IN DER TRANSFORMATION ÜBER SICH HINAUSWACHSEN
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l l e d o M
0 1 1
Drehbuc h
n e t r a k d n a H
für konstante Erneuerung tt 2. komple eitete überarb 2 019 Auflage
IN DER TRANSFORMATION ÜBER SICH HINAUSWACHSEN ©
Impressum In der Transformation über sich hinauswachsen 1 Modell, 1 Drehbuch, 10 Handkarten für konstante Erneuerung Marc Pfyffer und Dieter Schmid üsh-Verlag GmbH, 2. komplett überarbeitete Auflage 2019
ISBN 978-3-905885-07-1 Copyright © 2019 üsh-Verlag GmbH. Das Werk einschliesslich all seiner Teile (inklusive Grafiken und Gestaltung) sowie insbesondere die Rot-Grün-BlauMethodik sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung – ausser für den persönlichen Gebrauch – ist ohne schriftliche Zustimmung der Autoren unzulässig und strafbar. Das gilt vor allem für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikrokopien sowie die Speicherung, Verarbeitung und Verbreitung in elektronischen Systemen. Gestaltung, Layout: Mark Soldini, www.soldinicom.ch Illustrationen: Mark Soldini, Marc Pfyffer Fotos: Marc Pfyffer, Dieter Schmid, Mark Soldini, Michael Schmid, brandinghouse
Teil 1
Transformationsverständnis Teil 1 Transformationsverständnis Veränderungsexplosion Herausforderung Transformation Stabilität und Veränderung Dimensionen der Organisationsentwicklung Entwicklungsstufen Rot-Grün-Blau Zusammenarbeit in der blauen Welt Farbwechsel auf Blau
13 14 16 18 20 22 24 26
Teil 2 Transformationsmodelle Das üsh-Transformationsmodell Entwicklungsprozess I Entwicklungsprozess II Die üsh-Transformations-Submodelle Das üsh-Geschäftsmodell Das üsh-Führungsmodell – Führungsmodell: Design Aufgabenführung – Führungsmodell: Design Vorgehen – Führungsmodell: Design Zusammenarbeit Das üsh-Lernmodell – Lernmodell: Design Kompetenzen – Lernmodell: Design Lernwelt – Lernmodell: Design Verhalten (Praxisbeispiel) Exkurs: Beitragsmanagement Zusammenhang der Submodelle Der üsh-Transformationsprozess Agile Transformation Systemische Transformation Zusammenfassung Ausblick
29 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 69
Teil 2
Transformationsmodelle
Teil 3 Transformationshandkarten Ăœbersicht Drehbuch mit Handkarten T0 Initialisierung T1 Thema T2 Idee T3 Zielbild T4 Team T5 Drehbuch T6 Vorbereitung T7 Mobilisierung T8 Umsetzung T9 Ergebnis
71 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92
Anhang Anhang Literaturverzeichnis I Literaturverzeichnis II Pfyffer Schmid & Partner GmbH Ăźber sich hinauswachsen Autoren Impressionen, Making-of
95 96 98 100 102 104 106
Teil 3
Transformationshandkarten
8
Intro
Liebe Leserin, lieber Leser
Das Zusammenwirken verschiedener Faktoren führt dazu, dass momentan in der Geschäfts- und Führungswelt kein Stein mehr auf dem anderen bleibt. Kleinere kosmetische Anpassungen reichen nicht mehr aus – nötig ist ein umfassendes Neu-Denken des Geschäfts, der Führung und des Lernens. 2017 durften wir zum 2. Mal in Folge den renommierten Award «Best Business Transformation» der Association of Swiss Management Consultants ASCO, der Standesorganisation der Schweizer Unternehmensberater, entgegennehmen. Dies ist eine schöne Sehr herzlich,
Marc Pfyffer
Dieter Schmid
Anerkennung für die bisherigen Anstrengungen und gleichzeitig Ansporn, noch einen Schritt weiter zu gehen. Wir haben darum unseren Klassiker «In der Transformation über sich hinauswachsen» komplett überarbeitet. Seit unserer Gründung im Jahre 2007 beschäftigen wir uns mit Veränderung und Transformation. Wir hoffen, dass wir dir mit diesem Buch einen Teil dieser Faszination und Erfahrung weitergeben können. Wir möchten inspirieren und unterstützen, damit es dir und deiner Organisation gelingt, über sich hinauszuwachsen.
Intro
Aufbau des Buches Das Buch umfasst drei Hauptteile: • Teil 1: Transformationsverständnis • Teil 2: Transformationsmodelle • Teil 3: Transformationshandkarten Im Teil 1 erklären wir unser Organisations- und Transformationsverständnis und zeigen, wie die Transformation einer Organisation in den drei Dimensionen Strategie, Struktur und Kultur gesteuert werden kann. Im Teil 2 beschreiben wir das üsh-Transformationsmodell mit den verschiedenen Submodellen. Im Teil 3 schliesslich stellen wir für die einzelnen Schritte des Transforma tionsprozesses je eine Handkarte vor, welche das Vorgehen im betreffenden Schritt beschreibt.
Gebrauch des Buches Wir empfehlen, die gesamten Teile 1 und 2 des Buches vor dem ersten Einsatz der Handkarten aus Teil 3 ganz zu lesen. Die einzelnen Hand karten sind dann besser verständlich und können bewusster eingesetzt werden.
Weitere Unterlagen für üsh-Member • Auf unserer Webseite www.pfyfferschmid.ch oder direkt: www.uesh-member.ch kannst du dich als üsh-Member registrieren. Im Member- Bereich findest du alle Handkarten dieses Buches als Downloads zum Selberausdrucken, weitere Informationen und nützliche Links. • Zusätzlich findest du dort auch die Handkarten der anderen üsh-Bücher als Download: • «In der Führung über sich hinauswachsen» (2015) • «In der Führungsentwicklung über sich hinauswachsen» (2016)
h s ü e d r We ! R E B M ME
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Teil 1 Transformationsverständnis
14
Teil 1 Transformationsverständnis
Veränderungsexplosion Die Veränderungsgeschwindigkeit hat markant zugenommen – und wird in Zukunft noch stärker ansteigen.
Veränderungsexplosion Beschreibung Veränderungen im Umfeld und im Markt hat es schon immer gegeben, und Organisationen haben sich
Veränderungsexplosion
Veränderung
schon immer diesen Veränderungen angepasst. In den letzten Jahren haben die Veränderungen im Umfeld und im Markt massiv zugenommen. Treiber
Umfeld, Markt
dafür sind u.a. VUCA* und folgende Faktoren: Digitalisierung, Technologie, Gesellschaft, Ökonomie, Ökologie, Politik, Recht. Das Zusammenwirken der einzelnen Veränderungen führt zu einer regelrechten Veränderungsexplosion.
* VUCA: Volatility (Unsicherheit) Uncertainty (Ungewissheit) Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit)
üshT
t
Teil 1 Transformationsverständnis
«Wer ständig glücklich sein will, muss sich oft verändern.» Konfuzius, 500 v. Chr.
Treiber der Veränderung
Transformation Wenn Organisationen effektiv
Faktoren Beispiele für Treiber Digitalisierung Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert: Prozesse, Warenflüsse, Kommunikation, Social Media.
auf diese Veränderungen reagieren
Technologie
Eine Transformation (lateinisch
Big Data, Blockchain, Artificial Intelligence (AI), Internet of Things (IoT), Quantencomputing, Steigerung der Datenübertragungsrate.
Gesellschaft
Individualisierung, Urbanisierung, Sinnorientierung, always on.
Ökonomie
Long-tail als neues Businessmodell, smarte digitale Start-ups konkurrieren die grossen Tanker, Economies of Speed lösen Economies of Scale ab.
Ökologie
Energiewende: Abkehr von fossiler Energie (Dekarbonisierung), Strom ist der neue Treibstoff (Elektrifizierung).
Politik
Gleichzeitige Globalisierung und Regionalisierung («glokal»).
Recht
Neue Gesetze betreffend Datenaustausch, Datennutzung, Datenschutz.
wollen, reichen kleinere und isolierte Anpassungen nicht mehr aus. Sie müssen sich transformieren. transformare, aus trans = hinüber und formare = sich bilden) ist eine tief greifende und ganzheitliche Veränderung von Marke, Strategie, Geschäftsmodell, Organisation, Prozessen und Zusammenarbeit. Die Transformation kann einzelne Funktionen, eine Geschäftseinheit oder das ganze Unternehmen betreffen.
15 8
16
Teil 1 Transformationsverständnis
Herausforderung Transformation Die Anpassung der Organisation an Markt und Umfeld in periodischen Schritten kommt an ihre Grenzen. Konstante Erneuerung wird zum neuen Normalzustand.
Veränderung in Schritten Veränderung in Schritten In Zeiten langsamerer Veränderung reichte es, sich alle fünf bis sieben Jahre den Veränderungen
Veränderung in Schritten
Veränderung
von Markt und Umfeld anzupassen und eine grössere Veränderung durchzuführen: • strategische Neuausrichtung • Reorganisation
Umfeld, Markt
• Produkt-Entwicklungssprung Anschliessend folgte eine Konsoli dierung und eine längere Phase der Stabilität, bis die Lücke zwischen Entwicklung von Markt / Umfeld und Organisation wieder die
Unternehmen
nächste Anpassung verlangte (On-Off-Transformation).
t
üshT
Teil 1 Transformationsverständnis
n o i t a m r o f s n Tra w i rd z u m . t f ä h c s e g Tag es
«Was sich nicht erneuert, stirbt früher oder später. Heute tendenziell früher ... »
nte Erneuerung
Konstante Erneuerung
Konstante Erneuerung
Weil die Veränderungen in Umfeld und Markt exponentiell zunehmen,
Veränderung
reicht eine etappenweise Anpassung nicht mehr aus, um die Lücke zwischen Markt und Unternehmen
Umfeld, Markt
zu schliessen. Heute muss laufend verändert werden (always on transformation). Weil damit kontinuierliche Transformation zum
konstante Erneuerung BreakPoint
Tagesgeschäft einer Organisation wird, ist die Entwicklung von Transformationsfähigkeiten ein kritischer Erfolgsfaktor.
Unternehmen
Organisationen, denen es gelingt, eine Kultur des Lernens und der kontinuierlichen Erneuerung zu entwickeln, verschaffen sich einen
t
nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
www.pfyfferschmid.ch
17 8
Teil 2 Transformationsmodelle
30
Teil 2 Transformationsmodelle
Das üsh-Transformationsmodell Das üsh-Transformationsmodell ist das Metamodell für die Steuerung der Transformation einer Organisation. Steuerung auf drei Ebenen Führung oder Steuerung kann auf drei verschiedenen Ebenen erfolgen. Im Transformationsmodell werden drei Bewusstseins- beziehungsweise Steuerebenen unterschieden, die in gegenseitiger Wechselwirkung zueinander stehen.
In der Transformation über sich hinauswachsen Erfolgreiche Transformationsarbeit ist nur möglich, wenn auf allen drei Ebenen gesteuert und inter veniert wird. Die Reflexion geht nach DF-F-MF vor: • DF: Die Durchführung wird beobachtet, Erfolgs- und Misserfolgselemente werden Führung 0. Ordnung: erkannt. Die Durchführung (DF) führt Arbeiten aus und • F: Die Führung interveniert so, dass die Erfolgsproduziert Ergebnisse. Fallen diese nicht wunschfaktoren verstärkt und die Misserfolgsfaktoren gemäss aus, wird die Ausführung intensiviert reduziert werden. (schneller, länger etc.). • MF: Die Metaführung interveniert so, dass positives Führungsverhalten verstärkt und Führung 1. Ordnung: negatives Führungsverhalten reduziert wird. Die Führung (F) plant und steuert die DurchfühDie Steuerung geht umgekehrt nach MF-F-DF vor: rung. Sind die Ergebnisse nicht wie geplant, wird • MF: Die nötigen Kompetenzen für eine effek Einfluss auf den Abwicklungsprozess genommen. tive Führung werden aufgebaut. • F: Die Führung steuert die Durchführung Führung 2. Ordnung: gemäss Vorbereitung in der Selbstführung. Die Metaführung (MF) steuert die Führung. Sie • DF: Die Durchführung arbeitet gemäss Steuebereitet die Führung vor, reflektiert die Ergebnisse rung durch die Führung. Sind die Ergebnisse der Führung und verändert nicht sinnvolles nicht wie geplant, erfolgt die Reflexion gemäss oder unproduktives Führungsverhalten. DF-F-MF. Zentral für eine nachhaltige Transformation ist die Ebene Metaführung.
Führungsbereiche Es werden drei Führungsebenen unterschieden: • Selbstführung: Führung auf der Ebene «Ich». • Teamführung: Führung auf der Ebene «Wir». • Organisationsführung: Führung auf der Ebene «Unter nehmen».
Das vorliegende Buch «In der Transformation über sich hinaus wachsen» fokussiert auf die Ebene Organisationsführung.
Teil 2 Transformationsmodelle
Reiter Positionierung im Modell
T
«Transformation ist die gleichartige Veränderung auf allen drei Ebenen.»
L
F
G
Das Transformations modell als Metamodell
Das üsh-Transformationsmodell
Das Transformationsmodell «über
Transformationsprozess Metaführung Lernen
Führung Führung
sich hinauswachsen» ist das Metamodell während des ganzen Transformationsprozesses. Für
Durchführung
jede der drei Ebenen «Geschäft», «Führung» und «Lernen» stehen
Geschäft
wiederum ein oder mehrere üshT
Modelle und Methoden zur Verfügung, die auf den nächsten Seiten des Buches vorgestellt werden. Die Gesamtübersicht des Transfor mationsmodells mit allen Modellen und Methoden befindet sich auf Seite 37.
www.pfyfferschmid.ch
31 8
32
Teil 2 Transformationsmodelle
Entwicklungsprozess I Das Basismodell für alle folgenden Entwicklungsmodelle ist der generische Entwicklungsprozess Wollen – Können – Handeln. Wollen – Können – Handeln Die Grundlage jeglicher Entwicklung ist der Dreiklang Wollen – Können – Handeln.
Können
Zu Beginn steht «Wollen». Ohne Sinn und Antrieb entsteht keine Entwicklung. Anschliessend braucht es «Können». Ohne die nötigen Fertig keiten entsteht auch bei grossem «Wollen» kein zufriedenstellendes «Handeln». www.pfyfferschmid.ch
Öffnen – Verarbeiten – Schliessen Für jede der Phasen Wollen – Können – Handeln können drei Schritte unterschieden werden:
Öffnen
Verarbeiten
Im ersten Schritt «Öffnen» wird mit den Beteiligten der Auftrag geklärt und das Spielfeld abgegrenzt. Im zweiten Schritt «Verarbeiten» werden Informationen beschafft, geordnet und mögliche Lösungen erarbeitet. Im dritten Schritt «Schliessen» werden die notwendigen Handlungen definiert und ausgeführt. Dieser Veränderungsprozess in drei Schritten orientiert sich am 3-Phasen-Modell Auftauen – Bewegen – Einfrieren von Kurt Lewin (1947).
Entwicklung in 3 x 3 Schritten Die Kombination der drei Phasen Wollen – Können – Handeln und der jeweiligen Schritte Öffnen – Verarbeiten – Schliessen führt zum Entwicklungsprozess in 3 x 3 Schritten:
Öffnen Verarbeiten Schliessen
Wieso ein generischer Prozess? Der generische Prozess bildet das Grundverständnis eines Entwick lungsprozesses ab. Er dient als gemeinsame Landkarte für die Entwicklung und als laufende Orientierung, wo man sich im Ablauf der Entwicklung befindet. Im Verlauf des Buches wenden wir diesen generischen Entwicklungs prozess auf verschiedene Elemente des Transformationsmodells an. Das Grundprinzip ist jeweils das gleiche (eben der generische Prozess),
Wollen
Schliessen
die Anwendung führt jeweils zu unterschiedlichen Begriffen und
Können Handeln
Elementen.
Teil 2 Transformationsmodelle
Reiter
«Wer weiss, wo er steht, weiss auch, wie es weitergeht.»
T L
F
G
Denken und Handeln
Der generische Entwicklungsprozess in 3x3 Schritten
Der Entwicklungsprozess ist zweigeteilt: • Denken: Schritte 1 – 5, bewusster Entscheid zum Handeln im Schritt 5. • Handeln: Schritte 6 – 9, Entscheid,
1 Thema 9 Ergebnis
ob Zyklus abgeschlossen oder auf grund des ungenügenden Ergeb
2 Idee
nisses nochmals gestartet wird. üshT
8 Bereitstellung
Beim Entwicklungsprozess handelt es
3 Ziel Machen
Holografisches Fraktal sich um ein holografisches Fraktal
Denken
(holon = ganz/vollständig, fraktal = vielfältig gebrochen). Fraktale Strukturen bestehen aus vielen
7 Mobilisierung
Können
6 Entwicklung
kleinen selbstähnlichen «Kopien».
4 Kompetenz
Jeder Prozessschritt kann wieder unterteilt werden in drei Subschritte
5 Konzept
und diese wiederum in drei Sub-Subschritte etc. (vgl. auch Matroschka-Prinzip). www.pfyfferschmid.ch
33 8
Teil 3 Transformationshandkarten
72
Teil 3 Transformationshandkarten Umfassende Transformation Es wird alle treffen . . . Die neue Welt verlangt nach umfassenden Veränderungen in der Art, wie Organisationen geführt werden und wie in Organisationen zusammengearbeitet wird. Diese umfassende Transformation wird alle Organisationsbereiche und alle Mitarbeitenden betreffen. Das nebenstehende Drehbuch zeigt ein mögliches Vorgehen einer solchen
Übersicht Drehbuch mit Handkarten Die Übersicht zeigt das schrittweise Vorgehen der Führung einer Transformation. Für jeden Schritt steht eine Handkarte zur Verfügung. Drehbuch Transformation mit Handkarten
Drehbuch Transformation mit Handkarten
Transformation. Das Vorgehen gliedert sich in vier Phasen:
T0-Initialisierung T1 Thema
Schritt T0 bis Entscheid «Go!» Transformation • T-Design:
Phasen:
«Go!» Transformation
• T-Initialisierung:
T-Initialisierung (T0)
T9 Ergebnis
T2 Idee
Schritte T1 bis T5 von Analyse über Zielbild bis zum Drehbuch
T8 Umsetzung
für die Realisierung der neuen
Machen
Denken
T3 Zielbild
Organisation • T-Bereitschaft: Schritte T6 und T7 mit der Vorbe
T7 Mobilisierung
T4 Team
Können
reitung der Methoden und Tools sowie der Mobilisierung der Mitarbeitenden • T-Umsetzung: Die eigentliche Transformation der Organisation (Schritte T8 und T9)
T6 Vorbereitung
T5 Drehbuch
«Go!» Umsetzung
T-Design (T1–T5) T-Bereitschaft (T6–T7) T-Umsetzung (T8–T9)
Teil 3 Transformationshandkarten T-Initialisierung T0
T-Design T1
T2
T3
T-Bereitschaft T4
T5
T6
T-Umsetzung
T7
T8
T9
«Die Menükarte für das 10-GangMenü mit Amuse-Bouche.»
Übersicht Inhalte der einzelnen HandkartenHandkarten Übersicht Inhalte der einzelnen Handkarten
Beschreibung
Phase T-Initialisierung T0 Initialisierung
Organisationsver träglichkeit Die Transformation kann nur er folgreich sein, wenn sie organisations verträglich ist. Die Organisation
Initialisierung und Planung der Phase T-Design
bzw. die Mitarbeitenden müssen auf die verschiedenen Veränderungen
Phase T-Design
(die zum Teil happig sein werden!)
T1 Themen
Analyse und Identifikation der Transformationsthemen
T2 Idee
Erarbeitung von Lösungsideen in den Transformationsthemen
T3 Zielbild
Erarbeitung des Zielbilds der transformierten Organisation
Neuerungen zu verdauen, und bei
T4 Team
Bildung des Transformationsteams und der Arbeitsgruppen
der Umsetzung unterstützt werden.
T5 Drehbuch
Gestaltung des Drehbuchs, Auslösung der Phase T-Bereitschaft
Mögliche Ansätze:
T6 Vorbereitung
Bereitstellung von Methoden, Tools, Infrastruktur für die Umsetzung
• Arbeit mit Pilotbereichen
T7 Mobilisierung
Mobilisierung der Mitarbeitenden für die Transformation
• vorbereitende Trainings in den
Phase T-Bereitschaft
vorbereitet und dafür befähigt werden. Sie müssen Zeit haben, die
• Staffelung / Phasierung der einzelnen Aktionen
neuen Arbeitsweisen
Phase T-Umsetzung T8 Umsetzung
Befähigung der Mitarbeitenden für die neue Welt
T9 Ergebnis
Abnahme der Ergebnisse und Reflexion der Zusammenarbeit
• unterstützendes Coaching in der Einführung • Feiern von Erfolgen • laufende Reflexion
73 8
74
Teil 3 Transformationshandkarten
T0 Initialisierung Im Schritt «T0 Initialisierung» wird der Entscheid «Go!» Transformation gefällt und ein Team mit der Planung der Transformation beauftragt.
«Go!» Transformation Äusserer Druck zur Veränderung und innerer Drang nach Entwicklung führen zur Erkenntnis, dass die
T0 Übersicht T0Initialisierung: Initialisierung: Übersicht Im Schritt T0 «Initialisierung» wird aufgrund der Spannung zwischen Unternehmen und Umfeld, Markt die Transformation gestartet.
Organisation eine integrierte und umfassende Transformation auf allen drei Führungsebenen realisieren muss:
Veränderung
• Geschäft:
Neue Vision, neue Mission
Transformation des Geschäftsmodells • Führung:
Umfeld, Markt
Transformation
«Go!»
des Führungsmodells • Lernen: Transformation des Lernmodells Ein Transformationsteam wird
Unternehmen
Spannung
beauftragt, die Schritte 1–5 bis zum Drehbuch zu erarbeiten.
t
Teil 3 Transformationshandkarten T-Initialisierung
T-Design
T-Bereitschaft
T-Umsetzung
T-Design
T-Bereitschaft
T-Umsetzung
T-Design
T-Bereitschaft
T0
«Äusserer Druck hilft – innerer Drang ist jedoch kraftvoller, um die nötigen Energien für radikale Veränderungen freizusetzen.»
T-Initialisierung T1
T-Initialisierung
T-Umsetzung
T2
T0 Initialisierung: Vorgehen T0 Initialisierung: Vorgehen
T-Initialisierung
I = Information, E = Erkenntnis, K = Konsequenz
Schritt I
Aktivitäten
• Beobachtung von zunehmendem Druck Druck zur von aussen: grössere Veränderungen Veränderung im Umfeld, im Markt, bei Kunden und der Konkurrenz • Beobachtung von zunehmendem Bedarf für eine umfassende Neu-Definition der Identität der Organisation
E
Beurteilung
• Erkenntnis, dass partielle und isolierte Veränderungen nicht mehr genügen
K
Entscheid «Go!»
• Entscheid «Go! Transformation» • Entwicklungspartnerschaft mit externer Begleitung • Bildung Kernteam für Schritte T1–T5 • Erarbeitung Drehbuch Schritte T1–T5
üsh-Tools / andere Tools Trend-Scouting, UmfeldScreening, Marktbeobachtung, Kundeninformationen Vision, Mission, Werte, Positionierung, Leistungsangebot
Drehbuch Transformation (S. 76–85)
Ergebnisse Schritt «T0 Initialisierung»: • Entscheid «Go!» Transformation gefällt, externe Begleitung und Kernteam bestimmt • Drehbuch für die ersten drei Schritte T1 Thema, T2 Idee und T3 Zielbild vorhanden
a rtet , t s h ü r f u z We r ck u r D g i n e w h at z u a rtet , t s t ä p s u z w er e b en . L s a d t f a r t s d en b e g i st in m i T : t f o Wie so ... entsc h ei d en d
T-Design T3
T-Bereitschaft
T-Umsetzung
75 8
100
Anhang
Neue Welten bauen Wir bauen mit dir neue Welten der Zusammenarbeit, wo Menschen und Organisationen aufblühen – um gemeinsam über sich hinauszuwachsen.
Marc Pfyffer T +41 79 336 17 46 marc.pfyffer@pfyfferschmid.ch
Christoph Pfyffer +41 79 832 70 52 christoph.pfyffer@pfyfferschmid.ch
Dieter Schmid +41 79 229 08 58 dieter.schmid@pfyfferschmid.ch
Pascal Joye +41 79 417 01 75 pascal.joye@pfyfferschmid.ch
Alexia Böniger +41 79 420 14 79 alexia.boeniger@pfyfferschmid.ch
Arnoud Douw +41 79 780 59 89 arnoud.douw@pfyfferschmid.ch
Anhang
Ganzheitliche Geschäfts- und Organisationsentwicklung
NEUE LERNWELTEN
• Kulturentwicklung • Lernwelt-Design • Inhouse Academy • Performance Management • Führungs- & Mitarbeiterentwicklung
NEUE FÜHRUNGSWELTEN
NEUE GESCHÄFTSWELTEN
• Zusammenarbeit und Innovation • Selbstorganisation • Führungsunterstützung • Office-Design
• Zukunftsbilder • Geschäftsmodelle • Markenidentität
WIR ORCHESTRIEREN UND BEGLEITEN DEINE TRANSFORMATION
101 8
Anhang
üsh ( y: ess ha: ) Für unsere praxisbewährten Tools haben wir eine eigene Marke geschaffen: üsh. Die üsh-Tools helfen dir, dein Potenzial auszuschöpfen und über dich hinauszuwachsen.
Handkartensets
Bücher
Plakate IN DER TRANSFORMATION ÜBER SICH HINAUSWACHSEN
1
Modell
1 10
Drehbuch
Transformationsmodell T-Selbstführung
T-Führung
T-Durchführung
Entwicklungsmodell
Organisationsmodell
Geschäftsmodell Kultur
T-Bereitschaft
T-Fähigkeiten
T-Zusammenarbeit
1 T-Auftrag
T-Fähigkeiten
T-Bedarf 2 T-Analyse
3 T-Zielbild
4 T-Team
5 T-Drehbuch
6 T-Bereitstellung
T-Bereitschaft 7 T-Mobilisierung
8 T-Befähigung
2.Welle Entwicklungssprung
3.Welle Optimierungen
T-Ergebnis 9 T-Ergebnis
9 T-Ergebnis
9 T-Ergebnis
2. Welle
3. Welle
Transformations-Team
Realisierung Strategien und Projekte
Führung
Durchführung
Vision
T-Vorgehen
1.Welle T-Bereitschaft Erste Ergebnisse
1. Welle
Selbstführung
Soll
Geschäftsidee
Wertschöpfungskette
Veränderungen
Tran sfor -ma tion sn vorg ehe
Konstante Erneuerung Ist
T-Aufgabe
T-Bedarf
Transformationsrezepte
Unsicherheit
Arbeit nach alt
Eigentliche Transformation
Arbeit nach neu
uebersichhinauswachsen.ch
102
Anhang
Auswertung Übersicht 4/4 5. meistens
1. Positives Menschenbild
Sollbereich
(Menschl.)
5. meistens
2. Potentialentfaltung
4. oft
(Hochleist.)
(Menschl.)
4. oft
3. manchmal
2. selten
3. Miteinander
3. Einbezug
1. sehr selten
(Hochleist.)
(Menschl.)
2. Ambition
4. Selbstverantwortung
(Hochleist.)
Selbstbild Ø Fremdbild Sollbereich
Menschlichkeit
4. Verbindlichkeit
Selbstbild
2. selten
(Menschl.)
1. Ergebnis
1. sehr selten
(Hochleist.)
1. sehr selten
Rot
Grün
Blau
abs3mmen
entwickeln
40
2. selten
3. manchmal
Hochleistung Profil Hochleistung und Menschlichkeit
anweisen
Fremdbilder
3. manchmal
4. oft
5. meistens
Vielfätige Entwicklungsprofile mit individualisierter Auswertung 8
Adaptive Führung Rot-Grün-Bl
au Führungslandscha3 Rot
üsh.ch
Führungslandschaft Rot
Führungsaufgabe erledigen
erledigen
op3mieren
pragma3sch
strukturiert
agil
informieren
einigen
kreieren
erneuern Führungss3l
Die Führungskra< reagiert auf Abweichungen und weist an. Hierarchie, Standards und Normen sind durch die Organisa3o n geregelt.
Rot anweisen
informieren
Führungsbeziehung
Grün abs3mmen
pragmatisch
Führungsvorgehen
Blau entwickeln
Handkarten der üsh-Bücher zum Ausdrucken
Empfohlene Artikel und Bücher
Bewährte Tools und Übungen für Trainings
103 8
Autoren Dieter Schmid
Marc Pfyffer
Erfahrungen • Selbstständiger Organisationsentwickler (seit 1995) • Dozent an Hochschulen (seit 1998) • Diverse Führungsfunktionen (bis 1995)
Erfahrungen • Selbstständiger Organisationsentwickler (seit 2006) • Dozent an Hochschulen (seit 2006) • Diverse Führungsfunktionen (bis 2006)
Ausbildung • MBA, International Management Consulting, FHNW (2005) • PhD, Universität Göttingen, D (2000) • MA, Leisure Management, University of Gloucestershire, GB (1997) • NDS BWL, ETH Zürich (1995) • Sportlehrer, ETH Zürich (1993)
Ausbildung • MBA, International Management Consulting, FHNW (2005) • Betriebsökonom HWV Zürich (FH) • Berufsmittelschule, Bank für Handel und Effekten, Zürich (1989)
Besondere Weiterbildungen / Zertifizierung • Agiler Coach Kollegiale Führung (2018) • Certified Holacracy Practitioner (2017) • Professional Scrum Master (2017) • CAS Brand Leadership, Hochschule für Wirtschaft, Zürich (2015) • Neue Konzepte für den Verwaltungsrat, Universität St. Gallen (2014) • Certified Management Consultant CMC (2007)
Besondere Weiterbildungen / Zertifizierung • Agile Coach Kollegiale Führung (2018) • Certified Holacracy Practitioner (2017) • CAS Brand Leadership, HWZ Hochschule für Wirtschaft, Zürich (2017) • Neue Konzepte für den Verwaltungsrat, Universität St. Gallen (2014) • Professional Scrum Master (2014) • Certified Management Consultant CMC (2012) • Strategisches Management, University of Arizona, USA (2007)
Designer Mark Soldini Erfahrungen Über 20 Jahre Erfahrung in kleinen wie auch grossen nationalen und internati onalen Werbeagenturen im In- und Ausland. Unter anderem Advico Young & Rubicam, DDB und TBWA Aktuell • Soldini Communication, Zürich • b®andinghouse, Zürich, verantwortlich für Design und Visual Branding
Ausbildung • Kunstgewerbeschule, Zürich (1988) • Berufslehre zum Grafiker, Zürich (1992) Besondere Weiterbildungen • ADC / BSW Kreativschule, Zürich (1997) • Academy of Art, San Francisco, USA (1995) • CAS-Designmanagement Hochschule Luzern (2018)