Methoden und Modelle für Führungskräfte
Inhaltsverzeichnis
Kommunikationsquadrat
Sender mit vier Schnäbeln
Selbstkundgabe
Sachinhalt Appell Äusserung
Beziehungshinweis
Riemann Thomann Modell
Empfänger mit vier Ohren
Das Riemann Thomann Modell beschreibt vier grundlegende
Menschliche Bedürfnisse, die unser Verhalten und unsere Kommunikation prägen�
Nähe: Streben nach zwischenmenschlichem Kontakt, Harmonie und Geborgenheit
Distanz: Bedürfnis nach Unabhängigkeit, Individualität und Ruhe�
Dauer: Wunsch nach Stabilität, Ordnung und Beständigkeit�
Wechsel: Verlangen nach Abwechslung, Spontanität und Veränderung�
Drama Dreieck
Verfolger
Retter
Opfer
Das Drama Dreieck beschreibt typische Rollen in zwischenmenschlichen Konflikten.
Opfer: Fühlt sich hilflos und ungerecht behandelt.
Verfolger (Täter): Übt Kritik oder Druck aus, macht Vorwürfe�
Retter: Greift ein, um dem Opfer zu helfen, oft ungefragt.
Diese Rollen können innerhalb eines Konflikts wechseln und führen oft zu wiederkehrenden Mustern, die die Konfliktlösung erschweren. Sich diesem Kreislauf bewusst zu sein kann dabei helfen, aus solchen Mustern auszubrechen und konstruktivere Kommunikationswege zu finden.
Werte und Entwicklungsquadrat
Freundlichkeit
reservierte Zurückhaltung
Überschwängliche Distanzlosigkeit
abwesende Grantigkeit
Situationsmodell
Thematische Konstellation
Zwischenmenschliche Konstellation
Ge echt der Anlässe (Vorgeschichte)
Ge echt der Ziele
Das innere Team
Das Modell des inneren Teams, veranschaulicht die verschiedenen inneren Stimmen oder Persönlichkeitsanteile, die in einer Person existieren. Diese können zu inneren Konflikten führen. Ziel ist es, diese inneren Stimmen zu erkennen und zu einem harmonischen „inneren Team“ zu formen, um eine authentische und situationsgerechte Kommunikation zu fördern.
Führen von Mitarbeitenden
Situatives Führen
Das situative Führen bezeichnet, wie ein Vorgesetzter je nach Führungsstil und Mitarbeiter unterschiedlich führen soll� Die Adaption auf Verhaltensweisen oder Persönlichkeitsmerkmale sind zentral.
Hier eine Übersicht zu den vier Stufen des situativen Führungsstils:
Stufe 1: Anleiten, Anweisen, Diktieren
Bei geringem Reifegrad gibt die Führungskraft klare Anweisungen und überwacht die Umsetzung engmaschig.
Stufe 2: Coachen, Argumentieren
Mit zunehmender Kompetenz werden Entscheidungen erklärt und Mitarbeitende ermutigt, sich weiterzuentwickeln.
Stufe 3: Unterstützen, Überzeugen, Partizipieren lassen Führungskräfte fördern Eigeninitiative, beziehen Mitarbeitende in Entscheidungen ein und stärken deren Motivation�
Stufe 4: Delegieren, Übertragen
Bei hohem Reifegrad übertragen Führungskräfte Verantwortung vollständig und vertrauen auf die selbstständige Aufgabenerledigung�
Verschiedene Führungsstile
Patriarchalisch
+ klare Regeln schnelle Entscheidungen schnelle
Handlungsfähigkeit
keine Eineninitiative im Team wenig Innovation durch geringe Krativität imm Team und Möglichkeit zur Diskussion
Autokratisch
+ schnelle Entscheidungen schnelle
Handlungsfähigkeit
keine Eineninitiative wenig Innovation durch geringe Krativität imm Team und Möglichkeit zur Diskussion von Angst geprägte Unternehmenskultur ggf� steigende Fluktuation
Bürokratisch
+ geregelte Abläufe eindeutige Aufträge und Anweisungen
eher demotivierte Führungskräfte, da sie die Rolle nur auf Zeit innehaben geringe
Innovationsfähigkeit durch enge Vorschriften langsame Entscheidungen durch Bürokratie
Charismatisch
+ motivierend selbstbestimmtes Arbeiten schnelle
Handlungsfähigkeit durch flexible Führungsart -
hängt sehr von einzelner Person ab
Bewusstheitsrad
Handlungen
Absichten
vergangene, gegenwärtige, zukünftige
...spreche ich karin an.
„Ist es Dir möglich mit dem Nuscheln aufzuhören?“
Ziele oder Wünsche
Weil es mir wichtig ist, dass das nuscheln aufhört und mir Karin nicht egal ist...
Wahrnehmung
Belegdaten „mit den Sinnen“
Ich nehme wahr, dass Karin nuschelt
Interpretation
Karin passt nicht auf
Gedanken
Ich ärgere mich darüber
Gefühle
Das Bewusstheitsrad ist ein Modell, um Feedback zu geben. Es zeigt unser Verhalten und das von Anderen inklusive der Handlungen, welche getätigt werden müssen� Es stellt eine Bewusstheit dar, um Schritte einzuleiten für Gespräche, Anpassungen und Gruppenprozesse.
optimales Feedback – goldene Regel
Du hast bei meinem Beitrag vorhin mit den Augen gerollt. Lässt du mich künftig bitte ausreden und sagst erst dann was dazu?
BEOBACHTUNG
Beschreibung von subjektiven Eindrücken, eines Verhaltens oder einer Handlung
Wenn du eine Meinung dazu hast, würde ich die gerne hören 1 2 4 3
BITTE
Formulierung eines konkreten Wunsches für die Zukunft. Nicht-Erfüllung ist ok.
GEFÜHLE
Welche Gefühle wurden mit dem Verhalten ausgelöst (Ich-Botschaften)?
BEDÜRFNIS
Welches alternative Bedürfnis steht hinter den Gefühlen?
Das hat mich enorm verunsichert und auch verletzt
Delegationsmethoden
5. „Entscheide ohne Rückmeldung“
Tri die Entscheidung, die du für dich die Beste hältst!
4. „Entscheide mit Rückmeldung“
Tri eine Entscheidung und sag mir später, was Du getan hast!
3. „Erarbeite Vorschlag“
Schau dir das Thema an, entwickle Alternativen und arbeite einen Vorschlag aus!
2. „Arbeite dich ein“
Schau Dir das Thema an, erarbeite Optionen und halte Rücksprache!
1. „Setze um“
Halte Dich genau an meine Vorgaben! Ich habe bereits alles für Dich recherchiert, abgewägt und entschieden!
Mitarbeitergespräche
Gesprächseinstieg
Analyse & Feedback
Vertrauen
• Aktuelle Arbeitsaufgaben
• Bisherige Erfolge
• Zielerreichung
• Eventuelle Kritikpunkte
• Arbeitszufriedenheit
• Veränderungen
• Aufgabenplanung
• Zielformulierung
• Beru iche Perspektiven
• Persönliche Wünsche
• Entwicklungsoptionen
• Weiterbildung
• Förderplanung
Führen in schwierigen Situationen
Die 7 Phasen des Kritikgespräches
Phase 1: Der Eingangskontakt
persönliche Begrüssung und Blickkontakt
Gespräch unter vier Augen führen
Phase 2: Die Konfrontation des Mitarbeiters mit der Kritik
Phase 7: Kontrolle
Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser
Gesprächstermin zur Kontrolle ausmachen
Phase 3: Die Stellungsnahme des Mitarbeiters
Phase 6: Beendigung des Kritikgespräches
positives und aufrichtiges
Schlusswort
Mitarbeiter soll mit einem guten Gefühl rausgehen
Phase 4: Bewertung des Sachverhaltes
Stellungsnahme als Führungskraft
Ziel: Soll-Ist-Vergleich aufstellen
Mitarbeiter Raum und Zeit geben, um dessen Sichtweise darzustellen respektvolle Atmosphäre schaffen die Ernsthaftigkeit wird unterstrichen Zeitpunkt für ein nächstes Gespräch kann herausgefunden werden Möglichkeit zur Bestätigung und Anerkennung
Phase 5: Vereinbarung des künftigen Verhaltens und künftiger Kontrollen
Emotionsbarometer/Change Kurve
Energielevel
Emotionales
Verneinung & Ablehnung
„Das stimmt nicht“
Schock
„Das kann doch nicht wahr sein“
Rationale Akzeptanz „Es ist furchtbar, aber es ist schon klar, das ...“
Integrations- & Konsolidierungsphase „Das ist schon selbstverständlich“
Test- & Ausprobierphase „Wir können es mal versuchen“ Erkenntnisphase „so könnte es tatsächlich gehen“
Emotionale Akzeptanz „Es stimmt eigentlich doch“
Zeit
Eisbergmodell
Sachebene
bewusste Kommunikation sichtbar
Fakten Informationen
unbewusste Kommunikation sichtbar
Beziehungsebene
Gefühle Motive
Werte
Konfliktarten
Beurteilungskon ikt
Verteilungskon ikt
Beurteilungskonflikt
Unterschiedliche Meinungen oder Bewertungen zu einem Thema oder einer Situation – z. B. darüber, wie ein Problem zu lösen ist.
Verteilungskonflikt
Streit um knappe Ressourcen wie Geld, Zeit oder Zuständigkeiten –wer bekommt wie viel wovon?
Zielkonflikt
Beteiligte verfolgen unterschiedliche oder gegensätzliche Ziele, die sich schwer miteinander vereinbaren lassen�
Rollenkonflikt
Unklarheit oder Widersprüche in den Erwartungen an die eigene Rolle – z. B. wenn jemand gleichzeitig Kollege und Vorgesetzter sein soll.
Beziehungskonflikt
Persönliche Spannungen, Missverständnisse oder Sympathie-/ Antipathie-Probleme, die das Miteinander belasten.
Zielkon ikt
Rollenkon ikt
Beziehungskon ikt
Konflikttypen
Orientierung an Interessen der anderen
Zusammenarbeiten integrieren hoch hoch niedrig niedrig
Entgegenkommen Nachgeben
Kooperationswille Orientierung an eigenen Interessen
Vermeiden
Vermeiden
Kompromiss
Konkurrieren Dominieren
Durchsetzungsvermögen
• hält sich raus
• zieht sich zurück
• vermeidet Kontakt
Nachgeben
• opfert sich selbst
• lässt anderen den Vortritt
• akzeptiert unangenehme Entscheidungen
Kompromiss
• sucht den Mittelweg und schnelle Entscheidungen, die für alle akzeptabel sind
Zusammenarbeiten
• sucht aktiv nach der besten Lösung für alle, analytisch und empathisch
Durchsetzen
• angriffslustig
• hört nicht gern zu
• steht für die eigenen Interessen gerade
Teamrollen nach Belbin
Die Teamrollen nach Belbin beschreiben neun typische Rollen, die Menschen in Teams einnehmen können� Diese sind in drei Gruppen aufgeteilt:
Handlungsorientiert:
Perfektionist (detailgenau, qualitätsbewusst)
Umsetzer (organisiert, praktisch)
Macher (durchsetzungsstark)
Wissensorientiert: Erfinder (kreativ, ideenreich)
Spezialist (fachlich tiefes Wissen)
Beobachter (analytisch, objektiv)
Kommunikationsorientiert:
Weichensteller (kontaktfreudig, ideenvermittelnd)
Teamarbeiter (hilfsbereit, kooperativ)
Koordinator (führend, delegierend)
Kommunikationsorientierte
Rollen
Wissensorientierte
Teamverstärker
Rolle in der Gesamtorganisation Engagement
Leistungsniveau
Struktur der Arbeitsund Infoprozesse
Arbeitsmethoden
Kreativität
Teamuhr
fàhige Team
Entstehen eines Miteinanders
Kennenlern-phase
Qualität der Feedbackprozesse
Identi kation mit Zielen
Persönliche Weiterentwicklung
Qualität relevanter Schnittstellen
House of Change
Haus der Veränderung
Zufriedenheit Erneuerung
Ablehnung Verwirrung
Verzwei ung Paralyse
Erklärt einen Veränderungsprozess. Im Haus der Veränderung gibt es vier Zimmer, jedes Zimmer beschreibt einen anderen emotionalen Zustand im Zuge des Change Prozesses.
1. Zufriedenheit: Es lebe der Status Quo
2. Ablehnung: Das darf einfach nicht wahr sein
3. Verwirrung: Ist das ein Durcheinander
4. Erneuerung: Ich habe was dazu gelernt
Tipps und Tricks
Effektivität vs. Effizienz
5-E-Konzept
Wer?
Wozu?
Was? Wie?
Wieviel?
Rahmenordnung
Bedarfsziele
Steuerungsziele
Wirkungsziele
E ektivität
Leistungsplan
Ressourcenplan
Budgetausgleich Fiskalische Konkurrenzfähigkeit
Regulierungswirkungen
Ergebnisse (Outcomes)
Leistungsziele
E zienz
Prozessziele Wirtschaftlichkeit
Finanzierungsziele
Leistungen
Ressourcenverbrauch (Kosten)
Haushaltsgleich Fiskalische Konkurrenzföhigkeit
Leistungserstellung
Effektivität und Effizienz werden gerne einmal im Arbeitsalltag verwechselt, haben jedoch unterschiedliche Bedeutungen. Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun, während Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu machen.
Effektivität bezieht sich darauf, die richtigen Aufgaben auszuwählen, die direkt zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Ein effektives Team konzentriert sich auf strategisch wichtige Projekte und stellt sicher, dass die geleistete Arbeit einen bedeutenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat�
Effizienz hingegen beschreibt, wie gut Ressourcen wie Zeit, Geld und Arbeitskraft genutzt werden, um eine Aufgabe zu erledigen. Ein effizientes Team arbeitet organisiert, minimiert Verschwendung und optimiert Prozesse, um Aufgaben mit möglichst geringem Aufwand zu erledigen�
Ebene
Arbeitstypen
Der Planer
• planen und organisieren
• To-Do Listen
• Endet nicht in Chaos
Der Chaot
• Ideen können eine bereicherung sein
• fast keine Probleme mit Neuerungen
• dringendere Dinge fallen nach hinten
Der Macher
• packt alles sofort an und legt motiviert los
• Taten statt Worte
Der Trödler
• Tagträumer
• teilt sich seine Energie und Zeit ein
• andere in Panik, er Seelenruhig
Der Perfektionist
• Alles wird erledigt – bis ins kleinste Detail
• die Sorgfalt in Perso
• hat hohe Ansprüche
• Genauigkeit und Qualität
Der Skeptiker
• analytisch und kritisch (alle Optionen werden kritisch hinterfragt)
• wägt alle Konsequenzen ab sieht das grosse Ganze
• unvorgesehenes
• brauchen Sicherheit und Kontrolle
• Schwierigkeiten Deadlines einzuhalten
• vergesslich
• Zuverlässigkeit ist ausbaufähig
• handelt voreilig und übersieht wichtige Punkte
• neigt zur Prokrastination
• wartet so lange wie es geht bei Deadlines
• nicht effizient
• arbeitet immer weiter an Aufgabe (kostet Zeit)
• können Prozesse verlangsamen oder komplett ausbremsen
• teilwese unbegründete Zweifel
Pomodoro Technik
Konzentriertes Arbeiten!
15-30
Minuten Pause
5
Minuten Pause
5
Minuten Pause
Eisenhower
Dringend Wichtig Nicht dringend
Erledigen:
Aufgaben mit Terminvorgaben oder Konsequenzen.
Terminieren:
Aufgaben mit unklaren Terminvorgaben, die zum langfristigen Erfolg beitragen.
Nicht wichtig
Delegieren:
Aufgaben, die erledigt werden müssen, für die jedoch nicht ihre speziellen Fähigkeiten erforderlich sind.
Verwerfen:
Ablenkungen und unnötige Aufgaben.
5
Minuten Pause
Pareto Prinzip
Mit dem geringsten Arbeitsaufwand kann ein Maximum an Wirkung erzielt werden. 20% des Aufwands sind für 80% des angepeilten Ergebnisses verantwortlich� Daraus ergibt sich wiederum, dass die verbleibenden 20% der Ergebnisse für 80% des Aufwandes verantwortlich sind�
Alpen
achkontrolle
Aufgaben, Termine Aktivitäten notieren änge schätzen u erzeit einbauen ntscheidungen tre en
ABC Methode
A B C
Dringend aber nicht Wichtig am besten delegieren Nicht Dringend & nicht Wichtig kann weg
Dringend & Wichtig am besten sofort erledigen Nicht Dringend aber Wichtig terminieren und selbst erledigen
A – dringend und wichtig
• wichtigste Aufgaben für Unternehmen/Unternehmensbereich
• oberste Prio
B – wichtig und nicht dringend
• prüfen ob unbedingt heute erledigt werden muss oder ob auch im laufe der Woche geht
• Tages- oder Wochenplan einplanen
• selbst erledigen oder an Teammitglied delegieren?
C – dringend aber nicht wichtig
• unwichtigste Aufgaben die erledigt werden müssen
• nehmen die meiste Zeit ein, bringen aber Unternehmen nicht voran
• Mails, Papierkram
Bei Fragen, weiteren Inputs und Feedbacks könnt ihr euch gerne unter academy@brackalltron.ch melden