La gestion des conflits : aoumeur bakelli, email :abakelli@gmail.com by Bruno TISON

La Gestion Rationnelle des Conflits AOUMEUR BAKELLI Auteur de la série “Gérer En Toute Confiance”CONFIANCETOUTEENGÉRER PROCESS HOUSE

La Gestion Rationnelle des Conflits AOUMEUR BAKELLI Auteur de la série “Gérer En Toute Confiance” PROCESS HOUSE

Tous les droits sont réservés Imprimé au Canada

Copyright © 2012 par Aoumeur Bakelli La gestion rationnelle des conflits. Process House www.processhouse.net Bakelli, Aoumeur, 1965La gestion rationnelle des conflits / par Aoumeur Bakelli. (Gérer en toute confiance) Comprend des réf. bibliogr. ISBN 978-0-9879041-1-9 1. Gestion des conflits. I. Titre. II. Collection: Gérer en toute confiance HD42.B25 2012 658.4’053 C2012-903748-6

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives Canada

“ A mon père Bakir qui a consacré une bonne partie de sa vie á réconcilier entre les gens ”

“ Le conflit est inévitable, mais le combat est optionnel”

- Max Lucade -

Comment agir vite et juste face à un conflit?

Contexte

Le Processus de résolution des conflits Préparer un Environnement Favorable S’assurer de la volonté à résoudre le conflit Cerner l’objet exact du conflit Exposer objectivement les positions Générer mutuellement les solutions possibles Conclure et exécuter réconcilier entre deux personnes (collègues, subordonnés)?

Annexe

ANNEXES Annexe 1: Cas d’application 2: Réponses aux questions des activités

Sommaire 7165636059535144393632312118121098317174767

RessourcesAvantConclusion:determinerbibliographiques

Avant de commencer Qu’est-ce qu’un conflit?

Les conséquences des conflits Les avantages des conflits Les causes des conflits Les étincelles des conflits Le processus des conflits Les styles de gestion des conflits

Comment

Quel est le niveau actuel de l’indicateur de performance?

•Exemples:Nombre actuel des conflits: 5 par jour

1.Exemples:Réduire le nombre des conflits de 30% durant les trois prochains mois

Préciser l’indicateur de mesure

•Exemples:Lenombre de conflits (statistiques du DRH)

• Le taux de rotation du personnel: (Démissions / total de l’effectif) x 100

Comment allez-vous mesurer la réalisation de votre objectif?

• L’objectif est d’arriver à régler 1 conflit par jour

• Le taux de rotation du personnel actuel est de 12%

• L’objectif est de le ramener à 5 %. 3

Définir votre objectif Pourquoi désirez-vous maitriser les techniques de résolution des conflits?

2. Réduire le taux de rotation du personnel au sein de mon équipe de 20 % avant la fin du trimestre

| 1 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House Avant de commencer | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011

Avant de commencer

Calculer votre niveau de performance actuel

2 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Avant de commencer Process House 4 Auto évaluer vos compétences Pour tirer le maximum d’avantages de ce guide, veuillez indiquer de manière objective votre capacité à: 1Légende:=trèsfaible, 2 = faible, 3 = moyenne, 4 = bonne, 5 = excellente. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 55 4 3 2 1 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Préparer un environnement favorable pour Susciter la volonté de votre vis à vis-à Cerner avec précision Exposer objectivement les positions conﬂictuelles Générer en commun des solutions multiples Conclure et exécuter l’accord 1 2 3 6 45 réso

2. Une tendance à « faire plus avec moins » pour améliorer la produc tivité, ce qui se traduit par un volume de travail de plus en plus élevé avec le même sinon moins d’effectifs.

Contexte

Ces deux facteurs provoquent inévitablement beaucoup de stress qui constitue justement une cause très favorable au déclenchement des conflits.

Parallèlement, ces managers et ces chefs d’équipes se heurtent à un défi stra tégique qui est la rareté des compétences qui exigent un climat de travail serein et positif. Le présent guide part de l’idée que dans la vie, les conflits sont inévitables. Ils sont parfois même nécessaires pour l’évolution et la maturité des individus et des organisations. Mais Le tâtonnement et l’improvisation dans le traitement de ces conflits peuvent compliquer le plus petit des malentendus et provoquer des réactions extrêmes et coûteuses. D’où L ‘importance de maitriser les techniques de résolution des conflits.

1. Une grande pression sur les délais de réalisation des projets afin de rester compétitifs sur le marché;

Les dirigeants des entreprises et les chefs d’équipes vivent, de nos jours, dans un contexte économique qui se caractérise particulièrement par:

| 3 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House Contexte | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011

• Qu’est ce qu’un conflit?

• Comment réduire la fréquence et l’impact des conflits dans une entité?

• Quels sont les principaux styles de résolution des conflits et leurs limites d’efficacité?

Que vous soyez un dirigeant d’une organisation, un chef d’équipe ou même un responsable de famille, cet ouvrage vous propose une méthode à la fois claire et facile à appliquer pour résoudre vos conflits d’une manière rapide et Ildurable.répond notamment aux questions de savoir:

Les idées clés de ce livre seront illustrées par des exemples pratiques tirés de la vie quotidienne pour faciliter la maitrise des concepts et l’atteinte des résultats souhaités.

4 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

• Que peut provoquer un conflit?

Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Contexte Process House

• Comment agir vite et juste face à un conflit?

• Et enfin quand et comment intervenir pour aider ses subordonnés ou ses amis à régler leurs conflits?

• Comment résoudre un conflit de manière efficace et définitive?

Concepts

Mode de communication Débat constructif Confrontation stérile Résultat Économie des ressources Gaspillage des ressources

•

Un conflit est un désaccord entre deux personnes ou plus, sur soit: Un point de vue donné Une valeur ou Un intérêt matériel ou immatériel

Mais Il y a lieu de spécifier qu’il y a deux types de conflits: l’un est constructif et l’autre est destructif.

Critères Constructif Destructif Objet Les tâches Les personnes

Objectif Améliorer la productivité Défendre son ego ou ses intérêts

Qu’est-ce qu’un conflit?

•

6 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Que ce qu’un conflit? Process House

Tableau #1: les différences entre un conflit constructif et un conflit destructif.

•

Un mauvais traitement des conflits peut entrainer les conséquences suiv antes: 1. Baisse de la productivité du personnel (démotivation.); 2. Perte du temps des managers dans la résolution des conflits; 3. Perte des clients et détérioration des relations avec les partenaires; 4. Démission et fuite des cadres; 5. Dégradation de la réputation et de la crédibilité;

| 7 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House Les conséquences des conflits | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011

6. Frais de justice pour la résolution des contentieux.

Pour éviter et minimiser ces phénomènes, certaines entreprises ont mis en place un système de management des conflits(SMC) qui permet de détecter et de régler à l’amiable les conflits dès l’apparition de leurs premiers signes.

Les conséquences des conflits

Il existe plus de 37 synonymes au mot conflit tels que: litige, dispute, lutte, querelle, différent, contentieux … etc. Ces mots partagent tous une connota tion négative qui risquent d’occulter le caractère souvent positif du conflit.

2. Les conflits comme source de maturité organisationnelle: S’ils sont convenablement traités, les conflits se transforment en opportu nités pour enrichir les règles de travail et synchroniser les modes d’interaction entre les membres de l’équipe.

Il ne faut donc pas être gêné de l’existence des conflits. Il faut plutôt focaliser son attention sur comment rentabiliser le différent pour:

8 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Les avantages des conflits Process House

1. Améliorer la qualité de la communication entre les membres de l’équipe; 2. Clarifier les rôles et délimiter les responsabilités; 3. Enrichir les règles et les procédures du travail.

Les avantages des conflits

1. Les conflits comme facteur d’évolution sociale et intellectuelle: Nos réactions ou celles de nos vis-à-vis lors d’un conflit peuvent dévoiler la nature et les limites de nos filtres de perception et nous éclairer sur les pistes d’amélioration de nos personnalités. Ceci est particulièrement valable au début d’une relation professionnelle, ou le commencement d’une vie conju gale ou parentale. Les conflits nous permettent donc de se découvrir et de mieux connaître nos partenaires. Ils nous offrent l’opportunité de rebâtir nos relations sur des bases encore plus mûres et plus solides.

Cette menace peut être réelle ou perçue par le concerné en tant que telle. Ce type de conflit est particulièrement fréquent si les ressources sont limitées.

3. La divergence des idées: Chaque personne tend à croire que sa vision des choses est la plus juste, et que toute perception contraire reste discutable et critiquable. La confrontation de deux perceptions différentes sur un sujet donné peut donner lieu à un conflit d’opinion.

2. La différence des valeurs: Ridiculiser ou transgresser une conviction profonde d’une personne peut causer sa colère et provoquer un désaccord avec elle.

1. Le conflit d’intérêts: Une personne peut réagir violemment contre une décision ou un acte qui menace ses intérêts matériels ou immatériels.

Les causes des conflits

| 9 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House Les causes des conflits | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011

Exemple: un nouveau système de rémunération qui remet en cause certains avantages financiers de certains employés.

Pour traiter efficacement un conflit, il faut d’abord comprendre son origine.

A cet effet, un conflit peut surgir a cause trois 03 facteurs différents à savoir:

Exemple: un nouveau projet dans une zone rurale qui provoque l’objection de certains cadres à cause de son impact négatif sur l’environnement.

Exemple: Pour améliorer les résultats de son entreprise, le directeur finan cier préconise un plan de réduction des charges, en revanche le directeur des ventes propose de lancer une forte compagne de promotion.

L’opposition des valeurs est par contre plus délicat à gérer, d’où l’importance d’établir une charte des valeurs au sein de toute entreprise ou équipe pour servir de repère et de référence en cas de conflit.

De même pour les conflits d’intérêts, qui peuvent être réglés par le biais de négociations et de concessions mutuelles.

En effet, pour minimiser les différences d’opinions, il suffit d’asseoir au préalable des règles de discussion et des critères de décision claires en vue de dépassionner et dépersonnaliser les débats et aboutir à un compromis.

Si les conflits d’opinions et d’intérêts sont relativement faciles à résoudre, les conflits de divergence des valeurs sont, par contre plus difficiles à gérer.

10 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Les causes des conflits Process House

Schéma 1: Les 08 facteurs de provocation des conflits.

l’ingéranceexternele type de personalité mauvaise communica-tion

psychologiquel’etat

desindesambiguitéréglesterférencepouvoirsétincelles étincelles des conflits les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli

physiologiquel’état les

| Tous

Certains milieux de travail, sont des terres fertiles aux conflits. La fréquence des disputes est presque quotidienne et les clans dominent l’organisation à tel point que la gestion par équipe devienne une simple anecdote.Les managers passent leur temps à gérer les litiges et le moral de l’effectif est au plus bas. Par conséquent, les compétences quittent,et d’autres refusent dejoindre l’organisation malgré les avantages proposés. De plus, le rende ment du travail se retrouve en bas de liste des priorités du personnel.

| 11 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House Les

2011

ressourmanquedeces

Les étincelles des conflits

1. Faiblesse des canaux de communication:

Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Les étincelles des conflits Process House

LaExemple:direction générale d’une entreprise a entretenu une série de réunions avec un concurrent à l’insu des cadres supérieurs. La fuite de l’information a donné lieu ensuite à des rumeurs sur la probabilité d’une fusion qui va se traduire par des compressions du personnel. Par la suite, ces rumeurs ont causé la démission de certaines personnes qualifiées.

La mauvaise circulation de l’information et l’insuffisance des oppor tunités de communication entre les dirigeants et leurs subordonnés ouvrent la voie aux rumeurs, aux malentendus, aux spéculations et à l’interprétation erronée des décisions et des actes managériaux.

2. L’ambigüité des règles:

Voici une explication sommaire de chaque facteur:

12 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Le vide engendré par l’absence ou le manque de précision des règles et des procédures de travail peut donner lieu à des disputes qui auraient pu être C’estExemple:évitées.lecasd`un chef de projet qui de bonne foi a révélé lors d’une émission à la radio locale des informations sur le projet que son chef a considéré comme confidentielles. Ce malentendu aurait pu être évité si l’entreprise avait établit une procé dure claire qui définit et précise le périmètre des données confidentielles.

| 13 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House Les étincelles des conflits | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 3. L’insuffisance des ressources:

L’interférence dans les prérogatives et l’ingérence dans les rôles des uns et des autres, conduit souvent à des disputes acharnées et à des tiraille ments féroces pour préserver les pouvoirs.

6. L’état psychologique: Le stress des délais ou du volume de travail, la colère, la déception ou encore les ennuis familiaux ou sentimentaux affaiblissent notablement la capacité de l’individu à rester calme et à garder son sang froid. Dans ce contexte, un petit différent peut rapidement se transformer en une grande dispute.

La rareté des ressources soit humaines, logistiques ou financières au sein d’une organisation ou d’une équipe peuvent provoquer parfois un conflit

C’estd’intérêts.lecas de deux équipes de recherche qui se disputent le même budget Pour financer leurs projets de design.

4. Chevauchement des pouvoirs:

5. L’état physiologique:

La fatigue, la faim, la soif ou la douleur fragilisent l’être humain et accen tuent sa vulnérabilité et donc sa prédisposition à entrer en conflit ou à réagir violemment à un différent banal.

Cette ingérence peut aggraver le conflit et empêcher les antagonistes à s’entendre et mettre un terme à leur conflit.

Les dirigeants et les chefs d’équipes peuvent utiliser le questionnaire ci-dessous afin d’apprécier le potentiel des conflits dans leurs entités ou équipes et de cerner les axes à cibler pour améliorer leurs climat de travail.

8. Le type de personnalité:

14 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Les étincelles des conflits Process House 7. L’ingérence externe:

Il peut exister dans certains conflits, soit de travail ou personnels,qu’une ou plusieurs personnes externes s’ingèrent dans le conflit soit pour aider une des parties, soit pour réaliser des intérêts personnels.

Certaines personnes sont faciles à s’énerver, alors que d’autres s’énervent rarement. Certaines se calment rapidement et oublient facilement alors que d’autres tardent à se calmer et n’oublient que difficilement.

Agir sur les 04 premiers facteurs, permet de réduire la probabilité que des conflits surviennent, alors que le traitement efficace des 04 derniers facteurs permet de réduire leur impact.

6 Le volume du travail est-il rationnellement réparti entre les membres du personnel?

Le nombre des conflits et la rotation des effectifs sont-il pris en compte lors de l’évaluation des cadres?

4 Le personnel est-il formé en matière de résolution des conflits?

Les tâches et les pouvoirs des cadres sont-ils clairement définis?

Existe t-il des procédures de travail claires et détaillées?

Existe t-il des critères claires pour l’évaluation et le financement des projets?

5 Les conditions de promotion et d’encouragement sont-elles transparentes?

| 15 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House Les étincelles des conflits | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011

Activité 1: Evaluer le potentiel des conflits au sein de votre organisation Questions Oui Non

Filtres de per c eption Maturi t émotionnelleé Style de gestion des conﬂits Etat P s y Physiologiquechologique& 1 le(RaccrocherÉvènementtéléphoneaunez) (colère) (annulationdelavente) en(actionjustice) 2 Perception 3 émotionRéactionnelle 4 C 5 Conséqu encesompormentte Données Vis-à-visPoidsdu Insulte 16 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Le processus des conflits Process House

Un conflit naît à partir d’un évènement qui est perçu d’une manière néga tive ce qui suscite une réaction émotionnelle qui se manifeste à travers un comportement qui ã son tour produit des conséquences.

Le processus des conflits

Le feedback du vis-à-vis et la manière d’y répondre déterminent la suite du conflit. Schéma 2: Le Modèl du processus des conflits

La perception du conflit, la réaction émotionnelle ainsi que le type du comportement adopté, dépendent de facteurs bien précis, illustrés dans le schéma 2 ci-dessous.

4. Accepter provisoirement en attendant de lui trouver une autre affectation; 5. Renoncer à votre demande d’un ingénieur supplémentaire.

| Tous

Qu’allez-vous faire?

S’imposerÉviter

Negocier Choisir le compromis styles de gestion des conflits les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli

Selon Thomas et Kilmann, une personne peut gérer ses conflits de 05 cinq manières différentes en fonction de son degré de coopération et de détermi nation, elle peut soit:

Vous êtes un chef de projet de forage hydraulique dans un site pétrolier et vous avez une équipe de 22 personnes. Vous avez besoin d’un ingénieur supplémentaire. Votre directeur technique vous impose un nouveau cadre qui manque d’expérience. C’est un bon ami à lui qui vient d’être recruté.

1. Accepter et compenser par un effort supplémentaire de votre part; 2. Refuser et insister sur un autre candidat plus expérimenté; 3. Acepter mais à condition de vous rallonger les délais de réalisation;

| 17 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House Les

2011

Les styles de gestion des conflits

Cas pratique:

4. choisir le compromis: c’est couper la poire en deux et trouver une solu tion médiane avec son vis-à-vis; Dans l’exemple ci-dessus: Accepter provisoirement en attendant de lui trouver une autre affectation.

18 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Les styles de gestion des conflits Process House

3. Sacrifier: céder et accorder à l’autre personne une partie ou la totalité de ses demandes dans le but soit de préserver la relation ou d’obtenir quelque chose plus importante dans le future; Dans l’exemple ci-dessus: Accepter et compenser par un effort supplémentaire de votre part.

1. Rivaliser: imposer sa position et obtenir le maximum des ses besoins sans tenir compte des intérêts de l’autre partie; Dans l’exemple ci-dessus: Refuser et insister sur un autre candidat plus expérimenté.

Il existe plusieurs tests pour détecter votre style de gestion des conflits parmi

5. Negocier: collaborer pour aboutir a une solution gagnante -gagnante avec son partenaire pour satisfaire Pleinement les intérêts de l’ensemble des parties; Dans l’exemple ci-dessus: Accepter mais à condition de vous rallonger les délais de réalisation

2. Éviter: fuir ou nier complètement le conflit et s’abstenir d’affronter la situation en espérant que le conflit va se dissiper de lui-même; Dans l’exemple ci-dessus: Renoncer à votre demande d’un ingénieur supplé mentaire.

1.lesquels:Laméthode de Thomas et http://www.psychometrics.com/fr-ca/assessments/tki.htmKiLmann:

| 19 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House Les styles de gestion des conflits | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 2. La méthode de Chacunew=article&id=64&Itemid=95http://www.riverhouseepress.com/index.php?option=com_content&vieRiverhouse:decesméthodesprésentedesavantagesetdesinconvénients. Activité 2: Quels sont les avantages et les inconvénients de chaque méthode? # Méthodes Avantages Inconvénients 1 S’imposer • Solutionner le conflit rapidement 2 Eviter • Peut compliquer le conflit Et aggraver la situation 3 Sacrifier • Préserver la relation avec l’autre partie 4 Choisir compromisle • Peut être une solution inéquitable si le point de départ n’est pas objectivement justifié 5 Négocier • Régler le conflit de manière durable • Renforcer la relation

Comment agir vite et juste face à un conflit?

Nous allons étudier chaque variable et ses implications sur le mode de gestion des conflits. 1. l’importance du sujet: Les conflits n’ont pas tous le même degré d’importance. Il peut s’agir d’un aspect clé et stratégique ou d’un malentendu insignifiant et négligeable, ce qui influe notablement sur notre manière de réagir.

Pour cela, ils ont énuméré à titre d’exemple des situations dans lesquelles l’usage de chaque méthode est approprié, mais sans pour autant proposer un cadre d’analyse général applicable systématiquement à tous les cas de conflits possibles.

Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Comment agir vite et juste face à un conflit ? Process House

Donc, la question qui reste toujours posée est de savoir:

20 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Pour fournir une réponse claire et détaillée à cette question clé, le présent guide propose une approche concrète, facile à mettre en oeuvre composée de deux paramètres clés, à savoir: 1. L’importance du sujet. 2. L’importance du vis-à-vis.

• Comment agir vite et juste face à un conflit donné?

Thomas et Kilmann recommandent de ne pas se confiner dans un seul style et de varier sa réponse en fonction des spécificités de chaque litige car une stratégie peut être efficace dans un contexte et s’avère totalement stérile dans un autre.

• Quels sont les paramètres à prendre en considération pour choisir un style donné?

| 21 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House Comment agir vite et juste face à un conflit ? | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011

• L’impact financier: plus le coût du conflit est élevé, plus il devient important;

• L’impact dans le temps: plus l’effet du conflit est continue ou durable dans le temps plus le conflit devient sérieux et décisif;

• L’échelle des valeurs: plus le conflit touche un point très élevé dans l’échelle des valeurs plus il devient important et capital.

• La crédibilité: plus le conflit affecte négativement la réputation et l’image de marque, plus il devient important;

Activité 3: Apprécier l’importance des sujets suivants: Sujets Oui Non Déplacer le siège social vers un autre pays Choisir la couleur du mobilier des bureaux Réagir à la contrefaçon du produit Changer les prix à cause de la hausse des coûts de l’énergie Choisir le parc qui abritera la cérémonie annuelle Implanter une usine de ciment dans un petit village agricole Changer le planning des congés Décaler le délai de livraison d’un projet

Bien que la définition du degré d’importance varie d’une personne à une autre et d’une organisation à une autre, nous proposons à titre d’exemple des paramètres qui peuvent servir de base pour savoir si un sujet donné est important ou pas.

• La relation familiale: plus le vis-à-vis est un proche familial, tel que les parents, le conjoint, les enfants, les frères, les soeurs et les cousins, plus il devient important.

• La relation amicale: plus le vis-à-vis est un ami fidèle de longue période, plus il devient important, car c’est pas toujours facile de trouver un vrai ami.

22 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Comment agir vite et juste face à un conflit ? Process House

Changer les horaires de travail

de détermination du poids du vis-à-vis:

En absolu, toute personne est importante, mais relativement parlant, un conflit peut naître avec un partenaire clé avec qui on entretient des relations vitales ou des intérêts stratégiques, comme il peut surgir avec une personne Parmipassagère.lescritères

2. L’importance du vis-à-vis:

10 Sous-traiter les activités IT dans un pays asiatique

• La relation contractuelle: plus la relation professionnelle est solide (fournisseur ou client important), plus la personne devient importante.

• La relation professionnelle: plus la relation professionnelle avec le vis- à-vis est étroite plus, il devient important. Il s’agit notamment des chefs hiérarchiques, des collègues et des subordonnés.

A personne peu impor tante B une personne pas impor tante D personne impor tante C une personne impor tante

Activité 4: Relier les situations avec les stratégies adéquates.

Process House Comment agir vite et juste face à un conflit ? | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011

A- Sujet important et vis-à-vis important 1- Éviter B- Sujet pas important et vis-à-vis pas important 2- Sacrifier C- Sujet pas important mais le vis-à-vis important 3- S’imposer D- Sujet important et vis-à-vis pas important 4- Négocier

Une personne qui adopte le même style de gestion de ses conflits sans tenir compte de l’importance relative soit de son vis-à-vis ou du sujet du conflit risque de perdre des relations précieuses et de rater des affaires judicieuses.

Typologiedes

Les conflits peuvent être segmentés en 04 catégories selon l’importance du sujet et l’importance du vis-à-vis: Schéma 3: La typologie des conflits

| 23 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Situations Stratégies

Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Comment agir vite et juste face à un conflit ? Process House

Le diagramme ci dessous récapitule le mode de raisonnement à adopter pour faire face à un conflit donné:

Avec le temps, ce processus de raisonnement devient spontané et instantané.

Oui… EviNonter

24 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Oui… Non Le vis-à-vis est-il impor tant ?

Oui… Non Negocier s’imposer Le vis-à-vis est-il impor tant ?

La dynamique des conflits

L’évolution et le résultat de chaque conflit varient d’un cas à un autre selon le type d’interaction et les comportements des parties concernées par le conflit.

Le tableau ci-dessous récapitule les interactions possibles entre les parties et les suites probables qui peuvent en découler dans chaque cas.

| 25 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House La dynamique des conflits | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011

B A S’imposer Éviter Sacrifier Négocier

S’imposer Les 2 parties queconsidèrentlesujet est important et leurs vis-à-vis n’est pas important (A) perçoit le sujet et le visà-vis non impor tants alors que (B) considère le sujet important, mais le vis-à-vis n’est pas impor tant (A) perçoit le sujet non impor tant, mais le vis-à-vis impor tant alors que B considère le sujet important, mais le vis-à-vis pas important (A) perçoit le sujet et le visà-vis importants, alors que B considère son visà-vis pas impor tant mais le sujet important Éviter (A) considère le sujet important et son vis-à-vis (B) non impor tant, alors que (B) considère son vis avis (A) non important et le sujet importantnon Les 2 parties considèrent que le sujet n’est pas important et leurs vis-à- vis n’est pas important (A) perçoit le sujet non impor tant, mais le vis à-vis important, alors que (B) considère son visà-vis et le sujet pas importants (A) perçoit le sujet et le visà-vis importants alors que (B) considère le sujet et le vis-à-vis pas importants

(A) perçoit le sujet et le visà-vis non impor tants alors que (B) considère son vis-à-vis impor tant, mais le sujet pas important Les 2 parties considèrent que le sujet n’ est pas important mais leurs vis-à-vis n’est pas important (A) perçoit le sujet et le visà-vis importants, alors que (B) considère son visà-vis important, mais le sujet pas important Négocier (A) perçoit le sujet et le vis-àvis non impor tants, alors que (B) importantson vis-à-visconsidère (A) perçoit le sujet et le visà-vis non impor tant, alors que B considère son vis-à-vis et le sujet importants (A) perçoit le sujet non impor tant, mais le vis à-vis important, alors que B considère son visà-vis et le importantssujet Les 2 parties queconsidèrentlesujet est important et leurs vis-à-vis est aussi important

26 | LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | La dynamique des conflits Process House

Activité 5: Quelles sont les possibilités d’évolution de la relation dans les cas suivants? Sacrifier (A) considère le sujet du nonsujetimportantconsidèrealorsnonsonimportant,conflitmaisvis-à-vis(B)importantque(B)(A)etleduconflitimportant

B A S’imposer Éviter Sacrifier Négocier S’imposer Eviter NégocierSacrifier

1. Vérifier avant de prendre la décision de s’imposer que celle-ci est: • la meilleure alternative parmi d’autres possibilités.

• annoncée et appliquée de manière qui ne touche pas la dignité du visà-vis.

3. Veiller autant que possible et de manière très appropriée à ce que votre décision de sacrifier soit perçue en tant que concession volontaire de votre part et ne soit pas interprétée par votre vis-à-vis ou par de tiers personnes comme une faiblesse afin d’éviter l’abus ou la récurrence.

• prise dans l’intérêt général de l’organisation et non pas d’un groupe au • détriment d’un autre.

• conforme aux règlements.

| 27 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House La dynamique des conflits | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011

• compatible avec les valeurs de l’entreprise.

À l’issue de cette analyse, il y a lieu de faire les remarques suivantes:

2. S’assurer avant de décider d’ignorer ou d’éviter un problème que celui-ci ne va pas se compliquer d’avantage et se transformer avec le temps en un problème épineux et plus coûteux à régler.

Compétences

| 29 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Process House Le Processus de résolution des conflits | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011

Le schéma ci-dessous vous décrit un processus composé de 06 étapes pour régler vos conflits de manière gagnante –gagnante: Schéma 5: Processus de résolution des conflits. 4 Exposer objective Préparer un environnement favorable à la résolution du conﬂit1

Si le sujet du conflit et la personne avec qui vous êtes en désaccord sont tous les deux importants et vous souhaiteriez aboutir à un accord qui vous permet à la fois de régler le conflit, et de préserver votre relation vous aurez besoin d`une démarche claire et pratique.

Le Processus de résolution des conflits

S’assurer de la volonté continue des parties à résoudre le conﬂit2 ment les positions mutuelles 3 Cerner exactement 5 Générer ensemble des solutions multi ples 6 Conclure et executer

Schéma 6: Les 03 éléments d’un environnement favorable à la résolution d’un conflit: 1 Moment oppor tun 2 lieu approprié 3 Introduction positive

Préparer un Environnement Favorable

30 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Préparer un Environnement Favorable Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS 1

• Avant d’entamer le vif du sujet et afin de s’assurer que la discussion aboutira à une solution satisfaisante pour les deux parties, il faut investir d`abord dans la préparation d’un environnement favorable, exactement comme un agriculteur qui choisit la bonne terre pour semer ses graines.

Les idées clés:

Les paramètres ci-dessous peuvent servir de guide pour choisir ce bon 1.moment:Vérifier d’abord que les deux parties ont un temps suffisant pour traiter le sujet; 2. Éviter d’aborder le sujet dans un moment de colère, de fatigue ou de faim; 3. Ne pas ouvrir le débat en présence des personnes autres que les concernés.

A- Le moment opportun: Choisir le bon moment pour ouvrir un débat est un art qui détermine le bon démarrage du processus de réconciliation.

Activité 6: Indiquer 05 moments inappropriés pour résoudre un conflit: 5.4.3.2.1.

La capacité à choisir le bon moment reflète un haut niveau d’empathie et d’intelligence sociale.

| 31Process House Préparer un Environnement Favorable | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 1 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

C- L’introduction positive. Introduire le sujet par des termes positives créera un climat favorable à la recherche des solutions et encourage les deux parties à coopérer ensemble et raisonner en « nous » au lieu du « moi ».

Voici 10 éléments pratiques pour introduire favorablement une séance de résolution de conflit: 1. Saluer et souriez avec sincérité; 2. Appeler la personne par son prénom; 3. Utiliser l’humour mais sans excès; 4. Offrir une boisson ou inviter à manger si c’est approprié; 5. Évoquer un bon souvenir commun; 6. Exprimer clairement votre attachement à la relation malgré le conflit;

32 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Préparer un Environnement Favorable Process House 1 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

B- Le lieu approprié. Veillez à ce que l’endroit réservé pour débattre le sujet est sécurisé et confort able Pour les deux parties. Évitez les lieux qui peuvent gêner ou intimider l’une des parties: soit trop luxe, ou symbolisant le pouvoir de l’une des parties.

Activité 7: indiquer 05 lieux inappropriés pour résoudre un conflit: 5.4.3.2.1.

9. Assumer une part de responsabilité; 10. Garder son calme si le vis-à-vis réagit avec colère ou refuse de débattre le sujet.

| 33Process House Préparer un Environnement Favorable | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 1 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

7. Afficher votre volonté à régler le conflit de manière coopérative ; 8. Éviter de blâmer le vis-à-vis ou son entourage;

Activité 8: Proposer 03 manières différentes pour introduire un conflit de manière positive. 3.2.1.

La question qui se posera maintenant est de savoir comment empêcher une personne à fuir la résolution du conflit et comment le ramener à s’asseoir à la table de réconciliation ou de médiation.

34 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | S’assurer de la volonté à résoudre le conflit Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS 2

S’assurer de la volonté à résoudre le conflit

• Ce refus peut être conscient, délibéré et déclaré comme il peut être tacite et inconscient mais il s’exprime à travers des formes nuancées et indi rectes telles que l’hésitation, le changement fréquent d’avis, ou le refus de communication.

•

La réponse à cette question réside dans le fait de savoir si cette personne propose en parallèle des solutions faisables et des issues raisonnables ou elle se contente uniquement des critiques et elle s’oppose systématiquement à toute suggestion sans fournir aucune alternative. Si c’est le cas alors, il y a de fortes présomptions de manque de volonté.

• Certains personnes se dérobent de la résolution du conflit en imposant des conditions préalables -parfois inacceptables -pour s’asseoir à la table de discussion.

D ’ou la question de savoir comment distinguer les objections réelles et légi times des échappatoires et des faux prétextes?

Les idées clés:

• Inutile de perdre son temps à régler un conflit si votre vis avis n’est pas encore prêt à le résoudre ou pire encore il ne souhaite pas aboutir à une solution car le conflit lui procure des avantages dont il n’est pas disposé à abandonner ou que le coût financier ou psychologique (l’ego) de la résolu tion du conflit est élevé pour lui.

OPTION B Solliciter l’aide d’une tierce personne qui doit être neutre, crédible et influ ente aux yeux de celui qui refuse la résolution du conflit.

OPTION C Si le conflit est important, faire appel à l’arbitrage.

| 35Process House S’assurer de la volonté à résoudre le conflit | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 2 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

OPTION A Expliquer à la personne à travers des faits tangibles et incontestables, d’une manière claire, mais diplomatique ce qu’il peut gagner de la résolution du conflit ou ce qu’il risque de perdre si le conflit continue.

OPTION D Si la situation le permet, différer la résolution du conflit jusqu’à la réunion des conditions favorables.

Que faire si l’une des parties refuse de résoudre le conflit?

Options Description Conditions de réussite A Démontrer votre importance 6.5.4.3.2.1.

Options Description Conditions de réussite A Solliciter l’aide d’un médiateur (aide les parties à trouver une solution à leurs conflits par eux même) Ou (aideréconciliateurlesparties à trouver une solution à leurs conflits par eux-mêmes et en proposant aussi des solutions de sa part) 7.6.5.4.3.2.1.

36 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | S’assurer de la volonté à résoudre le conflit Process House 2 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Activité 9: Quelles sont les conditions de réussite de l’option A?

Activité 10: Quelles sont les conditions de réussite de l’option B?

Activité 11: Quelles sont les conditions de réussite de l’option C?

Activité 12: Quelles sont les conditions de réussite de l’option D?

Options Description Conditions de réussite A Faire appel à l’arbitrage 4.3.2.1. Description Conditions de réussite A Différer la résolution du conflit 3.2.1.

| 37Process House S’assurer de la volonté à résoudre le conflit | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 2 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Options

Cerner l’objet exact du conflit

• Ne commencer la discussion du fond du conflit qu’après avoir instauré un climat favorable et que les 2 parties ont pris la décision de résoudre leurs conflits de manière collaborative.

• Veiller à traiter le fond du conflit et ne pas se contenter des symptômes ou des conséquences pour éviter sa répartition dans le future.

• Etablir des règles de discussion pour maintenir le respect, le calme et l’objectivité et éviter de dévier du sujet ou retomber dans la polémique, les accusations ou l’agitation.

Les idées clés:

• Veiller à traiter les faits et ne pas se limiter aux opinions.

• Comprendre profondément sa position, ses motivations avant d’aller comprendre la position de l’autre partie et vérifier d’abord si le conflit est véritablement avec l’autre partie ou plutôt avec soi-même.

38 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Cerner l’objet exact du conflit Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS 3

Comment comprendre le véritable problème

Pour cerner le véritable objet du conflit, il existe principalement 03 méthodes à savoir:

• Définir correctement le problème aidera à plus de 50% à la bonne résolu tion du conflit.

• Veiller dans un conflit complexe à distinguer entre les valeurs, les intérêts et l’ego.

• Certains conflits remontent loin dans le temps que même les parties ne le réalisent pas.

3. Observez aussi les gestes et le langage du corps de votre vis-à-vis.

4. Comparez les dires avec les faits actuels ou antérieurs.

1. Écoutez attentivement sans jugement et sans interruption même si l’autre partie utilise des termes ou présente des avis qui vous paraissent infondés ou déplacés.

poser des quéstionsprecises observer les faits analys er l’historique Méthodesé House Cerner l’objet exact du conflit Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli

2. Exprimez votre empathie par des gestes naturels et spontanés.

| 39Process

2011 3 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Schéma: les méthodes de définition de l’objet du conflit.

Il s’agit de méthodes complémentaires qui permettent de cerner avec préci sion l’objet du conflit. Commencez par poser des questions à soi-même et à son vis-à-vis puis:

Activité 13: Quelles sont les questions à poser à soi-même pour cerner l’objet du conflit? 8.7.6.5.4.3.2.1.

Activité 14: Quelles sont les questions à poser à mon vis-à-vis pour cerner l’objet du conflit? 4.3.2.1.

Que faire si le vis-à-vis ne veut pas dévoiler la cause réelle du conflit?

Dans certains cas, certaines personnes refusent de dévoiler la cause véritable de leur opposition.

40 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Cerner l’objet exact du conflit Process House 3 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

| 41Process House Cerner l’objet exact du conflit | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 3 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

3. Par méconnaissance des véritables causes qui peuvent être parfois incon scientes.

Activité 15: Proposer 07 méthodes pour découvrir la cause réelle et profonde d’un conflit?

7.6.5.4.3.2.1.

1. Peur: de perdre des intérêts ou subir des sanctions.

Dans le cas de résistance au changement par exemple, ils contestent une décision ou s’opposent à un changement à cause des intérêts en jeu, mais ils n’osent pas le dire clairement. Ils annoncent des prétextes tels que les valeurs et les convictions soit par:

2. Tactique: pour gagner du temps pour changer les rapports de force ou pour gagner la sympathie des autres personnes.

3. Axer la discussion sur le future et les solutions et ne pas trop s’attarder sur le passé et les erreurs.

• Pour éviter cette éventualité, les parties doivent s’entendre dés le début de la discussion de: 1. Se limiter aux faits.

42 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Exposer objectivement les positions Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Les idées clés:

• Une fois que les deux parties ont cerné avec précision le vrai problème, ils passent ensuite à l’expression de leurs opinions et leurs arguments Àrespectives.cetteétape

ils risquent de retomber dans le piège de l’accusation récip roque et du blâme.

2. Employer des termes objectifs qui encouragent la discussion.

Exposer objectivement les positions

Comment distinguer les faits des opinions. Un fait est un évènement vérifiable tandis qu’une opinion est un avis discut able. L’usage des faits facilite l’avancement de la discussion vers la solution, tandis que l’emploi excessif des opinions renvoie les parties à la case de départ et risque même de bloquer la discussion.

| 43Process House Exposer objectivement les positions | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 4 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

4. Tu étais absent pendant 03 jours et je suis certain que le directeur va décider de vous remplacer par une autre personne plus ponctuelle.

1. Je vous ai appelé plusieurs fois dans la semaine mais en vain. Tu m’as complètement ignoré!! De plus, je vous ai laissé 03 messages dans votre boite vocale, mais sans aucune réponse.

# Phrases Fait Opinion 1 Tu n’essayes pas de comprendre mon point de vue 2 Ce conflit remet en cause notre relation amicale 3 Nous sommes en train de discuter depuis plus de 2 heures 4 Il n’existe aucun texte de loi qui autorise votre demande 5 Je vous ai envoyé 03 courriels (emails) de relance 6 Un mauvais arrangement vaut mieux qu’un bon procès

Activité 16: Distinguer entre les faits et les opinions dans les phrases suivantes:

Activité 17: Souligner les faits dans les phrases suivantes en bleu et les opin ions en rouge:

3. Demain avant-midi est le dernier délai accordé par la DG pour soumettre notre projet et pourtant tu n’as accompli que 20% de tes tâches ce qui peut nous mettre dans une situation délicate à cause de ton laxisme.

2. Je vous ai proposé 03 solutions, mais tu les as toutes refusées!! Tu ne veux pas résoudre le conflit.

Nonobstant l’engagement de rester objectif, les risques de déviation et d’itération restent toujours possibles ce qui nécessite de la part des deux parties une marge de tolérance à l’égard de certains propos et d’expressions

5. J’ai cédé plusieurs fois mais apparemment tu perçois toujours cela comme une faiblesse de ma part et tu abuses de la situation et cela même après que j’ai versé dans la banque l’intégralité de la somme que tu m’as demandée.

Aussinégatives.lesparties

doivent se préparer à des moments de tension et de colère et parfois même à la provocation qui risque de faire retourner les parties à la case de départ et de s’éloigner de la piste qui amène vers la solution d’où la nécessité de garder son calme et de se retenir .

Activité 18: Proposer 05 manières pour se maitriser en cas de provocation ou de colère: 5.4.3.2.1.

44 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Exposer objectivement les positions Process House 4 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Comment faire pour se maîtriser en cas de provocation?

• Il serait alors plus efficient et plus pratique de se constituer en un seul front contre le conflit et passer de la logique du MOI à celle du NOUS.

Les idées clés: • Si les deux parties:

Le schéma du conflit selon la logique du MOI:

LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Générer mutuellement les solutions possibles

3. Et si chacun d’eux a pris véritablement la décision de résoudre le conflit.

2. Et s’ils se considèrent comme de véritables partenaires.

Le schéma du conflit selon la logique du MOI : Partie A Le conflit Partie B

1. Retrouvent leur calme et autorisent la raison à diriger leur discussion.

Le schéma du conflit selon la logique du NOUS : Partie A Le conflit Partie B + | 45Process House Générer mutuellement les solutions possibles | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011

Le tableau ci dessous récapitule les principales différences entre la logique du Moi et la logique du Nous: Tableau : Comparaison entre la logique du Moi et la logique du Nous. L’ego est le premier obstacle qui empêche les parties à basculer vers la version Nous. Chaque partie doit trouver un mécanisme de substitution pour voir les mérites et les avantages de la coopération. Comment générer des options variées?

46 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Générer mutuellement les solutions possibles Process House 5 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

La méthode la plus courante pour générer un flux important de solutions et d’alternatives est le brainstorming. En plus de la fécondité des idées géné rées par le brainstorming, il serait préférable d’utiliser la méthode des six # Paramètres MOI NOUS 1 Objectif Récupérer le maximum d’avantages pour soi Réfléchir ensemble pour aboutir à des solutions qui arrangent les deux parties 2 Flux des idées Limité Important 3 Probabilité d’aboutir à des solutions durables Faible Elevée 4 Climat Tendu Constructif 5 Méthodes utilisées Le marchandage Le brainstorming

• Chapeau noire: lister ensemble tous les risques et les inconvénients de la solution proposée.

| 47Process House Générer mutuellement les solutions possibles | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 5 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

• Chapeau blanc: collecter ensemble toutes les données nécessaires et s’entendre sur les critères de décision.

• Chapeau rouge: exprimer sans justification vos opinions sur la princi pale option à adopter.

chapeaux d’Edward Des Bono pour canaliser la discussion et rationnaliser le temps de habituel, qui consiste à générer le maximum d’idées puis regrouper les idées semblables et procéder à la sélection de quelques unes par vote (la méthode Delphi) la technique des 06 chapeaux propose de gérer le débat selon la chronologie des chapeaux (étapes) suiv antes :

Contrairementdiscussion.aubrainstorming

• Chapeau vert: proposer ensemble les idées possibles comme dans le brainstorming.

• Chapeau jaune: énumérer ensemble tous les avantages et les forces de la solution proposée. Le 6e chapeau (bleu) est pour l’administration de la réunion et la gestion du processus.

48 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Générer mutuellement les solutions possibles Process House 5 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Activité 19: Générer 03 options aux conflits suivants: # Sujets Option A OptionB Option C 1 Partir dans une ville lointaine, mais la femme refuse de partir et changer le mode de vie 2 Partager le bureau avec un collègue qui parle trop et empêche la concentration 3 Pressions et énervements par le chef de projet pour terminer dans les délais 4 Traitement abusif et inéquitable de certains petits fournisseurs par votre responsable 5 Dispute entre vos subordonnés pour le choix des indicateurs de performance et des bases de calcul des primes

• L’ingérence des tiers serait aussi l’un des facteurs majeurs qui risquent d’empêcher la mise en œuvre d’un accord.

Les idées clés:

Cette ingérence externe peut être de bonne foi dans le but de défendre les intérêts d’une des parties jugée lésée par l’accord, comme elle peut constituer une manœuvre de manipulation pour atteindre des intérêts personnels en maintenant les parties en situation de conflit perpétuel.

• Parmi les facteurs qui facilitent la mise en œuvre d’un accord:

| 49Process House Conclure et exécuter | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

1. La pertinence de la solution (sa prise en charge des besoins et des intérêts des parties).

2. La bonne volonté et la détermination des parties.

Conclure et exécuter

3. La disponibilité des moyens de mise en œuvre.

• Des facteurs imprévus peuvent éventuellement venir freiner ou ralentir le rythme d’application d’un accord, mais la détermination des parties, leur créativité et surtout leur flexibilité permettront de dépasser le blocage et de continuer le chemin de l’entente.

10 actions Pour assurer une bonne application d’un accord:

1. Synthétiser verbalement les termes de l’accord; 2. Valider la synthèse en fur et à mesure par l’autre partie;

3. Préciser les actions et les tâches à entreprendre par chacune des parties; 4. Mettre en évidence les gains et les acquis de chaque partie; 5. Refléter l’accord – chaque fois que c’est possible - dans un support écrit précis; 6. Cerner les obstacles probables et leurs modes de traitement en cas de survenance; 7. Capitaliser les expériences et les leçons tirées de ce conflit; 8. Renforcer l’accord par des gestes amicaux de part et d’autre; 9. Prévoir des garanties d’exécution en cas de défection de l’une des parties; 10. En cas de désaccord: • Maintenir la relation positive; • Consolider les points en accord; • Proposer des actions pratiques intermédiaires pour débloquer la situation; • Revenir ultérieurement aux aspects en suspend.

50 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Conclure et exécuter Process House 6 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Les parties doivent après avoir compris l’objet du conflit et trouvé la solution adéquate:

| 51Process House Conclure et exécuter | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 6 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Activité 20: Comment allez-vous faire pour dépasser les obstacles d’exécution suivants? # Obstacles éventuels Solutions possibles 1 L’Ingérence externe 2 Le coût de la solution 3 Le poids de l’habitude 4 Malentendu dans l’interprétation d’une clause 5 Apparition d’un nouveau facteur

Les 09 erreurs à éviter en cas de conflit entre collègues ou subordonnés: 1. Fuir le conflit et faire comme si le problème n’existe pas; 2. Différer la gestion du différent en espérant qu’il va disparaître avec le temps; 3. Intervenir dans un état de colère, de fatigue ou de pression; 4. Trancher avant de comprendre profondément le vrai problème; 5. Avoir un préjugé à l’encontre ou en faveur de l’une des parties; 6. Imposer une solution au lieu de laisser les parties régler leur différent par eux-mêmes; 7. Sanctionner les parties ou l’une d’elles en l’absence de régles ou de normes préalables; 8. Aborder plusieurs sujets à la fois et ne pas se concentrer sur un seul conflit à la fois; 9. Punir les parties sans leurs expliquer le motif et les fondements de votre décision.

• Mais à défaut d’une stratégie claire et préalablement définie, il peut agir d’une manière qui risque de compliquer encore plus la situation et de rendre le conflit encore plus difficile à résoudre au point de devenir un véritable cassement de tête.

52 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Conclure et exécuter Process House 6 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Comment réconcilier entre deux personnes

• Dans le cadre de ses missions, un dirigeant ou un chef d’équipe peut être appelé de manière plus ou moins fréquente à intervenir dans une dispute entre ses subordonnés ou ses collègues.

3. Calmer les esprits et apaiser les émotions avant d’entamer le vif du sujet;

Les 10 étapes à suivre pour réconcilier deux personnes.

1. Vérifier d’abord s’il dispose d’assez de temps pour traiter le conflit, si non dire aux parties quand il sera prêt sans oublier de vérifier que le moment choisi soit adéquat pour les deux parties aussi;

2. Choisir un endroit neutre qui ne favorise pas l’une des parties;

| 53Process House Conclure et exécuter | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 6 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

6. Écouter attentivement les deux positions en prêtant attention à leur langage corporel;

5. Laisser aux parties le choix de décider qui va parler en premier;

4. Définir d’abord les étapes et les règles de discussion;

10. Actualiser les règles et les procédures du travail pour prévenir la réap parition du conflit.

Pour assurer une intervention sage et efficace, le manager doit veiller à:

7. Identifier la cause exacte du problème et voir si le conflit est nouveau ou s’il est ancien et récurent;

8. Poser des questions précises pour confirmer votre bonne compréhension du problème; 9. Une fois que le motif du conflit est clairement défini inciter les parties à trouver par eux-mêmes et ensemble, plusieurs solutions possibles puis choisir celle qui traite définitivement le désaccord;

54 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Conclusion Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Conclusion:

Pour développer cette disposition à l’égard des conflits, on aura besoin de 03 éléments à savoir: la patience, la flexibilité et l’esprit positif. En échange, cette disposition permet de booster notre productivité et d’améliorer la qualité de notre vie et de démontrer notre leadership.

Vouloir résoudre un conflit est un choix personnel qui nécessite des compé tences précises (celles décrites dans le présent guide), mais exige aussi la disposition à admettre l’existence du conflit, à reconnaitre sa part de respon sabilité, et à croire qu’une solution n’est durable que si elle est mutuelle.

| 55Process House Avant de terminer | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Avant de terminer Réévaluer vos compétences: Après avoir pratiqué les activités liées aux étapes de la gestion des conflits, veuillez indiquer maintenant votre capacité à: 1 1Légende:=trèsfaible, 2 = faible, 3 = moyenne, 4 = bonne, 5 = excellente. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 55 4 3 2 1 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Préparer un environnement favorable pour Susciter la volonté de votre vis à vis-à Cerner avec précision Exposer objectivement les positions conﬂictuelles Générer en commun des solutions multiples Conclure et exécuter l’accord 1 2 3 6 45 réso

Quel est l’objectif prioritaire que vous souhaiteriez réaliser après avoir pratiqué les techniques de gestion des conflits?

Préciser l’indicateur de mesure: Comment allez-vous mesurer la réalisation de votre objectif?

56 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Avant de terminer Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Reconfirmer votre objectif:

Quel est l’impact sur votre entreprise et sur votre carrière si vous arriv eriez à réaliser votre objectif? 1. Impact sur l’entreprise: 2 3 4

Clarifier l’impact:

| 57Process House Avant de terminer | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS 2. Impact sur la carrière: Détailler le plan d’action: Indiquez 1 à 3 actions concrètes que vous allez entamer cette semaine pour se rapprocher de votre objectif: 5 # Actions deDatedébut deDateFin 321

Ressources

Crawley (Joh) & Graham (Katherine) 2002: Mediation for Managers, Nicholas Brealey

Furlong (Gary) 2005: The Conflict Resolution Tool Box, John Wiley & Sons Gerzon (Mark) 2006: Leading through conflict, Harvard Business School Publishing Guttman (Howard) 200, When Goliaths Clash, AMACOM Scott (Gini Graham) 2000, Work With Me!, Davies–Black Van Slyke (Erik) 1999: Listening to conflict, AMACOM Weeks (Dudley) 1994, The Eight Essential Steps To Conflict Resolution, Penguin Putnam Inc Sites web utiles

Bibliographiques

58 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Ressources bibliographiques Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

La méthode de Thomas et KiLmann: http://www.psychometrics.com/fr-ca/assessments/tki.htm

La méthode de River house: view=article&id=64&Itemid=95http://www.riverhouseepress.com/index.php?option=com_content&

Annexes

60 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Annexe 1: Cas d’application Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Annexe 1: Cas d’application

Aperçu historique:

Mais depuis que les grandes sociétés d’automobiles commencent à délocaliser une partie de leurs activités en Chine, en Corée du sud, et en Turquie pour faire face à la compéti tivité mondiale, la société P&M commence à avoir des difficultés à maintenir son niveau d’activité et de continuer sa croissance.

Peter et Michael, deux ingénieurs en mécanique de l’Université de Toronto, ont décidé de créer le 14 avril 1985 une société qui s’appelle P&M pour la conception et la fabrication des sièges de véhicules légers.

La qualité de leurs produits et le respect de leurs délais de livraison ont permis une crois sance rapide et exponentielle du chiffre d’affaire de P&M, soit une croissance de 128 % en 3 ans. Le nombre de l`effectif est passé de 8 à plus de 53 salariés en moins de 3 ans et demi.

Peter et Michael avaient respectivement 32 et 38 ans lorsqu’ils ont décidé de démarrer leurs activités pour cibler le marché des fabricants de voiture au Canada et aux USA.

Peter était connu pour son génie et sa créativité, alors que Michael est réputé pour sa rigueur et sa discipline ce qui créait une synergie très bénéfique pour tous les deux.

Pour raccourcir encore plus les délais de livraisons et de renforcer la relation avec ses clients P& Met a décidé d’ouvrir une autre unité d’assemblage dans la zone industrielle de Detroit et d’acquérir une petite boite canadienne de conception assistée par ordinateur.

Peter et Michael ont pu, grâce à leurs relations étendues et leurs efforts d’amélioration continus préserver une bonne proportion de leurs part du marché jusqu’au jour où une lettre émanant du principal client informe P&M qu’il ne compte pas renouveler le contrat d’approvisionnement.

Une réunion extraordinaire de la direction générale de P&M a été convoquée pour réfléchir sur la meilleure manière d’agir face à cette situation inquiétante.

Après examen de la situation financière et analyse des carnets de commandes en cours, le débat suivant a eu lieu entre les deux associés Peter et Michael:

Cette lettre tomba dans le bureau de Peter et Michael comme une catastrophe car elle coïncidait avec un courriel similaire reçu d’un autre client américain avec qui P&M réalise 15% de son chiffre d’affaire annuel.

P : Il est temps de réfléchir sérieusement à délocaliser l’activité montage.

M : Je ne pense pas que ça soit une solution réaliste parce que l’activité montage n’est pas le véritable défi. C’est plutôt le segment design qui nous revient cher. Les salaires des designers et les plateformes de simulation nous empêchent de baisser nos prix. De plus, cette activité ne peut en aucun cas être délocalisée du fait de son caractère stratégique et sensible.

P : Cette fois-ci, il va falloir envisager des solutions radicales.

M : À quoi pensez-vous ?!

Celui-ci allait venir à échéance d’ici 3 mois. La condition était que P&M s’aligne au prix des concurrents asiatiques qui est inferieur à son prix de revient.

Le contexte du conflit

| 61Process House Annexe 1: Cas d’application | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

P : Alors tu veux qu’on reste les bras croisés à ne rien faire jusqu’à ce que tous nos clients nous claquent la porte au nez!!!

P : Au lieu de critiquer ma solution soit plus positif et propose une autre alternative.

M : Non! je dis que la délocalisation n’amènera rien car elle est contre le principe de Pareto. Nous allons faire de grands efforts pour ne réduire que 20% des coûts et nous allons rester toujours vulnérables et incapables de concurrencer les asiatiques.

P : Arrête une minute ! On a pris la décision ensemble ! Oui j’étais contre, je t’ai présenté mes arguments et tu étais toi aussi d’accord pour laisser tomber le projet. J’ai voulu éviter les problèmes avec les ouvriers ! N’essaye pas de me jeter le fardeau et fuir tes responsabilités.

62 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Annexe 1: Cas d’application Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

P : C’est facile à dire, mais c’est difficile à faire, il faut d’abord avoir les moyens de sa politique si non tu n’as qu’à accepter la politique de tes moyens. Limite toi à ton marché actuel et ne soit pas utopique. Et garde les pieds sur terre.

M : Je n’ai pas encore de solution claire dans ma tête mais une chose est certaine, la décision de délocalisation est une perte de temps car elle a un effet limité dans le temps. Il faut peut être réfléchir à cibler de nouveaux clients qui accordent plus d’importance à la qualité. Je vise les constructeurs des voitures de luxe.

M : Si tu avais marché avec moi dans le projet d’automatisation de la chaine de montage il y a deux ans de cela, nous nous serions pas là aujourd’hui ! Nous payons mainte nant le prix de ta rigidité

(Le téléphone de pierre sonne, sa femme lui rappelle le RDV du médecin)

M : On revient à la case de départ !! Puis, tu as oublié peut-être que nous allons payer des Indemnités de licenciement qui vont bouffer toute notre trésorerie. Puis, c’est ingrat de vouloir lâcher une si belle équipe qui a fait notre fortune et qui est restée fidèle à nous malgré toutes les tentatives de captage par la concurrence.

| 63Process House Annexe 1: Cas d’application | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

P : Alors, compte tes jours et prépare ta fin.

P : Moi j’ai déjà dit ce que je pense être la solution inévitable. C’est un mal nécessaire!

P : Je dois partir, c’est un RDV important!

M : Et notre sujet n’est-il pas important??! On doit trancher pour savoir quoi répondre aux clients et comment agir avec nos fournisseurs, c’est vital!

On doit faire vite avant qu’il soit vraiment trop tard. Déplaçons l’activité montage là où la main d’œuvre et le coût des matières premières sont dérisoires. Si on veut garder nos clients, on doit contacter rapidement un bureau d’études pour nous conseiller sur le pays à choisir, soit la Chine ou la Corée du sud sans exclure Singa pore et Hong Kong.

Question: Simulez une séance de résolution de ce conflit en suivant les 06 étapes décrites dans ce guide.

M : Si tu insistes, alors ne compte pas sur moi, pars tous seul ! Chacun doit prendre son Michaelchemin.prisses effets et quitta la salle en claquant la porte.

Activité inéquitable

1: Évaluer le potentiel des conflits au sein de votre organisation (Plus il y a des réponses « Non », plus le climat du travail est favorable aux conflits) Activité 2: Quels sont les avantages et inconvénients de chaque style de gestion des conflits? # Styles Avantages Inconvénients 1 S’imposer • Solutionner le conflit rapidement • Peut nourrir le sentiment de mépris chez l’autre partie 2 Éviter (Fuir) • Éviter les maux de tête • Peut compliquer le conflit et aggraver la situation 3 Sacrifier • Préserver la relation avec l’autre partie • Peut encourager le vis-à-vis ou les autres personnes à l’abus 4 Compromettre • Arranger les deux parties • Peut être une solution

64 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Annexe 2: Réponses aux questions des activités Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Annexe 2: Réponses aux questions des activités

si le point de départ n’est pas objectivement justifié 5 Négocier • Régler le conflit de manière durable • Renforcer la relation • Peut consommer beaucoup de temps

| 65Process House Annexe 2: Réponses aux questions des activités | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Activité 4: Relier les situations avec les stratégies adéquates.

Activité 3: Apprécier l’importance des sujets suivants:

Situations Stratégies # Sujets Oui Non 1 Déplacer le siège social vers un autre pays X 2 Choisir la couleur du mobilier de bureaux X 3 Réagir à la contrefaçon du produit X 4 Changer les prix à cause de la hausse des coûts de l’énergie X 5 Choisir le parc qui abritera la cérémonie annuelle X 6 Implanter une usine de ciment dans un petit village agricole X 7 Changer le planning des congés X 8 Décaler le délai de livraison d’un projet X 9 Changer les horaires de travail X 10 Sous-traiter les activités IT dans un pays asiatique X A Sujet impor tant et vis-à-vis impor tant B Sujet pas impor tant et vis-à-vis pas impor tant C Sujet pas impor tant mais le vis-à-vis impor tant D Sujet impor tant et vis-à-vis pas impor tant . 1 éviter 3 s’imposer 4 négocier

B A S’imposer Eviter Sacrifier Négocier

66 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Annexe 2: Réponses aux questions des activités Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Activité 5: Quelles sont les possibilités d’évolution de la relation dans les cas suivants?

S’imposer Deux scenarios sont possibles soit: 1. Le plus fort gagne 2. Les deux parties s’assoient à la table de négociation N/A N/A N/A Eviter Le conflit risque de durer et de rester en instance si la partie B domine la situa tion et détient un atout clé Le problème peut soit disparaître s’il est fictif ou temporaire, soit s’aggraver plus s'il est profond N/A N/A Sacrifier La résolution du conflit est possible Le conflit a de fortes chances de disparaître Le conflit disparaitra N/A Négocier Pour ramener (A) à négocier, (B) doit d’abord démontrer à son vis-à-vis qu’il est aussi important, à défaut 2 éventual ités peuvent se réaliser soit que: 1. (A) S’impose 2. Soit que les deux parties utilisent la même stratégie d’imposition pour avoir ce qu’ils veulent (A) Fuit (B). Ce dernier doit prouver à son interlocu teur son importance et l’importance du sujet afin de le ramener à négocier. À défaut le conflit va traîner voir même se compliquer avec le temps Le conflit disparaitra Le conflit sidisparaitralanégo ciation réussit

3. Devant le chef.

| 67Process House Annexe 2: Réponses aux questions des activités | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Activité 6: Indiquer 05 moments inappropriés pour résoudre un conflit:

1. Devant ses subordonnés. 2. Devant les clients ou les fournisseurs.

1. À la sortie du travail. 2. Pendant le déjeuner ou une cérémonie.

4. Devant les collègues . 5. Dans un lieu où le bruit est fort (à proximité des machines ou en présence d’une forte musique).

3. Juste après l’entrée au travail. 4. Juste avant un rendez-vous important.

5. Après une longue réunion.

Activité 8: Proposer 03 manières différentes pour introduire un conflit de manière positive. 1. Je viens mettre un terme à notre conflit car notre relation est beaucoup plus importante. 2. Nous avons connu des moments plus difficiles, mais nous avons toujours réussi à les dépasser. 3. Dans une relation étroite telle que la notre, les conflits sont inévitables et peuvent être même utiles pour se comprendre encore d’avantage.

Activité 7: Indiquer 05 lieux inappropriés pour résoudre un conflit:

Options Description Conditions de réussite B Solliciter l’aide d’un (aidemédiateurlesparties à trouver une solution à leurs conflits par eux-mêmes) Ou (aideréconciliateurlesparties à trouver une solution à leurs conflits par eux-mêmes et propose aussi des solu tions)

68 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Annexe 2: Réponses aux questions des activités Process House

1. Le médiateur a un poids moral ou matériel sur celui qui refuse la résolution du conflit

4. Le médiateur doit être disponible

Activité 9: Quelles sont les conditions de réussite de l’option A?

3. Cette explication ne doit en aucun cas prendre la forme d’une menace directe ou indirecte au risque de provoquer un effet inverse

Activité 10: Quelles sont les conditions de réussite de l’option B?

5. Si cette solution n’a pas suscité la volonté de régler leconflit, gardez la relation positive et réfléchissez à l’éventualité de médiation ou de récon ciliation

5. Le médiateur doit garder les secrets des deux parties en conflit

Options Description Conditions de réussite A Démontrer importance.votre 1. Utiliser des faits tangibles et incontestables. Ceci nécessite une bonne préparation 2. Les gains et les coûts ne sont pas nécessairement d’ordre financier. Ils peuvent revêtir un caractère immatériel mais important tels que la réputa tion, la santé et l’ego etc…

LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

6. Le médiateur ne doit pas avoir un intérêt dans le conflit

7. Le médiateur doit avoir la bonne volonté d’aider les parties à se réconcilier

4. Elle ne doit pas aussi se faire d’une manière qui risque d’être interprétée comme un signe de faiblesse qui va encourager l’abus

2. Le médiateur doit avoir la capacité de rapprocher les points de vue 3. Le médiateur doit être neutre (sans préjugés)

| 69Process House Annexe 2: Réponses aux questions des activités | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011

Activité 11: Quelles sont les conditions de réussite de l’option C?

2. L’arbitre doit avoir la capacité de distinguer entre les faits et les opinions 3. L’arbitre doit connaître les lois et règlements liés au sujet du conflit 4. L’arbitre doit être neutre (pas d’intérêt avec les parties)

4. Est-ce que le conflit touche une valeur fondamentale? Un intérêt ? Mon ego? Ou une opinion?

3. Est-ce que le conflit est réellement avec l’autre partie ou plutôt avec soi-même?

6. Quelle est ma perception de l’autre partie et quel est l’impact de cette perception sur Options Description Conditions de réussite C Faire appel à l’arbitrage 1. L’arbitre doit avoir de l’autorité morale ou matérielle sur les deux parties pour exécuter la décision

Options Description Conditions de réussite D Différer la résolution du conflit

Activité 13: Quelles sont les questions à poser pour soi même afin de cerner l’objet du 1.conflit?Est-ce que ce conflit se pose pour la première fois ou il s’est déjà posé auparavant?

1. Le sujet du conflit permet d’attendre 2. Avoir la possibilité ou la capacité d’attendre 3. Avoir la possibilité de rétablir les rapports de forces dans le future

LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Activité 12: Quelles sont les conditions de réussite de l’option D?

2. Si oui, comment il a-t-il été traité la dernière fois? Pourquoi a-t-il réapparu de nouveau?

5. Quel est mon besoin exactement? Qu’est-ce que je cherche à travers ce conflit?

8. Est-ce qu’il existe des parties étrangères ou facteurs externes qui influent ou agissent sur le conflit?

70 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Annexe 2: Réponses aux questions des activités Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS le conflit?

3. Est-ce que c’est la manière ou le fond qui vous dérange? 4. Et si on règle ce problème, Est-ce que tout va cesser? Si non pourquoi?

7. Quelle est ma part de responsabilité dans ce conflit?

Activité 14: Quelles sont les questions à poser à mon vis-à-vis pour cerner l’objet du conflit: 1. C’est quoi le problème de votre point de vue? 2. Que désirez-vous?

Activité 15: Proposer 05 méthodes pour découvrir la cause réelle et profonde d’un conflit: 1. Poser des questions précises et courtes à son interlocuteur; 2. Comparer les dires avec les faits; 3. Apprécier la proportionnalité de la réaction avec la cause déclarée; 4. Revoir l’historique de la personne et son type de personnalité; 5. Éliminer les objections puis observer la réaction de l’autre partie; 6. Tester l’autre partie en lui proposant des avantages considérables; 7. S’informer auprès des gens qui connaissent parfaitement bien la personne.

1. Je vous ai appelé plusieurs fois dans la semaine, mais en vain, tu m’as complètement ignoré! De plus, je vous ai laissé 03 messages dans votre boite vocale, mais sans aucune réponse.

| 71Process House Annexe 2: Réponses aux questions des activités | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

2. Je vous ai proposé 03 solutions mais tu les as toutes refusées. Donc, tu ne veux pas résoudre le conflit.

3. Demain matin est le dernier délai accordé par la DG pour soumettre notre projet, et pourtant tu n’as accompli que 20% de tes tâches ! Tu vas nous mettre dans une situa tion délicate à cause de ton laxisme.

4. Tu étais absent pendant 03 jours et je suis certain que le directeur va décider de vous remplacer par une autre personne plus ponctuelle.

Activité 17: Souligner les faits dans les phrases suivantes en bleu et les opinions en rouge:

5. J’ai cédé plusieurs fois, mais tu perçois toujours cela comme une faiblesse et tu abuses!! Pourtant, j’ai versé dans la banque l’intégralité de la somme que tu m’as demandée.

# Phrases Fait Opinion 1 Tu n’essayes pas de comprendre mon point de vue X 2 Ce conflit remet en cause notre relation amicale X 3 Nous sommes en train de discuter depuis plus de 2 heures X 4 Il n’existe aucun texte de loi qui autorise votre demande X 5 Je vous ai envoyé 03 courriels de relance X 6 Un mauvais arrangement vaut mieux qu’un bon procès X

Activité 16: Distinguer entre les faits et les opinions dans les phrases suivantes:

3. Se taire et ne rien dire: Parlez quand vous êtes en colère et vous allez prendre les plus mauvaises décisions de votre vie;

1. Éloignez-vous du lieu du conflit. Changez d’air puis revenez après avoir repris votre calme;

Activité 19: Générer 03 options aux conflits suivants: # Sujets Option A OptionB Option C 1 Promotion dans une ville lointaine, mais la femme refuse de partir et changer le mode de vie et laisser la famille Partir seul Refuser la promo tion Alterner le séjour Entre les deux régions

2 Partager le bureau avec un collègue qui parle trop et empêche la concentration Supporter Lui demander de limiter la parole Quitter le bureau

4. Respirez profondément, lavez votre visage et encore mieux, si cela est possible, prenez une douche pour changer de tempérament;

Activité 18: Proposer 05 manières pour se maitriser en cas de provocation ou de colère:

5. Donnez-vous un ordre de se calmer en utilisant une phrase que vous aurez choisie au préalable avant d’entrer dans un état de colère (exemple: la colère va détruire ma santé ! Rien dans la vie ne pourra la remplacer!)

3 Pressions et énervements par le chef de projet pour terminer dans les délais

LeRefuserharcèlement Doubler le rythme du travail Réclamer auprès de la direction

72 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Annexe 2: Réponses aux questions des activités Process House

LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

2. Changez de position et si vous êtes debout assoyez-vous!

| 73Process House Annexe 2: Réponses aux questions des activités | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS Activité 20 : Comment allez-vous faire pour dépasser les obstacles d’exécution suivants? 4 Traitement abusif et inéquitable de certains petits fournisseurs par votre responsable Standardiser Le traitement Informer le premier manager Quitter le département 5 Dispute entre vos subordonnés pour le choix des indicateurs de performance et des bases de calcul des primes Négocier indicateursles Demander l’avis d’un expert Imposer indicateursles # Obstacles éventuels Solutions possibles 1 L’Ingérence externe •Soit:Aligner les intérêts de ces tiers avec les termes de l’accord • Clarifier à votre vis-à-vis ses gains tirés du contrat • Exercer une contre pression sur ceux qui s’ingèrent 2 Le coût de la solution Comparer avec les avantages 3 Le poids de l’habitude Prévoir des garanties d’exécution et des pénalités en cas de non respect des clauses 4 Malentendu l’interprétationdansd’une clause Revenir à la table de discussion ou solliciter l’avis d’une tierce personne neutre et compétente 5 Apparition d’un nouveau facteur Continuer à appliquer l’accord toute en demandant à votre vis-à-vis de s’asseoir pour discuter le nouveau paramètre

P : Réagir vite, mais selon une vision stratégique claire et étudiée.

M : Es-tu d’accord avec moi Pierre que nous avons des engagements avec le personnel et avec nos fournisseurs qui nous obligent à réagir vite?

M : Bien entendu.

2. S’assurer de la volonté des deux parties à régler le conflit

À la table de réunion, Michael entame la discussion.

P : J’ai réfléchi au sujet la nuit dernière et je pense avoir trouvé d’autres alternatives.

Réponse au cas pratique:

1. Préparer un environnement favorable Le lendemain matin à 8h, Peter entre au bureau. Il croise Michael dans le couloir et le salue avec un beau sourire. Michael lui dit: Alors, quelles étaient les nouvelles du médecin hier? J’espère que tout va bien? Pierre répond: Oui rien de grave merci; puis Michael enchaina: Tu sais Pierre! J’ai beaucoup réfléchi à notre discussion d’hier après-midi et je pense que je n’ai pas peut être choisi la meilleure manière de vous exprimer mon opinion! Ce n’est pas grave, moi aussi j’étais un peu agité, répond Peter.

Le processus de résolution du conflit selon les 06 étapes.

Michael propose à son associé d’aller régler quelques urgences, signer les parapheurs et déléguer quelques tâches puis se retrouver après une heure à la nouvelle salle de réunions car elle est bien équipée, agréablement agencée et très confortable pour discuter de la meilleur stratégie à adopter pour préserver la part du marché de P&M.

Je suis sûr qu’on pourra trouver une formule qui nous convienne tous les deux et qui sauvera notre société, dit Michael. Moi, aussi, répliqua Peter.

74 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Réponse au cas pratique Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

M : Et surtout à grand impact sur notre niveau de compétitivité.

4. Exposer objectivement les positions.

M : Et à faible risque aussi.

3. Cerner l’objet exact du conflit

P : Pour moi, il s’agit de trouver une solution à faible coût qui nous permettera de rester compétitifs et ne pas perdre nos clients.

P : Je trouve toujours la délocalisation comme une solution qui tient compte des 3 trois paramètres : solution économique à faible risque et à grand impact.

P : Moi, je pense que la meilleure manière de faire face aux asiatiques est de jouer leur jeu en s’installant chez eux pour utiliser les mêmes armes qu’eux.

| 75Process House Réponse au cas pratique | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

P : Oui.

P : Je pense qu’on doit reformuler notre problème de manière à nous amener à trouver les bonnes solutions.

M : Je ne suis pas certain, par contre je réitère ma volonté à coopérer ensemble pour Aboutir à une solution qui nous satisfait tous les deux.

M : Tu sais c’est superbe Pierre, chaque fois qu’on rencontre un défi, on finit toujours par trouver des issues géniales.

M : Entièrement d’accord avec vous, je suis arrivé à la même conclusion.

M : Je pense qu’on doit s’entendre sur des critères de décision pour orienter nos discus sions et dépassionner notre débat.

M : L’impact sur notre réputation et notre image de marque.

5. Générer mutuellement les solutions possibles.

P : Qu’est-ce qu’une bonne solution selon vous?

P : Je suis d’accord.

M : Je propose d’énumérer toutes les solutions possibles sans jugement puis on procédera après à la sélection suivant nos critères de décision.

P : Je crois que le premier critère est l’impact de la solution sur notre prix de revient.

P : Je vois. Ok! Je suis d accord.

P : Mais, on doit d’abord classer nos critères par ordre d’importance.

76 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Réponse au cas pratique Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

M : Absolument ! Plus, aussi le coût de la solution matériel et immatériel de la solution.

P : Que voulez-vous dire par immatériel?

M : Je suis d’accord qu’il faut trouver une solution profonde et que de simples modifi cations ne sont plus suffisantes pour maintenir notre part du marché. Je suis aussi d’accord pour considérer toutes les possibilités y compris celle de transférer une partie de notre activité dans un autre pays, mais je ne suis pas très sûr que cela soit la meilleure solution.

M : Logique! Je pense au classement suivant: 1. Impact sur le prix de revient; 2. Impact sur notre image de marque; 3. Le coût de la solution.

M : Parce que c’est un capital facile à perdre et difficile à récupérer.

Après un débat de plus de 1 heure et demi, les deux parties ont éliminé les options suivantes: • Délocaliser le design et la fabrication en Asie; • Cibler le marché de voitures de luxe; • Se réorienter vers le désigne et la fabrication des sièges de bus.

P : Pourquoi as-tu mis l’image de marque en deuxième position?

M : Pourquoi?

P : Pour noter chaque solution et prioriser les solutions.

| 77Process House Réponse au cas pratique | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

P : Ok, j’accepte! Passons maintenant aux propositions. (Après une demi heure de brainstorming les parties ont généré 5 solutions possibles). 1. Maintenir l’activité aux USA avec une automatisation de la production; 2. Délocaliser le design et la fabrication en Asie; 3. Délocaliser la fabrication en Asie; 4. Cibler le marché des voitures de luxe; 5. Se réorienter vers le design et la fabrication des sièges de bus.

La flexibilité de Michael et la coopération de Pierre étaient essentielles pour la réussite de l’approche collaborative de résolution du conflit.

• L’objection massive du personnel;

Ils ont finalement retenu les deux possibilités suivantes:

• Délocaliser la fabrication en Corée du sud.

• Les modalités de financement;

Ils se sont entendus à réfléchir profondément à chaque facteur et se réunir après 03 jours pour discuter les solutions appropriées aux défis de mise en œuvre.

Dans l’exemple ci-dessus, les deux associés ont compris qu’ils ont un destin commun et que le conflit ne doit pas détériorer leurs relation, mais il doit les stimuler à réfléchir de manière plus profonde et plus coopérative pour faire face aux défis et préserver leurs acquis.

Ils se sont entendus de soumettre ces deux choix à un bureau de conseil en management pour établir confidentiellement l’étude de faisabilité et le plan d’affaires de chaque option afin de trancher sur la solution à prendre.

6. Conclure et exécuter

78 | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 | Réponse au cas pratique Process House LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Mais le facteur le plus déterminant qui a permis la réussite de ce processus de réconcili

• Les pressions des autorités locales.

• Maintenir l’activité aux USA avec une automatisation de la production.

Afin de garantir la mise en œuvre des solutions retenues, P et M ont pu cerner 03 facteurs susceptibles d’empêcher ou de ralentir l’exécution, à savoir:

ation est le fait de placer leur intérêt commun à savoir le sauvetage de P&M au dessus de leurs egos. Leur accord va souder encore d’avantage leur relation et consolider encore plus leur parte nariat. La cohésion des dirigeants spécialement dans les moments des crises rassure les investis seurs, tranquillise les fournisseurs, réconforte les clients et encourage le personnel.

| 79Process House Réponse au cas pratique | Tous les droits sont réservés à Aoumeur Bakelli 2011 LA GESTION RATIONNELLE DES CONFLITS

Gestion

Ce guide pratique s’adresse principalement aux chefs d’entreprises, aux cadres moyens, aux superviseurs d’équipes et a tous ceux qui cherchent a acquérir des compétences de leadership pour mieux assumer leurs rôles mais qui n’ont ni le temps de revenir à l’Université pour de longues périodes ni même le temps de lire des ouvrages volu mineux et complexes. Ce guide se distingue par le fait qu’ il est bref, pratique,interactif et simple a lire. La maîtrise des concepts et des outils proposés par ce guide permet de gérer votre organisation en toute confiance.

La Rationnelle des Conflits A QUI S’ADRESSE CE GUIDE?

AOUMEUR BAKELLI Aoumeur Bakelli, est un specialiste du developpement de la capacité du leadership des organisations, il est le fondateur de la société de conseil Process House, qui offre des outils de gestion puissants et simples a utiliser pour aider les PME a accroître leurs affaires dans ce contexte économique très rapide et instable. il a travaillé avec de nombreuses entreprises dans le domaine du development des compétences de leadership, du balanced scorecard et de l’efficacité des équipes de vente.

PROCESS HOUSE Visitez nous au www.processhouse.net 9 780987 904119 ISBN 978-0-98-790411-9