Бизнес-журнал №15 (124) за 2007 год

АВГУСТ 2007 № 15 (124)

м

о

с

к

о

в

с

к

ЧАРОДЕЛЬЦЫ

МАГИЯ КАК ФОРМА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

НОСТАЛЬГИЧЕСКИЙ ОБЩЕПИТ

ПЫШЕЧНЫЕ ПОДНИМАЮТСЯ НА СОВЕТСКОЙ ЗАКВАСКЕ

КОРПОРАТИВНЫЙ ДИАГНОЗ

ПЕРЕГРЕВ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА

В ПРОТИВОХОДЕ

РЕГИОНАЛЬНЫЙ БИЗНЕС БЕРЕТ МОСКВУ

ЗАЙМЕМ У ТИНЬКОВА?

и

й

РЕДАКЦИЯ

Простая экономика Тезис об исключительной роли малого бизнеса у нас обычно используют в этаком «высоком», макроэкономическом духе. À â êà÷åñòâå äîêàçàòåëüñòâ ïðèâîäÿò ñòàòèñòèêó ñ åå ýôôåêòíûìè, õîòÿ è ìàëî ÷òî ãîâîðÿùèìè ïðîöåíòàìè, äà ññûëêè íà ïðåñëîâóòûé «çàðóáåæíûé îïûò». Íî îäíî äåëî — òåîðèÿ, è ñîâñåì äðóãîå — äàííàÿ â îùóùåíèÿõ äåéñòâèòåëüíîñòü.

К

Денис Викторов, ãëàâíûé ðåäàêòîð

аждое лето, проводя отпуск в маленьком украинском приморском городке, я с ог− ромным интересом наблюдаю за тем, как эволюционирует здешний малый биз− нес — единственная, в отсутствие средних и уж тем более крупных предприятий, форма предпринимательства. Впрочем, скорее это образ жизни, в полном смыс− ле modus vivendi. Сформулированный во время моего нынешнего отпуска вывод отчасти парадоксален. Индивидуальное предпринимательство было у нас всегда. И до сих пор действительно остается основой экономического бытия в провинции. Украинской ли, российской ли — не важно. С приходом новых времен отчасти изменились внешние атрибуты, однако суть осталась прежней. Каждое домохозяйство, каждый двор в поисках источников доходов ищет свою нишу, свою специализацию. И тем живет, обменивая товары и услуги на рын− ке — пыльном, шумном, голосистом, начинающем жить еще затемно и утихающем к обе− ду. На рынке, ничего общего не имеющем с «теоретико−экономическим» восприятием этого термина, однако же исправно исполняющем свои базовые функции. Наш участок окружен другими, с виду совершенно одинаковыми. Беленые хаты, про− странство перед которыми обязательно выложено бетонными плитами. Высоченные оре− ховые деревья, разлапистые абрикосовые и увивающий решетчатые конструкции вино− град, дающий столь необходимую жарким летом тень. Но бизнес в каждом дворе свой, особый. Ближайший к нам сосед — главный в городе сварщик. С утра он отправляется выпол− нять заказы со своей тачкой, на которой громоздится огромный баллон с ацетиленом и самодельный электросварочный аппарат. Высшее достижение этого мастера — полно− стью восстановленный тридцатилетний «Москвич», сваренный из металлолома, однако же после покраски выглядящий так, что хоть теперь на выставку ретромобилей. Сосед этот варит ворота, калитки, водопроводные трубы и едва справляется. Говорит, некото− рым даже приходится отказывать. Через дом от нас разместилось не менее предприимчивое семейство, катающее от− дыхающих на «банане» и параплане, вовсю используя имеющийся в хозяйстве катер. А уже за следующим забором начинается территория скутеров, на которых местные жите− ли каким−то чудом умудряются передвигаться даже вчетвером. О специализации этого семейного бизнеса красноречиво свидетельствует прибитое к дереву колесо от мопеда. Здесь вам всегда предложат по сходной цене не новый, однако же вполне работоспособ− ный скутер любой марки, а также услуги по ремонту. Обойдя по периметру квартал, вы обнаружите массу других полезных бизнесов. Литье в домашних условиях бетонных конструкций, домашняя же стоматология (неплохо, кстати, оснащенная), прокладка и ремонт водопроводов, изготовление могильных памятников, продажа железной арматуры, коптильный цех… Так устроена вся местная экономика. Но главное, подобная структура оказывается весьма эффективной. И если завтра в силу роковых обстоятельств городок этот окажется отрезанным от внешнего мира, почти ниче− го не изменится. В таких, как этот, городках полезно проводить выездные практические занятия для студентов экономических вузов. В самом деле, где еще в столь наглядной форме увидишь процессы создания рыночной стоимости, превращения товаров в деньги, а денег — в то− вары? Действующая модель «Капитала», да и только! Но самое любопытное в том, что никому здесь не приходит в голову «поддерживать» малый бизнес, да и сам этот термин в маленьком приморском украинском райцентре не в ходу. За десятилетия бесконечных исторических катаклизмов сформировалась систе− ма, пусть и напоминающая во многом общинный строй, однако же весьма успешно со− действующая главной задаче — выживанию. «Ты гайки делаешь, а ты для гаек делаешь болты». Разве что в прямом, а не в том, вы− соком, как у Маяковского, смысле: если в одном дворе умеют произвести потребные на− селению болты, то вскоре кто−то по соседству начнет нарезать гайки. Ибо просыпаю− щийся в четыре утра пыльный, навеки пропахший рыбой рынок каким−то чудом наводит порядок в мешанине спроса и предложения. Так же, как и сотни лет назад.

В НОМЕРЕ

В номере: #15 (124) АВГУСТ 2007

Дмитрий Мендрелюк øåô−ðåäàêòîð Денис Викторов ãëàâíûé ðåäàêòîð Дмитрий Денисов ãëàâíûé ðåäàêòîð «Ìîñêîâñêîãî Áèçíåñ Æóðíàëà» Юлия Калинина çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà ïî ðåãèîíàëüíûì ïðîåêòàì Вера Колерова ðåäàêòîð ðåãèîíàëüíûõ âûïóñêîâ Марина Заблудовская ñåêðåòàðü ðåäàêöèè Ðåäàêòîðû: Антон Белых, Илья Данилкин, Александр Кузнецов, Алена Тулякова Îáîçðåâàòåëè: Сергей Голубицкий, Ольга Костюкова, Николай Лукин Ëèòåðàòóðíàÿ ðåäàêöèÿ: Владимир Лосев Âåðñòêà: Татьяна Шакирова, Ирина Вакштейн Ôîòîñëóæáà: Елена Белоусова, Николай Салов Ôîòî íà îáëîæêå: Елена Белоусова Учредитель Äìèòðèé Ìåíäðåëþê Издатель Ëåâ Øàìûãèí Генеральный директор Äìèòðèé Çàðóáèí Журнал издает ÎÎÎ «Áèçíåñ æóðíàë». Çàðåãèñòðèðîâàí Ìèíèñòåðñòâîì ïå÷àòè è èíôîðìàöèè ÐÔ. Ñâèäåòåëüñòâî î ðåãèñòðàöèè ÏÈ ¹ 7711656 îò 21.01.2002. Адрес: 115419, 2−é Ðîùèíñêèé ïðîåçä, äîì 8 Телефон: (495) 633−1424 è 633−1107 Факс: (495) 956−2385 E−mail: info@b−mag.ru Интернет−сайт журнала: www.b−mag.ru Îáùèé òèðàæ 182 300 ýêç. Òèðàæ ñåðòèôèöèðîâàí Íàöèîíàëüíîé òèðàæíîé ñëóæáîé Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия Адрес типографии: P.O. Box 45100, Kouvola, Finland, Korjalankatu, 27 Цена свободная Дата выхода 14.08.2007−03.09.2007

Банки изнутри …34 Работа банковского кредитного конвейера скрыта от глаз соискателей заемных средств. Они лишь поставляют на этот конвейер «сырье» — предписанный правилами банка пакет документов и заявку на кредит — и терпеливо дожидаются решения с другой стороны транспортерной ленты. Как сделать так, чтобы вашу заявку труженики конвейера не сочли «некондицией» и не отправили в утиль? Как показать себя банку в правильном свете — как заемщика, которому можно доверять? Понимание алгоритма действия банковских служащих и механизма принятия решения может в этом помочь.

Подписку на «Бизнес−журнал» ìîæíî îôîðìèòü âî âñåõ ïî÷òîâûõ îòäåëåíèÿõ ïî îáúåäèíåííîìó êàòàëîãó «Ïðåññà Ðîññèè», òîì 1; êàòàëîãó Àãåíòñòâà «Ðîñïå÷àòü» «Ãàçåòû è Æóðíàëû» (ïîäïèñíîé èíäåêñ 82414) èëè ïî êàòàëîãó ðîññèéñêîé ïðåññû «Ïî÷òà Ðîññèè» (ïîäïèñíîé èíäåêñ 12335) За содержание рекламных объявлений редакция ответственности не несет. Ïðè ïåðåïå÷àòêå ìàòåðèàëîâ ññûëêà íà «Áèçíåñ−æóðíàë» îáÿçàòåëüíà. © ООО «Бизнес журнал» Отдел рекламы Телефон: (495) 234−3972 E−mail: advert@b−mag.ru Елена Кострикина, Елена Кочергина, Михаил Романчиков, Дмитрий Черняев, Наталья Потанькина (ðåãèîíû) Региональные выпуски Руководитель: Àíäðåé Íàñåäêèí (nasedkin@b−mag.ru) Верстка: Íàòàëüÿ Íåõàåâà (nnekhaeva@b−mag.ru), Þëèÿ Ñòðóæåíöîâà (juliast@b−mag.ru) Распространение Телефон/факс: (495) 232−21−65 (ìíîãîêàíàëüíûé) Юлия Матузова, e−mail: jmatuzova@b−mag.ru

Объективный взгляд

àÿ ñê ! ÷å åé ãè áë ã ëî ó óð òî 0 ð åðá âà) ìà 90 åò ñê ñòî ïî ò−Ï Ìî àÿ âñå àíê âà ( Ñ íî ÿù : à ñòî àæ àòî Íà ðîä Ïë ñï íà ðà ëå :Å èÿ àô ãð òî Ôî

реклама

«Бизнес−журнал» продолжает народный конкурс «Объективный взгляд на бизнес». Принять в нем участие смогут те, у кого есть цифровой фотоаппарат и чувство юмора, то есть все читатели «Бизнес−журнала» и примкнувшие к ним лица.

Безграмотная реклама, глупые вывески, смешные зарисовки из офисной жизни… Присылайте нам цифровые фотографии, на которых вам удалось запечатлеть занятные события, связанные с буднями российского бизнеса. В конце концов, мы все реже улыбаемся, а это совершенно неправильно. Лучшие снимки будут опубликованы, а полная галерея работ наших читателей будет представлена на сайте журнала. Заходите на www.business−magazine.ru и сохраняйте объективный взгляд на жизнь.

P.S. Призы тоже, разумеется, будут!

В НОМЕРЕ

Вокруг бизнеса Ничего личного …10 Фрадков зовет на Дальний Во− сток, Дерипаска берет «Рус− снефть» по распродаже, Мит− воль не терпит лжи от ино− странцев, а у «Газпрома» будет «внучка» в Лондоне.

Дела …12 Îòîðâåìñÿ? Регионы высоких технологий: азиатский опыт уходить в научный и технологи− ческий отрыв.

Полигон Своя ниша …16

Тет−а−тет

Недвижимость …57

Çàéìåì ó Òèíüêîâà? Когда−то Олег Тиньков изрядно намучил− ся, пытаясь открыть себе кре− дитную карту в российском банке. Поэтому теперь он от− крыл свой банк. И не простой, а «кредитный монолайнер».

Àðõèòåêòóðíûé «çâåçäîïàä». «Звезды» мировой архитектуры потянулись в Россию, но наши девелоперы им не особенно рады.

Тема Áàíêè èçíóòðè. Иногда мы не можем получить у них кредит лишь потому, что плохо пред− ставляем себе, как работает банковский «конвейер».

×àðîäåëüöû. Чем и сколько за− рабатывают маги, колдуны, га− далки и астрологи. И платят ли они налоги.

Лица …64 Ìàòðè÷íûé àíàëèç. Пока фе− деральные сети осваивают ре− гионы, уфимская «Матрица» осваивается в Москве.

С чего начать …20 Âñå äåëî â äûðî÷êå. Пышеч− ные — что это, ретроформат или актуальная концепция в об− щепите?

Маркетинг …68

Механика бизнеса Бизнес на продажу …46 Ñòàíäàðòèçàöèÿ óñïåõà. Про− дажа предприятия всегда свя− зана либо с проблемой в биз− несе, либо с проблемой у вла− дельца. Грамотный бизнес− брокер работает не с объекта− ми, а с клиентами.

Менеджмент …47

Производи российское …24 ˸ä è ïëàìåíü. Сможет ли но− восибирский предприниматель произвести переворот на рос− сийском хлебном рынке с по− мощью давно известной техно− логии?

Îòïðàâíàÿ òî÷êà. Кому может пригодиться такой маркетинго− вый инструмент, как SMS−ак− ции?

Среда обитания Финансы …74 Êàê ãîâîðèòñÿ… Народная мудрость в роли советчика в игре на фондовой бирже.

Авто …86 Äîáðûé ãîðîæàíèí. QashQai Nissan как развитие идей гума− низма−урбанизма.

Êàê äåëàòü «äî÷åê». За 13 лет компания OCS обкатала три способа открывать региональ− ные филиалы. Áðèëëèàíòîâûé äûì. Корпора− ция транжирит деньги на вся− кую чушь, а на проекты средств не хватает. Диагноз: акционерный капитал пере− грелся.

Лицо мегаполиса / Москва Компания в интерьере рынка …IV Îðàêóë áîæåñòâåííîé áóòûëêè. Есть ли экономический смысл в существовании фандоматов — автоматов по приемке тары.

2

Сегмент …Х

$емейные ценности …90

Ïðàâèëî ïðåìèàëüíîãî áóòåðáðîäà. Столичные производители сэндвичей хотят «отъесть» рыночную долю шаурмы и готовых салатов.

Íà «ïàðòèéíîé» ðàáîòå. В столице около 220 частных школ. Как родителям сделать правильный выбор и во что обойдется обучение ребенка?

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

ÀÐÈÔÌÅÒÈÊÀ ВОКРУГ БИЗНЕСА

Несовершеннолетние отношения 3 000 рублей

x

заплатит фирма, не принявшая на работу подростков

4 несовершеннолетних

=

должна трудоустроить компания

Депутаты Государственной Думы приняли закон о квотах на рабочие места для несовершеннолетних. В соответствии с этим документом все предприятия, где трудятся бо− лее 100 человек, должны зарезервировать для подростков 14−18 лет до четырех процентов ра− бочих мест. Конкретный размер квоты каждый ре− гион установит самостоятельно. Однако по опыту прошлых лет можно сказать, что чаще всего субъекты Федерации выбирают максимальную квоту, как это было сделано в связи с приня− тием закона о трудоустройстве инвалидов. Если требования по найму подростков не будут выполне− ны, организации придется заплатить штраф — 3 000 руб− лей. Как поясняет автор до− кумента депутат Валерий Па− нов, многие работодатели не желают заключать трудовые договоры из−за низкой произ− водительности труда подрост− ков и отсутствия у них профес−

12 000 рублей минимальная сумма, которую придется заплатить по новому закону

сионального опыта. Поэтому законопроект поможет под− росткам получить какие−то профессиональные навыки и квалификацию. Эксперты негативно отреагировали на законодательную инициативу. Критики документа заявляют, что фактически компании должны будут за свой счет прово− дить обучение подростков, кроме того, им придется вы− плачивать зарплату неквали− фицированному персоналу или платить штрафы. Кстати, в Москве квотиро− вание рабочих мест для под− ростков действует с 2004 го− да. Причем под его действие подпадают еще и дети−сиро− ты до 23 лет. Однако сейчас в столице не штрафуют за отказ принять на работу не− совершеннолетних. Напротив, за выполнение квоты компа− нии получают дополнитель− ные преференции в виде сниженных арендных ставок и льготных кредитов.

Букмекерам подняли планку 100 млн рублей должны составлять активы букмекерской конторы

Правительство утвердило новые правила лицензирования деятель− ности букмекерских контор и тота− лизаторов. Лицензии на проведе− ние азартных игр в букмекерских конторах и тотализаторах будут предоставляться Федеральной на− логовой службой сроком на пять лет с правом продления. Но для того чтобы получить этот документ, претендент должен иметь чистых активов на сумму не менее 100 миллионов руб− лей. Кроме того, владельцы тота− лизаторов должны располагать кассы в отдельно стоящих зданиях и зарегистрировать в налоговых органах все кассовые аппараты с обязательным указанием количес− тва и места нахождения филиалов. Как пояснил исполнительный ди− ректор Национальной ассоциации

/

70 тыс. рублей в месяц зарабатывает небольшая букмекерская контора

=

за 119 лет небольшие букмекеры смогут собрать достаточно средств, чтобы выполнить новые требования

букмекеров (НАБ) Олег Журавский, по всей Рос− сии работает несколько десятков букмекерских контор с разветвленной сетью из нескольких ты− сяч пунктов по приему ставок. Большинству ли− цензии нужно будет получить заново. А многие регионы, не дожидаясь 1 июля 2009 года, уже приняли решение о полном запрете на своих тер− риториях всех азартных игр, включая разрешен− ные букмекерские конторы и тотализаторы, что является грубым нарушением установленных пра− вил. В остальных субъектах России если конторы и оставляют, то с условием обязательной регистра− ции букмекерских касс как объектов налогообло− жения в привязке к территориям. А это мгновенно увеличивает расходы букмекеров на несколько сотен тысяч рублей, как сказал Журавский. По данным НАБ, доход одной небольшой сред− нестатистической точки площадью 8−10 квадрат− ных метров доходит до 60−70 тысяч рублей в ме− сяц. Оборот по всем букмекерским конторам, только входящим в ассоциацию, достигает 700− 800 миллионов рублей в год. АВГУСТ 2007 #15 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

3

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÀÐÈÔÌÅÒÈÊÀ

Инвестиционный бум обуздают 27,2%

—

составили инвестиции в основной капитал в 2007 году

4,9%

=

на 22,3%

инвестиции в 2006 году

Статистики обнародовали данные, согласно которым рост инвестиций в основной капитал в России до− стиг рекордного уровня — 27,2%. Суммарные инвестиции за первое полугодие выше, чем в первом полугодии 2006−го, на 22,3%. К инвести− циям в основной капитал Росстат относит затраты на но− вое строительство, расширение, реконструкцию и модер− низацию, приобретение машин, оборудования, транс− портных средств, а в сельском хозяйстве — затраты на формирование основного стада, выращивание многолет− них насаждений и др. Эксперты уже утвер− ждают, что такой рост недолговечен — ведь он связан с конкретными госпрограммами и про− граммами компаний. Поэтому в ближайшее время он способен снизиться до 18−20% в год. Этому может спо− собствовать, кроме

ускорился рост инвестиций

прочего, внесенный в Госдуму законопроект об ограниче− ниях иностранных инвестиций. Законопроект предполагает, что иностранные инвесторы смогут получить контроль над отечественными компаниями, имеющими стратегическое значение (ВПК, авиастроение, атомная энергетика и госмонополии) только с разрешения специальной комиссии во главе с премьер−министром. Если компании захотят приобрести контрольную долю в организа− ции, которая имеет право проводить работы с использова− нием сведений, составляющих гостайну, выполняет подряды по оборонному заказу или занимается импортом и экспортом военной продукции, то сделку должна одо− брить Федеральная служба безопасности. Причинами для отказа иностранным инвесторам могут быть либо заключение ФСБ, которое можно оспо− рить в суде, либо нежелание выполнять рекомендации правительства.

Пересчитаем всех. Дорого 300 млрд рублей

/

7 млн юрлиц и предпринимателей

потратят на перепись бизнеса

Глава Росстата Владимир Соколин предлагает про− вести Всероссийскую экономическую перепись. До тех пор, пока этого не сделано, качество статис− тики будет хромать, поскольку плохо учитывается деятельность малого бизнеса и нет возможности четко определить структуру ВВП России, пола− гает чиновник. Предложение Росстата поражает своей мас− штабностью. На то, чтобы переписать 7 миллионов российских юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, по подсчетам Владимира Соко− лина, придется потратить 250−300 миллиардов рублей и 2−3 года. Предполагается провести меро− приятие в два этапа: сперва переписать предприни− мателей, а затем всех юридических лиц. И тогда картина российской экономики станет ясна как день. Кстати, точно такой же проект Росстат уже предлагал в 2003 году, затем в 2004−м, но впоследствии было принято решение его отложить.

4

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

намеревается переписать Росстат

=

42 857 рублей собирается потратить Росстат на перепись одного субъекта экономической деятельности

Спору нет, точная экономическая ин− формация необходима. Но простой расчет показывает, что на пере− пись одного субъекта экономиче− ской деятельности чиновники за− прашивают, в среднем, сумму, превышающую 42 тысячи рублей. Эта цифра лучше познается в сравнении: примерно за столько аудиторская фирма средней руки возьмется провести годовой аудит у какого−нибудь среднего ООО. Это как же дотошно статистики собираются всех переписывать, чтобы освоить такие деньги! Может, проще по−прежнему пользоваться сведениями, которые и без того имеются в распоряжении ряда госу− дарственных структур — например, на− логовой службы?

ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍà ВОКРУГ БИЗНЕСА

Н

Роялти разъяснили...

Илья Данилкин

...È âñåì ôðàí÷àéçè ñòàëî âåñåëåé  êîíöå èþëÿ áûëî îáíàðîäîâàíî ïèñüìî Ìèíôèíà çà íîìåðîì 03−07−08/101 îò 06.07.2007, êîòîðîå îáëåã÷èò æèçíü ðîññèéñêèõ ôðàí÷àéçè è âîîáùå âñåõ êîìïàíèé, êîòîðûå îñóùåñòâëÿþò ëèöåíçèîííûå âûïëàòû çà èñïîëüçîâàíèå òîâàðíûõ çíàêîâ, òåõíîëîãèé è íîó−õàó. Как разъяснили чиновники ведомства Алексея Кудрина, фирмы все−таки могут уменьшать свою прибыль на всю сумму вознаграждений, которые они выплачивают правообладателям.

ужно признать, что вопрос этот в последние годы был для биз− неса достаточно болезненным, и конфликты с налоговиками на этой почве то и дело разгорались по всей стране. Первый крупный спор возник пару лет назад между налоговой службой и компанией «Трансмарк», выпускающей известные марки пива в России по ли− цензии. Выплачивая роялти владельцу товарных марок, сама компания при этом производством напитков не зани− малась, а по договору сублицензирова− ния передавала их непосредственному производителю на территории России. Инспекция ФНС провела проверку ком− пании и пришла к выводу, что «Транс− марк» выплачивает владельцу товарных знаков слишком большое вознагражде− ние. В 2002–2004 годах компания плати− ла им по 4–10% дохода от реализации пива и относила роялти на расходы, тем самым сокращая налоговую базу по на− логу на прибыль. Ревизоры сочли этот размер выплат необоснованным и вы− несли решение взыскать с компании налогов и штрафов на сумму более полумиллиарда рублей. По мнению на− логовиков, во−первых, уменьшать при− быль может только производитель, а во− вторых, вознаграждение должно быть соразмерным. Началась многолетняя судебная тяжба компании с ФНС, кото− рая шла с переменным успехом и для истца, и для ответчика. Арбитры разных инстанций принимали то одну сторону, то другую, но в конечном итоге Высший арбитражный суд признал правоту на− логовиков. Дело в том, что Налоговый кодекс Российской Федерации в статье 254−й, посвященной материальным расходам налогоплательщика, содержит неопре− деленность в трактовке экономически обоснованных трат. Там содержатся лишь оценочные понятия, что само по себе открывает для налоговиков широ− кое поле для самых различных интер− претаций. И главное, что не ясно в формулировках статьи, — кем именно должны быть «обоснованы» эти самые экономические расходы компании. На− логовики до последнего времени были уверены, что решать только им. Несмотря на то, что дело компании «Трансмарк» было проиграно, в июне этого года аналогичный вопрос по запро− су группы депутатов Государственной ду− мы рассмотрел Конституционный суд РФ. Суд вынес решение о том, что налоговое ведомство неправомерно исключает из расходов компаний суммы, выплаченные правообладателям. Точнее, судьи опре− делили, что предприятия имеют право уменьшать платежи по налогу на прибыль за счет расходов даже по убыточным сделкам, если эти операции имели своей целью получение дохода.

АВГУСТ 2007 #15 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

5

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ

ÍÊ ñîäåðæèò íåîïðåäåëåííîñòü â òðàêòîâêå ïîíÿòèÿ «îáîñíîâàííûå ðàñõîäû». К несчастью для тех, кто платит роялти Таким образом, как видим, судебная практика по этому вопросу в ситуации законодательной неопределенности до сих пор была крайне противоречивой. Теперь — из письма Минфина — следу− ет, что относить роялти на расходы вправе любая компания, при условии что товарный знак используется ею для предпринимательской деятельности, направленной на получение дохода. Ве− личина затрат и их соразмерность или несоразмерность, как разъяснил Мин− фин, «не может являться основанием для признания расходов в целом не− обоснованными». В письме также ска− зано, что оценивать целесообразность и эффективность затрат должны не нало− говики, а сами представители бизнеса. Налоговики всегда относились к ро− ялти как к одной из схем ухода от нало− гов, поясняет Владимир Леонидович Ар− дашев, управляющий партнер юриди− ческой фирмы «Ардашев и партнеры»: «Франчайзинг позволяет посредством уплаты роялти за использование товар− ного знака, технологий, ноу−хау, при− надлежащих иностранной компании, часть прибыли переводить за рубеж». А поскольку какой−то универсальной формулы, позволяющей определить стоимость ноу−хау и товарного знака, не существует, это давало и дает налогови− кам некоторую вольность при проверке. Об одном из таких прецедентов «Бизнес−журналу» рассказала Елена Белкович, директор торговой компании «Астера», использующей по лицензии немецкий брэнд одежды Klemant: «Не− сколько лет мы не могли полностью списать роялти (7% от выручки), кото− рое выплачивали немецкому партнеру по договору. Налоговая служба счита− ла этот показатель завышенным, при− водя в пример договор, относящийся к сети ресторанов быстрого обслужива− ния. В том случае вознаграждение франчайзера составляло 4%. Почти три года юристы собирали данные по договорам, которые касались именно одежды. И удалось доказать, что сред− ний размер вознаграждения в нашей отрасли составляет 6–9%. Сейчас, к счастью, проблем почти не возникает. А после выхода письма Минфина, на− деюсь, в этих спорах будет поставлена окончательная точка». Таким образом, решение Минфина является положительным фактором в конфликте налоговиков с компаниями и позволит налогоплательщикам в ходе

6

отстаивания интересов по подобным претензиям не доказывать рентабель− ность по операциям с товарными зна− ками, а также цели и необходимость в использовании того или иного товар− ного знака для рекламных, маркетин− говых и других целей. Но… Не стоит забывать, что письма Минфина — «что дышло». Как говорит генеральный директор консалтингового бюро «Гудвилл» Сер− гей Жигайлов, Минфин проводит в по− следнее время крайне непоследова− тельную политику по многим вопросам. «Складывается ощущение, что у Мин− фина нет четкой позиции в трактовке действующего налогового законода− тельства, — поясняет Жигайлов. — Как будто чиновники все время держат нос по ветру, ожидая команды сверху и ог− лядываясь на оценку ситуации хозяй− ствующими субъектами. По принципу: если «проглотили», то и ладно, а если не «проглотили» — значит, мнение по− меняем. И нет никаких гарантий, что завтра Минфин не изменит свою пози− цию на противоположную. Как это бы− ло в начале года с установлением ко− эффициента−дефлятора для расчета единого налога на вмененный доход (в течение месяца Министерство финан−

ром говорится о налоговом учете лизин− говых операций. Это письмо касалось конкретной фирмы и было разослано по налоговым инспекциям с формулиров− кой «для использования в работе». Ли− зинговая фирма настаивала на том, что письмо не соответствует действующему законодательству. Арбитры решили, что рассмотрение такого дела не относится к их компетенции. В решении суда была следующая формулировка: «Оспари− ваемое заявителем письмо не может рассматриваться в качестве норма− тивного правового акта». А значит, оспорить его нельзя: ведомственный циркуляр — он и есть ведомственный циркуляр. Кроме того, суд сослался на отсутствие федерального закона, отно− сящего к ведению арбитражным судом дел об оспаривании писем Министер− ства финансов. При этом не учитывать разъяснения, даваемые в письмах Минфина, в своем бухгалтерском учете бизнес тоже не может — ведь эти «цир− куляры» выражают официальную пози− цию надзорного ведомства, в соответ− ствии с которой налоговые инспекции будут проверять деятельность компании. «Оспорить в суде можно только нормативный акт, который нарушает чьи−либо права, — поясняет юрист компании «Селиванов, Гришин и партнеры» Юлия Напкунайте. — Су− дьи пояснили, что письмо не является нормой права. Письмо — это толкова− ние, разъяснение, которое отражает официальную позицию государства по тому или иному вопросу, той или иной норме. Письмо — это даже не ин− струкция».

Налоговики часто расценивают выплату роялти компаниями как одну из схем, èñïîëüçóåìûõ äëÿ óõîäà îò íàëîãîâ сов выпустило два противоположных письма по одному и тому же вопросу. — Прим. ред.)». И самое интересное, что бизнес ока− зывается почти не защищенным в этой ситуации. Еще в начале лета Высший арбитражный суд опубликовал реше− ние, которое касается писем Минфина по налоговым и юридическим вопросам. У писем ведомства на правовом поле, как выяснилось, оказался удивительный статус. По мнению арбитров, оспорить измышления чиновников финансового ведомства в суде нельзя, а вот испол− нять — нужно. Напомним, что дело ка− салось компании «СЕБ Русский Ли− зинг». Компания просила ВАС признать недействующим письмо Министерства финансов от 10 июня 2004 года, в кото−

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

Иными словами, компаниям, которые используют в своей деятельности то− варные знаки, технологию, ноу−хау и другие объекты интеллектуальной соб− ственности, выплачивая вознагражде− ния правообладателю, остается только ждать выхода новой главы Граждан− ского кодекса, которая должна все расставить по своим местам. Юристы очень надеются, что точные и грамот− ные формулировки положат конец многолетним спорам и снизят нагрузку на суды. Это не снижает ценности «по− дарка», преподнесенного Минфином в виде письма. Свои права уже вполне можно отстаивать, ссылаясь на него. По крайней мере, до тех пор, пока ве− домство не успело в очередной раз из− менить свою позицию…

ÏÎÄ ÂÎÏÐÎÑÎÌ ВОКРУГ БИЗНЕСА

Как вы боретесь с падением эффективности бизнеса в период летних отпусков? Готовимся к осени Нельзя однозначно говорить о летнем па− дении эффективнос− ти бизнеса. Действи− тельно, как показыва− ет практика, в Европе, в том числе и в Рос− сии, наблюдается не− Алексей который «штиль» в Кудрявцев, деятельности компа− ãåíåðàëüíûé ний рынка B2B и сни− äèðåêòîð ISG жение потребитель− ской активности. В значительном ряде случаев это затишье перед бурной осенней деятельностью. Изменить такие глобальные тенденции или воздействовать на них невозможно. Но этот период вполне можно использо− вать для оптимизации внутренних про− цессов. Например, для структурных и управленческих изменений, обучения персонала. Период затишья наиболее удобен для реинжиниринга бизнес−про− цессов компании, так как при возникно− вении рисков оперативность реакции не является решающим фактором. Соот− ветственно, летний период не может быть менее значимым, чем какой−либо дру− гой, для успешного развития бизнеса.

Структура спроса Банковский бизнес универсального ком− мерческого банка — многопрофильный, и каждое направление имеет свои законо− мерности и свою се− зонность. Юрий Максутов, Если говорить об ôèíàíñîâûé операциях на финан− äèðåêòîð совых рынках, то Áàíêà Ìîñêâû здесь нет ярко выра− женной сезонности: операции как по управлению собствен− ным портфелем банка, так и по довери− тельному управлению портфелями кли− ентов проводятся постоянно. Корпора− тивный и инвестиционный бизнес имеет сезонность только по отдельным группам клиентов. Большинство из них ведет бизнес и летом — поэтому полный ком− плекс банковских услуг им требуется в течение всего года. Более того, по от− дельным группам клиентов лето — это период большей, чем зимой, активности. Это характерно, например, для строи− тельного бизнеса и, соответственно, его банковского кредитования. В розничном бизнесе в летний пери− од снижается активность клиентов толь−

ко по отдельным продуктам: например, снижается норма сбережений и, соот− ветственно, темпы прироста депозитов. Вместе с тем растет клиентский спрос в области потребительского кредитования (на цели летнего отдыха), кредитных и дебетовых пластиковых карт. Таким образом, говорить о падении эффективности банковского бизнеса в летний период неправомерно. В это время просто меняется структура кли− ентского спроса.

Диверсификация выручает В сегменте офис− ной мебели суще− ствуют сезонные спады продаж, кото− рые обусловлены снижением активнос− ти покупателей летом и сразу после ново− Антон Терентьев, годних праздников. ãåíåðàëüíûé Именно на это время äèðåêòîð большинство ключе− êîìïàíèè вых сотрудников и ру− «ÔÅËÈÊÑ» ководителей в нашей компании планируют свой отпуск: в период уменьшения спро− са заместителям проще справляться с дополнительной нагрузкой и решать за− дачи, которые им делегированы на время отсутствия руководителя. Стоит также отметить, что бизнес «ФЕЛИКСа» диверсифицирован. Поми− мо производства и продажи офисной мебели компания выпускает мебель для гостиниц, дошкольных и учебных заве− дений, а также для дома. В этих сегмен− тах спрос тоже носит сезонный характер, но летом здесь, напротив, количество за− казов увеличивается — в частности, на домашнюю мебель, на мебель для учеб− ных заведений. И сотрудники этих на− правлений свои отпуска планируют не на лето, а на более «спокойный» период.

Все это сглаживает колебания в общих объемах продаж компании и загрузки наших мебельных фабрик.

Маркетинг в помощь Спад деловой ак− тивности на рынке недвижимости при− ходится обычно на летние месяцы. Уже начиная с мая на вторичном рынке жилья традиционно Сергей сокращается объем Модестов, предложения, по− äèðåêòîð ïî скольку многие про− îðãàíèçàöèîííîìó давцы откладывают ðàçâèòèþ õîëäèíãà совершение сделки «ÌÈÝËÜ» до осени. Это много− летняя тенденция, связанная с началом сезона отпусков. Объем предложения на рынке ново− строек в меньшей степени зависит от сезонных факторов. Если говорить о спросе на жилье, то в летние месяцы он также несколько со− кращается, хотя говорить о резком па− дении нельзя. Поддержать активность потенциаль− ных покупателей в период спада помо− гают различные маркетинговые акции. Например, этим летом компания «МИЭЛЬ−Новостройки», входящая в состав холдинга «МИЭЛЬ», объявила о начале акции «Купи квартиру — получи машину». Уже сейчас можно говорить о результатах: в июле 2007 года продажи в микрорайонах экономкласса выросли на 40% по сравнению с июнем. Марке− тинговая активность компании, несо− мненно, сыграла в этом свою роль наря− ду с рыночными факторами — возвра− щением на рынок отложенного спроса, накопившегося за время продолжитель− ного ожидания обвала цен, и ростом по− пулярности ипотечного кредитования.

Как вы действуете в условиях летнего спада деловой активности?

23% 40%

Работаем в обычном режиме. Затишье — не повод расслабляться. Какой спад? В нашем бизнесе такого нет! Отправляем часть сотрудников в отпуск.

37% Îïðîñ ïðîâåäåí íà «Àëüÿíñ−Ìåäèà» ïî çàêàçó «Áèçíåñ−æóðíàëà»

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

7

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛ

Налог на потребление Ïî÷åìó ÁèãÌàê â Ïåêèíå äåøåâëå, ÷åì â Ðåéêúÿâèêå Анатолий Вассерман

Журнал Economist опубликовал очередной выпуск индекса БигМака. Стандартизованный по всему миру многоступенчатый бутерброд, содержащий хлеб, мясо, овощи и приправы, — изрядный фрагмент потребительской корзины. Ñðàâíåíèå åãî öåíû â ðàçíûõ ìåñòàõ — ïðîñòåéøèé ñïîñîá áûñòðî îöåíèòü ïàðèòåò ïîêóïàòåëüíîé ñïîñîáíîñòè ìåñòíûõ âàëþò.

Н

а родине доллара БигМак стоит $3,41. В России — по курсу на момент расчета индекса — $2,03. Следовательно, примени− тельно к основным продуктам потребле− ния рубль недооценен на 41%. Впрочем, рубль — еще не рекорд− смен. Наивысшая степень недооцен− ки — у китайского юаня: $1,45, то есть 58%. К Китаю плотно примыкают Ма− лайзия ($1,60 — 53%), Египет ($1,68 — 51%), Индонезия ($1,76 — 48%), Таиланд ($1,80 — 47%), Украина ($1,86 — 46%). На другом полюсе — Исландия: $7,61 (я на полный обед в McDonald’s — с са− латом, мороженым, кофе и т. п. — трачу несколько меньше), что соответствует переоценке местной кроны на 123%. Явно переоценены также норвежская крона ($6,88 — 102%), швейцарский франк ($5,20 — 53%). Да и евро (в среднем по странам еврозоны $4,17 — 22%) несколько завышен. Столь внушительную разницу невоз− можно — да и не нужно — списывать на причуды биржевых игр. Особенно если учесть: индекс публикуется уже не пер− вый год — и заметных подвижек за все это время не ощущается. Следовательно, за разбросом цен на расхожий бутер− брод стоят серьезные закономерности. Самая очевидная из них — традици− онная нищета многих стран и столь же традиционный достаток других. Пекинец вряд ли сможет себе позволить БигМак по чикагской цене. Зато с бергенца можно содрать втридорога. Но нищета и богатство — категории не экономические. Игроки на валютных биржах руководствуются существенно более оцифрованными данными. Преж− де всего — потоками товаров и услуг, стоящих за значками валют. Если взглянуть на эти потоки, индекс БигМака становится вполне очевиден. Самая недооцененная валюта — у стра− ны, уже пару десятилетий исполняющей обязанности мастерской мира. Конвей− ерные производства переносятся в Ки− тай потому, что там самая дешевая ра− бочая сила. Дешевая же она не в по−

8

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

следнюю очередь потому, что все необ− ходимое для ее существования тоже де− шево — не только благодаря баснослов− но скромным потребностям среднего китайца, но и вследствие искусственно заниженного курса местной валюты. Малайзия, Индонезия, Украина тоже ориентируются в основном на экспорт своей продукции. Чтобы обеспечить ее конкурентоспособность, они — как и Китай — удешевляют свою валюту. Ничего нового в этом нет. Искус− ственное обесценивание валюты стало инструментом экспортной экспансии еще во времена Великой депрессии. Правда, тогда им одновременно вос− пользовались все ведущие промышлен− ные страны, так что ничего, кроме хаоса в финансах, он не принес: соотноше− ния−то валют после краткого замеша− тельства вернулись на прежний — доде− прессивный — уровень. Сейчас срав− нительно благополучные государства стараются без особой надобности не играть своими курсами. Поэтому страны послабее и могут опустить свои валюты ниже паритета, дабы стимулировать экспорт. Кстати, Соединенные Государства Америки, при демократах ориентиро− ванные на финансовый рынок, при рес− публиканцах нацелены на материальный экспорт. Именно поэтому Буш всеми си− лами валит доллар. И чтобы опустить курс по отношению к нему, нужны ге− роические усилия. С другой стороны, Швейцария экс− портирует разве что предметы роскоши. Скажем, легендарные швейцарские ме− ханические часы — при всей изощрен− ности устройства — заведомо не могут быть точнее электронных. И даже меха− нические японские давно не менее на− дежны. Швейцарские часы носят ради престижа — и чем они дороже, тем пре− стижнее. Основной доход Швейцария сейчас получает от туризма. Туристы тратят деньги внутри страны; чем выше цены, тем больше страна зарабатывает. Тут выгоден завышенный курс.

Норвегия экспортирует в основном энергию: электричество, нефть, газ. На западноевропейском рынке этот товар всегда востребован. Можно не беспоко− иться о конкуренции — и завышать курс своей валюты, чтобы в страну импорти− ровали все, что в ней не производится. Россия тоже энергоэкспортер. Но у нас еще в советское время выстроена мощная и разносторонняя промышлен− ность. Рубль занижают, чтобы стимули− ровать экспорт ее продукции — в на− дежде, что благодаря этому она рано или поздно выйдет на советский уровень по количеству произведенного, а там и по качеству начнет соответствовать требо− ваниям мирового рынка. Отчего же Центральный банк России то и дело сетует на слабость рубля — да и другие промышленные страны, как правило, не пытаются опускать свои ва− люты, предпочитая переносить произ− водство в регионы подешевле и подпи− тывать высвободившихся рабочих посо− биями за счет налогов с фирм? Заниженный курс не только стимули− рует экспорт. Он еще и снижает уровень жизни. В частности потому, что стано− вится невыгоден импорт — а произво− дить внутри страны вообще все, что ей нужно, не так уж хорошо: преимущества разделения труда проявляются на меж− дународном уровне ничуть не слабее, чем в пределах одного конвейера. Занижение курса валюты фактичес− ки равноценно налогу на всех граждан страны в интересах экспортеров. Более того, инфляция — самый несправедли− вый налог, ибо бьет прежде всего по беднейшим. Уж лучше прямой протек− ционизм — ограждение внутреннего рынка таможенными и нетарифными барьерами, благодаря которым, напри− мер, Япония (тоже крупнейший экспор− тер) ограничивается ценой БигМака в $2,29, заниженной всего на 33%. В перспективе промышленность, вы− росшая в протекционистской теплице, может вернуть все вложенное в нее. Правда, учиться конкурентоспособности придется заново. Выучимся ли?

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÍÈ×ÅÃÎ ËÈ×ÍÎÃÎ

Фрадков предложил проехать на Дальний Восток «Пора уже, прошу прощения за старую терминологию, комсомольские стройки организовать, молодежь привлекать, стройотряды… Может быть, руководителей органов власти, которые в Москве и Санкт−Петербурге сейчас, попросить выехать туда (на Дальний Восток и в Восточную Сибирь. — Прим. ред.) на несколько лет?» — заявил премьер Михаил Фрадков при обсуждении феде− ральной целевой программы «Развитие Дальнего Востока и Забайкалья до 2013 года». Программа предполагает фи− нансовые вливания в регион из федерального бюджета в разме− ре 430 миллиардов рублей, а ес− ли учесть и частные инвестиции под конкретные проекты, то все 566 миллиардов. Для большей эффективности программы глава правительства призвал руково− дителей органов власти переби− раться на работу из центральных регионов на Дальний Восток: «Ездить нужно не только турис− тами, но и поработать на благо страны!» Ведь, как признал пре− мьер, отток населения с Дальне− го Востока прекратить не удает− ся: «Жизнь там непростая, тари− фы высокие, условия жизни тяжелые, пока мы не преодолели складывающуюся инерцию, Меньшиков в Березове и люди уезжают».

У Газпрома растет «внучка». В Лондоне Несмотря на охлаждение дипломати− ческих отношений между Лондоном и Москвой, даже государственные ком− пании не собираются отказываться от планов по выходу на британский ры− нок. В начале августа Газпромбанк объявил о создании дочернего банка в Лондоне. В течение 6–12 месяцев кредитная организация рассчитывает получить необходимые разрешения ЦБ и регулирующих органов Велико− британии. Главой лондонской «дочки» станет бывший управляющий дирек− тор лондонского офиса Dresdner Kleinwort Ульрих Рольф Герца. Напомним, что Газпромбанк — один из крупнейших банков России с активами в 766,4 миллиарда рублей и собственным капиталом 97,1 мил− лиарда. Среди его акционеров НПФ «Газфонд» (50% плюс 1 акция), «Газпром» (41,73%) и «Новые фи− нансовые технологии»(8,27%). Эксперты объясняют появление у Газпромбанка лондонской «дочки» амбициозными планами «Газпрома» к 2010 году получить контроль над 10% газового рынка Великобритании. В рамках этого проекта монополист хочет построить в Англии электро− станции в партнерстве с другими энергетическими компаниями.

10

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

Митволь не потерпит лжи от иностранцев Иностранные компании могут в скором времени потерять лицензии даже на не− большие месторождения в России. Как сообщило Министерство природных ре− сурсов, ведомство начало незапланиро− ванную проверку деятельности работаю− щих на территории России нефтегазовых компаний, чьи акции торгуются на Лон− донской фондовой бирже. В черный спи− сок попали британские нефтегазовые компании Timan Oil&Gas, Urals Energy, JKX Oil & Gaz, шведская Lundin Petroleum и канадская Heritage Oil. По версии замглавы Росприроднадзора Олега Митволя, эти компании, пользуясь удаленностью России, дают западным ин− весторам не соответствующую действи− тельности информацию о своих проектах и данные по запасам. «А некоторые из них, такие как британо−африканская золотодо− бывающая компания Highland Gold Mining, нарушают российское законодательство, вывозя геологическую информацию за ру− беж», — негодовал чиновник. Как заявил Митволь, проверка будет проводиться путем сравнения инфор− мации по месторождениям, имеющейся у российских ведомств, с данными, которые получают инвесторы от самих компаний. Результаты будут направле− ны в адрес Британского управления по финансовому регулированию и над− зору (FSA). «Мы не хотим, чтобы жители Великобритании, или США, или любой другой страны вкладывали сбережения в бизнес, который декларирует свою работу в России, показывает крупные запасы, обещает серьезные дивиденды в будущем, а в реальности о нем мало кто знает за пределами одного региона», — сказал Олег Митволь.

ÍÈ×ÅÃÎ ËÈ×ÍÎÃÎ ВОКРУГ БИЗНЕСА

Кудрин — соинвестор счастливой старости Как заявил министр финансов Алексей Кудрин, добровольные пенсионные накопления будут де− лать работники с ежемесячным до− ходом не менее 12 тысяч рублей. «Этими деньгами воспользуются в первую очередь люди, которые уже имеют немаленькие возможнос− ти», — пояснил министр и добавил, что в системе, по его оценкам, при− мет участие от 10 до 12 миллионов россиян. Суть новой системы пенсионного накопления состоит в том, что чело− век отчисляет три процента от своего дохода в пенсионный фонд, частный или государственный. А чтобы сти− мулировать накопления граждан, Минфин взял на себя обязательство переводить на пенсионный счет ра− ботника такую же сумму, какую по− ложит он сам. Максимальный размер государ− ственного финансирования накопле− ния гражданина составит от 10 до 18 тысяч рублей. Точная сумма сейчас утверждается в правительстве.

Дерипаска возьмет «Русснефть» со скидкой Владелец «Русснефти» Михаил Гуцериев заявил, что продает свою компанию, которая входит в десятку крупнейших нефтегазовых структур России. Напо− мним, что в отношении Гуцериева, занимающего 31−е место в «золотой сот− не» Forbes, возбуждено уголовное дело по факту неуплаты налогов. Покидая компанию, Гуцериев объяснил сотрудникам, что делает это под давлением со стороны правоохранительных органов и налоговиков, которое направлено лично на него: «Мне предлагали уйти из нефтяного бизнеса, уйти «по−хоро− шему». Я отказался. Тогда, с целью сделать меня более сговорчивым, компа− нию подвергли беспрецедентной травле». С появлением нового собственни− ка, как полагает Гуцериев, «все возникшие проблемы со временем будут разрешены». Будущий новый собственник тут же появил− ся на горизонте: в конце июля стало известно, что «Русснефть» покупают структуры Олега Дерипаски. Детали договоренностей предста− вители покупателя не раскрывают. Однако, по сообщению ряда информационных агентств, сумма сделки не превысит шесть миллиардов долларов. Между тем в качестве справедливой цены нефтяной компании эксперты называют 10 миллиардов долларов. Это означает, что давление на «Русснефть» со стороны право− охранительных органов и налоговиков обеспе− чило покупателю дисконт в 40%! Напомним, что «Русснефть» — верти− кально интегрированный нефтяной холдинг, в структуре которого — 30 добывающих предприятий, три нефтеперерабатывающих завода и сеть из трехсот автозаправочных станций.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

11

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÄÅËÀ

Оторвемся?

Юрий Ковалев

Èííîâàöèè — ðåçóëüòàò ñèñòåìíûõ óñèëèé, íî íèêàê íå ëîçóíãîâ Âñå áîëüøå íîâûõ èäåé è çíàíèé ïðèõîäèò èç ñòðàí ñ ìîëîäîé íàóêîé. Способна ли Россия вскочить на подножку поезда, уходящего в будущее, и не растратить впустую гигантские средства, которые власти начали выделять на науку и технологии? Âîçìîæíî — åñëè áóäåò èñïîëüçîâàí îïûò äðóãèõ ñòðàí.

Б

иополис, Киберабад, Кибер− джайя… Города из фантастиче− ского романа? Нет, новые техно− логические центры в Сингапуре, Индии и Малайзии. Наряду с Бангало− ром, Пекином и Сучжоу они стали сим− волами высоких технологий, прогресса и экономического роста развивающихся стран. Их известность в мире, пожалуй, не уступает славе Силиконовой долины начала семидесятых, они — символ пе− рехода к так называемой инновацион− ной, или креативной (постиндустриаль− ной, «новой») экономике. Конечно, в большинстве развиваю− щихся стран регионы высоких техноло− гий — явление пока еще редкое. Это даже скорее исключение, чем правило. На фоне отсталого, преимущественно аграрного хозяйства, огромной массы низкоквалифицированного, а порой и просто неграмотного населения они выглядят островками благополучия не− многих «избранных». В крупных стра− нах третьего мира (Индии, Китае, Бра− зилии) такие центры можно буквально пересчитать по пальцам. Однако по уровню концентрации национальных ресурсов и той роли, которую играют в экономике своих стран, они значитель− но превосходят инновационные регионы индустриально развитых стран. В Бан− галоре занято более 250 тысяч ИТ−спе− циалистов. Это больше, чем в калифор− нийской Силиконовой долине, где, кста− ти, 40% работников ИТ — индийского происхождения. За последние 10–15 лет вес азиат− ских стран в глобальной экономической и политической системе значительно увеличился. А за экономическим рос− том, основанным на низком и среднем технологичном укладе хозяйства, по− следовал рост сектора научных иссле− дований и высоких технологий. С начала 90−х в некоторых странах Азии (Китае, Индии, Малайзии, Респуб− лике Корея и др.) были приняты амби− циозные правительственные планы, на− правленные на развитие НИОКР и на− укоемких производств, и прежде всего ключевых отраслей — био− и инфор− мационных технологий, наноиндустрии, производства новых материалов. Ги− гантские финансовые потоки со сторо−

12

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

ны правительств, бизнеса и иностран− ных инвесторов были направлены на поддержку этих отраслей. Статистика ежегодного роста затрат на НИОКР в период 1994–2002 годов в Азии и Латинской Америке показывает, что в среднем здесь вкладывали куда больше средств в новые технологии, чем в других регионах мира. Так, уровень за− трат в Азии вырос более чем в два раза (с 126 до 262 млрд долларов), в Латин− ской Америке — в 2,5 раза (8,2 млрд долларов в 1994 году, 21,7 млрд долларов — в 2002−м). Таким образом,

Наряду с ростом капиталовложений в сектор науки и технологий в этих реги− онах наблюдался также скачок в чис− ленности занятых в НИОКР и новейших отраслях хозяйства. Молодые люди, особенно в НИС (новых индустриальных странах) и Китае — «инновационных тиграх», — охотно выбирают карьеру исследователя, инженера. Она пре− стижна и хорошо оплачиваема. Даже в Индии, которая традиционно готовила высококвалифицированные кадры для других стран (США, Великобритании, Канады), «утечка умов» значительно

Àçèÿ ñòàëà âòîðûì êðóïíåéøèì ðåãèîíîì ìèðà ïîñëå Ñåâåðíîé Àìåðèêè по финансированию научных исследований и разработок доля стран Азии в мировых затратах на НИОКР увеличилась с 27% в 1994 году до 31% в 2002−м. После Северной Аме− рики (36%) Азия стала вторым крупней− шим регионом мира по финансированию научных исследований и разработок. Китай с его непомерными амбиция− ми стремится к тотальному мировому лидерству в большинстве новейших технологических направлений. Для этого хороши все средства. Особенно если эти средства есть. По данным ОЭСР, затраты страны на исследова− ния в период 1994–2006 гг. выросли более чем в шесть раз — с 21 до 136 млрд долларов. По этому показателю Китай вышел на второе место в мире, обогнав Японию (129 млрд долларов) и уступая лишь США (330 млрд долла− ров). Доля затрат на НИОКР от ВВП страны выросла с 0,6% (1995) до 1,3% (2006). Сходную динамику развития де− монстрировали и другие страны Азии и Латинской Америки (Сингапур, Индия, Республика Корея, Бразилия и др.) Тем временем Индия увеличила ассигнова− ния в НИОКР за рассматриваемый пе− риод более чем в 4,5 раза (отчисления в этот сектор от ВВП страны выросли с 0,5% до 1,2%, а в 2007 году, по прогно− зам, составят около 2%).

сократилась, а сейчас налицо даже об− ратный процесс: специалисты возвра− щаются из других государств! С начала 2000 года в Бангалор только из США вернулось около 35 тысяч профессио− налов. И эта тенденция сохраняется. В Китае возвращение ученых, менедже− ров высокотехнологичных компаний приняло массовый характер. Появился даже специальный, применяемый к возвратившимся специалистам тер− мин — «хай гуи» (hai gui), или «морские черепахи», хорошо характеризующий географию миграции китайской интел− лигенции. Масштабные инвестиции в иннова− тику со стороны государств и частных компаний приносят свои плоды в виде технических новшеств и открытий, что отражается на патентной активности стран. Особенно любопытна тенденция роста патентных заявок «инновацион− ных тигров» на рынках США и Европы.

18 июня 2007 года в Мюнхене состо− ялась конференция Европейского патентного бюро (ЕПБ), на которой ее директор Ален Помпиду подвел итоги деятельности за 2006 год. Он особо под− черкнул необычайно активный рост па− тентных заявок со стороны Китая, Индии и Кореи. Если средний прирост соста−

ÄÅËÀ ВОКРУГ БИЗНЕСА

вил в 2006 году 5%, то рост, например, заявок от Кореи — 19%, Китая — 25%. По итогам 2006 года Корея по числу за− явок занимала восьмое место в мире, обогнав Швейцарию и Великобританию. Индия и Китай вошли по этому показа− телю в число первых 20 стран мира. Высокую динамику роста показывает также фундаментальная наука «иннова− ционных тигров», являющаяся в боль− шинстве случаев базой для развития инноваций. По числу научных публика− ций отдельные страны Азии уже опере− жают многие государства Европы (правда, по качеству статей оценки ис− следователей сильно расходятся). Но− вый макрорегион науки и высоких тех− нологий развивается невиданными тем− пами!

Резко упало финансирование. В 1991 году в СССР на НИОКР выделялось 4% ВВП, в 1992−м — 2%, в 1994−м — 0,47%, а в 1996−м — 0,27%. Сокраще− ние сопровождалось почти двукратным уменьшением самого ВВП, ростом ком− мунальных платежей и дефицитом гос− заказов. По данным Миннауки, в 1996 году абсолютные расходы в РФ соста− вили около 2,5 млрд долларов, что в 60 раз меньше расходов США и в 10 раз — ФРГ и Франции. С 1996 года ситуация стабилизиро− валась, а в 2002−м отчисления от ВВП в НИОКР вышли на уровень 1,2%, что сравнимо с показателями Китая, Ир− ландии и Новой Зеландии. Россия ин− вестировала в исследования и разра− ботки около 15 млрд долларов и по это− му показателю вошла в число десяти ведущих стран мира. Но достаточна ли эта сумма, чтобы развивать весь инно− вационный комплекс? За годы хаоса в российской науке мы потеряли около полумиллиона на− учных работников. Про− фессия ученого, ис− сл е д о в а те л я

Большой провал В то время, когда в Китае начала ре− ализовываться дэнсяопиновская про− грамма, направленная на укрепление научно−технологического потенциала, в России наблюдалось интенсивное со− кращение всех показателей, характе− ризующих научно−техническую сферу.

потеряла свою былую привлекатель− ность. Если для китайского студента слова «наука» и «образование» — си− нонимы благосостояния, успеха, ува− жения в обществе, то у нас — нищеты и неопределенности. С 1991−го по 1999 год из страны выехало на посто− янное место жительства около 100 ты− сяч исследователей. В Европе практи− чески не осталось стран, в научных структурах которых нет граждан быв− шего СССР. И тенденции к массовому возвращению ученых и инженеров из− за рубежа в России пока не наблюда− ется. Впрочем, Россия до сих пор ос− тается одной из лидирующих стран по численности исследователей и науч− ных работников. В 2002 году в россий− ском сегменте НИОКР было занято около 420 тысяч исследователей, что выдвигало страну на четвертое место в мире после США, Японии и Китая. В тот же период наблюдался и спад исследовательской активности, выра− женный в количестве публикаций. По данным Национального научного фон− да США (NSF), численность научных публикаций в странах бывшего СССР

Доля регионов мира в финансировании НИОКР в 1994 году, %

Доля регионов мира в финансировании НИОКР в 2002 году, %

Северная Америка Латинская Америка

38

Северная Америка

37

1,9

Латинская Америка

2,6

ЕС

28

23,5

3,4

ЕС

СНГ и ЦВЕ Азия

26,8

СНГ

2,2

Африка

0,6

Восточная Европа

1,5

Африка

0,6

Азия

31,5

Океания

1,1

1,3

Океания 5

0

10

15

20

25

30

35

40

Èñòî÷íèê: Science and Technology Statistics. UNESCO P., 2006.

Количество исследователей по регионам мира в 1994 и 2002 годах

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Èñòî÷íèê: Science and Technology Statistics. UNESCO P., 2006.

2100 Численность исследователей в 1994 г. (тыс. чел.)

1750

Численность исследователей в 2002 г. (тыс. чел.)

1400

1050

0

Северная Америка

Латинская Америка

ЕС

СНГ и ЦВЕ

Африка

Азия

−

76

1 585

2 034

70

120

736

950

860

1 160

100

1 38

1 368

350

1 070

700

Океания

Èñòî÷íèê: UNESCO

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

13

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÄÅËÀ

сократилась с 1984−го по 1995 год бо− лее чем вдвое. А ведь в 1984 году СССР занимал по этому показателю второе место в мире после США…

Страсть к науке В 2003 году в одном из номеров журнала New Scientist была опублико− вана реклама, на которой симпатичная азиатка с татуировкой на плече в виде двойной спирали ДНК спрашивала читателя: «Ощущаешь ли и ты пла− менную страсть к науке?» Далее сле− довало: «Мы вознесем тебя на самые высокие вершины!» Цель рекламы, опубликованной Государственным агентством по науке, технологии и ис− следованиям Сингапура, — привлече− ние в страну ведущих мировых иссле− дователей в области биотехнологий, генетики, медицины. Многие видные ученые работают ныне в одном из пяти научно−исследовательских центров города науки Биополиса, расположен− ного на окраине Сингапура. Даже Ален Колеман («отец» клонированной овцы Долли) и нобелевский лауреат Сидней Бреннер откликнулись на рекламный призыв. Почему Биополис? Правительство Сингапура стремится превратить страну в мощнейший научный, технологический центр Азии со специализацией в облас− ти медицинских биотехнологий. Конкретнее — в области создания ис− кусственных биологических тканей и органов. Биотехнологии — одна из ди− намичных и перспективных отраслей глобальной экономики. Луис Ли, дирек− тор исследовательского центра «А

комплексы) в индустриальных и развивающихся странах, кото− рые характеризуются высоким уровнем развития НИОКР и кон− центрацией наукоемких, высоко− технологичных отраслей хозяй− ства». Примерами инновационных регионов, кроме перечислен− ных, могут также служить Шоссе 128 в США, Доли− на Моторов в Италии, ряд французских и японских технополи− сов, научные парки Китая (Жонгуанкун), Индии, Республики Ко− рея, Бразилии и других стран. Что такое инновацион− ный регион? Все его эле− менты тесно взаимодейству− ют, образуя региональную инновационную систему, а главные субсистемы здесь — производство и приложение знаний. Система производства знаний вклю− чает в себя научные учреждения со специализацией на теоретических, фундаментальных исследованиях — университеты, высшие школы, научно− исследовательские центры и лаборато− рии. Они выполняют 60–80% всех фун− даментальных работ в стране. К системе приложения знаний относят компании и фирмы, создающие непосредственно из теоретических или прикладных знаний конкретный рыночный товар и концент− рирующие свою деятельность на конеч− ной стадии НИОКР. И лишь 4% фунда−

В отличие от Китая и Индии, ìàññîâîãî âîçâðàùåíèÿ óåõàâøèõ çà ãðàíèöó èññëåäîâàòåëåé è ó÷åíûõ â Ðîññèè ïîêà íå íàáëþäàåòñÿ стар», утверждает, что рыночный потен− циал биотехнологического сектора Азии неисчерпаем. Повышение уровня жизни и прогрессирующее старение населе− ния региона требуют тратить все больше на лечение и поддержание здоровья. В развитие проекта было инвестиро− вано более трех миллиардов долларов, что, учитывая небольшую численность населения государства, является абсо− лютным мировым рекордом инвестиций в отрасль.

Центры притяжения Британский исследователь Генри Брайсон относит к инновационным ре− гионам «различного ранга территори− альные образования (технополисы, тех− нокоридоры, парки, инновационные

14

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

ментальных работ в мире осуществляют частные фирмы. Как правило, новые высокотехноло− гические фирмы, ориентированные на создание инноваций, тесно сотруднича− ют с исследовательскими центрами и университетами, располагаясь побли− зости и образуя «инновационные зоны». Постепенно формируются целые инно− вационные комплексы, насчитывающие десятки или сотни компаний, тысячи и более сотрудников. Примеров достаточ− но: Силиконовая долина (Стэнфордский университет), технопарк Жонгуанкун (Пекинский государственный универ− ситет и госуниверситет Синьхуа), Гей− дельбергский научный парк (Гейдель− берский университет) и др. В Китае даже принята специальная программа

Рост расходов Китая на НИОКР (% ВНП) 2,5 2,5

2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

1,2

1,23

2005

2006

0,6 1994

2020

Рост отчислений Индии на НИОКР (% ВВП) 2,0

2

1,5 1,0 0,5

1,2 0,5

0,6

0,7

0,7

1994

1997

2000

2002

2005

2007

Èñòî÷íèê: OECD Science,Technology and Industry Outlook 2006. P. 2006

создания зон высоких технологий, ор− ганизующим «ядром» которых должны стать университеты (до 2050 года пла− нируется создание более 100 таких структур).

Бизнес и инновации В предпринимательском секторе ин− новации уже давно стали одним из ре− шающих факторов роста. Опрос, про− веденный в 2005 году Boston Consulting Group, подтвердил тенденцию к усиле− нию инновационной составляющей промышленных компаний, их ориента− цию на креативность, нестандартный подход в принятии решений. А в июле 2006 года состоялось широкомасштаб− ное онлайновое общение IBM с потре− бителями ее продукции, покупателями, сотрудниками, поставщиками — всеми, кому небезразлична судьба корпора− ции. Идеолог мероприятия, председа− тель совета директоров IBM Сэм Пал− мизано хотел выяснить, какие продукты, услуги и модели развития помогут IBM «выжить» в эпоху глобальной конкурен− ции. Более 140 тысяч человек из 75 стран мира прислали самые неорди− нарные идеи. И часть из них будет ис− пользована. Внутри компаний инновации рожда− ются не слишком быстро. Для этого нуж− ны собственные лаборатории и научные центры, а главное — финансовые сред− ства и человеческий капитал. Поэтому производство инноваций сосредоточено в основном в крупных фирмах. В Герма− нии более 50% всех ресурсов НИОКР промышленного сектора находится в компаниях с численностью сотрудников более пяти тысяч, а среди компаний ма− лого и среднего бизнеса доля иннова− ционных фирм составляет около 25%.

ÄÅËÀ ВОКРУГ БИЗНЕСА

На инновации компании тратят ог− ромные ресурсы, так что расходы неко− торых из них сравнимы с ВВП целых стран. В 2003 году Microsoft, Ford Motor и Pfizer затратили на исследования астро− номические суммы (соответственно 7,7, 7,5 и 7,1 млрд долларов). В Европе на− ибольшими инвестициями в НИОКР сла− вятся Daimler и Siemens (6,6 и 6,0 млрд долларов), в Японии — Toyota (6,2 млрд долларов) и Matsushita (5,2 млрд долларов). При этом среди 20 крупней− ших компаний мира по абсолютным за− тратам на исследования и разработки нет ни одной — из развивающихся стран. Глобальная конкуренция заставля− ет бизнес не только активизировать исследования, но и искать более удобные формы их организации. В этой фазе глобализации компании ищут ученых и инженеров не только талантливых, но и более сговорчивых, недорогих. Это подтверждают расту− щие инвестиции транснациональных корпораций в исследования и разра− ботки на территории развивающихся стран. В Китае, например, создано более 700 научных лабораторий ми− ровых корпораций (одна только Motorola развернула 19 научных центров, Alcatel — 6), а в Индии на− считывается более 100 центров и ла− бораторий иностранных компаний. В Хайдерабаде расположен крупней− ший исследовательский центр Мicrosoft за пределами США, в Бра− зилии и Китае — центры General Motors.

Три «Т»

ативного класса» (The Rise of Creative Class) подчеркивает важность всех трех факторов в региональном разви− тии. Прежде всего формируется новый вид работников, «креативный класс». Это «мотор» экономического развития. Там, где такие люди есть, гарантирова− но развитие и процветание, уверен Флорида. Сырье, капитал, торговые по− токи — второстепенны. Главное — люди, их знания и новые идеи. Но таланты не появляются из ничего. Их нужно культивировать и сохранять. Вот почему в отдельных странах Европы реализуются инициативы, ориентиро− ванные на целенаправленный поиск та− лантов и развитие научного мышления у детей. В Германии, например, с 2004 года действуют «фабрики знаний» (Wissensfabrik), популяризирующие на− уку среди детей от четырех до восьми лет. Более 50 крупных компаний ФРГ финансируют этот проект. Технологии, которые считаются мощ− ным фактором регионального развития, остаются в стагнации, если нет талант− ливых инженеров и исследователей, способных идти дальше и развивать их. Как показывают примеры развития ин− новационных регионов в Китае и Индии, именно специалисты «притягивают» технологии, а не наоборот. Третий фактор регионального эко− номического роста — толерантность. Флорида считает это важнейшей предпосылкой развития креативного хозяйства, тогда как интолерантные регионы (и не важно, против кого на− правлена нетерпимость — против со−

По мнению американского профес− сора Ричарда Флорида, три большие «Т» — Таланты, Технология и Толерантность — стол− пы успешного инноваци− онного развития ре− гиона. Автор книги «Восхождение кре−

циальных меньшинств, инакомысля− щих или иностранцев) обречены.

Маршрут Могут ли инновационные регионы Азии стать моделью для развития других территорий? Появятся ли, например, в России свои Биополисы и Киберграды? Наверное, да. Уже сейчас есть много примеров создания подобных структур. Другой вопрос — насколько они будут конкурентоспособны по сравнению с центрами технологий в Китае, Индии или в других странах, с их огромными инвестициями в НИОКР и лаборатория− ми транснациональных корпораций с высоко мотивированным персоналом. Скорее всего, шансов не много, если ресурсы будут распыляться, а развитие инноваций сконцентрируется на тех об− ластях, в которых на сегодняшний день Россия не имеет научных и технологи− ческих преимуществ. Наоборот, те об− ласти науки и технологий, в которых уже есть «заделы», необходимо усиленно финансировать и развивать. Важный момент — сохранение и развитие в ин− новационных регионах креативной на− учной элиты. В региональном развитии России инновации должны играть весомую роль. Однако для этого необходимо от− казаться от представлений о них лишь как о «продуктах» науки и технологий. Новшества рождаются постоянно и во всех сферах жизни. Так может быть, проще стимулировать креативное мышление и дать возможность людям реализовать их идеи? Если так, то прежде всего нужны инвестиции в об− разование и культуру.

Доля регионов в численности исследователей мира, % 1,4

24,8

Затраты на НИОКР в расчете на одного жителя региона, $

36,8

2,5

Африка

5,6

Латинская Америка

41

Азия

71,3

СНГ

86,6

Восточная Европа

92,6

Океания

274

Северная Америка

Восточная Европа

ЕС

431

Латинская Америка

Африка

960

ЕС

Азия

СНГ

Океания

Северная Америка 0

100

200

300

Èñòî÷íèê: Science and Technology Statistics. UNESCO P., 2006

400

11

20

1,1 2,2

900

1000

Èñòî÷íèê: Science and Technology Statistics.

UNESCO P., 2006

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

15

ПОЛИГОН ÑÂÎß ÍÈØÀ

Чародельцы ×åì è ñêîëüêî çàðàáàòûâàþò ìàãè, êîëäóíû, ãàäàëêè è àñòðîëîãè Илья Данилкин

Îäíîêîìíàòíàÿ êâàðòèðà íà îêðàèíå Ìîñêâû â òèïîâîé äåâÿòèýòàæêå. Íà ñòåíàõ â êîðèäîðå êàêèå−òî ñòðàííûå ñèìâîëû. Îêíà ïëîòíî çàíàâåøåíû. Êèòàéñêèé ôîíàðèê íà ïîòîëêå äà íåñêîëüêî ñâå÷åé — âîò è âñå îñâåùåíèå. Ìåáåëè ïî÷òè íåò, òîëüêî äâà íåáîëüøèõ äèâàíà è íèçêèé ñòåêëÿííûé ñòîëèê. Çäåñü ðàáîòàåò ïîòîìñòâåííàÿ êîëäóíüÿ Ìàðèàííà, êîòîðàÿ îáåùàåò çà óìåðåííóþ ïëàòó çàêîäèðîâàòü íà óñïåõ â äåëàõ, ñíÿòü ñãëàç èëè ïîð÷ó, à òàêæå âåðíóòü ìóæà. В суеверной России услуги Марианны пользуются неплохим спросом. Впрочем, не только ее.

З

накомый предприниматель, вла− деющий несколькими аптечными киосками в небольшом городе, приводит интересное сравне− ние. Он уверен, что магические обряды, гороскопы, обереги и талисманы срод− ни гомеопатическим препаратам. Никто не может ни доказать, ни опровергнуть их пользу. Масштабные маркетинговые иссле− дования в этой области не проводи− лись, но многочисленные маги и кол− дуны, размещающие объявления в га− зетах и Интернете, телепрограммы и специализированные магазины ус− пешно продают непознанное, доказы− вая собственным многолетним сущес− твованием, что этот бизнес может быть вполне успешным. Да что говорить, если даже у вполне серьезных людей нет−нет да и возникнет мысль, когда дела не идут так, как хочется: уж не сглазил ли кто?

Деньги как энергия Но вернемся к Марианне. Для того чтобы найти хотя бы одного ясновидя− щего или мага, который согласился бы поговорить о деньгах, пришлось по− звонить по двум десяткам телефонов. В этом нет ничего удивительного. «Для мага это не просто деньги, — говорит Марианна, которая скорее похожа на владелицу SPA−салона, чем на колду− нью. — Деньги выступают мерой энер− гии». С одной стороны, это, безусловно, бизнес — со всеми вытекающими по− следствиями. С другой — к деньгам тут относятся как к элементу обряда. «Если в магической операции не участвуют деньги, то участвует что−то

16

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

иное, выступающее эквивалентом не− обходимого количества энергии, — на− пример, здоровье. Маг же является, если угодно, передаточным звеном в цепочке распределения энергии», — объясняет колдунья. Цена, с позволения сказать, услуги в каждом конкретном случае определя− ется индивидуально. Есть разные по сложности операции. Соответственно, и стоимость их различна. Скажем, снять сглаз или порчу можно за одну− три тысячи рублей. А для того чтобы избавиться от «родового проклятья», понадобится несколько сеансов по пять тысяч рублей каждый. Но сходство с обычными услугами заканчивается, как только колдунья делает необходимые пояснения. «Сумма никогда не называ− ется вслух, плата не может назначаться. Клиент платит столько, сколько сможет или захочет», — говорит Марианна. У этого бизнеса есть несколько при− сущих только ему особенностей. В него не приходят случайно. И им не мечтают заняться с детства. Бизнес этот чаще всего семейный, поэтому ясновидящие и маги действительно потомственные (вне какой бы то ни было связи с пара− нормальными способностями). «Секре− ты передаются из поколения в поко− ление. У меня мама и бабушка этим занимались, наверное, и более дальние родственницы — то− же», — признается Марианна. И здесь она явно не лукавит. В советские времена пред− ставителей этого бизнеса преследовали, как в средне− вековой Европе. Разве что на кострах не жгли. Действитель−

300 рублей — средняя цена недорогого, массового изделия — талисмана, оберега или сувенира.

1,5–3 млн рублей — таков средний годовой доход практикующего астролога. В зависимости от сложности задачи стоимость услуг колеблется от тысячи до нескольких миллионов рублей.

2–3 млн рублей составляет средний годовой доход «телеколдунов», использующих эфир недорогих каналов. Позвонившие платят от 30 рублей за минуту консультации.

ÑÂÎß ÍÈØÀ ПОЛИГОН

500 рублей — примерно столько стоят сегодня услуги по подбору талисмана, оберега, счастливого числа, камня или предмета. Средний годовой доход торговца таким массовым товаром превышает 1 млн рублей.

4–5 млн рублей — средний годовой доход туристической фирмы, практикующей экзотические туры, связанные с проведением обрядов и оккультных мероприятий. Средняя стоимость тура — 15 тысяч рублей.

Гороскоп на миллион

От 3 до 10 млн рублей зарабатывают ежегодно маги, колдуны и спириты. Стоимость разовых услуг колеблется от 1 до 100 тысяч рублей. Клиентам обещают общение с духами, создание защитного биополя, избавление от болезней, снятие порчи и сглаза.

но, какие могут быть маги и колдуны в реконструктивный период? Тех же, кто и правда обладал экстрасенсорными и иными нечеловеческими способностями, упрятывало в свои лаборатории КГБ (ныне свидетельств тому до− статочно).

— Зато сейчас нас просто не замечают, — го− ворит колдунья и поясняет, что в любые времена мож− но воспользоваться такими услугами, как бы ни отно− сились к ним власти. Реклама в этом деле не так эффективна, как в других сферах (снова про− стите) бизнеса. Конечно, почти все ясновидящие и спириты размещают объяв− ления в газетах и покупают «бе− гущие строки» на региональных теле− каналах, их рекламу можно найти в эзотерических магазинах. «Но мага человек должен почувствовать. Все

Из всех стран мира больше всего астро− логов и доверяющих им людей живет в Индии. Áåç ñîâåòà ïî÷èòàåìûõ â ñòðàíå àñòðîëîãîâ íå îáõîäèòñÿ íè îäíà ñâàäüáà è íè îäíà ïîëèòè÷åñêàÿ êàìïàíèÿ. Íåäàâíî èíäèéñêèå àñòðîëîãè îñâîèëè íîâûé áèçíåñ — ïðåäñêàçàíèå ñóäüáû äîìàøíèõ ïèòîìöåâ. Ãàäàíèå «ïî ëàïå» — íîâîå íàïðàâëåíèå â äðåâíåé ïðîôåññèè. Ïðåäñêàçàòåëè ðåêîìåíäóþò õîçÿåâàì, êàêîå èìÿ äàòü èõ ëþáèìöó, ÷òîáû çàùèòèòü îò íåâçãîä, êîãäà ëó÷øå ñäåëàòü ïðèâèâêó è êàêîé äèåòû ïðèäåðæèâàòüñÿ, êîãäà çâåçäû íå áëàãîïðèÿòñòâóþò íè æèâîòíûì, íè ëþäÿì. Íåêîòîðûå êîìïàíèè, ïî÷óÿâ ðàñòóùèé ðûíîê, ïðåäëàãàþò âëàäåëüöàì çàñòðàõîâàòü æèâîòíûõ îò íåñ÷àñòíîãî ñëó÷àÿ. Äåîêè Íàíäàí Øàñòðè, îäèí èç ñàìûõ èçâåñòíûõ è âûñîêîîïëà÷èâàåìûõ àñòðîëîãîâ â ìèðå, òàêæå æèâåò â Èíäèè. Ñðåäè åãî êëèåíòîâ — ïî÷òè âñå çâåçäû Ãîëëèâóäà è èçâåñòíûå àìåðèêàíñêèå ïåâöû. Òàê, íàïðèìåð, îí òî÷íî ïðåäñêàçàë èñõîä ñóäà íà Ìàéêëîì Äæåêñîíîì, ïðè÷åì òîãäà, êîãäà ñëåäñòâèå íàä êîðîëåì ïîï-ìóçûêè òîëüêî íà÷èíàëîñü. Äîì, ãäå æèâåò Øàñòðè, óâåøàí áëàãîäàðñòâåííûìè íàäïèñÿìè íà ôîòîãðàôèÿõ çíàìåíèòîñòåé. À ñòîèìîñòü îäíîãî ñîâåòà ãîëëèâóäñêîãî ïðåäñêàçàòåëÿ ìîæåò äîõîäèòü äî íåñêîëüêèõ ìèëëèîíîâ äîëëàðîâ.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

17

ПОЛИГОН ÑÂÎß ÍÈØÀ

объявления одинаковые, а вы выбира− ете конкретного человека, который по− может решить вашу проблему, уже так возникает энергетический обмен меж− ду клиентом и магом. На самом же де− ле это маг выбирает вас», — вносит ясность Марианна. К тому же часто в этом бизнесе репутация и советы зна− комых гораздо важнее, чем красивое объявление в бесплатной газете. Впрочем, название этому методу давно придумали. Это «вирусный маркетинг», или «сарафанное радио». Приходится учитывать и специали− зацию покорителей энергии. Один «специалист» обещает снять порчу или сглаз. Другой — общаться с духами. Третий кодирует «на удачу». «Универ− салов в нашем деле почти не быва− ет», — говорит Марианна. Формально Марианна — обычный индивидуальный предприниматель. В ее свидетельстве значится пространно на− званный вид деятельности — «Предо− ставление прочих персональных услуг». Налоговая инспекция за 15 лет деятель− ности (из них девять — в качестве инди− видуального предпринимателя) ни разу не донимала ее проверками. «Возмож− но, боятся. Впрочем, я честно отдаю на− логи», — поясняет предприимчивая колдунья. Впрочем, в Москве и других крупных российских городах давно по− явились целые школы и центры магии.

Колдунью как индивидуального предпринимателя íàëîãîâèêè çà äåâÿòü ëåò íå ïðîâåðÿëè íè ðàçó. Áîÿòñÿ? Здесь оказывают те же самые «услуги», разве что с большим размахом. Средний колдун или экстрасенс об− служивает в день около 10 клиентов, по− лучая с каждого не меньше трех− четырех тысяч рублей за раз. А это зна− чит, что дневная выручка может соста− вить около 30–40 тысяч рублей, а годо− вая стремится к 10 миллионам. Все ли маги так успешны? По уверению Мари− анны, если человек действительно об− ладает даром, он даже не в состоянии обслужить всех желающих. К тому же почти каждый в России может расска− зать историю о том, что его знакомый или родственник отдал почти все, что нажил непосильным трудом, и излечился от не− дуга, поправил положение своей фирмы или вернул супруга, и почти столько же историй о том, что ничего не вышло. Помимо «семейного» и потомствен− ного бизнеса одиноких укротителей энергии существуют, как мы сказали, организованные центры, школы и даже «клиники»… Некоторые из них можно

увидеть на телеэкране. Так, ежедневно на российском спутниковом канале «Те− левизионный дамский клуб» в прямом эфире сотрудники очередного «центра практической магии» предлагают зво− нить в прямой эфир и помогают (прямо с экрана телевизора — спасибо Кашпи− ровскому и Чумаку за идею) решить почти любую проблему — от болей в по− яснице до неудач в бизнесе. Программа идет два часа, и за это время в эфир ус− певают позвонить 30–40 человек. Разго− вор длится три−четыре минуты, одна стоит 30 рублей. Магам при такой схеме остается около 60% со стоимости каж− дого звонка, то есть 18 рублей за мину− ту. По расчетам, за год эфира такой «центр» получает чистый доход в разме− ре трех−четырех миллионов рублей. Впрочем, другие представители это− го рынка уверены, что столько беспар− донным образом на собственном даре (при условии, что он есть) зарабатывать нельзя, а значит, скорее всего, пользы от такой «помощи» не будет.

«Просто забавно» Большой бизнес строится и вокруг суеверий. Îáåðåãè, òàëèñìàíû, ìàãè÷åñêèå êàìíè è äðóãèå ÿçû÷åñêèå àòðèáóòû ïðîäàþòñÿ âñåì æåëàþùèì. Íåäàâíî â òàêñè çàìåòèë ó âîäèòåëÿ ñòðàííûé ïðåäìåò, ïîäâåøåííûé íà çåðêàëå çàäíåãî âèäà è íàïîìèíàþùèé òî ëè ÷åðåïàõó, òî ëè êàêóþ-òî äðóãóþ ðåïòèëèþ. Ïîèíòåðåñîâàëñÿ, ÷òî ýòî îçíà÷àåò. Âîäèòåëü îáúÿñíèë: ýòî åãî òàëèñìàí, êîòîðûé îáåðåãàåò îò íåïðèÿòíîñòåé â ïóòè, íàïðèìåð, îò ïðîêîëîâ êîëåñà. Íåìàëî ñóåâåðíûõ ëþäåé è ñðåäè ïðåäïðèíèìàòåëåé. Òàê, ìîé çíàêîìûé áèçíåñìåí Ñåðãåé Ãîðäååâ âñå âàæíûå äîêóìåíòû è êîíòðàêòû ïîäïèñûâàåò îäíîé è òîé æå «ñ÷àñòëèâîé» ðó÷êîé, êîòîðîé ïîäïèñûâàë ïåðâûå áóìàãè, òîëüêî-òîëüêî íà÷èíàÿ ñâîå äåëî. Ñåðãåé ãîâîðèò, ÷òî óæå ìíîãî ëåò ïîëüçóåòñÿ ýòèì ïåðîì òîëüêî äëÿ òîãî, ÷òîáû ïîñòàâèòü àâòîãðàô. Áåðåæåò ÷åðíèëà. Íà ðûíêå ñóåâåðèé íåìàëî ïðåäëîæåíèé, ñâÿçàííûõ ñ îïðåäåëåíèåì ñ÷àñòëèâûõ ïðåäìåòîâ â æèçíè êàæäîãî ÷åëîâåêà. Ñêàæåì, ñïåöèàëèñò ïî ãîðîñêîïàì Åëèçàâåòà Äàíèëîâà îáåùàåò ðàññêàçàòü, êàêèå ìàòåðèàëû ëó÷øå èñïîëüçîâàòü â îäåæäå, êàêèå äåðåâüÿ ïîñàäèòü â ñàäó, êàêîãî öâåòà âûáðàòü àâòîìîáèëü è êàêîå æèâîòíîå çàâåñòè. «Ïðåäìåòû, êîòîðûå íàñ îêðóæàþò, îêàçûâàþò íà íàñ ñèëüíîå âîçäåéñòâèå; îíî ìîæåò áûòü êàê ïîëîæèòåëüíûì, òàê è îòðèöàòåëüíûì, — àâòîðèòåòíî ïîÿñíÿåò Åëèçàâåòà. — Ðåãóëèðîâàòü ïðîöåññ ìîæíî ñâîéñòâàìè ïðåäìåòîâ è èõ êà÷åñòâàìè». Äàíèëîâà óâåðåíà, ÷òî ÷à-

18

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

ùå âñåãî ãîëóáîãëàçûì ëþäÿì âåçåò ñ çåëåíûìè àâòîìîáèëÿìè, à ìíå îíà ïîñîâåòîâàëà íîñèòü ñ ñîáîé àãàò, ïîòîìó ÷òî îí ïðèíåñåò ìíå óäà÷ó. Îïðåäåëåíèå ñ÷àñòëèâûõ ïðåäìåòîâ, ÷èñåë è âûáîð ïðàâèëüíûõ òàëèñìàíîâ — îäíà èç ñàìûõ äîñòóïíûõ è ìàññîâûõ óñëóã. Êàê ïðàâèëî, çà òàêóþ ðàáîòó ïðîñÿò îò ïÿòèñîò äî òûñÿ÷è ðóáëåé. Âîò òîëüêî íå âñåãäà íà ìåñòå ìîæíî êóïèòü íóæíûé òàëèñìàí. Àãàò íàéòè íåñëîæíî, à âîò çà àäàíèòîì ïðèäåòñÿ ïîáåãàòü. Ìàññîâîìó ïîòðåáèòåëþ àäðåñîâàíû îáåðåãè èç ðóññêîé, èíäèéñêîé, êèòàéñêîé êóëüòóð, êîòîðûå ìîæíî ïðèîáðåñòè ñåé÷àñ ïî÷òè âåçäå çà î÷åíü ñêðîìíûå äåíüãè. Êàê ïðàâèëî, ýòî ðóíû, ìàãè÷åñêèå çíàêè — èëè, åñëè ðå÷ü èäåò îá îòå÷åñòâåííûõ òàëèñìàíàõ, íàáîðû ãàñòðîíîìè÷åñêèõ ïðîäóêòîâ. Ïóáëèêà àêòèâíî ðàñêóïàåò äîìàøíèå îáåðåãè, ñîáðàííûå èç ðàçëè÷íûõ çëàêîâ è âûñóøåííûõ îâîùåé, ãäå êàæäîå ðàñòåíèå ÷òî-òî îçíà÷àåò è îò ÷åãî-òî îáåðåãàåò. Öåíà âîïðîñà — 300–400 ðóáëåé. Ïðîäàâöû óòâåðæäàþò, ÷òî ñ êàæäûì ãîäîì ñïðîñ íà ïîäîáíóþ ïðîäóêöèþ â ñòðàíå âîçðàñòàåò. Ïðàâäà, ñàìè îíè íå âñåãäà âåðÿò â ÷óäîäåéñòâåííûå ñâîéñòâà ýòèõ ïðåäìåòîâ.

— ß íå çíàþ, ïîìîãàþò îíè êîìó-òî èëè íåò, — ãîâîðèò ïðîäàâùèöà ìàãè÷åñêîé «ñóâåíèðêè». — Íàâåðíîå, òåì, êòî âåðèò, âñå ïîìîãàåò. À ìíå ýòè áåçäåëóøêè êàæóòñÿ ïðîñòî çàáàâíûìè è êðàñèâûìè ñóâåíèðàìè.

ПОЛИГОН Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ

Ïûøå÷íàÿ êàê áèçíåñ è êóëüòóðíûé ôåíîìåí

Все дело в дырочке

Саида Данилова, «Ñàíêò−Ïèòåðáóðãñêèé Áèçíåñ−æóðíàë»

Все чаще изрядно подзабытые реалии советского прошлого воспринимаются с легким оттенком ностальгии, на которой порой можно заработать. Íåñîìíåííîå ïðåèìóùåñòâî ñîâðåìåííûõ ïûøå÷íûõ — â íåïîâòîðèìîé îðèãèíàëüíîñòè è îñîáîé àóðå ýòèõ çàâåäåíèé, ñïîñîáíûõ ïðèâëå÷ü ìíîãî÷èñëåííûõ êëèåíòîâ.

Г

астрономическая карта города порой не менее примечательна, чем культурная или историчес− кая. Вкусовые пристрастия могут многое рассказать об истории города, о нравах горожан, о культурных тра− дициях и даже об устойчивости госу− дарственного строя. Известный писа− тель−путешественник Петр Вайль, повествуя о разных странах в своей книге «Гений места», обязательно упо− минает об особенностях национальной кухни. Культура плавно перетекает в гастрономию, а гастрономия — в гео− графию. Современные путеводители знакомят туристов с культовыми рес− торанными заведениями Руана, Мад− рида, Парижа: здесь обедал Флобер, здесь пил Хемингуэй, а здесь бывал Тулуз−Лотрек. Мода на восточную кухню, обилие гламурных ресторанов, кафе и сетевой фаст−фуд изменили облик обеих рос− сийских столиц, сведя на нет различия в общепитовской сфере вечно сопер−

20

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

ничающих городов. Дежа−вю может настигнуть любого петербуржца или москвича поколения next, который за− шел перекусить в «Крошку−Картошку» или выпить кофе в «Кофе−Хаус». У та− ких заведений нет особой ауры, посто− янных посетителей и внегастрономи− ческого контекста. Оригинальность и неповторимость все реже встречаются в стране победившего франчайзинга.

Поколение past Для питерского, ленинградского поколения past, которое застало пыш− ное увядание советской империи, «места общественного питания», на− против, стали символами ушедшей эпохи. Слова «Лягушатник» и «Пинг− вин» были паролем еще десять лет назад, а выпить в знаменитом «Сайго− не» стремилась творческая богема всей страны. И хотя в модном сегодня «Штолле» пекут очень вкусные пироги, петербуржцы до сих пор с ностальгией вспоминают «Русские самовары» на

Садовой и непритязательную «Минут− ку» на Невском, где студенты кило− граммами поглощали дешевые пи− рожки. Посреди всего этого великолепия пышечные держались особняком. Стойкий запах горящего масла не отби− вал у многочисленных покупателей не менее стойкого желания отведать золо− тистую пышку с хрустящей корочкой. Мягкое, чуть кисловатое тесто пахло дрожжами и оставляло на губах жирные следы, а на носу и пальцах — следы сахарной пудры. Два несомненных плюса пышек — это сытность и деше− визна (штука стоила пять копеек). При этом сохранялось ощущение «выхода в свет»: родители приводили в пышечную детей, молодые люди — своих возлюб− ленных, здесь шумели веселые студен− ческие компании и сплетничали после работы сослуживцы. К пышкам обязательно подавали кофе с молоком, которое приносили из кухни в ведре и выливали в электри−

Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ ПОЛИГОН

тяжкое время разброда и шатаний постсоветского общепита. И выжили на отдельно взятом пространстве Санкт− Петербурга. Сегодня в Северной сто− лице около 60 специализированных пышечных. Цифра эта постоянно ме− няется, поскольку старые пышечные, знакомые питерцам с детства, исчеза− ют, а новые появляются. Все участники рынка говорят в один голос: тенденция к сокращению коли− чества закусочных связана не с тем, что они не выдерживают конкуренции, а с постоянным ростом арендной пла− ты. Так, исчезли пышечные на Мос− ковском проспекте, у Финляндского вокзала, на улице Лебедева, у Нарв− ских ворот. Статус занимаемого поме− щения — первый по степени важности вопрос для тех, кто собирается входить в этот бизнес. Несмотря на то что на− ценка на продукцию составляет 100% и более, пышечное производство —

В борьбе за потребителя пышечные не проигрывают фаст−фуду. Ïûøêà, êî âñåìó ïðî÷åìó — åäà «íîñòàëüãè÷åñêàÿ» директор одной из старейших пышеч− ных Петербурга «Желябова, 25». На посещаемость «исторических» пышеч− ных, помимо их месторасположения, влияет и другой фактор — ностальгия. «Люди специально с другого конца го− рода к нам едут именно пышек поесть, а наши заграничные соотечественни− ки — из Израиля, Германии, Америки — бывают у нас в каждый свой приезд и благодарят за то, что мы есть. Ведь мы торгуем на этом месте уже 45 лет, и вкус у пышек остался прежним», — продол− жает Евдокия Храмцова. Для «возрастного» контингента пы− шечная сродни машине времени: «Это важно, потому что это память города. Для одних — воспоминание о бедных, но счастливых временах студенчества и юности. Для меня — детство, коньки зимой в ЦПКиО — и потом обязатель− но заехать на Желябова в «Пышеч− ную», — вспоминает журналист «ТРК Петербург» Александр Каренников. Поэтому весьма плодотворной мо− жет оказаться идея превратить «исто− рические» пышечные в «музеи совет− ского общепита»: интерьеры в «совет− ском стиле» с реальными предметами быта 60–70−х годов будут греть душу постоянным клиентам и привлекать молодежь своей экзотичностью.

Голод — ничто, статус — всё В отличие от пельменных и рюмоч− ных, пышечные как класс пережили

отнюдь не сверхприбыльное, и одно неверное решение может стать по− следним. «Здесь не может быть двух мнений, — считает Александр Егоров, директор ООО «Модус», в течение 14 лет возглавлявший одноименную пы− шечную. — Если вы собираетесь тор− говать пышками, недвижимость долж− на быть у вас в собственности». Что ж, основания для таких утвер− ждений есть — полтора года назад в Петербурге были введены новые ко− эффициенты определения арендной платы. В большинстве случаев цены выросли не в полтора, не в два и даже не в три — в четыре−восемь раз! По оценкам общественных бизнес−орга− низаций, до 70% малых предприятий либо уже закрылись, либо готовятся к ликвидации своего бизнеса. Пышечная на Большой Конюшен− ной — чуть ли не единственное заве− дение, которое арендует помещение у города. Сегодня это предприятие ра− ботает только благодаря личному за− ступничеству губернатора Валентины Матвиенко. «Комитет по управлению государственным имуществом (КУГИ) Центрального района заключил с на− шим предприятием договор в 1992 го− ду на 15 лет с пролонгацией. В январе 2007−го пришло дополнительное со− глашение с увеличением арендной платы задним числом — с января 2006 года. В апреле мы получили уже отказ от продления аренды», — рассказы−

вает Евдокия Храмцова. Оказавшись в безвыходном положении, работники пышечной пожаловались губернатору в прямом эфире передачи «Диалог с городом» (от 9 июня 2007 года), и Мат− виенко пообещала сохранить «Пыш− ки», где сама любила бывать в студен− ческие годы.

Места надо знать Пышки не потеряли своей актуаль− ности. «Спрос на пышечное оборудо− вание небольшой, но стабильный — где−то одна−две продажи в месяц», — констатирует Максим Гончаров, менеджер по продажам ООО «Торго− вый проект». Плодящиеся на глазах потенциаль− ные конкуренты — многочисленные блинные и пирожковые павильоны, «Макдоналдсы» и «Блин−доналд− сы», — разумеется, уменьшили поток покупателей. «К сожалению, вкусы во многом формирует реклама, — сетует Евдокия Храмцова, — и дети бегут в «Макдоналдс». Однако если у школь− ника или студента неважно с финан− сами, он все−таки предпочтет утолить голод в пышечной за чисто символи− ческую цену (пышка — от пяти рублей, кофе — от десяти). Поэтому владельцы стараются разместить свои закусоч−

Пышечный бизнес. Детали

ческий кипятильник (в простонародье это называлось «бочковой кофе»). Са− ми пышки порциями выносили на под− носе, который моментально опусто− шался. Чашки без ручек, нарезанная оберточная бумага в качестве салфе− ток, отсутствие скатертей и бабушка с тележкой для грязной посуды вместо официантки — вся эта непритязатель− ная эстетика советского общепита не отпугивала посетителей. По рассказам старожилов, очереди за пышками до− стигали нескольких десятков метров. Так, например, в самую популярную ленинградскую пышечную на улице Желябова (сейчас — Большая Коню− шенная) народ стоял от ДЛТ (Дома ле− нинградской торговли).

— Спрос на нашу продукцию и сей− час очень высокий, несмотря на то что ДЛТ уже второй год закрыт на ремонт и поток покупателей заметно уменьшил− ся, — говорит Евдокия Храмцова, ген−

Описание бизнеса. Çàêóñî÷íàÿ ñ ïðîäàæåé ïûøåê (Òîëêîâûé ñëîâàðü Îæåãîâà). Инвестиции. Ñòàðòàï — îò 250 òûñÿ÷ ðóáëåé ïðè óñëîâèè íàëè÷èÿ ñîáñòâåííîãî ïîìåùåíèÿ. Помещение. Ïîäñîáíîå ïîìåùåíèå îò 6 êâ. ì ïëþñ òîðãîâûé çàë îò 40 êâ. ì íà 3–5 ñòîëèêîâ (ñî ñòóëüÿìè èëè áåç). Ýëåêòðè÷åñêàÿ ìîùíîñòü — íå ìåíåå 10 êÂò. Æåëàòåëüíî íå àðåíäîâàòü, à âûêóïèòü íåäâèæèìîñòü. Сертификаты и лицензии. Íå òðåáóþòñÿ. Оборудование. Çàíèìàåò â ñðåäíåì 6 êâ. ì. Öåíà: ïëàíåòàðíûé ìèêñåð — 40 000–66 000 ðóáëåé; ðàññòîå÷íàÿ êàìåðà — 21 000–47 000 ðóáëåé; ïûøå÷íûé àïïàðàò — îò 21 000 ðóáëåé (ïîëóàâòîìàò ñ ïðîèçâîäèòåëüíîñòüþ 200 øòóê â ÷àñ) äî 85 000 ðóáëåé (ïîëíûé àâòîìàò ñ ïðîèçâîäèòåëüíîñòüþ 600 øòóê â ÷àñ); ôðèòþðíèöà — îêîëî 13 000 ðóáëåé; âåíòèëÿöèîííîå îáîðóäîâàíèå — îò 8 000 ðóáëåé (â çàâèñèìîñòè îò çàíèìàåìîé ïëîùàäè). Персонал. Îò 2 äî 7 ÷åëîâåê â ñìåíó (âîçìîæíî, áåç ñïåöèàëüíîãî îáðàçîâàíèÿ) â çàâèñèìîñòè îò ïîìåùåíèÿ è îáúåìîâ ïðîèçâîäñòâà. Клиенты. Ñòóäåíòû, øêîëüíèêè, ïåíñèîíåðû, òóðèñòû è âñå-âñå-âñå!

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

21

ПОЛИГОН Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ

Пышечная: Pro Торговля пышками может приносить прибыль. Íóæíî òîëüêî ãðàìîòíî îðãàíèçîâàòü äåëî. Âûáðàòü ìåñòî ñ ïîâûøåííîé ïðîõîäèìîñòüþ, äîáàâèòü â àññîðòèìåíò äðóãèå íàèìåíîâàíèÿ ôàñò-ôóäà — áëèíû, ïèðîæêè ñ ðàçíûìè íà÷èíêàìè, âîçìîæíî — ñàëàòû, êîòëåòû.  íàïèòêàõ òîæå äîëæíî áûòü ðàçíîîáðàçèå: ïîìèìî òðàäèöèîííîãî ðàñòâîðèìîãî êîôå ñî ñãóùåíêîé è ìîðñà, íà óðà èäóò ìîëî÷íûå êîêòåéëè. Åäèíñòâåííîå, ÷åãî íè â êîåì ñëó÷àå íåëüçÿ äåëàòü ñ ïûøêàìè, — òàê ýòî ïðîäàâàòü èõ â êà÷åñòâå àëêîãîëüíîé çàêóñêè. Êàïëÿ àëêîãîëÿ óáèâàåò ïûøå÷íóþ — â ýòîì ñõîäÿòñÿ âñå ïðåäïðèíèìàòåëè. Äåøåâûé àëêîãîëü (à çà äîðîãîé âûïèâêîé ãëóïî èäòè â çàêóñî÷íóþ) ïëþñ äåøåâàÿ çàêóñêà äàþò íà âûõîäå ÷òî? — ïðàâèëüíî, ðàñïèâî÷íóþ. È òîãäà òðàäèöèîííûé êîíòèíãåíò ïûøå÷íûõ — áàáóøêè ñ âíóêàìè, ó÷àùèåñÿ, ïîêóïàòåëè òîðãîâûõ êîìïëåêñîâ è æèòåëè ìèêðîðàéîíà — ïðîñòî ðàçáåãóòñÿ. Светлана Кырченкова, ООО «Пышка−мышка»

шинство покупателей — постоянные клиенты. «Мои покупатели — это мои соседи, — говорит Константин, владе− лец пышечной в Приморском районе. — Они знают, что я их не отравлю, не об− ману. Продукты дорожают с каждым днем, но если я увеличу стоимость пышки хотя бы на 50 копеек, соседи обидятся». Однако потенциальные покупатели, живущие в том же доме, где находится «Пышечная», чаще всего становятся основным источником головной боли предпринимателя. «Я уже привык, что к нам несколько раз в месяц приходят проверяющие из различных органи− заций, куда поступили жалобы на ра− боту нашей закусочной: на шум, запах, на «толпы людей у подъез− да», — рассказывает Константин. — Комиссия, как правило, не находит никаких нарушений, но жалобы не прекращаются. Это настоящая клас− совая борьба: порой бабушки, кото− рые пишут эти жалобы, хотят извести не лично меня, а частный бизнес в принципе. Подобные жалобы посту− пают на находящийся в том же доме ломбард, магазин одежды, аптеку. Но малым предпринимателям некуда ид− ти: отдельно стоящее помещение — это просто нереально, коммерческая же недвижимость в новостройках — очень дорого. Поэтому малый бизнес «выжимает» первые этажи старого фонда, которые, конечно, мало при− способлены для ведения торговли».

Донатсы или пышки? ные рядом с институтами, школами, музеями, кинотеатрами, торговыми центрами и другими заведениями, обеспечивающими большую проходи− мость. Идеальным в этом отношении будет открытие пышечной у метро. «Мы ра− ботаем на Сенной площади уже пять лет, — говорит администратор заку− сочной «Пышка−мышка» Светлана Кырченкова. — К плюсам нашего мес− торасположения относится не только близость к метро, но и то, что рядом — Сенной рынок, где ежедневно бывает масса народа. Мы работаем с восьми часов, и наш утренний контингент — офисные работники, которые перед работой не прочь пропустить чашечку кофе с пышкой. Во время каникул на− бивается куча детей, которые едут в центр на экскурсии. А в белые ночи мы оккупированы туристами, среди которых встречаются и иностранцы, забредшие к нам в поисках искон− но−посконной русской еды». Другой вариант — пышечная в спальном районе, расположенная на первом этаже жилого дома. Людей вокруг много, боль−

22

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

Определившись с формой собст− венности и размещением пышечной, необходимо закупить оборудование и ингредиенты для приготовления пышек. «Пышка — российский национальный продукт, — говорит Максим Гончаров («Торговый проект»). — Только в России пышки готовятся из дрожжевого теста, и российские аппараты к этому приспо− соблены. Американские пончики назы− ваются донатсы — их готовят из специальных сухих смесей, в которых нет дрожжей, поэтому пышечные аппараты иност−

Пышка vs. Пончик Когда в питерских пышеч− ных ïîêóïàòåëè ñ õàðàêòåðíûì àêöåíòîì ïðîñÿò: «Ïÿòü ïîí÷èêîâ, ïîæàëóéñòà», — ïðîäàâöû ïðåçðèòåëüíî öåäÿò ñêâîçü çóáû: «Íåò â àññîðòèìåíòå!» À î÷åðåäü óõìûëÿåòñÿ, ïîêà êàêàÿ-íèáóäü äîáðàÿ äóøà íå ïðîñâåòèò ðàñòåðÿâøåãîñÿ ïîêóïàòåëÿ: «Ýòî ó âàñ â Ìîñêâå ïîí÷èêè, à â Ïåòåðáóðãå — ïûøêè!» Ñïîðû î òîì, êàê ïðàâèëüíî íàçûâàòü êðóãëîå çîëîòèñòîå êîëå÷êî èç äðîææåâîãî òåñòà, êîòîðîå æàðÿò â áîëüøîì êîëè÷åñòâå êèïÿПитер Áàäëîí Áóëêà Êóðà Ëàðåê Ìåøîê Ïàðàäíàÿ Ïîâàðåøêà Ïîðåáðèê Ïûøêà Ñàõàðíàÿ òðóáî÷êà Ñêàìåéêà Òðóáà Øàâåðìà

Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ ПОЛИГОН

Полный набор технологического оборудования для производства пышек можно приобрести за сумму от 105 тысяч рублей. А само производство — разместить на площади 6 кв. м.

ùåãî æèðà, ïîñûïàþò ñàõàðíîé ïóäðîé è åäÿò ãîðÿ÷èì, íå óòèõàþò è ïî ñåé äåíü. Ïðè÷èíû ýòîãî íóæíî èñêàòü îòíþäü íå â áûòîâîé, à ñêîðåå â êóëüòóðîëîãè÷åñêîé ïëîñêîñòè. Ïðîòèâîñòîÿíèå äâóõ ñòîëèö âîò óæå ÷åòâåðòûé âåê íå äàåò ïîêîÿ èõ îáèòàòåëÿì: Ìîñêâà è Ïåòåðáóðã âñåãäà êè÷èëèñü ñâîåé ñàìîñòüþ è íå æåëàëè ïåðåõîäèòü íà ÿçûê «ïðîòèâíèêà».  ðåçóëüòàòå ÷åãî ëèíãâèñòû íà ïîëíîì ñåðüåçå ñòàëè ñîñòàâëÿòü ìîñêîâñêîïèòåðñêèé ñëîâàðü, âûäåðæêè èç êîòîðîãî ìû è ïðèâîäèì: Москва âîäîëàçêà áàòîí êóðèöà ïàëàòêà ïàêåò ïîäúåçä ïîëîâíèê áîðäþð ïîí÷èê âàôåëüíûé ðîæîê ëàâî÷êà ìîáèëüíèê øàóðìà

ранного производства, используемые российскими предпринимателями, часто ломаются, если не применять го− товые смеси». Однако в этом случае вкус пышек будет совершенно иным: получатся донатсы, которые полагается есть в холодном виде, как пирожное. Их по− крывают глазурями и обсыпками, на− чиняют кремами и джемами, изюмом и орехами. Все это мало напоминает российскую пышку, которую надо есть горячей: ведь через час после приго− товления она превращается… нет, не в тыкву, конечно, но в нечто совершенно не аппетитное.

— Хотя ингредиенты у российских производителей вроде бы одни и те же — дрожжи, жир, мука, молоко, яйца, сахар и т. д., — вкус пышки у каждого получается свой. Поэтому человечес− кий фактор очень важен, — говорит Светлана Кырченкова. — Покупатели нередко спрашивают: а кто у вас се− годня делает пышки? И идут на «свое− го» повара. Несмотря на кажущуюся простоту продукции, здесь есть место экспери− менту. Пышки бывают сметанные, ли− монные, шоколадные, пасхальные, картофельные, с изюмом, с начинками и т. д. В качестве обсыпки можно ис− пользовать сахарную пудру, кокосовую и шоколадную стружку, орехи. Хотя главное тут — не переборщить. Кулинар−

Пышечная: Contra Я работал в этом бизнесе 14 лет — ñ 1981 ïî 1995 ãîäû, ìîÿ ïûøå÷íàÿ áûëà î÷åíü ïîïóëÿðíà â Ïåòåðáóðãå, íî ÿ âûíóæäåí áûë åå çàêðûòü. Äâà ãîäà íàçàä ïîìîãàë îòêðûâàòü ïûøå÷íóþ ñâîåìó òîâàðèùó. Îíà ïðîäåðæàëàñü ðîâíî ãîä. Ýòî ñâÿçàíî ñ íåñêîëüêèìè ôàêòîðàìè. Âî-ïåðâûõ, î÷åíü äîðîãàÿ àðåíäà, êîòîðàÿ è ñúåäàåò áîëüøóþ ÷àñòü äîõîäîâ. Îñòàëüíîå «äîåäàþò» íàëîãè, êîììóíàëüíûå ïëàòåæè, íàêëàäíûå ðàñõîäû.  ðåçóëüòàòå — î÷åíü ìàëåíüêèé «âûõëîï». Âî-âòîðûõ, îñíîâíûå èíãðåäèåíòû, èç êîòîðûõ ñîñòîèò ïûøå÷íîå òåñòî — ìóêà, æèð, äðîææè, — ñåãîäíÿ â áîëüøèíñòâå ñëó÷àåâ íå ñîîòâåòñòâóþò ÃÎÑÒàì.  ñîâåòñêîå âðåìÿ ÿ áûë óâåðåí â òîì, ÷òî ïîêóïàþ, à ñåé÷àñ — íåò. Ñîîòâåòñòâåííî, âêóñ è êîíñèñòåíöèÿ ïîëó÷èâøåéñÿ ïûøêè ìîãóò èçìåíèòüñÿ äî íåóçíàâàåìîñòè. À ïðèòîê ïîêóïàòåëåé çàâèñèò ïðåæäå âñåãî îò òîãî, âêóñíàÿ ó òåáÿ ïðîäóêöèÿ èëè íåò. Александр Егоров, директор ООО «Модус»

ные изыски в фаст−фуде вместо жела− емого результата могут привести ровно к противоположному — к краху заве− дения, поскольку превратятся в тормоз производства. «Для каждого вида пы− шек нужно отдельно готовить тесто, а потом держать его где−то, поджидая покупателя, которому захочется именно пышек с изюмом. Долго опарное тесто не простоит, тем более для него нужно найти место. В итоге — много тревол− нений, а прибыль небольшая», — по− ясняет Светлана Кырченкова. Технологические процессы на кух− не должны быть разбиты на отдель− ные простые операции и строго регламентированы. Такой промыш− ленный подход превращает неквали− фицированных сотрудников, которые, как правило, работают в пышечной, в профессионалов и гарантирует ста− бильное качество продукции. Четкий контроль и эффективность массового производства позволяет минимизиро− вать себестоимость пышки, что сразу же скажется на цене. Даже если вы будете продавать пышки на рубль де− шевле конкурента, покупателей у вас прибавится. АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

23

ПОЛИГОН ÏÐÎÈÇÂÎÄÈ ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÅ

Д

Ïîìîãóò ëè íèçêèå òåìïåðàòóðû ïîÿâëåíèþ íàöèîíàëüíûõ õëåáíûõ áðýíäîâ

Лёд и пламень Стас Соколов, «Íîâîñèáèðñêèé Áèçíåñ−æóðíàë»

Создатель и председатель совета директоров «Сибирской хлебной корпорации» Дмитрий ТЕРЕШКОВ намерен — ни много ни мало — произвести переворот на российском хлебном рынке, î íåîáõîäèìîñòè êîòîðîãî ïðåäïðèíèìàòåëü èç Íîâîñèáèðñêà òâåðäèò óæå íå ïåðâûé ãîä. È íóæíî çàìåòèòü, êîå− ÷òî ó íåãî óæå ïîëó÷àåòñÿ.

24

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

митрий Терешков хочет создать федеральный хлебный брэнд, который можно было бы про− двигать «от Москвы до самых до окраин». Основная идея, лежащая в основе стратегии предпри− нимателя, проста — хлебное произ− водство ничем принципиально не отли− чается от любого другого направления «пищевки». А значит, на него должны распространяться все базовые законы потребительского рынка. Прежде все− го — тенденция к концентрации капита− ла и вытеснению брэндированной про− дукцией безымянных товаров. Вот только до сих пор реальное по− ложение дел не очень соответствует этой схеме. Даже в родном Новоси− бирске, где СХК принадлежат два из пяти имеющихся крупных хлебозаво− дов, существенную долю хлебного рынка контролирует множество мелких производителей, которых покупатели идентифицируют разве что по сделан− ным от руки надписям на ценниках. Но даже там, где крупные хлебозаводы сумели удержать доминирующие пози− ции, доминирование это обычно не распространяется дальше городской черты. Поскольку даже в расположен− ных неподалеку районных центрах за− частую работают собственные пекар− ни, которые вполне справляются с обеспечением хлебом своих земляков. Говорить же о какой−либо «экспансии» на сопредельные территории крупных хлебопроизводителей и вовсе не при− ходится. В лучшем случае речь идет о более активных продажах за предела− ми родного региона сопутствующей продукции — печенья и кондитерских изделий.

— Российская розница в хлебной категории осталась не просто в про− шлом веке, она живет все еще по со− ветским канонам. У этой ситуации есть вполне объективные причины, — гово− рит Дмитрий Терешков. — В Советском Союзе хлеб был особым товаром, кото− рый должен был продаваться очень дешево. Это было политической зада− чей. И никто «экономику» здесь не считал. Других продуктов могло не хватать, но дешевый хлеб был в мага− зинах всегда. Сломать этот стереотип не смог и период рыночных отноше− ний. Сформировался замкнутый круг, который некому разорвать: потреби− тельское сознание «прибито к полу» планкой отношения к хлебу как к «од− ноклеточному базовому товару»; роз− ница поддерживает жанр низкоценовой категории и не предлагает новые, со− временные форматы; производители, в свою очередь, не видят смысла разра− батывать и выпускать «полновесный» интересный хлеб, зачисляя такой про− дукт в узкий и малопривлекательный премиум−сегмент. О полноценном со−

ÏÐÎÈÇÂÎÄÈ ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÅ ПОЛИГОН

путствующем сервисе вообще и речи нет. Не удивительно, что в массовом сознании хлеб остается прежде всего дешевым, по определению, продуктом. Добавлю, что не просто дешевым, а еще и безликим — как соль или сахар. Хлеб — продукт скоропортящийся. И далеко его не увезешь. Это «Вимм Билль Данн» и «Юнимилк» научились «консервировать» молоко, да и в мясо− перерабатывающей отрасли столичные «Микоян» и «Черкизовский» поставля− ют в супермаркеты по всей стране пре− имущественно продукцию длительного хранения. Так вот, что−то похожее, по мнению руководителя СХК, ожидает в ближайшее время и хлебный рынок.

Горячая «заморозка» Главным оружием в борьбе за ры− ночную консолидацию в СХК считают замороженные полуфабрикаты, которые выпекаются (или допекаются — в зави− симости от разновидности продукта) на месте. В итоге получается тот же самый горячий хлеб, к коему давно привыкли жители многих крупных городов. Полуфабрикаты делятся на три ос− новные группы. Сладкая выпечка и все−

рикатов можно допекать по мере надоб− ности. В результате у магазина не появ− ляется ни большого списания, ни пустых полок. Не говоря уже о том, что сами по себе отделы горячего хлеба с их аппе− титными запахами — мощный инстру− мент стимулирования продаж для само− го магазина. Циничные консультанты даже советуют в обязательном порядке включать печи по вечерам, когда люди идут с работы.

— Наличие в супермаркете отдела свежего хлеба дает магазину куда боль− ше, чем просто горячие батоны и круас− саны, — уверен Дмитрий Терешков. — Хлеб — это совершенно особенный и благодарный продукт, он «живой», теп− лый, его запах уже сам по себе вызыва− ет аппетит. По нашему собственному опыту, если расположить хлебный отдел правильно, то сумма среднего чека в супермаркете вырастает почти на 20%! То есть, даже если люди не покупают сам свежий хлеб, его аромат, который витает в магазине, просто «заставляет» их брать больше продуктов, чем обычно. Это не наше открытие — такую «фиш− ку» давно используют все западные ри− тейлеры.

Ãëàâíûì îðóæèåì â áîðüáå çà êîíñîëèäàöèþ õëåáíîãî ðûíêà Äìèòðèé Òåðåøêîâ ñ÷èòàåò замороженные полуфабрикаты возможные слойки, как правило, дейст− вительно пекутся на месте. Хлеб готовят на фабрике по технологии «неполной выпечки» (part bake) и в магазине толь− ко доводят до товарного вида. Суще− ствуют также изделия (например, пон− чики), которые просто разогревают — они полностью готовы к употреблению. Заморозка нужна главным образом для того, чтобы увеличить срок хране− ния продукта — в «твердом» состоянии батон или круассан можно везти хоть на другой конец страны. Что, кстати, и делала в свое время СХК, когда зани− малась дистрибуцией замороженной продукции литовской компании «Ма− тинга». Так возникает реальная воз− можность построить фабрику, которая будет поставлять продукцию для боль− шого региона, состоящего из многих областей. Есть, по мнению Дмитрия Терешкова, у полуфабрикатной технологии преиму− щества и чисто логистического свой− ства. Замороженные булки можно заво− зить в магазин всего раз−два в неделю (при наличии, разумеется, холодильных мощностей), что в условиях большого города с постоянными пробками нема− ловажно. Кроме того, хлеб из полуфаб−

Смесь французского с новосибирским Сегодня СХК контролирует уже три предприятия, выпускающие хлебные полуфабрикаты, — в Новосибирске, Уфе и Подмосковье. Этот бизнес компа− ния развивает с конца 90−х совместно с канадской Fierra Foods под брэндом «Восход — Бейкер». Собственно хлеб появился в ассортименте «Восхода» не так давно — раньше компания ограни− чивалась продажей штруделей, снэков и бейглов в небольших фирменных от− делах. В этом году «Восход — Бейкер» ре− шили подвергнуть модному нынче ре− брэндингу, сменив название на псевдо− французское «Bon Ape». Кроме смены вывески, система фирменных отделов СХК обзавелась более четкой сегмен− тацией на форматы — сейчас их четы− ре, от стойки с готовой продукцией до небольшого кафе, где, помимо хлеба, можно купить сделанные из него сэнд− вичи и выпить чашку кофе. Минимальный размер инвестиций в открытие одного такого заведения со− ставляет около 1,8 миллиона рублей. У СХК нет опыта ресторанного бизнеса, поэтому компания готова привлекать к

Дмитрий Терешков Ïðåäñåäàòåëü ñîâåòà äèðåêòîðîâ ÎÀÎ «Ñèáèðñêàÿ õëåáíàÿ êîðïîðàöèÿ» Ðîäèëñÿ 16 íîÿáðÿ 1966 ãîäà.  1990 ãîäó ñ îòëè÷èåì îêîí÷èë Íîâîñèáèðñêèé èíñòèòóò íàðîäíîãî õîçÿéñòâà (íûíå Íîâîñèáèðñêàÿ Ãîñóäàðñòâåííàÿ àêàäåìèÿ ýêîíîìèêè è ïðàâà).  êîíöå 1991 ãîäà ñîçäàåò «Ñèáèðñêóþ êîíòðàêòíóþ êîðïîðàöèþ». Ñ 1998 ãîäà êîìïàíèÿ íîñèò íàçâàíèå «Ñèáèðñêàÿ õëåáíàÿ êîðïîðàöèÿ».  2002 ãîäó Äìèòðèé Òåðåøêîâ ðàáîòàë âèöå-ãóáåðíàòîðîì ïî ñåëüñêîìó õîçÿéñòâó Êðàñíîÿðñêîãî êðàÿ.  2004-ì ñòàë îäíèì èç ïîáåäèòåëåé êîíêóðñà «Ïðåäïðèíèìàòåëü ãîäà», ïðîâîäèìîãî êîìïàíèåé Ernst & Young. Ïðåçèäåíò Ñèáèðñêîãî çåðíîâîãî ñîþçà. Æåíàò, ïÿòåðî äåòåé.

развитию этой сети партнеров. Первая точка такого формата уже открыта в новосибирском аэропорту «Толмаче− во» местным ресторатором Денисом Ивановым. Еще одно заведение долж− но появиться по соседству с первым новосибирским магазином сети «Ви− нотека» красноярской компании «ФормулаХолдинг». В СХК говорят, что одна из задач марки Bon Ape — помочь изменить от− ношение российского потребителя к хлебу в принципе. Из продукта рутинно− го, не вызывающего особых эмоций, он должен превратиться в товар им− пульсного спроса. Этому, по мнению руководителя СХК, должно способство− вать постоянное обновление ассорти− мента, которое с замороженным хлебом обеспечить проще, поскольку его мож− но приготовить заранее и завозить не− большими партиями в конкретную точку. Разумеется, через определенное время можно возвращать какие−то позиции, но для покупателя они будут выглядеть новинками.

— Наш опыт показывает: достаточ− но наладить грамотную продажу тако− го хлеба в обычном универсаме, и уже через месяц−другой даже люди, име− ющие достаток ниже среднего, начи− нают покупать его постоянно. Потому что это, повторяю, принципиально иной продукт. И мотивы для его по− купки совершенно иные, — говорит Дмитрий Терешков. — Такой хлеб бе− рут не потому, что он у вас есть в спи− ске обязательных продуктов, а потому, что его действительно хочется купить.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

25

«Сибирская хлебная корпорация»

ПОЛИГОН ÏÐÎÈÇÂÎÄÈ ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÅ

Годовой оборот компании — áîëåå 2,5 ìëðä ðóá. Основана â 1991 ãîäó.

Сам себе ритейлер В 2004 году ñîâîêóïíûé îáîðîò êîìïàíèè ñîñòàâèë áîëåå 2,5 ìëðä ðóáëåé. Ïåðâîíà÷àëüíî ñòðàòåãè÷åñêèå èíòåðåñû ÑÕÊ áûëè ñîñðåäîòî÷åíû â Ñèáèðñêîì è Ïîâîëæñêîì ôåäåðàëüíûõ îêðóãàõ. Ïðèîáðåòàÿ êðóïíûå ïðîèçâîäñòâåííûå ìîùíîñòè, êîìïàíèÿ ïîñòåïåííî ðàñøèðÿëà ñôåðó ñâîåãî âëèÿíèÿ, è ê 2003 ãîäó âûøëà íà îáùåðîññèéñêèé óðîâåíü. Êîëè÷åñòâî ðàáîòàþùèõ íà ïðåäïðèÿòèÿõ ÑÕÊ íà íà÷àëî 2006 ãîäà ïðåâûñèëî ïÿòü òûñÿ÷ ÷åëîâåê. Основная продукция êîìïàíèè — ýòî õëåáîáóëî÷íûå èçäåëèÿ, çàìîðîæåííûå ïîëóôàáðèêàòû, ìó÷íûå êîíäèòåðñêèå èçäåëèÿ, ïðîäóêòû áûñòðîãî ïèòàíèÿ, òîðòû è ïèðîæíûå. Àññîðòèìåíòíûé ðÿä ïðîäóêöèè ÑÕÊ ñîñòàâëÿåò ñâûøå 300 íàèìåíîâàíèé — áîëüøå, ÷åì ó ëþáîãî äðóãîãî ïðîèçâîäèòåëÿ â Ðîññèè.  ñòðóêòóðó «Ñèáèðñêîé õëåáíîé êîðïîðàöèè» âõîäÿò õëåáíûå çàâîäû «Âîñõîä» â ðàçëè÷íûõ ãîðîäàõ Ðîññèè, êðóïíåéøèå èç êîòîðûõ äåéñòâóþò â Íîâîñèáèðñêå, Óôå è Ìîñêâå. ÑÕÊ àêòèâíî èíâåñòèðóåò â ðàçâèòèå ïðîèçâîäñòâà, ïåðâîé â Ðîññèè âíåäðÿÿ íîâåéøèå òåõíîëîãèè õëåáîïå÷åíèÿ: «part-bake» è «stress-free». Ñîâìåñòíî ñ êàíàäñêîé êîìïàíèåé Fiera Foods Company â 1997 ãîäó «Ñèáèðñêàÿ õëåáíàÿ êîðïîðàöèÿ» ââåëà â äåéñòâèå óíèêàëüíîå ïðîèçâîäñòâî õëåáà è âûïå÷êè ïî òåõíîëîãèè ãëóáîêîé çàìîðîçêè ïîä òîðãîâîé ìàðêîé «Âîñõîä — Áåéêåð». Îäíîâðåìåííî ñ çàïóñêîì ïðîèçâîäñòâà êîðïîðàöèÿ ðàçâèâàëà è ñåòü ñïåöèàëèçèðîâàííûõ îòäåëîâ, îñíàùåííûõ òåõíîëîãè÷åñêèì îáîðóäîâàíèåì äëÿ äîâåäåíèÿ ïîëóôàáðèêàòîâ äî ñòåïåíè ãîòîâíîñòè, ïðÿìî â ìàãàçèíàõ. В 2006 году íà÷àò ðåáðýíäèíã ñåòè «Âîñõîä — Áåéêåð». Ñåé÷àñ ýòî íàïðàâëåíèå ðàçâèâàåòñÿ ïîä ìàðêîé Bon Ape. Ñåãîäíÿ îòêðûòî óæå îêîëî 500 òàêèõ ôèðìåííûõ êîìïëåêñîâ áîëåå ÷åì â 20 ãîðîäàõ Ðîññèè. «Ñèáèðñêàÿ õëåáíàÿ êîðïîðàöèÿ» âõîäèò â ÷èñëî ïÿòèäåñÿòè êðóïíåéøèõ êîìïàíèé Ñèáèðè.

26

Скажу больше — человек порой по привычке берет стандартный «кир− пич», а потом еще пару свежевыпе− ченных батонов.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

Открытия фирменных отделов Дмит− рию Терешкову уже мало. Теперь СХК хочет не только ставить в торговые сети свои фирменные отделы, но и управлять всей хлебной секцией в сетях супер− маркетов. В июне этого года компания заключила первое соглашение такого рода с крупнейшей в Западной Сибири розничной компанией — «Холидей». Пока оно касается лишь новосибирских супермаркетов сети «Холидей классик» и не предусматривает изменения струк− туры поставщиков. Речь идет о ставшей уже привычной для крупных столичных сетей передаче на аутсорсинг управления той или иной товарной категорией. Менеджеры «Восхода» (основной новосибирский хлебозавод СХК) будут отвечать за ор− ганизацию выкладки продукции и мар− кетинговые акции, следить за соблюде− нием графика доставки хлеба в мага− зины. Помимо организации выкладки, «Восход» предлагает «Холидею» раз− местить дополнительные точки продаж хлебобулочных изделий в непосред−

Другим направлением «атаки» СХК на ритейлеров стала аренда пекарен. Сегодня большинство крупных магази− нов (прежде всего гипермаркеты) обза− велось своими пекарнями, которые позволяют предлагать покупателям го− рячий хлеб безо всякой заморозки. Терешков уверен, что это непорядок. «Если б они подсчитали, во сколько им реально обходится содержание такой пекарни, то поняли бы, что просто теря− ют деньги», — уверен он, мотивируя это тем, что высокий уровень издержек при содержании мини−пекарни съедает всю заработанную ею прибыль. Взамен СХК активно предлагает ритейлерам пере− дачу пекарен в управление.

— Мы готовы перечислять магази− ну в форме арендной платы ту сумму, которую ритейлеры, по их мнению, зарабатывают на пекарнях. И полу− чать прибыль за счет более рацио− нального выстраивания ассортимен− та, более низких цен на сырье (за счет объема закупок), — говорит Дмитрий Терешков. Руководитель СХК, впрочем, не скрывает, что, взяв пекарню под свою опеку, намерен постепенно заменять часть свежей выпечки полуфабрика− тами. Собственного производства, ра− зумеется.

Îòíîøåíèå ê «çàìîðîçêå» ó èãðîêîâ ðûíêà íåîäíîçíà÷íîå. Среди профессиональных пекарей полно традиционалистов ственной близости от сопутствующих товаров (молочной витрины, чая, кофе и т. д.) Подобный прием активно ис− пользуют, например, производители соусов и снэков. Результатом этих уси− лий, как считает президент «Восхода» Сергей Гребнев, должно стать увеличе− ние объемов продаж хлеба в «Холидее» на 30%.

Пекарни против заморозки Замороженный хлеб для российско− го рынка — штука пока относительно новая. И как все новое, он вызывает, скажем так, неоднозначные оценки. В прошлом году канал EuroNews показы− вал занятный сюжет про французские булочные, где эксперт по хлебу презри− тельно морщился, разрезая батон, вы− печенный из полуфабриката. Впрочем, в отличиях, которые существуют

ÏÐÎÈÇÂÎÄÈ ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÅ ПОЛИГОН

Дмитрий Терешков видит в «заморозке» массу плюсов логистического, технологического и маркетингового свойства. Но достаточно ли их, чтобы завоевать консервативный хлебный рынок?

между настоящим и полуфабрикатным хлебом, можно убедиться безо всяких экспертов. Красивые на вид батоны СХК, стоит им остыть и полежать хотя бы часов пять−шесть, несколько теряют в плане, так сказать, органолептических свойств. Существенно опережая при этом традиционный хлеб ценой. Не случайно даже в Новосибирске крупные магазины, имеющие собствен− ные пекарни, пока не торопятся полно− стью переводить их на полуфабрикаты. «Наш фирменный хлеб «Октябрь− ский» — настоящий хит, и нигде, кроме наших магазинов, его купить нельзя», — говорит коммерческий директор сети «Сибирский гигант» Роман Загуменный. Тем не менее, отделы Bon Ape в «Си− бирском гиганте» тоже имеются. Есть у замороженного хлеба немало критиков и внутри самой хлебопекарной отрасли. Скажем, бывший коллега и партнер Терешкова, который в начале 90−х решил начать собственный бизнес, Павел Скурихин (ныне председатель совета директоров группы компаний «Сибирский аграрный холдинг» — САХО) сегодня развивает сеть пекарен и фирменных магазинов под маркой «Хлебница». По его мнению, бороться с безликостью ассортимента крупных хлебозаводов можно, используя тради− ционные технологии хлебопечения. Сейчас в структуре САХО 11 хлебозаво− дов, которые располагаются по всей стране — от Подмосковья до Новоси− бирской области. По словам Скурихина, ассортимент сети подстраивается под локальные рынки хлеба, которые могут быть довольно специфичны. К перспек− тивам замороженного хлеба Скурихин относится скептически: «Идя наперекор российским традициям, вряд ли стоит рассчитывать на то, что за тобой после− дуют миллионы единомышленников». Пока, впрочем, «Хлебница» осваи− вает в основном райцентры — в Ново− сибирске ее отделы ютятся в небольших киосках в переходах метро. Bon Ape же открывает точку за точкой в супермар− кетах и налаживает поставки полуфаб− рикатов в рестораны. Денис Иванов признает, что, может быть, полуфабри− катному батону и далеко до настоящего, сделанного руками искусного пекаря, но массовый рынок, по мнению ресторато− ра, принадлежит именно технологии part−baked. По крайней мере, в соб− ственных ресторанах Иванова, которые, по новосибирским меркам, дешевыми никак не назовешь, на столах неизмен− но присутствуют булочки СХК. Бывает, их очень нахваливают посетители, ставя в пример магазинной выпечке. АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

27

ТЕТ−А−ТЕТ ÎËÅÃ ÒÈÍÜÊÎÂ

Займем у Тинькова?

Юлия Калинина

В конце апреля, после экономического форума в Лондоне, новостные ленты запестрели сообщениями о новом проекте Олега Тинькова — банке «Тинькофф Кредитные Системы». Ñêâîçü ñóõèå öèôðû ÿâíî ïðîãëÿäûâàëè âåñüìà àìáèöèîçíûå (÷òî òèïè÷íî äëÿ Òèíüêîâà) ïëàíû. Ïðåäïðèíèìàòåëü ãîâîðèë î òîì, ÷òî åãî áàíê íàìåðåí âûïóñòèòü ê êîíöó 2007 ãîäà äî 300 òûñÿ÷ êàðò, ïðèìåíÿòü ñòàâêó ïî êðåäèòàì íà óðîâíå 12,9% ãîäîâûõ è ÷åðåç ãîä âîéòè â òðîéêó ëèäåðîâ ðîññèéñêîãî ðûíêà ïî ÷èñëó âûäàííûõ êðåäèòîâ. Êðîìå òîãî, ïîÿâèëàñü èíôîðìàöèÿ î òîì, ÷òî çà 10% áàíêà Òèíüêîâó óæå ïðåäëàãàëè 20 ìèëëèîíîâ äîëëàðîâ. Îäíàêî äðóãèõ ïîäðîáíîñòåé ÑÌÈ ïî÷åìó−òî íå äàâàëè.

28

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

ÎËÅÃ ÒÈÍÜÊÎÂ ТЕТ−А−ТЕТ

Количество напрашивающихся во− просов явно превышало имеющиеся ответы. Почему банк? Почему именно кредитный «монолайнер»? В чем кон− курентные преимущества нового игро− ка на рынке кредитных карт? «Бизнес−журналу» повезло. Олег Тиньков провел для нас экскурсию по банку, показал офис и аквариум в приемной, где недавно родились но− вые рыбки («Говорят, хорошая приме− та», — комментировал по ходу владе− лец банка), продемонстрировал работу «самого продвинутого колл−центра», распознающего голосовые команды клиентов, и похвалил оператора, тут же снявшего трубку («Молодец! Быстро!»). При этом было видно, что Тиньков не слишком хотел вдаваться в подробнос− ти. Что же, для нового игрока на дале− ко не самом простом рынке это вполне простительно.

— Олег, почему после всего того, что было — банк? Почему именно такой банк, «кредитный монолайнер»? Сда− ется, публика ожидала от вас чего−то другого. Как минимум, банковская сфе− ра считается достаточно «скучной».

— Не знаю, кто такая «публика». За− нимался−то я много чем, и бизнесов у меня было несколько: торговля элект− роникой, производство пельменей и замороженных полуфабрикатов, потом ресторанный бизнес и производство пива. Если проследить всю эту исто− рию, то по своей сути эти бизнесы — разные. Каждый из них не похож на другой. И каждый раз это было что−то новое. То есть нельзя сказать, что про− исходила какая−то эволюция от одного к другому. Ну, может быть, за исключе− нием ресторанного бизнеса и пивова− ренного завода. Я не вижу тут какой−то «закономерности», а потому не уверен,

чили. В Москве, в Питере, в других крупных городах. А если выехать за пределы крупного города — куда с этой самой картой податься? Инфраструк− тура−то отсутствует…

— Знаете, мне очень выгодно, чтобы была такая точка зрения.

— То есть в принципе это не так?

— Четыре года назад был выпущен один миллион кредитных карт. Сей− час — 15 миллионов. А через четыре года их будет, думаю, 100 миллионов.

— Вы строите этот проект «по на− уке», основываясь на аналитике, или действуете интуитивно?

— Все свои бизнесы я строю интуи− тивно. Иногда моя интуиция подтвер− ждается аналитиками, а иногда — нет. Тем не менее, я их все равно делаю. Когда я начинал бизнес на «замо− розке», то, как потом выяснилось, ры− нок был до смешного маленьким. Меньше миллиарда долларов. Тем не менее я там был. И неплохо резвился. Объем рынка не имеет решающего значения. Важны рост и конкуренция. Важна продвинутость конкурентов на рынке. Рынок кредитных карт в этом году оценивали в четыре миллиарда долла− ров. А через четыре года будет около ста миллиардов. Хотя и это не главное. Главное, что нет нормального предло− жения.

— С чего начался проект?

— Начался он с того, что я сам дол− го мучился и не мог открыть себе кар− ту. Попробовал все русские банки, от− крыл в одном из них. И началось: про− центы на проценты и так далее. Все эти русские банки известны: обманывают, постоянно шлют счета, люди на них жалуются, но ничто не помогает. Вот и решил: если банки так нагадили на

Ðåøèë: åñëè áàíêè òàê íàãàäèëè íà ýòîì ðûíêå, пора обратиться к потребителю с нормальным честным продуктом

В

скоре выяснилось, что Тиньков «собирает у себя лучшую ко− манду», а руководить банком будет «один из самых амбици− озных молодых топ−менеджеров Евро− пы британец Оливер Хьюз». И — снова никаких деталей. Большинство изданий повторяло уже известное: банк «Тинь− кофф Кредитные Системы» будет спе− циализироваться на рынке потребкре− дитования, собирается развернуть об− служивание клиентов по всей России, а основной моделью работы избрана рассылка предложений о получении кредитной карты по почте.

что можно было чего−то «ожидать» от меня. Я ищу идеи, ищу бизнесы, расту− щие рынки. Зачем же зашориваться?

— Рынок кредитных карт вы счита− ете растущим и перспективным?

— Сказать «растущий» — значит ничего не сказать. Он еще и не начи− нался. Если в качестве аналога брать западные рынки, то проникновение кредитных карт в России сейчас (по разным оценкам) составляет 5–10 про− центов от того, что будет, когда этот ры− нок сформируется.

— Но есть ощущение, что все, кому нужны кредитные карты, их уже полу−

этом рынке, так обидели потребителя, пора обратиться к нему с нормальным, честным продуктом. А прибыль здесь хорошая. С учетом процента на снятие наличных, с учетом 12 процентов готовых — нормальный бизнес. Если клиент пользуется допол− нительными сервисами, получается уже 30 процентов. Если не пользует− ся — 12. Так что нам будет достаточно денег только «на объемах». Зачем 70%? Зачем 90%? Мы не такие жадные! Нам не нужно обманывать клиента, мы просто хотим зарабатывать честные деньги за наш честный сервис.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

29

ТЕТ−А−ТЕТ ÎËÅÃ ÒÈÍÜÊÎÂ

Брэнды от Тинькова 1993–1997

1998–2002

Сеть магазинов бытовой техники «Техношок»

я тву влени с д о то изв риго о р п о п го я п егко и н па ов л Ком дукт про рья» а «Д

ан

род

ов

н лио л « и м ров за 7 ла дол »п шок

о Техн

— Интересно, каков номер кредит− ной карты банка «Тинькофф Кредит− ные Системы», выданной Олегу Тинь− кову…

— Конечно, 00…01. 00…02 могу Пу− тину предложить. Хотя нет, лучше жене. А вот 00…03 — Путину.

— Ну хорошо, вот приходит в почто− вый ящик предложение от Тинькова стать клиентом его банка. Чем это предложение выгодно? Чем оно лучше всех прочих?

— Просто позвоните по нашему бесплатному телефону «8−800…». Там даже не нужно с кем−то беседовать. Система управляется голосом. Говори− те: «Тарифы», или «Информация». Распознается любой голос, даже с ак− центом. И вы получите ответы на все вопросы. А если не хочется общаться с роботом, можно поговорить с сотруд− ником банка.

— Так это же дополнительное дви− жение, нужно тело от дивана оторвать. Вы предлагаете воспользоваться да− леко не бесплатной услугой — так еще нужно садиться за телефон, звонить, узнавать…

— Значит, не звоните.

— То есть на доставке предложения о возможности открыть кредитную карту в банке «Тинькофф Кредитные Системы» активный рекрутинг клиен− тов заканчивается? Расчет на то, что разумный человек позвонит?

— Разумный — заполнит анкету и пошлет по почте. Что звонить−то? Он и так видит, что это самая честная, самая правильная, самая продвинутая кре− дитная карта на сегодня. Мы над этим

30

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

1998–2005

Производство бутылочного пива «Тинькофф» ана

он и л а ил ров «Д м 1 лла 2 а з до » рья

од пр

предложением два года думали, два го− да его готовили. Там все наши заботы и чаяния. У нас высокий кредитный лимит (карты только платиновые), который составляет от 300 тысяч до одного миллиона рублей. В перспективе мо− жет и до двух дойти. Мы не требуем никаких справок о доходах, это все ерунда. Нам достаточно аналитики, чтобы понять, с кем имеем дело. Справка о доходах — хорошая вещь, но сегодня уже не нужная.

— Позиция рискованная… Нет? Банки до сих пор даже по самому не− большому кредиту стараются прове− рять клиентов очень серьезно.

«Тинькофф»

за 201

продан

миллион долларов

А у них мотива нет. Вот у Ситибанка какой мотив?

— А у Тарико мотив есть?

— У Тарико мотив есть. И результат на лицо. А мотивы у Ситибанка, Райффайзена, Альфа−Банка — не очень большие.

— То есть сверхзадача стать в пер− спективе кредитным банком номер два после Русского Стандарта вас устраи− вает?

— Безусловно. Наша цель — через три года стать номером два. Больше нам ничего не нужно. И на первый но− мер мы не претендуем.

— Точно не претендуете — или это будет задача номер два?

Все свои бизнесы строю интуитивно. Èíîãäà ìîÿ èíòóèöèÿ ïîäòâåðæäàåòñÿ àíàëèòèêàìè, èíîãäà — íåò. Íî ÿ âñå ðàâíî äåéñòâóþ — Поэтому они и лузеры все. Где у нас хорошие банки? Кроме Русского Стандарта, я других хороших банков — таких, чтобы быстро рос и много зара− ботал, — не знаю. Они либо копошатся все, либо обманывают.

— Почему же они не пытаются быть хорошими конкурентами?

— Не знаю. Это к ним вопрос. Мо− жет быть, потому, что это не частные банки, вот они и не мотивированы. Мне−то нужно семью кормить! Я один хозяин в банке, так что я мотивирован.

— У Русского Стандарта, по разным оценкам, от 70 до 85 процентов рынка кредитных карт. Как его можно обойти? Не могут 12 миллионов клиентов закрыть счет в банке и перейти в другой! Такого не бывает. То, что доля Русского Стан− дарта будет падать, понятно. Но он будет первым. Это факт. Лидер — он и есть лидер. Но он и начал на семь лет рань− ше. Да и не конкуренты мы, мы на них даже особенно не смотрим. То есть — «Да, есть такой банк, но он далеко». Я думаю, что Русский Стандарт даже по

ÎËÅÃ ÒÈÍÜÊÎÂ ТЕТ−А−ТЕТ

западным меркам достаточно далеко. Не много банков в мире, у которых 20 мил− лионов клиентов. Очень не много.

— Высокая лояльность клиентов?

— Лояльность там как раз низкая. Но приток клиентов больше, чем отток.

— Хорошо, но почему все−таки «монолайнер»? Вот вы выходите на рынок с красивым предложением и до конца года планируете выпустить 300 тысяч карт. Наверняка ваши клиенты с удовольствием купили бы у Тинькова и другие банковские продукты. А у вас — только один. Специализация — это хо− рошо. Но за другими банковскими продуктами клиенты пойдут в другие банки. Не жалко?

— Что значит «не жалко»? Мы хотим быть специалистами в своем деле.

Ну зачем какому−нибудь универ− сальному, достаточно успешному банку (например, МДМ), который зарабаты− вает свои 100 миллионов в год, тратить деньги на ИТ? В чем смысл? Выяснить, «пойдет» продукт или не «пойдет»? Может быть, они и правильно делают…

— Специалисты шли «на деньги»? Или «деньги + интересный амбициоз− ный проект + Тиньков»?

— Ну, наверное, последняя комби− нация. Сейчас только деньгами уже не перекупить людей. Можно, наверное. Если совсем задорого. Но у меня таких нет. Я собрал лучших карточных спе− циалистов, которые есть в России. По сути, весь российский офис Visa ра− ботает у меня. На это ушло два года и огромные вложения.

Îáúåì ðûíêà íå èìååò ðåøàþùåãî çíà÷åíèÿ. Важны рост и конкуренция. И продвинутость конкурентов на рынке Нельзя объять необъятное, нужно фо− кусироваться. Фокусируйся — или ум− ри! Вот мы и фокусируемся. Нас не ин− тересуют другие виды деятельности. Есть универсальные банки, это к ним. Хотя, думаю, в среднесрочной пер− спективе нам может быть интересен рынок ипотеки. Наша стратегия — полный фокус. Мы хотим стать банком кредитных карт номер один в этой стране. Именно как банк кредитных карт. И банком номер два — по количеству эмитированных карточек. Это наша цель. Все четко и понятно. Нас не интересует ничего больше. Если получится с ипотекой че− рез три–четыре года, ну, наверное, бу− дет неплохо. Это тоже интересно.

— Как вы оцениваете рынок кредит− ных карт?

— Во−первых, специалистов по кредитным картам мало. Рынок новый. Я прошу кредитные карты не путать с пластиковыми. По пластику кое−какое движение за десять лет уже произо− шло. А вот кредитные карты — доста− точно непростой продукт. Он требует сложной ИТ−платформы, сложной, не побоюсь этого слова, аналитики и ма− тематики, здесь нужны компьютерные модели. В универсальных банках — отчасти потому, что они не верили в это на− правление и проспали этот бизнес, а отчасти из−за того, что они не сфоку− сированы, — целенаправленно в ин− формационные технологии не инвес− тировали. Вот и нет таких систем. А здесь ведь нужен достаточный объем инвестиций и в ИТ, и в персонал.

— Все−таки вернемся к теме ИТ− составляющей банковского бизнеса. Вообще говоря, есть ощущение, что российские банки за последние пять лет как раз горы денег вложили в авто− матизацию…

— Вот скажите, у кого есть CRM? — Да у всех!

— Нет, вложить деньги и построить ИТ−систему — это разные вещи. Есть еще глагол «освоить». Есть ВТБ, есть Сбербанк — там осваивают средства. Я ни у кого не видел нормальных ИТ− систем в этой стране. Ну… у Русского Стандарта, в Ренессанс Капитале. У кого еще? Альфа−Банк какие−то мил− лионы все время инвестирует и никак не может ничего построить. То одно строят, то другое. Это насколько я знаю, утверждать не буду. Но все рас− сказывают, что они строят.

— Как же вам удалось добиться «чуда» и построить настоящую ИТ− систему в банке?

— А я этим занимался с утра до ве− чера. Фридман же не занимается, ему это не нужно. Зачем ему заниматься автоматизацией? У него банк приносит кучу денег на инвестиционных и про− чих операциях — 300 миллионов чис− той прибыли в год. Зачем ему это? Я бы на его месте, может, тоже не парился. А у меня это от бедности! От бедности строим!

— Не очень верится.

— Ну, не верьте. Мы купили запад− ные системы, которые в России никто и не покупал. Наша система, Siebel, — самый продвинутый и самый дорогой продукт. Все российские банки в ос−

новном работают на самодельных сис− темах. У того же Русского Стандарта — куча программеров. У них все есть, все работает. Но они пошли по другому пу− ти, эволюционному. Правда, я слышал, что они собираются полностью менять систему. Покупают самую лучшую, просто «Бентли» в мире ИТ.

— У вас большой ИТ−департамент?

— Очень маленький. У нас человек пять, кажется, работает. В основном все работает на аутсорсинге.

— Расскажите о технологии продви− жения продукта. Что это — активный выход на клиента и красивая реклама?

— Если деньги останутся, то будет и реклама.

— Значит, остается только «push− технология»? Но ведь фон, сложив− шийся вокруг рекламы, которую люди обнаруживают в своих почтовых ящи− ках, достаточно негативный. Раздра− жает весь это спам: листовки, конвер− ты… Будет что−то, отличающее конверт Тинькова от всего остального?

— Я очень на это надеюсь. А что ка− сается спама, то я считаю, что его у нас, опять−таки, нет. Все же воспри−

Олег Тиньков Ðîäèëñÿ 25 äåêàáðÿ 1967 ãîäà â Ëåíèíñêå-Êóçíåöêîì. Îáðàçîâàíèå. Òðè ãîäà ó÷èëñÿ â Ëåíèíãðàäñêîì ãîðíîì èíñòèòóòå. Îêîí÷èë øåñòèìåñÿ÷íûå êóðñû â University of California, Berkeley (Diploma Program in Marketing).  1993 ãîäó ñîçäàë êîìïàíèþ «Ïåòðîñèá» (ñåòè ìàãàçèíîâ «Òåõíîøîê» è «MusicØîê»).  1998 ãîäó çàíÿëñÿ ïðîèçâîäñòâîì ïèâà êëàññà ultrapremium.  Ïåòåðáóðãå áûë îòêðûò ðåñòîðàí-ïèâîâàðíÿ, ïîòîì ïèâî ñòàëè ðàçëèâàòü è íà çàâîäå.  Ìîñêâå ðåñòîðàí îòêðûëñÿ â äåêàáðå 2001 ãîäà.  òîì æå 1998-ì îñíîâàë êîìïàíèþ «Äàðüÿ» (ïðîäóêòû ëåãêîãî ïðèãîòîâëåíèÿ). Àññîðòèìåíò «Äàðüè» íàñ÷èòûâàë áîëåå ñòà âèäîâ çàìîðîæåííûõ ïîëóôàáðèêàòîâ: ïåëüìåíè, áëèí÷èêè, êîòëåòû, âàðåíèêè, òåñòî, ïèðîæêè.  äåêàáðå 2001 ãîäà ïðèíÿë ðåøåíèå ïðîäàòü «Äàðüþ» è ñîñðåäîòî÷èëñÿ íà ïèâíîì áèçíåñå.  2005 ãîäó ïðîäàë ïèâíîé áèçíåñ áåëüãèéñêîé êîìïàíèè InBev, îäíàêî îñòàëñÿ âëàäåëüöåì ñåòè ðåñòîðàíîâ «Òèíüêîôô-ðåñòîðàíñ».  íîÿáðå 2006-ãî êóïèë ìîñêîâñêèé Õèììàøáàíê è âîçãëàâèë ñîâåò äèðåêòîðîâ.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

31

ТЕТ−А−ТЕТ ÎËÅÃ ÒÈÍÜÊÎÂ

Что купил

нимается в сравнении! Ну что значит — «много спама»? У нас телеканалов то− же «много». Пять штук, десять, двад− цать? А в Америке — пятьсот. Амери− канец получает пять писем спама в день, европеец — два, русский чело− век — и одного письма не получает. Это только московская статистика, а в ре− гионах объемы еще меньше. В Амери− ке же рынок директ−маркетинга — второй по объему после телевидения. И идет с большим отрывом от рынка тех же газет и журналов. А в России он да− же в десятку не входит, здесь тоже еще ничего не начиналось.

— В каких регионах вы собираетесь работать? Будет ли какая−то актив− ность за пределами Москвы и Питера?

— Я бы сказал, всюду, кроме Моск− вы и Питера.

32

Àêöèîíåðíûé áàíê «Õèììàøáàíê» áûë ñîçäàí â 1994 ãîäó. Химмашбанк — êðåäèòíàÿ îðãàíèçàöèÿ, âõîäèâøàÿ â ñèñòåìó ñòðàõîâàíèÿ âêëàäîâ. Óñòàâíûé êàïèòàë áàíêà ñîñòàâëÿë 72 ìëí ðóáëåé. Ïî ñîñòîÿíèþ íà 1 îêòÿáðÿ 2006 ãîäà ïðèáûëü Õèììàøáàíêà äîñòèãëà 1,379 ìëí ðóáëåé. В 2003 году ïîëó÷èë ëèöåíçèè íà ïðîâåäåíèå áàíêîâñêèõ îïåðàöèé ñ ôèçè÷åñêèìè è þðèäè÷åñêèìè ëèöàìè.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

— И как получить карту в регионе?

— Ждите, ждите, ждите письмо! Ждите, оно скоро придет. Ждите самую честную карту. А если не дождались — звоните нам.

— То есть приобретения офисов маленьких региональных банков не бу− дет?

— Не знаю, посмотрим. Там видно будет. Мы же только начинаем еще. Че− рез год придите, я вам скажу. А сейчас не знаю.

— Кто ваша целевая аудитория? Те, кто уже пользовался кредитными кар− тами и остался недоволен?

— Такой задачи нет. Мы ко всем об− ращаемся. Наша целевая аудитория — это 60 миллионов экономически актив− ных россиян. Были у людей кредитки или их не было — не важно. Не было — будут. Были — пусть еще возьмут.

— Предыдущие бизнесы вы прода− вали через четыре−пять лет. Когда бу− дете продавать банк?

— Когда достаточно денег предло− жат, тогда и продам. Мы люди простые.

— Говорят, за 10% банка вам уже предлагали практически те же деньги, которые были вложены в проект. Часто приходят инвесторы?

— Уже и больше предлагали. Сей− час рынок очень хороший. Инвесторы практически каждый день приходят. Со всеми вежливо беседую, всех внима− тельно слушаю. Они приходят, уходят, опять приходят, звонят. Мы им инте−

ресны, они верят в нашу команду. Воз− можно, про некоторых из них вы скоро узнаете. Все они — из первой десятки инвестбанков.

— И каким должен быть ваш инвес− тор?

— Наш инвестор — тот, кто в нас больше всего поверит и даст нам боль− шую синергию. Именно с такими мы хотим работать. Этот бизнес невоз− можно планировать «на свои». У нас через год портфель будет порядка миллиарда долларов. Нужно в любом случае фондировать бизнес за счет привлеченных средств.

— Но тогда же все «испортится», появится несколько акционеров, и выйдет та же история, что и в других банках, — исчезнет мотивация.

— У нас этого никогда не произой− дет. Это всегда будет сугубо частный банк. Я думаю, что любые акционе− ры — тем более что сегодня можно го− ворить только про миноритарных — заинтересованы и в росте капитализа− ции, и в росте прибыли. Если такие найдутся и пойдут с нами, они будут нам доверять. Если они не будут нам доверять, то никаких документов мы с ними подписывать не станем. Мы ждем от них синергии, но си− нергии с точки зрения помощи в при− влечении дешевых денег, фондирова− нии бизнеса, в организации доступа к интеллектуальным ресурсам, к ноу− хау. Это нам интересно. А прийти тут

ÎËÅÃ ÒÈÍÜÊÎÂ ТЕТ−А−ТЕТ

«порулить» — это неконструктивно. Впрочем, сейчас большинство инвес− торов доверяет российским предпри− нимателям, они как раз ищут такую роль. Это лет десять назад инвесторы хо− тели все контролировать, на все вли− ять. Но тогда уровень корпоративного управления был слабым, а уровень до− верия к русскому бизнесу — очень низким. А сейчас миноритарии уже

структура? Он сейчас продал биз− нес — и такой счастливый, в эйфории. Получил кучу денег. Я его видел как− то. Он говорил: «Я такой счастливый, я тебя теперь понимаю!» А я ему: «Да нет, я особенно счастливым никогда не был, счастливыми были мои менедже− ры, которые получили свои опционы и премии. А я−то что…»

— Несмотря на недавнюю сделку, у Коркунова, кажется, более трепет−

Почему банк−монолайнер? Фокусируйся — или умри! Âîò ìû è ôîêóñèðóåìñÿ. Íàñ íå èíòåðåñóþò äðóãèå âèäû äåÿòåëüíîñòè другие. Вот купил Templeton кусочек «Перекрестка» за 200 миллионов, а через три года продал уже за 800 мил− лионов. Конечно, если продать 51%, то в банке может что−то измениться. Но мы продадим совсем маленький пакет.

— Согласно одному из недавних ис− следований, проведенных в России, вы вошли в тройку самых известных биз− несменов. Впереди оказался Абрамо− вич, а второе место вы поделили с Хо− дорковским.

— Вот это соседство! А Коркунова куда дели? Шоколадки же все едят! Или они считают, что он — не «живая»

ное отношение к своему бизнесу, чем у вас.

— Да, для него это было достаточно серьезное решение. У меня все проще. Я вот сейчас сумку возьму и пойду.

— Каковы внутренние ощущения от нового проекта? Это пока — «fun!»?

— Пока «fun!». Пока всё на подъеме, пока это настоящий стартап. Мне ста− новится грустно, когда я чувствую, что уже не управляю процессом, когда я в офисе людей не узнаю, когда не зна− ешь, чем они занимаются. Ты кто? А ты? Это все, это для меня конец, значит, надо продавать бизнес. Мне нужна ка−

кая−то метафизическая связь с моим бизнесом. Я не понимаю олигархов, которым «все принадлежит». Конечно, с техни− ческой точки зрения это, наверное, ге− ниальные люди. Потому что я не пони− маю, как они всем этим управляют. Но главное, все это неинтересно, потому что осенить… да нет, осеменить свой бизнес они уже не могут. Я хочу, чтобы моя энергия распро− странялась на бизнес и покрывала его. Если моя энергия, харизма — назы− вайте как хотите — бизнес не покрыва− ет, значит, этот бизнес слишком вырос, нужно его продать и начать строить но− вый. Я люблю строить. Ощущать, что это — мое. Как только бизнес становится структурированным, а всё начинают решать бюрократические, процедур− ные, технологические вещи, он для ме− ня становится неинтересным. Нужно его продать — или просто не появлять− ся там никогда, быть только акционе− ром. С ресторанами то же самое. Они за− рабатывают свой миллион долларов или два, и я туда не хожу. Вернее, хожу в рестораны, пью пиво, но не занима− юсь бизнесом. Потому что скучно. Они открывают один ресторан в год, замет− ного роста там нет. Бизнес, по сути, не− продаваемый. Но там, где я нахожусь, я хочу, чтобы жизнь кипела. И чтобы я все контролировал. АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

33

ТЕМА ÁÀÍÊÈ ÈÇÍÓÒÐÈ

×òî íóæíî çíàòü ïîòåíöèàëüíîìó çàåìùèêó î áàíêå, ÷òîáû óâåëè÷èòü âåðîÿòíîñòü ïîëó÷åíèÿ êðåäèòà

Íà ñàìîì äåëå âçÿòü êðåäèò — äåëî òåõíèêè. Îïûòíûé çàåìùèê ïîíèìàåò, êàê óñòðîåíî êðåäèòíîå ó÷ðåæäåíèå «èçíóòðè», ê êîìó îáðàùàòüñÿ çà ïîìîùüþ è âîîáùå — â êàêóþ äâåðü âõîäèòü. В общем, понимая технологию работы банка, можно подобрать к нему «ключик», который значительно увеличивает вероятность получения денег.

Алексей Доманов, íà÷àëüíèê óïðàâëåíèÿ ïðîäàæ äåïàðòàìåíòà êðåäèòîâàíèÿ ìàëîãî è ñðåäíåãî áèçíåñà Ðóññêîãî Áàíêà Ðàçâèòèÿ

С

Ключик к банку 34

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

ейчас общение многих заем− щиков с банками с целью вы− бора наиболее выгодных усло− вий финансирования схоже с поиском черной кошки в темной ком− нате. Схватить первый попавшийся предмет — не выход, он не обязатель− но окажется кошкой. При включенном фонаре видна лишь часть комнаты, освещенная лучом света. Правильный путь — включить верхний свет. В на− шем случае — изучить все существу− ющие предложения банков и сравнить их плюсы и минусы. Естественно, не стоит пытаться анализировать пред− ложения абсолютно всех банков. Нужно определить список наиболее подходящих — по местоположению (понятно, что не стоит за кредитом ехать в Москву из Салехарда), отзы− вам знакомых, которые уже стали кли− ентами этих банков, «солидности» кредитного учреждения и т. д. В рас− чет нужно принимать любые важные для вас критерии. Второй шаг — понять ис− пользуемые технологии работы. Внедряя их, банки стремятся ре− шить две задачи. Од− на из них — снижение своих расходов, связан− ных с рассмотрением за− явок, а другая — попытка обеспечить клиентам высокий уровень сервиса и тем самым повы−

ÁÀÍÊÈ ÈÇÍÓÒÐÈ ТЕМА

сить конкурентоспособность своих предложений. Банки, отстающие в своем технологическом развитии, не способны ни обеспечить необходимый уровень сервиса, ни предложить бо− лее низкие ставки — ведь расходы, связанные с рассмотрением заявки, у них выше, чем у более технологичных конкурентов. Но если уровень сервиса виден почти с порога, то понять реальную стоимость банковской ссуды клиенту практически невозможно. И даже вве− денная с 1 июля 2007 года практика уведомления заемщиков об эффек− тивной процентной ставке все−таки не всегда позволяет точно определить действительную стоимость кредита. Зачастую опыт совершения покупок в продуктовых дискаунтерах люди пе− реносят и на банковский сектор. Ана− логии действительно есть. Кредитуя клиента, банк, по сути, «продает» деньги. И при определенных допуще− ниях кредитные учреждения можно рассматривать как торговую организа− цию — конечно, с несколько специфи− ческим ассортиментом. Но нельзя за− бывать и про различия! Стремление продуктовых дискаунтеров снизить свои издержки чаще всего восприни− мается покупателем с пониманием: он готов мириться с узкими проходами и длинными очередями в кассу, так как они почти всегда гарантируют низкую стоимость продуктов. Но в банковской сфере все иначе. Сбивчивые объясне− ния сотрудников и длительные сроки рассмотрения заявок вовсе не являют− ся показателями низкой стоимости кредита. Скорее они говорят об обрат− ном: банк, неспособный обеспечить высокую технологичность работы с клиентом, несет высокие фиксирован− ные расходы, связанные с рассмотре− нием заявки, которые, конечно же, бу− дет стараться компенсировать за счет заемщиков.

Первый контакт Связать себя кредитными обяза− тельствами с банком легче всего физическим лицам. Для банковской розницы, с точки зрения технологий, наиболее характерна обезличенность взаимодействия: общаться по всем вопросам клиенту приходится обычно не с одним конкретным человеком, а с меняющимся раз от разу представи− телем call−центра. Но потери инфор− мации при этом не происходит, так как вся история общения с клиентом фиксируется в корпоративной базе данных. Самое простое — получить экс− пресс−кредит на крупную покупку в магазине. В этом случае банки рас− считывают на спонтанное принятие решения покупателем, поэтому их

представители постоянно находятся на территории торговой точки и с готов− ностью возьмутся за оформление кредита, тем более что процентные ставки при таком виде кредитования максимальны. Чуть сложнее с креди− тами на неотложные нужды. В этом случае выбор банка и первый кон− такт — дело самого заемщика. При выборе кредитного учреждения необ− ходимо обратить внимание на форму представления документов — это весьма существенный критерий. Удобно работать с банками, которые готовы принимать решение о кредите на основании информации, получен− ной от клиента по телефону или электронной почте. Представить ком− плект необходимых документов можно уже после принятия положительного кредитного решения. Если же банк просит сначала принести кучу бумаг, а потом несколько дней думает, выдать ли клиенту 100 тысяч рублей, то хло− поты по сбору документов могут ока− заться напрасными в случае отказа в займе. Поэтому, прежде чем обра− щаться за потребительским кредитом, неплохо бы узнать о том, когда банку нужны «живые» документы. Кстати, сейчас некоторые банки ре− шают многие вопросы по телефону или

специалист занимается и привлечени− ем клиентов, и оценкой финансового состояния потенциальных заемщиков. Инспектор же обеспечивает процесс выдачи займа и вообще сопровождает клиента по всем вопросам банковского обслуживания. С точки зрения клиента, к плюсам такого формата работы мож− но отнести более тесный контакт с представителем банка, а не с обезли− ченным голосом call−центра. Это под− разумевает и более доверительные от− ношения, и четкое понимание, к кому клиенту обратиться в случае возник− новения каких−либо проблем или во− просов. С другой стороны, инспектор в первую очередь заинтересован в уве− личении кредитного портфеля банка и не мотивирован на продажу других банковских продуктов. Как следствие, клиент может не получить квалифици− рованного банковского обслуживания по всему спектру имеющихся предло− жений. Описанная структура взаимодей− ствия банка с клиентом отчасти объяс− няется низким уровнем конкуренции на этапе формирования рынка кредито− вания малого и среднего бизнеса. В настоящее время в силу все увеличи− вающейся конкуренции некоторые банки начинают внедрять иной вариант

Ñáèâ÷èâûå îáúÿñíåíèÿ ñîòðóäíèêîâ è äëèòåëüíûå ñðîêè ðàññìîòðåíèÿ çàÿâîê не гарантируют низкую стоимость кредита электронной почте не только с заем− щиками — физическими лицами, но и с представителями малого и среднего бизнеса. В связи с этим основная ре− комендация клиентам, заинтересован− ным в получении кредитов, — наиболее полно отвечать на все вопросы сотруд− ника call−центра. Пожалуй, это един− ственная возможность для заемщика хоть как−то повлиять на решение бан− ка о предоставлении ему займа. Для представителей малого и сред− него бизнеса найти «вход» в банк не− сколько сложнее. Большинство клиен− тов теряется и не понимает, к кому же обращаться с вопросом о предостав− лении финансирования. Вариантов множество: от девушки−операцио− нистки в зале до топ−менеджмента. Сейчас банки, работающие с малым и средним бизнесом, практикуют два подхода при взаимодействии с потен− циальными заемщиками. В кредитных учреждениях, занима− ющихся финансированием малого бизнеса достаточно давно, с клиентом работает кредитный инспектор. Этот

работы с клиентами. Новая технология предполагает так называемые принци− пы двойного курирования, когда при− влечением и сопровождением клиента занимаются клиентские менеджеры, а кредитные инспекторы «заточены» именно на оценку кредитоспособности потенциального заемщика и выдачу финансирования. Эта технология по− зволяет обеспечить более высокий уровень клиентского сервиса. Какой бы высокой квалификацией ни обладал кредитный инспектор, лучше самого владельца никто не знает всех особенностей его бизнеса. Поэтому главная задача клиента — дать инспектору наиболее полную ин− формацию о специфике своей пред− принимательской деятельности. Чем полнее и целостнее будет содержа− щаяся в представленных документах информация, тем проще будет принять решение о возможности финансиро− вания. В случае если лицу, принима− ющему решение о выдаче кредита, непонятны структура бизнеса или ис− точники погашения кредита, скорее

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

35

ТЕМА ÁÀÍÊÈ ÈÇÍÓÒÐÈ

всего, клиенту будет отказано. Впро− чем, на практике успешностью фи− нансовых показателей бизнеса опре− деляется лишь половина успеха. На другие 50 процентов положительное решение банка зависит от правиль− ности составления кредитной заявки и полноты содержащейся в ней инфор− мации. То есть, проще говоря, чтобы наверняка получить кредит, нужно не только иметь успешный бизнес, но и уметь о нем рассказать.

Из коробки Для кредитных продуктов, предла− гаемых физическим лицам и предста− вителям малого и среднего бизнеса, характерна «коробочность» решений. Богатство продуктовой линейки любого банка определяется количеством име− ющихся стандартных предложений и наличием возможных опций. Например, потребительские кре− диты, предлагающиеся физическим лицам, могут отличаться процентными ставками. В зависимости от профес− сии потенциального заемщика или от вида документа, подтверждающего его ежемесячный доход, размер ставки может колебаться на 1–2%. Особые условия кредитования могут опреде− ляться банком по результатам анализа платежеспособности клиентов именно этой профессии. Во втором случае процентная ставка может быть умень− шена при представлении клиентом справки по форме 2−НДФЛ, подтвер− ждающей его доход и место работы, что снижает кредитные риски банка. Однако договориться с банком об изменении других существенных ус− ловий кредитования заемщик в боль−

36

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

шинстве случаев не может. Например, во многих банках не выдаются ссуды заемщикам старше или младше оп− ределенного возраста, обязательно требуется прописка в регионе при− сутствия банка или существуют другие жесткие ограничения. Как правило, «обойти» эти требова− ния заемщику не удается, какие бы альтернативные обязательст− ва он на себя ни брал. Объясня− ется это все той же технологией оценки потенциальных заемщи− ков. Если скоринговая система кредитного учреждения настроена на наличие двух поручителей и прописку в регионе присутствия, то у клиента, зарегистрированного в другом месте, нет шансов получить кредит даже с десятью поручителями. Зато клиенту, удовлетворяющему стандартным требованиям банка, не сложно получить кредитное решение в течение одного дня. Продуктовая линейка кредитов для малого и среднего бизнеса предпола− гает большую ґ гибкость. Даже в банках, предлагающих предпринимателям только кредиты с аннуитетной структу− рой погашения, как правило, есть воз− можность получить отсрочку платежей по основному долгу или согласовать индивидуальный график погашения кредита, в случае если бизнес клиента имеет ярко выраженную сезонность.

Связь между увеличением гибкости кредитных решений, предлагаемых банком, и ростом объемов финансиро− вания не случайна. Как правило, расхо− ды банка по рассмотрению кредитных заявок не зависят от запрашиваемой суммы, однако разница величины полу− ченных доходов в абсолютном выраже− нии существенна. Пытаясь компенси− ровать расходы, связанные с рассмот− рением заявок на небольшие суммы займов, банки вводят дополнительные комиссии: например, плату за выдачу кредита. Как следствие, большинство кредитных продуктов для физических лиц и малого бизнеса предполагает не только ставку, выраженную в процентах годовых и рассчитываемую исходя из текущей задолженности, но и комиссию за выдачу займа. Принципиально иной, почти всегда строго индивидуальный подход банки практикуют только для крупных кор− поративных клиентов. Большие объ− емы финансирования и специфика бизнеса позволяют заниматься лично каждой компанией−заемщиком. Таким клиентам разрешается все: и обсуж− дение индивидуальных условий фи− нансирования (в том числе процент− ной ставки), и предоставление от− срочки платежей по основному долгу, и многое другое. В заключение хотелось бы дать не− сколько общих рекомендаций заемщи−

×òîáû íàâåðíÿêà ïîëó÷èòü êðåäèò, нужно не только иметь успешный бизнес, но и уметь правильно рассказать о нем Большинство банков сами предлагают заемщику рассмотреть сезонный гра− фик погашения кредита, так как это приводит к увеличению размера фи− нансирования при сохранении преж− него уровня кредитных рисков. Другая опция, которой может вос− пользоваться клиент, дисциплиниро− ванно обслуживающий свою задол− женность, — параллельное финанси− рование. Наилучший эффект при получении параллельных займов до− стигается в случае, если банк предла− гает не только аннуитетные кредиты, но и другие виды финансирования, адап− тированные к специфике малого биз− неса. Это могут быть лизинг, оверд− рафт или кредитная линия. При работе с малым и средним бизнесом банки более индивидуально подходят и к во− просу обеспечения займа. Например, нередко предпринимателям предлага− ется сделать выбор между поручитель− ством и предоставлением залога.

кам. Очень важно подходить к получе− нию финансирования осмысленно. К сожалению, нередко, обращаясь в банк за кредитом на развитие бизнеса, предприниматели не могут внятно сформулировать, как они будут исполь− зовать полученные денежные средства и как заем будет погашаться. Естест− венно, подобные ответы резко снижают вероятность получения финансирова− ния. Уровень предпринимательских на− выков является одним из критериев оценки надежности заемщика, а отсут− ствие четкого плана по использованию кредита, по мнению банка, увеличивает риск невозврата. Предприниматели почему−то вос− принимают банк иначе, нежели других своих партнеров по бизнесу, хотя кре− дитные организации, по сути, такие же участники бизнеса, и для того, чтобы принять решение о сотрудничестве, им нужно быть уверенными в вашей на− дежности.

ÁÀÍÊÈ ÈÇÍÓÒÐÈ ТЕМА

Кредитный конвейер

Алена Тулякова

Работа банковского кредитного конвейера скрыта от глаз соискателей заемных средств — будь то физические лица или компании. Ñûðüåì äëÿ íåãî ñëóæàò çàÿâêè íà êðåäèò.×òî íóæíî ñäåëàòü, ÷òîáû èìåííî âàøà — òàêàÿ âûñòðàäàííàÿ — çàÿâêà íå áûëà ñî÷òåíà òðóæåíèêàìè êîíâåéåðà «íåêîíäèöèåé»?

Э

то у вас кредит может быть по счету первым, вторым, треть− им — пусть даже десятым! — но банку, занимающемуся кредитованием, приходится иметь де− ло с огромным потоком аппликантов. Как во всяком поточном производстве, здесь есть своя механизация и раз− деление труда. Цель, как и на любой фабрике, самая что ни на есть прямо− линейная: увеличивать производство и снижать издержки на единицу вы− пускаемой продукции (то есть на вы− даваемый кредит). Бракованные «за− готовки» по ходу продвижения «транспортерной ленты» отсеивают− ся. Нестандартные — увы, тоже. История бизнеса знает множество примеров, когда блестящие неорди− нарные проекты, которые потом по− настоящему «выстрелили», годами не

могли получить от банков финанси− рование. За отказом часто стояло простое соображение: «Мы ничего не поняли в вашем бизнесе, а разби− раться нам дорого или некогда». Под каждую категорию клиентов банк обычно создает специальную «технологическую цепочку». Наиболее автоматизирован процесс выдачи роз− ничных потребительских кредитов, ко− торый основывается на использовании скоринговых систем. Самая большая доля «ручного труда» — в процессе принятия решения по кредитам для крупных корпоративных клиентов. Это уже «штучная» работа, в ходе которой приходится применять классический финансовый анализ. Кредитование малого и среднего бизнеса — отдель− ная история; здесь есть место и «авто− матизации», и «ручному труду».

Автоматизированная розница Как и многие другие финансовые и банковские термины, слово «скоринг» заимствовано из английского языка. Оно обозначает подсчет очков в игре. Собственно, соискатель кредита при использовании системы скоринга и вы− ступает «игроком», которому банк, оце− нивая содержащуюся в заявке инфор− мацию, начисляет по каждой позиции определенное число очков, а получив− шуюся сумму сравнивает с «проходным баллом», после чего и принимается ре− шение о выдаче кредита или отказе. Система скоринга учитывает целый ряд факторов. Прежде всего — доходы клиента и его способность ежемесячно обслуживать кредит и одновременно содержать себя. В одних банках процесс рассмот− рения заявок полностью автоматизи−

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

37

ТЕМА ÁÀÍÊÈ ÈÇÍÓÒÐÈ

рован, в других на отдельных этапах к работе подключаются те или иные специалисты — например, сотрудники службы безопасности, кредитные аналитики и риск−менеджеры. В пол− ной автоматизации процесса есть своя прелесть и для клиентов: можно, еще не собрав полный пакет документов, попросить банк предварительно оце− нить свои шансы получить кредит на основании анкетных данных. После поступления заявки и пакета документов сотрудники кредитного подразделения проверяют комплект− ность и корректность заполнения ан− кеты в соответствии с требованиями банка, после чего заносят информа− цию в специальную программу. Следующий этап — первичная про− верка представленных клиентом персональных данных, оценка предла− гаемого обеспечения и рисков. В част− ности, заемщик проверяется на при− сутствие в различных «черных» спис− ках (поддельные паспорта, незаконная деятельность и т. п.) После этого его данные «подставляются» в расчетную скоринговую систему. «Система пред− ставляет собой «черный ящик», выда− ющий цифру, означающую, как прави− ло, вероятность дефолта потенциаль− ного клиента», — разъясняет Алексей Клецко, управляющий директор блока «Розничный бизнес» Банка Москвы. Если вероятность невозврата кредита оказывается ниже приемлемой для банка, то самое время приступить к более близкому «знакомству» с заем− щиком. Обычно именно на этом этапе сотрудники банка делают «провероч− ные» звонки работодателю и другим лицам, которые так или иначе фигури− руют в анкете заемщика. Дотошность проверки, впрочем, зависит от разме− ров запрашиваемого кредита.

38

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

Когда проверка закончена, специ− алист кредитного отдела излагает свои выводы и предложения в отно− шении заемщика, после чего прини− мается решение о предоставлении ему займа или об отказе. В последнем случае, как правило, причины не объ− ясняются. Если же результаты про− верки банк устроили, то клиент из по− тенциального становится настоящим, и для него определяют параметры кредита: сумму, процентную ставку, срок кредитования, вид залогового обеспечения.

Индивидуальный подход В корпоративном кредитовании технология работы с кредитными за− явками несколько иная. Степень «че− ловеческого», экспертного участия в принятии решения здесь намного вы− ше. «Заявки в корпоративном бизне− се — штучный товар. Каждая сделка и

ности потенциального корпоративного заемщика. Во−первых, это общеэкономичес− кие показатели. Здесь предметом рас− смотрения становится место компании на рынке, ситуация и общие процессы, которые происходят в отрасли (в том числе и отраслевые риски), годовой оборот и так далее. Во−вторых, это финансовое состо− яние компании, которое изучается на основании данных бухгалтерской от− четности. Рассчитываются коэффици− енты, связанные с оценкой размера собственных средств предприятия, рентабельностью его деятельности, кредиторской и дебиторской задол− женностью. В−третьих, анализу подвергается все, что связано с заявленной пред− приятием целью использования кре− дита. Если финансирование требуется для проекта, то тщательно изучается

Áàíêè ïðîâåðÿþò âñåõ ïîòåíöèàëüíûõ çàåìùèêîâ, íî дотошность проверки зависит от размеров запрашиваемого кредита каждый клиент рассматриваются ин− дивидуально», — говорит Йоханн Йо− нах, председатель правления ЗАО «Райффайзенбанк Австрия». Первый контакт служащих банка с корпоративным заемщиком носит «ус− тановочный» характер. Сотрудник банка прежде всего выясняет потреб− ности клиента в денежных средствах и определяет наиболее удобную для не− го форму кредитования. Это может быть овердрафт (покрытие кассовых разрывов), кредит, кредитная линия, лизинг или факторинговые операции. Определяется и наиболее удобный для клиента способ погашения кредита: например, регулярные платежи или отсрочка по выплате основной суммы долга на определенный срок. Далее организация предоставляет пакет необходимых для получения кредита документов, и банк запускает процедуру рассмотрения заявки и анализа работы предприятия. Причем в процесс вовлекается сразу несколь− ко «участков» финансово−кредитного учреждения, поскольку каждый блок информации о заемщике требует сво− его специалиста. Кредитное подраз− деление банка привлекает к работе службу безопасности, юридический департамент, службу залогового обес− печения и другие отделы. Можно выделить пять зон при− стального внимания банковских экс− пертов при изучении кредитоспособ−

бизнес−план, проверяется достаточ− ность прибыли для погашения испра− шиваемого кредита и расчет денежных потоков. Юрий Птицын, вице−прези− дент Московского Индустриального банка, замечает, что большое значение также придается наличию людских и материальных ресурсов, необходимых для реализации кредитуемого проекта. В−четвертых, основательно изуча− ется залоговое обеспечение, которое предоставляет заемщик. И, наконец, пятый блок информации для скрупулезного анализа — структу− ра акционерного капитала заемщика. Худшая ситуация, в которую может быть поставлен кредитор, — насиль− ственная смена собственников компа− нии. Понятно, что при враждебном слиянии и недружественном поглоще− нии последнее, о чем будет думать клиент, — это возврат кредита банку. По словам Александра Кононова, директора управления развития про− дуктов для малого и среднего бизнеса Инвестсбербанка, основная задача любого банка — адекватно оценить уровень риска кредитования клиента и предпринять возможные усилия для его снижения. Но, поскольку процесс снижения рисков может быть беско− нечным (что для клиента означает вы− движение со стороны банка все новых и новых требований или вопросов), банки, как правило, ограничивают глубину детализации оценки клиента.

ÁÀÍÊÈ ÈÇÍÓÒÐÈ ТЕМА

Решение о предоставлении кредита или отказе в финансировании чаще всего принимается на уровне филиа− ла, в который клиент обратился с за− явкой. Но если размер испрашивае− мого кредита превышает полномочия управляющего отделением, то оконча− тельное решение принимается на за− седании кредитного комитета — кол− легиального органа банка, в ведении которого находятся вопросы размеще− ния активов. Политикой банка может быть предусмотрено, что вообще все решения относительно корпоративных клиентов принимаются кредитным ко− митетом. В этом случае заявки из фи− лиалов передаются в головной офис. Для новых клиентов вся эта проце− дура обычно занимает (в зависимости от банка) от двух недель до месяца. Если же за кредитом обращается предприятие, которое уже имеет хо− рошую долгосрочную историю со− трудничества с банком, то срок рас− смотрения заявки может быть значи− тельно сокращен.

Золотая середина

по обеспечению равного доступа субъектов малого предпринимательст− ва к кредитным ресурсам. Банки, уча− ствующие в программе (а таких уже более двух десятков), выдают кредиты небольшим компаниям под гарантии специального фонда, созданного при Департаменте поддержки и развития малого предпринимательства. При рассмотрении заявок на кре− дит от предприятий малого и средне− го бизнеса банки используют и «автоматизацию», и «ручной труд». Таким заемщикам предлагается до− статочно много стандартных кредит− ных продуктов, содержащих четкие параметры «отсечения» неподходя− щих клиентов и подразумевающих балльную систему расчета кредитно− го рейтинга заемщика. При этих ус− ловиях решение принимается авто− матически, если процедура скоринга пройдена предприятием успешно. При этом банковский работник, осу− ществляющий сбор и внесение в ин− формационную систему данных о клиенте, во избежание злоупотреб− лений, как правило, не имеет доступа к алгоритму расчета баллов и приня− тия решения. Впрочем, кредитные продукты, при выдаче которых ис− пользуется скоринг, обычно обходят−

реклама

Примерно так же рассматриваются и заявки, поступающие от предпри− ятий малого и среднего бизнеса. Ра− ботать с этой категорией заемщиков

банку, как правило, не просто. Бухгал− терская отчетность таких компаний иной раз мало что может рассказать об их подлинной кредитоспособности, специфика деятельности зачастую оказывается такой, что эксперты банка не в состоянии ничего толком проана− лизировать… Но самое главное — у таких заемщиков очень часто отсут− ствует полноценный залог. Банкам, которые специализируются на кредитовании малого и среднего бизнеса, поневоле приходится демон− стрировать более гибкий подход и придумывать, как работать с «неудоб− ными» клиентами, несмотря на все их «недостатки». В КМБ−Банке, напри− мер, для получения кредита на сумму менее полутора миллионов рублей предприятиям малого и среднего биз− неса достаточно подготовить мини− мальный пакет документов. Причем кредитный эксперт сам выезжает на место ведения бизнеса, чтобы оценить возможности клиента и его кредито− способность. Проблема с отсутствием или недо− статочностью залога в некоторых ре− гионах решается при участии структур поддержки малого и среднего бизнеса. Правительство Москвы, например, бо− лее года назад запустило программу

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

39

ТЕМА ÁÀÍÊÈ ÈÇÍÓÒÐÈ

ся заемщику недешево, хотя и предоставляются весьма оперативно. Одно из затруднений, с которыми сталкиваются банки при кредитовании малого и среднего бизнеса, — это упрощенная система налогообложе− ния, которую используют многие соис− катели заемных денег. Проведение адекватного финансового анализа предприятия в этом случае несколько затруднено. В такой ситуации банки либо изобретают сложные собствен− ные методики оценки, что увеличивает срок рассмотрения заявки, либо по− вышают плату за свой риск, то есть процентную ставку по кредиту. Если малый и средний бизнес об− ращается за банковским продуктом, который не стандартизован, то оконча− тельное решение о кредитовании при− нимается, как и в случаях с корпора− тивным блоком, кредитным комитетом банка. Кроме того, отдельным мене− джерам банка могут быть делегирова− ны полномочия принимать самостоя− тельное решение о выдаче кредита в пределах установленных персональ− ных лимитов ответственности.

За, против, воздержался Что происходит, если у специалис− тов банка, принимающих решение о

выдаче кредита, возникают разногла− сия в отношении кого−нибудь из кор− поративных заемщиков? Собственно, основная задача экспертов, занимаю− щихся в банке разработкой кредитных продуктов, — предусмотреть возмож− ность возникновения подобных разно− гласий и «нарисовать» блок−схему, которая даст ответ на вопрос: куда дви− гаться дальше? Когда речь идет о кре− дитном комитете банка, то формирова− ние его состава и наделение полномо− чиями его членов происходит таким образом, чтобы полностью исключить возникновение тупиковых ситуаций. Решение — положительное или отри− цательное — должно быть всегда. У каждого банка на этот случай есть свой собственный регламент. Например, некоторые службы банка наделяются правом накладывать «ве− то» на решение о выделении кредита, а мнение отдельных специалистов может вообще не приниматься во внимание. В Русском Банке Развития, как пояснил начальник кредитного департамента Александр Горшков, решение обычно принимается про− стым большинством голосов. В БИНБАНКе в случае с розничными кредитами взяли на вооружение принцип «акцепт, если все «за».

С кредитором — начистоту Как потенциальный заемщик может повлиять на решение банка о кредитовании? Александр Горшков, íà÷àëüíèê êðåäèòíîãî äåïàðòàìåíòà Ðóññêîãî Áàíêà Ðàçâèòèÿ: «Òîëüêî ïðåäîñòàâèâ ïîëíóþ èíôîðìàöèþ î ñâîåì ôèíàíñîâîì ñîñòîÿíèè. ×åì ëó÷øå êà÷åñòâî äîêóìåíòîâ, ïåðåäàííûõ äëÿ àíàëèçà, òåì âûøå âåðîÿòíîñòü ïîëîæèòåëüíîãî ðåøåíèÿ». Людмила Гончарова, çàìåñòèòåëü ïðåäñåäàòåëÿ ïðàâëåíèÿ áàíêà «Âîçðîæäåíèå»: «Êëèåíò ìîæåò ïîâëèÿòü íà îêîí÷àòåëüíîå ðåøåíèå, åñëè ïðåäîñòàâèò äîïîëíèòåëüíûå ñâåäåíèÿ, êîòîðûå óáåäÿò áàíê, ÷òî åãî áèçíåñ èìååò ïåðñïåêòèâû è ïðîäóìàííóþ ñòðàòåãèþ ðàçâèòèÿ». Татьяна Качалова, äèðåêòîð äèðåêöèè ðîçíè÷íûõ ïðîäóêòîâ ÍÁ ÒÐÀÑÒ: «Íå èñêëþ÷àåòñÿ âåðîÿòíîñòü ïîïûòêè âëèÿíèÿ íà êðåäèòíîå ðåøåíèå çà ñ÷åò óìûøëåííîãî ïðåäîñòàâëåíèÿ íåäîñòîâåðíûõ äàííûõ.  òàêîì ñëó÷àå ðèñê ïðèíÿòèÿ íåâåðíîãî ðåøåíèÿ çàâèñèò îò ýôôåêòèâíîñòè ðàáîòû ñëóæá áåçîïàñíîñòè áàíêà». Александр Кононов, äèðåêòîð óïðàâëåíèÿ ðàçâèòèÿ ïðîäóêòîâ ìàëîãî è ñðåäíåãî áèçíåñà Èíâåñòñáåðáàíêà: «Âëèÿíèå êëèåíòà íà ïðèíÿòèå áàíêîì ðåøåíèÿ î êðåäèòå ïðàêòè÷åñêè èñêëþ÷åíî. Áàíêè ñòàðàþòñÿ íå äîïóñêàòü âîçíèêíîâåíèÿ òàê íàçûâàåìîãî «êîíôëèêòà èíòåðåñîâ», êîãäà ó îòäåëüíîãî áàíêîâñêîãî ñëóæàùåãî èëè ïîäðàçäåëåíèÿ ïîÿâëÿåòñÿ âîçìîæíîñòü «çàìûêàòü» íà ñåáÿ âñå âîïðîñû, ñâÿçàííûå ñ ðàññìîòðåíèåì êðåäèòíîé çàÿâêè, òî åñòü îáåñïå÷èâàòü ïðèíÿòèå æåëàåìîãî ðåøåíèÿ». Борис Курдаев, äèðåêòîð êðåäèòíîãî äåïàðòàìåíòà ÊÁ «Ñòðîéêðåäèò»: «Çàåìùèê ìîæåò ñíèçèòü ñâîþ äîëãîâóþ íàãðóçêó, ðàñïëàòèâøèñü ïî ñòàðûì çàéìàì è ïîëó÷èâ, òàêèì îáðàçîì, íåîáõîäèìûå ðåñóðñû äëÿ îáñëóæèâàíèÿ íîâûõ êðåäèòîâ». Ирина Кукарская, äèðåêòîð äåïàðòàìåíòà êðåäèòîâàíèÿ ÑÁ Áàíêà: «Êëèåíò íèêàê íå ìîæåò ïîâëèÿòü íà ðåøåíèå êðåäèòíîãî êîìèòåòà».

40

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

Сама по себе процедура принятия решения — не что−то застывшее. Се− годня спорную заявку будет рассмат− ривать кредитный комитет, а завтра единоличное решение примет один из руководителей, в зависимости от так− тики банка в конкретный момент. Так− тика ведь тоже меняется: это может быть захват большей доли рынка или снижение уровня «плохих» кредитов в портфеле.

Пожаловаться рад Потенциальных заемщиков обычно интересует вопрос: что делать, если банк отказал в кредите? Может, подать апелляцию и попросить рассмотреть документы вновь? Банки не ограничивают право кли− ентов подавать документы на кредит повторно (впрочем, некоторые практи− куют мораторий продолжительностью от одного месяца до полугода). Это означает, что теоретически, совершив новый заход, кредит в том же банке получить все−таки можно. Но для ус− пеха этого предприятия необходимо, чтобы поменялось либо что−то в сис− теме рассмотрения заявок самого банка, либо в ваших данных — то есть чтобы были устранены факторы, по− служившие причиной отказа в преды− дущий раз. В случае с кредитами для физиче− ских лиц вся тонкость в том, что банки обычно не указывают причин отказа в кредите. А значит, о них вам придется догадываться самому. Список воз− можных причин, нужно признать, весьма внушителен. В частности, многие банки исповедуют принцип «ответственного кредитования», кото− рый заключается в том, чтобы не допу− скать чрезмерного обременения кли− ента задолженностью. Это означает, что наличие непогашенного кредита впол− не может стать причиной отказа выдать новый. «Если система считает, что за− емщику будет финансово затрудни− тельно платить сразу по двум кредитам, то банк выдаст второй кредит только после погашения первого», — поясняет Екатерина Тутон, директор по внешним связям ЗАО «ДжиИ Мани Банк». Итак, если определенные обстоя− тельства вашей жизни изменились (увеличилась заработная плата, вы достигли определенного возраста, вы− работали нужный трудовой стаж и т. п.), решение банка может быть пе− ресмотрено. Что касается корпоративных клиен− тов, то здесь кредитные учреждения обычно не только мотивируют причины отказа, но и поддерживают с ними оп− ределенный диалог в процессе рас− смотрения заявки. По словам Юрия Птицына (Московский Индустриальный банк), перед клиентом могут быть по−

ÁÀÍÊÈ ÈÇÍÓÒÐÈ ТЕМА

Компании могут отказать в кредите, если банку не понятен ее бизнес. Ïðèäåòñÿ ïèñàòü ïîäðîáíûé áèçíåñ−ïëàí ставлены дополнительные условия, вы− полнение которых позволит решить во− прос о предоставлении кредита поло− жительно. Такими условиями могут быть, например, усиление обеспечения или представление личных поручи− тельств владельца бизнеса. Может быть запрошена дополнительная информа− ция о контрагентах, о структуре акцио− неров. Открытость и готовность клиента к сотрудничеству во многом может по− мочь при установлении долгосрочных и взаимовыгодных отношений с банком. Стандартные кредитные продукты содержат четкие параметры и требо− вания к финансовому состоянию кли− ента, параметрам его бизнеса — от этого зависит стоимость кредита. Если какой−либо параметр не укладывает− ся в необходимый диапазон, последу− ет отказ. При этом другой банковский продукт может иметь более либераль− ные, с точки зрения заемщика, пара−

метры (например, отсутствие обеспе− чения), хотя при этом он, возможно, будет дороже. В этом случае менеджер всегда объяснит заемщику, почему тот или иной продукт не может быть ему предоставлен, и поможет выбрать другой.

— Всегда можно обратиться в банк повторно, когда бизнес−ситуация на предприятии выправится. Мы не со− ставляем «черных» списков клиентов, которые не получили у нас кредит. В такие списки могут попасть только предприятия, которые злостно нару− шали условия договора и испортили свою кредитную историю, — уверяет Людмила Гончарова, заместитель председателя правления банка «Воз− рождение». Корпоративному клиенту может быть отказано и в том случае, если у банка отсутствует понимание стратегии развития его бизнеса, понимание того,

зачем компания привлекает денежные средства и как она намерена их ис− пользовать. В такой ситуации стоит по− пробовать представить банку более подробный и обоснованный бизнес− план. Если клиента не устраивает аль− тернативное предложение банка, в банковской практике широко приме− няется система повторного рассмот− рения заявки на тех же условиях по прошествии установленного банком моратория. Например, если отказ вы− зван неудовлетворительным финан− совым положением компании, клиент может повторно обратиться в банк после сдачи отчетности в налоговые органы за следующий налоговый пе− риод. Кроме того, можно еще раз по− пробовать получить кредит при появ− лении любых документов, свидетель− ствующих об улучшении финансового положения заемщика. Впрочем, на сегодняшний день в России существует достаточное число банков, и вместо того чтобы пытаться раз за разом обращаться за получе− нием займа в одну кредитную органи− зацию, можно постучаться в другую дверь. Возможно, принятые там тре− бования к заемщикам подойдут вам больше.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

41

ТЕМА ÁÀÍÊÈ ÈÇÍÓÒÐÈ

Свою кредитную историю можно творить, а можно в нее влипнуть…

Скрыть или признаться? Алена Тулякова

Каждый потенциальный заемщик, заполняя в банке заявку на кредит, должен определиться: согласен ли он с тем, что все данные о нем будут переданы банком в бюро кредитных историй. Ïðè÷åì â îäíèõ áàíêàõ êëèåíòàì íàñòîÿòåëüíî ðåêîìåíäóþò ñîãëàñèòüñÿ, à â äðóãèõ — îòêàçàòüñÿ. Ñ ÷åì ñâÿçàíû ñòîëü ïðîòèâîðå÷èâûå ñîâåòû áàíêèðîâ — è ÷òî âûãîäíî êëèåíòó?

Б

юро кредитных историй (БКИ) появились в нашей стране ме− нее двух лет назад. Это ком− мерческие организации, вы− полняющие для банков сервисные функции по сбору и предоставлению информации о заемщиках. Изначаль− но предполагалось, что бюро призва− ны сделать кредитную деятельность банков менее рискованной и более оперативной. Соответственно, зако− нодатели посчитали, что после выхода федерального закона № 218−ФЗ «О кредитных бюро» банки начнут ак− тивно сотрудничать с БКИ и переда− вать им информацию о заемщиках.

42

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

Действительно, во всем мире бан− ки и другие кредитные учреждения обмениваются информацией о плате− жеспособности заемщиков через БКИ на постоянной основе. Отношения между партнерами сугубо деловые: банки получают данные из кредитных бюро общего пользования за опреде− ленную плату по запросу и предо− ставляют в те же бюро данные о соб− ственных заемщиках при получении от клиента согласия. В итоге все до− вольны: БКИ отрабатывает свой хлеб, а для банков упрощается процедура выдачи кредитов, поскольку не нужно каждого заемщика проверять «с ну−

ля», достаточно познакомиться с его кредитной историей. Итак, в стране стали активно со− здаваться кредитные бюро, но банки почему−то не спешили подписывать с ними соглашения о сотрудничестве. Даже Сбербанк не демонстрировал сильного желания делиться инфор− мацией о заемщиках с другими бан− ками и подписал договор с Нацио− нальным бюро кредитных историй только в марте 2006 года, когда ЦБ РФ начал проверки банков на предмет их обязательного взаимодействия с БКИ. Благодаря усилиям Банка России процесс с мертвой точки постепенно

ÁÀÍÊÈ ÈÇÍÓÒÐÈ ТЕМА

сдвинулся, но, по мнению специалис− тов, система бюро кредитных историй начнет работать в полную силу не раньше чем через три–четыре года.

— Идея формирования легальной базы данных по положительным и недо− бросовестным заемщикам, безусловно, очень хорошая, — говорит Андрей Об− рядов, заместитель генерального дирек− тора Межрегионального бюро кредитных историй. — Закон приняли, разослали указания по основным кредиторам — банкам, сформировали реестр БКИ. Но на том и остановились. Как и многие за− коны в России, федеральный закон № 218−ФЗ оказался частично деклара− тивным, в полной мере он не работает. Причина банальна: нет механизма про− верки работоспособности закона. Речь идет не о контроле над его исполнением (это функция Генпрокуратуры), а именно о проверке работоспособности.

Ваша тайна нам известна! Сейчас взаимодействие банков и БКИ строится следующим образом. Когда клиент обращается за кредитом, банк может отправить запрос в Цент−

Решение о передаче Закон № 218−ФЗ сведений в бюро кредитных историй — личное дело оказался частично каждого заемщика, и отказ декларативным, от сообщения данных обычно не становится ос− в полной мере он нованием для отказа в кре− не работает. Причина дите. Но ситуации бывают банальна: нет меха− разные. Консервативный Андрей Обрядов, банк вполне может отказать низма проверки его ÎÎÎ «ÌÁÊÈ» клиенту в займе, если тот работоспособности. будет против сообщения данных о нем в бюро кре− дитных историй. Например, Йоханн Йонах, председатель правле− нансовыми институтами может быть ния ЗАО «Райффайзенбанк Австрия», проверена непосредственно в банке. заявил, что согласие на предоставле− Тем не менее, по словам Людмилы ние банком всей имеющейся инфор− Гончаровой, заместителя председа− мации о клиенте, в объеме, в порядке и теля правления банка «Возрожде− на условиях, определенных феде− ние», очень нужны бюро кредитных ральным законом «О кредитных исто− историй, которые работали бы с кор− риях» № 218−ФЗ, хотя бы в одно бюро поративными клиентами. «Уверена, кредитных историй — обязательное что мы придем к тому моменту, когда условие для получения кредита. Дру− предприятия будут стремиться по− гие банки не высказываются столь ка− пасть в базы безусловно авторитет− тегорично, но честно заявляют, что ных кредитных бюро, чтобы получить смотрят на такого заемщика с подо− там дополнительные рекомендации зрением. для банков», — считает она. Другая часть банков не только не настаивает на согласии клиентов со− общать информацию о себе в БКИ, но порой даже и не советует этого де− лать. Причина проста: банкиры опа− саются, что эти базы данных могут быть использованы другими банками для переманивания добросовестных заемщиков (как предприятий, так и физических лиц) более льготными ус− Отношение к таким действиям ловиями кредитования. клиента полностью зависит от поли− — С одной стороны, согласивше− тики банка: не сложно догадаться, что муся заемщику не нужно будет каждый выдающему кредит банку по боль− шому счету все равно, согла− сится клиент на передачу сведений или нет. Банк в лю− бом случае аккумулирует у себя информацию о кредит− ной истории клиента. Но мысль о том, что заемщик скрытничает неспроста, вполне может прийти в голову банковскому специалисту. Однако достоверной статистики о разной вероятности де− фолта по клиентам, согласившимся на предоставление данных, и клиен− там, отказавшимся сообщать ин− формацию о себе в БКИ, нет, а субъективное мнение отдельно взятого банковского специалиста не может быть решающим факто− ром при принятии решений как в розничном, так и в корпоратив− ном кредитовании. Кроме того, деятельность бюро все же на− правлена в первую очередь на накопление информации о фи− зических лицах, ведь работа предприятий более прозрачна, и история их взаимоотношений с фи−

Многие банки рекомендуют заемщикам соглашаться на передачу сведений в БКИ. Íàñòîé÷èâîñòü îáúÿñíÿþò çàáîòîé î êëèåíòå ральный каталог кредитных историй (ЦККИ), где хранятся так называемые титульные листы кредитных историй заемщиков. В ЦККИ можно узнать, в каком из бюро хранится кредитная ис− тория конкретного заемщика — потен− циального клиента банка, и банк может либо купить ее, либо обменять на ана− логичное количество кредитных исто− рий своих заемщиков. Сведения об этом новом клиенте (но лишь при его согласии!) банк также передает в БКИ. Многие банки настоятельно реко− мендуют потенциальным заемщикам соглашаться на передачу сведений о них в БКИ. Причем настойчивость свою объясняют заботой о клиенте.

— Естественно, банкиры рекомен− дуют клиенту передавать свои данные в бюро кредитных историй, — говорит Валерий Кардашов, заместитель пред− седателя правления по развитию роз− ничного бизнеса Русь−Банка. — Тем самым добросовестные клиенты имеют возможность сформировать положи− тельную кредитную историю, которая впоследствии будет оцениваться бан− ком при принятии решения о выдаче кредита. А в ряде случаев такой клиент может даже получить кредит на льгот− ных условиях.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

43

ТЕМА ÁÀÍÊÈ ÈÇÍÓÒÐÈ

раз подтверждать свою кредитную историю перед новым кредитором — это удобно. С другой — защищенность информации остается в нашей стране, к сожалению, под большим вопро− сом, — признает Александр Горшков, начальник кредитного департамента Русского Банка Развития.

— Мне кажется, каждый должен заниматься своим делом: клиенты — получать кредиты и развивать свой бизнес, банки — выдавать кредиты и предоставлять данные в БКИ, компе− тентные органы — следить, чтобы не происходило утечки информации, — комментирует ситуацию Александр Кононов, директор управления раз− вития продуктов малого и среднего бизнеса Инвестсбербанка. — Кроме того, в клиентском сегменте «малый и средний бизнес» очень высок не− удовлетворенный спрос на кредиты. На мой взгляд, банкам лучше скон− центрироваться не на переманивании чужих клиентов, а на развитии соб− ственной продуктовой линейки, фор− мировании комплексных продуктовых пакетов и разработке эффективных систем, поддерживающих лояльность собственных клиентов.

СБ разберется На практике банки не спешат не только передавать информацию в БКИ, но и пользоваться их услугами. Впрочем, на настоящий момент, по данным ЦККИ, в консолидированной базе данных удалось собрать уже бо− лее 20 миллионов записей титульных частей кредитных историй. Андрей Обрядов (Межрегиональное бюро кредитных историй) утверждает, что формирование базы данных идет полным ходом, но обратный меха− низм — получения кредитных отче− тов — практически не работает: — Подавляющее большинство банков не желает получать в БКИ кредитные отчеты. Банки считают, что их служба безопасности может само− стоятельно проверить заемщика. Но ведь сотрудники служб безопасности просто не имеют доступа к нашей ба− зе данных! А ведь именно для них и для сотрудников кредитных подраз− делений и подразделения контроля

Юрий Птицын, Ìîñêîâñêèé Èíäóñòðèàëüíûé áàíê

44

рисков эта информация и Согласие на предо− предназначена. Получение данных по кредитам, взя− ставление банком ин− тым потенциальным заем− формации о клиенте щиком в других банках, занимает фактически се− хотя бы в одно бюро кунды и стоит недорого. кредитных исто− Стоимость кредитного от− рий — обязательное чета и сумму оплаты рабо− Йоханн Йонах, условие для получе− чего времени сотрудника ÇÀÎ «Ðàéôôàéçåíáàíê службы не стоит даже и Àâñòðèÿ» ния кредита. сравнивать. Наконец, у со− трудника банка будет боль− ше времени на анализ по− лученной информации, так как Наконец, по опыту других стран, сократится время по ее поиску. Руко− деятельность БКИ очень дисциплини− водство банков должно все же обра− рует заемщиков, которые понимают, тить внимание на возможность полу− что при попадании в базу данных бю− чения данных о заемщиках в БКИ и ро любой неблаговидной информации предоставить сотрудникам служб их репутации в глазах потенциальных безопасности право получения кре− кредиторов будет нанесен непопра− дитных отчетов. вимый ущерб. Формирование поло− По словам Андрея Обрядова, мно− жительной кредитной истории — об− гие банки до сих пор работают по− щемировая практика, и каждый кли− старинке, когда сотрудники служб ент, исправно погашающий кредиты, безопасности обзванивают своих может рассчитывать на теплый прием коллег из соседних банков, пытаясь не только в своем банке, но и в других узнать, не брал ли у них заемщик кредитных учреждениях. кредиты. Для банка важной информацией Существует и еще одна проблема, является не только своевременность с которой могут столкнуться в работе платежей, но и история обращения за банки и бюро кредитных историй. кредитами: как часто заемщик это де− При подключении к кредитному бюро лает, какое решение принимают по новых банков возможно возникнове− таким обращениям в банках. Поэтому ний трений между участниками сис− наличие позитивной кредитной исто− темы, так как неизвестно, стоит ли рии — залог того, что банк, во−пер− база нового партнера того, чтобы де− вых, примет положительное решение,

Большинство банков не желает получать в БКИ кредитные отчеты. Îíè ñ÷èòàþò, ÷òî èõ ÑÁ ñàìîñòîÿòåëüíî ïðîâåðèò çàåìùèêà

литься доступом к собственной базе данных, наработанной ценой долгих лет и потерь в виде невозвращенных кредитов. Тем не менее, несмотря на все проблемы и «молодость» российских БКИ, по мере накопления у них ин− формации банки начнут все активнее пользоваться их услугами в части до− полнительной помощи при организации андеррайтин− Прямой выгоды га и принятии решения о кредитовании. Особенно от передачи данных востребованным, по мне− в БКИ банки не полу− нию специалистов, станет чают, ведь передача составление на базе на− копленной в различных бю− любой информации ро мощной статистической сопряжена с затра− информации методик пове− денческого скоринга, кото− тами, которые никем рые позволят более качес− не компенсируются. твенно управлять рисками.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

а во−вторых, сможет предложить бо− лее выгодные ставки добросовестно− му заемщику. Причем в перспективе наличие положительной кредитной истории даст возможность банкам значительно сократить время приня− тия решения, ведь заемщика не нуж− но будет проверять.

— Какой−либо прямой выгоды от передачи данных в БКИ банк не полу− чает, поскольку передача любой ин− формации сопряжена с затратами, которые никем не компенсируются, — поясняет Юрий Птицын, вице−прези− дент Московского Индустриального банка. — Однако в стратегическом плане общее повышение прозрачно− сти рынка финансовых услуг ведет к снижению кредитных рисков, что, без сомнения, улучшает ситуацию — как для финансовых институтов, так и для заемщиков.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÁÈÇÍÅÑ ÍÀ ÏÐÎÄÀÆÓ

Стандартизация успеха Ñåìü «çîëîòûõ ïðàâèë» áèçíåñ−áðîêåðèäæà Алексей Москвич, âåäóùèé êîíñóëüòàíò êîìïàíèè «Ãóðóñ»

На формирующемся рынке купли−продажи действующих предприятий малого и среднего бизнеса услуги бизнес−брокериджа продавцам предлагают десятки компаний. Îäíàêî ëèøü íåìíîãèå èç íèõ â äåéñòâèòåëüíîñòè îáëàäàþò êâàëèôèöèðîâàííûìè êàäðàìè, îòðàáîòàííûìè òåõíîëîãèÿìè, äîáðîñîâåñòíû è ñòðåìÿòñÿ ê ñîáëþäåíèþ äåëîâîé ýòèêè. Õî÷ó ïîäåëèòüñÿ ñ ÷èòàòåëÿìè «Áèçíåñ−æóðíàëà» ñâîèìè ëè÷íûìè ïðèíöèïàìè íàäëåæàùåé áèçíåñ−áðîêåðñêîé ïðàêòèêè, îò êîòîðûõ ñòàðàþñü íå îòñòóïàòü. Âîò ýòè ïðèíöèïû. Èëè, åñëè õîòèòå, ïðàâèëà.

В

звешенный, беспристрастный подход к выбору объектов. Биз− нес−брокер должен предлагать услуги владельцам только тех предприятий, которые приносят устой− чивый доход, доказали свою жизнеспо− собность и имеют реальные шансы быть проданными. При этом брокер не дол− жен работать с бизнесами, «устойчиво работающими в ноль» или ведущими активную загробную жизнь (например, прекратившими выпуск продукции). А еще важно ни в коем случае не выдавать проблемные объекты за успешные и не торговать замечательными «перспекти− вами» или «гениальными» идеями. Работать не с объектами, а с клиен− тами. Продажа даже очень успешного бизнеса всегда связана с решением той или иной проблемы владельца ком− пании. Для большинства продавцов ос− новной проблемой является назначение справедливой цены и получение до− стойной премии за отданные любимому делу годы жизни. Поэтому я рекомен− дую на первых встречах с потенциаль− ными клиентами основное внимание уделять выяснению мотивации продав− ца, его взглядов на жизнь и бизнес, дальнейших планов. Не нужно спешить и сразу же выезжать на объект для ос− мотра. Сначала бизнес−брокеру полез− но выяснить, «его» это клиент или «не его». В дальнейшем следует строить доверительные отношения (не престу− пая определенных рамок) с клиентом, общаться и встречаться с ним почаще. Для клиента грамотный бизнес−брокер должен стать чем−то средним между адвокатом и психоаналитиком. Обязательное проведение пред− продажной подготовки, включающей полный юридический аудит, определе− ние стоимости компании и другие не− обходимые мероприятия (подробнее в моих предыдущих публикациях). Биз− нес−брокер должен стремиться полу− чить доступ ко всей информации об объекте, тщательно изучить отрасль,

46

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

подготовить экспертное заключение о стоимости компании и довести свое мнение и рекомендации до клиента. Выставлять объект на продажу толь− ко по согласованной цене. Брокер ни в коем случае не должен пытаться про− давать бизнес, если цена, на которой настаивает владелец, отличается от оп− ределенной специалистом в два−три раза. «Дураков с деньгами» в природе не существует. А значит, не нужно их и искать! Поэтому поиск покупателя биз− нес−брокеру следует начинать только после подписания протокола согласо− вания цены, причем клиент должен со− гласиться с ценой брокера, а не наобо− рот. Нужно убедить клиента пересмот− реть свой «предел мечтаний» и сразу предложить рынку цену, близкую к ре− альной. Неоправданная цена не только «убивает» спрос на конкретный объект, но и в целом портит весь рынок. Рас− считывать на то, что цену можно сни− зить в полтора−два раза через три ме− сяца экспозиции, — путь в никуда. Разработать стратегию продажи. Очень важно еще на начальном этапе определить, кому и как бизнес−брокер будет предлагать объект, «нарисовать» портрет потенциального покупателя. Исходя из этого — разработать план коммуникационной кампании и доку− менты, необходимые для презентации объекта, в частности, инвестиционный меморандум. Если нет толкового мемо− рандума, трудно рассчитывать на при− влечение серьезного покупателя. Обеспечить достижение справедли− вой цены. Чтобы поддержать репутацию и доброе имя бизнес−брокера, прове− сти сделку нужно таким образом, чтобы окончательная цена, достигнутая в ре− зультате переговоров, а также условия сделки обеспечивали минимальный риск появления проблем жизнеспо− собности бизнеса после его продажи. Если рассматривать сделку как своего рода игру между продавцом и покупа− телем, то успех может быть достигнут

только в случае применения матрицы «выигрыш−выигрыш» обеими сторо− нами. В обязательном порядке бизнес− брокер должен использовать процедуру задатка. Это весьма эффективный ин− струмент соблюдения баланса интере− сов сторон. Кроме того, нужно убедить клиента, что ему необходимо поучаст− вовать в поддержании жизнеспособно− сти предприятия не только в период пе− редачи дел, но и в течение некоторого времени после продажи. Качественная услуга не может стоить дешево. Одна из основных проблем российского рынка бизнес−брокери− джа — торжество непрофессионализма и демпинга. Коллеги! Если мы хотим ра− ботать качественно и ответственно, то не можем не ценить свои знания, опыт, усилия и работать бесплатно! Качест− венная предпродажная подготовка тре− бует привлечения специалистов и боль− ших затрат труда, времени, физических и эмоциональных сил бизнес−брокера. Нужно научить клиентов ценить опыт и труд специалистов, прислушиваться к их мнению и не пытаться решать свои проблемы за счет бизнес−брокеров. Для компаний так называемой «золотой середины», то есть бизнесов стоимос− тью от 300 до 900 тысяч долларов, средний размер комиссии не может быть ниже 8–10 процентов. Это мировая практика. И наш труд стоит того. Да, у риелторов ставки в два раза ниже. Ну так у них совершенно другая работа! А еще давайте постепенно приучать клиента к тому, что за предпродажную подготовку нужно платить вперед. Если вы в состоянии качественно сделать свою работу и потом не будет стыдно перед клиентом, берите хотя бы не− большие суммы (от 60 тысяч рублей): при успешной продаже аванс может быть засчитан в сумму гонорара. Давайте строить цивилизованный рынок своими руками. Так будет лучше и для нас, и для клиентов, и для разви− тия страны в целом.

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Как делать «дочек»

Иван Откин

Ïîñëå 13 ëåò ðàçâèòèÿ ñåòè ðåãèîíàëüíûõ ôèëèàëîâ êîìïàíèÿ OCS âñå åùå ïðîäîëæàåò ýêñïåðèìåíòèðîâàòü Региональные рынки давно интересуют компьютерные компании Москвы и Петербурга, причем в последние годы интерес этот явно усилился.  ÷àñòíîñòè, êà÷åñòâåííî èçìåíèëàñü äåÿòåëüíîñòü â ðåãèîíàõ ñòîëè÷íûõ èíòåãðàòîðîâ1. Åñëè ïðåæäå îíè îïèðàëèñü íà ðåãèîíàëüíûõ ñóáïîäðÿä÷èêîâ, à ëîêàëüíûå îôèñû âûïîëíÿëè ôóíêöèè ïîääåðæêè çàêàç÷èêîâ, òî òåïåðü âñå ÷àùå îòêðûâàþòñÿ ïîëíîôóíêöèîíàëüíûå ïðåäñòàâèòåëüñòâà, çàíÿòûå èíòåíñèâíûì ïîèñêîì íîâûõ êîíòðàêòîâ íà ìåñòàõ. Âñå áîëåå àêòèâíû â ðåãèîíàõ è ñïåöèàëèçèðîâàííûå êîìïüþòåðíûå ðîçíè÷íûå ñåòè.

О

дними из первых дорогу за пределы рынков двух столиц проторили дистрибьюторы компьютерной техники2. Одни организовывали регулярные роуд− шоу и налаживали доставку, другие создавали удаленные склады по не− скольким продуктовым линейкам на базе местных компаний. Кто−то от− крывал филиалы, а кто−то нанимал региональных представителей. За по− следние годы дистрибьюторы пере− пробовали несколько видов регио− нальной активности. О неудачах никто не рапортовал, однако, судя по кос− венным данным, регионы далеко не всегда радушно реагировали на по− пытки способствовать их «товарному снабжению». Иначе чем объяснить закрытие филиалов и прекращение работы региональных складов? Тем не менее, присутствие в регио− нах остается для дистрибьюторов компьютерной техники федерального масштаба принципиальным вопросом. Планы региональной экспансии и за− явления о возрастающей роли мест− ных рынков регулярно фигурируют в пресс−релизах и заявлениях ведущих игроков. При этом единственной ком− панией, в течение тринадцати лет экс− плуатирующей однажды выбранную филиальную модель регионального присутствия, остается дистрибьютор− ская компания OCS. Сеть филиалов OCS развивает с 1994 года. Итог — значительный опыт создания, развития и управления се− тью удаленных офисов и около 1 200 сотрудников в 16 крупных городах России. Впрочем, масштабы сети — не самоцель. Куда важнее то, что OCS

удалось сформировать самую мощную по меркам российского рынка ИТ сис− тему регионального сбыта. Как след− ствие, доля сделок, заключаемых ком− панией за пределами Москвы, соста− вила в общей структуре продаж 57%.

Близость и равноудаленность — Перед нами никогда не стоял во− прос о том, какую форму работы с ре− гионами выбрать, — говорит вице− президент OCS Роксана Янборисо− ва. — Мы всегда понимали, что это обязательно должен быть полноценный региональный филиал, который сможет приблизить к локальным партнерам наши возможности и сервисы. При

руководство компании предпочитало строить офисы с нуля. Помимо прочего, это гарантировало отсутствие неприят− ных неожиданностей (включая негатив− ный имидж прежних владельцев). Со стороны может показаться, что для крупной дистрибьюторской компа− нии главное — эффективная доставка товаров в регионы. Это и правда необ− ходимое, но еще не достаточное усло− вие, уверена Роксана Янборисова: «Доставка из центра — это в любом случае время, тогда как с регионально− го склада товар можно получить в тече− ние одного дня. Для России это крити− чески важно, ведь пока столицы еще спят, в Новосибирске уже вовсю рабо−

Запускать офис с нуля правильнее, чем покупать готовую компанию. Íåèçâåñòíî, êàêîé áûëà ðåïóòàöèÿ ïðåæíèõ âëàäåëüöåâ этом мы в принципе не рассматривали такие варианты, как, например, фор− мирование склада на базе того или иного регионального партнера. Конку− ренция между местными ИТ−компани− ями, которые являются клиентами дис− трибьюторов компьютерной техники, на локальном рынке еще выше, чем в Москве. Значит, дистрибьютор должен быть независим и «равноудален» от всех игроков. Любой вид аффилиро− ванности — это неизбежный провал. По тем же причинам, развивая фи− лиальную сеть, в OCS никогда не при− обретали готовые бизнесы в регионах:

1 Ïðîåêòíûå ÈÒ−êîìïàíèè, îñíîâó áèçíåñà êîòîðûõ ñîñòàâëÿåò ðåàëèçàöèÿ ïðîåêòîâ â ñôåðå àâòîìàòèçàöèè ïðåä− ïðèÿòèé.

2  îáùåì ñìûñëå — îïòîâûå ïîñòàâùèêè, ñíàáæàþùèå òîâàðàìè ïðîìåæóòî÷íûõ ïîêóïàòåëåé — ðåñåëëåðîâ (äè− ëåðîâ), êîòîðûå â ñâîþ î÷åðåäü ïîñòàâëÿþò îáîðóäîâàíèå çàêàç÷èêàì.  êà÷åñòâå ðåñåëëåðîâ ìîãóò âûñòóïàòü êàê ðîçíè÷íûå, òàê è ïðîåêòíûå êîìïàíèè. Ïðè ýòîì â ñåãìåíòå äèñòðèáóöèè ñ äîáàâëåííîé öåííîñòüþ (VAD, value−added distribution) öåíòðàëüíóþ ðîëü íà÷èíàþò èãðàòü íå ñòîëüêî ïîñòàâêè âûñîêîòåõíîëîãè÷íîãî îáîðóäîâàíèÿ, ñêîëüêî ïðîôåññèîíàëüíûå óñëóãè äèñòðèáüþòîðà äëÿ ðåñåëëåðîâ ïî åãî èíñòàëëÿöèè è èñïîëüçîâàíèþ.

тают! Однако не только в доставке дело. Если в регионе у компании нет филиа− ла, некоторые сервисы если не недо− ступны в принципе, то как минимум «отложены» по времени. А ведь для партнеров (дилеров) постоянная до− ступность специалистов дистрибьютора на местах — ключевое требование. Благодаря знанию местного рынка они могут многие вопросы решать лучше и быстрее, чем их коллеги в Москве или Петербурге. Один из ярких примеров — финансовые взаимоотношения между дистрибьютором и дилером, которые строятся на основе давнего знакомства, репутации, а не одной только «кредит− ной истории». И таких примеров — множество».

— Подтверждение тому, что фили− ал — правильная модель работы с ре− гионами, можно найти и оценивая ко− личество партнеров, — говорит Геор−

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

47

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

Георгий Козелецкий, âèöå−ïðåçèäåíò OCS

книг на эту тему я и сейчас ни одной не знаю», — сме− ется Максим Сорокин. Впрочем, образец для подражания все−таки был. Сорокин хорошо знал сис− тему работы одного из круп− нейших по тем временам европейских дистрибьюто− ров компьютерной техни− ки — Computer 2000. Штаб− квартира компании находи− лась в Германии, а OCS плотно взаимодействовала с финским подразделением. И Сорокину чрезвычайно нравилось, что его руко− водители могли принимать многие важные решения без согласований с головным офисом. Высокий уровень самостоятельности, делегированной подразделениям Computer 2000, дей− ствовавшим почти во всех странах Европы, был одной из основ регио− нальной политики компании. И вот этим опытом в OCS решили восполь− зоваться.

После открытия филиала число ди− леров компании в регионе увеличи− вается за один−два года на порядок, а то и на два по− рядка.

гий Козелецкий, вице−президент OCS по региональной структуре. — После открытия нового филиала количество дилеров, которые работают с нашей компанией в регионе, увеличивается в течение одного–двух лет на порядок, а то и на два. Значит, региональные филиалы действительно нужны парт− нерам.

Ход конем — Мы сразу пошли в регионы по двум причинам, — вспоминает прези− дент OCS Максим Сорокин. — С одной стороны, было ясно, что это огромные рынки, до которых невозможно каче− ственно дотянуться из центра. С дру− гой — у нас просто не было иного пути. Ведь когда наша компания со− здавалась, российский рынок ИТ−ди− стрибуции практически сформиро− вался. Еще один дистрибьютор, кото− рый ограничивался бы Москвой и Петербургом, был не очень−то и ну− жен. Да и не дали бы нам конкуренты развернуться. Вот почему с самого начала было решено ориентироваться на более свободные тогда региональ− ные рынки. Естественно, на первых порах с большей частью регионов мы работали удаленно, но уже тогда на− чинали закладывать региональные структуры. В OCS говорят, что тринадцать лет назад скопировать архитектуру фили− альной сети было невозможно, по− скольку такого опыта рынок просто не знал. И уж тем более не было приме− ров успешного развития сети регио− нальных представительств в сегменте ИТ−дистрибуции. Интеграторы и роз− ница двинулись в регионы позже, да и специфика работы у них совершенно иная. Тем временем модель работы представительств компаний−произво− дителей руководителям OCS казалась совершенно непригодной. Теперь в компании признаются, что в середине 90−х двигались на ощупь и учились на собственных ошибках. «А толковых

Система Сорокина Ключевые элементы региональной стратегии OCS по развитию филиа− лов — это единая корпоративная культура и стандарты, вовлечение филиалов в жизнь компании, выве− денный эмпирическим путем идеаль− ный портрет успешного регионально− го директора, делегирование полно− мочий, самостоятельность и система мотивации руководителей филиалов. Однако до сих пор технология за− пуска новых филиалов в регионах совершенствуется. Этот процесс, видимо, не закончится никогда, как не закончатся и беспрерыв− ные изменения во всех про− цессах внутри компании, шутят в OCS. Первый филиал — в Перми — появился уже че− рез несколько месяцев после создания компании — в конце 1994 года. В сле− дующем году OCS обосновалась в Новосибирске.

— Первые го− рода, в которых мы решили обозна− чить свое присут− ствие, выбрались почти случайно. Мы придумали некую экономическую модель взаимодействия между центральным офисом (в

1 Íà óïðàâëåí÷åñêîì óðîâíå åäèíûé âèðòóàëüíûé îôèñ OCS, îáúåäèíèâøèé Ìîñêâó è Ñàíêò−Ïåòåðáóðã, âêëþ÷àåò â ñåáÿ åäèíûé êîíòóð óïðàâëåíèÿ, ïðåäîòâðàùàåò äóáëèðîâàíèå ôóíêöèé è îáåñïå÷èâàåò ïîèñê ñîòðóäíèêîâ íå ïî òåð− ðèòîðèàëüíîìó, à ïî ôóíêöèîíàëüíîìó ïðèíöèïó («ãäå áûñòðåå íàéäåì òàëàíòëèâîãî, «íàøåãî» ÷åëîâåêà»). Ñ òåõ− íîëîãè÷åñêîé æå òî÷êè çðåíèÿ åäèíûé âèðòóàëüíûé îôèñ — ýòî åäèíîå íîìåðíîå ïðîñòðàíñòâî òåëåôîíèè è îáùàÿ èíôîðìàöèîííàÿ ñèñòåìà.

48

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

OCS это «единый виртуальный офис Москва — Петербург») и филиалами. И начали отрабатывать бизнес−про− цессы. Учились на ходу, совершая и исправляя собственные ошибки, — вспоминает Максим Сорокин. — И ошибок сделали предостаточно. Противоречия, которыми грешила первая версия системы взаимодей− ствия с филиалами, привели к тому, что бизнес в Новосибирске пришлось отстраивать, по сути, заново. Оказа− лось, что причина не только в просче− тах, которыми изобиловала экономи− ческая модель, но и в том, что многие вопросы и условия попросту остава− лись за рамками обсуждения. В итоге руководитель филиала в Новосибир− ске видел свои задачи и обязанности совершенно иначе, чем центральный офис. В 2003 году компания расста− лась с директором новосибирского офиса и его командой. Столь карди− нальное решение далось трудно, его долго откладывали, но в какой−то мо− мент стало ясно, что такой исход неиз− бежен. Да и «развод» в итоге прошел вполне цивилизованно. Второй этап строительства фили− альной сети начался в 1999 году, когда методом проб и ошибок, да и благода− ря накопленному опыту, удалось вы− строить основы политики региональ− ного развития. Появи− лись «правиль− ные» экономи−

В «копилке» у OCS уже три обкатанные на практике модели, позволяющие открывать филиалы в регионах и включать их в единый бизнес−контур компании. Каждая — для своего случая.

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ческие основы и формы взаимодей− ствия с филиалами, удалось выстроить систему мотивации во взаимоотноше− ниях между руководством компании и директорами филиалов. С 1999−го по 2003 год были открыты филиалы в Во− ронеже, Екатеринбурге, Нижнем Нов− городе, Самаре, «обновлен» филиал в Новосибирске. Но главное, все эти подразделения запускались уже по сходной технологии. Сначала долго искали директора, который был бы «своим» по духу и со−

рабатывались схемы логистики. Со− трудники нового филиала осваивали корпоративные принципы работы с партнерами, а сотрудники централь− ного офиса регулярно осуществляли наставничество над новым филиалом. Со временем росли штаты филиалов и их обороты.

— В течение первого года работы мы, как правило, не предъявляли но− вому филиалу жестких требований по обязательным объемам продаж, — вспоминает Георгий Козелецкий. —

Экспресс−метод открытия филиала — отправка «пусковой команды». Ïðè÷åì íå èç öåíòðàëüíîãî îôèñà, à èç äðóãîãî ðåãèîíà ответствовал бы идеальному «портре− ту». На этом фоне поиск офиса и складских помещений, организация каналов связи, установка оборудова− ния и вопросы безопасности казались чуть ли не «бытовыми мелочами». Обнаружив подходящего директо− ра, руководство OCS делегировало ему право набрать костяк команды (около 10 человек). Затем начинался неторопливый процесс становления филиала. Внедрялись модули единой корпоративной информационной сис− темы, материнская компания инвести− ровала в склады, от−

Главной задачей сотрудников и руко− водителей филиала была учеба, они должны были освоить наши техноло− гии работы и, что называется, «пропи− таться» ценностями компании. Про− цесс становления филиала занимал полтора–два года, после чего оп− ределялась его «территория». С одной стороны, у каждого филиала есть задача не «застревать» в своем го− роде, а постепенно охва− тывать весь регион. С другой — мы

против того, чтобы филиал сразу же отправлялся в географическую экс− пансию, ведь сначала нужно решить внутригородские задачи. Кроме того, не должно возникать территориальных пересечений, а как следствие — кон− куренции с другими филиалами. Третий, в прямом смысле техноло− гический, этап развития филиальной сети OCS начался в 2003 году. К этому моменту всем в компании было оче− видно, что концепция «единого вирту− ального офиса»1, которая существо− вала в связке Москва — Санкт−Пе− тербург, чрезвычайно эффективна. Было решено опробовать ее и в фи− лиалах. Кстати, идея родилась в одном из региональных филиалов. В рамках этой модели директор уже работающего филиала получал возможность формировать локальную команду в другом городе, его сотруд− ники обучали новых коллег — и новое подразделение приступало к работе. Мало того, новый и старый филиалы с самого начала оперировали в среде единого виртуального офиса. В частности, продакт−ме− неджеры из обоих горо− дов работали сразу на два филиала благодаря от− лаженным каналам свя− зи и «вахтенному» ме− тоду. Новый филиал включался в единый контур управления старого, а руководил им тот же директор, который и иницииро− вал его запуск.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

49

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

Роксана Янборисова, вице−президент OCS: Компания — целостный организм. У нас единая стратегия, стандарты. Но региональные менеджеры обладают достаточной свободой в принятии решений.

вающийся филиал — взаимодейство− вать с партнерами, участвовать в под− боре кадров и курировать сотрудника нового филиала, передавая ключевые компетенции своего направления. Вот здесь−то и пригодился вахто− вый метод: командировки были часты− ми, но длились не больше недели. На показателях работы офисов−доноров в Самаре и Воронеже такая схема практически не сказалась. Кроме то− го, уфимский филиал сразу же под− ключили к единой информационной системе, так что, приезжая в форми− руемый офис, командированный со− трудник оказывался в привычном ин− формационном пространстве.

Плюсы и минусы

Подбор директора для филиала — задачка не из легких. Íà ýòîì ôîíå ïîèñê îôèñà è ñêëàäà — ÷óòü ëè íå «áûòîâûå ìåëî÷è» По этой схеме были открыты фили− алы OCS в Челябинске, Ростове−на− Дону, Казани, Ижевске, Волгограде и Саратове, причем сроки «вывода на орбиту» удалось сократить до полуго− да при одновременной экономии фи− нансовых ресурсов.

Десант В 2006 году Максим Сорокин с кол− легами решил испробовать еще одну, не менее любопытную технологию от− крытия филиалов. Уфимский филиал запускала «открывающая команда», сформированная из опытных сотруд− ников двух успешных офисов в Воро− неже и Самаре.

50

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

Почему не десантировали в Уфу питерских и московских менеджеров? Да потому что Максим Сорокин был уверен: никто не знает специфику ра− боты на местах лучше, чем сотрудники филиалов. И дело не только в нюансах регионального рынка. Скорее — в особенностях организации работы. В составе десанта оказались спе− циалисты самого разного профиля — от руководителей филиалов до сис− темных администраторов, но костяк «спецназа» составляли продакт−ме− неджеры. Каждый член команды одно− временно с выполнением штатных обязанностей в «своем» офисе должен был работать еще и на новый, откры−

Эффектным финалом обсуждения моделей развития филиальной сети, отработанной OCS за 13 лет, стали бы рекомендации о максимальной эф− фективности единственно верного подхода. Однако в OCS предостерега− ют: у каждой схемы есть свои досто− инства и недостатки.

— «Классическая» технология, на− чинающаяся с поиска директора, бы− ла медленной и основательной, — го− ворит Роксана Янборисова. — Филиал потихоньку учился и потихоньку же наращивал обороты. Между тем наша новая технология — это скорее «экс− пресс−метод с быстрым погружени− ем». В случае с Уфой мы ставили за− дачу быстрого старта, и задача эта была решена. Всего за три месяца после открытия уфимский филиал до− стиг миллионных ежемесячных обо− ротов. Однако «вылезли» и минусы. Когда члены «открывающей команды» в установленные сроки должны были окончательно вернуться домой, стало очевидно: местные сотрудники были еще не готовы полноценно заменить их, а целый ряд вакансий не заполнен. И хотя каждый из новичков был за− креплен за опытным менеджером, процесс обучения за столь короткий срок (при очень быстром росте) ока− зался несколько скомканным. Безусловно, мы решили проблему. Продлили работу «на объекте» некото− рых членов «открывающей команды», подключили дополнительных сотрудни− ков, стали больше внимания уделять наставничеству, а не только бизнес−по− казателям офиса. Все эти издержки — результат отсутствия опыта в использо− вании принципиально новой схемы. Мы просто не смогли все учесть. Но несмо− тря на все просчеты новая технология доказала свою эффективность. Будем

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ее совершенствовать и применять. Но — наравне с другими. Мы ведь не сменяли технологии последовательно, а лишь добавляли новые в свою «копил− ку», так что теперь у нас их три.

Бизнес модели: рост и старение Экономическая модель включения филиалов в бизнес−контур компании была существенно модернизирована. В течение долгих лет базовый принцип сводился к формуле «профит− центр — в Центре». Это означало, что товар передавался в филиалы по гиб− ким трансфертным ценам, которые обеспечивали необходимую прибыль− ность. Перед региональными филиа− лами стояла задача наращивания обо− ротов при сохранении безубыточности.

— Эта система имела массу пре− имуществ на определенном этапе. Достаточно сказать, что она была Максим Сорокин, президент OCS: Опыта успешного строительства региональной сети на рынке ИТ−дистрибуции не было. Пришлось двигаться на ощупь и учиться на собственных ошибках.

Ïåðåä ôèëèàëîì ñòîèò öåëü íå «çàñòðåâàòü» â ñâîåì ãîðîäå, à охватывать весь регион, решив сперва внутригородские задачи очень простой и избавляла от многих проблем. Это была своего рода «теп− личная дистрибуция». В частности, такая простота позволяла легко от− крывать и вводить в строй новые фи− лиалы, — поясняет Максим Сорокин. Но увы, эффективность этой моде− ли начала снижаться с падением мар− жи на рынке дистрибуции и обостре− нием конкуренции. Оставлять плано− вую прибыль в центре, да еще и быть конкурентоспособными на локальных рынках становилось все сложнее.

— В какой−то момент мы поняли, — вспоминает Роксана Янборисова, — что сотрудники из центрального офи− са и филиалов тратят слишком много сил и времени, чтобы договориться

между собой и согласовать транс− фертные цены. Вместо того чтобы все это время заниматься работой с парт− нерами. И это была угроза эффектив− ности бизнеса. Хорошо, что мы вовре− мя заметили это и поняли: конструк− цию пора менять. Хуже всего было то, что начали возникать «трещинки» во взаимоот− ношениях между сотрудниками разных офисов. А это угрожало устойчивости уже всей системы. На разработку новой концепции у руководства OCS ушло несколько ме− сяцев. В итоге появилась новая схема, которую и ввели в эксплуатацию с ян− варя 2006 года. Основные противоре− чия были сняты благодаря ликвидации понятия трансфертной цены как класса. Все офисы получили равный доступ к входным ценам на товар, профит−центр был рассредоточен. Отныне каждый офис компании обя− зан наращивать оборот и контролиру− емую долю рынка, приносить прибыль и реализовывать основную задачу компании — бороться за роль лидера ИТ−дистрибуции в стране. Результат новой экономической модели сказался быстро. К концу 2006 года филиалы продемонстриро− вали рост на 79% при общем показа− теле компании в 35%. «Мы переходим от автономии к ин− теграции, — говорит Георгий Козе− лецкий, — однако без тотальной цент− рализации». А Роксана Янборисова отмечает: «Компания — целостный саморазвивающийся организм. У нас единая стратегия, единая корпора− тивная культура, единые стандарты. В то же время региональные менедже− ры обладают достаточной свободой в принятии решений, и одно другому не мешает. Просто наши люди умеют не путать «самостоятельность» и безба− шенное «что хочу, то и ворочу». Теперь уже никто не отдаст регионы без боя, так что схватка за локальные рынки нарастает, в том числе и в сег− менте ИТ−дистрибуции, где лидеры− конкуренты давно и хорошо знают сильные и слабые стороны друг друга. Эксперты предрекают очередной ви− ток еще более жесткого соперничест− ва за региональные рынки сбыта. Что же, это лучший способ проверить, ка− кая схема присутствия федеральных игроков на местных рынках окажется наиболее продуктивной. АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

51

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

×òî áûâàåò, êîãäà äåíüãè íåëüçÿ ïîòðàòèòü ðàçóìíî

Бриллиантовый дым ×åãî íå õâàòàåò â êîìïàíèè ïåðåä êðèçèñîì? Êîíå÷íî æå, äåíåã — ÷òîáû íà÷àòü íîâûå ïðîåêòû, íàíÿòü ãðàìîòíûõ óïðàâëÿþùèõ, ïåðåêðåäèòîâàòü äîëãè… Íî âîò âåäü óäèâèòåëüíàÿ âåùü: нередко перед тем, как кризис проявится в полную силу, спасительные средства почему−то растрачиваются направо и налево! È ýòî íå òàêîå óæ âðåäèòåëüñòâî, êàê ìîæåò ïîêàçàòüñÿ íà ïåðâûé âçãëÿä.

П

еред самым кризисом компания может впасть в состояние, кото− рое любому разумному челове− ку покажется издевательством над здравым смыслом. Его можно опи− сать простой формулой «деньги есть — и денег нет». Или вспомнить дворниц− кую из «Двенадцати стульев», в кото− рой вспыхивал и дрожал изумрудный свет: «Бриллиантовый дым держался под потолком. Жемчужные бусы кати− лись по столу и прыгали по полу. Дра− гоценный мираж потрясал комнату». Деньги расходуются в изобилии на

52

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

всякую чушь: праздники, брэндинг, премии акционерам и менеджменту, подарки и т. п. Причем в объемах, ко− торые сравнимы со стоимостью при− личных проектов. Но как только люди обращаются за средствами на эти са− мые проекты — модернизацию, разви− тие и прочее, — высшее руководство отвечает отказом. Можно назвать это барством, дурью или вредительством. На самом же деле подобное поведение имеет научное на− звание — «перегретый акционерный капитал». Деньги действительно некуда

Александра Кочеткова, ïðîôåññîð Èíñòèòóòà áèçíåñà è äåëîâîãî àäìèíèñòðèðîâàíèÿ Àêàäåìèè íàðîäíîãî õîçÿéñòâà ïðè ïðàâèòåëüñòâå ÐÔ ïî íà− ïðàâëåíèÿì «Ñîöèàëüíàÿ ïñè− õîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ» è «Îðãà− íèçàöèîííîå ïîâåäåíèå».

девать. Акционеры видят, что их бес− смысленно вкладывать внутрь компа− нии, которую развивать дальше уже нельзя. Вывести деньги и сделать на− стоящий холдинг тоже бывает невоз− можно по разным причинам (о некото− рых из них — чуть ниже). В результате деньги скапливаются внутри системы, как это и предсказывает закон Джона Мейнарда Кейнса. Представим себе организацию с замкнутыми границами. Это не холдинг, а единая корпорация, в которой все слитно, нет никаких дивизионов. Кейнс

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

утверждал, что только два угла треу− гольника «инфляция — объем произ− водства — безработица» могут изме− няться соосно, третий же будет ме− няться в противоположную сторону. В рассматриваемой корпорации это пра− вило также будет соблюдаться. Пока не началось проедание денег, компания постоянно наращивает де− нежную массу, то есть свою стоимость с любыми выплатами, в этом случае — с дивидендами акционерам. Деньги накапливаются, но параллельно на− капливается износ. Система стареет. Стоимость оборудования, требующего модернизации, растет. Но на крупную модернизацию денег не хватает. С другой стороны, для жизни их более чем достаточно. В этой ситуации начинает работать правило Кейнса. Первым углом, крити− ческим моментом гибели капитала, яв− ляется внутрикорпоративная инфляция. Народ видит, что денег вращается мно− го, потоки увеличиваются. Так почему бы не изменить стоимость проекта в боль− шую сторону? И не важно, что упадет рентабельность. Главное, что мы высо− сем из компании побольше денег! Так

Можно испробовать второй вариант. Увеличиваем безработицу (сокращаем народ) и продолжаем платить остав− шимся те деньги, которых они требуют. Нарастает инфляция. При этом мы со− кращаем объем продаж и мощности. В компании протекает демаркетинг — одна из антикризисных стратегий, ко− торая позволяет сократить рынок и пе− рейти из фазы массового производ− ства в «фазу детства». Все вроде бы хорошо. Но износ продолжает нарас− тать, и денег, чтобы выйти из кризиса, не хватит. Это все равно что ввязаться в ипотеку, а потом перейти на менее оплачиваемую работу. Третий способ — попытаться сокра− тить инфляцию. Но здесь мы наталки− ваемся на почти непреодолимую сте− ну — психологию денег. При растущем финансовом потоке и наличии денег внутри компании нужно как−то объяс− нить народу, что придется подтянуть пояса. Этот психологический шаг не может сделать западный менеджмент, ориентированный на постоянный рост потребления. Исторически на него бы− ли способны только азиаты, евреи и русские.

Ïåðåãðåâ àêöèîíåðíîãî êàïèòàëà — ýòî êîãäà äåíüãè íåêóäà äåâàòü, при этом сама компания находится в глубоком кризисе же рассуждают и другие сотрудники. Оплата труда административно−линей− ного персонала и стоимость внутренних проектов резко растет, и компания на− чинает оголтело поглощать ресурсы. Инфляция автоматически приводит к крутому росту издержек. У системы резко падает маржинальный доход. Как правило, компанию прижимает к по− толку маркетингового сегмента, и она начинает производить продукцию псевдопремиального класса. Таким образом она пытается окупить свои чу− довищные издержки, которые не может понизить из−за дороговизны внутрен− них ресурсов. Что можно сделать в этой ситуации? Самый очевидный вариант — увеличить материальное производство, для чего нужна территориальная экспансия. По− этому практически для любой компании первая попытка спастись от кризиса сводится к выходу на другую террито− рию или в другой сегмент. Но этот спо− соб патологичен. Во−первых, потому, что приходят конкуренты. Во−вторых, по закону Кейнса, снижение безработицы (увеличение количества занятых) при росте объема производства дополни− тельно подгоняет инфляцию.

Русские купцы при гигантском богат− стве умели сохранить аскетизм. Гиля− ровский пишет о миллионщиках, кото− рые всю жизнь ходили в одной поддев− ке. Но если управляющий стал челове− ком потребления, он не сможет объяс− нить обществу потребления, зачем нужно сокращать расходы. Систему нужно держать на уровне ресурсного голода: денег быть не долж− но. Бороться с полнокровием следует, отворяя вены. Чтобы принимать креа− тивные решения, люди должны сохра− нять ощущение скудости ресурсов. Это критически важно. Как только ресурсов становится много, сознание блокирует− ся, и выживания больше не требуется. «Отворить вены», снизить артери− альное давление акционерного капита− ла можно с помощью его перелива в новые компании. Так появилась идея свободных холдингов. Если давление в системе нарастает, открывается новый бизнес, и капитал переливается туда. Давление падает — и система восста− навливается. Переливу такого типа мешает не− сколько обстоятельств, причем в разных странах они свои. Чисто американская проблема — «белое» правовое про−

странство. Запуск нового бизнеса круп− ной корпорацией может повлечь за собой ее принудительное дробление в соответствии с антимонопольным зако− нодательством, что фактически выли− вается в продажу бизнес−единиц, кото− рые лишаются поддержки материнской компании. За стремление спасти ком− пании таким образом в течение послед− них трех лет судили уже три команды менеджеров. Их обвиняли в попытке вывести капитал, тогда как они попросту пытались использовать «черный», «российский» способ. Российская среда с доверительным управлением, трастом, когда на под− ставное лицо оформляются акции, по− зволяет вывести капитал, не теряя конт− роля над состоянием объекта. Амери− канской проблемы у нас нет. Но есть другая. Чтобы жить таким образом, нам требуется высокопрофессиональный управленческий резерв. А у нас чаще всего не только он отсутствует, но и уп− равления−то в системе толком нет. Компания, оказывается, либо вынуж− дена пригласить в новую единицу мест− ного управляющего, который через не− которое время может стать князьком и увести бизнес (чего компания боится), либо она просто не справится с управ− лением. Вывести деньги из системы можно и в офшор. Но при этом он дол− жен работать нормальным «карманом» (см. «Бизнес−журнал» № 14 за этот год), а не превращаться в канал для потреб− ления, как это обычно у нас бывает: проедают, вместо того чтобы хранить. Есть еще несколько способов сни− зить давление денег внутри системы. Можно устроить прецедентарный сброс — выплаты акционерам всей лишней денежной массы в дивидендах. Не только главе и хозяевам, но и кол− лективу, и всем остальным участникам: например, в виде премии. Но этому должна предшествовать изрядная пси− хологическая подготовка. Людям необ− ходимо объяснить, что выплаченная сумма не является в прямом смысле слова дивидендами и не зависит от эф− фективности компании. Наоборот, деньги сбрасываются потому, что у ком− пании есть проблемы. Тогда в системе возникнет должное ощущение «голода», и она начнет обновляться. Но этот путь для российских компаний оказывается практически закрыт из−за патологиче− ской жадности топ−менеджмента. В итоге получается «бриллиантовый дым». Внутрь деньги вкладывать нельзя, потому что они проедаются и стареют. Вывести нельзя потому, что вывод пре− вращается в воровство. Набегают ква− зипартнеры−мошенники. Народ, видя такую ситуацию, начинает оголтело растаскивать компанию. «Воруют все», до 100% занятых. Вот что бывает, когда нельзя разумно потратить деньги. АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

53

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

Куда уходит рабочее время?

Черные дыры

Алексей Вулканов

Ó íàñ ñîâåðøåííî íåò ñâîáîäíîãî âðåìåíè. Ìû ïðèåçæàåì íà ðàáîòó ê äåâÿòè óòðà è óõîäèì áëèæå ê íî÷è. Ñâîèõ äåòåé ìû âèäèì òîëüêî ñïÿùèìè, à î âñòðå÷àõ ñ äðóçüÿìè ïåðåñòàëè è ìå÷òàòü. Ìû ðàáîòàåì ïî÷òè áåç âûõîäíûõ, à çà÷àñòóþ è áåç îòïóñêà. Так почему же множество проблем остаются нерешенными? Почему мы ничего не успеваем и вынуждены практически жить в своем офисе?

Д

иагноз, который ставят специа− листы по тайм−менеджменту в таких случаях, — неэффектив− ное использование времени.

— Много лет назад на одной из трасс тогда еще СССР я увидел пла− кат, который гласил: «Рабочее время — работе». Меня это тогда позабавило: мол, на что же еще может быть потраче− но рабочее время, если человек при− шел на работу? — вспоминает Михаил Торчинский, управляющий партнер ре− крутинговой компании MarksMan. — Но, как это ни странно, рабочее время за− частую тратится далеко не на работу.

Отстающие Непродуктивные совещания, дубли− рование функций и задач, кулуарные разговоры и обсуждение личных но−

54

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

востей, отсутствие на работе по неяс− ным причинам, постоянные опозда− ния — вот основные «дыры», в которые утекает рабочее время персонала. У каждого офисного работника есть множество соблазнов: покурить с кол− легами, выпить кофе, обсудить нера− бочие вопросы, почитать новости в Ин− тернете, пообщаться со своими знако− мыми в ICQ. В принципе, все это не запрещено и допустимо, но в разумных пределах! Впрочем, стоит отметить, что корпоративная культура разных ком− паний по−разному оценивает факт «утечки» рабочего времени. Напри− мер, в каком−нибудь рекламном или креативном агентстве нет ощущения непрерывной работы «у станка», а «простой» сотрудника отнюдь не озна− чает сбоя всей цепочки. Он может три

часа пить чай, а потом выдать гениаль− ную идею, которая поможет решить по− ставленные задачи. Но проблема в том, что не только в креативных агентствах сотрудники большую часть своего вре− мени проводят за подобными занятия− ми. Начал готовить отчет — позвонила жена, тут же написали по «аське», за− бежал на кофе коллега… Весь день провел в офисе, вроде работал, устал, но ничего не сделал. Естественно, что− бы справиться с должностными обя− занностями, таким сотрудникам прихо− дится задерживаться.

— «По делам судите их» — так ведь сказано, — говорит Константин Ани− симов, заместитель генерального ди− ректора компании «Микротест». — Поэтому не судите об активной дея− тельности сотрудников по их же собст−

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

венным словам. Как правило, у людей, не имеющих результатов, всегда много объяснений, почему они не справи− лись с поставленной задачей и что им еще нужно для успешного выполнения своей работы. Но людей принимают на работу для того, чтобы решать задачи компании, а не чтобы плодить для нее проблемы. По мнению Светланы Шевцовой, и. о. руководителя департамента корпора− тивного развития инвестиционно−деве− лоперского холдинга «МИЭЛЬ», в любой компании «утечки» рабочего времени связаны с двумя основными причинами: человеческий фактор и неоптимальные бизнес−процессы. Все остальное — их производные. Что такое человеческий фактор? На− верное, каждый без труда может на− звать нескольких людей, которые c лег− костью транжирят не только свое, но и чужое рабочее время. Приходят на пять минут вроде по делу, а потом остаются на полтора часа, рассуждая на разные темы, пересказывая слухи и разговоры, услышанные в офисной курилке. Свет− лана Шевцова тем не менее считает, что не всегда стоит оценивать это явление как порочное: — Такие люди делятся на две катего− рии — «бубнилки» и «коммуникаторы». С «бубнилками» однозначно нужно бо− роться, поскольку даже один всегда и всем недовольный сотрудник может легко деморализовать коллектив. «Ком− муникаторы» — важный источник ново− стей и мнений о происходящих в компа− нии событиях. Задача руководителя — следить за тем, чтобы «ходячие газеты» не несли в себе деструктива.

Синдром ИБД Прежде чем латать «черные дыры», в которые утекает рабочее время подчи− ненных, руководителю необходимо оце− нить, насколько каждый из них эффек− тивен и увлечен своей работой, каков его реальный потенциал. Не секрет, что немалое количество сотрудников, а по− рой даже и руководителей подразделе− ний, не столько на деле загружены ра− ботой, сколько занимаются имитацией бурной деятельности (для этого даже аббревиатура придумана — ИБД).

— Изображение бурной деятельнос− ти вместо работы возможно на любой должности, но при хорошо организо− ванном администрировании рабочих процессов злоупотребляющий довери− ем сотрудник будет быстро «разобла− чен», — считает Александр Болвинов, начальник управления по работе с пер− соналом банка «Возрождение». Как правило, именно симулянты ча− ще всего развивают бурную деятель− ность: они всегда заметны и страшно заняты. Такие люди «производят» наибольшее количество бумаг, часто и

подолгу проводят совещания, а в част− ных беседах не забывают упоминать о том, как много и плодотворно они тру− дятся.

— Основной признак имитации дея− тельности — отсутствие результата и заинтересованности в его получении, — утверждает Ева Викентьева, начальник службы персонала СБ−Банка. — Такой сотрудник скрывает ошибки, маскирует недостатки, вводит в заблуждение руко− водителя заведомо ложными отчетами. Он склонен откладывать решение сложных задач, требующих усилий и напряжения, и отчитываться в выполне− нии простых, второстепенных. Директор по персоналу Абсолют Банка Юлия Сушкова считает, что вы− вести симулянта на чистую воду не сложно в том случае, если в организа−

ции существует внятная система оценки персонала — например, KPI. Это пери− одическая оценка сотрудника по клю− чевым показателям его деятельности, определенным строго с учетом специ− фики его работы. Безусловно, самой серьезной и опасной «дырой», в которой исчезает рабочее время, являются неоптималь− ные бизнес−процессы. Причиной тому может служить и слишком сложная ие− рархия принятия решений, и недоста− точная степень консолидации данных, и большое количество «ручных», неавто− матизированных операций. Даже самое обычное совещание мо− жет превратиться в огромную «дыру», если потратить полдня на обсуждение одной задачи и разойтись с решением «подумать еще и обсудить повторно…».

... И пусть они читают блоги! В то самое время, êîãäà ÿ äóìàþ, ÷òî ìîè ñîòðóäíèêè ðàáîòàþò, îíè «âèñÿò» íà òåëåôîíå, áîëòàþò â ICQ, ÷èòàþò áëîãè è êíèãè, êîòîðûå äîìà èì íå äàåò ñïîêîéíî ïî÷èòàòü ðåáåíîê. Åñëè ñåé÷àñ èõ íåò â îôèñå, òî íàâåðíÿêà îíè ñèäÿò â êîôåéíÿõ èëè ãóëÿþò ïî óëèöàì ñ öåëüþ ñäåëàòü äåñÿòîê–äðóãîé ôîòîãðàôèé. Íàäî îòìåòèòü, ÷òî ïîäîáíîå îòíîøåíèå ó íàñ âçàèìíî. Ñåé÷àñ, êîãäà ÿ ïèøó Антон Зайдлер, ýòîò êîììåíòàðèé, ìîè ñîòðóäíèêè òîæå óâåðåíû, ÷òî ÿ ãåíåðàëüíûé ðàáîòàþ. äèðåêòîð êîìïàíèè Äóìàþ, ÷òî òàêàÿ ñèòóàöèÿ ñëîæèëàñü íå òîëüêî ó íàñ â «ÌÎÒÈ» êîìïàíèè. Íî ãîðàçäî èíòåðåñíåå çíàòü íå òîëüêî, ÷åì êîíêðåòíî çàíÿòû òâîè ñîòðóäíèêè, íî è êàê èìåííî èñïîëüçîâàòü ýòî çíàíèå äëÿ ïîñòðîåíèÿ âûñîêîýôôåêòèâíîé îðãàíèçàöèè. Âñå, ÷òî íà ñàìîì äåëå äåëàåò ÷åëîâåê íà ðàáîòå, êàê íåëüçÿ ëó÷øå õàðàêòåðèçóåò ðàçëè÷íûå ÷åðòû ëè÷íîñòè. È ýòèì íàäî ñóìåòü âîñïîëüçîâàòüñÿ. Ïîñòàðàþñü îáúÿñíèòü ñêàçàííîå íà ïðîñòîì ïðèìåðå. Ñïåöèôèêà ðàáîòû íàøåé êîìïàíèè òàêîâà: ïðîäóêò, êîòîðûé ìû ïðîèçâîäèì, ïðàêòè÷åñêè íåâîçìîæíî íàâÿçàòü. Èëè çàêàç÷èê æèâî çàèíòåðåñîâàí â äèàëîãå è àêòèâíî ïåðåíèìàåò çàëîæåííóþ â ïðîäóêòå èäåþ, èëè ïðîäîëæàòü ðàáîòó áåñïîëåçíî. Ïîýòîìó ÿ ñòàðàþñü ñäåëàòü âñå äëÿ òîãî, ÷òîáû âñòðå÷è ìîèõ ñîòðóäíèêîâ ñ êëèåíòàìè ïðîõîäèëè èíòåðåñíî è íå áûëè ðóòèííîé ïðåçåíòàöèåé. Êàêèå àññîöèàöèè ó âàñ âîçíèêàþò ïðè ñëîâå «ïðåçåíòàöèÿ»? Âû ñëóøàåòå çàó÷åííóþ ñêîðîãîâîðêó î òîì, íàñêîëüêî õîðîø ïðîäóêò, êàê èíòåðåñíî îí «óñòðîåí» è êàê â ýòîò ïðîäóêò ïîâåðèëè êðóïíûå êîìïàíèè. Ñêó÷íî, íå ïðàâäà ëè? Âäâîéíå ñêó÷íî, åñëè âûÿñíÿåòñÿ, ÷òî ïðîâîäÿùèé ïðåçåíòàöèþ ñîòðóäíèê íå ìîæåò îòâåòèòü íà âîïðîñû, íå èìååò ñîáñòâåííîãî ìíåíèÿ ïî òåìå è íå óìååò ïîääåðæàòü áåñåäó. Ó êëèåíòà ñêëàäûâàåòñÿ âïå÷àòëåíèå, ÷òî, íå èíòåðåñóÿñü åãî ïðîáëåìàìè è çàäà÷àìè, åìó ïðîñòî õîòÿò ïðîäàòü ïðîäóêò. À ïîòîì, êàê ãîâîðèòñÿ, — õîòü òðàâà íå ðàñòè! Äëÿ òîãî ÷òîáû ìåíåäæåð ïî ïðîäàæàì áûë èíòåðåñíûì ñîáåñåäíèêîì, ìîã ïîäåëèòüñÿ ñâîèì ìíåíèåì, ðàññêàçàòü êëèåíòó íå òîëüêî î ïðåäëàãàåìîì ïðîäóêòå, íî è, íàïðèìåð, î ñîâðåìåííûõ òåíäåíöèÿõ â ÈÒ-áèçíåñå, åìó íóæíà ïîñòîÿííàÿ ïîäïèòêà èç êíèã, æóðíàëîâ è áëîãîâ. È ïîýòîìó íåò íè÷åãî ñòðàøíîãî â òîì, ÷òî 70% ñâîåãî ðàáî÷åãî âðåìåíè îí äåéñòâèòåëüíî ðàáîòàåò ñ êëèåíòàìè, à 30% — ëèøü äåëàåò âèä, íà ñàìîì äåëå ÷èòàÿ ðàçëè÷íûå ñàéòû. Îñíîâíàÿ çàäà÷à ðóêîâîäèòåëÿ â òàêîì ñëó÷àå ñâîäèòñÿ ëèøü ê òîìó, ÷òîáû ïðèíÿòü â êîìàíäó ÷åëîâåêà, æèâî èíòåðåñóþùåãîñÿ èìåííî èíôîðìàöèîííûìè òåõíîëîãèÿìè — òåì áèçíåñîì, â êîòîðîì ðàáîòàåò êîìïàíèÿ.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

55

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

А ведь можно за 15 минут решить серь− езный вопрос, если его предварительно проработать: определить регламент встречи, подготовить и заранее разо− слать всем участникам материалы, по− просить их обдумать предложения.

— Тиражируемые ошибки, время на работу со скрытым браком, переделки однажды выполненного... По сравнению с этими вещами даже частые чаепития и перекуры ничего страшного собой не представляют, — говорит Борис Дьяко− нов, председатель совета директоров ОАО «Банк24.ру».

Доктор, помогите! Если одна и та же задача или проб− лема периодически возникает, но не решается, если сроки выполнения по− стоянно переносятся, а на простой во− прос «Кто за это отвечает?» ответа нет, то очевидно, что «подгнило что−то в Датском королевстве». Чтобы в подоб− ной ситуации окончательно убедиться в наличии проблем с эффективностью использования рабочего времени со− трудниками, руководство может провес− ти своеобразный аудит, попросив весь персонал четко указать, на что он тратит свое рабочее время. Если в результате анализа отчетов опасения оправдаются, придется как менять стиль управления компанией, так и начинать выстраивать систему, мотивирующую сотрудников осознанно беречь рабочее время и ис− пользовать его на пользу бизнесу.

— Для продуктивного использования времени нужно, чтобы система управ− ления в компании была грамотно по− строена, а сотрудники четко и ясно по− нимали не только глобальные цели ком− пании, но и свои личные. Повышение квалификации сотрудников в этой сфе− ре помогает более эффективно рабо−

56

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

тать и снижать потери времени, — гово− рит Мария Козачина, заместитель гене− рального директора по персоналу ком− пании «МИЭЛЬ — Коммерческая не− движимость». Плохо выстроенная система комму− никаций работников и руководства «съедает» огромное количество време− ни и тех и других. У топ−менеджеров не− редко можно выявить хроническое «профессиональное» заболевание — ориентированность на процесс, а не на результат. Как правило, «лечить» его те− рапевтическими средствами практиче− ски невозможно — поможет только «операция» в виде смены директора.

насколько хорошо они владеют ин− струментами тайм−менеджмента и как относятся к своему и чужому рабочему времени.

— Это взаимная ответственность, — считает Татьяна Терентьева, директор по персоналу издательства «Эксмо». — Очень часто компании заказывают тре− нинги по тайм−менеджменту и думают, что после этого случится чудо — все со− трудники станут эффективно управлять временем. Но чуда обычно не происхо− дит. Причины просты: с одной стороны, должна быть большая личная работа сотрудника, а с другой — необходимо развитие культуры во всей компании по

Ñîâåùàíèå ìîæåò ïðåâðàòèòüñÿ âî âðåìåííóþ ´ «äûðó», если потратить полдня и разойтись с решением «обсудить повторно» — Руководители в первую очередь должны стремиться к повышению личной эффективности, — уверена Татьяна Копылова, HR−директор ком− пании ADG Group. — Не зря же гово− рят: «Хочешь изменить мир — начни с себя, а там и другие поддержат». На− пример, я планирую каждый свой день и стараюсь максимально точно следовать плану. Один раз в месяц выделяю день для наведения порядка в делах. На этот день стараюсь не на− значать никаких встреч, а просто разбираю все, что накопилось, доде− лываю незавершенное. Если чув− ствую, что начала расслабляться, ис− пользую известный многим «календа− рик−пинарик». Нужно повесить перед собой календарь — так, чтобы часто попадался на глаза, и ярким фломас− тером зачеркивать крестиком каждый прошедший день. Пара недель — и начинаешь понимать, что время ухо− дит безвозвратно. Это стимулирует быть более организованным. Эффективное расходование времени — проблема комплексная, и однозначного ее решения не су− ществует. Способствующих ин− струментов и технологий много. Их выбор зависит от того, насколько в компании развиты бизнес−процес− сы, каковы специфика компании и стратегическое планирование бизнеса. Как признают сами ру− ководители, ответственность за непродуктивное расходование рабочего времени лежит на плечах руковод− ства и менедж− мента. Но многое зависит и от со− трудников, от того,

отношению ко времени. Если вокруг все коллеги и руководители опаздывают на совещания, презентации и встречи, то одному сотруднику даже при большом желании будет тяжело что−то изменить. В первую очередь необходимо четко определить цели, полномочия и ответ− ственность каждого сотрудника. Персо− нал должен знать сроки выполнения своей работы и корректировать рабо− чие планы таким образом, чтобы укла− дываться в эти сроки. Автоматизация бумагоемких процессов даст возмож− ность освободить дополнительное вре− мя персонала и избавить сотрудников от ненужной работы.

— Показатели деятельности любого сотрудника должны быть измеримыми и иметь срок выполнения поставленной задачи, — считает Елена Арефьева, директор по персоналу группы компа− ний Armadillo. — Такие индикаторы по− могут руководителям отследить степень своевременного выполнения постав− ленных задач, а самим сотрудникам — правильно планировать свое время. Компаниям, желающим научиться эффективно распоряжаться рабочим временем, придется не только прово− дить обучение сотрудников различного уровня (менеджеров — навыкам пла− нирования, рядового персонала — на− выкам тайм−менеджмента и использо− вания средств автоматизации деятель− ности), но и модифицировать общую структуру компании: выстраивать эф− фективную систему коммуникаций, развивать корпоративную культуру, продумывать систему мотивации со− трудников таким образом, чтобы они были заинтересованы в получении бы− строго и качественного результата сво− его труда.

ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Архитектурный «звездопад»

Антон Белых

«Çâåçäíàÿ» àðõèòåêòóðà ïëîõî ïðèæèâàåòñÿ â Ðîññèè. Íî ìîæåò, ýòî è ê ëó÷øåìó? Западные архитекторы−«звезды» наперебой предлагают российским девелоперам строить дома по экстравагантным проектам. Çàñòðîéùèêè ãîòîâû ïëàòèòü èì ïîâûøåííûå ãîíîðàðû, íî ïîñëå ïåðâûõ ïðîá íåðåäêî ïîíèìàþò: ñòðîèòü òî, ÷òî ïðåäëàãàþò «çâåçäû», ó íàñ ïðàêòè÷åñêè íåâîçìîæíî. Èëè î÷åíü äîðîãî. Ïðîåêòû ïðèåçæèõ çíàìåíèòîñòåé, ðèñóþùèõ «âîçäóøíûå çàìêè», çà÷àñòóþ òàê è ïûëÿòñÿ íà ïîëêàõ. Óñïåõà æå äîáèâàþòñÿ «êðåïêèå ñåðåäíÿ÷êè».

О

днажды на конференции до− вольно известный архитектор демонстрировал публике свои новые проекты. Их внешний вид поражал воображение изяществом архитектурных форм, сложностью кон− струкций и смелостью решений. Но когда во время кофе−брейка ему зада− ли вопрос, будут ли эти проекты реа− лизованы, он, подумав, честно ответил: «В таком виде — вряд ли: дорого». Дело в том, что архитектор, работая над проектом, стремится к самовыра− жению, желает подчеркнуть собствен− ное авторство, но при этом совершен− но не задумывается о том, как потом будут строить этот «воздушный замок» и сможет ли девелопер, вложившись во все предлагаемые зодчим решения, продать проект и окупить затраты в приемлемые сроки. Застройщик же стремится, наоборот, сделать проект

максимально удобным и функциональ− ным. Ведь, как отмечает директор по маркетингу компании «Квартал» Сер− гей Лушкин, ссылаясь на десятилетний опыт работы, «потребителю в принци− пе все равно, кто проектировал тот или иной объект: для него главное — ком− форт и удобство здания, а не ориги− нальность и вычурность архитектурных форм». Именно с такими суровыми реалия− ми российского рынка сталкиваются все западные «звезды» в нашей стра− не. Не избежал этой печальной участи и голландский зодчий с мировым именем Эрик Ван ЭГЕРААТ, который основательно увяз в судебных разби− рательствах со своим первым россий− ским заказчиком — холдингом «Капи− тал Груп». Впрочем, сам Эрик в разго− воре с «Бизнес−журналом» не унывал, предпочитая больше рассказывать о

своих новых проектах и оставляя кон− фликт с «Капитал Груп» за кадром. Хо− тя раньше он, не стесняясь, обвинял компанию Владислава Доронина в жадности, отсталости и воровстве ин− теллектуальной собственности. Теперь же обвинения сместились на судебный уровень.

До России с любовью Свою карьеру архитектора Эрик Ван Эгераат начал, еще будучи студентом. Тогда ему удалось выиграть серьезный конкурс на проектирование нескольких жилых домов в Голландии. «У меня не было и мысли стать независимым архи− тектором: я просто хотел работать на большие компании — и уже потом ду− мать, как можно расти дальше», — вспоминает Эгераат. Но судьба сложи− лась иначе. В 1979−м он выиграл этот конкурс, а уже в 1984 году жилой дом по

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

57

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ

его проекту был построен. Чуть позже 24−летний талантливый студент осно− вал свою компанию — Erick Van Egeraat Associated Architects. Четыре года спу− стя Эрик окончил университет, получил диплом и принялся работать над про− ектами разной степени сложности. Сначала, с 1980−го по 1990−й годы, это были просто жилые дома среднего класса, которых Эрик спроектировал великое множество. Но в конце 90−х ему наскучили жилые массивы Голлан− дии, и он принялся искать новые пер− спективы для своего развития: — С 1987 года я начал много путе− шествовать по миру и параллельно на− ходил для себя проекты в других стра− нах. Сначала это была Германия, потом Венгрия, Чехословакия, затем пошли другие европейские страны. Но глав− ное, я расширил спектр своей дея− тельности. И, работая в других странах, я проектировал не только жилые дома, но и университетские здания, библио− теки, бизнес−центры и даже целые части городов. Кстати, именно послед− ний тип заказов мне нравится больше всего, так как, работая над ними, я де− лаю города красивее, а это — очень приятно. В своих путешествиях по Европе Эрик проходил только мимо России, хотя, как признается сам зодчий, сюда его тянуло, еще когда он работал над проектами в Венгрии и Чехословакии. «Меня всегда интриговала эта страна, с самого начала моих путешествий по

центральной Европе. Мне казалось, что в России может быть что−то инте− ресное для меня». Но в 90−е годы вый− ти на российский рынок принадлежа− щая ему компания Erick Van Egeraat Associated Architects так и не смогла: не та была в стране ситуация и не те условия, чтобы развивать «высокую архитектуру». И только в 2000 году, когда страна уже более−менее встала на ноги, а девелоперы стали конкури− ровать между собой на качественном уровне, Эрик начал искать заказчиков в Москве. И нашел. На свою голову.

Все — в суд! Первым заказчиком Эрика Ван Эге− раата в России стала компания «Капи− тал Груп», основанная Владиславом Дорониным и несколькими партнера− ми. Обе компании тогда были уверены, что сотрудничество будет интересным и взаимовыгодным. Эгераат получал возможность реализовать первые про− екты в России, а «Капитал Груп» за счет сотрудничества со «звездным» архитектором могла бы стать лидером московского девелоперского бизнеса и еще эффективнее продавать свои проекты. «Когда мы начали работать с «Капитал Груп» в 2003 году, для нас это был очень важный союз, потому что именно они стали первыми фокусиро− ваться на новой архитектуре, — вспо− минает сам Эгераат. — В те годы в России было немного компаний, кото− рые шли этим же путем».

«Немного» — это еще мягко сказа− но: их вообще больше не было. Рос− сийские девелоперы предпочитали делать дешевые и функциональные проекты, которые можно было «обоз− вать» элитными и продавать по «элит− ным» ценам. Зато рентабельность была в разы выше за счет экономии на ар− хитектуре, дизайне и материалах. Как бы то ни было, но Эрик Ван Эге− раат получил первые заказы в России. Среди проектов, которые он разраба− тывал для единственного в то время заказчика, можно выделить офисный комплекс с апартаментами «Город Сто− лиц» на территории ММДЦ «Москва− Сити», присной памяти «Русский Авангард», кочевавший с места на ме− сто, многофункциональный комплекс «Город Яхт» на Ленинградском шоссе и коттеджный поселок «Барвиха Хиллз», который должен был открыть рынку новый формат загородной не− движимости — «клифхаусы» (дома, как бы «втопленные» в холмы). Как уверя− ет Эгераат, все проекты были нарисо− ваны и согласованы с девелопером. Однако избежать проблем не удалось. В 2004 году состоялся обществен− ный совет, на котором под нож чинов− ников попал жилой комплекс «Русский Авангард», который планировалось по− строить в районе Якиманки на Крым− ской набережной. На совете столичный градоначальник заявил, что Москва за− интересована в этом проекте, но осу− ществлять его придется в другом, более

«Звезды» в России Шесть самых титулованных мировых архитекторов, работающих в России Компания, архитектор

Основные проекты в России

Проекты в мире

Erick Van Egeraat Associated Architects (Эрик Ван Эгераат, Голландия)

Äåëîâîé êâàðòàë ñ Íàöèîíàëüíîé áèáëèîòåêîé â Êàçàíè (âåäåòñÿ ïîèñê èíâåñòîðà), «Ñóðãóò−1» (ÒÖ «Âåðøèíà») è îôèñíî−æèëîé êâàðòàë «Ñóðãóò−2» (îáà — ÑÊÓ), ïåøåõîäíàÿ çîíà íà Çîëîòîì Îñòðîâå («Ãóòà»), ìíîãîôóíêöèîíàëüíûé êîìïëåêñ «Ãëèíêè» â Ïåòåðáóðãå

Æèëûå êîìïëåêñû, îôèñíûå çäàíèÿ, ïðîåêòû öåëûõ ðàéîíîâ â Ãîëëàíäèè, Âåíãðèè, ×åõîñëîâàêèè, Ðîññèè è äðóãèõ åâðîïåéñêèõ ñòðàíàõ

Foster & partners (Норманн Фостер, Великобритания)

Ðåêîíñòðóêöèÿ ãîñòèíèöû «Ðîññèÿ» ñîâìåñòíî ñ «Ìîñïðîåêò−2», áàøíÿ «Ðîññèÿ» â «Ìîñêâà−Ñèòè» (îáà — Øàëâà ×èãèðèíñêèé)

«Ôðåä Îëñåí−ñåíòð» (Ëîíäîí), «Óèëëèñ Ôàáåð ýíä Äüþì» (Èïñâè÷), íåáîñêðåá Øàíõàéñêîãî áàíêà (Ãîíêîíã), çäàíèå «Êîììåðöáàíêà» (Ôðàíêôóðò)

NBBJ (Фридрих Бом, США)

«Ëåãåíäà Öâåòíîãî», «Ãîðîä Ñòîëèö» è «Ðóññêèé Àâàíãàðä» (âñå — «Êàïèòàë Ãðóï»), «Êðûëàòñêèå Õîëìû» (Millhouse Capital), «Ñåðåáðÿíûé Ãîðîä» (Delin Development)

Æèëîé êîìïëåêñ «Ó Ñòàòóè Ñâîáîäû» (ÑØÀ), øòàá− êâàðòèðà êîìïàíèè Boeing (ÑØÀ), îôèñíîå çäàíèå «Àëü Áàáòýí» (Êóâåéò), æèëîé êîìïëåêñ «Ïàðóñ Ìàðèíà Áåé» (Ñèíãàïóð), çäàíèå øòàá−êâàðòèðû «Òåëåíîð» (Íîðâåãèÿ), çäàíèå Ôåäåðàëüíîãî ðåçåðâíîãî áàíêà ÑØÀ

RMJM (Тони Кеттл, Великобритания)

«Îõòà−Öåíòð» â Ñàíêò−Ïåòåðáóðãå («Ãàçïðîì»), «ÑÒ Ïëàçà Ñèáèðü» è «Ñåòóíü» («ÑÒ Ãðóïï Ðåãèîí»), Äâîðåö áðàêîñî÷åòàíèÿ â «Ìîñêâà−Ñèòè»

Çäàíèå Øîòëàíäñêîãî ïàðëàìåíòà, èñêóññòâåííûé îñòðîâ «Ïàëüìà» (Äóáàè), Beijing Olympic Green Convention Centre (Ïåêèí)

Wilmotte UK Limited (Жан− Мишель Вильмотт, Франция)

Çàãîðîäíûé ïðîåêò «Ïëåùååâî», êîìïëåêñ «Êðåìëåâñêèé» (îáà — ÎÏÊ), ó÷àñòâóåò â êîíêóðñå íà ðàçðàáîòêó êîíöåïöèè ðåäåâåëîïìåíòà ôàáðèêè «Êðàñíûé Îêòÿáðü» («Ãóòà−Äåâåëîïìåíò»), áèçíåñ−öåíòð íà Ïðîñïåêòå Ìèðà («Êðîñò»)

Ðåêîíñòðóêöèÿ Ëóâðà, Àâåíþ äå Ôðàíñ, Åëèñåéñêèå ïîëÿ è åùå áîëåå 150 ïðîåêòîâ â 15 ñòðàíàõ ìèðà

RTKL (Эрнесто Забарте, Великобритания)

Êîíöåïöèÿ ïðîåêòà «Áîëüøîé Ñèòè» («Ñèñòåìà−Ãàëñ»), «Áàøíÿ íà Íàáåðåæíîé (Enka), ïðîåêò ïîä Ïàâåëåöêîé ïëîùàäüþ, ÒÐÊ «Êàëèíêà−Ìàëèíêà», âîçìîæíî ó÷àñòèå â ñîçäàíèè íîâîãî «Äåòñêîãî ìèðà»

Victoria Retail Centre (Èñïàíèÿ), Churchill Centre (Àíãëèÿ) è ò. ä.

Èñòî÷íèê: «Áèçíåñ−æóðíàë»

58

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Пока голландцу Эрику Ван Эгераату не везет в России, но сам архитектор не унывает. Ведь наша страна по−прежнему остается непаханым полем для «звездного» зодчества

открытом месте. Инвестору были пред− ложены на выбор участки в ММДЦ «Москва−Сити» и на Олимпийском проспекте, но, как объясняли эксперты, весь проект делался специально под Якиманку (один из самых дорогих рай− онов Москвы), а на другом месте он просто не окупится в таком виде. Тем более что в «Русский Авангард» уже было вложено около 30 миллионов дол− ларов. Но чиновники не вняли доводам девелопера и «зарезали» проект.

— «Русский Авангард» был доволь− но сумасшедшим проектом, который было не просто реализовать и получить разрешение на строительство именно в этом районе Москвы, — рассуждает сам архитектор. — Но поскольку все права на этот объект и его концепцию принадлежат мне, то я думаю, что обя− зательно построю это здание где−то в другом месте. Дальше дела пошли еще хуже. В 2005 году стало известно о том, что от− ношения между «Капитал Груп» и Эри− ком Ван Эгераатом накалились до предела, а уже чуть позже стороны официально объявили о разрыве отно− шений. В итоге проекты, которые ранее делал Ван Эгераат, дорабатывали дру− гие архитектурные бюро. (Возможно, в Ростове−на−Дону — Прим. ред.)

их до неузнаваемости, обвинив архи− тектора в нарушении условий контрак− та. Злые языки даже утверждали, что «Капитал Груп» отказалась платить архитектору, а сумма долга оценива− лась в два миллиона долларов. Сам Эгераат, впрочем, уточняет, что о дол− гах можно будет говорить только после решения суда. Впрочем, иной точки зрения при− держиваются сторонники компании

Ñîþç Âàí Ýãåðààòà è «Êàïèòàë Ãðóï» îêàçàëñÿ íå ïðî÷íåå êàðòî÷íîãî äîìèêà. Теперь стороны выясняют, кто прав, в суде Что же произошло? Почему рухнул союз, который казался рынку чуть ли не прорывом в развитии взаимоотно− шений между архитекторами и за− стройщиками? «Я работал для «Капи− тал Груп» и создавал довольно хоро− ший дизайн. А конфликт возник на почве того, как строить эти здания», — довольно витиевато описывает причи− ны спора Эгераат. В «Капитал Груп» вообще отказываются от комментари− ев, ссылаясь на то, что не хотят ввязы− ваться в дебаты, а предпочитают до− ждаться решения суда. На самом деле, как объясняют источники «Бизнес− журнала», конфликт возник из−за того, что каждая сторона тянула одеяло на себя и не хотела идти на уступки. Вер− сия сторонников Эгераата звучит так: девелопер сначала заказал очень до− рогие проекты, а потом схватился за голову и решил сэкономить и упростить

Владислава Доронина. По их мнению, архитектор погнался за славой и нари− совал проекты, которые не будет стро− ить ни один здравомыслящий девело− пер, а когда его попросили их переде− лать, заартачился и отказался вносить какие−то изменения, ссылаясь на ав− торский стиль. К тому же, как замечает источник, близкий к компании, в про− ектах было очень много недоработок и ляпов, исправлять которые архитектор не захотел. Как замечает другой сто− личный девелопер, знакомый с тонкос− тями конфликта, «Капитал Груп» вло− жилась в рекламу архитектора, дала ему входной билет на российский ры− нок, сделала хороший пиар, а он со своей работой, судя по всему, не спра− вился. На первых порах конфликт протекал в основном на страницах СМИ, где сто− роны либо откровенно поливали друга

друга грязью, либо отпускали едкие шуточки в адрес оппонента, которые с большим удовольствием тиражировали СМИ. Затем из публицистического спора вышла «Капитал Груп» (с тех пор ее представители даже неофициально не комментируют тему), а позже замол− чал и Эгераат. Зато подал на девело− пера два иска в суд — один в Стокголь− ме, другой в Москве. Как говорит сам архитектор, целью судебных разбира− тельств является желание расставить точки над i и защитить свою интеллек− туальную собственность.

— По версии истца, ООО «Капитал Груп» не оплатило часть работ, пре− кратило сотрудничество с компанией и привлекло других архитекторов для технического завершения проектов и для надзора за строительством объек− тов, — пояснил «Бизнес−журналу» Максим Кульков, партнер юридической компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры», которая защищает интере− сы голландца в суде. — Кроме того, ис− тец полагает, что девелопер нарушил его авторские права, поскольку про− ектная документация перерабатывает− ся, развивается и используется без разрешения правообладателя, и на основе такой переработанной доку− ментации ведется строительство. Цель Эгераата — добиться прекращения нарушения своих авторских прав и вы− платы надлежащих компенсаций за незаконное использование проектов. Сегодня «Капитал Груп» действи− тельно продолжает строительство всех объектов, которые ранее были заказа− ны Эгераату, но их дизайн претерпел существенные изменения благодаря вмешательству других архитекторов. Так, «Город Столиц» проектировало

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

59

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ

американское архитектурное бюро NBBJ, а новый дизайн «Барвиха Хиллз» разрабатывало архитектурное бюро «Воротниковский». А вот на месте «Русского Авангарда» и «Города Яхт» будут построены совершенно другие проекты. Участники рынка по−разному оце− нивают перспективы этих проектов после выхода из них Эрика Ван Эгера− ата. Управляющий директор британ− ской архитектурной компании RMJM Тони Кеттл полагает, что проекты в це− лом пострадают от этого, потому что их автор не будет вовлечен в весь процесс проектирования и строительства объ− ектов. А вот другой столичный девело− пер на условиях анонимности возра− жает, считая, что «Капитал Груп» финансово выиграет, отказавшись от сотрудничества с «безумным голланд− цем»: «Мне очень нравятся проекты Эрика, они в хорошем смысле сума− Россия пока не доросла до «звездной» архитектуры. Девелоперы не хотят вкладываться в решения, предлагаемые зодчими, а чиновники крайне редко согласовывают такие проекты.

60

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

сшедшие, но я бы за них не взялся: слишком трудно реализовать их на практике, и еще труднее — обеспечить возврат вложенных в них средств. Да и подрядчиков, которые способны по− строить то, что рисует Эгераат, можно пересчитать по пальцам».

Дороже — не значит лучше Как рассказывают специалисты, в среднем на разработку проекта деве− лопер тратит 10% от общего объема инвестиций, из которых чуть более по− ловины идет на гонорар архитектора. Средние гонорары архитекторов се− годня составляют 50–100 долларов за кв. м, в зависимости от сложности проекта, его расположения и условий заказчика. В случае же работы со «звездами» затраты на архитектурную составляющую возрастают минимум до 15%, но и это еще не все издержки. Как объясняет Сергей Лушкин из «Квартала», гонорары западных архи− текторов в России примерно соответ− ствуют стоимости услуг наших зодчих (хотя на Западе они значительно вы− ше — Прим. ред.), но решения, пред−

лагаемые иностранными проектиров− щиками, могут очень сильно увеличить стоимость квадратного метра возводи− мого здания безо всякой экономичес− кой целесообразности. Тем более что часть материалов, которые предлагают «звезды», зачастую нельзя использо− вать в условиях суровых российских морозов. «Оригинальная, изысканная архитектурная идея, да еще и качест− венно воплощенная, может увеличить стоимость квадратного метра на 15–25%», — констатирует директор по внешним связям компании Forum Properties Валех Рзаев. Впрочем, как добавляет Тони Кеттл из RMJM, факт участия всемирно известного архитек− тора будет повышать привлекатель− ность проекта при условии, что его ди− зайн был выполнен для заданного рынка. Но стоит ли овчинка выделки? В основном девелоперы обращают− ся к именитым западным архитекторам только в случае реализации дорогих элитных проектов, которые должны стать визитной карточкой девелопера. «Звезды» споро берутся за дело и вы− дают заказчику действительно впечат− ляющий проект. Но… Дальше возни− кают недоразумения. Главное из них в том, что любой проект западного архи− тектора, не имеющего достаточного опыта работы в России, может не пройти согласования у чиновников. Эрик Ван Эгераат самонадеянно утверждает, что сегодня чиновники для него не являются проблемой, и претен− зий к ним он не имеет. А как же «Рус− ский Авангард»? Ну, это был единич− ный случай. Другого мнения придерживаются девелоперы. «Основная проблема иностранцев — оторванность от рос− сийской реальности, — утверждают в пресс−службе компании «ДОН− Строй». — Они не приспособлены к нашему рынку и не имеют здесь до− статочного количества партнеров, которые могли бы интегрировать их знания и опыт в российскую профес− сиональную среду». Поэтому для ус− пешной реализации проекта девело− перу необходимо подстраховаться и обратиться к кому−то из российских проектировщиков, которые четко зна− ют, какой проект пройдет градсовет, а какой — нет. По словам руководителя проектов MIRAX GROUP Владимира Антимонова, основная сложность ра− боты с иностранными архитектора− ми — отсутствие у них знаний москов− ских СНиПов и лицензии на проекти− рование в РФ: «Иностранцы привыкли работать по американским или между− народным нормам. Согласовать про− ект, который не соответствует мос− ковским СНиПам, даже если все рас− четы доказывают его обоснованность, сейчас нереально, — разводит руками

ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Владимир Антимонов. — Поэтому де− велопер вынужден либо привлекать иностранцев только на этап концепции, отдавая отечественным архитекторам детальную проработку (стадию «Про− ект»), либо инвестировать деньги и время на обеспечение «технического сопровождения» работы иностранного архитектора в России. Основная ра− бота при этом выполняется иностран− ным архитектором (чертежи), а оте− чественные компании дорабатывают проект для соответствия российским нормам». Вот и Тони Кеттл подтвер− ждает: «Мы привлекаем в команду ар− хитекторов из разных стран, включая и российских специалистов, которые помогают адаптировать работу к стан− дартам российской системы. Такая комбинация дает лучшие результаты». К преимуществам же иностранных архитекторов−«звезд» можно отнести колоссальный опыт работы со слож− ными проектами, которые пока не умеют делать российские зодчие. «Западные архитекторы кроме высо− кого профессионализма привносят в российские проекты свой мировой

Домик в разрезе 10%

5%

Затраты на общую стоимость проекта (средние): 35%

40%

10%

стране, а сами зодчие получают удар за ударом. Никак не может реализовать свой первый проект в России и лорд Норман Фостер, который проектирует для компании Шалвы Чигиринского «СТТ−Групп» новый объект на месте снесенной гостиницы «Россия» и по разработкам которого строится башня под аналогичным названием на терри− тории ММДЦ «Москва−Сити». Пару лет назад считалось, что именно лорд Фо− стер будет проектировать культурно− досуговый центр на территории Нага−

Услуги «звездных» архитекторов обходятся дороже. Íî ïðè ðàáîòå ñ èìåíèòûìè çîä÷èìè ðàñòåò è êàïèòàëèçàöèÿ ïðîåêòîâ брэнд, позволяющий резко увеличить капитализацию возводимого объек− та», — добавляет Валех Рзаев. Если это действительно известный мировой брэнд (Эрик Ван Эгераат, лорд Нор− ман Фостер, Жан Мишель Вильмотт, NBBJ и т. д.), привлекательность про− екта, безусловно, повышается. А вот если речь идет о компании рангом по− ниже, то ее участие в проекте может и не дать девелоперу желаемых бону− сов. «Наши архитекторы работают ничуть не хуже иностранных коллег, а их проекты куда более близки к ре− альности», — категоричен Сергей Лушкин.

— Не все проекты именитых запад− ных архитекторов в России у меня вы− зывают радостные чувства (как, впро− чем, и именитых отечественных). Увы, они зачастую оставляют впечатление «неживых», «вторичных», как искус− ственные цветы из синтетических ма− териалов, — пожимает плечами Валех Рзаев. — И здесь весьма важна не только задача, которая ставится заказ− чиком перед архитектором, но и сте− пень компромисса между искусством и коммерцией. Таким образом, «звездная» архи− тектура плохо приживается в нашей

тинской поймы, которую частично так− же осваивает Шалва Чигиринский. Впрочем, пока новостей об этом про− екте нет. Кроме того, Эрик Ван Эгера− ат, который, кстати, является учеником лорда Фостера, проектирует для ком− пании ООО «Эн Эйч Ай Групп», осно− ванной инвесткомпанией «Рюрик», за− стройку острова Новая Голландия в Петербурге. Буквально в канун прове− дения интервью Эрик вернулся из Ка− зани, где подписал контракт на строи− тельство Национальной библиотеки Татарстана. В завершающей стадии находится подписание соглашения о строительстве Национального банка этой же автономии. Кроме того, летал недавно Эгераат и в Чувашию, где так− же вел переговоры о строительстве грандиозного объекта на территории республики. Вот только пока ни один из заявлен− ных проектов в России даже не вышел из−под земли. В то время как проекты таких команд, как NBBJ, RMJM, RTKL, бюро Жан−Мишель Вильмотта и других командных западных архитекторов строятся очень и очень активно. А сре− ди их заказчиков — такие структуры, как «ДОН−Строй», MIRAX GROUP, «Капитал Груп», «ГУТА−Девелопмент»,

Земля и согласования Архитектура и проектирование Строительство Реклама и продвижение проекта Дополнительные расходы

«Крост» и другие крупнейшие компа− нии строительного рынка. Не говоря уже о российских архитекторах, кото− рые постепенно учатся не только делать «коробки», но и реализовывать дейст− вительно серьезные проекты, соответ− ствующие мировому уровню. В первую очередь речь идет о таких мастерах, как Михаил Посохин, Сергей Скуратов, Юрий Григорян, Сергей Киселев, Ми− хаил Белов, Тотан Кузембаев и др. Как замечает Тони Кеттл, западные архи− текторы конкурируют в основном не с российскими зодчими, а с другими иностранными проектировщиками. Несмотря на неудачи иностранных «звезд» в России, нас, судя по всему, ожидает настоящий «звездный» дождь из заграничных знаменитостей. Как от− метил один из московских архитекто− ров, попросивший не указывать его имя в печати, в Западной Европе уже прошел период строительства «визит− ных карточек», так что великие архи− текторы с их грандиозными проектами все чаще проигрывают тендеры менее именитым конкурентам и остаются не у дел. Поэтому, продолжает собеседник «Бизнес−журнала», российский ры− нок, где девелоперы больше гонятся за статусом, выглядит для них одним из немногих мест для приложения своих сил. Российские застройщики еще не достаточно намучились с проектами «звезд» и готовы отдавать им заказы. Еще один девелопер говорит о том, что Эгераат и Фостер стали терять проекты за рубежом, оттого и концентрируют свою деятельность на России, а в дру− гих странах по их проектам готовы строить только бюджетные организа− ции, которым не нужен скорейший воз− врат инвестиций. Эгераат категорически опровергает такие предположения, утверждая, что его проекты по−прежнему востребо− ваны по всему миру, причем большая часть из них приходится на коммерче− ские заказы. Что же Россия? А Россия интересна сама по себе, как отдельный рынок. Другой вопрос, интересны ли отечественным девелоперам архитек− торы, рисующие проекты, которые никто не может построить. АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

61

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÎÓ−ÕÀÓ

Сезонный бизнес — занятие непредсказуемое. Вернее, предсказуемо убыточное в несезон. Продавцы мороженого и вла− дельцы горных курортов по всему миру ломают голову над тем, как заработать лишний доллар в межсезонье. Авторитетное американ− ское издание The Wall Street Journal собрало несколько рецептов, которые позволяют «сезонным» бизнесменам выжить и преуспеть в периоды вынужденного простоя. Во−первых, стоит аккуратно пла− нировать доходы и всегда создавать некий резервный фонд, сове− тует менеджер горного ресторанчика Shallow Shaft Мэтт Робердж. Во−вторых, ни в коем случае не стоит терять контакт с клиентом. Бобби и Джефф Григс, владельцы летней гостиницы Beach Butlers, зимой подыскивают новых клиентов и рассылают пригласительные открытки старым посетителям — в надежде, что те приедут к ним и следующим летом. Зима для них — самое время всерьез заняться маркетингом и продвижением своего заведения. В−третьих, нужно мыслить креативно. Магазин рождественских товаров Christmas Wonderland в штате Мичиган, например, работает круглый год и все− гда находит, что предложить покупателю, — от свадебных сувениров до необычных подарков. Наконец, страховые компании Соединенных Штатов начали пред− лагать новую услугу — страховку… от погоды. Ее предлагают, к при− меру, компании WeatherBill.com и Horizon Weather Group. Так, горно− лыжные курорты Вермонта могут заплатить 15 тысяч долларов — и получать компенсацию в пять тысяч за каждый день в разгар сезо− на, когда температура поднимается выше определенной точки. Впрочем, надеяться на такой источник доходов не стоит. А вот учить− ся на чужих идеях — не поздно никогда.

На любителях мастерить можно неплохо заработать.

44−летний житель Калифорнии Джим Ньютон нашел уникальную нишу для своего бизнеса. Оставив место преподавателя металлооб− работки в местном колледже, он разом потерял доступ в учебную мастерскую. Сначала Джим приуныл без аромата металлической стружки и трелей сверлильного станка, но вскоре сообразил, что он такой не один. Бывший программист, преподаватель и изобретатель основал TechShop — коммерческую мастерскую−клуб. За 30 долларов в день, сотню в месяц или 1 200 долларов в год клиент получает доступ к любым станкам, механизмам, приборам, инструментам и програм− мам. В TechShop есть все — от установок для обработки дерева до сложных утилит 3D−дизайна. Все оборудование — подержанное, Ньютон приобрел его у знакомых и через интернет−аукционы вроде eBay. Теперь клиенты Джима, изобретатели−самоучки, могут смело приниматься за конструирование и изготовление новинок. Ньютон, ярый приверженец своего дела, сам ведет некоторые курсы и рабо− тает в мастерской наравне со всеми. Впрочем, и о развитии бизне− са не забывает. Стартовые инвестиции он нашел у бизнес−ангелов, которые вло− жили в TechShop более 300 тысяч долларов. Сегодня в мастерской шесть сотрудников и более 200 клиентов, причем их число увеличи− вается с каждым месяцем. По словам Ньютона, нынешняя мастер− ская вместит почти 500 посетителей одновременно. Тем не менее, бизнесмен не собирается останавливаться на достигнутом и уже по− дыскивает место для второй мастерской на западном побережье США. В планах Джима — создание полноценной сети TechShop. Свободные средства найдутся: по расчетам предпринимателя, одна мастерская окупается при годовом доходе в 500 тысяч долларов, а в 2007 году Ньютон планирует выручить более 750 тысяч. При полном отсутствии конкуренции любитель поработать руками не забывает и о подводных камнях. «Безопасность — наша ахилле− сова пята», — говорит бизнесмен. Что делать, если клиенту, скажем, отрежет палец? Приходится фокусироваться на технике безопас− ности и заключать специальные соглашения, чтобы посетитель знал: в цехе возможно все. Другая проблема — постоянно растущие став− ки аренды помещения, тогда как членские взносы Ньютон принима− ет раз в год. В итоге все труднее планировать денежные потоки. Тем не менее, в будущее Ньютон смотрит с оптимизмом. По его расчетам, рентабельность TechShop превысит 25%.

62

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

ÍÎÓ−ÕÀÓ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

С пластиковой бутылкой — в XXI век? Французская компа− ния Sidel, один из крупнейших мировых производителей упаковки для напитков, разработала NoBottle — ультрасовременную бутылку для питьевой воды. Перед дизайнерами компании стояла задача создания максимально емкой, легкой и экологичной упаковки. Ее вес (при объ− еме в 0,5 л) — всего 9,9 г (для сравнения: обычная бутылка весит 15–16 г), а стенки настолько тонки, что в Sidel разработку называют «кожей для воды». Для изготовления NoBottle используется специальный сверхгибкий пластик, обладающий «памятью». Дизайнеры могут создать почти лю− бую форму — и при какой угодно деформации бутылка вернет ее се− бе. Отсюда — удобство транспортировки, упаковки и переработки. Как отмечают в компании, рынок упаковки для воды увеличивается более чем на 5% ежегодно. Сегмент индивидуальной упаковки (до 0,75 л) растет еще стремительнее — и компания стремится обеспечить самое привлекательное предложение. Официальная презентация новинки состоится в октябре 2007 года в Германии, на выставке K Show.

Бизнес без сахара. Американец Том Авила не смог найти приме− нения своим талантам в Procter & Gamble и Nestlе, основав в результате собственную компанию — Ventana Health. Вложив 3,25 млн долларов, по− заимствованные у друзей и родственников, предприниматель придумал Zsweet, натуральный заменитель сахара. Zsweet не содержит ни одной калории, не обладает послевкусием и не причиняет никакого вреда зу− бам. Крупные компании продукт не заинтересовал, зато пришелся по вкусу потребителям и торговым сетям. Сейчас в Ventana Health всего 11 сотрудников, а доход за 2006 год (Zsweet поступил в продажу в октябре) превысил 300 тысяч долларов. По расчетам специалистов, емкость рынка заменителей сахара в США до− стигает 950 млн долларов. Авила уверен в своем успехе и рассчитывает выручить более трех миллионов долларов уже в 2007 году. Его изобрете− ние основано на эритритоле — так называемом сахаристом алкоголе, получаемом при брожении кукурузы. Он отлично подходит для диабети− ков и страдающих лишним весом. Успех к Zsweet пришел в тот момент, когда один из закупщиков крупной ритейловой сети Whole Foods Перри Абенанте прочел о новинке в отрас− левой рассылке и решил связаться с производителем. «Обычно я так ни− когда не делаю», — говорит Абенанте. Zsweet прошел 60−дневный испы− тательный срок и затем поступил во все магазины сети Whole Foods. Как отмечает Абенанте, яркая оранжевая упаковка сразу привлекла покупа− телей. Авила спешит закрепить успех: в сентябре Ventana Health запуска− ет новую линию сахарозаменителей под слоганом «Слаще, чем сахар». Тем не менее, стратегия роста у него специфическая: он намеренно игно− рирует рынок заведений быстрого питания и кафе. Авила целится в пре− миальный сегмент и стремится создать респектабельный имидж Zsweet. Его сахарозаменитель позиционируется как продукт класса «премиум» — он на 30% дороже аналогов. Впрочем, о низком ценовом сегменте Ventana Health тоже задумывается, но концепция продвижения еще не сформиро− вана. «Когда−нибудь мы охватим все сегменты», — уверен Авила.

Японцы заморозят насекомых. Корпорация Lion представила Varsan, новое слово на рынке инсектицидов, — аэрозоль, который на− смерть замораживает тараканов, пауков, комаров и прочих недругов человечества. Смесь пропана и изопентана охлаждает воздух вокруг цели до минус 40 градусов по Цельсию. Радиус поражения — около одного метра. Как утверждает производитель, в отличие от других инсектицидов новинка абсолютно безопасна для людей и домашних животных. Единственный (но весьма существенный) недостаток аэро− золя — для достижения эффекта нужна определенная ловкость и обя− зательный визуальный контакт с целью. Varsan поставляется в двух ва− риантах — для летающих насекомых и для тех, что ползают по земле. Безопасный аэрозоль обойдется обеспокоенному экологией и собст− венным здоровьем покупателю в 700–1 000 иен (около шести−восьми долларов). Lion планирует вывести на рынки Японии и сопредельных государств целую линию подобных средств. Îáçîð çàðóáåæíûõ ÑÌÈ è ñîîáùåíèé êîðïîðàöèé ïîäãîòîâèë Àðêàäèé Êîíîâàëîâ

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

63

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ËÈÖÀ

Матричный анализ

Юлия Калинина

Ïîêà ôåäåðàëüíûå ñåòè îñâàèâàþò ðåãèîíû, óôèìñêàÿ «Ìàòðèöà» îñâàèâàåòñÿ â Ìîñêâå Продолжающаяся экспансия федеральных розничных сетей в регионы подогревает дискуссию о стратегиях местных ритейлеров. Âàðèàíòîâ äîñòàòî÷íî: îò ñîïðîòèâëåíèÿ («íå ïóùùàòü!») äî ñëèÿíèé è ïîãëîùåíèé, ïîëíîé ïðîäàæè áèçíåñà è ïðèîáðåòåíèÿ ôðàíøèç ôåäåðàëüíûõ ñåòåé. Îäíàêî íåðåäêî çà êàäðîì ïî÷åìó−òî îñòàåòñÿ åùå îäèí âàðèàíò — âûõîä ðåãèîíàëüíîé ðîçíè÷íîé ñåòè â ñòîëèöó.

Н

ичего невозможного в этом нет. Этот трюк в свое время с успе− хом проделали «Пятерочка» и «Дикси». В 2003 году по тому же пути пошла калининградская «Вик− тория», а в 2005−м первый магазин в Москве открыла и сеть «Матрица». Разумеется, идеальных бизнес− стратегий не существует. И вариант движения «в противофазе» (из регио− нов в столицу) — не исключение. Ведь, по словам Дэнни Перекальски, регио− нального директора компании Nielsen по работе с розничными сетями в Се− веро−Восточной и Юго−Восточной Ев− ропе, «российский рынок «регио− нально ориентирован». Это значит, что имидж, заработанный в одном регио− не, вовсе не означает автоматического переноса его на другие территории. Поэтому выход на московский рынок для региональных игроков с точки зрения имиджа у покупателей (как имеющихся, так и потенциальных) ма− ло отличается от выхода в любой дру− гой регион. Однако же и преимущест− ва налицо.

— Выходить на рынок столицы крепким региональным ритейлерам зачастую значительно проще, чем в

другие города, — уверен Вячеслав Журавов, управляющий партнер BBPG Consulting. — Это связано со специфи− кой Москвы. «Большая деревня», «ме− гаполис»! К тому же в Москве не так много барьеров, в том числе политиче− ских, как в некоторых регионах. Самый высокий (и практически единственный) барьер в Москве — большая стоимость входа и развития. Арендные ставки, коммунальные платежи и отчисления здесь крайне высоки. Зато все осталь− ное — скорее преимущества. В их чис− ле и высокий уровень потребления, до− ходов потенциальных покупателей, и развитая система дистрибуции москов− ских поставщиков. К тому же Москва все еще не насыщена торговыми пло− щадями и легко принимает современ− ные торговые форматы.

— В Москве есть место для новых игроков, — подтверждает Дэнни Пере− кальски. — Даже при существующем уровне конкуренции рынок еще не насыщен. В столице сейчас насчиты− вается около тысячи магазинов, дей− ствующих в современном формате торговли. И если считать, что в Москве проживает 15 миллионов жителей, то на каждый миллион приходится всего

70 таких магазинов. Для сравнения, на некоторых развитых зарубежных рын− ках эта цифра может доходить до 150–200 магазинов. Конкуренция на розничном рынке столицы продолжает нарастать, однако о низком уровне его насыщения говорят практически все эксперты. «Обычно конкуренция регионалов и москвичей (иностранцам, как и регионалам, прихо− дится бороться с москвичами) идет за места и за потребителя, — комментиру− ет Вячеслав Журавов. — Пока эта кон− куренция не очень высока, хотя с боль− шими и в полном смысле хорошими тор− говыми площадями на первичном рынке туго. При этом столичный рынок сильно клонится в сторону сделок M&A, поэтому для региональной сети в такой ситуации нужны прежде всего финансовые ре− сурсы и кураж —

…и вы в Москве!» Тимур ГИЗАТУЛЛИН, председатель совета директоров «Холдинга Матрица», часто бывает в Москве, хотя основная часть бизнеса компании сосредоточена в Башкортостане, а в столице в течение двух лет работает лишь один гипермар− кет сети. По словам Тимура, его москов−

Кто пришел? Сеть «Квартал» (ГК «Виктория») (Калининград) Работает в 3 регионах России Открыто 3 супермаркета «Виктория» в Москве, 11 магазинов «Дешево» в Москве и 2 — в Московской области, 47 магазинов «Квартал» в Москве и 43 — в Московской области Первый магазин сети «Квартал» был открыт в Москве в 2003 году. Планы на 2007−й год компания не раскрывает.

2003

2005 Сеть «Матрица» (Уфа) Работает в 2 регионах России. В Москве открыт один супермаркет «Матрица» — в 2005 году. В 2007 году планируется открыть 4 магазина в Москве.

64

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

Сеть «Вестер» (Калининград) Работает в 15 регионах России, а также в Белоруссии, Казахстане. В Москве открыто 3 магазина, в Московской области — один. Первый магазин сети «Вестер» был открыт в Москве в июне 2006 года. В течение 2007 года в Москве и Московской области будет запущено в эксплуатацию еще 6 объектов федеральной сети «Вестер».

2006

ËÈÖÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ский кабинет позволяет на время забыть о рутине, сосредоточиться и сформули− ровать новые идеи, которые затем мож− но будет реализовать. В общем, вместо утомительной текучки — мысли о стра− тегии.

— Тимур, что заставило открыть ма− газин в Москве?

— Для многих розничных операторов крайне важно повышение капитализа− ции. Мы тоже преследуем эту цель, но приоритетом для нас остается получение прибыли, которая позволит развиваться за счет собственных средств. Наш ма− газин в Москве — следствие стремления к этой цели. Два года назад мы очень выгодно приобрели этот объект, пред− ложение было просто уникальным. Тогда московский магазин позволил увеличить наши продажи на 15% от все− го товарооборота группы. Ну а если го− ворить о настоящем, то благодаря этому объекту мы стали известны и на рознич− ном рынке, и среди финансовых компа− ний. Можно сказать, произошел ощути− мый рывок в развитии компании, уро− вень наших оборотов превысил 150 миллионов долларов в год, и мы сразу стали интересны фондовому рынку.

— «Ощутимый рывок» в развитии компании связан только с выросшими финансовыми показателями?

— Разумеется, не только с этим! К на− шей сети проявили интерес финансо− вые компании. Вот только что разгова− ривал с представителями одной из таких фирм, занимающихся поиском сетей, готовых к слияниям или сотрудничеству. А сейчас ведь практически в каждом регионе России есть сеть, которая гото− ва продать себя. И связано это, конечно, с обостряющейся конкуренцией. Но если говорить о сделках M&A, то после проведения аудита мы еще не− сколько раз подумаем, стоит это делать или нет. Слишком многие сети исполь− зуют предельно жесткие методы опти− мизации налогообложения. В итоге на− логовые риски, связанные с приобрете− нием этих сетей, становятся слишком высокими. Да, они генерируют хороший товарооборот и вроде бы стоят тех де− нег, которые просят за себя. Но если го− ворить о перспективе, то оказывается, что налоговые риски могут обернуться значительными финансовыми потерями.

— Есть мнение, что пока в Москве практически любой гипермаркет при соблюдении базовых условий просто обречен на успех…

— Если говорить о доходах, то они, скорее всего, гораздо выше будут в Уфе, где рынок супер− и гипермаркетов толь− ко развивается. А вот московский потре− битель крайне избалован. В итоге гипермаркеты вынуждены идти на до− полнительные расходы и не только при− влекать покупателей достаточно низкими ценами, но и создавать сферу развле−

чений, развивать линейку непрофиль− ных товаров, реализация которых не приносит никаких доходов, — они ведь только занимают дорогую площадь! И все это делается лишь для того, чтобы удовлетворить растущие потребности покупателя. На локальных рынках такой необходимости еще нет, поскольку роз− ничное предложение пока не столь ши− роко, да и потребительский спрос отно− сительно невысок. Наконец, в российской глубинке все− таки чуть иной менталитет. Большинство непродуктовых товаров, которые сейчас продаются в гипермаркетах, местные покупатели предпочитают приобретать в специализированных магазинах. Просто потому что, например, приобретение то− го же аккумулятора в регионе считается отдельным делом, которым нужно «серьезно заниматься». В Москве же, в том числе из−за проблем с дорожными пробками, покупатель принимает реше− ние о покупке с большей легкостью.

— В чем минусы московской роз− ницы?

Тимур Гизатуллин («Матрица»): Ритейл не может существовать без собственной недвижимости. Объекты, которые мы берем в коммерческую аренду, практически не приносят дохода.

— Долгое время стратегия развития московских сетей была направлена на то, чтобы увеличить количество точек и, повысив покрытие, нарастить капитали− зацию. В результате резко увеличилась доля магазинов, которые подлежат пол− ной реконструкции. Теперь, чтобы удер− жать покупателей, придется заниматься качественными показателями и привес− ти магазины в должное состояние. В наиболее плачевном состоянии на− ходятся небольшие магазины. Они не ремонтируются, оборудование в них устарело, за пять–семь лет бурного раз− вития розницы им практически не уде− ляли внимания. Сейчас, например, тот же «Седьмой континент» начинает ре− монтировать старые магазины, но таких, которые требуют и перелицовки, и до− полнительных инвестиций, на москов− ском рынке остается очень много.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

65

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ËÈÖÀ

Тимур Гизатуллин Ðîäèëñÿ â 1974 ãîäó. Âûïóñêíèê Áàøêèðñêîãî ãîñóäàðñòâåííîãî óíèâåðñèòåòà. Êàíäèäàò ýêîíîìè÷åñêèõ íàóê.  1996 ãîäó îðãàíèçîâàë ðàáîòó îïòîâîé àëêîãîëüíîé êîìïàíèè «Íîâîå âðåìÿ».  1997 ãîäó îòêðûë ñåòü àëêîãîëüíûõ ìàãàçèíîâ «Ìàñòåð âèí» Â 2001 ãîäó ñîçäàë òîðãîâóþ ñåòü «Ìàòðèöà». Ñ 2007 ãîäà — ïðåäñåäàòåëü ñîâåòà äèðåêòîðîâ ÎÀÎ «Õîëäèíã Ìàòðèöà»

Кстати, та же проблема и у москов− ских дискаунтеров, которые при отсутст− вии больших доходов не могут привести свои магазины в соответствие со всеми требованиями Роспотребнадзора. Ду− маю, что рано или поздно все эти мага− зины обречены на закрытие и полную реконструкцию: в них придется сделать вентиляцию, поменять электропроводку, привести в соответствие требованиям подсобные помещения. А это достаточно большие денежные ресурсы, которых дискаунтеры себе позволить не могут. Поэтому в будущем они плавно перейдут в формат супермаркетов, и в центре го− рода уже не будет такого разброса цен, магазины эконом−сегмента окажутся только за городом.

— Какой формат магазинов вы пла− нируете эксплуатировать в Москве?

— Основной формат наших магази− нов — классический супермаркет пло− щадью до полутора тысяч квадратных метров, ассортимент которого составля− ет от 12 до 20 тысяч наименований, но в Москве мы вынуждены открывать мага− зины большей площади, чем в регионе. Сейчас проектируем четыре магазина, их средняя торговая площадь составит около двух тысяч квадратных метров. Мы считаем, что для Москвы это оп− тимальная площадь, которая может удовлетворить запросы потребителя. Хотя наша первая московская «Матри− ца» гораздо больше. Здесь торговая площадь — четыре тысячи кв. метров, и в результате сам магазин не совсем «форматный»: это и не супермаркет, и не гипермаркет, потому что для супер− маркета он великоват, а для гипермар− Как ни странно, региональным операторам «взять Москву» подчас гораздо легче, чем федеральным сетям — регионы. По крайней мере, не возникает «политических» препятствий.

66

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

кета — маловат. В то же время умерен− ные цены и широкий ассортимент по− зволяют нам считаться гипермаркетом.

— Есть какие−то «фишки», которые помогают вам развиваться, привлекать новых покупателей, удерживать старых?

— В 2002 году в Уфе после ре− конструкции мы открыли два цеха: один выпускает замороженные мясные полу− фабрикаты, второй — замороженные полуфабрикаты в тесте, а также выпечку и салаты. В 2005−м открыли еще один цех. Продукция собственного приготов− ления стала неотъемлемой частью на− шей сети. Когда запускали магазин в Москве, цеха по собственному произ− водству появились и здесь. В этом мага− зине у нас есть цех по переработке мя− са, рыбы, мучной и кулинарный цеха, цех по производству салатов. Все про− дается в свежем виде: именно это и можно считать одним из главных конку− рентных преимуществ нашего магазина.

— Главная проблема московского региона — отсутствие торговых площа− дей. С недвижимостью все настолько сложно, что думать об открытии магази− нов даже и не стоит. Интенсивно разви− вается в основном формат магазинов у дома. Найти дополнительные площади в Москве практически нереально.

— В Уфе с торговыми площадями си− туация лучше?

— В Уфе много ветхого и старого жи− лья, которое идет под снос, строятся но− вые жилые массивы, там поле для раз− вития гораздо шире. Кстати, и федера− лы идут в регионы еще и потому, что найти возможности для развития здесь, в Москве, очень сложно. Хотя пока открытие федеральных се− тей в регионах — это чаще всего оче− редная «галочка». Ритейлеры еще не получают тех доходов, на которые хотели бы рассчитывать. Как правило, вся не− движимость в регионе принадлежит фе−

Äâèæåíèå «â ïðîòèâîôàçå», когда регионалы пытаются завоевать Москву, â ïîñëåäíèå ãîäû â ðèòåéëå íå ðåäêîñòü Доля полуфабрикатов в общих про− дажах растет из года в год. Раньше мы продавали около пяти процентов про− дукции собственного производства, сейчас продажи выросли до 12%. Кста− ти, каждый из будущих четырех москов− ских магазинов получит свой цех по производству.

— На московском рынке вы два года. Почему же о новых магазинах заговори− ли только сейчас? В чем проблема?

деральным сетям только на правах аренды, и практически вся прибыль уходит именно на арендную плату. По− нятно, что федералы получают допол− нительный оборот, представленность в регионе, увеличивают капитализацию сети, но говорить о каких−то сверхдохо− дах, думаю, не стоит. Доходы могут по− лучать только те сети, у которых есть свои логистические центры, полностью обеспечивающие магазины товаром.

ËÈÖÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

В Уфе мы стремимся контролировать рынок торговой недвижимости. Стара− емся арендовать те объекты, которые сдаются только на правах аренды, вы− нуждены заниматься скупкой недвижи− мости, участвовать во всех строительных процессах. Мы считаем, что ритейл не может существовать без собственной недвижимости. По сути, это, конечно, разные направления, но мы вынуждены строить стратегию развития именно на основе собственной недвижимости. Она дает возможность привлекать кредитные ресурсы, создавать значительные де− нежные потоки, которые позволяют нам понижать ставки по кредитам.

— Какая часть недвижимости сети сейчас находится в собственности?

— Более 70%. Те объекты, которые мы берем в коммерческую аренду, практи− чески не приносят дохода.

— Вы один из самых сильных игроков в регионе. Приглашают ли вас в качест− ве якорного арендатора в те торговые центры, которые сейчас строятся, или вам это в принципе неинтересно, потому что недвижимость предпочитаете при− обретать в собственность?

— Мы готовы быть якорным аренда− тором. Но задача девелоперов при вы− боре якорного арендатора чаще всего заключается в том, что им нужно чем−то «удивить» уфимских потребителей, а удивить можно, только если в этом ка− честве в торговом центре будут работать новые федеральные сети, еще не при− сутствующие в регионе. В такой ситуа− ции очевидно, что мы не сможем выиг− рать тендер по аренде этих площадей. Хотя мы и предлагаем всем за− стройщикам самые выгодные условия по аренде. Мы понимаем, для нас аренда — политический вопрос. Нам нужно занимать как можно больше

«Матрица» в розницу и оптом Розничная история «Холдинга Матрица» íà÷èíàëàñü ñ îïòîâîé òîðãîâëè.  1996 ãîäó áûëà îòêðûòà êîìïàíèÿ «Íîâîå âðåìÿ», çàíèìàâøàÿñÿ ïîñòàâêàìè àëêîãîëüíîé ïðîäóêöèè â Áàøêîðòîñòàí. Èç-çà ïðîáëåì ñ ðîçíèöåé â 1997 ãîäó ñîçäàíà ñîáñòâåííàÿ ñåòü íåáîëüøèõ ìàãàçèí÷èêîâ «Ìàñòåð âèí». Íî ôîðìàò íåáîëüøèõ ìàãàçèíîâ, òîðãóþùèõ òîëüêî àëêîãîëüíîé ïðîäóêöèåé, îêàçàëñÿ òåñíûì äëÿ ìîëîäîé êîìïàíèè. Ïåðâûå ìàãàçèíû ñåòè «Ìàòðèöà» áûëè îòêðûòû â Óôå â 2001 ãîäó. Ñåãîäíÿ â ñåòü «Ìàòðèöà» âõîäèò 30 ìàãàçèíîâ ïðåìèóì-êëàññà è 4 ìàãàçèíà â ôîðìàòå «îïòè-ìàðêåò» â Óôå, à òàêæå îäèí ñóïåðìàðêåò â Ìîñêâå. Ñ 2006 ãîäà ñåòü «Ìàòðèöà» âõîäèò â ñîñòàâ «Õîëäèíãà Ìàòðèöà». Îñíîâíàÿ äåÿòåëüíîñòü «Õîëäèíãà Ìàòðèöà» — ðîçíè÷íàÿ è îïòîâàÿ òîðãîâëÿ ïðîäóêòàìè ïèòàíèÿ íà ðûíêå Áàøêîðòîñòàíà è Ìîñêâû. Òîâàðîîáîðîò õîëäèíãà â 2006 ãîäó ñîñòàâèë 200 ìèëëèîíîâ äîëëàðîâ (5,3 ìèëëèàðäà ðóáëåé). 77% âñåãî òîâàðîîáîðîòà ïðèõîäèòñÿ íà ðîçíèöó.Ñóììà èíâåñòèöèé â êîìïàíèþ â 2006 ãîäó ñîñòàâèëà 1,72 ìèëëèàðäà ðóáëåé.  ïëàíàõ êîìïàíèè — îòêðûòèå ìàãàçèíîâ â Ñàìàðå è â Ìîñêâå.

аренду, предлагают его нам и говорят, что нужно было сразу отдавать его нам. Ведь сегодня для Уфы, для Башкирии «Матрица» — практически то же са− мое, что и «Перекресток», и «Седьмой континент» вместе взятые для Москвы. У нас настолько все отлажено и отра− ботано, что каждый новый магазин для нас как семечки. Сейчас в Уфе работает 34 наших магазина (30 магазинов премиум−сег− мента и 4 — в формате «опти−мар− кет»). Одно время мы думали, что каж− дый новый магазин будет оттягивать выручку из соседнего: очевидно, они должны были конкурировать между собой. Но этого не происходит. Есть сопоставимый рост выручки магази− нов — это около 25 процентов в месяц. То есть сеть может не развиваться ко−

Аренда — политический вопрос. Íàì íóæíî çàíèìàòü êàê ìîæíî áîëüøå ìåñò, ÷òîáû íå ïóñòèòü â ñâîé ðåãèîí ôåäåðàëîâ мест для того, чтобы не пустить в реги− он федералов. Правда, сейчас есть примеры, когда управляющие компа− нии торговых центров, поработав с федералами или другими межрегио− нальными сетями, обращаются все− таки к нам. Наглядный пример: в Уфе открылся крупный торговый комплекс под назва− нием «ДарСити», якорным арендато− ром выступала сеть «Незабудка». Ма− газин работал в формате гипермарке− та, но запланированных финансовых показателей не достиг. И сейчас те владельцы, которые отдали магазин в

личественно, но 25 процентов качест− венных показателей у нас есть.

— Но вы и сами занимаетесь строи− тельством в Уфе.

— Собственное строительство — это достаточно большая проблема. Да, сей− час мы приступили к созданию двух торговых центров: купили земельные участки, спроектировали объекты и на− чали строительство. Но мы прекрасно понимаем, что строительство нового объекта — не такой лакомый кусочек, как многие считают. Мало того, что нуж− но построить торговый центр, потом от− дать его в брокеридж, чтобы заполнить

арендаторами. С большой вероятностью строительный бум, который происходит сейчас в Уфе, закончится тем, что мы получим множество торговых центров, которые превратятся в «музеи»: в них не будет покупателей. Чтобы получить кон− курентное преимущество, будущим тор− говым центрам необходимо определить− ся со своей концепцией, с тем, насколь− ко правильно выбрана строительная площадка. Эти показатели определят судьбу торгового центра.

— Когда начнет работу первый из них?

— Планируем, что на следующий год один торговый центр уже точно запус− тим. Второй спроектирован вместе с не− большим жилым массивом. Ведь просто построить торговый центр в поле не так интересно, а вот если рядом будут жить люди — это совсем другое дело. Строи− тельство жилого массива мы, конечно, отдадим тем, кто занимается жилой не− движимостью, а сами будем заниматься именно торговым центром.

— Вы строите свои магазины, торго− вые центры, понимаете, что сила розни− цы в недвижимости, — так, может быть, рынок недвижимости более интересен, чем розница?

— Сейчас у нас есть возможность привлекать кредитные ресурсы, сопо− ставимые с тем, что мы получили бы в результате продажи нашей сети. Очеви− ден факт, что можно не продавать сеть и располагать теми же ресурсами. Мы ло− вим сразу несколько зайцев: развиваем девелопмент, строим, да еще и сеть у нас своя есть! Понятно, что эти кредитные ресурсы нужно обслуживать, и у нас пока не очень хорошие показатели по долгу и EBITDA, кредитный портфель все еще очень большой. Вообще говоря, мы в один миг можем решить эту проблему. Но пока этот момент еще не настал. АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

67

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ

Êàê ýôôåêòèâíî ïðîâåñòè ìàðêåòèíãîâóþ SMS−àêöèþ

Отправная точка Александр Кузнецов

Чем же обусловлено стремитель− ное развитие этого коммуникацион− ного канала? «SMS−акции, являясь дополнительным сервисом, в опреде− ленной степени облегчают проведе− ние BTL−кампании. При этом самому потребителю гораздо легче и удобнее взаимодействовать с продавцом: к примеру, теперь, чтобы участвовать в какой−либо акции, ему не нужно вы− резать, как раньше, купоны и отправ− лять их по почте», — приводит один из аргументов Антон Мордвинцев, ди− ректор по развитию продуктов и услуг компании «МобиМарк». При этом SMS’ки дружелюбны по отношению к остальным медиа: не конкурируют с ними за рекламный бюджет, а лишь ненавязчиво расширяют рекламные и медийные возможности.

Фото: Olaru Radian−alexandru (Dreamstime.com)

Старый, что малый

Ìîáèëüíûé ìàðêåòèíã — õàðàêòåðíàÿ ïðèìåòà ñåãîäíÿøíåãî âðåìåíè. Призывы отправить SMS со своего сотового телефона для участия в какой−либо рекламной акции обрушиваются на потребителя со всех сторон — с этикеток, рекламных щитов, по радио и телевидению. È íå ñëó÷àéíî: SMS−àêöèè ëåãêî è íåïðèíóæäåííî èíòåãðèðóþòñÿ â òðàäèöèîííóþ ðåêëàìíóþ êàìïàíèþ.

П

ервые SMS−акции стали прово− диться в России тогда, когда уровень проникновения сотовой связи превысил 25−процентный барьер и стал подбираться к отметке в 50%. «Это произошло в 2003–2004 го− дах, хотя первые акции были уже и в 2002−м, — вспоминает Юлия Ковален− ко, исполнительный директор агентства мобильного маркетинга Brand Mobile. — В 2005 году уже многие крупные брэн− ды стали использовать мобильный маркетинг — в основном в виде разно− образных SMS−акций». Первыми (и наиболее активными) клиентами мобильного маркетинга, по словам Юлии Коваленко, стали ком−

68

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

пании, с одной стороны, достаточно сильно ограниченные в выборе рек− ламных каналов, а с другой — и это наиболее важный фактор — больше всех остальных заинтересованные в прямом, практически директ−марке− тинговом контакте с потребителем. Это пивные и табачные брэнды. Сюда же можно отнести и фармпроизводи− телей. В целом же SMS−интерактив подходит для любых товаров FMCG. Итак, рынок мобильного маркетин− га в России растет: его объем за 2005 год, по данным аналитического агент− ства J’son&Partners, оценивается в 13 миллионов долларов, а за 2006−й — уже в 15 миллионов.

Как оценить, насколько перспекти− вен SMS−маркетинг именно для ва− шей компании? По мнению специа− листов, подобный инструмент полезно использовать в качестве программы лояльности к брэнду, стимулирования повторной покупки, общего увеличе− ния продаж, потому что именно таким интерактивным способом можно хо− рошо наладить связь с потребителем. Однако есть и ограничения. Как счи− тает Анфиса Борисенко, PR−менед− жер группы компаний «Талосто» (Санкт−Петербург), проведение SMS− акций возможно только при условии знания марки и определенном уровне доверия к ней. Поэтому подобные ме− роприятия являются инструментом поддержки брэнда и повышения ло− яльности аудитории на зрелой фазе его «жизни». Уместность использования мо− бильного маркетинга в качестве ин− струмента BTL связана и с характе− ром целевой аудитории продвигаемо− го продукта или услуги. Считается, что больше всего SMS−акции воздей− ствуют на молодых людей в возрасте 24–29 лет, тогда как для потребителей 30–40 лет они будут малоэффективны. А с аудиторией в возрасте старше со− рока это средство коммуникации во− обще практически не работает. Однако, как отмечает Юлия Кова− ленко из Brand Mobile, в действитель− ности аудитория, которая может быть вовлечена в коммуникацию посред− ством такого маркетингового канала, значительно шире: «Все зависит от того, какие стимулы и бонусы предла− гаются участнику кампании. Скажем, если предложить в качестве приза за участие в SMS−викторине автомобиль, то доля мужчин в возрасте до 35 лет среди участников резко возрастет». Опыт уже проведенных агентством Brand Mobile кампаний подтверждает

ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

это. Например, в одной из прошед− ших акций покупатель, вскрыв упа− ковку товара, обнаруживал уникаль− ный код, который нужно было отпра− вить по SMS на определенный номер. Бонус — зачисление определенной суммы на счет сотового телефона абонента. Принявшие участие в ак− ции распределились по возрастным группам следующим образом: около 30% — люди 18–25 лет, еще 36% — 25–35 и около 25% — 35–45 лет. Ос− тальные участники были старше 45 лет. «Этот пример показывает, что сам по себе мобильный коммуника− ционный канал не является жестко ориентированным на ту или иную возрастную группу: многое здесь за− висит от сценария кампании и от того, что предлагается в качестве стимула к участию», — уверена Юлия Кова− ленко. По форме SMS−акции могут про− ходить в виде лотереи, викторины, творческого конкурса, опроса, голо− сования, игры и др. В частности, вик− торина предполагает после отправки некоего кодового слова по SMS полу− чение вопросов с вариантами отве−

нальной окраски и содержания. За время проведения SMS−акций нам не раз приходили письма от руки. Авто− ры писали, что не умеют отправлять сообщения, но очень хотят поучаст− вовать в конкурсе. Конечно, мы не оставляли без внимания и эти письма.

Два в одном Обычно организация подобных акций реализуется цепочкой из нескольких участников: «рекламода− тель — агентство мобильного марке− тинга — провайдер — оператор сото− вой связи». «При этом оператор вы− полняет скорее не организационную, а транспортную функцию, предос− тавляя короткий номер и сетевую ин− фраструктуру для доставки сообще− ний до абонента и обратно, — пояс− няет Роман Володин, директор по продукту сети мобильной связи «Tele2 Россия». — Роль провайде− ра — обеспечить технологическую часть: сбор, анализ и сортировку со− общений, подсчет баллов/бонусов, отправку абонентам ответных сооб− щений. Агентство же должно про− фессионально разработать марке−

Проведение SMS−акций возможно только при условии знания марки è îïðåäåëåííîì óðîâíå äîâåðèÿ ê íåé тов, после чего человек должен вы− брать правильный и послать обратно в сообщении. Участвовать в творчес− ком конкурсе сложнее, но обычно это сулит более ценные призы. Напри− мер, творческая SMS−акция «Выиг− рай поездку в Париж», которую «Та− лосто» проводила два месяца, за− ключалась в том, что для участия в конкурсе купивший мороженое «Ля Фам» должен был ответить по SMS на вопрос: «Что для вас “Ля Фам”?». Ав− торы лучших сообщений раз в два дня выигрывали путевку на двоих в Париж. Кроме того, все участники получали ссылку на бесплатный кон− тент для телефона.

— Преимуществ такого подхода несколько. Во−первых, нам важно мнение нашего потребителя. Во−вто− рых, наш потребитель самостоятельно выстраивает ассоциативный ряд, связанный с нашим брэндом. Иногда присылали целые поэмы, — расска− зывает Анфиса Борисенко из «Талос− то». — Содержание полученных со− общений показывает, насколько кон− струируемая нами философия брэнда воплощается в сознании целевой аудитории с точки зрения эмоцио−

тинговую составляющую акции и обеспечить медиаподдержку». Если агентство мобильного марке− тинга (АММ) обладает своей техноло− гической базой — собственной плат− формой и выделенными номерами у операторов, — то оно может выпол− нять одновременно и функцию про− вайдера. Тогда оно берет на себя тех− нологическое и организационное обеспечение хода акции, то есть об− работку поступающих от ее участни− ков сообщений, отправку нужных от− ветов, зачисление бонусов, ведение базы данных, предоставление статис− тической информации в онлайн−ре− жиме или другим способом, инфо− поддержку промоперсонала (если он задействован в акции) или персонала call−центра и т. д. Вообще, АММ делятся на две большие категории: непосредственно агентства мобильного маркетинга и те, чей основной бизнес составляет кон− тент−провайдинг (акции мобильного маркетинга у них идут как дополни− тельное предложение).

— Всего на российском рынке значимых игроков, которые берут на себя проведение большинства таких

акций, — около пяти. Существует так− же множество узкоспециализирован− ных компаний, которые занимаются только рассылкой SMS: скажем, SMS− банкингом или WAP−рекламой, — рассказывает Антон Мордвинцев («МобиМарк»). Таким образом, в этом бизнесе на− лицо нехватка квалифицированных и опытных специалистов. «Многие рек− ламные агентства уже спешат вклю− чать мобильный маркетинг в спектр предлагаемых услуг, однако даже спланировать, а не то что качественно реализовать проект, под силу далеко не всем, — утверждает Юлия Кова− ленко. — Все−таки опыт, количество реализованных проектов — сейчас один из самых важных критериев при выборе поставщика для интерактив− ной акции». Представители АММ утверждают: чтобы успешно проводить акции фе− дерального или локального масштаба, нужно сотрудничать со всеми значи− мыми отечественными операторами сотовой связи: «большой тройкой» — МТС, «Билайном» и «МегаФоном» (вместе они занимают 85% рынка), Tele2, а также с местными игроками — такими как «Уралсвязьинформ», «Смарт», «Байкалвестком» и др. Эксперты не советуют делить ак− ции мобильного маркетинга на регио− нальные и федеральные. «В этом мо− бильный маркетинг похож на Интер− нет: если вы ведете веб−сайт, то его смогут посетить жители любых регио−

SMS−акции: кто рекламируется? Рекламодатели мобильного маркетинга по отраслям

4 4 4 4 6 6

10 32

8

10

12

3 2

Алкоголь

Конфеты

Сигареты

Рестораны

Телефоны

Безалкогольные напитки

Банки, страхование Средства по уходу за телом

Одежда Продукты питания Прочее

Èñòî÷íèê: J'son&Partners, äàííûå ïî Ðîññèè, 2006

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

69

Фото: Vyacheslav Osokin (Dreamstime.com)

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ

нов. Точно так же и с акциями мо− бильного маркетинга: если вы хотите реализовать какой−либо мобильный интерактивный промоушен, то един− ственная технологическая деталь, на которую стоит обратить внимание, — это доступность отправки SMS на но− мер акции для абонентов всех основ− ных операторов, работающих в вашем регионе. Во всем остальном регио− нальная и федеральная акции техно− логически различаться не будут», — говорит Юлия Коваленко.

От пяти и выше Общая стоимость кампании мо− бильного маркетинга, выполненной силами АММ, по словам игроков рын− ка, начинается от пяти тысяч долларов и может достигать нескольких сотен тысяч. Например, самый дорогостоя− щий проект, сделан− ный Brand Mobile, обошелся заказчику в 320 тысяч долларов. Как отмечает Юлия Коваленко, обычно структура бюджета акций мобильного маркетинга включает в себя подготовку проекта, операционные расходы и управление проектом. На подготовительном этапе опла− чиваются разработка концепции и схемы проведения акции, арен− да номеров (заказ короткого но− мера оператора сотовой связи стоит около 800–1 000 долларов плюс абонентская плата за

SMS−акции: кто участвует С точки зрения уровня образования

29

С точки зрения социального статуса 2

8

40

5

6 26

23

12 9

9 13

6

3

6

3 2

Высшее

Среднее

Студент

Специалист

Ученая степень

Среднее специальное

Безработный, домохозяйка

Служащий

Неоконченное высшее

Другое

Квалифицированный рабочий

Руководитель высшего звена

Неквалифицированный рабочий

Руководитель среднего/низшего звена

Работающий на себя

Начальное Неоконченное среднее

Èñòî÷íèê: J'son&Partners, äàííûå ïî Ðîññèè, 2006

70

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

поддержку номера у операторов, сум− ма колеблется от 200 до 300 долларов в месяц у одного оператора) и аппа− ратно−программной платформы, не− обходимые программные доработки для реализации сценария акции, а также лицензирование креатива. Операционные расходы представ− ляют собой оплату (при необходимо− сти) исходящего трафика участникам SMS−акции и обработку принимае− мого трафика. Эта составляющая всегда зависит от количества реаль− ных участников кампании. «В ряде случаев заказчик может избавить се− бя от необходимости нести эти расхо− ды, переложив их на плечи участника акции — тогда стоимость отправки SMS для последнего будет больше стоимости обычной SMS’ки, — говорит Юлия Коваленко. — Сейчас такой подход используется для акций, свя− занных с нанесением уникального ко− да на товар: SMS для участника про− екта стоит обычно в районе 0,08–0,15 доллара без НДС». Вообще, как утверждает Роман Во− лодин, стоимость SMS при проведе− нии акции определяется организато− рами, исходя из предполагаемых целей: «Если акция рассчитана на привлечение максимального коли− чества участников, разумнее делать «легкий вход» и устанавливать цену на сообщения невысокой относитель− но стандартного SMS (например, 0,05–0,08 доллара). Если же стоит за− дача воздействовать на определен− ную категорию пользователей, на− пример, высокодоходную часть або− нентов, организаторам акции лучше установить высокую стоимость от− правки сообщения (до пяти с полови− ной долларов), таким образом отсекая низкодоходную аудиторию». Хороший пример этому — SMS−акция, прове− денная агентством мобильного мар− кетинга Mobile Solutions, в которой разыгрывался автомобиль BMW. Ос− новными ее участниками стали люди в возрасте от тридцати лет, с достатком выше среднего. Любопытно, что не− которые из участников потратили на SMS свыше тысячи долларов. К операционным расходам отно− сится и оплата поддержки проекта в необходимом объеме. Эта поддержка может быть как чисто технологичес− кой, так и требующей привлечения других людских ресурсов: модерато− ра (при работе с SMS−чатами), ко− ммьюнити–менеджера (при работе с мобильными коммьюнити). Наконец, управление проектом со− пряжено с затратами агентства по сопровождению акции — документо− оборотом, а также отчетностью и ана− литикой во время и по итогам меро− приятия.

ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Допустим, идет ролик по телевизо− ру (естественно, выбирается канал, время, место, телепередача для анонса проекта), и тут же видно, про− изошел ли всплеск SMS. Ролик де− монстрируется — количество отправ− ленных сообщений вырастает в десятки раз, ролик заканчивается — тишина. Уже через пару дней стано− вится понятно, насколько успешной стала акция. Если потребитель реаги− рует на рекламу, отправляет сообще− ния, значит, эффект есть. Если тиши− на, значит, соответственно, где−то произошел просчет. Так, за первый месяц уже упомяну− той акции «Выиграй поездку в Па− риж» пришло около 16 тысяч сооб− щений. В среднем же, по имеющимся данным, в день приходило 530 SMS.

Ïî ñòàòèñòèêå, молодые женщины более активно участвуют в проводимых SMS−акциях, ÷åì ìóæ÷èíû сультанта. Если указать в SMS наибо− лее удобное время, то менеджер по− звонит именно в этот период. Исполь− зовать такой канал коммуникаций на− ряду с обычным телефонным номером особенно удобно в рекламе, рассчи− танной на автомобилистов, потому что часто у этой категории потребителей нет времени запоминать семизначный телефонный номер, проезжая мимо рекламного объявления. Оставить в памяти четыре цифры значительно легче.

Шкала успеха Показатель того, насколько успеш− но прошла SMS−акция, — в первую очередь количество откликов на нее. «Мобильная медиасреда — одна из самых персонифицированных, по− скольку телефон — это персональное средство коммуникации, принадле− жащее только одному владельцу. Именно поэтому определить эффек− тивность проведенной интерактивной акции не составляет особого тру− да», — говорит Юлия Коваленко. По данным Brand Mobile, сущест− вует два измерения эффективности акций мобильного маркетинга. Пер− вый уровень — это моментальная оценка акции, которая, как и в тради− ционной рекламе, производится ис− ходя из количества и качества полу− ченных в ходе акции рекламных кон− тактов с участниками, стоимости за единицу этого контакта и в процентах целевой аудитории, вовлеченной в акцию.

акции друзей — за какой−то дополни− тельный небольшой бонус — будут либо молодежь с широким кругом об− щения, либо так называемые «призо− ловы»). А во−вторых, по словам Юлии Коваленко, нужно, чтобы мобильный маркетинг был интегрирован с други− ми рекламными каналами. Перспективы дальнейшего разви− тия мобильного маркетинга очевидны. «По всей видимости, этот канал будет развиваться, и довольно быстро, осо− бенно на фоне растущих цен на стан− дартные каналы продвижения (ТВ, наружная реклама и др.) и усиливаю− щейся медиаинфляции, — прогнози− рует Роман Володин из Tele2. — Впол− не вероятно, что для мобильного маркетинга более активно будут ис− пользоваться помимо SMS и иные мо− бильные технологии: например, WAP, MMS, Java. Так, уже сейчас под мно− гие маркетинговые акции создаются специальные WAP−сайты, на которых абонент может не только поучаство− вать в самом мероприятии, но и озна− комиться с каталогом товаров, полу− чить интересующую информацию или оформить заказ». Фото: Scrambled (Dreamstime.com)

— В целом, конечно, сейчас акции мобильного маркетинга не всегда до− ступны по цене для малого и средне− го бизнеса, — признается Юлия Ко− валенко. — Однако мы стараемся развивать рынок этих услуг. Напри− мер, уже сейчас мы можем предло− жить небольшим компаниям ряд гото− вых маркетинговых мобильных серви− сов, бюджет использования которых будет составлять около двух тысяч долларов в месяц. К ним относится, например, служ− ба обратной мобильной связи «Мо− бильный контакт−сервис». Суть ее достаточно проста: человек видит рекламное объявление, в котором кроме контактного телефона предла− гается отправить SMS и тем самым заказать звонок от менеджера−кон−

«Пик пришелся на начало акции. Ли− дируют Санкт−Петербург (13% сооб− щений) и Москва (16%), что связано с дополнительной рекламной поддерж− кой в столицах, активен и Южный фе− деральный округ», — констатирует Анфиса Борисенко. Второй уровень измерения эффек− тивности, согласно Brand Mobile, — оценка достижения поставленных за− дач в рамках акции. Это может быть повышение известности брэнда, сти− мулирование продаж, сбор базы дан− ных и контактной информации о целе− вой аудитории.

— Отклики по SMS−акциям (в среднем — 3%, максимум — 20–25%) зависят от многих параметров: к при− меру, от того, какая используется ме− ханика, какая идет промопод− держка, вовремя ли сработала дистрибуция товара, — добав− ляет Антон Мордвинцев. — Ведь иногда бывает так, что ак− ция уже стартовала, вовсю идет реклама, а в магазинах на полках нет продукции, которая продвигается. Таким образом можно получить нуле− вую реакцию. Успех акции, по мнению Юлии Ко− валенко, зависит, во−первых, от того, насколько целевая аудитория готова в нужном контексте использовать мо− бильный интерактив (то есть, напри− мер, при возможности выиграть до− статочно интересный приз в акции «Найди под крышкой код и выиграй» будут участвовать самые разные воз− растные группы, однако привлекать к

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

71

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÑÀÌÎÏÈÑÅÖ ÔÎÍÄÎÂÎÃÎ ÐÛÍÊÀ

Суета вокруг нефти Ñîáûòèÿ c 16 èþëÿ ïî 3 àâãóñòà ñêâîçü ïðèçìó áèðæè

Ãëàâà ÔÐÑ ÑØÀ Áåðíàíêå, êîòîðûé îäíèì ñâîèì ñëîâîì ñïîñîáåí êîëåáàòü èíäåêñû, âûñòóïèë íàêàíóíå ïåðåä ñåíàòñêèì êîìèòåòîì ñ îïòèìèñòè÷åñêèì äîêëàäîì: â áëèæàéøèå ïîëòîðà ãîäà èíôëÿöèÿ â ÑØÀ áóäåò ñíèæàòüñÿ, à ðîñò ýêîíîìèêè óñêîðèòñÿ äî 2,25–2,5% â ãîä. Íà ýòîé íîâîñòè çàíåìîãøèé áûëî â ïîñëåäíèå äíè èíäåêñ DJIA âûðîñ çà îäíó ñåññèþ íà 0,6%. Индекс РТС и вовсе прибавил 1,7%.

2071 Ôîíäîâûé ðûíîê òàê è íå äîæäåòñÿ IPO «Ðîññèéñêîãî àëþìèíèÿ», ïîäêîíòðîëüíîãî Îëåãó Äåðèïàñêå. Åãî «ìëàäøèå» ïàðòíåðû ïî ÐÓÑÀËó (â ïåðâóþ î÷åðåäü — Âèêòîð Âåêñåëüáåðã) ðàññ÷èòûâàëè, ÷òî êîìïàíèÿ âûâåäåò áóìàãè íà áèðæó äî êîíöà ãîäà, è îíè ñìîãóò ñ ïðåìèåé ïðîäàòü ñâîè ïàêåòû àêöèé. Íî Олег Дерипаска неожиданно разоткровенничался в интервью Financial Times: IPO РУСАЛа больше не входит в его планы. È äàæå ïðåäñòàë ïåðåä ïóáëèêîé â îáðàçå ãîñóäàðñòâåííèêà, çàÿâèâ, ÷òî ãîòîâ îòäàòü ÐÓÑÀË… ãîñóäàðñòâó: «Åñëè ãîñóäàðñòâî ñêàæåò íàì îòêàçàòüñÿ, ìû îòêàæåìñÿ. ß íå îòäåëÿþ ñåáÿ îò ãîñóäàðñòâà. Ó ìåíÿ íåò äðóãèõ èíòåðåñîâ». Âåðîÿòíî, íà èçìåíåíèå ïëàíîâ ïîâëèÿëî òî, ÷òî â ïîñëåäíåå âðåìÿ àëþìèíèåâîãî ãèãàíòà çàâàëèëè èñêàìè áûâøèå ïàðòíåðû: òàäæèêñêàÿ Talco, íèãåðèéñêàÿ BFI Group è Ìèõàèë ×åðíîé, ïðåòåíäóþùèé íà 20% ÐÓÑÀËà. Âîçìîæíîñòü ñûãðàòü «â ïîëüçó ãîñóäàðñòâà» Äåðèïàñêå ïðåäîñòàâèòñÿ î÷åíü ñêîðî. Óæå ÷åðåç íåñêîëüêî äíåé ñòàíåò èçâåñòíî î åãî ïëàíàõ êóïèòü ñ õîðîøèì äèñêîíòîì «Ðóññíåôòü» Ìèõàèëà Ãóöåðèåâà, ïîïàâøåãî ïîä «ïðåññ» íàëîãîâèêîâ è ïðàâîîõðàíèòåëüíûõ îðãàíîâ. Ðÿä ýêñïåðòîâ ïîëàãàåò, ÷òî ýòîò àêòèâ ñî âðåìåíåì áóäåò ïåðåïðîäàí ãîñóäàðñòâåííûì «Ãàçïðîìíåôòè» èëè «Ðîñíåôòè».

2091

2069

2066

2055 2050

2036

Êðóïíûå ðîññèéñêèå êîìïàíèè îäíà çà äðóãîé îòêàçûâàþòñÿ îò ïëàíîâ çàíèìàòü íà çàïàäíîì äîëãîâîì ðûíêå: из−за неблагопри− ятной конъюнктуры ино− странные инвесторы не же− лают больше ссужать деньги россиянам по дешевке. Ðàçìåùåíèå åâðîáîíäîâ ñíà÷àëà îòëîæèëè Áàíê Ìîñêâû è ÂÒÁ-24. Òåïåðü — «Ðîñíåôòü». «Ðîñíåôòè» äåíüãè íóæíû áûëè íà ðåôèíàíñèðîâàíèå êðåäèòîâ â ðàçìåðå 22 ìëðä äîëëàðîâ, ïîëó÷åííûõ îò êîíñîðöèóìà çàïàäíûõ áàíêîâ íà ïðèîáðåòåíèå àêòèâîâ ÞÊÎÑà. Äîëãîâîå áðåìÿ äëÿ êîìïàíèè âïîëíå ïîñèëüíî, ïðîñòî îíà ïîêà íå â íóæíîé ôîðìå, ÷òîáû ïðèîáðåòàòü íîâûå àêòèâû, íåîæèäàííî ïîÿâèâøèåñÿ íà ðûíêå («Ðóññíåôòü»).

78,9 78,3

79,4

79,3

78,7

Уже вторую неделю стоимость нефти никак не желает отка− тываться с достигнутых рекордных уровней. Ïîäîñïåëî è òåîðåòè÷åñêîå îáîñíîâàíèå ôåíîìåíà — åæåãîäíûé äîêëàä ÎÏÅÊ. Îðãàíèçàöèÿ ýêñïîðòåðîâ íåôòè ñäåëàëà âûâîä, ÷òî òåíäåíöèÿ ýòà — äîëãîñðî÷íàÿ, ïîñêîëüêó â òå÷åíèå áëèæàéøèõ ëåò ñïðîñ íà óãëåâîäîðîäû áóäåò ðàñòè òåìïàìè, îïåðåæàþùèìè äîáû÷ó. Ñàìà ÎÏÅÊ ïîêà íå ñîáèðàåòñÿ óâåëè÷èâàòü êâîòû.

16 июля

72

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

17 июля

75,8

18 июля

19 июля

20 июля

23 июля

24 июля

ÑÀÌÎÏÈÑÅÖ ÔÎÍÄÎÂÎÃÎ ÐÛÍÊÀ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Индекс РТС, пункты

2047

Óæå íåñêîëüêî ìåñÿöåâ ïîäðÿä ñåêòîð èïîòå÷íîãî êðåäèòîâàíèÿ — ñàìîå áîëüíîå ìåñòî ýêîíîìèêè ÑØÀ. «Ïóçûðü» çäåñü íàäóâàëñÿ ìíîãî ëåò ïîäðÿä. Ïîêà àìåðèêàíñêàÿ íåäâèæèìîñòü ðîñëà â öåíå, âûñîêàÿ äîëÿ «ïëîõèõ» èïîòå÷íûõ êðåäèòîâ ýêîíîìèñòîâ íå ïóãàëà: êðåäèòîð âñåãäà ìîã ñ âûãîäîé ïðîäàòü íàõîäÿùóþñÿ ó íåãî â çàëîãå ñîáñòâåííîñòü çàåìùèêà. Ñåé÷àñ àìåðèêàíñêèé ðûíîê íåäâèæèìîñòè ïàäàåò, è âñå «áîëÿ÷êè» ïîëåçëè íàðóæó. Компания American Home Mortgage Investment (занимала 2,5% рынка ипотеки) со− общила о финансовых трудностях. Åå àêöèè îáâàëèëèñü ñðàçó íà 87%. Èíäåêñ Dow Jones Industrial (DJIA) íåìåäëåííî ñíèçèëñÿ íà 1,1%. Íà ñëåäóþùèé äåíü âîëíà êîððåêöèè ïðîêàòèëàñü ïî âñåì ïëîùàäêàì âîñòî÷íîãî ïîëóøàðèÿ — îò Òîêèî äî Ëîíäîíà.

Íå â ïðèìåð Îëåãó Äåðèïàñêå, Ìèõàèë Ãóöåðèåâ â ñâîå âðåìÿ ðåøèòåëüíî îòêàçûâàëñÿ îò ïðåäëîæåíèé ãîñêîìïàíèé ïðîäàòü «Ðóññíåôòü», çàíèìàþùóþ äåâÿòîå ìåñòî ñðåäè ðîññèéñêèõ íåôòÿíûõ êîðïîðàöèé ñî ñòîèìîñòüþ, ïî îöåíêàì ðàçíûõ ýêñïåðòîâ, îò 9 äî 12 ìëðä äîëëàðîâ. Ñåé÷àñ, êîãäà ïðîòèâ íåãî çàâåäåíî óãîëîâíîå äåëî, à ÔÍÑ ïðåäúÿâèëà íåôòÿíîé êîìïàíèè íàëîãîâûå ïðåòåíçèè, Гуцериев был вынужден уступить «Русснефть» Олегу Дерипаске, по неподтвержденным данным — за 6 млрд долларов. ×åðåç íåñêîëüêî äíåé ñòàíåò èçâåñòíî, ÷òî Ãóöåðèåâ âîîáùå âðåìåííî óõîäèò èç áèçíåñà è âûñòàâëÿåò íà ïðîäàæó äðóãèå ñâîè àêòèâû — Ðóññêóþ ñîäîâóþ êîìïàíèþ è «Ðóññêèé óãîëü».

1996

Госсекретарь США Кондолиза Райс и министр обороны Роберт Гейтс начали свой совместный дипломатический вояж на Ближ− ний Восток.  äîëãîñðî÷íîé ïåðñïåêòèâå ýòà ïîåçäêà áóäåò åùå äîëãî ðàáîòàòü íà ïîääåðæàíèå íåôòÿíûõ êîòèðîâîê, ïîñêîëüêó åå öåëü — «âåðáîâàòü» ñîþçíèêîâ äëÿ ïðîòèâîñòîÿíèÿ Èðàíó, à çíà÷èò, íàïðÿæåííîñòü â íåôòåíîñíîì ðåãèîíå áóäåò òîëüêî âîçðàñòàòü. «Óêðåïëåíèå óìåðåííûõ ñèë è ïîääåðæêà ñäåðæèâàíèÿ íåãàòèâíîãî âëèÿíèÿ «Àëü-Êàèäû», Ñèðèè è Èðàíà» (ôîðìóëèðîâêà Êîíäîëèçû Ðàéñ) âûëüåòñÿ â áåñïðåöåäåíòíóþ âîåííóþ ïîìîùü ñî ñòîðîíû ÑØÀ. Åãèïòó è Ñàóäîâñêîé Àðàâèè óæå îáåùàíî 13 è 20 ìëðä äîëëàðîâ ñîîòâåòñòâåííî, ñîîáùàþò èíôîðìàãåíòñòâà.

1993

1970

1967 1961 1956

Нефть Brent, $/баррель

1946 77,5

77,0

77,0

76,6

76,2

75,8

25 июля

26 июля

76,0 75,2

27 июля

30 июля

31 июля

1 августа

2 августа

Ïîêàçàíèÿ ñàìîïèñöà ñíèìàë Äìèòðèé Äåíèñîâ. Èñïîëüçîâàíû àíàëèòè÷åñêèå îáçîðû êîìïàíèé «Òðîéêà Äèàëîã», «Óðàëñèá», à òàêæå ñîîáùåíèÿ Èíòåðôàêñà. Ôîòîãðàôèè: AP, «Êîììåðñàíòú».

3 августа АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

73

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÔÈÍÀÍÑÛ

Как говорится... Íàðîäíàÿ ìóäðîñòü è ôîíäîâûé ðûíîê

Игорь Ермаченков,

Во всякой работе есть свои закономерности. И биржа не исключение. ×òîáû íå õîäèòü ïî ãðàáëÿì ÷óæèõ îøèáîê è íå òåðÿòü äåíüãè, ñòîèò çíàòü ïðîñòûå çàêîíû ôèíàíñîâîãî ðûíêà. ×àñòü èç íèõ — íàðîäíûå ïîñëîâèöû, âûâåäåííûå òðåéäåðàìè, à íåêîòîðûå — àôîðèçìû ïðèçíàííûõ ìàñòåðîâ áèðæåâîãî äåëà.

ôèíàíñîâûé àíàëèòèê

Действия профессионалов можно предсказать, но фондовый рынок полон любителей Это очередное подтверждение то− го обстоятельства, что фондовый ры− нок — стихия, не поддающаяся про− гнозированию. На бирже постоянно проявляется психология толпы, стад− ное чувство. Когда все продают, сложно не продать, пусть даже вы со− бирались подержать акции подоль− ше. Да и сговоры профессионалов вполне вероятны: брокеры могут со− обща играть на повышение или по− нижение акций. Вот только подобные штучки совершенно невозможно проделать с ликвидными акциями, «голубыми фишками». Ими торгуют сотни тысяч людей, движимых самы− ми разными интересами, — а значит, и цена на них практически не под− вержена спекулятивному манипули− рованию. Тем более невозможно «уронить» или «раскачать» фондо− вый рынок целой страны. Такая зада− ча под силу разве что зловещей «ми− ровой закулисе». Но это, согласи− тесь, уже совсем другая тема.

Покупай на слухах, продавай на фактах Частенько пресс−релиз компании становится новостью только для инфор− мационных лент. Оказывается, бирже− вые игроки заранее узнали обо всем из неофициальных источников и соверши− ли правильные сделки. А бывает и так. Вроде бы ничего не случилось, но акции вдруг начали расти. Однако это только на первый взгляд «ничего». Те, кто в курсе, давно уже приобрели акции и считают доходы. Главное здесь — уметь отличать «лапшу» от реального слуха. Для этого желательно изучать всю деятельность компании, о которой идет речь, или иметь надежный источник внутри — так,

74

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

чтобы при необходимости перепрове− рить «прошуршавшую» информацию. Слухи часто «сливают» клиенты бро− керов, которые хотят поживиться на ак− циях собственного же предприятия. Во многих странах это считается незакон− ным. Однако доказать инсайд — и глав− ное, найти инсайдера — очень непро− сто. Даже на самом развитом фондовом рынке мира, в США. В России же пока вообще отсутствует юридическое опре− деление инсайда. А продавать… Продавать нужно только на фактах. Ведь слух уже отыграл свое, котировки совершили положенное движение, так что пора «фиксировать прибыль».

«Октябрь — один из самых опасных месяцев в году для игры на бирже. Не менее опасны июль, январь, сентябрь, апрель, ноябрь, май, март, июнь, декабрь, август и февраль» (Марк Твен) Мало кто знает, что известный писа− тель как−то раз взял да и спустил все свое состояние на бирже. Если учиты− вать это печальное обстоятельство, ста− новятся ясны причины пессимизма Марка Твена. Впрочем, сентенция эта абсолютно верна и сегодня. Во−первых, это лишнее (хотя, скорее, как раз не лишнее) напоминание: биржа действи− тельно опасна. Это место, где очень просто потерять деньги. Но главный урок состоит в том, что не следует верить разного рода сезонным, дневным и не− дельным «циклам». Их просто не су− ществует, ибо фондовый рынок — сти− хия, пусть и поддающаяся изучению, но лишенная при этом закономерностей. Если бы все было так просто, по чис− теньким улицам Сочи разгуливали бы десятки тысяч удачливых трейдеров!

Одно из самых распространенных заблуждений — слабый рост котировок летом. Но с тем же успехом можно утверждать, что весной меньше дождей, чем осенью!

«Дай прибыли течь, сразу же пресекай потери» (Брюс Бэбкок) Брюс Бэбкок, современный специа− лист по финансовым спекуляциям, очень точно выразил способ заработка на це− не акций. Купил акцию — и жди, пока весь заряд ее роста не выдохнется. Ча− стая же ошибка заключается в том, что начинающие трейдеры, почуяв запах небольшой прибыли, сразу же пытаются ее получить. В итоге их заработки ока− зываются мизерными, а первая же крупная неудача выносит такого горе− трейдера с рынка. Точно так же неверно считать, что падение на рынке продлит− ся недолго, а значит, «еще чуть−чуть — и вот уж мы развернемся!». Размеры убытков всегда следует минимизировать. Так что действуем по простой схеме: прибыль должна быть большой, убы− ток — маленьким. Да, не забываем о са− модисциплине и контроле над эмоциями!

«Абсолютно не важно, прав ты или не прав. Важно лишь то, сколько денег ты зарабаты− ваешь, когда прав, сколько денег ты теряешь, когда ошибаешься» (Дж. Сорос) К Соросу−политику у нас относятся неоднозначно. И это правильно. Уж луч− ше бы он занимался финансами. Тем более что у него это очень неплохо полу− чалось. Новичков на бирже губит как эйфо− рия от первой успешной сделки, так и

ÔÈÍÀÍÑÛ СРЕДА ОБИТАНИЯ

раздражение от первой неудачи. Нельзя давать волю эмоциям, на это просто нет времени! Нужно совершать сделки — и не важно, что девять из десяти будут не− верными, убыточными. Главное, чтобы десятая покрыла остальные, и в конце месяца вы оказались в плюсе не по чис− лу верных сделок, а по прибыли. И не беда, что вы на некоторое время разо− чаруетесь в своем умении предугады− вать движения котировок… Успешность на фондовом рынке определяется толь− ко одним критерием — прибылью, при− чем не сиюминутной, а в долгосрочной перспективе. Ну и, наконец, всегда пра− вы одни только дураки.

«Часто успех достигается бездей− ствием. Большинство инвесторов не может противиться искушению постоянно продавать и покупать» (Уоррен Баффет) Американский финансист Баффет прославился своими долгосрочными инвестициями, которые и породили знаменитое высказывание. По сути, мы имеем дело с философским обос− нованием простейшего, а потому и весьма эффективного биржевого принципа: «Купи и держи!» Это пра− вильно, во−первых, потому, что фон− довый рынок растет (наш, россий− ский, удваивается каждые несколько лет). Во−вторых, если вы не знаете толком, что делать с акцией, лучше не делать с ней вообще ничего. Пусть «отлежится», пока вы поймете, куда идет рынок. Очень многие приходят на фондо− вый рынок за драйвом и азартом. Им нужно обязательно совершать сдел− ки, играть, взлетать на небеса и по− гружаться в пучину. Как в казино. Но биржа — вовсе не казино, а тонкий финансовый механизм. И бездумные действия всегда ведут к банкротству.

Покупай силу, продавай слабость! На практике это означает, что поку− пать нужно только те акции, цена кото− рых растет. Именно они способны при− носить прибыль. Не стоит тратить день− ги на акции, находящиеся в «боковике», то есть цена которых долгое время силь− но не меняется. Неизвестно, в какую сторону пойдут котировки, а значит, ве− лика вероятность, что вы купите не силу, а слабость. И уж тем более нельзя поку− пать падающие акции в надежде на ско− рое изменение тенденции. Это похоже

на покупку убыточного предприятия: много бесплодных ожиданий, фантазий о быстром обогащении, а в результате — продажа «по цене металлолома», чтобы сохранить хоть какой−то капитал. Покупаем только доходные предпри− ятия и сильные акции! А слабые сбра− сываем: это дорога к большим убыткам.

«Покупай, когда кровь на улицах льется рекой» (Барон Ротшильд) Ротшильды — легендарная финан− совая династия. Известные как «банки− ры королей и короли банкиров», пред− ставители этой славной семейки умели зарабатывать как никто. Они же стали авторами множества классических бир− жевых спекуляций. Фраза эта, конечно же, о войне, когда акции, золото, искусство обесценивают− ся, а значит, именно в этот момент их и нужно скупать. Но в современном мире пословица приобретает другое значе− ние. Во время военных действий (Афга− нистан, Ирак, Ближний Восток…) фон− довые рынки падают, так как нестабиль− ность заставляет глобальных инвесторов фиксировать прибыль. И это хороший момент, чтобы совершить спекулятив− ную покупку по низкой цене. Зная, что после окончания очередного конфликта цена тут же вернется обратно. Актуален этот тезис и в периоды фи− нансовых кризисов. Пока одни в 1998 году пребывали в отчаянии, другие ску− пали по дешевке предприятия. Сейчас эти люди — олигархи.

Всякая долгосрочная инвестиция когда−то была неудачной спекуляцией А есть еще и такая шутка: инвес− тор — это неудачливый спекулянт. Именно эта фраза дает понять разницу между инвестициями и спекуляциями, хотя на бирже покупка активов, по сути, то же самое, что и вложение денежных средств. Вся разница — в сроках. Если речь идет о краткосрочных операциях, то это спекуляции, а вот долгосрочное помещение денег принято именовать инвестициями. Все участники биржевых торгов хотят получить как можно большую прибыль, поэтому покупают акции и ждут. Если их цена растет, спекулянт быстро снимает прибыль и продает акции. Цена вопре− ки ожиданиям покатилась вниз, а спе− кулянт не успел вовремя продать акти− вы? Тут уж продавать поздно, так что самое время становиться инвестором. В случае продажи акций по цене, значи−

тельно более низкой, чем цена покупки, трейдер «фиксирует убыток», что, по понятным причинам, невыгодно. Лучше подождать пару месяцев, когда коти− ровки «развернутся» и снова поползут вверх. Иной раз такое ожидание может рас− тянуться на годы — импульсивно куплен− ный «по случаю» пакет акций непонятно− го завода «пылится» в загашнике и никак не приносит долгожданной прибыли. Но и в этом есть свой плюс. За пару лет вла− дения акциями вы попадете в реестр ак− ционеров предприятия, поучаствуете в их собраниях, получите дивиденды, вник− нете в тонкости производства… Кто зна− ет, вдруг все это так затянет вас, что, до− купив еще акций, вы войдете в совет ди− ректоров предприятия?

Знал бы прикуп — жил бы в Сочи Эту крылатую фразу отечествен− ных трейдеров теперь — из−за 2014 года — можно переиначить, сделав более интригующей: «Знал бы про Олимпиаду — покупал бы недвижи− мость в Сочи». Главная интрига бир− жи неизменна: никогда не ясно на все сто, чего и сколько следует прикупить, чтобы получить прибыль и достичь финансового благополучия. Обычно этой фразой опытные трейдеры отвечают на бессмыслен− ные, но волнующие абсолютно всех вопросы о том, насколько вырастет «Газпром» к концу года или когда ин− декс РТС достигнет 3 000 пунктов. Бу− дущее туманно, и предугадать его можно только очень и очень условно. Именно поэтому аналитики так любят сослагательное наклонение и неопре− деленность: «допустима вероятность небольшого роста, что не исключает возможности общего падения». Ну а те, кто сумел−таки предугадать при− куп, давно решили все свои финансо− вые проблемы, ушли с фондового рынка и теперь строят коттеджи на берегу Черного моря.

*** Не будем утверждать, что этими постулатами ограничивается вся бир− жевая мудрость. Это было бы подо− зрительно просто. Да и афоризмов, анекдотов и крылатых фраз можно набрать на целую книжку. Однако в центр этой круговерти народной муд− рости я поместил бы «Покупай деше− во, продавай дорого!». Эта простая закономерность уже несколько тыся− челетий двигает бизнес и торговлю. Жадность? Возможно. Но даже если и так, от этого универсальный тезис не теряет своей актуальности. Удачных инвестиций! АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

75

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÃÀÄÆÅÒÛ

Реинкарнация Помните, какими были видеомагнитофоны в недалеком прошлом? Правильно, громоздкими параллелепипедами. Да и сегод− няшние устройства, призванные записывать видео, все еще не помещаются в карманы. Правда, за некоторыми исклю− чениями. Так, видеорекордер SanDisk V−Mate по своим размерам (130x66x20 мм) мало отличается от универсальных картридеров. Внешность в этом случае не обманчива, ведь SanDisk V−Mate может быть использован и в этом амплуа. Другое дело, что основное его предназначение — запись видео с телевизора. И запись эта ведется на все те же карты памяти. Устройство «на лету» конвертирует аналоговый сигнал и записывает его в необходимый формат, пригодный для просмотра на портативных устройствах — КПК, телефонах или смартфонах, — с более чем приемлемым для таких ус− тройств качеством: разрешение — 640x480 точек, частота кадров — 30 в секунду.

Громкий малыш MSI PR300 — это не просто легкий субноутбук. MSI PR300 — это субноутбук, оборудованный сразу четырьмя динамиками. Такая «звукооснащенность» — привычное явление для его более габаритных собратьев, но достаточно необычное для подобных «малышей». Что касается корпуса ноутбука, то здесь производитель продемонстрировал подлинный такт по части соблюдения соотношения «прочность−легкость». Хотя корпус ноутбука выполнен из магниевого сплава, ве− сит он совсем немного — менее двух килограммов. Список достоинств устройства, впрочем, этим далеко не ограничивается. Широкоформатный 13−дюймовый дис− плей ноутбука имеет специальное «зеркальное» покрытие и изготовлен по технологии ACV, которая обеспечивает потрясающе чистое и четкое изображение. Ноутбук построен на базе платформы Intel Centrino Duo, оснащен видеокамерой, устройством для чтения/записи карт памяти, радиоинтерфейсами Wi−Fi и Bluetooth, а так− же мультиформатным DVD−приводом.

Сменное настроение Пленочные фотоаппараты в наши дни постепенно становятся ред− костью и уделом профессионалов. Что ж, снимать на «цифру» для большинства и удобнее, и быстрее: снял, сразу посмо− трел и перекинул на компьютер. Вот только порой нестер− пимо хочется чего−то патриархально−аналогового: к при− меру, распечатать фотографию и поставить ее в рамочку. Но и в этом цифровые технологии готовы помочь — цифровую фотографию можно вставить в цифровую фо− торамку Rovermate Biframy. Фоторамка — это, по сути, яркий ЖК−дисплей, с диагональю 8 дюймов, 128 Мб встроенной памяти и возможностью загрузки не только изображений, но и музыки и видео с карт памяти боль− шинства форматов, а также подключения к ПК и теле− визору. Изображения могут меняться: как в режиме слайд− шоу, так и «по мановению» пульта ДУ. Rovermate Biframy выполняет− ся в корпусах из дерева, металла и стекла.

76

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

ÃÀÄÆÅÒÛ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Старый знакомец Персональный компьютер — это чаще всего громоздкий ящик, в лучшем случае — портатив− ный ноутбук, но никак уж не телефон. В компании Nokia, похоже, решили, что стерео− типы нужно искоренять, и выпустили на рынок новый телефон Nokia N95 под де− визом: «Вот каким я знаю компьютер». «ПК будущего», имеющий габариты 99x53x21 мм, умещается на ладони и представляет собой двусторонний слай− дер: внешняя панель сдвигается как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскости. Телефон оснащен ярким и контрастным дисплеем с диагональю 2,6 дюйма. Для связи с внешним миром Nokia N95 может использовать беспроводные интерфейсы Bluetooth и Wi−Fi. Устройство предназначено для работы как в GSM−сетях, так и в более современных 3G. Мультимедийные возмож− ности нового аппарата представлены плеером, проигрывающим видео− и аудиофайлы почти всех распространенных форматов, причем про− слушивать музыку можно не только через встроенные динамики, но и через стандартные (а не только фирменные) наушники. Nokia N95 снабжен модулем спутниковой навигации GPS, камерой с разре− шающей способностью пять миллионов точек.

IP для всех О том, что с помощью сервисов, подобных Skype, можно общаться по теле− фону бесплатно с другим городом или даже страной, знают многие. Не многие знают, что это можно делать с использованием обычного DECT−телефона. Хотя назвать телефоны новой линейки Panasonic GLOBARANGE «обычными» вряд ли можно: двухлинейные аппараты могут быть подключены не только к обычной, телефонной, но и к IP−сети. Особенность аппаратов этой серии — возможность совер− шения бесплатных звонков вне зависимости от географи− ческого расположения абонента. Главное, чтобы он также был обладателем телефона GLOBARANGE. Для возможнос− ти бесплатных звонков Panasonic совместно с компанией Deltathree разработал сервис интернет−телефонии joip. По заявлению производителя клиенты смогут пользоваться услу− гой бесплатно в течение трех лет. Новые телефоны не требуют специальной настройки: достаточно подключить их к коммуни− кационным магистралям — и можно совершать звонки.

Второй заход Еще совсем недавно аббревиатура UMPC была мало кому знакома. Сегодня же на рынке появляется все новые устройства, относящиеся к классу ультрамобильных ПК (именно так расшифровывается UMPC). ASUS R2H — еще один представитель этого молодого се− мейства, сразу обгоняющий своих конкурентов бла− годаря наличию модуля спутниковой навигации GPS. В остальном же ASUS R2H — это компромиссное решение для тех, кому недостаточно функционала КПК, а ноутбук, даже самый портативный, слишком тяжел. В распоряжении пользователя сенсорный семидюймовый дисплей, камера, модули Wi−Fi и Bluetooth, жесткий диск вместимостью 60 Гб и даже сканер отпечатков пальцев. Весит ASUS R2H, конечно, немало — 830 грам− мов, зато в комплекте идет раскладная порта− тивная клавиатура, да и работает устройство под управ− лением полноценной операционной системы, так что пользователь мо− жет ни в чем себе не отказывать, экономя при этом место.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

77

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

Майя мулы

1

Сергей Голубицкий

Áàêè, ìîëëþñêè, ìåðòâûå ïðåçèäåíòû, òåñòî, êîñòÿøêè, ÷åääåð, æàáû, êàïóñòà, ñêðèëëà, ìóëà, êàðòîõà, çåëåíûå ñïèíêè, âàøèíãòîíû, äæåôôåðñîíû, ëèíêîëüíû, áåíäæàìèíû, ãàìèëüòîíû, ñûð, õëåá, ñàëàò, ñìà÷íûå ïîöåëóè — íàðîäíûå ïðîçâèùà àìåðèêàíñêîãî äîëëàðà.

Бутербродные деньги

О

краеугольном камне современ− ной мировой экономики — се− вероамериканском долларе — хотелось написать еще два года назад, сразу после изучения материа− лов для «Сада сходящихся тропок» — нашего культурологического слепка Федеральной резервной системы США. Все, однако, откладывал, при− крываясь иллюзией несвоевременно− сти, скорее даже — неуместности «на− езда» на святая святых потребитель− ской цивилизации. Перелом в настроении, как ни странно, вызвала внешне безобидная заметка, растиражированная отечест− венными безбашенными СМИ: «Жур− нал The Economist опубликовал еже− годный «индекс БигМака», который оценивает покупательную способность национальных валют только по одному показателю: сколько стоит знаменитый гамбургер от McDonald’s. Разница между ценой БигМака в России и в США сократилась за год с 42,9 до 41 процента. Следовательно, согласно индексу, курс доллара к рублю должен быть не 25,67 рубля за один доллар, как сейчас, а около 15,5 рубля». Сразу подумалось: до какого жал− кого состояния должна дойти эконо− мическая наука (заодно с обслужива− емой ею финансовой системой), чтобы цепляться за бутербродные ориенти− ры? Как же должна деградировать ве− ра в «надежные» и «проверенные временем» дефляторы ВВП, потреби− тельские корзины, оплаты неквали− фицированного труда, расчеты ВВП на душу населения и индексы потре− бительских цен, чтобы сравняться по убедительности в глазах дезориенти− рованной публики с «индексом» БигМака, а теперь еще, говорят, и плеера iPod?!2

78

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

Немного поразмыслив, пришел к убеждению, что за очевид− ным абсурдом сравнения бутербродных цен в разных странах (несопоставимая себестоимость производства, несопо− ставимые уровни оплаты труда, несопо− ставимые доходы населения, несопо− ставимая политическая конъюнктура и — главное! — несопоставимая ценовая политика McDonald’s, всегда подстраи− вающейся под местные реалии и балан− сирующей между сверхприбылью и страхом нарваться на погром и заполу− чить высаженные витрины) скрывается отчаяние перед нынешним состоянием мировой денежной системы, злокачест− венно деградировавшей от товарных денег к декретным, а под конец — к ин− фляционным кредитным деньгам3. На фоне основного недостатка пат− риархальной привязки товарных денег к золоту и серебру, порожденного ес− тественным дефицитом драгоценных металлов, которых периодически не хватало для поддержания паритета между денежной массой и объемом товаров/услуг, главный недостаток де− нег декретных (т.н. fiat money) — ин− фляционность, вызванная бесконт− рольной эмиссией, — хоть и создавал обеспокоенность, однако не предве− щал летального исхода. Даже кредит− ные деньги — эта чудовищная аберра− ция ростовщической ментальности, свернувшая нашу цивилизацию в ба− раний рог в XVIII веке, — поначалу пы− тались сохранять видимость приличия, поддерживая привязку к великим уравнителям (золоту и серебру) и не оспаривая приоритеты государства и народовластия (в лице Парламента) в вопросе контроля за эмиссией. Затем двумя молниеносными уда− рами — в 1913−м (создание Феде− ральной резервной системы США) и в 1933 году (административный указ

президента Рузвельта № 6102 и последовавшие за ним меры по уничтожению привязки доллара к золоту) — кредитные деньги завершили отрыв от реальности и окончательно вышли из−под контроля. С этого момента Его величество Дол− лар США занимался исключительно обслуживанием самого себя, погружая подспудно реальную экономику во мглу Майи и субъективность бутер− бродных индексов. Жуткому катабазису4 денежной единицы Соединенных Штатов Амери− ки мы и посвящаем наш сегодняшний рассказ.

От истоков до 1913 года Поводом для выделения 1913 года в качестве переломной вехи в истории американских денег послужили отнюдь не авторские эмоции, а непреложный факт: по оценке Министерства финан− сов США, стоимость товаров и услуг в течение периода с 1635−го по 1913 го− ды оставалась относительно неизмен− ной, зато с момента создания Феде− ральной резервной системы (в 1913 го− ду) эта стоимость возросла в 25 раз5! Иными словами, Америка демонстри− ровала финансовую стабильность на протяжении почти трехсот лет, кото− рые — обратите внимание — были наполнены самыми драматичными со− циальными потрясениями: Война за не− зависимость, Гражданская война, вы− давливание Франции, захват испанских территорий, геноцид коренного насе− ления, золотая лихорадка, индустри− альная революция и неистовый Drang nach Westen, отмеченный тысячемиль− ной паутиной железных дорог и осно− ванием бесчисленных новых городов. В ХХ веке на территории США во− царился мир, а войны, опустошившие

×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

прочие континенты, обеспечили «форпосту демократии» условия для невиданного экономического роста. При этом, однако, состоялось не столько сокрушительное обесценива− ние американских денег, сколько пре− вращение их в эфемерное, неулови− мое, сюрреальное НЕЧТО, ни к чему не привязанное, ничем не обеспеченное и к тому же находящееся под контро− лем НЕИЗВЕСТНО КОГО. Неожидан− ное развитие событий, не правда ли? За вопиющим обесцениванием де− нег и принудительной виртуализацией финансовых отношений скрывается хоть и трагичная, но весьма банальная социальная метаморфоза: речь идет о безоговорочном переходе властного контроля в мире от капитала произ− водственного к капиталу банковскому. Здесь−то и начинается самое инте− ресное: поскольку банковский капитал в том виде, как мы его знаем сегодня, в основе своей представлен так назы− ваемыми «старыми деньгами»6, ре− зонно предположить, что названная метаморфоза корнями своими уходит в прошлое, несоизмеримо более дале− кое, чем 1913 год. По этой причине нам представляется целесообразным начать летопись американского дол− лара не с момента обретения им ново− го качества (1913 и 1933 годы), а с са− мых истоков — XVII века, эпохи коло− ниальной зависимости Америки от Британии. Период от возникновения первых колоний до победы в Войне за незави− симость представляется неолибераль− ным историкам и экономистам дикой вольницей. Страшно подумать: на тер− ритории Соединенных Штатов в те го− ды в обращении находилось более пя− тидесяти (!) различных форм денег — помимо монет британской, испанской, французской и португальской чеканки, в качестве платежного средства легко и непринужденно принимались серти− фикаты (scrips), эмитируемые отдель− ными колониями (впоследствии — штатами), городами и даже крупными предприятиями. Стоимость этих де− нежных суррогатов непредсказуемо менялась, а главное — не соответ−

ствовала реальной стоимости подле− жащего обеспечения (золота и сереб− ра), либо вообще никакого обеспече− ния не имела. Приведенная оценка финансовой анархии, царившей в XVII–XVIII веках на территориях США, отражает точку зрения сторонников Александра Га− мильтона и привнесенного им в 1791 году цивилизованного (в евро− пейском понимании) банковского дела в виде First Bank of the United States, первого Центробанка Соединенных Штатов. Реальность, однако, такова, что колониальные сертификаты (colonial scrips) — бумажные декрет− ные деньги, подкрепленные не золотом и серебром, а лишь авторитетом мест− ных властей, — на протяжении всего своего существования (52 года) не знали инфляции и обеспечивали ста− бильность цен, невиданную ни до их введения, ни после запрета, наложен− ного на эмиссию британским парла− ментом (т. н. Currency Act 1764 года). Характерно, что ликвидация коло− ниальных сертификатов и возврат к благородному продукту Bank of

England, фунту стерлингов, не только привела к упадку экономической жиз− ни североамериканских колоний, но и стала, по сути, главной причиной Вой− ны за независимость. Революционное своеобразие коло− ниальных сертификатов проявлялось не столько в отказе от привязки к зо− лоту и серебру, сколько в упразднении самой идеи банковского кредитования власти (правительства) под процент — общепринятой практики в Европе XVIII века. Отсутствие «долгового бремени» на самозваных деньгах североамери− канских колоний позволяло местным органам управления снижать налоги и предоставлять кредиты под низкий процент, что, в свою очередь, вело к расцвету товарных отношений и про− изводства. Бенджамин Франклин, принимав− ший непосредственное участие в со− здании колониальных сертификатов Уже самый первый «Центробанк США» (First Bank of the United States), созданный с подачи первого секретаря казначейства Александра Гамильтона в 1791 году, на 80% был «частной лавочкой».

Фото: AP Photo / Chris Gardner

1 Ìàéÿ (ñàíñêð.) — èëëþçèÿ ðåàëüíîñòè, îäèí èç îñ− íîâîïîëàãàþùèõ ïðèíöèïîâ äðåâíåèíäèéñêîé ôèëîñî− ôèè âåäàíòû. Ìóëà (moolah) — â àìåðèêàíñêîì ñëåíãå: äîëëàðû, äåíüãè, áàáêè.

2 Èíäåêñ iPod â 2006 ãîäó ââåë àâñòðàëèéñêèé èíâåñ− òèöèîííûé áàíê Commonwealth Securities.

3 Ðàäè ÷èñòîòû ýêñïåðèìåíòà ÿ óìûøëåííî ñîõðàíÿþ èíñòðóìåíòàðèé ïåðâîèñòî÷íèêà (àìåðèêàíñêîãî ìîíå− òàðèçìà) è îïåðèðóþ êàòåãîðèÿìè ñòîëü äîðîãîãî íåîëèáåðàëüíîìó ñåðäöó Ëþäâèãà ôîí Ìèçåñà.

4 Êàòàáàçèñ (ãðå÷.) — â Ýëåâñèíñêèõ ìèñòåðèÿõ: ðèòó− àë ñïóñêà æðåöà â ïåùåðó, ñèìâîëèçèðóþùèé íèñõîæ− äåíèå â ïðåèñïîäíþþ, öàðñòâî ìåðòâûõ.

5 Ïî ñîñòîÿíèþ íà 2006 ãîä.

6 Îòñûëàþ ÷èòàòåëåé ê íàøåìó èññëåäîâàíèþ «VOC» (èñòîðèÿ ãîëëàíäñêîé Îñò−èíäñêîé êîìïàíèè). «Áèçíåñ− æóðíàë», ¹ 24, 2006.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

79

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

Парадоксы доллара как столпа мировой экономики: вплоть до 1913 года стоимость товаров и услуг в долларах оставалась почти неизменной. За период же с 1913−го по 2006 года она выросла в 25 раз!

Пенсильвании, оставил зарисовку экономической ситуации, отражавшей запрет метрополии на эмиссию са− мозваных денег: «Условия изменились столь разительно, что эра процветания мгновенно сошла на нет, а депрессия достигла таких масштабов, что улицы колониальных городов переполнились безработными». В 1776 году о колониальных «чудо− скрипах» писал с нескрываемым вос− хищением и отец европейской эконо− мической науки Адам Смит: «Прави− тельство Пенсильвании изобрело новый способ кредитования, который, не будучи деньгами с золотым либо серебряным обеспечением, тем не менее, полностью дублировал денеж− ные функции. Правительство предос− тавляло людям под процент и земель− ный залог бумажные долговые серти− фикаты, которые переходили из рук в руки подобно банковским обязатель− ствам (bank notes) и считались закон− ным платежным средством во всех сделках. Система эта существенным образом сокращала ежегодные расхо− ды правительства, и говорят, что пен− сильванские бумажные деньги никогда не обесценивались ниже стоимости золота и серебра, установленной в ко− лониях до их эмиссии». Отказ от привязки колониальных сертификатов к золоту и серебру объ− яснялся объективной невозможностью обеспечить паритет денежной массы и объема товаров и услуг: драгоценные металлы хранились за океаном в авуа− рах Bank of England, который, как можно догадаться, не горел желанием

80

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

наращивать эмиссию пропорциональ− но темпам экономического развития североамериканских колоний. Секрет успеха доморощенной валюты заклю− чался, однако, не в их декретном ста− тусе (fiat money), а в соединении двух обстоятельств — устранении вы− шеупомянутого «долгового бремени» и жесткого контроля за эмиссией. По признанию Бена Франклина: «В коло− ниях мы эмитируем собственные день− ги. Они называются — «колониальные сертификаты». Мы эмитируем их в правильных пропорциях к запросам торговли и производства». Разумеется, бумажные обязательст− ва североамериканских колоний были далеки от идеала. Можно не сомне− ваться, что и без запрета метрополии «правильные пропорции» эмиссии ра− но или поздно исказились бы под воз− действием непредвиденных обстоя−

ства». Новые сертификаты получили название «Континентальной валюты» (Continental currency), или сокращен− но — «Континенталы» (Continentals). Беспокойные обстоятельства воен− ного противостояния метрополии по− мешали, однако, благостному разви− тию сценария: очень скоро эмиссия вышла из−под контроля и продемон− стрировала самые печальные дефек− ты бумажных денег. В конце 1775 года было напечатано «Континенталов» на сумму, уже в три раза превышающую изначально запланированную (шесть миллионов испанских долларов), а в 1779 году эмиссионная вакханалия доcтигла предела: 242 миллиона дол− ларов! Инфляция обрела гомеричес− кие масштабы — за 100 «металличес− ких» долларов радостно отдавали 16 800 бумажных. В довершение неприятностей поли− графическая защита «Континенталов» оказалась настолько условной, что британцы всласть наигрались в эконо− мическую диверсию, обеспечивая своим печатным станкам круглосуточ− ную загрузку фальсификатом. Типич− ное рекламное объявление эпохи Вой− ны за независимость (из нью−йоркской Rivington’s Gazette): «Путешественни− ков, отправляющихся в другие колонии, снабжаем любым количеством под− дельных долговых билетов Конгресса по оптовой цене бумаги. Качество пе− чати настолько высокое, а имитация та− кая точная, что нет ни малейшего рис− ка получить отказ в реализации, тем более что нашу продукцию практичес− ки невозможно отличить от настоящей. Долговые билеты были успешно и мно− гократно запущены нами в обращение в очень больших объемах. Заинтере− совавшиеся могут спросить Q.E.D. в «Кофе−хаусе» с 11 до 16 ежедневно в течение всего месяца».

Çà âîïèþùèì îáåñöåíèâàíèåì äåíåã ñêðûâàëñÿ ïåðåõîä âëàñòíîãî êîíòðîëÿ от капитала производственного к капиталу банковскому тельств, как это случилось десятью го− дами позже (в 1775−м) в условиях раз− разившейся Войны за независимость.

10 мая 1775 года на тайном заседа− нии Второго Континентального Кон− гресса было принято решение об эмиссии «кредитных билетов на сумму, не превышающую двух миллионов ис− панских рифленых долларов». Потреб− ность в бумажных деньгах возникла для «защиты Америки», а «12 колоний1 обязались признать новую эмиссию в качестве законного платежного сред−

Считается, однако, что овчинка «Кон− тиненталов» стоила выделки: колонии не только три года противостояли могучей Британской империи, но и вышли из этого противостояния победителями. Экономическая цена победы — 200 миллионов долларов долговых обяза− тельств, полностью дисконтированных инфляцией и неликвидностью. Если предположить, что стремление к самостоятельной денежной системе и в самом деле явилось одной из ос− новных причин противостояния Со−

×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

единенных Штатов Америки Британии, то победа смотрится гораздо менее выразительно, чем успехи Джорджа Вашингтона при Трентоне и Принсто− не2. По крайней мере, если принимать во внимание не декларативную сторо− ну дела, а сущностный вектор разви− тия американской финансовой систе− мы. Так, в 1791 году по предложению великого англофила, а по совмести− тельству — первого секретаря Казна− чейства США, Александра Гамильтона Конгресс добровольно сдал позиции и согласился на создание первого аме− риканского центрального банка, вы− лепленного с трогательной прецизи− онностью по образу и подобию Bank of England. Внешне мотивация Гамильтона вы− глядела более чем похвально: наведе− ние порядка в финансовой жизни мо− лодого государства, обеспечение на− дежного кредитования, насущного для

ству Соединенных Штатов… сам Цент− робанк!» Разумеется, за скромные проценты — иначе в цивилизованном обществе не полагается. К тому же возвращать ссуду сразу не обязатель− но. Можно и постепенно: скажем, на протяжении 10 лет равными долями. Оставшиеся восемь миллионов дол− ларов (а по сути — все 10, поскольку доля правительства также покрывалась за счет кредита) в уставной капитал первого американского Центробанка вносили частные лица, причем обяза− тельным условием Гамильтона был до− пуск в акционеры не только граждан Америки, но и зарубежных товарищей. Зачем? Как зачем?! Если даже у пра− вительства молодого государства не набиралось 20% уставного капитала, неужели кто−то полагает, что у рядовых граждан Североамериканских Штатов, в достатке снабженных «Континента− лами» на поколения вперед, могло за−

Ñêðûòàÿ ïîäîïëåêà ñîçäàíèÿ Öåíòðîáàíêà ÑØÀ — передача контроля за финансовой системой «старым деньгам» Европы развития промышленности и торговли, ликвидация инфляционных послед− ствий, вызванных бесконтрольной эмиссией (и британской диверсией) «Континенталов». Для выполнения по− ставленных задач предлагалась цент− рализация финансов под эгидой еди− ного банка, способного обеспечить и защитить интересы государства и правительства. Замечательно и убеди− тельно. Хитрая рожица сатанёнка начинала проглядывать только в деталях, описы− вающих механизмы функционирова− ния и — главное — распределения собственности Центробанка. Так, пер− воначальный капитал First Bank of the United States, по предложению Алек− сандра Гамильтона, должен был составить 10 миллионов долларов. Правительству Соединенных Штатов резервировали царскую долю — в размере двух миллионов долларов. Одна незадача — у правительства та− ких денег не было и в помине! «Не бе− да, — увещевал умудренный европей− ским опытом ученик британского министра финансов Роберта Уолпоу− ла, — эти деньги одолжит правитель−

валяться восемь миллионов долларов? Тем паче, что другим непременным ус− ловием Гамильтона для формирования уставного капитала американского Центробанка было внесение не менее четверти суммы золотом и серебром3. Тем самым златом−серебром, с кото− рым у колоний, как помнит читатель, изначально не сложились добрососед− ские отношения. Короче говоря, скрытая подоплека демарша по созданию американского Центробанка не может оставлять со− мнений (в глазах наших современников, разумеется): передача контроля за фи− нансовой системой нового государства «старым деньгам» Европы. А заодно — стремление «подсадить» правительст− во США на долговую иглу кредитных денег. Мало того, что офису Джорджа Вашингтона предстояло десять лет кряду выплачивать свою долю в устав− ном капитале банка, так еще и после− дующее кредитование государственной деятельности предполагалось осу− ществлять в полном соответствии с британским стандартом: под процент! Дабы у читателей невзначай не со− здалось превратного впечатления, что

долговые обязательства правительства никак не затрагивают частную жизнь граждан, спешим развеять опасные иллюзии: правительство, получив кре− дитные деньги от Центробанка, будучи в здравом уме, сразу же перераспре− деляет бремя собственных обяза− тельств на законопослушное населе− ние. Как? Повышая налоги, добавляя проценты потребительского и делово− го кредита, выписывая акцизные мар− ки — инструментарий обширный и проверенный временем. Так долговое бремя, возложенное на правительство Джорджа Вашингтона первым американским Центробанком, Александр Гамильтон элегантно пред− ложил облегчить за счет введения на− лога на импорт алкоголя и повышения акциза на местное производство вис− ки. Проблема, однако, заключалась в том, что возгонкой американского го− рячительного напитка баловались в основном жители южных штатов, кото− рые сразу после подписания прези− дентом «Закона о банке» (25 апреля 1791 года) развернули многолетнее «Восстание виски», ставшее достой− ным фундаментом для последующего противостояния конфедератов и юни− онистов. За финансовое облагодетельство− вание молодой нации Александр Га− мильтон запросил всего ничего: част− ный статус Центробанка да двадцати− летнюю хартию (1791–1811) на право эксклюзивного обеспечения финан− совых интересов правительства. В качестве отступного предлагался за− прет иностранным акционерам участ− вовать в голосовании и право секре− Бенджамин Франклин знал толк в монетарной политике: «В колониях мы эмитируем собственные деньги. Мы эмитируем их в правильных пропорциях к запросам торговли и производства».

1 Äæîðäæèÿ — òðèíàäöàòûé ó÷àñòíèê Âòîðîãî Êîíòèíåíòàëüíîãî Êîíãðåññà, ïðîâîçãëàñèâøåãî âïîñëåäñòâèè Äåê− ëàðàöèþ íåçàâèñèìîñòè è Ñòàòüè Êîíôåäåðàöèè è Âå÷íîãî ñîþçà (ïåðâóþ êîíñòèòóöèþ ÑØÀ), — â ïîìÿíóòîì çàñå− äàíèè íå ó÷àñòâîâàëà.

2 Â äåêàáðå 1776−ãî (Òðåíòîí) è ÿíâàðå 1777 ãîäà (Ïðèíñòîí) Äæîðäæ Âàøèíãòîí íàíåñ ïîðàæåíèå âîéñêàì àíãëèé− ñêîãî ãëàâíîêîìàíäóþùåãî Âèëüÿìà Ãîó.

3 Îïëàòó îñòàëüíîé ñóììû äîïóñêàëîñü ïðîèçâîäèòü îáëèãàöèÿìè, ëèêâèäíûìè ñåðòèôèêàòàìè, öåííûìè áóìàãà− ìè è ïðî÷èìè âìåíÿåìûìè äîëãîâûìè îáÿçàòåëüñòâàìè.

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

81

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

«Континентальная валюта», которую колонии стали эмитировать в 1775 году, в период Войны за независимость, обладала лишь условной защитой от подделки. Чем и воспользовалась Британская империя.

таря Казначейства на проведение еженедельных проверок финансовой отчетности Центробанка, подкреп− ленное правом на изъятие правитель− ственных депозитов. Это последнее обстоятельство (контроль со стороны правительства) вкупе с привязкой денежной эмиссии к запасам золота и серебра позволяет говорить о сохранении хотя бы види− мости независимости финансовой системы Соединенных Штатов в той зримости, как она сложилась к концу XVIII века. Рядом с закрытой и никому не подотчетной частной лавочкой Фе− дерального резерва детище Алек− сандра Гамильтона смотрится образ− цом просветительского гуманизма. Даже при таких щадящих обстоя− тельствах вектор развития Центро− банка, наделенного статусом частной компании, обозначился в истинном ви− де в ближайшее время: уже в 1796 го− ду у правительства США кончились деньги, и Конгресс дружно проголосо− вал за продажу акционерной доли го− сударства в родном Центробанке, ко− торый отправился в самостоятельное плавание под полным контролем евро− пейских «старых денег». Поначалу казалось, что хитрое дело Александра Гамильтона прочно укоре− нилось на американской земле. Вопре− ки отказу Конгресса продлить хартию 1 Âòîðîé áàíê Ñîåäèíåííûõ Øòàòîâ áûë ó÷ðåæäåí Äæåéìñîì Ìåäèñîíîì â Ôèëàäåëüôèè.

82

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

первого Центробанка в 1811 году, на смену ему через пять лет пришел Цен− тробанк № 2 (Second Bank of the United States) со всеми полагающимися атри− бутами: частным управлением, креди− тованием государства под проценты, контролем за эмиссией. Ребенок Джеймса Медисона1 функционировал недолго — с 1816−го по 1833 годы, — однако напакостил изрядно: устроил бесконтрольную раздачу сомнительных кредитов, сыграл первую скрипку в не− слыханной земельной спекуляции, распространил эффект пузыря на рынке недвижимости на всю экономику, а затем, отозвав махом и в одночасье все кредиты, инициировал «панику 1819 года». Несмотря на то, что под за− навес Центробанк № 2 скатился к не− прикрытому воровству и коррупции, президенту Эндрю Джексону пришлось изрядно попотеть для прикрытия част− ной лавочки. Два секретаря Казначей− ства США один за другим были уволены президентом за отказ изъять феде− ральные фонды из депозитария Цент− робанка, и лишь третьему назначен− цу — Роджеру Тейни — хватило граж− данского мужества ликвидировать филадельфийскую кормушку. После разгона Второго Банка Со− единенных Штатов наступил длитель− ный период вольного существования (т. н. Free Banking Era: 1837–1862), в течение которого страна самым заме− чательным образом обходилась без Центробанка. Гражданская война привела даже к возрождению тради− ции денежной эмиссии, не обреме− ненной кредитным процентом и про− изводимой самим государством без частного посредничества. Летом 1861

года президент Линкольн обратился к банковскому сообществу с просьбой предоставить льготный кредит для финансирования армии и военных нужд. Банковское сообщество отклик− нулось с энтузиазмом: 24–36% годо− вых — и никаких вопросов! Реакция Линкольна оказалась до− стойной восхищения потомков: отверг− нув частные кредиты, президент про− вел через Конгресс (Закон от 17 июля 1861 года) эмиссию «Казначейских би− летов» (в народе — greenbacks, «зеле− ные спинки»). Несмотря на то, что «зе− леные спинки» являлись классически− ми декретными деньгами, полностью освобожденными от всяких кредитных и долговых обязательств, в условиях пат− риотического подъема они замечатель− но справлялись с функцией «законного платежного средства» и позволили юнионистам свести концы с концами в их противостоянии конфедератам. В общей сложности за период с ав− густа 1861 года по апрель 1862−го бы− ло эмитировано «зеленых спинок» на сумму 60 миллионов долларов без ка− ких−либо признаков инфляции и де− стабилизации финансовой системы. Единственной пострадавшей стороной оказались «старые деньги» и банков− ские круги, заинтересованные в про− центном кредитовании федерального правительства. Идея независимых декретных де− нег, свободных от долговых обяза− тельств, похоже, понравилась амери− канцам, и вслед за «Казначейскими билетами» они сразу же запустили эмиссию «Билетов законного платеж− ного средства» (Legal Tender Notes), которые, в отличие от «зеленых спи− нок», были отвязаны и от золото−се− ребряного стандарта. Финансовая система страны была упорядочена «Законом о националь− ной банковской системе», который в трех редакциях (последняя состоялась 3 марта 1865 года) устанавливал сис− тему национальных банков, находя− щихся под надзором Управления конт− ролера денежного обращения (Office of the Controller of the Currency, OCC). Отныне 1 644 национальных банка (октябрь 1866 года) хоть и финансиро− вали правительство под процент, од− нако делали это в обмен на закупку правительственных же долговых обя− зательств (федеральных облигаций). И все это — обратите внимание! — без малейшего намека на частный Цент− робанк. Независимая национальная денеж− ная политика Соединенных Штатов просуществовала почти пятьдесят лет — до самой контрреволюции Феде− ральной резервной системы (1913). (Ïðîäîëæåíèå ñëåäóåò)

ÑÎ×ÈÍÅÍÈß СРЕДА ОБИТАНИЯ

Горячая зима

Эдуард Сребницкий, ïðåäïðèíèìàòåëü

(Ïðîäîëæåíèå. Íà÷àëî â #11(120)’07)

дравствуйте, Гена и Таня! Сегодня, когда на дворе вовсю буйствует лето, очень хочется чего−нибудь холодного. Поэтому я хо− тел бы поговорить с вами о зиме. Вернее, о самом главном событии, которое происходит зимой. То есть — про Новый год! Не в том смысле глав− ное, как для всех: новые надежды, праздничная елка, шампанское и т. д. Это будет потом, когда в двенадцать часов за столом мы наконец вспом− ним, что праздник — он праздник и для нас. А в смысле сумасшедших декабрьских недель, когда, забывая про все, кроме работы, мы будем пы− таться поспеть за ускоряющимся день ото дня темпом торговли… Да, несо− мненно, главное событие! Его приближение мы начинаем чув− ствовать где−то с середины ноября. Именно в это время в торговом центре «Васильевский» нам приходит уведом− ление о необходимости внести плату на новогоднюю рекламу центра, а также на призы покупателям. Не помню, Гена, рассказывал я тебе про «Васильев− ский» или нет, но, честное слово, на нем нужно остановиться подробнее. «Васильевский» — новый универ− маг, построенный на окраине Сбоко−

ва несколько лет назад. Не слишком удачное расположение его с лихвой компенсируется большими размерами и, вследствие этого, высокой покупа− тельской проходимостью. У нас там есть маленький отдел наверху, и в те− чение нескольких лет я безуспешно пытаюсь перебраться на нижние эта− жи, где торговля значительно лучше. Но куда там! Как говорит одна знако− мая предпринимательница: «Желаю− щих — очередь». И даже не вниз, а просто в универмаг, на любое место. А когда желающих много, а места ма− ло, то и дирекция подбирается соот− ветствующая. Особенно приметен в ней админи− стратор Евсей — лет сорока, с корот− кой стрижкой, шрамом на подбородке и толстой золотой цепью на груди. Обычно Евсей в течение дня прогули− вается по универмагу, для души вы− сматривая привлекательных девушек, а для работы выискивая мельчайшие огрехи у нас, арендаторов, чтобы тут же наложить штраф. Он доводит до истерик продавщиц и до бешенства — предпринимателей. Первые его до смерти боятся, вторые до такой же степени ненавидят. Наша продавщи− ца получила серьезную нервную травму, когда однажды, поднявшись из−под прилавка, где выкладывала товар, прямо перед собой увидела го−

лову Евсея, который разглядывал продукцию. Они встретились нос к носу, разделенные только стеклом. Продавщица в ужасе закричала, Ев− сей от неожиданности подпрыгнул и тоже заорал. С тех пор его прыгаю− щая орущая голова является ей в кошмарных снах. Евсей — главный надзиратель за установленными в «Васильевском» порядками. Он придумал, чтобы ох− ранники получали премии от нало− женных штрафов, и теперь крепкие парни заняты не столько обеспечени− ем безопасности, сколько слежкой за соблюдением мельчайших предписа− ний руководства универмага. Напри− мер, нашим продавцам запрещено покидать торговое место под любым предлогом. И если кто−то из них, не выдержав, уходит в туалет, тут же до− ждавшийся своего счастливого часа охранник вприпрыжку бежит за Евсе− ем, а тот, боясь опоздать, несется за третьим свидетелем из администра− ции, и они втроем, радостные и воз− бужденные, ждут несчастную у выхо− да из уборной, чтобы составить акт и наложить на хозяев положенный штраф. В свое время они нас так замучили «туалетными» штрафами, что мы вы− нуждены были за дополнительную плату посадить у прилавка бабулю,

АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

83

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÑÎ×ÈÍÅÍÈß

изображающую из себя продавца− консультанта, пока настоящий прода− вец, скрываясь и дрожа, пробирается к туалету. Заметив это, администра− ция заявила, что в отделе запрещено находиться посторонним лицам, а ес− ли бабуля не постороннее лицо, а, как мы утверждаем, продавец−консуль− тант, то должна полноценно работать с покупателями. Пришлось разре− шить бабуле продавать несколько са− мых простых наименований. Она де− лает это с удовольствием, хотя час− тенько путает продукцию и цены. Кроме того, когда бабуля в простое, она любит тут же перекусить или вы− пить морсу, и происходящая рядом беседа с покупателем, подчас на весьма деликатную тему, ей не поме− ха. Все это, положа руку на сердце, не очень способствует поддержанию на− шего высокого имиджа. Но что де− лать? Разве что прибить Евсея… У нас с ним однажды, кстати, едва не произошла драка. Он даже закрыл на ключ кабинет, где мы вдвоем бесе− довали на повышенных тонах, и де− монстративно поддернул рукава. Я тоже поднялся и бросил в сторону свой портфель. Дальнейшая сцена напоминала классический диалог из «Золотого теленка»: «Ты кто та− кой?» — «А ты кто такой?» — чем, од− нако, все и кончилось. А некоторые арендаторы дрались с Евсеем прямо в коридорах универмага. Так что ра− бота у него в общем−то нервная. Один раз он подошел к нашему продавцу (к той, которую чуть не до смерти напугал) и сказал: — Слушай, я знаю, у вас тут раз− ные средства полезные, мне бы чё− нибудь от нервов! Не могу, на куски бы всех порвал!

Продавец едва не упала в обморок, но потом взяла себя в руки и начала Евсея консультировать. Она пореко− мендовала ему специальные биоло− гически активные добавки, аромате− рапию и успокаивающие ванны.

— Применяйте все это комплексно, одновременно, — объясняла она, — и вы достигнете нужного результата. Особенно рекомендую ванны. Собрав покупки, Евсей ушел. Прошло чуть больше недели, и они столкнулись на этаже.

— Ну что, — спросила продавец, — уже пробовали средства?

— Нет, — сказал Евсей, — я еще не мылся. Так значит, в преддверии Нового года в «Васильевском» под присмот− ром Евсея вручили нам уведомление о необходимости внести деньги на но− вогоднюю рекламу и призы покупате− лям. Такое уведомление приходит каждый ноябрь, и каждый раз меня поражает указанная в нем сумма. Первый год я пытался убедить руко− водство, что она чрезмерна, но, как вы понимаете, безуспешно. Более того, сумма постоянно увели− чивается. И причиной тому — главный новогодний приз, который по странно− му стечению обстоятельств всегда вы− игрывает кто−нибудь из приближенных к администрации. Вначале был вручен автомобиль «Ока». На следующий год собрали больше денег и подарили ВАЗ. Еще через год счастливчик полу− чил «Волгу». А исходя из нынешней суммы, мы ждали иномарку. Но оказа− лось, что в этом году был куплен не один, а несколько главных призов: мо− товездеходы по десять тысяч долларов каждый и резиновые лодки по тысяча пятьсот долларов. Очевидно, будущие победители решили заняться туриз− мом. И это правильно: общение с при− родой — вот чего нам не хватает! По− любоваться горящим закатом, умыться росою с рассветом. А машина — что машина? Евсей с недавних пор на крутом «БМВ» ездит, а с него росою не умоешься и в тонированные стекла закат не увидишь. Короче, началось, как всегда, с «Васильевского». А через неделю нас пригласили в торговый центр «Бирюса». Там были обеспокоены, что «Васильевский» уже собрал деньги на «новогодний промоушен» (в «Бирюсе» был такой солидный бородатый мужик в грязных ботинках, который говорил: «новогод− ний промоушен»), а мы еще нет: — Так у нас всех покупателей отобьют! В первый год я пытался доказать, что с «Васильевским» конкурировать

84

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

бессмысленно, что это крупный уни− вермаг, и тот, кто хочет пойти в круп− ный, все равно в него и пойдет. Но, как вы понимаете… (См. выше.) Поэтому, когда торговый центр «Сокол» объявил, что не может допу− стить оттока покупателей в «Бирюсу» и «Васильевский» и начинает агрес− сивную рекламную кампанию, я особо не возражал.

— Ведь в ваших интересах при− влечь покупателя к нам. Разве не так? — вопрошали они.

— Конечно так, — соглашался я, чтобы побыстрее с этим покончить и успеть в универмаг «Радуга», который собирал арендаторов по поводу того, что «Васильевский», «Бирюса» и, по слухам, «Сокол» намереваются увес− ти наших покупателей. Какое это, доложу я вам, увлека− тельное занятие — платить деньги, переманивая покупателей из одного своего отдела в другой! Но самое ин− тересное, что в тех редких магазинах, где «новогодний промоушен» отсут− ствует, выручка всегда оказывается выше, чем в магазинах с «промоуше− ном». В подобных случаях мой тесть восклицает: — Вот чем объяснить?! Я не знаю. Но новогодняя торговля все списывает. Говорят, что в некото− рых странах рождественская и ново− годняя выручка составляет до 30% от годовой. Чувствую, у нас идет к тому же. Ради этого я бы Новый год устра− ивал каждый месяц. Ну, может быть, вперемежку с 8 марта. Тоже хороший праздник. А также добавил бы Рожде− ство и 23 февраля. То есть все, что называется зимой, нашей «горячей» зимой. И все же она кончилась. Усталые, но довольные, отправились мы вместе с детьми на проводы русской зимы, на центральную площадь города. Надо сказать, что все главные праздники Сбокова весьма похожи друг на друга. Организует их местный продюсер, режиссер и шоумен Юра Титов. Нет, вру! Пару лет назад отме− чали мы юбилей города, и проведение праздника курировал лично мэр Иван Виноградов. Выяснилось, что некой московской фирме он заплатил из нищего бюджета миллион рублей (ог− ромную по тем временам сумму) за… сценарий заключительного шоу. Шоб мне так платили за сценарии! Юре Титову, конечно, столько не платят. Может быть, поэтому проводи− мые им на центральной площади праздники скучны и однообразны. Традиционно на одном и том же месте сооружается сцена, где под музыку из динамиков танцуют самодеятельные артисты, одетые в соответствии с от−

ÑÎ×ÈÍÅÍÈß СРЕДА ОБИТАНИЯ

мечаемой датой: либо в гимнастерки (на День Победы), либо в сарафаны и косоворотки (на проводы зимы), либо в веселых — так, по крайней мере, подразумевается — снеговиков (это на Новый год). Рядом продают воз− душные шары, пиво, шашлыки в оче− редь, а вокруг памятника Ленину ло− шади, которых я, кажется, знаю уже всех в морду (про лошадей вроде не говорят «в лицо») катают ребятню. В газете было обещано, что апо− феозом праздника будет сжигание в полдень чучела Масленицы, но и чу− чела не наблюдалось. Шашлыков нам не досталось также, и, посадив детей на проезжающих мимо лошадок, мы с Олей предались воспоминаниям о лучших Юриных годах, которые, ви− димо, уже позади. Когда на крутую ночную дискотеку, куда безбашенную молодежь обычно зазывают кличем типа «Йес! Отрываемся без тормозов! Нон стоп!!!», Юра Титов с расклеен− ных по городу афиш приглашал так: Все, что можем, мы покажем, Похихикаем, попляшем, Дружно, весело споем, А потом домой пойдем! Мы же домой пока не хотели, а хо− тели есть — и поэтому отправились на вторую праздничную площадку, кото− рая устраивается у подножия памят− ника террористу−народовольцу Козь− ме Удавину. Здесь было веселей. На− род выпивал, перетягивал канаты, дрался на мешках и кулаках и пел ча− стушки. Но поесть нам и тут не уда− лось — очередь за шашлыками у тер− рориста была еще больше, чем у Ле− нина. Мне хотелось сказать неторопливо передвигающим шампуры мужикам: «Мужики! Ну почему у нас всегда так? Почему нельзя было заранее приго− товить шашлыков побольше? Почему я должен полчаса париться в очере− ди, глядя на ваши равнодушные сы− тые физиономии?» И не сказал толь− ко потому, что вспомнил, как двадцать лет назад (господи, двадцать лет на− зад!), будучи студентом Челябинского политеха, работал в институтском ка− фе грузчиком. Точнее, числился груз− чиком, а работал Балдой, выполняя кроме своих прямых обязанностей еще массу других: месил тесто, кру− тил мясо, разливал по стаканам сок и прочее. И как−то в марте, облачившись в синюю атласную косоворотку и пере− вязав ее красным кушаком, отпра− вился я выполнять очередное поруче− ние — жарить шашлыки на проводах русской зимы, где у нашего кафе бы− ла выездная торговля. Кроме меня в ней принимала участие буфетчица Зоя, в обязанности которой входили

расчеты с покупателями. Едва мы на− чали располагаться, как Зоя отлучи− лась к неким знакомым и вернулась оттуда подозрительно повеселевшая. Потом отлучилась еще раз, потом еще, и каждый раз становилась все веселей и веселей. Наконец, прихва− тив несколько шампуров, она сказала, чтобы я поторговал самостоятельно и не боялся: сложного тут ничего нет. Главное — запомнить: вот эти шаш− лыки для всех, а вот эти, отложенные, для своих и для начальства. А она скоро вернется, и если кто−то спро− сит ее, чтоб я так и сказал: «Зоя здесь, скоро вернется». Отложенные шашлыки кончились довольно быстро, ибо тут как раз подгребла наша студенческая гоп− компания, пришедшая проведать ме− ня, отдохнуть и выпить пива (правда, я подозреваю, Зоя не этих «своих» имела в виду). Сложнее пришлось с покупателями. Они лезли со всех сто− рон, совали деньги и кричали: «Поче− му нельзя было приготовить все зара− нее?! Почему мы должны полчаса стоять в очереди?! Посмотрите, какую харю наел, а до людей ему дела нет! Торгаши проклятые!» Хоть и неприят− но было слышать про «харю», я все же пытался объяснить им, что являюсь студентом и к торгашам прямого отно− шения не имею, что Зоя куда−то уш− ла, а я не успеваю всех обслужить, что если мне не будут мешать, дело пойдет быстрее. Но мои уговоры дей− ствовали мало. И в какой−то момент вдруг стало ясно, что надо просто от− решиться от происходящего: кричат, ну и пусть кричат. И я стал преспо− койно жарить шашлыки, продавая их по мере приготовления.

шительно поднялся из−за стола и на− правился искать официантку, чтобы вытрясти из нее наш заказ. Офици− антки нигде не было, зато везде висе− ли таблички с предупреждением, что данное кафе принадлежит ассоциа− ции кёкусинкай каратэ, поэтому же− лание трясти официантку постепенно прошло. «Все равно рано или поздно она придет, — философски думал я. — Зачем горячиться?» И действи− тельно, все равно она потом пришла, и хорошо, что горячиться я не стал. И мы, по старой русской традиции поев шашлыков, благопристойно проводи− ли зиму и соответственно встретили весну.

Воспоминания воспоминаниями, но нынешний голод, признаться, все сильнее давал о себе знать. Как−то наша дочь Полина, будучи еще ма− ленькой, сказала: «Я хочу есть, как волосатый конь». Вот примерно так мы и хотели. А поскольку счастливцы, что ели вокруг нас, употребляли ис− ключительно шашлык (ведь теперь на Масленицу принято есть не блины, а шашлык), решено было отправиться в одно загородное кафе, где неплохо готовят это русское национальное блюдо.

— Скажите, — спросили мы у офи− циантки, — нам долго придется ждать?

— Что у нас хорошо, — отвечала официантка, — мы почти сразу при− носим заказ. Ну… максимум минут через десять. Легко сказать «десять минут», ког− да ты так голоден. В общем, надо за− пастись терпением. На исходе перво− го часа мое терпение лопнуло. Я ре−

На этой границе времен года, когда все вокруг удивительным образом меняется, пришло неожиданное изве− стие о переменах в «Васильевском»: оттуда выгнали Евсея — как было сказано, «за крупные взятки». Он, как выяснилось, таким образом переме− щал арендаторов на более выгодные торговые места. Вот ведь что делал, оказывается, — деньги брал! Совсем совести нет! Да я сто раз ему деньги предлагал, а он меня не переместил. Конечно, нет совести! Хотя, возможно, это из−за моей внешности: я, навер− ное, слишком прилично выгляжу. Но, товарищи, я не такой, я, может быть, совсем противоположный! И как же мне теперь быть? Кстати, после ухода Евсея «туалет− ные» порядки не изменились. Это го− ворит о том, что правильно в свое время революционные социал−демо− краты учили террористов−народо− вольцев: дело не в личностях, а в си− стеме! АВГУСТ 2007 #15 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

85

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

Добрый горожанин

Владимир Баренцев

Кроссовером QashQai его создатели из компании Nissan явно надеялись потрафить вкусам городских жителей. È, ïîõîæå, ïîòðàôèëè: âñåãî çà ïÿòü ìåñÿöåâ ñ íà÷àëà ïðîäàæ â Ðîññèè ìîäåëü ðàçîøëàñü «òèðàæîì» áîëåå 10 òûñÿ÷ ýêçåìïëÿðîâ. Ãîðîæàí — ìíîãî!

Q

ashQai неплохо приспособлен к городской жизни и повадкам оби− тателей мегаполисов. Компактные размеры позволяют без напряже− ния катиться по узким улочкам и парко− ваться в тесных местах. Высокий до− рожный просвет (200 мм) — без опаски штурмовать бордюры. А если возникнет необходимость проехаться по бездоро− жью или скользкой дороге — QashQai и здесь не подведет. Полноприводная трансмиссия All−mode — такая же, как на кроссовере X−Trail — способна рас− пределять до 50% крутящего момента на задние колеса, а на скорости до 30 км/ч, докрутив кругляш управления в режим Lock, можно включить блокировку центральной вискомуфты. Впрочем, полный привод доступен не всем: у QashQai есть и более дешевая пе− реднеприводная версия. Облик QashQai достаточно вы− разителен и лаконичен, что вполне соответствует европейским пристрас− тиям. Немудрено, ведь над машиной работали специалисты из лондонской дизайн−студии Nissan. Выштампован− ные ребра на капоте и боковинах и циркульные очертания колесных арок с идущей понизу «юбкой» из неокра− шенного пластика придают кроссоверу вид практичного крепыша. А U−образ− ный элемент на решетке радиатора

86

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

подчеркивает родство с настоящими ниссановскими внедорожниками. Передние кресла имеют усреднен− ный профиль, а на заднем диване мож− но вполне комфортно разместиться втроем. Относительную идиллию омра− чают разве что досадные огрехи сан− дерлендской сборки: на тестовой ма− шине, имевшей пробег три тысячи ки− лометров, уже поскрипывала обшивка водительской двери, да и плафончик индивидуального освещения с одной стороны прилегал к потолку неплотно. Линейка двигателей у QashQai представлена мотором с объемом 1,6 л (115 л. с.), который может агрегиро− ваться только с пятиступенчатой «ме− ханикой», и двухлитровым (141 л. с.) Последний устанавливается в паре ли− бо с шестиступенчатой «механикой», либо с клиноременным вариатором. Доставшийся «Бизнес−журналу» на тест экземпляр за 852 800 рублей (33 400 долларов) имел топовую ком− плектацию: «бесконтактный ключ», ко− жаный салон, двухзонный климат−кон− троль, двухдиновая магнитола с Bluetooth и Handsfree. Из доступных опций не было только камеры заднего вида с цветным дисплеем на централь− ной консоли и навигатора. Базовая (переднеприводная) версия стоит от 584 300 рублей (22 900 долларов).

Едет QashQai хорошо: с умеренны− ми кренами проходит повороты — правда, настройки электроусилителя руля таковы, что он как−то ненатураль− но сильно стремится возвратиться в нулевое положение. Плавность хода — на уровне лучших представителей класса, мелкие неровности проскаль− зывают под большими колесами почти незаметно. Что разочаровало — даже двухлитровый мотор с вариатором обеспечивает, мягко говоря, лишь зау− рядную динамику. Не исправляет по− ложение и ручной режим, который имитирует шесть предустановленных передач, а с ростом оборотов нудно− металлический вой мотора только на− растает. Парадоксально, но при отпу− щенной педали газа не испытываешь никакого акустического дискомфорта: уровень шума в салоне — как у пре− миальных марок. По грузовместимости QashQai, ко− нечно, не мини−вэн, а лишь хэтчбек гольф−класса, но и полторы тыся− чи литров полезного объема (при сло− женных сиденьях) вполне хватает, что− бы увезти из магазина плазменную па− нель или несколько стиральных машин. Конечно, QashQai соткан из проти− воречий — куда без этого. Но с главной поставленной задачей — сделать на− стоящего «горожанина» — ниссанов− цы, похоже, справились. Выходя из супермаркета с пакетами, не нужно проявлять изворотливость обезьянки, чтобы достать ключи из кармана. Сис− тема бесконтактного доступа распо− знает владельца: нужно лишь нажать маленькую прорезиненную клавишу на ручке передней двери или багажника, чтобы получить доступ в автомобиль. После включения зажигания Blutooth− устройства машины и вашего мобиль− ного телефона автоматически найдут друг друга и будут готовы к совместной работе. Впрочем, владельцу QashQai нужно быть готовым к недоразумениям, кото− рые непременно будут происходить всякий раз при посещении автомойки: мойщики станут утверждать, что вы раскатываете на внедорожнике, а по− тому за процедуру с вас положено брать по высокому тарифу. Хотя не ис− ключено, что кому−то из владельцев QashQai такое может и польстить…

Фотография предоставлена компанией «Морской Аквариум на Чистых прудах». Автор фотографии Алексей Конаплев

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÖÅÍÀ ÂÎÏÐÎÑÀ

Акулы в офисе!

Ольга Адаменко

Îôèñíûé àêâàðèóì — ýòî íå òîëüêî ïðåñòèæíûé ýëåìåíò èíòåðüåðà è îòäîõíîâåíèå äëÿ ãëàç ñîòðóäíèêîâ è ïîñåòèòåëåé. Â îôèñå îäíîé êîìïàíèè êîðìëåíèå àêâàðèóìíîé àêóëû ïðåâðàòèëîñü ÷óòü ëè íå â ðåãóëÿðíîå êîðïîðàòèâíîå ìåðîïðèÿòèå. Фэн−шуй и вовсе утверждает, что уголок с водной стихией в помещении способствует росту благосостояния. Îñòàåòñÿ òîëüêî âûÿñíèòü — êàêîâà öåíà âîïðîñà.

М

осковский рынок аквариу− мистов сам подобен подвод− ному миру: здесь в изобилии водятся и «киты», и «мелкая рыбешка». И те и другие стараются предлагать корпоративным клиентам услуги в комплексе: дизайн и изготов− ление аквариума, его «наполнение» и регулярное обслуживание с ежеме− сячной оплатой. Крупными игроками считаются компании «Морской Аква− риум на Чистых прудах» и «Аква Лого». Это универсалы, готовые исполнить

88

любой заказ — от типового до эксклю− зивного. Компании поменьше часто ко− оперируются друг с другом или выби− рают для себя какую−либо специали− зацию. Например, компания «Марин Дизайн» взялась за сложное направ− ление — морскую аквариумистику. Ее исполнительный директор Андрей Гвоздев начинал в «Аква Лого» аква− риумным дизайнером, а потом, разо− бравшись в потребностях рынка, запу− стил собственный проект. Он утвер− ждает, что в его сегменте конкуренция

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

небольшая — еще мало кто действи− тельно разбирается в тонкостях жизни морских обитателей и знает все «под− водные камни». Воображение состоятельных заказ− чиков иногда разыгрывается не на шут− ку. Аквариумисты рассказывают, что один из клиентов, например, пожелал, чтобы аквариум со скатами ему вмон− тировали прямо в пол — по всей длине двадцатиметрового офисного коридо− ра. Насилу его отговорили: такой аква− риум оказался бы негуманным для рыб.

ÖÅÍÀ ÂÎÏÐÎÑÀ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Дорогое удовольствие — офисный акулятник (цилиндрический аквариум с акулами). Считается, что он оригиналь− ным образом разряжает пространство и атмосферу в офисе. Экземпляр такой хищной рыбки стоит около трех с по− ловиной тысяч долларов. Зато смот− рится эффектно! Впрочем, дорогие большие аквари− умы заказывают не так часто. Однако в компании «Морской Аквариум на Чис− тых прудах» говорят, что у них бывают очень масштабные проекты, стоимость которых сопоставима со стоимостью квартиры в Москве. Самый распро− страненный офисный вариант — аква− риум на 400−600 литров. Весьма ходо− вые «размеры» также — от 600 до 1 000 литров. Цена таких проектов очень ин− дивидуальна — от нескольких десятков до сотен тысяч долларов. Одно время особым шиком счита− лось держать в аквариуме пираний. Теперь это уже позавчерашний день. Нынче в моде — уникальные дизай− нерские решения. «Сейчас, например, становится актуальным авторский стиль Такаши Амано — это воспроиз− ведение уголков живой природы с японским “характером”», — говорит Ирина Каширина, менеджер аквари− умного салона «Аква Лого».

Модная водная стихия Какие аквариумы пользуются спросом у корпоративных клиентов Ìîðñêîé àêâàðèóì, ñòèëü «Êîðàëëîâûé ðèô»

 íåì ïîâòîðÿåòñÿ êàðòèíà íàñòîÿùåãî ìîðñêîãî ðèôà: ìíîãî æåñòêèõ ìàäðåïîðîâûõ ëèáî ìÿãêèõ êîðàëëîâ, êîëîíèé ðàçëè÷íûõ ïîëèïîâ íàðÿäó ñ îäèíî÷íûìè àêòèíèÿìè. Ïî ñòåíêàì àêâàðèóìà è â êàìíÿõ ïîëçàþò ìîðñêèå çâåçäû è åæè. Êàê ïðàâèëî, ìíîãî êðåâåòîê è ìàëåíüêèõ ïðè÷óäëèâûõ ðûáîê.

Ñòèëü «Ïñåâäîìîðå»

Îôîðìëÿåòñÿ «ïîä ìîðå», íî çàïîëíÿåòñÿ ïðåñíîé âîäîé.  àêâàðèóì ïîìåùàþò êàìíè, â êà÷åñòâå ãðóíòà çàñûïàåòñÿ êîðàëëîâàÿ êðîøêà. Çàïóñêàþòñÿ, êàê ïðàâèëî, ðàçëè÷íûå âèäû ìàëàâèéñêèõ öèõëèä. Äëÿ äåêîðàöèè èñïîëüçóþò êàìíè, ìàêåòû çàòîíóâøèõ êîðàáëåé, êóâøèíû, ðàêîâèíû, èñêóññòâåííûå êîðàëëû, à ðûá âûáèðàþò íàèáîëåå ÿðêèõ. Ìîäíàÿ òåíäåíöèÿ ïîñëåäíèõ ëåò — îôîðìëÿòü àêâàðèóìû â ñòèëå «Çàòîíóâøèé ãîðîä».

Ãîëëàíäñêèé ñòèëü

«Çèìíèé» ñàä â ìèíèàòþðå. Îñíîâíîé óïîð â ýòèõ àêâàðèóìàõ äåëàåòñÿ íà ðåäêèå, êîëëåêöèîííûå, äîðîãîñòîÿùèå ðàñòåíèÿ, ïîýòîìó ðûá â íèõ ñîâñåì íåìíîãî, îíè ìîãóò è âîâñå îòñóòñòâîâàòü.

Ñòèëü Òàêàøè Àìàíî

ßïîíñêèé ñòèëü, «áîíñàé» â àêâàðèóìèñòèêå: êàìåííûå ñòóïåíè è ñêàëû, áóéñòâî çåëåíè, êàê íà óòîí÷åííîé àêâàðåëè. Èñïîëüçóþòñÿ òîëüêî íàòóðàëüíûå äåêîðàöèè: êîðÿãè, êàìíè è æèâûå ðàñòåíèÿ.

По стоимости и красоте с морски− ми сравнимы аквариумы, выполнен− ные в голландском стиле. Это подвод− ный сад с большим количеством раз− нообразных растений и особым светом. Рыб туда сажают совсем не− много — лишь для создания движе− ния. Такой живой аквамир тоже очень прихотлив и не может обойтись без внимания специалистов.

Ñòîèìîñòü íåêîòîðûõ àêâàðèóìíûõ ïðîåêòîâ может быть вполне сопоставима со стоимостью квартиры в Москве На волне популярности и морские аквариумы. «Коралловый риф» — са− мый дорогой вариант. Минимальный объем аквариума для такого «кусочка морского дна» — 120 литров. Живые камни, кораллы, бело−голубые тона, уникальные морские рыбы и животные, особый свет… По словам Павла Мок− рушина, исполнительного директора компании «Морской Аквариум на Чис− тых прудах», сложность работы заклю− чается не столько в монтаже и установ− ке самого аквариума, сколько в том, чтобы мир внутри него потом жил.

Сейчас очень распространен стиль «Псевдоморе» — пресноводный аквари− ум, имитирующий морской: искусствен− ные камни и кораллы, специальный фон, подсветка и яркие пресноводные рыбы, похожие на морских. Такой вариант обхо− дится в четыре−пять раз дешевле «ори− гинала», к тому же за ним проще ухажи− вать, что позволит потом немного сэконо− мить на абонентском обслуживании. С технической точки зрения, устано− вить аквариум можно почти в любом офисном помещении. Нужны только ро− зетки для подключения оборудования, и

Аквариум «под ключ» Услуга

Цены, руб.

Âûåçä ñïåöèàëèñòà, îáìåð è ðàñ÷åò ñòîèìîñòè àêâàðèóìà

Îò 1 500

Óñòàíîâêà è îôîðìëåíèå àêâàðèóìà «ïîä êëþ÷»(íà 120 ë)

Îò 25 000 — òèïîâîé âàðèàíò; îò 100 000 — ýêñêëþçèâíûé âàðèàíò

Ãàðàíòèéíîå îáñëóæèâàíèå

Îò 4 500 â ìåñÿö

Àáîíåíòíîå îáñëóæèâàíèå

Îò 3 000 â ìåñÿö

Èñòî÷íèê: äàííûå êîìïàíèé

желательно, чтобы поблизости (хотя бы на этаже) была вода — для еженедель− ной замены части воды в аквариуме. Постпродажный сервис — одна из статей дохода аквариумистов. «99% клиентов, заказывающих у нас круп− ные аквариумы, потом и обслужива− ются у нас же, — говорит Павел Мок− рушин из «Морского Аквариума на Чистых прудах». — А 1% — это люди, которые сами уже давно занимаются аквариумистикой и знают, как ухажи− вать за своим водным миром». В первые месяцы после установки ак− вариума особенно велик риск гибели его обитателей, поэтому специалисты реко− мендуют не экономить и заплатить фир− ме за гарантийное обслуживание. В этом случае именно она будет нести ответ− ственность за жизнь и здоровье всех рыб и растений, и если кто−то из них погиб− нет — заменит бесплатно. Потом можно перейти на обычное абонентное обслу− живание, которое в Москве обходится в сумму от трех тысяч рублей в месяц. Ус− луга подразумевает, что как минимум раз в неделю в офис будет приезжать спе− циалист и проводить все необходимые процедуры для поддержания аквариума в презентабельном виде: чистить грунт, протирать стекла, менять фильтры, про− верять лампы, тестировать воду на ток− сичные соединения, лечить рыб и расте− ния, если они больны. Хозяевам же аква− риума достанется только почетная и не лишенная приятности обязанность регу− лярно кормить рыб. Впрочем, и эту обя− занность при желании вполне можно пе− репоручить автокормушке. В некоторых компаниях клиенту пред− ложат также оформить страховой полис от повреждений (протечки) аквариума. Предосторожность не лишняя. «Обо всем нужно заранее позаботиться, особенно если у вашего соседа снизу сделан ре− монт за три миллиона долларов», — предупреждает Павел Мокрушин.

АВГУСТ 2007 #15 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

89

СРЕДА ОБИТАНИЯ $ÅÌÅÉÍÛÅ ÖÅÍÍÎÑÒÈ

На «партийной» работе Екатерина Чинарова

Предприниматель Наталья Крапивина, директор компании Brandstorm, в прошлом учебном году сменила для своего тринадцатилетнего сына Артема четыре государственные школы. Âñÿêèé ðàç ïðè÷èí áûëî ìíîæåñòâî — áåñêîíå÷íûå ïîáîðû, òðåíèÿ ñ äèðåêòîðîì è ðàññêàçû ñûíà âðîäå: «Ãåîãðàôè÷êà ãîâîðèò, ÷òî ìû èäèîòû, è ñòó÷èò ëèíåéêîé ïî ãîëîâå!» Íàòàëüÿ âñå ÷àùå ïîäóìûâàåò î ÷àñòíîé øêîëå, íî äî êîíöà íå óâåðåíà, äàäóò ëè òàì ðåáåíêó äîñòîéíûé îáúåì çíàíèé, ïîäãîòîâÿò ëè â âóç. Äà è ïëàòèòü ïðèäåòñÿ îêîëî 10 òûñÿ÷ äîëëàðîâ â ãîä…

Ч

астную или государственную школу выбрать? Такой вопрос встает перед многими родителя− ми (а не только перед Натальей) задолго до начала каждого учебного года. Среди успевших сделать выбор в пользу частной школы, по данным исследования Topschools от компании Begin Group, 67% считают свой опыт удачным, при этом 42% отзываются о предшествовавшем взаимодействии с частными школами негативно. В то же время вокруг негосу− дарственного образования ходит столько слухов, что те, кто еще с ним не сталки− вался, нередко испытывают к частным школам недоверие. Чтобы развеять мно− гие слухи, иногда достаточно познако− миться поближе с тем, что представляет собой сегодняшняя российская частная школа и в каких условиях она работает. Бизнес это или не бизнес?

90

«НОУ бизнес!» Начиналось все, как водится, на за− ре кооперативного движения в России. Именно в форме кооперативов в нача− ле 1990−х годов и стали в Москве со− здаваться первые частные школы. Официальный же статус негосудар− ственного образовательного учрежде− ния (сокращенно — НОУ) они получи− ли лишь после того, как в 1992 году был принят закон «Об образовании». С точки зрения законодательства НОУ — это некоммерческие предпри− ятия, со всеми вытекающими из этого статуса ограничениями в хозяйствен− ной деятельности и распределении прибыли. Источники дохода любой частной школы — это вступительные и ежемесячные взносы, спонсорская помощь, гранты и государственные дотации.

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

По мнению большинства экспертов, частную школу можно назвать бизне− сом с очень большой натяжкой.

— Я знаю массу случаев, когда чело− век, который открыл школу, не интере− суется прибылью — просто потому, что он учит в этой школе собственных детей. Есть компании, которые открывают школу «для своих» («Газпром», напри− мер) и, как следствие, не только не тре− буют от такого предприятия сверхдохо− дов, но и субсидируют его, — говорит Наталья Виноградова, руководитель УЦ «Перспектива».

— Без государственной поддержки этот, с позволения сказать, «бизнес» вообще не смог бы существовать, — уверена Ирина Боганцева, директор «Европейской гимназии». — Нам предо− ставляются помещения с арендной пла− той гораздо ниже рыночной. Иначе ни−

$ÅÌÅÉÍÛÅ ÖÅÍÍÎÑÒÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

какие родители не потянули бы эту рен− ту. Кроме того, в Москве ввели норма− тивное финансирование для негосудар− ственных школ. Раньше тоже финанси− ровали, но нестабильно, по принципу «что со стола упадет». Сейчас же я могу, зная количество учеников, рассчитать до копейки, сколько мне дадут. Вплоть до прошлого года частные школы, как образовательные учрежде− ния, имели немало налоговых льгот. Но поправки к закону «Об образовании» и новый Налоговый кодекс лишили НОУ большинства привилегий. «Мы сегодня, как банки и нефтяные компании, платим налог на имущество и землю», — гово− рит Наталья Виноградова. Не освобож− дены НОУ и от налога на прибыль, если таковая образуется. Зато не нужно пла− тить НДС, что само по себе — большое подспорье.

— Государство нас поддерживает… Но сказать, что пестует, холит и лелеет, нельзя, — говорит Ирина Боганцева. — За прошедшие пятнадцать лет отноше− ние государства стало более позитив− ным. По крайней мере, чиновники привыкли к тому, что частные школы су−

менялся собственник, и в июле школу попросту выкинули из занимаемого по− мещения — еще до истечения догово− ра аренды. Со слов директора Елены Мартышевой, все это напоминало рей− дерский захват: три десятка человек силой прорвались в помещение и за− баррикадировались внутри. Школа, кстати, занимала здание на протяжении тринадцати лет и служила экспери− ментальной площадкой Российской академии образования. Не свои помещения — серьезное ограничение для этого рода деятель− ности. Ирина Чапланова тоже жалуется на отсутствие ощущения стабильности, хотя школа «Приоритет», директором которой она является, имеет договор аренды на пять лет. «Многие директо− ра могли бы сделать больше, но просто боятся вкладывать деньги», — объяс− няет Наталья Виноградова. Догадайтесь, кого власти попросили освободить помещения, как только здания бывших детских садов вновь понадобились городу? Правильно, все те же негосударственные школы. От− мена льготной ставки аренды «из−под

По мнению большинства экспертов, ÷àñòíóþ øêîëó â Ðîññèè ìîæíî íàçâàòü áèçíåñîì ëèøü ñ î÷åíü áîëüøîé íàòÿæêîé ществуют: это ни у кого из них, как бы− вало раньше, не вызывает шок. У «ветеранов», работающих на рынке частного школьного образования по де− сять–пятнадцать лет, помещения нахо− дятся, как правило, в собственности. Школа «Самсон», например, с 1996 года обосновалась в здании бывшего детско− го сада. Пришлось провести серьезную перепланировку и ремонт и достраивать спортивный комплекс с бассейном. «Ев− ропейская гимназия» шесть лет назад выкупила половину школы и только сей− час приблизилась к тому, чтобы оконча− тельно рассчитаться по кредиту. Но, как ни крути, собственное помещение дает школе гарантию стабильности и воз− можность серьезно развивать «мат− часть». Ирина Боганцева говорит, что вкладывала бы деньги и в ремонт арен− дованного помещения, если бы аренда была долгосрочной — например, на де− сять лет. Но мало кто из арендодателей по нынешним временам готов заключать договор на таких условиях. Школам, снимающим помещения, подчас приходится несладко. Сейчас, например, в самом разгаре конфликт, возникший вокруг школы «Аспекты об− разования», что работала в районе станции метро «Беляево». У здания по−

города» в 2006 году тоже сильно уда− рила по НОУ. Как следствие, расценки на частное школьное образование сразу же поднялись на 30–40%. В целом же количество негосудар− ственных школ на московском рынке за последние пять–шесть лет остается стабильным. Какие−то из них закрыва− ются, на их место приходят новые. Многие считают, что частных школ в Москве может быть гораздо больше, но мало кто торопится в эту нишу.

— Дело даже не в сложности лицен− зирования, — говорит Наталья Вино− градова, — а в выборе помещения, приспособленного для образователь− ных нужд. Пока оно не будет соответ− ствовать требованиям Роспотребнад− зора, пожарной безопасности и усло− виям лицензирования, определенным еще в 1993 году, никто не даст вам ли− цензию. Сами условия лицензирования ста− бильны, излишних придирок, утвер− ждает эксперт, нет. Плата за обучение, которую уста− навливают школы, естественно, не бе− рется с потолка.

— Невидимая рука рынка и здесь наводит порядок, — разъясняет Ирина Боганцева. — Если в одной школе плата

Ирина Боганцева («Европейская гимназия»): Без государственной поддержки такой, с позволения сказать, «бизнес», как частная школа, вообще не смог бы существовать.

составляет 500 долларов в месяц, а в другой — две тысячи, то это не значит, что во второй качество образования в четыре раза выше. Но и чудес не быва− ет. Есть какой−то ценовой предел, ниже которого, я считаю, обеспечить качест− венное образование уже нельзя. Луч− шие преподаватели не будут учить бес− платно или за идею. Поэтому уровень оплаты может служить определенным критерием при выборе школы. Меня ча− сто спрашивают: почему вы столько денег берете? Я столько беру, потому что боль− ше не дают — на том уровне, на котором готовы платить. А на что потратить — так у меня такой список, чего я для школы еще не купила и не построила! «Бизнес−журнал» попросил своих собеседников оценить, какова, на их взгляд, минимальная планка стоимости обучения в частной школе в Москве, при которой не страдает качество об− разования. Большинство назвало сум− му в 15 тысяч рублей в месяц.

Кабинет директора Специфика деятельности диктует свои требования и к школьным управ− ленцам. Директор постоянно находится между молотом (родителями учеников) и наковальней (государством). «Обладая правом выдавать аттестат государ− ственного образца, мы должны соответ− ствовать стандартам, спускаемым свер− ху, — объясняет Владимир Лазарев, директор школы «Премьер». — Родите− ли же зачастую требуют от директоров совершенно другие вещи: компьютер− ную грамотность, много английского, драму, экономику. Приходится тща−

АВГУСТ 2007 #15 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

91

СРЕДА ОБИТАНИЯ $ÅÌÅÉÍÛÅ ÖÅÍÍÎÑÒÈ

«Ветераны» частного школьного образования Восемь старейших негосударственных школ Москвы Название

Год основания

Специализация

Расположение

Стоимость обучения в год / руб.

«Åâðîïåéñêàÿ ãèìíàçèÿ»

1992

Ìåæäóíàðîäíûé áàêàëàâðèàò

Ïîïåðå÷íûé ïðîñåê, 1à; 3−ÿ Ñîêîëüíè÷åñêàÿ óë., 3

îò 400 òûñ.

Ëîìîíîñîâñêàÿ øêîëà

1991

Àíãëèéñêèé ÿçûê, þðèñïðóäåíöèÿ, ãóìàíèòàðíî− ýñòåòè÷åñêàÿ, ýêîíîìè÷åñêàÿ, èíôîðìàòèêà

Ìîæàéñêîå ø., 31, êîðï. 2; Àìèíüåâñêîå ø., 18, êîðï. 4

315−400 òûñ.

«Ïðåìüåð»

1992

Ìåæäóíàðîäíûé áàêàëàâðèàò, ïðîåêòíàÿ ðàáîòà

Øèïèëîâñêàÿ óë, 40, êîðï. 2

330 òûñ.

«Ïåðñïåêòèâà»

1992

Óãëóáëåííîå èçó÷åíèå èíîñòðàííîãî ÿçûêà, ìíîãîôóíêöèîíàëüíûé êóëüòóðîëîãè÷åñêèé öåíòð

Ñóìñêîé ïð., 2à

165 òûñ.

«Ïðèîðèòåò»

1991

Óãëóáëåííîå èçó÷åíèå èíîñòðàííîãî ÿçûêà

Æèâîïèñíàÿ óë., 54à; Æèâîïèñíàÿ óë., 46à

200 òûñ.

«Ñàìñîí»

1992

Øêîëà çäîðîâüÿ, ëèíãâèñòèêà, ýêîíîìè÷åñêàÿ, ãóìàíèòàðíî−ýñòåòè÷åñêàÿ

Êëåíîâûé á−ð, 7, êîðï. 2

280−400 òûñ.

«Øêîëà ñîòðóäíè÷åñòâà»

1990

Ãóìàíèòàðíî−ýñòåòè÷åñêàÿ, þðèñïðóäåíöèÿ, ëèíãâèñòèêà

Á. Êîììóíèñòè÷åñêàÿ óë., 9à

297 òûñ.

«Ýëëàäà»

1996

Êëàññè÷åñêàÿ ãèìíàçèÿ, ìåæäóíàðîäíûé áàêàëàâðèàò

Óë. Êîøêèíà, 6

îò 300 òûñ.

тельно продумывать программу, чтобы угодить и тем и другим, не в ущерб ка− честву образования». Частные школы приближены к рынку и зависят от спро− са. Жизнь требует одного, а министер− ство — другого. У родителей школьников разговор короткий: если у вас есть то− то и то−то, то мы приходим и приносим деньги. Вот так и живут НОУ, упражня− ясь в гуттаперчевости. Школа требует высоких стандартов и от учителей. Найти хорошего препода− вателя достаточно проблематично. До− стойные оклады помогают, но это не универсальное средство. Учителя в не− государственном секторе тоже гораздо ближе к школьникам и их родителям. «У нас все прозрачно: регулярно проходят встречи с родителями, где им объясня− ют, на что тратятся ежемесячная оплата и немаленький (в среднем 30–60 тысяч рублей. — Прим. ред.) вступительный взнос», — говорит Владимир Лазарев. Руководят школами как директора− педагоги, так и не педагоги. Кому это

удается лучше? Точного ответа нет. Ди− ректор НОУ обязан быть предпринима− телем, маркетологом, коммуникатором, даже политиком. «Для того чтобы обра− зовательное учреждение функциони− ровало и развивалось, нужны постоян− ные инвестиции, — поясняет Ирина Бо− ганцева. — Именно педагог понимает, какие это должны быть инвестиции. А бывает так, что финансами и менедж− ментом занимается не педагог. Мене− джер, нацеленный только на финансо− вую отдачу и снижение издержек, может погубить школу. Родители готовы пла− тить не просто так, а за что−то. Не толь− ко за бытовые условия, не только за еду хорошую, а за академические успехи. А обеспечить это, поверьте, гораздо сложнее, чем организовать для учени− ков четырехразовое питание». Впрочем, бывают и противоположные ситуации. Педагоги открывают свою школу, но они такие неважные мене− джеры, что у них все разваливается. Со своими прекрасными идеями они эле−

ментарно не умеют заработать денег. Подводя итог, можно сказать, что ус− пешны лишь те школы, где директор — учредитель, готовый вкладывать и уме− ющий зарабатывать.

Дорогие первоклашки! Ежегодно частным школам прихо− дится сдавать своего рода «вступи− тельные экзамены» перед родителями. Каждый ученик приносит с собой не только цветы, но и вступительный взнос. Школы конкурируют за «дорогого» первоклашку, последовательно вы− страивая свой образ в глазах роди− телей: завоевывают награды в пре− стижных конкурсах, участвуют в олим− пиадах, считают число медалистов и процент поступивших в престижные вузы страны и мира, внедряют иннова− ции и благоустраивают территорию. Практически везде есть трех– пяти−ра− зовое питание, спортивные залы, бас− сейны, местами корты и театр. Отдавая ребенка в частную школу, родители ча− сто думают о том, как оградить его от дурного влияния. Малокомплектность классов и ценовые требования, конечно, еще не гарантируют хорошей компании, но эту проблему администрация школы пытается решить, отбирая учеников. «Я принимаю далеко не всех, смотрю прежде всего на адекватность детей и родителей», — признается Ирина Бо− ганцева («Европейская гимназия»). Родители же выбирают школу по самым разным критериям, и все же, согласно опросу портала 7ya.ru, осно− вополагающее значение имеет в пер− вую очередь репутация школы (57% опрошенных), квалификация педагогов (55%), близость к дому (43%). На отзы− Наталья Виноградова (учебный центр «Перспектива»): Многие директора могли бы сделать для своих школ больше, но просто боятся вкладывать деньги в арендованное помещение.

92

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

$ÅÌÅÉÍÛÅ ÖÅÍÍÎÑÒÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

вы знакомых ориентируется 35%, а ма− териальную базу внимательно изучают 11% принимавших участие в опросе родителей. Несмотря на то что частных школ в Москве, принимая во внимание гигант− ские размеры мегаполиса, немного — 220–240, сделать выбор отнюдь не просто. Гимназия, школа здоровья, ка− детская школа, итальянская, француз− ская, художественная, юридическая — на какой остановиться? Если обычные школы работают до 14–15 часов, а дальше — либо в круж− ки с бабушкой, либо домой самостоя− тельно, то практически все «частники» функционируют в режиме полупанси− она: школьник может здесь находиться до 18:00, а нередко и до 21:00. На рынке существуют и пансионы, ученики которых остаются в школе на всю неделю, а к родителям приезжают только на выходные и каникулы. В пре− делах МКАД школ−пансионов уже практически не осталось: все пере− брались за город. Стоимость обучения здесь, как правило, немного выше, а в школах, расположенных в «зоне повы− шенного комфорта и доходов» — на Рублево−Успенском шоссе, — дости− гает 80 тысяч рублей в месяц. Однако встречаются достаточно «бюджетные» пансионы. Можно, например, платить 25 тысяч рублей в месяц — и ребенок будет учиться, а заодно и укреплять здоровье в 75 км от столицы, в «Со− сновом Бору».

Школы частные vs государственные В чем родители видят недостатки тех и других? Частные школы 50

40 %

10 0

40

47

30 20

50

%

42 24 16

Школьная линейка Выбор школы для чада усложнен из− за отсутствия внятной системы оценки образования в нашей стране. В России регулярно публикуются TOP−10 и TOP–20 лучших частных школ, но ни

48

45 32

20

28

10 4

0

«Искусственно дружелюбная среда», не готовящая ребенка к сложностям жизни Недостаточно строгий контроль качества знаний Много проблемных детей Слишком маленькие классы Другое

Отсутствие индивидуального подхода Слишком большие классы Низкий уровень преподавания иностранного языка Отсутствие некоторых учителей−предметников Источник: компания Begin Group

один из опрошенных «Бизнес−журна− лом» директоров не готов признавать их объективность. «Рейтинги эти — ерунда, потому что включают самые фантасти− ческие показатели: площадь двора в квадратных метрах, количество логопе− дов на одного ученика, число книг в биб− лиотеке», — сетует Ирина Боганцева. В Великобритании рэнкинги част− ных школ имеют давнюю традицию, и главным критерием оценки служат ре− зультаты экзаменов GCSE и A−level, которые для выпускников одновремен− но являются вступительными экзаме− нами в вузы. Самый известный рейтинг

Ãîñóäàðñòâåííîé èëè ÷àñòíîé øêîëû, â êîòîðîé ó÷èëèñü áû îäíè àíãåëû, а архангелы преподавали, в природе нет Пожалуй, самые интересные с ака− демической точки зрения школы — это те, что ведут научно−исследователь− скую деятельность. Свои наработки в той или иной области они представляют на аккредитацию государственной ко− миссии, а та уже присваивает школе тот или иной статус. Так, «Самсон» получил статус «школы здоровья», «Эллада» — «школы с углубленным художествен− ноэстетическим развитием», «Пер− спектива» — с углубленным изучением иностранного языка, а «Европейская гимназия» и «Премьер» имеют между− народный статус школ бакалавриата.

30

Государственные школы

школ от The Financial Times учитывает академическую успеваемость на осно− ве суммарного среднего балла, полу− ченного каждым учеником, и среднего балла всех школьников на каждом эк− замене. Теперь, когда у нас в стране появил− ся Единый государственный экзамен (ЕГЭ), рэнкинг по английскому образцу имел бы смысл. Пусть даже эта «линей− ка» — несовершенная и кривая, но она одинаково кривая для всех, что прида− ет ей вид объективного инструмента. «Когда будет наработана единая база по оценкам, можно будет делать независимый рейтинг школ по успева− емости», — соглашается Владимир Лазарев из «Премьера». ЕГЭ, по его мнению, неплохая идея, но нужно по− нимать, что для объективной оценки не все предметы можно представить в ви− де тестов.

Но пока «мерить нечем», на что же смотреть родителям, выбирая школу? Естественно, первым делом на доку− менты — лицензию и сертификат. «Аккредитованная школа имеет право выдавать выпускникам свой сертифи− кат с гербовой печатью, и этот аттес− тат признается всеми вузами стра− ны», — поясняет Наталья Виноградо− ва. По закону частная школа должна иметь лицензию, а вот аккредита− цию — вовсе не обязательно. Аккре− дитацию можно получить лишь после пяти лет деятельности, и 90% москов− ских частных школ ее имеют. Тем бо− лее что это выгодно самим школам — поскольку только аккредитованные могут рассчитывать на нормативное финансирование из бюджета. «Но да− же если у школы аккредитации нет, это не страшно, — говорит Наталья Виноградова. — Дети просто сдают экзамены в базовой школе округа, ко− торую назначают для таких ситуаций, и получают обычный аттестат». Стоит также обратить внимание на то, как давно работает учебное заведе− ние. «Молодая» школа, сколь прекрас− ными ни были бы намерения ее педа− гогов, сама еще мало чему научилась, полагает Ирина Боганцева. Коллектив учеников и учителей складывается не за один год. Неплохо бы узнать мнение о школе учеников и их родителей. Ре− галии педсостава в виде званий «Учи− тель года» и прочих — тоже изрядные плюсы. Вполне нормально в частной школе (в отличие от государственных) воспримут и ваше желание поприсут− ствовать на уроке. Словом, выбирать нужно скрупу− лезно, но не забывать и о том, что иде− альных школ не бывает. «Школы, в ко− торой учились бы одни ангелы, а ар− хангелы им преподавали, в природе просто нет», — резюмирует Ирина Бо− ганцева.

АВГУСТ 2007 #15 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

93

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÈÍÄÅÊÑ ÒÓÐÎÂ

Уценка летней коллекции Ñåíòÿáðü — äîñòîéíîå ïðîäîëæåíèå ëåòà. Íî áîëåå äåøåâîå

К

ак отмечают работники турин− дустрии, уже лет пять в России не наблюдается акцентирован− ных «пиков» спроса на зару− бежные поездки. Спрос «размазан» во времени, и это свидетельствует о том, что россияне стали более гибкими по части планирования отпусков. Сен− тябрь, например, давно превратился в достаточно высокий туристический се− зон. А что? Погоды на средиземномор− ских курортах в это время стоят еще вполне летние, море — вполне теплое, между тем отельеры уже начинают по− этапно снижать цены, что весьма крас− норечиво проявляется в нашем Турин− дексе. Лидерами сентябрьской уценки ста− ли Болгария и Хорватия. По сравнению с прошлым Туриндексом туры в эти страны стали дешевле почти на 30%. Умеренно, в пределах 15−20%, поде− шевели Испания, Греция и Кипр. Пере− довики рейтинга самых популярных на− правлений зарубежного отдыха — Тур− ция и Египет — сбавили лишь около 10%. Противились общему тренду лишь цены на поездки в Париж, но это легко объяснимо: у «непляжных» туров осо− бая ценовая логика.

Израиль введет налог на туристов «Туристический» налог планирует ввести óæå â ýòîì ãîäó Ìèíèñòåðñòâî ôèíàíñîâ Èçðàèëÿ. ×èíîâíèêè âåäîìñòâà ïîäãîòîâèëè çàêîíîïðîåêò, ñîãëàñíî êîòîðîìó âñå èíîñòðàííûå òóðèñòû, ïðèáûâàþùèå â ñòðàíó, áóäóò äîïîëíèòåëüíî îïëà÷èâàòü ñâîå ïðåáûâàíèå â Èçðàèëå èç ðàñ÷åòà 1,5 äîëëàðà ÑØÀ çà êàæäûå ñóòêè, ñîîáùàþò ìåñòíûå ÑÌÈ. Çàêîíîïðîåêò ïåðåäàí íà ðàññìîòðåíèå ïðàâèòåëüñòâà è ìîæåò áûòü óòâåðæäåí â áëèæàéøèå ìåñÿöû. Äîïîëíèòåëüíûå äîõîäû îò èíîñòðàíöåâ, îöåíèâàåìûå â 25 ìèëëèîíîâ äîëëàðîâ â ãîä, ïëàíèðóåòñÿ íàïðàâèòü íà òóðèñòè÷åñêèé ìàðêåòèíã, òî åñòü íà ïðèâëå÷åíèå íîâûõ èíîñòðàííûõ òóðèñòîâ.

Подготовлено агентством туристических новостей tourprom.ru

Индекс туров на середину сентября ТОП−10 зарубежных направлений1

Минимальная стоимость турпакета, включая авиаперелет из Москвы, на взрослого

Тип тура

Примечания Àíòàëèÿ, âñå âêëþ÷åíî

1 (1)

Турция

$461

$505

$591

Îòäûõ íà ìîðå

2 (2)

Египет

$413

$417

$529

Îòäûõ íà ìîðå

Õóðãàäà

3 (4)

Испания

414

460

1 306

Îòäûõ íà ìîðå

Êîñòà Áðàâà, ñ çàâòðàêîì

4 (5)

Кипр

386

506

741

Îòäûõ íà ìîðå

Ëèìàñîë, ñ çàâòðàêîì

5 (7)

Болгария Тунис ≈

240 $562

266 $617

327 $695

Îòäûõ íà ìîðå

Çîëîòûå Ïåñêè, ñ çàâòðàêîì

6 (3)

Îòäûõ íà ìîðå

Ìîíàñòèð

7 (6)

Греция

439

486

640

Îòäûõ íà ìîðå

Õàëêèäèêè

8 (8)

Италия

404

506

1 229

Îòäûõ íà ìîðå

Ðèìèíè

9 (9)

Хорватия

418

435

Îòäûõ íà ìîðå

Èñòðèÿ

10(10)

Франция

866 —

Îòäûõ, ýêñêóðñèè

Ïàðèæ, ñ çàâòðàêîì

587 1 010 1 (…) — ìåñòî â ïðåäûäóùåì èíäåêñå , è ≈ — äèíàìèêà öåí Пояснения к индексу. Ðåéòèíã íàèáîëåå ïîïóëÿðíûõ íàïðàâëåíèé çà− ðóáåæíîãî îòäûõà îñíîâàí íà àíàëèçå ðåçóëüòàòîâ ïðîäàæ âåäóùèõ ðîññèéñêèõ ñåòåé òóðèñòè÷åñêèõ àãåíòñòâ ñ îòïðàâëåíèåì â óêàçàííûé ïåðèîä.  êà÷åñòâå îñíîâû äëÿ ðàñ÷åòà èíäåêñà âçÿò áàçîâûé òóð áåç ýêñêóðñèîííîãî îáñëóæèâàíèÿ íà îäíîãî âçðîñëîãî ÷åëîâåêà ñ ïðîæè− âàíèåì â ñòàíäàðòíîì äâóõìåñòíîì íîìåðå ïðîäîëæèòåëüíîñòüþ 7 íî− ÷åé / 8 äíåé, â êîòîðûé âêëþ÷åíû (åñëè â ñòîëáöå «Ïðèìå÷àíèÿ» íå

94

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #15 АВГУСТ 2007

óêàçàíî èíîå): àâèàïåðåëåò èç Ìîñêâû, ìåäèöèíñêàÿ ñòðàõîâêà, ðàçìå− ùåíèå â îòåëå, äâóõðàçîâîå ïèòàíèå, òðàíñôåð àýðîïîðò — îòåëü — àýðîïîðò â ñòðàíå ïðåáûâàíèÿ.  òàáëèöå ïðèâîäÿòñÿ ìèíèìàëüíûå öåíû íà òóðû èç èìåâøèõñÿ íà ðûíêå íà ìîìåíò ïîäãîòîâêè íîìåðà ê ïå÷àòè äëÿ êàæäîé ñòðàíû è êàòåãîðèè îòåëåé. Äàííûå ïîëó÷åíû ñ ïîìîùüþ òóðèñòè÷åñêîé èíôîðìàöèîííî–ïîèñ− êîâîé ñèñòåìû ÒÓÐÛ.ru.