Libro digital rrhh

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS “ L A S P E R SON A S C O M O P AR T E

F UN D A M EN T A L BRENDA WALQUIRIA HERRERA ORELLLANA

D E LAS

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

E M P R ES A S ”

ADMON. DE EMPRESAS 6TO SEMESTRE.

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INDICE Introducción………………………………………………………………..…….................4 Propósito……………………………………………………………………………………..5 Admón. De RRHH en la actualidad………………………………………………………6 Funciones y etapas del proceso administrativo……………………………………...25 Método a seguir para dar solución a casos centrados en generar…………….…38 Ejemplo análisis de casos…………………………………………………………….….39 Ejemplo análisis de casos………………………………………………………….…….40 Guía No. 1……………………………………………………………………………….…...41 Solución guía no. 1…………………………………………………………………….…..42 Laboratorio organización e integración de personas…………………………...…..50 Solución de lab . Org. En integra. De personas…………………………………..…..51 Exigencias modernas en planeación del RRHH………………………………….…..53 Guía No. 2…………………………………………………………………………………....54 Solución guía no. 2………………………………………………………………………...55 Integración de RRHH……………………………………………………………………...62 Guía No. 3……………………………………………………………………………………66 Solución guía n. 3 manual de descripción de puestos………………………….…..67 Reclutamiento y selección de personal………………………………………………..99 Guía No. 4…………………………………………………………………………………....102 Solución guía no. 4………………………………………………………………………..103 Importancia de la selección de personal………………………………………………110 Guía No. 6…………………………………………………………………………………....129 Solución guía no. 6………………………………………………………………………...130 Outsourcing…………………………………………………………………………………141 Guía No. 5…………………………………………………………………………………....144

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Solución guía no. 5…………………………………………………………………………146 Guía No. 7…………………………………………………………………………………….148 Solución guía n.7……………………………………………………………………………149 Capacitación y desarrollo de l os empleados……………………………………….....152 Guía No. 8……………………………………………………………………………………..156 Solución guía no.8…………………………………………………………………………..157 Evaluación del desempeño………………………………………………………....……..161 Guía no. 10……………………………………………………………………………………163 Solución guía no. 10………………………………………………………………….……..164 Ejemplo matriz de entrenamiento………………………………………………………...167 Ejemplo detección de necesidades de entrenamiento………………………….……168 Ejemplo formato de evaluación de desempeño………………………………….……169 Guía No. 11…………………………………………………………………………………....170 Solución guía no. 11………………………………………………………………………..171 Administración de compensaciones………………………………………………….…185 Guía No. 12……………………………………………………………………………………188 Solución guía no. 12………………………………………………………………………...189 Higiene y seguridad en el trabajo…………………………………………………………207 Relaciones laborales……………………………………………………………………..…209 Reglamento interno de trabajo……………………………………………………………212 Legislación laboral……………………………………………………………………….…216 Estrategias de negociación y manejo de conflictos………………………………….219

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INTRODUCCION La administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, asi como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirecta con el trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de si, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización

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PROPOSITO El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Es por tal motivo la importancia de que se involucren en el estudio de la administración de recursos humanos los gerentes y directivos y así lograr mejores contribuciones del personal a la empresa porque esa es la meta ya que los recursos humanos determinan el grado de éxito de las organizaciones.

El departamento de recursos humanos no se relaciona directamente con los propósitos de la empresa, ni con el capital, ni la materia prima y los procedimientos operativos sino se enfoca a apoyar a la directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.

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LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD • ¿Qué es la administración de recursos humanos?

• El entorno y las responsabilidades cambiantes en la administración de RH • El papel cambiante de la administración de los recursos humanos • El papel estratégico de la administración de recursos humanos • El gerente de recursos humanos en la actualidad • El plan de este libro Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: • Responder a la pregunta "¿qué es la administración de recursos humanos?"

• Analizar los componentes del contexto cambiante en la administración de recursos humanos.

• Describir la naturaleza de la planeación estratégica.

• Citar ejemplos de la función de los recursos humanos como elemento de la planeación estratégica ..

INTRODUCCiÓN Hace varios años, el hotel Portman de Shangai era bueno, aunque no excelente.

Las puntuaciones respecto de la satisfacción de los empleados y de los huéspedes promediaban entre 70% y 80%. Sus finanzas también eran aceptables.1 Recientemente la empresa Ritz-Carlton adquirió el hotel y, con su nuevo gerente general, Mark DeCocinis, se dispuso a convertir al Portman en un negocio de primer nivel. La estrategia para lograrlo consistía en mejorar drásticamente . el servicio al cliente. DeCocinis sabía que los empleados del hotel resultaban fundamentales en un esfuerzo de este tipo: "Somos una empresa de servicios, y los servicios surgen únicamente de las personas". Entonces, la pregunta era "¿qué podrían hacer él y sus gerentes para fomentar una actitud de servicio entre sus empleados?"

2 La administración de recursos humanos

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACiÓN DE RECURSOS HUMANOS? La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización. Tales prácticas y políticas incluyen, por ejemplo, lo siguiente: Realizar los análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada empleado) Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto Seleccionar a los candidatos para cada puesto Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores Evaluar el desempeño Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) Proporcionar incentivos y prestaciones Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar)

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Capacitar y desarrollar a los empleados actuales Fomentar el compromiso de los colaboradores y lo que un gerente debería saber acerca de: La igualdad de oportunidades, las normas éticas y la acción afirmativa La salud y la seguridad de los empleados, así como el trato justo Las quejas y las relaciones laborales

¿Por qué la administración de RH es importante para todos los gerentes? ¿Por qué estos conceptos y técnicas son trascendentes? Quizá la respuesta más sencilla sea mencionar algunos de los errores personales que uno no quisiera cometer en su labor como administrador. Por ejemplo, usted no desea: Que sus empleados no se desempeñen a su mayor capacidad Contratar a la persona equivocada para el puesto Experimentar una alta rotación de personal Encontrar empleados que no den lo mejor de sí Que su empresa sea demandada por trato discriminatorio Que su empresa sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes federales de seguridad laboral Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento Cometer cualquier práctica laboral injusta

¿Por qué se debe estudiar este libro?

El estudio cuidadoso de este libro le ayudará a evitar errores como ésos y, lo más importante, le servirá para obtener buenos resultados trabajando con la gente.

Recuerde que usted, como gerente, podría hacer todo acertadamente: elaborar planes excelentes, desarrollar organigramas claros, establecer líneas de ensamble modernas y utilizar avanzados controles contables y, sin embargo, fracasar al contratar al personal equivocado o al ser incapaz de motivar a sus subalternos.

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 3 Por otro lado, muchos administradores - desde presidentes, generales del ejército y gobernadores, hasta supervisores - han logrado éxito incluso con planes, organizaciones o controles deficientes. Triunfaron porque tuvieron la habilidad para contratar a los individuos adecuados para los puestos correctos, y porque supieron motivar, evaluar y desarrollar a esas personas. A medida que lea este libro, recuerde que la meta principal de la administración es obtener buenos resultados y que, como gerente, tendrá que alcanzarlos a través de su personal. Se trata de una situación que no ha cambiado desde los albores de la administración. El presidente de una empresa lo resumió de la siguiente manera: Durante muchos años se ha dicho que el capital de una industria en desarrollo es el cuello de botella. Creo que esto ya no es así. Pienso que la fuerza laboral y la falta de capacidad de una empresa para reclutar y conservar una fuerza laboral eficaz es lo que constituye el cuello de botella de la producción.

No conozco ningún proyecto importante, respaldado por buenas ideas, vigor y entusiasmo, que se haya detenido por falta de dinero. En cambio, sí sé del caso de industrias cuyo crecimiento se ha entorpecido o detenido, en parte, porque fueron incapaces de mantener una fuerza laboral eficiente y entusiasta; creo que esto será aún más válido en el futuro.2 Aspectos del personal de línea y del personal de staff en la ARH En cierto sentido, todos los gerentes son administradores de recursos humanos, ya que

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participan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin embargo, la mayoría de las empresas también cuentan con departamentos específicos de recursos humanos con sus propios gerentes. ¿De qué manera las responsabilidades de este gerente y de su personal se relacionan con las responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea? Respondamos esta pregunta a partir de una breve definición de la autoridad de línea en comparación con la autoridad de staff.

Autoridad de línea versus autoridad de staff La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes. En la administración, por lo general, se distingue a la autoridad de línea y a la autoridad de staff Los gerentes de línea están autorizados a dar órdenes; en tanto que los gerentes de staff están autorizados para ayudar y asesorar a los gerentes de línea, de manera que éstos logren sus metas.

En su uso popular, los gerentes asocian a los gerentes de línea con funciones vitales (como la producción o las ventas) que la empresa requiere para existir. Los gerentes de staff dirigen departamentos que brindan apoyo o asesoría, tales como compras, administración de recursos humanos y control de calidad. Esta diferencia tiene sentido siempre y cuando el departamento de "staf!" conceda, de hecho, asesoría. No obstante, estrictamente hablando, no es el nombre del departamento del que está a cargo un gerente lo que determina si su cargo es de línea o de staff, sino la naturaleza de la autoridad del ge. rente. El gerente de línea puede emitir órdenes; y el gerente de personal, asesorar.

Los gerentes de recursos humanos son gerentes de staff, pues ayudan y asesoran a los gerentes de línea en áreas como reclutamiento, contratación y remuneración. Sin embargo, los gerentes de línea también tienen obligaciones de recursos humanos.

4 La administración de recursos humanos

De la línea al staff A lo largo de su carrera, los gerentes tal vez pasen de un puesto de línea a un puesto de staff (y viceversa). Por ejemplo, los gerentes de línea en áreas como ventas y producción bien podrían pasar un tiempo como gerentes de staff en recursos humanos (otra buena razón por la cual los gerentes deben conocer algo acerca de RH). Una encuesta realizada por el Centro para las Organizaciones Efectivas de la Universidad del Sur de California (Center for Effective Organizations, University of Southern California), demostró que aproximadamente una cuarta parte de las grandes empresas estadounidenses designan a gerentes sin experiencia en RH como sus más altos ejecutivos de administración de recursos humanos. Los empleadores suponen que a estas personas les resultará más fácil dar un énfasis más estratégico a los esfuerzos en la administración de recursos humanos de las empresas, así como de tener la posibilidad de que estén mejor equipadas para integrar los esfuerzos de RH de la compañía con el resto del negocio.3

Cooperación entre la gerencia de línea y la gerencia de RH Los gerentes de línea y los de recursos humanos comparten la responsabilidad de la mayoría de las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, una encuesta reveló que en aproximadamente dos terceras partes de las empresas los gerentes de recursos humanos y de línea tenían la responsabilidad de capacitar a los empleados.4 (Así, el supervisor podría determinar la capacitación que necesita el nuevo empleado, RH diseñaría tal capacitación, y el supervisor se aseguraría después de que ésta logre el efecto deseado).

Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea En cualquier caso, todos los supervisores dedican gran parte de su tiempo a tareas de RH o de staff. De hecho, el manejo directo de personas siempre ha formado una parte integral de las responsabilidades de los gerentes de línea, desde el presidente hasta el

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supervisor de primera línea.

Por ejemplo, una empresa describe las obligaciones de sus supervisores de línea, para una administración eficiente de recursos humanos, con los siguientes titulares generales: 1. Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto 2. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización (inducción) 3. Capacitar a los empleados para desarrollar habilidades que sean nuevas para ellos 4. Mejorar el desempeño laboral de cada individuo 5. Lograr una cooperación creativa y fomentar relaciones laborales adecuadas 6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa 7. Controlar los costos laborales 8. Desarrollar las capacidades de cada persona 9. Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del departamento 10. Proteger la salud y la situación física de los empleados En las organizaciones pequeñas, los gerentes de línea pueden cumplir sin ayuda con todas estas responsabilidades relacionadas con el personal. Sin embargo, a medida que crece la organización, necesitan apoyo, conocimientos especializados y asesoría de un staff de recursos humanos independiente.

FIGURA 1.1 Organigrama de RH de una empresa grande (.J1

Fuente: www.hr.wayne.edu/orgcharts.php/hrdorgchart.pdf. consultado el6 de mayo de 2007.

Calandra E. Jackson

Secretaria 111

Queen F. McMiller Mildred S. Jett Gerente Desarrollo organizacíonal

y de RH

6 La administración de recursos humanos Organización de las responsabilidades del departamento de recursos humanos El departamento de recursos humanos brinda esta ayuda especializada. El organigrama de la figura 1.1 muestra los puestos de administración de recursos humanos que se pueden encontrar en una empresa grande, como un gerente de remuneración y prestaciones, un supervisor de personal y reclutamiento, un especialista en capacitación y un ejecutivo de relaciones con los empleados. Algunas de sus responsabilidades laborales son: Reclutadores: Mantienen contacto con la comunidad y a veces viajan constantemente para buscar aspirantes calificados para los puestos.

Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo (lOE): Investigan y resuelven quejas relacionadas con la rOE, examinan las prácticas de la organización en busca de posibles transgresiones, a la vez que recopilan y presentan informes de lOE. Analistas de puestos: Reúnen y examinan información sobre las responsabilidades y funciones de cada puesto, con la finalidad de elaborar su descripción.

Gerentes de remuneración: Desarrollan planes de pago y manejan el programa de prestaciones de los trabajadores.

Especialistas en capacitación: Planean, organizan y dirigen las actividades de capacitación.

Especialistas en relaciones laborales: Asesoran a la administración sobre todos los aspectos de las relaciones entre el sindicato y la empresa.

RH en

pequeñas empresas

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La administración de recursos humanos en negocios pequeños no representa tan sólo una versión reducida de la administración de recursos humanos en las organizaciones grandes. Por lo común, hay un empleado de recursos humanos por cada 100 empleados.

Las pequeñas empresas (digamos, aquellas que cuentan con menos de 100 empleados), en general, no cuentan con la masa crítica necesaria para un gerente de recursos humanos de tiempo completo. Por lo tanto, su administración al respecto suele ser "temporal e informal". Por ejemplo, según los datos de una encuesta, las pequeñas empresas tienden a recurrir a prácticas de reclutamiento "poco imaginativas", como el uso de anuncios en diarios, personas que llegan a la empresa por otros motivos y la comunicación entre personas, y a utilizar poca o ninguna capacitación forma1.5 Sin embargo, la situación no debe ser así. Las técnicas que se explican en este libro son mejores e incrementarán el "coeficiente intelectual de RH" del propietario o del gerente de una empresa pequeña.

La nueva organización de recursos humanos Los empleadores comienzan a reorganizar las funciones de administración de recursos humanos de formas más innovadoras. Por ejemplo, Randy MacDonald, vicepresidente de recursos humanos de IBM, afirma que el organigrama típico de administración de recursos humanos separa de manera indebida las funciones de RH en "silos" como reclutamiento, capacitación y relaciones con los trabajadores. Usando el método de silos no se cuenta con un equipo de especialistas de recursos humanos enfocado en grupos específicos de trabajadores, o bien, en las necesidades de empleados individuales.

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 7 MacDonald reorganizó la función de recursos humanos de IBM, y segmentó a sus 330,000 empleados en tres conjuntos de "clientes": ejecutivos y técnicos, gerentes, y trabajadores de la base. Separados en equipos funcionales de administración de recursos humanos (consistentes, por ejemplo, en especialistas de reclutamiento, capacitación y remuneración), ahora se concentran en atender las necesidades de cada segmento de empleados. Esto significa que equipos interdisciplinarios de RH, al trabajar de forma conjunta, garantizan que los empleados de cada segmento alcancen el talento, el aprendizaje y la remuneración necesarios para apoyar la estrategia de IBM.6

EL ENTORNO Y LAS RESPONSABILIDADES CAMBIANTES EN LA ADMINISTRACiÓN DE RH El papel cambiante de la administración de recursos humanos La nueva organización de recursos humanos de IBM refleja el hecho de que las prioridades y responsabilidades de recursos humanos de los empleadores han evolucionado en los tiempos cambiantes. En los albores del siglo xx, el departamento de "personal" tenía a su cargo la contratación y los despidos, dirigiría el departamento de nómina y administraba los planes de prestaciones. Conforme surgió la tecnología en áreas como las pruebas y las entrevistas, el departamento de personal empezó a asumir un rol más extenso en la selección, capacitación y promoción de los trabajadores.7 Durante la década de 1930, la legislación sobre sindicatos ponía mayor énfasis en proteger a la empresa en sus interacciones con las organizaciones sindicales. Las leyes acerca de la discriminación en los años 60 y 70 originaron un gran número de juicios y multas en contra de los empleadores y, por lo tanto, fomentaron un rol más "protector" para RH. Los lectores saben que en la actualidad las empresas son mucho más competitivas de lo que eran en el pasado, lo cual da como resultado que empleadores como RitzCarlton dependan cada vez más de la motivación y el desempeño de sus empleados

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para obtener una ventaja competitiva. La metamorfosis de personal a administración de recursos humanos refleja el hecho de que, en el contexto empresarial actual, a menudo la principal ventaja competitiva real y sostenible de una organización son sus empleados bien entrenados y altamente comprometidos, y no su maquinaria.

Tendencias importantes Veamos ahora un resumen de las tendencias que están impulsando a las compañías y a sus gerentes de recursos humanos a enfocarse cada vez más en la competitividad y el desempeño.

Globalización La globalización es la tendencia de las organizaciones a expandir sus ventas, propiedades y/o manufacturas hacia mercados extranjeros nuevos. Hay muchos ejemplós: Toyota produce el Camry en Kentucky; en tanto que DelI fabrica y vende computadoras en China. Las áreas de libre comercio -gracias a acuerdos que reducen los aranceles y las barreras entre socios comerciales- fomentan aún más el comercio internacional. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) y la UE 8 La administración de recursos humanos (Unión Europea) son dos claros ejemplos. Mayor globalización significa más competencia, y más competencia significa mayor presión para buscar ser "de clase mundial", tratando de disminuir costos, lograr que los empleados sean más productivos, y hacer las cosas mejor y con un costo inferior. Como ocurre en el hotel Portman de Shangai, esto obliga a los empleadores y a sus equipos de RH para que instituyan prácticas que logren óptimos resultados de sus empleados.

Avances tecnológicos La tecnología está cambiando la naturaleza de casi todo lo que hace una empresa. Por ejemplo, Zara, el vendedor minorista español, no necesita de los costosos inventarios que abruman a competidores como The Gap. Zara opera su propia red de distribución internacional basada en Internet, vinculada con las cajas registradoras de sus tiendas en todo el mundo. Cuando sus oficinas centrales en España observan que una prenda "vuela" de una tienda, el sistema computarizado de fabricación de Zara entra en acción: tiñe la tela requerida, corta y fabrica el artículo, y lo envía con rapidez a esa tienda en unos cuantos días. Los gerentes de recursos humanos enfrentan algo similar en el desafío de utilizar la tecnología para mejorar sus propias operaciones.

La naturaleza del trabajo La tecnología también está modificando la naturaleza del trabajo. Incluso los puestos en las fábricas son más demandantes en cuanto a tecnología. En plantas de todo el mundo, puestos de manufactura que requieren un conocimiento sólido de alta tecnología están reemplazando a los puestos tradicionales de las fábricas. El operador calificado Chad Toulouse ilustra al obrero moderno. Después de un curso de capacitación de 18 semanas, este antiguo estudiante universitario trabaja ahora como líder de equipo, en una planta donde aproximadamente 40% de las máquinas son automáticas. En plantas más antiguas, los operadores controlaban de forma manual las máquinas que cortaban trozos de metal para elaborar partes de motores. En la actualidad, Chad y su equipo pasan gran parte de su tiempo tecleando comandos en máquinas computarizadas que fabrican piezas de precisión para artículos como bombas de agua.8 Empleados con capacidades tecnológicas como éstas requieren nuevas habilidades y capacitación para tener éxito en puestos cada vez más complejos.

Empleos en los servicios La tecnología no es la única tendencia que impulsa la ruta del cambio que va desde la

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fuerza física hasta la inteligencia. Actualmente, más de dos tercios de la fuerza laboral estadounidense se dedican a la producción y al suministro de servicios, en vez de a la elaboración de productos. Entre 2004 y 2014, los casi 19 millones de nuevos empleos que se crearán en Estados Unidos estarán en el sector de los servicios, no en las industrias productoras de bienes.9

Sub contratación La búsqueda de mayor eficiencia está ocasionando que los empleadores exporten más puestos de trabajo. Merrill Lynch, por ejemplo, afirmó que estaba planeando realizar algunos de sus análisis de seguridad en la India. La figura 1.2 resume la situación, y muestra que entre 2005 y 2015 , aproximadamente 3 millones de empleos estaCAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 9 dounidenses, desde auxiliares de oficina y operadores de cómputo hasta puestos gerenciales, de ventas e incluso legales, se establecerán en el extranjero. 10 Las empresas están subcontratando incluso las funciones de recursos humanos. Por ejemplo, hace varios años, BP Oil subcontrató a Hewitt Associates para sus labores administrativas de nómina, reubicación, despidos y prestaciones. JI

Capital humano Para los empleadores, todo esto implica una necesidad creciente de "trabajadores del conocimiento" y capital humano. El capital humano se refiere a los conocimientos, la educación, la capacitación, las habilidades y la pericia de los colaboradores de una organización.12 Como mencionó un gurú de la administración, "el centro de gravedad del empleo se está moviendo rápidamente desde los trabajadores manuales y de oficina, hasta los empleados del conocimiento, que se resisten al modelo de orden y control que las empresas adoptaron de la milicia hace más de 100 años".13 Los gerentes necesitan nuevos sistemas y habilidades administrativas para recursos humanos de clase mundial al seleccionar, capacitar y motivar a esos empleados, así como para lograr que trabajen como socios comprometidos.

Ejemplo Es importante contar con prácticas eficaces en cuanto a recursos humanos.

Veamos un ejemplo. Un banco instaló un software especial para facilitarle a los representantes de servicio al cliente el manejo de las quejas de éstos. Al tratar de aprovechar lo máximo posible el nuevo software, el banco actualizó y mejoró los puestos de los representantes de servicio al cliente. Les dio una nueva capacitación, les enseñó cómo vender mejor los servicios bancarios, les brindó mayores facultades para tomar decisiones y aumentó sus sueldos. En este caso, el nuevo sistema de cómputo mejoró significativamente la rentabilidad.

Otro banco instaló un sistema similar, pero no modificó los puestos de los trabajadores.

En este caso, el sistema sirvió para que los representantes de servicio manejaran un poco más llamadas, pero el banco no observó ninguna de las grandes mejorías en desempeño, que obtuvo el primer banco al convertir a sus representantes en un personal de ventas altamente motivado y bien capacitado.14 La moraleja es que, para aprovechar la nueva tecnología, actualmente los empleadores requieren prácticas más FIGURA 1.2 Éxodo de empleos: Estimación de la pérdida de empleos y sueldos Fuente: Michael Schroeder, "Sta tes Fight Exodus of Jobs", Wall Street Journal,3 de junio de 2003, p. 84.

13 Copyright © 2003 Dow Jones & Co. Inc. Se reproduce con autorización de Dow Jones & Co. Inc. en formato de libro de texto, a través de Copyright Clearance Center.

4,------------ ----, $160 Empleos estadounidenses que se trasladarán al extranjero, en millones (escala izquierda) 3 • Sueldos de los puestos --de trabajo estadounidenses perdidos, en miles de millones 2~~e~sc=a~la~d~e~re~ch~a~ _ ~~_ 1r-------?~

120 O'----.:~--------------'O

2000 2005 2010 2015

1 O La administración de recursos humanos avanzadas respecto de la selección, capacitación, remuneración y equidad en recursos humanos, en comparación con sus predecesores. 15

Tendencias demográficas y de la fuerza laboral Al mismo tiempo, las tendencias demográficas de la fuerza laboral están haciendo que encontrar y contratar buenos empleados se convierta en todo un desafío. No se pronostica que la fuerza laboral crezca al mismo ritmo que los empleos, pues para 2020 se estima un déficit de alrededor de 14 millones de trabajadores con educación universitaria.

16 Un estudio de 35 gerentes de recursos humanos, pertenecientes a empresas globales grandes, dijeron que la "administración de talentos", en particular la adquisición, el desarrollo y la conservación de los talentos, es su principal preocupación. 17 Otro aspecto muy importante es que la fuerza laboral estadounidense está envejeciendo.

Conforme los baby boomers, nacidos entre 1946 y 1960, vayan saliendo de la población económicamente activa en los próximos años, los empleadores enfrentarán lo que un estudio denomina una escasez "grave" de mano de obra, y tendrán que "reconsiderar sus actitudes hacia los trabajadores mayores y reexaminar una amplia gama de prácticas establecidas, desde las reglas para la jubilación, hasta las prestaciones que gozan los empleados".18 En general, la fuerza laboral estadounidense está envejeciendo y se está volviendo multiétnica. 19 En el periodo de 2004 a 2014, la fuerza laboral caucásica crecerá 7%, en comparación con los afro-estadounidenses (17%), los asiáticos (32%) Y otros (30%).

La tasa de participación de las mujeres aumentó de aproximadamente 40% hace 50 años a alrededor del 60% en la actualidad; este porcentaje se mantendrá hasta 2014.

Conforme la generación de los baby boomers envejece, el número de personas de 55 a 64 años en la fuerza laboral se incrementará en cerca de 7 millones hasta 2014. La fuerza laboral hispana y latina crecerá en aproximadamente 33%.20 También ha habido un cambio hacia trabajadores no tradicionales, los cuales incluyen quienes tienen varios empleos, quienes laboran a tiempo parcial o son "eventuales", y a quienes se rigen por arreglos laborales alternativos (como un equipo de madre-hija que comparte el trabajo de azafata en la línea aérea JetBlue). En la actualidad, casi 10% de los trabajadores estadounidenses (13 millones de personas) entran en la categoría de fuerza laboral no tradicional. De ellos, alrededor de 8 millones son contratistas independientes que trabajan en proyectos específicos, y que pasan a otro una vez que concluyen el proyecto.

La "generación y"

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Algunos expertos señalan que el siguiente grupo de trabajadores más jóvenes podría tener diferentes valores relacionados con el trabajo, en relación con sus predecesores. Por ejemplo, con base en un estudio, se descubrió que los empleados mayores suelen estar más centrados en el trabajo (más enfocados en el trabajo que en la familia en lo referente a sus decisiones de carrera); mientras que los empleados más jóvenes tienden a centrarse más en la familia o en ambos aspectos (equilibrando así la vida familiar y la vida laboral).

De esta manera, los trabajadores más jóvenes no suelen estar de acuerdo con que "es mejor que la mujer se quede en casa" y no trabaje fuera; en tanto que los padres más jóvenes tienden a pasar más tiempo con sus hijos durante los días laborales?1 La revista Fortune señala que los empleados de la "generación y" que en la actualidad se están incorporando a la fuerza laboral representarán desafíos y ofrecerán CAPÍTULO 1 La administración de recursos IUlIl1anos en la aCllIalidad 1 1 grandes fortalezas. La revista afirma que tal vez se conviertan en "la fuerza laboral con el nivel de mantenimiento más alto en la historia del mundo". Sin embargo, como se trata de la primera generación que creció utilizando el correo electrónico, su capacidad para utilizar la tecnología de la información también los convertirá en los individuos con el mejor desempeño, gracias a la información que tienen en su mente y a su excelente disposición. El Wall Street Journal, refiriéndose a ellos como "la generación más apreciada", explica la manera en que Lands' End y el Bank of America están enseñando a sus gerentes a halagar a esos nuevos empleados con paquetes de recompensas y reconocimiento público.22 Jubilados En una encuesta reciente, profesionales de recursos humanos afirmaron que la fuerza laboral en proceso de envejecimiento es la principal tendencia demográfica que afecta a las organizaciones. Las empresas la están enfrentando de diversas maneras. Una encuesta reveló que 41 % de los empleadores estudiados están reintegrando a los jubilados en la fuerza laboral; 34% están realizando estudios para estimar las tasas de jubilación proyectadas en la organización; y 31 % están ofreciendo opciones de empleo diseñadas para atraer y conservar a trabajadores semijubilados.23 Muchos patrones están incluyendo a los jubilados como parte importante de sus estrategias de administración del talento.24

EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACiÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS No debe sorprender que, para adaptarse a los cambios del entorno, el papel de los RH esté cambiando.

Cómo han evolucionado los RH Los RH han pasado por varias fases. La función de personal consistía sobre todo en asegurar que se siguieran los procedimientos. Cuando surgió el uso de la tecnología en áreas como los exámenes y las entrevistas, el departamento de personal comenzó a jugar un papel más importante en la selección, capacitación y ascensos del persona1.25 En Estados Unidos las leyes sobre discriminación de las décadas de 1960 y 1970 desencadenaron una nueva etapa. Debido a las severas sanciones que la legislación podría imponer a una organización, las prácticas reales de RH se volvieron más importantes.

El departamento de RH siguió aportando experiencia en áreas como reclutamiento, supervisión y capacitación, aunque con una función más amplia. Además de tratar con los sindicatos y la igualdad de oportunidades en el empleo, el departamento de personal incrementó su importancia, tanto por sus acciones para proteger a la organización de sus problemas, como por su contribución real en cuanto a aumentar la

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competitividad de la misma.

En países como México, durante las décadas de 1960 y 1970, la fortaleza del sindicalismo y el apoyo que el Estado le brindó a éste complicaron mucho las relaciones obrero-patronales, así como la administración de los contratos colectivos de trabajo. La observancia de las leyes hacía muy complicado el panorama de RH. 1 2 La administración de recursos humanos En la actualidad, el departamento de RH atraviesa con rapidez por otra fase: Su papel está cambiando de ser protector y supervisor, a ser planeador y agente del cambio.

Todo lo anterior significa que ahora es más importante que nunca contratar a la gente adecuada, y capacitarla y motivarla con eficacia. Esto, a su vez, demanda un sistema más eficiente de RH. Por ejemplo, las mejores prácticas de RH para muchas de las organizaciones actuales incluyen una contratación muy selectiva, trabajo en equipo y toma de decisiones descentralizada, sueldos competitivos, capacitación amplia, distinciones de estatus mínimas, y flujo de la información entre los empleados y la gerencia; todo ello construido sobre una base que se apoya en las personas como la principal fuente de ventajas competitivas y en la cultura de administración que abraza dicha creencia.

Los RH Y el compromiso del empleado La competencia y la necesidad de ser más receptivo hacen que el compromiso del empleado sea de la máxima importancia. Como señaló el vicepresidente de recursos humanos de Toyota Motor Manufacturing en Georgetown, Kentucky: "Cada planta automotriz en Estados Unidos tiene en esencia la misma maquinaria. Pero la forma en que la gente la utiliza e interviene en el proceso productivo varía mucho de una a otra compañía. La fuerza laboral da a una empresa su verdadera capacidad competitiva."26 Construir el compromiso de un empleado, es decir, hacer coincidir las metas del empleado y de su empleador, de modo que los trabajadores ejecuten sus labores como si fuera su propia compañía, requiere un esfuerzo múltiple, donde la función de RH desempeña un papel central. Por ejemplo, al adquirir el compromiso de aceptar la comunicación en dos sentidos, firmas como FedEx y Toyota tienen programas que garantizan tal forma de comunicación, así como la atención oportuna de las quejas de los empleados y el trato justo en la aplicación de medidas disciplinarias.

Quizás el cambio más asombroso en el papel de los RH es su creciente influencia en el desarrollo y la aplicación de la estrategia. La estrategia - el plan de la compañía acerca de cómo equilibrar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y los desafíos externos, con la finalidad de mantener la ventaja competitiva - fue por tradición una tarea para los gerentes operativos (de línea) de la compañía.

Ahora, la situación ha cambiado. Las estrategias dependen cada vez más del fortalecimiento de la competitividad organizacional y de construir el compromiso de equipos de trabajo, lo cual ubica a los RH en un escenario central. En un ambiente industrial altamente cambiante, globalmente competitivo, cada vez es más común involucrar los RH en las etapas más tempranas del desarrollo y aplicación del plan estratégico de una organización, en vez de dejar que los RH tan sólo reaccionen ante él. Por ello, regresaremos al papel estratégico que juegan tanto los RH como la planeación estratégica.

EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Ya vimos que, con el paso de los años, las prioridades y responsabilidades de la administración de recursos humanos han evolucionado conforme las necesidades de los

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CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 1 3 empleadores han ido cambiando. La principal responsabilidad de los gerentes de recursos humanos consiste en establecer políticas y prácticas, que generen en los empleados las habilidades y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas. Una estrategia es el plan que tiene la organización para adecuar sus fortalezas y debilidades internas de acuerdo con las oportunidades y amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja competitiva. Veamos un ejemplo.

Ejemplo de estrategia y RH Como ocurre actualmente en muchas empresas, Albertson's Markets enfrentó presiones competitivas de compañías como Wal-Mart y de tiendas de alimentos extranjeras.

Por consiguiente, la alta gerencia de Albertson's buscó que los gerentes de recursos humanos de la empresa trabajaran estrechamente para ayudarla a alcanzar sus metas estratégicas.

Entre otras cuestiones, la reducción de costos relacionados con el personal y la mejoría en el desempeño de Albertson's implicaban contratar empleados enfocados en los clientes, así como reducir la rotación de personal, incrementar la conservación de la fuerza laboral, y eliminar los lentos procesos y procedimientos manuales que seguían los gerentes de las tiendas.

Al trabajar en conjunto con su departamento de tecnología de la información, el equipo de administración de recursos humanos de Albertson's eligió un sistema de cómputo de Unicru, originario de Portland, Oregon (www.unicru.com). El sistema reúne y analiza la información que ingresan los solicitantes en línea y en los quioscos; los clasifica de acuerdo con el nivel en que manifiestan conductas enfocadas en el cliente, que predicen el éxito en puestos de venta al menudeo; también ayuda a hacer un seguimiento de los candidatos durante el proceso de selección, y hace otras tareas como determinar las causas por las cuales los empleados se separan de la organización una vez que son contratados.

Los gerentes de recursos humanos fueron capaces de presentar un caso de negocios persuasivo para demostrar los beneficios del nuevo sistema. Así, al trabajar como socio en el diseño de la estrategia y en el proceso de implementación de Albertson's, el equipo de RH contribuyó de manera significativa al logro de sus metas estratégicas.27

Dos desafíos de los recursos humanos estratégicos Hay dos cuestiones que caracterizan los desafíos estratégicos que enfrentan actualmente los gerentes de recursos humanos. Una de ellas (como ocurrió en Albertson's) es el hecho de que la mayoría de las estrategias de las organizaciones destacan la mejoría en el desempeño, y esto significa que las prioridades en la administración de recursos humanos se concentren cada vez más en incrementar la competitividad, reducir los costos y mejorar el desempeño de los trabajadores.

En segundo lugar (y debido a su creciente papel en la mejoría del desempeño), los gerentes de recursos humanos también deben participar más en la formulación e implementación de la estrategia de la empresa. Tradicionalmente, el presidente y su equipo decidían si ingresarían a nuevos mercados, si abandonarían líneas de productos o si se embarcarían en un plan de reducción de costos por cinco años. Luego, el presidente confiaba hasta cierto grado a sus gerentes de recursos humanos las implicaciones en cuanto a personal de dicho plan (despedir o contratar nuevos trabajadores, asignar a agencias externas lo relativo a los despedidos, etcétera).

1 4 La administración de reCllrsos humanos Hoy eso no resulta suficiente. Para formular su estrategia, la alta gerencia de empresas como Albertson's necesita de la participación de los gerentes encargados de contratar,

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capacitar y remunerar a los empleados de la organización. Por consiguiente, la gerencia de recursos humanos deben entender la planeación estratégica.

Fundamentos de la planeación estratégica Los gerentes intervienen en tres niveles de planeación estratégica (véase la figura 1.3).28

Estrategia corporativa En el nivel más alto, de manera general, muchas empresas consisten en varios negocios.

Por ejemplo, PepsiCo incluye a Frito-Lay North America, PepsiCo Beverages North America, PepsiCo International y Quaker Oats North America. Por lo tanto, PepsiCo necesita una estrategia a nivel corporativo. La estrategia a nivel corporativo identifica el portafolios de negocios que, en total, abarca esa compañía, así como las formas en que éstos se relacionan entre sí. Por ejemplo, una estrategia de diversificación implica que la empresa se expande al agregar nuevas líneas de productos; una estrategia de integración vertical significa que la empresa se expande, quizá, produciendo sus propias materias primas o vendiendo sus mercancías de forma directa. Otras posibilidades de estrategia corporativa son la consolidación, es decir, la reducción del tamaño de la organización; y la expansión geográfica, por ejemplo, llevar el negocio al mercado extranjero.

Estrategia competitiva En el siguiente nivel inferior, cada uno de esos negocios (como Pizza Hut) necesita una estrategia competitiva a nivel de la empresa. Una estrategia competitiva identifica la forma de construir y fortalecer la posición competitiva de la organización a largo plazo en el mercado. Por ejemplo, identifica cómo Pizza Hut competirá con Papa John's, o cómo Wal-Mart competirá con Target. Las empresas tratan de lograr una ventaja competitiva en cada negocio en que incursionan. Una ventaja competitiva se define como FIGURA 1.3 Relaciones entre estrategias en empresas con diversos negocios " " ~l'

; ~str,ateg iá,

corporativa,

II Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Estrategia Estrategia Estrategia

II Estrategias Estrategias Estrategias funcionales funcionales funcionales Fuente: Gary Dessler, Ph.D.

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 1 5 todos los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado.29 Los gerentes utilizan varias estrategias competitivas genéricas para lograr una ventaja competitiva. Una de ellas, el liderazgo en costos, significa que la empresa busca convertirse en el líder de los costos bajos en algún sector de la economía. Wal-Mart es el ejemplo clásico de un líder en costos, ya que mantiene su ventaja competitiva en parte gracias a su sistema de distribución con base en satélites.

En una estrategia competitiva de diferenciación, la empresa trata de ser única en su sector en dimensiones que son muy valoradas por los compradores.30 Así, Volvo destaca la seguridad de sus automóviles y Papa John 's Pizza hace hincapié en ingredientes frescos. Al igual que Mercedes Benz, generalmente las compañías pueden cobrar un precio más alto si logran demostrar que sus productos son muy diferentes de los de

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sus competidores. Incluso otras empresas deciden competir como foealizadores, y se dirigen a un nicho de mercado (como Ferrari) y compiten ofreciendo un producto o servicio que los clientes no pueden obtener de otra manera.

Estrategia funcional Por último, cada negocio individual se compone de departamentos como manufactura, ventas y administración de recursos humanos. Las estrategias funcionales identifican las líneas de acción básicas, que cada departamento seguirá para ayudar a que el negocio cumpla con sus metas competitivas. Las estrategias funcionales de la empresa deberían ser coherentes con sus estrategias de negocios y competitiva. Un ejemplo es el equipo de administración de recursos humanos de Albertson's, el cual utiliza la tecnología para apoyar su estrategia competitiva de costos bajos.

RH Y

ventaja competitiva

Para competir de manera efectiva, una organización debe contar con una o más ventajas competitivas: "los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado".

En la actualidad, la mayoría de las empresas (como Ford y Toyota) tienen acceso a las mismas tecnologías, por lo que este recurso pocas veces es suficiente para que un negocio destaque. Por lo general, los empleados y el sistema administrativo son los que marcan la diferencia. Al igual que en el hotel Portman de Shangai, ahora las compañías confían en sus políticas y prácticas de administración de recursos humanos para contar con empleados altamente comprometidos y orientados hacia el servicio que necesitan.

Administración estratégica de recursos humanos Puesto que en la actualidad la administración de recursos humanos desempeña un rol más importante en la planeación y en el logro del éxito de una organización que en el pasado, la alta gerencia espera que sus administradores de recursos humanos apliquen sus conocimientos especiales, y que sean socios estratégicos en el desarrollo y la implementación de su plan estratégico. La administración estratégica de recursos humanos significa formular y ejecutar sistemas de RH, es decir, políticas y prácticas de recursos humanos, que produzcan en los empleados las habilidades 1 6 La administración de recursos humanos y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas.

3I El concepto estrategias de RH se refiere a las medidas específicas de recursos humanos que aplica una institución para alcanzar sus metas. Así, las metas estratégicas de Albertson's incluyen la reducción de costos y el enfoque en los clientes, así como el uso de un sistema especial basado en Internet, para contratar de manera eficiente empleados enfocados en los clientes. En la figura 1.4 se resume la relación entre la estrategia de RH, y los planes y los resultados estratégicos de la empresa. El gerente de recursos humanos participa tanto en la formulación como en la ejecución del plan estratégico de la compañía.

Papel de RH en la formulación de la estrategia La formulación de un plan estratégico implica identificar, analizar y equilibrar las oportunidades y amenazas externas de la organización con sus fortalezas y debilidades internas. Los planes estratégicos resultantes deberían aprovechar las fortalezas y las oportunidades de la empresa y, al mismo tiempo, reducir o eliminar sus amenazas y debilidades.

El equipo de recursos humanos puede jugar varios papeles en este caso. Por ejemplo, se encuentra en una excelente situación para brindar inteligencia competitiva, como

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detalles referentes a los planes de incentivos de los competidores, e información acerca FIGURA 1.4 Vinculación de las estrategias corporativas y de RH Entorno competitivo de la empresa

Tendencias económicas, políticas, demográficas, competitivas y tecnológicas

+ Plan estratégico de la compañía Por ejemplo, Situación estratégica de la empresa • ¿Deberíamos expandirnos

geográficamente?

• ¿Reducir costos?

t

• ¿Diversificarnos?

Fortalezas y debilidades internas de la empresa Estrategias de RH (y otras de tipo funcional) de la organización

¿Cuáles son los principales cursos de acción que seguirá AH para asegurarse Desempeño organizacional de que los sistemas de reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y remuneración formen empleados con las habilidades y las conductas que la empresa necesita para ejecutar sus planes estratégicos?

Fuente: © 2008 Gary Dessler, Ph.D.

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 1 7 de legislaciones futuras, como las leyes laborales. Además, está capacitado para brindar asesoría sobre las fortalezas y debilidades humanas internas de la organización. Por ejemplo, durante el proceso de la automatización de sus fábricas, John Deere, el productor de equipo para granjas, desarrolló una fuerza laboral excepcionalmente talentosa en la automatización de sus plantas, lo cual le permitió establecer una división de nuevas tecnologías para ofrecer servicios de automatización a otras empresas.

La función de RH en la aplicación de la estrategia Como ocurrió en Albertson's, los gerentes de recursos humanos también ayudan a aplicar las estrategias de su compañía. Un ejemplo de esto es un estudio que reveló que cuando las empresas que se fusionan o que se adquieren cuentan con equipos de recursos humanos que participan en tales procesos de implementación (por ejemplo, brindando asesoría acerca de las actitudes de los empleados, así como ayudando a planear ya dirigir la integración de los planes de remuneración y prestaciones), sus posibilidades de éxito son mayores.32 Para ilustrar el papel estratégico de la administración de recursos humanos, iniciaremos cada capítulo con una situación donde se describirá un desafío estratégico de una empresa y, luego, en una sección breve llamada "Estrategia y RH", se explicará la forma en que se utilizó la administración de recursos humanos para resolverlo.

Estrategia y RH Por ejemplo, para mejorar el servicio al cliente del hotel Portman de Shangai, el nuevo gerente general Mark DeCocinis introdujo el sistema de administración de recursos humanos de la compañía Ritz-Carlton, pues sentía que sus prácticas producirían las conductas de servicio de alta calidad que requería el Portman de Shangai. Por ejemplo, DeCocinis y sus gerentes entrevistaron personalmente a cada candidato a un puesto de trabajo, indagando con profundidad sus valores para seleccionar únicamente a aquellos que mostraban respeto e interés por los demás: "nuestra selección se enfoca en el

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talento y en los valores personales, ya que son cuestiones que muchas veces no se pueden enseñar [ ... ] se trata del respeto y del interés por los demás". Sus esfuerzos rindieron frutos. En los últimos años, el hotel Portman Ritz-Carlton fue designado "el mejor empleador de Asia", "el mejor hotel de negocios en Asia" y "el mejor hotel de negocios en China". Las utilidades se incrementaron. Una administración de recursos humanos eficaz ayudó a convertir al Portman Ritz-Carlton en un hotel de excelencia.

Sistema de trabajo de alto desempeño Como parte de sus responsabilidades estratégicas, los administradores de recursos humanos de la actualidad suelen concentrarse en crear lo que denominan sistemas de trabajo de alto desempeño. Un sistema de trabajo de alto desempeño es un conjunto integrado de políticas y prácticas de administración de recursos humanos que, de manera conjunta, fomentan empleados con un mejor desempeño.

En este caso, el objetivo principal consiste en establecer sistemas de recursos humanos (para reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y remuneración, por ejemplo), de manera que la empresa genere un mayor número de aspirantes a los puestos, elija a los candidatos eficazmente, brinde más y mejor capacitación, vincule el salario con el desempeño de manera más realista, y ofrezca un ambiente laboral con 1 8 La administración de recursos humanos mayor seguridad. De esta manera, el equipo de recursos humanos es capaz de hacer una contribución medible para la empresa.

Ejemplo Otro estudio se enfocó en 17 plantas de manufactura, algunas de las cuales utilizaban sistemas de trabajo de alto desempeño. Aquellas que contaban con "las mejores" prácticas de RH también mostraron el mejor desempeño en términos de mayores utilidades, menores costos de operación y menor rotación de personal. En cuanto a prácticas específicas de recursos humanos, las plantas con un alto desempeño pagaban más (un salario promedio de $16 dólares por hora, comparado con los $13 en todas las demás plantas estudiadas), capacitaban más (83% ofrecía más de 20 horas de capacitación al año, contra 32 % en todas las demás plantas), usaban sistemas de reclutamiento y contratación avanzados (por ejemplo, pruebas y entrevistas validadas), manejaban más equipos de trabajo autoadministrados,33 y realizaban evaluaciones del desempeño habituales con un porcentaje mayor en sus empleados.34

Medición del desempeño de RH En el entorno actual, que se centra crecientemente en el desempeño, los empleadores esperan que sus equipos de administración de recursos humanos brinden evidencias medibles de su eficiencia. Por ejemplo, "¿cuánto servirá el nuevo programa de pruebas para disminuir la rotación de empleados?" "¿Cuánto aumentaría un nuevo programa de capacitación la productividad de los trabajadores?" Y" ¿qué tan productivo es nuestro equipo de recursos humanos, en términos de la proporción de personal de RH por empleado a diferencia de los competidores?"

Randall MacDonald de IBM solicitó a su organización $100 millones de dólares para reorganizar sus operaciones de RH, y dio una gran importancia a las evaluaciones de recursos humanos al solicitar los fondos. Le dijo a la alta gerencia: "Les vaya entregar talento hábil, pertinente y que esté listo para ser aprovechado. Seré capaz de medir las habilidades, decirles con qué habilidades contamos, con cuáles [habilidades] no contamos [así como de] mostrarles después la manera de cubrir las áreas de oportunidad para mejorar nuestra capacitación".35

Medición de muestras

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Para hacer afirmaciones como las anteriores, gerentes de recursos humanos como MaeDonald necesitan tener acceso a evaluaciones (o "mediciones") del desempeño, ya cifras similares de empresas del ramo para efectuar una comparación. Por ejemplo, los gastos medios de RH, como una proporción de los costos totales de operación de la compañía son, en promedio, de alrededor del 0.8%. Por lo general, hay entre 0.9 y 1.0 personas de recursos humanos por cada 100 empleados (la tasa suele ser más baja en firmas de ventas y distribución minoristas, así como más elevada en organizaciones estatales y públicas).36 Los empleadores podrían solicitar comparaciones personalizadas (por ejemplo, de las horas de capacitación y de las pruebas administradas) de servicios como el servicio de benchmarking en cuanto a capital humano de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, y sus bases de datos con más de 1,500 organizaciones.37 CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 1 9

El HR Scorecard Los administradores de empresas como 18M, a final de cuentas, juzgan la función de recursos humanos dependiendo de si crea o no valor para la organización, donde la creación de valor implica hacer una contribución medible para alcanzar las metas estratégicas de la compañía. RH crea valor al participar en actividades que producen los empleados con las conductas que la empresa requiere para alcanzar tales metas estratégicas.

A menudo los gerentes utilizan un proceso HR Scorecard para medir la eficiencia de la fu nción de recursos humanos para producir tales conductas en los empleados, con la finalidad de alcanzar las metas estratégicas de la compañía. El HR Scorecard es un sistema de medición conciso, que a menudo se presenta en una pantalla de computadora y que muestra las medidas y las relaciones pertinentes. Este sistema indica los estándares cuantitativos o "mediciones" que la empresa utiliza para evaluar las actividades de RH, las conductas de los empleados que resultan de tales actividades, así como también los resultados estratégicamente relevantes para la organización a partir de esas conductas. Con ello, destaca, de una forma concisa pero detallada, las relaciones causales entre las actividades de RH, las conductas emergentes de los empleados, y los resultados y el desempeño estratégicos de toda la compañía.

EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD Además de mejorar el desempeño y la estrategia de RH, los gerentes de recursos humanos de la actualidad se interesan en otros tres aspectos: la tecnología, la ética y la certificación profesional. Revisemos cada uno brevemente.

RH Y la tecnología

Al tener que contratar a aproximadamente 15,000 nuevos empleados en 51 países, el grupo de adquisición de talentos de Dell sabía que necesitaba un proceso basado en mediciones para atraer y contratar personas. En esa época, Dell no contaba con un procedimiento centralizado para supervisar el reclutamiento global. Los gerentes ubicados fuera de Estados Unidos reunían sus estadísticas mensuales de contratación en hojas de cálculo y las enviaban a las oficinas centrales en Austin, Texas.

Del! contrató a una empresa para instalar un sistema de seguimiento de candidatos basado en la Web, el cual automatizó el proceso de reclutamiento de empleados, el manejo de sus solicitudes de empleo y el progreso a lo largo del proceso de contratación. Luego, la compañía contratada trabajó con Dell para crear medidas personalizadas de reclutamiento, las cuales incluían, por ejemplo, evaluaciones que los gerentes contratantes hacían de los candidatos. Así que ahora Del! puede hacer correlaciones

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entre el desempeño de los candidatos y las fuentes de donde los obtiene y, por lo tanto, concentrar su reclutamiento en las fuentes más productivas.38

Cómo usan la tecnología los gerentes de recursos humanos Aplicaciones tecnológicas como las de la figura 1.5 tienen una función importante en la administración de recursos humanos. La tecnología mejora el desempeño de RH en cuatro formas importantes: autoservicio, centros de atención telefónica, incremento de 2 O La administración de recursos humanos la productividad y subcontratación.39 Nuevamente, Dell nos ofrece buenos ejemplos de varias de estas aplicaciones. Por ejemplo, con el uso de su Intranet de recursos FIGURA 1.5 Algunas aplicaciones tecnológicas de los gerentes de RH Tecnología Forma en que RH la utiliza

Proveedores de servicios para Los pss proporcionan y administran solicitantes (pss) servicios para el empleador (por ejemplo, para procesar solicitudes de empleo) desde sus propias computadoras a distancia.

Portales de Internet Los empleadores los utilizan, por ejemplo, para permitir que los trabajadores administren sus propias prestaciones y actualicen su información personal.

Flujo de video simultáneo Se usa, por ejemplo, para facilitar la capacitación a distancia.

Internet móvil y acceso a redes inalámbricas Sirve para facilitar el acceso en línea de los empleados, a las actividades de RH de la empresa.

Agendas personales digitales Por ejemplo, algunas empresas ofrecen a los nuevos gerentes agendas personales digitales que contienen información precargada que les ayuda a adaptarse mejor a su nuevo puesto, como información de contactos clave e imágenes digitales de los nuevos empleados.

Software para supervisión de redes Se utiliza para vigilar el correo electrónico e Internet y las actividades en Internet de los empleados, o para supervisar su desempeño.

Sistemas integrados de información Se usan para integrar los sistemas de RH de recursos humanos (SIIRH) separados del empleador, por ejemplo, al actualizar de manera automática la lista de calificaciones de un empleado, una vez que finaliza su programa de capacitación.

Firmas electrónicas Firmas electrónicas con validez legal, que el patrón puede utilizar para obtener firmas de candidatos y empleados con mayor rapidez.

La Web Los gerentes usan mucho la Web, por ejemplo, para hacer encuestas salariales.

Fuentes: Adaptada de Samuel Greengard, "10 HR Technology Trends for 2001 ", Workforce, HR Trends and Tools for Business Results 80, núm. 1 (enero de 2001): 20-22; Jim Meade, "Analytical Tools Give Meaning to Data", HR Magazine 46, núm. 11 (noviembre de 2001): 97 ff; Connie Winkler, "Quality Check", HR Magazine (mayo de 2007): 93-98.

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 2 1 humanos, los empleados de Dell pueden atender por sí mismos muchas de sus transacciones de personal, como la actualización de la información y los cambios en la asignación

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de prestaciones. La tecnología también le permitió a Dell crear un centro de atención telefónica centralizado, donde especialistas en RH responden preguntas de todos los empleados distantes de la empresa, lo cual reduce la necesidad de departamentos de recursos humanos en cada planta Dell.

Cada vez más empresas instalan Internet y sistemas basados en computadoras para aumentar la productividad en las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, International Paper Corporation terminó de instalar su sistema de información de recursos humanos (SIRH) "Viking" hace varios años. En términos de eficiencia, la meta del sistema era alcanzar una tasa de personal de RH-empleados de aproximadamente uno por cada 150, y un costo por empleado de $800 por la prestación de servicios de RH.40 Por último, la tecnología también facilita la subcontratación de las actividades de RH con proveedores de servicios especializados, al permitirles acceso por Internet, en tiempo real, a la base de datos de información de recursos humanos del empleador.

Hace varios años, por ejemplo, BP subcontrató a Hewitt Associates para que manejara sus actividades de administración de prestaciones.

Aumento de la productividad mediante los SIRH Por medio del intranet de su empresa, HR Portals ofrece a los empleados un punto de acceso único o "entrada" a información relacionada con recursos humanos.41 Permite que trabajadores, gerentes y ejecutivos accedan y modifiquen de forma interactiva parte de su información. Por consiguiente, facilitan los procesos de administración de recursos humanos y permiten que los gerentes de RH se enfoquen más en asuntos estratégicos.

NCR instaló un portal de RH al que llama HR eXpress, el cual está organizado en tres áreas de información: prestaciones y remuneración, capacitación y desarrollo de carrera, y valores y políticas de recursos humanos de NCR.42 La empresa también añadió un Centro de Formatos a la barra de títulos de la página. HR eXpress ofrece a los empleados de NCR un "atajo" a toda la información que necesitan para administrar tareas de RH, como aquellas que están relacionadas con las prestaciones de la empresa y la actualización de su información del personal. El Centro de Formatos les permite un acceso rápido a cualquier formato de RH que necesiten.

Los estudios suelen indicar que aplicaciones basadas en Internet como ésta ("RH electrónicos") disminuyen el personal de recursos humanos, agilizan los procesos y reducen los costos por las funciones de RH.43

Administración ética La ética se refiere a las normas o los estándares que alguien utiliza para decidir cuál debe ser su conducta. Las decisiones éticas siempre implican algo de moralidad; se trata de cuestiones que tienen graves consecuencias para el bienestar de la sociedad, como el homicidio, los fraudes y el robo. Los titulares de los diarios sobre la falta de ética en la dudosa concesión de compra de acciones en varias corporaciones parecen no tener fin. Puesto que algunas de estas empresas, como el bufete de contabilidad Arthur Andersen, se quedaron literalmente fuera del negocio por errores éticos, uno se pregunta qué estaban pensando sus gerentes.

22 La administración de recursos humanos El Congreso estadounidense aprobó la Ley Sarbanes-Oxley en 2003. Para asegurarse de que los gerentes tomen sus responsabilidades éticas con seriedad, la Ley Sarbanes-Oxley (sox) busca terminar con los reportes financieros corporativos erróneos.

Entre otras cuestiones, la Ley Sarbanes-Oxley exige que los directores generales y los directores financieros certifiquen los informes financieros periódicos de sus

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empresas, prohíbe los préstamos personales a ejecutivos y directores, y obliga a los directores generales y a los directores financieros a indemnizar a sus compañías por las ganancias de bonos y la compra de acciones, si después es necesario exponer de nuevo los estados financieros corporativos.44 La sox no sólo rige al director general y al director financiero de la empresa. Por ejemplo, ahora cada empresa que se vuelve pública (emite acciones para venta al público) requiere un código de ética, que en la mayoría de los casos no es promulgado por recursos humanos.

Las responsabilidades que tiene el gerente de recursos humanos con la ética no termina con la Ley Sarbanes-Oxley. Una encuesta descubrió que seis de los diez problemas éticos más graves (seguridad laboral, seguridad en los registros de los empleados, hurtos por parte de empleados, acción afirmativa, trabajo equiparable y derechos de privacidad de los trabajadores) se relacionaban con la administración de recursos humanos.45 En el capítulo 8 se explicarán con mayor detalle los aspectos éticos en la administración de recursos humanos.

Certificación de RH Conforme las tareas del gerente de recursos humanos se vuelven más complejas, aumenta la profesionalización en la administración de RH. En Estados Unidos, más de 60,000 profesionales de RH ya aprobaron uno o los dos exámenes de certificación profesional en RH de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos (SARM).

El Instituto de Certificación en Recursos Humanos (rcRH) de la SARM aplica tales exámenes. Dos niveles de pruebas evalúan el conocimiento de los profesionales en todos los aspectos de la administración de recursos humanos, incluyendo prácticas administrativas, suministro de personal, desarrollo, remuneración, relaciones laborales, así como los aspectos de salud y seguridad. Aquellos que cumplen exitosamente con todos los requisitos obtienen el certificado de APRH (alto profesional en RH) o de PRH (profesional en RH). Recientemente, el Instituto de Certificación en Recursos Humanos empezó a realizar certificaciones estatales, ofreciendo exámenes para los profesionales en recursos humanos de California en 2007.46 Los gerentes pueden responder en línea un examen del ICRH en www.HRCl.org (o llamando al número telefónico 866-898-HRCI).

EL PLAN DE ESTE LIBRO La naturaleza integrada de las actividades de administración de RH En esta sección se presenta un breve panorama general de los siguientes capítulos, los cuales no deben considerarse como capítulos y temas independientes y sin relación alguna, pues cada uno de ellos interactúa y afecta a los demás: todos deberían ajustarse al plan estratégico del empleador. La figura 1.6 resume esta idea. Por ejemplo, la manera en CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 23 FIGURA 1.6 Estrategia y proceso básico de administración de recursos humanos .

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38 METODOLOGÍA A SEGUIR PARA DAR SOLUCIÓN A CASOS CENTRADOS EN GENERAR PROPUESTAS DE TOMA DE DECISIONES: Esta metodología pretende el entrenamiento de los participantes en el estudio de situaciones que requieren la resolución de problemas, de manera que se impliquen en el proceso de toma de que, desde la opinión de los individuos y/o grupo, sea el más adecuado en la situación estudiada.

Esta suele ser la estrategia más utilizada didácticamente, ya que, como fase previa, incluye el estudio descriptivo de la situación en donde se define el problema al que se intenta dar solución.

Respecto al proceso operativo requerido en este tipo de casos, se propone el siguiente decálogo: 1. Estudiar el caso planteado situándolo dentro del contexto específico en el que tiene lugar.

2. Analizar el caso desde distintas perspectivas tratando de señalar las principales variables que describen la situación planteada.

3. Identificar la información adicional que se requiere para conocer el caso en profundidad e indicar los principales datos que será necesario recabar.

4. Detectar los puntos fuertes y débiles de la situación, así como las interacciones que se producen entre ellos, los roles más significativos, los planteamientos teóricos e ideológicos desde los que se plantean las intervenciones que entran en juego en el caso.

5. Finalmente, partiendo de estas consideraciones, enumerar los problemas planteados estableciendo una jerarquía en razón de su importancia y/o urgencia.

6. Estudiar separadamente cada uno de los problemas, describiendo los principales cambios que es preciso llevar a cabo en cada situación para solucionar los que hayan sido seleccionados.

7. Generar diversas alternativas de acción para abordar cada uno de los cambios.

8. Estudiar los pros y los contras de cada una y establecer un proceso de selección hasta llegar a un par de decisiones alternativas, eligiendo la que presente mayor coherencia con los fines establecidos, sea factible y conlleve el menor número de dificultades y efectos negativos.

9. Implementar la decisión tomada señalando las estrategias y recursos necesarios para llevarla a cabo.

10. Determinar el procedimiento para evaluar la decisión adoptada y sus efectos.Reflexionar sobre los temas teóricos que plantea el caso presentado.

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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. M.A. Iselda Morales

Alumno: BRENDA WALQUIRIA HERRERA ORELLANA Carne: 5822-12-6797 Sección “A”

Trabajo No. 1 Título Del Tema reflexionado: LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD Autor: Nota:

El texto dice La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función general; en específico se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización

AUTORIDAD DE LINEA VERSUS AUTORIDAD DE STAFF. Los gerentes de línea están autorizados a dar órdenes y los gerentes de staff están autorizados para ayudar y asesorar a los gerentes de línea de manera que estos logren sus metas.

Lo relaciono con:

Las funciones del departamento de Recursos Humanos.

Funciones vitales entre los gerentes de línea y gerentes de staff

Interpreto qué Las funciones de los Recursos humanos, trata de explicar cómo se debe evaluar a las personas, que tan capaces son de cumplir sus funciones dentro de la organización. Gestionar las relaciones laborales y crear un ambiente agradable dentro de la organización

Estos 2 gerentes tienen que estar a la mano dentro de la organización. Pero no importa el nombre del depto. Sino el cargo de línea o de staff porque estos cumplen con las funciones tanto de emitir ordenes como asesorar y los 2 pueden hacer las mismas funciones porque tanto uno como el otro podrían estar un tiempo en cada cargo, porque deben conocer los recursos humanos de la organización.

43 Cooperación entre la gerencia de línea y la gerencia de RH. Los gerentes de línea y los de RH comparten la responsabilidad de la mayoría de las actividades re RH.

Relación entre Gerente en línea y gerente de staff.

EL ENTORNO Y LAS RESPONSABILIDADES CAMBIANTES EN LA ADMON. DE RH. “Globalización” es la tendencia de las organizaciones a expandir sus ventas propiedades y manufactura hacia mercados extranjeros nuevos.

Tratado de libre comercio Tratado de libre Comercio Avances tecnológicos La tecnología está cambiando la naturaleza de casi todo lo que hace una empresa.

Tratado de libre comercio

Empleos en los servicios La tecnología no es la única tendencia que impulsa la ruta del cambio que va desde la fuerza física hasta la inteligencia.

Empleo actual

Subcontratación La búsqueda de mayor eficiencia esta ocasionando que los empleadores exporten más puestos de trabajo.

Rendimiento laboral

El capital humano se refiere a los conocimientos, la

Trabajo intelectual o físico que una persona puede emprender

Internet

Los gerentes ya sea de línea o de Rh tienen que tener la capacidad de capacitar a los empleados para un buen funcionamiento dentro de la organización, y al mismo tiempo supervisar el trabajo que están elaborando Los RH están relacionado estrechamente con la globalización porque entre mayo globalización mayor competencia y mayor competencia significa mayor presión, en esta relación los empleados deben ser mas productivos y hacer las cosas mejor con un coste inferior para obtener mas ventas y obtener mejores utilidades.

Ahora con los avances tecnológicos y los sistemas operativos modernos, se han ido mejorando las empresas en cuestión de inventarios, compras etc. Puesto que con solo un clic las computadoras lo hacen todo, esto ha sido de gran ayuda a grandes empresas hoy en dia en donde han incrementado sus ventas y han obtenido buenas utilidades; los gerentes de recursos humanos enfrentan el desafío al utilizar la tecnología para mejorar sus operaciones.

Aparte de la tecnología que es de gran importancia también se cuenta con los empleos en los servicios que va a la inteligencia del hombre que va a la ruta del cambio en donde se dedican a producción y suministros de servicios.

La subcontratación se basa a que los empleados deben estar dispuestos a cualquier tarea que se les asigne, estando desde el interior al extranjero poseyendo un rendimiento laboral La motivación a través de la capacitación es parte esencial

44 educación, la capacitación, las habilidades y la pericia de los colaboradores de una organización.

en una organización.

Tendencias demográficas y de la fuerza laboral Las tendencias demográficas están haciendo que encontrar y contratar buenos empleados se convierta en todo un desafío.

La generación “Y” Algunos expertos señalan que el siguiente grupo de trabajadores mas jóvenes podría tener diferentes valores relacionados con el trabajo, en relación con sus predecesores

Fuerza laboral

Quizás el cambio más asombroso en el papel de los RH es su creciente influencia en el desarrollo y la aplicación dela estrategia. Estrategia el plan de la compañía acerca de cómo equilibrar sus fortalezas y debilidades intensas con las oportunidades y los desafíos externos, con la finalidad de mantener la ventaja competitiva.

dentro del ser humano en una organización, a través de la motivación el ser humano se siente parte de ella y se siente comprometido con la organización a trabajar de manera ética para sentirse como un socio más dentro de la empresa. Otra forma de motivación podría ser premiando al trabajador con reconocimientos, bonos, o incluso aumento de salario que la empresa le pueda otorgar por el buen trabajo.

Trabajadores adultos y mayores

Se sabe que una persona madura o mayor tiene más seriedad con respecto a sus labores mientras que los jóvenes poseen lo contrario, esto se debe a que conforme pasan los años las personas van tomando experiencias nuevas en los trabajos y eso les hace ser mas responsables. La generación “Y” trata a que somos la primera generación que se convierte en la fuerza laboral debido a que ha crecido la tecnología y ahora todo se maneja por correo electrónico y esto nos da la capacidad de ser individuos de mayor desempeño.

Las ventajas competitivas

Actualmente las estrategias dependen de la organización de como construir un equipo de trabajo, lo cual esto es importante en RH a la hora de contratar a su personal y darles a conocer cuáles son sus metas estratégicas como lo son la reducción de los costos , reducir rotación de personal, la fuerza laboral etc.

45 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA: - Estrategia corporativa - Estrategia competitiva - Estrategia funcional

Estrategia corporativa: Ej. La Pepsi.

Estrategia Competitiva: Ej. Pizza Hut Wal mart: un líder en sus costos porque mantiene ventajas competitivas.

Estrategia Funcional: equipo de administración de RH “la tecnología”

RH Y VENTAJA COMPETITIVA Para competir de manera efectiva, una organización debe contar con una o más ventajas competitivas. “los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los dela competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado!.

LA ADMINISTRACION ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: significa formular y ejecutar sistemas de RH, es decir, políticas y practicas de recursos humanos, que produzcan en los empleados las habilidades y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar

Crear nuevas estrategias competitivas para lograr ventajas competitivas en las empresas.

Alcance de metas

Cada una de estas estrategias tiene su objetivo primordial dentro de las organizaciones, así como la corporativa, lo mira a nivel geográfico: llevar el negocio al mercado extranjero.

La estrategia competitiva: esta debe ser a largo plazo, como cada una de las empresas competirá con otras que tengan el mismo negocio, esto si se maneja la estrategia se lograra una ventaja competitiva ya que distinguirá un producto o servicio con otro con los de la competencia y así aumentara su participación en el mercado.

La estrategia funcional: esta se encarga de llevar a cabo el negocio que cumpla con sus metas competitivas lo cual debe ser coherentes dentro del departamento de recursos humanos, en esta estrategia se basa en la tecnología, porque sin la empresa no va de la mano con la tecnología no puede ser funcional e ir de la mano con las demás empresas, esto lo único que puede ocasionar es una perdida en la empresa.

Lograr y crear ventajas competitivas es una de las claves importantes en las organización, para darse a conocer mas y obtener mas utilidades.

Da a conocer el procedimiento permanente que pretende manter a la organización provista del personal indicado en los puestos conveniente para lograr sus metas, esto puede ser por medio dela planificación para que influya en el futuro.

Esto ayuda a reducir sus costos y el enfoque en los clientes y el

46 sus metas estratégicas.

Papel de RH en la formulación de la estrategia: La formulación de un plan estratégico implica identificar, analizar y equilibrar las oportunidades y amenazas externas dela organización con sus fortalezas y debilidades internas. Los planes estratégicos resultantes deberían aprovechar las fortalezas y las oportunidades de la empresa y, al mismo tiempo reducir o eliminar sus amenazas debilidades Sistema de trabajo de alto desempeño: es un conjunto integrado de políticas y prácticas de administración de RH, que de manera conjunta, fomentan empleados con un mejor desempeño

FODA EN RECURSOS HUMANOS PARA APLICAR ESTRATEGIAS

RH y la tecnología La tecnología mejora el desempeño de RH en cuatro formas importantes: autoservicio, centros de atención telefónica, incremento de la productividad y subcontratación

La tecnología en la actualidad

Medición del desempeño de

El desempeño de los empleados

El desempeño en el personal.

sistema basado por medio de internet. También es importante la participación del gerente de RH para la formulación en la ejecución del plan estratégico de la compañía.

No hay estrategias generales para las empresas pero existen componentes generales que hacen su diseño como es el FODA y esto posee una táctica en base a un programa para obtener fines estratégicos, el depto. De RH debe ser inteligente en estos aspectos para brindar una inteligencia competitiva y tiene que estar capacitado para asesorar sobre las fortalezas y debilidades humanas internas de la organización.

Esto se trata la manera de cómo se va a reclutar, seleccionar, capacitar, evaluar y re numerar al personal, conforme lleguen más aspirantes a los puestos brindara mayor capacitación, en donde mejora un ambiente laboral y mayor seguridad y de esta manera RH manejara la forma de selección de los participantes.

Cada vez más empresas están a mano con la tecnología, pues si no van a la mano van quedando atrás, es importante que la empresa cuente con la tecnología adecuada junto con sus componentes de hardware y software para darle mayo facilitación a los empleados dentro de las organizaciones para darles mejores servicios a sus clientes y crear muchas transacciones del personal, esto a su vez aumentara su productividad. Esta tecnología también facilita la subcontratación de las actividades de RH en un tiempo real y en base de datos.

El departamento de Rh debe de

47 RH Los empleadores esperan que sus equipos de administración de RH brinden evidencias medibles de su eficiencia

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD MEDIANTE LOS SIRH Los estudios suelen indicar que aplicaciones basadas en internet como esta (RH electrónicos) disminuyen el personal de recursos humanos, agilizan los procesos y reducen los costos por las funciones de RH.

Tecnología

Administración Ética La ética se refiere a las normas o los estándares que alguien utiliza para decidir cuál debe ser su conducta.

La ética con el entorno social dela empresa

tener una medición para tener un porcentaje de cuanto aumentaría un programa de por ejemplo la productividad en el trabajo, o que tan productivo es el equipo de recursos humanos.

Esto tiene que ser aprovechado por RH tener la capacidad de medir las habilidades, con cuanto cuentan, y mejorar las capacidades de tener una mejor evaluación La tecnología ha venido a disminuir gran parte del trabajo arduo de una empresa, en RH ha disminuido en forma espontánea puesto que al tener a veces tecnológicos no se necesitan tanto capital humano para elaborar los trabajos que necesitan, esto ha ayuda a muchas empresas porque ha mejorado la reducción de costos.

Es importante manejar el tipo de ética en una organización, puesto que en base a eso también se da a conocer las empresas, sin una buena ética la empresa también puede llegar a quebrar en base a sus trabajadores. En base a la ética puede ser que muchos accionistas de empresas altamente competitivas no puedan expandirse a falta de modalidades. esto requiere un código de ética que RH debería de promulgar para evitar conflictos entre ellos mismos.-

Administración de Recursos Humanos Autoridad Gerente de línea Gerente de staff Estrategia Estrategia competitiva

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PALABRAS CLAVES

Ventaja competitiva Estrategia funcional Tecnología Personas Empleos Empleados Responsabilidad Globalización Servicios Capital humano Fuerza laboral Competencia Medición de desempeño Internet Administración ética

1. La administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organización.

CONCLUSIONES

2. Las Empresas u Organizaciones dependen para su funcionamiento, evolución y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano con que cuenta.

3. El crecimiento de la tecnología obliga a las empresas que desean mantenerse a flote y competir en el mercado a modificar su visión y forma de ver el talento y el éxito, de esta forma es necesario cuestionar sus antiguas prácticas de vigilancia de su personal y revisar cómo evalúan y miden el retorno de inversión que hacen de su capital humano.

4. Incorporar tecnología hace ágil y flexible a la organización y al recurso humano creativo y eficiente.

5. El capital humano de una empresa es,

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quizá, la parte más importante del funcionamiento del negocio, ya que pese a los grandes avances tecnológicos, las personas serán los “embajadores” de su marca. Sin embargo, las tecnologías actuales, pueden jugar a su favor para optimizar el reclutamiento, la selección y la actualización constante de sus trabajadores.

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LABORATORIO ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE PERSONAL El subdirector administrativo de una empresa familiar antigua y prestigiosa del país, cuya fábrica se ubica en las afueras de la ciudad, acude a un seminario de administración. Al finalizar el seminario, sale motivado y reconociendo lo importante de la aplicación de técnicas de personal. Decide entonces contratar los servicios de un experto en el tema para que ocupe el cargo de jefe de personal para que se encargue de los aspectos de personal en general y decide ubicarlo bajo la dirección del gerente de manufactura, debido a que la mayor cantidad de colaboradores, entre jefes y operarios de fábrica, se encuentran en las plantas de producción.

El nuevo jefe de personal presenta varios programas técnicos de trabajo relacionados con el tema de personal, sin embargo, ninguno es aceptado, debido a que el director de la organización se ubica en las oficinas centrales de la ciudad, concentrado en los problemas financieros de la empresa. El subdirector administrativo, hermano del director, solo se presenta a la planta de producción, dos veces a la semana.Por lo anterior, el gerente de manufactura considera que la contratación del nuevo jefe de personal no es conveniente, porque cree que es una contratación inútil e innecesaria y, que a él no se le consultó sobre esa contratación. Por lo tanto, el nuevo jefe de personal tiene que limitarse a realizar las funciones rutinarias que otros colaboradores venían realizando desde hace muchos años, como listas de asistencia, avisos al IGSS, etc.

El subdirector administrativo, en una de sus visitas, le indica al jefe de personal que ya ha pasado un año de su contratación y no encuentra útil su trabajo porque los programas de trabajo que le ha presentado son demasiado teóricos por lo que deberá tomar dos casos concretos que para él como subdirector administrativo, son fundamentales: a) Que a partir de la fecha, ningún colaborador con cargos de responsabilidad de jefatura, tendrá autorizado salir de la planta de producción sin la previa autorización del jefe de personal, para no dejar las plantas sin los jefes correspondientes. b) Que todos los aumentos de salario, por el concepto que sea, deberá contar con el visto bueno del jefe de personal, después de escuchar los argumentos de los jefes interesados y de acuerdo a la política salarial vigente en la empresa.

El subdirector administrativo le indica al jefe de personal que, para dar a conocer estas nuevas disposiciones, deberá citar a los jefes a una reunión informativa y que él será quien lidere dicha reunión en su representación.

El jefe de personal retransmite las instrucciones recibidas a su jefe inmediato, gerente de manufactura, quien le indica Llega el día de la reunión y el jefe de personal comunica todo lo indicado por el subdirector administrativo. Varios de los jefes de plantas indicaron haberse enterado extra-oficialmente de las nuevas disposiciones y que no están de acuerdo, por lo que entregarían sus cartas de renuncia, pues profesionales como ellos, no están dispuestos a quedar sujetos a un jefe de personal para autorizar sus salidas y aumentos de sueldo.

El gerente de manufactura, ante semejante problema, acude al director de la empresa planteándole el problema. El director, deja sin efecto las disposiciones que habían causado a que puede citar a los demás jefes de la planta y que él se da por enterado.

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Universidad Mariano Gálvez de Guatemala “Y Conoceréis La Verdad Y La Verdad Os Hará Libres “Juan 8:32

Integrantes:

Carnet:

Brenda Walquiria Herrera Orellana

5822-12-6797 VI Semestre Admón. “A” Sede Chinautla

LABORATORIO DE ORGANIZACIÓN, INTEGRACIÓN DE PERSONAL

DIAGNOSTICO

ANALISIS

Es una empresa muy antigua, familiar, constituida en forma empírica actualmente, pero que cuenta con un prestigio valioso en el país.

En la empresa no existe una jerarquía estructurada por lo tanto afecta la comunicación, además encontramos falta de compromiso de parte de los altos mandos, tienen sistemas son obsoletos, hay una fuerte resistencia al cambio.

VARIABLES

INFLUENCIA

Carecen de Comunicación.

Sistemas obsoletos Administración empírica No existe Organigrama Carece de planificación, Organización y Control

El carecer de un proceso científico definido afecta el crecimiento de la empresa. Si bien es cierto, cuenta con un prestigio no hay crecimiento debido que la institución no cuida el Recurso más importante que son sus empleados, ya que debe de existir un área especifica que le dé el seguimiento correcto y esa área es el Departamento de RRHH.

PREGUNTAS: 1) ¿Cuáles considera usted que son las causas profundas de que hayan surgido estos problemas?

La empresa está constituida en forma empírica y es familiar, por lo tanto nunca se preocupan en tomar un proceso administrativo.

52 2) ¿Qué principios fundamentales se violan en el caso?

Unidad de Mando Autoridad Centralización Disciplina Orden Jerarquia

3) ¿considera usted que ha obrado bien el subdirector administrativo al encargar al jefe de personal que citara y presidiera la reunión con los demás jefes? Fundamente y amplíe su respuesta: NO, Consideramos este tipo de decisiones que toman los altos mandos se debe planificar a detalle y el Director es el encargado de Persuadir a los jefes de que las decisiones tomadas son proceso de mejora y una vez convencidos ellos transmitirán la información a sus subordinados de tal manera que no afectar el clima de la empresa.. Así mismo informar que el jefe de personal es un apoyo para ellos que tiene personas a su cargo ya que podrá avocarse a él cuándo el caso lo requiera.

4) ¿Cuáles fueron los principales errores del jefe de personal?

-No saber venderle la idea al Director de su plan de trabajo.

-La falta de formalidad en la transmisión de la información al personal ya que debió de hacerlo por medio de un documento donde oficializa los cambios.

5) ¿Qué técnicas de administración pudieron ayudar para que se evitaran los problemas, se resuelvan: Comunicación Organizacional Dirección y Liderazgo Trabajo en equipo

o para que

6) ¿Qué solución o soluciones daría usted al problema, tal como quedó planteado?

De acuerdo a los hallazgos encontrados proponemos realizar lo siguiente: Realizar una planificación en la empresa, para definir claramente la misión, visión, y los objetivos, una organización general realizando un organigrama donde se pueda visualizar un orden jerárquico, y asignar funciones implementando manuales de los puestos, normas generales, guías de manejo.

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EXIGENCIAS MODERNAS EN LA PLANEACION DEL RECURSO HUMANO

http://licenciaturas.umg.edu.gt/moodle/mod/resource/view.php?id=200045

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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. M.A. Iselda Morales Guía de Trabajo No. 2 Realice una investigación detallada sobre las exigencias modernas en la planeación del recurso humano, considerando los siguientes tópicos:         

Exigencias del entorno El desafío de las organizaciones El cambio tecnológico La globalización de la economía Exigencias individuales El comportamiento humano en las organizaciones Estrategia y el proceso de Administración de Recurso Humano El proceso de administración estratégica de recursos humanos Características de los recursos humanos

METODOLOGÍA Y FECHA DE PRESENTACIÓN: a) Grupo colaborativo b) Presentación trabajo escrito: Con herramienta Web 2.0 MINDOMO/14/08 c) Exposición: Sábado 16 de agosto (10 Mins. por grupo) Herramientra Web 2.0 MINDOMO

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EXIGENCIAS MODERNAS EN LA PLANEACIÓN DEL RECURSO HUMANO: La innovación tecnológica, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, los cambios organizativos y productivos, la entrada de nuevos competidores, los nuevos productos, los cambios en los gustos de los consumidores, la internalización de los mercados hacen que hoy en día la competitividad de las empresas no se base, como antes, únicamente en la inversión en tecnologías que son accesibles para cualquier empresa en el mercado, sino en el factor humano, en la calidad e iniciativa de los recursos humanos de la empresa y es, precisamente, este capital humano el más difícil de lograr.

Este es el fundamento de la formación continua, la necesidad que las empresas y también los/as trabajadores/as tienen de contar con instrumentos que les permitan operar con mayores garantías de éxito en el mercado, mejorando sus conocimientos y su capacidad de adaptación a las exigencias de un entorno en permanente cambio En este sentido podemos considerar como objetivos básicos de la planificación de recursos humanos: - Optimizar el factor humano de la empresa.

- Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativa.

- Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa.

- Motivar al factor humano de la empresa - Mejorar el clima laboral - Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

EXIGENCIAS DEL ENTORNO: Las principales exigencias que deben cubrir los directivos actuales de RRHH pueden dividirse en tres categorías: exigencias del entorno, exigencias organizativas y exigencias individuales.  



Las exigencias del entorno son: cambios rápidos, crecimiento de internet, diversidad de fuerza de trabajo, globalización de la economía, legislación, evolución del papel de la familia y el empleo, carencia de cualificación y el crecimiento del sector servicios.

Las exigencias organizativas son: elección de una posición competitiva, descentralización, reducción del tamaño empresarial, reestructuración organizativa, el crecimiento de los equipos de trabajo autodirigidos, el crecimiento del número de empresas, la cultura organizativa, los adelantos tecnológicos y el aumento del proceso de contratación externa.

Las exigencias individuales implican lograr una adaptación entre las personas y la organización, tratar a los empleados de forma ética y participar en un comportamiento socialmente responsable, aumentar la productividad individual, decidir si se delega el poder de los empleados, dar los pasos necesarios para evitar la fuga de cerebros y resolver las cuestiones relacionadas con la inseguridad en el trabajo.

EL DESAFIO DE LAS ORGANIZACIONES: El principal desafió de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, haciéndolas más eficientes y eficaces.

Las organizaciones mejoran mediante el uso más eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso más eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad.

Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar solo la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.

La productividad es la relación que existe entre los productos que genera la organización (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energía.

El principal desafío de las organizaciones

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EL CAMBIO TECNOLOGICO: Con el cambio tecnológico acelerado que caracteriza nuestras sociedades, se hace aún más patente la necesidad de unos recursos humanos adecuadamente formados y con capacidad para adaptarse y generar cambios en el entorno. Las innovaciones tecnológicas tales como la informática y las telecomunicaciones son de gran utilidad para la dirección del desarrollo humano que están presentando una gran transformación, tal vez la revolución más grande de nuestro siglo, en cuanto que transforman dos dimensiones de la existencia humana: el espacio y el tiempo. Esta transformación abarca la estructura de las organizaciones, las relaciones entre éstas y el entorno, rediseña la organización del trabajo y redefine las relaciones tanto de trabajo como las industriales. El gran cambio implica una descentralización del trabajo y un ahorro en el tiempo de trabajo. En este caso, hablar de transformaciones organizacionales significa hablar de transformaciones técnicas, económicas y sociales.

El primer cambio debido a la introducción de nuevas tecnologías, marca el tránsito de las organizaciones burocráticas, rígidas, a organizaciones descentralizadas y de la red.

Hoy la palabra clave es networking, es decir crear relaciones de red que comprendan las modalidades organizacionales entre las empresas y dentro de éstas.

La comunicación se transforma de vertical a horizontal. Dicha transformación en el sistema productivo y en la organización del trabajo marca el paso de una producción mínima a una producción de volúmenes elevados y flexibles, que permiten una descentralización del trabajo y un ahorro en el tiempo de trabajo.

Principales Innovaciones de tecnologías para la dirección y desarrollo del recurso humano 1. La red: Las razones de base de una estructura de red se especifican con la intención de conseguir la eficiencia, control y estabilidad. Eficiencia significa reducción de los costos de producción y de administración del recurso humano, control significa adquirir muchas informaciones con el fin de evitar situaciones de inseguridad y por lo tanto de inestabilidad

57 2. Internet: • Es un sistema mundial de redes de computadoras, un conjunto integrado por las diferentes redes de cada país del mundo, por medio del cual un usuario en cualquier computadora puede, en caso de contar con los permisos apropiados, acceder a información de otra computadora y poder tener inclusive comunicación directa con otros usuarios en otras computadoras.

• Con la aparición de Internet y de las conexiones de alta velocidad disponibles al público, Internet ha alterado de manera significativa la manera de trabajar de millones de personas. Internet ha permitido mayor flexibilidad en términos de horarios y de localización, contrariamente a la jornada laboral tradicional de 9 a 5 en la cual los empleados se desplazan al lugar de trabajo. Un experto contable que se sienta en un país puede revisar los libros de otra compañía en otro país • Internet y sobre todo los blogs han dado a los trabajadores un foro en el cual expresar sus opiniones sobre sus empleos, jefes y compañeros, creando una cantidad masiva de información y de datos sobre el trabajo • Internet ha impulsado el fenómeno de la Globalización y junto ha dado lugar al nacimiento de una Nueva Economía caracterizada por la utilización de la red en todos los procesos de incremento de valor de la empresa.

3. Intranet: Es la implantación o integración en una red local o corporativa de tecnologías avanzadas de publicación electrónica basadas en WEB en combinación con servicios de mensajería, con partición de recursos, acceso remoto y toda una serie de facilidades.

Características: •

• • • • • •

Uno de los aspectos más importantes entre sus características a la hora de establecer una Intranet es el de la seguridad. Para que los miembros de una organización, y solo ellos, puedan acceder a la información, cualquier conexión que no tenga una autorización debe ser automáticamente bloqueada, para evitar accesos indeseados e incluso fuga de información importante.

Confidencialidad: Garantizar que los datos no sean comunicados incorrectamente.

Integridad: proteger los datos para evitar cambios no autorizados.

Autentificación: Tener confianza en la identidad de usuarios.

Verificación: Comprobar que los mecanismos de seguridad están correctamente implementados.

Disponibilidad: Garantizar que los recursos estén disponibles cuando se necesiten.

Proporciona una plataforma excelente para poner en manos de la dirección toda la información relevante de la empresa.

LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA:         

Las organizaciones trasladan sus empleados de un país a otro, de una región a otra.

Las prácticas de job posting (auto postulación) incitan a que los empleados se postulen para posiciones en otros países.

En una misma oficina puede coexistir empleados de diferente origen geográfico, racial, etc.

Las actividades de capacitación se realizan por regiones o áreas geográficas, por lo cual los empleados viajan más.

Las empresas radican sus plantas dónde sea más conveniente. Por lo tanto, los productos pueden tener diferentes orígenes: motor fabricado en un país, chasis en otro, etc.

La Intranet conecta a personas que no se conocen, aunque puedan pertenecer a la misma empresa.

La Internet conecta a personas que no se conocen.

Intranet e Internet permiten conocer más fácilmente las nuevas y buenas prácticas.

Es sumamente sencillo comprar productos de otros países a través de Internet y otros medios. Esto permite un rápido acceso a información y nuevas modalidades de trabajo.

Desde ya el listado no es exhaustivo, sólo enuncia algunos ítems. Como usted verá son consecuencias de un fenómeno, que no es natural, que ha sido creado por el hombre y que puede ser malo o bueno según se lo utilice.

58 Al definir competencias muchas posiciones requieren ciertas características especiales en relación con la globalización, por ejemplo, ciertos puestos con mucha conexión con el exterior como asistentes o responsables de compras. Aquellos otros que deben viajar con frecuencia, desarrollar mercados y productos. Estas características especiales de personalidad o competencias las hemos englobado en un solo concepto que aplica a diferentes niveles en la organización.

EXIGENCIAS INDIVIDUALES Vienen dadas por fuerzas externas que están fuera de control de la dirección pero que influyen en la organización. 

La rapidez de los cambios



La revolución del Internet



La diversidad de la fuerza laboral*



La globalización



La legislación*



Cambios en la legislación



La evolución del trabajo



El papel de la familia



El crecimiento del sector servicios



La carencia de calificación

EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES: A lo largo del estudio de técnicas administrativas, se ha conseguido abrir el panorama de la organización, al considerar los efectos y las relaciones de los trabajadores, directivos, su entorno, y el uso de sistemas directivos, entendiendo cada uno de estos, como factores fundamentales en cuanto a la estructura de la empresa, por eso es necesario, conocer los objetivos y motivaciones que muevan a cada uno de sus integrantes, y así, poder crear y desarrollar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades, y al mismo tiempo, que se sientan impulsados a actuar en favor de los resultados que desean obtener.

Para conseguirlo, el autor propone, antes de empezar a crear el modelo de organización, analizar las motivaciones humanas, y la influencia de las acciones, o lo que se denomina, proceso de aprendizaje.

Entendiendo como motivación, lo que impulsa a una persona a actuar; necesariamente esta depende del conocimiento, puesto que determina las necesidades y los resultados que son atractivos para la persona, y de acuerdo a estas, podemos determinar el modelo de organización.

Los tipos de motivos o procesos de aprendizaje de la organización, a mi manera de ver, son marcos conceptuales que determinan el paradigma en el que se basa la organización, a partir de los cuales podemos actuar y resolver los problemas con eficiencia, si aprendemos a integrar continuamente los motivos de los integrantes de la empresa, así como de su entorno.

Por eso, el autor, plantea tres tipos de motivos y aprendizaje, es decir, tres tipos de marcos conceptuales, que han evolucionado, de acuerdo con las necesidades que generan las organizaciones.

El primer tipo, son los motivos extrínsecos y el aprendizaje operativo, el cual lo podemos identificar con el pensamiento Taylorista, pues se basa en las técnicas de producción, reflejando constantemente en los empleados un concepto de trabajo basado en un "incentivo económico", como motivación, y teniendo como objetivo un "aprendizaje técnico y especializado" en las actividades. Por el contrario, el tipo de motivación interna y el aprendizaje estructural, se basa en el conocimiento de su estructura interna, y trata de descubrir

59 nuevas necesidades tanto a nivel técnico como estructural. Sin embargo, es necesario plantear un tipo de motivación que busque ir más allá de las propias necesidades (motivación trascendente), y se interese en guiar las acciones, enfocando sus efectos no sólo en quien actúa, sino en los efectos que pueden causar en su entorno, manteniendo un pensamiento más humanista, pues el desarrollo humano, se da en gran medida por las consecuencias trascendentes de nuestros actos, a partir de nuestra preocupación por lo que pasa en el mundo y en nuestro entorno.

De acuerdo a estos tipos de motivos y procesos de aprendizaje, existen modelos mecanicistas, orgánicos y antropológicos o institucionales. Los primeros, se basan en las motivaciones y el aprendizaje técnico, y buscan estructurar la empresa con base en las actividades y estrategias productivas, el segundo, busca una estructura que ayude a la interconexión dentro de la organización, generando en la estructura, sus propios estilos para realizar la acción, haciendo que no sólo sea eficaz, sino atractiva; el modelo antropológico, además de recoger las necesidades de eficacia y atractividad, busca adaptar las motivaciones y las estrategias en forma personal, haciéndola más consistente, es decir, buscando la unidad.

Por último, al ejecutar la dirección, por medio de los modelos, puedo decir, que más allá del control de la ejecución de actividades, o de la adaptación de estrategias para conseguir resultados positivos para la empresa, es de gran importancia preocuparse por el desarrollo de sus miembros y por el manejo consciente y ético de las actividades que se realizan para alcanzar estos resultados, y así, garantizar la calidad en la dirección.

ESTRATEGIAS Y EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:  DEFINICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA RR.HH. Se define a la administración de Recursos Humanos como la función por la cual los gerentes reclutan, capacitan y desarrollan al personal de una organización (), así como descubrir su potencial oculto, estimularlo, ofrecerle paquetes de compensación, que se hagan extensivos al bienestar de la familia y, sobretodo mantener una relación agradable que propicie el buen rendimiento y la disciplina ()  EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. El proceso de la Administración de los Recursos Humanos es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan.

Se ha considerado en el proceso de la administración de los Recursos Humanos nueve actividades, que son las siguientes: 1. Planificación de los Recursos Humanos. ¿Cuántos colaboradores tendremos previsiblemente, con qué calificación, cuándo, en qué departamentos y con qué trabajo? Este es la problemática que engloba el planeamiento de los recursos humanos (*) La planificación es un conjunto de operaciones que de un modo sistemático pretende influir en el futuro. Hay que prever lo que puede ocurrir decidiendo si se acepta lo que puede pasar o disponiendo de los medios para evitarlo.

Con la planificación se puede saber cuánto personal se necesita, que tengan la calificación necesaria y asignarles los puestos adecuados según sus capacidades y deseos. Todo esto para hacer en el menor tiempo posible las cosas más útiles económicamente.

Esto se lleva a cabo a través del análisis de factores internos como son los empleados disponibles, expansiones o reducciones y en los factores del entorno como son los empleados que se van a contratar o que se buscan.

La informática también ayuda mucho ya que tiene toda la data laboral necesaria y las organizaciones pueden ser mucho más eficientes en la planificación de los recursos humanos.

2. El proceso del planeamiento de los Recursos Humanos Este proceso se puede dividir en 4 fases: 

Los objetivos de la organización. Los objetivos de los recursos humanos dados en cantidad y calidad de sus empleados se van a derivar de los planes estratégicos de la empresa. Estos son los que van a regir la

60 actividad actual y futura de la organización así como dar una orientación a su gente en los resultados esperados. Se puede utilizar el método en cascada, en el cual intervienen todos los niveles de dirección para la fijación de los objetivos de la empresa y así lograr que se comuniquen y coordinen entre sí. 

Las demandas de los recursos humanos. Hay que determinar la habilidad, capacidad y conocimiento que necesiten para lograr un objetivo y esto se expresa en tipo y número de empleados. Hay varios métodos para la previsión de las necesidades de los recursos humanos, entre ellos está el de estimaciones de gerencia, en el cual los mismos gerentes hacen su estimación de las necesidades de personal basándose en la experiencia y el otro sería la técnica Delphi. Esta consiste en llamar a expertos para que hagan una estimación de la demanda futura y un intermediario se encarga de enseñarles a todos los directivos a revisar lo que cada experto propone hasta alcanzar un consenso.



Inventario de habilidades. Este inventario reúne la información básica de los empleados para la toma de decisiones sobre ascensos, traslados y nuevos puestos de trabajo. Se debe tener en cuenta los datos personales, su educación, experiencia laboral, sueldo, su capacidad en base a pruebas psicológicas, información sobre su salud, sus preferencias y datos de la empresa. Algunas empresas tienen también un inventario del personal directivo en el se incluyen las evaluaciones de su actuación así como sus puntos fuertes, débiles y como se cree que van a actuar en un futuro.



Desarrollo de planes de acción. Son necesarios para lograr las metas establecidas. Si se necesita un incremento de personal hay que hacer planes para el reclutamiento, la selección y la inducción. Si por el contrario se necesita una reducción de personal hay que realizar los ajustes necesarios a fin de poderlos llevar a cabo con el menor costo social posible.

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN: Administración de Recursos Humanos (ARH) Es la función administrativa mediante la cual los gerentes reclutan, capacitan y desarrollan a los miembros de la organización.

La ARH es una función de staff. Los gerentes de ARH asesoran a los gerentes de toda la organización. Es más, de tiempo, la compañía puede necesitar más o menos empleados y gerentes. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan.

El proceso de ARH comprende siete actividades básicas: 1. La Planificación de los Recursos Humanos. Sirve para garantizar que en forma constante y adecuada se cuente con el personal que se necesita.

2. El Reclutamiento. Se ocupa del desarrollo de una serie de candidatos a empleo, acorde al plan de los recursos humanos.

3. La Selección. Implica usar solicitudes, currículo, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, así como verificación de referencias con el objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos.

4. La socialización. Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adopten a la organización, sin dificultad.

5. Capacitación y Desarrollo. Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organización.

6. La evaluación del desempeño. Compara el desempeño laboral de la persona con los parámetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.

7. Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos. Reflejan el valor del empleado para la organización.

ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, sí podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseño.

Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos: En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.

61 Hay dos tipos de estrategias: Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes: Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas.

Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.

Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan múltiples tecnologías.

La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientación externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de éxito.

A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar: a. estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc. b. estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal? c. estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿O ambas cosas a la vez? d. estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los resultados?

Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes: a. Misión. b. Estudio del entorno c. DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo) d. Objetivos más concretos que puedan existir e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresa difícilmente pueden llevarse a cabo los mismos.

CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: Las personas pasan la mayor parte en Organizaciones trabajando en la producción de bienes y servicios; entre más numerosas sean éstas, más complejas se vuelve.

Existen características tales como: 

No pueden ser patrimonios de la Organización a diferencia de otros tipos de recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son patrimonio personal.



Las actividades de las personas en las Organizaciones son voluntarias, la organización debe contar con el mejor esfuerzo del personal y lograr los objetivos organizacionales.



Las experiencias, los conocimientos son intangibles y son manifestados por el comportamiento de los empleados en la organización.

62

INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS

63 ANALISIS DE PUESTOS

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2014 MANUAL DE DESCRIPCION DE PUESTOS Y PERFILES

Admón. VI Sección “A” UMG SEDE CHINAUTLA 20/08/2014

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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO I. DATOS GENERALES 1. Relación Organizacional: 1.1 Departamento: 1.2 Nombre del Puesto:

Gerencia General Gerente General

2. Relación de Dependencia del Puesto: 2.1 Reporta a: 2.2 Le reportan:

Junta Directiva Gerencias de Mercadeo, RRHH, Créditos y Cobros, Ventas, Manufactura

3. Responsabilidad del Puesto: 3.1 Realización de las metas según el plan empresarial 3.2 Administración de la Empresa.

3.3 Resguardo de los documentos legales que respaldan a la Organización.

3.4 Confidencialidad en el manejo de información de la Empresa 3.5 Cuidar los bienes asignados a su responsabilidad, utilizándolos únicamente para actividades laborales.

4. Ubicación: 4.1 Nivel: 4.2 Área Física:

Ejecutivo Gerencia

II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. FUNCIÓN GENERAL    

Administrar la Empresa con el propósito de salvaguardar los recursos. Logrando las metas establecidas de acuerdo al plan de la Organización.

Generar mayor volumen de ingresos, manteniendo la calidad y el servicio.

Generar y mantener toda la información y controles requeridos por Dirección General.

Implementar las estrategias y lineamientos establecidos por Dirección General.

2. FUNCIONES ESPECÍFICAS: No. 2.1 2.2 2.3

Funciones Específicas Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo Supervisar el inicio diario de operaciones y generar los reportes necesarios Supervisar la operación en las áreas funcionales.

69

2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10

Proveer al personal y áreas de lo necesario para desarrollar sus funciones Garantizar que el personal mantenga la excelencia en la atención al cliente.

Controlar y supervisar cotizaciones, compras y pago a proveedores Supervisar el buen estado de las instalaciones y mobiliario existente Supervisar el cierre diario de operaciones y generar los reportes necesarios.

Asignar permisos y descansos, de acuerdo a operación y lineamientos establecidos.

Dirigir las juntas de personal.

2.1 TAREAS No. 2.1.1 2.2.1 2.3.1 2.4.1 2.5.1 2.6.1 2.7.1 2.8.1 2.9.1 2.10.1 2.10.2

Tareas Frecuencia Revisar informes del cumplimiento de normas internas M Supervisar que se cumpla con las operaciones que se requieren en el día D Revisar informes de Gerencias S Supervisar que se cuente con lo necesario M Seguimiento a los reclamos, sugerencias e inconformidades de los D clientes y usuarios de su área de trabajo.

Revisar informes de Estados financieros M Revisar informe de Auditorias de activos fijos M Monitoreo para el cumplimiento de las operaciones diarias de todas las D gerencias Monitorear que el personal reciba sus beneficios de acuerdo a políticas.

M Seguimiento a información generada en reuniones con las Gerencias M Coordinar actividades de cada área de trabajo de la Empresa M

3. RELACIÓN DEL PUESTO: 3.1 Internas

Gerencia Mercadeo Gerencia RRHH Gerencia de Créditos y Cobros Gerencia Ventas Gerencia Manufactura

3.2 Externas

Entidades Bancarias Otras entidades de su entorno

4. USO DE EQUIPO 4.1

Computadora, impresora, escáner, fotocopiadora.

5. MANEJO DE VALORES 5.1 5.2

Escrituras de bienes inmuebles Documentos legales en garantía

70

5.3

Documentos contables

6. EXIGENCIAS FISICAS NINGUNA 7. CONDICIONES AMBIENTALES 95% trabajo de Oficina 05% trabajo de campo 8. JORNADA DE TRABAJO 8.1 De lunes a viernes: (Horario)

8:00 a 17:00 horas

A. PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO 1. ATRIBUTOS PERSONALES 1.1 1.2 1.3 1.4

Edad: Género: Estado civil: Características de Personalidad:

32 Años en Adelante Masculino o Femenino Casado Dinamismo, Liderazgo, Carácter, Disposición Emprendedor, Dedicado

2. FORMACIÓN ACADÉMICA 2.1 2.2

Administrador de Empresas o carrera afín con al menos una maestría en Economía

3. EXPERIENCIA MÍNIMA 3.1 Dos años en puesto similar 4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES 4.1 Habilidad matemática 4.2 Capacidad de negociación 4.3 Iniciativa indispensable 5.

OTROS REQUISITOS

5.1 Plantación, Dirección, Supervisión y Control en el área administrativa 5.2 Manejo de Equipo de Cómputo y software administrativo.

5.3. Manejo de mobiliario y equipo existentes en el establecimiento.

Inglés (80%

71

2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO I. DATOS GENERALES 1. Relación Organizacional: 1.1 Departamento: 1.2 Nombre del Puesto: masivo

Gerencia De Mercadeo Gerente de Mercadeo con Especialidad en productos de consumo

2. Relación de Dependencia del Puesto: 2.1 Reporta a:

Gerencia General

2.2 Le reportan:

Diseñadores, Investigadores de mercado

3. Responsabilidad del Puesto: 3.1 Realización de las metas según el plan empresarial 3.2 Administración del área 3.3 Manejo de programas actualizados.

3.4 Confidencialidad en el manejo de información de la Empresa.

3.5 Cuidar los bienes asignados a su responsabilidad, utilizándolos únicamente para actividades laborales.

4. Ubicación: 4.1 Nivel: 4.2 Área Física:

Ejecutivo Oficina Central

II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. FUNCIÓN GENERAL Crear, investigar e innovar productos para que se convierta en la preferencia número uno de nuestros consumidores.

2. FUNCIONES ESPECÍFICAS: No. 2.1 2.2

Funciones Específicas Mantener el espíritu de Trabajo en Equipo y buenas relaciones interpersonales dentro del departamento Mejorar la efectividad y puntualidad en la entrega de nuestros trabajos, para satisfacer las diversas necesidades de todos nuestros clientes

72

2.3 2.4 2.5 2.6

Supervisa y atiende directamente todos los requerimientos de las unidades de negocio.

Supervisa y dar el seguimiento oportuno a las diversas tareas asignadas a los ejecutivos de Publicidad Participa activamente en las reuniones con la agencia de publicidad Coordinar las compra de material publicitario necesario para promover las Los productos masivos.

2.1 TAREAS No. 2.1.1 2.2.2 2.3.1 2.4.1 2.5.1 2.6.1

Tareas Frecuencia Seguimiento a las metas según plan estratégico M Revisar y analizar las investigaciones de mercados en cuanto a la D tendencia Revisión de seguimiento de las áreas.

D Evaluar la efectividad de los diseñadores D Evaluar y analizar los temas que se evalúen en las reuniones con los D equipos Dar seguimiento para que se cuente con el material publicitario en D fechas adecuadas.

3. RELACIÓN DEL PUESTO: 3.1 Internas

Diseñadores Investigador de mercados.

4. USO DE EQUIPO 4.1

Computadora, impresora, escáner, fotocopiadora.

5. EXIGENCIAS FISICAS NINGUNA 6. CONDICIONES AMBIENTALES 80% trabajo de Oficina 20% trabajo de campo 7. JORNADA DE TRABAJO 7.1 De lunes a viernes: (Horario)

8:00 a 17:00 horas variable s/c agencia

B. PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

73

1. ATRIBUTOS PERSONALES 1.1 1.2 1.3 1.4

Edad: Género: Estado civil: Características de Personalidad:

30 Años en Adelante Masculino Soltero y/o Casado Presentación adecuada con facilidad de expresión, de reconocida Honorabilidad y honradez, responsable con espíritu de servicio, con ideas creativas, innovadoras.

2. FORMACIÓN ACADÉMICA 2.1

Licenciatura en Mercadeo y Publicidad

3. EXPERIENCIA MÍNIMA 3.1 Dos años en puesto similar

4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES 4.1 Habilidad Creativa 4.2 Poder de Convencimiento 4.3 Liderazgo

APROBADO POR: Gerencia General FECHA DE VIGENCIA: ________________________

74

3. GERENTE DE RECURSOS HUMANOS I. DATOS GENERALES 1. Relación Organizacional: 1. Departamento: Recursos Humanos 2. Nombre del Puesto: Gerente de Recursos Humanos 2. Relación de Dependencia del Puesto: 2.1 Reporta a: 2.2 Le reportan:

Gerencia general Sub Gerente

3. Responsabilidad del Puesto: 3.1 Dirigir el Desarrollo del Talento Humano.

3.2 Dirigir la Administración y la 3.3 Gestionar las Relaciones Laborales.

3.4 Capacidad para dirigir la elaboración de políticas, prácticas, proyectos, planes y programas en materia de Gestión de Recursos Humanos, Salud Ocupacional, Relaciones Laborales y Sindicales y Administración de Personal 3.5 Capacidad para gestionar proyectos, planes y programas e implementar prácticas con una visión global y estratégica, con el objetivo de alcanzar el bienestar y mejorar la Calidad de Vida en el Trabajo de los Funcionarios del Organismo.

3.6 Capacidad y experto en técnica profesional para la Gestión de Recursos Humanos y aplicación de conocimientos específicos de Normas Laborales y Administración de Personal 4. Ubicación: 4.1 Nivel: Ejecutivo 4.2 Área Física: Gerencia de RRHH II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. FUNCIÓN GENERAL   

Proponer las políticas generales de administración de los recursos humanos y los principios de administración de personal.

Establecer los procedimientos de contratación y selección del personal para mantener actualizada y debidamente clasificada una bolsa de trabajo.

Establecer los procedimientos de contratación y selección del personal para mantener

75

actualizada y debidamente clasificada una bolsa de trabajo 

Asesorar oportunamente al personal sobre todas las materias del derecho laboral manteniendo un archivo actualizado de estas disposiciones legales.



Controlar la asistencia y los horarios de trabajo, sin perjuicio del control obligatorio que debe realizar cada Dirección

2. FUNCIONES ESPECÍFICAS: No. 2.1 2.2

2.3

2.4 2.5 2.6 2.7

2.8

2.9 2.10

Funciones Específicas Asesorar y proponer al Directorio, la Gerencia General y otras Áreas del Organismo normas y reglamentaciones en materia de Gestión de Recursos Humanos, Salud, Ocupacional, Relaciones Laborales y Sindicales y su posterior implementación Asesorar al Directorio, la Gerencia General y otras Áreas del Organismo que corresponda, en materia de políticas, prácticas, proyectos, planes y programas de Gestión de Recursos Humanos Asesorar al Directorio, la Gerencia General y otras Áreas del Organismo que corresponda, en la elaboración de políticas y en la implementación de los cambios relativos a estructuras funcionales y organizativas, y orientar la ejecución de programas y estudios de racionalización en aspectos de su competencia.

Dirigir, controlar y gestionar la formulación de políticas y posibles modificaciones referidas a la estructura de Cargos y a las prácticas de Análisis y Descripción de Cargos que sean aprobadas por las autoridades, y desarrollar y controlar su posterior implementación.

12 Elaborar y comunicar informes periódicos referentes al cumplimiento de metas y desvíos sobre las operaciones relativas a la Gestión de los Recursos Humanos Participar en la elaboración del planeamiento integrado del Organismo Analizar y evaluar el impacto de las actividades del Departamento y elaborar y dirigir la implementación de planes de contingencia frente a posibles riesgos relativos a la Gestión del Talento Humano.

Actuar como representante del Organismo para promover sus objetivos, en comisiones, eventos, conferencias, o grupos de trabajo y/o ante entidades públicas y privadas, así como frente a la población en general, en aspectos de su competencia, cuando sea requerido y designado por las autoridades. . Dirigir, controlar y gestionar las actividades referidas a la Administración de Personal (Control de Asistencias, Regímenes de Ascensos, Régimen Disciplinario, Liquidación de Haberes, Historia Laboral y Cuenta personal).

Asesorar e informar a las autoridades acerca de todas las actividades inherentes al desarrollo de las Relaciones Laborales y Sindicales que competen al Organismo

2.1 TAREAS

76

No.

Tareas Frecuencia Supervisar y controlar la actualización del manual de calidad de RRHH, 2.1.1 descripciones, perfiles de cargo y expedientes de personal con la finalidad de M cumplir con las normas.

Planificar y supervisar el adiestramiento del personal bajo su supervisión, ejecutando el plan anual de detección de necesidades de formación, con el fin de 2.2.1 mantener al personal con los niveles de competencias requeridos por la D organización para asegurar la planificación, ejecución, control y mejora de los procesos 2.3.1 Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.

D 3. RELACIÓN DEL PUESTO: 3.1 Internas 3.2 Externas

Se relaciona con todos los departamentos Departamento de Mercadeo Departamento de ventas Servicio al cliente

4. USO DE EQUIPO 4.1Computadora, impresora, escáner, fotocopiadora 5. MANEJO DE VALORES 5.1 Manuales 5.2 Banco de datos de empleados 6. EXIGENCIAS FISICAS Ninguna 7. CONDICIONES AMBIENTALES 7.1 Iluminación artificial eficiente 7.2 Iluminación natural eficiente 7.3 Clima controlado, frío, calor y humedad 7.4 Buen ambiente de trabajo 7.5 Ventilación adecuada 8. JORNADA DE TRABAJO 8.1 De lunes a viernes: (Horario) 8:00 a 17:00 horas PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

77

1. ATRIBUTOS PERSONALES 1.1 Edad: 35 Años en Adelante 1.2 Género: Masculino o Femenino 1.3 Estado civil: Casado /a 1.4 Características de Personalidad: Dinamismo, Liderazgo, Carácter, Disposición Emprendedor, Dedicado, 2. FORMACIÓN ACADÉMICA 2.1Administrador de Empresas 2.2con al menos una maestría en Recursos Humanos 3. EXPERIENCIA MÍNIMA 3.1 Tres años en puesto similar 4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES 4.1 Trabajo en equipo 4.2 Humanista 4.3 Gestión de recursos humanos 5. OTROS REQUISITOS 5.1 Plantación, Dirección, Supervisión y Control en el área de recursos humanos 5.2 Interactuar con otras personas 5.3. Manejo de mobiliario y equipo existentes Inglés (50%).

APROBADO POR: Junta Directiva FECHA DE VIGENCIA:________________________

78

4

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

I. DATOS GENERALES 1. Relación Organizacional: 1.1 Departamento: 1.2 Nombre del Puesto:

Gerencia de Créditos y Cobros Gerente de Créditos y Cobros

2. Relación de Dependencia del Puesto: 2.1 Reporta a: 2.2 Le reportan:

Gerencia General Asesores de Crédito y Cobradores

3. Responsabilidad del Puesto: 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Realización de las metas según el plan empresarial Administración del área Manejo y resguardar información.

Resguardo de los documentos legales que respaldan las garantías de los préstamos concedidos.

Confidencialidad en el manejo de información de los clientes y de la Empresa.

Cuidar los bienes asignados a su responsabilidad, utilizándolos únicamente para actividades laborales.

4. Ubicación: 4.1 Nivel: 4.2 Área Física:

Ejecutivo Oficina Central

II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. FUNCIÓN GENERAL Dirigir y controlar las acciones encaminadas a elevar el nivel de eficiencia del crédito y cobranza, a través de la colocación y recuperación inmediata de los recursos económicos por la venta de productos 2. FUNCIONES ESPECÍFICAS: No. 2.1

Funciones Específicas Ejecutar el plan estratégico en función de las metas establecidas

79

2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

2.7 2.8

Administrar los recursos asignados en su área.

Hacer un acuerdo favorable con los clientes que presentan problemas de pago en su crédito, para liquidar su adeudo.

Revisar y verificar los reportes de cobranza diaria para el correcto seguimiento a los clientes.

Revisar y autorizar créditos a los clientes Vigilar la calidad de servicio a los usurarios de la empresa que realizan sus transacciones, con el fin atenderlos con eficiencia, eficacia y poder superar sus expectativas.

Realizar planeación para que las operaciones de cobranza se realicen en tiempo y forma para no afectar las finanzas de la empresa.

Coordinar el trabajo con el personal a su cargo.

2.1 TAREAS No. 2.1.1 2.2.2 2.3.1 2.4.1 2.5.1 2.6.1 2.7.1 2.8.1

Tareas Frecuencia Seguimiento a las metas según plan estratégico M Revisar que el uso de las herramientas sea el correcto D Revisión de seguimientos de clientes D Evaluar la efectividad de cada cobrador y analista D Evaluar la cartera de créditos D Seguimiento a los reclamos, sugerencias e inconformidades de los D usuarios de la empresa.

Dar seguimiento al plan elaborado para la cobranza y medir su D efectividad ya sea para continuarlo o re direccionarlo Coordinar actividades de cada área de trabajo d D

3. RELACIÓN DEL PUESTO: 3.1 Internas

Asesor de Créditos Cobradores

3.2 Externas

Entidades Bancarias Otras entidades afines

4. USO DE EQUIPO 4.1

Computadora, impresora, sumadora, escáner, fotocopiadora.

5. MANEJO DE VALORES 5.1 5.2

Escrituras de bienes inmuebles Documentos legales en garantía

6. EXIGENCIAS FISICAS

80

NINGUNA 7. CONDICIONES AMBIENTALES 80% trabajo de Oficina 20% trabajo de campo 8. JORNADA DE TRABAJO 8.1 De lunes a viernes: (Horario)

8:00 a 17:00 horas variable s/c agencia

6 PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO 1. ATRIBUTOS PERSONALES 1.1 1.2 1.3 1.4

Edad: Género: Estado civil: Características de Personalidad:

30 Años en Adelante Masculino o Femenino Casado presentación adecuada con facilidad de expresión, de reconocida Honorabilidad y honradez, responsable con espíritu de servicio y de superación personal.

2. FORMACIÓN ACADÉMICA 2.1

Licenciatura en Administración de Empresas o carrera afín.

3. EXPERIENCIA MÍNIMA 3.1 Dos años en puesto similar 4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES 4.1 Habilidad matemática 4.2 Capacidad de negociación 4.3 Liderazgo 5. OTROS REQUISITOS 5.1 5.2 5.3 5.4

Poder de decisión Experiencia en Cuentas por cobrar Dominio Office Capacidad de análisis y síntesis, manejo de equipos.

APROBADO POR:

Gerencia General

81

FECHA DE VIGENCIA: ________________________

5. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO I. DATOS GENERALES 1. Relación Organizacional: 1.1 Departamento: 1.2 Nombre del Puesto:

Ventas Gerente de Ventas

2. Relación de Dependencia del Puesto: 2.1 Reporta a:

Gerente General

3. Responsabilidad del Puesto: 3.1 Velar porque las actividades que se realiza en el área de responsabilidad, cumplan con los principios, normas y regulaciones de la empresa y países que se opera.

3.2 Cumplir con las normas de higiene, seguridad industrial y buenas prácticas de manufactura establecidas en la empresa.

3.3 Realizar otras actividades inherentes en la empresa.

3.4 Confidencialidad en el manejo de información de la Empresa 4. Ubicación: 4.1 Nivel: 4.2 Área Física:

Ejecutivo Gerencia

II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. FUNCIÓN GENERAL 

Planear, organizar, dirigir, controlar y coordinar las políticas y programas de venta de acuerdo al mercado nacional e internacional.

2. FUNCIONES ESPECÍFICAS: No. 2.1 2.2 2.3

Funciones Específicas Administrar en forma directa lo relacionado a la participación de la Empresa en licitaciones, concursos públicos y/o convocatorias que oferten en el mercado.

Evaluar la capacitación y desarrollo de las ventas.

Realizar el planeamiento y control de ventas.

82

2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Diseñar las políticas y estrategias para la capacitación de la empresa y entidades públicas y privadas.

Evaluar la gestión desarrollada, respecto del cumplimiento del plan y metas y el grado de satisfacción de los clientes.

Proponer políticas de ventas orientas al servicio de la empresa, líneas de complementarias estimadas de acuerdo a la investigación del mercado.

Proponer medidas correctivas orientadas a la optimización del servicio.

Participar en la elaboración del Plan Operativo y Presupuesto anual de Gerencia.

2.1 TAREAS No. 2.1.1 2.2.1 2.3.1 2.4.1 2.5.1 2.6.1

Tareas Atender a los clientes de manera cordial y eficiente Revisar informes de Gerencias Supervisar que se cuente con lo necesario Monitorear que el personal reciba sus beneficios de acuerdo a políticas.

Seguimiento a información generada en reuniones con las Gerencias Establecer metas y objetivos

3. RELACIÓN DEL PUESTO: 3.1 Internas 3.2 Externas

Todas las Gerencias y Departamentos de la Empresa Clientes

4. USO DE EQUIPO 4.1

Computadora, impresora, escáner, fotocopiadora.

5. EXIGENCIAS FISICAS NINGUNA 6. CONDICIONES AMBIENTALES 70% trabajo de Oficina 30% trabajo de campo 7. JORNADA DE TRABAJO 7.1 De lunes a viernes: (Horario)

8:00 a 17:00 horas

A. PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

Frecuencia D D M M M M

83

1. ATRIBUTOS PERSONALES 1.1 1.2 1.3 1.4

Edad: Género: Estado civil: Características de Personalidad:

30 Años en Adelante Indistinto indistinto inteligente, capacidad de negociar, capacidad para trabajar, perseverancia y contagia, capacidad de liderazgo.

2. FORMACIÓN ACADÉMICA 2.1

Administrador de Empresas o carrera afín

3. EXPERIENCIA MÍNIMA 3.1 Dos años en puesto similar 4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES 4.1 Capacidad de negociación 4.2 Iniciativa indispensable 4.3 Servicio al cliente 5. OTROS REQUISITOS 5.1 Plantación, Dirección, Supervisión y Control en el área administrativa 5.2 Manejo de Equipo de Cómputo y software administrativo.

5.3. Manejo de mobiliario y equipo existentes en el establecimiento.

Inglés (80%).

APROBADO POR: Junta Directiva FECHA DE VIGENCIA: ________________________

84

6. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO I. DATOS GENERALES 1. Relación Organizacional: 1.1 Departamento: 1.2 Nombre del Puesto:

Gerencia de Producción Gerente de Manufactura

2. Relación de Dependencia del Puesto: 2.1 Reporta a:

Gerente General

3. Responsabilidad del Puesto: 3.1 Es preciso que establezca una línea de comunicación abierta con las siguientes personas: Director General, Gerente de Compras, Gerente de Compras y Ventas Gerente de Recursos Humanos y Gerente de Mantenimiento y Almacén.

3.2 Actualizar a los supervisores de producción sobre las innovaciones de los procesos 3.3 Tendrá que verificar los reportes que les sean entregados y analizarlos 3.4 Solicitar apoyo de asesoría técnica profesional externa en caso que sea necesario, reportándolo previamente con el Director General 3.5 En la temporada de corte y empaque será responsable junto con sus supervisores que el producto se encuentre en las condiciones óptimas para su venta 3.6 Instruir en la temporada de corte y empaque a los empleados temporales para que realicen bien su labor 4. Ubicación: 4.1 Nivel: 4.2 Área Física:

Ejecutivo Gerencia de Producción

II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. FUNCIÓN GENERAL      

Medición de trabajo Análisis y control de fabricación o manufactura Planeación y distribución de instalaciones Administración de salarios Higienes y seguridad industrial Control de la producción y los inventarios

85



Control de calidad

2. FUNCIONES ESPECÍFICAS: No. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Funciones Específicas Conducir las unidades asignadas a la Gerencia Producción.

Velar por el adecuado mantenimiento de las unidades asignadas a al Gerencial Producción Cumplir con la normativa interna y externa aplicable a su ámbito de acción.

Las demás que le asigne la Dirección General.

Garantizar que el personal mantenga la excelencia en la fabricación de los productos.

Supervisar el buen estado de las instalaciones y mobiliario existente

2.1 TAREAS No. 2.1.1 2.2.1 2.3.1 2.4.1 2.5.1

Tareas Supervisar que se cumpla con las operaciones que se requieren en el día Revisar informes de Gerencias Supervisar que se cuente con lo necesario Monitorear que el personal reciba sus beneficios de acuerdo a políticas.

Seguimiento a información generada en reuniones con las Gerencias

Frecuencia D D M M M

3. RELACIÓN DEL PUESTO: 3.1 Internas

Todas las Gerencias y Departamentos de la Empresa

3.2 Externas

Proveedores con materia prima

4. USO DE EQUIPO 4.1

Computadora, impresora, escáner, fotocopiadora.

5. EXIGENCIAS FISICAS NINGUNA 6. CONDICIONES AMBIENTALES Relación con todas las áreas de la planta de producción, oficinas centrales y relación con los proveedores 7. JORNADA DE TRABAJO

86

7.1 De lunes a viernes: (Horario) 8:00 a 17:00 horas A. PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO 1. ATRIBUTOS PERSONALES 1.1 1.2 1.3 1.4

Edad: Género: Estado civil: Características de Personalidad:

25 Años en Adelante Masculino Casado Responsable, comprometido, proactivo, buen administrador del tiempo, ordenado, acostumbrado a trabajar bajo presión y bajo resultados.

2. FORMACIÓN ACADÉMICA 2.1

Ingeniero Industrial o carrera afín

3. EXPERIENCIA MÍNIMA 3.1 Tres años en puesto similar 4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES 4.1 Capacidad de negociación 4.2 Iniciativa indispensable 5. OTROS REQUISITOS 5.1 Plantación, Dirección, Supervisión y Control en el área administrativa 5.2 Manejo de Equipo de Cómputo y software administrativo.

5.3. Manejo de mobiliario y equipo existentes en el establecimiento.

APROBADO POR: Junta Directiva FECHA DE VIGENCIA: ________________________

87

7. JEFE DE LOGISTICA I. DATOS GENERALES 1. Relación Organizacional: 1.1 Departamento: 1.2 Nombre del Puesto:

Logística Jefe de logística

2. Relación de Dependencia del Puesto: 2.1 Reporta a:

Departamento de Ventas

2.2 Le reportan:

Auxiliares de área

3. Responsabilidad del Puesto: Un responsable en logística tiene en definitiva la responsabilidad de la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de servicio, coste y calidad.

4. Ubicación: 4.1 Nivel: Ejecutivo 4.2 Área Física: Gerencia II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. FUNCIÓN GENERAL  supervisar las actividades diarias, prever los requerimientos del cliente y mantener una buena relación con el mismo, así como gestionar el lanzamiento de nuevos programas dentro de la planta. Todo ello para garantizar la satisfacción del cliente.  dirigir los equipos de logística y establecer los objetivos.  supervisar las actuaciones de logísticas e implementar las acciones de mejora necesarias de manera coordinada con otras funciones de la planta (Calidad, Producción, Eficiencia del Sistema.

88

2. FUNCIONES ESPECÍFICAS: No. Funciones Específicas 2.1 Gestionar de forma óptima el aprovisionamiento y la planificación, es decir, la logística interna.

2.2 Controlar y coordinar las funciones en la cadena de suministro.

Gestionar y planificar las actividades de compras, producción, transporte, almacenaje y 2.3 distribución.

2.4 Optimizar el transporte: reducir el coste, plazos e itinerarios de entrega 2.5 Analizar los procedimientos de distribución de las operaciones comerciales 2.6 Utilizar el software de aprovisionamiento, transporte y control logístico 2.1 TAREAS No. 2.1.1 2.2.1 2.3.1 2.4.1 2.5.1

Tareas Compras Distribución y transporte Almacenamiento Aprovisionamiento A veces compagina estas tareas con las de planificación y control de la producción

3. RELACIÓN DEL PUESTO: 3.1 Internas: Gerencia compras Gerencia ventas Gerencia mercadeo Gerencia de producción 4. USO DE EQUIPO 4.1 4.2

Hardware: Computadora, impresora, escáner, fotocopiadora, Software: internet, office, correo electrónico

5. EXIGENCIAS FISICAS NINGUNA 6. CONDICIONES AMBIENTALES 6.1 Iluminación natural eficiente 6.2 Buen ambiente de trabajo 6.3 Ventilación adecuada 7 JORNADA DE TRABAJO

Frecuencia D D D D M

89

7.1 De lunes a viernes: (Horario) 8:00 a 17:00 horas PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO 1. ATRIBUTOS PERSONALES 1.1 Edad: 25 Años en Adelante 1.2 Género: Masculino o Femenino 1.3 Estado civil: Casado 1.4 Características de Personalidad: Emprendedor, Dedicado

Dinamismo, Liderazgo, Carácter, Disposición

2. FORMACIÓN ACADÉMICA 2.1 2.2

Profesional en ingeniería industrial administración de empresas y/a fines

3. EXPERIENCIA MÍNIMA 1. 3 años en puesto similar 4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES 4.1 Asertividad 4.2 persona muy centrada a conseguir objetivos 4.3 Resolución de problemas y toma de decisiones 4.4 conocimientos de importaciones y exportaciones 5. OTROS REQUISITOS 5.1 objetividad 5.2 creatividad 5.3. Discrecionalidad Inglés (30%).

APROBADO POR: Junta Directiva FECHA DE VIGENCIA: ________________________

90

8 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO I. DATOS GENERALES 1. Relación Organizacional: 1.1 Departamento: 1.2 Nombre del Puesto:

Gerencia de Producción Jefe de Bodega

2. Relación de Dependencia del Puesto: 2.1 Reporta a:

Gerente General

3. Responsabilidad del Puesto: 3.1 Velar porque la bodega este ordenada 3.2 Recoger los traspasos de mercadería cuando estén listos, revisarlos empacarlos y enviarlos a la tienda solicitante 3.3 Recibir el camión distribuidor para la carga y descarga de mercadería 3.4 Velar control en las entradas y salidas tanto de mercadería como de materia prima 3.5 Reporte semanal a gerencia de Producción 3.6 Realizar mensualmente inventario general de bodega 4. Ubicación: 4.1 Nivel: 4.2 Área Física:

Operario Bodega

II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. FUNCIÓN GENERAL    

Mantener ordenada la bodega Control de personal a su cargo Reporte diario de movimiento de bodega Mantener disponible los suministros solicitados por operarios

2. FUNCIONES ESPECÍFICAS:

91

No. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.6 2.7 2.8

Funciones Específicas Llevar un estricto control de la caducidad de los productos Atención a proveedores para la recepción tanto de productos y materia prima Realizar planificaciones semanales sobre proyectos dentro de bodega Cumplir con la normativa interna y externa aplicable a su ámbito de acción.

Las demás que le asigne la Dirección General.

Garantizar que el personal mantenga la excelencia en la fabricación de los productos.

Supervisar el buen estado de las instalaciones y mobiliario existente

2.1 TAREAS No. 2.1.1 2.2.1 2.3.1 2.4.1 2.5.1

Tareas Supervisar que se cumpla con las operaciones que se requieren en el día Revisar informes de bodega Supervisar que se cuente con lo necesario Monitorear que el personal reciba sus beneficios de acuerdo a políticas.

Seguimiento a información generada en reuniones con los supervisores

3. RELACIÓN DEL PUESTO: 3.1 Internas 3.2 Externas

Supervisión y Gerencia de Producción ninguno

4. USO DE EQUIPO 4.1

Computadora, impresora, escáner, fotocopiadora.

5. EXIGENCIAS FISICAS NINGUNA 6. CONDICIONES AMBIENTALES Relación con todas las áreas de la planta de producción.

7. JORNADA DE TRABAJO 7.1 De lunes a viernes: (Horario)

8:00 a 17:00 horas

B. PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO 1. ATRIBUTOS PERSONALES 1.1

Edad:

25 Años en Adelante

Frecuencia D D M M M

92

1.2 1.3 1.4

Género: Estado civil: Características de Personalidad:

Masculino Casado Responsable, comprometido, proactivo, buen administrador del tiempo, ordenado, acostumbrado a trabajar bajo presión y bajo resultados.

2. FORMACIÓN ACADÉMICA 2.1

Ingeniero Industrial o carrera afín

3. EXPERIENCIA MÍNIMA 3.1 Tres años en puesto similar 4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES 4.1 4.2

Capacidad de negociación Iniciativa indispensable

5. OTROS REQUISITOS 5.1 Plantación, Dirección, Supervisión y Control en el área administrativa 5.2 Manejo de Equipo de Cómputo y software administrativo.

5.3. Manejo de mobiliario y equipo existentes en el establecimiento.

APROBADO POR: Junta Directiva FECHA DE VIGENCIA: ________________________

93

5

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

I. DATOS GENERALES 1. Relación Organizacional: 1.1 Departamento: 1.2 Nombre del Puesto:

Producción Ingeniero de Producción

2. Relación de Dependencia del Puesto: 2.1 Reporta a: 2.2 Le reportan:

Jefe de Producción Auxiliares de Producción

3. Responsabilidad del Puesto: 3.1 Dirigir directamente de 5 a 50 operarios.

3.2 Organiza el plan de quipo.

3.3 Asegura el mantenimiento de primer nivel del material que se le confía.

3.4 Gestionar la productividad de la línea o del taller bajo su responsabilidad.

3.5 Garantizar los plazos y costos de fabricación y la calidad de los productos al principio de la cadena.

II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. FUNCIÓN GENERAL 

Hacerse cargo de todo lo referente a los procesos productivos, para lograr la eficiencia y un producto de calidad.

2. FUNCIONES ESPECÍFICAS: No. 2.1 2.2 2.3 2.4

Funciones Específicas Es preciso establecer una línea de comunicación abierta con el departamento de Gerente General.

Actualizar a los supervisores innovando procesos Tendrán que verificar los reportes que les sean entregados y analizarlos.

Solicitar apoyo a la asesoría técnica y profesional externa en caso que sea necesario.

94

2.5

Instruir en la temporada de corte y empaque a los empleados temporales para realizar bien su labor.

2.1 TAREAS No. 2.1.1 2.2.1 2.3.1 2.4.1 2.5.1

Tareas Frecuencia Es preciso establecer una línea de comunicación abierta con los M departamentos de Gerente General.

Estar actualizado con los procesos de innovación M Reportes que se entregan para analizar D Solicitar apoyo de asesoría técnica M Instruir a los temporales S

3. RELACIÓN DEL PUESTO: 3.1 Internas

Gerencia Mercadeo Gerencia Ventas Gerencia Manufactura

3.2 Externas

No Aplica

4. USO DE EQUIPO 4.1

Computadora, impresora, escáner, fotocopiadora.

5. EXIGENCIAS FISICAS NINGUNA 7. CONDICIONES AMBIENTALES 95% trabajo de Oficina 05% trabajo de campo 8. JORNADA DE TRABAJO 8.1 De lunes a viernes: (Horario)

8:00 a 17:00 horas PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

1. ATRIBUTOS PERSONALES 1.1 1.2 1.3 1.4

Edad: Género: Estado civil: Características de

25 Años en Adelante Masculino o Femenino Soltero

95

Personalidad:

Dinamismo, Liderazgo, Carácter, Disposición Emprendedor, Dedicado, proactivo

2. FORMACIÓN ACADÉMICA 2.1

Ingeniero de Industrial o carrera a fin.

3. EXPERIENCIA MÍNIMA 3.1 Dos años en puesto similar 4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES 4.1 Habilidad matemática 4.2 Capacidad de negociación 4.3 Iniciativa indispensable 5. OTROS REQUISITOS 5.1 Plantación, Dirección, Supervisión y Control en el área administrativa 5.2 Manejo de Equipo de Cómputo y software administrativo.

5.3. Manejo de mobiliario y equipo existentes en el establecimiento.

Inglés (80%).

APROBADO POR: Junta Directiva FECHA DE VIGENCIA: ________________________

96

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO I. DATOS GENERALES 1. Relación Organizacional: 1.1 Departamento: 1.2 Nombre del Puesto:

Gerencia General Asistente de Gerencia

2. Relación de Dependencia del Puesto: 2.1 Reporta a:

Gerente General

3. Responsabilidad del Puesto: 3.1 Velar porque las actividades que se realiza en el área de responsabilidad, cumplan con los principios, normas y regulaciones de la empresa y países que se opera.

3.2 Cumplir con las normas de higiene, seguridad industrial y buenas prácticas de manufactura establecidas en la empresa.

3.3 Realizar otras actividades inherentes en la empresa.

3.4 Confidencialidad en el manejo de información de la Empresa 4. Ubicación: 4.1 Nivel: 4.2 Área Física:

Ejecutivo Gerencia

II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: 1. FUNCIÓN GENERAL 

Conducir las unidades de transporte asignadas a Gerencia General

2. FUNCIONES ESPECÍFICAS: No.

Funciones Específicas

97

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Conducir las unidades asignadas a la Gerencia General.

Velar por el adecuado mantenimiento de las unidades asignadas a al Gerencial General.

Cumplir con la normativa interna y externa aplicable a su ámbito de acción.

Las demás que le asigne la Gerencia General.

Garantizar que el personal mantenga la excelencia en la atención al cliente.

Supervisar el buen estado de las instalaciones y mobiliario existente

2.1 TAREAS No. 2.1.1 2.2.1 2.3.1 2.4.1 2.5.1

Tareas Supervisar que se cumpla con las operaciones que se requieren en el día Revisar informes de Gerencias Supervisar que se cuente con lo necesario Monitorear que el personal reciba sus beneficios de acuerdo a políticas.

Seguimiento a información generada en reuniones con las Gerencias

3. RELACIÓN DEL PUESTO: 3.1 Internas

Todas las Gerencias y Departamentos de la Empresa No Aplica

3.2 Externas 4. USO DE EQUIPO 4.1

Computadora, impresora, escáner, fotocopiadora.

5. EXIGENCIAS FISICAS NINGUNA 6. CONDICIONES AMBIENTALES 100% trabajo de Oficina 7. JORNADA DE TRABAJO 7.1 De lunes a viernes: (Horario)

8:00 a 17:00 horas

C. PERFIL Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO 1. ATRIBUTOS PERSONALES 1.1 1.2 1.3

Edad: Género: Estado civil:

25 Años en Adelante Femenino Casada

Frecuencia D D M M M

98

1.4

Características de Personalidad:

Responsable, comprometida, proactiva, empática, comprensiva, buen administrador del tiempo, ordenada, accesible, creativa, con iniciativa.

2. FORMACIÓN ACADÉMICA 2.1

Administrador de Empresas o carrera afín

3. EXPERIENCIA MÍNIMA 3.1 Dos años en puesto similar 4. HABILIDADES / DESTREZAS ESPECIALES 4.1 Capacidad de negociación 4.2 Iniciativa indispensable 5. OTROS REQUISITOS 5.1 Plantación, Dirección, Supervisión y Control en el área administrativa 5.2 Manejo de Equipo de Cómputo y software administrativo.

5.3. Manejo de mobiliario y equipo existentes en el establecimiento.

Inglés (80%).

APROBADO POR: Junta Directiva FECHA DE VIGENCIA: ________________________

99

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

100

101

102

103 INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS

DIRECTOR

SUB DIRECTOR

GERENTE DE PERSONAL

GERENTE DE PRODUCCION

PRODUCCION

104 ORGANIGRAMA PROPUESTO

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE DE RRHH

GERENTE GENERAL

ASISTENTE DE RRHH

ASISTENTE GERENCIA

GERENTE FINANCIERO

GERENTE DE PRODUCCION

ASISTENTE FINANCIERO

SUPERVISOR

OPERARIO

OPERARIO

OPERARIO

OPERARIO

ANALISTA

AUXILIAR DE CONTA

105 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL PUESTO

REQUISITOS

ASISTENTE DE GERENCIA

Secretaria Oficinista o Bilingüe.

7 años de experiencia

Progresiva de carácter operativo en el área de Administración de Recursos Humanos.

ASISTENTE

HUMANOS

DE

RECURSOS

Técnico Superior Universitario en Relaciones Industriales.:

6 meses de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de Administración de Recursos Humanos.

Secretaria Oficinista o Bilingüe.

7 años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de Administración de Recursos Humanos.

SUPERVISOR GERENTE FINANCIERO

Administrador de Empresa

Economista, con conocimiento en el área financiera y contable.

Pueden desempeñar esta función, quien acredite por lo menos dos (2) años de experiencia específica en cargos de esa naturaleza o afines

ANALISTA

Licenciado en Contaduría Pública.

1 año de experiencia progresiva de carácter operativo en el área contable, en instituciones públicas y/o privadas..

CONOCIMIENTOS EN: Estados financieros.

Sistemas contables.

Mecanismos a seguir al realizar una auditoría.

Conocimientos básicos de computación.

Sistemas operativos y hojas de cálculo.

AUXILIAR DE CONTABILIDAD

Examina, clasifica y efectúa el registro contable de los documentos.

Archiva documentos contables para uso y control interno.

Revisa y realiza la codificación delas diferentes cuentas contables.

Totaliza las cuentas de ingreso y egreso de la empresa

POLÍTICA DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL

PROPÓSITO: Establecer las normas aplicables a las actividades de selección y Contratación del recurso humano que permitan escoger personas idóneas, que se Ajusten a los requerimientos de la Empresa y a los perfiles establecidos

para

Alcanzar

sus

objetivos

estratégicos

y

asegurar

su

futuro

desarrollo.

106 EXPOSICIÓN DE LA POLÍTICA a) Todo proceso de selección de personal se iniciará con la elaboración del correspondiente “Requerimiento de

Personal”, el mismo que deberá estar firmada por el Gerente del área. Esto se aplicará para todos los casos de vacantes, reemplazos y creación de nuevos puestos. El Gerente aprobará los requerimientos de personal, en

base a la documentación sustentadora que justifique la decisión. En el caso de creaciones, deberá además contarse con la autorización de la Junta Directiva.

b) En caso que se genere una vacante, se dará preferencia al personal estable de la Empresa, que se ajuste al

perfil del cargo, mediante un concurso interno. En caso de declararse desierto el concurso debido a que no existe personal que cumpla con el perfil requerido, se buscarán fuentes de reclutamiento externo.

c) No se podrá realizar ninguna contratación de personal que no haya cumplido con el proceso de selección. d) Para la incorporación de personal en los niveles de Gerencias y Jefaturas, previamente, la Gerencia de Recursos Humanos confirmará con la Gerencia General la existencia del cargo dentro del organigrama aprobado por la Directiva.

e) Se podrán reemplazar vacantes únicamente en aquellos cargos que ejecuten Labores técnicas y/o que estén en unidades de negocios rentables.

f) La contratación de personal nuevo deberá ser efectuada preferentemente bajo la modalidad de contrato por horas.

g) En todo contrato de trabajo se establecerá la obligatoriedad de que vencido el plazo convenido, el empleado se comprometa a no ingresar a su lugar de trabajo sin autorización expresa del Gerente General. Los modelos de contratos de trabajo a utilizarse en la empresa deberán previamente ser aprobados por la Directiva

h) La elección del candidato a ser contratado constituye responsabilidad exclusiva del Gerente del área respectiva, quién tomará su decisión en base a la Información provista por el proceso de selección respectivo.

i) No se aceptarán reingresos de ex empleados o trabajadores de la Empresa que hayan salido de las empresas por:

• Despido intempestivo.

• Jubilados.

107 SELECCIÓN PROCESO DE ENTREVISTA

Analizar detenidamente el curriculum de la persona a entrevistar

Buscar un entorno favorable para la libre expresión del candidato, cuidando el entorno espacial e inmobiliario

DURANTE LA ENTREVISTA

Ser amable y procurar un grado aceptable con la persona a entrevistar Explicar el motivo de la entrevista.

Brindar información detallada sobre el puesto.

Dar tiempo suficiente al entrevistado para hacerse cargo de la situación Cuidar que el candidato entienda las preguntas que se le hacen No interrumpir nunca al entrevistado cuando está hablando Utilizar preguntas abiertas

Evaluar el lenguaje corporal DESPUES DE LA ENTREVISTA:

Las notas se tomarán una vez acabada la entrevista; no obstante, pueden escribirse algunas breves acotaciones durante la misma cuidando que el entrevistado no perciba que se registran sus respuestas, sino sólo aquellos matices más

significativos. En las entrevistas de selección es difícil grabar la conversación, pues se corre el riesgo de perder la espontaneidad y la sinceridad de la persona entrevistada”.

B) Exámenes médicos PRUEBA

AREA QUE

NIVEL

ESCOLARIDA

MIDE

ORGANIZACION

D

LO QUE MIDE

TIEMPO ESTIMADO

AL Terman

inteligencia

Ejecutivos Jefes

Empleados

Profesional

CI

40 minutos

Juicio

las instrucciones y

Información Vocabulario Síntesis

(tomando en cuenta los ejercicios

Concentración Análisis

Abstracción

Planeación organización Atención

Liderazgo Kostick

Personalidad

Ejecutivos

Empleados

Profesional

Modo de vida

Naturaleza social

Adaptación al trabajo

30 minutos

Naturaleza emocional Grado de energía Comprensión

Adaptabilidad

IPV

Personalidad en ventas

Ejecutivos Jefes

Empleados Operarios

Control de sí mismo Preparatoria Técnico

Tolerancia a la frustración Combatividad Dominio

Seguridad

40 minutos

108 Actividad

Sociabilidad

Cleaver

Comportamiento

Ejecutivos Jefes

Lifo

Roles y estilos

Operativos

Barsit

inteligencia

Operativos

gerenciales

generales

Profesional

DISC C Empuje

Preparatoria

Estabilidad

Técnico

Profesionales Preparatoria

Profesional

preparatoria

Influencia

15 minutos

Apoya

Toma controlada

Mantiene conserva Adapta negocio

Conocimientos generales

Comprensión de vocabulario

razonamientos verbal, lógico y

20 minutos

15 minutos

numérico Dominós

Inteligencia

Ejecutivos

Operativos

Profesional

Preparatoria

Mide el factor G de la inteligencia de

los sujetos (capacidad de inteligencia

general) en función de sus facultades

30 y 45 minutos

lógicas

Los exámenes médicos será uno de los últimos pasos del proceso de selección. En el cual se verificara el estado de salud de los solicitantes, ya que tiene que ser adecuado para el puesto que desempeñara

Fines principales:

Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas

Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que se le ofrecería.

Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.

Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto.

Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, oído, etc.)

Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo.

Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que pudieran ocurrirle.

Investigar su estado general de salud.

Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir enfermedades crónicas.

C) Investigación de referencias

Las referencias laborales se llevara a cabo por medio de correo electrónico, infornet, de igual forma se llamara a los gerentes o supervisores anteriores para que puedan proporcionar información confiable del solicitante.

Las preguntas que se harán son las siguientes:    

Título del puesto ocupado

Razones para dejar el empleo anterior Duración en el puesto Salario anterior

No olvidar que es necesario tomar en cuenta que las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales, los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado.

109

Tipos de investigaciones:

1. Investigación de antecedentes de trabajo 2. Investigación de antecedentes penales.

3. Investigación de las cartas de recomendación.

4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante D) De los seleccionados que aplican a las plazas se emiten informes de las competencias que cada uno de ellos

posee y se emite un informe escrito a la Gerencia que solicita las plazas para que evalué cada perfil y elija el que más se adapte a sus necesidades.

CONTRATACION INDUCCIÓN:

Seguidamente de la contratación se procede a darle la bienvenida al personal de nuevo ingreso, así como un

recorrido por las instalaciones y la presentación con el personal de las áreas para que identifiquen a sus nuevos compañeros.

CAPACITACIÓN Todo personal contratado por la compañía deberá participar del proceso de capacitación del cargo a desempeñar.

La administración procurará capacitar a los trabajadores, en un proceso continuo, priorizando los objetivos estratégicos de la Compañía. El adiestramiento deberá ser otorgado en consideración a las actividades que realice el trabajador y las necesidades de del área, para que pueda mejorar su desempeño.

El trabajador que participe de la capacitación debe comprometerse a cumplir el proceso completo así como

someterse a una evaluación al finalizar el proceso para verificar el nivel de conocimiento que se adquirió durante el proceso.

110

IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL Y SU PROCESO

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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. M.A. Iselda Morales BRENDA WALQUIRIA HERRERA ORELLANA Carne: 5822-12-6797 Sección “A” TRABAJO No. 6

INCISO

1) Selección de personal.

2) Función de Staff

IMAGEN

DESCRIPCION DE IMAGEN

Se determina el proceso de cuál de los candidatos para el empleo es el que mejor llena los requisitos del empleo, para un buen funcionamiento a su cargo.

El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

131

3)Responsabilidad de linea

4) Finalidad de la selección de personal

5)Proceso de selección de personal

Al departamento de admisión y empleo le corresponde la función de selección. La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo dela empresa y no siempre el candidato más adecuado no es aquel que posee las mejores calificaciones Es necesario que la decisión está fundamentada siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos. Esto implica “técnicas” que permite elegir a la persona adecuada para el puesto vacante y que reúna los requisitos mínimos para cubrir el puesto.

132

6) Técnicas de selección de personal

7) Inicio del proceso de selección

Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus características personales.

Proporciona una rápida muestra de comportamiento de los candidatos Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se forme la organización. La oficina debe ser adecuada con el fin en que reduzcan las incomodidades en presencia de los candidatos.

Es aconsejable una sala de espera, confortable y bien iluminada.

133

8).Entrevista preliminar

9) Solicitud de empleo

Se pretende “detectar” los aspectos mas ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto.

Sirve para cerciorarse a primera vista de los requisitos mas obvios y fundamentales: edad aproximada, presentación, y ver si llenan las políticas básicas del empleo

Es la base de proceso de selección.(la cabeza del expediente del empleado). No se aconseja poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente. Esta forma es diseñada conforme el nivel el cual se está aplicando, por lo tanto se puede colocar en 3 formas: nivel ejecutivo, empleados, y de obreros.

134

10) Investigación de referencias

Para la investigación de referencias por lo general se utiliza el correo y el teléfono, porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad.

1. Investigación de antecedentes de trabajo.

11) Tipos de investigación

2. Investigación de antecedentes penales.

3. Investigación de las cartas de recomendación.

4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante.

12) Entrevista Formal

Es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan.

Es uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia, validez y frutos depende de la habilidad de

135 quien la emplea.

-Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como “rapport” buscando con ello “romper el hielo”.

13) En el desarrollo de la entrevista se toman en cuenta puntos importantes

-Iniciar la entrevista con preguntas sencillas.

-Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo.

-Formular pregunta por pregunta.

-Escuchar con atención e interés.

Evitar constantes interrupciones.

-observar al entrevistado.

136

Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes.

14) Que pueden hacer los administradores para que sean más válidas y confiables.

Tener información detallada acerca del puesto vacante para el que se está entrevistando.

Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

15) Tipos de entrevistas

Entrevista no dirigida El solicitante recibe libertad para expresarse por si mismo y para determinar el curso de la entrevista.

Entrevista Profunda Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas dela vida del solicitantes y que estén relacionadas con el empleo Entrevista estandarizada

137 Se apega estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas

16) Pruebas de empleo

17) Las pruebas de empleo se dividen en

Sirven para verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto

Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual.

De capacidad: suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un periodo de prueba.

Temperamento: personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos confiables.

Para que una prueba test o psicológico pueda ser aplicado con éxito se requiere que estén determinados por: Estandarización, confiabilidad y

138 validez.

18) Examen Medico

19) Entrevista Final

El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una entrevista con el candidato, conla finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de reclutamiento y selección de personal.

139

20) Contratación

Una vez que se ha decidido la aceptación del candidato, es necesario completar sus datos, para su expediente de trabajo.

A) comunicar al elegido(teléfono, carta) y a los que no fueron aprobados.

21) Pasos a seguir al momento de contratar a la persona idónea

B) entrevista de contratación.

C) firma del contrato de trabajo.

D) efectuar trámites legales de incorporación E) registros: expediente, hoja de servicios,

1. El análisis de puestos nos va a permitir llevar a cabo un buen proceso de reclutamiento, pudiendo identificar a los mejores candidatos para ocupar el puesto en

140

cuestión.

CONCLUSIONES

2. Es de bastante importancia mencionar que, el análisis de puestos es el proceso más importante para lograr la efectividad en la contratación de personal, ya que los resultados que dicho proceso con lleva ayuda a seleccionar al personal más idóneo.

3. Los pasos más importantes para la buen elección de personal en las empresas, se basan principalmente en las entrevistas personales, es importante para que toda la información recibida del entrevistador sea verídica, y generar la confianza desde el principio para que el entrevistado se sienta en confianza y se exprese de una manera más amplia y honesta.

4. para escoger a la persona idónea se debe basar en tipos de investigaciones que estas se requieren para conocer a fondo la clase de candidato a la que se está dirigiendo, y a la que en un futuro se pueda llegar a contratar.

5. Las pruebas de empleo que se deben elaborar a los candidatos, son la base para conocer a profundo a cada persona, como la personalidad, la forma en que piensa y en algunos se plantean casos en donde ellos deban de resolver, esto es para conocer la capacidad intelectual que posee dicha persona para llegar a una conclusión y asi tomar la decisión final para la asignación del puesto.

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OUTSORCING UNA VENTAJA COMPETITIVA

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Admón. VI Sección “A” UMG SEDE CHINAUTLA 25/08/2014 SOLUCIÓN AL CASO No. 5: Se propone resolver el caso de la siguiente manera: 1. Cálculos: Pedidos al año =39,600 Líneas de pedido al año =396,000 Líneas de pedido /pedido = 396,000/39,600 =10 Cada pedido se compone de al menos 10 líneas de pedidos

2. Costo anual (cálculos anuales en euros) cálculos anuales PERSONAL ALQUILERES ELECTRICIDAD SEGUROS MATERIAL DE OFICINA

20 personas a 25,000 c/persona Recoge pedidos 5 maquinas x370 c/mes 12 meses Carretillas 3 maquinas x680 c/mes x 12 meses Local 15,000,00 por 12 meses 1,100,00 por 12 meses

MATERIAL DE EMBALAJE Y ACONDICIONAMIENTO MOBILIARIO amortización 180,000/15 años Costo total de Almacenaje y Picking

€ 500.000,00 € 22.200,00 € 24.480,00 € 180.000,00 € 13.200,00 € 9.000,00 € 12.000,00 € 54.000,00 € 12.000,00 € 826.880,00

Costo unitario por línea de pedido y servicio 826,880/396,000

2.1 Coste de Transporte:

- Agencia "Rites" La encargada de pedidos de un radio no superior a 100 kms.

La empresa lleva el 80% de los envíos: 39,600*80%= 31,680 envíos Quedando el coste total de 31,680 x 10 euros del envío =316,800 euros

-Agencia Nostur La encargada de pedidos de un radio superior a 100 kms.

Esta empresa se encarga del 20% de las operaciones 39,600*20%=7,920 envíos

€ 2,0881

147 Quedando el coste total de 7,920x15 euros de envío=118,800 euros COSTE DE TRANSPORTE =316,800+118,800=435,600 euros.

2.2 Coste Global y coste unitario global por línea de pedido COSTE GLOBAL =826,880 euros (almacenaje y picking) 435,600 euros (transporte) 1,262,480 euros COSTE UNITARIO POR LINEA DE PEDIDO 1,262,480/396000 = 3.1881 es el costo tiene la empresa 3 Oferta Operador Logístico A y B OPCIÓN A

OPCIÓN B

Almacenaje Manipulación Transporte Coste Total

343,2000 475,2000 443,5200 1,261,920

352,800 467,280 40,708 1,227,168

Coste Unitario por línea de pedido servido Indemnización por despido

3,1866 360,0000*

3,0989 450,000*

*En la opción A se despiden a 8 personas y en la B a 10 personas.

Nuestra recomendación se inclina por la opción A por las siguientes razones:  

El valor del envío no afecta el peso y el destino.

El pago de indemnización en la opción B eleva el costo total.

148

149

150

RESUMEN En el mapa conceptual se analiza cuál ha sido la importancia del proceso de externalización de los suministros -generalmente conocido como outsourcing- en la historia reciente en el sector manufacturero español. Se trata de un fenómeno que ha suscitado un creciente interés dentro del estudio del comercio internacional debido a su creciente dimensión e importancia. Inicialmente, se realiza un breve repaso de la literatura existente sobre la medición del outsourcing. A partir de la construcción de dichos índices para la economía española, se obtiene que tanto el índice amplio de outsourcing, como el restringido, se hayan duplicado en la etapa 1980-1994.

En los últimos años el uso por parte de las empresas de la estrategia de outsourcing en sus dos vertientes (nacional e internacional) está siendo una práctica habitual en los países desarrollados, especialmente en los sectores manufactureros tradicionales. Dado el desarrollo experimentado y las implicaciones técnicoproductivas y sociales que se derivan de su implementación, en este mapa conceptual analizamos cuál ha sido la tendencia de esa estrategia en estos sectores durante el periodo 1985-2004 y contrastamos qué relación existe entre ésta y dos de sus principales factores determinantes: el tamaño y la experiencia internacional. De los resultados más generales se desprende que el outsourcing muestra un desarrollo claramente alcista. Respecto a sus determinantes, se contrasta la influencia negativa del tamaño en el uso del outsourcing global y se observa una significativa relación positiva entre el outsourcing internacional y la experiencia internacional de la empresa.

La distinción entre la evolución de compras intermedias importadas de otras ramas y el índice restringido permite entender mejor la evolución de outsourcing. Las industrias con mayores niveles de outsourcing tanto al principio, como al final ha estudiado en la economía española también se ajustan a características apuntadas por Feenstra , Hanson para economía estadounidense

CONCLUSIONES 1. La evolución analiza 2 aspectos importantes como se ha analizado el aspecto del outsourcing en la demanda relativa de cualificaciones de la industria española, y por otro lado, se introduce el tratamiento novedoso de diferenciar el efecto de las importaciones de inputs, teniendo en cuenta el tipo de pais en que se han sido producidas.

2. La externalización de los suministros ha experimentado un importante crecimiento en las empresas de la industria española entre mediados de los 80 y mediados de los 90. Dicho aumento se situó en torno al 50% de tal modo que las importaciones de inputs al final del periodo en 1994 suponían más del 40% de las compras de bienes intermedios 3. Se ha visto la necesidad de estudiar el efecto del outsourcing sobre la demanda relativa de cualificaciones diferenciando según el origen geográfico de las importaciones, dado que esta apreciación da pie a un posible

151 reinterpretación de los resultados obtenidos por los estudios empíricos previos, conduciendo a nuevas implicaciones de política económica.

4. Las políticas públicas deberían ayudar a mantener la creciente importancia en el cual la posición competitiva de las empresas con iniciativas que fomenten el incremento de la productividad y de la competitividad de las mismas.

5. las industrias con mayores niveles de outsourcing tanto al principio, como al final del período estudiado en la economía española también se ajustan a las características apuntadas por Feenstra y Hanson para la economía estadounidense. Así, excepto para algunos sectores como Productos de caucho y plástico, y Pastas de papel y cartón—, las industrias españolas que más tienden a la externalización delos suministros cuentan con procesos productivos que son divisibles en etapas independientes y que difieren en la intensidad factorial que requieren.

152

CAPACITACION Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA SEDE CHINAUTLA/6TO SEMESTRE ADMON. DE EMPRESAS SECC “A” BRENDA WALQUIRIA HERRERA ORELLANA 5822-12-6797 CAPACITACION Y TECNICAS DE CAPACITACION A) CAPACITACION Y TECNICAS DE CAPACITACION Es un método donde las personas aprenden una tarea o destreza mediante su desempeño real, Mediante técnicas estructuradas que cada empresa posee.

B) OBJETIVOS DE LA CAPACITACION Lograr la adaptación del personal para el ejercicio de la determinada función o ejecución de una tarea específica en la organización.

C) MENCIONE TIPOS DE METODOS DE CAPACITACION Método de instrucción y substituto Método de rotación.

D) DISEÑE UN SISTEMA DE CAPACITACION PARA 2 PERSONAS SECRETARIA PERITO CONTADOR PASO 1: PREPARACION DEL PASO 1:PREPARACION DEL APRENDIZ APRENDIZ - Se le da la bienvenida a la secretaria - Se le da la bienvenida a la persona en forma de que ella se sienta que va ocupar el puesto de Perito tranquila y adaptable al medio Contador, con el fin de que se sienta ambiente de la empresa. tranquilo y confiable dentro de la empresa.

- Se le enseña la forma en que debe llenar todo en orden, y como atender - Se le enseña la forma en que debe a los clientes que lleguen de visitas a llenar planillas, pagar impuestos, la empresa. inventarios, etc.

- Se le explica a la secretaria por qué - Se explica el motivo de su contrato , se le contrato, como sus habilidades y tambien si tiene alguna duda y también como debe ser evolución puede orientarse con el Contador y si tiene alguna duda, por ejemplo, General de la empresa. le podría preguntar a su jefe - Se coloca al perito contador inmediato, sobre tramites de formalmente en su escritorio, para papelería etc. que tome confianza en si mismo.

- Se coloca a la secretaria - Darle a conocer todos sus formalmente en su escritorio, en instrumentos, como computadora,

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-

donde ella ya se acople a su puesto de trabajo.

Darle a conocer a la secretaria todas sus herramientas, como equipo de cómputo, máquinas de escribir, impresora, scanner, etc.

PASO 2: PRESENTACION DE LA OPERACIÓN - Se le explica a la secretaria con que calidad debemos considerar su trabajo, y la cantidad que ella debe de establecer en un día su trabajo.

- Que la secretaria empiece a realizar su trabajo en forma normal, para que pueda acoplarse con su puesto.

- Ya luego de realizar la secretaria hacer una revisión y orientarla con una retroalimentación para conocer sus puntos fuertes y débiles.

- Que ella explique en forma breve y concisa si realmente le ha entendido a su labor.

PASO 3: PRUEBA DE DESEMPEÑO - Para la retroalimentación de la secretaria deberá de elaborar varias veces la tarea adquirida para que ella se capacite aún más.

- Que la persona que la está capacitando haga que realice su trabajo en un ritmo normal.

- Que el capacitador le asigne tareas de evaluación con el fin que ella las elabore a un más rápido.

- Tan pronto que la secretaria demuestre sus habilidades dejarla sola para que ella ya pueda trabajar formalmente.

PASO 4: SEGUIMIENTO - Se le da la instrucción a la secretaria que cualquier duda que tenga lo debe hacer con su jefe inmediato.

- En esta etapa ya no está supervisada estrictamente por el capacitador, ya solamente se hará gradualmente.

- Cualquier error encontrado en la

impresora, etc.

PASO 2: PRESENTACION DE LA OPERACIÓN - Se le comenta al empleado con que calidad debe considerar su trabajo.

- Que el empleado empiece a realizar su trabajo formal, explicándole adecuadamente sus funciones.

- Luego de realizar su empleado el trabajo, el capacitador deberá realizar una evaluación general, y retroalimentación - Que el empleado explique brevemente que dudas tiene si tiene claro sus funciones.

PASO 3: PRUEBA DE DESEMPEÑO - Conforme a la retroalimentación el empleado deberá elaborar varias veces la misma tarea, con el fin de que se le quede lo que debe realizar.

- Que el empleado realice su trabajo en forma formal y normal - Tan pronto que el empleador demuestre sus capacidades y habilidades darle confianza en si mismo para que empiece su labor solo.

PASO 4: SEGUIMIENTO - Se le da instrucciones al empleado perito contador que cualquier duda puede acudirse con su jefe inmediato.

- En esta última etapa el empleado ya no cuenta con la supervisión del capacitador por lo cual solamente se

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-

empleado debe corregirse a tiempo para evitar inconvenientes en un futuro.

Ya que la secretaria este totalmente capacitada acuerdo a su puesto se hara saber la calidad y la cantidad con que ella deberá trabajar diariamente.

-

hará gradualmente.

Corregir los errores para evitar inconvenientes en un futuro.

E) 5 TECNICAS DE CAPACITACION 1. CAPACITACION POR INSTRUCCIONES DEL PUESTO Se requiere hacer una lista de pasos necesarios en el puesto, con su secuencia apropiada.

En cada paso se alista un “punto clave” correspondiente (si lo hay) Los pasos muestran que se debe hacer mientras que los puntos clave muestran cómo se tiene que hacer y porque.

2. CONFERENCIAS Manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos de grupos grandes de personas en capacitación.

Una virtud podría ser reduce los gastos considerables de impresión y no permite el intercambio de información de las preguntas que surgen en la conferencia.

Algunas características pueden ser: Se ofrece al auditorio señales para ayudarles a seguir sus ideas Se pueden realizar breves conclusiones Se mantiene la atención al público Se asegura que todos en el salón los puedan escuchar 3. TECNICAS AUDIOVISUALES Estas resultan muy eficaces en la actualidad. Estos son más costosos que las conferencias pero ofrecen ventajas únicas.

Características Pueden ser útiles cuando tengan la necesidad de ilustrar la forma que se debe seguir una secuencia en el tiempo.

Necesidad de exponer a las personas en capacitación.

Se utiliza cuando la capacitación va ser diseñada para toda la organización.

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4. APRENDIZAJE PROGRAMADO Funciones: Presentar al empleado preguntas, hechos o problemas.

Permite que la responda.

Proporcionar retroalimentación sobre la precisión de las respuestas.

Virtud: reduce el tiempo de capacitación en aproximadamente un tercio 5. CAPACITACION VESTIBULAR POR SIMULACROS Técnica en donde los empleados aprenden en el equipo real o simulado que utilizaran en el puesto, pero en realidad son instruidos por el mismo.

Ventaja: colocan a la persona en el puesto sin necesidad de estar en su puesto de trabajo F) PASOS A SEGUIR PARA IMPLEMENTAR UNA CAPACITACION EN UN NEGOCIO PEQUEÑO 1. Establecer los objetivos de la capacitación 2. Escriba una descripción de puesto detallada 3. forma de registro de análisis de tareas 4. desarrolle una hoja de instrucciones de trabajo 5. prepare un programa de capacitación para el puesto

G) ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION PARA EMPLEADOS Comprender los tabúes y señales de la cultura de los participantes.

Criticar a otras personas en público es un tabú en algunas culturas del lejano oriente.

Salvar las apariencias y no poner a las personas en situaciones vergonzosas.

En algunas culturas no se encuentra retroalimentación sobre su efectividad, como instructor.

Asegúrese de comprender como es visto el trabajo para el que usted esté capacitado a los asistentes en su cultura nativa.

Considere los efectos de los cambios de horario y cambios de dieta.

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EVALUACION DE DESEMPEﾃ前

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA SEDE CHINAUTLA/6TO SEMESTRE ADMON. DE EMPRESAS SECC “A” BRENDA WALQUIRIA HERRERA ORELLANA 5822-12-6797 RESPUESTAS DEL CASO DE LA GUIA No 10

1).

Como presidente de Metales Niquelados, tengo la responsabilidad de lograr armonía en el área de Trabajo, lograr que las diferentes áreas tengan una buena relación, fundamental para el buen Desempeño de la empresa que dirijo.

Es totalmente aceptable que tanto Carlos Ríos, gerente de personal, como Julián Escamilla, Gerente de producción tengan opiniones de cómo trabajan las diferentes áreas de la compañía, no es aceptable es que ataquen el trabajo de los compañeros y se cree conflicto entre las áreas.

Carlos y Julián hacen bien al expresar sus inconformidades ya que seria perjudicial para la empresa que el problema no se comunicara y se llegue a generar un conflicto aún mayor, donde encontrar una solución se convertirá en una tarea difícil.

Como presidente mi único propósito es buscar el bien para la empresa y el bienestar en la relación entre las áreas.

Las áreas de producción y personal deben de trabajar en conjunto, el área de producción debe de respetar las decisiones del área de personal y a su vez el área de personal debe de estar en constante comunicación con el área de producción ya que ellos son los que están en contacto con el personal y conocen a las personas, el desempeño y el modo de trabajo. Las decisiones de personal siempre tienen que estar respaldadas por la información procedente de producción.

La solución concreta seria, tener bien definidos sus puestos y obtener una buena comunicación entre ellos.

2).

Evaluación de los departamentos de la organización EVALUACIONES FORTALEZAS

DEBILIDADES

CARLOS RIO: GERENTE DE PERSONAL DESARROLLO DE TALENTO GESTION DE CONOCIMIENTO ENFOQUE ESTRATEGICO LIDERAZGO BUEN SERVICIO FALTA DE COMUNICACIÓN POCO INTERES CON SU PERSONAL FALLA DE CONOCIMIENTO EN SI MISMO

JULIAN ESCAMILLA: GERENTE DE PRODUCCION CAPACIDAD PARA ATENDER GRANDES PRODUCCIONES PROACTIVO ENFOCADO EN LOGRO DE OBJETIVOS A TRAVES DE PRODUCCION. FALTA DE DISPONIBILIDAD NO LLEVA UN ESTRICTO CONTROL FORMACION POCO BAJA.

165 3). PLAN DE ACCION ORIENTADA A CAPACITAR A LOS EJECUTIVOS.

TIPOS DE ORIENTACION

CARLOS RIO  QUE LOGRE DETERMINAR SU POSTURA COMO ENCARGADO DE PERSONAL.  QUE ESTE ORIENTADO EN BASE A LA BUENA COMUNICACIÓN CON SUS SUBORDINADOS  QUE SEPA ANALIZAR CONCRETAMENTE LOS TIPOS DE PROBLEMAS QUE SE PUEDAN DAR DENTRO DE SU DEPARTAMENTO

JULIAN ESCAMILLA  QUE ESTE ORIENTADO EN BASE A LA PRODUCCION Y COMO DEBERA HACERLO.  QUE SEPA SEGUIR INSTRUCCIONES DE PARTE D SUS SUBORDINADOS.  CONOCER BIEN LAS PREVENCIONES EN EL AREA DE PRODUCCION  QUE APRENDA A LLEVAR RELACIONES INTERPERSONALES

4) DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO NOMBRE EMPLEADO CARLOS RIO

TIPOS DE CAPACITACIONES -

-

JULIAN ESCAMILLA

-

TRABAJO EN EQUIPO RELACIONES INDIVIDUALES DE TRABAJO ORIENTACION HACIA LOS COLABORADORES GESTION DE LA EMPRESA CONTROL SOBRE LA PRODUCCION MEDIDAS GENERALES SOBRE LA PRODUCCION

HORA DE CAPACITACION 8 A 10 am

DIAS DE CAPACITACION Lunes/viernes

QUIEN LO DIRIGE Lic. Edgar palma Lic. Julio González

TIEMPO DE CAPACITACION 1 mes

10 a 11 am

Lunes/viernes

3 a 4 pm

Martes/viernes

Lcda. Eva Chumil

1 mes

4 a 5 pm

Martes/viernes

1 mes

3 a 5 pm

Jueves/viernes

Licda. Mía Orozco Lic. Mau. Chin

1 a 2 pm

Jueves/viernes

Licda. Jaky Calderón

1 mes

1 mes

1 mes

5) MASTER PLAN Según el avance que obtuvieron los 2 ejecutivos en base a sus programas de capacitación y orientación, detección de necesidades de entrenamiento, y cumpliendo con todos sus capacitaciones programadas, después de 7 meses se ha notado la mejoría de ambos ejecutivos, por lo tantose ha calificado de la siguiente manera a nivel general por MESES: PRIMER MES CARLOS RIO JULIAN ESCAMILLA SEGUNDO MES CARLOS RIO JULIAN ESCAMILLA

MALO

MUY MALO 

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

MUY MALO

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

 MALO 



166 TERCER MES CARLOS RIO JULIAN ESCAMILLA

MALO

MUY MALO

BUENO  

MUY BUENO

EXCELENTE

CUARTO MES CARLOS RIO JULIAN ESCAMILLA

MALO

MUY MALO

BUENO  

MUY BUENO

EXCELENTE

QUINTO MES CARLOS RIO JULIAN ESCAMILLA

MALO

MUY MALO

BUENO

MUY BUENO  

EXCELENTE

SEXTO MES CARLOS RIO JULIAN ESCAMILLA

MALO

MUY MALO

BUENO

MUY BUENO  

EXCELENTE

SEPTIMO MES CARLOS RIO JULIAN ESCAMILLA

MALO

MUY MALO

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE  

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EJEMPLO MATRIZ DE ENTRENAMIENTO

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EJEMPLO DE DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

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EJEMPLO FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEﾃ前

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RRHH TAREA DE LA GUIA DE TRABAJO No. 11 Lugar y fecha: Guatemala 01 de Septiembre de 2014

BRENDA WALQUIRIA HERRERA ORELLANA 5822-12-6797

EVALUACION DE DESEMPEÑO MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas.     

Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).

Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Entre los métodos más usados podemos nombrar: 1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método,

172 ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

2. Método de elección forzada: Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

3. Método de investigación de campo: Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

Características: Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

4. Método comparación por pares: Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

173 INSTRUMENTOS QUE SE UTILIZARÁN EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS CON UTILIZACIÓN DE PUNTOS EVALUACIÓN DEL INTEGRANTE Nombre completo:_____________________________________________________Fecha:__/__/____ Sección:_________________________________________Cargo:_________________________ Cada pregunta se divide en número de grados de aplicación (nota). Considere independientemente cada uno de ellos y asigne solo un grado a cada pregunta. Indique el valor en puntos o grados en la columna de la derecha Pregunta s que evaluará n factores de desempe ño Grados 1 1.Puntuali dad ¿Conside ra usted que es una persona capáz de cumplir con los requisito s de puntuali dad y coordina ción de su horario para realizar los trabajos?

Califique

Pt os 2

3

4

Trato de No, ser generalm puntual, ente no pero en No, soy puedo muchas muy cumplir ocasione impuntua con s no lo l horarios logro

5

A veces soy puntual.

6

7

Soy Puntual Generalme dependie nte soy ndo de la muy ocasión puntual

Si, soy Puntual Siempre

2.-Apoyo Bibliográfic o ¿Si tuviera que calificar su nivel de utilización del apoyo bibliográfic o disponible para usted, que nota tendría?

1

2

3

4

5

6

7

174 su nivel de puntuali dad

Solo utilizo Casi este nunca apoyo Trato de Nunca utilizo el cuando A veces apoyarm Casi utilizo apoyo es utilizo e por siempre Bibliografí Bibliográfi obligato Bibliografí Bibliograf utilizo a co rio as ías Bibliografía

Siempre Utilizo Bibliografías

3.-Horas de Estudios ¿Considera que son suficientes las horas que usted dedica a estudiar los ramos de su carrera?

1

2

Nunca estudio para los ramos

No, casi no estudio

1

2

3

4

Dedico las horas que A veces puedo a estudio estudiar

5

6

7

Trato de estudiar mucho

Sí, estudio Bastantes horas

Estudio mucho para todos los ramos

5

6

7

Muy Responsable

Extremada mente responsable

4.Responsabi lidad en Trabajos Califique el nivel de responsabili dad que usted implica cuando se compromet e con la ejecución de un trabajo

3

No puedo Me A veces ser cuesta ser soy responsa responsa respons

4

Regularm Responsa ente -ble responsa

175 ble

ble

able

ble

1

2

3

4

5.Capacidade s para ejercer el cargo ¿Cree que sus capacidade s son suficientes para poder ejecutar el cargo?

No, no Podría me siento Me falta ser más capaz capacidad capaz

5

6

7

Soy capaz

Me siento muy capaz

6

7

Trato de que siempre sea óptimo

Regularme nte es óptimo

Estoy siempre por sobre de lo requerido

5

6

7

Casi A veces siempre soy capaz soy capaz

6.Rendimient o en cada cátedra ¿Piensa que ha su rendimient o en el ejercicio de cada cátedra a sido óptimo conforme a sus notas?

1

2

No, está por debajo de lo No, no es requerido el óptimo 7.Rendimient o con la interacción en grupo

1

2

3

4

Me cuesta que sea A veces es óptimo óptimo

3

4

5

176 ¿Cree que su aporte en trabajos grupales es ayuda activa o se considera un integrante pasivo?

No suelo proponer aportes a mi grupo de trabajo

Soy un integrant e pasivo

Soy un integran te pasivo que cuando es obligaci ón particip o

1

2

3

A veces soy un integrant e más pasivo que activo

Trato de ser de ayuda siempre que se trabaje en grupo

Siempre trato de entregar aportes a mi grupo de trabajo

Suelo liderar activamente los grupos de trabajo

4

5

6

7

8.Razonamie nto ¿Como es su capacidad de razonamien to analítico en la aplicación de una tarea?

Es nula, Me no tengo cuesta capacidad mucho de aplicar un razonami análisis ento racional SUBTOTAL DE PUNTOS

A veces puedo aplicar análisis

Trato de aplicar análisis, pero no siempre es correcto

En general razono Aplico las tareas constantem que se ente el me razonamien encomien to en mis dan actividades

Siempre soy muy analítico

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Criterios de evaluación de desempeño, según “Formulario de evaluación del desempeño por el método de escalas gráficas con utilización de puntos”.

Para poder determina los niveles de mejor desempeño en el cargo y de peor desempeño de este, nos basamos en los siguientes puntos críticos.

EL OCUPANTE DEL SI FORMA PARTE DE CARGO HA TENIDO UN: EL INTERVÁLO ENTRE: EXCELENTE DESEMPEÑO DEL CARGO

BUEN DESEMPEÑO DEL CARGO

REGULAR DESEMPEÑO DEL CARGO INSUFICIENTE DESEMPEÑO DEL CARGO

RECOMENDACIONES

45 y más puntos

Se recomienda continuar con el ritmo de trabajo, porque usted desempeña eficientemente su labor

44 y 30 puntos

Se recomienda que siga esforzándose para mantener su nivel de desempeño en el cargo asignado

29 y 15 puntos

Se recomienda que trate de esforzarse más por mejorar su desempeño en la ejecución de sus tareas.

14 y menos puntos

Se recomienda que trate de reorganizar su labor, porque esta no cumple con las exigencias que la empresa exige

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN LOS EVALUADORES El Jefe La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es función del órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan.

178 El Empleado Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar un auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales.

Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa.

En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados.

Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque: 

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional.  No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de precisión de los mismos.  Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluación del desempeño.  Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

COMISIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios.

ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos áreas: La evaluación en general y la entrevista de la evaluación; la primera área comprenderla la información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios.

Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado.

FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc. La empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

179 Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluación: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)

De persuasión: Decir y convencer De recopilación de información: Decir y escuchar De solución de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo) Sugerencias sobre la evaluación de desempeño Ser cordial Hablar claro Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos Indicar los aspectos negativos o dificultades Presentar las posibilidades de desarrollo Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc Darle un cierre cordial que deje una sensación satisfactoria, tanto en el entrevistador como en el entrevistado. l) Evitar las emociones y planea la reunión de evaluación.

CÓMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN 1. Solicitar una autoevaluación 2. Invitar a la participación 3. Demostrar aprecio 4. Minimizar la critica 5. Intentar cambiar conductas 6. Enfocarse en la solución de problemas 7. Apoyar 8. Establecer metas 9. Dar seguimiento en forma cotidiana 10. Además se debe considerar lo siguiente: • Prepararse para la entrevista • Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.

• Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.

REUNIÓN DE EVALUACIÓN Debe comenzar con un saludo cálido que distienda la entrevista (establecer raport o vinculación diplomática casi amigable), se debe realizar un resumen: asegurándose que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado y además abordar los puntos fuertes y después de expresar todos los aspectos positivos, a continuación los aspectos o puntos débiles. Siempre es importante dar oportunidad para que el empleado exprese sus sentimientos y de alguna forma se defienda de los aspectos que el considere han sido tomados en cuenta, después de eso hablar sobre el salario anunciando el nuevo salario y la fecha en que será efectivo si su desempeño y dedicación con el puesto de trabajo mereció un aumento. Para el cierre se debe concluir con una frase positiva excepto que el desempeño sea muy malo.

CAPITAL HUMANO Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se

180 refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente útil.

CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume prácticas consecuentes con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra política, sino que busca crear una cultura en la que el cuidado por los que hacen la organización se nutra y se extienda a clientes, proveedores y a la comunidad en general.

GESTIÓN POR COMPETENCIA Es el método de trabajo que permite que todos los miembros de una organización trabajen para cumplir con las metas. Éste a su vez puede convivir con subsistemas de selección de personal, como lo son descripción del puesto; atracción, elección e incorporación de personas; evaluación de desempeño; remuneraciones y beneficios; capacitación y entrenamiento; y desarrollo y planes de sucesión.

PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisión formal de la ejecución de las tareas, o puede ser creado para generar una mayor competencia cuando un hueco o fallo en la ejecución haya sido identificado, existiendo diferencias entre lo que se espera de un individuo y su nivel actual de trabajo.

CAPACITACIÓN POR DESARROLLO La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo prepararla para el ambiente dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la organización al ser capacitados desempeñar su trabajo actual y sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

TRANSFERENCIAS Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con las transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la organización se conoce como transferencia. Ésta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promoción o sufra una democión. Las transferencias tienen varios propósitos. En primer lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganización. Se crean y se eliminan departamentos en respuesta a las necesidades de la organización. Para llenar los puestos que se crean debido a la reorganización, la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos. Las recolocaciones son más comunes por transferencias que por promociones. Una situación similar existe cuando se cierra una oficina o departamento.

En vez de cesar a los empleados valiosos, la administración los transfiere a otras áreas dentro de la organización. Estas transferencias implican transferir a un empleado a otro escritorio en la misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del mundo.

Otra razón de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los empleados, las razones para desear una transferencia son numerosas. Un empleado puede necesitar acompañar a su cónyuge transferido a una nueva ubicación, o trabajar cerca de su hogar para cuidar de su padres ancianos o bien le disgusta recorres

181 largas distancias de ida y vuelta al trabajo. Factores como estos pueden ser tan importantes para que los empleados puedan renunciar si no se aprueba una transferencia solicitada. En vez de perder a un empleado valioso, la empresa acepta la transferencia.

Las transferencias también son un medio eficaz para manejar choques de personalidad. Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como cada uno de estas personas puede ser un empleado valioso, la transferencia puede ser una solución adecuada para el problema. Pero los gerentes deben ser cautelosos con el síndrome de “el pasto siempre es más verde del otro lado de la barda”. Cuando algunos trabajadores encuentran un problema, solicitan inmediatamente una transferencia incluso antes de intentar resolverlo.

PROMOCIONES Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios laterales para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de transferencia, esto se debe analizar en cuanto a lo que es más conveniente tanto para la empresa como para el empleado, ya que es posible que haya rupturas cuando el empleado es transferido. Por ejemplo, quizá no haya un empleado calificado disponible para ocupar el puesto vacante. La administración debe establecer políticas claras con relación a las transferencias. Estas políticas permiten a los trabajadores conocer de antemano cuando es probable que se apruebe una solicitud de transferencia y cuáles serán sus repercusiones. Por ejemplo, si la transferencia es por motivos personales, algunas empresas no pagan costos de mudanzas. La organización debe definir con claridad si se pagará o no estos gastos.

CONDICIONES QUE AFECTAN EL DISEÑO Y LA APLICACIÓN DE LA ENTREVISTA DEL DESEMPEÑO

Error de tendencia central Algunos supervisores tienden a clasificar a los empleados en torno a la media, independientemente del desempeño de un empleado. Un supervisor que cree en nunca clasificarlo como excelente está demostrando un error de tendencia central.

Error de contraste Los supervisores que califican a los subordinados comparándolos entre sí en lugar de cómo se comparan contra los estándares de desempeño cometen el error de contraste. Este tipo de error puede causar que un empleado que está teniendo un desempeño según el promedio según los estándares tenga una alta calificación debido a que sus compañeros están por debajo del mismo.

Atribución falsa La atribución falsa es la tendencia a atribuir un mal desempeño a causas internas y un buen rendimiento a causas externas. En otras palabras, si un empleado se comporta bien, es porque el empleado tuvo ayuda, como por ejemplo de un buen líder; si el empleado se desempeña mal, es porque el empleado hizo algo mal, como posponer las cosas.

182

Efecto halo El efecto halo es cuando un supervisor se forma una impresión positiva de la habilidad de un empleado en un área y luego le otorga altas calificaciones en todos los criterios de calificación. Los seres humanos tienden a considerar algunos rasgos más importantes que otros. Cuando un supervisor califica a los empleados según los rasgos que él considera superiores más importantes en todas las áreas de calificación y los empleados no poseen esas características, el supervisor está cometiendo el error efecto halo.

Error por indulgencia El error por indulgencia es la tendencia de un supervisor de calificar a un empleado más alto de lo que su rendimiento justifica. Las razones por las que un supervisor puede hacer esto podrían incluir evitar confrontaciones o la sensación de que al darle al empleado una calificación alta, va a trabajar más duro para cumplir con esa calificación.

Significado percibido El significado percibido se convierte en un problema cuando los evaluadores no se ponen de acuerdo sobre el significado de los criterios de calificación. Por ejemplo, un supervisor puede percibir informes constantes de un empleado con problemas como la iniciativa, mientras que otro puede sentir que este comportamiento demuestra la dependencia de la asistencia supervisora distinta de la iniciativa.

Error de la experiencia reciente El error de la experiencia reciente sucede cuando un supervisor utiliza para calificar los acontecimientos recientes del empleado. Esto generalmente ocurre debido a la falta de documentación del desempeño en el transcurso del período de evaluación del desempeño completo.

Un empleado que se desempeñó muy bien durante el curso del período de evaluación puede obtener una calificación baja si los eventos recientes fueron negativos.

Error por severidad El error por severidad es opuesto al error por indulgencia. En el caso del error por severidad, un supervisor tiende a evaluar a un empleado menos de lo que justifica su rendimiento. Una posible causa del error puede ser el uso de estándares poco realistas de comparación, como la calificación del supervisor de un empleado nuevo contra sí mismo. En este escenario, el supervisor olvida que se tomó el tiempo para alcanzar el nivel de rendimiento que funciona, y un nuevo empleado no habría tenido tiempo suficiente para desarrollar a ese nivel.

Estereotipar Estereotipar es la tendencia a aplicar las mismas generalizaciones a todos los miembros de grupos sociales específicos. Una de las formas más comunes de estereotipar que se producen en el lugar de trabajo son los estereotipos de género. Las investigaciones realizadas porMadeline Heilman, una profesora de psicología en la Universidad de Nueva York, sugiere que las mujeres a menudo son evaluadas más negativamente que los hombres, incluso cuando ambos están capacitados para hacer un trabajo de la misma manera.

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MATRIZ COMPARATIVA METODOS

Escala Gráfica

CARACTERISTICAS/USOS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

• Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.

• Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.  Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.  Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.

 Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación.  Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.  Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

 No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no esté a las características del evaluado.  Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.  Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.  Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

 Tiende

a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados

 El

Método de elección forzada

Método de investigación de campo

método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica discontinuas  Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.  La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:  Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.  Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.  Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.  Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.  Planeamiento: una vez analizado el

 Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).  Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.  Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.  Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos

 Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.  Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información  Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.  Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

 Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.  Proporciona una relación

 Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.  Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

184 desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.  Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario.



Método comparación por pares

 El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.  La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.

 El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice

provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.  Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.  Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.  Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.  Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.

Es el método de evaluación más completo  Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.

 Proceso simple de fácil aplicación

 Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

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ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RRHH TAREA DE LA GUIA DE TRABAJO No. 12

BRENDA WALQUIRIA HERRERA ORELLANA 5822-12-6797

LEY DE COMPENSACIÓN EN GUATEMALA Que es compensación "Designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo". Las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.

Las compensaciones se incluyen algunos de los siguientes términos: Salarios Servicio de Comedor Jornadas

Planes de Retiro Privados

Sueldos

Incentivos

Viáticos

Premios

Beneficios

Gratificaciones

Todos los anteriores se consideran sistema de compensaciones, lo hacen en términos de costos/benéficos.

OBJETIVOS. Objetivo General: Conocer cuáles son las prestaciones laborales, Salarios Mínimos, Jornadas de trabajo, que norman las leyes en Guatemala y que todo trabajador tiene derecho a reclamarlas.

Objetivos Específicos:  Como se calcula una prestación Laboral  Cuáles son las obligaciones que tiene que tener un patrono en cuanto a higiene y seguridad en el trabajo.  Como se procede o a que tiene derecho el trabajador cuando renuncia o cuando lo despiden. 

En Guatemala la relación trabajador patrono es tutelar, esto quiere decir que la ley protege al trabajador frente al patrono y establece prestaciones laborales mínimas para el trabajador, que el

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patrono debe cumplir obligatoriamente.

Según el marco jurídico en Guatemala, la relación laboral se perfecciona desde el momento en que el trabajador está bajo las órdenes directas del patrono o sus representantes, sin que necesariamente exista un contrato escrito, no obstante de ser obligatorio.

Las relaciones entre trabajadores y patronos en Guatemala, están regulas tanto por la Constitución Política de la República, en cuyos artículos 101,102, se establecen las prestaciones laborales mínimas y el derecho al trabajo.

Asimismo en el Código de Trabajo, que desarrolla en forma más extensa los precepto constitucionales en el artículo 88 en la cual nos explica que el salario es la retribución que el patrono debe pagar al trabajador en virtud del cumplimiento del contrato de trabajo y también nos explica el cálculo de la remuneración para el efecto de su pago y el pago en virtud de su cumplimiento debe de hacerse exclusivamente en moneda del curso legal según el artículo 90 del código de trabajo, en el cual patrones y trabajadores deben de fijar el plazo para el pago del salario, en la cual el trabajador tiene derecho a devengar un salario mínimo que cubra sus necesidades normales de orden material, moral y cultural que le permita satisfacer sus deberes como el jefe de la familia, siendo su fundamento legal el articulo 91,103 y 104 del código de trabajo.

Bonificación incentivo Se crea la bonificación-incentivo para los trabajadores del sector privado, con el objeto de estimular y aumentar su productividad y eficiencia.

Esta bonificación no incrementa el valor del salario para el cálculo de indemnizaciones o compensaciones por tiempo servido, ni aguinaldos, salvo para cómputo de séptimo día, que se computará como salario ordinario. Es gasto deducible para la determinación de la renta imponible del impuesto sobre la renta, en cuanto al trabajador no causará renta imponible afecta. No estará sujeta ni afecta al pago de las cuotas patronales ni laborales del IGSS, IRTRA e INTECAP, salvo que patronos y trabajadores acuerden pagar dichas cuotas, siendo su fundamento legal el artículo 1 y 2 de la Ley de Bonificación Incentivo para los Trabajadores del Sector Privado (Decreto 78-89).

El monto de la bonificación incentivo que se creó a favor de todos los trabajadores del sector privado del país fue de Q250.00, que deberán pagar sus empleadores junto al sueldo mensual devengado, esta bonificación no afecta los derechos adquiridos de los trabajadores, los salarios mínimos establecidos o que se establezcan en el futuro, siendo su fundamento legal los artículos 4, 5,6 y 7 de la Ley de Bonificación Incentivo para los Trabajadores del Sector Privado (Decreto 78-89).

Aguinaldo Esta es otra bonificación anual, a la que tiene derecho todo trabajador desde el primer día que inicia su relación laboral. Esta es el equivalente a un salario mensual por un año de trabajo. Se debe pagar en el mes de Diciembre de cada año. Si el trabajador ha laborado menos de un año debe pagarse en forma proporcional.

Siendo su fundamento legal inciso j artículo 102 de la Constitución de la República de Guatemala, en la cual nos indica lo siguiente: Obligación del empleador de otorgar cada año un aguinaldo no menor del cien por ciento del salario mensual, o el que ya estuviere establecido si fuere mayor, a los trabajadores que hubieren laborado

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durante un año ininterrumpido y anterior a la fecha de otorgamiento. La ley regulara su forma de pago.

A los trabajadores que tuvieren menos del año de servicios, tal aguinaldo les será cubierto proporcionalmente al tiempo laborado.

Bono 14 Ley de compensación económica y su objetivo se encuentra en el artículo 1 de la referida ley la cual indica que es una prestación laboral obligatoria para todo patrono tanto del sector privado como público y se constituye en otorgar un sueldo o salario ordinario a todo trabajador por el monto de un mes de salario siempre que tenga un periodo completo o la parte proporcional cuando es menos.

Para calcular dicha prestación se toma como base el promedio de los sueldos o salarios ordinarios devengados por el trabajador en el año, el cual termina en el mes de junio de cada año.

La fecha máxima para hacerse efectivo según la ley es el día quince de julio de cada año y su periodo para calcularlo inicia el 01 de julio de un año y termina el 30 de junio del año siguiente.

Vacaciones Todo trabajador después de un año de servicios continuos prestados ante el patrono, debe otorgar un periodo de vacaciones pagado de 15 días hábiles.

El trabajador los debe tomar y extender una constancia de disfrute de los mismos. Las vacaciones no son compensables en dinero, solo para efectos del cálculo de la indemnización.Siendo su fundamento legal el inciso i del artículo 102 de la Constitución Política de la República de Guatemala, en la cual nos indica lo siguiente: Derecho del trabajador a quince días hábiles de vacaciones anuales pagadasdespués de cada año de servicios continuos, a excepción de los trabajadoresde empresas agropecuarias, quienes tendrán derecho de diez días hábiles. Lasvacaciones deberán ser efectivas y no podrá el empleador compensar este derecho en forma distinta, salvo cuando ya adquirido cesare larelación deltrabajo.

Higiene y seguridad en el trabajo Mejorar la salud de los trabajadores en relación con la labor que realicen y ésta, se halla profundamente influenciada por tres grupos de condiciones:  condiciones ambientales de trabajo: son las circunstancias físicas que resguardan al trabajador en cuento ocupa un cargo dentro de la Organización. Es el ambiente físico que rodea al trabajador mientras desempeña su cargo.  condiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas extra, períodos de descanso, etc.  condiciones sociales: son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organización informal, status, etc.

En Guatemala se cuenta con varios reglamentos de higiene y seguridad en el trabajo, en las cuales se puede mencionar: Reglamento Orgánico Interno del MTPS, la cual consiste en darle ejercicio de las funciones que le confiere el artículo 183, inciso e) de la Constitución Política de la República de Guatemala, y con fundamento en los artículos : 19, 23, 24, 27 incisos a) y 1), 28, 35 y 49 del Decreto número 114-97 del Congreso de la República, ley del Organismo Ejecutivo.

De igual manera podemos mencionar el Reglamento general sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo por parte del Instituto guatemalteco de Seguridad Social, en la cual se pueden mencionar las obligaciones del patrono de mantener en buen estado las instalaciones y maquinarias de los lugares de

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trabajo en los cuales se efectúen trabajos industriales, agrícolas, comerciales o de cualquier otro índole, siendo su fundamento legal artículos 3, 4 y 5 del Reglamento del I.G.S.S. Y conforme al artículo 197 y 198 del código de trabajo.

IGSS El Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS) es una institución gubernamental, autónoma, dedicada a brindar servicios de salud y seguridad social a la población que cuente con afiliación al instituto, llamada entonces asegurado o derechohabiente.

El Régimen de Seguridad Social, al mismo tiempo que promueve y vela por la salud, enfermedades, accidentes y sus consecuencias y protege la maternidad también da protección en caso de invalidez y de vejez, y ampara las necesidades creadas por la muerte, ya que uno de sus fines principales es el de compensar mediante el otorgamiento de prestaciones en dinero, el daño económico resultante de la cesación temporal o definitiva de la actividad laboral.

IRTRA IRTRA (Instituto de recreación de los trabajadores de la empresa privada de Guatemala) Es un institución guatemalteca dedicada a proveer esparcimiento y recreación con excelencia en el servicio.

Un miembro del IRTRA tiene el derecho, con su tarjeta de identificación (Carne), a entrar de forma gratuita a los distintos parques con un máximo de 5 miembros de la familia. Los que no son afiliados y también los turistas extranjeros pueden utilizar las instalaciones del IRTRA, pagando su precio de entrada.

Jubilación Jubilación es el nombre que recibe el acto administrativo por el que un trabajador en activo, ya sea por cuenta propia o ajena, pasa a una situación pasiva o de inactividad laboral, luego de alcanzar una determinada edad máxima legal para trabajar.

Días feriados El día festivo (o día feriado) es aquel que no es día laborable (en el ámbito laboral), que no es día hábil (en el ámbito procesal); pudiéndose ser el domingo (en la mayoría de los países del mundo), el viernes (en los países influenciados por la cultura islámica), o el sábado (en los países influenciados por la cultura judía), además de otros días declarados festivos.

Días feriados Art. 127 Código de Trabajo: Los días de Feriado Nacional en Guatemala con goce de salario son los siguientes:  Enero 1 Año Nuevo  Septiembre 15 Día de la Independencia de Guatemala  Marzo/abril Semana Santa (jueves,  Octubre 20 Conmemoración de viernes y sábado) la Revolución de l944  Mayo 1 Día del Trabajo  Noviembre l Día de Todos los Santos  Junio 30 Día del Ejército  Diciembre 24 Nochebuena (desde las  Agosto 15 Día de la Virgen de la 12:00 del mediodía) Asunción de Guatemala (solo en la ciudad)  Diciembre 25 Navidad

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

Diciembre 3l Fin de año (desde las 12:00 del mediodía

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Séptimo día Ley del Séptimo Día y Décimo Tercer Mes en Concepto de Aguinaldo Artículo 1 Se reconoce el derecho de los trabajadores al pago del Séptimo Día. Los trabajadores permanentes recibirán además, el pago del Décimo Tercer Mes en concepto de aguinaldo.

Artículo 2 El trabajador gozará con un día de descanso, preferentemente el domingo, por cada seis días de trabajo. El día de descanso o séptimo día será remunerado.

Artículo 3 El pago del Séptimo Día y Décimo Tercer Mes integra el concepto de salario para todos los efectos legales.

Artículo 4 El pago del Séptimo Día será equivalente a una jornada ordinaria de trabajo, ya sea ésta diurna, nocturna o mixta y en su cálculo no se tomarán en cuenta las horas extraordinarias.

Artículo 5 El pago del Séptimo Día se ajustará por lo menos a las siguientes reglas: a) Para los que tengan contrato por unidad de tiempo, semana, día u hora, el salario de un día por cada seis días de trabajo o la proporción cuando se trabaje menos por causa justificada. b) Para los trabajadores que tengan un salario mixto o sea parte fija y otra variable, el pago del séptimo día se calculará con base en la parte fija. c) Para los trabajadores contratados por unidad de obra, pieza, tarea, precio alzado o destajo, el monto del salario será equivalente por lo menos al de una semana del salario mínimo de la zona, más la suma correspondiente al séptimo día.

El pago del día de descanso se considerará incluido en el total del salario devengado de la semana, en los siguientes casos: a) Para aquellos trabajadores cuyos salarios estén tasados por mes o por quincena; b) Para aquellos trabajadores cuyo contrato no lo sujete a horarios de trabajo diario; c) Para los que sean remunerados a base de comisiones por ventas o cobros; y d) Para los que desempeñan argos de dirección, con fianza o manejo.

El trabajador que no labore la semana completa sin causa justificada no tiene derecho al pago del séptimo día.

Artículo 6 El pago del día de descanso se considerará incluido en el total del salario devengado de la semana, en los siguientes casos: a) Para aquellos trabajadores cuyos salarios estén tasados por mes o por quincena; b) Para aquellos trabajadores cuyo contrato no lo sujete a horarios de trabajo diario; c) Para los que sean remunerados a base de comisiones por ventas o cobros; y d) Para los que desempeñan argos de dirección, con fianza o manejo.

Artículo 7 El trabajador que no labore la semana completa sin causa justificada no tiene derecho al pago del séptimo día.

Derechos de la mujer embarazada La Constitución Política consagra dos derechos fundamentales de las trabajadoras embarazadas: en primer lugar el artículo 47 establece que la familia, elemento natural y fundamento de la sociedad, tendrá protección especial por parte del Estado.

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En segundo, el artículo 52 consagra que las leyes deben dar protección especial a la maternidad por el estricto cumplimiento de los derechos y obligaciones que de ella se deriven.

La ley por ser tutelar protege a la trabajadora embarazada, la cual desde el momento en que está embarazada y avisa al patrono de tal circunstancia, no puede ser despedida por ningún motivo. La ley le da un periodo de descanso obligatorio de 30 días antes del parto y de 54 días después del parto.

Asimismo la mujer trabajadora disfruta de un periodo de lactancia de 10 meses, posteriores al parto, durante los cuales no puede ser despedida sin autorización judicial, salvo que ella renuncie voluntariamente. Durante el periodo de lactancia la mujer trabajadora tiene derecho a de entrar o salir, una hora más tarde o una hora antes de la jornada normal de trabajo.

Salario o sueldo Para la técnica laboral el salario es la retribución del trabajador, o sea lo que el hombre percibe por su trabajo.

Para el código de trabajo en su artículo 88 salario o sueldo es la retribución que el patrono debe pagar al trabajador en virtud del cumplimiento del contrato de trabajo escrito o de relación verbal de trabajo vigente entre ambos.

El cálculo del salario para el efecto de su pago puede pactarse: · Por unidad de tiempo (mes, semana, quincena, día, hora). · Por unidad de obra (pieza, tarea, a destajo). · Por participación en las utilidades, ventas o cobros que haga el patrono.

Debe ser determinado por parte de los patronos y trabajadores, pero no puede ser menor al salario mínimo; puesto que existe un principio fundamental en la fijación de los salarios, este principio es el de igualdad: a trabajo desempeñado en puesto similar, y condiciones de eficiencia y antigüedad dentro de la misma empresa, también corresponde iguales salarios; éste principio regulado en el artículo 89, segundo párrafo del código de trabajo; así como también en el artículo 102 inciso c) de la constitución de la república.

LIQUIDACIÓN DEL SALARIO Patronos y trabajadores deben de fijar el plazo para el pago del salario sin que dicho plazo sea mayor de una quincena para trabajadores manuales ni de un mes para los trabajadores intelectuales (Art. 92 C.T.).

TIPOS DE SALARIOS Salario en dinero: es el que se abona íntegramente con moneda de curso legal.

Salario en especie: es el que paga en valores que no son moneda, principalmente con productos, o bien proporcionándole al trabajador vivienda y alimentación. El salario en especie puede pagarse a los campesinos hasta un máximo de un 30% de su salario en alimentos o artículos de consumo personal.

SALARIO MINIMO Es el límite retribuido y que no puede disminuirse sobre la cantidad fijada por las autoridades de trabajo para determinadas actividades económicas, agrícolas y de servicios.

Jornadas de trabajo La jornada ordinaria de trabajo efectivo diurno: no puede ser mayor de ocho horas diarias, ni exceder de un total de cuarenta y ocho horas a la semana. Artículo 116 CT.

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La jornada ordinaria de trabajo efectivo nocturno: no puede ser mayor de seis horas diarias, ni exceder de un total de treinta y seis horas a la semana. Artículo 116 CT. Tiempo de trabajo efectivo: es aquel en que el trabajador permanezca a las órdenes del patrono.

Trabajo diurno: es el que se ejecuta entre las seis y las dieciocho horas de un mismo día.

Trabajo nocturno: es el que se ejecuta entre las dieciocho horas de un día y las seis horas del día siguiente.

La labor diurna normal semanal será de cuarenta y cinco horas de trabajo efectivo (45), equivalente a cuarenta y ocho horas (48) para los efectos exclusivos del pago de salario. Se exceptúan de esta disposición, los trabajadores agrícolas y ganaderos y los de las empresas donde labore un número menor de diez, cuya labor diurna normal semanal será de cuarenta y ocho horas de trabajo efectivo, salvo costumbre más favorable al trabajador.

Pero esta excepción no debe extenderse a las empresas agrícolas donde trabajan quinientos o más trabajadores.

La jornada ordinaria de trabajo efectivo mixto: no puede ser mayor de siete horas diarias (7) ni exceder de un total de cuarenta y dos horas (42) a la semana. Artículo 117 CT. Jornada mixta: es la que se ejecuta durante un tiempo que abarca parte del período diurno y parte del período nocturno.

No obstante, se entiende por jornada nocturna la jornada mixta en que se laboren cuatro o más horas durante el período nocturno. Artículo 117 CT. Despido e indemnización El despido es la acción a través de la cual un empleador da por finalizado unilateralmente un contrato laboral con su empleado. Según el artículo 102 inciso s) de la Constitución Política de la República, Si el empleador no probare la justa causa del despido, debe pagar al trabajador a título de daños y perjuicios un mes de salario si el juicio se ventila en una instancia, dos meses de salario en caso de apelación de la sentencia, y si el proceso durare en su trámite más de dos meses, deberá pagar el cincuenta por ciento del salario del trabajador, por cada mes que excediere el trámite de ese plazo, hasta un máximo, en este caso, de seis meses.

La ley establece casos de despido justificado, para dar por terminada la relación laboral con un trabajador, estos están enumerados en la ley.

Según Artículo 77. Son causas justas que facultan al patrono para dar por terminado el contrato de trabajo, sin responsabilidad de su parte: esto lo indica desde el inciso a) al k).

Y el Artículo 79. Del Código de Trabajo nos indica que Son causas justas que facultan al trabajador para dar por terminado su contrato de trabajo, sin responsabilidad de su parte esto lo establece desde el inciso a al k.

INDEMNIZACION I un patrono desea terminar una relación laboral y no hay causa justificada, deberá indemnizar al trabajador, con un sueldo mensual por cada año de trabajo y si es menor al año, se debe pagar en forma proporcional.

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Según ARTÍCULO 110. Indemnización. Los trabajadores del Estado, al ser despedidos sin causa justificada, recibirán su indemnización equivalente a un mes de salario por cada año de servicios continuos prestados. Este derecho en ningún caso excederá de diez meses de salario.

La ley establece un período de gracia de dos meses al inicio de la relación laboral, durante el cual tanto patrono como trabajador puede terminar la relación laboral sin responsabilidad de su parte, esto quiere decir que el patrono puede dentro de estos dos meses despedir a un trabajador sin tener que pagarle indemnización, solamente las prestaciones adicionales.

DESARROLLO DE PROGRAMA DE COMPENSACIONES Según los siguientes pasos se elabora de la siguiente manera: 1. Se clasifica los diferentes puestos de la empresa y se agrupa en niveles, ya sea ejecutivos, supervisores, operativos, etc. esto para ir examinado su evaluación de desempeño y en base a su evaluación otorgarles las compensaciones. Hay que tomar en cuenta que las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer a los solicitantes.

2. se obtiene cada registro de cada puesto : cada puesto se crea con una finalidad diferente y encargado de realizar diferentes actividades esto es para que los niveles de compensación no sean competitivos, porque de lo contrario la tasa de rotación aumentaría.

3. se define las situaciones actuales de cada puesto y unificarlas en caso de que tengan diferencias. Por ejemplo una secretaria y un agente de ventas podrían estar en el bloque operativo, sin embargo tienen finalidades diferentes en el negocio. Aca se debe de garantizar la igualdad de cada empleado esto se refiere a que el pago tenga relación con el valor relativo al del puesto.

4. se determina las situaciones adicionales a las actuales que puede otorgar la empresa, teniendo en cuenta que deberán reforzar el cumplimiento del objetivo en cada puesto, quiere decir que el pago debe ser adecuado a las responsabilidades del empleado.

5. determinar los límites de las prestaciones adicionales a las legales, entre los diferentes bloques de puesto asi se respeta los grados de responsabilidad de cada uno. Un programa adecuado puede contribuir a la organización obtenga y retenga al personal a los mas bajos costos.

6. establecer los reglamentos, procedimientos, plazos y condiciones generales de percepciones, de manera clara y entendible de acuerdo al nivel académico de los ocupantes 7. comunicar a los paquetes de prestaciones, reglamentos y procedimientos a los ocupantes de cada puesto.

EJEMPLO Se puede determinar a un empleado X en una empresa X que se calificara para bonos de beneficio, Por lo general, los empleados no tienen derecho a ningún beneficio hasta trabajar por lo menos 90 días.

Algunas compañías no permiten la elegibilidad de bonificación hasta que el empleado llegue a su primer aniversario con la compañía.

Se determina un pago de la tasa extra a realizar Se puede establecer una tasa de bono fija de un porcentaje de las ganancias o calcular una escala deslizante basada en la antigüedad. Un plan de antigüedad premia a los empleados con un bono más alto cada año que trabajan para una empresa.

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Seleccionar un programa de bonificación para x persona. Se Puede decidir pagar bonos trimestrales, semestrales o anuales. Puesto que se puede basar en pagos de bonificación en sus ganancias netas, programas sobre las bonificaciones alrededor de declaraciones de ganancias de la empresa.

Calcula la cantidad de los beneficios netos que se paga en bonos. Por ejemplo, si a un empleado se le designa un 20 por ciento de las ganancias a su plan de bono sus ganancias netas son de un total de US$ 100.000, se le va pagar US$ 20.000 en bonos. Por lo general, los empleadores que pagan los bonos netos de lucro con sede en la longevidad seleccionan un porcentaje bajo y se multiplica por la cantidad de beneficio neto.

Y por último, se divide el monto total de bono entre los empleados en la forma que se decidió en el paso 2. Si estás pagando una tarifa plana para todos los empleados, se divide la cantidad de bonos por el número de empleados que reciben un bono. Por ejemplo, si se tienes 25 empleados elegibles, divide US$ 20.000 por 25 para determinar que cada empleado va a recibir US$ 800. Si tu plan ofrece diferentes cantidades de bonificación basados en la longevidad de tu empresa, multiplica US$ 100.000 por cada porcentaje. Por ejemplo, si tus empleados de alto nivel recibirán un bono de 1 por ciento, cada uno de ellos recibirá un bono de US$ 1.0

CÓMO RELACIONA EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON LA ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES.

En la evaluación de desempeño se miden la aplicación de habilidades de los empleados de un periodo determinado, generalmente se dividen en aspectos Conductuales y de productividad y se ve íntimamente ligada a la a administración de compensaciones ya que dependiendo la calificación otorgada por la evaluación se obtienen remuneraciones, beneficios y salarios, así como la continuidad de la plaza.

MATRIZ COMPARATIVA POLITICA SALARIAL En caso de los Incremento de salario, se pueden establecer en la política que sea en base a los años que el empleado lleve dentro de la institución, otorgando un porcentaje anual según rango de años de estabilidad, ventaja para colaborador ya que le beneficia su estabilidad, para la empresa contar con la experiencia, la desventaja que el empleado crea que por el hecho de tener el tiempo aplique al incremento sin esforzarse por ello.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO Se mide la productividad de los empleados en base a lo establecido en el formato de ED. Sin embargo se tiene la desventajas que en muchos de ellos no cuentan con los aspectos que realmente se desean evaluar de una forma puntual, Ventaja es que se obtiene un rango de calificación en donde nos establece la ubicación del empleado para su seguimiento y mejora ante la evaluación anterior.

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HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

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RELACIONES LABORALES

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REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

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ESTRATEGIA DE NEGOCIACION Y MANEJO DE CONFLICTOS

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