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Radiografia do Empreendedorismo à Entrada da Maioridade

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RADIOGRAFIA DO EMPREENDEDORISMO À ENTRADA DA MAIORIDADE

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ÍNDICE 3

FICHA TÉCNICA

PRÓLOGO

5.2. LONDRES – DA COSMOPOLITA “CITY” PARA UMA CULTURA DE EMPREENDEDORISMO

5.3. ISRAEL – PENSADO PARA COMPETIR À ESCALA GLOBAL

5.4. LISBOA – UM PUZZLE INTEGRADO E PARTICIPADO

PARTE III – UM ROTEIRO PARA A MAIORIDADE

PARTE I – OS CONCEITOS

1. INTRODUÇÃO

2. PERCURSO DO EMPREENDEDORISMO EM PORTUGAL

3. A GLOBALIZAÇÃO DO EMPREENDEDORISMO

6. CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS EFICIENTES DE INCUBAÇÃO

3.1. AS IDEIAS, AS TECNOLOGIAS E OS MERCADOS

7. VALORIZAÇÃO DO CONHECIMENTO DE BASE CIENTÍFICA E TECNOLÓGCA

3.2. OS TERRITÓRIOS: AS VÁRIAS ESCALAS DOS ECOSSISTEMAS

8. CAPTAÇÃO DE RECURSOS E FONTES DE FINANCIAMENTO

3.3. UMA LINGUAGEM UNIVERSAL

9. DESAFIOS PARA UMA SOCIEDADE EMPREENDEDORA

10. UMA AGENDA PARA A PROMOÇÃO DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR

PARTE IV – TESTEMUNHOS DE PROTAGONISTAS DO ECOSSISTEMA

PARTE II - ESTUDOS DE CASO EMPREENDEDOR

4. INFRAESTRUTURAS DE INCUBAÇÃO

4.1. ANJE

4.2. IPN – INSTITUTO PEDRO NUNES

TESTEMUNHOS A PERSONALIDADES DO ECOSSISTEMA

4.3. INOVAGAIA

104

TESTEMUNHOS DOS EMPREENDEDORES DO ECOSSISTEMA

4.4. STARTUP LISBOA

4.5. UPTEC - UM AMBIENTE ESTIMULANTE PARA A INOVAÇÃO

119

ANEXOS

120

ANEXO – I: PME INVESTIMENTOS – FUNDOS DE CAPITAL

45 5. ECOSSISTEMAS REGIONAIS 45

5.1. BERLIM – DE UMA CULTURA INFORMAL PARA UM ECOSSISTEMA

DE INVESTIMENTO 121

ANEXO II: SEIS - SEED ENTERPRISE INVESTMENT SCHEME

123

AGRADECIMENTOS

EM CRESCIMENTO

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FICHA TÉCNICA Título: Radiografia do Empreendedorismo à Entrada da Maioridade Autoria: B’TEN – Business Talent Enterprise Network Coordenação Global: Sérgio Lorga Equipa Técnica: Catarina Ramos, João Ribeiro, José Rui Soares, José Vasconcelos, Mafalda Correia Projeto Gráfico: Musse Ecodesign Edição: Junho 2015

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O EMPREENDEDORISMO ESTÁ NA MODA! dizem.

Respondemos: finalmente!

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PRÓLOGO Este estudo surge com a ANJE a assinalar 18 anos sobre a sua inter-

venção e compromisso com o empreendedorismo. Muito tem sido feito nos últimos anos. Um dos últimos grandes empurrões foi dado pela crise macroeconómica, política e social que eclodiu em 2011. Diríamos que para os portugueses foi mesmo por necessidade. Não só a necessidade dos que sofreram diretamente com ela, através do desemprego ou da falta de oportunidades de carreira, mas a necessidade de quem não pode deixar de se atirar para a frente à procura de um presente e de um futuro alinhado com todas as oportunidades que o mundo oferece. Foram anos de aposta nas infraestruturas, na criação de incubadoras, parques empresariais e parques tecnológicos, nas suas mais diversas tipologias e níveis de sofisticação. Quase sempre com um desfasamento entre investimentos avultados em equipamentos e orçamentos apertados para a sua gestão. Anos de aposta nos equipamentos de ciência e tecnologia e na formação de uma base de investigadores e de doutorados que preenchessem uma lacuna enorme do país face a outros países da OCDE. Depois da crise, veio o foco obrigatório na racionalidade e contenção orçamental, reforçando a aposta na gestão dos equipamentos existentes, a integração do esforço dos atores, a valorização das abordagens mitigadoras de riscos, a valorização de novos caminhos de financiamento, a participação em redes internacionais. O aproveitamento das oportunidades vem sempre do engenho. Os atores institucionais também são agora mais empreendedores. Todos somos mais empreendedores...

A “radiografia do empreendedorismo à entrada da maioridade” orienta-se para a ação. Procura mostrar alguns aspetos do que já se faz em Portugal, e muito bem feito. Vários outros exemplos merecem ser destacados, é sempre possível aprender com o que os outros estão a fazer e que tem dado bons resultados, foi-se analisar o que nos poderia inspirar a partir do exemplo de Berlim, Londres e Israel. No decurso do estudo fomos ouvir alguns dos principais atores do ecossistema português e recolher a experiência de alguns protagonistas: os empreendedores, os gestores de incubadoras, os dinamizadores de entidades de interface entre o Sistema Científico e Tecnológico e as empresas e entidades especialistas na área do financiamento. As dimensões do empreendedorismo transvazam, por isso, a dicotomia: “por necessidade” ou “por oportunidade”. Estas existem associadas às questões do ciclo de vida do empreendedor (no ensino, na formação ao longo da vida), existem associadas ao ciclo de vida das empresas (startup, aceleração e renovação dos seus fatores competitivos), existem de forma espontânea, na maior parte das vezes, sempre que alguém cria um novo negócio, existem, em menor número, associadas às infraestruturas de acolhimento empresarial, existem associadas às dinâmicas do território e das atividades produtivas, mas também existem, em nossa opinião, sempre que alguém promove um projeto na área social, ambiental ou cultural. Como se refere no estudo, o empreendedor é um agente de mudança. Por isso, para nós, o empreendedorismo será sempre uma moda para ficar.

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PARTE 1

OS CONCEITOS

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I/ INTRODUÇÃO Desde o final do século passado que a preocupação com o Empreendedorismo é um fator dominante em muitas Sociedades. Por um lado o advento de novas tecnologias e de uma nova forma de fazer negócios, por outro a globalização da economia que levou à constatação da importância da inovação e da captação de novas oportunidades para cada uma das economias.

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Várias discussões e múltiplas definições concordam em que a qualidade do desenvolvimento económico, na verdade, depende essencialmente do processo de renovação das pessoas, empresas e instituições - mais, melhores, mais inovadoras, mais conectadas – e, sobretudo, de empreendedores capazes de aproveitar as oportunidades, investindo e gerando riqueza. O conceito engloba, não apenas, a atividade de criação de novas empresas, mas alimenta também o processo de rejuvenescimento de organizações que promovam a criação de riqueza, o bem-estar social e ambiental. Também evoluiu no sentido de considerar tanto aqueles que lideram as iniciativas empresariais, como aqueles que no seio das organizações contribuem para a inovação, pelo seu empenho, compromisso e capacidade de assumir riscos (intraempreendedorismo). Discute-se ainda se o empreendedorismo espontâneo daqueles que procuram independência, implementando as suas próprias ideias de negócio ou ideais é diferente do empreendedorismo originado por necessidade. É hoje geralmente aceite que o dinamismo do empreendedorismo depende de algumas pessoas com características empreendedoras, mas também da globalidade do ambiente em que estes se inserem. Para este conceito, que se apelidou Ecossistema Empreendedor, quase todos os elementos que definem uma sociedade são determinantes. No entanto alguns desses elementos sobressaem, nomea-

damente a cultura vigente, o sistema educativo, o sistema político e institucional, o acesso ao crédito, a literacia, a dinâmica empresarial existente ou a disponibilidade de talentos. Dada a profusão de conceitos e entendimentos assume-se Empreendedorismo como o estudo do GEM (Global Entrepreneurship Monitor) em 2010 o definiu:

“QUALQUER TENTATIVA DE CRIAÇÃO DE UM NOVO NEGÓCIO OU DE UMA NOVA INICIATIVA, EMPRESARIAL OU SOCIAL, TAL COMO EMPREGO PRÓPRIO, UMA NOVA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL OU A EXPANSÃO DE UM NEGÓCIO EXISTENTE, POR UM INDIVÍDUO, EQUIPA, OU NEGÓCIOS ESTABELECIDOS.” GEM (Global Entrepreneurship Monitor)

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A definição de empreendedorismo conduz a outra, importante para a sua compreensão, a de empreendedor. A evolução do conceito foi notória ao longo dos anos. Todas as definições, no entanto, concordam sobre o seu papel de “agente de mudança”. De uma forma intuitiva e simples pode-se dizer que o empreendedor é o ator/promotor do empreendedorismo em todos os papéis e atividades que lhe dizem respeito. Tem sido difícil encontrar consensos sobre quais devem ser as características do empreendedor, identificam-se aspetos que a bibliografia cita como: ambição, tenacidade, agressividade competitiva, resiliência, capacidade de trabalho, criatividade, liderança, persistência, capacidade de sacrifício, capacidade de avaliação de pessoas e negócios, etc. Dada a diversidade de papéis que os empreendedores podem assumir encontramos na inovação, no espírito de iniciativa e na capacidade de gerir riscos eixos estruturantes de uma base comum para trabalhar empreendedores sociais ou empresariais, empreendedores espontâneos ou empreendedores por necessidade e empreendedores ou intraempreendedores.

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II/

PERCURSO DO EMPREENDEDORISMO EM PORTUGAL A atratividade do mercado português é baixa, quando comparada com algumas das economias mais desenvolvidas, encontrando-se entre os fatores explicativos a reduzida dimensão, a reduzida dinâmica de crescimento do mercado interno e a existência de custos de contexto elevados.

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Apesar do esforço que se tem vindo a fazer, nomeadamente na melhoria das infraestruturas, das competências tecnológicas e das qualificações das pessoas

A ATRATIVIDADE DO MERCADO PORTUGUÊS É BAIXA Reduzida dimensão, pouco dinâmica, custos de contexto elevado) quando comparada com outros países

Instituições Inovação

Instituições Infraestruturas

Sofisticação dos negócios

Inovação

Sofisticação dos negócios

Envolvente macroeconómica

Dimensão de mercado

Infraestruturas

Envolvente macroeconómica

Dimensão de mercado

Saúde e educação primária

Reino Unido EUA

Technological readiness

Desenvolvimento do mercado financeiro

Educação superior e formação

Eficiência do mercado de trabalho

Eficiência do mercado de bens

Alemanha

Educação superior e formação

Technological readiness

Desenvolvimento do mercado financeiro

Portugal

Israel

Portugal 2020

Eficiência do mercado de trabalho

Eficiência do mercado de bens

Reino Unido E.U.A. Israel

Fonte: The Global Competitiveness Report 2014-2014 (World Economic Forum)

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Verifica-se que a aposta na construção de infraestruturas de apoio à atividade empreendedora e no ensino primário e saúde e o avanço tecnológico que se tem sentido, fazem com que estes sejam indicadores em que Portugal mostra uma posição sólida. No entanto, indicadores de sofisticação de negócios, eficiência do mercado de trabalho e da envolvente macroeconómica mostram uma posição fraca, o que significa que é necessário investir nestas áreas.

Produtividade das empresas

Bulgária Letónia Roménia Lituânia Polónia

No entanto, apesar de serem indicadores que revelam uma fraca posição de Portugal face a outras economias, verifica-se que houve um esforço que se tem vindo a fazer, nomeadamente na melhoria das infraestruturas, das competências tecnológicas e da qualificação das pessoas.

Hungria Portugal Eslováquia Brasil Estónia

Reflexo destas diferenças, a produtividade das empresas portuguesas situa-se num patamar baixo no universo dos países desenvolvidos. Questões relacionadas com a posição das empresas portuguesas nas cadeias de valor mais sofisticadas e ricas e a pequena dimensão média das mesmas justificam, parcialmente, esta realidade.

Grécia Coreia Eslovénia República Checa Espanha Itália Irlanda

REFLEXO DESTAS DIFERENÇAS, A PRODUTIVIDADE DAS EMPRESAS PORTUGUESAS SITUA-SE NUM PATAMAR BAIXO NO UNIVERSO DOS PAÍSES DESENVOLVIDOS.

Holanda Alemanha Áustria Finlândia Bélgica 10-19

20-48

50-249

França Suiça Reino Unido Suécia Dinamarca

+250

Fonte: OCDE Entrepreneurship at a Glance 2014

Luxemburgo Noruega

100 1201

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A última crise macroeconómica, política e social impulsionou os portugueses para a importância da aposta no empreendedorismo, associado a áreas inovadoras e à valorização económica do conhecimento.

Também na intenção de apostar em novos projetos, os dados contrariam a perspetiva tradicional, mostrando que, entre 2010 e 2014, Portugal foi o país que mais intenção empreendedora mostrou.

A perspetiva tradicional, de que os empreendedores portugueses vivem numa cultura pouco recetiva ao risco, parece ser desmentida pelos números associados às novas iniciativas empresariais. No que respeita à criação de novas empresas, verifica-se que Portugal apenas é superado pelo Reino Unido (a partir do terceiro trimestre de 2011).

Por fim, também o receio de fracassar apresenta um nível semelhante ao que se verifica noutras economias (classificadas como “innovation-driven” de acordo com o global entrepreneurship monitor), desmentindo, uma vez mais, a perspetiva de uma cultura pouco recetiva ao risco.

Criação de novas empresas

150 Reino Unido

Portugal

100 EUA Alemanha Finlândia Espanha

Q3 2013

Q2 2013

Q1 2013

Q4 2012

Q3 2012

Q2 2012

Q1 2012

Q4 2011

Q3 2011

Q2 2011

Q1 2011

Q4 2010

Q3 2010

Q2 2010

Q1 2010

Q4 2009

Q3 2009

Q2 2009

Q1 2009

Q4 2008

Q3 2008

Q2 2008

Q1 2008

Q4 2007

Q3 2007

Q2 2007

Q1 2007

Fonte: OCDE Entrepreneurship at a Glance 2014

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Intenção empreendedora

Receio de fracassar

2010 2011

2010

2012 2013

2012

Finlândia

2014

Fonte: Global Entrepreneurship Monitor - GEM 2014

Finlândia

Alemanha

Portugal

Espanha

Reino Unido

(%)

2014

(%) 15

Fonte: Global Entrepreneurship Monitor - GEM 2014

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Desempenho em Inovação e Desenvolvimento em Portugal Nos últimos anos, antes da crise, Portugal tinha feito um esforço muito significativo na sua infraestruturação, construíram-se incubadoras, parques empresariais, centros de investigação e polos tecnológicos.

Novos doutorados (ISCED 6) por mil habitantes com idade entre os 24-34 anos

2,1%

Portugal

Intensidade de I&D (GERD como % PIB)

1,5%

BE em I&D em % do PIB

0,7%

Rendimentos resultantes de licenças e patentes do exterior como % do PIB

0,02%

Despesas públicas em I&D (GOVERD mais HERD) em % do PIB Pedidos de patentes PCT por cada bilião de PIB em preço atual por ação (euros)

0,6% GERD - Gross Domestic Expenditure on R&D ISCED - International Standard Classification of Education HERD - Higher Education Research and Development GOVERD – Government Expenditure on R&D BE - Business Enterprise

0,68%

A ciência, a tecnologia e a inovação começaram a ser abordadas de forma sistemática. Apesar do número de licenciados ser ainda baixo, quando comparado com a média dos países da OCDE, a taxa de crescimento de novos doutorados (2,12%) por mil habitantes, entre os 25 e 34 anos, situa-se já acima da média da União Europeia (1,81%). Os últimos anos foram acompanhados de um esforço reconhecidamente bem-sucedido na formação de pessoas com graus académicos de mestrado e doutoramento e da entrada de recursos muito valorizados na carreira de investigação. É agora tempo de estimular o encontro entre ciência e tecnologia com a capacidade empresarial para inovar. A valorização económica do conhecimento residente nas instituições científicas e tecnológicas portuguesas é ainda insuficiente: por um lado, as universidades orientam parte significativa do seu esforço para aspetos com pouca aplicação prática, por outro lado as empresas não utilizam o conhecimento científico para resolver problemas práticos e não valorizam economicamente o esforço intelectual. As entidades de interface (gabinetes de transferência de tecnologia e propriedade intelectual, incubadoras, polos tecnológicos e parques de ciência e tecnologia) do Sistema Científico e Tecnológico deverão ter, nos próximos anos, um papel reforçado na capacidade de estabelecer pontes entre estas duas partes.

Fonte: Research and Innovation performance in the EU 2014

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Pedidos de patentes por cada bilião de PIB Em preço atual por ação (euros) No entanto, o aumento do capital disponível para investimento é crucial para uma cultura de valorização do risco, na medida em que fundos de pequena dimensão dão origem a carteiras pouco recetivas às propostas disruptivas, que podem ser mais arriscadas, mas também podem ser “game changers”.

7,5%

10,5%

3,3%

3,9%

0,6% Alemanha

Israel

Portugal

Reino Unido

Média EU

Nos últimos anos, o estado apostou nos instrumentos de inovação financeira, dando origem a uma nova dinâmica aos investidores em equity, business angels e capital de risco. A reestruturação das instituições de capital de risco do estado criaram uma nova cultura que se reflete na valorização de projetos escaláveis para mercados internacionais.

Fonte: Research and Innovation performance in the EU 2014

As universidades e as empresas começaram a valorizar a propriedade industrial (PI), mas ainda de forma embrionária. Do lado das entidades ligadas ao financiamento, existe a perceção generalizada que “o que falta são bons projetos e que o dinheiro não é problema” e que a solução se encontra num maior número de projetos de base tecnológica, o que requer uma mobilização mais intensa dos recursos do sistema científico e tecnológico nas áreas do empreendedorismo. De facto, os avanços alcançados nos últimos anos foram significativos, no que se refere ao aumento das verbas disponíveis, na diversidade das origens de financiamento e na valorização do papel dos business angels (BA) e do capital de risco para apoiar as fases iniciais de investimento em novos projetos de startups.

“EM PORTUGAL E NA EUROPA, DE FORMA GENÉRICA, NÃO HÁ MUITA EXPERIÊNCIA DE VENTURE CAPITAL, NÃO HAVENDO TRADIÇÃO, CULTURA E CONFIANÇA PARA A SUA UTILIZAÇÃO. A QUESTÃO DA ESCALA DA OPERAÇÃO É IMPORTANTE, ASSIM COMO MOSTRAR QUE EXISTEM AS COMPETÊNCIAS INTERNAS DE GESTÃO PARA ESCALAR O NEGÓCIO.” Walter Palma Diretor de Investimentos da Caixa Capital SCR, S.A.

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O sinal de emergência de uma nova cultura de fazer negócios é a orientação para a entrada em novos mercados desde as fases iniciais de desenvolvimento dos projetos. que o mercado global tem vindo a sofrer profundas alterações e a imparável tran

Orientação internacional na fase inicial da atividade empresarial

Investimento de capital de risco em % PIB

Alemanha

2010

Startup (seed) Fase inicial

Espanha

2014

Finlândia

Fase posterior de risco

Finlândiaa

Alemanha

Portugal Portugal Reino Unido Espanha

Israel EUA

Reino Unido

(%)

(% PIB)

20 25

Fonte: OCDE Entrepreneurship at a Glance 2014

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III/

GLOBALIZAÇÃO DO EMPREENDEDORISMO O processo de Globalização contínuo trouxe uma nova realidade a um mundo em que o mercado global tem vindo a sofrer profundas alterações e a imparável transformação e modernização das atividades económicas, impõe às empresas, como condição de sobrevivência, a criação de fluxos de cooperação e parceria com os restantes stakeholders e concorrentes, sem nunca esquecer a sua capacidade individual competitiva e de diferenciação.

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3.1. AS IDEIAS, AS TECNOLOGIAS E OS MERCADOS

3.2. OS TERRITÓRIOS: AS VÁRIAS ESCALAS DOS ECOSSISTEMAS

A envolvente externa às empresas é hoje, mais do que outrora, fulcral para o seu sucesso. Aquelas que não participarem nos processos de inovação e criatividade, de interação e intercâmbio, características atuais do mercado global, correm risco de exclusão.

A valorização da iniciativa enquanto elemento comum do empreendedor, afigura-se decisiva para sedimentar o conceito de que é um implementador de projetos, por conta própria, ou por conta de outrem, tendo como objetivo gerar riqueza ou assumir causas sociais, é, fundamentalmente, um agente de mudança!

A relação densa e dinâmica das ideias com a tecnologia e o mercado, não prescinde da presença de bases institucionais operantes e potenciadoras da vitalidade criativa dos agentes económicos. Os centros de conhecimento e investigação, as universidades, as associações empresariais, o governo e as autarquias locais poderão e deverão interagir na rede relacional do espaço económico atual no sentido da criação de espaços territoriais-âncora, da facilitação de procedimentos, da geração de oportunidades e da intensificação dos nós de articulação entre todos os protagonistas. Emergem constantemente novas oportunidades de negócio, a que muitos à escala global procuram dar resposta. A maior mobilidade e a acessibilidade geral ao progresso tecnológico proporcionado pela globalização, torna mais competitivos os territórios que possuem redes onde esta circulação é mais rápida, sendo por este facto crucial o investimento na qualidade do capital humano, relacional e social. Os desafios associados à criação e dinamização de um ecossistema empreendedor são múltiplos e devem ter em consideração aspetos como a criação de uma cultura orientada para a iniciativa empresarial, para a valorização do empreendedorismo social, cultural e criativo, para a dinamização das infraestruturas de incubação e acolhimento empresarial e a integração nas atividades produtivas em cadeias de valor nacionais e internacionais.

Esta interpretação é decisiva tendo em consideração que uma parte importante do território português sofre um processo gradual de desertificação humana (baixa natalidade e envelhecimento, desemprego, etc.) e nele se acentua uma assimetria entre interior e litoral. As respostas eficazes de combate à exclusão requerem, entre outros aspetos, abordagens inovadoras, a reinvenção de modelos de negócio em atividades de base tradicional, a mobilização de conhecimentos de base científica e tecnológica, o recurso às TIC – Tecnologias da Informação e Comunicação e às indústrias criativas, e, definitivamente, um enorme espírito de iniciativa. É neste espaço onde convergem o desafio e a oportunidade que surge o lugar a ocupar pelas políticas locais de apoio ao investimento. A intervenção pública deverá procurar, acima de tudo, criar mecanismos de facilitação, eliminação de dificuldades, ultrapassar obstáculos, favorecer a celeridade e gerar oportunidades de investimento. Neste âmbito, emerge o entendimento relativo à capacidade operativa das autarquias locais enquanto entidades ativas e indutoras de ambição nos agentes do seu território, requerendo a sua inadiável entrada no domínio exigente das políticas de fomento da inovação e de estímulo à atividade económica.

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Figura 1 . As dimensões do empreendedorismo

Atividades produtivas

Floresta Agroalimentar Indústria / Comércio Empreendedorismo social Básico

Turismo

Secundário Profissional Superior Formação dual

Logística Culturais e recreativas

Recursos endógenos Atividades tradicionais

Formação ao longo da vida

Dinamização centro histórico Regeneração urbana

Ensino/Formação

Território

Valorização do património

EMPREENDEDORES Emprego jovem Desemprego longa duração Envelhecimento

Ideia

Necessidades Especiais

Modelo e plano de negócio

Combate desertificação

Start up

Dinâmicas culturais

Aceleração

Dinâmicas sociais

Internacionalização

Ciclo de vida do projeto

Incubadoras, aceleradoras e espaços de coworking

Dinâmicas ambientais

Social

Infraestruturas de inovação e transferência tecnológica Parques empresariais e tecnológicos

Infraestruturas 20

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Existe uma necessidade das cidades portuguesas interpretarem os novos desafios e produzirem visões, estratégias e lideranças que resultem numa real capacidade de atrair residentes, estudantes, talento, turistas, eventos, capital, empresas e instituições. A cidade do futuro é um espaço multidimensional de elevada intensidade, onde tudo acontece de forma célere. O capital humano, relacional e social de um território são as fontes de competitividade essenciais para o seu sucesso. As políticas públicas deverão assumir um papel fundamental, quer na captação de investimento direto estrangeiro, quer na construção de ferramentas de apoio ao tecido empresarial regional e concelhio. As políticas de proximidade poderão ajudar efetivamente as empresas, em particular as PME, a ultrapassarem a asfixia de financiamento, a identificarem novos mercados internos e externos e a encontrarem sinergias e economias de escala, só possíveis através de medidas estruturais de reordenação e organização do território. Os municípios podem desempenhar um papel relevante na mobilização das fontes de financiamento internas, criando verdadeiras plataformas de cooperação entre bancos, empresas de capital risco, garantia mútua, business angels, entre outros. Uma atitude proativa das entidades poderá revelar-se essencial, nomeadamente com a implementação de uma política pública que estimule a competitividade das empresas. Esta atuação exige eficácia, velocidade e simplificação de procedimentos, a tão desejada desburocratização de processos, bem como uma equipa técnica especializada para dar rápidas respostas às solicitações e exigências de empresas e/ou investidores desconhecedores do território e da sua população. O território, com as suas singularidades e características distintas, como fator chave para a sua competitividade e consequente desenvolvimento das regiões e países onde estão inseridos.

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Os territórios assumem uma preponderância crescente também nos processos de acumulação de conhecimento e aprendizagem coletiva, fator distintivo e de diferenciação. Essencial para o aumento da competitividade são as sinergias criadas através de cooperação, nomeadamente em processos de inovação, verificadas e facilitadas pela proximidade entre empresas situadas num mesmo território. Os territórios competem entre si, para atraírem investimento direto estrangeiro e para obterem uma função produtiva dentro da divisão internacional do trabalho. A atratividade e competitividade de um território, assentam num conjunto alargado de fatores comuns, que são encontrados em externalidades físicas, nas acessibilidades ou qualidades do meio envolvente, mas também no capital relacional e na capacidade de aprendizagem do território. Os territórios, regiões e cidades têm vindo a assumir cada vez mais relevância a nível mundial, num período da história em que metade da população mundial vive nas grandes cidades. Por este facto, lógicas de proximidade potenciam o desenvolvimento de ecossistemas sociais, políticos e económicos e, por consequência, a clusterização do conhecimento. Assim, assistir-se-á a uma feroz competição entre localizações na disputa de um estatuto de relevância nas redes estruturantes globais. Perante esta alteração de paradigma, os territórios terão de ter a capacidade de aproveitar as oportunidades económicas geradas pela globalização e criar ferramentas de apoio e estímulo à competitividade das suas empresas, possibilitando uma melhoria no bem-estar social, criação de emprego e garantia da coesão social. Será crucial a capacidade dos territórios na captação de investimento estrangeiro e no desenvolvimento de políticas públicas de estímulo à competitividade das empresas que, associado aos seus fatores naturais, matérias-primas e recursos humanos, e ao seu conhecimento tácito e de inovação, faz a singularidade de cada território, com características próprias e diferenciadoras.

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Nesta fase da globalização dos mercados e do conhecimento, onde a competição se verifica mais ao nível dos territórios e menos ao nível dos países e em que diariamente novos desafios são impostos às empresas, a intervenção das autarquias, enquanto agentes indutores da promoção da competitividade territorial, revela-se cada vez mais preponderante no apoio à eficiência empresarial de base local. Para um investidor que pensa global, as autarquias têm que o atrair, oferecendo condições e vantagens competitivas da realidade local. Por este facto, a prossecução de políticas de estímulo ao desenvolvimento empresarial e à captação de investimento são cada vez mais relevantes na missão de tornar os territórios mais atrativos para investir. Aproveitando as novas tecnologias na partilha e difusão de informação, que se têm vindo a multiplicar no mercado global, é visível o crescente aumento da importância das interconexões, das parcerias, do “networking”, assente em processos constantes de inovação e na criação de plataformas tecnológicas entre países e regiões, permitindo o estabelecimento de correlações entre necessidades e acontecimentos nos diferentes cantos do mundo. Com esta conjugação de fatores, surge a necessidade de criar um interlocutor único entre o investidor, nacional ou estrangeiro, que proporcione um serviço personalizado em todas as fases da concretização do investimento, representando todas as entidades administrativas envolvidas.

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3.3. UMA LINGUAGEM UNIVERSAL Ao longo dos últimos anos tem ficado claro que não faz sentido aplicar às startups as mesmas metodologias de análise de risco e viabilidade de projetos que se usam nas empresas que já têm um modelo de negócio bem definido. Com o objetivo de encontrar e validar o melhor modelo de negócio possível, de um modo mais simples e rápido, nasceram as metodologias de Lean Startup e os programas de aceleração de ideias e projetos em fase inicial do seu ciclo de vida. Passou a haver consciência de que o mais importante no processo de estruturação de negócio é a validação da ideia pela procura potencial e o ajustamento da oferta aos clientes alvo, com foco, sem perder tempo e sem incorrer em custos que não vão ter retorno. Estas metodologias permitem a análise das potencialidades e riscos inerentes à ideia/projeto e são ao mesmo tempo formas de formação do caráter do empresário/empreendedor enquanto alguém que trabalha sistematicamente, passo a passo, na implementação de um plano de ação, que os investidores consideram coerente, ambicioso, focado, muitas vezes, em produtos ou serviços inovadores para mercados internacionais. Podemos definir três premissas que guiam todo este processo: • Testar depressa; • Transformar as hipóteses/palpites em factos; • Mudar e adaptar o mais rápido possível quando se percebe que o mercado não valida a ideia.

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As metodologias dos programas de aceleração integram, não só, a componente de design thinking, como também a de business thinking. Através desta metodologia os empreendedores percebem como criar valor para os seus clientes, desenvolvendo produtos e serviços centrados na experiência dos utilizadores.

“OS ACELERADORES SÃO ESTRUTURAS ESSENCIAIS PARA A CRIAÇÃO DE MASSA CRÍTICA, ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO ABERTA E EXISTÊNCIA DE GRANDES ORGANIZAÇÕES E STARTUPS. PORTUGAL PODERÁ VIR A SER UM BOM PONTO PARA RETER PROJETOS, NO ENTANTO OS ACELERADORES TÊM AINDA QUE “GANHAR MUNDO” E REDES, GANHAR CONHECIMENTO, MERCADO E RECONHECIMENTO.” Pedro Rocha Vieira Co-fundador/Presidente/CEO da Beta-i

A ideia essencial é que o projeto vá evoluindo apoiado numa sequência de teste e validação de hipóteses que integram todo o ciclo de lançamento do negócio que seguem organizadas em oito etapas de atuação (que Steve Blank denominou Investment Readiness Level IRL) que seguem as novas tendências de aceleração aplicadas nos mais competitivos ecossistemas de empreendedorismo a nível nacional e internacional: • Design Thinking Crash Course 1, introduz ferramentas de design thinking como mapas de empatia e técnicas de criatividade e geração de ideias para produtos/serviços. Criação de protótipos de baixa fidelidade. • Business Model Canvas 2 , através da introdução da mecânica de um modelo de negócio. Utilização do modelo de negócio como uma ferramenta estratégica e a compreensão do motivo da falha dos modelos de negócio e como estes devem ser validados. • Business Model Environment 1, pela inclusão das técnicas de análise da envolvente do modelo de negócio. Dimensionamento do mercado, técnicas de análise da concorrência e identificação de tendências tecnológicas, sociais e económicas que possam ter impacto no modelo de negócio. • Value Preposition Canvas 1, detalhe do modelo de negócio sobre a Proposta de Valor e fatores de diferenciação da concorrência.

Pedro Rocha Vieira Co-fundador/Presidente/CEO da Beta-i Ver publicações de Stanford University Institute of Design para mais detalhe (http://dschool.stanford.edu/). 2 Ver publicações de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur para mais detalhe (http://businessmodelalchemist.com/ e http://blog.strategyzer.com/). 1

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• Lean Startup 3, ensina como construir algo que os clientes querem e a executar as experiências certas no sentido de orientar a ideia/ projeto na direção certa. De um modo simples, segue uma lógica de “falha rápida, aprendizagem rápida, sucesso rápido”. • Produto Mínimo Viável 2, prova de conceito/protótipo com um produto minimamente viável (MVP) e registo de resultados. • Validação do Modelo de Negócio 4 , através da definição de novos testes e criação do Quadro de Validação do Modelo de Negócio. • Métricas para Startups 3, pela validação do Modelo de Receitas com a introdução de métricas para startups e ferramentas de análise, que indo além da componente financeira, medem a conversão e o envolvimento dos clientes e permitem obter indicadores de crescimento fundamentais para a evolução ao longo da escala de Investment Readiness Level.

2 Veer

publicações de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur para mais detalhe (http://businessmodelalchemist.com/ e http://blog.strategyzer.com/). 4 Ver publicações de Steve Blank para mais detalhe (http://steveblank.com/).

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PARTE 2

ESTUDOS DE CASO

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IV/

INFRAESTRUTURAS DE INCUBAÇÃO

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4.1. ANJE

• Criada em 1986 por um grupo de empreendedores, em sequência de uma iniciativa que começou em 1979, numa estrutura informal, com o objetivo de poder defender inteiramente as ambições dos jovens empresários • Pioneira na promoção do empreendedorismo, mobilizando jovens portugueses para a necessidade de uma cultura de iniciativa e de risco • Distinguida em 2012, pelo Presidente da República, com a Ordem de Mérito

Em Portugal, numa altura em que se fazia sentir o pós-revolução de Abril, com as finanças controladas e com o peso do Estado a ser bastante intenso, a economia encontrava-se paralisada, colocando assim entraves à criação e desenvolvimento de empresas. De forma a fazer face às adversidades conjunturais surgiu a ANJE – Associação Nacional de Jovens Empresários, que foi o porta-estandarte do movimento empreendedor português, na busca por melhores condições de acesso dos jovens à atividade empresarial, através de dois focos, um primeiro de representação institucional junto dos decisores políticos de forma a procurar sensibilizá-los para as contingências e necessidades específicas dos jovens empresários, e uma segunda, a intervenção no terreno realizando iniciativas de caráter estruturante. A associação constituiu em 1994 o Centro de Incubação da Maia e avançou com o Centro de Incubação de Faro, os primeiros de uma série de 12 estruturas destinadas à incubação de empresas, que hoje se encontram espalhadas pelo país 5. Adicionalmente dispõe ainda de um espaço de Incubação Virtual e o Cowork ANJE. Na sua rede de incubadoras para empresas de base tecnológica fornece acompanhamento especializado em processos de formação, gestão, financiamento e inovação empresarial. Prova disto é a Academia dos Empreendedores criada em 1997 que desenvolveu atividades como o Prémio Jovem Empreendedor e a Feira do Empreendedor, representando estímulos à inovação e à I&D, à transferência de conhecimento do mundo académico para o meio empresarial, à reconversão humana e tecnológica e à valorização de fatores críticos de competitividade, como a qualidade, o design e a criatividade. Aveiro, Braga, Évora, Faro, Lisboa, Maia, Matosinhos, Porto, Portugal Global (Porto), Póvoa de Varzim, Trofa, Vizela

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Com o aparecimento cada vez mais acentuado de startups de base tecnológica com uma orientação internacional, a ANJE sentiu a necessidade de oferecer uma solução mais integrada, com serviços agregados e complementares. Deste modo, evoluiu de uma infraestrutura de “aluguer de espaços” passando a ser um parceiro que apoia na aceleração, valorizando o aproveitamento de oportunidades e a orientação internacional, sendo que adotou uma postura de pivot/facilitador (promovendo eventos de networking, benchmarking nacional e internacional). A ANJE foi, portanto, pioneira na promoção do empreendedorismo jovem no nosso país e, mais recentemente, notabilizou-se no incentivo à adoção de modelos empresariais baseados na inovação, investigação e desenvolvimento. O modelo de incubação assenta em três eixos: serviços, indústria e virtual, que são complementados com incubação de base tecnológica (Portugal Global) e Indústria de Ourivesaria (Centro de Incubação e Aceleração de Gondomar). Acoplados a estes centros a ANJE oferece serviços de apoio às empresas que passam por mentoring, coaching, consultoria, secretariado e acompanhamento de missões. Concentra esforços no empreendedorismo qualificado, de forma a criar condições para que os jovens convertam o seu conhecimento em valor empresarial. Assume um relacionamento próximo com o empreendedor desde a fase inicial, a ideia, passando pelas etapas do plano de negócios, da criação da empresa e até a uma fase posterior de expansão internacional. Um dos focos principais da ANJE ao longo dos anos tem sido a aposta na dinamização do tecido empresarial mais jovem, através da formação, fornecendo conhecimentos, competências e ferramentas que lhes permitam triunfar em mercados cada vez mais competitivos. Para além dos vários projetos formativos oferecidos destaca-se a Pós-graduação em Gestão ANJE e o TIL - Treino Intensivo em Liderança.

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“NOS ÚLTIMOS TEMPOS A ANJE TEM EVOLUÍDO E ADAPTADO O SEU MODELO DE INCUBAÇÃO PASSANDO A INCORPORAR METODOLOGIAS DE ACELERAÇÃO E A VALORIZAR OS APOIOS NA INTERNACIONALIZAÇÃO DOS PROJETOS.” José Fontes Coordenador da ANJE

Na fase de ligação das startups ao sistema de financiamento, salientam-se as seguintes ações de carácter estruturante: • Participação na gestão de fundos como o FAIJE – Fundo de Apoio à Iniciativa de Jovens Empresários (I e II) e, mais tarde, o SIJE – Sistema Integrado de Incentivos a Jovens Empresários e o SAJE – Sistema de Apoio aos Jovens Empresários • Participação em diversas plataformas regionais do Programa FINICIA • Elaboração de protocolos no sentido de proporcionar melhores condições de financiamento aos jovens empresários8, Na dinamização do ecossistema empreendedor a ANJE aposta na divulgação de sistemas de incentivo ao empreendedorismo, na prestação de serviços de aconselhamento empresarial a jovens empresários, na criação de centros de incubação de startups, no apoio à internacionalização de empresas, na realização de ações de qualificação profissional e na criação de redes de networking. 28

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Academia dos Empreendedores Nasce em 1997 Pioneiros em Portugal Parceiros: IEFP, CGD e PT

13.239 1997

6.023 70 70 25 5.598

Empreendedorismo Qualiﬁcado Mais de 2,7 milhões de empreendedores desde 1997 Acções de Empreendedorismo Social e Autárquico Forte aposta no Coaching e Mentoring

Promoção transversal do Empreendedorismo Rede de alargada de parceiros Contacto com mais de 850 mil empreendedores

ROAD SHOW ESCOLAS CONCURSO DE IDEIAS BOLSA DE CONSULTORES ESCOLA DE EMPREENDEDORES FEIRA DO EMPREENDEDOR

176.902

231.201

2005

2013

81.200 272 2.329 50 15.112 2.200 220 398

3.885 588 235 18.698 3.408 90 163 231 110 18.000

ROAD SHOW ESCOLAS CONCURSO DE IDEIAS BOLSA DE CONSULTORES ESCOLA DE EMPREENDEDORES FEIRA DO EMPREENDEDOR CONFERENCIAS PRÁTICAS NEGÓCIOS À MESA PRÉMIO JOVEM EMPREENDEDOR

ROAD SHOW ESCOLAS CONCURSO DE IDEIAS REDE NACIONAL DE COACHING FEIRA DO EMPREENDEDOR CONFERENCIAS PRÁTICAS NEGÓCIOS À MESA PRÉMIO JOVEM EMPREENDEDOR VIDEO PITCH BACK TO JOB GUIAS PRÁTICOS

8216 ideias de negócio recebidas desde 1997

3173 Candidaturas recebidas ao prémio desde 1998

premiados

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

Nº de Empreendedores directamente atingidos

1997

Milhares

14 300 250 200 150 100 50 0

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Critical Software Prodígio Global Clip Radionetics Crioestaminal Central Casa Biosurﬁt Active Space Tecnolo Masterblank CreativeBitBox Acellera Therapeutics Medbone BnML Top Research

Fonte: ANJE

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Lições aprendidas • Depois de ter sido pioneira na valorização do empreendedorismo em Portugal, a ANJE procura sistematicamente estar na vanguarda da adoção de metodologias que contribuam para a eficácia do apoio ao desenvolvimento de novas empresas. • O dinamismo na organização de eventos e programas de elevada notoriedade, em alguns casos com projeção internacional (Portugal Fashion), ajudaram a despertar o interesse da sociedade para a relevância do empreendedorismo e a criar as bases de uma cultura que valoriza a iniciativa empresarial desde a juventude. • No seu amplo leque de atividades encontram-se iniciativas como programas de empreendedorismo, organização de debates, disponibilização de um vasto plano de formação, procurando ainda influenciar os decisores políticos na adoção de medidas que favoreçam o empreendedorismo. • Na área da incubação, a Associação lidera uma rede de espaços de acolhimento de projetos distribuídos pelo país, onde tem disponibilizado aos empreendedores programas de incubação que valorizam a capacitação dos promotores dos projetos e a validação dos pressupostos de viabilidade das empresas.

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PIONEIRA VANGUARDA DINAMISMO CULTURA JUVENTUDE PARCERIAS APOIO INCUBAÇÃO DEBATE __

• Dispõe de um número alargado de parcerias na área da ciência e tecnologia, no financiamento, na ligação ao tecido empresarial das regiões onde se insere (em especial no norte), o que possibilita às empresas incubadas e aderentes aos seus programas de empreendedorismo um apoio significativo na validação do seu modelo de negócios, no teste de conceito e na realização das suas primeiras vendas.

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4.2. IPN

• Criado em 1991 pela Universidade de Coimbra • Constituído por 42 entidades (organismos públicos, municípios, empresas, associações industriais, unidades/entidades de pesquisa e desenvolvimento) • Surgiu com o objetivo de promover a inovação e de fazer a ligação entre o mundo académico (universidade) e o mercado/ indústria • 1ª Incubadora a criar um grupo alumni (casos de sucesso a servirem de inspiração e motivação) • Prémio internacional de Melhor incubadora de 2010 Best Science Base Incubator

Teresa Mendes, Presidente da Direção do IPN. Liderou, de 2001 a 2005, a Comissão Científica do Departamento de Engenharia Informática da FCTUC - Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra. Professora Catedrática da FCTUC. Na década de 1990 exerceu funções na Reitoria da Universidade de Coimbra, como Pró e Vice-Reitora. Responsável pelo pelouro de Instalações e Equipamentos, contribuiu para o início do Pólo II da UC, onde se viria a situar o Instituto Pedro Nunes (IPN).

O IPN foi constituído em 1991, em Coimbra, num enquadramento regional complexo, uma vez que o tecido económico da região estava em situação de grande declínio industrial. A Universidade de Coimbra, numa posição vanguardista, criou aquele que viria a ser um caso de sucesso, tendo conseguido estabelecer uma ligação forte entre o Sistema Científico e Tecnológico (SCT) e a atividade empreendedora. O relacionamento universidade/empresa baseia-se em três frentes que se reforçam e complementam: • Incubação de ideias e empresas (IPN Incubadora); • Formação especializada e divulgação de ciência e tecnologia (Departamento de Formação do Instituto Pedro Nunes); • Investigação e desenvolvimento tecnológico, consultadoria e serviços especializados (IPN TecBis - Aceleradora de Empresas). Este Instituto delineou um modelo organizacional que se caracteriza pela existência de um diretor “científico” que assume funções de supervisão científica e proximidade forte com a Universidade de Coimbra favorecendo a identificação e demonstração das tecnologias com potencial para o mercado e um diretor executivo que se foca na gestão corrente, contactos com os clientes, candidaturas a sistemas de incentivos que apoiem o desenvolvimento dos projetos, ou seja que faz a ligação com todo o sistema envolvente estabelecendo um equilíbrio no funcionamento da infraestrutura. Este modelo organizacional, conjuntamente com a capacidade da equipa de gestão possibilita a venda de serviços de elevada qualida-

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de a empresas fora do IPN, constituindo fonte de receita e potenciando a transferência de tecnologia. Sempre que existe a necessidade de ligar os projetos ao sistema financeiro, o IPN tem o conhecimento, experiência e rede de contactos necessários para aconselhar, acompanhar e apoiar as startups e os empreendedores a tomarem uma decisão sobre a melhor forma de acesso a financiamento; desta forma intervém como intermediário e unidade de suporte. O IPN, desde o início, criou um ambiente competitivo para que os projetos fossem incubados de forma mais eficiente, partindo do seu foco inicial na valorização dos laboratórios, seguida da questão da incubação e posteriormente aceleração (desde 2014), de forma a complementar este ecossistema. Ao longo dos últimos anos tem-se apostado na criação de redes de base regional e nacional com ligações a redes internacionais. A partir da sua Incubadora, o IPN promove a criação de empresas spin-offs, de base tecnológica e ideias inovadoras vindas do ensino superior, sobretudo Universidade de Coimbra, dos seus laboratórios, de empresas e de projetos de I&D em consórcio com a indústria. As empresas incubadas dispõem de acesso ao sistema científico e tecnológico, e a possibilidade de alargamento de conhecimentos em matérias como o marketing, a qualidade, contacto com mercados nacionais e internacionais, entre outras. A seleção de projetos a incubar é efetuada a partir de uma grelha de avaliação que contém um conjunto de critérios (sinergias com as empresas já instaladas, vocação tecnológica,…) que permite mapear as potencialidades do projeto e assim estabelecer um “ranking” dos projetos a incubar.

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Possui uma equipa de gestão reconhecidamente dinâmica e detentora de uma cultura de rigor, autonomia e isenção, gerindo a infraestrutura e a atividade das diferentes estruturas, nomeadamente incubadora e aceleradora, dedicando-se ao apoio das empresas, questionando a racionalidade e a sustentabilidade dos planos de negócio, através de uma análise técnica, rigorosa e isenta voltada para a obtenção de resultados no mercado. Ao mesmo tempo, pelo apoio administrativo prestado, a equipa de gestão permite a libertação do empreendedor das tarefas não “core”, e a sua concentração quer no desenvolvimento do seu produto/serviço, quer na dinamização de um plano de ação nas áreas que o podem conduzir ao sucesso. Para as empresas que estão a ser incubadas no IPN, o facto de estarem a ser apoiadas pelo Instituto é um elemento facilitador junto das entidades financiadoras e gerador de outras oportunidades, uma vez que é frequente a presença de investidores que procuram oportunidades junto do IPN. Diferencia-se ainda pelo estímulo contínuo às empresas incubadas na sua promoção (marketing e comunicação) e na resposta às oportunidades do mercado através da apresentação de propostas completas às necessidades identificadas nos clientes, que para serem satisfeitas podem requerer a apresentação de propostas conjuntas, aproveitando as melhores competências das diferentes empresas incubadas. A colaboração entre empresas da incubadora é muito incentivada podendo inclusive conduzir à fusão de projetos (induzindo concentração de competências, encurtamento do tempo de desenvolvimento do projeto, concentração de esforços e recursos). O IPN foca-se na formação contínua de alto nível, preparando técnicos especializados, apoiando a atividade de criação e incubação de empresas de base tecnológica e à formação dirigida a jovens empreendedores. O IPN aposta em ações formação-ação que certifiquem o suporte e aprendizagem das metodologias e ferramentas de gestão dos negócios. 32

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O sentido de comunidade das empresas que estão incubadas ou já estiveram incubadas no IPN está bem vincado, dando-se particular destaque ao grupo Alumni que disponibiliza referências, experiências, motivação e acompanhamento aos novos projetos, ajudando a dar resposta às oportunidades identificadas, sendo muitas vezes um fator chave para o sucesso dos mesmos, dando aos empreendedores maior confiança para enfrentar o mercado e os financiadores. O sucesso de algumas empresas incubadas no IPN, como por exemplo a Critical Software, a Crioestaminal, entre muitas outras, atesta a robustez e sustentabilidade do processo de incubação desenvolvido pelo IPN, tendo mesmo em 2010 sido considerada a melhor incubadora do mundo, ao ganhar o “Best Science Based Incubator”. A transferência tecnológica efetuada a partir dos seus laboratórios e a ligação ao tecido regional levou a que este se constituísse como um agente de empreendedorismo da região. A valorização do conhecimento e da inovação materializa-se a partir do trabalho desenvolvido por um gabinete que faz parte da rede GAPI – Gabinete de Apoio à Promoção da Propriedade Intelectual, que apoia o registo da propriedade intelectual. O IPN distingue-se de outras incubadoras pela sua capacidade de analisar e validar o potencial tecnológico resultante de projetos de base científica e tecnológica. Poderá seguir-se, ou não, o pedido de patente e há, a partir daqui, duas vias possíveis: o licenciamento da tecnologia ou a criação de uma empresa spin-off. O acompanhamento a partir desta fase é feito através de um programa de aceleração de ideias que é realizado no IPN ou por equipas de acompanhamento. Os projetos desenvolvidos a partir de tecnologias que são consideradas promissoras despertam uma maior atenção por parte de investidores.

“NO IPN EXISTE UMA LIGAÇÃO FORTÍSSIMA COM A UNIVERSIDADE DE COIMBRA, PELO QUE TODO O PROCESSO DE DETEÇÃO DE TECNOLOGIAS QUE TENHA POTENCIAL DE APLICAÇÃO PRÁTICA É FEITO EM CONJUNTO. QUANDO É IDENTIFICADA UMA TECNOLOGIA É ELABORADA UMA PROPOSTA DE VALOR EM QUE SE VERIFICA SE ESTA REÚNE AS CONDIÇÕES PARA SER PATENTEÁVEL, EM QUE TIPO DE APLICAÇÃO É QUE A TECNOLOGIA PERMITE UM RESULTADO POTENCIALMENTE GERADOR DE BENEFÍCIOS E DIFERENCIADOR DE SOLUÇÕES CONCORRENTES, EVENTUAIS RESULTADOS DE TESTES LABORATORIAIS E UMA PRIMEIRA VERIFICAÇÃO DO MERCADO POTENCIAL” Prof. Teresa Mendes Presidente do IPN

LIDERANÇA APRENDIZAGEM COMUNIDADE TECNOLOGIA REDE __ 33

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A combinação deste fator (validação do potencial tecnológico) com todo o trabalho de incubação do projeto tem resultado na maior taxa de sucesso na resposta às call de capital de risco da Portugal Ventures. A rede de financiamento dos projetos do IPN conta com ligações a mais de 30 Sociedades de Capital de Risco e a 50 clubes de Business Angels.

“A PORTUGAL VENTURES VEIO MUDAR O PARADIGMA AO INTRODUZIR O SISTEMA DE CALLS, NA MEDIDA EM QUE ESTE PROCESSO AJUDA A PASSAR POR UM AMADURECIMENTO QUE CONTRIBUI PARA A QUALIDADE DOS PROJETOS E PARA A CAPACIDADE DE OS COMUNICAR JUNTO DOS INVESTIDORES”. Paulo Santos Diretor Executivo da Incubadora do IPN

Pode-se afirmar que o IPN constitui-se como uma infraestrutura que tem vindo sempre a agarrar novos desafios: primeiro a incubação, depois a aceleração das empresas e a sua abertura a ligações em Redes (regionais, nacionais, internacionais…). O seu prestígio tem vindo sempre a crescer, assentando na qualidade das empresas incubadas e que se espera sejam players importantes no seu segmento a nível individual. Entre estas encontram-se por exemplo, a Feedzai, a Take The Wind, Farfetch, entre outras. O tempo o confirmará...

Lições aprendidas • A liderança é forte e orientada para os resultados, com visão, missão,

objetivos estratégicos, adequados e alinhados. Existe a ideia que uma boa incubadora deve cumprir todos os requisitos de gestão associados a organizações bem-sucedidas; • As competências de gestão da infraestrutura são colocadas ao serviço da incubação, contribuindo para uma abordagem exigente na validação dos modelos de negócio e na adequação dos projetos em desenvolvimento ao mercado, servindo de suporte administrativo inicial às startup e possibilitando que se foquem nas atividades nucleares para o seu rápido crescimento; • A criação de um ambiente estimulante ao crescimento das empresas incubadas, começa no processo de seleção, prossegue na qualidade dos serviços de apoio e diferencia-se pelo estímulo à aprendizagem com os outros projetos e à tutoria dos projetos mais adiantados ou pertencentes à comunidade de alumni; • A ligação estreita com a Universidade de Coimbra tendo por base a preocupação de valorizar o conhecimento de base científica e a transferência tecnológica para as empresas a partir dos seus laboratórios levou a que o IPN se constituísse como um agente de empreendedorismo da região; • A validação tecnológica e o grau de preparação dos projetos constituem uma referência institucional que os investidores valorizam; • O IPN aposta no aprofundamento e diversificação da sua rede de parcerias de âmbito nacional e internacional, na medida em que estas contribuem para a sua capacidade de acelerar o ritmo de crescimento das empresas nas várias fases de incubação.

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4.3. INOVAGAIA

• Criada em 1996, inserida no Parque Tecnológico de S. Félix da Marinha, é constituída por 14 entidades (Município de Vila Nova de Gaia, Universidades e Institutos Politécnicos, empresas, associações industriais). A sua finalidade inicial era gerir e explorar o Centro de Incubação de Base Tecnológica • A sua ação visa criar condições para o desenvolvimento de planos de negócios de empresas e o acolhimento de projetos de I&D que fomentem e propaguem a inovação no seio da atividade económica

A INOVAGAIA, associação para o Centro de Incubação de Base Tecnológica de Vila Nova de Gaia, pretende ser uma referência no fomento ao empreendedorismo e no apoio ao tecido económico de Vila Nova de Gaia. Através da promoção e desenvolvimento de políticas locais estruturantes de apoio ao investimento, ao empreendedorismo e à atividade económica, gera condições propícias ao desenvolvimento de planos de negócios de novas empresas e ao acolhimento de projetos de Investigação e Desenvolvimento (I&D), apoiando empresas de base tecnológica. Considerando o empreendedorismo como um processo de identificação e desenvolvimento de oportunidades, a INOVAGAIA pauta as suas iniciativas, com vista à promoção do empreendedorismo e criação de empresas a dois níveis: • Atitudes - procurando induzir atitudes e comportamentos propícios ao desenvolvimento de uma cultura tecnológica e empreendedora; • Concretização - disponibilizando um conjunto de instrumentos e ferramentas, de natureza técnica e de acolhimento, que dinamizem a passagem das ideias a projetos e de projetos a empresas. Deste modo, a sua missão é constituir-se como uma instituição de referência no empreendedorismo e na incubação de ideias e empresas, acompanhando cada empreendedor na realização do seu projeto de vida e apoiando as PME. Para este propósito, a atividade desta associação é sustentada em cinco vertentes: incubação, consultoria, financiamento, apoio à internacionalização e formação.

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Tendo presente a necessidade de criar e explorar oportunidades para as empresas e para a economia local, através da sua internacionalização e do incremento das exportações, a INOVAGAIA encontrou na cooperação institucional uma ferramenta estratégica para facilitar o conhecimento e o acesso a mercados internacionais, por parte do tecido empresarial. As ações promovidas criam circunstâncias propícias à realização de negócios, potenciam as ofertas do mercado nacional e internacional e têm projetado a imagem do Município de Vila Nova de Gaia no exterior, referenciando a capacidade empreendedora dos agentes locais, associando-lhes qualidade, inovação e diferenciação. Foram potenciados contactos com várias entidades institucionais e privadas, estabeleceram-se contactos bilaterais e organizaram-se iniciativas com Câmaras de Comércio e Indústria, entidades de promoção do empreendedorismo, associações empresariais, instituições de apoio ao empresário, consultores, entre outros. De destacar o facto de a INOVAGAIA ser sócia honorária da Câmara de Comércio e Indústria Luso Alemã. A INOVAGAIA promove ações para o apoio à internacionalização de produtos, serviços e empresas através de uma rede de cooperação já formalizada, fomentando iniciativas que aproximem empresas e empresários no desafio de conquistar mercados além-fronteiras. Por forma a contribuir para a capacitação dos empresários e empreendedores, a INOVAGAIA foi certificada como Entidade Formadora, pela DGERT - Direção Geral do Emprego e das Relações do Trabalho, organismo que tutela as entidades e agentes de formação. Este foi o culminar de um processo de candidatura que pretende incrementar as suas áreas de atuação no tecido empresarial e no ecossistema empreendedor do Concelho.

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Com o intuito de gerar sinergias e aproveitar da melhor forma as iniciativas que provêm da vertente do ensino e do SCT, a INOVAGAIA contempla como seus associados um conjunto de Estabelecimentos de ensino, designadamente a Universidade de Aveiro, o Instituto Superior Politécnico de Gaia, a Universidade do Porto, o Instituto PIAGET, o ISLA, o Instituto Politécnico do Porto e o IESF Atlântico Business School. Relativamente ao processo de financiamento, disponibiliza um conjunto de soluções para os empreendedores, na medida em que é a entidade gestora do fundo de financiamento GAIAFINICIA; agente local do programa IGNIÇÃO e agente local do programa nacional de Microcrédito pela Cooperativa António Sérgio para o empreendedorismo Social (CASES). A INOVAGAIA desenvolve ações de promoção e divulgação do seu ecossistema procurando fazer uma aproximação entre todos os agentes do mercado, desde empreendedores, investidores a empresários, tendo como suporte as redes de cooperação já estabelecidas (com instituições públicas e privadas através de protocolos institucionais e operacionais). Para promover a reflexão e o debate sobre temas candentes da realidade empresarial e do empreendedorismo, realizam-se Conferências, onde são convidados a estar presentes personalidades de reconhecido mérito nas diversas temáticas.

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Lições aprendidas • Desde o início a infraestrutura privilegia o acolhimento de projetos de investigação e desenvolvimento, bem como a criação de novas empresas de base tecnológica que fomentem e propaguem a inovação no seio da atividade económica, por aplicação desses conhecimentos avançados. • A estrutura de associados da INOVAGAIA tem contribuído para o sucesso desta associação, criando uma verdadeira plataforma de partilha de conhecimento que lhe permite estar perto dos estudantes e empreendedores aproximando-os da realidade empresarial nacional. • O Fundo GAIAFINICIA foi uma importante ferramenta de apoio financeiro a micro e pequenas empresas do Concelho, dotando-as do músculo financeiro necessário para o início de projetos empreendedores e/ou alavancar aqueles que já tinham iniciado a sua atividade, mas que precisavam de capital para se desenvolver. • A aposta no apoio à internacionalização como um dos vetores estratégicos foi crucial para a apresentação às empresas das oportunidades de negócio em mercados externos, permitindo beneficiar dos contactos estabelecidos com entidades nacionais e internacionais promotoras de processos de internacionalização. Envolvendo as Câmaras de Comércio e Indústria, a cooperação institucional promovida pela INOVAGAIA revelou-se uma ferramenta estratégica para facilitar o conhecimento e o acesso a mercados internacionais.

I&D TECNOLOGIA ACOLHIMENTO INOVAÇÃO INTERNACIONALIZAÇÃO _ 37

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4.4. STARTUP LISBOA

• Criada em 2011 pela Câmara Municipal de Lisboa, pelo Montepio e pelo IAPMEI, na sequência de uma ideia originada no âmbito do Orçamento Participativo • Desde a criação da Startup Lisboa Tech, em Fevereiro de 2012, foram surgindo outros pólos nomeadamente a Startup Lisboa Comércio e Serviços, em Novembro de 2012, e a CGD Acelerator, em Maio de 2015

João Vasconcelos, Diretor Executivo da Startup Lisboa. Mais de 20 anos de experiência em Inovação e Gestão de negócios. Fundou e dirigiu várias empresas do setor imobiliário e turismo; membro da administração de incubadoras de empresas industriais e serviços na Marinha Grande; como Vice-Presidente da ANJE - Associação Nacional de Jovens Empresários teve um forte envolvimento na comunidade encorajando o empreendedorismo a nível nacional.

Em fevereiro de 2012 abriu no centro histórico de Lisboa uma infraestrutura que disponibilizava aos empreendedores um espaço para trabalho, num edifício reabilitado. Rapidamente ficou claro que a Startup Lisboa transcendia o seu papel de incubadora, assumindo o papel de “detonador” de um ecossistema empreendedor com muito potencial, mas que tardava em afirmar-se. Provavelmente poucos ousariam esperar que esta iniciativa se transformasse no pivot de um movimento sem precedentes, no que diz respeito ao empreendedorismo na cidade de Lisboa. A dinâmica do seu Diretor Executivo e o apoio da Câmara Municipal de Lisboa foram relevantes para aglutinar um número significativo de instituições de ensino, de ciência e tecnologia, da área financeira, prestadores de serviços especializados, consultores, entre outros. Desde o seu arranque que a Startup Lisboa assumiu um papel importante na promoção de um conjunto de iniciativas impulsionadoras do empreendedorismo à escala da cidade e da região, apoiando a criação e desenvolvimento de novos projetos de negócio na cidade, orquestrando e estimulando uma ampla variedade de parcerias que permitiram acrescentar valor ao serviço de incubação oferecido. O seu modelo de incubação possibilita a cedência de espaços de trabalho a um custo reduzido, abaixo do valor de mercado, bem como a conexão entre empreendedores e a partilha de experiências. A gestão da Startup Lisboa desempenha um papel fulcral no desenvolvimento dos projetos envolvidos no processo de incubação e aceleração, em especial no que se refere à estruturação do modelo de negócio. 38

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Neste sentido, efetua a ligação a uma rede de parceiros capazes de providenciar um conjunto de serviços especializados às startups, sem custos ou com custos reduzidos, nomeadamente oferecendo programas de pré-incubação, desenvolvimento do modelo de negócio, consultoria especializada, formação específica, organização de eventos de networking e atividades complementares. Disponibiliza ainda, o acesso a mentores, por norma, empresários, fundadores de empresas e/ ou especialistas, que possuem capacidade e experiência, tendo assim a possibilidade de apoiar os empreendedores no desenvolvimento do seu negócio. A atmosfera que se respira é dinâmica. A aprendizagem relativa ao caminho a seguir, conta também com a experiência adquirida pelos promotores experimentados, que inspiram os promotores mais recentes a prosseguir o seu caminho. A eficiência do processo de incubação começa logo na fase de candidatura. Os critérios de seleção possibilitam a distinção entre novas empresas e startups, isto porque, nem todas as empresas novas são startups ou se enquadram no âmbito da Startup Lisboa.

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Uma startup tem que ter um produto que possa ser entregue ao cliente de forma repetível, o que significa entregar o mesmo produto em escala potencialmente ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para cada cliente. Em resultado do seu sucesso, em novembro de 2012, foi criada a Startup Comércio e Serviços que acolhe iniciativas com menor conteúdo tecnológico e mais vocacionada para atividades de forte especialização produtiva da cidade, como por exemplo o Turismo. O Diretor Executivo da Startup Lisboa, defende, por isso, que na criação de empresas, nem todas têm que partir de uma base tecnológica. “No empreendedorismo, o que verdadeiramente interessa é criar postos de trabalho e faturar. A Padaria Portuguesa criou mais emprego do que muitas empresas de base tecnológica”, remata.

“SÓ SÃO CONSIDERADAS STARTUPS SE TIVEREM UM MODELO DE NEGÓCIO ESCALÁVEL. SER ESCALÁVEL É A CHAVE DE UMA STARTUP, SIGNIFICA CRESCER CADA VEZ MAIS EM RECEITA, MAS CRESCER O MÍNIMO POSSÍVEL EM CUSTOS, PROPORCIONANDO QUE A MARGEM DE LUCRO E A CRIAÇÃO DE RIQUEZA SEJAM CADA VEZ MAIORES” João Vasconcelos Diretor Executivo da Startup Lisboa

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Na ligação ao sistema financeiro a Startup Lisboa possibilita o acesso a soluções de financiamento e assistência técnica, através de fundos (Startup Lisboa Loans, constituído por um fundo FINICIA) e créditos efetuados em parcerias com entidades bancárias, como Montepio e a CGD – Caixa Geral de Depósitos, que se destinam a empresas em fase inicial do seu ciclo de vida, micro e pequenas empresas, que desenvolvam projetos diferenciadores e integrados em setores considerados estratégicos, nomeadamente, novas tecnologias, ambiente, turismo, indústrias criativas, reabilitação urbana, centros de investigação e economia do mar.

“ALGUMAS DAS BOAS PRÁTICAS ASSOCIADAS AO EMPREENDEDORISMO SÃO: ENTRAR NUM ACELERADOR O MAIS CEDO POSSÍVEL E EXPOR PROJETOS NO MERCADO INTERNACIONAL, TAMBÉM O MAIS CEDO POSSÍVEL, ACOMPANHAR O RITMO COMPETITIVO, RECORRER AOS ACELERADORES INTERNACIONAIS DE ACORDO COM A SUA ESPECIALIZAÇÃO” Walter Palma Diretor de Investimentos da Caixa Capital SCR, S.A.

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No decurso de 2015 foi criada, com o apoio da CGD, uma nova infraestrutura destinada à fase de aceleração - CGD Acelerator. A Startup Lisboa tem uma preocupação permanente no estabelecimento de contactos entre os empreendedores e os business angels, investidores de capitais de risco e outros tipos de financiamento. A qualidade dos projetos tem promovido a atração de investimento, dinamizando assim o mercado de investidores e criando um deal-flow de maior qualidade. O sucesso alcançado com a Startup Lisboa tem estimulado outras iniciativas a seguirem o seu exemplo e a celebrar consigo acordos de cooperação. A sua visibilidade ajuda a impulsionar o empreendedorismo incentivando muitos a acreditarem nas suas ideais e a implementarem o seu próprio negócio.

LIDERANÇA DINÂMICA ECOSSISTEMA SUPORTE ACELERAÇÃO __ 40

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Lições aprendidas • A liderança do Diretor Executivo é carismática e pragmática. A equipa de gestão é muito reduzida para a dinâmica gerada. O espírito empreendedor da gestão cria uma cultura que passa para as empresas incubadas. • A gestão da incubadora tem um papel importante na validação do modelo de negócio das startups e na ligação com mentores que podem apoiar o desenvolvimento do empreendedor e do seu projeto. • A Startup Lisboa é um dos principais pólos de dinamização do ecossistema de empreendedorismo da cidade, para o qual contribui, mas também beneficia largamente da dinâmica dos outros atores na área financeira, empresarial, sistema científico e tecnológico, comunicação social, internacional, etc. • O apoio político do município dá o suporte institucional e técnico para a dinamização e integração de um conjunto alargado de iniciativas.

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4.5. UPTEC UM AMBIENTE

ESTIMULANTE PARA A INOVAÇÃO

• Fundado a 15 de Setembro de 2006 • Dirige-se a todos os que tenham a vontade de transformar uma ideia de negócio diferenciadora numa empresa distinguida pela inovação • É a maior incubadora de empresas de Portugal, incluindo 5 centros de inovação, dezenas de spin-offs e empresas maduras

Jorge Gonçalves, Professor da Faculdade de Farmácia da Universidade do Porto. Foi Vice-Reitor da Universidade do Porto para a I&D+I (2006 a 2014) tendo estado associado à criação do UPTEC, é ou foi membro dos corpos sociais de várias entidades promotoras da ligação do conhecimento à sociedade (ADDICT, IDARN, Oceano XXI, Portugal Foods, CeNTI, IDIT, Inovagaia). Atualmente colabora na iniciativa da Fundação Calouste Gulbenkian, Noroeste Global, cujo objetivo é promover a criação de uma economia do conhecimento em Portugal a partir dos ativos existentes na região do noroeste.

O Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto (UPTEC) é um espaço de valorização de competências entre o meio universitário e empresarial. Em 2020 quer ser um Parque de Ciência e Tecnologia de referência mundial, capaz de impulsionar a mudança e reinventar a economia Portuguesa. A ideia que motivou a criação do UPTEC foi a necessidade de responder à envolvente que estava a ser vivenciada no seio dos laboratórios da Faculdade de Engenharia do Porto. “As ideias geradas no ambiente dos laboratórios de engenharia precisavam de espaços próprios para serem melhor desenvolvidas e terem a sua evolução enquanto possível negócio. No entanto, quando as recentes empresas “saltavam” para fora do ambiente da universidade, muitas acabavam por fechar, tendo sido esta a razão inicial que fomentou a necessidade da existência de um mecanismo de transferência do conhecimento”, recorda Jorge Gonçalves. Para dar resposta a esta dificuldade surgiu o UPTEC com a missão de promover a criação de empresas de base tecnológica e criativa, atrair centros de inovação de empresas nacionais e internacionais, apoiando a transferência de conhecimento e tecnologia entre a universidade e o mercado. O UPTEC concentra um conjunto de startups e centros de inovação de empresas nacionais e internacionais em torno da Universidade do Porto, dividindo-se em quatro polos diferenciados: Polo Tecnológico (UPTEC TECH), Polo das Indústrias Criativas (UPTEC PINC), Polo de Biotecnologia (UPTEC BIO), Polo do Mar (UPTEC MAR). Cada um dos polos oferece dois tipos de estruturas de apoio às empresas: as Incubadoras e os Centros de Inovação Empresarial. 42

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O Ecossistema do UPTEC procura um equilíbrio entre conhecimento e ambiente de referência, onde o primeiro promove o acompanhamento especializado, o desenvolvimento de redes de networking e o segundo a oferta de espaços qualificados e a existência de estruturas âncora que criam um ambiente estimulante. O UPTEC aposta na valorização contínua do tecido socioeconómico da região, oferecendo um ambiente favorável à inovação e à criação de novas empresas intensivas em conhecimento. O UPTEC adota uma estratégia de cluster, tendo por base a partilha de recursos e serviços e a proximidade dos centros de conhecimento da Universidade do Porto. A combinação dos fatores conforto e resiliência promovem o sucesso na lógica de apoio ao empreendedor do UPTEC, uma vez que a mesma oferece espaços e pessoas que ajudam na validação das ideias e na criação e desenvolvimento de redes de networking. Sendo aqui relevantes as ideias/projetos que tragam valor acrescentado à ligação que se irá estabelecer com a universidade e vice-versa. Também como um mecanismo de apoio ao empreendedorismo existe o BIP – Business Ignition Programme, que integra a Universidade do Porto Inovação, e é um programa de iteração de modelos de negócio para tecnologias desenvolvidas no meio académico. Este programa visa a validação dos modelos de negócio junto do mercado, facilitando a transferência de tecnologia e promovendo a criação de novos negócios. Nas Incubadoras, os empreendedores encontram o apoio necessário para transformar ideias em empresas com potencial de rápido crescimento. No UPTEC o apoio prestado está dividido em três fases distintas: Pré-incubação, Incubação e Internacionalização.

“O MAIS IMPORTANTE É TRABALHAR A QUESTÃO CULTURAL. A MENSAGEM É CLARA: MEXA-SE! O FUTURO ESTÁ NAS SUAS MÃOS.” “NÃO É A LIGAÇÃO AO SISTEMA CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO QUE PERMITE O SUCESSO DAS EMPRESAS, MAS SIM A SUA CRIATIVIDADE E ORIGINALIDADE.” Jorge Gonçalves Professor da Faculdade de Farmácia da Universidade do Porto

EQUILÍBRIO I&D SINERGIA PARTILHA ATITUDE __ 43

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Os projetos que passam pelo processo de incubação são estimulados a crescer rapidamente, assumindo desde cedo a responsabilidade de ser autónomos financeiramente, a validarem a sua proposta de valor junto do mercado, sendo para isso importante o acesso às redes nacionais e internacionais da universidade. Nos Centros de Inovação empresarial, empresas já consolidadas encontram o espaço e os mecanismos para sediar e operacionalizar os seus projetos e atividades, aproveitando as sinergias com os departamentos de I&D+I e institutos de interface da Universidade do Porto. O UPTEC é a expressão máxima da aposta da Universidade do Porto na valorização do conhecimento gerado nos seus centros de I&D, através da estimulação à concretização de projetos empresariais com potencial de rápido crescimento a partir de ideias alimentadas no seio da academia. Desde a sua constituição, em 2007, o UPTEC apoiou o desenvolvimento de diversos projetos empresariais, tornando-se no “berço de inovação” da Universidade do Porto e um importante foco de inovação e desenvolvimento dentro do tecido socioeconómico português. A SPIE UP – Semana de Promoção da Inovação e Empreendedorismo da Universidade do Porto, é um evento de referência em termos de inovação e empreendedorismo, com conferências, conversas informais, workshops e outras atividades. É organizado pelo Clube de Empreendedorismo da Universidade do Porto e tem como intuito levar o espírito empreendedor às instalações das Faculdades e Unidades de Investigação da Universidade do Porto. Promove a exploração do espírito empreendedor na Universidade e a constante curiosidade do público a esta temática, juntando e estimulando a interação entre três mundos distintos – o académico, o público e as empresas. Ao longo do ano o Clube de Empreendedorismo convida pessoas com experiência para dar o seu testemunho sobre as razões que as levaram a iniciar os seus negócios e a partilharem a sua experiência empresarial com os novos empreendedores.

Lições aprendidas • O equilíbrio entre conhecimento e ambiente de referência promove

o acompanhamento especializado e o desenvolvimento de redes de networking que contribuem para uma melhor capacidade de resposta dos projetos às oportunidades de mercado. • Adoção de uma estratégia de cluster, tendo por base a partilha de recursos e serviços e a proximidade dos centros de conhecimento e institutos de interface da Universidade do Porto, visando maximizar as sinergias existentes. • Foco na inovação e no desenvolvimento está orientado para as necessidades sentidas pelo tecido produtivo regional e nacional. • Forte ligação com o Sistema Científico e Tecnológico e com o Sistema Educativo, inerente à sólida relação desenvolvida com a Universidade do Porto. • Ambiente favorável à inovação e à criação de empresas sustentáveis. Acolhe empresas nacionais e internacionais, disponibilizando mecanismos e espaços necessários para o desenvolvimento de novos produtos e serviços a serem lançados no mercado. • Promove uma atitude “combativa” como forma de melhorar continuamente a adaptação do projeto ao mercado e como ponto basilar do caráter dos empreendedores.

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ECOSSISTEMAS REGIONAIS

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5.1.

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BERLIM DE UMA CULTURA INFORMAL PARA UM ECOSSISTEMA EM CRESCIMENTO Berlim é uma cidade ainda em processo de transição e tradicionalmente não é considerada uma cidade voltada para o empreendedorismo. A sua anexação, apenas em 1989, o seu défice público elevado, que obriga a grandes esforços de toda a Alemanha, o facto de ser uma cidade com terrenos pouco aptos para a construção de indústrias/infraestruturas, posiciona-a como uma cidade de representação política, com uma atividade dependente da administração/serviços.

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No entanto, o ecossistema de empreendedorismo de Berlim está em crescimento e parece ter encontrado o seu caminho, destacando-se de outros ecossistemas alemães e europeus pela presença de condições para o desenvolvimento de iniciativas empresariais em meio urbano, como é o caso das últimas gerações de empresas na área das tecnologias de internet, incluindo a mais recente geração de startups em tecnologias WebMobile. Com a sua cultura underground e informal, Berlim tem sido propícia a múltiplas manifestações artísticas e ao desenvolvimento de empreendedorismo social e tecnológico. Para esta cultura muito contribuem as Universidades locais de referência e a consequente coexistência de uma vasta população jovem estudantil. Um outro facto que parece ser determinante é a relativa abundância na cidade de espaços com rendas relativamente baixas, para instalação de empresas. Por outro lado, a existência de várias gerações de empreendedores também contribui fortemente para o dinamismo do networking existente em Berlim. O ecossistema berlinense assume-se como “amigo dos imigrantes”, ou seja apoia o recrutamento de talentos de outros países, nomeadamente de outros países da União Europeia, todos parecem dominar a língua inglesa, os fundadores de nível internacional, ironicamente um número elevado de startups, incluindo algumas das mais relevantes, foram fundadas ou co-fundadas por estrangeiros, incluindo Soundcloud, Gidsy, Amen, GoEuro, etc. A recente proliferação de eventos de pitching e aceleração de negócios, clubes de investimento e de Mentoring, à semelhança do que está a acontecer em grandes cidades Americanas, serve para manter toda esta comunidade de empreendedores e investidores constantemente em contacto, e estimula fortemente a rápida evolução do ecossistema local de empreendedorismo.

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Por ser a cidade capital de um dos países mais ricos da Europa, não faltam operadores de capital de risco e business angels, pelo que o acesso a fontes de financiamento é aparentemente facilitado. Relativamente aos mecanismos de incubação e aceleração, as Startups incubadas e aceleradas em Berlim encontram-se em crescimento e “ansiosas” para participar em programas de incubadoras e aceleradoras que ajudem a melhorar o seu processo, coadjuvadas por processos de mentoring. Este facto levou a um aumento no número de incubadoras e aceleradoras de toda a cidade, gerando assim mais startups com oportunidade de cumprir as suas visões. Uma dessas incubadoras é a Mcube, incubadora que pretende revolucionar a comparação de preços na Web. Fornecendo um investimento inicial de € 250.000 para o arranque e com uma comunidade exclusiva de investidores, a Rheingau Founders considera todas as possibilidades, de forma a levar a cabo um arranque bem-sucedido da empresa. Seguindo o seu lema único “dinheiro esperto, rápido e amigável”, o German startups Group fornece uma plataforma de arranque para jovens empresas fazerem crescer o seu negócio. Com uma incubadora e um programa de aceleração, o Hubraum é certamente um caminho rápido para o sucesso, ligando empresários da área tecnológica e empresas startups que se encontram em elevado crescimento. O Team Europe é também um poderoso grupo de empresários que tentam fazer marcas sustentáveis e de futuro. Uma incubadora apoiada pelo Scout24 Portals, o YouIsNow construiu um grande hub para startups, onde há eventos que acontecem a cada dois dias, a fim de estimular a inovação. IQ Consult é uma das poucas agências que apoiam projetos relacionados ao empreendedorismo social, porque o seu objetivo final reside na inovação social. Tendo sido um dos melhores aceleradores para startups globais, o Berlim Startup Bootcamp é um programa onde se encontra uma excelente oportunidade para os inovadores aprenderem sobre as melhores metodologias de negócios em curso.

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BERLIM, COM UM CRESCIMENTO EM NÚMERO DE INCUBADORAS E ACELERADORAS, E OUTRAS INICIATIVAS EMPRESARIAIS, COMO POR EXEMPLO A ATRAÇÃO DOS GIGANTES MICROSOFT E GOOGLE, PROVOU QUE PODE “PRODUZIR EMPRESAS” DE IMPORTÂNCIA GLOBAL, ASSENTES EM INICIATIVAS ARROJADAS, E COMERCIALMENTE BASTANTE VALORIZADAS.

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O crescente número de Startups em Berlim trouxe também um excelente grupo de mentores e conselheiros para os novos empreendedores. O grupo de Mentores de Berlim é um dos grupos mais famosos no fornecimento de tutoria online, para os indivíduos mais jovens, que depois acabam por ser protagonistas das próximas histórias de sucesso. Desde o primeiro pitch para adquirir os primeiros conhecimentos (financiamentos), que esses mentores na web são responsáveis por apoiar as equipas e os seus projetos, orientando-as e gerindo as suas expetativas. A cidade de Berlim, como se referiu atrás é sobretudo uma cidade de representação política, com um défice público e desemprego elevado. Pode-se afirmar que o “dinheiro” encontra-se noutras cidades mais ricas, como por exemplo Frankfurt e Estugarda. O objetivo da política pública de desenvolvimento económico e financiamento, em Berlim, é o de aumentar as competências inovadoras e a competitividade da sua economia. O município de Berlim apoia sobretudo a atividade comercial, sendo que o foco do financiamento é para a disponibilização de subvenções diretas. As grandes áreas setoriais de interesse para financiamento, de acordo com a política pública em curso em Berlim são: Ciência da Vida/ Indústrias da Saúde, Tecnologia Energética, Transporte, Mobilidade e logística, ICT/Media/Indústrias Criativas, o que demonstra um rumo a seguir para o Ecossistema de Berlim. Em termos de financiamento público, o KFW (constituído aquando do Plano Marshall) é um banco propriedade do Estado Alemão globalmente (80%) e participado pelos Estados Alemães (20%), sendo o KFW Mittelstandsbank, a segunda maior unidade de negócios do Grupo, cujo principal foco é fornecer assistência às PME, incluindo empresários em nome individual e startups.

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O Investitionsbank Berlim (IBB) é umas das referências mais importantes para questões relativas a financiamento e oferece uma vasta gama de apoio para o financiamento de startups, pequenas e médias empresas. O Commerzbank, com 1.200 filiais em toda a Alemanha é um dos bancos mais célebres, com cerca de 1,5 milhões de clientes corporativos e de negócios, o Berliner Bank é um “salvador” com as suas enormes oportunidades financeiras e o Deutsche Bank é também um dos melhores destinos para startups, com seus esforços constantes no financiamento para promoção do crescimento das PME. Na Alemanha existem ainda os clubes de BA. Estes clubes existem na Alemanha há mais de 15 anos. São hoje cerca de 40 networks regionais onde no total participam cerca de 1000 BA. Cada clube tem cerca de 25 a 100 membros. Berlim e Frankfurt são as cidades com maior número de BA nos seus respetivos clubes regionais. No Ecossistema de Berlim, verifica-se que existe uma grande integração entre cada elemento da cadeia de valor: sistema científico e tecnológico, sistema educativo, empresas, empreendedores e empresários de referência, B.A, incubadoras e aceleradoras, sendo que os papéis de cada um dentro do Ecossistema estão bem definidos. O Centro Tecnológico de Empreendedorismo Alemão (GTEC) é o primeiro campus aberto da Alemanha que junta as empresas de base tecnológica, recursos e competências, num só lugar. Ocupa umas excelentes instalações, no coração de Berlim. A GTEC visa impulsionar a tecnologia, a inovação de elevado crescimento e um processo transformacional por toda a Europa. A BSA – Berlin Startup Academy e o GTEC, segundo os seus participantes, encontra-se em processo de construção de um “next step”, aproveitando as oportunidades disponíveis na Alemanha. É constituí-

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da por uma rede de empresas que oferecem serviços essenciais, tais como desenvolvimento de software ou consultoria em Venture Capital. O FablabBerlin é um espaço aberto à fabricação digital, onde se pode aprender a usar impressoras 3D, cortadores de laser, CNC Routers, software de design e electrónica para fazer (quase) qualquer coisa que se queira. Faz parte da rede internacional Fab Lab e oferece acesso a uma grande comunidade de fabricantes. A existência de universidades locais de referência e Institutos e Centros de Investigação, fomenta a existência de uma vasta população jovem estudantil e a integração com as infraestruturas atrás identificadas, potenciando a existência de um ecossistema vivo e dinâmico. O ecossistema de Berlim tem tido um grande crescimento nestes últimos anos, sendo que um estudo recente feito pela empresa consultora McKinsey, estima que as startups de Berlim poderão gerar cerca de 100.000 empregos até 2020. Apesar do ecossistema tecnológico de Berlim estar ainda nos seus primeiros anos de desenvolvimento e ser um ecossistema que se suporta fundamentalmente no setor privado – empresas e empresários de referência, têm vindo a trilhar um percurso idêntico àquele prosseguido pelos centros tecnológicos globais, como Nova Iorque e Londres ainda que com menos suporte dos respetivos Governos. No ecossistema empreendedor de Berlim existe um verdadeiro sentido de comunidade, que se concretiza na realização de eventos e encontros regulares, e na facilidade de encontrar pessoas com quem trocar ideias. Berlim promove ainda o seu ecossistema a partir de vários meios, sendo a sua indústria de blogs bastante utilizada para o efeito, empresas como a Venture Village, a Silicon Allee, a Techrunch, entre outras, são veículos eficientes de promoção do ecossistema. A Techrunch cobre extensivamente as startups berlinenses.

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Lições aprendidas • No Ecossistema de Berlim estão bem identificadas as grandes

áreas setoriais de interesse, de acordo com a política pública definida para Berlim-Bradenburgo • Forte ligação entre as entidades do sistema científico e tecnológico, o sistema educativo e as empresas, aspeto que é bastante potenciado pelo grande foco de atuação em áreas específicas ligadas à inovação e à tecnologia • O Ecossistema de Berlim assenta num conjunto de iniciativas maioritariamente de iniciativa privada, ainda que integradas com as infraestruturas públicas (Universidades, Institutos e Centros de Investigação e tecnologia, espaços para incubação e aceleração, entre outras) em que cada entidade sabe especificamente o papel que lhe está acometido • Muitas das startups alemãs que mais cresceram tiveram apoio de empresários de referência que participaram na construção de grandes empresas. Estes empresários muitas vezes estão na génese de algumas incubadoras, no financiamento através de clubes de BA ou no investimento direto nas startups • No Ecossistema de Berlim, uma vez que existem muitas startups na área da multimédia, estas são usadas para fazerem a própria promoção do Ecossistema de forma aberta e internacional. Neste Ecossistema há uma grande preocupação na verificação daquilo que os outros ecossistemas de referência estão a desenvolver, nomeadamente nas áreas específicas de eleição.

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5.2.

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LONDRES DA COSMOPOLITA “CITY” PARA UMA CULTURA DE EMPREENDEDORISMO Londres é uma importante cidade global e um dos maiores, mais importantes e influentes centros financeiros do mundo, sendo considerada a capital financeira da Europa. É sede de mais de metade das 100 melhores empresas do Reino Unido, possuindo uma forte influência na política, finanças, educação, entretenimento, média, moda, artes e cultura em geral, o que contribui para a sua posição global. A sua multiculturalidade é algo ímpar em todo o mundo.

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É composta de inúmeros museus, galerias, bibliotecas e outras instituições culturais, como o Museu Britânico, a National Gallery, Tate Modern e a Biblioteca Britânica, sendo o metro de Londres a mais antiga rede ferroviária subterrânea do mundo. O Aeroporto de Heathrow é o mais movimentado do mundo em número de passageiros internacionais e o espaço aéreo da cidade o mais movimentado do qualquer outro centro urbano do mundo. Deste modo verificamos que Londres é fortemente caracterizada por duas realidades distintas mas que facilmente se combinam. Por um lado, uma componente digital e tecnológica com um grande impacto, por outro, toda a componente artística e de criatividade, desta combinação surgem produtos, ou seja oportunidades de negócio que permitem o desenvolvimento e aumentam a riqueza deste ecossistema.

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Existe um grande número de incubadoras, espaços de co-working e aceleradores para startups digitais cujo financiamento é operado através de fundos públicos do Departamento de Negócios, Inovação e Competências do Governo do Reino Unido. Sendo a Innovate UK, quem financia através do Governo, com o objetivo de prestarem um melhor serviço de apoio à comunidade digital. O Governo britânico, instituições sem fins lucrativos, instituições académicas e outras organizações comerciais disponibilizam muitos serviços de apoio ao empreendedorismo de forma integrada. Estas entidades proporcionam aos empresários de startups experiência técnica, know-how, informações de marketing, apoio legal, oportunidades de benchmarketing, redes de networking, acesso a infraestruturas de baixo custo, entre outras 6.

Toda esta elevada dinâmica vivenciada em Londres faz com que seja o maior ecossistema europeu e se situe na 7ª posição a nível global, de acordo com o artigo “The World’s 20 Hottest Startup Scenes (Infographics)” da Revista Entrepreneur. Em 2010, foi lançada uma campanha, pelo Primeiro-Ministro David Cameron, com o objetivo de criar condições ótimas para negócios da área digital e tecnológica, bem como apoiar os empreendedores de todo o Reino Unido a prosperar. Foi então criada a infraestrutura Tech City UK com o intuito de apoiar o cluster tecnológico Silicon Roundabout. Deste modo, foi possível acelerar o crescimento de negócios digitais em Londres, e outras cidades, em todas as suas fases de desenvolvimento, através dos seus programas e políticas de trabalho. Um facto interessante é que Londres é a capital feminina do empreendedorismo tecnológico da Europa, apresentando a maior proporção de empresários de tecnologia do sexo feminino na Europa. 6 Ver também Small Firms Enterprise Development Initiative – SFEDI (mentoring), Barking and Dagenham Small Business Centre (apoio municipal) e Health4Work (higiene e segurança no trabalho).

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ENTIDADES DE APOIO AOS MECANISMOS DE EMPREENDEDORISMO O BootCamps Business é um programa que consiste em cursos feitos à medida para um setor específico, equipando o empresário com informação técnica detalhada, tendências da indústria, informação financeira, entre outras, com o intuito de orientar os empresários nas diversas áreas. De destacar ainda, a importância do Business Link que é uma ferramenta interativa que oferece um guia, passo a passo, sobre como configurar e fazer crescer um negócio em Londres. Os recursos disponíveis no site auxiliam o empreendedor a organizar e gerir a componente financeira, recursos humanos, marketing e tributação. A London Development Agency oferece palestras e seminários relativos a uma série de temas relevantes na área do empreendedorismo, permitindo aos empreendedores a oportunidade de enriquecer os seus conhecimentos práticos e de rede, como também acesso a instalações de baixo custo. Paralelamente, as infraestruturas de incubação e aceleração oferecem serviços indispensáveis quando se inicia um novo negócio a partir do zero. O UKBI - UK Business Incubation, tem sido a principal autoridade do Reino Unido em incubação, aceleração e desenvolvimento de boas práticas, desde 1999, estimando que existam mais de 300 mecanismos destes no Reino Unido e que estes apoiam mais de 12.000 jovens empresas em todos os setores. UK Business Incubator opera aglomerados comerciais que oferecem facilidades plug and play para empreendedores que começam um novo negócio. A oferta estende-se desde o espaço de escritório para

centros de investigação e desenvolvimento a apoio a projetos de reabilitação social para programação, divulgação, recursos e investigação científica e técnica entre os empresários. O Accelerator London é um business incubator especializado (em tecnologia da informação e comunicação, média interativa, e-learning e design) que oferece à Innovate Londres, um programa gratuito financiado pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional, constituindo um bom exemplo de aproveitamento de fundos públicos a favor do desenvolvimento do empreendedorismo. Este regime ajuda as pequenas empresas a melhorar o desempenho dos negócios e a gestão ambiental, e incentiva a inovação. O Innovation Warehouse é uma espécie de “clube” que reúne empresários, mentores empresariais e investidores. Oferece espaços de co-working no mercado histórico de Smithfield e acesso a microfinanciamento de business angels. O TechHub apresenta uma filosofia global, proporcionando a criação de espaços a nível mundial, para empresários de tecnologia para trabalharem, aprenderem e colaborarem, agregando também um conjunto de grandes eventos, tais como sessões de aconselhamento, entre outros. Fornece espaços físicos e virtuais que permitem que startups tecnológicas trabalhem de forma mais inteligente, se desenvolvam mais rápido e aumentem a sua hipótese de sucesso.

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No que diz respeito ao sistema educativo, Inglaterra e em especial Londres possuem das mais prestigiadas universidades mundiais (Cambridge, Oxford, London Business School), o incentivo ao empreendedorismo é bastante notório, sendo que as business schools direcionam parte do seu ensino para competências vocacionadas para a inovação e o empreendedorismo nas grandes empresas, as mudanças tecnológicas e o seu impacto na estratégia da empresa e estrutura da indústria, o facto de 75% das 500 maiores empresas globais terem a sua sede em Londres, uma vez que aqui encontram uma localização privilegiada, numa cidade vibrante financeiramente e que faz de elo de ligação entre o sucesso académico e o mundo empresarial. Abaixo encontram-se alguns exemplos7: O United Kingdom Science Park Association (UKSPA) é o órgão competente no planeamento, desenvolvimento e criação de Parques Tecnológicos que facilita o desenvolvimento e gestão da inovação e do crescimento nas organizações. Encoraja e apoia o arranque e a incubação baseada na inovação e alto crescimento, nas empresas baseadas no conhecimento. Possui ligações formais e operacionais com centros de criação de conhecimento, como universidades, institutos de ensino superior e organismos de investigação. O ecossistema londrino é, na Europa, o que possui a mais benéfica ligação com o sistema financeiro. Londres é uma cidade cosmopolita e a capital europeia do financiamento, aqui se encontram um número elevado de entidades dispostas a investir capital. No entanto, apesar da dinâmica existente de incentivo a criação de empresas, verificou-se que existia um gap de investimento entre o dinheiro a circular no mercado financeiro londrino e o investimento que não chegava às startups. O Governo e as entidades reguladoras construíram assim um sistema financeiro que tem como base as inovações no setor tecnológico, sendo este sistema o seu maior suporte.

O SEIS - Seed Enterprise Investment Scheme é a sua maior e mais cobiçada criação, que pretende proporcioner uma nova eficiência e segurança para os players existentes 8 .É de tal forma relevante, que tem sido considerada internacionalmente como uma boa prática de reinvestimento entre capital de risco e investidores e a dinamização de startups, sendo um exemplo de sucesso a seguir e a replicar. O SEIS foi projetado para apoiar pequenas empresas, em fase inicial do seu ciclo de atividade, a financiarem-se através de capitais próprios, oferecendo benefícios fiscais para investidores individuais que comprem ações da empresa. É um complemento do Enterprise Investment Scheme (EIS), que oferece reduções fiscais para investidores em pequenas empresas de risco elevado. Está disponível para investidores em empresas que cumpram os requisitos do SEIS e que tenham residência fiscal no Reino Unido, os investidores não necessitam de ter residência fiscal no Reino Unido. O SEIS contempla diversos mecanismos de benefícios fiscais que incidem no imposto sobre o rendimento, nomeadamente, relativos a valores relacionados com aquisição de ações, alienação de ações e respetivos ganhos de capital, e ainda com sistemas de capitais de risco. (Anexo II) O Innovate UK (Departamento de Negócios, Inovação e Competências do Governo do Reino Unido) é o nome atribuído ao quadro estratégico - Technology Strategy Board, faculta financiamento, apoio e conexão a empresas inovadoras para acelerar o crescimento económico sustentável, através de um suporte inovador para pequenas e médias empresas com potencial de crescimento elevado. Assegura iniciativas governamentais, como o SBRI (Small Business Research Initiative) que atrai empresas inovadoras do Reino Unido e lhes dá acesso a clientes importantes no setor público. Ver também London Business School Ver também Gateway to Finance, Grant for Business Development (GBI), Selective Finance for Investment (SFI), National DTI Grant for Research and Development, Export Credits Guarantee Department (ECGD), Mayor of London and the European Regional Development Fund (ERDF), Small Loans for Business Scheme, Enterprise Finance Guarantee (Department for Business Innovation and Skills) 7

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Outros mecanismos, como o London Business Angels (LBA) que é a rede de Business Angels líder no Reino Unido. Esta rede ontribuiu para conectar mais de 200 empresas tecnológicas inovadoras e de crescimento rápido com business angels experientes. Londres compete com outras grandes cidades, que ambicionam ocupar a sua posição, apostando em investimentos de elevado valor, oportunidades de negócio e benefícios fiscais facilitados. Deste modo, a promoção do seu ecossistema tem um papel-chave na captação de investimento não só para Londres como também para o Reino Unido. O London Entrepreneurs’ Challenge consiste num programa de workshops e planos de negócios em competição, que ajuda jovens empresários a desenvolverem as suas ideias. Parte do programa é destinado a melhorar a reputação da University College London para a comercialização do empreendedorismo e da ciência, que tem como objetivo educar os participantes sobre como criar um novo negócio a partir do zero, ajudando-os a ganhar know-how e experiência. Estes workshops destinam-se a ajudar e a encorajar os participantes a abrir seus próprios negócios, incluindo temas como “construir equipas empreendedoras”. O Tech City News é o principal meio de notícias, eventos e informações para os inovadores de tecnologia no Reino Unido. As notícias cobrem o setor tecnológico, qual a sua importância, bem como quais são as empresas inovadoras e as pessoas por trás dele. O objetivo é ser a voz da comunidade tecnológica e empresas impulsionando o crescimento na capital digital da Europa - Londres. O London Innovation Society (LIS) organiza atividades que promovem a inovação, permitem o crescimento económico, o progresso social, a sustentabilidade ambiental e o desenvolvimento humano. O LIS tem como objetivos a incubação/criação de ideias, empreendimentos, projetos e políticas centradas na inovação; desenvolvimento de competências, métodos, ferramentas, modelos e capacidade para atender às necessidades socioeconómicas e ambientais da sociedade; resolução de

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problemas e desenvolvimento de soluções para os principais desafios no mundo dos negócios, empreendedorismo, engenharia, tecnologia, saúde, educação, meio ambiente, energia e sustentabilidade; contribuição para o bem-estar da sociedade através da promoção da inovação em ciência e educação a partir das atividades académicas. No entanto, para Londres se tornar mais atrativa para equipas empreendedoras globais tem-se verificado que na dinamização das startups começam a ganhar importância outras questões. Tais como políticas de vistos, uma vez que são essenciais para tornar um lugar atraente e plausível para os empresários móveis. A longo prazo, a combinação de talentos de várias partes interessadas e não apenas o Governo, que apenas pode lançar as bases de sucesso com as políticas e programas eficazes, mas também universidades, investidores, parcerias com grandes empresas e, mais importante com os próprios empreendedores. De destacar ainda a importância de promover o envolvimento das grandes empresas com o ecossistema empreendedor: os empreendedores precisam de parceiros quando querem escalar e crescer.

LONDRES= CULTURA TRADIÇÃO INOVAÇÃO CRIATIVIDADE OPORTUNIDADES __ 55

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Lições aprendidas • Londres é um dos mais importantes e influentes centros financeiros

do mundo. • A combinação entre digital e tecnologia e arte e criatividade levam

ao aparecimento de novas oportunidades estimulantes do ecossistema londrino. • Têm surgido inúmeras iniciativas de apoio à dinamização de startups,

• A criação do SEIS, a “estrela” do sistema financeiro inglês, surge

como resposta ao problema identificado entre o facto de Londres ser a maior praça financeira da Europa e, no entanto, o dinheiro não chegar às startups. • O SEIS - apoia pequenas empresas, em fase inicial do seu ciclo de

atividade, a financiarem-se através de capitais próprios, oferecendo benefícios fiscais para investidores individuais que comprem ações da empresa.

destacando-se na área tecnológica e digital a Tech City UK, que tem como foco criar condições ótimas para negócios da área digital e tecnológica, e fazer com que os empreendedores prosperem.

• O SEIS resulta tão bem que, internacionalmente é referenciado como

• O sistema educativo de Londres direciona parte do seu ensino de

• As políticas fiscais ajudam o fluxo de capital de risco em projetos

excelência para competências vocacionadas para a inovação e o empreendedorismo. Assim, é reforçado o vínculo de ligação entre o mundo académico e o mundo empresarial permitindo que os “bons” projetos académicos não se percam e continuem o seu desenvolvimento e inserção a nível institucional.

em estágio inicial na fase de arranque, na fase de risco e mais tarde através de mercados públicos. Aqui, novamente, o Reino Unido tem posto em prática algumas das mais generosas políticas de ganhos de capital para os investidores da fase de estágio semente.

política de sucesso a seguir e a aplicar.

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5.3.

ISRAEL PENSADO PARA COMPETIR À ESCALA GLOBAL Israel possui um modelo de desenvolvimento socioeconómico que se tornou um case-study internacional. Parte deste case-study relaciona-se com a sua história, dinâmica geopolítica e política pública, fatores que contribuíram de forma decisiva para alavancar a atividade empreendedora e inovadora deste país. “O Estado de Israel é uma StartUp.” É assim que o Governo israelita define o Programa StartUp Nation. O Estado de Israel, cuja existência ainda é contestada por muitos, a nível internacional, não possui recursos naturais relevantes, parte do território é bastante árido e debatese ainda com instabilidade política, territorial e religiosa relativamente aos países vizinhos.

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A capacidade empreendedora é a alavanca do país e a necessidade de empreender e inovar tem a ver com a própria sobrevivência da Nação. A aposta na inovação das infraestruturas possibilitou a atração de empresas internacionais de grande importância, a aposta na inovação tecnológica na agricultura possibilitou a conquista de terras incultas e o desenvolvimento de sistemas de produção altamente eficientes e finalmente a aposta na inovação militar permitiu obter níveis de segurança e confiança para se poder continuar a desenvolver o País. A diversidade ecológica de Israel, combinada com os seus desafios sociais e económicos, exige investigação regional específica. Para este efeito, o Ministério da Ciência e Tecnologia, em colaboração com instituições regionais, criou Centros Regionais de I&D em todo Israel. Estes Centros Regionais de I&D visam conduzir pesquisas viáveis que promovam a investigação e resolvam problemas regionais, ao mesmo tempo que ligam a periferia e o centro de Israel. A fim de concretizar o potencial científico, social e económico identificado na periferia, os Centros Regionais de I&D são desenvolvidos, alicerçados nas orientações dos pesquisadores principais, com um envolvimento pessoal e interesse na região, que estão envolvidos em todos os aspetos do Centro. Muitas das maiores empresas do mundo criaram centros de I&D em Israel entre eles Intel, IBM, Motorola, a Applied Materials, BMC, Creo, Marvell, Cisco, HP e Nestlé. A política de estabelecimento de contactos científicos com outros países, nomeadamente Estados Unidos e Europa, oferece uma ponte científica para a cooperação internacional. O HI-TECH Cluster Israel é constituído pelas empresas globais de Hi-tech, por infraestruturas tecnológicas e por pessoal técnico e com

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experiência de gestão. Aliado a este núcleo há um conjunto de entidades e indivíduos que estimulam e dinamizam o ecossistema e a cultura empreendedora, nomeadamente através do suporte do estado, de uma comunidade de capital de risco experiente, de empresários experientes e de empresas multinacionais, de estudantes universitários de ciências computacionais, de instituições académicas e de investigação de referência, de R&D corporativo, de spin-offs corporativas e ainda da defesa. Os fatores específicos de apoio ao empreendedorismo, em Israel, passam por questões como o serviço militar obrigatório, em que os cidadãos israelitas ao completarem os 18 anos passam pelo menos 2 a 3 anos no serviço militar, sendo uma importante experiência que possibilita a existência de uma força de trabalho altamente formada e educada, com elevados níveis de competências em liderança, responsabilidade pelo bem-estar dos outros, ensinamentos no sentido de questionar a autoridade para melhorar os resultados, vontade de correr riscos para enfrentar as adversidades, persistência e desejo de aprender com os erros e a possibilidade de desenvolvimento de tecnologia militar, frequentemente convertida em usos civis.

ISRAEL= TECNOLOGIA DEFESA I&D EDUCAÇÃO R&D __ 58

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Este modelo possibilita ainda a existência de infraestruturas educacionais de elevada qualidade, bem patente no mais elevado rácio de graus universitários, no Mundo. O Governo de Israel e as políticas públicas têm-se focado no suporte ao investimento e ao desenvolvimento económico, privatizando incubadoras e desenvolvendo uma política de apoio e suporte à I&D, capacitando o gabinete responsável pelo desenvolvimento da I&D com elevado valor acrescentado e encorajando a colaboração em termos nacionais e internacionais. A política de fomento à imigração, desenvolvida pelo Governo, possibilitou a integração de diferentes culturas, tendo sido um sucesso no desenvolvimento da criatividade, da inovação e das novas tecnologias, elementos fundamentais ao crescimento do ecossistema empreendedor e à transformação numa sociedade empresarial multicultural e orientada para competir à escala internacional. A política governamental de suporte à vinda de cientistas e engenheiros de outros países e as infraestruturas de Investigação & Desenvolvimento que coloca à disposição, enquadrada numa estratégia alargada de suporte para residir neste território é sem dúvida o fator que mais justifica uma reputação de excelência em descobertas revolucionárias e de inovação.

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por todo o país, incluindo oito que estão localizadas em áreas periféricas. Todo o sistema de incubação estabelecido, numa primeira fase acolheu cerca de 750.000 cientistas, engenheiros e físicos vindos da ex-União Soviética, o que se revelou uma grande alavanca ao empreendedorismo de base tecnológica. As incubadoras caracterizam-se por entidades jurídicas de direito privado, com fins lucrativos, que fornece a sua carteira de empresas com as seguintes componentes: ambiente de trabalho; serviços administrativos; orientação tecnológica & negócios; assistência legal & regulatória. De forma a manter o dinamismo nas incubadoras são realizados processos competitivos em que o vencedor recebe uma licença de 8 anos para estabelecer uma incubadora e apresentar pedidos de subvenção para projetos inovadores, a fim de estabelecer novas Startups. O processo competitivo está aberto para todos, locais e entidades estrangeiras. Entre os acionistas das incubadoras, existem empresas locais e multinacionais, Super Angels, grupos de private equity e capital de risco. As incubadoras operam em todos os campos do I&D, atualmente existem cerca de 180 empresas incubadas, especialmente em ciências da vida incluindo dispositivos médicos (40%), TIC (30%) e Cleantech (15%). Israel apresenta uma mistura única de excelência académica, científica, de inovação empresarial e experiência em pesquisa básica e aplicada através das várias fases de desenvolvimento do produto.

Paralelamente a todas as iniciativas Israel tem, também, uma política de atração de empresas estrangeiras com condições e incentivos de isenção fiscal e apoios financeiros à I&D, a existência de infraestruturas e recursos humanos de grande qualidade, e condições de qualidade de vida proporcionadas para todos aqueles que decidem residir são verdadeiramente aliciantes para empresas estrangeiras e quadros dessas empresas se deslocalizarem para Israel.

Possui elevada qualidade das infraestruturas de educação: sete universidades, bem como muitas faculdades e centros de pesquisa do Governo lideram as principais instituições académicas internacionais, em áreas como a ciência da computação e a engenharia, eletrónica e ciências. Possui ainda, como referido anteriormente, o rácio mais elevado de graus académicos no Mundo.

Relativamente aos mecanismos de incubação e aceleração existem 24 incubadoras em Israel, até à data, das quais 22 são incubadoras tecnológicas, uma é incubadora de base tecnológica e industrial e a outra é uma incubadora de biotecnologia. As incubadoras estão distribuídas

O desenvolvimento e a prosperidade do High-tech tem sido uma consequência da política do Governo, bem-sucedido através de uma série de incentivos à I&D veiculada pelo Gabinete do Cientista-Chefe (OCS) do Ministério da Indústria, Comércio e Trabalho.

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Israel é especialmente forte na fase inicial de desenvolvimento de novos projetos e a transformar ideias inovadoras em produtos comercializáveis. Este espírito empreendedor abrange uma ampla gama de setores de tecnologia avançada de biotecnologia e equipamentos médicos eletrónicos e eletro-óticos, tecnologia da informação e software, comunicações e aplicações de Internet, aeroespacial e de novos materiais, segurança e sistemas de segurança. Muitos empreendimentos comerciais são spin-offs a partir dos sistemas principais de defesa de ponta desenvolvidos em Israel. O foco de cada projeto é desde o primeiro momento ser escalável e competitivo aos mercados internacionais. Todos os aspetos decisivos do projeto têm que estar alinhados neste propósito (modelo de negócio escalável, capacidade de gestão e capital). Desde 1991 e até o fim de 2012, o governo apoiou mais de 1.700 empresas com um investimento público total acumulado de mais de 650 milhões de dólares. Mais de 1.500 empresas tinham amadurecido e deixaram as incubadoras. Destas, 60% têm atraído com sucesso investimentos privados. Até ao final de 2012, cerca de 40% das empresas incubadas ainda estavam a funcionar.

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Se o governo não tivesse assumido o risco de fazer os investimentos iniciais nestas iniciativas, as empresas não teriam sido estabelecidas e os investimentos privados que têm sido levados a cabo com sucesso não se teriam concretizado. O programa de incubadoras posicionou-se como o principal “fabricante de StartUps” em Israel, que cria 70 a 80 novas StartUps a cada ano. O prazo de incubação de um projeto numa incubadora tecnológica é de aproximadamente dois anos e o orçamento total para os dois anos varia entre US $ 500.000 a US $ 800.000 US, dependendo do ramo de atividade do projeto (além disso, projetos em incubadoras periféricas têm direito a um orçamento extra de US $ 125.000 US). 15% do total do orçamento é financiado pela incubadora e 85% do total do orçamento é financiado pelo governo como uma subvenção, que será paga de volta apenas se houver sucesso. A empresa pagará ao governo entre 3% a 5% de royalties da receita gerada, até ao valor total da subvenção (mais juros). A promoção do ecossistema empreendedor israelita constituiu uma preocupação constante do governo que sempre assumiu a promoção como estratégica para o desenvolvimento do próprio ecossistema.

O investimento privado total acumulado em empresas incubadas atingiu mais de 3,5 biliões de dólares. Isto significa que em cada dólar que o governo investiu em uma empresa incubada, a empresa levantou um adicional de 5-6 dólares do setor privado.

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INICIATIVA

YOZMA Em 1993, a Iniciativa “Yozma” Venture capital constituiu uma política ativa do Governo israelita para atração de investimento, que assentou na oferta de taxas atrativas de incentivos para investimento de capital de risco estrangeiro e na promessa do Governo de duplicar qualquer investimento com fundos públicos. Estas medidas possibilitaram que o capital de risco aumentasse cerca de 60 vezes, de $58 milhões para 3.3 biliões e que os negócios envolvendo capital de risco crescessem de 100 para 800. Atualmente, continua com uma política de estímulo ao investimento estrangeiro direto, tendo liberalizado a sua economia através de: redução de tarifas e barreiras, redução das taxas de trabalho, do capital e da taxação global e criação de incentivos no setor hi-tech, privatização de empresas do Estado para promoção do crescimento do setor privado e alavancagem da competitividade. Israel oferece apoios ao investimento, benefícios em isenção de impostos e exceções para o investimento estrangeiro através da Lei do Estímulo aos Capitais de Investimento. Israel tem uma rede de acordos com outros países na América, Europa e Ásia que inclui Acordos de Livre Comércio, que cobre cerca de 80% do comércio estrangeiro israelita, Programas Conjuntos de I&D para promoção da cooperação industrial que providencia cerca de 50% dos custos dos projetos e ainda Acordos para evitar a dupla taxação.

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5.4.

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LISBOA UM PUZZLE INTEGRADO E PARTICIPADO “LISBOA É UMA CIDADE EMPREENDEDORA ABERTA À EXPLORAÇÃO DE NOVAS MOTIVAÇÕES, EXPERIÊNCIAS E CONCEITOS. FRUTO DO TRABALHO REALIZADO, LISBOA PASSOU A SER PROCURADA PARA PARCERIAS INTERNACIONAIS, SENDO ESSE O MELHOR SINAL DE RECONHECIMENTO DA DINÂMICA DO SEU ECOSSISTEMA.” Margarida Figueiredo Diretora de Departamento de Emprego, Empreendedorismo e Empresas da Câmara Municipal de Lisboa

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Lisboa recebeu em junho de 2014 a distinção de Cidade Empreendedora Europeia, que premeia as melhores estratégias regionais para a promoção do empreendedorismo e da inovação junto das pequenas e médias empresas. Desde o aparecimento da Startup Lisboa que se tem assistido ao desenvolvimento de um projeto estratégico global, na área do empreendedorismo, propício ao acolhimento de novos projetos e empresas, através da criação e promoção de espaços de incubação, aceleração e instalação de empresas, criando um verdadeiro ecossistema empreendedor, visível a uma escala nacional e internacional. Em Lisboa estão disponíveis elementos essenciais ao desenvolvimento do negócio, nomeadamente, a excelente qualidade de vida, a força de trabalho competitiva, qualificada e flexível, o acesso estratégico aos mercados internacionais e as modernas infraestruturas e espaços disponíveis. O ambiente cosmopolita e multicultural, garantem a grande recetividade de Lisboa à inovação tecnológica e às tecnologias de informação e comunicação (TIC) e contribui para a sua capacidade para captar e fixar mão-de-obra competitiva e altamente qualificada. A Câmara Municipal de Lisboa (CML) tem um papel determinante na disseminação e estruturação do ecossistema empreendedor e pretende que os setores estratégicos para a cidade (economia criativa, economia do mar, cidade da saúde, economia digital e comércio) se consolidem e renovem continuamente. No sentido de reforçar a competitividade da cidade de Lisboa e fomentar o emprego, foram criados espaços de incubação e programas de aceleração, destacando-se, entre outros 9, a Startup Lisboa, o FabLab Lisboa, o Lisboa Challenge e o Building Global Innovators.

STARTUP LISBOA Incubadora que dinamiza uma rede de espaços de incubação e aceleração de empresas, presta serviços de apoio à criação de empresas, dando suporte aos empreendedores em áreas como a contabilidade, questões legais, formulação da estratégia das empresas incubadas, acesso a parcerias e a rede de mentores e apoio ao financiamento. A Startup Lisboa faz ainda a promoção de eventos temáticos, de divulgação dos projetos e matching com investidores. Como espaços de incubação foram criados, em Fevereiro de 2012, a Startup Lisboa TECH, em Novembro de 2012, a Startup Lisboa Comércio e Serviços e, em maio de 2015, a CGD acelerador TECH, num modelo de negócio em que as empresas são acompanhadas desde o 1º momento por mentores. FAB LAB LISBOA 10 Este projeto resulta de uma parceria entre a CML, a Iberomoldes, o CENTIMFE, a AIP-CCI e a Corticeira Amorim, que se traduz num laboratório, no Mercado do Forno de Tijolo criado em 2013, de fabricação digital e prototipagem, que visa dar a possibilidades aos projetos de testarem o seu produto através da conceção de “um produto real” que valide a ideia. Este espaço permite a partilha de conhecimentos e experiências, bem como o acesso à descoberta, à criatividade e consequentemente à inovação e ao empreendedorismo.

Para além dos programas mencionados, existe ainda o “PROGRAMA DELI”, que é um projeto em que são levadas a cabo um conjunto de iniciativas como, a elaboração de um perfil socioeconómico da cidade de Lisboa, a construção de uma plataforma de parcerias locais e a realização de dois eventos subordinados à temática da diversidade e economia, com o intuito de promover formas de desenvolvimento local sensíveis aos direitos económicos dos imigrantes, e assim disponibilizar mais oportunidades aos imigrantes para uma maior participação na economia local. 10 O Fab Lab está aberto ao público geral 2 dias por semana, de forma gratuita, e os restantes dias para projetos mais especializados, a valor acessível. Em Setembro de 2014 foi realizada a primeira edição do concurso de ideias, FABLAB IN THE CITY. Este concurso tem como objetivo a seleção pelo público de três ideias vencedoras de protótipos de equipamentos de mobiliário urbano para o Largo do Intendente, em Lisboa. Os três vencedores concorrem por um prémio de 3.000€ no seu conjunto. Os projetos são avaliados tendo em conta os seguintes critérios: adequação da ideia ao contexto sociocultural e urbanístico do local; legibilidade e adaptabilidade das ideias através da fabricação no FabLab Lisboa; usabilidade e longevidade do objeto final e o custo de produção à escala real.

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LISBOA CHALLENGE É um programa de aceleração de três meses para startups de tecnologia em fase de protótipo e/ou de produto, que procurem um experiência inovadora e poderosa através de métodos e recursos necessários e eficientes de aceleração. Atualmente, vai na sexta edição, e em cada uma delas as melhores equipas têm a possibilidade de contactar com uma rede de 200 mentores e investidores internacionais, de participar em workshops, sessões de pitch e em eventos de networking. É também organizado um “Investors Day” onde são apresentados os projetos, e aqueles que forem selecionados realizam visitas a outros ecossistemas como, Londres, São Francisco, Boston e Telavive.

• INVEST LISBOA Criada pela CML e pela Associação Comercial de Lisboa, com o apoio da AICEP. A Invest Lisboa, a agência de promoção económica da cidade, tem o objetivo de captar investimentos e empresas para Lisboa e desenvolver a economia da cidade. Atua em três áreas: na promoção internacional, no apoio aos investidores que se querem instalar em Lisboa e na conceção e desenvolvimento de projetos de dinamização económica. Funciona como facilitador entre investidores e empresas, através do fornecimento de informações, de contactos com instituições locais e nacionais, de consultoria e identificação de parceiros, de instalações e de oportunidades de investimentos.

BUILDING GLOBAL INNOVATORS É um acelerador mundial de inovação “profunda” sedeado em Lisboa e em Cambridge (USA) orientado para empreendedores na vertente tecnológica. O programa oferece mentoring especializado, essencialmente, em bootcamps no ISCTE-IUL e no MIT. No processo de adesão ao acelerador são selecionadas 20 equipas, que receberão apoio nos 5 anos seguintes, contabilizando cerca 1M€ em apoio em espécie11 .

• LISBON BUSINESS CONNECTIONS Criada pela CML e pela Invest Lisboa, com o apoio da Câmara do Comércio e da Indústria Portuguesa e da AICEP. O Lisbon Business Connections é uma plataforma que tem como objetivo atrair empresas, investimento e criar novos postos de trabalho em Lisboa e em Portugal. O foco principal deste projeto é aproximar a rede global de “conectores” e de parceiros, incentivando a sua participação em reuniões e eventos, contribuindo com contactos, ideias e projetos que reforcem a capacidade de atração de Lisboa. Há também um reforço do trabalho conjunto entre a CML e os principais atores empresariais considerados relevantes para a economia da cidade de Lisboa, potenciando a internacionalização e a capacidade competitiva, a uma escala regional e global.

A CML tem investido na implementação de projetos e eventos no domínio do empreendedorismo e da criatividade, com uma forte aposta nas áreas do autoemprego e da inovação. Exemplos de iniciativas que procuram contribuir para a facilidade de criar empresas e fazer negócios em Lisboa são: • INICIATIVA LISBOA Criada pela CML com o objetivo de simplificar e centralizar o processo de instalação e funcionamento de um negócio ou atividade económica, esta Iniciativa beneficia de vantagens processuais facilitadoras. Os requerimentos são entregues num só ponto de atendimento, reunidos num único processo e tratados por um único gestor, sendo que neste local encontra-se ainda disponível o serviço do Balcão do Empreendedor, onde se pode constituir uma “empresa na hora”.

11 Cerca

de 11 das 20 equipas despertaram o interesse de financiamento de capital de risco. A taxa de sobrevivência destes projetos encontra-se em 67,3% no total das 5 edições já realizadas.

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O ecossistema empreendedor de Lisboa melhorou consideravelmente nos últimos anos, graças em parte ao desenvolvimento de uma rede dinamizada pelo Município e pelas próprias incubadoras, intitulada “Rede de Incubadoras de Lisboa”. Esta rede constitui-se como um portal, visando federar e ligar alguns dos principais atores da região, bem como efetuar “um mapeamento” destes dinamizadores do ecossistema, englobando vários espaços de incubação, aceleração, co-working, financiamento e eventos, os quais deram apoio aos empreendedores a custos relativamente reduzidos (atualmente 16 incubadoras e mais de 30 espaços de co-working). Complementarmente a esta rede foi recentemente inaugurada uma Incubadora Criativa na Mouraria. A cidade de Lisboa acolhe o maior núcleo de universidades e centros de investigação do país, com as mais variadas competências e especialidades, o que representa também uma grande atração para os estudantes estrangeiros. O estabelecimento de uma rede de atores nas áreas da inovação e do empreendedorismo tem elevada relevância, uma vez que desenvolve na cidade uma atitude de promoção de talentos, apoio a ideias inovadoras e atenção às realidades da economia e da competitividade. Deste modo, a CML procura desenvolver espaços de partilha de conhecimento e experiências, para encontrar soluções criativas e inovadoras para os desafios, sejam eles económicos ou sociais, com o objetivo de estimular o crescimento e aumentar a competitividade da cidade de Lisboa. Neste sentido, foram implementados um conjunto de projetos, entre os quais se destacam: • Mapa do Conhecimento e Inovação de Lisboa – MCIL O Mapa do Conhecimento e Inovação de Lisboa (MCIL) é uma plataforma digital que permite conhecer e explorar melhor o ecossistema universitário, de I&D e de inovação da cidade de Lisboa. Aqui incluem-se os seguintes atores: Instituições de Ensino Superior; Centros de Investigação e de Estudos e Laboratórios Associados; Outras Instituições de I&D e Fundações; Infraestruturas e Parques de Ciência e Tecnologia; Espaços de Incubação e Aceleração de Empresas; Espaços e Ambientes Criativos; Apoio e Financiamento à Inovação.

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• Programa “Empreendedorismo Jovem” de Lisboa O Programa de Empreendedorismo Jovem de Lisboa nasceu da parceria entre a Câmara Municipal de Lisboa e a Junior Achievement Portugal - JAP12 . Como cidade empreendedora e inovadora, Lisboa assenta a sua estratégia no desenvolvimento do ensino do empreendedorismo desde cedo nas escolas do Concelho, uma vez que é evidente a ideia de que o empreendedorismo é uma atitude de vida que precisa de ser construída e desenvolvida, sendo um requisito obrigatório para o desenvolvimento e aumento quantitativo e qualitativo de iniciativas empresariais. • Study in Lisbon É uma plataforma digital, direcionada para jovens que pretendam estudar em Lisboa. Proporciona aos seus utilizadores informações sobre a disponibilidade de cursos, estabelecimentos de ensino, alojamento, bolsas e intercâmbios. Aqui também é integrado o Mapa do Conhecimento e Inovação de Lisboa. Agrega 92 faculdades, 150 centros de investigação e contempla 140 mil estudantes. Na área da captação de investimento, Lisboa é considerada uma cidade atrativa para fazer negócios, destacando-se a sua situação geoestratégica que a identifica como sendo a Porta Atlântica da Europa, com acesso a 500 milhões de consumidores europeus, beneficiando da vantagem de manter relações únicas com os países de língua portuguesa, que representam um mercado de 250 milhões de pessoas. Lisboa é uma cidade com preocupações ambientais, criativa e empreendedora, com uma ampla oferta imobiliária, sendo também uma das cidades mais seguras da Europa. Este posicionamento tem merecido o reconhecimento internacional, tendo integrado a lista Top 10 da revista Financial Times das cidades europeias com potencial de futuro (ed. FDI fevereiro/março de 2012) e obtido igualmente a distinção The European City of the Year 2012 atribuída pela Academy of Urbanism (UK), que se baseia em critérios como gestão, sucesso e viabilidade comercial, sustentabilidade social e ambiental e funcionalidade. 12 A JAP faz a ligação entre o setor público e privado para providenciar aos alunos do ensino básico ao universitário, programas de qualidade que lhes ensinem conteúdos de gestão, empreendedorismo, negócios e economia, de uma forma prática.

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A dinâmica do ecossistema (que se reforçou muito nos últimos anos, desde o aparecimento da Startup Lisboa) originou uma multiplicidade de iniciativas que identificaram o papel de cada ator e um melhor reconhecimento de oportunidades de negócio. Foram aprofundadas relações de confiança entre os stakeholders, foi aprofundada a especialização de cada tipologia de atores (empreendedores, mentores, investidores como BA e Venture Capital, e financiadores como banca), o que tem permitido uma maior sofisticação e capacidade de apoio dos projetos.

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“O ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR REQUER MAIOR ENVOLVIMENTO DA INDÚSTRIA LOCAL ESTABELECIDA, UMA POSTURA MAIS VOLTADA PARA OPEN INNOVATION E COMBATE À DESCRENÇA NAS SOLUÇÕES DESENVOLVIDAS EM PORTUGAL, UMA MAIOR APOSTA NO INCENTIVO FISCAL AO INVESTIMENTO EM STARTUPS, EM VEZ DE FOMENTAR O SUBSÍDIO.” Walter Palma Diretor de Investimentos da Caixa Capital SCR, S.A.

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“O ECOSSISTEMA DE LISBOA, QUE TEM UMA FORTE VOCAÇÃO INTERNACIONAL, SERVE PARA FEDERAR ATORES DE BASE LOCAL E PROMOVER A LIGAÇÃO A REDES INTERNACIONAIS. ATRAVÉS DA POLÍTICA PÚBLICA NA ÁREA DA INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO, O ECOSSISTEMA É UMA FERRAMENTA PRIVILEGIADA NA LIGAÇÃO ENTRE GRANDES EMPRESAS E STARTUPS, UNIVERSIDADES E STARTUPS. ESTA DIFUSÃO DE CONHECIMENTO (KNOWLEDGE SPILLOVERS) É ESSENCIAL PARA ARTICULAR OS VÁRIOS ATORES E PROMOVER O EMPREENDEDORISMO.”

Na área do financiamento o ecossistema encontra-se perto de lançar a primeira plataforma de crowdfunding de uma cidade, ligado ao mundo académico e a projetos de Lisboa. Destinado ao teste de projetos de cidadania bem como à utilização de serviços de consultoria. Faculta ainda o acesso a uma comunidade de BA para captação de investimento e a uma Rede de Mentores a qual possibilita um apoio mais técnico aos projetos. Para além desta plataforma, o ecossistema disponibiliza, entre outros13, o acesso a instrumentos como o Startup Lisboa Loans ou o Lisboa Empreende. STARTUP LISBOA LOANS Associado à Startup Lisboa, foi constituído por um fundo FINICIA que se destina a ser utilizado no financiamento de projetos empresariais, aos quais o Município reconhece interesse para o desenvolvimento económico da cidade, integrados nos setores considerados estratégicos para a cidade. LISBOA EMPREENDE 14 Tem como objetivo dinamizar a economia da cidade, apoiando quem esteja interessado em investir em Lisboa e incentivando à criação do seu próprio negócio. É uma linha de microcrédito destinado, essencialmente, a negócios relacionados com comércio e turismo e a pequenos projetos de produto com mais dificuldade de escalarem no mercado. Funciona através de parcerias, e disponibiliza locais (ex. Castelo de São Jorge) que permitem fazer o teste do produto.

“PRETENDEMOS FAZER DE LISBOA UM HUB ATLÂNTICO DAS PESSOAS, DO INVESTIMENTO E DE TALENTOS.” Paulo Soeiro de Carvalho Diretor Municipal de Economia e Inovação da Câmara Municipal Lisboa

A equipa da CML faculta apoio técnico personalizado com uma visão económico-financeira do negócio, proporcionando uma análise prévia do plano de negócios, desde que necessite de financiamento através de uma linha de microcrédito. 13

As redes nacionais e internacionais, bem como os projetos de cooperação, são meios importantes para manter o ecossistema ativo e servem também como canais de distribuição e promoção. Neste tema, são ainda desenvolvidas iniciativas15 e parcerias com todo o tipo de entidades de forma a que os objetivos estruturantes sejam claramente alcançados.

Tubarões e Peixe Miúdo é um evento promovido pelo Lisboa Empreende em parceria com o Clube de Business Angels e enquadrado na Semana do Empreendedorismo onde vários empreendedores apresentam os seus projetos a empresários e investidores. 14 Até Junho de 2015, esta iniciativa contava com mais de 700 inscrições, cerca de 40 projetos aprovados, o que representa mais de 80 empregos criados em Lisboa. 15 Exemplo destas iniciativas é a “Semana do Empreendedorismo de Lisboa”, organizada pela CML, em que Lisboa foi palco de diversas atividades que promoveram o empreendedorismo, em vários locais da cidade. Associados à CML estiveram mais de 30 parceiros que têm vindo a trabalhar numa ambiciosa estratégia para transformar Lisboa numa verdadeira Startup City. De ressalvar ainda que em 2015 Lisboa foi a Capital Europeia do Empreendedorismo (European Entrepreneurship Region 2015). 67

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“RAZÕES PARA O SUCESSO DA STARTUP LISBOA? LISBOA É UMA CIDADE COOL, FOI O PRIMEIRO PROJETO GLOBAL EM PORTUGAL E TEVE APOIO POLÍTICO DA CML (ESTE ASPETO É FUNDAMENTAL PARA ATRAIR A CONFIANÇA DOS PARCEIROS) E CRIOU EMPREGO A MEIO DA CRISE.” João Vasconcelos Diretor Executivo da Startup Lisboa

Lições aprendidas: • Papel fundamental da Câmara Municipal de Lisboa enquanto elemento pivot na dinamização da inovação e do empreendedorismo. A sua importância manifesta-se enquanto entidade promotora, divulgadora e agregadora institucional, ligando entidades do sistema financeiro, do sistema educativo, científico e tecnológico, consultores especializados, mentores, etc. • Na sua fase de estruturação o conhecimento dos principais atores e das suas atividades desempenha um papel relevante na capacidade de divulgar a especialização de cada um e das suas complementaridades. Existiu por isso uma grande preocupação em identificar e ligar os principais intervenientes do ecossistema: mapear atores e infraestruturas, envolver instituições e indivíduos e promover e disseminar iniciativas. • Constituição gradual de uma rede formada por vários elementos que compõem o ecossistema permitindo gerar sinergias, potenciando a escalabilidade e a internacionalização das iniciativas e projetos. • Utilizar o empreendedorismo como instrumento de reabilitação e regeneração dos espaços e das vivências da cidade, combinando a valorização dos espaços e dos bairros da cidade (tradição) com as iniciativas e projetos empreendedores (inovação).

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PARTE 3

ROTEIRO PARA A MAIORIDADE

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Radiografia do Empreendedorismo à Entrada da Maioridade

VI/

CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS EFICIENTES DE INCUBAÇÃO

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Ao longo dos últimos anos o país tem feito um esforço muito considerável de equipamento em infraestruturas para acolhimento de iniciativas empresariais, de iniciativa pública e privada, existindo uma multiplicidade de incubadoras, espaços de co-working, centros de transferência de tecnologia e parques tecnológicos. Falta agora acompanhar este enorme salto que foi dado em equipamentos com um esforço complementar na sua capacidade de gestão. Os estudos de caso efetuados evidenciam como o retorno do investimento é multiplicado sempre que as competências de gestão permitem criar uma atmosfera empreendedora numa infraestrutura de incubação, ou seja a taxa de sobrevivência das empresas, os postos de trabalho criados, os volumes de investimento captados aumentam significativamente. Os desafios associados ao desenvolvimento e sustentação de um ecossistema empreendedor são múltiplos e variados assentando nas interações que os vários elementos do ecossistema estabelecem entre si e com outros ecossistemas. No centro de qualquer ecossistema encontra-se o empreendedor, elemento cujas características são fundamentais para criar, alimentar e projetar o negócio. A iniciativa e a persistência são as características principais do empreendedor, e devem existir associadas não só aos criadores de empresas - empresários, mas também aos dinamizadores de projetos da área social, cultural, incluindo todos aqueles que dentro de uma organização dinamizam projetos alinhados com os objetivos (intra-empreendedorismo). O empreendedorismo visa a criação de valor através da atividade económica, sendo os empreendedores os instigadores da mudança, que muitas vezes se materializa em formas de rutura com os paradigmas até aí praticados, reinventando novos produtos e processos e conquistando novos mercados.

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O empreendedorismo em infraestruturas de incubação constitui um caso particular, num universo amplo, com maior aplicação a projetos de base tecnológica e com potencial para ser replicado e escalável para outros mercados. Existe ao nível do ecossistema um conjunto de respostas que é dado por uma multiplicidade de organismos. Na área social destaca-se o IEFP, as Instituições de Solidariedade Social, no empreendedorismo de base local os Gabinetes de apoio ao Empreendedorismo Municipais e Associativos, no empreendedorismo de base tecnológica os institutos de investigação, os laboratórios do Estado, os centros de transferência de tecnologia, as incubadoras e os parques tecnológicos. Independentemente da tipologia do projeto, das características do empreendedor e da infraestrutura de acolhimento, o processo de apoio ao empreendedor pretende eliminar as seguintes dúvidas: “A minha ideia dava um bom negócio?”, “Tenho o que é preciso para ser um empreendedor?”, “Como começo e quem me pode ajudar?”, “Onde posso arranjar dinheiro para o meu projeto?”, “Como escalo o meu projeto?”. Há características dos empreendedores que são inatas, mas há metodologias, ferramentas e processos para estruturar projetos, reduzir riscos e acelerar a entrada no mercado, deste modo, as abordagens que têm vindo a ser desenvolvidas pelos dinamizadores do empreendedorismo têm em conta os seguintes pontos: Empreendedorismo como processo de teste e validação: • Metodologias utilizadas visam transformar hipóteses de viabilidade em factos • Pressupostos de viabilidade do negócio são validados pelo mercado num conjunto de testes e métricas (a ideia, o modelo de negócio, o MVP (produto mínimo viável), o MVP de alta fidelidade, os custos de aquisição de clientes...). • Competências de desenvolvimento pessoal para concretização do projeto devem ser também trabalhadas e testadas.

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Incubação como processo de capacitação num ambiente de negócios protegido, mas orientado para o mercado, permitindo ao empreendedor: • Validar a ideia • Definir a proposta de valor de forma clara • Aprender fazendo e partilhando com os outros desafios e formas de “eliminar barreiras” • Abreviar o período experimental a custos reduzidos • Focar no desenvolvimento do seu projeto, aproveitando os apoios administrativos (fica livre de tarefas não essenciais) • Aprender a comunicar o projeto • Aceder às entidades do ecossistema e a toda a rede de parcerias (ligação a redes de inovação e de vigilância tecnológica, mentores, especialistas, financiamento e apoio ao investimento) • Afinar as variáveis chave do modelo de negócio • Definir o plano de expansão e identificar as necessidades de financiamento Aceleração tendo como elemento crítico a obtenção de recursos necessários ao crescimento, devendo o empreendedor evoluir de forma qualitativa na sua capacidade de: • Testar a resistência do modelo de negócio após definição do produto ou serviço em ambiente competitivo • Estruturar o modelo organizacional e financeiro em resposta aos desafios de mercado • Estabelecer os primeiros contactos com clientes internacionais • Afinar a proposta de valor eliminando fatores de incerteza sobre a atratividade do negócio e sobre as capacidades dos empreendedores • Promover e dar visibilidade ao projeto

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“A INCUBADORA DEVE DAR O EXEMPLO: DEVE POSSUIR UMA ESTRATÉGIA, UM MODELO E UM PLANO DE NEGÓCIOS, REALISTAS E EXEQUÍVEIS, ASSENTES EM PRESSUPOSTOS CORRETOS. NÃO É ISTO QUE SE PEDE AOS EMPREENDEDORES?” Teresa Mendes Presidente da Direção do IPN

A eficácia da intervenção dos espaços de acolhimento e incubação sai reforçada quando a sua atuação se orienta para os seguintes aspetos: • Gestão empreendedora da própria incubadora com uma cadência típica de uma startup • Orientação competitiva para a sustentabilidade do negócio da incubação (esse exemplo, é o primeiro ponto de inspiração para as startups) Intervenção ao longo das várias fases de evolução do projeto: • Ajudando a validar as ideias e a afinar o modelo de negócios • Apoiando os projetos, no seu processo de validação dos produtos e serviços, e as equipas, tornando o projeto mais apto a dar resposta aos desafios do mercado • Contribuindo para o desenvolvimento/aceleração enquanto startups pela ligação com entidades relevantes da sua rede de parceiros

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• Funcionamento como centro de partilha de conhecimentos e atração de recursos: • Disponibilizando network e informação de como outros empreendedores estão a traçar o seu caminho • Ligando pessoas com conhecimentos científicos a pessoas com capacidades empreendedoras • Facilitando o acesso às entidades do ecossistema e a toda a rede de parcerias • Proporcionando acompanhamento ao projeto por técnicos das incubadoras e por detentores de competências complementares (Bolsa de especialista/rede de mentores especialistas temáticos, fundadores de empresas, mentores) • Atraindo atores relevantes como financiadores, mentores e outros serviços especializados, à medida que as boas práticas de incubação acabam por ser reconhecidas pelos outros intervenientes no ecossistema.

“INCUBADORAS INSTALADAS EM REDE FACILITAM A INTERNACIONALIZAÇÃO MAS OS MERCADOS MAIS IMPORTANTES NÃO ESTÃO LÁ (MUITAS VEZES). O IMPORTANTE É A FACILIDADE DE INTERNACIONALIZAR – NO ENTANTO AS PARCERIAS COM AS INCUBADORAS TAMBÉM SÃO IMPORTANTES POR CAUSA DA IMPORTÂNCIA DO NETWORKING E DA APROXIMAÇÃO DA REDE DE CONTATO DISPONIBILIZANDO PONTOS DE REFERÊNCIA PARA FACILITAR A COMUNICAÇÃO.”

• Identificação do tempo como um/o Fator Crítico de Sucesso: • Projetos de base local ou regional podem evoluir mais lentamente enquanto exploram o conceito e se adaptam à procura local ou regional • Projetos escaláveis devem ser acelerados rapidamente, sendo o ritmo competitivo fulcral O que se aprende, sem surpresa, com os casos analisados é que o sucesso das incubadoras depende em larga medida da sua liderança e das capacidades da equipa de gestão. A própria incubadora deve ter uma estratégia, um modelo e um plano de negócios, que lhe garantam a sustentabilidade. A equipa de gestão das incubadoras ao acompanhar o projeto, promovendo a sua evolução num processo consciente de teste e validação, tem um papel determinante na afinação do modelo de negócio das startup. E mais importante, cria o espírito de um campo de treino em que os empreendedores e os seus projetos são estimulados a ir para o mercado rapidamente à procura de vencer novas etapas de crescimento. A incubadora cria e promove em permanência uma rede de parcerias onde envolve os diferentes atores (Universidades e outras Instituições de I&D, Municípios, empresas, redes de BA e capital de risco, mentores, etc., a nível local, regional, nacional e internacional), passando a ser um polo de centralização de recursos que podem ser acedidos rapidamente pelos empreendedores.

Jorge Gonçalves Professor, Faculdade de Farmácia da Universidade do Porto

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VII/

VALORIZAÇÃO DO CONHECIMENTO DE BASE CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA

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Como se referiu no Capítulo 2 existe a perceção que escasseiam em Portugal projetos de base tecnológica suportados em modelos de negócio escaláveis internacionalmente. Existe também a convicção que a superação desta lacuna necessita de um maior envolvimento dos recursos do sistema científico e tecnológico nas áreas do empreendedorismo. Esta constatação traduz a necessidade de uma maior integração entre o trabalho desenvolvido pelo sistema científico e tecnológico, o sistema educativo, a identificação e alocação de meios financeiros aos projetos em empresas capazes de satisfazer novas procuras em novos mercados. A valorização económica do conhecimento residente no setor científico e tecnológico é um assunto de importância redobrada. As universidades começam a dar sinais de aproximação às empresas incluindo áreas de investigação mais próximas do mercado e encarando a prestação de serviços através da investigação a contrato, royalties, participação em projetos em consórcios internacionais (como por exemplo no Horizonte 2020) como fontes de receita que devem ser estimuladas.

“DEVE SER FEITA UMA LIGAÇÃO EFETIVA ÀS UNIVERSIDADES – O ELO MAIS FRACO NOS ECOSSISTEMAS É A LIGAÇÃO UNIVERSIDADE MERCADO E A CAPACITAÇÃO DE ALUNOS MAIS EMPREENDEDORES.” Mário Raposo Vice-Reitor da Universidade da Beira Interior

As empresas começam também a procurar nas instituições científicas e tecnológicas portuguesas respostas para problemas práticos e oportunidades de desenvolvimento de soluções tecnológicas para reduzir custos ou para inovar. Os próximos passos para favorecer uma melhor ligação entre entidades do sistema científico e tecnológico, com empresas que procuram estar no mercado de uma forma inovadora, estruturam-se em torno das seguintes áreas: Promoção de uma cultura para a iniciativa: • Nas escolas, nos vários graus de ensino • No reforço das competências mais tecnológicas • Na combinação das competências criativas, organizacionais e tecnológicas Valorização da importância do Sistema Científico e Tecnológico Nacional (SCTN) como fonte originadora de projetos com elevado potencial de crescimento: • Os projetos com boa base tecnológica têm mais potencial porque já têm o “potencial inovador” validado pela universidade • As universidades são um recurso crucial, na medida em que têm um pipeline de conhecimento, pessoas com perfis de competências que abrangem várias áreas de investigação e que podem ser mobilizadas a favor de processos de inovação e capacidade de validar o potencial tecnológico dos projetos das startups • A articulação das competências entre Centros de I&D e Transferência de Tecnologia e Incubadoras pode evidenciar novas oportunidades de negócio • Algumas entidades/gabinetes de gestão e transferência de tecnologia e de proteção da propriedade intelectual estão ainda numa fase inicial (comparativamente com as melhores referências internacionais), mas começam a ganhar competências que podem ser importantes num futuro próximo

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Dinamização de uma política pública que interligue o conhecimento residente nas universidades, os centros de transferência de tecnologia e as necessidades de inovação das empresas: • Criar estímulos para que o conhecimento das universidades seja aplicado nas empresas (remuneração, progressão na carreira, integração nas empresas) • Incluir aspetos relacionados com soluções inovadoras reconhecidas pelas empresas como critérios de avaliação da carreira de docente • Estimular as empresas a recorrer e a valorizar o conhecimento científico nos seus processos inovadores

“NÃO É A LIGAÇÃO AO SISTEMA CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO QUE PERMITE O SUCESSO DAS EMPRESAS MAS SIM A SUA CRIATIVIDADE E ORIGINALIDADE.” Jorge Gonçalves Professor, Faculdade de Farmácia da Universidade do Porto

Dinamização de processos de inovação aberta nas empresas:

“É IMPORTANTE ALTERAR A FORMA COMO OS DOCENTES SÃO AVALIADOS. VALORIZAR TANTO O PAPEL COMO O PROTÓTIPO. SE O ESFORÇO FOR COMPENSADO AO NÍVEL DA CARREIRA, VAI FUNCIONAR.” Mário Raposo Vice-Reitor da Universidade da Beira Interior

• Empresas integram-se em cadeias de valor internacionais, a sua capacidade de ganhar importância dentro delas depende em larga medida das relações que estabelece com clientes, fornecedores e parceiros. A sua capacidade de ler rapidamente o contexto competitivo e de dar resposta, pode ser aumentada através da criação e consolidação de uma rede de inovação aberta. As entidades do Sistema Científico e Tecnológico ocupam um papel decisivo na capacidade de fazer triagem das tendências, das áreas de inovação e das tecnologias que podem contribuir para a capacidade competitiva da empresa.

Valorização de redes formais e informais que estas entidades desenvolvem: • As universidades são hubs e fazem parte de redes de investigação alargadas à escala internacional • A integração em projetos multidisciplinares inseridos em consórcios e projetos internacionais, desenvolvem hábitos de partilha e de conhecimento

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José Mendes Vice-reitor para Valorização do Conhecimento e Projetos Especiais da Universidade do Minho É Professor Catedrático do Departamento de Engenharia Civil da Escola de Engenharia da Universidade do Minho - UM, desde 2003. É licenciado (1987) e doutorado (1993) em Engenharia Civil pela UM. Completou os programas de pós-graduação Driving Government Performance (INA/Harvard University, 2004), Innovation for Growth (COTEC/North Caroline State University, 2006) e Mini-MBA (Escola de Negócios do ISCTE, 2006). Entre 2006 e 2009, foi Presidente da sociedade anónima Innovation Point, S.A.. Entre 2002 e 2005, foi Pró-Reitor e Vice-Reitor da Universidade do Minho.

Inovação e Empreendedorismo na Universidade do Minho A Universidade do Minho coloca a sua investigação ao serviço da sociedade de uma forma sistemática, auscultando as necessidades das empresas de forma a promover a sua inovação e a melhorar a sua competitividade, procurando explorar os resultados da investigação realizada na Universidade a partir de parcerias e licenciamento a empresas, tanto nacionais como internacionais.

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A Universidade do Minho tem nos últimos anos reforçado o investimento no domínio da comercialização de Ciência e Tecnologia, particularmente em atividades de identificação de resultados de I&D com potencial comercial, divulgação e marketing desses resultados, identificação de parceiros empresariais para a sua exploração e negociação e gestão de acordos para a sua transferência. Em 2014, foram promovidas a nível nacional e internacional 32 novas tecnologias, tendo sido celebrados 15 acordos de transferência de tecnologia e realizados 132 projetos (individuais ou em consórcio) de IDT com empresas. O número de pedidos de patente tem registado um aumento sustentado. A média anual para o período compreendido entre 2010 e 2014 foi de 26 pedidos/ano. Estes resultados colocam a Universidade do Minho como uma das universidades portuguesas com maior número de pedidos de patente. Em 2014 foram realizados 11 seminários de divulgação da Propriedade Industrial (6 em parceria com o Instituto Nacional de Propriedade Industrial), tendo o Gabinete de Apoio à Promoção da Propriedade Industrial (GAPI) respondido a 81 pedidos de informação/esclarecimento. Cada vez mais o apoio que a Universidade presta à criação de spin-offs académicas tem sido uma forma de aproximar a investigação do mercado, já que estas novas empresas aptas a valorizar resultados de investigação gerados no decurso de atividades científicas têm vindo a conquistar mercados. A Universidade do Minho mantém desde 2005 um programa anual permanente – Programa de Empreendedorismo da Universidade do Minho – que compreende várias iniciativas como a atribuição da marca “spin-off da Universidade do Minho”; um gabinete de apoio ao empreendedorismo (Start@TecMinho); o Laboratório de Ideias de Negócio (IdeaLab); o Laboratório de Empresas; o concurso de ideias de negócio (SpinUM); e eventos diversos para a promoção do empreendedorismo, como aulas abertas, conferências, feiras de empreendedorismo, apresentações a investidores e encontros anuais de spin-offs. 77

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VIII/

CAPTAÇÃO DE RECURSOS E FONTES DE FINANCIAMENTO

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Uma boa parte do sucesso do processo de crescimento das startups está relacionada com a capacidade de captar recursos financeiros, técnicos e humanos. Como consequência de uma aposta sistemática na qualificação e gestão das infraestruturas de acolhimento, na adoção de metodologias de teste e validação dos modelos de negócio e de reforço das competências dos empreendedores tem-se assistido a um novo patamar de exigência e de qualidade dos novos projetos. Existe uma uniformização de “linguagem” (Ver caso de estudo UMA LINGUAGEM UNIVERSAL) usada pelos promotores e financiadores que permite uma maior objetividade de análise da viabilidade dos projetos. Os avanços alcançados nos últimos anos foram significativos, no que se refere ao aumento das verbas disponíveis, na diversidade das origens de financiamento e na valorização do papel dos Business Angels e dos Capitais de Risco para apoiar as fases iniciais de investimento em novos projetos de startups. Quer no COMPETE, quer no PORTUGAL 2020 foram mobilizados e estão previstos mobilizar recursos públicos expressivos para os designados instrumentos de inovação financeira.

“ANTIGAMENTE DIZIA-SE QUE NÃO HAVIA DINHEIRO E RECORRIA-SE À BANCA, ISTO É CONVERSA DO PASSADO, AGORA ESTAMOS PERANTE UM GRAU DE AMADURECIMENTO MUITO MAIOR EM QUE OS EMPREENDEDORES SABEM QUE OS SEUS PROJETOS NÃO SÃO FINANCIADOS POR EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS. MAS HÁ AINDA UM LONGO CAMINHO A PERCORRER…”

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Esta mobilização de fundos através de mecanismos de coinvestimento permite uma partilha de risco que combina o esforço do empreendedor, a audácia do investidor e os objetivos da política pública para o empreendedorismo. Para as startups, um outro aspeto que precisa de ser reforçado é a capacidade de acompanhar com valores de investimento significativos projetos escaláveis com uma forte orientação internacional. Estes são os casos que todos os agentes do sistema financeiro de apoio ao empreendedorismo procuram, mas poucos são os operadores com capacidade para acompanhar segundas e terceiras rondas de investimento.

“ALGUNS CONSTRANGIMENTOS AINDA POR RESOLVER PRENDEM-SE COM O FACTO DE NÃO HAVER UM UNIVERSO AMPLO DE GRANDES EMPRESAS E EMPRESÁRIOS PARA INVESTIR, NECESSIDADE DE MAIS CAPITAL SEMENTE, FUNDOS DE INVESTIMENTO QUE POSSAM FAZER CROSSBORDER INVESTMENT, NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO ALICERÇADOS EM MAIS INVESTIMENTO.” Pedro Rocha Vieira Co-fundador/Presidente/CEO da Beta-i

Miguel Henriques Presidente da Federação Nacional de Associações de Business Angels - FNABA

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Os fatores que podem contribuir para uma maior sofisticação e qualidade dos resultados financeiros para o empreendedorismo são: Uma nova cultura de análise de viabilidade de projetos empreendedores: • As entidades do sistema financeiro começam a fazer a distinção entre o risco associado à criação de um novo negócio e o risco das operações associadas a empresas já estabelecidas (crédito) • Aspetos como a viabilidade do projeto, competências de equipa e coerência e ritmo de implementação das principais atividades, começam, gradualmente, a ser valorizadas reduzindo o peso das garantias dos sócios (que significam um claro desincentivo à assunção de riscos) • Começa a haver uma maior consideração pelo trabalho dos fundadores nas fases iniciais do negócio (muitas vezes baseado no “sweat capital”) com reflexos na avaliação do valor da empresa Um mercado em formação estimulado pelos incentivos públicos: • Concentração dos fundos públicos de capital de risco em torno de uma única entidade (Portugal Ventures) tem contribuído para uma nova cultura em que os empreendedores passaram a considerar ativamente esta forma de capitalização dos projetos e a apresentar iniciativas empresariais vocacionadas para o mercado internacional • A importância dos mecanismos de co-investimento, para além de ter dado origem a um número alargado de clubes de Business Angels, elevou o patamar de exigência dos projetos na medida em que cada BA passou a escrutinar cada projeto em que investe requerendo por isso um grau de alinhamento entre a expetativa de crescimento da nova empresa com o compromisso efetivo dos empreendedores

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• O esforço de alargamento do mercado de operações equity e de utilização mais intensiva e continuada (quando não há incentivos públicos a utilização destes instrumentos tem ficado em estado estacionário) dos instrumentos de inovação financeira encontram-se ainda numa fase “early stage” • A inversão desta tendência requer ainda um maior grau de maturidade dos intervenientes neste mercado. A criação de um quadro favorável ao investimento e reinvestimento em novas empresas pode ser favorecido com a adoção de incentivos fiscais (ex. SEIS – Seed Enterprise Investment Scheme)

“OS FUNDOS DE CO-INVESTIMENTO FORAM ABSOLUTAMENTE CRÍTICOS, JÁ TEMOS BA A INVESTIREM SEM ESSES FUNDOS, MAS FALTA AINDA MAIS PROFISSIONALISMO, OU SEJA, HÁ A NECESSIDADE DE PROFISSIONALIZAR A ATIVIDADE DOS BA APROXIMANDO-OS MAIS DO ECOSSISTEMA DO EMPREENDEDORISMO. OUTRA LINHA DE AÇÃO MUITO IMPORTANTE É A INTERNACIONAL, TRAZER MAIS INVESTIMENTOS PARA PORTUGAL.” Miguel Henriques Presidente da Federação Nacional de Associações de Business Angels - FNABA

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Uma especialização em curso dos intervenientes do sistema financeiro: • A especialização dos atores e das missões dentro de cada tipologia de atores (Sociedades de Capitais de Risco grossistas, retalhistas, BA, etc.) deve ser aprofundada • A dimensão dos recursos alocados é determinante para a capacidade do sistema correr riscos e uma maior disponibilidade de fundos corresponde a uma maior facilidade em diversificar e assumir maiores riscos Alinhamento do ciclo de vida do projeto e do ciclo de vida financeiro: • Definição mais clara das fases do projeto e das suas necessidades de investimento ao longo do seu ciclo de vida (Microcrédito, BA, Sociedades de Capital de Risco – vários rounds de financiamento, outros instrumentos) contribui para uma maior capacidade de alocar recursos nas fases cruciais do projeto

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• A internacionalização pode ser facilitada com a criação de fundos de investimentos cross-country, e com operadores com capacidade para acompanhar segundas e terceiras rondas de investimento, oferecendo igualmente conexões que facilitem o acesso a mercados

“PARA SE FIXAR PROJETOS EM PORTUGAL NAS 2ªS E 3ªS RONDAS DE INVESTIMENTO É NECESSÁRIO QUE AS EMPRESAS SEJAM CAPAZES DE DESLOCALIZAR OS CENTROS DE DECISÃO DE FORMA A APROVEITAR OS CUSTOS MAIS REDUZIDOS EM PORTUGAL (I&D).” Tiago Sequeira Diretor da Startup Braga

• Os empreendedores continuam a ter dificuldade em captar recursos para financiar a expansão rápida dos seus projetos, especialmente quando os seus modelos de negócio se baseiam na necessidade de estarem em simultâneo em vários mercados. Gera-se aqui um paradoxo entre a procura de projetos escaláveis internacionalmente e a capacidade de os financiar com montantes que suportem o necessário ritmo de crescimento • A mais importante fonte de financiamento é a que provém das vendas a clientes. Uma relação mais estreita entre empresas startup e empresas de grande dimensão, de preferência presentes em mercados internacionais, é ainda uma lacuna do ecossistema português, que limita o ritmo de crescimento das novas empresas (pelo lado das vendas, mas sobretudo pela ausência do efeito de demonstração)

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IX/

DESAFIOS PARA UMA SOCIEDADE EMPREENDEDORA

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O trabalho desenvolvido, nomeadamente a análise efetuada aos ecossistemas em estudo, assim como as entrevistas a atores relevantes que fazem parte do ecossistema empreendedor português, permitiram identificar um conjunto de desafios alicerçados numa visão de futuro, cuja concretização poderá ajudar a consolidar e a robustecer o ecossistema empreendedor, enquanto elemento dinamizador da competitividade empresarial.

Atratividade 1. ESTRATÉGIA O sucesso do empreendedorismo mede-se objetivamente através da riqueza e do emprego criado estando por isso dependente do contexto competitivo da economia e da atratividade do mercado. As dinâmicas de crescimento da economia e a redução dos custos de contexto são condições transversais que precisam de ser melhoradas continuamente. Os aspetos relacionados com a facilidade de fazer negócios e a redução da burocracia, os aspetos relacionados com a estabilidade e competitividade do quadro fiscal e os incentivos ao reinvestimento, os aspetos relacionados com a transferência de conhecimentos e tecnologias residentes no sistema científico e tecnológico e a sua valorização económica nas empresas, os aspetos relacionados com a qualificação das pessoas e a capacidade de acolher talentos provenientes de qualquer parte do mundo, são determinantes e estão permanentemente a ser objeto de análise de benchmarking à escala internacional. 2. LIDERANÇA E POLÍTICA Alguns fatores que contribuem para o sucesso dos ecossistemas estudados são reflexo de uma orientação política (combinados com a existência de uma visão e missão clara e partilhada pelos principais intervenientes) e da aplicação deliberada de mecanismos que reforçam a competitividade do sistema. Por exemplo, a existência de um

gabinete tecnológico e CTO em Israel, ou de um quadro fiscal de investimento em startups competitivo em Inglaterra (SEIS) são elementos de política que se inserem numa estratégia global de promoção do empreendedorismo nesses países. A existência de políticas e lideranças que tenham na sua génese o empreendedorismo como uma “bandeira”, fazendo parte integrante da sua estratégia, constitui uma linha de força que possibilita às atividades empreendedoras serem implementadas de forma mais célere, fácil e objetiva. A implementação e dinamização de uma política pública que interligue o conhecimento residente nas universidades e institutos e as necessidades de inovação das empresas, facilitação do processo de implementação de um negócio, a existência de políticas públicas específicas para potenciação do empreendedorismo ou o facilitar a presença em ecossistemas internacionais, constituem aspetos que em conjunto alicerçam um ecossistema mais robusto e funcional. 3. CULTURA EMPREENDEDORA O reforço de uma cultura para o empreendedorismo começa na educação (devendo ser fomentado ao longo de todo o ciclo de aprendizagem e formação), prossegue na capacidade dos indivíduos desenvolverem iniciativas na sua vertente empresarial, mas também na social, ambiental e cultural. O estímulo de uma cultura empreendedora afigura-se como fundamental para uma mudança transversal e efetiva da sociedade: o aumento da tolerância ao risco e ao erro, a afirmação positiva do status social do empresário, o incentivo à valorização do auto-emprego, o incentivo à autonomia e à capacidade para assumir responsabilidades e à capacidade de propor soluções no quadro dos projetos que se desenvolvem quer por conta própria quer por conta de outrem, são áreas estruturantes de um perfil empreendedor.

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As infraestruturas de incubação, interface científico, transferência de tecnologia e aceleração só concretizam a sua missão se também elas tiverem uma forte orientação para resultados e se conseguirem gerar um ambiente estimulante para que ideias sejam testadas e validadas e as empresas surjam e cresçam rapidamente. No seu conjunto estas infraestruturas, complementadas com as instituições do sistema financeiro, devem fazer parte de um contexto competitivo estimulante e integrar redes de base local, regional e nacional e redes dinâmicas de nível supranacional.

Iniciativa 4. EMPREENDEDOR A capacidade de iniciativa é considerada o ponto fulcral do conceito de empreendedorismo, integrando as pessoas que lideram a criação de novas iniciativas, valorizando, de igual forma, aqueles que no seio das organizações assumem riscos (intra-empreendedorismo) e incluindo as pessoas que dinamizam projetos da área social, ambiental e cultural. Apesar da existência de características inatas, as competências dos empreendedores podem e devem ser trabalhadas em paralelo com os projetos. O espírito de liderança dos fundadores, a inteligência como é gerido o processo de validação de hipóteses de viabilidade (associado às metodologias de lean startup), nomeadamente a gestão difícil do equilíbrio entre persistir, desistir ou “pivotar” (reestruturar o modelo de negócio) e a capacidade de comunicar o projeto para captar mais e melhores recursos, são processos que estão permanentemente a ser desafiados num novo projeto.

5. AMBIENTE COMPETITIVO Para além da facilidade de fazer negócios, transversal a toda a economia, os processos de incubação e aceleração devem induzir um sentido de emergência, preparar os empreendedores para a importância de validar modelos de negócio que lhes permita crescer sustentavelmente e dotá-los de uma capacidade de gestão que valorize o crescimento rápido através da captação de recursos financeiros, o recrutamento de quadros talentosos e o rápido desenvolvimento de competências organizacionais. As várias instituições especializadas que constituem o ecossistema têm também eles que ser competitivas na sua área de intervenção. A ineficiência de alguns agentes estruturantes do ecossistema pode condicionar o ritmo de crescimento das startups. Por exemplo, lacunas na capacidade de obter financiamento influenciam a possibilidade de aproveitar oportunidades de expansão, podendo conduzir ao falhanço do projeto ou à necessidade de migrar para outros países onde esses recursos sejam mais abundantes. Mesmo projetos de base local ficam com o seu potencial de sobrevivência reduzido quando se inserem em processos de incubação longos e artificiais que impedem o desenvolvimento dos verdadeiros fatores competitivos da empresa.

6. ACELERAÇÃO As entidades gestoras de infraestruturas de incubação e aceleração percebem cada vez mais a importância de ter uma gestão que valorize a preparação dos empreendedores e as dinâmicas de crescimento da empresa que acolhem. Os modelos de incubação que focam a sua atividade no suporte às áreas “não nucleares” (aspetos legais, contabilísticos, administrativos, etc) libertam as startups para os aspetos críticos de desenvolvimento do seu negócio, contribuindo assim para o seu sucesso potencial. 84

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Os modelos de incubação que valorizam o teste rápido de conceito, empurrando os empreendedores para o famoso “get out of the building” contribuem para o melhor enquadramento da oportunidade nas reais necessidades do mercado, o que se afigura decisivo para a sobrevivência dos negócios e o seu potencial de expansão. Os modelos de aceleração que envolvem redes de mentores, Business Angels e a ligação com empresas maduras, normalmente têm a sua proposta de valor melhor estruturada porque aproveitam o processo de validação orientado pela experiência e validado pela rede de contactos destes agentes. A imersão em programas de aceleração que dotam os empreendedores de ferramentas metodológicas internacionalmente divulgadas e testadas permite ganhos de competência individual, o aprofundamento do racional do negócio e a motivação das equipas envolvidas. A participação em eventos internacionais funciona como um tónico estimulante do networking dos projetos e da sua capacidade de identificar oportunidades de negócio noutros mercados.

Capacitação 7. CONHECIMENTO Depois de uma aposta intensa na criação de infraestruturas de ciência e tecnologia, na qualificação das pessoas, no aumento do número de doutorados e de investigadores, começa agora a valorizar-se a integração deste conhecimento e a sua transferência para as empresas enquanto fonte de receita. Este caminho encontra-se ainda numa fase inicial, mas tenderá a consolidar-se na medida em que a valorização económica do conhecimento contribui para a estabilidade orçamental dos organismos de I&D+I e

as empresas começam a encontrar a resposta a desafios de natureza científica e tecnológica que contribuem para a sua capacidade de inovar. A área da propriedade intelectual, da investigação a contrato e da prestação de serviços de I&D é claramente um campo onde a política pública desempenha um papel decisivo, sendo relevante criar estímulos que incentivem os investigadores a progredir na carreira e a serem remunerados em função da sua orientação para o mercado e da repartição dos ganhos que proporcionam às empresas. A existência cada vez mais comum de pessoas altamente qualificadas ligadas à carreira, na área científico-tecnológico, disponíveis para integrarem os quadros das empresas, pode constituir uma oportunidade de difusão da importância das estratégias e dos sistemas de gestão da inovação dentro das empresas. Com esta abordagem é expetável que se encurte a distância entre as empresas e o meio científico-tecnológico, o que se revelará decisivo para que o conhecimento seja de facto um ativo económico.

8. MENTORES/BA O desenvolvimento de modelos de negócio pode ser enriquecido através do envolvimento de mentores, de especialistas temáticos ou de Business Angels. Apesar destes intervenientes contribuírem de forma diferenciada para o desenvolvimento dos projetos fica, em comum, a ideia que o empreendedor e o projeto ficam mais sólidos e que passa a ser mais fácil captar recursos para o seu desenvolvimento. Os mentores pela capacidade de contribuírem para o fortalecimento das aptidões dos empreendedores, pela leitura crítica do caminho que está a ser prosseguido na definição do modelo de negócios e pela possibilidade de “abrir portas” através da utilização da sua rede de contactos quer junto de fornecedores, clientes ou financiadores. Em alguns casos os mentores acompanham o empreendedor no seu processo de crescimento pessoal enquanto empresário. Os especialistas temáticos pela intervenção pontual, mas valiosa em aspetos críticos do negócio. Os Business Angels pela importância de financiar o projeto numa fase crítica, que se caracteriza por níveis

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de risco elevados (capacidade de gestão por demonstrar, modelo de negócio por escalar, clientes por conquistar), e que permitem alavancar o projeto para uma nova etapa cujo sucesso é muitas vezes determinado pelo acesso a novas entradas de capital que tragam recursos à empresa. Alguns Business Angels acumulam processos de acompanhamento com características muito parecidas com as dos mentores.

que apostam em capital de risco é ainda reduzida, o que limita a capacidade de constituir uma carteira de investimentos de elevada rendibilidade e em apoiar empresas que tenham uma verdadeira ambição multinacional. Falta também know-how sobre como conduzir as suas participadas para processos de crescimento rápido, que muitas vezes é induzido pelos grandes fundos internacionais quando integram as startups nas cadeias de valor das grandes empresas onde têm capital investido.

Investimento 10. INTERNACIONALIZAÇÃO 9. CAPITAIS É muito importante que a empresa tenha à sua disposição os recursos adequados à sua fase de crescimento. Muitas vezes o sucesso dos projetos está diretamente relacionado com a sua capacidade de obter atempadamente os recursos financeiros necessários para a evolução em áreas como o recrutamento de talentos, o investimento inicial e o fundo de maneio adequado para que a empresa se foque na expansão rápida do seu negócio. Nos últimos anos os mecanismos de financiamento têm evoluído muito nas fases iniciais de captação de investimento, faltando ainda reforçar a capacidade de intervenção do sistema financeiro nas segundas e terceiras rondas de levantamento de capital, normalmente associadas à expansão dos projetos e à sua internacionalização. O papel dos Capitais de Risco e dos Business Angels tem sido muito estimulado pelas políticas públicas, nomeadamente através da valorização de mecanismos de co-investimento, no entanto é ainda possível melhorar o enquadramento fiscal ao investimento em startups à semelhança, por exemplo, do mecanismo fiscal britânico (SEIS - Seed Enterprise Investment Scheme) de apoio ao reinvestimento em novas empresas. O que se verifica é que no mercado português a dimensão dos fundos

O verdadeiro espírito das empresas startup consiste no desenvolvimento de um modelo de negócio que possa ser replicável em que os rendimentos crescem a uma velocidade bastante superior aos custos fixos e variáveis que suportam o projeto. Neste sentido, o que se pretende é identificar novas oportunidades de nicho para necessidades comuns a um número alargado de mercados internacionais. No entanto não é fácil ser original num mundo permanentemente online. Pelo que a capacidade de ser pioneiro na identificação da oportunidade e mais importante, de ser um dos primeiros na estruturação do negócio para fundadores e investidores é crucial (formação de economias de rede, na ótica do negócio, e rentabilidade das cláusulas de exit, na ótica do investidor). Para apoiar este desafio as instituições de suporte procuram formar e participar ativamente em rede globais (redes de incubadoras, redes de transferência de tecnologia, redes de negócios, redes de financiamento, redes de talentos, redes de diáspora, etc.) de apoio aos empreendedores. Alguns ecossistemas, como por exemplo o israelita, procuram formatar desde o início o tipo de projetos que são apoiados no âmbito das incubadoras, selecionando apenas os que se destacam pelo seu potencial tecnológico e pela sua capacidade de ligação às cadeias de valor internacionais, co-financiando os projetos que tenham como acionistas empresas multinacionais líderes de mercado.

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UMA AGENDA PARA A PROMOÇÃO DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR

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No atual contexto económico, em que o imparável processo de globalização leva as empresas a uma necessidade premente de internacionalizar, fatores como o acesso a serviços e tecnologias avançadas, a sustentabilidade ambiental e energética das atividades, a capacidade de inovação e diferenciação dos bens e serviços bem como dos processos produtivos, determinam a força competitiva das empresas e dos setores económicos. Simultaneamente, territórios e atividades económicas estabelecem entre si uma total interdependência. Territórios competitivos e sustentáveis promovem e concorrem para captar atividades competitivas e sustentáveis e, por consequência, para a atratividade de investimentos, para a promoção do empreendedorismo e para a inovação. Estas forças são acionadas e postas à disposição dos agentes económicos pelo poder político e pelas suas formas de organização do território e aglomeração. Os territórios competem entre si. A atratividade e a competitividade de um território assentam num conjunto alargado de fatores comuns, que são encontrados em externalidades físicas, nas acessibilidades ou qualidades do meio envolvente, mas também no capital relacional e na capacidade de aprendizagem do território. Começa a ficar claro a especialização de alguns ecossistemas de base regional, assentes na especialização dos territórios (por exemplo, na área Digital, Médica, Entretenimento, etc.) e na existência de políticas ativas de captação de investimento em atividades com forte potencial de crescimento. Esta tendência para a especialização temática dos ecossistemas de empreendedorismo existe à escala das grandes regiões internacionais, mas começa também a notar-se

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à escala das regiões portuguesas (com dinâmicas que se salientam, nomeadamente, em Lisboa, Porto, Coimbra, Aveiro, Braga, Covilhã, Leiria, Évora, etc.) combinando atividade económica, com centros de investigação e ensino superior. Na área do empreendedorismo as tendências de globalização e de territorialização dos projetos jogam-se a ritmo elevado. Identificar uma oportunidade, testar e validar um modelo de negócio replicável e escalável internacionalmente requer uma grande tenacidade dos fundadores e o envolvimento de um conjunto de instituições (incubadoras, aceleradores, financiadores, etc.). Criar e fixar o próximo gigante mundial é o campeonato particular que muitos querem conquistar. O que aprendemos com os ecossistemas estudados é que por detrás de toda a dinâmica dos agentes existe uma “mão visível” das políticas públicas de base local, regional ou nacional, que cria as condições para a dinamização da iniciativa empresarial, através da gestão de uma agenda de desenvolvimento. Esta agenda pretende estimular um maior conhecimento dos membros da rede, a articulação dos intervenientes e a gestão de efeitos de difusão do conhecimento, a criação e retenção de talentos, a valorização das compras públicas como aspeto importante da prova de conceitos e do financiamento, a promoção de incentivos fiscais ao investimento e ao reinvestimento em startups e a interligação entre novos empreendedores e os seus projetos inovadores com as grandes empresas.

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Capital de Risco Figura 2 . Orquestração em rede – inovação e competitividade empresarial

BA’s fundos de coinvestimento

Formação de Promotores de empreendedorismo

Bolsa de Ideias Seleção de Iniciativas

Startup’s altamente competitivas, crescimento acelerado, emprego novo qualificado, forte incorporação de tecnologia nacional, com foco em bens transacionáveis para exportação

Mentoring Coaching Sistema Científico Tecnológico

Incubação e programas de aceleração

P2020 H2020

Promoção da continuidade das empresas

Hubs Internacionais

Competências empreendedoras Plano / Modelo de Negócios

Registo da PI Programas de Tranferência Tecnológica

Crowdsourcing

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O que apresentamos de seguida é uma proposta de ação envolvendo os vários atores do ecossistema português. Na promoção do ecossistema empreendedor, à entrada na idade da maioridade, fica claro que a diversidade e a especialização são importantes, cada ator deve cumprir com eficácia o seu papel. Não há ecossistema sem bons habitats! Há sempre um pano de fundo competitivo, a dinâmica económica, o sistema fiscal, o sistema laboral, as ligações com o Sistema Científico e Tecnológico e a disponibilidade de quadros qualificados, a qualidade de vida, o ambiente seguro e a cultura cosmopolita fazem parte dos atrativos que distinguem os territórios. Da mesma forma, é importante cuidar da existência de um ambiente competitivo e estimulante para fazer negócios, ter acesso a um mercado dinâmico, interagir com procuras sofisticadas, ter facilidade de captar talentos, aceder a recursos científicos e tecnológicos distintos e obter financiamento adequado às necessidades de expansão do projeto nas suas várias fases, especialmente na fase de expansão internacional. Apresenta-se de seguida uma proposta de agenda para a promoção do ecossistema empreendedor. De acordo com o espírito de uma cultura que entra na maioridade e com um simbolismo propositado, afirmando o primado da iniciativa de cada um dos intervenientes, começamos com os empreendedores e finalizamos com o Estado. Uma agenda para:

OS EMPREENDEDORES: 1. Privilegiando a iniciativa a capacidade de concretização e a persistência são as características principais do empreendedor. Há características dos empreendedores que são inatas, mas há metodologias e ferramentas para estruturar e testar projetos, reduzir riscos e acelerar a entrada no mercado.

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2. Recorrendo a metodologias de lean management revolucionando a abordagem para novos negócios e aplicando-se a novos projetos de âmbito cultural, social e ambiental, assim como a empresas maduras quando criam novos projetos. 3. Entrada rápida no mercado encontrando fatores de diferenciação permitindo crescer e ser competitivos. Para tal, é importante simplificar a proposta de valor, organizar uma equipa comprometida e captar recursos que permitam escalar o projeto.

AS INFRAESTRUTURAS DE INCUBAÇÃO E ACELERAÇÃO: 1. Intervenção ao longo das fases de evolução do projeto recorrendo a processos de incubação e aceleração que devem ser acompanhados pelos técnicos das incubadoras e envolvendo vários atores do ecossistema detentores de competências complementares. 2. Criação de um ambiente estimulante e competitivo orientando o seu esforço para que as empresas concorram no mercado, sem artificialismos, o mais rapidamente possível. Elas são o primeiro ambiente de teste envolvendo os gestores das incubadoras e os outros empreendedores. 3. Centro de partilha de conhecimentos e atração de recursos estabelecendo parcerias com entidades que possam ajudar a melhorar os serviços de suporte ao empreendedorismo (mentores, BA, consultores especializados…), de âmbito regional, nacional e internacional. 4. Foco nas atividades de suporte libertando as empresas para se centrarem nas ações que permitem o crescimento rápido do projeto.

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5. Estímulo ao intercâmbio internacional incentivando projetos que se encontram em fase de aceleração a testar os seus conceitos e a estruturar estratégias de penetração noutros mercados.

AS GRANDES EMPRESAS: 1. Criação de sistemas de open innovation renovando os fatores competitivos e o aprofundamento da capacidade de inovar das empresas expostas a uma forte concorrência internacional. Requer a montagem de um sistema de inovação que aproveite as competências internas e que estruture uma rede que permita fazer vigilância competitiva e tecnológica e organizar um conjunto de competências especializadas de outros parceiros em torno de um objetivo comum. Os sistemas de inovação tornam-se mais competitivos se incluírem startups que incorporem aspetos inovadores para o negócio. 2. Lógica de clusterização promovendo a criação de spin-offs numa perspetiva de especialização, nomeadamente para as áreas da tecnologia e da inovação, possibilitando que estas startups se autonomizem e evoluam num ambiente favorável ao seu crescimento. 3. Estruturação de fundos de Corporate Venture apoiando spin-offs e outros empreendedores, aprofundando a especialização e potenciais áreas críticas ou gerindo oportunidades de diversificação. 4. Processos de procurement que integrem startups procurando clientes onde possam testar o conceito, tendo uma referência internacional e obtendo receitas para serem auto-suficientes.

Os processos de procurement que incluam serviços provenientes de novas empresas podem criar vantagens mútuas, sendo um incentivo à sobrevivência e competitividade dos novos projetos.

AS ASSOCIAÇÕES: 1. Promoção de iniciativas estimulando o empreendedorismo e consequentemente o ecossistema, incentivando empreendedores a acreditarem nas suas ideias e a lançarem o seu próprio negócio, promovendo a atração de investimento, impulsionando assim o mercado de investidores e criando um deal-flow de maior qualidade. 2. Dinâmicas setoriais e clusters estruturando a participação das startups em cadeias de valor o que permitirá acesso a clientes sofisticados (com potencial de demonstração e de aplicação de produtos e serviços) e presentes em mercados internacionais. 3. Participação em redes nacionais e internacionais impulsionando um ambiente competitivo e o acesso a competências complementares. 4. Desenvolvimento de uma cultura posicionando o empreendedorismo como um pilar dinâmico da economia e da competitividade empresarial, transversal a toda a Sociedade, privilegiando públicos-alvo específicos. 5. Promoção de uma agenda integrada de iniciativas e eventos sinalizando prioridades e marcando o ritmo de implementação dos projetos, de forma a possibilitar a resposta a necessidades específicas, envolvendo os atores indispensáveis.

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AS REGIÕES E OS MUNICÍPIOS: 1. Resposta aos desafios sociais permitindo criar soluções e dar resposta a problemas e necessidades sociais – empreendedorismo social, como os desafios de desertificação, desemprego, envelhecimento e marginalização. 2. Empreendedorismo de base local impulsionando projetos ligados à cultura, ao património e às atividades tradicionais, alavancando a valorização das dinâmicas locais e regionais. 3. Impulsionar projetos ligados à cultura, ao património e às atividades tradicionais alavancando a valorização das dinâmicas locais e regionais. Isto possibilitará a criação de soluções e de respostas a problemas e necessidades sociais, como os desafios de desertificação, desemprego, envelhecimento e marginalização. 4. Promoção de uma agenda integrada de iniciativas e eventos sinalizando prioridades e marcando o ritmo de implementação, sendo que para tal a diversidade é importante e cada ator deverá cumprir com eficácia o seu papel. É ainda importante o desenvolvimento de formas de partilha de metodologias, ferramentas e de experiências.

AS ENTIDADES DO SCTN: 1. Originar projetos com elevado potencial de crescimento interligando o conhecimento residente nas universidades e as necessidades de inovação das empresas, valorizando o SCTN como fonte de projetos com elevado potencial de crescimento, através de uma política pública concertada.

2. Transferência de conhecimento e tecnologia valorizando redes formais e informais constituindo uma oportunidade para as empresas interessadas em promover o seu próprio ecossistema de inovação aberta e para o SCTN uma oportunidade de transferência do seu conhecimento e de realização de receitas. 3. Instituições de interface como mecanismos de eleição articulando o portefólio de conhecimentos detidos pelas entidades do sistema científico e tecnológico e as necessidades do mundo empresarial. 4. Indicadores revistos de avaliação da carreira docente e de investigação estimulando a transferência de conhecimento e a valorização profissional das suas carreiras, contemplando o fomento da inovação em ambiente empresarial. 5. A ligação ao sistema científico-tecnológico com o sistema educativo promovendo uma cultura para a iniciativa que será exponenciada com a criação de spin-offs de base tecnológica com potencial de internacionalização.

O SISTEMA FINANCEIRO: 1. Nova cultura de análise de viabilidade de projetos empreendedores privilegiando projetos provenientes de programas de aceleração e incubação, pela coerência com que são estruturados em função dos processos de pré-validação associados às metodologias de lean management. 2. Aprofundamento da missão dos intervenientes especializando atores, aumentando os recursos alocados e a utilização mais frequente de soluções de capitalização para as várias fases de desenvolvimento de novos projetos. 92

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3. Aumento dos fundos disponíveis capacitando o sistema para correr riscos e financiar modelos de negócio mais sofisticados e mais aptos para responder a procuras internacionais. 4. Clareza do quadro de investimentos e dos benefícios fiscais definindo e facultando consistência temporal ao abrigo do quadro de incentivos e à participação no capital de novas empresas. 5. Criação de fundos de investimentos cross-country acompanhando segundas e terceiras rondas de investimento, com operadores capazes, e oferecendo também conexões que facilitem o acesso a mercados.

O ESTADO: 1. Adoção de uma visão estratégica de longo prazo de nível nacional assentando em objetivos, orientações e instrumentos políticos claros, em que todos os atores se encontram alinhados para processos direcionados para a obtenção de resultados, cuja validação será efetuada a partir da monitorização dos objetivos estratégicos. 2. Coordenação das políticas públicas descentralizando a tomada de decisão e a identificação de interlocutores adequados (ao nível dos clusters, das associações setoriais, das associações regionais e das principais entidades do SCTN e do sistema educativo) para a promoção do ecossistema, devendo ainda ser equacionada, por exemplo a introdução de uma estrutura de missão vocacionada para promover o empreendedorismo nas suas várias dimensões.

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preendedores a possibilidade de testarem os seus produtos, realizar as primeiras vendas e assegurar o efeito demonstração através dos pilotos. 4. Incentivos financeiros e fiscais de estímulo ao empreendedorismo captando o investimento necessário para a expansão das startups, em resposta a necessidades contínuas, ao longo do seu ciclo de vida. Os incentivos financeiros e isenções/benefícios fiscais devem induzir maiores volumes de investimento em startups (e no reinvestimento em projetos inovadores por parte das empresas maduras) e ao mesmo tempo caminhar para uma maior autonomia (menos dependentes dos mecanismos de co-investimento) do investimento privado que entra em novos projetos. 5. Captação de investimento estrangeiro para reforçar o posicionamento dos setores nacionais definindo e implementando uma política mais eficaz, orientada para atrair novos projetos de investimento que tornem mais sofisticada a oferta nacional e que induzam as startups a crescer através da integração nas suas cadeias de fornecimento. 6. Impulso contínuo à internacionalização das startups estimulando a entrada rápida em nichos de negócio globais e o posicionamento dos novos projetos como players relevantes em segmentos de mercado inovadores e altamente rentáveis. 7. Identificação de objetivos e definição de indicadores de resultados espelhando a ambição de ser competitivo à escala internacional, num processo sistémico em que o ecossistema vá gradualmente consolidando o seu posicionamento e tornando mais sofisticados os seus fatores de diferenciação.

3. Procura pública incentivadora das startups implementando um sistema de criação de quotas de prestação de serviços em áreas tecnológicas muito específicas, dando aos em-

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PARTE 4

TESTEMUNHOS DE PROTAGONISTAS DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR

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João Rafael Koehler Presidente da ANJE – Associação Nacional de Jovens Empresários

João Rafael Monteiro Koehler é administrador executivo da Colquímica - empresa familiar fundada em 1953, pioneira na produção de colas de base aquosa e de colas “hot melt”, que exporta 90% da sua produção e está presente em 45 países. É também sócio e administrador da Colquímica Polska (ambas as empresas operam na área da química). Licenciado em Direito (área jurídico-económica) pela Universidade Católica (Porto), efetuou uma pós-graduação e um mestrado em Relações Internacionais. Depois de dois anos de exercício da advocacia e de um ano enquanto docente universitário, dedicou-se inteiramente à atividade empresarial. Para além da atividade na Colquímica, liderando a internacionalização da empresa e multiplicando por 20 a faturação, criou a sua própria empresa de consultadoria,

assessorando multinacionais em projetos imobiliários em Portugal. Está envolvido em vários projetos industriais, destacando-se a criação da Elastictek, tendo finalizado recentemente o fund raising de 15 M. de euros para a produção de Polietileno e Elástico na zona centro de Portugal. Detém participações em startups, tais como a Imaginew, e várias empresas early stage, envolvidas quer em projetos de tecnologia autossustentável, quer em projetos de base tecnológica. Detém igualmente participações em patentes (smatcam). Integrou o painel de investidores do programa televisivo Shark Tank Portugal. É Presidente da ANJE - Associação Nacional de Jovens Empresários. É também Presidente da Direção do Portugal Fashion, maior evento de moda em Portugal.

1. Quais os principais constrangimentos que o ecossistema empreendedor enfrenta atualmente? Os principais constrangimentos verificam-se ao nível da transferência de conhecimento, do financiamento e da internacionalização dos projetos. No primeiro caso, o conhecimento não se converte em produtos por falta de estratégia empresarial ou aptidão empreendedora. Já em relação ao financiamento, as fontes alternativas ao crédito bancário, como o capital de risco, não estão ainda suficientemente desenvolvidas e acessíveis em Portugal. Por último, os projetos empresariais têm ainda alguma dificuldade em assumir uma orientação global.

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2. Qual o posicionamento que o empreendedor deve assumir para promover o seu projeto em termos internacionais? O empreendedor deve, antes de mais, desenvolver projetos inovadores, escaláveis e orientados para o mercado global. Depois, é necessário apresentar um modelo de negócio sólido, financeiramente equilibrado e com perspetivas balanceadas de valorização. Por fim, exige-se ao empreendedor fluência na língua inglesa, profissionalismo nos pitches e uma gestão criteriosa do networking internacional. 3. Atualmente, o que ainda faz falta no ecossistema empreendedor português? Falta um sistema de capital de risco mais desenvolvido e acessível, investidores que aliem capital e experiência de gestão, mais inovação nas universidades, uma melhor interface entre o meio académico e o mundo empresarial, uma gestão mais qualificada das incubadoras e uma melhor promoção internacional dos projetos. 4. Que aspetos devem ainda ser melhorados nas infraestruturas de apoio ao empreendedorismo, no sentido de capacitar o empreendedor para o mercado? Depois do esforço que o país fez ao nível das infraestruturas de apoio ao empreendedorismo, é necessário que os equipamentos criados tenham uma gestão mais profissional e eficaz. Melhorar os modelos de management das estruturas de apoio a empreendedores e startups vai, seguramente, reduzir a taxa de mortalidade das empresas nos estádios iniciais, garantir maior competitividade aos projetos incubados, criar mais postos de trabalho qualificados e aumentar o volume de investimento captado. O retorno do investimento é multiplicado sempre que as competências de gestão criam uma atmosfera empreendedora numa infraestrutura de incubação. 5. Como se cria, financia e promove um ecossistema empreendedor? É necessário, desde logo, ter uma estratégia de desenvolvimento do ecossistema, com objetivos e públicos-alvo bem definidos. Depois, há que encontrar financiamento para a criação das infraestruturas e implementação dos serviços de apoio, o que passa, naturalmente, pela candidatura a incentivos públicos nesta área e pela captação de investidores. Por fim, há que introduzir modelos de gestão qualificados, desenvolver networking profissional, integrar redes internacionais de empreendedorismo e promover no exterior o ecossistema.

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6. Qual a orientação que as políticas públicas devem assumir no desenvolvimento do ecossistema empreendedor? As políticas públicas devem estar orientadas para a formação em empreendedorismo nos diferentes graus de ensino, para o desenvolvimento do sistema de capital de risco (público e privado), para a dinamização da inovação (nas empresas, universidades e centros de I&D), para a promoção da transferência de tecnologia e para a introdução de modelos mais eficazes de gestão das incubadoras. 7. Em termos do financiamento que os empreendedores procuram para os seus projetos, houve mudanças relativamente às fontes de financiamento que estes procuram? As tendências mudaram? Sim, houve. Há hoje uma maior variedade de instrumentos alternativos de financiamento às empresas que, não só substituem o crédito bancário, como são, inclusivamente, mais adequados às características das PME, em particular nas fases iniciais de desenvolvimento dos projetos de empreendedorismo. É o caso, por exemplo, do microcrédito, do crowdfunding e do smart money (capital + gestão). Importa referir que, desde a sua criação em Portugal, em 2011, o crowdfunding já angariou cerca de um milhão de euros para projetos de diferente índole, até ao final de 2014. Este valor é ainda relativamente reduzido, sobretudo se comparado com o mercado norte-americano, mas a tendência é de crescimento. Aliás, em Portugal, as candidaturas a este mecanismo de financiamento colaborativo já chegam aos milhares, mas muitas não conseguem angariar o montante pedido ou sequer serem publicadas nas plataformas.

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1. Como melhorar os mecanismos de ligação universidade-empresa? “Para melhorar o que já está feito, deve haver mais envolvimento das universidades e de grandes empresas no empreendedorismo. Precisamos de mais empreendedorismo de base científica.” “É prioritário que as universidades sirvam mais a sociedade, para tal deve-se: diminuir o distanciamento para as empresas (entre o que se está a investigar e o tecido empresarial) e contar com a investigação para a progressão na carreira (interesses dos professores assegurados quando apoiam uma startup).”

João vasconcelos Diretor Executivo da Startup Lisboa __ Mais de 20 anos de experiência em Inovação e Gestão de negócios. Fundou e dirigiu várias empresas do setor imobiliário e turismo; membro da administração de incubadoras de empresas industriais e serviços na Marinha Grande; como VicePresidente da ANJE teve um forte envolvimento na comunidade encorajando o empreendedorismo a nível nacional.

“Há todo um empreendedorismo fora das universidades (empreendedorismo sofisticado não deve ser restrito a universidades) e há empresas de base científica e tecnológica que não nascem nas universidades.” 2. Como captar financiamento para projetos, nomeadamente aqueles que possuem grande potencial de internacionalização? “Comparações com o Sillicon Valley são ridículas, não se aplica. É importante trazer cá os investidores e especialistas estrangeiros, uma vez por ano o que aproximará os nossos empreendedores de contactos que podem trazer oportunidades importantes.” 3. O que faz falta no ecossistema empreendedor português? “Mais investimento em todos os estágios de dinamização das empresas (round A, round B,….) e com know-how. A resolução deste problema é crítica e os Israelitas resolveram este problema (por cada € investido o estado colocava 1€ de Venture Capital).” “Aposta nas Compras públicas, nomeadamente na área de defesa: - Atualmente, as regras inibem as PME de ir aos concursos (Startups não conseguem dar as garantias necessárias para concurso) - Quotas para startup e PME de base local pode permitir a renovação do tecido empresarial através das primeiras vendas e do efeito de demonstração.” “Deve haver programas como o SEIS (Londres), que disponibilizem benefícios fiscais para o investidor, inclusive no reinvestimento.”

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Jorge Gonçalves Professor, Faculdade de Farmácia da Universidade do Porto __ Vice-Reitor da Universidade do Porto para a I&D+I (2006 a 2014) tendo estado associado à criação do UPTEC, é ou foi membro dos corpos sociais de várias entidades promotoras da ligação do conhecimento à sociedade (ADDICT, IDARN, Oceano XXI, Portugal Foods, CeNTI, IDIT, Inovagaia). Atualmente colabora na iniciativa da Fundação Calouste Gulbenkian, Noroeste Global, cujo objetivo é promover a criação de uma economia do conhecimento em Portugal a partir dos ativos existentes na região do noroeste.

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1. A eficiência do ecossistema empreendedor depende da facilidade da obtenção de recursos financeiros? “Não é por falta de recursos financeiros, mas sim de atores que conheçam bem as empresas e as suas necessidades e que possam gerir bem o seu financiamento, alavancando desta forma as empresas.” “Existe uma diferença entre BA com dinheiro e BA que já tem sucesso.” 2. Nos serviços prestados pelas incubadoras, quais considera mais relevantes? “As parcerias com as incubadoras são relevantes por causa da importância do networking e da aproximação da rede de contactos – O mais importante é a facilidade de internacionalizar” 3. O que ainda faz falta ao ecossistema empreendedor? “Criar oportunidades para gerar emprego e novas empresas. Precisamos de experiências que nos ajudem a aprender com os erros, a conseguir uma melhor organização, a gerir o fator tempo e a atuar com seriedade e isenção.”

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Mário Raposo Vice-Reitor da Universidade da Beira Interior __ PhD em Gestão, Professor Catedrático de Gestão, Empreendedorismo e Marketing. Membro do grupo de avaliadores da A3Es dos Cursos de Gestão, Empreendedorismo e Marketing. Desenvolve investigação nas áreas de empreendedorismo, marketing, competitividade e inovação. Autor e co-autor de vários trabalhos científicos publicados em livros e revistas indexadas, de circulação internacional. Coordenador e colaborador em vários projetos e estudos nacionais e internacionais.

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1. O que ainda falta ao ecossistema empreendedor para crescer de forma sustentada? “Falta capital de apoio, para as empresas começarem, (seed capital). É necessário haver financiamento para projetos de suporte ao desenvolvimento das ideias e apoio à elaboração dos MVP. A UBI participou num Interreg que disponibilizou uma pequena verba para financiar protótipos que foi um grande sucesso na medida em que se revelou muito eficaz para a continuidade dos projetos. 2. Que aspetos devem ainda ser melhorados nas infraestruturas de apoio ao empreendedorismo, no sentido de capacitar o empreendedor para o mercado? “Luta complexa no sentido de capacitar as pessoas com as ferramentas que permitam pensar/trabalhar “sozinhos” e levá-las a desenvolver projetos autónomos, faltando ainda a ligação (ponte) ao mercado.” “Os professores e formadores têm que ter uma aptidão e muita formação para conseguirem alcançar os objetivos associados ao ensino do empreendedorismo.” “Deve ser feita uma ligação efetiva às Universidades – o elo mais fraco nos ecossistemas é a ligação universidade mercado e a capacitação de alunos mais empreendedores.” 3. Qual a orientação que as políticas públicas devem assumir no desenvolvimento do ecossistema empreendedor? “As políticas públicas devem ser orientadas para o processo (como se chega lá). Olhar para a procura, alinhada com os utilizadores (atualmente surgem um pouco ao lado, são concebidas para o resultado e não para o processo e depois poucos sabem o que fazer para lá chegar).”

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Miguel Henriques Presidente da Federação Nacional de Associações de Business Angels FNABA __ CEO da TAGUSGÁS (Empresa de Gás do Vale do Tejo, SA), tendo sido anteriormente Administrador do Grupo Lena. MBA pela Universidade de Lancaster (Reino Unido, 1990). Em termos académicos, tem lecionado diferentes cursos de licenciatura e pós-graduação. Tem desempenhado ainda cargos de administração em diferentes instituições, entre as quais se destaca o IAPMEI. Liderou uma das maiores empresas nacionais de capital de risco, a PME Capital.

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1. Em termos do financiamento que os empreendedores procuram para os seus projetos, houve mudanças nas fontes de financiamento? “Não acredito quando dizem “um bom projeto tem sempre um investimento assegurado”, temos de evoluir e uma parte importante dessa evolução é atingir um estágio em que são os empreendedores que “escolhem o financiador ideal para o seu projeto”. 2. Que medidas implementar para impulsionar mais a participação dos BA dentro do ecossistema empreendedor? “O quadro fiscal é a medida mais eficaz porque tem grandes efeitos a longo prazo, consegue-se atrair pessoas com mais qualidade, com uma maior diferenciação e mais interessante do ponto de vista da sustentabilidade, aproximando-se do resto do ecossistema. A Startup Lisboa faz este envolvimento dos atores do ecossistema com os empreendedores relativamente bem.” 3. O que faz falta para promover o ecossistema empreendedor em Portugal? “Falta uma visão global dos negócios e da atividade económica, a ideia de nos centrarmos em Portugal não é boa, é um balão de ensaio. Temos que ser globais e não agirmos individualmente.”

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Paulo Soeiro de Carvalho Diretor Municipal de Economia e Inovação da Câmara Municipal de Lisboa __

1. Qual a estratégia utilizada para integração, consolidação e promoção do ecossistema de Lisboa? “O ecossistema de Lisboa, tem uma forte vocação internacional, servindo para federar atores de base local e promover a ligação a redes internacionais. Através da política pública na área da inovação e empreendedorismo, o ecossistema é uma ferramenta privilegiada na ligação entre grandes empresas e startups, universidades e startups. Esta difusão de conhecimento (knowledge spillovers) é essencial para articular os vários atores e promover o empreendedorismo.”

Responsável pelas áreas de desenvolvimento de economia, investimento, inovação, empreendedorismo e clusters estratégicos na CML. PhD em Gestão na Université Jean Moulin Lyon 3 (França). Pesquisador e consultor nas áreas de planeamento de cenários, estratégia e inovação com organizações públicas e privadas em diferentes indústrias, incluindo telecomunicações, eletrónica, software e turismo. Experiência em coordenação e facilitação da mudança e inovação e projetos estratégicos de prospeção em diferentes tipos de empresas industriais e de serviços.

2. Qual a ambição que orienta o ecossistema de Lisboa? “Pretendemos fazer de Lisboa um hub atlântico das pessoas, do investimento e de talentos.” 3. Lisboa recebeu o Prémio “Entrepreneurship Region 2015”, qual o significado deste Prémio para a cidade? “Foi a primeira cidade a receber este prémio de reconhecimento internacional que distingue a estratégia de Lisboa como um exemplo na área do empreendedorismo e no ecossistema empreendedor. É um reconhecimento pelo esforço realizado na implementação de diferentes projetos e eventos para promover o autoemprego e a inovação Tudo isto possibilita criar e reforçar um conjunto de ligações internacionais, dada a notoriedade criada, que são essenciais para a construção de um ecossistema global.”

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Pedro Rocha Vieira Co-fundador/Presidente/CEO da Beta-i __ Mestrado em Negócios e Administração e pós graduação em “Foresight, Strategy and Innovation”. Co-fundador da Beta-i, em 2009, organização sem fins lucrativos com foco em empreendedorismo e inovação. Membro do Conselho da Associação Portuguesa Business Angels (APBA), desde abril de 2011. Consultor e gestor de projetos em empreendedorismo e inovação (social). Experiência de três anos no setor financeiro, trabalhou como gestor de projetos do Chapitô, participou no Programa de Empreendedorismo Social do INSEAD e foi chefe do Design Response na Experimenta Design, entre 2010 e 2011.

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1. Quais os principais constrangimentos que o ecossistema empreendedor enfrenta atualmente? “Alguns constrangimentos ainda por resolver prendem-se com o facto de não haver um universo amplo de grandes empresas e empresários para investir, necessidade de mais capital semente, fundos de investimento que possam fazer crossborder investment, novos modelos de negócio alicerçados em mais investimento.” 2. Como potenciar o sistema de financiamento do ecossistema empreendedor? “Deveria haver mais incentivos fiscais a novos investidores privados, seguindo o exemplo do UK Investment Scheme, os Fundos da UE serem mais virados para a experimentação e haver um E-corp (european corporation, natureza jurídica comum, o “procurement” ser mais amigo das startups, valorizando os prestadores de serviços locais.” 3. Em que medida é que o Estado deve intervir no ecossistema empreendedor? “Ao nível do Estado pensar na constituição de Unidades de Missão para a economia digital e tecnologia; apostando no pensamento estratégico e coordenação das políticas, descentralização da tomada de decisão em alguns organismos, estabelecer interlocutores adequados, fazer a promoção externa, mas articulando os mercados que fazem sentido.”

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Teresa Mendes Presidente da Direção do Instituto Pedro Nunes - IPN __ Liderou, de 2001 a 2005, a Comissão Científica do Departamento de Engenharia Informática da FCTUC. Professora Catedrática da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC). Na década de 1990 exerceu funções na Reitoria da UC, como Pró e ViceReitora. Responsável pelo pelouro de Instalações e Equipamentos, contribuiu para o início do Pólo II da UC, onde se viria a situar o Instituto Pedro Nunes (IPN).

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1. O que diferencia e valoriza uma incubadora de sucesso? “Deve ser uma learning organization: todos os seus membros devem conhecer o “negócio”: quem são os “clientes”, “fornecedores”, “parceiros” e outras partes interessadas. Aprender constantemente com todos eles e estabelecer estreitos laços de comunicação. A organização deve preocupar-se em fazer benchmarking com as suas congéneres nacionais e internacionais, conhecê-las e cooperar com elas.” “A Incubadora deve possuir uma proposta de valor para os seus clientes e parceiros, diferenciada e sustentável. Mas não se deve ficar pela proposta: deve “entregar” o que promete. Só assim vingará no seu mercado.” “A Incubadora deve dar o exemplo: deve possuir uma estratégia, um modelo e um plano de negócios, realistas e exequíveis, assentes em pressupostos corretos. Não é isto que se pede aos empreendedores?” 2. Por que razão muitas incubadoras falham na ligação com o mercado? “Acho que a principal razão pela qual falham muitas incubadoras se deve ao facto de não conhecerem bem o “mercado” em que pretendem operar, muitas vezes fazendo uma incorreta análise do mesmo, todo o processo que vem a seguir fica fatalmente condicionado”. 3. Que características devem ter as equipas / projetos para que consigam ser bem-sucedidos? “Os projetos devem ter características únicas e muito atraentes a todos os níveis (equipa, produto ou serviço, modelo de negócio, rentabilidade esperada, etc…).” “Sejam resilientes, aproveitem cada “não” para aprender e melhorar para voltar à carga. Mas atenção, sejam também realistas e parar quando não há outro remédio. Nada de obsessões…”

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Tiago Sequeira Diretor da Startup Braga __

1. Qual o papel das infraestruturas de apoio ao empreendedor na consolidação do projeto? “Os mecanismos de incubação e aceleração devem servir de alavanca para os projetos – não trabalhar pelos empreendedores, mas abrir portas e agilizar processos.”

Licenciatura em “Information Systems for Business Management, IT”, pela Universidade do Minho. Fundador do Factory, um espaço de Co-working em Braga, onde são organizados inúmeros eventos de empreendedorismo para Startups, nomeadamente “So you think you can Pitch”, StartUp Weekend, Changeathon e o Startup Pirates, entre muitos outros. Paralelamente, é co-fundador de dois eventos musicais emergentes: o Ponte Party People e o Festival Semibreve.

2. Qual o posicionamento que o empreendedor deve assumir perante o potencial investidor? “O empreendedor deve criar uma relação de empatia com os investidores. Por vezes é melhor pedir conselhos em vez de dinheiro.” “Devemos perceber que não há investimento à distância. Os investidores gostam de estar perto dos projetos em que investem.” 3. O que fazer para fixar projetos nas 2ª e 3ª rondas de investimento? “Para se fixar projetos em Portugal nas 2ªs e 3ªs rondas de investimento é necessário que as empresas sejam capazes de deslocalizar os centros de decisão de forma a aproveitar os custos mais reduzidos em Portugal (I&D).”

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1. Como se desenvolve e promove um ecossistema empreendedor? “O ecossistema empreendedor desenvolve-se e capacita-se segundo dois grandes drivers: uma boa base de conhecimento científico e tecnológico para a inovação e massa crítica de mercado para dinamizar a procura.”

Walter Palma Diretor de Investimentos da Caixa Capital SCR, S.A. __ Possui mais de vinte anos de experiência profissional, tendo iniciado a sua carreira na KMPG Canadá em 1988. Em 1991, transferiu-se para os escritórios da KPMG em Portugal, onde se especializou no setor de serviços financeiros e Corporate Finance. Subsequentemente ingressou no Banco Finantia, onde exerceu funções como Head of Research e como diretor do Departamento de Corporate Finance. Em 2001, ingressou no Grupo CGD para apoiar a montagem de uma unidade de corporate venture especializada em startups nas áreas da internet e tecnologia. MBA em Gestão Internacional pela Universidade Católica Portuguesa, sendo licenciado em Finanças pela Universidade de Toronto (Canadá).

“O Ecossistema empreendedor requer maior envolvimento da indústria local estabelecida, uma postura mais voltada para open innovation e combate à descrença nas soluções desenvolvidas em Portugal, uma maior aposta no incentivo fiscal ao investimento em startups, em vez de fomentar o subsídio.” 2. Qual o posicionamento que o empreendedor deve assumir para promover o seu projeto em termos internacionais? “Os empreendedores têm que estar permanentemente nos mercados internacionais, o facto de se conhecer as pessoas e conquistar a sua confiança são cruciais para fazer negócios.” “Os empreendedores que querem captar financiamento para projetos com grande potencial de internacionalização devem estar ligados às universidades, passar por um acelerador: os aceleradores facilitam o contacto e as ligações com os investidores e com os ecossistemas internacionais.” “A questão da escala da operação é importante, assim como mostrar que existem as competências internas de gestão para escalar o negócio.” 3. Em Portugal encontra-se consolidada a utilização de Venture Capital, enquanto fonte de financiamento dos projetos? “Em Portugal e na Europa, de forma genérica, não há muita experiência de Venture Capital, não havendo tradição, cultura e confiança para a sua utilização.

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TESTEMUNHOS DOS EMPREENDEDORES DO ECOSSISTEMA

PRÉMIO JOVEM EMPREENDEDOR

COMEÇAR UM NEGÓCIO

DESAFIOS PRESENTES

PROJETOS FUTUROS

O EMPREENDEDOR

VALORES E COMPETÊNCIAS

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NELSON PEREIRA

34 ANOS DESIGNER DIRETOR / CEO: TOP DOCS

1. Quais as características e circunstâncias que fizeram de si um empreendedor? O desafio. Tinha um emprego bom e estável, com contrato sem termo. Mas a rotina anual começou a tornar o trabalho desinteressante e precisava de novos desafios profissionais. Estava a fazer o ano curricular de Doutoramento em Media Digital na Universidade e surgiu a ideia baseada numa necessidade sentida por mim e por alguns colegas no desenvolvimento de ferramentas de produtividade para dispositivos móveis. 2. Qual foi o maior desafio que já enfrentou na sua vida profissional e em que medida lhe foi útil? Contratar pessoas e formar equipas de trabalho com todas as “skills” necessárias para o desenvolvimento do projeto. Esta experiência permitiu-me conhecer melhor as pessoas, aprender a gerir perspetivas e criar condições de motivação adequadas a cada indivíduo. 3. Que conselho daria a pessoas que querem começar um negócio? Criar um negócio é um desafio enorme, por isso acho que só o deve fazer quem tiver paixão pelo projeto empresarial que vai criar. Vai ser necessário abdicar de várias coisas e contar com apoio de familiares e amigos, pois trabalhamos 7 dias por semana, temos hora para começar, mas nunca para acabar. Desta forma, antes de começarem, façam uma boa pesquisa sobre o que envolve o desenvolvimento do negócio

que vão criar: que pessoas precisam, que tecnologias, que mercado existe, qual o capital necessário, que dúvidas, que riscos existem? 4. Quais as características que mais valoriza nas pessoas que trabalham consigo? Brio profissional. Partindo do princípio que a pessoa é muito competente na sua área, para mim o mais importante é o brio profissional. Saber que a pessoa faz cada tarefa, por mais pequena que seja, da melhor forma que consegue. Depois a lealdade e a capacidade de assumir erros e de nos apontar erros quando entende que não estamos a fazer algo bem. 5. Qual a relevância do Prémio Jovem Empreendedor para si? O prémio Jovem Empreendedor foi importante pela visibilidade que trouxe ao projeto e pela liquidez que trouxe para alguns pequenos investimentos numa fase inicial. 6. Quais são os seus desafios profissionais atuais e quais os seus projetos futuros? Atualmente o meu maior desafio profissional a curto prazo, é transformar uma startup que tinha 3 pessoas em janeiro de 2015 numa equipa de 20 pessoas altamente qualificadas e motivadas até agosto. A médio prazo, o meu maior desafio é transformar uma startup portuguesa numa empresa global capaz de concorrer com projetos desenvolvidos em Silicon Valley.

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CLÁUDIA RANITO

35 ANOS MESTRADO ENG. MATERIAIS FCT/UNL CEO: MEDBONE MEDICAL SERVICES

1. Quais as características e circunstâncias que fizeram de si um empreendedor? Sempre fui independente e muito autónoma. Após vários anos em investigação e desenvolvimento, achei que devia aplicar os meus conhecimentos de investigação no desenvolvimento e comercialização de produtos. A investigação em Portugal é muito boa, mas na minha opinião é subaproveitada. Resolvi por mãos à obra e na primeira oportunidade que tive fundei a Medbone desenvolvimento e comercialização de produtos. 2. Qual foi o maior desafio que já enfrentou na sua vida profissional e em que medida lhe foi útil? Todos os dias existem desafios para superar; uns maiores e outros mais pequenos. Talvez o maior desafio tenha sido fundar a Medbone e conseguir efetivamente desenvolver produtos e colocá-los no mercado. A minha formação de base é Engenharia, mas quando fundamos uma empresa temos que perceber de tudo um pouco, e esse sim é o verdadeiro desafio – superar os obstáculos que se colocam na nossa frente, sem nunca desistir! 3. Que conselho daria a pessoas que querem começar um negócio? Acho que o melhor conselho que posso dar é o de que por mais obs-

táculos e dificuldades que se atravessem no vosso caminho, o mais importante é nunca desistir do vosso projeto. Existe sempre uma solução para cada problema. 4. Quais as características que mais valoriza nas pessoas que trabalham consigo? Todos os colaboradores da Medbone devem sentir a Medbone como sendo também deles. Somos uma equipa e temos que pensar como tal. Ou remamos todos para o mesmo lado e levamos a Medbone a bom porto, ou então não vale a pena. É preciso vestir a camisola. 5. Qual a relevância do Prémio Jovem Empreendedor para si? Os prémios são sempre uma mais-valia, pois sentimos que o nosso esforço e trabalho foram reconhecidos. 6. Quais são os seus desafios profissionais atuais e quais os seus projetos futuros? O principal desafio é o de fazer chegar a Medbone e os produtos por nós fabricados a todos os cantos do globo. Os projetos para o futuro são o de continuar a inovar e o de desenvolver novos produtos que venham ajudar a vida e a saúde das pessoas.

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PAULA MELO

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29 ANOS LICENCIATURA EM ANATOMIA PATOLÓGICA NA CESPU/ DOUTORANDA EM PATOLOGIA E GENÉTICA MOLECULAR NA UNIVERSIDADE DO PORTO SÓCIA FUNDADORA: TARGETALENT

1. Quais as características e circunstâncias que fizeram de si um empreendedor? Desde que terminei a licenciatura comecei a trabalhar como técnica de anatomia patológica na CESPU e, entretanto, fui convidada para lecionar algumas unidades curriculares, atividade que mantenho até à data. Durante estes anos tenho participado em projetos de investigação na área da patologia oral, nomeadamente no estudo piloto para o desenvolvimento do projeto Blue Stain. Considero-me uma pessoa muito persistente e determinada com uma elevada capacidade de trabalho e de motivação. Estes são alguns dos ingredientes que tenho como fundamentais para um bom empreendedor. 2. Qual foi o maior desafio que já enfrentou na sua vida profissional e em que medida lhe foi útil? As apresentações do projeto a júris, investidores e mentores são uma etapa fundamental para atrair investimento. Mas são também situações em que todas as nossas competências são postas à prova. Os pitchs a alguns painéis de avaliadores foram sem dúvida difíceis mas muito proveitosos no que respeita à aquisição de conhecimentos na área do empreendedorismo. 3. Que conselho daria a pessoas que querem começar um negócio? Apesar da conjuntura adversa que vivemos atualmente é importante definir objetivos e metas possíveis de serem realizadas, baseadas num

planeamento sob a forma de um plano de negócios. Planear é fundamental. 4. Quais as características que mais valoriza nas pessoas que trabalham consigo? É fundamental haver empatia entre as equipas. A nossa equipa é privilegiada no que toca a competência, dinamismo, curiosidade e dedicação em todas as áreas do negócio. 5. Qual a relevância do Prémio Jovem Empreendedor para si? O Prémio Jovem Empreendedor veio reconhecer a importância e o valor que este projeto tem para a sociedade. Além disso, permitiu a divulgação do mesmo através do mediatismo associado à ANJE. A rede de contactos foi amplamente alargada e estamos mais fortes para a chegada ao mercado. 6. Quais são os seus desafios profissionais atuais e quais os seus projetos futuros? Atualmente, estou a fazer o doutoramento na Universidade do Porto e uma Pós-Graduação Executiva em Gestão. No que respeita à empresa, estamos a preparar a entrada no mercado e no futuro pretendemos desenvolver novos produtos que incrementem valor à área do diagnóstico.

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PEDRO RUÃO CANHA

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36 ANOS LICENCIATURA ENG. MATERIAIS UNIVERSIDADE DO PORTO ADMINISTRADOR/ CEO: OMNIFLOW

1. Quais as características e circunstâncias que fizeram de si um empreendedor? A vontade de materializar coisas novas.

4. Quais as características que mais valoriza nas pessoas que trabalham consigo? A partilha em querer fazer a empresa chegar a outros limites.

2. Qual foi o maior desafio que já enfrentou na sua vida profissional e em que medida lhe foi útil? A busca pelo financiamento inicial do projeto. Foi útil, porque foi financiado e assim consegui avançar.

5. Qual a relevância do Prémio Jovem Empreendedor para si? O prémio foi importante porque foi através dele que conheci a entidade COTEC Portugal. Esta foi responsável pelo apoio financeiro inicial à Jovem Omniflow.

3. Que conselho daria a pessoas que querem começar um negócio? Tenham a certeza de que estão preparadas para receber muitos nãos pelo caminho.

6. Quais são os seus desafios profissionais atuais e quais os seus projetos futuros? Crescimento da empresa em termos de dimensão e mercados.

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MIGUEL PINA MARTINS

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30 ANOS LICENCIATURA EM FINANÇAS E MESTRADO EM GESTÃO, PELO ISCTE FUNDADOR/ CEO: SIENCE4YOU

1. Quais as características e circunstâncias que fizeram de si um empreendedor? A Science4you tem origem num projeto de faculdade, em que eu e o meu grupo de trabalho tivemos de desenvolver um plano de negócios, no âmbito da Licenciatura em Finanças, no ISCTE, para um projeto de Kits de Física da FCUL. Esta foi possivelmente uma das principais circunstâncias que fizeram com que eu me tornasse num empreendedor e avançasse com o projeto, já depois de ter terminado a minha licenciatura. Outra circunstância importante foi o facto de ter estado durante quatro meses a trabalhar na banca de investimento, emprego no qual eu não me revi e fez com que mais rapidamente avançasse para a Science4you. Aliado a isto junta-se a necessidade de criar algo, “meter as mãos na massa” e ter um projeto meu, lançar algo diferente no mercado e que possa, de alguma forma, fazer a diferença. 2. Qual foi o maior desafio que já enfrentou na sua vida profissional e em que medida lhe foi útil? O maior desafio prende-se com o facto de ter começado a empresa sozinho, sem perceber nada de brinquedos e com muito pouca experiência profissional. Mas foi o ter de fazer um pouco de tudo ao início, desde o packaging dos brinquedos, às negociações com os retalhistas, fornecedores e a própria entrega dos brinquedos, que me fizeram crescer enquanto profissional e empreendedor.

3. Que conselho daria a pessoas que querem começar um negócio? É muito importante que quando se começa um novo negócio, um novo projeto, se consiga identificar as mais-valias e fatores que poderão tornar o produto ou serviço verdadeiramente diferenciador no mercado. Esse ponto é fundamental para o sucesso ou insucesso da empresa. Hoje em dia é muito importante que se desenvolva algo de inovador e com capacidade de internacionalização. 4. Quais as características que mais valoriza nas pessoas que trabalham consigo? O que destaco na equipa da Science4you é a dedicação com que os colaboradores se envolvem no projeto. 5. Qual a relevância do Prémio Jovem Empreendedor para si? O Prémio Jovem Empreendedor da ANJE é bastante relevante na medida em que se traduz numa oportunidade para os jovens empreendedores iniciarem os seus projetos no mercado com uma base sólida e credível. É muito importante que este tipo de iniciativas continue a existir no país, e com regularidade, pois estes prémios são, muitas vezes, o “salto” de que estes projetos necessitam. 6. Quais são os seus desafios profissionais atuais e quais os seus projetos futuros? A continuidade de um crescimento sustentável no nosso país e o desafio da internacionalização são os principais aspetos a destacar.

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FILIPE VILAS BOAS

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31 ANOS LICENCIATURA EM BIOLOGIA MICROBIANA E GENÉTICA, DOUTORAMENTO EM CIÊNCIAS BIOMÉDICAS BOLSEIRO DE PÓS-DOUTORAMENTO/ CO-FUNDADOR: SEA4US – Biotecnologia e Recursos Marinhos

1. Quais as características e circunstâncias que fizeram de si um empreendedor? Segundo o professor Howard H. Stevenson da Harvard Business School, o empreendedorismo é “the pursuit of opportunity beyond the resources you currently control”, ou seja, envolve qualquer demanda por uma oportunidade que está para além dos recursos que são possuídos num determinado momento. Isto implica que o empreendedor tenha de se esforçar para obter recursos que não possui, para depois poder alcançar um determinado objetivo. Estes recursos até poderão ser, por exemplo, conhecimento. Como cientista e Biólogo na área das Ciências da Saúde, busco diariamente novos conhecimentos com o objetivo de conhecer o funcionamento dos organismos a nível molecular para, mais tarde, estes conhecimentos poderem contribuir para a melhoria das condições de vida das pessoas. Assim, de certa forma, já era “empreendedor antes de o ser”! Apesar de investigar mecanismos moleculares fundamentais para a vida, sempre desejei estar envolvido em investigação mais aplicada, ou seja, mais perto da sua aplicação final para o utilizador. A certa altura da minha vida académica, surgiu a oportunidade de me juntar a um grupo de cientistas e de criar

uma empresa de base tecnológica, totalmente dedicada à investigação e desenvolvimento de novos fármacos. Foi a oportunidade ideal para estar envolvido num projeto com aplicação direta à sociedade, algo que abracei com bastante dedicação desde o primeiro momento. As dificuldades económicas do país, que, em alguns casos, tornaram complicada a situação profissional de algumas pessoas da equipa com quem criei a Sea4Us, aliadas à vontade de enveredar num novo desafio, foram também catalisadores na mudança para uma vida ainda mais empreendedora do que a que já vivia diariamente 2. Qual foi o maior desafio que já enfrentou na sua vida profissional e em que medida lhe foi útil? Mais uma vez, recorrendo ao exemplo de ser um cientista, posso considerar que cada dia é um desafio, pois em cada dia enfrento o desconhecido. Isto é idêntico ao dia-a-dia de um empreendedor que decide criar uma empresa, pois tem de lidar diariamente com novos desafios. Assim, todo o meu passado profissional foi bastante útil para o desenvolvimento do novo projeto empresarial.

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3. Que conselho daria a pessoas que querem começar um negócio? O principal conselho que se pode dar a quem quer começar um negócio é “avancem!”. Quem nunca decidir arriscar, nunca alcançará os objetivos! Isto é aplicável a tudo na vida, e sem dúvida à criação de uma empresa. O pior que pode acontecer é a ideia falhar. No entanto, se tal acontecer, durante essa experiência o empreendedor já adquiriu conhecimentos que lhe permitirão ser mais bem-sucedido no projeto seguinte. Assim, o conselho inicial de “avancem!” poderá ser transformado em “falhem e não tenham medo de o fazer!”. Apesar disto, é sempre necessário avaliar o risco do negócio e o dinheiro necessário para o arranque. Se for um negócio muito arriscado, é impensável que o empreendedor aplique todas as suas poupanças no mesmo, pois poderá colocar em risco o seu futuro e o da sua família. É necessário avançar, mas com precaução. O ideal será sempre tentar entender à priori se o negócio é uma boa ideia e se tem potencial. Tal, é tão simples como perguntar a outros empreendedores e empresários qual é a sua opinião sobre o projeto em causa. Daqui, vem um outro conselho muito útil: fazer networking. Para além de arriscar (e possivelmente falhar), o empreendedor não conseguirá alcançar nada sem conversar com outras pessoas, desde potenciais clientes, a investidores, a fornecedores, entre muitos outros. Assim, é extremamente importante perder o medo de arriscar e de estabelecer novos contactos. 4. Quais as características que mais valoriza nas pessoas que trabalham consigo? As pessoas que trabalham comigo têm de ser, acima de tudo, organizadas e competentes. O dia-a-dia de uma empresa, principalmente numa startup com poucos trabalhadores, é de uma agitação tremen-

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da, com inúmeras atividades distintas a necessitarem de ser realizadas “para ontem”. É, por isso, extremamente importante poder delegar trabalho e confiar que ele será bem realizado. Para além disso, são também muito importantes a inteligência, criatividade e a boa disposição, pois aumentam a produtividade e criam novas oportunidades de negócio. 5. Qual a relevância do Prémio Jovem Empreendedor para si? O Prémio Jovem Empreendedor é importante na medida em que reconhece boas ideias, criadas por jovens do nosso país, e, ao fazê-lo, incentiva outros jovens (e não só) a desenvolverem as suas próprias ideias de negócio. 6. Quais são os seus desafios profissionais atuais e quais os seus projetos futuros? Atualmente, os meus desafios são a constante procura por novo conhecimento (pois continuo a ser um cientista) e o crescimento do projeto da Sea4Us de desenvolvimento de novos medicamentos. Para o futuro, tenho toda a confiança de que os novos medicamentos a serem desenvolvidos na Sea4Us irão ser colocados no mercado no âmbito de parcerias com empresas farmacêuticas multinacionais. Os lucros resultantes poderão ser reinvestidos, de forma a desenvolver ainda mais as atividades e a pipeline da Sea4Us e a tornar a nossa empresa num importante player a nível mundial. Para além disso, com todo o conhecimento que adquiri ao longo do meu percurso profissional, não excluo a hipótese de criar outras empresas em áreas diversas. O importante é avançar e não ter medo de falhar.

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ANDRÉ AZEVEDO

28 ANOS ENGENHARIA ELECTROTÉCNICA SÓCIO GERENTE: HEALTHYROAD-SISTEMAS BIOMÉTRICOS

1. Quais as características e circunstâncias que fizeram de si um empreendedor? Vontade de aprender mais. Só com os nossos próprios erros é que evoluímos realmente. 2. Qual foi o maior desafio que já enfrentou na sua vida profissional e em que medida lhe foi útil? Encontrar os recursos humanos certos, quando se trata de uma startup cada novo colaborador tem de ser o nosso “melhor amigo”. 3. Que conselho daria a pessoas que querem começar um negócio? Escolhe bem a tua equipa e trabalha com ela a 100% antes de criares uma entidade.

4. Quais as características que mais valoriza nas pessoas que trabalham consigo? A proatividade. 5. Qual a relevância do Prémio Jovem Empreendedor para si? De momento não tivemos qualquer benefício resultante diretamente do PJE. 6. Quais são os seus desafios profissionais atuais e quais os seus projetos futuros? 2015 é o ano de vendas para a HealthyRoad, será o ano em que vamos perceber a 100% se a tecnologia se adapta às reais necessidades do mercado.

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NUNO PEREIRA

28 ANOS DESIGN DE PRODUTO DESIGNER: POW

1. Quais as características e circunstâncias que fizeram de si um empreendedor? Acho que desde pequeno que as minhas características mostravam que queria criar algo meu e não queria trabalhar numa empresa ou na visão de outra pessoa, pontualmente trabalho em conjunto com a visão de outras pessoas, mas prezo sempre a minha liberdade. 2. Qual foi o maior desafio que já enfrentou na sua vida profissional e em que medida lhe foi útil? Todos os dias são desafios, não tenho nada que considere o maior desafio, o maior desafio é sempre hoje. Hoje tenho a melhor preparação de sempre, os melhores contactos de sempre, as melhores pessoas à minha volta de sempre, e a maior experiência acumulada. O desafio diário é realizar os meus sonhos, que cada vez vão ficando mais ambiciosos. 3. Que conselho daria a pessoas que querem começar um negócio? Comecem, falem com pessoas, batam a todas as portas, é preciso é fazer alguma coisa. Se o sonho for grande de mais naquele momento, comecem pelas coisas que podem fazer já e os recursos para as outras

vão surgindo. Não fiquem limitados pela opinião de algumas pessoas, se ouvirem 3 e duas não apoiarem o que estão a fazer ou mesmo as 3, continuem, há 7 biliões de pessoas no mundo, não perder o ânimo com algumas opiniões. 4. Quais as características que mais valoriza nas pessoas que trabalham consigo? Que estejam sempre prontos para avançar, não tenham medo de falhar, que sorriam muito e percebam que a vida é uma coisa séria e extremamente divertida, sobretudo quando somos aquilo que queremos mesmo ser. 5. Qual a relevância do Prémio Jovem Empreendedor para si? Fez-me conhecer boas pessoas com as quais ainda mantenho contacto, e ter uma ligação mais próxima com a ANJE. 6. Quais são os seus desafios profissionais atuais e quais os seus projetos futuros? São realizar os meus sonhos, que cada vez são maiores, criar um mundo mais race, esse é o desafio da minha vida.

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HÉLDER FERNANDES

30 ANOS ENGENHARIA ELETROTÉCNICA E DE COMPUTADORES NA FEUP EXECUTIVE MANAGER: VEGIE SOLUTIONS

1. Quais as características e circunstâncias que fizeram de si um empreendedor? A vontade de desenvolver o meu próprio negócio e inovar na área de Monitorização e Gestão de Instalações e Equipamentos. 2. Qual foi o maior desafio que já enfrentou na sua vida profissional e em que medida lhe foi útil? A criação da ViGIE Solutions. Ajudou-me a crescer como homem e profissional pela experiência que adquiri na resolução de problemas. 3. Que conselho daria a pessoas que querem começar um negócio? Procurem validar as vossas ideias/conceitos no mercado o mais rapidamente possível. Sempre que possível falem delas e recolham muitas opiniões..

4. Quais as características que mais valoriza nas pessoas que trabalham consigo? Honestidade e atitude Proativa. 5. Qual a relevância do Prémio Jovem Empreendedor para si? Chancelou o nosso trabalho na ViGIE à data e deu visibilidade à empresa. 6. Quais são os seus desafios profissionais atuais e quais os seus projetos futuros? Internacionalizar ainda mais a ViGIE e desenvolver novos produtos e serviços inovadores na nossa área de negócio.

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MIGUEL BRAGA DA COSTA

28 ANOS FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO ACCOUNT MANAGER: CSIDE – SOLUÇÕES INTELIGENTES, SA (empresa que resultou de um spin-off da Centralcasa – Projetos de Domótica, lda)

1. Quais as características e circunstâncias que fizeram de si um empreendedor? Diria hoje que no nosso caso em particular, a circunstância/característica fundamental foi a ambição de um conjunto de pessoas, que se juntaram em determinado momento e que partilhavam o mesmo conjunto de ideias. Ideias essas que não passam pela realização específica de um modelo de negócio, mas sim pela ambição de trabalhar, explorar, investigar e promover uma área específica. Esse “núcleo duro”, a confiança, cumplicidade e companheirinho ainda hoje é o pilar de todas as iniciativas empresariais que resultaram desde a primeira empresa (1999). 2. Qual foi o maior desafio que já enfrentou na sua vida profissional e em que medida lhe foi útil? Com certeza que o maior desafio foi o spin-off realizado à empresa Central casa, onde abordamos várias Capitais de Risco e onde percebemos que a empresa passaria para uma nova fase de maturidade, com maior responsabilidade e exigência. 3. Que conselho daria a pessoas que querem começar um negócio? Diria que deveriam fazer tudo de forma diferente (ao que nós fizemos)! Hoje o mercado está mais exigente e com menos espaço para erros pelo que é fundamental uma estrutura que permita o crescimen-

to sem pressões. Leia-se por pressões, o recurso financeiro necessário à subsistência da empresa…. um empreendedor precisa de tempo para sustentar a ideia, mesmo antes do negócio chegar. 4. Quais as características que mais valoriza nas pessoas que trabalham consigo? Dedicação e confiança. 5. Qual a relevância do Prémio Jovem Empreendedor para si? Ainda hoje o Prémio Jovem Empreendedor é um marco na vida dos promotores e por consequência das empresas. Na altura foi a chancela que nos permitiu reclamar a atenção que (estou convencido) merecíamos pelo que estávamos a criar. Como consequência direta, fizemos parte, a partir desta altura de um grupo de desenvolvimento na área do “Smarthome” da Siemens que nos permitiu implementar projetos internacionais e a participação na Cebit (Hannover – Alemanha). 6. Quais são os seus desafios profissionais atuais e quais os seus projetos futuros? A curto /médio prazo o objetivo é um segundo round de investimento da empresa CSide, permitindo ombrear com as principais referências mundiais na área do software para o setor da energia.

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MANUEL GONÇALO QUADROS

52 ANOS DOUTORAMENTO EM CIÊNCIAS DE ENGENHARIA (domínio científico, Informática – Redes de Computadores) CEO: CRITICAL SOFTWARE,

1. Quais as características e circunstâncias que fizeram de si um empreendedor? Foi um contexto muito próprio. Em 1996, conheci os outros fundadores da CRITICAL Software – o João e o Dino, todos empenhados nas suas pós-graduações em engenharia informática na Universidade de Coimbra. Percebemos que não era a carreira académica que pretendíamos seguir e dado que as alternativas para aplicar o tipo de conhecimento que estávamos a desenvolver não eram muitas, a criação de um projeto próprio surgiu como uma possibilidade muito pertinente e natural. Entretanto surgiu algo de surpreendente: recebemos um email do Jet Propulsion Lab (JPL), da NASA, onde nos solicitavam informações sobre um artigo que tínhamos publicado. Após um longo e extraordinário processo, o resultado foi o licenciamento da tecnologia que estávamos a desenvolver ao JPL, o que acabou por se tornar num poderoso catalisador da nossa vontade. Por outro lado, o facto de termos entretanto desenhado um plano de negócio que viria a ser premiado pela ANJE, assim como o prémio atribuído pela UC que permitiu um ano de incubação à borla no Instituto Pedro Nunes, foram igualmente estímulos poderosos.

Mas, devo dizer, em abono da verdade, que para mim o estímulo ou a circunstância mais poderosa para iniciar este caminho chama-se João Carreira. Ele mostrou-me com inteligência e argúcia uma nova forma de ver o mundo, que me tornou mais audaz, mais ousado, com menos receio de arriscar. 2. Qual foi o maior desafio que já enfrentou na sua vida profissional e em que medida lhe foi útil? De longe o maior desafio foi o lançamento da CRITICAL. É fácil de ver que a decisão de lançar um projeto para desenvolver software para veículos espaciais num país onde não existia indústria espacial é, no mínimo, um desafio de monta – para não dizer uma estupidez. Portugal não fazia sequer parte da Agência Espacial Europeia, o que só veio a acontecer alguns anos mais tarde. O desafio que abraçámos ao avançar, noto, foi muito para além das questões meramente técnicas ou tecnológicas. Tratou-se no essencial de pessoas muito diferentes se disponibilizarem a fazer um tal caminho, que sabíamos que seria bem difícil, e no qual teríamos de estar de forma muito genuína, com intensidade, ambição, cumplicidade, transparência, honestidade e muita, muita garra.

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Este desafio continua aí, todos os dias, à nossa frente. Tem persistido e até aumentado com o nosso crescimento. A diferença é que hoje temos uma organização com um nível de maturidade e com mais mecanismos e recursos para enfrentar desafios; mas esses por outro lado são de magnitude bem maior do que alguma vez foram.

3. Que conselho daria a pessoas que querem começar um negócio? Correndo o risco de parecer uma frase feita, aconselho-as a perseguirem os seus sonhos. A irem à luta e a controlarem o medo. Com vontade, determinação e ambição e, naturalmente, muito, muito trabalho conseguimos chegar onde queremos se de facto quisermos. Sabendo que nem sempre o caminho é fácil, é, repito, fundamental acreditar, ser persistente, humilde e ambicioso. E ter o golpe de asa para ir corrigindo, ajustando, ou mesmo modificando substancialmente o que for necessário. 4. Quais as características que mais valoriza nas pessoas que trabalham consigo? A capacidade de entrega e de partilha, a humildade, e a determinação. As pessoas entusiasmadas com a vida e apaixonadas ou cheias de vontade de se apaixonarem no matter what. As pessoas inteligentes, que admiram profundamente o conhecimento e dão tudo por ele. Devo dizer que tenho tido a sorte de conseguir à minha volta pessoas muito mais inteligentes do que eu.

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5. Qual a relevância do Prémio Jovem Empreendedor para si? Este prémio trouxe-nos confiança e determinação para começar a trilhar o nosso caminho. Orgulhou-nos! Sendo que o orgulho traz-nos um bocadinho de super-herói – traz-nos mais força, energia, determinação, confiança. Tudo coisas importantes para o caminho que estava à nossa frente. 6. Quais são os seus desafios profissionais atuais e quais os seus projetos futuros? Enquanto CEO da CRITICAL Software, o desafio é continuar o caminho alinhado com os nossos valores e cultura de sempre – o que há medida que crescemos, e crescer continua a ser um objetivo também, é um desafio de monta . Mas o maior desafio será talvez fazer tudo isso garantindo que o nosso projeto não depende de ninguém em particular. Que tem alma e vida própria, capazes de o levar confiante pelos mares que quiser navegar. Em resumo, que somos uma organização sólida, autónoma, exigente e ambiciosa, independente dos fundadores. Uma organização resiliente, capaz de encontrar o seu futuro onde quer que ele esteja – com os seus mecanismos enquanto organização e não exclusivamente à custa de prestações individuais ou individualistas.

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ÂNGELA SOFIA PIRES

29 ANOS MESTRADO EM DESIGN DE MODA DESIGNER DE MODA: STP INDUSTRY PROJETO: SENSORIAL FIT

1. Quais as características e circunstâncias que fizeram de si um empreendedor? O facto de ter tido uma ideia inovadora, dentro da minha área (Design de Moda) e querer concretizá-la. A ideia da sensorialFIT (vestuário que estimula o desenvolvimento infantil) surgiu quando fiz o Mestrado em Design de Moda e mais recentemente tenho vindo a trabalhá-la de forma a ser viável em termos empresariais. 2. Qual foi o maior desafio que já enfrentou na sua vida profissional e em que medida lhe foi útil? Ter tomado a decisão de sair de uma empresa onde sentia que já não tinha muito a aprender... Foi nesse momento que decidi “ir à gaveta” buscar a ideia que serviu de base à sensorialFIT e começar a trabalhá-la.. 3. Que conselho daria a pessoas que querem começar um negócio? Conhecer bem a área de negócio em questão e rodearem-se de pessoas motivadas, de áreas complementares, porque sozinhos é (quase) impossível.

4. Quais as características que mais valoriza nas pessoas que trabalham consigo? Motivação, boa disposição (o bom ambiente no trabalho é fundamental para mim) e responsabilidade. 5. Qual a relevância do Prémio Jovem Empreendedor para si? O Prémio Jovem Empreendedor foi importante na medida em que foi mais um reconhecimento da relevância da ideia /conceito que está na base da sensorialFIT. Foi também importante em termos de divulgação do projeto. 6. Quais são os seus desafios profissionais atuais e quais os seus projetos futuros? Neste momento estou a trabalhar numa empresa de vestuário e não estou totalmente dedicada à sensorialFIT. É um trabalho que me dá muito prazer, por trabalhar com várias marcas de vestuário importantes, num contexto mais comercial e industrial. O objetivo é dedicar mais tempo à sensorialFIT e alargar a e equipa, de forma a implementar a marca no mercado, a curto/médio prazo. A sensorialFIT tem um enorme potencial de desenvolvimento de diferentes produtos, e é esse o meu principal projeto de futuro.

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ANEXOS 122

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ANEXO I:

Projetos Fase Early Stage

PME INVESTIMENTOS FUNDOS DE CAPITAL DE INVESTIMENTO

Objetivos: financiamento de projetos de investimento nas fases Early Stages.

Inovação e Internacionalização de PME Objetivos: contribuir para que as empresas desenvolvam estratégias de inovação, crescimento, modernização e internacionalização. Empresas beneficiárias finais: empresas certificadas como PME pelo IAPMEI cujas CAE estejam abrangidas pelo SAFPRI (Indústria, Energia, Construção, Comércio, Turismo, Transportes/Logística, Serviços), que se encontrem sedeadas nas regiões NUTS II do Norte, Centro e Alentejo e que observem o disposto no artigo 8º do Regulamento do SAFPRI. Projetos elegíveis: projetos de internacionalização, inovação e/ou modernização promovidos por PME. Políticas de investimento: baseadas em Plano de Negócios e quando aplicável em outros elementos de análise referentes a cada projeto e sustentadas em perspetivas de rentabilidade/viabilidade, consentâneas com as condições de mercado. Condição da participação dos Fundos: • Participação do FCR por empresa não poderá ultrapassar o valor de 1.500.000€ por cada período de 12 meses. • Pelo menos 70% da participação do FCR em cada projeto deve ser assegurada por capital ou quase capital. • Valor total dos FCR: 217 milhões de euros • Comparticipação FEDER (via participação FINOVA): 77,5 milhões de euros

Empresas beneficiárias finais: empresas que cumpram com o disposto no artigo 8º do Regulamento do SAFPRI e que estejam sedeadas nas regiões NUTS II do Norte, Centro e Alentejo ou na região NUTS II de Lisboa. Projetos elegíveis: • Projetos emergentes de pequena escala com caráter inovador e/ ou diferenciador. • Projetos de forte conteúdo de inovação, que detenham o estatuto IAPMEI Inovação e que sejam desenvolvidos por PME com menos de 3 exercícios fechados. Políticas de investimento: baseadas em Plano de Negócios e quando aplicável em outros elementos de análise referentes a cada projeto e sustentadas em perspetivas de rentabilidade/viabilidade, consentâneas com as condições de mercado. Condição da participação dos Fundos: • Participação do FCR por empresa não poderá ultrapassar o valor de 100.000€ nos projetos emergentes de pequena escala ou de 1.000.000€ nos projetos de forte conteúdo de inovação. • A participação do FCR não poderá exceder 80% do capital próprio da empresa. • Pelo menos 70% da participação do FCR em cada projeto deve ser assegurada por capital ou quase capital. • Valor total dos FCR: 54,99 milhões de euros • Comparticipação FEDER (via participação FINOVA): 32,64 milhões de euros

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Projetos Fase Pré-Seed Objetivos: financiamento de projetos em fase “Pré-Seed” que pelas suas características e elevado risco envolvido, tenham dificuldades de acesso ao financiamento. Empresas beneficiárias finais: empresas que cumpram com o disposto no artigo 8º do Regulamento do SAFPRI e estejam sedeadas nas regiões NUTS II do Norte, Centro e Alentejo ou na região NUTS II de Lisboa. Projetos elegíveis • Projetos com conteúdo tecnológico relevante na fase de prova do conceito independentemente da área cientifica das tecnologias subjacentes ao projeto, sendo considerados objeto destes projetos as provas de conceito tecnológico, a prototipagem, a valorização da propriedade intelectual e o desenvolvimento de planos de negócios. • Período de investimento não poderá exceder os 3 anos. • Da fase de prova de conceito deverá resultar a possibilitar de industrialização dos produtos gerados pela tecnologia bem como o potencial de comercialização desses produtos ou sua capacidade de gerar empresas com potencial de crescimento. • O resultado final da fase de prova de conceito deverá ser um plano de negócios investment ready ou um plano de licenciamento da tecnologia. • O plano de negócios deverá prever a alienação da participação na empresa do Fundo Capital de Risco logo após a conclusão da prova de conceito, apresentando o plano de negócios ou de licenciamento da tecnologia a potenciais investidores. Políticas de investimento: baseadas num documento a apresentar pelos promotores (projeto de negócio), que demonstre o potencial de negócio do projeto, que demonstre que detêm a licença de uti-

lização da propriedade intelectual das tecnologias subjacentes ao projeto e que apresente os pressupostos em que assenta o desenvolvimento da prova de conceito tecnológico e a sua rentabilidade. Condição da participação dos Fundos: • A participação do fundo não pode ultrapassar os 300.000€, nem 10% do capital subscrito total do FCR. • A participação do FCR, por projeto, não excederá 50% do valor que for atribuído ao projeto com base em estudo de viabilidade de negócio. • Pelo menos 70% da participação do FCR em cada projeto deve ser assegurada por capital ou quase capital. • Valor total dos FCR: 14,84 milhões de euros • Comparticipação FEDER (via participação FINOVA): 9,36 milhões de euros Fonte: http://www.pmeinvestimentos.pt/capital-de-risco/Fundos-de-Capital-de-Risco/100/Apresentacao/108/

ANEXO II: SEIS - SEED ENTERPRISE INVESTMENT SCHEME O objetivo do SEIS é estimular o empreendedorismo e lançar a economia. O SEIS incentiva os investidores a colocar capital no setor de startups de alto risco. Ao oferecer uma variedade de incentivos fiscais generosos, o SEIS permite aos investidores compensar o risco associado ao investimento de arranque, enquanto também têm envolvimento num novo projeto com potencial de sucesso. Todos os incentivos fiscais tornam-se ativos três anos a partir do investimento inicial. Os benefícios fiscais têm a seguinte composição:

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Redução do Imposto de Renda A redução do imposto equivale a 45% do investimento inicial. Não há exclusões a esta redução de impostos, que também pode incidir sobre o imposto do ano atual e do ano anterior, a esta ação chama-se “carry-back”. Isenção de Imposto sobre Ganhos de Capital Se, após o período de investimento de três anos, o investidor decidir vender as ações na empresa abrangida SEIS em que investiu, será 100% isento do imposto sobre as mais-valias que obteve. Reinvestimento de Ajuda de Imposto sobre Ganhos de Capital Se o investidor tem outros investimentos separados do SEIS, e decide descontá-los e reinvestir num projeto abrangido pelo SEIS, os ganhos de capital sobre esses investimentos iniciais serão sujeitos a uma redução de 50% sobre o imposto. Dedução de prejuízos Se o investimento escolhido falhar, o governo prevê uma dedução de prejuízos que pode ser compensado contra o imposto sobre outros rendimentos. A dedução de prejuízos é compensada ao nível da taxa de imposto sobre o rendimento mais alto do indivíduo. O valor investido (menos de 50%, para ter em conta o alívio de imposto de renda) é multiplicado pela taxa de imposto para calcular o montante que pode ser reclamado. Ajuda ao Imposto Sucessório É concedido 100% de redução do imposto sucessório contra o valor das ações dois anos após a data da compra inicial.

FUNDOS Muitos fundos britânicos procuram empresas abrangidas pelo SEIS para incorporarem nos seus portfólios oportunidades de investimento, nomeadamente, Mercia Fund Management, Jenson Funding Partners, Ascension Ventures e Oxford Technology.

PLATAFORMAS A maioria dos grandes sites de crowdfunding oferecem oportunidades de investimento em empresas abrangidas pelo SEIS nos seus portfólios: Crowdcube, Fire Flock, SEEDRS, Squareknot e Syndicateroom. PONTOS IMPORTANTES SOBRE O SEIS • Os investidores podem colocar um máximo de £ 100.000 num único ano fiscal, que podem ser distribuídos por uma série de empresas. • Uma empresa não pode levantar mais de £ 150.000 no total através do investimento SEIS. • Os investidores não podem controlar a empresa que recebe o seu capital social, e não devem ter uma participação de mais de 30% na empresa em que investem. • Os investidores podem receber até 50% de isenção fiscal no ano fiscal em que o investimento é feito, independentemente da sua taxa marginal. • A empresa em busca de investimento deve ter sede no Reino Unido, e ter um estabelecimento permanente nas ilhas britânicas. • A empresa deve ter menos de 25 empregados. Se a empresa é a empresa-mãe de um grupo, esse número é aplicado a todo o grupo. • A empresa deve ter no máximo dois anos de idade. • A empresa deve ter ativos de menos de £ 200.000. • A empresa tem de negociar num sector aprovado – não deve pertencer ao setor financeiro ou imobiliário.

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No decorrer deste Estudo foram várias as entidades e pessoas, a título individual, que nos facultaram informação, documentação, contactos e partilharam reflexões valiosas para o seu desenvolvimento, tornando o desafio mais estimulante e o percurso mais enriquecedor. A todas elas queremos manifestar o nosso apreço pelo seu contributo: • Fernando Machado, Diretor Geral da Inovagaia • João Vasconcelos, Diretor Executivo da Startup Lisboa • Jorge Gonçalves, Professor da Faculdade de Farmácia da Universidade do Porto • José Mendes, Vice-reitor para a Valorização do Conhecimento e Projetos Especiais da Universidade do Minho • Margarida Figueiredo, Diretora do DEEE - Departamento de Emprego, Empreendedorismo e Empresas – Câmara Municipal de Lisboa • Mário Raposo, Vice-reitor da Universidade da Beira Interior • Miguel Henriques, Presidente da FNABA • Paulo Santos, Diretor Executivo da Incubadora do Instituto Pedro Nunes • Paulo Soeiro de Carvalho, Diretor Municipal da DMEI - Direção Municipal de Economia e Inovação) – Câmara Municipal Lisboa • Pedro Rocha Vieira, Co-fundador/Presidente/CEO, Beta-i • Rita Seabra, IAPMEI • Teresa Mendes, Presidente, Direção do Instituto Pedro Nunes – IPN • Tiago Sequeira, Diretor – Startup Braga • Walter Palma, Diretor de Investimentos, Caixa Capital SCR, S.A.

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O nosso agradecimento aos jovens empreendedores que deram o testemunho das suas experiências, para o desenvolvimento deste Estudo: • André Azevedo, Sócio Gerente da HealthyRoad – Sistemas biométricos Lda • Ângela Sofia Pires, empresa Creative Lab, Unipessoal Lda • Cláudia Ranito, CEO da Medbone – Medical Devices • Filipe Vilas-Boas, Co-Fundador da Sea4Us – Biotecnologia e Recursos Marinhos, Lda • Hélder Fernandes, Executive Manager da empresa VIGIE Solutions • Manuel Gonçalo Quadros, CEO da CRITICAL Software, SA • Miguel Braga da Costa, Account Manager na empresa CSide – Soluções Inteligentes, SA • Miguel Pina Martins, CEO da Science4you • Nelson Pereira, CEO da Empresa TOP Docs • Nuno Pereira, CEO da empresa Pow • Paula Melo, Sócia e Fundadora da startup Targetalent • Pedro Ruão Canha, CEO da OMNIFLOW, SA A toda a equipa da ANJE que acompanhou o Estudo, o nosso especial agradecimento: • João Rafael Koehler - Presidente • Rafael Alves Rocha - Membro do Conselho de Gestão • Mário Vidal Genésio - Membro do Conselho de Gestão • José Fontes – Unidade de Empreendedorismo • Hugo Costa - Unidade de Empreendedorismo • Olga Machado - Unidade de Empreendedorismo • Mónica Veloso – Unidade de Empreendedorismo • Mónica Neto - Assessora de Comunicação

OBRIGADO! 126

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