Buhlergroup 2015 annual report de by Bühler Management AG

GESCHÄFTSBERICHT 2015

NACHHALTIGE LEISTUNG

Globale Präsenz

NORDAMERIKA 7 Verkaufsstandorte 3 Produktionsstandorte 6 Service Stationen 750 Mitarbeitende

SÜDAMERIKA 6 Verkaufsstandorte 2 Produktionsstandorte 12 Service Stationen 400 Mitarbeitende

Verkaufsstandorte: 86 Produktionsstandorte: 27 Service Stationen: 90 Mitarbeitende: ~ 10 800

EUROPA 35 Verkaufsstandorte 10 Produktionsstandorte 27 Service Stationen 5100 Mitarbeitende

MITTLERER OSTEN & AFRIKA 12 Verkaufsstandorte 2 Produktionsstandorte 15 Service Stationen 500 Mitarbeitende

ASIEN 21 Verkaufsstandorte 9 Produktionsstandorte 19 Service Stationen 3500 Mitarbeitende

SÜDASIEN 5 Verkaufsstandorte 1 Produktionsstandorte 11 Service Stationen 550 Mitarbeitende

Kennzahlen

Umsatz (in Mrd. CHF)

2,3

Auftragseingang (in Mrd. CHF)

2,3

2,4

EBIT (in Mio. CHF)

Konzernergebnis (in Mio. CHF)

177

2,6

2,5

139

22,0

145

143 123

6,0

2013 2014 2015

Return on Net Operating Assets (RONOA) (in %)

2013 2014 2015

18,1

17,6

121

7,3

6,2

2013 2014 2015

EBIT-Marge in %

Umsatz

6 2

5 3

Nach Geschäftsbereichen 2014 1 Grain Logistics 7 % 2 Sortex & Rice 9 % 3 Grain Milling 31 % 4 Value Nutrition 21 % 5 Consumer Foods 12 % 6 Die Casting 12 % 7 Grinding & Dispersion 3 % 8 Leybold Optics 5 %

Eigenkapitalquote (in %)

44,6

45,2

45,6

F & E-Aufwand (in Mio. CHF)

109

Nach Regionen 1 Nordamerika 2 Südamerika 3 Europa 4 Mittlerer Osten & Afrika 5 Südasien 6 Asien

2015

9 % 9 % 29 % 21 % 11 % 12 % 3 % 6 %

Anzahl Produktionsstandorte mit Berichterstattung zum ökologischen Fussabdruck 17

2015

2014

15 % 9 % 31 % 15 % 5 % 25 %

15 % 8 % 28 % 16 % 7 % 26 %

Energieverbrauch pro Produktivstunde (in GJ / h) 0,1029 0,0997 0,0915

102

Anzahl arbeitsbedingter Verletzungen (pro 100 FTE)

3,4 2,9

2013 2014 2015

2014

2015

Nach Marktführerschaft streben Zum Erfolg unserer Kunden beizutragen sowie unsere eigene Zukunft nachhaltig zu sichern, verlangt nach einer starken Position. Deshalb streben wir in allen Geschäftsfeldern, in denen wir aktiv sind, nach Marktführerschaft. 2015 ist es uns gelungen, die Nummer-eins-Position im Druckgussgeschäft mit einem Rekordergebnis weiter zu stärken. Dies war nur möglich durch ein einzigartiges Produktund Service-Portfolio, führende Technologien und herausragende Qualität. Damit erreichen wir für unsere Kunden ein Maximum an Produktivität mit dem besten Return on Investment. Das Gleiche gilt auch für unser Reisverarbeitungsgeschäft, in dem wir 2015 zum ersten Mal die Marktführerschaft erreichten.

Investieren in «Best People» Wir von Bühler sind überzeugt, dass der Erfolg unseres Unternehmens auf der Leistung unserer Mitarbeitenden beruht. Deshalb investieren wir kontinuierlich in die Aus- und Weiterbildung unserer globalen Belegschaft. So wollen wir dafür sorgen, dass sie über alle notwendigen strategischen und operativen Fähigkeiten verfügen sowie mit kühlem Kopf, warmem Herz und starken Händen agieren.

Höhepunkte 2015 Bühler Geschäftsbericht 2015 1

Der Nachhaltigkeit verpflichtet Jeden Tag kommen Milliarden Menschen mit Technologien von Bühler in Berührung, um ihre Grundbedürfnisse nach Lebensmitteln und Mobilität zu decken. Mit unseren industriellen Prozesstechnologien und -lösungen leisten wir einen bedeutenden Beitrag zur Welternährung mit einem Fokus auf Ernährungs- und Lebensmittelsicherheit. Die globale Produktion und Verarbeitung von Weizen, Mais, Reis, Teigwaren, Schokolade und Frühstückscerealien vertraut auf Bühler. Gleichzeitig ist Bühler ein führender Lösungsanbieter für Druckguss- und Beschichtungstechnologien mit den Anwendungsschwerpunkten Automobil und Optik. Als führender Technologiekonzern investiert Bühler bis zu 5 % seines Umsatzes in F orschung und Entwicklung. 2015 erwirtschafteten die rund 10 800 Mitarbeitenden in über 140 Ländern einen Umsatz von CHF 2,4 Mrd. Das Familienunternehmen Bühler ist stolz auf seine Schweizer Herkunft und ist in besonderem Masse der Nachhaltigkeit v erpflichtet.

Höhepunkte 2015 Bühler Geschäftsbericht 2015 2

Höhepunkte 2015

Januar

Februar

März

Grosse Reismühle für Bangladesch

Erfolg für innovative Atta-Mehl-Prozesstechnologie

African Milling School in Kenia eröffnet

Bühler erhält von dem Lebensmittelkonzern City Group aus Bangladesch einen Auftrag im zweistelligen Millionenbereich und baut eine der modernsten, leistungsstärksten und grössten Reismühlen der Welt. 72 Tonnen Reis, 12,5 Tonnen Atta-

In Indien ist das aus verschiedenen Weizenmischungen hergestellte Atta- Mehl neben Reis das wichtigste Grundnahrungsmittel. Die Verarbeitung des Weizens zu Atta-Mehl erfolgte bisher fast ausschliesslich in gewerblichen Be-

In Afrika ist der Bedarf an Grund nahrungsmitteln in den letzten Jahren aufgrund des Bevölkerungswachstums enorm gestiegen. Zudem führen veränderte Ernährungsgewohnheiten zu einem stetig wachsenden Bedarf an Getreide-

Mehl sowie 8,5 Tonnen rote Linsen pro Stunde wird die City Group mit der Anlage produzieren. Der Auftrag ist ein Vorzeige- Beispiel für die fruchtende Strategie von Bühler, Kunden Lösungen für die gesamte Wertschöpfungskette anzubieten.

trieben auf traditionellen Steinmühlen, sogenannten Chakki-Mühlen. Diese Steinmühlen haben eine geringe Vermahlungsleistung und verursachen einen hohen Wartungsaufwand. Ausserdem erfüllen die Steinmühlen die heutigen hygienischen Anforderungen an die Lebensmittelherstellung nicht mehr. Bühler entwickelte einen industriellen Prozess zur Herstellung von qualitativ hochwertigem und hygienischem Atta-Mehl, mit dem die typischen Geschmacksparameter erreicht werden. Das Herzstück des neuen Atta-Prozesses ist die Gutbettmühle PesaMill. Dank ihrer kompakten Bauart ersetzt eine PesaMill bis zu 20 traditionelle Chakki-Mühlen, verbraucht bis zu 10 % weniger Energie und erzielt eine höhere Ausbeute. Zum Jahresbeginn 2015 entwickelte sich die Nachfrage äusserst positiv. Gleichzeitig konnten mehrere auf der PesaMill basierende CombiMills nach Bangladesch, in den Nahen Osten und nach Nordafrika verkauft werden.

produkten. Der wachsenden Nachfrage steht ein Mangel an Fachkräften gegenüber. Bühler hat sich der Herausforderung angenommen und eröffnete die erste Schulmühle in der kenianischen Hauptstadt Nairobi. 27 Lernende aus neun afrikanischen Ländern starteten mit ihrer zweijährigen Ausbildung zum Müller. Die Eröffnung der Müllerei-Fachschule in Afrika steht bei Bühler in einer lang jährigen Tradition der Aus- und Weiter bildung – und das sowohl von eigenen Mitarbeitenden als auch von Kunden. Denn nur wer über geschulte Müller verfügt, kann das Potential von Maschine und Rohstoff vollständig ausschöpfen.

Höhepunkte 2015 Bühler Geschäftsbericht 2015 3

April

Mai

Juni

Führend in der Reisverarbeitung

Messeauftritt mit neuem Langwaren- Trockner für höhere Energieeffizienz

Innovation: Absolute Ausschussrate um 2,5 % reduziert

Bühlers enge Partnerschaft mit dem führenden thailändischen Unternehmen Merry Rice führte zu einem 40-Millionen- US-Dollar-Auftrag für die Planung, Installation und Inbetriebnahme einer umfassenden, vollautomatisierten Reisver-

Bühler präsentierte sich auf der Messe für Verarbeitungs- und Verpackungstechnologie Ipack-Ima in Mailand als global agierender Lösungspartner der Lebensmittelindustrie. Im Fokus des Messeauftritts standen neben anwendungs

An der 13. Ausgabe der Giessereifachausstellung GIFA unterstrich Bühler seine Rolle als globaler Lösungsanbieter für Aluminiumdruckguss und präsentierte mehrere Innovationen. DataView beispielsweise ist ein neues Steuerungs-

arbeitungslösung. Diese umfasst die Warenan nahme, Vorreinigung, Lagerung, das Mahlen sowie das Verpacken von Reis. Dank der Bühler Komplett lösung mit 62 optischen Premium-Sortiermaschinen SORTEX S UltraVision und 52 Hochleistungs-UltraPoly-Polierern, verfügt der Betrieb nun über 10 000 Tonnen pro Tag mehr Kapazität, was Merry Rice zu der grössten Reiswiederaufbereitungsanlage der Welt macht. Bühler verzeichnete erhebliches Wachstum in den wichtigsten Reis- Regionen, was zu der Konsolidierung von Bühler zur weltweiten Nummer 1 in der Reisverarbeitungsindustrie beigetragen hat.

spezifischen Lösungen und innovativen Prozesstechnologien auch eine hohe Energieeffizienz und Lebensmittelsicher heit. Als Weltpremiere zeigte Bühler den neuen Walzenstuhl Antares Plus. Dank einer integrierten Messung und R egelung der Partikelgrössenverteilung erzielt dieser neue Walzenstuhl einen konstant optimalen Mahleffekt bei gleichzeitig reduziertem Energieverbrauch. Der hohe Automatisierungsgrad stellt in der Ge treideverarbeitung ein absolutes Novum dar. Beim Langwaren-Trockner Ecothermatik, den Bühler in Mailand ebenfalls zum ersten Mal mit einer Verarbeitungskapazität von bis zu 5500 Kilogramm Teig waren pro Stunde vorstellte, steht eine hohe Energieeffizienz und damit eine verbesserte Umweltbilanz im Zentrum. Dank einer prozessinternen Wärmerückgewinnung benötigt die E cothermatik 40 % w eniger thermische Energie. Das intelligente M aschinendesign erlaubt zudem eine bessere Kühlung sowie Einsparungen elektrischer Energie im Bereich von 20 % bzw. 10 %.

konzept für die Zweiplatten-Druckgiessmaschine Carat. Dieses hochmoderne Betriebskonzept ermöglicht eine einfache, rasche und intuitive Maschinenbedienung und beschleunigt das Programmieren um 25 %. Ein weiterer Höhepunkt ist die Ecoline Pro mit integrierten Peri pheriegeräten: Erstmals wurden hier Peripheriegeräte wie Schöpf-, Entnahme- und Sprühgerät vollständig in die Zelle integriert. Eine weitere Neuheit ist SmartVac: Dieses neue Vakuumsystem ist in der Druckgiessmaschine inte griert. Dieses bisher noch nie erreichte Integrationsniveau ermöglicht eine sehr viel genauere Prozesssteuerung, was Produktivität, Qualität und Flexibilität steigert sowie die absolute Ausschussrate um 2,5 % reduziert.

Höhepunkte 2015 Bühler Geschäftsbericht 2015 4

Juli

August

September

Jubiläum: 100 Jahre duale Berufsausbildung bei Bühler

Caffè Chicco d’Oro kommt auf den Bühler Geschmack

Verköstigung von Pilgern

Seit 100 Jahren setzt Bühler auf eine fundierte Berufsbildung als Basis künftigen Unternehmenserfolgs. Dabei berücksichtigt das Unternehmen stetig und vorausschauend laufende Veränderungen innerhalb des Konzerns, der

Bühler Group erhielt einen bedeutenden Auftrag von Caffè Chicco d’Oro für eine komplette Kaffeeröst- und -vermahlungs linie. Die integrierte Verarbeitungslösung von Bühler umfasst die gesamte Prozess kette von den grünen Bohnen bis hin

Nach vierjähriger Bauzeit wurde bei Mekka eine der grössten Mühlen, die weltweit je in einem Schritt erstellt wurden, feierlich eröffnet. Mit dem Mehl dieser Mühle werden in Zukunft die Pilger, die jedes Jahr nach Mekka strö-

Wirtschaft, der Bildung und der Gesellschaft. 2015 feierte das Unternehmen das Jubiläum mit verschiedenen Neuheiten. Darunter die Weiterentwicklung des Fernunterrichtskonzepts ClassUn limited, das 2012 von Bühler und dem Berufs- und Weiterbildungszentrum WilUzwil (BZWU) ins Leben gerufen wurde. Entstanden ist eine einzigartige Form des dezentralen Lernens, das die Vor teile des klassischen Schulunterrichts mit den Möglichkeiten digital aufberei teter Medien verbindet, Unterrichten über mehrere Kontinente ermöglicht und der Berufslehre zur gewünschten internationalen Mobilität verhilft. Insgesamt 22 Bühler Lernende arbeiten dieses Jahr für zwei bis sechs Monate in China, den USA, Südafrika oder England.

zum Endprodukt – dem gerösteten und vermahlenen Kaffee. Herz und Seele der Kaffeeverarbeitungsanlage ist die Röststufe mit dem InfinityRoast. Dieser Röster verwandelt das den grünen Bohnen von Natur aus innewohnende Geschmacks potenzial in ein höchstes Geschmacks erlebnis eines meisterhaft gerösteten Kaffees. Der neue InfinityRoast bietet neben maximaler Prozessflexibilität eine überlegene Kontrolle über das Röstprofil. Damit kann Caffè Chicco d’Oro für neue Konsumentensegmente völlig neue Mischungen und Geschmacksrichtungen entwickeln.

men, ernährt. Die Anlage im Wert von CHF 90 Mio. hat Bühler als Generalunternehmer komplett verantwortet. Sie steht auf einem Gelände von knapp einer Million Quadratmetern und hat eine Kapazität von 1200 Tonnen täglich. Die Anlage sticht hervor durch höchste Mehl-Qualität, Produktivität und Verfügbarkeit. Dies ist eine von bereits 15 Mühlen, die Bühler für den saudi-arabischen Kunden SAGO (ehemals GSFMO) gebaut hat.

Höhepunkte 2015 Bühler Geschäftsbericht 2015 5

Oktober

November

Dezember

Süsswarenverarbeitung aus einer Hand

Gemeinsam Neues schaffen

Power Your Life!

Kakaobohnen sind die Grundlage für zahlreiche Genussmittel, die uns das Leben versüssen. Darunter die Schokolade. Bühler hat sich in den letzten Jahren eine führende Technologie-Position in der Verarbeitung der Kakaobohne bis

Vier Projekte schafften es bis ins Finale der Innovation Challenge 2014, eines jährlichen Bühler internen Innovationswettbewerbs, und erhielten grünes Licht, um ihre Ideen umzusetzen. Im November präsentierten sie die Fortschritte, die sie

Elektrofahrzeuge spielen eine Schlüsselrolle bei der Reduktion der CO2-Emissionen und der Verbesserung der Luftqualität. Die erfolgskritische Komponente des Elektrofahrzeugs ist die Batterie. Reichweite, Geschwindigkeit, Gewicht und Kosten:

zur Herstellung von tafelförmigen Produkten geschaffen. Zusätzlich nimmt Bühler nun auch überzogene Produkte – wie Riegel, Kekse, Caramels – ins Visier und hat den deutschen Spezialisten H osokawa Bepex gekauft. Das Unternehmen verfügt über führendes Know-how in den Bereichen Massenaufbereitung, Formen, Extrusion sowie Überziehen und Temperieren. Zusammen mit Hosokawa Bepex kann Bühler seinen Kunden neu Gesamtlösungen für Anlagen zur Herstellung von SchokoladeCountlines, überzogenen A rtikeln und Getreideriegeln anbieten. In der Süsswarenverarbeitung stehen den Kunden bei Bühler nun alle Möglichkeiten offen.

gemacht haben. Dank verschiedener Projektbeschleunigungsmassnahmen gelang es den Teams, neue Geschäftsmodelle umzusetzen und mit zwei Projekten bereits erste Kunden zu bedienen. ChocoBotic wurde als Siegerprojekt ausgewählt: Grosse Unternehmen werden Chocolatiers, während kleine Unternehmen die Chance erhalten, ihre Produktion zu industrialisieren. Ermöglicht durch eine kompakte, hochflexible Formanlage zur Herstellung von gefüllter Schokolade. Und die nächste Innovation Challenge hat bereits begonnen. Gesucht werden IoT-basierte Dienstleistungen. Ganz unter dem Motto: Creating Tomorrow Together.

Der Energiespeicher beeinflusst alles. Lithium-Ionen-Batterien bieten eine hohe Sicherheit und Qualität und eignen sich deshalb optimal für die Verwendung in Elektrofahrzeugen. Bühler hat einen neuen, kontinuierlichen Produktionsprozess für die Elektrodenpaste entwickelt, der nun bei dem chinesischen Kunden Lishen in einer ersten Pilotanlage in Anwendung ist. Der neue Prozess ist deutlich kosteneffizienter, da er weniger Platz, Energie und Manpower benötigt. Weiter wird eine verbesserte Qualität erzeugt.

Inhaltsverzeichnis Bühler Geschäftsbericht 2015 7

Inhaltsverzeichnis

Statement des Verwaltungsratspräsidenten & CEO

Konzernlagebericht

I Unser Business

Mission: Dem Kundenerfolg verpflichtet

Grains & Food: Sichere und gesunde Nahrungsmittel

Advanced Materials: Effiziente Mobilität

Geschäftsbereiche

II Best People

Mitarbeiter-Portraits: Sie machen den Unterschied

III Governance

Konzernstruktur

Verwaltungsrat

Konzernleitung

Beratungsausschuss des Urs Bühler Innovation Fund

Prinzipien der Zusammenarbeit

Compliance

Vergütungsbericht

IV Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeitsbericht

GRI G4 Inhaltsindex

Nachhaltigkeit in der Praxis

V Finanzbericht

104

Finanzkommentar

106

Geschäftsentwicklung

108

Finanzbericht

112

VRP / CEO Statement Bühler Geschäftsbericht 2015 8

VRP / CEO Statement Bühler Geschäftsbericht 2015 9

Wichtige Fortschritte Liebe Mitarbeitende, Kunden und Geschäftspartner 2015 hat uns alles abverlangt! Voller Optimismus und mit starken Wachstumssignalen ins Jahr gestartet, stellte uns die Aufhebung des Euromindestkurses Mitte Januar vor unerwartete Herausforderungen. Und auch sonst haben uns die globalen Rahmenbedingungen herausgefordert: so zum Beispiel die Ebola- Epidemie, politische Konflikte, fallende Rohstoffpreise und Markteinbrüche etwa in Südamerika. 2015 wurde die Nachhaltigkeit unseres Unternehmens auf die Probe gestellt. Diese Belastungsprobe haben wir bestanden. Mehr noch: Wir haben mit einem Umsatzwachstum von 3,4 %, einer deutlichen Verbesserung unserer Profitabilität auf eine EBIT-Marge von 7,3 % sowie einem RONOA von 22,0 % eine nachhaltige und positive Leistung gezeigt. Währungsbereinigt wäre der Umsatz um 7,1 % gestiegen. Auf diese Ergebnisse dürfen wir stolz sein. Sie geben unserem Unternehmen die notwendige finanzielle Solidität, um wichtige Investitionen zu tätigen und unsere Zukunft zu sichern. Bewährt haben sich damit die wesentlichen Eckpfeiler unserer Ausrichtung: führende Lösungen der Prozesstechnologie, um für den besten Return on Investment bei unseren Kunden zu sorgen; eine dichte Präsenz rund um den Globus, um in enger Abstimmung mit unseren Kunden regional spezifische Lösungen zu erarbeiten und einen Top-Service vor Ort zu gewährleisten; ein offener Innovationsansatz, um neue Märkte gemeinsam mit ihnen zu erobern. Mit dieser Ausrichtung waren wir 2015 erfolgreich unterwegs und konnten die Schwankungen von Währungen und Märkten mehr als ausgleichen. Bewährt haben sich aber auch unsere vorausschauenden finanziellen Absicherungen sowie unsere kurzfristig ergriffenen Massnahmen, um dem starken Schweizer Franken entgegenzuwirken – bis hin zur Mehrarbeit an unseren Schweizer Standorten, die viel Solidarität unserer globalen Belegschaft erfahren hat. Dass wir als Unternehmen so rasch und konsequent reagieren konnten, legte die Grundlage für das beachtliche Resultat 2015; dafür gebührt unseren Mitarbeitenden mein aufrichtiger Dank. Für das laufende Geschäftsjahr gehen wir davon aus, dass die Herausforderungen anhalten werden. Die geopolitischen Brandherde sind weiterhin aktiv. Wichtige Impulsgeber der globalen Wirtschaft – allen voran China – befinden sich in einer Phase der Neuausrichtung. In dieser von Unsicherheiten geprägten Lage steht eines fest: Wir werden auch 2016 alles daran setzen, unsere nachhaltige Unternehmens entwicklung fortzusetzen. Dabei streben wir ein überdurchschnittliches Marktwachstum und eine nachhaltige Profitabilität in unserem Zielkorridor an.

Calvin Grieder Präsident des Verwaltungsrats und Chief Executive Officer

Konzernlagebericht Bühler Geschäftsbericht 2015 10

Konzernlagebericht

Nachhaltiges Ergebnis Bühler erzielte 2015 trotz eines anspruchsvollen Umfelds ein nachhaltig positives Geschäftsergebnis und geht gestärkt ins neue Geschäftsjahr.

Konzernlagebericht Bühler Geschäftsbericht 2015 11

Lagebericht

2015 erzielte Bühler ein nachhaltig positives Ergebnis mit wachsendem Umsatz und einer substanziellen Verbesserung der Profitabilität – trotz eines anspruchsvollen wirtschaftlichen Umfelds. Auf Konzernebene wuchs der Umsatz um 3,4 % auf CHF 2,4 Mrd. Der Auftragseingang des Konzerns ging um − 4,3 % auf CHF 2,5 Mrd. zurück, während sich der Bestellungsbestand zum Stichtag mit CHF 1,5 Mrd. weiterhin auf hohem Niveau bewegt. Die Profitabilität (EBIT) stieg von CHF 145 Mio. auf CHF 177 Mio. (+ 22,4 %), einer EBIT-Marge von 7,3 % entsprechend (Vorjahr: 6,2 %). Der Nettogewinn des Konzerns erreichte ein Plus von 18,0 % auf CHF 143 Mio. (Vorjahr: CHF 121 Mio.). Der RONOA nahm von 18,1 % auf 22,0 % zu. Die finanzielle Position des Unternehmen blieb weiterhin stark: Bei einer Eigenkapitalquote von 45,6 % (Vorjahr 45,2 %) ist das Unternehmen zum Stichtag des Jahreswechsels frei von Bankverbindlichkeiten und verfügt über eine Nettoliquidität von CHF 392 Mio.

Auf Basis stabiler Währungen wäre Bühler um 7,1 % gewachsen.

Zahlreiche Herausforderungen Diese nachhaltige Leistung ist vor dem Hintergrund der zahlreichen, zum Teil schwerwiegenden Herausforderungen des Geschäftsjahrs zu bewerten: Markteinbrüche etwa in Süd amerika, Überkapazitäten in China, Epidemien wie Ebola oder politische Konflikte. In diesem Zusammenhang mussten Aufträge in Höhe von knapp 4 % des Gesamtumsatzes storniert werden, da auf Kundenseite keine kontinuierliche Finanzierung gewährleistet werden konnte. Auch stark gefallene Rohstoffpreise etwa für Reis und Getreide wirkten sich hemmend auf Investitionen aus. Ein einschneidendes Ereignis war die Entscheidung der Schweizerischen Nationalbank am 15. Januar, die Wechsel-

Umsatz (in Mrd. CHF)

2,3

Auftragseingang (in Mrd. CHF)

2,3

2,4

2,6

EBIT (in Mio. CHF)

Konzernergebnis (in Mio. CHF)

177 2,5

139

22,0

145

143 123

6,0

2013 2014 2015

Return on Net Operating Assets (RONOA) (in %)

2013 2014 2015

6,2

18,1

121

7,3

2013 2014 2015 EBIT-Marge in %

17,6

2013 2014 2015

Konzernlagebericht Bühler Geschäftsbericht 2015 12

kursbindung von Franken und Euro aufzuheben. Die rund Advanced Materials erzielt Rekordergebnis 10 %ige Abwertung des Euro beeinträchtigte schlagartig die Beide Geschäfte von Bühler, Grains & Food und Advanced Kostenbasis von Bühler und damit auch dessen Wettbewerbs- Materials, entwickelten sich 2015 positiv. Besonders stark fähigkeit. Bereinigt um Währungseffekte wäre der Umsatz des zeigte sich Advanced Materials und erreichte in jeder Hinsicht Konzerns um 7,1 % gestiegen und der Auftragseingang nahezu ein Rekordergebnis. Mit einer klaren Ausrichtung auf Kernstabil geblieben. märkte wie die Automobilindustrie und die Themen Leichtbau und Energieeffizienz wuchs der Umsatz um 6,7 % auf Bezüglich Profitabilität erwies sich die finanzielle Absicherung CHF 491 Mio. Die Casting hat im Geschäftsjahr seine Stellung der laufenden Aufträge und Projekte als ein Schlüssel zum als Weltmarktführer eindrucksvoll bestätigt und GrossaufträErhalt der Ertragskraft. Mit einem umfangreichen Aktionspaket, ge wie denjenigen des chinesischen Herstellers Wencan gedas in Wochenfrist mit der Mitarbeiterkommission erarbeitet wonnen. Bühler ist hier Technologiepartner des Kunden, um und gestartet wurde, reagierte das Unternehmen auf die neue gemeinsam den Markt für hochwertige Strukturteile aus AluSituation: angefangen von Massnahmen zur Produktivitätsstei- minium zu erschliessen. Der Geschäftsbereich Leybold Optics gerung und Absicherung von Aufträgen bis hin zur Erhöhung schloss seinen Turnaround ab und expandierte mit zahlreichen der wöchentlichen Arbeitszeit an den Schweizer Standorten. Bestellungen für optische Beschichtungsanlagen erfolgreich in Zudem wirkten sich die Restrukturierungen an den Standorten diesem Markt. Gemeinsam mit dem chinesischen Batterieherin Madrid und Braunschweig, die 2014 gestartet wurden, posi- steller Lishen nahm Grinding & Dispersion einen neuen Protiv auf den Unternehmensgewinn aus. Auf diese Weise gelang zess für die Herstellung von Batteriepaste in Betrieb und schuf es, den berichteten Unternehmensgewinn nicht nur zu halten, so die Voraussetzung, um ein neues und vielversprechendes sondern sogar zu steigern. Anwendungsfeld zu erobern. Als Marktführer steigerte auch Grains & Food seinen Umsatz um 4,1 % auf CHF 1,9 Mrd. und baute so seine Marktstellung teilweise noch aus. Währungsbereinigt wäre Grains & Food fast doppelt so stark gewachsen. Herausragend entwickelte sich der Geschäftsbereich Grain Logistics mit einem Plus von 23,8 %, nicht zuletzt aufgrund neuer Produkte zur Getreideförderung. Zahlreiche Höhepunkte kennzeichneten den Jahresverlauf: In der Nähe von Mekka eröffnete der saudi-arabische Kunde SAGO (ehemals GSFMO) zusammen mit Bühler eine der welt-

Umsatz

6 2

5 3 4

2015

9 % 9 % 29 % 21 % 11 % 12 % 3 % 6 %

Nach Regionen 1 Nordamerika 2 Südamerika 3 Europa 4 Mittlerer Osten & Afrika 5 Südasien 6 Asien

2015

2014

15 % 9 % 31 % 15 % 5 % 25 %

15 % 8 % 28 % 16 % 7 % 26 %

Konzernlagebericht Bühler Geschäftsbericht 2015 13

grössten Mühlenanlagen zur Versorgung der Pilger und erteilte einen weiteren zweistelligen Millionenauftrag. Marine Harvest – norwegischer Weltmarktführer für Zuchtlachs – nahm eine Bühler Anlage zur Herstellung nachhaltigen Fischfutters auf Sojabasis in Betrieb. Bei der Reisverarbeitung gelang es, erstmals die globale Marktführerschaft zu erringen: Rund 30 % der globalen Reisernte werden jetzt auf Anlagen von Bühler veredelt. Dazu trägt auch ein Grossauftrag von Merry Rice bei, eine der global leistungsstärksten Reisverarbeitungsanlagen zu errichten. Um das ungebrochen starke Wachstum bei der Nachfrage nach Sortierlösungen für Kunststoff zu befriedigen, haben der Geschäftsbereich Sortex & Rice und die US-amerikanische Firma National Recovery Technologies (NRT) eine strategische Vereinbarung unterzeichnet. Damit können beide Unternehmen gemeinsam Gesamtlösungen für das Sortieren von Flaschen und Flocken anbieten. Im Kaffeemarkt schaffte der Geschäftsbereich Consumer Foods mit einem neuen Röster den Durchbruch und erhielt eine Bestellung für eine Komplettanlage vom schweizerischen Premiumkunden Caffè Chicco d’Oro. Um auch im Schokoladebereich weiter wachsen zu können, akquirierte Bühler Ende des Jahres Hosokawa Bepex. Das deutsche Unternehmen, das bisher in japanischem Besitz war, ist spezialisiert auf Industrielösungen zur Herstellung von mit Schokolade überzogenen und gefüllten Süsswaren. Während Schokolademasse weltweit zu 60 % auf Bühler M aschinen hergestellt wird, zählte dieses stark wachsende Marktsegment bislang noch nicht zum Portfolio des Unternehmens.

Das Unternehmen reagierte auf die neue Situation: angefangen von Massnahmen zur Produktivitätssteigerung und Absicherung von Aufträgen bis hin zur Erhöhung der wöchent lichen Arbeitszeit an den Schweizer Standorten.

Regionale Kapazitäten

5 3 Anzahl regionale Service Stationen

4 Produktionsstunden nach Regionen 1 Nordamerika 2 Südamerika 3 Europa 4 Mittlerer Osten & Afrika 5 Asien

2015

7 % 5 % 36 % 5 % 47 %

90 80 68

2013

2014

2015

Konzernlagebericht Bühler Geschäftsbericht 2015 14

Wachstum in Nordamerika Customer Service Die breite regionale Aufstellung war auch 2015 ein wichtiger Nicht voll zufriedenstellend verlief die Geschäftsentwicklung Erfolgsfaktor für Bühler – wobei sich einige Verschiebungen im Bereich Customer Service, die gegenüber dem Vorjahr im ergaben. Nicht bestätigt haben sich die Erwartungen an die Wesentlichen stabil verlief und einen Umsatz von CHF 541 Mio. Märkte in Südamerika, vor allem in Brasilien. Die Rezession als erreichte – einem Umsatzanteil von 22,4 % entsprechend (VorFolge einer verfehlten Wirtschaftspolitik hat auch die Märkte jahr: 23,5 %). Währungsbereinigt wäre das Service-Geschäft von Bühler getroffen; vor allem sind Finanzierungen für Inves- um 3,1 % gewachsen. Während Nordamerika, China und titionsgüter zurzeit nur schwer sicherzustellen. Leicht zurück- Zentral-Eurasien stark zunahmen, verzeichneten S üdamerika gegangen ist auch der Umsatz in Europa, vor allem aufgrund und Europa geringere Volumen. Um künftiges Wachstum des Markteinbruchs in Osteuropa. zu ermöglichen, eröffnete Bühler 10 neue Service Stationen, wodurch sich die globale Präsenz der Service Stationen auf Nach wie vor erweist sich Asien als der Wachstumsmotor für 90 erhöhte. das Unternehmen – wenn auch China seine Rolle als treibende Kraft vorläufig eingebüsst hat und der Umsatz hier erstmals Ausserdem entwickelte Bühler neue Service-Geschäfts-Modelnur einstellig gewachsen ist. Grund hierfür sind Überkapazi- le, welche über das traditionelle Geschäft mit Ersatzteilen und täten in der industriellen Müllerei, die jetzt zu einer vorüber- Wartungsaufträgen hinausgehen und sich darauf konzentrieren, gehenden Marktkonsolidierung führen. Gut zulegen konnten durch vorausschauende Wartung und Online-Anbindungen der Mittlere Osten & Afrika, wo Grossprojekte für die Müllerei Kunden eine noch höhere Effizienz und Qualität zu ermöglichen. sowie der weitere Ausbau des Servicegeschäfts im Vordergrund standen. Vier neue Service Stationen wurden in Betrieb Zuverlässige Produktion genommen. Zudem wurde die neue Müllereischule in Nairobi, Bühler hat seine Fertigung gestrafft und die Kapazitäten in die African Milling School, eröffnet. Und sehr erfreulich verlief Europa und China angepasst. Neben der Verlagerung der die Geschäftsentwicklung in den Regionen Südostasien und gesamten Produktion von Spanien nach Deutschland beNordamerika, wo Bühler rechtzeitig auf Nischenmärkte der schleunigte der starke Schweizer Franken auch eine weitere Spezialmüllerei oder Brauerei fokussiert hat. Verschiebung der Fertigung von der Schweiz zum Produktionsstandort in Žamberk (Tschechien). Dort haben wir die Insgesamt stellt sich der regionale Split für Bühler 2015 damit notwendigen Investitionen für den Aufbau einer hoch moderwie folgt dar: Europa kommt auf einen Umsatzanteil von 28 %, nen Produktionsstätte getätigt. In China passten wir unsere Asien auf 26 %, Mittlerer Osten & Afrika auf 16 %, Nordamerika Kapazitäten den geringeren Volumen an. Bühler verlässt sich auf 15 %, Südamerika auf 8 % und Südasien 7 %. auf eine interne, professionelle Wertschöpfungskette, um eine hohe Funktionalität, perfekte Qualität und schnelle Lieferung für seine Geräte und Dienstleistungen sicherzustellen.

Wichtige Fortschritte in der Nachhaltigkeit Die Umsetzung unseres Nachhaltig- Doch ein Grossteil der Umweltbelastung keitsprogramms wurde 2015 stark ver- entsteht durch den Energieverbrauch bessert. Unsere Nachhaltigkeitsziele unserer Maschinen im Betrieb beim Kunwurden komplett überarbeitet und auf den. Indem wir die Entwicklung neuer die Vorgaben der Global Reporting In- Technologien und Produkte konsequent itiative der vierten Generation (GRI G4), vom Kunden aus denken und indem wir dem führenden internationalen Stan- den Standard setzen für ressourcendard, ausgerichtet. Wir messen unsere effiziente Produkte, tragen wir zu nachFortschritte in Bezug auf unsere öko- haltigen Wertschöpfungsketten bei. logischen, sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeitsversprechen anhand von Hierzu einige Beispiele: klar definierten und messbaren Indikatoren. Für das Berichtsjahr 2015 rapporDank ressourcenschonenden Technotieren alle Bühler Produktionsstandorte logien ist Bühler zum Marktführer in der nach GRI G4, das erlaubt erstmals eine industriellen Reisverarbeitung avanciert. konzernweite Erfolgskontrolle unserer Unsere Prozesslösungen maximieren die Nachhaltigkeitsziele. 2015 ist es uns Reisausbeute bei konstant hoher Qualigelungen, die Umwelt leistung unserer tät und verringern den Energieverbrauch Standorte zu verbessern. um bis zu 20 %.

Unsere Technologien in Druckguss, Dispergiertechnik und Oberflächenbeschichtung tragen zu einer nachhaltigeren Mobilität und zu einer Verbesserung der Energieeffizienz von Gebäuden bei. Eines der Hauptziele unserer Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten ist die Verbesserung der Nahrungsmittelsicherheit. Der Fokus liegt dabei vor allem auf dem hygienischen Design. Unsere Kombination aus optischer, mechanischer und aspirativer Sortierung erzielt beste Resultate. Unsere Technologien zur schonenden Verarbeitung und gezielten Sortierung (Sortex-Technologie) von Reis und Getreide tragen dazu bei, Nahrungsmittelverluste zu vermeiden. Unsere energieeffiziente PAK-Maschine für die

Konzernlagebericht Bühler Geschäftsbericht 2015 15

Hohe Investitionen in Forschung und Entwicklung Gerade dieses Beispiel zeigt, wie sehr bei Bühler Innovationen Fundament der nachhaltigen Geschäftsentwicklung von Bühler und Nachhaltigkeit Hand in Hand gehen und sich gegenseisind führende technische Prozesslösungen – das Leitmotto tig bedingen. Denn solche Neuerungen stärken einerseits die «Engineering Customer Success» setzt Bühler um, indem sich ökonomische Nachhaltigkeit – Bühler geht damit in einen neudas Unternehmen als Innovations-Motor in seinen Branchen en Anwendungsmarkt – und andererseits fördert eine solche differenziert (siehe Infobox S. 16 und Nachhaltigkeitsbericht Technologie die ökologische Nachhaltigkeit mit weniger Abfall ab S. 82). Bühler hat deshalb auch 2015 mit CHF 102 Mio. und besseren Rahmenbedingungen für die Elektromobilität. substantielle Beträge in die Forschung und Entwicklung investiert (Vorjahr: CHF 99 Mio.) und insgesamt mehr als 45 neue Durchbruch beim Nachhaltigkeits-Reporting Produkte und Dienstleistungen lanciert (Grains & Food: 30, Ad- Der Nachhaltigkeitsbericht von Bühler orientiert sich an den vanced Materials: 15). Wie sehr Innovationen den kommerziel- Richtlinien der «Global Reporting Initiative» (GRI), dem heute len Erfolg beflügeln, zeigt beispielhaft ein neues Verfahren zur international führenden Standard. Struktur und Inhalt dieses Herstellung von Atta-Mehl, ein besonders in Indien beliebtes Reports entsprechen dabei 2015 erstmals den GRI-VorgaNahrungsmittel. Bühler hat hier vor rund einem Jahr erstmals ben der vierten Generation (GRI G4). Dieser Schritt zu GRI eine industrielle Lösung für die Atta-Mehl-Produktion auf den G4 erforderte eine vertiefte Analyse der für Bühler und seinen Markt gebracht, die 2015 bereits über 10 Mal verkauft wurde. Anspruchsgruppen relevanten ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitsziele, die kongruent sind mit der Einen wichtigen Meilenstein erzielte Bühler in China bei der langfristigen Unternehmensstrategie von Bühler. Wir messen Herstellung von Elektrodenpaste, der wichtigsten Komponente unsere Fortschritte anhand von 37 konkreten und messbaren von Lithium-Ionen-Batterien. Aufgrund der erwarteten Nach- Leistungsindikatoren und Zielvorgaben. Für das Berichtsjahr frage nach Elektrofahrzeugen werden zur Zeit weltweit in gros- 2015 rapportieren alle Bühler Produktionsstandorte nach sem Massstab Kapazitäten aufgebaut. Seit drei Jahren arbeitet GRI G4. Das erlaubt erstmals eine konzernweite Erfolgskon der Geschäftsbereich Grinding & Dispersion gemeinsam mit trolle unserer Nachhaltigkeitsziele (siehe Nachhaltigkeitsbericht dem Batteriehersteller Lishen daran, einen neuen Prozess zu ab S. 82). etablieren: Anstatt die Paste aus den Rohstoffen in Mischbehältern chargenweise zu mischen, werden diese in einem Extruder kontinuierlich vermengt. Die Versuche im Batterielabor von Bühler in Wuxi zeigen, dass der neue Prozess erheblich weniger Ausschuss und eine höhere Qualität des Endprodukts erzeugen kann. Die Versuche sind jetzt so weit fortgeschritten, dass Bühler eine Pilotanlage in der Fabrik von Lishen in Tianjin in Betrieb genommen hat.

Hochratenbeschichtung von Lebensmit- Erfahrung in der Berufsbildung. Seit telverpackungen (Leybold Optics) trägt 1915 hat Bühler über 7500 Fachkräfte ebenfalls zu einer längeren Haltbarkeit in der Schweiz ausgebildet, über 1000 von Lebensmitteln bei. ehemalige Lernende arbeiten im Unternehmen. Erstmals hat 2015 mit Bühler Allen unseren Innovationen ist gemein, Minneapolis eine Klasse ausserhalb der dass Verbesserungen der Umweltleis- Schweiz die Berufslehre erfolgreich abtung einhergehen mit tieferen Kosten geschlossen. und einer höheren Produktivität im Betrieb beim Kunden. Ohne ökonomische Doch auch hier gilt: Bühlers Engagement keine ökologische Nachhaltigkeit, lautet in die Berufsbildung hat handfeste wirtdas Fazit. schaftliche Gründe: Die Investition in die angehenden Fach- und Führungskräfte Doch wäre beides nicht möglich ohne zahlt sich nachhaltig aus. motivierte und gut ausgebildete Mitarbeitende. Zur sozialen Nachhaltigkeit gehört deshalb, dass wir unser Personal auf allen Stufen aus- und weiterbilden. Bühler blickt auf eine so langjährige Erfahrung als Ausbildner zurück wie wohl kein anderes Unternehmen: 100 Jahre

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Nachhaltigkeit war auch das Motiv für zwei wichtige Personal entscheide, die Bühler im Verlauf des Geschäftsjahrs bekanntgab. So wurde frühzeitig kommuniziert, dass Stefan Scheiber per 1. Juli 2016 die Nachfolge von Calvin Grieder als CEO von Bühler antreten wird. Calvin Grieder, der dieses Amt seit 15 Jahren ausübt, wird sich dann auf seine Position als Verwaltungsratspräsident konzentrieren. Stefan Scheiber studierte Betriebswirtschaft an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften St. Gallen, hat eine Weiterbildung von der IMD in Lausanne und ist seit 1988 bei Bühler tätig. In seiner 25-jährigen Laufbahn bei Bühler hat er verschiedene Verkaufs- und Produktionsorganisationen in Kenia, Südafrika und Deutschland geführt und insgesamt 15 Jahre im Ausland gelebt und gearbeitet. 2009 übernahm er die Food Processing Division und 2014 das gesamte Grains & Food-Geschäft von Bühler.

und 1000 arbeiten heute noch im Unternehmen. 2015 zählte Bühler insgesamt 600 Lernende. Von den 86, die ihre Lehre 2015 in der Schweiz abgeschlossen haben, setzten 66 ihre berufliche Laufbahn bei Bühler fort. Über die Jahre hat es das Unternehmen geschafft, diese Quote bei rund 70 % zu halten. Weltweit zählt Bühler ungefähr 10 800 Mitarbeitende (Vorjahr: 10 600). Diese Zunahme ist insbesondere auf die Akquisition von Hosokawa Bepex und das Wachstum in Südostasien zurückzuführen. Das gute Jahresresultat war nur möglich dank der Professionalität, Leidenschaft und Flexibilität der Bühler Mitarbeitenden (siehe Portraits ab S. 30). Ihnen gebührt ein grosser Dank.

Ausblick Bühler stellte 2015 erneut unter Beweis, dass das Unternehmen auch unter widrigen Rahmenbedingungen eine nachhaltig poDipak Mane wurde unterjährig Personalvorstand und damit sitive Leistung erbringen kann. Unabhängig von tagesaktuellen zum Mitglied der erweiterten Konzernleitung ernannt. Dipak Schwankungen ist Bühler mit seinen Geschäftsfeldern hervorMane hat seinen Abschluss in Chemieingenieurwesen am In- ragend in globalen Wachstumsmärkten positioniert – der Verdian Institute of Technology gemacht und seine Ausbildung arbeitung von Grundnahrungsmitteln und hochwertigen Matean der Universität von Mumbai und am IMD in Lausanne fort- rialien. Dabei sind die Geschäftsmodelle von Bühler auf eine gesetzt. 1992 nahm er seine Tätigkeit bei Bühler als Ingenieur intrinsische Nachhaltigkeit angelegt, etwa die Verringerung im Bereich Reismüllerei auf. Ab 2010 war er für die Region von Lebensmittelabfällen, die Gewährleistung von LebensmitSüdasien zuständig und gab jetzt die Funktion ab. telsicherheit und der Verringerung von CO2-Emissionen. Die derzeitigen Megatrends wie die wachsende Weltbevölkerung, Mitarbeitende die zunehmende Urbanisierung oder das steigende UmweltEin Höhepunkt des Jahres 2015 war das 100-Jahr-Jubiläum bewusstsein sprechen für die strategisch gute Aufstellung der Bühler Berufsbildung. Diese stösst auf ein anhaltendes des Konzerns. Ausgehend von führenden ProzesstechnoloInteresse der Wirtschaft und Politik nicht nur in der Schweiz, gien und -lösungen, sieht Bühler hohes Wachstumspotenzial sondern auch im Ausland. Seit Beginn der Berufsbildung ha- in angrenzenden Anwendungsfeldern, etwa in den Bereichen ben über 7500 Lernende die Lehre bei Bühler abgeschlossen, Bäckerei & Zutaten, Futtermittel und Batteriemarkt. So will

Mehrwerte dank offener Innovation Auch 2015 investierte Bühler 4 % des Umsatzes in die Forschung und Entwicklung. Bühler setzt dabei auf ein offenes Innovationsmanagement, um das Wissen von Mitarbeitenden, Hochschulen, Kunden, Lieferanten und Partnern effizient zu nutzen und zu vernetzen. Um aus diesem modernen Ansatz den grösstmöglichen Nutzen zu ziehen, ist die Forschung und Entwicklung auf der Stufe der Konzernleitung verankert. Ein hochkarätig besetztes Innovation Advisory Board stellt gleichzeitig sicher, dass Schlüsseltechnologien wie der 3D-Druck oder das «Internet of Things» ihr grosses Potential in sämtlichen Unter nehmensbereichen entfalten können.

Anlässlich der Innovation Challenge 2014 (EPFL). Seit März 2015 betreibt das Unwaren vier Teams als Gewinner nomi- ternehmen am Sitz der EPFL einen Inno niert worden. Im Jahr 2015 haben nun vationssatelliten, um vielversprechende alle Teams unter der fachkundigen Anlei- Forschungsprojekte zu identifizieren tung eines Sponsors aus dem Executive und den Wissensaustausch zu verbesBoard intensiv an der Umsetzung ihrer sern. Ebenfalls im März ging Bühler eine Geschäftsidee gearbeitet. Die vier Ideen Partnerschaft mit dem internationalen – eine kompakte Formmaschine für Scho- Startup-Accelerator MassChallenge kolade, ein neues Mischverfahren für Fut- ein. Damit soll das Unternehmertum in ter, eine Online-Plattform für Ersatzteile für Bühler relevanten Branchen in der und ein Validierungsservice für Lebens- Schweiz gefördert werden. Im April war mittelsicherheit – werden voraussichtlich das Uzwiler Unternehmen zudem Gast2016 auf den Markt gebracht. geber des «9. European PhD Workshop on Food Engineering and TechnoloEinen hohen Stellenwert für die Innova- gy». An der akademischen Konferenz tion geniesst auch die Zusammenarbeit präsentierten Doktoranden führender mit Hochschulen und akademischen Universitäten die Ergebnisse ihrer ForPartnern. So intensivierte Bühler im schungsarbeiten etwa aus dem Bereich Die Entwicklung von unternehmerischen vergangenen Jahr unter anderem die der Lebensmitteltechnologie. Ideen fördert Bühler beispielsweise re- Kooperation mit der Eidgenössischen gelmässig mit Innovationswettbewerben. Technischen Hochschule in Lausanne

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Bühler auch in Zukunft sicherstellen, dass seine erfolgreiche Entwicklung als global tätiges, unabhängiges Schweizer Familienunternehmen langfristig fortgeführt werden kann. Für 2016 erwartet das Unternehmen keine wesentliche Verbesserung der globalen wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen. Das Fortführen der langfristig orientierten Unternehmensentwicklung mit einem überdurchschnittlichen Marktwachstum (4 – 5 %) und einer nachhaltigen Profitabilität (Zielkorridor 8 – 10 %), wird auch im laufenden Geschäftsjahr alle Kräfte des Unternehmens beanspruchen. Dafür wird das Unternehmen weiterhin mit Nachdruck an der Optimierung seiner operativen Exellenz und seiner Kostenbasis arbeiten, in führende Technologien und Prozesslösungen investieren sowie die regionale Präsenz ausbauen.

Auch 2015 brachte Bühler wieder wegweisende Produktinnovationen auf den Markt. Einen Höhepunkt stellte dabei die Lancierung des Walzenstuhls Antares Plus von Grain Milling dar. Dank integrierter Online-Messung und Regelung der Partikelgrössenverteilung erzielt er einen optimalen Mahleffekt. In der preissensitiven Müllerei erlaubt dies eine konstantere Produktqualität und höhere Ausbeute bei gleichzeitig reduziertem Energieverbrauch. Bühler untermauert damit seine Technologieführerschaft in der Getreideverarbeitung. Bühler Consumer Foods hat derweil mit SmartChoc und RoastMaster Lösungen für die Herstellung von Compound-Schokolade und das Rösten von Kaffee lanciert. Sie richten sich vor allem an kleinere Verarbeiter in den aufstrebenden Märkten Asiens. Sortex & Rice hat unter anderem

Bühler investiert weiter hin substantiell in For schung und Entwicklung und lancierte 2015 mehr als 45 neue Produkte und Dienstleistungen.

hochauflösende InGaAs-Kameras für sionstechnologie beruhende Verfahren seine Sortieranlagen entwickelt. Dank ermöglicht eine markante Reduktion der doppelt so hohen Auflösung können des Ausschusses und verringert die Innoch kleinere Fremdkörper erkannt und vestitionskosten. Wegweisend für Bühaussortiert werden. Das neue Sortier- ler Die Casting war die Lancierung von verfahren BioVision adressiert zudem SmartVac, eine nahtlos in Druckgussgezielt die Bedürfnisse der Verarbeiter maschinen integrierten Vakuumsystem. von Mandeln und Nüssen, indem es das Dank der verbesserten Prozesskontroleffiziente Entfernen der Schalen erlaubt. le können etwa Verunreinigungen der Value Nutrition hat Extrusionstechno- Guss teile durch Gase verhindert werlogie für die Herstellung von Aquafeed den. Das senkt die Ausschussrate und optimiert. Weil damit auch pflanzliche erhöht die Produktivität der Hersteller. Rohstoffe zu Futterpellets verarbeitet Ein Höhepunkt bei Leybold Optics war werden können, lässt sich die Nachhal- schliesslich der Durchbruch in neue Antigkeit in der Fischzucht erhöhen. wendungsgebiete mit der etablierten Anlagefamilie Helios für die Beschichtung Grinding & Dispersion trat mit einem von optischen Komponenten. kontiniuierlichen Herstellungsprozess für Elektroden-Slurries – einer Schlüsselkomponente von Lithium-Ionen-Akkus – in den Batteriemarkt ein. Das auf Extru

I Unser Business Mission: Dem Kundenerfolg verpflichtet Grains & Food: Sichere und gesunde Nahrungsmittel Advanced Materials: Effiziente Mobilit채t Gesch채ftsbereiche

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Mission Dem Kundenerfolg verpflichtet Bühler ist heute ein global tätiger Lösungsanbieter für die industrielle Herstellung von Nahrungsmitteln und hochwertigen Materialien. Das Ziel ist, mit nachhaltigen Prozesslösungen und führenden Technologien zum Erfolg unserer Kunden beizutragen. Unser Anspruch ist, dass unsere Kunden mit unseren Lösungen den besten Return on Investment erzielen. Dafür geht das Angebot von Bühler längst über Maschinen und Anlagen hinaus. Das Lösungsportfolio umfasst Engineering-Leistungen, Anwendungsentwicklung, Produktion, Dienstleistungen und Training. Kein anderer Anbieter deckt so wie Bühler die ganze Wertschöpfungskette ab. Die Kunden profitieren durch höhere Effizienz und Produktivität, bessere Qualität – und die Möglichkeit, neue Märkte zu erschliessen.

Bühler hat dafür in den vergangenen Jahren massiv in den Ausbau seiner Lösungskompetenz und Servicekapazitäten investiert und bietet heute ein umfassendes Portfolio an. Analytik. Bühler verfügt über hoch qualifizierte Experten, die grundlegende Prozessabläufe analysieren. Was passiert mit einem Getreidekorn genau, wenn es durch die Walzen stühle läuft? Wie verändert sich ein Stoff morphologisch, der die Rührwerksmühle Cenomic aus dem Geschäftsbereich Grinding & Dispersion passiert? Wird er echt zerkleinert oder werden nur die bestehenden Einzelteile auseinandergezogen? Bühler hat das notwendige Equipment, um gemeinsam mit seinen Kunden genaue Kenntnis zu erlangen und Produkte und Dienstleistungen entsprechend zu entwickeln. Produktentwicklung. Bühler öffnet seine Anwendungs zentren für Kunden, um gemeinsam neue Maschinenkon zepte, Rezepte und Endprodukte zu entwickeln und zu testen.

Bühler positioniert sich als industrieller Lösungsanbieter mit dem Ziel, dem Kunden zum Erfolg zu verhelfen. Wir bieten dem Kunden die beste Investitionsrentabilität, Dienstleistungen während des ganzen Lebenszyklus unserer Maschinen sowie Technologie-Support bei der Entwicklung neuer Lösungen, um so die Differenzierung im Markt zu stärken.

Maschinen und Anlagen

Prozess

Endprodukt

Kunde

Dem Kundenerfolg verpflichtet

Nachhaltige Prozesslösungen

Bühler

Mehrwert

Dienstleistungen

Lösungs entwicklung

Auswertungen basierend auf Big Data

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Eine fachmännische Montage steigert die Produktivität.

In China etwa unterstützt Bühler lokale Schokoladenhersteller mit einem speziellen Labor. In diesem helfen mehr als 30 lokale Experten mit, landestypische Süsswaren und die dafür notwendigen Produktionsanlagen zu entwickeln. Im neuen Lebensmittellabor im Bundesstaat Minnesota / USA können Kunden neue Nahrungsmittel ausprobieren und dabei Ver suche auf einer kompletten Verarbeitungslinie durchführen.

Produktion und Inbetriebnahme. Wir setzen einen s tarken Fokus auf unsere lokalen Produktionszentren und Installa tionsexperten, um unseren Kunden eine effiziente Logistik anbieten zu können. Ausserdem verfügen wir entlang der ganzen Wertschöpfungskette über eigene Kompetenzen, so dass wir eine hervorragende Funktionsvielfalt und Qualität garantieren können.

Prozess-Know-how. Um höchstmögliche Standards für Lebensmittelsicherheit zu gewährleisten, hat Bühler entsprechende Konzepte entwickelt und berät seine Kunden in der praktischen Umsetzung. Der Geschäftsbereich Leybold Optics bietet zusätzlich zu seinen Vakuum-Beschichtungsmaschinen das notwendige Prozess-Know-how, um etwa wärmeisolie rende Architekturgläser oder optische Filter herzustellen. Zusammen mit den Benutzern werden diese Rezepte dann auf die konkrete Anwendung massgeschneidert.

Wartung. In den vergangenen Jahren hat Bühler ein lücken loses Serviceangebot zur Wartung und Instandhaltung der Maschinen und Anlagen entwickelt, um einen optimalen Betrieb und hohe Verfügbarkeit sicherzustellen. Inzwischen hat Bühler ein weltweites Netzwerk von 90 Sevice Stationen, die eine enge Kundenbetreuung sicherstellen.

Engineering. Bühler verfügt über ein umfangreiches Maschinen- und Komponenten-Portfolio, um ganze Wertschöpfungsketten abzubilden – etwa in der Getreide- oder Schokoladenverarbeitung. Die Bühler Ingenieure entwickeln daraus eine Anlagenlösung für Mühlen, die Futtermittelherstellung oder die Schokoladenproduktion, die optimal auf die Bedürfnisse der individuellen Kundenanforderung angepasst ist.

Schulung und Training. Einzigartig sind die zahlreichen Ausbildungsangebote, um Kunden und auch eigene Mit arbeitende so zu qualifizieren, dass sie die Möglichkeiten der Hightech-Aggregate voll ausschöpfen können. Sämtliche Geschäftsbereiche haben für ihre Kunden entsprechende Angebote entwickelt.

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Grains & Food Sichere und gesunde Nahrungsmittel Die Technologien des Bühler Geschäfts Grains & Food tragen massgeblich zur Versorgung einer wachsenden W eltbevölkerung mit Grundnahrungsmitteln wie Mais, Reis oder Weizen bei – und auch bei Teigwaren oder Schokolade hat Bühler eine führende Marktstellung.

Dank weltweiter Servicekapazitäten und Anwendungszentren, in denen lokale Lösungen entstehen, ist Bühler ein gefragter Partner der Lebensmittelindustrie. Jetzt stösst der Konzern mit Produktionslösungen für Aquafeed oder Anlagen für die Verarbeitung von Hülsenfrüchten in neue Wachstumsmärkte vor.

des Unternehmens nicht nur eine schonende Verarbeitung der Rohstoffe, sondern sie besticht gleichzeitig durch eine hohe Energieeffizienz und eine kontinuierlich hohe Ausbeute bei maximaler Qualität. Egal ob Weizen, Mais, Roggen, Dinkel oder Hafer: Bühler verfügt für jede Anwendung über eine passende Verarbeitungslösung. Das Angebot umfasst einDas Geschäft Grains & Food von Bühler ist in der Nahrungs- zelne Maschinen bis hin zu integrierten Gesamtlösungen, die mittelindustrie hervorragend positioniert. So werden 65 % a llen einen Grossteil der Wertschöpfungskette abdecken – von der Weizens mit Mahltechnologie von Bühler vermahlen. Aber Entgegennahme der Ernte über das Trocknen, Reinigung und auch zur Verarbeitung von Mais oder Reis leistet Bühler einen Lagerung bis zur Vermahlung und Verpackung der fertigen essentiellen Beitrag. So deckt das Unternehmen mit seinen Mehle oder Griesse. Reismühlen und Sortieranlagen rund 30 % der globalen Reis produktion ab. Und in der getreideverarbeitenden Industrie Ein anderes Beispiel für die Technologieführerschaft von geht es um gigantische Mengen: Rund 2500 Millionen T onnen Bühler ist die optische Sortierung. Im Wesentlichen geht es Mais, Reis und Weizen werden jedes Jahr geerntet und ver- dabei darum, gute Produkte von schlechten Produkten und arbeitet. Für 4 Milliarden Menschen ist Weizen das wichtigste Fremdkörpern zu trennen. Mittels Spezialkameras wie halbGrundnahrungsmittel. Weitere 3 Milliarden Menschen ernähren leiterbasierten InGaAs-Kameras sind solche Systeme in der sich primär von Reis. Lage, selbst minimste farbliche Unterschiede zu erkennen, die für das menschliche Auge nicht sichtbar sind. Eines der häuBühler ist aber nicht nur im Bereich dieser Grundnahrungs figsten Einsatzgebiete ist die Sortierung von Reis. Andere Anmittel ein Global Player, auch die Marktanteile in anderen An- wendungen sind etwa die Verarbeitung von Getreide, Nüssen wendungsbereichen sind eindrücklich: 35 % der Frühstücks oder K affee. Rund 25 000 Sortieranlagen wurden bis heute bei cerealien oder 40 % der industriell hergestellten Teigwaren Kunden auf der ganzen Welt installiert. Bühler ist aber auch werden auf Maschinen von Bühler produziert. Und schliess- führend im Bereich von Extrusions- und Trocknungsprozessen. lich werden auch 60 % aller Schokoladenprodukte auf Bühler Mittels Extrusionsverfahren werden unter anderem TeigwarenAnlagen hergestellt. produkte, aber auch Frühstücksflocken, Snacks oder Futterpellets für Zuchttiere hergestellt. Bühler ist der Technologieführer Die erfolgreiche Marktstellung des traditionsreichen Uzwiler Weltweite Service- und Ausbildungskapazitäten Familienunternehmens ist auf verschiedene Faktoren zurück- Die führende Technologie für sich alleine ist allerdings wertzuführen. Zum einen verfügt Bühler über bewährte und seit los. Echte Mehrwerte entstehen erst duch einen kompetenvielen Jahren stets weiterentwickelte Technologieplattformen. ten S ervice sowie gute Ausbildungs- und SchulungsmögIn der Getreideverarbeitung etwa erlaubt die Mahltechnologie lichkeiten. Dank einem weltumspannenden Netzwerk mit

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Fischfarm von Marine Harvest: Herstellung von nachhaltigem Fischfutter auf Sojabasis.

90 Service Stationen auf allen Kontinenten ist Bühler in der Lage, Kundenanlagen effizient zu unterhalten und eine maximale Produktivität sicherzustellen. Nicht weniger wichtig ist die Ausbildung und die Technik, denn nur qualifiziertes Personal kann das Beste aus den Hightech-Anlagen herausholen. Das jüngste Beispiel von Bühlers globaler Ausbildungsintiative ist die African Milling School: In dieser Müllereifachschule in K enia, die im Frühling 2015 eröffnet wurde, werden afrikanische Müller gemäss hohen Schweizer Qualitätsstandards fundiert ausgebildet. Bühler ist deshalb schon lange viel mehr als ein Maschinenbauer. Das Unternehmen hat sich mit Ausbildungs-, Beratungs- und Engineeringdienstleistungen sowie Analytiklabors und Anwendungszentren längst zu einem globalen Lösungsanbieter für «low moisture food and feed» entwickelt. Dazu kommt ein einzigartiges Know-how im Bereich der Lebensund Futtermittelsicherheit: Bühler unterstützt Kunden dabei, die strengen regulatorischen Anforderungen im Bereich der Lebensmittelsicherheit zu erfüllen und den wachsenden Qualitätsanforderungen der Konsumenten an Lebensmittelprodukte nachzukommen – beispielsweise durch eine effiziente Aussortierung von Fremdkörpern aus verpackten Lebensmittelprodukten. Neue Anlagen und Maschinen werden zudem konsequent nach den Prinzipien des Hygienic Design entwickelt. So lassen sich die Kontaktzonen im Betrieb effizient und einfach reinigen und Kontaminationen mit Fremdkörpern oder Mikroorganismen verhindern. Globale Lösungen für steigende Anforderungen an die Nahrungsmittelqualität Als Marktführer ist Bühler bereit, die Akteure in der Lebensmittelindustrie bei der Bewältigung der kommenden Herausforderungen zu begleiten. Und tatsächlich kommt einiges auf

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Antares Plus: Optimale Qualität und Effizienz dank integrierter Online-Messung und automatischer Kontrolle.

die Branche zu: Zum einen wächst die Weltbevölkerung unauf- Hülsenfrüchte und Aquakulturen haltsam. Im Juli 2015 lebten bereits 7,3 Milliarden Menschen sind Wachstumsmärkte auf der Erde. Bis 2050 sollten es schon knapp 9 Milliarden Eine der grössten künftigen Herausforderungen ist die Versein. All diese Menschen benötigen sichere Grundnahrungs- sorgung der wachsenden Weltbevölkerung mit Proteinen. mittel. Dazu wird Bühler auch künftig einen entscheidenden Grosse Hoffnungen werden unter anderem in Hülsenfrüchte Beitrag leisten. Dazu kommt, dass bereits rund die Hälfte der wie Bohnen oder Linsen gesetzt: Diese sind nicht nur gesund, Menschen in Städten wohnt und diese Urbanisierung wei- sondern stellen dank ihrem hohen Proteingehalt auch einen ter voranschreiten wird. Vor allem in den Schwellenländern vollwertigen Ersatz für Fleisch dar. Bühler hat eine Schälmühle Asiens wächst eine neue Mittelschicht heran. Deshalb nimmt speziell für Hülsenfrüchte entwickelt, mit der sich verschiedie Nachfrage nach höherwertigen Lebensmitteln zu, und der dene Rohstoffe effizient, hygienisch und energiesparend ver Convenience-Aspekt gewinnt an Bedeutung. arbeiten lassen. Das Geschäft Grains & Food von Bühler wird von diesen Entwicklungen in den nächsten Jahren profitieren. So gibt es beispielsweise trotz der voranschreitenden Globalisierung einen deutlichen Trend hin zu lokalen Rohstoffen und Produkten. Bühler verfügt heute schon über 4 Hauptanwendungszentren in der Schweiz, Indien, den USA und China. In diesen Innovationslabors entwickeln Spezialisten von Bühler gemeinsam mit den Kunden auf lokale Rohstoffe und Geschmäcke abgestimmte Verarbeitungslösungen und Produkte. Entstanden sind auf diese Weise unter anderem Lösungen für die Herstellung des indischen Vollkornweizenmehls Atta oder von mexikanischem Tortilla-Mehl. In den Zentren werden auch Anlagen entwickelt, die gezielt auf die Bedürfnisse einzelner Märkte zugeschnitten sind – beispielsweise Produktionslösungen, die sich speziell für die Verarbeitung kleiner Chargen von Compound-Schokolade eignen oder Kafferöster für kleinere Unternehmen, die neu in die Kaffeeherstellung einsteigen möchten.

Ein stark wachsendes Segment in der Landwirtschaft sind zudem Aquakulturen: Weil Fische viel effizientere Futter verwerter als Landtiere sind, gewinnen sie als Proteinlieferanten an Bedeutung. Bühler adressiert diesen Wachstumsmarkt mit innovativen Produktionslösungen für die Futterpellets. Damit lässt sich etwa Lachsfutter mit einem spezifischen Sinkverhalten herstellen. Ein weiterer Pluspunkt ist, dass dank der flexibel steuerbaren Extrusionstechnologie von Bühler auch pflanzliche Rohstoffe wie Mais oder Soja effizient verarbeitet werden können. Weil dadurch weniger Fischmehl und Fischöl benötigt werden, trägt dies zu einer nachhaltigen Aquakultur bei.

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Advanced Materials Effiziente Mobilität Weniger CO2-Emissionen, verschärfter Wettbewerb, neue Technologien: Die globale Automobilindustrie steht vor zahlreichen Herausforderungen. Für Bühler bedeuten diese Trends neue Geschäftsmöglichkeiten.

Regularien zu den CO2-Flottenemissionen Um die CO2-Ziele des Kyoto-Protokolls zu erfüllen, müssen die aktuellen Regularien von China, Japan, den USA und der EU um den Faktor 10 oder mehr verschärft werden.

200

Motorblöcke und Strukturteile aus Aluminium, Reflektoren für Front- und Heckscheinwerfer, Elektrodenmaterial für Lithium-Ionen-Batterien, Farb- und Schutzlacke, Sonnenschutzscheiben, verchromte Interieur-Teile und Kameras für Fahrassistenzsysteme: Das Bühler Geschäft Advanced Materials ist ein relevanter Ausrüster der weltweiten Automobilindustrie und bietet innovative Technologien und Lösungen für eine CO2-optimierte, sichere und komfortable Mobilität an.

150

100

40 10 2015

2025

2050

100 = Aktuelle Regularien bewegen sich um die 100 g CO2 / km bis 2025 10 = Zur Einhaltung des Kyoto-Protokolls (weniger als 2 °C Erwärmung) erforderlich

Die Automobilindustrie ist ein Wachstumsmarkt Die Bevölkerungszunahme und der steigende Wohlstand in den Schwellenländern sorgen für eine Belebung der Fahrzeugnachfrage. 2015 wurden weltweit 88 Millionen Leichtbaufahrzeuge hergestellt. 2021 soll die jährliche Produktionsleistung bereits 113 Millionen Exemplare betragen. Das entspricht einer Zunahme um 4 % pro Jahr. Der grösste Teil dieses Wachstums entfällt auf Indien, China und Südostasien. Vor allem in diesen Märkten verwirklichen sich immer mehr Menschen den Traum vom eigenen Auto. 2009 hat China die USA als grössten Automobilmarkt der Welt abgelöst. Das starke Wachstum der Automobilindustrie bringt aber auch Herausforderungen mit sich. So ist der Verkehrssektor für 13 % aller Treibhausgas emissionen verantwortlich. 75 % davon entfallen auf den Strassenverkehr. Mit der Zunahme der Fahrzeugproduktion steigt das Bedürfnis nach einer effizienten und sauberen Mobilität. Leichtbauweise reduziert den CO2-Ausstoss Zentral für die Verringerung des Treibstoffverbrauchs – und damit auch der CO2-Emissionen – ist die Leichtbauweise von Fahrzeugen. Motorblöcke, Strukturteile wie Federbeinstützen oder Querträger, aber auch Ölwannen oder Getriebekomponenten werden immer häufiger aus Leichtmetallen wie Aluminium anstatt aus Stahl gefertigt. Heute enthält ein Auto im

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Durchschnitt 150 Kilogramm Aluminium. Bis 2025 werden es bereits 250 Kilogramm sein. Von diesem Trend profitiert der Geschäftsbereich Die Casting von Bühler: Er ist ein weltweit führender Anbieter von Druckguss-Technologie für die Automobilindustrie. 25 % aller Motorblöcke werden mit Druckgussmaschinen von Bühler hergestellt. Ausschlaggebend für diesen Erfolg ist unter anderem das komplette Lösungsangebot von Klein- bis Grossmaschinen. Dazu kommt die geographische Präsenz in Europa, den USA und China: Als einziger Anbieter verfügt Bühler über Produktionskapazitäten in den drei wichtigsten Märkten der globalen Automobilindustrie. Lithium-Ionen-Batterien für Elektrofahrzeuge Ein langfristiger Mobilitäts-Trend sind zudem Elektrofahrzeuge: Die Internationale Energieagentur (IEA) schätzt, dass von 120 Millionen im Jahr 2030 verkauften Neufahrzeugen bereits jedes zweite von einem Elektromotor angetrieben sein wird. Hybrid- oder Elektrofahrzeuge benötigen eine Batterie als internen Energiespeicher. In den nächsten Jahren ist deshalb von einer massiven Erweiterung der weltweiten Produktions kapazitäten für Lithium-Ionen-Batterien auszugehen. In d iesem Wachstumsmarkt operiert der Geschäftsbereich Grinding & Dispersion von Bühler: Auf der Basis von bewährter Extrusionstechnologie hat er eine Lösung für die Herstellung der soge-

Steigerung der Produktivität dank Bühler Technologie.

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In der Architekturglasindustrie sind die Technologien von Bühler erste Wahl.

Scheinwerfer-Reflektoren und Fahrassistenzsysteme sorgen für Sicherheit In modernen Fahrzeugen steigen auch die Anforderungen hinsichtlich Sicherheit und Komfort. Die Vakuum-Dünnfilm- Beschichtungs-Technologie des Geschäftsbereichs Leybold Optics wird beispielsweise für die Architekturglasindustrie oder für die Metallisierung von Scheinwerfer-Reflektoren eingesetzt. Schutzlacke erhöhen die L anglebigkeit von Fahrzeugen 50 % aller PKWs weltweit sind mit Reflektoren für Front- und Die Nassmahl- und Dispergierkompetenz von Bühler ist in der Heckscheinwerfer unterwegs, die mit Maschinen von Bühler Automobilindustrie neben der Batterieherstellung aber auch beschichtet wurden. Die Anlagen werden aber auch verwenin anderen Bereichen gefragt. So bietet der Geschäftsbereich det, um Design-Teile aus Kunststoff wie Zierleisten, ArmatuGrinding & Dispersion unter anderem auch Lösungen für die ren, Klinkengriffe oder Kühlergrills zu verchromen und ihnen Herstellung von hochwertigen Lacken an – vom Grundlack ein hochwertiges Äusseres zu verleihen. Eine zukunftsträchüber Farb- und Decklacke bis zu funktionalen Lacken für den tige Anwendung ist zudem die Beschichtung von Head-up Schutz vor Korrosion oder Steinschlag. Weitere Anwendungen Displays, mit denen Informationen über die Route direkt auf sind «Glass Ink» (Farben mit integriertem UV-Schutz für den die Frontscheibe projiziert werden. Moderne Fahrzeuge verRahmenbereich von Frontscheiben), «Screen Ink» (Pigmente fügen auch immer häufiger über Assistenzsysteme, welche für farbige Kunststoffe für verschiedene Interieur-Teile) oder das Einparken, das Fahren bei Dunkelheit oder zukünftig das «Color Filters» (Filter für die Pixel-Einfärbung von LCD-Displays Selbstfahren erleichtern. Bühler verfügt über eine jahrelange etwa von Navigationssystemen). Bühler verfügt aber auch über Erfahrung auf dem Gebiet der Feinoptik und bietet Lösungen Lösungen für die Herstellung von leitfähigen Metallpasten und für die Beschichtung der Infrarotkameras von Nachtsicht- Keramikmaterial für Bordelektronik. Schliesslich werden Hoch- Assistenzsystemen an. leistungsschmierstoffe, welche den Lebenszyklus von Motoren verlängern, mit Nassmahltechnologie hergestellt. nannten Elektroden-Slurries entwickelt. Die Qualität dieser Elektrodenpaste beeinflusst direkt die Leistung der Zellen. Die Batteriehersteller können so in einem kompetitiven Markt ihre Produktivität erhöhen und wirtschaftlicher arbeiten. Der kontinuierliche Herstellungsprozess besticht zudem durch niedrigere Investitionskosten.

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Geschäftsbereiche Grains & Food

Grain Logistics Bühler Grain Logistics bietet Lagerlösungen, Maschinen und Komponenten entlang der gesamten Lebensmittel-Wertschöpfungskette an – von den Erfassungsstellen der Agrarprodukte bis zur Verarbeitung. Ob Siloanlagen für Erntezwecke, Umschlaglager für den Getreidehandel oder Lagerkonzepte für das verarbeitende Gewerbe: Grain Logistics ist von der Konzeption bis zur Inbetriebnahme weltweit ein kompetenter Partner mit individuellem Vor-Ort-Kundendienst. Grain Logistics sorgt mit seinem Know-how und seinen Serviceleistungen dafür, dass Nachernteverluste, die weltweit noch immer in sehr grosser Zahl vorkommen, weiter verringert und weniger Rohstoffe verschwendet werden. Mit einem Anteil des in Anlagen von Bühler hergestellten Malzes von 75 % ist Grain Logistics zudem weltweit führender Anbieter von individuell abgestimmten Lösungen für Mälzereianlagen.

Sortex & Rice Bühler Sortex & Rice leistet einen wesentlichen Beitrag zur w eltweiten Versorgung mit Reis und Hülsenfrüchten und garantiert darüber hin aus mit einer einzigartigen, selbst entwickelten Sortiertechnologie hohe Standards für die Lebensmittelsicherheit. Als weltweiter Massstab für das Optical Sorting gewährleistet die hochmoderne SORTEX-Techno logie, dass zahlreiche Getreidesorten mit herausragender Präzision und Geschwindigkeit sortiert werden. Mangelhafte Körner und Fremdstoffe werden aussortiert, während Geschwindigkeit und Ertrag maximiert und der Verlust intakter Körner sowie Produktionsabfälle folglich auf ein Minimum reduziert werden. Dank Sortex & Rice’s Reputation in Forschung und Technologie bei der Aufbereitung von Reisnebenprodukten haben Kunden den maximalen Nutzen. Bei der Verarbeitung von Hülsenfrüchten, Sesamsamen und Gewürzen hat unsere gemeinsame Innovationsstrategie das Ziel, umfassende Lösungen für die ganze Wertschöpfungskette zu entwickeln, vom Feld bis auf den Teller. Mit Reismühlen in allen grossen Reisanbaugebieten und weltweit über 25 000 installierten Sortieranlagen ist Sortex & Rice mit seiner umfassenden Kompetenz, einschliesslich Beratung, Projektmanagement, Installation und Inbetriebnahme der Technologiepartner erster Wahl für Verarbeiter, die auf Spitzenleistungen setzen.

Grain Milling Bühler Grain Milling leistet einen bedeutenden Beitrag zur Welternährung. Rund 65 % des global vermahlenen Weizens werden auf Mühlen von Bühler verarbeitet. Grain Milling bietet seinen Kunden modernste Prozesstechnologie und innovatives Engineering für die Verarbeitung von Weizen, Mais, Roggen, Hafer, Gerste, Hirse / Sorghum, Buchweizen und Soja. Gleichzeitig werden industrielle Brauereien und Bäckereien mit innovativen Anlagenkonzepten zur Herstellung von Malzschrot beziehungsweise Teigen und Vorteigen bedient. Der Geschäftsbereich deckt die gesamte Wertschöpfungskette von Beratung über Engineering, Montage und Inbetriebnahme bis hin zu Wartung sowie Aus- und Weiter bildung ab. Die Bühler Lösungen garantieren einen sensiblen Umgang mit den wertvollen Rohstoffen, erreichen höchste Produktqualität und Ausbeute und ermöglichen die Optimierung von Betriebskosten.

Value Nutrition Bühler Value Nutrition kombiniert innovative Prozesslösungen für die Lebensmittel- und die Futtermittelindustrie und legt ein besonderes Augenmerk auf die immer höheren Anforderungen an werthaltige menschliche und tierische Ernährung. Value Nutrition ist somit der globale L ösungspartner für Produzenten von Lebensmitteln und Tierfutter: von Teigwaren und Nudeln, Cerealien und Snacks über Haustierfutter bis hin zu Fisch-, Vieh- und Geflügelfutter. Der Beitrag auf diesem Gebiet ist substantiell: Rund 40 % der globalen Pasta-Produktion laufen über Maschinen von Bühler, bei Cerealien sind es 35 % und bei Futtermitteln 20 %. Die Kerntechnologien von Value Nutrition liegen in den Bereichen Pelletierung, Extrusion und Trocknung: Diese sind jeweils eingebettet in ein umfassendes Know-how über den Gesamtprozess. So setzt Bühler in diversen Verfahren immer wieder internationale Massstäbe, beispielsweise bezüglich der Energieeffizienz im Herstellungsprozess.

Consumer Foods Bühler Consumer Foods leistet weltweit, mit einem Marktanteil von 60 %, einen entscheidenden Beitrag zur Produktion von Kakao, Schokolade, Kaffee und Nüssen. Der Geschäftsbereich setzt Standards in der Schokoladenherstellung, sei dies für tafelförmige Produkte oder für überzogene und gefüllte wie zum Beispiel Riegel, Kekse, Caramels und andere Süsswaren, und engagiert sich für die kontinuierliche Entwicklung neuer innovativer Technologien. Consumer Foods ist Komplett anbieter von Produkten und Dienstleistungen für die Süsswarenindustrie und hält für jede Verfahrensstufe modernste Produktionsanlagen bereit. Der Geschäftsbereich steht für energieeffiziente Prozessabläufe mit maximaler Rohstoffausbeute und höchster Produktqualität.

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Geschäftsbereiche Advanced Materials

Die Casting Motorblöcke, Strukturteile wie Federbeinstützen oder Querträger, aber auch Ölwannen oder Getriebekomponenten werden zunehmend aus Leichtmetallen wie Aluminium gefertigt, denn die Leichtbauweise trägt zur Reduktion von C02-Emissionen bei. Bühler Die Casting ist der weltweit führende Anbieter von Aluminium-Leichtbaulösungen für die Automobilindustrie. 50 % aller neu produzierten PKWs weltweit sind mit Druckgussteilen, welche auf Bühler Maschinen hergestellt wurden, unterwegs. Ausschlaggebend für diesen Erfolg ist das umfassende Leistungsangebot, von der Druckgiessanlage über Serviceleistungen bis hin zur Technologieunterstützung. Mit einem starken globalen Dienstleistungsnetz, mehreren Anwendungszentren und eigener Produktion, Maschinenrevision und Technologiestandorten in Europa, Asien und Nordamerika unterstützt Die Casting Kunden in allen Investitionsphasen unter Gewährleistung maximaler Produktivität und Qualität – von der Planung bis zur Inbetriebnahme und über die gesamte Lebensdauer der Anlage hinweg.

Leybold Optics Mit seinen Vakuumbeschichtungsanlagen trägt Bühler Leybold Optics unter anderem zur Optimierung von Energieeffizienz, Komfort und Lebensmittelkonservierung bei. Die Dünnschichten, die Bühler mit seinen Maschinen aufträgt, reichen von funktionellen Beschichtungen für Fensterscheiben bis zu Coatings für Scheinwerferreflektoren und flexible Verpackungen. Beschichtungen für Produkte aus der Brillen- und Präzisionsoptik wie zum Beispiel Linsen, Laser oder Hochleistungs teleskope runden das Produktportfolio von Bühler ab. Gebäude mit beschichtetem Fassadenglas benötigen bis zu 50 % weniger Energie für Heizung und Kühlung. Der Geschäftsbereich Leybold Optics vereint modernste Anlagentechnik mit umfassendem Prozess- und Anwendungs-Know-how, um seinen Kunden vollständige Produktionslösungen anbieten zu können.

Grinding & Dispersion Bei der Produktion von Farben, Druckerzeugnissen, Solarmodulen oder Batterien für Elektroautos wird auf Anlagen und Lösungen von Bühler Grinding & Dispersion vertraut. 60 % aller Offsetfarben werden mit Anlagen von Bühler gefertigt. Bühler Grinding & Dispersion bietet umfassendes Know-how und liefert seinen Kunden massgeschneiderte Systeme für komplexe Prozessabläufe. Darunter den stark w achsenden Bereich der Lithium-Ionen-Batterien, wobei Technologien von Bühler für das Nanomahlen der Rohmaterialien und für die H erstellung der sogenannten Elektroden-Slurries eingesetzt werden. Mit der Nassmahltechnologie werden auch diverse Produkte für die chemische Industrie hergestellt. Für das Trocknen, Vermahlen und Sichten setzen auch führende Hersteller von Superabsorbern, die in fast jeder Wegwerfwindel stecken, auf Technologie von Bühler. Durch die kontinuierliche Entwicklung ermöglicht der Geschäftsbereich den Kunden, bessere Produkte herzustellen und mit Marktneuheiten die Branche anzuführen.

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II Best People Mitarbeiter-Portraits: Sie machen den Unterschied

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Mitarbeiter-Portraits Sie machen den Unterschied Der Erfolg unseres Unternehmens beruht auf seinen engagierten und kompetenten Mitarbeitenden. In acht ausgewählten Portraits zeigen wir, wie ihre Flexibilität und Leidenschaft zur starken Leistung im anspruchsvollen Jahr 2015 beigetragen hat.

Mike Muriithi, Nairobi, Kenia Was motivierte den AutomationsIngenieur, trotz Ebola nach Guinea zu fahren?

Fernanda Tanko, Blumenau, Brasilien Wie die leidenschaftliche Business-Frau den Abschwung in Brasilien bewältigt.

Hans Gehrig, Uzwil, Schweiz Der Frankenstärke begegnet der Qualitätsfachmann mit Mehrarbeit.

Maral Heshmati, Teheran, Iran Was macht den iranischen Standort trotz Sanktionen so erfolgreich?

Zhao Nangang, Wuxi, China Warum der Vertriebsmann aus China nicht nur Glück hat.

Matthew Schweizer, Minneapolis, USA Gerade ausgelernt, bewährt sich der Bühler Servicetechniker beim Kunden.

Béatrice Conde-Petit, Uzwil, Schweiz Wie die Lebensmittelexpertin neue Geschäftsmodelle und Services entwickelt.

Shidi Huzeinat, Nairobi, Kenia Welche Vorteile die junge Afrikanerin aus der Schweizer Berufsbildung zieht.

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Prinz Löwenherz Das ist die Geschichte von Mike Muriithi, dem «cool boy», der in den Zeiten von Ebola nach Guinea ging, um eine Mühle in Betrieb zu nehmen – und mit dem Schrecken davonkam.

Ende 2014 schien die Welt dem Unter- studierte Mike in Nairobi Maschinenbau gang geweiht. Schon wurde Ebola medial und Mechatronics. Hier konnte er seinen zur Pest des Jahrhunderts erklärt. Die Gestaltungstrieb professionell ausleben. Bilderflut des Elends war Tsunami-gleich. Einen nationalen WissenschaftswettTäglich wurde die globale Fieberkurve bewerb gewann er mit dem Bau eines vermessen, mit Westafrika als Zentrum Roboters, der sich selbständig durch ein der Epidemie. Jeder Verdachtsfall lande- unbekanntes Gelände bewegen konnte. te in Echtzeit unter dem Weltmikroskop. Als zum Jahresende die Ebola-Fieber- Würde er gehen? Ins Ebolaland? Seine kurve heiss lief, blieb einer cool: Mike Mutter ermutigte ihn, sein Vater riet daMuriithi, Automations-Ingenieur mit Sitz von ab, seine Freundin bekam einen in Nairobi, Kenia. Auf Mikes Schreibtisch Anfall. «Ich wusste, dass die Epidemie lag die Anfrage, genau jetzt für einige gefährlich war», sagt Mike. Auch ihn Wochen nach Guinea zu gehen. In das hatte die Bilderflut erfasst. Die Reise Epizentrum des Krankheitsherdes. Der in Gefahrenländer stellt Bühler seinen Sonoco-Konzern baute eine Mühlenan- Mitarbeitenden frei. Es war seine Entlage mit vier Mühlen – nun sollten sie in scheidung. Um zu einem Entschluss zu Betrieb genommen werden. Würde er kommen, kalkulierte Mike sein Risiko, gehen? setzte die Zahl der Krankheitsfälle mit der Bevölkerungszahl ins Verhältnis. InEin Sonnyboy ist Mike. 28 Jahre alt, ein formierte sich bei unabhängigen Stellen lässiger Typ – und das Gegenteil von über die Wege der Ansteckung. Stellte nachlässig. Er ist überlegt. Ruhig. Kalku- dem Risiko Chancen gegenüber. liert. Schon als Kind begann er zu kneten, zu bauen, zu gestalten. Das Engineering Und Mike ging. liegt ihm im Blut. Die Mathematik fliegt ihm zu. Als kleiner Junge quengelte er Drei Dinge trieben ihn an: die Verpflichbei Tisch, um von seiner Mutter noch tung gegenüber dem Kunden, die Not mehr Ogali, den afrikanischen Maisbrei, der Menschen in Guinea und die einzu bekommen. Nicht um ihn zu essen. malige Chance für ihn persönlich. Als Der Brei war Mikes erster Werkstoff. Schweizer Familienunternehmen mit gloDamit formte er Häuser, Autos, Gesich- baler Präsenz ist Bühler in vielen Krisenter – so lebensecht, dass seine Familie regionen vor Ort. Gerade wurde in Pakisund Freunde immer wieder staunten. tan eine neue Service-Station errichtet. Nach erfolgreich bestandener Schule In Teheran unterhält das Unternehmen

Mike Muriithi

Nairobi, Kenia

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Mike Muriithi

seit Jahrzehnten eine Fabrik, die auch sondern umgehend SOS International während des Embargos weiter produ- informieren. Evakuierungspläne wurden zierte. «Gerade wenn es schwierig ist, aufgestellt, um die Betroffenen innerhalb stehen wir unseren Kunden zur Seite», weniger Stunden ausser Landes brinsagt Mike. Das ist Bühler. Und die gen zu können. Die Konzernleitung von Sonoco-Mühle in Conakry, Guinea, war Bühler, die jede Reise in ein Land der nicht irgendeine. Für die Versorgung des höchsten Gefahrenstufe genehmigen Krisenlandes war die Mühle fest einge- muss, gab grünes Licht. plant. «Vor Ort haben wir gesehen, dass die Silos nahezu leer waren», berichtet Und Mike ging. Mike. Mehrmals kamen Regierungsvertreter, um sich über den Baufortschritt Er war nicht allein. Mike war eingebunder Mühle zu informieren. «Die Mühle den in ein Projektteam, das von Uzwil, nicht in Betrieb zu nehmen, hätte die Schweiz, aus geleitet wurde und in dem Not der Menschen in Guinea weiter ver- Automationsspezialisten aus Bangalore, schärft», sagt Mike. Und für ihn selbst, Indien, Unterstützung leisteten. Der der seit zwei Jahren bei Bühler arbeitet, Obermüller Olivier Galy, der Mike bei bot das Projekt die Möglichkeit, erstmals seinem Einsatz vor Ort begleitete, kam Teil eines internationalen Teams unter aus Casablanca, Marokko. «Ich war Teil Schweizer Leitung zu werden. Zudem der globalen Bühler Familie», sagt Mike. sollte ein Automationssystem – WinCos – Über einen Zwischenstopp an der Elfeninstalliert werden, mit dem er bislang beinküste – Direktflüge von Kenia nach noch nicht gearbeitet hatte. «Dieses Pro- Guinea waren eingestellt – gelangte er jekt war für mich die richtige Herausfor- an den Ort des Geschehens. «Als ich die derung zur richtigen Zeit», so Mike. Grenzkontrolle passierte, war mir schon etwas mulmig zumute», sagt Mike. Akribisch wurde die Reise vorbereitet, um das Risiko zu beherrschen. Bühler Doch Zeit, sich grauen Gefühlen hinzu kooperiert dafür eng mit SOS Internatio- geben, blieb nicht. Das Projekt rief. Die nal, einer Einrichtung, die sich auf solche Aufgabe des Teams bestand darin, vier Fälle spezialisiert hat. Das Team erhielt fertiggestellte Mühlen mit einer Tagesgenaue Verhaltensinstruktionen: täglich leistung von insgesamt 600 Tonnen in Temperatur messen; definierte Routen Gang zu setzen. 600 Tonnen Getreide zwischen Hotel und Mühle einhalten; entsprechen 480 Tonnen Mehl, was im Notfall kein Krankenhaus aufsuchen, knapp einer Million Ein-Kilogramm-Brote

Top-Service Glückliche Kunden Mikes Reisen zu unserem Kunden Sonoco in Guinea sind nur ein Beispiel, wie Bühler sein Motto «Dem Kunden erfolg verpflichtet» täglich lebt. Wir versetzen uns in das Denken unserer Kunden, nehmen ihre Perspektive ein und agieren entsprechend. Deshalb werden Dienstleistungen immer bedeutender, um Maschinenlaufzeiten zu erhöhen, eine konstante Qualität und hohe Ausbeute zu gewährleisten und den Energiekonsum zu verringern.

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«Dieses Projekt war für mich die richtige Herausforderung zur richtigen Zeit.»

entspricht. Brot für die Menschen im von 25. Januar 2015, werden Mut, KompeEbola geplagten Guinea. Die Hardware tenz und Engagement belohnt: Bühler – Silos, Gebäude, Walzen stühle, Plan- übergibt feierlich die Mühle an Sonoco. sichter, Absackstationen – stand parat, dieses Vorhaben umzusetzen. Mike fährt heim – mit Erleichterung, Erfahrungen und Erfolg im Gepäck. «Das Und Mike legt los. Unterstützt von sei- ist die beste Installation, die ich bislang nen Kollegen bei Bühler und dem Kun- gemacht habe», sagt er. Er ist stolz. Er den Sonoco, begleitet von Obermüller steigt ins Flugzeug. Olivier Galy, der für das Hochfahren und den Testbetrieb zuständig ist. Software Sein Einsatz ist zu Ende. installieren und in Betrieb nehmen, In- / Fast. Out-Tests durchführen, Sensoren prüfen, die ersten Getreidechargen vermahlen, Ein Tag später. Mike fühlt sich unwohl. die Mehlqualität prüfen, Optimierungen Fiebrig. Er muss sich im Krankenhaus vornehmen, weitermahlen, prüfen und melden. Sofort nehmen ihn die Ärzte in anpassen – bis der Betrieb zuverlässig Quarantäne. Totale Kontaktsperre. Sie läuft und die Mühle dem Kunden mit gu- treten ihm nur noch mit Schutzanzügen tem Gewissen übergeben werden kann. gegenüber. Machen Tests. Am Nachmittag verschlimmert sich sein Zustand. Zweimal reist Mike nach Guinea, um Mike bekommt Nasenbluten. Er ist bedas Werk zu vollenden. Das Hotel ges unruhigt. Die längsten Stunden seines penstisch, in dem er mit seinem Kolle- jungen Lebens beginnen. gen wohnt. Sein Kollege und er selbst sind die einzigen Gäste. Ihm fällt auf, Am Abend betreten die Ärzte sein Zimwie wenig seine eigenen Erlebnisse mit mer. Noch immer vermummt. Plötzlich der Medienrealität übereinstimmen. Ihm nehmen sie ihre Masken ab und lachen wird kein einziger Krankheitsfall bekannt. Mike an: «Bei dir ist alles okay.» Selbst im Umfeld der Kunden-Mitarbeiter, mit denen er Freundschaft schliesst Jetzt ist Mikes Einsatz zu Ende. und die ihn zu sich nach Hause einladen, Wirklich. ist der Ebola-Virus nicht angekommen. Dennoch bleibt das beklemmende Gefühl präsent. «Das kannst du nicht ausschalten», sagt Mike. Endlich, am

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Die Ying-YangFrau Das ist die Geschichte von Fernanda Tanko, die sich im brasilianischen Blumenau mit Kraft, Kopf und Herz der Rezession entgegenstemmt – und mit WhatsApp unkonventionelle Wege geht.

Fernanda Tanko

Blumenau, Brasilien

Bis jetzt ist es eine einmalige Erfolgsstory. 1980 gegründet, stieg das Familienunternehmen Sanmak schnell zur Nummer eins für optische Getreide-Sortier- An lagen in Brasilien auf. Nicht unbemerkt blieb dies in der fernen Schweiz. Bühler, diesen Markt ebenfalls bedienend und immer auf der Suche nach Opportunitäten, wurde hellhörig – und machte den Südamerikanern flugs ein attraktives Übernahmeangebot. Mit dem Knowhow, dem weltweiten Vertriebs- und Produktions-Netzwerk sowie der Finanzkraft von Bühler könne man gemeinsam noch viel mehr erreichen, lautete die Überlegung der Partner. Die machten 2010 den Deal perfekt und zündeten damit einen Turbolader, der dem ohnehin schnell drehenden Sanmak- Motor zusätzlichen Schub verlieh. Innerhalb von nur drei Jahren stieg der Marktanteil von 50 % auf über 65 %. Was sollte einer glorreichen Zukunft von Bühler Sanmak noch im Wege stehen?

25 % mehr als noch vor einem Jahr. Die Arbeitslosigkeit stieg von 4 % auf fast 8 % – gut 15 Millionen Menschen der ehemals siebtgrössten Volkswirtschaft der Welt sind heute ohne Job. Auch Bühler leidet: Der Umsatz 2015 ist in Südamerika erstmals um 8 % zurückgegangen. Und Fernanda? Bläst sie Trübsal? Zerfurchen Kummerfalten ihr Gesicht? Krümmen Sorgen ihren Rücken? Ganz im Gegenteil: Sie dreht jetzt erst so richtig auf. Bei ihr folgt auf Rezession nicht Depression; die Talfahrt ist ihr Stimulans: «Jetzt zeigen wir mal richtig, was in uns steckt», gibt sie als Losung aus.

Als Unternehmertochter ist sie schon mehrfach durch kritische Situationen gegangen; etwa, als der Verkauf an Bühler in der Belegschaft zunächst nicht auf Gegenliebe stiess. Auch hier bewies sie Steh- und Durchsetzungsvermögen, um ihre Mitarbeitenden von den Vorteilen des Verkaufs zu überzeugen. Als MutDann kam der 5. Oktober 2014, und mit ter von drei Kindern weiss sie aber auch, ihm Dilma Rousseff, die wiedergewählte dass es mit harten Business-EntscheiPräsidentin Brasiliens. Es dauerte nicht dungen allein nicht getan ist; will sie ihr lange, bis die politische Führung das Unternehmen durch die schwere See brasilianische Wirtschaftswunder durch steuern, braucht sie eine entschlossepolitische Zerrissenheit, Korruption und ne und treue Mannschaft. So feuert sie Inkompetenz vollständig entzauberte. ihre Leute an, lobt, schimpft, hilft, tröstet, Wuchs die Wirtschaft in den vergangenen lacht – sie steht kampfesmutig auf der Jahren um bis zu 7,5 % jährlich, wurde für Kommandobrücke. Wie Ying und Yang 2015 ein Minus von mehr als 1 % ver- vereint sie scharfen Geschäftssinn mit zeichnet. Rund 2000 Unternehmen sind herzhafter Leidenschaft – und kommt so inzwischen bankrottgegangen – knapp zu manch unkonventionellen Lösungen.

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Fernanda Tanko

Dem Kundenerfolg verpflichtet Optimierter Produktionsprozess Seit seiner Gründung im Jahr 1922 hat sich Josapar zu einem der grössten Lebensmittel- Unternehmen Brasiliens entwickelt und beliefert heute neben den wichtigsten brasi lianischen Vertriebsstellen weltweit mehr als 40 Länder mit seinen Qualitätsprodukten. Um den hohen Qualitätsstandard sicherzustellen, setzt Josapar auf die Premium- Technologie von Bühler, welche einen hocheffizienten Prozess entlang der gesamten Produktions-Wertschöpfungskette gewährleistet. «Mit seinem Know-how und den hocheffizienten Lösungen ist Bühler zu einem unverzicht baren Partner für Josapar geworden. Mit dem neuen B5-Sortierer von Bühler Sanmak konnten wir unseren Ertrag, die Produktionskapazität sowie den Energieverbrauch im neu konzipierten Sortierungsprozess für Parboiled-Reis signifikant verbessern», erklärt Carlos Renato Teixeira, Werksleiter bei Josapar. «Dank einer von Bühler durchgeführten Schulung, welche zu verbesserten Resultaten geführt und eine neue Struktur für optimierte Arbeitsbedingungen und -leistungen ermöglicht hat, konnten wir zudem die Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden steigern.»

Stichwort Qualitätssicherung. Da hört für Fernanda der Spass auf. Bühler ist und bleibt ein Premiumanbieter – auch in der Krise. Weil aber der Dollarkurs um fast 50 % zugelegt hat, ist der Import von hochwertigen Maschinenteilen vielfach zu teuer geworden. Deshalb müssen jetzt lokale Zulieferer diese Lücke füllen – Lieferanten, welche den hohen Qualitätsanspruch von Bühler Sanmak erfüllen und in Sachen Effizienz mithalten können. Dabei überlässt sie nichts dem Zufall. Sie und ihre Leute gehen vor Ort und analysieren den gesamten Produktions- und Lieferprozess. Wie erzeugen wir im Prozess Qualität? Wo liegen Optimierungspotentiale, die auch einen besseren Preis ermöglichen? Mit dieser engen Kooperation verkürzte Fernanda mit einem Zulieferer für Blechteile den Rücksendeprozess von fehlerhaften Teilen um drei Tage. Und dies mit einer Lösung, die einfacher nicht sein könnte: Als Fernanda bewusst wurde, wie viel Zeit durch Papierkram und Rücktransport verloren ging, gründete sie kurzerhand eine WhatsApp-Gruppe mit allen im Prozess involvierten Personen. Die Kommunikation zwischen

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«Jetzt zeigen wir mal richtig, was in uns steckt.»

Bühler Sanmak und dem Lieferanten wurde so extrem beschleunigt: Erhält heute einer ihrer Mitarbeiter ein fehlerhaftes Maschinenteil, fotografiert er dieses mit seinem Smartphone ab und teilt das Bild in der WhatsApp-Gruppe. So hat der Lieferant die Informationen innert kürzester Zeit aus erster Hand zur Verfügung und kann die Neuproduktion des entsprechenden Teils noch in der gleichen Minute veranlassen – sieben statt der ursprünglichen zehn Tage später steht es am Wareneingang bei Bühler Sanmak.

le Zeit damit verloren, dass die Monteure für jedes M aschinenteil ihren Arbeitsplatz einzeln verliessen, um es aus dem Lager zu holen.

zu verstehen und die Führung in den einzelnen Bereichen verbesserte, gelang es ihr die Maschinenlieferzeit bis Ende 2015 um ganze 23 % zu beschleunigen.

Voraussetzung, solche Verbesserungen Solche Erfolge sind nicht nur fürs Gezu finden und schnell umzusetzen, sind schäft wichtig, sondern auch fürs Gemüt. eine reibungslose Kommunikation und ein «Ich kann meinen Leuten nicht mit Sienges Miteinander der rund 100 Mitarbei- cherheit sagen, wie die Zukunft aussieht. tenden in Blumenau. «Wir ziehen hier alle Doch ich kann sie mit meiner positiven am selben Strang», sagt Fernanda. Der Einstellung dazu bringen, nicht den Kopf Teamgedanke ist zum Selbstverständnis in den Sand zu stecken, sondern eine geworden, und zwar über alle Abteilun- Lösung für die Probleme zu finden», sagt gen hinweg. Um das in den Köpfen ihrer Fernanda. So hält sie den positiven Spirit Leute zu verankern, trommelt Fernanda am Leben. Positives Denken, so lautet Solche Einfälle sind nicht die Ausnahme – ihre Belegschaft regelmässig zusammen, ihre Überzeugung, könne besonders in sie sind die Regel. Mit kleinen und gros- um sie anzutreiben, die internen Abläufe dunklen Zeiten über Erfolg oder Missersen Handgriffen gelingt es Fernanda und durch eine intensivere Zusammenarbeit folg entscheiden. ihrem Team, festgefahrene und zeitrau- über alle Abteilungen hinweg zu verbesbende Abläufe zu verbessern. Alles steht sern. Und positiv sind denn auch die Zahauf dem Prüfstand, alles stellt sie notfalls len. Trotz massiver Umsatzeinbusse auf den Kopf, unentwegt wird am Stand- Im Juni 2015 rief sie einen Workshop mit ist Blumenau weiterhin profitabel. Trotz ort umgeräumt und neu angeordnet, dem Manufacturing & Logistics und dem aggressiv gewordenen Wettbewerbs ist um einen optimalen Prozessfluss, eine Engineering Team ins Leben, um deren Bühler Sanmak noch immer Marktfühhohe Produktivität und schlussendlich Zusammenarbeit und die Prozesse, die rer. Fernanda Tanko schreibt weiter an auch die Wettbewerbsfähigkeit sicher- eine direkte Auswirkung auf die Liefer- der Erfolgsstory ihres Unternehmens. So zustellen. So erhalten die Monteure ihre kette und damit auf die Qualität von unsicher die Zeiten auch sind: Es ist mit Maschinenteile jetzt morgendlich per Bühler Sanmak haben, zu verbessern. Sicherheit nicht das letzte Kapitel. Trolleyservice aus dem Ersatzteillager Indem sie ihre Mitarbeitenden dazu geliefert. Noch vor kurzem ging wertvol- brachte, die jeweils andere Seite besser

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Der Macher Das ist die Geschichte von Hans Gehrig, dem Ironman, dem Formel-1-Auto-Bauer, dem Gitarrensammler – dem Schweissfachmann von Bühler.

Wie andere leistete auch Hans im vergangenen Jahr unbezahlt Mehrarbeit, um zu helfen, die Folgen des erstarkten Schweizer Frankens zu lindern. Und obwohl «ich eigentlich in Uzwil genug zu tun hätte», erklärte er sich bereit, wochenlang am deutschen Bühler Standort in Beilngries bei Ingolstadt auszuhelfen und dort die Qualität von Schweissnähten sicherzustellen. Dort gab es Handlungsbedarf.

Augen. Auch sein Gesicht erzählt davon. Mit der Bereitschaft, 100 % in eine Sache zu investieren, die ihn fasziniert. Und mit einem inneren Feuer, das ihn antreibt zu immer neuen Gipfeln, das ihn stark macht, ihn durchhalten lässt in Momenten, in denen andere aufgeben. Mit einem Feuer, das ihn Niederlagen ertragen lässt und ihn belohnt mit nachhaltigen Glücksmomenten, deren Intensität gewachsen ist aus den geleisteten Höhenmetern unmenschlicher Anstrengungen. «Wenn du Schweisstechnik ist Hans’ Passion – viel vom Leben zurückbekommen willst, eine von vielen. Schweissnähte müssen musst du viel investieren», lautet eine halten. Sie müssen dicht sein. Und sie seiner Lebensphilosophien. müssen gut aussehen. «Die Qualität einer Schweissnaht erkenne ich an ihrer Äs- Sein Leben – jetzt ist er 58 Jahre, aufthetik», sagt Hans. Gleichmässig, gerade, gewachsen in Flawil in der Nähe des formschön sollen sie sein. «Die Schweiss- Bühler Headquarters, mit 44 wurde er naht dekoriert das Bauteil.» Dafür setzt Vater von Sohn Jay – ist durchzogen von er sich ein. Weil Qualität wichtig ist für Lebens-Investitionen. Noch während der die Firma Bühler. Seine Firma. Schlechte Ausbildung zum Konstruktionsschlosser Schweissnähte kosten Geld und können packte ihn als junger Mann der Moto gefährlich werden. Und sie sind selten cross-Sport – bis ein schwerer Unfall schneller umgesetzt als perfekte. Die diese Leidenschaft unerwartet stoppte. Qualität der Schweissnaht offenbart dem Nach der Gesundung wechselt er in den Kunden das Qualitätsverständnis von Ausdauersport. Wie ihn das antreibt! Wie Bühler. Seiner Firma. Die Schweissnaht er begann, intensiv zu schwimmen, Rad ist eine Visitenkarte. Er arbeitet bei «einer zu fahren, zu laufen, immer mehr, immer guten Firma». Er will, dass das sichtbar schneller, bis er den ersten Ironman- wird. Aus Überzeugung. Triathlon bestand, 1984 in Basel als Fünfter, bald darauf den Olymp auf Hawaii So ist er, Hans Gehrig: Der Macher aus erklimmend, erst als «Finisher» – einer, Überzeugung. Ruhig. Geduldig. Mit fes- der überhaupt ans Ziel kommt – und tem, langem Händedruck, Blick in die dann mit immer besseren Resultaten.

Hans Gehrig

Uzwil, Schweiz

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Sechsmal war er dort am Start, und mehr ausfallen, was ihm während seiner fünf als einmal musste er diesen brutalen Jahre bei Sauber nicht ein einziges Mal Wettkampf wegen gesundheitlicher Pro- widerfährt. Auch hier besteht er seine bleme frühzeitig beenden. «Ja, ich ken- Bewährungsprobe und erfährt als Bene auch bittere Niederlagen!» In seinem lohnung Augenblicke des Glücks, von Zenit war er als Amateur der 48.-Beste denen andere nur träumen. Immer ist der Welt. Wir schreiben das Jahr 1989. der Winter die härteste Zeit, in der die «Wenn du viel vom Leben zurückbekom- ersten neuen Fahrzeuge aufgebaut wermen willst, musst du viel investieren». den. «Wenn dann ein neues Rennauto fertig war und ich am nächsten Morgen Und das tut er! Hans Gehrig ist ein Selbst- früh ganz alleine davor stand – das wamotivationsakrobat auf dem Drahtseil des ren einfach unbezahlbare Momente». Lebens. Das braucht Emotionen: «Liebe, Nach fünf Jahren auf der Intensivstation was du tust, und tue, was du liebst.» Und des F1-Rennsport-Business folgte die es braucht mentale Stärke: «Dein Kopf nächste berufliche Veränderung. entscheidet», sagt er. «Selbst wenn du bis zum Exzess trainierst, gibt deine Warum geht so einer zurück zu Bühler? psychische Verfassung den Ausschlag über Sieg oder Niederlage. Du musst Da sind zuerst die Produkte und Techdeine Stärken und Schwächen kennen nologien. «Einzigartig», sagt Hans. Er ist und wissen, wie du im entscheidenden stolz, «dass wir unseren Teil dazu beitraMoment deine Reserven mobilisierst.» gen können, die Welt zu ernähren». Stolz, Er hat eine Ausbildung zum Mental- und dass eine Grosszahl aller Autos – rund Motivationstrainer begonnen, weil er sei- 25 % weltweit – mit Aluminium-Kompone eigenen Erfahrungen weitergeben will. nenten fahren, die auf Druckgussmaschinen von Bühler gefertigt wurden. Stolz, Für Hans sind die Parallelen zwischen dass ein Schweizer Familienbetrieb aus Sport und Beruf offensichtlich. Wett- der Region, in der er geboren und aufgebewerb, Leistung, Qualität, Innovation, wachsen ist, dazu in der Lage ist; dass Ausdauer, Hingabe gelten in beiden er am Unternehmenserfolg beteiligt ist; Welten. Nach neun Jahren bei Bühler dass das Unternehmen zukunftsorienals Ausbildender von Lernenden erhält tiert denkt, eine erstklassige Aus- und er 1995 die einmalige Chance, beim Weiterbildung praktiziert; und er ist stolz, Formel-1-Rennstall Sauber in Hinwil, nur dass das Thema Qualität zentrale Bedeu60 Kilometer von Uzwil entfernt, den tung hat. Sein Stolz macht ihn nicht blind, Bereich Fahrzeug-Aufbau zu leiten. Eine etwa für die Tatsache, dass die Belasgrosse Herausforderung mehr. Hart und tungen stark zugenommen haben und intensiv ist die Einarbeitung, immer drü- die Zeit manchmal knapp wird, einzelne cken Termine und hohe Erfolgserwar- Aufgaben mit der gewünschten Seriosität tungen. Jedes Rennen ist verbunden mit zu erledigen. «Die perfekte Firma gibt es der Ungewissheit, ob die Rennboliden nicht», sagt er, der sich aktiv für Verbesdurchhalten oder wegen eines Defekts, serungen einsetzt. «Bühler als Arbeitgefür den sein Bereich verantwortlich ist, ber würde ich jederzeit empfehlen.»

Top-Qualität Ganzheitlicher Anspruch Qualität ist für Bühler als Premiumanbieter und vielfacher Marktführer eine der tragenden Säulen des Geschäftsmodells. Das Qualitätsverständnis ist ganzheitlich und beschränkt sich nicht nur auf die Hardware, sprich: Maschinen und Anlagen. Um der Mission gerecht zu werden, mit nachhaltigen Prozesslösungen den Kunden erfolg zu ermöglichen, beginnt die Bühler Qualität mit der Auswahl und kontinuierlichen Ausbildung der Mitarbeitenden, zieht sich durch Beratung, Engineering und Techno logie- und Produktentwicklung bis hin zu Produktion, Inbetriebnahme und Services. Und auch das umfassende Trainingsangebot für Kunden spielt eine wichtige Rolle in der Umsetzung des Qualitätsanspruchs.

«Wenn dann ein neues Rennauto fertig war und ich am nächsten Morgen früh ganz alleine davor stand – das waren einfach unbezahlbare Momente.»

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So hat Hans Gehrig auch die unbe- Führung, die die Fakten im Detail kennt, zahlte Mehrarbeit mitgetragen, als der und hoffe, dass die eingeleiteten Schritte Erdrutsch des Franken-Euro-Kurses zielführend waren», sagt Hans. Anfang des Jahres ein Loch von knapp CHF 100 Mio. in die Kassen von Bühler «Wenn du viel vom Leben zurückhaben riss. «Hinter dieser Aktion konnte ich willst, musst du viel investieren.» Hans stehen.» Er und die gesamte Schwei- setzt auf Leidenschaft, Leistung, Qualität zer Belegschaft zeigten damit den lan- und investiert sein Leben lang, auch bei destypischen Pragmatismus, der die Bühler. Eidgenossen so erfolgreich gemacht hat. Innerhalb von wenigen Tagen ei- Es ist ein Glück, dass Menschen wie nigte sich die Mitarbeiterkommission mit Hans Gehrig bei Bühler tätig sind. Vielder Geschäftsleitung auf ein umfang- leicht ist es kein Zufall? reiches Massnahmenpaket inklusive der fünf zusätzlichen Wochenstunden. Nicht enthusiastisch, aber um des Erhalts der Konkurrenzfähigkeit willen. «Die 45-Stunden-Woche als zeitlich beschränktes Mittel war mit Sicherheit die bessere Lösung als eine spürbare Lohnkürzung oder wirtschaftsbedingte Kündigungen. Ich vertraue da unserer

Hans Gehrig

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Die «Just do it»Lady Dies ist die Geschichte der 31-jährigen Maral Heshmati, der «Just do it»-Lady, die mit viel Kreativität und Improvisations talent den Geschäftserfolg von Bühler Teheran mitprägt.

Iran: Bis Ende der 70er Jahre war die Region auf der persischen Hochebene, dort, wo vor drei Jahrtausenden die Zivilisa tion ihren Anfang nahm, wo die ältesten menschlichen Schriftzeugnisse gefunden wurden, ein gelobtes Land. Mit Bodenschätzen gesegnet, einer offenen Gesellschaft, mit 80 Millionen Menschen, vorwiegend jungen Alters. Bühler entscheidet sich 1976, mit einem eigenen Standort in die vielversprechende Region zu expandieren. Das Geschäft entwickelt sich gut.

Maral Heshmati Teheran, Iran

Die Landeswährung Rial verlor gegenüber ausländischen Devisen innerhalb von weniger als zwei Wochen mehr als 40 % an Wert. Die jährliche Inflationsrate schnellte auf dramatische 45 % hoch. Angesichts des Währungscrashs stoppte die Stammkundschaft von Bühler Teheran schlagartig sämtliche Investi tionen. Bedeutete das das Ende? Hatte das Schweizer Unternehmen unter den Bedingungen der weltweiten Ächtung, die den Import von Technologiegütern verbot und IT-Systeme des Konzerns Dann, 1979, der Wendepunkt: die Islami- abklemmte, eine Chance? Würde Bühler sche Revolution stellte in dem Land alles Teheran aufgeben? auf den Kopf. Und mit ihr begann die Phase einer jahrzehntelangen Isolation. Das wäre nicht Bühler! Sharif Nezam- Die Abschottung und Ausgrenzung er- Mafi, der Standortleiter, trat am gleichen fährt ihren Höhepunkt 2012, als die USA Tag vor sein Team und sagte: «Wir haben mit ihren Verbündeten die Sanktionen die volle Unterstützung unserer ganzen gegen das Land verschärfen und ein Organisation. Wir werden das schaffen.» Ölembargo durchsetzen. «Aber», so fügte er an, «wir müssen uns grundsätzlich neu aufstellen.» Maral, seit Und Bühler? Kann sich der Standort, der 2010 mit dabei und eine der Erfahrensten inzwischen auf 150 Mitarbeitende ange- im Team, bediente mit den Finanzströwachsen war und 310 Kunden vor allem men eine der wichtigsten Stellschrauben, aus der Müllerei-Industrie betreute, ein um die Transformation erfolgreich zu beweiteres Mal an diese Extremsituation wältigen. Sie wusste: «Jetzt war maxianpassen? «Die Sanktionen 2012 haben male Flexibilität gefordert.» noch einmal alles verändert», berichtet Maral Heshmati, 31 Jahre alt, die bei Schritt eins: Sicherstellen der Margen Bühler Teheran in der Müllereiabteilung unter den Bedingungen extremer Wähtätig ist. «Die Sanktionen waren für uns rungsvolatilität. «Dafür haben wir sofort ein Schock», so Maral. eine gigantische Excel-Tabelle aufgebaut,

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in der die Produkte in ihre wichtigsten Einzelteile mit Importländern und Währungen zerlegt waren.» Täglich wird diese Liste aktualisiert, um den Kunden die jeweils gültigen, an die Hyperinfla tion angepassten Preise durchgeben zu können. Da diese unter den gleichen Bedingungen wirtschaften mussten, haben sie dieses Vorgehen akzeptiert.

Maral Heshmati

In der Region für die Region Müllereikunde Vahdat Abade entscheidet sich für lokale Maschinen Vahdat Abade, gegründet 1982 und im Besitz der Aram-Familie, weist eine Vermahlungskapazität von 230 Tonnen pro Tag auf. Das Unternehmen hat entschieden, für das nächste Wachstumsprogramm 12 MDDP-Walzenstühle zu ordern, die in der BühlerFabrik in Astara gefertigt werden. «Wir wollten lokal gebaute Maschinen haben, die uns einen schnellen Zugang zu Technologie-Know-how und Ersatzteilen ermöglichen. Astra ist strategisch sehr gut lokalisiert und bietet diese Möglichkeiten», sagt der Geschäftsführer Hussain Aram. Nach dem initialen Engineering durch Bühler Teheran wurden die Walzenstühle von Bühler China vorgefertigt und in Astara zusammengebaut und komplettiert. All dies geschieht unter den hohen Qualitätsstandards von Bühler. Der Kunde hat den Produktionsstart auf Februar 2016 terminiert.

Das ist eine typische Maral-Lösung; sie ist eine «Just do it»-Lady. Noch bevor man eine Frage fertig gestellt hat, so scheint es, greift sie zum Hörer, um die nötigen Schritte in die Wege zu leiten. Ihre Philosophie: «Man muss die Dinge selbst in die Hand nehmen. Nichts geschieht von alleine.» Das ist zuweilen anstrengend und führt sie an ihre Grenzen. Kraft tankt sie in Tanzgymnastik Zumba, wo sie fünf Minuten von Bühler Teheran entfernt als Trainerin Unterricht gibt. Schritt zwei: Sicherstellung der Finanzierungen. Eine Knacknuss seit dem Inkrafttreten der Sanktionen ist speziell die Ausstellung des Letter of Credit: Ohne dieses Beglaubigungsschreiben gibt es keinen Kredit von der Bank für den Kauf von Maschinen. Ohne K redit keine Bestellung. Ohne Bestellung keinen Umsatz. So einfach und so hart ist die Gleichung, der sich Maral und ihre Kollegen von Bühler Teheran Tag für Tag stellen müssen. Ihr Rezept dagegen: Bühler Teheran als auch die Kunden eröffneten Konti bei chinesischen Banken und fakturieren zugleich auch in der chinesischen Währung Renminbi. Dies war selbst

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«Man muss die Dinge selbst in die Hand nehmen. Nichts geschieht von alleine.»

unter den Sanktionsbedingungen nicht erinnert sich Maral. Das konnte sich der e inen Walzenstuhl MDDP, verkaufen; ver boten und erlaubt es, weiterhin fi- Standort mit dem geschwächten Rial vier weitere Maschinentypen im Bereich nanzieren zu können und auch gewis- nicht mehr leisten: Ausländische Zulie- Reis wurden der Produktionslinie hinzuse ausländische Zulieferer zu behalten. ferer waren aufgrund der schwachen gefügt. Seit eineinhalb Jahren verkauft Und es hat erst noch den angenehmen Währung zu teuer geworden. Und Preise Bühler Teheran darüber hinaus auch Nebeneffekt, dass Preisschwankungen anzuheben war keine Option, das liess selbstproduzierte Schüttgefässwaagen, abgefedert werden. die ökonomische Lage der Kunden nicht Dosierzellenräder und Siebmaschinen. zu. Zwei Möglichkeiten standen Bühler «Zu sehen, dass unsere Strategie aufSchritt drei: Sicherstellung der Lieferqua- Teheran offen: zum einen die Produktion geht, macht uns unheimlich stolz und lität. Im «Just do it»-Sinne mischt sich im Inland, zum anderen der Import aus beflügelt uns», sagt Maral. Maral auch gerne mit ihrer ganzen Ve- Bühler Asien. hemenz ein, um anbahnende VerzögeDer Stolz ist nur allzu berechtigt, das rungen zu kontern. Beim Müllereikunden Um das richtige Vorgehen sicherzustel- Konzept der Zukunftssicherung in TeQods Razavi etwa drohte das Fehlen ei- len, klärten Maral und ihre Leute die loka- heran hat funktioniert: Bühler Teheran nes einzigen Griffs für einen Plansichter len Marktbedürfnisse gründlich ab. Sie ist Nummer eins bei Einzelmaschinen die gesamte Lieferung zu verspäten. Sie führten Interviews mit zahlreichen Kun- im Mittleren Osten & Afrika, die Pro und ihr Team schafften es dank einer ra- den durch und trugen die gewünschten fitabilität des Standorts liegt deutlich schen Reaktion und unzähligen Telefo- Spezifikationen minutiös zusammen. Da- über dem Bühler Durchschnitt. «Just naten mit China, diesen noch rechtzeitig nach reiste ihr Chef Sharif Nezam-Mafi do it» sei Dank! separat per Luftfracht zu bestellen. Maral mit einem Team nach China, um vor Ort spornt sowohl inländische Zulieferer als Teile zu prüfen, den genauen Lieferungsauch Bühler Mitarbeitende regelmässig umfang des zu bauenden «iranischen» dazu an, schneller zu produzieren und zu Walzenstuhls zu vereinbaren und den liefern. Dank dem punktgenauen Abglei- Versand aufzugleisen. So schafften sie chen von Bestell- und Importdokumen- es nach kürzester Zeit, einen kompletten ten schaffte es Maral so beispielsweise Prototyp zu entwerfen, der in der Bühler kürzlich, eine Lieferung an den Müllerei- eigenen Fabrik in Astara anschliessend kunden Khousheh Fars noch rechtzeitig zusammengebaut wurde. Maral und ihre zu ermöglichen. Leute suchten parallel im Inland nach alternativen Zulieferern. Sie führte unter Schritt vier: Fokus auf den Vertrieb von lokalen Anbietern umfassende Audits Einzelmaschinen und kompletter Umbau durch – und siehe da: Sie wurde fündig der Wertschöpfungskette, um dauerhaft und stiess auf lokale Hersteller, die teilund strategisch innerhalb der verän- weise sogar noch besser als die bisheriderten Marktgegebenheiten erfolgreich gen ausländischen Zulieferer waren. wirtschaften zu können. Bis anhin führte Bühler Teheran die meisten kritischen «Just do it»: Nach nur zwei Jahren Bauteile aus den europäischen Bühler feiern Standortleiter Sharif, Maral und Standorten ein. «Bis zu diesem Zeit- ihre Kollegen die ersten Erfolge. Ende punkt waren unsere Kunden bereit, die 2014 konnte Bühler Teheran die ersentsprechenden Preise zu bezahlen», te lokal zusammengebaute Maschine,

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Lucky Man Das ist die Geschichte von Zhao Nangang, genannt Charlie, dem China-Wirtschaftswunder-Mann, dessen Geistesblitz den Einsatz sauberer Elektrofahrzeuge beflügeln dürfte.

China, im Jahr 1992: Das Reich der Mitte liegt ungeküsst im Dämmerschlaf noch. Der Himmel über Peking ist blau, die Strassen Rad-voll, die Menschen arm. Noch ist Bühler ein Ur-Schweizer Betrieb, China für das Unternehmen ein Nischenmarkt; noch ist dort keine Fabrik gebaut. Ein junger Mann, ausgebildet zum Maschinenbauingenieur, betritt das Bühler Büro in Beijing. Er hat sich um eine Vertriebsstelle beworben. Seine Ehrlichkeit, sein offenes und geduldiges Wesen, sein Wissen, sein Drive überzeugen. Und seine Bescheidenheit. Als er aus der Tür geht, hat er den Job. Ist das Glück? China, im Jahr 2011: Das Reich der Mitte rast pfeilschnell auf der Überholspur der Globalisierung. Pekings Himmel ist grau, Autos stehen im Stau, neues Geld stellt sich zur Schau. Bühler ist in 140 Ländern aktiv und zu einem global aufgestellten Schweizer Familienunternehmen geworden. China ist der wichtigste Markt von Bühler. 2000 Menschen arbeiten dort in fünf Fabriken. Unser Vertriebsmann – ununterbrochen seit 20 Jahren bei Bühler – hat einen Geistesblitz. Längst weiss er alles über das Vermahlen von Rohstoffen zu kleinsten, in Nanometern gemessenen Partikeln. Und wie man diese mit anderen Zutaten zu homogenen Dispersionen mischt, etwa für Farben und Lacke. Damit haben

er und sein Team in den vergangenen 16 Jahren die chinesische Druckindustrie versorgt. Bühler setzt für das Mischen von Dispersionen neben dem bekannten Batch-Prozess auch die neueste Technologie ein – ein kontinuierlicher Extrusionsprozess: In einer Förderschnecke werden die Zutaten zusammengeführt, durchmengt und schön homogenisiert kontinuierlich aus einer Düse verpresst. Unser Mann in Beijing, immer auf der Suche nach neuen Märkten, weiss, dass auch in der Produktion von Lithium- Ionen-Batterien Nanopartikel vermischt werden. Bislang wird deren Hauptkomponente – die Elektrodenpaste – in riesigen Mischbehältern gemischt. Das ist aufwendig, braucht viel Platz und gelingt nicht immer. Die Mischzeit ist lange, und die Qualität schwankt. Liesse sich dieser Prozess mit einem Extruder abbilden, wäre das ein Durchbruch, vor allem für den rasant wachsenden Markt für Elektroautos. Charlie ist sich bewusst, dass seine Kollegen in Uzwil, Dr. Markus Hofer und Dr. Bernhard Stalder, ein allgemeines Mischverfahren für die Pasten von L ithium-Ionen-Batterien auf der Basis der bestehenden Extrusionstechnologie von Bühler schon vor Jahren ausgearbeitet haben. Aber keiner der zahlreichen Anläufe, diese neue Lösung auf den Markt zu bringen, war bisher von Erfolg gekrönt.

Zhao Nangang

Wuxi, China

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Zhao Nangang

Nachhaltige Prozesslösungen Lishen als Technologiepartner Das iPhone hat sie, in fitbit-Armbändern sind sie enthalten, Dell-Notebooks sind damit ausgerüstet: Lithium-Ionen- Batterien des chinesischen Herstellers Lishen. Das nächste grosse Anwendungsfeld für Lishen sind Energiespeicher für Elektrofahrzeuge. Bis 2017 will das Unternehmen mit Sitz in Tianjin seine Produktionskapazität nahezu verdoppeln. Mit dabei als Technologie- Partner: Bühler. Ausgehend von einem neuen Basis-Prozess von Bühler, haben die beiden Unternehmen gemeinsam eine neue Lösung zur Herstellung der Batterie-Kernkomponente – die Elektrodenpaste – entwickelt: ein kontinuierlicher Extrusionsprozess. Dieser Prozess soll nachhaltig die Produktionskosten senken und eine bessere Qualität erzeugen. Eine erste Pilotanlage bei Lishen ist bereits in Betrieb.

Bei der Einführung über moderne Produktionsprozesse für Batteriemateria lien an einem Kundentreffen im Jahr 2011 horcht er auf: Jetzt ist der Moment gekommen, um diese Idee zu forcieren und den Batterieherstellungsprozess zu revolutionieren. Intuition? Glück? Genau so sieht das unser Mann, bescheiden wie er ist: «Ich bin ein Lucky Man», sagt Zhao Nangang, genannt Charlie. Sein Rezept für den Erfolg: Kompetenz und Empathie. Wissen, was sein Partner, der Kunde, braucht, was er fühlt, wie er tickt. Ihm nie etwas vormachen. Für ihn denken. Und dann auch: Glück.

Lishen: Das ist China 2.0 in Reinkultur. 1997 gegründet, beschäftigt das Unternehmen aktuell über 9000 Mitarbeitende. Heute beliefert das chinesische Unternehmen die Top-Marken der Elektronik- und Unterhaltungsindustrie: Apple, Samsung, Microsoft, um nur die wichtigsten zu nennen. Bis zu 5 % des Umsatzes investiert Lishen in die Forschung und Entwicklung, mehr als 1500 ihrer Ingenieure arbeiten an der Entwicklung der Batterien der Zukunft. Und die ist in der nächsten Ausbaustufe: das Automobil. Schon sind auch VW, BMW oder Jianghuai Kunden von Lishen.

Mit äusserstem Geschick geht er vor, um den Glücksmoment zu materialisieren. Seine Schweizer Kollegen als Erfinder der grundlegenden Lösung unterstützen nun seine Bemühungen, das Konzept zu vermarkten. «Wenn du im Geschäft Erfolg haben willst, brauchst du vollen Support der ganzen Organisation», lautet einer seiner Kernsätze. Wo ist jetzt die Tür? Wie geht sie auf? «Es gibt immer eine Tür», sagt sich Charlie. «Man muss sie nur finden.» Bloss nicht gegen eine Wand rennen. Die Tür ist in rund 1000 Kilometern Entfernung von seinem Standort in Wuxi, in der Stadt Tianjin, und heisst Lishen.

China treibt Elektromobilität mit Macht. Die Megastädte sollen bald wieder durchatmen können. Die Internationale Energieagentur (IEA) schätzt, dass von 120 Millionen im Jahr 2030 verkauften Neufahrzeugen bereits jedes zweite von einem Elektromotor angetrieben sein wird. Die meisten davon in China. Die erfolgskritische Komponente des Elektrofahrzeugs ist die Batterie. Reichweite, Geschwindigkeit, Gewicht und Kosten: Der Energiespeicher beeinflusst alles. In den nächsten Jahren ist von einer massiven Erweiterung der weltweiten Produktionskapazitäten für Lithium-

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Ionen-Batterien auszugehen. Lishen ist mit voller Energie dabei, «Power your life» das Unternehmensmotto. In den Aufbau eines «Power Battery Industrial Park» mit einer Produktionskapazität von jährlich zehn Milliarden Wattstunden will das Unternehmen knapp CHF 2 Mrd. investieren. Genau auf diese Gelegenheit hat Charlie gewartet.

China, im Jahr 2015: Das Land ist auf einem Konsum- und Innovationstrip. Hochgeschwindigkeitszüge flitzen durch die Landschaft, chinesische Investoren sind auf weltweiter Einkaufstour, und der aktuelle Fünfjahresplan verspricht mehr Nachhaltigkeit. Die Volkswirtschaft hat den herausforderungsreichen Übergangspunkt erreicht, mit den üblichen kleineren Störungen. Mitte Jahr erreichen Bühler und Lishen den nächsten Meilenstein. Tausend Meilen nach dem ersten Schritt vereinbaren die beiden Technologiepartner, direkt im Werk von Lishen in Tianjin eine erste Pilotproduktionsanlage zu bauen. Wenige Monate später kommt die erste Batteriepaste aus dem Extruder. Charlies Plan, über alle Bereichsgrenzen und Kulturen hinweg zusammen mit einem Schlüsselkunden ein Netz von Förderern zu aktivieren, ist aufgegangen. Der Erfolg des Markteintritts mit dem neuen, umwälzenden Prozess ist mit Händen zu greifen.

Für die Evaluations- und Prozessentwicklungsphase baut Bühler am chinesischen Standort in Wuxi ein spezielles Batterielabor auf. Das ist der neue Bühler, das ist das neue China: Der unternehmerische Mut aus der Schweiz paart sich erstmals mit dem Technologiestandort Wuxi. Noch ein Meilenstein. Dann die ersten Tests im Batterielabor. Die waren niederschmetternd, erinnert sich Charlie. Aus der Traum? «Du musst immer bereit sein, die Herausforderungen anzunehmen», lautet ein weiterer Kernsatz von ihm. Aus dem Negativen das Quentchen War das Glück? Positive ziehen und darauf aufbauen. Seine Idee hat bereits an Dynamik gewonnen, der über die erste Schlappe hinwegrettet. Stück für Stück arbeitet sich das Entwicklungsteam voran, Parameter um Parameter verbessert sich. Bis die Laborwerte zeigen: Bessere Verarbeitungseigenschaften bei halbiertem Platzbedarf und geringeren Betriebskosten einer Produktionslinie pro Liter Paste. Mit solchen Werten lässt es sich auf potenzielle Kunden zugehen.

«Wenn du als Vertriebsmann Erfolg haben willst, brauchst du vollen Support der ganzen Organisation.»

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Perfekte Fügung Dies ist die Geschichte von Matthew Schweizer, der bei Bühler in den USA eine Berufslehre nach Schweizer Vorbild absolvierte – und nicht nur deswegen ein Unikum ist.

Matthew Schweizer Minneapolis, USA

Wenn Matthew Schweizer durch die USA eigentlich einen normalen College-Abfliegt, dann liest er. Keine luftige Lektüre, schluss machen wollte, das Abenteuer sondern Maschinenhandbücher. Heu- einer Berufslehre ein – e iner Ausbildung, te fliegt er zur amerikanischen Nieder- die in den USA bisher niemand kannte? lassung von Lindt nach Stratham im Bundesstaat New Hampshire. In seinen Es begann vor genau 101 Jahren. Am Händen: die Bedienungsanleitung für 2. Mai 1915, um 6 Uhr morgens, machte ein Fünfwalzwerk. Mit Matt reist Michael sich der damals 16-jährige Albert Bürkler Furrer, ein erfahrener Servicetechniker, auf den Weg zu seinem Platz an der seit 30 Jahren bei Bühler. Werkbank bei Bühler in Uzwil, um als erster Lehrling den Beruf des SchlosMike ist Matts Mentor. Er hat Freude am sers zu erlernen. Damit begann für das 22-Jährigen, der so aussieht, als könne Schweizer Unternehmen das Zeitalter er Muttis liebster Schwiegersohn sein. einer immer intensiver werdenden AusDenn Matt ist ehrgeizig. Er hat Biss. Er und Weiterbildung. Von Anfang an präbereitet sich akribisch vor. Und gut ist er sentierte sich Bühler als ein Pionier der auch noch, sogar hervorragend qualifi- industriellen Prozesstechnologie. Das ziert. Das allerdings ist kein Wunder: Vor Konzept des Premiumanbieters funktiowenigen Monaten schloss Matt in Min- niert dabei nur mit «Best People» – egal, neapolis seine Berufslehre zum Custo- ob in Produktentwicklung, Engineering, mer Service Engineer ab; eine Form von Fertigung, Vertrieb oder Service. Das Lehre, wie es sie ansonsten nur in der galt damals wie heute. Seitdem haben Schweiz oder Deutschland gibt – und 7000 Auszubildende eine Berufslehre bei nun eben auch bei Bühler in Amerika. Bühler absolviert, von denen über 1000 Die statistische Wahrscheinlichkeit, ei- heute im Konzern arbeiten – fast 10 % nen weiteren US-Bürger mit Schweizer der gesamten Belegschaft. Berufsschulabschluss zu treffen, dürfte ungefähr bei eins zu einer Million liegen. Parallel zur Globalisierung des Unternehmens, das heute an über 140 Standorten Wie kommt das? Warum exportiert weltweit aktiv ist, trug Bühler auch die BeBühler nicht nur Maschinen und Anlagen, rufslehre hinaus in die Welt – «Best Peopsondern auch sein Ausbildungsmodell? le» werden nicht nur in Uzwil gebraucht. Und zwar nicht nur in die USA, sondern Dafür schickt Bühler Lernende aus der auch nach Brasilien, China, Indien und Schweiz an weltweit verteilte Standorte, Südamerika. Und warum geht Matt, der wo sie ihre Lehre in einem virtuellen

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Klassenzimmer fortsetzen können. Da- Er hat die Rohrleitungen in einem Teil des für baut Bühler an seinen wichtigsten Elternhauses demontiert und auf seine Standorten auch eigene Berufsschulen. eigene Art wieder montiert. In seinem Und das nicht nur für die internen Belan- Schlafzimmer hat er die elektrischen ge, sondern auch für Kunden. Jüngstes Leitungen selbst verlegt. Beispiel ist die African Milling School, die Bühler vor rund einem Jahr in Kenia er- Als ihn ein Bühler Mitarbeiter, der in öffnete und in der angelernte afrikanische Matts Baumarkt Teilzeit arbeitete, auf die Fachkräfte eine systematische Theorie- Lehrstelle aufmerksam machte, zögerte und Praxisausbildung erhalten. er keine Sekunde: Sofort erkannt er die Chance, grosse Maschinen zu verstehen, Die Bühler Berufsschule in Minneapolis zu reparieren und zu warten, anstatt nur ging 2012 an den Start – sie sollte für kleine Maschinen zu verkaufen – und Matthew Schweizer zu einer Art Wall- aus seiner Leidenschaft seinen Beruf zu fahrtsort werden. Die Ausbildung war machen. wie geschaffen für den wissensdurstigen und experimentierfreudigen Amerikaner Drei Monate Schule, drei Monate Arbei– eine perfekte Fügung. ten für Bühler: Das war der Rhythmus im dreijährigen Ausbildungsprogramm bei Denn Matt ist ein Maschinen-Nerd. Als Bühler Minneapolis an der Berufsschule kleiner Junge zerlegte er seine Spielsa- am Dunwoody College of Technology. Im chen in Einzelteile, weil er sehen wollte, ersten Jahr lernten die fünf Lehrlinge, die wie sie von innen aussehen. Zusammen- Werkzeuge und Maschinen zu bedienen, setzen konnte er sie dann nicht mehr, im zweiten alles Elektrische und im dritten aber die Faszination war geweckt. In Konstruktion sowie Geschäftsgrundlader zehnten Klasse fing er an, in einem gen. Eine breite Ausbildung und eine mit Baumarkt zu arbeiten: sein persönliches genügend Platz zum Experimentieren: Paradies mit unzähligen Maschinen und Wenn Matt nicht gerade in der Montage Werkzeugen. Was im Geschäft wegge- mithalf oder auf Kundenbesuch mitging, worfen wurde, sammelte er und nahm untersuchten er und die vier anderen es zur Inspektion nach Hause, wo er in der Lehrwerkstatt die Funktionsweisich langsam eine beeindruckende se von mechanischen und elektrischen Werkstatt aufbaute. Teilen. Die College-Klasse bestand nur aus den fünf Bühler Lernenden – ein Gehen seine Freunde ins Kino, geht er in traumhaftes Lehrer-Schüler-Verhältnis. die Werkstatt, die direkt neben seinem «In dieser Lernatmosphäre getraut man Schlafzimmer liegt. Über 3000 Teile sind sich viel eher, bei einer Unklarheit Fragen dort versammelt, sorgfältig sortiert und zu stellen», sagt Matt. in Kisten verstaut. Er liebt es, zu schrauben, zu hämmern, zu löten, zu bohren, Mit seiner unstillbaren Neugier und seiner zu feilen. Er liebt es, herauszufinden, wie sauberen Arbeitsweise war er ein guter die Dinge funktionieren, ihnen auf den Lehrling, wenn nicht gar der Beste der Grund zu gehen – elektrische Kreis- ersten fünf. Als Belohnung wurde Matt läufe zum Beispiel oder Rohrleitungen. angeboten, zusammen mit einem Mit-

lernenden für vier Monate in Uzwil zu arbeiten. «Das war sehr wertvoll, weil ich da in viele Abteilungen reinschauen konnte», sagt Matt. In Uzwil hat er auch gesehen, wie die duale Berufsbildung in der Schweiz funktioniert. Vieles hat ihn begeistert, anderes fand er an seiner vielseitigen Lehre in Minneapolis besser. «Wir lernten, ein Problem auf mehrere Arten zu lösen», sagt Matt. «Nicht bei jedem Kunden steht eine Fräsmaschine oder eine Drehbank. Aber ich weiss, wie ich auch von Hand abmessen und bohren kann.» Matt denkt praktisch. Er will produktiv sein, Dinge zum Laufen bringen. Während seiner Lehrzeit hat er sich ausserordentlich bemüht, unterwegs zu sein. Über 200 Tage seiner Lehre hat er in den drei Jahren bei Kunden gearbeitet. Er hat jede Gelegenheit gepackt, an einer installierten Maschine Erfahrungen zu sammeln. Oder sie gleich selbst zu installieren. So wie bei Lindt in Stratham, wo er vor zwei Jahren die Produktionslinie eingerichtet hat, in der er jetzt ein Fünfwalzwerk wartet. Ein solcher Walzentausch am Fünfwalzwerk dauert fünf Tage. Fünf Tage, in denen die Maschine stillsteht und die Schokoladenproduktion heruntergefahren wird. In diesem kurzen Zeitfenster muss jeder Handgriff von Matt und Mike sitzen, denn diese Maschine ist der Schlüssel zur feinen Schokoladenqualität. Am Fünfwalzwerk werden die Zuckerkristalle und andere Zutaten in der Schokoladenmasse verfeinert. Der Abstand der fünf Walzen liegt im zweistelligen Mikrometerbereich – je näher die Walzen zueinander stehen, desto feiner wird die Schokolade.

Dem Kundenerfolg verpflichtet Eine lange Tradition vertrauensvoller Partnerschaft Seit Jahren schreibt Lindt eine Erfolgsstory mit überproportionalem Wachstum – vor allem auch im amerikanischen Markt. Im Premiumsegment hat sich der Schweizer Hersteller dank seiner ausserordentlichen Qualität, Vielfalt und Innovationskraft weltweit als Nummer eins etabliert. Im Hintergrund wirkt Bühler als zentraler Lieferant von Prozesslösungen und Technologiepartnerschaft entlang der gesamten Wertschöpfungskette der Schokoloadenherstellung: angefangen von der Aufbereitung und Verarbeitung der Kakaobohne und anderen ausgesuchten Zutaten bis hin zur Fertigung der Lindor-Kugeln und Premium-Pralinés. Die enge Kooperationen der beiden Unternehmen hat eine lange Tradition: Die ersten Zeugnisse der Zusammenarbeit gehen zurück auf das Jahr 1947, als Dr. Rudolf R. Sprüngli als junger Stagiaire an Fünffach Bühler Walzen arbeitete.

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«Wir lernten, ein Problem auf mehrere Arten zu lösen.»

Matthew Schweizer

Für einen Premiumhersteller wie Lindt ist der Walzenabstand das Nadelöhr ins Schoggiparadies.

kann er auch präziser Störungen diagnostizieren. Das Experimentieren und Zerlegen von Teilen zahlt sich aus. Würden andere einfach ein ganzes MaschiSo stehen die beiden jeweils bereits mor- nenteil austauschen, kann Matt genau gens um sieben in der Produktionshalle sagen, wo das Problem liegt und ob es von Lindt und arbeiten zusammen mit nicht besser wäre, es zu reparieren. zwei Mitarbeitern der Wartungsabteilung. Mittlerweile sind die Abläufe eingespielt, Es war nur eine Frage der Zeit, bis Mike bestimmt den Schlachtplan, und diese Form der Qualifikation in der ÖfMatt übernimmt selbständig einen guten fentlichkeit für Aufsehen sorgen würde. Teil der Aufgaben: etwa erhitzte Rollenla- Zwischenzeitlich avancierten Matt und ger an den Walzen anbringen, Teile put- seine Mitlernenden zu Medienstars und zen. Er bewegt sich schnell und präzise. gaben sowohl in den USA als auch in der Schweiz zahlreiche Interviews. Das Dann, an einem Dienstagmorgen – der schlug Wellen bis in höchste politische Engpass. Einer der Lindt-Spezialisten Ebenen: Jill Biden, Frau des US-Vizeprämuss sich kurzfristig einem anderen sidenten, verschaffte sich in Uzwil an Ort Thema widmen. Der enge Zeitplan lässt und Stelle einen Eindruck von den Vorkeine Verzögerungen zu. Das ist Matts zügen der dualen Berufsbildung; im GeGelegenheit, zu zeigen, was er kann. Er genzug wurde Bühler CEO Calvin Grieund sein Mentor übernehmen für kurze der ins Weisse Haus nach Washington Zeit selbständig das Ruder, und Matt eingeladen, um über die schweizerische bewährt sich bereits jetzt als vollwertiger Ausbildungsform Auskunft zu geben. Mitarbeiter. Obwohl Matt für ein Jahr nur als Mikes Schatten zu Kunden mitreist, Nicht auszuschliessen, dass der selteist er dank seiner Ausbildung und seiner ne Vogel Matthew Schweizer bald im eigenen Initiative jetzt ein echter Partner. Schwarm mit Gleichausgebildeten anzutreffen ist. Nicht nur könnte Matt seinen Kunden mittlerweile wohl ziemlich alle Fragen zu Schokoladenmaschinen wie dem Fünfwalzwerk beantworten – dafür sorgen seine Flugzeuglektüre und sein Mentor Mike. Durch seine breite Ausbildung

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Die WeltenWanderin Das ist die Geschichte von Béatrice Conde-Petit, die Bakterien und Schimmelpilzen mit «Killing Steps» und Sortierern zu Leibe rückt.

Der 21. Mai 2004 war ein sonniger Tag – und bescherte der Lebensmittelbranche ein Donnerwetter. An diesem Tag lieferte die amerikanische Food & Drug Administration (FDA) den eindeutigen Beweis, dass auch trockene Lebensmittel mit krankmachenden Bakterien verseucht sein können. Mit neuen molekularbiologischen Analysemethoden gelang der FDA der Nachweis, dass gewisse Fälle von Salmonellose-Erkrankungen auf den Genuss von rohen Mandeln zurückzuführen waren. Bis zum diesem Tag galten nur wasserreiche Nahrungsmittel wie Fleisch, Eier oder Salat als gefährdet. Die Wissenschaftswelt war erschüttert; in der Lebensmittelindustrie ahnten nur wenige, welch einen tiefgreifenden Wandel diese Erkenntnis in den folgenden zehn Jahren auslösen sollte.

Béatrice Conde-Petit Uzwil, Schweiz

Doch nicht nur Wissenschaft und Industrie sollte diese Nachricht verändern. Auch das Leben einer aussichtsreichen Nachwuchswissenschaftlerin an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) in Zürich erfuhr durch diese Nachricht eine Wendung: Béatrice C onde, damals 43 Jahre alt. «Mir war sofort klar, dass hier etwas Dramatisches geschehen war», sagt die damalige Privatdozentin am Lehrstuhl für Lebensmitteltechnologie. Mit einem Mal war eine ganz neue Bedrohungskulisse entstanden, auf die in der Praxis niemand vorbereitet war. Das

Thema sprang die habilitierte Forscherin an und liess sie nicht mehr los. «Wir müssen noch viel besser verstehen, wie gängige Verfahren sich auf die Abtötung von Bakterien auswirken», schoss es ihr durch den Kopf. Und: «Warum nicht bewährte Lösungen aus der Milchverarbeitung auf die Verarbeitung von trockenen Lebensmitteln übertragen?» Niemand sollte besser als Béatrice Conde geeignet sein, solche Lösungen zu finden. Als Lebensmittelingenieurin forschte sie, wie sich Konzepte der Polymerphysik auf die Nahrungsmittelverarbeitung übertragen lassen. Für Kunststoffe existierten bereits Zustandsdiagramme, mit denen die Verarbeitungsprozesse sehr gut ausgelegt und erklärt werden konnten. Für Getreide nicht. Hier war noch alles Empirie und Erfahrung, seit Jahrtausenden gewachsen. Sollen Abläufe jedoch grundlegend verbessert werden – etwa um den Energieverbrauch beim Trocknen zu halbieren – ist Empirie allein ein schlechter Ratgeber. Exakt quantifizierendes Wissen ist gefragt, mit dem Ansatz, Lebensmittel als gewöhnliches Material zu begreifen und sie gleich wie andere Materialien zu kartographieren und gezielt zu transformieren. Béatrice Conde hatte sich mit ihren Arbeiten über Prozessauslegung mittels Zustandsdiagrammen für Getreide bereits einen Namen gemacht.

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Aufgrund der engen Verbindungen ihrer Alma Mater zu Bühler war ihr der Uzwiler Prozess- und Lösungsanbieter bestens vertraut. Als das Unternehmen für den Aufbau von Fachwissen im Bereich Lebens m ittelwissenschaft und -analytik entsprechend fähiges Fachpersonal suchte, rückte sie ins Blickfeld. Ihre Kompetenzen für praktische Lösungen einzusetzen, die Menschen rund um den Globus nützen, reizte sie. Béatrice Conde sagte zu. Niemand sollte besser geeignet sein, bei Bühler auch dem Thema Lebensmittelsicherheit ein Profil zu geben. Dabei hilft nicht nur ihr beruflicher Werdegang mit all ihren Grenzgängen, sondern auch ihr persönlicher Background. Als Tochter von Auslandschweizern ist sie in Chile zur Welt gekommen und in La Paz in Bolivien aufgewachsen. Auch in Indien verbrachte sie als Kind einige Jahre. Béatrice Conde spricht vier Sprachen und ist kulturell sehr bewandert. Das kann sie jetzt gut gebrauchen, denn das Thema ist vielschichtig wie Blätter teig und glitschig wie ein Aal. Eine Person, ein Wissensgebiet reicht nicht aus, um dem Gift zu Leibe zu rücken. Food Safety in den Griff zu bekommen, erfordert das Zusammenspiel der verschiedensten wissenschaftlichen Disziplinen: Mikrobiologie, Engineering, Verfahrenstechnik und Automation, verbunden mit einem guten Gespür für die Praxis; dazu die enge Kooperation von Forschung, Nahrungsmittelindustrie und Prozessund Lösungsanbietern. Dies zu orchestrieren, erfordert eine Spezialistin, die schlafwandlerisch diese Welten bewan-

dern kann. Die aufgrund ihres Wissens damit sich Lebensmittel nicht mehr so und ihrer Erfahrungen ernst genommen leicht kontaminieren. Welche wirtschaftwird. Jemanden wie Béatrice Conde. lichen Vorteile das mit sich bringt, zeigt Wie nur wenige bewegt sie sich mit offe- der Ceres-Dryer, welcher letztes Jahr auf nem Geist zwischen diesen Welten und den Markt gebracht wurde: Die neue bringt sie zusammen, auf dass durch die Maschine reinigt 75 % schneller und Verschmelzung neue Lösungen entste- verdoppelt die Betriebszeit zwischen hen, die Lebensmittel sicherer machen. Reinigungs intervallen, verbunden mit einer besseren Hygiene. Konkret: Sie schult Kunden und Bühler Mitarbeitende einschliesslich Konzern- Gemeinsam mit ihrem Team ist es Conde leitung, entwickelt Serviceangebote, inzwischen gelungen, komplexe Lösunberät Ingenieure in Sachen Hygienic gen zu entwickeln und in der Praxis zu Design, initiiert Projekte mit Hochschu- erproben. So bringt Bühler neueste Erlen, hält Vorträge. Sie trägt zur Entwick- kenntnisse aus der Wissenschaft zur lung von neuen Prozessen bei, inklusive Schimmelpilz-Bekämpfung in die Gedes entscheidenden «Killing Step», der treidereinigung ein. Der Schlüssel liegt die Bakterien töten soll; überlegt, wo in der geschickten Kombination von optische Hochleistungssortierer zum mechanischer Säuberung, Reinigung im Einsatz kommen müssen, um hochtoxi- Luftstrom und blitzschneller optischer sche Schimmelpilze auszuscheiden. Als Einzelkorn-Sortierung. Die neuesten Versie bei Bühler antrat, war die erste Fra- sionen des Sortex-Sortierers prüfen dazu ge vieler skeptischer Kollegen: «Where is Tausende von Körnern pro Sekunde. So the money?» Sprich: Damit etwa sollen gelingt es, mit Schimmelpilz belastete Gewir Geld verdienen? Heute haben die treidechargen zu einem frühen Zeitpunkt meisten begriffen, dass Food Safety aus der Nahrungsmittelkette zu entfernen. nicht eine lästige Hausaufgabe ist, son- Solche Lösungen leisten bereits hervorradern den Bühler Kunden einen Mehr- gende Dienste. «Das sind erste wichtige wert liefert – und für Bühler ein neues, Schritte», sagt Conde. «Das Ziel haben immer wichtiger werdendes Geschäfts- wir aber erst erreicht, wenn spezielle Löfeld darstellt. sungen bei der Mais- und Erdnussverarbeitung in Afrika Verbreitung finden. Dort Das zeigen die handfesten Resultate, erkranken jährlich immer noch zehntaudie aus dem Kulturwandel bereits her- sende von Menschen an Leberkrebs – vorgegangen sind, etwa im Maschinen- ausgelöst durch Aflatoxin, den giftigsten bau. Die auf Lebensmittelsicherheit ge- aller Schimmelpilze. eichten Bühler Konstrukteure entwickeln jetzt Trockner für Frühstückscerealien, Für Bühler kommt der Wandel genau Schokoladewalzwerke, Getreideflockie- zum richtigen Zeitpunkt. Food Saferer und Mikrodosiergeräte unter dem ty hat Fahrt aufgenommen, wobei das Gesichtspunkt der leichten Reinigung, Thema längst noch nicht seinen Höhe-

Nachhaltige Prozesslösungen Innovative Reinigungsmethoden zur Lebensmittelsicherheit Lorenzo Crivello, Geschäftsführer von Centro Cereali Carmagnola (in der Nähe von Turin), sagt: «Ein Jahr nach der Inbetriebnahme der neuen Reinigungskonzepte und -anlagen gegen Mykotoxine von Bühler Sortex bin ich äusserst zufrieden mit der Wahl meines Partners Bühler und damit, ein Anwender der führenden Technologie für dieses komplexe und schwierige Thema zu sein. Dadurch sind wir in der Lage, auch hoch durch Mykotoxine kontaminierten Mais zu verarbeiten und das Endprodukt auf ein Reinheits niveau zu bringen, das den strengen Anforderungen der EU entspricht. Nur so haben wir die Chance, ein bevorzugter Lieferant unserer strategischen Kunden zu bleiben.»

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punkt erreicht hat. Ob Salmonellen in Nüssen, nicht deklarierte Allergene in Schokolade, Mykotoxine in Futtermitteln oder Metallsplitter in Frühstücksflocken: Kein Tag vergeht ohne Nachrichten über krankmachende, kontaminierte Nahrungsmittel. Die neue Online-Kommunikation mit ihrer noch nie dagewesenen Geschwindigkeit und Transparenz sorgt dafür, dass sich die Erkenntnisse und Nachrichten in Echtzeit um den Globus verbreiten. «Dass Lebensmittelsicherheit aktuell im Brennpunkt steht, hat verschiedene Gründe», sagt Conde. Der weltweite Trend zur Urbanisierung mit industrieller Nahrungsmittelherstellung, mehr Ausser-Haus-Verpflegung, praktischen Convenience-Angeboten und global verfügbaren Produkten hat die Gefahrenlage verschärft.

«Wir müssen noch viel besser verstehen, wie gängige Verfahren sich auf die Abtötung von Bakterien auswirken.»

Jede neue Rückrufaktion ist für Bühler ein Impuls, weiter an den Lösungen zu arbeiten, vor allem an der Validierung der Prozesse. Wurden im thermischen Verarbeitungsschritt genügend Bakterien abgetötet? Hersteller müssen in Zukunft immer mehr solche Nachweise erbringen können. Béatrice Conde brütet mit einem Entwicklungsteam über dieser Aufgabe. Ein neuer Service soll den Abtötungsschritt bei der Verarbeitung von trockenen Lebensmitteln sicherer und lückenlos nachweisbar machen. Die ersten zwei Prototypen werden zur Zeit bei Kunden an Röstern installiert. Wenn die Lösung funktioniert, ist die Verarbeitung von Nüssen in Zukunft so sicher wie heute die von Milch mittels Sterilisation. So erschliesst Béatrice Conde für Bühler und seine Kunden Schritt für Schritt dieses weite Feld. Die Food-Safety-Welt ist ihr damit zu einer neuen Heimat geworden. Bei unserer Welten-Wanderin weckt dies sofort die Sehnsucht nach der nächsten Entdeckungsreise. Sie weiss auch schon, wohin diese führt: «Nach Food Safety kommt Feed Safety», sagt ihr Navigationssystem.

Béatrice Conde-Petit

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Self-made Woman Das ist die Geschichte der 27-jährigen Shidi Huzeinat, die in der afrikanischen Mühlenindustrie hoch hinaus will und sich dafür in der African Milling School in Nairobi, Kenia, das notwendige Rüstzeug zulegt.

Shidi Huzeinat

Nairobi, Kenia

Sie spricht leise mit zarter Stimme. Ihr Tage beurlaubt – ohne Lohn, versteht Habitus signalisiert Zurückhaltung. Sie sich. «Suspicion», nennt sie das – der ist jung, von zierlicher Statur. Und doch Täter hat sich verdächtig gemacht. Das steht sie bei einem der weltgrössten unterschriebene Blatt lässt sie dann eine Müllereibetriebe, Flour Mills of Nigeria, Stunde im Pausenraum liegen, so dass hemdsärmeligen Männern als Assistant das gesamte Team Notiz davon nimmt. Miller vor, erteilt ihnen Anweisungen «Meistens hat sich das Problem damit und kontrolliert die Durchführung. Denn erledigt», berichtet Shidi schmunzelnd. sie liebt nicht nur den Mahlprozess der Mühle, begeistert sich für Walzenstühle, Sie weiss genau, was sie will. Erst den Griessputzmaschinen und Plansichter – Überblick gewinnen, dann zupacken. Das diese «tanzenden Siebkästen»; sie drückt ist ihre Devise. Sie will die Situation beherrnicht nur in der African Milling School von schen. Sie versprüht eine Energie, die für Bühler in Nairobi die Berufsschulbank. keine Millisekunde Zweifel daran aufkommen lässt, dass sie ihr Ziel erreichen will. Shidi Huzeinat ist auch noch tough. Früh hat Shidi gelernt, dass sie sich selbst Um sich als einzige Führungsfrau in dem organisieren muss. Dass ihr nichts gegigantischen Männerbetrieb zu behaup- schenkt wird. Dass Wissen entscheidend ten, hat sie einige Tricks auf Lager. «Die ist. In der Grosstadt Lagos wuchs sie auf, meisten Menschen unterschätzen mich in einer muslimischen Grossfamilie mit 20 und halten mich für harmlos.» Aber wenn Geschwistern von drei Müttern und eisie ihre Jungs mit Aufträgen durch die nem Vater. Als ihr Vater starb, war sie 15 Anlage schickt, ist jedes Lachen verflo- Jahre alt. Die Familie zerfiel. Zusammen gen. Eher blitzen ihre Augen. «Dann setze mit ihrer Mutter zog sie viele Male um. ich mein Gouvernanten-Gesicht auf und Trotzdem schaffte sie es, sich durchzumache klare Ansagen», sagt Shidi. Wenn beissen und qualifizierte sich mit einem einer partout nicht parieren will, setzt sie guten Schulabschluss für die Polytechnieinen Nadelstich: Sie füllt ein Formu- sche Fachhochschule in Nairobi. In ihrer lar aus, das den Delinquenten für zwei schnörkellosen Art hatte sie ihre Vorlie-

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Shidi Huzeinat

be für praktische Arbeiten entdeckt: «Ich Im Bewerbungsgespräch wird ihr bedeufinde es immer befriedigend, wenn ich tet, dass der Betrieb keine Praktikanten die Resultate meiner Arbeit sofort sehen suche, sondern festangestellte Mitarbeikann», sagt Shidi. Teil ihrer Ausbildung tende. In der Mühle riecht und fühlt sie an der Fachschule ist ein Industrie-Prak- ihre Chance. Sie sagt zu – und bekommt tikum. Ein Freund gibt ihr den Tipp, dass den Job. Flour Mills of Nigeria Mitarbeitende sucht – das wird ihr Ticket in eine Führungsposi- Auch hier wird ihr nichts geschenkt. «Die tion in der Mühlenindustrie, inklusive einer Kleine wird hier keine Woche überleben», Weltklasse-Ausbildung in der neu eröff- raunen die Männer hinter ihrem Rücken. neten Müllereischule von Bühler in Afrika. Schon wird ihr angeboten, ins Labor zu wechseln. Doch sie kennen Shidi nicht. «Wow» – Shidi kommt bei ihrem ersten Mit ihrer Zähigkeit, Neugier und WillensBesuch in der Megamühle in Apapa bei stärke eignet sie sich alles an, was es Lagos aus dem Staunen gar nicht mehr zum Betrieb der Mühle braucht. Jeden, heraus. «Ich hatte noch nie in meinem der ihr über den Weg läuft, fragt sie aus, Leben so etwas Gigantisches gesehen», saugt das Wissen in sich auf. Dazu geberichtet sie. Das Flaggschiff des Un- hört auch, wie sie sich als Führungskraft ternehmens umfasst 16 integrierte Ver- behauptet. Sie geniesst die volle Untermahlungsanlagen. Die Anlage erreicht stützung ihrer Vorgesetzten. Flour Mills of eine Nennvermahlungsleistung von über Nigeria hat beschlossen, gezielt Frauen 8000 Tagestonnen und ist damit eine einzustellen und in Führungspositionen der weltweit grössten Mühlenanlagen zu bringen. In der Hitze Nigerias ist Shidi an einem einzigen Standort. Ausserdem eine Eisbrecherin. betreibt die Firma Spezialmühlen, um verschiedene Weizensorten zu unter- Und dann geschieht das Unglaubliche: schiedlichen Mehltypen zu verarbeiten. Am 13. Januar 2015 erhält Shidi einen Die Mühle in Apapa verfügt auch über Anruf, sofort im Büro des Geschäftsmoderne Siloanlagen mit einer Lagerka- führers von FMN vorstellig zu werden. pazität von 191 000 Tonnen. Flour Mills «Habe ich einen Fehler begangen?», fragt of Nigeria ist seit Jahrzehnten ein treuer sie sich. Doch das Gegenteil ist der Fall: Kunde von Bühler. Gemeinsam mit einem Kollegen sei sie

«Ich wollte unbedingt nachvollziehen, wie das bei uns läuft, und schauen, ob wir hier etwas verbessern können.»

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auserkoren, ab Februar in der African Und wieder ist sie die einzige Frau. Und Milling School von Bühler in Nairobi eine wieder saugt sie alles an Wissen auf, was dreijährige Berufsausbildung zum Müller ihr in die Ohren und vor die Augen kommt. zu machen. Den Beruf von Grund auf zu Und das ist viel. Das Trainingsprogramm lernen; die Mühlenanlage in allen Aspek- bei Flour Mills of Nigeria hatte zum Ziel, ten zu beherrschen; das Getreide und sie zum «Operator» auszubilden. Jetzt den Mahlprozess ganzheitlich zu ver- lernt sie das Handwerk von der Pike auf. stehen; eine Mühle punkto Qualität und Ohne den Druck eines 24-Stunden-BeWirtschaftlichkeit optimal zu betreiben. triebs im Rücken. Jeden Tag hat sie «Aha»-Erlebnisse, weil sie erstmals das Denn die Müllerin macht den Unterschied. theoretische Rüstzeug erhält und nun die Eine gute geführte Mühle erzielt bis zu 2 % Zusammenhänge versteht. mehr Ausbeute, verbraucht bis zu 10 % weniger Energie und produziert qualita- Zum Beispiel die Vorreinigung. Bislang hat tiv besseres Mehl. Gerade weil die Ma- sie den Rohstoff, der durch die Walzenschinentechnik heute so ausgefeilt ist, stühle jagt, als gegeben hingenommen. brauchen die Müller profundes Wissen, Jetzt erfährt sie, welche Bedeutung ein wie sie die Anlagen bestmöglich steuern gut vorgereinigtes Ausgangsmaterial hat – einen A380 fliegt schliesslich auch kein und welche Möglichkeiten es gibt, das Hobbypilot. Mit seinen Müllereischulen Getreide bestmöglich auf den Mahlpround Ausbildungszentren, die Bühler seit zess vorzubereiten. Nach ihrem ersten den fünfziger Jahren weltweit aufgebaut Kurs an der African Milling School ging hat, vermittelt das Unternehmen dieses sie in ihrem heimischen Betrieb sofort zu Wissen an seine Kunden. Vor vier Jah- den Silos und in den Hafen. «Ich wollte ren entschied Bühler, auch in Afrika eine unbedingt nachvollziehen, wie das bei Berufsschule für Müller nach Schweizer uns läuft, und schauen, ob wir hier etVorbild aufzubauen, um so dazu beizutra- was verbessern können», sagt Shidi. Es gen, die steigende Nachfrage nach qua- gibt viel, was sie lernt und bei Flour Mills lifiziertem Personal in Afrika mit gebilde- of Nigeria einbringen will: die Reinigung ten Afrikanern zu decken. Im März 2015 optischer Sortierer; das richtige Netzen wurde die African Milling School eröffnet. des Weizens vor dem Mahlen; die korShidi H uzeinat zählt zum ersten Studien- rekte Einstellung der Mahlwalzen, das jahrgang, der diese Ausbildung absolviert. Erstellen einer Aschekurve wie auch die

Dem Kundenerfolg verpflichtet Flour Mills of Nigeria Plc Flour Mills of Nigeria Plc ist eine an der nigerianischen Börse kotierte Aktiengesellschaft. In ihrer 54-jährigen Geschichte war Flour Mills schon immer das führende nigerianische Unternehmen auf dem Gebiet der Weizenmüllerei. Die Vorzeigemarke der Firma, Golden Penny, ist unter Bäckereien, Süsswarenherstellern und Konsumenten eine der bestbekannten Marken im Lande. Heute verfügt Flour Mills über eine Produktionsnennleistung von über 8000 Tagestonnen und ist damit eine der weltweit grössten Getreidemühlen an einem einzigen Standort. Flour Mills of Nigeria und Bühler sind seit über 50 Jahren durch eine solide Partnerschaft verbunden. Bühler ist der Schlüssellieferant in den Bereichen Mehlmüllerei, Futtermüllerei und Getreidelagerung. Die Hauptmühle der Firma in Apapa, Lagos, umfasst 16 integrierte Mühlen. Ausserdem haben Bühler und Flour Mills of Nigeria ein einzigartiges Ausbildungsprogramm für das Wartungspersonal in den Bereichen Mechanik und Elektrik sowie für Müllereitechnologen erarbeitet. Flour Mills of Nigeria ist ein hochinnovatives Unternehmen, das neben Prime Flour auch die Marken Golden Penny Pasta und Golden Penny Noodles auf den Markt gebracht hat.

ualitätsanalyse von Weizen und Mehl. Q Es erfordert ihr ganzes Fingerspitzengefühl, sich nicht als Oberlehrerin zu präsentieren, sondern die alteingesessenen und erfahrenen Betriebsleute zu überzeugen. Auch hierfür hat sie einen Trick ersonnen: «Lass es uns mal so versuchen», schlägt sie vor. Fast immer gelingt der Wissenstransfer, der als Vorschlag daherkommt. Und immer ist Erfolg das beste Argument. Bereits nach den wenigen Monaten in der Ausbildung hat sie sich so neuen Respekt erarbeitet: «Wenn es früher irgendwo Schwierigkeiten gab, lief ich nebenher. Heute holen mich meine Kollegen dazu und fragen, ob ich nicht eine Lösung wüsste.» Sie spricht leise mit zarter Stimme. Ihr Habitus signalisiert Zurückhaltung. Sie ist jung, von zierlicher Statur. Wer sie kennengelernt hat, glaubt ihr, dass die African Milling School eine Zwischenstation ist; und traut ihr zu, eines Tages eine Mühle zu leiten.

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III Governance Konzernstruktur Verwaltungsrat Konzernleitung Beratungsausschuss des Urs B端hler Innovation Fund Prinzipien der Zusammenarbeit Compliance Verg端tungsbericht

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Konzernstruktur Bühler richtet sich nach internationalen Corporate Governance Standards Als nicht börsenkotiertes, familiengeführtes, jedoch wirtschaftlich bedeutungsvolles Unternehmen, hat Bühler sich dazu entschlossen, der Struktur seiner Unternehmens führung besondere Aufmerksamkeit zu schenken. In Folge dieser Entscheidung entstand eine Führungsstruktur, die weit über die rechtlichen Anforderungen des Schweizer Gesellschaftsrechts hinausgeht und die weitgehend die im von econo miesuisse veröffentlichten «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» dargelegten Empfehlungen umsetzt. In den Statuten von Bühler sind wesentliche Parameter des Corporate Governance Systems festgelegt. Die Statuten werden durch das Organisationsreglement ergänzt, in dem Aufgaben, Befugnisse und Vorschriften der leitenden Gremien des Unter nehmens aufgeführt sind. Sofern das Gesetz oder die Statuten nichts anderes bestimmen, wird das Manage ment durch den Verwaltungsrat an den CEO, die Konzernleitung und deren Mitglieder delegiert, die dieses wiederum delegieren können. Weitere Reglemente bestimmen die Organisation des Vergütungsausschusses und des Prüfungsausschusses. Der Verwaltungsrat hat zudem eine Richtlinie verabschiedet, in der die Unternehmens führung zwischen Verwaltungsrat, CEO / Konzernleitung und Urs Bühler Innovation Fund aufgeteilt wird. Bühler bleibt ein Familienunternehmen 2014 übertrug Urs Bühler seine Anteile an Bühler auf seine drei Töchter Karin, Maya und Jeannine Bühler, die seither im Besitz von je einem Drittel des Unternehmens sind. Dieser Wechsel beruht auf einer langjährigen Planung, die transparent und in Abstimmung mit dem Verwaltungsrat vollzogen wurde. Für die neuen Inhaberinnen steht die Kontinuität an erster Stelle, da sie auf den Stärken und Werten von Bühler aufbauen wollen. Optimale Bedingungen für den Betrieb des Unternehmens werden beibehalten: eine beständige Aktionärsstruktur, eine langfristige Orientierung, ein beständiges Management, das keiner Quartalsberichterstattung ausgesetzt ist, aber dennoch nach Geschäftserfolg strebt. Die drei Eigentümerinnen bilden eine Familien-Holding und haben eine klare und einheitliche Stimme gegenüber dem Unternehmen und innerhalb des Verwaltungsrats, in dem sie abwechselnd Einsitz nehmen.

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Verwaltungsrat Calvin Grieder (Präsident) Peter Quadri (Vize-Präsident) Dr. Konrad Hummler Josef M. Müller Ruth Metzler-Arnold Karin Bühler / Dr. Maya Bühler 1 Linda Yang Frank N. J. Braeken Clemens Blum 2

Urs Bühler Innovation Fund Urs Bühler (Präsident)

Konzernleitung CEO Gruppe Calvin Grieder

CFO Gruppe Andreas R. Herzog

CEO Grains & Food Stefan Scheiber

CEO Advanced Materials Samuel Schär

Manufacturing & Logistics Holger Feldhege

Asia Pacific Dieter Voegtli

Corporate Technology Ian Roberts 4

Human Resources Dipak Mane 3, 4

Human Resources Christof Oswald 3, 4

Geschäftsbereiche Grain Logistics

Grain Milling

Consumer Foods

Grinding & Dispersion

Sortex & Rice

Value Nutrition

Die Casting

Leybold Optics

Nordamerika

Südamerika

Europa

Mittlerer Osten & Afrika

Südasien

Asien

Regionen

Dr. Maya Bühler folgte am 9. Februar 2015 als Verwaltungsratsmitglied auf Karin Bühler. Clemens Blum wurde im Dezember 2015 als Mitglied des Verwaltungsrats von Bühler gewählt. 3 Dipak Mane übernahm als Chief Human Resources Officer von Christof Oswald im Juli 2015. 4 Mitglied der erweiterten Konzernleitung. 1

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Verwaltungsrat

Obere Reihe (von links nach rechts): Peter Quadri, Linda Yang, Frank N. J. Braeken, Josef M. Müller Untere Reihe (von links nach rechts): Ruth Metzler-Arnold, Dr. Konrad Hummler, Dr. Maya Bühler, Calvin Grieder

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Frank N. J. Braeken (1960, Belgier) Frank N. J. Braeken verfügt über einen Hoch schulabschluss in Jurisprudenz sowie einen MBA im Bereich Finanzen der Universität Leuven (Belgien). Er ist Alumnus der Wharton, Penn University (Philadelphia / USA). Während seiner Karriere spezialisierte er sich auf die Bereiche Finanzen und Management. Von 1996 bis 2013 war er in verschiedenen Ma nagementfunktionen und Ländern für Unilever tätig, so unter anderem als Group Vice Pre sident von Unilever China Group (Shanghai), Executive Vice President von Unilever Namca (Dubai) und Executive Vice President von Uni lever A frica (Dubai / Durban). Seit 2013 ist Frank N. J. Braeken Chief Investment Officer der Amatheon Agri Holding (Berlin). Er wurde 2014 in den Verwaltungsrat von Bühler gewählt.

Clemens Blum

(1955, Deutscher) Clemens Blum studierte Electronic Enginee ring an der Universität Furtwangen (Deutsch land) sowie Business Management an der Uni versität Pforzheim (Deutschland). Nachdem er verschiedene Positionen in der Verkaufs abteilung von mehreren Unternehmen gehal ten hatte, stieg er 1992 bei der Swiss Industrial Group (SIG) als Sales Director der SIG Positec Automation ein und wurde 1997 zu deren Ge neral Manager befördert. Im Jahr 2000 wurde die SIG Positec Automation von Schneider Electric übernommen, und Clemens Blum besetzte anschliessend verschiedene höhere Positionen innerhalb des Schneider-Electric- Konzerns. Seit Juli 2010 ist er Executive Vice President des Industry Business mit Sitz in Foxborough (Massachusetts / USA). Clemens Blum wurde im Dezember 2015 zum Mitglied des Verwaltungsrates von Bühler gewählt.

Dr. Maya Bühler

(1981, Schweizerin) Dr. Maya Bühler studierte Veterinärmedizin an der Universität Zürich. Nach erfolgreichem Abschluss arbeitete sie unter anderem in der Pferdechirurgie im Tierspital Zürich und er warb 2012 den Titel als Fachtierärztin für Pfer de (FVH). Anfang 2013 machte sie sich mit der Pferdepraxis Thurland in Uzwil selbständig. Seit Februar 2015 ist Dr. Maya Bühler Mitglied des Verwaltungsrates von Bühler sowie des Vergütungsausschusses.

Calvin Grieder (1955, Schweizer) Präsident Aufgewachsen in den USA, schloss Calvin Grieder sein Studium als Verfahrensingenieur an der Eidgenössischen Technischen Hoch schule (ETH) in Zürich ab. Danach hielt er ver

Dr. Konrad Hummler (1953, Schweizer) Dr. Konrad Hummler studierte an der Univer sität Zürich Rechtswissenschaften und an der amerikanischen Universität Rochester Wirt schaftswissenschaften. In den 1980er Jahren war er persönlicher Referent des damaligen Verwaltungsratspräsidenten der Schweizeri schen Bankgesellschaft, Dr. Robert Holzach. Von 1991 bis 2012 war er unbeschränkt haf tender Teilhaber von Wegelin & Co. Privatban kiers, St. Gallen. Neben den Bankaktivitäten nahm er Einsitz in Führungsgremien verschie dener Unternehmen wie der Neuen Zürcher Zeitung (NZZ), der Schweizerischen National bank (SNB) oder der Deutschen Börse. Seit 2013 führt Dr. Konrad Hummler die M1 AG, einen privaten Think Tank für strategische Zeitfragen. Dr. Konrad Hummler wurde 2010 in den Verwaltungsrat von Bühler gewählt. Da neben engagiert sich Konrad Hummler stark für kulturelle und soziale Projekte.

Ruth Metzler-Arnold (1964, Schweizerin) Ruth Metzler studierte Rechtswissenschaft an der Universität Freiburg i. Üe. und ist eidg. dipl. Wirtschaftsprüferin. Von 1990 bis 1999 war sie für PricewaterhouseCoopers in St. Gallen tä tig. Während dreier Jahre war sie zudem Re gierungsrätin (Finanzdirektorin) des Kantons Appenzell I.-Rh. Von 1999 bis 2003 stand sie als Bundesrätin dem Eidg. Justiz- und Polizei departement vor. Anschliessend war Ruth Metzler in leitenden Positionen für Novartis sowie als Verwaltungsrätin und Mitglied des Audit Committee der SIX Group tätig. Sie ist Partnerin einer Beratungsfirma, Präsidentin des Verwaltungsrats der Switzerland Glo bal Enterprise, Mitglied des Verwaltungsrats der AXA Winterthur, Mitglied des Universi tätsrats der Universität St. Gallen (HSG), seit Februar 2015 Verwaltungsratsmitglied der Fehr Advice AG und seit April 2015 Verwal tungsratspräsidentin der Aquila & Co. AG. Bis Mai 2015 war sie zudem Mitglied des Verwaltungsrats des Spitalverbunds AR. Seit Dezember 2011 ist Ruth Metzler Mitglied des Verwaltungsrates von Bühler und seit 2014 Vorsitzende des Prüfungsausschusses.

Josef M. Müller (1947, Schweizer) Josef M. Müller, diplomierter Betriebswirt, trat 1972 in den Nestlé-Konzern ein, wo er in verschiedenen Positionen in der Schweiz, in Europa, in den USA sowie in Südafrika tätig war. Danach verbrachte er einige Jah re als Sales-and-Marketing-Verantwortlicher im Fernen Osten. Von 1992 bis 1995 leitete er Nestlé Pakistan sowie von 1995 bis 1998 Nestlé Korea. Mitte 1998 übernahm Josef M. Müller die Verantwortung für Nestlé China und ab Mitte 2000 bis 2007 schliesslich die Leitung der «Nestlé Greater China Region». Josef M. Müller ist seit 2007 Mitglied des Verwaltungs rats von Bühler. Seit 2010 ist er Präsident von Promarca, Schweizerischer Markenartikel verband. Zudem ist er im Verwaltungsrat der Crown Holdings Inc. (Philadelphia / USA), und der Packages Ltd. (Lahore / Pakistan).

Peter Quadri (1945, Schweizer) Vize-Präsident Peter Quadri schloss 1969 sein Studium in Volks- und Betriebswirtschaft an der Univer sität Zürich als lic. oec. publ. ab. 1970 trat er als Systems Engineer und Spezialist für Soft ware und Betriebssysteme bei IBM ein. Nach verschiedenen Stationen in den USA, in Däne mark und in der Schweiz war er von 1998 bis April 2006 Vorsitzender der Geschäftsleitung von IBM Schweiz. Peter Quadri wurde 2006 in den Verwaltungsrat von Bühler gewählt und ist seit 2014 dessen Vize-Präsident und Vorsitzender des Vergütungsausschusses. Er ist zudem Präsident des Verwaltungsrats der TriplEat Holding AG, Mitglied des Ver waltungsrats der Run my Accounts AG sowie der Investiere (Verve Capital Partners AG) und Advisor des Quadriga Senior Executive Board. Bis April 2015 war er ausserdem Mitglied des Verwaltungsrats der Vontobel Holding AG.

Linda Yang (1971, Chinesin) Linda Yang verfügt über je einen Bachelor in Mathematik und Wirtschaft / Finanzen der Nan Kai University (Tianjin, China). Sie absol vierte ein Executive MBA Programm an der China Europe International Business School (CEIBS). Nach verschiedenen Einsätzen in China in den Bereichen Forschung, Consul ting und Marketing, unter anderem bei Procter & Gamble (China) Ltd., war sie von 2001 bis 2004 für Nestlé (China) Ltd. als Head of Consumer Insight tätig. Seither ist sie General Manager der BSI (Tianjin) Foods Co. Ltd, einer Tochtergesellschaft von Savencia Fromage & Dairy (früher bekannt als Bongrain SA). Auf grund ihrer Erfahrung und Ausbildung verfügt Linda Yang über ein ausgewiesenes Verständ nis des chinesischen Marktes. Sie ist seit 2014 im Verwaltungsrat von Bühler.

Clemens Blum wurde im Dezember 2015 als Mitglied des Verwaltungsrats von Bühler gewählt. Er ist auf dem Bild (links) nicht ersichtlich. Dr. Maya Bühler folgte am 9. Februar 2015 als Verwaltungsratsmitglied auf Karin Bühler.

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schiedene Führungspositionen in Schweizer und deutschen Unternehmen (Georg Fischer, Bürkert, Mikron und SIG), die in den Bereichen Regelungstechnik, Automation und Anlagen bau tätig sind. In diesen Funktionen war er vor allem für den erfolgreichen Auf- und Ausbau des internationalen Geschäfts verantwortlich. 2001 wechselte Calvin Grieder von Swisscom zur Bühler Group, der er seither als CEO vor steht. Seit Februar 2014 ist er zusätzlich Präsi dent des Verwaltungsrats. Daneben ist er Mit glied des Verwaltungsrats der Gesellschaften Implenia AG und Givaudan SA.

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Konzernleitung

Dipak Mane, Andreas R. Herzog, Samuel Sch채r, Ian Roberts, Calvin Grieder, Stefan Scheiber, Holger Feldhege, Dieter Voegtli (von links nach rechts)

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Calvin Grieder

Stefan Scheiber

Ian Roberts

(1955, Schweizer) Chief Executive Officer

(1965, Schweizer) Chief Executive Officer Grains & Food

(1970, Brite) Chief Technology Officer

Aufgewachsen in den USA, schloss Calvin Grieder sein Studium als Verfahrensingenieur an der Eidgenössischen Technischen Hoch schule in Zürich (ETH) ab. Danach hielt er ver schiedene Führungspositionen in Schweizer und deutschen Unternehmen (Georg Fischer, Bürkert, Mikron und SIG), die in den Bereichen Regelungstechnik, Automation und Anlagen bau tätig sind. In diesen Funktionen war er vor allem für den erfolgreichen Auf- und Ausbau des internationalen Geschäfts verantwortlich. 2001 wechselte Calvin G rieder von Swisscom zur Bühler Group, der er seither als CEO vorsteht. Seit Februar 2014 ist er zusätzlich Präsident des Verwaltungsrats. Daneben ist er Mitglied des Verwaltungsrats der Gesell schaften Implenia AG und G ivaudan SA.

Stefan Scheiber studierte Betriebswirtschaft an der Hochschule für Angewandte Wissenschaf ten St. Gallen und bildete sich später unter an derem am Institut IMD in Lausanne weiter. Ab 1988 arbeitete er während 15 Jahren in ver schiedenen leitenden Funktionen im Ausland, unter anderem in Ost- und Südafrika, Osteuro pa und in Deutschland. 1999 übernahm er die weltweite Verantwortung der Geschäftsberei che Brauerei und Reis und anschliessend die Gesamtverantwortung für Bühler in Deutsch land. Ab Mitte 2005 leitete Stefan Scheiber als Konzernleitungsmitglied die Division Sales & Services, seit 2009 die Division Food Proces sing. Im Jahr 2014 führte er die beiden Divi sionen Food Processing und Grain Processing zusammen und seitdem leitet er diese vereint als CEO Grains & Food.

Der studierte Chemieingenieur promovierte in Process Engineering an der University of Wales (Grossbritannien). Von 1997 bis 2009 war er in verschiedenen Führungspositionen für Nestlé tätig, unter anderem als interner Management Consultant am Hauptsitz in der Schweiz, als Director of Innovation für Nestlé Mexiko und als Direktor des Chocolate Centre of Excellence in der Schweiz. Seit 2010 ist er bei Bühler als Chief Technology Officer tätig. Er ist im Verwaltungsrat der akademischen Institutionen Wyss Institute, UNITECH und IFNC-EPFL.

Andreas R. Herzog (1957, Schweizer) Corporate Finance & Communication Nach seinem Studium in Betriebswirtschaft und verschiedenen Aufbaustudiengängen in Marketing und Finanzmanagement an Busi ness Schools in Frankreich, Kanada und den USA bekleidete er Management-Positionen bei Ciba-Geigy, Swatch und Swarovski. In sei ner Karriere hat er in der Schweiz, in M exiko, Kolumbien, der Elfenbeinküste und Deutsch land gearbeitet. Andreas R. Herzog ist seit 2002 CFO des Bühler Konzerns. Ausserhalb von Bühler ist er Mitglied des Verwaltungsrats der CCS Holding AG, der Leicom AG und im Beirat der Commerzbank in Deutschland. Seit Mai 2015 ist er zudem Mitglied des Ver waltungsrats der Bertrams AG.

Dieter Voegtli (1958, Schweizer) Head of Asia Pacific Dieter Voegtli verfügt über einen Master of Science in Mechanical Engineering (ETH Zürich) und einen MBA (INSEAD). Seine Kar riere begann er in der globalen Kraftwerksin betriebnahme und als Softwareentwicklungs manager bei ABB. Danach arbeitete er acht Jahre lang als Technischer Direktor für Roche China Ltd. Dieter Voegtli leitet seit 2009 das China- und Asien-Paziﬁk-Geschäft der Bühler Gruppe; seit 2004 ist er bereits Präsident von Bühler China.

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Samuel Schär (1975, Schweizer) Chief Executive Officer Advanced Materials Nach dem Erwerb des Diploms als Physik ingenieur an der ETH Lausanne (EPFL) und drei Jahren Erfahrung bei der Beratungsfirma McKinsey trat er 2002 bei Bühler ein, wo er 2005 die Leitung des Geschäftsbereichs Nanotechnology übernahm. Von 2009 bis 2013 trug er die Gesamtverantwortung für den Geschäftsbereich Grinding & Dispersion und integrierte darin den Geschäftsbereich Nanotechnology. Seit 2013 leitet er die Konzerndivision Advanced Materials und ist seit September 2014 CEO Advanced Mate rials.

Holger Feldhege (1968, Deutscher) Head of Manufacturing & Logistics Holger Feldhege studierte Betriebswirtschafts lehre und promovierte in Produktionsmanage ment. Er verfügt über Erfahrung in den Be reichen Produktion, Engineering und Logistik. Während der letzten 13 Jahre arbeitete er bei ThyssenKrupp Elevator, davon über sieben Jahre in Asien. Nach seiner Rückkehr nach Deutschland 2010 übernahm Holger Feldhege die Position als CEO M anufacturing für Zen tral-, Ost- und Nordeuropa sowie anschlies send als Senior Vice President Manufacturing Elevator für die Gruppe weltweit. Holger Feld hege ist seit 2014 bei Bühler als Leiter Manu facturing & Logistics.

Dipak Mane übernahm als Chief Human Resources Officer von Christof Oswald im Juli 2015. Mitglied der erweiterten Konzernleitung.

Dipak Mane

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(1960, Inder) Chief Human Resources Officer Nach dem Abschluss seines Studiums in Chemical Engineering am Indian Institute of Technology war Dipak Mane mehrere Jahre in verschiedenen Positionen als Ingenieur in Indien tätig. 1992 ist er bei Bühler Indien als einer der ersten lokalen Mitarbeiter eingetre ten. Er hat ab 2000 als Managing Director und ab 2010 als Head of Region South Asia Bühler Indien schrittweise aufgebaut. Im Juli 2015 übernahm er von Christof Oswald die Funk tion des Chief Human Resources Officer und ersetzte ihn als Mitglied der erweiterten Kon zernleitung.

Christof Oswald

(1961, Schweizer) Chief Human Resources Officer Switzerland Nach der Berufslehre bei Bühler absolvierte Christof Oswald eine kaufmännische Weiter bildung und übte verschiedene Funktionen in Entwicklungs- und Kundenprojekten für alle Divisionen aus. Dabei sammelte er vielfältige Führungserfahrungen, die er als Projektleiter Informatik und Bereichsleiter Controlling laufend vertiefte. Von 1993 bis 2005 war Christof Oswald kaufmännischer Leiter der Division Manufacturing & Logistics, von 2006 bis 2015 leitet er Corporate Human Resour ces und seit Juli 2015 ist er neu als Head of Human Resources Switzerland tätig. Da neben ist er Vorsitzender der Raiffeisenbank Regio Uzwil und Verwaltungsratsmitglied der Pensionskasse von Raiffeisen Schweiz.

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Beratungsausschuss des Urs Bühler Innovation Fund

Urs Bühler

Hal Gurley

Dr. Matthias Kaiserswerth

(1943, Schweizer) Präsident

(1955, Schweizer und Amerikaner) Managing Director, Service Management Solutions, Cisco Systems (Schweiz) GmbH

(1956, Schweizer und Deutscher) Geschäftsführer, Hasler Stiftung, Bern

Der diplomierte Maschineningenieur ETH Zürich wurde 1975 nach verschiedenen Positionen im In- und Ausland Mitglied der Geschäftsleitung der Bühler AG, wo er für Vertrieb und Entwicklung verantwortlich war. Von 1980 bis 1984 war er Vorsitzen der der Geschäftsführung der Bühler GmbH (Braunschweig). 1986 übernahm Urs Bühler den Vorsitz der Konzernleitung von Bühler in Uzwil. Anfangs 2001 übergab er die ope rative Leitung des Unternehmens an Calvin Grieder. Urs Bühler war ab 1981 Mitglied des Verwaltungsrats, ab 1991 Vizepräsident und von 1994 bis 2014 Präsident. Er war Verwaltungsrat bei verschiedenen weiteren Schweizer Firmen.

Hal Gurley besitzt einen Bachelor- und Mas terabschluss in Elektrotechnik vom Georgia Institute of Technology (USA) sowie einen Executive MBA des Instituts IMD (Schweiz). Vor seinem Umzug in die Schweiz 1995 war Hal Gurley Gründer und Präsident von Au tomation Intelligence, einem Unternehmen für erweiterte Systemintegration und Soft wareentwicklung mit Sitz in den USA, das sich auf Echtzeitkommunikation und Über wachungssysteme für Industrie-, Roboterund Militäranwendungen spezialisierte. Vor seinem Wechsel zu Cisco im Jahr 2000 war Hal Gurley Director Internet / IP bei Swisscom. Bevor Hal Gurley 2013 seine Funktion im glo balen Vertrieb übernahm, war er über zehn Jahre in Ciscos Management und Strategie beratung tätig, wo er mit Kundenbetreuern von Serviceanbietern zusammenarbeitete, um deren Geschäftserfolg durch Internetund Cloud-Technologien als Wettbewerbs vorteil zu beschleunigen. Hal Gurley ist in seiner Führungsposition im globalen Vertrieb für Ciscos Softwarelösungen im Bereich Cloud- / Netzwerkmanagement und Automa tion sowie deren Markteinführung zuständig. Darüber hinaus fungiert er als Geschäfts führer und gesetzlicher Vertreter der Cisco Systems (Schweiz) GmbH.

Dr. Matthias Kaiserswerth studierte Informa tik an der Friedrich-Alexander-Universität in Erlangen-Nürnberg (Deutschland) und an der McGill University in Montreal (Kanada). Er pro movierte in Ingenieurwissenschaften an der Friedrich-Alexander-Universität. Von 1988 bis 2015 arbeitete Dr. Kaiserswerth bei IBM. Seine Karriere dort widmete er hauptsächlich der Forschung im Bereich der Hochleistungs kommunikation und Sicherheit in der Schweiz und den USA. Ausgenommen von Mitte 2002 bis Ende 2005, als er für die globalen IBM- Geschäftsbeziehungen eines grossen inter nationalen Industriekunden verantwortlich war. Für elf Jahre war Dr. Matthias Kaisers werth Direktor des IBM-Forschungslabors in Rüschlikon (Schweiz), bis er im Mai 2015 als Geschäftsführer zu der gemeinnützigen Hasler Stiftung in Bern wechselte. Die Stiftung fördert Bildung, Forschung und Innovation in Informations- und Kommunikationstechnolo gien. Dr. Kaiserswerth ist Mitglied der Eidge nössischen Kommission für Technologie und Innovation.

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Edward S. Steinfeld

Ian Roberts

(1966, Amerikaner) Professor für Politikwissenschaften; Direktor, Thomas J. Watson Jr. Institute for Inter national and Public Affairs, Brown University

(1970, Brite) Chief Technology Officer

Edward S. Steinfeld studierte Staats- und Politikwissenschaft an der Harvard Universi ty (USA) und ist promovierter Politikwissen schaftler. Von 1996 bis 2013 war Edward S. Steinfeld Professor für Volkswirtschaftsleh re und Politikmanagement am Massachu setts Institute of Technology (USA). An der Tsinghua University School of Public Policy and Management in Peking war er von 2012 bis 2013 zudem als Gastdozent tätig. Von 2005 bis 2013 leitete er das China Energy Program am MIT Industrial Performance Center. 2013 erfolgte Steinfelds Wechsel zur Brown University (USA), wo er zurzeit das Watson Institute for International Studies and Public Affairs sowie die Brown China Initiati ve leitet und als Professor des Departments für Politikwissenschaften fungiert. Neben seinem Engagement im Hochschulbereich ist Edward Steinfeld Mitglied verschiedener Verwaltungsräte, wissenschaftlicher Gremien und Beratungsausschüsse in den USA, A sien und Europa. 2012 wurde er zum Mitglied des Beratungsgremiums in China-Fragen der Bühler Group ernannt.

Ian Roberts studierte Chemieingenieur promo vierte in Process Engineering an der University of Wales (Grossbritannien). Von 1997 bis 2009 war er in verschiedenen Führungspositionen für Nestlé tätig, unter anderem als interner Management Consultant am Hauptsitz in der Schweiz, als Director of Innovation für Nestlé Mexiko und als Direktor des Chocolate Centre of Excellence in der Schweiz. Seit 2010 ist er bei Bühler als Chief Technology Officer tätig. Er ist im Verwaltungsrat der akademischen Institutionen Wyss Institute, UNITECH und IFNC-EPFL.

Urs Bühler Innovation Fund

Der Urs Bühler Innovation Fund (UBIF) wurde 2014 gegründet, um Innovatio nen im Unternehmen voranzutreiben. Bühler investiert jedes Jahr bis zu 5 % seines Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Das Resultat sind bahn brechende Technologien und Dienst leistungen zur Stärkung der Marktpo sition von Bühler und zur Besetzung der Innovations-Führerschaft. Der Be ratungsausschuss, welcher den UBIF verwaltet, fokussiert darauf, die Inno vationsprozesse im Unternehmen zu beschleunigen sowie auf Fortschritte im Bereich Internet of Things.

Governance Bühler Geschäftsbericht 2015 74

Prinzipien der Zusammenarbeit

Zulässige externe Aktivitäten des Verwaltungsrats und der Konzernleitung In den Statuten von Bühler sind den externen Aktivitäten der Verwaltungsratsmit glieder bestimmte Einschränkungen auferlegt. Mitglieder des Verwaltungsrats dürfen beispielsweise nicht mehr als vier weitere Mandate in börsenkotierten, acht zusätz liche Mandate in nicht börsenkotierten Unternehmen gegen Entschädigung und acht unentgeltliche zusätzliche Mandate innehaben. Darunter fallen keine Mandate in Unternehmen, die Tochtergesellschaften von Bühler sind, keine Unternehmensman date von Bühler und Mandate in Verbänden, Stiftungen, Stiftungen für Mitarbeiter wohlfahrt, gemeinnützige Organisationen und andere vergleichbare Einrichtungen. Kein Verwaltungsratsmitglied darf allerdings mehr als zwanzig solch zusätzlicher Mandate innehaben. «Mandate» sind Mandate im obersten leitenden Gremium eines im Handelsregister der Schweiz oder eines anderen Landes eingetragenen Rechtsträgers. Die Mitglieder der Konzernleitung dürfen höchstens zwei Mandate bei Publikumsgesellschaften oder bei anderen Rechtseinheiten gegen Entschädigung innehaben sowie vier nicht vergütete Mandate. Wahlen und Amtsdauer des Verwaltungsrats In den Statuten von Bühler ist eine jährliche Wahl aller Verwaltungsratsmitglieder, des Verwaltungsratspräsidents und der Mitglieder des Vergütungsausschusses durch die Generalversammlung festgelegt. Die Amtsdauer beträgt ein Jahr und beginnt mit der Generalversammlung, an der jedes einzelne Mitglied gewählt wird. Die Amts dauer endet mit der folgenden Generalversammlung. Die Mitglieder des Prüfungs ausschusses werden jährlich vom Verwaltungsrat gewählt. Datum der Wahlen und Teilnahme Das Datum der ersten Wahl zum Mitglied des Verwaltungsrats finden Sie im jewei ligen Lebenslauf des Mitglieds auf Seite 69. Auf der Generalversammlung legt der Verwaltungsrat gegenüber den Aktionären Rechenschaft über die Teilnahme an Verwaltungsrats- und Ausschusssitzungen jedes einzelnen Mitglieds ab. Prüfungsausschuss Der Prüfungsausschuss überwacht die Richtigkeit der Geschäftsberichte des Un ternehmens, einschliesslich des Jahresberichts. Der Ausschuss fördert die effektive Kommunikation zwischen Management, interner und externer Prüfung. Der Prüfungsausschuss prüft regelmässig die Funktionalität und Effektivität des internen Kontrollsystems. Er unterstützt den Verwaltungsrat bei Herausforderungen in der Unternehmensführung. Vergütungsausschuss Der Vergütungsausschuss legt die Vergütungspolitik für die Mitglieder des Verwal tungsrats und der Konzernleitung fest und stimmt sie mit dem Verwaltungsrat ab. Er stimmt der Struktur der vom Unternehmen bereitgestellten leistungsbestimmten Vergütungen zu, legt deren Ziele fest und segnet die jährlich ausgegebene Sum me für solche Programme ab. Innerhalb der Bestimmungen der vereinbarten Ver gütungspolitik legt der Ausschuss fest, welches Vergütungspaket jedes Mitglied des Verwaltungsrats und der Konzernleitung erhält und bereitet den Vergütungs bericht vor.

Governance Bühler Geschäftsbericht 2015 75

Arbeitsweise des Verwaltungsrats und seiner Ausschüsse Verwaltungsratssitzungen werden so oft abgehalten, wie es die Umstände erfordern, oder sie werden auf Anfrage eines Verwaltungsratsmitglieds einberufen. Es werden jedoch mindestens vier Besprechungen pro Jahr abgehalten. Die Traktandenliste der Besprechung wird bei der Einberufung bekanntgegeben, und sachbezogene Informationen werden, falls nötig, rechtzeitig an die Mitglieder versendet. Untraktan dierte Punkte können nur entschieden werden, wenn der vollständige Verwaltungsrat anwesend ist. Entscheidungen können auch mittels Zirkularbeschluss getroffen wer den, solange keines der Mitglieder auf eine formelle Besprechung besteht. Sitzungen der Verwaltungsratsausschüsse werden unabhängig von den Verwaltungs ratssitzungen durchgeführt und so oft abgehalten, wie es das Tagesgeschäft er fordert. Der Verwaltungsrat wird nach der Besprechung mündlich vom Vorsitzenden der Ausschüsse über neue Entwicklungen unterrichtet. Zuständigkeitsbereiche Der Verwaltungsrat ist letztlich für die Richtungsweisung, strategische Überwa chung und Steuerung des Unternehmensmanagements zuständig sowie für andere Bereiche, die laut Gesetz in seine Verantwortung fallen. Zu diesen nicht delegier baren Pflichten gehören im Wesentlichen (i) das endgültige Management des Un ternehmens, (ii) die Festlegung seiner Organisationsstruktur, (iii) die Strukturierung seines Buchführungssystems und des finanziellen Controllings, (iv) die Finanzpla nung, (v) die Ernennung, Abwahl und Oberaufsicht von Personen, die mit Manage ment und Vertretung des Unternehmens betraut sind, (vi) sowie die Vorbereitung des Geschäftsberichts und der Generalversammlung sowie die Umsetzung ihrer Beschlüsse. Konzernleitung Die Konzernleitung ist für alle Bereiche der Betriebsführung im Unternehmen zustän dig, die nicht in den Aufgabenbereich des Verwaltungsrats fallen. Vorsitzender der Konzernleitung ist der CEO. Urs Bühler Innovation Fund (UBIF) Der Beratungsausschuss des Urs Bühler Innovation Fund unterstützt den Ver waltungsrat beratend bei Fragen der Innovationsstrategie sowie bei deren Fest legung und Durchführung. Diese Strategie bietet zukunftsorientierte Antworten auf Marktentwicklungen und auf Bedürfnisse bestehender und künftiger Kunden. Externe Prüfer Externe Prüfer werden durch die ordentliche Generalversammlung ernannt und stellen das Prüfungsergebnis dem Prüfungsausschuss vor.

Governance Bühler Geschäftsbericht 2015 76

Compliance

Effektive Corporate Governance Eine effektive Corporate Governance ist für Bühler Voraussetzung für eine langfristige und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts. Dabei orientieren wir uns unter anderem sowohl am Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance als auch an den OECD Principles of Corporate Governance. Die Organisation der Corporate Governance ist bei Bühler auf die Interessen der Anspruchsgruppen, wie insbeson dere Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten und öffentliche Gemeinwesen, ausgerichtet. Sie umfassen die Beachtung von Umwelt- und sozialen Standards sowie ein kom promissloses Bekenntnis zu finanzieller Integrität. Als international tätiges Schweizer Unternehmen ist für Bühler die strikte und weltweite Einhaltung von lokalem Recht sowie eine entsprechend konsequente und laufende Compliance-Überwachung auf allen Märkten unabdingbar. Nur so lassen sich operative Risiken und Reputations schäden v ermeiden, die durch Verletzungen der Compliance entstehen können. Ein aktiver Verhaltenskodex Der Verhaltenskodex (Code of Conduct) ist Teil der sogenannten «Bühler Essentials». Er dient allen Mitarbeitenden als Leitfaden dafür, wie die zentralen Unternehmens grundsätze des Konzerns (Vertrauen, Respekt, Anerkennung, Einbindung und Lei denschaft) im Alltag gelebt werden sollen. Er bringt die Erwartungen gegenüber den Mitarbeitenden und Geschäftspartnern zum Ausdruck, definiert die Standards hinsichtlich der Einhaltung von Gesetzen und Regulierungen und enthält die Grund lagen zur Kommunikation, zu den Rechten der Mitarbeitenden, zu ihrer Gesundheit und Sicherheit sowie zur finanziellen Integrität. Bühler überprüft regelmässig die eigenen Grundsätze der Corporate Governance auf ihre Aktualität. Der Verhaltenskodex wurde überarbeitet und enthält künftig auch ver bindliche Standards für unsere Geschäftspartner. Der Verhaltenskodex wird laufend an das sich verändernde Umfeld angepasst. Klare Regeln gegen Korruption und Bestechung Die sogenannten ABC-Regeln gegen Bestechung und Korruption legen unmissver ständlich dar, dass Verstösse keinesfalls toleriert werden. Sie nehmen insbesondere Bezug auf die Zusammenarbeit mit Agenten. Ein umfassendes Online-Trainingspro gramm (Web-Based Training, WBT) muss von allen Mitarbeitenden in den Bereichen Einkauf, Verkauf und Management nach ihrem Eintritt zwingend absolviert und mit einer Prüfung abgeschlossen werden. Neue Compliance-Organisationsstruktur bewährt sich Bühler hat 2014 die Organisationsstruktur der Compliance-Funktion weiter dezen tralisiert. Seither ist in acht Bühler Regionen ein Regionaler Compliance Officer erste Ansprechperson ausser für Compliance-Fälle mit speziellen Risiken, die weiterhin direkt an das Compliance Board gelangen. Die Dezentralisierung hat die Prozesse deutlich vereinfacht und beschleunigt, auch weil sprachliche Barrieren wegfallen und die Regionalen Compliance Officers mit den jeweiligen lokalen Vorschriften und Gegebenheiten vertraut sind.

Governance Bühler Geschäftsbericht 2015 77

Compliance-Reporting neu aufgesetzt Im Zuge der Reorganisation der Compliance-Funktion wurde auch der Reporting- Prozess neu aufgesetzt. Klare Verantwortlichkeiten und definierte Aktionen stellen sicher, dass Compliance-Vorkommnisse systematisch an das zentrale Compliance Board rapportiert werden. Diese Transparenz ist Voraussetzung dafür, dass das Unternehmen die notwendigen Lehren zieht und Massnahmen aus den Vorkomm nissen ableiten kann. Erfreulicherweise hat sich das Bewusstsein über die Vorteile eines transparenten Compliance-Reportings zunehmend etabliert. Trade Compliance Die neu geschaffene Funktion eines Trade Compliance Manager soll sicherstellen, dass die im Rahmen von Freihandelsabkommen aus der Schweiz exportierten Waren korrekt deklariert und verzollt werden. Diese Funktion wurde nötig, da die Komple xität der Zollformalitäten aufgrund der vielen grenzüberschreitenden Vorleistungen massiv zugenommen hat. Group Internal Audit Group Internal Audit kontrolliert regelmässig und systematisch die internen Prozess abläufe. Im Rahmen der Revision der Gesellschaften überwacht das Internal Audit auch die Implementierung des Verhaltenskodex. Die Revisionsaktivitäten mit Fokus auf die Bekämpfung von Korruption und Be stechung folgen seit 2014 einem neuen Audit-Ablauf. In Ländern mit erhöhtem Risiko klären die Revisoren im Gespräch mit dem lokalen Management, wie Fragen zur Geschäftsethik und zur Compliance anzugehen sind. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf Vereinbarungen mit Agenten und der Reisetätigkeit. Group Internal Audit überprüft auch die Wirksamkeit der implementierten Kontrollen zur Vermeidung von Korruption, dazu zählen z. B. die Einhaltung des Vieraugenprinzips sowie die klare Zuordnung und Trennung von Verantwortlichkeiten. Group Internal Audit ist verantwortlich für Untersuchungen beim Verdacht auf Ver stösse gegen den Verhaltenskodex oder bei Betrugsfällen. Risikomanagement Regelmässig wird eine Bewertung der unternehmensinternen Risikostruktur durch Bühler vorgenommen. Es wurde ein interner Risikomanagementprozess eingeführt, mit dessen Hilfe erkannte Risiken verwaltet, gesteuert und begrenzt werden können. Dieser Prozess unterliegt der Verantwortung des Verwaltungsrats.

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Vergütungsbericht

Gewinnen, fördern, integrieren Bühler will im Personalbereich zu den Besten gehören und Mitarbeitende motivieren und fördern, um den Unternehmensauftrag zu erfüllen. Das Unternehmen will sich als «Klassenbester» bei der Mitarbeiterförderung etablieren, und dies während ihrer gesamten beruflichen Laufbahn. Die Vergütungspolitik bildet ein Instrument dazu.

1 Vergütungspolitik a) Übersicht Die Mitglieder des Vergütungsausschusses (Remuneration Commitee – RC) werden durch die Generalversammlung gewählt. Der Verwaltungsrat (VR) ernennt den Vorsit zenden aus den Reihen der gewählten Mitglieder. Das RC unterstützt den VR bei den hier festgelegten Vergütungsfragen, wobei der VR weiterhin die Verantwortung trägt. Das RC ist für die Festlegung und periodische Überprüfung der Vergütungspolitik zuständig. Das Komitee bereitet für die Mitglieder des VR und der Konzernleitung (Executive Board – EB) alle relevanten Entscheidungen des VR im Bereich Vergütung vor und unterbreitet dem VR entsprechende Vorschläge (Vergütungsart und jährliche Vergütungen). Ausserdem unterbreitet es dem VR Vorschläge zur Festlegung der Jahresziele für erfolgs- und leistungsabhängige Vergütung und definiert dann den Kreis potentieller Empfänger solcher Zahlungen. b) Der Vergütungsausschuss Im Berichtsjahr gehörten folgende Mitglieder dem RC an: Peter Quadri (Vorsitzender), Dr. Konrad Hummler und Dr. Maya Bühler. Beigewohnt haben als Gäste jeweils der CEO und der Head of Corporate Human Resources. Externe Berater wurden für spezifische Agenda-Punkte beigezogen. Vier Sitzungen wurden abgehalten. Der Verwaltungsrat erhielt nach jeder Sitzung vom RC-Vorsitzenden eine Berichterstat tung. Protokolle wurden geführt und zeitgerecht verteilt. c) Kompetenzen THEMA

EMPFEHLUNG

ENDGÜLTIGE GENEHMIGUNG

Festlegung des Vergütungssystems sowie der Vergütung von VR und EB

Verwaltungsrat

Entwicklung von variablen Vergütungs programmen und Genehmigung aller jährlich entrichteten leistungsabhängigen Vergütungen in der Bühler Group

Verwaltungsrat

Festlegung der individuellen Vergütung von EB und VR, inkl. Bonus, variabler Anteil, Aktienanteile usw.

Verwaltungsrat Generalversammlung

Governance Bühler Geschäftsbericht 2015 79

2 Vergütungsgrundsätze Bühler fühlt sich einer Politik der leistungs- und marktgerechten Vergütung ver pflichtet. Der Erfolg aus solider individueller Leistung zusammen mit dem Erfolg des Gesamtunternehmens wirken sich auf die Vergütung aus. Alle Mitarbeitenden, einschliesslich EB, unterziehen sich einem formalisierten jähr lichen Leistungsbewertungsprozess (EPM – Employee Performance Management). Die individuellen Leistungsziele werden am Anfang des Geschäftsjahres gemeinsam mit jedem Mitarbeitenden festgelegt und vereinbart. Der Finanzerfolg des Unterneh mens, der anhand des EBIT gemessen wird, wirkt sich ebenfalls auf die leistungs bezogene Vergütung aus.

Grundsätze der Vergütungspolitik Fairness, Durch gängigkeit und Transparenz

Die Vergütungsprogramme sind einfach, klar strukturiert und transparent. Sie berücksichtigen die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der individuellen Funktionen und stellen so auf allen Stufen eine faire Vergütung sicher.

Leistungsbezogene Vergütung

Die variable Vergütung ist direkt mit dem Unternehmenserfolg von Bühler (EBIT) sowie der individuellen Leistung (EPM) verknüpft.

Langfristige Erfolgsbeteiligung

Ein Teil der Vergütung des EB wird in Form von gesperrten Phantomoptionen entrichtet, um eine langfristige Beteiligung am Unternehmenserfolg von Bühler sicherzustellen.

Orientierung am Arbeitsmarkt

Um talentiertes, qualifiziertes und engagiertes Personal auf Management- und Mitarbeiterstufe anzuziehen und zu halten, orientiert sich die Vergütung am Marktumfeld und wird regel mässig einem «Benchmarking» unterzogen.

Grundwerte von Bühler: TRRIP

Die Vergütungspolitik orientiert sich an den Grundwerten von Bühler: Vertrauen, Respekt, Anerkennung, Einbindung und Leiden schaft. Diese sind in den obengenannten Grundsätzen verankert und bestimmen in jeder Hinsicht die Art und Weise, mit der Bühler Geschäfte a bwickelt («Bühler Way of Doing Business»).

Governance Bühler Geschäftsbericht 2015 80

3 Vergütungselemente Gesamtvergütungsmodell für Mitarbeitende und Konzernleitung: INSTRUMENT

ZWECK

EINFLUSSFAKTOREN

Monatliche Barvergütung

Regelmässige, vorhersagbare Vergütung für die spezifische Funktion

Arbeitsbereich, Kom plexität und Verant wortung der Funktion, Kompetenzen und Erfahrungen des Funktionsinhabers, Benchmarks

Leistungsbezogener Jährliche variabler Anteil Barvergütung

Leistungsvergütung

Unternehmenserfolg (EBIT) und individu elle Leistung (EPM) auf jährlicher Basis

Erfolgsabhängige Beteiligungspläne

Erfolgsabhängi ge Beteiligungs pläne mit einem Erdienungszeitraum von 3 Jahren

Beteiligung am langfristigen Erfolg

Hierarchieposition der Funktion innerhalb des Unternehmens

Weitere Leistungen an Mitarbeitende

Pensions- und Versicherungs programme, weitere Nebenleistungen

Risikoschutz und Vergütung von Spesen

Lokale Gesetz gebung und markt übliche Praxis

Feste jährliche Grundvergütung

Governance Bühler Geschäftsbericht 2015 81

4 Vergütung des Verwaltungsrats Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten eine feste Barvergütung und werden als Ausschussmitglieder speziell vergütet (falls zutreffend). AMT

Grundvergütung

Mitgliedschaft im Verwaltungsrat

Zusatzvergütung

Vorsitz des Verwaltungsrats Vize-Vorsitz des Verwaltungsrats Vorsitz des Audit-Komitees Tätigkeit im Audit-Komitee Vorsitz des Vergütungsausschusses Tätigkeit im Vergütungsausschuss Vorsitz / Mitgliedschaft in anderen Ausschüssen Andere Tätigkeiten

Spesen

Nur die angefallenen Spesen werden vergütet

5 Vergütung der Konzernleitung Die Mitglieder der Konzernleitung erhalten eine Grundvergütung, einen variablen Bar vergütungsanteil, Arbeitgeberbeiträge an Pensionskassen und Sozialversicherungen sowie eine langfristige Vergütung in Form von erfolgsabhängigen Beteiligungsplänen mit einem Erdienungszeitraum von drei Jahren. Ausserdem enthält das Vergütungs paket auch Transport- und Wohnzuschüsse sowie eine Lebensversicherungsprämie.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 82

IV Nachhaltigkeit Übersicht Ökologische Nachhaltigkeit Soziale Nachhaltigkeit Ökonomische Nachhaltigkeit GRI G4 Inhaltsverzeichnis Nachhaltigkeit in der Praxis

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 83

Nachhaltigkeitsbericht

Täglich gelebt Eine unabhängige und nachhaltige Geschäftspolitik bildet den Kern von Bühlers über 150-jähriger Erfolgsgeschichte. Wir streben eine laufende Verbesserung unserer Produkte und Dienstleistungen an, um für unseren Kunden nachhaltigen Mehrwert zu schaffen. Wir berücksichtigen dabei die ökologischen, ökonomischen und sozialen Auswirkungen unserer Tätigkeit. Indem wir uns klar definierte und messbare Ziele setzen, wollen wir schrittweise zu einer Verbesserung der Lebens- und der Umweltqualität beitragen. Unser Nachhaltigkeitskonzept mit seinen Versprechen und Zielen unterstützt uns dabei und dient der Transparenz gegenüber allen Anspruchsgruppen. Mit dem Nachhaltigkeitsbericht legen wir Rechenschaft über unsere Fortschritte ab und er dient zudem als Kompass für die aktuellen und künftigen Herausforderungen. Er deckt Handlungsfelder auf, dokumentiert Verbesserungen und erlaubt, anhand von «Best Practices» voneinander zu lernen.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 84

Übersicht Nachhaltigkeit basiert auf drei Säulen

Ökologische Nachhaltigkeit

Soziale Nachhaltigkeit

Ein Grossteil der Umweltbelastung ent- Motivierte, gut ausgebildete Mitarbeitenfällt auf den Energieverbrauch unserer de und engagierte Führungskräfte sind Maschinen im Betrieb beim Kunden. Wir der Schlüssel zu unserem Erfolg, basiehaben uns deshalb zum Ziel gesetzt, rend auf einer Unternehmenskultur, die sowohl den ökologischen Fussabdruck Eigeninitiative und Eigenverantwortung unserer eigenen Standorte wie auch fördert. Bühler engagiert sich auf allen jenen unserer Kunden entlang deren Ebenen für die Aus- und Weiterbildung Wertschöpfungsketten zu reduzieren. Es seiner Mitarbeitenden. Als global tätiger ist unser erklärtes Ziel, zum Kompetenz- Konzern betrachtet Bühler die kulturelle führer zu werden und den Standard für Vielfalt der Mitarbeitenden als eine seiner ressourceneffiziente Produkte zu setzen. grössten Stärken. Entsprechend wird Damit können wir einen wesentlichen auch die Führungsebene wenn immer Beitrag zur Schaffung nachhaltiger Wert- möglich mit lokalen Kandidaten besetzt. schöpfungsketten leisten. Die Reduktion Ungeachtet der Herkunft, Nationalität, des ökologischen Fussabdrucks geht Religion oder des Geschlechts, sind alle somit einher mit neuen Technologien für Mitarbeitenden gleichberechtigt. die ressourcenschonende Herstellung von gesunden und nahrhaften Lebens- Unter sozialer Nachhaltigkeit verstehen mitteln, Kostensenkungen und Produkti- wir auch die Bereitschaft zu Partnervitätsgewinnen sowie der Reduktion von schaften. Wir erweitern laufend unser Nahrungsmittelverlusten und Abfall. Innovationsnetzwerk, in dem wir mit Forschungspartnern, unseren Kunden Unsere Druckgusstechnologie, Disper- und Lieferanten eng zusammenarbeiten. giertechnik und Oberflächenbeschich- In Zusammenarbeit mit internationalen tung tragen zu einer nachhaltigeren Organisationen setzen wir uns in den Mobilität und zu einer Verbesserung der Ländern, in denen wir tätig sind, für eine Energieeffizienz von Gebäuden bei. Verbesserung der Lebensumstände und der Bildung ein.

Ökonomische Nachhaltigkeit Nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg ist für Bühler eine Grundvoraussetzung, um den ökologischen, sozialen und gesellschaftlichen Erwartungen an das Unternehmen entsprechen zu können. Wir setzen dabei bewusst auf langfristige Profitabilitätsziele und damit auf eine unabhängige Existenzsicherung. Wir legen Wert darauf, dass alle unsere Marktregionen von der Wertschöpfung profitieren.

Kernbereiche der Bühler Nachhaltigkeitsstrategie

Ökologisch

Sozial

Ökonomisch

Lebensmittel- & -Versorgungs-Sicherheit, Ernährung

Gesundheit & Sicherheit

Langfristige Profitabilität

Ressourceneffizienz

Kultur des kontinuierlichen Lernens

Unternehmensführung & -kontrolle

Umweltfussabdruck unserer Standorte

Faire Behandlung & Gleichberechtigung

Beitrag zu lokalen Volkswirtschaften

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 85

Reporting in Übereinstimmung mit dem GRI-Standard Transparente Berichterstattung nach den neuesten Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) Seit 2013 orientieren wir uns an den Wesentlichkeitsanalyse: Vorgaben der Global Reporting Initiative Was für uns und unsere (GRI), um die Fortschritte unserer Nach- Stakeholder wirklich zählt haltigkeitsstrategie zu messen. Wir sind Unsere Stakeholder sind in erster Linie überzeugt, dass ein transparentes Re- unsere Angestellten und Kunden, aber porting diesbezüglich auch zum nach- auch Lieferanten und andere Geschäftshaltigen Geschäftserfolg beiträgt. Wir partner, Universitäten, die Gemeinwesen, verpflichten uns unseren Stakeholdern in denen wir tätig sind, Regulatoren, Regegenüber zu einer akkuraten Bericht gierungen und Non-Profit-Organisatioerstattung sowie dazu, diese laufend zu nen. verbessern. Um die Themen zu identifizieren, die 2013 haben wir die zentralen ökonomi- unsere Stakeholder betreffen und für schen, ökologischen und sozialen As- unseren langfristigen Erfolg besonders pekte unserer Nachhaltigkeitsstrategie relevant sind, haben wir in einer vertiefin einer umfassenden internen Analyse ten und konzernweiten Wesentlichkeitsgemäss den GRI-Richtlinien der dritten analyse alle Funktionen miteinbezogen, Generation (G 3.1, Level C) festgelegt und die unsere Stakeholder repräsentie19 Indikatoren bestimmt, die die Perfor- ren, und dabei externe Experten aus mance unserer 5 Hauptstandorte erfas- Wissenschaft und Wirtschaft beigezosen. 2014 konnte die Anzahl Standorte, gen. Das Ergebnis dieser Analyse sind die gemäss GRI-Richtlinien rapportieren, 9 Kernbereiche («materiality aspects»). auf 11 erweitert werden. Dadurch hat Die Fortschritte in diesen Kernbereisich die Relevanz unseres Reportings chen werden anhand von 37 revidierten massgeblich verbessert. Indikatoren gemessen, die quantitativ erfassbar und kongruent sind mit Bühlers 2015 haben wir unser Nachhaltigkeits- langfristiger Unternehmensstrategie. Reporting überarbeitet und auf die neu- Die meisten dieser Indikatoren zeigen esten Standards der GRI G4 ausgerich- die kumulative Performance unserer tet. Damit haben wir einen Meilenstein Standorte. Diese Indikatoren sind abgeunserer Nachhaltigkeitsstrategie erreicht. leitet von der Hauptanwendungsebene Dieser Prozess erforderte eine vertiefte der GRI-G4-Richtlinien; hinzu kommen Analyse der für Bühler und seine Stake- zusätzliche Indikatoren von besonderer holder relevanten Nachhaltigkeitsziele Relevanz für unser Geschäft. (vgl. Wesentlichkeitsanalyse nächste Spalte). Unsere Wesentlichkeitsanalyse Wir wollen unser Engagement weiter und Nachhaltigkeitsindikatoren werden stärken und auf globaler und lokaler jedes Jahr gemäss den Leitlinien der Ebene auf die Aspekte fokussieren, die Global Reporting Initiative überprüft und für uns und unsere Stakeholder wirklich erweitert. zählen.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 86

Ökologische Nachhaltigkeit

KERNBEREICH

UNSER ENGAGEMENT

NOTIZEN

Lebensmittelsicherheit und -Versorgungs-

Wir setzen den Massstab für die Reduktion

Sicherheit, Ernährung

von Lebensmittelverlusten und für sichere und

NACHHALTIGKEITSZIELE

Wir verbessern kontinuierlich unsere Lösungen für sichere und gesunde Lebensmittel.

gesunde Lebensmittel.

Ressourceneffizienz

Wir setzen den Massstab

für ressourceneffiziente Lösungen.

Umweltfussabdruck unserer Standorte

Wir reduzieren den Umweltfussabdruck unserer Standorte weltweit.

Wir verbessern kontinuierlich unsere Lösungen für Ressourceneffizienz.

Wir reduzieren den Energie- und Wasserverbrauch sowie die CO 2 -Emissionen und den Abfall.

Wir stellen die Befolgung unserer Umweltregeln in unserer Logistikkette sicher.

1 Lösungen zur Reduktion von Nahrungsmittelverlusten entlang der Wertschöpfungskette Weniger Nahrungsmittelverluste Die von Bühler entwickelten Lösungen zur frühzeitigen Eliminierung von Pilzgiften reduzieren Getreideverluste bei der Verarbeitung. Ebenso trägt das schonendere Trocknen und Verarbeitung von Reis und Mais dazu bei, Verluste zu minimieren. In Kooperation mit Universitäten und Partnern wie z. B. dem World Economic Forum, der Clinton Foundation, der Bill Gates Foundation oder Partners in Food Solutions sucht Bühler nach Lösungen, um Nahrungsmittelverluste entlang der ganzen Wertschöpfungskette zu reduzieren. Lebensmittelsicherheit Die Verbesserung der Lebensmittelsicherheit ist eines der Hauptziele unserer Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Der Fokus liegt dabei auf Prozessen zur Verminderung von Kontaminationen, zum Beispiel mit Schimmelpilzgiften. Nach Angaben der FAO sind circa 25 % der pflanzlichen Rohstoffe von Schimmelpilzen befallen, die zum Teil Mykotoxine bilden,

welche giftig für Mensch und Tier sind. Hochgiftige Mykotoxine wie das Aflatoxin, die bis anhin vor allem in tropischen Gebieten vorhanden waren, treten neu auch in nördlichen Breitengraden auf, was teilweise mit dem Klimawandel zusammenhängt. Eine frühzeitige und gezielte Reinigung des Getreides und die Aussortierung einzelner pilzbefallener Körner stellen sicher, dass diese gesundheitsschädigenden Stoffe aus der Nahrungskette entfernt werden. Mit einer Kombination aus mechanischer Reinigung, Aspiration und optischer Sortierung mittels Sortex lässt sich eine wesentliche Reduktion der Mykotoxin-Kontamination erreichen. Die fortschrittliche Reinigung von Getreide trägt wesentlich zur Erhöhung der Sicherheit von Nahrungsmitteln und Tierfutter bei. Ein weiterer Schwerpunkt liegt im Bereich des hygienischen Designs von Maschinen und Anlagen. Bei rund der Hälfte aller Projekte in dem Geschäft Grains & Food im Jahr 2015 nimmt hygienisches Design einen zentralen Stellenwert ein. Das Ziel sind Lösungen, die maximale Hygiene gewährleisten und gleichzeitig eine Verbesserung der Produktionseffizienz bringen, zum Beispiel durch kürzere Reinigungszeiten und weniger Ausschuss. Ceres, der neue Trockner für Frühstückscerealien, entspricht den höchsten Hygieneanforderungen und lässt sich gleichzeitig viel effizienter reinigen.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 87

KEY PERFORMANCE INDICATOR

ABSTIMMUNG MIT GRI G4

IST 2015

SOLL

Prozentsatz lebensmittelrelevanter F+E-Projekte

G4-PR1

28 %

50 %

Zusätzlich (verwandt mit G4-PR1)

498

600

Zusätzlich (verwandt mit G4-PR1)

8 %

20 %

24 %

70 %

mit Fokus auf Verbesserung der Lebensmittelsicherheit Anzahl Mitarbeitende in Schlüsselpositionen, die bis und mit 2016 ein Food-Safety Training erhalten Prozentsatz lebensmittelrelevanter F+E-Projekte mit Fokus auf Verbesserung der Ernährung Prozentsatz F+E-Projekte mit Fokus auf Verbesserung

G4-EN27, zusätzlich

der Energieeffizienz pro Tonne Endprodukt oder pro fertige Einheit

(verwandt mit G4-EN6, G4-EN7)

Prozentsatz F+E-Projekte mit Fokus auf Verbesserung der Produktausbeute

G4-EN27

22 %

50 %

Prozentsatz Reduktion Energieverbrauch bei Bühler

G4-EN3/EN6

8,2 %

5 %

G4-EN15

4,9 %

5 %

G4-EN8/EN10

9,5 %

5 %

G4-EN23

− 41,1 %

5 %

G4-EN23

− 4,9 %

5 %

G4-EN32

In Umsetzung

100 %

in Bezug auf Produktionsstunden im Vergleich zum Vorjahr Prozentsatz Reduktion CO 2 -Äquivalente bei Bühler in Bezug auf Produktionsstunden im Vergleich zum Vorjahr Prozentsatz Reduktion Wasserverbrauch bei Bühler in Bezug auf Produktionsstunden im Vergleich zum Vorjahr Prozentsatz Reduktion von Abfall bei Bühler in Bezug auf Produktionsstunden im Vergleich zum Vorjahr Prozentsatz Reduktion von Gefahrenabfall bei Bühler in Bezug auf Produktionsstunden im Vergleich zum Vorjahr Prozentsatz erstklassiger Lieferanten, die für QEHS-Normen von Bühler qualifiziert sind (zertifiziert für ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001)

Kompetenzen aufbauen Gesunde Hülsenfrüchte Bühler hat sich zum Ziel gesetzt, das firmeninterne Know-how be- Gerade Hülsenfrüchte könnten einen wesentlichen Beitrag zur züglich der Lebensmittelsicherheit zu erhöhen. Dazu wurden rund Verbesserung der weltweiten Ernährungssituation leisten, insum die Welt Trainings zum Thema Food Safety & Technolgy durch- besondere zur Deckung des Proteinbedarfs aus nachhaltigen geführt, auch in Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Dadurch pflanzlichen Quellen. Die «Pulse Partnership Task Force» bringt ist es uns gelungen, das Thema auf der Führungsebene zu veran- die Vertreter der globalen Nahrungsmittel-Wertschöpfungsketkern, aber auch in die Entwicklung und den Verkauf einfliessen zu te zusammen an einen Tisch. Lösungen zielen darauf ab, den lassen. Das Thema Lebensmittelsicherheit wird auch zunehmend Konsum von Hülsenfrüchten zu steigern und geeignete Technoin die bestehenden Ausbildungsmodule für Kunden integriert. logien zur Verarbeitung von Hülsenfrüchten zu attraktiven Nahrungsmitteln zu entwickeln. Bühler als Anbieter von TechnoloGesunde Nahrungsmittel gien entlang der ganzen Verarbeitungskette und mit grossem Bei 25 % der Forschungsprojekte des Geschäfts Grains & Food Gewicht in Regionen mit hohem Konsum an Hülsenfrüchten stand 2015 die Nahrungsmittelqualität im Fokus. Dabei setzt wie Indien kann viel Erfahrung in die Initiative einbringen. Bühler auch auf die Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern, um nach Lösungen zu suchen, die einen Beitrag zur besseren Ernährung leisten. Dazu zählen Technologien zur Erschliessung und Verarbeitung neuer Proteinquellen (z. B. 2 Verbesserung der Energieeffizienz bei Hülsenfrüchte, Algen). Auf der anderen Seite leistet Bühler mit unseren Kunden der Neuentwicklung von Mikrodosiersystemen für die präzise Zugabe kleinster Mengen an Mikronährstoffen wie Vitaminen und Spurenelementen in Grundnahrungsmitteln (Mehl) und Weniger Energieverbrauch Tierfutter einen Beitrag zur Prävention von Mangelkrankheiten Unser Ziel ist es, den Energieverbrauch pro Tonne Endprodukt bei Mensch und Tier. beim Kunden zu reduzieren. Gleich mehrere Neuentwicklungen aus dem Geschäft Grains & Food trugen 2015 zu einer

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 88

besseren Energieeffizienz bei: Die Getreidemühle Antares Plus wurde mit einem Sensor ausgestattet, der die Ausbeute durch eine verbesserte Partikelverteilung optimiert. Weitere Projekte befassten sich mit einer schonenderen Trocknungsmethode für Reis und Getreide sowie mit einem neuen energieeffizienten Design für Weizenmühlen. Allen Projekten ist gemein, dass sie dank deutlich tieferem Energieverbrauch auch die Profitabilität beim Kunden steigern. Beim Geschäft Advanced Materials tragen mehrere Produktentwicklungen zu einer Verbesserung der Energieeffizienz bei: Die Beschichtung von grossen Glasoberflächen (Geschäftsbereich Leybold Optics) verbessert die Wärmedämmung von Gebäuden. Hierzu ein Zahlenbeispiel: 12 Millio nen Quadratmeter beschichtete Glasoberfläche sparen über 10 Jahre das elektrische Äquivalent von 500 MW Energie. Das entspricht der Energieleistung eines mittelgrossen Kraftwerks.

3 Wir reduzieren den ökologischen Fussabdruck all unserer Standorte Ökologischen Fussabdruck messen und reduzieren Um unsere ökologischen Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, müssen wir beispielsweise auch die Umweltbelastung durch unsere Standorte kontinuierlich reduzieren. 2015 konnte die Anzahl Produktionsstandorte, deren ökologischer Fussabdruck vollständig erfasst und überwacht wird, von 11 auf 17 erhöht werden. Das verstärkt die Aussagekraft unserer Zielvorgabe, die Umweltleistung jährlich um 5 % zu verbessern. Nebst dem Energie- und Wasserverbrauch gilt dieses Reduktionsziel neu auch für den CO2-Ausstoss, den Materialverbrauch sowie für Schadstoffe und Abfall. Ein besonderes Augenmerk gilt daneben auch der Einhaltung der hohen Umweltschutznormen bei Produktionstransfers innerhalb des weltweiten Bühler Produktionsnetzwerkes.

Ebenfalls von Leybold Optics stammen die CAP-Maschinen für die Herstellung von beschichteten Folienkondensatoren. Diese dienen der Umrüstung und der Einspeisung von erneuerbarer Energie in das Stromnetz oder der Herstellung von Batterien für Elektromobile. Ebenfalls zu effizienteren Batterien trägt die neue Prozesstechnologie von Lishen (Geschäftsbereich Grinding & Dispersion) zur Herstellung von Elektrodenpaste bei. Der durchgehende Prozess verbessert die Energieleistung der Batterien massgeblich.

Umweltzertifizierungen Umweltzertifikate sind ein wichtiger Schritt zur Verbesserung der Umweltleistung. Die Umweltmanagementnorm ISO 14001 legt fest, welche Anforderungen ein Umweltmanagementsystem weltweit erfüllen muss. Neben der ISO 14001 wurden 2015 auch drei weitere Bühler Standorte in China und Indien nach der ISO-Norm 9001 zertifiziert. Weiter erhielt neben dem bereits zertifizierten Standort Braunschweig auch Bühler Alzenau das ISO-Energiemanagement-Zertifikat (ISO 50001). Dabei Im Geschäftsbereich Die Casting erlauben Druckguss-Alumi konnte Bühler Alzenau bereits im Zuge der Zertifizierung den nium-Leichtbauteile für die Automobilindustrie die Konstruktion Energieverbrauch um bemerkenswerte 800 000 kWh – verglivon leichteren und dadurch sparsameren Autos. Auch hier gilt: chen mit der Vorjahresperiode – senken. Eine verbesserte Energieeffizienz führt zu Kosteneinsparungen beim Kunden, eine Voraussetzung dafür, dass die neuen Pro- Energieeffizienz dukte am Markt Erfolg haben. Das Ziel, den Energieverbrauch je Produktivstunde um 5 % zu reduzieren, wurde 2015 mit einer Energieeinsparung von 8,2 % im Vergleich zum Vorjahr sogar übertroffen. Die Bühler Hauptstandorte Uzwil, Wuxi und Changzhou haben überdurchschnittliche Leistungen mit Energiereduktionsraten von 11,4 %, 11,8 % respektive 27,6 % erreicht. In den vergangenen fünf Jahren vermochte Bühler den Energieverbrauch je Produktivstunde bereits um substanzielle 15 % zu senken. CO2-Emissionen Bühler hat sich zum Ziel gesetzt, die CO2-Emissionen je Produktivstunde jährlich um 5 % zu senken. 2015 wurde dieses Ziel mehr als erreicht mit einer Gesamtreduktion von Kohlenstoffemissionen von 11 %. Ermöglicht wurde dieses Resultat durch die allgemeine Reduktion des Energieverbrauchs und die Optimierung unseres Energiemix. Im Jahr 2015 war der sogenannte CO2-Fussabdruck der 17 Bühler Produktionsstandorte etwa halb so gross wie der tägliche CO2-Fussabdruck der Stadt New York. Bildlich gesprochen entspricht die Kompensation dieser CO2-Emissionen der Aufforstung eines Waldes in der Grössenordnung von fünfmal der Fläche von Manhattan. Eine besondere Auszeichnung in Form des Operations Excellence Award wurde 2015 unserem amerikanischen Standort BuhlerPrince, Inc. von der Loyola University Chicago verliehen. BuhlerPrince wurde für die durchdachte Entschlüsselung der betrieblichen CO2-Emissionen und die aus diesen Erkenntnissen umgesetzten Massnahmen zur CO2-Reduktion von einer namhaften Jury mit der Note «best in class» ausgezeichnet.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 89

Materialverbrauch und Abfall Bühler verzeichnet einen relativ tiefen Materialverbrauch mit 14 400 Tonnen 2015, von dem 792 Tonnen gefährliches Material ist. Trotzdem hat sich Bühler zum Ziel gesetzt, Materialverbrauch, Schadstoffe und Abfall je Produktivstunde jährlich um 5 % zu senken. 2015 wurde diese Zielvorgabe nicht erreicht. Eine Reihe von korrigierenden Massnahmen wird nun definiert, damit der Materialverbrauch und -abfall an all unseren Standorten reduziert und die Qualität unserer Datensätze verbessert werden kann. Letztes Jahr betrug bei Bühler der Anteil an wiederverwertbaren Abfällen wie Papier, Holz oder Metallen 98 % der Gesamtabfallmenge, was einer Verbesserung von 3 % gegenüber 2014 entspricht. Wasserverbrauch Bühler will den jährlichen Wasserverbrauch um 5 % je Produktivstunde reduzieren, auch wenn der Wasserverbrauch unserer Produktionsstätten vergleichsweise gering ist. 2015 verbrauchte Bühler für alle 17 Standorte eine Gesamtwassermenge von 484 045 m3. Dies entspricht einem Verbrauch von 10 Litern Wasser pro Produktivstunde. Nachhaltige Beschaffung Um die Umweltleistung über die ganze Wertschöpfungskette zu verbessern, verlangt Bühler auch entsprechende Anstrengungen von seinen Lieferanten. Diese müssen bis zum Jahr 2020 unsere globalen Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitsstandards, basierend auf den Normen ISO 9001/14001, ISO 50001 und OHSAS 18001, einhalten.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 90

Soziale Nachhaltigkeit

KERNBEREICH

UNSER ENGAGEMENT

Gesundheit und Sicherheit

Wir stärken unsere Unternehmenskultur

NOTIZEN

bezüglich Gesundheit und Sicherheit.

NACHHALTIGKEITSZIELE

Wir wollen die Sicherheit unserer Produkte und unserer Produktionsstätten erhöhen. Wir steigern die Gesundheit und das Wohlergehen unserer Mitarbeitenden weltweit.

Kultur des kontinuierlichen Lernens

Wir fördern unsere Unternehmenskultur

des kontinuierlichen Lernens.

Wir befähigen unsere Mitarbeitenden weltweit, ihre entsprechenden Kompetenzen zu erhöhen.

Wir stellen die nachhaltige Verfügbarkeit der Kern kompetenzen in einem dynamischen Umfeld sicher.

Wir bieten attraktive Arbeits- und Entwicklungs chancen für junge Mitarbeitende. Wir fördern unsere Kultur der Innovation und des Unternehmertums auf allen Unternehmensstufen.

Wir verbessern die Integration unserer Partner in unseren Innovationsprozess. Faire Behandlung und Gleichberechtigung

Wir stärken unsere Unternehmenskultur der fairen Behandlung und Gleichberechtigung.

1 Eine Unternehmenskultur, die Gesundheit und Sicherheit lebt

Wir schaffen Arbeitsstellen, die diskriminierungsfrei sind.

Auch in diesem Zusammenhang wurde im Herbst 2015 bei den Standorten Appenzell, Uzwil und Trübbach erfolgreich ein OHSAS-18001-Zertifizierungsaudit durchgeführt. Damit setzen diese Standorte weltweit wegweisende Akzente. Dabei Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz erhielten nicht nur das Arbeitssicherheits- und GesundheitsDie Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeitenden und ihr managementsystem Bestnoten. Als vorbildlich bezeichnen die Schutz vor körperlichen und psychischen Schäden ist Bühler externen Auditoren insbesondere das Arbeitssicherheits-Beein zentrales Anliegen. Bühler ist bestrebt, allen Mitarbeitenden wusstsein der Bühler Mitarbeitenden und das Engagement für ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld zu bieten. Zusätz- die Vermeidung von Betriebsunfällen. lich sorgen wir dafür, dass auch unsere Besucher während ihres Aufenthalts sicher sind. So hat Bühler die wichtigsten Gesundheitsmanagement Sicherheitsinformationen und -regeln weltweit in einem kurzen Das mit Experten entwickelte Konzept für ein gesundes und ausVideo zusammengefasst, basierend auf unserer Mission: keine geglichenes Arbeitsumfeld basiert auf den Säulen Gesundheit Unfälle bei Bühler und keine Unfälle bei Kunden. stärken, Absenzen senken und Invalidität vermeiden – dies auf dem Fundament der Eigenverantwortung und mit dem Aufbau eiJeder Arbeits-, jeder Nichtbetriebsunfall und jede Krankheits- ner entsprechenden Gesundheitskultur. Im Kontext von B ühlers abwesenheit bringen für Bühler Umtriebe, Ausfallstunden und Fachkräftekonzept soll Viva frühzeitig auch zur Erhaltung der LeisKosten mit sich. Zudem haben Unfälle und Krankheiten für tungsfähigkeit von Mitarbeitenden im höheren Alter beitragen. die Betroffenen und ihre Familien oft schwerwiegende Folgen. Daneben verlangen auch das Gesetz und immer mehr Bühler Ethische und legale Standards bei den Lieferanten Kunden, dass in den Bühler Standorten Sicherheit und Ge- Der Verhaltenskodex wird zurzeit überarbeitet und an das sich sundheitsschutz nachweislich gewährleistet sind, z. B. mittels laufend verändernde Umfeld angepasst. In Zukunft soll der einer Zertifizierung nach Occupational Health and Safety As- Verhaltenskodex auch verbindliche Standards für unsere Gesessment Series (OHSAS) 18001. schäftspartner enthalten.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 91

KEY PERFORMANCE INDICATOR

ABSTIMMUNG MIT GRI G4

Prozentsatz F & E-Projekte mit Fokus auf Verbesserung der Betriebssicherheit

G4-PR1

Anzahl der arbeitsbedingten Verletzungen pro 100 Vollzeitangestellte

Verwandt mit G4-LA6

Krankheitsbedingte Absenzen (Tage pro Mitarbeiter und Jahr – nur Schweiz)

G4-LA6

Prozentsatz aller Mitarbeitenden, die sich jährlich

G4-LA10 und G4-LA11

IST 2015

SOLL

48 %

50 %

2,9

≤ 3,4

≤2

80 %

dem Prozess «Employee Performance Management» (EPM) unterziehen Anzahl jährlicher Ausbildungstage von Vollzeitmitarbeitenden

G4-LA9

Prozentsatz Ausbildungskosten an Gesamtpersonalkosten pro lokales Lernzentrum

Zusätzlich (verwandt mit G4-LA9)

1,2 %

1 %

Prozentsatz hochtalentierter Mitarbeitender

Zusätzlich

2,8 %

5 %

Die Schlüsselpositionen für die leitenden Funktionen auf Stufe 1, 2 und 3

Zusätzlich (verwandt mit G4-LA12)

100 %

Zusätzlich (verwandt mit G4-LA12)

77 %

80 %

Zusätzlich

34 %

≥ 40 %

Zusätzlich

67 %

75 %

Zusätzlich

44 %

50 %

Prozentsatz weiblicher Mitarbeitenden

Verwandt mit G4-LA12

15 %

≥ 15 %

2 Wir leben eine Unternehmenskultur des ständigen Lernens

statt und wird in Form eines KPI im nächsten Jahresbericht ausgewiesen. Die in diesem Geschäftsbericht ausgewiesenen Kennzahlen basieren auf dem EPM-Prozess 2014.

Mitarbeiterentwicklung Bühler ist überzeugt, dass der nachhaltige Unternehmenserfolg eng damit zusammenhängt, die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten am richtigen Ort einzusetzen. Das langfristige Entwicklungskonzept von Bühler sieht vor, Mitarbeitende auf allen Stufen zu fördern und weiterzubringen und so die erforderlichen Fähigkeiten auch im Unternehmen selbst zu entwickeln. Im Rahmen des Employee-Performance-Management-Prozesses (EPM) wurden 2015 weltweit mit 80 % aller Mitarbeitenden die Ziele und Entwicklungsschritte systematisch vereinbart. Die Beurteilung der Ziele und Kompetenzen erfolgt vom 1. Oktober bis Ende Januar 2016. Erleichtert wurde dieser Prozess durch die überarbeitete und somit verbesserte internetbasierte HR-Software. Der EPM-Prozess erfordert ein gemeinsames Verständnis von Werten, Zielen und Leistung. Er unterstützt Mitarbeitende und Vorgesetzte bei der Erreichung der Unternehmensziele sowie bei der individuellen Entwicklungs- und Karriereplanung der Mitarbeitenden und dient als Basis für den Talentmanagement- und den Nachfolgeplanungsprozess. Der EPM-Prozess findet jeweils im ersten Quartal des Jahres

Ausbildung Das 2012 aufgebaute Bühler Learning Center bildet das Dach für alle Trainings weltweit. Ausgehend und gesteuert vom Corporate Learning Center in Uzwil, gliedert es sich in 5 Zentren in Europa, Nordamerika, Südamerika, Asien und Südasien. Im Vordergrund stehen qualitativ hochwertige Trainingsprogramme entlang der Kernprozesse von Bühler. Mit kontinuierlichem Lernen auf allen Stufen stellen wir sicher, dass die Fähigkeiten der Mitarbeitenden auf die Anforderungen des Geschäfts abgestimmt sind.

sind definiert und potenzielle Nachfolger bestimmt Prozentsatz aller Lernenden, die ihre Lehrabschlussprüfung erfolgreich abschliessen und ihre Karriere bei Bühler weiterführen (nur Schweiz) Prozentsatz der Mitarbeitenden, die an der Bühler Innovation Challenge teilnehmen (alle zwei Jahre) Prozentsatz erfolgreich umgesetzter Projektideen aus der Bühler Innovation Challenge Prozentsatz von Projekten, die in Zusammenarbeit mit Partnern (Lieferanten, Kunden, Hochschulen) durchgeführt wurden

Auswertungen ergeben, dass 2015 1650 globale und regionale Trainings mit insgesamt 14 247 Teilnehmenden durchgeführt wurden. Daraus resultieren 22 384 Ausbildungstage für das Gesamtjahr oder 1,2 Tage Ausbildung für jeden Vollzeitmitarbeitenden. Die Trainingskosten pro lokales Ausbildungszentrum erreichten 2015 die Zielvorgabe von rund 1 % der Gesamtpersonalkosten.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 92

Talentmanagement Berufsbildung Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels und der 2015 feierte Bühler das Jubiläum 100 Jahre Berufsbildung mit demografischen Entwicklung ist der firmeninterne Aufbau von verschiedenen öffentlichen und internen Events. Seit 1915 hat Schlüsselmitarbeitenden sowohl für Fach- wie auch für Ma- das Unternehmen über 7500 Fachkräfte in der Schweiz ausnagementpositionen besonders wichtig. 2015 lag der Anteil gebildet. Aktuell lernen weltweit 600 Lernende einen von zehn der High Potentials am Gesamtpersonalbestand noch leicht unterschiedlichen Berufen, über 1000 ehemalige Lernende unter der Zielvorgabe von 5 %. Für 2016 sind Massnahmen in sind bei Bühler beschäftigt. den Bereichen Diversity, Branding und Marketing geplant, um den High-Potential-Pool durch interne und externe Rekrutie- Das strategische Ziel, 66 % der Lernenden nach Abschluss rung zu erhöhen und das Potenzial von bisher ungenutzten ihrer Berufslehre im Unternehmen zu behalten, wurde 2015 Ressourcen aufzubauen. mit 77 % sogar übertroffen. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen in der Schweiz hat Bühler keine Schwierigkeiten, Mit dem Master of Bühler Management (MBM) bietet Bühler seine Lehrstellen mit geeigneten Kandidaten zu besetzen. talentierten Mitarbeitenden eine attraktive interne Management- und Leadership-Ausbildung an, welche durch die inter- Zusammen mit dem Berufs- und Weiterbildungszentrum Wilnationalen Teilnehmenden nebst Führungs- und Management- Uzwil wurde das globale Klassenzimmer «ClassUnlimited» fähigkeiten auch den Aufbau eines firmenweiten Netzwerkes weiterentwickelt. Das neue didaktische Konzept verbindet die fördert. Um das Gelernte des 3-wöchigen Lehrganges direkt Vorteile des klassischen Berufsschulunterrichts mit den Mögumsetzen zu können, arbeiten die Teilnehmenden in Projekt- lichkeiten der digital aufbereiteten Medien. ClassUnlimited 2.0 gruppen an Innovationsprojekten, welche als Abschluss der ermöglicht Bühler Lernenden längere Auslandaufenthalte (bis Weiterbildung der Konzernleitung präsentiert werden. Im Ok- zu 6 Monaten) noch während der Berufslehrzeit. tober 2015 präsentierten die MBM-Teilnehmenden 2014 ihre Projekte dem Executive Board, und alle Projekte wurden zur Im August hat bei Bühler in Minneapolis erstmals eine KlasImplementierung gutgeheissen – ein erfreulicher Beleg für den se ausserhalb der Schweiz die Berufslehre erfolgreich abgeReturn on Investment des MBM. Der MBM 2015 startete im schlossen. Die Ausbildung wurde zusammen mit einer lokalen Juni 2015 mit 29 Teilnehmenden aus insgesamt 10 verschiede- Schule durchgeführt. nen Ländern und 14 verschiedenen Bühler Standorten. Bühlers Kenntnisse in der Berufsbildung waren auch 2015 von Nachfolgeplanung inländischen und ausländischen Entscheidungsträgern aus Schlüsselpositionen und potentielle Nachfolgende wurden glo- Politik und Wirtschaft sehr gefragt. bal für die ersten drei Führungsebenen definiert. Traineeprogramm Bühler bietet seit 2015 (Pilotprojekt, offizielle Einführung 2016) ein dreijähriges internationales Traineeprogramm für Hochschulabsolventen an, die einen Master- oder PhD-Abschluss oder ein paar Jahre Consulting-Erfahrung ausweisen. Nach der dreijährigen Ausbildungszeit mit Einsätzen in verschiedenen Geschäftsbereichen und an unterschiedlichen Bühler Standorten sollten 80 % der Trainees übernommen werden. Die Selektion der Trainees (max. 20 pro Jahr weltweit) ist bei Bühler bewusst äusserst restriktiv und qualitätsfokussiert. Interner Wettbewerb «Innovation Challenge» Die Entwicklung von unternehmerischen Ideen fördert Bühler beispielsweise regelmässig mit Innovationswettbewerben. Anlässlich der Innovation Challenge 2014 wurden vier Teams als Gewinner nominiert. Im Jahr 2015 haben nun alle Teams unter der fachkundigen Anleitung eines Sponsors aus dem Executive Board intensiv an der Umsetzung ihrer Geschäftsidee gearbeitet. Die vier Ideen – eine kompakte Formmaschine für Schokolade, ein neues Mischverfahren für Futter, eine Online-Plattform für Ersatzteile und ein Validierungsservice für Lebensmittelsicherheit – werden voraussichtlich im nächsten Jahr auf den Markt gebracht. Für 2016 ist bereits die nächste Innovation Challenge geplant.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 93

3 Eine Unternehmenskultur, die auf Fairness und Gleichberechtigung basiert Fairness und Gleichberechtigung Als global tätiger Konzern betrachtet Bühler die kulturelle Vielfalt der Mitarbeitenden als eine seiner grössten Stärken. Entsprechend wird auch die Führungsebene wenn immer möglich mit lokalen Kandidaten besetzt. Ungeachtet der Herkunft, Nationalität, Religion oder des Geschlechts, sind alle Mitarbeitenden gleichberechtigt.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 94

Ökonomische Nachhaltigkeit

KERNBEREICH

UNSER ENGAGEMENT

Langfristige Profitabilität

Wir stellen eine langfristige Profitabilität sicher.

NOTIZEN

NACHHALTIGKEITSZIELE

Wir bleiben ein profitables und unabhängiges Unternehmen. Wir erhöhen unsere Attraktivität als Arbeitgeber für die besten Talente.

Unternehmensführung

Wir stellen eine wirksame

Unternehmensführung sicher.

Beitrag zu lokalen Volkswirtschaften

Wir tragen zu lokalen Volkswirtschaften bei.

Wir befolgen Gesetze und wenden unseren Verhaltenskodex weltweit an.

Wir tragen zur Entwicklung lokaler Gemeinschaften bei.

1 Nachhaltige Profitabilität

Fluktuation Die Fluktuationsrate ist ein guter Indikator dafür, ob es Bühler Wachstumsfinanzierung gelingt, adäquate Bewerber zu rekrutieren und die ErwartunNachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg ist für Bühler eine Grundvor gen der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erfüllen. 2015 beaussetzung, um auch den ökologischen, sozialen und gesell- trug die Fluktuationsrate 8 %. schaftlichen Erwartungen an das Unternehmen entsprechen zu können. Wir setzen dabei bewusst auf langfristige Profitabilitätsziele und damit auf die Sicherung unserer unternehmerischen Unabhängigkeit. Dies bedeutet auch, dass unser Wachstum 2 Sicherstellung einer zeitgemässen zu 100 % eigenfinanziert ist. Entsprechend streben wir nach Corporate Governance wie vor an, keinerlei verzinsliches Fremdkapital von Dritten in Anspruch zu nehmen. Ein Liquiditätsplan für die nächsten fünf Jahre stellt zudem sicher, dass genügend eigene liquide Mittel Klare Regeln gegen Korruption und Bestechung zur Verfügung stehen für Ersatz- und strategische Investitionen. Ein Online-Training vermittelt die Regeln gegen Korruption und Bestechung. Das Web-Training ist für alle Mitarbeitenden Attraktiver Arbeitgeber obligatorisch, die im Verkauf, Einkauf oder Management tätig Gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter sind das soziale sind. Neue Mitarbeitende aus diesen Bereichen werden autoKapital eines jeden Unternehmens. Doch der Kampf um Talente matisch nominiert und haben den Kurs mit abschliessendem und Fachkräfte am Arbeitsmarkt verschärft sich, auch aufgrund Test zu bestehen. Bis Ende 2015 haben 97 % der neuen Bühler der demografischen Entwicklung. Bühler hat verschiedene Mitarbeitenden das Web-Training absolviert und kennen somit Massnahmen in den Bereichen Personalentwicklung, Branding die weltweit geltenden Compliance-Regeln. und Marketing ergriffen, um als attraktiver Arbeitgeber global bekannter zu werden. Gleichzeitig soll ein straffes Controlling sicherstellen, dass diese Massnahmen zielführend sind.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 95

KEY PERFORMANCE INDICATOR

ABSTIMMUNG MIT GRI G4

IST 2015

SOLL

Eigenfinanzierter Anteil an Wachstum.

Zusätzlich (verwandt mit G4-EC1)

100 %

Anzahl Bewerbungen pro offene Stelle erhalten (nur Schweiz)

Zusätzlich

Kündigungsquote innerhalb der ersten 12 Monate Anstellung (nur Schweiz)

Zusätzlich

9 %

≤ 5 %

Kündigungsquote während der Probezeit (nur Schweiz)

Zusätzlich

1 %

≤ 1 %

Quote der Hochtalentierten nach zwei Jahren Anstellung

Zusätzlich

2 %

3 %

Prozentsatz Mitarbeiterfluktuation

G4-LA1

8 %

≤ 8 %

Prozentsatz neuer Mitarbeitender in Verkauf, Einkauf und Management,

Zusätzlich (verwandt mit G4-SO8)

97 %

≥ 95 %

Best Practice im Branchen- vergleich

die eine Online-Ausbildung gegen Korruption und Bestechung absolviert haben Anzahl Firmen, die auf Korruptionsverhinderung überprüft wurden

G4-SO8

Anzahl Firmen, die auf Betrugsverhinderung überprüft wurden

G4-SO8

Anzahl relevanter Bussen für Nichtbeachtung der Compliance-Regeln

G4-SO8

(> 200 000 CHF) Anzahl Fälle von «Whistleblowing» pro Jahr

Zusätzlich (verwandt mit G4-SO8)

Best Practice im Branchen- vergleich

Anzahl aller Compliance-Fälle

Zusätzlich (verwandt mit G4-SO8)

Best Practice im Branchen- vergleich

Prozentsatz lokal eingestellter Führungsmitarbeiter

Zusätzlich

Interne Revision Im Jahr 2015 hat die interne Revisionsstelle 8 Gesellschaften eingehend geprüft. In Gesprächen mit der Geschäftsführung und mit zufällig ausgewählten Mitarbeitenden kontrolliert die Internal Audit Group auch Kenntnis und Einhaltung der Compliance.

3 Beitrag zur lokalen Wirtschaftsentwicklung

Compliance-Reporting Die Einhaltung der Compliance wird permanent auf Konzern ebene überwacht. Bussgelder können sich durch Verstösse gegen Gesetze und Regulierungsvorschriften hinsichtlich Steuern, der Bereitstellung und Verwendung von Produkten und Dienstleistungen, der Verletzung von Sicherheits- und Umweltvorschriften und vor allem im Zusammenhang mit Korruption und Bestechung ergeben. Bussenhöhe und eine allfällige Erhöhung der Anzahl Geldstrafen sind für Bühler der Massstab, an dem der Erfolg im nachhaltigen Bestreben nach einer einwandfreien Compliance gemessen wird. 2015 wurden keine Fälle rapportiert, in denen die Schadenssumme über dem als kritisch angesehenen Betrag lag.

Wird ab 2016 berichtet

90 %

Regional orientierte Geschäftspolitik Bühler legt Wert auf lokale Verankerung, auch bei der Rekrutierung der Führungskräfte. Auf Stufe «Senior Management» sollen rund 90 % der Stellen mit Mitarbeitenden, die aus der jeweiligen Region stammen, besetzt werden. Auch findet die Ausbildung der Mitarbeitenden zunehmend in den Regionen statt, etwa indem Bühler Kooperationen mit lokalen Universitäten oder Ausbildungsstätten sucht oder indem erprobte Konzepte wie die interne Ausbildung der Lernenden auch an anderen Standorten eingeführt werden. Mit dieser regional orientierten Geschäftspolitik leistet Bühler auch einen Beitrag zur Entwicklung der lokalen Volkswirtschaften. Dank der Einführung dieses neuen Programms werden Führungspositionen, die mit regionalen Mitarbeitenden besetzt werden ab 2016 erhoben.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 96

Global Reporting Initiative (GRI) G4 Inhaltsverzeichnis STANDARDOF FENLEGUNG BESCHREIBUNG

Strategie und Analyse G4-1

Statement des CEO zur Nachhaltigkeit

Organisationsprofil G4-3

Name des Unternehmens

G4-4

Wichtigste Marken, Produkte, und / oder Dienstleistungen

G4-5

Hauptsitz des Unternehmens

G4-6

Anzahl Länder, in denen das Unternehmen tätig ist, sowie Namen der Länder, in denen entweder das Unternehmen wesentliche Tätigkeiten ausübt oder welche für die im Bericht genannten Nachhaltigkeitsthemen spezifisch relevant sind

G4-7

Art der Eigentumsverhältnisse und Rechtsform

G4-8

Bediente Märkte (inklusive geographische Aufteilung, bediente Sektoren und Arten von Kunden und Nutzniessern)

G4-9

Grössenordnung des Unternehmens

G4-10

Gesamtarbeitnehmerzahl nach Anstellungsart, Anstellungsvertrag und Region, nach Geschlecht

G4-11

Prozentsatz der durch kollektive Verhandlungsvereinbarungen erfassten Mitarbeitenden

G4-12

Beschreibung der Logistikkette des Unternehmens

G4-13

Wesentliche Veränderungen während der Berichtsperiode bezüglich Grösse, Struktur, Eigentumsverhältnissen oder Logistikkette

G4-14

Erklärung, ob und wie der Ansatz oder Grundsatz des vorsichtigen Handelns durch das Unternehmen angesprochen wird

G4-15

Extern entwickelte wirtschaftliche, umweltbezogene und gesellschaftliche Satzungen, Prinzipien oder andere Initiativen, denen sich das Unternehmen angeschlossen hat oder die es unterstützt

G4-16

Liste von Mitgliedschaften in Vereinigungen (wie Industrievereinigungen) sowie nationalen oder internationalen Interessengruppen, in denen das Unternehmen: – im Führungsgremium sitzt – an Projekten oder Komitees teilnimmt – neben den üblichen Mitgliederbeiträgen wesentliche Finanzierungen leistet – die Mitgliedschaft als strategisch betrachtet

Erkannte wesentliche Aspekte und Abgrenzungen G4-17

Liste der Entitäten, die in den Jahresabschlüssen oder gleichwertigen Dokumenten eingeschlossen sind

G4-18

Prozess zur Definierung des Berichtsinhalts

G4-19

Liste der wesentlichen im Prozess erkannten Aspekte zur Definierung des Berichtsinhalts

G4-20

Abgrenzung innerhalb des Unternehmens jedes wesentlichen Aspektes

G4-21

Abgrenzung ausserhalb des Unternehmens jedes wesentlichen Aspekts

G4-22

Erklärung der Auswirkungen neu gemachter Angaben zu früheren Berichten sowie die Gründe solcher neuer Angaben

G4-23

Signifikante Veränderungen gegenüber früheren Berichtsperioden bezüglich Umfang und Abgrenzungen von Aspekten

Engagement von Anspruchsgruppen G4-24

Liste der durch das Unternehmen engagierten Anspruchsgruppen

G4-25

Basis für die Erkennung und Wahl von Anspruchsgruppen, die engagiert werden könnten

G4-26

Wege zum Engagement von Anspruchsgruppen, inklusive Häufigkeit des Engagements nach Art und Anspruchsgruppe

G4-27

Durch Engagement von Anspruchsgruppen entstandene Schlüsselthemen und Betrachtungen sowie Art und Weise, wie das Unternehmen darauf reagiert hat, inklusive durch Berichterstattung

Berichtsprofil G4-28

Berichtsperiode (z. B. Geschäfts- / Kalenderjahr) zu den gelieferten Angaben

G4-29

Datum des neuesten vorhergehenden Berichts

G4-30

Berichtszyklus

G4-31

Anlaufstelle für Fragen zum Bericht oder seines Inhalts

G4-32

Aufstellung der Stellen, wo die Standardoffenlegungen im Bericht zu finden sind

G4-33

Politik und aktuelle Praxis bei der Suche nach externer Hilfe bei der Berichterstattung

Führung G4-34

Führungsstruktur des Unternehmens, inklusive Komitees des höchsten Führungsgremiums mit Verantwortung für Entscheidungen mit wirtschaftlichen, umweltbezogenen und gesellschaftlichen Auswirkungen

Ethics and Integrity G4-56

vollständig

Verhaltenswerte, -grundsätze, -standards und -normen

teilweise

BERICHTET

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 97

ANTWORT ODER QUERVERWEIS

Geschäftsbericht 2015 – VRP / CEO Statement Siehe auch: www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Unternehmensprofil «Der Nachhaltigkeit verpflichtet»

www.buhlergroup.com; Geschäftsbericht 2015 – Umschlag Geschäftsbericht 2015 – Unser Business Siehe auch: www.buhlergroup.com à Home à Industrielösungen / Prozesstechnologien / Produkte / Services www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Weltweit à Bühler Schweiz (Hauptsitz) Geschäftsbericht 2015 – Globale Präsenz www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Weltweit www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Unternehmensprofil à Geschichte www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Weltweit Geschäftsbericht 2015 – Kennzahlen und Finanzbericht Die Belegschaft von Bühler umfasst 11 629 Mitarbeiter, wovon etwa 96 % Vollzeitangestellte sind. Nach Regionen: Nordamerika 4 %, Südamerika 22 %, Schweiz 22 %, restliches Europa 24 %, Mittlerer Osten und Afrika 5 %, Südasien 5 %, Asien 32 %, Ostasien 1 % Nach Funktionen: Verkauf 9 %; Kundenservice 13 %; Eigenleistung 22 %; F & E 6 %; Werkstatt 42 %; Verwaltung 9 % Nach Geschlechtern: 14 % Frauen, 86 % Männer Siehe auch www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Karriere à Bühler als Arbeitgeber Geschätzte 90 % der Belegschaft von Bühler unterstehen Gesamtarbeitsverträgen. in Vorbereitung Geschäftsbericht 2015 – Kennzahlen und Finanzbericht Siehe auch: www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Medien à Medienmitteilungen Siehe auch: Geschäftsbericht 2015: Finanzbericht Unternehmenspolitik, inklusive Unternehmensführung, Risikomanagement, Umwelt, Mitarbeitende, Verhaltenskodex: siehe www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Unternehmensrichtlinien Organigramm, Verwaltungsrat, Konzernleitung: siehe www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Organisation in Vorbereitung Bühler ist in zahlreichen Organisationen und Vereinen aktiv, speziell in solchen mit einem Bezug zu unseren Geschäftsfeldern und Berufszweigen. Zu den wesentlichen Mitgliedschaften zählen jene bei Swissmem, SwissHoldings und economiesuisse. Weitere Mitgliedschaften finden sich unter: www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à News à News Detail à Bühler schliesst sich «Partners in Food Solutions» an www.buhlergroup.com à Home à Medien à Medienmitteilungen Details à Bühler geht Partnerschaft mit Startup-Accelerator MassChallenge zur Förderung von «Open Innovation» ein www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Unternehmensrichtlinien à Umwelt Eine Liste aller Mitgliedschaften ist in Vorbereitung.

Geschäftsbericht 2015 – Finanzbericht Geschäftsbericht 2015 – Nachhaltigkeitsbericht Geschäftsbericht 2015 – Nachhaltigkeitsbericht in Vorbereitung in Vorbereitung Es gab keine neuen Angaben in diesem Bericht. Es gab keine signifikanten Veränderungen gegenüber früheren Berichtsperioden bezüglich des Umfangs des Berichts. Eine umfassende Beschreibung der Abgrenzungen sind in Vorbereitung.

Geschäftsbericht 2015 – Nachhaltigkeitsbericht Geschäftsbericht 2015 – Nachhaltigkeitsbericht Geschäftsbericht 2015 – Nachhaltigkeitsbericht Geschäftsbericht 2015 – Nachhaltigkeitsbericht

Geschäftsbericht 2015 – Umschlag Der aktuellste Nachhaltigkeitsbericht war Teil des Geschäftsberichts 2014, herausgegeben im Februar 2015. www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Medien à Publikationen Geschäftsberichtszyklus Bühler AG, Corporate Communications, Uzwil. Kontakt: media@buhlergroup.com Dieser Bericht enthält Standardoffenlegungen gemäss den GRI Sustainability Reporting Guidelines. Bühler hat keine externe Überprüfung eingeholt für diesen Bericht.

Geschäftsbericht 2015 – Corporate Governance

Werte und Gründsätze von Bühler: www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Unternehmensprofil à Unternehmenswerte Verhaltenskodex von Bühler: www.buhlergroup.com à Home à Über Bühler à Unternehmensrichtlinien à Corporate Governance

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 98

Nachhaltigkeit in der Praxis

Die Tür zur Welt Bühler und das Berufs- und Weiterbildungszentrum Wil-Uzwil haben mit ClassUnlimited 2.0 ein neues didaktisches Konzept für den Berufsfachschulunterricht entwickelt, das die Vorteile des klassischen Schulunterrichts mit den Möglichkeiten der digital aufbereiteten Medien verbindet. Das globale Klassenzimmer ermöglicht Bühler Lernenden längere Auslandaufenthalte noch während der Berufslehrzeit.

Sabrina blickt noch etwas verschlafen in die Kamera. Für die 19-jährige angehende Polymechanikerin beginnt der Arbeitstag heute früher als üblich in Minneapolis (USA), denn Sabrina ist einer von derzeit 22 Lernenden bei Bühler, die im letzten Jahr ihrer Berufslehre bereits ins Ausland entsendet wurden. Nebst Fachwissen sollen die angehenden Fachkräfte ihren Rucksack möglichst früh auch mit interkulturellen Erfahrungen anreichern. Damit sie während ihres Auslandeinsatzes weiterhin am Berufsfachschulunterricht teilnehmen können und den Kontakt zu ihrer Klasse nicht verlieren, haben Bühler und das Berufs- und Weiterbildungszentrum Wil-Uzwil (BZWU) 2012 das virtuell und global funktionierende Klassenzimmer ClassUnlimited ins Leben gerufen. Sabrina wird wie jeden Montag aktiv am Berufsschulunterricht in Uzwil teilnehmen – live zugeschaltet auf einem Grossbildschirm, aufgrund der Zeitverschiebung zu früher Morgenstunde.

Das Fernunterrichtskonzept ClassUnlimited erlaubt Lernenden, während ihrer Berufslehre Berufs erfahrung im Ausland zu sammeln und ihre Bildungsqualität zu steigern.

im Selbststudium oder in kleinen Lern- Umfragen den Fachkräftemangel als gruppen statt. Angeleitet werden die Be- grösste Herausforderung ankreuzen, Moderne Lernarena rufsfachschüler über ein Learning Ma- bekundet Bühler keinerlei Mühe, die und neue Lernkultur nagement System. Selbsterlerntes wird jährlich rund 80 ausgeschriebenen LehrClassUnlimited hat sich seit 2012 zu einer danach im Klassenunterricht vertieft und stellen mit talentierten Schulabgängern mit modernster Technologie ausgerüs- anhand von Fallbeispielen angewendet. zu besetzen. Rund drei Viertel der Lehrteten Lernarena weiterentwickelt, die die Diese Abkehr vom herkömmlichen Un- abgänger setzen ihre Berufskarriere bei Vorteile des klassischen Unterrichts mit terricht – in der Schule gelernt, zuhause Bühler fort. Eine gute Ausbildung zählt zu den Möglichkeiten des digitalen Lernens vertieft – drängte sich auf, weil es für die den strategischen Erfolgsfaktoren eines kombiniert. Seit August 2015 nehmen Lernenden in den Satellitenstationen zu Unternehmens. 100 Jahre Erfahrung in vier Berufsschulklassen – Polymecha- anstrengend wäre, einen ganzen Schul- der Berufsbildung – das Jubiläum wurde niker, Anlagenbauer, Automatiker und tag lang virtuell präsent zu sein. Hinzu 2015 ausgiebig gefeiert – sprechen für Konstrukteure – am Projekt ClassUnli- kommt: Studien belegen, dass selbstge- sich. Wenn etwas herausgehoben gemited 2.0 teil. Der Stammklasse in Uzwil steuertes Lernen wirksamer ist. hört, dann dies: Auch die Berufsbildung sind jeweils zwei Satellitengruppen zumuss sich ständig weiterentwickeln. geschaltet. Betreut werden die Lernen- Langfristiges Fachkräftekonzept den während des Auslandeinsatzes von Bühlers Engagement in der Berufsder Lehrperson und von ausgebildeten bildung hat handfeste wirtschaftliche Instruktoren vor Ort in China, den USA, Gründe: Die Investition in die angehenSüdafrika und England. Der Aufbau des den Fach- und Führungskräfte zahlt sich Basiswissens findet neu weitgehend aus. In Zeiten, in denen Firmenchefs in

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 99

Die flexibel einsetzbare Polymatik zur Her stellung von glutenfreien Teigwaren kann ohne Aufwand auf Mehle oder Griesse umgerüstet werden.

Glutenfreie Teigwaren Bühler bietet mit der Polymatik-Teigwarenpresse eine flexible und darum nachhaltige Lösung für die Herstellung von glutenfreien Teigwaren.

Glutenfrei ist en vogue. Noch vor weni- terung ihres Speisezettels. Etwa weitere gen Jahren hiess das: keine Teigwaren, 8 % der Weltbevölkerung reagieren pokeine Pizza, kein Brot, kein Croissant, sitiv auf Weizenallergietests, leiden an dafür täglich Kartoffeln, Reis oder Mais. Reizdarm mit Sensitivität auf Gluten oder Heute muss kaum mehr etwas entbeh- einer sogenannten Nicht-Zöliakie-Gluren, wer das in Weizen und einigen an- tensensitivität. Auch sie profitieren von deren Getreiden vorkommende Klebe- einer Diät oder müssen Weizen komplett reiweiss von seinem Menüplan streicht. meiden. Doch die Mehrheit der BevölkeDie Regale in den Supermärkten wurden rung zieht nach heutigem Wissensstand vielerorts mit glutenfreien Produkten er- keine objektiv messbaren Vorteile aus gänzt, von Babynahrung über Teigwaren einer glutenfreien Ernährung. Für Ian bis hin zum Tierfutter. Gemäss einer Stu- Roberts, Chief Technology Officer bei die von Mintel ist der Markt für gluten- Bühler, ist darüber hinaus klar: «Weizen freie Produkte zwischen 2011 und 2013 als eines unserer bedeutenden Grundum 44 % auf 10,5 Millionen US-Dollar nahrungsmittel wird auch in Zukunft eine gewachsen. 30 % der US-Konsumen- wichtige Rolle spielen, um unsere wachten folgen dem Ratschlag von Stars wie sende Weltbevölkerung zu ernähren.» dem Tennisspieler Novak Djokovic oder der Schauspielerin Gwyneth Paltrow und Ob wissenschaftlich oder nicht, der meiden glutenhaltige Lebensmittel. steigenden Nachfrage nach glutenfreien Nahrungsmitteln können und wollen Doch Ernährungstrends folgen nicht im- sich auch die Teigwarenhersteller nicht mer streng wissenschaftlichen Kriterien. entziehen. Mit der Polymatik-TeigwarenEine glutenfreie Ernährung ist nur für die presse bietet Bühler als einziges Unter2 % der Bevölkerung, die nachweislich nehmen bereits seit über zehn Jahren an Zöliakie, also an einer Glutenun- eine technisch ausgereifte Lösung für die verträglichkeit leiden, Pflicht. Bereits Herstellung von glutenfreien Teigwaren. kleinste Spuren des Proteins können «Die Technologie wurde ursprünglich als bei Zöliakiepatienten ernsthafte Darmer- Alternative entwickelt für Regionen, wo veränderungen verursachen. Betroffene der Weizen knapp wurde», erklärt BéaKonsumenten profitieren jedoch dank trice Conde, Expertin für Nahrungsmitdieses globalen Trends von einer Erwei- teltechnologie bei Bühler. «Die grösste

Herausforderung bei der Herstellung von glutenfreien Teigwaren besteht darin, die gleiche Bissfestigkeit hinzubekommen wie bei herkömmlichen Teigwaren.» Das gelang Bühler so gut, dass sich die glutenfreien Teigwaren in Geschmack und Konsistenz kaum von den «echten» unterscheiden. Genauso wichtig dürfte allerdings sein, dass die Polymatik flexibel einsetzbar ist: Sollte der aktuelle Hype um das Gluten dereinst wieder etwas abflachen, so liesse sich die Presse ohne Aufwand auch wieder auf Mehle oder Griesse umrüsten. Unabhängig davon aber, wie sich die Wahrnehmung von glutenhaltigen oder glutenfreien Nahrungsmitteln in Zukunft entwickelt, ist diese Bühler Technologie heute schon wegweisend. Denn gerade in Ländern, in denen Weizen nicht verfügbar ist und aufwendig importiert werden müsste, können mit der Polymatik problemlos lokale Getreidesorten wie Mais oder Sorghum verarbeitet werden, um die Grundversorgung auch in diesen Weltregionen zu ermöglichen.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 100

Optimale Teigqualität Wegen ihrer positiven Backeigenschaften setzen immer mehr industrielle Bäckereien auf Vor- und Sauerteige. Die innovative Bühler Lösung JetMix überzeugt durch optimale Teigqualität und beste Hygiene.

JetMix vereint neuste Technologie mit traditioneller Bäcker-Handwerkskunst: Die neuartige Methode zur gleichmässigen Hydratisierung von Trockenstoffen wird für die industrielle Produktion von Vor- und Sauerteigen genutzt. Die Sauerteigführung ist die älteste Form der Brotzubereitung und ein natürlicher Prozess. Durch die Säuerungs- und Gärungsprozesse im Teig kann auf Zusatzstoffe und Backmittel verzichtet und gleichzeitig eine hohe Endproduktqualität gesichert werden.

Neben des Vorteils des «Clean Label» bleiben die so zubereiteten Brote länger frisch, wodurch Nahrungsmittelverluste verringert werden können. Mit JetMix ist es Bühler zudem gelungen, durch Beigabe von hydratisiertem Teig die Knetzeit eines Brotes um circa 30 % zu verringern. Dies wirkt sich positiv auf die Anlageneffizienz bzw. den Energieverbrauch aus. Hinzu kommt ein weiterer wichtiger Aspekt: Die Reproduzierbarkeit des Produktions- und Reinigungsprozes-

Knetzeit wird mit JetMix um 30 % verringert. ses ermöglicht eine konstante Qualität der Endprodukte bei höchster Lebensmittelsicherheit. Bei Versuchen im Bakery Application Center konnten sich bereits einige Kunden von den Vorteilen von JetMix überzeugen lassen. 2016 sollen zwei Pilotanlangen in Betrieb gehen.

Lebensmittel länger frisch halten

Mit der LEYBOLD OPTICS PAK 2900+ konnte das Unternehmen METLUX die Beschichtungsrate um 8 % von 12 auf 15 Meter pro Sekunde steigern, ohne den Energie verbrauch im gleichen Mass zu erhöhen.

Aluminium-beschichtete Kunststoffver- Leiter Forschung und Entwicklung und packungen verlängern die Haltbarkeit Business Development bei METLUX, von Nahrungsmitteln, etwa von Snacks, rechnet sich die Investition: «Im Fokus Schokoladeriegeln oder Kaffee. Sie ver- stand die Steigerung unserer Produktivihindern, dass Sauerstoff oder Feuch- tät.» Mit der Leybold Optics PAK 2900+ tigkeit in die Verpackung eindringt. Je konnte METLUX die Beschichtungsrate besser die Barriereeigenschaft der Ver- um 8 % von 12 auf 15 Meter pro Sekunde packung, desto weiter in der Zukunft liegt steigern, ohne den Energieverbrauch im das Verfalldatum und desto länger lässt gleichen Mass zu erhöhen. sich die Ware einwandfrei verkaufen und auch konsumieren. Für Peter Wohlfahrt, Das sei für METLUX ein grosser FortLeiter Marktgebiet Large-Area Coating schritt, da nun breitere Bahnen bei bei Bühler Leybold Optics, ist klar: «Eine gleichzeitig höherer Beschichtungs gute Barriereeigenschaft trägt dazu bei, geschwindigkeit verarbeitet werden Nahrungsmittelverluste zu vermeiden.» können. Dadurch liessen sich neue industrielle Anwendungen erschliessen. Die Qualitätsanforderungen an Nahrungs Bei Sonnenschutz und Gebäudeisola mittelverpackungen bezüglich Hygiene tion etwa seien flexible vakuumbeund Sicherheit sind besonders hoch, sie schichtete Materialien in grossen Breiten müssen aber gleichzeitig auch kosten- zunehmend gefragt. Im Kerngeschäft, günstig sein. Ein hochproduktiver Her- der Beschichtung von Lebensmittelverstellungsprozess muss einhergehen mit packungen, erlaube das flexible Design minimalen Stillstandszeiten und mög- der Maschine eine breite Palette von lichst wenig Ausschuss. metallisierten Substraten. Valerio Cassio resümiert: «Wir können unseren Kunden Die Maschine Leybold Optics PAK 2900+ heute die richtige Qualität zum richtigen wurde für die Hochratenbeschichtung Preis mit einem Maximum an Flexibilität von Kunststofffolien entwickelt. Seit anbieten.» Ausserdem stelle die MaEnde 2014 läuft die Maschine in den schinenkonfiguration die Standards bei Produktionsstätten der luxemburgi- der Lebensmittelsicherheit und Hygiene schen METLUX, deren Kerngeschäft sicher, die die Industrie heute verlangt. die Metallisierung von Lebensmittelverspackungs-Folien ist. Für Valerio Cassio,

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 101

Weniger Ausschuss Vakuumsysteme steigern die Qualität der Gussteile. Aufgrund der peripheren Anbindung stiessen heutige Systeme bislang an Grenzen. Doch nun bietet die integrierte SmartVac-Lösung von Bühler eine deutlich t iefere Ausschussrate, erhöhte Produktivität, mehr Flexibilität und Stabilität sowie lückenlose Rückverfolgbarkeit.

Vakuumsysteme spielen eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, qualitativ hochwertige Strukturbauteile im Druckgiessverfahren herzustellen. Beim Vergiessen von flüssigem Aluminium entstehen durch das Verdampfen von Schmiermitteln sowie aufgrund von Ausgasungen aus der Schmelze Verunreinigungen. Diese müssen so effizient wie möglich beseitigt werden, damit im Gussteil keine qualitätsmindernden Einschlüsse entstehen. Bis jetzt zeigte sich die Branche aufgrund der Störanfälligkeit und der Verfügbarkeit skeptisch gegenüber Vakuumsystemen. Mit SmartVac offeriert Bühler nun ein neu entwickeltes und vollständig in die Druckgiessmaschine integriertes Vakuumsystem. Durch die Integration konnte der Informationsaustausch zwischen Druckgussmaschine und Vakuumgerät erheblich verbessert werden. Dies eröffnet Bühler die Möglichkeit, völlig neuartige Wege im Vakuumdruckguss zu beschreiten. Das beginnt bei der vereinfachten Bedienung und Handhabung während der Produktion sowie während Produktionswechseln. Weiter können durch die deutlich verbesserten Überwachungsfunktionen Stillstandszeiten minimiert werden. Dabei ist die lückenlose Rückverfolgbarkeit der Teile mit dazugehörigen Giessparametern stets gewährleistet. Die Produktivitätssteigerung des Kunden steht dabei immer im Vordergrund. Dank der umfassenden Integration konnte die erste Phase des Druckgiess prozesses mithilfe von Algorithmen automatisiert werden. Dadurch werden Gaseinschlüsse durch optimale Giesskolbenbewegungen bereits in der Giess-

kammer minimiert. Diese Funktion ist auf dem Markt einzigartig und ermöglicht dem Kunden nebst verkürzten Zykluszeiten auch eine verbesserte Teilequalität. Produktivitätsgewinn Die Rückmeldungen von Kunden sind durchwegs positiv. «Durch das SmartVac-System hat sich die absolute Ausschussrate um 2,5 % verringert.» Steffen Pech, Giessereileiter bei DGS Druckguss-Systeme, einer mittelgrossen Firma, die komplexe Leichtbaukomponenten für die Automobilindustrie herstellt, ist sehr zufrieden mit der neuen Maschine, denn Aluminium ist teuer und das Einschmelzen energie intensiv. Ausschussteile sind deshalb doppelt ärgerlich. Erstens werden Teile produziert, die nicht verkauft werden können, und zweitens muss dieselbe Menge an Ressourcen nochmals investiert werden, was die Marge senkt. Giessereien wie auch die Autozulieferbranchen insgesamt kalkulieren eng. Für Produktmanager Claude Stalder ist deshalb klar: «Die Unternehmen investieren nur in neue Maschinen, wenn ein klar messbarer Mehrwert generiert wird.» Einen solchen nachzuweisen ist mit SmartVac gelungen. Die Integration des Vakuumsystems zahlt sich für DGS Druckguss-Systeme aus – bei der Produktivität, beim Ressourcenverbrauch, bei der Flexibilität und der Qualität.

Das neue SmartVac- System hat die absolute Ausschussrate um 2,5 % verringert.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 102

Die Nuss knacken Ob Mandeln, Baumnüsse oder Erdnüsse: Nüsse sind gesund und zunehmend beliebt. Dank gebündeltem Know-how ist Bühler zum globalen Kompetenzpartner in der Nussverarbeitung avanciert.

Nüsse sind gesund. Doch was den heutigen Schulkindern von den Gesundheitsbehörden als gesunder Znüni empfohlen wird – eine Handvoll Nüsse pro Tag – galt lange bloss als ungesunder, fettiger Apéro-Snack. Die Rehabilitierung der Nüsse kam mit der ernährungswissenschaftlichen Erkenntnis, dass diese, ohne Öl geröstet und ungesalzen, viele gesunde ungesättigte Fettsäuren, Vitamine und Proteine enthalten, die vorbeugend wirken gegen Erkrankungen des Herz-Kreislauf-Systems, erhöhte Cholesterin-Werte sowie auch gegen Krebs. Die Harvard Medical School hat in einer breit angelegten Studie nachgewiesen, dass länger und gesünder lebt, wer regelmässig Nüsse isst. Als Folge ihrer Rehabilitierung steigt die weltweite Nachfrage nach Nüssen und Nussprodukten rasant. Im Supermarkt belegen Mandeln, Baumnüsse & Co. nicht mehr nur einen Regalplatz neben Chips-Packungen und Salzstangen, sondern sie dürfen in nächster Nähe von Früchten und Gemüse für sich werben. Der Nussmarkt ist innerhalb von zehn Jahren um 53 % gewachsen, die Nachfrage nach Mandeln sogar um mehr als 150 %, getrieben vor allem durch die US- Konsumenten, die ihren Latte oder ihr Müesli immer öfter mit Mandel- statt mit Kuhmilch trinken. Erfolg dank Bündelung von Kompetenzen Bühler profitiert dank seiner langjährigen Erfahrung in der Nussverarbeitung von der steigenden Nachfrage. Hinzu kommt, dass sich das Unternehmen stets auf die gesunde und schonende Trockenröstungsmethode konzentriert hat und dank strategisch geschickten Übernahmen von Barth, Aeroglide und Sortex heute als einzige Firma weltweit alle wesentliche Produktionsschritte bei der Nussverarbeitung wie Reinigen, Sortieren, Rösten und Vermahlung aus dem eigenen Portfolio bedienen kann. Zudem wird Bühler den hohen Anforderungen hinsichtlich der Lebensmittelsicherheit bei der Verarbeitung von Nüssen entlang der gesamten Wertschöpfungskette gerecht. Bühler bietet neue Lösungen an

zur Entkeimung von Nüssen, zur Validierung dieser kritischen Prozessstufen sowie zur präzisen Entfernung von Fremdmaterialien und schädlichen Nüssen. 2015 konnte sich Bühler als globaler Markt- und Meinungsführer in der Nussverarbeitung etablieren. Das ging einher mit neuen Kundenaufträgen für die konzeptionelle Planung und anschliessende Realisierung komplexer Anlagen für verschiedenste Nusssorten auf mehreren Kontinenten, bei denen alle relevanten Geschäftsbereiche von Bühler involviert sind. Je nach Grösse der Anlage und des Zielprodukts eignet sich dabei eher die eine oder die andere Maschine. «Bis es so weit war, brauchte es allerdings einiges an interner Integrationsund Überzeugungsarbeit»: Maik Schneider von Bühler Barth ist verantwortlich für das Marktsegment und damit für das Gesamtlinienkonzept. «Heute spielt es keine Rolle mehr, ob Bühler Aeroglide oder Bühler Barth den Trockenröster liefert – Hauptsache, der Kunde bekommt die optimale Lösung für seine Anwendung. Dank des gebündelten Know-how kann Bühler heute sowohl Grossanlagen für multinationale Konzerne wie auch Lösungen für spezialisierte Confiserieprodukte anbieten.»

Bühler ist das weltweit einzige Unter nehmen, das Komplettlösungen für die Verarbeitung von Nüssen anbietet, von Grossanlagen bis zu spezialisierten Confiserieprodukten.

Nachhaltigkeit Bühler Geschäftsbericht 2015 103

Ressourcen schonen Von der Annahme des Rohstoffes bis zur Verpackung des geschliffenen Reises: Bühler ist zum Marktführer in der industriellen Reisverarbeitung avanciert. Den Weg dorthin ebneten ressourcenschonende Technologien für die Annahme und Lagerung von Paddy (ungeschältem Reis) sowie die enge Zusammenarbeit mit Bühler Rice Milling.

Haben Sie schon einmal ein Thai-Curry aus zerbrochenen Reiskörnern gegessen? Vermutlich nicht. Das liegt daran, dass ausschliesslich unversehrte Reiskörner auf den Premiummarkt gelangen. Ob Reis gewinnbringend exportiert werden kann oder als minderwertige Ware mit grossem Preisabschlag verscherbelt werden muss, entscheidet sich schon früh im Verarbeitungsprozess bei der Trocknung, die das noch ungeschälte Reiskorn überhaupt erst haltbar macht. Studien belegen, dass das Trocknungsverfahren einen signifikanten Einfluss auf Qualität und Reisausbeute hat. Weniger Bruch und Energieverbrauch Bühler forschte deshalb nach einer innovativen Lösung, die schonender ist als herkömmliche Trocknungsverfahren und auch weniger Energie verbraucht. «Nur mit einem Produkt, das sowohl einen Qualitätsgewinn wie auch Kosteneinsparungen bietet, rechneten wir uns im weltweit grössten Reismarkt Asien eine Chance aus», erklärt Geschäftsbereichsleiter Tobias Daniel. Bühler hat, basierend auf der bewährten Bühler Trocknungstechnologie für Mais und Weizen, ein neues Verfahren für die Trocknung von Reis entwickelt, das in doppelter Hinsicht eine Verbesserung darstellt: Es entsteht weniger Bruch, das heisst die

Reisqualität wird besser und es gibt weniger Verluste. Zudem benötigt die neue Technologie bis zu 25 % weniger Energie. Marktführend in der Reisverarbeitung Es gab Auszeichnungen: 2013 überzeugte Bühler EcoDry als bestes Trocknungsverfahren für grosse Anlagen und wurde mit ersten Aufträgen in Südostasien belohnt. 2014 folgten weitere Grossaufträge in Süd- und Südostasien, und auch 2015 hält der Siegeszug der Bühler Lösungen für die Paddy-Annahme und -Lagerung an. Dabei konnte ein weiterer Trumpf ausgespielt werden: Die enge Zusammenarbeit von Bühler Grain Logis tics mit den Kollegen aus der Reismüllerei. Damit ist Bühler der einzige Anbieter, der von der Annahme des Rohstoffs bis zum Verlad des geschliffenen Reises eine ganzheitliche Lösung aus einer Hand bieten kann. Dank Innovationsbereitschaft und umfassendem Know-how entlang der ganzen Wertschöpfungskette ist Bühler heute Markt- und Qualitätsführer in Asien, wo 90 % des weltweit angebauten Reises gedeihen, der für mehr als die Hälfte der Weltbevölkerung das tägliche Brot darstellt.

Der neue Trocknungsprozess erhöht die Reis qualität und reduziert Verluste. Die neue Tech nologie benötigt 25 % weniger Energie.

V Finanzbericht

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 105

Inhalt

Finanzkommentar

106

Geschäftsentwicklung

108

Finanzbericht Bühler Konzern

112

Konzernerfolgsrechnung 113 Konzerngesamtergebnisrechnung 114 Konzernbilanz 115 Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung 116 Konzerngeldflussrechnung 118 Anhang zur Konzernrechnung

119

Bericht der Revisionsstelle

154

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 106

Finanzkommentar 2015: Bestellungseingang leicht unter dem Vor jahresstand, Umsatz und Profitabilität gesteigert, Bilanz stabil. Hauptpunkte im Überblick Der Start ins Geschäftsjahr 2015 war geprägt von der Ent scheidung der Schweizerischen Nationalbank, am 15. Januar den festen Wechselkurs von Schweizer Franken zu Euro (CHF/EUR) von 1.20 aufzuheben. Dank hohem Bestellungs bestand von CHF 1 582 Mio. per Ende 2014 und einer strik ten Politik der Fremdwährungsabsicherung blickt der Kon zern trotz hohen Konkurrenzdrucks aufgrund des teuren Schweizer Frankens gegenüber den meisten Fremdwährun gen der Zukunft mit verhaltenem Optimismus entgegen. Die Umstände zwangen die Konzernleitung zur vorübergehen den Erhöhung der wöchentlichen Arbeitszeit in der Schweiz von 40 auf 45 Stunden – eine logische Folge angesichts des hohen Auftragsbestands. Am meisten zu schaffen machten mehrere Herausforderungen in Form von politischen Unru hen in einigen wichtigen Märkten in Südamerika, politischen Umwälzungen bis hin zu bürgerkriegsähnlichen Zuständen in verschiedenen Ländern der Region Mittlerer Osten & Afri ka sowie die Verlangsamung des Wachstums in China. Zu sätzlich zogen sich immer mehr Hausbanken des Konzerns komplett aus politisch kritischen Gebieten zurück. Ander seits zeigten die Regionen Nordamerika und Südostasien sehr positive Entwicklungen. In Anbetracht dieser Umstän de erzielte der Konzern ein sehr befriedigendes Resultat. Der Bestellungseingang von CHF 2 470 Mio. nahm gegen über 2014 (CHF 2 582 Mio.) lediglich um – 4,3 % ab (auf Basis angepasster Währungsumrechnung um –1,8 %). Beim Umsatz konnte der Konzern zulegen und erzielte mit CHF 2 412 Mio. einen 3,4 % höheren Umsatz als im Vorjahr mit CHF 2 332 Mio. (auf Basis angepasster Währungs umrechnung +7,1%). Die EBIT-Marge als Massstab für die Profitabilität nahm, dank verbessertem Kapazitätsmanagement und Restruk turierungsanstrengungen in den vergangenen Jahren, von CHF 145 Mio. bzw. 6,2 % des Umsatzes 2014 auf CHF 177 Mio. bzw. 7,3 % im Jahre 2015 zu.

Auftragseingang (in Mio. CHF)

Auftragsbestand (in Mio. CHF)

1 582

2 363 2 582 2 470 1 319

Der Konzern investierte weiterhin mit gleicher oder gar höhe ren Intensität als in den Vorjahren in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Die Gesamtinvestitionen in die Forschung und Entwicklung (F+E) betrugen CHF 102 Mio. (2014: CHF 99 Mio.). Wie in früheren Jahren wurden die F+E-Investitionen vollständig als Aufwand verbucht. Der «Return on Net Operational Assets» (RONOA) erhöhte sich im Vergleich zum Vorjahr, dank der gesteigerten Profitabili tät, um knapp 4 Prozentpunkte auf 22 % (2014: 18,1%). Somit sind die Kapitalkosten des Konzerns mehr als ge deckt und das Verhältnis stellt einen guten Benchmark für andere Branchenakteure dar. Der Mitarbeiterbestand (ohne Teilzeitangestellte und Auszubildende) nahm leicht um 298 Personen bzw. 2,8 % auf 10 873 zu. Neben dem Rückkauf von Minderheitsbeteiligungen aus frü heren Akquisitionen (drei in China, eine in der Türkei) kaufte der Konzern eine auf die Herstellung von überzogenen oder gefüllten Süsswären spezialisierte Schokoladefirma in Lein garten, Süddeutschland. Der Gesamtbetrag dieser Trans aktionen belief sich auf CHF 45 Mio. Höherer Nettogewinn und gesteigertes Finanzergebnis, normalisierter Steuersatz Der Nettogewinn erreichte im Jahr 2015 CHF 143 Mio. bzw. 5,9 % des Umsatzes und lag somit klar über dem Vorjahres ergebnis (CHF 121 Mio. bzw. 5,2 %). Das Finanzergebnis von CHF 7 Mio. war deutlich über dem Vorjahreswert (CHF 3 Mio.), dies dank der hohen Volatilität in den Finanzmärkten. Die Aufhebung des festen Wechselkurses CHF/EUR hatte keinerlei negative Auswirkungen auf das Finanzresultat. Der Steuersatz von 22,4 % war deutlich höher als 2014 (17,9 %), was insbesondere einem nachhaltigen Tax management und gruppeninternen Umstrukturierungen sowie der verbes serten operativen Leistung der 2012 zugekauften Firma Leybold Optics in Alzenau, Deutschland zuzuschreiben ist. Damit beträgt der normalisierte Unternehmenssteuersatz circa 20 %.

Umsatz (in Mio. CHF)

1 529

EBIT (in Mio. CHF)

Geldfluss aus Geschäftstätigkeit (in Mio. CHF) 177

2 322 2 332 2 412 139

187

145 124 99

2013

2014

2015

2013

2014

2015

2013

2014

2015

2013

2014

2015

2013

2014

2015

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 107

Gesunde Bilanz mit stabiler Nettoliquidität Das Eigenkapital per 31. Dezember 2015 betrug CHF 1 155 Mio. (2014: CHF 1 146 Mio.). Die Eigenkapitalquote nahm somit leicht auf CHF 46 % zu (2014: 45 %). Neben Darlehen von Nahestehenden im Betrag von CHF 146 (2014: CHF 159 Mio.) hat der Konzern keine wesentlichen finanziellen Ver pflichtungen gegenüber Dritten. Der operative Cash-Flow 2015 von CHF 99 Mio. ist deutlich geringer als im Vorjahr (2014: CHF 187 Mio.). Dies ist die Folge vom konzernweiten Bestreben den riesigen Auftragsbestand abzubauen. Als Folge davon verringerte sich die Nettoliquidität von CHF 464 Mio. im Jahr 2014 auf CHF 392 Mio. Ende des Geschäfts jahres 2015. Trotzdem kann der Konzern dank seiner Fi nanzkraft rasch auf das sich verändernde Markt umfeld sowie Kundenbedürfnisse reagieren. Zusätzlich kann das Unternehmenswachstum in Zukunft ohne Verschuldung fi nanziert werden, was in der langfristigen Finanzstrategie ein Hauptziel darstellt.

Umsatz 7 8

5 2 4

Eigenkapitalquote (in %)

1 5

Nach Regionen 1 Nordamerika 2 Südamerika 3 Europa 4 Mittlerer Osten & Afrika 5 Asien

2013

22,0

2014

2015

44,6

45,2

45,7

17,6

18,1

2013

2014

2015

2013

2014

RONOA (in %)

392

29 % 9 % 9 % 21% 11% 12 % 3 % 6 %

Umsatz

464 377

Nach Geschäftsbereichen 1 Grain Milling 2 Grain Logistics 3 Sortex & Rice 4 Value Nutrition 5 Consumer Foods 6 Die Casting 7 Grinding & Dispersion 8 Leybold Optics

Fazit und Ausblick Nach der Aufhebung des festen Wechselkurses CHF/EUR durch die Schweizerische Nationalbank wurde das Jahr 2015 für jede schweizerische Firma, die zu ausländischen Unternehmen in Konkurrenz steht, ein besonders herausfor derndes Geschäftsjahr. Auch wenn der Euro gegenüber dem Schweizer Franken inzwischen etwas an Wert zurückgewon nen hat, gilt es für den Konzern, wachsam zu bleiben und weiterhin Mittel und Wege zu finden, um die technologische Schlagkraft und die Produktivität aufrechtzuerhalten und so mit ein gutes Konzernergebnis sicherzustellen. Deshalb er wartet die Konzernleitung nicht, dass im Jahr 2016 die He rausforderungen nachlassen werden. Der Konzern wird sich auch weiterhin auf die Konsolidierung der schon starken Marktposition in China konzentrieren und die Aktivitäten in Südostasien vorantreiben. In der Region Mittlerer Osten & Afrika wird die Lage jedoch sehr kritisch bleiben, wo in eini gen Märkten auch die Sanktionen bezüglich Finanztransakti onen ein einschränkender Faktor sind. Gesamthaft gesehen ist der Konzern in seinen Schlüsselmärkten fest verankert und im Rahmen der Strategie Bühler2020 gut aufgestellt, um als globales Familienunternehmen weiterhin einen finanziell gesunden und unabhängigen Weg beschreiten zu können.

Nettoliquidität (in Mio. CHF)

2015

15 % 8 % 28 % 16 % 33 %

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 108

Geschäftsentwicklung Grain Milling

Grain Logistics

Gesamtumsatz

700

Mio. CHF

Anteil Konzernumsatz

205

Mio. CHF

Anteil Konzernumsatz

Geschäftsbereich Grain Milling Gesamthaft war der Grain-Milling-Markt stabil mit einem Bestellungseingang auf ähnlichem Niveau wie 2014. Die Wachstumsstrategie einer weiteren Diversifizierung des Produktportfolios wurde erfolgreich implementiert. Indus trial Milling blieb stabil, während Special Milling, Brewing und Bakery zweistellig wuchsen.

Geschäftsbereich Grain Logistics Durch das Erreichen des Hauptzieles von 10 % Wachstum war 2015 das bisher erfolgreichste Jahr für Grain Logistics. Der Marktanteil nahm leicht um circa 1 % zu. Malting über traf alle Erwartungen und blieb Marktführer mit einem Be stellungseingang von CHF 81 Mio. Customer Service Auf tragseingang wuchs um 28 %.

Während sich Investitionen in der Region Mittlerer Osten & Afrika verzögerten, zeigten Europa und Nordamerika gesät tigte Märkte. Das Geschäft in Südamerika und China war von einer Verlangsamung des Wirtschaftswachstums be troffen. Insgesamt konnte Bühler seinen Marktanteil halten, dies auch dank grosser Investitionen in komplexe und um fangreiche Projekte in Märkten wie Bangladesch.

Die herausragendste Leistung wurde in Asien erreicht. Ge trieben durch die Paddy-Lösungen, die erfolgreich im Markt eingeführt wurden, erzielte Asien einen Bestellungseingang in Höhe von mehr als CHF 67 Mio. Ein weiterer Höhepunkt war Nordamerika mit einem Bestellungseingang in Malting von CHF 40 Mio. In der Region Mittlerer Osten & Afrika wurde ebenfalls ein zweistelliges Wachstum erreicht.

Die neue Atta-Mahltechnologie war ein grosser Erfolg, nicht nur in Indien, sondern auch global. Die Pesa-Technologie hat das Potenzial für weitere Anwendungen, obwohl schon Anlagen für Guarassa und Mais verkauft wurden. Die wich tigsten Einführungen von Industrial Milling im Jahr 2015 sind Antares Plus (Qualität und Effizienz), Matador und Sifters Arenit (beide Lebensmittelsicherheit). Die JetMix-Technolo gie (Bakery), die zur IBA eingeführt und bereits für drei An wendungen verkauft wurde, begeisterte mit der Produktion homogener Vorteige. In Brewery wurde mit Tubo eine neue Förderart an der BrauBeviale eingeführt und hat sich bereits in neuen Anwendungen bewährt.

Die Höhepunkte 2015 fokussierten auf die Reduktion von Nachernteverlusten. Der Standard wurde mit Innovationen im Trocknungsverfahren gesetzt. Die neuen Automati sierungslösungen Ecomation + Ecointelligence führten die Leistung auf ein neues Niveau, indem die energieeffizientes te Getreidetrocknungslösung geliefert wurde. An der Agri technica, der wichtigsten Messe für Grain Logistics 2015, wurde die Reinigungslinie zur Mykotoxin-Reduktion vorge stellt. Mit einem immer grösseren Anteil an verschmutzem Getreide ist dies ein ausschlaggebender Schritt bei der Lebens- und Futtermittelsicherheit. Aufgrund der starken Marktposition wurden alle grösseren Projekte im Bereich Grain Logistics gewonnen.

Der Ausblick bleibt vorsichtig optimistisch. Bakery strebt an, sich als Technologieführer für Trocken- und Flüssigförderung zu positionieren. Special Milling beabsichtigt, seinen Markt anteil bei Mais und industriellen Lösungen für lokales Getrei de zu erhöhen.

2015 wurde die Grundlage für weiteres Wachstum gelegt. Die Hauptregionen Asien, Südamerika und Afrika zeigen grosses Potenzial für weiteres Wachstum. Prioritär für 2016 ist die weitere Dezentralisierung der Kernkompetenzen, mit dem Ziel, den Umsatz bei lokalen Lösungen für Paddy, Soja und Mais weiter zu erhöhen.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 109

Sortex & Rice

Value Nutrition

Gesamtumsatz

203

Mio. CHF

Anteil Konzernumsatz

509

Mio. CHF

Anteil Konzernumsatz

Geschäftsbereich Sortex & Rice Im Jahr 2015 konsolidierte Sortex & Rice das starke Wachs tum beim Bestellungseingang und beginnt 2016 w iederum mit rekordhohem Auftragsbestand. Auch konnte das lang fristige Ziel erreicht werden, umsatzmässig in der Reisver arbeitung weltweit führend zu werden. Die neue Busi ness-Unit-Struktur für Reis wurde in den Regionen Südostasien, Mittlerer Osten & Afrika und Asien etabliert.

Geschäftsbereich Value Nutrition 2015 erhöhte Value Nutrition im Vergleich zu 2014 den Be stellungseingang um 1% und den Umsatz um 10 %. Das Wachstum war sehr heterogen auf die Regionen verteilt. Customer Service hat sich positiv entwickelt, mit einer Umsatzzunahme von 7 %. Die Marktanteile blieben bei den meisten bestehenden Marktsegmenten gleich, während sie in neuen Märkten wuchsen.

Die Geschäftsentwicklung war geprägt von starkem Wachs tum in Asien, dank Grossaufträgen für wichtige Projekte in Thailand, Bangladesch, Indonesien und den Philippinen. Nordamerika und Europa stützten das Wachstum mit einer soliden Leistung, während es sich in Südamerika, Mittlerer Osten & Afrika abschwächte.

Während das Geschäft in Südostasien stark zunahm, dank des grössten je erhaltenen Einzelauftrags in Feed von CHF 66 Mio., rutschte China in eine Konsolidierungsphase. Die Krisen in der Ukraine und in Russland hemmten das Ge schäft von Grain Logistics in diesen Regionen. Während sich das Geschäft in Nordamerika und Europa abschwäch te, wuchs es in Südamerika um beachtliche 6 %. Mittlerer Osten & Afrika zeigte sich wieder einmal sehr dynamisch bei Grossprojekten.

Die Einführung des Nuss-Sortiergeräts SORTEX E BioVision stiess auf Kunden- und Marktakzeptanz in den USA, der Türkei und Moldawien, mit Grossaufträgen für hochmoder ne Walnussschalen Sortierung. Mittlerweile wurde der hun dertste optische Sortierer Buhler W von Buhler Sortex Hefei in Indien verkauft, wodurch der Markteinstieg gestärkt wer den konnte. Online Messgeräte für die Reisverarbeitung und das hyperspektrale Visionssysteme für die Protein messung wurden eingeführt. Für die Verarbeitung von Reis und Hülsenfrüchten wurden neue Maschinen eingeführt, unter anderem mit CE-gekennzeichnete Schäler für Hülsen früchte. Der Ausblick für 2016 ist positiv. Mehrere Wachstumschan cen werden erwartet bei Früchten und Gemüsen, Reis und Hülsenfrüchten in Nord- und Südamerika, Asien und Afrika. Customer Service wird regional verstärkt, während Messund Sortierinnovationen den Marktanteil erhöhen sollen.

Value Nutrition nahm 2015 an verschiedenen wichtigen Ausstellungen teil, um Innovationen zu fördern, wie zum Beispiel den neuen Kühler DFKM und zur Neupositionerung des KubexT, eines neuen Flockierwalzwerks, die Lancierung des Rösters von Aeroglide, den Verkauf von Ceres für RTE, den ersten Verkauf des New Gen Industrial Dryer sowie zur Erweiterung des «Smart»-Portfolios in China. Ausserdem wurden Lösungen weiterentwickelt für das neue Aqua- Geschäft in China und für Asian Noodles in der Region so wie weltweit. Der Ausblick für 2016 ist insgesamt herausfordernd, mit niedrigerem Auftragseingang als letztes Jahr. Wiederum bergen die Einführung des CE-Portfolios in Europa und eine starke Nachfrage nach grossen Projekten in der Region Mittlerer Osten & Afrika sowie in Schwellenmärkten grosses Potenzial für 2016.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 110

Consumer Foods

Die Casting

Gesamtumsatz

266

Mio. CHF

Anteil Konzernumsatz

277

Mio. CHF

Anteil Konzernumsatz

Geschäftsbereich Consumer Foods Die Hauptkunden haben in den letzten Jahren massiv inves tiert und befinden sich nun in einer Konsolidierungsphase. Auch hat die schwache Nachfrage nach Süsswaren die Investitionsstimmung gedämpft. Als Folge schrumpfte der Bestellungseingang, wobei die Marktanteile immer noch auf hohem Niveau zunehmen. Der Umsatzrückgang ist vor allem durch Währungseffekte getrieben.

Geschäftsbereich Die Casting Investitionen in der globalen Autoindustrie blieben auch 2015 stark. So erreichte Die Casting einen rekordhohen Be stellungseingang von CHF 308 Mio. und einen Umsatz von CHF 277 Mio., mit starker Leistung in den drei Hauptregio nen Nordamerika, Europa und China. Der Marktanteil blieb stabil bei 25 %, da alle Ausrüster ihr Geschäft im expandie renden Markt erweitern konnten.

Das Geschäft in Südamerika und China entwickelte sich un günstig. Der Bestellungseingang in den USA liegt 20 % un ter dem des Vorjahres während die Region Mittlerer Osten & Afrika stark und Ostasien und Indien mässig wuchsen. Als grösster Markt verlor Europa gegenüber dem Vorjahr, ins besondere aufgrund von fehlenden Projekten auf grüner Wiese.

Alle drei Hauptregionen, Europa, Nordamerika und China, trugen stark zum Wachstum beim Bestellungseingang und Umsatz bei. Die Casting hielt die führende Marktposition weltweit, verbesserte die Stellung bei bestehenden Kunden und nahm neue Chancen wahr bei grossen führenden Unternehmen sowie Erstausrüstern in China.

Die Kompaktlösungen verkaufen sich gut, insbesondere der Roastmaster, der dieses Jahr einen neuen Absatzrekord erreichen konnte und das Wachstum im Bereich Kaffee stützen wird. Der neue Infinity Roast für Premium-Kaffee Anwendungen stösst auf grosses Interesse. Die neu in Chi na fabrizierte Formenlinie gewinnt mit den Kugelmahlsyste men im Bereich Schokolade an Terrain. Die Teilnahme an mehreren Ausstellungen ermöglichte den Eintritt in neue Märkte, unter anderem Saudi-Arabien, Kasachstan oder Iran. Die Akquisition von Hosokawa Bepex GmbH war ein strategischer Höhepunkt im Jahr 2015 und bildet die Basis für den Einstieg in den Riegelmarkt sowie in neue Ernäh rungslösungen und Bäckerei. Das Geschäftsumfeld bleibt weiterhin schwierig, und eine rasche Erholung der Branche ist in naher Zukunft nicht zu erwarten. Das Schokoladengeschäft bleibt träge, während Kaffee weiterhin wachsen wird. Trotzdem stützen positive Zeichen in den Regionen Mittlerer Osten & Afrika, Europa und USA sowie neu eingeführte Produkte und Kompakt lösungen die Strategie. Das Customer-Service-Geschäft trägt zusätzlich dazu bei.

Die Casting nahm an den Ausstellungen GIFA 2015 und NADCA mit erfolgreichen Präsentationen neuer SmartVac, DataView, Strukturteile, Servicelösungen und Bühler-Tech nologie für die Automobilindustrie, teil. Eine Rekordtätigkeit in China und starkes Wachstum in Nordamerika und Zentral osteuropa kennzeichneten das vergangene Jahr. Auch 2015 war ein Rekordjahr bezüglich Revisionsaktivi täten bei Bühler Brescia, getrieben durch starke Verkäufe in Deutschland und kräftiges Servicewachstum in China sowie in Nordamerika. Der Ausblick für 2016 ist positiv, da alle drei Hauptregionen dank grösserer Autoverkäufe stark bleiben. Die Casting konzentriert sich auf Qualität, Entwicklung neuer Produkte, Entwicklung der drei Hubs in China, Europa und Nordame rika, sowie Stärkung der Stabilität bei den Organisations veränderungen mit einer stärkeren Fokussierung auf den Kunden.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 111

Grinding & Dispersion

Leybold Optics

Gesamtumsatz

Mio. CHF

Anteil Konzernumsatz

136

Mio. CHF

Anteil Konzernumsatz

Geschäftsbereich Grinding & Dispersion Der Umsatz entwickelte sich sehr viel stärker als in den Vorjahren. Druckfarben waren wiederum das Hauptmarkt segment mit über 50 % des Jahresvolumens, getrieben hauptsächlich durch Flüssigfarben für Verpackungen und Digitaldruck.

Geschäftsbereich Leybold Optics Leybold Optics konnte die starke Marktposition verteidigen mit einem Rekordjahr punkto Bestellungen bei der Optics- Produktlinie. Der Umsatz nahm um 17 % zu, besonders dank einem exzellenten operativen Geschäft mit 10 % mehr fabrizierten Maschinen.

Im Gegensatz zu den Vorjahren waren die Volumen in Nord amerika und Europa höher als jene in Asien. Der Haupt grund dafür waren die fehlenden Anlagenprojekte in China und Südostasien. Ein positiver Trend zeigte sich in Ost asien, getrieben durch die Segmente Druckfarben und High tech-Lösungen.

In Europa erfüllte die Geschäftsentwicklung die Erwartungen. Der leicht unter dem Vorjahreswert liegende Auftragsein gang aus Asien spiegelt die Verlangsamung der wirtschaft lichen Tätigkeit im Jahr 2015 wider. Leybold Optics konnte den Marktanteil in Südamerika und Südasien erhöhen.

Die erste vollkontinuierliche Mischlinie für Lithium-Ionen- Batterie Pasten mit Doppelwellenextruder-Technologie wur de erfolgreich in Betrieb genommen. Weiterhin wurden wichtige Verbindungen zu verschiedenen Batterieherstellern im Zusammenhang mit diesem neuen Prozess hergestellt. Das neue Lead-Labor für Asien wurde im Juni am Top Asian Customer Summit in China eröffnet. Mit einem starken Wachstum von 25 % gegenüber dem Vorjahr wurde bei den in China fabrizierten Maschinen ein neuer Rekord erreicht. Die erste in Brasilien hergestellte Maschine wurde anlässlich eines Kundenevents in Joinville im Oktober präsentiert. Der Ausblick ist sehr vielversprechend, dank intensiverer Aktivitäten im Bereich Lithium-Ionen-Batterien in Asien, neue oder reaktivierte Projekte in den traditionellen Marktseg menten im Bereich Chemie, sowie der weiteren geplanten Unterstützung von Kunden durch lokale Service Stationen.

Leybold Optics erzielte den Durchbruch im Optoelektronik markt mit dem Verkauf der Präzisionsoptik-Maschine HELIOS. Ausserdem wurden in China die Augenoptik- Maschine LEYBOLD OPTICS ECS wie auch das Metallisie rungsgerät AluMet erfolgreich lanciert, beide im Segment Mid-Market. Auch Optics erzielte ein Rekordjahr mit der Beschichtungsmaschine SYRUS im Bereich Augenoptik. Zusätzlich traf Advanced Materials den strategischen Ent scheid, am Standort von Leybold Optics ein hochmodernes Logistikzentrum zu bauen. Im Jahr 2015 gelang Leybold Optics der endgültige Turn around. Im Jahr 2016 will Leybold Optics das grosse Volu men beim Bestellungseingang verteidigen und den Umsatz steigern.

Finanzbericht B체hler Gesch채ftsbericht 2015 112

Finanzbericht B체hler Konzern

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 113

Konzernerfolgsrechnung

Umsatzerlöse

Anmerkung siehe Anhang

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

2 412,3

2 332,2

Bestandesänderungen Halb- und Fertigfabrikate

4,1

– 6,9

23,6

30,5

Gesamtleistung

2 440,0

2 355,8

Materialaufwand

– 1  058,7

– 989,5

Andere betriebliche Erträge

Personalaufwand

– 751,0

– 759,9

Andere betriebliche Aufwendungen

– 401,5

– 402,6

Ergebnis von assoziierten Gesellschaften

4,5

1,1

233,3

204,9

– 56,2

– 60,3

177,1

144,6

Betriebsergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) Abschreibungen

7/8

Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) Finanzertrag

10,8

13,7

Finanzaufwand

– 4,0

– 11,1

6,8

2,7

183,9

147,3

– 41,2

– 26,4

142,7

120,9

140,1

113,9

2,6

7,0

Finanzergebnis Ergebnis vor Steuern Ertragssteuern Konzernergebnis

Zuordnung des Konzernergebnisses: AA Aktionäre der Bühler Holding AG AA Minderheitsanteile

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 114

Konzerngesamtergebnisrechnung

Anmerkung siehe Anhang

Konzernergebnis

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

142,7

120,9

– 28,9

25,1

Sonstiges Ergebnis Währungsumrechnung ausländischer Tochtergesellschaften Zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte – Veränderung Fair Value

0,0

– In der Konzernerfolgsrechnung realisiert

0,0

– 1,0

– Steuereffekt

0,0

0,2

Cashflow-Absicherung – Veränderung Fair Value

3,8

– 6,9

– In der Konzernerfolgsrechnung realisiert

– 3,3

– 4,7

– Steuereffekt

– 0,1

2,0

– 18,8

– 3,9

1,4

0,5

– 45,9

11,3

– 38,7

– 42,4

6,9

8,3

Nicht in der Konzernerfolgsrechnung rezyklierbare Posten

– 31,8

– 34,1

Sonstiges Ergebnis nach Steuern

– 77,7

– 22,8

65,0

98,1

63,2

88,7

1,8

9,4

Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländischen Tochtergesellschaften – Steuereffekt In der Konzernerfolgsrechnung rezyklierbare Posten Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste aus Personalvorsorge – Steuereffekt

Gesamtergebnis nach Steuern

17.3

Davon entfallen auf: AA Aktionäre der Bühler Holding AG AA Minderheitsanteile

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 115

Konzernbilanz

Anmerkung siehe Anhang

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Sachanlagen

400,4

407,3

Immaterielle Anlagen

273,7

301,0

Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften

29,0

18,0

Langfristige Finanzanlagen

123,1

99,0

Latente Steuerguthaben

38,5

41,7

864,7

867,0

Aktiven

Anlagevermögen Vorräte

347,8

357,5

Nettoguthaben aus Fertigungsaufträgen

291,3

202,1

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

506,4

503,3

Andere Forderungen und aktive Rechnungsabgrenzungen

107,9

118,8

Steuerforderungen aus laufenden Steuern

5,8

4,4

63,2

43,3

345,5

436,1

Umlaufvermögen

1 668,0

1 665,5

Total Aktiven

2 532,7

2 532,5

Wertschriften

16.2

Flüssige Mittel

Passiven Aktienkapital

15,0

Kapitalreserven

185,1

Übrige Reserven / Gewinnreserven

929,9

904,3

1 130,0

1 104,4

24,8

41,4

1 154,8

1 145,8

136,6

150,8

Anteil Eigenkapital der Aktionäre der Bühler Holding AG Minderheitsanteile Total Eigenkapital Langfristige Finanzverbindlichkeiten Latente Steuerschulden Langfristige Personalvorsorgeverpflichtungen Langfristige Rückstellungen

79,4

82,6

17.4

166,9

111,0

24,9

25,8

407,8

370,2

Langfristige Verbindlichkeiten Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten

16,4

15,7

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

240,5

196,8

Nettoverbindlichkeiten aus Fertigungsaufträgen

338,7

388,2

Kurzfristige Rückstellungen

46,3

60,1

Andere kurzfristige Verbindlichkeiten und passive Rechnungsabgrenzungen

305,8

341,1

22,4

14,6

970,1

1 016,5

Fremdkapital

1 377,9

1 386,7

Total Passiven

2 532,7

2 532,5

Steuerverbindlichkeiten aus laufenden Steuern Kurzfristige Verbindlichkeiten

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 116

Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung

Stand per 1. Januar 2014

Aktienkapital Mio. CHF

Kapitalreserven Mio. CHF

Gewinnreserven Mio. CHF

15,0

185,1

986,3

Dividendenzahlungen

– 15,0

Veränderung Minderheitsanteile Konzernergebnis

113,9

Im Eigenkapital erfasste Wertänderungen

– 34,1

Stand per 31. Dezember 2014

15,0

185,1

1 051,1

Stand per 1. Januar 2015

15,0

185,1

1 051,1

Dividendenzahlungen

– 15,0

Veränderung Minderheitsanteile

– 22,7

Konzernergebnis

140,1

Im Eigenkapital erfasste Wertänderungen

– 31,8

Stand per 31. Dezember 2015

15,0

185,1

1 121,7

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 117

Reserve aus CashflowAbsicherungen Mio. CHF

Reserve aus zur Veräusserung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten Mio. CHF

Reserve aus Umrechnungsdifferenzen Mio. CHF

5,4

1,6

– 162,7

Total Reserven Mio. CHF

Eigenkapital Anteilseigner Bühler Holding AG Mio. CHF

Minderheitsanteile Mio. CHF

Total Eigenkapital Mio. CHF

1 015,7

1 030,7

31,9

1 062,6

– 15,0

– 6,2

– 21,2

0,0

6,3

113,9

7,0

120,9

– 9,6

– 0,8

19,3

– 25,2

2,4

– 22,8

– 4,2

0,8

– 143,4

1 089,4

1 104,4

41,4

1 145,8

– 4,2

0,8

– 143,4

1 089,4

1 104,4

41,4

1 145,8

– 15,0

– 3,3

– 18,3

– 22,7

– 15,1

– 37,8

140,1

2,6

142,7

0,4

0,0

– 45,6

– 76,9

– 0,8

– 77,7

– 3,8

0,8

– 189,0

1 114,9

1 130,0

24,8

1 154,8

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 118

Konzerngeldflussrechnung

Anmerkung siehe Anhang

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

183,9

147,3

– 6,8

– 2,7

177,1

144,6

56,2

60,3

Übrige nicht liquiditätswirksame Erträge (Aufwendungen)

– 2,3

– 3,3

Veränderung Rückstellungen

– 3,7

– 2,3

– 28,1

12,5

Konzernergebnis vor Steuern Finanzerfolg

Betriebsgewinn vor Zinsen und Steuern Abschreibungen und Amortisationen

7/8

Veränderung Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Veränderung Vorräte

– 1,7

– 8,5

Veränderung Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

55,5

– 11,9

Veränderung Nettoguthaben / -verbindlichkeiten aus Fertigungsaufträgen

– 116,2

62,6

Veränderung übriges Nettoumlaufvermögen

– 17,9

– 41,3

Geldfluss aus betrieblicher Tätigkeit

119,0

212,7

Gewinne / Verluste aus Abgang Anlagevermögen

0,6

0,4

Erhaltene Zinsen

3,7

2,9

Bezahlte Zinsen

– 2,8

– 2,9

– 21,4

– 25,9

99,1

187,2

– 50,4

– 55,1

Bezahlte Ertragssteuern Geldfluss aus Geschäftstätigkeit Kauf Sachanlagen Verkauf Sachanlagen Kauf immaterielle Anlagen Erwerb von Unternehmen, ohne flüssige Mittel Kauf nicht konsolidierte Beteiligungen Kauf kurzfristige Finanzanlagen Verkauf kurzfristige Finanzanlagen

5,1

2,5

– 3,6

– 2,7

– 7,4

– 10,8

0,0

– 1,6

– 40,3

– 25,4

11,7

13,0

– 23,8

– 1,8

Verkauf langfristige Finanzanlagen

3,2

3,9

Erhaltene Dividenden

1,3

1,6

– 104,4

– 76,4

Kauf langfristige Finanzanlagen

Geldfluss aus Investitionstätigkeit Aufnahme Finanzverbindlichkeiten

0,0

0,2

Rückzahlung Finanzverbindlichkeiten

– 15,0

– 15,6

Erwerb und andere Transaktionen mit Minderheitsanteilen

– 37,8

2,4

Bezahlte Dividenden der Bühler Holding AG

– 15,0

Bezahlte Dividenden an Minderheitsaktionäre

– 3,3

– 6,2

Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit

– 71,2

– 34,2

Umrechnungsdifferenzen

– 14,3

12,1

Veränderung flüssige Mittel

– 90,7

88,7

Anfangsbestand flüssige Mittel

436,1

347,4

Endbestand flüssige Mittel

345,5

436,1

Im EBIT ist der Anteil am Nettoergebnis assoziierter Gesellschaften in Höhe von CHF 4,5 Mio. (Vorjahr: CHF 1,1 Mio.) enthalten; davon sind CHF 0,9 Mio. effektiver Geldzufluss (Vorjahr: CHF 0,9 Mio.). Die

Veränderung der Rückstellungen beinhaltet Veränderungen der kurzund langfristigen Rückstellungen, der langfristigen Personalvorsorgeverpflichtungen und der latenten Steuern.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 119

Anhang zur Konzernrechnung Rechnungslegungsgrundsätze Grundlagen der Rechnungslegung. Die konsolidierte Jahresrechnung des Bühler Konzerns wurde in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt und entspricht den gesetzlichen Bestimmungen des schweizerischen Rechts. Die konsolidierte Jahresrechnung basiert auf den geprüften und nach einheitlichen Bilanzierungsrichtlinien erstellten Einzelabschlüssen der Konzerngesellschaften. Die konsolidierte Jahresrechnung ist nach dem Anschaffungswertprinzip erstellt. Ausnahmen von dieser allgemeinen Regel werden in den nachfolgenden Rechnungslegungsgrundsätzen beschrieben.

IFRS 9 – Finanzinstrumente. Im Juli 2014 hat das IASB die finale F assung von IFRS 9 – Finanzinstrumente veröffentlicht. IFRS 9 enthält nun die Ergebnisse aller Phasen des Projekts zur Überarbeitung der Regelungen zu Finanzinstrumenten und ersetzt den bisherigen Standard IAS 39 – Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung sowie alle bisher veröffentlichten Fassungen von IFRS 9. Der Standard enthält neue Vorschriften für die Klassifizierung und Bewertung, die Wertminderung sowie die Bilanzierung von Sicherungsgeschäften. IFRS 9 ist erstmals auf Berichtsperioden anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen. Eine frühere Anwendung ist zulässig.

Aufgrund vorgenommener Rundungen stimmen die Totale nicht in jedem Fall genau mit der Summe der einzelnen Positionen überein.

Änderung von IFRS 10 und IAS 28: Veräusserung oder Einbringung von Vermögenswerten zwischen einem Investor und einem asso ziierten Unternehmen oder Joint Venture. Die Änderungen richten sich an den Konflikt zwischen IFRS 10 und IAS 28 bezüglich des Verlusts der Kontrolle über eine Tochtergesellschaft, die verkauft oder in ein assoziiertes Unternehmen oder Joint Venture eingebracht wird. Die Änderungen stellen klar, dass der Gewinn oder Verlust, der aus dem Verkauf oder der Einbringung von Vermögenswerten, die einen Geschäftsbetrieb gemäss IFRS 3 darstellen, zwischen einem Investor und seinem assoziierten Unternehmen oder Joint Venture, voll erfasst wird. Jeder Gewinn oder Verlust aus dem Verkauf oder der Einbringung von Vermögenswerten, die keinen Geschäftsbetrieb begründen, wird nur in Höhe des Anteils nicht nahestehender Anleger am assoziierten Unternehmen oder Joint Venture erfasst. Diese Änderungen müssen prospektiv angewandt werden und sind gültig für alle Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2016 beginnen. Eine frühere Anwendung ist zulässig. Es wird erwartet, dass diese Änderungen keine Auswirkungen auf den Konzern haben.

Einführung überarbeiteter und neuer IFRS sowie neuer Interpretationen. Die angewandten Rechnungslegungsgrundsätze entsprechen denen des vorhergehenden Geschäftsjahres, bis auf die nachgenannten neuen und revidierten International Financial Reporting Standards (IFRS) und IFRIC-Interpretationen, die seit dem 1. Januar 2015 gelten. In die nachgenannte Aufstellung wurden nur die überarbeiteten und neuen IFRS einbezogen, die für den Konzern von Relevanz sind: Änderung von IAS 19 – Leistungsorientierte Pensionspläne – Arbeitnehmerbeiträge. IAS 19 schreibt Unternehmen vor, Beiträge von Arbeitnehmern oder Dritten bei der Bilanzierung leistungsorientierter Pensionspläne zu berücksichtigen. Sofern die Beiträge mit der durch den Arbeitnehmer erbrachten Leistung verknüpft sind, sind sie den Dienstzeiten als negative Leistung zuzuordnen. Diese Änderung stellt klar, dass die Unternehmen allfällige Beiträge, die von der Dienstzeit des Arbeitnehmers unabhängig sind, als Verringerung des Dienstzeitaufwands in der Periode erfassen dürfen, in der die Leistung erbracht wurde, statt sie den einzelnen Dienstzeitjahren zuzuordnen. Die Änderung ist erstmals für Geschäftsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Juli 2014 begonnen haben. Diese Änderung ist für den Konzern nicht relevant, da keine der Konzerngesellschaften leistungsorientierte Pläne mit Beiträgen von Arbeitnehmern oder D ritten hat. Jährliche Verbesserungen Zyklus 2010 – 2012. Alle Verbesserungen sind für die Berichtsperiode, die am oder nach dem 1. Juli 2014 beginnt wirksam. Der Konzern hat diese Verbesserungen zum ersten Mal in dieser konsolidierten Jahresrechnung erfasst. Diese beinh alten: IFRS 3 – Unternehmenszusammenschlüsse. Diese Änderung wird prospektiv angewandt und beinhaltet eine Klarstellung, dass alle bedingten Gegenleistungen, die als Verbindlickeit (oder Vermögenswert) eingestuft werden, die aus einem Unternehmenszusammenschluss entsteht, in der Folge zum «fair value through profit or loss» bewertet werden müssen, unabhängig davon, ob diese unter den Geltungsbereich von IAS 39 fallen. Dies ist konsistent mit der aktuellen Accounting Policy des Konzerns und hat demnach keine Änderungen zur Folge. Veröffentlichte, jedoch zum Zeitpunkt der Veröffentlichung der konsolidierten Jahresrechnung noch nicht verpflichtend anzuwendende Standards, Interpretationen und Änderungen. Der Konzern beabsichtigt, folgende Standards anzuwenden, sobald sie in Kraft treten. Sie könnten sich in Zukunft auf die konsolidierte Jahresrechnung aus wirken und werden überwacht und analysiert.

IFRS 15 – Umsätze aus Verträgen mit Kunden. IFRS 15 wurde im Mai 2014 veröffentlicht und enthält ein 5-Schritte-Modell, das auf Umsatze rlöse aus Verträgen mit Kunden anzuwenden ist. Nach IFRS 15 werden Umsatzerlöse in Höhe der Gegenleistung erfasst, mit der das Unternehmen im Gegenzug für die Übertragung von Gütern oder Dienstleistungen auf einen Kunden rechnen kann. Die Grundsätze des IFRS 15 ermöglichen einen strukturierteren Ansatz bei der Bewertung und Erfassung von Umsatzerlösen. Der neue Standard für Umsatzerlöse ist von allen Unternehmen anzuwenden und ersetzt sämtliche bestehenden Vorschriften zur Erfassung von Umsatz erlösen nach IFRS. IFRS 15 ist erstmals vollständig oder in modifizierter Form rückwirkend auf Berichtsperioden anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2017 beginnen. Eine frühere Anwendung ist zulässig. Der Konzern beurteilt derzeit die Auswirkung des IFRS 15 und plant die Anwendung des neuen Standards zum vorgeschriebenen Anwendungszeitpunkt. IAS 19 – Leistungen an Arbeitnehmer. Die Änderung stellt klar, dass die Markttiefe für hochwertige Unternehmensanleihen, in der gleichen Währung bewertet werden soll wie die zu leistenden Zahlungen d enominiert sind, und nicht in dem Land, in dem die Verpflichtung vorliegt. Falls keine Markttiefe für hochwertige Unternehmensanleihen in dieser Währung vorhanden ist, müssen Bundesanleihen in der entsprechenden Währung verwendet werden. Diese Änderung muss prospektiv angewandt werden. Änderungen von IAS 1 – Darstellung des Abschlusses. Die Änderungen von IAS 1 – Darstellung von Abschlüssen stellt existierende A nforderungen klar. Die Änderungen sind erstmals auf Geschäfts jahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2016 begonnen ha ben. Eine frühere Anwendung ist zulässig. Es wird erwartet, dass diese Änderungen keine Auswirkungen auf den Konzern haben.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 120

Verwendung von Schätzungen. Die Erstellung der Konzernabschlüsse nach IFRS verlangt von der Unternehmensleitung, Schätzungen und Annahmen vorzunehmen, die die ausgewiesenen Erträge, Aufwendungen, Vermögenswerte und Verbindlichkeiten sowie die entsprechenden Offenlegungen zum Zeitpunkt des Jahresabschlusses beeinflussen. Diese Schätzwerte basieren auf dem besten Wissen der Unternehmensleitung in Bezug auf laufende Vorgänge und mögliche zukünftige Massnahmen des Konzerns. Die tatsächlichen Ergebnisse können jedoch von diesen Schätzwerten abweichen. Wenn in Zukunft solche Schätzungen und Annahmen, die auf dem besten Wissen der Unternehmensleitung zum Zeitpunkt des Jahresabschlusses basieren, von den tatsächlichen Gegebenheiten abweichen, werden die ursprünglichen Schätzungen und Annahmen in dem Jahr angepasst, in dem sich diese Gegebenheiten geändert haben. Schätzungen und Annahmen, die ein höheres Risiko für eine Anpassung der Buchwerte der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten innerhalb der Folgejahre beinhalten, betreffen vor allem langfristige Fertigungsaufträge, Goodwill und im geringeren Masse Verpflichtungen aus leistungso rientierten Vorsorgeplänen, latente Steueraktiven, Rückstellungen s owie die Offenlegung von Eventualverbindlichkeiten am Ende des Berichtszeitraums. Der Konzern weist langfristige Fertigungsaufträge nach der «Percentage of Completion»-Methode auf der Basis des Fertigstellungsgrads aus. Einnahmen (einschliesslich eines vorsichtig geschätzten Anteils am Ergebnis des Auftrags) werden auf der Basis des Fertigstellungsgrads aktiviert. Der Fertigstellungsgrad wird ermittelt, indem die b isher ang efallenen Herstellungskosten in das Verhältnis zu den erwarteten G esamtherstellkosten gesetzt werden («Cost to cost»- Methode). Die «Percentage of completion»-Methode impliziert die Anwendung von Schätzungen und Vorhersagen zu künftigen Kosten; die effektiven Kosten können von diesen Schätzungen abweichen. Die Prognosen werden regelmässig überprüft und bei Bedarf angepasst. Diese Anpassungen wirken sich auf die Kosten, den Fertigstellungsgrad sowie die tatsächl ichen und die anteilsmässigen Gewinne aus. Änderungen der Schätzwerte werden in dem Zeitraum erfasst, in dem sie eintreten. Auf langf ristigen Fertigungsaufträgen identifizierte Verluste werden sofort als Aufwand verbucht. Verluste in Verbindung mit langfristigen Fertigungsaufträgen treten dann ein, wenn die erwarteten Herstellkosten die erwarteten Einnahmen übertreffen. Der Konzern prüft jährlich, ob der Goodwill eine Wertminderung erlitten hat. Der erzielbare Betrag der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten («cash-generating units») wird anhand von Nutzwertberechnungen («value-in-use») ermittelt. Diese Berechnungen erfordern die Anwendung von Schätzungen. Die Kosten leistungsorientierter Vorsorgepläne und anderer langfristig fälliger Leistungen an Arbeitnehmer werden anhand versicherungsmathematischer Bewertungen ermittelt. Versicherungsmathematische Bewertungen erfolgen auf der Grundlage von Annahmen zu Diskontierungszinssätzen, künftigen Gehaltserhöhungen, Sterblichkeitsraten und künftigen Rentenerhöhungen. Aufgrund des langfristigen Charakters dieser Vorsorgepläne unterliegen derartige Schätzungen einer erheblichen Unsicherheit. Der Konzern trägt erwarteten Garantiekosten durch pauschale Wert berichtigungen Rechnung, die auf Erfahrungswerten mit Garantiekosten für ähnliche Projekte beruhen. Zusätzlich bekannte Risiken sowie Risiken in Verbindung mit Projekten mit besonderen Konditio-

nen werden fallweise geschätzt und einzeln bewertet. Die tatsächlich anfallenden Garantiek osten können von den zurückgestellten Kosten abweichen. Alle vorgenannten Schätzungen werden in den entsprechenden Offenlegungen näher erläutert. Konsolidierungskreis. Diese konsolidierte Jahresrechnung umfasst die Jahresrechnungen der Bühler Holding AG mit Sitz in Uzwil, Schweiz, und ihrer Tochtergesellschaften. Eine Übersicht über die wesentlichen Tochtergesellschaften findet sich im Anhang 30, «Wesentliche Gruppengesellschaften». Konsolidierungsgrundsätze. Konsolidiert werden alle Gesellschaften, an denen der Konzern direkt oder indirekt einen Stimmrechtsanteil von über 50 % hält oder über deren Geschäftstätigkeit der Konzern anderweitig Kontrolle ausüben kann. Die Kosten einer Akquisit ion werden zum Verkehrswert der erhaltenen Gegenleistung zum Zeitpunkt der Transakt ion bewertet. Der Erwerber bewertet bei jedem Unternehmenszusammenschluss den Anteil ohne beherrschenden Einfluss an dem erworbenen Unternehmen entweder zum Verkehrswert oder zum proportionalen Anteil am identifizierbaren Nettovermögen des erw orbenen Unternehmens. Angefallene Akquisitionskosten werden in der Erfolgsrechnung als Aufwand erfasst. Identifizierbare erworbene Vermögenswerte und übernommene Verbindlichkeiten an einem Unternehmenszusammenschluss werden anfänglich zum Verkehrswert zum Zeitpunkt der Akquis ition bewertet, unabhängig vom Umfang eines übernommenen A nteils ohne beherrschenden Einfluss. Wenn der Konzern ein Untern ehmen e rwirbt, nimmt er eine Einschätzung der übernommenen f inanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten im Hinblick auf deren richtige Klassifizierung und Bestimmung auf Basis der Vertragsbedingungen, wirtschaftlichen Gegebenheiten und einschlägigen Bedingungen zum Zeitpunkt des Erwerbs vor. Bei einem schrittweisen Unternehmenszusammenschluss wird der Verkehrswert des zuvor vom Konzern gehaltenen Anteils zum Akquisitionszeitpunkt neu bewertet und der daraus resultierende G ewinn oder Verlust in der Erfolgsrechnung erfasst. Bedingte Gegenleistungen werden als Teil der für das erworbene Unternehmen übertragenen Gegenleistung bilanziert und zum Verkehrswert per Akquisitionsdatum bewertet. Spätere Änderungen des Verkehrsw erts einer bedingten Gegenleistung werden in der Erfolgsrechnung erfasst. Die Konsolidierung der Tochtergesellschaften beginnt ab dem Zeitpunkt, an dem die Kontrolle auf den Konzern übertragen worden ist, und endet mit dem Zeitpunkt, an dem die Kontrolle endet. Eine Veränderung der Beteiligungshöhe an einem Tochterunternehmen, ohne Verlust der Beherrschung, wird als Eigenkapitaltransaktion bilanziert. Alle konzerninternen Transaktionen und Salden werden in vollem Umfang eliminiert. Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften werden anhand der Equity-Methode bewertet. Hierbei handelt es sich um Gesellschaften, an denen der Konzern zwischen 20 % und 50 % der Stimmrechte hält und bei denen er einen w esentlichen Einfluss besitzt, jedoch nicht die Kont rolle ausübt. Aus dem Erwerb entstehender Goodwill

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 121

ist im Buchwert der Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften enthalten. Beträgt der Buchwert der Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften zusammen mit allfälligen langfristigen Forderungen gegenüber diesen null, wird nicht weiter nach der Equity-Methode bilanziert, ausser der Konzern ist zusätzliche Verpflichtungen oder Garantien in Verbindung mit der assoziierten Gesellschaft eingeg angen. Beteiligungen unter 20 % werden zum Verkehrswert bilanziert und als langfristige Finanzanlage ausgewiesen. Veränderungen des Verkehrswerts werden direkt im sonstigen Ergebnis («other comprehensive inc ome») erfasst. Veränderungen im Konsolidierungskreis. Im Berichtsjahr hat sich der Konsolidierungskreis wie folgt verändert: Zugänge A A Bühler Leingarten GmbH, Germany A A Buhler DMCC, Dubai A A Shijiazhuang Buhler mechanical Co. Ltd. A A Buhler Pakistan (Private) Limited, Lahore

Abgänge A A Buhler S.à.r.l., Paris A A Bühler PARTEC GmbH, Saarbrücken Währungsumrechnung. Die einzelnen Jahresabschlüsse der Konzerngesellschaften werden in der Währung des primären Wirtschaftsumfelds erstellt, in dem das Unternehmen tätig ist («die funktionale Währung»), und für die Konsolidierung in Schweizer Franken umgerechnet. Für die Bilanzen werden Stichtagskurse und für die Erfolgsrechnungen Jahresdurchschnittskurse angesetzt. Die konsolidierte Geldflussrechnung wird ebenfalls zu Jahresdurchschnittskursen umgerechnet.

Differenzen, die sich aus der Anwendung der oben erwähnten unterschiedlichen Umrechnungskurse für die Bilanz und die Erfolgsrechnung sowie aus Eigenkapitaltransaktionen ergeben, werden direkt im sonstigen Ergebnis («other comprehensive income») verbucht. Goodwill, der sich aus dem Erwerb eines ausländischen Unternehmens ergibt, wird in der funktionalen Währung der erwerbenden Gesellschaft erfasst. Die Umrechnung in die Berichtswährung des Konzerns erfolgt mit dem Stichtagskurs. Fremdwährungstransaktionen sind in der funktionalen Währung zu erfassen, indem der Fremdwährungsbetrag jeweils mit dem massgebenden Transaktionskurs umgerechnet wird. Gewinne und Verluste, die aus der Abwicklung dieser Transaktionen entstehen, sowie G ewinne und Verluste aus der Umrechnung monetärer Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in Fremdwährungen werden in der E rfolgsrechnung ausgewiesen, ausser es handelt sich dabei um Absicherung von Zahlungsströmen («cash flow hedges»). Währungsumrechnungsdifferenzen aus monetären Positionen, die Teil einer Nettoinvestition in eine ausländische Gesellschaft sind, werden im konsolidierten Jahresabschluss im sonstigen Ergebnis («other comprehensive income») erfasst und nur dann vollständig in die Erfolgsrechnung umgebucht («recycled»), wenn der Konzern die Kontrolle über die Tochtergesellschaft oder den wesentlichen Einfluss auf eine assoziierte Gesellschaft verliert. Für die Fremdwährungsumrechnung wurden im Bühler Konzern die folgenden Kurse angewendet:

Durchschnittskurse

Stichtagskurse 31.12.

2015 CHF

2014 CHF

2015 CHF

2014 CHF

Europa

1,068200

1,214500

1,083000

1,203000

Grossbritannien

1,471100

1,507000

1,471000

1,529000

Tschechien

0,039160

0,044200

0,040000

0,043500

USA

0,962300

0,915500

0,987000

0,985000

Kanada

0,753900

0,828700

0,712000

0,846000

Brasilien

0,293000

0,389000

0,250000

0,370000

Argentinien

0,104800

0,113000

0,075000

0,115000

Japan

0,007950

0,008653

0,008190

0,008200

Indien

0,015000

0,014900

0,015600

China

0,153200

0,148600

0,152700

0,158200

Mexiko

0,060800

0,068800

0,057100

0,067200

Südafrika

0,075900

0,084400

0,064400

0,084900

Thailand

0,028135

0,028190

0,027350

0,029900

Singapur

0,700400

0,722300

0,701600

0,745200

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 122

Sachanlagen. Sachanlagen werden zu Anschaffungs- oder Her stellungskosten abzüglich planmässiger Abschreibungen sowie Wertberichtigungen wegen Wertminderungen bilanziert. Die Abschreibung von Sachanlagen erfolgt linear über deren geschätzte Nutzungsdauer, mit Ausnahme von Grundstücken, die nicht abgeschrieben werden. Die geschätzte Nutzungsdauer der Hauptkategorien von abschreibbaren Sachanlagen ist wie folgt:

Die Werthaltigkeit des Goodwills wird jährlich, sowie auch bei Anzeichen einer Überbewertung, auf Wertminderungen überprüft. Goodwill wird zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertminderungen ausgewiesen.

Gebäude AA Rohbau AA Installation / Ausbau Maschinen und technische Anlagen

Immaterielle Anlagen. Der Goodwill entspricht dem Überschuss der Erwerbskosten über die neubewerteten Nettoaktiven. Erworbener Goodwill aus Akquisitionen von Tochterg esellschaften wird als immaterielle Anlage e rfasst. Erworbener Goodwill aus Akquisitionen assoziierter Gesellschaften ist in der Position «Beteiligung an assoziierten Gesellschaften» erfasst.

25 –100 Jahre 15 – 35 Jahre 8 –16 Jahre

EDV-Hardware

2 – 4 Jahre

Übrige Sachanlagen

3 – 7 Jahre

Die geschätzte Nutzungsdauer der Sachanlagen wird regelmässig überprüft; bei Bedarf werden die zukünftigen Abschreibungen beschleunigt.

Falls der Wert der übertragenen Gegenleistung unter dem anteiligen Verkehrswert des Nettovermögens liegt, wird die Differenz in der Erfolgsrechnung erfasst. Im Falle der Veräusserung einer Tochtergesellschaft, einer assoziierten Gesellschaft oder eines Joint Venture wird der entsprechende Goodwill bei der Ermittlung des Veräusserungsgewinns oder -verlustes berücksichtigt.

Kosten werden nur dann im Buchwert einer Sachanlage aktiviert, wenn es wahrscheinlich ist, dass ein wirtschaftlicher Nutzen dem Konzern in zukünftigen Perioden zufliesst und die Kosten zuverlässig bestimmt werden können.

Zum Zweck der Überprüfung auf Wertminderung wird der Goodwill aus dem Erwerb von Tochtergesellschaften und Joint Ventures zahlungsmittelgenerierenden Einheiten («cash-generating units») zu geordnet. Wertminderungen auf Goodwill werden nicht rückgängig gemacht.

Renditeliegenschaften. Renditeliegenschaften werden in der Konzernbilanz zu den Anschaffungskosten abzüglich Abschreibungen und Wertberichtigungen für Wertminderungen bilanziert. Der im Anhang ausgew iesene Verkehrswert dieser Liegenschaften basiert hauptsächlich auf internen Berechnungen (Vergleiche mit Werten ähnlicher Objekte). Reparatur- und Unterhaltskosten werden direkt der Erfolgsrechnung belastet.

Erworbene Patente, Lizenzen, Marken und ähnliche Rechte werden nfänglich zu Anschaffungskosten bilanziert und anschliessend linear a ü ber die erwartete Nutzungsdauer abgeschrieben, längstens jedoch über 15 Jahre. Immaterielle Vermögenswerte, die durch Unter nehmensz usammenschlüsse erworben werden, werden zu Verkehrswerten bilanziert und über die geschätzte Nutzungsdauer abgeschrieben.

Leasing. Leasing von Sachanlagen, mit dem der Konzern im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen übernimmt, wird als Finanzierungsleasing («finance lease») klassifiziert. Durch Finanzierungsleasing erworbene Sachanlagen werden zu Beginn der Leasinglaufzeit zum Barwert der zukünftigen Mindest- Leasingzahlungen bilanziert oder, falls niedriger, zum beizulegenden Zeitwert («fair value») des geleasten Vermögensgegenstandes, der zu Beginn des Leasingsverhältnisses bestimmt wurde. Die damit verbundenen Verbindlichkeiten werden entsprechend ihren Fälligkeitsterminen entweder als kurzfristige oder langfristige Verbindlichkeiten ausgewiesen.

Wertminderung des Anlagevermögens. Zu jedem Bilanzstichtag prüft der Konzern, ob etwaige Anzeichen dafür vorliegen, dass ein Ver mögenswert an Wert verloren haben könnte. Sind derartige Hinweise gegeben, wird der für den Vermögenswert erzielbare Betrag geschätzt, um die Höhe eines etwaigen durch die Wertminderung hervorgerufenen Verlustes zu bestimmen. Lässt sich der erzielbare Betrag eines einzelnen Vermögenswerts nicht einschätzen, wird der Konzern eine Schätzung des erzielb aren Betrags für die kleinste zahlungsmittelgenerierende Einheit («cash-generating unit») vornehmen, zu der der Vermögensgegenstand gehört. Der erzielbare Betrag ist der höhere der beiden Beträge aus dem Verkehrswert abzüglich Veräusserungskosten und dem Nutzungswert ( «value-in-use») eines Vermögenswerts oder einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit. Sollte der geschätzte erzielbare Betrag eines Vermögenswerts oder einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit unter dessen Buchwert liegen, so wird dieser Buchwert bis auf den erzielbaren Betrag gemindert. Etwaige durch Wertminderung hervorgerufene Verluste werden in der Erfolgsrechnung erfasst.

Leasingverträge, mit denen dem Konzern im Wesentlichen nicht alle Risiken und Chancen des Eigentümers übertragen werden, werden als operative Leasingverträge («operating leases») eingestuft. Zahlungen im Rahmen solcher Leasingvereinbarungen werden in der Erfolgsrechnung linear über den Leasingzeitraum als Aufwand verbucht. Vermögenswerte aus Finanzierungsleasingverträgen, in denen der Bühler Konzern als Leasinggeber agiert, werden als Forderungen in der Höhe des Nettoinvestitionswerts erfasst. Die mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen werden dem Leasingnehmer übertragen. Der E rtrag aus solchen Finanzierungsleasingverträgen wird über die Laufzeit des Leasingvertrags basierend auf der Effektivzinsmethode erfasst.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 123

Wenn ein durch Wertminderung entstandener Verlust nachträglich rückgängig gemacht wird, wird der Buchwert des Vermögenswerts oder der zahlungsmittelgenerierenden Einheit auf den revidierten Schätzwert des erzielbaren Betrags heraufgesetzt. Der infolge einer Wertaufholung e rhöhte Buchwert darf jedoch den Buchwert nicht überschreiten, der festgelegt worden wäre, wenn für diesen Vermögenswert oder diese zahlungsmittelgenerierende Einheit in früheren Perioden kein Wertminderungsverlust erfasst worden wäre. Eine Wertaufholung wird sofort in der Erfolgsrechnung erfasst. Finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. Es werden die folgenden vier Kategorien unterschieden: A A Finanzaktiven «at fair value through profit or loss» werden

grundsätzlich in der Absicht erworben, aus kurzfristigen Preisschwankungen einen Gewinn zu erzielen. A A Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen («held to maturity») sind Anlagen mit einer festen Laufzeit, die der Bühler Konzern bis zu deren Endfälligkeit halten will und kann. A A Darlehen und Forderungen («loans and receivables») beinhalten gewährte Darlehen und ausstehende Forderungen. A A Alle anderen finanziellen Vermögenswerte werden den zur Verä usserung verfügbaren Finanzaktiven («available for sale») zugeordnet. Finanzaktiven «at fair value through profit or loss» werden beim Erwerb zu ihren Anschaffungswerten und anschliessend zum Verkehrswert bilanziert, wobei Verkehrswertveränderungen im Finanz ergebnis der Periode ausgewiesen werden, in der sie eintreten. Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen («held to maturity») sowie Darlehen und Forderungen («loans and receivables») werden zu fortgeführten Anschaffungskosten («amortized costs») unter Anwendung der Effektivzinsmethode («effective interest method») bewertet. Zur Veräusserung verfügbare Finanzaktiven («available for sale») werden nach ihrer ersten Erfassung zum Verkehrswert bewertet, wobei unrealisierte Gewinne und Verluste im sonstigen Ergebnis («other comprehens ive income») verbucht werden. Im Falle einer Wertminderung oder Veräuss erung des Finanzaktivums wird der kumulative Gewinn oder Verlust, der vorher im sonstigen Ergebnis ausgewiesen wurde, vom Eigenkapital in die Erfolgsrechnung umgegliedert. Käufe und Verkäufe werden am Handelstag und nicht am Erfüllungstag verbucht. Die Verkehrswerte von Finanzaktiven, die in einem aktiven Markt gehandelt werden, basieren auf ihren Marktwerten am Bilanzstichtag. Die Verkehrswerte von Finanzaktiven, die nicht in einem aktiven Markt gehandelt werden, werden mit Hilfe anerkannter Bewertungstechniken ermittelt. Zu den Finanzpassiven zählen vor allem Kreditaufnahmen, die anfänglich zum Gegenwert der zugeflossenen Gelder abzüglich anfallender Transaktionskosten erfasst werden. Danach werden die Kreditaufnahmen zu fortgeführten Anschaffungskosten («amortized costs») unter Anwendung der Effektivzinsmethode («effective interest method») bewertet. Allfällige Differenzen zwischen dem Gegenwert der zugeflossenen Gelder abzüglich Transaktionskosten und dem bei Fälligkeit rückzahlbaren Kapital werden über die Laufzeit der Kreditaufnahme in der Erfolgsrechnung erfasst.

Finanzaktiven werden ausgebucht, wenn der Bühler Konzern die Kont rolle darüber abgegeben hat, d. h. wenn die vertraglichen Ansprüche auf Geldflüsse aus dem Vermögenswert verkauft worden oder erloschen sind. Finanzpassiven werden ausgebucht, wenn ihre vertraglichen Verpflichtungen erfüllt, beendet oder erloschen sind. Derivative Finanzinstrumente und Absicherungsgeschäfte. Derivative Finanzinstrumente werden zunächst zu ihrem Anschaffungswert und danach zum Verkehrswert (Wiederbeschaffungswert) bilanziert. Die Methode der Erfassung von daraus resultierenden Gewinnen oder Verlusten hängt davon ab, ob ein Derivat zur Absicherung designiert wurde, und, wenn dies der Fall ist, von der Art der abgesicherten Position. Bestimmte Derivate können zur Absicherung von Fremdwährungsrisiken in Verbindung mit einer Transaktion, die mit hoher Wahrscheinlichkeit in der Zukunft eintreten wird, oder zur Absicherung einer festen Verpflichtung (Absicherung von Zahlungsströmen) eingesetzt werden. Bei Beginn der Absicherung dokumentiert der Konzern die Beziehung zwischen dem Absicherungsinstrument und dem abgesicherten Risiko sowie die Ziele und Strategien des Risikomanagements. Darüber hinaus dokumentiert der Konzern sowohl bei Abschluss des Absicherungsgeschäfts als auch fortlaufend seine Einschätzung der Effektivität des Absicherungsinstruments in Bezug auf die abgesicherten Zahlungsströme. Wenn die Restlaufzeit der abgesicherten Position mehr als zwölf M onate beträgt, wird der volle Verkehrswert («full fair value») des Absicherungsi nstruments als langfristiger Vermögenswert oder langfristige Verbindlichkeit eingestuft. Beträgt die Restlaufzeit der abgesicherten Position weniger als zwölf Monate, wird sie als kurzfristiger Vermögenswert bzw. kurzfristige Verbindlichkeit klassifiziert. Zu Handelszwecken vorgeseh ene Derivate werden als kurzfristiger Vermögenswert oder kurzfristige Verbindlichkeit ausgewiesen. Eine Absicherung von Zahlungsströmen erfolgt bei bestimmten erwarteten konzerninternen Transaktionen sowie bei Fremdwährungsrisiken in Verbindung mit festen Verbindlichkeiten. Der effektive Anteil der Veränderung des Verkehrswerts von zur Absicherung von Zahlungsströmen eingesetzten Derivaten wird im sonstigen Ergebnis («other comprehens ive income») erfasst. Der ineffektive Anteil des Absicherungsinstruments wird im Finanzergebnis in der Erfolgsrechnung ausgewiesen. Im sonstigen Ergebnis kumulierte Beträge werden in den Perioden, in denen die abgesicherte Position den Gewinn oder Verlust beeinflusst, in die Erfolgsrechnung übergeführt. Wenn nicht mehr damit zu rechnen ist, dass eine vorhergesagte Transaktion zustande kommt, wird der im sonstigen Ergebnis kumulierte Gewinn oder Verlust sofort in die Erfolgsrechnung übergeführt. Derivative, die nicht als Absicherungsinstrumente designiert sind, werden erfolgswirksam zum Verkehrswert erfasst. Veränderungen des Verkehrswerts dieser derivativen Finanzinstrumente werden sofort im Finanze rgebnis in der Erfolgsrechnung ausgewiesen.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 124

Zum Verkauf stehende langfristige Vermögenswerte und Aufgabe von Geschäftsbereichen. Unter dieser Position werden alle zur Veräuss erung gehaltenen langfristigen Vermögenswerte und auf gegebenen Geschäftsbereiche ausgewiesen. Hierunter fallen all jene Vermögenswerte, die mit der Aufgabe ganzer Geschäftsbereiche oder geografischer Geschäftsfelder zusammenhängen und die eher durch einen Verkauf als durch eine weitere Nutzung realisiert werden sollen. Eine Neuklassifizierung erfolgt nur dann, wenn die Geschäftsleitung die Veräusserung b eschlossen und die Suche nach Käufern aufgenommen hat. Ausserd em muss der Vermögenswert oder die Veräusserungsgruppe im derzeitigen Zustand veräusserbar sein, und die Veräusserung muss mit hoher Wahrscheinlichkeit binnen eines Jahres erfolgen. Zum Verkauf stehende langfristige Vermögenswerte oder Veräusserungsgruppen werden nicht länger planmässig ab geschrieben. Falls erforderlich, wird eine Wertb erichtigung vor genommen. Erträge und Aufwendungen aufgegebener Geschäftsbereiche werden in der Erfolgsrechnung der Berichtsperiode wie auch des Vorjahres bis zur Stufe «Konzernergebnis» getrennt von den ordentlichen Erträgen und Aufwendungen erfasst. Der resultierende Gewinn oder Verlust (nach Steuern) wird in der Erfolgsrechnung gesondert ausgewiesen. Vorräte. Vorräte werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungsbzw. Herstellungskosten und Nettoveräusserungswert angesetzt. Die Kosten für die Herstellung der Fertigerzeugnisse und unfertigen Erzeugnisse sowie Aufträge in Arbeit beinhalten Roh- und Hilfsmaterialkosten, direkte Arbeitskosten und andere direkt zurechenbare Kosten sowie Gemeinkosten unter Zugrundelegung einer normalen Auslastung der Fertigungseinrichtungen; nicht eingeschlossen sind Fremdkapitalkosten. Die Bewertung erfolgt mittels der Standardkostenmethode. Die Standardkosten werden regelmässig den aktuellen Bedingungen angepasst. Der Nettoveräusserungswert ist der geschätzte Verkaufswert abzüglich der Fertigstellungs- und Vertriebskosten. Veraltete Lagerbestände und Waren mit niedriger Umschlagshäufigkeit werden abgeschrieben. An Lieferanten geleistete Vorauszahlungen zählen ebenfalls zu den Vorräten. Forderungen. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie a ndere Forderungen werden zum ursprünglichen Rechnungswert bilanziert – verm indert um Wertberichtigungen für zweifelhafte Forderungen, Handelsrabatte, Mengenrabatte und ähnliche Posten. Längerfristige Kundenfinanzierungen, die als Teil der Treasury-Strategie unter Nutzung der konzerneigenen Mittel refinanziert wurden, sind in dieser Position enthalten. Wertschriften. Wertschriften im Umlaufvermögen beinhalten zu Handelszwecken gehaltene Wertpapiere ohne Beteiligungscharakter. Wertschriften im Anlagevermögen werden als zur Veräusserung verfügbare Finanzaktiven klassifiziert.

Flüssige Mittel. Die flüssigen Mittel beinhalten Bargeld sowie Sichtund Termineinlagen bei Banken und ähnlichen Finanzinstitutionen und werden zum Nennwert bilanziert. Derartige Guthaben werden nur dann als flüssige Mittel ausgewiesen, wenn sie jederzeit in einen bestimmten Zahlungsmittelbetrag umgewandelt werden können, wenn sie nur einem unwesentlichen Wertschwankungsrisiko unterliegen und wenn ihre Laufzeit ab dem Erwerbsdatum höchstens drei Monate beträgt. Personalvorsorge. Nebst den gesetzlichen Sozialversicherungen u nterhält der Bühler Konzern diverse Pensionspläne, die entweder beitragsorientierte oder leistungsorientierte Pensionspläne sind. Zusätzlich werden verschiedentliche andere langfristige Personalvorsorgeleistungen zugesichert. Personalvorsorge – Pläne gemäss Leistungsprimat. Die Pläne w erden in der Regel durch Zahlungen an rechtlich unabhängige P ensionskassen oder Versicherungsfonds finanziert. Der Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen (Defined Benefit Obligation, DBO) und der Fair Value des Planvermögens werden pro Plan aggregiert als leistungsorientierte Nettovorsorgeverpflichtung bzw. Nettov orsorgevermögen unter den langfristigen Finanz anlagen erfasst. Die DBO wird jährlich von unabhängigen Aktuaren mittels der Projected-Unit-Credit-Methode bestimmt. Übersteigt der Fair Value des Planvermögens den Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung, wird nur unter Berücksichtigung der Obergrenze für den Vermögenswert (Asset Ceiling) ein Nettovorsorgevermögen ausgewiesen. Der Vorsorgeaufwand setzt sich aus drei Teilen zusammen: Dienstzeitaufwand, Nettozinserfolg und Neubewertung Personalvorsorge. Der Dienstzeitaufwand ist Teil des Personalaufwands und setzt sich zusammen aus dem laufenden Dienstzeitaufwand, dem nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwand (beinhaltet Gewinne / Verluste aus Planänderungen oder Plankürzungen) sowie Gewinnen / Verlusten aus Abgeltung eines Plans. Der Nettozinserfolg wird im Finanzergebnis erfasst und durch Anwendung des Diskontsatzes auf die per Anfang Jahr bestehende leistungsorientierte Nettovorsorgeverpflichtung bzw. auf das Nettovorsorgevermögen bestimmt. Aus der versicherungsmathematischen Bewertung resultierende Ge winne und Verluste werden sofort im übrigen Gesamtergebnis als Neub ewertung Personalvorsorge erfasst. Unter diese Position fallen auch die Rendite des Planvermögens (exklusive Zinsen basierend auf dem Diskontsatz) und gegebenenfalls Auswirkungen aus der Änderung eines Asset Ceiling. Diese Neubewertung der Personalvorsorge wird zu keinem späteren Zeitpunkt über die Erfolgsrechnung rezyk liert. Eine Verrechnung von Planvermögen mit Verpflichtungen für Pensionspläne gemäss Leistungsprimat aus unterschiedlichen Leistungsprimatsplänen erfolgt nur dann, wenn der Konzern ein durchsetz bares Recht hat, den Überschuss eines Plans zur Abgeltung von Verpflichtungen eines anderen Plans zu verwenden.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 125

Personalvorsorge – Pläne gemäss Beitragsprimat. Neben den vorgenannten Pensionsplänen gemäss Leistungsprimat unterstützen einige Konzerngesellschaften auf Basis lokaler Gepflogenheiten und Bestimmungen Pensionspläne gemäss Beitragsprimat («defined contribut ion plans»). Die Beiträge des Konzerns an beitragsorientierte Pläne werden der Erfolgsrechnung in dem Zeitraum belastet, in dem die Beiträge anfallen. Personalvorsorge – andere langfristig fällige Leistungen. Zu den anderen langfristig fälligen Leistungen («other long-term employee benefits») zählen Jubiläumsgelder, Vorruhestandsbezüge und sonstige Leistungen für langjährige Dienstzeit sowie erfolgsabhängige Beteiligungspläne («deferred compensation plans»), sofern diese nicht innerhalb von zwölf Monaten nach Abschluss des Geschäftsjahres fällig werden. Für die Mitglieder der Geschäftsleitung bestehen erfolgsabhängige Beteiligungspläne («deferred compensation plans»). Diese erfolgs abhängigen Beteiligungspläne beinhalten einen Erdienungszeitraum von drei Jahren und einen Ausübungszeitraum von zehn Jahren ab dem Ausgabedatum. Die Kosten dieser erfolgsabhängigen Beteiligungspläne werden über die massgeblichen Erdienungszeiträume der Erfolgsrechnung belastet und jeweils um die tatsächlichen und erwarteten Verfallsklauseln angepasst. Der Wert der erfolgsabhängigen Beteiligungspläne wird jährlich auf Basis des Jahresgewinns des Konzerns über die zurückliegenden drei Jahre und des Eigenkapitals am Ende des Geschäftsjahres bestimmt. Die Verpflichtungen für langfristig fällige Leistungen an Mitarbeiter werden als Rückstellungen für Personalkosten ausgewiesen. Die Bewertung dieser Verpflichtungen unterscheidet sich von den Verpflichtungen für Pensionspläne gemäss Leistungsprimat darin, dass alle versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste sofort in der Erfolgsrechnung erfasst werden. Rückstellungen. Rückstellungen werden gebildet, wenn aufgrund von Ereignissen in der Vergangenheit für Bühler eine rechtliche oder faktische Verpflichtung besteht, ein Abfluss von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen zur Erfüllung der Verpflichtung wahrscheinlich und eine zuverlässige Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist. Wenn der Konzern erwartet, alle oder einige seiner Rückstellungen erstattet zu bekommen, zum Beispiel aufgrund eines Versicherungsvertrages, so wird diese Erstattung als separater Vermögenswert erfasst, aber nur wenn die Erstattung so gut wie sicher ist. Der Aufwand zur Bildung der Rückstellung wird abzüglich aller Erstattungen in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Falls der Zeitwert des Geldes wesentlich ist, werden die Rückstellungen mit einem aktuellen Zinssatz vor Steuern abgezinst, der, wenn angemessen, die Risiken der Verbindlichkeit widerspiegelt. Bei Abzinsung wird die Erhöhung der Rückstellung aufgrund des Zeit verlaufs als Finanzaufwand erfasst.

Steuern. Ertragssteuern umfassen den Steueraufwand für alle erfassten Gewinne des Berichtszeitraums. Sie beinhalten Ertragssteuern und latente Steuern. Ertragssteuern werden auf Basis des steuerpflichtigen Gewinns berechnet. Rückstellungen für latente Steuern werden nach der «Balance-Sheet-Liability-Methode» berechnet. Latente Steuern werden auf den temporären Differenzen zwischen den nach konzerninternen Bewertungsrichtlinien bewerteten Aktiven und Passiven und den Steuerwerten gebildet. Die Bemessung der latenten Steuern basiert auf den tatsächlichen oder angekündigten lokalen Steuersätzen. Veränderungen in den Beständen latenter Steuern werden in der Erfolgsrechnung erfasst, sofern sie sich nicht auf P osten beziehen, die ausserhalb der Erfolgsrechnung ausgewiesen werden; in diesem Fall werden die latenten Steuern entsprechend auss erhalb der Erfolgsrechnung erfasst. Die laufenden Ertragssteuern in Zusammenhang mit Positionen, die direkt im Eigenkapital erfasst werden, werden im Eigenkapital und nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Latente Steuerguthaben aus temporären Bewertungsdifferenzen und aus steuerlich anrechenbaren Verlustvorträgen werden nur insoweit aktiviert, als es wahrscheinlich ist, dass zukünftig ein besteuerungsfähiger Gewinn verfügbar ist, gegen den temporäre Bewertungs differenzen oder steuerlich anrechenbare Verlustvorträge verrechnet werden können. Fremdkapitalkosten. Fremdkapitalkosten, die unmittelbar dem Erwerb, der Herstellung oder der Produktion eines qualifizierten Vermögenswertes zugerechnet werden können, werden als Teil der Kosten dieses Vermögenswertes aktiviert. Forschungs- und Entwicklungskosten. Die Forschungskosten werden in der Erfolgsrechnung in der Periode erfasst, in der sie anfallen. Die Entwicklungskosten werden nur aktiviert, wenn die IFRS-Kriterien erfüllt sind und mit hoher Wahrscheinlichkeit davon auszugehen ist, dass der Barwert der erwarteten Rückflüsse die Entwicklungskosten übersteigt. Kapitalisierte Entwicklungskosten werden systematisch über die Periode abgeschrieben, in der die Rückflüsse an den Konzern erwartet werden. Fertigungsaufträge, Ertrags- und Gewinnrealisierung. Erträge werden nur dann erfasst, wenn es wahrscheinlich ist, dass der mit der Transaktion verbundene wirtschaftliche Nutzen dem Unternehmen zufliesst und die Höhe des Ertrags verlässlich bestimmt werden kann. Erträge werden zum Verkehrswert der empfangenen Gegenleistung abzüglich Umsatzsteuern und Rabatten erfasst. Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Gütern werden dann erfasst, wenn die Lieferung erfolgt ist und alle mit dem Eigentum der Güter verbundenen Risiken und Chancen übertragen worden sind. Langfristige Fertigungsaufträge werden nach der «Percentage of c ompletion»-Methode auf der Basis des Fertigstellungsgrads bewertet. Der Fertigstellungsgrad wird bestimmt, indem die bisher angefallenen Herstellungskosten in das Verhältnis zu den erwarteten Gesamtherstellkosten gesetzt werden («Cost to cost»-Methode). Die Kosten bein h alten einen Risikozuschlag. Die konsolidierte E rfolgsrechnung enthält einen anteiligen Umsatz sowie einen vorsichtig geschätzten Anteil am Gewinn des Auftrags; die Konzern bilanz enthält die entsprechenden Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten nach Anrechnung der geleisteten Anzahlungen.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 126

Finanzielles Risikomanagement Aufgrund ihrer globalen Aktivitäten ist die Gruppe finanziellen Markt risiken (Währungsrisiken, Zinsrisiken, Preisrisiken), Kreditrisiken und Liquiditätsrisiken ausgesetzt. Das finanzielle Risikomanagement konzentriert sich auf das Management von Währungsrisiken sowie Kreditrisiken. Zur Absicherung gewisser Risiken werden derivative

Finanzinstrumente eingesetzt. Das Risikomanagement wird durch die zentrale Treasury-Abteilung in enger Abstimmung mit den operativen Einheiten und in Übereinstimmung mit den Treasury-Weisungen betrieben.

Finanzanlagen 2015 Barreserve

Flüssige Mittel Mio. CHF

Wertschriften Mio. CHF

Forderungen / aktive Rechnungsabgrenzungen Mio. CHF

345,5

Finanzanlagen «at fair value through profit or loss»

63,2

Forderungen und Darlehen

614,3

Finanzanlagen «available for sale» Total Finanzanlagen

2014 Barreserve

Finanzanlagen Mio. CHF

12,2 345,5

Flüssige Mittel Mio. CHF

345,5 63,2

89,9

704,2

4,9

17,1

614,3

94,8

1 130,0

Wertschriften Mio. CHF

Forderungen / aktive Rechnungsabgrenzungen Mio. CHF

Finanzanlagen Mio. CHF

Total Buchwerte Mio. CHF

Total Marktwerte Mio. CHF

436,1

43,3 622,1

Finanzanlagen «available for sale» 436,1

345,5

75,4

Forderungen und Darlehen

Total Finanzanlagen

Total Marktwerte Mio. CHF

63,2

436,1

Finanzanlagen «at fair value through profit or loss»

Total Buchwerte Mio. CHF

43,3

622,1

43,3

90,5

712,6

6,1

96,6

1 198,1

Finanzverbindlichkeiten Finanzschulden Mio. CHF

Verbindlichkeiten / passive Rechnungsabgrenzungen Mio. CHF

Total Buchwerte Mio. CHF

Total Marktwerte Mio. CHF

Finanzverbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten

136,6

546,3

682,9

Finanzverbindlichkeiten «at fair value through profit and loss»

16,4

2015

Total Finanzpassiven

153,0

546,3

699,3

Finanzschulden Mio. CHF

Verbindlichkeiten / passive Rechnungsabgrenzungen Mio. CHF

Total Buchwerte Mio. CHF

Total Marktwerte Mio. CHF

Finanzverbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten

150,8

537,8

688,6

Finanzverbindlichkeiten «at fair value through profit and loss»

15,7

704,3

2014

Total Finanzpassiven

166,5

537,8

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 127

Marktrisiko. Bühler ist Marktrisiken ausgesetzt, die sich vorwiegend auf Wechselkurse, Zinssätze und Marktwerte der Investitionen in flüssige Finanzanlagen beziehen. Die Gruppe überwacht diese Risiken laufend und rapportiert monatlich an das Finanzkomitee. Um die mit diesen Risiken zusammenhängenden Volatilitäten zu bewirtschaften, werden derivative Finanzinstrumente wie Terminkontrakte oder Optionen eingesetzt. Wechselkursrisiko. Die Berichterstattung des Konzerns erfolgt in Schweizer Franken. Der Konzern ist daher Kursbewegungen ausgesetzt, insbesondere der europäischen, nord- und südamerikanischen sowie der asiatischen Währungen. Verschiedene Verträge werden abgeschlossen, um wechselkursbedingte Veränderungen auf Ver mögenswerten, auf eingegangenen Verpflichtungen und auf zukünftigen Transaktionen zu kompensieren. Bühler setzt dazu auch Terming eschäfte und Devisenoptionen ein. Nettoinvestitionen in ausländische Konzerngesellschaften sind langfristige Investitionen. Ihr Marktwert ändert sich mit den Wechselkursä nderungen. Auf sehr lange Sicht sollte die Differenz in der Inflationsrate jedoch den W echselkursschwankungen entsprechen, sodass Marktwert anpassungen der realen Anlagen im Ausland die wechselkurs bedingten Wertveränd erungen kompensieren. Aus diesem Grund sichert Bühler Investit ionen in ausländische Konzerngesellschaften nur in Ausnahmef ällen ab. Die folgende Tabelle zeigt die hypothetischen Auswirkungen von Veränderungen in den wichtigsten Währungspaaren auf den Gewinn nach Steuern. Die zur Berechnung herangezogene Volatilität basiert auf der einjährigen historischen Volatilität per 31. Dezember.

2015

Währungspaar

EUR / CHF

USD / CHF

7,7 %

10,4 %

Effekt auf Konzernerfolgsrechnung (positive Kursentwicklung), in Mio. CHF

0,2

– 3,5

Effekt auf Konzernerfolgsrechnung (negative Kursentwicklung), in Mio. CHF

– 0,9

3,2

EUR / CHF

USD / CHF

Volatilität

2014

Währungspaar

Volatilität

2,7 %

7,4 %

Effekt auf Konzernerfolgsrechnung (positive Kursentwicklung), in Mio. CHF

1,4

– 5,1

Effekt auf Konzernerfolgsrechnung (negative Kursentwicklung), in Mio. CHF

– 1,6

2,9

Rohstoffrisiko. Fluktuationen im Preis von Rohstoffen, die im Produk tionsprozess benötigt werden, unterwerfen Bühler einem gewissen Rohstoffpreisrisiko. Die Gruppe schliesst keine wesentlichen Futures, Termingeschäfte oder Optionen ab, um künftige Rohstoffkäufe abzusichern.

Aktienrisiko. Der Konzern kauft Aktien anderer Gesellschaften zur Anlag e seiner flüssigen Mittel. Dies erfolgt im Rahmen der vom Verwaltungsr at bewilligten Treasury-Strategie. Diese legt genaue Limiten u. a. für die Anlagen in Aktien fest. Das Risiko aller Asset-Klassen begrenzt Bühler grundsätzlich dadurch, dass die Beteiligung an einem fremden Unternehmen nie mehr als 5 % der investierten Mittel beträgt. Kauf- oder Verkaufsoptionen können auf gedeckter Basis gekauft oder verkauft werden. Zinsänderungsrisiko. Zinsrisiken ergeben sich aus Zinssatzänderungen, die Auswirkung auf die Vermögens- und Ertragslage des Bühler Konzerns haben könnten. Diese Änderungsrisiken werden zentral bewirts chaftet und überwacht. Aufgrund der soliden Liquiditätssituation und der Tatsache, dass der Konzern nicht auf externe Finanzierung angewiesen ist, haben Zinssatzänderungen keinen wesentlichen Einfluss auf das Finanzergebnis der Gruppe. Veränderungen des Marktzinses können den Wert von Obligationen in der Kategorie Finanzwerte zum Fair Value beeinflussen. Basierend auf der Annahme, dass der Zinssatz für alle Währungen um 100 Basispunkte gestiegen ist, während alle anderen Faktoren konstant bleiben, ergibt sich durch Zinszunahme ein Effekt auf den Gewinn nach Steuern von CHF – 0 ,2 Mio. (Vorjahr: CHF – 0 ,3 Mio.). Bei einer Abnahme des Zinss atzes um 100 Basispunkte würde sich ein umgekehrter Effekt auf den Gewinn nach Steuern von CHF 0,2 Mio. (Vorjahr: CHF 0,3 Mio.) ergeben. Kreditrisiko. Kreditrisiken entstehen aus flüssigen Mitteln, derivativen Finanzinstrumenten, Anlagen bei Banken, marktgängigen Wertschriften sowie Forderungen gegenüber Kunden. Um die potenziellen Verluste auf Kundenforderungen zu minimieren, existiert eine «Opera tional Risk Management (ORM)»-Richtlinie. Die Bewertung der finanziellen Verlässlichkeit unserer Kunden und / o der die Zahlungs bedingungen und Absicherungen unserer Lieferungen sind dabei ein zentrales Anliegen. Darüber hinaus kann festgehalten werden, dass auf keinen unserer Kunden ein Ausstand von mehr als 5 % des Konzernumsatzes entfällt. Der Nominalwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen abzüglich Wertb erichtigungen wird als Approximation des Marktwerts der Forderungen betrachtet. Das maximale Kreditrisiko entspricht den ausgewiesenen Buchwerten. Das Ausfallrisiko auf marktgängigen Wertschriften, deriva t iven Finanz instrumenten, Geldmarktkontrakten sowie Kontokorrentb eständen und Festgeldern wird minimiert, indem nur Wertschriften gekauft werden, die mindestens ein A-Rating aufweisen, und als globale Hauptbanken nur Finanzinstitute gewählt werden, die mindestens über ein Investment Grade Rating verfügen. Diese Risiken werden streng überwacht und innerhalb vorgegebener Parameter gehalten. Konzernrichtlinien sorgen dafür, dass das Kreditrisiko gegenüber Finanzinstituten begrenzt ist. Die Limiten werden regelmässig überwacht und angepasst. Der Konzern erwartet keine Verluste aufgrund der Tatsache, dass die Gegenparteien ihre vertraglichen Verpflichtungen nicht erfüllen k önnen, und hat keine Klumpenrisiken in Bezug auf Branchen oder Länder.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 128

Analyse zur Fälligkeit der Forderungen Total Buchwerte 31.12.2015 Mio. CHF

davon noch nicht überfällig Mio. CHF

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie übrige Forderungen

618,5

Delkredere

– 10,1 5,9

5,9

614,3

518,0

Total Buchwerte 31.12.2014 Mio. CHF

davon noch nicht überfällig Mio. CHF

625,3 – 9,7 6,5

6,5

622,1

535,1

2015

Assoziierte Gesellschaften und andere nahestehende Personen Total Forderungen netto

2014 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie übrige Forderungen Delkredere Assoziierte Gesellschaften und andere nahestehende Personen Total Forderungen netto

davon überfällig 10 –12 Monate Mio. CHF

> 12 Monate Mio. CHF

9,4

7,2

20,3

– 0,3

– 8,9

9,1

6,9

11,4

7 – 9 Monate Mio. CHF

10 –12 Monate Mio. CHF

> 12 Monate Mio. CHF

5,4

7,2

16,6

– 0,3

– 1,5

– 6,6

5,7

10,0

< 3 Monate Mio. CHF

4 – 6 Monate Mio. CHF

7 – 9 Monate Mio. CHF

512,1

52,2

17,3

0,0

– 0,6

0,0

51,6

17,3

< 3 Monate Mio. CHF

4 – 6 Monate Mio. CHF

528,6

54,5

13,0

0,0

– 1,3

0,0

53,2

13,0

5,1

davon überfällig

Wertberichtigungen auf Forderungen 2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

1. Januar

– 9,7

– 10,9

Bildung

– 4,2

– 4,5

Verwendung

1,6

0,6

Auflösung

1,6

5,2

Veränderung Konsolidierungskreis

0,0

Umrechnungsdifferenzen

0,6

– 0,1

– 10,1

– 9,7

31. Dezember

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 129

Liquiditätsrisiko. Das Liquiditätsrisiko beschreibt das Risiko, das entsteht, wenn der Konzern nicht in der Lage ist, seine Verpflichtungen bei Fälligkeit oder zu einem vernünftigen Preis zu erfüllen. Das Konzern-Treas ury ist verantwortlich für die Überwachung von Liquidität, Finanzierung und Tilgung. Zudem werden die Liquiditäts- und Finanzierungsrisiken sowie die damit verbundenen Abläufe und Richtlinien durch die Geschäftsleitung kontrolliert. Bühler bewirtschaftet sein Liquiditätsrisiko auf konsolidierter Basis aufgrund geschäftspolitischer, steuerlicher, finanzieller oder aufsichtsrechtlicher Überlegungen. Als Finanzierungsquelle dient vornehmlich der freie Cashflow. Bei Bedarf kann auf zugesagte Kreditlinien zurückgegriffen werden. Das Management überwacht die Nettoliquiditätsposition des Konzerns mittels fortlaufender Prognosen, die auf erwarteten Geldflüssen basieren.

Kapitalmanagement. Zu den Hauptzielen des Konzerns gehört es, mit einem gut geführten Kapitalmanagement das Sicherstellen des Fortb estands des Konzerns zu gewährleisten und zusätzlichen Wert für alle Stakeholder zu schaffen. Ausserdem gilt es, die Kapitalkosten zu optimieren. Bühler hat keine von Drittparteien auferlegten Kapitalvorschriften. Dies ist durch den vernachlässigbar niedrigen Bestand an Finanz v erbindlichkeiten gegenüber Dritten begründet. Das Konzernm anagement überprüft regelmässig die Kapitalstruktur des Konzerns und das Eigenk apital der Gruppengesellschaften. Per 31. Dezember 2015 betrug die Eigenkapitalquote 45,7 % (31. Dezem ber 2014: 45,2 % )

Buchwerte 31.12.2015 Mio. CHF

Geldflüsse Total Mio. CHF

< 1 Jahr Mio. CHF

1– 5 Jahre Mio. CHF

> 5 Jahre Mio. CHF

236,8

0,0

Verbindlichkeiten gegenüber nahestehenden Personen / Gesellschaften

152,4

20,2

Verbindlichkeiten andere / passive Rechnungsabgrenzungen

316,1

77,2

55,0

316,1

311,3

4,8

6,4

7,1

– 0,7

711,7

575,4

81,3

55,0

Total Mio. CHF

< 1 Jahr Mio. CHF

1– 5 Jahre Mio. CHF

> 5 Jahre Mio. CHF

193,0

0,0

Verbindlichkeiten gegenüber nahestehenden Personen / Gesellschaften

166,0

20,3

90,7

55,0

Verbindlichkeiten andere / passive Rechnungsabgrenzungen

344,5

339,4

5,1

6,7

6,0

0,7

710,2

558,7

96,5

2015 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen gegenüber Dritten Verbindlichkeiten gegenüber Banken

Derivative Finanzinstrumente zu Absicherungszwecken netto Total

2014 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen gegenüber Dritten Verbindlichkeiten gegenüber Banken

Derivative Finanzinstrumente zu Absicherungszwecken netto Total

Buchwerte 31.12.2014 Mio. CHF

Geldflüsse

55,0

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 130

Risikobeurteilung. Der Verwaltungsrat des Bühler Konzerns beurteilt die Unter nehmensrisiken im Rahmen einer systematischen Risikoerfass ung und -analyse. Auf dieser Basis werden im Unternehmen Massnahmen zum Risikomanagement definiert und überwacht. Die entsprechende Verwaltungsratssitzung fand am 14. Dezember 2015 statt.

2015

Schätzung der Marktwerte. Marktwerte von Finanzinstrumenten, die an Märkten aktiv gehandelt werden, basieren auf den Börsenkursen (Angebotspreis) am Bilanzstichtag. Solche Instrumente werden als Level 1 ausgewiesen. Der Marktwert von Finanzinstrumenten, die nicht aktiv an Märkten gehandelt werden (z.B. derivative OTC- Instrumente), wird anhand von Bewertungsmodellen ermittelt. Falls alle zur Bewertung erforderlichen Parameter auf beobachtbaren Marktdaten basieren, wird das Instrument unter Level 2 ausgewiesen. Basieren ein oder mehrere Parameter auf nicht beobachtbaren Marktdaten, wird das Instrument als L evel 3 klassiert. Sowohl im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr haben keine Transfers innerhalb der Levels stattgefunden.

Mio. CHF

Finanzanlagen «at fair value through profit or loss»

Level 1

Level 2

Level 3

56,8

Total

56,8

Derivative Finanzanlagen

7,6

Finanzanlagen «available for sale»

4,9

12,2

17,1

56,8

12,5

12,2

81,5

0,0

16,8

0,0

16,8

Level 1

Level 2

Level 3

Total

Total Finanzanlagen Derivative Finanzverbindlichkeiten

16,8

Total Finanzverbindlichkeiten

2014 Finanzanlagen «at fair value through profit or loss»

Mio. CHF

39,6 3,8

Finanzanlagen «available for sale»

6,1 39,6

9,9

0,0

16,4

Derivative Finanzverbindlichkeiten Total Finanzverbindlichkeiten

16,8

39,6

Derivative Finanzanlagen Total Finanzanlagen

7,6

3,8 6,1 0,0

49,5

0,0

16,4

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 131

1 Umsatzerlöse Im Berichtsjahr wurden Umsatzerlöse aus Fertigungsaufträgen im Umfang von CHF 1 753,4 Mio. (Vorjahr: CHF 1 513,7 Mio.) mit der «Percent age of completion»-Methode ermittelt.

2 Andere betriebliche Erträge 2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Erträge aus Konsortialgeschäft

1,4

2,1

Zinsertrag aus Kundenfinanzierungen

1,2

2,2

Mietertrag

0,4

0,3

Gewinn aus Verkauf von Sachanlagen

0,9

0,4

Andere betriebliche Erträge mit Nahestehenden

0,4

0,0

Übrige

19,3

25,5

Total

23,6

30,5

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Löhne und Gehälter

578,3

591,1

Sozialversicherungs- und Vorsorgeaufwand

112,9

110,6

59,8

58,2

751,0

759,9

«Übrige» enthält diverse Positionen, die einzeln betrachtet unwesentlich sind und keiner der aufgeführten Kategorien zugeordnet werden können.

3 Personalaufwand

Übriger Personalaufwand Total

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 132

4 Andere betriebliche Aufwendungen Administration

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

105,8

101,5

Mieten, Leasinggebühren, Abgaben

28,1

31,5

Energie, Unterhalt, Reparaturen

30,3

31,6

Reisekosten

77,5

72,1

Frachtkosten

63,5

64,1

Beratung

10,0

10,6

Marketing

18,7

18,0

Vermittlungsgebühren Agenten

13,3

14,0

Garantiekosten, Verlustgeschäfte

– 0,1

3,7

Andere betriebliche Aufwände mit Nahestehenden

26,0

24,9

Übrige

28,4

30,6

401,5

402,6

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Zinserträge

4,5

5,4

Zinserträge gegenüber Nahestehenden

0,8

1,4

Realisierte Gewinne aus Wertschriften

4,2

5,9

Übriger Finanzertrag

1,3

1,0

Total Finanzertrag

10,8

13,7

Zinsaufwände

– 0,9

– 0,7

Zinsaufwände gegenüber Nahestehenden

– 1,5

– 2,5

Realisierte Verluste aus Wertschriften

– 0,5

0,0

Marktwertanpassungen netto

– 0,6

– 0,7

1,3

– 4,0

Total

5 Finanzerfolg

Währungsgewinne und -verluste netto Übriger Finanaufwand

– 1,8

– 3,1

Total Finanzaufwand

– 4,0

– 11,0

6,8

2,7

Total

Die Einführung von Negativzinsen durch die Schweizerische Nationalbank sowie die anhaltend tiefen Zinsen in den meisten Haupt währungen resultierten in einem tiefen Zinsertrag inkl. Zinserfolg gegenüber Nahestehenden von CHF 2,9 Mio. (2014: CHF 3,6 Mio.).

Dank der konsequenten Absicherung von Fremdwährungsrisiken hatte die Aufhebung des EUR/CHF-Mindestkurses keine wesent lichen Auswirkungen auf das Fremdwährungsresultat (2015: CHF 1,3 Mio.; 2014: CHF – 4 ,0 Mio).

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 133

6 Steuern 6.1 Ertragssteuern Angefallene Ertragssteuern der Berichtsperiode

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

– 39,0

– 38,6

Angefallene Ertragssteuern der Vorperioden

1,5

3,3

Latente Steuern aus temporären Differenzen

– 2,2

– 1,0

Latente Steuern aus der Erfassung von steuerlichen Verlustvorträgen

– 1,4

10,3

Latente Steuern aus Steuersatzänderungen

– 0,1

– 0,4

– 41,2

– 26,4

8,2

11,0

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

183,9

147,3

– 40,4

– 28,9

– 1,6

– 0,4

Total Total im Eigenkapital direkt erfasste Steuern

6.2 Analyse der Steuerbelastung Ergebnis vor Steuern Komponenten des Steueraufwands: Ertragssteuern zum erwarteten Steuersatz Steuerlich unwirksame Aufwände und Erträge Steueraufwand aus früheren Perioden Latente Steuern aus Steuersatzänderungen Einfluss von steuerlichen Verlustvorträgen Einfluss nicht aktivierter Steuern auf Verlusten Andere Effekte netto Total Ertragssteuern Total Ertragssteuern in % des Ergebnisses vor Steuern

Der erwartete Steuersatz beträgt 22,0 % (Vorjahr 19,6 % ) und setzt sich aus dem gewichteten Durchschnitt der für die Ertragssteuer zur Anwendung gelangenden lokalen Steuersätze zusammen. Die effektive Steuerquote hat sich im Vergleich zu 2014 (17,9 % ) auf 22,4 %

1,5

3,3

– 0,1

– 0,4

0,5

1,9

– 3,3

– 4,6

2,2

2,7

– 41,2

– 26,4

22,4 %

17,9 %

erhöht. Zum resultierenden Steuersatz beigetragen haben insbesondere ein nachhaltiges Tax Management und gruppeninterne Umstrukturierungen.

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Unbeschränkt

77,8

85,4

In mehr als fünf Jahren

22,0

20,5

In zwei bis fünf Jahren

35,8

23,0

Innerhalb eines Jahres

0,2

2,3

135,8

131,2

106,8

108,9

7,0

5,8

6.3 Steuerliche Verlustvorträge Verfall

Total Davon in den latenten Steuern berücksichtigte Verlustvorträge Steuereffekt auf unberücksichtigten Verlustvorträgen

Die Veränderung der steuerlich verrechenbaren Verlustvorträge stammt einerseits aus der Nutzung von Verlustvorträgen insbesondere in Brasilien, Deutschland, Japan, China und den USA sowie andererseits durch einen Zugang neuer Verlustvorträge insbesondere in Deutschland, Spanien, Südostasien und China.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 134

7 Entwicklung der Sachanlagen Anschaffungswerte

Renditeliegenschaften Mio. CHF

Grundstücke und Gebäude Mio. CHF

Maschinen und technische Anlagen Mio. CHF

Übrige Sachanlagen Mio. CHF

Anlagen im Bau Mio. CHF

Total Mio. CHF

715,8

Bestand 1. Januar 2014

0,4

255,1

269,2

135,3

55,8

Zugänge

0,0

11,6

21,5

7,6

14,4

55,1

Abgänge

0,0

– 0,3

– 9,0

– 13,3

– 0,3

– 22,9 0,9

Veränderungen Konsolidierungskreis

0,0

0,3

0,6

0,0

Umgliederungen

0,0

25,4

16,2

2,8

– 44,1

0,3

Umrechnungsdifferenzen

0,0

6,0

5,1

1,0

2,0

14,1

Bestand 31. Dezember 2014

0,4

297,8

303,3

134,0

27,8

763,3

Zugänge

0,0

3,5

12,9

9,0

25,2

50,6

Abgänge

0,0

– 7,0

– 24,2

– 4,7

– 0,2

– 36,2 17,2

Veränderungen Konsolidierungskreis

0,0

9,1

4,3

3,8

0,0

Umgliederungen

0,0

22,6

7,9

4,3

– 31,9

2,9

Umrechnungsdifferenzen

0,0

– 14,4

– 14,0

– 7,3

– 1,4

– 37,1

Bestand 31. Dezember 2015

0,4

311,6

290,2

139,1

19,5

760,7

Bestand 1. Januar 2014

0,0

– 70,6

– 159,2

– 102,9

– 0,3

– 333,0

Zugänge

0,0

– 7,3

– 19,0

– 11,4

0,0

– 37,7

Abgänge

0,0

0,1

8,1

12,3

0,0

20,5

Veränderungen Konsolidierungskreis

0,0

Wertminderungen

0,0

– 2,1

– 0,3

0,0

– 2,4

Umgliederungen

0,0

– 0,3

0,0

– 0,6

Umrechnungsdifferenzen

0,0

– 0,9

– 1,3

– 0,6

0,0

– 2,8

Bestand 31. Dezember 2014

0,0

– 78,7

– 173,8

– 103,2

– 0,3

– 356,0

Zugänge

0,0

– 8,6

– 19,1

– 11,2

– 0,1

– 39,0

Abgänge

0,0

3,3

22,5

4,5

0,0

30,3

Veränderungen Konsolidierungskreis

0,0

– 3,5

– 3,4

– 3,0

0,0

– 9,9

Wertminderungen

0,0

Umgliederungen

0,0

0,1

– 1,2

– 1,8

0,0

– 2,9

Umrechnungsdifferenzen

0,0

2,9

8,4

5,8

0,0

17,2

Bestand 31. Dezember 2015

0,0

– 84,5

– 166,6

– 108,8

– 0,4

– 360,3

Abschreibungen

Buchwerte Bestand 1. Januar 2015

0,4

219,1

129,5

30,8

27,5

407,3

Bestand 31. Dezember 2015

0,4

227,0

123,6

30,3

19,1

400,4

Die Verkehrswerte der Renditeliegenschaften betragen im Berichtsjahr CHF 1,4 Mio. (Vorjahr: CHF 1,5 Mio.). Die Gruppe ist analog zum Vorjahr kein Finanz ierungsleasing als Leasingnehmer eingegangen. Die Brandversicherungswerte (in der Regel Neuwerte) der Sacha n lagen betragen per 31. Dezember 2015 CHF 905,6 Mio. (Vorjahr: CHF 939,4 Mio.). Der Nett ov erlust aus dem Verkauf von Sachanlagen

beträgt CHF – 0,6 Mio. (Vorjahr: Nettoverlust CHF – 0,4 Mio.). Die nicht bilanzierten Verpflichtungen für Grundstücke und Gebäude, Maschinen und technische An lagen sowie übrige Sacha nlagen betragen CHF 57,8 Mio. (Vorjahr: CHF 69,8 Mio.). Diese beziehen sich hauptsächlich auf die Fabriken in China.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 135

8 Entwicklung der immateriellen Anlagen Anschaffungswerte Bestand 1. Januar 2014

Goodwill Mio. CHF

Übrige immaterielle Anlagen Mio. CHF

Total Mio. CHF

405,8

259,9

145,9

Zugänge

0,0

2,7

Abgänge

0,0

– 2,2

Veränderungen Konsolidierungskreis

8,8

7,1

15,9

Umgliederungen

0,0

0,1

Umrechnungsdifferenzen

4,4

1,7

6,1

273,1

155,3

428,4

Bestand 31. Dezember 2014 Zugänge

0,0

3,7

Abgänge

0,0

– 3,0

Veränderungen Konsolidierungskreis

3,4

5,0

8,4

Umgliederungen

0,0

3,3

– 18,2

– 10,3

– 28,5

258,3

154,0

412,3

Umrechnungsdifferenzen Bestand 31. Dezember 2015

Abschreibungen – 29,0

– 78,6

– 107,6

Zugänge

Bestand 1. Januar 2014

0,0

– 20,2

Abgänge

0,0

2,2

Wertminderungen

0,0

Veränderungen Konsolidierungskreis

0,0

Umgliederungen

0,0

– 0,7

– 1,1

– 1,8

– 29,7

– 97,7

– 127,4

Zugänge

0,0

– 17,2

Abgänge

0,0

3,0

Wertminderungen

0,0

Veränderungen Konsolidierungskreis

0,0

– 2,1

Umgliederungen

0,0

– 3,2

Umrechnungsdifferenzen

1,8

6,5

8,3

– 27,9

– 110,7

– 138,6

Bestand 1. Januar 2015

243,4

57,6

301,0

Bestand 31. Dezember 2015

230,4

43,3

273,7

Umrechnungsdifferenzen Bestand 31. Dezember 2014

Bestand 31. Dezember 2015

Buchwerte

Der Zugang an Goodwill und immateriellen Anlagen aus Konsolidierungskreisveränderungen ist auf die Akquisitionen im Berichtsjahr zurückzuführen (siehe Anhang 22). Die übrigen immateriellen Anlagen umfassen im Wesentlichen Kundenbeziehungen, Technologie, Patente und Software.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 136

9 Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften Nettobuchwerte Bestand 1. Januar

Anteiliges Eigenkapital Mio. CHF

Goodwill Mio. CHF

Total 2015 Mio. CHF

Total 2014 Mio. CHF

10,7

7,3

18,0

17,9

Umgliederungen

0,0

Zugänge

4,2

5,9

10,1

0,0

Wertminderungen

0,0

Anteil am Nettoergebnis

4,5

0,0

4,5

1,1

Erhaltene Dividende

– 0,9

0,0

– 0,9

Umrechnungsdifferenzen

– 1,8

– 0,9

– 2,7

– 0,1

Bestand 31. Dezember

16,7

12,3

29,0

18,0

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

31,8

19,7

4,5

1,1

Anlagevermögen

14,6

11,2

Umlaufvermögen

21,9

16,6

Langfristige Verbindlichkeiten

10,5

10,9

Kurzfristige Verbindlichkeiten

9,3

6,6

16,7

10,3

Die Umrechnungsdifferenzen werden erfolgsneutral im sonstigen E rgebnis («other comprehensive income») erfasst. Der Anteil am N ettoergebnis wird in der Erfolgsrechnung unter der Position «Andere betriebliche Erträge» ausgewiesen.

Kumulierte Werte der assoziierten Gesellschaften Umsatzerlöse anteilig Reingewinn anteilig Bilanzwerte:

Eigenkapital

Bei den assoziierten Gesellschaften handelt es sich hauptsächlich um zwei Gesells chaften im südeuropäischen Raum und eine Gesellschaft in der Schweiz. Die Beteiligungsquote von Bühler an diesen Gesellschaften beträgt 26 % , 49 % bzw. 35 % . Die Werte basieren auf verfügbaren Vorschauabschlusszahlen per 31. Dezember 2015.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 137

10 Langfristige Finanzanlagen Fälligkeit 1– 5 Jahre Mio. CHF

> 5 Jahre Mio. CHF

Total Mio. CHF

Wertschriften

0,0

12,2

Überschüsse aus Personalvorsorge

0,0

16,1

Darlehen an nicht konsolidierte Gesellschaften

0,5

0,0

0,5

Darlehen an assoziierte Gesellschaften

16,1

0,0

16,1

Übrige langfristige Finanzanlagen

73,3

4,9

78,2

Total

89,9

33,2

123,1

Fälligkeit 1– 5 Jahre Mio. CHF

> 5 Jahre Mio. CHF

Total Mio. CHF

Wertschriften

0,0

Überschüsse aus Personalvorsorge

0,0

2,4

Darlehen an nicht konsolidierte Gesellschaften

0,9

0,0

0,9

Darlehen an assoziierte Gesellschaften

17,3

0,0

17,3

Übrige langfristige Finanzanlagen

72,3

6,1

78,4

Total

90,5

8,5

99,0

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

31. Dezember 2015

31. Dezember 2014

11 Latente Steuerguthaben und -schulden Nettobuchwerte Sachanlagen

– 12,0

– 16,6

Personalvorsorge

32,9

24,0

Rückstellungen

– 3,5

– 3,3

– 87,5

– 75,5

29,1

30,5

Total

– 41,0

– 40,9

Davon in der Bilanz ausgewiesen als latente Steuerschulden

– 79,4

– 82,6

Davon in der Bilanz ausgewiesen als latente Steuerguthaben

38,5

41,7

Übrige Positionen Verlustvorträge

Die Veränderung der latenten Steuerguthaben im Bereich Personal vorsorge ergibt sich primär aus einer signifikanten Erhöhung der Nettov orsorgeverpflichtung (siehe Anhang 17). Latente Steuergut haben und - schulden werden jeweils verrechnet, wenn ein gesetzlich durchsetzbares Recht dazu besteht, diese zu verrechnen, und wenn sich die laufenden Ertragssteuerberechnungen auf die gleiche Veranlagungsbehörde beziehen.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 138

12 Vorräte

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

Bruttowert Mio. CHF

Wertberichtigung Mio. CHF

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

144,3

– 19,6

124,7

130,3

Unfertige Erzeugnisse

52,5

– 10,4

42,1

42,5

Fertigerzeugnisse und Waren

77,4

– 5,7

71,7

73,6

Aufträge in Arbeit

84,6

– 0,9

83,7

86,0

Lieferantenanzahlungen

25,6

0,0

25,6

25,1

384,4

– 36,6

347,8

357,5

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Total

Die im Vorjahr von den Vorratsbeständen in Abzug gebrachten Wert berichtigungen betrugen CHF – 38,9 Mio. Im Berichtsjahr wurden gesamthaft keine wesentlichen Wertberichtigungen aus dem Vorjahr aufgelöst.

13 Fertigungsaufträge Fertigungsaufträge in Arbeit

449,0

308,4

Anzahlungen von Kunden

– 157,7

– 106,3

Nettoguthaben aus Fertigungsaufträgen

291,3

202,1

Fertigungsaufträge in Arbeit

– 30,3

– 24,4

– 308,4

– 363,8

Nettoverbindlichkeiten aus Fertigungsaufträgen

– 338,7

– 388,2

Aufgelaufene Kosten und realisierte Gewinne

1 766,8

1 690,1

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Anzahlungen von Kunden

14 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen AA Gegenüber Dritten

512,4

508,1

AA Gegenüber nicht konsolidierten Gesellschaften

3,5

4,2

AA Gegenüber assoziierten Personen / Gesellschaften

0,5

0,6

AA Gegenüber nahestehenden Personen / Gesellschaften

0,1

– 10,1

– 9,7

506,4

503,3

Delkredere Total

In den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sind Lieferantenkredite im Betrag von CHF 73,4 Mio. (Vorjahr: CHF 79,4 Mio.) enthalten, die im Rahmen der Treasury-Strategie gewährt wurden und grundsätzlich über eine hohe Marktliquidität verfügen. Davon sind CHF 28,6 Mio. (Vorjahr: CHF 34,5 Mio.) nicht innerhalb der nächsten zwölf Monate fällig.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 139

15 Andere Forderungen und aktive Rechnungsabgrenzungen Mehrwertsteuerguthaben

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

38,2

37,9

Andere Forderungen 47,4

56,8

AA Gegenüber nicht konsolidierten Gesellschaften

AA Gegenüber Dritten

1,9

1,1

AA Gegenüber assoziierten Gesellschaften

0,0

0,4

AA Gegenüber nahestehenden Personen / Gesellschaften

0,0

Aktive Rechnungsabgrenzungen

20,5

22,6

Delkredere

– 0,1

0,0

107,9

118,8

Total

16 Wertschriften und derivative Finanzinstrumente Terminges chäfte und Optionsgeschäfte mit Banken werden hauptsächlich zur Absicherung der Währungsrisiken abgeschlossen. Per 31. Dez ember 2015 bestanden die folgenden offenen Positionen: Kontraktwert oder zugrunde liegender Nominalwert

16.1 Derivative Finanzinstrumente

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Positiver Marktwert 2015 Mio. CHF

Negativer Marktwert

2014 Mio. CHF

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

16,0

Währungsinstrumente Devisenterminkontrakte

975,4

745,2

7,5

3,6

16,8

AA Held for trading

645,5

443,0

4,5

1,4

7,4

7,1

AA Cashflow Hedges (effektiver Teil)

329,9

302,2

3,0

2,2

9,4

8,9

26,3

61,7

0,1

0,2

0,0

0,4

Total Währungsinstrumente

Währungsoptionen (OTC)

1 001,7

806,9

7,6

3,8

16,8

16,4

Summe der derivativen Finanzinstrumente

1 001,7

806,9

7,6

3,8

16,8

16,4

952,9

781,5

6,5

3,7

16,3

15,6

48,8

25,4

1,1

0,1

0,5

0,8

Davon in den Wertschriften und kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten enthalten Davon in den übrigen langfristigen Finanzanlagen und Finanzverbindlichkeiten enthalten

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 140

USD Mio. CHF

EUR Mio. CHF

Übrige Währungen Mio. CHF

Total 2015 Mio. CHF

Total 2014 Mio. CHF

Devisenterminkontrakte

377,0

424,6

173,8

975,4

745,2

AA Held for trading

247,3

280,1

118,1

645,5

443,0

AA Cashflow Hedges

129,7

144,5

55,7

329,9

302,2

9,8

16,5

0,0

26,3

61,7

Total Währungsinstrumente

386,8

441,1

173,8

1 001,7

806,9

Total derivative Finanzinstrumente

386,8

441,1

173,8

1 001,7

806,9

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Währungsinstrumente

Währungsoptionen (OTC)

Positive Wiederbeschaffungswerte sind in den Wertschriften oder in den langfristigen Finanzanlagen, negative Wiederbeschaffungswerte in den Finanzverbindlichkeiten enthalten.

16.2 Wertschriften Aktien

4,2

Anleihen

9,4

10,4

Derivative Finanzinstrumente

6,5

3,7

Marchzinsen aus Anleihen

0,0

0,1

Übrige Wertschriften

43,1

24,9

Total Wertschriften

63,2

43,3

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 141

17 Personalvorsorge Die grössten leistungsorientierten Pläne bestehen in der Schweiz und in Deutschland. Die leistungsorientierten Vorsorgepläne in der Schweiz werden über rechtlich eigenständige und unabhängige Vorsorgeeinrichtungen finanziert. Die Finanzierung dieser Vorsorgeeinrichtungen ist abgesehen von teilweise notwendigen Spezialeinlagen so ausgestaltet, dass die künftigen Verbindlichkeiten durch aktuelle und künftige Beiträge gedeckt sind. Die leistungsorientierten Vorsorgepläne in Deutschland sind teilweise nicht ausgesondert und damit nicht mit Kapital unterlegt. Vorsorgepläne in der Schweiz. Die Versicherungspläne sind im Reglement der Pensionskasse Bühler AG und der Pensionskasse Attika der Bühler AG festgelegt. Diese Vorsorgepläne werden als leistungsorientierte Pensionspläne erfasst. Die Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeiträge werden in Prozent des versicherten Lohns definiert. Unter dem Schweizer Recht garantiert die Pensionskasse den Planteiln ehmern bei einem individuellen Austritt das jährlich bestätigte Altersguthaben. Der Stiftungsrat legt die Verzinsung dieser A ltersguthaben jährlich fest. Die Altersrente ergibt sich aus dem zum Pensionierungszeitpunkt vorhandenen Altersguth aben, multipliziert mit den im Reglement festgelegten Umwandlungssätzen. Der Arbeitnehmer hat die Möglichkeit, die Altersleistungen als Kapital zu beziehen. Die Invaliden- und die Ehegattenrente sind in Prozent des versicherten Lohns definiert. Es liegt im Ermessen des Stiftungsrats, die Renten anzupassen, sofern der Deckungsgrad dies unter Berücksichtigung der notwendigen freien Mittel (gemäss Vorschriften des Schweizer Rechts) zulässt.

17.1 Versicherungsmathematische Annahmen

Die Bühler AG verpflichtete sich, eine Unterdeckung der Pensionskasse aus 2013 auszugleichen. Nach der Restrukturierung erreichte die Pensionskasse einen Deckungsgrad von über 100 %. Aus diesem Grund wurde der zurückgestellte Betrag (CHF 13,8 Mio.) im Jahr 2014 aufgelöst. Vorsorgepläne in Deutschland. Die Pläne der betrieblichen Altersversorgung in Deutschland sehen leistungsorientierte (defined benefit) Leistungen vor, abhängig von der Länge der Dienstzeit und / o der dem letzten pensionsfähigen Lohn. Es handelt sich hierbei um ein direktes Leistungsversprechen (Direktzusage) der Firma an die Mitarbeiter, das Ruhegelder als Altersrente, vorzeitige Altersrenten, Invalidenrenten sowie Hinterbliebenengelder als Witwenrente und Waisenrente vorsieht. Im Falle der Pensionierung wird der entsprechende Betrag als monatliche Rente ausgezahlt. Die Rente muss gemäss der Gesetzgebung alle drei Jahre angepasst werden, wobei die Anpassung gemäss der Veränderung des Verbraucherpreis indexes bzw. basierend auf den Steigerungen vergleichbarer Lohngruppen erfolgt. Die Verpflichtungen aus betrieblicher Altersver sorgung werden als Pensionsrückstellungen auf der Passivseite der Bilanz der jeweiligen Firma ausgewiesen. Zur Kapitalunterlegung der Direktzusage wurde von der Bühler GmbH, Braunschweig, 2008 ein Treuhandmodell eingeführt. Im Berichtsjahr haben k eine materiellen Unternehmensz usammenschlüsse / P lankürzungen und Abgeltungen stattgefunden. Übersicht über die leistungsorientierten Pläne. Nachstehend sind die leistungsorientierten Pläne sowie die aktuarischen Annahmen, die in Übereinstimmung mit IAS 19 definiert wurden, zusammengefasst.

2015

2014

Abzinsungssatz

1,6 %

2,1 %

Erwartete Lohnerhöhungen

1,5 %

1,4 %

Erwartete Rentenerhöhungen

0,2 %

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 142

17.2 Entwicklung des Barwerts der Verpflichtungen und des Planvermögens

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Barwert der Verpflichtungen per 1. Januar

1 283,2

1 202,7

Zinsaufwand

26,1

32,1

Laufender Dienstzeitaufwand (Arbeitgeber)

24,2

21,5

Arbeitnehmerbeiträge

17,6

17,4

Planänderungen

– 0,1

0,0

– 66,3

– 64,9

Unternehmenszusammenschlüsse

9,0

0,0

Plankürzungen und Abgeltungen

0,0

Andere Effekte

0,6

1,2

Versicherungsmathematischer (Gewinn) Verlust auf den Verpflichtungen

56,6

73,8

Wechselkursänderungen

– 9,4

– 0,6

1 341,5

1 283,2

Ein- und ausbezahlte Leistungen

Barwert der Verpflichtungen per 31. Dezember Entwicklung des Planvermögens Wert des Planvermögens per 1. Januar

1 185,1

1 157,7

Erwarteter Ertrag aus dem Planvermögen

24,1

30,5

Arbeitgeberbeiträge

28,8

14,7

Arbeitnehmerbeiträge

17,6

17,4

– 66,3

– 64,9

Unternehmenszusammenschlüsse

0,0

Plankürzungen und Abgeltungen

0,0

Andere Effekte

0,0

Ertrag auf dem Planvermögen exkl. Zinsen

7,1

29,7

– 5,7

0,0

Wert des Planvermögens per 31. Dezember

1 190,7

1 185,1

Effektive Erträge (Verluste) aus dem Planvermögen

31,2

60,2

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

– 7,1

– 29,7

Ein- und ausbezahlte Leistungen

Wechselkursänderungen

17.3 Neubewertung Personalvorsorge Ertrag auf dem Planvermögen exkl. Zinsen Versicherungsmathematischer Verlust (Gewinn) auf den Verpflichtungen AA Änderung demografische Annahmen AA Änderung finanzielle Annahmen AA Anpassung aufgrund von Erfahrungswerten Auswirkung Veränderung Asset Ceiling Andere Effekte Neubewertung, erfasst im sonstigen Ergebnis Kumulierter Betrag, erfasst im sonstigen Ergebnis

0,4

0,0

66,0

83,4

– 9,9

– 9,6

– 10,7

– 2,4

0,0

0,7

38,7

42,4

285,0

246,3

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 143

17.4 Entwicklung des in der Bilanz per Ende Jahr erfassten Betrags

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Barwert der finanzierten Verpflichtungen

1 341,5

1 283,2

Planvermögen

1 190,7

1 185,1

150,8

98,1

0,0

10,5

150,8

108,6

Differenz Veränderung Asset Ceiling In der Bilanz zu erfassendes Passivum (Aktivum) Davon als separates Aktivum

– 16,1

– 2,4

Davon als separates Passivum

166,9

111,0

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

24,4

22,0

2,0

1,6

– 0,1

0,0

Auswirkungen von Plankürzungen und Abgeltungen

0,0

Andere Effekte

0,9

Wechselkursänderungen

0,0

In der Erfolgsrechnung erfasster Aufwand (Ertrag)

27,2

24,5

Davon Dienstzeit- und Administrationsaufwand

25,0

22,6

2,2

1,9

17.5 Pensionskosten in der Erfolgsrechnung Laufender Dienstzeitaufwand (Arbeitgeber) Nettozinsaufwand Personalvorsorge Planänderungen

Davon Nettozinsaufwand auf der Nettovorsorgeverpflichtung / dem Nettovorsorgevermögen

2016 Mio. CHF

17.6 Schätzung Arbeitgeberbeiträge Erwartete Beiträge

27,5

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Beteiligungsinstrumente von Dritten

301,0

367,4

Schuldinstrumente von Dritten

358,8

277,3

Sonstige Immobilien

338,0

290,7

80,4

150,2

112,5

99,5

1 190,7

1 185,1

17.7 Hauptkategorien des Planvermögens

Flüssige Mittel Andere Total Planvermögen

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 144

2015 Schweiz

2015 Deutschland

2014 Schweiz

2014 Deutschland

Abzinsungssatz

1,4 %

2,4 %

2,0 %

2,5 %

Erwartete Lohnerhöhungen

1,5 %

0,0 %

1,5 %

0,0 %

Aufwand leistungsorientierte Pläne, in Mio. CHF

25,4

1,4

22,4

1,6

Neubewertung Personalvorsorge, in Mio. CHF

36,8

1,7

32,2

8,4

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

6,1

5,8

17.8 Information für die Hauptpläne

17.9 Beitragsorientierte Pläne Aufwand für beitragsorientierte Pläne

Die Diskontsätze wurden auf der Grundlage erstrangiger, festverzinslicher Industrieanleihen am Markt per Jahresende in der jeweiligen Landeswährung ermittelt. In den vergangenen Jahren hat die Lebense rwartung in allen wesentlichen Ländern zugenommen, in denen Bühler Pensionspläne unterhält. Die Annahmen zur Sterblichkeit basieren auf den aktuellsten verfügbaren Beobachtungen sowie auf den Generationentafeln, die die zukünftig steigenden Lebens erwartungen bestmöglich berücksichtigen. Sensitivitäten der wesentlichen versicherungstechnischen Annahmen. Der Diskontierungsfaktor und die zukünftige Lohnentwicklung wurden als wesentliche versicherungstechnische Annahmen definiert. Es werden die folgenden Auswirkungen auf die langfristigen Personalvorsorgeverpflichtungen erwartet:

A A 0,25 % Erhöhung / R eduktion des Diskontierungssatzes

würde zu einer Reduktion / E rhöhung von 3,5 % der langfristigen Personalvors orgeverpflichtung führen. A A 0,25 % Erhöhung / R eduktion der erwarteten Lohnentwicklung würde zu einer Erhöhung / R eduktion von weniger als 0,5 % der langfristigen Personalvorsorgeverpflichtung führen. Die Sensitivitätsanalyse basiert auf realistisch Annahmen zu möglichen Änderungen per Jahresende. Die durchschnittliche Dauer der Verpflichtung aus dem leistungs orientierten Pensionsplan liegt zum Ende der Berichtsperiode bei 13,9 Jahren (2014: 13,4 Jahre).

18 Kurz- und langfristige Rückstellungen Garantierückstellungen Mio. CHF

Rückstellungen für Personalkosten Mio. CHF

Übrige Rückstellungen Mio. CHF

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Bestand 1. Januar

40,6

26,1

19,2

85,9

90,4

Bildung

19,2

9,5

14,6

43,3

46,7

– 14,1

– 7,8

– 19,2

– 41,1

– 38,8

Verwendung Auflösung

– 9,0

– 1,6

– 2,3

– 12,9

– 12,4

Veränderungen Konsolidierungskreis

0,4

0,3

0,5

1,2

0,6

Umgliederung

0,0

0,4

0,0

0,4

0,0

Barwertanpassung

0,0

Umrechnungsdifferenzen

– 2,4

– 0,9

– 2,3

– 5,6

– 0,6

Bestand 31. Dezember

34,7

25,9

10,5

71,2

85,9

Davon kurzfristig

28,9

7,8

9,6

46,3

60,1

Davon langfristig

5,9

18,2

0,8

24,9

25,8

Die Garantierückstellungen werden für potenzielle Garantieverpflichtungen aus dem Verkauf von Maschinen und Anlagen gebildet. Basis für die Berechnung bilden historische Erfahrungswerte sowie bekannte Schadensfälle.

Die übrigen Rückstellungen enthalten u. a . Rückstellungen für offene Rechtsfälle, sonstige P rojektrisiken sowie eine Restrukturierungsrückstellung von CHF 1,9 Mio.

Die Rückstellungen für Personalkosten beziehen sich in der Hauptsache auf L eistungen mit Langzeitcharakter wie Dienstt reueprämien, Altersteilzeit, Jubiläumsgelder und erfolgsabhängige Beteiligungspläne.

Die Zahlungsa bflüsse der langfristigen Rückstellungen werden zu ca. 36 % (Vorjahr: 39 % ) innerhalb der nächsten drei Jahre erwartet.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 145

19 Aktienkapital Das Aktienkapital beträgt per 31. Dezember 2015 CHF 15,0 Mio. (Vorjahr: CHF 15,0 Mio.) und besteht aus 105 000 (Vorjahr: 105 000) Namenaktien zu nominal CHF 100 und 112 500 (Vorjahr: 112 500) Namenaktien zu nominal CHF 40.

20 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen AA Gegenüber Dritten

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

236,8

193,0

AA Gegenüber assoziierten Gesellschaften

1,4

AA Gegenüber nicht konsolidierten Gesellschaften

0,6

0,7

AA Gegenüber nahestehenden Personen / Gesellschaften

1,7

240,5

196,8

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Total

21 Andere kurzfristige Verbindlichkeiten und passive Rechnungsabgrenzungen Mehrwertsteuerschulden Vorauszahlungen

9,5

18,7

97,2

132,5

37,0

34,7

Andere Verbindlichkeiten gegenüber AA Dritten AA nicht konsolidierten Gesellschaften

2,2

2,1

AA nahestehenden Personen / Gesellschaften

14,2

14,3

Abgrenzungen für Personalaufwendungen

73,8

72,2

Andere passive Rechnungsabgrenzungen

71,9

66,6

305,8

341,1

Total

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 146

22 Zu- und Abgang von Konzerngesellschaften Verkehrswert 2015 Mio. CHF

Verkehrswert 2014 Mio. CHF

Flüssige Mittel

0,4

2,9

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

2,8

2,3

Andere Forderungen und aktive Rechnungsabgrenzungen

4,1

0,9

10,1

6,1

0,0

17,4

12,2

Sachanlagen

7,2

0,9

Immaterielle Anlagen

3,0

7,1

Finanzanlagen

0,0

Latente Steuerguthaben

1,3

0,6

Anlagevermögen

11,5

8,6

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

– 1,1

– 5,4

0,0

Vorräte Nettoguthaben aus Fertigungsaufträgen Umlaufvermögen

Nettoverbindlichkeiten aus Fertigungsaufträgen Kurzfristige Rückstellungen

– 0,8

0,0

Andere Verbindlichkeiten und passive Rechnungsabgrenzungen

– 3,1

– 7,2

Kurzfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen

– 5,0

– 12,6

Latente Steuerschulden

– 1,1

– 1,5

Langfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen

– 18,5

0,0

Langfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen

– 19,6

– 1,5

Veränderung Nettoaktiven

4,4

6,7

Minderheitenanteil

0,0

– 1,8

Goodwill aus Akquisitionen

3,4

8,8

Gewinn aus Verkauf von Gesellschaften

0,0

Zu- (+) / Abgang (–) Konzern

7,8

13,7

Ausstehende Kaufpreiszahlung und andere nicht liquiditätswirksame Positionen

0,0

Abgegangene (–) / eingebrachte (+) flüssige Mittel

0,4

2,9

– 7,4

– 10,8

Mittelfluss aus Veränderungen Konsolidierungskreis

Der Goodwill in Höhe von CHF 3,4 Mio. (Vorjahr: CHF 8,8 Mio.) umfasst den Wert erwarteter Synergien aus den Akquisitionen. Wie im Vorjahr sind die akquisitionsbezogenen Kosten nicht wesentlich. In der Konzernerfolgsrechnung sind sie als «Andere betriebliche Aufwendungen» erfasst.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 147

Zugänge zum Konsolidierungskreis 2015 Akquisition der Hosokawa Bepex GmbH, Leingarten, Deutschland. Am 30. September 2015 erwarb Bühler 100 % der Aktien an Hoso kawa Bepex GmbH, Leingarten (umbenannt in Bühler Leingarten GmbH). Das Unternehmen ist ein globaler Anlagenlieferant im B ereich der Süss- und Backwaren und bietet Lösungen von Ingenieurwesen, Konstruktion, Fertigung und Montage bis zu der Inbetriebnahme von kompletten Anlagen. Vom Zeitpunkt der Akquisition an trug Bühler GmbH, Leingarten, CHF 7,7 Mio. an Umsatz und CHF 0,03 Mio. an Ergebnis vor Steuern zum Konzernergebnis bei. Unter der Annahme, dass die Akquisition zum Jahresbeginn stattgefunden hätte, wäre insgesamt Umsatz in Höhe von CHF 21,0 Mio. und Ergebnis in Höhe von CHF –1,9 Mio. beigesteuert worden. Gründung der Buhler Pakistan (Pvt.) Ltd. Am 28. April 2015 gründete Bühler die Buhler Pakistan (Pvt.) Ltd. mit einem Kapital von PKR 30,0 Mio. Neben Verkaufsaktivitäten erbringt die G esellschaft Service leistungen für unsere Kunden in Pakistan. Gründung der Shijiazhuang Buhler mechanical Co. Ltd. Am 6. Juni 2015 gründete Bühler die Shijiazhuang Buhler mechanical Co. Ltd. mit einem Kapital von CNY 2,0 Mio. Neben Verkaufsaktivitäten erbringt die G esellschaft Serviceleistungen für unsere Kunden in China. Gründung der Buhler DMCC, Dubai. Am 21. Mai 2015 gründete B ühler die Buhler DMCC, Dubai, mit einem Kapital von AED 0,05 Mio. Die Gesellschaft dient als neuer regionaler Hauptsitz für die Region M ittlerer Osten & Afrika. Neben Verkaufsaktivitäten erbringt die G esellschaft Serviceleistungen für unsere Kunden in der Region. 2014 Akquisition der Buhler (Guangzhou) Food Machinery Co. Ltd., China. Am 30. April 2014 erwarb Bühler 80 % der Aktien an Guangzhou Jinfu Electromechanical Technology Co. Ltd., die anschliessend umbenannt wurde. Das Unternehmen produziert und vertreibt verschiedene Arten von Produktionsanlagen zur Herstellung von Reis und Weizenmehl-Nudeln. Das wichtigste Ziel dieser Akquisition ist es, Zutritt zum asiatischen Nudelmarkt in China und ausserhalb Chinas zu erlangen. Akquisition der Wuhan Mingbo Electromechanical Equipment Co. Ltd., China. Am 17. Juli 2014 erwarb Bühler 80 % der Aktien an Wuhan Mingbo Electromechanical Equipment Co. Ltd., China. Das Unternehmen produziert und vertreibt Futtermittelanlagen im Aqua-Markt in China. Gründung der Buhler Malaysia Sdn. Bhd., Kuala Lumpur. Am 7. Juli 2014 gründete Bühler die Buhler Malaysia Sdn. Bhd. mit einem Aktienk apital von MYR 1,0 Mio. Neben Verkaufsaktivitäten erbringt die G esellschaft Serviceleistungen für unsere Kunden in Malaysia. Akquisition zusätzlicher Anteile Akquisition zusätzlicher Anteile an der Buhler (Changzhou) Machinery Co. Ltd., Liyang City. Am 30. Januar 2015 erwarb Bühler zusätzliche 20 % der Anteile an der Buhler (Changzhou) Machinery Co Ltd. und erhöhte den Besitzanteil somit auf 100 % . Eine Barleistung von CHF 29,7 Mio. wurde an die nicht beherrschenden Gesellschafter gezahlt. Der Buchwert der Nettovermögenswerte der Buhler (Changzhou) Machinery Co. Ltd. (exklusive Goodwill der ursprünglichen

Akquisition) war CHF 50,1 Mio. Nachfolgend eine Übersicht der z usätzlichen Akquisition von Anteilen an der Buhler (Changzhou) M achinery Co. Ltd.: Mio. CHF

Barleistung an nicht beherrschende Gesellschafter

29,9

Buchwert zusätzlicher Anteile

10,0

Differenz erfasst in den Gewinnrücklagen

19,9

Akqusition zusätzlicher Anteile an der Buhler (Guangzhou) Food Machinery Co. Ltd., Guangzhou City. Am 8. August 2015 erwarb Bühler zusätzliche 20 % der Anteile an der Buhler (Guangzhou) Food M achinery Co Ltd. und erhöhte den Besitzanteil somit auf 100 %. Eine Barleistung von CHF 2,3 Mio. wurde an die nicht beherrschenden Gesellschafter gezahlt. Der Buchwert der Nettovermögenswerte von Buhler (Guangzhou) Food Machinery Co. Ltd. (exklusive Goodwill der ursprünglichen Akquisition) war CHF 5,8 Mio. Nachfolgend eine Übersicht der zusätzlichen Akquisition von Anteilen in Buhler ( Guangzhou) Food Machinery Co. Ltd.: Mio. CHF

Barleistung an nicht beherrschende Gesellschafter

2,3

Buchwert zusätzlicher Anteile

1,2

Differenz erfasst in den Gewinnrücklagen

1,1

Akqusition zusätzlicher Anteile an der Buhler Yijiete Color Sorting Machinery (Hefei) Co. Ltd., Hefei. Am 10. April 2015 erwarb Bühler zusätzliche 30 % der Anteile an der Buhler Yijiete Color Sorting M achinery (Hefei) Co Ltd. und erhöhte den Besitzanteil somit auf 100 % . Eine Barleistung von CHF 5,5 Mio. wurde an die nicht beherrschenden Gesellschafter gezahlt. Der Buchwert der Nettovermögenswerte von Buhler Yijiete Color Sorting Machinery (Hefei) Co. Ltd. (exklusive Goodwill der ursprünglichen Akquisition) war CHF 12,2 Mio. Nachfolgend eine Übersicht der zusätzlichen Akquisition von Anteilen an der Buhler Yijiete Color Sorting Machinery (Hefei) Co Ltd.: Mio. CHF

Barleistung an nicht beherrschende Gesellschafter

5,5

Buchwert zusätzlicher Anteile

3,8

Differenz erfasst in den Gewinnrücklagen

1,7

23 Prüfung auf Wertminderung Die erzielbaren Beträge wurden aufgrund von Berechnungen des Nutz ungswerts mittels einer Projektion der Geldflüsse vorgenommen. Dies e basieren auf Budgetzahlen, die von der jeweiligen Divi sionsleitung gutg eheissen wurden und eine Periode von fünf Jahren abdecken. Grundannahmen für die Berechnung des Nutzungswerts. Die folgenden Annahmen sind für die Berechnung der Nutzungswerte relevant: A A Bruttomarge A A Diskontsatz A A Wachstumsrate der Geldflüsse für die der Budgetperiode n achfolgende Zeit A A Inflation der Rohmaterialpreise A A Annahmen bezüglich Marktanteil

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 148

Bruttomargen – Die Bruttomargen basieren auf durchschnittlich erreichten Werten in den der budgetierten Periode vorausgehenden drei Jahren. Diese Bruttomargen wurden auf Basis der aktuell verfügbaren Informat ionen sowie aufgrund erwarteter Effizienzsteigerungen über die Budgetperiode angepasst.

Annahmen bezüglich Marktanteilen – Das Management stuft die Position der Gesellschaften, verglichen mit ihren Mitbewerbern, über die budgetierte Periode als stabil ein. Der Marktanteil sollte über die budgetierte Periode keinen wesentlichen Schwankungen unterworfen sein.

Diskontsatz – Der Diskontsatz, mit dessen Hilfe der Gegenwartswert der zukünftigen Geldflüsse ermittelt wird, wurde auf Basis des Capital Asset Pricing Models bestimmt. Dem Capital Asset Pricing Model liegen Marktdaten wie beispielsweise der Ertrag einer zehn Jahre- Staatsanleihe oder die spezifische Risikoprämie des jeweiligen Landes zugrunde.

Resultat der Werthaltigkeitsprüfung. Die durchgeführten Prüfungen bestätigen die Werthaltigkeit der Buchwerte des Goodwills per 31. Dezember 2015. Wie im Vorjahr muss keine Wertberichtigung erfasst werden.

Annahmen zur Wachstumsrate – Die in der Berechnung verwendeten A nnahmen entsprechen der langfristig erwarteten Wachstumsrate des operativen Geschäfts und basieren auf der Wachstumsstrategie des Konzerns.

Sensitivität bezüglich Änderungen der Annahmen. Falls der Diskontsatz um 1 Prozentpunkt stiege, würde der Buchwert nicht den erzielbaren Betrag übersteigen (Vorjahr: CHF 4,2 Mio.). Falls die Umsatze rlöse um 5 % tiefer ausfallen sollten, würde der Buchwert nicht den erzielb aren Betrag übersteigen (Vorjahr: CHF 6,6 Mio.).

Inflation der Rohmaterialpreise – Die Einschätzungen basieren auf den Indizes zu den spezifischen Waren. Vergangene Preisschwankun gen für Rohmaterial wurden als Indikatoren für künftige Schwankungen miteinbezogen.

Goodwill 2015

Buchwert Mio. CHF

Verwendete Basisdaten Diskontsatz

Wachstumsrate

Leybold Optics Verwaltungs GmbH, Alzenau

79,1

9,9 %

1,2 %

Buhler Aeroglide Corporation, Cary

61,2

10,5 %

1,2 %

Bühler Deutschland GmbH, Beilngries

37,1

9,9 %

1,2 %

Bühler Barth GmbH, Freiberg a.N.

16,0

9,9 %

1,2 %

Buhler Yijiete Color Sorting Machinery (Hefei) Co. Ltd., Hefei

7,3

12,2 %

3,1 %

Bangsheng Bio-Technology Co. Ltd., Guangzhou

6,9

12,2 %

3,1 %

Wuhan Mingbo Electromechanical Equipment Co. Ltd., Wuhan

6,2

12,2 %

3,1 %

Bühler Haguenau S.A.S., Haguenau

5,1

10,4 %

0,9 %

Bühler GmbH, Leingarten

3,5

9,9 %

1,2 %

Andere

8,0

10,3 % –12,4 %

0,9 % – 2,5 %

Total 31. Dezember 2015

Goodwill 2014

230,4

Buchwert Mio. CHF

Verwendete Basisdaten Diskontsatz

Wachstumsrate

Leybold Optics Verwaltungs GmbH, Alzenau

87,9

10,0 %

1,2 %

Buhler Aeroglide Corporation, Cary

61,1

10,4 %

1,2 %

Bühler Deutschland GmbH, Beilngries

41,2

10,0 %

1,2 %

Bühler Barth GmbH, Freiberg a.N.

17,8

10,0 %

1,2 %

Buhler Yijiete Color Sorting Machinery (Hefei) Co. Ltd., Hefei

7,5

11,9 %

3,1 %

Bangsheng Bio-Technology Co. Ltd., Guangzhou

7,1

11,9 %

3,1 %

Wuhan Mingbo Electromechanical Equipment Co. Ltd., Wuhan

6,4

11,9 %

3,1 %

Bühler Haguenau S.A.S., Haguenau

5,7

9,4 %

0,9 %

Andere

8,7

10,4 % –12,3 %

0,9 % – 3,5 %

Total 31. Dezember 2014

243,4

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 149

24 Eventualverbindlichkeiten 2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Bürgschaften, Garantien und andere Verpflichtungen

1,4

0,7

Total

1,4

0,7

2015 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

Leasingverpflichtungen bis ein Jahr

16,5

18,3

Leasingverpflichtungen ab einem bis fünf Jahre

20,4

26,4

Leasingverpflichtungen über fünf Jahre

12,4

7,1

Total

49,3

51,8

25 Nicht bilanzierte Verpflichtungen aus Operating Leasing

Diese Position beinhaltet im Wesentlichen Verpflichtungen aus lang frist igen Leasingverträgen in Deutschland, der Schweiz und Brasilien.

26 Zur Sicherung eigener Verpflichtungen verpfändete oder abgetretene Aktiven Im Zusammenhang mit einem langfristigen Aktionärsdarlehen von CHF 55 Mio. und offenen Rechtsfällen sind A kt iv en von CHF 45 Mio. bzw. CHF 0,9 Mio. (Vorjahr: CHF 45,0 Mio. bzw. CHF 1,3 Mio.) zur Sicherung eigener Verpflichtungen eingeschränkt verfügbar.

27 Forschungs- und Entwicklungskosten Der Aufwand für Forschung und Entwicklung, der im Geschäftsjahr direkt in der Erfolgsrechnung belastet wurde, belief sich auf CHF 102,4 Mio. (Vorjahr: CHF 98,9 Mio.).

28 Nahestehende Personen /Gesellschaften Verbindungen mit Nahestehenden. Ein Darlehen an die Aktion äre in der Höhe von CHF 70,0 Mio. (Vorjahr: CHF 70,0 Mio.) ist unter den langfristigen Finanzanlagen ausgewiesen. Darlehen der Aktionäre in Höhe von CHF 132,2 Mio. (Vorjahr: CHF 132,2 Mio.) sind unter den langfristigen Finanzverbindlichkeiten ausgewiesen. Die Verbindlichkeiten gegenüber Vorsorgee inrichtungen belaufen sich per Ende 2015 auf CHF 13,5 Mio. (Vorjahr: CHF 27,0 Mio.) und beziehen sich

hauptsächlich auf die umfassende Restrukturierung der Schweizer Pensionskasse. Davon sind CHF 13,5 Mio. in den kurzfristigen F inanzverbindlichkeiten (Vorjahr: CHF 13,5 Mio. kurfristige Verbindlichkeiten und CHF 13,5 Mio. langfristige Verbindlichkeiten) enthalten. Andere Bilanzpositionen gegenüber nahestehenden Personen und Gesellschaften werden in den Offenlegungen separat aufgeführt. Transaktionen mit nahestehenden Personen oder Gesellschaften werden zu marktüblichen Konditionen abgewickelt. Leistungen an Verwaltungsrat und Konzernleitung. Die kurzfristig fälligen Leistungen betrugen im Geschäftsjahr 2015 CHF 6,8 Mio. (Vorjahr: CHF 7,2 Mio.). Zusätzlich wurden Aufwendungen für Personalv orsorge und Sozialversicherungsbeiträge in Höhe von CHF 1,0 Mio. (Vorjahr: CHF 1,0 Mio.) sowie Rückstellungen für erfolgsabhängige Beteiligungspläne in Höhe von CHF 3,2 Mio. (Vorjahr: CHF 1,6 Mio.) erfasst.

29 Zuwendungen der öffentlichen Hand Zuwendungen der öffentlichen Hand für bereits angefallene Aufwendungen werden mit diesen verrechnet. Durch Zuwendungen finanzierte Vermögenswerte werden mit den erhaltenen Zuschüssen verrechnet. Wie im Vorjahr erhielt der Konzern im Jahr 2015 keine Zuwendungen der öffentlichen Hand. 2012 wurde für die Errichtung einer neuen Fabrik in China für den Geschäftsbereich Die Casting eine Zuwendung der öffentlichen Hand in Höhe von CHF 5,3 Mio. eingenommen. Diese Zuwendung wurde 2012 erfasst, wobei Zah lungen in Höhe von CHF 3,7 Mio. eingingen. Eine weitere Zahlung in Höhe von CHF 1,6 Mio. ging in 2015 ein.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 150

30 Wichtige Konzerngesellschaften Land

Grundkapital in Mio. lokaler Währung

Bühler Holding AG, Uzwil

CHF 15.0

Bühler AG, Uzwil

CHF 30.0

100,0 %

Bühler-Immo Betriebs AG, Uzwil

CHF 0.1

100,0 %

Bühler Management AG, Uzwil

CHF 0.1

100,0 %

Bühler + Scherler AG, St. Gallen

CHF 0.8

60,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler CZ s.r.o., Zamberk

CZK 265.2

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler Deutschland GmbH, Beilngries

EUR 0.025

100,0 %

Bühler AG, Uzwil

Bühler GmbH, Beilngries

EUR 16.0

100,0 %

Bühler Deutschland Holding GmbH, Braunschweig

EUR 0.025

100,0 %

Bühler Barth GmbH, Freiberg a.N.

EUR 1.137

100,0 %

Bühler Deutschland Holding GmbH, Braunschweig

Bühler GmbH, Bergneustadt

EUR 0.275

100,0 %

Bühler Deutschland Holding GmbH, Braunschweig

Bühler GmbH, Braunschweig

EUR 12.629

100,0 %

Bühler Deutschland Holding GmbH, Braunschweig

Leybold Optics Verwaltungs GmbH, Alzenau

EUR 0.444

100,0 %

Bühler Alzenau GmbH, Alzenau

EUR 0.05

100,0 %

Leybold Optics Verwaltungs GmbH, Alzenau

Bühler GmbH, Leingarten

EUR 2.432

100,0 %

Bühler Deutschland Holding GmbH, Braunschweig

Buhler S.A., Madrid

EUR 0.06

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler Haguenau S.A.S., Haguenau

EUR 0.2

100,0 %

Buhler UK Holdings Ltd., London

GBP 3.6

100,0 %

Buhler Ltd., London

GBP 1.0

100,0 %

Buhler UK Holdings Ltd., London

Buhler Sortex Ltd., London

GBP 1.25

100,0 %

Buhler UK Holdings Ltd., London

Control Design & Development Ltd., Peterborough

GBP 0.0001

100,0 %

Buhler UK Holdings Ltd., London

Sortex Ltd., London

GBP 0.001

100,0 %

Buhler UK Holdings Ltd., London

Buhler Brescia S.r.L., Brescia

EUR 0.01

100,0 %

Bühler AG, Uzwil

Buhler S.p.A., Milano

EUR 2.665

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler B.V., Oldenzaal

EUR 0.034

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Name der Gesellschaft

Beteiligungsquote

Holding / Finanzierungsgesellschaft

Zugehörigkeit

Schweiz C

Bühler Holding AG, Uzwil Bühler Holding AG, Uzwil C

Bühler Holding AG, Uzwil

Europa

Bühler Deutschland GmbH, Beilngries C

Bühler AG, Uzwil

Bühler Holding AG, Uzwil C

Bühler Holding AG, Uzwil

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 151

Land

Grundkapital in Mio. lokaler Währung

Beteiligungsquote

Buhler US Holding Inc., Minneapolis

USD 0.05

100,0 %

Buhler Aeroglide Corporation, Cary

USD 0.004

100,0 %

Buhler US Holding Inc., Minneapolis

Buhler Inc., Minneapolis

USD 3.2

100,0 %

Buhler US Holding Inc., Minneapolis

BuhlerPrince Inc., Holland

USD 0.375

100,0 %

Buhler US Holding Inc., Minneapolis

Leybold Optics USA Inc., Cary

USD 0.1

100,0 %

Buhler US Holding Inc., Minneapolis

Buhler S.A., Buenos Aires

ARS 1.1

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler S.A., Joinville

BRL 20.685

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler Sanmak Industria de Maquinas Ltda., Blumenau

BRL 10.0

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler S.A. de C.V., Metepec

MXN 50.0

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler (Private Joint Stock Co.), Teheran

IRR 9250,0

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Limited, Nairobi

KES 900.0

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler (Pty) Ltd., Johannesburg

ZAR 11.371

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Properties (Pty) Ltd., Johannesburg

ZAR 0.0001

100,0 %

Buhler (Pty) Ltd., Johannesburg

Name der Gesellschaft

Holding / Finanzierungsgesellschaft

Zugehörigkeit

Nordamerika C

Bühler Holding AG, Uzwil

Lateinamerika

Mittlerer Osten und Afrika

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 152

Land

Grundkapital in Mio. lokaler Währung

Beteiligungsquote

Bangsheng Bio-Technology Co. Ltd., Guangzhou

CNY 8.51

100,0 %

Buhler (Changzhou) Machinery Co. Ltd., Liyang City

CNY 240.0

100,0 %

Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi

USD 114.6

100,0 %

Buhler (China) Machinery Manufacturing Co. Ltd., Wuxi

CNY 150.0

100,0 %

Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi

Buhler (Guangzhou) Food Machinery Co. Ltd., Guangzhou City

CNY 51.0

100,0 %

Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi

Buhler (Wuxi) Commercial Co. Ltd., Wuxi

USD 5.5

100,0 %

Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi

Buhler Sortex Optical Equipment (Hefei) Co. Ltd., Hefei

CNY 18.0

100,0 %

Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi

Wuhan Mingbo Electromechanical Equipment Co. Ltd., Wuhan

CNY 5.0

80,0 %

Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi

Buhler Equipment (Xian) Co. Ltd., Xi’an

CNY 28.0

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Food Ingredients (Guangzhou) Co. Ltd., Guangzhou

USD 3.8

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Mechanical Equipment (Shenzhen) Co. Ltd., Shenzhen

USD 4.0

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Wuxi Buhler Machinery Manufacturing Co. Ltd., Wuxi

USD 23.0

51,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Leybold Optics Equipment (Beijing) Co. Ltd., Beijing

CNY 10.1

100,0 %

Bühler Alzenau GmbH, Alzenau

Buhler (India) Private Ltd., Bangalore

INR 100.0

100,0 %

Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler K.K., Yokohama

JPY 250.0

100,0 %

Buhler Asia Private Limited, Singapore

USD 1.0

100,0 %

Buhler Farmila Vietnam Ltd., Long An

VND 41.656

96,0 %

Buhler Asia Private Limited, Singapore

Buhler Vietnam Company Limited, Ho Chi Minh City

VND 6.237

100,0 %

Buhler Asia Private Limited, Singapore

Buhler (Thailand) Ltd., Bangkok

THB 110.0

100,0 %

Buhler Asia Private Limited, Singapore

PT Buhler Indonesia, Jakarta

IDR 10.5

100,0 %

Buhler Asia Private Limited, Singapore

Name der Gesellschaft

Holding / Finanzierungsgesellschaft

Zugehörigkeit

Asien Bühler Holding AG, Uzwil Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi C

Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler Holding AG, Uzwil C

Bühler Holding AG, Uzwil

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 153

31 Antrag des Verwaltungsrats Der Verwaltungsrat beantragt an der Generalversammlung für das Ges chäftsjahr 2015 eine Dividende von insgesamt CHF 15,0 Mio. (Vorjahr: CHF 15,0 Mio.) oder CHF 100 (Vorjahr: CHF 100) je Namenaktie à nominal CHF 100 und CHF 40 (Vorjahr: CHF 40) je Namen aktie à nominal CHF 40 auszuschütten. Die bezahlte Dividende an die Aktionäre der Bühler Holding AG betrug im Geschäftsjahr 2015 CHF 15,0 Mio. (Vorjahr: CHF 15,0 Mio.).

32 Freigabe des Konzern abschlusses zur Veröffentlichung Der Konzernabschluss wurde vom Verwaltungsrat der Bühler Holding AG am 9. Februar 2016 zur Veröffentlichung freigegeben.

33 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag Es sind keine wesentlichen Ereignisse nach dem Bilanzstichtag aufgetreten.

Finanzbericht Bühler Geschäftsbericht 2015 154

Bericht der Revisionsstelle zur konsolidierten Jahresrechnung An die Generalversammlung der Bühler Holding AG, St. Gallen, 9. Februar 2016 Als Revisionsstelle haben wir die Konzernrechnung der Bühler Holding AG, bestehend aus Konzern erfolgsrechnung, Konzerngesamtergebnisrechnung, Konzernbilanz, Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung, Konzerngeldflussrechnung und Anhang (Seiten 113 bis 153) für das am 31. Dezember 2015 a bgeschlossene Geschäftsjahr geprüft. Verantwortung des Verwaltungsrates Der Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit IFRS und den gesetzlichen Vorschriften verantwortlich. Diese Verantwortung beinhaltet die Ausgestaltung, Imple mentierung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems mit Bezug auf die Aufstellung einer Konzernrechnung, die frei von wesentlichen falschen Angaben als Folge von Verstössen oder Irrtümern ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungsrat für die Auswahl und die Anwendung sachgemässer Rechnungslegungsmethoden sowie die Vornahme angemessener Schätzungen verantwortlich. Verantwortung der Revisionsstelle Unsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prüfungsurteil über die Konzernrechnung abzugeben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer Prüfungsstandards sowie den International Standards on Auditing vorgenommen. Nach d iesen Standards haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir hinreichende Sicher heit gewinnen, ob die Konzernrechnung frei von wesentlichen falschen Angaben ist. Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen für die in der Konzernrechnung enthaltenen Wertansätze und sonstigen Angaben. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst eine Beurteilung der Risiken wesentlicher falscher Angaben in der Konzernrechnung als Folge von Verstössen oder Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt der Prüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung der Konzernrechnung von Bedeutung ist, um die den Umständen entsprechenden Prüfungshandlungen festzulegen, nicht aber um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst zudem die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Rechnungslegungsmethoden, der Plausibilität der vorgenommenen Schätzungen s owie eine Würdigung der Gesamtdarstellung der Konzernrechnung. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise eine ausreichende und angemessene Grundlage für unser P rüfungsurteil bilden. Prüfungsurteil Nach unserer Beurteilung vermittelt die Konzernrechnung für das am 31. Dezember 2015 abgeschlos sene Geschäftsjahr ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanzund Ertragslage in Übereinstimmung mit den IFRS und entspricht dem schweizerischen Gesetz.

Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher Vorschriften Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an die Zulassung gemäss Revisionsaufsichtsgesetz (RAG) und die Unabhängigkeit (Art. 728 OR) erfüllen und keine mit unserer Unabhängigkeit nicht vereinbaren Sachverhalte vorliegen. In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestä tigen wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung der Konzernrechnung existiert. Wir empfehlen, die vorliegende Konzernrechnung zu genehmigen.

Ernst & Young AG Christian Schibler Zugelassener Revisionsexperte (Leitender Revisor)

Andreas Bodenmann Zugelassener Revisionsexperte

Herausgeber Bühler AG, 9240 Uzwil Konzept / Gestaltung Calydo, Steinhausen Realisation gateB AG, Steinhausen Text und Redaktion Bühler AG Corporate Communications, Uzwil Simone Hofer, Zürich Boris Schneider, Zürich Fotografie Rolf Richter, Düsseldorf Druck Körner Premium GmbH, Sindelfingen (D)

Dieser Geschäftsbericht erscheint in englischer und deutscher Sprache. Verbindlich ist die Version in englischer Sprache.

B端hler AG CH-9240 Uzwil, Schweiz T +41 71 955 11 11 www.buhlergroup.com