Manual Oxfam 1 by Bricelda Contreras

Oxfam Internacional Manual Número 1 Textos XXXXXXXXXX Diseño y Diagramación Bricelda Contreras Año 2011

Contenido Introducción

II.- Los principios básicos

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2.2.- El análisis de los otros

III.- Las alianzas

3.1.- Definición de con quien queremos aliarnos 3.2.- Para que queremos aliarnos con otros 3.3.- Tipos de alianzas que podemos establecer 3.3.1.- Alianzas tácticas 3.3.2.- Alianzas estratégicas

IV.- El trabajo en redes y coaliciones

4.1.- La RED 4.2.- La Coalición

V.- Estrategias para construir alianzas

5.1.- Construcción bilateral 5.2.- Construcción colectiva

VI.- Evaluación de las alianzas

Introducción Cuando se desarrolla un trabajo de incidencia política , una de las principales tareas a realizar es el auto-diagnóstico para medir las fortalezas internas y externas de la organización y la correlación de fuerzas existentes entre la organización y los tomadores de decisiones a los cuales se busca influir , con lo cual se determinan las posibilidades reales de influencia . Cuando al examinarnos reconocemos que la correlación de fuerzas no está a favor de nuestra organización o que las fuerza social existente en nuestra organización no es suficiente para influenciar a los tomadores de decisiones, es el momento de pensar en construir alianzas o coaliciones con las cuales ganemos fuerza social capaz de provocar los cambios esperados en nuestra sociedad, en el Estado y en la vida de las personas que viven en condiciones de exclusión, discriminación y pobreza. El presente manual te ofrece los métodos y herramientas necesarias para establecer alianzas, redes y coaliciones. 4

II.- Los principios básicos: Establecer una alianza es una acción premeditada y organizada cuidadosamente en función del logro de nuestro propósito de incidencia. Por lo tanto, la escogencia del o los aliados requiere de un cuidadoso proceso de auto análisis de nuestras fortalezas y debilidades y de las fortalezas y debilidades de las organizaciones que consideramos potenciales aliadas. Las alianzas se establecen entre iguales. Si existe poco o ninguna coincidencia entre nuestros propósitos y los suyos, entre nuestros planteamientos y los suyos, si somos débiles ante los ojos de los potenciales aliados , si somos vistos como poco confiables por nuestro comportamiento pasado o presente, podríamos tener poco éxito al establecer una alianza. En ese sentido, el paso esencial a dar antes de intentar una alianza es examinarnos internamente y examinar a nuestros potenciales aliados para medir fuerzas y determinar en primer lugar, si es factible una alianza exitosa y en segundo lugar si esa alianza va a generarnos la fuerza social que necesitamos para influenciar los cambios en las políticas estatales. No es sensato aliarse con organizaciones desprestigiadas o cuestionadas que sean blanco fácil de ataque de los adversarios, que descalifiquen el objeto de la incidencia política, ni los potenciales aliados van a querer visibilidad con una organización desprestigiada y cuestionada. Por esa razón, se requiere un análisis nuestro y de los otros. 5

2.1.- Nuestro propio análisis interno: Examinarnos no es una tarea fácil. Implica analizar colectivamente y objetivamente la historia de nuestra organización, como y porqué y para que fue constituida, cuales han sido y son los propósitos y las metas concretas de nuestra agenda de incidencia, las virtudes y deficiencias de nuestros líderes, la calidad de la membrecía de la organización, que tan efectivo ha sido nuestro trabajo de incidencia y si hemos sido capaces de alcanzar los resultados que nos proponemos. Realice los siguientes ejercicios: Califique del 1 al 10 cada una de las siguientes categorías, siendo el 10 la calificación más alta positiva y el 1 la clasificación más baja negativa: De la organización: Correspondencia entre misión y actuación de la organización Analice si la Misión de la organización es coherente con la agenda de trabajo de incidencia política

Capacidad de alcanzar resultados Analice si las metas en los últimos cinco años se han cumplido

Si la sumatoria de la calificación dada a las dos categorías de la tabla es inferior a dieciocho (18), será necesario que examine mas detenidamente las contradicciones en la agenda de su organización y la capacidad real de cumplir con sus compromisos ante la membrecía y re-adecúe sus formas de trabajo para lograr resultados y ser mas eficaz en sus acciones De los liderazgos: Calidad de los liderazgos Se renuevan los liderazgos (Los líderes son elegidos periódicamente )

Surgen liderazgos espontáneos que tienen la oportunidad de escalar posiciones en la organización

Las y los líderes son reconocidos, apreciados, respetados por la membrecía, tienen poder de convocatoria

Las y los líderes tienen formas de actuación democrática, informan, comunican, consultan

Si la sumatoria de la calificación dada a las cuatro categorías de la tabla es inferior a treinta y dos (32), será necesario que verifique si lo que le critica a las instituciones del Estado se practica también en su organización. Si es así, haga ajustes importantes en las formas de liderazgo y utilice principios de democracia interna y comunicación respetuosa y horizontal a lo interno de su organización antes de aproximarse a otra organización para establecer alianzas. De la membrecía: Respetan y confían en sus líderes Respaldan públicamente las posiciones de su organización

Juntos tienen fuerza social Acuden cuando son llamados para demostrar fuerza social

El total de sus miembros puede significar un porcentaje importante del electorado en el país

Si la sumatoria de la calificación dada a las tres categorías de la tabla es inferior a veinte y cuatro (24), será necesario además de recomponer los liderazgos y las formas de trabajo y de actuación mas democrática, deberá realizar un trabajo intenso de motivación a la membrecía, de información, comunicación y socialización de la estrategia de incidencia, las posiciones de su organización y los resultados que esperan alcanzar si van unidos y cohesionados. Como ven los externos a la organización: Nivel de respeto y prestigio ganado Los adversarios no tienen forma de acusar a los líderes de su organización, de corrupción, malos manejos, de actuar contra las leyes y la Constitución de la República

Los medios de comunicación no tienen pruebas para denigrarlos

Ninguno de sus líderes tienen causa judicial ni delitos pendientes de investigación

Ninguno de sus líderes tiene un comportamiento ético cuestionable o abusa de su poder dentro o fuera de la organización

Si la calificación dada a las cuatro categorías de la tabla es inferior a cuarenta (40), su organización no está lista para actuar en coalición, ni para realizar un trabajo de incidencia política.

2.2.- El análisis de los otros: Aplique el análisis a sus potenciales aliados usando las mismas tablas y categorías y puntajes. Si sus potenciales aliados no califican con el puntaje requerido, descarte la posibilidad de una alianza con esa organización Efectúe ese mismo análisis si su organización es invitada a formar parte de una alianza. Aplique esas mismas tablas a todas las organizaciones que integran la coalición para descartar potenciales riesgos de verse arrastrados a situaciones de desprestigio que no convienen a su organización Si identificados los riesgos su organización aún considera que los aspectos de fortaleza son más importantes que las debilidades y decide establecer alianza, necesariamente tiene que estructurar un plan de gestión de riesgo político y ponerlo en implementación de inmediato

III.- Las alianzas: Establecemos alianza para lograr fuerza social y colocarnos en mayor posici贸n frente a los adversarios y oponentes. Un principio b谩sico para establecer una alianza es definir con quien queremos aliarnos, para que queremos aliarnos ( el prop贸sito u objetivo ) y que tipo de alianza queremos establecer.

3.1.- Definición de con quien queremos aliarnos: Nos aliamos con otros cuando la contribución de los otros es significativa: Aporta una numerosa membrecía que cubre áreas geográficas que nuestra propia organización no tiene la capacidad de cubrir. Aunque no tienen una numerosa membrecía, tienen un prestigio ganado tanto a nivel público como a lo interno de su organización : Son fuertes hacia adentro y hacia afuera. Aporta análisis , piezas de investigación, capacidad de investigación y de , pensamiento estratégico: Son Universidades o centros de Estudio reconocidos con voceros de prestigio y por ser “t anques de pensamiento “ Aporta capacidad para facilitar diálogo, capacidad de tomar nuestras ideas dispersas y transformarlas en posiciones colectivas y consensuadas, y capacidad para mediar y resolver conflictos transformándolos en oportunidades Aporta su capacidad de relacionarse, sus contactos, su poder de influencia, su capacidad de interactuar con medios masivos de comunicación, su credibilidad ante los medios : Son Fuentes preferidas de información por los medios de comunicación

3.2.- Para que queremos aliarnos con otros: Nos aliamos con otros para Lograr cobertura territorial y lograr mayor alcance en nuestro trabajo de incidencia y en campañas llenar un vacío en nuestro ámbito de conocimiento y experiencia. Incluir en nuestro trabajo de incidencia a un sector o movimiento social de nuestro particular interés: incorporar a movimientos de jóvenes, de mujeres, de migrantes, que por su naturaleza de exclusión social y económica han sido identificados por nuestra organización como actores de cambio. Generar fuerza social frente a los oponentes y adversarios

3.3.- Tipos de alianzas que podemos establecer: Existen dos tipos de alianza: Las alianzas tácticas y las alianzas estratégicas. Cual elegimos depende de la naturaleza de nuestro trabajo de incidencia política y de campaña, y del grado de necesidad que tengamos de llenar nuestros vacíos y ser complementarios para lograr nuestros propósitos

3.3.1.- Alianzas tácticas: Son aquellas que establecemos para asuntos puntuales, para coyunturas específicas, para lograr una meta de corto plazo. Recurrimos a una alianza táctica cuando solo tenemos un punto específico de incidencia entre nuestra agenda y la de nuestro aliado. Por ejemplo , Si nuestra agenda de incidencia política y campaña es la búsqueda de cambios en las políticas agrarias y un tema clave de seguimiento es el presupuesto nacional, lo cual es un tema muy especializado , y nuestro potencial aliado tiene una experticia en el tema pero ninguna intensión de participar en protestas públicas, construimos la alianza conscientes de que el involucramiento de esa organización será específicamente para proveernos de información procesada y de fácil lectura para nuestras bases, asumirá responsabilidades de conducir un debate público en el tema, nos ayudará a prepararnos cuando vayamos a sentarnos en la mesa de discusión con los tomadores de decisiones y nos asesorará sobre los asuntos técnicos claves para la discusión.

3.3.2.- Alianzas estratégicas: Son aquellas en las cuales encontramos total coincidencia entre nuestra agenda estratégica, nuestras formas de trabajo y logramos un reconocimiento mutuo de que cada cual agrega valor al trabajo de incidencia política y campaña. Una alianza estratégica implica una relación de largo plazo para llevar a cabo agendas complejas, de difícil implementación porque se trata de cambios que tienen múltiples oponentes y adversarios. Establecemos una alianza estratégica cuando la base de esa alianza es la confianza política, la claridad de que entramos juntos a un proceso complejo, y claridad de que nuestra capacidad y actuación conjunta puede lograr resultados e impacto en nuestro trabajo de incidencia y campañas relaciones

IV.- El trabajo en redes y coaliciones: Una red es un grupo amplio de organizaciones que se relacionan con muy variados propósitos, en cambio una coalición es un grupo de organizaciones que se juntan para un propósito específico en una coyuntura específica y temporalidad específica. 12

4.1.- La RED: Una RED puede surgir de la alianza de un grupo pequeño de organizaciones que muestran intereses comunes en temas comunes y que conducen conjuntamente un proceso de incidencia política o de campaña. A este grupo pequeño que dio inicio al trabajo de incidencia o campaña se van uniendo otras organizaciones, por diversos intereses. Un ejemplo de RED es el “Foro para la Deuda externa y el Desarrollo (FOSDEH) que surge como iniciativa de la RED ASONOG y se especializa en un tema bastante complejo: La deuda externa y su interrelación con el desarrollo del país y la reducción de la pobreza. Otro ejemplo de Red nacional es la Red de apoyo a los migrantes Un ejemplo a nivel centroamericano puede ser la Red ALOP que tuvo sus orígenes en el trabajo de apoyo a los refugiados, o la Red de organizaciones contra la violencia hacia la mujer, o la Red de organizaciones solidarias con mujeres en la maquila. Una característica de las redes es que integra no solo a organizaciones sino a redes de organizaciones, el número de sus miembros es considerablemente grande (puede sobrepasar a los 200 organismos miembros) y actúa en espacios regionales, sub .regionales e internacionales. Otra característica es que no existe coincidencia total en las agendas de todas las organizaciones miembros. Cada una de las organizaciones integrantes de la red se aproxima a la Red por un interés específico, y muchas de ellas no asumen responsabilidades ni de vocería ni en las comisiones de trabajo y su pertenencia ala red suele ser meramente formal y coyuntural. No todas las redes se integran para hacer trabajo de influencia efectiva. Existen redes que han sido creadas para compartir información, como la red de desarrollo sostenible y otras que se integran para compartir aprendizaje, como La Alianza Regional para el aprendizaje. La elección de que Red su organización quiere pertenecer la determina su propia agenda. Si el corazón de su agenda es el trabajo de incidencia política y no de carácter técnico, de aprendizaje, de intercambio de información, analice primero que relación tienen ese tema, o de que manera contribuye ese tema a su agenda de incidencia política y campaña, antes de decidir si su organización va a unirse a una Red, ya sea nacional o internacional.

4.2.- La Coalición: Una coalición se construye entre aliados estratégicos que asumen roles y responsabilidades entre sí, que asumen los mismos riesgos y actúan con una misma voz, un mismo método de trabajo y una misma estrategia conjunta. La calidad y fortaleza de su trabajo esta fuertemente basada en la confianza existente entre las organizaciones que la conforman 13

V.- Estrategias para construir alianzas: Una vez que su organización ha identificado a sus potenciales aliados, los ha examinado y clasificado por interés específico para aliarse y el tipo de alianza que desea construir, es el momento para diseñar su estrategia de construcción de la alianza. 14

5.1.- Construcción bilateral: Esta opción es clave cuando usted no ha tenido una relación previa con la organización con la cual espera aliarse, o cuando a pesar de sostener una relación previa, el tema a tratar es delicado y una aproximación individual puede obtener mejores resultados que una aproximación colectiva en una reunión con otros. Lo primero es explorar cuales son las personas claves a las cuales debe abordar, y caracterizarla: es una persona abierta, o es reservada? Es una persona de fácil comunicación o se expresa en palabras altamente técnicas y marcada por vocabulario académico? Intercambiar impresiones con académicos o profesionales que usan un vocabulario sofisticado, requiere que usted se prepare técnicamente para establecer un diálogo con esa persona. Sus documentos de posición deben tener argumentación técnica suficiente para convencer a su aliado de las ventajas de aliarse con su organización, y debe ofrecerle un beneficio específico para su organización, es decir, debe convencerlo o convencerle de que la alianza que le propone es una relación de ganar-ganar Lo Segundo es preparar un orden lógico de la conversación deseada: Los puntos en la agenda, y como piensa abordarlos. No improvise, no llegue a la entrevista o reunión sin una construcción mental de que y como abordar los asuntos específicos de su interés con la o el potencial aliado La entrevista o reunión: • Pídale primero que le actualice información sobre su agenda institucional, y solo después háblele de la agenda de su organización, señálele los aspectos coincidentes, aquellos en los cuales pueden hacer sinergia y ser la base de su alianza. • Espere a que su interlocutor se muestre interesado y solo después aborde el tema del tipo de alianza que su organización espera establecer. • En este momento de su reunión o entrevista, usted sabrá si su interlocutor esta dispuesto a jugar un rol de aliado estratégico o aliado táctico. • Si su interlocutor se muestra poco interesado, o muestra desconfianza en el logro de los resultados, o peor aún, si plantea que es riesgoso entrar en ese tema, es el momento de finalizar la reunión. Con mucho tacto exprésele que posiblemente más adelante puedan reanudar la conversación, agradézcale el tiempo que le dedicó y cierre la reunión.

• Si su interlocutor plantea la posibilidad de una alianza táctica, debe hablarle francamente sobre los alcances del tema de incidencia, su estrategia de incidencia o campaña, y el rol específico que le propone que juegue en la ejecución del plan de campaña. • Si su interlocutor reacciona positivamente a la posibilidad de una alianza estratégica, pase a la fase de compartir con ella o él su estrategia de incidencia y propóngale que lo considere como un borrador en base del cual juntos pueden construir una estrategia definitiva de trabajo. • Si usted observa que su interlocutor vacila para tomar una decisión en ese momento, puede ser que sus prácticas de conducción democrática le obliguen a consultar primero y tomar una decisión colectiva. En este caso, pregúntele si le parece buena idea que usted presente el borrador de estrategia a todo su grupo o a la Junta Directiva. En ese caso, póngase de acuerdo con su interlocutor en la fecha y hora propicia. Cuando obtenga el visto bueno para el establecimiento de la alianza, firmen un acuerdo marco o un protocolo en el cual ambos asumen responsabilidades específicas, comprometen tiempo, recursos humanos y financieros para lograr su propósito de incidencia o en su defecto, establezcan una estrategia mínima de busca conjunta de fondos.

5.2.- Construcción colectiva: Muchos esfuerzos de construcción colectiva de alianzas fracasa porque la personalidad de las y los líderes, sus intereses particulares (no los de su organización) y sus rivalidades con otros liderazgos de otras organizaciones es mas fuerte que el interés común por provocar cambios en las políticas, las practicas y, las ideas y las creencias que hacen alas personas mas pobres, excluidas y vulnerables. El intento de juntar a organizaciones que son oponentes entre sí no por los principios ni por los temas de trabajo sino por rivalidades de los liderazgos, o debido a las formas tan opuestas de abordar un mismo problema, es una acción bastante arriesgada, que puede concluir en fracaso. Viejas rencillas personales entre los y las líderes que controlan las organizaciones (muchas veces porque arrastran estilos vertical de liderazgo y se oponen a la renovación de liderazgos) pueden llegar a extremos que se expresan en el boicot del trabajo de las o los otros. 16

Por esta razón, debe seguir los pasos de análisis de potenciales aliados y aliadas, caracterizar a los y las líderes y abordarlos primero bilateralmente. Cuando el acuerdo de ser aliados se ha tomado, es importante que usted comparta con sus potenciales aliados cuales otras organizaciones serían potenciales miembros de la coalición y preguntar cual es su impresión sobre el trabajo de esas organizaciones y la posibilidad de ser aliados comunes. Si observa reacciones positivas, siga adelante proponiendo una reunión conjunta con todas y todos los aliados potenciales para discutir conjuntamente los términos y condiciones, los principios éticos y los no-negociables de la alianza que les permita construir una coalición fuerte frente a los oponentes y adversarios. La construcción del posicionamiento conjunto, es un asunto calve en la construcción y consolidación de la coalición. La forma como se facilitan los espacios de diálogo es un factor determinante para lograr consenso, para distribuir los roles y responsabilidades y para lograr cohesión. Sin embargo, hay circunstancias especiales que obstaculizan el trabajo en coaliciones. Aunque usted haya seguido meticulosamente el proceso de identificación de sus potenciales aliados, el diálogo bilateral para explorar el potencial de alianza y de trabajo en coalición, y esté realizando una buena facilitación, se le puede presentar un caso aislado de imposibilidad de concretar la construcción de las alianzas colectivas y crear una coalición para el trabajo de incidencia y campaña. Si en el proceso de construcción conjunta del posicionamiento y la estrategia de incidencia usted observa que la comunicación entre sus potenciales aliados es agresiva, irrespetuosa y poco conciliadora, es el momento de desistir de la creación de la coalición. En este caso, es clave que abra inmediatamente un receso a manera de tregua, durante el cual usted pueda abordar individualmente a cada miembro de la pretendida coalición y muy francamente le exponga que observa, y como esta falta de respeto agresividad y falta de conciliación provoca un ambiente de tensiones e impide la armonía necesaria para actuar como una sola voz efectiva. No ataque a su interlocutor, no le acuse ni le juzgue. Plantee el problema y razone con ella o el, la imposibilidad de seguir adelante con la idea de conformar una coalición. Cuando haya finalizado la ronda de análisis bilateral regrese al plenario y exponga, sin mencionar nombres, que rezones existen para abandonar la idea de conformar esa coalición. En lo sucesivo, no intente de nuevo una coalición con esas organizaciones.

VI.- Evaluación de las alianzas: Cuando establecemos alianzas lo hacemos con propósitos definidos, agendas específicas, metas y calendarios para alcanzar resultados. Así mismo, firmamos un protocolo o un acuerdo marco que precisa nuestra conducta como aliada o aliado y las responsabilidades que asumimos Evaluar periódicamente, al menos una vez al año como están funcionando las alianzas es de suma importancia. La evaluación debe abarcar tres areas: • Calidad de los procesos internos • Efectividad de los roles asumidos • Capacidad de actuar como una sola voz efectiva Evaluar los resultados debe estar directamente relacionado con la necesidad de aprender sobre los procesos mismo que se llevan a cabo, validar la existencia de las alianzas y el trabajo en coaliciones y asegurarse de que el esfuerzo realizado es útil a los intereses de todas y todos los involucrados . Así mismo, la evaluación como ejercicio de planeación, debe dar como resultado el diseño de planes de mejora del desempeño de las alianzas y el trabajo en coaliciones.

Analice las categorías siguientes y discuta conjuntamente como mejorar aquellos aspectos que aparecen estancados, mal ejecutados o simplemente no ejecutados La calidad de los procesos internos Grado en el cual se logra una discusión fluida y respetuosa

Grado de calidad de los aportes de cada organización aliada y en la coalición

Grado de participación de las aliadas en los proceso de construcción de agenda, estrategia y posicionamiento

La efectividad de los roles asumidos Grado de compromiso de las y los aliados expresado Grado de calidad de cumplimiento de los roles asumidos en el cumplimiento de los roles asumidos que se expresa en el éxito de las actividades

La capacidad de actuar como una sola voz efectiva Las y los voceros se reúnen para ponerse de acuerdo en la línea de comunicación y tipo de abordaje de los temas

Grado de coherencia de las declaraciones individuales de las y los voceros cuando dan declaraciones públicas o entrevistas a los medios de comunicación masiva

Coherencia entre las declaraciones de las y los voceros y el documento de posición consensuado

LOGOS Agradecimientos