ConstitUtion Modèle Z

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Constitution Gouvernance Partagée Modèle Z

Inspiré et adapté de la ​Gouvernance Cellulaire​, mise à disposition en ​CC-BY-SA par Jean-Luc Christin sur le site ​cellulargovernance.org Mis à disposition sous license ​CC-BY-SA ver 4.0 Auteurs : David Dräyer, Juliette Mouy, Yvan Schallenberger

Constitution Gouvernance Partagée - Modèle Z

Instant Z - Version 0.0.12

1

Intention

L’intention de la présente constitution peut être résumée par la définition que donne Frédéric Laloux dans son livre Reinventing Organizations : soutenir les organisations1 qui donnent à ceux qui s’y trouvent la sécurité nécessaire pour exprimer pleinement leur potentiel et réaliser ce qu’ils ont d’unique. Pour atteindre ce but, nous souhaitons : ●

Définir explicitement les pratiques et les processus qui régissent nos interactions, afin que chacun puisse en prendre connaissance et les questionner lorsqu'il les estime inappropriés.

●

Proposer un langage commun à tous les membres afin de faciliter les échanges et la compréhension mutuelle dans les espaces collaboratifs.

●

Rendre visible les outils à disposition pour traiter différents types de tension (opérationnelle, structurelle ou personnelle,...) et la façon de les actionner.

●

Permettre à chacun d’intervenir sur l’organisation en la rendant plus efficiente, pour lui permettre de réaliser sa mission en prenant soin de ses membres, de la société et de l’environnement.

●

Rester attentif à détecter et éviter les prises de pouvoir arbitraires, volontaires et involontaires.

Pourquoi ?

Il y a plusieurs raisons qui nous amènent à proposer une telle méthode clé en main:

●

●

●

Efficacité : ​Les défis auxquels l’humanité fait face aujourd’hui nécessitent que celles et ceux qui oeuvrent à l’émergence d’un monde plus durable puissent tirer le meilleur de la ressource temps que leurs membres peuvent leur fournir.

Clarté : En proposant un système rigoureux mais agile, nous souhaitons favoriser l’initiative personnelle tout en luttant contre les abus de pouvoir. L’imprécision peut être mise à profit autant pour agir rapidement que pour prendre le pouvoir sur l’autre.

Focalisation : ​Concevoir une nouvelle façon de fonctionner en partant d’une page blanche est un travail long et énergétivore qui risque de prendre le dessus sur l’objectif initial de l’organisation. Nous souhaitons donc permettre au collectif de se focaliser sur sa mission tout en faisant évoluer sa gouvernance en continu au fur et à mesure de ses besoins.

Historique La rédaction de cette constitution s’est fait en intégrant et transcendant de nombreux modèles qui ont été imaginés et expérimentés ces dernières années, comme la Sociocratie, la Gouvernance Partagée ou l’Holacracy. Notre principale source d’inspiration (et la plus récente) est la Gouvernance Cellulaire conçue par un collectif autour de Jean-Luc Christin. Nous rendons hommage à tous les pionniers qui nous ont précédés et espérons contribuer à l’évolution et la bonification des modes de gouvernance émergeants.

1

Une organisation est un groupe de personnes réunies afin d’atteindre un but, que ce soit dans un contexte professionnel, associatif ou privé.

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Éléments cœur

Si vous adoptez le mode de gouvernance partagée selon le Modèle Z, vous mettez en place une organisation qui choisit de se conformer à la présente constitution, en implémentant tous les éléments structurants requis ainsi qu’en sélectionnant et activant les briques modulaires optionnelles que vous considérez comme adéquates.

Éléments structurants requis Une organisation en Gouvernance Partagée Modèle Z est définie au minimum par les éléments suivants : 1. Une raison d’être 2. Une liste des membres 3. Une éthique 4. Une stratégie 5. Une structure composée de cercles 6. Un découpage des tâches sous forme de rôles 7. Un règlement 8. Une charte relationnelle 9. Des processus explicites et accessibles 10. Des espaces de réunions différenciés a. Réunion de sens b. Réunion de triage Version 0.0.13

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c.

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Réunion de réorganisation

d. Réunion de régulation e. Pilotage de soi 11. Du temps de travail et d’activités métier 12. Des rôles structurels pré-construits 13. De briques activées D’autres éléments peuvent être ajoutés lors de l’activation de certaines briques.

2.1 La raison d’être Chaque structure formalise et actualise sa raison d’être qui servira de cap lointain à tout membre et collègue, toute réunion, toute action, tout instant.

Chaque rôle et chaque cercle reçoit sa propre raison d'être pour les mêmes raisons.

2.1.1 Contenu Trois dimensions apparaissent dans la raison d’être de l’organisation, avec une priorisation : ●

Impact sur la biosphère

●

Impact sur la société

●

Impact sur l’organisation et ses membres

Il est possible de préciser la mission (le quoi, le comment) et la vision (le pourquoi, le parce que) La raison d’être d’un rôle ou d’un cercle n’a pas besoin de considérer les trois dimensions et peut être limitée à son impact sur l’organisation.

2.1.2 Création de la raison d’être Raison d’être de l’organisation La raison d’être d’une organisation est intuitive, perceptible et évolutive.

Nous souhaitons utiliser l’intuition motivante et confuse d’une personne source en lui donnant l’autorité d’actualiser la raison d’être de l’organisation jusqu’à ce qu’il décide de transférer cette autorité à d’autres ou au cercle d’ancrage dans son ensemble.

Raison d’être d’un cercle ou d’un rôle La raison d’être d’un rôle ou d’un cercle est généralement créée au moment de la création du rôle ou du cercle en réunion de réorganisation. C’est la personne qui fait la proposition qui se charge de définir une raison d’être, celle-ci pouvant être bonifiée durant le processus. Elle pourra ensuite être modifiée par tout rôle qui en ressent le besoin (cf ci-dessous).

2.1.3 Actualisation de la raison d’être Raison d’être de l’organisation Chaque personne membre depuis au moins 6 mois de l’organisation peut déclencher une réunion de sens pour créer une proposition d’évolution de la raison d’être de sa structure ou de son cercle.

Le processus de la réunion de sens tel que défini au chapitre 3 s’applique.

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Raison d’être d’un cercle ou d’un rôle Les proposition de modification de la raison d’Être d’un cercle ou d’un rôle sont à amener en réunion de réorganisation du cercle englobant le rôle ou le cercle correspondant.

Le processus de la réunion de réorganisation tel que défini au chapitre 3 s’applique.

2.2 L’éthique L’organisation défini un certain nombre de valeurs et les principes qui leurs sont associées, permettant à chaque membre de se conformer à un cadre moral dans la réalisation de ses tâches.

Ces valeurs s’appliquent à toute l’organisation.

2.2.1 Contenu L'éthique est composée d’un certain nombre de valeurs et de principes associés. Le principe est une définition de comment la valeur est incarnée dans l’organisation.

Valeurs requises Une organisation en gouvernance partagée Modèle Z doit respecter au minimum les deuxvaleurs suivantes : ●

Souveraineté : ​Chacun décide en son for intérieur des actions les plus pertinentes à mettre en place pour remplir ses rôles. Chacun décide en particulier de sa liste de priorisation, de sa présence dans une réunion ou ailleurs.

Cette liberté est rendue possible par le fait que chacun assume les conséquences de ses choix, de son travail. Assumer signifie observer les résultat, percevoir les tensions présentes en soi et chez les autres, actualiser sa représentation des choses et décider de la suite. Assumer est aussi en lien avec le fait que le collectif va chercher des solutions ne passant pas par moi quand je ne réponds pas aux besoins.

Il est possible de démissionner à tout moment d’un rôle. Il est également possible que le rôle soit affecté différemment à tout moment.

●

Responsabilité : Chaque membre a la responsabilité de ressentir les tensions qu’il éprouve entre la façon dont les choses se passent et la façon dont elles se passeraient selon son idéal.

Il a également la responsabilité et le pouvoir de tenter de réduire ces tensions par ses autorités, ou par des demandes concrètes. Une tension est une « tension vers » (envie) ou « tension par » (rejet) Pour réaliser sa raison d’être tout en prenant en compte les humains qui la composent, la structure a la responsabilité de mettre en oeuvre des processus de travail et une organisation (organigrammes, règles et politiques) afin de : ○

préserver la liberté de chacun de s’orienter et de choisir (liberté),

○

considérer chaque personne et chaque élan comme ayant de la valeur (inclusion, égalité),

○

soutenir les tensions ressenties par les membres et de chercher une réponse (entraide, amour, fraternité).

2.2.2 Création de l’éthique L’éthique de départ est définie avant de passer en Gouvernance Partagée par la personne source, soutenue par les personnes intéressées et accompagnés si possible par un coach en Gouvernance Partagée.

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2.2.3 Actualisation de l’éthique Chaque personne membre depuis au moins 6 mois de l’organisation peut déclencher une réunion de sens pour modifier ou compléter l’éthique.

Le processus de la réunion de sens tel que défini au chapitre 3 s’applique.

2.3 La liste des membres Afin que chacun puisse mener les tâches associées à ses rôles en interaction avec les autres membres de l’organisation, chacun doit pouvoir accéder à la liste des membres de l’organisation et le moyen de les contacter (téléphone, mail, …).

Idéalement, une liste des rôles dont la personne est en charge dans l’organisation est souhaitable.

2.4 La structure holarchique La structure est définie comme une holarchie, c’est à dire un ensemble d’éléments qui sont à la fois un tout et la partie d’un tout plus grand. Ces éléments sont structurés sous la forme de rôles et de cercles, chacun ayant un certain nombre de caractéristiques propres.

Un cercle unique pouvant contenir un ensemble quelconque de rôles et de cercles spécifiques constitue la base de l’organisation. Ce cercle unique s’appelle cercle d’ancrage dans cette constitution. Il peut être renommé à volonté.

2.4.1 Les rôles Un rôle est formalisé par écrit lors d’une réunion de réorganisation si cela répond au besoin d’un des membres.

Lorsqu’il y a beaucoup de rôles au sein d’un cercle, ils peuvent être regroupées par thématique dans les registres par le rôle mémoire afin d’en améliorer la lisibilité.

Définition Un rôle est définit par : Un titre Au moins un des élément parmi : 1. Une raison d’être : la raison de l’existence de ce rôle, pourquoi il est important, ce qui manquerait au cercle s’il n’était pas là.

2. Des redevabilités : ​ce dont ce rôle est redevable, ​ce que les autres peuvent lui demander, ce qui est attendu et qu’il doit fournir.

3. Un ou plusieurs domaines : ​un aspect de l’organisation sur lequel on lui a délégué une autorité, une propriété, une chasse gardée.

Fonctionnement Le rôle n’a pas à faire les choses lui-même, il a à s’assurer qu’elles se font.

La personne affectée à un rôle est leader de son rôle : elle a le pouvoir de décider par elle même.

Plusieurs personnes peuvent être affectées à un même rôle. Dans ce cas, une personne est définie comme référent. C’est cette personne qui assistera aux réunions du cercle, les autres pouvant être présents à la demande. Le périmètre d’action des autres personnes peut être clarifié à l’aide d’un focus.

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En cas de difficulté à départager plusieurs avis contradictoirs au sein d’un même rôle, c’est le référent qui tranche. En cas de litige sur le champ d’autorité des focus, c’est le rôle mémoire qui interprète la structure et tranche sur la personne ayant autorité.

Lorsque les personnes affectées à un rôle veulent s’auto-organiser, le rôle peut être transformé en cercle lors d’une réunion de réorganisation.

2.4.2 Les cercles Quand plusieurs personnes sont affectées au même rôle, elles peuvent demander à s’organiser en cercle lors d’une réunion de réorganisation. Le cercle devient un rôle qui a grandit, et qui acquiert l’autorité de s’auto-organiser : il peut et doit ainsi convoquer ses propres réunions (réorganisation, triage, etc.).

Les rôles structurels Un cercle comprend impérativement : ●

un rôle ​facilitation et un rôle ​mémoire élus pour une durée définie lors d’une réunion de réorganisation, par le processus d’élection sans candidat. La durée par défaut est de 6 mois.

●

un rôle ​Lead​ nommé par le cercle englobant.

●

sur demande de n’importe quel membre d’un cercle lors d’une réunion de réorganisation, un lien ​Spécifique ​peut être élu. Il devient alors aussi membre du cercle englobant.

Le cercle d’ancrage Le cercle d’ancrage est le cercle le plus large qui inclut tous les autres cercles. ●

Il comprend un rôle lead qui est le gardien de la raison d’être. Si l’organisation souhaite se passer du rôle lead, elle doit clarifier dans la présente constitution et dans ses processus comment sont distribués les redevabilités et domaines du rôle lead.

●

Il ne comprend pas de lien Spécifique.

2.4.3 Création de la structure holarchique (phase de design) La structure de départ est définie avant de passer en Gouvernance Partagée par la personne source, soutenu par les personnes intéressées et accompagnés si possible par un coach en Gouvernance Partagée.

Il ne s’agit pas de créer la structure idéale, mais la structure minimum nécessaire pour démarrer l’activité, au plus près de l’activité existante. Par la suite, les membres de l’organisation seront à même de faire évoluer la structure lors des réunions de réorganisation.

Le rôle lead est attribué par défaut à la personne source. Si le groupe de démarrage n’arrive pas à identifier une personne source, alors une élection sans candidat permet de définir le 1er rôle lead.

2.4.4 Actualisation de la structure holarchique Chaque membre d’un cercle peut proposer la modification des éléments composants le cercle (rôles, cercles et politiques) lors d’une réunion de réorganisation.

Chaque membre d’un cercle peut également demander une élection sans candidat pour les rôles structurels de facilitation et de mémoire.

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2.5 Le charte La charte est l’ensemble des politiques (volontairement contraignantes) et bonnes pratiques (incitatives) qui s’appliquent à l’organisation ou à certains cercles spécifiques.

Les politiques et bonnes pratiques qui sont définies au niveau du cercle d’ancrage sont valable pour toute l’organisation.

Des politiques et bonnes pratiques spécifiques peuvent être définies au niveau de chaque cercle, et sont valables pour le cercle et ses descendants.

2.5.1 Contenu Une politique ou une bonne pratique est définie par un titre et une description. Si la description est particulièrement complexe, elle peut faire référence à un document externe. Cependant, la politique ne sera valable que pour la version du texte au moment de la création de la politique.

Les politiques et bonnes pratiques peuvent être regroupées par thématique dans les registres par le rôle mémoire afin d’en améliorer la lisibilité, à tout moment.

Politiques requises Une organisation en gouvernance doit mettre en oeuvre au minimum les deux éléments suivantes : ●

Politique “Situation de bloquage” Lorsque une action n’est pas réalisée comme prévu (hors délai ou hors règles par exemple) ou menace de l’être (échéance proche), le membre qui ressent la tension peut l’amener en réunion de triage.

Il peut demander un tour de “boîte à idée” au cercle, permettant de trouver une solution exceptionnelle dépassant le cadre des autorités définies. Le but n’est pas de contraindre qui que ce soit (ni l’un à faire, ni l’autre à subir que ce ne soit pas fait).

Les alternatives proposées par le groupe peuvent être : ○ soutien au rôle en difficulté ○ affectation du rôle à une autre personne en complément ou en remplacement ○ focalisation de tout le cercle sur l’action ○ une meilleure solution

●

Bonne pratique “Inclusion” Toute réunion commence par un temps d’embarquement où chacun nomme comment il se sent en arrivant, ce qui occupe son esprit, afin de partager la qualité de sa présence. Les autres écoutent (en silence).

●

Bonne pratique “Clôture” Toute réunion se termine par un temps de clôture, durant lequel chacun partage les enseignements de la réunions. C’est le moment pour exprimer de la gratitude pour ce qui s’est bien déroulé, ou pour proposer des pistes de réflexion ou d’amélioration pour ce qui s’est moins bien passé. Les autres écoutent (en silence).

●

Bonne pratique “Pilotage de soi” Tout membre en désaccord avec l’organisation ou avec une décision prise avec ou sans lui est invité à utiliser le processus “pilotage de soi” décrit au chapitre 3 afin de clarifier ses besoins et les demandes qu’il pourrait vouloir formuler aux autres membres.

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2.5.2 Création du règlement Lors de la transformation de l’organisation en Gouvernance Partagée, les règlements existants sont convertis sous la forme de politiques et de bonnes pratiques par la personne source, aidée par les personnes sélectionnées pour le soutenir dans la phase de design.

2.5.3 Actualisation du règlement Chaque membre d’un cercle peut ajouter, modifier, supprimer une politique ou une bonnes pratique au niveau de ses cercles lors d’une réunion de réorganisation.

2.6 La charte relationnelle La charte relationnelle est un ensemble de politiques et de bonnes pratiques classés dans un groupe nommé “charte relationnelle” et traitant des relations inter-personnelles.

La création et l’actualisation du cadre de sécurité est identique à celle du règlement.

2.7 Des espaces de réunions différenciés En Gouvernance Partagée, nous différencions différents types de réunion, qui sont animés à chaque fois d’une énergie particulière.

La plupart des réunions ont un processus spécifique qui leur est associé. Ces processus peuvent être modifiés, ​mais une organisation en Gouvernance Partagée Modèle Z se doit de les poser par écrit​.

2.7.1 Réunion de triage Objectif : ​aider chacun à réduire des tensions avec l’aide de son cercle en engageant les autres dans la recherche d’une solution.

La réunion de triage permet de partager de l’information et d’orienter certaines tensions vers les espaces adéquats : ●

Réunion de réorganisation​ s’il s’agit de modifier la structure.

●

Réunion de travail ​s’il s’agit de réaliser concrètement quelque chose, de brainstormer, de faire ensemble. Les sujets qui prennent moins de 5 à 10 minutes pour être résolus peuvent, sur décision du rôle facilitation, être traités immédiatement.

●

Réunion de sens​ s’il s’agit de questionner l’orientation et les valeurs de l’organisation.

●

Réunion de régulation​ s’il s’agit d’une tension de personne à personne.

Dans la mesure du possible, il est préférable que les engagements soient pris en dehors de cette réunion en traitant des tensions directement de rôle à rôle.

Résultat attendu Le partage des informations importantes et la création de projets ou d’actions, inscrites au PV par le rôle mémoire.

Activation Convoqué par le rôle mémoire régulièrement, environ deux fois par mois, ou à la demande d’un membre du cercle.

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Durée Durée maximum fixée à l’avance. Nous conseillons un temps de l’ordre de 30 à 90 minutes (après apprentissage du processus). Le rôle facilitation fait de son mieux pour traiter tous les points dans le temps imparti. S’il n’y arrive pas, il peut proposer de prolonger la réunion ou de reporter les points à une prochaine rencontre. Chaque membre est responsable de ramener ses tensions non traitées lors de la prochaine réunion.

Processus En respectant le processus de la réunion de triage défini au point 3.

2.7.2 Réunion de réorganisation Objectif : Prendre du recule sur la structure et proposer des modifications de cette dernière afin de mieux correspondre à la réalité, de mieux répondre à la raison d’être ou de clarifier des autorités.

Résultat attendu ●

Ajout, suppression ou modifications de rôles.

●

Ajout, suppression ou modification de cercles.

●

Ajout, suppression ou modification de politiques.

●

Modification d’un processus.

●

Attribution d’un rôle structurel par élection sans candidat.

Activation Convoqué par le rôle mémoire régulièrement, au minimum une fois par mois, ou à la demande d’un membre du cercle auprès du rôle mémoire qui se charge de la planifier si une liste de tension en attente existe.

A la demande d’un membre lors d’une réunion de triage, une réunion de réorganisation peut être convoquée directement à la suite de la réunion en cours, si les membres présents sont d’accord.

Durée Durée maximum fixée à l’avance. Le maximum de points possible est traité dans le temps investi, les autres sont reportés.

Processus En respectant le processus pour la réunion de réorganisation défini au point 3.

2.7.3 Réunion de régulation Objectif : Aider des membres ou collègues en tension relationnelle à se distancier de la situation et à restaurer les conditions d’une relation plus saine et confiante.

Résultat attendu Une résolution en altérite du conflit : ● ● ●

Poursuite : parler a été suffisant, on continue comme avant.

Aménagement : on redéfini les règles et on continue après les avoir actualisées.

Séparation : les personnes se séparent en bon terme, d’un commun accord.

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Activation A la demande d’un membre ou d’un collègue auprès d’un rôle médiation si il existe, ou auprès du rôle lead de son cercle.

Durée Aucune durée définie, celle-ci dépendant fortement du processus choisi. Il est possible que la régulation s’étale sur plusieurs rencontres.

Processus En respectant le processus pour la réunion de régulation défini au point 3.

2.7.4 Réunion de sens Objectif : Co-créer en groupe les éléments définissant le cap, afin de permettre à chaque membre et collègue d’orienter son action et ses priorités conformément à la direction de l’organisation.

Résultat attendu L’actualisation de l’un des élément suivant : ● ● ●

la raison d’être de l’organisation, l’éthique, par l’ajout, la suppression ou la modification de valeurs, la stratégie.

Activation A la demande d’un membre de l’organisation depuis au moins 6 mois auprès du rôle lead du cercle d’ancrage.

Durée Aucune durée définie, celle-ci dépendant fortement du processus choisi.

Processus En respectant le processus pour la réunion de sens défini au point 3.

2.7.5 Autres réunions Il existe de nombreux autres espaces de réunion possibles. Certains sont définis dans les briques (palabre, travail,…), d’autres sont à inventer.

2.8 Du temps de travail et d’activités métier L’organisation est en charge de mettre à disposition les temps de travail individuels et collectifs nécessaires pour réaliser concrètement ce qui doit être fait. Les membres sont en charge de réaliser concrètement ce qui doit être fait durant le temps de travail et en interaction directes avec les membres et collègues et non pas durant les réunions (à l’exception des réunions de travail).

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2.9 Des rôles structurels pré-construits 2.9.1 Lien lead Raison d’être Le lien lead porte la raison d’être de l’ensemble du cercle.

Domaine Affectation des rôles opérationnels aux membres et aux liens Lead des cercles spécifiques.

Redevabilités ●

Veiller au cap : alerter quand le cercle ne réalise pas sa raison d’être dans le réel et/ou ne délivre pas ce dont il est redevable.

●

Actualiser les priorités stratégiques du cercle et sur demande, résoudre les conflits de priorités entre les rôles.

●

Répartir les ressources disponibles du cercle sur les différents projets et/ou rôles.

●

Affecter des personnes aux rôles du cercle.

●

Construire une structure minimum pour que le cercle réalise sa raison d’être (rôles et cercles spécifiques) : le rôle lead procède à sa manière en phase de design puis via la réunion de réorganisation.

●

Dynamiser tout rôle qui n’a pas été encore affecté à un autre membre de l’organisation.

Redevabilités complémentaires Il est interdit d'ajouter des redevabilités à ce rôle.

Le lien Lead est redevable de tout ce qui n’est pas affecté ou qui n’est pas défini.

Chacune de ces redevabilités pourra être progressivement assurée autrement que par le rôle lead : soit affectée à un autre rôle soit transférée au cercle par des politiques. Le cercle les remplit alors via ses processus.

2.9.2 Rôle facilitation Raison d’être Les pratiques de réunions du cercle sont conformes à la constitution.

Redevabilités ●

Faciliter les réunions du cercle requises par la constitution.

2.9.3 Rôle mémoire Raison d’être Enregistrer les décisions dans les registres officiels du cercle afin qu’elles soient accessible à tous.

Domaine ●

Tous les registres du cercle requis par la constitution.

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Redevabilités ●

Organiser les réunions du cercle requises par la constitution et informer tous les invités des dates et lieux.

●

Enregistrer et publier les résultats des réunions du cercle qui sont requises, et maintenir une vue compilée de la gouvernance en cours, des points de check-list et des indicateurs du cercle.

●

Interpréter la gouvernance et la constitution sur demande.

2.9.4 Lien spécifique Raison d’être Les tensions pertinentes à traiter dans le cercle englobant y sont apportées et des solutions leur sont trouvées.

Redevabilités ●

Éliminer au sein du cercle englobant les contraintes qui limitent le cercle à exprimer sa raison d’être ou ses redevabilités.

●

Chercher à comprendre les tensions transmises par les membres du cercle et discerner celles qu’il est pertinent de traiter dans le cercle englobant.

●

Fournir de la visibilité au Super-Cercle sur la santé et la durabilité des opérations au sein du Sous-Cercle, y compris rapporter au sein du Super-Cercle les données concernant tout indicateur ou point de check-list assigné à l'ensemble du Cercle.

Le lien Spécifique n’est pas nécessaire si une politique du cercle englobant a défini un autre mode de déblocage.

Dans une structure composée d’un petit nombre de personne, il peut également ne pas être énergétisé.

Mais une élection sans candidat peut être demandée à tout moment par un membre du cercle qui ressent le besoin d’être représenté dans le cercle englobant par le lien Spécifique.

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Les processus

Les processus définis dans cette constitution sont ceux tels que pratiqués actuellement par l’organisation.

Les processus peuvent être différents. Par contre, une structure en Gouvernance Partagée Modèle Z doit avoir des processus écrit activable par tout membre quand il a besoin de réduire des tensions avec l’aide de son cercle.

Sommaire Processus de réunion ●

Réunion de triage

●

Réunion de réorganisation

●

Réunion de régulation

●

Réunion de sens

Processus de prise de décision ●

Pilotage de soi

●

Prise de décision intégrative (PDI)

●

Élection sans candidats

Autres processus

3.1 Réunion de triage Objectif

Aider chacun à réduire des tensions avec l’aide de son cercle en engageant les autres dans la recherche d’une solution.

Livrable

La création de projets ou de prochaines actions, inscrites au PV par le rôle mémoire.

Durée

Entre 30 et 90 minutes. L’heure de fin est à spécifier à l’ouverture.

Participants

Les membres du cercle

Activation

Convoqué par le rôle mémoire régulièrement, au minimum deux fois par mois, ou à la demande d’un membre du cercle.

1. Synchronisation des membres Le cercle fait le point sur la check list, les indicateurs et les projets et les met à jour si nécessaire. ● ●

La revue des check-lists permet de créer de la visibilité sur l’exécution des tâches récurrentes importantes pour le bon fonctionnement de l’organisation.

La revue des indicateurs permettent de prendre une photographie de la réalité du moment, sous forme de chiffres et de tendances.

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La revue des projets permet de communiquer les nouveautés qu’il est nécessaire de connaître pour garder une bonne visibilité sur les activités du cercle.

Durant cette phase, chaque membre est responsable de prendre note des tensions qui émergent pour lui afin de les amener lors de l’étape suivante, l’établissement de l’ordre du jour.

2. Etablissement de l’ordre du jour L’ordre du jour est construit à la volée, en fonction de ce que chacun amène comme ​tensions​.

Chacun peut donner une description très brève (un ou deux mots) de chacune de ses tension pour réserver un créneau sous la forme d’un point à l’ordre du jour. Chaque créneau est dévolu à une des tensions qu’il éprouve entre la façon dont les choses se passent et la façon dont il voudrait qu’elles se passent.

Le rôle mémoire en prend note et les rend visible aux yeux de tous.

Si de nouvelles tensions apparaissent durant la suite de la réunion, elles peuvent être ajoutées à la demande d’un membre en s’adressant au rôle facilitation entre le traitement de deux points.

3. Triage des points Le rôle facilitation traite chaque point à l’ordre du jour si possible (et nécessaire) jusqu’à la contractualisation d’un projet ou d’une action en s’aidant des questions suivantes : Clarification de la demande: ◦

De quoi as-tu besoin ? (Demander une action ? Partager une information ? Solliciter un avis ? Une réunion ? Autre ?).

◦

Que demandes-tu concrètement ?

Contextualisation : ◦

Lequel de tes rôles est impacté ? Quelle redevabilité ?

◦

A quel rôle t’adresses-tu ?

La réponse peut aussi être je m’adresse à une personne ou au cercle.

Au rôle concerné, s’il est identifié : ◦

Est-ce que cette demande correspond à la raison d’être ou aux redevabilités de l’un de tes rôles ?

◦

Si oui : Que vas-tu faire ?

La réponse à des demandes adressées à un rôle dans le cadre de sa raison d’être ou de ses redevabilités est obligatoirement positive.

Aux membres du cercle, si le rôle n’est pas identifié : ◦

Quelqu’un se sent-il redevable de répondre à cette demande dans l’un de ses rôles ?

◦

Si non : Y a-t-il des autorités à clarifier en réunion de réorganisation ?

Triage : ◦

Est-ce que cela devrait être traité en réunion de réorganisation ?

S’il semble nécessaire de clarifier des autorités ou des éléments de structure (rôles, cercles,...)

◦

Est-ce qu’il faudrait organiser une réunion de travail ?

Si le temps nécessaire à débattre semble prendre plus que quelques minutes.

◦

Est-ce une tension de personne à personne qui nécessite une réunion de régulation ?

Si les membres se nomment par leur prénom et semblent chargé émotionnellement

Pour terminer: ◦

Est-ce que cela traite ton point ?

C’est la personne qui a amené le point qui décide si sa tension est levée et que le facilitateur

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peut passer à un autre point.

4. Tour de clôture Le rôle facilitation demande comment ont été vécus « l’efficacité » et le « prendre soin » durant cette réunion. Chacun répond en une fois, les autres écoutent en silence. L’objectif est de tirer les enseignements pour améliorer le déroulement des prochaines réunions.

3.2 Réunion de réorganisation Objectif

Prendre du recule sur la structure et proposer des modifications de cette dernière afin de mieux correspondre à la réalité, de mieux répondre à la raison d’être ou de clarifier des autorités.

Livrable

Une modification de la structure : ● Ajout, suppression ou modification de rôles ou de cercles ● Ajout, suppression ou modification de politiques ● Modification de processus ● Attribution d’un rôle par élection sans candidat.

Durée

Entre 30 et 60 minutes. L’heure de fin est à spécifier à l’ouverture.

Participants

Les membres du cercle

Activation

Convoqué par le rôle mémoire régulièrement, au minimum une fois par mois, ou à la demande d’un membre du cercle auprès du rôle mémoire qui se charge de la planifier si une liste de tension en attente existe.

A la demande d’un membre lors d’une réunion de triage, une réunion de réorganisation peut être convoquée directement à la suite de la réunion en cours, si les membres présents sont d’accord.

1. Etablissement de l’ordre du jour Chacun peut donner un mot dévolu à une tension pour réserver un créneau. Le rôle facilitation choisit le point à traiter.

2. Traitement des points Le facilitateur traite chaque point à l’aide du processus de décision inéluctable par consentement.

3. Clôture Le rôle facilitation demande comment ont été vécus « l’efficacité » et le « prendre soin » dans cette réunion. Chacun répond en une fois, les autres écoutent en silence. L’objectif est de tirer les enseignements pour améliorer le déroulement des prochaines réunions.

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3.3 Réunion de régulation Objectif

Aider des membres ou collègues en tension relationnelle à se distancier de la situation et à restaurer les conditions d’une relation plus saine et confiante.

Livrable

Une sortie en altérité du conflit :

● ● ●

Poursuite : parler a été suffisant, on continue comme avant.

Aménagement : on redéfini les règles et on continue avec de nouvelles règles.

Séparation : les personnes se séparent en bon terme, d’un commun accord.

Durée

Aucune durée définie, celle-ci dépendant fortement du processus choisi. Il est possible que la régulation s’étale sur plusieurs rencontres.

Participants

Les membres ou collègues impactés volontaires et s’ils le souhaitent un rôle facilitation de séance ou médiateur externe.

Activation

A la demande d’un membre ou d’un collègue auprès d’un rôle médiation si il existe, ou auprès du rôle lead de son cercle.

1. Ordre du jour Le rôle facilitation rappelle la raison qui a déclenché ce temps de régulation.

Processus de régulation : Le rôle facilitation distribue la parole selon les étapes suivantes : 1. Si l’intention de restauration n’a pas été nommée : quelle est votre intention vis-à-vis de ce temps de régulation ?

2. Qui souhaite commencer ? (Il devient l’émetteur, l’autre ou les autres deviennent les receveurs).

3. Peux-tu nous dire ce qu’il s’est passé (les événements) ? Ce que tu as ressentis (les émotions) ?

Comment cela se passerait dans ton idéal (le besoin) ? Ce que tu demandes concrètement et à qui (la demande) ? Merci de t’adresser à moi. Les autres écoutent en silence (mode CNV).

4. Au receveur : peux-tu reformuler ce que tu retiens ?

5. À l’émetteur : est-ce bien cela ? (plusieurs boucles peuvent être nécessaires).

6. Au receveur : que décides-tu ? Éventuellement, qu’est ce qui serait aidant pour cela ? Ce stade peut se conclure par une reprise de la relation un contrat entre les deux partenaires ou un constat d’incompatibilité.

7. Refaire la séquence avec l’interlocuteur suivant (ou les).

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3.4 Réunion de sens Objectif

Co-créer en groupe les éléments définissant le cap, afin de permettre à chaque membre d’orienter son action et ses priorités conformément à la direction de l’organisation.

Temps de construction du collectif autour d’un rendu co-élaboré (le rendu sera une décision ou une proposition).

Livrable

Une décision ou une proposition.

● ● ● ●

la raison d’être de l’organisation. l’éthique, par l’ajout, la suppression ou la modification de valeurs. la stratégie. autre élément propre à l’organisation.

Durée

Variable.

Participants

Les membres du cercle d’ancrage et les membres de l’organisation invités par le rôle lead.

Activation

A la demande d’un membre de l’organisation (membre depuis au moins 6 mois) auprès du rôle lead du cercle d’ancrage.

Beaucoup de méthodes peuvent être utilisées ici : brainstorming, 6 chapeaux,... Nous préférons les méthodes avec des alternances sous-groupes, solo et plénière ; nous avons observé qu’elles produisent des rendus solides. Le processus présenté ici est plus un soutien qu’une contrainte.

1. Bilan Un temps est pris pour observer le passé et le présent. Par exemple : ● ● ●

Dans le cas d’une raison d’être, cela peut être l’occasion de faire le lien entre ce qu’on a fait et la raison d’être : aligné ou non aligné.

Dans le cas d’une stratégie, de faire le lien entre ce qui avait été imaginé et ce qui a été fait.

Dans le cadre de l’éthique et de ses valeurs, lesquelles ont soutenu des décisions, lesquelles n’ont pas servi.

La collecte peut se faire par post-it. Dans le cadre de groupes plus grands, on peut commencer par faire des sous-groupes comme dans un World Café.

2. Connexion à la raison d’être Lecture de la raison d’être, afin d’aligner le plus possible la phase suivante.

3. Rêves et attentes Chacun est invité à partager ses envies et ambitions pour la suite : modifications à apporter à la raison d’être, valeurs à modifier, supprimer ou ajouter, priorités à mettre pour les prochains mois dans le cadre de la stratégie.

Le facilitateur collecte toutes les propositions et les affiches sur un paper board.

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4. Pondération Chacun est appelé à se positionner sur les différentes idées, par exemple en répartissant un certain nombre de gommettes pour les éléments qui lui semblent pertinents, et des gommettes d’une autre couleur pour ceux qui lui semblent non pertinents.

5. Emergence Chacun prépare une proposition par écrit (éventuellement sous groupes par affinités selon la taille du groupe). Les propositions sont affichées et décrites brièvement en sobriété de parole. Le facilitateur peut les regrouper par thèmes.

6. Pondération Un nouveau vote à la gommette a lieu pour identifier dans les mêmes thématiques celles qui parlent le plus au groupe.

7. Proposition Le rôle lead, le facilitateur ou un membre du groupe peut formuler une proposition à partir de tout ce qui a été capté.

8. Validation La proposition est validée à l’aide du processus de prise de décision inéluctable par consentement.

3.5 Pilotage de soi Objectif

Aider une personne qui est en inconfort avec l’organisation, ou une décision d’un cercle, à décider ce qu’elle veut engager pour réduire sa tension.

Le simple fait que ce processus existe permet de reconnaître que parfois nous prenons des décisions de façon précipitée et qu’il peut être nécessaire de revenir dessus après un temps de réflexion.

Livrable

Une demande à formuler au cercle

Durée

Entre 15 et 30 minutes.

Participants

La personne qui ressent la tension, et sur sa demande une personne tiers pour faciliter le processus.

Activation

À l’initiative de la personne qui ressent la tension.

1. Réalité Commencer par rappeler les faits et leur histoire. Qu’est-ce qui s’est passé, quel a été le déroulé de l’événement. L’événement est-il rattaché à des événements précédents ? Si possible, rester dans l’observation factuelle et rester attentif à ne poser ni jugement ni interprétation.

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2. Vécu Se connecter à son vécu émotionnel au moment des faits. Les émotions vécues sont-elles attachées uniquement à la situation, ou ont-elle une source externe ? Comment la prise de décision a-t-elle été vécue?

3. Elan Essayer de formaliser la façon dont on aurait voulu que ça se passe. Quels étaient les besoins sous-jacents?

4. Relation Identifier les attentes que l’on pouvait avoir des autres et de leurs comportements. Comment auraient-ils agis si tout s’était bien passé ?

S’ouvrir à l’expérimentation des multiples solutions satisfaisante, en explorant différentes possibilités.

Qu’est ce que ça péjore dans la relation ?

5. Tirer les enseignement Pour éviter que cette situation ne se reproduise ●

Que puis-je faire : parmi ce que j’attendais des autres, que puis-je ou souhaite faire directement moi-même.

●

Que puis-je demander : Quelles demandes est-ce que je pourrai faire à l’avenir dans le même genre de situations ?

6. Agir maintenant Maintenant que la lumière a été faite sur situation passée et qu’une piste a été identifiée pour le futur, y a-t-il une demande à formuler au groupe par rapport à la décision qui a déjà été prise ? Si oui, laquelle ?

3.6 Gestion par consentement (GPC) Objectif

Ce processus est utile dans toute réunion nécessitant une prise de décision par consentement. Il peut être activé pour terminer une discussion ou un brainstorming.

Il amène les participants à prendre une décision. Le processus décrit ici inclut chacun et favorise la créativité.

Livrable

Une décision collective prise au consentement.

Durée

Entre 10 et 20 minutes.

Participants

Tout groupe nécessitant de prendre une décision collectivement.

Activation

Mode de décision par défaut lorsque les autorités ne sont pas claire et que la responsabilité de prendre une décision n’a pas été confiée à un lien Spécifique.

1. Proposition Un membre fait une proposition au groupe, il devient de fait le proposeur dans la suite du processus.

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La proposition n’a pas besoin d’être parfaite : le processus est là pour permettre au groupe de la bonifier.

2. Questions de clarification Chacun peut poser une ou plusieurs questions pour bien comprendre la proposition. Il ne s’agit pas que la réponse convienne, mais qu’elle réponde effectivement à la question. Le proposeur peut dire “non spécifié” s’il n’a pas pris certains aspects en considération.

Le facilitateur s’assure que l’échange ne se transforme pas en débat, dans un ping-pong entre deux personnes ou dans une forme de réaction qui cherche à modifier la proposition originale.

3. Tour de réaction L’un après l’autre, chaque membre est invité à partager, en une seule fois et sans débat, ses réactions à la proposition : ressentis, avis, pensées, meilleures idées, suggestions, influences.

Le proposeur prends note de ce qui lui semble pertinent.

4. Clarification et amendement Le facilitateur demande au proposeur s’il veut clarifier, amender ou abandonner sa proposition : ● ● ●

Clarifier : Le proposeur justifie les choix qu’il a fait dans la rédaction de sa proposition, sans la changer.

Amender : Le proposeur, s'appuyant sur les questions, réactions et propositions qu’il juge pertinent, bonifie sa proposition en la reformulant sur la base de ce qu’il a capté.

Abandonner : Le proposeur, conscient que sa proposition n’est “pas mûre”, décide de retirer sa proposition. Il est souverain dans le fait de la ramener ultérieurement, une fois qu’il a clarifié ce qui est nécessaire pour lui.

5. Tour d’objection Chacun se positionne sur cette question : Est-ce que je vois une raison qui fait qu’accepter cette proposition causerait du tort à l’organisation. Par causer du tort, on entend entre autre : ● ● ●

La proposition l’éloigne ou l’empêche de réaliser sa raison d’être.

La proposition amène plus de confusion.

La proposition me désengage de l’organisation.

Le rôle facilitation aide les objecteurs à évaluer si leur objection est valide. Une objection est valide si : ● ●

● ●

Elle s’appuie sur un tort identifiable et qu’il ne s’agit pas seulement d’une meilleure idée ou d’une meilleure formulation.

Elle s’appuie sur des faits, et pas sur des peurs, des projections et des hypothèses. S’il s’agit d’hypothèses, le risque est-il acceptable sachant que toute décision peut être reconsidérée avec de nouveaux éléments ?

Elle s’appuie sur un problème causé par la proposition elle-même, et pas sur un problème qui existe déjà, proposition ou non.

Elle concerne l’objecteur lui-même ou l’un de ces rôle, et pas un autre membre dont il souhaiterait prendre la défense.

Si l’objection est reconnue comme non valide, l’objecteur est invité à la transformer en une nouvelle proposition qu’il peut rajouter à l’ordre du jour. Ainsi le groupe accept d’avancer pas à pas plutôt que de chercher la perfection.

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6. Intégration Les objections sont traitées l’une après l’autre. Le facilitateur choisi dans quel ordre il traite les objections.

Pour chaque objection, le proposeur et l’objecteur cherchent à retravailler la proposition dans un esprit gagnant-gagnant : continuer de résoudre la tension du proposeur tout en levant l’objection de l’objecteur. Les propositions de tous les membres sont bienvenues. Dès qu’une proposition prend forme, le facilitateur cherche à savoir si elle lève l’objection tout en continuant de répondre à la tension. Si c’est le cas, il passe à l’objection suivante.

Lorsque toutes les objections sont levées, retour au point 5 pour un test d’objection sur la nouvelle proposition.

Si le rôle facilitation n’a pas l’intime conviction qu’une solution est cherchée par l’objecteur et va être trouvée pour répondre à son objection tout en répondant à la tension de départ, il annonce que son rôle va exiger de lui qu’il suspende l’objection. L’objecteur reviendra avec une proposition quand il aura expérimenté la proposition et qu’il aura précisé son besoin pour réduire sa tension. Idem vis-à-vis d’une posture non-constructive du proposeur pour intégrer l’objection : le rôle facilitation devra retirer la proposition : retour à l’appel à proposition.

7. Célébration Dès lors que le tour d’objection ne soulève pas d’objection, la proposition est adoptée. Le rôle mémoire en prend note dans les registres de l’organisation et le cercle célèbre cette nouvelle décision.

3.7 Élection sans candidats Objectif

Affecter un rôle : soit un rôle élu défini par de la constitution, soit sur demande d’un rôle ayant l’autorité d’affecter un rôle mais souhaitant bénéficier de l’intelligence collective.

Livrable

Attribution d’un rôle à un membre d’un cercle par ​une décision collective prise au consentement.

Durée

15 minutes.

Participants

Les membres du cercle.

Activation

A échéance du mandat d’un rôle élu ou sur demande d’un membre d’un cercle lors d’une réunion de réorganisation.

1. Définition du cahier des charges Le rôle mémoire, affiche le nom du rôle, sa raison d’être, ses redevabilités et tout autre élément permettant de mieux cerner ce qui est attendu de lui.

Les membres présents peuvent être mis à contribution pour lister les caractéristiques nécessaires pour tenir ce rôle : concept du nuage de mots sans recherche d’accord, chacun décidera de ses critères de sélection informellement.

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2. Scrutin Chacun remplit son bulletin de vote, sous la forme “X vote pour Y”. Il n’est possible de voter que pour une seule personne. Les votes pour soi-même sont les bienvenus.

3. Dépouillement Le rôle facilitation récupère et affiche les bulletins un par un, en demandant à chaque personne d’argumenter son choix. Il affiche le nombre de voix cumulées par chaque candidat.

4. Report de voix Après avoir écouté les différents arguments des autres, les membres peuvent décider de reporter leur voix sur un autre candidat.

5. Proposition Le rôle facilitation propose l’un des candidats avec le plus de voix.

Option créative : le rôle facilitation demande une proposition parmi les candidats à qui il reste au moins une voix.

6. Prise de décision par consentement Le processus se poursuit à partir du tour d’objection (point 5) de la gestion par consentement (GPC).

Chacun se questionne : Est-ce que affecter ce rôle à untel causerait du tort à l’organisation ?

Toujours selon le GPC, s’il y a des objections, elles sont intégrées. Dès qu’il n’y a plus d’objection, l’affectation est célébrée.

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Les briques

Les briques sont des éléments optionnels qui peuvent être activés selon les besoins de l’organisation. Ils viennent compléter et modifier la présente constitution lors de leur activation.

Chaque brique est définir à l’aide des éléments coeurs:

● ● ● ● ●

Ajout / modification / suppression de rôles Ajout / modification / suppression de cercles Ajout / modification / suppression de politiques et bonnes pratiques dans la charte Ajout / modification / suppression de valeurs et principes dans l’éthique Ajout / modification / suppression de processus

4.1 Engagement en gouvernance partagée Modèle Z Objectif

Formaliser le passage de la structure en gouvernance partagée par la signature de tous les membres décisionnaires de la présente constitution.

4.2 Inclusion de nouveaux membres Objectif

Formaliser le processus d’inclusion de nouveaux membres

4.3 Exclusion d’un membre Objectif

Définir comment traiter le besoin d’un ou ou plusieurs membre à l’exclusion d’un autre membre.

4.4 Départ d’un membre Objectif

Définir comment se déroule le départ d’un membre de la structure

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4.5 Out of Gouv Proposer un processus permettant de modifier la structure de l’organisation en dehors d’une réunion de réorganisation, tout en restant le plus fidèle possible au mode de décision par consentement.

Objectif

Charte Ajouter une politique : ​Out of Gouv

Tout membre d’un cercle souhaitant modifier la structure de l’organisation sans attendre la prochaine réunion de réorganisation peut adresse par e-mail ses propositions à tous les membres du cercle. Les propositions doivent être valide, c’est à dire retranscriptibles tel quel dans les registres sans interprétation du rôle mémoire.

Chaque membre dispose de 5 jours ouvrés pour lever une objection, également transmise par e-mail.

Cette objection n’a pas besoin d’être justifiée, et suffit à ce que la validation de la modification soit reportée à la prochaine réunion de réorganisation afin d’être traitée par le processus de décision impératif par consentement.

Si aucune objection n’est levée, la modification est considérée comme acceptée et le rôle mémoire est informé afin de mettre à jour les registres..

4.6 Réunion de Stratégie Proposer un processus spécifique pour les réunions de stratégie, qui vient remplacer le processus générique de la réunion de sens.

Objectif

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Lexique

Autorité Selon le dictionnaire, l'autorité est le pouvoir de commander, d’obliger à quelque chose, d'être obéi. Elle implique une notion de légitimité.

Dans la pratique de la gouvernance...

Bonne pratique Règle non contraignante du règlement, permettant de formaliser la manière la plus adéquat d’agir dans certaines situations.

Brique Module activable et désactivable par un cercle selon les besoins qu’il rencontre.

Cercle Élément constitutif de la structure de l’organisation structurant une équipe de membres en charge d’une fonction dans l’organisation. Cette équipe est auto-organisée selon la constitution.

Cercle englobant / spécifique Un cercle situé à l’intérieur d’un autre cercle est appelé cercle spécifique. Le cercle qui englobe le cercle courant est appelé cercle englobant.

Charte Ensemble des politiques et des bonnes pratiques de l’organisation

Collègue Un collègue est une personne de la structure qui ne participe pas à la gouvernance, contrairement à un membre. Il peut s’agir par exemple de bénévoles dans une association, ou de subordonnés dans une entreprise.

Décision inéluctable par consentement Processus inspiré de la gestion par consentement, permettant de prendre une décision à laquelle personne de s’oppose en levant une objection. La particularité de ce mode de prise de décision par rapport à la gestion par consentement est le test des objections en lien avec la raison d’être de l’organisation. Les considérations ou préférences personnelles sont ainsi minimisées, ou tout au moins mises en évidence.

Décision par concordance Processus de prise de décision ou tout le monde est d’accord et tout le monde soutien et s’engage pour la solution choisie. Le terme concordance a été préféré au consensus, qui est parfois perçu ou confondu avec le compromis, principalement dans la culture Suisse.

Election sans candidat Processus d’élection basé sur le consentement et non pas sur le décompte de voix. Permet de trouver la personne la plus adéquat d’un groupe pour remplir une tâche, et la légitimer dans cette action.

Espace contrat Toutes les réunions, politiques et processus permettant de s’accorder sur ce qui doit être fait et par qui.

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Espace relation Toutes les réunions, politiques et processus permettant de cultiver ou restaurer la relation.

Espace sens Toutes les réunions, politiques et processus permettant d’approfondir seul ou en équipe tout élément permettant de définir un cap ou des priorités: une raison d’être, un questionnement éthique, une motivation interne, une stratégie …

Ethique Ensemble de valeurs et leurs principes (définition) appliquées dans l’organisation et permettant à chacun de choisir la façon dont il agit en cohérence avec le groupe.

Gestion par tension Fonctionnement s’appuyant sur les tensions comme source d’action et d’évolution de l’organisation.

Membre Un membre est une personne affectée à un rôle dans un cercle. Le membre participe à la gouvernance.

Ouverture Action de dévoiler en authenticité et profondeur sa représentation, sa vérité ou d’accueillir les vérités des autres.

Politique Règle décidée par un cercle qui s’applique au cercle dans lequel elle est définie, ainsi que dans les cercles spécifiques.

Pouvoir Le pouvoir est l'ascendant, l'emprise, la domination qui sont exercés sur une personne ou un groupe d'individus. Il peut être physique, moral ou psychologique. Il permet à un individu ou à un groupe d'appliquer, de faire exécuter ou d'imposer, éventuellement par la force, des décisions dans des domaines très variés (culture, économie, politique…)

Pouvoir (abus de) Un abus est un usage excessif, injuste ou pernicieux de quelque chose. Un abus de pouvoir est l'acte d'une personne qui dépasse les limites légales de sa fonction, qui en fait un usage déloyal. L'abus de pouvoir peut se traduire par des actes d'intimidation, de harcèlement, de menace, de chantage, de coercition…

Principe Définition d’une valeur

Référent ● ●

Un membre en charge d’un rôle, représentant d’autres personnes associées au même rôle mais avec des focus spécifiques.

Un membre qui représente une catégorie de collègues sans organisation particulière.

Registres Ensemble des documents constituant la normalisation de l’organisation: raison d’être, éthique, cercles, rôles, politiques, comptes rendus des réunions, etc…

Ils sont mis à jour et maintenu par le rôle mémoire et doivent être accessibles à l’ensemble des membres de l’organisation.

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Réunion de triage Réunion permettant de synchroniser un groupe et de définir les projets et les actions nécessaires pour avancer dans le travail.

Elle est nommée réunion de triage car le facilitateur peut rediriger les points vers d’autres espaces de réunion selon leur teneur (sens, structure, relation,...)

Réunion de régulation Espace permettant de restaurer la relation avec une ou plusieurs autres personnes.

Réunion de réorganisation Réunion permettant de repenser la structure et l’organigramme de l’organisation, en modifiant les rôles, cercles et politiques.

Réunion de palabre Terme français pour brainstorming. Temps d’échange consultatif autour d’un sujet qui vise la réflexion mais pas la décision.

Réunion de sens Réunion permettant de réfléchir à plusieurs sur une raison d’être, une question éthique ou tout autre élément permettant de définir un cap.

Rôle Élément constitutif de la structure de l’organisation permettant de définir une tâche au sein de l’organisation à l'aide d’une raison d’être, de redevabilités et de domaines.

Liens lead et spécifique, rôles facilitation et secrétariat Rôles structurels permettant de faire vivre et évoluer la structure de l’organisation. Pour une description plus complète, voir le point 2.7.

Tension Ressenti agréable ou désagréable d’un membre vis à vis d’une situation dans l’organisation. Il est possible de différencier les tension agréables comme la motivation ou la créativité, appelées “tension vers” ou désagréables comme une crispation ou une peur, appelées “tension par”.

Tension de rôle Les tensions de rôles sont déclenchées par un écart entre ce qui est et ce qui pourrait être, perçu par un membre dans la réalisation de ses tâches, au plus proche de son propre idéal. Elles entraînent une demande adressée à un autre rôle ou à un cercle dans les réunions de triage ou de réorganisation.

Tension de personne La tension de personne est le plus souvent une crispation vis à vis d’une personne et de sa posture.

Elle peut aboutir à une demande de régulation.

Tour d’Inclusion Temps consacré à accueillir chacun dans les espaces collaboratifs, afin de s’assurer de la pleine présence de tous.

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