Handlowiec wydanie 07/08 2012 by Biuro Promocji i Reklamy "Generalczyk" Sp.J

www.handlowiec.biz.pl

ISSN 1734-4972

Lipiec/Sierpień (83/84) 2012

OGÓL NOPOLS K IE P IS M O B RA NŻ O W E

DLA SIECI FRANCZYZOWYCH FMCG

Polecamy także numer sierpniowy „Poradnika Handlowca” XIX ROK

08/234

ce sy ls 11) ra Po ń 20 r p w zie de ej ud Li low en gr nd Niels ha g AC

BRANŻOW Y MIESIĘCZNIK OGÓLNOPOLSKI DLA SKLEPÓW I HURTOWNI WNI FMCG

SIERPIEŃ

2012

NAKŁAD KONTROLOWANY 70 000 EGZ.

ISSN 1231-1545

w w w.poradnikhandlowca.com.pl

Fot. iStockphoto.com

Chcemy, żeby ilość szła w parze z jakością Wojciech Bystroń, Prezes Zarządu SPAR Polska Sp. z o.o.: „Ten rok będzie dla nas rekordowy, jeżeli chodzi o liczbę otwarć. Nasze plany zakładają znaczne przyspieszenie rozwoju naszych sklepów.”

Prawdy i mity strategii cenowych Magdalena Jończak, Deloitte: „Strategie cenowe nie są zwykłą taktyką działania firmy. To dźwignia, która odzwierciedla ogólne plany przedsiębiorstwa i pomaga je zrealizować. Jest częścią programu przywództwa – częścią wizji firmy, która powinna mieć priorytet na najwyższych decyzyjnych szczeblach w przedsiębiorstwie.”

Źródła zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstw handlowych funkcjonujących w systemie franczyzowym Barbara Pokorska, IBRKiK: „Firma budująca swoją zdolność do konkurowania, która chce uzyskać przewagę na rynku, musi umieć odpowiedzieć na dwa zasadnicze pytania: jakie nowe korzyści zaoferuje klientom oraz jakie trzeba wykształcić nowe umiejętności i cechy, aby móc zaoferować te korzyści?”

ph_sierpien_okl.indd 1

12-07-25 14:40

Lider prasy branżowej wg TRM Nielsen grudzień 2011 19. rok na rynku prasy branżowej W sierpniowym numerze m.in.: • Rynek produktów zbożowych i tłuszczów roślinnych • Reportaż o handlu w Gubinie i w Guben • Dlaczego upadły Delikatesy Bomi? www.poradnikhandlowca.com.pl

Handlowiec – tytuł po raz pierwszy ukazał się w 1923 roku

2 • w n U M e r Z e •

handlowiec

Od Redakcji

Bezpłatne ogólnopolskie pismo branżowe przeznaczone dla właścicieli sklepów działających w systemach franczyzowych. WYDAWNICTWO Biuro Promocji i Reklamy „Generalczyk” spółka jawna 60-587 Poznań, ul. Szczęsna 10 DYSTRYBUCJA w obiegu zamkniętym, bezpośrednio do placówek handlowych ADRES REDAKCJI 60-587 Poznań, ul. Szczęsna 10 tel./fax (61) 852 08 94 PREZES WYDAWNICTWA Wiesław Generalczyk general@poradnikhandlowca.com.pl DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY Wojtek Generalczyk tel. (61) 851 37 55 wojtekg@poradnikhandlowca.com.pl DYREKTOR ORGANIZACYJNO-ADMINISTRACYJNY Zbyszko Zalewski zbyszkoz@poradnikhandlowca.com.pl P.O. REDAKTORA NACZELNEGO Heidi Handkowska heidih@poradnikhandlowca.com.pl KIEROWNIK ADMINISTRACYJNO-TECHNICZNY Patryk Trzcieliński patrykt@poradnikhandlowca.com.pl REDAKCJA Tadeusz Sienkiewicz DYREKTOR SPRZEDAŻY I MARKETINGU Michał Bobrowski tel.: (61) 850 19 33 michalb@poradnikhandlowca.com.pl DZIAŁ SPRZEDAŻY Anita Kubiak tel. (61) 852 51 41 anitak@poradnikhandlowca.com.pl Katarzyna Generalczyk tel. (61) 851 37 03 kasiak@poradnikhandlowca.com.pl Ma ria Le śniew ska tel. (61) 855 70 66 ma rial@poradnikhandlowca.com.pl Maciej Twardowski tel. (61) 852 08 94 maciejt@poradnikhandlowca.com.pl Justyna Wojciechowska tel. (61) 851 37 08 justynaw@poradnikrestauratora.com.pl OPRACOWANIE GRAFICZNE, SKŁAD i ŁAMANIE Krzysztof Rzepka, JM Stefko – printing.pl SERWIS FOTOGRAFICZNY Archiwum, iStockphoto.com, sxc.hu DRUK Interak Drukarnia Sp. z o.o. 64-700 Czarnków, ul. Kościuszki 93 Redakcja nie bierze odpowiedzialności za treść reklam i nie zwraca materiałów niezamówionych. Zastrzegamy sobie prawo skracania i adiustacji tekstów oraz zmiany ich tytułów. Nakład kontrolowany 10 005 egz.

W numerze Heidi Handkowska

Czy franczyza w FMCG utrzyma dotychczasową dynamikę? Czy symptomy zbliżającego się spowolnienia gospodarczego, które – zdaniem ekonomistów – nie pozwolą polskiej gospodarce rozwinąć w pełni skrzydeł, odcisną swe piętno na przyroście systemów franczyzowych oraz wzroście ilościowym placówek handlowych powiązanych z tą formą funkcjonowania? Aktualne trendy rynkowe zdają się wskazywać na racjonalne spojrzenie, znamionujące zdroworozsądkowe podejście: już nie stawia się na ilość nowych sklepów, a przede wszystkim na ich jakość, pod którą najzwyczajniej w świecie rozumie się wypracowany zysk. Obecnie liczy się wyłącznie mocna pozycja na rynku oparta na dodatnich wskaźnikach ekonomicznych. Większość uczestników systemów franczyzowych zrozumiała już zresztą, że franczyza nie jest szczęśliwą formułą, która zawsze gwarantuje sukces, że bez starań i wysiłku trudno będzie utrzymać się na rynku w nadchodzących latach. A wartość poszczególnych ofert franczyzowych wykuwać się

Spis treści 4 Handel news 8 Chcemy, żeby ilość szła w parze z jakością 10 Prawdy i mity strategii cenowych Źródła zdolności konkurencyjnej 12 przedsiębiorstw handlowych funkcjonujących w systemie franczyzowym 16 Witaj szkoło! 18 Nowości Artykuły spożywcze i przemysłowe w systemach franczyzowych Wykorzystanie narzędzi społecznościowych 20 przy sprzedaży systemów franczyzowych Czy można rozwiązać za wypowiedzeniem 22 umowę najmu zawartą na czas oznaczony? 19

Tytuł weryfikowany przez TRM, ISSN 1734-4972

Nasi partnerzy:

będzie w ogniu konkurencyjnej walki, zaś ewentualne błędy mogą się okazać niezwykle kosztowne. Zwycięskie systemy będą skuteczne jedynie wówczas, gdy zarówno franczyzodawcy, jak i franczyzobiorcy zagrają „w jednej drużynie”. Zagrania nie fair z jednej, czy z drugiej strony będą utrudniać konkurowanie, w drastycznych przypadkach mogą doprowadzić do wycofania się z rynku. Stąd w cenie oprócz zapewnienia optymalnych warunków rozwoju, na co składa się cała gama czynników, najważniejsze będzie zbudowanie silnej, rozpoznawalnej, najlepiej ogólnopolskiej marki. A taką zbuduje się wyłącznie wtedy, gdy interesy obu stron: franczyzodawców i franczyzobiorców będą zbieżne, a każdy sukces sieci będzie traktowany jednocześnie jako sukces pojedynczego jej uczestnika. Można go będzie osiągnąć, przestrzegając konsekwentnie podpisanych umów i wynikających z nich standardów, choć niekiedy może się to odbywać kosztem utraty części niezależności przez pojedynczych franczyzobiorców.

handlowiec

Handel news

2000. sklep PSH „Nasz Sklep”

Intermarché w Dąbrowie Górniczej

30 czerwca br. w Dąbrówkach koło Łańcuta otwarto 2000. sklep Polskiej Sieci Handlowej „Nasz Sklep” S.A. pod brandem Delikatesy Premium. W uroczystości otwarcia udział wzięli m.in.: Krzysztof Tokarz, Prezes GK Specjał, Jan Sałata, Wiceprezes „Nasz Sklep” S.A. oraz Edward Dobrzański, wójt gminy

26 lipca br. w Dąbrowie Górniczej odbyło się otwarcie supermarketu Intermarché pod szyldem Super. Jest to już drugi sklep sieci w tym mieście. Zatrudnienie w sklepie znalazło około 40 osób wybranych na podstawie rekrutacji przeprowadzonej wspólnie z Urzędem Pracy. Placówka handlowa specjalizuje się w produktach świeżych, takich jak owoce, warzywa, nabiał czy mięso. Sklep codziennie oferować będzie pieczywo pochodzące z wypieku na miejscu oraz możliwość zakupu mięsa z rozbioru własnego. Na terenie sklepu znajduje się także wędzarnia. Na półkach znaleźć można również produkty delikatesowe z Francji, produkty ekologiczne oraz bio. Sklep posiada 7 kas, w których będzie można zapłacić rachunki i doładować telefon. Powierzchnia handlowa Intermarché wynosi 1200 m2, a przy obiekcie znajduje się parking dla ok. 130 samochodów oraz stojak dla 6 rowerów.

Czarna. Natomiast uroczystego przecięcia wstęgi dokonały właścicielki jubileuszowego sklepu – Alicja Cyrit i Edyta Broczek. Na klientów czekały nie tylko atrakcyjne ceny, ale i liczne konkursy. Łącznie klienci otrzymali 2000 nagród i upominków. Robienie zakupów oraz wspólne biesiadowanie uprzyjemniał muzyką zespół ludowy Widelanie.

Konkurs konsumencki w Rossmannie

4 • w

s i e c i •

Do końca sierpnia br. we wszystkich drogeriach sieci Rossmann na terenie całego kraju trwał konkurs konsumencki marek 4Move i Black. Wystarczyło opisać pełne wrażeń wakacyjne wycieczki, podróże czy przygody, koniecznie z Black Energy i 4Move, by grać o supernagrody, w tym nagrodę główną – markową chłodziarko-zamrażarkę wypełnioną napojami 4Move. Nagrodami dodatkowymi były markowe gadżety sygnowane podpisem Mike’a Tysona, twarzy marki Black oraz napoje energetyczne Black.

Spar International ma 80 lat W ciągu 80 lat Spar International z lokalnej organizacji zrzeszającej holenderskich kupców stał się największą na świecie franczyzową siecią sprzedaży detalicznej. Sklepy z charakterystycznym logo są znane w 36 krajach na 4 kontynentach i wszędzie są synonimem najwyższych standardów w handlu. Od początku swojego istnienia model biznesowy Spar był oparty na zaufaniu, partnerstwie i rzetelności, a jego główną ideą było wspólne gromadzenie doświadczeń i wiedzy. Dynamika rozwoju sieci Spar jest olbrzymia. W ciągu roku na całym świecie otwieranych jest średnio 400 nowych sklepów. Do tego Spar jako jedna z niewie-

lu sieci na świecie po raz trzeci z rzędu odnotowała wzrost sprzedaży. W tym roku w Polsce do użytku oddano już ponad 20 nowych placówek, a sklepy z roku na rok odnotowują wzrost sprzedaży. W Polsce pierwszy sklep z logo grupy Spar został otwarty w 1997 r. Dzisiaj działa w ramach umowy franczyzowej już ponad 80 sklepów. Najmniejsze z nich o powierzchni do 200 m2 to Spar Express z podstawowym asortymentem produktów spożywczych. Spar Supermarket to sklepy osiedlowe o powierzchni od 200 do 1000 m2. Eurospar to największe placówki sieci nastawione głównie na cotygodniowe zakupy.

Handel news

W warszawskiej Akademii Efektywnej Przedsiębiorczości odbyło się oficjalne wręczenie samochodu marki Dacia Duster – nagrody głównej w ogólnopolskiej loterii Odido „Tysiąc sklepów, tysiące nagród”. Jej szczęśliwym zdobywcą okazał się klient sklepu Odido zlokalizowanego na poznańskim osiedlu Wichrowe Wzgórze. Loteria została zorganizowana z okazji otwarcia tysiąca sklepów Odido na polskim rynku. Wziąć w niej udział mogli wszyscy klienci sklepów, którzy dokonali zakupów za minimum 20 zł. Wśród nagród

znalazły się laptopy, telewizory, zestawy kina domowego, aparaty fotograficzne oraz produkty Fine Food. W sumie w loterii rozdano ponad 25 000 nagród.

Spar w Radomyślu Wielkim 14 lipca br. swoją działalność zainaugurowała kolejna placówka sieci Spar. Tym razem uroczyste otwarcie miało miejsce w Radomyślu Wielkim przy ulicy Piłsudskiego 55. W sklepie znajdują się trzy stanowiska kasowe oraz stoiska: nabiałowe, mięsno-wędliniarskie, chemiczno-kosmetyczne i owocowo-warzywne. Dla pierwszych klientów przygotowano wiele atrakcji, a wśród nich promocje cenowe, degustacje lokalnych produktów, grill oraz gry i zabawy dla najmłodszych.

handlowiec

Loteria „Tysiąc sklepów, tysiące nagród” – główna nagroda padła w Poznaniu

Akcja CSR w Piotrze i Pawle

Sportowa Mazda dla klienta sklepu Groszek Loteria „Szalona jazda w sieci Groszek” dobiegła końca. W losowaniu nagrody głównej szczęście uśmiechnęło się do pana Adama G. z Warszawy. 14 lipca br. pan Adam odebrał kluczyki do nowego samochodu, Mazdy MX-5 SPRING EDITION z rąk właścicieli sklepu Groszek w Warszawie Stara Miłosna przy ul. Jana Pawła II 108, w którym zrobił szczęśliwe zakupy. Wielka loteria „Szalona jazda w sieci Groszek” trwała od 24 maja do 5 czerwca.

Kefirek: Trzy otwarcia w jednym dniu Sieci Kefirek i Kefirek Punkt rosną skokowo. 28 lipca br. odbyły się aż trzy otwarcia. Największy z nowych sklepów powstał w Czarnym Dunajcu przy ul. Kmietowicza 53. Jest to już drugi Kefirek w tej liczącej ok. 4 tys. osób miejscowości. Obydwa sklepy prowadzi ten sam franczyzobiorca – firma Polański. Sklepy Kefirek Punkt powstały także na przedmieściach Krakowa – Tyńcu (ul. Boguciańska 3) i Rudawie (ul. Wyspiańskiego 15). Kolejnych kilkanaście sklepów Kefirek Punkt jest w fazie przygotowań do otwarcia.

s i e c i •

osiągnęły kwotę 3790 zł i zostały przeznaczone na turnus rehabilitacyjny Justynki Wietesek, podopiecznej fundacji. Piotr i Paweł, zgodnie z wyróżnieniem w Raporcie Odpowiedzialnego Biznesu, realizuje politykę odpowiedzialności społecznej. W związku z prowadzoną polityką CSR właściciele sieci ogłosili komunikat, iż wszyscy, którzy 29 czerwca br. będą chcieli przekazać im kwiaty, mogą zamiast tego wpłacać pieniądze na cele charytatywne, w tym na konto Fundacji Piotr i Paweł „Radość Dzieciom”. Symbolem rozpoznawczym udziału w akcji „Zamiast kwiatów radość dzieciaków” była tego dnia jedna żółta róża wręczana solenizantom.

5 • w

Darowizny na rzecz Fundacji Piotr i Paweł „Radość Dzieciom”, 29 czerwca br. w dniu imienin supermarketów i ich właścicieli

handlowiec

Handel news

Emperia Holding stawia na dalszy rozwój sieci Stokrotka Rada Nadzorcza i Zarząd Emperia Holding S.A. podjęły decyzję o dalszym rozwoju sieci sklepów detalicznych Stokrotka, Maro

Markety i Społem Tychy. Tym samym Emperia zakończyła proces poszukiwania inwestora dla segmentu detalicznego, decydując o nieprzyjmowaniu żadnej z ofert. Obecnie Emperia będzie koncentrować się na umacnianiu pozycji rynkowej spółek detalicznych i dalszym rozwoju sieci. W najbliższym czasie planowane jest wypracowanie nowych rozwiązań logistycznych, które usprawnią działalność Stokrotki, Maro Marketów i Społem Tychy.

Traf Press – pierwsza taka franczyza Najmłodsza, ogólnopolska sieć franczyzowa Kolportera wystartowała 1 lutego br., a obecnie pod brandem Traf Press działa już ponad 150 prywatnych kiosków, saloników prasowych i małych sklepów na terenie całej Polski. 50 nowych umów zostało już podpisanych, a do końca bieżącego roku Kolporter planuje podpisać 200 kolejnych. Wśród licznych korzyści dla przedsiębiorcy przystępującego do tej sieci trzeba wymienić wsparcie marketingowe, udział

Grupa Muszkieterów – Zbieramy krew dla Polski

6 • w

s i e c i •

Do 28 września br. trwa zbiórka krwi w ramach akcji „Zbieramy Krew dla Polski”. Już po raz piąty Grupa Muszkieterów, zrzeszająca właścicieli sklepów Intermarché, we współpracy z Polskim Czerwonym Krzyżem, organizuje akcję honorowego krwiodawstwa. W tym okresie na parkingach przy supermarketach Intermarché będą pojawiać się ambulanse PCK, w których będzie można oddać krew. Akcja obejmie 152 polskie miasta. Zbiórka krwi przeprowadzona zostanie w 135 miejscowościach, zaś w 17 odbędą się akcje edukacyjne, mające na celu zwiększenie wiedzy na temat wartości zdrowego stylu życia oraz promowanie honorowego krwiodawstwa.

Rusza informatyzacja w Edenie Zarząd Sklepów Eden informuje o zakończeniu procesu weryfikacyjnego ofert dotyczących informatyzacji sklepów Sieci Eden. Analiza dotyczyła wyboru projektu wdrożenia jednolitego sytemu sprzedażowo-magazynowego oraz programów dodatkowych ułatwiających współpracę na linii: dostawca – sieć – sklep. Dodatkowym elementem analizy był wybór rozwiązań sprzętowych, które mają zaistnieć w sklepach sieciowych. Ostatnim obszarem analizy był sposób finansowania całego projektu. 26 lipca br. Zarząd podjął ostateczną decyzję o wyborze firmy Biapol z siedzibą w Warszawie.

w programach konsumenckich, możliwość wprowadzenia dodatkowych usług czy stałą opiekę ze strony przedstawiciela handlowego.

Handel news

sklepów franczyzowych. Łącznie pod szyldem Carrefour działa w Polsce obecnie ponad 500 placówek: hiper- i supermarkety, sklepy franczyzowe Carrefour Express oraz przymarketowe stacje paliw i centra handlowe.

W ramach rozwoju własnej sieci stacji benzynowych Grupa Muszkieterów otworzyła 40. punkt, tym razem przy supermarkecie

Intermarché w Nowej Rudzie w woj. dolnośląskim. Nowa stacja posiada standardową ofertę: benzynę Pb-95, Pb-98, olej napędowy oraz autogaz LPG. Paliwa dostarczane są przez spółkę Orlen PetroCentrum oraz Gaspol S.A. Ponadto przy stacji działa sklepik o powierzchni ok. 20 m2, w którym dostępne są artykuły motoryzacyjne, spożywcze, papierosy, alkohol oraz ekspres do kawy.

Klub biegaczy w sieci Piotr i Paweł 31 sierpnia br. sieć Piotr i Paweł powołała do życia zespół biegaczy pod nazwą – „Piotr i Paweł. Marka Formy”. Stworzenie drużyny pracowniczej ma na celu integrację pracowników, promocję aktywnego trybu życia oraz promocję idei olimpijskich. „Marka Formy” to ludzie, którzy lubią biegać i dbać o zdrowy tryb życia. Sieć Piotr i Paweł wierzy, że kondycja ludzi odzwierciedla kondycję firmy, więc wspiera zawodników, przed którymi dwa najbliższe wyzwania: wrześniowe Mistrzostwa Polski w Półmaratonie w Pile oraz Poznański Maraton w październiku.

Aster w całej Polsce. Jeden Dobry Dukat to 5 zł. Akcję wspiera Magdalena Różczka, Ambasador Dobrej Woli UNICEF. Honorowy patronat nad kampanią objęła Małżonka Prezydenta RP, Anna Komorowska.

s i e c i •

40. stacja paliw Intermarché

Do 30 września br. potrwa w sieci Drogerie Natura oraz Aster ogólnopolska akcja charytatywna „Reszta w Twoich Rękach”, organizowana przez UNICEF i Mennicę Polską. Cały dochód z tego przedsięwzięcia zostanie przekazany na pomoc dzieciom w Gruzji, m.in. zakup niezbędnych przyborów szkolnych czy zajęcia sportowe dla najbiedniejszych. Dukaty można nabyć w każdym z ponad 250 sklepów sieci Drogerie Natura i w ponad 130 Drogeriach

7 • w

Mimo sezonu wakacyjnego nie spada dynamika otwarć kolejnych placówek franczyzowych Carrefour Express. Na przełomie czerwca i lipca br. Carrefour Polska wraz ze swoimi partnerami franczyzowymi otworzył kolejnych osiem sklepów tego typu. Nowe placówki zostały otwarte w Radziszowie, Lublinie, Lubiewie, Warszawie (Carrefour Express i Carrefour Express Convenience), Mińsku Mazowieckim, Lipowcu i Pogwizdowie. Tym samym pod szyldem Carrefour Express w całej Polsce funkcjonuje już prawie 240

handlowiec

Nowe sklepy Carrefour Express Drogerie Natura i Drogerie Aster pomagają dzieciom

handlowiec

Wywiad Handlowca

Chcemy, żeby ilość szła w parze z jakością Rozmowa z Wojciechem Bystroniem, Prezesem Zarządu SPAR Polska Sp. z o.o. Jacek Ratajczak: W tym roku SPAR obchodzi 80-lecie działalności. Na świecie jest jedną z liczących się sieci sprzedaży detalicznej. Dlaczego w Polsce do niedawna nie rozwijał się na miarę swoich możliwości, biorąc pod uwagę fakt, że założenia programowe sieci, czyli połączenie siły wynikającej ze ścisłej współpracy oraz jak największa niezależność poszczególnych członków – są mentalnie bliskie naszym kupcom? Wojciech Bystroń: Obecnie w Polsce, od czasu, gdy SPAR Polska trafił pod skrzydła GK Bać-Pol dynamika rozwoju jest bardzo duża i firma z pewnością osiągnęła sukces. Tak naprawdę to od tego momentu piszemy nową historię sieci SPAR w Polsce, a ta wygląda imponująco. Co do modelu naszej franczyzy, to rzeczywiście jest on jednym z naszych największych atutów, co

siecią detaliczną. Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 80 punktów detalicznych oznaczonych charakterystycznym zielono-czerwonym logo. Jaką dynamikę wzrostu zakłada Zarząd, aby zrealizować plany stania się ogólnopolską siecią? Ten rok będzie dla nas rekordowy, jeżeli chodzi o liczbę otwarć. Nasze plany zakładają znaczne przyspieszenie rozwoju naszych sklepów. Koncentrujemy się na tym, żeby w 2015 r. mieć 300 placówek handlowych. Trzeba jednak pamiętać o tym, że stawiamy na sklepy dobre, oferujące najwyższą jakość i dysponujące odpowiednią powierzchnią. Zależy nam też na rentowności placówek. Dajemy wsparcie swoim franczyzobiorcom, ale musimy mieć pewność, że lokalizacja przetrwa w trudnych, konkurencyjnych warunkach. Każdorazowe otwarcie sklepu jest poprzedzone szczegółowymi badaniami i analizami. Chcemy, żeby ilość otwieranych przez nas placówek szła w parze z jakością.

8 • w

s i e c i •

Geograficznie domeną sieci SPAR jest południowo-wschodnia i południowo-zachodnia Polska. Czy dalszy rozwój będzie oparty na akwizycjach, czy stawiacie również na bu-

Fot. SPAR Polska

obserwujemy już od dwóch lat. Zainteresowanie naszą ofertą franczyzową ciągle rośnie, ale elementem, który decyduje o podjęciu współpracy z nami nie jest jedynie poczucie dużej niezależności. Równie ważne jest wsparcie, jakie nasi franczyzobiorcy otrzymują na każdym etapie prowadzenia swojej działalności. Celem strategicznym SPAR Polska jest pokrycie wszystkich zakątków kraju gęstą

działania naszej sieci – dobra dystrybucja jest gwarantem skutecznego rozwoju sieci SPAR. Podstawową formą rozwoju sieci SPAR jest franczyza i tak pozostanie w przyszłości, własne placówki będą wyłącznie uzupełniać rozwój sieci. Czy jednym z powodów dotychczasowej pozycji sieci SPAR Polska był brak odpowiedniego zaplecza hurtowego. Czy połączenie na początku 2010 r. firmy z Grupą Bać-Pol miało na celu poprawę zaopatrzenia sklepów sieci? Dzięki połączeniu staliśmy się zdecydowanie bardziej atrakcyjni dla naszych franczyzobiorców. Nie przypadkiem od momentu połączenia odnotowujemy dużą dynamikę wzrostu otwieranych placówek. Nie ma wątpliwości, że łącząc się z grupą Bać-Pol zyskaliśmy solidnego i godnego zaufania partnera. Gwarantującego zaplecze dystrybucyjne na najwyższym poziomie. Dlaczego zdecydowano się właśnie na Bać-Pol, jakie czynniki – oprócz zbliżonego obszaru działania – zadecydowały o wyborze tego dystrybutora? Wystarczy spojrzeć na ofertę firmy Bać-Pol, żeby zobaczyć, że niewielu jest w Polsce dystrybutorów, którzy oferowaliby podobne warunki i mieli porównywalne możliwości. W ofercie handlowej Bać-Polu znajduje się ponad 6000 pozycji asortymentowych z oferty zarówno największych firm branży spożywczej, jak i mniejszych firm regionalnych. Oferta asortymentowa to nabiał, tłuszcze, używki, koncentraty spożywcze, soki, napoje, słodycze, przetwory owocowo-warzywne, konserwy i przyprawy. Do tego dochodzą doskonałe zaplecze logistyczne, rzetelność i doświadczenie. Zbliżony obszar naszego działania był tylko

Wojciech Bystroń: „Ten rok będzie dla nas rekordowy, jeżeli chodzi o liczbę otwarć. Nasze plany zakładają znaczne przyspieszenie rozwoju naszych sklepów.” dowę własnych placówek? Jakie obszary naszego kraju są przewidywane do dalszej ekspansji sieci? Na pewno będziemy pozyskiwać nowych franczyzobiorców i poszerzać obszar naszej działalności. Wraz ze wzrostem ilości i zasięgu terytorialnego centrów dystrybucyjnych GK Bać-Pol (Śląsk, Kraków, województwa: pomorskie, łódzkie) będzie wzrastał zasięg

jednym z czynników, który przemawiał na korzyść firmy Bać-Pol i nie był to czynnik najważniejszy. Należy także pamiętać, że GK Bać-Pol nieustanie i niezwykle dynamicznie się rozwija. W portfolio firmy SPAR Polska funkcjonują trzy formaty sklepów: dominujący SPAR Market, SPAR Express oraz Eurospar. Czym

Wywiad Handlowca

się różnią? Dlaczego firma zdecydowała się na formułę funkcjonowania w kilku zróżnicowanych obszarach? SPAR Express to nasze najmniejsze sklepy o powierzchni od 120 do 150 metrów kwadratowych. To sklepy nastawione na szybkie zakupy, znajdujące się blisko klienta. SPAR Market to z kolei placówki o zdecydowanie większej powierzchni – od 200 do 1000 metrów kwadratowych. To sklepy osiedlowe średniej wielkości. Eurospar to już supermarkety, które mają znacząco szerszy zakres oddziaływania na klienta. Zróżnicowaliśmy swoje formaty, żeby w jak najszerszym stopniu odpowiedzieć na potrzeby klientów i jak na razie ten model funkcjonowania sprawdza się doskonale. Bardzo dużą wagę przywiązujecie do szkoleń. Każdy nowy partner zostaje obowiązkowo objęty systemem szkoleń, które są bezpłatne. Czego uczą się nowi franczyzobiorcy?

Dziś waszymi największymi konkurentami – oprócz innych sieci franczyzowych – są dyskonty typu Biedronka, Lidl? Jakimi działaniami zamierzacie przekonać konsumentów, by zaopatrywali się w waszych placówkach handlowych?

Innym elementem, ważnym z punktu widzenia konkurencyjności jest rozwijanie asortymentu produktów marki własnej. Obecnie w naszym asortymencie mamy ich blisko 200, a chcielibyśmy, żeby docelowo było ich 300 we wszystkich kategoriach produktów. Wzorem jest dla nas Austria, gdzie produkty marki własnej generują od 30-40% obrotów w sklepie. Nie zapominamy też o szczegółach, które w ogólnym rozrachunku mogą okazać się kluczowe. Chociażby wspomniane już wcześniej szkolenia, które mają być gwarancją najwyższej jakości obsługi. Staramy się też wspierać lokalne społeczności, angażując się w wydarzenia kulturalne czy sportowe. Robimy wszystko, żeby logo SPAR było dobrze kojarzone i przyciągało klientów. Wyniki z ostatnich dwóch lat są świadectwem tego, że obraliśmy dobry kierunek. Dziękuję za rozmowę. n

Fot. SPAR Polska

9 • w

s i e c i •

Według naszej filozofii, szkolenia to podstawa sukcesu w każdym biznesie i handel nie

jest tutaj wyjątkiem. Sieć SPAR zdaje sobie z tego sprawę i dlatego tak dużą wagę przykłada do systemu szkoleń. Nawet doświadczony handlowiec musi sobie przyswoić standardy wypracowane przez sieć, a to przecież tylko jeden z elementów prowadzonych przez nas zajęć. Uczymy, w jaki sposób układać towary na półkach, tak aby ich ekspozycja była najodpowiedniejsza, jak rozmawiać z klientem i wychodzić naprzeciw jego oczekiwaniom, jak oznaczać promocje. Dodatkowo szkolenia różnicujemy pod kątem działów, w jakich pracują handlowcy. Inne informacje i wiedza są potrzebne kasjerce, a inne sprzedawczyni ze stoiska mięsnego. Prowadzimy też szkolenia dla właścicieli sklepów, podczas których uczą się technik zarządzania ludźmi. Każdy z tych elementów jest istotny i może decydować o sukcesie sklepu.

handlowiec

Fot. SPAR Polska

Najprostszą odpowiedzią byłoby stwierdzenie, że towarami wysokiej jakości w niskich cenach. I chociaż rzeczywiście uważamy, że nasza oferta spełnia te warunki, to jednocześnie zdajemy sobie sprawę, że to czasami zbyt mało, by zdobyć i utrzymać klienta. Dlatego staramy się też wprowadzać rozwiązania, które przez naszych klientów zostaną zauważone i docenione. Jednym z takich projektów, który obecnie wdrażamy jest z pewnością „food to go”, polegający na wprowadzeniu w sklepach sieci SPAR stoisk gastronomicznych, gdzie każdy klient mógłby kupić gotowe dania do konsumpcji na miejscu i na wynos. Koncepcja opracowana w sieci SPAR, w Europie Zachodniej została odpowiednio zaadaptowana do potrzeb polskich klientów, a menu oprócz hot-dogów czy pizzy będzie zawierało tradycyjne potrawy, wraz z atrakcyjnym poziomem cen. „Food to go” zaczyna się od kanapki, ale asortyment można rozwinąć do kilkudziesięciu produktów. Wszystko w zależności od potrzeb lokalnego klienta sklepu. Co ważne, możliwość rozbudowania sklepu o tę nową usługę będzie miał każdy format sklepu w sieci SPAR.

Deloitte

handlowiec

Prawdy i mity strategii cenowych We współczesnym biznesie coraz większą rolę odgrywa planowanie strategii cenowych. Wzrastająca konkurencyjność rynku powoduje, że aby odnieść sukces ze swoim produktem, trzeba precyzyjnie zaplanować strategię sprzedaży, pozycjonowanie oraz model dystrybucji, dokładnie zaprognozować zyski ze sprzedaży i – przede wszystkim – właściwie określić cenę produktu. Finalna cena powinna być skalkulowana w sposób przemyślany, precyzyjny, subtelny. W grze w pokera powiedzenie „sprawdzam” oznacza weryfikację posiadanej siły karty. Podobnie jest w przypadku ustalania cen. Dla oferujących towar najważniejszy jest moment, w którym konsument podejmuje decyzję o zakupie na podstawie swojej indywidualnej skłonności do zapłaty. Cena jest najsilniejszą dźwignią zysku i w największym stopniu decyduje o rentowności firmy, a w konsekwencji o tym, czy menedżerowie wypracują poziom zysku zakładany przez właścicieli.

Zbyt konserwatywne ceny w zglobalizowanym świecie

1 0 • Z a r Z ą d Z a n i e •

Zgodnie z teorią ekonomii cena jest ustalana przez rynek w wyniku działania sił popytu i podaży. Podaż zależna jest przede wszystkim od kosztów produkcji, a popyt od względnej użyteczności i ceny produktu na tle jego substytutów. Jednak współczesne wyzwania związane ze zmianą modelu dystrybucji, znacznie bardziej

zaawansowaną segmentacją grup docelowych klientów, pojawieniem się nowych kanałów komunikacji marketingowej z klientem – wymagają nowego podejścia do wyznaczania cen.

Wymuszona zmiana

Jeszcze kilka lat temu podstawowym wyznacznikiem sukcesu firm był udział w rynku. Większość działań z obszaru marketingu i sprzedaży związanych było z obniżaniem ceny – poprzez dodatkowe rabaty, atrakcyjne cenowo pakiety, zwiększanie objętości opakowania czy popularne promocje „drugi produkt gratis” lub „drugi produkt za pół ceny”. Menedżerowie i obserwatorzy rynku zauważyli jednak, że realizacja działań tego

Prawdy i mity zarządzania cenami Mit

Rzeczywistość

Klient X generuje znaczne zyski, wystarczy spojrzenie na sprzedaż!

Uwzględniając koszty obsługi klienta, sprzedaży i dystrybucji – klient jest na granicy rentowności

Całkowity roczny przychód wskazuje na wartość klienta

Prawdziwa miara wartości klienta jest znacznie bardziej skomplikowana

Wygrywamy z powodu relacji, ale przegrywamy ze względu na cenę

Wygrywamy ze względu na wartość, która powstaje w relacji pomiędzy Tobą i Twoim klientem

Wycena produktu polegająca na spojrzeniu koszt + marża upraszcza funkcjonowanie

Zaawansowane techniki ustalania cen pozwalają istotnie zwiększyć zyski

Ceny ustalane są przez rynek

Masz większą kontrolę cen na rynku, niż myślisz

Globalna recesja, z jaką mieliśmy do czynienia, wymusiła podjęcie działań restrukturyzacyjnych. Dotyczyło to zarówno światowych graczy, jak i firm działających tylko lokalnie, m.in. w Polsce. Typowa restrukturyzacja polega na redukcji kosztów stałych i zmiennych. Te wszystkie działania nie są jednak tak efektywne, jak podniesienie ceny, która ma największy wpływ na osiągane przez przedsiębiorstwo zyski. Doświadczenie projektowe potwierdza, że usprawnienia w obszarze zarządzania cenami są

Magdalena Jończak: „Cena jest najsilniejszą dźwignią zysku i w największym stopniu decyduje o rentowności firmy.” Fot. Deloitte

najefektywniejszym sposobem na poprawę wyników finansowych. Przedsiębiorstwa rzadko jednak efektywnie wykorzystują ten instrument zarządczy – przede wszystkim ze względu na barierę psychologiczną.

typu powoduje stopniowe spychanie produktu do segmentu ekonomicznego, który to z założenia generuje niższe zyski dla przedsiębiorstwa. Budowa i wdrażanie przemyślanych strategii cenowych stały się powoli nie tyko jednym z działań restrukturyzacyjnych, ale wręcz koniecznością, aby utrzymać rentowność przedsiębiorstwa przy nasilającej się konkurencji. Współczesne strategie cenowe zaczynają stanowić oddzielny dział zarządzania przedsiębiorstwem łączący naukę, wiedzę analityczną, marketingową i sprzedażową. W procesie zarządzania cenami biorą zazwyczaj udział działy mające rozbieżne interesy i priorytety, co skutkuje brakiem koordynacji. Dział sprzedaży troszczy się z reguły o wolumen sprzedaży, marketing koncentruje się na atrakcyjności produktu i promocji zwiększających udział w rynku, natomiast osoby odpowiedzialne za finanse patrzą na problem głównie przez pryzmat rachunku zysków i strat, koncentrując się głównie na kosztach. Z tego powodu w organizacji

Deloitte

Podstawowym błędem popełnianym przy optymalizacji polityki cenowej jest zbyt ortodoksyjne spojrzenie przez pryzmat rachunkowości. Księgowość daje zagregowane informacje, które pozwalają na określenie kosztów produkcji, średniego poziomu udzielanych rabatów, poziomu zysku w ujęciu księgowym, itd. Użyteczność informacji księgowej do podejmowania decyzji zarządczych jest jednak niewielka. Efektywne działania wymagają szerszej perspektywy, m.in. zorientowania polityki cenowej na osiąganie celów strategicznych przedsiębiorstwa; uwzględnienia rzeczywistego kosztu obsługi klientów, czy budowy nowego zestawu wskaźników efektywności. Zrozumienie rentowności poszczególnych transakcji jest punktem wyjścia do optymalizacji cen. Należy wziąć pod uwagę nie tylko przychody z poszczególnych transakcji, ale także koszty obsługi logistycznej, sprzedaży, działań marketingowych oraz wpływu transakcji na dalsze relacje z klientem. W takiej sytuacji konieczne jest ustalenie ścisłych reguł cenowych. W wielu branżach jednak specyfika poszczególnych segmentów rynku i klientów wymaga elastyczności – ścisłe stosowanie się do sztywno zapisanych reguł może przynieść efekt odwrotny od zamierzonego. Reguły cenowe, poza wskazaniem pożądanego punktu lub przedziału cenowego, powinny również definiować zakres dowolności w ustalaniu cen, zasady postępowania w wyjątkowych sytuacjach, a także odpowiedzialność i decyzyjność poszczególnych uczestników procesu. Rentowność produktu powinna być analizowana na wszystkich etapach dystrybucji,

Polskie doświadczenia

Badania pokazują, że niewiele firm potrafi profesjonalnie zarządzać cenami, zarówno na świecie, jak i w Polsce. Na rynku dóbr konsumenckich skutkami braku efektywnej polityki cenowej są nadmierne i nieprzemyślane promocje (zwiększone opakowanie, drugi taki sam produkt za darmo, specjalnie obniżona cena i inne), a także nadmierna i niespójna polityka rabatowa, która powoduje presję na ceny i ich dalsze obniżanie. Na rynku Business-to-business najczęstszym problemem jest zbyt duża dowolność zespołu sprzedażowego w kształtowaniu cen. Skutkuje to cenami zupełnie oderwanymi od cennika oraz systemu rabatowego, które są nagminnie obniżane bez negocjacji i bez weryfikacji informacji o rzeczywistym obrocie i rentowności klienta. Udzielanie głębokich rabatów ma na celu osiągnięcie celów sprzedażowych, co jednak dzieje się z dużą szkodą dla firmy. Agresywne ruchy cenowe stwarzają także ryzyko wojny cenowej, na której korzysta jedynie klient.

Subtelność pożądana

Rygor cenowy w organizacji, jasno zdefiniowane reguły oraz zaawansowana analityka sprzedażowa – te istotne elementy polityki cenowej mogą powodować, że zarządzanie cenami wydaje się być nauką

Każda transakcja to rodzaj interakcji pomiędzy firmą a człowiekiem. Dlatego niezmiernie istotne jest wytworzenie i zrozumienie emocjonalnej więzi pomiędzy konsumentem a produktem. Pozwala to przejść z myślenia w kategoriach „produkt – cena” na „produkt – wartość”. Pytanie „Ile dany produkt powinien kosztować?” zastąpmy pytaniami: „Co tak naprawdę oferujemy?” i „Jakich cech produktu oczekują konsumenci?”. Odpowiedzi mogą dotyczyć zarówno atrybutów produktu, jak i emocji czy odczuć, jakie wywołuje u konsumentów. Trafne odpowiedzi na tak postawione pytania ułatwią zbudowanie efektywnej strategii cenowej oraz dobór narzędzi do jej wdrożenia. Strategie cenowe nie są zwykłą taktyką działania firmy. To dźwignia, która odzwierciedla ogólne plany przedsiębiorstwa i pomaga je zrealizować. Jest częścią programu przywództwa – częścią wizji firmy, która powinna mieć priorytet na najwyższych decyzyjnych szczeblach w przedsiębiorstwie. n Magdalena Jończak Dyrektor, Dział konsultingu Deloitte

Strategie cenowe wczoraj, dziś, jutro Wczoraj

Dziś

Jutro

Brak zdefiniowanej strategii dotyczącej ustalenia cen

Strategie cenowe zdefiniowane tylko dla kluczowych produktów

Polityka cenowa podporządkowana strategicznym celom firmy

Rentowność analizowana na poziomie marży brutto

Ukierunkowane analizy, które koncentrują się na poszczególnych klientach i grupach produktów

Analiza rentowności produktów, klientów oraz pojedynczych transakcji z uwzględnieniem kosztu obsługi

Ustalanie cen metodą koszt + marża

Cena odzwierciedlająca elementy wartości dodanej

Daleko posunięta segmentacja w oparciu o wiedzę dotyczącą zachowań klientów i ich skłonności do zapłaty

Ograniczone wykorzystanie technologii do zarządzania cenami

Wykorzystanie narzędzi do analizy historycznej, monitorowanie rentowności i realizacji cen przez dział sprzedaży

Narzędzia technologiczne ułatwiające planowanie oraz pozwalające na optymalizacje cenowe w każdej transakcji

Niezależne zarządzanie cenami przez producentów i detalistów

Komunikacja między dostawcami i detalistami przy wykorzystaniu nowoczesnych technologii

Pełne zarządzanie marżami i cenami w całym procesie dystrybucji

1 1 • Z a r z ą d z a n i e •

Krok po kroku

aby móc ziPodejmowane działania a zysk dentyfikoPodjęte działanie Wpływ na zysk wać ewentualne obszary Podniesienie ceny o 1 proc. + 12,3 proc. wymagające usprawnień. Redukcja kosztów zmiennych o 1 proc. + 6,7 proc. Analiza kosztów Zwiększenie wolumenu o 1 proc. + 3,6 proc. i marż w całym łańcuRedukcja kosztów stałych o 1 proc. + 2,6 proc. chu wartości jest narzędziem pozwalającym na bardziej efektywne ścisłą. W dużej mierze takie stwierdzenie jest uprawnione, jednak istnieją także inne negocjacje z dystrybutorami, hurtownikaistotne, subtelne elementy strategii, które mi i detalistami. wymagają ludzkiego zaangażowania.

handlowiec

potrzebna jest osoba odpowiedzialna za zarządzanie cenami, która koordynuje cały proces, podejmuje kluczowe decyzje, monitoruje efektywność i wychodzi z inicjatywą usprawnień.

handlowiec

Tr e n d y

Źródła zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstw handlowych funkcjonujących w systemie franczyzowym Podstawowe źródła zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstw handlowych funkcjonujących w systemach franczyzowych to: know-how, idea, znak/logo, procedury oraz strategie funkcjonowania, dostosowujące działalność firm do zmian zachodzących w ich otoczeniu. Atuty działania firm franczyzowych

1 2 • Z AR Z ĄD Z ANIE •

Pozycja rynkowa firm franczyzowych wynika z unikatowych atutów związanych ze specyficznymi i dość rygorystycznymi regułami działania. Franczyza opiera się przede wszystkim na znanej i chronionej prawem autorskim marce (znaku), która stwarza duże szanse na odniesienie sukcesu rynkowego. Poza marką istotnym atutem firm franczyzowych jest standaryzacja produktu i/lub usługi. Im standard ten jest trudniejszy do skopiowania, tym daje firmie większą gwarancję konkurencyjności.

z racji swojej natury muszą posiadać. Są to zasoby podstawowe/wyjściowe i specyficzne, właściwe dla typu umowy franczyzowej oraz wybierane przez te firmy strategie działania. W ramach zasobów podstawowych na pierwszym miejscu plasuje się uznanie dawcy działającego pod znaną powszechnie marką. Może ono wynikać z długiego okresu funkcjonowania, często również z unikatowej tradycji całych pokoleń pra-

rozwinięte w firmie funkcje marketingu, wyrażające się w standardach jednakowej jakości produktów i usług odpowiadających oferowanej cenie; szeroko zakrojonej reklamie; dobrej i bardzo dobrej lokalizacji; dobrze rozwiniętej działalności w B + R (badania i rozwój). Przyjęte jednakowe standardy działania nie tylko zapewniają jednorodność funkcjonowania i wizerunek sieci, ale czynią ją łatwo odróżnianą od innych. Siłą franczyzy jest bazowanie na formule powtarzalnych i cyklicznych działań skierowanych zarówno do szerokiego rynku nabywców, jak i wąskiego wyspecjalizowanego segmentu. Oznacza to, że oferty firm franczyzowych są w stanie zaspokoić zarówno codzienne potrzeby konsumenta, jak i potrzeby ściśle określonych grup odbior-

Specyficzną właściwością porozumień franczyzowych jest licencjonowanie całej działalności w bardzo szerokim zakresie obejmującym całościową koncepcję prowadzenia przedsiębiorstwa. Daje to znaczną przewagę nad firmami udzielającymi „pojedynczych” licencji wyłącznie na znak czy produkt. W przypadku firm franczyzowych dodatkowym atutem jest kompleksowa komercjalizacja dostępu i współdzielenie przez biorców przede wszystkim niematerialnych składników majątkowych. Jednym z założeń rozwoju firm franczyzowych jest konsekwentne i skuteczne budowanie zaufania do firmy zarówno jej biorców, jak i zewnętrznych klientów. Lojalny franczyzobiorca to taki, który jest przekonany do wizji i celów franczyzodawcy i skłonny do zwiększonego wysiłku na rzecz firmy-matki, traktując sukces całej sieci, jak sukces osobisty. Przestrzega narzuconych standardów i reguł postępowania, skłonny jest ograniczyć swoją niezależność. Z kolei lojalny klient zewnętrzny (nabywca), jeżeli nabierze zaufania do sieci franczyzowej, to na ogół trwale akceptuje oferowane mu warunki zakupu i przywiązuje się do określonej sieci. Staje się wtedy trudny do pozyskania przez firmy konkurencyjne.

Źródła konkurowania

Źródłami konkurowania są przede wszystkim zasoby, które firmy franczyzowe

Fot. Heidi Handkowska

cujących na określoną, wysoką reputację. Do podjęcia konkurencji niezbędny jest utrwalony wizerunek na rynku. Franczyzodawca uruchamia kolejne jednostki dopiero wtedy, gdy uzna, że marka (firma) jest znana i akceptowana przez nabywców. Bezpośrednio wiążą się z tym dobrze

ców o szczególnych, czasem bardzo specyficznych potrzebach. Przejawia się to rozwijaniem przez firmy franczyzowe w coraz większym zakresie wielu kategorii („formatów”) jednostek handlowych i usługowych, nawet w ramach tej samej sieci (systemu) pod tym samym logo.

Tr e n d y

Drugi rodzaj zasobów, będący źródłem konkurowania, to różne umiejętności

społecznej odpowiedzialności skierowane zarówno do własnych pracowników, jak i otoczenia zewnętrznego. Wyraża się to w rzetelnej komunikacji firmy z jej otoczeniem, w budowaniu dobrych relacji z partnerami biznesowymi, własnymi pracownikami, społeczeństwem, z klientami. Włączenie idei społecznej odpowiedzialności do funkcjonowania firm jest możliwe, gdyż są nią zainteresowani i zaangażo-

W ramach zdywersyfikowania działalności firmy franczyzowe również często uzupełniają zakres oferowanych usług. Przykładem mogą być działające przy stacjach benzynowych i hotelach sklepy convenience store, a także uruchamianie np. stacji benzynowych przy supermarketach. Interesującym przykładem stosowania strategii zróżnicowania jest również wykorzystywanie nowych kanałów dystry-

wani w jej wdrażanie zarówno nowi dawcy systemów, jak i biorcy.

bucji. Niszowe firmy, sprzedające produkty w sklepach specjalistycznych, starają się coraz częściej drogą intensywnej promocji zyskać pozycję lidera swojej kategorii i umieszczać własne wyroby np. w supermarketach, stosując również tzw. corner franchising, czyli specjalnie wydzielone, dobrze identyfikowalne (poprzez markę, logo) działy, kioski, minisklepiki (wyspy) w dużych centrach handlowo-usługowych.

handlowiec

Mocną stroną w konkurowaniu systemów franczyzowych może okazać się posiadana infrastruktura technologiczna i informatyczna. Uruchamiane są platformy e-learningowe, portale informacyjne i platformy komunikacyjne dla uczestników systemów.

i kompetencje. Operatorzy firm franczyzowych przekazują swoim biorcom know-how w formie pakietu nieopatentowanych, unikatowych i trudnych do skopiowania przez konkurencję informacji, wynikających z własnych doświadczeń i wypróbowanych przez dawcę. Najważniejsze kompetencje to te, które pozwalają na lepsze lub szybsze wykorzystanie okazji (szans) powstających w otoczeniu. Należą do nich np. inwestowanie w nisze rynkowe, nowatorskie pomysły na biznes. Innym przykładem może być rozwiązywanie w sposób unikatowy problemów konsumentów, np. indywidualizacja podejścia przez wyodrębnienie kluczowych produktów, nierzadko modyfikowanych zgodnie z zamówieniem klienta; stworzenie unikatowych warunków obsługi, zaspokajających m.in. wygodę, potrzebę przeżyć estetycznych; stosowanie szczególnego rodzaju komunikacji z klientem – indywidualny kontakt, programy lojalnościowe. Źródłem pozwalającym na skuteczne konkurowanie są przejrzyste zasady

Istotnym źródłem zdolności konkurencyjnej są również wypracowane przez firmę strategie postępowania. Firmy franczyzowe wykorzystują tu swoje specyficzne atuty, ciągle poszukują nowych strategii funkcjonalnych, marketingowych, rynkowych i cenowych, jak również doskonalą już stosowane. W ramach strategii funkcjonalnych dominującą strategią firm franczyzowych działających na polskim rynku pozostaje strategia dywersyfikacji działalności, obejmująca zróżnicowanie i wzbogacanie zarówno form, jak i metod sprzedaży oraz zakresu oferowanych usług. Firmy franczyzowe w coraz większym zakresie swoją działalnością obejmują różnorodne rodzaje sklepów. Angażują się zarówno w rozwój sieci sklepów wyspecjalizowanych o wysokim standardzie działania, jak i sieci dyskontowych. W każdym przypadku kryterium zróżnicowania oferty są indywidualne potrzeby, kompleksowość i częstotliwość dokonywanych zakupów.

Inną strategią jest strategia działania skoncentrowanego na określonym wąskim segmencie rynku. Opiera się ona na adresowaniu oferty do ściśle określonych grup odbiorców o szczególnych, niekiedy wyszukanych potrzebach. Odbiorcy ci stanowią specyficzny subrynek, wymagający indywidualizacji i wyodrębnienia kluczowych produktów, nierzadko modyfikowanych zgodnie z zamówieniem klienta. Obsługa wąskich grup nabywców narzuca konieczność zapewnienia specyficznych warunków świadczenia usługi związanych z lokalizacją, technologią sprzedaży, technikami komunikowania się z nabywcą.

1 3 • Z AR Z ĄD Z ANIE •

Fot. Lewiatan Wielkopolska

1 4 • Z a r Z ą d Z a n i e •

handlowiec

Tr e n d y Dawcy systemów franczyzowych rozwijają swoje sieci również w drodze zróżnicowania terytorialnego. Jest to związane z poszukiwaniem mało zagospodarowanych obszarów. Inwestorzy starają się łączyć swoje priorytety rozwojowe z wymaganiami rynków lokalnych. Stosują typowe strategie dostosowawcze, pozwalające np. na rozwój sieci relatywnie niewielkim kosztem, przy wykorzystaniu małych lokalnych firm. Ich działalność obejmuje mniejsze miasta i tereny wiejskie. W ramach ekspansji geograficznej polskie firmy zaczynają również penetrować rynki zagraniczne. Na razie głównym kierunkiem ekspansji są przede wszystkim rynki europejskie (np. Litwa, Łotwa, Czechy, Rosja).

jest tzw. ochrona terytorialna – tymczasem w praktyce dochodzi do konkurowania jednostek w ramach tej samej sieci, co oczywi-

Analizując strategie stosowane przez firmy franczyzowe, trzeba wskazać na istotne Fot. Chata Polska znaczenie strategii personalnej. Szczególnie ważnym elementem jest właściwy dobór biorców. ście osłabia cały system. Przy ustalonym Dzięki nim franczyzodawca jest w stanie „reżimie” asortymentowym i rekomendorozwijać swoje przedsięwzięcia. Dlatego wanych źródłach zaopatrzenia, zaopatryfranczyzodawcy muszą znaleźć odpowiedwanie się u dostawców, których produkty nie osoby, które będą rozumiały i akceptomogą być konkurencyjne do standardu wały ideę franczyzy i nauczą się działać obowiązującego w sieci (np. gorsze jakozgodnie z regułami tej formy współpracy. ściowo), także jest błędem. Podobnie na To, co okazuje się najtrudniejsze, to peniekorzyść systemu działa ujawnianie lub wien dylemat natury psychologicznej, któ- użyczanie know-how osobom trzecim, czy ry przeżywa bardzo wielu franczyzobiorteż korzystanie z licencji po ustaniu umoców, a mianowicie pogodzenie wy. Zdarza się, że franczyzobiorcy angażuniezależności, którą daje im status prawny ją się równolegle w zbliżoną działalność. własnego przedsiębiorstwa, z dość rygory- Podobnie negatywne zachowania dotyczą stycznymi wymogami umowy. Biorca musi prowadzenia akcji promocyjnych bez zgo„wpisać się” w szczegółowo określoną dy franczyzodawcy, czy też nieuiszczanie strukturę i reguły działania narzucone opłat w ogóle lub nieterminowe przekazyprzez dawcę systemu. W wielu przypadwanie ich dawcy. kach dobrym rozwiązaniem jest preferowanie rekrutacji wewnętrznej i szkolenie Najbardziej widoczne błędy po stronie osób już pracujących w firmie (jednostdawcy to niedotrzymywanie warunków kach dawcy), a po 1-2 latach proponowaumowy, dotyczących m.in. świadczenia nie im przejęcia lokali na własność. Celem ustalonych usług na rzecz biorcy lub zbyttakiego postępowania jest pomoc tym, któ- nie krępowanie biorcy w jego poczynarzy nie posiadają wymaganej kwoty na niach, wynikających np. z konieczności uruchomienie inwestycji, a przez staż uwzględnienia specyfiki obszaru, na któw firmie dawcy nabywają prawo do zakurym działa, czyli zbyt rygorystyczny zakaz pu licencji na znacznie korzystniejszych wprowadzania do asortymentu dodatkowarunkach finansowych. wych produktów, np. regionalnych. Błędy dawcy są bardzo często popełniane już we wstępnej fazie rozwijania działalności, Bariery utrudniająa następnie powielane i „utrwalane”. Poce konkurowanie Co najbardziej utrudnia konkurowanie sys- wody tego to: nietrafne decyzje inwestycyjne, lokalizacyjne, niedostatecznie moctemom franczyzowym? Można te czynniki no wprowadzona wyłączność terytorialna, określić jako zaniedbania i błędy popełniabrak precyzyjnych umów z biorcami, itp. ne zarówno po stronie franczyzodawców, Wszystko to powoduje, że system źle funkjak i franczyzobiorców. Zgodnie ze specyficjonuje, nie jest w stanie sprostać ką umowy franczyzy obowiązkiem dawcy

konkurencji, w drastycznych przypadkach bankrutuje i wycofuje się z działalności na danym terenie.

*** Firmy franczyzowe mają bardzo dobre warunki wyjściowe do tego, aby być konkurencyjne i mogą budować przewagę konkurencyjną. Zwykle dokonuje się tego w kilku etapach, które zależne są od możliwości firmy i mogą przebiegać w różnym tempie. Pierwszy etap to uświadomienie sobie, jak ma wyglądać przyszłość firmy oraz jej intelektualne przywództwo. Następny etap to umiejętność łączenia wszystkich kompetencji, którymi dysponuje firma: ekonomicznych, menadżerskich, obsługi, itp. I ostatni etap to konkurowanie o udział w rynku, z uwzględnieniem precyzyjnie określonych parametrów wartości, kosztu, cen, technologii, itp. Firma budująca swoją zdolność do konkurowania, która chce uzyskać przewagę na rynku, musi umieć odpowiedzieć na dwa zasadnicze pytania: jakie nowe korzyści zaoferuje klientom oraz jakie trzeba wykształcić nowe umiejętności i cechy, aby móc zaoferować te korzyści? Następnie istotne jest zastanowienie, w jaki sposób firma będzie musiała zmodyfikować swoje relacje z klientami wewnętrznymi (biorcami) i zewnętrznymi w jej otoczeniu w najbliższych latach, aby móc osiągnąć zamierzone cele i zwiększyć swą zdolność do konkurowania. n Barbara Pokorska Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur

A Z Z P I

sto a i c e c ą rupi h c i e i Cienk sy o s e n l ów Natura t n a w r nse iki n d a ł k bez ko ne s a w o n kcjo e l e s ła y o i W z e n tycz a m o r a i 2012: rzedaży w p s e i c r a Wsp prasa

www

ią y eroką lin z s materiał z y ż a d rze POS wzrost sp wych smakach. a n ę i s j Przygotu nata w 8 wyjątko sio Pizzy Pas

Uczeń – konsument

handlowiec

Witaj szkoło! Koniec lata to sygnał, że już za chwilę rozpocznie się nowy rok szkolny. Dzieci wrócą do swoich obowiązków, a rodzice będą zastanawiali się, jak zapewnić im odpowiedni posiłek w czasie szkolnych przerw. Na jakie kategorie produktowe powinni nastawić się handlowcy, aby wykorzystać potencjał tak dużej grupy konsumentów?

1 6 • r a p o r t

h a n d l o w c a •

Powrót do szkoły to dla dzieci i ich rodziców emocjonujący okres. Po dwumiesięcznym, wakacyjnym relaksie, młodsze i starsze dzieci wracają do swoich szkolnych obowiązków, a rodzice gorączkowo zaczynają zastanawiać się, co powinno znaleźć się w tornistrach ich pociech jako drugie śniadanie. Wybór mogą ułatwić rodzicom handlowcy, którzy wśród swojego asortymentu powinni w tym czasie postawić na produkty nabiałowe, ciasteczka, batoniki, słodkie przekąski z wartością dodaną oraz napoje takie, jak: soki czy wody funkcjonalne. Warto zapamiętać, że dzieci to grupa konsumencka, dla której niezwykle ważną rolę odgrywa opakowanie produktu – uwielbiają one produkty z bohaterami kreskówek czy seriali dla dzieci na opakowaniach. Producenci, zdając sobie z tego sprawę, opakowują swoje wyroby w kolorowe, trwałe i przede wszystkim bezpieczne dla zdrowia dzieci opakowania. Młodzi konsumenci są również ciekawi – lubią wszelkie eksperymenty z nowymi smakami. Warto więc wykorzystać tę tendencję i postawić na nowości.

Śniadaniowy zawrót głowy

Szkoła to nie tylko czas spędzony z kolegami z klasy, ale również – czy wręcz przede wszystkim – wytężonej nauki. Rodzice uczniów szczególną uwagę przykładać więc w tym okresie będą do pełnowartościowego śniadania dla swoich pociech. Warto więc sprawdzić, czy wszystkie produkty, po które będą chcieli sięgnąć robiąc zakupy, znajdują się w ofercie sklepu. Nie od dziś wiadomo, że śniadanie to najważniejszy posiłek w ciągu całego dnia, zwłaszcza dla dzieci, które nie tylko intensywnie rosną i rozwijają się, ale również czeka je wzmożony wysiłek psychiczny i fizyczny podczas wielu godzin spędzonych w szkole. Rodzice doskonale wiedzą, jak ważna jest prawidłowa i zbilansowana dieta, zwłaszcza dla najmłodszych. Na pierwsze i drugie śniadanie wybierają więc z reguły produkty, które dostarczają dzieciom nie tylko porcję energii odpowiednią dla ich wieku, ale również niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania witamin i składników mineralnych. Warto zapamiętać, że dzieci w wieku szkolnym rozwijają się niezwykle szybko i ich zapotrzebowanie na energię, białko oraz zdrowe

i odżywcze tłuszcze jest ogromne. Wśród składników, które odgrywają ważną rolę w rozwoju dziecka, a więc takich, które powinny pojawić się w produktach skierowanych do dzieci, można wymienić pełnowartościowe białko, wapń, witaminy z grupy B, a zwłaszcza B6 i B12, żelazo, cynk, jod oraz kwasy tłuszczowe, głównie te z grupy Omega-3, które są niezbędne dla prawidłowego funkcjonowania mózgu i komórek nerwowych, odpowiadających za przesyłanie informacji. Zwłaszcza produkty bogate w witaminy B są istotne dla rozwoju dziecka – ich niedobory powodują zaburzenia funkcji neurologicznych – nerwowość, drażliwość, znużenie, a w skrajnych przypadkach depresję oraz kłopoty z nauką – a to ostatnia rzecz, jakiej dla swych pociech chcieliby rodzice. Warto, by w okresie powrotu dziecka do szkoły, rodzice na sklepowej półce znaleźli: produkty mleczne takie, jak: kefiry, jogurty, mleko, sery, a oprócz tego mięso, orzechy i zielone warzywa. Właśnie po tego typu artykuły sięgają rodzice podczas codziennych zakupów, z myślą o zdrowym posiłku dla swoich dzieci. Oferta sklepu powinna być zatem przystosowana do ich oczekiwań.

dodają ketchup, majonez, aby były mniej „suche” i aby dzieci chętniej je jadły. Bardzo chętnie do tornistra swojej pociechy rodzice wkładają owoce takie, jak: jabłka, banany, nektarynki czy brzoskwinie. Nie należy jednak zapominać o słodkościach, które dla każdego dziecka będą małym umileniem przerwy międzylekcyjnej. Na półkach nie może zatem zabraknąć wszelkiego rodzaju batonów – tych w czekoladzie i bez, batonów musli o różnych smakach: egzotycznym, truskawkowym, z dodatkiem jogurtu, z suszonymi owocami czy muśniętych czekoladą. Bardzo popularne wśród dzieci są „słodkie kanapki”, które przez zawartość np. miodu czy orzechów służą za zdrową i zarazem słodką przekąskę.

Zdrowa przekąska inaczej

Wielu rodziców unika kupowania słodkich przekąsek dla swoich pociech, zastępując je np. chipsami owocowymi, które są idealną alternatywą dla słodkości i dają rodzicom pewność, że dziecko codziennie będzie chrupało Fot. sxc.hu

Kanapka to nie wszystko

Tym, co kojarzy się wszystkim z pierwszym i drugim śniadaniem, jest przede wszystkim pożywna kanapka z masłem lub margaryną, np. z wartością dodaną, jaką są kwasy Omega-3, serem, wędliną i z dodatkiem warzyw. Oprócz tego rodzice chętnie kupują dla swoich pociech musli czy płatki zbożowe – nie wszystkie dzieci lubią bowiem typowe kanapki. Warto więc, by w sklepie pojawiła się gama produktów, które mogą zastąpić standardową kanapkę – nowości na rynku jest co niemiara, zatem należy zadbać o to, by konsumenci mieli z czego wybierać. Podstawę drugiego śniadania, zabieranego przez dziecko do szkoły stanowi z reguły kanapka z wędliną, serem (żółtym, białym, topionym), warzywami, jak np. listek sałaty, ogórek, papryka. Rodzice do kanapek często

pełne witamin i mikroelementów owoce. W dodatku – w ulubionej przez nie formie chipsów. Warto więc, by na półce w sklepie pojawiły się linie naturalnych produktów bez soli i wzmacniaczy smaku, z dodatkiem błonnika, które pomagają utrzymać właściwą, racjonalną dietę, a dzięki składnikom znajdującym się w ziołach, przyprawach, owocach i warzywach – korzystnie wpływają na zdrowie i witalność dzieci. Warto zapamiętać, że dzięki zdrowemu jedzeniu dzieci są pełne energii oraz rosną i rozwijają się prawidłowo, są zdrowe i aktywne. Smaczne drugie śniadanie dodaje im

Uczeń – konsument

Po pierwsze jakość!

Rodzice coraz większą wagę przywiązują do diety dzieci – kupują dla nich zdrowe i smaczne produkty. Przy wyborze liczy się przede wszystkim marka, jakość, na końcu cena. Z kolei dla dzieci produkt musi być atrakcyjny pod kątem zarówno smaku, jak i opakowania, które powinno być nie tylko funkcjonalne, ale przede wszystkim wyraziste, atrakcyjne i kolorowe. Warto zapamiętać, że dzieci są otwarte na innowacyjne pomysły – szukają ciekawych opakowań oraz nietypowych połączeń smakowych. To, w jakim tempie rynek produktów dla dzieci będzie się rozwijał, zależy w dużej mierze od samych producentów: ich aktywności reklamowej, a także innowacyjności w oferowaniu ciekawego asortymentu. n Marta Warciarek

„Tańczący miś” na dobry początek

Choć równie dobrze może to być żelkowy robaczek. Tak już bowiem jest, że im bardziej – w mniemaniu dorosłych – odrażającą formę przybierają żelki, tym bardziej lubią je dzieci. Oczywiście pierwszy i najsłynniejszy był Złoty Miś, którego wymyślił w 1922 r. Hans Riegel, niemiecki producent słodyczy z Bonn. Na początku nazwał on swój wynalazek „tańczącym misiem”. Żelki szybko stały się jednym z bardziej lubianych słodkich przysmaków dzieci na całym świecie, zwłaszcza od czasu, gdy w latach 80. pojawiły się wspomniane już żelki-potworki. Co kryje się za tą kontrowersyjną formą? Żelatyna, cukier i syrop glukozowy zmieszane z barwnikami i aromatami. Dzisiaj żelki dostępne są w ogromnej wielości form i kształtów, mamy żelkowe misie, zegarki, pizze, hamburgery oraz wspomniane już robaczki i pająki. I choć wciąż wymyślane są nowe, najbardziej popularnymi kształtami żelków pozostają miśki i robaczki, a kolorem czerwony. A czyż ulubiony kształt i smak żelków nie jest świetnym pretekstem do pierwszej rozmowy z nowym kolegą i koleżanką z ławki?

A może lizak na długą przerwę?

Największy na świecie lizak powstał 25 czerwca 2002 r. Ważył około 2 ton, miał prawie 50 centymetrów grubości, około 5 metrów wysokości i miał wiśniowy smak. Na szczęście w sklepach mamy tak duży wybór kształtów, wielkości i smaków, że na pewno znajdziemy takie, które zmieszczą się przynajmniej w tornistrze pierwszoklasisty. Zresztą początkowo produkowane lizaki miały formę ołówków zakończonych kawałeczkami twardych słodyczy. Takie ołówki znalazły się w piórnikach dzieci stawiających pierwsze litery w czasach amerykańskiej Wojny Secesyjnej. Wynalazcą lizaka w kształcie znanym nam dzisiaj był w 1908 r. amerykański przedsiębiorca George Smith. A kiedy jeszcze w 1916 r. Samuel Born stworzył maszynę, która całkowicie zautomatyzowała proces produkcji lizaków, światowa kariera była mu po prostu pisana. Proces ich wytwarzania jest bardzo prosty – najpierw miesza się i podgrzewa masę cukrową, a następnie dodaje się barwniki i aromaty. Tak przygotowana mieszanka trafia do prasy, która nadaje lizakowi

ostateczny kształt i umieszcza w niej patyczek. I znakomita osłoda szkolnych dni gotowa!

Tabliczka mnożenia łatwiejsza z tabliczką czekolady

Europejczycy przez wiele lat delektowali się czekoladą w formie napoju, czyli tak, jak spożywali ją jej wynalazcy, czyli starożytni Majowie i Aztekowie. Musiało minąć trochę czasu, nim ludzie nauczyli się ją produkować w formie znanej nam dzisiaj. Pierwszy krok zrobił w 1679 r. kucharz francuskiego marszałka du Plessis, niejaki Pralin, który przygotował na stół króla Ludwika XIV pierwsze czekoladki, zwane dziś pralinkami. Pierwszą twardą tabliczkę wyprodukował w Anglii dopiero w 1846 r. Joseph Fry. Natomiast pierwszy batonik w kształcie i wielkości znanej nam dziś został zaprezentowany w 1894 r. w fabryce należącej do amerykańskiego milionera Miltona S. Hersheya. W każdej postaci bogata w węglowodany czekolada jest skoncentrowanym i niezwykle wydajnym źródłem energii. Węglowodany dostarczają dwa razy więcej energii niż tłuszcze, a przy intensywnym wysiłku nawet pięć razy. Dzieje się tak, mimo że węglowodany mogą dostarczyć 4 kcal z 1 grama, a tłuszcze aż 9 kcal. Równie ważne jest to, że przypływ energii odczuwany jest już w kilka minut po zjedzeniu kawałka czekolady czy czekoladowego batonika. Dzieci są bardzo ruchliwe, a wysiłek fizyczny i umysłowy powoduje zwiększone zapotrzebowanie na energię. Z zapasem czekoladowych słodyczy w tornistrze dzieciaki mają więcej energii nie tylko do zabawy, ale i do nauki. I nawet tabliczka mnożenia łatwiej wchodzi do głowy...

Ciekawostka: Największy na świecie batonik czekoladowy został wyprodukowany w 2000 r. w Turynie we Włoszech. Ważył 2280 kilogramów.

Życzymy samych piątek i szóstek!

Starożytni greccy wojownicy nosili ziarna sezamowe jako rezerwowy zapas łatwo przyswajalnej energii. Sezamkowe ciasteczka, oprócz bogactwa białka i wartościowych tłuszczy zawierają też lecytynę, której spożycie wpływa korzystnie na sprawność umysłową i pamięć. Jest więc ogromna szansa, że dzięki sezamkowemu wspomaganiu nawet najdłuższy wierszyk szybko wejdzie do głowy, a piątki i szóstki same pojawią się w dzienniku. Czego w nowym roku szkolnym nie tylko wszystkim pierwszoklasistom, ale i ich starszym kolegom, gorąco życzymy!

Stowarzyszenie Polskich Producentów Wyrobów Czekoladowych i Cukierniczych POLBISCO powstało w 1996 r. W chwili obecnej zrzesza 34 wiodące firmy z branży. Stowarzyszenie skutecznie działa na rzecz polskiego przemysłu czekoladowego i cukierniczego, współpracując z władzami i organizacjami pozarządowymi.

h a n d l o w c a •

Rynek soków, nektarów i napojów niegazowanych dla dzieci szybko się rozwija. Co jakiś czas pojawiają się na nim nowe propozycje, które zainteresować mogą rodziców i ich pociechy. Rosnąca świadomość zdrowotna rodziców dzieci w wieku szkolnym jest bardzo istotnym czynnikiem sprzyjającym konsumpcji soków owocowych czy wód funkcjonalnych przez dzieci. Szkoły również ukierunkowują się na prozdrowotny trend – w szkolnych sklepikach pojawiają się te produkty. Jednak z racji tego, że nie każda szkoła ma sklepik dla uczniów, rodzice powinni zaopatrywać swoje pociechy w napoje w innych placówkach handlowych, gdzie na półkach nie powinno zabraknąć szerokiej oferty dla najmłodszych. W segmencie soków i napojów dla dzieci ogromnie dużo dzieje się w obszarze chociażby opakowań. Z racji tego, że dziecięcy odbiorca jest niezwykle wymagający i potrzebuje wciąż nowych bodźców, które zachęcą go do zakupu, opakowania są niezwykle kolorowe, często mają specjalne korki-niekapki, z których dzieciom łatwiej pić, a nierzadko same napoje intrygują reklamą, która zachęca do zakupu danego produktu. Silnie oddziaływujący na młodych konsumentów przekaz telewizyjny powoduje, że chętniej sięgają właśnie po reklamowane produkty do picia – warto zatem być na bieżąco i w ofercie sklepu mieć wszystkie nowości na przysłowiowe wyciągnięcie ręki młodego klienta.

Odświętny strój i papierowy stożek wypełniony po brzegi słodyczami, zwany tytą, to atrybut każdego pierwszoklasisty na Śląsku. Zwyczaj wręczania słodkich upominków w pierwszy dzień szkoły warty jest jednak upowszechnienia w całym kraju. Nic tak nie przełamuje lodów i nie zjednuje nowych przyjaciół, jak słodkie co nieco, jak żelki, lizaki, czekolada, batoniki czy sezamki, którymi można poczęstować nowe koleżanki i kolegów. Tak wyposażonemu pierwszoklasiście łatwiej też pokonać stres związany z wchodzeniem w nowe środowisko, nie mówiąc już o tym, że chodzenie do szkoły zawsze już będzie mu się kojarzyć z czymś miłym!

handlowiec

Bez napoju ani rusz!

Słodkie powitanie szkoły

1 7 • r a p o r t

energii, jakiej potrzebują, aby uczyć się i czerpać przyjemność z bycia w szkole. A dla sklepu to pewny zarobek.

Wsparcie spr zedaży – nowości Warzywa na patelnię Iglotex

ATTIS – odświeżacze powietrza

arka Iglotex przeszła proces kompleksowego rebrandingu i z dumą przedstawia produkty o udoskonalonych recepturach w nowych, świeżych opakowaniach. Warzywa na patelnię Iglotex to misternie wyselekcjonowana kompozycja najwyższej jakości warzyw. Dostępne w 6 odmianach smakowych inspirowanych kuchniami całego świata – opakowanie 450 g. Proste, szybkie w przygotowaniu.

irma Gold Drop wprowadziła do sprzedaży serię odświeżaczy powietrza pod nową marką ATTIS. Odświeżacze powietrza ATTIS posiadają nowoczesną formułę 3w1, która gwarantuje potrójne działanie: neutralizuje nieprzyjemne zapachy, ma działanie aromaterapeutyczne oraz dzięki zawartości olejków eterycznych skutecznie i na długo odświeża powietrze. Seria ATTIS to przyjemne, delikatne zapachy: Forest Fresh, Lemon, Rose, Anti Tobacco, Tutti Frutti, Apple, Floral, Ocean, Waterfall, After Rain. Sugerowana cena opakowania 300 ml wynosi ok. 4,86 zł.

IGLOTEX S.A. ul. Leśna 2 83-220 Skórcz tel.: 58 582 42 59

Gold Drop Sp. z o.o. ul. Rzeczna 11 34-600 Limanowa tel.: 18 337 61 37

Wspomnienie dzieciństwa z Krakuskami

Milka Crispello – absolutna nowość w kategorii Pralin!

rakuski proponują nową linię 3 innowacyjnych smaków, które przeniosą nas w świat domowych wypieków z dzieciństwa: Szarlotka, Makowiec oraz Ciasto wiśniowe z czekoladą. Szarlotka to połączenie kruchego ciastka, kawałków jabłka i nutki cynamonu, Krakuski o smaku Makowca to kompozycja maku oraz nutki migdałowej zatopiona w kruchym ciasteczku o finezyjnym kształcie, Krakuski o smaku Ciasta wiśniowego z czekoladą to idealne połączenie wiśniowej marmolady, delikatnego kakaowego biszkopta i czekolady. Wszystkie smaki dostępne są w sugerowanej cenie 3,59 zł.

ralinki Milka Crispello to unikalne połączenie chrupiącego wafelka wypełnionego puszystym kremem i oblanego najdelikatniejszą czekoladą Milka z alpejskiego mleka. W standardowym opakowaniu – codziennej foliowej torbie – konsumenci znajdą 15 oddzielnie pakowanych pralinek w jednym z dwóch smaków: waniliowym lub czekoladowym. Wprowadzenie pralin Milka Crispello będzie szeroko wspierane kampanią telewizyjną i outdoorową oraz masowymi samplingami w punktach sprzedaży. Opakowanie w przystępnej cenie (cena rekomendowana to 8,99 zł) odpowiada na najbardziej popularną potrzebę konsumencką, jaką jest dzielenie się słodkimi przekąskami z rodziną czy przyjaciółmi.

Bahlsen Polska Sp. z o.o., Sp.k. ul. Piłsudskiego 1 32-050 Skawina tel.: 12 277 91 00

Kraft Foods Polska S.A. ul. Domaniewska 49 02-672 Warszawa tel.: 22 857 10 00

9-10 PAŹDZIERNIKA 2012

WŚRÓD BLISKO 40 PRELEGENTÓW M.IN.:

O R G A N I Z A T O R:

Hotel Courtyard by Marriott, Warszawa Grzegorz Maniecki

Anna Matlak

Customer Marketing Director

Dyrektor Marketingu

KOMPANIA PIWOWARSKA

TESCO POLSKA

Maurycy Szczęsny Członek Zarządu ds. Logistyki

KAUFLAND POLSKA MARKETY

Adam Kellermann

Robert Ledóchowski Dyrektor Sprzedaży, Członek Zarządu

DIAGEO POLSKA

Adam Manikowski Marketing Director

JERONIMO MARTINS POLSKA

Marek Kmiecik

Dyrektor ds. Rozwoju Kategorii

Dyrektor Marketingu, Członek Zarządu

COCA-COLA HBC POLSKA

HOOP POLSKA

Thomas Lianos Regional Director Poland & Baltics

CHIPITA POLAND

René Starzomska Dyrektor Generalny

CEMOI EASTERN EUROPE

Forum

FMCG

Krzysztof Błaszczyk

Dyrektor Mediów CEE

Sales Director

UNILEVER

CURVER POLAND & BALTICS

3 równoległe sesje tematyczne

Anna Pytkowska Senior Director International Marketing Projects, Global Commercial Marketing

OPTYMALIZACJA SPRZEDAŻY

ORIFLAME POLAND

BRAND MANAGEMENT Wojciech Żabiński

Krzysztof Tokarz

Anna Wierzchowska

Dyrektor ds. Euro 2012

Prezes Zarządu

Dyrektor Marketingu

CARLSBERG POLSKA

GRUPA KAPITAŁOWA SPECJAŁ

PODRAVKA POLSKA

Patron Branżowy:

Patroni Medialni:

STRATEGICZNE FORUM LIDERÓW RYNKU DÓBR SZYBKO ZBYWALNYCH WSPARCIE SPRZEDAŻY

Aleksander Śmigielski

Partner:

36 CASE STUDIES – marek, które odniosły niekwestionowany sukces na rynku STRATEGIE KLUCZOWYCH PRODUCENTÓW – wobec rosnących udziałów rynkowych private label

Franczyza w Polsce

Przybyło 3528 nowych jednostek w branży (o 20,1% więcej). Większy wzrost odnotowano tylko w 2005 r. – o 3805 jednostek. Przede wszystkim przyczynili się do tego przedsiębiorcy z podbranży małe i średnie sklepy spożywcze lub przemysłowe, w której odnotowano wzrost o 3293 placówki do 19 473. Dobrze wypadły również sklepy spożywcze specjalistyczne – tu nastąpił wzrost o 95 sklepów do 905. Właściciele sklepów, prowadzący działalność pod własną marką, coraz częściej stwierdzają, że w okresie wzmożonej konkurencji kooperacja w systemie franczyzowym pozwala na większe zyski, a przede wszystkim daje większe szanse na przetrwanie na rynku. Znane logo, efekt skali, tudzież warunki dostaw wynegocjowane dla kilkudziesięciu, kilkuset, a nawet kilku tysięcy odbiorców pozwalają na osiągnięcie większych efektów działalności. Sprzyjają temu również kompleksowe oferty franczyzodawców dotyczące przyłączenia do systemu współpracy i marketingu. Wzrost liczby systemów był w tym okresie nieznaczny – przybyło 7 nowych franczyzodawców, przez co ich łączna liczba zwiększyła się o 4 do 81 (o 5,2%). Najwięcej – 4 dawców licencji – w podbranży małe i średnie sklepy spożywcze lub przemysłowe. Zakończyło działalność 3 organizatorów systemów. Potencjalni franczyzobiorcy tej branży zdecydowanie preferują współpracę ze znanymi i sprawdzonymi markami.

Przeciętnie na jeden system w przybliżanej branży przypadało 260 sklepów franczyzowych. W największym stopniu wpłynęła na to podbranża małe i średnie sklepy spożywcze lub przemysłowe, w której funkcjonowały w ramach jednej sieci średnio 453 jednostki. W najmniejszym – podbranża sklepy spożywcze specjalistyczne, w której przeciętnie blisko 33,5 placówki przypada na jedną markę franczyzową. Koszt inwestycji był w tym przypadku najniższy – wynosił uśredniając nieco ponad 70 tys. zł. Różnie w branży kształtowała się relacja wartości inwestycji do miesięcznych przychodów. Nie znaczy to, że zyski też pozostały w takich samych proporcjach,

w szczególności ze względu na marże. Należy zwrócić uwagę na fakt, że często początkowe nakłady w przybliżanym segmencie rynku franczyzy są związane z dostosowaniem już istniejącego sklepu do wymogów organizatora systemu. Część franczyzodawców niemal wyłącznie podejmuje współpracę z przedsiębiorcami już funkcjonującymi na rynku. W branży artykuły spożywcze i przemysłowe, w najliczniejszym systemie w 2011 r., sieci abc, funkcjonowało 4651 placówek (rok wcześniej 3990), najwięcej na całym rynku franczyzy. Kolejnym pod względem ilości sklepów był system Lewiatan z 2750 placówkami (podobnie jak w 2010 r.), następnie Nasz Sklep – 1800, eLDe – 1354, Sieć 34 – 1094 (łącznie franczyza twarda i miękka), Groszek – 1015. W pozostałych systemach franczyzowych (również spoza branży artykuły spożywcze i przemysłowe) liczba placówek franczyzobiorców nie przekroczyła tysiąca. n Raport o franczyzie w Polsce opracowany przez firmę doradczą PROFIT system Sp. z o.o.

Struktura placówek franczyzowych w handlu w 2011 r. 63,9% Art. spożywcze i przemysłowe 0,8% Art. sportowe 6,0% Art. dla domu i ogrodu 10,3% AGD/RTV, IT i telekomunikacja 2,8% Kosmetyki, biżuteria, upominki 0,6% Apteki i art. zdrowotne 3,2% Stacje benzynowe 11,3% Odzież i obuwie 1,1% Art. dziecięce

h a n d l o w c a •

W branży artykuły spożywcze i przemysłowe wyróżniono następujące podbranże: małe i średnie sklepy spożywcze lub przemysłowe, supermarkety, sklepy spożywcze specjalistyczne, sklepy przemysłowe specjalistyczne. Rok 2011 okazał się bardzo dobrym okresem do poszukiwania franczyzobiorców w przybliżanej branży, a dla samych biorców licencji okresem otwierania kolejnych placówek.

handlowiec

Artykuły spożywcze i przemysłowe w systemach franczyzowych

Liczba systemów

Liczba jednostek

Liczba franczyzo-biorców

Średnia kwota inwestycji w jednostkę (w tys. zł)

Średnie miesięczne przychody brutto jednostki (w tys. zł)

art. spożywcze i przemysłowe

21061

17615

272,58

464,82

małe i średnie sklepy spożywcze lub przemysłowe

19473

16293

109,13

210,31

sklepy przemysłowe specjalistyczne

273

247

71,00

49,33

sklepy spożywcze specjalistyczne

905

827

70,19

64,19

supermarkety

410

248

2035,60

3096,50

Podbranża

1 9 • r a p o r t

Charakterystyka branży artykuły spożywcze i przemysłowe

handlowiec

Eksper t radzi

Wykorzystanie narzędzi społecznościowych przy sprzedaży systemów franczyzowych Z najnowszych danych wynika, że rynek franczyzy w Polsce ma rozwijać się w szybkim tempie. W zeszłym roku przybyło ponad 5,3 tys. nowych placówek franczyzowych, a według firmy doradczej Profit, w tym roku ich łączna liczba może przekroczyć nawet 50 tys. Jak widać konkurencja wśród systemów franczyzowych jest coraz większa i potencjalni franczyzobiorcy mają duży wybór – obecnie mogą się zdecydować na jeden z ponad 800 systemów. Jednak jedynie 36 systemów franczyzowych działa w branży B2B. Podzieliłbym franczyzodawców na dwa typy. Pierwszy posiada znaną markę i w zasadzie nie musi się martwić o ilość chętnych, zależy mu natomiast na dotarciu do przedsiębiorców z odpowiednim potencjałem i doświadczeniem. Drugi zaś jest stosunkowo niedługo na rynku, ma ciekawy pomysł, ale jego marka jest młoda, jeszcze nieznana i przede wszystkim chciałby zwiększyć jej udział w rynku. Bez względu na rozpoznawalność marki, aby franczyza mogła się rozwijać, potrzebny jej będzie zespół handlowy odpowiedzialny za pozyskanie wartościowych franczyzobiorców. Zespół ten z kolei powinien mieć odpowiednie narzędzia i wsparcie.

2 0 • M ó j

b i z n e s •

Dlaczego warto wykorzystać narzędzia społecznościowe do zarządzania zespołem handlowym?

Aby móc skutecznie wspierać swoich handlowców, przede wszystkim należy ustalić transparentne zasady i udostępnić zespołowi handlowemu odpowiednie narzędzia ułatwiające pracę. Jest to szczególnie istotne, ponieważ coaching w sprzedaży jest skuteczny wtedy, gdy możemy opierać się o twarde wskaźniki oraz powoływać na konkretne cele. Warto w tym wypadku wziąć pod uwagę nowy trend w podejściu do zarządzania wiedzą w firmie, Enterprise 2.0. Zakłada on wykorzystanie narzędzi znanych z portali społecznościowych (np. Facebook, GoldenLine, czy NK.pl), by wspierać spontaniczną komunikację w taki sposób, by budowała ona zasoby wiedzy w firmie. Trend ten staje się coraz mocniejszy i stanowi naturalny kierunek rozwoju wszystkich aplikacji wspomagających zarządzanie. Zarządzanie bowiem związane jest z komunikacją, a nowe standardy komunikacji zostały

wyznaczone przez portale społecznościowe. Przewiduje się, że do 2014 roku, narzędzia społecznościowe będą podstawowym narzędziem do komunikacji dla 30% użytkowników biznesowych, zastępując e-mail. Jakie są zatem trzy najważniejsze korzyści z wykorzystania narzędzi społecznościowych do coachowania członków zespołu sprzedażowego? 1. Pełna mierzalność ułatwia obiektywną ocenę Dzięki temu, że wszystkie dane dotyczące aktywności sprzedażowej dostępne są w jednym miejscu, możemy dowolnie mierzyć efekty pracy handlowca i w zależności od nich stymulować jego rozwój. 2. Oszczędność czasu na dostęp do informacji Według badań, przeciętny pracownik traci w ciągu tygodnia aż jeden dzień na poszukiwanie informacji. Jeśli zadbamy, by miał je pod ręką, zyskamy więcej czasu na sprzedaż. Olbrzymią zaletą wykorzystania narzędzi społecznościowych w przeciwieństwie do e-maili jest ich mierzalność i duża dostępność informacji. Dziś, gdy wysyłamy e-maila, informacja w nim zawarta jest bezużyteczna z punktu widzenia organizacji, ponieważ nikt poza jej odbiorcą nie będzie miał do niej dostępu. Gdy odbiorca odejdzie z pracy, informacja zginie na zawsze. Nawet jeśli trzymamy wszystkie kopie maili na serwerze, z pewnością nie będzie to wiedza dostępna dla reszty organizacji w komfortowy sposób. Warto zdawać sobie sprawę, że 80-90% wszystkich danych przechowywanych w systemach IT w firmach jest niedostępna dla pracowników, co wpływa znacząco na czas, który poświęcają na szukanie informacji. 3. Zawsze na czasie, reagowanie na bieżąco Komunikacja spontaniczna, która odbywa się w czasie rzeczywistym jest podstawowym czynnikiem wpływającym na popularność mediów społecznościowych. Dzięki wykorzystaniu mechanizmów do informowania

o czynnościach wykonanych przez handlowca (np. mini-feed), manager lub inni członkowie zespołu mogą wzajemnie wspierać się podczas codziennej pracy. Tworzy się atmosfera współpracy i wzajemnej ekscytacji związanej z tym, że widzimy pracę innych osób i możemy od nich uzyskać pomoc. Jeśli np. widzimy, że jeden z naszych handlowców przechodzi na kolejny etap sprzedaży, możemy sprawdzić, jakie wykonał czynności i czy np. wysłany list lub oferta zawierają wszystkie elementy.

Coaching 2.0

Coaching w sprzedaży powinien być oparty o jasne zasady i mierzalne wskaźniki. To najskuteczniejszy sposób, który pozwoli zachować wysoki stopień motywacji i mówić o faktach. Zanim zaczniemy rozliczać handlowców z wyników, najpierw warto uświadomić sobie, skąd bierze się nasza sprzedaż. Jeśli umówimy się wyłącznie na wyniki finansowe, musimy w dużej mierze liczyć na szczęście albo nastawić się na frustrację naszych handlowców w wypadku, gdy nie uda im się wykonać celu. Poza tym w przypadku, gdy zatrudniamy nową osobę, która nie ma doświadczenia w branży i musi od początku szukać klientów, nie jest dobrym pomysłem wymaganie od niej tyle samo co od doświadczonego handlowca. Proces przygotowania się do skutecznego coachingu powinien zacząć się od określania zasad, według których działamy i rozpisania procesu sprzedaży. Sugeruję, by proces sprzedaży był relatywnie prosty i opierał się na czterech fundamentalnych etapach: lead, prospekt, potencjalny i klient. W ramach tych etapów należy ustalić konkretne czynności, które powinny zostać zrealizowane. Dzięki temu będziemy wiedzieli znacznie więcej o postępach w procesie sprzedaży niż w przypadku, gdy po prostu stworzymy większą ilość etapów bez precyzyjnego określenia czynności wykonanych w ich ramach. Ważne jest zrozumienie, skąd bierze się sprzedaż. Tu warto odwołać się do zasady leja sprzedaży, która zakłada, że klienci, którzy od nas kupują zawsze zaczynają od góry leja i w zależności od skuteczności przechodzenia przez kolejne etapy kształtować się będzie nasza sprzedaż. Dlatego konwersja w przechodzeniu między etapami jest jednym z kluczowych elementów, które warto brać pod uwagę wyznaczając cele dla członków zespołu i planując ich coaching.

Eksper t radzi

To oznacza, że żeby pozyskać jednego franczyzobiorcę potrzebujemy 4 potencjalnych, 12 prospektów i 60 leadów. Wynika z tego, że trzeba wykonać pracę średnio z 60 klientami, by wypracować jedną sprzedaż. Odwołując się jeszcze do dwóch typów franczyzobiorców – tych ze znaną marką i tych z mało rozpo-

średni proces sprzedaży jest zdecydowanie dłuższy w porównaniu do B2C i dlatego szczególnie ważne jest jego przestrzeganie. W wielu firmach oferujących zaawansowane produkty i usługi dla innych firm, średni cykl sprzedaży trwa 1-2 lub więcej lat. Coaching oparty o wskaźniki efektywności i fakty jest relatywnie prosty i bardzo skuteczny. Wielu managerów sprzedaży skarży się na to, że ich handlowcy często szukają wytłumaczenia za niewyrobienie budżetów w czynnikach zewnętrznych. Najmodniejsze ostatnio

Fot. sxc.hu

podstaw tworzone były zgodnie z filozofią z Enterprise 2.0. W Polsce jest np. LiveSpace CRM (LiveSpace.pl), który dzięki temu, że tworzony był przy współpracy z trenerami sprzedaży, zawiera w sobie wiele elementów wspierających sprzedaż, jak np. segmentacja klientów, zaszyta metodyka efektywnej sprzedaży, e-coaching, czy prognozowanie sprzedaży. Dzięki BSC (balanced scorecard) możliwe jest także wyznaczanie i mierzenie celów nie tylko sprzedażowych, ale i tych „miękkich” dla handlowców. Warto jednak zauważyć, że LiveSpace CRM jest ściśle dedykowany do sprzedaży B2B i dla firm, które prowadzą sprzedaż na rynku konsumenckim, ma on średnie zastosowanie.

handlowiec

Załóżmy, że chcemy następującą konwersję sprzedaży w naszej firmie: Lead > Prospekt – 20% Prospekt > Potencjalny – 30% Potencjalny > Klient – 25%

Warty polecenia jest także Highrise CRM (highrisehq.com), który jest znany ze swojej prostoty w użytkowaniu i dobrze wspiera komunikację wewnątrz firmy. Autorzy kierowali się przede wszystkim tym, żeby był możliwie najprostszy w obsłudze, czego konsekwencją było zrezygnowanie z wielu funkcjonalności, które umożliwiają rozumienie konwersji sprzedaży. System posiada ponad milion użytkowników i jest jednym z najpopularniejszych systemów tego typu na świecie.

Podane powyżej przykładowe współczynniki są raczej niewielkie, niemniej w wielu firmach kształtują się na podobnym poziomie. Dopiero uświadomienie sobie sekwencyjności sprzedaży pozwala na świadomą optymalizację wskaźników biznesowych. Niestety w B2B

Z jakich narzędzi możemy skorzystać?

Rynek oferuje coraz więcej narzędzi rodem z mediów społecznościowych dla firm, głównie pod kątem zarządzania wiedzą i wsparcia komunikacji. W Polsce jednak nadal oprogramowanie CRM jest dość konserwatywne. Pod koniec zeszłego roku Microsoft Dynamics CRM wprowadził mini-feed (działający na zasadzie ściany w Facebooku), co potwierdza, że trend związany z komunikacją znaną z mediów społecznościowych jest nieunikniony. Nadal jednak duzi gracze mają problem z wdrożeniem idei Enterprise 2.0 do swoich produktów w związku z tym, że do tej pory oferowali osobne narzędzia, które dopiero razem dadzą pożądany efekt, np. MS Dynamics razem z MS SharePoint dają większe możliwości. Wiąże się to jednak z dość kosztownym wdrożeniem. Są także systemy wspierające sprzedaż, które powstały relatywnie niedawno i od

Co dalej?

Szczególną uwagę należy zwrócić na te elementy, które pośrednio generują sprzedaż, czyli np. na konwersję przechodzenia z etapu na etap lub skuteczność umawiania spotkań. Dzięki temu będziemy mogli w świadomy sposób coachować naszych handlowców, opierając się na faktach i liczbach. To także ułatwi wdrażanie nowych osób, którym najprawdopodobniej spodoba się to, że mają dodatkowe narzędzia, jasne reguły gry i sprawdzony, przetarty szlak. Takie podejście także pozwoli młodym franczyzom na kontrolowany, bardziej dynamiczny rozwój i ograniczenie środków na marketing. Z kolei dla znanych marek to doskonała metoda, by szybko zwiększyć liczbę wartościowych partnerów. n Michał Skurowski General Manager agencji interaktywnej Mediovski www.mediovski.pl

b i z n e s •

powody to kryzys, kurczący się rynek, złośliwi klienci albo zły produkt. Gdy mówimy o liczbach i konkretnych wskaźnikach, okazuje się, że problem leży gdzie indziej i jedynym środkiem zaradczym jest po prostu skupienie się na tych elementach w naszym procesie sprzedaży, które stanowią wąskie gardło.

2 1 • M ó j

znawalną marką – w zasadzie różnica polega tylko na tym, że w tym pierwszym przypadku będziemy mieć więcej klientów w leju. To jednak od naszych handlowców i warunków franczyzy zależy, ilu z nich zostanie naszymi klientami. Leady można pozyskiwać oczywiście nie tylko z kampanii, ale poprzez aktywne działania sprzedażowe, więc w tym względzie oba typy franczyzy mają relatywnie równe szanse. To jest dobra wiadomość dla nowych marek. Wskaźniki efektywności należy brać pod uwagę przy sesjach coachingowych, analizując poszczególne elementy i w zależności od nich można świadomie planować rozwój pracownika. Jeśli np. zauważymy, że nasz handlowiec ma niską skuteczność w przechodzeniu z leadu do prospektu, prawdopodobnie ma problem z umawianiem spotkań i rozmowami telefonicznymi. Z kolei, jeśli współczynnik domykania sprzedaży jest kiepski, należy zastanowić się nad szkoleniem z zakresu negocjacji lub położyć większy nacisk na rozpoznanie potrzeb klienta.

Możemy oczywiście pokusić się o stworzenie własnego CRM zgodnego z autorską metodyką sprzedaży, jednak wiąże się to ze sporymi kosztami i tym, że najprawdopodobniej pierwsza wersja będzie zawierać sporo błędów i niedociągnięć. Bez względu na to, czy zdecydujemy się na zbudowanie własnego CRM, czy na kupno gotowego rozwiązania, ważne jest, żeby mieć na uwadze przede wszystkim to, jak chcemy sprzedawać i z czego chcemy rozliczać zespół sprzedażowy.

handlowiec

Pytania i odpowiedzi

Czy można rozwiązać za wypowiedzeniem umowę najmu zawartą na czas oznaczony? Bardzo istotną kwestią dla każdego przedsiębiorcy prowadzącego działalność gospodarczą (w szczególności działalność handlową) jest wybór właściwego miejsca prowadzenia działalności. Wielu przedsiębiorców decyduje się na najem lokalu w lokalizacji odpowiedniej dla danej działalności. Wśród umów najmu lokali użytkowych (w szczególności lokali handlowych w galeriach handlowych) przeważają umowy najmu zawierane na czas oznaczony. Określenie w umowie najmu precyzyjnie czasu jej trwania wiąże się z poważnymi konsekwencjami w zakresie możliwości i zasad rozwiązania takiej umowy za wypowiedzeniem. Dlatego niezwykle przydatna jest znajomość przepisów określających zasady wypowiadania umowy najmu zawartej na czas oznaczony.

2 2 • PRAWO

I BI Z NES •

Możliwość wypowiedzenia umowy najmu zawartej na czas oznaczony

Zawierając umowę najmu na czas oznaczony, przede wszystkim należy mieć świadomość, że tego typu umowę cechuje ograniczona możliwość jej wypowiedzenia. Co do zasady bowiem umowy terminowe o charakterze ciągłym ulegają rozwiązaniu wraz z nadejściem terminu, na który umowa została zawarta. Umowa na czas oznaczony z założenia ma łączyć strony przez oznaczony czas, trwałość takiej umowy oznacza dla stron stabilizację, pewność co do przysługujących praw oraz obciążających obowiązków oraz gwarancję, że wynikające z niej prawa i obowiązki nie wygasną przedwcześnie. Nie oznacza to, że umowy najmu na czas oznaczony nie można rozwiązać za wypowiedzeniem. Umowa najmu może zostać wypowiedziana przed upływem czasu, na jaki ją zawarto, jednakże jedynie wtedy, gdy umowa została sformułowana w sposób spełniający wymogi określone w art. 673 § 3 kodeksu

cywilnego. Przywołany przepis reguluje kwestię rozwiązania umowy najmu na czas oznaczony, wprowadzając zasadę, że najem zawarty na czas oznaczony zarówno najemca, jak i wynajmujący mogą wypowiedzieć wyłącznie w przypadkach określonych w umowie. Oznacza to, że aby możliwe było wcześniejsze rozwiązanie umowy najmu za wypowiedzeniem, po pierwsze – w treści umowy należy wprowadzić zapis, umożliwiający wcześniejsze jej wypowiedzenie, po drugie – w tymże zapisie należy sformułować katalog przesłanek, których zaistnienie da stronom prawo do rozwiązania umowy przed upływem czasu, na jaki umowa została zawarta.

Przesłanki wypowiedzenia umowy najmu zawartej na czas oznaczony

Zgodnie z art. 673 § 3 kodeksu cywilnego możliwość skutecznego wypowiedzenia umowy najmu zawartej na czas oznaczony jest uzależniona od określenia przez wynajmującego i najemcę w treści umowy sytuacji, w których umowę wolno stronom zerwać wcześniej. Rozwiązanie umowy najmu zawartej na czas oznaczony, którą charakteryzować ma przecież trwałość i stabilność, nie może nastąpić w wyniku całkowicie swobodnej decyzji jednej ze stron, ale tylko jako wynik podjęcia przez obie strony ryzyka wystąpienia przewidzianych w umowie okoliczności. Dlatego strony w łączącej je umowie powinny wyraźnie wskazać takie

Maria Kościelna, aplikantka radcowska, współpracuje z Kancelarią R. Olszewski, J. Tokarski i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza Spółka Komandytowa. Absolwentka Wydziału Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu Wrocławskiego. Specjalizuje się w prowadzeniu spraw z zakresu szeroko rozumianego prawa pracy, prawa cywilnego i gospodarczego, jak również zajmuje się bieżącą obsługą prawną przedsiębiorców. W sferze jej szczególnych zainteresowań leżą zagadnienia z zakresu prawa handlowego.

przypadki, które pomimo ustalenia czasu trwania umowy, będą umożliwiały jej wcześniejsze zakończenie przez jedną ze stron. Przykładowo jako sytuacje uprawniające wynajmującego do wypowiedzenia umowy najmu na czas oznaczony wskazane być mogą: • zaleganie przez najemcę z płatnościami przez okres wskazany w umowie oraz brak ich uregulowania, pomimo otrzymania wezwania do zapłaty i wyznaczenia dodatkowego terminu płatności, • używanie przez najemcę przedmiotu umowy w sposób niezgodny z jej postanowieniami bądź w sposób sprzeczny z przeznaczeniem. Natomiast możliwość skorzystania przez najemcę z prawa rozwiązania umowy zawartej na czas oznaczony za wypowiedzeniem może w umowie zostać zastrzeżona na wypadek, gdy: • działania wynajmującego uniemożliwiają najemcy prowadzenie działalności, • wynajmujący nie wydał najemcy przedmiotu najmu w terminie określonym w treści umowy.

Możliwość wypowiedzenia umowy najmu bez zachowania terminu wypowiedzenia

Przepisy kodeksu cywilnego przewidują szczególne uprawnienie najemcy do wypowiedzenia umowy najmu bez zachowania terminu wypowiedzenia. Mianowicie zgodnie z art. 664 § 2 kodeksu cywilnego: „jeżeli w chwili wydania najemcy rzecz miała wady, które uniemożliwiają przewidziane w umowie używanie rzeczy, albo jeżeli wady takie powstały później, a wynajmujący mimo otrzymanego zawiadomienia nie usunął ich w czasie odpowiednim, albo jeżeli wady usunąć się nie dadzą, najemca może wypowiedzieć najem bez zachowania terminów wypowiedzenia”. W związku z powyższym, jeżeli w chwili wydania najemcy lub w trakcie trwania najmu okaże się, że lokal będzie miał wady uniemożliwiające normalne i zgodne z postanowieniami umowy korzystanie przez najemcę z tego lokalu, a wynajmujący pomimo wezwania do usunięcia tych wad, nie usuwa wad lub wady usunąć się nie dadzą, najemca ma prawo wypowiedzieć umowę najmu bez zachowania terminów wypowiedzenia. n Maria Kościelna Aplikantka radcowska