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Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

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Die vorliegende Publikation wurde im Rahmen des Projekts „Effektn – Methoden erfolgreichen Projekttransfers“ erarbeitet. Es handelt sich um ein gemeinsames Projekt der Bertelsmann Stiftung und des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen.

Projektleiterin ist Julia Meuter.

Weitere Titel dieser Reihe unter www.soziale-investoren.de

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Auf einen Blick

„Das Rad neu erfinden“ – diese Redewendung steht gemeinhin

gen werden, sondern es genügt oftmals bereits, wenn sich der

für den unnötigen Einsatz von Zeit, Kraft und finanziellen Mit-

Transfer auf bestimmte Prozesse eines Projekts erstreckt. Dies

teln. Es wäre wenig sinnvoll, ein bereits vielfach getestetes In-

kann sich in mehrfacher Hinsicht positiv auswirken:

strumentarium ohne Not neu zu konzipieren und dabei die da-

• Die Reichweite von Projekten wird erhöht, da diese überregio-

mit verbundenen Kinderkrankheiten abermals zu durchlaufen.

Im gemeinnützigen Sektor gibt es eine Reihe von bewährten

nal und damit flächendeckender wirksam werden.

• Die Qualität von Projekten wird verbessert und Risiken wer-

Projekten, die – auch überregional – bereits erfolgreich zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen beitragen. Dennoch

den minimiert, da bereits Erfahrungswerte vorliegen.

• Die Nachhaltigkeit von Projekten wird durch die Nutzung von

ist der Transfer von Projekten immer noch eher die Ausnahme:

Netzwerksynergien gesichert.

So gibt es zwar eine große Anzahl von Pilotprojekten, doch finden nur wenige ihre Nachahmer und Anwender.

Dieser Leitfaden zeigt verschiedene Methoden des Projekttransfers und Schritte zu dessen erfolgreicher Umsetzung auf. Darü-

Dies ist in zweifacher Hinsicht bedauerlich:

ber hinaus enthält er die Erfahrungen einer Vielzahl von Orga-

• Organisationen, die ein erfolgreiches Projekt durchführen,

nisationen, die ihre Projekte selbst verbreitet oder aber schon

stoßen nach einiger Zeit meistens an ihre Grenzen. Aufgrund

bestehende Konzepte übernommen haben.

begrenzter finanzieller und personeller Ressourcen sowie

Es ist klar, dass es kein Patentrezept gibt, nach dem sich

eines fehlenden Austausches mit ähnlich ausgerichteten In-

Projekte universell transferieren lassen. Vielmehr ist in jedem

stitutionen erreichen sie nicht immer ihr volles Potenzial.

Fall eine Adaption an den jeweiligen Projektkontext unerläss-

• Organisationen, die ein neues Projekt entwickeln möchten,

lich. Gleichwohl aber lassen sich bestimmte allgemeingültige

verwenden ihre finanziellen und personellen Mittel sowie

Muster für einen Projekttransfer identifizieren.

viel Energie auf die Suche nach Lösungen, die es andernorts

Diese Publikation richtet sich zum einen an gemeinnützi-

bereits gibt. Diese Ressourcen fehlen dann später für die Pro-

ge Organisationen, die ein Projekt transferieren oder ein schon

jektdurchführung.

bewährtes Konzept übernehmen möchten. Sie ist zum anderen aber auch für soziale Investoren gedacht. Denn um einen ef-

Leider verhindern es mangelnde Transparenz und Vernetzung

fektiven Einsatz ihrer finanziellen Ressourcen sicherzustellen,

im gemeinnützigen Sektor oftmals, schnell und unkompliziert

können potenzielle Geldgeber die Entwicklung transferfähiger

voneinander zu lernen. Auch sind gemeinnützige Organisati-

Projektmodelle zur Voraussetzung ihrer Mittelvergabe machen.

onen bisweilen nur in geringem Maße bereit, Ideen und Erfah-

Definition

rungen anderer zu übernehmen beziehungsweise eigene Ansätze anderen zu überlassen. Dabei lassen sie jedoch außer Acht,

Als Projektgeber wird eine Organisation bezeichnet, die ein Projekt

dass gemeinnützige Projekte effektiver und effizienter durchge-

aktiv weitergibt. Sie muss dabei nicht zwingend das Projekt initiiert

führt werden könnten, wenn bewährte Prozesse weitergegeben

haben, jedoch über detaillierte Projektkenntnisse verfügen.

würden, statt sie immer wieder neu zu entwickeln.

Eine Organisation fungiert als Projektnehmer, wenn sie ein

Es ist jedoch ein Wandel spürbar. Die wachsende Anzahl an

Projekt, das bereits andernorts erfolgreich durchgeführt wurde, über-

Projekten und die damit verbundene Konkurrenz um Fördermit-

nimmt und vor Ort umsetzt.

tel erfordern eine immer wirkungsvollere Nutzung der vorhandenen Mittel. Dies kann durch einen systematischen überregionalen Transfer gemeinnütziger Projekte erreicht werden. Dabei muss nicht unbedingt ein ganzes Projektmodell in toto übertra-

Ausschließlich aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Publikation vorwiegend die männliche Sprachform verwandt. Bei allen männlichen Funktionsbezeichnungen sind stets auch Frauen gemeint.

1

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

Inhaltsverzeichnis

1|

Gute Gründe für einen Projekttransfer

4

2|

Welche Transfermethoden gibt es?

6

Exkurs: Kommerzielles Franchising ≠ Social Franchising

7

3|

8

Die passende Methode finden

4| Erfolgreich transferieren – Schritt für Schritt

14

Exkurs: Finanzierung des Projekttransfers

16

Checkliste: Was ein Projektnehmer wissen muss

17

5|

Die größte Herausforderung: Nachhaltigkeit gewährleisten

27

6|

Die wichtigsten Lektionen auf einen Blick

28

7|

Beispiele für erfolgreich transferierte Projekte

29

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1| Gute Gründe für einen Projekttransfer

Wenn ein Projekt erfolgreich ist, stellt sich oftmals die Frage, wie man auf diesem Erfolg aufbauen kann. Nicht selten entsteht aus einem Gefühl der Verantwortung heraus der Wunsch, mit einem Projekt mehr Menschen zu erreichen und bessere gesellschaftliche Wirkung zu erzielen. Gelegentlich sind auch Dritte – zum Beispiel durch Vorträge oder Veröffentlichungen – auf ein Projekt aufmerksam geworden, so dass eine überregionale Nachfrage nach diesem Projekt entsteht.

Dadurch verringert sich der Aufwand für beide Seiten. Ähnliche symbiotische Effekte gelten für die Glaubwürdigkeit und das Image der beteiligten Partner: Die nehmende Organisation kann darstellen, dass sie auf der Basis sorgfältiger Umfeldanalysen Best Practice-Erfahrungen nutzt und Risiken mindert. Die gebende Seite kann dagegen die Wirksamkeit ihres Konzepts

Der Transfer von erfolgreichen Projekten

che Projekt integriert und die Ergebnisse

und dessen Erfolg anhand der Nachfrage

bringt allen Seiten Vorteile: der projekt-

damit verbessert werden. Gleichzeitig

aus anderen Organisationen dokumen-

gebenden Organisation ebenso wie der

kann die gebende Organisation aber

tieren. Beide Seiten belegen dadurch,

projektnehmenden, den Finanzierungs-

auch durch die Verbreitung eines Pro-

dass sie entwicklungsfähig, teamorien-

partnern ebenso wie denjenigen, denen

jekts deutlich an Renommee und politi-

tiert und damit im besten Sinne „lernen-

die gemeinnützigen Leistungen schließ-

schem Gewicht gewinnen.

de Organisationen“ sind.

lich zugute kommen. Nicht zuletzt pro-

Organisationen, die ein schon beste-

Zwar finanzieren Stiftungen und

fitiert auch die Gesellschaft als Ganze

hendes Konzept übernehmen, sparen

andere Geldgeber noch immer eher die

davon, wenn im gemeinnützigen Sektor

Zeit, Geld und Energie, weil sie bereits

Entwicklung neuer als die Verbreitung

Zeit, Energie und finanzielle Mittel mög-

Bewährtes aufgreifen und nutzen kön-

bewährter Konzepte. Einige Förderer

lichst effektiv verwendet werden.

nen. Da gemeinnützige Projekte in be-

haben jedoch mittlerweile erkannt, dass

Das vielleicht gewichtigste Argument

sonderer Weise der ökonomischen Spar-

sie durch die aktive Unterstützung er-

besteht darin, dass der Transfer die Wir-

samkeit verpflichtet sind und oftmals

probter Konzepte ihre finanziellen Mit-

kung bewährter Projekte erhöht. Durch

auch über nicht eben üppige Mittel verfü-

tel effizienter und effektiver verwenden

die räumliche Verbreitung guter Ideen

gen, ist die Verwendung und gegebenen-

können. Sie verlangen häufig bereits im

und Methoden werden mehr Menschen

falls die Weiterentwicklung bestehender

Vorfeld einer Förderungsentscheidung

in den Genuss gemeinnütziger Leistun-

Konzepte ein probates Mittel, um das

die

gen gebracht. Zu Recht wird daher oft-

vorhandene Budget effektiv einzusetzen.

Projektmodelle oder die Nutzung bereits

mals argumentiert, dass ein Projekt erst

Sowohl nehmende als auch gebende

etablierter Verfahren. Der Verweis auf

eine gewisse Verbreitung finden müsse,

Organisationen profitieren von Netz-

die Möglichkeit des „Scaling-up“, auf das

um eine nachhaltige gesellschaftliche

werksynergien. Erstere bekommen Infor-

systematische Verbreiten von Projekten,

Wirkung zu entfalten.

mationen, Beratungen und Schulungen,

ist gegenüber Investoren oftmals ein sehr überzeugendes Argument.

Darüber hinaus hat der Transfer aber

die sie sich in den meisten Fällen sonst

auch qualitative Aspekte. Durch die ge-

nicht leisten könnten. Letztere erhalten

naue Beschreibung von Prozessen und

die Möglichkeit, ihre eigenen Verfahrens-

die Weitergabe von Know-how wird auch

weisen noch einmal zu überdenken, zu

die Qualitätsentwicklung im eigenen

systematisieren und zu verbessern. Die

Haus angeregt. Oft können weitere Ideen

Kosten für Marketing- und Fundraising-

von außen generiert, in das ursprüngli-

Aktivitäten können oft aufgeteilt werden.

4

Entwicklung

verbreitungsfähiger

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

Chancen und Risiken des Projekttransfers

Chancen

Risiken

• Das Projekt erhöht seinen Wirkungsgrad,

• Es können zusätzliche Kosten für die geben-

indem es mehr Menschen auch an anderen Orten erreicht.

• Ressourcen werden effektiver eingesetzt, da bewährte Konzepte, Produkte und Arbeitsprozesse weitergegeben werden.

• Das Risiko eines Scheiterns wird minimiert.

• Neue Ideen von außen kommen hinzu; das

de Organisation entstehen.

• Die Anforderungen an das Management und die Kommunikation wachsen.

• Die Arbeitsprozesse innerhalb der Organisation müssen sich möglicherweise ändern.

• Das Projekt kann sich eigendynamisch

Projekt kann so weiterentwickelt und opti-

in eine unerwartete Richtung weiterent-

miert werden.

wickeln, wobei ursprüngliche Ziele unter

• Der Projektnehmer kann vom Know-how und Renommee des Projektgebers profitieren.

• Die Nachfrage nach einer Projektverbreitung erhöht das Image des ursprünglichen

Umständen verwässert werden können.

• Ein Missmanagement bei transferierten Projekten kann sich negativ auf die Reputation des ursprünglichen ideengebenden Projekts auswirken.

Projekts.

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2| Welche Transfermethoden gibt es?

Es gibt zahlreiche Methoden, um ein Projekt als Ganzes oder auch nur Teilaspekte oder bestimmte Prozesse eines Projekts erfolgreich zu transferieren.

In der Regel lassen sich diese Methoden jedoch jeweils einer der drei gängigen Transferkategorien zuordnen: der sogenannten „offenen Verbreitung“, dem Social Franchising oder der Eröffnung von Filialen.

Fusion zu einer Filiale werden. Die Ursprungsorganisation behält bei dieser Verbreitungsmethode in der Regel ein hohes Maß an Kontrolle über das transferierte Projekt. Auch die Zielsetzungen, Vorgehensweisen und direkten Einflussmöglichkeiten bleiben weitestgehend gewahrt.

Offene Verbreitung

Ort unter Berücksichtigung lokaler Gege-

Gleichzeitig besteht bei dieser Me-

Bei der offenen Verbreitung gibt eine

benheiten umsetzen. Der Franchisegeber

thode aber auch die Gefahr einer vom

Organisation Informationen über ihr Pro-

unterstützt dabei die Franchisenehmer

Tagesgeschäft losgelösten Organisation

jekt aktiv an andere Einrichtungen wei-

durch Schulungen und Bereitstellung

und – damit verbunden – eines hohen

ter. Das Projektkonzept, das Verfahren

von relevanten Informationen und Ma-

bürokratischen Aufwands. Beides kann

sowie die Prozesse und erwarteten Wir-

terialien. Die Kooperation zwischen

die flächendeckende Weiterverbreitung

kungen werden zumeist in Form eines

den unabhängigen Organisationen ist

eines Projekts erschweren. Studien bele-

Handbuchs oder in Vorträgen und Schu-

vertragsgebunden und unterliegt festge-

gen, dass Projekte, die von Filialen ver-

lungen erläutert. Eine Kooperation fin-

legten Richtlinien, die sich auch auf den

waltet werden, nur halb so schnell wach-

det im Allgemeinen nur auf informeller

Außenauftritt des Projekts erstrecken.

sen wie solche, die von verbundenen

Basis statt: Die initiierende Organisation

Durch den Austausch von Know-how und

Organisationen – wie etwa beim Social

geht keinen Vertrag mit der nehmenden

die Nutzung von Best Practice-Beispielen

Franchising – transferiert werden.

Organisation ein, die das Pojekt vor Ort

kann das Projekt permanent weiterent-

umsetzt. Die nehmende Organisation

wickelt werden.

Grundsätzlich unterscheiden sich die

wiederum kann selektiv nur bestimmte

Beim Social Franchising ist der

drei Transfermethoden durch unter-

Aspekte des Projekts aufgreifen. Der

Transferaufwand zwar höher als bei der

schiedlich ausgeprägte Kontrollmöglich-

Grad des unabhängigen Lernens bleibt

offenen Verbreitung, doch dafür vereint

keiten des Projektgebers sowie im jewei-

damit vergleichsweise hoch.

diese Methode die Vorteile einer dezen-

ligen Verhältnis zwischen der gebenden

Diese Transfervariante erlaubt es,

tralen Organisation – zum Beispiel lokale

und der nehmenden Organisation. In

Projektverfahren mit relativ geringem

Nähe und Flexibilität – mit den Vorzügen

der Praxis ist dabei eine saubere analy-

Aufwand schnell und flächendeckend

einer zentralen Organisation – etwa der

tische Unterscheidung zwischen den drei

weiterzugeben. Sie bietet jedoch nur we-

effizienten Mittelverwendung und der

Methoden nicht immer möglich. Zahlrei-

nige Möglichkeiten zu kontrollieren, wer

Einheitlichkeit des Auftritts.

che Organisationen bedienen sich – je

das Projekt wie umsetzt oder ob dessen

nach den lokalen Erfordernissen – einer

Qualität erhalten bleibt. Netzwerksyner-

Filialen

Mischform verschiedener Transferme-

gien werden kaum genutzt.

Bei dieser Methode eröffnet eine Organi-

thoden. Die optimale Strategie zum Pro-

sation eine rechtlich gebundene Filiale

jekttransfer variiert von Fall zu Fall. Wie

Social Franchising

an einem anderen Ort. Meistens handelt

Sie die für Ihr Projekt und Ihre Ziele ge-

Beim Social Franchising wird ein Kon-

es sich dabei um eine neue Einrichtung,

eignete Methode finden, ist Gegenstand

zept als „Komplettpaket“ an externe Or-

doch auch eine bereits bestehende Or-

des nächsten Abschnitts.

ganisationen weitergegeben, die es vor

ganisation kann durch Übernahme oder

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Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

Die verschiedenen Projekttransfermöglichkeiten auf einen Blick

Kontrollmöglichkeiten

Filialen

Social Franchising

Offene Verbreitung

Organisatorische Verpflichtung

Exkurs

Kommerzielles Franchising ≠ Social Franchising Das Social Franchising ist der Methode des kommerziellen Franchisings ähnlich, doch gibt es auch einige grundsätzliche Unterschiede, die eine Anpassung des Konzepts notwendig machen. Während im kommerziellen Bereich die Gewinnmaximierung angestrebt wird, konzentriert sich der gemeinnützige Sektor auf die Erhöhung des sozialen Nutzens.

Zudem ist der „Kundenstamm“ ein anderer – im kommerziellen Sektor gibt es zahlende Kunden, bei gemeinnützigen Organisationen eher Nutznießer sozialer oder kultureller Leistungen, die jedoch für diese nicht oder nicht in vollem Umfang zahlen. Daher kann der Franchisenehmer nicht damit rechnen, dass er seine Leistungen kostendeckend erbringen wird. Er ist häufig auf die finanzielle Unterstützung durch Förderer angewiesen. Die finanzielle Unabhängigkeit zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer im gemeinnützigen Bereich führt oftmals dazu, dass Konzeptentwicklung, Fragen der Mitgestaltung und finanzielle Grundlagen detaillierter ausgehandelt werden müssen.

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3| Die passende Methode finden

Neben den genannten Vorteilen ergeben sich bei der Verbreitung eines Projekts aber auch Herausforderungen und Risiken. Um diese zu bewältigen und den Wirkungsgrad der Projekte zu maximieren, ist es wichtig, die optimale Transfermethode zu finden. Grundsätzlich richtet sich diese nach den Zielen und Ressourcen

Sind

lokale

Besonderheiten

oder

einzelne Persönlichkeiten projekt­bestimmend?

Hat der Projekterfolg mit bestimmten örtlichen Gegebenheiten zu tun, beruht er auf regional bedingten kulturellen Voraussetzungen oder ist er gar eng mit der

sowohl der Projektgeber als auch der Projektnehmer. Die Frage lautet also: Was möchten Sie mit dem Projekttransfer erreichen und welche Mittel stehen Ihnen dafür zur Verfügung?

Persönlichkeit und Arbeit des Gründers verknüpft, wird es schwierig, andernorts die gleichen Ziele zu erreichen.

Ist für das Projekt ein Markt vorhanden?

Bevor Sie sich für eine geeignete Trans-

wird. Bei ihren Untersuchungen zur Ver-

Zum einen müssen Sie abschätzen, wel-

fermethode entscheiden, sollten Sie ein-

breitung von sozialen Innovationen hat

chen Bedarf Ihr Projekt bedienen kann.

gehend prüfen, ob Ihr Projekt überhaupt

die in London ansässige Young Founda-

Zum anderen ist es wichtig, bereits be-

transferierbar ist. Nicht jedes Projekt,

tion die Nachhaltigkeit eines Projekts als

stehende ähnliche Projekte zu recher-

das an einem Ort Erfolg hat, wird deshalb

eine der wichtigsten Voraussetzungen

chieren und den Mehrwert Ihres eigenen

auch andernorts funktionieren. Auch als

für die Transferfähigkeit erkannt. Zum

Projekts zu prüfen und gegebenenfalls

potenzieller Projektnehmer sollten Sie

einen lassen sich dadurch Erfolge einfa-

herzustellen. Gleichzeitig sollten Sie sich

prüfen, ob es für Sie sinnvoll ist, ein be-

cher nachweisen, zum anderen vermag

vergewissern, ob Sie über hinreichend

stimmtes Projekt überhaupt zu überneh-

eine bereits etablierte Organisation bes-

kompetente Personen verfügen, die Ihr

men.

ser mit etwaigen Schwierigkeiten eines

Projekt vor Ort umsetzen können. Gibt

Projekttransfers umzugehen, als eine

es genügend ehrenamtliche Mitarbeiter,

noch im Aufbau befindliche.

auf deren Mithilfe gemeinnützige Projek-

Im Folgenden werden zunächst die für Projektgeber wichtigsten Aspekte erläutert. Der angeführte Fragenkatalog

te häufig angewiesen sind?

kann dabei helfen, die Transferierbarkeit

Kann das Projekt standardisiert wer-

Ihres Projekts zu beurteilen. Im zweiten

den?

Sind Sie bereit, Informationen über

Abschnitt steht die Sicht der Projektneh-

Die Erfolgsfaktoren eines Projekts sollten

Ihr Projekt weiterzugeben und trans-

mer im Vordergrund.

so definiert und konzeptualisiert werden,

parent zu arbeiten?

dass auch Dritte sie anwenden und um-

Damit die Güte und die Qualität Ihres

Die Sicht der Projektgeber

setzen können. Generell gilt dabei, dass

Projekts bei dessen Umsetzung gewahrt

Hat das Projekt das gewünschte Ziel

mit zunehmender Komplexität eines Pro-

bleiben, ist es erforderlich, alle relevan-

erreicht? Ist das Projekt nachhaltig

jekts auch dessen Standardisierung und

ten Informationen weiterzugeben. Dies

und kann dies durch Zahlen, Daten

damit Transferierung schwieriger wer-

schließt auch finanzielle Details ein. Dar-

und Fakten belegt werden?

den. Entscheiden Sie für jeden Aspekt

über hinaus sollten Sie auch auf Verände-

Generell kann man davon ausgehen,

Ihres Projekts, ob Sie nicht auch auf ihn

rungen gefasst sein, denn möglicherwei-

dass ein Projekt, das an einem Ort nicht

verzichten könnten, ohne die Erreichung

se wird sich die Rolle Ihrer Organisation

funktioniert, auch anderswo scheitern

des Ziels zu gefährden.

wandeln. Wahrscheinlich werden Sie von

8

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

nun an weniger mit der konkreten Um-

Transfer Ihres Projekts zügig angehen.

die angebotene Leistung besteht und ob

setzung des Projekts, als vielmehr mit

Falls dem dagegen nicht so ist und Sie

es eventuell schon ähnliche Initiativen

der Administration und Koordinierung

die überwiegende Anzahl dieser Fragen

in Ihrer Umgebung gibt. Haben Sie die

des entstehenden Systems zu tun ha-

verneinen müssen, könnte Ihr Projekt

Möglichkeit, in Ihrem Umfeld genügend

ben. Auch wird Ihre Organisation durch

für einen Transfer noch nicht geeignet

Ehrenamtliche und Förderer zu akqui-

die Projektverbreitung einen größeren

oder Ihre Organisation hierzu noch nicht

rieren, die Sie verlässlich unterstützen

Bekanntheitsgrad erlangen und daher

bereit sein. Eine Vereinfachung der Pro-

würden?

unter Umständen von Externen hinter-

zesse, der gezielte Aufbau von finanzi-

fragt werden. Sie müssen zudem damit

ellen und personellen Ressourcen oder

Ist Ihr Verhältnis zu der gebenden

rechnen, dass sich das Projekt auch ver-

auch ein vermehrter Zeiteinsatz könnten

Organisation harmonisch? Inwiefern

ändert, wenn Ideen und Erfahrungen von

in diesem Fall notwendige erste Schritte

kann diese die nötige Unterstützung

außen hinzukommen.

sein.

leisten?

Hat Ihre Organisation die nötigen

Die Sicht der Projektnehmer

haltig transferiert werden kann, ist es

Kompetenzen und Kapazitäten?

Organisationen, die ein Projekt überneh-

wichtig, dass die „Chemie“ zwischen

Einerseits benötigen Sie finanzielle Mit-

men wollen, sollten ebenfalls prüfen, ob

Projektgeber und Projektnehmer stimmt

tel, um den Transferprozess nachhaltig

einige grundlegende Voraussetzungen

und beide dasselbe Ziel verfolgen. Ge-

durchführen zu können. Diese können

gegeben sind.

nauso wichtig ist es aber auch, dass die

Damit ein Projekt erfolgreich und nach-

sich aus dem Eigenkapital der Organisa-

Organisation über die Mittel verfügt,

tion oder aus Geldern eines Förderpart-

Ist Ihnen das Projekt im Detail be-

um Ihnen die Unterstützung zu geben,

ners speisen. Andererseits benötigen Sie

kannt? Ist die Zielerreichung für Sie

die Sie für die effektive Umsetzung des

aber auch personelle Kapazitäten. Ihre

nachprüfbar?

Projekts benötigen. Dies kann sowohl die

Mitarbeiter müssen über die Kompeten-

Es ist wichtig, dass Sie das Projekt, das

finanziellen Ressourcen betreffen als

zen verfügen, die für den Projekttransfer

Sie übernehmen möchten, genau ken-

auch die Fertigkeit, Projektvorgänge so

nötig sind. Damit dieser nachhaltig ist,

nen. Bevor Sie Energie in die Umsetzung

klar und verständlich zu beschreiben,

muss Ihre gesamte Organisation langfris-

stecken, sollten Sie sich genau über die

dass Sie sie ohne Schwierigkeiten umset-

tig hinter dem Vorhaben stehen. Einen

Ziele des Projekts und deren Erreichung

zen können.

Überblick über Finanzierungsmöglich-

im Klaren sein. Lassen Sie sich diese

keiten finden Sie auf Seite 16.

vom Projektgeber durch Zahlen, Daten

Ist das Projekt mit Ihrer organisato-

und Fakten belegen. Fragen Sie ihn auch

rischen Struktur kompatibel?

Stimmt das Verhältnis von Kosten und

nach Schwierigkeiten, die bei der Pro-

Sie sollten bei der Übernahme eines Pro-

Nutzen des Projekttransfers?

jektdurchführung aufgetreten sind, und

jekts immer darauf achten, dass dieses

Die erzielten Ergebnisse sollten die Res-

nach Lernerfahrungen, die er im Laufe

Ihrer organisatorischen Struktur ent-

sourcen an Zeit, Energie und finanziellen

der Zeit gemacht hat.

spricht. Das heißt zum einen, dass es nicht mit schon laufenden Aktivitäten in

Mitteln, die Sie in die Verbreitung des Projekts investieren, rechtfertigen.

Gibt es vor Ort einen reellen Bedarf

Konflikt geraten darf und zum anderen,

für das Projekt?

dass Ihre gesamte Organisation, inklusi-

Sofern Sie die Mehrheit dieser Fragen po-

Führen Sie eine genaue Marktanalyse

ve des Vorstands, hinter dem Vorhaben

sitiv beantwortet haben, können Sie den

durch. Überprüfen Sie, ob ein Bedarf für

stehen sollte.

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Verfügen Sie über die nötigen finanzi-

Möchten Sie etwas Bestehendes über-

der offenen Verbreitung, verpflichten

ellen und personellen Ressourcen?

nehmen und sich gegebenenfalls in

Sie sich dazu, vorgegebene Richtlinien

Sie sollten für mehrere Jahre auf genü-

ein System einordnen? Sind Sie zum

zu respektieren und dem Projektgeber

gend finanzielle Mittel und kompetente

Know-how-Transfer an die gebende

Informationen über Ihre Arbeit zugäng-

Mitarbeiter zurückgreifen können. Eini-

Organisation bereit?

lich zu machen.

ge Hinweise zu verschiedenen Förder-

Bei vertraglich fixierten Organisations-

möglichkeiten finden Sie auf Seite 16.

formen, aber teilweise auch bei Formen

Vor- und Nachteile der verschiedenen Projekttransfermethoden für gebende Organisationen auf einen Blick

Vorteile

Offene Verbreitung

Social Franchising

Filialen

• Sie können das Projekt schnell und flächendeckend verbreiten

• das Projekt kann flächendeckend unter Anpassung lokaler Gegebenheiten verbreitet werden

• bei der initiierenden Organisation verbleibt durch die zentrale Koordinierung und einheitliche Rechtsform ein hohes Maß an Kontrolle über die lokalen Einrichtungen

• der finanzielle, zeitliche und personelle Aufwand ist relativ gering • das Projekt kann flexibler an lokale Gegebenheiten angepasst werden

• Know-how und Erfahrungen der Franchise­nehmer können genutzt werden, um das Projekt weiterzuentwickeln • ein einheitliches Auftreten erhöht den Bekanntheitsgrad des Projekts und fördert Vertrauen; ein größeres Netzwerk kann mehr Druck auf die Politik ausüben • durch einen hohen Grad an Standardisierung können Sie die Qualitätseinhaltung bei den verschiedenen Organisationen besser kontrollieren • Ressourcen können durch Arbeitsteilung und die gemeinsame Nutzung von Materialien etc. geschont werden

Nachteile

• durch das Fehlen einer vertraglichen Grundlage haben Sie weniger Kontrollmöglichkeiten

• die Methode ist relativ kosten- und zeitaufwendig und verlangt eine langfristige Verpflichtung

• eine eigendynamische, unwägbare Veränderung des Projekts ist möglich

• verschiedene Organisationskulturen und die Koordinierung vieler Personen über räumliche Distanzen hinweg können zur Herausforderungen werden

• da Kooperationen zumeist nur auf informeller Basis stattfinden, verringern sich die Möglichkeiten eines gegenseitigen Erfahrungsaustausches

• das ursprüngliche Ziel kann verwässert werden • inkongruentes Verhalten einer einzelnen Organisation kann negative Auswirkungen auf Ihre Organisation und das gesamte System haben, da es als Einheit wahrgenommen wird

10

• ein einheitliches Auftreten erhöht den Wiedererkennungswert des Projekts und fördert das Vertrauen der potenziellen Nutznießer des Projekts • es besteht ein größerer Pool an Arbeitnehmern, die theoretisch an jedem Standort eingesetzt werden können • durch eine stärkere Präsenz der Organi­ sation können Sie mehr Einfluss auf die Politik nehmen

• die Methode ist relativ ressourcenintensiv und kostspielig • die Expansionsmöglichkeiten sind zumeist geringer, da die Eröffnung und Leitung von Filialen kosten- und zeitintensiv ist • das Risiko aufgeblasener Organisationsstrukturen besteht • es gibt weniger Möglichkeiten, das Projekt an lokale Gegebenheiten anzupassen

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Vor- und Nachteile der verschiedenen Projekttransfermethoden für nehmende Organisationen auf einen Blick

Vorteile

Offene Verbreitung

Social Franchising

Filialen

• Sie können bereits bewährte Konzepte, Prozesse und Produkte nutzen und müssen diese nicht erst neu entwickeln

• es wird Ihnen ein „schlüsselfertiges“ Konzept zur Verfügung gestellt

• Sie bekommen ein „schlüsselfertiges“ Konzept

• das Projekt wird permanent weiterentwickelt

• Sie profitieren vom Image und dem Know-how der Zentrale

• Ihre unternehmerische Autonomie bleibt gewahrt

• Synergieeffekte können genutzt werden

• eine flexiblere und eigenständige Umsetzung des Projekts ist möglich • Sie sind nicht vertraglich gebunden

• der Franchisegeber bietet Unterstützung und Schulungen an

• diese Organisationsform bietet durch die verschiedenen Filialen mehr Arbeitsplätze und ist daher attraktiv für Arbeitnehmer

• der gute Ruf des Systems wirkt sich auf Ihre Organisation aus Nachteile

• Sie erhalten wenig Unterstützung • die Möglichkeiten, von Netzwerksynergien zu profitieren, sind gering

• trotz Ihrer Autonomie müssen Sie Richtlinien einhalten und relevante Informationen weitergeben • eine langfristige Verbindung zu dem Social Franchise-System ist nötig

• die Übernahme durch die Zentrale unterbindet größtenteils Ihre Eigenständigkeit • es besteht weniger Flexibilität in der Umsetzung des Projekts vor Ort

• Erfolge, aber auch Misserfolge der anderen Organisationen wirken sich auf Ihre Organisation aus

Ausschlaggebend für den Erfolg Ihres

nur wenig Unterstützung und Koopera-

auch eigenständig und ohne Ihre Hilfe

Vorhabens ist allerdings auch die pas-

tion zwischen gebender und nehmender

übernehmen und umsetzen kann. Da

sende

Ihr

Organisation. Nichtsdestotrotz – oder

die Anforderungen an die selbstständige

Projekt. Wie bereits erwähnt, spielen

gerade deshalb – ist es wichtig, dass ge-

Lernfähigkeit der nehmenden Organisa-

hier vor allem das Ziel und die vorhan-

wisse Voraussetzungen erfüllt werden.

tion sehr hoch sind, müssen Ihre Infor-

Verbreitungsmethode

für

denen Ressourcen eine große Rolle. Die

Ein Projekt, das durch die Metho-

tabellarischen Aufstellungen bieten hier

de der offenen Verbreitung transferiert

bereits einen schnellen Überblick über

wird, sollte nicht zu komplex sein und

Als Organisation, die das Projekt

die Vor- und Nachteile der verschiedenen

sich auf besondere Organisationskultu-

übernimmt, müssen Sie über genügend

Methoden für gebende und nehmende

ren stützen können. Es muss auch von

personelle und finanzielle Mittel verfü-

Organisationen. Im Folgenden möchten

Dritten leicht zu verstehen und umzuset-

gen, um das Projekt eigenständig umset-

wir genauer darauf eingehen, welche

zen sein.

zen zu können. Sie müssen davon aus-

mationen verständlich, detailliert und zielführend sein.

Um zu gewährleisten, dass das Pro-

gehen, dass die Unterstützung durch die

jekt durch die Übernahme nicht an

gebende Organisation sowie die entste-

Qualität verliert, müssen Sie als geben-

henden Netzwerksynergien eher gering

Offene Verbreitung

de Organisation Arbeitsprozesse und

sein werden.

Bei der Methode der offenen Verbreitung

Vorgehensweisen so darstellen, dass

erfolgt nach der Startphase naturgemäß

ein Außenstehender sie gegebenenfalls

Methode jeweils zu welchem Typus von Projektgeber und Projektnehmer passt.

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Orientierung für soziale Investoren | entdecken | entscheiden | engagieren

Social Franchising

und Standards entsprechen. Die Balan-

Eröffnung der Filiale regelmäßig beglei-

Social Franchise-Projekte zeichnen sich

ce zwischen den lokalen Anforderungen

ten. Dazu ist es erforderlich, dass Sie auf

besonders durch eine hohe Standardi-

und den übergeordneten Strukturen des

ausreichend finanzielle und personelle

sierbarkeit und flexible Anpassung an

Franchisesystems ist immer wieder neu

Ressourcen zurückgreifen können. Da

lokale Gegebenheiten aus. Daher können

auszutarieren und im Interesse aller Ak-

Sie das Projekt zentral steuern, ist es zu-

sie von unabhängigen Organisationen

teure auszuhandeln.

dem wichtig, dass Ihre Organisation über

übernommen und umgesetzt werden.

Social Franchising ist durch einen kontinuierlichen

Überdies verpflichten Sie sich als

Führungs- und Managementkompeten-

Projektnehmer auch dazu, Informati-

zen verfügt. Die eingegangene langfristi-

Erfahrungsaustausch

onen weiterzugeben. Sie sollten also

ge Verpflichtung sollten alle Mitarbeiter

der Vertragspartner und eine perma-

hierzu bereit und in der Lage sein. Das

und Gremien Ihrer Organisation unter-

nente Weiterentwicklung des Projekts

bedeutet, dass Sie über die entsprechen-

stützen und tragen.

gekennzeichnet. Aus diesem Grund ist es

den Instrumente der Datenerfassung

Als nehmende Organisation profitie-

wichtig, dass Sie als Projektgeber über

und Datenermittlung verfügen müssen.

ren Sie vom Know-how und der Reputa-

genügend finanzielle und personelle

Auch sollten Sie – trotz Unterstützung

tion der gebenden Organisation. Bei den

Mittel verfügen und vor allem auch die

durch den Projektgeber – die nötigen

zahlreichen Fragen der täglichen Umset-

Fähigkeit haben, Weiterbildungen durch-

finanziellen und personellen Kompeten-

zung stehen Ihnen Gesprächspartner zur

zuführen und eine Austausch-Plattform

zen haben, um ein Projekt eigenständig

Seite, die dasselbe Ziel wie Sie verfolgen.

anzubieten. Als Franchisegeber sollten

durchführen zu können.

Allerdings haben Sie bei der Umsetzung

Sie bereit sein, eine langjährige Ver-

oft weniger Gestaltungsspielraum als

pflichtung gegenüber Ihren Franchise­

Verbreitung durch Filialen

bei anderen Transfermethoden, und Sie

nehmern einzugehen. Ihre gesamte Orga-

Bei der Verbreitung von Projekten durch

sind auch rechtlich nicht eigenständig.

­nisation – einschließlich aller Entschei-

die Gründung von Filialen ist neben der

Offenheit und die Bereitschaft, sich in

dungs- und Steuerungsgremien – sollte

Einhaltung festgelegter Standards vor

das Filialsystem einzuordnen, sind daher

also hinter dem Vorhaben stehen.

allem die Pflege einer speziellen Organi-

bei Filialgründungen wichtige Vorausset-

sationskultur wichtig.

zungen für den Projektnehmer.

Als Projektnehmer bleiben Sie zwar rechtlich unabhängig, gleichwohl muss

Als gebende Organisation müssen

Ihre Arbeit aber gewissen Richtlinien

Sie die Projektumsetzung auch nach der

»Es geht darum, eine Idee, die gut und multiplizierbar ist, in gleicher Güte und Qualität zu übertragen.« Jerome Braun, Geschäftsführer der Stiftung Hänsel + Gretel, die mit ihrem Projekt „Notinsel“ Kindern in Not Zufluchtsorte bietet.

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Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

Die wichtigsten Charakteristika der drei Transfermethoden auf einen Blick Offene Verbreitung

Social Franchising

Filialensystem

Das Projekt kann standardisiert und leicht umgesetzt werden.

Das Projekt ist standardisierbar. Die Einhaltung gewisser Standards ist für den Erfolg essentiell und bedarf daher regelmäßiger Unterstützung.

Es geht weniger um Reputation und Profilierung als um die Weitergabe bewährter Arbeitsprozesse.

Die Wahrung des Markenprofils ist für den Erfolg des Projekts wichtig.

Die gebende Organisation kann oder möchte eine permanente Unterstützung aufgrund knapper eigener Ressourcen nicht leisten.

Unterstützung und Begleitung in der Umsetzung des Projekts sind wichtig. Die gebende Organisation verfügt über die nötigen Ressourcen und Fertigkeiten, diese anzubieten.

Die Anpassung an lokale Gegebenheiten ist für den Erfolg des Projekts wichtig.

Der Erfolg des Projekts basiert auf einer besonderen Organisationskultur.

Die nehmende Organisation verfügt über die nötigen finanziellen und personellen Ressourcen sowie Fertigkeiten, das Projekt eigenständig umzusetzen.

Die nehmende Organisation ist bereit und fähig, die Richtlinien der gebenden Organisation einzuhalten.

Eine eigenständige Arbeitsweise und lokale Einbindung der Projektnehmer ist für die Umsetzung des Projekts wichtig. Die finan­ziellen und personellen Mittel sind hierfür vorhanden.

13

Orientierung für soziale Investoren | entdecken | entscheiden | engagieren

4| Erfolgreich transferieren – Schritt für Schritt

Häufig sind es externe Anfragen, die erst zu der Idee führen, ein Projekt zu transferieren. Projektgebende berichten oftmals, dass sie gerade anfangs das Gefühl

schluss daran erläutern wir die Aspekte, die bei den einzelnen Transfermethoden jeweils spezifisch notwendig werden.

hatten, sie sollten jeder Anfrage nachgehen. Projektnehmende sind dagegen zu Beginn oft eher zurückhaltend, wenn es darum geht, den Transfer aktiv begleiten zu lassen und auf die eigenen Bedürfnisse und Wünsche einzugehen. Eine genaue Vorbereitung ist jedoch wichtig, um späteren Herausforderungen begegnen und den größtmöglichen Nutzen aus dem Projekttransfer ziehen zu können.

Denn das gemeinsame Ziel aller Beteiligten sollte es sein, durch die Verbreitung eines Projekts mehr Menschen mit qualitativ verbesserter Leistung zu erreichen.

Allgemeine Grundsätze

Entwerfen Sie einen Businessplan Im Businessplan werden die einzelnen Umsetzungsschritte des Projekts schriftlich festgehalten. Dadurch werden Sie zum einen dazu angeregt, Ihr Vorhaben noch einmal systematisch zu überdenken und darzulegen. Zum anderen hilft Ihnen der Businessplan später auch dabei, die Erreichung von Meilensteinen jederzeit überprüfen und diese gegebe-

Das Procedere eines erfolgreichen Pro-

Im Folgenden werden wir noch genauer

nenfalls an veränderte Gegebenheiten

jekttransfers variiert je nach Transfer-

auf diese Schritte eingehen. Zunächst

anpassen zu können. Alle internen und

methode und sollte daher dem jeweiligen

stellen wir Ihnen jedoch die Maßnahmen

externen Veränderungen sollten laufend

Kontext angepasst werden. Generell um-

vor, die aus Sicht der projektgebenden

in den Businessplan einfließen.

fasst ein Projekttransfer aber die in der

Organisation für alle aktiv gesteuerten

Darüber hinaus dient der Business-

Grafik abgebildeten wichtigen Schritte:

Transfermethoden wichtig sind. Im An-

plan dazu, übernahmebereiten Organisationen oder potenziellen Geldgebern einen ersten Einblick in das Vorhaben zu geben. Er sollte also ausreichend de-

Schritte des Projekttransfers

tailliert und auch für Außenstehende verständlich sein.

Folgende Aspekte sollten berücksichtigt werden:

Vorbereitung/ Planungsphase

Der Transfer

Operative Prozesse

Nachhaltigkeit gewährleisten

• Eine kurze Darstellung des Projekts Impacts

und der wichtigsten Arbeitsprozesse.

• Eine Beschreibung des Ansatzes und

• Businessplan entwerfen

• Transferpartner finden

• Pilotprojekt durchführen

• Über das Verfahren entscheiden

• Materialien erstellen

• Konditionen aushandeln

• Marke schützen

• Projekt vor Ort umsetzen

14

• Arbeit der Projektpartner koordinieren • Lernprozesse formalisieren

• Regelmäßige Evaluierung und Optimierung des Projekts

der sozialen Wirkung des Projekts, ein sogenanntes „Wirkungsmodell“.

Dieses sollte eine Marktanalyse und eine Erläuterung des Mehrwertes gegenüber anderen Projekten sowie die Vorteile für die Empfänger enthalten.

• Eine Aufstellung der Kosten über die angebotene Leistung.

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

|4

• Eine Marketingstrategie: Wie errei-

im Konzept oder offene Fragen zur Um-

chen Sie Ihre Zielgruppe? Wie machen

setzung identifizieren und anhand von

Sie das Projekt und seinen sozialen

Meilensteinen die eigene Arbeit und den

Nutzen publik?

Projektfortschritt überprüfen zu können.

• Eine Beschreibung des angestrebten Projekttransfers: Durch welche Metho-

Testen Sie Ihr Vorhaben anhand eines

de kann das Projekt verbreitet werden,

Pilotprojekts

in welchem Verhältnis sollen die ver-

Um den Projekttransfer optimal vorzube-

schiedenen Einrichtungen zueinander

reiten, sollten Sie das Projektkonzept an

stehen, werden Gebühren erhoben?

einem ausgewählten Standort pilotieren.

• Die vorgesehenen Meilensteine und

Auch wenn Ihr Projekt auf dem Papier

ein Zeitplan für die Umsetzung des

gut durchdacht ist, werden Sie erst in der

Projekttransfers.

Praxis erkennen, ob es auch an anderen

• Eine Bewertung der Chancen und Ri-

Orten wirklich funktioniert. Durch ein

siken: Diese sollte eine Beschreibung

Pilotprojekt können Sie also das Konzept

möglicher Entwicklungsszenarien ent-

auf seine praktische Tragfähigkeit hin

halten, die das Vorhaben positiv oder

testen und anhand der gewonnenen Er-

negativ beeinflussen könnten.

fahrungen optimieren.

• Eine Übersicht über die Kapazitäten

Allerdings sollten Sie auch nicht zu

und Kompetenzen Ihrer Organisation

viel Zeit auf die Perfektionierung des

sowie eine Vorstellung Ihres Teams.

Projekts verwenden, anderenfalls be-

• Ein Finanzplan für die kommenden

steht die Gefahr, dass sich das Zeitfens-

drei bis fünf Jahre. Darin sollte vor

ter für einen möglichen Transfer schon

allem eine Ein- und Ausgabenrech-

wieder schließt, bevor Sie überhaupt

nung enthalten sein sowie dargelegt

damit begonnen haben. Möglicherweise

werden, wie die Kosten zu decken sind.

sind bei einem zu langen Vorlauf Fördergelder bereits anderweitig verplant, eine

Auch für die Organisationen, die ein

konkurrierende Organisation ist Ihnen

Projekt übernehmen, ist ein Business-

zuvorgekommen oder der Handlungs-

plan empfehlenswert. Dieser ermöglicht

druck des Problems hat nachgelassen.

nicht nur potenziellen Geldgebern einen

UnLtd, eine gemeinnützige britische Or-

Einblick in die Vorhaben der Organisati-

ganisation, die Sozialunternehmer un-

onen, auch sie selbst können anhand des

terstützt, empfiehlt daher, den Transfer

Plans überprüfen, ob ihre Vorhaben mit

ab einem bestimmten Zeitpunkt ganz

denen der Projektgeber übereinstimmen.

einfach zu wagen. Sie sollten aber gerade

Nur wenn dies gegeben ist, ist es auch

am Anfang Ihr Projekt phasenweise ver-

sinnvoll, ein Projekt zu übernehmen.

breiten. So können Sie die gewonnenen

Darüber hinaus ist es für den Projekt-

Erfahrungen in späteren Transferphasen

nehmer auch wichtig, mögliche Lücken

für die Optimierung nutzen.

15

Orientierung für soziale Investoren | entdecken | entscheiden | engagieren

Exkurs

Finanzierung des Projekttransfers Stellen Sie einen Finanzierungsplan auf, bevor Sie ein Projekt transferieren. Sie sollten über genügend finanzielle Mittel verfügen beziehungsweise eine Zusage über die nötigen Mittel haben, um auch eventuellen Problemen begegnen zu können. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die auch miteinander kombiniert werden können, um einen Projekttransfer zu finanzieren: • Eigenkapital: Wenn die gebende Organisation über genügend Eigenkapital verfügt, können überschüssige Gelder für den Projekttransfer verwandt werden.

• Gewinn aus der angebotenen Leistung: Falls für Leistungen bezahlt wird beziehungsweise Gebühren von der nehmenden Organisation erhoben werden, kann der Gewinn in den weiteren Projekttransfer fließen. Allerdings lässt sich der Gewinn erst zu einem späteren Zeitpunkt sicher abschätzen, so dass diese Strategie zunächst mit einem gewissen Risiko verbunden ist. Zudem erzielen viele gemeinnützige Projekte nicht genügend Gewinn, um davon ihre weitere Entwicklung finanzieren zu können.

• Fördermittel: Die meisten gemeinnützigen Projekte sind auf Fördermittel angewiesen. Zumeist werden diese jedoch nur für einen begrenzten Zeitraum vergeben, so dass sie zwar kurzfristig eingesetzt werden, aber keine nachhaltige Projektfinanzierung gewährleisten können. Sowohl als gebende wie auch als nehmende Organisation müssen Sie die Politik und Programmatik Ihrer Förderpartner gut kennen und berücksichtigen. Dies gilt umso mehr, als sich diese Grundlagen durchaus ändern können. Das kann zur Folge haben, dass die finanzielle Unterstützung Ihres Projekts womöglich gekürzt wird oder ganz wegfällt.

• Fördermittel durch sogenannte „Venture Philanthropy“-Einrichtungen: Hierbei handelt es sich um Geldgeber, die Kapital in junge gemeinnützige Einrichtungen fließen lassen und diese für mehrere Jahre unterstützen. Nach Beendigung dieser strategischen Partnerschaften sollen sich die unterstützten Organisationen allein und nachhaltig tragen können. Neben dem Transfer von Geldern setzen Venture Philanthropy-Einrichtungen bei den geförderten Organisationen daher auch verstärkt auf den Aufbau von Kapazitäten und Kompetenzen. Obwohl diese Form der Unterstützung in Deutschland noch nicht sehr verbreitet ist, haben auch bereits hierzulande einige Stiftungen Elemente des Venture Philanthropy übernommen.

In jedem Fall ist eine gute Beziehung zu Ihrem Förderpartner wichtig, denn um die Herausforderungen eines Projekttransfers zu meistern und die Wirkungsfähigkeit Ihres Projekts zu erhöhen, ist Vertrauen und Transparenz wichtig.

16

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

Erstellen Sie ein Praxis-Handbuch für

hinaus sind zumeist Richtlinien ent-

des Projektgebers. Daher sollten Sie es

die Umsetzung des Projekts

halten, die Verhaltensmaßgaben für be-

grundsätzlich nicht ohne Weiteres und

Um es lokalen Einrichtungen zu erlau-

stimmte Situationen definieren.

ohne Bedacht an jedermann herausge-

ben, Ihr Projekt planmäßig durchzufüh-

Der genaue Umfang und Inhalt ei-

ben. Für Interessierte können Sie die

ren, müssen Sie entsprechende Informa-

nes Praxis-Handbuchs hängen vom je-

Möglichkeit einer Vorab-Kurzfassung auf

tionsmaterialien zur Verfügung stellen,

weiligen Projekt ab. In der folgenden

CD oder auch in Print anbieten.

in denen das Projekt sowie wichtige

Checkliste werden mögliche thematische

Neben dem Praxis-Handbuch können

Arbeitsprozesse beschrieben werden.

Aspekte eines Handbuchs angeführt. Sie

Sie auch Informations- und Schulungs-

Welche Informationen Sie dabei in wel-

sollten Sie regelmäßig weiterentwickeln,

materialien etwa zur Durchführung von

cher Form weitergeben, variiert von Fall

um so auf Veränderungen reagieren zu

Seminaren erstellen. Diese sollten so ver-

zu Fall. In den Praxis-Handbüchern der

können.

ständlich und detailliert aufgebaut sein,

meisten Organisationen wird das jewei-

Ein Praxis-Handbuch enthält das

lige Projekt detailliert erläutert. Darüber

detaillierte Wissen und die Erfahrungen

dass andere Ihre Tipps auch umsetzen können.

Checkliste

Was ein Projektnehmer wissen muss In einem Handbuch werden alle wichtigen Projektprozesse beschrieben. Das Handbuch sollte lokale Organisationen in die Lage versetzen, das Projekt gegebenenfalls auch ohne Unterstützung des Projektgebers umsetzen zu können. Daher deckt es optimalerweise die folgenden Aspekte ab: • Eine detaillierte Beschreibung des Projekts. Meistens beinhaltet dies auch einen Überblick über die Entwicklung der Organisation, der Marke etc.

• Eine Beschreibung aller wichtigen Projektvorgänge und Arbeitsabläufe. Diese sollte nicht nur Richtlinien für die Anfangsphase enthalten, sondern auch einen Leitfaden für den alltäglichen Geschäftsablauf sowie Tipps zur Bewältigung potenzieller Probleme. Die Bereitstellung von Checklisten und Formularen für die Durchführung bestimmter Prozesse – wie etwa die Finanzplanung – sind außerordentlich hilfreich.

• Kontaktdaten von relevanten Ansprechpartnern. Dieser Punkt ist vor allem dann wichtig, wenn das Projekt von der engen Kooperation zwischen verschiedenen Einrichtungen abhängt.

• Falls Schulungen angeboten werden, sollte das Handbuch Informationen über deren Art, Inhalte und Lehrmethoden, über den Zeitaufwand, die Häufigkeit sowie über Termine und Preise geben.

• Werden weitere Informationen – zum Beispiel im Internet – angeboten, gibt es ein Intranet oder einen Newsletter? In diesem Fall sollten auch hierzu Angaben gemacht werden.

• Antworten auf die am häufigsten gestellten Fragen – die sogenannten FAQs – sowie ein Inhalts- und Stichwortverzeichnis helfen bei der Orientierung.

17

Schützen Sie Ihre Marke

Oftmals ist der passende Zeitpunkt von

wie Kindergärten oder Grundschulen. Da

Der Schutz der eigenen Marke ist wich-

entscheidender Bedeutung. Das gesell-

Science-Lab zu Beginn allerdings noch unbe-

tig, denn Sie geben Ihre guten Ideen an

schaftliche, politische und rechtliche

kannt war, war es zunächst schwierig, die

andere weiter. Gerade bei der offenen

Umfeld kann einen großen Einfluss auf

Fachkräfte in den Kindergärten und Schulen

Verbreitung sind Sie dabei durch kei-

die erfolgreiche Verbreitung eines Pro-

direkt zu erreichen. Daher hat Science-Lab

nerlei vertragliche Grundlage geschützt.

jekts haben. So haben zum Beispiel ak-

als Einstieg ein Kurssystem aufgebaut, das

Eine schlechte Kopie Ihres guten Pro-

tuelle Fälle von Gewalt an Kindern dazu

als extracurriculares Programm mit freibe-

jekts kann Ihnen schaden. Zwar können

beigetragen, dass das Projekt „Notinsel“

ruflichen Kursleitern naturwissenschaftliche

Sie eine Idee oder ein Konzept nicht

der Stiftung Hänsel + Gretel auf großes

Forscherkurse anbietet. Dieses Kurssystem

schützen lassen, doch sollten Sie in je-

öffentliches Interesse gestoßen ist und in

dient als Erfahrungspool und zur Förderung

dem Fall Ihren Namen, eine Bildmarke

vielen Städten Deutschlands erfolgreich

besonders interessierter Kinder. Inzwischen

und andere projektspezifische Materi-

umgesetzt wurde.

haben in ganz Deutschland mehr als 15.000

alien patentieren lassen, um sich so von

Häufig stellt sich die Frage, ob bereits

nicht zu beeinflussenden Nachahmern

existierende oder eher neu gegründete

abzugrenzen.

Organisationen zu lokalen Trägern eines

Doch der Weg über etablierte Organisati-

Projekts werden sollten. Beide Varian-

onen hat auch seine Nachteile: So können

Vermarkten Sie Ihr Projekt, um po-

ten haben ihre Vor- und Nachteile. Bei

eingefahrene Strukturen und Arbeitswei-

tenzielle lokale Träger zu finden

bereits etablierten Organisationen gibt

sen die Aufgeschlossenheit gegenüber

Manche Projekte sind so erfolgreich,

es idealerweise schon Strukturen, wie

neuen Ideen hemmen. In diesem Fall

dass zukünftige Transferpartner be-

etwa funktionierende Marketing- oder

muss sich das Projekt gegebenenfalls

reits von sich aus auf die Projektgeber

Fundraising-Abteilungen, die genutzt

an die vorgefundenen Strukturen und

zukommen. In der Regel ist dies jedoch

werden können. Zudem können solche

Arbeitsweisen anpassen. Damit erhöht

nicht der Fall, so dass Sie selbst Ihr Pro-

Organisationen wertvolle Erfahrungen

sich das Risiko einer Veränderung und

jekt aktiv publik machen müssen, um

und Entwicklungsvorschläge einbringen.

Verwässerung des ursprünglichen Pro-

Einrichtungen zu finden, die es vor Ort

Auch sind bestehende Institutionen viel-

jekts. Auch die zeitliche Umsetzungspla-

übernehmen.

fach schon in Netzwerke eingebunden,

nung muss bei der Zusammenarbeit mit

Kinder an diesem Programm teilgenommen.

was für die Wirkungsentfaltung von

etablierten Einrichtungen immer wieder

Es gibt viele Möglichkeiten, Ihr Projekt

enormem Vorteil sein kann. Denn hier-

neu koordiniert werden, da beispielswei-

bekannt zu machen, unter anderem

durch können Sie weitere Verbindungen

se Termine für Gremiensitzungen be-

durch

knüpfen und das Projekt breiter in die

ziehungsweise vorhandene Finanzpläne

• Artikel in Zeitungen oder Fachjour-

Gesellschaft tragen.

berücksichtigt werden müssen.

nalen • Berichte in elektronischen Newslettern • Mailings mit Kurzinformationen zu Ih-

Praxisbeispiel

Junge, sich noch entwickelnde Organisationen begegnen neuen Arbeitspro-

Für Science-Lab, einem Projekt, das das früh-

zessen dagegen in der Regel unvorein-

kindliche Interesse an naturwissenschaft-

genommen. Hier besteht oftmals noch

• Mitarbeit in Fach-Arbeitskreisen

lichen Themen fördert, war es von Anfang

keine „Organisationsphilosophie“, die

• Präsentationen auf Veranstaltungen

an wichtig, so viele Kinder wie möglich

eventuell mit derjenigen der initiieren-

• Nutzung vorhandener Netzwerke und

anzusprechen. Dies funktioniert nur unter

den Organisation kollidiert. Allerdings

Einbeziehung bestehender Organisationen

fehlen hier jedoch häufig auch noch

rem Projekt

persönlicher Kontakte.

18

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

wertvollen Beziehungsnetzwerke und

Projekts verfügen und zudem für einige

Da eine derart intensive Begleitung nicht

die Erfahrungen, die etablierte Organi-

Zeit vor Ort präsent sein, um sich ganz

immer möglich ist, ist es umso wichtiger,

sationen mitbringen. Daher sind zusätz-

dem Aufbau zu widmen.

viel Sorgfalt auf die Erstellung eines

liche Ressourcen nötig, um diese Defizite auszugleichen und neue Strukturen zu

Praxisbeispiel

Handbuchs oder anderer Informationsmaterialien zu verwenden. Gerade wenn

entwickeln, was wiederum das Risiko ei-

Das Projekt Heroes wird von der Berliner

Sie als Projektgeber nach Ende der An-

nes Scheiterns erhöht.

Organisation Strohhalm e.V. durchgeführt.

fangsphase wenig oder keine Unterstüt-

Es soll jungen Männern mit Migrations-

zung mehr leisten können oder wollen,

Nach diesen eher allgemeinen und

hintergrund unter anderem dabei helfen,

sollten Sie versuchen, möglicherweise

grundsätzlichen Aspekten werden im

sich mit dem hergebrachten männlichen

aufkommende Fragen bereits im Vorfeld

Folgenden einige Erfahrungswerte erläu-

Ehrverständnis ihrer Kultur und der damit

zu beantworten. Es empfiehlt sich, außer-

tert, die sich jeweils spezifisch aus den

oftmals verbundenen Unterdrückung von

dem eine FAQ-Liste zu erstellen, mit der

drei unterschiedlichen Formen des Pro-

Frauen auseinanderzusetzen. Entsprechende

Sie die Haupt-Fragenkomplexe abdecken.

jekttransfers ergeben:

Trainings dauern etwa vier Monate und sol-

Diese können Sie auf Ihrer Webseite ver-

len die Heranwachsenden in die Lage verset-

öffentlichen und regelmäßig aktualisie-

Offene Verbreitung

zen, als Vorbildgeber an Schulen, in Freizeit­

ren.

Bei der offenen Verbreitung wird ein

heimen oder Jugendtreffs zu fungieren.

Operative Prozesse: Koordinierung

Konzept systematisch an unabhängige,

Heroes wurde nach dem Vorbild des

vertraglich nicht gebundene Einrich-

Sharaf Heroes-Projekts der schwedischen

Da die Einrichtungen vertraglich nicht

tungen übertragen. Hierfür gibt eine

Organisation Fryhuset konzipiert. Beim

gebunden sind, gibt es kaum Kontroll-

Organisation aktiv Informationen über

Aufbau des Projekts erhielten die Berliner vor

möglichkeiten durch die initiierende

ihr Projekt weiter. Die Unterstützung –

Ort Unterstützung von einer schwedischen

Organisation. Falls die Arbeit der loka-

zumeist in Form von Handbüchern oder

Expertin. Diese war bereits in das Sharaf

len Institutionen also nicht den vorge-

Schulungen – geht dabei kaum über die

Heroes-Projekt involviert gewesen und konnte

gebenen Qualitätsstandards entspricht

Anfangsphase hinaus und findet danach

so wertvolles Erfahrungswissen in die Heroes-

oder gar mit den ursprünglichen Zielen

– wenn überhaupt – nur noch auf infor-

Entwicklungsarbeit einfließen lassen. Darüber

des Projekts nicht vereinbar ist, stehen

meller Basis statt. Es gibt jedoch einige

hinaus haben auch ihre ehemaligen Kollegen

der initiierenden Organisation nur wenig

Maßnahmen, die sicherstellen, dass das

zusätzliche Hilfestellung bei der Entwicklung

Mittel und Wege zur Verfügung, um dem

ursprüngliche Projektziel nicht verän-

von bestimmten Arbeitsprozessen geleistet.

entgegenzuwirken.

dert wird.

„Durch die Unterstützung durch Fryhuset

Eine Möglichkeit, die Leistungen und

war die Entwicklung von Heroes sehr viel

Entwicklungen der Projektnehmer den-

Vorbereitung

einfacher und schneller, als es sonst mög-

noch zu koordinieren, besteht im Aufbau

Um zu gewährleisten, dass das Projekt

lich gewesen wäre. Wir machen auch immer

von Netzwerken. Hierbei handelt es sich

wie vorgesehen umgesetzt wird, können

darauf aufmerksam, dass das Projekt sich

zwar nicht um vertraglich fixierte Netz-

Mitarbeiter der initiierenden Organisa-

stark an das Projekt in Schweden anlehnt.

werke, wie dies etwa beim Social Fran-

tion den Aufbau vor Ort unterstützen.

Trotzdem wollen wir uns mit einem eige-

chising der Fall ist; nichtsdestotrotz ver-

Allerdings ist dies naturgemäß sehr ar-

nen Namen und einem eigenen Logo davon

pflichten sich die Partner aber auch auf

beitsintensiv. Auch müssen diese Mitar-

abheben“ (Anna Rinder, Projektleiterin von

dieser informelleren Grundlage zur Ein-

beiter über eine profunde Kenntnis des

Heroes).

haltung gewisser Standards. Im Gegen-

19

Orientierung für soziale Investoren | entdecken | entscheiden | engagieren

zug dürfen sie den Namen des Projekts

geber berücksichtigen, dass es hier keine

unabhängige lokale Organisationen wei-

und gemeinsame Materialien nutzen.

rechtliche Handhabe für Sanktionsmaß-

ter. Diese führen das Projekt im Rah-

Als Projektnehmer sollten Sie sich

nahmen gibt, falls Ihre Qualitätsstan-

men vertraglich festgelegter Richtlinien

aber grundsätzlich darüber im Klaren

dards nicht eingehalten werden. Daher

durch. Da die Franchisenehmer eigen-

sein, dass auch in einem solchen Netz-

sollten Sie unbedingt Ihre Marke recht-

ständige Sozialunternehmer sind, kann

werk die Unterstützung durch den Pro-

lich schützen lassen, um sich auf diese

das Projekt jedoch in gewissem Umfang

jektgeber zumeist nur geringfügig und

Weise gegen mögliche Nachahmer abzu-

an lokale Gegebenheiten angepasst wer-

informell bleibt.

sichern, die im schlimmsten Fall negati-

den. Durch den Austausch von Erfah-

ve Auswirkungen auf Ihr Projekt haben

rungen und neuen Ideen wird das Pro-

können.

jekt permanent optimiert.

Projektschulen arbeiten ca. 190 deutsche

Als Organisation, die ein Konzept durch

Vorbereitung

Schulen mit. Die Vorlaufzeit, um in das

offene Verbreitung übernimmt, sollten

Da beim Social Franchising der Bedarf

Netzwerk aufgenommen zu werden, beträgt

Sie schon im Vorfeld eine Reihe von Fra-

an Transparenz und Informationsaus-

etwa fünf Jahre. In dieser Zeit müssen die

gen klären:

tausch das übliche Maß an Kooperation

Schulen nachweisen, dass sie langfristig hin-

• Welche Informationen benötigen Sie

zwischen unabhängigen Organisationen

ter den Zielen der UNESCO stehen und diese

und wie dürfen Sie diese rechtlich un-

deutlich übersteigt, ist es vor allem wich-

durch die Teilnahme an Projekten auch aktiv

bedenklich verwenden?

tig, die passenden Partner zu finden und

Praxisbeispiel Im weltweiten Netzwerk der UNESCO-

voranbringen. Gremien müssen dafür entsprechende Beschlüsse fassen und die Ziele der UNESCO Eingang in das Schulprogramm finden. Erst wenn dies gegeben ist, wird

• Welche lokalen Anpassungen sind mit dem Projektgeber abzustimmen?

• Wann und wie soll auf die initiierende Organisation verwiesen werden?

mit ihnen zu Klarheit und hoher Übereinstimmung zu gelangen. Auch lohnt es sich, einige Sorgfalt auf die Erstellung des Vertrags und das Gründungsverfah-

eine Schule in das Netzwerk aufgenommen.

• Inwieweit ist der Projektgeber an der

Wenn sich eine Schule nicht genügend an den

Entwicklung des neuen Projekts und

Projekten beteiligt oder die UNESCO-Ziele för-

an einem Erfahrungsaustausch inter-

Akquisition von Franchisenehmern

dert, kann sie auch wieder aus dem Netzwerk

essiert?

Gerade in der Startphase des Projekt-

ren zu verwenden.

transfers tendieren Sie vielleicht dazu,

ausgeschlossen werden.

Die Koordinierung der Schulen wird

In jedem Fall sollten sich beide Seiten

jeden Interessenten mit offenen Armen

etwa durch Arbeitsmaterialien, gemeinsame

darum bemühen, eine eng abgestimmte

zu empfangen. Sie sollten jedoch immer

Projekte und den Erfahrungsaustausch geför-

und vertrauensvolle Zusammenarbeit zu

darauf achten, kompetente und vor allem

dert und zielt darauf ab, gewisse Standards zu

realisieren, im Rahmen derer die Interes-

vertrauenswürdige Partner zu finden.

gewährleisten.

sen sowohl des Projektgebers als auch

Immerhin sind diese es, die Ihr Projekt

des Projektnehmers ausreichend zum

vor Ort implementieren. Das Verhalten

Tragen kommen.

eines Franchisenehmers wirkt sich im-

Eine weitere Möglichkeit, auch bei dieser Transfermethode ein Mindestmaß

mer auch auf Sie und das gesamte Pro-

an Qualitätskontrolle zu wahren, besteht

Social Franchising

jekt aus – positiv wie negativ. Die Zeit,

darin, für die transferierten Projekte

Beim Social Franchising gibt der Fran-

die Sie in die Erstellung eines Franchise-

Standards und Benchmarks zu entwi-

chisegeber das Projektkonzept als wie-

nehmerprofils investieren, ist daher gut

ckeln. Allerdings sollten Sie als Projekt-

dererkennbares verbindliches Paket an

angelegt.

20

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

Praxisbeispiel

Vertrag

„Dialog im Dunkeln“ ist eine Ausstellung,

Ist ein passender Franchisenehmer ge-

in der Blinde sehende Besucher durch voll-

funden, wird die Zusammenarbeit ver-

–– die Weitergabe von relevanten Infor-

ständig verdunkelte, unterschiedliche All-

traglich festgeschrieben, wobei die Ver-

mationen an den Franchisegeber

tagssituationen widerspiegelnde Räume füh-

tragsinhalte variieren können. Generell

–– die Zahlung möglicher Franchisege-

ren. So werden die Sehenden zum Nachdenken

sollten in einem Vertrag immer gleicher-

über das Thema Sehbehinderung angeregt.

maßen die Rechte und Pflichten beider

Durch Dialog im Dunkeln haben schon fast

Parteien fixiert werden.

Seminaren

bühren.

• Beilegen von Streitigkeiten zwischen Franchisegeber

und

Franchiseneh-

mer: Dieser Abschnitt sollte klären,

5.000 blinde Menschen einen Arbeitsplatz gefunden.

–– die Teilnahme an Schulungen und

Die wichtigsten Aspekte, die ein Social

wie mögliche Konflikte zwischen den

Franchisevertrag enthalten sollte, sind:

Vertragspartnern

log im Dunkeln eine Ausstellung erfolgreich

• Definitionen aller wichtigen Begriffe:

könnten.

führen müssen, sind unter anderem folgende

Es ist wichtig, dass die Begrifflich-

• Laufzeit des Vertrags und Vertragsbe-

Kriterien wichtig:

keiten im Projekt für jeden Partner

endigung: Der Vertrag sollte Informa-

• Unternehmerische Erfahrungen

klar verständlich sind, so dass dies-

tionen darüber enthalten, für welchen

• Soziales Engagement und Motivation

bezügliche Missverständnisse ausge-

Zeitraum das Franchiseverhältnis an-

schlossen werden.

gelegt ist, unter welchen Bedingungen

Da potenzielle Franchisenehmer bei Dia-

• Persönliche Kompetenz, das heißt Identi­

beigelegt

werden

fikation mit den Zielen von Dialog im

• Nutzung des Namens beziehungswei-

der Vertrag gekündigt werden kann

Dunkeln und eine gute Zusammenarbeit mit

se des Logos: Legen Sie fest, wie die

(planmäßige Beendigung als Maßnah-

dem Franchisegeber

Franchisenehmer den Namen und das

me im Falle einer Nichteinhaltung von

Logo verwenden sollen und dürfen.

Richtlinien) und wie die Folgen einer

• Pflichten des Franchisegebers: Diese

Vertragsbeendigung aussehen (zum

• Erfahrungen in der Durchführung von Ausstellungen • Betriebssicherheit im Umgang mit Finanzen und Budgetplanung sowie zuverlässiges Kooperieren.

bestehen unter anderem in

Beispiel keine Weitergabe von Infor-

–– der Entwicklung des Projekts und

mationen, Nutzung des Namens ent-

der Bereitstellung eines Handbuchs

fällt).

• Attraktivität des Ausstellungsortes.

–– der Entwicklung geeigneter Manage-

Dabei variieren die Eigenschaften, die

–– der Förderung des Erfahrungsaus-

dass Franchisegeber und Franchise-

ein Franchisenehmer mitbringen sollte,

tausches über entsprechende Platt-

nehmer jeweils unabhängig sind und

je nach Projekt. Im Allgemeinen sind je-

formen

sich daher weder gegenseitig vertre-

mentstrukturen

doch die folgenden Eigenschaften wichtig: • Führungsfähigkeit • strukturierte Arbeitsweise • Lernbereitschaft • Teamorientierung und Kompromissbereitschaft

–– der Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising-Aktivitäten auf (inter)nationaler Ebene sowie –– der Datengewinnung und -bereitstellung.

• Pflichten des Franchisenehmers: Da-

• Fundraising-Fertigkeiten

runter fallen insbesondere

• Vernetzung

–– die Einhaltung der Richtlinien des

• optimaler Standort.

• Beziehungen der Vertragsparteien: An dieser Stelle sollte deutlich werden,

ten dürfen, noch für die andere Partei rechtlich verantwortlich sind.

• Übertragbarkeit auf Dritte: Dieser Abschnitt hält fest, dass Franchisegeber und Franchisenehmer die vertraglich fixierten Rechte und Pflichten nicht auf Dritte übertragen dürfen.

Systems

21

Orientierung für soziale Investoren | entdecken | entscheiden | engagieren

Falls Franchisenehmer Gebühren zu ent-

erkennen können, ob die Durchführung

Entbindungskliniken, Kinderärzten, Heb­

richten haben, müssen auch deren Höhe

machbar ist und wo noch Entwicklungs-

ammen und anderen Einrichtungen, die

und Zahlungsbedingungen vertraglich

bedarf besteht. Sehr wichtig ist hier eine

für die optimale Umsetzung des wellcome-

festgehalten werden. Im kommerziellen

realitätsnahe Zeitplanung. Lassen Sie

Programms wichtig sind?) sowie die

Bereich sind Franchisesysteme stets mit

sich und Ihrem Franchisenehmer genü-

Fähigkeit, beispielsweise Familien zu er-

Franchisegebühren verbunden. Da aber

gend Zeit, um mögliche Unterschiede in

reichen oder Ehrenamtliche zu akquirieren.

die sozialen Dienste gemeinnütziger

der Unternehmenskultur anzusprechen

Nach dem Gespräch entscheiden beide

Organisationen zumeist nicht kostende-

und abzubauen und auf die Wünsche und

Seiten, ob eine Zusammenarbeit zustande

ckend honoriert werden und diese somit

Anforderungen der Partner zu reagieren.

von Fördermitteln abhängen, sind hohe

Auch für die Kommunikation mit Dritten,

3. Ist dies der Fall, wird die Zusammenarbeit

Franchisegebühren hier oftmals nicht

die gegebenenfalls einzubeziehen sind,

vertraglich fixiert und die lokalen Team­

sinnvoll oder sogar kontraproduktiv.

sollte ausreichend Zeit einkalkuliert wer-

koordinatoren werden von wellcome

Denn Franchisegebühren sollten Fran-

den. Bleiben dennoch unüberwindbare

anhand eines Handbuchs in einer eintä-

chisenehmer nicht daran hindern, wegen

Verständigungsprobleme oder grundle-

gigen Schulung in die Praxis eingeführt.

finanzieller Engpässe ihre Arbeit aus-

gende Schwierigkeiten, sollten Sie das

„Der Vertrag muss vor der Weitergabe

zuüben. Allerdings gilt häufig auch im

Verfahren konsequenterweise abbrechen

des Handbuchs unterschrieben werden.

sozialen Sektor: „Was nichts kostet, taugt

– dies gilt sowohl für den Franchisegeber

Es braucht eine gewisse Verbindlichkeit,

nichts“.

wie auch für den Franchisenehmer.

bevor man dieses Wissen aus der Hand

kommt.

gibt, denn es enthält viele praxistaug-

Praxisbeispiel

Praxisbeispiel

wellcome ist ein Projekt, das junge Mütter

wellcome hat ein detailliertes fünfstufiges

Arbeitsalltag, aber auch Bausteine für die

unterstützt, die keine Hilfe von Verwandten

Gründungsverfahren entwickelt:

Öffentlichkeitsarbeit“ (Rose Volz-Schmidt,

oder Freunden erhalten. Die lokalen wellcome-

1. Vorstellung des Konzepts vor Ort. Im

Gründerin und Geschäftsführerin von well-

liche, extrem effiziente Formulare für den

Anschluss

eine Jahresgebühr von 250 Euro. Für manche

Einrichtungen acht Wochen Zeit, um sich

4. Anschließend wird die Eröffnungsveran-

der Einrichtungen ist dies ein hoher Betrag.

zu entscheiden, ob sie das Programm über-

staltung vorbereitet. Da in dieser Phase

nehmen wollen.

etwaige Unstimmigkeiten und Schwächen

Doch er deckt die anfallenden Kosten nicht und dient eher dazu, die Vertragsbindung zu unterstreichen.

haben

die

interessierten

come).

Teams zahlen der wellcome-Bundeszentrale

2. Wenn sich die Einrichtungen zur Übernah-

bei den lokalen Einrichtungen erkannt

me entschließen, führen zwei wellcome-

und noch behoben werden können, leis-

Mitarbeiter mit deren maßgeblichen Ver-

tet die wellcome-Zentrale dabei vor Ort

Wir raten in jedem Fall dringend dazu,

tretern ein sogenanntes „Gründungsge-

den Vertrag abschließend einem Juristen

spräch“. In diesem Gespräch werden alle

5. Den fünften Schritt stellt die Eröffnungs-

zur Prüfung vorzulegen.

wichtigen Fragen angesprochen, die für

veranstaltung dar, an der neben der well-

potenzielle Träger von Bedeutung sind.

come-Leitung auch Persönlichkeiten aus

Gründungsverfahren

Hierzu gehören vor allem die finanzielle

der Politik und wichtige Multiplikatoren

Schon bei der Gründung eines neuen

Situation (können sie für mindestens

aus dem fachlichen Netzwerk der Region

Standortes sollten sowohl Franchise-

drei Jahre das Programm finanzieren?),

teilnehmen. Dies dient vor allem der

geber wie auch potenzielle Franchise-

die Netzwerkqualitäten (verfügen sie

Öffentlichkeitsarbeit und Vernetzung des

nehmer schnell und nachvollziehbar

über die notwendigen Beziehungen zu

Projekts.

22

Unterstützung.

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

Operative Prozesse: Koordinierung

hat allerdings die Erfahrung gemacht, dass

Struktur funktionstüchtig und flexibel

der Social Franchisenehmer

diese Methode nicht unbedingt zu verantwor-

ist, um ein kontrolliertes Wachstum si-

Insbesondere beim Social Franchising ist

tungsvollem und kongruentem Verhalten führt.

cherzustellen und auf unvorhergesehene

die Koordinierung der Franchisenehmer

Der Grund hierfür könnte darin liegen, dass im

Anforderungen schnell und lösungsori-

sehr wichtig. Als unabhängige Einrich-

gemeinnützigen Sektor die Maximierung des

entiert reagieren zu können.

tungen arbeiten sie in Eigenverantwor-

Profits eine untergeordnete Rolle spielt.

tung. Um die qualitative Nachhaltigkeit

Eine Möglichkeit, große Netzwerke zu koordinieren, besteht in der Installie-

und Loyalität der Franchisenehmer zu

Ein regelmäßiges Monitoring gibt dem

rung sogenannter Master-Franchiseneh-

gewährleisten, empfiehlt es sich daher,

Franchisegeber Aufschluss über die Qua-

mer. Diese fungieren als Koordinatoren

immer wieder neue Anreize zu schaf-

lität der lokalen Durchführung und hilft

regionaler Netzwerke und als Binde-

fen. So sollte der Franchisegeber etwa

dem Franchisenehmer dabei, Probleme

glieder zwischen lokaler und zentraler

regelmäßig

zu erkennen und schnell zu beseitigen.

Einheit. Der Franchisegeber ermächtigt

und den Austausch von Erfahrungen und

Daher ist es wichtig:

dabei den Master-Franchisenehmer, in

Praxiswissen fördern, um für die Fran-

• den regelmäßigen Austausch zwi-

einem bestimmten Gebiet und im Rah-

chisenehmer einen ständigen Mehrwert

schen Franchisegebern und Franchise-

men vorgegebener Richtlinien als Fran-

zu schaffen. Möglichkeiten dafür bieten

nehmern sowie Besuche vor Ort zu

chisegeber zu operieren.

Schulungen

durchführen

sich zum Beispiel bei Jahrestreffen, re-

organisieren Eröffnung von Filialen

gelmäßigen Telefonkonferenzen, über

• durch ein Berichtssystem die Leis-

ein Intranet oder Newsletter. Außerdem

tungen der Franchisenehmer sicht-

Bei dieser Art der Projektverbreitung

können besondere Leistungen der Fran-

und bewertbar zu machen

sind die Filialen Teil der initiierenden

chisenehmer mit einem finanziellen Bonus verbunden werden.

Praxisbeispiel

• Befragungen bei der Zielgruppe des Franchiseprojekts durchzuführen.

Organisation und werden dementsprechend auch rechtlich durch die Zentrale vertreten. Auch finanzielle und perso-

Auf diese Weise können Probleme und

nelle Entscheidungen werden größten-

TimeBank ist eine Organisation, die mit ihrem

eventuelle Defizite bei den Einrich-

teils von der Zentrale getroffen. Filia-

Projekt Time Together ein Mentorenprogramm

tungen, aber auch Entwicklungsbedarfe

len sind somit üblicherweise in eine

entwickelt hat, um Flüchtlingen die Integration

in der Arbeit des Franchisegebers er-

starke Organisationsstruktur eingebun-

in die britische Gesellschaft zu erleichtern. Um

kannt und behoben werden. Solche Qua-

den. Gleichwohl finden sich jedoch auch

einen gewissen Qualitätsstandard zu gewähr-

litätsentwicklungsmaßnahmen können

Beispiele, bei denen Zweigstellen eine

leisten, hat TimeBank ein Bonussystem einge-

bei allen Beteiligten zu einer offenen,

gewisse lokale Autonomie eingeräumt

führt. Damit die lokalen Organisationen das

vertrauensvollen Lernkultur führen.

wird.

Projekt Time Together durchführen können,

Praxisbeispiel

hat sie ihnen jährlich eine Gebühr gezahlt.

Koordinierung großer Franchisenetz-

Zudem bekamen die Organisationen einen

werke

Die SOS-Kinderdörfer in Deutschland wer-

Bonus (in der Regel das Gehalt des Managers,

Generell gilt: Je größer das Netzwerk,

den vom SOS-Kinderdorf-Verband geleitet.

das nicht in der Jahresgebühr enthalten war),

desto wichtiger sind formelle Strukturen

Dieser kümmert sich um die Entwicklung und

wenn festgesetzte Projektziele erreicht wur-

des Austauschs und auch der Kontrolle in

Finanzierung der lokalen Zweigstellen. Der

den. Ziel war es, die Einrichtungen anzuspor-

der lokalen Anwendung. Es ist unerläss-

Vorstand gibt halbjährlich die Mittel frei. Da

nen, bessere Qualität zu erreichen. TimeBank

lich, dass die tragende organisatorische

bei den SOS-Kinderdörfern die Grundsätze

23

Orientierung für soziale Investoren | entdecken | entscheiden | engagieren

der christlichen Soziallehre eine große Rolle

Rechte und Pflichten sie haben. Ein hö-

dem, welche Aufgaben die Filialen über-

spielen und daher auch bei der Verbreitung

herer Grad an Eigenverantwortung kann

nehmen, sind zusätzliche Fertigkeiten

beibehalten werden sollten, eignet sich ein

notwendig sein, um den lokalen Gege-

gefragt, wie zum Beispiel die Akquisition

Projekttransfer durch Filialen aufgrund seiner

benheiten besser gerecht zu werden und

und Verwaltung finanzieller Mittel, das

zentralisierten Struktur sehr gut.

mehr unternehmerische Energien freizu-

Fundraising oder die Durchführung von

setzen. Zudem können lokale Kuratorien

Marketing-Aktivitäten.

Die Common Purpose-Länderbüros betreiben lokale Standorte als Filialen. Diese haben

das Projekt begleiten.

Praxisbeispiel

eine Vielzahl von Rechten und Pflichten; so

Genau wie beim Social Franchising

verwalten sie ihr eigenes Budget, das auch

ist es für die Projektgeber wichtig, viel

nestwärme e.V. unterstützt Familien mit chro-

die eigenständige Akquirierung von Mitteln

Zeit in die Rekrutierung geeigneter Fili-

nisch kranken oder behinderten Kindern und

beinhaltet.

alleiter zu investieren. Für die optimale

hilft ihnen in ihrer schwierigen Lebenssituation.

Auch Big Brothers Big Sisters, ein

Weitergabe eines Projekts ist es wün-

Die Gründerin Petra Moske sieht die Leiter

Mentorenprogramm, das seinen Ursprung in

schenswert, dass es zwischen den Mitar-

ihrer Filialen eher als Teilhaber denn als

den USA hat, verwaltet seine Standorte in

beitern in den Filialen und denen in der

Mitarbeiter. Aus diesem Grund ist es für sie

Deutschland als Filialen. Der Weg, über die

Zentrale eine hohe Übereinstimmung

wichtig, dass diese Führungseigenschaften

Gründung von Filialen ein Projekt zu verbrei-

hinsichtlich der Werte, Ziele und Vorstel-

haben und selbst etwas bewegen können.

ten, eignet sich somit auch besonders gut für

lungen gibt. Alle Akteure sollten sich vor

Dazu gehört, sich vor Ort auf den operativen

einen internationalen Projekttransfer.

Augen führen, dass es neben den harten

Bereich zu konzentrieren und Ehrenamtliche

Fakten, die in Businessplänen festge-

zu akquirieren und zu betreuen sowie aktiv im

halten werden, oftmals die „weichen“

Kontakt mit den betroffenen Familien zu ste-

Vorbereitung

Faktoren – also auch die persönlichen

hen. Die administrative Leitung inklusive der

Im Gegensatz zur offenen Verbreitung

Haltungen – sind, die über den Erfolg der

Planung, Organisation, Spendenverwaltung,

oder zum Social Franchising, bei denen

Zusammenarbeit entscheiden. Scheuen

der Betreuung der Spender und dem

der Projektgeber finanzielle Risiken ganz

Sie sich also nicht, diese Punkte offen

Rechnungswesen wird von der Zentrale über-

oder teilweise aus der Hand gibt, trägt er

anzusprechen!

nommen.

bei der Verbreitung durch Filialen das

Anders als bei der offenen Verbrei-

vollständige Verlustrisiko. Bevor Sie sich

tung oder dem Social Franchising han-

Grundlage für die Auswahl der Filiallei-

dazu entschließen, Filialen zu eröffnen,

delt es sich bei den Filialen zumeist um

ter sollte ein Kriterienprofil sein, in dem

sollten daher die finanziellen und perso-

neu gegründete Organisationen. Daher

die Rechte und Pflichten der Filialen ab-

nellen Ressourcen auch auf lange Sicht

fehlen zunächst oftmals die lokalen Netz-

gebildet sind. Dabei empfiehlt es sich, in

gesichert sein.

werke und der Kontakt zu anderen loka-

den Auswahlprozess Menschen einzu-

Wie bereits erwähnt, verfügen die

len Einrichtungen. Eine neu gegründete

beziehen, die mit den lokalen Gegeben-

Filialen oft über einen gewissen Grad an

Filiale sollte daher in der Lage sein, Kon-

heiten vertraut und über ihre Kontakte

Autonomie. Für den erfolgreichen Ablauf

takte und Netzwerke aufzubauen, ehren-

vor Ort verwurzelt sind.

des Transfers und ein reibungsloses täg-

amtliche Mitarbeiter zu akquirieren und

Auch die potenziellen Filialen sollten

liches Miteinander ist es wichtig, dass

das Projekt und seine Leistungen vor Ort

unbedingt vorab klären, ob ihre Vorstel-

allen Beteiligten die Rahmenbedingun-

publik zu machen. Diese Kommunika-

lungen denen der Zentrale entsprechen.

gen klar sind. Beide Seiten sollten also

tions- und Kontaktmaßnahmen brauchen

Als Teil der Organisation arbeiten sie eng

genau definieren und festhalten, welche

erfahrungsgemäß einige Zeit. Je nach-

mit dieser zusammen und sollten daher

24

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

um ihre Rechte und Pflichten wissen.

Um die Arbeitsweise der einzelnen Filia-

Austausch zwischen Zentrale und Filialen. Eine

Klären Sie frühzeitig, welche Unterstüt-

len analysieren und bewerten zu können,

internetbasierte Datenbank erlaubt es den ein-

zung Sie von der Zentrale erhalten und

sollten diese der Zentrale regelmäßig

zelnen Standorten, auf aktuelle Informationen

was auf der anderen Seite von Ihnen

Bericht erstatten. Die Berichte sollten da-

zuzugreifen und fallbezogen ein gemeinsames

erwartet wird. Bemühen Sie sich, diese

bei keineswegs nur als Legitimierungs-

Projektmanagement umzusetzen.

Punkte so konkret wie möglich zu er-

maßnahme gegenüber der Zentrale ver-

fassen. Beschreiben Sie gemeinsam, an

standen werden. Denn einen wirklichen

Neben dem formellen Kommunikations-

welchen Indikatoren Sie den Erfolg des

Nutzen entfalten solche Verfahren erst

und Informationsmanagement ist der

Projekts messen können und was bei Un-

dann, wenn nicht nur die Zentrale sie als

persönliche Kontakt mit den Filialen von

klarheiten und Problemen zu tun ist.

Input zur Weiterentwicklung der gesam-

entscheidender Bedeutung. Regelmäßige

Eine weitere notwendige Vorausset-

ten Organisation nutzt, sondern auch die

Besuche vor Ort schaffen das Gefühl der

zung für die Verbreitung durch Filialen

einzelnen Filialen ihrerseits dieses Be-

Teilhabe und Wertschätzung und min-

ist eine gründliche Marktanalyse. Da den

richtswesen als Grundlage für das eigene

dern das Risiko, dass sich eine Art von

Filialen meistens die nötigen Netzwer-

Lernen begreifen. Für das gesamte Sys-

„Angestelltenmentalität“

ke vor Ort fehlen, sollten Sie vorab klä-

tem muss grundsätzlich geklärt werden,

Vielleicht erwägen Sie auch die Möglich-

ren, ob es an einem Standort genügend

wie transparent die Berichte der einzel-

keit einer zeitlich begrenzten Mitarbeit

ehrenamtliche Helfer sowie potenzielle

nen Filialen gehandhabt werden. Sofern

der Filialisten untereinander.

Partner gibt, mit denen Sie zusammenar-

die Filialen über ein eigenes Budget

beiten können. Der Aufbau von Kontak-

verfügen, sind zudem Instrumente zur

Internationaler Projekttransfer

ten bereits vor der Verbreitung kann da-

Finanzprüfung aller Standorte vonnöten.

In den vergangenen Jahren gab es mehr

bei helfen, das Potenzial eines möglichen Standortes abzuschätzen.

einschleicht.

Zusätzlich können Aktionsberichte

und mehr Gelegenheiten, auch interna-

bei der Leistungserfassung helfen und

tionale Projekte kennenzulernen. Im-

über Best Practices informieren, an de-

mer mehr Organisationen denken heute

Operative Prozesse: Koordinierung der

nen sich die ganze Organisation orientie-

über einen Transfer auch über die Lan-

Filialen

ren kann. Bieten Sie Plattformen an, auf

desgrenzen hinweg nach. Dies ist eine

Bei der Verbreitung durch Filialen steigt

denen entsprechende Berichte und Er-

positive Entwicklung, denn die Möglich-

das Risiko einer vom Tagesgeschäft los-

fahrungen ausgetauscht werden können,

keiten für erfolgreiche soziale Projekte

gelösten Organisation, da die Leitung

wie zum Beispiel:

werden durch eine Internationalisierung

und Administration des Projekts größ-

• Jahrestreffen

um ein Vielfaches größer. Oftmals kön-

tenteils Aufgabe der Zentrale ist. Daher

• regelmäßige Fortbildungen

nen sich damit auch neue und frische

ist bei dieser Methode der Verbreitung

• Intranetforen

Ideen schneller durchsetzen.

die Koordinierung der Filialen besonders

• eine gemeinsame Datenbank.

wichtig. Neben einem Praxis-Handbuch sind hierzu regelmäßige Fort- und Wei-

Praxisbeispiel

Bei einem internationalen Projekttransfer sind zusätzliche spezifische Maßnahmen zu beachten: Zunächst

terbildungen unerlässlich. Auch die

SOS-Kinderdorf e.V. hat ein Organisa­ti­

muss das Projekt an die rechtlichen und

Entwicklung von standardisierten Pro-

onshandbuch im Intranet bereitgestellt und

kulturellen Gegebenheiten des jeweili-

zessbeschreibungen, Formularen, Check-

bietet regelmäßige Weiterbildungen an.

gen Landes angepasst werden. Beachten

listen und vergleichbaren Materialien erleichtert das Monitoring der Filialen.

nestwärme e.V. ermöglicht über moder-

Sie hierbei vor allem die verschiedenen

ne Kommunikationskanäle einen effizienten

Rechts- und Organisationsformen, die

25

Orientierung für soziale Investoren | entdecken | entscheiden | engagieren

den Transfer beeinflussen können – sei

ist. In jedem Fall ist es gerade zu Beginn

beträchtlich erschweren. Sie sollten die

es zum Vor- oder Nachteil.

eines internationalen Transfers von ent-

Standortanalyse daher am besten mit

Neben den rechtlichen Rahmenbe-

scheidender Bedeutung, die kulturellen

Partnern vor Ort durchführen, die sich in

dingungen können auch noch zahlreiche

Unterschiede zu benennen und sie aktiv

dem jeweiligen Land gut auskennen. Ge-

andere Faktoren zu einem weiteren An-

mit allen Beteiligten zu thematisieren.

rade bei internationalen Transfers ist der

passungsbedarf führen. Beispielsweise

Der hierin investierte Aufwand wird sich

Wert einer zweiten oder dritten Meinung

ist der Arbeits- oder Kommunikations-

im Verlauf der späteren Zusammenarbeit

erfahrungsgemäß kaum zu überschätzen.

stil in anderen Ländern häufig anders,

als überaus lohnend erweisen.

Die lokalen Kontaktpersonen können zu-

als Sie ihn vielleicht gewöhnt sind. Sie

Eine gründliche Standortanalyse ist

mindest auch zu Beginn wertvolle Unter-

sollten also im Vorfeld überprüfen, ob die

bei jedem Projekttransfer wichtig. Bei

stützung geben, etwa bei der Gewinnung

Arbeitsweise der Partnerorganisationen

einer Verbreitung in andere Länder

von Projektnehmern.

vor Ort mit den Zielen des Projekts und

können die räumliche Distanz sowie

Ihrer Organisationskultur kompatibel

sprachliche Barrieren diese Analyse

»Ein Vorteil der Projektverbreitung ist, dass das Projekt in die Gesellschaft getragen wird und daraus eine Bürgerbewegung entsteht.« Dr. Kenan Önen, Geschäftsführer der START-Stiftung, die Schüler und Schülerinnen mit Migrationshintergrund fördert.

26

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

Die größte Herausforderung: Nachhaltigkeit gewährleisten

Die richtige Vorbereitung eines Projekttransfers ist für dessen Gelingen essenziell. Sie erst bildet die Grundlage für einen langfristig erfolgreichen Verlauf des transferierten Projekts und damit für die erwünschten gemeinnützigen Wirkungen. Doch mit dem Beginn des Transfers allein ist noch nicht sichergestellt, dass das Projekt nachhaltig wirkt und sein Potenzial auch tatsächlich ausschöpft.

Projektgeber wie Projektnehmer sollten sich darüber im Klaren sein, dass der tägliche Projektbetrieb und die Nachbereitung des Transfers umfassende und wichtige Aufgaben sind, für die entsprechende Ressourcen einzuplanen sind.

5|

denen Projekts mit einzubeziehen, um dessen Wirksamkeit anhand von qualitativen oder quantitativen Daten zu belegen.

Auch nach einem gelungenen Transfer sollten die Projektgeber ein besonderes Augenmerk auf die Finanzierung des gesamten Systems legen. Stellen Sie eine nachhaltige Finanzierung sicher, bevor Sie weitere Transferschritte erwägen.

Dies gilt vor allem dann, wenn Sie Ihr Projekt durch Social Franchising oder durch die Eröffnung von Zweigstellen

Gemeinsam sollten Projektgeber und

fer auf die Öffentlichkeitswirkung und

transferiert haben. Denn in diesen Fällen

Projektnehmer etwa zweimal im Jahr die

auf das Verhältnis zu der Zielgruppe

geht es im Notfall letztlich immer auch

Meilensteine, die sie sich in ihrem Busi-

des Projekts ausgewirkt?

darum, das gesamte System zu unterstüt-

nessplan gesetzt haben, überprüfen und – wenn nötig – anpassen.

zen und zu bewahren.

Jeder Projekttransfer stellt eine neue Erfahrung dar, bei der naturgemäß das

• Fragen an das transferierte Projekt

Prinzip von „Trial and Error“ eine Rolle

Sind die beabsichtigten Entwicklun-

spielt. Es kann daher sinnvoll sein, ne-

gen eingetreten? Sind darüber hinaus

ben internen Berichts- und Monitoring-

unvorhergesehene Dinge passiert? In

maßnahmen auch eine begleitende exter-

welchem Umfang wurden die gesetz-

ne Evaluation durchzuführen. So haben

ten Ziele erreicht? Inwieweit hat sich

alle Seiten die Gewähr, dass die Prozesse

die Wirkung des Projekts erhöht? Wel-

während des Transfers umfassend re-

che Zielsetzungen müssen möglicher-

flektiert werden und damit eine gute

weise angepasst werden?

Grundlage gegeben ist, um aus ihnen zu lernen. Dies ist insbesondere dann von

• Fragen an die gebende Organisation

Vorteil, wenn zur Verbreitung der Akti-

Welche Auswirkungen hatte der Trans-

vitäten ein wiederholter Projekttransfer

fer auf das ursprüngliche Projekt? In-

geplant ist.

wiefern hat sich dieses verändert? Wel-

Wenn der Transferverlauf auch ge-

che Faktoren geben über qualitative

genüber Dritten – etwa Geldgebern oder

Verbesserungen Aufschluss? In wel-

Partnern – dokumentiert werden soll,

chem Maße hat sich die Bekanntheit

empfiehlt sich nach Abschluss der Trans-

des Projekts erhöht? Wie ist das Ver-

ferphase eine bilanzierende Evaluation.

hältnis zwischen Aufwand und Ertrag

Dabei ist es vorteilhaft, auch schon erste

einzuschätzen? Wie hat sich der Trans-

Trends und Ergebnisse des neu entstan-

27

Orientierung für soziale Investoren | entdecken | entscheiden | engagieren

|6 Die wichtigsten Lektionen auf einen Blick

Ist ein Projekt transferierbar?

Ist der Transfer gut vorbereitet?

Ist externe Unterstützung geplant?

Prüfen Sie die Transferierbarkeit Ihres

Eine sorgfältige Vorbereitung ist wich-

Nehmen Sie die Unterstützung externer

Projekts, denn nicht jedes Projekt eignet

tig, um die größtmögliche Wirkung zu

Berater in Anspruch, beispielsweise bei

sich gleichermaßen für einen Transfer.

erzielen und potenziellen Risiken vor-

Rechtsfragen oder der Erstellung eines

Aufwand und Nutzen sollten sorgfältig

zubeugen. Erstellen Sie am besten einen

Businessplans. Hilfreich ist auch der

gegeneinander abgewogen werden.

Businessplan, um sich so noch einmal

Austausch mit anderen Organisationen,

Ihre Ziele und Maßnahmen in aller Klar-

die bereits Erfahrungen mit Transferpro-

Welche Methode bietet sich an?

heit vor Augen zu führen und um Defi-

zessen haben.

Spielen Sie verschiedene Methoden und

zite schneller erkennen zu können. Auf

Szenarien des Transfers durch. Klären

dieser Grundlage sind Sie besser in der

Sie die Ziele und Ressourcen sowohl des

Lage, mit allen Beteiligten angemessen

Projektgebers als auch des Projektneh-

zu kommunizieren.

mers. In der Praxis empfiehlt sich häufig ein kreativer Methoden-Mix, der die Vor-

Gibt es genug Spielraum für

züge der unterschiedlichen Transferver-

Flexibilität?

fahren miteinander kombiniert.

Im Idealfall sollte die Planung vor Beginn des Transferprozesses abgeschlos-

Sind die Rechte und Pflichten

sen sein. Oftmals ändern sich jedoch

geregelt?

in dessen Verlauf die in- oder externen

Regeln Sie vorab die Beziehung zwischen

Rahmenbedingungen, so dass die Pla-

der initiierenden und der nehmenden

nung entsprechend überarbeitet und

Organisation. Dabei sollten Sie Ihr be-

angepasst werden muss. Bleiben Sie also

sonderes Augenmerk auf die jeweiligen

flexibel und wagen Sie unter Umstän-

Rechte und Pflichten aller Beteiligten

den auch einmal den „Sprung ins kalte

richten. Auf diese Weise schützen Sie

Wasser“. Ansonsten laufen Sie vielleicht

sich vor unliebsamen Überraschungen

Gefahr, den richtigen Zeitpunkt für Ihr

und beugen möglichen Auseinanderset-

Vorhaben zu verpassen.

zungen vor.

Sind Monitoringmaßnahmen Sind die Schutzrechte gewahrt?

vorgesehen?

Als Projektgeber sollten Sie Ihre Marke

Etablieren Sie ein Berichtswesen und

schützen. Dies ist notwendig, um sich ge-

führen Sie Monitoringmaßnahmen ein.

gen mögliche Nachahmer und schlechte

Die Leitfrage sollte dabei lauten: Haben

Kopien Ihres Projekts abzusichern. Als

Sie mit dem Projekttransfer das erreicht,

Projektnehmer sollten Sie die Erfah-

was Sie wollten? Eine externe Evaluation

rungen und Anforderungen des Projekt-

kann dabei helfen, den Transferprozess

gebers ebenso respektieren wie dessen

besser zu verstehen oder die Ergebnisse

Bedürfnissen nach öffentlichkeitswirk-

gegenüber Dritten klarer darstellen zu

samer Darstellung.

können.

28

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

Beispiele für erfolgreich transferierte Projekte

Im Folgenden werden einige Projekte und Organisationen vorgestellt, die bereits erfolgreich transferiert worden sind. Wir danken an dieser Stelle den Verantwortlichen dieser Projekte dafür, dass sie uns ihre Erfahrungen zur Verfügung gestellt

7|

tausch – ebenso wie auf nationaler Ebene die Programmleiter der einzelnen Standorte.

Die

Länderorganisationen

und die einzelnen Standorte werden von weltweit gemeinsam getragenen Service-

haben.

Einheiten zum Beispiel bei MitarbeiterTrainings, bei der Entwicklung von

Big Brothers Big Sisters Deutschland

Common Purpose

Curricula oder IT-Fragen unterstützt. In

Big Brothers Big Sisters Deutschland

Unter dem Motto „Leadership für das

Deutschland ist Common Purpose seit

vermittelt Jungen und Mädchen aus un-

Gemeinwohl“ organisiert Common Pur-

1998 aktiv. Im Jahr 2004 wurde Com-

terschiedlichsten

Lebensverhältnissen

pose Weiterbildungsprogramme, in den-

mon Purpose Deutschland e.V. als Trä-

ehrenamtliche Mentoren. Die „großen“

en Führungskräfte aus den unter-

ger aller Common Purpose-Aktivitäten

Brüder oder Schwestern kümmern sich

schiedlichsten Berufen, Sektoren und

in Deutschland gegründet. Mittlerweile

alle zwei Wochen um Kinder aus Migra-

Kulturen zusammengebracht werden.

werden drei verschiedene Programme an

tions- oder bildungsfernen Familien oder

Dabei setzen sie sich gemeinsam mit

sieben Standorten angeboten; zusätzli-

Jungen und Mädchen, die etwa unter der

gesellschaftlichen Problemen, aber auch

che Standorte sind geplant.

Scheidung der Eltern oder einem Schul-

mit den Chancen ihres lokalen Umfelds

wechsel leiden. Die Kinder profitieren

auseinander. Das Ziel ist es, die Zivilge-

von dieser Unterstützung, da sie in ihrem

sellschaft und die sektorenübergreifende

Selbstbewusstsein und ihrer Kommuni-

Zusammenarbeit zu stärken und neue

Dialog im Dunkeln

kationsfähigkeit gefördert werden.

Antworten auf aktuelle Herausforde-

In völlig abgedunkelten Räumen führen

rungen zu finden.

blinde Menschen Sehende durch eine

Das Projekt wurde in den USA ent-

Weitere Informationen finden Sie auf www.commonpurpose.de

wickelt und hat sich bereits in mehre-

Das Programm kommt ursprünglich

Ausstellung, die alltägliche Szenarien

ren Ländern etabliert. Seit 2006 gibt es

aus Großbritannien und wird mittler-

widerspiegelt, zum Beispiel einen Park

das Programm auch in Deutschland. Big

weile an über 70 Standorten in zwölf

oder eine Bar. Durch diesen Rollentausch

Brothers Big Sisters Deutschland ge-

Ländern umgesetzt. Die einzelnen, nach

sollen Sehende für das Thema Blindheit

hört dem Internationalen Big Brothers

jeweiligem nationalen Recht gemeinnüt-

sensibilisiert werden. Zudem werden

Big Sisters-Netzwerk an und unterliegt

zigen Länderorganisationen sind recht-

in den Ausstellungen Arbeitsplätze für

vorgegebenen Standards, die durch ein

lich selbstständig und mit der Mutter-

Blinde geschaffen.

Abkommen geregelt sind. Nach der Pi-

organisation Common Purpose Charita-

Mittlerweile wurde Dialog im Dun-

lotregion Rhein-Neckar startete im Jahr

ble Trust in Großbritannien über einen

keln in über 150 Städten in mehr als 25

2008 die bundesweite Verbreitung des

Lizenzvertrag verbunden. Im Rahmen

Ländern Europas und Asiens sowie in

Programms, zunächst in der Rhein-Main-

dieses Vertragsverhältnisses koordiniert

Amerika präsentiert. Nach dem Fran-

Region, dann im Ruhrgebiet. Bei den re-

Common Purpose seine weltweite Arbeit

chiseprinzip vergibt die Consens Ausstel-

gionalen Standorten handelt es sich um

und die Weiterentwicklung der Program-

lungs GmbH Lizenzen und unterstützt

Zweigstellen der Big Brothers Big Sisters

me in Form einer gleichberechtigten

Interessenten, die die Ausstellung vor Ort

Deutschland-Zentrale.

Netzwerkorganisation.

Weitere Informationen finden Sie auf www.bbbsd.org

einzelnen

umsetzen wollen, durch Beratung und

Länderorganisationen stehen miteinan-

Know-How. Neben der Unterstützung

der international in regelmäßigem Aus-

durch den Franchisegeber in Hamburg

Die

29

Orientierung für soziale Investoren | entdecken | entscheiden | engagieren

können die Franchisenehmer auf Jah-

ständnis ihrer Kultur und der damit oft-

ben gerufen hat, betreut dabei die Träger

reskonferenzen auch selbst ihre Erfah-

mals verbundenen Unterdrückung von

vor Ort. Hierbei handelt es sich stets um

rungen austauschen. Als virtuelles Aus-

Frauen auseinanderzusetzen. Fünf bis

die einschlägigen Bildungsträger sowie

tauschforum ist ein Intranet im Aufbau.

zehn junge Männer werden vor Ort in der

– je nach den örtlichen Gegebenheiten –

Weitere Informationen finden Sie

Vermittlung allgemeiner demokratischer

um Theater- und Kulturträger. Um bei

auf www.dialogue-in-the-dark.com und

Werte und Menschenrechte unterrichtet,

der sensiblen Arbeit mit jungen Arbeits-

www.dialog-im-dunkeln.de

um als Vorbildgeber an Schulen, in Frei-

losen die nötige Qualität zu gewährleis-

zeitheimen oder Jugendtreffs zu wirken.

ten, sind bei der Projektfabrik e.V. Thea-

Erdschützerprojekt

Das Projekt wird in Deutschland von

terpädagogen angestellt. Die Ergebnisse

Das Erdschützerprojekt soll Kinder und

der Berliner Organisation Strohhalm e.V.

dieses Konzepts sprechen für sich: Mehr

Jugendliche für den Schutz der Erde be-

getragen. Vorbild ist das Projekt „Sharaf

als die Hälfte der Teilnehmer von JobAct

geistern. Dazu führt „ALBERINO – Na-

Heroes“ der schwedischen Organisation

findet nach dem Projekt eine Arbeit.

turerleben & Umweltbildung“ Projekte

Fryhuset. Das Projekt „Heroes“ wird bis

für Kinder und Jugendliche im Alter von

dato in Berlin durchgeführt, doch lang-

acht bis 13 Jahren durch. Unter dem Titel

fristig ist eine bundesweite Verbreitung

„Reise zum Planeten der Zukunft“ ent-

geplant.

wickelt ALBERINO ein Bildungskonzept, das den Teilnehmern in fünf Modulen

Weitere Informationen finden Sie auf www.heroes-net.de

Weitere Informationen finden Sie auf www.projektfabrik.org nestwärme e.V.

Der Verein nestwärme bietet Familien mit behinderten oder chronisch kranken Kindern unbürokratische Hilfe. Durch

verschiedene Aspekte des Schutzes der Erde nahebringt (etwa Energie und Kli-

JobAct

eine bundesweite Beratung in finanzi-

maschutz oder globale Gerechtigkeit).

Das Konzept JobAct soll jungen Erwach-

ellen, pflegerischen, persönlichen und le-

Multiplikatoren setzen das Projekt

senen unter 25 Jahren, die keine Berufs-

benspraktischen Fragen hilft nestwärme

anhand vertraglich fixierter Richtlinien

ausbildung haben, dabei helfen, den Ein-

diesen Familien und vermittelt ihnen so

und Qualitätskriterien vor Ort um. Träger

stieg ins Berufsleben zu finden. Hierzu

das Gefühl, dass sie in der Gesellschaft

des Konzepts ist der Verein Schützer der

werden theaterpädagogische Methoden,

willkommen und angenommen sind.

Erde e.V., der die Multiplikatoren schult

klassische Verfahren des Bewerbungs-

Neben einer Eltern-Hotline, die im

und sie – etwa bei der Pressearbeit und

managements, Coachings sowie Betriebs-

Informationsdschungel Hilfe leistet, um-

beim Fundraising – unterstützt. Für die

praktika eingesetzt. Die Teilnehmer des

fassen die Projekte von nestwärme zum

geleistete Beratung zahlen die Multipli-

Projekts erarbeiten ein Theaterstück von

Beispiel auch ein Patenschaftsprojekt

katoren eine einmalige Gebühr.

der Planung bis zur Aufführung. Parallel

(ZeitSchenken), bei dem sich Ehrenamt-

Weitere Informationen finden Sie

dazu findet ein intensives Bewerbungs-

liche in den Familien engagieren, oder

www.naturerleben-umweltbildung.

management statt, das durch die thea-

eine Gutschein-Aktion, bei der sich El-

de/erdschuetzerprojekt/erdschuetzerpro

terpädagogische Arbeit und eine indivi-

tern für einige Stunden eine „Auszeit“

jekt.htm

duelle Stärken- und Schwächenanalyse

nehmen können (nestwärmeStunden).

auf

unterstützt wird. Hieran schließt sich ein Heroes

Betriebspraktikum an.

„Heroes“ soll jungen Männern mit Mi-

Das Projekt wurde bereits in vielen

grationshintergrund helfen, sich mit

Städten Deutschlands durchgeführt. Die

dem hergebrachten männlichen Ehrver-

Projektfabrik e.V., die das Projekt ins Le-

30

nestwärme e.V. unterhält neben der Zentrale in Trier bundesweit neun Filialen.

Weitere Informationen finden Sie auf www.nestwaerme.de

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

Notinsel

Science-Lab

SOS-Kinderdorf e.V.

Das Projekt Notinsel wurde im Jahr

Science-Lab ist eine Bildungsinitiative,

In den SOS-Kinderdörfern finden Kinder

2002 von der Stiftung Hänsel + Gretel

die Kindern im Alter zwischen vier und

ein Zuhause, die nicht in einem eigenen

in Karlsruhe ins Leben gerufen und ist

zehn Jahren naturwissenschaftliche In-

Elternhaus aufwachsen können. Die

mittlerweile an knapp 100 Orten in ganz

halte und Themen auf altersgemäße Wei-

Kinder leben mit ihrer SOS-Kinderdorf-

Deutschland etabliert. Die Anzahl der

se näherbringt und so das Interesse an

mutter oder ihrem SOS-Kinderdorfvater

Standorte erhöht sich kontinuierlich.

den Naturwissenschaften fördert. Die

sowie mit vier bis fünf weiteren Kindern

Das Projekt schafft für Kinder, die

Initiative wurde im Jahr 2002 ins Leben

in einem Haus zusammen. So leben sie

sich bedroht fühlen und Hilfe benötigen,

gerufen und ist mittlerweile an über 70

geborgen wie in einer „richtigen“ Fami-

Zufluchtsorte. In Läden und Geschäften,

Standorten aktiv.

lie und können nach oftmals schlimmen

die durch den Notinsel-Aufkleber signali-

Das Konzept wird durch ein Lizenz-

Erfahrungen wieder Vertrauen aufbauen.

sieren, „Wo wir sind, bist Du sicher”, be-

system und über die Fortbildung von

Neben den SOS-Kinderdorffamilien gibt

kommen sie diese Hilfe. Diese Geschäfte

Fachkräften aus dem Elementar- und

es für die kurz- und mittelfristige Auf-

bilden eine präventive Schutzfront gegen

Primarbereich verbreitet. Science-Lab

nahme von Kindern in Notsituationen

potenzielle Gewalt an Kindern. Durch

schult Kursleiter, Erzieher und Grund-

auch Kinder- und Jugendwohngruppen,

sie wird ein gesellschaftliches Signal für

schullehrer, die das Konzept dann um-

Tagespflegehäuser zur Betreuung von

Kinder und die Wahrung ihrer Belange

setzen. Für Kindergärten und Grund-

Kindern aus der Umgebung sowie Kin-

gesetzt. Jedes Notinsel-Geschäft erfüllt

schulen gibt es zudem sogenannte

dertagesstätten und Jugendtreffs. Auch

bestimmte Kriterien, wie zum Beispiel

„Forscherkisten“, die die Erzieher bezie-

Ausbildungs- und Beschäftigungsmaß-

eine gute Erreichbarkeit für Kinder, und

hungsweise Lehrer mit entsprechenden

nahmen werden angeboten.

erhält neben dem Aufkleber eine Hand-

Experimentierutensilien ausstatten.

lungsanweisung mit Notrufnummern.

Weltweit gibt es heute rund 450

Durch Newsletter, Aufbauschulungen

SOS-Kinderdörfer in über 130 Ländern.

Die Träger des Projekts sind zumeist

und Informationen über relevante Publi-

Allein in Deutschland sind es 50 SOS-

gemeinnützige oder städtische Einrich-

kationen werden die Lizenznehmer auf

Kinderdorf-Einrichtungen. Sie arbeiten

tungen. Neben der Nutzung von Logo

dem neuesten Stand gehalten. Seit Mitte

als Zweigstellen von SOS-Kinderdorf e.V.

und Namen erhalten diese von der Stif-

2008 ist außerdem ein Buch käuflich zu

und werden von der Zentrale aus geleitet.

tung Hänsel + Gretel Unterstützung, etwa

erwerben, das das Konzept sowohl me-

in Form von Musterbriefen an Eltern und

thodisch aufbereitet als auch inhaltlich

Lehrer. Zudem haben die Träger ihre ei-

beschreibt.

Weitere Informationen finden Sie auf www.sos-kinderdorf.de START

gene Webseite auf „notinsel.de“, wo man

Science-Lab finanziert sich durch Li-

unter anderem auch die teilnehmenden

zenzgebühren für die Nutzung des Kon-

START ist ein Schülerstipendienpro-

Geschäfte am jeweiligen Partnerstandort

zepts und durch die Fortbildungen. Die

gramm für besonders begabte Zuwan-

sowie deren Sponsoren findet.

Kindergärten und Grundschulen zahlen

derer von 14 bis 18 Jahren. Die Schüler

Hierfür wird ein einmaliger Pau-

für Schulungen und die Forscherkiste,

sollen durch die Teilnahme an verschie-

schalbetrag von 650 Euro erhoben. Die

wobei diese Kosten zumeist von einem

denen Seminaren nicht nur schulisch

lokalen Träger übernehmen die Kosten

regional ansässigen Unternehmen über-

gefördert werden, sondern gleichzeitig

für Flyer, Aufkleber und Plakate selbst.

nommen werden.

auch als Botschafter für eine gelungene

Weitere Informationen finden Sie auf http://notinsel.de

Weitere Informationen finden Sie auf www.science-lab.de

Integration dienen. Mittlerweile unterstützt START etwa 600 Stipendiaten.

31

Orientierung für soziale Investoren | entdecken | entscheiden | engagieren

Nachdem

Schülerstipendienpro-

Ähnliche Projekte sind bereits in den

die Möglichkeit, bei regelmäßigen Tref-

gramm im Jahr 2002 als kleines Projekt

das

USA (Teach for America) und Großbri-

fen Erfahrungen auszutauschen und von-

der

Hertie-Stiftung

tannien (Teach First) etabliert. Seit Sep-

einander zu lernen. Mittlerweile ist das

lanciert wurde, wuchs es aufgrund der

Gemeinnützigen

tember 2007 gibt es zudem die globale

von TimeBank entwickelte Mentorenpro-

großen Nachfrage so rasch, dass 2007

Dachorganisation Teach for All, die den

gramm Bestandteil der Flüchtlingspolitik

die START-Stiftung gGmbH als eigene

Wissenstransfer und die Zusammenar-

der britischen Regierung.

Tochtergesellschaft gegründet wurde.

beit der nationalen Initiativen fördert.

START ist als Kooperationsmodel konzi-

Teach First Deutschland wird im Jahr

piert, in dem die START-Stiftung als Ide-

2009 die ersten Fellows an Schulen ein-

engeber und „Wächter“ über die Inhalte

setzen. Teach for All unterstützt durch

UNESCO-Projektschulen

des Konzepts und deren Einhaltung fun-

Beratung vor Ort die Umsetzung des Pro-

Im weltweiten Netzwerk der UNESCO-

giert.

jekts in Deutschland.

Projektschulen haben sich etwa 8.000

Rund 100 Kooperationspartner in 14 deutschen Bundesländern und in Öster-

Weitere Informationen finden Sie auf www.teachfirst.de

Weitere Informationen finden Sie auf http://timetogether.org.uk

Schulen in allen UNO-Ländern zusammengeschlossen. Allein in Deutschland sind es etwa 190 Schulen, die als Netz-

reich unterstützen das Programm – Partner sind Stiftungen aus Deutschland

Time Together

werkpartner verschiedene Projekte initi-

und den USA, Landesministerien und

Das Projekt Time Together der britischen

ieren oder an diesen teilnehmen, um so

Kommunen, aber auch Privatpersonen,

Organisation TimeBank ist ein Mento-

die internationale Verständigung, Nach-

Unternehmen und Vereine. Sie fördern

renprogramm für Flüchtlinge. Ehrenamt-

haltigkeit und interkulturelles Lernen

jeweils einen oder mehrere Stipendiaten

liche Mitarbeiter des Projekts verbringen

zu fördern. Zudem legen diese Schulen

auf finanzielle und ideelle Weise.

für einen Zeitraum von bis zu einem Jahr

in ihrem Unterricht besonderes Augen-

Weitere Informationen finden Sie auf

etwa fünf Stunden pro Monat mit einem

merk auf Themen wie Menschenrechte,

www.start-stiftung.de und www.start-

Flüchtling und unterstützen ihn so bei

Umweltschutz und Toleranz und tragen

stipendium.at

den Aufgaben des täglichen Lebens, wie

diese Inhalte damit besser in die Gesell-

zum Beispiel bei der Suche nach einem

schaft hinein. Die Schulen werden durch

Teach First Deutschland

Ausbildungsplatz. Zudem wird großer

Unterrichtsmaterialien bei der Umset-

Durch den Einsatz von sogenannten Fel-

Wert darauf gelegt, dass die Flüchtlinge

zung unterstützt.

lows an Haupt-, Real- und Gesamtschulen

auch ihrerseits ehrenamtliche Tätig-

Grundsätzlich kann jede Schule, die

hilft Teach First Deutschland Schülern

keiten übernehmen. Das Projekt soll

sich zu den Werten der UNESCO bekennt

und Schülerinnen in sozialen Brenn-

damit Flüchtlingen die Integration in

und diese aktiv unterstützen möchte,

punkten dabei, ihr schulisches Potenzial

die Gesellschaft ihres Aufnahmelandes

in das Projektschulen-Netzwerk aufge-

besser auszuschöpfen. Die Fellows – zu-

erleichtern.

nommen werden. Dafür durchlaufen die

meist junge Hochschulabsolventen – wir-

Time Together wurde bereits in über

Schulen ein festgelegtes Bewerber-Proce-

ken für die Schüler als Vorbilder und mo-

20 Städten in Großbritannien implemen-

dere, das vom Status der „interessierten

tivieren sie so zu besseren Leistungen.

tiert. Lokale Träger erhalten dabei eine

Schule“, über den der „mitarbeitenden

Auf lange Sicht werden die Fellows zur

Lizenz und führen das Projekt mit Un-

Schulen“ bis hin zur schließlichen Auf-

Übernahme von Führungspositionen im

terstützung der Time Together-Zentrale

nahme in das internationale Netzwerk

Bildungswesen und Privatsektor vorbe-

gemäß vorgegebener Richtlinien durch.

reicht. Die deutschen UNESCO-Projekt-

reitet.

Neben einem Praxis-Handbuch gibt es

schulen verfügen über ein gemeinsa-

32

Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

mes Logo und werden außerdem auf der

regelmäßig in Form von Schulungen

Webseite des deutschen UNESCO-Pro-

und Seminaren. Im Gegenzug verpflich-

jektschulen-Netzwerkes vorgestellt. Die

ten sich die lokalen Einrichtungen, das

Schulen werden sowohl auf Bundes- wie

wellcome-Logo zu präsentieren, der well-

auch auf Länderebene jeweils von einem

come-Zentrale alle relevanten Informati-

Koordinator betreut.

onen zu geben und gemäß den Vorgaben

Weitere Informationen finden Sie auf www.ups-schulen.de

zu handeln. Zudem entrichten sie eine Jahresgebühr von 250 Euro an die Zentrale, die jedoch keinen kostendeckenden

wellcome

Beitrag darstellt, sondern eher symboli-

Das Projekt wellcome hilft jungen Müt-

scher Natur ist.

tern, die keine Unterstützung durch Familie oder Freunde erfahren, nach

Weitere Informationen finden Sie auf http://wellcome-online.de

der Geburt ihres Kindes. Ehrenamtlich arbeitende Helfer entlasten die Mütter im Alltag, so zum Beispiel im Haushalt, beim Einkaufen oder bei der Betreuung weiterer Kinder. Damit hilft wellcome, die Belastungen in der familiären Übergangsphase zu verringern, Krisen vorzubeugen und die emotionale Bindung zum Neugeborenen zu fördern. Eine aus-

»Es ist erstaunlich, was alles erreicht werden kann, wenn es einem egal ist,

gebildete Teamkoordinatorin vermittelt darüber hinaus weitere professionelle Unterstützung, falls diese benötigt wird.

Nach zwei erfolgreichen Pilotprojek-

wer die Anerkennung dafür bekommt.« Harry S. Truman, ehemaliger US-Präsident

ten in Hamburg und Schleswig-Holstein wird das Projekt mittlerweile von 81 Teams in ganz Deutschland durchgeführt. Die lokale Trägerschaft liegt bei Familieneinrichtungen, die das Projekt gemäß vorgegebener Richtlinien durchführen. Die wellcome-Struktur umfasst neben der Zentrale und den lokalen Einrichtungen außerdem Landeskoordinatoren, die die lokalen Teams unterstützen. wellcome ist nach dem Prinzip des Social Franchising aufgebaut; die Zentrale unterstützt also die lokalen Träger

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Nachmachen erwünscht | Methoden erfolgreichen Projekttransfers

Methodisches Wissen für soziale Investoren

Orientierung für soziale Investoren

entdecken

entscheiden

engagieren

Gutes tun – Besser spenden Ein Leitfaden für Ihr gesellschaftliches Engagement

Orientierung für soziale Investoren

entdecken

entscheiden

engagieren

Förderpartnerschaften erfolgreich beenden

entdecken

entscheiden

engagieren

Start-up-Organisationen unterstützen und begleiten

entdecken

Ende gut – Alles gut Förderpartnerschaften erfolgreich beenden

entscheiden

engagieren

An einem Strang ziehen Gemeinnützige Kooperationen mit Wirtschaftsunternehmen

Orientierung für soziale Investoren

Förderung mit Risiko Start-up-Organisationen unterstützen und begleiten

An einem Strang ziehen Gemeinnützige Kooperationen mit Wirtschaftsunternehmen Lange Zeit waren Kooperationen zwischen gemeinnützigen Organisationen und Wirtschaftsunternehmen keine Selbstverständlichkeit. Heute setzt sich dagegen immer mehr die Erkenntnis durch, dass nur durch die Zusammenarbeit beider Sektoren ein Optimum an Wirkung zu erzielen ist.

entdecken

entscheiden

engagieren

Förderanträge professionell annehmen oder ablehnen

entdecken

entscheiden

engagieren

Wettbewerb & Ausschreibung Sinnvoll planen und erfolgreich durchführen

Orientierung für soziale Investoren

entdecken

entscheiden

Ja sagen – Nein sagen Förderanträge professionell annehmen oder ablehnen Mit Förderanträgen sind hohe Erwartungen auf Seiten der Antragsteller verbunden. Eine nachvollziehbare Kommunikation von Förderentscheidungen kann konstruktiv für beide Seiten sein.

Ja sagen – Nein sagen

Orientierung für soziale Investoren

Eine neue Organisation aufzubauen kann ein sehr spannender und effektiver Weg sein, ein Problem gezielt anzugehen. Die finanzielle Unterstützung einer Start-upOrganisation benötigt detaillierte Vorbereitung.

Förderung mit Risiko

Orientierung für soziale Investoren

Spenden will wohlüberlegt sein.

Zehn Vorschläge zeigen, wie die Wirkung eines jeden eingesetzten Euros erhöht werden kann.

Herausgeber: DZI, panta rhei Stiftungsberatung und Bertelsmann Stiftung.

Verantwortungsbewusste Stiftungen planen das Ende einer Förderung von vornherein mit ein. Ein gelungener Ausstieg aus einer Förderbeziehung kann unterschiedlichen Modellen folgen und setzt bestimmte Rahmenbedingungen und Kommunikationsformen voraus.

Ende gut – Alles gut

Orientierung für soziale Investoren

Gutes tun – Besser spenden Ein Leitfaden für Ihr gesellschaftliches Engagement

engagieren

Wettbewerb & Ausschreibung Sinnvoll planen und erfolgreich durchführen Zielgerecht konzipiert und durchgeführt ist ein Förderwettbewerb ein wirkungsvolles Instrument, um einen Überblick über Aktivitäten in einem Themenfeld zu bekommen, aber auch, um Öffentlichkeit für ein Thema herzustellen.

In Wissen investieren Förderschwerpunkte erkunden und verstehen Eine fundierte Umfeldanalyse liefert nicht nur bei der Erkundung neuer Themenfelder einen guten Überblick, sondern hilft auch bei der Qualitätsentwicklung eigener Angebote.

In Wissen investieren Förderschwerpunkte erkunden und verstehen

Orientierung für soziale Investoren

entdecken

entscheiden

engagieren

Gut gemeint – schlecht gemacht Was tun, wenn Förderprojekte scheitern?

Gut gemeint – schlecht gemacht Was tun, wenn Förderprojekte scheitern?

Vor Misserfolgen ist niemand gefeit – auch Stiftungen nicht. Bei Schwierigkeiten im Projektverlauf gilt es, die Warnsignale zu erkennen, Fehler offen anzusprechen und Lösungsstrategien zu entwickeln. Dabei ist jedoch stets das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag im Auge zu behalten.

Diese Publikationen sind kostenlos!

Agnes Gabriel, Postfach 103, 33311 Gütersloh l

05241 81-81431 l

www.bertelsmann-stiftung.de l agnes.gabriel@bertelsmann.de

05241 81-681431

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Die Reports sind auch als Download im Internet unter www.soziale-investoren.de zu finden.

Impressum Bertelsmann Stiftung Carl-Bertelsmann-Straße 256 33311 Gütersloh Telefon +49 5241 81-0 Telefax +49 5241 81-81999 info@bertelsmann-stiftung.de www.bertelsmann-stiftung.de Bundesverband Deutscher Stiftungen e.V. Haus Deutscher Stiftungen Mauerstraße 93 10117 Berlin Telefon +49 30 89 79 47-0 Telefax +49 30 89 79 47-11 Post@Stiftungen.org www.Stiftungen.org Verfasserin Julia Meuter Lektorat Claudia Priemer Art Director Heike van Meegdenburg Gestaltung werkzwei, Detmold Druck Druckerei Tiemann, Bielefeld Bildnachweis Thomas Kunsch

Kontakt Bertelsmann Stiftung Carl-Bertelsmann-Straße 256 33311 Gütersloh Telefon +49 5241 81-0 Telefax +49 5241 81-81999 info@bertelsmann-stiftung.de www.bertelsmann-stiftung.de Bundesverband Deutscher Stiftungen Haus Deutscher Stiftungen Mauerstraße 93 10117 Berlin Telefon +49 30 89 79 47-0 Telefax +49 30 89 79 47-11 Post@Stiftungen.org www.Stiftungen.org Julia Meuter Telefon +49 30 89 79 47-12 Telefax +49 30 89 79 47-11 Julia.Meuter@Stiftungen.org