l’art de seposerles bonnes questions par Frédéric FALISSE
Cas d’étude : l’histoire d’Albert, manager
La méthode à appliquer :
Albert est manager dans un grand groupe à la culture anglo-saxonne.
Son bureau est toujours ouvert. Ses collaborateurs peuvent y entrer à tout moment pour exposer un problème, à condition de proposer en même temps une solution.
Albert les écoute, analyse rapidement la situation et valide si la solution proposée est la bonne ou pas.
Ce faisant, il joue un rôle d’arbitre. Cette posture a des avantages : chaque fois que la solution du collaborateur est acceptable, Albert gagne un temps considérable.
Dans le cas contraire, le coût est double.
D’une part le collaborateur a consommé du temps à trouver une solution en pure perte, et d’autre part, celui-ci ressort du bureau de son manager déçu et frustré de ne pas voir la solution retenue.
La méthode à appliquer :
Avec cette posture d’arbitre, Albert ne peut pas réfléchir avec ses collaborateurs, il doit trancher.
Il décide alors de changer les règles :
Lorsqu’un collaborateur a une difficulté, il doit venir la lui présenter sous la forme d’une question qui respecte quatre conditions :
1. Faire une question ouverte
2. Pas de pourquoi
3. Conjuguée au futur
4. Contenant un “je” ou un “nous”.
Le regard du Questiologue
S’il respecte les quatre règles (question ouverte, pas de “pourquoi”,un “je” ou “nous”, un verbe au futur, le problème s’exprime sous la forme d’une quête constructive.
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Le rôle du manager n’est pas de répondre immédiatement à la question posée par le collaborateur.
Il doit d’abord l’affiner avec lui pour la rendre plus motivante pour le collaborateur et activable dans le contexte de l’entreprise.
En retravaillant la formulation avec son collaborateur, Albert l’aide à réfléchir et à trouver une quête qui va le mobiliser utilement.
Ce qu’il faut retenir de cette application :
Le manager par les questions change la dynamique des relations hiérarchiques.
Les collaborateurs font leur part de travail en clarifiant de façon constructive leur demande.
Les plaintes ont tendance à diminuer.
Le manager les aide à affiner une quête qui fasse sens pour eux et pour la raison d’être de l’entreprise.
La méthode à appliquer
Quand on demande à des managers d’écrire les questions qu’ils vont poser à un collaborateur en situation d’échec.
99 % d’entre-eux vont utiliser le temps du passé ou du présent.
Qu’est-ce que tu as raté ?
• Où s’est trouvé le problème ?
• Qu’est-ce que tu fais maintenant ?
• Qu’est-ce que tu vas faire différemment demain.
Le regard du questiologue
Attention ! La motivation et les solutions nouvelles sont des objets d’avenir.
En effet, c’est en imaginant un avenir plus intéressant et plus réussi que l’on se motive à faire différemment.
La motivation ne se trouve ni au passé ni au présent, les solutions nouvelles non plus.
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Laformulation:lerôledumanager
Voici par expérience les proportions idéales de questions à poser par temps de conjugaison.
Deux ou trois questions maximums au passé.
Exemple :
• Qu’est-ce qui s’est passé ?
• Sur quels éléments as-tu appuyé tes décisions ?
• En quoi ton action a-t-elle contribué au projet ?
• Comment t’y es-tu pris ?
Le passé est le temps de l’expert Il permet de comprendre ce qui ne va pas et d’appréhender les enjeux d’une situation.
Attention ! Poser trop de questions au passé enlise l’interlocuteur dans son problème, son erreur, son échec. Et à force de comprendre, le manager devient l’expert qui doit trouver une solution pour résoudre le problème. Insidieusement, il déresponsabilise son collaborateur.
Le piège du conditionnel
En France, on finit par croire que le conditionnel à valeur de futur. Mais grammaticalement parlant, le conditionnel est soit ancré dans le passé (le futur par rapport à un moment passé), soit dans un imaginaire sans garantie.
Si vous posez la question : “Qu’est-ce que tu aimerais faire dans la vie ?
Toutes les réponses, mêmes les plus improbables, sont admises. Votre interlocuteur peut très bien répondre : “gagner au loto” ou « sauter en parachute »
Qu’importe! Ses réponses sont de toute manière ”soumises à condition”. Cela n’engage à rien.
En revanche, si vous demandez “Qu’est-ce que tu aimeras faire dans la vie ? La réponse sera plus impliquante, plus engageante.
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Pour résoudre unproblème, un différend ou remotiver un collaborateur après une situation d’échec
Ce qu’il faut retenir:
Culturellement, dans les pays latins dotés d’une grande histoire, on est convaincu que “pour savoir où l’on va, il faut d’abord savoir d’où l’on vient”.
C’est en sachant où l’on va qu’on éclaire son passé. Il importe peu de savoir qui a raison (les deux visions sont très complémentaires), mais il est intéressant de noter que la situation personnelle de chacun prend un éclairage différent selon que l’on cherche à la comprendre par son passé ou dans la perspective de son avenir.
En résumé, commencez toujours un entretien de mise au point par deux questions au passé, pour considérer le problème, puis formulez autant de questions au futur que nécessaire pour motiver votre interlocuteur.
Terminez enfin au présent pour passer à l’action. Cette démarche est également précieuse, voire indispensable, pour construire une relation commerciale qui a de l’avenir.
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Qu’est-ce que tu aimeras faire dans la vie ?
Y-a-t-il autre chose à propos de faire dans la vie ?
Sur quels éléments as-tu appuyé les décisions pour réaliser ton projet.
Si décisions, c’est quelle genre de décision ces décisions-là?
Où est décisions ?
En quoi ton action a-telle contribuée au projet.
Quel genre est-ce cette action-là ?
2 Questions passées
Si action passée pour réaliser ton projet c’est quel genre d’action passée ?
Y-a-il un autre genre d’action passée dont tu es fier ?
Peux-tu citer un autre genre d’action passée dont tu es fier ?
Et quand action dont tu es fier et ce que tu aimes faire sont présents qu’estce qui se passe ?
1 question au présent
Quelle est la caractéristique la plus innovante dans cette situation ?
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Questions pour démarrer pour résoudre un problème, un différend ou remotiver un collaborateur
Questions Clean Language
Point de départ :
C’est quel genre de caractéristique la plus innovante ?
Y-a-t-il autre chose à propos de caractéristique innovante ?
Qu’aimerais-tu qu’il se passe quand caractéristique innovante est présente ?
Finalité / Objectif
C’est comme quoi caractéristique innovante ?
Et qu’est-ce qui se passe alors ?
Les chemins / Conditions de succès / Les schémas
Et est-ce possible caractéristique innovante ?
Et quand tu aimes faire quelque chose dans la vie et que décision sont contrariées qu’est-ce qui se passe ?
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Quelle est la personne qui a le plus justement perçu ton potentiel lorsque tu en doutais encore ?
Et quand une personne qui a le plus justement perçu ton potentiel lorsque tu en doutais qu’aimerais-tu qu’il se passe ?
Quelle est la caractéristique la plus innovante que tu as perçu dans cette situation ?
Et quand caractéristique la plus innovante perçue qu’est-ce qui se passe juste après ?
Y-a-il une relation entre caractéristique la plus innovante perçue dans cette situation et quand une personne a perçu ton potentiel de réussite ?
Et qu’est-ce qui se passe quand tu es pleinement convaincu de cette situation perçue et quand un personne a perçu ton potentiel de réussite ?
Qu’a-t-il de capital dans cette solution au point de tout miser sur elle ?
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Exercicepourcontinueràdécouvrirrésoudreun
problème, un différend ou remotiver un collaborateur
Et quand capital dans cette solution au point de tout miser sur elle est-ce possible ?
Qu’est-ce qui se passe juste avant et qu’est-ce qui se passe après et où pourrait venir solution au point de tout miser sur elle ?
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Exercicepourcontinueràdécouvrirrésoudreun problème, un différend ou remotiver un collaborateur, les chemins / conditions du succès
La question contient un superlatif tel que :”le plus”, ou un adverbe intensif qui renforce un adjectif (“très”, “extrêmement”, “pleinement”, etc. Par exemple.
1. Quelle est la personne qui a le plus justement perçu ton potentiel lorsque tu en doutais encore?
2. Quelle est la caractéristique la plus innovante dans cette solution ?
3. Comment être pleinement convaincu de ce choix ?
Ajoutez un adjectif extrême
On insère dans la question un adjectif de très forte intensité (“capital”, “déterminant”, “crucial”, “inavouable”, “parfait”, “démentiel” etc; ou une terminaison en “-issme”, Par exemple :
En quoi cette situation est-elle catastrophique pour l’entreprise ?
• Qu’ y-a-t-il de capital dans cette solution au point de tout miser sur elle?
Qu’ y-a-il de "génialissime'' dans votre vie ?
Contraindre à l’essentiel
Quel doit être le projet essentiel numéro un de l’entreprise ?
En choisissant un chiffre, suffisamment petit au regard du contexte, cela oblige à prendre un temps de réflexion pour prioriser les réponses, "Essentiel" et “Numéro 1”, même s’ils donnent l’impression de se répéter, oblige les interlocuteurs à s’impliquer deux fois plus dans le choix de leur réponse.
Ajouter un Superlatif
Quel est notre angle mort le plus dangereux face à la concurrence ?
L’utilisation du superlatif oblige les interlocuteurs à prioriser leurs réponses.
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•
Par quelles questions booster la créativité des collaborateurs
Ajouter un adjectif extrême
Quel risque majeur devons-nous accepter de prendre pour nous assurer un maximum de chances de réussite ?
Cette question dégage nettement plus d’autorité et d’influence que “Quels sont les risques à prendre ?”
Ce qu’il faut retenir :
Quel leader peut se contenter des réponses standards, conventionnelles ou formatées de son premier cercle ?
Aucun ! Au contraire, le leader doit amener ses interlocuteurs à sortir de leur autoroute de pensée pour obtenir de leur part des réponses à haute valeur ajoutée.
Une astuce consiste à booster ses questions pour forcer le cerveau de l’interlocuteur à faire un effort supplémentaire avant de répondre. Cet effort amène souvent à la découverte d’une réponse nouvelle qui témoigne d’une plus grande implication.
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1er Cas d’étude de Pierre:
Pierre reçoit aujourd’hui un chef d’équipe qui vit une situation de blocage sur l’un de ses projets client. Ni lui ni les consultants sont sous ses ordres ne parviennent à trouver une solution suffisamment innovante à proposer au client.
Après une analyse rapide de la situation, Pierre et le chef d’équipe arrivent tous les deux à la même conclusion :
Le client ne fournit pas toutes les informations nécessaires à la production d’idées réellement satisfaisantes.
Quelles sont les trois grandes questions que Pierre doit poser à son chef d’équipe pour l’aider à faire bouger le client ?
La méthode à appliquer
L’influence d’un leader se mesure entre autres par sa capacité à développer la créativité de ses collaborateurs, afin de leur permettre d’apporter des solutions plus riches face à des problèmes complexes.
Pour y arriver, Pierre peut utiliser trois sortes de boosters dans ses questions :
Mettre le mot “autre” dans la question
La question force le cerveau à trouver une alternative à laquelle il n’a pas encore pensé. Par exemple :
• Quelles sont les autres explications possibles ?
• Quelle autre activité plaisante peux-tu faire pendant ton temps libre
• A quoi d’autre avez-vous pensé ?
Mettre “tout en...” dans la question
La question invite l’interlocuteur à réfléchir sous contrainte
Cela l'amène soit à faire un compromis soit à créer une alternative nouvelle.
Comme il s’agit d’une réflexion complexe, le cerveau va produire des chemins de pensée qu’il n’a pas l’habitude de prendre de lui-même.
• Comment pouvez-vous leur proposer une nouvelle image de marque tout en conservant leurs valeurs d’origine ?
• Comment pouvez-vous vous divertir tout en gardant du temps pour votre famille ?
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Mettre un chiffre, le plus grand possible
La question force le cerveau à lâcher prise pour trouver coûte que coûte de nouvelles options valables.
En fonction du contexte, le chiffre doit être suffisamment grand pour arriver au bout des réponses déjà produites et accroître le temps de réflexion.
• Quelles sont les dix solutions que vous pouvez proposer au client ?
• Quelles sont les cinq innovations qui disrupteront le marché dans les trois prochaines années ?
• Quelles sont les trentes livres à avoir à tout prix dans sa bibliothèque ?
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Cas d’étude de : Mounir, auditeur junior
Mounir est auditeur qualité, dans une grande entreprise française. Sa mission est à la fois d’évaluer les méthodes de travail et de piloter des projets en amélioration continue.
Il passe une grande partie de son temps en entretien sur le terrain pour identifier les bonnes pratiques et s’assurer du respect des procédures en vigueur dans l’entreprise.
Son efficacité dépend de l'authenticité des échanges et de la sincérité des réponses de l’audité. Si en général le début des entretiens se déroule dans un climat de confiance propice, Mounir remarque ensuite une fermeture progressive de la part de son interlocuteur
Le son de la voix diminue, les réponses deviennent très générales et l’entretien perd en valeur ajoutée.
La méthode à appliquer
Dès qu’il y a une charge émotionnelle forte, l’échange entre les interlocuteurs risque de se tendre.
Dans le cas d’étude de Mounir, les questions créent une gêne qui se traduit par un désengagement des collaborateurs audités, lorsqu’ils se rendent compte que leurs vraies réponses les mettent en porte-à-faux.
Pourtant , l'efficacité de l’audit dépend entièrement de la sincérité des réponses.
Mounir doit donc travailler la formulation de ses questions pour obtenir des réponses objectives, factuelles et dépassionnées.
Cela passe par trois étapes successives :
1. Transformer une question fermée en question ouverte.
2. Enlever le « tu » ou le « vous » de votre question ouverte.
3. Remplacer enfin tous les termes à consonance négative de votre question ouverte par leurs opposés positifs.
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Question fermée initiale : “N’aurais-tu pas dû mettre quelque chose en place pour limiter ce risque ?
1. Mounir : Qu’est-ce que tu aurais dû mettre en place pour éviter ce risque ?
2. Mounir : Qu’est-ce qui aurait dû être fait pour éviter ce risque ?
Poser une question sans “vous” ni “”tu” diminue la charge émotionnelle. Si vous attendez de votre interlocuteur qu’il vous partage quelque chose de sensible, ou de potentiellement désagréable, avec sincérité, la formulation de la question fera la différence.
Entre poser la question “quel budget souhaitez-vous investir ? Et quel est le budget souhaitez-vous investir sur ce dossier ?”
L’engagement émotionnel n’est pas le même.
La réponse sera plus factuelle.
Remplacez tous les termes à consonance négative de votre question ouverte par leurs opposés positifs.
3. Mounir : Comment mettre ce risque sous contrôle à l’avenir ?
Ce qu’il faut retenir
La formulation de la question compte tout autant que son sujet, puisqu’elle détermine l’implication ou non de l’interlocuteur.
Garder le lead c’est aussi réussir à ne pas bloquer les gens, sans pour autant négocier les objectifs.
Maîtriser la forme passive (passer de “Comment vas-tu faire évoluer la situation? à “Comment la situation peut-elle évoluer favorablement ? Par exemple) est un atout précieux.
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Les chemins / les conditions du succès
• Et est-ce possible ?
• C’est quel genre de possible ?
• Qu’est-ce que qui se passe avant ?
• Qu’est-ce que qui se passe après ?
• Où est possible ?
• D’où pourrait venir possible ?
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Effet du succès
Prend une feuille ou un post-it
Qu’est-ce que tu aimerais qu’il se passe aujourd’hui ? –
• Note le sur une feuille ou un post-it, mets ce document où il doit être.
• De l’espace où tu es. Que sais-tu de cet objectif et note le. (chacun pour chacun)
• Positionne cette réponse où elle doit être par rapport à ton objectif
• Fais un tour rapide de tes espaces – note ce qu’il se passe pour toi.
Chacun se positionne à un endroit neutre – Qu’observes-tu ? Note le ?
Principe d’action
Elle traite l'espace physique comme le paysage de la psyché ; donc quand on bouge dans une autre partie de la pièce, c'est comme se déplacer dans une autre zone de l'esprit, où il est possible de découvrir des connaissances, des compétences et des attributs différents de ceux de l’emplacement précédent.
Le travail spatial a permis au client de laisser les sous-entendus que les mots portent derrière eux et communiquer plus directement avec l'esprit caché ou inconscient.
L’idée est inédite pas les objectifs des autres ou on utilise des infos cachées.
Notre perception a lieu dans un contexte
Notre perception et notre ressenti sont orientés par le contexte
L’information est distribuée dans l’espace
L’espace est relationnel, les informations sont en réseau
Le temps et l’espace sont liés
Tous les mots de la phrase sont à entendre.
En choisir un et lui proposer un espace pour lui, un lieu où il a plus de valeur
Les informations dans le réseau sont:
• Soit cachées
• Soit il y a trop d’informations dans l'espace
Les espaces existent avant les mots.
Poser dans l’espace un réseau de relations entre états reliés à l’objectif
• Il faut Interroger ce réseau
• Faire émerger de l’information de l’espace et du réseau qui la sous-tend
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Espace, réseau et émergence
• L’espace comme métaphore
• Qui sait quoi où ?
• Proclamer, expliquer, renforcer, osciller (tout ce que tu as dit avant n’est pas vraiment vrai, tu n’es plus trop sûr de toi), s’écraser en flammes (tout ce que tu as dit avant je n’avais pas vraiment raison), renaître de ses cendres
Et quand possible qu’est-ce qui se passe ?
Position
Place ton objectif désiré de possible et de succès là où il a besoin d’être
Y-a-il autre chose que tu sais à propos de possible et de succès ?
Objectif :
Et qu’est-ce que tu aimerais qu’il se passe quand succès ?
Et qu’est-ce que tu sais de succès et de possible quand collaborateurs ont analysé échec?
Localiser un nouvel espace
Et où est nouvel espace de succès ?
Et est-ce que tu sais à partir d’ici où se trouve espace de succès ?
Et est-ce qu'il y a autre chose que cet espace de succès sait ?
Et qu'est-ce que tu sais à propos de succès ou d’espace existant à partir d'ici ?
Terminer
Retourne à un espace existant de succès
Et qu'est-ce que cet espace sait maintenant ?
Et quelle différence cela fait-il de savoir tout çà
Les solutions que tu as par rapport à un choix, tu mets tes idées, une idée par feuille
S1 : habitudes
S2 : pré-frontal, aller chercher le cerveau adaptatif2
Placer les idées retenues dans l’espace
Observer, les idées, tu les retiens dans l'espace
Placer les idées : sur des feuilles, des post-it , les poser par terre
Les retourner, une idée par feuille
Accepter que les idées se mettent en ordre
2 Adaptatif : ce mode mental permet d'essayer, de comprendre et d'apprendre, de s'ouvrir à la difficulté (cerveau pré frontal). Le mode mental adaptatif est : Curieux. Souple (il peut accepter des choses qui déroutent
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• Individuellement?
• Dansvotrerelationaugroupe?
?
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Ques’est-ilpassépourvouspendant cetteséquence
Que vas-tu faire de pareil ou de différent demain ?
1. La première semaine c’est dur
2. La deuxième moins dur
3. La troisième facile
4. La quatrième ancre cette habitude
Où ?
Seul ou avec qui ?
31 Exercice de
clôture
Tu as 30 jours pour mettre en place une nouvelle habitude
•
•
Que décides-tu de faire chaque jour • Quand ?
Vous êtes libre de :
• Partager - copier et redistribuer le matériel sur n'importe quel support ou format
• Adaptez - remixez, transformez et construisez sur le matériel
à quelque fin que ce soit, même commerciale. Contact : Bruno TISON
Email : brunotison@gmail.com
Portable : 06 25 29 59 43
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