Бизнес-журнал №14 (123) за 2007 год

1 61 72 21 1A 07 00 D 99D70 6C 65 73 5C C 45 46D 5 05 04 00 98 C1 744 E E0 6C 0 00 00 м о с к о в с к и й 0 00 0 80 4 35 D 70 F 57 72 1 61 72 5 05ПОЛИТИЧЕСКИЙ 04 НАВАР 0 00 00 0 00ПРИНЦИП 00 АККОРДЕОНА 0 80 2B 4 35ДЕЛО 15— ТРУБА D 70 6C F 57УЛИТКА 72НА СКЛОНЕ 1 61 72 5 05 04 0 00 00 0 00 00 0 80 2B 4 35 15 D7 70 6C F5 16 5 0 КАК ПОСТРОИТЬ ГЛОБАЛЬНЫЙ БИЗНЕС, ПОЧТИ НЕ УПРАВЛЯЯ ИМ 00 ИЮЛЬ АВГУСТ 2007 № 14 (123)

КАК СПЕКУЛИРОВАТЬ НА НЕФТИ И ГАЗЕ

БИЗНЕС КАК СИСТЕМА КАРМАНОВ

RUTUBE: КЛОН ИЛИ РЕПЛИКА?

АРЕНДУЕМ ДОМ НА КОЛЕСАХ

КОД КАСПЕРСКОГО

РЕДАКЦИЯ

«А»−тест Разговоры о том, почему аутсорсинг все еще не превратился у нас в доминирующий метод управления непрофильными бизнес− процессами, с удивительным постоянством вертятся вокруг довольно странных тезисов. «Õîðîøî» è «ïëîõî», «óäîáíî» è «íåóäîáíî», «ïðèâû÷íî» è «íåïðèâû÷íî». Äà ÷òî æå ýòî, â ñàìîì äåëå, ïðîèñõîäèò? È êàêîå îòíîøåíèå âñå ýòè êàòåãîðèè èìåþò ê áèçíåñó, êîòîðûé, ïî ëîãèêå âåùåé, äîëæåí ïîâåðÿòü ëþáûå èíñòðóìåíòû ïðåæäå âñåãî ýôôåêòèâíîñòüþ?

С

Денис Викторов, ãëàâíûé ðåäàêòîð

мешно, но до сих пор в отношении ИТ−аутсорсинга почему−то принято обсуждать опасения клиентов в связи с повышенной «доступностью» конфиденциальной ин− формации, размещенной на арендуемых серверах. Ничего более комичного и при− думать невозможно, ибо серьезный аутсорсер ляжет костьми, чтобы не допустить утечки принадлежащих клиентам данных. Для чего, кстати говоря, у представителей этого крыла индустрии информационных технологий давно придумано множество хитростей и уловок — отчасти юридического, местами технологического, а порой и просто житейского свойства. Несколько раз по большому блату мне доводилось посещать серверные фермы ИТ−аут− сорсеров. То, что фугасный снаряд не берет эти саркофаги, — факт. Однако же проверя− ющие, являющиеся с исполнительными листами и ордерами, бьют не из пушек, а буквой за− кона. Причем прямой наводкой. Так вот, и против этого оружия в арсенале аутсорсеров есть средства сдерживания. Так сказать, «асимметричные». В такой обстановке куда важнее было бы начать публичное обсуждение другого тор− мозящего фактора, мешающего развитию аутсорсинга на российском рынке. Речь об от− сутствии у большинства потенциальных пользователей этой бизнес−модели хотя бы об− щих представлений о том, во что им обходится альтернатива аутсорсингу. То есть имен− но что — инсорсинг. Если бы в российских компаниях начинали изучать привлекательность аутсорсинга не с прайс−листов, а с анализа внутренних издержек, все было бы куда проще. Но увы, по от− зывам сторонних поставщиков специализированных услуг — телекоммуникационных, ком− пьютерных, юридических, бухгалтерских и многих других, — клиенты еще не готовы к тако− му разговору. Кто−то в свое время неосторожно заявил, что «аутсорсинг дешевле». И в этом, похо− же, корень всех бед. Топ−менеджеры сравнивают зарплаты своих бухгалтеров с ценами на услуги специализированных компаний и обнаруживают, что аутсорсинг стоит «доро− же». Что совершенно естественно, ибо никто не пытался добавить к общей сумме издер− жек на бухгалтерский инсорсинг социальный пакет, отпуска, квалификацию сотрудников и совершаемые ими ошибки, которые обходятся порой очень дорого, без надежды на компенсацию. Кроме того, сюда полезно приплюсовать стоимость аренды занимаемых штатными бухгалтерами помещений, компьютеров и постоянно обновляемого програм− много обеспечения, а также цену подписки на базы данных, расходы на бензин, оплату труда водителя и электричество. Включая пятичасовые чаепития. Вот такие, честные за− траты уже можно сравнивать со стоимостью услуг аутсорсеров, переходя затем к обсуж− дению преимуществ и неизбежных недостатков вынесения штатного бизнес−процесса на сторону. Все это относится к любым другим формам аутсорсинга. До тех пор, пока инсорсинг тщательно не обсчитан финансовым директором хотя бы в «Экселе», любые разглагольст− вования о том, «хорош» аутсорсинг или «плох», как минимум вредны и непродуктивны. Участники рынка аутсорсинга уверяют, что дело идет на поправку, и скоро хотя бы самые продвинутые компании увидят истинные преимущества передачи на контрактных условиях непрофильных функций сторонним профессионалам. Пугает другое. Похоже, неспособ− ность четко, ясно и быстро, с цифрами, а не с мифами в руках ответить на вопрос — выго− ден или нет аутсорсинг вашей компании, обнажает серьезные пороки в управлении финан− совыми потоками. Вовсе не обязательно использовать аутсорсинг. Никто не заставляет. Однако же есть ощущение, что в устроенном разумным образом бизнесе начальство все−таки должно иметь точную информацию о том, во сколько на круг обходятся пресловутый бухучет, автоматиза− ция, телефония, юридическая защита и логистика. Так что, похоже, аутсорсинг превращается в своего рода тест. И если в вашей компании аргументированный ответ на вопрос об экономической привлекательности аутсорсинга топ− менеджмент готов дать в течение дня, можете спать спокойно. Значит, финансовые потоки хорошо видны тем, кого вы поставили следить за ними.

В НОМЕРЕ

В номере: #14 (123) ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

Дмитрий Мендрелюк øåô−ðåäàêòîð Денис Викторов ãëàâíûé ðåäàêòîð Дмитрий Денисов ãëàâíûé ðåäàêòîð «Ìîñêîâñêîãî Áèçíåñ−æóðíàëà» Юлия Калинина çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà ïî ðåãèîíàëüíûì ïðîåêòàì Вера Колерова ðåäàêòîð ðåãèîíàëüíûõ âûïóñêîâ Марина Заблудовская ñåêðåòàðü ðåäàêöèè Ðåäàêòîðû: Антон Белых, Илья Данилкин, Александр Кузнецов, Алена Тулякова Îáîçðåâàòåëè: Сергей Голубицкий, Ольга Костюкова, Николай Лукин Ëèòåðàòóðíàÿ ðåäàêöèÿ: Владимир Лосев Âåðñòêà: Татьяна Шакирова, Ирина Вакштейн Ôîòîñëóæáà: Елена Белоусова, Николай Салов Ôîòî íà îáëîæêå: Елена Белоусова Учредитель Äìèòðèé Ìåíäðåëþê Издатель Ëåâ Øàìûãèí Генеральный директор Äìèòðèé Çàðóáèí Журнал издает ÎÎÎ «Áèçíåñ−æóðíàë». Çàðåãèñòðèðîâàí Ìèíèñòåðñòâîì ïå÷àòè è èíôîðìàöèè ÐÔ. Ñâèäåòåëüñòâî î ðåãèñòðàöèè ÏÈ ¹ 7711656 îò 21.01.2002. Адрес: 115419, 2−é Ðîùèíñêèé ïðîåçä, äîì 8 Телефон: (495) 633−1424 è 633−1107 Факс: (495) 956−2385 E−mail: info@b−mag.ru Интернет−сайт журнала: www.b−mag.ru Îáùèé òèðàæ 175 000 ýêç. Òèðàæ ñåðòèôèöèðîâàí Íàöèîíàëüíîé òèðàæíîé ñëóæáîé Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия Адрес типографии: P.O. Box 45100, Kouvola, Finland, Korjalankatu, 27 Цена свободная Дата выхода 24.07.2007−13.08.2007

Временные трудности …36 В известной книге Евгения Шварца «Сказка о потерянном времени» главному герою Пете Зубову постоянно не хватало времени, и он ничего не успевал. В подобной ситуации зачастую оказываются и офисные работники. Вроде бы стараются, на работе задерживаются до ночи, а список невыполненных заданий только растет. Чем, разумеется, очень недовольны владельцы бизнеса и топ− менеджеры.

Подписку на «Бизнес−журнал» ìîæíî îôîðìèòü âî âñåõ ïî÷òîâûõ îòäåëåíèÿõ ïî îáúåäèíåííîìó êàòàëîãó «Ïðåññà Ðîññèè», òîì 1; êàòàëîãó Àãåíòñòâà «Ðîñïå÷àòü» «Ãàçåòû è Æóðíàëû» (ïîäïèñíîé èíäåêñ 82414) èëè ïî êàòàëîãó ðîññèéñêîé ïðåññû «Ïî÷òà Ðîññèè» (ïîäïèñíîé èíäåêñ 12335) За содержание рекламных объявлений редакция ответственности не несет. Ïðè ïåðåïå÷àòêå ìàòåðèàëîâ ññûëêà íà «Áèçíåñ−æóðíàë» îáÿçàòåëüíà. © ООО «Бизнес−журнал» Отдел рекламы Телефон: (495) 234−3972 E−mail: advert@b−mag.ru Елена Кострикина, Елена Кочергина, Михаил Романчиков, Дмитрий Черняев, Наталья Потанькина (ðåãèîíû) Региональные выпуски Руководитель: Àíäðåé Íàñåäêèí (nasedkin@b−mag.ru) Верстка: Íàòàëüÿ Íåõàåâà (nnekhaeva@b−mag.ru), Þëèÿ Ñòðóæåíöîâà (juliast@b−mag.ru) Распространение Телефон/факс: (495) 232−21−65 (ìíîãîêàíàëüíûé) Юлия Матузова, e−mail: jmatuzova@b−mag.ru

Объективный взгляд

. àò îê è ïð âê à î ûé Ñîë ëèí àò äó îã ðî éð Áî íû òà óï ðè êð ãà ñ: àð íå :Ì èç èÿ éá àô êè ãð íñ òî âå Ôî ðå Äå

реклама

«Бизнес−журнал» продолжает народный конкурс «Объективный взгляд на бизнес». Принять в нем участие смогут те, у кого есть цифровой фотоаппарат и чувство юмора, то есть все читатели «Бизнес−журнала» и примкнувшие к ним лица.

Безграмотная реклама, глупые вывески, смешные зарисовки из офисной жизни… Присылайте нам цифровые фотографии, на которых вам удалось запечатлеть занятные события, связанные с буднями российского бизнеса. В конце концов, мы все реже улыбаемся, а это совершенно неправильно. Лучшие снимки будут опубликованы, а полная галерея работ наших читателей будет представлена на сайте журнала. Заходите на www.business−magazine.ru и сохраняйте объективный взгляд на жизнь.

P.S. Призы тоже, разумеется, будут!

В НОМЕРЕ

Редакция

Тема

Менеджмент …60

«À»-òåñò. Что общего между аутсорсингом и финансовым контролем.

Âðåìåííûå òðóäíîñòè. Все знают: «время — деньги». Но истинное понимание этой фра− зы приходит, когда ты занима− ешься бизнесом и руководишь людьми.

Ïðèíöèï àêêîðäåîíà. Что луч− ше для компании — финансо− вая неустойчивость или непла− тежеспособность.

Вокруг бизнеса Под вопросом …7 Как остановить рост зарплат в российских компаниях?

Дела …12 Áàçîâàÿ íàäñòðîéêà. Зачем Олег Дерипаска консолидирует строительные активы.

Полигон Другое дело …15

Механика бизнеса Ноу−хау …48 Òîðãîâëÿ âîçäóõîì, будильник на колесиках и гробики для об− ручальных колец. Традиционная подборка сумасшедших бизнес− идей со всего мира.

Do IT? Есть ли на российском рынке ИТ место для новых иг− роков? Да, но скорее всего в узких, не затоптанных ветера− нами нишах.

Àíàìíåç è ýïèêðèç. Как прово− дить профилактический осмотр бизнеса и кому его доверить? От правильного ответа на этот вопрос прямо зависит финан− совое благополучие компании.

Среда обитания Финансы …66

Технологии …50

Проекты …20 Äåëî — òðóáà. Орловские пред− приниматели пытаются подко− вать американскую блоху: зна− менитому проекту YouTube те− перь противостоит российский RuTube.

Тет−а−тет Êîäû Êàñïåðñêîãî. Основатель легендарной российской ком− пании открывает офисы по всему миру, много путешеству− ет, вежливо выслушивает мно− гочисленных инвесторов и про− гоняет их взашей.

×òî ñëûøíî? В борьбе за ры− нок IP−телефонии одним из са− мых сильных аргументов про− изводителей станет простота и доступность решений.

Финансы …52 Àêòèâíûé êóðîðò. В чем польза трастов, зарегистрированных на Кипре. Èíäåêñ ñàìî÷óâñòâèÿ. В Наци− ональном банке «ТРАСТ» стар− товал проект, позволяющий контролировать движение ин− декса состояния малого и среднего бизнеса.

Ïîëèòè÷åñêèé íàâàð. Спекуля− ции на нефти и газе как искус− ство и технология.

Чужие уроки …74 Êîðìÿùàÿ ðóêà Çâåðÿ. Корпо− рация «Монсанто» производит очень вредные вещи, но чув− ствует себя идеально.

Авто …82 Êóïå íà ÷åòâåðûõ. Обладая очарованием Клаудии Шиффер и строгостью Ангелы Меркель, BMW Coupe 3−й серии спосо− бен выписывать виражи с тех− ничностью Михаэля Шумахера.

Бизнес на продажу …59 Íå íàäî ôàëüøè. Чем опасен поддельный бизнес−брокеридж и как распознать шарлатанов.

Лицо мегаполиса / Москва Московский тренд

Сегмент

Коллизия

Ïÿòûé Þðñêèé ïåðèîä. Мэр Москвы заступил на пятый срок. «Бизнес−журнал» попро− сил столичных предпринимате− лей сформулировать задачи, которые городской админист− рации следует решить в сфере поддержки малого бизнеса.

Âîé â äîñêó. Лес — последний ресурс, на который не успел наложить лапу крупный бизнес. И все же скромные инвестиции в деревообработку трудно счи− тать перспективными. Слишком всё запутано и сложно в род− ных чащобах.

Îïåðàöèÿ «Ëîõòåëåêîì». Сна− чала на компьютере поселяется программа — номеронабира− тель. Затем вы получаете ог− ромные счета. Потом качаете права, а в итоге все кончается судом, который вы с треском и проигрываете.

2

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

ÀÐÈÔÌÅÒÈÊÀ ВОКРУГ БИЗНЕСА

У налоговиков — недостача по юрлицам 19 500 фирм

/

не попало в отчетность ФНС с начала года

700 юрлиц

=

1 месяц работы

регистрируется каждый день в Москве и Санкт−Петербурге

Аудиторы Счетной палаты, про− веряющие деятельность налого− вой службы, обнаружили удиви− тельную пропажу. Из отчетности ведомства выпало 19,5 тысячи компаний, зарегистрированных в этом году в Москве и Санкт−Пе− тербурге. Как выяснилось, дан− ные о количестве юридических лиц, запись о которых внесена в базу Единого государственного реестра, не совпадают с данными отчета ФНС России, о чем и со− общило ведомство Сергея Степа− шина. Оказалось, что виноваты не на− логовики, а программа. Управление ФНС России по Санкт−Петербургу неоднократно сообщало о недостатках работы программного продукта АИС «Регистрация», с помощью которого осуществляется формирование тер− риториальной базы ЕГРЮЛ. Однако на момент проверки ошибку так и не исправили. Обнаружилось, что если один человек регистрирует сразу несколько фирм, или если несколько фирм регистрировалось по одному адре− су, вычислительная машина оставляет в отчетности лишь

выпал из отчета налоговиков

одно юридическое лицо. Таким образом, за полгода рас− ОШИБКА ! хождение в данных от− четов и реестра соста− вило 19,5 тысячи компа− ний только по столицам. Сколько таких компаний в целом по России, никто не знает, хотя все нало− говые страны работают на одной и той же про− грамме. Аудиторы выявили и другие не− увязки в регистрационном деле. Так, было установлено, что при проведении мероприятий по пресечению создания «фирм−однодневок» сотрудники ФНС никак не взаимодействуют с нотариусами и фактически не проверяют, заверял ли нотариус подпись учредителя фирмы. Ведь по закону у чиновников нет такого права, а значит, нота− риусы могут передавать подобную информацию лишь добро− вольно. Чего, естественно, не происходит, поскольку нотариусы ссылаются на тайну совершения таких действий. В итоге Счетная палата предложила внести изменения в законодательство, чтобы подобные ошибки не повторялись.

Лишние деньги — в акции 300 000 частных инвесторов насчитывается в России сейчас

−

265 000 частных инвесторов было в России в конце 2006 года

=

35 000 новых инвесторов пришло на фондовый рынок за полгода

По данным Московской межбанковской валютной биржи, к Согласно проведенному недавно ВЦИОМ опросу, половина концу июня на российском фондовом рынке насчитывалось жителей России пока еще держит сбережения дома в рублях.

300 тысяч частных инвесторов, тогда как всего полгода на− Еще 7% хранят их в иностранной валюте, а примерно треть зад их было 265 тысяч. В своих подсчетах специалисты опрошенных размещают накопления в банках — на рублевых ММВБ учли как самостоятельных рыночных игроков, так и или валютных счетах. И только 2% предпочитают вкладывать тех, кто вкладывает свободные средства в паевые инвести− свободные средства в фондовый рынок. Однако всего не− ционные фонды. Результат свидетельствует: Россия во сколько лет назад почти 80% граждан предпочитало хранить многом повторяет опыт развивающихся стран. деньги дома. Остальные — на счетах в бан− Эксперты называют две ключевые причины бур− ках. Вот почему даже 2% граждан, про− 12Z 63.5 K DG HFJG 1235 1 56 364 ного роста частных инвестиций в являющих активность на россий− OPSD L2 .0 1225 1DHKDO 466 12 68 .5 12 87 63 Z .3 12 57 5576 FS 20.0 JGDGK стране. Во−первых, это быст− ском фондовом рынке, — уже хоро− 377 47 FGJMSH 35 1 HF 4632 34 12 35 1 7 42 94 25 58 KG 12 23 283 36 1 KFJGLD 6 12.0 G,VLSUL. рый рост доходов. По данным ший результат. Особенно если OH0H9 45 78.23 .3 1246 39 1 GL 7687 H9−H9 TI 457 66 FS 20.0 76 FG SH 1 76 JM 99 Центробанка, в первом квартале 283 3694 1 FGUGOLGJGLU 100 45646 6148 446 B 576+666 учесть, что частные инвесторы 56 35 6 1 LI 2445 23 ;Z 3363 213 45 P;PGOOB текущего года они увеличились появились на рынке два года 3 JKGSLS 565 1 GO 245 21 56 1 DF 76 5 45 FI 64 LD O 326 24 JKKF 6 1568 145 1 GLKHUI 68 1GFB на 13%, а среднемесячная зара− назад.

86 3554 14658 2 899 35 I 56 O; 34568 68 OR 8 GB IGYU 1 OL 468 56 5 555 68 1 GF 256 45 556 24 154 54 ботная плата за тот же период Среди инвесторов больше половины 55466 35 1267 1 GBLFP 1 BJDBUB 23 23.5 22 4 23 55 44 5 14 3 25365 5778 VIOY 54 KGBO 13 4455 прибавила аж 18,4%. Как след− предпочитают приобретать паи паевых 485 2 1 JVHFGU 40 1 LF 26 2 68 23 56 O 25 2457 5468 JUFREI VFHIGYIU 86 55 инвестиционных фондов, а также общих 456 22 1 RK 168 1 DJ ствие, растут и сбережения рос− 24 DB 65 65 125 45 535668 FO;RPR UUODIP IG IR 0 KF 1 10 1 125 Y LL 45 DFVDJF 413.5 сиян. Во−вторых, богатеющие фондов банковского управления. Самосто− YSDUK 155 86 1 FJ 362 25 T 66.3 OTGH9O граждане нашей страны разочаро− ятельно играют на бирже через Интернет 1 66 2568 36 вываются в традиционных способах лишь 10% от общего числа инвесторов, однако сохранения собственных средств и на− и этот показатель увеличивается, что говорит о ращивают биржевую активность. росте опыта у начинающих трейдеров. ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

3

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÀÐÈÔÌÅÒÈÊÀ

Миллионеры власть придержащие 119 тысяч

/

долларовых миллионеров насчитывается в России

142 миллиона

x

100

=

население России

лишь 0,9% доля миллионеров в населении России

В России менее 1% граждан — миллионеры. В абсолютных цифрах это примерно 119 тысяч человек. С таким показате− лем наша страна занимает четвертое место среди государств мира, лидирующих по темпам роста числа граждан, облада− ющих крупными долларовыми состояниями. Эти данные при− водит исследовательская организация World Wealth Report. По числу миллионеров Россия, конечно, все еще в разы отстает от развитых государств, тогда как в США, например, каждый десятый житель страны — миллионер (всего около трех миллионов человек), в Германии — 787 тысяч, в Великобритании — 485 тысяч, в Кана− де — 248 тысяч. На таком фоне российские 119 тысяч долларовых миллионеров — показа− тель довольно скромный. Однако эксперты оговариваются: в самых благополучных ныне странах мира к миллионным состояниям шли многими десятилетиями, тогда как в России на это ушло всего 15 лет. Эксперты World Wealth Report отмечают весьма пикантную структурную особенность но− вых российских состояний: ряды богачей в на− шей стране слишком активно пополняют чинов− ники и государственные служащие. За послед− ний год из 15 тысяч новых миллионеров на долю госчиновников пришлось более 7 тысяч чело− век. Отчасти это связано с тем, что все 70 ком−

паний, имеющих стратегическое значение для российской экономики и действующих в четырех основных сегментах (добыча нефти и газа, военно−промышленный комплекс, атомная энергетика, транспорт и инфраструктура), управля− ются государством. Однако очевидно, что не только в этом причина столь резвого обогащения российских чиновников. От развитых стран нашу отличает почти полное отсутствие среднего класса. Так, всего пару лет назад Министерство экономического развития утверждало, что к 2010 году на средний класс в России будет прихо− диться до 50−55% от общего числа жителей страны. Но совсем недавно, в ходе Международного Санкт−Петер− бургского экономического форума, эти радужные горизонты представители того же МЭРТ «передвинули» уже на 2020 год. Повод для опасений очевиден. В России складывается ситуа− ция, когда весьма небольшая прослойка сверхбогатых людей получила контроль над при− мерно 60% ВВП. Тем временем огромное число граждан по сво− ему материальному положению находится явно ниже ватерли− нии.

$

Будущее по−столичному 6,7 миллиона

—

трудоспособное население Москвы

500 тысяч на столько сократится трудоспособное население за 4 года

Столичные чиновники разработали проект экономического развития Москвы на ближайшие четыре года. Получилось не очень весело. Так, одна из главных проблем мегаполи− са — демографическая. Эксперты полагают, что за бли− жайшие четыре года число трудоспо− собного населения (с учетом миграции в город) сократится на 500 тысяч чело− век. А это значит, что в Москве мо− жет возникнуть еще более ост− рый дефицит рабочих рук. Все это будет сопровождаться па− дением рождаемости и увеличе− нием числа пенсионеров. Кроме того, экономисты предрекают повышение цен на электро− энергию и услуги ЖКХ в полто− ра раза. В остальном же все довольно благо− получно. Транспортную проблему чи− новники намерены решить благодаря строительству Звенигородского прос− пекта, 4−го Транспортного кольца, ря− да других магистралей, 14 станций

МИР ТРУД 2011

4

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

=

6,2 млн пар рабочих рук останется в Москве

метро и двух депо. В торговле, как ожидается, будут ак− тивно развиваться розничные сети, которые постепенно вытеснят вещевые и продовольственные рынки — чи− новники обещают избавить город от нецивилизованной торговли уже к началу 2008 года. Ожидают эксперты и активное развитие рынка услуг. Особенно в сфере ЖКХ, в связи с ростом тарифов. Средний прожиточный минимум в Москве к 2010 году должен соста− вить почти 8 600 рублей в месяц, причем минимальная зарплата в городе возрастет до 11 тысяч, а средний размер пенсий увели− чится до 5 400 рублей. За основу своих расчетов экономи− сты различных департаментов взя− ли федеральные показатели. Так, они уверены, что нефть будет стоить 50 долларов за бар− рель, а за доллар в 2011 году будут давать 26,8 рубля.

ÌÎÑÊÎÂÑÊÈÉ ÒÐÅÍÄ ВОКРУГ БИЗНЕСА

правовой точки зрения инициатива на− логовиков сомнительна». В то же время, как заверили коррес− пондента «Бизнес−журнала» в Управ− лении ФНС по Москве, «изменение до− пустимого уровня зарплат не означает, что всем компаниям необходимо каждый месяц пересматривать доходы работни− ков». Показатели, которые доводит до сведения инспекций Управление, — средние по отрасли, но не минимально возможные, говорят чиновники. Поэтому если зарплаты каких−либо сотрудников фактически ниже расчетных данных, то увеличивать начисления нет смысла — лучше заранее подготовить аргументы. Чиновники предлагают написать пояс− нительную записку, указав в ней, что минимальный уровень зарплат у специ− алистов, работа которых связана со спецификой отрасли, укладывается в лимит. А ниже доходы только у персона− ла, работа которого не связана с этой спецификой. Впрочем, зачем объяснять столь очевидные вещи, не совсем ясно.

Зарплатный шантаж

Вызов по регламенту Илья Данилкин

Êàê è ïðåäïîëàãàë «Áèçíåñ−æóðíàë»1, столичная налоговая служба продолжит жестко наводить порядок в сфере зарплат, õîòÿ â íåêîòîðûõ îòðàñëÿõ çà ïîñëåäíèå ïîëãîäà ñðåäíèå çàðïëàòû óæå âûðîñëè áîëåå ÷åì âäâîå.

П

редставители ФНС обещали, что вызовов «на ковер» больше не будет. Однако в распоряже− нии редакции оказалась све− жая инструкция ФНС, детально описы− вающая, кого и как следует приглашать на специальные зарплатные комиссии. Сначала о цифрах. С января этого года ФНС рекомендует работодателям выплатить своим работникам зарпла− ты в размерах, соответствующих среднеотраслевым показателям. А ведь еще недавно для того, чтобы не привлекать к себе повышенного вни− мания налоговиков, достаточно было показывать в отчетности, что наемные работники получают зарплаты на уровне прожиточного минимума. Те− перь же столичное УФНС утверждает отраслевые зарплаты ежемесячно, так что за последние полгода в некоторых областях рекомендованные цифры выросли более чем в два раза.

1 ¹ 25, äåêàáðü 2006 ãîäà.

В январе, по расчетам налоговиков, в сегменте розничной торговли сред− няя зарплата составляла 9 281 рубль, а в июне УФНС опубликовало сообще− ние, согласно которому в первом лет− нем месяце торговые компании должны были платить своим сотрудникам уже 19 632 рубля. То есть за полгода зар− плата выросла в 2,1 раза. Ни инфля− ция, ни ВВП, ни другие показатели за это время не возросли настолько (на− пример, оборот розничной торговли за последние полгода поднялся немногим более чем на 20%). «Создается впе− чатление, что эти цифры берут с по− толка. Если брать среднюю зарплату между доходом уборщицы и директора компании, то можно выйти на этот уро− вень, но сам критерий «средней зар− платы по отрасли» вызывает большие сомнения, — говорит ведущий специа− лист компании «РуссКонсалтинг» Сер− гей Коновалов. — Следуя этой логике, нужно обязать компании закупать сы− рье, например, по определяемой фис− кальными органами цене. Поэтому с

В одном из интервью заместитель ру− ководителя ФНС Владимир Гусев заявил, что ФНС не требует повышения зара− ботной платы до размера прожиточного минимума или до уровня среднемесяч− ной заработной платы, сложившейся по какому−либо виду экономической де− ятельности: «Мы призываем налого− плательщиков отражать в налоговой от− четности реально выплачиваемую ра− ботникам заработную плату». Однако вызовы на спецкомиссии продолжаются, а сами заседания проходят по одному и тому же сценарию. Налоговиков не ин− тересует, насколько честно компания показывает доходы сотрудников. Их ин− тересуют цифры и их совпадение с дан− ными налогового управления. В распоряжении «Бизнес−журнала» оказался регламент ФНС, детально описывающий порядок работ, — как выявлять зарплатные схемы и принуж− дать компании повышать доходы пер− сонала. Так, в первую очередь ревизо− ры должны вызывать на комиссии представителей компаний, применяю− щих общий или смешанный режимы налогообложения, с численностью ра− ботников более 50 человек, в отноше− нии которых в предыдущем году работа по легализации налоговой базы не проводилась. В документе прямо гово− рится: зарплата в организации должна быть в пределах (или ниже не более чем на 20%) среднеотраслевой и выше прожиточного минимума. При этом чиновники учли предыду− щие ошибки, ведь откровенный шан− таж бизнеса получил слишком уж сильный резонанс. И ФНС особо отме− чает в регламенте, что в тексте пригла− шения на комиссию «не должно быть

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

5

угроз ужесточения контрольных меро− приятий». «С юридической точки зре− ния, налоговые органы при контроле за исчислением и уплатой налогов вправе использовать только те методы, которые прямо закреплены в НК РФ, — говорит Сергей Шаповалов, генеральный ди− ректор компании «Налоговая по− мощь». — Естественно, описанные ме− роприятия не входят в этот перечень. Поэтому теперь ревизоры вынуждены проявлять особую осторожность». Итак, низкий уровень доходов со− трудников, независимо от того, выпла− чивается зарплата по «белой» или «черной» схеме, грозит вниманием ре− визоров. Но есть группы компаний, с которыми чиновники не желают об− щаться на комиссии. В частности, с фирмами, начавшими свою деятель− ность менее года назад. Как поясняет ФНС, им необходимо дать время на развитие. Кроме того, имеется круг юридических лиц, с которыми беседы проводить просто бесполезно. Не при− гласят на комиссию фирмы, которые платят зарплату ниже МРОТ: материа− лы по ним будут сразу направлены в трудовую инспекцию и правоохрани− тельные органы, ведь за это нарушение предусмотрена ответственность, как административная, так и уголовная. Минимум, грозящий руководителю та− кой организации, — штраф по статье 19.4 КоАП РФ (от 10 до 20 МРОТ). А вот с другими группами фирм чи− новники намерены разбираться осо− бо. Как говорится в регламенте, нало− говая инспекция может применить «особые меры воздействия» к компа− ниям, которые несколько раз не яви− лись на заседания комиссии в преды−

дущем году без объяснения причин и не повысили зарплату до среднего уровня (по ВЭД); отказались повысить зарплату с указанием на необосно− ванность действий налогового органа; повысили зарплату, но она все равно меньше прожиточного минимума (среднего уровня по ВЭД). Этих «счастливчиков» ожидает пол− ная выездная проверка. Более того, ин− спекторы будут проверять не только на− логи с зарплаты работников, но и всю деятельность бизнеса за последние три года. А учитывая, что в эту группу попа− дают фирмы, проигнорировавшие слова налоговиков, когда с ними говорили «по− хорошему», можно предположить, что проверка будет не из легких. Исключе− нием станут лишь те предприятия, кото− рые не повысили зарплату в силу объек− тивных причин. Какие именно причины налоговое ведомство считает «объектив− ными», из документа не ясно.

При определении отрасли, â êîòîðîé ðàáîòàåò êîìïàíèÿ, íàëîãîâèêè ðóêîâîäñòâóþòñÿ äàííûìè èç Åäèíîãî ãîñóäàðñòâåííîãî ðååñòðà þðëèö. Ïðè ðåãèñòðàöèè ëþáàÿ ôèðìà ìîæåò óêàçàòü ñêîëüêî óãîäíî âèäîâ äåÿòåëüíîñòè, ïðè÷åì ïåðâûé óêàçàííûé ÂÝÄ áóäåò ñ÷èòàòüñÿ îñíîâíûì. Åãî íàëîãîâèêè è ó÷èòûâàþò ïðè àíàëèçå äîõîäîâ ðàáîòíèêîâ êîìïàíèè. Ñåãîäíÿ ÓÔÍÑ ïî Ìîñêâå ðàñïîëàãàåò äàííûìè î 11 919 ñòîëè÷íûõ êîìïàíèÿõ, äåêëàðèðóþùèõ äëÿ öåëåé íàëîãîîáëîæåíèÿ çàðïëàòó íèæå, ÷åì â ñðåäíåì ïî îòðàñëè. Èç íèõ â 10 877 êîìïàíèÿõ îôèöèàëüíûå çàðàáîòêè ñîòðóäíèêîâ íå äîòÿãèâàþò äî ðåãèîíàëüíîãî ïðîæèòî÷íîãî ìèíèìóìà — 5 789 ðóáëåé.

Ðàáîòà «çàðïëàòíûõ» êîìèññèé âûçâàëà ìíîãî âîïðîñîâ ó áèçíåñà. Инспекциям рекомендовано действовать «без угроз» Для безнадежных Наконец, последняя категория фирм — это те, которые платят зарплату ниже прожиточного минимума (среднего уровня по ВЭД), и налоговики признали, что проводить выездную проверку там бесполезно. Чиновники в этом случае вообще не будут применять какие−либо меры воздействия, а всю информацию о

Столичные отраслевые «минималки» 5 отраслей с самыми высокими минимальными зарплатами

руб.

Ôèíàíñîâîå ïîñðåäíè÷åñòâî

52 995

Ñòðàõîâàíèå

42 035

Ñâÿçü

33 280

Ïðîèçâîäñòâî öåëëþëîçû, äðåâåñíîé ìàññû, áóìàãè, êàðòîíà è èçäåëèé èç íèõ

27 147

Ïðîèçâîäñòâî òàáà÷íûõ èçäåëèé

26 757

Äåÿòåëüíîñòü, ñâÿçàííàÿ ñ èñïîëüçîâàíèåì âû÷èñëèòåëüíîé òåõíèêè è èíôîðìàöèîííûõ òåõíîëîãèé

22 348

5 отраслей с самыми низкими минимальными зарплатами

руб.

Ïðîèçâîäñòâî îôèñíîãî îáîðóäîâàíèÿ è âû÷èñëèòåëüíîé òåõíèêè

11 834

Îïòîâàÿ òîðãîâëÿ

11 846

Ïðîèçâîäñòâî ðåçèíîâûõ è ïëàñòìàññîâûõ èçäåëèé

11 395

Òîðãîâëÿ, îáñëóæèâàíèå è ðåìîíò àâòîòðàíñïîðòíûõ ñðåäñòâ è ìîòîöèêëîâ

10 392

Ïðîèçâîäñòâî îäåæäû è èçäåëèé èç ìåõà

9 815

Ïî äàííûì ÓÔÍÑ ïî Ìîñêâå, www.r77.nalog.ru

6

Как попасть на карандаш

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÌÎÑÊÎÂÑÊÈÉ ÒÐÅÍÄ

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

такой фирме передадут в другие струк− туры или ликвидируют компанию. Это юрлица, которые не находятся по адресу, заявленному при регистра− ции, компании, зарегистрированные на утерянные паспорта и «массовых ди− ректоров», а также фирмы, у которых нет движения средств по счетам в бан− ках. Если за ними не числится особых грехов в виде недоимки по налогам, та− кие предприятия быстро и тихо ликви− дируют; в противном случае ими зай− мутся МВД и прокуратура. По сути, единственная уважительная причина, по которой предпринимателя не пригласят на зарплатное «промыва− ние мозгов», — это юридическая смерть фирмы или близость к власти. В тексте регламента говорится, что руководите− лей фирм, прекративших финансово− хозяйственную деятельность, находя− щихся в стадии банкротства, бюджетных и оборонных предприятий, а также ре− лигиозных, культовых и благотворитель− ных организаций, работа которых носит сезонный характер, не будут вызывать для проведения воспитательной работы. Если же ваш бизнес не связан с силовыми ведомствами и фирма не находится в стадии банкротства, ско− рее всего, стоит ожидать повестки из ИФНС. Кстати, проверки следует ожидать и тем, кто еще в прошлом го− ду, опасаясь дополнительного конт− роля, резко «обелил» зарплаты со− трудников.

ÏÎÄ ÂÎÏÐÎÑÎÌ ВОКРУГ БИЗНЕСА

Можно ли обуздать постоянный рост зарплат в российских компаниях? И нужно ли? Не мы выбираем — нас выбирают Рынок труда живет по тем же законам, что и любой другой. Если спрос превы− шает предложение, то и цена будет рас− ти. Нужно ли регулировать этот рынок? А нужно ли, например, регулировать цены на автомобили или на одежду? И все−таки рынок труда сильно отли− чается от остальных: это самый конку− рентный рынок из всех имеющихся. Это рынок усиливающегося дефицита. От− крывается все больше и больше боль− ших и малых предприятий, растут тре− бования к персоналу, однако люди на− бираются опыта и профессионализма гораздо медленнее. Приведу пример: в 90−е годы в стра− не не было профессиональных (в со− временном понимании) специалистов по продажам. А затем к нам пришли «Кока− кола», «Кэдберри» и еще несколько компаний, они набрали людей без опы− та и принялись обучать их стандартам работы. И вскоре, через пару лет, на рынок вышла первая небольшая партия профессионалов, которая тут же была разобрана. Сегодня ситуация такова, что про− фессионал при выборе работы выбира− ет место, условия, интересные задачи. А компании… Компании ведут борьбу за профессионалов. Для того чтобы стать победителем на рынке труда, нужно создать мощный брэнд работодателя. Ценности компании, ее корпоративный дух, лидерство пер− вого лица и умение вдохновлять, а также стремление каждого в команде эффек− тивно решать поставленные задачи — дополнительное конкурентное преиму− щество. Важно, наконец, смотреть на рынок труда именно как на рынок, а на персонал и кандидатов — как на клиен− тов, имеющихся и потенциальных. Вот тогда ваша компания будет процветать. Надежда Копытина, ïðåçèäåíò ÃÊ «Ë¸äîâî»

ный способ переманить сотрудников из других компаний или заполучить тех, кто еще в поиске, что вполне естественно в условиях дефицита персонала. Приос− тановить же рост зарплат могут, навер− ное, только сами компании, договорив− шись на уровне «понятийного соглаше− ния» об установлении определенного уровня оплаты по схожим должностям. Но сейчас такая практика возможна лишь в немногочисленных отраслях. Любовь Чубенко, ðóêîâîäèòåëü îòäåëà ïåðñîíàëà êîìïàíèè Blackwood

Индексация зарплат неизбежна Проблема роста зарплаты действи− тельно существует. Рынки активно раз− виваются, квалифицированных специа− листов и руководителей не хватает. В результате за среднерыночными значе− ниями роста зарплаты угнаться бывает не под силу даже крупным компаниям. Удерживать сотрудников и привле− кать новых людей помогают прежде всего интересные задачи, которые ком− пания — работодатель может предло− жить. Работнику любого уровня должно быть прежде всего интересно сделан− ное предложение: по функционалу, с точки зрения возможностей применения своих знаний, умений и навыков, как перспектива их развития и приобрете− ния нового опыта. В итоге на професси− ональном рынке труда неизменно выиг− рывает тот работодатель, который дает возможность действующим и будущим сотрудникам полностью реализовать свой потенциал. И, разумеется, прихо− дится не забывать о регулярном индек− сировании зарплат с учетом инфляции, а также о наличии качественного, кон− курентного соцпакета. Николай Сидоров, ïðåäñåäàòåëü ïðàâëåíèÿ Áàíêà Àáñîëþò

Три попытки Отвечу словами из рекламного роли− ка «Три попытки у тебя…» Первая — со− циальные льготы, вторая — сплоченный коллектив и третья — неожиданные по− дарки. Только так можно если не приос− тановить рост зарплат, то, во всяком случае, жестко контролировать его не в ущерб сотруднику и вашему бизнесу. По социальным льготам, думаю, ситу− ация в общем понятна: во многих компа− ниях существует прекрасный соцпакет, который включает в себя не только фразу «Согласно Трудовому Законодательству Вам положено», но и дополнительную медицинскую карту в одной из лучших клиник Москвы, абонемент в фитнес− клуб, транспорт, сотовую связь... Очень важно и то, что недоступно с помощью денежных вливаний. Здесь, на мой взгляд, требуется правильный под− ход не столько HR−менеджера, сколько непосредственного руководителя. Со− трудник должен чувствовать себя увере− но, он должен знать, что его ценят, ему доверяют, к его мнению прислушивают− ся, он вам необходим, так же, как вы ему. И главное, это должно быть искренне. Теперь о самом важном — делайте подарки своим сотрудникам не только на день рождения и на Новый год, а просто за хорошую работу. Подарите ему вос− кресный бранч в ресторане для его се− мьи, сертификат в салон красоты на процедуру, которая называется «Day SPA», или ароматную путевку в подмос− ковный отель, и не забудьте про цветы для его жены и модную игрушку для его детей. Уверена, что такой подарок оста− вит больше впечатлений в его душе, чем прибавка к зарплате, эйфория от кото− рой проходит на второй месяц. Юлия Серебрякова, äèðåêòîð ïî ìàðêåòèíãó Marco Polo Hotel management

Устраивает ли вас динамика роста вашей зарплаты? Не договориться ли работодателям? К сожалению для работодателей и к счастью для соискателей, тенденция роста заработных плат в российских компаниях не ослабевает. Основная причина — «перегретость» рынка труда со стороны работодателей. Пожалуй, никогда за последнее время на рынке труда не наблюдалось столь острого дисбаланса между квалифицированны− ми работниками и потребности в них со стороны работодателей. Повышение зарплаты — это, пожа− луй, самый быстрый и наиболее надеж−

15%

Да, зарплата растет пропорционально моей стоимости на рынке труда — 2 699 Нет, я стою дороже, чем получаю — 15 181 Всего голосов

— 17 880

85% Îïðîñ ïðîâåäåí íà www.mail.ru ïî çàêàçó «Áèçíåñ−æóðíàëà»

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

7

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛ

Вниз лучше, чем вверх Анатолий Вассерман

Äàìáû ïðîòèâ íàâîäíåíèé — ñòðàòåãèÿ òóïèêîâàÿ

Будучи в очередной раз в Одессе, обратил внимание на выплеск «пугалок» в местных и республиканских СМИ. Äàìáû â íèæíåì òå÷åíèè Äóíàÿ äàâíî íå îáíîâëÿëèñü! Ïðè î÷åðåäíîì ïàâîäêå èõ òîãî è ãëÿäè ïðîðâåò è ðàçìîåò — à òîãäà âñåé îêðóãå íå ïîçäîðîâèòñÿ!

У

слыхав это в первый раз, я ре− шил: журналист напутал. Есть у нашей профессии такая беда. Ехидная формула «даже совет− ская власть не смогла сделать СМИ правдивыми» не так уж далека от исти− ны: многоступенчатый контроль фактов в центральной прессе и то пропускал иной раз явные ошибки. А что уж гово− рить о нынешних временах! Но когда одну и ту же новость повторяют самые разные СМИ, приходится признать: ме− стные власти действительно полагают «обваловку» русла громадной реки за− щитой от ее разливов… Хуанхэ (Желтая река) и Янцзы (Длин− ная река) тянутся из Тибета через весь Китай. Подпитка тающими горными льдами и муссонные дожди создают мощные паводки. На равнинах уровень воды поднимается иной раз на пять мет− ров. Затапливаются преизрядные окре− стные пространства. Китайские кресть− яне по меньшей мере две с половиной тысячи лет ограждают себя от паводко− вых вод дамбами вдоль всей равнинной части рек. Вдоль Хуанхэ и ее притоков тянется уже около пяти тысяч километ− ров насыпных стен, вдоль Янцзы — бо− лее двух тысяч семисот километров. Сооружения грандиозные. Можно лишь восхищаться трудолюбием милли− онов крестьян. И сокрушаться об их же недальновидности. За тысячелетия можно было бы воз− вести непроницаемые плотины на века вперед. Между тем их наращивают едва ли не ежегодно. Значит, есть в самой идее защитного сооружения нечто, ста− вящее ее эффективность под серьезное сомнение. Это «нечто» кроется в самом назва− нии реки Хуанхэ и Желтого моря, куда она впадает. Цвет и реке, и морю прида− ет существенная концентрация ила. Значительная часть китайских равнин покрыта лёссом — сверхтонкозернистой глиной, легко размокающей и размыва− ющейся. Великие реки намывают столь− ко лёсса, что под конец пути способны окрасить целое море.

8

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

Конечно, далеко не весь лёсс выно− сится с материка. Основная его часть оседает по дороге. Регулярные разливы рек постепенно покрыли лёссом все ме− стности, куда добирались паводковые воды. Сравнительная однородность почвы китайских равнин — следствие многотысячелетнего заиливания. Когда первые дамбы отгородили равнину от паводковых вод, ил стал оседать только в пределах русла рек. И, естественно, поднимал их дно. Ра− но или поздно очередной паводок пе− реваливал через земляные валы и растекался по равнине во все сторо− ны. Падая с верха дамб, он обретал мощь куда сокрушительнее, чем при былом плавном разливе. И крестьяне, оправившись от очередной природ− ной катастрофы, вздымали насыпь еще выше. Сейчас русла великих рек напомина− ют грандиозные вариации на тему рим− ских акведуков. На протяжении многих сотен километров они текут куда выше окружающих равнин. Хуанхэ местами поднята над землей на десяток метров, а уж три−пять метров — почти повсемест− но обычное превышение. Дамбы, соот− ветственно, еще выше — по меньшей мере на пять метров обычного паводка. Когда паводок все же перехлестыва− ет дамбы и рушится на равнину с такой высоты, он сметает все на многие десят− ки километров вокруг. Разливы, некогда бывшие всего лишь ежегодной неприят− ностью, ныне происходят раз в десяток лет — но с катастрофическими послед− ствиями. Вдобавок значительная часть Китая сейсмоопасна. Паводок хотя бы можно предвидеть — и загодя эвакуировать людей и самые ценные вещи. Но если дамбу прорывает подземным ударом, уйти не успеет никто. Чудовищные по сравнению с большинством других стран потери при китайских землетря− сениях — следствие не только плотнос− ти населения, но и стратегии защиты от наводнений, избранной простыми крес− тьянами тысячи лет назад…

Одна из крупнейших рек Европы су− доходна в большей части своего тече− ния. В советские времена Дунайское пароходство было сопоставимо если не с крупнейшим судовладельцем мира — Черноморским (в начале 1990−х пол− ностью разворованным), то по крайней мере с Азовским — полноценным мор− ским. Нижнее течение Дуная ощути− мо — хотя поменьше Хуанхэ с Янцзы — страдает от заиливания. Поддержание судоходства хотя бы в крупнейших ру− кавах дельты требует постоянных дно− углубительных работ — но многократно окупается. Ныне Украина то и дело спорит с Румынией за право пользования неко− торыми судоходными рукавами Дуная. И в то же время собственными руками — через поддержание дамб — выводит из строя другие рукава, при должном дноуглублении также способные стать судоходными. Вдобавок строит себе мину замедленного действия в китай− ском стиле. Почему такое решение приняли древние крестьяне, понятно: у них просто не было техники, способной ре− гулярно выгребать со дна больших рек слой ила и тем самым поддерживать глубину русла достаточной, чтобы паво− док не вырывался из существующих бе− регов. Но нынче мы располагаем всеми необходимыми мощностями, чтобы опу− стить дно любого нужного рукава Дуная до уровня, исключающего разлив даже при самом мощном мыслимом паводке. А заодно можем не только компенсиро− вать все затраты на работу землечерпа− лок, но и получить ощутимую прибыль: грузопотоки на Дунае вряд ли в обозри− мом будущем изменят очевидную ныне тенденцию к росту. Вероятно, когда речь о дунайских па− водках зашла впервые, дамбы показа− лись более простым, скорым и дешевым решением… Поговорка «скупой платит дважды» слишком оптимистична. Скупой платит каждый раз, когда обстоятельства вновь напоминают о его скупости.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÖÈÔÐÛ

Вино, шпроты и кредиты Роспотребнадзор в рекомендациях территориальным управлениям за подпи− сью своего руководителя Геннадия Онищенко снова выдвинул претензии к банкам. Теперь Онищенко прямо заявляет, что выдача кредитов в торговых сетях незаконна. Для банкиров экспресс−кредиты в торговых сетях — лучший способ создать базы заемщиков, которым впоследствии предлагаются другие продукты. При этом для самих заемщиков кредиты в торговых сетях оказыва− ются самыми дорогими. Эффективная ставка по таким займам из−за многочисленных дополнительных комиссий, благодаря которым банки покрывают свои риски, достигает 100 процентов. Роспот− ребнадзор уже более полугода предъявляет банкам претензии по поводу не− законности банковских комиссий и штрафов и участвует в соответствующих судебных делах. Однако дальше единичных разби− рательств и заявлений в прессе дело не заходило. Онищенко утверждает, что его ведомству часто удается защитить права за− емщиков. Но пока только в регионах. В столичных же судах чаще всего победу удается одержать именно банкирам.

Министр транспорта правительства Московской области Петр Кацыв за− явил, что первые платные авто− мобильные дороги начнут со− здавать в Подмосковье уже в 2008 году. По его словам, в бли− жайшие годы в области будет построе− но несколько платных трасс федераль− ного значения. «Самой масштабной из них, — сказал министр, — является скоростная автомобильная дорога Москва — Санкт−Петербург, длина ко− торой составит около 650 километров. Намечено также создать и новый выезд с Московской кольцевой автодороги на федеральную автотрассу «Москва — Минск», что позволит значительно раз− грузить минское направление». Кроме того, в рамках реконструкции автотрассы М−4 «Дон» платные дороги появятся на участках МКАД — Кашира и от Московской кольцевой дороги до аэропорта Домодедово. Это будут про− екты государственно−частного парт− нерства, заказчиком которых выступит Федеральное государственное учреж− дение «Дороги России». «Строить и содержать платные ав− тотрассы будут частные фирмы, выиг− равшие тендер на их сооружение. Та− кой механизм заставляет подрядчиков построить дорогу не только быстро, но и качественно, так как в перспективе им все равно придется за нее отве− чать», — отметил Петр Кацыв.

Фото: AP Photo / Mikhail Metzel

С ветерком за деньги

Легион Степашина Предприниматели еще не успели начать инвестировать в новый нацпроект «Со− чи 2014», а ревизоры уже активизиро− вались. Глава Счетной палаты России Сергей Степашин поспешил заявить, что его ведомство будет контролировать процесс расходования олимпийских средств. Уже создана контрольная ра− бочая группа, в задачи которой входит обеспечение бережного исполь− зования отпущенных на подго− товку сочинской Олимпиады 300 млрд рублей. «Мы будем следить за целевым ис− пользованием этих средств, в частнос− ти, за стоимостью проектов, недопуще− нием их удорожания, прозрачностью конкурсов и эффективностью исполь− зования бюджетных средств», — заявил Сергей Степашин. В состав рабочей группы, которую он возглавил лично, войдут 120 человек. Глава Счетной па− латы также надеется, что эти деньги «не будут воровать открыто». А значит, ас− сигнованных средств хватит.

Приоритетный экспорт АвтоВАЗ в середине июля начал экспортные поставки своих но− вых автомобилей «Лада−Приора». На зарубежные рынки они поставляются под индексом LADA 2170, а первые 50 машин от− правлены в соседние Украину и Казахстан. Кстати, покупателей своей продукции в этих странах АвтоВАЗ решил не радовать но− вым набором опций. В экспортных автомобилях комплекция пол− ностью аналогична той, что предназначена для внутреннего рынка. В июне АвтоВАЗ выпустил около 7 тысяч автомо− билей «Лада−Приора», а всего в этом году планируется из− готовить около 84 тысяч таких машин, 4 тысячи из которых будут ездить по дорогам других стран.

10

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

Фото: AP Photo / Yuri Feklistov

ÖÈÔÐÛ ВОКРУГ БИЗНЕСА

Только золота не хватало Роман Абрамович, губернатор Чукотки, а по совместительству са− мый богатый человек в России, решил попробовать себя в новом бизнесе. Компания Millhouse Capital, принадлежащая оли− гарху, приобрела золоторудное месторождение на Чу− котке, заплатив, по разным оценкам, от 50 до 70 мил− лионов долларов. Напомним, что в июне 2007 года Millhouse Capital выкупила у ар− тели «Чукотка» права на разработку месторождения Двойное. Представитель компании Millhouse Джон Манн подтвердил инфор− мацию о сделке, однако отказался от подробных комментариев, от− метив только, что она не будет единственной в отрасли. Кроме того, топ−менеджер золотодобывающей компании заявил, что в первое время Абрамович собирается сосредоточиться на покупке не самых крупных месторождений на Чукотке. При этом в будущем его могут заинтересовать и золоторудные месторождения соседних регио− нов — Магаданской области и Якутии.

Millhouse Capital зарегистрирована в Лондоне, управляет актива− ми бывших акционеров «Сибнефти», в том числе Романа Абрамовича, вла− деет долями в Evraz Group (41,4%), журнале Pro Sport, футбольном клубе Chelsea, а также контролирует произ− водителя продуктов «Продо» и недви− жимость в Москве и Подмосковье на сумму более 1 млрд долларов.

125 лет до прибыли В начале июля исполнилось 125 лет со дня начала работы телефонной связи в Моск− ве, так что Московская городская телефонная сеть, принадлежащая АФК «Система», празднует день рождения. Первая телефонная станция в Москве начала ра− боту в этот день — 13 июля — в 1882 году. Она размещалась в доме номер 6 на Кузнецком мосту, а услуги телефонной связи москвичам тогда предоставляла «Международная телефонная компания Белла». В первый список абонентов телефон− ной сети Москвы входили всего 26 человек, но уже к концу 1882 года их число вырос− ло до 246. Сегодня ОАО «Московская городская телефонная сеть» обслуживает около 4,3 млн пользователей и является лидером отрасли. Министр информационных технологий и связи Леонид Рейман поздравил связистов с юбилейной датой. «Главное предназна− чение телефона, — сказал министр, — несмотря на все технологические новшества и усовершенствования, остается неизменным, таким же, как и 125 лет назад: соединять людей, обеспечивая свободу общения, давать возможность обмениваться информа− цией, активно участвовать в жизни страны». Впрочем, для самой МГТС куда важнее то обстоятельство, что впервые за долгое время компания вышла на положительную рентабельность при оказании услуг местной связи.

Дерипаска как часть государства Владелец крупнейшей в мире алюминиевой компании United Сompany Олег Дерипаска заявил в интервью британской «Financial Times», что не заинтересован в первичном размещении акций (IPO) на Лондонской фондовой бирже и готов передать, если потребует− ся, активы компании российскому государству. Это заявление известного предпринимателя тут же вызвало массовый интерес. Что интересно, интервью появилось в газете на фоне сообщений о том, что RUSAL в конце этого года может провести IPO на Лондонской фондовой бирже, получив в итоге от 7,5 до 9 миллиардов долларов. «Господин Дерипаска говорит, что, во−первых, он не заинтересован в IPO, и указывает, что дви− жущей силой в этом случае выступают другие акционеры UС RUSAL, — пишет газета. — Более того, в отличие от ЮКОСа, он го− тов передать RUSAL обратно государству в любой момент». «Если государство скажет, что мы должны отказаться (от компа− нии), мы откажемся. Я не отделяю себя от государства. У меня нет никаких других интересов», — цитирует газета слова Дерипаски, личное состояние которого оценивается в 23 млрд долларов. ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

11

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÄÅËÀ

Базовая надстройка

Антон Белых

Ñìîæåò ëè Îëåã Äåðèïàñêà ñòàòü äåâåëîïåðîì íîìåð îäèí â Ðîññèè? За прошлый год на рынок российской недвижимости пришло множество непрофильных инвесторов, которые благодаря мощному административному ресурсу и накопленным в сырьевом секторе капиталам сумели потеснить старожилов рынка. À íàèáîëåå ïðîçîðëèâûå è áîãàòûå òåñíèòü íèêîãî íå ñòàëè, à ïðîñòî íà÷àëè ñêóïàòü ãîòîâûå êîìïàíèè. È, ïîõîæå, íå ïðîãàäàëè…

В

Фото: AP Photo / Dmitry Lovetsky

прошлом году строительный рынок принес девелоперам действительно колоссальные доходы, поэтому не удивитель− но, что он стал интересен и компаниям из других секторов экономики. Осо− бенно отличились на этом поприще сырьевые компании, которые уже дав− но искали место для вложения своих капиталов. К сегодняшнему дню так или иначе на рынке недвижимости «засвети− лись» практически все крупнейшие олигархи России. Отличаются только способы их выхода на этот рынок. Так, Роман Абрамович приобрел через свою структуру Millhouse Capital совхоз «Матвеевский» на Рублевке, а также инвестировал деньги в строи− тельство одного из первых высоко− классных офисных центров в Моск− ве — «Крылатские Холмы». Виктор Вексельберг, Вадим Мошкович и Су− лейман Керимов занялись градостро−

ительством, анонсировав проекты за− стройки огромных территорий (см. те− му «Бизнес−журнала», № 13). Другой путь выбрал Олег Дерипас− ка, основатель холдинга «Базовый Элемент», в который входят компании «Русский Алюминий» и «РАИНКО». Сначала у Дерипаски было две компа− нии, занимающиеся строительст− вом, — «БЭЛ−Девелопмент» и «Альти− ус−Девелопмент». Каждая имела несколько небольших проектов, но крупнейшими игроками рынка эти компании тогда не были. Да и сам вла− делец по большей части был занят ос− новным бизнесом.

Хорошее начало Серьезное развитие строительного бизнеса Олег Дерипаска начал в 2005 году. Тогда структуры, близкие к предпринимателю, приобрели конт− роль над компанией «СПК «Развитие», которой до этого принадлежали Глав−

мосстрой, Моспромстройматериалы, Мосмонтажспецстрой и другие. Сумма сделки оценивалась рынком пример− но в 250 млн долларов. На тот момент строительные активы не были струк− турированы, компании серьезно за− должали поставщикам, а мощности загружались менее чем наполовину. Как отмечали участники рынка, сам по себе ГМС был невыгодным приобре− тением. Но были и положительные стороны: во−первых, компания имела имя (брэнд), которое знают почти все москвичи, а во−вторых, хорошую ма− териально−техническую базу, позво− лявшую строить эффективный биз− нес. Другое дело, что прежний менеджмент не справлялся с управ− лением такими активами, а это приве− ло к образованию задолженности и простою мощностей. Менее чем за год новому собствен− нику удалось провести консолидацию и упорядочивание всех активов ста− рейшего строительного холдинга. Для этого была создана управляющая ком− пания «Главстрой−Менеджмент», ко− торая занялась наведением порядка в структуре холдинга. Уже в начале 2006 года Сбербанк предоставил кре− дит ГМС на 300 млн долларов, которые были переданы Главстрою на выкуп акций самого Главмосстроя, Мос− промстройматериалов и других струк− тур. Сегодня в Главстрой входит около 50 компаний, а объемы строительства выросли до 1 млн кв. м в год. Как со− общали в самом Главстрое, на сегод− няшний день структурирование акти− вов компании практически завершено, и она готовится к ребрэндингу и про− ведению IPO. Как отмечают эксперты, главное, чего удалось добиться новым управляющим Главстроя, это четкое соответствие каждой компании в рам− Дерипаска оказался одним из первых олигархов, для которых строительный рынок стал не местом вложения шальных денег, а серьезным плацдармом для умножения потенциала всего бизнеса.

12

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

ÄÅËÀ ВОКРУГ БИЗНЕСА

ках холдинга профилю своей деятель− ности: ГМС строит жилье, МПСМ про− изводит стройматериалы и т. д. Это позволило новым собственникам по− нять, что реально представляет собой тот или иной актив, и узнать цену хол− динга. По оценкам, сегодня весь Глав− строй уже стоит больше 1 млрд долла− ров, а его капитализация лишь растет

вителя Главстроя Ивана Слепцова, объем инвестиций в оба проекта может составить около 5,5–6 млрд долларов. К слову, оба эти «мини−города» полу− чили поддержку в Росстрое в рамках реализации нацпроекта «Доступное жилье», что позволяет компании наде− яться на поддержку из госбюджета. В планах — занятие лидирующих пози−

Если Дерипаска продолжит развивать ñòðîèòåëüíûé áèçíåñ, äðóãèì çàñòðîéùèêàì áóäåò î÷åíü òÿæåëî êîíêóðèðîâàòü ñ íèì изо дня в день благодаря появлению у компании новых площадок и заказов. Дело в том, что ГМС уже давно не только строит типовые панельные до− ма, но и возводит монолитное жилье бизнес−класса и даже элитную не− движимость в Москве, Подмосковье и других городах России. Кроме того, недавно компания анонсировала строительство в Петербурге двух кварталов площадью 2,75 млн кв. м каждый (в Выборгском и Приморском районах города). По оценке предста−

ций на московском и российском строительных рынках.

Строитель и дороги Но довольствоваться только лишь российскими строительными мон− страми Дерипаска не захотел. Новую волну покупок строительных активов он начал в 2007 году, когда стало изве− стно о том, что подконтрольная биз− несмену компания Rasperia Trading договорилась о приобретении 30% ак− ций австрийской строительной компа−

нии Strabag. По условиям соглашения, заключенного между компаниями, Rasperia Trading приобрела 25 млн ак− ций дополнительной эмиссии и 3,5 млн существующих акций австрийского холдинга, который до весны 2007 года принадлежал семье Хазельштайнер (50% + 1 акция) и Raiffeisen Group (ос− тальная доля). По оценкам сторонних экспертов, сумма сделки составила 1,2 млрд евро (1,5 млрд долларов). Как сказал в интервью «Бизнес−журналу» генеральный директор Strabag по России и СНГ Александр Ортенберг, компания рассчитывает получать за− казы от девелоперских подразделений «БазЭла». Впрочем, Ортенберг не ис− ключает, что в будущем его компания сможет поучаствовать в проектах Де− рипаски в роли соинвестора. Не зря же в конце 2006 года Strabag создала совместное предприятие с одним из крупнейших немецких банков Deutshe Bank, цель которого — инвестирование средств в российскую недвижимость. Кроме возможности контролировать российское строительное подразделе− ние Strabag, которое занимает ведущие позиции на столичном рынке, Дерипа− ска приобрел и высоколиквидный ак− тив, стоимость которого будет только расти. Вот и Александр Ортенберг го−

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

13

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÄÅËÀ

ворит о надежде всех акционеров на то, что после начала совместной рабо− ты стоимость основной компании вы− растет за счет наличия большего числа проектов в России. А руководители ма− теринской компании объявили, что на− мерены сделать Россию одним из клю− чевых направлений развития бизнеса. Некоторые аналитики даже предполо− жили, что покупка акций австрийской строительной компании — спекулятив− ная инвестиция Дерипаски, а после то− го как осенью 2007 года Strabag про− ведет IPO, российский бизнесмен про− даст акции и заработает на этом. Но дальнейшее развитие событий эту ги− потезу полностью опровергло.

ры. Ведь обе компании в Европе не только сильны в сфере жилой и ком− мерческой недвижимости, но и имеют колоссальный опыт по строительству дорог, аэропортов и инфраструктуры. Кроме того, Дерипаска владеет ком− панией «Аэропорты Юга», участвую− щей в проектах реконструкции аэро− портов Краснодара, Сочи, Анапы, Ге− ленджика. В том числе и для развития этого направления бизнеса предпри− нимателю понадобилось покупать иностранные строительные компании.

«Strabag и Hochtief — это очень надежные зарубежные компании с большим опытом, — говорит директор по развитию Astera Group Марти Уи−

Ðîññèÿ âñòóïèëà â ôàçó êîðåííîé ìîäåðíèçàöèè èíôðàñòðóêòóðû. Строить нужно много, быстро и, разумеется, не бесплатно Почти сразу после сделки со Strabag Rasperia Trading начала скуп− ку на бирже акций немецкой строи− тельной компании Hochtief. Сперва бизнесмен стал владельцем 3% при− мерно за 160 млн евро. А уже чуть позже было приобретено еще 6,99% немецкой компании — по расчетам, примерно за 400 млн евро. После это− го Дерипаска стал вторым по размеру доли собственником компании, которая также работает на российском рынке и специализируется на строительстве дорог и аэропортов. Участники рынка считают, что сделки будут выгодными для россий− ского бизнесмена и позволят ему расширить свое присутствие до строительства дорог и инфраструкту−

лан. — Этот опыт интересует любого, кто занимается строительным бизне− сом». А гендиректор Astera Алексей Филимонов добавляет, что сотрудни− чество с такими корпорациями — это доступ к технологиям, персоналу и уже имеющимся контрактам. Причем, как полагают эксперты, ни о какой внутренней конкуренции между двумя компаниями речь не идет — покупа− лись же только доли. Тот факт, что империя Дерипаски будет развиваться и в сторону дорож− ного строительства, подтверждают недавние переговоры бизнесмена о приобретении 50% акций крупнейшей компании в этом секторе — «Транс− строя», который строил МКАД, а сей− час возводит Четвертое транспортное

кольцо столицы. Пока что о конкрет− ных результатах этих переговоров судить рано, но, учитывая напористо− сть, с которой Дерипаска скупает все строительные активы, можно предпо− ложить, что сделка будет проведена.

Император стройки Таким образом, Дерипаска оказал− ся одним из первых олигархов, для ко− торых строительный рынок стал не местом вложения шальных денег, а серьезным плацдармом для развития всего бизнеса. Вполне возможно, что в будущем стоимость строительного подразделения Дерипаски станет иг− рать все большую роль в цене всего холдинга. Не исключено, что оно ока− жется даже одним из основных на− правлений его деятельности. Участники рынка считают, что это далеко не последние «строительные приобретения» Дерипаски. Компаний, подходящих для поглощения, доста− точно много как в России, так и в Ев− ропе. Если Дерипаска продолжит развивать строительный бизнес, то существующим застройщикам будет тяжело конкурировать с подразделе− ниями, входящими в холдинг. Но и сдаваться никто не собирается. Как говорил «Бизнес−журналу» один из столичных девелоперов, непрофиль− ные инвесторы потому и непрофиль− ные: пока рынок растет, они валом не− сут на него свои деньги, а как только начнутся проблемы или сложится не самая лучшая ситуация, они сбегут с рынка, продав свои активы существу− ющим игрокам («Они тут временные, а мы здесь — всегда»). Правда, о том, что будет, если непрофильный изна− чально инвестор станет профильным, он не говорил. Похоже, с Дерипаской именно вторая ситуация. Хотя — вре− мя покажет.

Строительная империя Компании, входящие в строительный холдинг Олега Дерипаски: Компания

Описание

«БЭЛ−Девелопмент»

Êîìïàíèÿ ñîçäàíà â 2002 ãîäó, ñðåäè åå ïðîåêòîâ ìîæíî âûäåëèòü ñêëàäñêîé êîìïëåêñ «Âèäíîå», èïïîäðîì â Êðàñíîäàðå, à òàêæå ðÿä îôèñíûõ öåíòðîâ, îòåëåé è ÑÏÀ−êëóáîâ. Êðîìå òîãî, êîìïàíèÿ âîçâîäèò îòåëü «Ïóøêèí» íà Òâåðñêîé, à òàêæå ñòðîèò æèëóþ è êîììåð÷åñêóþ íåäâèæèìîñòü ïî âñåé Ðîññèè.

«Альтиус−Девелопмент»

Ñðåäè íàèáîëåå çàìåòíûõ ïðîåêòîâ êîìïàíèè ñòðîèòåëüñòâî êóðîðòíîãî êîìïëåêñà «Èìåðåòèíñêàÿ Ðèâüåðà» â Ñî÷è (2 ìëðä äîëëàðîâ), à òàêæå ñîâìåñòíàÿ ñ Mirax Group çàñòðîéêà òåððèòîðèè ïðèîáðåòåííîãî Ïåðâîãî ìîñêîâñêîãî ïðèáîðîñòðîèòåëüíîãî çàâîäà èì. Â. À. Êàçàêîâà.

Главстрой

Îäèí èç ñòàðåéøèõ ðîññèéñêèõ ñòðîèòåëåé. Êîìïàíèÿ ñòðîèò åæåãîäíî áîëåå 1 ìëí êâ. ì æèëüÿ â Ìîñêâå è îáëàñòè, à òàêæå íà÷èíàåò àêòèâíóþ ðåãèîíàëüíóþ ýêñïàíñèþ. Ñåé÷àñ êîìïàíèÿ çàíèìàåòñÿ ñòðîèòåëüñòâîì æèëüÿ ïî ãîñçàêàçó, à òàêæå èìååò ñîáñòâåííûå äåâåëîïåðñêèå ïðîåêòû.

Strabag

Îäíà èç êðóïíåéøèõ àâñòðèéñêèõ êîìïàíèé, ñïåöèàëèçèðóþùàÿñÿ íà ñòðîèòåëüñòâå äîðîãèõ îáúåêòîâ êîììåð÷åñêîé è æèëîé íåäâèæèìîñòè, äîðîã, àýðîïîðòîâ. Ìèðîâîé îáîðîò êîíöåðíà ñîñòàâëÿåò 10 ìëðä åâðî, â Ðîññèè êîìïàíèÿ óæå ïîñòðîèëà 900 òûñÿ÷ êâ. ì íåäâèæèìîñòè è âåäåò ñòðîèòåëüñòâî åùå 1,5 ìëí. Îáîðîò êîìïàíèè â Ðîññèè ñîñòàâèë 300 ìëí åâðî.

Hochtief

Êîìïàíèÿ ÿâëÿåòñÿ ìåæäóíàðîäíûì ñòðîèòåëüíûì õîëäèíãîì ñ ñîâîêóïíûì îáîðîòîì â 15,5 ìëðä äîëëàðîâ. Àêöèè êîòèðóþòñÿ íà Ôðàíêôóðòñêîé áèðæå.  Ðîññèè êîìïàíèÿ ïîñòðîèëà áèçíåñ−öåíòð «Áåðëèíñêèé äîì», à ñåé÷àñ ó÷àñòâóåò â âîçâåäåíèè ñòàäèîíà äëÿ ôóòáîëüíîãî êëóáà «Ñïàðòàê» è ðåêîíñòðóêöèè àýðîïîðòà Øåðåìåòüåâî.

Èñòî÷íèê: «Áèçíåñ−æóðíàë»

14

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

Фото: Kasia Biel (Dreamstime.com)

ÄÐÓÃÎÅ ÄÅËÎ ПОЛИГОН

Есть ли на российском рынке ИТ место для новых игроков?

Do IT?

Наталья Басина

Амбициозные выпускники технических вузов могут попытать счастья на компьютерном рынке в роли предпринимателей разве что на папины деньги. À âîò ó îïûòíûõ ìåíåäæåðîâ óñïåøíûõ ÈÒ−êîìïàíèé øàíñîâ êóäà áîëüøå.

Н

икто не знает, сколько компаний на самом деле работает на рос− сийском рынке информацион− ных технологий. Хотя бы потому, что интересы аналитиков прикованы к лидерам, а не к скромным стартапам. Зато достоверно известно, что каждую осень к шеренге ветеранов пытаются пристроиться сотни новобранцев. Это новоиспеченные выпускники вузов смело открывают компьютерные фир− мы, которые по прошествии нескольких месяцев уйдут в небытие. Так, в Волго− граде, по словам руководителя одной из местных компаний, за последние пять лет не появилось ни одной новой ком− пьютерной фирмы с числом сотрудни− ков более 10. Зато регистрируются та− кие предприятия чуть ли не каждый день. Значит, все−таки мода? Нередко собственный бизнес пыта− ются начать и недавние наемные ме− неджеры ИТ−компаний. Порой, кстати говоря, вполне успешно. Максим Со− рокин, президент ОСS, уверен, что ИТ−бизнесом в России и сегодня пы− таются заниматься прежде всего про−

фессионалы, хорошо знакомые с «матчастью». И все−таки трудно утверждать, что компьютерный бизнес как род коммерческой деятельности остается таким же популярным, как полтора десятилетия назад. Тут бы са− мое время привести цифры, красно− речиво характеризующие динамику популяции ИТ−бизнесов. Вот только где же их взять? Среди участников рынка наиболее точной картиной происходящего теоре− тически должны владеть дистрибью− торские компании (а институциональ− ные аналитики, увы, бессильны). Ведь именно с дистрибьюторами прямо или опосредованно работают практически все фирмы, в той или иной степени за− нятые торговлей компьютерной техни− кой (сектор программного обеспечения и консалтинга пока оставим за кадром). Однако и здесь нас ждут крайне рас−

плывчатые оценки, хотя чаще всего го− ворится о 8–10 тысячах ИТ−компаний, работающих в стране. Если исходить из открытых данных, которыми оперируют участники индуст− рии, то окажется, что из 13,6 млрд дол− ларов (совокупный объем российского рынка ИТ) около 10 млрд делят между собой лидеры (числом 81), предостав− ляющие данные о своем бизнесе ана− литикам. Значит ли это, что оставшиеся 3,6 миллиарда достаются тем самым «8–10 тысячам» мелких компаний? Нет. Это не значит вообще ничего. Хотя бы потому, что большие сомнения вызыва− ет сама по себе базовая цифра — 13,6 млрд. Проданные компьютеры, пе− риферию и километры кабелей учиты− вать вроде бы научились. Но вот объемы поставляемых клиентам ИТ−сервисов аналитики не могут пока точно оценить даже применительно к группе лидеров1.

1 Íà çàðå ðûíêà áèçíåñ ÈÒ−êîìïàíèé ñâîäèëñÿ ê òîðãîâëå êîìïüþòåðàìè è ïåðèôåðèåé. Ñåãîäíÿ ýòî ëèøü áàçà, íà êîòî− ðîé ðàçâîðà÷èâàåòñÿ êóäà áîëåå èíòåðåñíàÿ ïàðòèÿ, ñâÿçàííàÿ ñ ïðåäîñòàâëåíèåì óñëóã. Íàëè÷èå êîìïüþòåðîâ è ëîêàëüíîé ñåòè — åùå íå àâòîìàòèçàöèÿ, à ëèøü ïëàòôîðìà. Òî÷íî òàê æå ïðèîáðåòåíèå óíèâåðñàëüíîãî ñîôòà íå ãàðàíòèðóåò çàêàç− ÷èêó îæèäàåìîãî ýôôåêòà. ×òîáû âñå ýòî çàðàáîòàëî êàê ñëåäóåò, òðåáóþòñÿ óñèëèÿ ñî ñòîðîíû ïðîôåññèîíàëîâ. Âîò ýòî, â ñàìîì ïðîñòîì òîëêîâàíèè, è åñòü ÈÒ−ñåðâèñû — âñå áîëåå äîðîãîé òîâàð, äîëÿ êîòîðîãî íà ðûíêå ïîñòîÿííî ðàñòåò.

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

15

ПОЛИГОН ÄÐÓÃÎÅ ÄÅËÎ

Что уж говорить об услугах, оказывае− мых совсем незаметными игроками, «планктоном»! Впрочем, все эти выкладки совер− шенно не интересуют предпринимате− лей, которые не перестают регистриро− вать новые ИТ−компании, в том числе и в регионах. Информационные техноло− гии продолжают все глубже проникать в жизнь страны. И это достаточный повод для того, чтобы рискнуть. В отличие от цифр, которыми невозможно опериро− вать. Но каковы шансы? На дворе давно не начало девяностых, а все самые лако− мые куски рыночного пирога — в руках тех, кто начинал бизнес десять–пятнад− цать лет назад, а то и раньше. И если, скажем, зарегистрированная в Калуге компания вдруг оказывается в пятерке ведущих разработчиков программного обеспечения Екатеринбурга (!), прода− вая предприятиям города и области системы, позволяющие сдавать налого− вую отчетность через Интернет, хочется понимать, что это: случайная удача или все−таки система. Да, кстати, фирма эта прежде занималась поставкой запчас− тей для электростанций. А еще рань−

ше — производством сыра. По отзывам, довольно вкусного. И это другой важный вопрос: почему инвесторов до сих пор тянет на рынок, плотно сжатый в кольцо ветеранами?

Глянец Вот один из довольно типичных пу− тей к собственному ИТ−бизнесу. Сна− чала вы работаете в ИТ−компании ме− неджером. Осваиваете все тонкости и секреты. А затем вдруг понимаете, что то же самое можно делать самостоя− тельно. И даже лучше. Если поставщи− ки, клиенты и ценообразование для вас — открытая книга, желание читать и независимо трактовать ее очень да− же понятно. Михаил Пахмейстер и Дмитрий Ар− темов работали в, что называется, «перспективной компании» на рынке телекоммуникаций. А в 2006 году откры− ли собственную фирму «Промышлен− ная Автоматизация». И теперь о своем детище говорят в высшем смысле по− этично: «Представьте себе дворника, который, в очередной раз подметая ули− цу, вдруг начинает отмечать необыкно− венную красоту и гармонию окружаю−

щего мира, а затем превращается в ху− дожника и открывает свою галерею. Для нас разница между бизнесом в сфере автоматизации и телекомом выглядит именно так. Ниша автоматизации без− гранична, а работа всегда связана с творчеством, которое как раз и прино− сит основную прибыль. Оборудование здесь — лишь неотъемлемая часть про− екта, которая в некоторых случаях может быть на порядок меньше по стоимости в сравнении с выполняемыми работами». А вот Андрей Адушкин шел к своему ИТ−бизнесу более извилистым путем. С 1990−го по 1995 год он занимался юве− лирным делом. А затем решил вдруг кардинально сменить сферу деятель− ности, поскольку наконец−то признался самому себе: новым Картье стать не по− лучилось. А ремесленником быть не хо− телось. Прислушался к себе. К чему тянет? Тянуло, как оказалось, к компью− терам. Поработал в нескольких компью− терных компаниях, причем в одной из них — на посту директора по развитию бизнеса. И, наконец, в августе 2006 года зарегистрировал собственную фирму: «Артлан» специализируется на постав− ках сетевого и телекоммуникационного

Какую ИТ−компанию вы открыли бы сегодня? Дистрибьютор− скую. Ïðîñòî ïîòîìó, ÷òî ìíå ýòî èíòåðåñíî è ÿ ýòîò áèçíåñ çíàþ ëó÷øå âñåãî. Ó êàæäîãî áèçíåñìåíà Максим Сорокин, åñòü ñâîÿ îáëàñòü, ïðåçèäåíò OCS â êîòîðîé îí ìîæåò äîáèòüñÿ õîðîøèõ ðåçóëüòàòîâ. ×åëîâåê, ñïîñîáíûé ñîçäàòü óñïåøíûé ñîôòâåðíûé áèçíåñ, ìîæåò îêàçàòüñÿ ñîâåðøåííî áåñïîìîùíûì â äèñòðèáüþòîðñêîì. È íàîáîðîò. Ñíà÷àëà ÿ ñòàë áû ñóáäèñòðèáüþòîðîì êðóïíîãî èãðîêà è ïîëó÷èë áû ïðèáûëü â ïåðâûé æå ãîä. Îäíàêî ýòî íå ãëàâíîå. Äëÿ òîãî ÷òîáû ñòàòü çàìåòíûì, íóæíû íå ñòîëüêî äåíüãè, ñêîëüêî âðåìÿ. Òàê âîò: ñåé÷àñ äëÿ òîãî, ÷òîáû ñòàòü èçâåñòíûì íà ðûíêå èãðîêîì, ïîòðåáóåòñÿ óæå áîëüøå âðåìåíè, ÷åì â íà÷àëå ðàçâèòèÿ ðûíêà. Õîòÿ åñëè èìåòü â âèäó íàêîïëåííûé îïûò, ÿ ìîã áû, íàâåðíîå, äîáèòüñÿ õîðîøèõ ðåçóëüòàòîâ óæå ÷åðåç òðè–ïÿòü ëåò. Íå áóäåì çàáûâàòü è î òîì, ÷òî äëÿ âûõîäà íà ðûíîê ìîãóò ïðèìåíÿòüñÿ ðàçíûå ñòðàòåãèè. Ìîæíî âñå äåëàòü ñàìîñòîÿòåëüíî, ïðèíöèïè-

16

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

àëüíî îòêàçûâàòüñÿ îò èíâåñòèöèé. Ýòî îäèí ìàñøòàá è ñïîñîá ðàçâèòèÿ áèçíåñà. À ìîæíî íàïèñàòü áèçíåñ-ïëàí, íàéòè âåí÷óðíîãî èíâåñòîðà è âçÿòü 30–50 ìèëëèîíîâ äîëëàðîâ ïðîñòî «ïîä ïëàí». Ýòî óæå äðóãîé ìàñøòàá. È äðóãîé áèçíåñ. Âïðî÷åì, ëþáîïûòíî èíîå. ×åðåç 15–20 ëåò ðåçóëüòàò ðàçâèòèÿ â ðàìêàõ îáåèõ ñòðàòåãèé áóäåò îäíèì è òåì æå. Íå â ìèëëèîíàõ äåëî! Я бы вклады− вал в бизнесы, ñâÿçàííûå ñ ðàçâèòèåì ðàçëè÷íûõ ñåðâèñîâ. Ïîëå â ýòîé îáëàñòè ïîèñòèíå íåïàõàíîå, Константин è åñòü ìíîæåñòâî Сидоров, âîçìîæíîñòåé ðåïðåçèäåíò RRC àëèçîâàòü ñåáÿ. Êðîìå òîãî, êîìïàíèè, ðàáîòàþùèå â ýòîé ñôåðå, íàèáîëåå âîñòðåáîâàíû èíâåñòîðàìè è èìåþò ñàìóþ âûñîêóþ êàïèòàëèçàöèþ. ×òî æå êàñàåòñÿ äåíåã, òî ýòî íå ãëàâíûé âîïðîñ. Êîãäà âû íà÷èíàåòå íîâûé áèçíåñ ñ íóëÿ, âàæíåå ñôîðìóëèðîâàòü èäåþ è ñôîðìèðîâàòü êîìàíäó ëþäåé, ñïîñîáíûõ åå ðåàëèçîâàòü.

17 лет назад, êîãäà ìû ñ Òàãèðîì ßïïàðîâûì îñíîâàëè ÀéÒè, íàøåé ãëàâíîé ìå÷òîé áûëî ñîçäàòü êîìïàíèþ, îðèåíòèðîИгорь Касимов, âàííóþ íà ðàçðàãåíåðàëüíûé áîòêó ñîáñòâåííûõ äèðåêòîð ÀéÒè ïðîãðàììíûõ ïðîäóêòîâ è ðåàëèçàöèþ ÈÒ-ïðîåêòîâ.  1990 ãîäó ìû âèäåëè ñâîé èäåàë ÈÒ-êîìïàíèè òàêèì. Íî ñåãîäíÿ ïîòðåáíîñòè çàêàç÷èêîâ èçìåíèëèñü, íåîáõîäèì èíîé óðîâåíü ïðîíèêíîâåíèÿ èíôîðìàöèîííûõ òåõíîëîãèé â áèçíåñ, äà è ÈÒ, è ðîññèéñêèé ðûíîê ïðîøëè áîëüøîé ïóòü. Ïîýòîìó ñåé÷àñ ìû îòêðûëè áû êîìïàíèþ, îðèåíòèðîâàííóþ íà ÈÒóñëóãè â íîâûõ ïåðñïåêòèâíûõ íèøàõ, ïðåæäå âñåãî íà ñòûêå áèçíåñà è ÈÒ. Õîòÿ ïî÷åìó «áû»? Óæå ñåãîäíÿ â ÀéÒè «âûçðåâàåò» öåëûé ðÿä î÷åíü ïåðñïåêòèâíûõ ñåðâèñíûõ íàïðàâëåíèé, íàïðèìåð, àóòñîðñèíã ðàñ÷åòà çàðàáîòíîé ïëàòû, àóòñîðñèíã ïåðñîíàëà, àðåíäà ïðèëîæåíèé, êîíñàëòèíã ïî ìîäåëèðîâàíèþ óïðàâëåí÷åñêèõ ïðîöåññîâ è ò. ï. Òàê ÷òî ðå÷ü ìîæåò èäòè î ïëàíîìåðíîì äâèæåíèè ÀéÒè â ñòîðîíó íîâîãî «èäåàëà».

ÄÐÓÃÎÅ ÄÅËÎ ПОЛИГОН

оборудования, причем не только в Москве, но и в других регионах. При желании таких красивых, «глян− цевых» историй можно было бы приве− сти десятки. Однако же ясно, что на статистическое доказательство предпо− ложения о привлекательности ИТ−биз− неса для начинающих предпринимате− лей массовое изложение успешных ис− торий не тянет. Кроме того, неплохо бы разобраться еще и в том, каким именно ИТ−бизнесом заниматься. Это раньше все фирмы были «компьютерными». Те− перь же детальный список специализа− ций займет не одну страницу. Есть, на− пример, бизнес оптовый — дистрибу− ция. «Коробочная» (когда вы просто «перемещаете коробки» с товаром из пункта А в пункт Б, снимая за это свою маржу), нишевая (например, только по− ставки комплектующих), «с добавлен− ной стоимостью» (это когда вы продаете сложное оборудование, которое почти невозможно установить без участия до− рогих, квалифицированных специалис− тов). Есть розница, которая все еще не умерла под натиском сетей. Есть сборка ПК и разработка ПО. Телекоммуника− ции. Системная интеграция (или про− ектный бизнес — сборка единой систе− мы из отдельных фрагментов). Внедренческие услуги (например, франчайзинг 1С)… Для начала, навер− ное, достаточно. Президент группы компаний RRC Константин Сидоров уверен, что сво− бодные ниши открыты везде и всегда: «Даже на развитых рынках Западной Европы постоянно появляются очень интересные компании с новыми идеями и продуктами. Другое дело, что обычно их очень быстро покупают более круп− ные игроки. Думаю, то же самое будет происходить и у нас». Но разве выгод− ная продажа бизнеса крупному игроку и «выход в деньги» — плохо? Для многих инвесторов как раз такая перспектива сегодня становится основой стратегии. Ну хорошо, где же прикажете искать такие ниши? Можно попробовать играть в государственных тендерах, советует президент информационного агентства «Трейд.Су» Алексей Вансович. Он уве− рен, что молодым компаниям, решив− шимся на это, нужно сделать лишь не− сколько правильных движений: «Во− первых, необходимо объективно оце− нить собственные силы и обороты ком− пании. Главное здесь — понять, сможе− те ли вы поставить весь объем госзака− за. Второе. Перед тем как подавать за− явку на участие в тендере, необходимо провести тщательный мониторинг рын− ка, определив конкурентов и выявив их цены на аналогичные услуги или реше− ния. Если компания имеет конкурентное преимущество перед другими игрока− ми — тогда у нее есть шанс на победу в тендере». По мнению Вансовича, учас−

Счет на миллиарды По данным Мининформсвязи РФ, îáúåì ýêñïîðòà ðîññèéñêîãî ðûíêà èíôîðìàöèîííûõ òåõíîëîãèé â 2006 ãîäó âûðîñ íà 80% è äîñòèã îòìåòêè $1,8 ìëðä. Ïðè ýòîì îáúåì ðûíêà â öåëîì â 2006 ãîäó ïî ñðàâíåíèþ ñ ïðåäûäóùèì ïðèáàâèë íà 17%, ñîñòàâèâ $13,6 ìëðä. Àíàëèòè÷åñêèé öåíòð REAL-IT (âõîäèò â ñîñòàâ Ëèãè íåçàâèñèìûõ ýêñïåðòîâ â îáëàñòè ÈÒ, ËÈÍÝÊÑ) îòìå÷àåò, ÷òî òåìïû áóðíîãî (áîëåå ÷åì íà 20% â ãîä â ïåðèîä 2001–2005 ãîäîâ) ðîñòà ðîññèéñêîãî ÈÒ-ðûíêà â 2006 ãîäó ñíèçèëèñü äî 19,1%, à â 2007-ì ìîãóò îïóñòèòüñÿ äî îòìåòêè â 14,6%. Îäíàêî â öåëîì ðûíîê ÈÒ â ñòðàíå îñòàåòñÿ îäíèì èç ñàìûõ äèíàìè÷íûõ. Ïî äàííûì ËÈÍÝÊÑ, â àáñîëþòíûõ öèôðàõ îáúåì ðîññèéñêîãî ðûíêà ÈÒ â 2006 ãîäó ñîñòàâèë $13,7 ìëðä, à ïîëíûå ðàñõîäû ðîññèéñêèõ êîìïàíèé íà ÈÒ (âêëþ÷àÿ ðàñõîäû íà ñîäåðæàíèå ñîáñòâåííîãî ÈÒ-ïåðñîíàëà) — $16,2 ìëðä.  2007 ãîäó ýòè öèôðû ñîñòàâÿò $15,7 è $18,7 ìëðä ñîîòâåòñòâåííî.

Ðåãóëèðóþùåå ãîñçàêóïêè çàêîíîäàòåëüñòâî îòêðûâàåò ìàññó âîçìîæíîñòåé äëÿ íîâè÷êîâ. Главное — низкая цена тие в гостендерах дает молодым компа− ниям ряд преимуществ: «Согласно 94–ФЗ2 заказчик, объявляющий тендер, не может требовать от его участника на− личия или подтверждения опыта рабо− ты. В этом смысле тендер мягче, чем свободный рынок. Заказчику важен факт поставки или оказания услуг. И при этом он не смотрит на то, сколько лет существует компания на рынке, кто ее клиенты и каким влиянием она поль− зуется. Важно другое: компания готова оказать услуги в полном объеме, и цена их ниже по сравнению с другими участ− никами конкурса. И еще. Если компания приняла решение играть в государ− ственных тендерах, нужно участвовать в максимально большом количестве кон− курсов и искать информацию о них. И здесь помогут специализированные ис− точники информации». Аркадий Магид, владелец волго− градской компании «Апрель», работаю− щей на ИТ−рынке с начала 90−х, утвер− ждает, что интеграторским (проектным) компаниям в регионах сегодня все труднее работать. Как раз потому, что на рынок госзаказа приходит слишком много новичков. Однако судьба новоб− ранцев незавидна. «Из−за действую− щего закона о госзакупках войти на наш рынок очень просто. Причем для этого не требуется ничего. Ни знаний, ни ква− лификации, ни инвестиций, ни ресур− сов. Только низкая цена. Если молодая

компания готова работать «за еду», все двери перед ней открыты. Другой во− прос, что при такой политике нельзя ни развиваться, ни расти, ни денег зара− ботать. Время жизни таких фирм — до второго отчетного периода». Андрей Вепрев из вятской компании «Аспект СПб» тоже сетует: «Всем изве− стный закон 94−ФЗ как раз и дал шанс небольшим компаниям, готовым работать за 1–2%, получить свою долю рынка, отодвинув в сторону крупных, опытных игроков. В результате миллионные гос− контракты на поставки техники иногда выигрывают компании со штатом три− пять человек и опытом работы год–два от силы. При этом, увы, такие параметры, как качество, техническая экспертиза, реальный (а не декларируемый) сервис, остаются за рамками госконкурса. Но это проблема самого 94−ФЗ, о котором ска− зано уже немало». При этом, по мнению Андрея Вепрева, государство в лице конкретных чиновников не заинтересо− вано в дальнейшей судьбе закупленной по минимальной цене техники: «Главное — чиновники победно «отчитались» об экономии бюджетных средств. А то, что затем простые учителя, врачи, служащие вынуждены работать с закупленным хламом, — остается за кадром». Показательно, не правда ли? Да, ве− тераны рынка могут вполне искренне сокрушаться о судьбе конкурсов, кото− рые выигрывают молодые ИТ−компа−

2 Ôåäåðàëüíûé çàêîí îò 21 èþëÿ 2005 ãîäà ¹ 94−ÔÇ «Î ðàçìåùåíèè çàêàçîâ íà ïîñòàâêè òîâàðîâ, âûïîëíåíèå ðà− áîò, îêàçàíèå óñëóã äëÿ ãîñóäàðñòâåííûõ è ìóíèöèïàëüíûõ íóæä» âûçâàë î÷åíü ìíîãî íàðåêàíèé, êîòîðûå, â ÷àñòíî− ñòè, ïîäðîáíî èçëîæåíû íà ñàéòå http://www.goszakupki.ru/about/part5.htm

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

17

Стоит ли выпускникам вузов запускать собственный ИТ−бизнес? «Äèôôåðåíöèðóéñÿ èëè ïîãèáàé», — ó÷èò Äæåê Òðàóò. Íî ÷òîáû äèôôåðåíöèðîâàòü ñâîé áèçíåñ îò êîíêóðåíòîâ, íóæíî çíàòü ýòîò ðûíîê èçíóòðè. Êðîìå òîãî, óñïåøíûé áèçíåñ — ýòî íå òîëüêî ÈÒ-ðåøåíèÿ èëè óñëóãè. Ýòî áóõãàëòåðèÿ, ôèíàíñû, íàâûêè îáùåíèÿ ñ ëþäüìè, êàäðîâûå è îðãâîïðîñû, íàâûêè óïðàâëåíèÿ ïðîåêòàìè. Áèçíåñ — æåñòêèé ýêçàìåí. À îöåíêó âûñòàâèò ðûíîê. Дмитрий Пухов, SystemGroup Russia Âûïóñêíèêè ìîãóò ïðîáîâàòü ñâîè ñèëû íà ðûíêå ÈÒ, íî òîëüêî íà ïàïèíû äåíüãè. Èíà÷å áóäóò ðàáîòàòü «çà åäó». Аркадий Магид, «Àïðåëü»

нии. Но, с другой стороны, это лишнее подтверждение тому, что шансы есть. И не факт, что со временем начинающая фирма, поначалу работавшая «за еду», не сможет вырасти в серьезного игрока. Другая привлекательная, хотя и куда более специфическая (все−таки гос− тендеры — прежде всего торговля) ни− ша — программное обеспечение. За− меститель генерального директора ека− теринбургской компании «СКБ Контур» Леонид Волков уверен, что в сфере разработки тиражного софта, его рас− пространения и технической поддержки достаточно места для молодых компа− ний. При этом Андрей Вепрев напоми− нает, что на волне «дела Поносова» в регионах разом появилось множество компаний, предлагающих услуги по по− ставке лицензированного ПО, прежде всего Microsoft.

— Этот путь вообще очень простой. Требуются минимальные стартовые затраты: квартира, телефон, Интернет, два человека и демпинговые цены, — анализирует вложения в такой бизнес Андрей Вепрев. — А еще можно «до− говориться» с одной из московских компаний, обладающих статусом «зо− лотого сертифицированного партнера Microsoft», и стать ее «филиалом». Можно заняться платным профессио− нальным внедрением Linux. А можно построить службу «системных адми− нистраторов по вызову». Главное — с нормальным уровнем сервиса. Не слишком серьезный бизнес? По− чему же, для начала — в самый раз. Кроме того, полезно вспомнить, с чего начинали нынешние гранды российской индустрии ИТ в своих «загибавшихся» институтских лабораториях. Самый вкусный и доходный рынок — это, без сомнения, сегмент услуг, ИТ−

18

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

сервисов. Но и конкуренция, и требова− ния в части компетенции сотрудников (а значит, вложения в кадры) здесь на по− рядок выше. Хотя многое зависит от трактовок. Ведь если верхняя грани− ца — дорогой консалтинг, то внизу пи− рамида сервисного рынка распадается на куда более простые составляющие. Аркадий Магид («Апрель») полагает, что самыми востребованными услугами ос− таются сервис, ремонт и техобслужива− ние оборудования. А вот коммерческий директор компа− нии SystemGroup Russia Дмитрий Пухов уверен, что найти абсолютно новую свободную нишу практически невоз− можно. «Если вновь открывающаяся компания образована новичками в этом деле, то успех ее только случаен и мало прогнозируем. Скорее всего, долго она не продержится. У компании же, орга− низованной «волками» отрасли, имею− щими за плечами богатый опыт и нара− ботанную экспертизу в выбранных об− ластях бизнеса клиентов, есть хороший шанс выбрать правильную стратегию ведения бизнеса в условиях жесткой конкуренции и реализовать ее с макси− мальной для себя пользой». Ну так мы и не говорим о случайных людях. У слу− чайных людей и бизнес случайный! Так или иначе, одна из лучших стра− тегий — разработка узкой, но перспек− тивной ниши. И здесь, на взгляд Андрея Вепрева, перспективы появляются у компаний, которые не опоздают занять− ся приложениями к системам спутнико− вой навигации и мобильными техноло− гиями для бизнеса. Самый сложный бизнес — произ− водство. И неважно, чего именно — программного обеспечения или «желе− за» из доступных комплектующих. Одно дело — нанять квалифицированных ИТ−инженеров, консультантов и заста− вить их делать то, чем они всегда и за− нимались. Но создание собственного продукта — это уже высший пилотаж. Если только под собственным продуктом

не понимать сборку нескольких персо− налок на восьмиметровой кухне. Это давно уже не «продукт». Сложен для начинающих и дистри− бьюторский бизнес. Прежде всего по− тому, что здесь требуются значительные первоначальные вложения. И все же, как отмечает Максим Сорокин (НКК), новые дистрибьюторы продолжают по− являться. Как правило, «отпочковыва− ясь» от крупных компаний. А кое−кто начинает с субдистрибьюции, то есть в качестве партнера крупного оптовика. Начинают такие фирмы обычно с по− ставок недорогих компьютерных ком− плектующих. «Этот процесс продолжа− ется. И то, что острая конкурентная борьба и высокие финансовые барь− еры могут кому−то помешать, — иллю− зия», — говорит Максим Сорокин. В свою очередь, Константин Сидоров (RRC) полагает, что в регионах сегодня появляется все больше компаний−ре− селлеров, занимающихся перепрода− жей оборудования. А в Москве и Санкт− Петербурге новые компании появляются и в сфере услуг, причем чаще всего со− здают их топ−менеджеры, уходящие из крупной фирмы в стремлении органи− зовать собственный бизнес.

Сколько? Увы, никто не вывесит на стену цен− ник с типовыми стартовыми инвестици− ями, необходимыми для запуска ИТ− бизнеса. О крупных проектах на время забудем: по оценкам Дмитрия Пухова, здесь требуются пятизначные суммы. А вот Константин Сидоров, запустивший в RRC новое направление бизнеса, свя− занное с системами идентификации и безопасности, утверждает, что до мо− мента получения первой прибыли ему пришлось вложить миллион рублей. Расчеты Аркадия Магида, вла− дельца крепкой региональной ИТ− компании, таковы: «У нас работает около 90 человек (13 лет назад было всего трое). Помещение — около

Фото: Mihnea Simian (Dreamstime.com)

Шанс для зеленых

ПОЛИГОН ÄÐÓÃÎÅ ÄÅËÎ

тысячи кв. м, есть штатные сервисные и монтажные подразделения, прино− сящие устойчивую прибыль. Сегодня, чтобы создать такую же компанию, потребуется от одного до полутора миллионов долларов. 500 тысяч — помещения. 100 тысяч — обучение персонала. Столько же уйдет на обо− рудование и инструменты. Полмилли− она — склад, еще 100 тысяч — теку− щие затраты. Правда, нужен и биз− нес−план, определяющий сектор рынка и круг заказчиков. А еще — уникальность, позволяющая выде− литься среди тех, чей главный де− виз — «Дешевле всех!». Срок окупа− емости новой ИТ−компании, если речь идет о продажах оборудования, может составить четыре−пять лет. Ес− ли это услуги, то два−три года». В запуск упомянутой компании «Про− мышленная Автоматизация» на первом этапе было вложено 20 тысяч долларов, которые были потрачены на регистра− цию, получение лицензий, закупку орг− техники, офисной мебели и аренду офиса. На окупаемость фирма вышла через три месяца, однако один из учре− дителей, Дмитрий Артемов, подчеркива− ет: «Точно подсчитать все вложения уже невозможно. И еще нам очень повезло. С самого начала был гарантированный объем работ, с прибыли от выполнения которых мы и решали постепенно все возникающие вопросы». А вот волгоградская компания «Кон− тур», один из партнеров екатеринбург− ской «СКБ Контур», в качестве старто− вых инвестиций привлекла не более 100 тысяч рублей. Три года спустя ежеме− сячный оборот предприятия составляет около миллиона рублей при 25 сотруд− никах. Максим Сорокин (OCS) уверен: главный порог вхождения в любой биз− нес — это не деньги, а голова на плечах, интуиция, здравый смысл и энергия. Если все это есть, набравшийся опыта в приличной компании наемный сотруд− ник может отправляться в самостоя− тельное плаванье. «У Пелевина очень хорошо описано, как начинался рос− сийский бизнес. Идешь в банк, берешь кредит, ремонтируешь офис, покупа− ешь джип и ящик «Столичной». Через полгода выясняется, что водка выпита, джип разбит, офис заплеван, а деньги надо отдавать. Идешь в другой банк, бе− решь больший кредит, ремонтируешь больший офис, покупаешь джип покру− че, два ящика «Абсолюта» — и все на− чинается по новой. Это классическая картина того, что происходит, если есть деньги, но нет головы. Если же голова есть, найдутся и деньги, и люди, которые готовы войти в долю. Можно найти и венчурных или частных инвесторов. Надо просто уметь разговаривать с людьми и убеждать их».

Фото: Juan Lobo (Dreamstime.com)

ÄÐÓÃÎÅ ÄÅËÎ ПОЛИГОН

Òÿãàòüñÿ ñ êðóïíûìè ðèòåéëåðàìè íà ðûíêå êîìïüþòåðíîé ðîçíèöû ïðàêòè÷åñêè íåâîçìîæíî. Нужно искать узкие ниши Кстати, идеи — те же деньги. В по− тенции. Если придумать что−то дейст− вительно интересное и оригинальное, можно стать новым Майклом Деллом или Биллом Гейтсом. Денис Зенкин из InfoWatch отмечает, что в ближайшем будущем рынок ИТ станет самой не− предсказуемой и динамичной сферой деятельности: «Что это значит для биз− неса, особенно нового? Многое: высоки как риски, так и выгоды. К тому же от− расль ИТ очень разнообразна: здесь можно и запускать розничные проекты, и поставлять «тяжелые», настраивае− мые решения для корпоративных кли− ентов. Но если хорошо подумать, то в каждом сегменте можно найти незаня− тую нишу». В этом смысле, кстати говоря, весьма показательна история самой InfoWatch. Когда в 2001 году сначала появилась идея, а потом первая версия системы для борьбы с корпоративными инсай− дерами, спрос на такие решения был довольно вялым. Но прошло несколько лет — и теперь тема борьбы с утечками ценной корпоративной информации не сходит со страниц ИТ−прессы. В итоге компании, которые вовремя пошли в эту нишу, сумели сорвать куш. «Чем более оригинальной окажется идея, тем мень− ше потребуется инвестиций», — выво− дит правило Денис Зенкин. Можно ли придумать что−то новое в сфере торговли? Максим Сорокин

уверен, что да: «Другое дело, что в торговом бизнесе, как правило, не видно самой «придумки». Даже кли− енты могут не знать, почему они поку− пают товар именно в этой компании. Но в любом случае нужно помнить: никто не начинает бизнес только пото− му, что «появились деньги». Бизнес начинают, когда есть идея, желание что−то сделать».

Как? Есть ли у молодых ИТ−компаний шанс со временем стать вровень ли− дерами? Со стороны кажется, что за последние несколько лет пул крупных игроков практически не изменился. Однако Максим Сорокин напоминает: для того чтобы стать заметной, моло− дой фирме нужны годы. Тем более что, по его оценкам, за последние пять–шесть лет в стране появилось сразу несколько компаний, о которых лет через пять будут говорить как о крупнейших игроках: — Я знаю компании, которые десять лет назад только открылись, а сейчас входят в пятерку крупнейших. Причем не только на региональных рынках, но и на московском. Так, один московский интегратор, оборот которого пять лет назад не превышал 15 миллионов дол− ларов (таких в Москве десятки), сегодня стал одной из крупнейших компаний с оборотом в 150 миллионов. ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

19

ПОЛИГОН ÏÐÎÅÊÒÛ

Êàê è â êîíöå äåâÿíîñòûõ, ñåòå− âûå ïðîåêòû ñíîâà íà ïîäúåìå. Èíâåñòîðû îïÿòü âûñòðàèâàþòñÿ â î÷åðåäü çà íàèáîëåå ëàêîìû− ìè àêòèâàìè, à ñòðàõà è íåóâå− ðåííîñòè êàê íå áûâàëî: íå− áîëüøèå ñòàðòàïû óõîäÿò ñ ìî− ëîòêà çà îãðîìíûå äåíüãè. Сумеют ли россий− ские предпринимате− ли, запустившие ви− део−сервис RuTube, вытянуть счастливый билет? Âîçìîæíî. Âïðî÷åì, ñàìè îíè ïîêà ñîáèðàþòñÿ ðàç− âèâàòü áèçíåñ ñ îïîðîé íà âíóò− ðåííèå ðåñóðñû.

Дело — труба

А

вдруг опять «бабахнет», как это уже было в конце девяностых, когда инвесторы потеряли мил− лиарды на обвале спекулятив− ной интернет−экономики первой вол− ны? Теоретически возможно. И все же за прошедшие годы из горючей смеси удалось удалить самые взрывоопас− ные компоненты. К тому же в мире стало куда больше пользователей, ко− торым доступен быстрый широкопо− лосный доступ в Сеть, так что вла− дельцы онлайновых сервисов больше не сетуют на то, что их замечательны− ми услугами могут воспользоваться далеко не все. Да и сам Интернет из обезличенной «Всемирной паутины» превратился в средоточие персони− фицированной информации, создан− ной самими пользователями. Цепная реакция запущена. Остается научить− ся использовать ее в мирных целях, что и пытается сделать новое поколе− ние бизнесменов от Интернета. Коммерческие перспективы, свя− занные с попытками возглавить и ор− ганизовать активность пользователей Интернета, огромны. Иначе зачем бы Google выкладывать 1,65 миллиарда долларов за сервис по размещению пользовательского видео YouTube? Жаль только, история не терпит со− слагательного наклонения, ведь на месте удачливой парочки — основате− лей YouTube Стива Чена и Чада Хар− ли — вполне могли оказаться двое бизнесменов из Орла, будь они немно− го порасторопнее. Хотя… если очень хочется, можно ведь и попробовать…

Чуть−чуть не успели Михаил Паулкин сокрушенно раз− водит руками: «Наше упущение в том, что мы вышли на рынок, когда YouTube

20

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

Денис Волков уже прогремел. Чуть−чуть не успели». А ведь Паулкин вместе со своим парт− нером Олегом Волобуевым был готов к запуску проекта, подобного YouTube, еще два года назад, когда был разра− ботан сервис, позволявший пользова− телям обмениваться видеороликами через Интернет.

— Мы достаточно давно присут− ствуем на рынке и наблюдаем за про− цессом, — продолжает Михаил Паул− кин. — Естественно, мы смотрели на зарубежный рынок, ведь там все по− является на два−три года раньше, чем у нас. Если же запускать какой−либо проект в России, то делать это нужно еще до того, как новая идея будет рас− кручена на Западе. По большому счету, орловским бизнесменам не хватило самой мало−

сти — понимания того, что организовать процесс доставки видеоконтента ко− нечным пользователям можно с ис− пользованием flash−технологии. Прос− то, удобно, да и специальных знаний не требуется. А за такие упущения приходится платить. В итоге сегодня проекту RuTube остается довольство− ваться статусом последователя ус− пешного американского стартапа, а то и клона YouTube. С правилами игры быстро пришлось примириться. По− началу российский проект носил иное название. Однако партнеры вынужде− ны были переименовать его, чтобы добиться прямого созвучия со все− мирно известным порталом. Почему? Да потому что догоняющему не оста− ется ничего, кроме как четко иденти− фицировать себя, опираясь на успех

ÏÐÎÅÊÒÛ ПОЛИГОН

«ФИНАМ — Информационные техно− логии» Виктора Галенко, в таких сег− ментах во всем мире доминируют один–два крупных сервиса. И Россия не исключение. Особенно Виктор Га− ленко выделяет проект Видео@Mail.ru: «Имея возможность для генерации серьезного трафика, Видео@Mail.ru, скорее всего, останется националь− ным лидером». В мировом масштабе мало кто се− годня способен поспорить за лидер− ство с фаворитом, YouTube, захватив− шим около 60% рынка и быстро по− глощающим все новые порции пирога. По оценкам, доля YouTube в нише ви− деосервисов в ближайшее время воз− растет до почти монопольных 80%. В самой Google, правда, данные о ры− ночных долях своих проектов не рас− крывают. Что же касается России, то глава российского представительства Google Владимир Долгов заверил «Бизнес−журнал», что «статистики по доле рынка для видеопродуктов в стране пока просто нет». И все−таки, если верить независи− мым оценкам, за оставшиеся 20% рынка борьбу будут вести десятки проектов. Значит, у RuTube есть шанс в лучшем случае стать игроком номер три.

Конкуренция, которой нет

Смогут ли орловские предприниматели подковать американскую блоху? первопроходцев. Впрочем, если разо− браться, на этом сходство и заканчи− вается.

— Как это часто бывает в России, мы подковали «аглицкую блоху», вне− ся качественные изменения в модель сервиса на внешнем и внутреннем уровнях. В итоге наш проект получил− ся более удобным и функциональным, чем у конкурентов, — говорит Олег Волобуев. — И вовремя. Раньше, ког− да этот сегмент почти не был развит, оставалось время на эксперименты, право на ошибку. Но сейчас конку− ренция очень жесткая, так что счет идет на недели. Назвать рынок видеосервиса в Ин− тернете конкурентным пока сложно. Другое дело, что его уже почти поде− лили. По словам эксперта фонда

Перспектива стать замыкающими в тройке абсолютно не устраивает Ми− хаила Паулкина и Олега Волобуева, нацеленных исключительно на лидер− ство. Чем смелые рыцари собираются побить дракона? Козырь владельцев RuTube кроется в четкой самоиденти− фикации, тогда как для конкурентов видеосервисы — не более чем дове− сок к основному бизнесу. Либо — за− дел на перспективу.

— Одни с помощью таких сервисов наращивают трафик. Другие боятся упустить грядущего рекламодателя, ко−

трансляция ТВ явно не относится к приоритетным направлениям. «У ТВ в Интернете есть своя аудитория, но она составляет небольшой процент от всех пользователей сервиса», — при− зналась «Бизнес−журналу» вице− президент Mail.Ru Анна Артамонова. Между тем, по словам Марии Шали− ной, директора департамента PR и рекламы «Корбина Телеком», основа интернет−телевидения Corbina.TV — профессиональный короткометраж− ный видеоконтент, хотя в ближайших планах компании и значится развитие различных интерактивных сервисов, в первую очередь — видео по запросу. В таком окружении владельцы RuTube не видят смысла заведомо су− жать спектр оказываемых услуг и вы− нашивают глобальные замыслы. За− дача формулируется так: «полностью удовлетворить спрос российской аудитории на видеоконтент». Ни боль− ше ни меньше.

— Мы хотим превратить RuTube в центр видеоразвлечений Рунета, где любой пользователь сможет найти ви− деоматериалы по вкусу, а также созда− вать свой контент и делать телевидение нового поколения, — с энтузиазмом делится планами Михаил Паулкин. В RuTube намерены наращивать количество транслируемых ТВ−кана− лов, расширить возможности предо− ставления видео по запросу, органи− зовать платный доступ и выжимать все возможное из пользовательского ви− део. Основатели компании уверены, что смогут «заткнуть за пояс» амери− канского конкурента, невзирая на гло− бальные планы Google. А планы эти, по имеющейся информации, связаны с локализацией сервиса YouTube для пользователей более чем из 140 стран. Возможно, включая Россию. «Мы не боимся конкурентов, и в том числе Google. У нас другая концеп− ция», — говорит Михаил Паулкин.

 íèøå âèäåîñåðâèñîâ äîëÿ YouTube ñêîðî ñîñòàâèò ïî÷òè ìîíîïîëüíûå 80%. Бороться с гигантом уже бессмысленно торому нравится видео, — говорит Олег Волобуев. — Но никто не пред− принимает заметных усилий по разви− тию проектов. Никто не делает ничего сложного, нового, интересного и в пол− ном смысле слова прорывного. Налицо скорее ритуальные действия. Мало то− го, не всегда даже конкуренты копиру− ют явные достижения друг друга. Основа сервиса Видео@Mail.ru — пользовательское видео, тогда как

Понятно, что все свои ноу−хау российские предприниматели рас− крывать не намерены: «У нас накоп− лен потенциал проекта надолго впе− ред, и мы четко знаем, что сделаем завтра и послезавтра. Но пока никому ничего не скажем». В общих же чер− тах будущий успех владельцы RuTube связывают с тем обстоятельством, что жесткая конкуренция на рынке ТВ и видео в Интернете вытесняет неболь−

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

21

ПОЛИГОН ÏÐÎÅÊÒÛ

Сам себе режиссер Статистика посещений популярных российских и западных порталов пользовательского видео и интернет−ТВ 3500000 3000000

3 414563

3 385516

3 238242

3 090150 2 851041

2500000

2 102437 1 834712

2000000 1 530960

1 484978 1500000

1 235503

1000000 500000 0

1 887930

1 750034

1 460506 748 730

RuTube.ru Video@mail.ru

244 014 Январь 07

ших игроков на периферию, в смеж− ные сегменты рынка, тогда как новый российский закон о рекламе сущест− венно ограничил свободу рекламо− дателей. «В итоге родилась идея «организовать встречу» авторов ви− деоконтента с потенциальными по− требителями — зрителями и рекла− модателями на независимой рыноч− ной площадке с понятными, простыми биржевыми правилами», — объясняет концепцию RuTube Михаил Паулкин. Кстати,

Corbina.tv* Февраль 07

Март 07

Апрель 07

* — без учета пользователей локальной сети «Корбина Телеком»

Май 07

Ïî äàííûì êîìïàíèè

80000000 70000000 60000000

63 114797

58 021979

59 507042

60 046250

64 755350

67 654880

50000000 40000000 30000000

29 684504

31 681510

35 638425

38 063279

0

43 798702

YouTube.com MySpace.com

20000000 10000000

41 206508

maniatv.com 3 516360

3 562466

4 520379

Декабрь 06

Январь 07

Февраль 07

4 469834 Март 07

5 078066 Апрель 07

8 120643

Май 07

Ïî äàííûì Compete

Время пришло Рост популярности сервисов ïî ðàçìåùåíèþ âèäåî ñîâïàë ïî âðåìåíè ñ óâåëè÷åíèåì ÷èñëà ïîëüçîâàòåëåé Ñåòè, è ïðåæäå âñåãî èñïîëüçóþùèõ âûñîêîñêîðîñòíûå êàíàëû ñâÿçè. Ñîâïàäåíèå? Íåò. Äëÿ êîìôîðòíîãî ïðîñìîòðà âèäåî íà ðåñóðñàõ, ïîäîáíûõ RuTube, íåîáõîäèìà ñêîðîñòü, ðàâíàÿ êàê ìèíèìóì 256 Êáèò/ñåê (îïòèìóì — 512 Êáèò/ñåê). Êðîìå òîãî, âåñüìà æåëàòåëåí áåçëèìèòíûé òàðèô ïîäêëþ÷åíèÿ ê Èíòåðíåòó. È òàêèõ ïîëüçîâàòåëåé âî âñåì ìèðå, è â Ðîññèè â òîì ÷èñëå, ñòàíîâèòñÿ âñå áîëüøå. Ïî äàííûì TNS Gallup Media, øèðîêîïîëîñíûé äîñòóï â Èíòåðíåò ñåãîäíÿ èñïîëüçóåòñÿ â 9% ðîññèéñêèõ ãîðîäñêèõ äîìîõîçÿéñòâ, ÷òî ñîîòâåòñòâóåò ïðèìåðíî 42% âñåõ ïîäêëþ÷åííûõ ê Ñåòè, à ÷åðåç ãîä ýòîò ïîêàçàòåëü äîñòèãíåò 50%. Åñëè æå èñïîëüçîâàòü äàííûå äðóãîé àíàëèòè÷åñêîé êîìïàíèè, comScore, òî ïîëó÷àåòñÿ, ÷òî ê íà÷àëó 2007 ãîäà óæå ïÿòü ñ ïîëîâèíîé ìèëëèîíîâ ðîññèÿí áûëè ãîòîâû ñìîòðåòü îíëàéíîâîå âèäåî è ÒÂ. Ïî êðàéíåé ìåðå, ñ òåõíè÷åñêîé òî÷êè çðåíèÿ. Äëÿ âëàäåëüöåâ RuTube Îëåãà Âîëîáóåâà è Ìèõàèëà Ïàóëêèíà ýòîãî âïîëíå äîñòàòî÷íî. Âåäü ïî òåìïàì ðàñïðîñòðàíåíèÿ Èíòåðíåòà Ðîññèÿ íàõîäèòñÿ íà âòîðîì ìåñòå, óñòóïàÿ ëèøü Èíäèè. «Èìåþùèåñÿ êàíàëû ñâÿçè óæå ïîçâîëÿþò êóäà áîëüøåå ðàçíîîáðàçèå, à ïîëüçîâàòåëè ñîçðåëè äëÿ áîëåå íàñûùåííîãî êîíòåíòà. Îáîðóäîâàíèÿ è òâîð÷åñêîãî ïîòåíöèàëà ó íèõ õâàòàåò, à êîëè÷åñòâî ïîòåíöèàëüíûõ àâòîðîâ âèäåîêîíòåíòà ñ øèðîêîïîëîñíûì äîñòóïîì â Ðóíåòå óæå ïðåâûñèëî íåîáõîäèìûé ìèíèìóì», — ñ÷èòàþò ïðåäïðèíèìàòåëè.

22

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

сводить зрителей, рекламодателей и авто− ров контента Паулкин с Во− лобуевым собираются не только на территории RuTube, но и на пло− щадках партнеров. Владельцы RuTube уже начали выстраивать партнерскую программу, давая воз− можность заработать всем желающим и предоставляя в их распоряжение как технические разработки, так и контент. Правда, пока не очень по− нятно, зачем вообще с кем−то де− литься. Рынок молодой, так не лучше ли все имеющиеся на нем деньги по− пытаться собрать самим?

— В этой ситуации лучше действо− вать по принципу «всех денег не за− работать», — улыбается Михаил Паулкин. — В конечном итоге, парт− нерские отношения принесут больше выгоды. Ведь не обязательно ориен− тироваться на конечный финансовый результат. И если в рамках установ− ленных отношений прибыль будет распределяться между партнерами, эффективность финансовых потоков и сервиса в целом будет значительно выше.

Верхи не хотят Возможно, RuTube действительно удастся с избытком обеспечить как собственную площадку, так и парт− нерские ресурсы контентом. В конце концов, независимые ТВ−каналы пре− бывают в постоянном поиске возмож− ностей пристроить свою продукцию. «Небольшие игроки ищут альтер− нативы, — поясняет Михаил Паул−

ÏÐÎÅÊÒÛ ПОЛИГОН

гие аналитики. Так, согласно прогно− зам ИК «ФИНАМ», если в текущем го− ду объем рынка контекстной рекламы составит не менее 250 миллионов долларов, то рынок видеорекламы в Интернете «потянет» максимум на три миллиона. И это если принимать в расчет небольшие flash−ролики. А без них — всего−то несколько сотен тысяч долларов.

— Масштаб использования видео− рекламы в российском онлайн−про− странстве пока несравним с показа− телями традиционных рекламных но− сителей в Интернете, — напоминает Кирилл Дубинский, директор по стра− тегическому планированию реклам− ного агентства PRIOR. В чем причина? Рекламодатели до сих пор скептически относятся к по− добным носителям. Во многом потому, что распространение широкополос−

Крупные рекламодатели до сих пор скептически относятся ê òàêîìó íîñèòåëþ, êàê âèäåîñåðâèñû â Èíòåðíåòå кин. — Центральные каналы слишком неповоротливы, а телеканалы помень− ше ведут более активный образ жизни. И им очень нужно искать новые пути». Другое дело, что пока нет четкого мне− ния о том, как все эти планы могут ска− заться на доходах сторон. Да и Паул− кин признает, что бизнес−модель, описывающая взаимоотноше− ния RuTube с «теле− визионщиками», до сих пор не разрабо− тана. Как минимум потому, что пока никто не смог придумать, как, соб− ственно, зарабатывать на видеосервисах.

— Сегодня нет чет− кой модели, описыва−

Реклама должна быть качественной, но вместе с тем удобоваримой». Видеореклама в Интернете — весьма перспективное направление, считает исполнительный директор рекламного агентства MYPHOS Юрий Роскошинский. «Это основополагаю− щий инструмент в такой рекламной методике, как вирусный маркетинг. Тем не менее, рынок видеорекламы в Ин− тернете пока еще не сформировал− ся», — разводит руками Роскошин− ский. Подтверждают этот вывод и дру−

Видеопотоки

Контекстная реклама

Источники контента

Видеореклама Платный доступ Дистрибуция контента

RuTube

Пользователи ТВ−каналы

Видео по запросу

Прибыль

Собственная видеостудия Видеозаписывающие компании

Подключим всех!

15 стран с наибольшим уровнем проникновения Интернета Январь 2006

700

Январь 2007

600

10,772 11,077

8,624 10,149

21%

3%

18%

Нидерланды

Мексика

Канада

10,471 12,707

Индия

4%

Россия

15,867 21,107 33%

Франция

12,206 12,71

23,712 24,56 4%

Южная Корея

13% 16%

Испания

24,297 26,35 8%

12,845 14,964

29,773 30,072 1%

Великобритания

15,987 18,106

31,209 32,192 3%

Германия

11%

Италия

51,45 53,67 4%

Япония

18,332 20,392

72,408 86,757 20%

Китай

150,897 153,447

676,878 746,934

200

150

100

10% 2%

Бразилия

0

США

50

Весь мир

ющей бизнес на видеоконтенте, так что пока игроки рынка ведут борьбу за аудиторию, — под− тверждает Владимир Долгов (Google). — Но у меня нет сомнений, что через некоторое время компании придумают, как на этом зарабатывать. Уже сейчас, например, на сайте YouTube.Com, принадлежащем Google, появляется реклама. Появляется, а вернее, появится она и на RuTube. Причем, по мысли авто− ров проекта, это должна быть не обычная (баннерная) реклама — хотя, конечно, и она будет присутствовать на портале. Основной конек RuTube — рекламные видеоролики. «Это не будет та же реклама, которая идет по ТВ. Как мне кажется, это должна быть некая синергия между привычной рекламой и рекламой в Интернете, — считает Олег Волобуев. — Налет «телевизион− щины» должен быть минимальным.

Ïî äàííûì comScore

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

23

ПОЛИГОН ÏÐÎÅÊÒÛ

Олег Волобуев и Михаил Паулкин утверждают, что способны развивать проект RuTube «на свои», хотя уже получили несколько интересных предложений от инвесторов.

Посмотри и купи

ного Интернета в России все еще да− леко от идеала. Однако, как свиде− тельствуют данные исследовательских компаний, ситуация быстро меняется, и с каждым днем все больше россий− ских домохозяйств подключается к Сети по быстрым каналам. Однако есть и еще один ограничи− тель. «В российском Интернете край− не мало площадок, которые могли бы предоставить профессиональный и качественный сервис подобного рода рекламного воздействия», — уверен Алексей Марков, генеральный дирек− тор интернет−службы ITStar. Порталы, подобные RuTube, могут стать именно такой альтернативой, возражает Дми− трий Шовкун, коммерческий директор агентства MBS Group. Другое дело, что динамика развития этого реклам− ного сектора будет зависеть от ка− чества контента. В целом же все предпосылки налицо: бюджеты, кото− рые вынуждены выделять рекламода− тели на ТВ−рекламу, «зашкаливают». И чем раньше появится альтернатив− ное рекламное пространство, тем

24

Аналитики и маркетологи ïðåäðåêàþò íàñòîÿùèé áóì âèäåîðåêëàìû â Èíòåðíåòå. È õîòÿ, ïî äàííûì àíàëèòèêîâ èññëåäîâàòåëüñêîé êîìïàíèè eMarketer, â ïðîøëîì ãîäó â ÑØÀ ýòîò ðûíîê ñîñòàâèë âñåãî 410 ìèëëèîíîâ äîëëàðîâ, â 2010 ãîäó íà âèäåîðåêëàìó â Ñåòè ïî ïðîãíîçàì áóäåò ïîòðà÷åíî ïî÷òè â äåñÿòü ðàç áîëüøå — òðè ìèëëèàðäà. Óâåðåííîñòü ñïåöèàëèñòîâ îñíîâûâàåòñÿ ïðåæäå âñåãî íà òîì, ÷òî íåáîëüøèå âèäåîðîëèêè ëþäè ñìîòðÿò êóäà îõîòíåå, ÷åì îáû÷íóþ ðåêëàìó. Äà è ýôôåêòèâíîñòü òàêîãî âèäåî â ðàçû âûøå. Ïî äàííûì DoubleClick, ïîêàçàòåëü click-through rate (CTR, èëè îòíîøåíèå ÷èñëà êëèêîâ íà áàííåð ê ÷èñëó åãî ïîêàçîâ) äëÿ ðåêëàìíûõ âèäåîñþæåòîâ âàðüèðóåòñÿ îò 0,4 äî 0,74%, â òî âðåìÿ êàê äëÿ îáû÷íûõ áàííåðîâ — 0,1–0,2%. À ñîãëàñíî èññëåäîâàíèþ, ïðîâåäåííîìó êîìïàíèåé OTX, áîëüøå ïîëîâèíû èç 1 422 îïðîøåííûõ çðèòåëåé âèäåîðåêëàìû â Èíòåðíåòå ïðåäïðèíèìàëè çàòåì òå èëè èíûå «ïðàâèëüíûå» äåéñòâèÿ: 31% ñîâåðøàë ïåðåõîä ïî ññûëêå íà ñàéò ðåêëàìîäàòåëÿ, 22% ïðèíèìàëèñü èñêàòü äîïîëíèòåëüíóþ èíôîðìàöèþ, 15% ïðèõîäèëè â èíòåðíåò-ìàãàçèí, à 12% ïîêóïàëè ïðîäâèãàåìûé òîâàð.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

RuTube íóæíî ïðèâëå÷ü ïîëüçîâàòåëåé êîíòåíòîì, à çàòåì обменять аудиторию на деньги рекламодателей быстрее начнется ощутимое пере− распределение рекламных бюджетов. Главное, что следует сделать дер− жателям ресурсов, подобных RuTube, — достигнуть необходимой степени популярности, уверен Юрий Роскошинский: «…необходимой для того, чтобы гарантировать как мини− мум нужный уровень трафика. Это важно, ведь реклама обязана быть массовой!»

Отдадим в хорошие руки Если не сложится описанный пась− янс, прибыли владельцам RuTube не видать. До недавнего времени все шло довольно гладко. Ни дать ни взять классическая история о том, как «группе энтузиастов» удалось создать нечто невероятное, ограничившись при этом минимальными вложениями. Но так ли это?

— Существует миф, что любой стартап можно сделать в гараже, — говорит Олег Волобуев. — Отчасти это правда. Но до поры до времени. А за− тем всегда наступает момент, когда ваше детище начинает требовать серьезных вложений, чтобы поспеть за стремительным ростом аудитории. И все же главное в любом новом про− екте — яркие люди с горящими глаза− ми, готовые сделать невозможное и порой программировать день и ночь, чтобы добиться успеха. Мы гордимся, что в нашей команде много таких лю−

дей. Оценить такой актив в деньгах очень сложно. Почти невозможно. Свои личные финансовые вложе− ния в RuTube партнеры оценивают в сотни тысяч долларов за последние десять месяцев. И пусть пока проект не приносит прибыли. Зато и инвес− тиций огромных не требует. И уж точ− но российскому стартапу не грозит перспектива разорения, как это чуть не случилось с YouTube, когда вла− дельцы с трудом покрывали счета за интернет−трафик. Ведь в России сложилась удивительная ситуация: провайдеры «отдают» трафик ис− пользующим их серверные мощности компаниям почти бесплатно. Что, кстати, и позволяет держаться на плаву большинству российских ин− тернет−стартапов. Но до бесконечности так продол− жаться не может. И в скором времени владельцы RuTube встанут перед не− обходимостью уверенно ответить на вопрос о том, что делать дальше: раз− виваться за счет собственных ресур− сов — или же готовить свой бизнес на продажу. Для Виктора Галенко («ФИНАМ — Информационные технологии») ответ очевиден. По его мнению, без под− держки крупных порталов или страте− гического инвестора, владеющего массовыми интернет−проектами, ком− пания вряд ли когда−нибудь принесет существенную прибыль. «Мы оцени−

ÏÐÎÅÊÒÛ ПОЛИГОН

3000

Эффективный канал 2900 12

2500

11,5

10

2000

8

2000

6

6

%

задачи и поважнее, ведь для начала команде проекта нужно выстроить продажи рекламы и сформулировать внятное, всеобъемлющее предложе− ние для рекламодателей. Да и запасы контента следует существенно на− растить. «За лето мы интегрируем максимальное количество видеокон− тента от телеканалов и компаний, производящих видеопродукцию; за− ключение договоров идет полным хо− дом, — делится ближайшими планами Олег Волобуев. — Устроим много ви− деоконкурсов вокруг отпускного видео и sms−викторин, разовьем ви− деоблоггерское направление. В це− лом же мы предоставим нашим поль− зователям больше видео — хорошего и разного». Как говорится, семь футов под ки− лем. К тому же попутный ветер в виде интереса пользователей проекту уже обеспечен. Если верить футуристиче− ским прогнозам аналитической ком− пании IDC, сегодняшние размеры «цифровой вселенной», составившие в 2006 году 161 миллион гигабайтов информации, при ежегодном приросте в 57% к концу десятилетия увеличатся в шесть раз. Но главное, львиную до− лю в этом гигантском массиве инфор− мации будут составлять данные, со−

млн дол.

ваем этот бизнес в 1–1,5 млн долла− ров, — комментирует эксперт. — С учетом того, что в России пока нет аналогичных проектов для приобре− тения, цена RuTube растет. Правда, это временный фактор. Компании сто− ит поторопиться с привлечением ин− весторов, ведь ее бизнес достаточно легко тиражируется, и скоро в прода− же появится немало аналогичных проектов». Владельцы RuTube не спешат и, похоже, уверены, что их бизнес стоит дорого. Однако от возможности про− дажи проекта они не открещиваются. Разве что — при соблюдении опреде− ленных условий.

— Мы не ставим своей целью про− дажу проекта, — говорит Михаил Па− улкин. — У нас есть уверенность в том, что мы можем развить его само− стоятельно. Собственные ресурсы у нас тоже есть. Мы сможем согласить− ся на частичную потерю самостоя− тельности только в обмен на синерге− тический эффект интеграции в раз− ностороннюю, крупную, динамично развивающуюся структуру. По−дру− гому нам неинтересно. А для проек− та — губительно. При этом разговоры о продаже RuTube явно преждевременны. Есть

4

1500

2 0

1000

2,6

1300

2006

2008

2010

500

0

775 410

40

55

85

135

225

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Затраты на видеорекламу в Интернете в США Затраты на онлайновую видеорекламу в процентах от общих реламных бюджетов в Интернете в США

Ïî äàííûì eMarketer

зданные самими пользователями, причем по преимуществу это будет именно видеоконтент. Теперь дело за малым — обеспечить конвертацию по сходному курсу терабайтов информа− ции в миллионы долларов прибыли. Иначе… Что бывает «иначе», мы хо− рошо знаем.

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

25

ПОЛИГОН ÑÂÎß ÍÈØÀ

Ипотекари

Антон Белых

Êòî è êàê çàðàáàòûâàåò íà èïîòåêå â Ðîññèè? Èïîòåêà ñòàëà íå òîëüêî èíñòðóìåíòîì ïîâûøåíèÿ äîñòóïíîñòè æèëüÿ, íî è äîâîëüíî ïðèáûëüíûì áèçíåñîì êàê äëÿ áàíêîâ, òàê è äëÿ öåëîãî ðÿäà êîìïàíèé èç ñìåæíûõ îòðàñëåé. Теперь участники рынка задумались над тем, как сделать ипотечный хлеб еще слаще и при этом не отпугнуть потенциальных заемщиков высокой стоимостью кредитов.

И

потека в России развивается бурными темпами. Ежегодно объем выдаваемых кредитов увеличивается вдвое, а государ− ство требует всячески наращивать эти показатели. Впрочем, уже скоро коли− чественный рост рынка замедлится. Так, по данным Минрегионразвития, в 2006 году кредиты в стране исчисля− лись суммой в 264 млрд рублей, в 2007–м банки выдадут всего 250 млрд, а к 2010 году эта цифра увеличится до 415 млрд. Потенциал хороший, а жела− ющих поделить эти деньги — хоть от− бавляй. Так кому же сегодня достаются деньги ипотечных заемщиков и кто будет собирать их в будущем?

Ва−банк Первыми и основными претендента− ми на деньги ипотечных заемщиков яв− ляются, безусловно, банки. Но именно им приходится рисковать больше всех, вводя новые программы кредитования, с более выгодными для заемщиков ус− ловиями. Если все остальные участники ипотечного рынка выступают в роли по− средников и получают свой процент как

комиссию от суммы выданного кредита, то банкам приходится закладывать в свою норму прибыли все риски, свя− занные с надежностью заемщика, лик− видностью недвижимости, на приобре− тение которой выдается ипотечный кредит, и прочее. Им же и достается львиная доля прибыли с каждого вы− данного кредита. Впрочем, клиент сегодня уже не хо− чет платить столько, сколько раньше. К тому же конкуренция между банками в этом секторе растет не по дням, а по ча− сам, да и государство постоянно требу− ет повышения доступности ипотеки. По− этому банкирам приходится идти ва− банк, снижая свою норму прибыли для увеличения общего объема выдаваемых кредитов. Для достижения этой цели использу− ются самые разные инструменты. Так, с начала 2006 года банки стали активно внедрять услугу по рефинансированию ипотечных кредитов, предлагая клиен− там, взявшим кредит под 16–18% годо− вых три−четыре года назад, снизить ставку до нынешних 9–12%. Причем по− мимо повышения лояльности клиентов

Десять субъектов РФ, где лучше всего развивается ипотека 49,5

Москва

13,2

Санкт−Петербург

12,0

Ханты−мансийский автономный округ — Югра

10,11

Челябинская область

8,1

Алтайский край

8,09

0

Республика Башкортостан

6,5

Свердловская область

6,26

Самарская область

4,9

Омская область

4,6

Пермский край 10

20

млрд рублей

Èñòî÷íèê: Ìèíðåãèîí ÐÔ, 2006 ãîä

26

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

30

40

50

некоторые банки пытаются таким обра− зом увеличить общий объем своего кредитного портфеля, поохотившись на заемщиков из других банков. Все очень просто: клиент брал кредит в банке А под те же 16–18% пять лет назад и сей− час платит по этой же ставке. В свою очередь, банк Б предлагает заемщику снизить размер выплат до 11–12% го− довых, перейдя на обслуживание имен− но в эту кредитную организацию. Если заемщик соглашается на такой шаг, то банк Б выкупает закладную у банка А и получает нового клиента. Причем не просто клиента «с улицы», а надежного заемщика, который уже несколько лет исправно и своевременно выплачивал деньги по кредиту. Вот только отдавать своих заемщиков банки не хотят, поэто− му зачастую устанавливают слишком высокий размер комиссии за переход клиента в другой банк, что делает эту опцию невыгодной для него. Другой ход, которую использовали банкиры для наращивания кредитного портфеля, — отмена первоначального взноса. Так поступают почти все веду− щие банки, но до сих пор подобных кредитов выдано слишком мало. Во− первых, условия по таким займам более жесткие, а во−вторых, ежемесячная сумма выплат слишком велика. А в ус− ловиях стагнации рынка жилья, когда цены на недвижимость перестали рас− ти, выдача кредитов, не обеспеченных первоначальным взносом, становится очень рискованным бизнесом. Кроме того, для увеличения объемов выдаваемых кредитов банки подвергли либерализации условия их получения. Например, стали принимать в качестве обеспечения «серую» зарплату, сни− жать размер необходимого дохода, за− крывать глаза на некоторые «особенно− сти» конкретного заемщика. Но такая политика не может быть долговечной: слишком уж велики риски. В попытке предложить свой продукт более широ− ким слоям населения банки могут столк− нуться в будущем с чередой дефолтов. Пробуют банкиры «играть» и с про− центной ставкой. Помимо общего ее снижения, которое коснулось всего

ÑÂÎß ÍÈØÀ ПОЛИГОН

рынка, некоторые банки пытаются про− давать клиентам более дешевые креди− ты. Например, Банк Москвы уже пред− ложил своим заемщикам получать кре− диты в нетрадиционных валютах (в частности, швейцарских франках) под 7% годовых. Руководители банка наста− ивают, что такой продукт будет пользо− ваться спросом, но пока говорить о кон− кретных результатах рано. К тому же остальные участники рынка повторять шаг Банка Москвы не торопятся — зна− чит, не все так просто и красиво, как расписывают первопроходцы. А вот ре− сурса для традиционного снижения ставок по ипотечным кредитам у банки− ров уже практически не осталось — иначе работать придется уже в убыток. Но проблемы банков не ограничива− ются сложностями с привлечением но− вых заемщиков. Сегодня становится все труднее заставить клиентов — как ста− рых, так и новых — платить за дополни− тельные услуги. Если раньше банкиры зарабатывали не только на процентной ставке, но и на целом ряде мелких ко− миссий (по расчетам, их размер мог составлять от 2 до 10% от стоимости кредита), то теперь эта статья доходов выпадает из бюджетов. «Все банки за− кладывают различные комиссии в свои предложения, — рассказывает началь− ник департамента розничных банков− ских продуктов МДМ−Банка Елена Буш− някова. — Комиссии бывают за рассмо− трение заявки, за выдачу кредита, за ведение и обслуживание счета, за кон− вертацию и т. д.» Но постепенно им при− ходится отказываться от таких сборов. По сути, сегодня при кредитовании банк взимает лишь одну комиссию — за вы− дачу кредита, а ее размер может варьи− роваться от 0,5 до 1,5%. «Величина этой комиссии зависит и от кредитного про−

ции на ипотечном рынке. Тем не менее, ипотека остается для банков одним из самых надежных видов бизнеса, по− скольку такой кредит обеспечен самым дорогим из возможных залогов — квар− тирой, которую почти всегда можно продать. Если, конечно, не гнаться за количеством в ущерб качеству.

Брокерский дом Вторыми в очереди за деньгами ипо− течных клиентов стоят брокерские кон− торы, оказывающие услуги по выбору наиболее подходящей ипотечной про− граммы и сопровождению сделки. Ин− ститут ипотечных брокеров сформиро− вался в нашей стране относительно не− давно, и сейчас лишь 15–20% сделок проходит с их участием (в начале 2006 года — не более 5%). Но тем луч− ше: потенциал для роста этого рынка огромен. На Западе от 40 до 80% сделок

 æåñòêîé áîðüáå çà ðûíîê èïîòå÷íûå áàíêè начинают жертвовать прибылью и наращивают операционные риски дукта, и от типа клиентов, а иногда и от каналов привлечения клиентов», — от− мечает член правления Городского ипо− течного банка Ольга Садовская. Да и то многие банки либо минимизируют эту комиссию, либо вообще отменяют ее, что приводит к снижению их доходов. Таким образом, для успешной рабо− ты на рынке ипотеки банки вынуждены жертвовать своей прибылью и покры− тием рисков, вступая на очень узкую тропинку жесткой конкурентной борь− бы. Закончиться это может либо увели− чением числа дефолтов по выданным кредитам, либо нормализацией ситуа−

проводится с участием брокеров. А значит, место на этом рынке есть и для новых игроков. По своей сути ипотечные брокеры — это компании, представляющие интере− сы заемщика в банке. Не секрет, что многие клиенты не имеют достаточного опыта в оформлении ипотечного креди− та, а разобраться в сотнях существую− щих программ самостоятельно по силам лишь продвинутому заемщику. Кроме того, банки скрупулезно проверяют на− личие всех необходимых документов и правильность их оформления, поэтому зачастую отказывают в выдаче кредита

Ипотечный банк не выдаст кредит на квартиру до тех пор, пока не убедится, что заявленная продавцом и покупателем стоимость приобретаемой недвижимости соответствует реалиям рынка.

только из−за того, что в заявлении про− пущена какая−то важная строчка. Именно во избежание подобных казусов клиент пользуется услугами брокеров, которые имеют партнерские отношения с банками и четко знают требования кредиторов. Кроме того, постоянный контакт банков и брокеров сулит клиен− там еще один плюс. «Брокеры стремят− ся договориться с банками о предо− ставлении своим клиентам как можно более выгодных условий по кредитам, — говорит генеральный директор «Фос− борн Хоум» Василий Белов. — В част− ности, добиваются предоставления особых преференций». За это с полу− чателя взимается комиссия в размере от 1,5 до 3% от суммы кредита. Стоимость может зависеть как от пакета предо− ставляемых услуг, так и от самого заем− щика. Впрочем, часть брокеров уже по− степенно переходит на фиксированный размер оплаты своих услуг. При этом развитие ипотечного бро− кериджа в России несколько отличается от западного сценария. Там услуги бро− керов оплачивают банки, которые заин− тересованы в увеличении числа приво− димых клиентов. «Для банков работать с клиентом, подготовленным брокером и имеющим полный пакет документов, значительно проще, — рассказывает Елена Бушнякова из МДМ−Банка. — Поэтому банк готов предоставлять кли− ентам своих партнеров−брокеров раз− личные преференции, такие как сокра− щение сроков рассмотрения заявки, право подавать документы в электрон− ном виде и т. д. Тем самым с помощью брокера заемщик может найти более выгодные условия кредитования». Но вот платить брокерам комиссию банки

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

27

ПОЛИГОН ÑÂÎß ÍÈØÀ

Динамика выданных кредитов по годам 1500

500 415 1492,8

Объем выданных кредитов в млрд рублей Нарастающим итогом

400

300

264 318,8

1200

296 1076,8

900

250 568,8 212 780,8

600

200

300

100 36,3 54,8 18,5 18,5 0

2004

2005

2006

2007

2008 (прогноз)

Èñòî÷íèê: Ìèíðåãèîí ÐÔ

2009 (прогноз)

0

2010 (прогноз)

* − ñ 2007 ãîäà ïðîãíîç

Динамика роста рынка ипотечного кредитования в европейских странах в 2006 году, %

0

2

Великобритания

9

Германия

18

Франция

18

Италия

21

Испания

35

Греция

52

Польша

62

Чехия

79

Литва

98

Латвия 20

40

60

80

Èñòî÷íèê: DeltaCredit

Брокерская доля Äàííûå ïî äîëå ñäåëîê ñ ó÷àñòèåì èïîòå÷íûõ áðîêåðîâ â ðåãèîíàõ: Регион

Доля сделок с участием ИБ

Санкт−Петербург

30−35%

Нижний Новгород

20−25%

Екатеринбург

30−40%

Самара, Тольятти

50−60%

Башкортостан

35−40%

Красноярск

20−25%

Краснодар

15−20%

Тюмень

15−20%

Èñòî÷íèê: Ãîðîäñêîé èïîòå÷íûé áàíê

28

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

были не готовы. Сейчас, с ростом кон− куренции на рынке некоторые банкиры уже обещают это делать. Но пока их слишком мало, возникает конфликт ин− тересов: по идее, брокер должен стре− миться предложить заемщику самые выгодные условия кредитования, но ес− ли один банк платит ему деньги, а дру− гой нет, то желание заработать может перевесить необходимость защиты ин− тересов клиента. Поэтому переходить к новой системе партнерства следует очень осторожно. Оступившись один раз, брокер рискует потерять самый важный актив — репутацию. В будущем, считают эксперты, роль ипотечных брокеров на рынке сущест− венно вырастет. «Ценность их услуг для банков заключается в том, что брокер становится дополнительным каналом продаж и тем самым позволяет снизить затраты банков на рекламу», — говорит гендиректор «МИЭЛЬ−Брокеридж» На− талья Кирпиченко. Причем, по ее мне− нию, банк будет платить брокеру за привлечение клиентов, для которых ус− луга станет бесплатной. «В условиях борьбы за каналы дистрибуции некото− рые банки платят брокерам за привле− ченных клиентов. Чем больше клиентов брокер приводит в банк, тем выше его вознаграждение за каждого», — пояс− няет Ольга Садовская из ГИБ. Бурное развитие ипотеки будет сти− мулировать появление на рынке новых игроков. В принципе, заработать на ипотечном брокеридже не так уж слож− но. Главное — доказать свою компе− тентность, профессионализм и готов− ность действовать в интересах клиен− та — иногда даже в ущерб прибыли.

Ипотечное будущее риелторов

100

Не стоят в стороне от ипотечных де− нег и риелторы. Во многом именно бла− годаря бурному развитию ипотеки таким компаниям удается поддерживать объ− емы продаж. Клиентов, способных сра− зу выложить за квартиру большие день− ги, осталось не так много, остальные ориентируются как раз на ипотеку. Как говорит Наталья Кирпиченко из «МИЭЛЬ−Брокеридж», по результатам первого квартала нынешнего года около 30% клиентов ее компании покупают недвижимость по ипотеке (в прошлом году — 20%): «Думаю, к концу года этот показатель вырастет до 40–45%». А по мнению PR−директора агентства не− движимости DOKI Аллы Ефремовой, в долгосрочной перспективе при благо− приятном развитии рынков недвижи− мости и ипотечного кредитования на ипотеку будет приходиться до 90% сде− лок по покупке жилья, как это происхо− дит в США и Европе. Значит, риелторам принципиально важно наладить отно− шения с банками, брокерами и другими участниками ипотечных сделок.

ÑÂÎß ÍÈØÀ ПОЛИГОН

Некоторые риелторы сегодня пыта− ются повысить свои доходы и отобрать хлеб у ипотечных брокеров, оказывая, в сущности, те же услуги заемщикам. Впрочем, все чаще эти услуги исполь− зуются риелторами как бонус клиенту, а их стоимость включается в общий раз− мер комиссии маклера. Сами брокеры к такому совмещению функций риелтор− ского и брокерского бизнеса относятся довольно скептически, указывая на его бессмысленность. «Для ипотечных бро− керов основным является подбор кре− дита и сопровождение процедуры до его получения. Для риелторов же глав− ное — продажа объекта недвижимости, а предоставление услуг по ипотеке счи− тается дополнительной функцией», — указывает разницу Василий Белов из «Фосборн Хоум». Будут ли зарабатывать риелторы на ипотеке дополнительно, еще вопрос. Но в том, что ипотечные заемщики скоро станут основными клиентами риелтор− ских компаний, сомнений уже не оста− ется.

…и другие Определенный доход от ипотечного кредитования перепадает и целому ря− ду других компаний, не имеющих пря− мого отношения к рынку недвижимости. Это страховые и оценочные фирмы, коллекторские агентства, нотариусы, частные маклеры и т. д. Их доля прибы− ли в рамках одной сделки минималь− на — всего несколько процентов, но в масштабах всего рынка заработок таких компаний оказывается довольно суще− ственным. Как говорит Ольга Садовская (ГИБ), традиционно в российском ипотечном кредитовании обязательно страхуется

Кроме того, банк никогда не выдаст кредит на квартиру, пока не убедится в том, что заявленная продавцом и поку− пателем стоимость соответствует ры− ночной. Тут−то и выходит на сцену не− зависимая оценочная компания.

— Банку необходимо знать действи− тельную оценочную стоимость объекта недвижимости, поэтому после вынесе− ния положительного решения по клиен− ту мы направляем его в независимую оценочную компанию для получения за− ключения по объекту недвижимости, который приобретается в собствен− ность, — для того чтобы и сам клиент, и банк имели одинаковое представление

Èïîòå÷íûå áðîêåðû — äîïîëíèòåëüíûé êàíàë ïðîäàæ, ïîçâîëÿþùèé áàíêàì снижать затраты на рекламу три вида рисков: титул, имущество, жизнь и здоровье заемщика. Впрочем, сегодня многие банкиры в погоне за клиентами предоставляют им возмож− ность самим решать, какие риски стра− ховать. Так, по словам Садовской, по− ступил ГИБ, а специалисты банка под− считали, что отмена обязательного стра− хования жизни приведет к удешевлению кредита на 0,5% в год. Естественно, са− ми страховщики недовольны такой по− литикой банков, но поделать ничего не могут: конкуренция вынуждает идти еще и не на такие шаги. Хотя, конечно, отсут− ствие полного страхового пакета повы− шает риски банка−кредитора.

о стоимости кредитуемого жилья, — объясняет Елена Бушнякова из МДМ− Банка. Причем круг компаний, которые ра− ботают на этом рынке, довольно широк. Главное — иметь лицензию и сертифи− кат профессионального оценщика. Если же клиент отказывается платить по выданному кредиту, то в дело всту− пает коллекторское агентство. В России этот рынок пока развит довольно слабо. До недавнего времени простые долги предпочитали выбивать при помощи «качков» и бейсбольных бит, а сейчас банкиры пока содержат собственные службы безопасности, которые «халту−

рят» в том числе и взиманием долгов с нерадивых заемщиков. Но сомнений в том, что этот рынок будет развиваться, увы, нет: банки выдали слишком много необеспеченных или не самых надеж− ных кредитов, что в перспективе позво− лит коллекторам неплохо зарабатывать на их возврате.

*** На первом этапе стремительного взлета рынка ипотеки места на нем хва− тало всем. Но уже к середине 2006 года сложилась ситуация, при которой бан− кирам и их партнерам приходилось ввязываться в настоящую драку за каж− дого клиента, предлагая ему все более выгодные условия кредитования. Это приводило к снижению нормы прибыли самих участников рынка и, как след− ствие, падению привлекательности ипотечного бизнеса. Но основная проблема состоит не в том, что банкиры, брокеры и риелторы получают от клиентов слишком мало де− нег, а в том, что слишком много платят за их привлечение в условиях конкурент− ного рынка. По подсчетам директора по ипотеке «МИЭЛЬ−Брокеридж» Юлии Вербицкой, стоимость привлечения од− ного заемщика для всех участников ипотечного рынка составляет 2 830 дол− ларов, из которых 400 платит банк, 350 — ипотечный брокер, 1 000 — риелтор, 400 — страховщик и 80 — оценщик. Причина в том, что все эти компании вкладывают деньги в рекламу, продви− жение своего брэнда и услуг и т. д. Ес− ли же объединить усилия всех пятерых участников, то стоить это будет дешевле — по подсчетам «МИЭЛЬ− Брокеридж», как минимум вдвое. ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

29

ТЕТ−А−ТЕТ ÅÂÃÅÍÈÉ ÊÀÑÏÅÐÑÊÈÉ

Коды Касперского

Наталья Басина

Îñíîâàòåëü ëåãåíäàðíîé ðîññèéñêîé êîìïàíèè îòêðûâàåò îôèñû ïî âñåìó ìèðó, ìíîãî ïóòåøåñòâóåò, âåæëèâî âûñëóøèâàåò ìíîãî÷èñëåííûõ èíâåñòîðîâ, à çàòåì ïðîãîíÿåò èõ âçàøåé È â Ðîññèè, è çà ðóáåæîì åãî ëèöî èçâåñòíî ìèëëèîíàì. Äàæå â ßïîíèè åñòü ôàí−êëóá, ó÷àñòíèêè êîòîðîãî îáîæàþò òàëàíòëèâîãî ðóññêîãî áîðîäà÷à. Его имя давно стало нарицательным. Им «проверяют», его «устанавливают» и «обновляют» от версии к версии. Íî ãëàâíîå, îí «ëå÷èò». Âñå ýòî Åâãåíèé ÊÀÑÏÅÐÑÊÈÉ. Ãëàâíûé êîìïüþòåðíûé âèðóñîëîã ñòðàíû è áèçíåñìåí, îòìàõèâàþùèéñÿ îò àë÷íûõ èíâåñòîðîâ, êàê îò íàçîéëèâûõ ìóõ.

К

асперский специально придумал для себя нарочито скромную должность. Тысячи предприни− мателей, толком не успевшие ничего сделать, уже пишут на визитках: «президент». А он — «руководитель ан− тивирусных исследований «Лаборато− рии Касперского». Чем занимается ос− нователь одной из самых успешных российских компьютерных фирм сегод− ня? Собирает и анализирует информа− цию для того, чтобы принимать пра− вильные решения в связи с глобальным развитием бизнеса. Глобальным — в буквальном смысле. То есть в мировых масштабах. Еще Касперский выступает с лекциями, проводит презентации и дает интервью, в которых много говорит об угрозах со стороны кибер−преступ− ников. И о том, что защититься от них становится все труднее.

— Женя, трудно быть брэндом?

— Все зависит от того, чего хочет этот самый «брэнд». От того, как он строит свою жизнь. У меня бы просто крыша съехала, если бы я должен был постоян− но загорать на яхтах, купаться в теплых морях и «наслаждаться жизнью». Долгое время я сам занимался «долбанием ви−

рья»1, однако теперь молодые сотрудни− ки делают это гораздо лучше и быстрее меня. Я время от времени захожу к ним, что−то пишу сам и выискиваю ошибки. Но прекрасно понимаю, что гораздо больший эффект для компании получа− ется, когда я работаю «брэндом». Но это очень тяжело. Вот — два дня назад я вернулся из Японии, а еще через два уезжаю в Финляндию. И это вполне нор− мальный для меня график. Причем в Японии, где нас знают еще не очень хо− рошо, за три дня я провел всего десять интервью и четыре презентации. Зато во время поездки в Англию2 у меня было по пятнадцать встреч в день, не считая презентаций. Ну а когда начинается вы− ставка «CeBit»3, встречи у меня — каж− дые полчаса. И это не считая вечерних мероприятий. Больше половины своего времени весной–осенью и четверть — ле− том–зимой я провожу в разъездах по другим странам. Но это нужно делать. Причем моя задача состоит не только в том, чтобы «брэндеть» — выступать с лекциями, презентациями, общаться с прессой и создавать имидж, — но и общаться. С локальными офисами, с

партнерами, с клиентами. В процессе этого общения получаешь очень много информации, причем не только о про− дуктах, но и о маркетинге, о продажах, вообще обо всем. И потом, во многом на основе этой информации разраба− тывается стратегия поведения компа− нии на рынке, происходит разработка новых продуктов и вообще решается главная задача: я лучше понимаю, что необходимо сделать, чтобы предуга− дать действия конкурентов и опередить их в очередной раз.

Как антивирус стал «Касперским» Обычная история для любого «именного» брэнда. Касперского иден− тифицируют с его же продукцией. «Ка− сперский тормозит» — или «Каспер− ский здорово работает». Все достоин− ства и недостатки продукта в глазах по− требителей имеют прямое отношение к личности Касперского.

— Конечно, это нелегко. Но это дан− ность. И даже если бы была такая воз− можность, я бы не стал ничего менять. Результат налицо. В компании все сло− жилось, а единое название компании и продукта легко воспринимается на рын−

Касперский: Проекты — Больше всего меня интересуют новые тех− нологии, íîâûå ïðîäóêòû, êîòîðûå ìîãóò áûòü ñîçäàíû â íàøåé êîìïàíèè. Ñåé÷àñ ó ìåíÿ â ãîëîâå ïÿòü–äåñÿòü ïðîåêòîâ, êîòîðûå ìíå î÷åíü íðàâÿòñÿ. Âîò òîëüêî íå îáî âñåì ñåé÷àñ ìîãó ðàññêàçàòü. Îäèí èç íîâûõ ïðîåêòîâ — âûõîä âåðñèè 8.0 «Àíòèâèðóñà Êàñïåðñêîãî». ß ïîêà íå çíàþ òî÷íî, êîãäà îí âûéäåò. Íî ýòî áóäåò èííîâàöèîííûé ïðîåêò. Èìåííî ïîýòîìó ìû íå ñòàâèì ñåáå æåñòêèõ ñðîêîâ. Çàòî çíàåì, êàê åãî äåëàòü. Ìû ïûòàåìñÿ ïðèìåíèòü íîâûé ìåòîä óïðàâëåíèÿ ïðîåêòàìè, èìåíóåìûé extreme programming, èëè «ýêñòðåìàëüíîå ïðîãðàììèðîâàíèå». Ñóòü â òîì, ÷òî òðåáîâàíèÿ ìåíÿþòñÿ «ïî äîðîãå», à ðûíîê è çàêàç÷èê ïîñòî-

30

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

ÿííî âîâëå÷åíû â ðàçðàáîòêó ïðîåêòà. Òðàäèöèîííûé ñïîñîá, êîãäà ñíà÷àëà ñîáèðàþòñÿ âñå òðåáîâàíèÿ, ãîòîâÿòñÿ äîêóìåíòû, âñå äåëàåòñÿ ïî òåõíîëîãèè, è â ðåçóëüòàòå äîâîëüíî ÷àñòî ïîëó÷àåòñÿ ïðîäóêöèÿ, êîòîðàÿ ñîâåðøåííî íå óäîâëåòâîðÿåò çàêàç÷èêîâ, ñåáÿ èçæèë. Ýòî ñòàðûå, îòæèâøèå ìåòîäû óïðàâëåíèÿ, îò êîòîðûõ ìû îòêàçàëèñü äîâîëüíî äàâíî. Êðîìå òîãî, ïðè ðàáîòå íàä «âîñüìåðêîé» ìû áóäåì îïèðàòüñÿ íà íàøè ñîáñòâåííûå ðàçðàáîòêè â îáëàñòè óïðàâëåíèÿ. Ñðåäè äðóãèõ ïðîåêòîâ, î êîòîðûõ ÿ ìîãó ãîâîðèòü, — íîâûé ìåòîä ðàñïîçíàâàíèÿ «çëîâðåäîâ» è àâòîìàòèçàöèÿ ðàáîòû àíòèâèðóñíîé ëàáîðàòîðèè. Î÷åíü õî÷åòñÿ äîâåñòè âñå àâòîìàòèçèðîâàííûå ïðîöåññû äî… ÿïîíñêîãî ñîâåðøåíñòâà.

ÅÂÃÅÍÈÉ ÊÀÑÏÅÐÑÊÈÉ ТЕТ−А−ТЕТ

Популярность — Мешает ли мне популярность? Когда я выхожу на трибуну и читаю презентацию или даю интервью, из− вестность, конечно, помогает. Но ког− да я не на работе, когда я человек, ко− торый, как все, идет по улице или едет на машине, это мешает. Во многом именно поэтому я перестал давать интервью российскому телевидению: после каждого появления на экране люди начинают узнавать меня на ули− це. А мне это совершенно ни к чему. Теперь, если кто−то подходит ко мне на улице и спрашивает: «Извините, вы случайно не Касперский?» — я делаю страшное лицо и сурово переспра− шиваю: «Какой−какой?» Теперь я даю интервью на ТВ только в тех странах,

Касперский: Продажи

ке. Кроме того, меня всегда можно уви− деть — живого (иногда, правда, после поездок — полуживого) и доступного. Однако десять лет назад, когда ре− гистрировали компанию, Евгений был категорически против того, чтобы в на− звании использовалось его имя. Но на использовании именной торговой мар− ки настояла Наталья Касперская, ны− нешний генеральный директор, совла− делец и первая жена Евгения. Она бы− ла уверена: легче будет раскручивать не абстрактное название, а уже доста− точно известное специалистам имя эксперта в области антивирусной за− щиты. Альтернативного названия Кас− перский не придумал, за что и попла− тился введением своей фамилии в со− став брэнда.

В первом квартале 2007 года, ïî ñðàâíåíèþ ñ òåì æå ïðîøëîãîäíèì ïåðèîäîì, ðîñò ïðîäàæ ðîçíè÷íûõ ïðîäóêòîâ ËÊ âî âñåì ìèðå ñîñòàâèë 340%. Íà Ðîññèþ ïðèõîäèòñÿ îêîëî 20%. Çà ãîä äèíàìèêà ïðîäàæ «Àíòèâèðóñà Êàñïåðñêîãî 6.0» ñîñòàâèëà â Ðîññèè 387%, â Ãåðìàíèè — 300, âî Ôðàíöèè — 200, â ÑØÀ — 450, â Êèòàå — 1 300.

Êîãäà−íèáóäü ÿ, ðàçóìååòñÿ, «îòîéäó îò äåë». Íî ýòî âîâñå íå îçíà÷àåò, ÷òî я потеряю интерес к компании Долгое время антивирусные про− граммы, разрабатывавшиеся в «Лабо− ратории», именовались «AVP». Но в один прекрасный момент бывший американ− ский партнер Касперского зарегистри− ровал все торговые марки AVP, включая сайт www.avp.com, на себя и начал де− лать вид, что он−то и есть производитель антивирусного программного обеспече− ния с «технологической базой» в далекой России. Утомительные переговоры кон− чились ничем. Да и Касперский призна− ет, что ошибки были допущены с обеих сторон. Но нужно было что−то делать, и AVP превратился в «Антивирус Каспер− ского». А что? Просто и со вкусом.

— Теперь наш бывший коллега на− верняка кусает локти, — смеется Кас− перский. — Но вообще, ничего удиви− тельного. Он очень хотел разбогатеть, причем разбогатеть быстро. Не пове− рите: у него на стене висела картина маслом, где был изображен… миллион долларов. И подпись: «Мой первый миллион». На самом деле ничего дур− ного в миллионе долларов я не вижу. Но в этом смысле мне куда более сим− патичен другой наш бывший парт− нер — из Австралии. Он однажды очень развеселил публику эффектной фразой: «Сейчас я работаю над вто− рым миллионом долларов… поскольку с первым у меня не получилось».

где это нужно для развития рын− ка. А в России для общения с те− левизионщиками предлагаю сво− их экспертов.

Начало — В нынешнем понимании этого слова бизнесом я стал за− ниматься с самого начала. То есть еще в 1991 году, когда ни о какой компании не было и речи, я уже ставил пе− ред собой, как теперь го− ворят, «правильные биз− нес−цели». Сначала задача состояла в том, чтобы создать лучший в мире (с точки зрения качества защиты) анти− вирус. Мои тогдашние компаньоны из НТЦ КАМИ (до 1997 года коллектив Касперского являлся подразделением этой компании) относились к таким пафосным целям, мягко говоря, кри− тично. Однако в 1994 году мы получи− ли первую награду, победив в спе− циализированных тестах одного немецкого университета. Оказалось, что наша ра− бота с точки зрения бизнеса строилась совершенно пра− вильно; мы уже тогда «отстрои−

1 Òî åñòü ðàçðàáîòêîé àíòèâèðóñíûõ ïðîãðàìì.

2 Ïåðâûé çàðóáåæíûé îôèñ «Ëàáîðàòîðèè Êàñïåðñêî− ãî» çàíèìàåòñÿ ïðîäàæàìè àíòèâèðóñíûõ ïðîäóêòîâ â Àíãëèè ñ 1999 ãîäà.

3 Ñàìàÿ êðóïíàÿ ìèðîâàÿ âûñòàâêà èíôîðìàöèîííûõ òåõíîëîãèé, åæåãîäíî ïðîõîäÿùàÿ â Ãàííîâåðå.

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

31

Касперский: Китай

ТЕТ−А−ТЕТ ÅÂÃÅÍÈÉ ÊÀÑÏÅÐÑÊÈÉ

По данным китайского офиса компании, â ïåðâîì êâàðòàëå ýòîãî ãîäà «Ëàáîðàòîðèÿ Êàñïåðñêîãî» ñòàëà âåäóùèì ïîñòàâùèêîì ðîçíè÷íûõ àíòèâèðóñíûõ ïðîäóêòîâ íà ðûíîê Ïîäíåáåñíîé, à ôàí-êëóá êîìïàíèè â Êèòàå óæå íàñ÷èòûâàåò 300 òûñÿ÷ ÷åëîâåê. Ïîñëå òîãî êàê íà ôîðóìå ïðîñêî÷èëà èíôîðìàöèÿ î ïðèåçäå â Êèòàé «ñàìîãî» Êàñïåðñêîãî, â ìàãàçèí, ãäå ëåãåíäàðíûé ðóññêèé ïðîãðàììèñò ðàçäàâàë àâòîãðàôû, ÿâèëèñü ñîòíè ÷åëîâåê, êîòîðûå íà ðàäîñòÿõ ÷óòü áûëî íå ðàçîðâàëè äîðîãîãî ãîñòÿ íà ÷àñòè.

— Íå çíàþ, ïî÷åìó ýòî ïðîèñõîäèò, — ãîâîðèò Êàñïåðñêèé. — Íî ñïåöèàëèñòû ïðîñòî íå çíàþò, ÷òî è äóìàòü. Îíè, èçâèíèòå, îôèãåâàþò. Àìåðèêàíñêèå è åâðîïåéñêèå êîìïàíèè âáóõèâàþò ìèëëèîíû äîëëàðîâ, òîëüêî ÷òîáû âûéòè íà êèòàéñêèé ðûíîê. È ó áîëüøèíñòâà èç íèõ íè÷åãî íå ïîëó÷àåòñÿ. À íàø êèòàéñêèé ïàðòíåð ïðèøåë ñàì — ÷åëîâåê, óæå ðàáîòàâøèé â ýòîì áèçíåñå, íî ðàññòàâøèéñÿ ñ ïðåæíèìè êîëëåãàìè, êîòîðûå ñ íèì íå î÷åíü õîðîøî îáîøëèñü. Îí óøåë, çàðåãèñòðèðîâàë ÑÏ ñ íàìè è íà÷àë ðàñêðó÷èâàòü íàø ïðîäóêò. Ñíà÷àëà ðûíîê íå î÷åíü ïîääàâàëñÿ, íî â êîíöå ïðîøëîãî ãîäà âäðóã «ïðîðâàëî».

лись» от конкурентов. Тогда же нача− ли создавать международную парт− нерскую сеть. Реализацией продукции антиви− русного проекта тогда занимались партнеры КАМИ, однако продажи бы− ли единичными. Как следствие, деньги для своей команды Касперский зара− батывал совершенно нетипичным способом.

— В это время я «халтурил» на одну известную зарубежную антивирусную компанию. Делал для нее базу данных. Мне платили, причем вполне прилично для одного. Но в моей команде было четыре человека! К тому же надо было закупать новую технику. В общем, де− нег все время не хватало. А компьюте− рами торговать я не умел. Пробовал, но не получилось. В результате с КАМИ был заключен договор, согласно кото− рому мы работали в кредит. Несколько лет были в больших убытках, но с 1996 года пошли первые серьезные контракты, а уже в 1997 году мы орга− низовали собственную компанию. В общем, до сих пор трудно понять, кто кому остался должен. То ли мы — КАМИ, то ли они — нам.

Десять лет спустя Сегодня, несмотря на жесткий гра− фик, постоянные разъезды и необхо− димость работать одновременно над несметным количеством проектов, Касперский все успевает. Может быть, как раз потому, что он всегда находит время на спорт, походы в баню, обяза− тельный отдых два раза в год и чтение книг.

— За то время, что прошло с нача− ла создания компании, в моей жизни многое изменилось. Прежде всего,

появился опыт. Десять лет назад у меня была другая жена. Да и сам я занимался совсем другим делом — в основном разрабатывал технологии, а о развитии компании думал в свобод− ное от работы время. По сути, это был кооператив, а теперь у нас по рос− сийским меркам большая компания — 700 сотрудников во всем мире, 500 из которых работают в России. Бизнес вырос, а я начал больше заниматься собой. Если коротко — гораздо реже выпиваю и все больше занимаюсь спортом. Мне кажется, лицо компании должно быть «загорелое», «наглое» и «стройное». У меня очень интересная жизнь. Мне интересно, как развива− ется наша компания, и очень хочется увидеть не только то, что будет через двадцать лет, но и что будет потом. Понятно, что когда−нибудь я, что на− зывается, «отойду от дел». Но это не значит, что я потеряю интерес к ком− пании. Строго говоря, об уходе на покой Касперскому думать еще рановато, по− этому преемника себе он пока не гото− вит. Говорит, что займется этим вопро− сом, когда тот «встанет остро». Публика нынче с огромным инте− ресом обсуждает тему предпринима− тельских династий. Всем хочется знать, пойдут ли дети владельцев ме− таллургических комбинатов и рознич− ных сетей по стопам родителей. Но Касперский в этом вопросе совер− шеннейший фаталист. Говорит, это зависит не от него. Конечно, он был бы рад, если бы сыновья продолжили дело, но все будут решать они сами. Старший сын Касперского учится на геофаке МГУ, а младший поступил на отделение вычислительной математи−

Áèçíåñ âûðîñ, à ÿ íà÷àë áîëüøå çàíèìàòüñÿ ñîáîé. Åñëè êîðîòêî — гораздо реже выпиваю и больше занимаюсь спортом

32

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

ки и кибернетики. С отцом они, ко− нечно, советовались. Но не более то− го. То есть — никакого принуждения и насилия.

вой операционной системы Vista в Китае чуть ли не в штуках, тогда как «Антивирус Касперского» разлетает− ся со скоростью пять тысяч коробок в день. Везение? Все может быть…

Счастливый человек

Волевые решения

Вообще говоря, складывается впе− чатление, что Евгений Касперский — действительно счастливый человек. По крайней мере, он всегда занимал− ся только тем, что было интересно именно ему. И всегда был успешен в своих начинаниях. А для того чтобы выполнялась необходимая, но нелю− бимая работа, он с легкостью находит людей, которым этим интересно зани− маться. Более того: кажется, нужные люди сами приходят к нему. Все учебники по бизнесу и мировая практика говорят о том, что самое сложное — не создать продукт, а про− дать его. Известно множество приме− ров, когда неправильная организация маркетинга и продаж губила лучшие идеи и разработки. Между тем анти− вирус Касперского почему−то легко начал продавать себя самостоятельно, без видимых усилий. Мало кто знает, что международная партнерская сеть будущей компании начала формиро− ваться в тот момент, когда в команде не было ни одного человека, занима− ющегося продажами в принципе. Только в 1994 году эта миссия была торжественно возложена на Наталью Касперскую, которой пришлось уже в процессе, «на бегу» не только изучать тонкости технологий продаж, но и уго− варивать «творцов», занятых разра− боткой новых версий продукта, уде− лять этому направлению хотя бы чу− точку внимания. Сегодня сбытовой блок «Лабора− тории» достаточно силен. И все−таки никто не в состоянии объяснить, почему при всех своих возможно− стях великая и всемогущая Microsoft до сих пор считает «ко− робочные» продажи своей но−

Каждому руководителю приходится принимать решения, которые затем кто−то назовет «эпохальными» или «стратегическими». И далеко не всегда решения эти совпадают с мнением большинства в коллективе. В течение многих лет «Лаборатория Касперско− го» легко обходилась без волевых им− перативов со стороны основателя, а большинство решений принималось коллегиально. Да, под руководством Касперского. Но, как правило, в усло− виях полного единодушия. В атмосфере полнейшего взаимо− понимания в 1996 году появился муль− типлатформенный «движок»4, более чем на десятилетие ставший ядром для всех разрабатываемых компанией продуктов. И все−таки однажды, в са− мый разгар создания шестой версии антивирусного пакета, Касперскому пришлось пойти наперекор всем. И настоять именно на своем решении.

— Вообще−то я человек не авто− ритарного склада. Всегда предпочи− таю договариваться и боюсь оши− биться. Обычно все решения в ком− пании у нас принимались совместно. И жесткость проявляю только тогда, когда деваться больше некуда, а я полностью уверен в своей правоте. Так вот, в ходе разработки «шестер− ки» мне пришлось долго доказывать свою точку зрения. Дело было так. В 2000 году мы выпу− стили, откровенно говоря, довольно не− удачную версию 4.0. «Движок» пре− красно ловил все вирусы, но сам продукт был медленный. Кроме того, этот релиз сыграл с нами злую маркетинговую шутку. До сих пор в России (хотя с того времени прошло уже более семи лет!) сохранилось мне−

80 000

70 60 50

53 950

40 30

31 726

20 10 0

20 731 8 821

2001

11 136

2002

2003

2004

2005

2006

Ýòîò áèçíåñ ðîäèëñÿ â îêòÿáðå 1989 ãîäà, êîãäà íà ýêðàíå êîìïüþòåðà Åâãåíèÿ Êàñïåðñêîãî íà÷àëè âäðóã «îñûïàòüñÿ» áóêâû. Èçëå÷èâ ñâîé ÏÊ îò âèðóñà Cascade, Êàñïåðñêèé íå ìîæåò îñòàíîâèòüñÿ äî ñèõ ïîð. В 1991 году ãðóïïà ðàçðàáîò÷èêîâ, âîçãëàâëÿåìàÿ Êàñïåðñêèì, ïðåâðàòèëàñü â àíòèâèðóñíûé îòäåë êîìïàíèè «ÊÀÌÈ».  1994-ì îòäåë âîçãëàâèëà Íàòàëüÿ Êàñïåðñêàÿ. 21 èþëÿ 1997 ãîäà «Ëàáîðàòîðèÿ Êàñïåðñêîãî» ñòàëà ñàìîñòîÿòåëüíîé. В июне 1999−го îòêðûëîñü ïåðâîå çàðóáåæíîå ïðåäñòàâèòåëüñòâî êîìïàíèè — Kaspersky Labs UK â Êåìáðèäæå. Òåì âðåìåíåì äîëÿ ËÊ íà ðîññèéñêîì ðûíêå àíòèâèðóñîâ óâåëè÷èëàñü äî 50%. Ê íà÷àëó íîâîãî âåêà «Àíòèâèðóñ Êàñïåðñêîãî» (îôèöèàëüíîå íàçâàíèå ãëàâíîãî ïðîäóêòà êîìïàíèè ñ íîÿáðÿ 2000-ãî) çàùèùàåò íå òîëüêî ïåðñîíàëüíûå êîìïüþòåðû, íî è êîðïîðàòèâíûå ñåòè.  2001 ãîäó ðàçðàáîòàíà äèôôåðåíöèðîâàííàÿ ïðîäóêòîâàÿ ëèíåéêà, âêëþ÷àþùàÿ ïðîäóêòû äëÿ äîìàøíèõ ïîëüçîâàòåëåé, ñðåäíåãî è ìàëîãî áèçíåñà, à òàêæå äëÿ êîðïîðàòèâíûõ êëèåíòîâ. В 2003 году îòêðûëèñü ïðåäñòàâèòåëüñòâà êîìïàíèè â íåñêîëüêèõ ñòðàíàõ, â òîì ÷èñëå â ßïîíèè è Êèòàå. Ó÷ðåæäåíà äî÷åðíÿÿ êîìïàíèÿ InfoWatch, çàíèìàþùàÿñÿ ðàçðàáîòêîé, âíåäðåíèåì è ñîïðîâîæäåíèåì ñèñòåì çàùèòû êîðïîðàòèâíîé êîíôèäåíöèàëüíîé èíôîðìàöèè. Ñåãîäíÿ «Ëàáîðàòîðèÿ Êàñïåðñêîãî» — ìåæäóíàðîäíàÿ ãðóïïà êîìïàíèé ñ öåíòðàëüíûì îôèñîì â Ìîñêâå è 10 ïðåäñòàâèòåëüñòâàìè â Âåëèêîáðèòàíèè, Ãåðìàíèè, Ôðàíöèè, Íèäåðëàíäàõ, Ïîëüøå, Ðóìûíèè, ÑØÀ, ßïîíèè, Þæíîé Êîðåå è Êèòàå. Ïàðòíåðñêàÿ ñåòü îáúåäèíÿåò áîëåå 500 êîìïàíèé áîëåå ÷åì â 60 ñòðàíàõ ìèðà.  øòàòå êîìïàíèè — áîëåå 700 ñïåöèàëèñòîâ.

ние, что наш продукт «тормозит» систе− му, хотя это относилось исключительно к четвертой версии. С тех пор в компа− нии сменилось два технических дирек− тора, и мы давно «не тормозим», уве− ренно выигрывая тесты на скорость, проводимые независимыми экспертами. Но так всегда бывает. Ломать сложив− шийся миф очень трудно. В 2002 году мне стало ясно: нужно создавать принципиально новый про−

80

Октябрь

тысяч в год

Количество новых вредоносных программ

«Лаборатория Касперского»

ÅÂÃÅÍÈÉ ÊÀÑÏÅÐÑÊÈÉ ТЕТ−А−ТЕТ

Год

Источник: «Ëàáîðàòîðèÿ Êàñïåðñêîãî»

4 Äâèæîê — àðõèòåêòóðà è òåõíîëîãèÿ àíòèâèðóñíîãî ïðîäóêòà. Ìóëüòèïëàòôîðìåííîñòü — ñïîñîáíîñòü ïðî− ãðàììíîãî ïðîäóêòà ðàáîòàòü â ðàçëè÷íûõ îïåðàöèîí− íûõ ñèñòåìàõ, òàêèõ êàê Windows, Unix, Linux è ò. ï.

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

33

ТЕТ−А−ТЕТ ÅÂÃÅÍÈÉ ÊÀÑÏÅÐÑÊÈÉ

дукт, время пришло. Сначала мы по− шли по традиционному пути: взяли технического директора с большим опытом, наняли профессиональный коллектив, назначили людям хорошие зарплаты. И… ничего не получилось. Мы работали полтора года, готовили маркетинговые материалы, показыва− ли бета−версии, но — ничего. Пони− маете, ни−че−го! Сложилась кризисная ситуация. Мы обязаны были выпустить новый продукт, но в том виде, в котором он у нас получался, он мог не выйти нико− гда. А уже шел 2003 год. И вот тут я принял жесткое волевое решение, против которого возражали все топ− менеджеры. Они не понимали, как я собираюсь разрабатывать этот про− дукт. Вообще−то говоря, я и сам не очень хорошо себе это представлял. Но у меня была небольшая команда единомышленников (четыре−пять че− ловек), с которыми мы, наплевав на все процедуры управления софтвер− ными проектами, засели за компью− теры. И работали совершенно не так, как учат в книгах, хотя, конечно, неко− торые стандарты разработки исполь− зовали. А когда стало ясно, что у нас получается, команду тут же увеличили до 40 человек и завершили работы. Все прочие волевые решения, принятые Евгением Касперским, от− носятся не к бизнесу, а к личной жиз− ни. В 1990 году он, несмотря на все предостережения, решил уволиться из рядов ВВС. То есть именно в тот момент, когда казалось, что пережить

В компании все построено так, что я могу на три недели уехать â êîìàíäèðîâêó. È âñå áóäåò íîðìàëüíî начавшиеся в стране непростые со− циальные реформы отцу семейства с двумя маленькими детьми куда проще в армии, с гарантированной зарпла− той и понятными перспективами. Уво− лился, отправился в свободное пла− вание — и оказался прав. А еще раньше Касперский настоял на своем желании поступить в Акаде− мию криптографии при Высшей шко− ле КГБ. Евгений объяснял: математика и криптография не имеют никакого отношения к карающим органам. Но вся семья, в которой трепетно храни− ли память о раскулаченных, сослан− ных и уничтоженных советской влас− тью родственниках, была против.

Руководитель Касперский с улыбкой называет се− бя «никаким руководителем». Но в этом, несомненно, есть значительная доля лукавства. Как минимум «не управлять» бизнесом так, как «не управляет» им Касперский, мечтают многие. Просто не у всех получается построить эф− фективную компанию, которая успешно работает как будто сама по себе.

— Я практически не руковожу сво− им коллективом. Формально у нас в

компании есть департамент иннова− ционных технологий, в состав которо− го входят лаборатории антивирусных и антиспамерских разработок, — всего больше ста человек. Департа− мент занимается отработкой идей но− вых продуктов. По сути, это КБ, за ра− боту которого я отвечаю. В соседней комнате сидит технический директор. Он отвечает за «производство», там — «цех». Однако даже в моей вотчине, в «конструкторском бюро», всеми процессами руководят специ− альные ключевые менеджеры, кото− рые сами принимают решения. Пери− одически они обращаются ко мне с вопросами, ответы на которые на са− мом деле хорошо знают, но хотят по− лучить от меня подтверждение. Я не диктатор. Я демократ. И очень не люблю кого−то к чему−то принуж− дать. Я считаю, что самое эффектив− ное управление — это когда сотрудник сам догадывается о том поручении, которое я собираюсь ему дать. И пер− вый предлагает это сделать. Понятно, что это — мечта любого руководителя. (По мнению Касперского, «нескром− но» с его стороны говорить, что это «высший пилотаж». — Прим. Ред.)

Касперский: Фразы Обратите внимание: ÿ íè ðàçó íå ïðîèçíåñ ñëîâî «Êàñïåðñêèé». È åñëè â êàêîì-òî èíòåðâüþ ñî ìíîé âû ïðî÷èòàåòå, ÷òî ÿ ïðîèçíîøó ýòî ñëîâî, òî áóäüòå óâåðåíû: ãîâîðèë íå ÿ. Нас часто спрашивают: «Ïî÷åìó âû ñ òàêîé ñêîðîñòüþ ðàçâèâàåòåñü, â ÷åì âàø ñåêðåò?» ß îòâå÷àþ: «Ãëàâíûé ñåêðåò â òîì, ÷òî ìû îãðîìíîå âíèìàíèå óäåëÿåì òåõíîëîãèÿì». Ïðè÷åì ðå÷ü íå òîëüêî î ïðîäóêòàõ, êîòîðûå ìû ïðîèçâîäèì (÷òîáû îíè ëó÷øå äðóãèõ çàùèùàëè êîìïüþòåðû è áûëè ïðîùå äðóãèõ â èñïîëüçîâàíèè), íî è î âíóòðåííèõ òåõíîëîãèÿõ êîìïàíèè. Íàøà çàäà÷à — ìàêñèìàëüíàÿ àâòîìàòèçàöèÿ âñåõ âíóòðåííèõ ïðîöåññîâ. У нас есть любимые рынки. È åñòü — ïåðñïåêòèâíûå. Ñàìûé ëþáèìûé — ðîññèéñêèé, ïîòîìó ÷òî ìû çäåñü æèâåì. Ñëåäîì èäåò ðûíîê Ãåðìàíèè, êîòîðûé ÿâëÿåòñÿ äëÿ íàñ íîìåðîì îäèí ïî îáúåìó ïðîäàæ. Íó à ñàìûå ïåðñïåêòèâíûå — ÑØÀ, Êèòàé è ßïîíèÿ. È ýòî êàê ðàç òå ñòðàíû, ãäå ôèêñèðóåòñÿ ìàêñèìàëüíîå êîëè÷åñòâî ïîëüçîâàòåëåé Èíòåðíåòà. Рутина — это некоторая долговременная дея− тельность, êîòîðîé íå õî÷åòñÿ çàíèìàòüñÿ. Íî â ìîåé æèçíè ðóòèíû íåò. Åñëè ÿ ñòîþ â ïðîáêå, òî îòêðûâàþ

34

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

ëþê è çàãîðàþ. Ðóòèíà — â ãîëîâå. Åñëè ìíå ÷åì-òî íå íðàâèòñÿ çàíèìàòüñÿ, çíà÷èò, ýòî íå ìîå äåëî. Ìîÿ çàäà÷à â òîì, ÷òîáû íàéòè ëþäåé, êîòîðûì, íàïðîòèâ, íðàâèòñÿ ýòèì çàíèìàòüñÿ. È ýòî ó íèõ áóäåò ïîëó÷àòüñÿ ëó÷øå, ÷åì ó äðóãèõ. Начиная с 1992 года я сам практически не пишу программный код. Ðàçâå ÷òî íåáîëüøèå êóñêè äëÿ àíòèâèðóñíîãî «äâèæêà». Äóìàþ, èç ìåíÿ â êîíå÷íîì ñ÷åòå ïîëó÷èëñÿ äîâîëüíî ñëàáûé ïðîãðàììèñò. ß ìîã âûïîëíÿòü òîëüêî ïðîñòûå çàäà÷è. È, êñòàòè, «îáõîä äåðåâà», ñòàíäàðòíóþ ïðîãðàììèñòñêóþ çàäà÷ó, ÿ òàê è íå ñìîã íàïèñàòü. Äàæå â ïåðâîé ìîåé ðàçðàáîòêå ýòó ðàáîòó âûïîëíèë äðóãîé ÷åëîâåê. Çàòî ÿ óìåþ «äîëáàòü âèðü¸» — ëîâèòü âèðóñû. È äî ñèõ ïîð ýòèì çàíèìàþñü. Õîòÿ… ñåãîäíÿ ìîëîäûå äåëàþò è ýòî ëó÷øå ìåíÿ. Это парадокс, но если я катаюсь на лыжах вместе с техническим директором, он вскоре уходит из компании. Ïîýòîìó òåïåðü, êîãäà ÿ â øóòêó ïðåäëàãàþ íûíåøíåìó òåõäèðåêòîðó ïîêàòàòüñÿ íà ëûæàõ, îí ñ ãðóñòüþ ñïðàøèâàåò: «×òî, óæå ïîðà?» Очень интересно жить, êîãäà òî, ÷òî òû äåëàåøü, ïîëó÷àåòñÿ.

ÅÂÃÅÍÈÉ ÊÀÑÏÅÐÑÊÈÉ ТЕТ−А−ТЕТ

Касперский: Инвесторы

Касперский очень не любит заниматься вещами, которые ему не нравятся. Поэтому нанимает тех, кому решение таких задач, напротив, доставляет удовольствие.

Ñàìîå ýôôåêòèâíîå óïðàâëåíèå — ýòî êîãäà ñîòðóäíèê сам догадывается о поручении, которое я собираюсь ему дать

— Инвесторы вокруг нас роятся посто− янно. È ÿ èõ õîðîøî ïîíèìàþ. Åñëè áû ÿ áûë èíâåñòîðîì, ÿ áû òîæå ïîñòàðàëñÿ âëîæèòüñÿ â òàêóþ êîìïàíèþ, êàê íàøà. Ñíà÷àëà èíâåñòîðû ïðîñòî ïðåäëàãàëè ìíå ðàáîòó. Ïîòîì âûñòóïàëè ñ ïðåäëîæåíèåì ïðîäàòü íàøè òåõíîëîãèè. À òåïåðü êðóïíûå êîìïàíèè õîòÿò íàñ êóïèòü öåëèêîì. Ïðàâäà, íà íàøåì ðûíêå êðóïíûõ êîìïàíèé — òåõ, ÷òî ïðåâîñõîäÿò íàñ ïî ìàñøòàáàì — ïî÷òè íå îñòàëîñü. Çà÷åì èì ýòî íóæíî? ×òîáû óíè÷òîæèòü êîíêóðåíòà! Ìåëêèå æå ñòðåìÿòñÿ ñòàòü àêöèîíåðàìè. Ïîêà ìû âñåì îòêàçûâàåì, ïðîäàâàòü êîìïàíèþ íå ñîáèðàåìñÿ ïðèíöèïèàëüíî. À ÷åì ÿ èíà÷å áóäó çàíèìàòüñÿ? Îäíàêî ñëóøàòü èõ ïðåäëîæåíèÿ ìíå èíòåðåñíî. Êàæäîìó ñòîèò çíàòü, ñêîëüêî îí ñòîèò. Ïðè ýòîì, ñêîðåå âñåãî, êîãäà-íèáóäü ïðèäåòñÿ ïðèâëå÷ü èíâåñòèöèè ñî ñòîðîíû. Ñêàæåì, äëÿ ðåàëèçàöèè î÷åíü êðóïíûõ ïðîåêòîâ. Ïîýòîìó ìû ïîñòåïåííî äâèæåìñÿ â ñòîðîíó ãîòîâíîñòè ê IPO. Ïîêà íå ÿñíî, êîãäà èìåííî ìû âûéäåì íà áèðæó, íî ðàíî èëè ïîçäíî îêàæåìñÿ òàì îáÿçàòåëüíî.

конкуренты его тут же переманили на более высокую зарплату. Вот и при− ходится отправлять в локальные офи− сы наших, проверенных сотрудников. Так что теперь Костя учит китайский язык, а китайские сотрудники — анг− лийский.

Перспективы У нас такое бывает, хотя и не очень часто. В основном — при решении тактических задач. Да и вообще я не люблю руководить. Я не руководитель. Я — «крыша». Зато в компании все построено так, что я могу на три неде− ли уехать в командировку — и все бу− дет нормально. Вот смотри, пока мы тут сидим (сидели часа два, не мень− ше — Прим. Ред.), мне позвонили всего один раз. И это была жена».

В Китае все в порядке Завершив этот фрагмент воспоми− наний, Касперский, который и правда все больше внимания уделяет здоро− вому образу жизни, все−таки предло− жил посетить корпоративную курилку. Там из клубов густого дыма, который напустили программисты, вынырнул

некто и негромко, как бы между про− чим, сказал Касперскому: — В Китае все в порядке.

— Ясно! — на ходу бросил Каспер− ский. И, повернувшись, пояснил: «По− теряли мы Костю. Это один из наших вирусных аналитиков, будет руководить нашей командой в Китае. Переезжает туда на ПМЖ из московского офиса и уже приступил к работе.

— А почему не наняли на эту позицию китайца? Тогда не «потеряли» бы Костю…

— А китайцы очень нелояльны к своим работодателям. Они сначала набираются опыта, а потом уходят. У нас был уже такой случай. Обучили мы китайца, вложили в него много времени и сил, а он вернулся к себе, рассказал, что учился в Москве, — и

Сегодня «Лаборатория Касперско− го» развивается, как любая другая нормальная международная компа− ния. Впрочем, сам Касперский не за− бывает делать оговорку: во всех слу− чаях, что бы ни произошло, по сути компания останется российской. Пусть даже дальнейший рост персо− нала, скорее всего, будет происходить за счет расширения зарубежных под− разделений: в скором времени пла− нируется создать маркетинговые и торговые офисы в США и Европе, а тестирование программных продуктов частично перевести в Китай. Но главное — разработку интел− лектуального продукта — Касперский из России не выпустит никогда. Дома эту работу удается делать и быстрее, и лучше. ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

35

ТЕМА ÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÒÐÓÄÍÎÑÒÈ

Как и автомобиль, бизнес нуждается в управлении и регулярном техническом обслуживании

Не думай о секундах свысока Валерий Поляков, ïðåçèäåíò Êàäðîâîãî îáúåäèíåíèÿ «Ìåòðîïîëèñ»

Время — деньги. Эту фразу знает почти каждый. Íî èñòèííûé åå ñìûñë îñîáåííî îñòðî îùóùàåøü, êîãäà çàíèìàåøüñÿ áèçíåñîì è ðóêîâîäèøü ëþäüìè. Òîãäà âûÿñíÿåòñÿ, ÷òî äåíüãè — ýòî íå òîëüêî òâîå ñîáñòâåííîå âðåìÿ, íî è âðåìÿ òâîèõ ïîä÷èíåííûõ.

М

ежду работой бизнеса и функционированием автомо− биля много общего. Рабочее время сотрудников фирмы — это «бензин», который стоит все доро− же. Значит, задача руководителя со− стоит в том, чтобы этот «бензин» расходовался более эффективно. Воспользуемся этой аналогией, чтобы рассмотреть основные причины потерь рабочего времени в бизнесе. И доба− вим еще кое−что.

Устройство бизнеса Когда−то я ездил на «Волге» с кузо− вом «универсал», которая на 100 кило− метров пути расходовала 14–16 литров бензина Аи−80. А сейчас у меня «Мицу− биси Лансер», тоже «универсал». При той же грузоподъемности на 100 кило− метров пути теперь уходит около восьми литров 92−го бензина. С учетом разни− цы в цене расходы на горючее сократи− лись на 80%. Неправильно спроектированный бизнес может быть одной из главных причин потерь рабочего времени. Если

36

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

бизнес пытается продавать продукты или услуги низкого качества, не отвеча− ющие потребностям рынка, то усилия сотрудников окажутся малоэффектив− ными, потери рабочего времени неиз− бежны. То же самое можно сказать и о технологиях производства продуктов или услуг. Неэффективные технологии — это опять потери рабочего времени. Ва− ши сотрудники не обеспечены качест− венными ресурсами для работы (рабо− чие места, оснащение, средства связи и др.)? Значит, потери рабочего времени неизбежны. Вывод № 1. Если хотите, чтобы со− трудники работали эффективно и не те− ряли время впустую, грамотно проекти− руйте свой бизнес в целом. Применяйте передовые бизнес−процессы и техно− логии. Относитесь к этому так же серь− езно, как ведущие производители отно− сятся к созданию и совершенствованию автомобилей. Без этого все остальные меры по эффективному использованию рабочего времени — не более чем лата− ние дыр. Но, разумеется, если дыры есть, нужно их латать.

Организация труда В начале 1999 года, вскоре после де− фолта, мне понадобилось заменить ав− томобиль. Время было трудное, прихо− дилось серьезно экономить. Тогда−то я и купил новую «Волгу» ГАЗ−31. Начал на ней ездить и вскоре обнаружил, что ма− шина расходует более 20 литров бензи− на на 100 километров пути, хотя по нор− мам расход должен составлять 14–16 литров. В мастерской гарантийного ре− монта двигатель отрегулировали и при− вели расход к норме. Экономия бензина составляла 25%. Правильная организа− ция труда работников фирмы аналогич− на верной регулировке двигателя. Должностные обязанности и права каждого должны быть четко определены. Необходимо продумать и отрегулировать процедуры взаимодействия всех со− трудников и подразделений. Можно на− зывать это бизнес−процессами или регламентами работы. Название — не главное. Главное — что и как каждый человек должен делать, не создавая при этом конфликтов внутри фирмы и не те− ряя впустую рабочее время.

ÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÒÐÓÄÍÎÑÒÈ ТЕМА

Крупные транснациональные компа− нии, пришедшие на российский рынок, хорошо это понимают. Наличие четких инструкций и регламентов здесь — нор− ма. Но увеличивается и количество рос− сийских компаний, ведущих борьбу за высокий уровень организации труда, что позволяет не уступать зарубежным кон− курентам. Готовясь к тренингу по подбору пер− сонала для менеджеров крупного ма− шиностроительного концерна, я с боль− шим профессиональным удовольствием ознакомился с разработанным на пред− приятии документом, определяющим базовые правила подбора персонала. Этот регламент четко устанавливает не− обходимые процедуры, права и обязан− ности каждого участника процесса под− бора и адаптации новых работников, а совокупность подобных документов по всем аспектам деятельности компании является основой эффективной органи− зации труда.

включая их выбор. Иначе сотрудники, занимающиеся сбытом, будут тратить много времени впустую, пытаясь прода− вать продукцию «не тем» клиентам. Трудностей будет больше, а результа− тивность окажется ниже. Вывод № 3. Без квалифицированного маркетинга непроизводительные затра− ты труда и потери рабочего времени не− избежны. Серьезно занимаясь марке− тингом, компания находит и выбирает оптимальные пути для развития и веде− ния бизнеса.

Качество персонала Покупая в 1999 году автомобиль «Волга», я знал, что эти машины выпус− кались как с карбюраторными двигате− лями (бензин Аи−80), так и инжекторны− ми (более дорогой бензин Аи−92). Впрысковый двигатель хотя и работает на бензине более высокой марки, но по− требляет меньше горючего. Да при этом еще и мощнее — производительнее!

 ïðàâèëüíî ïîñòðîåííîì áèçíåñå ñîòðóäíèêè ñàìè контролируют эффективность работы коллег−смежников Вывод № 2. Чтобы сократить непро− изводительные затраты труда, необхо− димо разработать и внедрить регламен− ты для всех сотрудников.

Маркетинг Несколько лет назад я переправился на пароме через Боденское озеро из Германии в Швейцарию: нужно было добраться до Цюриха. Путь не очень длинный, около сотни километров. В ФРГ автострады бесплатны, а в Швей− царии нужно платить. Изучая карту и прокладывая маршрут, я встал перед выбором: либо купить разрешение на проезд по автостраде, либо проделать путь примерно такой же длины, но по бесплатным дорогам. Выбрал второе. В итоге я ехал через населенные пункты, снижая скорость, останавливался на светофорах и перед въездом на пере− крестки с круговым движением (в Евро− пе водитель, въезжающий на «круг», должен уступать дорогу). В итоге я не− много сэкономил в деньгах, но напрас− но потратил много времени и бензина. Правильно организованный марке− тинг помогает выбрать оптимальные пу− ти и варианты развития, ведения бизне− са, повышая тем самым эффективность труда работников фирмы. Это относится и к определению различных категорий клиентов, и к приоритетам действий, ориентированных на потребителей, и к исследованию рынка поставщиков,

Более квалифицированные сотруд− ники при прочих равных работают с большей отдачей. Но качество проекти− рования бизнеса (см. вывод № 1) и ка− чество персонала в бизнесе жестко свя− заны. Специалисты или руководители среднего звена, привыкшие работать в хорошо структурированном, эффектив− но построенном бизнесе, неохотно идут в плохо структурированные компании. А если и приходят, то очень часто не при− живаются и снова меняют работу. Это тоже следует учитывать при подборе персонала. Известный советский государствен− ный деятель М. И. Калинин в одном из своих выступлений очень интересно сказал о хороших рабочих. В том смысле, что настоящий рабочий−про− фессионал, даже работая на эксплуа− татора−капиталиста, будет работать добросовестно, с хорошим качеством и интенсивно. Хотите, чтобы ваши сотрудники не теряли времени впустую? Не хочется каждый день следить за тем, чтобы они добросовестно трудились, а не про− хлаждались на работе? Если правиль− но подбирать персонал, бездельники в ваш бизнес не попадут. И только бла− годаря этому вопрос о непроизводи− тельных потерях рабочего времени во многом будет снят. Качественные человеческие ресур− сы — главное условие успешного биз−

неса. Но за счет одного лишь подбора персонала задачу не решить. Да, можно нанять сильного сотрудника, но если не обеспечить его необходимыми для ра− боты ресурсами и условиями, если не создать эффективную систему мотива− ции и удержания, то сильные профес− сионалы будут уходить. Туда, где такие условия есть. Тем более что развитие российской экономики усиливает дефи− цит квалифицированных кадров. Сильных работников становится больше, но спрос на них растет очень быстро. Значит, нужно выделять силы и средства на обучение, повышение ква− лификации и развитие своего персона− ла. Это нужно не только для того, чтобы сотрудники лучше делали свою работу. Если не заниматься их развитием и пла− нированием их роста внутри компании, они опять−таки будут уходить туда, где смогут реализовать себя. У кого−то на первом месте заработок, у кого−то — должностная карьера. Нужно правильно понимать движущие мотивы каждого со− трудника, чтобы удерживать и использо− вать лучших из них. Вывод № 4. Есть три направления по формированию человеческого капитала компании: подбор работников, профес− сиональное развитие включая плани− рование и мотивация. Чем лучше орга− низовано управление человеческими ресурсами, тем эффективнее исполь− зуется рабочее время и ниже потери.

Текущий менеджмент Однажды, возвращаясь с семьей из очередного путешествия по Финляндии, я попросил своего водителя перегнать машину в Москву. От Финляндии до Санкт−Петербурга я рулил сам, а потом мы пересели на поезд, оставив машину с вещами водителю. Еще в Финляндии мне показалось, что в машине при дви− жении появились какие−то новые звуки, но я не придал этому значения. К сожа− лению, водитель поступил также, хотя для него это было уже непростительной ошибкой. В итоге между Валдаем и Вышним Волочком машина полностью вышла из строя. Пришлось посылать эвакуатор, чтобы доставить ее в Москву, и заниматься ремонтом. Все это выли− лось в потерю денег и времени. Даже если все прочие вопросы в ва− шем бизнесе решены правильно, без текущего менеджмента не обойтись. В бизнесе, как и в окружающей его среде, все время что−то меняется. Руководи− тель обязан отслеживать эти изменения и адекватно реагировать на них. Гово− рят, один ум хорошо, а два лучше. А еще лучше, если в компании каждый сотруд− ник помогает руководителю своевре− менно заметить все, что требует новых управленческих решений. Важно так выстроить отношения, так организовать свое общение с подчиненными, чтобы

ИЮНЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

37

ТЕМА ÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÒÐÓÄÍÎÑÒÈ

Потери: бизнес как двигатель Причины потерь рабочего времени

Причины неэффективного расхода бензина

Ñëàáî ïðîäóìàííîå óñòðîéñòâî áèçíåñà

Ïëîõàÿ êîíñòðóêöèÿ äâèãàòåëÿ

Ïëîõàÿ îðãàíèçàöèÿ òðóäà

Íåîòðåãóëèðîâàííûé äâèãàòåëü

Ñëàáûé ìàðêåòèíã

Åçäà ïî ïëîõèì äîðîãàì

Íåïðàâèëüíî ïîäîáðàííûå, íåçàèíòåðåñîâàííûå è ïëîõî îáó÷åííûå êàäðû

Ïëîõîé áåíçèí

Äóðíîé òåêóùèé ìåíåäæìåíò

Íåóìåëîå âîæäåíèå

своевременно получать от них все важ− ные сигналы. Это инструмент, помогаю− щий совершенствовать бизнес и сокра− щать потери рабочего времени. В последние несколько лет я провожу в отпусках с семьей примерно два с по− ловиной месяца в году. А еще в среднем около месяца уходит на поездки с тре− нингами и семинарами. Я люблю де− литься знаниями и время от времени ос− тавляю бизнес без своего руководства. Думаю, возможности для такой жизни обеспечены тем, что все перечисленные выше вопросы менеджмента в компании решены. У меня нет нужды быть над− смотрщиком и следить, чтобы сотрудни− ки работали, а не бездельничали. Но проводить еще больше времени в путе− шествиях я пока не могу, потому что нужно держать руку на пульсе бизнеса. Это требует времени и личного присут− ствия. Вывод № 5. Осуществлять текущий менеджмент помогает создание пра− вильных отношений внутри компании и эффективная организация взаимодей− ствия руководителей с подчиненными. Решать эти вопросы нужно так, чтобы подчиненные видели в руководителе не надсмотрщика, а союзника. Тогда он бу− дет своевременно получать информа− цию обо всем, что требует его решений и его участия.

Корпоративная культура и рабочее время До сих пор мы рассматривали дей− ствия по сокращению непроизвод− ственных потерь рабочего времени в основном на примере аналогий между бизнесом и автомобилем. Но в автомо− биле обычно всего один управляющий (водитель) и большое количество раз− личных механических деталей. А в биз− несе людей — много. В каждой компании есть совокуп− ность писаных и неписаных правил, ре− гулирующих поведение сотрудников. Это и есть корпоративная культура. Одной из главных задач руководителя является формирование и поддержание такой культуры, которая соответствовала бы целям бизнеса и помогала исключать

38

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

действия сотрудника, им противореча− щие. Правильная корпоративная куль− тура должна, в частности, требовать от сотрудников эффективного использова− ния рабочего времени и исключения не− производственных потерь. Если в компании такое отношение к рабочему времени стало частью корпо− ративной культуры, жизнь руководителя существенно облегчается. Каждый со− трудник в использовании своего време− ни чувствует ответственность не только перед руководителем, который часто де− лает свою работу в кабинете и не имеет возможности постоянно наблюдать за тем, как трудятся подчиненные. Но рядом обычно работают другие сотрудники. И если они ожидают от коллеги эффек− тивной работы, то невольно выступают в роли всевидящих контролеров. В такой обстановке бездельничать или работать с прохладцей, растрачивая рабочее время, очень сложно. Как сделать, чтобы корпоративная культура «сама» решала эту задачу? Нужно опираться на неписаные прави− ла: работники не станут постоянно за− глядывать в регламентирующие доку− менты. Впрочем, это не означает, что писаные правила не нужны. Как−то мне довелось выступать на совещании директоров по персоналу предприятий группы «Кнауф». Основ− ной темой было введение в действие ру− ководящего документа, описывающего основы правильного поведения в компа− нии. Было решено, что руководители са− ми должны соблюдать сформулирован− ные базовые требования, подавая должный пример. Не зря ведь говорят: «Каков поп — таков приход». Вывод № 6. Чтобы снизить потери рабочего времени, важно сформиро− вать в компании такую корпоративную культуру и такое отношение к работе, когда сотрудники требуют от себя и от других эффективного использования времени.

Тайм−менеджмент Несколько лет назад я неудачно пока− тался на горных лыжах, так что на два с половиной месяца обзавелся гипсом на

ноге. Сначала я не мог ездить в офис и находился дома. Одной из первых книг, которую я прочитал в то время, стало ру− ководство по управлению временем. До этого я что−то слышал про тайм−ме− неджмент, и у меня сложилось ощуще− ние, что это совокупность таких эффек− тивных приемов и средств (планы, рас− писания, специальные органайзеры), которые позволяют «уплотнить» время и выполнить больше дел. Прочитав книгу, я сделал для себя важное открытие: тайм−менеджмент заключается в ином. Главное — правильно определить, чего делать вообще не стоит, а что следует делать в первую очередь. Проще говоря, управление временем — это умение расставлять приоритеты. Забавная деталь. В той книжке я на− шел интересный прием, помогающий руководителю определить, научился ли он управлять своим временем. Если в начале рабочего дня вы можете опреде− ленно сказать, в какое время закончите сегодня работу и уйдете домой, а вече− ром ваши расчеты подтверждаются, значит, вы умело управляете своим вре− менем. Этими постулатами тайм−ме− неджмент, разумеется, не исчерпывает− ся. Но критерий все−таки верный, со− гласитесь! Вывод № 7. Если вы хотите, чтобы со− трудники не тратили время впустую или на малозначительные занятия, помогай− те им правильно ранжировать дела и определять приоритеты.

Сказка или быль? Если вы прочитали эту статью почти до конца, то у вас мог возникнуть вопрос о том, имеет ли автор моральное право «учить» других эффективному исполь− зованию времени. Его рассказы о поте− рях времени — это красивая теория или объективная реальность? Главка о тайм−менеджменте — ис− ключение. Все остальное — прежде всего моя собственная управленческая концепция и выводы, сделанные из лич− ного опыта. Руководителем я стал в 26 лет — и вот уже три с половиной десятка лет руковожу, руковожу, руковожу… Дума− ется, вполне успешно. Если руководи− телю приходится уговаривать или за− ставлять сотрудников работать, он явно сидит не на своем месте. Мне же прак− тически не нужно следить за тем, что− бы работники не бездельничали и не теряли зря время. Часто я оставляю их и с легким сердцем уезжаю, потому что в мое отсутствие люди работают точно так же. Исполнительного директора или какого−то другого заместителя для текущего менеджмента у меня нет. При этом бизнес функционирует и развива− ется весьма успешно. Чего, собствен− но, желаю всем своим коллегам−руко− водителям.

ÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÒÐÓÄÍÎÑÒÈ ТЕМА

Time out

Алена Тулякова

 èçâåñòíîé êíèãå Åâãåíèÿ Øâàðöà «Ñêàçêà î ïîòåðÿííîì âðåìåíè» ãëàâíîìó ãåðîþ Ïåòå Çóáîâó ïîñòîÿííî íå õâàòàëî âðåìåíè, è îí íè÷åãî íå óñïåâàë.  ïîäîáíîé ñèòóàöèè çà÷àñòóþ îêàçûâàþòñÿ è îôèñíûå ðàáîòíèêè. Âðîäå áû ñòàðàþòñÿ, íà ðàáîòå çàäåðæèâàþòñÿ äî íî÷è, à ñïèñîê íåâûïîëíåííûõ çàäàíèé òîëüêî ðàñòåò. ×åì, ðàçóìååòñÿ, î÷åíü íåäîâîëüíû âëàäåëüöû áèçíåñà è òîï− ìåíåäæåðû. О том, куда уходит время и как его вернуть, «Бизнес−журнал» попросил рассказать Глеба АРХАНГЕЛЬСКОГО, ведущего российского эксперта по управлению временем.

З

аграничные светила то и дело пеняют нашему бизнесу. Дес− кать, при всех амбициях рос− сийские компании все еще очень неэффективны, а КПД у них та− кой же, как у первых паровых машин. Акционеры и менеджеры российских предприятий и сами чувствуют, что чего−то постоянно не хватает. Вроде бы и офисы, и сети, и компьютеры, и костюмы, а порой уже и зарплаты — такие же, как в развитых странах. В чем же проблема? В том, что россий− скому бизнесу постоянно не хватает времени. Оттого и люди выглядят все более измученными. Оттого и пока−

затели падают. Оттого, наконец, исте− рики, нервные срывы и скрытый ал− коголизм. Что делать? Учиться управлять вре− менем, советует Глеб Архангельский.

— Глеб, каковы наиболее острые проблемы, связанные с утилизацией рабочего времени сотрудников в рос− сийских компаниях?

— Есть группа проблем, лежащих на поверхности. Перекуры, телефонные разговоры по личным вопросам, бро− жение в Интернете и т. п. Но я бы не сказал, что эти потери времени — са− мая насущная проблема. Такого, чтобы люди откровенно бездельничали, в бо−

лее или менее серьезных российских компаниях уже нет. Однако существует другая группа проблем — когда чело− век загружен, действительно много ра− ботает, очень поздно уходит домой, но все равно не справляется со своими рабочими задачами. И проблема не в прямых поглотителях времени! Это уже вопросы неграмотной организации своего рабочего дня, постановки це− лей, задач и приоритетов. Наиболее актуальна такая ситуация для компаний развивающихся. Когда фирма быстро растет, постоянно появляются новые проекты, новые продукты, и человеку на все это нужно успевать реагировать.

ИЮНЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

39

ТЕМА ÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÒÐÓÄÍÎÑÒÈ

Глеб Архангельский изучил жизнеописания великих художников, музыкантов, артистов и выяснил: творчество нередко соседствует с жесткой самодисциплиной.

Ñ÷èòàåòñÿ, ÷òî ðàáîòà ìåíåäæåðà èëè ìàðêåòîëîãà íîñèò ñâåðõòâîð÷åñêèé õàðàêòåð. Ýòî иллюзия, причем довольно опасная — То есть в основном проблемы не− хватки времени связаны с неумением организовать свой рабочий день?

— Да, наша практика показывает, что даже у руководителей самого вы− сокого звена, самого высокого уровня, то есть уровня топ−менеджеров круп− ных компаний, возникают подобные проблемы. При этом резервы време−

40

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

ни фактически есть — около двух ча− сов у топ−менеджмента, и от трех до четырех часов — у менеджеров сред− него звена. Этого можно добиться при грамотной организации рабочего процесса.

— Откуда же эти резервы берутся?

— Вот простейший пример. Типич− ный процесс поглощения рабочего

времени менеджера — когда его по− стоянно «дергают» по телефону, к не− му приходят с вопросами подчиненные, он непрерывно получает письма по электронной почте. По нашим оценкам, менеджеру приходится отвлекаться от работы в среднем один раз в восемь минут. Чтобы решить проблему, этот «по− глотитель времени» нужно ввести в разумное русло. Подчиненным — за− ходить не 20 раз в день с одним во− просом, а один раз в день со всеми вопросами сразу, причем записав их, чтобы не терять время на вспомина− ние. Ведь ясно, что 20 вопросов за день, даже если на каждый ответ по− тратить по три минуты, — это гораздо больше, чем те же 20 вопросов, но со− бранные в один блок. Электронную почту можно прове− рять не раз в пять минут, а через час или два. Уже такие элементарные дей− ствия позволяют «найти» до полутора− двух часов в день. И это только один из поглотителей времени, самый типич− ный, чаще всего встречающийся! А если проанализировать весь рабочий процесс? Одни и те же задачи и дей− ствия можно выполнять быстрее и ина− че, тогда и время будет расходоваться более эффективно.

— Люди могут сами правильно ор− ганизовать свой рабочий день, или же обязательно придется прибегать к по− мощи специалистов?

— Может ли человек сам поддержи− вать хорошую физическую форму? Да, конечно, может! Правда, далеко не каждый способен это делать, само− стоятельно занимаясь дома, многим нужно ходить в спорт−клуб и зани− маться с тренером. Так и со временем. Некоторые люди от природы склонны к тому, чтобы планировать свое время. У них более организованный склад характера, их так воспитали, приучили с детства ро− дители или, допустим, начальник, под руководством которого они работали в самом начале своей карьеры. Таким обычно не нужна помощь в организа− ции рабочего процесса. С другой стороны, вы можете упор− но качать пресс дома, но результатов не будет, поскольку вы делаете это неправильно. У всех есть свой, сло− жившийся рабочий стиль. Так или иначе, человек ставит себе задачи, планирует день. Но когда начинаешь разбираться, как это происходит, оказывается, что действует он совер− шенно неэффективно, просто негра− мотно.

ÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÒÐÓÄÍÎÑÒÈ ТЕМА

Тренер по фитнесу знает, как нуж− но качать пресс, чтобы добиться на− илучшего результата. Так и специа− лист по тайм−менеджменту знает, как следует правильно планировать свой день для наиболее эффективной ра− боты. В общем, можно поддерживать физическую форму, просто плавая в реке или бегая по улицам, но для по− лучения результата в более короткий промежуток времени лучше все же пойти в фитнес−клуб и заниматься под руководством профессионала в своем деле.

— Российский бизнес часто винят в низкой производительности труда по сравнению с западным. Уточняя, что одна из причин — неэффективное управление рабочим временем персо− нала. Вы с этим согласны?

— Производительность труда у нас ниже, с цифрами не поспоришь. Я по− стоянно вижу в компаниях, как время людей расходуется неэффективно. Да и мышление у руководства зачастую такое: мы не успеваем, мы не справля− емся, давайте наймем еще людей, да− вайте имеющимся сотрудникам повы− сим зарплату, чтобы они работали быстрее. Но от таких действий неэф− фективность только нарастает. Вместо того чтобы накачивать мус− кулы, наращивают жировой слой и ду− мают, что он им поможет. А он, наобо− рот, затрудняет движения, одышка на− чинается, сердце болит! Если в компа− нии время персонала тратится неэф− фективно, это очень быстро сказыва− ется на экономике компании, на сроках исполнения задач. Приведу простой пример. Директор по развитию одной из крупнейших в стране корпораций говорил мне, что благодаря внедрению проекта тайм− менеджмента он ежедневно может вы− делять лишний час на то, чтобы кури− ровать внедрение ERP−системы. И он понимал, что этот час позволит корпо− рации внедрить систему на несколько месяцев раньше. Что такое на не− сколько месяцев раньше внедрить ERP−систему? Это огромные деньги, экономия на издержках! И здесь я вижу колоссальный ре− сурс как раз в части организации ра− бочего времени людей для повышения эффективности и производительности их труда. Потому что страшно подумать, сколько людей у нас выполняют опера− ции, для совершения которых в циви− лизованных странах достаточно одного человека.

— Есть различие между управлени− ем рабочим временем персонала, ко− торый выполняет какие−то технические задачи, и рабочим временем творчес− ких работников?

— На тренингах нам часто задают два вопроса. «О широкой русской ду−

ше» и «о творческом характере рабо− ты». Это иллюзия, что работа менед− жера, маркетолога или дизайнера носит какой−то сверхтворческий ха− рактер. И поэтому, мол, ее трудно планировать. Мы изучали жизнеописания многих великих творческих людей — художни− ков, музыкантов, артистов, полковод− цев. Как правило, они обладали жест− кой самодисциплиной и очень высокой степенью самоорганизации. Даже у поэтов и художников, которым, каза− лось, нужно было сидеть и ждать вдох−

новения, часто проявлялась очень жесткая организация времени. Поэтому слово «творчество» я бы использовал очень аккуратно, если речь идет о корпоративной бизнес− деятельности. Более правильно гово− рить о большей или меньшей форма− лизованности работы. B этом смысле действительно есть разница между бухгалтером, ежедневно заполняющим одинаковые платежки, и топ−менедже− ром, которому приходится постоянно принимать сложные решения, причем всегда разные.

ИЮНЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

41

ТЕМА ÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÒÐÓÄÍÎÑÒÈ

Глеб Архангельский Ðîäèëñÿ â 1979 ãîäó â Ñàíêò-Ïåòåðáóðãå.  2001 ãîäó ñ îòëè÷èåì îêîí÷èë ôàêóëüòåò ïðèêëàäíîé ìàòåìàòèêè Ñàíêò-Ïåòåðáóðãñêîãî óíèâåðñèòåòà.  1999-2001 ãîäàõ ðàáîòàë â ÀÊÁ «Áàíêèðñêèé äîì» ïîìîùíèêîì ïðåäñåäàòåëÿ ïðàâëåíèÿ ïî âîïðîñàì ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ.  ýòî æå âðåìÿ ñîçäàë èíòåðíåò-ïðîåêò www.improvement.ru. Ñåãîäíÿ ýòî êðóïíåéøèé â ðóññêîÿçû÷íîì ñåêòîðå Èíòåðíåòà ðåñóðñ, ïîñâÿùåííûé òàéììåíåäæìåíòó è âîïðîñàì ëè÷íîé ýôôåêòèâíîñòè. Ñ 2001 ãîäà — íåçàâèñèìûé êîíñóëüòàíò ïî óïðàâëåíèþ âðåìåíåì.  2003 ãîäó ñîçäàë êîìïàíèþ «Îðãàíèçàöèÿ Âðåìåíè», ñïåöèàëèçèðóþùóþñÿ èñêëþ÷èòåëüíî íà òàéì-ìåíåäæìåíòå.  ÷èñëå êëèåíòîâ — ÐÓÑÀË, ÐÀÎ «ÅÝÑ», «Ñåâåðñòàëü», PricewaterhouseCoopers, äðóãèå êðóïíûå ðîññèéñêèå è çàïàäíûå êîìïàíèè.  2006 ãîäó ñîçäàë è âîçãëàâèë êàôåäðó òàéì-ìåíåäæìåíòà â Ìîñêîâñêîé ôèíàíñîâî-ïðîìûøëåííîé àêàäåìèè. Àâòîð äåëîâûõ áåñòñåëëåðîâ «Îðãàíèçàöèÿ âðåìåíè», «Òàéì-äðàéâ» è «Ôîðìóëà âðåìåíè: òàéì-ìåíåäæìåíò íà Outlook». Êàíäèäàò ýêîíîìè÷åñêèõ íàóê.

Сотрудникам с хорошо формализу− емой работой достаточно просто выстроить жесткие технологические карты рабочих процессов, которые по− могут им быстрее и четче выполнять рабочие задачи. Когда же речь идет о руководителях более высокого звена, о топ−менеджерах или владельцах биз− неса, перед которыми могут стоять со− вершенно небанальные задачи, вы− строить жесткие схемы работы не удастся. Для них система тайм−ме− неджмента должна содержать удобную поддержку принятия решений. То есть, например, в MS Outlook у руководителя обязательно должны быть зафиксиро− ваны задачи по каждому проекту, по каждому направлению, с которым он работает. Как следствие, в этой не− формализованной и весьма непред− сказуемой деятельности появляется очень мощный рабочий инструмент, который значительно облегчает приня− тие решений.

— Не будет ли человек, которому вы поможете значительно повысить произ− водительность труда, чувствовать себя

42

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

просто роботом, который час за часом быстро и четко выполняет свои функ− ции, практически не задумываясь?

— Давайте я, как математик по об− разованию, начну с главного. С опре− делений. Мы с вами обсуждаем проб− лемы тайм−менеджмента, не дав ему формального определения. Тайм−ме− неджмент — это наука о том, как не− восполнимое время в своей жизни по− тратить в соответствии со своими жиз− ненными целями и ценностями. Всё! И не нужно уже других слов. Неважно, формализованная или неформализо− ванная у вас работа, жесткий график или мягкий. Тайм−менеджмент учит, как потра− тить свою жизнь на свои цели, а не на какие−то поглотители времени. Поэто− му ни один человек, внедряющий про− ект тайм−менеджмента, не будет чувствовать себя роботом. Это до вне− дрения тайм−менеджмента он был им — причем не просто роботом, а белкой в колесе, с языком на плече вращался в безумной матрице, не видя ни личной жизни, ни детей, ни семьи, ни друзей, ни отдыха, ни развлечений. Человек вкалывает на эту матрицу и совершенно не понимает, что с ним происходит. По всем формальным признакам он вроде бы успешен, у не− го машина какая надо, часы какие на− до и должность какая надо. Но при этом он глубоко несчастен. Тайм−менеджмент дает возмож− ность понять, на какие цели ты хочешь потратить свое время. Зная и понимая это, человек на работе будет свое вре− мя тратить более целеориентированно. В более краткие сроки он сможет ре−

— Более того, общаясь вечером со своими детьми, он сможет вообще не думать о работе. В принципе, и сейчас многие могут уйти в 18.00, но не могут не беспокоиться, поскольку знают, ка− кие процессы в фирме не отлажены. Такой руководитель просыпается по− среди ночи с мыслями о том, что он за− был сделать, с кем поговорить и что решить. Внедрив в компании програм− му тайм−менеджмента, бизнесмен сможет наконец расслабиться, зная, что рабочий процесс отстроен, и все у него хорошо. Снова проведу аналогии с фитне− сом. С одной стороны, фитнес — это несвобода. Нужно ходить три раза в неделю в бассейн или в спортзал, нужно что−то делать — плавать, тре− нироваться. Но ты чувствуешь, что здоров, у тебя хорошая фигура, ты подтянут, и красивые девушки обра− щают на тебя внимание. Тайм−ме− неджмент тоже, несомненно, имеет элемент несвободы — надо внедрить какую−то систему, вести ежедневник, планировать свои задачи. Но в итоге все это дает колоссальное чувство свободы: ты управляешь временем, а не оно тобой! И это главное.

— С чего может начать обычный человек, который не изучал тайм−ме− неджмент и никогда не планировал свое время, используя научный под− ход?

— Первый шаг — это, конечно, це− леполагание. На тренингах мы изучаем большое количество инструментов, ко− торые помогают прояснить жизненные цели, сформулировать их, понять и сделать инструментом оперативной

Ìåíòàëèòåò íàêëàäûâàåò îòïå÷àòîê íà áóäíè ðîññèéñêèõ êîìïàíèé. Героизм вместо пунктуальности, аврал вместо плана... шать свои задачи, и при этом еще най− дет время на себя, на семью, на увле− чения, на все, что касается жизни, не связанной с работой. Поэтому, когда люди говорят, что боятся начать планировать свою жизнь потому, что не хотят чувство− вать себя роботами, я отвечаю: мы роботы, когда не управляем своим временем. А вот когда начинаем со− знательно им управлять, тогда и появ− ляется свобода.

— То есть, когда человек научится контролировать свое время, он сможет в 18.00 уходить с работы и знать, что все корпоративные проблемы решены и можно спокойно заниматься своими делами?

повседневной деятельности. Это пер− вое и главное. Нет смысла повышать эффективность, если у человека не определены, не осознаны цели. Второй шаг — планирование своего дня, пла− нирование рабочего времени. Это уже вещи чисто технологические. Наконец, третий шаг, который довольно часто наши люди пропускают, но он очень важен, — это самомотивация. То есть вопрос не только в том, как запланиро− вать задачи, но и как себя мотивиро− вать, как заставить себя решать эти задачи. И это совершенно не простой и не банальный вопрос.

— И как? Как себя заставить?

— Есть простые техники, простей− шие приемы. Например, техника, кото−

ÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÒÐÓÄÍÎÑÒÈ ТЕМА

рая называется «Лягушка». У каждого из нас есть неприятные задачи, кото− рые нужно решить. «Лягушки» — это что−то маленькое, но гнусное. Напри− мер, позвонить скандальному клиенту и сказать, что документов не будет в оговоренный срок. Записаться к зуб− ному врачу. Объяснить сотруднику, по− чему не будет повышения зарплаты. Все это — «лягушки». Простая технология решения проб− лем состоит в том, чтобы каждое утро натощак съедать одну «лягушку». То есть: пришли вы рано утром на работу, жить еще, конечно, не хочется, а рабо− тать — тем более. Вы достаете список «лягушек» и, скрипя зубами, съедаете одну. Неприятно? Зато весь оставший− ся день вы чувствуете всеобъемлющее счастье! Это победа над собой, очень серьезный положительный заряд на весь день. При этом «лягушки» начи− нают быстро заканчиваться. Может на− ступить такой день, что и «съесть−то» будет нечего. Технология очень про− стая, но весьма удачная.

— Как быть, если сам работник не видит, что неэффективно расходует свое рабочее время, но проблему за− мечает руководитель?

— Что делать руководителю? Ну, во−первых, начать с себя. Если руко− водитель приходит к подчиненным и говорит, что они неэффективно тратят время, у работников всегда возникает вопрос, насколько рационально он сам использует свое время. Поэтому пер− вый совет руководителю — начать с себя, начать планировать свой день. Пример босса будет гораздо убеди− тельнее для персонала, чем любые административные директивы. Вторая вещь, которую полезно бывает сде− лать, — это донести до коллектива простые инструменты борьбы с погло− тителями времени, рассказать о тех же самых «лягушках» и подобных при− емах. Третья — организовать корпора− тивный тренинг по тайм−менеджменту, который позволит людям получить систему инструментов и выработать общий язык, общее понимание тайм− менеджмента. Я уже не говорю о том, что все работники должны четко пони− мать свои задачи и знать свои служеб− ные обязанности.

— Где простираются наиболее опасные территории потери рабочего времени? Какие отделы или специаль− ности лидируют в антирейтинге?

— Я бы говорил не об «опасных», а о «ресурсных» специальностях. Пер− вые, конечно же, — менеджеры по продажам. Чем более активно такой менеджер работает с клиентами, тем больше он зарабатывает сам и тем большую прибыль приносит своей компании. Кроме менеджеров по про− дажам, очень опасно нерациональное

расходование своего времени теми сотрудниками, чье время компания продает клиентам, — это аудиторы, программисты, консультанты и т. п. Особенно ценно время ключевых спе− циалистов и руководителей, через ко− торых проходят итоговые решения. Каждый выигранный час такого време− ни — это сотни тысяч и миллионы дол− ларов для компании.

— Каковы главные настораживаю− щие факторы, по которым собственник или топ−менеджер может понять, что в компании есть проблема с планирова− нием рабочего времени сотрудников?

— Первое — сотрудники засижива− ются на работе. Это означает, что у системы нет резервов, и если случится настоящий аврал, то людей нельзя бу− дет вызвать поработать в выходные, потому что они и так выходные прово− дят на службе, и по будням перераба− тывают. Второе — и это очень важный мо− мент! — скорость реакции на запросы клиентов. Сейчас конкуренция все больше из сферы денег перемещается в сферу времени. Цены и качество у всех более или менее похожие, но ско− рость реакции отличается в разы. Представьте, вам нужна некая услуга. Вы нашли десять сайтов компаний, предлагающих такую услугу, и написа− ли им десять писем. Тот, кто быстрее ответит, с наибольшей вероятностью и получит ваш заказ, потому что опера− тивно отреагировал, быстро выслал коммерческое предложение. Третье — скорость взаимодействия внутри компании, то есть насколько четко ставятся задачи, насколько быст−

ро согласуются вопросы. Чем слабее взаимодействие внутри фирмы, тем медленнее она реагирует на запросы рынка, что, соответственно, резко сни− жает ее конкурентоспособность и эф− фективность бизнеса вообще.

— В западных компаниях с органи− зацией рабочего времени персонала, наверное, все обстоит куда лучше?

— Сейчас между западными и рос− сийскими компаниями уже нет таких резких различий, как лет 10 назад. Среди наших клиентов есть и те и дру− гие. И у всех схожие проблемы. Есть российские компании с четкой органи− зацией и высокой производительнос− тью труда персонала. А есть иностран− ные — довольно расхлябанные. Да, у нас, у русских, свой ментали− тет и свои черты характера. Это скорее героизм, чем пунктуальность, скорее аврал, чем плановая работа. В запад− ных компаниях больше любят форма− лизацию процессов, и в этом я их горя− чо поддерживаю. Они понимают, что такое письменный стандарт и насколь− ко он важен. А в наших компаниях, особенно в малых и средних, пока еще недооценивается значение таких доку− ментов. Когда ты просто провел обуче− ние и донес до сотрудников информа− цию — это пустое, этого не существует. Но когда пришли консультанты и сде− лали корпоративный стандарт, который адекватен потребностям компании, это уже совершенно другая вещь. Такое работает. Именно этим западные компании и отличаются от наших. И эту любовь к формализации всем нам нужно у них перенимать.

ИЮНЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

43

ТЕМА ÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÒÐÓÄÍÎÑÒÈ

Как пресечь сетевой разврат в офисе

Вебгильдяйство

Денис Зенкин, äèðåêòîð ïî ìàðêåòèíãó InfoWatch

Êîìïàíèÿ áåç Èíòåðíåòà óïîäîáëåíà ãàèøíèêó áåç æåçëà. Äåéñòâèòåëüíî, îòêóäà âçÿòü äàííûå äëÿ èññëåäîâàíèÿ ðûíêà è ïîíèìàíèÿ ìèðîâûõ òåíäåíöèé? Êàê îáìåíèâàòüñÿ îïûòîì ñ êîëëåãàìè ïî öåõó? Êàê áûòü â êóðñå ïîñëåäíèõ ñîáûòèé? Всемирная паутина — уникальный кладезь знаний, позволяющий эффективно развивать бизнес. Однако он же и развращает сотрудников, снижает производительность труда, является источником целого спектра ИТ−угроз и даже может стать причиной судебных преследований. Íî åñòü ëè çîëîòàÿ ñåðåäèíà â óïðàâëåíèè äîñòóïîì â Èíòåðíåò — äëÿ ìàêñèìèçàöèè åãî ïðåèìóùåñòâ è ìèíèìèçàöèè íåäîñòàòêîâ?

В

начале третьего тысячелетия Ильф с Петровым, несомнен− но, переделали бы легендар− ную фразу, сказанную Оста− пом Бендером. Звучала бы она так: «Кто скажет, что можно вести эффек− тивный бизнес без Интернета, пусть первым бросит в меня камень». Спо− рить с этим утверждением трудно. И все же руководителей многих россий− ских компаний сегодня больше бес− покоит другой вопрос: как вести эф− фективный бизнес с Интернетом? А еще точнее — как избежать опаснос−

44

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

тей, которыми чреват массовый до− ступ сотрудников к ресурсам Сети? Феномен Всемирной паутины в корпоративной среде можно сравнить с синдромом кухонного ножа (с одной стороны, незаменимый инструмент, с другой — абсолютный чемпион среди орудий бытовых убийств). Без ножа на кухне делать нечего. Но и с ним, учи− тывая царящую в глубинах подсозна− ния тьму, рекомендуется быть начеку. И все же у компаний гораздо боль− ше возможностей решить эту дилемму в отношении Интернета так, чтобы и

овцы были целы, и волки не жалова− лись на скудный рацион. Но прежде всего посмотрим на каждую из угроз по отдельности.

Угарный труд Первая и самая неприятная угро− за — снижение производительности труда. Знакомая картина. Сотрудник X проводит на рабочем месте дни и но− чи, но «выхлоп» почему−то нулевой. План не выполняется, клиенты и партнеры недовольны скоростью ре−

ÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÒÐÓÄÍÎÑÒÈ ТЕМА

шения оперативных вопросов. Каза− лось бы, парень вкалывает как может, старается изо всех сил. Его подбад− ривают и пытаются помочь. Но прохо− дят месяцы, а ситуация не меняется. И тогда пятничным вечером в пустом офисе начальник рискует незаметно взглянуть, что творится в компьютере сотрудника… Х уволен на следующий же день, причем «с волчьим билетом». Выяс− нилось, что почти все свое рабочее время он проводил в чатах и конфе− ренциях, оказался «звездой» udaff.com и сетевых игр, смотрел фильмы, слушал музыку, читал книги. За деньги работодателя и на его же, так сказать, материальной базе. Злоупотребление Интернетом на рабочем месте вызывает наибольшую обеспокоенность и раздражение вла− дельцев бизнеса. Подавляющее большинство собственников простит сотруднику даже занесенный по не− внимательности в корпоративную сеть вирус. Но это — никогда. Помните о «позорном столбе», на котором подробнейшим образом пе−

меняют наблюдательно−карательные меры для контроля над веб−трафи− ком. Владелец бизнеса платит зар− плату, премии и гарантирует соцпа− кет, резонно рассчитывая получить результат, а не громадные счета за Интернет и сорванные сроки работ.

пределенных хакерских атак, да еще и регулярно обновляться для расшире− ния своего вредоносного функционала. Приятного, прямо скажем, мало. При этом отчеты ЛК красноречиво свиде− тельствуют: вероятность «подцепить» такого зловреда превышает 90%!

Вирус подкрался незаметно

Воронка для утечек

Как и следовало ожидать, на вто− ром месте в «тревожном списке» кор− поративного веб−трафика находится озабоченность вопросами ИТ−безо− пасности. И дело не только и не столько в вирусах, «троянцах» и дру− гих представителях компьютерной фауны — ведь это следствие. Причи− на кроется опять−таки в неконтроли− руемом серфинге по волнам Интер− нета, в глубинах которого скрываются многочисленные хищники. Цифры неумолимы. По данным «Лаборатории Касперского», ежегод− но количество новых вредоносных программ растет примерно на 40%.

6% веб−сайтов содержат файлы с вредоносными программами, а сред− нее время «жизни» незащищенного

Не меньшими опасностями Интер− нет грозит и корпоративным секретам. В современном мире перепроизвод− ства ключевую роль в борьбе за мес− то под солнцем играют конкурентные преимущества. Это и уникальные тех− нологии, и налаженные связи с по− ставщиками и потребителями, и до− ступ к секретным сведениям, и многое другое. Владея такой информацией, бизнес получает неоспоримую фору. И трудно переоценить значение ее защиты. Всемирная же паутина — гостеприимно открытые ворота для утечки конфиденциальных данных. Бери не хочу. Кроме описанных вредоносных программ, которые могут завладеть информацией самостоятельно, без вмешательства пользователя, необхо− димо принимать во внимание и чело− веческий фактор. Некоторые сотруд− ники могут не устоять перед соблаз− ном заработать на перепродаже данных, другие скоро увольняются и не прочь захватить их с собой на но− вую работу, кто−то обижен на началь− ство и готов на подлость, иные просто оказываются невнимательными и под− верженными методам социального ин− жиниринга извне. Никто не идеален, и понимание этого обстоятельства должно неминуемо выражаться в аде− кватном контроле над веб−трафиком. По данным компании InfoWatch, Интернет входит в тройку лидеров са− мых распространенных каналов утеч− ки. Действительно, Сеть предостав− ляет широкий спектр коммуникаци− онных возможностей: почта, чаты, конференции, форумы, пейджеры, пересылка файлов и пр. Иными сло− вами, даже если в компании полно− стью контролируются электронная почта и мобильные накопители, то

Огромные счета за трафик и снижение производительности — íè÷òî ïî ñðàâíåíèþ ñ óòå÷êîé ñåêðåòíîé èíôîðìàöèè речислялись порносайты, посещае− мые некоторыми сотрудниками ком− пании? И Евгения Чичваркина, руко− водителя «Евросети», можно понять. Ведь по данным Kerio Technologies и IDC Research, до 40% проведенного в Интернете времени не связано на− прямую с должностными обязаннос− тями сотрудников!

Gartner утверждает, что 37% посе− тителей порнографических сайтов за− ходят на них с рабочих компьютеров и в рабочее время. А Kaspersky Hosted Security (подразделение «Лаборато− рии Касперского», предоставляющее услуги аутсорсинга ИТ−безопасности) сообщило еще более тревожные дан− ные: среднегодовой ущерб каждой российской компании из−за злоупот− реблений Интернетом составляет око− ло пяти тысяч долларов на каждого «сетевого» сотрудника! А кто из нас не брезгует воспользоваться служебным положением в личных целях? Соблазн особенно велик, когда чувствуется безнаказанность. В неко− торых случаях этот соблазн перетека− ет в стадию «интернетомании». Тогда, рано или поздно, сотрудников пости− гает участь упомянутого X. Немудрено, что в первую очередь компании при−

компьютера в Сети составляет всего лишь 30 минут. Иными словами, без должного внимания к защите, равно как и без самосознания пользователя и ограничительных мер по веб−сер− фингу, компания рискует очень быст− ро стать очередной жертвой враж− дебного сетевого окружения. И ладно бы вирус! Удаленный файл можно восстановить из резервной ко− пии — или, в крайнем случае, написать документ заново. Гораздо опаснее проникновение троянца−шпиона, ко− торый может способствовать утечке данных, установить зомби−сеть для рассылки спама и проведения рас−

Каналы утечки данных (2006 год) Мобильные накопители

86,6%

Электронная почта

84,8%

Интернет (веб−почта, форумы)

82,2% 74,5%

Интернет−пейджеры 60,9%

Печатающие устройства Фотопринадлежности Другие 0

21,4% 4,6% 20

40

60

80

ИЮНЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

100 %

45

ТЕМА ÂÐÅÌÅÍÍÛÅ ÒÐÓÄÍÎÑÒÈ

Среднемесячное количество новых вредоносных программ 5000

150

150

4000 3000

150

5%4%

150 4200

91%

2000 2800 1000 0

2005 Троянские программы

2006 Вирусы

данные все равно утекут по любому из перечисленных интернет−каналов. Утечки имеют одно маленькое, но фатальное отличие от громадных счетов за веб−трафик, вирусных атак, снижения производительности и прочих напастей. Они необратимы. Если сотрудник «слил» клиентскую базу или ноу−хау, то их уже не вер− нешь. Бизнес лишился своей опоры и начнет разваливаться, с грустью на− блюдая быстрый подъем своих быв− ших конкурентов. То же самое отно− сится и к трудновосполнимой репута− ции: утечка секретной корпоративной информации может навсегда отпу− гнуть заказчиков, партнеров, инвес− торов и поставить бизнес на грань выживания.

Подарок для адвоката Что может быть приятнее для адво− ката, чем юридические неприятности клиента? А ведь Интернет буквально кишит ими! Правда, в российской действительности они все еще не иг− рают большой роли. А вот на Западе, особенно в США, уже вышли в лиде− ры по вызыванию озабоченности среди компаний. О чем, собственно, речь? А вот о чем. Компания отвечает за работу со− трудников, находящихся «при испол− нении». За их случайные и умышлен− ные ошибки будут преследовать именно компанию, чтобы получить компенсацию. Прежде всего это отно− сится к случаям некорректного пове− дения (брань, угрозы, оскорбления и — минуточку — домогательства), использованию или распространению пиратского программного обеспече− ния, сетевому мошенничеству и от− кровенно криминальным действиям. Никого не будет интересовать, что это сделал некто Х. Компания должна и будет отвечать за действия сотрудни− ков при исполнении и с использова− нием корпоративных ресурсов.

46

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

Другие вредоносные программы

Имя им легион Этим далеко не исчерпывается спектр опасностей, которые подсте− регают компанию в Интернете. За− грузка и установка несанкциониро− ванных приложений вроде P2P−кли− ентов (файлообменные сети) может привести к обвинениям в распро− странении пиратского программного обеспечения и нарушении авторских прав, существенному снижению ско− рости интернет−канала и росту тра− фика, проникновению вредоносных программ. Отсутствие должного конт− роля может стать причиной преследо−

стимулировать развитие шпионской паранойи. Кроме того, мониторинг требует сопутствующих кадровых и организа− ционных мер, дабы не нарушать де− легированное конституционное право на тайну частной переписки. А имен− но: модификации трудовых договоров, политики ИТ−безопасности и поло− жения о конфиденциальности. В об− ратном случае даже пойманный с по− личным сотрудник может подать иск и выиграть его. Случается, что внедряют контроль− плацебо: при отсутствии каких−либо систем мониторинга в коллективе распускается слух о наличии оных, а в подтверждение на компьютерах появ− ляется новая подозрительная иконка. Естественно, на самом деле она ни− чего не делает, но заставляет сотруд− ников держать себя в руках. Наиболее простой, доступный, а потому распространенный способ контроля над веб−трафиком состоит в установке корпоративного межсетевого экрана с интегрированными дополни− тельными функциями ИТ−безопаснос− ти. Такая система позволяет фильтро− вать все сетевые данные и в автомати− ческом режиме блокировать те из них, которые представляют опасность. К примеру, хорошо знакомый россий− ским пользователям Kerio WinRoute Firewall позволяет не только защитить

Метод плацебо давно подтвердил свою эффективность. Äîñòàòî÷íî âíóøèòü ñîòðóäíèêàì, ÷òî çà èõ äåéñòâèÿìè ñëåäÿò ваний со стороны регулирующих ор− ганов. В конце концов, кто захочет иметь дело с компанией, если она не в состоянии контролировать действия своих сотрудников?

Бизнес vs Мораль vs Право Ответ максиме Остапа Бендера и ее ремиксам напрашивается сам со− бой. Интернет только тогда способен принести компании пользу, когда снабжен адекватной защитой и конт− ролем. К сожалению, универсального ре− цепта не существует. Мне известны случаи разграничения доступа в Сеть и его полного запрета для некоторых категорий сотрудников. В некоторых компаниях руководители устанавли− вают мощные антивирусные и анти− хакерские средства, однако принци− пиально против систем веб−монито− ринга, поскольку это может повредить здоровому климату в коллективе и

локальную сеть от хакерских атак, но и удалить вирусы, блокировать несанк− ционированные интернет−приложения и доступ к сайтам с нежелательным содержанием, просматривать статис− тику работы с Сетью для каждого пользователя, создавать защищенные соединения для удаленной работы. Современный инструментарий для обеспечения эффективного Интер− нета чрезвычайно богат. Осталось только сделать шаг вперед. Скажем прямо: какой бы подход вы ни выбрали, он будет правильным, поскольку отталкивается от специфи− ческих условий вашей организации, сложившихся внутренних отношений и возможностей. И каждая компания вправе самостоятельно выбирать ба− ланс между интересами бизнеса, мо− рально−этическими нормами и нор− мами права. Намного лучше быть богатым и здоровым, что просто богатым.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÎÓ−ÕÀÓ

До аэропорта — на своих четырех? Американская компания Airport Garages позаботится о тех, кто предпочитает везде и всегда полагаться только на собственный руль. Гаражные кондоминиумы — вещь в США распространенная, однако строить их рядом с аэропор− тами пока никому не приходило в голову. Но вдруг оказалось, что да− леко не все автовладельцы готовы доверить свою машину открытой автостоянке. Многие предпочитают уютные и безопасные боксы кон− доминиумов. В первую очередь Airport Garages ориентируются на владельцев загородных домов и посетителей горных курортов, а пер− вый гаражный комплекс начал действовать в штате Колорадо. Да столь успешно, что элитные места стоимостью в 75 тысяч долларов были раскуплены почти моментально. Одновременно возводится еще несколько комплексов такого рода, причем девелопер старается раз− мещать их как можно ближе к терминалам. Там же, где долгая пешая прогулка неизбежна, на линию ставят автобусы−«шаттлы». Помимо собственно размещения автомобиля, Airport Garages предлагает вну− шительный список дополнительных услуг — от предоставления складского помещения до смены масла и проверки двигателя.

Не только «шашечки», но и «ехать»! Новый сервис гол− ландской компании Bizztrip поможет бизнесменам выбраться из са− мой безнадежной пробки. Такси−мотоцикл — идея далеко не новая. Подобные услуги предлагает, например, британский авиаперевоз− чик Virgin Airlines. Ноу−хау Bizztrip заключается в самом принципе предоставления услуги. Не клиент вызывает такси, а оно само его находит. Прямо в середине многочасовой автомобильной пробки. Два мотоциклиста постоянно курсируют вдоль самой важной в Ни− дерландах пробки — по дороге в амстердамский аэропорт «Схип− хол». Относительно высокая цена услуги призвана окупить все не− избежные расходы, а о машине клиенту беспокоиться не придется: один из таксистов обязательно доставит ее на специальную стоян− ку. В Bizztrip надеются, что подобные «рейсы спасения» станут ре− гулярными.

Бестолкового секретаря скоро легко можно будет заменить нетребовательным роботом. Японская компания Mitsubishi jukogyo объявила о новой услуге — «робот напрокат». Дорогая игрушка высотой один метр и весом около 30 кг способна самостоятельно передвигаться, реагировать на присутствие человека и поддерживать простейший раз− говор. Компания предлагает использовать 30 своих роботов в приемных крупных компаний и дорогих клиниках: робот готов приветствовать по− сетителей и указывать им дорогу. Остановить потенциальных клиентов может только цена вопроса: если брать робота на срок от одного до пяти дней, то одни сутки аренды обойдутся в 126 тысяч йен (чуть больше тысячи долларов). Впрочем, здесь наши соотечественники не отстают. Милиция Перми вывела на улицы города «робота−полицейского». Уп− равляемый оператором «Р−БОТ №1» должен был передвигаться по улицам города, советуя гражданам вести себя законопослушно и фото− графируя окрестности. Однако судьба железного стража порядка сло− жилась нелучшим образом. Робот намок под дождем и сломался. Что же, технологическая гонка продолжается.

На разводе могут заработать не только адвокаты. Компания Wedding Ring Coffins рискнула продавать крайне необычный товар — маленькие гробы для… обручальных колец. Все как полагается: со− лидное красное дерево, вельветовая подкладка, откидывающаяся крышка, игрушечные медные ручки для переноски, памятная грави− ровка. Надпись клиент может придумать сам — или выбрать из пред− ложенных вариантов (среди них как вполне традиционные «R.I.P» и «Прожито и забыто», так и ироничные «Шесть футов — это не так глу− боко» или «Она так и не научилась играть в гольф»). В первом случае «гробик» обойдется в 34,95 доллара, в последнем — на пять долларов дешевле. Едва ли такой подарок поможет пережить развод, но по− клонников черного юмора непременно порадует. Впрочем, закапывать кольца в землю они вряд ли станут: оригинальное напоминание о про− шлом будет неплохим украшением холостяцкой книжной полки.

48

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

ÍÎÓ−ÕÀÓ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Торговля воздухом — уже вполне динамично развива− ющийся рынок. Кислородные коктейли — давно не новость. В крупных российских городах посетителей спортзалов, фитнес− и торговых центров пенным напитком давно уже не удивишь. Да и с точки зрения бизнеса это все−таки не воздух в чистом виде. Неко− торые предприниматели, в том числе и в России, пытались сделать бизнес на «консервах» с воздухом. По этому пути пошли инвесто− ры проекта «Воздух Санкт−Петербурга». Однако оказывается, что и это далеко не предел. Американская компания Big Ox предлагает покупателям насыщенный кислородом воздух (89% против обыч− ного 21%) в ярких алюминиевых банках не в качестве сувенира, а для домашнего использования. Глоток свежего воздуха обойдется в 9,99 доллара. Но главное, теперь любители экспериментов могут попробовать разные вкусы — цитрусовый, мятный и тропический. Что же, идея не настолько безумна, как кажется на первый взгляд. Ведь и питьевую воду когда−то не нужно было покупать в магази− нах. Возможно, жителям загазованных мегаполисов новинка при− дется по вкусу.

Заново изобрести можно все, что угодно — даже… будиль− ник. Будильник, который при этом еще и хорошо продается. Студентка Массачусетского технологического института Гаури Нанда даже не по− дозревала, что придуманные ею во время учебы потешные часы Clocky могут стать основой нового бизнеса. Лишь когда фотографии изобрете− ния оказались в ведущих технологических блогах, а ее имя — на стра− ницах газет, Нанда опомнилась и основала компанию Nanda Home. Продукт прост, как все гениальное. Это будильник на колесах, который ползает по комнате и издает звуки, напоминающие писк робота R2D2 из лукасовских «Звездных Войн». Стоимость игрушки — почти 50 долла− ров. Производство бывшая студентка организовала через китайский сайт AliBaba.com, заключив контракт с гонконгским производителем. Выпущенная им пробная партия в 500 будильников моментально разо− шлась через Интернет. Весь цикл — производство, дизайн, продажи, реклама — организован с использованием аутсорсинга, а продукт реа− лизуется через Интернет и дизайнерские бутики. Гаури Нанда потратила на запуск бизнеса 80 тысяч долларов и планирует заработать 650 тысяч уже к концу года. Продажи Clocky начались в феврале и показали не− плохую динамику: в этом году было продано более 10 тысяч будильни− ков, а в 2008−м Нанда планирует выручить более миллиона долларов.

Выходите на международный рынок? Если так, не забывайте о культурных различиях. Американский бизнесмен Итон Дункельбергер испытал их буквально на собственной шкуре, когда решил заняться продажей рингтонов ни много ни мало… в Афганистане. После оконча− ния Лондонской бизнес−школы у предпринимателя осталось 20 тысяч долларов свободных средств. Дункельбергер раздумывал недолго. С Афганистаном он был знаком по службе в вооруженных силах США, а заняться рынком мобильного контента посоветовал друг. В 2006 году бизнесмен основал в Афганистане компанию Danebarf («снежинка», в переводе с одного из местных наречий). В то время в стране было около миллиона пользователей сотовых телефонов, и рынок развивал− ся стремительными темпами. Но проблемы начались практически сра− зу. И совсем не с рингтонами. Помимо них Дункельбергер планировал продавать текстовые сообщения, в том числе гороскопы, — и столкнул− ся с жестким сопротивлением операторов. «Наши духовные лидеры будут против», — говорили они. Столь же безапелляционно они отказа− лись и от продажи сообщений о возможных терактах и бомбежках. «Органам власти это не понравится», — постоянно слышал Дункель− бергер. Продажа мелодий не приносила ожидаемой прибыли. Когда представители нескольких сотрудничавших с бизнесменом некоммер− ческих организаций намекнули ему, что жажда наживы в Афганистане не приветствуется, Дункельбергер понял, что бизнес пора сворачивать. В чужой стране он продержался не больше семи месяцев. Впрочем, как говорит сам предприниматель, урок он усвоил: планировать нужно дольше, а изучать рынок — тщательнее. Îáçîð çàðóáåæíûõ ÑÌÈ è ñîîáùåíèé êîðïîðàöèé ïîäãîòîâèë Àðêàäèé Êîíîâàëîâ

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

49

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ

 áîðüáå çà ðûíîê IP−òåëåôîíèè îäíèì èç ñàìûõ ñèëüíûõ àðãóìåíòîâ ïðîèçâîäèòåëåé ñòàíåò ïðîñòîòà è äîñòóïíîñòü ðåøåíèé

Что слышно?

Денис Волков

Странная ситуация. Объемы оборудования для IP−телефонии, поставляемого ведущими производителями на российский рынок, растут с каждым годом. Îäíàêî î ïîâñåìåñòíîì èñïîëüçîâàíèè ïåðåäîâûõ è ñîâðåìåííûõ ñèñòåì ñâÿçè ãîâîðèòü ïîêà íå ïðèõîäèòñÿ. Ñëèøêîì óæ áîëüøàÿ ó íàñ ñòðàíà, ðàçâîäÿò ðóêàìè àâòîðèòåòíûå ýêñïåðòû. Äà è ýêîíîìèòü â Ðîññèè ïðèâûêëè àáñîëþòíî íà âñåì. È âñå æå åñòü îùóùåíèå, ÷òî «ãîëîäíûå ãîäû» ïðîøëè, à áèçíåñ, åñëè òîëüêî îí õî÷åò áûòü äåéñòâåííûì è ðàçâèâàòüñÿ, ãîòîâ èíâåñòèðîâàòü â áîëåå ýôôåêòèâíûå ñðåäñòâà êîììóíèêàöèè.

И

зучая отчеты аналитических агентств, легко сделать вывод: скоро весь мир будет вести теле− фонные разговоры исключи− тельно с использованием технологий VoIP, позволяющих передавать голос по IP−сетям. Так, эксперты In−Stat уверены, что к 2011 году уже две трети американ− ских компаний будут использовать имен− но IP−телефонию в своей повседневной деятельности. Не меньше впечатляют и прогнозы TIA: если в 2006 году IP−теле− фонией пользовались всего девять с по− ловиной миллионов человек, то к концу десятилетия эта цифра возрастет более чем в два с половиной раза. А как же Россия? Ситуация неодно− значна. С одной стороны, ведущие по− ставщики телекоммуникационного

50

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

оборудования рапортуют об увеличе− нии поставок цифровых АТС и сопут− ствующего оборудования. С другой — тенденция перехода на IP заметна лишь в крупных городах. А о повсеме− стном отказе от традиционной теле− фонии в быту говорить и вовсе не при− ходится. Как обычно, мы несколько отстаем от развитых стран, уверен Евгений Тре− щетенков, менеджер отдела телекомму− никаций «Панасоник Солюшн Инжини− ринг Рус». Но в этом нет ничего плохого. Как раз напротив.

— Иногда даже очень хорошо, что мы немного отстаем. Ведь это позволяет из− бежать некоторых ошибок и применять уже опробованные, зрелые техноло− гии, — говорит Евгений Трещетенков.

В целом же Россия следует общеми− ровым тенденциям: с каждым годом все большая часть голосового трафика на− чинает передаваться по кабельным се− тям именно в оцифрованном виде. По данным JupiterResearch, 71% рынка IP−телефонии в США приходится именно на кабельных операторов. «В Америке кабельное ТВ — это не только ТВ, но и доступ в Интернет. И во многих домохозяйствах через этот же канал подключена телефония, — поясняет Евгений Трещетенков. — Россия будет «подтягиваться» к развитым странам. И уже сегодня многие операторы начина− ют развивать кабельные сети». И все же, несмотря на столь позитив− ные прогнозы, ждать, что уже в ближай− шем будущем VoIP полностью заменит

ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

традиционную (и, увы, весьма небога− тую на сервисы) телефонию, построен− ную на «гнилой меди»1, не приходится. Прежде всего, вложения в развитие но− вой инфраструктуры слишком велики. Дает о себе знать и конкуренция со сто− роны операторов сотовой связи, услуги которых становятся все более доступ− ными, в том числе и корпоративным пользователям. И не будем забывать, что в России уровень проникновения мо− бильной связи превысил 100%. А зна− чит, у всех, кто хочет, но по тем или иным причинам не может позвонить, ис− пользуя ресурсы традиционной теле− фонии, в кармане всегда есть альтер− натива. Ввод в эксплуатацию 3G только усугубит ситуацию, поскольку операто− ры мобильной связи смогут предложить потребителям еще и высокие скорости передачи данных. Это в определенном смысле угроза IP−телефонии. Впрочем, совсем уж безнадежными ее перспективы в России назвать труд− но. К тому же Евгений Трещетенков на− поминает, что любые выводы следует делать применительно к конкретному сегменту рынка. Действительно, в этом смысле интересы операторов связи, корпоративных пользователей и обыч− ных граждан существенно отличаются. Как отличается, кстати говоря, и ис− пользуемое этими группами абонентов оборудование. Именно оконечное оборудование IP− телефонии, а вернее, изменение ха− рактера спроса на него, можно считать одним из драйверов роста.

— Не секрет, что в США рынок теле− фонов и факсов «падает», — комменти− рует Евгений Трещетенков. — А ведь по− ставщики привыкли расти. В итоге при− ходится искать новые пути. И Panasonic в этом смысле не исключение». Одно из самых перспективных на− правлений в сегменте IP−телефонии — конвергентные решения. Это обстоя− тельство учитывали разработчики телефонов Panasonic Globarange — двухлинейных аппаратов, позволяющих совершать звонки как через традици− онную телефонную сеть, так в IP−сетях. Кстати, телефонные разговоры пользо− вателя через Интернет будут бесплат− ными. Правда, лишь при условии, что оба абонента используют Globarange. Эта разработка — задел на пер− спективу, считает Евгений Трещетенков, пусть и перспективу близкую: «Мы на− блюдаем за мировыми тенденциями в сфере коммуникаций и стараемся вы− водить на рынок перспективные реше− ния. Важно и то, что новое поколение средств связи наконец−то не требует от пользователя наличия специальных 1 Òåðìèí, ÷àñòî ïðèìåíÿåìûé ñâÿçèñòàìè ïî îòíîøå− íèþ ê óíàñëåäîâàííîé èíôðàñòðóêòóðå ñâÿçè ïðåæíåãî ïîêîëåíèÿ, îñíîâó êîòîðîé ñîñòàâëÿþò ìåäíûå ïðîâî− äà. — Ïðèì. Ðåä.

знаний и долгой процедуры установки: включил — и можешь звонить. Судя по всему, в Panasonic решили принять во внимание, что простота и доступность — достаточно сильные козыри, если иметь в виду развитие массового рынка IP− телефонии. Ведь, как ни верти, милли− оны потенциальных пользователей до сих пор с недоверием относятся к ма− лопонятным терминам, пришедшим из мира хай−тека. Другой драйвер роста рынка IP−те− лефонии в мире и в России — корпора− тивный сектор. При этом требования, которые предъявляют к системам связи представители бизнеса, мало отличают− ся от пожеланий домохозяек. Связь должна быть надежной, качественной, недорогой и не должна требовать от по− требителя технических навыков. В итоге требование простоты и доступности оказывается универсальным и для этой ниши.

— Люди, выходя из офиса, становят− ся частными потребителями. И если

Сегодня даже небольшим компаниям часто приходится содержать несколько сотрудников, отвечающих за общение с клиентами. А это уже небольшой call− центр, полагает Евгений Трещетенков: «Бизнес растет и поднимается, люди перестают делать все «на коленках». Как следствие, начинается внедрение более современных решений». Вот только по сравнению с разви− тыми странами процент сложных ком− муникационных решений, внедряемых на российских предприятиях, пока ниже в разы. Характерный пример — так называемые системные телефо− ны, поставляемые производителями вместе с базовым оборудованием. В США продажи таких аппаратов — чуть ли не основной бизнес поставщиков. В России же корпоративные потреби− тели предпочитают более дешевые аппараты. И это при том, что систем− ные телефоны, поставляемые вместе с АТС, обладают куда большим функ− ционалом, поддерживая такие вос−

IP−телефония набирает обороты, îäíàêî äî ïîëíîé ïîáåäû ýòîé òåõíîëîãèè íàä óíàñëåäîâàííûìè ðåøåíèÿìè åùå äàëåêî приглядеться внимательно, то две эти ипостаси похожи, — уверен Евгений Трещетенков. — Именно благодаря то− му, что Panasonic удалось вовремя сформулировать этот тезис, компания смогла занять значительную долю рын− ка. Мы уверены, что телефонные стан− ции должны быть просты и доступны. В том числе по цене. Предпочтения у кор− поративных и частных пользователей практически одинаковы. Другое дело, что процент потребителей, которым нужны сложные решения дома, по по− нятным причинам ниже, чем в корпора− тивном секторе. Хорошо известно, что одним из факторов, сдерживающих широкое распространение IP−телефонии в российских компаниях, остается уве− ренность акционеров и топ−менедже− ров в том, что такие решения «слишком дороги». «Сегодня компании покупают офис за сотни тысяч долларов, а для увеличения эффективности бизнес− процессов не могут купить нормальное оборудование — экономят», — недо− умевает Евгений Трещетенков. И все же «экономят» уже меньше. Да и мировые стандарты организации биз− нес−процессов в России укореняются все прочнее. Все это касается и техно− логической поддержки бизнес−процес− сов, где эффективные коммуникации — безусловное благо.

требованные сегодня сервисы, как голосовая почта.

— В России все еще многое связано с привычками. А привычка — сильная штука, — констатирует Евгений Треще− тенков. — Люди покупают простые ре− шения и не задумываются о будущем. Возможно, это отголосок времен, когда компании были стеснены в средствах. Рынок IP−телефонии переживает очень любопытный момент. Технологии достигли уровня зрелости, цены на ба− зовые комплекты оборудования снижа− ются, а специалисты и компании, по− ставляющие подобные системы, до− ступны не только в крупных центрах, но и в регионах. При этом потребителю предлагается уже не сложный набор «сделай сам», а готовое решение, по− зволяющее в том числе сохранить прежние вложения в коммуникационную инфраструктуру. И аналитики, и по− ставщики, и потребители ждут настоя− щего прорыва. Когда это случится, ведущие игроки рынка смогут убедиться в эффективно− сти избранных стратегий, а массовый потребитель — открыть для себя все возможности современной телефонии. Телефонии, не имеющей ничего общего с теми убогими сервисами, к которым человечество привыкло за долгие деся− тилетия господства архаичных систем связи. ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

51

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÔÈÍÀÍÑÛ

Фото: Vladimir Georgievsky (Dreamstime.com)

 ÷åì ïîëüçà òðàñòîâ, çàðåãèñòðèðîâàííûõ íà Êèïðå

Активный курорт Александр Хренов, Сотирис Питас, ïàðòíåð þðèäè÷åñêîé ôèðìû Patrikios Pavlou & Co, Êèïð, Ëèìàññîë.

óïðàâëÿþùèé ïàðòíåð Êîëëåãèè àäâîêàòîâ «Þêîâ, Õðåíîâ è Ïàðòíåðû», Ðîññèÿ, Ìîñêâà.

Уровень развития российской экономики дает бизнесменам неплохие возможности размещать личные накопления и активы за рубежом. Äëÿ êîãî−òî îòêðûòèå áèçíåñà â äðóãîé ñòðàíå — âûãîäíîå ïîìåùåíèå ñðåäñòâ îòíîñèòåëüíî ýêîíîìè÷åñêèõ è ñîöèàëüíûõ ðèñêîâ â Ðîññèè. Äðóãèå èùóò âîçìîæíîñòè ïîñòîÿííîãî ïðîæèâàíèÿ, ïðèîáðåòàÿ íåäâèæèìîñòü çà ãðàíèöåé. Íî êàê îðãàíèçîâàòü ôèíàíñèðîâàíèå è îáåñïå÷èòü ñîõðàííîñòü àêòèâîâ?

52

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

В

экономически развитых стра− нах реализацией проектов по размещению личных активов за рубежом, отбором вариантов для покупки бизнеса или недвижимос− ти, оформлением документов и обще− нием с официальными органами ино− странных государств от имени инвес− торов традиционно занимаются специализированные адвокатские конторы. Точно так же и на Кипре именно адвокаты по поручению своих клиентов подбирают и приобретают бизнесы, недвижимость, размещают денежные средства и создают трасто− вые компании. Трастовая компания (или trustee) — фирма, специализирующаяся на операциях по доверительному управ− лению имуществом, портфелем цен− ных бумаг или наследством. Трасты различны по степени сложности, но у них есть одна принципиальная общая черта. Доверенное физическое или юридическое лицо обязуется управ− лять от своего имени определенным имуществом (trust fund) в пользу дру− гого лица на определенных условиях и в рамках оговоренных полномочий. Список полномочий обычно указыва− ется в уставе траста. Активы, состав− ляющие трастовый фонд, с юридиче− ской точки зрения принадлежат дове− ренному лицу и регистрируются на его имя, а доверенное лицо обязано сохранять это имущество и приноси− мые им доходы на благо выгодопри− обретателя. Если доверенное лицо нарушает эту обязанность, на него можно подать в суд. Описанную схему можно кратко из− ложить так: трастовое имущество юри− дически принадлежит доверенному лицу, а выгодоприобретатель имеет на это имущество особое «право выгодо− приобретателя», воплощающееся в исключительном праве на получение доходов от деятельности траста. Кроме учредителя траста (settlo) и доверенного лица, в трастовых отно− шениях участвуют выгодоприобрета− тель (beneficiary) и попечитель (protector). Учредитель — тот, кто соз− дает траст. Выгодоприобретатель — физическое или юридическое лицо, в пользу которого был заключен договор об учреждении траста и которое полу− чает доходы от владения имуществом, переданным в траст, на условиях, ука− занных в договоре. Выгодоприобрета− телем может быть как уже существую− щее лицо, так и лицо, которое может появиться в будущем. Например, траст может быть создан в пользу еще не рожденного ребенка. Попечителем является лицо, обладаю− щее, в том числе, правом ограничивать основные полномочия доверенного ли− ца (например, введение новых выгодо−

ÔÈÍÀÍÑÛ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

приобретателей), таким образом, чтобы они осуществлялись только с согласия лиц, определенных условиями устава траста. В некоторых странах учреди− тель не может выступать в качестве до− верительного управляющего или быть выгодоприобретателем, но на Кипре учредитель может быть и тем и другим в созданном им трасте. Учреждая кипрский международный траст, бизнесмен−учредитель не обя− зан постоянно проживать на Кипре, а трастовое имущество может не вклю− чать в себя недвижимость на острове. Но как минимум одно из доверенных лиц обязано иметь статус постоянного проживания (нахождения) на Кипре. Кипрский международный траст оплачивается «печатным сбором» (государственной пошлиной) в раз− мере 250 кипрских фунтов. Если пе− чать на устав траста поставлена позд− нее, чем в течение 30 дней после со− здания траста, взимается штраф за просрочку оплаты пошлины. Сумма штрафа зависит от продолжительно− сти просрочки.

Налоги и конфиденциальность Одним из основных достоинств всех кипрских международных трас− тов является освобождение от мно− жества налогов. Доходы (прибыль) и прирост имущества траста освобож− дены от подоходного налога, налога на

народного бизнеса, не облагаются на− логами, и из них не производится ни− каких удержаний. Согласно законодательству Кипра, одно и то же лицо может быть учреди− телем, доверенным лицом (через кипрскую офшорную компанию, в ко− торой оно может быть единственным директором и единственным фактиче− ским собственником акций) и выгодо− приобретателем. То есть один человек может полностью контролировать тра− стовый фонд и иметь его в собствен− ности. Регистрация траста не обязатель− на, что обеспечивает конфиденци− альность. Исключением может быть случай, если кипрский суд вынесет решение о раскрытии информации или документов при рассмотрении уголовных или гражданских дел, в ко− торых окажется необходимым такое раскрытие. Но в обычных ситуациях ни один кипрский государственный служащий или служащий Централь− ного банка Кипра не имеет права раскрывать кому−либо любую ин− формацию или документы, связанные с учредителем, выгодоприобретате− лями, доверенными лицами и их обя− занностями, а также счетами и иму− ществом трастов. Доверенные лица могут предоставлять информацию о счетах траста лишь выгодоприобре− тателю по запросу.

Основное достоинство кипрских трастов — освобождение от налогов. Ðåãèñòðàöèÿ è ïðåäîñòàâëåíèå îò÷åòíîñòè òîæå íå íóæíû увеличение капитала, специального взноса и от любых других налогов, взимаемых на Кипре. Кроме того, на острове нет налога на наследование, что позволяет использовать кипрские трасты для уменьшения или полного освобождения от налога на наследо− вание имущества учредителя. Нако− нец, на Кипре нет требований о пре− доставлении отчетности международ− ными трастами. Траст может включать акции кипрской компании, владельцами ко− торых в целях конфиденциальности могут быть указаны кипрские держа− тели. Международный траст также мо− жет учредить кипрскую компанию, партнерство или филиал для ведения бизнеса как на Кипре, так и в других странах, и получать те доходы, которые могут быть заработаны через такие структуры. Дивиденды, проценты и периодические платежи, получаемые трастом от кипрской компании между−

Как использовать траст Основная причина создания меж− дународных трастов — защита соб− ственных активов, то есть принятие мер в соответствии с заранее сфор− мированной стратегией, направлен− ной на сохранность имущества от воз− можных притязаний потенциальных кредиторов. Международная практика по защите активов основана на про− веренных, отработанных методиках, сочетающих в себе планирование бизнеса и управление имуществом — от простых сделок (например, даре− ния) до многоступенчатых схем с ис− пользованием партнерств с ограни− ченной ответственностью и офшорных трастов. Не следует полагать, что планирова− ние защиты активов — удел только оли− гархов. Об этом стоит подумать каждо− му состоятельному человеку, который из−за своего бизнеса, инвестиций или иной деятельности может быть втянут в

судебное разбирательство. Такое вни− мание могут привлекать успешные врачи, юристы, застройщики, директо− ры компаний, менеджеры среднего и высшего звена и другие профессиона− лы. Если стоимость ваших активов до− стигла пресловутой цифры 500 тысяч долларов — это тот поворотный момент, когда достоинства последовательного планирования защиты активов начина− ют перевешивать затраты. Существуют самые разные уровни защиты активов, и некоторые из них доступны почти любому бизнесмену. Известно, что юристы берутся вести дела далеко не против каждого пред− принимателя. Когда западный юрист, занимающийся судебными процесса− ми, консультирует потенциального кли− ента, он обычно анализирует, насколь− ко сильна позиция клиента, и если она сильна, то будет ли исполнено реше− ние. Если юрист не уверен, что по ре− шению суда удастся получить иму− щество, от чего может зависеть его го− норар, маловероятно, что он возьмется за такое дело. Продуманное планиро− вание защиты активов устранит или уменьшит возможность судебного взы− скания вашего имущества и, таким об− разом, сделает вас непривлекательной «мишенью» для судебного разбира− тельства. В вопросе защиты активов главное преимущество международного трас− та — отделение юридически оформ− ленного права собственности от реального права собственности (в юридической науке именуется «рас− щепленной собственностью»). С одной стороны, собственниками активов считаются доверенные лица, с другой — выгодоприобретатели защи− щены совокупностью норм, согласно которым доверенные лица должны следовать строгим правилам управле− ния трастом. Вот почему международ− ный траст — незаменимый инструмент защиты активов. Активы, переданные в такой траст, не являются частью иму− щества учредителя и не могут быть ис− требованы частными кредиторами и органами государства. Такая защита может быть полезна на тот случай, ес− ли учредитель испытывает финансо− вые затруднения в связи с банкрот− ством, разводом или претензиями в связи с плохим исполнением профес− сиональных обязанностей. Даже при признании учредителя траста несосто− ятельным должником в России, часть его имущества, размещенная в трасто− вой структуре на Кипре, не будет изъ− ята кредиторами. При этом защита активов должна осуществляться заранее. Вы должны продумать возможность учреждения международного траста до того, как вам предъявили иск. Это сродни страхова−

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

53

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÔÈÍÀÍÑÛ

Кипр: виды трастов Трасты идеальны для состоятельных людей. È îñîáåííî — äëÿ ëþäåé ñ îñëîæíåííûìè ñåìåéíûìè îòíîøåíèÿìè, ðàçâåäåííûõ èëè èìåþùèõ äåòåé îò ðàçíûõ áðàêîâ. Ýòîìó ñïîñîáñòâóåò è òî, ÷òî çàêîíîäàòåëüñòâî Êèïðà ïðåäóñìàòðèâàåò íåñêîëüêî âèäîâ ìåæäóíàðîäíûõ òðàñòîâ, êàæäûé èç êîòîðûõ èìååò ñâîè îñîáåííîñòè. Ïðè îòêðûòèè òðàñòà ñ âûñîêîé ñòåïåíüþ óñìîòðåíèÿ (Discretionary Trust) ó äîâåðåííûõ ëèö åñòü ïðàâî ïî ñâîåìó óñìîòðåíèþ îïðåäåëÿòü ðàçìåð äîõîäà âûãîäîïðèîáðåòàòåëåé è ïîðÿäîê åãî ïîëó÷åíèÿ. Âûãîäîïðèîáðåòàòåëè ìîãóò áûòü îïðåäåëåíû ïîèìåííî èëè ññûëêîé íà ãðóïïó ëèö (íàïðèìåð, «äåòè ó÷ðåäèòåëÿ»), èëè èõ ìîãóò íàçíà÷èòü ïî ñâîåìó óñìîòðåíèþ äîâåðåííûå ëèöà. Âûáîð áåíåôèöèàðîâ èç òàêîãî «ïóëà» ìîæåò îñóùåñòâëÿòüñÿ çàíîâî êàæäûé ãîä. Îáû÷íî ó÷ðåäèòåëü ñîîáùàåò äîâåðåííûì ëèöàì î ñâîèõ ïîæåëàíèÿõ ïî âîïðîñàì ðàñïîðÿæåíèÿ òðàñòîâûì èìóùåñòâîì â «ïèñüìå î ïîæåëàíèÿõ». Åñëè ó÷ðåäèòåëü õî÷åò ðåãóëèðîâàòü äåÿòåëüíîñòü òðàñòà êàêèì-ëèáî äðóãèì îáðàçîì, ïîìèìî «ïèñüìà», îí ìîæåò âêëþ÷èòü â óñòàâ òðàñòà òðåòüå ëèöî, èìåíóåìîå «ïîïå÷èòåëåì», êîòîðîå âïðàâå â îïðåäåëåííûõ îáñòîÿòåëüñòâàõ îãðàíè÷èâàòü óñìîòðåíèå äîâåðåííûõ ëèö.  ïðèíöèïå, äîâåðåííûå ëèöà îáû÷íî ïðèìåíÿþò ñâîå óñìîòðåíèå ëèøü ñ ïðåäâàðèòåëüíîãî ñîãëàñèÿ ïîïå÷èòåëÿ. Ïðè îòêðûòèè ôèêñèðîâàííîãî òðàñòà (Fixed Trust) ó äîâåðåííûõ ëèö íåò ïðàâà óñìîòðåíèÿ â âîïðîñàõ ðàñïðåäåëåíèÿ âûãîäîïðèîáðåòàòåëÿì äîõîäîâ îò äåÿòåëüíîñòè òðàñòà. Íàïðèìåð, ïî òàêîìó òðàñòó äîâåðåííûå ëèöà îáÿçàíû ïåðå÷èñëÿòü äîõîäû îïðåäåëåííîìó ëèöó â òå÷åíèå çàðàíåå óñòàíîâëåííîãî ïåðèîäà âðåìåíè, à ïîñëå ýòîãî ðàñïðåäåëèòü êàïèòàë, ñîñòàâëÿþùèé òðàñòîâîå èìóùåñòâî, â ïîëüçó îäíîãî îïðåäåëåííîãî èëè íåñêîëüêèõ îïðåäåëåííûõ âûãîäîïðèîáðåòàòåëåé. Ôèêñèðîâàííûé òðàñò ñ óñìîòðåíèåì (Fixed and Discretionary Trust) äàåò äîâåðåííûì ëèöàì ïðàâî ïî ñâîåìó æåëàíèþ ðàñïðåäåëÿòü äîõîäû â òå÷åíèå îïðåäåëåííîãî ïåðèîäà âðåìåíè. Ïðè ýòîì îíè ìîãóò áûòü îáÿçàíû íàïðàâëÿòü äîõîäû â ïîëüçó îïðåäåëåííîãî ëèöà â îïðåäåëåííûõ ñóììàõ, íî îäíîâðåìåííî áóäóò èìåòü ïðàâî ïî ñâîåìó óñìîòðåíèþ ðàñïðåäåëÿòü êàïèòàë ìåæäó ÷ëåíàìè äðóãîé ãðóïïû âûãîäîïðèîáðåòàòåëåé.  ñëó÷àå, êîãäà âûãîäîïðèîáðåòàòåëþ ïðåäîñòàâëÿþòñÿ ïîæèçíåííûå ïëàòåæè, êîòîðûå ïðè îïðåäåëåííûõ îáñòîÿòåëüñòâàõ (íàïðèìåð, áàíêðîòñòâî âûãîäîïðèîáðåòàòåëÿ) ìîãóò âûïëà÷èâàòüñÿ ïî óñìîòðåíèþ äîâåðåííîãî ëèöà, èñïîëüçóåòñÿ òàê íàçûâàåìûé çàùèòíûé òðàñò (Protective Trust). Òðàñò ñ îáúÿâëåíèåì (Declaration of Trust) — âàðèàíò òðàñòà ñ âûñîêîé ñòåïåíüþ óñìîòðåíèÿ, ïðè êîòîðîì ó÷ðåäèòåëü íå íàçâàí â óñòàâå òðàñòà, à äîâåðåííûå ëèöà ïðè ñîâåðøåíèè äåéñòâèé ñ òðàñòîâûì èìóùåñòâîì ñîîáùàþò êîíòðàãåíòàì, ÷òî èìóùåñòâî ïðåäîñòàâëåíî èì â ïîðÿäêå òðàñòà.  ýòîì ñëó÷àå äîâåðåííûì ëèöàì âûäàåòñÿ «Ïèñüìî ñ ïîæåëàíèÿìè» (Letter of Wishes). Òîðãîâûé òðàñò (Trading Trust). Äîâåðåííûì ëèöîì çäåñü îáû÷íî ÿâëÿåòñÿ êîìïàíèÿ ñ îãðàíè÷åííîé îòâåòñòâåííîñòüþ, ó êîòîðîé åñòü ïðàâî âåñòè ïðåäïðèíèìàòåëüñêóþ äåÿòåëüíîñòü (äëÿ ÷åãî è èñïîëüçóåòñÿ òàêîé òðàñò) è íàíèìàòü ïåðñîíàë äëÿ ýòîãî. Ïîñêîëüêó âñÿ äîêóìåíòàöèÿ â ýòèõ ñëó÷àÿõ îôîðìëÿåòñÿ îò èìåíè êîìïàíèè — äîâåðåííîãî ëèöà, òðåòüè ëèöà íå çíàþò î ñóùåñòâîâàíèè òðàñòà.

54

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

нию: слишком поздно обращаться к страховщику, когда в доме уже пожар. Международный траст не может быть признан недействительным ни в случае банкротства учредителя или ликвида− ции компании−учредителя, ни при проведении против учредителя каких− либо судебных или административных процедур, ни по иску кредиторов уч− редителя, невзирая ни на какие поло− жения законодательства Кипра или любой другой страны. В принципе, действие международ− ного траста может быть прекращено по требованию кредиторов учредителя, но лишь в случае, если в кипрском су− де будет доказано, что траст был осно− ван учредителем именно с намерени− ем обмануть кредиторов. Кредиторы должны будут доказать, что они явля− лись кредиторами на момент создания траста, и траст создавался для сокры− тия имущества от их имущественных притязаний. Важно отметить, что иск кредитора против доверен− ного лица траста может быть подан в течение двух лет со дня, когда иму− щество было пере− дано учредителем в траст.

Еще одна задача, которая успешно решается с помощью учреждения меж− дународного траста, — планирова− ние наследования. В наше время мно− гие люди не хотят, чтобы всё их иму− щество переходило по наследству именно к их законным наследникам. Если вам нужно организовать более сложную систему передачи имущест− ва, например, обеспечить кому−ни− будь пожизненное содержание или отложить деньги на образование де− тей, международный траст представ− ляет собой, с этой точки зрения, иде− альный инструмент.

ÔÈÍÀÍÑÛ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Трасты помогают избежать такой пе− редачи имущества по наследству, кото− рая нежелательна для наследодателя. Однако необходимо очень аккуратно выбирать страну, где вы хотите учредить международный траст. После смерти наследодателя его имущество подвер− гается продолжительной, затратной и публично открытой процедуре наследо− вания (определение состава наследни− ков, проверка подлинности завещания и т. д.) Кроме того, при передаче активов во время процедур наследования нало− говые органы должны получить список имущества, чтобы оценить его для це− лей налогообложения. Соответственно, информация об имуществе может стать достоянием посторонних лиц. Международный траст служит свое− образной альтернативой завещанию (или предусмотренным законом очере− дям наследования), позволяя в конфи− денциальном порядке распределить имущество траста между теми лицами и таким образом, как определят учреди− тель или иные надлежащие субъекты трастовых отношений. При этом нормы наследственного права Республики Кипр и других стран не влияют на пе− редачу имущества в международный траст с определением выгодоприобре− тателей — «наследников» и на его юридическую действительность. Кроме того, международный траст может быть отличным инструментом налогового планирования. При пра− вильном формировании трасты прино− сят своим учредителям существенную экономию в отношении подлежащих к уплате налогов. Поскольку выгодопри−

Схема «фиксированного» траста («Fixed Trust») Попечитель

ие

н че на

з

На

ение

Назнач

Двойная защита Защита, которую обеспечивает ис− пользование кипрских трастов, может быть усилена с помощью определен− ных особых условий. Например, усло−

Доверенное лицо

Учредитель На

Переда ча иму

зн

щества

ач е

ни

е

Выгодоприобретатели

вие о попечителе траста позволяет осуществлять некоторые полномочия в отношении траста не только доверен− ному лицу, но и какому−либо еще спе− циально определенному лицу. Приме− ры обычных полномочий попечителя траста таковы: прекращение полномочий доверен− ных лиц и назначение новых доверен− ных лиц; право запрещать доверенным ли− цам совершать те действия, которые они могут осуществлять по своему ус− мотрению; одобрение предлагаемых доверен− ными лицами изменений в условия деятельности трастов. Условие о попечителе может быть сформулировано таким образом, чтобы

Ìíîãèå ëþäè íå õîòÿò, ÷òîáû èõ èìóùåñòâî ïåðåõîäèëî ê çàêîííûì íàñëåäíèêàì. Траст — идеальное решение проблемы обретатель международного траста юридически не является его собствен− ником, доходы и прирост капитала об− лагаются налогом по правилам места жительства (нахождения) юридических собственников — доверенных лиц. Наконец, кипрское право позволяет вывести траст из−под юрисдикции Ки− пра, обеспечивая таким образом необ− ходимую гибкость в случаях, когда подобное изменение может иметь пре− имущества с фискальной или какой− либо другой стороны.

Кон тро ль

предусматривать серьезные возмож− ности попечителя по пресечению не− желательных действий, совершаемых с трастовым имуществом. Что касается назначения попечителями новых дове− ренных лиц, то условие о попечителе траста должно содержать описание порядка замещения должностей дове− рительных управляющих, порядок пе− редачи дел и другие положения, свя− занные с этими вопросами. В учредительные документы можно внести и так называемое условие о принуждении. Условие о принуждении обычно предписывает доверенным лицам игнорировать совет или пред− писание, если уполномоченное лицо, давшее такой совет или предписание, действовало под давлением. Это ус−

оды Дох

ловие оказывается весьма эффектив− ным в ситуации, когда уполномоченное лицо находится в одной стране, а до− веренное лицо траста — в другой. В типичном международном трасте именно так обычно и происходит. Взвешенные и разумные условия о принуждении помогут обеспечить контроль, оптимально распреде− ленный между несколькими ответ− ственными лицами, причем не только между доверенными лицами (также может участвовать учредитель траста и т. д.), но при этом будут устранены негативные последствия возможного принятия решений этими лицами под чьим−либо давлением. Условие о смене места позволяет доверенному лицу поменять место нахождения траста или право, кото− рым регулируется его деятельность, если доверенное лицо считает такую смену полезной для защиты траста от какой−либо потенциальной угрозы. Такое положение обычно включается в устав траста как мера реагирования на различные ситуации, например общественные беспорядки, нежела− тельное изменение законодательства или политического климата в стране, по законодательству которой действу− ет траст. Характеристика и особенности международного траста, согласно за− конодательству Кипра, о которых шла речь в статье, не дают, конечно же, ис− черпывающего представления о тех возможностях, которые предоставляет этот институт. Траст примечателен тем, что обладает гибкостью, позволяющей адаптировать потребности по созда− нию надежной финансовой базы, за− щищенной от непредвиденных жиз− ненных ситуаций, и управлению акти− вами в долгосрочной перспективе применительно к реалиям повсемест− ного выхода бизнеса за пределы наци− ональных границ. ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

55

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÔÈÍÀÍÑÛ

Индекс самочувствия

Алена Тулякова

Ñîñòîÿíèå ìàëîãî è ñðåäíåãî áèçíåñà (ÌÑÁ) â ñòðàíå âåñüìà âîëíóåò áàíêèðîâ.  êîíöå êîíöîâ, ïðåäñòàâèòåëè ïðåäïðèíèìàòåëüñêîãî ñîñëîâèÿ ñòàíîâÿòñÿ âñå áîëåå àêòèâíûìè çàåìùèêàìè! Весной этого года Национальный банк «ТРАСТ» запустил уникальное исследование, в ходе которого будет определяться Индекс состояния МСБ. Ïðîâåäåíî óæå äâà çàìåðà. ×òî âûÿñíèëîñü? Êàêîâà äèíàìèêà ðàçâèòèÿ ýòîãî ñåêòîðà íàøåé ýêîíîìèêè? Íà÷èíàÿ ñ ýòîãî íîìåðà «Áèçíåñ−æóðíàë» áóäåò ðåãóëÿðíî èíôîðìèðîâàòü ÷èòàòåëåé îá èçìåíåíèÿõ êðåäèòíîãî êëèìàòà, ê êîòîðîìó òàê ÷óâñòâèòåëüíû íåáîëüøèå ïðåäïðèÿòèÿ.

И

ндексы, связанные с состоя− нием малого и среднего биз− неса, — изобретение не рос− сийское. В экономически развитых странах такие индикаторы регулярно отслеживаются в течение более чем 50 лет, позволяя делать вы− воды о настроениях и ожиданиях предпринимателей.

— Нам хотелось получить ком− плексную картину того, как живет класс малых и средних предпринима− телей, каким он видит свое настоящее и будущее. Поскольку мы принимаем активное участие в развитии малого бизнеса с финансовой и информаци− онной точки зрения, нам важно знать о его потребностях и планах, — поясня− ет Надия Черкасова, управляющий директор по развитию малого и сред− него бизнеса Национального банка «ТРАСТ». Максим Шиндяпкин, управляющий директор департамента среднего и малого бизнеса Банка Москвы, под− тверждает: объем доступной в СМИ информации по рынку среднего и ма− лого бизнеса явно недостаточен. По− этому участникам рынка интересен любой дополнительный аналитический и статистический материал по этой те− матике: «Поскольку банки используют собственные критерии отнесения предприятий к категориям микро−, малого и среднего предприятия, то и данные, получаемые в рамках прове− дения каждого подобного исследова− ния, будут различаться. Однако их ценность в том, что появляется допол−

Дмитрий Ушаков, ROMIR Monitoring

56

нительный срез по этой категории клиентов. В целом же проведение ис− следований и анализа рынка СМБ, как одного из наиболее динамично разви− вающихся сегментов экономики, несо− мненно, должно осуществляться регу− лярно. В том числе как непосред− ственно банками, работающими с ма−

За основу российского Индекса малого и среднего бизнеса áûëà ïðèíÿòà ìîäåëü Ìè÷èãàíñêîãî óíèâåðñèòåòà лым и средним бизнесом, так и соот− ветствующими государственными и муниципальными структурами. Что же, Национальный банк «ТРАСТ» планирует регулярно изме− рять Индекс состояния МСБ, а «Биз− нес−журнал» готов изучать результа− ты исследований и информировать о них читателей.

Принципы исследования

Исследование по заказу банка проводит компания ROMIR Monitoring.

— Учитывая тот факт, что Индекс малого и среднего бизнеса в России измеряется впервые, а первичные ка− бинетные изыскания обнаружили по− добную методику, применявшуюся в США, за основу нами была принята методология Мичиганского универси− тета, — говорит Дмитрий Ушаков, ди− ректор исследовательской группы ROMIR Monitoring. — Структура выборки Эта методология, уже при− менявшаяся во многих предприятий МСБ странах, — один из самых останется неизмен− надежных способов полу− чения полной и ясной кар− ной на протяжении тины предпринимательско− всех волн исследо− го климата в США. Безус− вания для обеспече− ловно, это заимствование было адаптировано и дора− ния сопоставимости ботано с учетом отечест− данных. венной специфики.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

Адаптированная методология включает пять ключевых вопросов, которые ежемесячно задаются тыся− че представителей компаний сектора МСБ по телефону. Два вопроса по− священы оценке текущего состояния собственного бизнеса и рынка, на котором работает опрашиваемый

предприниматель. Остальные каса− ются ожиданий бизнесменов в таких областях, как инвестиции, взаимоот− ношения с органами власти и пер− спективы кредитования. Соответ− ственно общий Индекс состоит из двух компонентов — индекса текуще− го состояния и индекса ожиданий. Ответы на вопросы даются по пяти− балльной шкале: два положительных значения, одно нейтральное и два от− рицательных. Исследовательской группой было определено и само понятие «малый и средний бизнес». Для этого исполь− зовались общепринятые группы кри− териев: количественные (численность за− нятых на предприятии и его денежный оборот); качественные (самостоятельность предприятия — то есть участвуют ли в нем лица, не относящиеся к МСБ); вид экономической деятельности предприятия. На основании таких критериев, как численность сотрудников компа− нии и ее оборот, малый и средний бизнес был разделен на три основ− ные категории: микробизнес, малый и средний. Выборка представителей МСБ проводится по всей стране и строится согласно квотам по географическому

ÔÈÍÀÍÑÛ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

«проблемные» регионы Рост Индекса МСБ (Республика Марий Эл и Курганская область). свидетельствует В зависимости от кате− об улучшении сре− гории бизнеса участники опроса разделились сле− ды для развития дующим образом: 60% — бизнеса, а значит, представители микробиз− растет потребность неса, 30% — малого и Надия Черкасова, 10% — среднего. По видам клиентов в финан− ÍÁ «ÒÐÀÑÒ» экономической деятель− сировании. ности большинство пред− приятий относится к опто− вой и розничной торговле.

— Распределение предприятий по оказывают именно их мнения. Но для видам экономической деятельности оценки инвестиционного потенциала при проведении исследования не− микро−, малого и среднего бизнеса равномерно, — отмечает Алексей До− подобная выборка респондентов манов, начальник управления продаж наиболее репрезентативна, так как департамента кредитования малого и большинство кредитов (около 70%), среднего бизнеса Русского Банка выдаваемых этим заемщикам (напри− Развития. — Ровно половина респон− мер, нашим банком), приходится как дентов занимается оптовой и рознич− раз на торговые компании. Причем ной торговлей, в результате суще− данные, публикуемые другими банка− ственное влияние на размер индекса ми, подтверждают эту статистику. Структура выборки, по словам Дмитрия Ушакова (ROMIR Monitoring), останется неизменной на протяжении Индекс МСБ. Вся выборка всех волн исследования для обеспе− чения сопоставимости данных. Ис− Основные показатели следование будет проводиться регу− 1. 146 (0,2*) лярно, а его данные станут обнов− Индекс текущего ляться ежемесячно. состояния Естественно, ROMIR Monitoring при 145 2. 143 (0,2) проведении опроса предпринимате− Индекс МСБ лей пришлось столкнуться с извест− 140 ными проблемами. Как говорит 3. 144 (0,3) Дмитрий Ушаков, многие интервью попросту срывались из−за того, что в Индекс ожиданий 4. 117 (0,1) анкету включены вопросы, ответы на 134 которые могут содержать конфиден− циальную информацию: например, Изменение объема рынка 5. 128 (0,2) вопрос об обороте компании. Рес− Развитие бизнеса Изменение объема инвестиций понденты зачастую не хотят говорить * В скобках указаны весовые коэффициенты, отражающие Изменение взаимодействия с властью степень влияния соответствующего показателя о доходах предприятия или планах по на общее состояние малого и среднего бизнеса. Планы по кредитованию привлечению кредитов. Порой сами руководители компаний не сразу со− глашались называть свое настоящее имя и даже должность. Кроме того, руководители организаций выказы− вали недовольство просьбами о до− Индекс МСБ. Динамика полнительных контрольных контактах.

160 155 Но несмотря на все эти трудности в 152 151 настоящее время уже завершена 144 150 143 151 142 141 вторая волна исследования и гото− 140 137 147 140 135 вится третья.

признаку, категориям бизнеса и ви− дам экономической деятельности. За основу формирования географии вы− борочной совокупности было принято исследование инвестиционной при− влекательности регионов РА «Экс− перт». Согласно его результатам, в России можно выделить несколько устойчивых групп регионов. Для про− ведения исследования из каждой группы было выбрано по два типич− ных региона, представляющих все федеральные округа: регионы−«локомотивы» (Москов− ская и Свердловская области); «опорные» регионы (Самарская и Новосибирская области); регионы — «полюсы роста» (Став− ропольский и Приморский края); регионы — «точки роста» (Новго− родская область и Республика Буря− тия); регионы с неопределившимися перспективами (Брянская область и Республика Дагестан);

138

130

136

Что думает малый бизнес?

«Проблемные» регионы

Индекс МСБ (март)

Регион ы с неопределившимися перспективами

Средн ий би знес

Мал ый би знес

Микробизн ес

Регион ы — «пол ю сы роста»

Индекс МСБ (май)

Регион ы — «точки роста»

121

Вся выборка

139

126

110 100

137

«Опорны е» реги оны

120

136

Регионы− «л окомоти вы»

130

Первый замер Индекса МСБ был проведен в марте, второй — в мае 2007 года. По итогам первого замера Индекс составил 130 пунктов. Много это или мало?

— Индекс состояния МСБ рассчи− тывается по специальной формуле, а его значение изменяется в пределах от 0 до 200. Индекс равен 200, когда все представители МСБ дают поло− жительные оценки. Индекс равен 100,

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

57

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÔÈÍÀÍÑÛ

Максим Шиндяпкин, Áàíê Ìîñêâû

ще говорили о планах по увеличению объема креди− тования. Таким образом, средние компании получат больше возможностей для улучшения состояния свое− го бизнеса. То, что половина рес− пондентов из выборки за− нимается оптовой и роз− ничной торговлей, по мне− нию Алексея Доманова (Русский Банк Развития), может привести к некото− рым искажениям при определении уровня состояния бизнеса опрошен− ных или их оценки взаимоотношений с местными органами власти.

— На практике наибольшее сопро− тивление со стороны чиновников встречают предприниматели, занима− ющиеся оказанием услуг: гостиничный бизнес, транспорт и связь, здравоох− ранение, коммунальные услуги и т. д. В исследуемой выборке подобные пред− приятия составляют менее 30%, сле− довательно, по ответам большинства респондентов может сложиться не со− всем верная картина, — поясняет свою точку зрения Алексей Доманов.

Проведение исследо− ваний рынка СМБ, как одного из наибо− лее динамично раз− вивающихся сегмен− тов экономики, должно осущест− вляться регулярно.

когда доля положительных и отрица− тельных оценок одинакова. Значение Индекса ниже 100 показывает преоб− ладание негативных оценок, — пояс− няет Дмитрий Ушаков. По итогам второго замера Индекс МСБ составил уже 140 пунктов, пре− высив на 10 пунктов результаты пер− вой волны исследования. Более вы− сокие показатели, как и в первый раз, были зафиксированы в группе пред− приятий малого и среднего бизнеса. Тем не менее, явно прослеживается положительная динамика в показате− лях микробизнеса: по итогам второго замера они увеличились на 14 пунк− тов. Почти такой же рост — на 13 пунктов — отмечен по среднему биз− несу. По малому бизнесу тенденция к увеличению показателей не столь яв− ная: рост составил всего пять пунктов. Улучшение состояния своего биз− неса в течение последнего года в большей степени отмечают предста− вители малых и средних компаний (55% и 69% соответственно), в то вре− мя как среди представителей микро− бизнеса об улучшениях говорят толь− ко 48% опрошенных. Отчасти это объясняется большей доступностью банковских кредитов для более круп− ных заемщиков. Состояние финансо− вого учета в таких компаниях гораздо лучше, кроме того, наличие активов на балансе предприятия и (нередко) положительной кредитной истории делают их более надежными заемщи− ками. Именно поэтому банки кредиту− ют малый и средний бизнес более охотно, чем микроклиентов. Хотя бо− лее половины опрошенных вообще не собираются привлекать кредитные средства на развитие бизнеса в бли− жайший год, представители компаний среднего бизнеса действительно ча−

Îôèöèàëüíàÿ ñòàòèñòèêà, êàê ïðàâèëî, âåñüìà îïòèìèñòè÷íà. Исследования независимых участников рынка, напротив, более честны Но на практике претензии местных органов власти не обходят стороной и торговые предприятия. Тем не менее, две трети опрошенных думают, что взаимодействие их организации с ме− стными органами власти в будущем году не изменится. А представители среднего бизнеса, в отличие от мик− ро− и малого, чаще считают, что об− щаться с властью станет проще.

Ищем выгоду Вероятно, у многих представите− лей малого и среднего бизнеса в связи с проведенным исследованием может возникнуть резонный вопрос: зачем банк в него вкладывается? Деньги−то явно немалые. На самом деле результаты исследования ока−

Делим бизнес Критерии определения

Категории МСБ Микробизнес

Малый бизнес

Средний бизнес

Численность сотрудников

Äî 15 ÷åëîâåê

16−100 ÷åëîâåê

101−250 ÷åëîâåê

Оборот предприятия

1 000 000−13 500 000 ðóáëåé

58

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

зывают прямое влияние на бизнес− планы банка.

— С практической точки зрения мы используем исследование в том числе и для корректировки нашей бизнес− стратегии, маркетинговых планов и т. п., — говорит Надия Черкасова (На− циональный банк «ТРАСТ»). — Когда Индекс растет, это свидетельствует об улучшении среды для развития мало− го и среднего бизнеса, а значит, рас− тет потребность клиентов в финанси− ровании, они строят более смелые планы на будущее. Это во всех отно− шениях хороший знак, говорящий об активной фазе развития малого пред− принимательства. Существенное па− дение индекса может служить сигна− лом тревоги: ситуация становится ме− нее благоприятной, и банку нужно учитывать этот фактор. Это относится не только к нам, но и к другим финан− совым учреждениям, работающим в сфере развития малого и среднего бизнеса. Мы не скрываем результаты исследования: они размещены на сайте банка, и их могут использовать все желающие. Кроме того, исследо− вание призвано показать малым и средним предпринимателям, что они

13 500 001−81 000 000 81 000 001−405 000 000 ðóáëåé ðóáëåé

являются очень важной социальной прослойкой в нашем обществе, что малый бизнес нужен и его развитие имеет огромное значение. В ходе оп− роса бизнесмены могут выразить свое отношение к ситуации в стране, к власти, рассказать о своих планах на будущее и текущем положении.

— Чем больше у участников рынка будет информации — тем больше бу− дет у банков возможностей разви− ваться, конкурировать между собой. От появления на рынке подобных ис− следований выиграют все — и банки, и, соответственно, сам малый биз− нес, — говорит Алексей Кирьяков, вице−президент, начальник управле− ния поддержки продаж департамента обслуживания клиентов малого биз− неса ВТБ 24. Что же, зафиксируем текущие по− казатели и будем ждать данных оче− редной волны измерений. Тем более что, в отличие от официальной стати− стики, которая в нашей стране, как правило, весьма оптимистична, ис− следования, проводимые независи− мыми участниками рынка, куда более честны.

ÁÈÇÍÅÑ ÍÀ ÏÐÎÄÀÆÓ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Не надо фальши

×åì îïàñåí ïîääåëüíûé áèçíåñ−áðîêåðèäæ Алексей Москвич, âåäóùèé êîíñóëüòàíò êîìïàíèè «Ãóðóñ»

Îñîçíàâàÿ ñëîæíîñòü çàäà÷, ñâÿçàííûõ ñ ïðîäàæåé àêòèâîâ ïî ñïðàâåäëèâîé öåíå, âëàäåëüöû ìàëûõ è ñðåäíèõ ïðåäïðèÿòèé âñå ÷àùå îáðàùàþòñÿ çà ïîìîùüþ â ñïåöèàëèçèðîâàííûå áðîêåðñêèå èëè êîíñàëòèíãîâûå êîìïàíèè. Îäíàêî, как и в любой другой нерегулируемой отрасли, вероятность столкнуться с подделкой здесь все еще чрезвычайно высока.

С

егодня на рынке купли−прода− жи действующих компаний сформировалась группа по− ставщиков качественных услуг бизнес−брокериджа, обладающих опытом, квалифицированными спе− циалистами, партнерскими связями и базами данных потенциальных поку− пателей. Однако попытки лидеров за− давать стандарты качества встречают серьезный отпор со стороны недоб− росовестных игроков, однодневок и «черных» брокеров, действующих в том же духе, что и «черные» маклеры на рынке недвижимости. Недобросовестных игроков рынка бизнес−брокериджа можно условно разделить на три группы, согласно применяемым ими «методам» работы. Первая группа — консультанты, оперирующие формулой «купи−про− дай». Алгоритм их действий прост. Пу− тем глубинного поиска в Интернете обнаруживаются объявления потенци− альных инвесторов, желающих приоб− рести действующий бизнес. Напри− мер, колбасное производство. Затем таким же путем составляется список желающих избавиться от колбасного производства и предпринимаются по− пытки «свести» продавца и покупате− ля, получив комиссию с обеих сторон. Не зная ничего об объекте продажи, не имея никаких данных (а зачастую и оперируя ложными сведениями об объекте!), не вложив ни капли труда в оценку и подготовку бизнеса к прода− же, такой «фальшброкер» может до− стичь успеха лишь случайно. Чаще всего эта игра приводит к тому, что по− тенциальные инвесторы испытывают глубокое разочарование, переходя− щее в гнев. Что формирует в итоге стойкое отрицательное мнение обо всем рынке услуг бизнес−брокеров. Вторая группа работает в основном на привлечение покупателей бизне− сов, а не продавцов. Самое подходя− щее название для этой схемы рабо− ты — «авось». В своей работе пред− ставители этой прослойки используют закон больших чисел. Главная зада−

ча — набрать на продажу как можно больше компаний малого и среднего бизнеса, разместить объявления от своего имени и ждать: авось, один из сотни объектов все−таки найдет сво− его покупателя. Поскольку база ис− пользуемых такими «специалистами» объявлений, как правило, строится случайным образом, в том числе и с помощью контрафактной информа− ции, такие бизнес−брокеры опериру− ют неполными и недостоверными сведениями, а владельцы объектов даже не догадываются, что их уже во− всю продает какая−то компания. Бо− лее того, у продавца может быть за− ключен договор с другой компанией, которая и будет сопровождать сделку. До 90% объектов на «авось−сай− тах» — это выдаваемые за привлека− тельные, а на самом деле погибшие или погибающие бизнесы; объекты, давно снятые с продажи, порой же — неструктурированные наборы акти− вов и всякого рода «гениальные» идеи. В таких компаниях нет грамот− ных специалистов, способных обес− печить достижение справедливой це− ны и качественное сопровождение сделки. Владельцам предприятий, выби− рающим подходящего бизнес−броке− ра, прежде всего советую оценить общее количество заявок на продажу бизнеса, размещаемых на сайтах бизнес−брокеров. И, что особенно важно, количество объектов, закреп− ленных за одним сотрудником. Если бизнес−брокер одновременно вы− ставляет от 20 и более заявок, это свидетельствует в первую очередь о его непрофессионализме. На основе личного опыта могу уверенно утверж− дать: такой брокер не только не вла− деет информацией о «своих» объек− тах и ни разу не побывал на них, но даже не помнит клиентов−продавцов по именам. Не говоря уже о столь не− обходимом постоянном общении с ними. Третья группа ориентирована ско− рее на продавцов действующих пред−

приятий. Владельцам бизнесов пред− лагают полный комплекс услуг по под− готовке к продаже, поиску покупате− лей и сопровождению сделки. Как правило, расценки на услуги здесь значительно ниже, чем у известных компаний, что должно сразу же насто− рожить потенциального клиента. Такие брокеры руководствуются принципом «как−нибудь». Поскольку качествен− ная, профессиональная работа по проекту требует привлечения высоко− оплачиваемых специалистов и зани− мает довольно много времени, все этапы работы по подготовке бизнеса к продаже выполняются формально или же не выполняется вовсе, а оценочное заключение может занимать всего один лист. Из соображений экономии коммуникационная кампания оказы− вается ограниченной, что снижает ве− роятность успешной продажи. Впро− чем, эта группа не совсем безнадеж− на: набив шишек, некоторые компании постепенно повышают качество пред− оставляемой услуги и получают шанс перейти в разряд тех, кто занимается бизнес−брокериджем с надлежащим тщанием. Представители всех перечислен− ных групп псевдоброкеров опасны не только тем, что могут решить пробле− му клиента лишь случайным образом, или тем, что засоряют рынок негод− ными предложениями. Прежде всего они существенно снижают эффек− тивность работы компаний, предлага− ющих рынку профессиональные, ка− чественные услуги! Часто случается, что один и тот же объект продается через нескольких бизнес−брокеров, что снижает ответ− ственность каждого из посредников, «размазывая» и без того ограничен− ный круг потенциальных покупателей. Кроме того, за привлекательными бизнесами начинается настоящая охота, в которой профессионализм и опыт, увы, проигрывают демпингу и дилетантству. Продавцы и покупатели бизнеса, будьте бдительны! ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

59

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

Что лучше для компании: финансовая неустойчивость или неплатежеспособность?

Принцип аккордеона Отвечая на вопрос, помещенный на картинке, не торопитесь. Попридержите сталинскую отговорку «оба хуже».  äåéñòâèòåëüíîñòè ýòà çàäà÷à èìååò îäíîçíà÷íîå ðåøåíèå.

Ф

инансовая устойчивость и платежеспособность — не синонимы, а разные показа− тели корпоративного само− чувствия. Финансово устойчивая систе− ма вполне может оказаться неплатеже− способной. Более того, это может быть нормальным ее состоянием. Так живут компании с длительным производствен− ным циклом — весь агропром, судо− строение и целый ряд других отраслей. Антикризисный управляющий нужен при других состояниях системы. Про компанию, которая и финансово неус− тойчива, и неплатежеспособна, гово− рить нечего. Она не может отвечать по обязательствам, даже краткосрочным, и фактически является банкротом. Хотите найти такую в окрестности? Спросите, кто регулярно задерживает зарплату. Это и есть неспособность ответить по краткосрочным обязательствам. Симптомом латентного кризиса яв− ляется неплатежеспособность при ви− димой финансовой устойчивости. Не

60

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

предвестником, а именно симптомом, поскольку кризис уже идет! Предпри− ятие в таком состоянии может ответить только по части обязательств. Напри− мер, только по долгосрочным — а при добавлении к ним краткосрочных ста− новится неликвидным. Или наоборот: может ответить только по краткосроч− ным, тогда как осилить долгосрочные не в состоянии. Такую компанию можно сравнить с должником, который спосо− бен регулярно выплачивать проценты по долгу, но погасить его уже не может. В лучшем случае на таком предприятии введут антикризисное управление. В худшем — обанкротят. Нет сомнений, что управляющий финансово устойчивого и при этом пла− тежеспособного предприятия с уверен− ностью смотрит в завтрашний день. Он знает, из каких карманов можно будет взять средства, если ситуация на рынке вдруг изменится: какие подразделения закрыть, какие земли продать, какие расходы урезать.

Александра Кочеткова, ïðîôåññîð Èíñòèòóòà áèçíåñà è äåëîâîãî àäìèíèñòðèðîâàíèÿ Àêàäåìèè íàðîäíîãî õîçÿéñòâà ïðè ïðàâèòåëüñòâå ÐÔ.

Потратить и сберечь Финансовая устойчивость всех видов капитала — основного, оборотного, че− ловеческого и интеллектуального — вы− ражается в наличии как минимум двух потоков: потребления и накопления. Принципиальная ошибка менеджмента перестроечного времени состояла в исчезновении потока накопления капи− тала. Ее квинтэссенция — безумная фраза «если деньги не работают, это преступление», которой незрелые ме− неджеры оправдывают недалекое по− нимание бизнеса, а спекулянты — за− предельный риск в ощущении сверх− прибылей. Потоки накопления и потребления содержит любая система, где есть ус− тойчивое воспроизводство. Взять хотя бы экологическое сообщество или кру− говорот воды в природе. То же самое происходит и в бизнесе. Чтобы не допу− стить перекоса ни в оборот (активы), ни в резервы, можно использовать не− сложный технический прием. Поток на−

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

копления делится на две части: накоп− ление для потребления и накопление для накопления. Сходным образом по− ступаем и с потоком потребления: полу− чается потребление для потребления и потребление для накопления. В итоге возникают четыре «кармана», которые у финансово устойчивого и платежеспо− собного предприятия должны быть за− полнены. Карман «потребление для потребле− ния» — активы, оборотные средства. «Потребление для накопления» выра− жается в краткосрочных программах развития. Сюда можно отнести тренин− ги персонала, внедрение системы управления качеством, мелкую иннова− тику — все случаи, когда от потребления «сейчас» мы получим накопление ре− сурсов «потом». В карман «накопление для накопле− ния» складываем резервы в чистом ви− де — землю, золото, деньги и ценные бумаги. А вот карман «накопление для потребления» оставляем для масштаб− ных проектов: новых бизнесов, зданий и сооружений, холдинговых структур. Устойчива с точки зрения всех видов капитала только та организация, которая все время распределяет полученный валовой доход и чистую прибыль на эти четыре потока: пополняет резервы, ос− тавляет на новые проекты, поддержи− вает обучение и текущее развитие и, наконец, возвращает в оборот. Распре− деление потоков по «карманам» позво− ляет реализовать пульсирующий менеджмент, или «принцип аккордео− на» — самую мощную схему, существу− ющую на сегодняшний день в управ− ленческой практике. Разработанная в Китае и СССР, она основывается на ди− намических системах.

Играй, гармонь Принцип аккордеона заключается в том, что компания в своем развитии ис− пользует как благоприятные, так и не− благоприятные рыночные тенденции. Если управляющий компанией или лю− бой менеджер проекта видит возмож− ность получения сверхприбыли, он берет на нее деньги из имеющихся «карманов» или привлекает внешние заемные средства (и на самом деле разница между этими двумя операциями не так уж велика). Взятые деньги закачиваются либо в оборот, либо в спекулятивные опера− ции, которые как раз и дадут сверхпри− быль. Бывают очень выгодные вещи, от которых компаниям просто нет смысла отказываться. Например, владелец од− ного высокоинтеллектуального бизнеса, обладая к тому же способностями к иг− ре на бирже, некоторое время зараба− тывал по полтора миллиона ежемесячно на акциях «Газпрома». Почему бы и нет? Пользование средствами компании, однако, необходимо ограничить четкими рамками. Используемые суммы обозна− чаются как внутренний кредит, который обязательно подлежит возврату. Сред− ства из каждого кармана берутся с раз− ной степенью легкости. И на разный срок. Из оборота деньги можно вынуть быстро, но сроки операций с ними ми− нимальны. Средства из резервов можно взять на относительно долгий срок, од− нако не все их (особенно если речь идет о ценных бумагах) можно активировать. Очень важный момент: деньги из лю− бых карманов нельзя считать субвенци− ей или финансированием, они обяза− тельно должны быть платными. Цель — оттолкнуть менеджеров проектов от внутреннего источника и направить их,

Четыре кармана бизнеса

«Потребление для потребления». Активы и оборотные средства.

«Пот р Подд ебление д е прог рживает ля нако п р внед аммы ра краткоср ления». рени з о е СМ вития (т чные р К, м елка енинги пе я инн оват рсонала ика) , .

«Н Ис ак кр точ опл но уп ни ени со вы ных к ф е д ор х б , м ин ля уж из ас ан п ен не шт сир отр ий со аб ов еб , х в, ны ан ле ол зд х ия ни я» ди ан пр . нг ий ое ов , кт ов ых — ст ру кт ур .

». копления ние для на — земля, «Накопле де ви ом ст аги. в чи нные бум Резервы ньги и це золото, де

что вполне нормально, к заемному ка− питалу вовне. Процентная ставка на пользование внутренними средствами рассчитыва− ется как среднее арифметическое между так называемыми «горячими деньгами» — кредитованием под обо− рот со ставкой 24% — и «холодными деньгами» — мировой ставкой ЛИБОР1 +1 или +2, что составляет около 6% в России. Итого получается около 15% годовых. Не самые дешевые деньги. Их относительная дороговизна должна, во−первых, отсечь мошенников−про− жектеров, которые хотят размяться и сделать карьеру за счет организации. И, во−вторых, увеличить заемный ка− питал без подрыва собственного. Для развития бизнеса в любой компании критически важно научиться работать с чужими деньгами. Финансовая дисциплина требует же− лезного исполнения правил. Существу− ют системы, где у финансового контро− лера есть полномочия остановить опе− рацию получения сверхприбыли, если нарушаются сроки возврата в «карма− ны». Здесь очень важно пресечь жад− ность топ−менеджмента, который не может остановиться. Реализуется это ограничение, например, установкой нормы сверхприбыли в абсолютных ци− фрах. Скажем, на уровне 500 млн руб. Предположим, что, когда мы спекуля− тивно заработали эту сумму, неожидан− но открывается возможность заработать еще 300 млн. В таком случае повторная операция должна прерваться моментом возвращения денег во все карманы, ко− торые были задействованы. И только после этого спекуляцию можно повто− рить. На черный день в компании, живу− щей по «принципу аккордеона», уста− навливаются свои правила. Если в ее жизнь вмешался государственно−мо− нополистический капитализм или слу− чились рыночные потрясения, деньги из «карманов» выводятся в резер− вы. Проекты сворачиваются, ры− ночная деятельность останавлива− ется, и компания залегает на дно. Придет время, и она разовьется как ядро нового бизнеса. Постоянная пульсация бизнеса — это и есть «игра на аккордеоне», ме− ха которого то растягиваются, то сдвигаются. Такая система будет ди− намически устойчива. «Карманы» могут находиться в разных странах мира, в разных отраслях. При этом не нужно бояться периодической неплатежеспо− собности. К ней нужно просто привык− нуть, перейдя к технике работы с заем− ным капиталом.

1 Àíãë. — ñòàâêà ïðîäàâöà íà ëîíäîíñêîì ìåæáàí− êîâñêîì ðûíêå äåïîçèòîâ, London interbank offered rate, LIBOR.

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

61

Фото: Juha Tuomi (Dreamstime.com)

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

Д

иагностика бизнеса — одна из все более ходовых услуг на рынке консалтинга. Еще 7–10 лет назад российские компа− нии запрашивали такой про− дукт в качестве отдельной опции, а се− годня, по словам Юлии Капитанчук, партнера консалтинг−центра «Шаг», диагностика крайне редко выступает в качестве самостоятельной, разовой услуги. Скорее, речь все чаще идет о диагностике как о первом этапе мас− штабных работ по реструктуризации компаний, оптимизации бизнес−про− цессов, определению стратегии раз− вития и автоматизации.

— Для того чтобы провести любые изменения, необходимо прежде четко определить, в каком состоянии нахо− дится бизнес в целом и его система управления, где самые слабые места, как и на кого можно опереться, — гово− рит Юлия Капитанчук. — При этом оценивается множество критериев, и уже с учетом полученных результатов принимаются решения о том, какие именно инструменты будут наиболее своевременны и эффективны.

Внутренний враг

Êàê ïðîâîäèòü ïðîôèëàêòè÷åñêèé îñìîòð áèçíåñà

Анамнез и эпикриз Александр Кузнецов

Èíîãäà áèçíåñ âäðóã íà÷èíàåò áîëåòü — ÿâíî èëè (÷òî åùå õóæå) â ñêðûòîé ôîðìå. Консультанты утверждают, что профилактика творит чудеса и позволяет избежать многих неприятностей. Îäíàêî, îòäàâàÿ ñâîé áèçíåñ íà ïîïå÷åíèå ýñêóëàïîâ îò êîíñàëòèíãà, ñëåäóåò ñîáëþäàòü íåêîòîðûå ìåðû ïðåäîñòîðîæíîñòè.

62

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

«Диагноз» бизнесу можно поставить очень быстро, в течение нескольких часов. Как отмечает Георгий Журавлев, исполнительный директор консалтин− говой компании «Бизнес−Форвард», для проведения экспресс−диагностики достаточно задать топ−менеджменту компании 49 вопросов. Такой опера− тивный анализ охватывает основные функции компании и направлен на вы− явление как факторов, тормозящих ее развитие, так и основных источников роста, развития бизнеса. Самые эффективные методики экспресс−диагностики, как утвер− ждают консультанты, базируются на анализе ключевых показателей и ана− лизе данных. В первом случае за ос− нову принимаются доступные цифры. Например, число заключенных сде− лок, количество выполненных заказов или объемы выпущенной продукции — по отношению к показателям за пре− дыдущие периоды. В результате выяв− ляются подразделения и направления деятельности, с которыми связано па− дение показателей. После того как наиболее крупные неприятности локализованы, начина− ется точечный анализ проблемных сегментов и выявление причин. И, на− конец, следом выписывается «рецепт». Другая разновидность экспресс− диагностики — анализ данных. Здесь анализируются уже не цифры, а дей− ствия, то есть в центре внимания ока− зывается сама логика бизнес−процес− сов и принимаемых решений. Руково− дитель компании ищет недостатки,

Свежий взгляд Итак, диагностика бизнеса исклю− чительно полезна. Но обязательно ли привлекать для этого сторонних специ− алистов? Мнения предпринимателей на этот счет кардинально расходятся.

— На мой взгляд, внешних консуль− тантов нужно привлекать всегда. Даже в том случае, если в штате компании есть свои специалисты. Люди со сто− роны более объективны при оценке

Иногда причиной всех бед оказывается один единственный управленец, ñîçäàþùèé âèäèìîñòü àêòèâíîé ðàáîòû ситуации, да и более открыты. К тому же именно оценки сторонних консуль− тантов, как правило, вызывают у менеджмента большее доверие, — уверен Александр Вагин, президент девелоперской компании «ОТКРЫТИЕ− Недвижимость». — Кроме того, спе− циалисты со стороны серьезно риску− ют своей репутацией на рынке услуг, поэтому сами заинтересованы в качес− твенном конечном результате работы. Не случайно ведь внешняя аудиторская деятельность существует уже несколь− ко сотен лет! С таким подходом соглашается и Сергей Пичугин, гендиректор компании «Жилвест». Главный аргумент: пред− принимателю трудно увидеть свой биз− нес со стороны. Тем более что порой причины возникновения проблем весьма специфичны: «В зависимости от того, на какой стадии развития нахо− дится бизнес, консультанты могут раз− работать программу на день, неделю, месяц или на год вперед — так, чтобы преодолеть опасный период и восста− новить нормальную работу». Более то− го, Сергей Пичугин утверждает, что консультанты «не могут ошибаться», потому что предлагают безотказные механизмы, которые были опробованы на тысячах организаций. Если не все «пациенты» излечились быстро, то только потому, что медленно применяли рекомендации, предложенные «биз− нес−лекарями». Почти все сторонники аутсорсинга в деле диагностики бизнеса сходятся во мнении, что консультанты обладают

«свежим взглядом» и способны видеть проблемы «со стороны». Так, экспресс− диагностика силами сторонних кон− сультантов помогла Елене Мартыновой, финансовому директору и учредителю компании «ПромТрубМонтаж» (Санкт− Петербург): «Я взглянула на персонал с совершенно другой стороны. Бесполез− ные дебаты, сопротивление новому, безразличие… Увидела минусы управ− ления, отсутствие специалистов и вооб−

Быстрый диагноз

связанные с работой по тем или иным направлениям. Если в каком−либо подразделении минусов больше, чем плюсов, — это тревожный звоночек. И возможно, здесь работают некомпе− тентные сотрудники.

— Недавно владелец одной мебель− ной фабрики обратился к нам с прось− бой провести экспресс−диагностику своего бизнеса. Несмотря на то что предприятие выпускало качественную мебель и хорошо зарекомендовало себя на локальном рынке, уровень продаж стал постепенно снижаться. Необходимо было выявить причину, — вспоминает Георгий Журавлев. — Анализ данных установил, что пробле− ма крылась в одном−единственном не− подходящем сотруднике−управленце, который умело создавал видимость ак− тивной работы и производил впечатле− ние чуть ли не самого преданного ком− пании человека. Между тем в результа− те его «стараний» выполнение заказов на производство мебели растянулось с полутора−двух недель до полутора ме− сяцев и более. Когда он был уволен, проблемы тут же исчезли. В отличие от экспресс−методов, бо− лее длительная диагностика бизнеса занимает от одной до двух недель — в зависимости от масштаба компании. Обычно такая диагностика является комплексной и включает в себя управ− ленческий, стратегический и финан− сово−экономический анализ. Консуль− танты проводят декомпозицию всей работы компании по функциональным областям. Отдельно и достаточно по− дробно исследуются финансовые по− токи, маркетинг и продажи, а также внутренние процессы (логистика, про− изводство, клиентское обслуживание, ИТ и т. д.), персонал и система управ− ления в целом.

— Два года на рынке существует мощный спрос на другую консалтинго− вую услугу, которую мы именуем «мониторингом для владельца». Кон− сультант проводит периодическую ди− агностику состояния бизнеса и адек− ватности системы управления задачам бизнеса, предоставляя владельцу, ко− торый уже не столь погружен в опера− тивное управление, своевременные заключения о том, все ли идет по пла− ну, — говорит Юлия Капитанчук.

Фото: Jeremy Wee (Dreamstime.com)

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Ситуации, в которых без экспресс−диа− гностики бизнеса не обойтись Ïåðåõîä íà íîâûé óðîâåíü ðàçâèòèÿ, ñèñòåìàòèçàöèÿ áèçíåñà; îöåíêà ðåçóëüòàòîâ ðàáîòû èñïîëíèòåëüíîãî ðóêîâîäñòâà; îïðåäåëåíèå ïðîáëåìíûõ ìåñò è ñóùåñòâóþùèõ íåäîñòàòêîâ â îðãàíèçàöèè áèçíåñà; ïðîâåðêà çàêëþ÷åíèé äðóãèõ êîíñóëüòàíòîâ; æåëàíèå óòâåðäèòüñÿ â ñâîèõ çàêëþ÷åíèÿõ, îöåíêàõ ñèòóàöèè; îïðåäåëåíèå îïòèìàëüíîãî íàïðàâëåíèÿ ïðèëîæåíèÿ óñèëèé; çíàêîìñòâî ñ íîâûìè òåõíîëîãèÿìè; âçãëÿä ñî ñòîðîíû íà äåÿòåëüíîñòü îðãàíèçàöèè; ïîäãîòîâêà ê èçìåíåíèÿì, ñáîð èíôîðìàöèè î ñèòóàöèè; ïîÿâëåíèå íîâîãî ðóêîâîäèòåëÿ; îïàñíûå èëëþçèè ðóêîâîäèòåëåé áèçíåñà.

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

63

Доктора

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

По данным Discovery Research Group, ñåãîäíÿ íà ðûíêå êîíñàëòèíãîâûõ óñëóã â Ðîññèè äåéñòâóåò îêîëî òðåõ òûñÿ÷ èãðîêîâ. Çà 2006 ãîä îáúåì âûðó÷êè 150 êðóïíåéøèõ êîíñàëòèíãîâûõ ãðóïï â Ðîññèè óâåëè÷èëñÿ íà 40% è ñîñòàâèë ïî÷òè 49,4 ìëðä ðóáëåé. Ñàìûå õîäîâûå óñëóãè — ÈÒ-, íàëîãîâûé, ôèíàíñîâûé, þðèäè÷åñêèé, ïðîèçâîäñòâåííûé, ìàðêåòèíãîâûé è ñòðàòåãè÷åñêèé êîíñàëòèíã, à òàêæå îöåíî÷íàÿ äåÿòåëüíîñòü è óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì.

ще многих должностей, необходимых в организации. Стало видно, что некото− рые сотрудники слишком загружены, а другие, наоборот, пользуются излишней свободой. Да и я сама, как оказалось, выполняла не те функции. В итоге слишком много внимания обращалось на второстепенные вопросы и задачи, тогда как главным никто не занимался. Что я получила в итоге? Прежде всего уверенность в будущем. Ведь даже с та− кой несовершенной схемой управления компания успешно работала, а ее обо− рот увеличивался. Значит, усовершен− ствовав механизмы менеджмента, мы сможем добиться куда более ощутимых результатов».

Да что они могут? Доводы противников аутсорсинга при проведении диагностики бизнеса не менее весомы. По словам Алек− сандра Варенцова, заместителя гене− рального директора страховой группы «Межрегионгарант», привлечение сто− ронних специалистов для анализа биз−

Фото: Olga Van De Veer (Dreamstime.com)

Чаще всего большинство проблем лежит буквально на поверхности. Организуйте нормальную парковку, удобную для клиентов, и люди к вам потянутся.

64

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

нес−процессов — ход достаточно рис− кованный: «Более того, если в компа− нии отсутствуют профессионалы, спо− собные своими силами проанализиро− вать бизнес, то «ходить на сторону» уже бессмысленно. Очевидно, что ваш бизнес «болеет». Тем временем коман− да, способная эффективно решать любые задачи, — самый верный кри− терий, позволяющий судить о том, что бизнес функционирует в рамках допу− стимых плоскостей». Кроме того, как отмечает Ирина Ку− кушкина, финансовый директор ком− пании Oberon, организациям, относя− щимся к малому и среднему бизнесу,

может знать всю специфику своего бизнеса? — размышляет Ирина Ку− кушкина. — В случае малого или сред− него бизнеса это тот, кто «варится» внутри него! Точно так же человеку из− нутри легче локализовать проблему и предпринять действия, направленные на ее устранение».

— Нужно учитывать еще и особен− ности российского менталитета, — предостерегает Людмила Маруфова, гендиректор рекламного агентства Make Art. — Все мы до последнего мо− мента пытаемся не выносить сор из избы, хватаемся за соломинку, напря− гаем себя, родных, друзей и сотрудни−

Ðîññèéñêèå ïðåäïðèíèìàòåëè âñ¸ åùå ðàñõîäÿòñÿ во мнении, отдавать ли диагностику бизнеса на аутсоринг по определению проще проводить ди− агностику своими силами, ведь все ключевые параметры, в отличие от крупных структур, гораздо проще под− даются выявлению и контролю! Помимо этого, многих тревожит опасность, являющаяся следствием «поточного метода», которые зачастую применяют консультанты. Ведь даже диагностировав ту или иную «болезнь» в компании, да еще и в экспресс−ре− жиме (а значит, с далеко не высокой точностью), «доктор по вызову», скорее всего, выдаст стандартные рекоменда− ции, не учитывающие уникальных осо− бенностей бизнеса организации−кли− ента. Ирина Кукушкина напоминает: то, что верно для компании, работающей с большим количеством небольших кли− ентов, совершенно не подходит компа− ниям, сотрудничающим с малым числом крупных заказчиков. «Кто лучше всего

ков, не спим ночами. Но никто и никог− да не скажет, что последовал советам профессиональных консультантов. В лучшем (для консультантов) случае мы готовы их терпеливо выслушать. Но делаем все потом по собственному разумению. Однако самое занятное, что часто обстановка складывается как раз в нашу пользу, хотя мы действуем вовсе не по инструкции, оставленной консультантами! Кроме того, для небольших, а также изрядного числа средних предприятий рекомендации и советы со стороны подчас оказываются не применимыми. И главная проблема — человеческий фактор. Вот характерный пример с рынка страхования. «Типичные пробелы у страховщиков, которые выявляет диа− гностика, — слабое отслеживание ис− пользования баз данных о клиентах, невнимание к пролонгации договоров, неадекватность планов, отсутствие ра− ботоспособной системы стимулирова− ния сотрудников, которая побуждала бы их изучать возможности предлагаемых клиентам продуктов. Если внятной сис− темы управления нет, персонал будет «сливать» клиентов на сторону, стра− ховать кого−то «мимо компании», а затем «закрывать план», подтягивая самых убыточных клиентов, и «по− братски» разделять выплаты с недоб− росовестными клиентами, — говорит Мария Жилкина, руководитель анали− тического центра медиаинформацион− ной группы «Страхование сегодня». — Но даже если консультант и предложит изменить какой−то бизнес−процесс или усилить контроль, скорее всего, его мнение ничего не будет значить. На то− тальное слежение и стимулирование у

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Фото: Lifestock Productions (Dreamstime.com)

Для проведения экспресс−диагностики достаточно задать топ−менеджменту компании 49 вопросов. Выявляются как факторы, тормозящие развитие компании, так и основные источники роста бизнеса.

маленькой компании денег все равно нет. А вороватый и малокомпетентный персонал работает здесь только ради этих «возможностей». Иначе люди по− шли бы работать в крупную компанию. Поэтому, может быть, иногда правы и те, кто утверждает, что лучше не тра− тить деньги на консалтинг, а раздать их нормальным сотрудникам и агентам в виде премий за безубыточность. Боль− ше толку будет!» Как отмечает Андрей Дедков, ди− ректор департамента контроля рисков компании «КапиталЪ Страхование», практика показывает: задачи, за кото− рые обычно берется консультант, как правило, не покрывают всех потреб− ностей клиента, охватывая лишь не− большую их часть. В итоге на первый план выходит техническая работа, ос− тавляющая минимум возможностей для творчества и создания действительно новых знаний. Проще говоря, консуль− танты частенько исходят из логики «вот то, что мы можем вам предложить», то− гда как исходить нужно из того, чего на самом деле хочет клиент. Вот почему, несмотря на то что большинство кон− салтинговых компаний громко заявляет о готовности выстроить комплексную систему управления рисками и корпо− ративного управления, на деле львиная доля проектов ограничивается оценкой систем внутреннего контроля, тестиро−

са в комплексе, приходится пригла− шать специалистов по всем направ− лениям. А это выливается в итоге в кругленькую сумму.

Гениальное — просто Впрочем, есть ситуации, когда без услуг консультантов не обойтись. Их множество: сертификация на соответ− ствие международным стандартам (ISO), купля−продажа компании, кон− фликт интересов между акционерами, аудит…

Позвоните в клиентский отдел своей фирмы, çàäàéòå ïàðó âîïðîñîâ ìåíåäæåðó, è ìíîãîå âàì îòêðîåòñÿ ванием или диагностикой. Кроме того, консультанты обычно предлагают само решение («что»), но не инструмента− рий его реализации («как»). Добавим, что диагностика бизнеса силами сторонних консультантов — все более дорогое удовольствие. Так, за анализ системы управления сегодня просят от 10 до 15 тысяч евро для средней российской компании. Еще примерно половину этой суммы при− дется отдавать за ежемесячный мони− торинг состояния компании.

— Что касается оценки рисков, — говорит Андрей Дедков, — консуль− танты чаще всего ограничиваются диагностикой рисков финансовых. Иногда — стратегических. И тут тоже возникает большая проблема. Для то− го чтобы провести диагностику бизне−

— Да, специалистам компании лег− че диагностировать проблемы своего бизнеса, их взгляды более рацио− нальны. Но если проблема, существу− ющая внутри подразделения, носит разовый характер, а сотрудники ком− пании еще не набрались опыта (ска− жем, организация недавно запустила новое направление), появление опытных консультантов может быть вполне эффективным решением, — уверен гендиректор компании «Фе− ликс» Антон Терентьев. — А если фирма небольшая, держать в штате собственных консультантов экономи− чески нецелесообразно. Если уж и нанимать консультантов, то — хороших. Мария Жилкина вспо− минает, как руководитель небольшой страховой компании, обеспокоенный

замедлением темпов роста бизнеса, решил позвать консультантов, ожидая узнать о системных проблемах. Те, что− бы не разочаровать клиента, подгото− вили весьма наукообразный отчет со схемами и графиками. Поначалу сто− роны были довольны друг другом. На− чалась реорганизация, изменились названия подразделений, появились регламентирующие документы. Но в один прекрасный день ушлый страхо− вой брокер, которому компания пред− лагала сотрудничество, заслал в ком− панию своего сотрудника, выполняв− шего роль «таинственного покупателя». В итоге руководитель страховой компа− нии, находящейся в фазе «глубокой перестройки», получил совершенно иной список проблем. Проблем, о ко− торых ни словом не обмолвились кон− сультанты. Оказалось, что привлечь партнеров и клиентов будет проще, ес− ли у офиса оборудуют гостевую пар− ковку для автомобилей, секретарям за− претят хамить гостям, продавцы доско− нально изучат хотя бы один добровольный продукт, предлагаемый компанией, а минимальное время отве− та на телефонные звонки будет нако− нец−то регламентировано. «Консуль− тантам со степенью МВА мысль позво− нить в клиентский отдел и послушать, как там разговаривают с клиентом, по− чему−то в голову не пришла», — сме− ется Мария Жилкина. И, наконец, бизнес самого консуль− танта (консалтинговой компании) дол− жен быть успешным. Конечно, даже в этом случае гарантии верной диагнос− тики и рецептуры устранения проблем никто вам не даст. И все−таки шансов получить качественную услугу будет больше. ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

65

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÔÈÍÀÍÑÛ

Политический навар Êàê ñïåêóëèðîâàòü íà íåôòåãàçîâîì ðûíêå Игорь Ермаченков, ôèíàíñîâûé àíàëèòèê

Хотите стать акционером Газпрома и хвастаться потом друзьям? Цена вопроса — 270 рублей. Èíâåñòèöèè â íåôòåãàçîâûé ñåêòîð ÿâëÿþòñÿ ñàìûìè ïðîñòûìè è ïîíÿòíûìè. Òåì áîëåå ÷òî ýòîò ñåêòîð ñîñòàâëÿåò 60% ðîññèéñêîãî ôîíäîâîãî ðûíêà.

Р

оссия всегда была богата сы− рьем. Если раньше за кордон шли меха и каменья, то сегодня по трубам текут нефть и газ. Эти базовые ресурсы — наша радость и наша забота. Мы живем в парадоксальной эконо− мической ситуации. Нефтедоллары — хорошо. Роль сырьевого придатка — плохо. Государство во многом живет за счет «бюджетообразующего» «Газ− прома», но при этом вынуждено на− правлять деньги на развитие пока что неконкурентных перерабатывающих отраслей, чтобы в перспективе слезть−таки с «нефтяной иглы». Фондовый рынок не может сущест− вовать сам по себе, по прихоти спеку− лянтов. Биржа — зеркало экономики. И когда в прошлом году началось паде− ние цен на нефть, власти вдруг забес− покоились. Неужели придется резать и перекраивать бюджет? На фондовом рынке нервничали не меньше. На до− лю нефтегазового сектора приходится 60% всей капитализации российского фондового рынка. А значит, и общий рост индекса зависит от «нефтянки». Когда крупно падает «Газпром», инве− сторы немедленно начинают «сливать» другие акции, ибо понимают: общий настрой рынка негативен. Поскольку наш фондовый рынок до сих пор остается сырьевым, то и новым

инвесторам можно посоветовать начи− нать именно с нефтегаза. Конечно, ес− ли у вас есть профессиональные зна− ния в иных сегментах экономики, про− ще всего начать с акций знакомых предприятий. Но если никаких особых знаний нет, то браться надо за «боль− шое». Сначала нефтегаз, потреби− тельский сектор и металлургия. Потом — энергетика и рискованные нынче телекомы. И, наконец, только иску− шенным инвесторам следует покупать акции предприятий, действующих в

«неликвида» — акций более мелких компаний, в основном региональных распределительных сетей («облга− зов») и нефтепереработки (НПЗ). Начинающим инвесторам очень удобно оперировать на рынке пред− приятий именно нефтегазовой отрас− ли: уже более десятка ПИФов специ− ализируется именно на таких акциях. Есть и специальные отраслевые ин− дексы ММВБ и РТС, которые показы− вают, как чувствует себя «нефтянка». В последнее время, кстати говоря, не−

В последнее время «нефтянка» чувствует себя неважно. Êàê ãîâîðÿò íà áèðæå, «õóæå ðûíêà». Íî ýòî íåíàäîëãî достаточно узких и малопонятных сек− торах химии, строительства и машино− строения. Что такое нефтегазовый сектор на фондовом рынке? Это в первую оче− редь «голубые фишки», то есть самые ликвидные акции известных компа− ний — «Газпрома», «Роснефти», «ЛУКОЙЛа», «Сургутнефтегаза» и «Татнефти». Еще есть, впрочем, ТНК− ВP Холдинг и «Новатэк», а также куча

важно. Как говорят на бирже, «хуже рынка». Другими словами, акции нефтегазового сектора отстают от ин− декса, который в последнее время двигался в основном благодаря Сбербанку и «Норильскому никелю», в то время как раньше движение бы− ло параллельным. Но такой дисба− ланс вряд ли сохранится надолго. Рост акций Сбербанка не может быть вечным, а значит, фондовый рынок

Доли секторов в суммарной капитализации компаний, включенных в расчет индекса классического рынка акций РТС

0.3% 13.5% 0.8%

9.2% 4.2%

58.5%

12.5%

Нефть/газ Потребительский сектор Телекоммуникации, ИТ Химия/нефтехимия Электроэнергетика Строительство Металлургия Машиностроение, транспорт

Èñòî÷íèê: ÐÒÑ

66

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

Фото: Nadejda Tebenkova (Dreamstime.com)

1%

ÔÈÍÀÍÑÛ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Сырьевые активы на фоне индекса РТС 130

Индекс РТС «Газпром» «ЛУКОЙЛ»

120

Нефть и газ «Сургутнефтегаз»

110 100 90

30.05

12.04

26.02

10.01

17.11

18.08

03.10

80 05.07

снова зашагает в ногу со своим глав− ным сектором. Строго говоря, инвестировать в компании добывающего сектора эко− номики легче, чем, скажем, в потреби− тельский сектор. Цена на акцию зави− сит от мировых цен на сырьевые това− ры: нефть, никель, золото и т. д. Так что — следим за котировками нефти сорта Brent в Лондоне. И если они устойчиво растут, покупаем отечественную неф− тянку и Газпром. Дело в том, что стои− мость большинства сортов нефти (в том числе российского — Urals) рас− считывается в зависимости от эталон− ного сорта Brent. А биржевой цены на газ вообще не существует: она опре− деляется по сложной формуле и зави− сит опять−таки от мировых цен на нефть. Биржевая же цена на нефть за− висит от вечно нестабильного Ближне− го Востока, атомных угроз Ахмадине− жада, национализации Уго Чавеса, ни− герийских повстанцев и коварства ОПЕК. А другими словами — от проти− востояния «экспортера демократии» США (основного импортера нефти) с различными «режимами», которые за− бавным образом являются поставщи− ками нефти в столь ненавистные им Штаты. Нефть — самый политический то− вар мирового рынка. И котировки мар− ки Brent зависят в первую очередь от стабильности. Значит, легко вывести эмпирическое правило: когда на Ближнем Востоке начинают грохотать пушки, закупаемся «ЛУКОЙЛом», ко− торый из российских акций наиболее чутко реагирует на стоимость Brent. Теперь перейдем к консенсус−про− гнозам добытчиков углеводородов — и начнем, по понятным причинам, с «на− ционального достояния», а по сути, единственной газовой компании на фондовом рынке. «Газпром» сегодня торгуется по це− не ниже своего исторического макси− мума, который был достигнут в мае 2006 года. При этом очевидно, что ка−

Èñòî÷íèê: finam.ru

ОАО «Газпром» $ 13,00 12,75 12,50 12,25 12,00 11,75 11,50 11,25 11,00 10,75 10,50 10,25 10,00 9,75 9,50 9,25 9,00 8,75

Консенсус

Рыночная цена

10,66$ 12,44$ 16,7%

Рыночная цена акций Целевая цена Потенциал роста

01.09.06

01.11.06

01.01.07

01.03.07

01.05.07

01.07.07

Èñòî÷íèê: Quote.ru http://otc−stock.rbc.ru/

ОАО «Татнефть» имени В. Д. Шашина $ 5,75 5,50 5,25 5,00 4,75 4,50 4,25 4,00 4,25 4,00 3,75

Консенсус

01.09.06

01.11.06

Рыночная цена

01.01.07

Рыночная цена акций Целевая цена Потенциал роста

01.03.07

4,76$ 4,97$ 4,41%

01.05.07

01.07.07

Èñòî÷íèê: Quote.ru http://otc−stock.rbc.ru/

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

67

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÔÈÍÀÍÑÛ

ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» $ 102,5

100,0 97,5 Консенсус

95,0

Рыночная цена

92,5

Рыночная цена акций Целевая цена Потенциал роста

90,0 87,5

79,7$ 96,06$ 20,53%

85,0 82,5 80,0 77,5 75,0 72,5 01.09.06

01.11.06

01.01.07

01.03.07

01.05.07

01.07.07

Èñòî÷íèê: Quote.ru http://otc−stock.rbc.ru/

ОАО «Нефтяная компания «Роснефть» $ 9,50

Консенсус

9,25

Рыночная цена

9,00 8,75 8,50 8,25 8,00

Рыночная цена акций

7,75

Целевая цена Потенциал роста

7,50 7,25

8,23$ 8,5$ 3,28%

7,00 01.09.06

01.11.06

01.01.07

01.03.07

01.05.07

01.07.07

Èñòî÷íèê: Quote.ru http://otc−stock.rbc.ru/

ОАО «Сургутнефтегаз» $ 1,70 1,65 1,60

Консенсус

Рыночная цена

Рыночная цена акций Целевая цена Потенциал роста

1,183$ 1,38$ 16,65%

1,55 1,50 1,45 1,40 1,35 1,30 1,25 1,20 1,15 1,05

01.09.06

01.11.06

01.01.07

01.03.07

01.05.07

01.07.07

Èñòî÷íèê: Quote.ru http://otc−stock.rbc.ru/

68

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

питализация монополиста в обозримом будущем вырастет до новых рекордных уровней. Заметим также, что стоимость акций «Газпрома» во многом зависит не от мировых цен на газ, а от громких заявлений госчиновников. Котировки крупнейшей частной нефтяной компании России меньше всего реагируют на политические но− вости — они охотнее двигаются за ми− ровыми нефтяными ценами. У «ЛУКОЙЛа» хорошие перспективы и в России и в мире, а один из акционе− ров, американская нефтяная компания ConocoPhillips, способствует превра− щению детища Вагита Алекперова в транснациональную корпорацию. Основатель жанра «народного IPO» «Роснефть» по стоимости акций неда− леко ушла вперед за год своей бирже− вой истории. Госкомпания занята «пе− ревариванием» ЮКОСа и на какие−то новые рывки пока не способна. Имен− но поэтому аналитики не видят у ее акций в ближайшее время большого потенциала роста. Хотя долгосрочные перспективы у нее вполне радужные. Государство стремится взять под конт− роль добычу стратегических ресурсов, а «Роснефть» — очевидный кандидат на звание «нефтяного Газпрома». Если взглянуть на годовой график котировок «Сургутнефтегаза», легко заметить, что акции находятся в затяж− ном падении. Однако это не мешает аналитикам ожидать их роста. Стои− мость акций компании в большей сте− пени зависит от производственных планов и финансовой отчетности. Кроме того, в последнее время ново− стной фон вокруг «Сургутнефтегаза» скорее негативный. Чувствуется, что в отрасли обострена конкурентная борьба, связанная с экспансией гос− компаний. Региональность — очевидный минус «Татнефти», носящей имя Валентина Шашина, бывшего министра нефтяной промышленности СССР (1965–1977). Компания добывает нефть на порядком истощенных месторождениях Татарии. Однако плюс в том, что в ближайшие год–два «Татнефть» должна расти быстрее конкурентов благодаря вли− ваниям из инвестфонда, которые пой− дут на развитие высокотехнологичной нефтепереработки. Торговля «голубыми фишками» нефтяного сектора — занятие для на− стоящих спекулянтов. Здесь нужно держать нос по ветру и быстро прини− мать решения. Нефть — политический товар, поэтому для успешных торгов необходимо знание не только эконо− мики, но и геополитики. В «нефтянке» лучше всего работает биржевая пого− ворка: покупаем, когда на улицах льет− ся кровь… Звучит страшновато. Одна− ко же — удачных инвестиций!

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÑÀÌÎÏÈÑÅÖ ÔÎÍÄÎÂÎÃÎ ÐÛÍÊÀ

Навстречу рекордам Ñîáûòèÿ c 25 èþíÿ ïî 13 èþëÿ ñêâîçü ïðèçìó èíäåêñà ÐÒÑ Центробанк принимает меры по укреплению курса рубля по отношению к бивалютной кор− зине ïðèìåðíî íà 0,5%. È íåñïðîñòà! Äåëî â òîì, ÷òî óñèëåíèå íàöèîíàëüíîé âàëþòû — åäèíñòâåííûé ýôôåêòèâíûé àíòèèíôëÿöèîííûé ðû÷àã, êîòîðûì ðàñïîëàãàåò Áàíê Ðîññèè. Ðóêîâîäèòåëè ÖÁ òâåðäÿò êàê ìàíòðó: óêðåïëåíèå ðóáëÿ íà îäèí ïðîöåíòíûé ïóíêò äàåò ñíèæåíèå èíôëÿöèè ïðèìåðíî íà 0,3%. À âîò ñ èíôëÿöèåé-òî â èþíå äåéñòâèòåëüíî âñå ïîëó÷àåòñÿ î÷åíü íåêðàñèâî. Íåñêîëüêî ïîçæå Ðîññòàò îïóáëèêóåò òðåâîæíóþ öèôðó: èþíüñêàÿ èíôëÿöèÿ ñîñòàâèëà 1%. Âïðî÷åì, ÖÁ ïûòàåòñÿ óñïîêîèòü ïðàâèòåëüñòâî, çàÿâëÿÿ, ÷òî öåëåâîé îðèåíòèð ïî ãîäîâîé èíôëÿöèè â 6,5-8% áóäåò âûäåðæàí. Êàêîå âëèÿíèå îêàçûâàåò ïîâûøåíèå êóðñà ðóáëÿ íà ðûíîê àêöèé? Ïîâûøàåò ëèêâèäíîñòü è ïîòåíöèàë ðîñòà äëÿ ðîññèéñêèõ áóìàã, êîòèðîâêè ïî êîòîðûì óñòàíàâëèâàþòñÿ â äîëëàðàõ.

Решение МОК о проведении Зимней Олимпиады−2014 в Сочи прозвучало для рынка акций как выстрел старто− вого пистолета — èíäåêñ â õîðîøåì òåìïå óñòðåìèëñÿ ê íîâûì ðåêîðäàì. Âðîäå áû äàëåêîâàòî è äî 2014 ãîäà, è äî ôàêòè÷åñêîãî âûäåëåíèÿ 12 ìëðä áþäæåòíûõ äîëëàðîâ, îáåùàííûõ Âëàäèìèðîì Ïóòèíûì íà Îëèìïèàäó, îäíàêî çà ïîñëåäîâàâøóþ íåäåëþ èíäåêñ ïîäñêî÷èë íà 5,5%. Êàê íè êðóòè, «èíâåñòèöèîííàÿ ïðèâëåêàòåëüíîñòü ñòðàíû» — ýòî êàòåãîðèÿ íå òîëüêî ýêîíîìè÷åñêàÿ, íî è ýìîöèîíàëüíî-ïñèõîëîãè÷åñêàÿ. Îëèìïèéñêèìè «çâåçäàìè» ðûíêà àêöèé ñòàíóò èíôðàñòðóêòóðíûå êîìïàíèè, êîòîðûå çàíèìàþòñÿ ñòðîèòåëüñòâîì àâòîìîáèëüíûõ è æåëåçíûõ äîðîã, æèëüÿ, ãîñòèíèö, ñïîðòèâíûõ ñîîðóæåíèé, ýíåðãåòèêîé, à òàêæå ðîçíè÷íûå òîðãîâûå ñåòè. Áëàãîòâîðíîå âëèÿíèå Îëèìïèàäû (ïóñòü è êîñâåííîå) òàêæå èñïûòàþò àêöèè êîìïàíèé ñ ñèëüíûì ïðèñóòñòâèåì â Êðàñíîäàðñêîì êðàå è ñîñåäíèõ ðåãèîíàõ. Ôîíäîâûé ðûíîê ïûòàåòñÿ ó÷åñòü âñå áóäóùèå âûãîäû óæå ñåé÷àñ. Íàïðèìåð, áóìàãè êîìïàíèè ÞÃÊ ÒÃÊ-8, êîòîðàÿ îáëàäàåò ñðàçó äâóìÿ «îëèìïèéñêèìè» ïëþñàìè (ðàáîòàåò â îáëàñòè ýíåðãåòèêè è èìååò ãåíåðèðóþùèå àêòèâû íà þãå Ðîññèè), ïîñëå îáúÿâëåíèÿ ðåøåíèÿ ÌÎÊ çà äâå òîðãîâûå ñåññèè âûðîñëè â öåíå íà 11,1%.

1939

1911

1897

Нефтяные котировки пошли в рост и стали при− ближаться к рекордным уровням àâãóñòà ïðîøëîãî ãîäà. Òîãäà ðåêîðä áûë ïîñòàâëåí íà âîëíå êîíôëèêòà ìåæäó Âàøèíãòîíîì è Òåãåðàíîì ïî ïîâîäó èðàíñêîé ÿäåðíîé ïðîãðàììû. Ñåé÷àñ æå íèêàêèõ îñòðûõ âíåøíåïîëèòè÷åñêèõ ïðåäïîñûëîê äëÿ «íåôòÿíîãî» ðàëëè íåò. Ñêàçûâàåòñÿ ôóíäàìåíòàëüíûé ðîñò ïîòðåáëåíèÿ ýíåðãîíîñèòåëåé â ìèðå.

1875

70

1897

1875

73,4

73,7

2 июля

3 июля

72,8

72,3

71,6

72,0

27 июня

28 июня

70,8

25 июня БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

1894

26 июня

29 июня

ÑÀÌÎÏÈÑÅÖ ÔÎÍÄÎÂÎÃÎ ÐÛÍÊÀ СРЕДА ОБИТАНИЯ

 òå÷åíèå òîðãîâîé ñåññèè индекс РТС, подобно штангисту, делает несколько попыток взять серьезный вес в 2 000 пунктов, íî çàôèêñèðîâàòü «øòàíãó» â âåðõíåì ïîëîæåíèè íå â ñîñòîÿíèè. Ïñèõîëîãè÷åñêè âàæíàÿ îòìåòêà 2 000 ïóíêòîâ ñëóæèò äëÿ ìíîãèõ òðåéäåðîâ ñèãíàëîì ê ñáðàñûâàíèþ àêöèé è ôèêñèðîâàíèþ ïðèáûëè. Ïîïðîáóåì çàâòðà?

1999

1973

1943

2061

2049

1995

Индекс РТС, пункты

1977

1974

Ó «íàðîäíûõ» IPO, êîòîðûìè óâëåêàëèñü â ïîñëåäíåå âðåìÿ ãîñóäàðñòâåííûå êîìïàíèè, åñòü îáîðîòíàÿ ñòîðîíà — ìåíåäæìåíòó íóæíî èíîãäà âñòðå÷àòüñÿ ñ «íàðîäîì». Çàäà÷à ñàìàÿ ÷òî íè íà åñòü ãîñóäàðñòâåííàÿ: â ïðåäâûáîðíûé ãîä ýëåêòîðàò äîëæåí áûòü âñåì äîâîëåí. Ïåðâîå ñîáðàíèå àêöèîíåðîâ ïðîâåëà «Ðîñíåôòü».  ïðîøëîì èþëå ïî÷òè 115 òûñÿ÷ ðîññèÿí âëîæèëè â êîìïàíèþ 750,4 ìëí äîëëàðîâ. Ãëàâà «Ðîñíåôòè» Ñåðãåé Áîãäàí÷èêîâ îò÷èòàëñÿ: äåëà ó êîìïàíèè èäóò ïðåêðàñíî.  îòâåò íà ýòî ìèíîðèòàðíûé «íàðîä», â ñîâîêóïíîñòè âëàäåþùèé äîëåé â 0,65% êîìïàíèè, íå íà øóòêó ðàñøóìåëñÿ: à ïî÷åìó òîãäà àêöèè ïðèíîñÿò òàê ìàëî äîõîäà? È âïðÿìü: áðàëè èõ â ïðîøëîì ãîäó ïî öåíå 203,24 ðóáëÿ çà øòóêó, à íûí÷å îíè êîòèðóþòñÿ íà áèðæå ïî 206,53 ðóáëÿ, äà åùå äèâèäåíäîâ ðåøåíî íà÷èñëèòü ëèøü ïî 1,33 ðóáëÿ íà àêöèþ. Êóðàòîð îò Êðåìëÿ è ïðåäñåäàòåëü ñîâåòà äèðåêòîðîâ «Ðîñíåôòè» Игорь Сечин вместе с Сергеем Богданчиковым, как могли, успокаивали несознательных миноритариев — íàçûâàëè èõ «ãåðîè÷åñêèìè ëþäüìè» è ïðèçûâàëè íàáðàòüñÿ òåðïåíèÿ.

77,4

77,2

79,8

Прошлогодний августовский рекорд стоимости барреля нефти побит! Íå ïîñëåäíþþ ðîëü â ýòîì ñûãðàëà ïóáëèêàöèÿ äîêëàäà ìåæäóíàðîäíîãî ýíåðãåòè÷åñêîãî àãåíòñòâà IEA, â êîòîðîì ïðîãíîçèðóåòñÿ, ÷òî òåìïû ðîñòà ñïðîñà íà ýíåðãîíîñèòåëè âïëîòü äî 2012 ãîäà áóäóò ïðåâîñõîäèòü òåìïû ðîñòà ïðåäëîæåíèÿ.  íåôòÿíîì ñåêòîðå ðîññèéñêîãî ðûíêà àêöèé íà÷àëàñü âàêõàíàëèÿ ïîêóïîê.

73,9

Ïîêàçàíèÿ ñàìîïèñöà ñíèìàë Äìèòðèé Äåíèñîâ. Èñïîëüçîâàíû àíàëèòè÷åñêèå îáçîðû êîìïàíèé «Àëåìàð», «ÁðîêåðÊðåäèòÑåðâèñ», «Òðîéêà Äèàëîã», «Óðàëñèá», à òàêæå ñîîáùåíèÿ Èíòåðôàêñà. Ôîòîãðàôèè: AP, Dreamstime.com.

Нефть Brent, $/баррель 5 июля

6 июля

Ðûíîê ðåøàåò íà âðåìÿ îòëîæèòü ýêçåðñèñû ñî âçÿòèåì ðåêîðäíîãî âåñà è íàáðàòüñÿ ñèë. Òåì áîëåå ÷òî àìåðèêàíñêèé ðûíîê çàêðûëñÿ íàêàíóíå ñ çàìåòíûì ñíèæåíèåì. Все российские «голубые фишки», за исключе− нием НЛМК, Сбербанка и ВТБ, уходят в минус.

77,7

75,9

4 июля

Åñòü íîâûé èñòîðè÷åñêèé ìàêñèìóì èíäåêñà! Высота взята непринуж− денно и с хорошим запасом. Ïðîøëûé ðåêîðä â 2 008 ïóíêòîâ áûë óñòàíîâëåí 16 àïðåëÿ, ïîñëå ÷åãî èíäåêñ «íàäîðâàëñÿ» è ê êîíöó ìàÿ ñêàòèëñÿ äî îòìåòêè 1 724. Íî ñåé÷àñ ñèòóàöèÿ èíàÿ — ðûíîê ïîëîí ñèë è ëèêâèäíîñòè. Ê òîìó æå ôèíàíñîâîå ñîîáùåñòâî ïîëíèòñÿ ñëóõàìè îñîáîãî ðîäà: ìîë, íà ðûíêå ïîÿâèëèñü ãîñóäàðñòâåííûå èíâåñòèöèè, íàïðàâëåííûå íà ïîääåðæêó êîòèðîâîê îòäåëüíûõ êîìïàíèé (íóæíî æå êàê-òî ïîòðàôèòü ó÷àñòíèêàì òðåõ «íàðîäíûõ» IPO, êîòîðûå íà÷èíàþò æàëîâàòüñÿ íà ñóäüáó!) Ñòîèò ïðèçíàòü, ÷òî ïîâîä äëÿ ñëóõîâ äàë ñàì Ïóòèí, êîòîðûé 21 ìàÿ, ïîìíèòñÿ, ïðåäëîæèë íàïðàâèòü ÷àñòü íåôòåäîëëàðîâ íà ïîääåðæêó ðûíêà àêöèé. Òîãäà, ïðàâäà, Êóäðèí âîçðàçèë Ïóòèíó, ÷òî ïîäîáíûé øàã ïîäñòåãíåò èíôëÿöèþ è óâåëè÷èò ñïåêóëÿòèâíóþ ñîñòàâëÿþùóþ íà ôîíäîâîì ðûíêå. Ìîæåò, íå óáåäèë?

9 июля

10 июля

11 июля

12 июля

13 июля ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

71

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÃÀÄÆÅÒÛ

Не мал, но удал Увесистый, почти полукилограммовый металлический «кирпичик». Перед нами вершина эволюции класса PMP (Portable Media Player) — Archos 704 Wi−Fi. Этот медиаплеер четвертого поколения, унаследо− вав все самые сильные черты предыдущей модели серии, Archos 604 Wi−Fi, теперь не только значительно раздался в габаритах, но и приобрел огромный, по меркам устройств этого класса, сен− сорный экран с диагональю семь дюймов и разрешением 800x480 точек. Следуя популярной концепции сенсорного управления, разработчики устройства убрали все клавиши с лицевой панели, предоставив пользователям возможность навигации при помощи стилуса — или даже без него. Про− ще говоря — при помощи пальцев. Archos 704 Wi−Fi уме− ет воспроизводить видео−, аудио− и графические изображения, может быть подсоединен к внешним ус− тройствам, а также способен выполнять роль пере− носного жесткого диска объемом 60 или 80 Гб. При− ставка «Wi−Fi» в названии модели свидетельствует о возможности подключения плеера к беспровод− ным сетям. Для работы в Интернете есть встро− енный браузер Opera. Но главное, благодаря подставке и достаточному углу обзора экрана наслаждаться любимым фильмом теперь можно не только в одиночку, но и в компании. Тем более что в комплекте с плеером постав− ляется еще и пульт ДУ.

Цветные камешки Красные, розовые, зеленые и голубые… Все они придутся по вкусу детям и представительницам прекрасного пола — ведь эти округлые цвет− ные устройства так приятно держать в руках! Речь — о коллек− ции Zen Stone, портативных MP3−плееров от компании Creative. За малые размеры (53,7x35,3x12,8 мм, вес — 18,5 г) произво− дителю пришлось заплатить отсутствием дисплея, относитель− но небольшим объемом памяти — 1 Гб — и лаконич− ной панелью управления, выполненной в виде джойстика. Устройство воспроизводит музыкаль− ные композиции в формате MP3 и WMA и спо− собно работать в режиме воспроизведения до 10 часов без дополнительной подзарядки. Ну а то, что внешним видом и разме− рами Zen Stone несомненно напоминает «яблочную при− щепку» — iPod Shuffle, — не должно никого сму− щать. В конце концов, не− которые идеи на самом деле витают в воздухе.

Гонка продолжается Если на компьютерном рынке «воюют» за мегагерцы, то в сегменте мобильных устройств — за санти− метры. Никто из производителей портативных устройств не хочет уступать ни миллиметра. Благодаря этой гонке на рынок поступают столь компактные конструкции, что возникает риск навсегда потерять их в собственных же карманах. Samsung SGH−U100 — очередной пре− тендент на звание «самого тонкого телефона»: его толщина не дотягивает даже до шести миллиметров. Правда, новинка несколько проиграла в другой категории: ее ширина со− ставляет 50 мм. Но в любом случае аппарат придется по вкусу тем, кто любит стильные, действительно портативные технические «игрушки», а в телефоне ценит прежде всего внешний вид. Впрочем, технических возможностей «самого стройного» вполне хватит для большинства повседневных задач: работа в трех диапазонах GSM, беспроводной интерфейс Bluetooth, поддержка передачи данных по протоколу GPRS/EDGE, музы− кальный плеер, 70 Мб встроенной памяти. К тому же Samsung SGH−U100, несмотря на свою «худобу», оснащен камерой с разрешением три миллиона точек, поддер− живающей съемку видео. Аппарат выпускается в трех различных корпусах — си− нем, голубом и красном.

72

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

ÃÀÄÆÅÒÛ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Жизнь в Сети Если вы молоды и значительную часть времени проводите в Интернете, персональ− ный коммуникатор Mylo от компании Sony — то, что вам нужно! Яркое, затейливой формы устройство, название которого расшифровывается как «My Life Online» («Моя жизнь в Сети»), адресовано преимущественно молодежи. К услугам пользователей — интернет− пейджеры Skype, Google Talk и Yahoo Messenger, специальная версия браузера Opera, а также возможность просмотра видео на 2,4−дюймовом экране. Воспроиз− водить музыку можно через встроенные ди− намики и наушники, а для удобства ввода тек− стовой информации у Sony Mylo есть полнораз− мерная выдвигающаяся QWERTY−клавиатура. В распоряжении пользователя 1 Гб памяти с возможностью расширения за счет карт памяти. Подключаться к Интернету обладатели устройства смогут в тех местах, где оборудованы точки беспроводного доступа Wi−Fi, а их уже предостаточно в крупных городах. Как заявляет производитель, аккумулято− ров хватает на семь часов путешествий по Сети. Смотреть видео в автоном− ном режиме можно на час больше, а в распоряжении меломанов, для кото− рых звук важнее картинки, и подавно 45 часов независи− мого от электрической розетки звучания.

Во всю мощь Ноутбук Qosmio G40 — это не просто новый представитель мультимедийной ли− нейки компании Toshiba. Перед нами одно из немногих устройств, готовых к наступлению «Эры HD» — телевидения и видео высокой четкости. Для то− го чтобы сделать сказку былью, Qosmio G40 укомплектован приводом HD DVD–R и широкоформатным 17−дюймовым монитором, поддерживающим разрешение 1 920x1 200 точек, а также аудиосистемой, состоящей из четырех динамиков Harman Kardon и сабвуфера. Как и все модели линейки Qosmio, G40 — полноценная замена настольного компьютера. Те, кто решится отправить свой десктоп на свалку и приобрести G40, явно не прогадают. Ведь в их рас− поряжении окажется компьютер, построенный на базе платформы Intel Centrino Duo, оснащенный 2 Гб оперативной памяти, а также сразу двумя жесткими дисками общей вместимостью 400 Гб. Ноутбук оснащен контроллерами беспроводного доступа Wi−Fi и Bluetooth, двухмегапиксельной камерой, ТВ−тюнером и сканером отпечатков пальцев. Так что без вашего ведома никто не сможет узнать, какое именно ки− но вы храните в недрах четырехсотгигабайтного диска.

Здоров и вынослив Взглянув на этого «богатыря», сразу понимаешь: он не предназначен для город− ской жизни. Действительно, Gotive H42 — коммуникатор, призванный об− легчить жизнь геологам, путешественникам, логистикам и складским ра− ботникам — иными словами, всем тем, для кого важна прочность, надеж− ность и функциональность устройства. Коммуникатор, работающий в GSM−сетях, не боится ни жары, ни холода (заявленный рабочий темпера− турный диапазон — от −10 до +60 СÎ), устойчив к падениям, оборудован большим и ярким 6,2−дюймовым экраном, может быть доукомплектован GPS−приемником, модулями Wi−Fi и Bluetooth, сканером отпечатков паль− цев и штрих−кодов. Вот только за богатство возможностей пришлось за− платить немалую цену: весит Gotive H42 больше чем полкилограмма, да и размеры у него отнюдь не компактные — 230x94x34 мм. Однако для тех, кто привык носить десятки килограммов за спиной, это, пожалуй, не по− меха. ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

73

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

«È òîãäà ÿ îñîçíàë îáå ñòîðîíû ñâîåé äóøè: èäåàëèñòà−êðåñòîíîñöà è õëàäíîêðîâíîãî àïîëîãåòà çàêîíà äæóíãëåé». Ýäãàð Êóèíè, ïðåäñåäàòåëü ïðàâëåíèÿ «Ìîíñàíòî» (1943–1963 ãîäû)

Кормящая рука Зверя Дистиллят Зла

П

исать о «Монсанто» трудно в силу уникальной репутации этой компании. Нет другой трансна− циональной корпорации, кото− рая притягивала бы к себе флюиды столь всепоглощающей и испепеляю− щей ненависти со стороны обществен− ного мнения. «Монсанто» — бесспор− ный дистиллят Зла, мировой чемпион среди козлов отпущения, избранный для поглощения всех без разбора нега− тивных эмоций, поступающих в адрес Нового мирового порядка. Это обстоятельство хоть и определи− ло желание восстановить справедли− вость и отвести от «Монсанто» по мень− шей мере незаслуженные обвинения (как, например, причастность компании к крупнейшей в истории США техноген− ной катастрофе в Техас Сити), однако отнюдь не явилось главным поводом для раскрытия темы. В равной мере не ста− ну преувеличивать и роль сенсацион− ных откровений, всплывших в результа− те изучения свежих экспериментов «Монсанто» в области продовольствен− ной генной инженерии. Не буду, впро− чем, и утаивать от читателя то обстоя−

74

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

тельство, что, осознав масштабы опас− ности, поджидающей род человечес− кий, в прямом смысле слова содрогнул− ся. Как бы то ни было, основной посыл нашего исследования связан с пара− доксальным выводом, сделанным не в силу, а вопреки плероме ужастиков, со− провождающих каждый шаг «Монсан− то» в истории.

Пара беллум «Si vis pacem, para bellum»1.

Джон Фрэнсис Куини положил трид− цать лет жизни на безропотное служе− ние могучей лекарственной конторе братьев Мееров (Meyer Brothers Drug Company). Кризис сорокалетних апте− карь−самоучка встретил доскональным знанием рынка и удручающей неудов− летворенностью материальным поло− жением — оно и понятно: если бы кон− тора Кристиана Меера не жмотилась на зарплатах сотрудников, не быть бы ей сегодня крупнейшим в Америке оптовым продавцом фармы! В 1901 году Джон Куини пошел ва− банк: одолжил денег у чикагского про− изводителя прохладительных напитков и наладил производство сахарина, чью

Сергей Голубицкий

формулу то ли заимствовал у бывшего работодателя, то ли изобрел самостоя− тельно. Так родилась компания, нося− щая благозвучное родовое имя супруги Джона — Ольги Мендес Монсанто. В полном соответствии с предрас− судками мистического идеализма, куль− тивируемыми нами в «Чужих уроках», рискну предположить, что изначальный импульс, заложенный в «Монсанто», а именно — чувство чудовищной матери− альной неудовлетворенности отца−ос− нователя — задал корпоративную моти− вацию на последующие 106 лет жизни. «Деньги любой ценой!» — вот сублими− рованный девиз «Монсанто», в котором компания черпает энергию для беспре− цедентной агрессии и экспансии. Девиз этот объясняет и удивительную легкость, с которой «Монсанто» без малейших колебаний и раздумий легко подписы− вается на самые, казалось бы, сомни− тельные в морально−этическом и нрав− ственном отношении проекты: полихло− рированные бифенилы — в 30−е, урановые исследования для Манхэт− тенского проекта — в 40−е, диоксино− вые удобрения — в 50−е, «Агент Оранж» — в 60−е, и далее — со всеми

×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

В начале 30−х компания, перешед− шая к тому времени в руки Эдгара Куи− ни, сына основателя, наладила произ− водство полихлорированных бифенилов (PCB), которые широко применялись для изготовления смазочных материа− лов, гидравлических жидкостей, водо− стойких покрытий и герметиков. Вот уж канцероген так канцероген, отягощен− ный к тому же разрушительным дей− ствием на иммунную систему, умствен− ное развитие и репродуктивную функ− цию человеческого организма! «Монсанто» отважно производила PCB почти до самого объявления этой заразы вне закона (в 1979 году), успев перетравить миллионы жителей не только Иллинойса, где располагался крупнейший в мире завод по изготовле− нию PCB, но и сопредельных штатов. В 1982 году экологические замеры в по− селке Таймз Бич, штат Миссури, проде− монстрировали столь высокий уровень отравления диоксином, побочным про− дуктом производства PCB, что власти

Ïðàâèòåëüñòâåííûå ýêîëîãè ÑØÀ ñ÷èòàþò «Ìîíñàíòî» потенциально виновной в загрязнении 93 объектов сти расследования безопасности саха− рина для здоровья человека. Суще− ствуют, однако, весомые основания по− лагать, что этот факт иллюстрирует лишь помянутый шлейф ложных наве− тов, повсеместно преследующий ком− панию: информируя о судебном разби− рательстве, почему−то забывают указать то обстоятельство, что иск был подан правительством по инициативе… самой «Монсанто», которая пыталась таким образом создать юридический прецедент для прекращения повсеме− стных слухов о канцерогенности саха− розаменителя. Пикантность судилища усугубляется еще и тем, что городская легенда о сахарине воспаляла вообра− жение американцев аккурат в эпоху, когда ежедневное нюхание кокаина считалось непременным атрибутом принадлежности к прогрессивным и творческим слоям общества. «Дело о сахарине» было закрыто в 1925 году за отсутствием доказательств, однако впоследствии неоднократно возобновлялось: самое обстоятельное разбирательство с привлечением луч− ших ученых умов Америки прошло в 1981 году, однако завершилось безре− зультатно. В 2001 году со всех этикеток было удалено предупреждение о том, что сахарин может вызывать рак.

штата распорядились об экстренной эвакуации населения. Сублимированный девиз («Деньги любой ценой!») обернулся для «Мон− санто» аверсом лишь в начале нашего века, когда судебные инстанции удов− летворили серию коллективных исков к компании, поступивших от жителей го− рода Аннистон, штат Алабама. Вердикт

суда под стать масштабам отравления: 700 миллионов долларов компенсации! В 40−е «Монсанто», уже входившая к тому времени в десятку крупнейших хи− мических производителей Америки, ак− тивно подключилась к работам по изго− товлению атомной бомбы. Компании доверили ведение «Дейтоновского про− екта», а сотрудник «Монсанто» Чарльз Аллен Томас непосредственно возгла− вил лабораторию по созданию ней− тронного генератора. Помимо этого, «Монсанто» получила в управление правительственную «Лабораторию Ма− унд», в которой вплоть до 1989 года за− нималась секретными разработками в области ядерных компонентов.

16 апреля 1947 года в порту Техас Сити произошла крупнейшая в истории США экологическая катастрофа, кото− рую экзальтированные американцы лю− бят сравнивать с Нагасаки. Испорчен− ным европейцам трудно понять логику, по которой 74 тысячи убиенных японцев приравниваются к 581 американцу, расставшемуся с жизнью в результате взрыва корабля, напичканного нитратом аммония, который предназначался для отправки во Францию. Тем не менее, факт остается фактом — подобного ужаса Америка еще не знала. Очевидцы рассказывали, что взрывной волной от− рывало крылья у самолетиков, на кото− рых туристы облетали достопримеча− тельности города, в соседнем Галвесто− не, расположенном в 16 километрах от Техас Сити, прохожих сбивало с ног, а в столице штата Хьюстоне (60 км от эпи− центра) в окнах повылетали стекла.

50−е годы в биографии «Монсанто» прошли почти без скандалов, хотя компания и продолжила энергичные эксперименты с ядохимикатами, которые успешно превращала в гербициды.

Фото: AP Photo / James a. Finley

остановками: бычий гормон роста, ас− партам, генетически модифицирован− ные соя и хлопчатник, система Roundup Ready, терминаторные сорта пшеницы, беспощадная война с мелкими незави− симыми фермерами и кампания по дис− кредитации органической пищи. В 1904 году к сахарину, который «Монсанто» поставляла производите− лям прохладительных напитков, доба− вились кофеин с ванилином, а в 1917–м — аспирин. К этому времени го− довой оборот «Монсанто» перевалил хорошо за миллион долларов, что по− зволило захватить доминирующее по− ложение в выпуске самого модного ле− карства XX века. Компания оставалась крупнейшим в США изготовителем ас− пирина до самой середины 80−х годов. Закоренелые монсантоборцы любят напоминать возбужденной публике о том, что первый судебный иск «Мон− санто» был вчинен уже на заре ее исто− рии: в 1917 году правительство США обратилось в суд с требованием прове−

1 Õî÷åøü ìèðà — ãîòîâüñÿ ê âîéíå (ëàò.)

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

75

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

Фото: AP Photo / Manuel Chavez

В середине 70−х «Монсанто» решительно приступила к реализации грандиозной программы, направленной на кардинальное изменение пищевой цепи всей планеты.

Практически сразу после катастро− фы молва прочно увязала взрыв в Техас Сити с именем «Монсанто». Тому спо− собствовали два обстоятельства: во− первых, «Монсанто» была крупнейшим производителем аммиачной селитры в Америке, во−вторых, по соседству с портом находился один из ее заводов, который также взлетел в воздух — то ли за компанию, то ли в роли детонатора. Историческая справедливость требует, однако, помянуть результаты расследо− вания, согласно которым селитра, за− груженная в трюмы судна «Грандкамп», была произведена не «Монсанто» и не по соседству, а доставлена по железной дороге из штатов Небраска и Айова. В конце концов, не так уж и важно, что стало причиной взрыва — акция спланированного саботажа, самовозго−

76

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

рание или непотушенная сигарета2, — главное, что у обывателей появилась наглядная иллюстрация «безопаснос− ти» игр, разыгрываемых химическими корпорациями. Что же до экологической биографии «Монсанто», то катастрофа в Техас Сити мало что меняет в ее об− щем радиационном фоне: по сведениям федерального агентства по охране ок− ружающей среды, компания является «потенциально ответственной стороной» в загрязнении как минимум 93 объектов на территории Соединенных Штатов.

Оранжевое небо 50−е годы в биографии «Монсанто» прошли без скандалов. Компания про− должила энергичные эксперименты с ядохимикатами, которые успешно пре− вращала в гербициды («2,4,5−T»), рас−

ширяла рынок пластиков (полистирен, затем полиуретан) и делала первые робкие шаги на пути к мировой экспан− сии («Мобэй», учрежденный совместно с немецким химгигантом «Байер»). Словно испугавшись нехарактерного затишья, «Монсанто» с лихвой отыгра− лась в следующем десятилетии: с име− нем компании связан чудовищный гено− цид времен Вьетнамской войны, вошед− ший в историю как «Агент Оранж». В русскоязычной Википедии этим жутким событиям посвящена всего одна бесцветная строка: «В 1960−е годы «Монсанто» была лидирующим произ− водителем «Агента Оранж», применяв− шегося для дефолиации растительнос− ти во время войны во Вьетнаме. За это компании пришлось выплатить компен− сации ветеранам Вьетнамской войны в 1984 году». «Агент Оранж» из−за упрощенной технологии синтеза содержал значи− тельную концентрацию диоксинов, вы− зывающих рак и генетические мутации у людей, соприкасавшихся с ними. В об− щей сложности около 14% территории Вьетнама было подвергнуто воздей− ствию этого яда. С 1980 года предпри− нимаются попытки добиться компенса− ции с помощью судебных разбира− тельств, в том числе и с фирмами, производящими эти вещества (Dow Chemical и Monsanto). Ветераны США, Новой Зеландии, Австралии и Канады получили компенсацию в 1984 году. Вьетнамским и южнокорейским жертвам в выплатах было отказано. По данным министерства обороны США, с 1961−го по 1971 годы американцы распылили на 10% территории Южного Вьетнама 72 миллиона литров дефолианта, в том числе 44 миллиона литров, содержащих диоксин. По данным Вьетнамского об− щества пострадавших от диоксина, из трех миллионов вьетнамцев — жертв химиката — к настоящему времени свы− ше миллиона человек в возрасте до 18 лет стали инвалидами, страдающими наследственными заболеваниями. От себя добавим показательный факт: оказывается, Дядя Сэм и «Мон− санто» эффектно отразили не только злостные инсинуации вражеской сторо− ны, но и большинство наветов сооте− чественников. Из 9 170 заявок на мате− риальную компенсацию в связи с инва− лидностью, вызванной адской смесью, которые поступили от ветеранов армии США, 7 709 были отклонены на том ос− новании, что единственным документи− рованным проявлением дефолианта служит «сыпь на лице». Попытки увязать на законодательном уровне диоксин с

×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Кормящая рука Зверя В середине 70−х годов «Монсанто» приступила к реализации грандиозной программы, направленной на карди− нальное изменение пищевой цепи пла− неты. В основе программы лежит кон− цепция глобального перехода от орга− нической пищевой продукции к генети− чески модифицированным ее формам, который, в свою очередь, достигается повсеместным внедрением Roundup Ready System, системы многоуровневой адаптации зерновых культур к «Раунда− пу» — гербициду, используемому для борьбы с многолетними сорняками. «Раундап» — торговое название гли− фосата, чьи гербицидные свойства бы− ли обнаружены в 1970 году сотрудником «Монсанто» Джоном Францем. Сегодня этот самый популярный в мире гербицид производится в неимоверных количест− вах во многих странах, поскольку срок

«Ìîíñàíòî» — îäèí èç ëîêîìîòèâîâ ïåðåõîäà от органической пищи к генетически модифицированным формам время возглавлял Searle Pharma− ceuticals, которую «Монсанто» погло− тила в 1985 году; Анн Венеман, до недавнего време− ни — министр сельского хозяйства США, а ныне — исполнительный ди− ректор ЮНИСЕФ, в свое время входи− ла в совет директоров Calgene Pharmaceuticals, подразделения «Монсанто»; О Линде Фишер, первом замести− теле директора федерального агент− ства по защите окружающей среды, на правительственном сайте www.state.gov скромно говорится, что она «провела 17 лет на госслужбе и в частном секторе, занимаясь вопро− сами здравоохранения американско− го народа». Поскольку эвфемизм «частный сектор» не раскрывается, поспешим сообщить, что Фишер пришла во власть с должности вице− президента «Монсанто» по связям с правительством и общественностью и с 1995−го по 2000 год координирова− ла в Вашингтоне всю лоббистскую деятельность родной компании. В списке корпоративной агентуры числится еще добрая дюжина имен, од− нако и без них понятно: «Монсанто» — компания архивлиятельная, поэтому есть все основания относиться к ее инициативам не как к частному бизнесу, а как к фактору мировой политики.

патента «Монсанто» на молекулу гли− фосата истек в 2000 году. Обстоятель− ство это нисколько «Монсанто» не бес− покоит, потому что компания давно сме− стила акценты с удобрения на генети− чески модифицированные (далее по тексту — ГМ) зерновые культуры. Без лишних сельскохозяйственных подробностей схему Roundup Ready System можно представить следующим образом: ГМ−зерно (сначала «Монсан− то» генетически модифицировала сою и рапс, а сегодня добралась уже и до пшеницы) можно засевать без предва− рительного вспахивания земли, по− скольку борьба с сорняками целиком

переносится на «Раундап», к которому ГМ−зерно проявляет более или менее устойчивую невосприимчивость. При− манка Roundup Ready System кроется в обещании существенного сокращения фермерских расходов за счет экономии на предварительной подготовке почвы. Цитата из рекламной брошюры «Мон− санто»: «Соевые зерна с нулевой обра− боткой почвы, засеваемые узкими ря− дами, позволяют получать с каждого ак− ра на 16 долларов дохода больше, чем при использовании обычных соевых зерен. На 1000−акровом поле вы эко− номите 450 часов затратного времени и 3 500 галлонов дизельного топлива ежегодно». Распространение Roundup Ready System по планете лучше всего проил− люстрировать на примере Индии, в ко− торой экспансия «Монсанто» обрела монументальные масштабы. В 1998 году наш добрый старый знакомый — Меж− дународный валютный фонд — навязал Индии SAP (программу структурных преобразований), которая среди прочих прелестей содержала требование об открытии для транснациональных кор− пораций зернового рынка страны. «Монсанто» пришла в Индию первой, провела массированную рекламную кампанию, и десятки тысяч индийских фермеров доверчиво засеяли свои по− ля ГМ−зерном, адаптированным для Roundup Ready System. Последствия обернулись эпической катастрофой, поскольку экономия на нулевой обработке почвы быстро ком− пенсировалась расходами на орошение и закупку дополнительных гербицидов: сорняки, как и предсказывали скептики от экологии, адаптировались к «Раунда− пу» и требовали либо повышения кон− «Зеленые» наивно полагают, что при желании можно отказаться от потребления модифицированных продуктов и в любой момент вернуться к традиционной органике. Как бы не так!

Фото: AP Photo / Alex Baluyot

раковыми новообразованиями и после− дующими генетическими отклонениями уверенно нейтрализуются политическим лобби «Монсанто» со товарищи. Раз уж мы заговорили о политике, то позволим себе слегка нарушить строй− ность хронологии и, забежав вперед, отметить: «Монсанто» — едва ли не са− мая влиятельная компания в республи− канской администрации Белого Дома, она уступает разве что «Бекталу» и «Ха− либертону». Характерно, что «Монсан− то» не ограничивается косвенным лоб− бированием, добиваясь внедрения сотрудников на ключевые посты в адми− нистрации. Вот лишь начало списка: юрист «Монсанто» Кларенс Томас был назначен Джорджем Бушем−стар− шим на пожизненную должность вер− ховного судьи; Дональд Рамсфельд, до недавнего времени — министр обороны, в свое

2 Âñå òðè âåðñèè ðàññìàòðèâàëèñü â õîäå ðàññëåäîâà− íèÿ, îäíàêî îäíîçíà÷íûõ âûâîäîâ òàê è íå áûëî ñäåëàíî.

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

77

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

Крупнейшую в истории США экологическую катастрофу, разразившуюся 6 апреля 1947 года в порту Техас Сити, американцы именуют чуть ли не американским Нагасаки.

центрации обработки, либо применения более эффективных и (разумеется!) бо− лее токсичных химикатов (типа Atrazine, Paraquat и Metsulphuron Methyl). Все это, однако, оказалось цветочка− ми в сравнении со скрытым звеном «эксперимента», поставленного «Мон− санто» в Индии. Речь идет о применении так называемого зерна «терминаторно− го типа», которое в результате генетиче− ских модификаций теряет способность повторного плодоношения. На практике это означает, что собранный урожай совершенно не пригоден для использо− вания в следующей посевной, и един− ственным выходом служат дополнитель− ные закупки зерна у «Монсанто». С Roundup Ready System и програм− мой «Монсанто» по глобальной пере− стройке пищевой цепи планеты связано и еще одно обстоятельство — то самое, что явилось для меня «сенсационным откровением», помянутым в начале ста− тьи. Непосвященные обыватели наивно полагают, что при желании могут отка− заться от потребления генетически мо− дифицированных продуктов и в любой момент вернуться к традиционной ор− ганике, которая произрастает у ферме− ров по соседству. Как бы не так! Оказывается, ГМ−зерна постоянно пе− реносятся ветром на соседние поля, смешиваются на них с органическими культурами и со временем полностью их вытесняют! Скажу больше: процесс контамина− ции носит универсальный характер и, 3 Íàø íåîëîãèçì, ïðîèçâîäíûé îò Monsanto è ãðå÷åñ− êîãî dike (ñïðàâåäëèâîñòü) — ïî àíàëîãèè ñ òåîäèöååé, îïðàâäàíèåì áîãà.

78

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

судя по всему, давно вышел из−под контроля. Ситуация не удивляет с уче− том того, что даже в Соединенных Шта− тах (не говоря уж о странах третьего мира, в которых «Монсанто» давно ве− дет себя по−хозяйски) расширение ге− нетически модифицированных посевов идет колоссальными темпами. Карл Ка− сейл, вице−президент «Монсанто»: «Объем земель, отведенных в США для использования ГМ−зерна, вырос с трех миллионов акров в 1996 году до 97 мил− лионов — в 2002−м». Соединив все элементы Roundup Ready System, мы закономерно выходим на конечную цель сверхпрограммы «Монсанто»: полную замену органичес− кой пищи генетически модифицирован− ными продуктами терминаторного типа, способными обеспечить компании и, разумеется, стоящим за ней группам и интересам абсолютную монополию и контроль над жизненным циклом всего населения планеты! Кормящая рука Зверя любезно распахивает перед нами двери в будущее — добро пожаловать в Новый мировой порядок!

Монсантодицея3 Как и обещано, заключительным ак− кордом исследования станет щепотка антиномичной соли, добавленная в сва− ренный нами конспирологический суп. Ставим вопрос ребром: «Что если ужа− сы, связанные с именем «Монсанто», — надуманы? Что если ее инфернально− глобалистские амбиции — не более чем плод воспаленного воображения?» Реабилитацию общественного ими− джа «Монсанто» ограничу хоть и един− ственным, но весьма убедительным контраргументом: допустим, что зерна терминаторного типа производятся не ради окончательного закабаления фермеров, а для предотвращения

бесконтрольной контаминации распо− ложенных по соседству полей и рас− пространения генетически модифици− рованных культур! Резонно? Вполне! Хотя, на мой взгляд, гипотеза несколько противоречит само− провозглашенной установке компании: «Монсанто» не должна беспокоить без− опасность биотехнологических продук− тов питания. Наша задача — продавать этих продуктов как можно больше, а обеспечение безопасности — прямая обязанность Управления по контролю за продуктами и медикаментами» (Фил Эн− джелл, директор «Монсанто» по корпо− ративным коммуникациям). Предоставляю читателю самостоя− тельно определиться с мерой вовле− ченности «Монсанто» в строительство Нового мирового порядка, сам же ис− пользую приведенное высказывание Фила Энджелла для обоснования соб− ственного взгляда на место этой неод− нозначной компании в истории. Суть моего подхода такова: «Бес− смысленно и — главное — нерацио− нально требовать от вампира навыков вегетарианства!» Корпорации должны заниматься в своей жизни тем, ради че− го они появляются на свет, — зараба− тывать деньги любым доступным им способом — и в этом отношении триж− ды прав Эдгар Куини, провозгласивший свою приверженность закону джунглей (см. эпиграф к статье). «Монсанто» крутится, как может, и делает это, признаемся, весьма и весь− ма эффективно — достаточно взглянуть на биржевые показатели компании и позавидовать: 37 миллиардов капитали− зации, стабильнейшие дивиденды, бес− прецедентный аптренд на протяжении последних пяти лет. Иными словами, «Монсанто» посту− пает так, как и должна поступать образ− цово−показательная корпорация. А теперь вторая часть уравнения: «Вопрос: как должны поступать мы, ря− довые обитатели планеты Земля, не связанные корпоративными обязатель− ствами и не вовлеченные в интимные планы «Монсанто»? Ответ: рядовые обитатели должны «Монсанто» (как, впрочем, и все остальные корпорации мира) удавливать по мере сил и воз− можностей! Бороться со злоупотребле− ниями, судиться, не поддаваться на провокации и не впадать в искушения генетически модифицированного про− гресса». Наконец, самое главное: только такая диалектика взаимоотношений корпора− ций и общественности способна обес− печить конструктивное движение и раз− витие нашей цивилизации. Любой пе− рекос (монопольный диктат «Монсан− то» — с одной стороны, либо полный отказ от генной инженерии — с другой) приведет лишь к энтропии и гибели.

ÑÎ×ÈÍÅÍÈß СРЕДА ОБИТАНИЯ

Надо, чтоб повезло

Эдуард Сребницкий, ïðåäïðèíèìàòåëü

(Ïðîäîëæåíèå. Íà÷àëî â #11(120)’07)

ачать ремонт мы ре− шили с поиска того, кто будет его делать. О, это не просто — найти тех, кто будет делать вам ремонт! У меня в этом плане богатый опыт. Помню, еще в старой квартире я решил выложить на кухне плитку. По объявлению в газете «Облицовка плиткой качественно и быстро» к нам пришел один хмырь: сутулый, тощий, с недобрым взглядом, большим носом и сильным насморком — колоритный такой хмырь — и заявил, что это именно он делает облицовку качест− венно и быстро. «Ну что ж, — подума− ли мы, — в конце концов, почему бы ему действительно не делать обли− цовку?» И легкомысленно предоста− вили кухню. Да еще накормили обе− дом: неудобно как−то, человек весь день голодный. Хмырь на кухне месил раствор, со− пел, ломал плитку, ругал некачествен− ный материал и к концу дня что−то та− кое налепил. В момент его ухода это еще держалось. Но через час поплы− ло! Вниз сползали даже не углы, а це− лые ряды, причем по всему периметру. И самое ужасное, что оно застывало, схватывалось. Боже мой, я еле достал эту плитку (тогда все было в дефиците), выложил за нее последние деньги — и на моих глазах она пропадала!

Полночи ушло у меня на то, чтобы, призвав на помощь весь свой строи− тельный опыт, полученный в армии, поминая недобрым словом хмыря, выправить положение. Когда тот наут− ро явился, я процитировал ему из− бранные места из ночных тирад и по− советовал идти еще куда−нибудь об− лицовывать плиткой качественно и быстро, но главное — чтобы подаль− ше. Хмырь сказал, что он уйдет, что ему самому у нас не понравилось, но что я должен заплатить ему за проде− ланную работу.

— За какую работу?!

— За эту! — нагло ткнул он в сто− рону моих ночных трудов.

— Это моя работа! Мне пришлось переклеивать плитку заново!

— Не знаю, — сказал хмырь, — вечером все было нормально. Какое−то время мы препирались, и наконец я заплатил ему за приготов− ленный раствор. Он ушел недоволь− ный и, враждебно шмыгая большим носом, сказал, что подумает, не на− слать ли пацанов обчистить нашу квартиру. Я что−то доброе прокричал ему на прощанье, но в душе посели− лась тревога (а вдруг правда кого− нибудь нашлет?), смешанная с чув− ством неприязни к облицовщику− хмырю. Потом я периодически встречал его у «Русского Дома Селенга», где в

соседнем учреждении у меня были дела. (Вы, конечно, помните эти фи− нансовые пирамиды: «Русский Дом Селенга», «Хопер−инвест», «МММ» и прочие, которые, собирая с населе− ния деньги, обещали вернуть через месяц вдвойне.) Мы с хмырем смот− рели друг на друга исподлобья и про− ходили мимо: я по своим делам, он по своим — нес деньги в рост; видимо, кто−то их все же ему платил (а может, это была доля за обчищенные квар− тиры). И когда «селенга» — как назы− вали эту контору в народе — благопо− лучно испарилась, я втайне порадо− вался: деньги хмыря, очевидно, тоже «накрылись», и я был отмщен за пе− режитые дни. Но радость моя была недолгой, ибо оказалось, что деньги в «селенге» «накрылись» не только у хмыря, но и у моей мамы, которая от− несла их туда в надежде поправить финансовое положение: до этого у родителей сбережения всей жизни «сгорели» на «книжке» после отпуска цен в 91 году. Как, впрочем, у всего старшего поколения. Итак, приступая пять лет назад к ремонту своей новой квартиры, я ре− шил не полагаться более на безликие строки объявлений, а пригласить ма− стеров из какой−либо известной в го− роде фирмы. Одна из них называлась «Спарта». Я не стал мелочиться и за−

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

79

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÑÎ×ÈÍÅÍÈß

казал там межкомнатные английские двери с установкой и врезкой ручек. К моему удивлению пришедшие из из− вестной в городе фирмы мастера бы− ли не то чтобы совсем пьяны, но изрядно выпивши. С тех пор межком− натные английские двери мои закры− ваются плохо. А после установки пер− вой же ручки я выгнал «мастеров» совсем, потому как, делая это, они сломали дверь. Хорошо, что прове− рять работу пришел лично директор «Спарты». Я показал: — Безобразие! Он согласился. Я сказал: — Надо менять. Он не возражал. Я попросил: — Лучше в ближайшее время, по− ка идет ремонт. Он обещал. И обещал еще долго. Год. Вначале у них закончились двери, которые вот−вот должны были подвезти. А по− том он заявил, что прошел уже год, и за этот год я, видимо, сам сломал свою дверь. Я что−то доброе сказал ему на прощанье и ощутил в душе уже зна− комое чувство неприязни к директо− ру−хмырю. После того как ничего не получи− лось с известной в городе фирмой, я решил пригласить на врезку ручек мастера по рекомендации. Таковой нашелся. Он работал учителем труда в соседней школе. Это был приятный молодой мужчина, который восторгал− ся нашей квартирой и шутил с детьми. Когда работа была закончена, обна− ружилось, что врезанные им ручки находятся на разной высоте — по

причине, как он объяснил, «неболь− шой ошибки в расчетах». С тех пор мы стараемся двери в соседних комнатах одновременно не закрывать — слиш− ком видна разница. Но мастер был учителем; учителя получают мало, и, ощущая в душе раздражение, я вы− платил ему деньги сполна, что−то до− брое процедив на прощанье. За учителем труда пришла бригада краснодеревщиков. Краснодеревщи− ки втихую таскали мне материалы с основного места работы и вели себя с большим достоинством. Еще бы! Го− ворили, будто они такого уровня про− фессионалы, что оформляли интерь− ер одного из наших посольств за гра− ницей! И пусть мой заказ отличался от заказа посольства (хотя кто знает, может, они там тоже делали антресо− ли под банки с огурцами и мастерили шкафчик в туалете посла?) — получа− лось отныне, что с дипломатией нашу семью навсегда связали невидимые нити — или, если хотите, невидимые гвозди и шурупы. И в дыме папирос краснодеревщиков мне чудились дальние страны с причудливыми ландшафтами и дружеские лица со− служивцев в кондиционированных ка− бинетах, где мы вместе решаем важ− ные внешнеполитические дела. Эти видения были столь сильны, что сквозь них я не сразу заметил, как краснодеревщики начали откровенно халтурить, а многочисленные доделки вообще оставили мне, потому что по неосмотрительности я заплатил им деньги вперед. Досадуя на себя и халтурщиков и рискуя разжечь дип− ломатический скандал, я посылал им вслед проклятия, которых, впрочем, они не слышали, отчего я досадовал еще больше. Про двух приглашенных на покра− ску малярш особо распространяться смысла нет, ибо там главное было во− время заметить, что окно ими выкра− шено только с одной стороны, внут− ренней, — в надежде, что с другой стороны, внешней, проверять никто не полезет. Но я был уже тертый ка− лач, закаленный в неравной борьбе с матерыми мастерами−отделочниками, и потому выплатил им деньги только после того, как все лично принял. А когда вскоре обнаружил, что двери с торцов (там, где сразу не увидишь) остались несделанными, даже обра− довался и лишь добродушно ругнул проведших−таки меня малярш, а то после их ухода оставалось ощущение незавершенности привычного про− цесса. Тогда же, во время первого ремон− та, я твердо намеревался заменить

80

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

пол: слишком уж он задевал мое предпринимательское самолюбие. Я видел это так: паркет. Да−да, непре− менно паркет. Пусть не дубовый, пусть просто березовый, но хороший такой, качественный, планочка к планочке. Имелась у меня на примете и фирма, такой паркет кладущая, а с ее совла− дельцем и директором, Витей Пыле− вым, мы были неплохо знакомы.

— Витя, — сказал я, — через три недели у меня приезжает из отпуска Оля с детьми. Мы можем успеть?

— Еще и время останется, — заве− рил меня Витя. — В ближайшие дни жди. Я стал ждать. Паркетчики не появ− лялись. Я позвонил Вите.

— Понимаешь, — сказал Витя, — паркет у нас особенный, изготовлен− ный по спецтехнологии, и сейчас как назло закончился. Покупаем мы его далеко, в Подберезовском районе, но и у них пока готовой продукции нет.

— Ты бы хоть меня предупредил, — попенял я Вите. И сам занялся поисками паркета. Позвонил в Подберезовский район, нашел предприятие, начальницу цеха, объяснил ситуацию, попросил про− дукцию, пообещал подарок — и дого− ворился! Побежал на вокзал, нашел проводника с поезда, идущего через Подберезовский район, попросил, заплатил, передал деньги за паркет плюс подарок для начальницы. По возвращении поезда нанял машину, бригаду грузчиков и привез заказ до− мой. Всё, паркет лежал у меня перед дверями! Я звонил Вите Пылеву.

— Отлично! — сказал Витя. — У меня сейчас люди на другом объекте, и как только освобождаются, я бро− саю их к тебе. Жди. Я подождал. Ни людей, ни Вити. Стал звонить ему, стал искать его и, наконец, с трудом нашел. Витя был возбужденный и радостный.

— Эдя! — закричал он в трубку. — У меня дочь родилась! Дочь!

— Да ты что?! — закричал я в трубку. — Поздравляю, поздравляю! А сам подумал, что до приезда се− мьи осталась всего неделя. Времени в обрез.

— Я понимаю, Витя, тебе сейчас не до того, но к кому из твоих людей мне подойти?

— Ни к кому, Эдя, ни к кому! Для тебя я сам распоряжусь. Паркет ведь уже есть?

— Есть.

— Отлично. Жди. За три дня до приезда я кинулся искать паркетчиков по объявлению в газете.

— Сколько дней? — спросили они. — Три? Нет, не успеть, хотя бы на пару дней раньше…

ÑÎ×ÈÍÅÍÈß СРЕДА ОБИТАНИЯ

Так с тех пор мы и живем без пар− кета. А через несколько месяцев Витя сам меня нашел. Ни словом, ни полу− словом не обмолвившись о нашей по− следней встрече, он горячо загово− рил: — Эдя, есть перспективное дело, очень прибыльное. Я сейчас строю свой бизнес и собираюсь получать хорошие деньги.

— Рад за тебя, Витя, искренне рад.

— Предлагаю присоединиться. В основе бизнеса лежит американский оздоровительный продукт…

— «Гербалайф», что ли?

— Послушай. Я сам его ем. Посмо− три на меня…

— Вить, я неплохо знаком с «Гер− балайфом», когда−то сам занимался.

— …Чувствую себя великолепно! Но, кроме того, это приличный биз− нес… В общем, мне пришлось потру− диться, чтобы отбиться от новоявлен− ного дистрибьютора.

— Пылева видел, — сказал я дома Оле, — «Гербалайфом» занялся. И пожалел, что сказал. Жена моя, как многие женщины в канун лета, срочно собиралась худеть.

— Надо купить, — сказала она. — Может, Пылев и скидку сделает. На встрече с Олей Пылев всячески старался «подписать» ее, а заодно и меня, в распространители.

— Мы все это знаем, — отнекива− лась она. — Эдик даже супервайзе− ром был.

— Супервайзером?! — ахнул Пы− лев. — Международным?

— Не знаю, — сказала она. — А междугородный есть?

— Нет.

— Значит, международным. Это произвело на Пылева впечат− ление. Больше он Олю не «подписы− вал», продал ей набор со скидкой и обещал каждый день звонить, осве− домляться о самочувствии и консуль− тировать.

— Не надо, Витя, — пыталась она уговорить его, — я все это знаю. Я же Олю успокаивал, что Пылев не то что каждый день, а вообще ни разу не позвонит. И ошибся. Один раз звонок все−таки раздался.

— Как дела? — спросил он ее оза− боченно. — Как стул? И, не получив вразумительного от− вета, пропал — теперь уже навсегда. Но это было чуть позже, а тогда, пос− ле истории с мастерами−отделочника− ми, которая закончилась бесполезной паркетной беготней, я почти разуверил− ся в окружающих меня людях. С грустью созерцал я девственные штабеля пар−

кета у своей двери и в жанре старинно− го плача с пафосом восклицал: — Да умеем ли мы хоть что−то де− лать по−хорошему?! Да как, скажите вы мне, мы в космос−то полетели? И хорошо, что нашлись те, кто вер− нул мне веру в ближнего. Есть такие люди, есть! Но нас мало. Это я шучу. (Это я кокетничаю, что шучу.) Мало их. Но они есть! Хоть сразу не разгля− дишь. Они по виду такие же, как дру− гие, они маскируются под всех. Но стоит увидеть их работу — становится ясно: вот они, родимые, вот же они!.. Мое почтение! Вы починили? Что ж, неплохо. А это, сами додумались? Очень даже хорошо. Тогда рад сооб− щить, что вам присвоено почетное звание «Соль земли» с вручением знака «Надежда наша и опора». И извольте получить за работу. Машину мне ремонтирует один из них — механик Степан. Познакомив− шись с ним, начинаешь понимать, как мы полетели в космос, и не понима− ешь, почему не полетели раньше, хо− тя бы на месяц, ну или на пару недель. У меня парикмахер такая — Таня. Когда смотришь на ее работу — про− шу прощения, на себя, — в душе рас− пускаются фиалки и кажется, что все люди на земле талантливы, трудолю− бивы и честны. И, пребывая в таком настроении, с открытой, благоухаю− щей фиалками душой, ты уже не ле− зешь проверять, какие сливы в бли− жайшем овощном киоске взвешивает тебе продавщица: конечно, хорошие, какие еще?! Ведь у нее такое уверен− ное, почти как у Степана, лицо и такой приветливый, почти как у Тани, взгляд. Где вы, Брюлловы и Серовы, Есенины и Блоки?! Отчего не толпитесь вы у дверей киоска и вместе со мной не любуетесь этими труженицами овощ− ного прилавка, отчего не поете их красные губы, их пре−красные лица и премощную грудь?! И отчего лишь дома обнаруживает− ся, что купленные тобою только что сливы — почти на треть порченые? Вон они, в ведре лежат, я их уже вы− бросил. Оля спрашивает: «Что это?» Что−что… Сливы, что. А продавщи− ца — бесстыжая. Но ведь есть — не может не быть! — среди десятков продавщиц овощных киосков такая, которая скажет: — Я не буду вам накладывать — да что там! — не буду «ложить» эти сли− вы, они не очень свежие, а положу — пусть будет «наложу»! — из другого ящика только хорошие. А хозяину объяснит: — Эта продукция испортились, и я не стала ее продавать.

— Ай как правильно сделала! — воскликнет хозяин. — Дай я тебя за это расцелую.

Мне кажется, такое бывает. Просто надо, чтобы вам повезло. Как в процессе прошлого ремонта повезло−таки мне. Это был тоже плиточник. И звали его Саша. Я пригласил его отделывать ванную. Он пришел работать с сыном, скромным молодым человеком, сту− дентом первого курса политехничес− кого института, и сказал: — Сделаем, Эдик, не волнуйся. Все будет по высшему разряду. И для большей убедительности до− бавил несколько энергичных слов. Да! Он матерился! Но матерился, как пел! И работал, как пел! И пел, когда ра− ботал. И опять матерился. Он выло− жил плитку, установил сантехнику, заделал потолок, доклеил обои, по− крыл лаком плинтуса, скрыл проводку и привел в порядок то, что осталось от непутевого учителя труда, напыщен− ных краснодеревщиков, плутоватой фирмы и иже с ними. И при этом в конце каждого дня они с сыном соби− рали строительный мусор, подметали пол и выносили все это на улицу. Ма− ма дорогая! Да если бы так все рабо− тали, то пусть бы они себе матерились на здоровье. Мы всей семьей стояли бы рядом и матерились вместе с ними! В общем, как видите, все можно сделать «по высшему разряду». Просто надо, чтоб вам повезло.

P.S. Встретил знакомого, он рас− сказал, что ремонтировал машину у механика Степана, и тот забыл закру− тить колесо, которое в дороге чуть не отпало. Хорошо все−таки, что мы не полетели в космос на две недели раньше! ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

81

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

Купе на четверых

Владимир Баренцев

Îáëàäàÿ î÷àðîâàíèåì Êëàóäèè Øèôôåð è ñòðîãîñòüþ Àíãåëû Ìåðêåëü, BMW Coupe 3−й серии способен выписывать виражи с техникой Михаэля Шумахера.

К

лассические «купейные» линии с обводом Хофмайтера в уголке бокового стекла, фамильные «ноздри» с цельными хромиро− ванными кольцами плюс обилие пере− довых технологий — поистине опьяня− ющий коктейль для гурмана! А может быть, для эгоиста? А вот и нет! Это че− тырехместное купе — еще и гимн се− мейным ценностям. Скептики, возможно, увидят в этом шаг назад. Но лучше уж переосмыс− ленный консерватизм, чем незрелое новаторство на потребу публике. Да и при взгляде на этот автомобиль совер− шенно не испытываешь психологичес− кий дискомфорт от того, что выбрал «компромиссный вариант» (как это бывало с обычной «тройкой» от BMW). Недаром же именно это купе было удо− стоено престижной международной дизайнерской премии Red dot.

82

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

Можно долго рассуждать о стилис− тических особенностях автомобилей BMW. Но если речь идет о технической стороне дела и поведении на дороге, то здесь репутация баварцев защищена от любых нападок мощной броней. Нам на тест досталась бензиновая BMW 325i Coupe, эдакая золотая середина между турбированной 335−й и полно− приводной 325xi (по крайней мере, ес− ли иметь в виду модельный ряд, по− ставляемый в Россию). Рядная «шестерка» объемом 2,5 л (218 л. с.) разгоняет машину с места до 100 км/ч за 6,9 секунды, а максималь− ная скорость составляет 247 км/ч. Все хорошо, вот только для городских ре− жимов «на низах» хотелось бы поболь− ше тяги. И вот тогда было бы — в самую масть. Шестидиапазонный автомат работа− ет четко и быстро, а особенно хорош

секвентальный (ручной) режим: води− телю гарантирован мгновенный отклик на работу педалью газа. К тому же каждое ускорение озвучивается благо− родным рядно−шестерочным рыком. По хорошей дороге BMW едет как по рельсам, четко повинуясь заданной траектории, а вот неровности и ямы оборачиваются в лучшем случае тряс− кой, а в худшем — пробоем подвески. Если же попадется колея, может не− много и «переставить». Зато каков руль! Ухватистый «буб− лик» делает менее трех оборотов от упора до упора. На парковке руль лег− кий, а колеса выворачиваются на большой угол, что облегчает маневры. В движении же, напротив, он наливает− ся тяжестью, хотя и в таком режиме ра− боты электроусилителя обратная связь очень прозрачна. Залог нейтральной поворачиваемости машины — в иде−

ÀÂÒÎ СРЕДА ОБИТАНИЯ

За те же деньги можно купить, например, Tuareg. Однако разработчики этого купе уверены: такая «крамольная» мысль никогда не придет в голову представителям целевой аудитории.

альной развесовке по осям (50:50). Все вместе это дает ни с чем не сравнимое ощущение контроля над машиной и дорожными ситуациями. Разумеется, нельзя забыть и о пьянящих перегруз− ках, возникающих при боковых уско− рениях. Только ради них уже стоит, ка− жется, купить BMW! Между центральными дефлектора− ми воздуховодов приютилась волшеб− ная клавиша, подключающая функцию динамического контроля тяги (DTC). Одним нажатием водитель освобожда− ется из жестких объятий системы дина− мической стабилизации (DSC), так что становится возможной пробуксовка ве− дущих колес вплоть до конт− ролируемого заноса. Впро− чем, и без активации этой функции работа электрон− ных «ошейников» весьма деликатна. Не раздражает. От тормозной системы вряд ли стоит требовать большего. Эффективность замедления здесь одна из лучших в классе, да и ин− формативность привода по− зволяет с аптекарской точ− ностью дозировать усилие. Жаль только, что дорожный просвет маловат, так что

Äîñòàòî÷íî ïîäêëþ÷èòü äèíàìè÷åñêèé êîíòðîëü òÿãè — и электроника перестает держать автомобиль в «ошейнике»

Раскладывающийся задний диван — явный реверанс в сторону утилитаризма. В конце концов, кто сказал, что купе должно быть неудобным, например, для заядлых лыжников?

около бордюров парковаться прихо− дится преимущественно задним ходом, чтобы ненароком не расколоть бампер. К эргономике претензий никаких, все на своих местах. Управление микрокли− матом логично, а графический дисплей с багровой подсветкой на центральной консоли отлично читается. Водительское кресло с валиками боковой и подколен− ной поддержки очень удобно, вот только людям с солидным телосложением будет не просто втиснуться. Особой похвалы заслуживает площадка для отдыха ле− вой ноги. Это, как ни верти, полноцен− ный 45−й размер. Спортивные амбиции автомобиля подкреплены немецкой практичнос− тью: в торпедо встроено несколько вы− двигающихся подстаканников. Еще один, охлаждаемый, спрятан в цент− ральном подлокотнике. Разумеется, достаточно емкостей в дверях, а спин− ку заднего сиденья можно еще и сло− жить по частям.

325−я недешева (цена тестового эк− земпляра составляет 50 900 евро) и не так практична, как, например, VW Tuareg, который с лихвой укладывается в ту же сумму, да еще и дешевле в обслу− живании. Но не будем забывать, что BMW было бы странно оценивать ис− ключительно в терминах практичности. Купе при всем желании утилитарным автомобилем не назовешь — это источ− ник каждодневного удовольствия. При парковке ухватистый бублик можно вращать одним пальцем, зато на высокой скорости он наливается усилием, столь необходимым для полного контроля над траекторией движения.

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

83

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

Äîì, êîòîðûé âñåãäà ñ òîáîé

Улитка на склоне

Владимир Баренцев

Âñå ïðîâîäÿò îòïóñê ïî−ñâîåìó. Îäíè ñòðåìÿòñÿ îòïðàâèòüñÿ â äèêèå ìåñòà, ïîäàëüøå îò öèâèëèçàöèè. À êòî−òî íå ïðåäñòàâëÿåò ñåáå îòäûõà áåç ïÿòèçâåçäî÷íîãî ñåðâèñà «Àll inclusive». Âïðî÷åì, есть и те, для кого ценность домашнего очага превыше всего. Поэтому и путешествуют они вместе со своими домами. Домами на колесах.

В

первые вкусившие прелестей такого времяпрепровождения более полувека назад европей− цы придумали даже специаль− ное слово — «караванинг». То есть пу− тешествие в доме на колесах (кемпер) или с вагончиком−прицепом (караван). Главные преимущества в том, что мож− но отправиться куда угодно вне зави− симости от наличия мест в гостиницах, билетов на поезд и степени адекватно− сти предложений туроператоров. Единственное ограничение — наличие развитой инфраструктуры, то есть кемпер−стоянок, куда можно заехать, чтобы продлить автономность своего путешествия («стоять» полагается все− таки в определенных местах). Больше других караванингом увле− чены немцы. В Германии насчитывается более трех с половиной тысяч стоянок, а около шести миллионов человек совер− шают такие поездки ежегодно. В итоге

84

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

оборот немецкого рынка автотуризма составляет более 9,5 млрд евро в год. Наши соотечественники с не мень− шим удовольствием приобщились бы к подобному виду отдыха. Однако в на− шей стране индустрия караванинга пока находится в зачаточном состоя− нии. Одним из первых игроков этого нарождающегося рынка в России ста− ла компания International Trade Marketing GmbH, занимающаяся дист− рибуцией домов на колесах и карава− нов немецкого концерна Hymer — при− знанного лидера в Европе (годовой оборот Hymer превышает 1,2 млрд ев− ро). Выбор моделей весьма широк, причем есть как премиальные, так и бюджетные марки: Hymer, Burstner, Laika, Carado, Niesmann+Bischoff, TEC, LMC, Dethleffs, производитель аксес− суаров Movera… Ну а первый автодом Hymer в России был представлен в 2003 году.

В 2004 году открылось представи− тельство Hymer в России и странах СНГ. Годом позже начали работать первые прокатные станции, что стало альтернативой для тех, кто пока не го− тов приобрести дом на колесах или ка− раван, но уже хочет испытать все пре− лести караванинга. Однако в России концерн Hymer столкнулся с весьма сложной задачей. Нужно было развивать рынок автомо− бильных домов и караванов, а также ин− дустрию караванинга практически с ну− ля. Прежняя система кемпингов и кара− ван−стоянок, в более или менее структурированном виде существовав− шая в советские времена, давно разру− шилась. Однако интерес к такому виду отдыха в последние годы постоянно растет. Как следствие, постепенно уве− личивается парк прокатных автодомов. Вот только до немецких масштабов нам еще расти и расти: сегодня в России

парк сдаваемых в аренду автодомов Hymer составляет лишь 40 машин, а станций проката всего пять: три в Моск− ве, по одной в Санкт−Петербурге и Ки− еве (по понятным причинам караванинг в России трудно рассматривать без Ук− раины, и в первую очередь Крыма). Зато стоянок уже больше сотни: желающие могут обнаружить их ад− реса на веб−сайтах дилеров домов на колесах. Летом российские автомо− билисты все чаще встречают на до− рогах отечества и сопредельной Ук− раины длинные вереницы кемперов с иностранными номерами. Это туристы из Италии, Германии, Франции и Финляндии катят полюбоваться на− шими красотами, причем европей− ские турфирмы каждый год предла−

включающую в себя разветвленную сеть кемпингов и качественные дороги. Если в стране появятся трассы, движение по которым не будет похоже на смертельный цирковой номер, а на разумном расстоянии друг от друга возникнут приличные, подготовленные стоянки — модный, но хилый пока ка− раванинг рискует превратиться в вы− сокодоходный сегмент туристической индустрии. Кстати, тема строительства инфраструктуры с прицелом на кара− ванинг активно продвигается в рамках развития семи специальных турист− ско−рекреационных зон России в Краснодарском, Ставропольском и Ал− тайском краях, в Калининградской и Иркутской областях, а также в Бурятии: соответствующие письма и обращения

 Ðîññèè êåìïåðû ïðèãëÿíóëèñü íå òîëüêî òóðèñòàì, íî è деятелям шоу−бизнеса, колесящим по стране с гастролями гают все новые и новые маршруты по России и странам СНГ. Среди российских компаний в на− чале 90−х одной из первых туры в Минск, Москву, Санкт−Петербург и Калининград начала предлагать фирма «Перестройка Турс», а уже через пять лет география путешествий на автодо− мах значительно расширилась: появи− лись маршруты от Бреста до Байкала и от Мурманска до Алма−Аты. Все это приводит к тому, что интерес к карава− нингу в России в последние годы по− стоянно растет. Что нужно для того, чтобы «процесс пошел»? Прежде все− го, создать развитую инфраструктуру,

не раз направлялись министру эконо− мического развития, премьер−минист− ру и даже президенту. Любопытная особенность: в Европе любители караванинга — как правило, пожилые люди. Даже на рекламных буклетах вы чаще всего увидите пред− ставителей этой целевой аудитории. Понятно, что немецкие пенсионеры могут позволить себе столь дорогой продукт. Однако же и в России появля− ются и покупатели, и арендаторы домов на колесах, которых совершенно не смущают цены. И далеко не всегда это люди в возрасте. Скорее даже наобо− рот. Мало кто знает, что в России авто−

Караванинг в Германии

ÀÂÒÎ СРЕДА ОБИТАНИЯ

9,5 млрд евро — ãîäîâîé îáîðîò èíäóñòðèè.

3,47 млрд евро — ïðåáûâàíèå íà êàðàâàí-ñòîÿíêàõ.

3,10 млрд евро — äîðîæíûå è òðàíñïîðòíûå ðàñõîäû.

2,95 млрд евро — îáîðóäîâàíèå è àêñåññóàðû.

4,5 млрд евро — äîõîä ó÷àñòíèêîâ ðûíêà.

6,3 млн человек åæåãîäíî îòäûõàåò íà êåìïèíã-ñòîÿíêàõ Ãåðìàíèè.

170 тысяч человек çàíÿòî â ñôåðå êàðàâàíèíãà.

3 634 кемпинг−стоянок ðàçâåðíóòî íà òåððèòîðèè ñòðàíû.

домам сыскалось еще одно примене− ние: артисты, путешествующие с гаст− ролями по стране, все чаще арендуют или покупают «хюмермобили», чтобы обеспечить себе более комфортные условия во время рабочего процесса. Тем временем маркетинговые и ивент− агентства также приобретают или арендуют дома на колесах для оптими− зации своих бизнес−процессов. Поче− му бы и нет, если есть возможность всегда иметь под рукой мобильный офис не в переносно−компьютерном, а в самом прямом смысле слова!

Что нам стоит дом построить «Хюмермобили» строят главным образом на основе грузовых шасси Mercedes, Ford и Fiat. При этом на шасси распространяется гарантия производителя — один год, на жилой отсек она такая же. Как правило, авто− дома бывают нескольких видов: аль− ковные (со спальным местом над каби− ной), интегрированные (кабина и жи−

Дом в прокат Автодома в прокат сегодня предлагает íåñêîëüêî äèëåðñêèõ êîìïàíèé â Ìîñêâå è ÑàíêòÏåòåðáóðãå, ïðè÷åì ïðîêàò÷èêè ãîòîâû íå òîëüêî ïðåäëîæèòü ðàçëè÷íûå ìàðøðóòû, íî è âûäàòü èñ÷åðïûâàþùóþ èíôîðìàöèþ î ðàñïîëîæåíèè ñïåöèàëèçèðîâàííûõ ñòîÿíîê. Âñå àâòîìîáèëè, ðàçóìååòñÿ, äîëæíû áûòü ñíàáæåíû ïîëèñàìè ÎÑÀÃÎ è ÊÀÑÊÎ, êîòîðûå îôîðìëÿþòñÿ íåïîñðåäñòâåííî â äèëåðñêèõ ñàëîíàõ. Ïðè ýòîì ñòðàõîâùèêè ìîãóò îãîâîðèòü îãðàíè÷åíèÿ â ÷àñòè ìèíèìàëüíîãî äîïóñòèìîãî âîçðàñòà (êàê ïðàâèëî, ñ 22–25 ëåò) è ñòàæà âîäèòåëÿ (íå ìåíåå äâóõ ëåò). Ìàðøðóò ïðåäïîëàãàåìîé ïîåçäêè äîëæåí áûòü ïðåäâàðèòåëüíî ñîãëàñîâàí ñ ïðîêàò÷èêîì, ïðè÷åì äîãîâîð çàïðåùàåò, íàïðèìåð, ïîåçäêè â ðàéîíû âîîðóæåííûõ êîíôëèêòîâ. Ïðè âûåçäå çà ãðàíèöó çàêëþ÷àåòñÿ äîïîëíèòåëüíûé äîãîâîð ñòðàõîâàíèÿ. Êðîìå òîãî,

ïåðåä òåì êàê êëèåíò ñÿäåò çà ðóëü, ñ íèì îáÿçàòåëüíî ïðîâåäóò ïîäðîáíûé èíñòðóêòàæ, íàó÷èâ ïðàâèëüíî çàïðàâëÿòü àâòîìîáèëü òîïëèâîì, âîäîé è ãàçîì. È, íàêîíåö, îáåñïå÷àò ÷èñòûì ïîñòåëüíûì áåëüåì. Ìèíèìàëüíàÿ ñòîèìîñòü îäíîãî äíÿ àðåíäû äîìà íà êîëåñàõ ñîñòàâëÿåò ñåãîäíÿ â Ðîññèè 160 åâðî (êîíêðåòíûå ñóììû çàâèñÿò îò òèïà è êàòåãîðèè àâòîäîìà). Ïðè àðåíäå íà äëèòåëüíûé ñðîê ìîæíî (è íóæíî!) îáñóæäàòü ñ äèëåðîì ñêèäêó. Êàê ïðàâèëî, â îãîâîðåííûé ñðîê òðåáóåòñÿ âíåñòè çàëîã (â ñðåäíåì îò îäíîé äî äâóõ òûñÿ÷ åâðî). Èòîãîâàÿ ñòîèìîñòü ïðîêàòà çàâèñèò îò ìíîæåñòâà ïàðàìåòðîâ, â òîì ÷èñëå îò òèïà è êàòåãîðèè àâòîäîìà, ñòîèìîñòè, ñðîêà ïðîêàòà, ñåçîíà è îáúåìà äîïîëíèòåëüíûõ óñëóã. Îáû÷íî äîïîëíèòåëüíî ê ñòîèìîñòè ïðîêàòà âçèìàåòñÿ åäèíîâðåìåííûé ñåðâèñíûé ñáîð (150 åâðî), êîòîðûé ïîêðûâàåò îðãàíèçàöèîííûå çàòðàòû.

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

85

Арендодатели

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

лой отсек формируют единое про− странство), полуинтегрированные (жи− лой отсек размещается за кабиной) и караваны (вагончики−прицепы для буксировки). В России все большей популярностью пользуются именно са− моходные автодома. Одна из причин — российские ПДД: в прицепе−даче нельзя находиться во время движения. Что же касается водительских прав, то здесь все зависит от общей массы тя− гача и прицепа. Если сумма полных масс не превышает 3 500 кг, достаточ− но будет прав категории «В». Если больше — потребуются права катего− рий «В» и «Е». Ну а если полная масса тягача выше 3 500 кг, то — «С» и «Е».

В конструкции жилого отсека, как правило, применяется специальный полимерный материал с толщиной стенок от 35 мм, причем теплопровод− ность здесь такая же, как у 80−санти− метровой кирпичной кладки. Цены на караваны — от 20 до 60 тысяч евро. Автодома дороже — от 55 до 250 ты− сяч евро. Как правило, в жилом отсе− ке дома на колесах можно оборудо− вать до пяти−шести спальных мест, всегда есть туалет, душ, кухня с пли− той и холодильником. Отопление га− зовое, от баллона, а в качестве опции можно заказать электрообогреватель, кондиционер, а также обеспечить теплоснабжение кабины. Как и в слу−

Проблемы роста Поначалу äîìà íà êîëåñàõ ïûòàëèñü ïðîäàâàòü ÷åðåç ñåòü òðàäèöèîííûõ àâòîäèëåðîâ. Íî îêàçàëîñü, ÷òî ýòî íå òàê-òî ïðîñòî ïî ñðàâíåíèþ ñ ïðîäàæàìè îáû÷íûõ èíîìàðîê. Êóäà áîëüøå âðåìåíè è ñèë, íàïðèìåð, ïðèõîäèòñÿ òðàòèòü íà îáúÿñíåíèå òîãî, ÷òî òàêîå äîìà íà êîëåñàõ è êàê èìè ïîëüçîâàòüñÿ. Ýòî íå ñòîëüêî ïðîäâèæåíèå ïðîäóêòà êàê òàêîâîãî, ñêîëüêî — êàòåãîðèè â öåëîì. ÏîýòîВладимир ìó îáÿçàòåëüíûì óñëîâèåì äëÿ íîâûõ äèëåðîâ ÿâëÿåòñÿ Тарасов, ñîçäàíèå ïðîêàòíîé ñòàíöèè, ÷òî ïîçâîëÿåò óñïåøíî ðàçäèðåêòîð âèâàòü áèçíåñ, äàâ ïîòåíöèàëüíûì ïîêóïàòåëÿì âîçìîæïî ðàçâèòèþ íîñòü ïîïðîáîâàòü êàðàâàíèíã íà âêóñ.

ITM GmbH Hymer Ñòðîãî ãîâîðÿ, äîìà íà êîëåñàõ — íå÷òî ñðåäíåå ìåæäó äîðîãîé ìàøèíîé è ÿõòîé, äèëåðñòâîì â ïðÿìîì ñìûñëå è òóðèñòè÷åñêèì áèçíåñîì. Çà ïîñëåäíèé ãîä íàì óäàëîñü óâåëè÷èòü ÷èñëî äèëåðñêèõ öåíòðîâ äî 10 è ïðîäàòü 100 àâòîäîìîâ.  áëèæàéøèõ ïëàíàõ — ïîÿâëåíèå ïî îäíîìó äèëåðó â êàæäîì ãîðîäå-«ìèëëèîííèêå» è îñâîåíèå àãëîìåðàöèé (ñêîïëåíèé ðàñïîëîæåííûõ áëèçêî äðóã îò äðóãà íàñåëåííûõ ïóíêòîâ), ÷òîáû äîâåñòè ñáûò äî òûñÿ÷è êåìïåðîâ â ãîä. È, íàêîíåö, â ïåðñïåêòèâå âîçìîæíî ñòðîèòåëüñòâî çàâîäà â Ðîññèè. Îäíî èç êëþ÷åâûõ óñëîâèé ðàñïðîñòðàíåíèÿ êàðàâàíèíãà â íàøåé ñòðàíå — èíôðàñòðóêòóðà. Ìû ïîñòîÿííî âåäåì ïåðåãîâîðû ñ ãîñòèíè÷íûìè êîìïëåêñàìè, òóðáàçàìè è ïðî÷èìè ïîòåíöèàëüíûìè ïàðòíåðàìè îá îðãàíèçàöèè ñòîÿíîê. À â îòâåò ãîòîâû íàïðàâëÿòü òóäà òóðèñòîâ. Êñòàòè, äëÿ îðãàíèçàöèè êåìïåð-ñòîÿíêè îáÿçàòåëüíî âûïîëíåíèå ëèøü íåñêîëüêèõ äîñòàòî÷íî ïðîñòûõ óñëîâèé: êàíàëèçàöèÿ, âîäîïðîâîä, òî÷êè ýëåêòðîïèòàíèÿ, èíîãäà çàïðàâêà ãàçîì. Âåñü îñòàëüíîé àññîðòèìåíò óñëóã ìîæåò âàðüèðîâàòüñÿ — îò ïèòàíèÿ äî ðàçâëå÷åíèé. À ñêîðî ìû ïðåäëîæèì ÌÝÐÒ èíâåñòèöèîííûé ïðîåêò êåìïåð-ñòîÿíêè êàê îäíîãî èç ýëåìåíòîâ ðàçâèòèÿ òóðèñòè÷åñêèõ çîí.

86

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

Дилеры, предлагающие дома на колесах в прокат. Ìîñêâà: «Êàðàâàí Öåíòð» «Êåìïåð Öåíòð» «Êîìòðàíñàâòî» Ñàíêò-Ïåòåðáóðã: ÎÎÎ «Ëàóðà — ñïåöèàëüíûå àâòîìîáèëè» Óôà: «Àâòîöåíòð ÁÊÑ»

чае с яхтой, итоговая стоимость кем− пера зависит от класса и оснащения, использованных при отделке матери− алов, компоновки и вместимости.

Как арендовать дом на колесах? Информация о предоставляемых в прокат автомобилях всегда доступна на сайтах прокатных станций, так что не− сложно выбрать желаемый тип автодо− ма, исходя из требуемого количества мест и других параметров. Затем нуж− но заблаговременно связаться с прокатной станцией и уточнить воз− можность предоставления автодома в необходимые сроки. Следующий шаг — заключение договора и внесе− ние залога. И, наконец, в оговоренный срок (иногда прямо в момент заказа) клиент оплачивает прокат и вносит за− лог, покрывающий страховую фран− шизу и гарантирующий возможную уп− лату штрафа при несвоевременном возврате транспортного средства. После завершения путешествия ав− тодом сдается на станцию, причем воз− врат в выходные и праздничные дни, как правило, предварительно согласо− вывается с прокатчиком. За опоздание компания потребует дополнительную оплату, а сам дом на колесах должен быть полностью заправлен топливом и убран изнутри. За нарушение этих правил также возможен штраф. Самый активный сезон начинается со второй половины апреля и заканчи− вается серединой октября. За этот период прокатным станциям удается компенсировать от 25 до 40% первона− чальной стоимости дома на колесах — в зависимости от категории модели и интенсивности эксплуатации. И вот еще что. Возраст прокатной машины не должен превышать двух лет. По истечении этого срока ее пола− гается продавать по остаточной стои− мости, которая может составлять до 50% от первоначальной цены. Поэтому, прежде чем сесть во взятый напрокат кемпер, загляните в документы и поин− тересуйтесь возрастом машины. Ведь вы едете отдыхать. А значит, нужно сделать все, чтобы не омрачить столь дорогие недели отпуска!

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÖÅÍÀ ÂÎÏÐÎÑÀ

Êîìó äîâåðèòü áåçîïàñíîñòü ñâîåãî æèëèùà è îôèñà?

Тревожное ожидание

Ольга Адаменко

Мы привыкли нажимать на кнопки и получать результаты. Ïðè ýòîì åñòü êíîïêè, êîòîðûõ íå õîòåëîñü áû êàñàòüñÿ âîâñå. Îäíàêî èõ íàëè÷èå — ïîðîé âîïðîñ áåçîïàñíîñòè íàøåãî èìóùåñòâà. À òî è æèçíè.

И

нтерес к системам безопасности прямо пропорционален росту благосостояния граждан. Когда в доме брать нечего, дверь можно и доской припереть, как делали раньше в русских деревнях. Во−первых, все свои. А во−вторых, «отродясь ничего такого не бывало». Другое дело — горо− да, коттеджные поселки и зажиточные загородные дома. Тут без пультовой ох− раны многим состоятельным россиянам уже не обойтись. Ибо лихие люди на− учились выносить все подчистую, при− чем быстро и без лишнего шума. А со− седи… Вы дружите со своими, знаете их по имени−отчеству, ходите в гости? Скорее всего, нет. Так, раскланяетесь издалека. Здрасьте — здрасьте. Вот и все знакомство. По оценке экспертов, услуги пульто− вой охраны в три раза дешевле охраны сторожевой. К тому же сторож или вах− тер — зачастую вовсе не преграда для жуликов. А вот милиция или частное охранное предприятие, где работают мужчины с весьма представительной внешностью, — другое дело. Под «пультовой охраной» принято понимать несколько видов услуг в сфе−

88

ре безопасности: охрану с помощью сигнализации, «тревожную кнопку» и сигнализацию пожарную. Воспользо− вавшись любой из этих услуг или все− ми сразу, потребитель может рассчи− тывать на то, что при возникновении чрезвычайной ситуации (взлом или по− жар) на пульт охраняющей организа− ции поступит сигнал. А значит, через несколько минут примчится экипаж быстрого реагирования. То есть те са− мые внушительного вида мужчины. Охранная и пожарная сигнализация хороша тем, что активна даже в то вре− мя, когда хозяина нет на месте. А вот «тревожная кнопка» подразумевает, что кто−то должен ее нажать, подав ох− ранной структуре, с которой домовла− делец заключил контракт, сигнал тре− воги. Рынок услуг пультовой охраны в стране огромен и продолжает расти. Но что, собственно, и кого выбрать? Кто лучше заботится о сохранности ценнос− тей, жизни и здоровья своих клиентов — ВОХР или ЧОП? А может быть, есть дру− гие варианты? До сих пор большинство предпочи− тает пользоваться услугами Вневедом−

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

ственной охраны. В столице у этой структуры 250 экипажей задержания, да и реакция что надо: опергруппа способна добраться до места проис− шествия в считанные минуты. Кроме того, сотрудники милиции всегда во− оружены и вправе сразу арестовать преступников, незаконно проникших в жилище. А если нужно, то и оружие применят. Им не впервой. Чего не ска− жешь о бойцах частных охранных предприятий. И все же Вневедомственная охрана перестала быть на этом рынке монопо− листом начиная с далекого уже 1992 го− да. За прошедшие 15 лет ЧОПы стали достойной альтернативой этой гос− службе. С технической точки зрения, обеспечить объекты сигнализацией ЧОПы могут ничуть не хуже ВОХР. Вот только по времени реагирования на си− гнал тревоги Вневедомственная охрана до сих пор вне конкуренции. В итоге несколько крупных московских частных охранных структур объединили усилия, создав «Сеть пультовой охраны». Те− перь на тревожный сигнал может отре− агировать любая группа, входящая в сеть, — та, что ближе к месту действия.

ÖÅÍÀ ÂÎÏÐÎÑÀ СРЕДА ОБИТАНИЯ

А вот компания «Гольфстрим» по− шла по другому пути. Это предприятие наладило сотрудничество с УВО. Ра− ботники фирмы обеспечивают монтаж и сервисное обслуживание систем безопасности, тогда как мониторинг и реагирование на тревожные сигналы доверены Вневедомственной охране. У людей в форме и с правом при− менения оружия много плюсов. Тем не менее, многочисленные ЧОПы все же умудряются не только выживать, но и успешно развивать бизнес. Некоторые специалисты даже утверждают, что технически ЧОПы оснащены ныне ку− да лучше, чем службы ВОХР, — у них более современные автомобили и средства связи. Но есть у «частников» и существенные недостатки. Они не могут войти в квартиру, проверить до− кументы или произвести досмотр ве− щей у подозрительных граждан. Да и обещанное время приезда на «объ− ект» (как минимум 15 минут из−за ма− лого количества экипажей) — также заметный минус. Для того чтобы контракт с ЧОПом не разочаровал клиента как раз в тот мо− мент, когда охранная структура должна будет оправдать полученные деньги, следует обратить внимание на не− сколько ключевых моментов. Обязательное условие — наличие у охранной структуры лицензии (впер− вые она выдается на три года, после продлевается на пять лет). Как всегда, надежнее пользоваться услугами компании, которая на рынке уже давно — от семи до десяти лет.

Ñîòðóäíèêè ×ÎÏà íå ìîãóò âîéòè â êâàðòèðó, ïðîâåðèòü äîêóìåíòû è произвести досмотр подозрительных граждан Наличие нескольких сотен сотруд− ников говорит о том, что компания — крупная, а значит, 25% вооруженных охранников (таков норматив) — дей− ствительно сила. Системы оперативной телефонной и радиосвязи, собственная техническая служба, включающая пульт централи− зованной охраны, договоры со страхо− выми компаниями, адвокатскими конто− рами, детективными агентствами — все это говорит об уровне профессиона− лизма и надежности ЧОПа. Кроме того, о надежности компании многое могут сказать количество и уровень охраняе− мых объектов, а также членство ЧОПа в профессиональных ассоциациях. Если речь идет об установке охран− ной сигнализации, стоит обратить вни− мание на организацию канала связи для передачи сигнала. Здесь есть четыре варианта: традиционная проводная те− лефонная линия, радиоканал, Интернет и GSM−линия. Чтобы свести к минимуму риск отказа или перегрузки системы, лучше иметь еще и дублирующий канал связи. Не менее важно, чтобы сигнали− зация могла работать от автономного источника питания — на случай отклю− чения электричества. Не забудьте по−

интересоваться еще и тем, совместимы ли охранные приборы с вашим соб− ственным оборудованием, подключен− ным к телефонной линии (факс, модем). Есть виды бизнеса, для которых ус− тановка сигнализации и тревожной кнопки является обязательным лицен− зионным требованием. Это магазины, торгующие алкоголем крепостью более 15 градусов, аптеки, банки, ювелирные компании. В конце прошлого года пе− реполох на рынке охранных услуг вы− звал новый закон города Москвы «О лицензировании и декларировании продажи алкогольной продукции», ко− торый принуждал все предприятия, торгующие алкоголем крепостью более 15 градусов, заключать договоры на охрану только с Управлением вневе− домственной охраны. Таким образом, был нарушен федеральный закон «О защите конкуренции», что привело к ущемлению прав ЧОПов. Впрочем, мужчины с солидной внешностью не дали себя в обиду и с помощью прокуратуры добились отме− ны дискриминационного акта. 20 июня в документ внесли поправку, так что отныне клиент сам решает, кому дове− рить охрану своего имущества.

Опергруппа, на выезд! Охранное предприятие

Óïðàâëåíèå âíåâåäîìñòâåííîé îõðàíû + ÔÃÓÏ «Îõðàíà»

«Ñåòü ïóëüòîâîé îõðàíû» (ÇÀÎ «×ÎÏ «Àãåíòñòâî êîììåð÷åñêîé áåçîïàñíîñòè», Êîìïàíèÿ «ÌÈû, ÎÎÎ ×ÎÏ «Ãðóïïà áåçîïàñíîñòè «Ðóññêèé ñòèëü», ÎÎÎ ×ÎÏ «Êðàñíûé øòîðì», ÎÎÎ ×ÎÏ «Ðàòèáîð−Ê», ÎÎÎ ×ÎÏ «Ýëèò ñåêüþðèòè èíòåðíåøíë», ÎÎÎ «×àñòíîå îõðàííîå ïðåäïðèÿòèå «ÃÁÁ»)

Ãðóïïà êîìïàíèé «Ãîëüôñòðèì» (×ÎÏ + ÓÂÎ)

×àñòíûå îõðàííûå ïðåäïðèÿòèÿ (ñðåäíèé óðîâåíü öåí ïî Ìîñêâå)

Услуги

Цены

Äëÿ þðèäè÷åñêèõ ëèö: îõðàííàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, ïîæàðíàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, «Òðåâîæíàÿ êíîïêà»

Óñòàíîâêà ñèñòåìû — îò 20 òûñÿ÷ ðóáëåé. Àáîíåíòñêàÿ ïëàòà — îò 2 òûñÿ÷ ðóáëåé â ìåñÿö

Äëÿ ôèçè÷åñêèõ ëèö: îõðàííàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, ïîæàðíàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, «Òðåâîæíàÿ êíîïêà»

Óñòàíîâêà ñèñòåìû — îò 7 òûñÿ÷ ðóáëåé. Àáîíåíòñêàÿ ïëàòà — îò 200 ðóáëåé â ìåñÿö

Äëÿ þðèäè÷åñêèõ è ôèçè÷åñêèõ ëèö

Äëÿ íåòåëåôîíèçèðîâàííûõ îáúåêòîâ óñòàíîâêà ðàäèîêàíàëüíîé ñèñòåìû — îò 40 òûñÿ÷ ðóáëåé

Óñòàíîâêà ñèñòåìû — îò 25 òûñÿ÷ ðóáëåé. Àáîíåíòñêàÿ ïëàòà çà îõðàííóþ ñèãíàëèçàöèþ — îò 6 490 Äëÿ þðèäè÷åñêèõ ëèö: îõðàííàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, ïîæàðíàÿ ðóáëåé â ìåñÿö. Àáîíåíòñêàÿ ïëàòà çà ïîæàðíóþ ñèãíàëèçàöèÿ, «Òðåâîæíàÿ êíîïêà» ñèãíàëèçàöèþ — îò 4 130 ðóáëåé â ìåñÿö. Àáîíåíòñêàÿ çà «Òðåâîæíóþ êíîïêó» — îò 9 080 ðóáëåé â ìåñÿö. Äëÿ ôèçè÷åñêèõ ëèö: îõðàííàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, ïîæàðíàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, «Òðåâîæíàÿ êíîïêà»

Óñòàíîâêà ñèñòåìû — îò 25 òûñÿ÷ ðóáëåé. Àáîíåíòñêàÿ ïëàòà çà êàæäûé âèä óñëóãè — 1 900 ðóáëåé â ìåñÿö (çà âñå òðè âìåñòå — 4 òûñÿ÷è ðóáëåé).

Äëÿ þðèäè÷åñêèõ ëèö: àâòîìàòèçèðîâàííàÿ ñèñòåìà áåçîïàñíîñòè (ñ îõðàííî−ïîæàðíîé ñèãíàëèçàöèåé, âèäåîíàáëþäåíèåì è êîíòðîëåì äîñòóïà)

Óñòàíîâêà ñèñòåìû — îò 40 òûñÿ÷ ðóáëåé. Àáîíåíòñêàÿ ïëàòà — îò 3 òûñÿ÷ ðóáëåé (íàïðèìåð, ãàðàæ èëè àâòîñòîÿíêà) äî 25 òûñÿ÷ ðóáëåé â ìåñÿö (íàïðèìåð, áàíê).

Äëÿ ôèçè÷åñêèõ ëèö: îõðàííàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, îõðàííî− ïîæàðíàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, êîìïëåêñíàÿ çàùèòà êâàðòèðû

Óñòàíîâêà ñèñòåìû — îò 18 òûñÿ÷ ðóáëåé. Àáîíåíòñêàÿ ïëàòà — îò 1 100 äî 3 200 ðóáëåé â ìåñÿö.

Äëÿ þðèäè÷åñêèõ ëèö: òðåâîæíàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, îõðàííî− ïîæàðíàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, âèäåîíàáëþäåíèå, ïðèáîðû êîíòðîëÿ äîñòóïà

Óñòàíîâêà ñèñòåìû — îò 20 òûñÿ÷ ðóáëåé. Àáîíåíòñêàÿ ïëàòà — îò 4 òûñÿ÷ ðóáëåé â ìåñÿö.

Äëÿ ôèçè÷åñêèõ ëèö: òðåâîæíàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, îõðàííî− Óñòàíîâêà ñèñòåìû — îò 8 500 ðóáëåé (ïðîâîäíàÿ ñèñòåìà) ïîæàðíàÿ ñèãíàëèçàöèÿ, âèäåîíàáëþäåíèå, ïðèáîðû äî 25 òûñÿ÷ ðóáëåé (áåñïðîâîäíàÿ ñèñòåìà). Àáîíåíòñêàÿ êîíòðîëÿ äîñòóïà ïëàòà — îò 1 000 ðóáëåé â ìåñÿö.

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

89

СРЕДА ОБИТАНИЯ $ÅÌÅÉÍÛÅ ÖÅÍÍÎÑÒÈ

 ñòîëèöå ïðèæèëèñü ñàìûå ðàçíûå ñèñòåìû äîøêîëüíîãî âîñïèòàíèÿ. Íå õâàòàåò òîëüêî äåòñêèõ ñàäîâ

Все в сад!

Екатерина Чинарова

Владислав, папа трехлетнего Матвея, мужественно пытался в срочном порядке пристроить малыша в сад. Желательно рядом с домом. Âåäü â ñåìüå îæèäàëîñü ïðèáàâëåíèå. ×åðåç ïîëãîäà íå÷åëîâå÷åñêèõ óñèëèé âûÿñíèëîñü: óñòðîèòüñÿ â èçìàéëîâñêèå ñàäèêè «ïðîñòî òàê» íåâîçìîæíî. Øåñòü ìåñÿöåâ óøëî íà îáèâàíèå ïîðîãîâ, ïîäà÷ó æàëîá â ÐÎÍÎ, óëàìûâàíèå çàâåäóþùèõ è ïîèñêè íå î÷åíü äîðîãèõ êîììåð÷åñêèõ ãðóïï íåïîäàëåêó.

К

уда только не посылали моло− дого отца, пока, наконец, после третьего визита в хороший ве− домственный садик не прозву− чала магическая фраза: «Мест нет. Но если бы вы оказали саду посильную помощь…» Ремонт крыльца обошелся Владиславу в 800 долларов. К слову, это классическая сумма негласного спонсорского взноса. Несмотря на очевидные «ведомственные» преиму− щества в виде бассейна, пятиразово−

90

го питания и музыкальных занятий, садик ребенку не понравился, так что вскоре его удалось перевести в «Шко− лу самоопределения». Уже без всяких взяток, пройдя лишь собеседование с заведующей.

Обещанного три года ждут Таких историй в Москве сотни. Да что там сотни — тысячи! И все они похожи. Кому−то предлагают приобрести ком− пьютеры, кому−то достается оплата кос−

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

метического ремонта, кому−то перели− цовка крыши «бесплатного» садика. А мамам предлагают устроиться воспита− тельницами, нянечками и уборщицами. Если еще недавно подыскивать са− дик можно было за год до выхода из декретного отпуска, то сегодня, даже поставив своего десятидневного мла− денца в лист ожидания, вы рискуете попасть в муниципальный сад лишь к семилетию чада. Причина — баналь− ный дефицит мест.

$ÅÌÅÉÍÛÅ ÖÅÍÍÎÑÒÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Очередь в московские детские са− ды на начало июня составляла 33,5 тысячи детей. В прошлом году оче− редниками были 16 тысяч человек. И это при том, что за прошедший год было построено 95 новых «теплиц» для «цветов жизни». В 1991−м в Москве работало 2 924 детских сада, а сегодня функционирует только 1 984.

940 садов за эти шестнадцать лет мы потеряли. А ведь в условиях повыше− ния уровня рождаемости и прогрес− сирующей миграции это непозволи− тельная роскошь! Столичные власти принимают экс− тренные меры: строят еще 100 новых зданий (практически все — по проек− ту 1988 года, и только восемь по «но− вому», на 220 мест), отвоевывают са− дики у коммерческих структур, фор− мируют комиссии, чтобы разобраться с очередями, и отправляют ревизоров, чтобы остановить коррупцию на мес− тах. Но тщетно. Одна из попыток выйти из «детса− довского» кризиса была связана как раз с созданием комиссий, призванных с августа 2006 года исключить взятки заведующим и избавить родителей от хождения по окрестным садам. Быстро удалось «отфильтровать» параллель− ные очереди, возникавшие из−за того, что родители записывали ребенка од− новременно в три−четыре сада. Как следствие, число очередников сразу же сократилось почти на четверть. Но, похоже, все эти усилия не сильно из− менили судьбу юных москвичей. Рань− ше, пусть даже благодаря новым каст− рюлькам, подаренному принтеру или карнизу для штор, можно было попасть в заветную группу, несмотря на то что «вас много, а я одна». Теперь же оче− редники получают номерок (вы 335−е, поздравляем!) и — «ждите ответа». В детские сады прежде всего при− нимают льготников (что правильно) — детей работающих матерей−одиночек, учащихся матерей, инвалидов I и II группы, многодетных семей, сотруд− ников милиции и военнослужащих, а также безработных, беженцев и вы− нужденных переселенцев. Вообще−то говоря, 43−я статья Конституции Рос− сийской Федерации декларирует об− щедоступность дошкольного образо− вания. Но те, кто пытался, даже будучи льготником, попасть в муниципальный детский сад (например, в Восточном округе), знают истинную цену этим декларациям. Там, где пасует государство, — а та− кое положение давно пора признать фактом, — обычно подключается биз− нес. Обучение childcare (уходу за де− тьми) в Америке, Канаде и Австралии становится доступным для любой мамы или бабушки, согласившейся на роль волонтерши. Два месяца на курсах

Äåôèöèò äåòñàäîâ íå ïðèâåë â Ìîñêâå ê ðàñöâåòó ÷àñòíûõ äîøêîëüíûõ ó÷ðåæäåíèé. Бизнесу в этой области нелегко первой помощи, полгода на изучение психологии детства, а следом — суб− сидия, и вперед, открывай детский сад на дому! Деньги, которые предназна− чались на содержание малыша в госу− дарственном детсаду, государство платит тому, кто организует уход за де− тьми. При этом на каждого ребенка положена страховка. На всякий слу− чай. В развитых странах невозможно даже собраться в общественном зда− нии, чтобы поиграть в пальчиковые иг− ры в отсутствие страховки. В итоге и дети целы−пристроены, и родители зарабатывают. Казалось бы, бери первые этажи зданий, загородные дома и перепро− филируй их в садики! Но в России нормы СЭС, пожарной и прочих ин− спекций по содержанию детей на− столько строги, что лишь истинные «рыцари печального образа» готовы прорваться через административные барьеры на пути к собственному дет− скому саду. В 1992 году литератор Владимир Жуков стал президентом первой в

России ассоциации негосударствен− ного образования и владельцем соб− ственной фирмы «Частное образо− вание». Детский сад «Кроха» он от− крыл в здании детского же сада при Северном речном порте. «Идея была порочной, — вспоминает Влади− мир, — потому что под одной крышей оказались две конкурирующие структуры: сад государственный и частный. Конкуренты в неравных ус− ловиях. Представляете себе?» Чтобы получить аренду, предпринимателю приходилось нанимать тех же воспи− тателей, которые работали в обычном саду. А те вскоре понимали: зачем получать зарплату, когда можно со− здать коммерческую группу вообще без посредников? Владелец же дет− ского сада пахал как лошадь.

— Я без конца туда ездил. Пытался взять наемного менеджера, но в один прекрасный день нас просто не пус− тили в помещение, так что все наши материальные ценности я не мог по− лучить обратно иначе как через суд. В итоге бросил все и ушел. И так бы−

Первопроходцы Применяемые в мире системы дошкольного образования ñèëüíî ðàçíÿòñÿ îò ðåãèîíà ê ðåãèîíó. Ãäå-òî äåòè èäóò â øêîëó ñ ñåìè ëåò, ãäå-òî — ñ øåñòè, ÷àùå âñåãî ñ ïÿòè, à òî è ñ ÷åòûðåõ. Ïåðâîíà÷àëüíî èäåÿ äåòñàäà êàê «øêîëû äëÿ ñàìûõ ìàëåíüêèõ» âîçíèêëà â Åâðîïå â êîíöå XVIII — íà÷àëå XIX âåêà: øîòëàíäåö Ðîáåðò Îóýí ñîçäàë ïåðâóþ ñèñòåìó øêîë äëÿ ìàëûøåé, åäâà íàó÷èâøèõñÿ õîäèòü. À âîò òåðìèí «äåòñêèé ñàä» (Kindergarten) ïðèäóìàë íåìåöêèé ïåäàãîã Ôðèäðèõ Ôðåáåëü, ñîçäàòåëü îðèãèíàëüíîé ñèñòåìû âîñïèòàíèÿ è îáó÷åíèÿ äîøêîëüíèêîâ.  1837 ãîäó â Áëàíêåíáóðãå îí îòêðûë ñîáñòâåííóþ øêîëó è íàçâàë åå «Äåòñêèì ñàäîì». Ôðåáåëü çàêîííî ïîëàãàë, ÷òî èãðà — ñóòü äåòñòâà, âåäü â èãðàõ ðåáåíîê ñàìîâûðàæàåòñÿ. Ïîýòîìó îí ðàçðàáîòàë íàáîð èãð è èãðóøåê, êîòîðûå äåòè ïîëó÷àëè â ïîäàðîê: øåñòü ìÿãêèõ ðàçíîöâåòíûõ ìÿ÷åé èëè æå ñäåëàííûå èç äåðåâà êóáèêè, øàðû è öèëèíäðû. Äåòè â ñàäó ïåëè ïåñíè, ñëóøàëè èñòîðèè è èãðàëè â êîëëåêòèâíûå èãðû.  öàðñêîé Ðîññèè â íà÷àëå XX âåêà ÷èñëî äîøêîëüíûõ ó÷ðåæäåíèé, ïðèíàäëåæàâøèõ ÷àñòíûì ëèöàì, áûëî ÷ðåçâû÷àéíî âåëèêî. Âñå ïîäîáíûå ó÷ðåæäåíèÿ ðåãèñòðèðîâàëèñü â Ìîñêîâñêîì ó÷åáíîì îêðóãå è íàõîäèëèñü ïîä êîíòðîëåì ñîîòâåòñòâóþùèõ îêðóæíûõ èíñïåêòîðîâ, à îêîí÷àòåëüíîå ðåøåíèå ïðèíèìàë ïîïå÷èòåëüñêèé ñîâåò. Ïîñêîëüêó çàêîíîäàòåëüíî äåÿòåëüíîñòü äîøêîëüíûõ ó÷ðåæäåíèé íèêàê íå ðåãóëèðîâàëàñü, îòêðûâàåìûå äåòñêèå ñàäû îòíîñèëèñü ê ó÷åáíûì çàâåäåíèÿì 3-ãî ðàçðÿäà, ðåæå — 2-ãî, ôèãóðèðîâàëè ïîä ôðåáåëåâñêèì íàçâàíèåì «Äåòñêèé ñàä» èëè èìåíîâàëèñü «ïîäãîòîâèòåëüíûìè øêîëàìè». Òîëüêî â Ìîñêâå òîãäà äåéñòâîâàëî áîëåå 80 ÷àñòíûõ äåòñêèõ ñàäîâ.

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

91

СРЕДА ОБИТАНИЯ $ÅÌÅÉÍÛÅ ÖÅÍÍÎÑÒÈ

Почем нынче частный сектор? Стоимость услуг некоторых частных детских садов Москвы Название

Cостав групп

Pежим работы

Oплата, руб. в месяц

Вступительный взнос, руб.

Прием с…

Дополнительные услуги

Программа и методики

«Ïðèîðèòåò»

ñ 8.00 äî 20.00, ïëàíèðóåòñÿ îòêðûòèå 10−12 ÷åëîâåê êðóãëîñóòî÷íîé ãðóïïû

21 500

60 000

ñ 2.5 ëåò

«Ãàðìîíèÿ»

ñ 8.00 äî 20.00, åñòü êðóãëîñóòî÷íàÿ ãðóïïà

15 ÷åëîâåê

15 000

60 000

ñ 2 ëåò

«Ëó÷èê»

ñ 8.30 äî 20.00

äî 12 ÷åëîâåê

23 100

40 000

ñ 3 ëåò

Äîøêîëüíûé öåíòð øêîëû «Ñàìñîí»

ñ 9.00 äî 18.00

10 ÷åëîâåê

31 500

ïðåäîïëàòà 25% îò ãîäîâîé îïëàòû — 94 500

ñ 4 ëåò

Ïñèõîëîã, ëîãîïåä

«Øêîëà 2100», àâòîðñêèå ìåòîäèêè ïðåïîäàâàòåëåé øêîëû

4−6 ÷åëîâåê

27 000

60 000

ñ 3 ëåò

Äîñòàâêà äåòåé, ìóçûêàëüíîå ðàçâèòèå

«Èñòîêè» Ìåòîäèêà Ðóäîëüôà Øòàéíåðà

ñ 8.00 äî 20.00, åñòü «Èíòåãðàöèÿ XXI âåê» êðóãëîñóòî÷íàÿ ãðóïïà

Óïîð íà ðàííåå èíòåë− «Øêîëà 2100» ëåêòóàëüíîå ðàçâèòèå, èíòåíñèâíàÿ ïðîãðàììà è àâòîðñêèå ìåòîäèêè Ëîãîïåä, ïñèõîëîã, áàññåéí Òàíöû, ïëàâàíèå, èãðà «Øêîëà 2100», ïðî− íà ôîðòåïüÿíî, áîðüáà, ãðàììà Êîëåñíèêî− òåàòð, ìàññàæ, âîé, àâòîðñêèå ìåòî− àíãëèéñêèé, ëîãîïåä, äèêè Âîëêîâîé, ïñèõîëîã Çàéöåâà

«Àëåíóøêà» ïðè ÍÎÓ øêîëà «Ñåìåéíûé ëàä»

ñ 9.00 äî 18.00

äî 20 ÷åëîâåê

10 500

29 000

ñ 3 ëåò

Ëîãîïåä, õîðåîãðàôèÿ (èíäèâèäóàëüíî)

ÍÎÓ «Øêîëà äëÿ ìàëûøåé»

ñ 8.00 äî 19.00, âîçìîæíî äî 21.00

äî 18 ÷åëîâåê

14 000

15 000

ñ 3 ëåò

Õîðåîãðàôèÿ (ãðóïïà) Ìåòîäèêà Ìîíòåññîðè

English Nursery School

ñ 9.00 äî 17.00

äî 23 ÷åëîâåê

54 000

54 000 — âîçâðàòíûé, 12 000 — íåâîçâðàòíûé

ñ 3 ëåò

ло каждый раз, в разных регионах, в разных районах. Очень многие заве− дующие тогда на этом нажились. Ты все время зависишь от чиновников, у тебя нет стабильности по аренде. В общем, это один из самых невыгод− ных бизнесов, — подводит итог Вла− димир Жуков. Сегодня в столице 220 негосудар− ственных общеобразовательных школ, 15% из которых имеют до− школьные группы или группы «подго− товки к школе». Плюс еще примерно 5−10% отдельных детских садов. Та− кой разброс в статистике объясняется очень легко: многие детские сады просто не получают аккредитацию, потому что учредители не видят для этого никаких оснований. Председатель Московского отделе− ния АСНООР (Ассоциация Негосудар− ственных Образовательных Организа− ций Регионов) Наталья Виноградова называет такую цифру: 40 негосудар− ственных дошкольных учреждений, а по данным городского департамента образования в Москве насчитывается 80 частных детских садов. Как бы то ни было, даже 80 заведений на гигантский мегаполис — капля в море. Спрос на частные услуги очевиден, но даже деньги сегодня не гарантиру− ют место в негосударственном дет− ском саду. Вот, например, запись в «Школу для малышей» на следующий год закончена. Такая же ситуация и в «Гармонии», где, чтобы ликвидиро− вать очередь из 70 детишек, при−

92

шлось создавать 15−е, резервное место в группе. Как и государствен− ные садики, негосударственные заве− дения разбросаны по Москве нерав− номерно. Тащить ребенка по пробкам на другой конец города, в другой рай− он, чтобы потом пробираться на ра− боту? О ужас…

Мест нет Жил−был семь лет назад хороший садик при «Литфонде». Водили туда детишек за 300 долларов в месяц. Там устраивали праздники, а порой и ос− тавляли на ночь, когда занятым роди− телям было недосуг. Но однажды утром воспитатели и дети пришли в родные пенаты и узнали, что больше они им не родные. Самый главный риск, с кото− рым сталкиваются родители, отдавая ребенка в негосударственный детский сад, — такая вот неопределенность. Хочется, чтобы малыш ходил в одно и то же заведение до школы. Но скорость, с которой ныне расторгаются договоры, опережает все планы. У детского сада «Гармония» здание в частной собственности, поэтому предприниматели могут позволить се− бе вкладывать деньги в ремонт и вос− становление. Это дает ощущение ста− бильности не только учредителям, но и родителям. Но таких садов сегодня единицы. Вы же знаете, сколько стоит здание неподалеку от Кутузовского проспекта… Поскольку выкупить помещения есть возможность далеко не у всех

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

Àíãëèéñêèé ñ íîñèòåëåì ÿçûêà

Ïî áðèòàíñêîé ïðîãðàììå

предпринимателей от образования, как правило, частный детсад арендует комнаты, крылья и целые здания (типо− вые детсадовские двухэтажки) у города или частных лиц. Однако сегодня в по− пытке перевыполнить программу мэра по возвращению зданий садиков госу− дарству местные чиновники решитель− но разрывают договоры аренды с ча− стниками. Вот почему, выбирая детский сад для малыша, необходимо обра− щать внимание на срок договора арен− ды, чтобы не разделить судьбу воспи− танников «литфондовского» садика. Впрочем, и из этого правила есть исключения. Так, владельцам детского сада «Доверие» удалось легально ор− ганизовать садик на базе трехкомнат− ной квартиры — с кухней, туалетами и помещениями для трех групп. Есть опыт открытия частных детских садов и в бывших зданиях ДЕЗов. Так что, несмотря на отдельные проблемы, си− туация вокруг частных детских садов− долгожителей (а некоторым из них стукнуло 20 лет) более или менее ста− бильна.

— Общая политика города привет− ствует вариативное образование, по− этому мы с оптимизмом смотрим в бу− дущее, — утверждает Наталья Вино− градова (АСНООР). Забирая своего ребенка из муници− пального садика, мне приходилось ле− теть за ним к 17.00, потому что уже в 17.15 воспитательница слишком сер− дито посматривала на часы. Тем вре− менем в большинстве частных садов

$ÅÌÅÉÍÛÅ ÖÅÍÍÎÑÒÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

режим работы подстроен под занятых родителей, а значит, вернуть чадо из сада можно и в семь, и в восемь, и в девять вечера. А если вдруг случилась командировка или какой−нибудь аврал, дитя можно оставить в круглосуточной группе. Для детей тех родителей, кото− рые окончательно помешаны на карь− ере, есть даже загородные сады — пя− тидневные пансионы. И все же прихо− дится согласиться с Натальей Будай, гендиректором детского сада «Гармо− ния»: «Формат пансиона нравится только родителям. А дети — страдают. С точки зрения психологов, ребенок должен всегда возвращаться домой». Кстати, у «частников», как правило, не бывает и сезонных перерывов. По крайней мере, многие стремятся сде− лать лето рабочим, оставляя на про− филактические работы и ремонт один месяц, а то и не закрываясь вовсе. До тех пор пока пробки не стали бичом столицы, негосударственные сады предлагали и такую услугу, как транс− фер детей. Но сейчас, по понятным причинам, об этом остается только мечтать. Какой уж тут «трансфер», с нашим−то трафиком!

Во саду ли, в огороде? В чем принципиальное отличие ча− стного садика от государственного? Если и в первом, и во втором случаях речь идет о хороших ведомственных садиках, то — ничем. Но если пригля− деться, различия все−таки обнаружат− ся. Во−первых, примем во внимание сам подход. В садик идут (вернее, от− дают детей) прежде всего ради обще− ния, социума. Но согласитесь, между коллективом из 10 детей и оравой из 30 дошколят есть разница.

— В дошкольных государственных учреждениях попросту нет возможнос− ти формировать малокомплектные группы до 14−15 человек. А в негосу− дарственных группах эта возможность есть. Поэтому «частники» могут со− здать особую атмосферу и применять индивидуальный подход, — уверена Наталья Виноградова. Другое принципиальное отличие негосударственного сада от государ− ственного заключается в том, что част− ники сами вольны выбирать программы и авторские методики, по которым бу− дет работать коллектив. «Негосудар− ственники» не обложены бумажной, подчас абсолютно не нужной работой. И, как следствие, ближе к детям. Если вам близка антропософия Рудольфа Штайнера, вы сторонник экологического подхода, ратуете за ду− ховное воспитание и презираете теле− визор — среди коммерческих групп легко найти Вальдорскую. Причем по вполне доступной цене, от 3 до 10 ты− сяч рублей в месяц.

Хотите научить ребенка читать и счи− тать по Зайцеву? Тоже не проблема. Разделяете подходы Марии Монтессо− ри? Обращайтесь в Ассоциацию Мон− тессори−педагогов и ищите места в группах ближе к дому. Такая вот иннова− ционная деятельность, по мнению Ната− льи Виноградовой, развивается главным образом в учреждениях частных. В коммерческих садах, кроме вос− питателей, работают квалифицирован− ные специалисты — психологи, лого− педы, хореографы и т. д. А в госсадах воспитательницы нередко пашут в две смены, в «голодные» кадровые годы приходилось брать людей с улицы. «Частный сад не может позволить себе такой роскоши, как неквалифициро− ванные, неподготовленные, случайные люди», — говорит Наталья Виноградо− ва. «С кадрами у нас проблем нет. Ес− ли уж человек к нам попал, то, скорее всего, мы друг друга устраиваем, —

подтверждает Наталья Будай, гене− ральный директор НДОУ «Гармо− ния». — В саду работают три психоло− га и три медика, а в течение дня дети передвигаются по кабинетам. Воспита− тель не проводит занятия сам, это дело специалистов соответствующего про− филя. Воспитатель лишь организует режим дня, детский досуг и присут− ствует на занятиях, чтобы рассказать родителям, как ребенок вел себя». Рацион в оздоровительном ведом− ственном садике может вполне срав− ниться с организацией питания част− ного детского сада. И все же госсадам меню «спускают» сверху, а в коммер− ческой группе или частном садике питание пятиразовое. Обычно (хотя и не всегда) на столе присутствуют фрукты и свежевыжатые соки. Но главное, есть возможность следить за каждым ребенком, учитывая персо− нальные проблемы, например, ал−

Òðåáîâàíèÿ èíñòàíöèé ê ÷àñòíûì äåòñêèì ñàäàì ñòîëü ñòðîãè, что открывать их могут только подлинные энтузиасты «Программное» обеспечение Программы, по которым работают негосударственные сады, âåñüìà ðàçíîîáðàçíû. Ìíîãèå îðèåíòèðóþòñÿ íà «êëàññèêó» — ïðèíöèïû, çàëîæåííûå Ì. À. Âàñèëüåâîé è ëåãøèå â îñíîâó ñîâåòñêîé ñèñòåìû äîøêîëüíîãî âîñïèòàíèÿ (ëåïêà, ðèñîâàíèå, àïïëèêàöèÿ, äåëåíèå êîìíàòû íà óãîëêè è çîíû). Âåñüìà ïîïóëÿðíà è ñèñòåìà À.Â. Çàïîðîæöà «Èñòîêè», êîòîðàÿ ïðåäïîëàãàåò ðàçíîñòîðîííåå, ïîëíîöåííîå ðàçâèòèå ðåáåíêà ïî ÷åòûðåì îñíîâíûì íàïðàâëåíèÿì, âêëþ÷àþùèì ñîöèàëüíîå, ïîçíàâàòåëüíîå, ýñòåòè÷åñêîå è ôèçè÷åñêîå ðàçâèòèå ñ àêöåíòîì íà ýêîëîãèþ. «Ðàäóãà» — ñèñòåìà, íàïðàâëåííàÿ íà âîñïèòàíèå, îáðàçîâàíèå è ðàçâèòèå äåòåé îò äâóõ äî ñåìè ëåò, «Äåòñòâî» äåëàåò ñòàâêó íà ðåøåíèå ïðîñòûõ òâîð÷åñêèõ çàäà÷ (îòûñêàòü, îòãàäàòü, ðàñêðûòü ñåêðåò, ñãðóïïèðîâàòü), à ãëàâíàÿ öåëü ïðîãðàììû ðàçâèòèÿ è âîñïèòàíèÿ äîøêîëüíèêîâ â îáðàçîâàòåëüíîé ñèñòåìå «Øêîëà 2100» — ñîçäàíèå óñëîâèé äëÿ ìàêñèìàëüíîãî ðàñêðûòèÿ èíäèâèäóàëüíîãî âîçðàñòíîãî ïîòåíöèàëà. Òåì âðåìåíåì ëîãèêà «Çîëîòîãî êëþ÷èêà» ñâîäèòñÿ ê ôîðìèðîâàíèþ ðàçíîâîçðàñòíûõ ãðóïï. Ïîõîæàÿ ñõåìà äåéñòâóåò â Âàëüäîðôñêèõ ñàäàõ (ìåòîäèêà Ðóäîëüôà Øòàéíåðà), ãäå ñòàðøèå îáó÷àþò ìëàäøèõ.  ðàìêàõ Âàëüäîðôñêîé øêîëû èíòåëëåêòóàëüíîå ðàçâèòèå âîîáùå íå ñ÷èòàþò ñàìîöåííûì, ïîýòîìó äî ñåìè ëåò çäåñü èçáåãàþò èãð íà ðàçâèòèå àíàëèòè÷åñêîãî ìûøëåíèÿ, êîìáèíàòîðèêè, íå ó÷àò öèôðû è íå «ãðóçÿò» äåòåé áóêâàìè. Ìèð ïîñòèãàåòñÿ îïûòíûì ïóòåì, à àêöåíò äåëàåòñÿ íà âîîáðàæåíèå (ïîýòîìó-òî è êóêëû çäåñü áåç «ëèö») è òðóäîëþáèå. À âîò â Ìîíòåññîðè-ãðóïïàõ, êîòîðûõ â Ìîñêâå ñåãîäíÿ óæå íåìàëî, ïðèìåíÿåòñÿ ïðèíöèïèàëüíî èíîé ïîäõîä: ðàçíîîáðàçíàÿ ïðåäìåòíàÿ ñðåäà, äîâîëüíî äîðîãèå ïîñîáèÿ èç íàòóðàëüíîãî äåðåâà, ìíîãî èíòåëëåêòóàëüíûõ çàäà÷åê, ðàçâèòèå ëèäåðñêèõ êà÷åñòâ ðåáåíêà, à òàêæå ïðîâåäåíèå â æèçíü çàâåòà Ìàðèè Ìîíòåññîðè: «Ïîìîãè ìíå ñäåëàòü ýòî ñàìîìó».

ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007 #14 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

93

СРЕДА ОБИТАНИЯ $ÅÌÅÉÍÛÅ ÖÅÍÍÎÑÒÈ

лергию. Сделать такое может и по− мощник воспитателя, но и сам воспи− татель помнит, что вот этому малышу нельзя кефирчик, а этому — шоколад. И — заменяет неподходящие продук− ты другими. В обычных же детсадах этого сделать нельзя: меню одинаково для всех. Кроме того, примем во внимание, что большинство частных детских са− дов действует не в чистом поле, а при негосударственных школах. И зачастую это не последний аргумент в их пользу.

— Связь «детский сад — школа» сегодня очень важна, потому что дает ребенку возможность адаптироваться, легко вливаться в новую среду. Адап− тационный период в этом случае про− ходит гораздо проще, — уверена Ната− лья Виноградова.

— Мы позиционируем наш сад в первую очередь как школу раннего развития. Это полноценное образова− ние для дошкольников. Такая концеп− ция подразумевает не менее 15 заня− тий в неделю, — поясняет суть «интел− В Москве, по разным оценкам, работает от 40 до 80 легальных частных детских садов. Среди них есть и те, которые организованы на базе простой трехкомнатной квартиры.

94

Áûñòðî ñïðàâèòüñÿ ñ äåôèöèòîì ìåñò ãîðîä íå ñìîæåò. Ведь число детсадов в Москве за 15 лет сократилось на треть лектуального» подхода, применяемого в комплексе «Приоритет» (частный детский сад + частная школа), его уч− редитель Ирина Чапланова. Впрочем, по мнению Натальи Вино− градовой, сама по себе программа не так уж важна. Главное, чтобы у ребен− ка вовремя (то есть к школе) сформи− ровались соответствующие психовоз− растные навыки: умение слушать, ра− ботать в коллективе. Это действительно важно. А вот загружать его информа− цией по максимуму вовсе не обяза− тельно. Куда важнее создать условия для развития малыша.

На вкус и цвет Впрочем, эти самые условия в каж− дом заведении разные. Для того чтобы ваши ожидания соответствовали воз− можностям садика и наоборот, лучше посмотреть не меньше трех государ− ственных и частных садов. У частников

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #14 ИЮЛЬ−АВГУСТ 2007

для этого предусмотрены специальные дни открытых дверей. Впрочем, узнать, как устроены комнаты и как гуляют де− ти, можно и по договоренности с заве− дующей. О вкусах не спорят. К примеру, в Вальдорфском саду человеку, ожида− ющему «диснеевских» пейзажей, бу− дет «и грустно, и скучно». Однако и яркость обстановки вовсе не означает, что ребенку будет хорошо. В «Тото− ше», «Гулливере», «Маленьком Ге− нии» очень комфортно распланиро− ваны помещения, грамотно подобраны площадки с тренажерами и цвет по− мещений (яркость не означает ком− форта, однако в России почему−то обожают малевать стены детского са− да ядовито−розовой или зеленой кра− ской, вовсе не задумываясь, как все это влияет на ребенка). Сосновый Бор неподалеку понравится любому ре− бенку. Но вот платить за такую рос− кошь 1 200 евро в месяц может далеко не каждый родитель. Создавать собирательный портрет частного сада так же нелегко и бес− смысленно, как и мерить среднюю температуру «по больнице». Все са− дики очень разные. Различаются и программы. Кто−то работает по «Ис− токам», кто−то предпочитает Зайцева, а кто−то создает свои («Гулливер»). Даже располагая достаточным бюд− жетом, трудно сориентироваться во всем этом разнообразии. Рейтинги же, которые печатаются в специали− зированной прессе («Куда пойти учиться?», «Карьера»), как правило, не совсем честны. Так, по крайней мере, говорят эксперты АСНООР. И правда, чтобы судить объективно, нужно отсматривать дошкольные уч− реждения по таким критериям, как содержание образования, подбор ка− дров, комплектность групп, питание, обустроенность территории, и все это обычно делает аккредитационная ко− миссия. Очень важны атмосфера и уют, особенно если речь идет о ре− бенке ясельного возраста, предмет− ная среда. А пока общепризнанных критериев не имеется (что сводит на нет идею с рейтингами), родителям приходится ориентироваться на соб− ственную интуицию, отзывы других родителей, удобное расположение и, главное, мнение самого главного че− ловека — собственно, маленького «виновника торжества».