Бизнес-журнал №25 (109) за 2006 год

ДЕКАБРЬ 2006 № 25 (109)

м

о

с

к

о

в

с

к

и

й

ВЕСЕЛО И ВЫГОДНО РАЗВЛЕЧЕНИЯ В ТОРГОВОМ ЦЕНТРЕ

УГАДАЙ СТРАНУ

НЕДВИЖИМОСТЬ ЗА РУБЕЖОМ

ПРАВИЛА РАЗДАЧИ СЛОНОВ

БОНУСЫ И МОТИВАЦИЯ

ОТ МЛМ ДО ПИРАМИДЫ

ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ БЕЗ ЭМОЦИЙ

РЕДАКЦИЯ

Если серьезно… Перед Новым годом принято говорить о чем−то светлом, легком и приятном. Ïîëàãàåòñÿ õîõìèòü, çàíèìàòüñÿ ñìåøíûìè ãëóïîñòÿìè, ïóñêàòüñÿ â íåâèííîå øóòîâñòâî è ëþáûìè äðóãèìè äîñòóïíûìè ñïîñîáàìè ñîçäàâàòü ó ïóáëèêè õîðîøåå íàñòðîåíèå. Ïîëàãàåòñÿ, íî ïî÷åìó−òî íå î÷åíü âûõîäèò. Òàê è òÿíåò íà êàêèå−òî ñåðüåçíûå è ñîâåðøåííî íå ïðàçäíè÷íûå îáîáùåíèÿ. Íàâåðíîå, ýòî ïðîôåññèîíàëüíàÿ áîëåçíü, ëó÷øåå ñðåäñòâî îò êîòîðîé — êàíèêóëû è ñîâåðøåííåéøèé âåòåð â ãîëîâå. Денис Викторов, ãëàâíûé ðåäàêòîð

О

кидывая взглядом ретроспективу, приходишь к странному выводу о том, что позитивные итоги уходящего де− лового сезона одновременно явля− ются итогами негативными, и наоборот. Со− ставляя итоговую ведомость, очень нелегко разнести пассивы и активы, потери и обре− тения. Вне всякого сомнения, уходящий год сле− дует признать годом госрегулирования. Та− кой активности бизнес, кажется, не ждал — ни от ФНС, ни от ФАС, ни от десятков других ведомств. В этом году стало окончательно ясно, кто в доме хозяин. Власть уверенной рукой приостанавливала импорт целых то− варных категорий в страну, воспитывала поставщиков услуг мобильной связи, реши− тельно регулировала оборот алкоголя и игорный бизнес, удаляла с улиц негигие− ничную шаурму, строила строителей, отзы− вала лицензии у банков и страховщиков и совершала сотни других решительных те− лодвижений. «Правила игры», о которых так долго просил бизнес, стали реальностью, но были явлены совсем не в тех либеральных формах, о которых мечтало большинство. Плохо ли это? Если иметь в виду несбывши− еся розовые надежды, то — да. Хорошо ли? Безусловно, потому что появляются не толь− ко правила, но и механизмы, которые пусть и с переменным успехом, но заставляют под− чиняться всех. А это уже более или менее четкая система, которая приходит на смену хаосу и мутной воде. Уходящий год стал годом конкурентоспо− собности, ибо об этой красивой штуке из ум− ных учебников для топ−менеджеров при− шлось вдруг задуматься всем, от мала до ве− лика. Российский рынок все еще довольно уродлив и постоянно корчит гримасы, однако список внерыночных конкурентных преиму− ществ стремительно сокращается. Чуть ли не массовое обеление бизнесов, стремя− щихся представлять собой нечто стоящее в обозримой перспективе, а не использовать−

ся владельцами в качестве половой тряпки, которую не жалко отжать и выбросить, — то− му подтверждение. Да и потребитель в стра− не сильно изменился, научившись выбирать, спорить, ругаться и отстаивать свои права. Плохо ли это? Разумеется, куда проще делать деньги, обходя конкурентов через окна на таможне и сокращая до нуля налоговые от− числения. Хорошо ли? Конечно, ведь всем сегодня приходится быть более профессио− нальными, чем вчера. Пусть даже вынужден− но. И то сказать, кто же будет развиваться по доброй воле? Наконец, уходящий год стал годом выбо− ра. Выбора, который если еще и не сделали, то скоро сделают тысячи предпринимате− лей. Это все то же исконно русское «Что де− лать?», только звучит оно иначе. Делать можно много чего. Специализироваться и диверсифицироваться, уходить в другие ни− ши или формировать новые. Простите за пафос, но многим собственникам сегодня приходится всерьез задумываться о соот− ветствии новым вызовам применяемой мо− дели бизнеса. Слишком уж много вокруг развелось не менее профессиональных ре− бят, действующих жестко, хватко, цинично, но при этом очень красиво. Главное здесь, любуясь чужой техникой управления бизне− сом, самому не слететь с трассы. Заденут бортом, скинут в кювет и уйдут в отрыв, да− же не обернувшись! Плохо ли это? Вероят− но, ибо лишает кое−кого последних иллюзий о том, что можно вечно пилить по накатанной колее. Хорошо ли? Без сомнения, поскольку бизнес в России начинает все больше напо− минать интеллектуальную игру, а не бой в грязи без правил. Чего пожелать всем нам? Наверное, как раз красивой игры, красивого управления и красивых результатов в каждом отдельно взятом бизнесе. Поднимая бокал с шампан− ским под бой курантов, я пожелаю всем чи− тателям «Бизнес−журнала» именно этого. С наступающим Новым годом!

ДЕКАБРЬ 2006 #25 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

1

В НОМЕРЕ

В номере: #25 (109) ДЕКАБРЬ 2006

Угадай страну …68 Ìîæíî âêëàäûâàòü â íåäâèæèìîñòü íà ñëîæèâøèõñÿ ðûíêàõ è ðàññ÷èòûâàòü íà íåâûñîêèé, çàòî ñòàáèëüíûé äîõîä. À ìîæíî ðèñêíóòü è ïðèîáðåñòè êâàäðàòíûå ìåòðû â íåäîîöåíåííûõ, íî ïåðñïåêòèâíûõ ñòðàíàõ. Æàëü òîëüêî, çà÷àñòóþ «âûñòðåëèâàþò» âîâñå íå òå ñòðàíû, êîòîðûì âñå âîêðóã ïðîðî÷àò áîëüøîå áóäóùåå.

На обложке: Русские горки …20

2 000

1 075,3 1 610,2

1 967,4 2 513,3

1 495,8 2 305,3

316,8 585,9

601,7 1 146,6

227,0 397,6

160,2 529,0

3 000

325,2 420,5

Президент России дал мощный импульс развитию горнолыжного спорта в стране. Однако рынок услуг в этой сфере остается в зачаточном состоянии. Чуть больше сотни горнолыжных курортов удовлетворяют лишь 10% спроса.

1 000

1 000

0

3 000

2 000

— Объем продаж, $ млн — Количество независимых распространителей, тысяч человек

1998

1999

2000

2001

2002 год

2003

2004

2005

0

От MLM до пирамиды …36 «Напишите о нас правду!» — просили «Бизнес−журнал» трудящиеся на ниве MLM. Что же, редакция постаралась беспристрастно разобраться, так ли страшен черт, как его малюют.

Правила раздачи слонов …54 В тысячах российских компаний это сегодня главная тема — дадут или не дадут бонус? Тем временем владельцы и топ−менеджеры пытаются ответить на другой вопрос: давать или не давать?

Весело и выгодно …26 Наличие развлекательной составляющей становится обязательным условием успешного функционирования торгового центра. И пока девелоперы готовы сотрудничать с любыми арендаторами, работающими в этой сфере.

2

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

В НОМЕРЕ

Вокруг бизнеса Арифметика …5 Под вопросом …8 Инициативы …10 Скандалы

Франчайзинг Прощай, ковбой! / Åâãåíèÿ Ëåíö …58

Лица

Поругались /

Загадочная страна / Àëåêñàíäð Êóçíåöîâ …62

Àëåêñàíäð Êóçíåöîâ …12

Маркетинг

Переписка

Что−нибудь приличное / Àëåêñàíäð Êóçíåöîâ …66

Здравствуй, добрый Дедушка Мороз! …14

Рейтинг «Бизнес−журнал»: ТОП−20 …16

Полигон Другое дело

Среда обитания Инвестиции Угадай страну / Àíòîí Áåëûõ …68

Страхование

Царь горы /

Праздничная соломка / Åâãåíèÿ Ëåíö …72

Åêàòåðèíà ×èíàðîâà …20

Частное мнение

Своя ниша

Горы и холмы / Åâãåíèé ×è÷âàðêèí …73

Центр развлечений / Àíòîí Áåëûõ …26

За столом

Тет−а−тет

За бизнес! Тосты от «Бизнес−журнала» …74

Законы холодной войны / Àëåíà Òóëÿêîâà …32

Гаджеты …76 Чужие уроки

Тема

Канатоходцы Белоснежки / Ñåðãåé Ãîëóáèöêèé …78

MLM / Àëåíà Òóëÿêîâà …36

Механика бизнеса Тоже дело

Авто Покорители целины / Íèêîëàé Ëóêèí …83

Туризм

Àëåíà Òóëÿêîâà …47

Шанс для опаздывающих / Äìèòðèé Äåíèñîâ …87

Технологии

Образование

От Тимашевска до Москвы / Èâàí Îòêèí …50

Сеанс программирования / Åêàòåðèíà ×èíàðîâà …88

Менеджмент

Альтернативы

Правила раздачи слонов / Îëüãà Êîñòþêîâà, Äåíèñ Âèêòîðîâ …54

Бесчеловечная экономика / Àíàòîëèé Âàññåðìàí …92

Лёденец /

Лицо мегаполиса — Москва Проекты

Острые углы

Made in Великий Устюг / Èëüÿ Äàíèëêèí …II

Классовое неравенство / Àíòîí Áåëûõ …XII

Бизнес в разрезе

Столичная штучка

Наступление елок на Москву / Åêàòåðèíà ×èíàðîâà, Äìèòðèé Äåíèñîâ …VI

За стеклом / Åâãåíèÿ Ëåíö …XIV

4

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Дмитрий Мендрелюк øåô−ðåäàêòîð Денис Викторов ãëàâíûé ðåäàêòîð Дмитрий Денисов ãëàâíûé ðåäàêòîð «Ìîñêîâñêîãî Áèçíåñ−æóðíàëà» Юлия Калинина çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà ïî ðåãèîíàëüíûì ïðîåêòàì Евгения Ленц çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà Вера Колерова ðåäàêòîð ðåãèîíàëüíûõ âûïóñêîâ Марина Заблудовская ñåêðåòàðü ðåäàêöèè Ðåäàêòîðû: Антон Белых, Денис Волков, Александр Кузнецов, Наталья Санина, Алена Тулякова, Екатерина Чинарова Îáîçðåâàòåëè: Ольга Боголюбова, Сергей Голубицкий, Илья Данилкин, Ольга Костюкова, Николай Лукин Ëèòåðàòóðíàÿ ðåäàêöèÿ: Маргарита Арсеньева, Владимир Лосев Àðò−äèðåêòîð: Олег Дмитриев Äèçàéí è âåðñòêà: Руслан Бурханов Ôîòîñëóæáà: Елена Белоусова, Николай Салов Õóäîæíèêè: Алексей Бондарев, Анна Хотянцева Учредитель Äìèòðèé Ìåíäðåëþê Издатель Ëåâ Øàìûãèí Генеральный директор Äìèòðèé Çàðóáèí Журнал издает ÎÎÎ «Áèçíåñ−æóðíàë» Çàðåãèñòðèðîâàí Ìèíèñòåðñòâîì ïå÷àòè è èíôîðìàöèè ÐÔ. Ñâèäåòåëüñòâî î ðåãèñòðàöèè ÏÈ ¹ 7711656 îò 21.01.2002. Îáùèé òèðàæ 68 300 ýêç. Òèðàæ ñåðòèôèöèðîâàí Íàöèîíàëüíîé òèðàæíîé ñëóæáîé Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия Цена договорная Адрес редакции 115419, 2−é Ðîùèíñêèé ïðîåçä, äîì 8 Телефон: (495) 633−1424 è 633−1107 Факс: (495) 956−2385 E−mail: info@b−mag.ru Интернет−сайт журнала: www.b−mag.ru Подписку на «Бизнес−журнал» ìîæíî îôîðìèòü âî âñåõ ïî÷òîâûõ îòäåëåíèÿõ ïî îáúåäèíåííîìó êàòàëîãó «Ïðåññà Ðîññèè», òîì 1; êàòàëîãó Àãåíòñòâà «Ðîñïå÷àòü» «Ãàçåòû è Æóðíàëû» (ïîäïèñíîé èíäåêñ 82414) èëè ïî êàòàëîãó ðîññèéñêîé ïðåññû «Ïî÷òà Ðîññèè» (ïîäïèñíîé èíäåêñ 12335) По вопросам редакционной подписки îáðàùàéòåñü â îòäåë ðàñïðîñòðàíåíèÿ ÎÎÎ «ÒÊ ÊîìÁèÏðåññà» ïî òåëåôîíó: (495) 232−2165 èëè ïî e−mail: podpiska@computerra.ru За содержание рекламных объявлений редакция ответственности не несет. Ïðè ïåðåïå÷àòêå ìàòåðèàëîâ ññûëêà íà «Áèçíåñ−æóðíàë» îáÿçàòåëüíà. © ООО «Бизнес−журнал» Отдел рекламы: Телефон: (495) 234−3972 E−mail: advert@b−mag.ru Светлана Сухова äèðåêòîð ïî ðåêëàìå (suhova@b−mag.ru) Елена Кострикина, Елена Кочергина, Михаил Романчиков, Елена Сухова, Дмитрий Черняев, Елена Жиляева, Наталья Потанькина (ðåãèîíû) Региональные выпуски Руководитель: Àíäðåé Íàñåäêèí (nasedkin@computerra.ru) Верстка: Íàòàëüÿ Íåõàåâà (nnekhaeva@b−mag.ru), Þëèÿ Ñòðóæåíöîâà (juliast@b−mag.ru) Распространение: ôèðìà ÎÎÎ «ÒÊ ÊîìÁèÏðåññà» Телефон/факс: (495) 232−21−65 (ìíîãîêàíàëüíûé) E−mail: kpressa@computerra.ru

АРИФМЕТИКА ВОКРУГ БИЗНЕСА

Важно, как считают 20% (ожидаемое подорожание за год)

–

8,9% (запланированный уровень годовой инфляции)

Для большей части российского населения показа− тель инфляции превратился в некую абстрактную циф− ру, которая ровным счетом ничего не сообщает о том, лучше или хуже становится жизнь. Поэтому и действия правительства, которое бьется за ее снижение на де− сятые доли процента, часто воспринимаются достаточ− но индифферентно. Инфляция в размере 8,9% в год — такова была ци− фра, которая содержалась в прогнозе Министерства экономического развития и торговли на 2006 год. Чем ближе конец года, тем больше экономистов заявляет, что итоговая цифра, скорее все− го, будет именно такой или очень похожей, а значит, показатель ин− фляции впервые в истории новей− шей России станет не «двузнач− ным», а «однозначным». Почувствуют ли эту «однознач− ность» инфляции россияне? Гораз− до понятнее для них словосочета− ние «стоимость жизни». Министер−

=

на 11,1% (реальный рост цен опережает «официальную» инфляцию)

ство регионального развития в недавно опубликованном докладе «О социально−экономических процессах в субъектах Российской Федерации за 9 месяцев 2006 го− да» утверждает, что с начала года по 21 сентября жизнь в России подорожала в среднем на 15%. А следовательно, можно предположить, что годо− вой показатель роста стоимости жизни составит при− мерно 20%. Стоит заметить, что повышение про− житочного минимума в различных регионах происходило очень неравномерно. «Лидером» стал Корякский автоном− ный округ, где повышение состави− ло целых 87,7% (!). Также отличились Таймырский (Долгано−Ненецкий) авто− номный округ (30%) и Смоленская об− ласть (27%). Конечно, одновременно росли и доходы населения, но не такими быстры− ми темпами. В среднем по стране прирост составил 7%. А вот среднемесячные денеж− ные доходы москвичей за 9 месяцев 2006 года по сравнению с аналогичным периодом прошло− го года возросли на 20%.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

5

ВОКРУГ БИЗНЕСА АРИФМЕТИКА

Налоговики пишут законопроекты с ошибками 365 / 329 x 100 = 90% (законов направила ФНС в Минюст)

(законов было забраковано)

Министерство юстиции обна− родовало данные, которые гово− рят о том, что только каждая десятая из законодатель− ных инициатив ФНС успешно проходит пра− вовую экспертизу. Большая часть законопроектов, которые в итоге были отправлены в корзину, касалась пе− рераспределения бюд−

(законодательных инициатив отправляют в корзину)

жетных средств из федерального бюджета в бюджеты субъектов Российской Федерации и местные бюджеты. Некоторые документы предлагали ввести новые нало− ги, например, на предметы роскоши и на поддержку материнства и детства. Среди недостатков проектов федеральных законов, предусматривающих внесение изменений в Налоговый кодекс, юристы отметили отсутствие правовых основа− ний и прогнозов финансово−экономических, социаль− ных и иных последствий принятия новых налогов. Кроме того, авторы поправок из налогового ведомства нередко нарушали правила юридической техники, их законы противоречили сами себе и другим нормам.

Внесудебные штрафы не разгрузили суды 4 504 / 2 309 = в 1,95 раза (налоговых дела заслушали суды в 2006 году)

(заслушано дел за 2005 год)

Налогоплательщики стали больше судиться. Почти в два раза за этот год выросло количество судебных споров между бизнесом и налого− виками. Такой статистикой поделились с «Бизнес− журналом» в пресс−службе Московского арбитражно− го суда. Налоговые дела, как отмечают судьи, стали более сложными и объемными за счет споров между крупными компаниями и межрегиональными инспекци− ями ФНС РФ по крупнейшим налогоплательщикам. К тому же компании и налоговики стали лучше готовиться к процессам, поэтому дела часто рассматриваются длительное время. Судьи опровергают информацию налоговой службы о резком сокращении судебных разбирательств. Напомним,

(увеличилось число налоговых дел)

что ФНС, ссылаясь на новый внесудебный порядок взыс− кания небольших сумм, заявила, что суды теперь рассмат− ривают вдвое меньше дел. Арбитры же отмечают, что не− большое снижение количества исков в первом полугодии 2006 года действительно объясняется введением внесудебного порядка взыскания на− логовых санкций на незначительные суммы, просто про− изводство по многим из поступивших дел было судом прекращено.

Новая «зарплатная» планка 200 рублей x 6,6 миллиона x 13% = 171,6 миллиона рублей (повышение МРОТ в 2007 году)

(число россиян, получающих зарплату 1 800 рублей)

6,6 миллиона россиян получают зарплату 1 800 руб− лей, то есть минимум, установленный федеральным за− коном. В следующем году МРОТ будет повы− шен до 2 000 рублей, соответственно, воз− растут и отчисления работодателей по НДФЛ. Чиновники уже принялись счи− тать дополнительные доходы бюджета от этого повышения. Посчитали — просле− зились: получилось всего 171,6 миллиона рублей дополнительных налогов. Поэтому власти продолжат активно давить на биз− нес, чтобы размер зарплаты не был ниже прожиточного минимума. Помимо этого,

6

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

(размер налога)

(дополнительных сборов)

появилась еще одна зарплатная планка — среднеот− раслевая зарплата. В Москве определять среднеотраслевой уровень дохода будет само правительство. Об этом заявил пер− вый заместитель мэра в правительстве Москвы Юрий Росляк. «Мы ставим на следующий год задачу опреде− лить среднеотраслевые уровни зарплаты, чтобы по− нять, кто работает честно, а кто пытается прятаться», — сказал он. После этого за дело возьмутся межведомственные «зарплатные» комиссии, которые недавно отрапорто− вали о том, что за полгода успели «пропесочить» 500 тысяч работодателей по всей России.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÏÎÄ ÂÎÏÐÎÑÎÌ

Какие события уходящего года вы считаете позитивными для бизнеса и что вас откровенно разочаровало? Технопарки

+

ЖКХ

–

Наша специализация — информа− ционные технологии, поэтому развитие проекта по созданию технопарков в России — это позитивный индикатор того, что мы движемся в верном на− правлении. А вот попытка провести реформу в сфере управления жильем показала, что изменения требуют хо− рошей подготовки и планирования. Надеюсь, власти примут верное реше− ние и привлекут предпринимателей к разработке предложений по реформи− рованию отрасли. Ведь деловые люди способны предвидеть возможные по− следствия и сложности, которыми чре− ваты новые инициативы. Алексей Бородин, äèðåêòîð êîìïàíèè Softline IT Graduate

Торгуем!

+

ЕГАИС

–

В 2006 году мы расширили свое присутствие на стратегически важных рынках. Сегодня спиртные напитки Nemiroff успешно продаются в 55 стра− нах мира, что само по себе не имеет прецедентов в странах СНГ. Что каса− ется России, то важнейшим событием уходящего года стала реализация на− шего проекта по открытию сети торго− вых домов Nemiroff в столицах ключе− вых регионов Российской Федерации. А вот самым главным разочарованием года, конечно же, стали проблемы, вы− званные недостаточно тщательно под− готовленным запуском системы ЕГАИС. В результате рынок спиртного был де− стабилизирован, и убытки понесли как государство, недополучившее налоги, так и практически все производители и импортеры алкоголя. Поэтому очень надеемся, что в 2007 году адаптация работы ЕГАИС к рынку пройдет более успешно. Александр Глусь, ïðåäñåäàòåëü cîâåòà äèðåêòîðîâ «Nemiroff Õîëäèíã»

Противостояние рейдерам +− Я счастлив, что в минувшем году на− ша компания благодаря усилиям всего коллектива смогла не только противо−

8

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

стоять рейдерам, но и развиваться в этих непростых условиях. Ну а главным разочарованием стало то, в чем мне пришлось лично убедиться: зачастую лучшие профессионалы и интеллекту− алы работают на стороне рейдеров. И, что самое страшное, делают это абсо− лютно осознанно. Сергей Бондарев, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ïåðåñòðàõîâî÷íîé êîìïàíèè «Íàõîäêà Ðå»

Стабильность

+

Коррупция

–

Если говорить о позитиве, трудно выделить какое−либо отдельно взятое событие. В целом порадовали сохра− нение стабильности в экономике и об− ществе, рост в основных отраслях. Главное разочарование — обилие заявлений о борьбе с коррупцией и яв− ный недостаток системной практичес−

позитивное событие — запуск абсо− лютно новой люксовой линии одежды VASSA. Главным же разочарованием стало то, что из−за расширения биз− неса мне не удалось принять участие в нью−йоркской Неделе моды. Васса, ãëàâíûé äèçàéíåð, ñîâëàäåëåö êîìïàíèè Vassa & Co.

Рублевые тарифы

+

Футбол

–

Появление рублевых тарифов на сотовую связь считаю очень положи− тельным событием. Этот процесс уже давно начался в регионах, а с января 2006 года «МегаФон» окончательно перевел на рубли все свои тарифы и в Москве. Нашему примеру последо− вали другие сотовые операторы, ко− торые сейчас постепенно отказыва− ются от архаических «у. е. без учета

Насколько успешным, на ваш взгляд, был для российского бизнеса уходящий 2006 год? Год был в целом удачным — 1 487 Это было явно не лучшее время для предпринимателей — 753 Все как обычно — государство нажимает, бизнес уворачивается — 3 427 Всего голосов — 5 667

26% 61%

13%

кой работы для устранения этой серь− езнейшей опасности и одного из глав− ных препятствий для развития обще− ства, государства, экономики. Михаил Волков, ïðåäñåäàòåëü ïðàâëåíèÿ Ïðèî−Âíåøòîðãáàíêà

Мужчины

+

Суперзанятость

–

В прошедшем году больше всего порадовали российские мужчины, ко− торые вдохновили меня на создание мужской коллекции Vassa & Co. Другое

НДС». Теперь реальная стоимость мобильных разговоров как на ладони, все просто и понятно, а слоган «Зво− ни за рубль» перестал быть фантас− тикой. Рублевые тарифы сделали мо− бильную связь в России еще более доступной. Больших разочарований не было. Вот только пока не оправдываются на− дежды на хороший российский футбол и ядреную русскую зиму в Москве. Но я остаюсь оптимистом. Роман Проколов, ñîâåòíèê ãåíåðàëüíîãî äèðåêòîðà ÇÀÎ «Ñîíèê Äóî» (ñåòü «ÌåãàÔîí−Ìîñêâà»)

ВОКРУГ БИЗНЕСА ИНИЦИАТИВЫ

Все готовятся к Новому году, и это правильно. Однако не будем забывать, что с 1 января в силу вступают сразу несколько регуляций, прямо касающихся бизнеса. «Бизнес' журнал» решил напомнить о важнейших из них. На всякий случай. Предупрежден — значит вооружен. Итак, с первого дня нового, 2007 года, в России начинают действовать следующие документы.

Таможня Постановление правительства РФ от 16 сентября 2006 года № 567 в целях выравнивания таможенных платежей, уплачиваемых юридическими и физи− ческими лицами при ввозе отдельных транспортных средств, устанавливает, что при ввозе физическими лицами транспортных средств, классифициру− емых в товарных позициях 8704, 8705, 8709 ТН ВЭД России (грузовые автомо− били, автомобили специального назна− чения, складская автотехника), приме− няются ставки таможенных пошлин и налогов в соответствии с общим поряд− ком и условиями тарифного регулиро− вания и налогообложения, предусмот− ренными для участников ВЭД. Приказ ФТС от 28 сентября 2006 года № 948 определяет таможенные органы, обладающие компетенцией по совер− шению таможенных операций в отно− шении ввозимых на таможенную терри− торию РФ подакцизных товаров, оборот которых подлежит лицензированию и (или) которые подлежат маркировке ак− цизными марками, а также виноматери− алов, коньячных спиртов и пива (в том числе безалкогольного). Установлен и перечень таможенных органов, имею− щих право совершать таможенные опе− рации в отношении ввозимых на тамо− женную территорию РФ товаров, на которые, в соответствии с ус− тановленным по− рядком, выдаются паспорта транс− портных средств. Приказ Федераль− ной таможенной служ− бы от 13 сентября 2006 года № 871

в связи с введением с 1 января 2007 года новых форм бланков ГТД и нового поряд− ка их заполнения признает с 1 января 2007 года приказ ГТК России от 25 мая 2004 года № 608 «О правилах заполне− ния ГТД при заявлении таможенных ре− жимов свободной таможенной зоны и свободного склада» утратившим силу. Приказом ФТС от 1 сентября 2006 года № 830 утверждено положение, определяющее порядок осуществления корректировки таможенной стоимости товаров, декларируемых с использова− нием грузовой таможенной декларации (ГТД), а также правила заполнения фор− мы корректировки таможенной стоимос− ти и таможенных платежей (КТС), являю− щейся частью соответствующей ГТД. П р и ка з о м ФТС от 1 с е н тя б ря 2006 года № 829 вводятся новые фор− мы бланков декларации таможенной

стоимости (ДТС−1 и ДТС−2) вместо форм, ранее утвержденных приказом ГТК России от 8 сентября 2003 года № 998. Приказ ФТС от 11 августа 2006 года № 762 утвердил инструкцию о порядке заполнения грузовой таможенной дек− ларации и транзитной декларации. Определены правила заполнения ГТД и транзитной декларации на сброшюрованных в комплекты блан− ках «Грузовая таможенная деклара− ция / Транзитная декларация (ТД1)», «Грузовая таможенная декларация / Транзитная декларация (ТДЗ)», «До− бавочный лист к грузовой таможенной декларации / Транзитной декларации (ТД2)», «Добавочный лист к грузовой таможенной декларации / Транзитной декларации (ТД4)» установленных форм. Новые формы комплектов бланков таможенной декларации и транзитной декларации утверждены приказом ФТС от 3 августа 2006 года № 724. В приказе ФТС от 8 августа 2006 года № 743 приводится новый пере− чень классификаторов, используемых при заявлении сведений в таможенной декларации, составлении других та− моженных документов, а также при оформлении таможенными органами транспортных, коммерческих и других документов при производстве тамо− женного оформления и таможенного контроля, а также перечень норматив− но−справочной информации для це− лей электронной обработки сведений в таможенных органах.

Финансы Ôåäåðàëüíûé çàêîí îò 3 ìàÿ 2006 ãîäà ¹ 60-ÔÇ óñòàíàâëèâàåò ñ 1 ÿíâàðÿ 2007 ãîäà ìèíèìàëüíûé ðàçìåð ñîáñòâåííûõ ñðåäñòâ (êàïèòàëà) äëÿ äåéñòâóþùèõ áàíêîâ â ñóììå ðóáëåâîãî ýêâèâàëåíòà ïÿòü ìèëëèîíîâ åâðî. Ýòî òðåáîâàíèå áóäåò ïðèìåíÿòüñÿ ê äåéñòâóþùèì êðåäèòíûì îðãàíèçàöèÿì â êà÷åñòâå óñëîâèÿ ñîçäàíèÿ íà òåððèòîðèè èíîñòðàííîãî ãîñóäàðñòâà äî÷åðíèõ îðãàíèçàöèé èëè îòêðûòèÿ ôèëèàëîâ, ïîëó÷åíèÿ íåáàíêîâñêîé êðåäèòíîé îðãàíèçàöèåé ñòàòóñà áàíêà, à òàêæå ïîëó÷åíèÿ ãåíåðàëüíîé ëèöåíçèè íà îñóùåñòâëåíèå áàíêîâñêèõ îïåðàöèé. Áàíêè, èìåþùèå íà 1 ÿíâàðÿ 2007 ãîäà ðàçìåð êàïèòàëà íèæå óñòàíîâëåííîãî ìèíèìóìà, âïðàâå ïðîäîëæàòü ñâîþ äåÿòåëüíîñòü ïðè óñëîâèè, ÷òî ðàçìåð ñîáñòâåííûõ ñðåäñòâ íå áóäåò ñíèæàòüñÿ ïî ñðàâíåíèþ ñ óðîâíåì, äîñòèãíóòûì íà 1 ÿíâàðÿ 2007 ãîäà.  ñîîòâåòñòâèè ñ ôåäåðàëüíûì çàêîíîì îò 26 èþëÿ 2006 ãîäà ¹ 131-ÔÇ ñ 1 ÿíâàðÿ 2007 ãîäà îòêðûòèå è çàêðûòèå ðåçèäåíòàìè ñ÷åòîâ â áàíêàõ, ðàñïîëîæåííûõ íà òåððèòîðèè èíîñòðàííûõ ãîñóäàðñòâ, îñóùåñòâëÿåòñÿ â óâåäîìèòåëüíîì ïîðÿäêå áåç ïðåäâàðèòåëüíîé ðåãèñòðàöèè îòêðûâàåìûõ ñ÷åòîâ (âêëàäîâ) â íàëîãîâûõ îðãàíàõ ïî ìåñòó ñâîåãî ó÷åòà. Ïîñòàíîâëåíèå ïðàâèòåëüñòâà ÐÔ îò 4 íîÿáðÿ 2006 ãîäà ¹ 639 óòâåðæäàåò ìåòîäèêó èñ÷èñëåíèÿ ìàñøòàáà âðåäà, ïðè÷èíåííîãî âîäíûì îáúåêòàì âñëåäñòâèå íàðóøåíèÿ âîäíîãî çàêîíîäàòåëüñòâà. Íîâûì Âîäíûì êîäåêñîì ÐÔ, âñòóïàþùèì â ñèëó ñ 1 ÿíâàðÿ 2007 ãîäà, ïðåäóñìîòðåíà îáÿçàííîñòü ëèö, ïðè÷èíèâøèõ âðåä âîäíûì îáúåêòàì â ðåçóëüòàòå íàðóøåíèÿ âîäíîãî çàêîíîäàòåëüñòâà, âîçìåñòèòü åãî.

10

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

ИНИЦИАТИВЫ ВОКРУГ БИЗНЕСА

Торговля Ïðèêàç Ìèíôèíà ÐÔ îò 9 îêòÿáðÿ 2006 ãîäà ¹ 125í óòâåðæäàåò ïîðÿäîê âûäà÷è ñâèäåòåëüñòâ î ðåãèñòðàöèè îðãàíèçàöèè, ñîâåðøàþùåé îïåðàöèè ñ äåíàòóðèðîâàííûì ýòèëîâûì ñïèðòîì.  ñîîòâåòñòâèè ñ äåéñòâóþùèì çàêîíîäàòåëüñòâîì î íàëîãàõ è ñáîðàõ îðãàíèçàöèÿì, îñóùåñòâëÿþùèì ïîäîáíûå îïåðàöèè, â öåëÿõ îòíåñåíèÿ èõ ê íàëîãîïëàòåëüùèêàì àêöèçîâ íàëîãîâûìè îðãàíàìè âûäàþòñÿ ñâèäåòåëüñòâà î ðåãèñòðàöèè îðãàíèçàöèè, ñîâåðøàþùåé îïåðàöèè ñ äåíàòóðèðîâàííûì ýòèëîâûì ñïèðòîì. Ïîðÿäîê âûäà÷è ñâèäåòåëüñòâ îïðåäåëåí íå áûë. Ïðèêàçîì Ìèíôèíà ÐÔ îò 3 îêòÿáðÿ 2006 ãîäà ¹ 123í óòâåðæäåíû ôîðìû ðååñòðîâ ñ÷åòîâ-ôàêòóð: âûñòàâëåííûõ ïðîèçâîäèòåëÿìè äåíàòóðèðîâàííîãî ýòèëîâîãî ñïèðòà, èìåþùèìè ñâèäåòåëüñòâî íà ïðîèçâîäñòâî äåíàòóðèðîâàííîãî ýòèëîâîãî ñïèðòà; âûñòàâëåííûõ ïðîèçâîäèòåëÿìè, èìåþùèìè ñâèäåòåëüñòâî íà ïðîèçâîäñòâî ïðÿìîãîííîãî áåíçèíà; âûñòàâëåííûõ ëèöàìè, èìåþùèìè ñâèäåòåëüñòâî íà ïåðåðàáîòêó ïðÿìîãîííîãî áåíçèíà.

ствие с федеральным законом от 27 ноября 2002 года № 158−ФЗ, которым были предусмотрены льготы по нало− гообложению НДФЛ для ветеранов бо− евых действий. Постановление правительства РФ от 26 июля 2006 года № 461 значи− тельно расширяет перечень иму− щества, относящегося к федеральным автомобильным дорогам общего поль− зования, а также сооружений, являю− щихся их неотъемлемой технологиче− ской частью, которые, в соответствии с пунктом 11 статьи 381 НК РФ, не под− лежат обложению налогом на иму− щество организаций. С 1 января 2007 года не будут облагаться налогом на имущество организаций производ− ственные бытовые здания (душевые, санузлы, туалеты, бани) линейной до− рожной службы, помещения для пер− сонала охраны мостов, тоннелей, складские помещения, предназна−

Налоги Федеральным законом от 27 июля 2006 года № 144−ФЗ внесены из− менения в три главы Налогового кодекса: главу 23 («Налог на до− ходы физических лиц»), главу 25 («Налог на прибыль организа− ций»), а также главу 25.1. («Сборы за пользование объектами живот− ного мира и за пользование объек− тами водных биологических ресур− сов»). Кроме того, установлены раз− меры ставок единого социального налога, уплачиваемого налогоплатель− щиками — организациями, осуществ− ляющими деятельность в области ин− формационных технологий в сфере офшорного программирования. И на− конец, законодательно закреплены особенности порядка расчета сумм амортизации при исчислении налога на прибыль организациями, осуществ− ляющими деятельность в области ИТ. Федеральный закон от 27 июля 2006 года № 151−ФЗ создает налого− вые стимулы для освоения новых неф− тяных месторождений и разработки месторождений со степенью вырабо− танности выше 80%. С 1 января 2007 года устанавливается нулевая ставка НДПИ в отношении нефти на участках недр, частично или полностью распо− ложенных в границах Республики Саха (Якутия), Иркутской области, Красно− ярского края. Указанная налоговая льгота будет действовать до до того момента, когда объем добычи нефти достигнет 25 миллионов тонн, либо в течение всего срока разработки запа− сов участка недр, если он не превы− шает 10 лет для лицензии на право пользования недрами в целях разведки

и добычи полезных ископаемых и 15 лет — для лицензии на право пользо− вания недрами одновременно для гео− логического изучения (поисков, раз− ведки) и добычи полезных ископаемых. Федеральным законом от 27 июля 2006 года № 137−ФЗ вносятся измене− ния, направленные на совершенствова− ние налогового контроля, упорядочение налоговых проверок и документооборота в налоговой сфере. В частности, из кру− га физических лиц, признаваемых инди− видуальными предпринимателями, ис− ключены частные нотариусы и адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты. Вместо них в перечень индивидуальных предпринимателей введены крестьян− ские (фермерские) хозяйства. Уточнен порядок проведения выездных налого− вых проверок. В рамках подобных меро− приятий может быть проверен период, не превышающий трех календарных лет, предшествующих году, в котором выне− сено решение о проведении проверки. Федеральный закон от 18 июля 2006 года № 119−ФЗ приводит поло− жения Налогового кодекса, касающи− еся предоставления стандартных на− логовых вычетов по НДФЛ, в соответ−

ченные для хранения элементов обус− тройства дорог, стационарные посты ГИБДД и ДПС в полосе отвода феде− ральных автомобильных дорог общего пользования. Приказом Федеральной налоговой службы от 4 октября 2006 года № САЭ−3−19/654@ утвержден поря− док рассмотрения ФНС заявлений о предоставлении отсрочки, рассрочки, инвестиционного налогового кредита при уплате налогов и сборов. Посту− пающие в ФНС России заявления на− логоплательщиков и плательщиков сборов об изменении срока уплаты федеральных налогов и сборов в форме отсрочки, рассрочки, инвести− ционного налогового кредита направ− ляются на рассмотрение в Управление урегулирования задолженности и обеспечения процедур банкротства ФНС России, которое, в свою очередь, после рассмотрения направляет про− екты решений в Юридическое управ− ление. За помощь в подготовке мониторинга благодарим компанию «Гарант».

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

11

ВОКРУГ БИЗНЕСА СКАНДАЛЫ

Поругались

Panasonic досталось за Media Markt?

Александр Кузнецов

Российская розница в очередной раз — причем публично — показала зубы. Да что там зубы — клыки! В начале декабря шесть крупнейших российских сетей по продаже бытовой техники и электроники объявили обструкцию российскому офису Panasonic, отказавшись закупать и продавать продукцию компании. «Бизнес)журнал» попытался разобраться в перипетиях громкого скандала.

В

зале, битком набитом представи− телями прессы (не каждый день такое происходит!), консолидиро− ванную позицию изложили главы «Евросети», «Связного», «Эльдорадо», «М.Видео», «Техносилы» и «Мира». Ори− ентируясь на имеющиеся данные, можно утверждать, что за столом в президиуме оказались люди, контролирующие около 60% розничного рынка электроники в стране. Инициативу поддержал и Алек− сандр Онищук, президент Ассоциации торговых компаний и товаропроизводи− телей электробытовой и компьютер− ной техники (РАТЭК). Так что же случилось?

Униженные и оскорбленные Основной причиной, побу− дившей ритейлеров публично высказать свое недоверие к вендору, стало «незаконное ведение бизнеса» компанией Panasonic в России. Как отметили представители сетей, орга− ны надзора зарегистрировали случаи ввоза товара без уплаты таможенных пошлин, а также «серой» техники. Мак− сим Ноготков, президент группы «Связ− ной», пояснил: компания−производитель находится в более выгодном положении, чем конкуренты, если ее товар попадает в страну контрабандным путем, то есть без уплаты пошлины в 35%. Кроме того, организаторы пресс− конференции заявили, что Panasonic от− казывается от заключения договоров о поставках своей продукции на условиях прямого импорта. Так, Евгений Чичвар− кин, председатель совета директоров компании «Евросеть», по его словам, уже долгое время ведет «безрезультат− ные переговоры» с менеджерами Pana− sonic о заключении договора прямого импорта телефонов DECT. — У нас есть прямой контракт с Pana− sonic на DECT, но все равно приобрести у этой компании мы ничего не можем. Раз уж так откровенно заговорили, скажу, что как−то мы взяли наличные деньги, по− ехали на Савеловский рынок и там купи− ли очень большую партию телефонов DECT, чтобы продавать в своих магази− нах, — признался в своем выступлении

12

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Евгений Кабанов, генеральный ди− ректор компании «Мир». По словам президента компании «Эльдорадо» Игоря Яковлева, прекраще− ние продажи продукции Panasonic не принесет российским компаниям убытков. В стране представлено большое коли− чество торговых марок потребительской электроники, которые легко заполнят об− разовавшуюся нишу (доля Panasonic на российском рынке аудио− видеотехники составляет, по разным оценкам, от 5 до 10%, в сегменте бытовой техники — 1%).

— Продукт Panasonic очень хорош по своим техническим характеристикам, но мы не можем работать с компанией, ко− торая повернута к легальным и крупным участникам рынка задней частью спины, «отгружая» свою продукцию только семи компаниям, лично связанным с конкрет− ными менеджерами российского пред− ставительства Panasonic, — заявил Ев− гений Чичваркин. — Мы уже два года назад начали покупать телефоны Pana− sonic по остаточному принципу. Сейчас же осталось только распродать несколь− ко сотен штук в декабре — новые труб− ки этой марки закупать мы больше не будем. На какой результат рассчитывают организаторы воспитательной акции? Итогом должен стать «удар кулаком по

Российские сетевики взывали к патриотическим чувствам журналистов: «Ребята, ну вы, как четвертая власть, нам тоже помогите, вы должны понимать, что мы лучше, чем западные сети!»

столу в компании Panasonic», что даст зеленый свет прямому импорту и свер− тыванию «серых схем». Александр Онищук заявил, что инициатива сетеви− ков будет способствовать скорейшей легализации рынка и созданию равных конкурентных условий. Кроме того, вы− ступавшие ратовали за снижение или даже полную отмену таможенных пош− лин на ввозимые в Россию запчасти и составляющие для электроники.

Оклеветали На следующий день после нашумев− шей пресс−конференции появился официальный пресс−релиз Panasonic CIS, в котором выражалось полное несо− гласие с обвинениями в адрес компании: «В официальном заявлении российских ритейлеров говорится о случаях неза− конного ввоза товаров нашей компанией. Считаем это утверждение абсолютно го− лословным и намерены ответить на по− добные выпады в законном порядке. Строгое соответствие законам является главным принципом деятельности ком− пании Panasonic во всем мире, и мы мо− жем с уверенностью заявить, что не су−

СКАНДАЛЫ ВОКРУГ БИЗНЕСА

ществует ни единого факта незаконной деятельности Panasonic на территории России».

— Утверждение Евгения Чичваркина о том, что поставки техники нашей ком− пании в Россию осуществляются через семь посреднических компаний, не име− ет под собой никакой почвы, — заявил «Бизнес−журналу» Антон Семенов, ге− неральный менеджер бытовой электро− ники Panasonic. — Эта фраза — самая непонятная во всей истории. Что он хотел сказать, совершенно не ясно. Мы не ра− ботаем с нелегальными участниками рынка, и вообще партнеров у нас много. Кроме того, в пресс−релизе утвер− ждалось, что Panasonic одним из первых среди зарубежных производителей со− здал одноименную российскую компа− нию как раз для того, чтобы расширять прямой и официальный импорт в Рос− сию: «В апреле 2006 года мы стали пер− выми, кто начал прямые поставки в Рос− сию автомобильной аудиоэлектроники». В защиту вендора выступила и Феде− ральная антимонопольная служба (ФАС) России, которая решила провести встре− чи с представителями конфликтующих сторон. По мнению чиновников, действия крупнейших российских ритейлеров о приостановлении продажи продукции Panasonic могут содержать признаки на− рушения статьи 11−й федерального за− кона «О защите конкуренции». По словам Юлии Осиповой, юриста компании Roche & Duffay, указанная статья прямо предусматривает запрет на соглашения между хозяйствующими субъектами или их согласованные дей− ствия на товарном рынке, если это при− водит или может привести к «экономи− чески или технологически не обосно− ванному отказу от заключения договоров с определенными продавцами либо по− купателями (заказчиками)…». «При этом указанный закон не предусматривает каких−либо ограничений или запретов на заключение «вертикальных» согла− шений1 — они признаются допустимыми. В этом случае «вертикальным» будет соглашение между Panasonic и продав− цом, — поясняет Юлия Осипова. — Так, в соответствии со статьей 12 рассмат− риваемого закона допускаются «верти− кальные» соглашения между хозяйству− ющими субъектами (за исключением финансовых организаций), доля каждо− го из которых на любом товарном рынке не превышает 20%. Таким образом, на− рушений антимонопольного законода− тельства в деятельности Panasonic не содержится».

Мы — лучше! Что стало катализатором столь резкой реакции со стороны ведущих ритейле− ров? Эксперты рынка считают, что отка− заться от работы с Panasonic их застави− ло прежде всего появление нового мощ−

ного конкурента — немецкой компании Media Markt, недавно открывшей два ма− газина в России. (Это крупнейшая сеть магазинов электроники в Европе, кото− рая входит в Metro Group. Компания кон− тролирует более 400 магазинов, выручка в 2005 году — 13,3 млрд евро.) Media Markt ведет активную демпинговую по− литику, продавая многие товары — в том числе и марки Panasonic — на 10–50% дешевле, чем российские ритейлеры. При этом специалисты считают, что даже с двумя магазинами компания в состоя− нии обрушить московский рынок элект− роники. Так, телефоны стандарта DECT Media Markt продает на 6% ниже средней отпускной цены, то есть на грани рента− бельности. Однако гигант может себе это позволить, поскольку имеет за плечами мощный финансовый ресурс в лице Metro Group. Наконец, такими же метода− ми действуют и крупные российские се− ти в регионах, выдавливая конкурентов предельно низкими ценами.

— В Media Markt наш товар появился по ценам, гораздо ниже разумных и по− нятных розничных. Это явно послужило раздражителем для шести ритейлеров. Все они уверены, что сделано это было под нашим патронажем, — поясняет Ан− тон Семенов. — На самом же деле, ког− да мы узнали об акции Media Markt, нас самих это повергло в шок.

— Если проанализировать ситуацию, сложившуюся на рынке бытовой техники и электроники, становится очевидным: прекращение закупок продукции Pana− sonic шестью ведущими ритейлерами обусловлено не столько борьбой за ле− гальность электронного рынка, сколько опасением утратить часть прибыли вследствие появления нового игрока — Media Markt, — уверен Андрей Торянни− ков, ведущий юрист гражданско−право− вого департамента юридической фирмы «Клифф». — Ведь последняя компания торгует продукцией Panasonic по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, причина этой акции состоит и в желании игроков показать производителям, что они представляют собой силу, с которой необходимо считаться. Так что же, российские ритейлеры объединились именно против Media Markt, а претензии к Panasonic — лишь повод? Версия вполне правдоподобная. Косвенное подтверждение тому — воз− звания российских сетевиков к патрио− тическим чувствам журналистов: — Когда иностранный ритейлер хочет войти в Россию, мы, выражаясь Жени− ным языком (Евгения Чичваркина — Ред.), радостно снимаем штаны от счас− тья. Мол, привлекаются иностранные инвестиции. А мне кажется, иностран−

ные инвестиции должны быть привлече− ны в промышленность, производство, ноу−хау, — заявил Александр Зайонц, президент «М.Видео». — Гордость всех стран мира — отечественные, свои роз− ничные сети. Чем гордится Америка? Не «Боингами», а своей сетью Wal−Mart. А Великобритания? Демократией, которой 500 лет? Нет, Tesco! По словам Александра Зайонца, се− годня российский розничный рынок вносит такой же вклад в ВВП, как и топ− ливно−энергетический комплекс, а есть компании, которые могут «держать» 30% рынка нашей страны: «Мы везде читаем о том, как нам повезло с нефтью, газом, светом, а о том, что есть такие замеча− тельные компании, которые уникальны даже по международным меркам, не го− ворят. «Газпром» попал в «Форбс». Да− вайте, пусть туда попадет «Евросеть»! Ребята, ну вы, как четвертая власть, нам тоже помогите, вы должны понимать, что мы лучше, чем западные сети!» Однако вернемся к Panasonic. По− страдала ли репутация компании? Анд− рей Торянников уверен, что так как с «советского» периода для россиян про− дукция под брэндом Panasonic служит показателем высокого качества, то заяв− ление российских ритейлеров не заста− вит потребителя отказаться от полюбив− шейся продукции. Возможные потери будут связаны только с отказом торговых компаний закупать продукцию Panasonic и, как следствие, c сокращением объ− емов продаж.

— На самом деле пострадают все. Такой скандал никому не нужен, — утверждает Андрей Семенов. — Когда мы начали говорить с каждым из ри− тейлеров, объясняя свою позицию, стало гораздо спокойнее, исчезла не− рвозность. Последует ли продолжение? По оценкам Андрея Семенова, все зависит от Media Markt. «Если компания и даль− ше будет вести такую политику, то в пер− спективе со стороны ритейлеров могут быть рецидивы — и даже посерьезнее». Напомним, скоро откроются магазины Media Markt в Санкт−Петербурге, а затем и в других городах. И никто не представ− ляет, какие цены будут там. Что касается руководителей россий− ских сетей, то они настроены весьма решительно. «Наши консолидирован− ные действия уже давно ведутся и будут продолжены. Мы знакомы друг с другом не первый день. Кроме того, у нас есть ассоциация РАТЭК, одна из целей кото− рой — наведение порядка», — грозно напомнил Евгений Кабанов. Так что, похоже, продолжение все− таки последует.

1 «Вертикальными» называются соглашения между хозяйствующими субъектами, не конкурирующими между собой, один из которых приобретает товар или является его потенциальным приобретателем, а другой предоставляет товар или является его потенциальным продавцом.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

13

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÏÅÐÅÏÈÑÊÀ

Ìîðîç! ûé Äåäóøêà áð äî , é âó ò âñ Çäðà ; Àðõàíè Êðàñíîÿðñêå å êâ îñ Ì â û àâðîì íà-Äîíó, Ñò àëà». Æèâåì åðí îâ ó ñò æ Ðî , åñ ðå à çí è Á ; Ìóððàñíîä ðåáÿòà èç « ðîìå è Òâåðè Ïåòåðáóðãå; Ê ò îñ Ê êò , í è í Ñà çà Ïèøóò òåáå è áèðñêå ìàðå è Óôå; å, Èâàíîâå, Ðÿ àóëå, Íîâîñè , Ñàðàòîâå, Ñà èðå, ßðîñëàâë äå ì ðî äè ãî à ãåëüñêå, Áàðí îâ ë Í Â ; çå åì í åæå, ÊàÂëàäèêàâêà Êàçàíè, Íèæ íáóðãå; Âîðîí å, è ñê åð åâ ò æ êà È ïîëå, Ñî÷è è Å , è äå à æèâåì. ðîäå ìñêå; Âîëãîãð û ìíîãî ãäå êñàðàõ; Áåëãî áî ì , ×å è åì ù è îá ìàíñêå è Òî åí  Òþì à äåëàëè ïîçå è Ïåðìè. ×åëÿáèíñêå, ðîøèå ðåáÿò ðåíáóðãå, Ïåí õî Î å Ñûêòûâêàðå, å, ãè ññ ó à äð çá ó û Ê å õîðîøèå ÷òîá è Êèðîâå; ì. Ýòè äðóãè -æóðíàë», åñ ãè ó çí äð è ëèíèíãðàäå Á ó « ò áî ø è ðà , òîæå, ïóñêàåì íà äîì è äàâàë ûé Äåäóøêà áð ðó äî ò , û ì ò îè È ïîâñþäó âû ñâ è — ëè ñêîðî. , çàðàáàòûâà û èõ ëþáèì òîðûé óæå ëåçíûå âåùè êî èìàòåëè. Ì í ä, ðè ãî äï é ðå û ï îâ âåëè â ýòîì îä Í âàþòñÿ äü ïðî íèõ ï êàê ìû ñåáÿ áó , ðåáÿòà íàçû çà åì å æ í êà È ññ ! ðà À åæåëè , èõ ëþáè Íî ñíà÷àëà ó íå áóäåò. õ. åì à ðê îâ à ïîæàëóéñòà ðê îä à ï îä î ï ñèòü òåáÿ áÿ ïëîõî, òî Õîòèì ïîïðî è êòî âåë ñå ë åñ : ÷èåì à çí ó ÷òî òåëè ìîãëè à ì è í ðè äï å. ãîäó, ïîòîì ðå üêè î òîì, ÷òî åé ñòðàíå ï ñîâñåì ìàëåí òó÷êè, íî è . ×òîáû ïî âñ ø ñÿ å è áóäóò, òî åò êè ãà âñ à êî îë îñ ï å ì ü èõ ó û, êàê üêî ïðî âñÿêè åðîâ, è òåïåð í îë ò Òðóäèëèñü ì ðò à å ï í õ å» û ë îâ àê, ÷òî ëè í çíåñ-æóðíà ïîëó÷èëîñü ò åõ ñèë èñêà âñ è , çî ë è ñè òàòü â «Áè û åõ ì õ, ðàëèñü èçî âñ àþò æóðíàäðóãèõ ãîðîäà è òîæå ñòà ûå òîæå èçä îí îð äåëàåòñÿ â ò — êî , û ò åð í áÿ ðå àëüíîé ãèõ ðîê! Ïàðò è èç Íàöèîí ì ó âñåõ äðó åò ÷å ò íàñ ïî÷òè ñî å, è üø äè ë áî äÿ ãèå çûâàåòîêàçàëñÿ «Íèêà». Íà . Çà ýòî ñòðî è è è åí í à íàø òèðàæ ì ï è ì î ï êî ç ðîøî. À åñ, äåíüãè è êðàñèâûé ïðè ó íàñ âñå õî åõ è âñ ì ðè êà ï ëû ïðî áèçí åò ì ì íà èåì è ñ îò òîðûå èçóóæáû äàëè ÷òî ñ ïîâåäåí è òåòÿì, êî ê òèðàæíîé ñë ì Òà äÿ . » äÿ äà è ãî ë ïðèç ïîáåùà æ: ðåêîðä Ìû óæå ïîî ç òàêîé æå ðà å. å ñÿ — «Òèðà ÷ø åù ó ë ÿ å üñ äó áóäåò åù äåì ñòàðàò â áóäóùåì ãî äóùèé ãîä áó áó à í î ÷ò , òîæå âåëè èðàæ ÷àëè íàø ò åñ-æóðíàë» çí è Á « ø à í íîãèå î÷åíü õîðîøî. Íî ì õ ìû äåëàåì û çó ëó÷èòü. îð à ò ñð êî è ÿ å äë âñ , à àòåëè, âàåò, ÷òîáû û è íàëîãè Ïðåäïðèíèì î: òàê íå áû ëè çàðïëàò è í ò å÷ à í ë ïðÿìî êî ï , à å, à , âñ ò Íå øåëüêîì ÷èå ìåñ êî áî ðà çà å å û ñåáÿ õîðîøî. í îâ í è è ÷àñòî áåæàë íè îòêðûâàë íèõ âçÿòêè, ñòàðàëèñü. Î ó è ïîðÿäîê. ë âà áî ðå äóìàåì, äüêè ò âåäëèâîñòü è äÿ ðà å ñï û çë çà øàÿ. À ìû à ðî ñÿ ãä õî ì êî ÿ ðå áî êà å à âñ ò íå åáÿ, Äåó ÷òî ìû åäóøêà, åùå ïðîñèì ó ò Ä ó é û îì áð â ñóä. Ïîòîì ò äî îý , Ï à î æèçíü íàø è ñêðîìíûå. ü ñàìûå ÷ò Íî âñå ðàâíî å. Õîòÿ ìû òîðûå è åñò êî ÷ø , ó å åõ îë åá ò ï ò ü à û çí çèíå, , ÷òîá ëè æè îðûå â ìàãà ê ñîñòàâèëè ò ñî è êî ÷òî çàñëóæè , ñï îâ å ðê æ à îä äà õ. , íå òåõ ï , Äåäóøêà, ÿ âñåõ äðóãè äóøêà Ìîðîç òü ÷óäåñ. Ìû åñ Òî å. è í àòåëåé, è äë îä ì îã è îâ í í ðè ü ò äï åñ ðå ï íè íà îáû: íàñ, è äëÿ è áû òàì Òóò è äëÿ ñòà, òàê, ÷ò é å. ó ù ë à ðî ï îæ íû, ïðîâåðÿë î ï ë êî , áû çà é à åë þò à ñä ì , è îç òü. À òî ðèí êà Ìîð ìûâàþò è ï òü èëè óáàâè âè äó Äîáðûé Äåäóø áà ðè ï äî î à ãä ÷ò êî ïóòàòû, óñòíûå; òÿò ëè îíè — óìíûå äå íàñ òàêèå ãð äðóãèõ, íå õî ó è å ë è âà óãèì îã è í ø ì ðà î Îòòîã àùå ñï åêòîðàì è äð î÷ î. ï ñï îõ í ë è è ï è ì áê ñÿ è û ò îâ è îø ñòàíîâ åðàì, íàëîã âçÿòêè íå ïîòîì âñåì , ìèëèöèîí ãîâîð: ÷òîáû ì ó ÷à î à üê âð ïðèìóò, à îë ì ò û î Í . ïóñòü â ì, ñàíèòàðí óþ çàðïëàòó à âèíîâàò — üø âä ë ðà áî ï î è — ïîæàðíû ñí î à æ êò áû ó èõ ñàìèõ â ðàòüñÿ. Åñëè ì ïëàòèëè ì íå ïðèäè êèõ ïðîâåðÿþù à êà ò íà÷àëüíèêà ÿ û ñò îá ó ï ÷ò î î ïðàâåäëèü, ò å áðàòü è ï ó÷àåòñÿ íåñ äóò îáèæàò îë ï áó , î îã êà í òðåáîâàòü, í ø îâ ó í åä è Ä åâ è. À èíà÷å, ò. Íî åñëè í îé íå äàâàë óãëó ïîñòîè üø ë áî û ò à ë è è çàðï óãîë ñòàâèë âîñòü;

— ìå— äàâàëè áû — ðàç óæ îáåùàëè ðåáÿòà âûíèìàþò Ïîòîìó ÷òî ìíîãèå õîðîøèå î. äåë ñâîå àåò ðûâ îòê êòî , äàëè çà ìóæåñòâî òåì äàæå âûñîêèå òåõíîëîãèè áû áóëêè ïå÷ü, ëþäåé âîçèòü èëè ÷òî , üãè äåí íèå ëåä ïîñ íîâ ìà èç êàð è äåíåã õîòÿò, è ïîìåùåöåëàÿ áðîñàåòñÿ. È ïðîâåðÿþò, ïà òîë ó ñðàç íèõ íà à òü, èäóò íè áóëêè ïå÷ü, ïðèäóìûâà ðÿò íà ýòîò óæàñ, òàê è íå ìîò ïîñ êàê å îãè ìí îìó ïîò íîëîãèÿìè äåëî íèé íå äàþò. À à åùå âñå â ïîðÿäêå. À âîò ñ òåõ ïîê è êàì áóë Ñ . àòü ðåò èçîá è íè âûñîêèå òåõíîëîãè áîë ãîíÿëè è äðàëèñü â ïîäâîïîòîìó ÷òî, ïîêà äðóãèå â ôóò ûå, áîåâ íå — òà ðåáÿ ûå Óìí ïëîõî. ü. È íåðâíûå; àëè. À ïîòîìó ïóãëèâûå î÷åí ÷èò è æê êíè è ëè ó÷è è óðîê . ×òîáû ìû ïðîñíóðîòíå, îíè ëèâîñòü — ïðÿìî ñ Íîâîãî ãîäà àâåä ñïð êà, óø Äåä ûé äîáð áû, çàïðåòû ïðî— íàñòóïèëà . ×òîáû åñëè íîâûå ïðàâèëà èëè þäó ïîâñ è å äâîð íà áû à áûë å ó íàñ ëèñü — è ñðàçó îíà óæ ïëîõèì è áóäåò ïëîõî. À òî ìíîãî, òî ïóñòü óæ èìåííî åùå õ è îðû êîò âèäó ò, íà ðåáÿ âñå õ õèõ îðû ïëî òèâ ÿ, ó êîò âñå ñïëîøü õîðîøèå ïîïàäàþòñ òàê ò, èäó ÿ òüñ áîðî êî; à íîæ êîãä íåì õèõ ïðîòèâ ïëî ýòîãî ìû òîæå ãðóñòíûå íåïðàâèëüíî, Äåäóøêà! È îò è âñÿêèå áóìàæêè îíè íè÷åãî íå ïðÿ÷óò. À òàê èì: òå, êîòîðûå íà÷àëüíèêè õîò ìû î îðîã êîò î, ÷óä î îäí è, à êàê áóäòî — ñëó÷èëîñü áû åùå ëè áû ñëîâíî è íå íà÷àëüíèê ñòà ãîäà ãî íîâî îì óòð ìî , âûäàþò èëè íå âûäàþò, ïðÿ ìû íèêàê ïîíÿòü íå ìîæåì ìû â êíèæêàõ ÷èòàëè. À òî », ðâèñ «ñå — ÿ . åòñ àíû ûâà äóì Íàç . ïðè ïîìîùíèêè , ÷òî ýòî îíè äëÿ íàñ íèõ ñóùåñòâóåì, õîòÿ ãîâîðÿò ïî÷åìó ýòî âðîäå êàê ìû äëÿ íå øèå. ×àñòî. Åùå íå âñåãäà è ïðåäïðèíèìàòåëè — îíè õîðî ÷òî à, éñò àëó ïîæ é, çíà êà, Äåäóø ëó÷øå: êîëüêî ÷óäåñ, ÷òîáû îíè ñòàëè , ÷òî â ñòåíó íàïèõàë. È âñå. À ïîòîìó ñäåëàé åùå íåñ íåì è æèâåò. È äûøèò òåì â ñàì òî , äîì îèò ñòð êòî — ïóñòü, åñëè äîì íà áîëîòå ñòîèò; ïîòîëîê ñäåëàë èëè åñëè âåñü õîé ïëî è åñë äà òîðìîçà ñÿ, áîÿë ñàì áû ÷òî åçäèò è ñâîþ æåíó âåçåò. È òîã íèõ íà ñàì òü ïóñ òî , àåò — à åñëè êòî ìàøèíû äåë èê — ñâîþ êîëáàñó. È òîãäà íå ÷òîáû åë ñâîè áóëêè, à êîëáàñí èê î÷í áóë À . íû øè ìà È å. ðùèê ïóñòü îäåíåòñÿ áóäóò õîðîøè òèêîâ â áóòåðáðîäàõ. À òðàêòè õâîñ õ íû øè ìû íè , êàõ áóë â áóäåò íè òàðàêàíîâ ò ñ÷àñòüå; êòèð ïîêóøàòü. Âîò òîãäà áóäå òðà æå ñâîé â íå âèäíî, ïðî äåò ïðè è å ðîù ïîï ìåëêèìè áóêâàìè òàì, ãäå àë ïèñ íå áû ÷òî òî , àåò ïðîä — à êîãäà êòî-òî ÷òî-òî ðû îáìåííûå âûâåñèë íà òîò, êòî äåíüãè ìåíÿåò è öèô À èÿ. çàí îêà èâîï ïðîò è ñòè âñÿêèå îïàñíî òî îáèäíî! ÷òî ýòî îò äåñÿòè òûñÿ÷. À áû è âïðàâäó äàóëèöå, ïóñòü êðóïíî íàïèøåò, ùóþ êàðòó êðåäèòíóþ, òî ÷òî òîÿ íàñ óò äàä ÷òî å, àì ðåêë â áû íå íàäî — è åñëè óæ ñêàçàëè òíî, ÷òî è êóïèòü. È åùå ÷òî îíÿ íåï èò êðåä ò ýòî íà ÷å èíà âàëè. À íå òàê, êàê òåïåðü, ò, òî êàðòî÷êà. Ñêàæè èì, ïî÷åìó òî áàíêîìàò íå ðàáîòàå òü, èâà àø ñïð è èòü çâîí ÿ üãè íîñèòü, êàðòî÷êè ýòè áûëî âñå âðåì òûå, ìîæåì è â êàðìàíå äåí ïðîñ òà ðåáÿ Ìû å. õóæ æå Äåäóøêà, ÷òî èì å ÷òî äëÿ âàæíîãî âèäà. ïîñîâåòîâàëèñü è íàì ïîêà áåç íàäîáíîñòè. Ðàçâ È ìîæíî íå óñïåòü. Ìû òóò . ÿò ïðîñ î ÷åã îãî ìí îå, åðí Äîðîãîé Äåäóøêà, ó òåáÿ, íàâ è áûëî. Îíî ñàìîå âàæíîå. Äåó÷àòñÿ, òî ÷òîáû îäíî âñå-òàê ïîë íå åñà ÷óä ýòè âñå è åñë å. À òî òàê âñå âñåõ íåíàðåøèëè, ÷òî äðóãà ëþáèòü. Ïðîñòî òàê, âîîáù ã äðó íóò íà÷ è ëþä íàñ ó ïåøêîì — òàê äóøêà Ìîðîç, ïóñòü íå — ïåøåõîäà ïóãàåò. Êòî øè ìà íà Êòî òü. æè ãäà èíî ñòðàíàõ, âèäÿò, ÷òî äàæå ñòðàøíî ãðóáîñòü ñêàæåò. Âîò â äðóãèõ èëè îðèò íàñ , íåò ïëþ ò, êíå îáÿçàòåëüíî äðóãîãî ëîêòåì òîë âñå ó íèõ ïðèëè÷íî. æàþò. Ìîæåò, è íå ëþáÿò, íî Äåäóøêà, ëþäè äðóã äðóæêó óâà êàêîé äðóãîé ïåðåïîëîõ. À ó íàñ êàê áóäòî âîéíà èëè é íå íàø Äåä Ìîðîç, éñòà, ó Ñàíòà Êëàóñà, êîòîðû àëó ïîæ îñè, ñïð îç, Ìîð êà óø Äåä òî, è êóëüòóðíî, ïîëó÷àåòñÿ, ÷òî ó íèõ è ÷èñ à ÷óæîé: êàê ýòî ó íåãî òàê . À ó íàñ òóò ðÿò âñÿêîå «áèòòå» è «ñîððè» ãîâî è âñå âñåì äîðîãó óñòóïàþò, ïîâñåìåñòíî. ãðÿçü íåïðîëàçíàÿ è çëîáíîñòü ìû òîãäà åùå î, êîòîðîå ïóñòü ñëó÷èòñÿ. À ÷óä âíîå ãëà êà, óø Äåä , ýòî Âîò âñåì áóäåò ðàäîñòü. ëó÷øå âåñòè ñåáÿ ñòàíåì. È Ðåáÿòà èç «Áèçíåñ-æóðíàëà»

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

15

ВОКРУГ БИЗНЕСА БИЗНЕС.ЖУРНАЛ: ТОП.20

«Бизнес журнал»: Это не рейтинг в том смысле, в каком рейтинги любят банкиры и страховщики, немедленно бросающиеся искать «свою» строчку. Редакция «Бизнес.журнала» сформировала собственную, совершенно субъективную двадцатку PR года

Возмутитель года

Обещание года

Холдинг «ФИНАМ» Аналитики уже отмечали высокую эффективность деятельности PR− подразделений холдинга «ФИНАМ», что обеспечило компании избыточное присутствие на страницах деловых изданий. Редакция «Бизнес−журна− ла» также высоко оценила действен− ность работы сотрудников по внешним связям компании. «ФИНАМ» умеет быстро и квалифицированно отвечать на любые вопросы журналистов в требуемом формате. Опыт, достойный тиражирования другими игроками рынка. Где прочитать: попробуйте найти хотя бы одно дело− вое издание, в котором не будет цитат экспертов «ФИНАМа». «Бизнес−жур− нал» — не исключение.

Владимир Довгань В какой бы обла− сти ни работал Вла− димир Довгань, он всегда становился сильным раздра− жителем для ос− тальных участников рынка. В последние несколько лет Довгань с головой ушел в МЛМ. В сентябрьском интервью он из− ложил «Бизнес−журналу» собственные ближайшие планы по переустройству мира: создать «Клуб умных покупате− лей», который объединит 100 миллионов человек, и начать продавать через сво− их дистрибьюторов все на свете — от булавок до экскаватора. Компании, за− нимающиеся в России прямыми прода− жами, до сих пор активно обсуждают это заявление. И то, куда могут завести Дов− ганя его амбиции. Где прочитать: № 17, «Пассионарий», стр. 64.

Концепция закона «О развитии малого и среднего бизнеса в России» Вице−премьер Александр Жуков, в о з гл а в л я ю щ и й комиссию по подго− товке концепции за− кона «О развитии малого и среднего бизнеса в России», обещал, что доку− мент может быть принят уже в этом го− ду. На момент подписания номера это− го не произошло. Деловое сообщество весьма позитивно отреагировало на проект. Главное изменение — появле− ние четких «размерностей». Бизнес предлагается разделить на три группы: микропредприятия (не более 15 заня− тых), малые (от 16 до 100 человек) и средние — организации с численнос− тью сотрудников от 101 до 250. Теперь главное, чтобы в целом удачный зако− нопроект не «испортился» в процессе принятия, как это часто случается. Где прочитать: № 21, «Снова о малом», стр. 8.

Портфель года Спекулянт В марте 2006 года «Бизнес−жур− нал» придумал для рубрики «Инвести− ции» три виртуаль− ных персонажа: Спе− кулянта, Осторожно Инициативного инвестора и Консерватора, которые, каждый на свой лад, принялись инвес− тировать в ПИФы. С тех пор Спекулянт, этот вечный ловец конъюнктуры, не знал покоя. То вздрагивал при первых признаках коррекции и гасил паи, что− бы выйти в деньги, то конвертировался из одного фонда в другой и проводил чистку своего портфеля. Фондовый рынок рос, поэтому, даже несмотря на массу совершенных ошибок, Спеку− лянт заработал больше других персо− нажей. Выходит, 2006 год вполне мож− но назвать годом Спекулянта. Где прочитать: № 6 «Посвящение в пайщики», стр. 78, № 8 «Восхождение», стр. 84, № 10 «Качели не для слабонервных», стр. 80, № 18 «Переход на юрличности», стр. 86, № 20 «Тест для ПИФа», стр. 86, № 22 «Братья−соперники», стр. 84, № 24 «ПИФ как инвестор», стр. 70.

16

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Водораздел года «Ключ здоровья» (Киров), «Артезианский источник» (Сыктывкар) Формально розничная торговля питьевой артезианской водой — ноу− хау предпринимателя из Кирова Ва− силия Зонова (компания «Ключ здо− ровья»). Однако сегодня в затылок Зонову дышит агрессивный конку− рент — сыктывкарская фирма «Арте− зианский источник», творчески пере− осмыслившая опыт первопроходца. По справедливости, приз заслужили обе компании, ведь иначе не было бы ин− триги, буквально взорвавшей аудито− рию, — письма и звонки читателей идут до сих пор. Где прочитать: № 2, «Водяной», стр. 18, № 22, «Водораздел», стр. 24.

Оригинал года Михаил Редин Столичный предпринима− тель Михаил Редин долго искал бизнес для души и н а ко н е ц н а ш е л . Производство од− норазовой картон− ной мебели оказалось совершенно пустой нишей, в которой при должной активности можно неплохо развернуться. «Биз− нес−журнал» посидел в картонном кресле Редина и счел его достаточно крепким основанием для успешного бизнеса. Где прочитать: № 22, «Ребра жесткости», стр. 70.

Консультант года Александра Кочеткова В 2006 году «Бизнес−журнал» опуб− ликовал десятки статей и сотни коммен− тариев ведущих бизнес−консультантов и тренеров. Однако самую обильную и

ÁÈÇÍÅÑ−ÆÓÐÍÀË: ÒÎÏ−20 ВОКРУГ БИЗНЕСА

ТОП−20 ëþäåé, ïðîåêòîâ è ñîáûòèé, ôèãóðèðîâàâøèõ íà ñòðàíèöàõ èçäàíèÿ è ïðèçíàííûõ ïî èòîãàì ãîëîñîâàíèÿ äîñòîéíûìè îñîáîãî óïîìèíàíèÿ â ïðåääâåðèè Íîâîãî ãîäà. неизменно позитив− ную реакцию ауди− тория адресовала Александре Кочет− ковой, профессору Института бизнеса и делового админист− рирования АНХ при правительстве РФ. Руководители одной из региональных компаний даже утвер− ждали: колонки Кочетковой придали им сил и спасли от отчаяния. Где прочитать: № 1, 3, 4, 6, 8, 14, 15, 19, 21, 24.

пова начала штурм столичного рынка. За пять лет она планирует открыть в Москве десять новых супермаркетов, ориентируясь на вкусы широкой ауди− тории, но не теряя национального ко− лорита. Смелость и бизнес−план, до− стойные, по мнению редакции «Биз− нес−журнала», высокой отметки. Где прочитать: № 22, «Розничный ярлык», стр. 66.

Конкурс года Intel

ÅÃÀÈÑ Попытка государства урегулиро− вать торговлю алкоголем закончи− лась скандалом, финансовыми потерями для участников рынка и чуть ли не сухим законом. «Красной тряпкой» стала не− работоспособная автоматизированная система ЕГАИС. Трудно было предпо− ложить, что в начале XXI века можно од− новременно разработать столь противо− речивую регуляторную базу и низкока− чественную информационную систему, однако это произошло. Оценка — двой− ка. С минусом. Где прочитать: №19, «Госрегулирование», стр. 40.

В 2006 году компания Intel и «Бизнес−журнал» учредили всероссийский конкурс ИТ− решений для малого и сред− него бизнеса «BIZПРОРЫВ− 2006». Задачей конкурса стала популяризация современных ИТ−решений, а также поиск и поощрение наиболее инте− ресных и эффективных про− ектов. За время проведения конкурса совместная эксперт− ная комиссия изучила более ста ИТ−проектов, шесть из которых ста− ли победителями отдельных этапов. Ну а гран−при достался генеральному ди− ректору компании «Сатурн» из Красно− дара Евгению Львову. Где прочитать: № 20, «Бизнес как машина», стр. 56.

Воспитательная мера года

Проект года

ÔÍÑ ÐÔ Федеральная налоговая служба про− делала за год огромную работу по вы− воду зарплат из конвертов. Более полу− миллиона руководителей рос− сийских фирм были вызваны на заседания комиссий, а вну− шения подействовали на 334 тысячи из них. Результативность — 67%. На следующем этапе ФНС России на− мерена начать работу с налогоплатель− щиками, выплачивающими заработную плату ниже среднего уровня по отрасли. Где прочитать: № 24, «Час расплаты», стр. 38.

Cisco Systems В рамках совместного проекта «Бизнес−журнала» и Cisco Systems объектом изучения стали успешные примеры реализации предприятиями малого и среднего бизнеса ИТ−проек− тов, связанных с созданием телеком− муникационных инфраструктур. В те− чение года объектами изучения стали восемнадцать компаний из разных ре− гионов страны, не только успешно вне− дрившие современные коммуникаци− онные решения, но и сумевшие точно оценить их эффективность в бизнесе. Где прочитать: № 12−13, «Финальный зачет», стр. 42.

Штопор года

Совместный проект Intel и «Бизнес журнала»

Неформал года Òîòî Äàð÷ Генеральный директор столичного маркетингового агентства TDP Group от− носится к той породе бизнесменов, для которой условности, правила и кано− ны — синонимы скуки, рутины и серой обыденности. Офисные костюмы он не носит потому, что они не− удобны… в дороге. Ведь основным средством пе− редвижения по городу для Тото является скутер. В равной степени эту пре− мию можно считать и призом за мобильность и пунктуальность: Тото никогда не застревает в многочасовых мос− ковских пробках. Где прочитать: № 17, «Неформалы», стр. 70.

Полет года Dexter В уходящем году на крыло встал первый «промышленный» авиацион− ный таксопарк Dexter. Этот инвестици− онный проект под управлением гене− рального директора Евгения Андрач− никова стал одним из самых красивых как по идее, так и по исполнению, биз− нес−план проработан в деталях. Ауди− тория пока только привыкает к возмож− ности слетать на частном авиатакси в другой город, а «Бизнес−журнал» с искренней симпатией следит за тем, что происходит с Dexter на маршруте. Где прочитать: № 15, «В небе по счетчику», стр. 26.

Альтернатива года

Смелость года Ìóñëèìà Ëàòûïîâà, ÒÑ «Áàõåòëå» Хозяйка крупнейшей татарской роз− ничной сети «Бахетле» Муслима Латы−

Ñåðãåé Ãàäàëîâ Государство пы− тается при помощи технопарков активи− зировать венчурный бизнес. Чиновники удивляются, почему это высокие техно− логии до сих пор не «внедряются» в промышленности. Тем временем предприниматель из Санкт− Петербурга Сергей Гадалов без какой бы то ни было поддержки свыше создал вполне прибыльный и успешный частный технопарк «Высокие промышленные технологии». Пример, по мнению редак− ции «Бизнес−журнала», достойный вни− мательного изучения, а отчасти даже и подражания. Где прочитать: № 20, «Хозяин парка», стр. 70.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

17

ВОКРУГ БИЗНЕСА БИЗНЕС ЖУРНАЛ: ТОП 20

щий. Но это пока — глобальное потеп− ление не за горами. Где прочитать: № 11, «Новое и жёлтое», стр. 72.

Наезд года

Разворот года Денис Дидковский Разворот и правда крутой. Со сто− роны — так на все 180 градусов. Денис Дидковский, успешный наемный ме− неджер, много лет проработавший в российском представительстве корпо− рации Microsoft, решил начать само− стоятельную предпринимательскую карьеру на рынке девелопмента, но не софтверного, а — недвижимости. Не− давно он основал компанию Daily De− velopment. Новоиспеченный бизнесмен уверен: навыки управления помогут ему быстро занять нишу на бурно раз− вивающемся столичном рынке ком− мерческой недвижимости. Где прочитать: № 19, «Девелоперский драйв», стр. 82.

Надежда года Сочи 2014 Решится все в апреле следующего года, и кто знает, как. Зато в этом году мы жили олимпийскими ожиданиями. Как ни верти, а очень хочется, чтобы Олимпиада 2014 года состоялась именно в Сочи. Критиков у проекта подготовки черноморского курорта к приему международных соревнова− ний, а в равной степени и у Заявочно− го комитета, достаточно. Мы же, преж− де всего, оптимисты и патриоты. И пусть Сочи побе− дит! Где прочитать: № 12−13, «Олим− пийское беспокой− ство», стр. 22.

Экологическая ниша года «Велосити» Когда российские мегаполисы нач− нут окончательно задыхаться от вы− хлопных газов, наступит время велотак− си. И прекрасно, что пассажирский ве− лосипед с водителем, оборудованный удобными сиденьями для пассажиров, не нужно будет изо− бретать. Это уже сделали столичные предприниматели Игорь Маркин и Ва− лентин Кретов, вы− пустившие на улицы Москвы свои яркие желтые велотакси под маркой «Вело− сити». Жаль, климат у нас неподходя−

18

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Игорный бизнес В этом году неожиданно выяснилось, что россияне тяжело больны. Диагнозы формулировались в разных терми− нах — от игромании до гэмблинга, но финал оказался весьма определен− ным. Игорный бизнес признан персо− ной нон−грата и будет удален не только из мегаполисов, но и из российского сегмента сети Интернет. Решимость властей впечатляет, однако реализация и гарантированные экономические по− тери для бюджета, не говоря уже о вполне вероятном росте подпольного игрового бизнеса, вызывают вопросы. Где прочитать: № 19, «Госрегулирование», стр. 46; № 23, «Игры патриотов», стр. 58.

Тираж года «Бизнес журнал» Обсуждая номинации и кандидатов этого предновогоднего рейтинга, фе− деральная редакция «Бизнес−журна− ла» временно взяла на себя обязанно− сти объективного оценщика и в этом качестве не смогла пройти мимо до− стижений, продемонстрированных в 2006 году сетью региональных партне− ров нашего издания. Сегодня, не счи− тая Москвы, партнеры «Бизнес−жур− нала» работают в 38 регионах страны.

Во многом благодаря успехам ре− гиональных издателей «Бизнес−жур− нала» в конце года Национальная тиражная служба после аудита сово− купного национального тиража вру− чила «Бизнес−журналу» престижную премию «Тираж — рекорд года». Спасибо нашим партнерам и — так держать! Где прочитать: специально не хвалились. Разве что разослали пресс−релиз да напомнили об этом Деду Морозу (см. стр. 14).

Как составлялся рейтинг? Прежде всего, редакция ориентировалась на письма и звонки читателей, поступающие со всей страны. Реакция аудитории — самый точный и универсальный индикатор. Если десятки предпринимателей интересуются возможностями приобретения «водной» франшизы, благодарят консультанта за ободряющие статьи (притом что обычно консультантов принято ругать на чем свет), пытаются копировать понравившиеся маркетинговые ходы или выражают солидарность с позицией ньюсмейкеров, значит, удалось добиться главного — интереса, сопереживания, резонанса. Ограничений при формировании списка было всего два: никакой конъюнктуры и никакого пафоса. Этих гадостей в СМИ и без нас предостаточно.

ПОЛИГОН ДРУГОЕ ДЕЛО

П

рактически во всех регионах, снискавших у любителей славу «горнолыжных», идет строи− тельство. Авторы уральских и сочинских проектов соревнуются в масштабности… Однако у инвесторов до сих пор масса вопросов. Например, когда вернутся от трех до семи милли− онов долларов, которые (и это по мини− муму!) нужно зарыть в землю, чтобы создать собственный горнолыжный ку− рорт? При этом аудитория есть. Кто мочил лыжи в апреле «у Тягачева» в Шуколо− ве и простаивал в очередях «Степано− ва» ради кратковременного, но неза− бываемого спуска (как никак, самый длинный склон в Подмосковье), тот знает. Жажда кататься неистребима. С горочек, холмов, пусть всего одну мину− ту, но так, чтобы это были настоящие покатушки, втайне мечтая об альпий− ских просторах и вспоминая домбай− ский «пухляк». Городские жители, запертые в офи− сах, дачах, квартирах и машинах, хотят двигаться. Ведь движение — это даже не жизнь, а выживание. Поэтому клиентура у владельцев пригородных склонов бу− дет всегда. Если, конечно, глобальное потепление не вмешается и не переста− вит всех на ролики.

Русские горки

Как построить устойчивый бизнес на склоне

Царь горы Екатерина Чинарова

Несмотря на бурный старт, который дал индустрии личным примером президент, состояние горнолыжного рынка в России все еще можно назвать зачаточным. В стране сегодня не более 120 горнолыжных курортов, удовлетворяющих примерно 10% потенциального спроса.

20

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Основных форматов два: полноцен− ный курорт в туристической зоне пло− щадью от 100 гектаров и горнолыжный комплекс возле крупного города. Строи− тельство комплексов в туристических районах требует значительных вложений (например, нужно строить гостиницу), а также более активного маркетинга. На− против, риски курортов у мегаполисов минимальны, ведь город способен обеспечить стабильный поток клиентов. Да и вложения отличаются в разы. Если спуск возле сибирского или приволжского «миллионника» можно построить за три−семь миллионов дол− ларов (самарский проект группы «СОК» — восемь, «Новососедово» под Новосибирском — семь миллионов), а курорт в Подмосковье и Ленобласти — за 40−50 миллионов, то в горах речь идет о суммах больше 100 миллионов. Форматы эти отличаются и содержа− тельно. По сути, это два разных принци− па работы. То, что актуально в городе, может оказаться не нужным в горах. Ма− газины по продаже инвентаря явно будут успешны только в мегаполисах, а приго− родные трассы, удовлетворяющие сию− минутные порывы «прокатиться», не обязательно должны работать и осве− щаться до глубокой ночи. Цены абонементов выходного дня лыжных курортах Подмосковья и Лен− области давно уже сравнялись со швейцарскими (30–40 долларов). При−

ДРУГОЕ ДЕЛО ПОЛИГОН

Фото: Denis Pepin |(Dreamstime.com)

нято считать, что на горных лыжах ката− ются не простые люди, а состоятельные. На этих клиентов претендуют не только зимние развлекательные центры, но и крытые картинги, кинотеатры, аквапар− ки, скалодромы и фитнес−клубы. Одна− ко аналитик инвестиционной компании «ФИНАМ» Сергей Фильченков уверен, что «конкуренция здесь близка к мини− муму: горнолыжные комплексы успешно обыгрывают моду на экстрим в сочета− нии с растущей популярностью здоро− вого образа жизни». Содержание подмосковного курорта такого уровня, как «Волен», «Сорочаны» или «Клуб Леонида Тягачева», в высокий сезон обходится владельцу в среднем от 250 до 300 тысяч долларов в месяц. По− ток в выходные достигает 6 000 человек в день, при этом средний чек посетите− ля — 50–100 долларов. Напрашивается вывод: такие курорты прибыльны! Да и места в стране еще достаточно. А Сер− гей Фильченков подогревает инвестици− онный пыл: перспективы есть не только у «миллионников», но и у городов с насе− лением больше 500 тысяч человек.

человеко−днях. Чем выше показатель, тем, естественно, выше окупаемость. И, наконец, финансы. Главное при формировании бизнес−плана — по− тенциальная вместимость курорта, продолжительность сезона, стоимость и доступность инфраструктуры, соору− жений, а также эффективность эксплу− атации, основные источники дохода и ценовая политика. Все это нужно счи− тать, и считать качественно. Несколько грубых ошибок или просто ставка на «авось» — и миллионы действительно будут «зарыты». Землю под лыжный курорт можно выкупить или взять в бессрочную арен− ду. Но это теория. А практика такова: во− прос о земле стоит здесь так же остро, как и в дореволюционной России. Даже в Москве (не говоря уже о других горо− дах) существуют импровизированные склоны, созданные на общественных

и магазинов бытовой техники. Дополни− тельно он планирует вложить в развитие склона еще около миллиона рублей. Но чаще всего просто выкупить пустующую землю или заброшенный склон недо− статочно. Необходимо подведение ком− муникаций, электричества. И вот с этим даже крепкий средний бизнес в одиноч− ку уже не справится. Реализация большинства проектов в этой «административно чувствитель− ной» сфере напрямую зависит от взаи− моотношений между местными властями и предпринимателями. Минимальный «порог входа» эксперты определяют обычно так: цена подъемника — от 300 тысяч долларов, ратрака — от полумил− лиона. Создание инфраструктуры — домика для переодевания, кафе, мага− зинов, пункта проката — еще столько же. То есть без трех миллионов в этом бизнесе просто нечего делать. «Однако

От трех миллионов

Чтобы создать горнолыжный курорт, нужны длинные деньги. Но еще важнее связи с местным руководством

Успех курорта определяют три группы факторов и характеристик: физические, рыночные и финансовые. Для начала нужно провести реког− носцировку на местности, построив мастер−план, в котором будут сумми− рованы выводы экологов и прочих спе− циалистов с использованием аэрофо− тосъемки, топографических карт, трехмерных аналитических моделей и аналитических технологий планирова− ния. И это дорого. Ключевые рыночные факторы — транспортная инфраструктура, размер и расположение основных и вторичных рынков, демография (населенность, возраст, уровень дохода, образования). Ожидаемая посещаемость измеряется в

началах, которые находятся на балансе районной управы или предприятия и укомплектованы архаичными бугельны− ми подъемниками. Казалось бы, выкупай эти активы, обустраивай потихоньку. Но не тут−то было. Земельный участок можно приобре− сти на аукционе, а аренда 200 гектаров земли обойдется в среднем в 7–10 мил− лионов рублей в год, в зависимости от региона. Так, горнолыжный спуск Лихая горка в Змеиногорске был продан за 158 тысяч рублей — купил участок местный предприниматель Александр Созинов, владелец сети автозаправочных станций

покупка оборудования — ничто по сравнению с общим масштабом за− трат, — уверяет Владимир Гордейчик, менеджер по развитию горнолыжного комплекса «Благодать» (Белокуриха, Алтайский край). — Сначала вам нужно найти гору, получить на нее разреше− ния, провести электричество, все ком− муникации, дорогу. Курорт должен иметь удобные подъездные пути для ав− томобилей и общественного транспор− та. Особенно критична эта позиция для городского парка». Формулы идеального курорта, конеч− но, не существует. Но все специалисты в один голос твердят о том, что показатели бизнеса должны быть сбалансированы, иначе провал гарантирован. Баланс в описании Николая Спасского, менедже− ра курорта «Туутари−парк», — это раз− витая инфраструктура, хорошо подго− товленные склоны, обилие дополни− тельных услуг и высокая пропускная способность курорта. Придется потратиться и на систему искусственного оснежения. Казалось бы, снега в стране еще хватает. Но на самом деле толщина снежного покрова должна составлять от полутора до двух метров, а такими показателями могут похвастаться далеко не все регионы. Искусственный снег дает и еще одно Главное, привлечь колеблющуюся часть аудитории. Ведь профи могут уехать за границу, а любители — выбрать бесплатный отдых в пригородном лесу.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

21

ПОЛИГОН ДРУГОЕ ДЕЛО

значительное преимущество. «Сейчас разговор можно вести только о трассах с искусственным снегом, так можно более или менее продлить сезон», — признается Владимир Гордейчик. А дело это затратное — с учетом мон− тажных работ обойдется в 15 милли− онов рублей. Масштаб работ и инвестиций прямо зависит от того, в каком состоянии нахо− дится склон. Обычно в первый год спи− ливаются все деревья, ровняется склон. Затем строятся гостиницы и технические объекты. Минимальный набор инфра− структуры: оснеженные склоны, отель,

прокат, сертифицированная и уком− плектованная инструкторами школа, детская горнолыжная школа, питание, наличие в отеле дополнительных услуг. Тандем «гостиница и трасса» обхо− дится в 60–100 миллионов рублей (15–20 тысяч рублей за квадратный метр). 10 миллионов уйдет на благоустройство территории, от 3 до 10 (в зависимости от объема работ) — на обустройство горы, плюс коммуникации — 1,5–2 миллиона. Подъемник стоит от 15 миллионов, плюс дополнительные расходы на безопас− ность и обустройство горы. И, наконец, ратраки — по миллиону за единицу.

Технически трассу можно построить не быстрее, чем за два сезона, посколь− ку многие работы просто нельзя прово− дить зимой. Гостиница — те же два года, при условии, что у вас на руках все не− обходимые документы. А это также мо− жет потребовать нескольких… нет, не месяцев — лет. Опять−таки потому, что живем в России. «Об окупаемости можно говорить лишь тогда, когда сезон длится шесть− семь месяцев в году, — предупреждает Владимир Гордейчик. — Горные лыжи окупаются там, где есть горы высотой более двух тысяч метров и ледники, ко−

На подъеме Прежде чем с головой погрузиться в горнолыж− ный бизнес, Дмитрий СВИЩЕВ, âèöå-ïðåçèäåíò Ôåäåðàöèè ãîðíîëûæíîãî ñïîðòà è ñíîóáîðäà Ðîññèè è ïðåçèäåíò ñïîðòèâíîãî êëóáà «Íîâàÿ Ëèãà», óñïåøíî çàðàáàòûâàë íà ìåòàëëîòîðãîâëå (åãî êîìïàíèÿ «Ìåòàëïðîìêîìïëåêò» ïîñòàâëÿëà ìåòàëëîïðîäóêöèþ «Íîðèëüñêîìó íèêåëþ», Óðàëüñêîé ãîðíîäîáûâàþùåé êîìïàíèè, «Ðóññêîìó àëþìèíèþ») è íåñêîëüêî ëåò âîçãëàâëÿë èçâåñòíåéøåå ìîäåëüíîå àãåíòñòâî Modus Vivendis. Íî âñòðå÷à ñ ïàòðèàðõîì ðóññêîé «ãîðíîëûæêè» Ëåîíèäîì Òÿãà÷åâûì ïðåâðàòèëà ëþáèìîå õîááè â íîâîå íàïðàâëåíèå äåÿòåëüíîñòè Ñâèùåâà. Ñíà÷àëà ðîäèëàñü èäåÿ ñîçäàòü ïðîôåññèîíàëüíûé ãîðíîëûæíûé êëóá. Íà÷èíàíèå ïîääåðæàëè, íàáðàëè òðåíåðîâ, çàêóïèëè èíâåíòàðü, ïðèäóìàëè çâó÷íîå íàçâàíèå «Íîâàÿ Ëèãà», ñòàëè ðàáîòàòü ñ íàöèîíàëüíûìè ñáîðíûìè êîìàíäàìè. Ñëåäóþùèì çàêîíîìåðíûì øàãîì ñòàëî ïðîåêòèðîâàíèå «ñâîèõ» ãîðíîëûæíûõ êîìïëåêñîâ — íåáîëüøîãî «Íîâîñîñåäîâà», â 130 êì îò Íîâîñèáèðñêà, è ìàñøòàáíîãî «Øåðåãåøà» â Êåìåðîâñêîé îáëàñòè íà ãîðå Çåëåíîé. ×òîáû âåðíóòü èíâåñòèöèè, ïîíàäîáèòñÿ íå ìåíüøå ñåìè-äåñÿòè ëåò, íî Äìèòðèé Ñâèùåâ è àêöèîíåðû (Óãîëüíàÿ ãîðíî-ìåòàëëóðãè÷åñêàÿ êîìïàíèÿ è ÊóçáàññÐàçðåçÓãîëü) ãîòîâû æäàòü. Îíè âåðÿò: ê íèì ïîåäóò. Ãëàâíîå — ñîçäàòü óñëîâèÿ.

— Äìèòðèé, îòêóäà óâåðåííîñòü, ÷òî ðîññèÿíå íå ïðîìåíÿþò Çåëåíóþ íà Àëüïû?

— Ðîññèÿ — óíèêàëüíàÿ ñòðàíà, êîòîðàÿ äîëæíà ãîðäèòüñÿ ñâîèìè âîçìîæíîñòÿìè. Äàæå íåñìîòðÿ íà ãëîáàëüíîå ïîòåïëåíèå, ñíåæíûé ïåðèîä â ñðåäíåì ïî ñòðàíå ó íàñ î÷åíü ïðîäîëæèòåëüíûé. Ïî ëàíäøàôòó ìû îòñòàåì îò àëüïèéñêèõ ñòðàí, íî ïî ðàçíîîáðàçèþ ãîð ìîæåì ëåãêî äàòü èì ôîðó. Ñíåã â Øåðåãåøå ëåæèò áîëüøå ïîëóãîäà, ñåçîí äëèòñÿ ñ 7 íîÿáðÿ ïî 9 ìàÿ. Êàêèå åùå ãîðû ìîãóò ýòèì ïîõâàñòàòüñÿ?  öåëîì æå ðûíîê ãðîìàäíûé, âû òîëüêî ïðåäñòàâüòå: èç 150 ìèëëèîíîâ ðîññèÿí 50 ìèëëèîíîâ êàòàþòñÿ íà ãîðíûõ ëûæàõ. Åùå îäèí èíäèêàòîð ïåðñïåêòèâíîñòè îòðàñëè — ðåçóëüòàòû êîíêóðñà ïî îñîáûì ýêîíîìè÷åñêèì çîíàì. 80% çàÿâîê áûëè òàê èëè èíà÷å ñâÿçàíû ñî ñòðîèòåëüñòâîì ãîðíîëûæíûõ êóðîðòîâ. Òàêèå áåäíåéøèå ðåãèîíû, êàê Àëòàé è Àëòàéñêèé êðàé, çàèíòåðåñîâàíû â ïðèòîêå èíâåñòèöèé. Íî îíè óäàëåíû îò öåíòðà; íåñìîòðÿ íà íàëè÷èå ïîëåçíûõ èñêî-

22

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

ïàåìûõ, íàñåëåíèå áåäíîå. Ñòðîèòü íàóêîãðàäû? Âðÿä ëè ýòî ðåàëüíî. À âîò ïðèâëå÷ü òóðèñòîâ äåâñòâåííîé êðàñîòîé — âïîëíå. ß ñàì ñòðîþ êóðîðò è ïðåêðàñíî ïîíèìàþ, ÷òî ýòî òàêîå.

— Áûòóåò ìíåíèå, ÷òî ãîðíîëûæíûå êóðîðòû — íå áèçíåñ, à ëþáèìàÿ èãðóøêà ìåòàëëóðãè÷åñêèõ êîìáèíàòîâ.

—  ýòîì åñòü ëîãèêà. Äåíüãè äåéñòâèòåëüíî áîëüøèå è äëèííûå. Áåç ñâÿçåé ñ ðóêîâîäñòâîì îáëàñòè, êðàÿ, ãîðîäà íåâîçìîæíî ñòðîèòü. «Ãîðíîëûæêà», íà ìîé âçãëÿä, — ñèìáèîç êîììåðöèè, ñïîðòà è ñîöèàëüíîé ñôåðû, êîòîðûé äîëæåí ïðèâëåêàòü è ãîñóäàðñòâåííûå îðãàíû (ìýðèþ, àäìèíèñòðàöèþ), è êîììåðñàíòîâ, è ñïîðòñìåíîâ. Êîìàíäà èç ýòèõ áàçîâûõ èãðîêîâ ìîæåò ñäåëàòü êà÷åñòâåííûé è óñïåøíûé ïðîäóêò. Åñëè áû ó íàñ íå áûëî ïîääåðæêè ãóáåðíàòîðà Òóëååâà, ìû ñåé÷àñ âñå åùå îôîðìëÿëè áû áóìàãè.

— Êàêîâà ñåãîäíÿ îêóïàåìîñòü ãîðíîëûæíûõ ïðîåêòîâ çà ïðåäåëàìè Ìîñêâû è Ñàíêò-Ïåòåðáóðãà?

—  ñðåäíåì äåñÿòü–îäèííàäöàòü ëåò. Íî, áåçóñëîâíî, ìíîãîå çàâèñèò îò ôîðìàòà. ß ñòðîþ îäíîâðåìåííî äâà êóðîðòà. Îäèí ñ ïåðåïàäîì âûñîòû â 200 ìåòðîâ, à äðóãîé — â 800.  ïåðâîì ñëó÷àå ìèíèìàëüíûå âëîæåíèÿ — ñåìü ìèëëèîíîâ äîëëàðîâ. Ãîðíîëûæíûé öåíòð â Øåðåãåøå — îò 150 ìèëëèîíîâ.

— «Øåðåãåø» — ýòî ìíîãîìèëëèîííûå èíâåñòèöèè, êîòîðûå íåèçâåñòíî êîãäà âåðíóòñÿ…

— Äà, ìåíÿ ÷àñòî ñïðàøèâàþò: âêëàäûâàÿ äåíüãè, èíâåñòîðû óâåðåíû, ÷òî áóäåò îòäà÷à? Êîíå÷íî, áóäåò. À êòî ïîåäåò? Ìîñêâè÷è. Íî ÷òîáû îíè ïîåõàëè ê íàì, èì íóæíî ñíà÷àëà ñîçäàòü óñëîâèÿ, ïîñòðîèòü êóðîðò åâðîïåéñêîãî óðîâíÿ. Ïîòîìó ÷òî ëåòåòü äî Íîâîêóçíåöêà òå æå ÷åòûðå ÷àñà, ÷òî è äî Ìþíõåíà. Íî òàì ÷åðåç ïàðó ÷àñîâ îíè îêàçûâàþòñÿ â ãîðíîëûæíîì ðàþ: ïîëó÷àþò ìîðå ñåðâèñà, óäîâîëüñòâèÿ è êàéôà. Öåíû, åñëè ñðàâíèâàòü äåéñòâóþùèå ðîññèéñêèå êóðîðòû ñ àëüïèéñêèìè, î÷åíü ïîõîæè, à âîò êà÷åñòâî ó íàñ åâðîïåéñêîìó ñòàíäàðòó íå ñîîòâåòñòâóåò. Íå ðàáîòàþò ðàòðàêè, íå âåçäå åñòü ñèñòåìà èñêóññòâåííîãî îñíåæåíèÿ, ïîäúåìíèêè — «ñåêîíä-õýíä» 60-õ ãîäîâ. Åñëè æå ñîçäàòü óñëîâèÿ íå õóæå çàïàäíûõ (à ñåãîäíÿ ýòî âîçìîæíî), òî òóðèñòû îñòàíóòñÿ â Ðîññèè. Ñåãîäíÿ, ÷òîáû áûòü êîíêóðåíòîñïîñîáíûì, íåëüçÿ ïîêóïàòü ìåòàëëîëîì.

— Êàêîâà ñòðóêòóðà ýòèõ çàòðàò?

ДРУГОЕ ДЕЛО ПОЛИГОН

торые позволяют работать восемь−де− вять месяцев в году. При этом если кто− то будет утверждать, что срок «отдачи» такого дела — менее семи лет, не верь− те. Эти люди врут и, вероятно, не желают вам добра. Инвесторы строящихся се− годня комплексов уже закладывают де− сятилетний период окупаемости. А чтобы ждать плодов так долго, нужно иметь очень длинные деньги. Или развиваться по шагам, вкладываясь постепенно». Увеличить доход можно с помощью дополнительной инфраструктуры. На− пример, проложить трассу для снегохо− дов и «квадов», приютить базу дельта−

планов или вертолетный клуб, завести собачьи или оленьи упряжки для увесе− ления публики. Создание дополнитель− ной инфраструктуры увеличивает де− нежный поток, но одновременно растут и инвестиции — на 30–50%. В итоге сроки окупаемости остаются прежними, пусть даже отдельные объекты можно отнести к категории быстроокупаемых (напри− мер, ресторан легко возвращает вложе− ния за два−три года). Наконец, далеко не все «модные» веяния рентабельны в рамках этой биз− нес−модели. Так, о строительстве сноу− парков (зона для сноубордеров со спе−

— 300 òûñÿ÷ äîëëàðîâ ìû çàïëàòèëè êàíàäöàì çà «ìàñòåð-ïëàí» «Øåðåãåøà», 25 òûñÿ÷ äîëëàðîâ — êîìïàíèè èç Ñàíêò-Ïåòåðáóðãà çà «Íîâîñîñåäîâî». Ñíåãîóïëîòíèòåëüíàÿ ìàøèíà (ðàòðàê) ñòîèò îò 300 òûñÿ÷ äîëëàðîâ, ïîäúåìíèê — îò ïîëóìèëëèîíà, ðåñòîðàííûé êîìïëåêñ — åùå ïîëìèëëèîíà. Â îáùåì, ïîðîã âõîäà — ìèíèìóì òðè ìèëëèîíà.

— Êàê îíè ðàñïðåäåëÿþòñÿ?

— Ïðåæäå âñåãî ýòî êîììóíèêàöèè: äîðîãè (îáû÷íûå, òðàññû, êàíàòíûå), ýëåêòðè÷åñòâî, âîäîñíàáæåíèå. Ïîñëå òîãî êàê âû ñîçäàëè áàçîâóþ ñòðóêòóðó, èìååò ñìûñë ïðèâëåêàòü ñòîðîííèõ èíâåñòîðîâ — ñòðîèòü ãîñòèíèöû è òàê äàëåå. Ïðîñòî òàê ïîçâàòü: «Ïðèõîäèòå ê íàì â òàéãó», äàæå èñïîëüçóÿ ñâÿçè, íåâîçìîæíî. À ÷òî ó âàñ, ðåáÿòà, åñòü? Òàéãà, íî ÷åðåç 10 ëåò áóäåò ãîðíîëûæíûé êîìïëåêñ. Çäåñü òàêîé æå ïðèíöèï: èíôðàñòðóêòóðà ïðèâëåêàåò ëþäåé. Èçâåñòíî, ÷òî êîòòåäæíûå ïîñåëêè äîðîæå, êîãäà ðÿäîì åñòü ãîëüô-ïîëÿ.

— Êàê âûãëÿäèò ñòðóêòóðà äîõîäîâ çèìíåãî êóðîðòà?

— Äîõîäíûõ ñòàòåé íå òàê óæ ìíîãî. Ïîäúåìíèêè ïðèíîñÿò 20-30%, îêîëî 25 — îáùåïèò è îòåëè, ñòîëüêî æå — ïðîêàò è ìàãàçèí, åùå îêîëî 20 — øêîëà è àòòðàêöèîíû.

циальными фигурами из снега) в про− шлом году объявили сразу несколько горнолыжных центров. Число сноубор− дистов стремительно растет, и им необ− ходимы условия для занятия любимым видом спорта. Стоимость даже прилич− ного оборудования невелика — около 500 тысяч рублей. А вот поддержание сноупарка — удовольствие дорогое. Кроме того, в процессе снегоуплотне− ния необходимо выстраивать фигуры, а это ручная работа. Катается же в итоге от силы 20−30 человек — ничто по сравнению с тысячей лыжников на обычном подмосковном склоне.

— «Íîâîñîñåäîâî» — êóðîðò ïðè ìåãàïîëèñå. Íàñêîëüêî ïåðñïåêòèâåí ýòîò ôîðìàò?

— Ñ êîììåð÷åñêîé òî÷êè çðåíèÿ ñòðîèòüñÿ âîêðóã ìåãàïîëèñîâ î÷åíü âûãîäíî. Êóðîðòû Ìîñêâû è Ñàíêò-Ïåòåðáóðãà çàðàáàòûâàþò íå ìåíüøå, ÷åì àëüïèéñêèå ñîáðàòüÿ. Çäåñü æèâóò ñîñòîÿòåëüíûå ëþäè. Ïåðñïåêòèâû ðàçâèòèÿ êóðîðòîâ âîêðóã ìåãàïîëèñîâ êîëîññàëüíû. Íî åñëè òàêîé êóðîðò (ïåðåïàä 100 ìåòðîâ) ïîñòðîèòü ãäåíèáóäü íà Àëòàå, òî òóäà ïðèåäóò «òðè êàëåêè». Åñëè ó êîìïëåêñà íåò ÿðêî âûðàæåííûõ ïðåèìóùåñòâ — îí íå ìîæåò âçÿòü âûñîòîé ïåðåïàäà, äëèíîé ñêëîíà, õîðîøèìè ïîäúåìíèêàìè, êîìïëåêñîì óñëóã, ïðåäîñòàâëÿåìûõ êëèåíòàì, — åãî «ñìåðòü» íåèçáåæíà. Ïîòîìó ÷òî ðÿäîì ñ íèì ïîñòðîÿò êà÷åñòâåííûé êóðîðò, êóäà ïîåäóò ëþäè.

— Âû ïëàíèðóåòå ïðåâðàòèòü «Øåðåãåø» â îñíîâíóþ òðåíèðîâî÷íóþ áàçó íàöèîíàëüíûõ ñáîðíûõ êîìàíä ïî ãîðíîëûæíîìó ñïîðòó.  ýòîì åñòü ýêîíîìè÷åñêèé ñìûñë?

— Ìû áóäåì ðåãóëÿðíî ïðîâîäèòü çäåñü ñîðåâíîâàíèÿ ñàìîãî âûñîêîãî óðîâíÿ. Â öåëîì ñïîðòèâíûå ñîîðóæåíèÿ íå ïðèíîñÿò ïðèáûëè. Îäíàêî äëÿ ïîïóëÿðèçàöèè êóðîðòà ñïîðòèâíûé êîìïëåêñ — íåïðåìåííàÿ èìèäæåâàÿ ñîñòàâëÿþùàÿ.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

23

ПОЛИГОН ДРУГОЕ ДЕЛО

Опасная трасса Итак, вырисовывается специфика этого рыночного сегмента — необхо− димость немалых инвестиций, дли− тельный период окупаемости, а также трудности с землеотводом и получени− ем разрешений на строительство. Но есть и другие риски, о которых пред− приниматели не любят распростра− няться, хотя каждый из них сталкивает− ся с ними на практике. Прежде всего, сегодня никак нельзя исключать возможности агрессивных действий (в том числе спровоцирован− ных и оплаченных конкурентами) со

стороны природоохранных и других органов, ведь горнолыжный курорт должен получить разрешения Госсан− эпиднадзора, Госархнадзора, Госгор− технадзора и других ведомств. А значит, во время плановой проверки у вас вполне могут «обнаружить» несколько незаконных сооружений, выписать ог− ромный штраф, а то и привлечь к суду. Кроме того, в стране напрочь отсут− ствует квалифицированный менедж− мент, способный управлять такого рода проектами. Нет и сколько−нибудь сфор− мированного потока туристов из других стран и регионов.

Другой негативный фактор, на который жалуются управляющие: в по− следние годы просто нет снега! В Шере− геше, где проблем со снегом никогда не было, а лыжники катались вплоть до майских праздников, в этом году не мог− ли открыть сезон даже 7 ноября. Летом трассы закрываются, курорт заморажи− вается. А это убытки. В итоге операторы зимних курортов усиленно ищут ключи к всесезонности — строят санатории, по− ля для гольфа, бассейны, создают лет− нюю инфраструктуру. «Корпоративные праздники и мероприятия отчасти ре− шают проблему, однако на территории

Холмы и хоромы Яхромы Спортивный парк «Волен» стартовал в 1997 году ñ îäíîé ãîðêè, îäíîãî ïîäúåìíèêà è òðåõ êîòòåäæåé êàê «êîðïîðàòèâíûé» äîì îòäûõà ñîòðóäíèêîâ ôèðìû «Âîëåí», çàíèìàâøåéñÿ òîãäà äåëîì âåñüìà äàëåêèì îò ñïîðòà è ðàçâëå÷åíèé, à èìåííî ýêñïîðòîì êîæè è ïðîèçâîäñòâîì îáóâè. Îäíàêî âñêîðå êðóã êàòàþùèõñÿ ðàñøèðèëñÿ íàñòîëüêî, ÷òî ñòàëî ïîíÿòíî: îäíîãî ïîäúåìíèêà, ðåñòîðàíà è òðåõ äîìèêîâ ìàëî, íóæíà èíôðàñòðóêòóðà. Òàê ðîäèëàñü èäåÿ ïîñòðîèòü çèìíèé ïàðê â Ïîäìîñêîâüå. Çèìîé 1998-1999 ãîäîâ «Âîëåí» ñìîã ïðåäëîæèòü ñåìü òðàññ, ïÿòü ïîäúåìíèêîâ, 25 äîìèêîâ äëÿ æåëàþùèõ îñòàòüñÿ â ïàðêå íà íî÷ü, ðåñòîðàí è êàôå, ñòîÿíêó äëÿ àâòîìîáèëåé, ïðîêàò ñíàðÿæåíèÿ, íåáîëüøîé ñïîðòèâíûé ìàãàçèí÷èê è óñëóãè èíñòðóêòîðîâ. Âñå ëåòî 1999 ãîäà êîìïàíèÿ çàíèìàëàñü ñòðîèòåëüñòâîì. Ê çèìå 2000-ãî íà òåððèòîðèè ïàðêà âûðîñëè ãîñòèíèöà íà 59 íîìåðîâ è íîâîå êàôå ñ òåððàñîé. Ïîñòåïåííî ïðîåêò ýâîëþöèîíèðîâàë èç ëûæíîãî ïàðêà â ñïîðòèâíûé: ñïåêòð ñïîðòèâíûõ ðàçâëå÷åíèé âûøåë çà ðàìêè òîëüêî ãîðíûõ ëûæ è ñîïóòñòâóþùèõ óñëóã. «Âîëåí» — óñïåøíûé ïðèìåð ïîøàãîâîãî ðàçâèòèÿ êîììåð÷åñêîãî ïðîåêòà â ãîðíîëûæíîé îòðàñëè, áåç ìàñøòàáíûõ âëèâàíèé ñî ñòîðîíû ìåòàëëóðãè÷åñêèõ êîìïàíèé è åñòåñòâåííûõ ìîíîïîëèé. Î ñïåöèôèêå è ïðåèìóùåñòâàõ ñïîðòèâíîãî êîìïëåêñà ïîáëèçîñòè îò ìåãàïîëèñà ðàññêàçûâàåò Åëåíà ÑÊÎÏÈÍÎÂÀ, çàìåñòèòåëü ãåíåðàëüíîãî äèðåêòîðà ïî êîììåð÷åñêèì âîïðîñàì è àêöèîíåð êîìïàíèè «Ñïîðòèâíûé ïàðê «Âîëåí».

— Ìîæíî ëè ñåãîäíÿ çàðàáîòàòü íà ãîðíîëûæíîì áèçíåñå?

— Åñëè ðàññìàòðèâàòü åãî òîëüêî êàê ãîðíîëûæíûé, òî çàðàáàòûâàòü íà ýòîì êðàéíå ñëîæíî. Ñåãîäíÿ íåîáõîäèìî ñîçäàâàòü ñðåäó äëÿ àêòèâíîãî îòäûõà, ðàçâëå÷åíèé è ïðîæèâàíèÿ: äîìèêè, ãîñòèíèöû. Íåëüçÿ çàáûâàòü î êîðïîðàòèâíîé êëèåíòó-

24

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

ðå — íóæíî çàêëàäûâàòü â ïðîåêò ïàðêà êîíôåðåíö-çàëû, îáîðóäîâàííûå çàëû äëÿ òîðæåñòâ è ïðàçäíèêîâ. Òîëüêî ïðè êîìïëåêñíîì ïîäõîäå è âíèìàíèè ê ìåëî÷àì ìîæíî ðàññ÷èòûâàòü íà òî, ÷òî áèçíåñ áóäåò äîõîäíûì.

— Íà äâîðå ïëþñ 4. Êàê ïàðê ïåðåæèâàåò ãëîáàëüíîå ïîòåïëåíèå?

— Ýòî àíîìàëèÿ, êîòîðàÿ êîñíóëàñü âñåõ. Íàñêîëüêî ÿ çíàþ, åâðîïåéñêèå êóðîðòû òîæå íåñóò óáûòêè. Ìû íàáðàëè ïåðñîíàë, ïðîäàëè ïóòåâêè íà äåêàáðü.

— Ýòî ïåðâûé â âàøåé ïðàêòèêå íåîæèäàííûé «ïðîâàë» ïîãîäû?

— Ïîãîäà â Ïîäìîñêîâüå íèêîãäà íå áûâàåò ñòàáèëüíîé. Ðåçêèå ïîõîëîäàíèÿ, ïîòåïëåíèÿ — âñå ýòî ïðîèñõîäèò. Ñíèçèòü ðèñêè ïðèçâàíà ñèñòåìà èñêóññòâåííîãî îñíåæåíèÿ, îäíàêî äëÿ òîãî, ÷òîáû ïóøêè íà÷àëè ðàáîòàòü, íàì íóæåí «ìèíóñ». Õîòÿ áû ìèíóñ äâà. Òàê ñèëüíî ïîãîäà íå «áèëà» íèêîãäà. Ìû âñå èñêðåííå íàäååìñÿ, ÷òî ñêîðî âûïàäåò ñíåã èëè õîòÿ áû òåìïåðàòóðà îïóñòèòñÿ íèæå íóëÿ.

— Åñòü ìíåíèå, ÷òî ïîäìîñêîâíûå êóðîðòû çàðàáàòûâàþò, êàê àëüïèéñêèå ñîáðàòüÿ…

— Íå ìîãó ñðàâíèâàòü, ïîòîìó ÷òî íå çíàþ òî÷íûõ öèôð. Ãîðêè íà åâðîïåéñêèõ êóðîðòàõ âûøå, è êàòàòüñÿ òàì èíòåðåñíî. Ïî âûñîòå ãîð ìû íå ìîæåì ñðàâíèòüñÿ íè ñ Êðàñíîé Ïîëÿíîé, íè ñ Àëüïàìè. Ìû ñòðîèì êóðîðòû íå äëÿ òîãî, ÷òîáû ïåðåáèòü ïîòîê òåõ, êòî åäåò êàòàòüñÿ â «áîëüøèå ãîðû», ìû ïðîñòî äàåì âîçìîæíîñòü ïîêàòàòüñÿ òåì, êòî ïî êàêèì-òî ïðè÷èíàì íå ìîæåò âûåçæàòü çà ãðàíèöó ÷àñòî. ×òîáû ïðèâëå÷ü æèòåëåé ìåãàïîëèñà, íàäî äåëàòü óïîð íå òîëüêî è íå ñòîëüêî íà êàòàíèå, ñêîëüêî íà ðàçâëå÷åíèÿ è èíôðàñòðóêòóðó. Äîâîëüíî ñïåöèôè÷åñêàÿ «íèøà» — ðîäèòåëè ñ ìàëåíüêèìè äåòüìè. Âñåõ ñâîèõ äåòåé íà ëûæè ÿ ñòàâèëà â «Âîëåíå», è êîãäà ìû âûåçæàåì â Ñåíò-Ìîðèñ èëè Êóðøåâåëü, ïðîáëåì íåò: ó ìåíÿ äåòè óæå óìåþò êàòàòüñÿ.

ДРУГОЕ ДЕЛО ПОЛИГОН

комплекса должны быть коттеджи или гостиницы», — говорит Николай Спасс− кий («Туутари−парк»). На некоторых курортах Франции и Австрии прибыль летом составляет око− ло 30% от зимней. Хватает только на то, чтобы заплатить персоналу. И все−таки круглогодичный режим — это наиболее эффективная стратегия работы, которая приводит к росту доходов. Первоначаль− ные вложения в таком случае могут вы− расти на 50%, зато сроки окупаемости сократятся на полтора−два года. Так или иначе, инвесторы проявляют все больший интерес к этому бизнесу.

Однако может ли «потянуть» такой про− ект один инвестор без поддержки влас− тей (административного ресурса), «оли− гархических» вливаний, крупномас− штабных инвестиций и «долгих» денег, возврат которых не критичен? Что же, если у вас есть в наличии несколько де− сятков миллионов непристроенных дол− ларов и вы готовы вложить их на дли− тельный срок, проект может получиться. Но нужно готовиться к тому, что объем поддерживающих инвестиций будет до− статочно внушителен: затраты на амор− тизацию и поддержание склонов велики. Только на уход за трассами летом при−

— Êîãäà ïàðê ïëàíèðîâàëñÿ, çàêëàäûâàëàñü ëè òà èíôðàñòðóêòóðà, êîòîðàÿ åñòü ñåãîäíÿ, èëè âû ðàçâèâàëèñü ñïîíòàííî?

— Èñòîðè÷åñêè ïàðê âîçíèê êàê êîðïîðàòèâíàÿ áàçà îòäûõà è ïîñòåïåííî ïðåâðàòèëñÿ â ìàññîâûé ãîðíîëûæíûé êóðîðò, ïîýòîìó ðàçâèâàëèñü ìû ïîøàãîâî. Êàê òîëüêî ïîÿâëÿåòñÿ ôèíàíñîâàÿ âîçìîæíîñòü äëÿ ðàñøèðåíèÿ, ìû åå èñïîëüçóåì. Ê ïðèìåðó, â ýòîì ãîäó ó íàñ âîçâîäèòñÿ êîíôåðåíö-çàë.  «Ñòåïàíîâå» ïîñòðîåíà íîâàÿ êðåñåëüíàÿ äîðîãà è íîâûå ïîäúåìíèêè, êîòîðûå ïîçâîëÿþò óâåëè÷èòü ïðîõîäèìîñòü êóðîðòà. Ìû îòêðûëè äâà ðåñòîðàíà: ôàñò-ôóä (îáåä ñòîèò ïðèìåðíî 200–250 ðóáëåé) è ðÿäîì ðåñòîðàí äëÿ ãóðìàíîâ, äëÿ òåõ, êòî ëþáèò ïèòàòüñÿ èçûñêàííî (òàì åùå åñòü âåðàíäà).

— Âû íà ýòîì ðûíêå óæå ïî÷òè 10 ëåò. ×òî èçìåíèëîñü çà ýòî âðåìÿ â îòðàñëè ñ òî÷êè çðåíèÿ âçàèìîäåéñòâèÿ ñ âëàñòüþ? Ïðîöåññ îôîðìëåíèÿ ðàçðåøèòåëüíîé äîêóìåíòàöèè — âñå åùå ñàìûé ñëîæíûé ýòàï ñòðîèòåëüñòâà ãîðíîëûæíûõ êîìïëåêñîâ?

— Áóìàæíàÿ âîëîêèòà, áåçóñëîâíî, áûëà, íî, ê ñ÷àñòüþ, âñå ïîçàäè. Ñåé÷àñ âñå äîêóìåíòû îôîðìëåíû. Ïîýòîìó ïðîáëåì íåò. ×òî êàñàåòñÿ çàêîíîâ, õîòåëîñü áû ëüãîò â íàëîãîâîì çàêîíîäàòåëüñòâå. Ïîêà ìû óñòðàèâàåì äíè çäîðîâüÿ äëÿ ïåíñèîíåðîâ, íî íàì õîòåëîñü áû ïðèâëåêàòü áîëüøå ìîëîäåæè.

— Êîãäà âû íà÷èíàëè, çåìëÿ ñòîèëà íà ïîðÿäêè äåøåâëå. Êàê âû îöåíèâàåòå íûíåøíèé ïîðîã âõîäà? Ñòàë ëè îí âûøå, è êàê ýòî âëèÿåò íà áèçíåñ?

— Ìíå î÷åíü òðóäíî îöåíèâàòü ïîðîã âõîäà. Çåìëÿ äåéñòâèòåëüíî ñòîèëà ìåíüøå. Íî êàê ïåðâîïðîõîäöû ìû íàäåëàëè êó÷ó îøèáîê, êîòîðûå â ïðîöåññå ïðèøëîñü èñïðàâëÿòü. Èíâåñòîðû, êîòîðûå âõîäÿò íà ðûíîê ñåé÷àñ, òðàòÿò ãîðàçäî áîëüøå ñðåäñòâ íà îôîðìëåíèå çåìëè â ñîáñòâåííîñòü èëè ïðàâ àðåíäû çåìëè. Çàòî, ó÷èòûâàÿ íàø îïûò è îøèáêè, îíè ìîãóò ñýêîíîìèòü. À ñýêîíîìëåííûå äåíüãè — çàðàáîòàííûå äåíüãè. Îíè ìîãóò ñäåëàòü âñå ïðàâèëüíî. È äîáèòüñÿ áûñòðîé îòäà÷è. Ñ òî÷êè çðåíèÿ ñòðîèòåëüñòâà è îðãàíèçàöèè áèçíåñà ñåé÷àñ ñòðîèòü ãîðíîëûæíûå êóðîðòû ãîðàçäî ïðîùå. Ó íàñ íå áûëî íèêàêîãî îïûòà, è ó÷èòüñÿ áûëî íå ó êîãî. Òåïåðü, ÿ ñ÷èòàþ, ó ëþäåé åñòü âîçìîæíîñòü ó÷èòüñÿ íà ÷óæèõ îøèáêàõ.

— Íàïðèìåð?

дется потратить не менее 100 тысяч рублей. Все без исключения эксперты, опро− шенные «Бизнес−журналом», сошлись во мнении: специфика управления гор− нолыжными курортами такова, что без государственного участия здесь не обойтись. В одиночку инвесторы не справятся. Однако пока наметившееся оживление вокруг туристических осо− бых зон не впечатляет инвесторов. Они готовы сотрудничать с властями и пре− вращать страну в большой горнолыж− ный курорт. Но при понятных и про− зрачных правилах игры.

— Ñòðîèòü êðóãëîãîäè÷íûé êóðîðò, êîòîðûé áóäåò îäèíàêîâî ïðèáûëüíûì çèìîé è ëåòîì. Íàì ïðèøëîñü äåëàòü ýòî óæå â ïðîöåññå ôóíêöèîíèðîâàíèÿ ïàðêà. Íåñìîòðÿ íà ïåðåñòðîéêó êîòòåäæåé, ìû íå ðàññìàòðèâàëè ëåòíèé îòäûõ êàê îòäåëüíûé ïðîåêò. Óâèäåâ áàëàíñ ìåæäó òåêóùèìè çàòðàòàìè è äîõîäíîñòüþ, ñ 2000 ãîäà ìû ñäåëàëè ñòàâêó íà ñîçäàíèå óñëîâèé äëÿ àêòèâíîãî îòäûõà áåç ñíåãà. Ïåðåâîä íà êðóãëîãîäè÷íûé ðåæèì — çàíÿòèå òðóäîåìêîå. Ñîâìåñòíûìè óñèëèÿìè ìû ñïðàâèëèñü. Âî ìíîãîì ýòà «ïîäóøêà» ïîìîãàåò ïåðåæèòü êàïðèçû ïîãîäû.

— Â ïåðñïåêòèâå âû ïðåäñòàâëÿåòå ñåáå «Âîëåí» â äðóãîì ãîðîäå?

—  Ñàìàðå. Òàì çèìû ñíåæíûå.  Íîâîñèáèðñêå. Íî â ïðèíöèïå ôîðìàò âñåñåçîííîãî ñïîðòèâíîãî ïàðêà ìîæåò ïðèæèòüñÿ âîçëå ëþáîãî êðóïíîãî ãîðîäà. Äðóãîå äåëî, ÷òî åñëè âû ñòðîèòå êðóïíûå ïàðêè, òî íóæíî ïîíèìàòü, ÷òî ïðèòîê ëþäåé — îáÿçàòåëüíîå óñëîâèå. Åñëè ïðèäåðæèâàòüñÿ ðàçóìíîãî áèçíåñ-ïëàíà, ñòîèò ðàññ÷èòûâàòü íà áëèçëåæàùèå ãîðîäà. Íåò ñìûñëà íàäåÿòüñÿ íà ìåæäóãîðîäíèé è ìåæäóíàðîäíûé òóðèçì: íà ñîçäàíèå ïîòîêà íåîáõîäèìû ãîäû ïðîäâèæåíèÿ. Åñëè ãîðîä õîðîøî ðàçâèâàåòñÿ, ó æèòåëåé àäåêâàòíûå çàðïëàòû — ïî÷åìó áû è íåò? Íî åñëè ýòî ìàëåíüêàÿ äåðåâóøêà, æèòåëè êîòîðîé íå ìîãóò ïîêóïàòü òàêèå óñëóãè…

—  îäíîì èç èíòåðâüþ âû çàÿâèëè, ÷òî â ýòîì ãîäó «Âîëåí» îêóïèòñÿ. Íî âîçíèêàåò îùóùåíèå, ÷òî áèçíåñ ïîñòîÿííî òðåáóåò ðåèíâåñòèðîâàíèÿ. Òàê ëè ýòî è â ÷åì ïðè÷èíà?

— Àáñîëþòíî âåðíî. Êàê òîëüêî äîñòèãàåøü íóëÿ, îòäàåøü äîëãè, ñ îáëåã÷åíèåì âäûõàåøü… è ïîíèìàåøü, ÷òî íóæíî ñäåëàòü åùå ìíîãî âñåãî. È îïÿòü — âëèâàíèÿ, âëèâàíèÿ, âëèâàíèÿ. Îäíà ñíåãîóïëîòíèòåëüíàÿ ìàøèíà ñòîèò îêîëî ìèëëèîíà.

— Ïðè÷èíà áåñêîíå÷íîãî ïðîöåññà ðåèíâåñòèðîâàíèÿ — êîíêóðåíöèÿ?

— ß áû íå ñòàëà òàê ãîâîðèòü. Ó «Âîëåíà» íåò àíàëîãîâ. «Ñîðî÷àíû» — îòëè÷íûé ãîðíîëûæíûé êóðîðò, íî è òàì, è â «Êëóáå Ëåîíèäà Òÿãà÷åâà», è â «ßõðîìå» ìîæíî òîëüêî êàòàòüñÿ. À ó íàñ ïàðê ðàçâëå÷åíèé ñ øèðî÷àéøèì àññîðòèìåíòîì. Ìû íå êîíêóðåíòû, ïîòîìó ÷òî æåëàþùèõ êàòàòüñÿ î÷åíü ìíîãî. Ïîêà â Ïîäìîñêîâüå ÷åòûðå ïàðêà ýòîãî ôîðìàòà. À æåëàþùèõ îòäîõíóòü — ìîðå. Ìåñòà íà ðûíêå õâàòèò âñåì!

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

25

ПОЛИГОН ÑÂÎß ÍÈØÀ

С

егодня поход в торговый центр перестает быть просто шопингом, постепенно превращаясь в спо− соб проведения досуга. А значит, одними только магазинами уже не обой− тись. Покупатели требуют зрелищ. Раз− влекательная составляющая — очень желательный атрибут успешного ТЦ, а большинство строящихся объектов уже позиционируется не просто как «торго− вые», а именно как торгово−развлека− тельные. Есть ли шанс занять место на этом нарождающемся рынке?

Синергия развлечений

Êòî è êàê áóäåò ðàçâëåêàòü ïîñåòèòåëåé â íîâûõ òîðãîâûõ öåíòðàõ?

Центр развлечений Антон Белых

Íàëè÷èå ðàçâëåêàòåëüíîé ñîñòàâëÿþùåé ñòàíîâèòñÿ îáÿçàòåëüíûì óñëîâèåì óñïåøíîãî ôóíêöèîíèðîâàíèÿ òîðãîâîãî öåíòðà. Äåâåëîïåðû ïîêà ãîòîâû ñîòðóäíè÷àòü ñ ëþáûìè àðåíäàòîðàìè, ðàáîòàþùèìè â ýòîé ñôåðå, íî â áóäóùåì занять эту нишу смогут те предприниматели, которые предложат потребителям нестандартные, но пользующиеся спросом развлечения.

26

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Строго говоря, развлекательная со− ставляющая — не самый прибыльный для девелопера формат. «Размещение развлекательных площадок на терри− тории торгового объекта не несет пря− мой коммерческой выгоды для девело− пера. Скорее это вынужденный шаг, связанный с современными требова− ниями рынка», — считает заместитель руководителя отдела исследований и аналитики компании Praedium Алек− сандра Кадченко. Тем не менее, как уверяет директор департамента ком− мерческой недвижимости NAI Global Владимир Журавлев, сегодня торговый центр без развлекательной составляю− щей уже не конкурентоспособен. Такие объекты считаются неконцептуальны− ми, в них крайне сложно привлечь арендаторов. Поэтому большая часть девелоперов при разработке концеп− ции будущего проекта отводит под раз− влечения от 15 до 30% площадей. «Будучи убыточной, развлекательная составляющая может генерировать по− купательский поток не хуже, чем любой «якорный» арендатор, поэтому для крупных проектов она обязательна», — поясняет директор по развитию Swiss Realty Group Илья Шершнев. По наблюдениям экспертов, с от− крытием развлекательной зоны посе− щаемость всего ТЦ увеличивается не менее чем на 20–30%. Поэтому, как утверждает директор департамента коммерческой недвижимости RIGroup Янис Жуков, доходность профессио− нально спланированного торгово−раз− влекательного центра на 30–35% выше, чем обычного ТЦ. Так, в ТРЦ «Торговый квартал на Свободном» в Красноярске уже после завершения строительства появились многозальный кинотеатр, зона фуд−корта и другие развлека− тельные элементы. В итоге, как рас− сказала коммерческий директор ком− пании «Торговый квартал» Эльза Ро− зенталь, посещаемость увеличилась на 30%, соответственно, выручка опера− торов и доходность объекта в целом стала больше, а девелопер смог повы− сить арендные ставки почти на 20%, не потеряв ни одного стратегически важ− ного партнера−оператора.

СВОЯ НИША ПОЛИГОН

Увеличение развлекательной со− ставляющей может пойти на пользу и действующему объекту. Так случилось с московским ТРЦ «Атриум», который смог выжить именно благодаря расши− рению «ассортимента» развлечений. Кроме того, как считает Эльза Розен− таль, наличие развлекательной зоны не только приводит в ТЦ новых покупате− лей, но и увеличивает время пребыва− ния посетителей в нем, что, в свою оче− редь, повышает среднюю стоимость чека. «В итоге это влияет на уровень продаж остальных операторов, которые могут вносить большую арендную пла− ту и обеспечивать доходность ТЦ», — добавляет она.

— Развлекательная часть — очень хороший «якорь» для ТЦ, и пренебре− жение этим фактором может крайне не− гативно сказаться на конкурентоспо− собности торгового центра, — уверен директор компании «Киноконсалтинг» Николай Бряндинский. «Если раньше развлечения были конкурентным пре− имуществом, то сейчас уже можно гово− рить о том, что развлекательная состав− ляющая стала нормой», — подытожива− ет партнер компании ROSS Group Елена Флоринская.

— В новый ТЦ посетители придут в первый же день, даже не зная брэндов, представленных в торговой зоне, если развлекательная составляющая объекта включает известный кинотеатр, боулин− говые дорожки или ресторан, — настаи− вает Владимир Журавлев. Однако старший консультант отдела исследований компании «Магазин Ма− газинов» Илья Кузнецов убежден, что увеличивающееся количество развле− чений в торговых центрах — всего лишь дань моде, не подкрепленная профес− сиональными и глубокими практически− ми исследованиями: «Наибольшая ста− бильность будет у кинотеатров. Все ос− тальные форматы развлечений носят волнообразный характер популярности, то есть через какое−то время они могут

перестать пользоваться спросом». По− этому чрезмерное увеличение отводи− мой под развлечения доли объекта мо− жет оказаться губительным для ТЦ. Ведь если к тому или иному формату развле− чений пропадет интерес, то арендаторы покинут занимаемые помещения, а най− ти на них новых съемщиков может ока− заться нелегкой задачей.

— Помещения, которые используют− ся под развлечения, — это площади не просто торговые, а специализирован− ные, и на них требуется больше затрат. При этом подойдут они очень немногим арендаторам, а значит, в случае чего могут «зависнуть» у девелопера, — предостерегает Илья Кузнецов. Впро− чем, директор отдела торговой недви− жимости Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko Наталия Орешина надеет− ся, что сами развлечения будут востре− бованы всегда, а изменения могут кос− нуться только отдельных форматов. Пока рынок растет и находится лишь на начальной стадии своего развития, мало кто задумывается о рисках, кото− рые постигнут его участников на пике или закате. А ведь в Европе, напоминает Эльза Розенталь, уже наблюдается серьезный спад индустрии развлече− ний, особенно в сегменте кинотеатров: количество залов превышает число воз− можных зрителей, цены на билеты пада− ют, и операторы просто не в состоянии окупать свои проекты.

Классика жанра Стандартный набор развлечений, или, как любят выражаться девелоперы, «классическая концепция» развлека− тельной составляющей, включает в себя кинотеатр, боулинг (реже — бильярд), детскую зону и фуд−корт. Наличие же других форматов зависит от предпочте− ний девелопера, особенностей и кон− цепции проекта, а также рыночной конъюнктуры определенного региона. Как рассказывает Эльза Розенталь («Торговый квартал»), «при разработке

концепций новых объектов мы обяза− тельно предусматриваем наличие в ТРЦ мультиплекса, детского развлекательно− го центра и зоны фуд−корта, возможно размещение боулинга, бильярд−клуба, фитнес−центра, а в планах компании — включение в развлекательную зону ак− вапарка, ледового катка, роллердрома и т. д.» Такие форматы пока мало распро− странены, но в дальнейшем она может дать девелоперу множество преиму− ществ.

— Наиболее желанными я считаю необычные, нераспространенные и наиболее зрелищные форматы развле− чений, — соглашается коммерческий директор компании DVI Group Марина Малахатько. — Но это в идеале. Как правило, девелоперы стараются при− держиваться «классической концеп− ции», проверенной опытом. Все же, как полагает Марина Мала− хатько, в каждом регионе вопрос напол− нения развлекательной составляющей решается индивидуально. Так или иначе, кинотеатры присутствуют во всех ТРК, а вот дальше все зависит от региона, в ко− тором возводится объект, и наличия по− добных развлечений неподалеку. На− пример, в Волгограде DVI Group отказа− лась от размещения боулинга, потому что рядом с их проектом уже есть боу− линг−центр. В итоге свободная площадь была распределена между большим ма− газином для детей и детским развлека− тельным комплексом. А вот в Екатерин− бурге в проекте «Рок−н−Молл» в DVI Group решили выделить под развлече− ния очень большую зону (около 20% площади), где будут построены боулинг, целый город ресторанов, детский раз− влекательный центр, дискотека, биль− ярдный клуб и специальное кафе для детей. Янис Жуков из RIGroup расска− зывает, что компания учитывает эконо− мические и социальные тенденции при реализации своих проектов. Так, при разработке концепции строящейся в Подмосковье сети ТРЦ «Счастливая 7я»

Лидеры по развлечениям Торговый центр (Москва)

Площадь Доля Арендуемая площадь, развлекательной зоны, развлекательной зоны, тысяч кв. м тысяч кв. м %

Инфраструктура развлекательной зоны Кинотеатр (9 залов), центр развлечений (боулинг, картинг)

Арендаторы развлекательной зоны «КАРО Фильм», «Атрилэнд»

Атриум

40,5

11

27

МЕГА−Теплый Стан

135

9

6

Кинотеатр (12 залов), детская игровая комната, каток, центральная сцена

Kinostar De Lux (12 залов)

МЕГА−Химки

158,1

8,5

5

Кинотеатр (12 залов), детская игровая комната, каток, центральная сцена

Kinostar De Lux

Европейский

90

6

7

Кинотеатр (9 залов), бассейн, детский игровой центр

«Формула Кино»

Фестиваль

27,7

4

14

Кинотеатр (8 залов), детский развлекательный центр

«Формула Кино», Crazy Park

Èñòî÷íèê: Jones Lang LaSalle ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

27

ПОЛИГОН СВОЯ НИША

RIGroup ориентируется на общую идею, заданную в самом названии. «Для детей дошкольного возраста предусмотрена игровая площадка, школьники активно проведут время в развлекательном центре, в то время как их родители смо− гут заняться шопингом в торговой гале− рее или выпить кофе в уютном ресто− ранном дворике, ну а всей семьей мож− но посмотреть интересный фильм в мультиплексе», — рассказывает Янис Жуков. В общем, как подытоживает Еле− на Флоринская, привлекая операторов развлечений в ТЦ, нужно отчетливо по− нимать, с какой целью это делается.

Развлечения в деталях Тип развлечений Кинотеатр

Необходимая площадь, тысяч кв. м

Ставка аренды, $ за кв. м в год (для Москвы)

Затраты на открытие, $ на кв. м

Совокупная стоимость входа, включая аренду, млн $

2 6

100

1 100

2,4 7,2

Боулинг

1,5 5

110 130

1 000

1,665 5,55

Бильярд Аттракционы (в том числе роллердром, каток) Детский городок

0,2 1

150 170

400

0,11 0,57

1 3

100 150

900

1 3,15

0,5 1,5

150 170

500

0,325 1,005

Спортивный бар

0,1 0,5

200 250

400

0,06 0,325

Èñòî÷íèê: «Áèçíåñ−æóðíàë» íà îñíîâå äàííûõ, ïðåäîñòàâëåííûõ ó÷àñòíèêàìè ðûíêà è íåçàâèñèìûìè ýêñïåðòàìè

Полный комплект Называть этот рынок насыщенным и высококонкурентным рано. «Во многих городах наблюдается такая картина: су− ществующие сети уже вошли в какие−то проекты, а для новых проектов сетевых арендаторов уже не хватает, — отмеча− ет Елена Флоринская (ROSS Group). — Шансы новых игроков велики, посколь− ку растет количество строящихся торго− вых площадей и скорость, с которой они Боулингом и кинотеатром в торговом центре уже никого не удивишь. На очереди развитие оригинальных форматов развлечений, позволяющих выделить ТЦ из общей массы.

28

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

развиваются. В итоге девелопер вы− нужден, например, сам создавать такие сети». Даже на рынке кинопоказа, который начал формироваться в рамках россий− ской индустрии развлечений одним из первых, места для новых игроков пока достаточно. «Рынок не насыщен, отме− чается стабильный ежегодный рост по− сещаемости кинотеатров, хотя в Москве и некоторых других городах конкуренция уже довольно жесткая. Между тем места для новых игроков еще достаточно, осо− бенно в городах с населением до 500 тысяч человек, а кое−где так и вовсе нет

никакого кинопоказа, так что поле пока свободно», — подчеркивает Николай Бряндинский («Киноконсалтинг»). Стои− мость открытия кинотеатра на арендо− ванных площадях обычно рассчитыва− ется исходя из оценки 1 000–1 100 дол− ларов за квадратный метр, не считая аренду. Однако Николай Бряндинский уточняет, что это грубая цифра, а на са− мом деле все зависит от условий объек− та. Доходность хороших кинотеатров в ТРЦ (с учетом связанной с кинопоказом инфраструктуры — кафе−бары, игро− вые автоматы, сувениры и т. п.) — по− рядка 10 миллионов рублей в месяц, а

СВОЯ НИША ПОЛИГОН

самая нижняя граница — три миллиона. В противном случае проект оказывается убыточным. Средняя рентабельность этого бизнеса, по словам Николая Брян− динского, не более 15–20%.

— Размещать кинотеатры в ТЦ выгод− нее, чем в отдельном здании. На это ука− зывают и международный опыт, и обще− российская тенденция — подавляющее большинство кинозалов в нашей стране за последние три года открылось именно в ТЦ, — утверждает Николай Бряндин− ский. — Хотя и из этого правила есть ис− ключения: если вы владеете мультиплек− сом (не менее восьми залов) в самом центре Москвы, Петербурга или другого большого города, никакой ТЦ вам не ну− жен — с доходностью все и так будет в полном порядке. Судя по отзывам экспертов, кинотеа− тры еще долго будут играть роль «яко− ря» в торговых центрах, а увеличение потока посетителей обеспечит хороший доход для операторов. Впрочем, как за− мечает Наталия Орешина, доходность кинотеатров зависит от того, какие фильмы поставляет в прокат мировая киноиндустрия. Бывает, что более полу− года не выходит ни одной стоящей кар− тины, а в результате снижается доход− ность кинозалов. Александра Кадченко (Praedium) напоминает, что, несмотря на

Кто сколько платит? $ за кв. м / год

% от оборота

Гипермаркеты

100 180

3,5 5

5 000

Рестораны

300 400

8

200 500

Фуд−корт (за кухню)

500 700

8

50 100

Развлечения

100 150

10 12

2 000 10 000

Фитнес−центр, боулинг

до 300

800 до 25 100 200 Торговые операторы (fashion) Торговые операторы 1 500 до 40 30 50 (сотовые, ювелирные, украшения) Ïðèìå÷àíèå. Ïðîöåíò îò îáîðîòà ìîæåò áûòü àëüòåðíàòèâîé ôèêñèðîâàííîé àðåíäíîé ñòàâêå, à íå äîïîëíåíèåì ê íåé.  Ðîññèè, â îòëè÷èå îò çàïàäíûõ ñòðàí, òàêàÿ ñèñòåìà ïîêà èñïîëüçóåòñÿ ðåäêî. Èñòî÷íèê: «Òîðãîâûé êâàðòàë»

справедливо представляется занижен− ной», — резюмирует Александра Кад− ченко. Все−таки явным преимуществом боулинга, по ее словам, является то, что он вписывается почти во все концеп− ции, за исключением специализиро− ванных проектов, luxury−центров и объектов небольшой площади. При− мерная стоимость открытия боулинг− центра, по оценке директора по марке− тингу «Планеты Развлечений» (в кото− рую входит «Планета Боулинг») Елены Витвицкой, составляет около 1 000 долларов за кв. м без учета аренды.

Объединение всех развлечений под крылом одной компании выглядит перспективным, но и риски у таких арендаторов выше высокую популярность кинотеатров (более 80% кинозалов проектируются под ТЦ), они вписываются далеко не во все концепции. Классические приме− ры — закрытие кинотеатров в ГУМе и ТЦ «Охотный Ряд» в Москве. Другое популярное развлечение — боулинг. Операторы, работающие в этом формате, также претендуют на довольно большие площади (от двух до пяти тысяч кв. м). Но, как считает Ма− рина Малахатько (DVI Group), сегодня интерес к боулингу угасает: «Практи− чески в каждом регионе уже достаточ− но распространен этот вид времяпреп− ровождения. Конечно, подобные раз− влечения дают неплохой поток, только, как правило, вечером или ночью. Днем боулинг пустует, соответственно, про− ходимость до восьми−девяти часов ве− чера он не увеличивает». «Ожидать значительного роста в этом сегменте рынка не приходится: боулинг может платить не более 150–200 долларов за кв. м в год, но, учитывая занимаемую им площадь и генерируемый поток по− сетителей (а он невелик), такая ставка

Площадь, кв. м

Все большей популярностью пользу− ются детские развлекательные зоны, в состав которых входят аттракционы, иг− ровые автоматы−симуляторы, детские комнаты, городки и прочие развлечения. При этом ниша остается практически свободной. «Детские центры — наибо− лее перспективный развлекательный сегмент, с точки зрения развития в ТЦ. Пока что операторы, ориентированные на детский и семейный отдых, не очень распространены, а основная масса развлечений направлена на взрослую аудиторию», — подчеркивает Александ− ра Кадченко. Девелоперы также поняли: на детях можно неплохо заработать, по− этому с радостью идут на сотрудничест− во с такими арендаторами. «Детские развлекательные центры (ДРЦ) — это отличные «якоря»: туда ходят всей семь− ей, и, как правило, семейные пары, при− шедшие в ДРЦ торгцентра, проводят там длительное время, обязательно что−то приобретая», — считает Марина Мала− хатько. Стоимость открытия этих зон мо− жет очень сильно разниться в зависи− мости от набора предлагаемых развле−

чений, но, по оценкам экспертов, редко превышает 500–600 долларов за кв. м. Менее распространенным форматом является фитнес−центр. Перспективы такого формата развлечений не всегда столь радужные, как хотелось бы. «Фит− нес−клубы в ТРК оцениваются двояко: в одних проектах они процветают и дают большой поток, в других — медленно умирают, потому что у них нет клиентов. Скорее всего, успех зависит от пра− вильного места в ТРК и от формата, кон− цепции самого фитнес−клуба», — гово− рит Марина Малахатько. Этот формат слабо связан с ритейлом, поэтому для фитнес−центров значительно более перспективно размещение в отдельных объектах. Сегодня в составе торговых комплек− сов стали появляться полноценные пар− ки аттракционов, рассчитанные не толь− ко на самых маленьких детей, но и на молодежь, а также ледовые катки, рол− лердромы и даже скейт−парки. По сло− вам Александры Кадченко, сегодня на рынке существует тенденция расширять спектр развлечений в ТЦ, так как в бли− жайшее время можно ожидать спрос на нестандартные развлекательные услуги. Однако при размещении таких объектов следует быть предельно осторожным и точно попадать в концепцию выбранного ТЦ. По мнению Марины Малахатько, ле− довый каток как якорь в одних регионах не вызывает сомнений, а в других посе− тителям он не нужен вовсе, поэтому его роль неоднозначна. «Каток в составе ТРЦ «МЕГА» сообразуется с концепцией, но это не то же самое, что каток в услов− ном ТЦ «Тряпка», который в концепцию не вписывается, поэтому общего прави− ла здесь нет», — подчеркивает Алек− сандра Кадченко. «Мало просто сделать каток или роллердром, важно сделать его правильно и постоянно привлекать в него людей, иначе этот бизнес превра− тится в тяжкое обременение», — предо− стерегает Илья Шершнев (Swiss Realty Group). Если же с самим объектом уга− дать удалось, то при верном управлении такие проекты ждет большой успех. По оценкам экспертов, совокупная стои−

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

29

ПОЛИГОН СВОЯ НИША

мость открытия небольшого катка, рол− лердрома или скейт−парка составляет от 60 до 100 тысяч долларов, а доход− ность достигает 30%. Довольно неожиданное решение — строительство ТРЦ, в состав которых вхо− дят аквапарк, планетарий или океанари− ум. Так, уже давно планируется открытие аквапарка («Ква−ква−парк») в торговом центре XL на Ярославском шоссе, а в районе Триумфальной арки ГК «Евра− зия» строит океанариум. Однако, преду− преждает старший консультант департа− мента коммерческой недвижимости Blackwood Андрей Жамкин, «к таким специфическим объектам, как океанари− ум, планетарий или зоопарк, следует подходить с особенной осторожностью, поскольку наличие, например, в Москве нескольких ТЦ с океанариумом выглядит нерациональным». К тому же такие про− екты слабо коррелируют с аудиторией торгового центра. «Масштабные элемен− ты развлекательной составляющей, такие как аквапарки и океанариумы, не только плохо вписываются в формат ТЦ, но и требуют возрастания инвестиций, оказы− вающих влияние на сроки окупаемости объекта. Пока ситуация со спросом на них не до конца ясна, а затраты на орга− низацию аквапарков и океанариумов вы− соки — в связи с этим как в Москве, так и в регионах подобные объекты в качестве элементов развлекательной составляю− щей ТЦ не будут широко распростране− ны», — говорит Владимир Журавлев (NAI Global). По оценкам Елены Флоринской, срок окупаемости аквапарка составляет 12 лет. Таким образом, как считает Алек− сандра Кадченко, успешными будут ак− вапарки, не расположенные в ТЦ, а фор− мирующие отдельный спортивно−раз− влекательный центр: «Торговый центр и аквапарк — нейтральные по отношению друг к другу форматы, то есть синергети− ческого эффекта от размещения их в од− ном комплексе не наблюдается. Поход в аквапарк занимает в среднем полдня и более, поэтому маловероятно, что чело− век, посетив парк, пойдет за покупками в торговый центр. В аквапарке как в от− дельном объекте разумнее размещать профильные торговые площади в ка− честве сопутствующих». Инвестиции же в проект строительства даже самого

скромного аквапарка или океанариума зашкаливают за 20 миллионов долларов. В целом, по мнению экспертов, наи− более перспективным выглядит объеди− нение всех развлекательных концепций под крылом одной компании. Так посту− пила, например, «Планета Боулинг», ко− торая сейчас развивает сеть «Созвез− дие развлечений». По словам Елены Витвицкой («Планета Развлечений»), «Созвездие» включает в себя круглосу− точный кинотеатр «Киномечта» с VIP− залом, зоной отдыха, кинобаром и каль− янной комнатой, заведения фуд−корта на любой вкус и кошелек, а также дет− ский клуб «Динопланета». Первое «Со− звездие» открылось в ноябре этого года в Самаре. Схожую концепцию пропове− дует компания «Русский кинопрокат», развивающая в регионах сеть исключи− тельно развлекательных комплексов, в состав которых входят практически все доступные виды развлечений, за ис− ключением аквапарков. Расширяет спектр представляемых развлечений и ЗАО «Плэжа Машин». Кроме того, пол− номасштабной организацией и управ− лением развлекательной зоной занима− ется компания «Инвесткинопроект». По оценкам заместителя генерально− го директора компании «Плэжа Машин» (торговая марка Game Zona) Сергея

Чтобы войти на рынок развлечений сегодня, арендатору придется предложить девелоперу более высокую арендную ставку Шленина, объем инвестиций в создание полноценной развлекательной зоны — от тысячи до полутора тысяч долларов на квадратный метр. При этом более по− ловины платежей, по его словам, прихо− дится именно на грабительские ставки аренды. Время окупаемости таких про− ектов также увеличивается: раньше развлекательную зону можно было оку− пить за три года, а теперь — как мини− мум за пять лет. «Стоимость одного ви− деосимулятора практически равна цене новой иномарки. А такие инвестиции 80% 45% 30% 10% 20% 7% 25% 5% 10% 2% 2% 1%

Доля развлечений

Кинотеатр

30

Боулинг Игровые зоны (аттракционы, симуляторы, автоматы) Детские развлекательные центры Роллердромы, катки, скейт−парки

— Строящиеся ТЦ — Действующие ТЦ

Аквапарки, океанариумы 0

10%

20%

30%

40%

50%

Èñòî÷íèê: äàííûå êîíñàëòèíãîâûõ êîìïàíèé БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

возвращаются далеко не сразу», — со− крушается Сергей Шленин. Операторы, готовые взять на себя всю работу с развлекательной зоной, наиболее интересны для девелоперов. «Было бы замечательно одному опера− тору заниматься разными видами раз− влечений (кинотеатром, боулингом, ноч− ным клубом, ресторанами, но не фуд− кортом) и с этим пакетом выходить с предложением к девелоперу. Тогда вла− дельцу ТЦ не пришлось бы каждый раз искать претендентов на эту площадь — он просто заключил бы договор с одной компанией», — поясняет Марина Мала− хатько (DVI Group).

— Крупные форматы — это не только большие стартовые вложения, но и очень высокие риски: стоит не угадать с объектом, и можно попросту уйти в глу− бокий минус и обанкротиться, — говорит Сергей Шленин. — Поэтому сегодня многие операторы, даже развивающие комплексные развлечения, предпочита− ют брать от 800 до 1 000 кв. м. Хотя, ко− нечно, на таких площадях невозможно оказать посетителям полный комплекс развлекательных услуг, что привело бы к наибольшему охвату целевой аудитории и росту доходов оператора. Эксперты уверены: создавать полно− форматные игровые зоны будут компа−

60%

70%

80%

нии, зарекомендовавшие себя в том или ином сегменте развлечений, а выход но− вых игроков будет затруднительным. «Чтобы закрепиться в хорошем проекте, новому игроку рынка придется предло− жить девелоперам более высокую арендную ставку, чем существующие операторы, тем самым загнав себя в до− вольно жесткие условия. Иначе владе− лец ТРЦ выберет проверенного партне− ра: хоть рынок и большой, но на нем все друг друга знают и понимают, чего мож− но ожидать от той или иной концеп− ции, — утверждает Сергей Шленин. — Поэтому оптимальным вариантом выхода на рынок является франчайзинг».

Вход по правилам Понятно, что в будущем рынок раз− влечений будет консолидироваться и обрастать сетями, предлагающими пол− ный спектр услуг. Тем не менее, место для независимых оригинальных концеп− ций все еще есть. Но очень важно пра− вильно «зайти на объект». Общих рецептов, конечно, нет, од− нако существуют стандартные правила,

Развлекатели

СВОЯ НИША ПОЛИГОН

Лидеры рынка развлечений â ñâîåì ñåãìåíòå â ïîðÿäêå óáûâàíèÿ äîëè ðûíêà. Кинопоказ: 1 ÊÀÐÎ-Ôèëüì 2 Êèíîìàêñ 3 Ôîðìóëà Êèíî Боулинг: 1 Ïëàíåòà Áîóëèíã 2 Êîñìèê 3 Áîóëèíã Ñèòè Развлечения: 1 Star Galaxy 2 Game Zona 3 Crazy Park 4 Igromax

которых необходимо придерживаться всем без исключения операторам раз− влекательной зоны. Во−первых, многим концепциям следует договариваться с лендлордом об аренде еще на ранних стадиях развития комплекса (особенно это касается кинотеатров, боулингов, катков и роллердромов). По словам ди− ректора департамента консалтинга компании Penny Lane Realty Юрия Ме− реминского, обязательно присутствие арендаторов развлекательной зоны уже в период проектирования, а очень же− лательно — на этапе разработки кон− цепции, поскольку окончательные тех− нические и архитектурные требования уникальны для каждой сети, и только будущий арендатор может четко сфор− мулировать их для девелопера. Иначе есть риск, что построенное помещение не будет соответствовать потребностям арендатора. Во−вторых, следует опре− делиться, годится ли торговый центр для размещения развлекательных объ− ектов. «Таким арендаторам вряд ли по− дойдет «бутик» в центре города. Также это не должен быть слишком маленький торговый центр локального уровня. Наиболее интересен в этом случае ре− гиональный или суперрегиональный ТЦ, где есть большое предложение и выбор самых разных товаров и ус− луг», — подсказывает заместитель директора отдела стратегического кон− салтинга компании Jones Lang LaSalle Полина Жилкина. Кроме того, важно учитывать: одна и та же развлекатель− ная концепция не будет равно успешной в разных ТЦ. «Развлечения нужны во всех частях города — и в центре, и на окраинах. Другое дело, что их формат и объем должны быть разными. В рес− пектабельных районах города нераз− умно располагать, скажем, кинотеатр среднего уровня, а на окраине — слишком дорогой», — подчеркивает

Полина Жилкина. К тому же необходи− мо изучить социально−демографичес− кие характеристики населения района, где размещается ТЦ, и исходя из этого решить, какие виды развлечений будут здесь наиболее популярны. «Вряд ли в торговом центре, расположенном в районе, где живут преимущественно молодые семьи с небольшим достатком и детьми, целесообразно размещать дорогие симуляторы игры в гольф. Точно так же в районах с большей до− лей пожилого населения роллердром будет далеко не лучшим решением», — рассуждает директор департамента торговой недвижимости DTZ Дмитрий Хечумов. Также важно, чтобы аудитория раз− влекательной зоны совпадала с целевой аудиторией всего ТЦ, иначе добиться синергетического эффекта не удастся, считает Юрий Мереминский. А вот Илья Кузнецов (Магазин Магазинов) полагает, что это требование не является обяза− тельным, так как большинство операто− ров развлечений работает примерно в одном и том же ценовом диапазоне, а различия между ними минимальны — все ориентированы на так называемый средний класс, который охватывает максимально широкий круг. Зависи− мость же успешности развлекательной зоны от преуспевания всего ТЦ — ми− нимальна.

— Если само расположение участка хоть сколько−нибудь подходит, то раз− влекательная составляющая будет ус− пешной. Развлечения, в отличие от тор− говли, — наименее подверженный вла− дельцу ТЦ вид деятельности, который может приносить предпринимателю до−

ход даже в менее удачном торговом цен− тре, — уверена Наталия Орешина. Ставки аренды для развлекательных операторов минимальны (см. врез). Во− первых, развлекательная зона, как пра− вило, размещается на верхних этажах здания, на которые практически невоз− можно заманить других арендаторов. А во−вторых, такие арендаторы, как уже отмечалось, — «якорные», что дает до− полнительные бонусы девелоперу. Од− нако, как рассказывает Сергей Шленин (Game Zona), некоторые девелоперы считают, что развлекательные операто− ры слишком много зарабатывают, и вы− ставляют обременительные условия по аренде, а то и вовсе проводят тендеры на право управлять развлекательной зоной. Причем победителем становятся не самая стабильная компания, а та, ко− торая предложит более высокую аренд− ную ставку. Такие случаи встречаются не часто, но все же неприятный осадок оставляют… Арендаторы из развлекательной сферы тоже предъявляют некоторые требования к объекту. Так, по словам Елены Витвицкой («Планета Развле− чений), основные критерии при выбо− ре ТРЦ для «Созвездия развлече− ний» — место расположения, наличие в составе центра профессиональных операторов, использование при стро− ительстве ТЦ качественных материа− лов и… «хорошие отношения с деве− лоперами». Сетевые форматы развлечений по− степенно захватывают власть над рын− ком, но желающих развлекать людей становится все больше. И перспективы у них пока еще есть!

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

31

ТЕТ−А−ТЕТ ÄÌÈÒÐÈÉ ÏÅÐØÅÅÂ, «ÃÀÐÀÍÒ»

 êîíêóðåíöèè ñ «Êîíñóëüòàíòîì Ïëþñ» âëàäåëåö «Ãàðàíòà» âèäèò çàëîã ðàçâèòèÿ ñîáñòâåííîãî áèçíåñà

Законы холодной войны

Алена Тулякова

32

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Íåçíàíèå çàêîíà íå îñâîáîæäàåò îò îòâåòñòâåííîñòè çà åãî íàðóøåíèå. Ðîññèéñêèé áèçíåñ ñòàíîâèòñÿ âñå áîëåå çàêîíîïîñëóøíûì, à äëÿ ýòîãî íóæåí êàê ìèíèìóì ïîñòîÿííûé äîñòóï ê íîðìàòèâíîé áàçå. Ñåãîäíÿ â ïîèñêå íåîáõîäèìîãî äîêóìåíòà ïðåäïðèíèìàòåëè, ôèíàíñîâûå äèðåêòîðà, áóõãàëòåðû è êîðïîðàòèâíûå þðèñòû óâåðåííî ùåëêàþò ìûøêîé ïî çíà÷êó ñïðàâî÷íîé ïðàâîâîé ñèñòåìû íà ýêðàíàõ ñâîèõ êîìïüþòåðîâ. Íî 16 ëåò íàçàä ðûíîê òàêèõ èíôîðìàöèîííûõ ñåðâèñîâ â ñòðàíå òîëüêî çàðîæäàëñÿ, ïîñòàâùèêîâ áûëî ìíîãî, à êëèåíòîâ ìàëî. Òåïåðü âñå íàîáîðîò. Ïîëüçîâàòåëåé óæå ìèëëèîíû, íî âûæèòü óäàëîñü äàëåêî íå âñåì ðàçðàáîò÷èêàì. Об истории бизнеса в сфере правовых информационных систем, конкуренции с ближайшим соперником и прогнозах на будущее «Бизнес− журналу» рассказал Дмитрий ПЕРШЕЕВ, основатель и директор компании «Гарант».

С

началом 90−х в стране началось более или менее массовое рас− пространение персональных компьютеров, однако деловое программное обеспечение отсутствова− ло — будущие звезды российского про− граммирования все еще ютились в сво− их «почтовых ящиках». Приобретая ком− пьютеры, предприятия первым делом либо усаживали за клавиатуру штатных программистов, либо приглашали ис− полнителей со стороны. Точно так же дело обстояло в концерне «Дальлес− пром». Руководители предприятия ре− шили: пора бы уже как−то внедрять

ÄÌÈÒÐÈÉ ÏÅÐØÅÅÂ, «ÃÀÐÀÍÒ» ТЕТ−А−ТЕТ

компьютерные технологии. Решили проблему вполне привычным по тем временам способом — «подключили» студенческий научный отряд. Студентам факультета ВМК выполнять такую зада− чу было куда интереснее, чем собирать по колхозным полям гнилую картошку. Вскоре появились программы, автома− тизирующие деятельность бухгалтерии и расчет заработной платы. Кроме того, был разработан справочник по трудово− му законодательству, который включал в себя Кодекс законов о труде РСФСР и небольшое количество документов по трудовому праву. Это был прототип се− годняшнего «Гаранта», а руководил сту− денческим отрядом и разработкой справочника Дмитрий Першеев.

— Компьютерные бухгалтерские системы на рынке тогда еще не были широко известны, да и самого рынка программного обеспечения не сущест− вовало. Не было и того, что теперь при− нято называть «коробочным» програм− мным обеспечением. Внедрение напи− санных нами программ на Дальнем Во− стоке прошло в целом успешно: осенью 1990 года руководство «Дальлеспрома» пожало нам руки и сказало спасибо. Проект был закончен. Но у нас сложил− ся коллектив, который хотел работать. И оставалось что−то похожее на продукт, который можно было попытаться пред− ложить кому−то еще. В общем, у нас было все, кроме денег. И это стало сти− мулом для начала собственного бизнеса. Мы решили предложить рынку спра− вочный продукт по трудовому законода− тельству и попробовать на этом зарабо− тать. А для того, чтобы продукт стал бо− лее интересным, мы добавили в него еще около ста нормативных актов: зако− ны о пенсиях, различные типовые акты и договоры, инструкции по работе совме− стителей и другие документы. Вот с та− ким товаром я и отправился по предпри− ятиям Дальнего Востока.

— И что, продукт успешно продавался?

— Вполне. По сути, это и были пер− вые продажи «Гаранта», так что и мы свою жизнь отсчитываем именно с того времени, с декабря 1990 года. Однако в ходе бесед с первыми покупателями вы− яснилось, что законодательство — это, вообще говоря, нечто большее, чем предлагаемая нами подборка законов о труде. 1990 год — начало 1991−го — время очень активного законотворчест− ва. Это был финал эпохи Горбачева, на− чиналась эра Ельцина. В стране дей− ствовало законодательство СССР, но одновременно принимались и новые за− коны РСФСР. Появлялось много доку− ментов с одинаковыми названиями, но разным содержанием. Люди просто не понимали, по каким из них работать!

— Первый всплеск вполне искрен− него интереса к правовой информации.

— Да. Тогда−то мы и поняли, что, во− первых, нужно делать базу данных по всему законодательству, а во−вторых — что ее придется регулярно обновлять. Как работал тогда обычный програм− мист? Писал программу, устанавли− вал — и все. Взаимоотношения с поль− зователем на этом заканчивались. Но если мы говорим о базах данных в се− годняшнем понимании, то в момент уста− новки все только начинается. В апреле 1991 года мы уже начали заполнять базу данных не только трудо− вым, но и вообще всем законодательст− вом, которое тогда появлялось. Но базу нужно было продавать. Для этого ее следовало, как теперь говорят, продви− гать на рынке. А денег на рекламу не было. И мы пошли на кабальную по се− годняшним временам сделку. Заняли денег с условием, что сначала рассчи−

— Часто вам предлагали продать компанию?

— Первое такое предложение я по− лучил в 1998 году. И это было довольно странно. После дефолта мы вообще не понимали, как дальше работать и как развиваться, а тут появляются какие−то буржуи и предлагают продать бизнес! По−моему, они сами не знали, что дела− ют. А мы тогда строили собственное здание и в деньгах нуждались остро. Часть денежных средств у нас находи− лась в ГКО — государственных кратко− срочных облигациях, то есть именно в тех ценных бумагах, которые государство отказалось оплачивать. У нас были дол− ги. В общем, какое−то время перегово− ры о продаже шли. Однако месяца че− рез два иностранцы вникли в ситуацию в стране и заявили, что, наверное, сейчас не самое удачное время инвестировать в

Âçàèìîîòíîøåíèÿ ñ êîíêóðåíòîì ïîõîæè íà õîëîäíóþ âîéíó. Но все в нашем бизнесе пока живы и здоровы таемся с займом, а потом — «50 на 50». То есть половина полученных от продаж денег достанется нам, половина — на− шему кредитору. Вообще нам тогда по− везло. Я хорошо помню, что при той це− новой политике окупаемость у нас на− ступала после трех продаж. От первой рекламы мы получили четыре продажи, рассчитались с займом, и даже немного денег осталось. Повторили такую биз− нес−практику несколько раз и поти− хоньку накопили достаточно денег, что− бы купить собственный компьютер, принтер и прочее необходимое обору− дование. Компания начала развиваться.

— Бизнес — это ведь еще и юриди− ческая самостоятельность…

— Работали мы тогда в рамках НПО «ВМИ», считались хозрасчетным отде− лом. Естественно, значительную часть поступлений руководство забирало на содержание администрации. Работать было трудно, потому что абсолютно ни− кого не интересовали наши вложения, но процент от оборота отдавать нужно было обязательно. Не знаю, стало ли это поводом или причиной для начала са− мостоятельной деятельности, но в ка− кой−то момент нам сказали, что денег придется отдавать еще больше. В апре− ле 1992 года весь отдел в полном соста− ве перешел в компанию «Гарант», кото− рую я учредил. С тех пор это «компания одного лица».

российский бизнес и что они приедут как−нибудь потом. С тех пор поступало довольно много подобных предложений, но я пока не собираюсь продавать биз− нес. С коммерческой точки зрения он достаточно успешен, да и с точки зрения личной, эмоциональной — тоже. Мне нравится то, чем я занимаюсь, я получаю удовольствие от работы. Так что ответ потенциальные инвесторы получают от− рицательный.

— Ваш ближайший конкурент, «Консультант Плюс», вышел на рынок позже1.

— Да, «Консультант Плюс» появился позже. Компания была учреждена руко− водителем того самого НПО «ВМИ», от− делом которого мы в свое время были. В известном смысле на нашем опыте они увидели перспективы этого бизнеса. По− нимаете, на нашем пути были не только победы, но и проблемы. Были удачные решения, но были и неудачные. Не сра− зу появилась идеология, понимание того, что мы продаем не базы данных, а фак− тически информационное обслужива− ние. Естественно, НПО «ВМИ» было в курсе всего происходящего, на нашем примере видело все возможности этого вида деятельности и в каком−то смысле сделало бизнес−копию.

— Практика показывает, что иногда документы в вашей базе появляются бо− лее оперативно. Как вам это удается?

1 «Áèçíåñ−æóðíàë» íåîäíîêðàòíî ïðåäëàãàë êîìïàíèè «Êîíñóëüòàíò Ïëþñ» íà ïàðèòåòíûõ íà÷àëàõ îáñóäèòü èñòî− ðèþ è ïåðñïåêòèâû ðàçâèòèÿ ðûíêà ïðàâîâûõ èíôîðìàöèîííûõ ñèñòåì, îäíàêî ïî íå çàâèñÿùèì îò ðåäàêöèè ïðè− ÷èíàì ýòîò ïëàí íå îñóùåñòâèëñÿ. Âïðî÷åì, ïðåäëîæåíèå îñòàåòñÿ â ñèëå. — Ðåä.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

33

ТЕТ−А−ТЕТ ÄÌÈÒÐÈÉ ÏÅÐØÅÅÂ, «ÃÀÐÀÍÒ»

— На этот вопрос сложно ответить. База данных — это не просто коллек− ция документов. Это коллекция доку− ментов с юридической обработкой. Когда человек приобретает продукт, его интересует не только сам текст нормативного акта, но и то, каким об− разом документ действует во времени, какова имеющаяся по этому вопросу судебная практика, что говорят в своих комментариях специалисты. Значит, нам нужно определить порядок опуб− ликования и вступления в силу доку− мента, подобрать судебную практику, проанализировать ее. А еще сделать так, чтобы пользователь мог найти всю эту информацию без усилий. Но все то, что легко в использовании, очень труд− но сделать. У нас документ идет по конвейеру, и на этом конвейере — де− сятки этапов юридической обработки. Появление документа в базе — это процесс. Иногда мы оперативно его выставляем, но сообщаем пользовате− лю о том, что документ еще не дорабо− тан. Бывает, что все срочно хотят уви− деть какой−то новый документ, осо− бенно если его принятия долго ждали. Те, кому срочно нужно его прочитать, прочитают. В то же время мы сообща− ем, что в течение двух–трех дней доку− мент будет подключен в базу данных уже с полной юридической обработкой. Вот почему появление информации в базе — вопрос весьма сложный. Когда можно утверждать, что документ нахо− дится в базе? Когда появился «голый» текст или когда закончена обработка? Кроме того, субъективно на это может влиять периодичность обслуживания. Мы, например, работаем в ежедневном цикле, то есть база данных меняется каждый день. Конкуренция между нами и «Кон− сультантом Плюс», безусловно, остра. Но она−то и заставляет двигаться впе− ред. Мы стараемся работать лучше, со− вершенствуем продукт и улучшаем сер− вис. Конкуренция необходима в любом бизнесе, как основополагающий эле− мент развития.

— «Консультант Плюс» — ваш единственный серьезный соперник?

— Сегодня это действительно единственный серьезный конкурент. Но если говорить в целом о рынке, то он состоит не только из «Гаранта» и «Консультанта». Компаний, продающих правовую информацию, около двадца− ти. Есть даже крупные государствен− ные проекты — системы, работающие в структуре федеральной службы ох− раны, информационная база Минюста РФ. Правда, эти структуры ориентиро− ваны на рынок государственных по− требителей, в сегменте коммерческих предприятий их не видно.

— Какую долю рынка занимает «Га− рант»?

34

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

— Обычно мы считаем количество пользователей. Если учитывать этот критерий, то 41,6% — это «Гарант», 70,6% — «Консультант Плюс» и 10% — остальные компании. Сумма получает− ся больше 100. Это объясняется тем, что многие компании, особенно круп− ные, используют несколько систем од− новременно. На основании информа− ции, содержащейся в правовых базах, им приходится принимать очень доро− гостоящие решения, и они хотят про− верять и перепроверять представлен− ные данные.

— А откуда цифры?

— Изучение рынка в прошлом году по нашему заказу проводил исследова− тельский холдинг Romir Monitoring.

— Сколько «стоит» нынешний рос− сийский рынок правовой информации?

— Думаю, что общий объем рынка можно оценить в 250–300 миллионов долларов ежегодно.

компании, хотя я не знаю, насколько это можно считать, так сказать, индивиду− альным творчеством. У нас есть информация, что конку− ренты иногда по полгода и больше во− обще бесплатно обслуживают наших пользователей. Мы не всегда в восторге от такого бесплатного сервиса с их сто− роны. Я считаю это неправильной тех− нологией, но далеко не всегда это мож− но документально подтвердить. Вообще говоря, серьезные претензии предъяв− лять очень трудно, потому что если, на− пример, кто−то из партнерской сети «Консультанта Плюс» бесплатно предо− ставляет услуги нашим пользователям, то, как правило, «материальных следов» этих действий найти не удается. «Консультант Плюс», без сомнения, весьма агрессивный рыночный игрок. Его задача — установив специальные низкие цены, попытаться «перевести» наших пользователей в свою идеологию, в свою нишу. Раньше у них в продуктовой линейке даже Нашим были специальные «Продук− ты серия К», то есть «конку− пользователям ренты». По наполнению и нужны скорее функциональным возможно− стям они ничем не отлича− «дырки». лись, только ценой. Но в це− Но получается, лом можно сказать, что и это что мы пока чаще не всегда эффективно. Во Дмитрий всяком случае, если смотреть продаем им Першеев статистику с 1999 года, то все−таки «сверла». число наших пользователей увеличилось приблизительно в 15 раз, а с 2003 года — — Появляются ли новые игроки — примерно в два раза! То есть, несмотря или, учитывая жесткую конкуренцию ти− на довольно агрессивные рыночные танов, никто даже не пытается? предложения конкурента, наша компа− — Отчего же! Вот довольно свежий ния весьма и весьма динамично разви− пример: компания «Главбух» объявила, вается. что разрабатывает проект создания ба− — Были жесткие конкурентные зы правовой информации и информа− столкновения? И как вы вообще взаимо− ции для бухгалтеров в Интернете на ос− действуете с конкурентом? нове материалов из своих журналов и — Наши взаимоотношения похожи на иных источников. Вот вам и новый кон− холодную войну. У нас не было пере− курент образца 2006 года. А то обстоя− стрелок и бандитских разборок. Все в тельство, что «Главбух» смог стать ком− нашем бизнесе, слава богу, живы и здо− панией № 1 в своей области, вызывает у ровы. Периодически — не очень часто, нас уважение и опасение одновременно: может быть, раз в квартал, может быть, в на рынок пришли профессионалы. полгода — мы с конкурентами встреча− Кроме того, несколько лет назад целый емся и обсуждаем наши проблемы. Бы− ряд правовых проектов был запущен ли и споры. Правда, последний раз мы также очень талантливой компанией спорили не в суде, а в (оно тогда еще так «1С». Так что новые игроки на рынок называлось) министерстве по антимо− периодически выходят. нопольной политике.

— Как−то на глаза попалось объяв− — В чем было дело? ление: пользователь «Гаранта» может — Наше законодательство запре− получить «Консультант Плюс» со скид− щает использование в рекламе непод− кой. Это что, форма официального со− твержденных терминов. Нельзя ис− трудничества с конкурентами? пользовать, например, слова «лучший», — Гм… У нас такого предложения нет. «уникальный» и тому подобные. Если Наверное, это ход конкурента, ведь не вы говорите, что ваш продукт лучший, мы же даем скидку на продукт! Похоже то должны подтвердить, что он действи− на попытку заступить на нашу террито− тельно такой. В общем, мы жаловались рию рынка. Что же, условно назовем это на их рекламу, и наш иск был частично творчеством партнеров конкурирующей удовлетворен. «Консультанту Плюс», в

ÄÌÈÒÐÈÉ ÏÅÐØÅÅÂ, «ÃÀÐÀÍÒ» ТЕТ−А−ТЕТ

свою очередь, не понравилась наша реклама, они подали заявление, требуя признать ее не соответствующей зако− нодательству, и частично этот иск тоже был удовлетворен. Других столкновений, собственно, у нас не было. В регионах довольно часто наши партнерские организации предъ− являют те или иные претензии к парт− нерским организациям «Консультанта Плюс», а бывает и наоборот. Пока все решается в пределах правового про− странства. И я надеюсь, что в будущем эта в хорошем смысле холодная война будет продолжаться. Безусловно, у нас любви и дружбы нет, потому что, скорее всего, у прямых конкурентов ее и не мо− жет быть. Но споры и конфликты мы разрешаем достаточно цивилизованно.

— Своим партнерам в регионах вы запрещаете продавать одновременно «Гарант» и «Консультант Плюс»?

— Мы предлагаем им все−таки оп− ределиться. Если они хотят продавать «Гарант», пусть работают с «Гаран− том». Если хотят работать с «Консуль− тантом Плюс» — пожалуйста. У конку− рента такая же политика, так что парт− неров, одновременно работающих с двумя продуктами, я, во всяком случае, не знаю.

— Если предположить, что это все− таки произойдет, партнер будет на− казан?

— Мы не будем поддерживать от− ношения с компаниями, которые обща− ются с «Консультантом Плюс». Такие требования вполне понятны. Мы в до− статочном объеме информируем парт− неров о своих планах на будущее, пе− редаем им конфиденциальную ин− формацию по вопросам маркетинга, продуктовой политики, которую мы проводим или собираемся проводить. Нет смысла поддерживать прямой ка− нал утечки информации к конкурентам.

— Что меняется в вашей бизнес− идеологии?

— Планов — громадье! А главная идея такова. Есть у маркетологов ста− ринная байка: что нужно пользовате− лям — сверла или дырки? Мы считаем, что им нужны скорее дырки. А если по− смотреть на нашу сегодняшнюю дея− тельность, то получается, что мы чаще продаем сверла. Вот почему мы сейчас перестраиваем работу, чтобы из компа− нии, которая занимается регулярным обновлением правовых баз данных, превратиться в компанию, занимающу− юся информационно−правовым обслу− живанием пользователей. Новация в том, что мы выделили не− сколько основных потребностей пользо− вателя и пытаемся их «закрывать». На− пример, в законодательстве ежедневно происходит примерно тысяча измене− ний. Следить за всем этим сложно, но не не делать этого нельзя! Появляется

проблема информирования пользова− теля именно в той части законодательст− ва, которая его интересует. Если он за− нимается строительством, то законы в области животноводства ему вряд ли нужны, а если он торгует автомобилями, то ему абсолютно все равно, каким об− разом в стране регулируется торговля алкоголем. Мы разработали продукт «Прайм». Суть в том, что пользователь получает индивидуальную оперативную ленту но− востей, которая составляется на основе анкеты и дает ему именно то, что его ин− тересует. Главная особенность этой тех− нологии: с одной стороны, мы не пропу− скаем ничего важного, с другой — не даем ничего лишнего. В итоге достаточ− но ежедневно читать всего одну–две страницы текста, чтобы быть в курсе из− менений законодательства. А с ноября этого года мы внедряем еще одну новую технологию — проект

компании. Это главный ограничитель более динамичного развития. Нам не хватает толковых, квалифицированных менеджеров среднего звена — это одна из проблем «Гаранта». Однако в целом она характерна для многих больших компаний.

— Специалистов переманивают?

— Не думаю, что «Консультант Плюс» переманивает наших специа− листов. Точно так же мы с большой опаской принимаем на работу бывших сотрудников конкурентов. Мы взяли за правило, не брать таких людей, но это не очень жесткое условие. То есть за− пись в трудовой книжке о работе в «Консультант Плюс» — это не приго− вор, но нужны серьезные доводы, чтобы мы взяли на работу этого специ− алиста. Понимаете, другая культура у компании, другая политика, другой продукт, другие традиции, ну и вооб− ще… морально−этические нормы. С

Ñíà÷àëà ìû æàëîâàëèñü íà ðåêëàìó êîíêóðåíòîâ, çàòåì îíè — íà íàøó. И оба иска были частично удовлетворены «Правовая поддержка онлайн». Если наш пользователь, поработав в системе, не находит приемлемое решение или сомневается, он может в режиме онлайн, не выходя из системы «Гарант», отпра− вить вопрос нашему эксперту. Ответ вернется ему в систему со всеми необ− ходимыми ссылками, комментариями, нормативными актами.

— Какова цена такого обслуживания?

— Все зависит от сложности вопроса. Если он относится к категории легких и на подготовку ответа у специалиста уй− дет не много времени, до получаса, то такого рода консультация дается бес− платно — ее стоимость включена в ба− зовое обслуживание. Если эксперту придется работать несколько часов, то консультацию нужно будет оплатить. Этот сервис доступен на всей террито− рии страны. Мы планируем и готовы к тому, что в месяц нам будут задавать де− сятки тысяч вопросов.

— Конкуренты такого еще не предла− гают?

— Это уникальные предложения. Проектов, аналогичных «Прайму» и «Поддержке онлайн», пока на рынке нет. Это наша инновация, наше открытие, изобретение, если хотите.

— Какие проблемы в компании вас больше всего заботят?

— Повышение квалификации специ− алистов. Не всегда темпы роста про− фессионального уровня наших специа− листов поспевают за темпами роста

моей точки зрения, странно, что вчера человек ругал «Гарант», продавая продукты конкурента, а сегодня он его вдруг искренне полюбил. В общем, по− явление в нашей компании специалис− та, работавшего в «Консультанте Плюс», гипотетически возможно, но маловероятно. И не важно, кем он там работал: продавцом, специалистом по обслуживанию, юристом, маркетологом или электриком.

— Текучесть кадров высокая?

— В разных подразделениях по− разному. Например, специалисты по продажам работают в компании не очень долго, в среднем полгода–год. Специа− листы по обслуживанию — года два, юристы и программисты работают года− ми. У нас есть традиция: людей, прора− ботавших 10 лет, награждать золотыми значками. Сейчас таких больше 150 только в головном офисе.

— Довольны «промежуточными ито− гами»?

— В целом, да. А в частности всегда есть много замечаний. Но как раз они−то и есть источник движения. Когда человек абсолютно всем доволен, значит, он че− го−то не замечает. Если я чем−то недо− волен, значит, я что−то замечаю, вижу направление, которое необходимо раз− вивать. Оглядываясь назад, я могу при− знать, что когда−то был допущен ряд ошибок, что−то можно было сделать по− другому. Но я считаю, что компания ра− ботает на «4 с плюсом». ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

35

ТЕМА MLM

м ых п я р п р ы о с у

Ñïðîñèòå â Ðîññèè êîãî óãîäíî íà óëèöå, ÷òî òàêîå MLM — äîáðî èëè çëî. Ñêîðåå âñåãî, íàðîä, íå çàäóìûâàÿñü, ñêàæåò: «Çëî!» Ïðèíÿòî ñ÷èòàòü, ÷òî, âåðáóÿ ëþäåé, ïðåäñòàâèòåëè ñåòåâîãî ìàðêåòèíãà ãèïíîòèçèðóþò èõ íà ñâîèõ ñîáðàíèÿõ, à çàòåì âûòÿãèâàþò ó íèõ âñå ñáåðåæåíèÿ. È ïîòîì, ÷òîáû âåðíóòü õîòü ÷àñòü äåíåã, íîâîÿâëåííûå äèñòðèáüþòîðû äîëæíû ïðèâîäèòü òàêèõ æå íåñ÷àñòíûõ, óãîâàðèâàÿ èõ âëîæèòüñÿ â «âåðíîå» äåëî. È âñåõ èõ ó÷àò ãèïíîçó! Íî ñàìîå óæàñíîå, ïî ìíåíèþ áîëüøèíñòâà, â òîì, ÷òî ó÷àñòíèêàì MLM−ïðîåêòîâ «âíóøàþò»: âû äîëæíû áûòü ñ÷àñòëèâû îòòîãî, ÷òî ÿâëÿåòåñü ÷ëåíàìè òàêîé çàìå÷àòåëüíîé êîìàíäû. È òîëüêî ïîïðîáóé ñêàçàòü èì îáðàòíîå — çàêëþþò!

36

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

ж да

Фо к

Алена Тулякова

Íåäàâíèé ìàòåðèàë, ïîñâÿùåííûé íîâûì ïðîåêòàì ãëàâû «Ýäåëüñòàðà» Âëàäèìèðà Äîâãàíÿ («Ïàññèîíàðèé», «Áèçíåñ− æóðíàë» ¹ 17, 2006 ãîä), â êîòîðîì îí, ìÿãêî ãîâîðÿ, íåëåñòíî îòîçâàëñÿ î áèçíåñå «îò MLM», âûçâàë íàñòîÿùèé àæèîòàæ ñðåäè ó÷àñòíèêîâ ýòîãî ðûíêà.  ðåäàêöèè êàæäûé äåíü ðàçäàâàëèñü çâîíêè, ðàçúÿðåííûå ïðåäñòàâèòåëè êîìïàíèé òðåáîâàëè: «Íàïèøèòå î íàñ ïðàâäó!» Èäÿ íàâñòðå÷ó ïîæåëàíèÿì òðóäÿùèõñÿ íà íèâå MLM, «Áèçíåñ− æóðíàë» ðåøèë áåñïðèñòðàñòíî ðàçîáðàòüñÿ, íàñòîëüêî ëè ñòðàøåí ÷åðò, êàê åãî ìàëþåò ìàññîâîå ñîçíàíèå. Так что же это такое на самом деле — действительно эффективный и вполне честный способ заработать или лишь прикрытие афер по отъему денег у населения?

MLM ТЕМА

«Р

аньше я тоже всех MLM− щиков считал негодяями, ворами, подонками и сектантами. Но потом познакомился с компанией «Ксанти» и понял, что не все так однозначно, — заявил вновь привлеченный в качест− ве эксперта Владимир Довгань. — Негативное отношение к MLM в нашей стране понять не трудно! На сто компаний MLM приходится, к со− жалению, 95–98% жуликов, для кото− рых товар — лишь прикрытие, а деньги вытаскиваются из людей при помощи «пирамидальных» схем и мощного психологического воздей− ствия — как на дистрибьюторов, так и на покупателей. Продается мечта о богатстве, но вы должны сначала вло− жить какие−то деньги, чтобы потом „разбогатеть“». Страшилками о невинных жертвах ужасного сетевого маркетинга пере− полнен и Интернет. Вот отрывок из со− общения некой Kitten, участницы фо− рума www.amit.ru: «Помогите вытянуть мужа из «Амвэя». Есть ли какие−то центры помощи таким людям? Муж ни− кого не слушает, говорит с чужих слов, повторяет заученные фразы о всеоб− щем благе и счастье от стиральных по− рошков. Скандалит, если увидит дома крем для рук или гель для душа другой фирмы, не «Амвэя»! Вот ужас−то! Зомбировали му− жика! Но точно ли речь идет о зом− бировании в том самом, пугающем, растиражированном телевидением понимании?

— В MLM обмануть людей невоз− можно. Вы и правда должны быть ли− дером. MLM — мощное сито, которое «отбирает» настоящих лидеров. Ис− тинный лидер, как правило, — хариз− матическая личность, которая ведет за собой других. Прибавьте к его харизме мощную мотивацию самой компании. Воздействие на людей слишком силь− ное, с таким они раньше не встреча− лись, и потому кажется, что ими мани− пулируют, — поясняет Владимир Дов− гань. — На самом деле бывает, что криминальные структуры от MLM ма− нипулируют людьми, используя НЛП и другие техники. Но нельзя смешивать все в одну кучу. В компаниях достой− ных, солидных, которые по−настоя− щему продвигают продукт, а не голую мотивацию, эта же мотивация и сила работают во благо.

Ужас на крыльях ночи

соответствует отечественному мента− литету, слишком уж мы привыкли к суровым докладчикам и тщетно скры− вающему зевоту залу. А тут все друг другу рады, какие−то не наши вос− торги, улыбки. Видимо, как раз в этом и состоит главный просчет MLM−ком− паний, выходящих на российский ры− нок. Методику проведения собраний нужно было адаптировать, а не делать американскую кальку. Люди−то — другие. Между прочим, отношение к MLM в тех странах, где эта индустрия делает лишь первые шаги, также трудно на− звать положительным.

— Во многих западных странах ком− пании прямых продаж существуют очень давно, не один десяток лет. Лю− ди видят, что это обычный способ за− работка. Но, например, прямые прода− жи последние пять лет энергично вне− дряются в Индии и Китае. И настрой у людей отрицательный. Нужно прово− дить активную образовательную рабо− ту и разъяснять суть дела, — говорит Шармила Чаттерджи, генеральный ди− ректор «АкваСорс М». При этом она категорически отрицает, что возглав− ляемая ею компания использует спе− циальные психологические приемы и методы для рекрутирования новых членов: — Я не могу отвечать за все компа− нии, но не думаю, что фирмы, которые легально работают в России и входят в Ассоциацию прямых продаж, как−то манипулируют людьми. Человеку рас− сказывают о возможностях, но реше− ние, работать в этой компании или нет, принимает он сам. В упомянутую Ассоциацию входят Amway, Avon, Faberlic, Herbalife, Mary Kay, Oriflame, Tupperware, Aquasource, Nu Skin Enterprises, Infinum, Vorwerk, Natura Cosmeticos, ее ассоциирован− ными членами являются также Denton Wilde Sapte и МТС. Если разобраться, зачем вполне легитимной компании члены−зомби, которые ни шагу не мо− гут сделать самостоятельно? Напротив, им нужны активные люди, лидеры, ко− торые и сами денег заработают, и дру− гих научат. Опытные сетевики имеют дело только с теми, кто действительно хочет научиться этому бизнесу и пре− успеть в нем. Они не будут терять вре− мя и пытаться «зомбировать» потенци− ального дистрибьютора. Если человек настроен отрицательно, гораздо проще оставить его в покое и найти другого. Но если у кого−то по какой−либо при−

По мнению обывателей, «зомбиро− вание» обычно проводится на собра− ниях дистрибьюторов. Скорее всего, этот миф появился благодаря царя− щей там атмосфере — много шума, эмоций, музыки. Подобное сопровож− дение вроде бы серьезного дела не

Ðàíüøå ÿ âñåõ MLM−ùèêîâ ñ÷èòàë íåãîäÿÿìè, âîðàìè, ïîäîíêàìè è ñåêòàíòàìè. Но потом понял, что не все так однозначно

чине в этом бизнесе «не сложилось», начинаются обиды и разговоры о «ма− нипуляциях сознанием».

— Разочарование часто связано с тем, что человек хочет слышать толь− ко положительные вещи. Если ему го− ворят: «Будешь работать и заработа− ешь деньги», то он слышит только: «Заработаешь деньги», — поясняет Лешек Кренчелевски, генеральный директор ООО «Амвэй». — Конечно, чтобы привлечь людей, дистрибьюто− ры иногда могут сказать что−то, не совсем соответствующее истине. Но предложение, исходящее от компа− нии, должно быть предельно честным. Поэтому мы стараемся следить за тем, что обещают наши дистрибьюторы, и если они говорят ерунду, то с ними разбирается специальный отдел биз− нес−этики. Анастасия Шуплякова, руководитель департамента развития бизнеса хол− динга INFINUM, также уверена, что че− ловек, не добившийся успеха в каком− либо деле, всегда ищет внешние фак− торы, оправдывающие его неудачи. И это не есть специфика MLM. — MLM — это тяжелый бизнес, в ко− тором, как и в бизнесе традиционном, добиваются успеха немногие. Спроси− те уволенного штатного сотрудника из любой компании — он найдет тысячу причин в свое оправдание, но его лич− ные качества и неспособность выпол− нять возложенные на него обязанности будут стоять в этом списке на послед− нем месте. «Манипуляции» в MLM действительно есть, но это связано со спецификой приходящих в такой биз− нес людей. Как правило, у них что−то не получилось в «прошлой жизни», и им важно вокруг себя видеть счастли− вых Золушек (была бедной учительни− цей в провинции, теперь — преуспева− ющий «Серебряный Директор» с зар− платой 27 000 рублей). Такие чудеса рождают в них веру в то, что это же мо− жет случиться и с ними. Вот почему MLM базируется на подобных историях. На 80% это реальные случаи, на 20% — определенное приукрашива− ние, «ложь во спасение». Это, вероят− но, можно отнести к манипулированию. Но если судить строго, практически любая мотивация людей может быть отнесена к манипуляции. Признаем, на человека трудно «вли− ять». Скорее, он сам готов порой поддаться влиянию извне. Это класси− ческий «синдром жертвы», только на− оборот. Хотя наоборот ли?

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

37

ТЕМА MLM

— Õàëÿâùèê òû, Ëåíüêà!

— ß íå õàëÿâùèê! ß Ïàðòíåð! Ðåêëàìà «ÌÌÌ»

Многоэтажный м… Ìíîãîóðîâíåâûé ìàðêåòèíã áåç ýìîöèé Алена Тулякова

Ïîðà îòáðîñèòü ýìîöèè. Íà ñàìîì äåëå MLM (multi−level marketing, ìíîãîóðîâíåâûé ìàðêåòèíã) è ïðÿìûå ïðîäàæè — íå îäíî è òî æå. Ïðÿìûå ïðîäàæè — îäèí èç âèäîâ äèñòðèáóöèè è ðîçíè÷íîé òîðãîâëè âíå ñòàöèîíàðíîé ðîçíè÷íîé ñåòè. Ðåàëèçàöèÿ òîâàðà êîíå÷íîìó ïîòðåáèòåëþ ñòàíîâèòñÿ ðåçóëüòàòîì èíäèâèäóàëüíîé èëè ãðóïïîâîé ïðåçåíòàöèè òîâàðîâ. Ìåæäó òåì ìíîãîóðîâíåâûé ìàðêåòèíã — ëèøü ìåòîä êîìïåíñàöèè, êîòîðûé ïðèìåíÿþò ìíîãî÷èñëåííûå êîìïàíèè â ðàçíûõ ñåãìåíòàõ ýêîíîìèêè. Именно так предлагает использовать термины «прямые продажи» и «многоуровневый маркетинг» Ассоциация прямых продаж.

Д

алеко не все компании, экс− плуатирующие модель прямых продаж, используют элементы многоуровневого маркетинга. Так, например, среди компа− ний — членов Ассоциации многоуров− невый компенсационный план не при− меняют ни Avon, ни Tupperware. Тем временем не менее популяр− ный термин «сетевой маркетинг» относится не только к индустрии пря− мых продаж, но и к другим сферам деятельности.

38

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Плетем сети По данным Всемирной федерации ассоциаций прямых продаж (WFDSA), в 2005 году общий объем розничных про− даж, который обеспечили более 58 миллионов независимых продавцов, составил 102 миллиарда долларов. В чем главная сила этой модели? По мне− нию генерального директора «Аква− Сорс М» Шармилы Чаттерджи, основ− ной козырь — низкая цена «входного билета» на рынок и отсутствие затрат на рекламу:

— Я, как маркетолог, для продвиже− ния своей продукции тоже выбрала бы прямые продажи. Возьмите в качестве примера биологически активные до− бавки — БАД. Это сложная продукция. Людям нужно рассказывать о ней. Просто так, в магазине, такой товар не покупают. При продаже косметики — а она у нас полностью натуральная — дистрибьюторы также проводят мас− тер−классы. Ведь товар стоит не 100 рублей, поэтому человек должен видеть и понимать, что он покупает.

MLM ТЕМА

Словарь начинающего MLM−щика Дистрибьютор — ÷åëîâåê, çàíèìàþùèéñÿ ðàñïðîñòðàíåíèåì òîâàðà êîìïàíèè ïîä ðóêîâîäñòâîì «ñïîíñîðà». Åãî îñíîâíàÿ ôóíêöèÿ — ïðîäàæà òîâàðà íåïîñðåäñòâåííî ïîêóïàòåëÿì. Äèñòðèáüþòîð ìîæåò, âûñòóïàÿ îò ëèöà êîìïàíèè, ïðèâëåêàòü â ñèñòåìó íîâûõ ó÷àñòíèêîâ, óæå ñàì ñòàíîâÿñü èõ ñïîíñîðîì. Лидер (спонсор) — ÷åëîâåê, êîòîðûé ïðèâåë â áèçíåñ îïðåäåëåííîå êîëè÷åñòâî àêòèâíûõ äèñòðèáüþòîðîâ, ïîñòðîèë ñîáñòâåííóþ äèñòðèáüþòîðñêóþ ñåòü è ïîëó÷àåò äîõîä îò åå ðîñòà è ôóíêöèîíèðîâàíèÿ. Квалификация — çâàíèå (íàïðèìåð, Ñåðåáðÿíûé èëè Áðèëëèàíòîâûé äèðåêòîð), ïðèñâàèâàåìîå êîìïàíèåé äèñòðèáüþòîðó çà âûïîëíåííûé åãî ãðóïïîé îáúåì çàêóïîê â òå÷åíèå êàêîãî-ëèáî ïåðèîäà. Баллы — óñëîâíûé ýêâèâàëåíò ñòîèìîñòè òîâàðà ïðè ïîêóïêå åãî äèñòðèáüþòîðîì ó êîìïàíèè. Êàæäûé òîâàð îöåíèâàåòñÿ íå òîëüêî â äåíüãàõ, íî è â áàëëàõ. Ãðóïïîâûå áàëëû — ñóììàðíàÿ ñòîèìîñòü â áàëëàõ âñåõ òîâàðîâ, çàêóïëåííûõ êîíêðåòíûì ó÷àñòíèêîì ñõåìû è âñåé åãî íèæåñòîÿùåé ñòðóêòóðîé. Бонусы — äåíåæíàÿ ñóììà, âûðàæåííàÿ â ñêèäêàõ ëèáî â âèäå äåíåã, êîòîðàÿ íà÷èñëÿåòñÿ ãðóïïå äèñòðèáüþòîðîâ ïî ðåçóëüòàòàì çàêóïîê òîâàðà çà êîíêðåòíûé ïåðèîä. Ðàñïðåäåëåíèå ýòèõ äåíåã îñóùåñòâëÿåòñÿ â ñîîòâåòñòâèè ñ ìàðêåòèíã-ïëàíîì êîìïàíèè. Маркетинг−план — äîêóìåíò, îïèñûâàþùèé ïðàâèëà ðàñïðåäåëåíèÿ âîçíàãðàæäåíèé âíóòðè äèñòðèáüþòîðñêîé ñåòè. Ìàðêåòèíã-ïëàíû áûâàþò ñ îãðàíè÷åíèåì ÷èñëà íèæíèõ âåòîê è ñ îãðàíè÷åíèåì ÷èñëà óðîâíåé ââåðõ / âíèç, ïî êîòîðûì ðàñïðåäåëÿåòñÿ âîçíàãðàæäåíèå, à òàêæå áåç îãðàíè÷åíèÿ òîãî è äðóãîãî.

Лешек Кренчелевски, генеральный директор ООО «Амвэй», добавляет, что при отсутствии рекламы именно на пре− зентации можно продемонстрировать потенциальному покупателю эффектив− ность предлагаемого товара и его пре− имущества перед продукцией обычных магазинов. Тем не менее Лешек Кренче− левски признается, что в России, в отли− чие от других стран, «Амвэй» все же проводит рекламные кампании. Правда, не слишком массовые: «Мы прежде все− го выплачиваем хорошее вознагражде− ние дистрибьюторам, которые и являют− ся лучшей рекламой нашей компании. Но, поскольку рынок очень насыщен, конкуренция высока и нужно показать себя, мы и в регионах, и в Москве про− водим рекламные кампании». Не прошло и пятнадцати лет с мо− мента появления в России первых MLM−компаний. Но, по данным Ассо− циации прямых продаж, к концу прош− лого года только члены этой организа− ции объединили более двух с полови− ной миллионов продавцов, которые реализовали товаров и услуг на общую сумму в почти два миллиарда долла− ров! Правда, заместитель генерально− го директора «Орифлейм» Сергей Ка− нашин уточняет: это не два с полови− ной миллиона отдельных имен, ведь некоторые дистрибьюторы работают одновременно в нескольких компани− ях. «Я думаю, что пересечения есть, но

процент небольшой, вряд ли более де− сяти», — полагает он. Пересечения столь незначительны по той причине, что сами компании не слишком−то приветствуют деятельность дистрибьюторов, которые работают по принципу «и вашим и нашим».

— Дистрибьюторы имеют право ра− ботать там, где они хотят. Но, как прави− ло, чем выше человек «вырастает» в компании, тем меньше времени у него остается на работу с другими фирмами. Чтобы быть успешным, он должен под− держивать свою группу, поэтому лидеры выбирают все−таки одну компанию. А начинающие… Им хочется все попробо− вать, поэтому они и работают в разных фирмах, выбирают, — говорит Шармила Чаттерджи («АкваСорс М»).

— Обычно компании не возражают, но до определенного момента, — согла− шается Сергей Канашин. — Когда чело− век начинает свой бизнес с нами, мы предлагаем ему все−таки определиться. Если к вам приходит дистрибьютор и на− чинает предлагать товар из каталога сначала одной компании, затем второй, третьей — это выглядит как−то по−ба−

зарному. Мы не рекомендуем так делать, но и не отслеживаем пересечения спе− циально. У нас работают сотни тысяч людей — за всеми не уследишь. Но вме− сте с тем мы взаимодействуем со многи− ми компаниями прямых продаж и обме− ниваемся информацией о «проблем− ных» дистрибьюторах — например, о хронических должниках. Той же позиции придерживаются и в «Амвэй». «Мы не запрещаем работать с другими компаниями, человек должен сам решать, — говорит Лешек Крен− челевски. — Хотя, на мой взгляд, это на краю этики. Это все равно что жить од− новременно с двумя женщинами. Зако− ном вроде бы не запрещено, но с точ− ки зрения морали неправильно». Впрочем, Кренчелевски признается: одно жесткое ограничение все−таки есть, оно записано в этическом кодек− се «Амвэй»: дистрибьютор не должен рассказывать своей группе о других компаниях, если он в них работает. Что же, ограничение вполне естественное и объяснимое: ни одна компания не хо− чет терять своих дистрибьюторов. Тем более что проблема перекрестного рекрутинга продавцов довольно остра. Вот только Анастасия Шуплякова, ру− ководитель департамента развития бизнеса холдинга INFINUM, считает, что проблема эта не является уникаль− ным атрибутом MLM−индустрии: — Всегда ли вы можете удержать хо− рошего сотрудника в традиционном бизнесе? Нет! Вы можете только попы− таться предотвратить его уход, созда− вая соответствующие условия работы, предоставляя высокую зарплату, де− монстрируя его ценность. Тем не менее, люди уходят к конкурентам, их перема− нивают рекрутинговые агентства. Ни− когда не уходят лишь сотрудники двух типов: до мозга костей преданные сво− ему делу и своей компании (таких еди− ницы) и те, кто ни на что не способен, а значит, никому не нужен. К сожалению, их миллионы. Эти законы, разумеется, распространяются и на сегмент MLM.

Выбери меня! В мире около четырех тысяч только крупных фирм, которые торгуют по принципу «из рук в руки». В России же чуть ли не каждое третье предложение о работе исходит от сетевых компаний. Соискатели в долгу не остаются, их объ− явления о поисках работы традиционно заканчиваются просьбой «интим и MLM не предлагать». И все−таки они находят друг друга. В конце концов, где еще мо−

Íîâè÷êàì íåîáõîäèìî ïðîàíàëèçèðîâàòü ìàðêåòèíã−ïëàí êîìïàíèè. Проще говоря, понять, как здесь делят деньги ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

39

ТЕМА MLM

Шармила Чаттерджи советует начинающим не гоняться за «быстрыми» деньгами, а начать со сбора информации о компании. Сколько лет она работает на рынке? Как выплачиваются комиссионные?

40

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

2 000

1 967,4 2 513,3

1 495,8 2 305,3

1 075,3 1 610,2

601,7 1 146,6

316,8 585,9

227,0 397,6

3 000

160,2 529,0

гут подзаработать многие категории бюджетников со своей смешной (вер− нее, грустной) зарплатой? Как показывает мировой опыт, MLM процветает именно в тех странах, где «белые воротнички» — люди с обра− зованием — получают мало. Подтвер− дился этот тезис и в нашей стране: со− гласно исследованию, проведенному компанией Ernst&Young по заказу Ас− социации прямых продаж и WFDSA, в России в MLM−индустрии свыше 52% дистрибьюторов имеют высшее обра− зование. Что же, этот бизнес хорош тем, что теоретически каждому дает шанс реализовать себя. Менеджер по продажам — весьма популярная ва− кансия на рынке труда, но в обычную компанию на эту позицию людей без опыта работы не берут. А вот в MLM− компанию — запросто! Кроме того, ра− бота в сетевом маркетинге может стать неплохим стартом для дальнейшей карьеры. Если не деньги, так хотя бы опыт… Как вести себя тем, кто хочет таким относительно безопасным способом провериться на наличие предпринима− тельской жилки? Не следует метаться между компаниями. Лучше уж выбрать ту, с которой действительно хочется со− трудничать. Кроме того, Шармила Чат− терджи советует начинающим не гонять− ся за «быстрыми» деньгами, а начать со сбора подробной информации о компа− нии. Сколько лет она работает на рынке?

Как выплачиваются комиссионные? Ле− гально ли это делается? Прямые продажи — такой же биз− нес, как и любой другой. А значит, предложения нужно оценивать так же, как это делает обычный предпринима− тель. Традиционно начинающий дист− рибьютор обращает внимание лишь на продукт компании и ее маркетинговый план. Это, несомненно, важно. Но хо− рошо бы еще проверить, имеется ли ниша для этого товара на рынке, есть ли реальный спрос, сильны ли конку− ренты, кто они и как работают. В конце концов, странно ставить киоск с хлебом там, где уже торгует пятнадцать таких же булочников. Увы, в сегменте MLM многие мето− дично пытаются построить бизнес на то− варе, у которого масса конкурентов — как на полках традиционных магазинов, так и у других представителей индустрии прямых продаж. В результате — неудача и полное разочарование в этом бизнесе.

325,2 420,5

продукции провел сам генеральный директор компании «Амвэй» Лешек Кренчелевски. Мы впечатлились не столько товаром, сколько красноречием.

Деньги и люди (данные по компаниям−членам Ассоциации прямых продаж)

Для «Бизнес−журнала» презентацию

— Продукт должен быть доступен по цене большей части населения региона, в котором вы будете его продавать, — го− ворит Алла Соколова, генеральный ди− ректор «Мэри Кэй». — Он должен быть хорошего качества, чтобы, попробовав его один раз, покупатель за ним вернул− ся. Стабильность бизнеса зависит от то− го, будут ли у дистрибьютора повторные заказы. Например, один из наших пар− фюмов стал победителем на междуна− родном конкурсе «Аромат года−2006». Это высшее признание качества! Ес− тественно, спрос на такой товар всегда гарантирован. Не менее желательно, чтобы в ас− сортименте у компании был не один продукт. Крем от загара будет все−таки не просто продавать зимой, каким бы замечательным он ни был. Нелегко пойдут продажи и загадочных това− ров — тех, заинтересовать которыми потенциального покупателя можно лишь после многословных объяснений, что это, собственно, такое. Увы, в Рос− сии пока далеко не все готовы с легко− стью приобретать какие−нибудь погло− тители негативной космической энер− гии и прочие изыски. Проще говоря, товар должен пользоваться очевидным и стабильным спросом. Это может быть, например, косметика, посуда или фильтры для воды. Лешек Кренчелев− ски рекомендует оценивать продукт компании с точки зрения его привлека− тельности для продавца: «Есть люди, которые хотят заниматься косметикой. А есть те, кому нравится продавать, на− пример, только БАДы или моющие средства. Выбирайте то, что вам ближе и понятнее. Полагаю, что и мужчина сможет продавать декоративную кос− метику дамам. Но ему все−таки будет не просто». Известно: если дистрибьютор сам является потребителем продукции своей фирмы, хорошо в ней разбирается и

2 000

— Объем продаж, $ млн — Количество независимых распространителей, тысяч человек

1 000

1 000

0

3 000

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

год

Èñòî÷íèê: Àññîöèàöèÿ ïðÿìûõ ïðîäàæ

0

MLM ТЕМА

2,16%

1,09% Парфюмерия и косметика Пищевые добавки Товары для дома Другое

Продукция, реализуемая методом прямых продаж

6,1%

— 90,65% — 2,16% — 6,10% — 1,09%

Äàííûå ïî êîìïàíèÿì — ÷ëåíàì Àññîöèàöèè ïðÿìûõ ïðîäàæ çà 2005 ãîä 90,65%

любит ее, то и продажи у него идут луч− ше. Ведь он рекомендует то, что пробо− вал сам. Наконец, люди склонны дове− рять мнению знакомых гораздо больше, чем телевизионной рекламе. «Это ос− новной принцип MLM: выбери компанию и товар, которой тебе нравится, и рас− сказывай о нем другим людям», — гово− рит Анастасия Шуплякова. Другая позиция, которую должны анализировать новички, — это упомя− нутый уже маркетинг−план компании. Проще говоря, нужно понять, как здесь делят деньги. Если компания использует много− уровневый план компенсации (а таких большинство), то деньги от сделки, кро− ме непосредственно продавца, получа− ют его прямой спонсор, спонсор этого спонсора и так далее — до самого вер− ха структуры. Боґльшая часть комиссии достается дистрибьютору, тогда как спонсорам — незначительные процен− ты. Правда, у успешного спонсора дист− рибьютор в структуре не один, а потому из этих самых маленьких процентов складываются порой весьма приличные суммы. Жить на проценты приятно. Од− нако структура, контролируемая спон− сором, не возникает сама по себе. Что− бы стать успешным, спонсор должен не только привлекать людей, но и учить их продавать, поддерживать в них мотива− цию и учить обучать других! Оценивая маркетинг−план, необходимо внима− тельно изучать все цифры и задавать множество вопросов. Ведь, по словам Анастасии Шупляковой, порой многие даже успешные дистрибьюторы не по− нимают до конца принципы расчета их вознаграждения: «С математической точки зрения все должно быть прозрач− но — приход денежных средств должен быть меньше расхода, иначе — коллапс. Вознаграждение, выплачиваемое по се− ти (то есть суммарное вознаграждение) не может превышать доход от реализа− ции продукции. Именно поэтому, во− первых, сумма комиссионных должна зависеть от стоимости проданного това− ра, а во−вторых, должна быть заложена в стоимость товара. А поскольку стои− мость товара нельзя увеличивать до

Èñòî÷íèê: Àññîöèàöèÿ ïðÿìûõ ïðîäàæ

бесконечности, то и размер комиссион− ных не может отличаться в разы». Помимо процента за продажи, кото− рый платят в той или иной компании, особое внимание нужно обращать еще и на товарную категорию. Понятно, что процент за реализацию «легкого» това− ра, вроде косметики, будет ниже, чем за продукт, который по тем или иным при− чинам (высокая цена, неочевидный спрос и т. п.) тяжело продается. В такой ситуации каждый новичок должен ре− шить, что лучше и выгоднее лично для него. При этом реальный доход распро− странителя, получающего меньший процент, может быть выше за счет боль− шего объема продаж. Ну и, наконец, всегда полезно выяс− нить, должен ли спонсор, выстраиваю− щий свою структуру дистрибьюторов, выполнять личный план по закупкам для получения премии от сети. И глав− ное, насколько велик этот объем. А еще новичку неплохо бы узнать, есть ли возможность вернуть нереализованный товар. «Мы обязуемся в течение года принять у вас не подошедший товар и

Обычно начинающим говорят: если вы хотите заработать маленькие деньги (до тысячи долларов) — продавайте то− вар; если средние (до трех тысяч долла− ров) — продавайте товар и стройте свою структуру; если же большие (от трех ты− сяч долларов) — продавайте товар, стройте структуру и вывозите своих лю− дей на мероприятия для обучения и раз− вития мотивации.

— Это теория. А практика такова, что в MLM добиваются успеха те, кто готов ежедневно совершать повторяющиеся действия. Даже если они выводят чело− века из зоны комфорта! К сожалению, в 99% случаев люди неуспешны в MLM из−за их низкой активности, — коммен− тирует Анастасия Шуплякова. — Форму− ла успеха в MLM: «активность Ѕ компе− тентность = результат». Если один из множителей стремится к нулю, то и про− изведение — тоже. Правда такова, что даже тысячу дол− ларов будет зарабатывать лишь тот, кто обладает неуемной энергией и без уста− ли строит, поддерживает свою сеть. Большинство же распространителей либо покупают продукцию для личного пользования, либо продают немного то− вара среди знакомых — в качестве не− большого дополнительного заработка. Другой миф: нет смысла строить большую структуру, поскольку компа− ния, не желая платить высокие комисси− онные, ее все равно «отберет». Тамара Шокарева, президент Ассоциации пря− мых продаж, предполагает, откуда «растут уши»: в некоторых компаниях действует правило — разросшаяся сеть может быть принудительно разделена на две. Но обычно в подобных фирмах до− ходы спонсора зависят не от количества человек в сети, а от объема продаж.

Ñåòåâîé ìàðêåòèíã ìîæåò ñòàòü íåïëîõèì ñòàðòîì äëÿ äàëüíåéøåé êàðüåðû, ïðèíåñÿ если не деньги, так хотя бы опыт вернуть деньги. Причем вернуть нам можно не только продукцию, но и стар− товый набор, если вы передумаете ра− ботать с «Амвэй», — утверждает Лешек Кренчелевски. Но, честно говоря, так поступают да− леко не все представители рынка MLM.

Мифы О MLM−индустрии ходит множество слухов и мифов. Самые распростра− ненные: «В сетевом маркетинге сума− сшедшие заработки» и (естественно, диаметрально противоположный) «В этих пирамидах вообще заработать невозможно».

Лешек Кренчелевски обещает: «Мы даем гарантию того, что если человек построит группу, то мы ее сохраним и поддержим. Но, возможно, такое быва− ет в компаниях, не входящих в Ассоци− ацию прямых продаж и работающих не совсем честно». Если отбросить эмоции и желтизну, MLM−конструкции выглядят не более сложными (и уж явно не более демони− ческими), чем любые другие каналь− ные сбытовые архитектуры. При усло− вии, что под MLM не шифруется фи− нансовая пирамида. Это совершенно другой, хотя и весьма распространен− ный, случай. ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

41

ТЕМА MLM

Д

×òîáû ïîíÿòü, ÷òî ÿéöî òóõëîå, íå íàäî åãî ñúåäàòü äî êîíöà. Ìàðê Òâåí

Лохи&К

о

Êàê íå ñòàòü æåðòâîé ïèðàìèäû Алена Тулякова

Êàê æå áûñòðî ìû çàáûâàåì ïëîõîå! Âåäü åùå òàê íåäàâíî ÷óòü ëè íå êàæäûé òðåòèé èç íàñ â ÷èñëå ñâîèõ áåçíàäåæíûõ äîëæíèêîâ íàçûâàë «ÌÌÌ», «Ãåðìåñ» è «Òèáåò». Ìîÿ ìàìà «ïîãîðåëà» ñ «Âëàñòèëèíîé», à äðóçüÿ íå ìåíåå «óäà÷íî» âëîæèëèñü â «Ðóññêèé äîì Ñåëåíãà». Эксперты утверждают, что таких доверчивых граждан, уже пострадавших в процессе строительства пирамид в нашей стране, — более 40 миллионов! À ñêîëüêî åùå ïîòåíöèàëüíûõ æåðòâ?

42

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

митрий Янин, председатель правления Международной кон− федерации обществ потребите− лей, утверждает: сегодня люди обращаются за защитой реже, чем несколько лет назад. «Причина не в том, что пирамиды исчезли, а в том, что они стали принимать более изо− щренные формы — всяческие со− общества, клубы и т. п. Сейчас много пирамидальных структур в сфере ин− вестирования, среди жилищно−стро− ительных кооперативов». Конечно, многие из 40 миллионов доверчивых россиян, отдавших деньги первым финансовым пира− мидам, догадывались: речь идет об азартной игре. Но ведь соседка бук− вально вчера получила деньги, а кол− лега — сегодня! Многие понимали, что пирамида когда−нибудь обрушится, но надеялись вовремя выскочить из−под обломков. Не выскочили. К тому же трудно было устоять: в начале 90−х в стране действовало более 1 800 пира− мид. На всех хватило. И мы быстро вы− учили базовый закон: пирамидальные схемы — вид мошенничества, при кото− ром масса людей, находящихся в «ос− новании», платит деньги нескольким гражданам, удобно расположившимся на «верхушке». Однако с тех пор архи− тектура таких проектов сильно измени− лась: основой бизнес−модели стал средний слой пирамиды, обеспечиваю− щий подачу прибыли снизу вверх, но получающий за это комиссию. Между богами и плебсом, как и положено, те− перь размещаются жрецы. Те, кто на дух не переносит MLM и любые его вариации, обращают внима− ние как раз на это обстоятельство: каж− дый новый участник отдает деньги за шанс продвинуться наверх и начать за− тем получать доход от взносов других людей, которых он привлечет позже. Взнос может составлять от нескольких долларов до нескольких тысяч. Но чаще всего организаторы пирамид на мелкие суммы не размениваются: за шанс раз− богатеть с жертв просят по две−три ты− сячи долларов, а то и больше. Создатели пирамид пытаются при− дать своим схемам более или менее за− конный вид и нередко камуфлируют их под системы многоуровневого марке− тинга. Чтобы выглядеть как MLM−компа− ния, строители пирамиды делают вид, что их бизнес основан на продаже по− требителям некоего товара. При подпи− сании договора новых «дистрибьюто− ров» заставляют приобрести опреде− ленное количество этого продукта. Стоит он обычно недешево, а ценность его со− мнительна. Чтобы получить назад свои деньги, участник должен привлечь в компанию новых членов. Ведь в пирами− де продают и покупают на самом деле не товар, а право делить вступительные

MLM ТЕМА

взносы! Пирамида не может Никакие пирамиды работать без постоянного притока «свежих» участни− вроде «МММ» не на− ков; когда их поток иссякает, учили людей крити− она рушится. На этом фоне легитимные чески относиться компании — члены Ассоци− ко всему услышан− ации прямых продаж, ис− ному и увиденному пользующие в работе мно− Анастасия гоуровневый маркетинг как на роскошных пре− Шуплякова, метод компенсации, — в INFINUM зентациях. глазах миллионов выглядят такими же пирамидами. Пы− таясь не только защититься, но и предупредить потенциальных в очереди другим желающим. «Таким жертв незаконных схем, Ассоциация образом, вы выигрываете трижды!» — даже выпустила специальную брошю− убеждают вас. ру «Пирамидальные схемы: обманчи− Поддавшись на уговоры, вы получае− вая внешность». те место в спецочереди и становитесь на Вот как в ней описывается принцип 100 долларов беднее. Из этой суммы 25 построения пирамиды. Представьте долларов получит ваш новый знакомый, себе очередь за железнодорожными а оставшиеся деньги пойдут вверх по билетами. К вам подходит некий субъ− цепочке — организаторам спецочереди. ект и предлагает по цене билета — на− Тем, кто пришел раньше. Вас убеждают, пример, 100 долларов — купить место в что теперь пора начинать — торговать спецочереди. Вы недоумеваете: «А по− местом в очереди и возвращать свои чему так дорого?» Вам объясняют, что деньги с прибылью. Но помните, что вы эта сумма позволит не только гаранти− сможете получить с каждой продажи рованно приобрести билет на желан− лишь 25 долларов. Остальные 75 снова ный поезд, но и сделать это быстро, получат те, кто подарил вам эту возмож− легко, комфортно. Но главное, вы смо− ность. Другими словами, чтобы вернуть жете еще и выгодно перепродать место свои 100 долларов, вам нужно найти ми−

нимум четырех покупателей, а чтобы получить прибыль — еще больше. Ка− залось бы, найти четырех идиотов — не проблема. Но вот незадача. Вы — дале− ко не единственный, кому продали пра− во встать в спецочередь! Еще 15 таких же «счастливчиков» ищут по всему вок− залу в общей сложности 64 человека! И если вы недостаточно активны в своих поисках, конкуренты найдут своих 60 покупателей раньше вас. И вам придет− ся конкурировать с новой группой, кото− рая ринется вербовать уже 240 неофи− тов. Промедлите еще — и вот уже 980 конкурентов, которым срочно нужно найти ни много ни мало, а 3 820 человек! Когда же финал? А тогда, когда не останется желающих уехать в вашем направлении. И вот поезд ушел. Орга− низаторы уехали. Осталась только спец− очередь… Тот, кому от рождения достался дар продавца, конечно, опередит многих. Многих, но не всех. Никто и никогда не опередит тех, чьи шансы на успех всег− да равны 100%, — создателей очереди. Они ничего ни у кого не покупали, а лишь продавали. Им было достаточно продать любое количество мест, чтобы остаться в выигрыше. В то время, когда продавец только встал в очередь, они уже заработали достаточно, чтобы ку−

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

43

ТЕМА MLM

Владимир Довгань: «Пирамидальная» схема построена по предельно простому принципу. Чтобы заработать деньги, вам придется приводить в компанию новых людей.

пить себе билет в любом направлении. Ведь организаторы очереди вообще не заинтересованы в продаже билетов. Их не волнует даже, есть ли еще места в поезде: они лишь стараются увеличить количество продавцов.

Я сам обманываться рад Зачем же вполне разумные люди от− дают свои собственные деньги за право встать в какую−то непонятную очередь? Строители пирамид — обычно хорошие специалисты в сфере групповой психо− логии, на рекрутинговых собраниях они создают полную энтузиазма атмосферу, в которой обещания быстрого и легкого обогащения гармонично ложатся на плодородную почву вполне проститель− ной человеческой жадности. В ходе «пирамидальных» презентаций людям рассказывают об историях успеха членов организации, «демонстрируют» новоявленных миллионеров. Кроме того, товар (если он вообще есть) позициони− руется как высококачественный и обла− дающий необыкновенными свойствами. Такой только дурак не купит! Вопросы и длительные раздумья на этих собраниях не приветствуются, а деньги нужно вно− сить прямо здесь и сейчас. Соблазну разбогатеть трудно противостоять, а хо− рошо замаскированные пирамиды не так просто разоблачить. Воздух сегодня ре− шаются продавать лишь единицы, а большинство строителей пирамид стара− ются все−таки «торговать» каким−нибудь продуктом. Характерная примета: в действительно «пирамидальных» (то есть опасных для вкладчика) структурах вы никогда не встретите широкого ассорти− мента продукции, он просто не нужен.

— Как правило, они используют ка− кую−нибудь баночку чудо−крема или нехитрый китайский приборчик. Одним словом, продукт, себестоимость которо− го — не более трех–пяти долларов. А продают его за 400 долларов и больше!

44

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

В настоящих же компаниях, как правило, огромный ассортимент, исчисляемый сотнями наименований, имеются ката− логи товаров, которые обновляются каждый месяц. Упор делается именно на продажу реальных, эксклюзивных про− дуктов, а не на рекрутирование, — гово− рит Владимир Довгань, председатель совета директоров компании «Эдель− стар». Сергей Канашин, заместитель ге− нерального директора компании «Ори− флейм», подтверждает: «В течение года мы выпускаем до 500–700 новинок, 17 каталогов, и в каждом каталоге около 500 наименований!» Тамара Шокарева, президент Ассо− циации прямых продаж, желающим

рые манипуляции сознанием человека. Поэтому, прежде чем идти на такую встречу, нужно настроить себя: «Что бы мне ни предложили, я буду это об− думывать. Незачем спешить и бро− саться в непонятное предприятие». Не следует думать, отмечает Тамара Шокарева, что жертвами мошенников становятся лишь малообразованные люди. Ничего подобного! Обманываются и юристы, и финансисты, и экономис− ты — люди, вроде бы способные все просчитать, но почему−то не делающие этого. А ведь нужно было без стеснения задавать любые вопросы: об истории компании и сроке ее работы на рынке, о продуктах (их цене, свойствах, произво− дителе и поставщике), о потенциальном рынке своего региона, о том, сколько в среднем зарабатывают дистрибьюторы, какова сумма вступительного взноса и есть ли возможность вернуть нереали− зованный товар.

— Возьмите копии всех доступных документов, каталоги, информационные брошюры. Поговорите с людьми, кото− рые уже работают или работали в этой компании. Проверьте, продаются ли на самом деле эти товары. Если не удается найти знакомых, обладающих инфор− мацией о товаре и компании, можно по− искать сведения в Интернете, позвонить в Ассоциацию прямых продаж. Мы гото− вы отвечать на такие вопросы, ведь пос−

Ëþäè, ñòàâøèå æåðòâàìè îäíîé ïèðàìèäû, ÷åðåç íåêîòîðîå âðåìÿ îêàçûâàþòñÿ â äðóãîé. Халяву обожают все и везде «встать в очередь» рекомендует не то− ропиться и не позволять себя «подго− нять»: — Привлекательная возможность заработка и построения бизнеса в многоуровневой структуре не испарит− ся за одну ночь. Если вам говорят, что непременно нужно быть первым, под− разумевается, что присоединившиеся позже останутся ни с чем. В нас живет вера в чудо, в возможность быстро и легко заработать много денег. Человек не всегда способен трезво и правиль− но оценить компанию при первом зна− комстве. И если вас торопят — это точ− но обман. Необходимо сказать, что вы должны подумать, оценить все возмож− ности и посоветоваться с семьей. По− рой для привлечения в пирамиду новых участников используются даже некото−

ле выпуска брошюры о пирамидах к нам поступает множество звонков, — говорит Тамара Шокарева.

— И никогда не верьте, если вам го− ворят, что завтра вы легко заработаете миллион долларов! Принимая решение, опирайтесь на здравый смысл, — при− зывает Лешек Кренчелевски, генераль− ный директор ООО «Амвэй».

Найдите три отличия! Пирамиду от законного МЛМ−бизне− са можно отличить по трем основным признакам. Первый из них — настора− живающе высокие первоначальные за− траты. В легитимных компаниях вступи− тельный взнос обычно небольшой. Да и его обещают вернуть, если вы разоча− руетесь. Максимальный вступительный взнос в одной из компаний — членов

Причины, по которым становятся дистрибьютором

MLM ТЕМА

Приобретение товаров для личного пользования Получение дополнительного дохода Возможность встреч и общения с новыми людьми Гибкий график работы Возможность узнать что−то новое Независимость Создание собственного дела Получение основного дохода Возможность заработать на конкретную покупку Прочее

78% 73% 53% 53% 39% 25% 15% 15% 10% 3%

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Èñòî÷íèê: Ernst & Young, 2005 ãîä, ïî çàêàçó Àññîöèàöèè ïðÿìûõ ïðîäàæ è WFDSA

Ассоциации прямых продаж составляет 80 долларов, а это, согласитесь, не мно− го. По крайней мере, франчайзеры по− рой просят на два порядка больше за сущую ерунду. Если же у вас требуют 200, 500 или несколько тысяч долларов в виде «взноса» или «оплаты необходи− мого перед такой работой обучения» — здесь явно что−то не то.

— Сегодня конкуренция на рынке MLM достаточно велика, и вступитель− ные взносы (они могут называться стои− мостью стартового комплекта, стоимос− тью регистрации, но суть не меняется — это плата за присоединение к компании) находятся практически на одном сред− нем уровне. Конечно, есть различия. Но они, как правило, связаны с разной сто− имостью продукции компании, входящей в состав стартового комплекта. Если же продукция туда не входит, а предлага− ются лишь информационные материалы (брошюры, буклеты), то стоимость тако− го комплекта тем более не может исчис−

ляться сотнями или тысячами долларов, как это обычно бывает в пирамидах, — поясняет Анастасия Шуплякова, руково− дитель департамента развития бизнеса холдинга INFINUM. Кстати, деньги, вложенные в пирами− ду, вернуть потом практически невоз− можно. В инвестиционном угаре люди не смотрят, какие документы подписывают, а мошенники могут оформить этот взнос как благотворительный или как оплату какого−либо товара. Мало того, строите− ли пирамид нередко декларируют самые благородные цели, на которые якобы пойдут деньги: помощь детям, тяжело больным и т. п. Кстати, эти уловки дис− кредитируют реальные благотворитель− ные акции, которые проводят легитимные MLM−компании. В общем, даже если вы и пойдете в милицию, заявление у вас вряд ли примут: вы же добровольно покупали товар и жертвовали в пользу бедных! Другой тревожный звоночек — если вы не получили четкого ответа на вопрос,

сможете ли вернуть непроданный товар. В таком случае самое время насторо− житься. Кодекс профессиональной эти− ки Ассоциации прямых продаж требует, чтобы компании принимали пригодную к дальнейшей продаже продукцию в те− чение года с момента приобретения, причем с компенсацией не ниже 90% от первоначальной стоимости. И наконец, самое главное. Законная MLM−компания продает вполне реаль− ный товар конечному потребителю, тогда как источник доходов пирамиды и ее создателей — либо просто продажа «очереди», права вербовать себе по− добных, либо реализация дорогостоя− щей продукции вновь привлеченным участникам.

— «Пирамидальная» схема построе− на по простому принципу, который на сленге MLM именуется «бинаром» или «матрицей». Чтобы в этой схеме зара− ботать деньги, вам придется приводить новых людей. Допустим, вас «облапо− шили» на 400 долларов и говорят: «Только приведя двух человек, вы вер− нете свои деньги», — предостерегает Владимир Довгань. Причем сами участники пирамиды покупают товар не потому, что он им не− обходим, а потому, что это обязательное условие для вступления в компанию. Та− мара Шокарева предлагает простой спо− соб определения качества товара: «Оце− ните товар, который вам предлагают про− давать. Готовы ли вы сами пользоваться им и платить за него такие деньги?» Еще одна отличительная черта пира− миды — роскошные презентации, не−

Нужно ли регулировать MLM? Владимир Довгань, ïðåäñåäàòåëü ñîâåòà äèðåêòîðîâ êîìïàíèè «Ýäåëüñòàð»: — ß äóìàþ, ÷òî â Ðîññèè ñåãîäíÿ ëþáîå çàêîíîäàòåëüñòâî íå ðàáîòàåò, ïîòîìó ÷òî íåò ÷åñòíûõ è îáúåêòèâíûõ ñóäîâ. À åñëè íåò èíñòèòóòà, êîòîðûé çàùèùàåò òâîå çàêîííîå ïðàâî, òî è çàêîíû âîîáùå íå íóæíû. Êàê ïîêàçûâàåò ïðàêòèêà, ÷åì ìåíüøå ãîñóäàðñòâî âìåøèâàåòñÿ â ðàçâèòèå áèçíåñà, òåì ëó÷øå. Ïîñìîòðèòå, ÷òî ïðîèçîøëî ñ àëêîãîëüíûì ðûíêîì! Ñêîëüêî ÿ ñåáÿ ïîìíþ, êàæäûé ãîä, êàæäûå äâà ãîäà ââîäÿòñÿ íîâûå çàêîíû, íîâûå ïðàâèëà. Èíäóñòðèÿ îò ýòîãî î÷åíü ñèëüíî ñòðàäàåò, ðàçðóøàåòñÿ, ÷èíîâíèêè áîãàòåþò, ïîòîìó ÷òî áèçíåñó íóæíî ïðèñïîñàáëèâàòüñÿ ê íîâûì «äóðàöêèì» ïðàâèëàì, âûæèâàòü, à äëÿ ýòîãî ïðèõîäèòñÿ äàâàòü âçÿòêè. Îòðàñëü ñòðàäàåò, íàëîãîâ áîëüøå íå ïîñòóïàåò, — êðèìèíàë è ïàëåíàÿ âîäêà! Ýòî êàê ïðèìåð. Òàêæå äåëà îáñòîÿò â íàøåé ñòðàíå â ëþáîé äðóãîé èíäóñòðèè. Анастасия Шуплякова, ðóêîâîäèòåëü äåïàðòàìåíòà ðàçâèòèÿ áèçíåñà õîëäèíãà INFINUM: — Çàêîíîäàòåëüñòâî âñå ðàâíî íå áóäåò ñîáëþäàòüñÿ.

Дмитрий Янин, ïðåäñåäàòåëü ïðàâëåíèÿ Ìåæäóíàðîäíîé êîíôåäåðàöèè îáùåñòâ ïîòðåáèòåëåé: — Ïîêóïàòåëü äîëæåí ïîìíèòü, ÷òî åñòü çàêîí «Î çàùèòå ïðàâ ïîòðåáèòåëåé», ðåãóëèðóþùèé ïðàâèëà òîðãîâëè. Шармила Чаттерджи, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ÎÎÎ «ÀêâàÑîðñ Ì»: — ß íå äóìàþ, ÷òî íóæíî èçîáðåòàòü ÷òî-òî ïðèíöèïèàëüíî íîâîå. Ïðàâèëà òîðãîâëè â ñòðàíå óæå äàâíî óðåãóëèðîâàíû, è ëåãèòèìíûå êîìïàíèè îïèðàþòñÿ íà äåéñòâóþùåå çàêîíîäàòåëüñòâî. Лешек Кренчелевски, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ÎÎÎ «Àìâýé»: —  Åâðîïå åñòü çàêîíû, êîòîðûå îïðåäåëÿþò, ÷åãî íåëüçÿ äåëàòü êîìïàíèÿì, ðàáîòàþùèì â ïðÿìûõ ïðîäàæàõ. Íåäàâíî â Ïîëüøå áûë ïðèíÿò çàêîí, çàïðåùàþùèé ñîçäàíèå ïèðàìèäàëüíûõ ñòðóêòóð, ïðèêðûâàþùèõñÿ MLM. Äóìàþ, áûëî áû õîðîøî, åñëè áû Ðîññèÿ òîæå ïîçàáîòèëàñü î çàùèòå ëþäåé, êîòîðûå ðåøèëè ðàáîòàòü â ýòîé ñôåðå.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

45

ТЕМА MLM

редко проводящиеся в обстановке стро− гой секретности. Эдакий прием в эли− тарном клубе. Подобные мероприятия любят проводить пирамиды, мимикри− рующие под так называемые междуна− родные бизнес−клубы, инновационные компании и благотворительные органи− зации. Мужчины в костюмах и дамы в вечерних платьях демонстрируют но− вичкам, что они тоже могут стать из− бранными и через пару дней заработать кучу денег.

— Никакие «МММ» не научили людей критически относиться ко всему услы− шанному и увиденному. По−прежнему на тренингах и презентациях выступают подставные «счастливчики», которые стали дистрибьюторами суперхолдинга «Лохи&Ко». Гром оваций в честь добив− шихся успеха «миллионеров», приехав− ших на презентацию на попутных «Жи− гулях» 6−й модели. А люди верят, — с горечью говорит Анастасия Шуплякова. Ни о каких продажах товаров на по− добных мероприятиях даже и не говорят! Для обогащения нужно просто прямо сейчас сделать вступительный взнос. Тысячи в три долларов. А затем доста− точно приглашать друзей и знакомых на последующие «приемы» и с их взносов получать комиссионные. Известный миллионер Харви Маккей в своей книге «Как уцелеть среди акул» пишет: если какое−либо предложение выглядит настолько заманчивым, что вызывает недоверие, то, по−видимому, верить и не следует. Среди признаков того, что пора «делать ноги», Маккей называет и показушную пышность об− становки, и излишнюю любезность незнакомых людей, и даже слишком высокопарное название должности, ко− торую вы сразу же получите, став уча− стником компании.

Как разбогатеть в Интернете Сегодня вниманию наивных граждан предлагаются и относительно «недоро− гие» интернет−пирамиды. Например, Школа ISFIC утверждает, что ее мис− сия — обучение студентов использова− нию неограниченных ресурсов и воз− можностей Интернета для создания собственного бизнеса. На главной стра− нице сайта школы сказано, что «милли−

Тамара Шокарева: Не торопитесь отдавать деньги. Привлекательная возможность заработка и построения бизнеса в многоуровневой структуре не испарится за одну ночь.

оны людей достигли финансового бла− гополучия, создав свой бизнес в Интер− нете». Что же предлагают организаторы ISFIC? Всего за девять долларов в месяц вы можете стать студентом и привлекать в это «учебное заведение» других лю− дей. В школе применяется простой маркетинговый план. Вы получаете 25% комиссионных от платежей студентов, которых лично регистрируете. Вам так− же платят комиссионные от каждого из следующих четырех уровней студен− тов, приведенных вашими «личными» студентами и теми, кто зачислен в шко− лу завербованными ими учениками. В общем, если отбросить всю «лирику», то ваш заработок достигнет 1987,56 доллара в месяц при условии, что на пятом уровне окажется более тысячи студентов! В рекламе школы говорится: «Очень просто создать структуру классов из тысячи студентов. Вы начнете с при− влечения четырех ваших друзей и на− учите их делать то же, что и вы». Во− прос на засыпку: какой должна быть структура учащихся, чтобы зарабаты− вать мог студент с вашего пятого уров− ня? Да быстрее исчерпается населе− ние Земли! Похоже, разбогатеть удаст− ся лишь создателям этой «школы», но никак не студентам. На российском рынке достаточно мо− шенников, деяния которых должны на− казываться в уголовном порядке. Каза− лось бы, и дураку понятно, что участие во всех подобных «компаниях», «клу− бах» и «школах» добром не закончится. Но от желающих стать миллионерами по−прежнему нет отбоя! Тамара Шокарева говорит, что очень часто люди, ставшие жертвами одной пирамиды, через некоторое время ока− зываются в другой. Может быть, им ка− жется, что они уже на этом деле собаку съели и второй раз не попадутся? Что теперь−то обманут кого угодно, но только не их, опытных? Но они снова и снова оказываются в лучшем случае с

пустым кошельком. А в худшем — еще и с немалыми долгами. Да, и не стоит думать, что халяву обожают только русские. Ее любят и везде. «Пирамидальные» способы отъема денег у населения — вовсе не наше изобретение. Разница лишь в том, что в развитых странах деятель− ность пирамид уже давно законода− тельно запрещена, а работа MLM− компаний регулируется специальными законодательными актами. У нас же прецедентов уголовного преследова− ния подобных структур крайне мало. По пальцам одной руки можно пере− считать строителей пирамид, которые «сели» за свои проделки. Да и то это были схемы, которые лишили милли− оны людей миллиардов рублей сбе− режений! О тех, кто быстренько «срубил» па− ру−другую десятков миллионов с со− отечественников, правоохранительные органы порой даже и не знают. Да и как узнаешь? В «элитарные бизнес−клу− бы» новых жертв приглашают коллеги, родственники и знакомые. А на них вроде и жаловаться неудобно. Да и не принято это у нас — в суд подавать на соседа. Граждане, будьте бдительны!

46

22% 35%

Удовлетворены В целом удовлетворены Нейтральны Не совсем удовлетворены Абсолютно не удовлетворены

— — — —

22% 26% 15% 35%

—

3%

26% 15%

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Èñòî÷íèê: Ernst & Young, 2005 ãîä, ïî çàêàçó Àññîöèàöèè ïðÿìûõ ïðîäàæ è WFDSA

Правда о пирамиде

Удовлетворенность дистрибьюторов

3% Проигрыш в пирамиде гарантиро− ван, èáî áîëüøèíñòâî ïðîèãðàâøèõ ïëàòèò ãîðñòêå ïîáåäèòåëåé. Все пирамиды — мошенничество. Îñîçíàííî èëè íåîñîçíàííî, íî ó÷àñòíèêè ïèðàìèä îáìàíûâàþò òåõ, êîãî âîâëåêàþò â ñâîè ñåòè. Пирамиды незаконны. Âñåãäà ñóùåñòâóåò âåðîÿòíîñòü òîãî, ÷òî äåÿòåëüíîñòü ïèðàìèäû áóäåò ïðåñå÷åíà âëàñòÿìè.

ÒÎÆÅ ÄÅËÎ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Лёденец

Êàê äîñòàâàòü äåíüãè èç õîëîäèëüíèêà

Алена Тулякова

Êîãäà Áîðèñ Åëüöèí ñòàë ñåêðåòàðåì ÌÃÊ ÊÏÑÑ, Виктор ЧЕРНЫШЕВ ðàáîòàë â ðàéêîìå ïàðòèè, «ðóëèë êóëüòóðîé». Ñëåäóÿ ïðèíÿòîé â Ñâåðäëîâñêå ìîäå óñòàíàâëèâàòü ê ïðàçäíèêàì ñíåæíûå ñêóëüïòóðû íà ãëàâíîé ïëîùàäè, Борис Николаевич дал команду освоить возведение снежных городков и в столице. Но затем у него появились другие дела, и к снежно−ледяной архитектуре он охладел. А Чернышев, напротив, загорелся.

В

иктор Чернышев всю жизнь ув− лекался фотографией. Через знакомых, всеми правдами и не− правдами доставал в советское время журнал «Фото Японии». «Пред− ставьте себе, у нас увлечение снежны− ми скульптурами пошло на спад, а в од− ном из номеров я вдруг вижу фоторе− портаж — гигантские города изо льда. Меня это задело. Ну почему они могут, а мы нет?» — вспоминает Чернышев. На следующий год, уже по собствен− ной инициативе, а не по приказу сверху, он решил строить в Москве ледовые крепости. В райкоме его не поняли. За− чем, если не было указания? Виктор от− ветил, что уж очень ему хочется зани− маться этим делом. Разрешили. Все−та− ки на дворе была уже перестройка. Вот только денег, естественно, не выделили, так что пришлось обращаться за помо− щью к предприятиям города. Те, видимо, посчитав инициативу все−таки райко− мовской, городок построили. Спустя некоторое время, уже работая режиссером в столичном Парке культу− ры им. Горького, Чернышев организовал конкурс ледовой скульптуры, в котором приняли участие студенты одной из ху− дожественных школ Амстердама. Гол− ландцы тогда с интересом изучали СССР, вступивший в пору реформ. Так выяснилось, что ледяными скульптурами всерьез увлекаются не только на Восто− ке, но и на Западе. А потом состоялось знакомство с Тоому Янтоненом, прези− дентом финской ассоциации, устраи− вавшей снежные фестивали. Договори− лись провести в Москве чемпионат мира по снежной скульптуре. Финн быстро собрал несколько интернациональных команд, и затем в течение ряда лет меж− дународные соревнования проходили в столице. Параллельно было решено устраивать еще и «ледяные» фестивали. Коллеги продолжали сотрудничать и на пару провели серию чемпионатов по ледовой скульптуре уже в регионах. В 1989 году Виктор Чернышев заре− гистрировал кооператив «Вьюговей», и проведение зимних фестивалей, также

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

47

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÒÎÆÅ ÄÅËÎ

названных «Вьюговеями», стало тради− цией. Но главное, множество предложе− ний об организации этого зрелищного мероприятия компания получает и из других городов.

— Для проведения такого фестива− ля нужен опыт, а у нас нет секретов, мы охотно рассказываем о технологиях. Обычно проводим один−два фестива− ля, а затем уже городская администра− ция сама пробует. Мы когда−то выпус− тили рекомендации по проведению фестивалей «Вьюговей», они разо− шлись по разным городам, и люди ими пользуются. Что за странный альтруизм? Все де− ло в том, что деньги Чернышев зараба− тывает на другом.

Бизнес из воды — Наш бизнес состоит из ничего. Мы делаем деньги из воды. Просто из воды, которую замораживаем, обрабатываем и продаем, — смеется предприниматель. Действительно, деньги компания за− рабатывает не на проведении фестива− лей, а на изготовлении ледовых скульп− тур на заказ. Себестоимость ледового фестиваля российского уровня — около 15 000 долларов, международного, с приглашением известных скульпторов из других стран, — 100–150 тысяч.

48

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

«Вьюговей» за организацию меропри− ятия берет с заказчика 10–15% от себе− стоимости. Немного. А вот изготовление скульптуры на заказ может принести и до 50 000 долларов. Вот только столь крупные заказы попадаются не часто. Небольшая же скульптура обходится покупателю в сумму от 200 до 500 долла− ров, причем цены на ледяные фигуры у Чернышева в два−три раза ниже, чем на аналогичные изделия где−нибудь в Ев− ропе или США. Виктор объясняет это тем, что ручная работа у нас пока не це− нится так, как на Западе. Заказчики «Вьюговея» — это и част− ные лица, желающие поразить друзей и близких необычным подарком, и отели, которые украшают скульптурами терри− торию, и рестораны, заказывающие ва− зы под икру и барные стойки изо льда, и компании, организующие корпоратив− ные праздники. Немногие поставщики могут похвас− таться столь внушительным списком за− казчиков, как «Вьюговей». Администра− ция Президента РФ, мэрии Москвы и Лондона, посольства Франции, Кореи, Бангладеш… Скульптуры делали для короля Иордании, Сильвестра Сталлоне, Аллы Пугачевой, Ирины Понаровской, Льва Лещенко, Владимира Винокура, Лаймы Вайкуле и множества других не

менее известных личностей. Что уж го− ворить о заказах департаментов культу− ры российских городов! Иногда городские администрации просят изготовить скульптуры для укра− шения города к какому−то празднику. Тогда скульпторы «Вьюговея» вылетают на место. Если в городе есть свои скульпторы, компания Чернышева лишь разрабатывает эскизы. Форм сотрудни− чества множество, как и ассортимент− ных позиций: Чернышев изготавливает ледяные елки и скамейки, абстрактные фигуры и портреты. Правда, сам Виктор со льдом давно уже не работает. Времени не хватает. Генеральному директору «Вьюговея» не до творчества — приходится заниматься организацией процесса, встречаться с заказчиками. В компании постоянно ра− ботает всего десять человек, но зимой, в сезон, штат увеличивается порой до 50 сотрудников. Скульпторы приезжают из разных стран, причем сам Чернышев их не ищет. Это они его находят. Бывает, приедет автор на фестиваль — и оста− ется поработать. Несложным работам можно научить даже гастарбайтеров, однако изготовление действительно художественных произведений по силам только мастеру.

ÒÎÆÅ ÄÅËÎ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

популярны, а ледовые хоть и зака− зывают, но куда реже, чем зимой. Вот почему Виктора очень уст− раивает «упрощенка» — годо− вой оборот не превышает 12 миллионов рублей.

Зимой снега не допросишься!

— В каждом бизнесе есть свои трудности. А у вас?

— Льда не хватает! Заказов много, а лед делать не успеваем. Блок льда морозится при темпе− ратуре около –13° неделю. А в больших формах — недели три. Воду используем только питьевую, да еще и фильтруем ее особым об− разом. В воде из−под крана слишком много хлорки, структура льда бу− дет не того качества, которое нам нужно. Вода замерзает, крис− таллизуется, выдавливает из

Íàø áèçíåñ ñîñòîèò èç íè÷åãî. Мы делаем деньги из воды, которую замораживаем, обрабатываем и продаем В мастерской, а проще говоря — в самом настоящем холодильнике, где всегда –13°, корреспондентов «Бизнес− журнала» встретил веселый парень с внешностью типичного гастарбайтера, увлеченно работающий над фигурой Микки Мауса. Заметив наше удивление, Виктор объяснил: процессом руководит профессионал — главный художник «Вьюговея» Сергей Целебровский, дей− ствующий призер чемпионата мира по ледовой скульптуре «Ice Alaska», еже− годно проходящего в США. Но Черны− шев уверен, что делать скульптуры мо− гут и люди, не имеющие специального образования: — Конечно, чтобы изготавливать портретные работы, нужны опыт и спо− собности. Но при желании вполне мож− но научиться делать какие−то простые вещи. У меня вся семья в этом бизнесе. Кроме того, многие наши ребята, пора− ботав со льдом, так увлеклись, что по− ступили учиться и получают уже специ− альное художественное образование. Скульптор−гастарбайтер умело уп− равляется с фигурой мультяшного героя. На создание метровой фигуры мастеру требуется обычно один рабочий день, а стоит она около 200 долларов. Конку− ренции между скульпторами нет. Зимой работы хватает всем, а в месяц поступа− ют заказы в среднем на сотню скульп− тур. Летом же компания, напротив, ра− ботает практически в убыток. Песчаные скульптуры в России пока не слишком

себя все лишнее, поэтому она должна быть чистой, чтобы скульптура получи− лась красивой. Подробно рассказать о технологии изготовления льда Виктор отказался. Вот здесь он и правда боится выдать секрет конкурентам, которые появились даже в этом необычном бизнесе. Чер− нышев признается, что долгое время компания жила беззаботно — конку− рентов не было вовсе. Да и спрос на скульптуры изо льда отсутствовал. А ес− ли нет спроса, нет и предложения. Но затем на наши экраны хлынули голли− вудские фильмы, из которых народ уз− нал, что, оказывается, на Западе ледо− вая скульптура — престижный элемент многих торжественных мероприятий, что повара дорогих ресторанов умеют делать ледяные скульптуры, что это ис− кусство преподают во всех высших ку− линарных заведениях и есть даже спе− циальные фабрики по изготовлению льда и ледяных скульптур. Наконец, компания Виктора Чернышева сама не− мало сделала для популяризации ледя− ных фигур. Спрос довольно быстро сформировался, и так же быстро у «Вьюговея» появились конкуренты — в Санкт−Петербурге, Москве, Краснояр− ске и других городах.

— Конкурентные войны уже нача− лись?

— Совершенно беззастенчиво дей− ствуют! У нас ведь технология работы с заказчиком какая? Он звонит и, напри−

мер, говорит: «Мне нужно ледяную тройку в натуральную величину!» Мы рисуем эскиз, согласовываем его с за− казчиком, а потом уже заключаем дого− вор. А в конкурирующих компаниях не хватает специалистов, нет хороших ху− дожников, чтобы сделать эскиз и проде− монстрировать его заказчику. Так они звонят нам, представляются каким−ни− будь рекламным агентством, заказывают эскиз и с ним исчезают. Понимаете, я не молод, я родом из СССР. И не привык работать таким образом. Раньше верил всем этим «рекламным агентствам», а теперь нет. Им кажется, что это очень простой бизнес, они пытаются работать самостоятельно, но опыта и людей не хватает. Вот и добывают эскизы околь− ными путями. Журналистами даже иног− да представляются! Очень часто в ката− логах других компаний появлялись и по− являются наши фотографии. Но это уже мелочи.

— То есть конкуренция вас, похоже, сильно волнует?

— Конечно, волнует! Каталог наших работ выпустили, чтобы не присваивали идеи, разрабатываем новые технологии, чтобы делать более качественный лед. Так что, с другой стороны, конкуренция двигает нас вперед. На сегодня мы на высшем уровне в этом бизнесе, вот на нем и хочется оставаться.

— А сотрудничать с конкурирующими фирмами не пытались?

— Не знаю, можно ли это назвать со− трудничеством — мы им летом лед про− даем! Зимой и самим не хватает, а летом продаем. Раньше я был против изготов− ления льда на продажу, не хотел выра− щивать конкурентов — ведь у нас лед более качественный, и скульптуры, со− ответственно, получаются красивее. Но конкуренты все равно уже появились, так что лед делаем и на продажу. А если бы они действовали по−другому, чест− но, — можно было бы и попробовать ра− ботать вместе.

— А нет творческой обиды? Скульп− туру делали−делали, а она взяла и растаяла?

— Ледяная скульптура потому и пользуется популярностью, что быстро погибает, что уже завтра будет другая. Но один случай обиды помню. Первые ледяные скульптуры ставили в Парке имени Горького. Зима была теплой, а подтаявшие ледяные скульптуры очень опасны, они могут сломаться и упасть. Большой опыт нужен для разработки та− ких эскизов, чтобы выполненные по ним фигуры не падали даже при таянии. И вот представьте: стоят конкурсные скульптуры в парке, оттепель, идет дождь, а народ хочет с ними фотогра− фироваться. Нам пришлось их разби− рать. И многие ребята просто плакали. Потому что душу в работу вкладываем, а не просто деньги зарабатываем. ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

49

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ

От Тимашевска до Москвы Иван Откин

Îáúÿâëåí ïîáåäèòåëü êîíêóðñà «BIZ−Ïðîðûâ−2006» Âîò è íàñòóïèë ôèíàë ñîâìåñòíîãî êîíêóðñà «BIZ−Ïðîðûâ−2006», îðãàíèçîâàííîãî êîðïîðàöèåé Intel è «Áèçíåñ−æóðíàëîì».  òå÷åíèå ãîäà êîìïàíèè ñî âñåõ óãîëêîâ Ðîññèè ïðèñûëàëè çàÿâêè, à ýêñïåðòíûé ñîâåò îòáèðàë ëó÷øèõ. Ñêàæåì ïðÿìî, çàäà÷à áûëà íå èç ëåãêèõ. È âñå−òàêè практически единогласно победителем эксперты признали компанию «Сатурн» из Краснодарского края.

Д

Совместный проект Intel и «Бизнес журнала»

50

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

иректор «Сатурна» Евгений Львов приехал получать заслу− женную награду в субботу. В пятницу из−за погодных усло− вий самолет из Краснодара так и не вылетел. Да уж, порой в России проще внедрить «самое интересное, новаторское и эффективное ИТ−реше− ние на базе платформы Intel в секторе малого и среднего бизнеса» (именно так официально именуется номинация, объ− явленная в начале года), чем добраться до Москвы. Сам Львов как ни в чем ни бывало отшучивался: если бы поехал машиной, то никаких проблем уж точно не возникло бы. И он знает, что говорит: сегодня его таксомоторные парки ус− пешно работают в шестнадцати городах Краснодарского края. Но главное, Евге− ний уверен: все это оказалось бы невоз− можным без внедренного ИТ−решения. Можно ли было обойтись без информа− ционных технологий? Этот вопрос мы задали всего один раз и больше не на− стаивали. «Я бы просто не смог рабо− тать», — последовал короткий ответ. Действительно, благодаря автомати− зации бизнес−процессов компании удалось избежать избыточного увели− чения штата, обеспечив управление филиалами в режиме реального време− ни. И это не фигура речи. В ходе цере− монии вручения приза и состоявшейся затем беседы Евгений Львов время от времени доставал карманный компью− тер и в удаленном режиме просматри− вал всю информацию о работе пред− приятия. За такую возможность тысячи руко− водителей российских компаний готовы были бы дорого заплатить.

Приз в студию! Не будем тянуть и удовлетворим ин− терес читателей. «Главный приз — это набор продуктов и услуг, которые помо− гут компании развивать ИТ−инфра− структуру дальше, — раскрывает тайну Андрей Матвеев, руководитель направ− ления маркетинга корпоративных плат− форм Intel в СНГ. — Мы завершаем собственно конкурс, но не взаимодей− ствие. Теперь в рамках совместной ра− боты специалистов Intel и топ−менед− жеров компании «Сатурн» мы должны создать эффективное с технической точки зрения решение, которое было бы полезно для бизнеса компании. В идеа− ле должен получиться шаблон, который помог бы другим компаниям, решающим аналогичные задачи». Такой подход, по мнению наших кол− лег из Intel, не только продемонстриру− ет отдачу от применения информаци− онных технологий на примере одной из компаний, но и позволит донести глав− ный посыл проекта «BIZ−Прорыв− 2006»: инвестиции в ИТ — не затраты, они приносят ощутимую, зримую, фак− тическую отдачу, позволяют сущест− венно повысить эффективность компа− нии. «Сверхзадача в том, чтобы каждый ИТ−директор или генеральный дирек− тор, например, транспортной компании, знал: есть реальная возможность вне− дрить ИТ−решение и изменить в луч− шую сторону показатели бизнеса», — продолжает Андрей Матвеев. К разработке проекта нового ИТ−ре− шения для компании «Сатурн» будут привлечены ведущие специалисты Intel. Так, курировать работу станут Владимир Богданов, руководитель программы

ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Руководитель направления маркетинга корпоративных платформ Intel Андрей Матвеев (справа) и главный редактор «Бизнес−журнала» Денис Викторов (слева) вручают награду победителю.

IT@Intel в России и СНГ, и Дмитрий Бычков, директор по ИТ Intel в России и СНГ. Уже весной специалисты обещают представить новый проект и показать, что в итоге получилось. «Бизнес−жур− нал», разумеется, не оставит это собы− тие без внимания.

Суть да дело Планы планами, а «Бизнес−журна− лу» хотелось побеседовать с Евгением Львовым, причем не только об ИТ−ре− шении, но и об особенностях рынка таксомоторных услуг в Краснодарском крае, о перспективах. Оказалось, не зря.

— Евгений, как вы оцениваете конку− рентное преимущество, которое вы по− лучили благодаря применению ИТ?

— Трудно говорить о преимуществах как таковых, потому что не будь у меня автоматизированной системы управле− ния бизнесом и филиалами, вряд ли мне удалось бы построить сеть таксопарков в регионе. Можно сказать, что ИТ в на− шем случае — необходимость. А как иначе контролировать филиалы, управ− лять ими? Единственная возможность — делать это из единого центра. С самого начала было ясно: ИТ−решение должно быть централизованным, чтобы обеспе− чить оперативное управление и конт− роль над предприятием. Вот почему мне трудно отвечать на вопрос об эффек− тивности: компания только благодаря построенной системе и работает.

— А в регионе такую модель больше никто не развивает?

— Думаю, что и в России нет анало− гов. Отдельные элементы, конечно, применяются — у кого−то call−центр, у кого−то система контроля или монито− ринга. Но комплексного решения, пола− гаю, нет ни в одном таксопарке.

— Вы — единственный автор по− строенной автоматизированной сис− темы?

— Ну, не совсем так… Многое, ко− нечно, придумал я сам, но огромную помощь мне оказывали коллеги — сис− темный администратор Сергей Ковалев,

удалось поставить процесс запуска новых филиалов в других городах на поток?

— Это не конвейер, разумеется. И очень многое здесь зависит от первых месяцев работы. Срок выхода на рынок для таксомоторной компании составляет полгода. Если за это время удастся под− нять бизнес, он пойдет в гору, нет — по− том годами придется добиваться того, что упустили на старте. В маленьких го− родах ситуация еще сложнее: там на успешный старт есть не больше двух− трех месяцев. В нашей практике были случаи, когда за два−три первых меся−

Òðóäíî îòâå÷àòü íà âîïðîñ îá ýôôåêòèâíîñòè ÈÒ. Компания только благодаря построенной системе и работает! программист по Delfi Марк Долгушин и Олег Боев, тоже программист. Кстати, Сергей Ковалев с октября уже замести− тель генерального директора по ИТ. Ему нравится работать в нашей компании, я поддерживаю все его начинания. Ведь известно, что во многих компаниях про− цесс автоматизации тормозят как раз директора.

— Значит, в штатном расписании «Сатурна» появился, по сути, CIO! — У нас в компании еще четыре че− ловека отвечают за ИТ. Так что есть целый отдел.

— Давайте вернемся к основному бизнесу компании. Вам действительно

ца мы собирали до 50% заявок всего города. Не всюду, конечно. Все−таки очень многое зависит от человеческого фактора.

— Сколько конкурентов у вас в Крас− нодаре, где «Сатурн» недавно начал работу?

— Настоящих — 15–20 компаний, хо− тя в целом по городу можно насчитать от 80 до 100 таксомоторных фирм. Боль− шая часть — микробизнесы по пять− десять машин.

— И эти маленькие фирмы растут?

— Не растут. Но и не закрываются. Поразительный эффект: большинство из них просто невозможно выдавить с

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

51

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ

рынка! Даже если у них остается по 30 заявок в сутки, а это просто мизер. Доход таких фирмочек достигает мак− симум девяти тысяч рублей в месяц, которых не хватает ни на что. Они платят диспетчеру полторы−две тыся− чи рублей, где−то находят людей, ко− торые соглашаются на такую работу, и живы только потому, что директор сам садится за руль и выполняет заказы,

— Мы — за удорожание входа на рынок и более жесткий контроль госу− дарства.

— Значит, вы — за регулирование?

— Скорее, именно за контроль. Се− годня очень многие вещи небольшие фирмы просто игнорируют, ведь их практически не проверяют. А более или менее крупным компаниям приходится выполнять все требования. В итоге они

Ñ íåáîëüøèìè êîìïàíèÿìè, â îòëè÷èå îò êðóïíûõ, êîíêóðèðîâàòü î÷åíü ñëîæíî. Они рушат рынок, ведь им нечего терять возит клиентов, а по сути — сам для себя зарабатывает. Таких очень много, и они не дают развиваться другим иг− рокам рынка. Впрочем, куда им еще податься? В основном это бывшие таксисты. А государство за этим биз− несом не следит. Вот и выходит, что карликовую компанию можно открыть с минимальными вложениями. Но эти карлики и сами не растут, и другим не дают.

— Что же делать?

52

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

работают в неравных условиях. В об− щем−то, такая же картина была и в то время, когда бизнес в сфере таксомо− торных перевозок лицензировался. До− бросовестные перевозчики покупают лицензии, остальные — нет.

— То есть вы сами готовы к провер− кам, но хотите, чтобы проверяющие и небольшие фирмы не обходили сто− роной?

— Нужно создать равные условия для всех. Мало того, что в нашей стране

налоги можно платить, а можно и не платить, так они еще и у всех разные. Почему, например, фирма с двадцатью машинами может выплачивать единый вмененный налог, а компания, у которой машин больше двадцати, вынуждена переходить на обычную систему нало− гообложения? Нас призывают к здоро− вой конкуренции, а на деле… В итоге одна компания заплатит несколько про− центов от своей прибыли в бюджет, а другая — более 70%. То же самое и с «упрощенкой». У этого режима налого− обложения есть свои плюсы, но одно− временно он «убивает» более крупных игроков. Среда получается совершенно неконкурентной. Ну и, если честно, с крупными компаниями соперничать ку− да приятнее. Им есть что терять, они все просчитывают. А вот с небольшими конкурировать очень сложно. Они ру− шат рынок — им−то терять нечего. Собственно, регулирования со сто− роны государства хотелось бы исклю− чительно в сфере ценообразования, но путем ограничения не максимальных цен, а как раз минимальных. Ведь Даже вне офиса Евгений Львов может контролировать бизнес. На экране — рекламный ролик «Сатурна», а в фоновом режиме загружается оперативный отчет.

ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

чтобы работники из разных филиалов могли общаться, делиться опытом.

— Собираетесь на московский ры− нок?

— Когда−то пределом мечтаний ка− зались 100 заявок от клиентов в сутки. А теперь у нас 15 тысяч заявок еже− дневно и масса новых планов. Сейчас все зависит от того, сумеем ли мы эф− фективно управлять созданной сетью.

боте в больших городах, отдав дело в малых городах франчайзи, и тем са− мым более динамично развивать сеть. Если сумеем вывести систему управ− ления и контроля на новый качествен− ный уровень, то, пожалуй, можно и на Москву замахнуться. Но Москва — сложный город. Главная проблема, с которой уже приходится сталкиваться при открытии филиалов и которая

Äîâåäÿ ñèñòåìó óïðàâëåíèÿ äî ñîâåðøåíñòâà, ëàóðåàò êîíêóðñà Intel è «Áèçíåñ−æóðíàëà» может замахнуться и на столичный рынок

Евгений Львов, представитель нового поколения российских предпринимателей, для которых информационные технологии — привычный инструмент бизнеса.

транспорт — это не торговля, где любая конкуренция идет на пользу потребите− лю. Когда компании вступают в ценовую борьбу, они зачастую вынуждены эко− номить на всем, в том числе и на безо− пасности перевозок. А это может при− вести к трагическим последствиям. В борьбе за безопасность перевозок не помешал бы и запрет трехдверных ав− томобилей для работы на линиях такси.

— Когда такси с логотипом «Сатур− на» появится в Сочи?

— Город очень тяжелый. Топографи− чески. Главная проблема в том, что его невозможно охватить связью. Общая длина Большого Сочи — от Лазарев− ского до Адлера — составляет около 100 километров. И на всем протяжении — горы. Строить свою радиосеть нам вряд ли позволят, да и вложения были бы слишком велики. Другая проблема — пробки: в горо− де много узких мест, не имеющих дуб− лирующих дорог. Впрочем, у нас уже есть решение, над которым мы сейчас работаем.

— GPS и GPRS в автомобилях, ав− томатизация бэк−офиса, постоянная связь с филиалами… А что еще в пла− нах?

— Сейчас нам нужно внедрить элек− тронную систему документооборота и систему, которая могла бы контролиро− вать все бизнес−процессы, включая исполнение заданий. А еще хотим запу− стить внутренний интернет−форум,

Очередная реструктуризация уже на− чалась — выделяем региональных ди− ректоров, которые будут отвечать за пять−семь филиалов. По ощущениям, созданной системы управления вполне хватит на Краснодарский край. А вот дальше… Например, возможный вы− ход в другой регион порождает массу новых управленческих вопросов. Мы думаем о развитии программы фран− чайзинга, которая помогла бы компа− нии сосредоточить свои усилия на ра−

наиболее остро стоит в Москве, — это нехватка кадров. Профессия таксиста в силу самых разных причин считает− ся непрестижной. С каждым годом все труднее и труднее становится откры− вать новые филиалы, ведь нам прихо− дится проводить массовый набор со− трудников, а в таксисты пока никто не спешит идти.

— «Бизнес−журнал» желает вам ус− пеха и еще раз поздравляет с победой в конкурсе!

О конкурсе В конкурсе BIZ−ПРОРЫВ−2006, îðãàíèçîâàííîì êîðïîðàöèåé Intel è ðåäàêöèåé «Áèçíåñ-æóðíàëà», ïðèíÿëè ó÷àñòèå 84 êîìïàíèè. Ãåîãðàôèÿ ïðîåêòà îõâàòèëà âñþ Ðîññèþ îò Ìîñêâû è Ñàíêò-Ïåòåðáóðãà äî Óôû, Åêàòåðèíáóðãà, Íîâîñèáèðñêà, Òþìåíè è Êðàñíîÿðñêà, îò Èâàíîâà è Êèðîâà äî Âëàäèêàâêàçà, Ñòàâðîïîëÿ, Ðîñòîâà-íà-Äîíó, Êóðñêà, Êðàñíîäàðà è Òèìàøåâñêà, îò Ïîäîëüñêà äî Êàëèíèíãðàäà è Ìóðìàíñêà, Ñûêòûâêàðà, Íèæíåãî Íîâãîðîäà, Îðåíáóðãà, Òîëüÿòòè, ×åëÿáèíñêà è Ýëüáðóñà. Êñòàòè, ó÷àñòíèêîâ èç ñòîëèö áûëî ãîðàçäî ìåíüøå, ÷åì ðåãèîíàëüíûõ êîìïàíèé. Íà êàæäîì ýòàïå êîíêóðñà áûë âûáðàí ïîáåäèòåëü. Òàêèõ êîìïàíèé îêàçàëîñü øåñòü: ÎÎÎ «ÃÈÏÐÎÑÂßÇÜ-ÑÅÂÅÐÎ-ÇÀÏÀÄ» (Ñàíêò-Ïåòåðáóðã) Êîìïàíèÿ çàíèìàåòñÿ äèãèòàëèçàöèåé òåëåêîììóíèêàöèîííûõ ñåòåé è ðàçâèòèåì ñåòåé ñëåäóþùåãî ïîêîëåíèÿ íà ñåâåðî-çàïàäå è â äðóãèõ ðåãèîíàõ Ðîññèè. «Ëîòîñ-Ëýíä» (Êðàñíîäàð) Îäíî èç ñàìûõ áûñòðî ðàñòóùèõ ïðåäïðèÿòèé þãà Ðîññèè, âåäóùèé äèñòðèáüþòîð íà ðûíêå ýëèòíîé àëêîãîëüíîé ïðîäóêöèè Êðàñíîäàðà. ÀÒÍ Business Travel Solutions (ÀÒÍ) (Ìîñêâà) Êðóïíûé òóðîïåðàòîð, ñïåöèàëèçèðóþùèéñÿ â ñôåðå êîðïîðàòèâíîãî òóðèçìà. ÎÎÎ «Ýðãàíà» (Èâàíîâî) Èçâåñòíîå â ãîðîäå ïðîèçâîäñòâî. Âûïóñêàåò ïîäóøêè, îäåÿëà, îáøèðíûé êóõîííûé àññîðòèìåíò. ÎÎÎ «Ñàòóðí» (Òèìàøåâñê, Êðàñíîäàðñêèé êðàé) Òðàíñïîðòíàÿ êîìïàíèÿ, óïðàâëÿþùàÿ ðåãèîíàëüíîé ñåòüþ èç 16 òàêñîïàðêîâ â ãîðîäàõ Êðàñíîäàðñêîãî êðàÿ. «Èâàíîâñêàÿ ãîðîäñêàÿ êóðüåðñêàÿ ñëóæáà Äîñòàâêè¹1» (Èâàíîâî) Êóðüåðñêàÿ êîìïàíèÿ, îñóùåñòâëÿþùàÿ äîñòàâêó ïå÷àòíîé ïðîäóêöèè ïî âñåìó îáëàñòíîìó öåíòðó.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

53

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

Правила раздачи слонов

Ïî÷åìó íåëüçÿ ðàñïðåäåëÿòü áîíóñû «ïðîñòî òàê»

Ольга Костюкова, Денис Викторов

 êóðèëêàõ òûñÿ÷ ðîññèéñêèõ êîìïàíèé ñåé÷àñ æàðêî îáñóæäàþò: äàäóò èëè íå äàäóò? Íåò, íå îòïóñê — «íîâîãîäíþþ» ïðåìèþ. Áîíóñ. Ïðè ýòîì владельцы и топ−менеджеры решают совершенно другую задачу: давать или не давать? А если давать, то как?

Р

егулярный менеджмент, управля− емые бизнес−процессы и систе− ма мотивации — термины для ру− ководителей большинства рос− сийских компаний насколько знакомые, настолько же и абстрактные. Просто по− тому, что сегодня это пока не главное. Производство, сбыт, налоги, конкурен− ты — вот главные темы для шефов. А кадры… Кадрами занимается милая де− вушка, которая умело организует дни рождения и размещает информацию о вакансиях в Интернете. Любые денежные вознаграждения и их размеры — вотчина руководителей. И здесь все может зависеть от множества факторов — погоды, настроения, фак− тических финансовых итогов года и да− же от статьи в журнале, прочитанной на досуге. Разумеется, в стране есть не− сколько сотен компаний, имена которых у всех на слуху, где дорогие команды про− фессиональных консультантов внедрили и правильные бизнес−процессы, и сис− темы мотивации. Но мы, разумеется, не о них.

Соловья баснями не кормят Итак, приближается Новый год, и по− ра подведения итогов уже пришла. В глазах сотрудников загорается огонек неуверенного ожидания. Могут ведь просто похвалить на корпоративной ту− совке, а могут и в бухгалтерию пригла− сить… Прежде всего — способны ли вся− кого рода моральные стимулы в виде грамот, тостов−здравиц и недорогих сувениров заменить вашему персоналу радость от получения в преддверии праздника «довеска» к зарплате? Заместитель исполнительного дирек− тора компании «А1: Первый альтерна− тивный контент−провайдер» Ирина Са− фонова убеждена: сегодня гораздо луч− ше работают как раз нефинансовые стимулы, идейная мотивация. Однако, по мнению Константина Ковалева, управ− ляющего партнера Blackwood, сами по

54

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

себе материальные стимулы куда более эффективны, чем всякого рода пионер− ский задор: «Согласно классической иерархии, моральные стимулы малоэф− фективны, если материальные потреб− ности работника далеки от насыщения». А они, признаем, всегда «далеки». НR−директор страховой компании «Цюрих» Ольга Панкратова выступает за комбинированный подход, поскольку признание достижений и вознагражде− ние сотрудников помогают им ощутить «удовлетворенность и счастье», а на− чальник службы управления персона− лом ИГ КапиталЪ Марина Большакова напоминает: «Краеугольный вопрос: что, собственно, мы хотим стимулиро− вать? Для повышения лояльности к компании, удержания работников боль− ше важны стабильность оплаты и мо− ральные стимулы. Если же цель — до−

стижение высоких результатов, повы− шение производительности и рост про− даж, завоевание рынка, тогда стимули− ровать нужно именно результативность, а не процессные показатели. И здесь более эффективны материальные сти− мулы».

— Лучше всего работают стимулы комбинированные, — резюмирует ди− ректор агентства «А−Класс Рекрутмент» Елена Булкина. — Хороший руково− дитель понимает: только деньги, без бла− годарности за конкретный вклад, без публичного объявления заслуг могут по− казаться непонятной «подачкой» и напо− ловину потерять свою стимулирующую роль. Точно так же и благодарности за особый вклад в бизнес, не подкреплен− ные реальными деньгами, не имеют цен− ности. Соловья баснями не кормят, но и доброе слово всегда приятно.

Ключевой фактор ×àñòî ñëûøó: «Íàøèõ ëþäåé ìîæíî ìîòèâèðîâàòü òîëüêî äåíüãàìè, äåíüãè — ãëàâíûé ìîòèâàòîð». Äà, óñïåøíîå ïðèìåíåíèå ëþáûõ ôîðì ìàòåðèàëüíîãî ñòèìóëèðîâàíèÿ ñïîñîáíî îáåñïå÷èòü îïðåäåëåííûå ïðåèìóùåñòâà. Íî ìîòèâàöèîííûé ïîòåíöèàë äðóãèõ ñîñòàâëÿþùèõ ýôôåêòèâíîñòè — äðóæáû, ïàðòíåðñòâà, êîìàíäíîé ðàáîòû — ÷àñòî îêàçûâàåòñÿ ãîðàçäî âàæíåå. Светлана Ëþäè, ðàáîòàþùèå â îðãàíèçàöèè, — êëþ÷åâîé ôàêòîð Минченкова, óñïåõà, áåç ýôôåêòèâíîãî èñïîëüçîâàíèÿ êîòîðîãî ðàñäèðåêòîð ñ÷èòûâàòü íà âûñîêèå ðåçóëüòàòû â áèçíåñå íåâîçìîæíî. ïî ïåðñîíàëó Ïî ýòîìó ïîâîäó Ìàéêë Àðìñòðîíã, ýêñ-ïðåäñåäàòåëü ñîàóäèòîðñêî− âåòà äèðåêòîðîâ êðóïíåéøåé àìåðèêàíñêîé êîìïàíèè êîíñàëòèíãîâîé AT&T, ãîâîðèë: «Ðóêîâîäèòåëü îáÿçàí ñîçäàâàòü àòìîêîìïàíèè ÀÐÍÈ ñôåðó ïðèïîäíÿòîñòè. Ìû ïðîâîäèì íà ðàáîòå î÷åíü ìíîãî âðåìåíè, ïîýòîìó ëþäè äîëæíû ïîëó÷àòü îò òðóäà óäîâîëüñòâèå, è èì íóæíî âîçäàâàòü äîëæíîå çà èõ òðóä. Îíè äîëæíû áîëüøå óëûáàòüñÿ, ÷åì õìóðèòüñÿ, ÷óâñòâîâàòü ñåáÿ õîðîøî, â òîì ÷èñëå è òàì, ãäå ðàáîòàþò. Ó íèõ äîëæíî áûòü ÷óâñòâî, ÷òî ïîíåäåëüíèê — ëó÷øèé äåíü íåäåëè. Åñëè âû ñìîæåòå ñîçäàòü òàêîé êëèìàò â êîìïàíèè, ëþäè ñâåðíóò äëÿ âàñ ãîðû. À åñëè ó âàñ áóäóò ðàáîòàòü òàêèå ëþäè, òî ïîáåäà îáåñïå÷åíà.

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Общая победа У нас в компании ñóùåñòâîâàëà ïðàêòèêà áîíóñèðîâàíèÿ òîëüêî ïîäðàçäåëåíèé, êîòîðûå ïðèíîñèëè äåíüãè (áðîêåðîâ), à ðàçìåð áîíóñà îïðåäåëÿëñÿ â çàâèñèìîñòè îò ñóììàðíîé ïðèáûëè, êîòîðóþ äàâàëè ïðîâåäåííûå ñäåëêè. Îäíàêî ñî âðåìåíåì ìû çàìåòèëè, ÷òî òàêàÿ ïîëèòèêà íå ñëèøêîì õîðîøî ñêàçûâàëàñü íà ìîòèâàöèè, íàïðèìåð, àäìèíèñòðàòèâíûõ ïîäðàçäåëåíèé. Òàì ïîíèìàëè: ñêîëüêî áû îíè íè ïåðåðàáàòûâàëè, äîïîëíèòåëüíîãî äîõîäà ýòî èì íå ïðèíåñåò. Ïîýòîìó ñ ÿíâàðÿ íàñòóïàþùåãî ãîäà ó íàñ â Blackwood ãðÿäåò ðåôîðìàöèÿ: ãîäîâûå ïðåìèè áóäóò ïîëó÷àòü âñå ïîäðàçäåëåíèÿ, à èõ ðàçìåð áóäåò çàâèñåòü îò äîõîäà, ïîëó÷åííîãî êîìïàíèåé çà ãîä. Ýòî íàöåëèò âñåõ íà åäèíûé ðåçóëüòàò. Константин Ковалев, óïðàâëÿþùèé ïàðòíåð Blackwood

Ну что, дадим им? Ничего смешного. Именно так в боль− шинстве российских компаний, не на− ладивших внятную систему мотивации персонала, на заседаниях директората обсуждается вопрос назначения бону− сов, в том числе перед Новым годом.

— Тщательно прописанная система мотивации в российских фирмах встре− чается еще крайне редко, она есть раз− ве что в крупных формализованных ком− паниях западного образца, — подтвер− ждает Константин Ковалев (Blackwood). Как в такой ситуации мотивировать со− трудников? Можно ввести локальные ра− зовые бонусы по итогам работы, но есть обязательное условие: необходимо объ− являть, за что именно дается бонус. Ирина Сафонова напоминает: пре− мия может выдаваться не только в де− нежном эквиваленте, но и, например, в виде дополнительных оплачиваемых выходных, а Ольга Панкратова («Цю− рих») рекомендует в отсутствие четкой системы мотивации применять персо− нальный подход к каждому работнику, что особенно актуально для небольших компаний: «Первые лица в таких фир− мах общаются с рядовыми сотрудника− ми, знают их истинную мотивацию и могут применять персонифицирован− ный подход». Есть в компании внятная система мо− тивации или нет, любые выплаты осу− ществляются на основании тех или иных принципов. В бизнесе «просто так» деньги не циркулируют, это закон и для гигантов, и для малых фирм. «Если нет четких критериев получения бонусов сотрудниками, «подачки» совершенно не стимулируют к достижению результа− тов», — замечает Марина Большакова (ИГ КапиталЪ).

— Бонусировать работников, если не существует прописанной (или хотя бы понятной всем) системы мотивации — дело рискованное. Премии в таком случае почти всегда воспри− нимаются как субъективное

действие, результат личных предпочте− ний. А значит, придется премировать либо всех поровну, либо никого. Впро− чем, есть иной вариант: объявить о кон− кретных достижениях и назвать име− на, — советует Ирина Коровикова («ВА− ШИ ЛЮДИ»). В любой компании формируются свои традиции (правильные или нет — вопрос второй). Юна Скобликова, ди− ректор executive search компании GREEN STREET отмечает: «Как прави− ло, в компании есть исторически сло− жившаяся схема. Например, если бо− нусы по итогам года работодатель рас− пределяет по своему усмотрению, то сотрудники привыкают к этому и даже пытаются выявить некую закономер− ность в его действиях». Но могут ли «попытки выявить зако− номерность» служить стойким стиму− лом? Не факт. Вот почему Елена Булки− на («А−Класс Рекрутмент») призывает в обязательном порядке потратить время и силы на разработку системы мотивации. Иначе вопросы в духе «Давать или не давать?» будут возникать с календарной периодичностью. Если же до конца года никакой систе− мы мотивации не появится, а ее разра− ботка будет условно перенесена на сле−

дующий год (то есть «в никуда»), Вален− тина Лысикова (INSIDERS) рекомендует взять за основу один из объективных па− раметров, например, процент от полу− ченной прибыли: «Обычно бонус под Новый год выдают по показателям при− быльности компании в целом, а в теку− щем режиме можно бонусировать на базе прибыли отдельно взятого проекта. Главное, чтобы схема мотивации была зафиксирована и анонсирована».

Радость−то какая! В прошлом году премии в компании выдавали: у владельца было хорошее настроение, тянуло на щедрые жесты. Но теперь с приближением новогодних праздников вдруг стало ясно: похвас− таться компании особо нечем, а в тече− ние последних месяцев вместо успехов и достижений предметом обсуждений бы− ли преимущественно пути снижения из− держек. В общем, премии сотрудникам решено не давать. Ирина Сафонова полагает, что если однажды отменить традиционное пре− мирование, сотрудники поймут: они ра− ботают на самом деле не на «дядю», а на себя. Не добившись прорывных резуль− татов, люди не досчитаются денег и в своем кошельке. Ольга Панкратова с та− ким подходом категорически не соглас−

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

55

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

Человек и место

Игорь Хухрев, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êàäðîâîé êîìïàíèè ÀÍÊÎÐ

Ïðîáëåìà ïîòåðè ìîòèâàöèè ïðîÿâëÿåòñÿ, êîãäà î÷åâèäåí «ïîòîëîê» â ðàçâèòèè âàøåãî ðàáîòíèêà. Ñî ñâîèìè çàäà÷àìè îí ñïðàâëÿåòñÿ, íî êàæäûé äåíü âûïîëíÿåò îäíè è òå æå ôóíêöèè, êîòîðûå óæå íå äàþò ÷óâñòâà ñàìîðåàëèçàöèè. Èíîé ñëó÷àé: ÷åëîâåê çàíèìàåòñÿ íå ñâîèì äåëîì, îí ïðîñòî íåýôôåêòèâåí íà ýòîì ìåñòå. Ðåçóëüòàò òîò æå — ïîòåðÿ ìîòèâàöèè. ×òî äåëàòü? Ïðåæäå âñåãî, ðåñòðóêòóðèðîâàòü ðàáîòó.  ïåðâîì ñëó÷àå — ïîñòàâèòü ïåðåä ñîòðóäíèêîì íîâûå çàäà÷è è äàòü åìó âîçìîæíîñòè äëÿ ñàìîðåàëèçàöèè. Âî âòîðîì — ïîíÿòü, êàêèå îøèáêè áûëè ñîâåðøåíû ïðè íàçíà÷åíèè ÷åëîâåêà íà äîëæíîñòü è êàêîâû åãî ñèëüíûå ñòîðîíû, ÷òîáû íàéòè äëÿ íåãî äðóãóþ ðàáîòó. Çàìåòüòå, âñå ýòè äåéñòâèÿ íå íîñÿò ïðÿìîãî «ìàòåðèàëüíîãî» õàðàêòåðà.

на: «Сотрудники подумают, что финан− совое положение компании пошатну− лось, и начнут искать другие места ра− боты». Однако Юна Скобликова не видит в такой ситуации ничего ужасного: «Главное, чтобы люди не подумали так: работали не хуже, а то и лучше, чем в прошлом году, а премии лишили без комментариев». Все снова упирается в наличие пусть недокументированной, но внятной и до− статочно постоянной системы мотива− ции. «Сотрудники должны иметь воз− можность сравнивать свои достижения, им нужна уверенность в том, что возна− граждение будет адекватным, справед− ливым. А еще лучше, если люди пони− мают, какие, собственно, показатели стремится стимулировать руковод− ство», — говорит Елена Булкина.

Тебе сколько дали? Производственный отдел получил на круг меньше премиальных, чем сбыто− вики. В «цеху» горе: «Опять все доста− лось этим бездельникам, а они только продают товар, который делаем мы!» Точно так же один сотрудник может за−

видовать другому, получившему более высокую премию. Зависть — сильное чувство. Но всегда ли деструктивное?

— Избежать зависти при раздаче бо− нусов всегда сложно, даже если заранее расписаны и «всенародно» оглашены принципы и виды премирования, — комментирует Ирина Коровикова («ВА− ШИ ЛЮДИ»). — Здесь помогает система грейдов, которая сопровождается оцен− кой должностей.

— Да и не нужно избегать зависти! — решительно советует Ирина Сафоно− ва. — Ведь от руководителей как раз и требуется создать конкурентную среду

для подчиненных, стремящихся к полу− чению премий. По мнению Константина Ковалева (Blackwood), публичность может прине− сти негативный результат только в том случае, когда сотрудникам неизвестны истинные причины принятых руковод− ством решений. Тогда отсутствие бонуса или малая сумма «непроизвольно ожи− даемой» премии способны привести к обидам. Но если сотрудники понимают, что отсутствие бонуса вызвано не жад− ностью начальства, а неудовлетвори− тельными финансовыми результатами компании, это может стать стимулом для более качественной работы в следую− щем году.

— Публичной необходимо сделать общую систему бонусирования, но кон− кретные расчеты и суммы выплат каж− дому сотруднику не должны быть изве− стны всем, — полагает Марина Больша− кова (ИГ КапиталЪ). — Если для одной и той же категории сотрудников соблюда− ется единый подход к бонусированию, то внутренние конфликтные ситуации по вопросам разных объемов выплат ниве− лируются. Сделать систему прозрачной для со− трудников равного уровня советует и Юна Скобликова (GREEN STREET). Ра− бочий не будет завидовать начальнику цеха, да, скорее всего, и не узнает, сколько тот получил от руководства предприятия перед Новым годом. Хуже, если другой такой же работяга получил вдруг больше.

Çàâèñòü — óäåë ëåíòÿåâ è íåïðîôåññèîíàëîâ. С ними нужно как можно быстрее расставаться: они разлагают коллектив Впрочем, зависть — удел лентяев и непрофессионалов, с которыми Елена Булкина («А−Класс Рекрутмент») сове− тует как можно быстрее расставаться.

Всем сестрам Нередко обсуждение сумм и критериев распределения бону− сов упирается в не менее острый вопрос: «Всем ли давать?». Тем более что «всем» обычно означает «по чуть−чуть». Вадим Рубан, директор департа− мента по персоналу компании «АКВА ВИЖИОН», уверен, что никакого «коммунизма» здесь разводить не следует: «Конечно, не всем, потому что это поощрение! «Социально справедливая» уравниловка — путь тупиковый».

— Во многих компаниях годовой бонус фактически является

56

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

13−й зарплатой и выплачивается всем сотрудникам. Но это не бонус и не сред− ство мотивации, а лишь инструмент удержания сотрудника в компании, — напоминает Марина Большакова. «Давать» бонусы действительно не стоит всем подряд. Но вот система бону− сирования должна быть разработана для всех категорий сотрудников — отме− чает HR−менеджер компании ChronoPay Екатерина Шишкина.

Офицеры и рядовые

Иерархия ценностей персонала

Есть ли разница между финансовой мотивацией «офицеров» и «солдат»? Разумеется. Бонусы для высшего эше− лона менеджмента — прежде всего, элемент комплексных, пакетных усло− вий, считает Вадим Рубан («АКВА ВИ− ЖИОН»): «Мы практикуем использова− ние мотивационных пакетов. Например, топ−менеджер претендует на доход в 100 единиц. 80 единиц он получит в ви− де ежемесячного оклада, а 20 единиц рыночной стоимости (зарплаты) — по итогам года или квартала. Это именует− ся «отсроченной зарплатой». Если же

говорить о среднем менеджменте, то мы оцениваем показатели личных успехов и отношение к делу. А рядовые сотруд− ники поощряются за достижения всего коллектива и с учетом KPI (key perfor− mance indicators, ключевые показатели результативности. — Прим. ред.)»

— Основные мотивирующие факто− ры — объем задач и полномочий, — утверждает генеральный директор ка− дрового агентства АНКОР Игорь Хух− рев. — Для формирования мотивации, особенно среди топ−менеджмента, часто размер оплаты труда и компен− сационный пакет не играют решающей роли. Для специалиста такого уровня важна возможность развития. Разуме− ется, материальная составляющая тоже имеет значение, но это не определяю− щий фактор. Главное, не переборщить со смелы− ми экспериментами. «Мой знакомый работал во французской компании с довольно оригинальной схемой бону− сирования, согласно которой руково− дитель отдела получал премию в зави− симости от количества денег, которые

Материальное поощрение Публичная благодарность Повышение в должности Информация на сайте/стенде Путевки в санаторий, отдых, отпуск Запись в трудовой книжке Ценные подарки

84% 46% 32% 12% 9% 7% 7% 0

20%

40%

60%

80%

100%

Ïî äàííûì îïðîñà ïåðñîíàëà êîìïàíèè «ÀÊÂÀ ÂÈÆÈÎÍ». Ïðèìå÷àíèå: ñîòðóäíèêàì ïðåäëàãàëîñü íàçâàòü òðè íàèáîëåå äåéñòâåííûõ ñïîñîáà ïîîùðåíèÿ çà óñïåõè.

он помог сэкономить на повышении зарплаты рядовых сотрудников, — вспоминает Константин Ковалев (Blackwood). — Разумеется, это была абсолютная демотивация. Работники просто бежали из компании». При этом руководителям компаний следует помнить еще одно правило: бонус должен быть своевременным, но и он не гарантирует, что ключевые со− трудники не покинут компанию. «За очевидное достижение, за «подвиг» нужно выдавать бонус сразу же, чтобы была мотивация к новым сверше− ниям», — советует Валентина Лысико− ва. Но если анонсировать выплату, ко− торая состоится в конце квартала или года, мотивация теряется, получается какой−то «отсроченной». И рынок зна− ет массу примеров, когда сотрудники, дождавшись ежегодных бонусов, ров− ными рядами покидали компании». Бонусная система используется в ИГ КапиталЪ, однако, по словам Марины Большаковой, для разных категорий со− трудников размер и условия выплат различны. Тем временем в «А−Класс Рекрутмент» для каждого из двух ос− новных подразделений разработана своя система стимулирования: «Адми− нистрация получает бонус за рачитель− ное отношение к затратам и за создание максимально благоприятных условий для работы, — поясняет Елена Булки− на, — тогда как основной состав «зара− батывающего» подразделения получает вознаграждение за максимальные до− ходы». Давать или не давать перед Новым годом премии — не просто вопрос де− нег. Это еще и тест на организацион− ную зрелость компании. И есть осно− вания полагать, что не все работодате− ли пройдут его.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

57

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ

W

estland решительно меняет стиль оформления магази− нов, уходя едва ли не в хай− тек. Для чего известной джинсовой компании «менять коней на переправе» и что происходит на этом рынке — эти темы мы обсудили с Вла − димиром КОРШУНОВЫМ, управляю− щим торговой маркой в России.

Ïî÷åìó Westland îòêàçûâàåòñÿ îò ðîìàíòèêè Äèêîãî Çàïàäà

Прощай, ковбой!

Евгения Ленц

Название Westland, справедливо ассоциирующееся у россиян с Диким Западом, âäîõíîâèëî íàñ íà ôîòîñúåìêó â ñîîòâåòñòâóþùèõ «êîâáîéñêèõ» èíòåðüåðàõ. Êàê îêàçàëîñü, ýòî áûëè ïîñëåäíèå ôîòîãðàôèè â òàêîì àíòóðàæå.

58

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

— Почему вы отказываетесь от, ка− залось бы, беспроигрышного нос− тальгического имиджа?

— Беда в том, что он серьезно ог− раничивает нас с точки зрения по− зиционирования, выбора целевой аудитории. Сегодня уже складывается определенный стереотип: стиль вес− терн — это одежда для взрослых дя− дечек. Вестерн−стиль, несмотря на искреннюю любовь к нему — нашу, наших партнеров и потребителей, — изживает себя. Многие денимные марки (например, Levi’s) еще в 70−е годы прошлого века создали себе такие позиции, от которых не могут уйти по сей день. В результате многие молодые потребители воспри− нимают такую джинсовую одежду как консервативную и немодную, а миро− вые компании вынуждены теперь при− лагать титанические усилия для того, чтобы сломать уже устоявшийся сте− реотип. Мы постарались избежать этой ошибки. Нельзя загонять себя в рамки, которые впоследствии ограничат твои возможности. Нам не хотелось бы, чтобы наступил момент, когда вес− терн−стиль перестанет нравиться по− требителю вовсе. Остальные произво− дители и продавцы джинсовой одежды, кстати, стараются идти тем же путем. Так что сейчас мы поменяли ин− терьер наших магазинов, постарав− шись уйти от прежней романтики «Ди− кого Запада». По сути, теперь мы предлагаем потребителю широкий ас− сортимент разнообразной повседнев− ной одежды, без прежних узких рамок, приемлемой по цене, современной и удобной. Именно в это русло мы и хо− тим направить симпатии наших потре− бителей. Есть и другая причина кардиналь− ной смены стиля оформления фир− менных салонов Westland: прежний был очень дорогим удовольствием.

— Хай−тек дешевле?

— Разумеется. И не столько с точки зрения материалов, сколько из сооб− ражений технологичности процесса. Для имитации атмосферы вестерна необходимы нестандартные материа− лы и творческий подход в их исполь− зовании. В случае если оформлением интерьера нового салона занимается наш франчайзи, мы не можем быть уверены в том, что конечный результат

ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍà МЕХАНИКА БИЗНЕСА

будет соответствовать всем требова− ниям. Нужно либо высылать свою бри− гаду, что очень дорого, либо готовить− ся к тому, что магазин получится дале− ким от эталона. Мы пробовали и так, и эдак, но остались недовольны и при− шли к закономерному решению изме− нить стиль на более технологичный. Да, для марок более высокого уров− ня — с позиционированием в два раза дороже, с ценой вещей на уровне пя− ти−шести тысяч рублей — создавать для своих салонов «штучные» интерь− еры вполне оправданно, ведь потре− битель там платит и за атмосферу. Мы же не считаем нужным перекладывать ношу на потребителя. Так что мы теперь будем делать тех− нологичный Westland, но при этом по− стараемся сохранить дух, логотип и фирменные цвета. Кстати, этот формат еще и более гибок, он легче подстра− ивается под площади любых размеров

вать и более суровый климат, и мень− шую покупательскую способность. Например, россияне уделяют боль− шое внимание верхней одежде, при− чем, по их мнению, она непременно должна иметь карманы, чтобы было куда прятать руки в холода. Поэтому верхнюю одежду мы разрабатывали сами. Есть особые предпочтения и по джинсам. Это касается как лекал (всем известно, что российские жен− щины — большие модницы), так и ма− териалов, цветов. Тот же черный цвет никогда не был особенно популярен в Европе, а в России он идет на ура, не в последнюю очередь из−за своей практичности. Еще одна важная деталь: мы отли− чаемся от «американского старшего брата» тем, что стремимся максималь− но разнообразить ассортимент. Вы даже не представляете себе, сколько вариаций трикотажа можно произво−

Ìíîãèå êîìïàíèè îòêàçûâàþòñÿ îò óïðàâëåíèÿ ñîáñòâåííûìè ôàáðèêàìè, концентрируясь на брэндах и продажах и контуров. В конце января в Манеже откроется наш флагманский магазин в таком стиле.

— Первые магазины Westland по− явились в Москве еще в начале 90−х годов. Что изменилось с тех пор?

— Собственно, к идее торговли одеждой в начале 90−х прийти было не сложно — на нее появился мощный спрос. До кризиса у нас была мульти− брэндовая сеть, ряд магазинов с ана− логичными названиями, однако таких интерьеров тогда не было. Сегодня многие стартовавшие тогда предпри− ниматели, получи они возможность за− глянуть в прошлое, ужаснулись бы то− му, как все было примитивно. Когда после кризиса мы пришли в себя, а затем в страну хлынул поток нефтеденег, решили сконцентриро− ваться на одном брэнде — Westland. Сейчас эта торговая марка зарегист− рирована и в Америке, и в России. Но, как это нередко случается, ученик пе− рещеголял учителя. Наша компания — не просто дистрибьютор. Развивая эту марку в России, мы смогли добиться существенных успехов в части ее адаптации, корректировки имиджа. Мы не просто продаем товар, который где− то купили, но и прикладываем органи− заторские усилия, чтобы этот товар был адекватным рынку. Коллекции, которые шьются для России, обладают своей спецификой и существенно отличаются от американских. Приходится учиты−

дить! Разные материалы, разная плот− ность вязки — и в результате выходят модели, удовлетворяющие абсолютно разные потребности. Трикотаж годит− ся, чтобы и за город поехать, и на праздник пойти — а нам интересно, чтобы потребитель купил и тот и дру− гой, увеличив средний чек.

— Производители сегодня заботли− во культивируют в нас как можно больше потребностей…

— Это совершенно нормальная тенденция, не зря же говорят, что мы живем в обществе потребления. Что плохого в том, что сегодня можно по− зволить себе купить не одну куртку на всю зиму, а несколько, для разных по− водов? Люди уже нуждаются в более широкой гардеробной линейке, сейчас у нас появилась возможность созда− вать ее от и до! Мы ставим перед собой цель одевать людей круглый год. Соб− ственно, в этом своем стремлении мы не одиноки, все крупные производите− ли занимаются тем же, выбирая для себя приоритетную целевую аудито− рию. Мы ориентируемся не на тиней− джеров, а на людей среднего возраста, после 20, которые предпочитают гар− моничное сочетание цены и качества. Одежда должна быть хорошей, но− ситься и не разваливаться — однако не стоить слишком дорого. При этом наш покупатель должен чувствовать себя одетым модно.

— Подобные цели декларирует множество компаний…

— В нашем формате рецепт для всех один: правильная товарная мат− рица («с ног до головы»), подходящие площади (стартовые — от 100 метров) и имиджевая реклама. В нашем слу− чае — слоган «Быть вместе!». Мы пла− нируем использовать его уже третий сезон.

— Как известно, мировая столица производства джинсовой одежды — Китай. Потребителя, похоже, уже не смущает это обстоятельство?

— Я бы сказал несколько иначе: фактически помимо Юго−Восточной Азии Европа также отшивается в Се− верной Африке, Восточной Европе и Турции. Хотя, конечно, как только были сняты барьеры в 2004 году, европейцы увидели все преимущества китайской цены. В рамках своего рынка Европа стала резко сдавать позиции и пере− мещаться в премиальный сегмент. Это не очень−то помогло, и в 2005 году бы− ли введены специальные квоты, чтобы ограничить «китайскую экспансию». Тем не менее многие европейские до− ма моды с громкими названиями пере− местили свое производство в КНР. Мы тоже производим свою продукцию там, на тех же фабриках, которые выпуска− ют лицензионные Wrangler, Lee, Levi’s, Esprit. Естественно, у них свои дизай− неры, методы технологического конт− роля, а у нас — свои, однако произ− водственная база и рабочая сила ис− пользуются одни и те же. Многие вообще отказываются от управления собственными фабрика− ми, чтобы не отвлекаться от главного — управления брэндом и продажами. Вопрос: «Что важнее — производство или маркетинг?» — для них уже давно и однозначно решен в пользу послед−

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

59

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ

него. Кроме того, отказ от собственных фабрик позволяет быть мобильным и в плане производственных мощностей. Какой смысл зацикливаться на одном предприятии? В разных частях Китая и в целом в разных странах Юго−Вос− точной Азии условия производства и цена заметно отличаются, и современ− ные западные компании стараются использовать все возможности, кото− рые предоставляет им рынок. Впрочем, итальянцы, наоборот, предпочитают покупать фабрики в Китае и приглашать туда менеджмент. Это разумно при выпуске высокотех− нологичной продукции, например, кожгалантереи. Невозможно, как вы понимаете, собирать «Мерседесы» на аутсорсинге или шить таким образом дизайнерскую одежду. А в нашем среднеценовом сегменте компании предпочитают размещать заказы и маневрировать в поисках лучшей альтернативы, причем по разным то− варным группам.

— Почему все−таки вы отказались от работы с другими марками?

— Начнем с того, что многие запад− ные компании ушли с рынка в 1998 го− ду. Например, представители Russian retail — дистрибьютора Lee и Wrang− ler — сказали честно, что не могут ра− ботать в изменившихся условиях, и вернули нам деньги. Мы решили сде− лать акцент в рамках одной марки, но при этом предусмотреть в ней макси−

60

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

мальные бизнес−возможности, причем заложить фундамент не на пять, а на двадцать пять этажей и пятнадцать подъездов! Боґльшая степень свобо− ды — это не только высокие риски, но и боґльшие возможности для развития бизнеса, реализации творческих идей.

— Относится ли это и к вашим партнерам−франчайзи?

— Естественно. Что касается фран− чайзинга, то мы стали активно разви− вать его в последние два года, а сегод− ня это наша приоритетная стратегия. Относительно недавно, еще в конце 90–х — начале 2000−х, предпринима− тели предпочитали заниматься опто− вой торговлей, и мы тоже прошли че− рез это увлечение. Сама по себе опто− вая торговля задает определенные правила всей игре. Например, ты дол− жен удовлетворять конкретного парт− нера по определенной товарной груп− пе и позициям. При этом он думает в первую очередь не о том, как продви− нуть твою торговую марку, а о том, чем «забить» свой магазин для макси− мального оборота. Он сам должен раз− рабатывать интерьер, формат, торго− вую линейку. Однако в последнее время появил− ся класс инвесторов, которые заинте− ресованы в нескольких бизнесах, их диверсификации. Вот им−то проще работать по образцу, который можно взять у франчайзера. У некоторых на− ших франчайзи, например, есть абсо−

Westland не просто уходит от стереотипа «магазины для ковбоев» — компания стремится стать розницей «полного цикла», где покупатели могут одеваться с ног до головы круглый год.

лютно иные бизнесы: торговля лесом, нефтепродуктами, кто−то разрабаты− вает смежные ниши, торгуя обувью или одеждой иных брэндов. Спектр очень разнообразен, и мы готовы работать с любым предпринимателем, соответ− ствующим входным параметрам.

— Какие требования вы предъявля− ете к франчайзи?

— Три ключевых — желание и по− нимание того, как начать этот бизнес, финансовые возможности для этого и торговые площади. Причем последнее второстепенно. Со своей стороны мы можем оказать сильную поддержку партнерам, провести переговоры в регионах с представителями торговых центров, с брокерами на предмет пре− доставления подходящих помещений. Благодаря такой активной тактике се− годня у нас уже 50 франчайзи, к фев− ралю откроется еще 20 магазинов.

— На рынке уже много других круп− ных игроков, которые также стремятся к экспансии. Вам не кажется, что ско− ро предложение превысит спрос?

— На нашем рынке места пока хва− тает всем. И наш, средний, сегмент — самый емкий. В полумиллионном го− роде можно с успехом держать два− четыре наших магазина, в миллионни−

ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍà МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ках вообще поле непаханое. А еще в России множество городов с населе− нием 200–300 тысяч человек и реаль− ным спросом. В стране до сих пор ощущается ненасыщенность рынка товаром потребительского сегмента, той же одеждой. Если Sela открыла 500 салонов, то почему этого нельзя сде− лать нам?! Не то чтобы на наш век хватит — перед глазами пример европейских компаний, которые приходят на рос− сийский рынок не от хорошей жизни: в своих странах им приходится бороться уже за каждый процент роста. Что касается тактики освоения про− странств, то в Москве мы строим соб− ственную сеть. На сегодняшний день у нас уже есть 15 магазинов, и еще три мы открываем в ближайшие месяцы. В регионах даем возможность выбора формата развития: партнер сам опре− деляет, какую ставку ему делать. Но

для кого это первый бизнес. Это не− большие инвесторы с ограниченными финансовыми возможностями, которых мы можем научить, как заработать опе− рационные прибыли, построить биз− нес, способный генерировать все воз− растающий доход. Все просто: нам ин− тересны партнеры, хоть и начинающие с одного магазина, но имеющие все шансы впоследствии построить не− большую сеть. Основной принцип франчайзинга — постоянно наращи− вать бизнес, причем не только головной компании, но и всех партнеров.

— Отличается ли ассортимент мос− ковских и региональных магазинов Westland?

— Ровно в той мере, что и вкусы москвичей и жителей разных регио− нов. Мы за полгода до наступления срока проводим ежесезонные показы. Наша задача — дать разумные объяс− нения партнерам по формированию

Ðîññèÿíèí — èäåàëüíûé ïîòðåáèòåëü. Òàêîãî íåò áîëüøå íèãäå. В Китае, конечно, масса людей. Но денег у них нет следует иметь в виду, что, открывая на большом рынке всего пару магазинов, скоро можно столкнуться с еще одним нашим франчайзи и начать невольно конкурировать с ним. Поэтому мы охотно предоставляем эксклюзивные права на города и области. Есть даже партнеры, работающие в двух−трех регионах — но не более того.

— Существует ли какое−то ограниче− ние в возможности охвата рынка одним франчайзи, установленное Westland?

— Наш франчайзинг отличается от ресторанного и прочих дорогих видов. На то, чтобы открыть фирменный мага− зин, требуется сумма от 60 тысяч дол− ларов. Понятно, что партнеры должны быть адекватны нам по своим возмож− ностям, то есть на один−два порядка меньше нас. Компании, обладающие большим капиталом, могут начать строить собственные мультибрэндовые сети либо выйти на западных партне− ров, получить новую франшизу на всю страну, так сказать, из первых рук. Благо, предложений хватает. Есть мас− са марок, еще не представленных в нашей стране. Такая компания, по су− ти, — альтернатива нам самим. Наш типичный франчайзи открыва− ет один−два, реже пять магазинов. Но у человека, имеющего возможность вло− жить полмиллиона долларов в откры− тие сразу десяти салонов, есть и иные альтернативы. С другой стороны, сре− ди наших партнеров встречаются те,

товарной матрицы, задать алгоритм. Моделей всегда больше, чем вмещает стандартный торговый зал, и фран− чайзи может «вырезать» из товарного ряда то, что будет интересно именно его покупателям. Зачастую бывает, на− пример, что модели, идущие нарасхват в Воркуте, лежат мертвым грузом, ска− жем, в Ростове. И на это влияет не только географическая, но и нацио− нальная специфика. При таком рас− кладе нет смысла настаивать на стан− дартном ассортименте, куда выгоднее проявлять разумную гибкость.

— А что сегодня происходит в целом с рынком одежды «casual» в России?

— Происходит «устаканивание» рынка и на государственном уровне, и в плане конкуренции: выдавливаются мелкие операторе, мешочники, не− структурированные товарные потоки и марки. Бизнес−среда в России доста− точно агрессивно настроена по отно− шению к мелким предпринимателям. В итоге через 5–10 лет на российском рынке останутся исключительно круп− ные компании, которые обладают уни− кальным товарным предложением и сбытовой сетью. Кстати, совсем скоро закроется рынок в Черкизове, куда приезжали закупаться мешочники из регионов…

— И куда они подадутся?

— Вариантов немного: под эгиду франшизы либо в узкую нишу. Напри− мер, будут открывать бутики дорогой

итальянской одежды и обуви. Но я ду− маю, как раз на региональных рынках сейчас возникает подходящее про− странство для франчайзи… Пока все же рынок слабо структу− рирован и постоянно динамично раз− вивается, растет минимум на 20% в год. Согласно некоторым исследованиям, москвичи тратят на ритейл до 80% своих доходов, в то время как евро− пейцы — около 50%. Так что здесь ва− жен не столько физический объем рынка, сколько его динамика. Думаю, постепенно доля затрат на долговре− менные покупки будет расти: с разви− тием ипотеки все больше людей начнут приобретать недвижимость, автомоби− ли. Пока не всем хватает на авто, зато джинсы теперь может себе позволить каждый! Так что постепенно расходы будут перераспределяться между разными уровнями затрат, и наша динамика начнет постепенно снижаться. Веро− ятно, хорошим вариантом будет пере− ход на товары премиум−сегмента. Не секрет, что наш luxury−рынок тоже де− монстрирует колоссальный рост. Рос− сиянин — идеальный потребитель, та− кого нет ни в одной стране мира! На− пример, в Китае огромный рынок, масса людей — но денег у них нет. За− то прекрасные полупустые дороги: ав− томобиль слишком дорог для средне− статистического китайца. В России же все наоборот: дорог не хватает, но скромный автомобиль уже доступен. Поэтому все говорят о потребитель− ском буме: десятилетия ограничений воспитали в результате повышенную потребность в обладании всеми бла− гами цивилизации. Столько лет прошло, а у нас по− прежнему неудовлетворенный спрос и рост выручки с квадратного метра. Ра− но или поздно этот «золотой век ритей− ла» закончится и начнется жесткая конкуренция на рынке. Как скоро? Ду− маю, к 2010 году — в Москве, и не− сколько позже — в регионах. Не зря все компании сейчас стараются за− столбить место под солнцем, ведь входной барьер растет точно так же, как при покупке недвижимости в Моск− ве — просто на глазах. При этом не следует повышать стоимость бизнеса в ущерб качественному развитию: при отсутствии экспансии выжить не удаст− ся. Нужно очень быстро бежать и при этом успевать подставлять под себя ноги, да еще и торопиться с умом, про− считывая каждый следующий этап. Пока же девелоперы торговых центров жалуются на нехватку грамотных опе− раторов и марок. Их сегодня на мос− ковском рынке всего 150, а торговых центров — уже за сотню. Явно недо− статочно. Так что готовьтесь: скоро придут иные игроки. ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

61

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ËÈÖÀ

Êàê âûãëÿäèò Ðîññèÿ â ãëàçàõ ñïåöèàëèñòà ïî ðåêëàìå ðîäîì èç ÞÀÐ

Загадочная страна Александр Кузнецов

Ñåãîäíÿ ìíîãèå ðîññèéñêèå ðåêëàìíûå àãåíòñòâà ñîâåðøåííî óñïîêîèëèñü ïî ÷àñòè âñÿêîãî ðîäà íåòðèâèàëüíûõ èäåé. «Îðèãèíàëüíîå íå áóäåò ðàáîòàòü — íàø ïîêóïàòåëü íè÷åãî íå ïîéìåò», — êàê ïðàâèëî, ãîâîðèò çàêàç÷èê. ×òî æå, êëèåíò âñåãäà ïðàâ. Îäíàêî ïðèåõàâøàÿ â Ðîññèþ äâà ãîäà íàçàä Джейн ВАГНЕР, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð Saatchi&Saatchi Moscow, óâåðåíà: эффективная реклама должна быть креативной, и не нужно с самого начала считать покупателя лишенным мозгов.

К

ак появляются те или иные креативные и медийные реше− ния для рекламы брэндов? На телеэкране и в красочных журналах можно встретить совер− шенно разные — как по содержанию, так и по техническому исполнению — рекламные сообщения. И, похоже, де− ло здесь не только в профессиональ− ном уровне исполнителей заказов. Вот с этого мы и решили начать разговор с главой Saatchi&Saatchi Moscow Джейн Вагнер.

— Джейн, так кто же все−таки «ви− новат» в финальном результате, кто определяет окончательный вид ролика, плаката, рекламного креатива в печат− ных СМИ?

62

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

— Прежде всего, клиенты. На рос− сийском рынке присутствует три боль− шие группы брэндов, позициониро− вание которых различается в зависи− мости от их происхождения. К первой относятся транснациональные рек− ламные брэнды, такие как Nike, Nestleґ, отчасти Procter&Gamble и другие. Их рекламные кампании в большинстве случаев основаны исключительно на общемировой стратегии. Другая раз− новидность — международные сете− вые компании, которые представляют на российском рынке транснацио− нальные брэнды, но при этом стре− мятся использовать локальный, мест− ный подход, и у некоторых из этих компаний есть российские брэнды. При этом их позиционирование глав−

ным образом основывается на гло− бальной стратегии. И, наконец, третья категория — российские игроки, кото− рые работают здесь и, соответствен− но, используют локальную стратегию в рекламе.

— Глобализация наступает, это факт. Однако Россия все еще во многом со− храняет исключительность, самобыт− ность. Все это приходится учитывать при производстве рекламы. Но как?

— Мы считаем, что в центре любой стратегии должен находиться потреби− тель, и потребительские инсайты крайне важны. Не стоит забывать, что у России огромное культурное и истори− ческое наследие. И от этого может пря− мо зависеть содержание тех или иных рекламных сообщений. Проще говоря:

ËÈÖÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

то, чего не поймут на Западе, здесь вполне может сработать, и наоборот. Нужно учитывать и еще одно обстоя− тельство: в этой стране иные и сами потребители. И они далеко не так глу− пы, как иногда думает производитель. Я согласна с Дэвидом Огилви, который напоминал: «Будьте аккуратны, потре− битель не глуп — это ваша жена». Тем не менее, общие схемы, используемые

лениями?» — заинтересуется он. А следом должна появиться разгадка — конкретное сообщение о преимущест− ве рекламируемого товара или услуги. В России креативность в рекламе находится на другом уровне развития по сравнению с Западом — маркетинг и коммуникация являются сравнитель− но новыми понятиями, они существуют здесь около 15 лет.

Ñ òî÷êè çðåíèÿ ïîòðåáëåíèÿ ðåêëàìû Ðîññèÿ — îñîáàÿ ñòðàíà. То, чего не поймут на Западе, здесь вполне может сработать

Saatchi&Saatchi Moscow

при производстве рекламы в России, аналогичны применяемым на Западе. Важно знать, что ты хочешь предло− жить своему потенциальному клиенту, где ты его встретишь и что ты ему ска− жешь при этой встрече.

— Давайте попытаемся сделать вы− жимку из вашего богатого опыта: какая реклама лучше работает в России? «Интеллектуальная» (нетривиальная, оригинальная, которая может воспри− ниматься аудиторией чуть ли не как ху− дожественное произведение) или, уж простите за терминологию, «тупая» (надоедливая, когда сообщения бьют по мозгу: «иди и купи!»)?

— Это уже доказано мировой прак− тикой: эффективная реклама должна быть креативной, именно она продает продукт. Однако когда мы идем по ули− це, большинство билбордов, напротив, призывает: «Иди! Покупай! Получай!» И может наступить момент, когда рос− сийский потребитель скажет: «Все! До− статочно мусора в моей голове! Развле− кайте меня, покажите мне что−нибудь интересное!» Нужно заинтриговать по− тенциального покупателя, «зацепить» его. «Что последует за первыми заяв−

— На проходившем в июне этого го− да фестивале рекламы «Каннские львы» (Cannes Lions International) уча− стники из России получили только одно «золото» — в категории Promo Lions. В

остальных конкурсах они не вошли да− же в шорт−лист. C другой стороны, мы видим, что в нашей стране в последнее время все больше интересной рекла− мы. Нас недооценили?

— На российском рынке уже при− сутствует ряд мировых сетевых рек− ламных агентств и очень много рос− сийских. И нет никаких существенных препятствий для появления хороших работ. Что касается «Каннских львов», то, я думаю, российским креаторам необхо− димо иметь концепцию, четко пред− ставлять себе, что необходимо сделать, чтобы попадать в шорт−лист. Например, агентство Saatchi&Saa− tchi Sydney отправило около сотни за− явок, а от всей России их было всего 60! Кстати, Saatchi&Saatchi Moscow по− лучило международный диплом фес− тиваля «Каннские львы» за ролик в ка− тегории «Яйца» (он называется «Сон»), снятый для «Парнас−Агро» (Санкт− Петербург). К сожалению, нам не хва−

Головной офис: ÑØÀ, Íüþ-Éîðê. Специализация: êîìïàíèÿ èäåé. Девизы: Nothing is Impossible (íåò íè÷åãî íåâîçìîæíîãî), One Team — One Dream (îäíà êîìàíäà — îäíà ìå÷òà). Клиенты: Procter & Gamble, CPW, Every Child, BBC Russia, Novartis, Monsoon, «Ïàðíàñ-Àãðî». Достижения: ïðèçû ÌÌÔÐ, Golden Drum shortlist, 2 Gold Effies. Количество сотрудников: 45 ÷åëîâåê. Средний возраст сотрудников: 26 ëåò. Вид из окна: íåáî. Àãåíòñòâî æèâåò â ìàíñàðäå. Корпоративные цвета: ÷åðíûé, áåëûé, êðàñíûé.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

63

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ËÈÖÀ

За кадром — À âàì ñàìîé êàêàÿ ðåêëàìà íðàâèòñÿ?

— Ìíå î÷åíü íðàâèòñÿ ñåðèÿ ðåêëàìû Apple «Äóìàé ïî-äðóãîìó» (ðîëèê Apple 1994 ãîäà), à òàêæå ðåêëàìà Sony Playstation «Ãîðà».

— Êîãäà âû óåõàëè èç ÞÀÐ?

— 13 ëåò íàçàä.

—  ñîâåòñêîå âðåìÿ íàøè ÑÌÈ ïîñòîÿííî òâåðäèëè îá àïàðòåèäå êàê îôèöèàëüíîé ãîñóäàðñòâåííîé íàöèîíàëüíîé ïîëèòèêå â ÞÀÐ. Ñêàæèòå êàê î÷åâèäåö: ïðàâäà, ÷òî ýòî ïðèíèìàëî ñòîëü ñåðüåçíûé ìàñøòàá?

— Äà, ïðàâäà. Ýòî áûëî óæàñíî.

— Ïî÷åìó âû ðåøèëè ïîåõàòü ðàáîòàòü â Ðîññèþ?

— Íå òàê óæ ÷àñòî òû ìîæåøü ïîëó÷èòü ïðåäëîæåíèå âîçãëàâèòü ðåêëàìíîå àãåíòñòâî, êîòîðîå ñîçäàåòñÿ ïðàêòè÷åñêè ñ íóëÿ. Êðîìå òîãî, ÿ åùå â äåòñòâå ÷èòàëà ìíîãî êíèã î Ðîññèè è ðóññêèõ, â òîì ÷èñëå è Àëåêñàíäðà Ñîëæåíèöûíà. ß áûëà çàèíòðèãîâàíà ýòîé ñòðàíîé. Ê òîìó æå ðûíîê äâà ãîäà íàçàä, êîãäà ÿ ïðèøëà ñþäà, ðàçâèâàëñÿ î÷åíü ñòðåìèòåëüíî. È ÿ ïîäóìàëà: «À ïî÷åìó áû è íåò?»

— Êàêèå ìèôû ñóùåñòâóþò íà Çàïàäå î Ðîññèè?

— Ðîññèÿ êàæåòñÿ î÷åíü çàãàäî÷íîé è äàëåêîé äëÿ ëþäåé ñ Çàïàäà. Îíè ñ÷èòàþò, ÷òî ñþäà î÷åíü äîëãî äîáèðàòüñÿ. È êîãäà òû ãîâîðèøü êîìó-íèáóäü: «Âîîáùå-òî èç Ìîñêâû äî Ôðàíêôóðòà ëåòåòü âñåãî òðè ÷àñà, à äî Ëîíäîíà — ÷åòûðå», — ëþäè ñèëüíî óäèâëÿþòñÿ.

тило баллов для того, чтобы попасть в шорт−лист, но мы получили диплом — как агентство, которое набрало самое большое количество баллов в этой ка− тегории. А, например, Saatchi&Saatchi Argentina получило на фестивале около 14 «львов». Кроме того, нужно более тесно вза− имодействовать, работать с клиентами, а не так, как это обычно происходит: «Давайте как можно быстрее что−ни− будь сделаем, ведь нам нужен резуль− тат уже завтра!» То есть следует избе− гать ситуации, когда «времени совсем нет»: разработка хорошей идеи всегда сопряжена со значительными времен− ными затратами. Значит, необходим четкий план того, что вы в конце года будете отправлять в Канны. И, наконец, важно инвестировать в молодых креа− торов — студентов университетов, ху− дожественных школ. Впрочем, не стоит говорить только о Каннах — есть и много других форумов рекламы. Это и «Golden drums» в Сло− вении, и Московский международный фестиваль рекламы, и фестиваль ма− лобюджетной рекламы «Идея!», и дру− гие, которые также важны. Креатив− ность должна продавать брэнды.

— Часто эффективность рекламной кампании зависит не только от креати− ва, но и от выбранных медианосителей. В дополнение к традиционным каналам появляются новые, весьма перспек− тивные. Как они работают?

— В России наиболее экономичес− ки эффективным медийным каналом для рекламы по−прежнему остается

64

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

телевидение. Зато новые носители, которые сейчас появились, например, телефоны или мониторы в супермар− кетах, Интернет, — в наши дни все они являются медианосителями, — позво− ляют направлять наши сообщения то− чечно. Возникают и новые способы коммуникации — такие, например, как блоги. Новые рекламные носители от− крывают очень большие возможности для творчества. К слову, глава Saa− tchi&Saatchi Кевин Робертс написал о них даже целую книгу — «SISOMO: Sight, Sound, Motion» («Вид, звук, дви− жение»). Она — о новом мире экранов, которые окружают нас повсюду.

— Я верю в действенность этого ка− нала коммуникации. Но он должен быть частью брэнда. Если такая акция — часть стратегии или брэнда, то почему бы ее не использовать? Если она ра− ботает на твой брэнд, помогает вы− страивать отношения между ним и по− тенциальным покупателем, то это нор− мально. Тем более что провокационный маркетинг создает вокруг себя пози− тивный ажиотаж. Мы в этом смысле ис− пользуем понятие «love marks» — мар− ки, лояльность к которым гарантирова− на в любой ситуации.

— Появление новых носителей и форматов рекламы — это еще и реак− ция рынка на клаттер1. Помог ли в борьбе с этим явлением новый закон о рекламе, принятый в России и частич− но уже действующий с 1 июля этого года? И, кстати, какие проблемы в об− ласти рекламного законодательства актуальны для развитых стран?

— Пока остается открытым вопрос о том, на чем основаны эти законода− тельные инициативы, какова их база. Кто−то проводил маркетинговое ис− следование? Использовал другие дан− ные? Мы об этом пока ничего не знаем. Впрочем, думаю, новый закон должен привести к уменьшению клаттера. Что касается Запада, то рекламное законодательство решает сейчас не− сколько другие вопросы. У американ− цев, как известно, есть проблемы с лишним весом, и это будет влиять на рекламу в будущем. Важно помнить, что свою деятель− ность необходимо основывать на ка− ких−то общечеловеческих принципах, мы должны быть ответственными, со− блюдать этические нормы. Вместе с тем все принимаемые законы не долж− ны мешать нам зарабатывать деньги.

— По мнению отраслевых анали− тиков, структура российского рек−

Êëàññèê ìàðêåòèíãà Äýâèä Îãèëâè íàïîìèíàë: «Будьте аккуратны, потребитель не глуп — это ваша жена» — Помимо новых медиа активно развиваются и альтернативные фор− маты рекламы. Одним из них стал про− вокационный маркетинг — нестандарт− ные акции, «шумиха» вокруг брэнда или конкретного товара. Считаете ли вы по−настоящему результативным такой способ рекламы, который специалисты считают одновременно и эффектив− ным, и опасным?

ламного рынка через два−три года может полностью измениться. Круп− нейшие международные холдинги — Omnicom, WPP, Interpublic, Publicis и Aegis — начали консолидацию своих активов в России. Найдут ли неболь− шие агентства свое место рядом с ги− гантами мировой индустрии рекламы? И как их приход отразится на рынке в целом?

1 Êëàòòåð (áóêâàëüíî — «ìåøàþùèå ñþæåòû») — íàïðèìåð, áîëüøîå êîëè÷åñòâî ðåêëàìíûõ ùèòîâ, óñòàíîâëåííûõ ñëèøêîì áëèçêî äðóã îò äðóãà.  áîëåå øèðîêîì ñìûñëå — ïåðåíàñûùåíèå ðåêëàìîé.

ËÈÖÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Джейн Вагнер Ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ÐÀ Saatchi& Saatchi Moscow. Ðîäèëàñü â Þæíîé Àôðèêå. Ñâîþ êàðüåðó â ðåêëàìå îíà íà÷àëà, åùå áóäó÷è ñòóäåíòêîé ôàêóëüòåòà ìàðêåòèíãà — ñîâìåùàëà ó÷åáó â óíèâåðñèòåòå è ðàáîòó â ðåêëàìíîì àãåíòñòâå. Ïÿòü ëåò ñîòðóäíè÷àëà ñ Íàöèîíàëüíûì áàíêîì ÞÀÐ, îòâå÷àëà çà ñôåðó ìàðêåòèíãîâûõ êîììóíèêàöèé. 10 ëåò ðàáîòàëà â Ãåðìàíèè â èçâåñòíûõ ðåêëàìíûõ àãåíòñòâàõ: Saatchi&Saatchi (ýêêàóíò-äèðåêòîð, ïðîäâèæåíèå áðýíäà Pampers Procter&Gamble â Âîñòî÷íîé è Çàïàäíîé Åâðîïå), D’Arcy (ýêêàóíò-äèðåêòîð, ðàáîòà ñ Femcare), McCann-Erickson (ýêêàóíò-äèðåêòîð ïî Åâðîïå, ñîòðóäíè÷àëà ñ General Motors è íà ïðîòÿæåíèè ÷åòûðåõ ëåò îòâå÷àëà çà áðýíä Opel).  2004 ãîäó ïðèåõàëà â Ìîñêâó è âîçãëàâèëà Saatchi&Saatchi Moscow. Ðàáîòà â Ðîññèè.  ïåðâîå âðåìÿ ïîñëå ïðèåçäà â Ìîñêâó, ïîêà íå íàøåëñÿ ïîäõî-

— Безусловно, для локальных, не− больших агентств место найдется, а присутствие глобальных, сетевых при− несет знания на рынок.

— В чем главное отличие взаимоот− ношений между клиентом и обслужи− вющим его рекламным агентством в России и за рубежом?

— На Западе взаимодействие между некоторыми компаниями и рекламными агентствами длится годами. В России такого опыта (отношений) пока нет, а ведь он может быть только преимущес− твом. Какой смысл менять исполнителя заказов на рекламу, если он полностью владеет информацией о твоем брэнде. Хочу также отметить: когда агентство выигрывает тендер на рекламное об− служивание брэнда, оно не имеет пра− ва расслабляться.

— Недавно в СМИ проходили сооб− щения о том, что Saatchi&Saatchi Moscow займется адаптацией реклам− ной кампании Кипра для привлечения в страну российских туристов и что на эти цели правительство страны потратит четыре миллиона долларов. А почему, на ваш взгляд, такую же активную дея− тельность не ведут российские власти? Ведь у нас тоже есть где отдыхать!

— На мой взгляд, у России есть ог− ромный потенциал для того, чтобы стать одним из ведущих международных ту− ристических направлений. То разно− образие, которое может предложить страна — от Москвы до Владивосто− ка, — просто невероятно. Однако путешествовать по России сегодня довольно трудно. К нам прак−

тически каждую неделю приезжают гости из других офисов нашей сети, и мы постоянно сталкиваемся с пробле− мами при авиаперелетах, бронирова− нии гостиниц, получении визы. Кроме того, сама Москва стала очень популярным местом для ведения бизнеса. Первый шаг к изменению ситуации должно сделать само российское пра− вительство. Если власти решат: «Да, действительно, эту сферу нужно раз− вивать», — мы, конечно, поучаствуем в этом тендере. (Смеется.) Вообще, туризм — хорошая сфера для экономики. Вот простой пример. В

äÿùèé îôèñ, åé, êàê è äðóãèì ñîòðóäíèêàì, íåðåäêî ïðèõîäèëîñü âñòðå÷àòüñÿ ñ êëèåíòàìè ïðÿìî ó íèõ äîìà. Íî ÷åðåç íåêîòîðîå âðåìÿ ïîÿâèëñÿ îôèñ íà Áîëüøîé Äìèòðîâêå è ïåðâûå 19 ÷åëîâåê ïåðñîíàëà.  öåëîì ñòðóêòóðà êîìïàíèè, êîòîðóþ âîçãëàâëÿåò Äæåéí, òèïè÷íà äëÿ ïîäîáíûõ ñåòåâûõ àãåíòñòâ, íî îñîáåííîñòüþ ýòîãî àãåíòñòâà îíà ñ÷èòàåò ïîëíîå îòñóòñòâèå áþðîêðàòèè è ñòðîãîé èåðàðõèè ïðè ïðèíÿòèè ðåøåíèé.  íàñòîÿùåå âðåìÿ Saatchi&Saatchi Moscow ïîä ðóêîâîäñòâîì Äæåéí Âàãíåð âåäåò ðÿä êðóïíûõ ïðîåêòîâ, ñðåäè íèõ ðàçðàáîòêà ìàñøòàáíîé ðåêëàìíîé êàìïàíèè äëÿ Êèïðñêîãî òóðèçìà, èíòåãðèðîâàííàÿ ìàðêåòèíãîâóþ êàìïàíèÿ äëÿ íîâîñòíîé ðàäèîïðîãðàììû ðóññêîé ñëóæáû BBC — «Óòðî íà BBC» ïîä ñëîãàíîì «Ïðîñíèñü!», ñîöèàëüíûé ïðîåêò Every Child — íàöåëåííûé íà òî, ÷òîáû íóæäàþùèåñÿ ðîññèÿíå îñòàâëÿëè äåòåé â ñåìüÿõ.

«Каждый доллар, который тратит ту− рист, приносит в итоге пять долларов в казну страны». И это дало результат. Для развития туризма нужно изна− чально разработать стратегию.

— Какое событие в уходящем 2006 году на рекламном рынке в России вы считаете наиболее значимым? И какие тенденции следует иметь в виду в на− ступающем 2007−м?

— В 2006 году ничего примечатель− ного с точки зрения креатива не про− изошло, тем не менее, рынок рекламы стремительно развивается. Что же ка− сается 2007 года, то, возможно, мы ста− нем свидетелями некоторых изменений

Íóæíî áûòü îòâåòñòâåííûì, ñîáëþäàòü ýòè÷åñêèå íîðìû. Однако законы не должны мешать нам зарабатывать деньги последний период моего пребывания в ЮАР (80−е годы), когда апартеид уже почти развалился, в стране появилась программа интенсивного развития ту− ризма. Сегодня это одна из наиболее развитых сфер, а ведь прошло всего несколько лет… Все построили с нуля! А начиналось буквально с мелочей: воспитывали детей, учили их быть доб− рожелательными к туристам. Трениро− вали персонал, начиная с тех, кто про− дает мороженое, и заканчивая теми, кто работает в отелях. Всем объясняли:

в рекламных стратегиях табачных ком− паний. Как вы знаете, им теперь нельзя размещать наружную рекламу. Думаю, в связи с этим появится гораздо боль− ше необычных, креативных видов ком− муникаций с потенциальными потреби− телями. Моя самая большая мечта — чтобы все, кто вовлечен в рекламный бизнес в России, отправили как можно больше заявок в Канны и на другие рекламные фестивали. Победить не просто, но возможно. Нужно лишь потрудиться. ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

65

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ

О

Фото: Erick Nguyen (Dreamstime.com)

Êàê ïîçäðàâèòü íóæíûõ ëþäåé, åñëè ïðàçäíèê óæå íà ïîðîãå

Что−нибудь приличное Александр Кузнецов

Новый год — коварный праздник. Он подбирается незаметно, умело камуфлируя свое приближение массой неотложных дел, которые нужно успеть завершить до праздников. Î òîì, ÷òî ïîä Íîâûé ãîä ïðèäåòñÿ ïîçäðàâëÿòü ïàðòíåðîâ, êîëëåã ïî áèçíåñó è ïðî÷èõ ïîëåçíûõ ëþäåé, âñå ïî÷åìó−òî î÷åíü õîðîøî ïîìíÿò îñåíüþ. À ïîòîì íàñòóïàåò àìíåçèÿ, çàêàí÷èâàþùàÿñÿ â äâàäöàòûõ ÷èñëàõ äåêàáðÿ ìàññîâûì «Îé!», êîòîðîå ðàçíîñèòñÿ ïî òûñÿ÷àì ðîññèéñêèõ êîìïàíèé.

66

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

сенью проблеме поздравлений и подарков многие посвятили даже отдельное совещание. Чтобы не было, как в прошлый раз. Обсудили — и снова ушли с голо− вой в рутину. Теперь же на дворе по− следние дни декабря, и нужно что−то срочно делать. Но что? Хорошо компаниям, загнанным в жесткие рамки западного корпорати− визма. В ипотечном банке DeltaCredit департамент маркетинга начинает гото− вить подарки не позднее чем за два ме− сяца до Нового года. Сейчас в загашни− ках уже лежат компасы, выполненные в традиции фэн−шуй. Они показывают благоприятные зоны в квартире и помогают обустроить ее в соот− ветствии с новомодным течением. А в агентстве PR Partner идеи но− вогодних презентов придумыва− ются всеми сотрудниками компа− нии примерно за полтора месяца до «дедлайна». В этом году было решено поздравить друзей свя− занными вручную носками, внут− ри которых будут сюрпризы. Но у нас другой случай. «В ситуации, когда нужно в сроч− ном порядке подобрать пода− рок, все средства хороши. Лучше всего заглянуть в Ин− тернет и обычные магази− ны», — советует Анна Кузне− цова, специалист по связям с общественностью агентства PR Partner. Главное — помнить, что корпоративные подарки отличаются от обычных, тех, которые преподносятся род− ным и близким. Сегодня пуб− лика все больше ощущает разницу. И все же есть мно− жество нюансов, которые необходи− мо учитывать при выборе презента. Неудачный корпоративный подарок может испортить деловые отношения между дарителем и адресатом. Бизнес−подарок — вещь особен− ная. Он вручается, как правило, с единственной целью: чтобы, глядя на него, партнер или клиент вспоминал о дарителе. Подарок может многое рас− сказать о том, кто его сделал. И самое важное здесь — отношение, демон− стрируемое адресату.

Точечный удар Даже если времени в обрез, попы− тайтесь подобрать индивидуальные презенты. Анна Кузнецова уверена: лучше, если подарки напрямую связаны с деятельностью и идеологией компа− нии. Так, в российском офисе ИТ−ком− пании Autodesk клиентам и партнерам собираются вручать флэшки емкостью 1 Гб, устройства для зарядки мобильни− ков и другие полезные высокотехноло− гичные гаджеты.

Вещи для дома, âðó÷åíèå êîòîðûõ íèêàê íå îáûãðûâàåòñÿ: øâàáðû, âåäðà, ìî÷àëêè, ïðèõâàòêè, ìèêñåðû, ÷àéíèêè è ò. ï.; Украшения для дома: âàçî÷êè, øêàòóëî÷êè è ò. ä. Òóò ëåãêî ïðîìàõíóòüñÿ — ó êàæäîãî ñâîå ïðåäñòàâëåíèå î ñòèëå; Мягкие игрушки. Ïðîñòî ïîòîìó, ÷òî ýòî ñëèøêîì ñòàíäàðòíî; Личные вещи: ïåð÷àòêè, òàïî÷êè è ò. ï., åñëè òîëüêî ýòî íå ýëåìåíò êðåàòèâíîé èãðû; Золотые и иные ювелирные украшения; Парфюмерия. Íè â êîåì ñëó÷àå! Продукты питания. Дешевый алкоголь. Неожиданный визит Снегурочки−стрип− тизерши. Èëè, ÷òî åùå õóæå, Äåäà Ìîðîçà-ñòðèïòèçåðà. Деньги. Èñòî÷íèê: «Øàã»

Ñàìûìè ïîïóëÿðíûìè âñåãäà áûëè è áóäóò пишущие принадлежности, а также ежедневники, органайзеры, записные книжки Другой способ персонификации (особенно если речь идет о подарках руководителям) — попытка учесть лич− ные вкусы и увлечения. При условии, что такие сведения есть, нужно прило− жить все усилия, чтобы как можно быстрее купить нужную вещь. Если ин− формации недостаточно, придется от− правиться на разведку (например, по− звонить секретарю этого руководителя и посоветоваться с ним). Может выяс− ниться, например, что адресат часто ходит в гольф−клуб. А раз так, есть все шансы успеть купить хороший набор клюшек. Если же партнер увлекается художественной фотографией, удач− ным подарком будут интересные рабо− ты из авторитетного салона. Главное, такие подарки можно приобрести до− статочно быстро. Безошибочный вариант — вручить полезным людям в канун Нового года подарочные сертификаты. Владелец такой карты может сам выбрать любой подарок — товар или услугу на сумму, эквивалентную номиналу сертификата. Жаль только, в России этот подарок еще не получил такого распростране− ния, как в развитых странах. Запоминаются креативные подарки «с намеком». Среди них респонденты «Бизнес−журнала» назвали «набор мотивации» (в коробке — кнут и пря− ник), «набор для строительства снего−

вам Вадима Вахитова, управляю− щего директора розничной сети «Страна подарков», в направлении корпоративных подарков наиболее популярны стандартные, а не ори− гинальные решения. Согласна с таким подходом и Инна Шкиперо− ва, PR−менеджер консалтинг− центра «Шаг»: «Подарок деловым партнерам и клиентам должен быть максимально сдержанным. Безусловно, креативному агент− ству «простят» все, но обычной компании рисковать не стоит». «Самыми популярными всегда были и будут пишущие принад− лежности, а также ежедневники, органайзеры, записные книжки, папки для конференций, календа− ри и другие канцелярские при− надлежности», — утверждает Ва− дим Вахитов. В роли корпоратив− ных подарков могут выступать и те вещи, которые признаны элемен− тами имиджа современного дело− вого человека. Для представителей сильного пола подойдут запонки, за− жимы для галстука, портсигары и за− жигалки (для курящих). Как женщинам, так и мужчинам можно дарить портмо− не, зонты−трости, брелоки, а также футляры для визитных и кредитных карточек. Так что же делать, если времени ос− талось только на то, чтобы заскочить в ближайший супермаркет? Беспроиг− рышный вариант в этом случае — хо− роший алкоголь (в частности, коньяк, виски, дорогое вино, элитное шампан− ское), шоколад и конфеты. Пусть без выдумки, зато и полезно, и приятно. Фото: Feng Yu (Dreamstime.com)

Десятка корпоративных антиподарков

ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

вика» (ведро, морковь и глаза) и раз− личные интеллектуальные игры.

На все времена Есть ли универсальные, беспроиг− рышные подарки? Разумеется. По сло−

Не стоит их смущать Если ваш партнер или клиент — иностранная компания (ñêàæåì, îíà ðàáîòàåò â Ðîññèè, à âû õîòèòå ïîçäðàâèòü åå ñîòðóäíèêîâ-ýêñïàòîâ), ó÷òèòå, ÷òî ðîññèéñêàÿ êóëüòóðà ïðåïîäíåñåíèÿ êîðïîðàòèâíûõ ïîäàðêîâ âî ìíîãîì îòëè÷àåòñÿ îò çàïàäíîé. Òàê, â Åâðîïå íå ïðèíÿòî äåëàòü äîðîãèå ïîäàðêè áèçíåñ-ïàðòíåðàì. Íà íèõ äàæå óñòàíîâëåí ëèìèò öåíû (êàê ïðàâèëî, äî 50 äîëëàðîâ), âñå, ÷òî âûøå ýòîãî öåíîâîãî ïðåäåëà, óæå ñ÷èòàåòñÿ âçÿòêîé.  Ðîññèè æå âñå íàîáîðîò. Ó íàñ æåëàíèå çàâîåâàòü ðàñïîëîæåíèå ïàðòíåðà íåðåäêî ïðîïîðöèîíàëüíî ñòîèìîñòè ïîäíîøåíèÿ. Âåðõíèé ïðåäåë ïîäàðî÷íûõ çàòðàò îãðàíè÷èâàåòñÿ ëèøü ôèíàíñîâûìè âîçìîæíîñòÿìè äàðèòåëÿ (åäèíñòâåííîå èñêëþ÷åíèå — êîðïîðàòèâíûå ïîäàðêè äëÿ ïðåäñòàâèòåëåé ãîñâëàñòè è ÷èíîâíèêîâ: ïî çàêîíó ëþáîé ïðåçåíò äîðîæå òðåõ òûñÿ÷ ðóáëåé ðàñöåíèâàåòñÿ êàê âçÿòêà, õîòÿ è çäåñü åñòü îáõîäíûå ïóòè). Òåì âðåìåíåì, íàïðèìåð, íà Ìàëüòå êîìïàíèè îäàðèâàþò äðóã äðóãà êîðçèíàìè ñ âèíîì, ñûðîì è ñëàäîñòÿìè. Åñëè èíîñòðàííûé êëèåíò èëè ïàðòíåð, êîòîðîãî âû õîòèòå ïîçäðàâèòü, î÷åíü âàæåí äëÿ âàñ, íå ñòîèò ðèñêîâàòü, ïðåïîäíîñÿ åìó äîðîãèå ïîäàðêè. Ýòî ìîæåò áûòü âîñïðèíÿòî íåîäíîçíà÷íî. Ïî ìàòåðèàëàì êîìïàíèé «Ñòðàíà ïîäàðêîâ» è PR Partner

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

67

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÈÍÂÅÑÒÈÖÈÈ

Угадай страну

 êàêèõ ñòðàíàõ áóäåì ïîêóïàòü íåäâèæèìîñòü?

Антон Белых

Ìîæíî âëîæèòü äåíüãè â íåäâèæèìîñòü íà ñëîæèâøèõñÿ ðûíêàõ è ðàññ÷èòûâàòü íà íå ñëèøêîì âûñîêèé, çàòî ñòàáèëüíûé äîõîä. À ìîæíî рискнуть и приобрести квадратные метры в недооцененных, но перспективных странах. Жаль только, зачастую «выстреливают» вовсе не те страны, которым все вокруг пророчат большое будущее.

Б

езумный рост цен на недвижи− мость в российской столице долгое время удерживал ин− весторов внутри страны. Од− нако к концу года на рынке московско− го жилья началась стагнация. Цены уже не растут прежними темпами, а значит, и доходность спекулятивных инвестиций падает. Инвесторам при− ходится искать новые территории для вложения капитала.

Альтернатива Покупка недвижимости для нас — самый понятный и до сих пор почти безальтернативный способ инвести−

ные потоки будут направлены либо в другие российские города (что вряд ли), либо за границу. Кроме того, как подчеркивает Евгений Ольховенко, если не брать в расчет элитарные рынки (Лондон, Лазурный берег и т. д.), то порог входа на рынок для ин− весторов за рубежом значительно ни− же того, который сложился в Москве: «Хорошая квартира площадью около 80 метров, например, в Анталии, в 200–300 метрах от моря, обойдется в 50–60 тысяч евро. В Москве и Подмо− сковье за эти деньги уже давно невоз− можно купить хоть что−то стоящее. А даже если бы и можно было, разве

Äëÿ áîëüøèíñòâà ñîñòîÿòåëüíûõ ðîññèÿí покупка недвижимости за границей — прежде всего, способ помещения капитала ровать личные накопления. Культура коллективных инвестиций только при− живается, рынок ценных бумаг для миллионов и подавно темный лес. Иг− ра на курсах валют? Слишком риско− ванно, особенно в условиях появления на рынке Forex мелких и крайне со− мнительных игроков. Банковские вклады? В лучшем случае это способ сохранить деньги, но уж никак не приумножить их. До недавнего времени недвижи− мость (и прежде всего квартиры в Москве) оставалась единственным по−настоящему высокорентабельным инструментом для широких масс не− профессиональных инвесторов. Но сегодня этот рынок уже не столь при− влекателен. Как полагает директор компании «Центр „Недвижимость и право“» Ев− гений Ольховенко, если цены на мос− ковские квартиры перестанут расти, то «квартирным» инвесторам дейст− вительно придется переводить свои капиталы в регионы, а значит, денеж−

68

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

сравнится кое−как построенный дом в полусотне километров от Москвы с квартирой на берегу моря?»

2006 год наглядно продемонстри− ровал: россияне оценили перспекти− вы зарубежной недвижимости, причем большая часть покупателей относится к приобретению недвижимости за границей именно как к инвестирова− нию. «Просто так, «для себя», недви− жимость за рубежом покупают до− вольно редко. Большинство рассмат− ривает такую сделку как совмещение приятного с полезным, а многие — только как вложение средств», — под−

тверждает управляющий партнер компании Overseas Realty Ольга Его− рова.

Шкатулка с драгоценностями По оценкам экспертов, в 2007 году желающих вложить средства в зару− бежные квадратные метры окажется еще больше. Разве что интересы ин− весторов будут меняться в зависимости от ситуации на рынках тех или иных стран. По мнению Ольги Егоровой, ры− нок зарубежной недвижимости очень подвижен. Постоянно появляются но− вые, интересные для вложения средств направления, поэтому в 2007 году ин− терес к зарубежной недвижимости как к инвестиционному инструменту уж точно не угаснет, а лишь трансформи− руется вследствие изменения расста− новки сил на мировых рынках. Именно переменчивость рынка за− рубежной недвижимости открывает перед инвесторами заманчивые пер− спективы. Ведь максимальную при− быль получают не те, кто вкладывает в сложившиеся и постепенно растущие рынки, а те, кто, руководствуясь инту− ицией или советами профессионалов, покупает недвижимость в пока недо− оцененных, но перспективных стра− нах, совершая выгодные сделки по низким ценам. Как признаются эксперты, почти каждый год в мире (причем довольно неожиданно для самих экспертов) «выстреливает» та или иная страна. Открытием уходящего сезона стала Черногория, где цены за последний год выросли более чем в два раза. После «развода» с Сербией здесь

Разные цены Город

Эконом−класс, $ за кв. м

Бизнес−класс, $ за кв. м

Коттедж, тысяч $ за дом

Сочи (Россия)

2 000−2 500

3 000−4 500

450−600

Ялта (Украина)

1 300−1 500

2 000−3 000

200−300

Анталия (Турция)

1 000−1 300

1 700−2 500

150−250

Болгария (побережье)

900−1 200

1 300−2 000

120−200

Èñòî÷íèê: «Áèçíåñ−æóðíàë» íà îñíîâàíèè ñóùåñòâóþùèõ öåí.

Фото: Dusko Miljanic (Dreamstime.com)

резко пошел в гору рынок недвижи− мости, подпитываемый иностранным капиталом. Местные власти повели грамотную политику, что мгновенно оценили инвесторы, ринувшиеся ску− пать черногорскую недвижимость и землю. Впрочем, самые аппетитные куски пирога уже съедены, а власти Черногории, обеспокоенные возмож− ными перекосами, приступили к под− готовке законопроекта, призванного слегка осложнить жизнь иностранным инвесторам. Да и потенциал для бур− ного роста цен на недвижимость стра− на почти исчерпала. Неплохие результаты в 2006 году продемонстрировала и Турция, где цены на недвижимость за последние три года поднялись в два раза (за 2006 год рост составил 35−40%). Теперь прибрежные зоны Анталии напомина− ют огромную стройплощадку, где как

грибы после дождя появляются новые гостиницы, многоэтажные дома и кот− теджные поселки. По мнению Евгения Ольховенко, турецкий рынок продол− жит расти, поскольку недвижимость в этой стране все еще недооценена. Так что сбрасывать Турцию со счетов не стоит даже самым требовательным инвесторам. Жаль только, что старто− вый этап развития рынка уже позади. Руководитель отдела зарубежной недвижимости компании DeltaRealty Ольга Матросова обращает внимание потенциальных инвесторов на ОАЭ (Дубаи), где «русские инвесторы очень хорошо зарабатывали в последние го− ды». По данным Ольги Матросовой, В 2006 году неожиданно поднялись цены на недвижимость в Черногории. Какие страны «выстрелят» в 2007 году, не знает никто, а инвесторам приходится рассчитывать только на интуицию.

Лидеры−2006

ÈÍÂÅÑÒÈÖÈÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Где больше всего äîðîæàëà íåäâèæèìîñòü? ×åðíîãîðèÿ — 80–120% Òóðöèÿ — 35–40% Áîëãàðèÿ — 30–70% Èñòî÷íèê: «Áèçíåñ-æóðíàë» íà îñíîâàíèè äàííûõ êîìïàíèé Куда больше всего âêëàäûâàëè äåíüãè ðîññèÿíå? Èñïàíèÿ — 21% ×åðíîãîðèÿ — 20% Áîëãàðèÿ — 19% Èñòî÷íèê: «ÁÅÑÒ-Íåäâèæèìîñòü»

виллы на «Пальме Джумейра», которые еще два−три года назад можно было купить за 300–400 тысяч долларов, се− годня стоят больше двух миллионов, а рост цен по−прежнему продолжается. Впрочем, руководитель департамента зарубежной недвижимости компании «БЕСТ−Недвижимость» Юлия Титова не разделяет надежды Ольга Матросо− вой, называя рынок этой страны подо− бием МММ: «Дубаи — это большая стройка, на которой почти нет завер− шенных проектов, при этом до момента сдачи объекта в эксплуатацию он ме− няет множество собственников, играю− щих на росте цены так же, как играют на рынке ценных бумаг. Везет тем ин− весторам, кто успевает вовремя изба− виться от недвижимости по более вы− годной цене». Понемногу подрастают цены и в Западной Европе, но этот прирост ус− троит разве что консервативных ин− весторов, ценящих стабильность выше высокого дохода.

— Сегодня цены на недвижимость поднимаются во всем мире — где−то больше, а где−то меньше. Поэтому если вдумчиво выбрать регион стра− ны и тип недвижимости для вложений, то заработать можно практически везде, — резюмирует Ольга Егоро− ва. — Инвестиции в зарубежную не− движимость напоминают «шкатулку с драгоценностями»: если в ней лежат настоящие ювелирные изделия, а не подделки, то ее содержимое точно не обесценится, а будет понемножку до− рожать. То же самое и на рынке зару− бежной недвижимости: если приоб− ретенный объект в самом деле стоит тех денег, которые за него были за− плачены, то вряд ли он станет де− шевле.

Синица в руке? Для тех, кто не готов довольство− ваться 20–30% годовых, которые при− носят сегодня вложения в недвижи− мость развитых стран, идеальным пристанищем оказываются недооце−

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

69

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÈÍÂÅÑÒÈÖÈÈ

ненные страны с высоким потенциа− лом роста. «Таких сегодня в мире еще много, но определить те, которые в ближайшее время «выстрелят», — сложная задача даже для крупных консалтинговых компаний. Конечно, они делают такие прогнозы, но с большой долей погрешности», — го− ворит Ольга Матросова. Как расска− зывает Евгений Ольховенко, к резкому скачку цен в той или иной стране мо− гут привести совершенно разные, трудно прогнозируемые факторы. Даже опытные эксперты наотрез отказываются предоставить список недооцененных и перспективных стран, утверждая, что такой информа− цией никто не обладает. «Если бы я знала, что где−то сейчас можно купить недвижимость за три копейки, а зав− тра она будет стоить миллион, то я бы все равно вам не сказала, а поехала туда сама и скупила все, на что хвати− ло бы денег», — смеется Ольга Егоро− ва (Overseas Realty). Евгений Ольховенко признался: в последнее время наблюдался повы− шенный интерес к Хорватии, где цены пока не высоки, а потенциал, напро− тив, высок. А Ольга Матросова приво− дит в пример Германию, утверждая, что цены там только−только начали расти, и пока еще не достигли обще− европейского уровня. Значит, у ин− весторов есть шанс поживиться. Мо− гут вырасти цены и в Португалии. В других европейских странах рынки куда более стабильны, следовательно, ценовые скачки маловероятны. Некоторые эксперты считают по− тенциально интересной Болгарию, ко− торая активно привлекает инвесторов. Страна должна стать членом ЕС, что приведет к росту цен на квадратные метры. Однако скептики напоминают: первый скачок цен на болгарском рынке недвижимости уже состоялся, наиболее привлекательные участки

Прочь из Москвы Что можно купить âìåñòî òðåõêîìíàòíîé êâàðòèðû â Ìîñêâå? (Óñëîâèå.  íàëè÷èè ìîñêîâñêàÿ èíâåñòèöèîííàÿ òðåõêîìíàòíàÿ êâàðòèðà ïëîùàäüþ 100 êâ. ì íå â ñàìîì ïðåñòèæíîì ðàéîíå, ïðàêòè÷åñêè èñ÷åðïàâøàÿ ïîòåíöèàë äëÿ ïîäîðîæàíèÿ, ñòîèìîñòüþ 450 òûñÿ÷ äîëëàðîâ. Çàêîíñåðâèðîâàííûå â íåé äåíüãè ìîæíî «ïðèñòðîèòü» áîëåå âûãîäíî). Ïåðâûé âàðèàíò: êóïèòü ïÿòü äâóõêîìíàòíûõ êâàðòèð íà ñðåäèçåìíîìîðñêîì ïîáåðåæüå Òóðöèè (Àíòàëèÿ, Êåìåð, Áåëåê) ïî 80–90 òûñÿ÷ äîëëàðîâ.  ïðîøëîì ãîäó ýòîò ðûíîê ïîêàçûâàë äîõîäíîñòü îò 70 äî 100%; à ýêñïåðòû ïðîãíîçèðóþò åãî ðîñò è â ñëåäóþùåì ãîäó Âòîðîé âàðèàíò: êóïèòü äâå-òðè êâàðòèðû â ×åðíîãîðèè ïî öåíå 150–200 òûñÿ÷ äîëëàðîâ.  ïðîøëîì ãîäó ðûíîê íåäâèæèìîñòè ×åðíîãîðèè «âûñòðåëèë» è ïðèíåñ èíâåñòîðàì ïî 100–120% ãîäîâûõ, íî â áóäóùåì ãîäó ýêñïåðòû îæèäàþò äîõîäíîñòü îò èíâåñòèöèé â ýòó ñòðàíó íà óðîâíå 30–50%. Òðåòèé âàðèàíò: êóïèòü 1/10 îñîáíÿêà (èëè äîáàâèòü äî öåëîãî!) â Ëîíäîíå èëè íà Ëàçóðíîì áåðåãó çà ïÿòü ìèëëèîíîâ. Íåäâèæèìîñòü â ýòèõ ðåãèîíàõ òðàäèöèîííî â öåíå, íî äîõîäíîñòü íà âëîæåííûå ñðåäñòâà ðåäêî ïðåâûøàåò 20–30%. Çàòî ñòàáèëüíî! ×åòâåðòûé âàðèàíò: êóïèòü çåìëþ èëè íåäâèæèìîñòü â íåäîîöåíåííîé ñòðàíå (Ëàòèíñêàÿ Àìåðèêà, Àôðèêà, Ñðåäíÿÿ Àçèÿ) è ïîäîæäàòü. Ïðè óäà÷íîì ñòå÷åíèè îáñòîÿòåëüñòâ çàðàáîòàòü ìîæíî áîëüøå 200%, à ïðè íåóäà÷íîì — îñòàòüñÿ ïðè ñâîèõ èëè âîâñå ðàçîðèòüñÿ. Ïÿòûé âàðèàíò: äèâåðñèôèöèðîâàòü èíâåñòèöèè, âíåñÿ ÷àñòü ñðåäñòâ â óæå ñëîæèâøèéñÿ ðûíîê, à ÷àñòü — â òîëüêî íàðîæäàþùèéñÿ. Êàê ìèíèìóì, ýòî ïîçâîëèò çàñòðàõîâàòüñÿ îò ðèñêîâ, êîòîðûå òàÿò â ñåáå âëîæåíèÿ â ðàçâèâàþùèåñÿ ðûíêè, à ïðè óäà÷íîì ñòå÷åíèè îáñòîÿòåëüñòâ è ïîâûñèòü äîõîäíîñòü.

Смущает лишь затеянный недавно но− вым киевским мэром передел строи− тельной сферы в городе, что может привести к гонениям на корпоративных инвесторов из России. В то же время частным инвесторам ничто не мешает приобретать квартиры в стране, наде− ясь на их будущее подорожание. Очевидный ресурс для роста со− храняется в так называемых странах третьего мира. Популярными остаются вложения в недвижимость Таиланда, где цены относительно низки и имеют

Íåäâèæèìîñòü â Çàïàäíîé Åâðîïå äîðîæàåò ìåäëåííî. Этот рынок привлекает разве что консервативных инвесторов раскуплены и перепродаются на вто− ричном рынке по спекулятивным це− нам. И все же вступление Болгарии в ЕС может стать стимулом для повтор− ного повышения цен. Как ни парадоксально, перспектив− ными в ближайшее время могут стать страны ближнего зарубежья, особенно Украина, где цивилизованный рынок недвижимости лишь начинает форми− роваться, а цены предельно низки.

70

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

тенденцию к росту. Однако потенциал других стран этой группы не очевиден. По мнению Ольги Матросовой, пер− спективы у этих регионов есть, но все зависит от особенностей конкретной страны, и в первую очередь от поли− тики местной элиты по отношению к иностранным инвесторам, которые, вкладывая деньги в недвижимость, должны быть уверены, что находятся под защитой.

— Если речь идет именно о риске и попытках инвестировать с целью полу− чения максимальной прибыли, стоит рассматривать развивающиеся страны Азии, Африки и Латинской Америки. Так, например, некоторые специалисты считают перспективными вложения в недвижимость Пекина, Бейрута, Ма− рокко, Доминиканской Республики и Коста−Рики, — говорит Юлия Тито− ва. — Здесь можно быстро получить хорошую прибыль, но гарантий безо− пасности значительно меньше: есть большая вероятность банковских кри− зисов, возможность политических и экономических потрясений, влияющих на рынок недвижимости.

Второй эшелон наступает Вложения в недооцененные страны напоминают используемую на фондо− вом рынке стратегию инвестирования в акции второго или третьего эшелона. Порой такая стратегия приносит су− масшедший доход, однако нередки и болезненные потери. То же самое тво− рится и на рынке зарубежной недви− жимости.

— Можно вложить деньги в недви− жимость страны, рынок которой нахо− дится на «дне». И что дальше? Ведь велика вероятность того, что цены там так никогда и не вырастут! — преду− преждает инвесторов Евгений Ольхо−

Фото: Fabio Omes (Dreamstime.com)

ÈÍÂÅÑÒÈÖÈÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Можно купить особняк в Лондоне и обеспечить ежегодный прирост капитала в 20−30%. А можно рискнуть и вложиться в неизвестные, но перспективные страны.

венко («Центр „Недвижимость и пра− во“»). А Ольга Егорова советует для минимизации рисков вкладывать день− ги не в недооцененные страны, а в те, где только начинается рост, но пер− спективы уже понятны. Доходность ин− вестиций будет почти одинаковой, а вот риски значительно ниже. Сигналом в таких случаях, по мнению Ольги Мат− росовой (DeltaRealty), может послужить активизация на рынке крупных корпо− ративных инвесторов из разных стран, в массовом порядке скупающих землю и здания. Если этот процесс начался, то небольшим частным инвесторам сле− дует поспешить, чтобы попасть в пер− вую волну инвесторов. Кроме того, как напоминает Ольга Егорова, нужно не просто вкладывать средства в «страну» — необходимо оценивать перспективы конкретного типа недвижимости в конкретном ре− гионе. Случается, что в одном городе крупный известный инвестор выкупа− ет большой земельный массив, «под− нимает» окружающую инфраструкту− ру и начинает строительство значимо− го, «якорного» объекта. Узнав об этом, небольшие спекулятивные инвесторы

тотчас скупают поблизости квартиры и коттеджи в надежде, что с появлени− ем инфраструктурного проекта цены на недвижимость поднимутся во всем прилегающем районе. Но это вовсе не означает, что в соседнем округе, на− ходящемся вне зоны влияния крупного центра, цены будут вести себя так же. «Подкачать» может и конкретный тип недвижимости: если в какой−то стране бурно дорожает жилье, это не значит, что вложения в коммерческую недви− жимость принесут инвестору соответ− ствующий доход. Евгений Ольховенко советует ознакомиться со всеми зако− нодательными тонкостями — например, налоговыми и юридическими, — преж− де чем вкладывать деньги в недвижи− мость той или иной страны. Иначе, по его словам, внешние финансовые пре− имущества одной страны могут быть сведены на нет из−за множества не− предвиденных сложностей. «Имея за плечами немало разочарований, свя− занных с неурядицами в становлении отечественной экономики и возникно− вением финансовых пирамид, «благо− даря» которым потеряли денежные средства многие наши соотечествен− ники за рубежом, сегодня россияне ведут себя, как правило, осмотритель− но», — соглашается Юлия Титова. Вот почему Евгений Ольховенко предлагает инвесторам не гнаться за

журавлем в небе, а довольствоваться синицей в руках: «Пока цены на не− движимость растут везде, нет никакой разницы, куда «закачивать» деньги. Поэтому лучше всего не стремиться к сверхприбылям и не рисковать, а вкладывать свободные средства в те страны, где недвижимость уже при− носит стабильную доходность». А Ольга Егорова считает, что хорошо зарабатывать можно и на сложив− шихся рынках, если не просто скупать недвижимость, а еще и заниматься, например, девелопментом.

— Попытки найти рынок, который «выстрелит», напоминают игру, в ко− торой стулья выстраиваются в круг, и их число на один меньше, чем коли− чество игроков. Когда музыка пере− стает звучать, игроки пытаются занять свободные стулья, а тот, кто остается ни с чем, выбывает из игры. Затем один стул снова убирается, и игра на− чинается по новой, — проводит ана− логию Юлия Титова. Очень хочется хотя бы раз в жизни оказаться первооткрывателем, найти свою золотую жилу, рискнуть и полу− чить заслуженную премию. Однако никто и никогда не поведет инвестора за руку к источнику денег и не пред− оставит стопроцентных гарантий вы− сокого дохода. «Знал бы прикуп — жил бы в Сочи». ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

71

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÑÒÐÀÕÎÂÀÍÈÅ

Праздничная соломка Евгения Ленц

Новый год — это не только праздник, но и риски. È åñëè îðãàíèçàöèÿ âåñåëüÿ íàõîäèòñÿ ïîëíîñòüþ â íàøèõ ðóêàõ, òî îò ïðîáëåì ëó÷øå çàñòðàõîâàòüñÿ. Òåì áîëåå ÷òî íà ðûíêå óæå åñòü ñïåöèôè÷åñêèå ñòðàõîâûå ïðîäóêòû.

С

огласно милицейским сводкам, в горячий новогодний сезон в сто− лицу съезжается весь цвет до− мушников, а количество квар− тирных краж увеличивается с трех де− сятков до полутора сотен в день. Те же, кого не взяли на «гастроли», с успехом «чистят» квартиры земляков. Как пока− зывает практика, для того чтобы выне− сти из квартиры все ценное, професси− оналам достаточно пары часов. За это же время квартира может выгореть до− тла от случайно залетевшей в открытую форточку петарды. И столько же потре− буется на то, чтобы застраховать свое имущество по программам краткосроч− ного страхования. Одной из первых такие продукты на− чала предлагать компания РОСНО. «Программа «Ваш дом и отдых» была рассчитана на тех, кто уезжает в отпуск или в командировку. Застраховать мож− но оставленную квартиру, включая внутреннюю отделку, инженерное обо− рудование и домашнее имущество, от пожара, взрыва газа, залива, стихийно− го бедствия, кражи со взломом, грабе− жа, разбоя, умышленного повреждения или уничтожения, — говорит первый за− меститель директора Центра имущест− венного страхования РОСНО Андрей Плешивцев. — Можно установить прак− тически любой срок действия полиса, при этом обойдется он владельцу не до− роже одного−двух долларов в день, а заключение договора оформляется вы− дачей полиса без осмотра и составле− ния описи». Кстати, в рамках этой про− граммы можно защитить не только квартиру, но и багаж путешественника. Впрочем, багаж можно страховать и от− дельно — в среднем, у разных cтрахо− вых компаний лимит «чемоданной» от− ветственности страховщика находится в пределах 300 долларов за одно место. Наличие медицинской страховки — условие, без выполнения которого тури− ста сегодня не пустят в цивилизованные страны. Выбор программ здесь намного шире, причем каждая страховая компа− ния старается поразить клиентов макси− мально широким набором дополнитель− ных бонусов. Так, «РОСНО−VOYAGER» включает медицинскую эвакуацию до постоянного

72

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

места жительства, услуги стоматологов (лечение до двух зубов на каждый стра− ховой случай), покрытие медицинских расходов при угрозе жизни в результате обострения хронического заболевания (до 1 000 долларов) и компенсацию (до 250 000 долларов) некоторых самостоя− тельно оплаченных услуг. Повальное увлечение россиян экс− тремальными видами спорта вызвало появление на рынке большого коли− чества специальных страховых продук− тов. По словам Карины Жновой, пред− ставителя страховой компании «МАКС», для туристов, которые во время путеше− ствия будут заниматься экстремальными видами спорта, применяются повыша− ющие коэффициенты. Самый высо− кий — 2,8 — предлагается горнолыжни−

Страхование гражданской ответствен− ности на время путешествия за границу позволяет возместить ущерб, причинен− ный туристом личности или имуществу физического лица, а также вред, причи− ненный юридическому лицу. Без такой страховки, например, не стоит садиться за руль взятой в аренду машины. Если же избежать судебного или внесудебного разбирательства не удается, выручит юридическое страхование. Поддержку таких программ осуществляют юристы, не понаслышке знакомые с законода− тельством и юридической практикой разных стран. Например, сервисной поддержкой юридической программы РОСНО занимается адвокатская колле− гия «Лига защиты», работающая в режи− ме круглосуточного пульта.

Выезжая за рубеж, нельзя исключать столкновений ñ ÷óæåñòðàííîé Ôåìèäîé. Íî ýòîò ðèñê ìîæíî çàñòðàõîâàòü кам как наиболее «проблемным» с точ− ки зрения личной безопасности турис− там, а самый низкий — 1,2 — принят в отношении остальных видов экстре− мального туризма. А в РОСНО экстре− малов предпочитают делить на подвиды: помимо общетуристической программы «VOYAGER», предусматривающей по− вышающие коэффициенты от 1,25 до 3 в зависимости от вида деятельности, компания предлагает любителям горных склонов пакет «РОСНО−RIDER». Не за− быты и «подводники» — в рамках «РОСНО−DIVER’S» учтены дополни− тельные риски, характерные для тех, кто занимается дайвингом: эвакуация с места происшествия, организация спе− циального медицинского обслуживания в связи с получением баротравм и др. Застраховаться могут как профессио− налы, так и любители. Наконец, выезжая за рубеж, нельзя исключать возможности столкновения с чужестранной Фемидой. Чтобы разой− тись с ней миром, есть два типа про− грамм, предлагаемых страховщиками.

Часто ли страховщики отказывают в выплатах? По словам Карины Жновой («МАКС»), из−за изобретательных путе− шественников в договор пришлось включить особые пункты: расходы на медицинские осмотры и медицинский уход, не связанные с внезапным забо− леванием или травмой, протезирование и тому подобные «рогатки», призванные воспрепятствовать попыткам поправить здоровье за рубежом за счет страхов− щиков. Страховщик также не несет от− ветственности за задержки или отказ от предоставления помощи застрахован− ному в случае забастовки, иностранного вторжения, военных действий, терро− ризма, мятежа и всех видов транспорт− ных катастроф, землетрясения, навод− нения и прочих стихийных бедствий или любых других форс−мажорных обстоя− тельств. В общем, места для отдыха нужно выбирать спокойные, а страховку поку− пать в приличных местах, а не у распро− странителей сомнительных полисов по− близости от посольств.

×ÀÑÒÍÎÅ ÌÍÅÍÈÅ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Горы и холмы

Святое право покупателя — право на удобство. È î÷åâèäíî, ÷òî ðåàëèçîâàíî îíî äîëæíî áûòü ïî ìàêñèìóìó. Íàïðèìåð, õîðîøî áû ñäåëàòü òàê, ÷òîáû, ñîéäÿ ñ ïîäíîæêè îáùåñòâåííîãî òðàíñïîðòà, âàø ïîêóïàòåëü áûë èçáàâëåí îò íåîáõîäèìîñòè ïåðåõîäèòü äîðîãó. Êðîìå òîãî, î÷åíü æåëàòåëüíî, ÷òîáû â çäàíèè, ãäå âû ðàçìåñòèëè ìàãàçèí, êëèåíòó íå íóæíî áûëî ïîäíèìàòüñÿ ïåøêîì ïî ëåñòíèöå íà âòîðîé èëè òðåòèé ýòàæ. Óäîáñòâî — êàòåãîðèÿ ìíîãîãðàííàÿ, íî â ðîçíèöå ïðåíåáðåãàòü èì íåëüçÿ êàòåãîðè÷åñêè.

О

дной из ключевых составляющих права потребителя на удобство является обширный ассортимент. Однако по сей день многие ритейлеры, занимаю− щиеся продажей сотовых телефонов, этого не понимают. Напрасно! Не− сколько лет назад, когда мобильные телефоны только вошли в моду, многие покупатели просто не обращали внимания на то, что совершать покупки, в общем− то, не всегда удобно. Простой пример: магазин, работавший под маркой «Бастион», находился на четвертом этаже НИИ! То же самое происходило и с ассортиментом. Мы сами в свое время допустили ошибку, выведя на рынок формат «усеченных» салонов связи «Евросеть−Лайт» и тем самым лишив своего клиента одного из базовых прав — возможности выбирать. А ведь ассортимент — это еще и гарантия экономии времени для покупателей! Впрочем, не мы одни ошиблись тогда. Параллельно с нами аналогичное направ− ление в своем бизнесе решила развивать и сеть Dixis — компания скупила мно− жество маленьких салонов связи, что не позволяло предложить потребителям ши− рокий ассортимент товаров. Значит ли это, что продажа мобильных телефонов возможна только в крупных са− лонах, владельцам которых придется платить огромные деньги за аренду? Нет. Да− же в маленьком продуктовом магазине можно эффективно работать, открыв точку по продажам сотовых телефонов и предложив сопутствующие услуги. Не противоречит ли это только что сформулированному тезису об удобстве? Нет. Но — с оговорками. Небольшие салоны мобильной связи обычно размещаются в удобной зоне за кассами. А значит, многие покупатели невольно оказываются здесь, только−только рассчитавшись за основные покупки. Порой они даже не успевают спрятать коше− лек. Значит, можно сделать так, чтобы человек сэкономил свое время и мог быстро заплатить за услуги мобильной связи или приобрести новый телефон. Другой раз− говор, что, даже открывая маленькую торговую точку, придется вложить в ассорти− мент практически столько же денег, сколько и в крупном салоне сотовой связи. До сих пор многие ритейлеры уверены: если салон сотовой связи находится в супермаркете экономического класса, значит, можно экономить на ассортименте. Ничего подобного! Чтобы покупатель мог комфортно приобрести телефон, скажем, за четыре тысячи рублей, он должен видеть аппараты и за пятнадцать. Здесь срабатывает известный психологический эффект. Видя впереди огромную гору с шапкой льда на вершине, куда проще решительно взойти на холм высотой три− ста метров. Человек преодолеет это препятствие даже с удовольствием. А возможно, еще и помечтает о тех временах, когда ему удастся покорить более грозную вершину. А теперь представьте, что вы предлагаете людям зачем−то карабкаться на вершину холма в условиях, когда окружающий пейзаж не радует другими возвышенностями… Три−четыре года назад, вооружившись скромным ассортиментом, в Москве можно было претендовать на успешные продажи мобильных телефонов. Но се− годня это нереально даже в регионах. Признаем: пока в регионах отсутствуют вы− сокие розничные стандарты, на которые можно было бы ориентироваться. Одна− ко это не повод забывать о священных правах потребителя — праве на удобство и праве на выбор.

Фото: Galyna Andrushko (Dreamstime.com)

Евгений Чичваркин, ïðåäñåäàòåëü ñîâåòà äèðåêòîðîâ êîìïàíèè «Åâðîñåòü»

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

73

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЗА СТОЛОМ

За бизнес!

Тосты от «Бизнес журнала»

Леван Васадзе, генеральный директор РОСНО: ß — ãðóçèí è ïðèâûê ãîâîðèòü òîñòû ñ áîêàëîì â ðóêàõ è çà ñòîëîì. È õîòÿ, ê ñîæàëåíèþ, ôîðìàò æóðíàëà íå ïîçâîëÿåò óâèäåòü âñåõ âàñ è îáðàòèòüñÿ ê êàæäîìó ëè÷íî, â ïðåääâåðèè íàñòóïàþùåãî Íîâîãî ãîäà õî÷ó ïîæåëàòü âñåì ÷èòàòåëÿì «Áèçíåñ-æóðíàëà» çäîðîâüÿ è áëàãîïîëó÷èÿ â ñåìüå. Íà ìîé âçãëÿä, âûñîêîå ÷óâñòâî îòâåòñòâåííîñòè ïåðåä áëèçêèìè — îñîáåííîñòü ðîññèéñêèõ áèçíåñìåíîâ. Ýòî òà ïðè÷èíà, ïî êîòîðîé â Ðîññèè êðóã áèçíåñìåíîâ âñå øèðå.  äðóãîå âðåìÿ è â äðóãîì ìåñòå ìíîãèå èç íàñ áûëè áû âðà÷àìè, ïðåïîäàâàòåëÿìè, ó÷åíûìè… Ðîññèÿ ðàçâèâàåòñÿ ýêîíîìè÷åñêè, ìû ñòîèì íà ïîðîãå âñòóïëåíèÿ â ÂÒÎ, âñå áîëüøå êîìïàíèé âûõîäÿò íà IPO, ñòàíîâÿòñÿ ïóáëè÷íûìè. Ðîññèéñêèõ ïðåäïðèíèìàòåëåé ïðèçíàþò â ìèðîâîì áèçíåñ-ñîîáùåñòâå, îíè íà÷èíàþò èãðàòü âñå áîëåå çíà÷èìóþ ðîëü. È â ýòîì çàñëóãà êàæäîãî, êòî ñòðåìèòñÿ ñòðîèòü ñâîé áèçíåñ ïî ìèðîâûì ñòàíäàðòàì, ôîðìèðîâàòü è ðàçâèâàòü öèâèëèçîâàííûé ðûíîê. Ìû æèâåì â î÷åíü èíòåðåñíîå, íàñûùåííîå ñîáûòèÿìè âðåìÿ. È âî ìíîãîì îò íàñ ñ âàìè çàâèñèò áóäóùåå ñòðàíû. Çà óñïåõ è ïðîöâåòàíèå áèçíåñ-ñîîáùåñòâà! Ïóñòü ïåðåìåíû áóäóò äîáðûìè, ïàðòíåðû — íàäåæíûìè, ñîòðóäíè÷åñòâî — öèâèëèçîâàííûì! Ñ íàñòóïàþùèì Íîâûì ãîäîì!

Антон Терентьев, генеральный директор компании «ФЕЛИКС»: Ñïðîñ íà îôèñíóþ ìåáåëü òðàäèöèîííî ÿâëÿåòñÿ ñâîåîáðàçíûì èíäèêàòîðîì ðàçâèòèÿ ýêîíîìèêè ñòðàíû. Çàíèìàÿ ÷åòâåðòü ðîññèéñêîãî ðûíêà îôèñíîé ìåáåëè, ìû î÷åíü ÷åòêî îùóùàåì äèíàìèêó ýòîãî «èíäèêàòîðà».  óõîäÿùåì ãîäó çíà÷èòåëüíî âûðîñëî êîëè÷åñòâî çàêàçîâ íà ìåáåëü äëÿ îôèñà. Çíà÷èò, â íàøåì ãîñóäàðñòâå ñëîæèëèñü óñëîâèÿ, áëàãîïðèÿòíûå äëÿ âåäåíèÿ áèçíåñà. Ðàçâèâàþòñÿ è ñôåðà óñëóã, è ïðîèçâîäñòâî. Ñïðîñ íà îòå÷åñòâåííóþ ïðîäóêöèþ íåóêëîííî ðàñòåò, â ÷àñòíîñòè, â îáùèõ ïðîäàæàõ áîëåå 70% — ýòî ïðîäóêöèÿ ñîáñòâåííîãî ïðîèçâîäñòâà, à âåäü åùå 15 ëåò íàçàä è ìû, è íàøè êîëëåãè ïî îòðàñëè î òàêîì äàæå íå ìå÷òàëè! ß æåëàþ ñòðàíå ñòàáèëüíîñòè, à ðîññèéñêèì ïðåäïðèíèìàòåëÿì — âïå÷àòëÿþùèõ óñïåõîâ è íîâûõ ïîáåä!

Игорь Парфенов, генеральный директор сети «МегаФон−Москва»: Äîðîãèå äðóçüÿ! Äàâàéòå ïðîâîäèì 2006 ãîä ñ áëàãîäàðíîñòüþ.  ýòîì ãîäó â æèçíè êàæäîãî èç íàñ ïðîèçîøëî ìíîãî ñîáûòèé, ïå÷àëüíûõ è ðàäîñòíûõ, — ñîáûòèé, êîòîðûå äàëè íàì óíèêàëüíûé îïûò, ïîìîãëè îáðåñòè óâåðåííîñòü â ñâîèõ ñèëàõ, íàó÷èëè åùå áîëüøå çàáîòèòüñÿ î òåõ, êòî ñ íàìè ðÿäîì. Äëÿ «ÌåãàÔîíà» ïðîøåäøèé ãîä ñòàë þáèëåéíûì, ñîâñåì íåäàâíî íàøåé ìîáèëüíîé ñåòè â Ìîñêâå èñïîëíèëîñü ïÿòü ëåò, à ÷èñëî àáîíåíòîâ â ñòîëè÷íîì ðåãèîíå ïðèáëèçèëîñü ê ïÿòè ìèëëèîíàì ÷åëîâåê. ß õî÷ó ïîáëàãîäàðèòü âñåõ íàøèõ àáîíåíòîâ çà äîâåðèå è îïòèìèçì, ïàðòíåðîâ — çà ïðîôåññèîíàëèçì è êðåàòèâíîñòü, à êîíêóðåíòîâ — çà ÷åñòíîå ñîïåðíè÷åñòâî. Ìû ìíîãîå óñïåëè ñäåëàòü, à íàñòóïàþùèé ãîä óæå ðèñóåò íîâûå ïåðñïåêòèâû è äàåò íàäåæäó íà íîâûå îòêðûòèÿ. Óâåðåí, ÷òî âñå ó íàñ ïîëó÷èòñÿ! Æåëàþ âñåì çäîðîâüÿ è áëàãîïîëó÷èÿ. È ïóñòü çâîíêè ïî ìîáèëüíûì òåëåôîíàì ïðèíîñÿò âàì â íîâîì ãîäó òîëüêî õîðîøèå íîâîñòè.

74

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Николай Артеменко, первый вице−президент «Национальной логистической компании»: Äîðîãèå äðóçüÿ! Ãðÿäåò ãîä Ñâèíüè, íî ïóñòü ýòî áóäåò åäèíñòâåííàÿ ñâèíüÿ, êîòîðóþ ïîäëîæèò íàì âñåì Äåä Ìîðîç. Îò ëèöà «Íàöèîíàëüíîé ëîãèñòè÷åñêîé êîìïàíèè» ÿ õî÷ó ïîæåëàòü êàæäîìó èç âàñ îãðîìíîãî, îáîðóäîâàííîãî ïî ïîñëåäíåìó ñëîâó òåõíèêè ñêëàäà, çàïîëíåííîãî ñ÷àñòüåì, çäîðîâüåì, óñïåõîì â äåëàõ è âñåâîçìîæíûìè ìàòåðèàëüíûìè öåííîñòÿìè!

ЗА СТОЛОМ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Надежда Мартьянова, генеральный директор компаний «МАКС» и «МАКС−М»: Ïîñëåäíèå äíè, ÷àñû è ìèíóòû óõîäÿùåãî ãîäà àññîöèèðóþòñÿ íå òîëüêî ñ çàïàõàìè õâîè è ìàíäàðèíîâ, íî åùå è ñ îæèäàíèåì ÷óäà. Êàæäûé Íîâûé ãîä ìû âñòðå÷àåì ñ âåðîé â ëó÷øåå áóäóùåå, â êîòîðîì íå áóäåò íåñ÷àñòèé, áîëåçíåé, ãðóñòè… À ñòðàõîâàíèå äëÿ òîãî è ïðèäóìàíî ÷åëîâå÷åñòâîì, ÷òîáû ìû ìîãëè âåðèòü íå òîëüêî â ÷óäî, íî è â ñåáÿ.  òî, ÷òî â ëþáîé æèçíåííîé ñèòóàöèè âñåãäà íàéäåòñÿ äîáðàÿ ñèëà, êîòîðàÿ ñïîñîáíà ïîääåðæàòü, âñåëèòü íàäåæäó è ïðîòÿíóòü ðóêó ïîìîùè. Îò âñåãî ñåðäöà æåëàþ âàì, ÷òîáû â Íîâîì ãîäó âîêðóã âàñ è çèìîé ðàñöâåòàëè óëûáêè, à ñîëíöå ñâåòèëî êàæäûé äåíü íå òîëüêî íà íåáå, íî è â äóøå! Михаил Гончаров, генеральный директор компании «Теремок — Русские блины»:  êàíóí Íîâîãî ãîäà ïðèíÿòî çàãàäûâàòü æåëàíèÿ. ß ìå÷òàþ î òîì, ÷òîáû âñå ìû íàó÷èëèñü ðàáîòàòü òàê, êàê ýòî äåëàþò ÿïîíöû. À ÿïîíöû î÷åíü ëþáÿò è óâàæàþò ñâîé òðóä. Ýòî äëÿ íèõ íå äåæóðíûå ñëîâà. Âîò ýòîãî íàì è íå õâàòàåò. Êàê äîáèòüñÿ òàêîãî îòíîøåíèÿ? Òàê æå, êàê è ðàíüøå — êóëüòèâèðîâàòü èñòèííûå öåííîñòè. À åùå ÿ ìå÷òàþ î òîì, ÷òîáû íàøè ïîëèòèêè ïðîñòî ïî-÷åëîâå÷åñêè îáðàòèëèñü ê ïðåäïðèíèìàòåëÿì ñî ñëîâàìè ïîääåðæêè è ïîìîùè. ß óâåðåí, ýòî íóæíî âñåì íàì.

Оксана Ребрик, генеральный директор РА «Максима»: Äîðîãèå äðóçüÿ! Âîëøåáíûé è óäèâèòåëüíûé ïðàçäíèê — Íîâûé ãîä. Îí ñáëèæàåò íàñ, äàðèò ðàäîñòü è íàäåæäó, äàåò âîçìîæíîñòü çàáûòü íà âðåìÿ î ñâîèõ òðåâîãàõ è ïðîáëåìàõ.  íîâîãîäíþþ íî÷ü ÿ ïîäíèìó áîêàë çà âàñ — ïàðòíåðîâ, äðóçåé, êîëëåã, ñîñòîÿâøèõñÿ ïðîôåññèîíàëîâ è íà÷èíàþùèõ ñïåöèàëèñòîâ, ýíåðãè÷íûõ è öåëåóñòðåìëåííûõ ëþäåé. Ñòðîéòå ñìåëûå ïëàíû, ñîõðàíÿéòå òâåðäîñòü äóõà, ëþáèòå äåëî, êîòîðûì çàíèìàåòåñü, è, ïîâåðüòå, âû ñìîæåòå äîñòè÷ü î÷åíü ìíîãîãî, äàæå òîãî, ÷òî ñåé÷àñ êàæåòñÿ íåâîçìîæíûì. Ñ Íîâûì ãîäîì è ñêîðûì Ðîæäåñòâîì!

Генеральный директор национальной почтовой службы Mail.ru Дмитрий Гришин: Îò èìåíè âèðòóàëüíîé ðåàëüíîñòè ïîçäðàâëÿþ ÷èòàòåëåé «Áèçíåñæóðíàëà» ñ Íîâûì ãîäîì! Íàäåþñü, ñåé÷àñ, êîãäà âû ÷èòàåòå ýòîò íîìåð, âñå âîëíåíèÿ è òÿãîòû óõîäÿùåãî ãîäà óæå ïîçàäè — ñäàíû ãîäîâûå îò÷åòû, ñäåëàíû ïðîãíîçû, ïîäïèñàíû áþäæåòû, âïåðåäè — âåñåëàÿ êîðïîðàòèâíàÿ âå÷åðèíêà è ïî÷òè äâå íåäåëè îòäûõà.  òàêîé ïðåêðàñíûé ìîìåíò ðóêà íå ïîäíèìàåòñÿ çàñîðÿòü âàøå ñîçíàíèå êàêèìè-òî ñëîæíûìè ñåíòåíöèÿìè. Ïðîñòî æåëàþ âàì, ÷òîáû óñïåøíàÿ êàðüåðà íå ìåøàëà âàøåìó ëè÷íîìó ñ÷àñòüþ è íå îòðàæàëàñü ïàãóáíî íà âàøåì çäîðîâüå! Äðóãèìè ñëîâàìè, çà ãàðìîíèþ!

Евгений Уткин, президент ОАО «Ситроникс»: Ìû åùå íå âñòóïèëè â ÂÒÎ, à óæå îùóùàåì íà ñåáå ïåðâûå ïîñëåäñòâèÿ èíòåãðàöèè. Çèìà â Ìîñêâå òåïåðü âïîëíå åâðîïåéñêàÿ. Îäíèì òàêàÿ ïîãîäà íðàâèòñÿ, äðóãèå ìîãóò òîñêîâàòü ïî ñíåãó è íàñòîÿùèì çèìàì. Íî äîñòàòî÷íî âçãëÿíóòü â îêíî, ÷òîáû çàìåòèòü, êàê èçìåíèëñÿ ìèð. À çíà÷èò, íàì ïðèäåòñÿ ïðèñïîñàáëèâàòüñÿ ê íîâûì «ïðèðîäíûì óñëîâèÿì». Òåõíîëîãè÷åñêèé áèçíåñ, êîòîðûì çàíèìàåòñÿ íàøà êîìïàíèÿ, òàêæå ãëîáàëåí è èçìåí÷èâ. Åæåãîäíûé ðîñò ðîññèéñêîãî ðûíêà âûñîêèõ òåõíîëîãèé íà 20–25% äàåò øàíñ

Александр Нестеров, генеральный директор ЗАО «Скай Линк»:  êàíóí íîâîãîäíèõ ïðàçäíèêîâ äåë âñåãäà áîëüøå îáû÷íîãî. È âñå-òàêè ýòî ñàìîå ïðàâèëüíîå âðåìÿ äëÿ íîâûõ èäåé è äåðçêèõ ïëàíîâ. Ðàáîòàÿ íà ïèêå èííîâàöèîííîãî áèçíåñà, ìû òî÷íî çíàåì: ñàìûå ñìåëûå è íåïðîñòûå íà÷èíàíèÿ áóäóò óñïåøíî ðåàëèçîâàíû, åñëè åñòü òðè ïðîñòûõ ñëàãàåìûõ — ÿñíàÿ öåëü, âîëÿ ê åå äîñòèæåíèþ è êîìàíäà åäèíîìûøëåííèêîâ. Ïóñòü â íîâîì ãîäó âàøè öåëè áóäóò åùå áîëåå ñìåëûìè, âîëÿ — æåëåçíîé, à âàøåé êîìàíäå îêàæóòñÿ ïî ñèëàì ëþáûå âûñîòû!

è äàëüøå áûñòðî ðàçâèâàòü áèçíåñ, âïèñàòüñÿ â ìèðîâîé òåõíîëîãè÷åñêèé ðûíîê. ß õî÷ó ïîæåëàòü ÷èòàòåëÿì «Áèçíåñ-æóðíàëà» íîâûõ ïîâîðîòîâ â æèçíè è áèçíåñå, êîòîðûå äåëàþò íàñ ñèëüíåå, à òàêæå óâåðåííîñòè â ñâîèõ âîçìîæíîñòÿõ è óñïåõà âî âðåìÿ ãîíîê ïî êðóòûì «ðóññêèì ãîðêàì». Òåì áîëåå, êîãäà íà íèõ íåò ñíåãà!

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

75

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÃÀÄÆÅÒÛ

Тонкая штучка

То что надо!

Äàæå ñàìîå îñòðîå ëåçâèå, ñäåëàííîå èç âûñîêîêà÷åñòâåííîé ñòàëè, ðàíî èëè ïîçäíî çàòóïëÿåòñÿ. ×òî æå ãîâîðèòü î ìîáèëüíûõ òåëåôîíàõ, êîòîðûå ñìåíÿþò äðóã äðóãà ñ íàðàñòàþùåé ÷àñòîòîé!  ïðåääâåðèè íîâîãîäíèõ ïðàçäíèêîâ ñàìîå âðåìÿ îáçàâåñòèñü íîâûì «ëåçâèåì» — òåëåôîíîì Moto− rola KRZR K1. Íîâûé òåëåôîí ïî ñðàâíåíèþ ñ ïðåäøåñòâåííèêîì ñòàë ñòðîéíåå (øèðèíà êîðïóñà — 42 ìì), òàê ÷òî òåïåðü îí ìîæåò ëåãêî ïîìåñòèòüñÿ äàæå â ñàìîé ìèíèàòþðíîé æåíñêîé ðó÷êå.

Íåñìîòðÿ íà âñå ñòàðàíèÿ ïðîèçâîäèòåëåé, äëÿ áîëüøèíñòâà èç íàñ òåëåôîí — ýòî â ïåðâóþ î÷åðåäü ñðåäñòâî ãîëîñîâîé êîììóíèêàöèè. È îíî äîëæíî áûòü ïðåäåëüíî êîìïàêòíûì, óäîáíûì â îáðàùåíèè, à òàêæå îáëàäàòü áîëüøèì è ÿðêèì äèñïëååì. Ñëàéäåð Sitronics SM 8190 — êàê ðàç òàêîé òåëåôîí. Àïïàðàò íåáîëüøîé (85 Ѕ 41 Ѕ 21 ìì), ýêðàí ñ äèàãîíàëüþ 1,8 äþéìà, ïîääåðæèâàåò îòîáðàæåíèå 262 öâåòîâûõ îòòåíêîâ, êîììóíèêàöèîííûå âîçìîæíîñòè ïðåäñòàâëåíû WAP/GPRS, íà áîðòó åñòü 1,3–ìåãàïèêñåëüíàÿ êàìåðà.

S

12 635 р.

[

5 767 р.

{

]

14 471 р.

9 590 р.

Что−нибудь яблочное

Ягодная мечта

Ïðèÿòíî ïîä Íîâûé ãîä ïîëó÷èòü â ïîäàðîê ÷òî-íèáóäü ÿáëî÷íîå. Ïèðîã èëè, íàïðèìåð, iPod Video îò Apple ñ æåñòêèì äèñêîì íà 80 ãèãàáàéò. È ïóñòü îò ìëàäøèõ áðàòüåâ, ñ äèñêàìè ïîñêðîìíåå — íà 30 è 60 ãèãàáàéò, — îí îòëè÷àåòñÿ íå ñèëüíî, çàòî ìóçûêè è ïåñåí ïîìåñòèòñÿ — õîòü îòáàâëÿé. À ÷òî åùå íóæíî äëÿ âåñåëüÿ? Êîíå÷íî, îíî áóäåò äëèòüñÿ íå âå÷íî, íî 20 ÷àñîâ ìóçûêè âàì îáåñïå÷åíû.

Âàø ìóæ (íà÷àëüíèê, äðóã — ñïèñîê äîïîëíèòå ñàìè) íè íà ñåêóíäó íå ìîæåò ðàññòàòüñÿ ñ ìîáèëüíûì è ÊÏÊ, à åãî çàâåòíàÿ ìå÷òà — óñòðîéñòâî Blackberry, êîòîðûì ïîëüçóåòñÿ âåñü ìèð? Íå ñòîèò æäàòü, ïîêà ýòà çàìîðñêàÿ ÿãîäà íàêîíåö ïðèæèâåòñÿ íà ñóðîâîé ðîññèéñêîé ïî÷âå. Ëó÷øå ïîäàðèòå ìå÷òàòåëþ коммуникатор Nokia E61. Íè âíåøíèì âèäîì, íè âîçìîæíîñòÿìè îí íå óñòóïàåò «êàíàäñêîìó ÷óäó»: QWERTY-êëàâèàòóðà, áîëüøîé è ÿðêèé ýêðàí, âîçìîæíîñòè ìãíîâåííîé ïðîâåðêè è îòïðàâêè ïî÷òû (push-email), ïîääåðæêà GPRS, WCDMA, Wi-Fi, Bluetooth.

_ 76

Какие цифровые игрушки подарить любимым, друзьям, знакомым и коллегам? «Бизнес− журнал» отобрал десятку хороших подарков, которые не стыдно положить под елку.

1 Ozon.ru, остальные — Yandex.Маркет

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

ÃÀÄÆÅÒÛ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Невесомая мощь

.

Лучшие кадры

Ðåäêèé ïðàçäíèê îáõîäèòñÿ áåç ãðóïïîâîãî ôîòî íà ïàìÿòü. Âîò òîëüêî îäíà íåçàäà÷à: ÷åì áîëüøå ïîçèðóþùèõ, òåì ñëîæíåå èì ïîìåñòèòüñÿ â êàäðå. C íîâûì фотоаппа− ратом Panasonic Lumix DMC FX50 òàêèõ ïðîáëåì íå âîçíèêíåò, âåäü îí îñíàùåí 28-ìèëëèìåòðîâûì øèðîêîóãîëüíûì îáúåêòèâîì LEICA DC, ïîçâîëÿþùèì çàïå÷àòëåòü äàæå ñàìóþ ìíîãî÷èñëåííóþ êîìïàíèþ. 7,2-ìåãàïèêñåëüíàÿ êàìåðà ñíàáæåíà èíòåëëåêòóàëüíûì ñòàáèëèçàòîðîì èçîáðàæåíèÿ, òðåõäþéìîâûì ÆÊ-ýêðàíîì è îïòè÷åñêèì òðàíñôîêàòîðîì.

O

D 74 38

р.

9 900

>

34 935 р.

Размер имеет значение! Âû óâåðåíû, ÷òî äàæå íåáîëüøîé ñóáíîóòáóê âåëèê, à ÊÏÊ è ñìàðòôîíû, ñëèøêîì ìàëû è èì íå õâàòàåò ôóíêöèîíàëà? Íå îò÷àèâàéòåñü, çîëîòàÿ ñåðåäèíà åñòü. È íàçûâàåòñÿ îíà Sam− sung Q1. Óëüòðàïîðòàòèâíûé ïëàíøåòíûé íîóòáóê ðàçìåðîì ÷óòü áîëüøå «íàëàäîííèêà» (227 Ѕ 139 Ѕ 26,5 ìì) îáëàäàåò âîçìîæíîñòÿìè «íàñòîÿùåãî» ëýïòîïà: óñòàíîâëåííàÿ ÎÑ Microsoft Windows XP Tablet Edition, ïîääåðæêà Bluetooth è Wi-Fi, âñòðîåííàÿ ñåòåâàÿ êàðòà, æåñòêèé äèñê íà 40 ãèãàáàéò, âñòðîåííûé êàðòðèäåð, äâà USB-ïîðòà, âíåøíÿÿ, ïîëíîðàçìåðíàÿ êëàâèàòóðà.

8 р.

Навигатор

Ñ óæàñîì âñïîìèíàåòå, êàê íà ïðîøëûé Íîâûé ãîä äðóçüÿ ïðîïóñòèëè áîé êóðàíòîâ, ïîòîìó ÷òî íå íàøëè âàø äîì? Âñå áûëî áû èíà÷å, óçíàâàé îíè äîðîãó íå ó ïðîõîæèõ, à ñ ïîìîùüþ КПК HP iPAQ hw6915 Mobile Messenger. Óñòðîéñòâî îáîðóäîâàíî âñòðîåííûì ìîäóëåì GPS, êîòîðûé íå ïîçâîëèò çàïëóòàòü äàæå â ñàìóþ ñèëüíóþ ìåòåëü! Äà è ïîñëå ïðàçäíèêîâ ýòîò ÊÏÊ íå ðàç âûðó÷èò: QWERTY-êëàâèàòóðà, ïîääåðæêà WiFi, Bluetooth, GPRS è EDGE ïîçâîëÿò îñòàâàòüñÿ íà ñâÿçè âñåãäà.

.

20 988 р.

Недетские игры

Все в одном

Íîâàÿ игровая приставка Nintendo Wii íå òîëüêî îáëàäàåò ðåâîëþöèîííûìè èãðîâûìè âîçìîæíîñòÿìè â ëèöå ìàíèïóëÿòîðîâ, êîòîðûå ìîãóò îòñëåæèâàòü äâèæåíèÿ èãðîêîâ â òðåõìåðíîì ïðîñòðàíñòâå, íî è «ñïîñîáíîñòÿìè» ÏÊ: èíòåðôåéñàìè Wi-Fi, USB è USB-íàEthernet, à òàêæå äâóìÿ ñëîòàìè äëÿ êàðò ïàìÿòè è âîçìîæíîñòüþ ïóòåøåñòâîâàòü ïî Èíòåðíåòó.  îáùåì, åñòü âñå øàíñû, ïîäàðèâ ëþáèìîìó ÷àäó Wii, ñàìèì «âïàñòü â äåòñòâî».

Íåäàðîì âòîðîå íàçâàíèå коммуникатора HTC P3300 — Artemis, ïî èìåíè äðåâíåãðå÷åñêîãî áîãà îõîòû. Óñòðîéñòâî ìîæåò ñòàòü íàäåæíûì è òî÷íûì îõîòíèêîì çà èíôîðìàöèåé. Bluetooth, Wi-Fi, GPRS/EDGE, GPS… Ìåäèéíûå âîçìîæíîñòè, ïîìèìî MP3-ïëååðà, ïðåäñòàâëåíû äèêòîôîíîì è FM-ðàäèî. Âìåñòî äæîéñòèêà — ìèíèàòþðíûé òðåêáîë. Íà áîðòó åñòü äâóõìåãàïèêñåëüíàÿ êàìåðà è ñëîò ðàñøèðåíèÿ äëÿ êàðò ôîðìàòà microSD.

<

19 420 р.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

77

Фото: Svetlana Larina (Dreamstime.com), Motorola, Apple Computer, Nokia, Sitronics, Panasonic, Sony, Samsung Electronics, Hewlett−Packard, High Tech Computer, Nintendo

@

11 275 р

Ìîùíûé, òîíêèé, ëåãêèé è ìíîãîôóíêöèîíàëüíûé. «Ñîâìåñòèòü âñå ýòè õàðàêòåðèñòèêè â íîóòáóêå íåâîçìîæíî», — ñêàæåòå âû. È áóäåòå íå ïðàâû. Ноутбуки Sony Vaio серии TX3 íå òîëüêî ïðåäåëüíî êîìïàêòíû (272,4 Ѕ 195,1 Ѕ 21 ìì), íî è ïî÷òè íåâåñîìû (1,27 êã), ïîñòðîåíû íà áàçå ìîùíîãî è ýêîíîìè÷íîãî ïðîöåññîðà Intel Core Solo è íåñóò íà áîðòó âñòðîåííûé «ïèøóùèé» DVD-ïðèâîä ñ äâóõñëîéíîé çàïèñüþ, à òàêæå ïîääåðæèâàþò Wi-Fi è Bluetooth. Êîíå÷íî, òàêîé íîóòáóê ëó÷øå íå òåðÿòü. Íî äàæå åñëè ýòî ñëó÷èòñÿ, íå ñòîèò îïàñàòüñÿ çà èíôîðìàöèþ: âñå ìîäåëè ñåðèè ñíàáæåíû ñêàíåðîì îòïå÷àòêîâ ïàëüöåâ.

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

Канатоходцы Белоснежки Сергей Голубицкий

Ежегодно в сентябре MarketWatch, аналитическое подразделение Dow Jones, затевает мудреную процедуру по выявлению лучшего CEO (генерального директора) Америки. Ïåðâîíà÷àëüíûé ñïèñîê êàíäèäàòîâ ñîñòàâëÿþò ðÿäîâûå àíàëèòèêè, ðóêîâîäèòåëè îòäåëîâ îïðåäåëÿþò ïÿòåðêó ôèíàëèñòîâ, à ÷åðåç òðè ìåñÿöà, ïîñëå ñêðóïóëåçíîãî èçó÷åíèÿ ñîïóòñòâóþùèõ îáñòîÿòåëüñòâ, òàéíûì ãîëîñîâàíèåì âûáèðàåòñÿ ïîáåäèòåëü. Êðèòåðèÿìè îòáîðà ñëóæàò: ïîçèòèâíàÿ áèðæåâàÿ äèíàìèêà, ïðèâëåêàòåëüíîñòü êîìïàíèè â ãëàçàõ ïîòðåáèòåëåé, ñîñòîÿíèå òðóäîâûõ îòíîøåíèé è óñïåøíîñòü äåëîâûõ èíèöèàòèâ îò÷åòíîãî ïåðèîäà.

Т

ри дня назад телеграфные агент− ства мира разнесли благую весть: лучшим CEO 2006 года признан Роберт Айгер, генеральный ди− ректор Walt Disney Company. Мотиви− ровка MarketWatch звучит интригующе: «Перемежая решительные действия с дружелюбием, незнакомым его бру− тальному предшественнику, Роберт Ай− гер возродил культуру компании, а за− одно и ее биржевые акции. Покупка студии Pixar за семь миллиардов долла− ров — лишь звено в длинной цепочке

78

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

преобразований, затеянных Айгером в 2006 году. Компания, увязнувшая в бо− лоте междоусобных войн акционеров и правления, подала наконец пример блестящего менеджмента». Что и говорить — пресс−релиз полу− чился во всех отношениях удивитель− ный. Мало того, что реальные достиже− ния Walt Disney Company под руковод− ством Айгера (годовой рост акций на 40% и поглощение мультипликационной студии Pixar) задвинуты в некую «цепоч− ку преобразований», так еще и в на−

градной реестр внесены и намеки на некие детективные события вокруг «брутального предшественника» и «междоусобных войн». Даже абстраги− руясь от экономической сомнительности корпоративных достижений (множество американских компаний продемонстри− ровали за отчетный период гораздо бо− лее впечатляющий рост котировок, а по− купку пусть даже культовой мультстудии за безумную десятую часть собственной капитализации можно отнести к дости− жениям с большой натяжкой), сложно избавиться от ощущения, что Айгера наградили не столько за ловкий ме− неджмент, сколько за успешные миро− творческие усилия. Знакомство с послужным списком лауреата делает мотивацию награжде− ния еще более загадочной. Начать хотя бы с того, что Роберт Айгер руководит Walt Disney Company всего полтора го− да. К власти он пришел случайно — после длительного противостояния Майкла Айзнера («брутального пред− шественника»), руководившего компа− нией на протяжении двадцати лет, и группы акционеров, возглавляемой Ро− ем Диснеем, влиятельным племянником легендарного учредителя компании. Вотума недоверия, объявленного на со− брании акционеров в 2004 году, хватило лишь на отстранение Айзнера от влас− ти — добиться полноценной замены его независимым CEO не удалось. В итоге враждующие стороны остановились на «компромиссном варианте» — маловы− разительном Роберте Айгере, в течение восьми лет исправно исполнявшим роль немой тени Майкла Айзнера. Трудовую биографию выпускник Итакского колледжа начинал в 1973 году «погодником» на провинциальном теле− канале. Два десятилетия он карабкался по бюрократической лестнице к самой вершине Американской вещательной корпорации (ABC), на которой продер− жался всего два года: после поглощения в 1996 году alma mater компанией Уолта Диснея Роберт Айгер автоматически превратился из президента независи− мого холдинга в руководителя подразде− ления. На долгие восемь лет. Перечисленные обстоятельства, со− гласитесь, мало способствуют форми− рованию Имени и Авторитета, необходи− мых для успешного управления круп− нейшей в мире культовой Фабрикой Детских Грез. Не случайно конкурентами Айгера на должность генерального ди− ректора Walt Disney Company были звездная Мег Уитмен, руководительница интернет−гиганта eBay, и Стив Джобс, подаривший миру компьютер «Макин− тош», муравья Флика и плеер iPod. Тем не менее, именно Роберту Айге− ру, пожизненному Второму Номеру, судьба доверила несметные сокровища: 228 аффилированных телестанций, 21

Фото: AP Photo/Nick Ut

×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Диснеевскую мультстудию, некогда умещавшуюся в гараже на задворках Лос−Анджелеса, сегодня без натяжки можно назвать краеугольным камнем американской экономики.

кабельный и спутниковый канал, 9 на− земных телеканалов (частоты VHF−UHF), 20 телеканалов за рубежом (от Тайваня до Бразилии), 71 радиостанцию, соб− ственную производственную телесту− дию, собственную киностудию, соб− ственную систему дистрибуции, бесчис− ленные тематические парки, курорты, рекреационные зоны, гостиницы, ресто− раны, книжные магазины, книгоизда− тельства, журналы, сувенирные лавки, офисные здания, а также 133 тысячи сотрудников, 71 миллиард долларов ры− ночной капитализации, 34 миллиарда годового оборота и 3 с половиной мил− лиарда чистой прибыли! Мультстудию, некогда умещавшуюся в гараже на за− дворках Лос−Анджелеса, сегодня без натяжки можно назвать краеугольным камнем американской экономики1. Судьба доверила и не прогадала, по− скольку главные достижения Айгера в должности генерального директора проявились не в сиюминутной коммер− ческой выгоде, а именно в возрождении Lebensgeist2 компании, без которого не− мыслим успех в долгосрочной перспек− тиве. Утверждение тем более справед− ливо, что двадцатилетняя эпоха Майкла Айзнера в финансовом отношении была беспрецедентно успешной: этот тотали− тарный вождь вывел Walt Disney Compa− ny на невиданные обороты. Проблема, однако, заключалась в том, что на фоне денежного благополучия мультипликационная студия, некогда по− дарившая миру ласкового Бэмби и неж− ную Белоснежку, переживала неслыхан− ное нравственное вырождение, штампуя

антиарабские агитки («Алладин»), рас− истские памфлеты («Покахонтас») и во− инственную гомосексуальную пропаган− ду (ежегодное празднование Gay and Lesbian Days в тематическом парке Dis− ney World). Отдельного упоминания за− служивают судебные иски, которыми контора Айзнера застращала детские сады Флориды за то, что они посмели украсить стены рисованными персона− жами Уолта Диснея! Имиджевым проко− лом радетелей копирайта сразу же вос− пользовались конкуренты из Universal Studios и Hanna−Barbera Productions, предложившие детским садикам — ра−

равдание: новый CEO пытается возро− дить производственную базу доверен− ной ему компании. Самое время познакомить читателя с главным мотивом, побудившим меня взяться за изучение «дела Айгера». Сформулирую его в виде вопроса: «По− чему харизматичный, яркий и ориги− нальный Айзнер выхолостил из Walt Disney творческую составляющую, пре− вратив компанию в бесчувственную ма− шину по вышибанию денег, а бесцвет− ный, тоскливый и осторожный Айгер, не раздумывая, швырнул семь миллиардов долларов на возрождение нематериаль−

Ñòóäèÿ âûðîæäàëàñü, øòàìïóÿ àíòèàðàáñêèå àãèòêè, расистские памфлеты и гомосексуальную пропаганду зумеется, бесплатно! — заменить Гуффи на Скуби−Ду, а Микки Мауса — на мед− вежонка Йоги. Пренебрежение к креативной со− ставляющей наследия Уолта Диснея полностью изменило вектор развития компании: производству собственной мультипликации Айзнер предпочел ди− стрибуцию чужой продукции — в част− ности, ранее упомянутой Pixar, а также японской студии Ghibli. В этом контекс− те у сомнительной в финансовом отно− шении покупки студии Джобса, реали− зованной Робертом Айгером сразу после прихода к власти, есть явное оп−

ного Lebensgeist компании?» Налицо явное противоречие: «художник» Ай− знер кует деньгу, а «бизнесмен» Айгер пестует эфемерный креатив.

*** Легенда мировой мультипликации началась с парадокса: компания, нося− щая имя Уолта Диснея, никогда не была его собственным детищем! Гениальные идеи, вечные персонажи, графическое воплощение, вопросы управления и финансирования, даже распределение прибыли — все без исключения возни− кало и развивалось в Walt Disney Com−

1 ×òî ïîäòâåðæäàåòñÿ è íà ñèìâîëè÷åñêîì óðîâíå: àêöèè êîìïàíèè Óîëòà Äèñíåÿ (ñèìâîë DIS) âõîäÿò â ñàêðàëüíóþ òðèäöàòêó ãîëóáûõ ôèøåê èíäåêñà Äîó−Äæîíñà.

2 Æèçíåííûé äóõ, ñèëà, ýíåðãèÿ (íåì.)

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

79

Фото: AP Photo

Фото: AP Photo/Jacqueline Larma

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

Не будучи гениальным мультипликатором или предпринимателем (брат Рой управлял лучше), Уолт Дисней, несомненно, являлся носителем духа компании.

Никакими выдающимися качествами Роберт Айгер не блистал, однако именно ему, пожизненному Второму Номеру, судьба доверила в управление несметные диснеевские сокровища.

pany на уровне симбиоза. Оригиналь− ные замыслы Уолт заимствовал на сто− роне, картинки для мультфильмов рисо− вал Аб Иверкс, руководящие должности в компании со дня основания занимал старший брат Рой Оливер1, деньги на развитие давали нью−йоркские делова− ры Чарльз Минц и Маргарита Винклер, а к концу жизни Уолт Дисней даже не был мажоритарным акционером! Тем не ме− нее компания и поныне гордо носит его имя, и ни одному человеку на свете, включая перечисленных выше друзей и родственников, не приходило в голову усомниться в справедливости такого по− ложения дел. Причина? Не будучи гениальным мультипликатором (Иверкс всегда рисо− вал лучше) или предпринимателем (брат Рой управлял надежней), Уолт Дисней, несомненно, являлся носителем духа компании — единственной составляю− щей, способной превратить посред− ственную коммерческую инициативу в великое предприятие. Корпоративный дух Walt Disney Company был точным слепком индивидуального духа Уолта, поэтому компания разделяла идеалы своего учредителя, его шкалу ценностей, отношение к искусству и деньгам. «Я не создаю фильмы для того, чтобы зараба− тывать деньги. Я зарабатываю деньги, чтобы создавать фильмы», — говорил Уолт Дисней, и четко расставленные приоритеты безошибочно определяли высокое качество продукции компании до самой смерти ее демиурга2.

Невероятным образом с уходом Уолта испарилось не только качество, но и весь креативный заряд компании. Если бы не брат Рой, сумевший довести до конца строительство тематического пар− ка во Флориде3, Walt Disney Company непременно скончалась бы уже к сере− дине 70−х годов: производство новых фильмов практически остановилось, а доходов Диснейленда не хватало даже для того, чтобы просто выжить. В 1984 году неудачная попытка на− сильственно поглотить Walt Disney Com− pany, предпринятая корпоративным рейдером Саулем Штейнбергом, озна− меновала окончание «бездуховного» су− ществования: во главе компании встал Майкл Айзнер, человек, наделенный хоть и враждебным Уолту Диснею, но полно− ценным духом. По иронии судьбы, Ай− знера в кресло генерального директора и президента усадил племянник Уолта Рой Эдвард — тот самый, что двадцатью годами позже возглавил общественную компанию Save Disney («Спасите Дис− нея»), направленную на отлучение соб− ственного протеже от должности. Вернемся же к истокам компании и начнем с самого главного — самоиден− тификации. Уолт Дисней всегда полагал себя сначала художником, а потом уже — всем остальным: предпринима− телем, руководителем, военным пропа− гандистом, любящим отцом и мужем, наконец, борцом с агентами Кремля и тайными симпатизантами коммунизму из числа работников профсоюзов. На

80

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

мой взгляд, только такая расстановка приоритетов позволяет бизнесу, свя− занному с художественным творчест− вом, быть успешным. Сначала худож− ник, потом предприниматель. Майкл Айзнер исповедует прямо про− тивоположную парадигму: сначала пред− приниматель, потом художник. Обратите внимание: слово «художник» в этом кон− тексте отнюдь не притянуто за уши: Ай− знер начинал карьеру помощником про− граммного директора ABC, да и закончил ее после ухода из Walt Disney ведущим собственного ток−шоу Conversations with Michael Eisner. Тем не менее, приоритеты Айзнера всегда оставались однозначны− ми: на первом месте бизнес, на втором — художественная фактура (то есть кон− кретное наполнение бизнеса). Что из этого вышло, читатель знает: Walt Disney Company достигла небыва− лого финансового процветания, однако только в областях, не имеющих ни ма− лейшего отношения к творчеству: в экс− плуатации рекреационных парков, про− даже сувениров, дистрибуции чужой мультипликации. Собственная продук− ция Walt Disney Company скукожилась до идеологического оружия в руках Майкла Айзнера и тех людей, чьи интересы в обществе он представляет. Возникает вопрос: насколько нор− мально подобное положение дел? Пра− вомерность его напрямую связана с увольнением Айзнера и назначением на должность генерального директора Ро− берта Айгера, который с первых же ша− гов озаботился возвращением к творче− ской модели отца−основателя. С чего бы это? Если дела у Айзнера шли успешно, зачем понадобилось вообще что−то ме− нять в стратегии и тактике компании?

×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Фото: AP Photo/Peter Cosgrove

1998 год. Майкл Айзнер (слева) и Рой Дисней позируют перед фотокамерами на открытии очередного тематического парка. Судя по лицам, противоречия между ними уже очень остры.

Парадокс состоит в том, что, подменяя единственно приемлемую для креатив− ной компании парадигму моделью, заим− ствованной из инородного бизнеса, ру− ководитель автоматически уводит дове− ренную компанию из привычного для нее поля действия и тем самым подставляет ее под удары новых, незнакомых и чрез− вычайно опасных конкурентов. Сила Walt Disney Company, как ни наивно это зву− чит, — в собственных Микки Маусах и Белоснежках, а отнюдь не в противосто−

ную анимацию, а Walt Disney занималась ее маркетингом и распространением, при этом все расходы и доходы делились между компаниями поровну. На перего− ворах 2004 года Pixar радикально пере− смотрела условия: впредь она намере− валась самостоятельно финансировать производство собственной продукции и, как следствие, полностью забирать себе прибыль от проката, отчисляя Walt Disney Company стандартные 10–15% за дист− рибуцию! Айзнер не согласился, Джобс хлоп− нул дверью, однако от внимания про− зорливых аналитиков не ускользнул тот факт, что именно глобальная переори− ентация Walt Disney Company от произ− водства художественного контента к по− бочным формам бизнеса и определила слабость переговорной позиции Walt Disney Company и ее бессилие перед шантажом Pixar. В характере Уолта Диснея была и другая черта, объединяющая его с Ро− бертом Айгером, — реализм самооцен− ки. Уолт Дисней никогда не строил ил− люзий по поводу масштабов своего та− ланта. Он всегда знал, что Аб Иверкс рисует не только лучше, но и энергичнее его самого (до 800 картинок за смену!), поэтому при всяком удобном случае до− верял партнеру реализацию самых от− ветственных заданий. В равной мере Уолт ценил деловые способности брата

 õóäîæåñòâåííîì áèçíåñå ñèòóàöèÿ âûõîäèò èç−ïîä êîíòðîëÿ, êîãäà руководитель вмешивается в творческий процесс янии давно сложившимся сетям инфор− мационной дистрибуции. В равной мере утопичны надежды на завоевание места под солнцем на чужих территориях мор− ского туризма, гостиничного бизнеса и книгоиздательства. Нельзя упускать из виду и такой су− щественный фактор, как универсализа− ция производителей современного ин− формационного и художественного кон− тента. Помните срыв переговоров между Pixar и Walt Disney Company — событие, переполнившее чашу терпения Роя Эд− варда Диснея и предрешившее судьбу Майкла Айзнера? В контексте универса− лизации будет уместно назвать основные требования студии Стивена Джобса, вы− двинутые своему дистрибьютору — Walt Disney Company. По изначальному со− глашению Pixar создавала компьютер−

Роя выше собственных, потому и упро− сил его с первого дня учреждения ком− пании заниматься ее управлением и финансовым контролем. История вовлечения Роя Эдварда в общее дело достойна упоминания еще и потому, что удачно добавляет нашему рождественскому панегирику в честь «Корпоративного Духа» столь недоста− ющего мистического флера. Летом 1923 года Рой Дисней находился в ветеран− ской клинике Лос−Анджелеса, тщетно пытаясь справиться с тяжелой формой туберкулеза. Здоровье его ухудшалось день ото дня, врачи приготовились к са−

мому плохому, и именно в этот момент в палате объявился Уолт, с порога засыпав едва живого братца жалобами на судьбу: Аб Иверкс его не слушается, бухгалтер− ские проводки не сходятся, дядя Роберт, в чьем гараже Уолт открыл мультиплика− ционную студию, постоянно брюзжит из−за ржавеющей на улице машины, доходов не предвидится, а все сбереже− ния давно закончились! Единственная надежда — на родного брата: — Рой, ты просто обязан мне помочь! Пожалуйста, вставай, одевайся, по до− роге мы где−нибудь перекусим, и я вве− ду тебя в курс дела! — казалось, Уолт не замечал впалых щек брата, приступов кашля и капель крови на полотенце. Представьте себе, Рой встал, подпи− сал у главного врача заявление о полной ответственности за свою дальнейшую судьбу и покинул больницу вместе с братом. Покинул, чтобы никогда в нее уже не возвращаться: Рой Эдвард про− жил на пять лет дольше Уолта и без еди− ного рецидива туберкулеза. Акцент на реализме самооценки принципиален именно в креативном бизнесе. Если руководитель технологи− ческой компании неожиданно решит, что разбирается в микросхемах лучше своих инженеров, ничего страшного не случится: собранный им прибор просто не станет работать. В художественном бизнесе ситуация легко выходит из−под контроля: руководитель вмешивается в творческий процесс, настаивает на за− мене тех или иных образов, идей, кон− цепций, после чего продукт благопо− лучно доходит до экрана, звучит по ра− дио, печатается на бумаге, а затем… с треском проваливается! Дефектный МР3−плеер никогда не заиграет, а «де− фектный» персонаж мультфильма лег− ко отобразится на пленке и на первом же показе вызовет повальный исход зрителей из зала. Читатель наверняка уже догадался, что Майкл Айзнер принадлежал именно к числу руководителей с гипертрофиро− ванной самооценкой. В современной науке для подобного стиля управления даже придумали специальное слово — «микроменеджмент». Айзнер вмеши− вался во все креативные процессы Walt Disney Company: от утверждения эски− зов мультипликационных героев до уб− ранства офисов и переговорных комнат. Как следствие, творческие работники компании — художники−мультипликато− ры и дизайнеры — утратили уверен− ность в собственной интуиции и посте− пенно деградировали от эвристики к исполнительству. Последнее качество, столь уместное на машиносборочном

1 Íûíå çäðàâñòâóþùèé Ðîé Ýäâàðä Äèñíåé, óïîìÿíóòûé â íàøåì ðàññêàçå â ñâÿçè ñ ïðîòèâîñòîÿíèåì Ìàéêëó Àé− çíåðó, — ñûí Ðîÿ Îëèâåðà è, ñîîòâåòñòâåííî, ïëåìÿííèê Óîëòà Äèñíåÿ.

2 Óîëò Äèñíåé ñêîí÷àëñÿ â 1966 ãîäó.

3 Walt Disney World Resort â Îðëàíäî îòêðûë äâåðè äëÿ ïîñåòèòåëåé â 1971 ãîäó.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

81

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

конвейере, быстро телепортировало Walt Disney Company из креативной ка− тегории в категорию персонала, обслу− живающего реальных производителей... типа Pixar! Реализм самооценки Айгера — под стать Уолту Диснею. С той лишь разни− цей, что в отличие от отца−основателя художественные таланты у Боба отсут− ствуют абсолютно. Но в сочетании с трезвой самооценкой подобное обсто− ятельство выглядит гораздо привлека− тельнее эмбриональной креативности Айзнера, помноженной на болезненное самомнение. В отличие от «брутально− го предшественника», Айгер никуда не лезет и никогда не вмешивается в творческие процессы. Одно из обяза− тельных условий присуждения титула лучшего CEO года, по версии MarketWatch, — здоровые отношения в трудовом коллективе. Так вот, пережив массовые увольнения, проведенные Айгером сразу после вступления в должность (600 служащих головного офиса плюс 160 аниматоров), bleeding hearts1 души не чают в новом руково− дителе. Впервые за 20 лет они получи− ли право на безоговорочное творчес− кое самовыражение! Допускаю, что семь миллиардов долларов, отданных Айгером за Pixar, могут показаться непомерной платой за студию, выпускающую менее одного фильма в год, однако в контексте исто− рического возвращения креативного духа в компанию Уолта Диснея — цена в самый раз! Эффект от объединения с творческой лабораторией Джона Лас− сетера, гениального художественного руководителя Pixar, гарантированно выйдет за рамки простой арифметики,

поскольку распространит принципы свободного творчества на всю Walt Disney Company. Уникальную коммерческую модель Уолта Диснея венчает самая мистичес− кая ее составляющая — дар предвиде− ния. Идеальной иллюстрацией этого дара служит история «Белоснежки и семи гномов», мультфильма, снимае− мого студией Диснея в условиях круго− вой обороны. Мало того, что аналитики Голливуда единодушно предвещали кассовый провал первой в истории полнометражной мультипликации, так в самый разгар съемочного процесса еще и закончилось финансирование! Уолт шел ва−банк, а Белоснежка выка− чала из него все личные сбережения. Калифорнийские банкиры, которых пригласили на предварительный про− смотр спешно смонтированных кадров, шли туда с тяжелым сердцем: Лос−Ан− джелес полнился липкими слухами о том, что сюжет сказки Уолт Дисней за− имствовал отнюдь не у братьев Гримм, а из собственного воспаленного вооб− ражения! Якобы «Белоснежка» — это метафора кокаина, а семерка при− кольных гномов — Ворчун, Соня, Сер− дюк, Дурашка, Чихун, Счастливчик и Застенчивый — точные медицинские описания последовательных стадий наркотического опьянения! «Добрые люди» рассказывали, как мультипли− каторы студии во главе с самим Уолтом Диснеем сначала нюхали белый поро− шок, а затем садились рисовать ужим− В центре — ключевые фигуры переговоров о продаже империи Диснея студии Pixar: Стив Джобс (второй слева) и Роберт Айгер. Вокруг — другие официальные лица.

ки и кривляния своих маленьких чело− вечков. Ясновидец Уолт посмеивался над «до− брожелателями» и шел до конца: добился продления финансирования, завершил съемки и заставил бомонд Голливуда приветствовать премьеру «Белоснежки» безудержными овациями стоя. Впослед− ствии «кокаиновая» анимация принесла Уолту восемь миллионов долларов (98 миллионов в современном эквиваленте) — достижение, поразительное уже пото− му, что цена детского билета в кинотеатр в те годы составляла всего 10 центов! Сегодня сложно судить о результатах провиденциальных шагов, предприня− тых Робертом Айгером в 2006 году, по− скольку результаты эти принадлежат бу− дущему, однако интуиция подсказывает, что его решение о постепенном перехо− де на бесплатное вещание всего кон− тента Walt Disney Company в Интернете по революционной дальновидности превосходит даже ситуацию с «Бело− снежкой». В настоящий момент на сайте Abc.com в свободном доступе находятся два самых популярных шоу канала, за− имствованных из прайм−тайм репертуа− ра кабельного телевидения: «Потерян− ный» и «Отчаявшиеся домохозяйки». Результаты, заставившие в одночасье поседеть традиционных партнеров Walt Disney Company (кабельщиков, спутни− ковых операторов и рентные видеоса− лоны), превзошли даже самые смелые ожидания: счастливые обыватели ска− чали каждую программу 11 миллионов раз! Посему скромный Вечно Второй Номер может смело потирать руки от удовольствия: его компания первой про− торила дорожку прямого доступа к по− требителям, что в перспективе вполне может обернуться прибылью, исчисляе− мой десятками миллиардов долларов2.

***

Фото: AP Photo/Paul Sakuma

Мораль нашей рождественской ис− тории наивна, как сам Микки Маус: ус− пех креативного бизнеса напрямую свя− зан с умением руководителя подобно цирковому канатоходцу балансировать между креативной и деловой составля− ющими своего дела. Пренебрежение творчеством в равной мере ведет к упадку, как и невнимание к законам предпринимательства. Так вот все прос− то. Непросто другое: правильный баланс недостижим через рассудок и подчиня− ется исключительно ее величеству «Бе− лоснежке», которая в нашем контексте символизирует отнюдь не то, что все сейчас подумали, а интеллектуальную интуицию!

1 «Êðîâîòî÷àùèå ñåðäöà» — ïîïóëÿðíàÿ ìåòàôîðà äëÿ îáîçíà÷åíèÿ áåñêîìïðîìèññíûõ õóäîæíèêîâ (àíãë.)

2  ïåðâóþ î÷åðåäü, çà ñ÷åò ðåêëàìû, âìîíòèðîâàííîé â ðîëèêè, ïðåäíàçíà÷åííûå äëÿ áåñïëàòíîé òðàíñëÿöèè â Èíòåðíåòå.

82

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Фото: Yamaha Motor Europe

ÀÂÒÎ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Покорители целины Николай Лукин

Ïåðâàÿ äåêàäà ÿíâàðÿ äëÿ ðîññèéñêîãî áèçíåñà — ïîðà êàíèêóë. Âîçìîæíîñòåé äëÿ ðàçâëå÷åíèé ìíîãî. Êòî−òî îòïðàâëÿåòñÿ â òåïëûå ñòðàíû, ÷òîáû âåðíóòüñÿ ê ðàáîòå ñ íå íàøèì çàãàðîì, à кто−то ставит в гараж привычный автомобиль и с горящими глазами заводит снегоход. Любители таких моторизованных саней через десять дней тоже придут в офис румяными и довольными.

И

Деду Морозу, и Санта Клаусу давно пора пересесть на сне− гоходы. Это транспортное средство куда удобнее и быст− рее оленьей упряжки. По крайней ме− ре, если соревноваться честно, то есть на льду и снегу, а не по скорости поле− та в воздухе. По сравнению с традиционными транспортными средствами, исполь− зуемыми сказочными персонажами, история снегоходов еще очень корот− ка. Первый агрегат такого рода был создан в середине ХХ века — автор− ство идеи легенда приписывает ка−

надцу по имени Джозеф−Арманд Бомбардиер, который начал свои экс− перименты в небольшом ремонтном гараже (как известно, именно из гара− жей выходят известные компании), а в итоге построил целую корпорацию по производству мототехники. К началу XXI века из утилитарной повозки, предназначенной для пере− движения по заснеженной глухомани, сани с мотором стали одновременно игрушкой для взрослых и детей, обяза− тельным атрибутом спасательных служб и даже в некотором роде произ− ведением искусства, впитавшим в себя

все самые современные достижения в мире авто− и мототехники. Больше то− го, некоторые детали конструкции сне− гоходов абсолютно уникальны. От рамной конструкции саней с си− ловым приводом создатели снегоходов сначала перешли к лыжно−колесной конструкции, затем колеса заменили на трак, потом многие металлические де− тали стали делать из пластика, а теперь все чаще применяют композитные ма− териалы. До снежных трасс добрался мир высоких технологий «Формулы−1»: многие производители используют «космические» материалы, создавая

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

83

снегоходы, они стараются максимально облегчить их, сделать устойчивыми и надежными. Знакомые марки — Jaguar, Crossfire, Dragon, Cruiser, Touring — перекочева− ли из мира элитных скоростных авто− трасс на заснеженные равнины и гор− ные перевалы, став такими же симво− лами надежности и комфорта, как их автомобильные тезки. Так же, как и ав− томобили, снегоходы делятся по клас− сам и категориям. Соответственно, разнятся цены, мощность и уровень комфорта. Сегодня ведущие мировые произ− водители выпускают снегоходы не− скольких классов — спортивные, тури− стические, утилитарные и детские. На− звания, как правило, «говорящие», так что сфера применения снежных мото− коней понятна сразу. Впрочем, как и на автомобильном рынке, некоторые мо− дели вклиниваются в чужое «снежное поле». Вот только выбор это не облег− чает. Скорее, даже наоборот — цена снегохода может простираться от 3 000 до 20 000 долларов, а мощность — от 4 до 200 лошадиных сил! Главное, что нужно знать: как на ав− томобильном рынке не бывает «просто машин», так и на рынке снежных мото−

Фото: Yamaha Motor Europe

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

Примерно так воображение рисует идеальные рождественские каникулы. Тишина, покой, свежий воздух, белый рассыпчатый снег и мощный снегоход у крыльца. Отоспался — и газу!

Утилитарные снегоходы, как танки, âïîëíå ñïîñîáíû ïðîëîæèòü ñåáå äîðîãó â çàñíåæåííîì ëåñó циклов нет «просто снегоходов». Вам какой двигатель — двух− или четырех− тактный? А какую конструкцию пред− почитаете? Ведь, как и автомобили, «мотосани» различаются по длине, ширине, устройству гусеничного при− вода, рулевого управления и — харак− терная особенность этих транспортных средств — по высоте ветрового стекла. Единственное, что объединяет все сне− гоходы, — яркая раскраска. В мире «саней с мотором» вы не найдете уны− лых монотонных моделей с «бампера− ми, окрашенными в цвет кузова». Каж− дый производитель стремится наделить свой продукт уникальной боевой рас− краской с обязательным дополнением фирменного винила. Все цвета обычно яркие и броские, а каждая виниловая наклейка индивидуальна и позволяет точно идентифицировать модель. Детские снегоходы всегда мало− мощны и совершенно безопасны, а их конструкция очень прочна и надежна. У них легкое рулевое управление, не требующее больших усилий, а также широкая среднеразмерная гусеница, обеспечивающая устойчивость и ма−

84

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

невренность. При этом внешне детские модели почти всегда оказываются уменьшенными копиями машин для взрослых. Итак, пройдемся по основным клас− сам снежных внедорожников. Спортивные снегоходы — лучший выбор для тех, кто любит скорость, драйв и адреналин. Быстрый разгон, лихие виражи, мощное торможение — все это здесь есть. Характерные осо− бенности таких моделей — укороченная и узкая гусеница (что создает поверх− ностную, «скользящую» проходимость), мощный двигатель, обеспечивающий превосходную динамику, и многоры− чажная подвеска, которая позволяет четко и уверенно управлять «снежным байком». Спортивные модели почти всегда выпускаются в одноместном ва− рианте. Нужно только помнить, что в активном управлении таким снегоходом участвует не только руль, но и все тело водителя. Некоторые модели спортив− ных «снежных саней» могут развивать скорость до 190 км/ч, но все они пред− назначены для ровных и укатанных трасс без глубокого снега.

Туристические снегоходы довольно

велики и много весят. Здесь обычно два и более посадочных мест. Объем двигателей начинается с 300 «куби− ков», а четкого верхнего предела по литражу и мощности нет. Такие «вайд− траки» отличает большое количество багажных отделений, удобство и высо− кая цена. Подвеска, как и высота вет− ровой защиты, может быть любой — все зависит от прихоти производителя и конструктивных особенностей. По− лезно знать, что из−за большой массы и размеров туристические снегоходы страдают относительно невысокой проходимостью и предназначены для неглубокого снега или обычных засне− женных дорог. Утилитарные снегоходы выбирают охотники, рыболовы и специалисты. Оборудованные широченной гусени− цей, они гарантируют высочайшую проходимость даже по самому глубоко− му снегу, могут тащить за собой до по− лутонны груза при максимальной ско− рости движения до 120 км/ч. Это аналог хорошего автомобиля−внедорожника с полным приводом, который в состоянии

Фото: Yamaha Motor Europe

ÀÂÒÎ СРЕДА ОБИТАНИЯ

проехать там, куда всем остальным путь заказан. Утилитарные снегоходы, как танки, вполне способны проложить себе дорогу в заснеженном лесу, при− чем без ущерба для телескопической подвески. Такая подвеска, в отличие от многорычажной, менее чувствительна к ударам о пни и камни. Как и в большом автомире, в сег− менте «снежных байков» все очень тесно переплетено. Так, появилось по− нятие «горный снегоход» — такие мо− дели снабжают укрепленной подвеской и мощным мотором, что позволяет на высоких скоростях передвигаться по сильно пересеченной местности. У этих снегоходов более широкая гусе−

можно не только развить приличную скорость в поле, но и продраться через лес к нужному месту. А вот для обыч− ных «покатушек» лучше выбирать ту− ристические машины. В России, как и во всем мире, уже представлены самые популярные марки снегоходов−вездеходов — Bombardier (с 2004 года называется BRP), Yamaha, Arctic Cat и Polaris. Среди любителей снежного экстрима эта группа компаний даже получила специфическое объеди− няющее название — «ПАСЯ», по пер− вым буквам названий моделей выпуска− емых ими снегоходов. Все лучшие ма− шины группы «ПАСЯ» довольно похожи: обладают легкой подвеской, почти оди−

Ñàìûå ìîùíûå ñíåãîõîäû âåñÿò ÷óòü ëè íå ïîëòîííû. Это настоящие короли снежных просторов. Пока не застрянут в глубокой яме ница средней длины (3,5 метра) c бру− тальными зацепами. Как и спортивные, горные снегоходы одноместны. Встре− чаются спортивные снегоходы и с уд− линенной гусеницей, что обеспечивает им большую проходимость на высоких скоростях, но ограничивает маневрен− ность. Имейте в виду: чем длиннее гу− сеница, тем хуже управляемость, но лучше проходимость снегохода. Сегод− ня специалисты сходятся в том, что для центральной части России вполне приемлема усредненная модификация горного снегохода (или улучшенная — спортивного). На таких снежных байках

наковыми мощными двигателями и даже схожими глушителями. Профессионалы злословят: снегоходы этой четверки от− личаются только расцветкой. Впрочем, недавно на мировой рынок шумно во− рвались снегоходы SnowHawk, Redline, Alpine и ряда других производителей. Эти компании также предлагают вполне качественные зимние транспортные средства, но использовать их можно только на спортивных состязаниях — слишком уж специфичны их конструк− ции. Да и, откровенно говоря, ничего нового в передвижении по снежному покрову новички не придумали.

Главная опасность для начинающих — ощущение безнаказанности, возникающее на свободном пространстве в отсутствие других участников движения. Будьте осторожны!

В 2007 году Polaris представляет но− вый модельный ряд. Самая дорогая модель — FST IQ Cruiser, туристичес− кий снегоход мощностью 140 лошади− ных сил и стоимостью 15 600 долларов. Но вполне можно присмотреть себе и что−нибудь поскромнее — например, Polaris 340 Touring оснащен двигателем мощностью всего в 36 л. с. при тех же габаритах и массе, что и FST IQ Cruiser, зато стоит гораздо дешевле — 8 000 долларов. Туристические снегоходы Polaris славятся надежностью и качес− твом, так что при выборе модели оста− ется только учитывать задачи, которые должен решать приобретаемый снеж− ный мотоцикл.

Arctic Cat Crossfire 700 EFI появился в 2006 году и прочно занял свое место среди гоночных и горных снегоходов. Двигатель Suzuki объемом 0,7 л, выдаю− щий на гора 140 л. с., способен выта− щить эту более чем трехметровую махи− ну из любого оврага. Фирменный привод ACT Diamond Drive и широкая гусеница с грунтозацепами позволяют уверенно чувствовать себя на пересеченной мест− ности и выводят Crossfire на первые мес− та в списке лучших горно−спортивных вездеходов. В новой модели 2007 года, Arctic Cat F1000, с литрового двигателя конструкторы позволили «снимать» уже 162 лошадиные силы. Высокая управля− емость обеспечивается настройкой под− вески, которую можно регулировать по своему усмотрению. Цена такой игруш− ки — около 17 000 долларов.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

85

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

Скорость и адреналин вполне могут обеспечить è îáû÷íûå, òóðèñòè÷åñêèå ñíåæíûå ìîòîöèêëû Среди гоночных моделей снегоходов стоит присмотреться к Yamaha RX War− rior GT, имеющей в качестве «движка» модификацию двигателя Genesis, кото− рый выдает 150 «лошадей» со своих 998 куб. см. Warrior GT сконструирован с применением титанового, магниевого и алюминиевого сплавов, что позволи− ло до предела снизить вес аппарата и уменьшить габаритные размеры. От обычной версия GT отличается техни− чески более сложной спортивной под− веской с электронным управлением жесткости амортизаторов фирмы Ohlins. По стоимости он не далеко ушел от конкурентов. 17 500 долларов — не самые большие деньги за то, чтобы уверенно мчаться по снежной целине в любом направлении. А вот цены на один из самых доступных снегоходов Yamaha — Bravo 250T — начинаются от 5 000 долларов. За эти деньги вы не получите изысканный дизайн и серь− езные комфортные привилегии. Впро− чем, двигатель объемом 250 «кубиков» выдает 18 лошадиных сил, которых вполне достаточно для любительских покатушек.

Bombardier после переименования в BRP делает упор на новые модели Ski−Doo, которые быстро завоевали популярность у любителей и профес− сионалов. Модель Ski−Doo Expedition SWT V−800 многие называют самым Экипировка — дополнительная статья расходов. Хороший шлем — залог безопасности, а о деньгах, потраченных на фирменный комбинезон, перестаешь сожалеть уже на скорости 40 км/ч.

86

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

сой — 450 кг. Если такая махина все− таки застрянет, 145 лошадиных сил не помогут вытащить агрегат стоимостью 21 000 долларов без серьезного бук− сира. Справедливости ради вспомним и об отечественном производителе. По− прежнему жив «Буран», который вы− пускается НПО «Сатурн» в Ярослав− ской области. Сейчас на производстве ведется работа по модернизации ли− нии сборки этих старейших россий−

ских снегоходов, первый из которых сошел с конвейера в 1971 году. Кроме того, в салонах дилеров можно встре− тить уфимскую «Рысь», популярную на Дальнем Востоке, в том числе бла− годаря температурному диапазону эксплуатации машины — от +10 до –41°С. Мотор у «Рыси» маломощный, всего 38 л. с., зато переваривает даже «76−й» бензин. Рыбинский «Сатурн» совсем недавно представил абсолют− но новую модель снегохода «Тайга». Эти мотосани созданы уже с учетом всех мировых достижений: двигатели развивают мощность в 50 л. с., а ско− рость может достигать 100 км/ч. Улуч− шены маневренность и проходимость. Впрочем, производители явно решили догнать зарубежных соперников и по цене: стоимость «Тайги» составляет около 7 000 долларов в приличной комплектации. Признаем, для большинства из нас снегоход — это, в первую очередь, развлечение. Поэтому при выборе мо− дели вовсе не обязательно гнаться за дороговизной и пафосом. Скорость и адреналин могут обеспечить и обыч− ные, туристические снежные мотоцик− лы, причем за вполне умеренную цену. Для начала достаточно прокатиться в пятнадцатиградусный мороз с откры− тым забралом шлема, и вы поймете: скорость выше 40 км/ч — это уже лиш− нее. А для редких развлекательных по− ездок приобретать снегоход ни к че− му — можно взять его и напрокат, вво− лю поноситься по заснеженной целине, а затем, сидя в теплом доме у камина, ожидать приезда обычных саней в оленьей упряжке с Дедом Морозом и подарками.

Фото: Yamaha Motor Europe

проходимым утилитарным снегоходом из тех, что доступны на рынке. При довольно большом объеме двигателя Rotax (799 куб. см) он развивает мощ− ность всего в 86 «лошадей», но зато размер гусеницы (610 Ѕ 3 960 Ѕ 31,8 мм) позволяет добраться до са− мых труднодоступных мест. Стоит та− кой «внедорожник» от 15 500 долла− ров, а детская модель Ski−Doo Mini Z — около 4 000 долларов. Мощность у детских «саночек» соответствую− щая — всего четыре «лошадки». Ну, а самый шикарный снегоход, который только можно встретить на на− шем рынке, это снегомобиль Ski−Doo Elite с объемом дви− гателя 1,5 л, отличными тя− говыми характеристиками, но очень большой мас−

ТУРИЗМ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Шанс для опаздывающих Любители экспромтов в России не переведутся никогда. Это они в по− исках путевки звонят в турагентства чуть ли не за несколько дней до Нового года и на вопрос «Когда вы хотели бы выехать?» — с усмешкой отвечают: «Вчера, но можно завтра!» Действи− тельно, насколько это возможно — вот так сорваться с места и быстро вы− ехать на отдых, если до праздника ос− тается день−два? Практика показыва−

ет, что возможно. Для любителей тури− стических экспромтов «Бизнес−жур− нал» составил четверку (а опаздываю− щим выбирать особо не приходится) относительно беспроигрышных вари− антов встречи Нового года за рубежами нашей Родины. Собственно, все отоб− ранные страны обладают двумя важ− ными качествами: безвизовым или упрощенным визовым режимом для россиян и определенной «раскручен−

ностью» в России в качестве направ− ления массового отдыха. Последнее немаловажно: только достаточное число чартеров, летающих в страну, может послужить какой−никакой га− рантией того, что на борту самолета в последний момент найдется свобод− ное местечко. Кстати, нерасторопные туристы часто могут рассчитывать на то, что им достанется горящая путевка с изрядной скидкой.

Египет Уже на протяжении многих лет российские туроператоры пе реоценивают новогодний спрос на египетском направлении, поэтому год за годом «горят» (весьма кстати для ту ристов) вылеты 29, 30 и 31 декабря.

Турция — горные лыжи Ляжет или не ляжет снег на склоны на турецких горнолыжных курортах до Нового года — вот в чем вопрос. Неопреде ленность, скорее всего, сохранится до само го конца декабря, что отразится на спросе на это направление. Делаем вывод: распрода жи горящих туров весьма вероятны.

Улудаг — от $965

Хургада — от $353

Куба Всем хороша Куба: и особен ной любовью к россиянам, и безвизо вым въездом, и недорогими гостиницами. Жаль только, что перелет — долгий и доро гой. В этом году объем авиаперевозок возрос почти в три раза — можно надеяться перехва тить путевку в самый последний момент.

Варадеро — от $2 718

Таиланд В прошлом году горящие пу тевки на Новый год в Паттайю рас продавались в последний момент по демпинговой цене 450 долларов — притом что только себестоимость авиаперелета со ставляла около 500(!). Если судить по числу заявленных туроператорами чартеров, ситуа ция вполне может повториться в этом году.

Паттайя — от $1 868

Ïðèâîäÿòñÿ ñòàíäàðòíûå öåíû íà íîâîãîäíèå òóðû íà íåäåëþ (áåç ó÷åòà âåðîÿòíûõ ðàñïðîäàæ), âêëþ÷àþùèå àâèàïåðåëåò, ñòðàõîâêó, òðàíñôåðû, ðàçìåùåíèå â îòåëå (âçðîñëûé â äâóõìåñòíîì íîìåðå) è äâóõðàçîâîå ïèòàíèå. Èñïîëüçîâàíû äàííûå ïîðòàëà TÓÐÛ.ðó. ДЕКАБРЬ 2006 #25 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

87

СРЕДА ОБИТАНИЯ ОБРАЗОВАНИЕ

П

Фото: Dreamstime Agency (Dreamstime.com)

о статистике «Спамтеста», в июле спам−рассылка с при− глашением пройти тренинг по НЛП и гипнозу была среди лидеров по охвату аудитории и часто− те. Типичное воззвание спамеров звучит так: «Мы ни в коем случае не обещаем научить вас зомбированию и манипуляциям. Этот тренинг посвя− щен тому, как максимально уважи− тельно и четко вести переговоры и тем самым сломить излишнюю подозри− тельность и сопротивление против− ника. Вы освоите очень легкие и ес− тественные приемы гипнотического влияния, которые не вызывают со− противления у собеседника. Вы углу− бите свое понимание того, каким об− разом люди принимают решения и научитесь оказывать влияние на этот процесс». Такое−то счастье, и всего за 500 долларов? Мы сохранили стиль объявления и «фирменное» выделение отдельных слов в тексте, акцентирующее внима− ние, поскольку все это — неотъемлемая часть той науки, азам которой обещают обучить за пару дней тренинга. В курс «молодого бойца» входит умение уп− равлять вниманием собеседника и це− лой аудитории, освоение особенностей гипнотической речи (скорость, интона− ция), встраивание в речь скрытых ко− манд, использование косвенного вну− шения. Ну и, конечно, техники гипноза при написании текстов.

Именем лингвистики и нейрологии!

Сеанс программирования Екатерина Чинарова

«Гипноз и нейролингвистическое программирование в деловых переговорах» — в последнее время по электронной почте все чаще приходит подобный спам. «Бизнес журнал» попробовал разобраться, что скрывается за тренингами с таким броским названием, нужны ли они бизнесмену и как обороняться, если за переговорным столом вы вдруг почувствуете, что вас почем зря «программируют» или пытаются ввести в транс.

88

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Джентльменский набор техник ней− ролингвистического программирова− ния (сокращенно НЛП) — это «рап− порт», «подстройка», «присоедине− ние», «ведение», «контрметафора», «тройная спираль», «метафора», «разрыв шаблона» и т. д. В длинном списке психологических и поведенче− ских теорий у НЛП, пожалуй, самая скандальная репутация. Это они, нехо− рошие «нэлперы», как называют по− следователей теории, цинично испы− тывают свои методики на живых людях, наводят транс, «присоединяются», «ведут» и «заставляют» заключать не− выгодные сделки На самом деле в мистификациях во− круг НЛП во многом «виновато» само название метода. Слово «программиро− вание» имеет негативную коннотацию в стране, пережившей тоталитаризм. А «нейро» и «лингвистическое» добавля− ют тумана. Но если учесть западный контекст, в рамках которого возник этот метод (1970−е годы, период кибернети− ческого романтизма), становится понят− ным, что отцы−основатели НЛП Джон Гриндер и Ричард Бэндлер, аспиранты университета Санта−Крус, не имели в виду ничего плохого. Один из них увле− кался лингвистикой, а другой — нейро−

ОБРАЗОВАНИЕ СРЕДА ОБИТАНИЯ

логией. Наблюдая за Милтоном Эриксо− ном, Вирджинией Сатир и Фредериком Перлзом, американские аспиранты об− наружили, что опыт этих успешных пси− хотерапевтов можно тиражировать. Сначала «смоделировать», проанали− зировать, разложить по полочкам, а затем снова собрать, чтобы приемами гениев мог пользоваться любой человек. В 1976 году Джон и Ричард уединились на некоторое время в бревенчатом до− мике в горах и записали свои прозрения и открытия. Потом, распив бутылку

учили. Зато научили ясно и четко пони− мать самим и доносить до окружающих свои цели, находить решение проблем и т. д.» Действительно, в основе любого успешного общения, по мнению со− здателей НЛП, лежит контакт. Чтобы понять механизм общения, они разо− брали его на детали, выделив вер− бальную и невербальную составляю− щие, поэтапно описав, например, та− кой процесс, как создание дружеской атмосферы. Классическая модель НЛП, разделяющая людей по типам в зависимости от Многие специалисты ведущей системы воспри− ятия, даже перекочевала в считают модели ней− дошкольную педагогику. ролингвистического Каждый из нас восприни− мает мир по−своему. Визу− программирования ал — видит его, аудиал довольно поверх− прежде всего слышит, а ностными — скорее кинестетик — чувствует. Леонид Кроль, На переговорах эта ти− упаковкой, чем со− ИГСПП пология используется так. держанием. Вы предлагаете потенци− альному партнеру сотруд− ничество и при этом упот− красного вина, они придумали и сам ребляете его «любимые» предикаты — термин «НЛП», подойдя к этому делу без проще говоря, слова и ключевые должной серьезности, поскольку не фразы. Если ваша «жертва» — визу− предполагали, сколь популярной впо− ал, то он должен «увидеть» яркий про− следствии станет методика. ект, зрительно представить его успех. «НЛП возникло как технология обу− Послание аудиалу должно звучать не− чения, универсальный язык описания сколько иначе, что−то вроде: «Только человеческого опыта», — поясняет Ан− послушайте, какие удивительные воз− дрей Плигин, «пионер» российского можности таит в себе этот проект!» НЛП−движения. Но оно привлекло Все эти наработки в начале 1990−х с массу талантливых психологов−прак− готовностью взяли на вооружение тиков, которые разработали новые рекламисты, затем политики и сотруд− подходы и методики. ники отделов продаж. Типология «визуал−аудиал−кинесте− Оружие или инструмент? тик» — лишь одна из двух тысяч мето− — Впервые я услышала про НЛП на дик, собранных в НЛП. Из арсенала лекции по психологии в институте. психотерапевта Милтона Эриксона, со− Преподаватель рассказывал о про− здателя авторской модели недиректив− граммировании, сравнивая его с ша− манской технологией манипуляции людьми, когда «манипулятор» копирует позы и даже подстраивается под ды− хание «жертвы». В результате «жерт− ва» становится податливой как воск. Звучало ужасно. После этого у меня возник безотчетный страх перед людьми, которые заявляли, что им что− то известно об этом зловещем пред− мете, — рассказывает Настасья Сави− ного гипноза (без погружения пациента на, советник генерального директора в сон), в НЛП перекочевали, пожалуй, головного офиса ABBYY по корпора− наиболее мощные практики — напри− тивным коммуникациям. мер, наведение транса «5−4−3−2−1» и Поскольку врага нужно знать в лицо, «тройная спираль». Сам Эриксон ве− Настасья отправилась изучать техники рил, что нет людей, которых невозмож− НЛП, чтобы не поддаваться на трюки но загипнотизировать, есть недостаток манипуляторов. И незаметно для се− понимания и отсутствие необходимых бя… втянулась. «В итоге мы организо− инструментов для создания транса. вали корпоративные тренинги в компа− Эриксон научился виртуозно создавать нии для всех руководителей высшего и транс и использовать его в своих сес− среднего звена, — говорит она. — Ма− сиях, помогая людям и исцеляя зачас− нипулировать людьми нас так и не на− тую «неизлечимых» больных.

На основе его опыта были «смоде− лированы» и описаны подстройка по позе, наклону головы, ритму дыхания. Если в обычном общении «отзерка− ливание» естественно, то здесь, пы− таясь влезть в шкуру другого, замед− лив дыхание, мы можем быстрее на− ладить контакт с собеседником. Но, пожалуй, самое главное заключается в том, что, подстроившись к другому, мы можем аккуратно «повести» его за собой, поменяв позу и участив дыха− ние. В общем, изменить состояние другого человека, погрузив его в лег− кий транс. Еще одна общеизвестная техника — «якорь», или «якорение». Это при− мерно то же, что проделывал физио− лог Павлов со своими подопытными собаками, создавая у них условные рефлексы: если кормить собаку од− новременно с включением лампочки, то в конце концов горящая лампочка будет вызывать у собаки слюноотде− ление. Что для вас значит море? Шум волн, теплая галька, а может быть, вкус сочного персика? Сильное впе− чатление можно зафиксировать («за− якорить»), чтобы каждый раз, когда вам показывают персик, вы испыты− вали чувство приятной расслаблен− ности, связанной с морем. На перего− ворах «якорение» используют для то− го, чтобы зафиксировать достигнутые договоренности. Причем сам «якорь» может быть любым — аудиальным (вы хлопаете папкой или рукой по столу в тот самый момент, когда партнер на− ходится на эмоциональном пике), ви− зуальным (классический «якорь», на который реагируют пешеходы, — за− горающийся красный человечек на светофоре) и кинестетическим (вы говорите: «Вот видите, мы и догово− рились!» — и дотрагиваетесь до пле− ча партнера).

Среди всех психологических теорий у НЛП самая скандальная репутация. Но ее создатели не имели в виду ничего плохого Не секрет, что 80% успеха в бизне− се обеспечивает эффективная комму− никация.

— Мы научились бесконфликтному разрешению проблем, познакомившись с этим специфическим «языком описа− ния» и техниками, — говорит Настасья Савина из ABBYY. — Простейшая реко− мендация: в конфликтной ситуации вы− бирать путь решения, руководствуясь не только недовольством по поводу текущей проблемы, но и четким пониманием того, чего вы хотите добиться. Чтобы снять

ДЕКАБРЬ 2006 #25 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

89

СРЕДА ОБИТАНИЯ ОБРАЗОВАНИЕ

сторону, приводя аргументы, используя термины, цифры, образные выраже− ния, то это значит, что он владеет ин− струментами и технологиями НЛП. Ин− струмент здесь ключевое слово. С по− мощью ножа можно спасти человека (скальпель, операция, хирург), а мож− но убить (бандит, финка, переулок). Так и НЛП описывает методики, кото− рые могут оказаться в разных руках. Именно этот факт настраивает против НЛП−сообщества многих психологов и управленцев.

— У представителей разных психо− логических школ отношение к НЛП различное, — говорит Леонид Кроль,

Фото: Dreamstime Agency (Dreamstime.com)

эмоциональную напряженность в разго− воре, нужно перенести контекст обсуж− дения из прошлого (проблемной ситуа− ции) в будущее (ситуацию желаемую). Или искать пути выхода из конфликта не с позиции «я — вы», а с позиции «мы». Все эти простые способы здорово по− могают сделать общение с людьми бо− лее приятным и, что особенно важно, плодотворным. Как правило, предприниматели — де−факто эффективные коммуникато− ры. Инна Овсянникова, генеральный директор компании «ГАММА», призна− ется, что не использует НЛП осознанно. В процессе переговоров это происхо− дит естественным образом, ведь часть таких навыков дается на разного рода тренингах по продажам. Если же чело− век умеет и внятно излагать свои мыс− ли и красноречиво убеждать другую

90

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006

Одна из техник НЛП − «якорение». Создайте у собеседника нужный рефлекс на какое−либо ваше действие! Примерно как у собаки Павлова, которая реагировала на загоравшуюся лампочку.

директор Института групповой и семей− ной психологии и психотерапии и до− цент кафедры психотерапии Москов− ской медицинской академии. — У лю− бого классического западного тренинга есть две важные составляющие. Одна из них — проработка себя как инстру− мента работы, а вторая — супервизия, когда вы вместе с другими профессио− налами наблюдаете и анализируете то, что делается и как. Несмотря на то, что в НЛП декларируется «экологичность», реально ни проработки, ни супервизии в достаточной степени не производится. НЛП, на мой взгляд, это метод скорых интервенций. А поскольку по этой мето− дологии обучается масса людей, кото− рые получают «самодельные» серти− фикаты, в дальнейшем они начинают предлагать свои услуги в самых разных областях деятельности, в частности, на переговорах, в рекламе. Обещается некий «курс молодого бойца». Пример− но как во время войны офицера обуча− ют за два месяца. В этом отношении фактический позитив заключается в повышении внимания людей к невер− бальным аспектам коммуникации. Зача− стую — при некой имитации теории. Да− же человек, которого создатели НЛП промоделировали одним из первых — Милтон Эриксон, — говорил про них: они думали, что взяли жемчужину, а это была лишь раковина. Специалисты в области эриксонианского гипноза и других методов, которые моделировали разработчики НЛП, считают модели нейролингвистического программиро− вания довольно поверхностными — скорее упаковкой, чем содержанием. Популярность НЛП в России оказа− лась удивительно высокой, считает Ле− онид Кроль, потому что методика во многом апеллирует к вере в чудо, к же− ланию быстрых перемен. Она строится на рассуждении о манипуляциях и на− дежде найти универсальный золотой ключик, вместо того чтобы побуждать людей меняться самим. Когда НЛП по− явилось в России, оно соответствовало духу перелома и быстрых результатов, который был характерен для предпри− нимательства 1990−х. Чаще всего между нейролингвисти− ческим программированием и манипу− ляциями ставят знак равенства, обвиняя апологетов НЛП в том, что с помощью их методик можно повлиять на поведение другого человека без его ведома. «Смо− тря какой смысл вкладывать в понятие «манипуляция», — парирует бизнес− консультант и руководитель «Центра НЛП в Образовании» Андрей Плигин. — Когда мы задаем вопрос, это уже ма− нипуляция, потому что человек бессо− знательно будет искать ответ, даже ес− ли он и не предполагал размышлять в этом направлении. Разве не вы выну− дили его делать это? Если обратиться к

ОБРАЗОВАНИЕ СРЕДА ОБИТАНИЯ

первоисточникам, то окажется, что слово «манипулировать» означает виртуозно чем−то владеть. Это вполне позитивная коннотация. Стоит выде− лить два вида манипуляций: позитив− ные и негативные. Если мы общаемся с человеком, используя его язык, пони− мание реальности, личные критерии и ценности и помогаем ему принять обоснованное решение, исходящее из его собственного интереса, то таким образом реализуем подход «выигрыш−

— Самый очевидный способ мани− пуляции, — делится опытом Настасья Савина (ABBYY), — это присоедине− ние. Особенно если оно исполняется грубо и топорно. Речь идет не о тех ситуациях, когда собеседник искрен− не пытается встать на вашу точку зре− ния, а когда он исполняет искусствен− ные па вроде: «Да−а−а, как я вас по− нимаю!», а потом снова начинает прессовать вас. Так часто поступают неопытные продавцы. В этом случае

Всего в НЛП свыше двух тысяч тех− ник, поэтому описать приемы против каждого «лома» немыслимо в рамках нашего обзора. К счастью, существуют универ− сальные способы защиты. Например, непредсказуемость. Если человек не− предсказуем, он неуязвим, хотя бы по− тому, что о нем нелегко составить мне− ние, «просчитать» и подстроиться под него. Предприниматель Юрий Мороз, руководитель «Школы своего дела», убежден, что самодостаточные, уве− ренные в себе люди с высокой само− оценкой раскованны, спонтанны, изо− бретательны и находчивы — ими слож− но манипулировать. Хороший переговорщик, по словам Леонида Кроля, владеет по крайней мере тремя горизонтами переговоров. Первый — собственно управление процессом. Умение вовремя подвести нужно твердо стоять на своем. Но я итог, переформулировать, выразить глубоко убеждена, что «враждебные» происходящее в виде метафоры, обра− применения НЛП девальвируют по− титься к партнеру. Второй горизонт — лезность этого знания, потому что это умение в зависимости от обстоя− взаимопонимания добиваться не по− тельств варьировать дистанцию между лучается. Далеко не у всех есть врож− собой и партнером. В каких−то ситуа− денный талант продуктивно общаться циях полезно влезть в шкуру партнера с людьми. НЛП позволяет заменить и почувствовать его, в каких−то — от− этот талант технологией, благодаря страниться и посмотреть на происходя− которой можно добиться единодушия. щее, как на шахматную доску. Третий Согласие с собеседником гораздо горизонт — непосредственно содер− выгоднее борьбы с ним. Используя жание переговоров. Переговоры — это тренинг, который подразуме− вает некие игры, кейсы, по− Самодостаточные, дробные обсуждения, вплоть до мелочей. В поле зрения уверенные в себе попадают привычки и то, как люди раскованны, человек это делает. С другой стороны, в виде контекста спонтанны и изобре− возникает драматургия пе− тательны, поэтому реговоров: в каком образе ими достаточно человек выступает сам, с Юрий Мороз, кем он ведет переговоры. сложно манипу− «Школа своего дела» Со стороны кажется, что лировать. «нэлперы» говорят на «пти− чьем языке». Вот лишь не− которые высказывания, ко− терминологию НЛП, вам нужно под− торые звучат для неофита заворажи− строиться к агрессору, присоеди− вающе: «эриксонианский гипноз», ниться и выйти в ситуацию win−win — «наведение транса», «калибровка», выигрышную для обоих. То есть «коллапс якорей», «ключи глазного использовать принципы психологиче− доступа»... «Бояться наведения транса ского айкидо. не стоит», — уверяет Леонид Кроль. Еще одна эффективная тактика — Хотя бы потому, что возможности до− уход. Увеличение дистанции, преры− биться такого эффекта сильно преуве− вание контакта, выход за пределы вли− личены. Как правило, речь идет о том, яния манипулятора. В зависимости от что партнер во время переговоров его настойчивости можно использовать предельно собран и высматривает ва− различные способы ухода: смену те− ши слабые места. Лучшая защита мы, обход острых углов, уклонение от здесь — вовсе не нападение. Рецепт встречи в какой−то важный для пере− прост: быть живым и спонтанным. Вот говоров момент, полную замкнутость, этому−то как раз и стоит учиться. Ког− отчуждение. да человек внимателен, оживлен и от− Кроме того, можно попытаться «из− носится к происходящему, как к трени− гнать» манипулятора — в буквальном ровке, ему гарантирован прекрасный смысле отправить его за чем−либо или результат, какие бы НЛП−методики беспрестанно делать колкие замечания. против него ни применяли.

Многие предприниматели применяют во время переговоров техники НЛП стихийно, сами того не ведая выигрыш» (win−win) — это позитивный тип манипуляции, который лежит в ос− нове профессиональных переговоров и продаж. Если же вы использовали свои знания, чтобы любой ценой до− стичь успеха, обмануть, скрыть слабые стороны проекта, иными словами, «за− пудрить мозги» и «впарить» товар, то это негативный тип манипуляции. И да− же добившись на переговорах успеха, вы вряд ли сможете его повторить в другой раз. Мы называем этот однора− зовый результат «выигрышем−проиг− рышем». На такой основе никто не бу− дет строить долгосрочных отношений. И часто это заканчивается претензиями со стороны партнеров или серьезными разбирательствами.

— Люди всегда вольно или невольно навязывают другому во время перегово− ров свою манеру их вести, — соглаша− ется Леонид Кроль. — То, как ведутся переговоры, зачастую важнее содержа− ния. Мы сосредоточены на содержании, но недооцениваем то, насколько глубоко партнер «затягивает» нас в свой фор− мат. Ахиллесова пята есть у всех: кто−то чувствителен к повышению голоса, за− медлению темпа речи. Кому−то легко навязать образ, что он маленький, а его партнер большой. Кто−то свою неуве− ренность размазывает и говорит более длинно и обтекаемо, сам от этого впада− ет в недоумение и теряет инициативу. Манипуляции ли это? На самом деле мы часто попадаем в плен собственных сте− реотипов.

Защищайтесь, сударь! Знание — сила. Распознать приемы гораздо легче, когда знаешь, с чем имеешь дело. Поэтому нелишним будет все−таки почитать «классиков» НЛП или даже пройти курс НЛП−практик (200 часов, около 500 долларов). Таких знаний будет достаточно для нейтрали− зации «вредного» воздействия.

ДЕКАБРЬ 2006 #25 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

91

СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Бесчеловечная экономика Анатолий Вассерман

М

аргарет Хилда Робертс (более известная по фамилии му− жа — Тэтчер) однажды заяви− ла: России для работы на нефтепромыслах и нефтепроводах тре− буется население не более 10–15 мил− лионов человек. Наши «патриоты» по− чему−то решили, что она призывает к массовому истреблению граждан Рос− сии, и праведно разгневались. На самом же деле премьер−министр Великобри− тании, не понаслышке знакомая с сырь− евой экономикой (в начале премьерской карьеры она боролась и с непомерными претензиями работников национализи− рованной угольной промышленности, и с риском нидерландской болезни от нефтепромыслов у британского побере− жья), предостерегала нас от одной из главных сырьевых опасностей — не− нужности собственного населения. В промышленной экономике каждый сам себе зарабатывает на жизнь, делая не− что полезное для других. Чем больше людей, тем больше возможностей зара− ботать у каждого из них. Поэтому в про− мышленной экономике люди лишними не бывают. Доля безработных довольно скромна (даже в кризисные периоды редко превышает 10%) и всего лишь обеспечивает быструю перестройку на новые, более перспективные направле− ния деятельности. Чем больше людей, тем легче нала− дить разделение труда, тем глубже спе− циализация каждого работника. Значит, выше его производительность и произ− водительность всего хозяйства. Про− мышленная экономика при увеличении населения наращивает эффективность. Это, конечно, идеальная схема. Но реальная жизнь от нее не слишком да− лека. Промышленная экономика — при всех ужасах периода ее становления, послуживших основой самых патетиче− ских глав «Капитала» Маркса, — в це− лом способствует росту населения и его благосостояния. В экономике постиндустриальной картина сложнее. Основную прибыль обеспечивают сравнительно немного− численные творцы и организаторы. Прочие — нетворческие — граждане нужны лишь для обеспечения их дея− тельности. Казалось бы, здесь много на− роду не требуется?

92

Но очень уж разнообразны потреб− ности творца. Обеспечивать их нужно всесторонне. Значит, и вспомогательный персонал должен изобиловать. Какому−нибудь Гейтсу или Спилбергу невыгодно наклоняться за уроненным бу− мажником, даже если тот лопается от сто− долларовых купюр: за потраченное время он успел бы заработать куда больше. По− этому в постиндустриальной экономике даже уборщица может рассчитывать на немалую долю общего процветания. В сырьевой экономике картина прямо противоположная. Размер сырьевой кормушки фикси− рован. Отправь на Самотлор или Ямал вдесятеро больше буровиков — общий запас в подземных кладовых не увели− чится ни на кубометр. Правда, добыть его удастся и впрямь быстрее — но тоже не вдесятеро: проницаемость подземных пластов не бесконечна, так что добыча ограничена скоростью просачивания. Стало быть, чем меньше людей собе− рется вокруг сырьевой кормушки, тем больше достанется каждому из них. Не зря одна из первых серьезных монополий промышленной эпохи воз− никла как раз вокруг нефти. Основатель треста Standard Oil Рокфеллер действо− вал самыми жесткими методами. Он не только скупал скважины у конкурентов, но и запугивал тех, кого не удавалось сразу склонить к продаже по дешевке. Кого−то он разорял, закупая у местных железнодорожных компаний все рейсы (в ту пору трубопроводов почти не было, и нефть перевозили обычным транс− портом — чаще всего даже не в цистер− нах, а в обыкновенных бочках). Кого−то из конкурентов просто убили (хотя за− казчиков формально не установили). Похоже, бил Рокфеллер и по России. На рубеже XIX–XX веков крупнейшие в тогдашнем мире бакинские нефтепро− мыслы процветали. Рабочие, конечно, жили бедно — но куда лучше большин− ства коллег в других регионах и отрас− лях. Тем не менее, там разразилась од− на из грандиознейших забастовок. При− чем она сопровождалась массовым вандализмом: загорались скважины, ломались насосы, перекапывались до−

роги, по которым вывозилась нефть… Стачка прекратилась, когда почти всю долю мирового рынка нефтепродуктов, ранее занятую Манташевыми, Нобеля− ми, Ротшильдами, захватил Рокфеллер. Он стал одним из первых объектов применения антимонопольного законо− дательства. Я против вмешательства го− сударства в экономику: монополию про− ще всего ограничить, убрав другие ограничения — например, открыв до− ступ на рынок аналогичным монополиям. Но если она удерживается уголовными приемами, а доказать преступление не удается, — возможно, и антимонопо− льные законы пригодятся. Вдобавок сырьевые кормушки не бездонны. Человечеству в целом это не важно: любому дефициту найдется за− мена. Но каково хозяевам кормушки? Они−то останутся у разбитого корыта. Вот и стимул ни с кем не делиться, а ко− пить на черный день. В США такие накопления — налоговая скидка на возможное истощение недр — долгое время были узаконены. Прези− дент Кеннеди пытался отменить скидку вследствие роста геологических знаний: подземные запасы теперь оцениваются куда точнее, чем в эпоху появления зако− на. Есть мнение о причастности круп− нейших американских нефтепромыш− ленников к убийству Кеннеди. У нас проблема численности населе− ния не сходит с повестки дня еще с со− ветских времен. Застой на нефтедолла− ровой почве сопровождался явным па− дением рождаемости не только потому, что современное общество предпочитает качество детей их количеству. Сказалось и заметное замедление развития многих отраслей нашей промышленности. Президент Путин в трех посланиях — в 2000−м, 2003−м и 2006−м годах — подчеркивал остроту демографических сложностей. В этом году он даже пред− ложил изрядные по российским меркам доплаты за детей. Но министр финансов тут же уточнил: основная масса до− плат — не ранее 2010−го. Ничего стран− ного: нынче у нас экономика сырье− вая — люди ей не нужны. С Новым годом!

Об авторе. Анатолий Вассерман — журналист, политический консультант. Участник и многократный победитель интеллек туальных игр «Своя игра», «Игры разума», «Что? Где? Когда?»

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #25 ДЕКАБРЬ 2006