Στην Ελλάδα τα τελευταία χρόνια, όλοι οι κλάδοι έχουν υποστεί πολλές αλλαγές, γεγονός που ακυρώνει πολλές από τις υφιστάμενες δομές και τρόπους προσέγγισης του business. Έτσι, φαίνεται να είναι απαραίτητο, οι εργαζόμενοι να αποκτήσουν τις Δεξιότητες και την Νοοτροπία για να μπορούν να ανταπεξέλθουν στις παραπάνω αλλαγές και να δημιουργήσουν

νέα αξία στις επιχειρήσεις και στην αγορά. Η ανανέωση του πληθυσμού (π.χ. millennials) στους οργανισμούς ακόμα και σε υψηλόβαθμες θέσεις, φέρνει ακόμα μία σημαντική αλλαγή, δεδομένου ότι πλέον υπάρχει νέος κόσμος (ηλικιακά) στις εταιρίες, που έχει διαφορετικές συνήθειες στην επικοινωνία, στο πώς προτιμά να λαμβάνει γνώση και ελάχιστο χρόνο να αφιερώσει σε αυτό. Επομένως, παρατηρούμε ένα ανθρώπινο δυναμικό το οποίο έχει άλλες συνήθειες εκπαίδευσης και για το οποίο ο χρόνος, το μέσο και ο τρόπος εκπαίδευσης, διαφέρουν σε σχέση με το παρελθόν. Αλλαγή στο Mindset: Πλέον οι οργανισμοί νιώθουν πως δεν αρκεί να αλλάξουν ή να

βελτιώσουν το σύστημα δεξιοτήτων των ανθρώπων, αλλά επιθυμούν μία γενικότερη αλλαγή στο Mindset προκειμένου να ανταποκριθούν σε όλες τις προαναφερθείσες αλλαγές. Η Dynargie, απαντά στις παραπάνω τάσεις μέσω: 1. Του Design Thinking, μιας ανθρωποκεντρικής μεθοδολογίας, που προσφέρει μια συστημική προσέγγιση στην Καινοτομία, τα εργαλεία και την νοοτροπία που ένας οργανισμός θα πρέπει να ακολουθήσει. Με αυτόν τον τρόπο η Καινοτομία παύει να αποτελεί προϊόν τύχης ή ικανότητα λίγων, αλλά γίνεται αποτέλεσμα συστημικής προσέγγισης του οργανισμού.

2. Μιας Digital εμπειρίας εκπαίδευσης, έχοντας αναπτύξει μία πλατφόρμα (D Platform) με στόχο να διευρύνει την δέσμευση των ανθρώπων, δίνοντάς τους και άλλους τρόπους να αποκτήσουν τη γνώση και όχι μόνο την εκπαίδευση στην αίθουσα. Συγχρόνως μεθοδεύει και παρακολουθεί την εξέλιξη της γνώσης, προσφέροντας μια συνεχόμενη εμπειρία μάθησης.

3. Ενός μοντέλου αποκωδικοποίησης Mindset. H μεθοδολογία Be-Say- Do έχει αναπτυχθεί από τη Dynargie σε συνεργασία με Πανεπιστήμια και βοηθάει στην καταγραφή και ανάλυση του υφιστάμενου Mindset ενός ανθρώπου, μιας ομάδας, ή ενός οργανισμού. Με αυτόν τον τρόπο μπορούμε να καθορίσουμε μαζί ποιο είναι το απαιτούμενο Mindset, ώστε να εντοπίσουμε με ακρίβεια τις αλλαγές που θα πρέπει να γίνουν, στοχεύοντας σε συγκεκριμένες ενέργειες.

DYNARGIE GREECE Ιόλης & Ηρακλείτου 32-34, 152 38 Χαλάνδρι Αττική - Ελλάδα Τ: + 30 210 9842202 W: www.dynargie.gr

2019

7

TRENDS

2. The trust issue

Εμπιστεύονται οι άνθρωποι τις εταιρείες στις οποίες εργάζονται; Οι εργαζόμενοι εμπιστεύονται την τεχνολογία; Είναι οι άνθρωποι σίγουροι ότι οι εταιρείες θα χρησιμοποιήσουν την τεχνολογία προς όφελος τους; Μία πρόσφατη παγκόσμια έρευνα της Ernst& Young –«Trust in the Workplace»- έδειξε ότι λιγότερο από τους μισούς συμμετέχοντες δηλώνουν ότι εμπιστεύονται πολύ τους σημερινούς εργοδότες τους, αφεντικό τους ή την ομάδα/συναδέλφους τους. Τα αποτελέσματα του ετήσιου Edelman Trust Barometer είναι ελαφρώς πιο ελπιδοφόρα: παγκοσμίως, το 72% των εργαζομένων δηλώνει ότι εμπιστεύεται τους εργοδότες τους ότι θα «κάνουν αυτό που είναι σωστό». Η εμπιστοσύνη στις κυβερνήσεις και τα media είναι μικρότερη. Η γνωστική δυσαρέσκεια μπορεί να είναι ένα στοιχείο της εξήγησης για την υψηλότερα επίπεδα εμπιστοσύνης προς τους εργοδότες σε σχέση με τις κυβερνήσεις και τον τύπο. Αν κανείς δεν εμπιστεύεται τον εργοδότη του γιατί να συνεχίσει να εργάζεται για εκείνον; Το ζήτημα της εμπιστοσύνης θα πρέπει να συμπεριληφθεί στην ατζέντα του HR το 2019, καθώς πολλές από τις πρωτοβουλίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού σχεδιάζονται με βάση την υπόθεση ότι οι εργαζόμενοι εμπιστεύονται την εταιρεία και ότι οι εργαζόμενοι εμπιστεύονται την τεχνολογία. Δυστυχώς, τα επίπεδα εμπιστοσύνης μπορεί να είναι χαμηλότερα από τα αναμενόμενα.

3. Η ανάπτυξη ως υπηρεσία

Τι μπορούμε να μάθουμε από το ποδόσφαιρο; Στο ποδόσφαιρο κάποιοι από τους κορυφαίους παίκτες προσλαμβάνουν οργανισμούς όπως το Your Tactical Analyst, προκειμένου να τους βοηθήσουν με την εξέλιξή τους. Ο πάροχος συγκεντρώνει δεδομένα για τον παίκτη (ανά αγώνα), αναλύει τα δεδομένα αυτά και στη συνέχεια συζητάει με τον παίκτη τα αποτελέσματα και τα διδάγματα. Ο πάροχος είναι εκεί για τον παίκτη και πληρώνεται από τον παίκτη. Η ομάδα του παίκτη δεν εμπλέκεται. Αυτό φαίνεται να λειτουργεί καλά, αν και δεν αρέσει στις ποδοσφαιρικές ομάδες. Τα συμφέροντα του

8

2019

παίκτη (εργαζόμενου) και της ομάδας (εργοδότη) δεν είναι απόλυτα ευθυγραμμισμένα. Η ομάδα θέλει να κερδίσει το πρωτάθλημα φέτος. Ο παίκτης θέλει να εξελιχθεί σε έναν από τους κορυφαίους σκόρερ του κόσμου. Τα συμφέροντα του παρόχου της υπηρεσίας είναι απόλυτα ευθυγραμμισμένα με αυτά του παίκτη. «Είμαστε εδώ να σε βοηθήσουμε να γίνεις καλύτερος». Στην επιχειρηματική ζωή δεν βλέπουμε πολύ κάτι αντίστοιχο (ίσως λίγο στην περιοχή του executive coaching), ωστόσο αναμένεται -κάποιοι το ελπίζουν- ότι σύντομα θα αποτελεί διαδεδομένη πρακτική. Οι ειδικοί διακρίνουν σημαντικές προοπτικές σε αυτό που αποκαλείται data-driven developmentas-a-service.

4. Η διάβρωση της εμπειρίας του εργαζομένου

Μιλάμε συχνά για τα «employee journey maps» - αν και μοιάζουν περισσότερο με δρόμο παρά με χάρτη. Μοιάζουν με δρόμους διπλής κατεύθυνσης, αν και στην πραγματικότητα η πορεία είναι μόνο μία. Η εμπειρία των εργαζομένων έχει προσεγγίσει τα βλέμματα τα τελευταία χρόνια, και το εταιρικό HR έχει ενσωματώσει την εμπειρία του εργαζομένου στα σχέδιά του και τις παρεμβάσεις του. Αλλά, στην πλειοψηφία των employee journey maps αυτό που διαπιστώνουμε είναι ότι η προσέγγιση δεν έχει αλλάξει. Είναι συνήθως top-down και εστιασμένη στον οργανισμό. «Αν θέλετε εμπειρία του εργαζομένου, θα σας προσφέρουμε μία που ποτέ δεν θα ξεχάσετε». Στην πραγματικότητα ο σχεδιασμός της εμπειρίας των εργαζομένων στόχο έχει να ικανοποιήσει τον εργοδότη, χωρίς πραγματική εστίαση στον εργαζόμενο. Η αφετηρία της ιδέας της εμπειρίας του εργαζόμενου είναι πολύ καλή: πώς μπορούμε να προσφέρουμε στους εργαζόμενους μία εμπειρία που ταιριάζει με τις ανάγκες του, τις προσδοκίες του και τις ικανότητές του; Δυστυχώς όμως στην πορεία διαβρώνεται σε ένα συμβουλευτικό framework, προσπαθώντας να ξεγελάσει τους εργαζόμενους σε ένα ταξίδι σε έναν μονής κατεύθυνσης δρόμο, καθώς το brief της προσπάθειας περιορίζεται στο «Θέλουμε να προσελκύσουμε και να διακρατήσουμε το ταλέντο».

5. Δεν υπάρχει χώρος για περισσότερο πατερναλισμό

Συχνά οι Διοικήσεις Ανθρώπινου Δυναμικού υιοθετούν μία πατερναλιστική και κανονιστική προσέγγιση. «Οι ηγέτες και οι managers της εταιρείας μας πρέπει να είναι καλοί προπονητές». «Αναμένουμε από τους υπαλλήλους μας να αναλάβουν την ευθύνη για την ανάπτυξή τους». «Δεν μπορείτε να παραβλέψετε τη δια βίου μάθηση». Είναι φράσεις που είναι σε όλους μας πολύ οικείες. Το coaching είναι ένα καλό παράδειγμα. Καθώς όμως στην πραγματικότητα πολλοί managers δεν είναι καλοί coaches, το επόμενο βήμα είναι η εκπαίδευση (υποχρεωτική). Επίσης, το HR σχεδιάζει μία διαδικασία και αναγκάζει τους managers να έχουν coaching sessions με τους υφισταμένους τους τουλάχιστον δύο φορές το χρόνο. Η διαδικασία ενσωματώνεται στο HR σύστημα, και όταν ένας manager ανοίγει τον υπολογιστή του το πρωί, το chatbot αρχίζει να μιλάει: «Καλημέρα Μαρία, είναι ώρα για το ετήσιο coaching session με τον Κώστα, το έχω ήδη προγραμματίσει. Μπορείς παρακαλώ να συμπληρώσεις την παρακάτω φόρμα προετοιμασίας;». Μία τέτοια προσέγγιση προφανώς και δεν λειτουργεί ή αποδίδει στην πράξη. Ούτε η Μαρία ούτε ο Κώστας είναι ικανοποιημένοι με τη διαδικασία. Γιατί να αναγκάζουμε τους ανθρώπους να κάνουν πράγματα τα οποία δεν τους αρέσουν και δεν είναι και καλοί σε αυτά; Είναι η ώρα να εξετάσουμε άλλες προσεγγίσεις.

6. People... Analethics

Αναφερθήκαμε ήδη στο θέμα της εμπιστοσύνης. Η εμπιστοσύνη είναι ένα σημαντικό στοιχείο για τη διαχείριση των people analytics. Στα people analytics το σημείο εκκίνησης είναι συχνά οι ανάγκες του οργανισμού. Πώς μπορούμε να μειώσουμε το turnover των εργαζομένων; Είναι εφικτά μεγαλύτερα επίπεδα παραγωγικότητας; Μπορούμε να μετρήσουμε τα επίπεδα κινδύνου στα διαφορετικά μέρη του οργανισμού; Τα οφέλη για τον κάθε εργαζόμενο μεμονωμένα λαμβάνουν πολύ λιγότερη προσοχή. Το ζήτημα της ιδιοκτησίας των δεδομένων είναι άλλο ένα θέμα που πρέπει να αντιμετωπιστεί. Οι περισσότεροι άνθρωποι δεν

HRforward

εργάζονται στην ίδια εταιρεία για μία ζωή. Μετακινούνται. Τι συμβαίνει στα δεδομένα που έχουν συλλεχθεί για εκείνον; Θα μείνουν στον οργανισμό ή θα μπορεί ο εργαζόμενος να πάρει τον προσωπικό του φάκελο δεδομένων; Ειδικοί αναλυτές εκτιμούν ότι ολοένα και περισσότερο οι προσδοκίες των εργαζομένων θα στραφούν προς αυτή την κατεύθυνση.

7. Less = more

H συνειδητοποίηση ότι το HR κάνει πάρα πολλά και ότι ο κατάλογος με τις πρωτοβουλίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού παρά είναι μεγάλη, έχει αρχίσει αργά να αναδύεται στους Τι επιζητούν οι εργαζόμενοι αλλά και η ανώτερη διοίκηση; Μεγαλύτερο αντίκτυπο με μικρότερη προσπάθεια.

8. Big = Beautiful

Οι μεγάλοι παίκτες σε ό,τι αφορά τις επιχειρηματικές HR λύσεις γίνονται ολοένα και μεγαλύτεροι: Το LinkedIn εξαγόρασε την Glint και λάνσαρε τα Talent Insights. Η SAP εξαγοράζει την Qualtrics. Η Workday ανακοίνωσε την ανάπτυξη των Workday People Analytics. Στο παρελθόν είχαν εκφραστεί επιφυλάξεις σχετικά με την ικανότητα των μεγάλων παικτών να ενσωματώνουν νέες τεχνολογίες και να είναι αρκετά ευέλικτοι ώστε να ανταποκρίνονται στις διαφορετικές ανάγκες των εταιρειών. Οι επιφυλάξεις αυτές έχουν αρχίσει μάλλον να μειώνονται και η προσδοκία πια είναι ότι, ειδικά οι μεγάλοι παίκτες, θα μπορούν να βοηθήσουν το HR να ολοκληρώσει τον ψηφιακό μετασχηματισμό του. Οι δημιουργικοί και καινοτόμοι μικρότεροι παίκτες -και υπάρχουν πολλοίθα αυξήσουν τις πιθανότητές τους να επιβιώσουν αν συνεργαστούν απρόσκοπτα με τους μεγάλους παίκτες ή αν κατάφεραν να συλλάβουν μία πραγματικά μοναδική ιδέα.

9. HR Innovation Labs

Ο πειραματισμός με τις νέες τεχνολογίες και οι νέες καινοτόμες λύσεις HR μπορούν να ενισχυθούν με την ανάπτυξη ενός «HR Innovation Lab». Οι μεγάλοι καινοτόμοι οργανισμοί, όπως η Deutsche Telekom και RABO bank, επενδύουν σε ομάδες που εστιάζουν σε καινοτομίες που σχετίζονται με το HR και τις πιθανές εφαρμογές της HR τε-

χνολογίας. Πρόκειται για μία θετική εξέλιξη. Είναι καλή για τις εταιρείες καθώς διευρύνουν τις γνώσεις τους. Είναι επίσης καλή για τους τεχνολογικούς παρόχους καθώς μπορούν να συνεργαστούν και να μάθουν από τους πλέον καινοτόμους και εξελιγμένους πελάτες τους. Τέλος, βοηθάει τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού να αλλάξει την εικόνα του από «αργή και παραδοσιακή» σε «γρήγορη και καινοτόμα».

10. HR is about People

Ακόμα και σε τομείς όπου οι καλές επιδόσεις είναι πολύ καλά καθορισμένες και όπου συγκεντρώνονται πολλά δεδομένα εντός και εκτός πεδίου, όπως για παράδειγμα στο ποδόσφαιρο, είναι πολύ δύσκολο να προβλεφθεί η μελλοντική επιτυχία των νέων παικτών. Έπειτα, το ερώτημα είναι σε ποιο βαθμό managers, εργαζόμενοι και επαγγελματίες του HR συμπεριφέρονται με ορθολογικό τρόπο. Όλοι οι άνθρωποι είναι επιρρεπείς σε γνωστικές προκαταλήψεις, οι οποίες επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο ερμηνεύουν τα αποτελέσματα των workforce analytics projects. Τέλος, μία τρίτη συνιστώσα είναι ότι οι ε-

ξελίξεις στον τομέα της τεχνητής νοημοσύνης είναι ταχύτατες, ωστόσο υπάρχουν πολλά καθήκοντα όπου η AI έχει σημαντική δυσκολία να πλησιάσει έστω την απόδοση των ανθρώπων. Ο καθηγητής του MIT, Josh Tenenbaum, σε ένα άρθρο του δείχνει ένα ξεκαρδιστικό βίντεο όπου οι ψυχολόγοι Warneken και Tomasello που μελετούν τον αυτισμό σε μικρά παιδιά. Το είδος της συμπεριφοράς που επιδεικνύει το νήπιο στο βίντεο δεν είναι εύκολη για μία έξυπνη μηχανή. Το HR έχει να κάνει με τους ανθρώπους και το HR μπορεί να προσδώσει αξία ακριβώς γιατί ειδικεύεται στους ανθρώπους, την ανθρώπινη συμπεριφορά και στο πώς οι άνθρωποι μπορούν να ωφεληθούν από την τεχνολογία. Ας μην υποτιμάμε το σπουδαίο αυτό επάγγελμα!

της Αγγελικής Κορρέ, aggeliki.korre@gmail.com

2019

9

Π Α ΡΟΥ Σ Ι Α Σ Η

Οι προκλήσεις του σήμερα Η τεχνολογία αποτελεί τη Νο.1 πρόκληση σήμερα. Οι εταιρείες επαναπροσδιορίζουν «τι σημαίνει επιτυχία», ώστε να δημιουργήσουν μια νέα, μοναδική εμπειρία τόσο για τους πελάτες όσο και για τους εργαζομένους. Τα Business Models αλλάζουν ριζικά και επηρεάζουν τις προτεραιότητες και το ρόλο του HR.

Οι τάσεις του αύριο

Παναγιώτα Θεοδώρου, Talent, Rewards, Performance Leader Greece & Cyprus

Η

4η Βιομηχανική επανάσταση της ψηφιοποίησης αποτελεί στρατηγική προτεραιότητα για όλες τις εταιρείες ανεξαρτήτως κλάδου, μεγέθους, χώρας, όπως αποκαλύπτει η πρόσφατη έρευνα της Aon, «Digital Maturity». Το 84% των εταιρειών αναφέρουν ότι έχουν αρχίσει να εφαρμόζουν cloud solutions στην προσέλκυση και επιλογή προσωπικού, CRM συστήματα, πλατφόρμες για έρευνες εργαζομένων ή apps για πρόσβαση σε social media data, αλλά μόνο το 23% παρατηρεί σημαντική μείωση στη γραφειοκρατία, και απλοποίηση των διαδικασιών, που ήταν ο πρωταρχικός σκοπός. Επιπλέον, οι εταιρείες αλλάζουν τον τρόπο που

10

2019

παράγουν προϊόντα και παρέχουν υπηρεσίες προς τον πελάτη, δημιουργώντας ένα πιο πελατο- κεντρικό, υβριδικό μοντέλο B2C και B2B (π.χ. LinkedIn). Παρόλο αυτά, μόνο το 46% των συμμετεχόντων της έρευνας αναφέρει ότι έχει ξεκινήσει να επενδύει στη διαμόρφωση μίας τέτοιας κουλτούρας. Αν και είναι κοινώς αποδεκτό ότι η τεχνολογία προσφέρει «άπειρες» λύσεις, η εφαρμογή και η προσαρμογή αυτών αναδεικνύει μια «τεχνολογική ανωριμότητα» των εταιρειών, που οφείλεται στη μείωση των οικονομικών πόρων και κατ' επέκταση του πειραματισμού, στη μειωμένη κατανόηση του αντίκτυπου της τεχνολογίας καθώς και σε πρακτικές μιας προηγούμενης εποχής.

Η νέα εποχή απαιτεί διαφορετικές δεξιότητες και συμπεριφορές τόσο για τις εταιρείες όσο και για τα άτομα. Δύο νέες λέξεις έχουν αρχίσει ήδη να κυριαρχούν: Ανθεκτικότητα και Ευελιξία (Agility). Οι εταιρείες προκειμένου να αντιμετωπίσουν τις νέες προκλήσεις θέτουν ως κύριες προτεραιότητες τη διαμόρφωση νέας στρατηγικής καινοτομίας και την αποτελεσματική διαχείριση της αλλαγής. Η επιτυχία αυτής της αλλαγής απαιτεί όμως γρήγορη ανταπόκριση στην αγορά, ταχύτητα μάθησης και εφαρμογής των νέων γνώσεων και ικανοτήτων, ικανότητα δια-τμηματικής συνεργασίας και κυρίως ηγέτες που ρισκάρουν και καινοτομούν. Μόνο όμως το 15% των εταιρειών πιστεύει ότι οι ηγέτες του είναι εξοικειωμένοι με την τεχνολογία και δεν κατανοούν τον αντίκτυπο στο ανθρώπινο δυναμικό, όπως αναδεικνύεται στην έρευνα της Aon. Όλα αυτά επηρεάζουν τόσο τις δομές και τους ρόλους όσο και την κουλτούρα των εταιρειών. Παρόλο αυτά, ο ανθρώπινος παράγοντας παραμένει ο πιο σημαντικός στην αντιμετώπιση των νέων προκλήσεων και στην επίτευξη των προτεραιοτήτων. Η εξέλιξη της τεχνολογίας θα αλλάξει ριζικά τον τρόπο που δημιουργούμε αξία ως εργαζόμενοι και επηρεάζει τον τρόπο εργασίας, με έμφαση στη δια-τμηματική συνεργασία για ενίσχυση της ευθύνης, της ευελιξίας, της γρήγορης λήψη αποφάσεων και της διαφάνειας της πληροφορίας καθώς και της συνεχής μάθησης. Στο πλαίσιο αυτό, διαμορφώνονται οι τάσεις για το μέλλον:

• Υ ιοθέτηση ενός lean μοντέλου μέσω α-

ναδιαμόρφωσης δομών: Το επιτυχημένο παράδειγμα των self-organizing teams της Google, φαίνεται ότι υιοθετείται από όλο και περισσότερες εταιρείες, μη-τεχνολογικές. Δίδεται έμφαση σε ρόλους όπως του

HRforward

• Ε πανεξέταση

των συστημάτων Διοίκησης της Απόδοσης: Αν και εταιρείες όπως η Deloitte προχώρησαν στην κατάργηση της αριθμητικής κλίμακας, η έρευνα της Gartner αναφέρει ότι μόνο το 15% των εταιρειών σκέπτεται να καταργήσει τις αριθμητικές κλίμακες στο μέλλον. Η πλειοψηφία δίνει έμφαση στον αναπτυξιακό χαρακτήρα αυτών των συστημάτων, ενισχύοντας τη διαδικασία του feedback (manager-εργαζόμενος-manager) μέσω apps και 360° εργαλείων, συνδέοντας την απόδοση με το δυναμικό μέσω 9-grid-box και επενδύοντας στη δημιουργία εξατομικευμένων πλάνων ανάπτυξης. Στόχος είναι να δημιουργηθεί μια κουλτούρα ανάπτυξης και να ενισχυθεί ο ρόλος του manager ως coach.

• Υ ιοθέτηση

ολιστικής προσέγγισης των αμοιβών και παροχών (Total Rewards): Τα τελευταία δύο χρόνια, ο πιο σημαντικός παράγοντας δέσμευσης είναι η αναγνώριση και οι ανταμοιβές. Η έμφαση όμως δίδεται σε μη-οικονομικές παροχές. Οι εταιρείες μέσω της τεχνολογίας βασίζονται σε προγνωστικά μοντέλα για να βελτιστοποιήσουν και να ευθυγραμμίσουν τις

ανταμοιβές (χρηματικές και μη) με τους στρατηγικούς στόχους, τις απαιτήσεις της αγοράς και τις εξατομικευμένες ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού. Αξιολογούν τα προγράμματα παροχών ως προς το κόστος και την ικανοποίηση των εργαζομένων, έτσι ώστε να σχεδιάσουν νέα προγράμματα που κινητοποιούν τις συμπεριφορές που απαιτούνται. Ζητάνε feedback από τους εργαζομένους για το «τι είναι αυτό που τους κινητοποιεί ως προς τις παροχές» μέσω εσωτερικών ερευνών ικανοποίησης, focus groups ή έρευνες δέσμευσης.

Εταιρεία

Μη- Οικονομικά

Κουλτούρα, Ηγεσία, work-life balance κ.α.

Εξέλιξη καριέρασ, ανάπτυξη, coaching

Άτομο

project manager, business partner, internal consultant και expert, καταργώντας τα παραδοσιακά κάθετα ιεραρχικά μονοπάτια καριέρας. Οι εταιρείες αρχίζουν να επενδύουν ξανά στον στρατηγικό σχεδιασμό νέων ρόλων με μεγαλύτερη σαφήνεια στο «τι σημαίνει επιτυχία» για τους νέους ρόλους ως προς τα αποτελέσματα και όχι ως προς τις αρμοδιότητες, προκειμένου να προσαρμοστούν στις απαιτήσεις των πελατών και να δημιουργήσουν μια πιο πελατο-κεντρική κουλτούρα. Tο HR παίζει σημαντικό ρόλο στην πρόβλεψη αναγκών νέων θέσεων εργασίας και στην τοποθέτηση κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού στις νέες θέσεις (workforce planning) μέσω επανασχεδιασμού της αρχιτεκτονικής των ρόλων, των ιεραρχικών επιπέδων και των μονοπατιών καριέρας. Στόχος είναι να διευκολυνθούν οι εργαζόμενοι να ανελιχθούν με ευέλικτο τρόπο κάθετα, οριζόντια και διαγώνια ή ακόμη και να συμμετέχουν σε project teams με διαφορετικές ειδικότητες και ρόλους και να ενισχυθεί η έννοια της «ομάδας» και των συνεργειών.

Προγράμματα αναγνώρισησ, ευεξίασ & συνταξιοδοτικά, πρόσθετεσ ημέρεσ αδείασ κ.α.

Μισθόσ, bonus, LTIs κ.α.

Οικονομικά

Για παράδειγμα, το 61% των εργαζομένων αναφέρουν ότι η ευελιξία στο ωράριο εργασίας αποτελεί το πιο σημαντικό παράγοντα κινητοποίησης. Το να γνωρίζει η εταιρεία τι είναι πιο σημαντικό για διαφορετικές δημογραφικές κατηγορίες εργαζομένων, βοηθάει στο σχεδιασμό των μελλοντικών παροχών και στο πώς θα τις επικοινωνήσουν. Επικοινωνήστε τα νέα προγράμματα υιοθετώντας μια ολιστική προσέγγιση των αμοιβών και παροχών (Total Rewards), οικονομικών και μη.

αποτυχία των εταιρικών στόχων και τη φήμη της εταιρείας. Ειδικά, όταν 4 στους 10 εργαζόμενους δεν εμπνέονται από τους σημερινούς ηγέτες για το μέλλον. Η έρευνα της Aon έδειξε ότι το 83% θεωρεί την «εμπιστοσύνη» ως το Νο 1 παράγοντα κινητοποίησης. Η έλλειψη εμπιστοσύνης οδηγεί σε μειωμένη απόδοση ή και αποχωρήσεις. Οι Millennials επιθυμούν να έχουν ηγέτες που είναι πρότυπα, αυθεντικοί και ειλικρινείς αντανακλώντας μια κουλτούρα διαφάνειας. Δημιουργήστε προγράμματα mentorship τόσο για τη δημιουργία αμοιβαίας εμπιστοσύνης όσο και για την ενθάρρυνση νέων ιδεών και πρακτικών. Ο ρόλος των σημερινών ηγετών χρειάζεται να αλλάξει. Η υιοθέτηση νέων agile μεθοδολογιών επιτρέπει στους ηγέτες να αναλάβουν ένα ρόλο πιο συμβουλευτικό, και να ενισχυθεί η λήψη απόφασης στην ομάδα, καθώς μάλιστα οι Millennials επιθυμούν να αναλάβουν σύντομα ηγετικούς ρόλους. Η επιλογή των Millennials ως Managers αποτελεί το επόμενο κρίσιμο βήμα όλων των εταιρειών για τα επόμενα 3 χρόνια. Το μέλλον απαιτεί προσαρμογή και ευελιξία και οι εταιρείες αντιλαμβάνονται ότι μόνο η τεχνολογία δεν φτάνει. Χρειάζονται ανθρώπους να υποστηρίξουν τις νέες τεχνολογικές αλλαγές και επενδύουν στην ανάπτυξή τους, συνδέοντάς την με την απόδοση και τις ανταμοιβές, κυρίως μέσω προγραμμάτων ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων και διαχείρισης αλλαγής, one-to-one και team coaching, με σκοπό να ενισχύσουν τις νέες συμπεριφορές που απαιτούνται.

• Δ ημιουργία νέου προφίλ ηγετών και δι-

αμόρφωση κουλτούρας εμπιστοσύνης: Οι εταιρείες προκειμένου να εντοπίσουν και να αναπτύξουν τους νέους ηγέτες, επανεξετάζουν τα πλάνα διαδοχής. Το 29% των εταιρειών δεν διαθέτει επαρκή αριθμό ταλέντων για διαδοχή στους κρίσιμους ρόλους. Επιπλέον, οι εταιρείες αξιολογούν το δυναμικό της τρέχουσας ηγεσίας, καθώς μπορεί να αποτελέσει ρίσκο για την

AON | AON HEWITT GREECE | TRP | HR CONSULTING 2 Mesogion Ave 115 27 Athens, Greece Τ: +30 210 7472760 | F: +30 210 7472770 W: www.aonhewitt.gr

2019

11

ΟΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΕΣ ΓΕΝΙΕΣ ΠΟΥ ΣΥΝΥΠΑΡΧΟΥΝ ΠΛΕΟΝ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΚΑΙ ΤΑ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΑ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΟΥΝ ΤΑΥΤΟΧΡΟΝΑ ΜΙΑ ΜΕΓΑΛΗ ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΕΥΚΑΙΡΙΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ.

Taleen Tchalikian, HR Director, Celestyal Cruises

HRforward TA L E E N T C H A L IK I A N

Κοινή παγκόσμια φιλοσοφία εν πλω HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Taleen Tchalikian: Η Celestyal Cruises διαχειρίζεται δύο μεσαίου μεγέθους κρουαζιερόπλοια, τα οποία παρέχουν ένα ιδανικό περιβάλλον για ζεστή και προσωπική εξυπηρέτηση. Η αποστολή μας είναι να προσφέρουμε στους επιβάτες μας εξατομικευμένες υπηρεσίες, όπου θα μπορούν να ζήσουν, να νιώσουν και να δοκιμάσουν το καλύτερο που προσφέρει η κάθε περιοχή που επισκεπτόμαστε, τόσο εν πλω όσο και στον προορισμό. Για την ανάπτυξη της εταιρείας, σημαντικό ρόλο παίζει η διατήρηση του ανταγωνιστικού της πλεονεκτήματος και γι’ αυτό η επιχειρηματική μας στρατηγική ξεκινά με την αξιοποίηση των ανθρώπινων πόρων μας, παγκοσμίως. Όσον αφορά σε θέματα HR, οι βασικές μας πρωτοβουλίες για το 2019 επικεντρώνονται σε 3 πυλώνες: τη διαμόρφωση μιας κοινής παγκόσμιας φιλοσοφίας, την εκπαίδευση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού αλλά και τη βελτίωση του employee engagement. Η Celestyal Cruises έχει πραγματοποιήσει ένα «άνοιγμα» παγκοσμίως. Πλέον, διαθέτουμε ανθρώπινο δυναμικό σε όλο τον κόσμο: Ελλάδα, Κύπρο, Ηνωμένο Βασίλειο, Γαλλία, Γερμανία, ΗΠΑ, Καναδά, Κίνα, Αυστραλία. Η εταιρεία μας έχει γίνει παγκόσμια, όπως είναι και οι πελάτες μας αλλά και το πλήρωμα μας στα πλοία μας. Η δική μας προσέγγιση είναι η δημιουργία ενός «οικογενειακού» κλίματος εσωτερικά -μεταξύ των συναδέλφων- το οποίο μεταφέρεται και στους πελάτες μας μέσω μιας ζεστής φιλοξενίας εν πλω.

HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2019; Τ.Τ.: Το 2019, θα εστιάσουμε στην ενσωμάτωση των διαφορετικών πολιτισμικών χαρακτηριστικών του προσωπικού μας και την αξιοποίηση των διαφορών μας, για να επιτύχουμε έναν κοινό σκοπό, δίνοντας έμφαση στην ενδυνάμωση της επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων. Η ανάπτυξη ενός παγκόσμιου εσωτερικού πλάνου επικοινωνίας είναι πολύ

σημαντική για το ηθικό των εργαζομένων και διαμορφώνει τη φιλοσοφία της εταιρείας μας. Με τόσους πολλούς ανθρώπους σε διαφορετικές ζώνες ώρας, τόσο στην ξηρά, όσο και εν πλω, σίγουρα η επικοινωνία αποτελεί μια πρόκληση αλλά με τη σημερινή τεχνολογία και τα ψηφιακά μέσα, μπορούμε να συνδεθούμε εύκολα και να μοιραστούμε βασικές πληροφορίες, έγκαιρα και άμεσα. Καταλαβαίνετε βέβαια, ότι παρόλο που αυτοί οι ψηφιακοί τρόποι είναι αποτελεσματικοί, τίποτα δεν εί-

Η εκπαίδευση και η προσωπική εξέλιξη είναι δύο βασικά στοιχεία προς την επιτυχία. Το 2019 θα είναι μια χρονιά που θα επικεντρωθούμε στην ανάπτυξη και την αξιοποίηση των δεξιοτήτων και της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων μας. ναι σημαντικότερο από την προσωπική επαφή και γι' αυτό κάνουμε συχνές συναντήσεις και ετήσιες παγκόσμιες συσκέψεις, στις ΗΠΑ, την Ευρώπη ή την Ελλάδα, όπου όλοι συναντώνται για να ανταλλάξουν ιδέες, να μοιραστούν εμπειρίες και προκλήσεις και να συντονιστούν στην πορεία προς την εξέλιξη. Κάτι αντίστοιχα σημαντικό για εμάς, το 2019, είναι η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη που μας βοηθά να είμαστε κοινωνικά υπεύθυνοι τόσο για τον εαυτό μας, όσο και για τους stakeholders αλλά και το κοινό μας. Πλέον, εργαζόμαστε πιο συνειδητά για να βεβαιωθούμε ότι θα έχουμε θετικό αντίκτυπο στην κοινωνία, δηλαδή στην οικονομία, τον πολιτισμό και το περιβάλλον.

HRf: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Τ.Τ.: Όπως ανέφερα και νωρίτερα, η εκπαίδευση και η προσωπική εξέλιξη είναι δύο βασικά στοιχεία προς την επιτυχία. Το 2019 θα είναι μια χρονιά που θα επικεντρωθούμε στην ανάπτυξη και την αξιοποίηση των δεξιοτήτων και της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων μας. Σύμφωνα με στοιχεία έρευνας του 2018 για την Εκπαίδευση στον χώρο εργασίας, φαίνεται πως το 94% των εργαζομένων θα μείνει στην εταιρεία του αν νιώθει ότι έχουν επενδύσει στην καριέρα του, το 68% προτιμά να εκπαιδεύεται στη δουλειά του, ενώ το 58% προτιμά να εκπαιδεύεται με το δικό του ρυθμό. Επομένως, αυτή η τάση προς την εκπαίδευση και την ανάπτυξη απαιτεί από εμάς να αλλάξουμε την προσέγγισή μας το 2019, προς αυτήν την κατεύθυνση.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Τ.Τ.: Μία από τις μεγαλύτερες αλλαγές που θα δούμε στον τομέα του HR είναι ο τρόπος που η νεότερη γενιά εισέρχεται στον χώρο εργασίας, η οποία απαιτεί μια διαφορετική προσέγγιση. Αυτό θα χρειαστεί να το αναγνωρίσουμε και να βρούμε τον τρόπο να ενώσουμε τους νέους εργαζόμενους με ανθρώπους από προηγούμενες γενιές και νοοτροπίες. Πιστεύω ότι αυτό αποτελεί μία νέα πρόκληση για τους διευθυντές και τους υπεύθυνους προσωπικού. Συγκεκριμένα, αν πάρουμε για παράδειγμα το Generation Z, φαίνεται ότι για αυτή τη γενιά, η δέσμευση στον χώρο εργασίας έχει λιγότερη σημασία, συγκριτικά με τις προηγούμενες γενιές. Εκείνοι, αντιμετωπίζουν την εργασία κυρίως ως τρόπο να κερδίζουν τα προς το ζην και όχι ως βασική πηγή που δίνει νόημα και σκοπό στη ζωή τους. Αντίθετα, οι Millennials δίνουν γενικότερα προτεραιότητα στο να βρουν μια δουλειά που τους γεμίζει, παρά μια δουλειά που απλά πληρώνει τους λογαριασμούς. Πιστεύω ότι η πρόκληση είναι μεγάλη, το ίδιο όμως και η ευκαιρία!

2019

13

ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ H ΑΝΤΑΠΟΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΡΙΣΗ ΣΤΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΑΙΤΗΜΑ ΓΙΑ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ «ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΦΕΙΛΟΥΝ ΜΕ ΝΟΗΜΑ» ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΕΙΝΑΙ ΜΙΑΩΣΤΕ ΑΠΛΕΣ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΡΟΝΑ ΜΠΟΡΟΥΝ ΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΝΑ ΓΙΝΟΥΝ ΤΟΥ HR, ΑΝΑΠΟΣΠΑΣΤΟ ΜΕ ΜΕΡΟΣ ΤΟΝ ΤΗΣ ΣΕΒΑΣΜΟ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΟΝΑ ΤΗΤΑΣ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΜΙΑΣ ΤΟΝ ΠΥΡΗΝΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ.

ΤΗΣ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑΣ ΤΟΥ.

Έλενα Γκίκα Αυγή Αποστολάτου HR HRDirector, Manager, Costa Swarovski Navarino Hellas

HRforward ΑΥ Γ Η Α ΠΟΣ Τ ΟΛ ΑΤ ΟΥ

Με έμφαση στο employee experience HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναµικού; Αυγή Αποστολάτου: Έχοντας ενσωµατώσει νέο σύστημα διαχείρισης ανθρώπινου δυναµικού εδώ και δύο χρόνια, ήρθε η ώρα της απλοποίησης όλων των διαστάσεων που αφορούν στη διαχείριση ανθρώπινου δυναµικού. Οι αρχές της εταιρείας για το πώς αυτή αντιµετωπίζει και συνεργάζεται µε τους ανθρώπους της, πρέπει να διέπουν όλες τις ιεραρχικές βαθµίδες και δοµές σε όλο το εύρος των λειτουργιών της Swarovski, µε έναν τρόπο απρόσκοπτο που προκύπτει «φυσικά» µέσα από τον κάθε άνθρωπό µας. Με απλά λόγια, η διαχείριση ανθρώπινου δυναµικού να µην είναι πλέον υπόθεση ενός τµήµατος, αλλά ευθύνη και αρµοδιότητα όλων µας και -κυρίως- όσων προΐστανται ή συντονίζουν οµάδες. Έτσι, στοχεύουµε να διατηρήσουµε για ακόµη µια χρονιά το εξαιρετικό ποσοστό ύψους 96% των ανθρώπων µας που δηλώνουν ότι είναι υπερήφανοι που εργάζονται στη Swarovski Hellas. Η πρόταση της ∆ιεύθυνσης Α.∆. σε τοπικό και σε παγκόσµιο επίπεδο έγκειται, εποµένως, στη διασφάλιση της διαφάνειας για όλες τις πτυχές λειτουργίας της αλλά και στη συνεχή εκπαίδευση και ανάπτυξη των ανθρώπων της εταιρείας, να κατανοήσουν αυτή τη στρατηγική και να µπορέσουν να είναι πραγµατικά οι HR Managers για τις οµάδες τους. Για να γίνει αυτό, χρειάζεται µεγάλη εξωστρέφεια από την πλευρά του «παραδοσιακού» τµήµατος Α.∆., αυτοπεποίθηση και «θάρρος» να µοιραστεί τις γνώσεις και την εξειδίκευσή του αλλά και να δεχτεί ανατροφοδότηση για τρόπους περαιτέρω βελτίωσης των πρακτικών του.

HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2019; Α.Α.: Είµαστε µια εταιρεία λιανικής πώλησης premium προϊόντων. Είναι σηµαντικό να δώσουµε έµφαση στην εµπειρία εργαζοµένου, ακριβώς όπως κάνουµε για την εµπειρία του καταναλωτή. Είναι προτεραιότητά µας, λοι-

πόν, να προσφέρουµε µια αξέχαστη εµπειρία τόσο στον υποψήφιο που έρχεται για να γνωριστούµε, όσο και στον νέο εργαζόµενο που µόλις ξεκίνησε. Σαφώς, η µεγαλύτερη πρόκληση αφορά στους ανθρώπους που είναι µεγάλο διάστηµα µαζί µας. Πώς µπορείς, λοιπόν, να είσαι ένας ελκυστικός και ανταγωνιστικός εργοδότης που διαχρονικά να κρατά το ενδιαφέρον των ανθρώπων του να προσφέρουν συνεχώς τον καλύτερό τους εαυτό; Η απάντηση σε αυτό το ερώτηµα είναι µια συνεχής προτεραιότητα για εµάς.

Στόχος μας στη Swarovski Hellas είναι ο κάθε προϊστάμενος τμήματος να είναι και ο HR Manager της ομάδας του Οι µέχρι τώρα πρακτικές µας έχουν συντελέσει σε χαµηλό ποσοστό κινητικότητας εργαζοµένων: αυτό δίνει µεγάλη ανταπόδοση στην όποια επένδυση Α.∆. είτε προς την κατεύθυνση της τεχνικής εκπαίδευσης, είτε της προσωπικής ανάπτυξης και εποµένως και της συνολικής επίδοσης της εταιρείας. Παράλληλα όµως, καθιστά επιτακτική ανάγκη τη βελτιστοποίηση των διαδικασιών και των εργαλείων µας για την επιλογή ανθρώπων, που είναι άλλη µια από τις προτεραιότητές µας. Το ίδιο γεγονός, υπαγορεύει την ύπαρξη κουλτούρας συνεχούς ανατροφοδότησης, η οποία πρέπει να γίνεται απλά και άμεσα και όχι γραφειοκρατικά. Εδώ, έχει βοηθήσει πάρα πολύ το σύστηµα διαχείρισης που έχουµε εισάγει, αλλά τώρα χρειάζεται να εµβαθύνουµε στον τρόπο και στο περιεχόµενο της ανατροφοδότησης. Τέλος, περισσότερες «τεχνικές» γνώσεις και πληροφορίες στους προϊστάµενους ή συντονιστές οµάδων πάνω στη λειτουργία και τις πρακτικές Α.∆. καθώς η «εξειδικευµένη» γνώση που έχουµε δεν είναι δύναµη, αλλά ευθύνη.

HRf: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Α.Α.: Η ίδια η στρατηγική µας, υπαγορεύει και τον τρόπο δράσης µας. Συνεχής παρουσία δίπλα στον κόσµο µας και όχι πάντα επίσηµα. Σίγουρα θα γίνουν κάποια εργαστήρια και εκπαιδεύσεις σε αίθουσα. Κυρίως όµως µέσα από τις αρχές του coaching και της κουλτούρας ανοιχτής επικοινωνίας, θα µεταφέρουµε τις εµπειρίες και τις πληροφορίες που χρειαζόµαστε όλοι ώστε να πετύχουµε τους στόχους µας. Επίσης, θα προχωρήσουµε σε έρευνα κι ενσωµάτωση εργαλείου επιλογής προσωπικού, όµως θέλουµε να αναπτύξουµε και τη δική µας εργαλειοθήκη γιατί υπάρχει πολλή εµπειρία και εκ των έσω. Έχει ήδη γίνει µια µεγάλη επένδυση στο σύστηµα διαχείρισης ανθρώπινου δυναµικού και άρα τώρα µένει να διασφαλίσουµε ότι το τελευταίο είναι πλέον µέρος της καθηµερινότητας όλων µας.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άµεσα το HR; Α.Α.: Οι έρευνες για τη γενιά των millennials, όλα τα στοιχεία που µιλούν για υψηλά ποσοστά κινητικότητας εργαζοµένων κυρίως στους κλάδους πρώτης γραµµής (τεχνολογίας, κλπ.), αλλά και τα χαµηλά ποσοστά δέσµευσης των εργαζοµένων στις εταιρείες τους που παρατηρούνται γενικά, θεωρώ µας πάνε ολοταχώς σε µια εποχή εξατοµίκευσης της λειτουργίας του Α.∆. όπου θα πρέπει να αφήσουµε πίσω µας προσεγγίσεις τύπου «one-size-fits-all» και να επικεντρωθούµε στον κάθε εργαζόµενο ξεχωριστά προσφέροντας υπηρεσίες και λύσεις παραµετροποιηµένες στις ανάγκες και στα θέλω του. Για να µπορέσει να γίνει αυτό πιο αποτελεσµατικά θα πρέπει είτε άνθρωποι από το business να εµπλακούν ενεργά σε θέσεις Α.Δ. είτε το αντίστροφο, να καταφέρουμε δηλαδή οι άνθρωποι που είμαστε μέσα στον κλάδο του HR να ενσωματωθούμε απόλυτα στην επιχειρηματική λειτουργία της κάθε επιχείρησης.

2019

15

Η ΠΑΡΟΥΣΙΑ ΚΑΙHΗΑΝΤΑΠΟΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣΚΡΙΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΣΤΟ ΣΤΟ HRΓΙΑ ΕΙΝΑΙ ΑΙΤΗΜΑ ΑΔΙΑΜΦΙΣΒΗΤΗΤΑ «ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕΚΑΤΑΛΥΤΙΚΗΣ ΝΟΗΜΑ» ΣΗΜΑΣΙΑΣ, ΚΑΘΩΣ ΕΙΝΑΙ ΜΙΑ ΑΥΤΟΤΙΣ ΚΑΛΕΙΤΑΙ ΑΠΟ ΠΡΟΝΑ ΗΓΗΘΕΙ ΤΗΣ ΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑΣ ΤΟΥ HR, ΨΗΦΙΑΚΟΥ ΜΕ ΤΟΝ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ, ΣΕΒΑΣΜΟ ΣΕ ΑΠΟΤΕΛΕΙ Ο,ΤΙ ΑΦΟΡΑ ΝΑ ΣΤΟ ΤΟΝΚΡΙΣΙΜΟΤΕΠΥΡΗΝΑ ΡΟ ΤΗΣ ΚΟΜΜΑΤΙ ΜΙΑΣ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑΣΕΤΑΙΡΕΙΑΣ, ΤΟΥ. ΤΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ.

Ιωάννης Δρίτσας Γενικός Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, Metro AEBE

HRforward ΙΩ Α Ν Ν Η Σ Δ ΡΙ Τ Σ Α Σ

Συνέπεια και πάθος για τον άνθρωπο HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Ιωάννης Δρίτσας: Οι άνθρωποι μας (σύνολο 10.700) βρίσκονται στο επίκεντρο όλων των δράσεων μας, δημιουργούν αξία και συμβάλλουν με «συνέπεια» και «πάθος» στην επιτυχία του οργανισμού μας. Στο πλαίσιο του νέου συστήματος εταιρικών αξιών που υιοθετήσαμε πρόσφατα, η Γενική Διεύθυνση Ανθρωπίνου Δυναμικού (ΓΔΑΔ) λειτουργεί ως πρεσβευτής και μέσα από στοχευμένες δράσεις ενσωματώνει τις αξίες στην καθημερινότητα των εργαζομένων, επενδύοντας στη δημιουργία μιας μοναδικής ενιαίας κουλτούρας. Παράλληλα, προτεραιότητα μας είναι η ικανοποίηση και η παρακίνηση των ανθρώπων μας παρέχοντας κίνητρα και ενδυναμώνοντας την ομάδα μας, μέσω της διαρκούς εκπαίδευσης και ανάπτυξης, με στόχο τη μακροπρόθεσμη δέσμευση τους. Τέλος, αποτελεί μεγάλη πρόκληση για εμάς η METRO να αναδειχθεί σε Εργοδότη Επιλογής προσελκύοντας ταλαντούχους υποψηφίους.

HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2019; Ι.Δ.: Για άλλη μια χρονιά, η ανάπτυξη και η εκπαίδευση των ανθρώπων μας κατευθύνουν τις δράσεις μας, ενώ στόχος μας παραμένει η ανάπτυξη της γνώσης, των ικανοτήτων και της δημιουργικής σκέψης τους, προκειμένου να μπορούν να ανταποκριθούν με επιτυχία στις συνεχείς αλλαγές των συνθηκών και των απαιτήσεων ενός σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος. Αξιοποιώντας σύγχρονες μεθόδους και εργαλεία HR, στηρίζουμε τους ανθρώπους μας, προκειμένου να αποκτήσουν όλα τα απαραίτητα εφόδια, για να εξελιχθούν και να αναλάβουν πιο απαιτητικούς ρόλους και projects. Σκοπός μας είναι να δημιουργήσουμε ένα ατομικό πλάνο ανάπτυξης για τον κάθε εργαζόμενο, το οποίο να αντανακλά τις δικές του ανάγκες. Επιπλέον, στο επίκεντρο της προσοχής μας είναι να χτίσουμε μια ευχάριστη και δημιουργική καθημερινότητα και να

διασφαλίσουμε ένα δυναμικό εργασιακό περιβάλλον για όλους τους εργαζoμένους μας. Είναι σημαντικό οι άνθρωποι μας να νιώθουν ικανοποιημένοι και να βλέπουν μακροπρόθεσμα τον εαυτό τους στην εταιρεία μας.

HRf: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Ι.Δ.: Για να μπορέσουμε να πετύχουμε όλα όσα οραματιζόμαστε και σχεδιάζουμε, υλοποιούμε από το τέλος του 2018 ένα πλάνο συγκεκριμένων ενεργειών.

Σκοπός μας είναι να δημιουργήσουμε ένα ατομικό πλάνο ανάπτυξης για τον κάθε εργαζόμενο, το οποίο να αντανακλά τις δικές του ανάγκες Πιο συγκεκριμένα, επιδιώκοντας να είμαστε πλήρως ευθυγραμμισμένοι με τις νέες εταιρικές αξίες προσαρμόσαμε το σύστημα ετήσιας αξιολόγησης, ενώ κατά τη διάρκεια του 2019 θα θέσουμε σε εφαρμογή νέα πολιτική ανάπτυξης 360ο. Αναφορικά με τις πολιτικές εκπαίδευσης, πραγματοποιούμε στοχευμένα προγράμματα- σεμινάρια, βάσει των εκπαιδευτικών αναγκών, όπως αυτές προκύπτουν από την αξιολόγηση. Συμβαδίζουμε με την ψηφιακή εποχή και επενδύουμε σε υψηλής τεχνολογίας πλατφόρμες e-learning, σχεδιάζοντας και δημιουργώντας εξειδικευμένα μαθήματα. Ακόμη, μέσω της δικής μας Ακαδημίας Στελεχών METRO Academy και σε συνεργασία με το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, ενισχύουμε τις διοικητικές και εμπορικές δεξιότητες των στελεχών μας για την καλύτερη επαγγελματική τους κατάρτιση. Επιπλέον, θεσπίζοντας και επίσημα το θεσμό του succession planning επιλέγουμε εργαζόμενους, οι οποίοι μέσα από εξατομικευμένο career path, εξελίσσουν τις ικανότητες και τις δεξιότητες τους, προκειμένου να ανελιχθούν εσωτερικά.

Παράλληλα, εγκαινιάσαμε πρόσφατα τη λειτουργία του τμήματος Εργασιακών Σχέσεων, το οποίο αποτελεί έναν άμεσο και ουσιαστικό δίαυλο επικοινωνίας μεταξύ όλων των εργαζομένων της εταιρείας. Σκοπός του νέου τμήματος είναι, να βρίσκεται πάντα δίπλα στις ανάγκες των εργαζομένων και να δρα συμβουλευτικά, προωθώντας ένα κλίμα συνεργασίας και ομαδικότητας. Τέλος, επιδιώκοντας να γίνουμε Employer of Choice και να διευρύνουμε τη δεξαμενή των υποψηφίων μας, συνεργαζόμαστε με μεγάλα εκπαιδευτικά ιδρύματα της χώρας, με στόχο την προσέλκυση νέων ταλέντων. Προς την ίδια κατεύθυνση, συνεχίζουμε για δεύτερη συνεχόμενη χρονιά το Πρόγραμμα Αξιοποίησης Αποφοίτων, Metro Talent Challenge, ενώ δίνουμε το παρόν κάθε χρόνο σε Ημέρες Καριέρας που διοργανώνονται.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Ι.Δ.: Η παρουσία και η αξιοποίηση της τεχνολογίας στο HR είναι καταλυτικής σημασίας, καθώς καλείται να ηγηθεί της προσπάθειας ψηφιακού μετασχηματισμού, σε ό,τι αφορά στο κρισιμότερο κομμάτι της, τους ανθρώπους. Το HR χρειάζεται να αναπτύξει το ψηφιακό εκείνο DNA, που θα εμφυσήσει μία νέα κουλτούρα στην επιχείρηση, η οποία θα της επιτρέψει να συμβαδίζει σε νέα δεδομένα και απαιτήσεις. Ταυτόχρονα, οι οργανισμοί οφείλουν να υιοθετούν ευέλικτες πολιτικές εργασίας προκειμένου να ανταποκριθούν στις δημογραφικές προκλήσεις της εποχής που επηρεάζουν άμεσα την απασχόληση. Είναι γεγονός ότι οι περισσότεροι οργανισμοί καλούνται συχνά να διαχειριστούν ηλικιακές αποκλίσεις μεταξύ των εργαζομένων, κάτι που μεταφράζεται σε διαφορετικές ανάγκες και προκλήσεις. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες απαιτείται να προσαρμόζονται, προσφέροντας εξατομικευμένα κίνητρα και ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης, ώστε οι εργαζόμενοι όλων των ηλικιών να μπορούν να ανταποκριθούν στις ανάγκες του σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος.

2019

17

Σε ένα multi-generational εργασιακό περιβάλλον, η επανεξέταση των παροχών που προσφέρει μία εταιρεία στους εργαζόμενους και η εξατομίκευση αυτών ανάλογα με τις ανάγκες και τα κίνητρα που διαθέτει κάθε γενιά είναι επιτακτική, όπως αναφέρει άρθρο που δημοσιεύθηκε στο American Management Association.

HRforward

HRforward

Π Α ΡΟΥ Σ Ι Α Σ Η

Τα νέα δεδομένα στο HR και η πρόκληση της δημιουργίας νέας κουλτούρας Η διαμόρφωση ενός πολυδιάστατου μείγματος ανθρώπινου δυναμικού που φέρνει κοντά τέσσερις διαφορετικές γενιές -post millennials, millennials, generation X, baby boomersσε συνδυασμό με τις ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις επιτάσσουν τον επαναπροσδιορισμό της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού.

Γιολάντα Κουρασμενάκη, HR, Marketing & Communication Leader

Α

ναδεικνύεται η ανάγκη για υιοθέτηση στοχευμένων πρακτικών και ευέλικτων μοντέλων διοίκησης, από την προσέλκυση ταλέντων έως την ανάπτυξη του υφιστάμενου δυναμικού. Οι μεγάλες αλλαγές απαιτούν ριζικές μετατοπίσεις στη νοοτροπία των στελεχών που τις κινούν και αυτό αποτελεί και τη μεγαλύτερη πρόκληση για τα τμήματα HR. Στην PwC, απαντάμε σε αυτή την πρόκληση με ένα εξελιγμένο μοντέλο HR που «ακούει» τις ανάγκες των ανθρώπων μας αλλά και της αγοράς. Τα τελευταία δύο χρόνια έχουμε αναδιαμορφώσει πλήρως το τμήμα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού ενισχύ-

οντας την ομάδα με ένα σύνολο στελεχών με εξειδικευμένη γνώση και συγκεκριμένο ρόλο αλλά και με τα πιο σύγχρονα τεχνολογικά εργαλεία. Το γεγονός αυτό έχει ως αποτέλεσμα μια οργανωμένη δομή, με ξεκάθαρες αρμοδιότητες για τις επιμέρους λειτουργίες. Με αυτό τον τρόπο καθορίζονται και οι άξονες μιας νέας στρατηγικής που στοχεύει στη δημιουργία μιας κουλτούρας που θέτει τον εργαζόμενο και την εξέλιξή του στο επίκεντρο, χωρίς να παραβλέπει τους εταιρικούς στόχους. Σε αυτό το πλαίσιο, ανταποκρινόμαστε στα δεδομένα και επενδύουμε στη διαρκή εκπαίδευση και ανάπτυξη των στελεχών μας

παρέχοντάς τους δυνατότητες συνεχούς εξέλιξης και απόκτησης νέων δεξιοτήτων. Από εργαλεία εξατομικευμένης μάθησης εως ειδικά προγράμματα και επαγγελματικές πιστοποιήσεις. Συγχρόνως, αναπτύσσουμε σημαντικές πρωτοβουλίες που προάγουν τη βελτίωση της ποιότητας ζωής των ανθρώπων μας. Χαρακτηριστικά παραδείγματα αποτελούν το «Be Well, work well», ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα που αφορά στην αλλαγή συνηθειών και συμπεριφορών για τη βελτίωση του ευ ζην των στελεχών μας, η παροχή εταιρικού λεωφορείου για τη μεταφορά τους από και προς το γραφείο αλλά και η δυνατότητα για εργασία εξ αποστάσεως. Το τελευταίο αποτελεί μια δυνατή πρόκληση για αλλαγή του mindset για την οποία έχουμε κάνει μεγάλες προσπάθειες και έχουμε δει μεγάλη ανταπόκριση. Οι προκλήσεις όμως δεν σταματούν ποτέ. Στην εποχή των τάχιστων μεταβολών, οφείλουμε να είμαστε σε εγρήγορση. Έχουμε καταφέρει τον ψηφιακό μετασχηματισμό του συνόλου των λειτουργιών μας, έχοντας εισάγει εργαλεία και εφαρμογές που διευκολύνουν την καθημερινότητα των εργαζομένων. Η τεχνολογία διαμορφώνει το έδαφος, διευκολύνει τη μετάβαση και μας επιτρέπει να επικεντρωθούμε περισσότερο στην μεγάλη εικόνα. Πλέον, δεν εστιάζουμε στις διαδικασίες, αλλά αποτελούμε ένα στρατηγικό συνεργάτη μέσα σε έναν οργανισμό, και αυτό θα πρέπει να αποτελεί τη βάση μας για να προχωρήσουμε στο μέλλον του HR.

Λ.Κηφισίας 268, 15232 Χαλάνδρι Τ: 210 6874400 W: www.pwc.gr

2019

19

Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΜΑΣ, ΕΙΝΑΙ ΑΠΟ ΤΑ ΟΥΣΙΑΣΤΙΚΟΤΕΡΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ ΠΑΝΩ ΣΤΑ ΟΠΟΙΑ ΘΑ ΕΡΓΑΣΤΟΥΜΕ ΤΟ 2019 ΜΕ ΤΑ ΠΛΑΝΑ ΔΙΑΔΟΧΗΣ ΣΕ ΚΑΙΡΙΕΣ ΘΕΣΕΙΣ ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ ΓΙΑ ΕΜΑΣ.

Ζέτα Ζιόβα, Έλενα Γκίκα Group HR Director, HR Director, Όμιλος Costa Navarino Σφακιανάκη

HRforward Ζ Ε ΤΑ Ζ ΙΟΒΑ

Οδηγώντας την εξέλιξη HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού; Ζέτα Ζιόβα: Ο κυριότερος παράγοντας ανάπτυξης του Ομίλου, είναι ο Άνθρωπος. Αποτελεί όχι μόνο το σημείο διαφοροποίησης από τον ανταγωνισμό, αλλά και το κλειδί για την επιτυχία της στρατηγικής μας. Η πώληση αυτοκινήτων γενικά έχει αναχθεί σε υπηρεσία κατά πολλές έννοιες. Ο πελάτης έχει ανάγκη να αισθανθεί στο κέντρο της προσοχής, να νιώσει σιγουριά και ασφάλεια ότι αυτό που αγοράζει έχει περισσότερη αξία από τα χρήματα που διαθέτει. Το κυριότερο όμως είναι να βιώσει τη λεγόμενη «εμπειρία» σε όλη τη διάρκεια της συναλλαγής του μαζί μας. Έχοντας ως υπέρτατη αξία τη βέλτιστη ικανοποίηση και εξυπηρέτηση των πελατών μας, φροντίζουμε να επιλέγουμε τα νέα μέλη μας με ικανότητες και αντίστοιχα προσόντα, ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν στην άρτια εξυπηρέτηση όλου του κύκλου συναλλαγής με τον πελάτη και όχι μόνο στην ενέργεια της πώλησης μεμονωμένα. Επιλέγουμε λοιπόν, ανθρώπους με εμπειρία από διαφορετικούς κλάδους και όχι μόνο από τον κλάδο του αυτοκινήτου. Χτίζουμε μαθησιακά μονοπάτια που διδάσκουν την εμπειρία του πελάτη όπως αυτή συναντάται στον Όμιλο Σφακιανάκη. Η εκπαίδευση όμως αφορά και το υφιστάμενο δυναμικό, το οποίο περνάει τη φάση της αλλαγής σύμφωνα με τη νέα κατεύθυνση. Η εξέλιξη των ανθρώπων μας, είναι από τα ουσιαστικότερα ζητήματα που θα δουλέψουμε το 2019. Τα πλάνα διαδοχής σε καίριες θέσεις είναι προτεραιότητα για εμάς. Το ετήσιο σύστημα αξιολόγησης φροντίζουμε να είναι ποιοτικό και να παρέχει σαφή εικόνα για τον κάθε εργαζόμενο και την απόδοσή του.

HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2019; Ζ. Ζ.: Η εκπαίδευση σε ηγετικές ικανότητες, η διαχείριση της αλλαγής και η εμπει-

ρία του πελάτη, είναι τα κύρια πεδία που θα εστιάσουμε το 2019. Πρώτο μας μέλημα είναι να ενισχύσουμε τα στελέχη που διαχειρίζονται ομάδες με εργαλεία και συστήματα σε θέματα ηγεσίας, εκπαίδευσης και ανάπτυξης των ανθρώπων μας. Διαχειριζόμαστε την αλλαγή επανασχεδιάζοντας, βελτιώνοντας διαδικασίες και ροές εργασιών, δίνοντας ξεκάθαρα μηνύματα και στόχους και διατηρώντας απλές οργανωτικές δομές.

Η εκπαίδευση σε ηγετικές ικανότητες, η διαχείριση της αλλαγής και η εμπειρία του πελάτη, είναι τα κύρια πεδία που θα εστιάσουμε το 2019 Οδηγώντας την εξέλιξη στη νέα κατεύθυνση που ορίζει ο Όμιλος Σφακιανάκη η εμπειρία του πελάτη σε όλες τις υπηρεσίες μας θέλουμε να είναι μοναδική. Για εμάς δεν αποτελεί έξοδο αλλά επένδυση.

HRf: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις πετύχετε; Ζ. Ζ.: Το σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης φέρνει τη διαφάνεια και την αξιοκρατία που είναι και θεμελιώδεις εταιρικές αξίες. Η ανάπτυξη και εφαρμογή ενός εσωτερικού ιστότοπου (portal), ως το κοινό και ενιαίο κανάλι επικοινωνίας σε όλους τους εργαζόμενους του Ομίλου, είναι η «φωνή» για να θυμόμαστε, να ενεργούμε για το παρόν και να δημιουργούμε με καινοτόμες ιδέες για το μέλλον. Επίσης, η οργάνωση συνεδρίων, με εμπορικά τμήματα ή συνεργάτες δικτύου, απο-

τελούν καλές πρακτικές για ευθυγράμμιση στόχων και επικοινωνία στρατηγικής και σημαντικών μηνυμάτων. Η εκπαίδευση και τα στοχευμένα προγράμματα ενισχύουν και ενδυναμώνουν το ανθρώπινο δυναμικό. Τέλος, ενέργειες team building, υποστήριξης, ευεξίας και άσκησης των εργαζομένων, προσφέρουν ψυχαγωγία και διασκέδαση, ενώ ταυτόχρονα εντείνουν την ομαδικότητα και τη δέσμευση.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Ζ. Ζ.: Είναι αρκετές οι νέες τάσεις που επηρεάζουν άμεσα τα τμήματα και τις Διευθύνσεις HR στις εταιρείες. Οι τεχνολογικές εξελίξεις, πρώτες και κυριότερες, είναι το κλειδί σε πολλές παραδοσιακές προσεγγίσεις που εμποδίζουν την ανάπτυξη, την ταχύτητα εξυπηρέτησης, αλλά και την οργάνωση αρχείου και ιστορικού στοιχείων. Για παράδειγμα, οι αυτοματοποιημένες διαδικασίες σε πολλά έγγραφα απαραίτητα από την εργατική νομοθεσία, αλλά και έγγραφα που ζητώνται από τους εργαζόμενους, εύκολα και γρήγορα πλέον είναι στη διάθεσή τους μέσα από συστήματα self-services. Προηγμένα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης, πλατφόρμες ενημέρωσης και άντλησης πληροφοριών και χρήσιμων στοιχείων, αποτελούν εργαλεία καθημερινής χρήσης που αυξάνουν την παραγωγικότητα. Η καθοδήγηση (coaching) ως προσέγγιση ανάπτυξης στελεχών, είναι πιο συχνή, καθώς αποσκοπεί να ενδυναμώσει τις ικανότητες ηγεσίας, conflict/ crisis management, και προσαρμοστικότητας στις αλλαγές. Επιπλέον, η τάση δια τμηματικών project εργασίας, σε συνδυασμό με το ευέλικτο ωράριο εργασίας, ή εργασίας από το σπίτι, είναι τρόποι που αρκετοί παγκόσμιοι οργανισμοί εφαρμόζουν ως νέα μοντέλα αποτελεσματικής απασχόλησης.

2019

21

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΓΕΝΝΑ Η ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΨΗΦΙΑΚΟΥ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ ΚΑΙ Η «ΑΛΛΑΓΗ ΣΕΛΙΔΑΣ» ΠΟΥ ΥΛΟΠΟΙΕΙΤΑΙ ΣΕ ΟΛΕΣ ΤΙΣ ΕΚΦΑΝΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΕΙΝΑΙ ΚΡΙΣΙΜΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ.

Έλενα Γκίκα Άννα Καλλινίκου HR Director, Costa Navarino HR Manager, Χρυσή Ευκαιρία

HRforward A Ν ΝΑ Κ Α Λ Λ ΙΝΙΚΟΥ

Όταν το «πρέπει» γίνεται «θέλω» HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Άννα Καλλινίκου: Ακρογωνιαίοι λίθοι του οράματος των ανθρώπων της Διοίκησης της «Χρυσής Ευκαιρίας» είναι η υγιής ανάπτυξη της επιχείρησης, η κερδοφορία και η προσαρμογή στο εξωτερικό περιβάλλον, καθώς το Digital Transformation επιτάσσεται πλέον από τις συνθήκες της αγοράς. Για την υλοποίηση αυτού του οράματος και όσον αφορά τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, έχουμε υιοθετήσει και προσαρμόσει εσωτερικά τις στρατηγικές αξίες που έθεσε η νέα ηγεσία της Χρυσής Ευκαιρίας από το 2015 και μετά: ● Σεβασμός απέναντι στον εργαζόμενο, τα δικαιώματά του, το χρόνο και τη ζωή του. ● Συνέπεια σε αυτό που αποκαλούμε «εργοδοτικές υποσχέσεις». ● Συνεργασία υγιής και εποικοδομητική που συμβάλλει στην εξέλιξη όλων. ● Συνέχεια με εξέλιξη, αέναη εκπαίδευση και προσαρμογή σε όλες τις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες του περιβάλλοντος, διασφαλίζοντας το βέλτιστο μέλλον για την εταιρεία και τις ανθρώπινες δομές της. Αυτά τα 4Σ οδηγούν νομοτελειακά στην Αριστεία. Το ζητούμενο δηλαδή, το οποίο παρακινούμε και εμπνέουμε τους συναδέλφους μας να κυνηγήσουν. Κοινώς; Την αυτοβελτίωση και την εξέλιξη.

HRf.: Ποιες είναι οι προτεραιότητες σας για το 2019; Α.Κ.: Το HR της Χρυσής Ευκαιρίας, λειτουργώντας ως στρατηγικός εταίρος της διοίκησης, έχει αναδείξει ως απόλυτη προτεραιότητα και για το 2019 το πλέγμα των αξιών, των υποχρεώσεων, των απαιτήσεων και των ιδεών που θα εξασφαλίσουν την ομαλή πορεία της εταιρείας μας στο δρόμο της Αλλαγής Σελίδας, που ξεκινήσαμε ήδη από το 2015. Ένας δρόμος για τον οποίο δεν υπάρχουν οδηγίες πλοήγησης ούτε

περιγραφές του προορισμού, παρά μόνο σημάδια και ενδείξεις αυτοβελτίωσης και προσαρμογής, τα οποία μέσα από μία ιδιαίτερα σύνθετη διαδικασία και σε συνεργασία με όλα τα τμήματα της Χρυσής Ευκαιρίας τα αξιολογούμε και τα αξιοποιούμε για να βελτιωνόμαστε καθημερινά και να είμαστε σίγουροι πως δεν έχουμε αποκλίνει από το στόχο μας: την προσαρμογή και την εξέλιξή μας.

συνάδελφοι εξελίχθηκαν με περισσότερες από 2.500 εκπαιδευτικές ώρες, σε ενδοεταιρικά σεμινάρια, workshops, συνέδρια και μαθήματα online. Σήμερα, μάλιστα, το 60% των επικεφαλής των τμημάτων της Εταιρείας έχουν προαχθεί ή μετακινηθεί εσωτερικά σε αυτές τις θέσεις, μέσω της ατομικής τους προόδου και ανέλιξης. Ακριβώς λοιπόν, σε αυτό το μοτίβο θα συνεχίσουμε και το 2019. Αλλάζοντας!

Σεβασμός, Συνέπεια, Συνεργασία, Συνέχεια. Τα 4Σ μετουσιώνονται σε αριστεία και αυτοβελτίωση, μας οδηγούν στην Αλλαγή Σελίδας και επιφέρουν τα βέλτιστα αποτελέσματα

HRf.: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Α.Κ.: Αναμφίβολα ο ψηφιακός μετασχηματισμός που επηρεάζει όλες τις εκφάνσεις της λειτουργίας κάθε επιχείρησης, κάθε κλάδου φέρνει ένα domino ραγδαίων εξελίξεων. Η προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων, η αύξηση της δέσμευσης των εργαζομένων (employee engagement), η ενίσχυση του employer branding, η αρμονική συνύπαρξη συναδέλφων σε τμήματα που δημιουργήθηκαν για το αύριο με συναδέλφους σε τμήματα 25ετίας, όλα αυτά είναι δεδομένες προκλήσεις. Ειδικά όταν νέες έννοιες, όπως το AI και το cognitive computing, εισβάλλουν σε όλες τις εκφράσεις λειτουργίας μιας επιχείρησης. Το μόνο βέβαιο είναι πως ο ρόλος του HR σε αυτό ακριβώς το περιβάλλον είναι πιο κομβικός από ποτέ, καθώς καλείται να ηγηθεί του πυρήνα κάθε παραδοσιακής και νεότερης επιχείρησης: το ανθρώπινο κεφάλαιο. Έτσι, τα HR τμήματα θα κληθούν να ξεκινήσουν τη ψηφιακή αλλαγή εκ των έσω, προσαρμοζόμενα σε ένα ριζοσπαστικά μεταβαλλόμενο περιβάλλον εργασίας το οποίο θα εξυπηρετεί ένα διευρυμένο και πολυσύνθετο ανθρώπινο δυναμικό. Πώς; Μα φυσικά αξιοποιώντας εκείνα τα εργαλεία και εκείνες τις πλατφόρμες που θα ευνοούν και εξασφαλίζουν την ομαδικότητα, τη συνεργασία, την αποδοτικότητα, τον πειραματισμό και την καινοτομία.

HRf.: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις πετύχετε; Α.Κ.: Η διαχείριση της Αλλαγής είναι μια δύσκολη υπόθεση. Όμως, με μεταφορά του οράματος από άκρη σε άκρη μέσα στην Εταιρεία, «καθαρή» επικοινωνία, προσήλωση στο στόχο και το πλάνο, προσαρμογή στις νέες συνθήκες που επιχειρούμε, βελτίωση του customer & employee experience, εκπαίδευση, team building, βελτίωση των συστημάτων και των διαδικασιών, culture performance, performance for growth, πάθος για το παλιό αλλά και το νέο, αλλάξαμε «σελίδα» και συνεχίζουμε αυτό το ταξίδι της αλλαγής. Μια χαρακτηριστική αποτύπωση της «επένδυσης» που επιχειρούμε, μεταξύ άλλων, αντανακλάται στο εξής: Από το 2015, 218

2019

23

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΓΙΝΕΤΑΙ ΠΙΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΑΠΟ ΠΟΤΕ. ΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΟΦΕΙΛΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΦΕΡΕΙ ΕΥΕΛΙΚΤΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ, ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΚΑΙ ΕΞΑΤΟΜΙΚΕΥΜΕΝΕΣ ΠΑΡΟΧΕΣ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ.

Σοφία Κάντα, HR Director Greece & Cyprus, Coca-Cola HBC Greece

HRforward ΣΟ ΦΙ Α Κ Α Ν ΤΑ

Εξέλιξη και φροντίδα για τους ανθρώπους μας HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Σοφία Κάντα: Η φιλοσοφία μας για τη σωστή διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού καθρεφτίζεται σε δύο λέξεις: εξέλιξη και φροντίδα. Θέλουμε οι άνθρωποί μας να αισθάνονται ότι βρίσκονται σε ένα θετικό περιβάλλον που τους εξελίσσει, τους εμπνέει και τους στηρίζει. Εστιάζουμε, λοιπόν, στη συνεχή ενδυνάμωση των ταλέντων και των δεξιοτήτων μας και στη δημιουργία των δομών που μας εξασφαλίζουν την ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητά μας. Αναλαμβάνουμε, μαζί με τους ανθρώπους μας, σημαντικές πρωτοβουλίες για τη βελτίωση του εργασιακού μας περιβάλλοντος. Πρωτοβουλίες που περιλαμβάνουν από απλοποίηση καίριων διαδικασιών μέχρι και νέα προγράμματα για τη βέλτιστη διαχείριση του worklife integration. Στοχεύουμε στην ανάπτυξη των νέων σε θέσεις κλειδιά για να οδηγήσουν με σιγουριά το μέλλον μας, εξελίσσοντας ταυτόχρονα τους ρόλους και τις δεξιότητες που απαιτούνται για να ξεχωρίσουμε στις νέες τάσεις τις αγοράς. Παράλληλα, είμαστε δίπλα στη νέα γενιά για να χτίσει το μέλλον της στην Ελλάδα.

HRf: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Σ. Κ.: Συμμετέχουμε σε συνέδρια και εκπαιδευτικά προγράμματα, που βασισμένα στο μοντέλο της ανοιχτής συζήτησης και ανατροφοδότησης, μας βοηθούν να εξελίσσουμε συνεχώς την κουλτούρα μας. Επιπλέον, πραγματοποιούμε πρωτοποριακές ομάδες εργασίας, με εθελοντές από όλες τις διευθύνσεις και τα ιεραρχικά επίπεδα. Στις ομάδες αυτές, όλοι μαζί συμβάλουμε στη συνεχή απλοποίηση του τρόπου λειτουργίας μας και τη δημιουργία καινοτόμων προγραμμάτων που ενισχύουν το εργασιακό μας περιβάλλον. Με προγράμματα όπως το Be Well, φροντίζουμε για την ενίσχυση της ενέργειας και ευεξίας των εργαζομένων. Το εν λόγω πρόγραμμα περιλαμβάνει δράσεις όπως, τα Family Days και Engagement Days μας που

προσφέρουν στιγμές χαλάρωσης και χαράς μαζί με τους συναδέλφους και τους αγαπημένους μας, αναγνωρίζοντας την καθημερινή τους προσφορά. Μέσα από το πρωτοποριακό πρόγραμμα FlexyLife δίνουμε τη δυνατότητα σε νέους γονείς για επιπρόσθετες ημέρες γονικής αδείας και προσφέρουμε ευελιξία στους εργαζόμενους γραφείου να δουλεύουν από το σπίτι κάποιες μέρες του μήνα. Υλοποιούμε ολοκληρωμένη στρατηγική ταχείας εξέλιξης και ανάπτυξης των ταλέντων μας, με στοχευμένα και μακροχρόνια πλάνα καριέρας, εμπλοκή σε σημαντικά

Στοχεύουμε στην ανάπτυξη των νέων σε θέσεις κλειδιά για να οδηγήσουν με σιγουριά το μέλλον μας, εξελίσσοντας ταυτόχρονα τους ρόλους και τις δεξιότητες που απαιτούνται project του οργανισμού, mentoring καθώς και προγράμματα Fast Forward για προετοιμασία σε μελλοντικούς ρόλους. Το 85% των ρόλων ευθύνης καλύπτονται εσωτερικά, μέσω προαγωγών, και περίπου 15 στελέχη μας κάθε χρόνο αναλαμβάνουν ρόλους στον ευρύτερο Όμιλο και άλλες χώρες όπου δραστηριοποιούμαστε. Θέλουμε όμως να προσφέρουμε και ευκαιρίες στους νέους ανθρώπους να εργαστούν μαζί μας. Έτσι, πρόσφατα προχωρήσαμε στην ενίσχυση της ομάδας πωλήσεων με 165 προσλήψεις. Η στελέχωση του τμήματος πωλήσεων δεν έχει για εμάς ευκαιριακό χαρακτήρα. Πέρυσι, το 40% των εποχικών νέων ανέλαβαν οργανικές θέσεις στην εταιρεία σε σύντομο χρονικό διάστημα. Επιπλέον, πολλοί συνάδελφοι, που ξεκίνησαν σε εποχικές θέσεις πωλήσεων, έχουν ήδη εξε-

λιχθεί σε σημαντικές θέσεις στον οργανισμό. Το 2019 περιλαμβάνει και ένα ολιστικό πλάνο με πρωτοβουλίες και συνεργασίες με Πανεπιστήμια της χώρας καθώς και προγράμματα shadowing με στελέχη της εταιρείας μας, ώστε να έρθουμε πιο κοντά στους νέους, να τους υποστηρίξουμε στην εξέλιξη τους και να χτίσουμε γέφυρες επικοινωνίας με τη μελλοντική γενιά συναδέλφων μας. Παράλληλα, συνεχίζουμε το Youth Empowered που υλοποιούμε μαζί με την Coca-Cola Hellas από το 2017. Πρόκειται για το πιο ευρύ, ανοιχτό και δωρεάν πρόγραμμα του ιδιωτικού τομέα για την ενίσχυση της απασχολησιμότητας σε νέους 18-30 ετών, που μετράει ήδη περισσότερους από 6.000 συμμετέχοντες.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Σ. Κ.: Tο περιβάλλον εργασίας εξελίσσεται ήδη προς μία κατεύθυνση πολύ διαφορετική. Οι σύγχρονες επιταγές εστιάζουν στα ποιοτικά χαρακτηριστικά ανάπτυξης των ανθρώπων. Δεξιότητες όπως, η ευελιξία, η ικανότητα διαχείρισης σύνθετων καταστάσεων, η αξιοποίηση των δεδομένων και της τεχνολογίας με έμφαση στην καινοτομία και την ενίσχυση της εμπειρίας του πελάτη είναι αυτές που κάνουν τη διαφορά. Αλλά και οι επιταγές των εργαζομένων είναι πολύ διαφορετικές. Δίνουν, πλέον, έμφαση στη συνολική εμπειρία του χώρου εργασίας τους, διαμορφώνοντας το περιβάλλον και την κουλτούρα εκείνη που θα διατηρήσει σε υψηλά επίπεδα τη δέσμευση τους. Έτσι, το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον οφείλει να προσφέρει ευέλικτες μορφές εργασίας, συνεχές ολοκληρωμένο feedback και καθοδήγηση των ανθρώπων, σύγχρονες τεχνολογίες σε όλες τις διαδικασίες καθώς και εξατομικευμένες παροχές που ανταποκρίνονται στις ανάγκες τους. Σε αυτό το περιβάλλον λοιπόν, με σύμμαχο την τεχνολογία και τις μοναδικές δυνατότητες ανάλυσης πληροφοριών και δεδομένων, ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού γίνεται πιο στρατηγικός από ποτέ για την εξέλιξη των επιχειρήσεων.

2019

25

Η ΕΠΙΡΡΟΗ ΤΟΥ DIGITAL DISRUPTION ΣΤΟΝ ΤΡΟΠΟ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΚΑΙ ΤΟΥΣ ΡΟΛΟΥΣ ΚΑΘΕ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΕΙΝΑΙ ΤΑΧΥΤΑΤΗ ΚΑΙ ΑΔΙΑΜΦΙΣΒΗΤΗΤΗ. ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΗ ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΙ Η ΑΝΑΓΚΗ ΑΛΛΑΓΗΣ ΝΟΟΤΡΟΠΙΑΣ ΑΠΟ ΟΛΟΥΣ, Η ΑΠΟΔΟΧΗ ΟΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΞΕΧΑΣΟΥΜΕ ΚΑΠΟΙΕΣ ΣΥΝΗΘΕΙΕΣ.

Γιάννης Κόλλας Executive Έλενα ΓκίκαDirector, Group HR, TITAN Group HR Director, CostaCement Navarino

HRforward Γ Ι Α Ν Ν Η Σ ΚΟΛ Λ Α Σ

Σεβασμός, αξιοκρατία και συνεχής εξέλιξη HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Γιάννης Κόλλας: Μέσα από την μακριά ιστορία του Ομίλου, έχουμε συνειδητοποιήσει ότι αν και βαριά βιομηχανία εντάσεως κεφαλαίου, η επιτυχία και το ανταγωνιστικό μας πλεονέκτημα στηρίζεται στο ανθρώπινο δυναμικό μας. Γνωρίζουμε ότι οι άνθρωποί μας θα δώσουν τον καλύτερο εαυτό τους μόνο αν αισθάνονται παρακινημένοι και το επιθυμούν οι ίδιοι. Στρατηγική μας λοιπόν, είναι να χτίζουμε ένα ελκυστικό εργασιακό περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από αμοιβαίο σεβασμό, αξιοκρατία και παρακινεί τους εργαζόμενους να προσπαθούν για την συνεχή εξέλιξη και επιτυχία των ιδίων και του οργανισμού.

HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2019; Γ.Κ.: Να συνεχίσουμε την εξέλιξη της κουλτούρας μας, σύμφωνα με τις αρχές του μοντέλου ηγεσίας που έχουμε θεσπίσει στον Όμιλο (Leading the ΤΙΤΑΝ way), ώστε να ανταπεξέλθουμε στις προκλήσεις του έντονα ανταγωνιστικού και συνεχώς μεταβαλλόμενου επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Με απαραίτητη προϋπόθεση το ήθος, οι άνθρωποί μας παρακινούνται να εστιάζουν στη συνεργασία, την επίτευξη αποτελεσμάτων, την υλοποίηση αλλαγών, την αυτοβελτίωση και ανάπτυξη των συνεργατών τους. Μία ακόμη προτεραιότητα είναι να εμπλουτίσουμε και να εξελίξουμε το talent pool μας μέσω προγραμμάτων προσέλκυσης, αξιολόγησης, αναγνώρισης και ανάπτυξης, δίνοντας έμφαση στην ενίσχυση της διαφορετικότητας και των «digital» δεξιοτήτων. Να αναβαθμίσουμε το ρόλο του HR με στελέχωση Centers of Expertise και Business Partners για την καλύτερη κάλυψη των αναγκών του business. Να βελτιώσουμε την αποτελεσματικότητα του HR και των people managers καθώς και την εμπειρία των εργαζομένων μας με την εφαρμογή σύγχρονης πλατφόρμας διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού βασισμένη σε βέλτιστες πρακτικές.

HRf: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Γ.Κ.: Κάνουμε σημαντικές επενδύσεις για την αναβάθμιση της διαχείρισης διαδικασιών HR μέσω της ταυτόχρονης, ενιαίας εφαρμογής της πλατφόρμας SAP/Success Factors σε 9 χώρες όπου δραστηριοποιούμαστε. Στα τέλη του 2018, μετά από σημαντική ομαδική προσπάθεια, τέθηκαν σε λειτουργία βασικά modules και εντός του 2019 θα ολοκληρωθεί η εφαρμογή.

Το να αναμένει μία επιχείρηση να αντεπεξέλθει στις προκλήσεις των καιρών χωρίς να εστιάζει στο ανθρώπινο δυναμικό της είναι εξίσου αφελές με το να ελπίζεις να κερδίσεις ένα αγώνα τένις με τα μάτια καρφωμένα στον πίνακα του σκορ και όχι στο μπαλάκι! Αναδιοργανώνουμε και αναβαθμίζουμε τις ομάδες HR με καθορισμό αρμοδιοτήτων και ταυτόχρονη μέριμνα για ενίσχυση συνεργειών και ενθάρρυνση συνεργασιών. Προχωράμε σε προσλήψεις έμπειρων στελεχών HR στο Επιτελικό Κέντρο του Ομίλου και στις τοπικές ομάδες. Για να επιταχύνουμε την «digital» εξέλιξη του Ομίλου, εντάσσουμε στο δυναμικό μας στελέχη που φέρνουν τις απαραίτητες γνώσεις, εμπειρίες, δεξιότητες και καινοτόμες ιδέες. Εντός του 2019 προγραμματίζουμε την υλοποίηση έρευνας ικανοποίησης που θα

καλύψει το σύνολο των εργαζομένων του Ομίλου σε όλες τις χώρες όπου δραστηριοποιούμαστε, με στόχο να εντοπίσουμε τις περιοχές που θα εστιάσουμε για να επιτύχουμε ακόμα μεγαλύτερη παρακίνηση των ανθρώπων μας.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Γ.Κ.: Η επιρροή του digital disruption στον τρόπο λειτουργίας και τους ρόλους κάθε οργανισμού είναι ταχύτατη και αδιαμφισβήτητη. Απαιτείται προσαρμογή μέσω ανασχεδιασμού διαδικασιών, δομών και ρόλων καθώς και αναβάθμιση των δεξιοτήτων των εργαζομένων. Μεγαλύτερη όμως πρόκληση αποτελεί η ανάγκη αλλαγής νοοτροπίας από όλους, η αποδοχή ότι πρέπει να ξεχάσουμε κάποιες συνήθειες που θεωρούμε μέχρι σήμερα «επιτυχημένες» και να μάθουμε να λειτουργούμε και να συνεργαζόμαστε με διαφορετικό τρόπο. Ένα χαρακτηριστικό των σύγχρονων, ανεπτυγμένων κοινωνιών είναι ότι ζούμε περισσότερα χρόνια και σε καλύτερη φυσική κατάσταση από ότι προηγούμενες γενιές. Αποτέλεσμα αυτής της θετικής εξέλιξης είναι ότι πλέον έχουμε τη δυνατότητα να συνεχίσουμε να παράγουμε και να δημιουργούμε για περισσότερα χρόνια. Οι οργανισμοί καλούνται να βρουν τρόπους να προσφέρουν συνθήκες εργασίας που ανταποκρίνονται στις διαφορετικές ανάγκες και προτιμήσεις εργαζομένων πολλών διαφορετικών γενεών και που διευκολύνουν τη συνεργασία μεταξύ τους. Ζούμε σε μία περίοδο σύνθετη, ευμετάβλητη, απρόβλεπτη και αβέβαιη. Το να αναμένει μία επιχείρηση να αντεπεξέλθει στις προκλήσεις των καιρών χωρίς να εστιάζει στο ανθρώπινο δυναμικό της είναι εξίσου αφελές με το να ελπίζεις να κερδίσεις ένα αγώνα τένις με τα μάτια καρφωμένα στον πίνακα του σκορ και όχι στο μπαλάκι! Η περίοδος αυτή είναι ευκαιρία για να αναλάβει το HR πρωταγωνιστικό ρόλο και να καθιερωθεί ως στρατηγικός εταίρος του CEO.

2019

27

ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ ΚΑΙ ΑΝΤΙΣΤΟΙΧΑ ΤΗ ΔΕΣΜΕΥΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ, Η ΝΕΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΠΡΟΫΠΟΘΕΤΕΙ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΜΙΑΣ ΝΕΑΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ.

Αντωνία Μαύρου, People Vision Leader, Leroy Merlin Greece & Cyprus

HRforward Α Ν Τ Ω ΝΙ Α Μ ΑΥ Ρ ΟΥ

Αλλαγή κουλτούρας 3.0 HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Αντωνία Μαύρου: Η στρατηγική της εταιρείας κινείται γύρω από 4 άξονες: 1. Α νάπτυξη κουλτούρας αυτό-ηγεσίας σε όλα τα επίπεδα της εταιρείας Τα στοιχεία που θα πρέπει να μυήσουμε όλους τους εργαζόμενους είναι η αυθεντικότητα, το ανοιχτό πνεύμα στο feedback και στο οικοσύστημα που αλληλεπιδρούμε, ο προσανατολισμός στο αποτέλεσμα με πνεύμα επιχειρηματικότητας και agility και η δράση σε αλληλεξάρτηση με όλες τις εμπλεκόμενες πλευρές.

2. Ε πανασχεδιασμός του τρόπου οργάνωσης και των συστημάτων για τον «Άνθρωπο» Η νέα οργάνωση έχει ως βασικές αρχές: α. Δια-τμηματικές ομάδες που επηρεάζουν το αποτέλεσμα από το Α έως το Ω, β. Κατάργηση της ιεραρχικής οργάνωσης και αλλαγή του ρόλου του παραδοσιακού μάνατζερ, γ. Ρόλοι με λήψη αποφάσεων αλλά και εξειδίκευση στο αντικείμενο εργασίας. Όλα τα συστήματα για τον άνθρωπο θα πρέπει να προσαρμοστούν στη νέα λογική της οργάνωσης και να σχεδιαστούν με «επίκεντρο την εμπειρία του συνεργάτη» 3. Έ μφαση στην προσέλκυση και συγκράτηση του ταλέντου Παρόλο που η ανεργία στη χώρα μας είναι υψηλή «η μάχη για τα ταλέντα» συνεχίζεται με έμφαση σε συγκεκριμένες δεξιότητες όπως η εφοδιαστική αλυσίδα, ψηφιακά επαγγέλματα και εργασιακές συμπεριφορές όπως ηγεσία και στρατηγική σκέψη. Η ανάγκη για την ανάπτυξη της Εικόνας εργοδότη σε όλα τα κοινωνικά δίκτυα με καλύτερη στόχευση και η ανάπτυξη εσωτερικών πρεσβευτών που προωθούν την εικόνα της εταιρείας είναι σημαντική. Τέλος, η ανάπτυξη διακράτησης του ταλέντου με ταχεία ανάπτυξη δεξιοτήτων και όπου ο εργαζόμενος «φτιάχνει μόνος του» την καριέρα του, αποτελεί στόχο για εμάς.

HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2019; Α.Μ.: Oι προτεραιότητές μας για το 2019 είναι η εφαρμογή της νέας οργάνωσης της εταιρείας ώστε να παρέχουμε ικανοποίηση στους πελάτες μας και δέσμευση στους εργαζόμενους μας. Η νέα οργάνωση απαιτεί επανασχεδιασμό όλων των συστημάτων που αφορούν τον άνθρωπο: 1. Νέα στρατηγική Διοίκησης της Απόδοσης με προσανατολισμό στη μέτρηση της απόδοσης και των συμπεριφορών με συνεχές feedback (εφόσον οι συνεργάτες πλέον δουλεύουν σε project ή

Oι προτεραιότητές μας για το 2019 είναι η εφαρμογή της νέας οργάνωσης της εταιρείας ώστε να παρέχουμε ικανοποίηση στους πελάτες μας και δέσμευση στους εργαζόμενούς μας δια-τμηματικές ομάδες) 2. Κατανόηση και εφαρμογή του νέου μοντέλου ηγεσίας της εταιρείας σε πρώτο επίπεδο από τους μάνατζερ 3. Σχεδιασμός νέας στρατηγικής αμοιβών και παροχών που ανταποκρίνονται στον νέο τρόπο λειτουργίας με οριζόντια οργάνωση 4. Έμφαση στην προσέλκυση και συγκράτηση του ταλέντου: Οι ανάγκες του περιβάλλοντος και η αλλαγή της κουλτούρας απαιτούν την ενσωμάτωση νέων ταλέντων και προφίλ, καθώς και η ανάπτυξη ενός εργαζόμενου ανά ομάδα στην επιλογή για ομόβαθμες θέσεις. Κατ’ αυτόν τον τρόπο πολλαπλασιάζουμε τις δυνάμεις μας και την προσπάθειά μας στη μάχη για το ταλέντο και οι συνεργάτες μας γίνονται πρεσβευτές του brand του αύριο.

HRf: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Α.Μ.: Ο εκμοντερνισμός του τμήματος HR είναι απαραίτητος για την προσαρμογή στις απαιτήσεις του αύριο. Η Leroy Merlin έχει επενδύσει τα τελευταία χρόνια στην ψηφιοποιήση των συστημάτων ανθρώπινου δυναμικού π.χ. ψηφιακό performance management, ATS (applicant tracking system). H κύρια εστίαση για το μέλλον είναι η περαιτέρω ψηφιοποίηση των διαδικασιών με συστήματα αυτό-ανάπτυξης δεξιοτήτων (LMS), βελτιστοποίηση των συστημάτων performance management με εξέλιξη εφαρμογών feedback και ανάπτυξη ψηφιακών εργαλείων συνεργασίας (collaborative tools) που βοηθούν τη συνεργασία των διατμηματικών ομάδων. Τα συστήματα είναι απαραίτητα για την εξέλιξη του τμήματος και τη λήψη αποφάσεων με δεδομένα, ωστόσο απαιτείται η ενίσχυση των προφίλ του τμήματος με ενσωμάτωση δεξιοτήτων ανάλυσης και συνδυασμού δεδομένων ώστε να χαράζουμε στρατηγική και να συμμετέχουμε στις αποφάσεις βάσει δεδομένων.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Α.Μ.: Η εξέλιξη των επαγγελμάτων με την εισαγωγή της αυτοματοποίησης και της ψηφιοποίησης απαιτεί τη δυνατότητα ταχύτατης ανάπτυξης δεξιοτήτων των ομάδων. Σχεδιασμός συστημάτων με επίκεντρο την «εμπειρία του εργαζόμενου» ανάλογα με τη φάση που βρίσκεται στην εργασία, από το «τι χρειάζομαι ως εργαζόμενος για να εργαστώ» στο «θέλω να βρίσκομαι σε αυτήν την εταιρεία γιατί μου αρέσει η κουλτούρα της». Η χρήση «έξυπνης τεχνολογία» προσθέτει αξία στα επαγγέλματα για τον άνθρωπο π.χ. χρήση «τεχνητής νοημοσύνης» για το φιλτράρισμα των βιογραφικών, χρήση «αναγνώρισης προσώπου» για την αντίληψη του πως αισθάνονται οι εργαζόμενοι κάθε μέρα. Τέλος, η εισαγωγή της κουλτούρας «κάνω μικρά πειράματα, παίρνω feedback και μετράω».

2019

29

ΤΟ ΑΝΟΙΓΜΑ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, ΚΥΡΙΩΣ ΣΤΟΝ ΧΩΡΟ ΤΟΥ ΙΤ, ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ ΜΙΑ ΝΕΑ ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΝΑ ΓΥΡΙΣΟΥΜΕ ΣΤΑΔΙΑΚΑ ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΠΟΥ ΤΟ HR ΕΙΧΕ ΩΣ ΚΥΡΙΑ ΕΝΑΣΧΟΛΗΣΗ ΤΗΝ ΑΠΟΚΤΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΤΑΛΕΝΤΟΥ.

Αλίνα Παπαγεωργίου, Έλενα Γκίκα Group Chief HR Officer, Intralot HR Director, Costa Navarino

HRforward Α Λ ΙΝΑ Π Α Π Α Γ Ε Ω ΡΓ ΙΟΥ

Εποχή υγειούς ανταγωνισμού για ταλέντα HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Αλίνα Παπαγεωργίου: Ας αρχίσουμε με κάποια εισαγωγικά. Η Intralot είναι μια ελληνική πολυεθνική εταιρεία, ανάμεσα στις τρεις παγκόσμιες ηγέτιδες στην ανάπτυξη λογισμικού και υπηρεσιών για τυχερά παιχνίδια. Απασχολεί αυτή τη στιγμή 5.100 άτομα σε 29 χώρες και βρίσκεται σε φάση δομικών αλλαγών σε διεθνές επίπεδο, και με διαφορετικές προτεραιότητες σε κάθε χώρα. Τα δεδομένα αυτά λοιπόν, κάνουν τη Διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού μια... challenging(!) εμπειρία. Ο στόχος μας -και κορυφή της στρατηγική μας πυραμίδας- είναι «A highly skilled, competitive team who full heartedly contribute to the Company’s success». Κινούμαστε δηλαδή στους γνωστούς άξονες του «Μπορώ» και του «Θέλω» των ανθρώπων μας - απαραίτητος συνδυασμός για την επιτυχία μας. Οι Πυλώνες στους οποίους στηρίζεται η επίτευξη αυτού του στόχου είναι: • ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση • η σωστή ανά χώρα οργανωτική δομή και το ανάλογο εργασιακό περιβάλλον • η ανάπτυξη και κινητοποίηση του προσωπικού, και πάλι με τα μέσα που προτάσσει το εκάστοτε περιβάλλον και κουλτούρα. Για την ενίσχυση τόσο του Μπορώ όσο και του Θέλω, προβαίνουμε στις αντίστοιχες ενέργειες. Στο «μπορώ» συγκαταλέγονται οι πρακτικές προσέλκυσης και επιλογής ταλέντων, ο τρόπος εισαγωγής των νεοεισερχομένων στην εταιρεία (induction, on boarding κ.λπ.), η εκπαίδευση στο αντικείμενό τους με παραδοσιακές μεθόδους εκπαίδευσης αλλά και μέσα από πλατφόρμες e-learning που αναπτύσσουμε εσωτερικά, με short term assignments σε θυγατρικές, το 360ο feedback με στόχο την προσωπική βελτίωση κλπ.

Αυτές και άλλες ενέργειες αυξάνουν τις ικανότητες των συναδέλφων μας να ανταποκριθούν στο ζητούμενο του ρόλου τους και να προετοιμαστούν για τον επόμενο. Στο «θέλω» στοχεύουν πρακτικές αναγνώρισης προσωπικού όπως η ειδική βράβευση των top 10% της οργάνωσης, διαγωνισμοί όπως το εσωτερικό Hackathon που προβάλει την καινοτομία, εκδηλώσεις όπως το Music Festival που φέρνουν τον κόσμο πιο κοντά, και ενισχύουν την κινητοποίηση (motivation) του κόσμου με προφανές αντίκτυπο στο εταιρικό κλίμα και την αποδοτικότητα.

Ο στόχος μας είναι «A highly skilled, competitive team who full heartedly contribute to the Company’s success» HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2019 και μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Α.Π.: Οι προτεραιότητές μας υπαγορεύονται από τα σημεία των καιρών και από τις προτεραιότητες της επιχείρησης. H τεράστια κινητικότητα και ζήτηση ταλέντων στο περιβάλλον του Software development όπου κινούμαστε, σε συνδυασμό με τη ραγδαία αναπτυξιακή πορεία της εταιρείας ορίζει σαν απόλυτη προτεραιότητά μας για το 2019 την ανεύρεση ταλαντούχων μηχανικών / software developers τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό. Η προτεραιότητα αυτή μεταφράζεται προφανώς σε δράσεις όπως: • Τόνωση του employer branding μας με δραστηριότητες όπως το Hackathon, τα Coding Hives κ.ά.

• Συνεργασία με εξωτερικούς συνεργάτες και

αναβάθμιση των μεθόδων προσλήψεων • Εντατικοποίηση του μηχανισμού ενσωμάτωσης τόσων νέων συναδέλφων onboarding • Π ροσαρμογή της εταιρείας στις απαιτήσεις των millennials, καθώς πολλοί από τους νέους συναδέλφους ανήκουν πλέον σε αυτή τη γενιά. Επιπλέον της απόλυτης αυτής προτεραιότητας, μεγάλη σημασία θα δοθεί μέσα στο 2019 στην ολοκλήρωση της εφαρμογής σε όλες τις θυγατρικές μας των συστημάτων Ανθρώπινου Δυναμικού, πράγμα που θα μας δώσει σύντομα τη δυνατότητα να αξιοποιούμε τους ανθρώπους μας μας στις άκρες του κόσμου σαν μια ενιαία πηγή ταλέντου προς ανάπτυξη. Άρα επενδύουμε σε Συστήματα Performance and Talent Management, σε κοινές εκπαιδεύσεις που προάγουν μια κοινή αντίληψη των πραγμάτων – (την έννοια «εταιρική κουλτούρα» δεν τη θεωρούσα ποτέ δόκιμη), assignments για λόγους ανάπτυξης και εξέλιξης κ.ά.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Α.Π.: Μάλλον επαναλαμβάνοντας κοινές προβλέψεις, θα έλεγα ότι οι εξελίξεις που θα μας επηρεάσουν στην Ελλάδα είναι το άνοιγμα της αγοράς εργασίας, κυρίως βέβαια στον χώρο του ΙΤ. Μια πολύ θετική εξέλιξη επιτέλους για την ελληνική οικονομία και κοινωνία, που θα μας επαναφέρει στην εποχή του υγειούς ανταγωνισμού για ταλέντα, και στην προσπάθεια διακράτησης του ταλέντου που απασχολούμε. Είναι κατά την άποψή μου πολύ αισιόδοξη η προοπτική να γυρίσουμε σιγά σιγά στην εποχή που το HR είχε ως κύρια ενασχόληση την απόκτηση και την ανάπτυξη του ταλέντου, και να ξεχάσουμε τον ρόλο του «κοστοκράτορα» στον οποίο είχαμε «προαχθεί» τα τελευταία χρόνια. Ρόλος, σίγουρα εξαιρετικά σημαντικός και απαραίτητος, όμως εκτός της αρχικής φύσης της δουλειάς μας, και του χαρακτήρα των περισσότερων από μας!

2019

31

Σύμφωνα με έρευνα του SHRM με τίτλο "The Global Skills Shortage: Bridging The Talent Gap with education, training and sourcing", σε μία περιορισμένη «αγορά» ταλέντου και με υψηλό ανταγωνισμό ως προς τη διεκδίκησή του, το talent acquisition έχει μετατραπεί σε πρόκληση, με το 83% των συμμετεχόντων να αναφέρει ότι τους τελευταίους μήνες αντιμετώπισε σημαντικές δυσκολίες στην πρόσληψη ικανών υποψηφίων.

HRforward

HRforward

Π Α ΡΟΥ Σ Ι Α Σ Η

Bridging Business and Talent Strategy Η διαρκής εξέλιξη των νέων τεχνολογιών, ο διεθνής υπερ-ανταγωνισμός, και οι συνεχώς αυξανόμενες ανάγκες των επιχειρήσεων για ταλέντα, άλλαξαν τον τρόπο με τον οποίο οι επιχειρήσεις αντιμετώπιζαν μέχρι πρόσφατα τόσο τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού τους όσο και την ανάπτυξη των δεξιοτήτων του.

Μάγδα Παντελίδου, Regional Director for Talent Acquisition & Talent Development EMEA

T

α ευρήματα πρόσφατων διεθνών ερευνών αποδεικνύουν ότι οι πιο πετυχημένες εταιρείες τείνουν προς τη σύνδεση της Επιχειρησιακής Στρατηγικής με τη Διαχείριση Ταλέντου, καθώς είναι ξεκάθαρο πλέον ότι η επιτυχία ενός οργανισμού βασίζεται σημαντικά στη σωστή διαχείριση των σχέσεών του με τους εργαζόμενους και στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος που προάγει τις συνέργειες και την αρμονική συνεργασία όλων των τμημά- των μιας επιχείρησης. Η διεθνής τάση για τις εταιρείες είναι η ανάπτυξη ολοκληρωμένης προσέγγισης

βιωματικής εμπειρίας για τους εργαζόμενους, εναρμονισμένης με την κουλτούρα, τις αξίες, και την Επιχειρησιακή Στρατηγική. Κατανοώντας πλήρως το νέο περιβάλλον στην αγορά εργασίας, στην Optimal HR Group παρέχουμε ολιστικές και εξατομικευμένες, 360⁰ υπηρεσίες HR, με κυρίους άξονες το Talent Acquisition & Talent Development, το Learning, και την Προσωρινή Απασχόληση εργαζομένων. Εξειδικευόμαστε στην επιλογή στελεχών -με έμφαση στις διοικητικές και μεσαίες θέσεις- στην Ελλάδα και το εξωτερικό, μέσω της παρουσίας μας στην Κύπρο, τα ΗΑΕ, και

την Νιγηρία, αλλά και πάνω από 50 Χώρες μέσω των συνεργαζόμενων δικτύων της Gi Group & της Kilpatrick. Προσφέρουμε, επίσης, Οutplacement, και εργαλεία Αξιολόγησης και ανάδειξης ηγετικών ικανοτήτων, Αssessment & Αssessment centers, Coaching για την για ατομική και ομαδική ανάπτυξη, και συμβουλευτική σε προγράμματα ανάπτυξης και διαχείρισης πολιτικών ανθρώπινου δυναμικού (HR Systems). Τα προγράμματα Learning περιλαμβάνουν την πλήρη γκάμα corporate training μέσω της συνεργασίας μας με την παλαιότερη εκπαιδευτική εταιρεία στην Ευρώπη, TACK/ TMI, ενώ αιχμή του δόρατος αποτελεί το πρόγραμμα All-about-loyalty το οποίο έχουμε αναπτύξει σε συνεργασία με την Academy of Service Excellence του Chris Daffy. Το πρόγραμμα προσφέρει τεχνογνωσία στην εφαρμογή προγραμμάτων συμβουλευτικής στην ανάπτυξη κουλτούρας πιστότητας του πελάτη, περιλαμβάνοντας και εργαλεία neuroscience. Ανεξαρτήτως της προσφερόμενης υπηρεσίας, πρωταρχικός μας στόχος πάντα παραμένει η σύνδεση της Επιχειρηματικής Στρατηγικής της επιχείρησης με τις δεξιότητες αλλά και με τις βιωματικές ανάγκες του στελέχους. Οι σύμβουλοι μας είναι πάντα στη διάθεσή σας για μια λεπτομερή παρουσίαση των επιμέρους υπηρεσιών βάσει της ειδικότητας τους.

Οptimal HR Λ.Κηφισίας 286, 15232 Χαλάνδρι Τ: 210 3259350 W: www.optimalhrgroup.com

2019

33

Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΜΕΤΑΜΟΡΦΩΝΕΙ ΤΑ ΠΑΝΤΑ ΓΥΡΩ ΜΑΣ, ΚΑΙ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΜΑΣ ΑΞΙΟΠΟΙΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΣΕ ΣΥΝΔΥΑΣΜΟ ΜΕ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ, ΦΤΙΑΧΝΟΥΝ ΕΝΑΝ ΚΟΣΜΟ ΚΑΛΥΤΕΡΟ ΓΙΑ ΟΛΟΥΣ.

Έλενα Γκίκα Έλενα Παπαδοπούλου, Director, Officer, Costa Navarino Chief HumanHR Resources ΟΤΕ Group

HRforward Ε Λ Ε ΝΑ Π Α Π Α ΔΟΠΟΥΛΟΥ

Στην εποχή των μεγάλων προκλήσεων HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Έλενα Παπαδοπούλου: Ζούμε σε ενδιαφέρουσες εποχές. Ο κόσμος γύρω μας αλλάζει. Η τεχνολογία μεταμορφώνει τα πάντα γύρω μας: την κοινωνία, τις επιχειρήσεις, τους πελάτες, εμάς τους ίδιους. H βασική αιτία που πάνω από τις μισές εταιρείες του δείκτη Fortune 500 έχουν εξαφανιστεί από το 2000 και έπειτα είναι η μη προσαρμογή τους στην ψηφιακή εποχή, σύμφωνα με σχετική έρευνα της Accenture. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον, το HR έχει στρατηγικό ρόλο και συμπορεύεται με το business στην «εποχή των μεγάλων προκλήσεων». Επομένως, η στρατηγική του οργανισμού για το ανθρώπινο δυναμικό, εστιάζει σε τρεις άξονες: • Στην προσαρμογή του μοντέλου λειτουργίας της εταιρείας, προκειμένου να μπορεί να ανταποκριθεί άμεσα και με επιτυχία στις μελλοντικές αυξανόμενες ανάγκες των πελατών μας.

• Στην είσοδο σε νέες αγορές, όπου ο ρόλος του HR είναι να διασφαλίσει ότι οι άνθρωποί μας θα έχουν τις απαιτούμενες γνώσεις και δεξιότητες προκειμένου να ανταποκριθούν στις νέες προκλήσεις.

• Στη δημιουργία κουλτούρας συνεχούς ανάπτυξης (Growth Mindset), τόσο σε προσωπικό, όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο, αλλά και σε επίπεδο εταιρείας.

HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2019; Ε.Π.: Είναι πολύ σημαντικό για εμάς να δημιουργήσουμε το κατάλληλο οργανωτικό μοντέλο που απαιτείται για να πετύχουμε τους στόχους μας, σχεδιάζοντας lean οργανωτικές δομές και δημιουργώντας ευέλικτες (agile) ομάδες, από διαφορετικά functions. Για την ικανοποίηση των αναγκών του σύγχρονου πελάτη, απαιτείται δυνατότητα για άμεση λήψη αποφάσεων και ολιστική προσέγγιση των θεμάτων. Καθώς λοιπόν οι ανάγκες του business γίνονται πολύπλευρες, έχει καταστεί πλέον σαφές ότι οι παραδοσιακές ιεραρ-

χικές δομές καθώς και η τεχνογνωσία μίας και μόνο ομάδας ή ενός και μόνο function δεν αρκούν για να επιτύχει μια επιχείρηση. Στη νέα σύγχρονη εργασιακή πραγματικότητα προσαρμοζόμαστε σε ένα μοντέλο που είναι όλο και περισσότερο expertise driven παρά management driven. Ως εκ τούτου, εστιάζουμε στην εκπαίδευση και ανάπτυξη των ανθρώπων μας και διασφαλίζουμε ότι θα έχουν τα κατάλληλα skills προκειμένου να είναι έτοιμοι να ανταποκριθούν στα νέα δεδομένα. Σε ένα περιβάλλον όπου το μέλλον της εργασίας τώρα παίρνει μορφή, καλλιεργούμε ένα εργασιακό κλίμα που να ευνοεί και να ενισχύει την καινοτομία και τον πειραματισμό, καθώς η νέα εποχή δεν μας επιτρέπει να παραμένουμε στάσιμοι.

Χτίζουμε μια νοοτροπία ανάπτυξης για τους ανθρώπους μας, επενδύοντας στη δια βίου μάθηση και σε προγράμματα rotation Τέλος, χτίζουμε μια νοοτροπία ανάπτυξης για τους ανθρώπους μας, δηλαδή επενδύουμε στη δια βίου μάθηση και σε προγράμματα rotation και ενθαρρύνουμε τους ανθρώπους μας να βγουν από το comfort zone τους και να αποκτήσουν νέα skills και νέες εμπειρίες.

HRf: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Ε.Π.: Ο τρόπος με τον οποίο έχουμε επιλέξει να κινηθούμε έχει να κάνει με το πώς αντιδρούμε στις σύγχρονες προκλήσεις. Τις αντιμετωπίζουμε ως ευκαιρίες για συνεχή εξέλιξη και αλλαγή. Επενδύουμε στο ανθρώπινο δυναμικό μας με προγράμματα Talent Management, τόσο για νέους ανθρώπους που τώρα ξεκινούν την καριέρα τους (Graduate Trainees), όσο και για υφι-

στάμενους νέους εργαζόμενους που έχουν τη θέληση και τις ικανότητες να δοκιμαστούν σε διαφορετικούς ρόλους. Μέσα από ένα απαιτητικό «ταξίδι» γνώσης, μπορούν να εξελιχθούν σε ολοκληρωμένους επαγγελματίες (you.grow program). Ταυτόχρονα, συνεχίζουμε να δίνουμε έμφαση στην επανεκπαίδευση των ανθρώπων μας αλλά και στην απόκτηση νέων δεξιοτήτων ώστε να είναι κατάλληλα προετοιμασμένοι για το εργασιακό περιβάλλον του μέλλοντος. Για τον σκοπό αυτό, έχουμε επενδύσει σε σύγχρονα ψηφιακά εργαλεία. Στην εταιρεία μας, περίπου 5.000 εργαζόμενοι έχουν αξιοποιήσει μέχρι σήμερα τις ψηφιακές πλατφόρμες εκμάθησης, οι οποίες προσφέρουν 5.256 courses σε διάφορες θεματικές ενότητες. Τέλος, δημιουργούμε συνθήκες για ελεύθερη και ανοιχτή συμμετοχή των εργαζομένων μας σε ενέργειες δια-τμηματικής συνεργασίας δημιουργώντας μια κουλτούρα ανάπτυξης και καινοτομίας, μέσα από διάφορα προγράμματα που ήδη έχουμε εφαρμόσει στον Όμιλο ΟΤΕ (Internal Hackathon, COSMOTE Awards κ.ά.).

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Ε.Π.: Όλες οι αλλαγές που βιώνουμε και πρόκειται να βιώσουμε στο μέλλον, διαταράσσουν τα επιχειρηματικά μοντέλα και επαναπροσδιορίζουν τα όρια μεταξύ κλάδων και αγορών. Οι ίδιες οι επιχειρήσεις καλούνται να «επανεφεύρουν» τον εαυτό τους για να καταφέρουν να προσαρμοστούν. Ο ρόλος του HR είναι στρατηγικός και κρίσιμος, προκειμένου να συν-διαμορφώνει το μοντέλο που απαιτείται για το transformation των εταιρειών ώστε να επιτύχουν στο σύγχρονο οικοσύστημα. Ο άνθρωπος βρίσκεται πάντα στο επίκεντρο, είτε ως πελάτης, είτε ως εργαζόμενος. Πιστεύουμε ότι οι τηλεπικοινωνίες είναι ζωτικής σημασίας για τη βιώσιμη ανάπτυξη της οικονομίας μας και την πρόοδο της κοινωνίας εν γένει. Στον Όμιλο ΟΤΕ, οι άνθρωποί μας, αξιοποιώντας την τεχνολογία και τη καινοτομία, φτιάχνουν ένα κόσμο, καλύτερο για όλους.

2019

35

ΣΤΑ ΕΠΟΜΕΝΑ ΧΡΟΝΙΑ ΤΟ HR ΘΑ ΚΛΗΘΕΙ ΝΑ ΔΩΣΕΙ ΛΥΣΕΙΣ ΣΕ ΝΕΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΕΥΕΛΙΚΤΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ, ΚΑΤΙ ΠΟΥ ΘΑ ΑΛΛΑΞΕΙ ΜΕ ΤΗ ΣΕΙΡΑ ΤΟΥ ΤΙΣ ΜΕΘΟΔΟΥΣ ΑΜΟΙΒΩΝ, ΠΑΡΟΧΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΒΡΑΒΕΥΣΕΩΝ.

Γιώργος Παρτσακουλάκης Γενικός Διευθυντής People & Culture, ΠΑΠΑΣΤΡΑΤΟΣ

HRforward Γ ΙΩ ΡΓ ΟΣ Π Α Ρ Τ Σ Α ΚΟΥΛ Α Κ Η Σ

Μετασχηματίζοντας την εταιρική κουλτούρα HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Γιώργος Παρτσακουλάκης: Η στρατηγική της Παπαστράτος σε ό,τι αφορά τους ανθρώπους της είναι άρρηκτα συνυφασμένη με το όραμά μας για ένα μέλλον απαλλαγμένο από το τσιγάρο. Τα τελευταία 3 χρόνια, εξαιτίας του νέου μας θερμαινόμενου προϊόντος, του IQOS, έχουμε αλλάξει ολοκληρωτικά το μοντέλο λειτουργίας μας, από B2B σε B2C. Έχουμε αναπτύξει ένα εκτεταμένο δίκτυο καταστημάτων λιανικής, είμαστε ενεργοί στο ηλεκτρονικό εμπόριο και τα ψηφιακά μέσα επικοινωνίας με τους ενήλικους καπνιστές, ενώ το customer care είναι πλέον μέρος της καθημερινότητάς μας. Παράλληλα, ολοκληρώνουμε την σημαντική επένδυση 300 εκατομμυρίων, μετατρέποντας το εργοστάσιό μας σε μονάδα αποκλειστικής παραγωγής των θερμαινόμενων ράβδων καπνού για το IQOS, μετά από 87 χρόνια παραγωγής τσιγάρων. Για να ανταποκριθούμε αποτελεσματικά στην τεράστια αυτή αλλαγή, θέσαμε από νωρίς ως κύρια προτεραιότητα το μετασχηματισμό της εταιρικής μας κουλτούρας και την εμπέδωση νέων συμπεριφορών που φέρνουν τον καταναλωτή στο επίκεντρο, ενισχύουν την καινοτομία, αναπτύσσουν τη συμμετοχή, παρέχουν ξεκάθαρες κατευθύνσεις και ενισχύουν την ταχύτητα και την αποτελεσματικότητα σε όλα τα επίπεδα της οργάνωσής μας.

HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2019; Γ.Π.: Έχουμε σχεδιάσει ένα ολοκληρωμένο πλάνο στοχευμένων δράσεων για το 2019 που διατρέχει όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων του HR ή People and Culture, όπως πλέον ονομάζεται το τμήμα. Θα εστιάσω στους τρείς κυριότερους πυλώνες: • Talent Acquisition: Ενίσχυση του δυναμικού μας με κατάλληλες προσλήψεις, που θα φέρουν την απαραίτητη τεχνογνωσία και θα μας προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

• Talent Development: Ανάπτυξη των τεχνικών αλλά και ηγετικών δεξιοτήτων των ανθρώπων μας σε κάθε επίπεδο της οργάνωσης ώστε να ανταποκριθούμε αποτελεσματικά στο νέο επιχειρηματικό περιβάλλον.

• Culture Transformation: Σχεδιασμός, ανάπτυξη και υλοποίηση πολυδιάστατων δράσεων τόσο για τη κατανόηση και τη διαχείριση της αλλαγής όσο και στις απαιτήσεις της νέας εταιρικής κουλτούρας.

Θα συνεχίσουμε να επενδύουμε στη χρήση σύγχρονων εργαλείων και στην αξιοποίηση των ψηφιακών μεθόδων επικοινωνίας HRf: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Γ. Π.: Έχει ιδιαίτερη σημασία, εκτός από τις δράσεις αυτές καθαυτές, να εστιάσουμε και στον τρόπο υλοποίησής τους και στο πώς, αξιοποιώντας τον νέο ψηφιακό κόσμο, θα μπορέσουμε να προσδώσουμε αξία στον μετασχηματισμό που επιχειρούμε στην Παπαστράτος ώστε να έχουμε πολλαπλασιαστικά αποτελέσματα. Στην κατεύθυνση αυτή θα συνεχίσουμε να επενδύουμε στη χρήση σύγχρονων εργαλείων και την αξιοποίηση των ψηφιακών μεθόδων επικοινωνίας για να ενισχύσουμε περαιτέρω την εικόνα μας ως εργοδότης και να αναπτύξουμε νέα κανάλια προσέγγισης ταλέντων. Παράλληλα, στον τομέα ανάπτυξης και διαρκούς εκπαίδευσης των εργαζομένων μας θα αξιοποιήσουμε σύγχρονες μεθόδους, μοντέρνα μέσα και πλατφόρμες ώστε να προσφέρουμε το κατάλληλο περιεχόμενο, στον χρόνο και τον τόπο που απαιτείται, διασφαλίζοντας ότι το σύνολο των ανθρώπων μας, έχει τα κατάλληλα εφόδια για να ανταποκριθεί αποτελεσματικά στο νέο μας μοντέλο.

Τέλος, θα εστιάσουμε στον επανασχεδιασμό της οργανωτικής μας δομής, προωθώντας ένα πελατοκεντρικό μοντέλο που θα επιτρέπει τη δυναμική οργάνωση των ανθρώπων γύρω από συγκεκριμένα έργα και την υιοθέτηση νέων τρόπων εργασίας μέσω σύγχρονων μεθοδολογιών όπως Lean startup, Agile και Scrum, ώστε να ανταποκριθούμε στις απαιτήσεις του επιχειρηματικού μετασχηματισμού της Παπαστράτος.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Γ.Π.: Η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας, ο ψηφιακός μετασχηματισμός, οι ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις, τα κοινωνικά δίκτυα είναι μερικές από τις προκλήσεις που οι σύγχρονες επιχειρήσεις καλούνται να αντιμετωπίσουν για να εξασφαλίσουν τη βιωσιμότητα και την ανάπτυξη τους. Προφανώς οι προκλήσεις αυτές δημιουργούν νέα δεδομένα και προσδιορίζουν εξελίξεις στην αγορά εργασίας όπου το σύγχρονο HR πρέπει να ανταποκριθεί αποτελεσματικά. Ήδη, ο ψηφιακός μετασχηματισμός επηρεάζει τον τρόπο εργασίας στους περισσότερους κλάδους, οι αυτοματισμοί και η ρομποτική προκαλούν μείωση στις χειρωνακτικές και επαναλαμβανόμενες εργασίες και παράλληλα τη διαρκή ανάγκη για επανεκπαίδευση του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού. Οι αυξανόμενες ανάγκες για εξειδικευμένα στελέχη στην ψηφιακή οικονομία, το εμπόριο και την επικοινωνία δημιουργούν πιέσεις στο εκπαιδευτικό σύστημα και προκλήσεις για τις επιχειρήσεις. Οι τρόποι αναζήτησης, προσέλκυσης και αξιολόγησης χρειάζεται να αναθεωρηθούν, αν θέλουμε να ανταποκριθούμε αποτελεσματικά. Στα επόμενα χρόνια θα πρέπει να δώσουμε λύσεις σε μοντέλα εργασίας όπου θα υποστηρίζουν απομακρυσμένη εργασία, παροχή υπηρεσιών με βάση συγκεκριμένα έργα (project based employment) και ευέλικτα οργανωτικά μοντέλα, ενώ οι αλλαγές αυτές με τη σειρά τους οδηγούν στην αναθεώρηση των παραδοσιακών μεθόδων αμοιβών, παροχών και επιβραβεύσεων.

2019

37

Η ΜΕΤΕΞΕΛΙΞΗ ΤΟΥ HR ΑΠΟ ΕΝΑ ΤΜΗΜΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΣΕ ΕΝΑ BUSINESS CONTRIBUTOR ΠΡΟΫΠΟΘΕΤΕΙ ΤΟΝ ΗΓΕΤΙΚΟ ΤΟΥ ΡΟΛΟ ΣΤΗΝ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ HR ANALYTICS ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΤΩΝ ΤΑΣΕΩΝ ΚΑΙ ΤΗ ΛΗΨΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ.

Αλέξανδρος Τζαδήμας, Regional Human Resources Director, Colgate Palmolive Southern Europe (Italy, Spain, Greece, Portugal)

HRforward Α Λ Ε Ξ Α ΝΔ Ρ ΟΣ Τ Ζ Α Δ Η Μ Α Σ

People, Performance & Partnership HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Αλέξανδρος Τζαδήμας: Η στρατηγική μας στο HR αποσκοπεί να προάγει τις δυνατότητες της εταιρείας αλλά και του κάθε εργαζομένου ξεχωριστά, προκειμένου να επιτυγχάνονται οι στόχοι ανάπτυξης του business αλλά και της επαγγελματικής εξέλιξης των στελεχών μας. Μέσω ενός ολιστικού πλάνου ενεργειών, η στρατηγική αυτή επικεντρώνεται σε τρία “P”s: People, Performance και Partnership, διασφαλίζοντας ότι ο εργαζόμενος παραμένει στο επίκεντρο της στρατηγικής (People), δημιουργώντας τις κατάλληλες συνθήκες προκειμένου να συνεισφέρει στην επιτυχία με τις γνώσεις και τις ικανότητες του (Performance) και προάγοντας την ουσιαστική συνεργασία και διασύνδεση (Partnership). Στην τρέχουσα περίοδο ο ρόλος της ομάδας HR της Colgate Palmolive Southern Europe στο σχεδιασμό, στην προετοιμασία και στη διαχείριση της αλλαγής στον οργανισμό θα παραμείνει ηγετικός και το 2019.

HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2019; Α. Τζ.: To 2018 ήταν μια χρονιά έντονων αλλαγών συνολικά για το Colgate Palmolive Southern Europe Hub αλλά και την ομάδα HR. Στον όμιλο χωρών που απαρτίζουν την Colgate Palmolive Nότιας Ευρώπης (Ιταλία, Ελλάδα, χώρες Αδριατικής) προστέθηκαν οι χώρες τις Ιβηρικής που αποτελούν μεγάλες επιχειρηματικές μονάδες. ‘Οσον αφορά το HR ενισχύσαμε το λειτουργικό μας μοντέλο με τη δημιουργία expertise centers και operations centers και την καταιγιστική εισαγωγή καινοτόμων εργαλείων και προγραμμάτων που αποτελούν ό,τι πιο σύγχρονο υπάρχει στην παλέτα των πρακτικών HR διεθνώς. Βασικές προτεραιότητες για το 2019 για την ομάδα HR αυτή την συναρπαστική περίοδο θα αποτελέσουν η πλήρης αξιοποίηση του νέου λειτουργικού μοντέλου του HR με έμφαση στην αναβάθμιση του business partnership και τη χρήση advanced HR analytics και τεχνολογιών. Θα συνεχίσουμε να εστιάζουμε στον ψηφιακό μετασχηματισμό του HR και στη βελτιστοποίηση του employee

experience, στην εκπαίδευση και υποστήριξη του οργανισμού στη χρήση των νέων εργαλείων και προγραμμάτων HR και φυσικά στην ενίσχυση του ταλέντου και των ηγετικών ικανοτήτων των στελεχών μας σε όλα τα επίπεδα. Διαχρονική προτεραιότητά μας είναι η ενδυνάμωση του employee engagement και της μοναδικής κουλτούρας μας, όπου η διαφορετικότητα αποτελεί συγκριτικό πλεονέκτημα.

Θα συνεχίσουμε να εστιάζουμε στον ψηφιακό μετασχηματισμό του HR και στη βελτιστοποίηση του employee experience HRf: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Α. Τζ.: Οι παραπάνω προτεραιότητες θα υποστηριχθούν από ένα πλέγμα ενεργειών με στόχο τη βελτίωση του employee experience και engagement αλλά και την αναβάθμιση των δεξιοτήτων της ομάδας HR. Θα ήθελα να αναφέρω ενδεικτικά τη λειτουργία σε περιβάλλον πλήρους ψηφιοποίησης και χρήσης τεχνολογίας των κύριων διαδικασιών HR: προγραμματισμός διαδοχής, αξιολόγηση της απόδοσης, διαχείριση αμοιβών αλλά και μια καινοτόμα πλατφόρμα διαχείρισης παροχών στην οποία κάθε εργαζόμενός μας στις χώρες της Ευρώπης θα έχει real-time πρόσβαση στο σύνολο των αμοιβών και παροχών του. Επίσης, θα συνεχίσουμε την επένδυση δύο νέων digital εργαλείων που ξεκινήσαμε το 2018: Το πρώτο είναι μια ψηφιακή social learning πλατφόρμα με «ανοικτή αρχιτεκτονική» που προσφέρει πρόσβαση σε πολυάριθμες πηγές γνώσης, δημιουργεί on-line learning communities και ταιριάζει στο σύγχρονο τρόπο ζωής και εργασίας. Το δεύτερο είναι μια ψηφιακή πλατφόρμα για συνολική διαχείριση των σταδίων προσέλκυσης και επιλογής εσωτερικών και εξωτερι-

κών υποψήφιων, σε πλήρη διασύνδεση με τα υπόλοιπα ψηφιακά συστήματα HR. Βασικός κοινός παρονομαστής στη χρήση των παραπάνω τεχνολογιών είναι η εξέλιξη του employee experience σε ένα σαφώς πιο προηγμένο επίπεδο και η απλοποίηση και ταυτόχρονα βελτιωμένη οργάνωση των εργασιών HR. Φυσικά, θα εξακολουθήσουμε να παρέχουμε career experiences στα στελέχη μας είτε με μετακίνηση σε νέους ρόλους και αντικείμενα ή/ και σε άλλες χώρες μέσω του συστηματικού προγραμματισμού διαδοχής. Παράλληλα, θα υλοποιήσουμε εθελοντικές δράσεις εργαζομένων σχετικές με την προστασία του περιβάλλοντος και την κοινωνική προσφορά. Σε αυτή την κατεύθυνση θα υλοποιήσουμε και το 2019 την πρωτοβουλία «Live Better» όπου θα ενθαρρύνουμε μέσω καινοτόμων δράσεων τους εργαζόμενους να υιοθετήσουν έναν πιο υγιεινό τρόπο ζωής. Τέλος, με βάση τα αποτελέσματα του employee survey που πρόσφατα διενεργήσαμε και επαναλαμβάνουμε κάθε 2 έτη, θέτουμε σε εφαρμογή σε όλες τις χώρες της Ευρώπης πρόγραμμα Remote Working για καλύτερο work life balance.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Α. Τζ.: Η μετεξέλιξη του HR απο ένα τμήμα υποστήριξης σε ένα business contributor που μετρά με αντικειμενικούς δείκτες σε τακτική βάση το «αποτύπωμά» του στον οργανισμό θα πρέπει να επιταχυνθεί. Αυτό θα απαιτήσει την ευελιξία του μοντέλου HR υπερβαίνοντας τις παραδοσιακές δομές. Προϋποθέτει επίσης τον ηγετικό ρόλο του HR στην ενίσχυση της παραγωγικότητας και τη χρήση των HR analytics για την κατανόηση των τάσεων και τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων. Λόγω των ιδιαίτερων μακροοικονομικών συνθηκών στις χώρες της Ευρώπης, το στοίχημα για το HR δεν θα είναι απλά να διαχειρισθεί/ εφαρμόσει τις όποιες αλλαγές απαιτούνται αλλά να τις σχεδιάσει και να αναλάβει ηγετικό ρόλο απο την αρχή έως την ολοκλήρωσή τους. Η χρήση τεχνητής νοημοσύνης και predictive analytics στην προσέλκυση/ στελέχωση αλλά και στη διακράτηση των ταλέντων θα ενισχυθεί στο μέλλον.

2019

39

Η ΣΤΟΧΕΥΣΗ HΣΕΑΝΤΑΠΟΕΝΑΝ AGILE ΚΡΙΣΗ ΣΤΟ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ ΑΙΤΗΜΑ ΔΕΝΓΙΑ ΕΙΝΑΙ «ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΕ ΘΕΣΗ ΝΑ ΜΕ ΕΠΙΤΕΥΧΘΕΙ ΝΟΗΜΑ» ΕΙΝΑΙ ΧΩΡΙΣ ΜΙΑ GROWTH ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΡΟMINDSET ΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΔΙΧΩΣ ΤΗΝ ΤΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗ HR, ΜΕΕΚΕΙΝΗΣ ΤΟΝ ΤΗΣ ΣΕΒΑΣΜΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗΣ ΝΑΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΤΟΝ ΚΑΙΠΥΡΗΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΤΗΣ ΦΙΛΟΣΟΛΟΝΤΟΣ ΦΙΑΣΠΟΥ ΤΟΥ.ΘΑ ΤΟ ΕΠΙΤΡΕΨΕΙ.

Μαίρη Τσαγκαράκη, Head of Human Resources, Roche Diagnostics Hellas S.A.

HRforward Μ Α IΡΗ Τ Σ Α Γ Κ Α ΡA Κ Η

Building Growth Mindsets HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Μαίρη Τσαγκαράκη: Ζούμε και εργαζόμαστε στην Ελλάδα σε ένα περιβάλλον που έχει όλα τα χαρακτηριστικά μιας VUCA (Volatile Uncertain Complex & Ambiguous) αγοράς. Εκεί που σε άλλες θυγατρικές η ανάπτυξη δεξιοτήτων ευελιξίας και ανθεκτικότητας (agility) αποτελεί επιλογή, σε εμάς είναι επιτακτική ανάγκη. Agility όμως δεν μπορεί να επιτευχθεί χωρίς Growth Mindset γι’ αυτό απώτερος στόχος μας είναι να δημιουργήσουμε ένα εργασιακό περιβάλλον όπου θα ενισχύσει την ανάπτυξη αυτής της εργασιακής κουλτούρας. Έχοντας αυτό το στόχο στο επίκεντρο της στρατηγικής του HR το νέο έτος μας καλεί να συνεχίσουμε προγράμματα που ξεκίνησαν πέρυσι και να εισάγουμε νέες πρακτικές που θα βοηθήσουν περαιτέρω στην ενδυνάμωση του growth mindset των στελεχών μας.

HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2019; Μ.Τ.: Προτεραιότητα μας για το 2019 είναι να συνεχίσουμε να ενισχύουμε τους 3 βασικούς πυλώνες ενός agile οργανισμού: •S PEED να βελτιστοποιήσουμε τη δομή και τις διαδικασίες της εταιρείας έτσι ώστε να είναι πιο εύκολη η ροή πληροφοριών και ακόμα πιο γρήγορες οι αποφάσεις •S TABILITY να βεβαιωθούμε ότι όλοι οι εργαζόμενοι έχουν ενστερνιστεί το όραμα και τη στρατηγική της εταιρείας, ενώ παράλληλα έχουν ενεργοποιηθεί όλοι οι απαραίτητοι μηχανισμοί έτσι ώστε να είναι εύκολη η αναθεώρηση τους με συμμετοχή όλων των ιεραρχικών επιπέδων της εταιρείας •F LEXIBILITY να παρέχουμε προγράμματα και εργαλεία τα οποία θα βοηθήσουν τα στελέχη να αναπτύξουν ευέλικτες προσεγγίσεις και εγρήγορση στην ανάγκη μετασχηματισμού.

HRf: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Μ.Τ.: Ξεκινώντας από το πρώτο στόχο,

Speed, θα συνεχίσουμε να απλοποιούμε τις διαδικασίες του HR. Φέτος, έχουμε τη νέα μας πλατφόρ μα HR η οποία ενισχύει το ρόλο μας ως συμβούλου και όχι ως διεκπεραιωτή. Ο Line Μanager πλέον έχει την ευθύνη για την ενεργοποίηση και ολοκλήρωση των περισσοτέρων HR διαδικασιών, ενώ παράλληλα έχει στη διάθεση του μια μεγάλη γκάμα workforce analytics.

Στόχος μας να εισάγουμε νέες πρακτικές που θα βοηθήσουν περαιτέρω στην ενδυνάμωση του growth mindset των στελεχών μας Σχετικά με το stability βασικός μας στόχος φέτος είναι να συνεχίσουμε να επικοινωνούμε το vision και την εταιρική στρατηγική που χαράξαμε πέρυσι με τη συμμετοχή όλου του οργανισμού σε 3 διαφορετικά work streams διατηρώντας τα υψηλά επίπεδα δέσμευσης. Με την έρευνα εργαζομένων που θα «τρέξει» τον Μάιο θα λάβουμε ένα δομημένο feedback για το που βρισκόμαστε σε επίπεδο κουλτούρας και δέσμευσης. Θα αναθεωρήσουμε τα αποτελέσματα, θα εστιάσουμε στις περιοχές βελτίωσης και θα συστήσουμε δια τμηματικά focus groups όπου θα συζητήσουμε περαιτέρω τις στοχευμένες ενέργειες που πρέπει να γίνουν. Παράλληλα, θα συνεχίσουμε να δίνουμε προτεραιότητα στο mindful work life balance με τη συμβολή εξωτερικού συνεργάτη, συνεχίζοντας τα mindful πρωινά και ξεκινώντας μαθήματα χορού και flexi working μοντέλου εργασίας.

Σχετικά με το flexibility βασικός μας στόχος είναι όλα τα στελέχη μας να εκτίθενται σε όσα περισσότερα διαφορετικά ερεθίσματα και εμπειρίες γίνεται, να συνεργάζονται δια τμηματικά, να ενστερνίζονται τη διαφορετικότητα και να μη διστάζουν να δοκιμάσουν νέες προσεγγίσεις υπό τον φόβο της αποτυχίας. Τα στελέχη έχο υν τη δυνατότητα να εργαστούν για 3 μήνες σε οποιαδήποτε αντίστοιχη θέση σε κάποια θυγατρική μας (EDO Early Development opportunity). Με αυτόν τον τρόπο εκτίθενται σε νέες διεθνείς εμπειρίες και προσεγγίσεις που μπορούν να «εισάγουν» και στον οργανισμό, ενώ παράλληλα συνάδελφοι EDO από άλλες θυγατρικές μας παρέχουν ακόμα περισσότερα ερεθίσματα. Η δια τμηματική συνεργασία επιτυγχάνεται με τη συμμετοχή όλων των στελεχών σε δια τμηματικά workgroups ενώ δίνεται η ευκαιρία συχνά για περισσότερο «Bonding» στα offsite kick offs, family fun days και birthday rounds. Θα συνεχίσουμε και φέτος να είμαστε regenerated, με το generation Z να έχει δυναμική παρουσία στην εταιρεία. Μέσω του προγράμματος που διαθέτουμε, συμβάλλουμε στη μείωση του brain drain, ενισχύουμε το employer branding και εμπλουτίζουμε την παλέτα μας με νέες φρέσκιες και πολλές φορές πρωτότυπες προσεγγίσεις.

Eπειδή, πολλές φορές ο φόβος για την αλλαγή προκύπτει από τον φόβο της αποτυχίας, φέτος θα συνεχίσουμε να επιβραβεύουμε τις πιο πετυχημένες αποτυχημένες προσπάθειες.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Μ.Τ.: Η πρόσφατη χρήση του chatbox κατά τη διάρκεια της υιοθέτησης της καινούργιας πλατφόρμας αλλά και το virtual interviewing που χρησιμοποιούμε δείχνουν πως ήδη το HR μετασχηματίζεται ψηφιακά και ότι ίσως τελικά για εμάς στο HR είναι αυτό το μεγάλο μας στοίχημα για agility!

2019

41

ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΟΠΟΥ ΟΙ ΔΙΑΧΩΡΙΣΤΙΚΟΙ ΤΟΙΧΟΙ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΓΡΑΦΕΙΩΝ «ΠΕΦΤΟΥΝ», ΤΟ HR ΑΝΑΛΑΜΒΑΝΕΙ ΡΟΛΟ «ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΑ» ΣΥΓΧΡΟΝΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ, ΕΝΣΩΜΑΤΩΝΟΝΤΑΣ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΥΕΛΙΞΙΑΣ, ΑΝΤΟΧΗΣ, ΣΥΝΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ. Κώστας Τσαλίκης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, Citi Ελλάδος | Περιφερειακός Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού Citi Έλενα Γκίκα Μέσης Ανατολής, Δυτικής Ευρώπης, Director, Costa Navarino Lead Αφρικής & HR EMEA HR Transformation

HRforward Κ Ω Σ ΤΑ Σ Τ Σ Α Λ ΙΚ Η Σ

Χτίζοντας το αύριο με τόλμη και ετοιμότητα για αλλαγή HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Κώστας Τσαλίκης: Ακρογωνιαίος λίθος της στρατηγικής ανθρώπινου δυναμικού της Citi είναι η δημιουργία και προώθηση μιας ενιαίας κουλτούρας, όπου οι άνθρωποί μας θα μπορούν να ευημερούν, να αναπτύσσονται και να συμβάλουν στη μελλοντική επιτυχία της εταιρείας. Με βασική μας πεποίθηση ότι η δέσμευση των εργαζομένων δημιουργεί περισσότερες ευκαιρίες εξέλιξης και διαμορφώνει δεξιότητες και τρόπο σκέψης για έναν κόσμο που αλλάζει διαρκώς, στοχεύουμε στη διατήρηση ενός εργασιακού περιβάλλοντος που ενσωματώνει τη διαφορετικότητα, ενδυναμώνει τις συνεργασίες και ενθαρρύνει την ανάληψη πρωτοβουλίας και τη διαρκή μάθηση. Διαμορφώνουμε λοιπόν, το πλαίσιο εργασίας και συνεργασίας που μας επιτρέπει να είμαστε καλύτεροι για τον ίδιο μας τον εαυτό «Be the Best for Ourselves» κάτι που αποτελεί και τη βασική προϋπόθεση για να είμαστε οι καλύτεροι για τους πελάτες μας «Be the Best for our Clients».

HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητες σας για το 2019; Κ.Τ.: Σε μια εποχή όπου η έννοια της σταθερότητας ανήκει στο παρελθόν, έχουμε θέσει ως προτεραιότητα τον σχεδιασμό μιας ευέλικτης οργανωσιακής ανάπτυξης, αναδεικνύοντας ένα μοντέλο ηγεσίας που βασίζεται στη συνεκτικότητα, στη διατμηματική συνεργασία, στην ομαδικότητα, στην ευελιξία, στη διαρκή εξερεύνηση και καινοτομία και τελικά στην εν γένει αρμονία χάραξης και υλοποίησης της επιχειρηματικής στρατηγικής. Στο πλαίσιο αυτό, έχουμε ξεκινήσει μια σειρά δράσεων για την εξέλιξη στελεχών και ομάδων αλλά και τη δημιουργία της κουλτούρας εκείνης, όπου οι εργαζόμενοί μας θα αναπτύξουν τον καλύτερο τους εαυτό. Έχοντας ένα από τα πιο ισχυρά employer brand στην ελληνική αγορά συνεχίζουμε να κρατάμε υψηλά αξίες, όπως η αξιοκρατία, η διαφάνεια, η δικαιοσύνη και ο σεβασμός στον συνάδελφο μας, διευρύνοντας την έννοια του ανθρώπινου δυναμικού

για την εταιρεία μας σε ένα δυναμικό οικοσύστημα που εκτείνεται πέρα από τη λίστα των μισθοδοτούμενων εργαζομένων μας. Με τον ανταγωνισμό για εμάς να επεκτείνεται εκτός του εγχώριου χρηματοπιστωτικού συστήματος, καλούμαστε να διαμορφώσουμε δομές και ποιότητα στελεχιακού δυναμικού μιας παγκόσμιας Τράπεζας, που να απαντούν στις σύγχρονες απαιτήσεις των πελατών μας. Τέλος, πάγια προτεραιότητά μας, ως Citi Ελλάδος, είναι να δημιουργούμε ευκαιρίες για την εξέλιξη και πρόοδο των ανθρώπων μας – αισθανόμαστε υπερήφανοι που συστηματικά «εξάγουμε» άριστης ποιότητας στελεχιακό δυναμικό, τροφοδοτώντας την παγκόσμια δεξαμενή ταλέντων της Citi.

Προτεραιότητά μας, η διατήρηση μιας εταιρικής κουλτούρας που ενισχύει τη διαφορετικότητα, τη διαρκή μάθηση και την καινοτομία HRf: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Κ.Τ.: Με βασικό άξονα τη βελτίωση της εμπειρίας του χρήστη στην επαφή του με το HR, μετασχηματίζουμε το παραδοσιακό μοντέλο αλληλεπίδρασης με το προσωπικό μας, δίνοντας έμφαση στην προστιθέμενη αξία της συμβουλευτικής HR (advisory) και στη λειτουργική αριστεία (operational excellence) των υποστηρικτικών υπηρεσιών. Το 2019 είναι έτος ορόσημο για εμάς στη Citi. Επενδύοντας σε σύγχρονες τεχνολογίες, είμαστε έτοιμοι να εγκαινιάσουμε μια νέα τεχνολογική πλατφόρμα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, που θα ενσωματώνει όλες τις βασικές λειτουργίες HR, προσφέροντας απλοποίηση, άμεση «on the go» πρόσβαση για το προσωπικό μας, ταχύτητα ανταπόκρισης και τελικά

βελτίωση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Παράλληλα, μετασχηματίζουμε την οργάνωση μας, υιοθετώντας ευέλικτες δομές οργάνωσης που εξελίσσουν τα κέντρα εξειδικευμένων υπηρεσιών (CoEs) σε ένα οικοσύστημα ανθρώπινου δυναμικού, δομικές μονάδες του οποίου είναι η παροχή ολοκληρωμένης συμβουλευτικής στην ηγετική ομάδα της Τράπεζας, τα δίκτυα γνώσεων, η διακράτηση και ανάπτυξη του ταλέντου, η άμεση πρόσβαση στην πληροφόρηση και η ανάπτυξη συνεργιών με εξωτερικούς συνεργάτες.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Κ.Τ.: Στην εποχή όπου οι διαχωριστικοί τοίχοι των επαγγελματικών γραφείων «πέφτουν», το HR αναλαμβάνει ρόλο «αρχιτέκτονα» σύγχρονων οργανωτικών δομών, ενσωματώνοντας στοιχεία ευελιξίας, αντοχής, συνεκτικότητας και προσαρμοστικότητας. Το ενεργό ανθρώπινο δυναμικό των εταιρειών συντίθεται από διαφορετικές γενιές και οι μορφές απασχόλησης ποικίλουν με την παραδοσιακή εξαρτημένη σχέση εργασίας να δίνει ολοένα και περισσότερο χώρο στις ευέλικτες μορφές απασχόλησης. Όλα αυτά συνθέτουν μια πρόκληση για το HR, το οποίο καλείται να μάθει από το μέλλον (learn from the future), δημιουργώντας εργασιακά περιβάλλοντα που ενισχύουν τη συνεργατικότητα, την ανοικτή επικοινωνία, τον πειραματισμό και τον αντισυμβατικό τρόπο σκέψης. Στο μέλλον, η διάθεση βασικών υπηρεσιών HR προς τους εργαζόμενους, είτε πρόκειται για τη διαχείριση του προσωπικού είτε για άλλες λειτουργίες (εκπαίδευση, παροχές, προσλήψεις κ.ά.), θα διευκολύνεται μέσω της ρομποτικής και της τεχνητής νοημοσύνης. Ρόλος του HR είναι να αξιοποιήσει τις νέες αυτές τεχνολογίες, προσφέροντας προσωποποιημένες υπηρεσίες, και να θέσει τα «δομικά υλικά» για ένα ισορροπημένο και υγιές εργασιακό περιβάλλον. Κάτι τέτοιο έρχεται να απαντήσει και στην επιθυμία της νέας γενιάς εργαζομένων για μια ανθρώπινη και εξατομικευμένη εργασιακή εμπειρία.

2019

43

O ΨΗΦΙΑΚΟΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΣ ΟΔΗΓΕΙ ΣΤΟΝ ΕΠΑΝΑΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟ ΤΗΣ HR ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΨΗΦΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΑΝΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ.

Ματίνα Χατζηπαύλου HR Director, Microsoft Greece, Cyprus & Malta

HRforward Μ ΑΤ ΙΝΑ Χ ΑΤ Ζ Η Π ΑΥΛΟΥ

Δημιουργούμε το εργασιακό περιβάλλον του μέλλοντος HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού; Ματίνα Χατζηπαύλου: Το όραμα της Microsoft «Να ενδυναμώσουμε κάθε άνθρωπο και οργανισμό στον πλανήτη να επιτύχει περισσότερα», η στρατηγική της κατεύθυνση αλλά και οι παγκόσμιες τάσεις για το ανθρώπινο κεφάλαιο καθορίζουν τη στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας μας. Αυτή στηρίζεται κυρίως στην προσέλκυση, ανάπτυξη και διακράτηση των κατάλληλων ταλέντων/ηγετών που μπορούν να οδηγήσουν την εταιρεία στο μέλλον και στην υιοθέτηση μιας ισχυρής κουλτούρας η οποία είναι μοναδική, στο πλαίσιο της οποίας οι άνθρωποί μας εμπνέονται να κάνουν το καλύτερο για τους πελάτες και τους συνεργάτες μας, να καινοτομούν και να συνεργάζονται αποτελεσματικά, σε ένα εξαιρετικό περιβάλλον.

HRf: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2019 και μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε; Μ.Χ.: Καταλυτικό ρόλο στην επιτυχία της

εταιρείας μας και σαφή προτεραιότητά μας αποτελεί η προσέλκυση ταλαντούχων στελεχών που μπορούν να κάνουν τη διαφορά. Ταυτόχρονα, επενδύουμε στην εκπαίδευση και ανάπτυξή τους ώστε να αξιοποιήσουν το μέγιστο των δυνατοτήτων τους. Τα τεχνολογικά επιτεύγματα - η τεχνητή νοημοσύνη, ο αυτοματισμός, τα advanced analytics και η καινοτομία απαιτούν ολοένα και περισσότερο εξειδικευμένα σετ δεξιοτήτων (π.χ. Artificial Intelligence, Internet of Things, Blockchain). Η εξεύρεση ταλέντων που να κατέχουν αυτές τις δεξιότητες δεν είναι εύκολη και σε αρκετές περιπτώσεις μιλάμε για προφίλ που δεν είναι «παραδοσιακά». Ως συνέπεια αυτού και σε μια συνεχή προσπάθεια να είμαστε μπροστά από τις εξελίξεις, αναπτύσσουμε τους ανθρώπους μας εσωτερικά. Πώς; Χαρτογραφούμε τις δεξιότητες που είναι απαραίτητες για την υλοποίηση της στρατηγικής της εταιρείας και παρέχουμε το κατάλληλο σετ προγραμμάτων εκπαίδευσης

και εμπειριών για το συνεχές upskilling & reskilling του ανθρώπινου δυναμικού μας. Επίσης, επιδιώκουμε την ενδυνάμωση των leaders και εστιάζουμε στην ικανότητά τους να ηγούνται της ακατάπαυστης αλλαγής στην εταιρεία, να εμπνέουν μέσω του thought leadership και να παροτρύνουν κάθε εργαζόμενο να αδράξει την ευκαιρία να ηγηθεί και να πάρει πρωτοβουλίες.

Στόχος μας, η δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος χωρίς διακρίσεις και στερεότυπα, όπου κάθε άνθρωπος μπορεί να είναι ο πραγματικός του εαυτός Πρωταρχικό ρόλο στην κουλτούρα μας έχει το Diversity & Ιnclusion. Η αποστολή της εταιρείας μπορεί να επιτευχθεί όταν ο κάθε εργαζόμενος αναγνωρίζεται, ακούγεται και λειτουργεί σε ένα περιβάλλον που μπορεί να είναι ο πραγματικός του εαυτός. Στόχο μας αποτελεί όχι μόνο η αποδοχή αλλά η προώθηση της διαφορετικότητας και η δημιουργία των συνθηκών εκείνων όπου όλοι οι άνθρωποι μπορούν να επιτύχουν στη Microsoft, ανεξαρτήτως φύλου, ηλικίας, εθνικότητας, κ.λπ. Προσανατολιζόμαστε επίσης, στη συνεχή προώθηση ενός περιβάλλοντος «Inclusion» ώστε να μπορέσουμε να απομακρύνουμε προκαταλήψεις και στερεότυπα που ενδεχομένως υπάρχουν σε οποιοδήποτε επίπεδο. Στοχεύοντας σε ένα εξαιρετικό περιβάλλον εργασίας, δίνουμε ιδιαίτερη έμφαση στην ενδυνάμωση και ανάπτυξη ικανών managers που «ζουν» τις αξίες και την κουλτούρα της εταιρείας, έτσι ώστε να καθοδηγήσουν αποτελεσματικά ικανές ομάδες. Επίσης, ο ευέλικτος τρόπος εργασίας,

η συνεχής ενίσχυση των παροχών που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι αλλά και η δημιουργία των κατάλληλων εμπειριών ώστε να εξελίσσονται και να έχουν μια επιτυχημένη καριέρα στη Microsoft, αποτελούν βασικές προτεραιότητές μας και παράγοντες προσέλκυσης και διακράτησης των ταλέντων μας.

HRf: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR; Μ.Χ.: Ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η 4η Βιομηχανική επανάσταση δεν μπορούν να αφήσουν ανεπηρέαστο το HR. Ως επαγγελματίες του HR, οφείλουμε να αναπτύξουμε τις κατάλληλες ικανότητες και τεχνολογικές δεξιότητες ώστε να μπορέσουμε να ηγηθούμε του HR digital transformation και να γίνουμε partners στον ψηφιακού μετασχηματισμού των εταιρειών μας. Αναμφισβήτητα, οι νέες τεχνολογίες μας δίνουν εργαλεία για την καλύτερη κατανόηση και διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Η πρόκληση είναι να εξοικειωθούμε με αυτές τις τεχνολογίες και να δουλέψουμε με διαφορετικό τρόπο απ’ότι στο παρελθόν. Αυτό θα μας βοηθήσει να παίρνουμε γρήγορα τις σωστές αποφάσεις αλλά και να κάνουμε έξυπνες προβλέψεις βασιζόμενοι στα πολλαπλά δεδομένα που υπάρχουν γύρω μας - ώστε να έχουμε πραγματική επιρροή στον οργανισμό μας. Οι εξελίξεις επιτάσσουν τον επαναπροσανατολισμό της στρατηγικής μας ως προς τη δημιουργία ψηφιακής κουλτούρας αλλά και την ανάπτυξη και εκπαίδευση των εργαζομένων για την απόκτηση των κατάλληλων δεξιοτήτων που θα καθορίσουν την μελλοντική επιτυχία των επιχειρήσεων. Πιστεύω επίσης, ότι οι τεχνολογικές εξελίξεις θα οδηγήσουν ακόμα περισσότερο σε ένα μοντέλο αυτο-εξυπηρέτησης των εργαζομένων και σε ακόμα μεγαλύτερη κεντρικοποίηση των ανάλογων υπηρεσιών, βοηθώντας το line HR να επικετρωθεί σε πιο στρατηγικά θέματα. Δεν πρέπει λοιπόν, να χάσουμε την ευκαιρία να αποκτήσουμε τα απαραίτητα εφόδια για να επηρεάσουμε το μέλλον των επιχειρήσεων αλλά και των στελεχών τους!

2019

45

Σύμφωνα με έρευνα του LinkedIn, η σύντομη διάρκεια ζωής των δεξιοτήτων και η ίδια η αγορά εργασίας προκαλούν το επονομαζόμενο skill gap. Στην εποχή της αυτοματοποίησης οι εταιρείες και τα στελέχη συνειδητοποιούν ολοένα και περισσότερο τη σημαντικότητα της μάθησης.

HRforward

B AC K S TAG E

48

2019

HRforward

2019

49

121HelvetNeueEBC PF Futura Neu book

HRforward

Powered by