Design thinking para Inovação Social

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Bruno M. Rizardi

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1a Edição Universidade Estadual de Londrina Londrina 2017

nome do capítulo

BRUNO M. RIZARDI

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Design Thinking para Inovação Social

nome do capĂ­tulo

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Prefácio

5 nome do capítulo

Pensar em design é ponderar sobre uma atividade profissional criativa e sistêmica. Nos últimos anos, inúmeras e relevantes publicações nacionais e internacionais em Design têm tido como temas de pesquisa e estudos o Desenvolvimento Sustentável, a Inovação Social, e o Design Thinking. Por esta razão, este Manual é um convite a repensar esta atividade profissional nas sociedades, grupos e comunidades, principalmente as vulneráveis. É também um guia para o estudante de design, assim como de outros cursos, aplicar conceitos e técnicas em uma ação colaborativa.

Em um mundo cada vez mais complexo, o Manual se utiliza de uma comunicação para jovens adultos e busca na linguagem gráfica, visual e verbal uma dinâmica de leitura objetiva com mensagens visuais plásticas e icônicas.

O manifesto, “Por Um Design Engajado”, nos convida a refletir a respeito da formação em design em termos sociais e humanistas em contrapartida a um ensino cada vez mais formal, fruto do desenvolvimento de sociedades de massa e aumento de centros urbanos. Com os problemas sociais em crescimento, a co-criação (ou Co-design) pode ser uma maneira de estabelecer empoderamento nos indivíduos em diferentes contextos socioeconômicos. Deste modo, a publicação Manual de Design Thinking para a Inovação Social, de Bruno Rizardi funciona como um material de apoio que motiva o designer na atuação em grupos em situação de vulnerabilidade social.

O texto “Em Antes de Começar” situa a leitura sobre a Cultura de Inovação, as mentalidades (Mindsets) e as Técnicas. O paradoxo dos modelos de ensino nas escolas é discutido de modo que, por um lado, há os “sequenciais” e de outro os que creem na “fluidez do processo”. Possibilitar a criatividade com espontaneidade é de fato buscar uma cultura de inovação estimulante. Para tanto, é necessário que tal cultura desenvolva: “Tolerância ao Erro”; “Empreendedorismo”; “Comunicação”; “Flexibilidade e Horizontalidade”. Sendo assim, Cultura de Inovação e Mindsets se influenciam mutuamente em processos coletivos e individuais. Destacam-se nas características individuais de cada membro a “Confiança criativa”, a “Empatia”, o “Espírito de Equipe”, a “Segurança no processo” e a “Mão na massa”.

O presente Manual oferece um Panorama Geral que demonstra que para aplicar as Técnicas se faz necessário o desenvolvimento de um ambiente propício para a coragem e pro atividade, pois lidar com o desconhecido é ter disposição para correr riscos. Neste sentido, a publicação busca contribuir com os estudos em design para a inovação social com uma visão sistêmica para soluções de problemas em diferentes contextos socioeconômicos.

Ana Luiza Boavista

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por um design engajado antes de começar

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Mash-up

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Princípios de Projeto

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Conceituação

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Prototipagem

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Criando o Mercado

Implementação

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Roadmap de Implementação

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Cultura de Inovação

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Mindsets

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Protótpios Rápidos

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Piloto

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Técnicas

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Role Playing

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Parcerias e Investimento

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Storyboard

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Modelo de Negócios

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Imersão

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Mapeamento

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Construindo Confiança

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Observação

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Produto

Entrevistas

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Serviço

22

Desvio Positivo

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Marketing

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Pesquisa Desk

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Organização

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Processos

Ideação

25

Mapeamento de Insights

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Co-Criação

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Brainwriting

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Engajamento

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Treinamentos e Organização

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Empoderamento

Acompanhamento

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Determinação de Métricas

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Canais de Feedback

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Escala e Difusão

Desenvolvimento

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24

50

55

Panorama Geral

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Referências

SUMÁRIO

engajado das por pessoas de diferentes áreas e contextos. O designer é aquele capaz de aliar criatividade com capacidade analítica, juntando a racionalidade à subjetividade e transformando conceitos imateriais em interfaces materiais.

Enquanto profissionais, nós devemos repensar nosso papel na sociedade. Fazer design não deve significar mais receber um pedido e criar algo com uma assinatura. Para esse novo mundo, criar é uma atividade social, colaborativa. Devemos facilitar a criatividade latente de pessoas que não se veem como designers e cocriar soluções inovadoras que realmente reflitam os contextos que irão atuar. O designer deve agir como embaixador da criatividade, ajudando pessoas a se empoderar por meio do design.

O design deve se engajar com comunidades, com as pessoas, os usuários. O design deve ser humano e social.

nome do capítulo

O design vem enfrentando diversas transformações em sua prática em nossa sociedade. Em um mundo complexo e instável, essa prática vem se distanciando da sociedade e se integrando em processos industriais cada vez mais desconectados com as reais necessidades das pessoas. O designer, um indivíduo altamente sensível e criativo, está sendo reduzido a um papel operacional e mecânico, em uma posição onde a criatividade e o potencial do designer é desperdiçado.

Então, para que serve o design?

O design é uma prática. Todo mundo é, de alguma forma, designer. Todos nós projetamos, construímos e mudamos o mundo a nossa volta, seja diretamente ou indiretamente. Viver sob a ilusão que designer é somente aquele que tem o seu diploma e domina as ferramentas é um erro que impede que construções muito mais significativas sejam realiza-

7

O

por um design

eçar antes de começar ante

8 antes de começar

Para que o processo de inovação ocorra, diversas variáveis devem ser consideradas, equiparadas e trabalhadas.

Atualmente, para a formalização da criatividade - em termos de organização e execução - tem-se pensado nesta enquanto um processo, dividido em etapas, que, para algumas escolas, são sequenciais, enquanto outras acreditam na fl uidez do processo. Tem-se colocado a criatividade em moldes metodológicos, algo que assegura os meios e fi ns, mas pode resultar em um engessamento das capacidades criativas do time ou indivíduo praticante. É importante refl etir, entretanto, que a metodologia - ou seja, a sequência de instrumentos metódicos que devem ser seguidos para que se alcance um resultado fi nal - não é capaz de fomentar a criatividade por si só, como vem sido praticada. Em diversas organizações, tem-se utilizado “ferramentas criativas” como plug and play (conectar e jogar - algo que vem pronto para uso), sem se preocupar com aspectos anteriores ao uso dos instrumentos.

No contexto de times criativos, a criatividade é um processo

social, demandando, portanto, ambientes que estimulem a troca entre os indivíduos. Para Alencar “A criatividade ocorre no contexto social e depende de processos de pensamento que têm suas raízes mais profundas na cultura. Tanto as normas, como as tradições, os valores, os tabus, os sistemas de incentivo e punições afetam sua expressão”1. Esta cultura refl ete os contextos internos e externos das organizações, assim como as percepções individuais dos membros da equipe de design - a saber, os mindsets (mentalidades): “Não obstante, não podemos também deixar de lembrar que, embora a criatividade seja infl uenciada poderosamente por características da organização, o indivíduo exerce também uma infl uência no seu ambiente de trabalho, afetando, entre outros aspectos, o clima psicológico prevalente nesse ambiente”1.

Portanto, para que as ferramentas sejam funcionais, é necessário uma Cultura de Inovação, construída por meio de Mindsets individuais apropriados, possibilitando o uso das técnicas criativas para um trabalho criativo fl uido e honesto.

Confiança Criativa

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Cultura de Inovação Mindsets Técnicas

Cultura de

cultura de inovação

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Inovação

A cultura de inovação se caracteriza pelo ambiente estabelecido em uma organização, com diversos aspectos que estimulam a criatividade dos indivíduos envolvidos no desenvolvimento de uma solução.

A criatividade deve acontecer em dois âmbitos, o individual e o social: enquanto alguns processos criativos tem melhor desempenho quando praticados em times, outros momentos requerem refl exões e desenvolvimentos pessoais. Para tanto, é necessário um ambiente em que o indivíduo sinta-se livre e estimulado para elaborar ideias próprias e trazê-las a discussões em times criativos. Alencar discute características de cultura adequadas ao pensamento inovador:

Entre as primeiras, situam-se liberdade e controle, estilo de gerenciamento flexibilidade, recursos para se colocar a idéia em prática, apoio do grupo de trabalho, encorajamento, reconhecimento e feedback, tempo adequado para realização das tarefas. Por outro lado, dentre os fatores que bloqueiam a criatividade, estariam um clima organizacional pobre, excesso de avaliação e pressão, recursos insuficientes, ênfase no status quo, pressão de tempo, competição acirrada e projeto inadequado de gerenciamento.1

Neste contexto, elencam-se quatro características essenciais para uma cultura de inovação estimulante.

Tolerância ao Erro

Na cultura ocidental, há uma visão negativista sobre o erro: este deve ser evitado a todo custo, e sua ocorrência significa um fracasso, falta de estratégia e de competência. Entretanto, quando se trata da criação de novas ideias e conceitos, o erro se torna primordial, uma vez que se caracteriza enquanto processo de aprendizagem e validação de ideias. Assim, o erro é um processo fundamental em uma cultura de inovação2, e sua abordagem não deve ser punitiva, mas reflexiva: o questionamento sobre o como e porque aquela determinada ideia falhou é um momento de aprendizado para construção de conceitos mais robustos e complexos.

A Endeavor Brasil define empreendedor como:

Empreendedores questionam a realidade e fazem acontecer a evolução todos os dias, em todas as partes do Brasil e do mundo. Solucionando problemas de outras pessoas, de outras empresas ou de toda a sociedade, seus negócios são os grandes promotores do desenvolvimento.3

Uma cultura inovadora deve estimular os indivíduos a empreender suas próprias ideias, muitas vezes trabalhando sozinhos em protótipos e conceitos, trazendo a times conceitos mais elaborados para discussão e desenvolvimento. O espírito empreendedor caracteriza-se por otimismo, autoconfiança, coragem para arriscar, protagonismo, resiliência e perseverança3. Portanto, a cultura que envolve este indivíduo deve trazer segurança, sentimento de pertencimento, espírito de equipe e uma missão comum.

cultura de inovação

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Empreendedorismo

Comunicação

cultura de in’ovação

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A comunicação interpessoal é fundamental em processos criativos, uma vez que comunicar uma ideia pode não ser uma tarefa tão simples. Assim, a cultura deve permitir que cada membro da equipe comunique seus pensamentos da maneira em que se sentir mais seguro - seja por meio visual, verbal, gestual, escrito etc. Também é muito importante assegurar que os feedbacks gerados pelo time não sejam restritivos e sim redirecionadores, apresentando pontos de vista diferentes e propondo novas ideias e abordagens a partir da informação que gerou o feedback4. Assim, a construção de ideias colaborativas torna-se mais fl uida e os membros da equipe sentem-se livres e engajados na proposição de ideias, sem gerar uma competição entre as ideias propostas.

Flexibilidade e Horizontalidade

Para que haja um trabalho em equipe fl uido e criativo, as confi gurações hierárquicas de trabalho devem ser evitadas, assim como os entraves burocráticos característicos de empresas com abordagens tradicionais. As equipes criativas devem se sentir livres de uma autoridade para experimentar, testar, errar e propor ideias e conceitos, sem que precisem de autorização para cada ação proposta. Assim, existirá um processo orgânico de criação e desenvolvimento.

Também é importante ressaltar que, em times de trabalho, é comum que líderes informais surjam. Estes líderes, entretanto, devem desempenhar um papel de guia, de facilitação, delegação e organização, sem que sejam vistos como fi guras de autoridade. O papel do líder criativo é incentivar o time de trabalho em direção a uma missão comum, para que o interesse dos membros seja partilhado e universal1.

A cultura de inovação é infl uenciada e infl uencia os mindsets (mentalidade) dos membros da equipe. Enquanto a cultura diz respeito aos aspectos coletivos de clima e ambiente organizacional, os mindsets são características individuais e pessoais dos membros, que defi nem suas atitudes, interações e formas de trabalho.

MIndsets

mindsets

Portanto, para que o processo criativo seja bem sucedido, os membros da equipe devem se munir de mindsets adequados à produção criativa.

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“Um elenco de traços de personalidade: pessoas que se caracterizam pela iniciativa, independência de pensamento e ação, flexibilidade, persistência e autoconfiança têm maiores chances de aproveitar as oportunidades para expressar e desenvolver idéias criativas.

De especial relevância para a expressão da criatividade é a disposição para correr riscos e aprender com os próprios erros. A coragem é, pois, indubitavelmente um atributo de fundamental importância, uma vez que a criatividade implica lidar com o desconhecido”.1

mindsets

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Confiança Criativa A confiança na capacidade criativa é muito importante para o processo de inovação. Muitos mitos construíram-se em torno do conceito de criatividade, colocando-a como algo completamente intuitivo e inacessível para aqueles que não possuem “dom da inspiração”. A IDEO.org define confiança criativa como “a crença que todo mundo é criativo, e que a criatividade não é a capacidade de desenhar, compor ou esculpir, mas uma forma de entender o mundo”.5

É importante que cada membro da equipe se sinta empoderado de sua capacidade de gerar e propor ideias, criando um sentimento de pertencimento ao processo criativo do time.

Ao estimular sessões criativas, o designer deve compelir todos a participar, opinar e propor ideias e conceitos. O desenvolvimento de confiança criativa leva tempo, mas quanto maior a pratica do processo, mais fácil será gerar e expressar conceitos criativos.

Empatia Poder se colocar no lugar do outro é fundamental para a inovação.

Entender profundamente os contextos em que se irá trabalhar, ver o mundo sob a perspectiva destas pessoas e traze-las para dentro do processo é muito importante para que a solução desenvolvida seja adequada. Por muito tempo, o desenvolvimento de produtos tem abordado os mercados de forma egocêntrica, se pautando em percepções de necessidades e de problemas que muitas vezes não se traduziam na sociedade. Com empatia, a pessoa é colocada no centro do processo, possibilitando um trabalho integrador e assertivo. Tentar entender seus desafios diários, como elas fazem suas escolhas, sua cultura e suas reflexões, além de tentar se integrar neste meio, são formas para se desenvolver empatia.

Espírito de equipe É importante entender que mesmo dentro de uma cultura que estimule o empreendedorismo, os membros da equipe estejam atentos ao nível de competitividade que se estabelece no time. A competitividade pode ser saudável, mas a colaboração é muito mais importante e necessária na criação de uma solução inovadora. Entender o próximo, ouvir suas preocupações, apontamentos, além de se comunicar assertivamente, mostrar novos caminhos e partilhar um propósito comum são maneiras de manter uma unidade no time de trabalho e construir uma solução na qual todos se sintam refletidos e empoderados.

Mão na massa

O processo criativo pode ser extremamente dúbio, frustrante e cheio de incertezas.

Em alguns momentos, pode parecer que não existem mais caminhos para seguir e que a solução elaborada talvez não seja a resposta para o desafio levantado. É importante que o membro seja otimista e confie no processo: muitas vezes, é necessário um passo para trás para dar dois à frente. Muitas ideias surgirão e muitas ideias falharão ao se desenvolver enquanto solução, mas isso não significa falta de competência ou de criatividade; é apenas parte do processo de criação.

mindsets

Segurança no Processo

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O processo criativo é, além de propositivo, um momento de aprendizado, e a melhor maneira de se aprender é por meio da experiência. Muitas das ideias e propostas dos indivíduos e times envolvidos necessitam de validações para se estabelecerem como conceitos robustos e mais complexos. Assim, é necessário que o membro da equipe esteja sempre colocando suas ideias à prova, observando e questionando os resultados, aprendendo com sua própria ideia e iterando o conceito inicial. Não há desculpa para não criar: seja criando protótipos de papel e fita adesiva, a objetos mais complexos e caros, a experimentação é fundamental para que a ideia seja compreendida completamente.

t’’écnicas

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Técnicas Quando a cultura de inovação estabelece um ambiente empreendedor, tolerante e fl exível e os membros do time se sentem confi antes, otimistas, seguros, empáticos e pró-ativos, as técnicas que facilitam o processo de design podem ser introduzidas e utilizadas. Essas técnicas não caracterizam uma metodologia: ao contrário, se colocam enquanto um toolkit (caixa de ferramentas), que podem ser utilizadas ou não, dependendo das necessidades do time e das condições do contexto em que se encontram. Já os espaços em que estas técnicas se encontram são importantes para a realização de um trabalho de inovação social, uma vez que atendem a necessidades específi cas relacionadas às condições especiais de um contexto vulnerável.

Entretanto, a realização integral dos espaços não condicionam o processo de inovação social, uma vez que há uma infi nidade de variáveis a serem consideradas na execução de um projeto de design para inovação social.

17 nome do capítulo

A imersão é um processo de entendimento e aprofundamento no contexto onde se encontra o desafi o a ser solucionado. Como o próprio nome indica, a imersão não se caracteriza por apenas uma observação objetiva daquela comunidade específi ca, mas requer um envolvimento do profundo do time com o ecossistema identifi cado. Para tanto é necessário que os indivíduos do time de design se coloquem como participantes daquele contexto, para que o desenvolvimento de empatia e o entendimento do desafi o sejam completos.

imersão

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Mapeamento

O mapeamento é um processo de imersão preliminar, uma visão superfi cial do contexto do desafi o, e pode ser dividido em três momentos: a tour guiada, a defi nição de escopo de atuação e criação de um plano de projeto.

A tour guiada age como uma observação preliminar do contexto em que se irá trabalhar. Seu papel é identifi car os grupos, indivíduos e famílias da comunidade, o panorama geral, as principais difi culdades enfrentadas, os aspectos geográfi cos, estruturais, identifi car pessoas-chave, relações importantes, agentes externos etc. Esse processo se caracteriza como um olhar panorâmico, um entendimento holístico do contexto e seus pontos-chave relacionados ao desafi o. A tour guiada não deve ser feita direcionada ao desafi o, uma vez que informações aparentemente não relacionadas a ele podem surgir neste momento.

Após a tour guiada, a equipe deverá se reunir, mapear o ecossistema visualizado na tour e identifi car

pontos-chave de atuação da equipe, que podem estar relacionados direta ou indiretamente ao desafi o. Esse processo facilitará a defi nição do escopo de atuação, que são os problemas que a equipe irá abordar, respondendo a perguntas como: “Qual o problema geral que estamos tentando responder?”, “Quais as ramifi cações específi cas deste problema que devem ser abordadas?”, “Quem são as pessoas relacionadas a cada ramifi cação?”, “Quem são as pessoas-chave deste processo?”.

Por fi m, a equipe deverá defi nir um plano de projeto, identifi cando quem irá a campo para realizar outras técnicas de imersão, quais serão os locais (geográfi cos e sociais) de atuação da equipe, quais os procedimentos de coleta de dado (captura de vídeo, fotografi a, áudio, anotações etc), como estes dados serão tratados (análise etnográfi ca, análise comportamental etc), selecionar as técnicas a serem utilizadas e delegar funções na equipe.

Construindo confiança imersão

Após esse momento, o time deve identifi car famílias que possam abrigar membros da equipe, para que estes vivam o dia-a-dia junto às pessoas da comunidade. Este momento não se caracteriza pela coleta de dados e de informações, mas de construção de confi ança. O membro da equipe deverá participar nas tarefas de casa e da comunidade e auxiliar o morador em seu trabalho, sempre com cuidado para não criar um fardo para a família que o está recebendo. Este processo deverá ajudar a identifi car as pessoas-chave da comunidade, ou seja, aquelas que tem acesso a uma grande quantidade de informações e contatos, aumentar a empatia entre o time e as pessoas, além de evitar o surgimento de gate-keepers (guardiões de portão), que poderiam restringir o acesso da equipe de design em determinados momentos do processo.

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Entender um contexto completamente diferente de sua vivência é algo muito difícil. Por mais empático que possamos ser, muitas vezes não conseguimos projetar a realidade de outras pessoas a nossa própria experiência.

Por isso, é muito importante que as relações estabelecidas em campo com as pessoas sejam honestas e de confi ança, para que o máximo de informação seja apreendida, tanto empiricamente quanto objetivamente.

Construir confi ança com comunidades vulneráveis pode ser desafi ador, uma vez que os indivíduos do time serão vistos como intrusos naquele contexto, criando um sentimento de suspeita e rejeição pelas pessoas da comunidade. Para superar este obstáculo, recomenda-se encontros com os locais para introduzir os membros da equipe, esclarecer os objetivos do time dentro da comunidade e responder às dúvidas das pessoas.6

imersão

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Observação

A observação é uma técnica em que a equipe se colocará em um papel passivo de receptor de informações, acompanhando pessoas da comunidade, visitando famílias e verifi cando seu cotidiano, seus comportamentos, difi culdades, relações, atividades, cultura e visão de mundo. A observação é um procedimento cognitivamente exigente, sendo recomendável a coleta de dados (gravações, fotos, vídeos) e anotações pelos membros da equipe, uma vez que algumas percepções e insights podem surgir em campo, enquanto outras informações importantes podem ser ignoradas por algum tipo de distração ou

por não parecerem relevantes naquele momento. O processo de observação preferencialmente deve ser realizado diversas vezes, a fi m de se obter uma gama de informações e percepções diferentes.

Realizadas as observações, os dados devem ser tratados por meio de análises etnográfi cas, para mapeamento de informações críticas coletadas em campo, que irão facilitar a elaboração de insights, visualização de desenvolvimento de ideias para uma solução no processo de ideação, além de servir de guia para estruturação de entrevistas e defi nição de pontos de desvio positivo.

Entrevistas imersão

um especialista). Para a estruturação do questionário, deve-se começar por perguntas gerais, seguidas por perguntas mais específi cas. Podese usar outras ferramentas para esta técnica, como imagens que evoquem sentimentos do entrevistado, facilitação gráfi ca no decorrer da entrevista e perguntas sobre outras pessoas inseridas naquele contexto. É importante que o entrevistado tenha tempo para responder às perguntas feitas, ou seja, os momentos de silêncio entre uma pergunta e uma resposta devem ser respeitados, uma vez que eles signifi cam que uma refl exão está sendo feita por parte do entrevistado.

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Entrevistas podem ser feitas em grupos, individualmente ou com especialistas5. O poder da entrevista é direcionar o entrevistado a questões chave surgidas no período de observação. O melhor meio para se entender uma pessoa é conversando com ela. Neste momento, a equipe deve ter cuidado para não intimidar o entrevistado para que suas respostas sejam honestas. Para tanto, a equipe de entrevistadores deve ser pequena; o local da entrevista deverá ser o ambiente do entrevistado, onde ele se sinta à vontade e onde se possa perceber sua relação com seu ambiente; o entrevistado deve estar seguro de que sua entrevista não será identifi cada e as informações repassadas serão de caráter de pesquisa somente.

Também é importante desenvolver um roteiro de perguntas de forma semi-estruturada, ou seja, que seja adaptável ao fl uxo da conversa, apresentando perguntas abertas para o entrevistado. Deve-se observar a linguagem utilizada e termos comuns ao entrevistado, evitando-se termos técnicos (à excessão da entrevista com

Desvio positivo imersão

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O desvio positivo (positive deviance) pode ser entendido como: “O Desvio positivo é baseado na observação de que em toda comunidade existem alguns indivíduos ou grupos com comportamentos e estratégias incomuns que os possibilita achar melhores soluções para problemas que seus pares, enquanto possuem o mesmo acesso e os mesmos recursos e enfrentam desafios piores ou similares.”7

Em muitas comunidades, é comum que haja um espectro de difi culdades consequentes de um único desafi o, geradas por impactos diretos e indiretos de um problema específi co.

Consequentemente, cada núcleo, família, grupo ou indivíduo será impactado diferentemente

pelo desafi o. Neste contexto, as famosas gambiarras - soluções informais desenvolvidas pelas pessoas afetadas pelo problema - podem ser um exemplo de desvio positivo, uma vez que oferecem pistas de como a solução para um problema pode ser alcançada sob o olhar da própria comunidade. Portanto, é interessante observar comportamento, objetos criados e estratégias desenvolvidos pela comunidade sobre o desafi o, oferecendo pistas de como sanar problemas.

Para identifi car casos de desvio positivo, deve-se identifi car as pessoas mais afetadas pelo desafi o, entender como elas convivem com aquele problema e como solucionam ou se adequam àquela situação.

Também deve-se identifi car as pessoas com a melhor qualidade de vida naquele contexto, identifi cando qual o caminho que foi tomado para que se alcançasse este status.

PESQUISA Desk

23 imersão

A pesquisa desk é feita em bases de dados (internet, livros, revistas etc) com o objetivo de olhar para situações externas à comunidade que tenham alguma similaridade com o desafi o encontrando. A pesquisa desk caracteriza-se por pesquisa de tendências sociais e de mercado, análise de similares, estudos acadêmicos e análise de análogos.

As pesquisas de tendências sociais e de mercado são normalmente oferecidas por observatórios, mas é possível identifi car tendências por meio de análise de dados de institutos de estatística (como IBGE e IBOPE). A pesquisa de tendência é importante para entendimento do contexto social e macroeconômico, que afetam indireta-

mente a comunidade em que se atua.

A análise de similares se dá quando se procuram contextos similares àquele enfrentado no desafi o, identifi cando casos em diferentes países, culturas e sociedades e entendendo a qual solução se chegou e o porquê desta. É importante ressaltar que a equipe deve evitar copiar modelos já executados, uma vez que cada contexto oferece desafi os e características distintas, portanto necessitando de soluções adequadas e assertivas.

Os estudos acadêmicos podem ter um papel interessante na construção de conhecimento sobre o desafi o, uma vez que a academia muitas vezes parte de um resgate histórico para o estudo de um caso específi co, trazendo insights sobre como este problema se desenvolveu ao longo da história.

A análise de análogos difere-se da análise de similares por procurar casos que parecem não ter relação com o desafi o imposto. Os análogos oferecem elementos específi cos que, quando isolados de seu contexto, trazem insights que podem ser adaptados ao desafi o em que se trabalha.

nome do capítulo

24

A ideação é organização, análise e interiorização da informação levantada na fase de imersão, transformando os dados do campo em conhecimento dos membros da equipe, para elaboração de ideias e conceitos que proponham uma solução para o desafi o identifi cado no projeto. A equipe deve, para tanto, por em prática técnicas de cunho criativo, conectando conceitos, mapeando insights e desenvolvendo uma solução criativa.

Mapeamento de Insights 25 ideação

Insights são pensamentos que surgem como clarifi cações a respeito de um problema, podendo aparecer espontaneamente ou após um longo processo de racionalização. O mapeamento de insights é um processo analítico, ou seja, de sintetização do que foi colhido em campo, transformando os dados em informação e, posteriormente, em conhecimento.

O mapeamento é importante para resgatar insights ocorridos no processo de imersão, além de gerar novos insights pela visualização de informações e conexões feitas durante a análise de dados. Assim, diversos pensamentos serão evidenciados, dando diversos direcionamentos ao processo de ideação. Neste momento, deve-se evitar julgamentos precipitados, dando espaço a todos os tipos de insights emergentes, para que exista uma diversidade criativa e diversos caminhos a serem seguidos no processo de ideação.

ideação

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Co-Criação É importante que os colabo A co-criação é um processo no radores colocados sejam pessoas que qual as pessoas que serão impactadas pela solução fi nal auxiliam no processo realmente façam parte do contexto em que se irá atuar, evitando-se restringir de criação da mesma. Ao contrário do a participação de qualquer membro da que se tem visto na indústria, na qual comunidade que esteja interessado8. os colaboradores são colocados em Caso sejam muitas pessoas, uma situação controlada, com suas opiniões, deé possível promover cisões e ideias são uma rotatividade restritas a um dos colaborafi m específi co dores, para e que, norque todos malmente, possam se não afeta sentir ema solução poderados de maneira na criação ampla, no da solução, processo de assim como co-criação, há a diversifi o colaborador cação de ideias é colocado como e perspectivas, membro da equipe de muito importante para design, participando totalo processo de design. mente da elaboração de ideia, análise das mesmas e processos decisivos.

Brainwriting 27 ideação

O Brainstorming, por muito tempo, foi tido como uma ferramenta fundamental para a elaboração de ideias e conceitos.

Entretanto, estudos recentes9 provam que não somente o brainstorm não é efi ciente enquanto método para se obter inovação, ele é nocivo para a elaboração de ideias inovadoras10.

O Brainwriting é um método que vem se estabelecendo como mais produtivo e efi ciente de geração de ideias. O processo é simples: cada participante escreve suas ideias em uma folha de papel e passa a folha para a pessoa ao lado, continuando a escrever as proprias ideias na folha que receber, realizando um circulo de troca de ideias. Após a sessão de brainwriting em grupo, cada pessoa deve desenvolver suas ideias individualmente. Por fi m, cada um do grupo deve apresentar suas ideias e conceitos.

ideação

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mash-up

O Mash-up consiste na mistura das ideias que foram desenvolvidas pelo grupo. Essa técnica pode ser realizada de diversas maneiras: escrevendo em duas listas e conectando conceitos; colocando todas as ideias em uma matriz, cruzando-as e descrevendo o resultado da mistura; conectando todas as ideias e agregando todos os conceitos em uma ideia guarda-chuva, etc.

Este é um processo livre, ainda de criação e desenvolvimento de alternativas a partir das ideias obtidas no brainwriting. Essa técnica permite que conceitos mais robustos sejam entendidos, desenvolvidos e evoluídos, para que a solução seja abrangente e assertiva.

Princípios de PROJETO 29 Ideação

Os princípios de projeto são diretrizes que guiam e mantém a solução coerente e consistente para sua evolução e desenvolvimento.

Normalmente, ao se elaborar e defi nir conceitos e ideias, alguns elementos em comum começam a emergir, unifi cando os diferentes conceitos elaborados pelos times. Esses elementos, normalmente alinhados com os insights que surgiram no mapeamento, se transformarão nos conceitos de design.

Para defi nir um conceito, deve-se identifi car os pontos em comum entre as soluções, qual o impacto que elas teriam no contexto estudado e o porquê deste impacto. Identifi cados estes pontos, eles devem ser transformados em frases curtas e diretivas, evitando-se construções muito específi cas, uma vez que estas podem ser limitantes ao projeto.

ideação

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Conceituação

A conceituação é o momento de dar mais corpo a uma ideia. O conceito é mais refi nado, detalhado e assertivo que uma ideia, representando elementos que podem ser testados e desenvolvidos em etapas posteriores.

Para desenvolver um conceito, pode-se desenvolver uma ideia, ramifi cando-a em diversas extensões e ações, criando um sistema onde aquela solução irá atuar. Também é possível criar um sistema conectando outras ideias e conceitos, detalhando assim uma jornada que envolverá diversas ações, ideias e conceitos para uma determinada solução.

É importante sempre se referir ao desafi o, perguntando-se se ele está sendo resolvido e como isso acontece no conceito atual. Também não se deve engessar um conceito, mantendo-o fl exível para que possa se adaptar a futuros testes e ideias que emergirão nas fases conseguintes.

A prototipagem constitui-se como uma das principais técnicas do processo de design2. É muito comum que ideias que se originam em organizações sejam desenvolvidas antes de serem devidamente testadas, resultando em produtos que são pouco funcionais, de sucesso pífi o ou até mesmo danosos para os contextos em que buscam atuar. Portanto, a prototipagem é um mecanismo efi ciente para assegurar que os conceitos desenvolvidos sejam validados junto às pessoas e comunidades a qual se prestarão a solucionar um desafi o. Elas devem ser realizadas em campo, com as pessoas que serão impactadas pela solução e demais atores-chave identifi cados na fase de imersão.

31 nome do capítulo

Prototipagem

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Protótipos rápidos O principal propósito de um protótipo é tangibilizar uma ideia para que ela possa ser testada.

Ele deve ser construído para que seja sufi ciente para transmitir um conceito ou ideia e que ela possa ser posta à prática, com a intenção de validação. O protótipo rápido é algo de baixo custo, inacabado, imperfeito e com o único propósito de testar ideias - o time deve elaborar, testar, aprender e iterar sobre aquele protótipo, seja construindo sobre e adicionando novos elementos a ele ou desenvolvendo novos protótipos para a validação de dados obtidos em testes. Os protótipos são uma maneira excelente de aprender fazendo, colocar ideias à prova e dar mais corpo a conceitos.

Role Playing prototipagem

principalmente quando se coloca encenam diversos cenários e possibilidades de experiência. Acessórios ajudam os membros da equipe a desempenhar a técnica com mais facilidade, tornando o processo mais realista. É importante ter observadores do role playing para tomar notas e levantar questionamentos neste tipo de prototipagem.

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Role playing (interpretação de papéis) é uma maneira de se colocar no lugar dos colaboradores e clientes de uma organização e testar experiências, serviços e sensações. O princípio fundamental do role playing é detalhar como aquela experiência acontece, entender o que o cliente procura ao interagir com a organização e qual é a reação dos colaboradores a esses desejos. Esse processo pode ser extremamente rico,

Storyboard prototipagem

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Storyboard é uma técnica onde se coloca uma ação em diversos planos sequenciais, com o fi m de determinar o passo-a-passo

de uma jornada para que a solução seja executada. O storyboard ajuda a equipe a refi nar a solução, visualizar todos os passos da experiência da solução,

além de auxiliar na visualização de lacunas na jornada do usuário. Para realizar um storyboard, basta determinar que conceito deve ser desenhado, determinar quem, onde e quando aquilo ocorrerá (temporalidade, cenário e pessoas envolvidas) e desenhar uma sequencia de ações. Para o storyboard, não é importante que se desenhe bem: o que importa é que as ações façam sentido e sejam sequenciais. O Storyboard também pode ser usado como um guia para a técnica de Role Playing.

PLANO de negócios 35 prototipagem

Elaborar um plano de negócios de uma solução signifi ca estabelecer todos os aspectos importantes para que a solução se integre ao ecossistema em que irá ser introduzido. Isso signifi ca visualizar os meios de rentabilização, os parceiros necessários para viabilização da solução, os custos do processo, os canais de comunicação e entrega para o cliente, a relação que será estabelecida com o usuários e demais fatores que compõem o Canvas Business Model11. Essa técnica é importante para estabelecer os caminhos necessários para que a solução seja viabilizada no mercado.

36 nome do capítulo

O desenvolvimento de uma solução acontece quando o conceito da solução é robusto, as ideias foram testadas, validadas e iteradas e o sistema já pode ser visualizado e avaliado tanto no macro quanto no micro da solução. Assim, se faz necessário o desenvolvimento da solução, seja ela um produto, serviço, marketing, mudança em organizacional ou mudança de processos.

Produto 37 desenvolvimento

O desenvolvimento de produtos normalmente envolve engenheiros, designers, técnicos, equipamentos e tecnologias. Sendo assim, é um processo custoso, que dependerá de investimentos e envolvimento de organizações maiores para sua elaboração. É importante que o time de design esteja próximo do time de desenvolvimento, uma vez que devem-se evitar alterações no processo de desenvolvimento que mudem os conceitos e princípios de design que o time estabeleceu. As equipes devem agir de forma conjunta e pensar como adaptar a ideia em um produto tangível e funcional para implementação no mercado.

desenvolvimento

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Serviço

Para serviços, a equipe de design deve desenvolver um blueprint do processo, especifi cando todos os passos para realização do serviço, cenários possíveis, agentes envolvidos, os papéis de cada agente, funções e sistemas organizacionais. A inovação em serviço envolve treinamentos, recrutamento e organização dos papéis, uma vez que o principal valor de um serviço é a sua experiência.

Marketing desenvolvimento

de inovação social, as ações de marketing normalmente encontram-se na área de responsabilidade social, que deve ser construída com muito cuidado para não causar dependência da comunidade com o projeto.

Para uma inovação em marketing, o time deve contar com profi ssionais da área que sejam capazes de elaborar e executar um plano de marketing.

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Inovação em marketing consiste em uma nova abordagem em relação ao mercado para algo que já existe.

Podem ser consideradas ações de marketing processos educacionais, remanejamento de marca, mudanças comunicacionais, reavaliação de canais com os consumidores e demais ações que agreguem um valor positivo para a imagem da marca em questão. No campo

desenvolvimento

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Organização

Mudanças organizacionais podem atingir desde a cultura de uma organização até a mudança de algumas funções e papéis em setores operacionais. Em qualquer inovação organizacional, será necessário um processo de treinamento dos colaboradores, reavaliando diversos papéis exercidos por todos os envolvidos na solução. Mudanças organizacionais requerem ações conjuntas ao RH e um psicólogo organizacional, que direcione as mudanças e facilite os treinamentos dos colaboradores.

Processo 41 desenvolvimento

Mudanças em processos podem desdobrar em mudanças de maquinários, fornecedores, tecnologias, pessoal e até mesmo espaços. As mudanças em processos afetam a cadeia produtiva de uma organização, mudando a maneira como um produto ganha seu valor material e imaterial. É importante que as mudanças de processo sejam acompanhadas por treinamento, não interfi ram negativamente na qualidade fi nal do produto e resultem e um processo mais efi ciente e, consequentemente, menos custoso.

42 nome do capítulo

Normalmente, quando se pensa em inovação, pensa-se em um novo produto ou serviço que irá atingir um mercado não explorado, trazendo dividendos para uma organização e aumentando sua lucratividade e competitividade. Essa visão mercadológica de inovação não se refl ete completamente nos processos de inovação social. Isso acontece porque o principal impacto da inovação social é a melhoria da qualidade de vida de um determinado grupo.

Dito isso, a inovação social, portanto, não deve trazer a dependência

de uma população com a organização promotora da solução, visto que este tipo de relacionamento não favorece as pessoas em situação de vulnerabilidade, colocando-as sob o poder de decisões arbitrárias destas organizações. A verdadeira inovação social é aquele que transforma vidas, envolve aqueles que fazem parte do contexto trabalhado, colocando as pessoas da comunidade como colaboradoras da solução e empoderadas de seus processos e funcionamento.

Treinamento e organização engajamento

pelo empreendimento que a entorna.

A melhor maneira de garantir que isso aconteça é criando este empreendimento com as pessoas da comunidade que é impactada pela solução, uma vez que elas são as maiores interessadas no bom funcionamento da inovação. Assim sendo, a equipe de design deve se atentar às relações já estabelecidas na comunidade, observando as atuações das pessoas no contexto, para atribuir um papel coerente no empreendimento social12. Após a determinação de cargos, a equipe deve elaborar treinamentos para cada papel criado, capacitando as pessoas da comunidade a desempenhar seus cargos da melhor maneira possível, garantindo a sustentabilidade da solução5.

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Entre os diversos obstáculos que restrigem a integração de pessoas de baixa-renda ao mercado, a falta de habilidades e conhecimento emerge como um grande impeditivo para desenvolvimento socio-economico12. Neste contexto, para integração da comunidade no desenvolvimento da solução e sua viabilidade enquanto empreendimento, são necessários dois momentos: organização e distribuição de funções e treinamentos.

Para que uma solução seja bem sucedida, é necessário que se desenvolva uma equipe responsável

engajamento

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Empoderamento

Transformar uma ideia em um empreendimento depende da capacidade dos colaboradores em assegurar a sustentabilidade da empresa6. Assim que os papéis dos colaboradores da comunidade estiver devidamente distribuído, o time de design deve promover sessões de capacitação, convidando empreendedores de sucesso para palestrar, promovendo visitas em campos de start-ups bem sucedidas, promovendo acesso a material de estudo para os colaboradores e promovendo sessões práticas de gestão de negócios, assessorando e mentorando as pessoas da comunidade para que elas possam desenvolver seu

papel dentro do negócio social que está emergindo da solução.

Este passo é importante porque contribui para o alinhamento de expectativas das pessoas da comunidade, além de promover o empoderamento destas como principais agentes de mudança, atribuindo a responsabilidade de promover a inovação do contexto social em que vivem às próprias pessoas impactadas pela solução. Esse processo se identifi ca como uma mudança de paradigma no design, onde os principais responsáveis pelo projeto são os co-criadores e não o time de design.

Criando o mercado engajamento

será a consciência da solução e, consequentemente, se criará um mercado no contexto trabalhado6. Ao se criar em conjunto com a comunidade, existe uma sensação de pertencimento das pessoas com o empreendimento, desenvolvendo um mercado-base muito forte e fi el à marca criada.

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Ao se envolver a comunidade na criação, desenvolvimento e implementação de uma solução de inovação social, relações de confi ança são criadas entre a comunidade e o empreendimento. Isso acontece porque as relações sociais já estabelecidas corroboram com credibilidade para o projeto12. Este processo também é verdade para a criação de mercado - quanto mais envolvida uma comunidade de um projeto de inovação social, maior

nome do capítulo

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A inovação normalmente nasce de processos de tentativa e erro, aprendizado rápido, iteração e melhoria13. A implementação é um ponto crítico do projeto, na qual a equipe deve se preocupar em colocar toda a solução - que a este ponto se transformou em um sistema - em prática. Isso significa introduzir a solução no mercado e sociedade, reconhecendo todas as interações criadas, intencionais ou não, criar parcerias, desenvolver o modelo de negócios, enfim, envolver a comunidade na construção de um um Negócio de Impacto Social5.

Roadmap de Implementação 47 implementação

Roadmaps de implementação são visualizações estratégicas dos caminhos que a equipe deve seguir para chegar em um resultado efetivo na implementação da solução em uma determinada linha do tempo.

Para a elaboração de um Roadmap de implementação, o time deve determinar as metas de implementação da solução e em qual momento aquela meta deve ser cumprida. Feito isso, a equipe se pergunta sobre o que deve acontecer entre o início da implementação e a data da meta para que ela seja alcançada, quem são as pessoas envolvidas nesse processo e determinar os responsáveis pelo cumprimento da mesma. Nesse processo, a linha do tempo pode ser reorganizada de acordo com cada meta, criando um processo passo-a-passo para que cada uma das metas tenha sucesso.

implementação

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Piloto

O projeto piloto, diferentemente do protótipo, é um processo no qual se avalia a solução como um sistema, introduzindo sua primeira versão no mercado e observando, a longo-termo, como a solução interage com as forças do mercado, forças sociais e, acima de tudo, como ela se sustenta no contexto em que foi introduzida5.

Normalmente em projetos piloto, o sistema a ser testado é congelado,

ou seja, a solução idealizada não passa por iteração e melhorias durante o processo de pilotagem, para que a equipe consiga avaliar formalmente todas as repercussões do projeto no contexto trabalhado13. Os projetos pilotos podem ser testados em diferentes instâncias e com diferentes modelos idealizados, observando e reportando os pontos em que o sistema tem sucesso e os pontos em que falha.

parcerias E INVESTIMENTO implementação

e quais necessitam de atores externos para serem viabilizadas5. Isso signifi ca entender onde a solução precisará de investimentos, prestação de serviços, fornecimento de material ou mesmo produção industrial. Com as necessidades defi nidas, a equipe deve mapear possíveis parceiros e entender quais os meios necessários para estabelecer a parceria.

Ao mesmo tempo, a equipe, elencando onde precisa de investimentos para viabilizar a solução, agora deve determinar a quantidade de investimento que necessita, observar o modelo de negócios e visualizar quando a empresa será capaz de realizar o break-even.

Com essas informações será mais fácil estabelecer qual caminho a estratégia de investimento seguir, seja ele por meio de crowdfundings, editais do governo, modelos de equidade, investidores-anjo, fi nanciamentos, investimentos de fundações etc13.

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A esse ponto do projeto, a equipe já consegue visualizar a solução validada, seu impacto no contexto trabalhado e suas necessidades principais - é o momento de buscar parcerias e investimento para viabilização da estabilização, escala e difusão da solução em outros contextos em comunidades.

Para tanto, é necessário mapear e desenvolver parcerias e determinar uma estratégia de investimento5.

Para construir parcerias, a equipe deve determinar quais necessidades podem ser resolvidas pela equipe

50 nome do capítulo

Para que uma solução de inovação social se desenvolva, é necessária a sua expansão, transformando uma solução em impacto social14. Para que isso aconteça, a equipe de design deve acompanhar sua implementação e desenvolvimento no mercado a longo prazo por meio de uma organização de Negócio de Impacto Social,

responsável por captar feedbacks, iterar e melhorar a solução e buscar escala e difusão. Este processo pode ser difícil, uma vez que o a inovação social está atrelada a condições locais6, necessitando mecanismos específicos para que a inovação social seja capaz de atingir outros contextos e comunidades13.

Determinação de métricas

acompanhamento

Por exemplo, se a solução atinge a área da saúde, verifi car as métricas de internações, diagnósticos e conscientização da população sobre o problema são bons meios de verifi car o impacto da solução. Contrapondo estes dados a análises de custo-benefício, retorno social do investimento, métricas operacionais de produção, satisfação dos usuários13, se consegue uma análise da efi cácia da solução e seu potencial de crescimento. É importante que se utilize métodos quantitativos e qualitativos de avaliação em conjunto, criando uma mistura poderosa de histórias e dados5.

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O papel das métricas é evidenciar se a solução está bem sucedida, quais pontos estão se desenvolvendo e quais outros necessitam de atenção, além de ajudar a entender se a solução pode ser escalada13. É importante que as métricas englobem tanto aspectos econômicos como sociais, ajudando a organização a entender a sua saúde fi nanceira e a extensão do impacto causado pela solução. Neste processo, é importante estabelecer qual o objetivo de cada métrica, observando as metas estabelecidas anteriormente e trazendo os parceiros e pessoas da comunidade para discutir como elas gostariam de monitorar a solução5.

acompanhamento

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Canais de feedback

Receber o feedback das pessoas impactadas pela solução é um processo que não tem fi m5, uma vez que a organização deve procurar sempre crescer e melhorar. O processo de design para inovação social é cíclico, e, portanto, ouvir o que as pessoas tem a dizer é indispensável.

A captação de feedbacks pode ser realizada de diversas formas. Pode-se criar um conselho na comunidade6 com mecanismos de rotatividade13, realizar entrevistas com usuários e não-usuários5, reuniões com parceiros e demais atores-chave envolvidos no processo de inovação. A captação de feedback pode até mesmo necessitar de

um novo processo de Imersão, trazendo novos insights e ideias para iteração da solução e levando a equipe para um novo processo de Ideação - podendo resultar em novos produtos, novas estratégias, ou até mesmo em projetos spin-off .

escala e difusão acompanhamento

responsabilidade por suas réplicas. Hart e Simanis6 argumentam que o melhor meio de difusão é por meio de projetos de polinização, onde a equipe de design replica o processo de inovação social, porém com maior especifi cidade e assertividade, utilizando dados e ideias levantados no primeiro projeto e, assim, replicando e adaptando a ideia para cada contexto. Esta abordagem é importante para promover engajamento em novas comunidades, assegurando maiores taxas de sucessos do que a simples réplica de um produto ou serviço em novos contextos.

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Para que uma inovação social se estabeleça como um processo de impacto social, a escala é necessária14, e para isso, deve-se pensar em um crescimento horizontal e não vertical6, uma vez que o impacto social está associado a implementação da solução em diversos contextos e locais. Porém, esse trabalho pode se demonstrar difi cultoso, uma vez que todo o projeto foi desenvolvido com uma comunidade específi ca.

Existem diversos modelos de difusão de inovação social. Manzini15 elenca três modelos de replicação: a franquia, que segue um roteiro restrito defi nido pela empresa-mãe; o format, onde o roteiro oferece certa fl exibilidade para as replicações; e o toolkit, que dá acesso a instrumentos necessários para desenvolvimento de um empreendimento baseado na empresamãe, mas oferece mais liberdade e, muitas vezes, isenta a empresa-mãe de

panorama geral

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55 nome do capĂ­tulo

referências ALENCAR, Eunice M. L. Soriano. Promovendo um ambiente favorável à criatividade nas organizações. Rae - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 38, n. 2, p.18-25, abr. 1998. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v38n2/ a03v38n2.pdf>. Acesso em: 14 set. 2016.

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BROWN, Tim. Design Thinking: Uma Metodologia Poderosa para Decretar o Fim das Velhas Ideias. Rio de Janeiro: Campus, 2010.

2

ENDEAVOR BRASIL. Tudo sobre empreendedorismo. Disponível em: <https://endeavor.org.br/tudo-sobre/empreendedorismo/>. Acesso em: 16 out. 2016.

referências

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3

HARVARD BUSINESS REVIEW IDEACAST (Estados Unidos). How to Give Constructive Feedback. 2016. Disponível em: <https://hbr.org/ideacast/2016/02/how-togive-constructive-feedback.html>. Acesso em: 22 ago. 2016.

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5

HART, Stuart; SIMANIS, Erik. The Bases of Pyramid Protocol: Toward Next Generation BoP Strategy. 2. ed. Ithaca: Cornell University, 2008.

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POSITIVE DEVIANCE INITIATIVE. What is Positive Deviance? Disponível em: <http://www.positivedeviance.org/>. Acesso em: 17 out. 2016.

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SANDERS, Elizabeth B.-n.; STAPPERS, Pieter Jan. Co-creation and the new landscapes of design. Codesign, [s.l.], v. 4, n. 1, p.5-18, mar. 2008. Informa UK Limited. http://dx.doi.org/10.1080/15710880701875068. Disponível em: <http://dx.doi. org/10.1080/15710880701875068>. Acesso em: 10 jul. 2016.

8

EVANS, Lisa. Why You Shouldn't Bother Having Brainstorming Meetings: The go-to method for problem solving is flawed and largely ineffective. Here's why.. Disponível em: <https://www.fastcompany.com/3048571/know-it-all/why-you-shouldnt-bother-having-brainstorming-meetings>. Acesso em: 17 out. 2016.

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PEACE, Natalie. Why Most Brainstorming Sessions Are Useless. Disponível em: <http://www.forbes.com/sites/nataliepeace/2012/04/09/why-most-brainstorming-sessions-are-useless/#7a4bc2c72455>. Acesso em: 17 out. 2016.

10

MURRAY, Robin; CAULIER-GRICE, Julie; MULGAN, Geoff. The Open Book of Social Innovation. Londres: The Young Foundation, 2010. Disponível em: <http://youngfoundation.org/wp-content/uploads/2012/10/The-Open-Book-of-Social-Innovationg.pdf>. Acesso em: 15 ago. 2016.

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2016.

14

MANZINI, Ezio. Design para a Inovação Social e Sustentabilidade: Comunidades criativas, organizações colaborativas e novas redes projetuais. Rio de Janeiro: E-papers, 2008.

15

referências

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OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: Inovação Em Modelos De Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

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Este manual foi composto a partir das famílias tipográficas Bebas Neue para títulos, Oswald para o corpo de texto e Cassanet como tipografia para a capa. O manual foi desenvolvido para publicação digital e pode ser impresso em páginas duplas em folhas A4.

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