Бизнес-журнал №15 (148) за 2008 год

10

МОСКОВСКИЙ

ПОЧЕМУ АНТОН ТИТОВ ПРЕВРАТИЛ «ОБУВЬ РОССИИ» В ТОРГОВУЮ КОМПАНИЮ

#15 (148) 2008

14

ÏÎ×ÅÌÓ ÔÀÐÔÎÐ — ÁÈÇÍÅÑ ÄËß «×ÀÉÍÈÊÀ»

28

×ÒÎ ÁÓÄÅÒ Ñ ÀÂÒÎÐÛÍÊÎÌ ÏÎÑËÅ ÍÀÑÛÙÅÍÈß

40

ÊÀÊ ÓÂÅËÈ×ÈÒÜ ÑÒÎÈÌÎÑÒÜ ÊÎÌÏÀÍÈÈ ÑÍÈÆÅÍÈÅÌ ÏÐÎÄÀÆ

ÏÎËÎÑÀ ÐÀÇÃÎÍÀ ÃËÀÂÀ GM RUSSIA & CIS ÊÐÈÑ ÃÀÁÁÈ Î ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÌ ÀÂÒÎÐÛÍÊÅ

О КАКИХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ОПЕРАТОРАХ В РЕГИОНАХ МЕЧТАЮТ СЕТЕВЫЕ РИТЕЙЛЕРЫ 54

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЕСТЬ РАЗГОВОР

ДЕНИС ВИКТОРОВ

КАК БУДТО ПРО НАС РОССИЙСКИЕ АВТОРИТЕЙЛЕРЫ ПОСТЕПЕННО НАЧИНАЮТ ИНВЕСТИРОВАТЬ В УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ. ЧТО Ж, САМОЕ ВРЕМЯ ОСВЕЖИТЬ В ПАМЯТИ КОЕ ЧТО ИЗ КНИГ, ПРЕЖДЕВРЕМЕННО ВЫКИНУТЫХ НА ПОМОЙКУ.

азвать Артура Хейли большим мастером слова язык не пово− рачивается. Истин− ных литературных высот этому крепко− му автору производ− ственных романов не удалось достичь даже при мощной поддержке уни− кальной советской переводческой школы, творившей подлинные чудеса. И все−таки Хейли у нас печатали и читали. Печатали, поскольку цензоры и ре− дакторы умело акцентировали внима− ние на описаниях язв американского капитализма. Читали, потому что герои Хейли разъезжали на собственных автомобилях, пили мартини и посеща− ли ночные заведения, то есть самым обыденным образом занимались за− предельно манящими вещами. Теперь мы сами гордо восседаем в креслах личных автомобилей, оста− навливаемся в отелях, вылетаем за границу по делам из аэропортов. С тех пор сменилось, кажется, несколь− ко эпох. И только производственник Хейли до сих пор читается очень лег− ко, непостижимым образом резонируя с нашей современностью. По крайней мере менеджерам неуютных и безалаберных российских аэровок− залов так и хочется предложить освежить в памяти «Аэропорт», упорно ненавидящим своих по− стояльцев держателям гости− ниц — «Отель», жадным банки− рам — «Менял», циничным те− левизионным продюсерам — «Вечерние новости», а энерге− тикам, регулярно ставящим эксперименты по воссозданию тьмы египетской, — «Пере− грузку». Порой кажется, что все это — о нас, хотя автор в самом страшном сне не мог предполо− жить, что спустя три с лишним

Н

десятилетия его труды будут воспри− ниматься в далекой России чуть ли не как учебники по бизнесу. Перечитав недавно «Колеса» Хей− ли, я в очередной раз удивился со− звучности этого романа нашей дей− ствительности. Пробежав с десяток первых страниц, невольно останавли− ваешься и открываешь выходные данные. Все верно, книга увидела свет в 1971 году. Однако это вовсе не мешает героям обсуждать вопросы снижения вредных автомобильных выхлопов вкупе с перспективами массового использования электриче− ских и гибридных двигателей. На пе− риферии ключевой сюжетной интриги как−то сами собой проскакивают бортовые компьютеры, способные в экстренной ситуации взять управле− ние на себя, а также довольно подробно описанная глобальная на− вигационно−управляющая система, ассистирующая водителям и управ− ляющая трафиком. Полное ощуще− ние, что автор только что вернулся с прошлогоднего Франкфуртского ав− тосалона и немедленно за− сел за писанину.

Единственное, в чем не обнару− живается никаких созвучий, — эпи− зодическое описание работы дилер− ского центра. И дело не в том, что книжка устарела. Скорее, россий− ский автомобильный ритейл, уста− навливающий в последние годы один блестящий рекорд за другим, попро− сту не достиг той стадии развития, которую участники американского рынка оставили за кормой еще в на− чале семидесятых. Читая о том, как хозяин автосалона и его менеджеры чертями вертятся, чтобы не упустить ни одного клиента, я невольно загру− стил. Потому что недавно сам покор− но ожидал своей очереди на новую иномарку, выбирал из скудного пе− речня расцветок кузова, мирился с тем, что «установка» резиновых ков− риков почему−то оценивается в 0,3 нормо−часа. Один мой коллега вынужден был купить трехдверную модель популярной корейской мало− литражки, поскольку пятидверный семейный вариант дилеры обещали не ранее чем через полгода — с уче− том все той же очереди. Другой — приобрел вседорожник в куда более дорогом, чем требовалось, оснаще− нии. Ибо все мы знаем, что «базовые комплектации» фигурируют исклю− чительно в рекламе. Скоро откроется очередной Московский Международный автомобильный салон, в ходе кото− рого представители индустрии со− бираются обсудить грядущее «насыщение», а проще гово− ря — выравнивание спроса и предложения. Пока никто точно не знает, когда это самое насыщение наступит. Однако всем ясно, что рынок продавца со всеми его очевидными пе− рекосами неизбежно превра− тится в рынок покупателя. И вот это будет уже совсем другая игра.

1 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ВОКРУГ БИЗНЕСА СОДЕРЖАНИЕ

ВОКРУГ БИЗНЕСА

ТЕТ А ТЕТ

4 ÏÎÄ ÂÎÏÐÎÑÎÌ Какие опасности подстере− гают компанию при переходе из разряда малого бизнеса в «полутяжелый вес»?

НА СКОРОСТНОМ РЫНКЕ

49 ÄÅËÀ ПЕРЕХОДНЫЙ ВОЗРАСТ Как придать компании−аксе− лерату «второе дыхание».

50 ÑÒÐÀÕÎÂÀÍÈÅ СТРАХОВКА ОТ ВТО

8 ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛ ДВЕ ДЮЖИНЫ И ДЕВЯТНАДЦАТЬ В КВАДРАТЕ Почему биржевая игра под− час сродни поиску кривизны в колесе рулетки.

Глава GM Russia & CIS Крис Габби использует в России свой китайский опыт. Почему бы и нет, если оба рынка — стремительные.

ПОЛИГОН

ТЕМА

10 ÏÐÎÅÊÒÛ ДВИЖЕНИЕ ПО СПИРАЛИ

АВТОРЫНОК

Президент Всероссийского союза страховщиков Алек− сандр Коваль знает, что ждет отрасль в ближайшем буду− щем.

54 ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ТУПИК Чего хотят сетевые ритей− леры и чего не могут им предоставить региональные логистические операторы.

Что заставило Титова−сына вопреки принципам отца превратить новосибирскую производственную компа− нию «Вестфалика» в торго− вую «Обувь России», а большую часть производ− ства разместить в Китае. МАТЕРИАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ

Пока бурно растущий рос− сийский авторынок прощает игрокам недостаточную кли− ентоориентированность. Что будет, когда он достигнет точки насыщения? МЕХАНИКА БИЗНЕСА

60 ËÈÖÀ Людмила РАЗГУЛЯЕВА− БЛАГОНРАВОВА брэндирует тапочки, хотя рынка дизай− нерской домашней обуви как такового пока не су− ществует.

40 ÁÈÇÍÅÑ ÍÀ ÏÐÎÄÀÆÓ ПАРАДОКСЫ СТОИМОСТИ Иногда сокращение произ− водства и снижение продаж ведет к росту стоимости биз− неса.

Как основатель компании Slide Макс ЛЕВЧИН зараба− тывает миллионы на WEB 2.0.

Компания «Чайник», произ− водящая фарфор, укрылась от китайского ширпотреба в нише.

АВГУСТ № 15. 2008

68 ÄÐÓÃÀß ÆÈÇÍÜ КИНОЗАЛ.ТВ−2 Что и с помощью чего смот− реть по hd−телевизору 70 ÀÂÒÎ РОССИЙСКИЕ АВТОДЕБЮТЫ

ПЕРЕЗАГРУЗКА Citroёn кардинально пере− страивает в России каналы сбыта. Осталось дождаться результатов.

76 ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ ЯЗЫК РАССЛАБЛЕННОГО ТЕЛА

ДЖЕЛАТО ЧОКОЛАТО

2 Бизнес журнал

Carl Zeiss Cinemizer: волшеб− ные очки. — Logitech Pure−Fi Mobile: музыкальная присад− ка. — HTC Touch Pro: плюс прикосновение. — Nokia E71: бизнес−приемник. — Acer Aspire One: один за всех. — iriver Lplayer: мультимедиа — это просто. — Samsung L870: платформа на выбор. — AnyDATA ADU−310A: жаркий Интернет.

С чем автопроизводители идут на Московский между− народный автомобильный салон−2008.

44 ÍÎÓ-ÕÀÓ

Итальянский мороженщик Франко Казадеи пытается привить российскому по− требителю вкус. Вкус своего итальянского детства.

66 ÃÀÄÆÅÒÛ

Велопокупатели. — Сайт по продаже опыта. — Фьючерс на бензин. — Посуда из лис− твы. — Грузовой автостоп. — Энергия танца освещает.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

46 ÐÛÍÊÈ ЭВОЛЮЦИЯ ДИСТРИБУЦИИ Чем региональный дилер об− разца 2008 года отличается от регионального дилера−1998.

64 ÔÈÍÀÍÑÛ СТРАНА ФИНАНСОВОЙ ДРЕМЫ 16% россиян до сих пор предпочитают хранить день− ги дома.

Загадочное корпоративное самоубийство. Что в дей− ствительности стоит за кра− хом крупнейшей брокерской компании США Refco.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ПОД ВОПРОСОМ

КАКИЕ ОПАСНОСТИ ПОДСТЕРЕГАЮТ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ, ПЕРЕХОДЯЩЕЙ ИЗ РАЗРЯДА МАЛОГО БИЗНЕСА В «ПОЛУТЯЖЕЛЫЙ ВЕС»? Рост — это естественно

4 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

главное, возникает психологическая проблема: тяжело расставаться с теми, кто стоял у истоков дела. Но это необхо− димо. Иначе владелец бизнеса не смо− жет провести реструктуризацию, при− влечь профессиональных управленцев. Другая задача — необходимость изменения финансовой системы. Для малого бизнеса привычна простая схема движения денег «продал — ку− пил». Однако в фазе роста необходи− мым становится переход к более эф− фективному и сложному управлению финансами. Здесь требуются про− фессиональное планирование, разви− тие отношений с финансовыми инсти− тутами. До некоторых пор владелец бизне− са может позволить себе действовать интуитивно, изучая рынок экспери− ментальным путем. Однако с ростом бизнеса все чаще приходится прини− мать серьезные решения, в основе которых должен лежать серьезный маркетинговый анализ. Готов ли собст− венник нанимать кого−либо под мар− кетинговые задачи? На этот вопрос очень важно ответить еще до того, как из разряда «малых» компания перей− дет в «полутяжелый вес».

Нередко ключе− вые позиции в не− больших компаниях занимают друзья и родственники вла− Дмитрий дельца. На этапе Сироткин, становления бизне− ïàðòíåð ôèðìû са семейственность ALT (Ñàíêò− оказывается несо− Ïåòåðáóðã) мненным плюсом. Люди готовы ждать в надежде на перспективу. Однако с ро− стом бизнеса семейственность стано− вится тормозом. От менеджеров требу− ется все более высокий уровень пони− мания дела. Практически всегда часть друзей и родственников не могут соот− ветствовать новым требованиям. А

Сохранить ориентацию на клиента

Îïðîñ ïðîâåäåí «Áèçíåñ−æóðíàëîì» ñîâìåñòíî ñ

Фото: Erikute (Dreamstime.com)

Экспансия — ес− тественный путь развития любого бизнеса. В этом смысле малое предприниматель− Татьяна Заремук, ство нередко разви− äèðåêòîð ÎÎÎ ÊÖ вается особенно «Âèçèò−Àóäèò» высокими темпами, (Âëàäèìèð) что отражает по− требность перехода на новый уровень. Зачастую это свя− зано не столько с органическим ростом и развитием бизнеса, сколько с необ− ходимостью преодолеть многочислен− ные ограничения, сопутствующие малому бизнесу. Однако в ходе изме− нения статуса бизнесмены часто стал− киваются с существенными проблема− ми. Если опоздать с их решением или проигнорировать их, возникает риск потери собственности, рынка сбыта и прибыли. В фазе перехода на новую ступень развития растущее предприятие остро нуждается в более квалифицирован− ных кадрах, способных работать в ус− ловиях жесткой дисциплины. Именно в этот момент собственнику необходимо привлекать кадры в куда больших объ− емах, чем прежде. А эта задача не всегда легко решается в нынешней непростой ситуации на рынке труда. Среди других типичных проблем предпринимателей «среднего веса» — трудности с оформлением земли и не− движимости. Это осложняет процесс получения кредитов и выход на новые рынки, сопровождаемый к тому же по− иском своей ниши среди новых конку− рентов−«середняков». Кроме того, коллеги по бизнесу часто жалуются на усиление коррупционного давления и чрезмерное регулирование в некото− рых сферах деятельности, что осо− бенно болезненно для растущих ком− паний. В итоге многие собственники вынуждены осуществлять свои планы медленнее, чем ожидалось, преодоле− вая административное противодей− ствие.

Семейственность становится тормозом

В нашей отрасли все основано на правильном по− строении отноше− ний с людьми — Инна клиентами, партне− Аверьянова, рами, сотрудниками ãåíåðàëüíûé компании. Можно äèðåêòîð êîìïà− создать крупную íèè «Èííà−òóð» фирму, но обслу− (Åêàòåðèíáóðã) живать туристов так, что во второй раз они к вам уже не придут. Между тем один из ключевых показателей эффективности работы турфирмы — процент возврата туристов: на сло− жившемся рынке 80% продаж прихо− дится на постоянных клиентов и тех, кто пришел по рекомендации.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ПОД ВОПРОСОМ

Другая особенность нашей отрас− ли — меньшая зависимость от рекла− мы, чем, например, в классической торговле. Люди сегодня очень осто− рожны в выборе фирмы, которой до− веряют организовать их отдых. Дейст− вительно, самый дорогой отель — еще не гарантия качества. Да и не каждая экскурсионная программа придется по душе туристам. Вот почему для то− го, чтобы сформировать необходимый имидж, добиться высокого процента постоянных клиентов, нужны профес− сионализм и опыт. А значит, все зави− сит от того, с кем ты работаешь, от грамотно построенных технологий работы и, в конечном итоге, от уровня качества, который компания предо− ставляет.

Не все самим Главная опас− ность, с которой сталкивается любой малый бизнес в процессе перехода на следующую сту− пень, — кризис Зульфия управления. В про− Шарипова, цессе развития ос− äèðåêòîð новным условием êîìïàíèè эффективной ра− «Àëüôà−Öåíòð» боты становятся не (Óôà) столько количест− венные показатели, сколько качественный рост. Система управления, которая обеспечивает эффективную работу малого бизнеса, должна быть полностью реорганизо− вана. Ее нужно адаптировать к тем за− дачам, которые необходимо решать представителям сегмента бизнеса бо− лее «тяжелой» категории. При этом значимость эффективного перерас− пределения функций в рамках раз− личных подразделений возрастает многократно. Нередко излишняя цент− рализация, свойственная небольшим компаниям, превращается в настоя− щую проблему для растущего бизнеса. В итоге увеличивается прослойка кор− поративной бюрократии, возникает непродуктивное дублирование функ− ций, что в конечном итоге существенно сказывается на общих результатах. Один из путей преодоления кризиса роста — использование аутсорсинга, что позволяет оптимизировать струк− туру компании за счет обособления и передачи отдельных административ− ных функций за ее пределы. На Запа− де аутсорсинг активно используется именно в сегменте среднего бизнеса.

6 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

В России же отказ от самостоятельной реализации ряда административных функций в пользу аутсорсинга пока, как правило, продиктован скорее стремлением снизить издержки, а не задачами оптимизации структуры предприятия.

Можно и разориться Обычно в малом предприниматель− стве собственники одновременно явля− ются еще и топ−ме− неджерами. Однако Борис по мере роста сис− Брусиловский, тема управления ïðåäñåäàòåëü усложняется, а соб− ñîâåòà äèðåêòîðîâ ственники оказыва− ãðóïïû êîìïàíèé ются не готовы на− F1, ïðåçèäåíò ладить требуемое Íîâîñèáèðñêîé качество менедж− ÒÒÏ (Íîâîñèáèðñê) мента, действуя по старинке. Характерный пример — управлен− ческий учет. Пока бизнес был малым, контроль над ним во многом опирался на детальное знание собственниками− управляющими всех бизнес−процес− сов. Но по мере усложнения структуры управления, с приходом наемных ме− неджеров, собственники должны пе− реходить к управлению на основе ключевых показателей. Малый бизнес более мобилен и гибок, проще реаги− рует на изменение ситуации. Но с уве− личением его масштабов возрастает роль таких инструментов, как бюдже− тирование, прогнозирование и плани− рование, контроль хода выполнения планов. В малом бизнесе, когда количество персонала ограничено, отношения с собственниками носят во многом не− формальный, «семейный» характер. Предприятие же среднего масштаба уже не может обойтись без того, что определяется как «управление персо− налом». Требуются и новая система мотивации, и кадровый резерв. Кроме того, может понадобиться и куда более жесткая, чем прежде, регламентация деятельности работников. Собственники растущих компаний должны научиться разделять опера− тивное и стратегическое управление бизнесом. Если этого не произойдет, попытки управлять компанией метода− ми, присущими малому бизнесу, могут привести владельцев к крупным не− приятностям, а возможно, даже к ра− зорению.

Меняется отношение С ростом компа− нии изменяется прежде всего отно− шение к ней. Это касается и потреби− телей, и органов Евгений Мухин, власти, и контроли− äèðåêòîð рующих структур. ôèðìåííîé ñåòè Хотя сейчас прези− ìàãàçèíîâ дент и говорит о том, «Êàéðîñ» (Ñî÷è) что нужно облегчать условия для пред− приятий малого и среднего бизнеса, уменьшить количество проверок, мы пока этого на себе не ощущаем. Про− верять нас, «больших», проще, чем ка− кие−то мелкие структуры, где ни хозяи− на не найдешь, ни ответственного лица. Здесь ведь долго ходить не нужно: есть с кого спросить, люди никуда не пря− чутся, на все вопросы ответят, все, что необходимо, сделают. Мы больше на виду. И требуют от нас намного больше, чем с мелких предприятий, работаю− щих в том же формате, даже если речь идет о практически одинаковых мага− зинах, стоящих рядом. К сетевым пред− приятиям требования ужесточились. Наша компания начинала десять лет назад с небольшого магазина. А сейчас их у нас — 40. В последние три года мы растем особенно быстрыми темпами. Предложений по открытию магазинов поступает много, так что, как только появляется возможность (и в первую очередь кадровая!), мы рас− ширяем сеть. Что тормозит развитие? Прежде всего людские ресурсы. В компании работает около 700 человек, но дать больше кадровый рынок Сочи сегодня не в состоянии. Найти в городе квали− фицированную рабочую силу, будь то продавец или оператор кассового уз− ла, очень сложно. В итоге мы вынуж− дены были открыть свой кадровый центр, набирающий людей в Красно− даре, на Кубани, в Ростовской области. Для них мы снимаем в Сочи гостиницы, общежития — делаем все, чтобы обеспечить компанию кадрами. Я уве− рен: когда есть кадры, есть возмож− ность расширяться дальше. Кадров нет — развитие останавливается. По мере роста бизнеса нам порой казалось, что все сложности стали по− нятными и очевидными. Однако посто− янно приходится решать все новые и новые задачи, вызванные развитием компании. Это отчасти осложняет ра− боту, однако отступать некуда!

ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ

АНАТОЛИЙ ВАССЕРМАН

БИРЖЕВАЯ ИГРА — ПОИСК КРИВИЗНЫ В РУЛЕТОЧНОМ КОЛЕСЕ

ДВЕ ДЮЖИНЫ И ДЕВЯТНАДЦАТЬ В КВАДРАТЕ

ВКЛАД АЛЬБЕРТА ЭЙНШТЕЙНА В НАУКУ ОСТАЕТСЯ ПРЕДМЕТОМ СПОРОВ. ЕГО САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ НЕСОМНЕННА РАЗВЕ ЧТО В ОБЩЕЙ ТЕОРИИ ОТНОСИТЕЛЬНОСТИ. В ПРОЧИХ ЖЕ ТРУДАХ ОН В ОСНОВНОМ ПРОЯСНЯЛ ФИЗИЧЕСКИЙ СМЫСЛ ЯВЛЕНИЙ И ПОНЯТИЙ, НАЙДЕННЫХ ИЛИ ОБОСНОВАННЫХ ДО НЕГО. ЧТО ЖЕ, РАЗНИЦА МЕЖДУ ФОРМОЙ И СМЫСЛОМ ОЧЕВИДНА ДАЛЕКО НЕ КАЖДОМУ. И НЕ ТОЛЬКО В ФИЗИКЕ.

К

8 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

пользуют систему CAPTCHA (Completely Automated Public Turing test to tell Computers and Humans Apart — полностью автоматизиро− ванный тест Тьюринга для разделе− ния компьютеров и людей). На экран выводится случайный набор цифр и букв сильно искаженной формы, под разными углами, на пестром фоне… Надо ввести этот текст на клавиатуре. Человек справляется, а вот нынеш− ним программным распознавателям это пока не под силу (хотя уже при− Фото: AP Photo / Manish Swarup

ак бы то ни было, вклад Эйнштейна в околонаучный фоль− клор неоспорим. Он не только утвердил в массовом сознании образ великого уче− ного как чудака со странными манера− ми в затрапезном наряде (на чем я по− стоянно спекулирую), но и подкрепил этот образ множеством достоверных и легендарных историй. Так, однажды некая дама сказала: «Мой телефон очень трудно запомнить: 24361 (в те времена телефонные номера еще бы− ли коротки)». Он немедленно ответил: «Что же тут сложного? Две дюжины и девятнадцать в квадрате». Вроде бы нелепо заменять краткое число долгой цепочкой расчетов — но ученому, ищущему внутренние закономерности в разрозненных фактах, такой ход мысли привычен. Около века назад прославился ис− катель подобных закономерностей — индийский математик Рамануджан. Кто−то (фразу приписывают англий− скому математику Джону Иденсору Литлвуду, но сам он объявил эту атри− буцию ошибочной) даже сказал: «Для Рамануджана каждое натуральное число — личный друг». В самом деле, стоило назвать ему число — и он тут же указывал множество особенностей, выделяющих его на общем фоне. Недавно мне довелось выкачивать множество материалов из различных файлохранилищ. Для борьбы с авто− матическими системами сбора ин− формации в Интернете обычно ис−

Äüåðäü Øîðîø, áîëüøå èçâåñòíûé êàê Äæîðäæ Ñîðîñ, ïðîñëàâèëñÿ èãðîé íà ïñèõîëîãèè. Íî åñëè ðàçîáðàòüñÿ, åìó äàëåêî äî Íàòàíà Ðîòøèëüäà, êîòîðûé äåéñòâèòåëüíî áûë ãåíèåì ìèñòèôèêàöèè.

думаны некоторые трюки для обхода проверки). Обработав несколько тысяч таких наборов, я обратил внимание: во мно− гих из них мне видится регулярность. То цифры идут в порядке возрастания, то цифра повторяется несколько раз, то и вовсе текст симметричен… Генераторы случайных чисел, ис− пользуемые современными компьюте− рами (в частности, для формирования тестов CAPTCHA), вполне надежны. Строго говоря, генераторы эти псевдо− случайны — основаны на строго де− терминированных операциях, и выда− ваемая ими последовательность рано или поздно начинает повторяться, а потому ее в принципе можно вычислить заново. Но длина последовательнос− ти — до первого повтора — очень ве− лика даже по компьютерным меркам, а законы ее построения просты для ком− пьютера, но не поддаются пересчету «в уме». Дональд Эрвин Кнут посвятил тонкостям генерации псевдослучайных чисел громадный раздел своего фун− даментального труда «Искусство про− граммирования». Если его рекоменда− ции сейчас нарушают, то только спе− циально: например, ради ослабления криптографических систем. Так, раз− говоры по сотовому стандарту GSM де− кодируются в темпе произнесения на персональном компьютере десятилет− ней давности: разработку стандарта контролировали спецслужбы несколь− ких стран Западной Европы. Я не сомневаюсь: тестовые комби− нации, виденные мною, вычислялись без участия контрразведок. Выходит, я

ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ

просто подмечаю закономерности, ни− кем не предусмотренные, а образо− вавшиеся случайно. Появление таких закономерностей неизбежно. В самом деле, если какая− то последовательность действительно случайна, то не может быть никаких помех появлению там любых комбина− ций — включая и подчиненные како− му−то правилу. Наоборот, если в по− следовательности данных не найдется вовсе ничего закономерного — она не вполне случайна. Именно таковы комбинации, выби− раемые людьми, например, в качестве паролей. Кто, будучи в здравом уме (и не зная всех этих математических ню− ансов), установит, например, пароль 12345678? Учет подобных психологи− ческих правил заметно облегчает вскрытие чужих секретов.

еще Владимир Ильич Ульянов, полити− ка — концентрированное выражение экономики, так что политическим кон− сультантам вроде меня приходится вникать в хозяйственные тонкости). Не удивительно, что профессиональные аналитики усмотрели в них множество закономерных образов. Рассказы биржевых игроков — и, разумеется, обозревателей — изобилуют эффект− ными терминами: любой постоянный читатель «Бизнес−журнала» без труда перечислит множество заклинаний наподобие «бокового тренда». Конечно, цены любых товаров (в том числе и биржевых, включая ценные бумаги) в основном определяются ре− альными законами — вроде соотно− шения спроса и предложения. Зная состояние рынка, можно зачастую предугадать довольно многое. Напри−

ПРОФЕССИОНАЛЫ И ЛЮБИТЕЛИ ПЫТАЮТСЯ НАЙТИ ЗАКОНОМЕРНОСТИ В ПОТОКЕ БЕСЧИСЛЕННЫХ МЕЛКИХ СЛУЧАЙНОСТЕЙ. В ТОМ ЧИСЛЕ ВЫЗВАННЫХ ДЕЙСТВИЯМИ ДРУГИХ ТАКИХ ЖЕ ИГРОКОВ Мне, конечно, далеко до искусства Рамануджана. Тот, наверное, вообще не смог бы выбрать себе цифровой пароль: видел бы закономерности в любой комбинации. Но и для меня не вполне случайной выглядела добрая половина виденных мною заведомо случайных чисел. Ложную регулярность можно под− метить, разумеется, не только в числах. Швейцарский психолог Герман Рор− шах подобрал десяток симметричных клякс сложной формы. По тому, какие образы обнаруживает человек в пят− нах, можно многое узнать о его внут− реннем состоянии. Тест Роршаха уже добрый век один из популярнейших в психологии. Да и Шекспир устами Гам− лета напоминает, сколь многочислен− ные образы можно разглядеть в обла− ках — и как быстро они меняются. Опытный царедворец Полоний не только по придворным рефлексам вы− нужден соглашаться: облако, указан− ное принцем, и впрямь напоминает то кота, то крота, то кита… Столь же скоротечно меняются и графики бесчисленных биржевых сводок, кои мне приходится наблюдать в экономических новостях (как отмечал

кинулись избавляться от своих бумаг. Ротшильд через подставных лиц скупил их по дешевке — и в одночасье стал богаче на порядок. Впрочем, скуплен− ные бумаги он вернул правительству: богатств ему хватало, а в обмен на свою щедрость он получил высочайший по тому времени статус. Но поводы для психологических трюков возникают редко. Проекты вроде автозаводов слишком медли− тельны для нетерпеливых игроков. Ты− сячи профессионалов и миллионы любителей мечутся, пытаясь сыграть на быстрых колебаниях — найти зако− номерности в потоке бесчисленных мелких случайностей (в том числе и случайностей, вызванных действиями других таких же игроков). Встречая названия теорий вроде «технического анализа», я поневоле вспоминаю легенды о Рамануджане и собственный опыт опознания регуляр− ностей в результатах работы генерато− ра случайных чисел. Понятно, какое− то правило усмотришь. Но неведомо — какое и надолго ли его хватит. Не зря аналитики предупреждают: играя на Форексе, первые 20–30 тысяч долларов непременно потеряешь. Ну а дальше — как повезет.

мер, не надо быть Гамлетом, чтобы предвидеть: открытие нового автоза− вода снизит среднюю по отрасли нор− му прибыли. Но реальные взаимосвязи чаще всего долгосрочны: тот же автозавод за день не построить. В то же время на естественные правила налагается множество мелких случайностей. Слух о строительстве автозавода может и не подтвердиться — хотя бы потому, что потенциальные инвесторы, прикинув возможный спад прибыли, предпочли вложить деньги в другую отрасль. Правда, слухи, предположения и прочие движения человеческих душ также подвержены некоторым законо− мерностям. Зная их, можно немало предсказать. В наши дни игрой на пси− хологии особо прославился Дьердь Шорош (после переезда из Венгрии в Америку известный как Джордж Со− рос). Но были и до него мастера этого жанра. Так, Натан Ротшильд, первым — благодаря заранее нанятой эстафете конных гонцов — узнав исход битвы при Ватерлоо, демонстративно распродал изрядную партию ценных бумаг бри− танского правительства. Прочие бир− жевики решили, что битва проиграна, и 9 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ИНОГДА ОЧЕНЬ ПОЛЕЗНО ВОВРЕМЯ ПРЕВРАТИТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ — В ТОРГОВОЕ

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

СТАС СОКОЛОВ

ДВИЖЕНИЕ ПО СПИРАЛИ

НОВОСИБИРСКАЯ КОМПАНИЯ «ОБУВЬ РОССИИ» НЕ СКРЫВАЕТ СВОИХ АМБИЦИЙ — СТАТЬ УЖЕ В БЛИЖАЙШИЕ ГОДЫ ЕСЛИ НЕ ОБУВНОЙ «ЕВРОСЕТЬЮ», ТО, ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ, ОБУВНЫМ «СВЯЗНЫМ». МЕЖДУ ТЕМ ЕЩЕ ТРИ ГОДА НАЗАД МНОГИЕ КОЛЛЕГИ ВООБЩЕ СОМНЕВАЛИСЬ, ЧТО ВЛАДЕЛЬЦУ КОМПАНИИ АНТОНУ ТИТОВУ УДАСТСЯ ВЫБРАТЬСЯ ИЗ ПОД РУИН ПРЕДПРИЯТИЯ, СОЗДАННОГО В НАЧАЛЕ 90 Х ЕГО ОТЦОМ. бувным бизнесом от− ставной офицер Ми− хаил Титов занялся по возвращении в Россию после служ− бы в Восточной Гер− мании. Наработан− ные связи помогли наладить поставки добротной и сравнительно недорогой немецкой обуви. В стране тогда, не− смотря на наступивший капитализм, было все еще довольно худо с любы− ми товарами, поэтому торговля пошла «на ура». В 1995 году созданная Титовым компания «Вестфалика» начала де− лать первые шаги от оптовой торговли в сторону создания собственного про− изводства. Поначалу это была своего рода «отверточная сборка»: к готово− му уже импортному голенищу будуще− го сапога приклеивалась импортная же подошва. Чтобы снизить издержки, «Вест− фалика» стала лить подошвы само− стоятельно: в этом случае они обходи− лись почти в шесть раз дешевле. Од− нако настоящий переворот в компании произошел после августа 1998 года, когда привычный и вездесущий им− порт внезапно подорожал в пять раз. Ввозить обувь (даже без подошв) ста− ло невыгодно, и Михаил Титов решил серьезно заняться производством, тем более что в этом направлении уже был создан неплохой задел. Пустующих заводских цехов в Но− восибирске было тогда хоть отбавляй, и менее чем за четыре года «Вестфа−

О

Об авторе: Ñòàñ Ñîêîëîâ — «Íîâîñèáèðñêèé Áèçíåñ− æóðíàë» 10 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

лика» превратилась в многопрофиль− ное предприятие, включавшее, поми− мо собственно обувного производства, овчинно−меховой завод, фабрику ме− ховых изделий, фабрику деталей низа обуви, колодочное производство и да− же собственный кожевенный завод. Титов шутил тогда: «Еще немного, и мы займемся разведением овец». Зани− маться самостоятельным выпуском всех комплектующих предпринимате− лю пришлось, в общем−то, не от хо− рошей жизни: поставщиков, которые были бы способны обеспечить «Вест− фалику» нужными объемами доста− точно дешевого сырья и комплектую− щих, на российском рынке просто не было. Насмотревшись на то, как работают его коллеги в Италии и Гер− мании (где созданы целые промыш− ленные кластеры с обувной специа− лизацией, выпускающие все, что не− обходимо для пошива обуви в одном месте), он попытался построить ма− ленький производственный рай собственными силами. И нельзя сказать, чтобы постав− ленная цель совсем не была дости− гнута. В годы расцвета (2003–2004) производство обуви на «Вестфалике» достигало миллиона пар в год — боль− ше в России тогда выпускал разве что челябинский «Юничел».

Три беды Титов−старший очень гордился ус− пехами: роль промышленника ему была явно более лестна, чем статус торговца, что вообще было (да и се− годня остается) особенностью миро− восприятия людей его поколения. Не случайно после того, как «Вестфали−

ка» занялась активным наращиванием производственных мощностей, компа− ния практически забросила сбытовое направление. В него не вкладывалось практически никаких средств, а раз− витие созданной предприятием «фирменной» сети магазинов было фактически пущено на самотек. Существовали, конечно, формаль− ные требования к желающим работать под маркой «Вестфалики», однако за соблюдением их никто толком не сле− дил. В результате в «фирменных» ма− газинах компании торговали порой чем угодно. Доходило до того, что обувь других поставщиков, которые требовали предоплаты, приобрета− лась на средства, сэкономленные на оплате поставок «Вестфалике», — ведь она предоставляла партнерам солидный товарный кредит. В резуль− тате значительная по масштабам — более 100 магазинов — торговая сеть на деле оказывалась малоэффектив− ным и совершенно неуправляемым инструментом, который трудно было использовать для целенаправленного развития брэнда. Немало проблем создавало и раз− дувшееся производство. Логика раз− вития каждого из направлений требо− вала все больше ресурсов, а сил на то, чтобы уследить за всем, у Михаила Титова уже явно не хватало. Напри− мер, овчинно−меховой завод начал выпуск одежды — нормальное и есте− ственное решение. Однако сбыт этой продукции требовал освоения совер− шенно нового рынка. С большим за− пасом были взяты «Вестфаликой» и производственные мощности. Вспо− минается сюрреалистическая картин−

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

ка, когда на открытии очередного про− изводства в цехе размером с полови− ну футбольного поля стояла… всего пара станков. В результате издержки предприятия явно начали обгонять прибыль. Может быть, с этой проблемой и удалось бы справиться, если бы не китайский импорт, который буквально хлынул в страну, начавшую мало−по− малу богатеть. Собственно, это был даже не импорт, а по большей части контрабанда, либо провозившаяся вообще в обход таможни через ка− захскую границу, либо растаможи− вавшаяся по серым схемам. Это делало подобную обувь порой су− щественно дешевле продукции «Вестфалики», у которой, наоборот, из года в год росла стоимость рабо− чей силы — ведь зарплаты в стране неуклонно увеличиваются последние пять–шесть лет. Титов буквально гру−

дью кидался на нерадивых таможен− ников, клеймя их в прессе и в каби− нетах чиновников, однако поток ки− тайской обуви из года в год только увеличивался. Возможно, именно борьба с серым импортом привела хозяина «Вестфа− лики» в политику. Предприниматель стал одним из самых видных активис− тов местного отделения КПРФ и так увлекся партийным строительством, что даже попытался сместить верхуш− ку местных коммунистов. Результатом этой деятельности стало полное фиа− ско: Титов испортил отношения и с местными властями, и с местной биз− нес−элитой (которая всегда пытается держать нос по ветру), и с однопар− тийцами.

Обувщик России Разочаровавшись в российском бизнесе, Михаил Титов к 2005 году

Íå ïûòàÿñü âñëåä çà ìíîãî÷èñëåííûìè êîëëåãàìè îòêðûâàòü îáóâíûå ñóïåðìàðêåòû â äóõå «âñ¸ äëÿ âñåõ», Àíòîí Òèòîâ ñäåëàë óïîð íà ðàçâèòèå ìîíîáðýíäîâûõ òîðãîâûõ òî÷åê.

практически отошел от дел. Компа− нию уже было поспешили «похоро− нить», однако именно тогда на рынок вышло совершенно новое предпри− ятие «Обувь России», созданное сыном Михаила — Антоном. Нужно сказать, что начинающему предпри− нимателю в тот момент было всего 24 года — многие его сверстники в этом возрасте большим успехом считают должность линейного менеджера. Впрочем, несмотря на возраст, Ан− тон мог похвастаться к тому времени солидным опытом в обувном бизнесе, куда пришел еще в 1998 году 17−лет− ним выпускником средней школы. К 11 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

чести его отца нужно заметить, что особенных поблажек в своей компании он сыну не давал — работа в «Вест− фалике» вовсе не была синекурой. Первое, что сделал Антон, это свернул до минимума оставшееся от отца производство. «Зачем пытаться делать в России то, что в соседнем Китае сделают не хуже, и притом су− щественно дешевле?» — здраво рас− судил предприниматель. В живых остались только цеха, вы− пускавшие зимнюю обувь: в ее себе− стоимости существенно выше доля сырья, цена которого одинакова для всех. Сохранено и даже преумножено было колодочное производство: в нем можно было использовать современ− ное высокопроизводительное обору− дование, обходившееся одинаково дорого любому предприятию — хоть китайскому, хоть немецкому. Да и ра− ботать на нем должен был более ква− лифицированный персонал. И все−таки обувь с брэндом «Вест− фалика» с рынка не исчезла. Просто выпуск многих моделей «Обувь Рос− сии» тихо перенесла в ненавистный еще недавно Китай. Там же шились наиболее трудоемкие элементы от− дельных моделей, закупались ком− плектующие и т. д. В общем, Титов− младший сумел обратить основного врага своего отца — китайских обув− щиков — если не в друзей, то по край− ней мере в ключевых партнеров. Основные же силы новой компании были брошены на создание соб−

«Обувь России» в деталях 2000

Оборот, млн руб.

1500 1000 500

27

20

18

0 120

Количество магазинов

100 80 60 40

27

20 0

2005

20

18 2006

12 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

2007

На 1 июля План на 2008 31 декабря 2008

ственной торговой сети. Часть мага− зинов бывших партнеров была вы− куплена, часть открыта с нуля, и за три года «Обуви России» удалось практически восстановить былую торговую сеть. Однако теперь это бы− ли собственные торговые точки, пол− ностью укомплектованные обувью, поставленной компанией Антона Ти− това.

Новые брэнды По большому счету, единствен− ным действительно ценным активом, который достался «Обуви России» от «Вестфалики», был одноименный брэнд. Далеко не у всех он вызывал восторг, однако эта марка была рас− кручена во многих регионах: с ней были готовы работать оптовики, ее хотели приобретать покупатели. Именно тогда Титов−младший при− нял решение, которое определило развитие компании на долгие годы вперед. Антон не стал пытаться вслед за многочисленными коллегами от− крывать обувные супермаркеты, в ко−

замечательная — сделать магазины, которые торговали бы обувью, по− ставляемой чуть ли не напрямую с фабрик. Мы даже в нескольких мага− зинах швейные машинки поставили для создания полного эффекта при− сутствия». Креатив дизайнеров потом, кстати, стоил немалых нервов сотрудникам магазина: туда периодически наве− дываются покупатели и просят то подшить голенище, то подбить колод− ку. Фабрика ведь. Впрочем, развивать эту тему даль− ше не получилось: оказалось, что зарегистрировать брэнд «Фабрика обуви» по нужным компании Титова классам невозможно, и предприятию пришлось срочно искать для начав− шей уже работать сети новое имя. Им стала марка «Пешеход», которую Ан− тон просто купил в интернет−магазине. «Пешеход» существенно отличался от большинства аналогичных сетей, работавших тогда на сибирском рын− ке. Минималистское оформление ма− газинов, выкладка всего ассортимен−

ТИТОВ МЛАДШИЙ СУМЕЛ ОБРАТИТЬ ГЛАВНЫХ ВРАГОВ СВОЕГО ОТЦА — КИТАЙСКИХ ОБУВЩИКОВ — ЕСЛИ НЕ В ДРУЗЕЙ, ТО УЖ ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ В КЛЮЧЕВЫХ ПАРТНЕРОВ торых ассортимент формировался по нехитрому принципу «всё для всех», а сделал упор на развитие монобрэн− довых торговых точек. Никакой осо− бенной Америки здесь хозяин «Обуви России» не открыл: именно по такому пути развивается львиная доля миро− вого обувного ритейла. Однако для России этот путь был на тот момент (да и сегодня остается) отнюдь не мейнстримом. Назвавшись монобрэндом, компа− нии Титова пришлось лезть в тесный кузов марочных рамок. «Вестфали− ку» охотно покупали в основном жен− щины «после 40» с классическими предпочтениями. Ниша была хоро− шей, но определенно ограничивала развитие. В 2006 году «Обувь России» от− крыла первые магазины новой сети обувных дискаунтеров, которая пона− чалу называлась «Фабрика обуви». «Идея, — вспоминает Титов, — была

та в зале в коробках, ну и, разумеется, действительно низкие цены — все это вкупе с броскими вывесками и про− стым, но ярким (в стиле 20−х годов) оформлением делало «Пешеходы» куда более привлекательной альтер− нативой посещению «барахолок». Следующим шагом к диверсифи− кации брэнда стало создание женской марки Emilia Estra, которая продава− лась уже немного дороже, чем «Вест− фалика», и была рассчитана на мо− лодых модниц. Титов признается, что изначально этот брэнд задумывался чуть ли не как «премиальный». Но, трезво оценив свои силы, компания приняла реше− ние «снизить градус». «Для того что− бы продвинуть премиальную марку, нужна совершенно особая команда и принципиально иные ресурсы, — го− ворит Антон Титов. — На тот момент развития компании мы явно были к этому не готовы».

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Î÷åðåäíûì øàãîì ê äèâåðñèôèêàöèè ñòàëî ïîÿâëåíèå æåíñêîé ìàðêè Emilia Estra, êîòîðàÿ ïðîäàâàëàñü óæå íåìíîãî äîðîæå, ÷åì «Âåñòôàëèêà», è áûëà ðàññ÷èòàíà íà ìîëîäûõ ìîäíèö.

Креатив навсегда «Обувь России» — просто находка для бизнес−журналистов. Мало того что компания демонстрирует совер− шенно невиданную для своей отрасли открытость, так и информационных поводов генерирует едва ли не боль− ше, чем львиная доля участников рынка вместе взятых. Так, в прошлом году компания Тито− ва первой среди обувных ритейлеров запустила программу продажи обуви в кредит. Поначалу идея эта восприни− малась скептически и банкирами, и коллегами−обувщиками. Однако дело пошло: сейчас в осенне−зимний се− зон в кредит продается до 25% всей обуви. У компании уже три банка− партнера; есть магазины, в которых сидят одновременно по два кредитных менеджера, как будто это не обувной салон, а магазин дорогой бытовой техники. Продажи в кредит позволили существенно поднять и стоимость средней покупки. Если раньше в ма− газинах «Обуви России» покупка од− новременно двух пар была редкостью, то с введением кредитной системы появились прецеденты приобретения сразу трех или даже четырех пар — на всю семью. Впрочем, не все начинания оказа− лись столь успешными. Так, до сих пор буксует проект продажи обуви через гипермаркеты. В теории все выгляде− ло очень логично: «Обувь России» предлагает крупноформатным мага− зинам отдать в управление обувную категорию. «У нас, — говорит Антон Титов, — куда больше опыта здесь, и

мы могли бы существенно улучшить ассортимент обувных отделов, сохра− нив при этом весьма привлекательные цены. Нас в этом проекте интересова− ла даже не дополнительная прибыль, а наращивание объемов». Однако ги− пермаркеты пока остались глухи к этим предложениям. Не особенно успешным остается пока и проект по созданию «шуз−кор− тов» — обувных зон в торговых цент− рах, где на едином пространстве были бы представлены сразу несколько неконкурирующих марок. Первый «шуз−корт» «Обувь России» пыталась организовать своими силами в Омске. Однако никакой синергии не вышло: востребованными оказались «Вестфа− лика» и «Пешеход», а Emilia Estra и Ralf Ringer (открытый по лицензии) боль− шой популярностью не пользовались. Сейчас «Обувь России» готовит новый «новый проект» — франчай− зинг. По мнению Антона Титова, сегодня его компания уже может обес− печить и контроль над партнерской сетью. Да и с ассортиментом у фран− чайзи проблем быть не должно: в се− зон «весна−лето» у компании бывает до тысячи разных моделей. Хватит на любой магазин. К тому же и собствен− ная сеть теперь уже достаточно вели− ка, чтобы предложить партнерам не просто вывеску, а готовую бизнес− модель, с детально прописанными правилами работы.

Демократия и гласность Антон считает одним из главных конкурентных преимуществ своей

компании самостоятельность мышле− ния подчиненных. «Я не авторитарный руководитель, — признается Титов. — Железная дисциплина бывает полез− ной, но оборотной стороной такого стиля управления становится то, что подчиненные начинают выполнять распоряжения начальства даже тогда, когда прекрасно видят, что эти рас− поряжения неэффективны. А началь− ник всего знать просто не может». В «Обуви России» приказы принято сначала обсуждать, а потом уже вы− полнять. Это требует немного больше времени, зато люди берутся за рабо− ту с четким пониманием того, зачем они это делают. Завидную открытость демонстри− рует «Обувь России» и в плане рас− крытия информации. Финансовые показатели, которых в ином ОАО не допросишься, Титов «разглашает» безо всякого сожаления: «Какой смысл делать тайну из информации, которую конкуренты в любом случае могут получить, если захотят?» А вот для потенциальных инвесторов или кредиторов такие сведения могут быть очень полезны. В этом году «Обувь России» пошла и вовсе на беспрецедентный шаг — ввела в совет директоров компании независимого председателя. Им стал генеральный директор компании «БКС−Консалтинг» Игорь Ладыгин. Учитывая тот факт, что Титов является стопроцентным владельцем «Обуви России», этот шаг может показаться каким−то странным «пиаром». Однако сам Антон говорит, что независимые директора нужны прежде всего ему самому, для того чтобы всегда иметь взгляд со стороны на инициативы ком− пании. «В бизнесе главное — четко понять, чего ты хочешь, — уверен Титов. — Если ты выбрал направление, то нуж− но четко по нему двигаться, не пытаясь играть на чужом поле. Пока рынок еще может простить метания, но с его развитием такая ошибка сможет за один сезон обанкротить компанию». А «Обувь России», видимо, намерена работать долго. По крайней мере стратегию на ближайшие десять лет компания себе уже написала.

13 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

НАТАЛЬЯ БАСИНА

МАТЕРИАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛИ СТОЛИЧНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ФИРМЫ «ЧАЙНИК» МЕЧТАЮТ ТОЛЬКО ОБ ОДНОМ — О СОБСТВЕННОМ ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПОМЕЩЕНИИ. ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ ОНИ МОГУТ СДЕЛАТЬ СВОИМИ РУКАМИ. ЖИЗНЬ НАУЧИЛА. огда «Бизнес−жур− нал» заглянул в цеха «Чайника», основа− тель компании, а по с о в м е ст и те л ь ст в у главный художник, скульптор, технолог, электрик, сантехник и монтажник Дмитрий Шатров, как обычно, то ли что−то изобретал, то ли чинил электрический щиток. В полумраке сразу и не разберешь. Первое ощущение — типичное подпольное производство в парижском подвале! — быстро оказывается оши− бочным. На самом деле это настоящий

К

14 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

фарфоровый завод полного цикла, разместившийся на скромной площа− ди в 200 квадратных метров. Человек с улицы, разумеется, ничего тут не пой− мет, пока не увидит готовую продукцию и не начнет ахать от восхищения. Но профессионалы, частенько загляды− вающие в гости к Шатрову, наметан− ным глазом мгновенно подмечают важные детали. Вот печи для обжига — собственной конструкции и собствен− ного же изготовления, которые силами нескольких человек могут быть легко перенесены в другое место. А вот кружки, чайники и сахарницы с иде− ально круглыми ободками. Такой точ−

ности форм порой не удается добиться даже самым высокотехнологичным фарфоровым фабрикам. Очень уж капризен материал. Сегодня производственный коллек− тив «Чайника», состоящий из десяти человек, ежемесячно производит око− ло пяти тысяч фарфоровых изделий. Шатров знает, что это далеко не пре− дел, однако принимать на себя обяза− тельства по перевыполнению плана пока не собирается: «Бизнес — это не линейная функция. А определить, ка− кова потребность в наших изделиях на рынке, довольно сложно. Это не только наша проблема. В стране практически

ПОЧЕМУ ПРОИЗВОДИТЕЛИ ФАРФОРА ИЗ МОСКВЫ НЕ БОЯТСЯ КИТАЙСКОГО ШИРПОТРЕБА нет нормальных маркетинговых иссле− дований. В итоге никакие линейные методы прогнозирования не работают. Опросы потребителей? Увы, в этом случае результаты прямо зависят от того, кто и как формулирует вопросы. Так что развиваемся и растем мы очень осторожно. Ассортимент наращиваем постепенно, с оглядкой. К тому же мы и так постоянно рискуем, ведь выпуск каждой новой модели — это как рулет− ка. И вообще… все наше производст− во очень похоже на этакое старатель− ское ремесло. А в таких условиях быстро расширять дело довольно сложно. Да и фарфор — материал особенный. Характер у него очень жесткий: например, он не любит пью− щих. Да и с красками похожая история. Так что вперед мы идем, но не спеша».

Ретроспектива Все началось в 90−м, когда молодой художник−технолог бросил работу на чужой кооператив и решил заняться своим бизнесом. Правда, Шатров до сих пор не может точно сказать, чего ему хотелось больше: самостоятельно− сти деловой — или творческой. В мас− терской (а Шатров тогда был членом Союза художников) появились две печи для обжига фарфора. Производство постепенно расширялось, но сам по себе бизнес долгое время развивался совершенно хаотичным образом, «под крылом» у друзей и знакомых. Самостоятельной компанией «Чай− ник» стал лишь к 2001 году, а спустя еще некоторое время Шатров узнал, чем заканчивается тезис «Будем де− лать бизнес вместе». «Развод» с ком− паньоном, владевшим половиной биз− неса и заправлявшим кассой, стал не− избежен. Правда, вопрос решился без особых скандалов: делить было нече− го. Разве что долги. В итоге новейшая история «Чайни− ка» насчитывает совсем скромные пять лет. Первые два года ушли на утоми− тельное вылезание из долгов. Зато в те− чение последних трех лет компания ме− тодично удваивала результаты. Теперь Шатров может позволить себе работать c новыми клиентами исключительно по предоплате и безбоязненно опериро− вать понятием «минимальная закупка». А это, как ни крути, признак устойчиво− сти. Вот только по традиции Дмитрий не собирается взваливать на себя весь груз управленческих забот. Ведь до сих пор он не знает, что ему нравится боль− ше — личный бизнес или возможность творить без оглядки на начальников. Так

что в «Чайнике» сегодня три компаньо− на: старший, средний и младший. Ген− директор Юрий Буторин занимается статистикой, бухгалтерией, планирова− нием, а по совместительству демон− стрирует чудеса аэрографии и тести− рует новые технологии. С Шатровым Буторин встретился в столичном кино− театре «Эльбрус». Вернее, наоборот, это Шатров встретился с Буториным, поскольку Юрий был гендиректором «Эльбруса», а Шатров снимал у него помещение. Через несколько лет они стали работать вместе, а затем к ним присоединился младший компаньон, Алексей Буторин, совмещающий долж− ности коммерческого директора и ру− ководителя отдела продаж.

Свой рынок Обывателю никогда не придет в го− лову заняться бизнесом, связанным с производством фарфора. Во−первых, материал этот непредсказуем, требует не только знаний и опыта, но и любви. К тому же в России имеются Гжель,

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Дулёво и Вербилки, не говоря уже о множестве самодеятельных художни− ков, заполнивших своим авторским фарфором все художественные сало− ны. Однако Шатров утверждает, что конкуренции на этом рынке нет. А еще точнее, конкуренции нет в той нише, которую Дмитрий избрал для себя.

— Никаких секретов! — говорит Шатров. — Просто надо делать хоро− шую, веселую, приятную для человека продукцию. Недаром название нашего сайта — «Веселый фарфор». А еще… нужно все время двигаться. Понятно, что небольшому производству доволь− но трудно выжить. Так что у нас, как в гребле против течения: для того чтобы оставаться на месте, нужно работать изо всех сил. А чтобы двигаться впе− ред, грести еще сильнее. Или же — изобретать альтернативные способы передвижения. Так что наша основная задача — угадать и не «попасть». Но если ты понимаешь, что нужно людям, и можешь им это предложить — обяза− тельно выиграешь.

ПЕРВОЕ ОЩУЩЕНИЕ — ПОДПОЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО В ПАРИЖСКОМ ПОДВАЛЕ! — БЫСТРО ОКАЗЫВАЕТСЯ ОШИБОЧНЫМ. НА САМОМ ДЕЛЕ ЭТО НАСТОЯЩИЙ ФАРФОРОВЫЙ ЗАВОД ПОЛНОГО ЦИКЛА

15 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Правда, свою нишу компания на− шла не сразу. Долгое время «Чайник» работал как раз на рынке аксессуаров для «чайных церемоний». И очень не− плохо себя чувствовал — оригиналь− ные фарфоровые вещицы продава− лись на ура. А затем случилось то, что часто бывает с небольшими компания− ми: теплая, уютная норка в одно мгно− венье оказалась растоптана прохо− дившим мимо гигантом. Три года назад два оптовика заказали в Китае «все, что нужно для чая». То есть абсолютно все. Да еще и в огромных количествах. И «завалили» рынок — в прямом и пе− реносном смысле. Так что небольшим игрокам, и «Чайнику» в том числе, пришлось решительно пересматри− вать стратегию.

Как бы то ни было, «Чайник» такой то− вар нашел. Именуется он «Фляжка в подарочной упаковке «книга». Идея появилась в результате общения с по− лиграфической компанией «Трейд− стиль», которую с «Чайником» до сих пор связывают партнерские отноше− ния. В результате на рынке появилась фарфоровая фляжка в упаковке в ви− де книги, изображающей представи− теля определенной профессии. Сегодня в «модельном ряду» уже 42 профессии. Так что теперь именно фляжки являются для «Чайника» ло− комотивом продаж, что спровоцирова− ло подражателей на жалкие попытки изготовления подделок. Но в «Чайни− ке» эпигонов не боятся: слишком ве− лики предварительные вложения в со−

ИДЕАЛ ПРОИЗВОДСТВЕННИКА — РАБОТА БЕЗ СКЛАДА И ЗАКУПКА МАТЕРИАЛА РОВНО НА ОДНУ ПАРТИЮ. ПРИЯТНО ВЫПУСТИТЬ ТОВАР И ТУТ ЖЕ ПРОДАТЬ ЕГО. НО ТАКОЙ ПОДХОД УБИВАЕТ ХУДОЖЕСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС Поначалу решили наладить выпуск фарфоровых пивных кружек. Идея ка− залась беспроигрышной, однако большого прорыва почему−то не по− лучилось. Гендиректору приходилось самостоятельно ходить к продавцам и просить поставить хотя бы одну кру− жечку в уголок витрины. Правда, «свой» покупатель находился довольно быстро, однако выдающихся успехов добиться не удалось: кружки произво− дят все. Кстати, спустя некоторое вре− мя, когда пивные кружки уже давно не были главным товаром, Шатров из спортивного интереса в пять раз по− высил отпускные цены. Оптовики воз− мутились, два дня орали по телефону, а на третий раскупили все запасы подчистую. «Сегодня мы добились главного, — улыбается Дмитрий Шатров, — можем себе позволить производить то, что нам самим интересно и нравит− ся. А еще можем не гнаться за ежедневной прибылью. Но до этого состояния надо было до− жить. Дожить и удержать людей».

Локомотив Найти свой товар — большое искусство. А может быть, даже в чистом виде удача и случайность.

16 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

здание модели и выпуск первых проб− ных партий.

Философия Как каждый предприниматель− производственник, Шатров готов под− вести под свой бизнес прочную теоре− тическую базу.

— Согласно учению академика Александра Панченко, — объясняет Шатров, — модель поведения и при− рода успеха у горожанина и крестья− нина в корне отличаются. Точно так же отличаются природа поведения и ус− пеха у небольшого производства — и крупного предприятия.

Успех горожанина напрямую связан с узкой специализацией. Чем он более «специализирован», тем ему легче найти свою нишу, добиться успеха. Крестьянин же, напротив, универса− лен. Он вынужден все делать сам. И чем большими талантами он обладает, тем легче и проще ему жить. Мы тоже в какой−то степени «крестьяне». И наш успех напрямую связан с тем, на− сколько мы универсальны и можем все делать своими руками. Вообще же Шатров уверен, что в производстве фарфора как раз не− большие предприятия наиболее жиз− неспособны. «Гиганты» же обречены на провал, поскольку находятся в тис− ках извечного конфликта между про− изводственниками и художниками. Ведь, как говаривал Генри Форд, луч− ший продукт для конвейера — одна единственная модель, причем черного цвета. В «Чайнике» же все иначе, ведь Шатров одновременно и художник, и технолог, и начальник. А значит, оста− ется лишь пребывать в гармонии с са− мим собой и рынком.

Схемы и рынок При всех преимуществах, дарован− ных «Чайнику» форматом малого биз− неса, производство есть производство. А значит, невозможно забыть о сезон− ности спроса и необходимости под− держивать непрерывность процесса. Конечно, идеал любого производ− ственника — работа без склада и за− купка материала ровно на одну пар− тию. Очень приятно выпустить товар и тут же продать его. А еще лучше — производить уже проданное. Вот толь− ко Шатров знает: такой подход в состо− янии убить любое художественное производство. Именно художественная его составляющая испарится.

— Некоторые наши изделия можно продавать за безумные деньги, — го− ворит Шатров. — И их купят, потому что они действительно уникальны. Но не сразу. А значит, в таком случае худож− нику придется работать от случая к случаю. Но мы ведь не художест− венный салон, а производство! По− этому предпочитаем продавать дешевле, но постоянно, хотя и ог− раниченным тиражом. И, наконец, мы не идеалисты. Никакого «мас− сового спроса» на настоящие худо− жественные произведения никогда не было и не будет. Да и воспитание художественного вкуса населения не является задачей нашей ком− пании.

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Äìèòðèé Øàòðîâ (ñïðàâà) è Þðèé Áóòîðèí ìå÷òàþò, ÷òî êîãäà−íèáóäü ó íèõ ïîÿâèòñÿ ñîáñòâåííîå ïîìåùåíèå. Âñÿ íàäåæäà íà ïðîãðàììó ìîñêîâñêîãî ïðàâèòåëüñòâà «Èíêóáàòîð ìàëîãî áèçíåñà».

Главных сбытовых правил в «Чай− нике» два: не выпускать изделия, кото− рые не удается продать, и не делать слишком большие партии. «Мы рабо− таем не с товаром и не с ценами, а с людьми. И это главное, что мы поняли о бизнесе, — уверяет Шатров. — Ска− жем, при разработке моделей мы все время должны думать о том, чтобы на− ше изделие не «потерялось» на при− лавке, и потенциальный покупатель увидел и выделил именно этот товар». Проблем с поиском новых партне− ров на этом узком рынке нет. Однако же отследить, где, как и почем прода− ются выпущенные изделия, довольно трудно. Правда, руководители компа− нии и не пытаются проводить тоталь− ный мониторинг. Некогда. «Чайник» работает с несколькими закупщиками, которые затем продают изделия ри− тейлерам всех мастей. Дальше не проследишь. «Мы видим наши изде− лия, — сообщает Шатров, — и у даль− них знакомых, которые приобрели их

за совершенно фантастические день− ги, и по телевизору — на столе у изве− стных персон. А однажды мои дети пришли покупать спортивное снаря− жение в магазин «Сплав» и увидели там наши фляжки».

Магазинная эпопея Многие производители мечтают стать еще и немножко продавцами. Три года назад «Чайник» открыл соб− ственный магазинчик. Теперь его за− крыли, и этот опыт партнер Шатрова Юрий Буторин называет сейчас не иначе как «платным обучением». Ока− залось, торговый бизнес в корне отли− чается от производственного. Теперь в компании ставят очередной экспери− мент: развивают дистрибьюторский бизнес, предлагая на своем складе наряду с собственным товаром еще и продукцию коллег. Если все получится, «чайники» начнут строить сеть мага− зинов. Почему бы не рискнуть — осо− бенно после того, как столько при− шлось пережить!

Гений места С регулярностью раз в два года «Чайник» переселялся с одного раз− рушенного завода на другой. В этих переездах закалился дух сотрудников

и руководителей, а умение быстро пе− реместить печи для обжига оказалось далеко не лишним. Теперь хозяева «Чайника» мечтают, что у них когда− нибудь появится собственное помеще− ние. Вся надежда на программу мос− ковского правительства «Инкубатор малого бизнеса». «Надеемся, что к нам отнесутся с пониманием, поскольку мы — производственная компания, — говорит Буторин. — А в Москве произ− водственников очень мало. Кроме того, мы создаем рабочие места и обучаем сотрудников». И с другой проблемой малых пред− приятий — заемными деньгами — «Чайник» сталкивается постоянно. Банкиры предлагают компании «вы− годные условия». Однако условия эти совершенно не впечатляют Шатрова. Да и не выполнить их. В качестве зало− га банки хотят видеть оборудование. А для этого нужно предъявить соответ− ствующие документы на его покупку. А печи у Шатрова без паспортов: делал− то он их своими руками. Так что деньги производственникам приходится за− нимать у знакомых. Проценты ниже, и никаких залогов. Что же касается ре− путации, то она у «Чайника» крепкая. Под стать фарфору — материалу с ха− рактером.

17 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ДЖЕЛАТО ЧОКОЛАТО

АРТЕМИЙ АЛЕКСАНДРОВ

ПЕРЕЕХАВ ИЗ СОЛНЕЧНОЙ ИТАЛИИ В СЕВЕРНУЮ ВЕНЕЦИЮ, ДИЗАЙНЕР ФРАНКО КАЗАДЕИ ОТКРЫЛ ПЕРВУЮ В РОССИИ НАСТОЯЩУЮ ДЖЕЛАТЕРИЮ — КАФЕ, ГДЕ ПО ТРАДИЦИОННЫМ РЕЦЕПТАМ ГОТОВЯТ ИТАЛЬЯНСКОЕ ДОМАШНЕЕ МОРОЖЕНОЕ GELATO. 18 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

желато для него — это вкус детства. Сладкий и незабыва− емый. Мама держала лактерию — мага− зинчик, где в домаш− них условиях из све− жего молока готовилась всякая всячи− на. В том числе и джелато. Впрочем, еще важнее другое: Франко никогда не боялся работы. В том числе обычного ручного труда. С 1985 года в роли ди− зайнера, а заодно и ремесленника он вполне успешно зарабатывал изготов− лением эксклюзивных винтажных су− мок. А потом была поездка в Санкт− Петербург, который русские часто именуют Северной Венецией. Город понравился. Лишь одно поразило Франко до глубины души: за все время путешествия он не обнаружил ни одно− го кафе, где продавалось бы не изго− товленное промышленным способом, а правильное, домашнее мороженое.

— У меня сразу возникла идея от− крыть в Петербурге джелатерию, чтобы дать возможность жителям и гостям го− рода узнать вкус настоящего ручного мороженого, — вспоминает Франко. — Несмотря на то что мой прежний биз− нес действует, вся моя душа — в дже− латерии. Впрочем, говорить, что открыл я ее только «для души», тоже неверно. Теперь это мой главный биз− нес, ради создания которого я практи− чески все бросил в Италии и, можно сказать, родился здесь заново. Стал почти русским. Почему бы не открыть такое кафе на родине? Ответ очевиден. В Италии это− го добра столько, что для новичков просто нет места. Да и сам по себе ры− нок общепита в застое. В России же обнаружилась абсолютно пустая ры− ночная ниша. Да еще и все итальян− ское, как оказалось, здесь очень ува− жают.

— На рынке кафе и ресторанов в большинстве европейских стран ощущается застой, — говорит Каза− деи. — Зато Россия переживает сегод− ня что−то похожее на 80−е годы в Ита− лии, когда экономика росла бешеными темпами. Несмотря на массу труднос− тей, есть возможность заняться малым предпринимательством. А промыш− ленной и хаотичной Москве я предпо− чел Санкт−Петербург. Он нравится мне как город с более близкими к Ев− ропе архитектурой и атмосферой. Первая в городе джелатерия «Ве− неция» открылась на Невском прос− пекте, 107 в апреле прошлого года.

Д

Для того чтобы провести торжествен− ную церемонию, Франко понадобилось одиннадцать месяцев подготовки и около 200 тысяч евро. Все оборудова− ние, включая емкости и лопатки для мороженого, было закуплено в Италии. В России подходящих аналогов не на− шлось. Производства нет и, скорее всего, не будет. К тому же рынок дже− латерий невелик даже в Европе, так что все потребности рестораторов, из− бравших этот формат, легко решают несколько европейских поставщиков с историей и традициями. Труднее всего было арендовать по− мещение. Озаботившись этой пробле− мой, предприниматель из Италии быстро выяснил, почему его россий− ские коллеги столь бурно обсуждают вопросы, связанные с коммерческой недвижимостью. Да и сегодня аренд− ная плата сводит доход джелатерии практически к нулю.

— В Италии и вообще в Европе де− ла с арендой обстоят гораздо про− ще, — жалуется Франко Казадеи «Биз− нес−журналу». — Ставки не так высо− ки, а арендаторы защищены законом.

Занятно, но из общения с россий− скими чиновниками всех рангов пред− приниматель сделал довольно неожи− данный вывод: они гораздо гибче сво− их итальянских коллег! «Это может быть как плюсом, так и минусом, — по− ясняет Франко. — К сожалению, в Италии огромное количество очень строгих правил, которые мы вынужде− ны соблюдать и которые не дают раз− виваться малому и среднему предпри− нимательству, что, в свою очередь, от− ражается на экономике страны. Так, в Италии есть возможность брать прак− тически беспроцентные кредиты и займы, но сама процедура очень сложна, и в основном деньги получают те, кто наименее в них нуждается». Вот оно как! Как же именно российским властям следует помогать предпринимателям? На взгляд Казадеи, лучшей помощью стали бы облегчение бюрократических процедур и защита от третьих лиц, ко− торые могут так или иначе негативно повлиять на стабильность бизнеса. «Приведу пример. Вчера мы не смогли открыть кафе и понесли убытки из−за

НА ТО, ЧТОБЫ ОТКРЫТЬ В САНКТ ПЕТЕРБУРГЕ ПЕРВУЮ ДЖЕЛАТЕРИЮ, ФРАНКО КАЗАДЕИ ПОТРЕБОВАЛОСЬ 11 МЕСЯЦЕВ И ОКОЛО 200 ТЫСЯЧ ЕВРО. ТЕПЕРЬ ИТАЛЬЯНЕЦ МОЖЕТ ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ НАСТОЯЩИМ ГЕРОЕМ А в России приходится иметь дело с субарендой. И это огромный минус для предпринимателей, потому что возни− кает колоссальная спекуляция на не− движимости без какой−либо мини− мальной защиты и подстраховки арен− датора. Если бы правительство города позволило нам выкупить помещение или снизило аренду, мы были бы бес− конечно благодарны. Первое заведе− ние я открывал не с коммерческим ин− тересом, а чтобы приобщить людей к настоящему гастрономическому ис− кусству. Но если бы вопрос с недвижи− мостью решился, я мог бы открыть джелатерии и в других районах города. Казадеи очень хочет построить сеть. И не только для того, чтобы повы− сить отдачу от проекта. Многие в Се− верной Венеции до сих пор не знают вкуса настоящего домашнего мороже− ного. А это, на взгляд Франко, огром− ное упущение.

того, что, во−первых, было отключено электричество (без предупреждения), и у нас растаяло все мороженое, а во− вторых, нам перерезали провода электрических ставней. А поскольку жалюзи находились в закрытом состо− янии, мы не могли возобновить работу джелатерии. Мы позвонили в местную эксплуатационную контору и узнали: «Было распоряжение». Ничего себе! То есть порезали провода не только нам, но и нашим соседям, без предупреж− дения. Для Италии такая ситуация — нонсенс. А здесь это в порядке вещей». Франко легко делится и своими мыслями по поводу поддержки малого бизнеса и поведения самих предпри− нимателей: «Исторически сложилось так, что у Италии и европейских стран в целом больше опыта в коммерции и ремесленном производстве, а следо− вательно, больше профессионализма. В России же это пока присутствует в 19 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

меньшей степени, хотя страна сейчас переживает этап бешеного роста и по− степенно нагоняет Европу. Но посколь− ку в Европе больше опыта ведения своего бизнеса, то больше и структур, на которые тот или иной бизнес может опереться. В России такого пока нет. Зато здесь меньше конкуренция. В итоге многие этим пользуются и начи− нают спекулировать ценами на товары и услуги. Что же касается поддержки малого бизнеса, то я бы предложил урегулировать законы, касающиеся аренды. В частности, запретить суб− аренду и практику заключения догово− ров на 11 месяцев. А еще хорошо бы серьезно защитить предпринимателей, которые работают честно».

Пылкое мороженое Другая проблема итальянского предпринимателя носит исключитель− но производственный характер. Трудно достать хорошее, свежее цельное мо− локо!

— По идее, в России молоко долж− но быть лучше, чем в Италии, где коров обильно кормят различными специ− альными кормами, усиливающими их рост, — говорит Франко. — Здесь же система кормления другая, и во многих местах можно найти чистое, без при− месей молоко. Но вот обнаружить по− ставщиков, которые могли бы нам по− стоянно и в нужных объемах привозить такое молоко, очень трудно. Поэтому постоянно приходится пробовать и те− стировать множество вариантов. Мы еще так и не заключили ни одного дол− госрочного контракта: пытаемся найти лучшее молоко. В Италии в этом отно− шении я легко себя чувствовал, так как всегда знал, к кому обратиться. Поэто− му, если кто−то из читателей журнала может сделать нам подобные предло− жения, с удовольствием их рассмотрю. Может быть, и правда помочь ита− льянцу с молоком? Со свежими фруктами и ягодами, необходимыми для приготовления

Оргазм вкуса Чувственный, как сама Италия, вкус итальянского мороженого просто невозможно сравнить с об разцами конвейерной промышлен ной молочной индустрии, а уж тем более описать его. Во всяком слу чае, после того как первые кусоч ки сами растаяли во рту, сразу приходит на ум метафора… «вку совой оргазм». Чем же джелато отличается от обычного мороженого? Никакого отношения к желатину оно не име ет. Его туда не добавляют.

«Gelato» в переводе с итальянско го означает «замороженный», так что это замороженный десерт из цельного свежего коровьего моло ка и сахара с добавлением любых натуральных ингредиентов: све жих фруктов, ягод, шоколада, оре хов — всего, на что способна фан тазия повара или клиента, предва рительно заказавшего особый сорт. Подают десерт не шариками, а рожками и украшают сверху кон фетами, шоколадом или печеньем. Секрет богатого и насыщенно го вкуса джелато в том, что оно

20 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

имеет значительно меньшую жир ность, чем мороженое северо американского типа или промыш ленное мороженое: от 2 до 10 процентов против 10–18. До стигается это за счет использова ния молока только низкой жирно сти. Кроме того, у джелато большая ґ плотность, так как в не го не добавляется воздух. А вот производители промышленного мороженого всегда грешат этим, чтобы удвоить количество своего продукта, качество которого при этом ухудшается прямо пропор ционально. Джелато получается «менее за мороженным» и быстро тает во рту, позволяя немедленно испы тать гамму ароматов и вкусов. Кстати, этот десерт, строго говоря, и не является мороженым. Поэто му джелато лучше называть его же собственным именем. В конце концов, не принято же переиначи вать названия таких важнейших элементов итальянской кулинар ной культуры, как пицца или капу чино!

многих сортов джелато, чуть проще. Но и здесь с поставками случаются проб− лемы. Даже летом владельцу кафе не всегда удается отыскать предписанные рецептурами ингредиенты, не говоря уже о суровой русской зиме. Да, кое− что из ягод можно хранить в заморо− женном виде. Но, во−первых, далеко не всё, а во−вторых, вкус получается все−таки не тот. А это для Франко просто трагедия, ведь джелато для не− го — настоящий культ. Вот и остается возить ягоды из Италии. А еще — пас− ту из фисташек и лакрицу. Но все рав− но ассортимент приходится постоянно менять. Франко разводит руками: то, какие сорта джелато доступны сегодня, прямо зависит от ингредиентов, кото− рые удалось достать вчера. Зато само по себе количество сор− тов джелато ограничено исключитель− но фантазией мастера — или, по−ита− льянски, джелатьере. Со дня открытия «Венеции» Франко приготовил уже бо− лее 65 сортов. Шоколадное, ваниль− ное, дынное, фисташковое, йогурто− вое, клубничное, мороженое из голу− бики, крыжовника, малины, корицы… Ежедневно Казадеи предлагает от 18 до 24 вариантов. А главное, каждый день готовит мороженое сам. Лично. Техника затратная, а в прилавке−хо− лодильнике джелато дольше двух дней хранить нельзя. Но иначе никак невоз− можно. Традиция для Франко свята. Правда, весь ассортимент обычно удается распродать в тот же день. А значит, оправдались расчеты пред− принимателя, заранее купившего обо− рудование, которое позволяет справ− ляться с большими объемами произ− водства. Кстати, Франко умудрился обойтись без рекламы. Ни в момент запуска бизнеса, ни после она оказа− лась не нужна.

Трудности перевода Елена, жена Франко, уверена: кон− курентов у джелатерии еще нет и в по− мине. Как минимум попытки «перевес− ти» итальянские рецепты на русский у других мороженщиков пока не слиш− ком удаются. «В паре мест в Петербурге предла− гают якобы итальянское мороженое, но оно готовится с добавлением концент− ратов, — говорит Франко. — В Москве тоже есть кафе, которые даже называ− ют себя джелатериями. Но я сильно сомневаюсь, что кто−то из них делает все как подобает. Например, ходит на рынок и покупает свежие фрукты или держит массу из молока и сахара для

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

КАЖДЫЙ ДЕНЬ ВЛАДЕЛЕЦ «ВЕНЕЦИИ» ЗАНИМАЕТ МЕСТО ЗА СТОЙКОЙ. ТАК ПОЛАГАЕТСЯ. ВЕДЬ В СЕМЕЙНОМ БИЗНЕСЕ НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ КОНТАКТ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ — ЗАЛОГ УСПЕХА джелато, как мы, по десять часов, да− вая ей настояться. Что там говорить, даже в Италии очень непросто найти истинное домашнее мороженое, сде− ланное без единой примеси, суррога− тов и синтетических добавок. Многим, увы, легче купить несколько килограм− мов готового концентрата и получить тем самым больше выгоды». Не опасается ли предприниматель, что его модель вскоре начнут копиро− вать десятки последователей? «Логика здесь такая же, как и в любом бизне− се, — отвечает он. — Если обнаружит− ся, что джелатерии приносят доход, что есть перспективы для их развития, многие начнут этим заниматься». Впрочем, если учесть, что в россий− ских условиях рассчитывать на до− стойный доход от джелатерий пока не приходится, конкурентов «Венеции» придется ждать долго. Известные российские или совме− стные с иностранными предприятия, гиганты молочной индустрии, легко могли бы себе позволить запуск и рас− крутку мощных сетей джелатерий. Но Франко не верит, что это случится. Крупным корпорациям не слишком ин− тересно заниматься таким трудоемким и в то же время низкоприбыльным бизнесом. Кроме того, даже если по− явятся такие сети, сами по себе объ− емы бизнеса будут подразумевать промышленный подход к приготовле− нию и закупке ингредиентов. А значит, исчезнет главное — домашний вкус, индивидуальный подход к клиенту и неповторимая атмосфера. Кстати, по− следнее имеет не меньшее значение, чем правильное изготовление джелато. А ведь следует учитывать еще и кад− ровую проблему.

— К подбору и подготовке персона− ла, — говорит Елена, — мы с Франко подходили очень ответственно, по− скольку хотели сделать сервис и гос− теприимство такими же, как это приня− то в Италии. Но увы: людей, умеющих работать так, как в Европе, в России пока мало. Особенно это заметно в сфере обслуживания. Приходится го−

товить сотрудников, начиная с самых азов. Практически во всех российских заведениях существует огромная дис− танция между посетителем, обслужи−

вающим персоналом и хозяином. Мы же пытаемся свести ее к нулю. Вот почему в лучших традициях европейских семейных ресторанчи− ков каждый день в зале и за стойкой «Венеции» — владельцы, Франко и Елена. «Наши гости должны чувство− вать себя здесь не просто уютно, а по−настоящему как дома», — говорит Франко Казадеи. По нашим меркам эти итальянцы очень наивны и как−то чрезмерно искренни. Но, возможно, именно за это мы и любим все италь− янское. В том числе вкусное домаш− нее мороженое.

21 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ТЕТ А ТЕТ КРИС ГАББИ

ВЛАДИМИР ПАЛКИН

НА СКОРОСТНОМ РЫНКЕ

ЗА ЧЕТЫРЕ МЕСЯЦА, ПРОВЕДЕННЫХ В КРЕСЛЕ УПРАВЛЯЮЩЕГО ДИРЕКТОРА GENERAL MOTORS RUSSIA & CIS, АНГЛИЧАНИН КРИС ГАББИ УСПЕЛ ХОРОШЕНЬКО ОСМОТРЕТЬСЯ НА РОССИЙСКОМ АВТОРЫНКЕ И ДАЖЕ, КАК ОН САМ УВЕРЯЕТ, ИЗРЯДНО ПРОНИКНУТЬСЯ РУССКИМ СТИЛЕМ ЖИЗНИ. ЖИТЬ И РАБОТАТЬ НА БУРНО РАЗВИВАЮЩИХСЯ РЫНКАХ, ПОХОЖЕ, У НЕГО ВОШЛО В ПРИВЫЧКУ. осле Шанхая мне ни− чего не страшно», — говорит Крис о мос− ковском трафике, ка− ковой он, в отличие от многих столичных автолюбителей, на− ходит «вполне дисциплинированным и комфортным». Наши бизнес−реалии для нового главы GM по России и СНГ — под стать трафику. Говоря о России, он то и дело пускается в срав− нения с Китаем, из которых выводит немало аналогий. Семь лет, проведен− ные Крисом в Поднебесной в качестве одного из руководителей совместного предприятия GM, — неплохая база для сравнительного анализа.

«П

Производство с приставкой «пере» — «Риски автопроизводителей: возможен ли кризис перепроизводства в России и когда?» — такую тему соби− раются обсуждать на конференции в рамках Московского международного автомобильного салона — 2008. Пока в нашей стране разворачивается дис− куссия о перепроизводстве, GM от−

крывает собственное крупное произ− водство в Шушарах под Санкт−Петер− бургом…

— Что−что, а перепроизводство российскому авторынку, полагаю, не грозит. Помню, когда я приехал в Ки− тай в 2000−м, там за год с трудом рас− ходилось около тридцати тысяч наших автомобилей. Когда уезжал через семь лет, показатели сбыта перевалили за полмиллиона. Примерно на середине своего «китайского пути» я стал час− тенько мучиться опасениями по поводу кризиса перепроизводства. Оно и по− нятно: любой производитель очень ос− торожно относится к очередному шагу в той или иной стране, ведь на кону — огромные инвестиции. Но всякий раз я убеждался, что повода для беспокой− ства нет. По скорости развития ваш рынок сильно напоминает китайский. Мы очень внимательно наблюдаем здесь за экономическими процессами и из− менением спроса. С одной стороны, по числу продаваемых автомобилей Рос− сия в следующем году, вероятно, ста− нет рынком № 1 в Европе, так что во−

Чуть медленнее рынка Ïîçèöèÿ GM íà ðàçëè÷íûõ ìèðîâûõ ðûíêàõ â 2007 ãîäó Ïî ñðàâíåíèþ ñ 2006−ì, â 2007 ãîäó ìèðîâûå ïðîäàæè àâòîìîáèëåé GM âûðîñëè ñ 9,1 äî 9,4 ìëí øò., à îáùàÿ äîëÿ ðûíêà GM ñîêðàòèëàñü ñ 13,5% äî 13,3%. Дивизион GM / рынок Продажи, млн шт. Доля рынка, % GMNA / Ñåâåðíàÿ Àìåðèêà GME / Åâðîïà GMLAAM / Ëàòèíñêàÿ Àìåðèêà, Àôðèêà, Áëèæíèé Âîñòîê GMAP / Àçèàòñêî−Òèõîîêåàíñêèé ðåãèîí Èñòî÷íèê: GM Automotive Operations Financial Review

22 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

4,5 2,2 1,2 1,4

23 9,5 17,2 6,9

прос о насыщении не может не подни− маться. С другой стороны, по количе− ству автомобилей на тысячу жителей Россия, в сравнении с Европой, по− прежнему остается на довольно низком уровне. И, по нашим оценкам, сово− купный объем инвестиций, поступаю− щих в автомобильную отрасль, вполне пропорционален потенциалу роста российского рынка. Здесь все еще есть возможности для прихода новых игроков. Поэтому в кратко− и средне− срочной перспективе я не вижу риска перепроизводства.

— Ускорение, с которым движется наш авторынок, наверное, заставляет производителей испытывать пере− грузки?

— Суть в том, как бизнес в целом справляется с бешеными темпами ро− ста. Имеется в виду создание команды поставщиков компонентов, развитие дилерской сети и так далее. В России (как и в Китае в свое время) эти про− цессы должны проходить молниеносно. Поэтому применение китайского опыта в вашей стране очень полезно. Впрочем, различия китайского и российского рынков тоже налицо. Раз− витие автомобильной отрасли в Китае сопровождалось подавляющим влия− нием государственных структур: лишь по итогам 2005 года частные компании смогли занять около половины рынка. Зато покупатели очень похожи: есть большие группы не слишком состоя− тельных молодых людей, которые стре− мятся купить первую — компактную и недорогую — машину, есть растущая прослойка обеспеченных граждан, ко− торые присматриваются к «крутей− шим», роскошнейшим автомобилям.

ТЕТ А ТЕТ

Фото: ГК «Блок»

КРИС ГАББИ

Àâòîäèëåðû âèäÿò ÷åòêóþ ïåðñïåêòèâó ïðîäàæ.  Çàïàäíîé Åâðîïå íà òûñÿ÷ó æèòåëåé ïðèõîäèòñÿ 450−600 àâòî, â Ðîññèè — 180. È íàøà ñòðàíà áóäåò óâåðåííî ïðîäâèãàòüñÿ ê çàïàäíîåâðîïåéñêîìó óðîâíþ.

— Иностранные инвесторы в России часто жалуются на непрогно− зируемо стремительный рост произ− водственных издержек: дорожают трудовые ресурсы, электроэнергия, логистика, коммуналка. Подобное очень сложно учесть в инвестицион− ном плане.

— Зато посмотрите на высочайший рост потребления! Безусловно, мы учитывали все эти факторы при при− нятии решения о строительстве авто− завода в Шушарах. Мы стараемся быть эффективными, насколько это возможно. Наш завод построен по модульной схеме, чтобы мы всегда могли производить нужное число ав− томобилей и легко увеличивать мощ− ности вслед за потребностями рынка. Это много выигрышнее, чем сразу строить огромную фабрику «на вы− рост», зная наверняка, что первые пять лет ее мощности будут задей− ствованы лишь наполовину.

— Какими успехами может похвас− таться научная лаборатория GM, ко− торая уже три года работает в России?

— Три года — не такой уж большой срок, когда речь заходит об исследо− 24 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

вательской деятельности. Мы сотруд− ничаем с университетами и специа− лизированными фирмами (в основном на контрактной основе) в области но− вых материалов, сплавов, гибридных технологий, емкостей хранения буду− щих альтернативных видов топлива. Аналогичные исследования прово− дятся компанией во многих других странах, и это позволяет по−новому взглянуть на те же проблемы. Резуль− таты исследований консолидируются в глобальных масштабах, так что в итоге невозможно сказать, какое изо− бретение совершили русские, а ка−

По евросценарию — Есть надежды, что Россия в буду− щем станет глобальным экспортером автомобилей?

— Вместо ответа опять хочу вернуть вас к данным по уровню автомобилиза− ции на тысячу жителей. В США этот по− казатель равен 800, в среднем по Вос− точной и Западной Европе — 450−600. А в России пока — 180, причем очень много машин старше десяти лет. Вам ближе европейский сценарий, поэтому в настоящий момент иностранные про− изводители больше думают о том, чтобы привести уровень производства в соот−

РОСТ ЗАРПЛАТ И ДРУГИХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ИЗДЕРЖЕК НЕ ПУГАЕТ GENERAL MOTORS. В РОССИИ ЭТИ ФАКТОРЫ В ДОСТАТОЧНОЙ МЕРЕ КОМПЕНСИРУЮТСЯ ВЫСОЧАЙШИМ РОСТОМ ПОТРЕБЛЕНИЯ кое — американские исследователи: все это плоды коллективного творче− ства. Возможно, что−то из новых достижений будет использовано в России, но я здесь всего четыре ме− сяца — и не успел как следует сопри− коснуться с работой этих умников из нашего российского R&D департа− мента. (Смеется.)

ветствие со здешним спросом. Пола− гаю, в ближайшие пять лет они будут концентрироваться только на этом. А экспорт… Поживем — увидим.

— В России и СНГ у GM много партнерских и собственных производ− ственных площадок. Какие роли отво− дятся каждой из них в производствен− ной стратегии компании?

ТЕТ А ТЕТ КРИС ГАББИ

Коллекция General Motors Динамика продаж брэндов из портфеля GM на российском рынке 200 000 150 000 100 000 Продажи по годам, шт.

— За последние месяцы я успел повстречаться едва ли не со всеми на− шими партнерами; мы много говорили о том, в каком направлении двигаться вперед. Мы не стремимся выпускать весь модельный ряд на одном заводе — у каждой площадки есть своя четко обозначенная роль в увеличении на− шего присутствия на рынках России и СНГ. Например, в Шушарах мы будем собирать кроссоверы Chevrolet Captiva и Opel Antara, а также Chevrolet Cruze, который заменит модель Lacetti. Но во всех случаях при выборе места произ− водства мы стремимся прежде всего учитывать рыночные потребности в какой−то модели так, чтобы они соот− носились с производственными воз− можностями конкретного предприятия.

— Цены на продукцию совместного предприятия GM−AвтоВАЗ постоянно растут, объем же производства год от года меняется незначительно. Не опа− саетесь, что АвтоВАЗ с Renault вынудят GM отказаться от доли в СП?

— В росте цен на продукцию GM− АвтоВАЗа нет ничего удивительного: это вызвано увеличением общих за− трат на сырье, комплектующие, чело− веческие ресурсы и так далее. Что ка− сается объема производства — он по− тихоньку растет, готовится обновление «Нивы», и ее ближайшее будущее ка− жется нам довольно радужным.

Chevrolet (вкл. СП «GM-АвтоВАЗ») Opel Cadillac Saab Hummer

50 000 ~ ~ 1 500 1 200 900 600 300 0

2003

2004

2005

2006

2007

год

Источник: GM Russia CIS

У нас хорошие отношения с АвтоВАЗом, поэтому нет почвы для разговоров о прекращении работы СП. Оно является важной частью на− шего плана развития. У GM−АвтоВАЗ есть потенциал для увеличения про− изводительности, но пока нет едино− го понимания того, как его реализо− вать. Мы рассматриваем несколько вариантов: и запуск еще одной мо− дели, и увеличение выпуска Chevrolet Niva.

— Автопроизводители повально ув− леклись выпуском бюджетных авто. Какие планы есть у GM в этом отноше− нии?

— Если посмотреть на структуру рынка, действительно, быстрее других растет сегмент маленьких и компактных автомобилей. Мы тоже го− товим такой. Эта модель станет гло− бальной, и могу сказать, что Россия — один из серьезных кандидатов на ее «прописку».

Шесть площадок Ïðîèçâîäñòâåííûå ïëîùàäêè GM â ñòðàíàõ ÑÍÃ Площадка, город / страна Статус

Производимые модели

Примечания

Ïðîìçîíà Øóøàðû, Ñàíêò−Ïåòåðáóðã/Ðîññèÿ

Ñîáñòâåííîå ïðåäïðèÿòèå GM

Chevrolet Captiva, Opel Antara, Chevrolet Cruze

Ñòàðò ïðîèçâîäñòâà — â íîÿáðå 2008 ãîäà. Èíâåñòèöèè — $ 300 ìëí, ïðîåêòíàÿ ìîùíîñòü — 75 òûñÿ÷ àâòî â ãîä, ïåðñîíàë — 900 ÷åëîâåê.

ÑÏ «GM−ÀâòîÂÀÇ», Òîëüÿòòè/Ðîññèÿ

Ñîâìåñòíîå ïðåäïðèÿòèå: GM è ÀâòîÂÀÇ âëàäåþò ïî 41,61%, ÅÁÐÐ — 16,78%

Chevrolet Niva

Ïëàíèðóåòñÿ âûïóñê åùå íåñêîëüêèõ ìîäåëåé.

«Àâòîòîð», Êàëèíèíãðàä/Ðîññèÿ

Êîíòðàêòíîå ïðîèçâîäñòâî

Chevrolet Trailblazer, Tahoe, Hummer H2 è H3, Cadillac Escalade, Chevrolet Lacetti, Rezzo, Epica

GM íå åäèíñòâåííûé çàêàç÷èê ïðåäïðèÿòèÿ, ñðåäè êëèåíòîâ — Kia è BMW.

ÑÏ «GM Uzbekistan», Àñàêà/Óçáåêèñòàí

Ñîâìåñòíîå ïðåäïðèÿòèå: GM âëàäååò ïàêåòîì â 25% +1 àêöèÿ, îñíîâíîé ñîáñòâåííèê — ãîñêîìïàíèÿ «AK «Óçàâòîñàíîàò»

Chevrolet Captiva, Epica, Tacuma, Lacetti

GM ïëàíèðóåò èñïîëüçîâàòü ìàêñèìàëüíûå ìîùíîñòè çàâîäà (250 òûñÿ÷ àâòîìîáèëåé â ãîä). Îñâîåííûå ìîäåëè áóäóò ýêñïîðòèðîâàòüñÿ íà ðûíêè ñòðàí ÑÍÃ.

ÇÀÇ, Çàïîðîæüå/Óêðàèíà

Êîíòðàêòíîå ïðîèçâîäñòâî

Chevrolet Lanos, äðóãèå ìîäåëè Opel, Chevrolet

Lanos áåñïîøëèííî ïîñòàâëÿåòñÿ ïðåèìóùåñòâåííî â Ðîññèþ, òàê êàê ëîêàëèçîâàíà íà Óêðàèíå áîëåå ÷åì íà 51%.

«Àçèÿ Àâòî», Óñòü−Êàìåíîãîðñê/Êàçàõñòàí

Êîíòðàêòíîå ïðîèçâîäñòâî

Chevrolet Captiva, Epica, Lacetti

Êðîìå òîãî, «Açèÿ Àâòî» ñîáèðàåò àâòîìîáèëè Lada 4x4, Skoda Octavia Tour è Superb.

Èñòî÷íèê: äàííûå êîìïàíèé

25 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ТЕТ А ТЕТ КРИС ГАББИ

Ëîÿëüíîñòü êëèåíòà íóæíî çàâîåâûâàòü äàæå òîãäà, êîãäà íà ìàøèíû ìíîãîìåñÿ÷íûå î÷åðåäè. Ìàðæà äèëåðà GM ñîñòîèò èç äâóõ ÷àñòåé: ôèêñèðîâàííîé è ãèáêîé, êîòîðàÿ çàâèñèò îò ðîñòà ëîÿëüíîñòè.

Фото: ГК «Блок»

Алчущие да насытятся

GM в России На российском рынке компа ния General Motors появилась в 1992 году. Через четыре года в республике Татарстан начало ра боту СП ЕлАЗ GM, планирова лось выпускать по 50 тысяч вне дорожников Chevrolet Blazer и Opel Vectra, но ожидания не оп равдались, и в 1999 м проект свернули. За это время было вы пущено около четырех тысяч ав томобилей. В 2002 году GM с партнера ми — российским производите лем автомобилей АвтоВАЗ и Ев ропейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) — основали GM АвтоВАЗ, первое совместное автомобилестроительное пред приятие в России. Сегодня Chevrolet NIVA, выпускающийся на современном заводе совмест ного предприятия в Тольятти, яв

26 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ляется одним из лидеров продаж на российском автомобильном рынке. Мощность производ ства — 100 тысяч автомобилей в год. В 2004 году GM и компания «Автотор» заключили договор по выполнению крупноузловой сбор ки HUMMER H2 в Калининграде. Сегодня на этом заводе собира ются HUMMER H2 и H3, Cadillac CTS, STS и SRX, а также две мо дели Chevrolet — Epica и Lacetti. В июне 2006 года General Motors начала строительство но вого автомобильного завода в Шушарах под Санкт Петербур гом. Производство на заводе бу дет запущено в конце 2008 го, его первоначальный объем соста вит 75 тысяч автомобилей в год. Первой с конвейера сойдет мо дель Chevrolet Captiva.

— Сейчас на российском авторын− ке то и дело говорят о его грядущем насыщении и замедлении темпов рос− та. По некоторым прогнозам, это про− изойдет в 2011−2012 годах. Из каких прогнозов исходит GM и лично вы?

— Я бы скорее вел речь не о насы− щении, а о трансформации россий− ского рынка в зрелый и стабильный. Разумеется, все будет зависеть от со− путствующих этому процессу экономи− ческих условий, но на самом деле для сохранения нормальных объемов сбы− та еще важно, чтобы в России сложил− ся естественный цикл замены автомо− билей. Полагаю, к 2012–2015 годам ваш рынок уже приобретет зрелый вид.

— Какие факторы способны при− близить или, наоборот, отдалить мо− мент достижения «точки насыщения»?

— Главные факторы — это рост экономики и сила покупательской спо− собности населения. Важно также развитие институтов кредитования. А ослабить спрос могут любые нега− тивные экономические процессы. По− смотрите, что творится в Северной Америке: многие люди обеспокоены дальнейшим трудоустройством и кон− сервируют свои сбережения.

— Вхождение в пору зрелости не− избежно «перепашет» наш авторынок. Что должны будут поменять в своей тактике автопроизводители и дилеры?

— Зрелость и стабильность прежде всего означают правильный баланс спроса и предложения. Слишком уж сильных изменений, думаю, не про− изойдет. Экономика все равно будет расти, а внимание покупателей сфо− кусируется, возможно, на более инди− видуальных, дорогих автомобилях с большим количеством опций. Соответ− ственно, приоритетом для производи− телей станет не столько загрузка мощ− ностей, сколько то, чтобы выпускаемая продукция максимально точно удов− летворяла потребности аудитории. То есть в будущем у автопроизводителей произойдет сдвиг в сторону качества и типов продаваемых автомобилей, а не их количества.

— А дилеры? У нас часто говорят о том, что дилеры иномарок в России не готовы к настоящей конкуренции за

ТЕТ А ТЕТ КРИС ГАББИ

клиента. Что будет, когда не покупате− ли окажутся в очереди за автомобилем (а затем — на сервис), а продавцы начнут выстраиваться в очередь за покупателем?

— У нас очень строгие, но в то же время понятные параметры выбора дилеров. Есть программы обучения, которые подтверждают устойчивое развитие. Мотивация такова: дилер− ская маржа состоит из двух частей — фиксированной и гибкой (последнюю зарабатывают на росте лояльности клиентов). Сегодня важно, чтобы кли− ент оставался доволен, иначе в следу− ющий раз он не вернется.

— В кулуарах бизнес российского автодилера описывают примерно так: получил квоту автомобилей — не столько продал, сколько «распреде− лил» ее между покупателями — зара− ботал. Плюс гарантированные деньги за обслуживание, ремонт и с продажи аксессуаров и опций. То есть «все очень просто». И в этой модели бизне− са нет ни слова об ориентации на кли− ента, активных продажах, эффектив− ной рекламе: люди все равно придут и купят автомобиль.

— Вот уж не знаю, на кого работают автодилеры, логику которых вы сейчас

описали, но совершенно точно — не на GM. (Смеется.) Мы очень плотно работаем с розницей в том, что каса− ется подготовки корпоративной под− держки, стандартов проведения ло− кальных кампаний. Кроме того, наши специалисты дают рекомендации партнерам по возможным затратам и эффективности вложенных в рекламу средств. Возможно, то, о чем вы гово− рите, существует, но я посещал только наших дилеров и пока не сталкивался с подобным положением вещей.

— На какие раздражители лучше всего реагирует российский покупа− тель, выбирая свой будущий автомо− биль? Цена? Телереклама? Имидж? Мнение знакомых и друзей?

— Думаю, все играет свою роль. Все эти вещи — так называемые сти− муляторы, пробуждающие интерес человека к исследованию. Он начина− ет искать информацию, читать журна− лы, сравнивать характеристики, допрашивать знакомых, друзей, раз− глядывает первые попавшиеся экзем− пляры на улице, идет в шоу−рум и в результате делает выбор, порой очень сложный. Ведь автомобиль, как ни крути, товар не такого уж импульсного спроса.

Кристофер Габби Ðîäèëñÿ в 1956 году Îáðàçîâàíèå: Hatfield Polytechnic (Великобритания), степень бакалавра наук в области тех нологии производства. Îñíîâíûå ýòàïû êàðüåðû.

1979 — начало работы в автопроме, ме неджер по сборочному производству в компании Ford Motor Co. 1991–1995 — заместитель генерального директора Toyota Motor U.K. 1995–1997 — директор GKN Hardy Spicer.

2000–2007 — исполнительный вице пре зидент СП General Motors Shanghai — флагмана GM в Китае. Ñ ôåâðàëÿ 2008 ãîäà — управляющий директор компании «Дженерал Моторс Россия и СНГ», вице президент GM Europe.

27 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

КАК БУДЕТ ВЫГЛЯДЕТЬ РОССИЙСКИЙ АВТОРЫНОК, КОГДА «СОЗРЕЕТ»

АТТЕСТАТ ЗРЕЛОСТИ ВЛАДИМИР ПАЛКИН

РОССИЙСКИЙ АВТОРЫНОК НАЧАЛ ГОТОВИТЬСЯ К СЕРЬЕЗНОМУ ЭКЗАМЕНУ НА ЗРЕЛОСТЬ. УЖЕ МОЖНО ПРОСЧИТАТЬ МАТЕМАТИЧЕСКИ, В КАКОМ ГОДУ ПРЕДЛОЖЕНИЕ АВТОМОБИЛЕЙ НАГОНИТ ГАЛОПИРУЮЩИЙ СПРОС, И РЫНОК СТАБИЛИЗИРУЕТСЯ. ДОСТИЖЕНИЕ ТОЧКИ НАСЫЩЕНИЯ ДОЛЖНО МНОГОЕ ПОМЕНЯТЬ — И ДЛЯ ИГРОКОВ РЫНКА, И ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ АВТОМОБИЛЕЙ.

28 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ТЕМА АВТОРЫНОК

Превышение скорости Äèíàìèêà è ïðîãíîç ïðîäàæ íîâûõ ëåãêîâûõ àâòîìîáèëåé â Ðîññèè ïî ñåãìåíòàì, òûñÿ÷ øò. Сегмент

2005

2006

2007

П2008

П2009

П2010

П2011

П2012

Èìïîðò íîâûõ èíîìàðîê

460

745

1 200

1 750

1 970

2 370

2 770

3 050

Ñáîðêà èíîìàðîê â ÐÔ

157,2

276,9

467,9

665

910

1 180

1 465

1 875

Ðîññèéñêèå ìàðêè

832,2

752,5

755,1

735

730

720

705

675

Âåñü ðûíîê íîâûõ àâòîìîáèëåé

1 449,4

1 774,4

2 423

3 150

3 610

4 270

4 940

5 600

Èñòî÷íèê: àíàëèòè÷åñêîå àãåíòñòâî «Àâòîñòàò».

билей; продажи достигли 1,645 мил− лиона штук, что на 41% больше, чем за первые шесть месяцев прошлого года. Несмотря на набранные высокие темпы, потенциал для дальнейшего роста у нас еще солидный: уровень автомобилизации в Западной Европе составляет 450–600 машин на тысячу жителей, в России же — менее 200. Большинство экспертов прочит нам достижение западноевропейского уровня. Когда это произойдет? Сроки называются разные — в зависимости от оптимизма конкретного эксперта в отношении темпов развития россий− ской экономики и роста платежеспо− собности населения.

Фото: ИТАР−ТАСС

Страна бешеного спроса

т скорости развития российского рынка действительно за− хватывает дух. По итогам первого полу− годия 2008 года P r i c e wa t e r h o u s e − Coopers зафиксировал рекорд: Россия впервые в истории стала авто− мобильным рынком № 1 в Европе, обойдя Германию на 15 тысяч автомо−

О

Рынку производителя и продавца, а не покупателя (таковым пока и являет− ся российский авторынок), всегда свойственны определенные перекосы на всех «этажах». Иностранные концерны стреми− тельно увеличивают квоты для России и одновременно обустраивают здесь сборочные производственные пло− щадки. По прогнозам аналитического агентства «Автостат», уже в 2010 году импорт составит 2,3 миллиона штук, а на территории России будет собрано 1,18 миллиона иномарок. Существую− щих и заявленных мощностей к 2012 году окажется достаточно, чтобы производить свыше 1,8 миллиона ино− марок. На среднесрочную перспекти− ву главная цель автоконцернов — за− грузка мощностей и удовлетворение спроса. Всерьез же думать о разнооб− разии модельных рядов и о том, чтобы выпускаемые продукты максимально

точно соответствовали потребностям аудитории, им придется много позже — в условиях зрелого рынка. Российские машины между тем продолжают планомерно терять свою ценовую фору, приближаясь по стои− мости к бюджетным иномаркам. Если в 2005 году доля первых в общем объ− еме продаж составляла 57,5% (в шту− ках), то к 2010−му, по прогнозам Ernst&Young, она снизится до 17,5%. Больше всего «детские болезни» нашего рынка ощущаются на уровне автодилеров. Как сказал недавно в интервью «Бизнес−журналу» гене− ральный директор «Автомира» Нико− лай Груздев, пока наши автодилеры ощущают лишь некоторые локальные элементы конкуренции: каждый круп− ный игрок до сих пор развивается, словно в пустоте. В условиях, когда очередь на отдельные модели в авто− салонах превышает полгода, дилеру важно не столько уметь продавать и бороться за лояльность покупателя, сколько добиваться от производителя увеличения выделяемой квоты. Алек− сандр Пырко, генеральный директор холдинга «Атлант−М» в России, назы− вает ситуацию, сложившуюся в авто− ритейле, «выдачей автомобилей», в которой — увы! — пока необязателен по−настоящему качественный про− цесс взаимодействия продавца и по− купателя. Благодаря имеющемуся на рынке дефициту недостаточная ориентация на клиента со стороны многих автоди− леров до поры до времени не оказы− вает пагубного влияния на их бизнес. Один из симптомов — нехватка мощ− ностей авторизованных станций те−

«Выдача» автомобилей скоро завершится, и начнется по настоящему качественный процесс взаимодей ствия продавца и покупателя.

Александр Пырко, «Àòëàíò−Ì»

29 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ТЕМА АВТОРЫНОК

хобслуживания, которые очевидно не поспевают за темпами продаж. Пре− зидент ГК «Фаворит Моторс» Влади− мир Попов оценивает дефицит сер− висной инфраструктуры в целом по рынку в 20–25%. Впрочем, многие российские владельцы иномарок, вы− нужденные дожидаться «авторизо− ванного» ремонта по месяцу и более, наверняка найдут эту оценку слишком скромной. Весьма красноречиво для нашего незрелого авторынка выглядит структура доходов среднего россий− ского автодилера. Сейчас основные заработки автосалонам приносит продажа новых автомобилей, на вто− рой и третьей позициях — доходы от сервиса и продажи машин с пробе− гом. На зрелых рынках, как утвержда− ет Владимир Попов, все наоборот: 50–60 процентов составляют доходы от сервиса, 30–40 — от продажи подер− жанных машин, 10 — от продажи новых. «В первый раз автомобиль продают в салоне, во второй — на сервисе» — этот принцип западного авторитейла пока не работает в Рос− сии. За счет чего западным дилерам удается зарабатывать на сервисе больше, чем на продаже (да еще в ус− ловиях отсутствия дефицита сервис− ной инфраструктуры)? Правильно: за счет лояльности клиента. В условиях нынешнего бешеного спроса на ино− марки в России борьба за лояль− ность — чего уж греха таить! — не са− мая приоритетная задача.

Есть стандартные диаграммы автомобилизации при том или ином платежеспособном спросе. Среднеевро пейского уровня мы достигнем к 2010–2011 годам.

Владимир Попов, «Ôàâîðèò Ìîòîðñ»

Впрочем, по мере приближения времени «Ч» — точки насыщения ав− торынка — дальновидные автодилеры в России уже готовятся к началу под− линной конкуренции.

Время «Ч» Совершенно ясно, что вечно расти нынешними темпами рынок не сможет. Вопрос в том, когда он приобретет зрелый, конкурентный вид, а заодно избавится от присущих ему сейчас болезней. Аналитики PricewaterhouseCoopers просчитали несколько сценариев. Оп− тимистический предполагает, что на− шей стране удастся совершить инно− вационный рывок и коренным образом перестроить экономику. Тогда к 2020 году на тысячу человек у нас бу− дет приходиться около 400 автомоби− лей, а авторынок продолжит рост, до− стигнув в 2013−2015 годах естествен− ного максимума (около 5,8 миллиона единиц). Пессимистический сценарий исходит из того, что экономика страны продолжит развиваться по сырьевому пути. И тогда к 2020 году в России на

тысячу человек придется не более 300 машин. В таком случае пиковый объем сбыта новых автомобилей будет зафиксирован несколько раньше, на уровне 3,3 миллиона, после чего про− дажи пойдут на спад, опустившись до отметки в 2,6–2,8 миллиона машин к 2020 году. Большинство опрошенных «Биз− нес−журналом» руководителей авто− дилерских компаний склоняются к то− му, что предложение и спрос на авто− мобили в России придут к равновесию примерно к 2011−2013 году, а до это− го момента ежегодный рост рынка в процентах будет выражаться двузнач− ными цифрами. Владимир Попов («Фаворит Моторс») торопит события и предрекает стабилизацию рынку уже через полтора–два года, акценти− руя внимание на нескольких ключевых аспектах: интеграции России в миро− вую экономику (она велика, поэтому мы автоматически подхватим амери− канские и европейские синдромы — смещение предпочтений в сторону не очень мощных, экономичных машин), ужесточении требований к заемщикам

Российские иномарки Äèíàìèêà è ïðîãíîç ïðîèçâîäñòâà ëåãêîâûõ àâòîìîáèëåé èíîñòðàííûõ ìàðîê â Ðîññèè â 2002−2012 ãîäàõ. Завод

2002

2003

2004

2005

2006

2007

П2008

П2009

П2010

П2011

П2012

«Àâòîòîð», Êàëèíèíãðàä *

5 714

8 415

14 525

16 303

40 087

106 368

120 000

130 000

130 000

130 000

130 000

«Àâòîôðàìîñ», Ìîñêâà

149

1 343

517

10 324

48 545

72 762

100 000

120 000

160 000

180 000

200 000

Ford, Âñåâîëîæñê

2 474

16 261

29 703

33 038

62 409

69 088

90 000

110 000

125 000

150 000

180 000

ÑÏ «GM−ÀÂÒÎÂÀÇ»

327

25 235

55 150

51 819

47 946

55 052

55 000

60 000

60 000

60 000

60 000

ÒàãÀÇ, Òàãàíðîã**

2 490

5 996

27 368

42 451

48 397

79 620

95 000

110 000

120 000

130 000

150 000

ÈæÀâòî, Èæåâñê

0

0

592

3 031

24 210

49 500

80 000

100 000

120 000

160 000

200 000

ÇÌÀ, Íàáåðåæíûå ×åëíû

0

0

0

22

4 528

23 000

40 000

60 000

80 000

85 000

90 000

Toyota, Ñàíêò−Ïåòåðáóðã

0

0

0

0

0

300

16 000

60 000

110 000

150 000

200 000

GM, Ñàíêò−Ïåòåðáóðã

0

0

0

0

0

5 687

10 000

25 000

60 000

100 000

140 000

Volkswagen, Êàëóæñêàÿ îáë.

0

0

0

0

0

í.ä.

20 000

40 000

60 000

100 000

140 000

Nissan, Ñàíêò−Ïåòåðáóðã

0

0

0

0

0

0

0

20 000

40 000

50 000

60 000

«ÀÌÓл, Íîâîóðàëüñê **

0

0

0

0

0

5 021

15 000

25 000

25 000

25 000

25 000

Ïðî÷èå

0

0

93

213

768

1 500

15 000

50 000

90 000

145 000

300 000

Èòîãî

11 154

57 250

127 948

157 201

276 890

467 898

656 000

910 000

1 180 000

1 465 000

1 875 000

* — Íå âêëþ÷àÿ êîììåð÷åñêèå àâòîìîáèëè ** —  òîì ÷èñëå ëåãêèå êîììåð÷åñêèå àâòîìîáèëè Èñòî÷íèê: àíàëèòè÷åñêîå àãåíòñòâî «Àâòîñòàò».

30 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ТЕМА АВТОРЫНОК

со стороны банков, а также увеличе− нии налоговой и страховой нагрузки на население. Александр Пырко («Ат− лант−М») уточняет, что процесс «на− сыщения» будет происходить нерав− номерно, процентный рост рынка в Москве и Санкт−Петербурге сокра− тится раньше, и постепенно высокая динамика развития переместится в регионы. Самый большой оптимизм излуча− ют иностранные автопроизводители — несмотря даже на то, что за следую− щие четыре года, если исходить из имеющихся и запланированных про− изводственных мощностей, объем сборки иномарок в России утроится. Руководитель направления легковых автомобилей компании «Фольксваген Груп Рус» Франк Виттеманн не опаса− ется стабилизации, которая, по его мнению, может наступить только лет через десять. Стабилизация эта его вообще мало смущает: ведь ведущие автобрэнды трудно заподозрить в том, что они незнакомы с принципами ве− дения позиционной войны на зрелых рынках. Скорее они испытывают не− удобства из−за перегрузок, которые возникают сейчас в связи со стреми− тельным ростом нашего авторынка.

Авторитейл по−новому Пока у крупных автодилеров впе− реди имеется по крайней мере два–три года, что позволит относи− тельно безболезненно расти вширь.

Национальный автопарк Ïëîòíîñòü àâòîìîáèëüíîãî ïàðêà â 2007 ãîäó 2007

Население, млн чел.

Парк легковых автомобилей, млн шт.

Количество автомобилей на тыс. чел.

Ãåðìàíèÿ

82,2

46,81

565

Âåëèêîáðèòàíèÿ

61,0

31,34

521

ÑØÀ

302,8

136,01

450

×åõèÿ

10,2

4,31

424

Þæíàÿ Êîðåÿ

48,9

9,65

246

Ðîññèÿ

142,3

26,79

188

Áðàçèëèÿ

189,4

19,80

107

Òóðöèÿ

75,1

6,24

85

Êèòàé

1 322,1

21,43

16

Èíäèÿ

1 135,6

12,06

9

Èñòî÷íèê: Ernst&Young, Global Insight, Ðîññòàò.

Ford, Hyundai и других компаний, но самые быстрые темпы роста показали автопроизводители из Китая. За год количество дилеров китайских марок увеличилось почти в два раза.

2009–2011 годы, возможно, предоставят последнюю возможность для экстенсивного роста, в том числе с помощью сделок слияний и поглоще− ний. Игорь Пономарев, председатель ГК Genser, считает, что рынок будет развиваться по англо−американской модели, и все идет к формированию суперхолдингов наподобие крупней− ших западных сетей AutoNation и CarMax. Действительно, большому мультибрэндовому холдингу проще

Цикл подготовки документации на строительство у нас — один из самых длительных в мире. Поэтому во просы по очередям на сервис — к нашим чиновникам.

Игорь Пономарев, Genser

«В первую очередь они стремятся обеспечить более широкое присут− ствие на рынке, а потом уже все остальное», — поясняет их логику аналитик Ernst&Young Иван Бончев. Большинство крупных автодилеров сделало ставку на мультибрэндовость и выход в другие регионы. Некоторые даже хотят выйти на зарубежные рын− ки. Так, ГК «Рольф» приступила к ор− ганизации своей сети в Казахстане, а также рассматривает возможность создания сети центров по продаже и обслуживанию премиальных автомо− билей в Индии. Высокими темпами развиваются дилерские сети GM,

развиваться, его авторитет на рынке более весом, появляется возможность экономии на масштабе, компания ста− новится более привлекательной для инвесторов и финансовых институтов. Однако многие аналитики полагают, что и у региональных дилеров все не так плохо. «Если региональный торго− вец успел создать хоть маленькую, но сеть, пусть даже областную, то он мо− жет устоять на рынке, — говорит Дми− трий Баранов, ведущий эксперт УК «Финам Менеджмент». — У региона− лов есть время и для перестройки, и для расширения своего бизнеса, если они планируют им заниматься после

насыщения рынка». Региональным дилерам, по мнению эксперта PricewaterhouseCoopers Стэнли Рута, на руку опыт работы в своем регионе, более четкое понимание потребностей местного покупателя, административ− ная поддержка, а также существенный рост спроса в регионах. По крайней мере, они будут на пике стоимости, чтобы при желании выгодно продаться крупным игрокам. На путь интенсивного развития многие автодилеры становятся уже сейчас, в преддверии насыщения рынка. Речь идет об «инвестициях в лояльность потребителя», каковые предполагают целый комплекс меро− приятий: расширение штата подраз− делений послепродажного обслужи− вания, обучение персонала «хорошим манерам» и способам удержания кли− ентов, выстраивание схем мотивации. Исподволь начинает меняться свой− ственная «незрелому» рынку структу− ра доходов автодилеров. В частности, набирает обороты цивилизованная торговля подержанными автомобиля− ми через автосалоны. Так, «Рольф» продвигает продукт BlueFish, а «Фaво− рит Моторс» сумел запустить в России японскую аукционную систему Yoshida. На упреки по поводу очере− дей в авторизованных сервисах диле− ры привычно отвечают: «Будем стро− иться!» — и показывают план ввода в эксплуатацию новых центров. Что до потребителя, то ему остается только дождаться времени «Ч», с на− ступлением которого рынок продавца окончательно трансформируется в рынок покупателя, и авторитейлу во− лей−неволей придется держать рав− нение на клиента.

31 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

Фото: ИТАР−ТАСС

ИЛЬЯ ДАНИЛКИН

МАШИНЫ В ОБОРОТЕ РОССИЙСКИЙ ВТОРИЧНЫЙ АВТОРЫНОК В СКОРОМ ВРЕМЕНИ ОЖИДАЮТ ПЕРЕМЕНЫ. ОСЕНЬЮ ЗАКОНОДАТЕЛИ ПОЧТИ НАВЕРНЯКА ПРИМУТ ЗАКОНОПРОЕКТ ОБ ОТМЕНЕ ПОВТОРНОГО ВЗИМАНИЯ «ПОЛНОГО» НДС ПРИ ПРОДАЖЕ ПОДЕРЖАННЫХ АВТОМОБИЛЕЙ СТАРШЕ ТРЕХ ЛЕТ. БЛАГОДАРЯ ЭТОМУ АВТОСАЛОНЫ СО ВРЕМЕНЕМ СМОГУТ ПЕРЕХВАТИТЬ ЗАМЕТНУЮ ДОЛЮ В ТОРГОВЛЕ Б/У МАШИНАМИ. ейчас эта торговля в основном ведется известно как — через нецивилизованные «автотолкучки» и объявления в газетах и Интернете. Общее количество сделок на российском вто− ричном рынке легковых автомобилей просто огромно: по оценкам экспертов «Финам Менеджмент» — 4,1–4,5 млн покупок−продаж в год. Причем при− мерно 40% приходится на подержан− ные иномарки. Между тем в автосало− нах торговля машинами с пробегом и использование схемы trade−in (зачет стоимости подержанного автомобиля при покупке нового) идет ни шатко ни валко. Доля подержанных иномарок в общем объеме продаж не превышает 9–11% даже у тех крупных автодиле− ров, которые давно и целенаправленно развивают это направление.

C

32 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

Сейчас ни продавать подержанный автомобиль через салон, ни покупать его там гражданам не особенно вы− годно. Автосалон выкупает автомобиль (или принимает в зачет по trade−in) по цене значительно ниже, чем на сти− хийном рынке. «Если у автодилера не очень хорошо с входящим трафиком б/у автомобилей, он может покупать ниже рынка на 15%, — говорит Вла− димир Попов, президент ГК «Фаворит Моторс». — Если же он твердо стоит на ногах, то и на 30%». При продаже автомобиля с пробегом салон, помимо компенсации понесенных расходов по предпродажной подготовке и своей маржи, должен накрутить к цене еще 18% НДС. Так что итоговая цена для покупателя также оказывается значи− тельно более высокой, чем на стихий− ном рынке.

— Примириться с определенными лишениями, в частности в цене по−

держанного автомобиля при продаже его через салон, готовы немногие ав− товладельцы, — констатирует Сергей Удалов, заместитель директора ана− литического агентства «Автостат». — Большинство предпочитает проводить предпродажную подготовку и прода− вать самостоятельно. В силу этого площадка старых автомобилей у ди− леров ограничена лишь теми, вла− дельцы которых покупают новую ма− шину и готовы пойти на некоторые це− новые издержки. Когда эту тему в конце июля обсуж− дали на круглом столе, организован− ном компанией AA ConsultinGroup, один из участников ехидно заметил: «Как в СССР «не было секса», так и в России нет рынка trade−in». Дескать, и обсуждать особенно нечего. Сейчас в первый раз НДС взима− ется, когда новый автомобиль прода− ется в салоне. Во второй в полном

КОГДА В РОССИИ СФОРМИРУЕТСЯ ЦИВИЛИЗОВАННЫЙ РЫНОК ПОДЕРЖАННЫХ МАШИН? объеме — когда он продается там же, уже в подержанном виде. Законопро− ект о внесении дополнений в НК РФ, который в осеннюю сессию будет предложен для одобрения законода− телям, предлагает при продаже по− держанного автомобиля брать НДС не со всей его стоимости, а с разницы между ценой реализации и ценой, по которой автомобиль был приобретен дилером у физического или юридиче− ского лица. Если быть точным, то речь идет да− же о двух похожих законопроектах. Один подготовлен группой депутатов (среди инициаторов — депутат Сергей Петров, владелец ГК «Рольф»), вто− рой — Министерством финансов. За− меститель министра финансов, статс− секретарь Сергей Шаталов лаконично пояснил «Бизнес−журналу», что принципиальных различий между двумя документами нет: «Какой закон первым успеют внести, такой и будет принят». Льгота распространится на автомобили старше трех лет. В Мин− фине надеются, что поправки будут

приняты осенью, а заработают уже со следующего года. Многие аналитики предрекают в те− чение ближайших лет стремительный рост продаж б/у автомобилей через автосалоны — на 30–40% ежегодно. «Купленные в 2005–2007 годах ино− марки будут сдаваться в зачет для при− обретения новых машин или прода− ваться, — говорит Татьяна Арабаджи, директор Национального агентства промышленной информации. — На эти годы пришелся бум автокредитования. В следующем году на рынок попадет около 400 тысяч подержанных машин, а к 2010−му — уже миллион». Рынок trade−in довольно закрытый. Компании стараются не афишировать ни объемов продаж, ни своей «кухни» определения стоимости старых авто− мобилей. В компании Genser, притом что сейчас там доля продаж подер− жанных машин в общем объеме равна нулю, высказывают осторожную на− дежду на то, что после принятия зако− нопроекта она постепенно достигнет 40%. Примерно столько же приходит−

ТЕМА АВТОРЫНОК

ся на реализацию старых машин у ав− тодилеров в США. При росте количества подержанных автомобилей и отмене НДС дилерам станет интересно развивать trade−in как самостоятельное направление. В Европе на продажи подержанных ма− шин и сервис приходится до 70% вы− ручки автодилера, российские же по− казатели в десять раз ниже. Сейчас официальные продавцы рассматри− вают рынок подержанных машин лишь как один из элементов стимуляции продаж новых авто, предлагая клиен− там выкуп старого автомобиля в обмен на новый с доплатой.

— Не исключено, что российский рынок по показателям приблизится к структуре европейского, где маржа дилера от продажи нового автомобиля минимальна и составляет 1−1,5%, — говорит Александр Пырко, генераль− ный директор холдинга «Атлант−М» в России. — В этом случае бизнес будет строиться на сервисном обслужива− нии и продаже качественных гаран− тийных подержанных автомобилей.

История цены одной иномарки В свете грядущего принятия закона об отмене вторичного взимания «полного» НДС с подержанных автомобилей ценообразование на вторичном рынке лег че всего пояснить на гипотетическом примере. Дано: автомобиль, приобретенный в марте 2006 года по цене 550 тыс. рублей, включая дополнительное обо рудование на 40 тыс. рублей. Маржа дилера от продажи Около 360 тыс. руб− лей — при реализации на сти хийном рынке или по объявле нию (со всеми неудобствами и рисками для продавца, кото рые присущи этому способу продажи). Около 290 тыс. руб− лей — при реализации через автосалон, при условии что за конопроект íå áóäåò ïðèíÿò. Салон потратит минимум 25 тыс. на предпродажную под готовку, заложит свою маржу (самое меньшее — 7,5–8%) и включит НДС с полной стоимости. Затем автосалон вы ставит автомобиль на продажу минимум за 410–420 тыс. рублей (в том числе НДС — примерно 75 тыс.).

автомобиля составила 15,3 тыс. рублей (3%), от прода жи и установки дополнительного оборудования — 20 тыс. Общая прибыль — 35,3 тыс. рублей. Вопрос: сколько выручит за машину владелец, при условии, что она находится в хорошем техническом состоянии, если продаст ее через три года, в марте 2009 го, при различных сценариях? Около 330 тыс. руб− лей — при реализации через автосалон, при условии что законопроект будет принят. Проведя такую же предпро дажную подготовку, как и в предыдущем сценарии, и уста новив такую же (в абсолютных цифрах) норму прибыли, автосалон включит НДС (18% с разницы между ценой продажи и ценой покуп ки) и сможет выставить автомобиль на продажу по цене около 395 тыс. рублей (в том числе НДС — при мерно 10 тыс. рублей). Разница в ценах в пользу стихийного рынка все равно сохранится, но станет не такой критичной, тем более что она будет подразумевать «цивилизован ный» сервис для клиента, безопасность совершения сделки, доступ к программам автокредитования и многое другое.

33 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ТЕМА АВТОРЫНОК

Набираем обороты Äèíàìèêà è ïðîãíîç ðàçâèòèÿ âòîðè÷íîãî àâòîðûíêà â Ðîññèè ïî ñåãìåíòàì, òûñ. øò. Сегмент

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Èìïîðò ïîäåðæàííûõ èíîìàðîê

315

280

380

350

300

270

250

250

Ïåðåïðîäàæà ðàíåå ââåçåííûõ èíîìàðîê

800

1 200

1 500

1 800

2 300

3 000

3 800

5 000

Ïåðåïðîäàæà èíîìàðîê ðîññèéñêîé ñáîðêè

50

80

140

190

320

530

850

1 250

Ðîññèéñêèå ìàðêè

3 500

3 300

3 200

3 000

2 900

2 800

2 700

2 500

Èòîãî: ðûíîê ïîäåðæàííûõ àâòîìîáèëåé

4 665

4 860

5 220

5 340

5 820

6 600

7 600

9 000

Ïðèìå÷àíèå: â ðàñ÷åò âêëþ÷åíû ëåãêîâûå àâòîìîáèëè âñåõ òèïîâ, â òîì ÷èñëå ëåãêèå êîììåð÷åñêèå (LCV) Èñòî÷íèê: àíàëèòè÷åñêîå àãåíòñòâî «Àâòîñòàò»

Другие участники рынка не ожида− ют роста продаж, даже в случае при− нятия законопроекта. «Более полови− ны продаваемых нами автомобилей с пробегом сейчас моложе трех лет, — объясняет Владимир Янчук из Musa Motors. — То есть на них закон не бу− дет распространяться». Развитие рынка, как уверены экс− перты, будет обусловлено и тем фак− том, что дилеры не слишком много за− рабатывают на каждом отдельно взя− том новом автомобиле, особенно если

ков, конечно, утверждает, что и с по− держанными машинами проблем не− много. Однако это не совсем так. Даже беглый просмотр действующих кре− дитных предложений показывает, что при выдаче кредита на старую маши− ну банк предъявляет более жесткие требования, чем на новую. Первый взнос на покупку подержанной маши− ны редко опускается ниже 20% от ее стоимости (для новых — 0−10%). Ставка по кредитам тоже выше — как правило, от 12% (на новые — 8–11%).

СЕЙЧАС АВТОСАЛОНЫ ВЫКУПАЮТ Б/У МАШИНЫ ИЛИ БЕРУТ ИХ В ЗАЧЕТ ПО TRADE IN ПО ЦЕНЕ НА 15 30% НИЖЕ РЫНКА. НЕ САМОЕ ВЫГОДНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ АВТОВЛАДЕЛЬЦЕВ речь идет о бюджетных авто. Здесь, как правило, их маржу ограничивают автопроизводители. При торговле ма− шинами с пробегом никаких ограни− чений на дилеров не накладывается, и это направление сулит им бґольшую выгоду — естественно, после принятия законопроекта. Для того чтобы рынок продажи ав− томобилей б/у стал цивилизованным и как минимум самостоятельным, реше− ния проблемы с НДС недостаточно. К примеру, сейчас многие автосалоны «капризничают» — не принимают от владельцев автомобили, которые были куплены не у них. Причина — неясная история машины. Целый комплекс затруднений воз− никает и у банков с программами кре− дитования покупки подержанного ав− томобиля. Выдавать кредиты на новую машину легко и приятно. Риски понят− ны, цена известна. Большинство бан− 34 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

Жестче и требования к самому авто− мобилю: часто они касаются не только года выпуска, но и технического со− стояния.

— Основной трудностью кредито− вания бывших в употреблении машин является подтверждение их стоимос− ти, — объясняет Татьяна Лозовская, управляющий директор, курирующий розничный бизнес Москоммерцбан− ка. — Существует риск принятия в за− лог машины с завышенной ценой. Следовательно, в случае дефолта за− емщика автомобиль будет тяжело реа− лизовать по этой стоимости. Эмиль Юсупов, директор департа− мента розничных банковских продук− тов Абсолют Банка, отмечает: сегодня в России не существует базы данных о машинах, находящихся в залоге у банков, что делает этот вид кредито− вания достаточно рискованным. «К то− му же многие машины на вторичном

рынке имеют темное прошлое», — до− бавляет он. Впрочем, все эти сложности можно будет преодолеть уже в рабочем порядке — в процессе развития вто− ричного авторынка. Например, руково− дитель департамента партнерских программ BSGV Алексей Костышин прогнозирует: когда автодилеры все− рьез займутся продажей автомобилей с пробегом, каждая пятая машина, куп− ленная в кредит, будет подержанной. Иными словами, сейчас банки — все как один — связывают различие в условиях предоставления кредитов на новые и подержанные машины с от− сутствием «цивилизованности». Мол, когда отношения между продавцом, покупателем, салоном и банком станут прозрачными, тогда и различий ника− ких не будет. «Кредитование автомо− билей с пробегом станет вполне обычным явлением и, возможно, скоро перестанет обсуждаться как нечто от− личающееся от обычного автокреди− тования, — уверяет Сергей Сергеев, заместитель начальника департамента маркетинга и банковских продуктов Русского Банка Развития. — Этому бу− дет способствовать изменение нало− гового законодательства в части упла− ты НДС». Неофициально банкиры объясня− ют, что принципиальных различий для кредитной организации нет и сейчас: как минимум НДС их не касается. Просто очень хочется заработать. А «подержанность» автомобиля как раз тот самый случай, когда заработать можно больше. Так что до свойственного зрелым авторынкам «цивилизованного» обо− рота машин, когда владелец раз в два–три года «сдает» свой прежний автомобиль салону и после доплаты получает новый, нам еще нужно до− жить. Но мы, по крайней мере, уже на− чали двигаться в этом направлении.

Благодарим завод «Автоприбор» завозможность проведения фотосъемки

ПОЧЕМУ РОССИЙСКИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛИ АВТОКОМПОНЕНТОВ УСТУПАЮТ РЫНОК ИНОСТРАНЦАМ

КОМПОНЕНТНЫЙ ПОДХОД АНТОН БЕЛЫХ

КАЗАЛОСЬ БЫ, ПЛАНЫ МИРОВЫХ КОНЦЕРНОВ ПО ВЫПУСКУ ИНОМАРОК В РОССИИ ВКУПЕ С ИХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМИ ПО ЛОКАЛИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА ОТКРЫВАЮТ БЛЕСТЯЩИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ ДЛЯ НАШИХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ АВТОКОМПОНЕНТОВ. ОДНАКО СЛИВКИ С РЫНКА, ПОХОЖЕ, СНИМУТ ГЛОБАЛЬНЫЕ «КОМПОНЕНТЩИКИ», А РОССИЙСКИМ ПРИДЕТСЯ ДОВОЛЬСТВОВАТЬСЯ ВТОРЫМИ ТРЕТЬИМИ РОЛЯМИ. лексей Мельников, генеральный дирек− тор владимирского завода «Автопри− бор», занимающего− ся выпуском авто− компонентов, с удо− вольствием показывает свои цеха, отремонтированные в прошлом году. Здесь производятся комбинации приборов и идет наладка высокоточ−

А

ного электронного оборудования. Сверкающий чистотой зал больше напоминает научную лабораторию: персонал в аккуратных белых хала− тах, новенькие станки, провода, при− боры — и почти никакого шума, кото− рый приличествует большому произ− водству. «В этом году отремонтируем еще 20 тысяч квадратных метров це− хов, — делится планами Мельни− ков. — Конечно, все это требует ко−

лоссальных инвестиций, которые окупятся не раньше чем через пять–семь лет. Кредитоваться на та− кие сроки мы не можем, поэтому при− ходится вкладывать средства акцио− неров. Но это инвестиции в будущее, без которых завод просто не сможет войти в завтрашний день». Завтрашний день, впрочем, даже из этих современных цехов выглядит далеко не безоблачным.

35 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ТЕМА АВТОРЫНОК

Автопром в движении Нынешний и будущий спрос на автокомпоненты российского произ− водства должен вселять в их произ− водителей безоговорочный оптимизм. Автопром в России стал горячей ин− вестиционной точкой. «Все основные мировые автопроизводители легко− вых автомобилей либо уже присут− ствуют в России, либо заявили о своих планах по созданию здесь производственных мощностей», — констатирует директор Националь− ного агентства промышленной информации Татьяна Арабаджи. В дополнение к уже имеющимся про− изводствам сейчас строится пять за− водов под Санкт−Петербургом и еще четыре — под Калугой. Кое−кому — например, китайским автопроизво− дителям и европейским сборщикам грузовых автомобилей — даже отка− зали в размещении производств в России. Уже в следующем году, по прогнозам аналитического агентства

СПРОС НА АВТОКОМПОНЕНТЫ В РОССИИ РАСТЕТ С КАЖДЫМ ГОДОМ, НО БИЗНЕС РОССИЙСКИХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ КАТИТСЯ ПОД ГОРКУ. БАЛОМ НА ЭТОМ РЫНКЕ, УВЫ, ПРАВЯТ ГЛОБАЛЬНЫЕ ПОСТАВЩИКИ «Автостат», производство иномарок в России превысит по объему выпуск автомобилей российских марок (910 против 730 тысяч). А заводов, их вы− пускающих, в 2010−м в нашей стране будет уже два десятка. Число российских поставщиков комплектующих для автомобильных производств Министерство про− мышленности и торговли РФ оцени− вает приблизительно в полторы ты− сячи предприятий. Однако немногим из них удается получить заказы от западных автопроизводителей. Но и

Знак качества Российские производители автокомпонентов не пользуют ся особым доверием у западных автоконцернов, открывающих в России заводы. Большинство представителей опрошенных «Биз нес журналом» автозаводов ука зывают, что основными критерия ми выбора партнеров для них яв ляется соотношение цены и ка чества, наличие необходимого сер виса и отработанных технологий.

— Когда мы нуждаемся в ка ких то компонентах, то посылаем запросы потенциальным постав щикам, — описывает технологию выбора партнеров директор про изводства в Калуге ООО «Фольк сваген Рус» Оливер Грюнберг. — Если поставщики до этого не про ходили квалификационную оцен ку, мы должны провести некий аудит. Нам не важно, откуда ком поненты; основной критерий — ка чество и цена. Как правило, от поставщиков требуют как минимум сертификат ISO 16949 и еще ряд документов, подтверждающих качество про

36 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

дукции. Кроме того, заводы сами проводят аудит будущих партне ров, а в некоторых случаях даже берутся «ставить» им технологии. Впрочем, в России есть авто производители, готовые идти на разумные уступки. «При выходе на развивающийся рынок, как это бы ло в Китае и происходит в России, мы иногда прибегаем к услугам по ставщиков, которые сейчас не от вечают всем нашим строгим пара метрам, — рассказывает управля ющий директор General Motors Russia & CIS Крис Габби. — Хотя в стратегическом плане мы фокуси руем внимание на поставщиках, вызывающих доверие в долгосроч ной перспективе и имеющих воз можности для развития». Таким образом, залогом успеха российских производителей долж но стать желание учиться и инвес тировать в развитие производ ственной базы и технологий. Те заводы, которые пойдут этим пу тем, не только останутся на плаву, но и сумеют существенно увели чить объем заказов.

эти счастливчики в основном стано− вятся для них лишь поставщиками второго–третьего уровня, то есть производят отдельные детали и ком− плектующие, причем зачастую не самые высокотехнологичные (под− крылки, коврики, пластиковые эле− менты внутренней отделки и т. д.). Выбиться в поставщики первого уровня (такие поставляют автосбо− рочным производствам комплексные детали и комплектующие) россий− ским производственникам удается редко. Вышло это, например, у вла− димирского «Автоприбора», полу− чившего заказы от таких гигантов, как Ford, Fiat и Toyota. Более того, российские мощности по производству автокомпонентов в последние годы даже стали свора− чиваться. Генеральный директор «Автоприбора» Алексей Мельников рассказывает: «У нас во Владими− рской области еще несколько лет назад было четыре крупных завода по производству автокомпонентов и семь мелких. Несколько из них обанкротилось, остальные либо снизили объемы выпуска, либо ушли с рынка. Да и нам постоянно прихо− дится вести борьбу за снижение производственных издержек». Странная складывается картина: спрос на автокомпоненты ежегодно растет, а бизнес российских «компо− нентщиков», наоборот, катится под горку. Впрочем, если разобраться в причинах, ничего странного в этом нет.

Локализация не по графику По оценкам ведущего эксперта УК «Финам Менеджмент» Дмитрия Ба− ранова, сейчас объем рынка авто− компонентов в России составляет 9,5–10 млрд долларов, а в ближай− шие два–три года он может вырасти до 14–15 млрд. Вот только россий− ским компаниям достается не самая большая и не самая высокомаржи− нальная доля рынка: в основном они обеспечивают нужды отечественных автопроизводителей, а западные

ТЕМА АВТОРЫНОК

концерны предпочитают импортиро− вать компоненты и работать с гло− бальными поставщиками. Такая политика вполне понятна: лидеры мирового автопрома имеют произ− водства во многих странах и сотруд− ничают с одними и теми же постав− щиками первого уровня (системными интеграторами).

— Иностранные заводы предпо− читают привлекать зарубежных, а не российских производителей авто− компонентов по нескольким причи− нам, — поясняет Дмитрий Баранов. — Во−первых, у них заключены «гло− бальные контракты». Где бы ни от− крывался завод автоконцерна, ком− поненты он обязан брать у того, с кем заключен такой контракт. Во−вторых, это удобно для обеих сторон: авто− производитель знает возможности и качество работы производителя ав− токомпонентов, а тот, в свою очередь, хорошо представляет, что, в каком количестве и в какие сроки будет у него заказывать производитель. Помимо льгот, в обмен на инвести− ции и постепенную локализацию

производства российское прави− тельство дает международным авто− концернам и другие «бонусы». На− пример, постановлением № 166 оно изменило правила взимания тамо− женных пошлин на автокомпоненты. До 2005 года пошлина на ввоз им− портных автомобилей составляла 25%, а компонентов — 10−15%. Дельта между двумя этими цифрами была немаленькой, но все−таки не− достаточной, чтобы побудить авто− концерны к массовому строительству сборочных производств у нас в стра− не. В соответствии с постановлением № 166, таможенная пошлина на ввоз автокомпонентов снизилась от 0 до 3%. К тому же пошлина на ввоз сы− рья, из которого в России изготав− ливаются компоненты, осталась прежней — 15%. А это, по словам Алексея Мельникова, поставило в проигрышное положение российских производителей, поскольку сущест− венную часть сырья им приходится закупать за границей. Нечего и говорить, что принятие постановления произвело настоящий

Ðîññèéñêèå çàâîäû ïî ïðîèçâîäñòâó àâòîêîìïîíåíòîâ âûíóæäåíû ïîñòîÿííî ìîäåðíèçèðîâàòü ìîùíîñòè, âêëàäûâàÿ â íîâûå òåõíîëîãèè ìèëëèîíû äîëëàðîâ. Áåç ýòèõ èíâåñòèöèé ïóòü â «ñâåòëîå çàâòðà» èì çàêàçàí.

фурор, а мировые автоконцерны ри− нулись строить заводы в России. Та− ким образом, задача привлечения инвестиций в российскую автомо− бильную промышленность была ре− шена. А вот отечественных произво− дителей автокомпонентов, по сути, бросили на произвол судьбы. Что касается уровня локализации рынка, то он к 2010 году должен со− ставить 30 процентов (иными слова− ми, почти треть компонентов заводы обязаны будут закупать у российских производителей), а к 2015−му — 50.

— На текущий момент существенная часть автокомпонентов для иномарок импортируется, особенно компоненты первого и второго уровня, — признает Стэнли Рут, руководитель группы по оказанию услуг компаниям автомо− бильного сектора PricewaterhouseC− 37 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ТЕМА АВТОРЫНОК

 öåõàõ ìíîãèõ ðîññèéñêèõ çàâîäîâ ïî ïðîèçâîäñòâó àâòîêîìïîíåíòîâ äî ñèõ ïîð ïðåîáëàäàåò ðó÷íîé òðóä, ÷òî äåëàåò èõ íåêîíêóðåíòîñïîñîáíûìè ïî ñðàâíåíèþ ñ çàïàäíûìè ïðîèçâîäèòåëÿìè è ïóãàåò çàêàç÷èêîâ.

oopers Россия. — Однако в силу усло− вий соглашений о промышленной сборке, которые заключило боль− шинство иностранных автопроизво− дителей, доля локализации автоком− понентов должна будет вырасти. Это существенным образом увеличит спрос на компоненты, произведенные в России. Впрочем, у опрошенных «Бизнес− журналом» специалистов есть опре− деленные сомнения в том, что такой график локализации производства будет в точности выдерживаться.

— Я слабо представляю себе, ка− кая у автопроизводителей может воз− никнуть ответственность, если они так и не выйдут на заявленный уро− вень, — мрачно рассуждает Алексей Мельников («Автоприбор»). — Впол− не может оказаться, что локализация рынка случится еще нескоро. Согласен с ним и Дмитрий Бара− нов из УК «Финам Менеджмент»: — Принцип локализации вполне может быть нарушен, а заявленный уровень в 30% не достигнут. Однако, возможно, в этом случае сильному лобби иностранных производителей удастся доказать чиновникам, что это не «вина» их, а «беда», и отодвинуть сроки введения 30−процентной ло− кализации производства еще на не− сколько лет. Алексей Мельников даже опасает− ся, что до момента, когда этот уровень будет достигнут, многие российские производители компонентов могут и не дожить.

Поставщики двора У иностранных автоконцернов в России — своя правда. Большинство наших производителей компонентов просто не соответствуют их требова− ниям с точки зрения качества про− дукции. Подтверждается это и офи− циальными оценками Минпромторга: мировым требованиям соответствуют не более 5% российских производи− телей. Увы, эти цифры не вызвали сомнений у опрошенных «Бизнес− журналом» экспертов рынка. Хотя некоторые из них отмечают, что наи− более продвинутым российским предприятиям удалось снизить уро− 38 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ТЕМА АВТОРЫНОК

вень брака до 100–200 ppm (число бракованных изделий на один милли− он), это все равно много. Большинст− во иностранных автоконцернов тре− бует, чтобы этот показатель не пре− вышал 70 ppm. А делать поблажки российским поставщикам, по понят− ным причинам, никто из них не горит желанием. «Мы бескомпромиссны в вопросах качества и применяем еди− ные требования к комплектующим как в Европе, так и в России», — замеча− ет официальный представитель Ford в России Екатерина Кулиненко. Как вспоминает Алексей Мельни− ков, когда в 2000 году «Автоприбор» впервые впервые озадачился по− ставками автокомпонентов заводу Ford, проведенный концерном аудит показал серьезное несоответствие производственных процессов тре− бованиям заказчика. Однако Мель− никову повезло: Ford включил «Ав− топрибор» в программу развития поставщиков.

поставщиками второго−третьего уровня, то потом им будет вполне по силам стать системными интеграто− рами и контролировать поставки всех автокомпонентов на заводы ино− странных концернов. А через три− пять лет доля наших производителей может достигнуть 50–55% от общего объема этого рынка».

Учителя и ученики Как отечественным производите− лям добиться таких результатов, учи− тывая низкий уровень развития про− изводственной базы и давление за− падных конкурентов? Самый простой путь — создание СП с иностранцами, которое позволит заводам получать дополнительные заказы. «Для рос− сийских производителей автокомпо− нентов первого и второго уровней, — констатирует Стэнли Рут (PwC Рос− сия), — наиболее правильным было бы создание альянсов, совместных предприятий с иностранными парт−

ТРЕБОВАНИЯМ МИРОВЫХ АВТОКОНЦЕРНОВ СООТВЕТСТВУЕТ НЕ БОЛЕЕ 5% РОССИЙСКИХ ПОСТАВЩИКОВ КОМПОНЕНТОВ. НО ЭТО НЕ ЗНАЧИТ, ЧТО ГОСУДАРСТВО ДОЛЖНО ПОДАРИТЬ ЭТОТ РЫНОК ЗАПАДНЫМ ИГРОКАМ Поиски локальных поставщиков у иностранных автопроизводителей нередко заканчиваются безрезуль− татно: качественного предложения не хватает. «До сих пор в Калуге мы так и не нашли тех, кто удовлетворял бы нашим потребностям», — признается директор калужского производства «Фольксваген Рус» Оливер Грюнберг. И тут же дипломатично замечает: «Рынок автокомпонентов в России еще должен пройти определенный путь развития».

— Рынок поставщиков первого уровня будет монополизирован круп− ными международными игроками, поэтому большинству российских про− изводителей достается участь постав− щиков второго−третьего уровней, — резюмирует Алексей Мельников. Впрочем, есть и оптимисты. Так, Дмитрий Баранов («Финам Менедж− мент») верит, что шансы у отече− ственных производителей есть. «Я считаю, что если в ближайшие три года наши предприятия поработают

нерами с целью получения доступа к новым технологиям, существенным объемам финансирования, гаранти− рованным рынкам сбыта не только в России, но и за ее пределами». Од− нако Алексей Мельников убежден, что, создавая СП, российский произ− водитель просто дарит свою долю рынка западному конкуренту: «За красивыми словами о партнерстве и совместном предприятии скрывается обычное поглощение! Поэтому со− здавая СП, российский производи− тель должен не дарить, а правильно «продать» свою долю рынка». Увы, другого пути нет даже у крупных и технически продвинутых заводов. Недаром тот же «Автоприбор» сейчас ведет переговоры о создании сразу трех СП с иностранными производи− телями. К тому же западные игроки посте− пенно и сами выходят на российский рынок. Так, о планах строительства производства в Шушарах под Санкт− Петербургом заявила компания

Кто есть кто Поставщики третьего уровня — производят единич ные изделия, которые впослед ствии отправляют поставщикам более высокого уровня. Поставщики второго уров− ня — производят небольшие и несложные комплексные детали и запчасти. Поставщики первого уровня (системные инте− граторы) — производят и по ставляют напрямую на автоза воды комплексные детали и приборы, которые изготавлива ют из своей продукции или по лученной от поставщиков вто рого и третьего уровней.

Magna, во Всеволожском районе на− мечено строительство завода Stadco Holding и ряда других всемирно из− вестных компонентщиков. Наиболь− шая активность по понятным причи− нам наблюдается в сложившихся ав− томобильных кластерах — в Калуге и Санкт−Петербурге. «Приход на ры− нок более авторитетных производи− телей компонентов, как показывает международный опыт, весьма поле− зен, — настаивает управляющий ди− ректор General Motors Russia & CIS Крис Габби. — Лучшие поставщи− ки — это те, кто поблизости. Это соз− дает здоровый уровень конкуренции, у них появляется понимание рыноч− ных и собственных возможностей, направлений развития».

— То, что западные производите− ли строят свои заводы в России, ко− нечно, хорошо, — комментирует Алексей Мельников («Автоприбо− р»). — Жаль только, что развитие этого рынка происходит без нас, отечественных производителей. На мой взгляд, государство ведет себя неразумно по отношению к россий− ским заводам: его действия напоми− нают поведение нерадивого школь− ного учителя. Да, ученики слабоваты, но это не значит, что достаточно вы− ставить отрицательные оценки, стоит оценивать и свои методы обучения. Легче всего бросить на произвол судьбы и отдать рынок западным иг− рокам.

39 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

АРСЕНИЙ ДАББАХ

ОТКАЗ ОТ СТЕРЕОТИПОВ ВОСПРИЯТИЯ ПОЗВОЛЯЕТ ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА И ЕГО СТОИМОСТЬ

ПАРАДОКСЫ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ

ВЛАДЕЛЬЦЫ КОМПАНИЙ ЧАСТО ОБРАЩАЮТСЯ К КОНСУЛЬТАНТАМ С ПРЯМЫМ ВОПРОСОМ: «СКАЖИТЕ, СКОЛЬКО В ТОЧНОСТИ СТОИТ МОЙ БИЗНЕС?» УВЫ, ОТВЕТ НЕ СТОЛЬ ОЧЕВИДЕН. ВЕДЬ ОЦЕНКА СТОИМОСТИ БИЗНЕСА И ВОЗМОЖНАЯ ЦЕНА СДЕЛКИ ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕГДА ОТЛИЧАЮТСЯ, ПРИЧЕМ КАК В БОЛЬШУЮ, ТАК И В МЕНЬШУЮ СТОРОНУ.

К

Об авторе: Àðñåíèé Äàááàõ — óïðàâëÿþùèé ïàðòíåð êîìïàíèè Gurus Capital, www.gurus−capital.ru.

40 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

манды, которая будет ее реализовы− вать; стоимость и структура капитала компании. Влияние владельца компании на стоимость капитала оказывается весь− ма ограниченным, поэтому пытаться таким образом повысить цену активов труднее всего. В историческом мас− штабе российские компании все еще находятся на ранней стадии развития. А значит, основным фактором стои− мости становится их способность ге− нерировать денежные потоки в буду−

щем, а вовсе не результаты прошлых лет. Вот почему очень важно иметь четкий ответ на вопрос о том, какая именно стратегия развития обеспечит наибольший рост стоимости, а так− же — за счет каких ресурсов компания будет реализовывать эту стратегию. Если руководство компании по− стоянно следит за показателями опе− рационной деятельности, ответить на вопрос, создает ли компания добав− ленную стоимость, довольно просто. Однако, изучая показатели удачно за−

Фото: Daniel Padavona (Dreamstime.com)

ачество подготовки компании к продаже, правильный выбор кандидатов на роль покупателей и, нако− нец, грамотная орга− низация переговоров нередко оказывают определяющее влияние на итоговую стоимость сдел− ки. Причем опыт показывает: внима− тельное отношение к ним во время продажи может добавить около 20% к стоимости бизнеса. Как выбрать лучшего кандидата на роль покупателя выставленного на продажу бизнеса? Прежде всего сле− дует оценить синергетический эф− фект, который может быть достигнут в результате объединения активов поку− пателя с продаваемой компанией. Значит, приоритетным покупателем скорее всего оказывается тот, кто име− ет шанс получить максимальную выго− ду от объединения, а следовательно, готов поделиться частью этой выгоды с продавцом, соглашаясь на увеличение цены сделки в форме выплаты премии к рыночной стоимости компании. Еще один способ повысить цену сделки — правильно подготовить ком− панию к продаже. Известны четыре базовых фактора, прямо влияющих на стоимость бизнеса: привлекатель− ность отрасли с точки зрения ее роста и прогнозов прибыльности; операци− онная эффективность компании; на− личие четкой стратегии развития и ко−

МЕХАНИКА БИЗНЕСА БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

вершенного года, владельцы нередко упускают из виду потерю компанией части стоимости за этот период. Увы, в российском бизнесе до сих пор слишком много внимания уделяется краткосрочным показателям, таким как выручка или прибыль. А ведь не менее важно следить еще и за про− цессами, которые позволят максими− зировать стоимость компании на рын− ке! А стоимость компании, в отличие от прибыли, связана не только с текущи− ми показателями, но и с ее перспекти− вами, рисками и целым рядом других параметров. И именно их будет изу− чать потенциальный покупатель. Зачем думать о стоимости бизнеса, если владелец рассчитывает поддер− живать рост компании за счет соб− ственных средств и не планирует вы− ходить из бизнеса? Есть ответ и на этот вопрос. Стоимость (дисконтированные денежные потоки) — лучший и наибо− лее универсальный способ оценки деятельности компании.

ставляющего свою продукцию в веду− щие российские и международные продуктовые розничные сети, задума− лись о продаже бизнеса. Зачем? В по− следние годы предприниматели нача− ли развивать новые перспективные проекты, которые требовали мас− штабных инвестиций, а главное — пристального внимания с их стороны. Времени на поддержание, и уж тем более развитие кондитерского проек− та у них просто не оставалось. К этому моменту увеличение объ− емов продаж, вызванное расширяю− щимися поставками в торговые сети, повлекло за собой серьезные инвес− тиции в увеличение мощности произ− водства. В течение нескольких лет компания закупила новое зарубежное оборудование и практически полно− стью переоснастила производство. Кроме того, предприятию потребова− лись производственные площади для установки этого оборудования. В итоге были арендованы новые помещения и

СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ, В ОТЛИЧИЕ ОТ ПРИБЫЛИ, СВЯЗАНА НЕ СТОЛЬКО С ТЕКУЩИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ, СКОЛЬКО С ПЕРСПЕКТИВАМИ. ИМЕННО ИХ БУДЕТ ИЗУЧАТЬ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ Все эти постулаты автору удалось проверить на практике. Вот лишь не− сколько примеров, позволяющих утверждать: стандартные методы оценки эффективности бизнеса очень часто оказываются ошибочными.

Обманчивая доходность Почти каждый предприниматель уверен, что прибыль — это хорошо. Однако случается, что прибыль уби− вает стоимость. В 2007 году к нам об− ратились собственники кондитерского производства (для простоты — «Cake Co.»), одного из ведущих игроков рос− сийского рынка тортов длительного хранения. Компания с 15−летней ис− торией уверенно входила в пятерку наиболее крупных компаний рынка, а торты под торговой маркой Cake Co. можно было найти во многих рознич− ных магазинах, они были хорошо из− вестны потребителям. Владельцы, прошедшие долгий путь от организации производства до создания национального брэнда, по−

нанят дополнительный штат в произ− водственное и сбытовое подразделе− ния для обслуживания «новых» про− даж. После серии интервью, которую наша команда провела с руководством компании, детально изучив управлен− ческую отчетность, мы поняли: теку− щая деятельность… разрушает стои− мость бизнеса, которая создавалась годами упорного труда! Усиливающа− яся конкуренция существенно замед− ляла рост прибыли, так что появля− лись реальные предпосылки к даль− нейшему ухудшению показателей в ближайшие три года. (См. «Cake Co. в цифрах».) В то же время конкуренты компании укрупнялись, получая эко− номию благодаря «эффекту масшта− ба», и тем самым увеличивали отрыв от Cake Co. Тем временем активы компании росли за последние годы намного быстрее, чем прибыль. В итоге, под давлением конкуренции в отрасли и падения прибыльности, рентабель−

Cake Co. в цифрах Год

Чистая прибыль

2006

+12%

2007

+8%

2008 (ïðîãíîç)

+5%

Cake Co. в расчетах Àêòèâû

$42 ìëí

×èñòàÿ ïðèáûëü

$4,9 ìëí

Èíâåñòèðîâàííûé êàïèòàë

$37,3 ìëí

Îïåðàöèîííàÿ ïðèáûëü

$6,3 ìëí

Ñðåäíåâçâåøåííàÿ ñòîèìîñòü êàïèòàëà Âîçâðàò íà èíâåñòèðîâàííûé êàïèòàë Äîáàâëåííàÿ ýêîíîìè÷åñêàÿ ñòîèìîñòü

20% 17% −3%

ность инвестированного в бизнес ка− питала планомерно уменьшалась — пока не упала ниже стоимости капита− ла, то есть ниже стоимости привлече− ния и обслуживания долга. И наши расчеты подтверждали этот факт (См.

«Cake Co. в расчетах»). Продажа Cake Co. в такой ситуа− ции означала избавление от бизнеса по сравнительно невысокой цене, ведь текущие показатели компании и прогнозы не сулили радужных пер− спектив. Учитывая неоднозначность ситуа− ции, мы предложили три варианта ре− шения: продажу избыточных активов (этот вариант предполагал оптимально использовать активы за счет продажи тех из них, которые не были вовлече− ны в процесс создания добавленной стоимости), оптимизацию издержек и слияние (или создание альянса с дру− гим игроком рынка). Алгоритм поведения в первом слу− чае был очевидным. Что же касается второго, то еще на этапе изучения от− четности и операционной деятельности обнаружилось: у компании имеется яв− ный потенциал для снижения издержек, включая вполне возможное сокраще− ние персонала и (что куда более су− щественно!) себестоимости продукции. Это решение предполагало незначи− тельные инвестиции в приобретение оборудования, с помощью которого производились бы ингредиенты для тортов, ранее приобретавшиеся у дру− 41 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Фото: ИТАР−ТАСС

БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

гих компаний. И, наконец, третий вари− ант (объединение с другим крупным игроком рынка) позволял говорить о достижении синергетического эффек− та, который в течение трех лет после завершения сделки составил бы, по оценкам, не менее пяти миллионов долларов. Синергия должна была воз− никнуть благодаря сокращению опе− рационных издержек (персонала, ло− гистики, продвижения продукции и т. п.), хотя значительной финансовой синергии не ожидалось, так как уро− вень денежных потоков и условия фи− нансирования объединяемых компаний не позволяли в будущем сократить сто− имость заемного капитала. В итоге владельцы Cake Co. выбра− ли вторую стратегию поведения. Эф−

Комбинат в расчетах Статья

%

Ãðîññ−ìàðæà

16,7

Áîíóñû ïîñòàâùèêà

2%

Êîíòðàêòíûå ñêèäêè «ñåòåâèêàì»

−15,9

Çàòðàòû íà ëîãèñòèêó

−1,6

Çàòðàòû íà õðàíåíèå íà ñêëàäå

−1,4

Çàòðàòû íà ôàêòîðèíã

−1,6

Ïîòåðè è ïîð÷à òîâàðà

−1,3

ÈÒÎÃÎ:

−3,1

42 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

фект от ее реализации начал прояв− ляться уже через полгода, что позво− лило в итоге увеличить стоимость ком− пании при ее предпродажной подго− товке почти на 10%.

Êðóïíàÿ òèïîãðàôèÿ c àêòèâàìè îáùåé ñòîèìîñòüþ áîëåå 500 ìèëëèîíîâ ðóáëåé íà ïðîòÿæåíèè ïîñëåäíèõ ëåò ïðèíîñèëà ïðèáûëü… â 25 ìèëëèîíîâ. Ïðîùå áûëî âñå ïðîäàòü è ïîëîæèòü äåíüãè íà äåïîçèò.

Сокращение во благо Мир полон парадоксов. Все вокруг ведут борьбу за рост продаж. Между тем в ряде случаев как раз снижение продаж позволяет создать стоимость, столь необходимую при подготовке бизнеса к сделкам M&A. В процессе разработки стратегии увеличения стоимости компании мы часто сталкиваемся с неочевидными, на первый взгляд, решениями. На− пример, в обычной ситуации сокра− щение продаж или даже уход с како− го−либо продуктового рынка воспри− нимается как негативный факт. Но при подготовке к продаже бизнеса точка зрения порой сильно меняется. В начале года к нам обратились ак− ционеры крупного пищевого комбина− та с просьбой провести оценку их бизнеса и подготовить стратегию уве− личения стоимости. Созданное еще в советские годы, это производство было выкуплено ме− неджментом в начале 90−х, причем даже в период кризиса 1998 года биз− нес устоял, сохранив позитивную ди− намику роста. К моменту знакомства

компания осуществляла поставки мучных полуфабрикатов в гипермар− кеты и супермаркеты в Центральном федеральном округе, а в ее стратеги− ческие планы входило увеличение ка− питализации предприятия с последу− ющей продажей бизнеса стратегиче− скому инвестору (предположительно западному). Кроме того, рассматри− вался вариант IPO на российской бирже. Кстати, все предпосылки к то− му были: несколько лет назад компа− ния перешла на международные стан− дарты финансовой отчетности, юри− дическая структура была значительно упрощена, а новая команда была со− брана из лучших специалистов пище− вой отрасли. По всем признакам предприятие было готово к росту и выполнению намеченных планов. Изучая деятельность холдинга, мы неожиданно натолкнулись на проблему с одной из ключевых товарных групп — замороженным тестом и пиц− цей. Продукция активно поставлялась в федеральные сетевые магазины, та− кие как «Ашан», «Метро», «Пятероч−

МЕХАНИКА БИЗНЕСА БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

ка» и «Копейка», причем работа с этой группой клиентов характеризовалась низкой маржой и высокими издержка− ми. Несмотря на то что в среднем в сетевые магазины поставки осуществ− лялись с наценкой 20%, анализ фи− нансовых показателей свидетельство− вал: совокупная прибыль не покрыва− ет издержек на работу с этим каналом продаж (См. «Комбинат в расчетах».) Проще говоря, продажи этой катего− рии товара в текущие каналы оказы− вались убыточными для комбината. Рабочей группой, в которую вошли как консультанты, так и руководство холдинга, была разработана страте− гия, включавшая в себя несколько элементов: постепенное повышение цен на «неприбыльные» продукты или заме− на на другие товарные позиции. Эта задача была предельно проста: в те− чение максимум шести месяцев нужно было вывести из оборота «убыточные» позиции, пусть даже ценой постепен− ного сокращения работы с сетевыми магазинами, поскольку иным путем обеспечить прибыльность операций было просто невозможно; развитие поставок в розницу и дру− гие каналы с более высокой нормой прибыльности; выход на территориальные рынки, в том числе на рынки стран СНГ, где планировалось сохранять высокие темпы роста и доходности. Стратегию приняли на вооружение, и через год можно было подводить ре− зультаты. Компания потеряла в прода− жах около 10%, однако в то же время справедливая оценка стоимости по− высилась более чем на 11%: отказ от убыточных каналов продаж заметно увеличил общую прибыльность, что вместе с наличием стратегии развития новых каналов сбыта оказало прямое влияние на цену бизнеса.

Источники прибыли Работа консультанта — это не толь− ко действия, но и наблюдения. В сво− ей работе я часто сталкиваюсь с ти− пичной ситуацией: собственники биз− неса откровенно игнорируют данные о том, какие средства или активы во− влечены в создание прибыли их орга− низации. Многие предприниматели не следят за эффективностью использо− вания ресурсов, которые призваны приносить доход и создавать стои− мость для компании. Не так давно мы проводили оценку текстильного предприятия, произ−

Предпродажная подготовка Ïðàâèëüíàÿ îðãàíèçàöèÿ ïðîöåññà ïðîäàæè áèçíåñà ïîçâîëÿåò âëàäåëüöàì ïîâûñèòü ñóììó ñäåëêè. Действия Добавленная стоимость, % Ìàêñèìèçàöèÿ ñòîèìîñòè è ïðåäïðîäàæíàÿ ïîäãîòîâêà áèçíåñà

10−15

Âûáîð êàíäèäàòîâ â ïîêóïàòåëè

5

Îðãàíèçàöèÿ ïåðåãîâîðîâ î ïðîäàæå áèçíåñà

5−10

Èñòî÷íèê: ýêñïåðòíûå îöåíêè Gurus Capital

водство которого располагалось в Москве, а складские помещения на− ходились в области. Компания выпу− скала одежду, и «формально» дело было прибыльным. Но после оценки денежных потоков и вовлеченных в бизнес активов стало ясно, что пред− приятие функционирует неэффек− тивно, тогда как альтернативное ис− пользование тех же офисных и про− изводственных помещений принесло бы собственникам значительно боль− шую прибыль: продажа площадей или сдача их в аренду на рыночных условиях гарантировали куда более высокую доходность по сравнению с

стоимостью более 500 миллионов рублей, на протяжении последних лет приносила прибыль… в 25 милли− онов. В среднесрочных планах ком− пании значилось незначительное увеличение ежегодных чистых де− нежных потоков. Легко было сделать вывод, что отдача на инвестирован− ный капитал оказывалась значитель− но ниже, чем стоимость капитала на рынке. Другими словами, владельцам выгоднее было продать по отдельно− сти все активы и разместить деньги в надежных финансовых инструментах (например, на банковском вкладе или в облигациях с фиксированным дохо−

ВСЕ ВОКРУГ ВЕДУТ БОРЬБУ ЗА РОСТ СБЫТА. МЕЖДУ ТЕМ В РЯДЕ СЛУЧАЕВ КАК РАЗ СНИЖЕНИЕ ПРОДАЖ ПОЗВОЛЯЕТ СОЗДАТЬ СТОИМОСТЬ, СТОЛЬ НЕОБХОДИМУЮ ПРИ ПОДГОТОВКЕ БИЗНЕСА К СДЕЛКАМ M&A текущей производственной деятель− ностью. Налицо был классический случай нерационального использования ре− сурсов. Такая ситуация возникает всегда, когда собственниками движут эмоциональные аспекты деятельнос− ти. Предприниматель большую часть жизни «посвятил» определенному на− правлению (товару или услуге), а ры− нок начинает переживать далеко не лучшие времена. И владелец бизнеса оказывается в капкане. Отказаться от дела, в которое вложено столько сил и энергии, — очень трудно. Тем време− нем лучший выход — как раз пере− ключиться на другой, более прибыль− ный проект. А вот еще один весьма пока− зательный пример. Крупная типо− графия, владеющая активами, вклю− чающими дорогостоящее западное оборудование и помещение общей

дом), чем продолжать использовать свои средства столь неэффективно. И таких случаев — масса. На мой взгляд, применение стои− мостного подхода при ведении бизне− са позволяет как эффективно макси− мизировать прибыльность операций, так и планомерно увеличивать стои− мость бизнеса в целом. Кстати, в этом нет ничего принципиально нового. Стоимостное мышление как новый подход к оценке деятельности органи− заций было предложено еще в конце ХХ века. Множество крупных и сред− них компаний на Западе уже пытается распространить эту философию, или, если хотите, технику на свой бизнес вплоть до отдельных структур и под− разделений. В России же такие под− ходы до сих пор обсуждаются скорее на страницах финансовой и деловой прессы. А жаль. От обсуждений пора бы начать переходить к практике.

43 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ ХАУ

Принято считать, что на онлайновом аукционе eBay можно купить все что угодно. Вовсе нет, решили основатели британской компании Sweemo — и создали сайт, на котором можно продавать и покупать то, чем торговать, каза− лось бы, нельзя, — опыт. Что это значит?

Sweemo предлагает людям, имеющим до− ступ к уникальному опыту (в виде программ, поездок, встреч), поде− литься им со всеми остальными за определенную плату. Весь опыт поде− лен на пять категорий: развлечения, «адреналин», стиль жизни, путе− шествия и общение. Выбрав нужную категорию, покупатель может найти практически любой опыт себе по вкусу — от макияжа, который ему сде− лает известный дизайнер (цены начинаются со скромных 56 фунтов) до путешествия на скоростной яхте (совсем нескромные 14 тысяч фунтов). «Мы даем нашим клиентам возможность получить опыт, который на обыч− ном рынке просто недоступен, — говорит управляющий директор Sweemo Джей Нгуен. — Мы мотивируем людей делиться своим уникальным опы− том с другими». На чем основана бизнес−модель? С покупателей опыта сайт платы не взимает — достаточно зарегистрироваться, а вот продавцы платят процент от цены товара: он начинается с полутора фунтов и варь− ируется в диапазоне от 1,5 до 5%.

ВЕЛОМАГАЗИН Шведский мебельный гигант IKEA про− должает изобретать дополнительные услу− ги для покупателей. В датском подразде− лении компании заметили, что около 20% потребителей приезжают в мага− зин на велосипедах. Решение роди− лось само собой: IKEA заключила до− говор с Freetrailer, прокатчиком тележек для велосипедов и автомобилей. Те− перь клиенты мебельного магазина могут совершенно бесплатно одолжить велосипед с тележкой, чтобы отвезти домой крупные покупки, и вернуть его на следующий день. Впрочем, в залог придется оставить депозит в 100 евро. Пока что сервис запущен только в дат− ском магазине компании под названием Gentofte, но представители IKEA из Германии, Швеции и Китая уже поспе− шили изучить опыт коллег.

БЕНЗИН ПО ПРЕДОПЛАТЕ

Фото: Suljo (Dreamstime.com)

Нефть стремительно дорожает по всему миру — а вслед за ней и бензин. Амери− канская компания MyGallons предлагает потребителям застраховаться от дальнейшего роста цен, покупая бензин заранее. Система работает следую− щим образом: клиент платит вступительный взнос в 30 долларов и получает до трех карточек MyGallons. Компания гарантирует стопроцентный возврат взноса, если клиенту не удастся сэкономить на бензине в течение одного го− да. Далее потребитель отслеживает цену на бензин через систему MyGallons, и в тот момент, когда она покажется ему наиболее выгодной, покупает опре− деленное количество бензина, тем самым фиксируя цену. После чего он в любое время приезжает на заправку, имеющую соглашение с MyGallons, и расплачивается карточкой компании, как обычной дебетовой картой. Залитый бензин автоматически вычитается со счета клиента с учетом налоговых и других региональных различий. Если требуется больше бензина, чем есть на счету клиента, он получает моментальный кредит. Деньги, которыми клиенты оплачивают бензин вперед, MyGallons размещает на финансовых рынках и в государственных облигациях: это позволяет хеджировать риски повышения цены топлива. Пилотная программа MyGallons была запущена в апреле 2008 года, и совсем недавно компания уже разместила свои акции на бирже. Кроме того, заключено соглашение с US Bank, и скоро практически все сис− темы оплаты и заправки США будут принимать карточку компании — как лю− бую другую кредитку.

44 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

Фото: Adam Hurley (Dreamstime.com)

Фото: Ben Heys (Dreamstime.com)

ОПЫТ МОЖНО КУПИТЬ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ ХАУ

БЕЗОПАСНАЯ ПОСУДА

Как отправить неболь− шой груз за минимальную плату? Французская ком− пания Colis−Voiturage предлагает всем желаю− щим отправлять посылки с попутными водителя− ми — не с любыми, ра− зумеется, а с теми, кто зарегистрировался на сайте компании. Доста− точно ввести свое имя, фамилию, адрес и дату рождения — а затем ре− гулярно указывать, куда вы собираетесь поехать на машине или в какое место вам требуется от− править небольшой груз. Если желание одного человека совпадет с возможностями другого — компа− ния немедленно сообщит обоим. Все условия и финансовые вопросы сто− роны решают самостоятельно. Условия регистрации довольно странные: для тех, кто отправляет посылки, услуги компании бесплатны; водители должны будут платить по пять евро в год. Подобные сайты существуют и в России, но чаще всего для профессио− нальных перевозчиков, которым нужно перевезти, к примеру, грузовик щеб− ня через всю страну. Colis−Voiturage предлагает гораздо более мелкие мас− штабы — но более интересные для индивидуальных клиентов.

Фото: Pavel Losevsky Udvang (Dreamstime.com)

КЛУБНОЕ ЭЛЕКТРИЧЕСТВО Число альтернативных источников энергии про− должает увеличиваться. Британская компания Club4Climate открыла ночной клуб, который на 60% будет обеспечивать электроэнергией его же собственный танцпол — благодаря установлен− ным под ним специаль− ным устройствам. Глав− ная цель — сэкономить потребление электриче− ства, и прежде всего создателей беспокоят экологические пробле− мы. Во−первых, каждо− му, кто докажет, что он пришел в клуб пешком или приехал на велосипеде, сделают скидку в 10 фунтов. Во−вторых, все электроприборы в клубе по− требляют минимум энергии, а оформление сделано из перерабатываемых материалов. В−третьих, часть прибыли Club4Climate жертвует организации Friends of the Earth (буквально: «Друзья Земли»). Компания планирует от− крыть схожие заведения в Нью−Йорке, Кейптауне и Рио−де−Жанейро.

Фото: Thor Jorgen Udvang (Dreamstime.com)

ПОСЫЛКИ С ПОПУТКОЙ

Вряд ли найдется большой празд− ник, на котором не используется одно− разовая пластиковая посуда. Про− тивников у нее немало: несмотря на удобство, в конечном итоге пластмассовые и даже бумажные тарелки превращаются в горы му− сора, перерабатывать который научились пока далеко не везде. Среди сторонников экологичного подхода — основатели компании VerTerra, которая предлагает од− норазовые тарелки, сделанные из спрессованных опавших листьев. Сама компания находится в Нью− Йорке и предлагает американским потребителям широкий выбор од− норазовых тарелок и чашек, а производственная база компании размещается в Юго−Восточной Азии. Здесь по уникальной индий− ской технологии спрессовывают листья, используя при этом ис− ключительно воду, — никаких вредных веществ, никакой химии. При этом конечный продукт впол− не можно использовать для приго− товления пищи в микроволновке или духовке. Самое главное: попав на свалку или в окружающую сре− ду, тарелки VerTerra разлагаются самым естественным образом всего за два месяца. Впрочем, за чистоту придется доплатить: посу− да продается в наборах по 10 или 12 штук, по доллару за тарелку. Это, разумеется, дороже пласти− ковых или бумажных аналогов, но поклонников экологии такая раз− ница остановить не должна.

45 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

ДЕНИС ВОЛКОВ

КАК МЕНЯЛИСЬ ОТНОШЕНИЯ ДИЛЕРОВ И ДИСТРИБЬЮТОРОВ НА ПРИМЕРЕ ИТ−РЫНКА

ЭВОЛЮЦИЯ ДИСТРИБУЦИИ

ЗА ДЕСЯТЬ ЛЕТ НА РЫНКЕ КОМПЬЮТЕРНОЙ ДИСТРИБУЦИИ ОДНИ КОМПАНИИ ПРЕВРАТИЛИСЬ В НАСТОЯЩИХ «КИТОВ», А ДРУГИЕ НАВСЕГДА ИСЧЕЗЛИ ИЗ ВИДУ. О ТОМ, КАК ИЗМЕНИЛСЯ ЭТОТ РЫНОК И ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ С НИМ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ, «БИЗНЕС ЖУРНАЛ» ПОБЕСЕДОВАЛ С КОММЕРЧЕСКИМ ДИРЕКТОРОМ КОМПАНИИ RSI ВАДИМОМ ЛАТОЙ. споминая 1990−е и сравнивая ситуацию с днем нынешним, Вадим Лата улыба− ется: тогдашних ре− гиональных ресел− леров компьютер− ной техники можно было сравнить с пятилетними детьми, со всеми выте− кающими из этого сравнения анало− гиями. Четкой структуры бизнеса нет, представлений о маркетинге и логистике нет… Какая логистика, если директор часто перевозил то− вар на личном автомобиле! Впрочем, все это оказывалось и ни к чему, ведь сегодняшней конкуренции и проблем со сбытом продукции тоже не было: спрос сильно превышал предложение. Поэтому прежде всего мы попытались узнать у Вадима Ла− ты, как выглядел региональный ди− лер в 1998 году. Ведь именно после августа впервые всерьез встал во− прос о том, что именно представляют собой компании, которых на ком− пьютерном рынке принято было именовать коротко — «дилеры».

— Что такое 1998 год на нашем рынке? Многим дилерам тогда «ис− полнилось» по пять−шесть лет, ведь рынок начал создаваться как раз в начале 1990−х. Одним портретом обойтись сложно, так как тогдашние компании этого сегмента были очень разными. Общим был скорее под− ход — вернее, его отсутствие. Ведь проблем с логистикой, бизнес−про− цессами и насыщенностью рынка (то, над чем сегодня ломают головы предприниматели) не существовало. Выигрывал тот, у кого были лучше

В

46 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

связи. Ни о какой лояльности по от− ношению к дистрибьютору речь так− же не шла: дилеры метались от од− ного к другому, лишь бы выгадать копейку. То, что отличает сегодняш− ний рынок, — это авторизация у вен− дора. Тогда ее в России не было и в помине, да и сами производители оборудования еще не разработали локальных программ авторизации, сопряженных с механизмами стиму− лирования. Понятие «маркетинг» больше ассоциировалось с поняти− ем «реклама». «Деньги на марке− тинг? Лучше дайте мне их как бонус — и все; мы, может, вообще не будем

куда получится. Может быть, тогда и появилась несколько самодеятель− ная аббревиатура БОСР, которая расшифровывалась как «без опре− деленного сегмента рынка». Да, ко− нечно, были пристрастия, но они опять же определялись какими−то историческими факторами.

— Как повлиял кризис на регио− нальные ИТ−компании? На рынке бытует мнение, что 1998 год стал очень важной «встряской», благо− даря которой бизнесмены по всей стране озаботились вопросами эф− фективности, управляемости биз− неса…

ЕСЛИ РАНЬШЕ РЕГИОНАЛЬНЫЕ ДИЛЕРЫ БУКВАЛЬНО СМОТРЕЛИ СВОИМ СТОЛИЧНЫМ ПАРТНЕРАМ В РОТ, ТО СЕЙЧАС РОЛИ ПОМЕНЯЛИСЬ, И УЖЕ ОНИ СТАРАЮТСЯ ДИКТОВАТЬ СВОИ УСЛОВИЯ ничего делать», — это был типичный подход для региональных дилеров того времени.

— А чем занимались эти «несо− знательные» дилеры тогда: можно ли выделить определенный сегмент, куда старались продавать технику?

— Сказать, что региональные ре− селлеры того времени были ориен− тированы на розницу или, наоборот, на корпоративных заказчиков, было бы неверно. Продавали туда, где ис− торически сложились их каналы сбыта. Через знакомства или просто

— Опять−таки однозначного отве− та дать не получится. Части компа− ний кризис пошел на пользу, а кому− то пришлось уйти с рынка. У меня есть знакомый, который тогда был вынужден закрыть бизнес, и только сейчас он оправился и начал снова. Но тут мы имеем дело с ситуацией, когда за одного битого двух небитых дают. Кризис, конечно, заставил многие компании произвести пере− оценку ценностей. Хотя рассматривать кризис как единственную причину изменений,

МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

произошедших на рынке, тоже не стоит. Скорее он стал катализатором перемен, так как уже тогда началась эволюция рынка. Отрадно созна− вать, что многие региональные ком− пании к сегодняшнему дню вырабо− тали четкое понимание бизнеса и своего рода иммунитет к проблемам и кризисам, став, таким образом, совершенно независимыми от дист− рибьютора.

— Мы плавно подошли к портрету сегодняшнего реселлера. Выходит, что годами создававшаяся связка «дистрибьютор — дилер» перестала быть актуальной? Чем это вызвано?

— В первую очередь тем, что многие вендоры переходят на пря− мые поставки со складов в Москве. Существует пул региональных парт− неров, обладающих достаточным опытом и финансовыми возможнос− тями, чтобы работать без дистри− бьютора. Они, по сути, уже являются хорошими региональными субдист− рибьюторами и могут работать на− прямую.

— Но ведь это подрывает бизнес самих дистрибьюторов?

— Соглашусь, что для нас это, конечно, не очень хорошо, но это процесс неизбежный, и его нужно воспринимать, как объективную ре− альность. Некоторые вендоры уже начали работать напрямую с феде− ральными розничными сетями и крупными субдистрибьюторами. Если раньше всех останавливали трудности с финансированием и растаможиванием товара, то сегод− ня, когда поставки идут со склада в Москве, им ничего не мешает поку− пать напрямую. Еще один важный штрих к порт− рету сегодняшнего дилера. Это на− чалось примерно два–три года на− зад. Я уже говорил, что хотя раньше четкой специализации не было, но все фирмы, торгующие компьютер− ным оборудованием, старались не распыляться и работать в однажды выбранной нише. Однако где−то на рубеже 2004–2005 годов, в связи с обострившейся конкуренцией, ди− лерский бизнес стал менее при− быльным. И, как следствие, узкоспе−

Âàäèì Ëàòà: Ðåãèîíàëüíûå äèëåðû âûðîñëè, ýòî óæå íå ìàëü÷èêè, íî ìóæè! Ïðèÿòíî ñîçíàâàòü, ÷òî ñåé÷àñ ìåæäó äèñòðèáüþòîðàìè è äèëåðàìè èäåò íîðìàëüíûé ðàçãîâîð íà ðàâíûõ.

47 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

циализированные компании начали диверсифицировать свою деятель− ность: розница стала создавать от− делы по работе с корпоративным сегментом, а те, кто работал с круп− ными заказчиками, видя, что маржа падает, подумали, что неплохо бы реализовывать часть через канал. Это была попытка реализации всех возможных путей заработка.

— Выходит, от чего ушли, к тому и пришли?

— Да, но на более высоком уров− не. Это как любой эволюционный процесс, проходящий по спирали: бизнес−модели дилеров поднялись на более высокую ступень. Компании набрались опыта, у них появилась более четкая структура работы на рынке. От хаоса 1990−х, когда мест− ные продавцы ИТ−оборудования ра− ботали с кем придется, они перешли к более осознанной стратегии. К то− му же за этот период очень вырос рынок услуг, который стал еще одной точкой роста для местных реселле− ров. Стало очевидно, что не только разница между закупочной и про− дажной ценой является прибылью.

осознали необходимость обучения. Ранее к тренингам относились как к чему−то необязательному («Все равно продадим!»), сейчас же на местах понимают, что знания — это конкурентное преимущество. Повы− сились требования к дистрибьютору. Стали нормой требования длитель− ной отсрочки платежа в рамках про− екта. Опять метаморфозы: в 2000−х годах дилер очень осторожно просил об отсрочке платежа, сейчас же во− прос предоплаты даже не стоит, и умный дилер все равно «выжмет» из дистрибьютора отсрочку, а получен− ные от продаж деньги использует на что−то другое. Повысились требова− ния дилеров к дистрибьюторам и с точки зрения склада. Дилер стал из− бирателен и смотрит, у кого какой склад, информационная система, условия финансирования. Наверное, единственное, что ос− талось неизменным, это человечес− кий фактор. Было очень много рассуждений о лояльности дилеров. Но что такое лояльность? Конечно, сегодня дилер не будет за 10 копеек мотаться от од−

РЕГИОНАЛЬНЫЕ ДИЛЕРЫ В 1990 Х РАБОТАЛИ С КЕМ ПРИДЕТСЯ. РОДИЛАСЬ ДАЖЕ СПЕЦИФИЧЕСКАЯ АББРЕВИАТУРА «БОСР», ОЗНАЧАВШАЯ «БЕЗ ОПРЕДЕЛЕННОГО СЕГМЕНТА РЫНКА» Есть сервис, который также может приносить серьезные деньги. Се− годня начинает расти конкуренция, и выигрывает тот, у кого добавленная стоимость интереснее.

— Какой результат принесли про− цессы, которые наблюдались на рынке в течение 10 лет: консолида− ция, конкуренция, специализация, переход от примитивной перепрода− жи к VAR−моделям?

— Первый и, наверное, самый очевидный результат состоит в том, что за долгие годы дилеры из проси− телей превратились в тех, кто дикту− ет свои условия. И если раньше ре− гиональные продавцы были вынуж− дены принимать наши условия игры, то сейчас диктуют свои. Во многом мы сами «виноваты»: столько лет их воспитывали — и наконец наши уси− лия возымели результат. Дилеры 48 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ного к другому, но все же свою выго− ду он блюдет и всегда уйдет к тому партнеру, с кем можно работать на более выгодных условиях.

— То есть, пользуясь вашим же сравнением, «дети» выросли?

— Да, это уже не мальчики, но му− жи! Приятно сознавать, что сейчас между нами происходит нормальный разговор на равных. Мы партнеры, и уже нет такого, как раньше: кто−то опытнее, умнее или больше знает. Единственная проблема, которую регионы испытывали, да и сейчас продолжают испытывать, — это кад− ровые сложности. Хороших специа− листов нигде не хватает. Если рань− ше на вакансию можно было взять и неспециалиста, чтобы он уже в ходе рабочего процесса получил необходимые профессиональные знания, то сейчас рынок настолько

стремительно развивается, что тре− бует от сотрудника наличия специ− альных знаний и опыта сразу при устройстве на работу.

— В 1998 году казалось, что 2008−й — это где−то за горизонтом. Но вот этот «горизонт» стал сегод− няшним днем. Итак, 2018 год: как выглядит канал сбыта? В чем его от− личия от канала−2008?

— Я уже говорил об этом, когда описывал портрет сегодняшнего дилера. В будущем эта тенденция только усилится: вендоры начнут ра− ботать напрямую с крупными регио− нальными дилерами. Наверное, бу− дет развиваться институт дистрибу− ции на местах. К этому есть все предпосылки. На мой взгляд, второе, что про− изойдет на этом рынке, — количест− во крупных партнеров будет сокра− щаться, либо они будут объединять− ся или же уходить на другие рынки. На рынке становится тесно, при− быльность бизнеса падает; тенден− ция такова, что больше можно зара− батывать на смежном рынке услуг. Возможно даже, чтобы хоть как−то урегулировать ситуацию, будет со− здана некая дилерская ассоциация и будут согласованные цены, чтобы никто не играл в «качели». Конечно, не обойдется без погло− щения крупными компаниями более мелких. Я бы даже назвал это рас− ширением бизнеса. К примеру, кто− то занимается прокладкой кабеля, а я продаю оборудование. Есть смысл объединить эти два бизнеса. Все развивается по спирали, и возмож− но, через десять лет многие компа− нии опять станут более специализи− рованными, займут узкие ниши и будут, как в приведенном выше при− мере, заниматься только тем, что связано с сетями. Это был пример с точки зрения корпоративного рынка. Те же тен− денции мы будем наблюдать и на розничном. Начнется продажа име− ни, франшиз. Кто−то начнет откры− вать свои магазины в других регио− нах, а кто−то станет брать под свое крыло уже состоявшиеся компании и ставить свой брэнд. В любом случае жизнь не остано− вится через десять лет, и мир не пе− рестанет вращаться, а следователь− но, и бизнес (возможно, в других ус− ловиях и в другом качестве) будет существовать, развиваться и креп− нуть.

ПРОДАЖА БИЗНЕСА — ОДИН ИЗ ЛУЧШИХ ВЫХОДОВ ДЛЯ КОМПАНИЙ−АКСЕЛЕРАТОВ АЛЕКСЕЙ МОСКВИЧ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ДЕЛА

ТРУДНОСТИ ПЕРЕХОДНОГО ВОЗРАСТА

НА НЕДАВНЕМ ФОРУМЕ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА Я ПОДНЯЛ ВОПРОС О СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ МЕХАНИЗМОВ, ЗАЩИЩАЮЩИХ ИНТЕРЕСЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ ПРИ ПРОДАЖЕ КОМПАНИИ. К МОЕМУ УДИВЛЕНИЮ, НЕМАЛАЯ ЧАСТЬ ПРИСУТСТВУЮЩИХ ПРИНЯЛА САМУ ИДЕЮ ВЫХОДА ИЗ БИЗНЕСА В ШТЫКИ: «НЕ ПРОДАДИМСЯ НИКОМУ И НИ ЗА КАКИЕ ДЕНЬГИ!» ольшинство нынеш− них владельцев ма− лых и средних ком− паний начинали свой путь в бизнесе с «вынужденного» предпринимательст− ва, пытаясь прокормить себя и семью в сложный период перехода к рыночной экономике. Самые удачливые, талант− ливые и упрямые смогли преодолеть трудности роста, покорив стратегичес− ки важные высоты. Между тем осталь− ные компании, преодолевшие порог устойчивости жизненного цикла, ис− числяемый пятью годами, рано или поздно сталкиваются с проблемой вы− бора. Что делать: оставаться крепкими середняками — или пытаться совер− шить качественный рывок? Применительно к предприятиям, выросшим из малого (чаще всего семейного) бизнеса и стремящимся превратиться в настоящие корпора− тивные структуры с современным ме− неджментом и новыми возможностями для роста, я использую термин «аксе− лераты». Придать такому бизнесу «второе дыхание» собственными си− лами трудно: приходится учитывать как минимум три ограничивающих факто− ра — финансово−экономический, уп− равленческий и «человеческий». Начнем с финансов и экономики. С появлением на рынке крупных игроков, в том числе зарубежных, у малых и

Б

Об авторе: Àëåêñåé Ìîñêâè÷, ðóêîâîäèòåëü äåïàð− òàìåíòà áèçíåñ−áðîêåðèäæà ÃÊ «Èíòåëèñ», moskvich@intelis.ru

средних компаний во многих сегментах практически не остается возможностей для ценовой конкуренции. C ростом затрат постепенно снижается рента− бельность, а процесс «обеления» зар− плат приводит к увеличению себесто− имости. Не имея доступа к долгосроч− ному финансированию, «акселераты» вынуждены урезать бюджеты разви− тия, отказываться от планов техничес− кого перевооружения, запуска новой продукции и освоения новых рынков сбыта. Как следствие, конкурентоспо− собность таких компаний падает. Теперь о проблеме управленческой. Динамично развивающееся предпри− ятие требует современных подходов к построению корпоративной структуры. Перестройка «семейной» схемы биз− неса — мероприятие болезненное и затратное, а институт наемных управ− ляющих для средних компаний отсут− ствует как класс. Потому большинство предприятий построено по схеме «владелец — управляющий», что уве− личивает управленческие риски. Новые задачи требуют от предпри− нимателя не только перестроить при− вычный образ жизни, но иногда и «по− ступиться принципами». И здесь в полный рост встает проблема «чело− веческая». Один из моих клиентов, владелец косметического производ− ства, так обрисовал ситуацию: «Мне советуют снизить цену на продукцию в два раза и продавать ее через сете− вую розницу по наработанной схеме откатов категорийным менеджерам. Но я откатов никогда не давал и давать не буду».

Если у компании несколько совла− дельцев, то на стадии зрелости жиз− ненного цикла у них часто возникают разногласия как раз по поводу даль− нейшей судьбы бизнеса. Хорошим вы− ходом во всех этих случаях может стать продажа бизнеса стратегическому ин− вестору. Кроме решения проблем с финансированием развития, такой по− купатель обычно приводит свою коман− ду профессиональных управленцев, транслирует новые производственные технологии, наработанные связи и ка− налы сбыта продукции. Для многих «ак− селератов» привлечение стратегичес− кого инвестора может быть единствен− ным шансом сохранить компанию. Активность на рынке дружествен− ных поглощений растет с каждым годом. Компании, стремящиеся к ли− дерству в отрасли (в том числе и ино− странные), скупают предприятия, за− нимающие ведущие позиции в более узких рыночных нишах. Наглядным примером может служить пищевая промышленность: за последнее время кондитерский комбинат «Черёмушки» приобрел не только хлебозаводы, но и предприятие по выпуску заморожен− ных полуфабрикатов из слоеного тес− та, а петербургская компания «Талос− то» — фабрику мороженого и произ− водителя замороженной пиццы в Москве. И таких примеров все больше. На рынке купли−продажи средних компаний спрос явно превышает предложение. Но для успеха сделки необходимо, чтобы бизнес обладал инвестиционной привлекательностью. Иначе не бывает.

49 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА СТРАХОВАНИЕ

О Л Ь ГА П У ГАЧ

КОМУ ВЫГОДНЫ ГРЯДУЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯ НА РОССИЙСКОМ СТРАХОВОМ РЫНКЕ

СТРАХОВКА ОТ ВТО

ПРЕЗИДЕНТ ВСЕРОССИЙСКОГО СОЮЗА СТРАХОВЩИКОВ (ВСС) АЛЕКСАНДР КОВАЛЬ ЗНАЕТ, ЧТО ЖДЕТ ОТРАСЛЬ В БЛИЖАЙШЕМ БУДУЩЕМ. БУДУЩЕЕ ЭТО ВПОЛНЕ ОПТИМИСТИЧНО, ХОТЯ И НЕ ДЛЯ ВСЕХ. первом же пункте своего знаменитого майского указа президент Медве− дев среди прочих способов снижения административной нагрузки на бизнес потребовал на− чать замену лицензирования от− дельных видов деятельности стра− хованием ответственности. Такой подход давно и с успехом реализу− ется в развитых странах. Но готовы ли российские страховые компании поддержать исполнительную власть в условиях продолжающегося ре− формирования отрасли? Ответ на этот и другие вопросы «Бизнес− журнал» попытался получить у пре− зидента Всероссийского союза страховщиков Александра КОВАЛЯ.

— Александр Павлович, что сей− час происходит с законопроектом по замене лицензирования страхова− нием ответственности?

— Работа идет. В Госдуме создан специальный комитет, причем мы уже выявили около сорока отраслей, в которых лицензирование следует заменять страхованием ответствен− ности. Правда, всем нам для начала нужно понять, что это будет за от− ветственность — ответственность руководителей, представителей от− дельных профессий, ответствен− ность перед третьими лицами или что−то еще. Ну и, наконец, идет подготовка списка законов, в кото− рые предстоит внести изменения. Быстро такое не делается, понадо− бится много времени. И вот это проблема, потому что времени у нас нет.

— Одновременно вы ведете про− ект «Безопасные дороги». Что из−

В

50 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

менилось с момента старта про− граммы в 2007 году? Москвичи стали ездить лучше?

— Объективные данные свиде− тельствуют: количество ДТП, в том числе количество пострадавших пассажиров, уменьшилось. Недавно министр финансов Алексей Кудрин спросил у меня, какие факторы по− влияли на рост безопасности до− рожного движения. Стали ли законы лучше? Нет, говорю, не стали. До− роги стали лучше? Снова нет. К то− му же еще и количество машин уве−

Наконец, нужно учитывать еще один фактор: движение в городах резко замедлилось. Пробки! В целом динамика позитивная. Но, увы, не по всем показателям. К сожалению, увеличилось число по− гибших в авариях детей. На пленар− ном заседании Союза страховщиков мы обсуждали этот вопрос, но что делать, пока никто не знает. Тем временем доля таких ДТП растет…

— Как и когда будет оцениваться результативность программы «Безопасные дороги»?

РОССИЙСКИМ СТРАХОВЩИКАМ НЕ НУЖНО БОЯТЬСЯ ПРИХОДА ИНОСТРАНЦЕВ, УВЕРЕННЫХ, ЧТО У НИХ БОЛЬШЕ ОПЫТА. ИХ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ И НАША — ЭТО ДВЕ БОЛЬШИЕ РАЗНИЦЫ личилось. Может быть, сотрудники ГАИ стали работать более эффек− тивно? — продолжал Кудрин. Трудно сказать…

— Тогда откуда статистика, по− зволяющая… осторожно надеяться на лучшее?

— Мне кажется, прежде всего сработали разъяснения, пропаганда цивилизованного поведения на до− рогах. Попутно повышение штрафов заставило значительное число во− дителей пристегиваться. Кроме того, на дорогах страны стало больше иномарок. А в них и подушки безо− пасности предусмотрены, да и по конструкции они более надежны, чем наши… гробы, которые давно пора вообще прекратить выпускать.

— Проект бессрочный. И знаете, чем он отличается от всех других проектов? Наличием объективного показателя — числа погибших в ДТП. Оно должно уменьшиться. Оценить это можно быстро и точно.

— Во время февральского съезда Всероссийского союза страховщиков был взят курс на продолжение разви− тия классических форм страхования. А как быть с… неклассическими?

— Строго говоря, разделение на «классические» и «неклассические» виды страхования не совсем верно. В действительности мы говорили о том, как изменился рынок страхования жизни в стране. Еще лет пять назад такие продукты ассоциировались у клиентов с разного рода «схемами».

МЕХАНИКА БИЗНЕСА СТРАХОВАНИЕ

Так вот, под «неклассическим» стра− хованием мы в ходе дискуссии пони− мали как раз «схемы», от которых удалось уйти.

— Однако же к «неклассическим» видам страхования можно причис− лить, например, совмещенное с ин− вестированием страхование жизни. Еще в 2005 году усилиями нескольких компаний был разработан законо− проект, позволявший начать предла− гать в России продукты unit−linked. Документ дошел до ВСС — и на этом история закончилась. В прошлом го− ду несколько иностранных страхов− щиков снова сформировали рабочие группы по вопросу unit−linked… Это принципиальное решение вашего Союза — не пускать такие продукты на российский рынок как «схемные»?

— В unit−linked заинтересованы прежде всего иностранные компании. В ВСС такой законопроект действи− тельно поступал. Но первое же про− чтение показало: документ представ− лен в очень сыром виде и подлежит серьезной переработке — он больше напоминал список пожеланий, чем нормативный акт. Причем хромало прежде всего экономическое обос−

нование. Кто−то, возможно, полагает, что достаточно лишь внести некото− рые изменения в закон о страховом деле и в несколько приказов, как все заработает. Это не так. Есть масса технических деталей, которые ослож− няют вывод продуктов unit−linked на наш рынок. Как−то я спросил Илью Ломаки− на−Румянцева, главу ФССН, как он сам относится к unit−linked. Он ска− зал, что продукт интересный, за ним будущее, надо развивать. Так что ни− каких «закулисных» препятствий нет, как нет априори отрицательной пози− ции у Союза страховщиков. Более то− го, я уверен, что для людей с достат− ком чуть выше среднего продукты unit−linked гораздо более интересны, чем обычные. Ведь появляется еще и возможность управлять своими акти− вами. Однако мы хотим сделать так, чтобы этот продукт смогли вывести на рынок все шестьдесят компаний, ко− торые занимаются сейчас страхова− нием жизни. И в этом нас поддержи− вает Росстрахнадзор. Мы поставили перед собой задачу — рассмотреть и принять соответствующий законо− проект как можно быстрее. В октяб−

ре−ноябре уже может появиться текст документа со всеми необходимыми согласованиями.

— Все ли страховые продукты, применяемые на развитых рынках, способны прижиться в России? Или есть те, что уж точно «не заиграют»?

— Страхованию много лет. В Анг− лии знаменитый Lloyd’s появился еще в XVI веке, а в Россию страхование пришло в XIX−м. В общем−то, де− ваться некуда: после вступления в ВТО всем нам придется иметь дело с новыми страховыми продуктами. И в этом нет ничего страшного. Как ми− нимум, российские страховщики быстро учатся. Обратите внимание, лидирующие позиции по той же «жизни» держат наши крупные ком− пании. Отдельно «для себя» ино− странцы на этом рынке ничего не сделают. Они, конечно, могут считать, что у них больше опыта. Но та дей− ствительность, с учетом которой раз− рабатывались их продукты, и дей− ствительность наша — это «две боль− шие разницы». Так что в процессе запуска новых продуктов на россий− ском рынке преимуществ не будет ни у кого.

51 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА СТРАХОВАНИЕ

А еще мне кажется, что не нужно изобретать велосипеды. Вот, напри− мер, «Тройка Диалог» создала свой продукт типа unit−linked. Но это же суррогат! На мой взгляд, это отдельно паевой фонд и отдельно — страхова− ние жизни. Однако их почему−то объединяют в один продукт. Я запро− сил у своих источников информацию

об этом продукте, ознакомился. Про− дукт сложный, похож на схему. И, че− стно говоря, я боюсь за клиентов, ко− торые подпишутся на это дело.

— Почему? Уж кого−кого, а Павла Теплухина трудно заподозрить в «схе− мах». Слишком это мелко для него.

— Меня беспокоит, что компания не предоставляет информацию о со−

За кадром О будущем — Àëåêñàíäð Ïàâëîâè÷, êàê âû ïðèøëè â ñòðàõîâóþ îòðàñëü? Ñåãîäíÿ ó êîãî èç ó÷àñòíèêîâ ðûíêà íè ñïðîñè — âñå óâåðåíû, ÷òî Ñîþç ñòðàõîâùèêîâ ñ âàìè âî ãëàâå «êàê áóäòî áûë âñåãäà».

— В этой сфере я очутился аб солютно случайно. Это было уже во время работы в Думе, куда я так же, как и многие мои коллеги, попал во вновь образованный Ко митет по кредитным организациям и финансовым рынкам (прежде он функционировал в составе Бюд жетного комитета). В положении о Комитете был пункт: «Какой сфе рой хотите заниматься?» Поначалу я выбрал «финансовые рынки». Однако мой приятель, заместитель руководителя ФСФР, сказал: иди лучше в страхование, а если что — я помогу. Пришлось задуматься. А затем пообщался с Виктором Пле скачевским, ныне — председате лем Комитета Госдумы по собст венности, и понял, что в финансо вых вопросах он выше меня на го лову. Решил — не буду «бодаться» с такими профессионалами. И вы брал страхование. А скорее оно мне само досталось — по «оста точному принципу». Так я впервые оказался связан с вопросами зако нодательства на страховом рынке. Начал изучать все тонкости, проб лемы. А года через два этот кусок работы достался мне целиком. С тех пор меня два раза переизбира ли на должность председателя ВСС. В январе этого года — в по следний раз. Больше переизбра ний не будет.

52 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

— «ß óñòàë, ÿ óõîæó»?

— Можно сказать и так.

— Ïðååìíèêà óæå âûáðàëè?

— (Ñìååòñÿ.) Ох… Много до стойных людей. Но об этом сейчас я не думаю. Слишком много рабо ты по реформированию Союза. Мы ведь до сих пор работаем в рамках тех условий, которые были прежде. Рынок изменился, а мы топчемся на месте. Нужно превращать ВСС в саморегулируемую организацию, но вопрос этот пока «подвис».

— Òàê ïîìåíÿòü óñòàâ…

— Устав же не я меняю! Его ме няет общее собрание или съезд. То, что происходит, меня очень волну ет. Рынок пошел по пути создания нескольких узкопрофессиональных объединений, по сути — саморегу лируемых организаций. Есть РСА, есть НСО, в котором собрались компании, предлагающие страхова ние ответственности в сферах с по вышенными рисками, есть союзы агростраховщиков, медицинских… Я считаю это ошибкой. Несмотря на то, что регулятор и сам Илья Лома кин Румянцев приветствуют этот процесс. Ведь расходы страховщи ков растут. Одни и те же компании работают на разных рынках, однако вынуждены содержать аппарат не скольких профессиональных орга низаций. Тем временем в Германии один союз, а внутри — отраслевые департаменты. И никаких проблем.

— Çíà÷èò, íóæíî æäàòü, ïîêà ñàìè ñòðàõîâùèêè óáåäÿòñÿ â íåýôôåêòèâíîñòè ìíîæåñòâà îòäåëüíûõ ðûíî÷íûõ îðãàíèçàöèé?

— А как иначе? Это же их со юз — Союз страховщиков!

ставе продукта. Может быть, они счи− тают это своим ноу−хау. Для меня же главный вопрос — налоговые по− следствия, отложенное налоговое обязательство, о котором клиент ско− рее всего не знает. Что ни говорите, по−моему, получилось нечто очень заумное.

— Начиная с 2016 года иностран− ные страховые компании смогут от− крывать у нас свои филиалы. По это− му поводу было много баталий. Хватит ли российским участникам рынка этой форы на подготовку?

— О том, что мы «сдали рынок», как правило, говорили, да и говорят те, кто не знает, что происходит на самом деле. Для адаптации рынка к вступлению в ВТО девятилетний пе− реходный период — это более чем достаточно. К тому же иностранцы уже приходят на наш рынок. И будут приходить. Сначала они вели перего− воры о покупке крупных компаний, теперь уже с интересом посматрива− ют на средние. Мы проконсультировались с гер− манским и английским союзами страховщиков. Так вот, у них филиа− лы приравнены к дочерней страховой компании, что прямо закреплено в законе. Тем временем у нас в дей− ствующей нормативной базе вообще не обнаруживается определения «филиала иностранной страховой компании». Вот почему нам нужно как можно быстрее принять изменения в закон «О страховом деле». Ведь пос− ле вступления в ВТО мы уже не смо− жем вносить в законодательство из− менения, которые ухудшили бы со− стояние отрасли. Этот законопроект Думой пока отложен, но, к счастью, не в корзину.

— Есть опасение, что вместе с ми− ровым уровнем сервиса после вступ− ления в ВТО мы получим еще и миро− вые цены, а значит, страхование ста− нет менее доступным…

— Как раз напротив, страхование станет более доступным. Ведь ино− странные страховщики не привыкли платить большую комиссию.

— Зато они привыкли работать с франшизой, к которой у наших граж− дан все еще очень настороженное отношение.

— По опыту общения с западными страховщиками знаю, что они не бу− дут переносить на наш рынок свои технологии «один в один». Так что скорее всего средняя цена полиса даже снизится.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА СТРАХОВАНИЕ

— В чем все−таки польза от вступ− ления в ВТО — для участников рынка и потребителей?

— Во многих сферах ощутимой «пользы» участники рынка не заме− тят. И это касается не только страхо− вания. Конкуренция повысится, при− дется снижать тарифы, так что ком− паниям станет работать тяжелее. С точки зрения используемых техноло− гий мы уже ничем не хуже иностран− ных компаний. Разве что их финансо− вые резервы позволяют им планиро− вать бизнес на десятилетия вперед. А значит, чтобы заинтересовать клиен− та, они легко пойдут на снижение це− ны, причем назовут это не демпингом, а — «разумной финансовой полити− кой». Для страхователей это будет во благо. А вот российские страховщи− ки, которые собрались работать все− рьез и надолго, уже готовятся к труд− ностям. Готовится, кстати, и наш ре− гулятор, которому предстоит отсечь недобросовестных «гастролеров».

о судимости или банкротстве компа− ний, в которых они работали! А у нас на рынке ОСАГО человек обанкро− тил одну компанию, без проблем пе− решел в другую и — спокойно рабо− тает. Законопроект, подготовленный Минфином, предусматривает уголов− ную ответственность за мошенниче− ство в страховой сфере. Думаю, это вполне логично. В сфере, затрагива− ющей интересы миллионов людей, должны действовать высокие требо− вания к руководителям. Все эти причины приведут к даль− нейшему уменьшению количества страховых компаний в стране. Зато степень прозрачности и финансовой устойчивости, напротив, возрастет. На заседании целевого комитета по поводу введения процедур прямо− го урегулирования Илья Ломакин− Румянцев заявил: пора повышать требования к компаниям, работаю− щим на рынке ОСАГО. Ведь до сих

РЫНОК И ПОТРЕБИТЕЛЯ ФОРМИРУЮТ ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СТРАХОВЫЕ ПРОДУКТЫ. ТУТ ВСЕ, КАК В ШКОЛЕ: ЕСЛИ РОДИТЕЛИ КОНТРОЛИРУЮТ — ТЫ УЧИШЬСЯ. ЕСЛИ НЕТ — ПРОГУЛИВАЕШЬ И ИЗ РОГАТКИ СТРЕЛЯЕШЬ Такие ведь попадаются не только у нас. В целом же процессы консолида− ции и укрупнения страховых компа− ний продолжатся. Заметьте, коли− чество страховых компаний умень− шается из года в год, а региональные страховщики все острее чувствуют, что работать им становится труднее. Кстати, сейчас в Думе активно об− суждается возможность повышения требований к уставному капиталу страховых компаний. Не менее серь− езно дискутируются и более жесткие требования к руководителям компа− ний — директорам, главным бухгал− терам, членам советов директоров и акционерам. Обратите внимание, в Велико− британии требования к директору и члену совета директоров страховой компании включают в себя наличие соответствующего образования, опыта и безупречной деловой репу− тации. Такие люди не должны быть замешаны в аферах, я уж не говорю

пор таких требований всего два: опыт работы по добровольным видам страхования и членство в РСА. А это− го мало. Надзор может придраться к документам страховщика, но лицен− зию у него отозвать не сможет. А ведь в России около сорока страховых компаний продолжают оставаться в зоне риска, хотя формально с доку− ментами у них все в порядке. Един− ственное, что нас удерживает от уже− сточения требований к уставному капиталу, — желание акционеров ре− гиональных страховых компаний остаться на рынке. Они хотят рабо− тать — успешно, честно и добросове− стно. Мы боимся ударить по ним, что− бы они совсем не исчезли. В Германии на территории не− скольких деревень может работать своя маленькая страховая компания, клиенты которой ни за что не пойдут ни в одну другую. Вот и мы решили не трогать пока уставной капитал. Хотя рано или поздно его минимальный размер придется увеличить.

Александр Коваль Ðîäèëñÿ 27 июня 1957 года Президент Всероссийского страхового союза (ВСС) Депутат Государственной Думы. Из бран в составе федерального списка кандидатов, выдвинутого Всероссий ской политической партией «Единая Россия» Член фракции «Единая Россия» Член Комитета ГД по финансовому рынку Îáðàçîâàíèå: Московский институт управления им. С. Орджоникидзе

— Возможно, к тому моменту из− менится и страховая культура?

— Парадокс нашего рынка: зако− нодательство несовершенное, имеют− ся значительные пробелы, но рынок — растет, а страховщики работают все лучше. Все потому, что у страховате− лей появляются деньги и необходи− мость страховать то, что они имеют. Растет и финансовая грамотность. Кстати, я все время спорю со стра− ховщиками. Ну не понимаю я термина «страховая культура». Есть финансо− вая и страховая грамотность. Недавно в России было проведено исследова− ние, призванное выявить истинный уровень знаний населения о финан− совых услугах. Так вот, страхование оказалось на втором месте — спаси− бо ОСАГО. Ничего не пришлось де− лать для популяризации страхования, достаточно было ввести обязательное страхование автогражданской ответ− ственности, и мгновенно появились и знания, и грамотность, и — если хоти− те — страховая культура.

— То есть «двигателем прогресса» оказываются обязательные виды страхования?

— Разумеется! И в этом нет ничего дурного. Когда человек попадает в конфликтную ситуацию, он волей− неволей начинает разбираться, оце− нивать варианты. Тут все, как в шко− ле: если родители контролируют — ты учишься. Если нет — прогуливаешь и из рогатки стреляешь.

53 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ДЕНИС ВИКТОРОВ

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ТУПИК КОНЦЕНТРАЦИЯ ТОВАРНЫХ ПОТОКОВ В СТОЛИЧНОМ РЕГИОНЕ ГРОЗИТ ВЫЛИТЬСЯ В МАСШТАБНЫЙ КОЛЛАПС. НО КУДА ОПАСНЕЕ ДРУГОЙ, СКРЫТЫЙ КРИЗИС: ВЕДУЩИЕ ТОРГОВЫЕ КОМПАНИИ ГОТОВЫ ПЕРЕДАВАТЬ ЛОГИСТИКУ НА АУТСОРСИНГ, ИЗБАВЛЯЯСЬ ОТ НЕПРОФИЛЬНЫХ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ, ОДНАКО НЕ ВИДЯТ НА РЫНКЕ ДОСТОЙНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ. сследовав некоторое время назад ситуа− цию на российском рынке логистики , и в том числе регио− нальной, «Бизнес− журнал» пришел к весьма неутешительным выводам. Поставщики таких услуг до сих пор умудряются существовать «в проти− вофазе» со своими клиентами. Да и

И

54 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

1

услуг как таковых не обнаруживается, поскольку под «логистикой» понима− ются в лучшем случае прием товара на склад, его хранение и последую− щая доставка «газелями». Многие крупные сетевые ритейле− ры до сих пор поддерживают собст− венные логистические подразделе− ния, следуя лозунгу «Пусть неэффек− тивно — зато свое». Однако на рынке все больше крупных игроков, которые

относят аутсорсинг логистики к клю− чевым элементам стратегии. Такой позиции придерживаются и в «М.Ви− део», одной из ведущих националь− ных розничных сетей по продаже бы− товой техники и электроники. Компа− ния тратит сотни миллионов рублей в год на управление товарными потока− ми и готова передавать эту работу на 1 Ñì: «Áèçíåñ−æóðíàë», 2008 ãîä, ¹ 6 (139)

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Фото: ИТАР−ТАСС

МЕНЕДЖМЕНТ

И те компании, которые первыми су− меют предложить современные, ка− чественные услуги, получат ощути− мую выгоду.

— Однако эту выгоду они могут по− лучить уже сегодня. Спрос на качест− венные логистические сервисы рас− тет, причем об этом свидетельствуют не только аналитические отчеты, но и отказ ряда крупных компаний феде− рального масштаба от поддержания непрофильных логистических под− разделений. Известно, например, что вы намеренно избавлялись от соб− ственной логистики…

— Так и есть. Когда мы только на− чинали строить бизнес «М.Видео», логистикой нам приходилось зани− маться самостоятельно. Как и наши коллеги по рынку, мы содержали даже собственный парк автомобилей. Од− нако масштабы бизнеса быстро рос− ли, так что приходилось арендовать ресурсы на стороне — автомобили, склады… Так действовали в ту пору все крупные розничные игроки.

— Это были первые ростки аут− сорсинга услуг?

ководители этих компаний были уве− рены, что держать собственный склад, автопарк и грузчиков выгоднее, чем «отдавать» деньги на сторону, оплачи− вая услуги компаний−логистов. Зачем, если можно оставить прибыль себе?

— А как же эффективность основ− ного бизнеса?

— В том−то и дело! Мы, например, уверены: для «М.Видео» куда важнее сосредоточиться на своем основном бизнесе — торговле. Нужно развивать свои ключевые компетенции, а не со− путствующие услуги. Мы не хотим, да и не должны уметь грузить, возить, хранить и фасовать товар. Мы хотим и должны быть луч− шими в торговле бытовой техникой и потребительской электроникой. И для достижения этой цели мы готовы пла− тить за качественные услуги, приоб− ретая их на открытом рынке. Как человек, давно занимающий− ся бизнесом, я понимаю: у компании, предоставляющей качественные ло− гистические услуги, иной масштаб деятельности, а следовательно, их себестоимость по определению

ЛОГИСТИКА ЗАДЕРЖАЛАСЬ НА СТАРТЕ, ПОСКОЛЬКУ ИНВЕСТОРЫ БОЯЛИСЬ ВКЛАДЫВАТЬСЯ В ПЕРСПЕКТИВУ: КРУПНЫЕ КОМПАНИИ МОГЛИ И НЕ ПРЕДЪЯВИТЬ СПРОС НА УСЛУГИ ПО ОБРАБОТКЕ ТОВАРОВ контрактных условиях независимым провайдерам. Спрос есть, чего не скажешь об адекватном предложении. О перекосах российского рынка логистики «Бизнес−журнал» беседует с президентом «М.Видео» Александ− ром ТЫНКОВАНОМ и директором по управлению поставками, дистрибуци− ей и логистикой компании Ириной ИВАНОВОЙ.

— Есть ощущение, что слабость рынка логистических услуг в стране превращается в большую проблему… Александр Тынкован: — Тема действительно весьма бо− лезненная. Отсутствие развитой ло− гистической инфраструктуры оказы− вается сегодня одним из основных барьеров на пути освоения регионов крупными компаниями. При этом оче− видно, что логистика в такой огром− ной стране, как Россия — весьма перспективное направление бизнеса.

— Да что вы, тогда и слов−то таких никто не знал. Какой там «аутсорсинг услуг»! Аренда транспортного цеха — это было куда понятнее. Разница только в том, что одни сетевые ритей− леры активно искали пути передачи непрофильных услуг профессио− нальным подрядчикам, тогда как дру− гие действовали с точностью до на− оборот: постоянно расширяли штаты грузчиков и водителей, оборудовали собственные склады, приобретали все новые и новые автомобили.

— Теория, да и практика учат, что это неверный подход, поскольку под− держание непрофильных активов, да еще и с учетом масштабов, становит− ся со временем весьма обремени− тельным удовольствием…

— Мы именно так и считаем. Одна− ко в нашем сегменте рынка до конца прошлого года ряд крупных игроков действовал по привычной схеме. Ру−

меньше, чем себестоимость проводи− мых нами самостоятельно логистиче− ских операций.

— Подход, о котором вы говорите, судя по всему, становится доминиру− ющим. Достаточно посетить любую конференцию с участием крупных ритейлеров, чтобы сделать вывод: аутсорсинг логистики стал для фе− деральных, да и региональных сетей чуть ли не главной темой. Спрос есть. А достойного предложения нет. Десять лет назад отсутствие про− фессиональных услуг на рынке ни− кого не смущало: обороты и масшта− бы бизнеса торговых компаний были в разы меньше, да и мало кто из них был готов к аутсорсингу всерьез. Но сегодня−то все иначе! А на рынке логистики как будто до сих пор девя− носто восьмой год. В чем дело?

— На самом деле по многим пока− зателям сети развивались куда быст− 55 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

рее и интенсивнее, чем сопутствую− щая инфраструктура. Скажем, до сих пор трудно найти квалифицирован− ные агентства, занимающиеся на се− рьезном уровне вопросами обеспе− чения безопасности. А ведь спрос на их услуги не менее очевиден. Анало− гичная ситуация складывается с де− велоперами коммерческой недвижи− мости. Многие из них до сих пор не стали… хорошими партнерами. Они не укладываются в заявленные сроки строительства, возводят торговые центры, лишенные внятной концеп− ции…

— Но почему инфраструктурный бизнес не начал расти вместе с роз− ницей?

— Отчасти потому, что инфра− структура, как правило, довольно за− тратная область, которая далеко не сразу показывает прибыль. К тому же это весьма рискованный бизнес. Ведь клиенты могут и не появиться, что бы ни говорили прогнозы и ана− литики. Да, бурный рост ритейла в стране был очевиден. Но мало кто готов был немедленно, заблаговре− менно вкладываться в развитие ло−

Ìåíåäæìåíò «Ì.Âèäåî» ãîòîâ ïåðåäàâàòü ëîãèñòèêó íà àóòñîðñèíã, îäíàêî ïîêà íà ðûíêå íå îáíàðóæèâàåòñÿ êîìïàíèé, ãîòîâûõ ïîëíîñòüþ ñîîòâåòñòâîâàòü

Фото: ИТАР−ТАСС

îæèäàíèÿì ðèòåéëåðà.

56 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

гистического бизнеса. Ведь сетевая розница могла и не предъявить спрос на такие услуги, попытавшись все делать своими силами. Что, кстати говоря, весьма характерно для рос− сийских компаний. Инфраструктура по определению является «запаздывающей» сферой. Это нормально. Рано или поздно ин− фраструктура появится — в том числе и в сегменте логистики. Ситуация, кстати говоря, уже начала меняться. По крайней мере, уже появились

приходится на регионы. Однако это не значит, что логистические решения можно тиражировать. Собственно, здесь−то и выясняется, что управле− ние поставками, дистрибуцией и ло− гистикой — сложнейший комплекс бизнес−процессов. Для того чтобы экономить «на мас− штабе» — а к этому стремятся все компании, — дистрибьюторы стара− ются в максимальной степени цент− рализовать свой груз. Проще говоря, идеальный вариант — доставка това−

ДО СИХ ПОР МНОГИЕ ОПЕРАТОРЫ ЛОГИСТИКИ УВЕРЕНЫ, ЧТО ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ВТОРИЧНЫ. РЕЗУЛЬТАТ ТАКОЙ «ЭКОНОМИИ» — НЕСПОСОБНОСТЬ СООТВЕТСТВОВАТЬ ТРЕБОВАНИЯМ КЛИЕНТОВ серьезные, крупные логисты, пред− лагающие сервис достойного качест− ва по конкурентоспособным ценам.

— В чем особенности «логистики по−российски», с точки зрения ва− шей компании? Ирина Иванова: — Главная особенность — огром− ные расстояния и отсутствие гарантий в процессе региональной экспансии. Сегодня 60% бизнеса «М−Видео» уже

ра в одну точку. Если это устраивает клиентов (например, розничные сети), то соотношение между затратами и уровнем сервиса является наиболее выгодным. Но в российских условиях такой идеал вряд ли достижим. Другая проблема: выходя на рынок нового региона, ни одна компания не может заранее точно рассчитать ре− альные потребности в товарах. Меж− ду тем расстояния между крупными

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Àëåêñàíäð Òûíêîâàí: Îáèäíî, ÷òî ëîãèñòè÷åñêèé áèçíåñ â Ðîññèè äî ñèõ ïîð ðàçâèâàåòñÿ ñàì ïî ñåáå. À âåäü, êàçàëîñü áû, äîñòàòî÷íî ñåñòü çà ñòîë ïåðåãîâîðîâ ñ çàêàç÷èêàìè è ïîíÿòü, ÷òî èìåííî èì òðåáóåòñÿ!

российскими городами настолько ве− лики, что, сделав ошибку в прогно− зах, вы практически не имеете воз− можности быстро перебросить товар из других областей. Кстати, именно по этой причине крупные логистические компании очень осторожно осваива− ют региональные рынки. В регионы они выходят только тогда, когда появ− ляется уверенность, что их клиенты отладили все бизнес−процессы, вы− строили цепочки поставок и научи− лись достаточно точно прогнозиро− вать спрос. Самые продвинутые методики, знакомые любому профессионалу в сфере логистики, исходят из постула− та о том, что децентрализацию товара следует осуществлять в самый по− следний момент. Проще говоря, нуж− но точно определить одну, самую вы− годную «точку входа» и не распылять товар до тех пор, пока у вас нет пол− ной уверенности, что на поставку имеется спрос. Вот это и есть главная проблема. Попробуйте−ка найти в России такую единственную точку, чтобы эффективно управлять постав− ками по всей стране.

— Порой складывается ощущение, что, говоря о логистике, представите− ли розничных сетей и собственно специализированных логистических компаний имеют в виду разные вещи. Особенно если речь идет о логистике региональной.

— Да, это серьезный вопрос. Се− годня все в большей степени востре− бованы услуги, связанные не столько со складированием товара, сколько с его грамотной обработкой. Профес− сионализм оператора логистики прямо зависит от того, насколько грамотно и аккуратно он выполняет все необходимые операции. В таких условиях может сложиться эффек− тивный тандем: если клиент (напри− мер, розничная сеть) научился про− гнозировать спрос и отгружает еще не проданный товар, точно зная, что он будет продан, склад логистичес− кой компании начинает работать в режиме распределительного центра. А значит, товар нужно не «хранить», а быстро и правильно перераспре− делять.

Вот почему я уверена, что «склад будущего» в регионах — это как раз минимальные складские площади при обязательном наличии профессио− нальной обработки груза (handling). А это невозможно при отсутствии со− временных информационных систем. И это, увы, тоже серьезный вопрос. До сих пор многие операторы логистики уверены, что на ИТ можно сэкономить. А в итоге эта «экономия» выливается в неспособность обеспечить качест− венное управление товарными пото− ками.

— Еще один парадокс. Крупней− шие компании устраивают чуть ли не публичный ликбез, наперебой объяс− няя операторам логистики (прежде всего региональным), что именно от них требуется. Но радикальных пере− мен не происходит.

— Российскому рынку логистики еще много чему нужно учиться. Как ни грустно, но до сих пор он очень плохо образован в профессиональ− ном смысле. В этом бизнесе много

руководителей среднего, да и выс− шего звена, выросших из начальни− ков складов. Можно сделать скидку на то, что они не получили вовремя необходимого образования. Но ре− зультат от этого не меняется. Бывший завскладом не понимает рынка, не видит его перспектив и даже не инте− ресуется ими, не извлекает из ин− формационной системы того, на что она способна. Логистика как отдельное направ− ление менеджмента развивается уже давно. Написано много книг, в том числе немало действительно хоро− ших. А главное, давно известно — что, как и когда нужно делать, чтобы до− биться результата. А у нас каждая ло− гистическая компания либо начинает с изобретения велосипеда (и хорошо еще, если с круглыми колесами!), ли− бо упорно не понимает, чего, соб− ственно, от нее хотят «привередли− вые» клиенты. Я уверена, что будущее за теми ло− гистическими компаниями, которые 57 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Èðèíà Èâàíîâà: Ïðîöåññ ïðèíÿòèÿ ðåøåíèÿ îá îòêðûòèè íîâîãî ìàãàçèíà ïîä÷èíÿåòñÿ ñòðîãîé ëîãèêå. Ëþáîé ïîäãîòîâëåííûé ýêñïåðò ëåãêî óãàäàåò ìåñòà, êîòîðûå ñòàíóò èíòåðåñíû äëÿ íàøåé ñåòè â áëèæàéøåå âðåìÿ.

научатся думать вперед за клиента и учитывать его нужды. За теми, кто на− учится продавать сервис, а не склад− ские площади.

— Тем временем эксперты начали поговаривать о кризисе логистики в стране. И дело, насколько можно по− нять, не только в профессиональном уровне заведующих складами, пере− квалифицировавшихся в логистов…

— Кризис грозит не только России, но и всей Европе. Сложившаяся ин− фраструктура, обслуживающая то− варные потоки в Старом Свете, уже работает на пределе возможностей. Но и у нас в столичном регионе логисти− 58 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ческий коллапс может наступить уже в 2011 году. И никакое четвертое авто− мобильное кольцо не спасет. Во мно− гих крупных компаниях сегодня всерь− ез обсуждается проблема создания новых «точек входа», о которых мы го− ворили. По многим параметрам полу− чать груз в столице или ближайшем Подмосковье выгодно. Но что делать с этим товаром дальше, если пропускная способность дорог на пределе, транс− порт стоит в пробках, а положение не спасают даже ночные отгрузки?

— Что−то уже меняется?

— Ничего подобного. До сих пор практически все крупные склады строятся именно в Москве и Москов− ской области.

— Но ведь грядет кризис! Кому бу− дут нужны склады, если товар с них бу− дет все труднее развозить по стране?

— Такова сила традиции. Именно в столичном регионе большинство тор−

говых компаний держит свои «базы». Зато у действительно сильных логис− тических компаний в таких условиях появляется возможность продемон− стрировать свой профессионализм. Самое время для появления действи− тельно грамотных провайдеров логи− стики, способных учесть особенности различных торговых бизнесов и предложить им обширный список ус− луг, а не выступать лишь в роли «де− велопера» склада, сдающего в арен− ду квадратные метры. Александр Тынкован: — Обидно, что логистический биз− нес в России до сих пор развивается словно бы сам по себе. А ведь, каза− лось бы, достаточно сесть за стол пе− реговоров с заказчиками (такими, как мы) и понять, что именно нам требу− ется. Впрочем, до недавнего времени то же самое происходило и на рынке торговых центров. Девелоперы что− то строили, но это «что−то» совер− шенно не устраивало нас, арендато− ров. Однако теперь ситуация вы− правляется. Мы все чаще обсуждаем с девелоперами контуры будущих торговых центров. И многое из этих пожеланий учитывается. Так вот, с логистикой должно быть так же: ком− паниям, работающим на этом рынке, пора наконец−то задуматься над тем, что нужно клиентам, обсудить вместе с ними их бизнес−модель, понять стратегию компании−заказчика и сформировать адекватное предло− жение.

— Как выглядит, с точки зрения «М.Видео», идеальный оператор ло− гистики? Ирина Иванова: — Стратегическим партнером нам хотелось бы видеть надежного про− фессионального логистического опе− ратора, который мог бы предложить нам модель работы, устраивающую нас по ключевым параметрам в мас− штабах всей страны. Александр Тынкован: — Сетевым компаниям по понятным причинам удобнее работать с контр− агентами, бизнес которых устроен аналогичным образом. К тому же из− вестно, что сетевой подход приносит плоды практически в любой сфере деятельности. Если бы на рынке по− явились логистические компании, способные предложить нам сетевые услуги на территории всей страны, мы с чрезвычайным интересом отнеслись бы к открывающимся возможностям. Но пока это лишь ожидания.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

— Сколько таких сетевых операто− ров логистики должно появиться, что− бы удовлетворить потребности одного только рынка бытовой техники и электроники? Ведь «М.Видео» вряд ли будет пользоваться услугами ком− пании, обслуживающей ближайших конкурентов. Александр Тынкован: — Да, на одной площадке с конку− рентами мы бы оказаться не хотели. Но это вполне естественно. Однако есть варианты. Можно, например, создать единую тиражируемую сете− вую платформу.

— Судя по всему, «платформа» в данном случае не является синонимом «склада». Речь скорее об услугах? Ирина Иванова: — Если еще точнее, речь идет о модели бизнеса, совместимой с на− шей. А первый вопрос, который на переговорах задают нам представи− тели логистических компаний, чаще всего один и тот же: «Сколько метров вам надо?» Их не интересуют ни оборачива− емость, ни особенности нашего

Нужно арендовать склад в регионе, обеспечить доставку товара, отправку его в магазин — и желательно сделать это оптимальным способом. И здесь многое зависит как раз от того, где именно расположена «точка на карте».

— Легко предположить, что про− цесс выхода в новые регионы для вас начинается вовсе не с конкурса реги− ональных операторов логистики… Ирина Иванова: — Естественно! Зачем проводить конкурс, если точки, которые обслу− живают эти операторы, нам не нужны! Правда, недавно к нам поступило предложение от одной из компаний, заставившее нас чуть иначе взгля− нуть на российскую логистику. Ока− залось, что оператор готов не просто сдать в аренду склад, а предоставить профессиональную команду, спо− собную взять на себя задачи обслу− живания и конфигурирования скла− да, используя дифференцированный подход к обработке различных групп товаров. Но это пока исключение, подтвер− ждающее правило: качественных услуг

ЧТО ЭТО ЗА «ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ОПЕРАТОР ЛОГИСТИКИ», КОТОРЫЙ НЕ В СОСТОЯНИИ СДЕЛАТЬ АДЕКВАТНОЕ, ЕДИНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ КРУПНОМУ ФЕДЕРАЛЬНОМУ РИТЕЙЛЕРУ? бизнеса, ни пропорции входа и вы− хода товара. Впрочем, менеджеры молодых амбициозных компаний на рынке логистики все−таки начинают задавать уже более грамотные во− просы. По крайней мере интересу− ются оборачиваемостью склада по категориям и группам товаров. Так что некоторый прогресс все−таки есть.

— Как выстраиваются логистичес− кие схемы, призванные обеспечить успешную работу нового магазина «М.Видео» в новом регионе? Ирина Иванова: — Ставим точку на карте и начинаем обсчитывать модель. Собственно, вари− антов у нас немного. Задача состоит в том, чтобы построить сбалансирован− ную систему, имея в виду два показате− ля. Первый: клиент должен получить то− вар. Второй: мы должны этот товар ему доставить. А дальше начинаются детали.

на рынке логистики практически нет, а девелоперы складской недвижимости никак не взаимодействуют с логиста− ми. Есть девелоперы, которые пытают− ся как можно дороже сдать свои пло− щади, порой даже недостроенные. И есть провайдеры логистики, которые предлагают клиентам не только соб− ственную складскую площадку, но еще и некоторые услуги, иногда — доволь− но профессиональную команду. С первыми далеко не всегда хочется иметь дело, а со вторыми труднее ра− зорвать отношения (придется само− стоятельно выводить товар и решать массу других технических вопросов). Понимая это, они быстро начинают диктовать свои условия. А это, как вы понимаете, весьма неприятно. Скорее всего, идеальной была бы иная модель: аренда площадей (склада) у собственника склада, вы− бор профессионального оператора

Штрихи к портрету В 2007 году входящий поток товаров «М.Видео» составил бо лее 700 000 м3 (12 000 стандарт ных фур). Складские площади, арендованные у 3Pl провайде ров, составили более 100 000 м2.

логистики, не являющегося собствен− ником этого склада, и заключение с ним договора на оказание услуг. Это обеспечит возможность обсуждать именно услуги — их объем, качество, гарантии и ответственность. Нужно разделить два процесса — складирование продукции и управле− ние товарными потоками. Некоторые небольшие логистиче− ские компании, в том числе регио− нальные, стремятся стать в перспек− тиве крупными игроками и пытаются отстроить экспертизу в сфере управ− ления товарными потоками. Это пра− вильный путь. Они покупают продви− нутых менеджеров, изучают бизнес своих будущих клиентов, строят раз− личные модели взаимодействия. Крупные же операторы упорно не хо− тят меняться. Мало того, порой созда− ется впечатление, что главная их за− дача — наращивание капитализации в ожидании щедрого покупателя. Они арендуют площадки, нанимают пер− сонал, но все для того, чтобы подоро− же продаться. Собственной концеп− ции развития бизнеса у них нет. Большой игрок — еще не значит профессиональный. Ну что это за «федеральный оператор логистики», который не в состоянии сделать адек− ватное, единое предложение крупно− му федеральному ритейлеру? Александр Тынкован: — Вот такая складывается картина. Мы, да и многие другие крупные ком− пании готовы использовать аутсор− синг логистических услуг. И готовы за это платить. При условии что мы и по− ставщики таких сервисов одинаково понимаем суть логистики как интел− лектуального управления поставками, комплекса технологий, позволяющих управлять товаром с точки зрения стратегии компании. Пока единого понимания на рын− ке не сложилось. Но будем надеять− ся, что это всего лишь вопрос вре− мени.

59 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

лљлЏлЋлЮлљ лблБлЏл»лџлълњлљ

лЏл«лћлюлўлЏлљ лалљлЌлЊлБлЏл»лЋлњлљ лЉлЏлљлЊлълЮлалљлњлълњлљ лЉлалГлЮлћлўлалБлЋлб лћлълюлљлелЮлўлЋ лблљлЪлълДлџлў

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

сли взять такую прозаическую вещь, как тапочки, и доба− вить к ним немного haute couture (фр. — «высокая мода»), то может получиться неплохая основа для красивого биз− неса. Пусть и небольшого — такого, как у Людмилы Разгуляевой−Благо− нравовой, которая два года назад взялась развивать свой брэнд до− машней обуви «Разгуляев Благонра− вова». Ее мастерская выпускает лишь десять пар в день, но этого уже до− статочно, чтобы бизнес крепко стоял на ногах. Казалось бы, кому и для ка− ких домашних дефиле нужны дизай− нерские тапочки по цене от четырех до шести тысяч рублей? Однако их охотно покупают в магазинах Москвы, Санкт−Петербурга и Екатеринбурга. Модные глянцевые журналы, рас− сказывая о марке «Разгуляев Благо− нравова», начинают обычно с роман− тической семейной истории. Мол, прадедушка Людмилы, господин Раз− гуляев, когда−то подарил своей воз− любленной, госпоже Благонравовой, домашние туфли, пошитые собствен− норучно. С этого подарка в семье Раз− гуляевых−Благонравовых началась традиция дарить друг другу на годов− щину свадьбы тапочки, изготовленные собственными руками. Рассказ сильно напоминает маркетинговую «легенду»: в том смысле, что если бы этой исто− рии не было, то ее следовало бы при− думать. На самом же деле все было не− много более приземленно. Нет, пра− родители основательницы брэнда действительно дарили друг другу до− машнюю обувь. Но идея бизнеса на тапочках возникла у Людмилы не столько благодаря верности семей− ной традиции, сколько от того, что в один прекрасный момент она не смогла купить в магазинах тапочки, которые ее устроили бы. Переезд в только что отремонтированную квар− тиру вызвал у девушки естественное желание ходить по дому в красивой и оригинальной обуви. Обойдя не− сколько магазинов в центре Санкт− Петербурга и не найдя искомого, Людмила купила кусок кожи и приня− лась мастерить самостоятельно. В принципе, это было не особенно сложно. Она распорола одноразовые тапочки, взятые из какой−то гостини− цы, сделала по ним выкройку, выре− зала из кожи детали, склеила их, а

Е

прошили изделие в обувной мас− терской. Тапочки получились инте− ресными, но автора они не устроили как раз тем, что не производили впе− чатления магазинного товара хоро− шего качества — это был чистой воды hand−made.

— Тогда я и подумала: почему бы не сделать на этом бизнес? — гово− рит Разгуляева−Благонравова. — Конкуренции на рынке домашней обуви явно не наблюдалось. На закупку оборудования потре− бовалось около 100–150 тысяч руб− лей, на зарплату сотрудникам — 300 тысяч в месяц, а еще нужно было давать рекламу, закупать материалы, арендовать помещение, собирать ко− манду профессиональных дизайне− ров и закройщиков. Но это было еще не все. Людмила решила, что ее брэнд должен появиться на рынке как−нибудь шумно и эффектно. Во− первых, «стартовую» коллекцию сде−

один закройщик, один конструктор и два профессиональных дизайнера.

— По образованию я не дизай− нер, — поясняет Людмила, — поэтому не стала и пытаться придумывать мо− дели обуви самостоятельно. Я могу только увидеть что−то интересное и подать идею, задать, так сказать, об− щее направление и тему коллекции. А конкретные модели разрабатывают и изготавливают уже профессионалы. Пробиться на рынок было нелегко. Людмила пошла по проторенному пу− ти и стала искать знакомых и «знако− мых знакомых», которые могли бы ей помочь. Такие люди действительно находились, и тапочки удавалось пристраивать в не самые дешевые магазины двух столиц. Среди клиен− тов есть и частные лица, заказываю− щие, например, две пары дорогой домашней обуви в качестве подарка на свадьбу друзьям или родственни− кам, и дорогие отели, которые хотят

ДОМАШНИЕ ТАПОЧКИ ВПОЛНЕ МОЖНО СДЕЛАТЬ ПРЕМИАЛЬНЫМ ТОВАРОМ, КОТОРЫЙ ЛЮДИ СТАНУТ ПОКУПАТЬ В КАЧЕСТВЕ ЭКСКЛЮЗИВНОГО ПОДАРКА ДЛЯ ОСОБЫХ СЛУЧАЕВ И ТОРЖЕСТВЕННЫХ ДАТ лали очень яркой и необычной. Тему Людмила придумала, вдохновившись картинами Казимира Малевича при посещении выставки в Русском му− зее. Во−вторых, новый брэнд было решено представить не где−нибудь, а на Российской неделе моды — в по− казах «Осень–зима 2006/2007». Для модного показа дизайнеру брэнда пришлось специально создавать и коллекцию домашней одежды, ведь манекенщицы не могли прогуливаться по подиуму в одних тапочках, а с по− вседневной одеждой домашняя обувь сочетается плохо. Стоит сказать, что все ожидания Разгуляевой−Благо− нравовой оправдались: коллекция домашней обуви была встречена весьма благожелательно, и о новом брэнде стали много писать в модных изданиях. С момента старта проекта прошло чуть менее двух лет, и сейчас у Люд− милы Разгуляевой−Благонравовой мастерская по изготовлению домаш− ней обуви в Санкт−Петербурге и ко− манда, в которую входят три швеи,

дарить такие сувениры своим посто− янным гостям, и даже магазин в Эр− митаже. Конкурентов у Людмилы до сих пор не обнаруживается. «Таковыми я с натяжкой могу назвать некоторые итальянские марки, — говорит она. — Но, во−первых, их качество не отве− чает цене, по которой они продаются, а во−вторых, их дизайн не интересен покупателю, а цветовая гамма очень ограничена: коричневый, черный и бежевый. Других цветов при изготов− лении домашней обуви почему−то не используют. Но сейчас у многих очень разнообразные интерьеры, и люди хотят видеть дома обувь соот− ветствующего дизайна — яркую и не− обычную. Поэтому и выбирают нас, а не итальянцев». Как утверждает Разгуляева−Бла− гонравова, первоначальные вложения в бизнес уже окупились, хотя на за− планированную прибыльность проект еще не вышел. Собственно, и рынок дизайнерской домашней обуви только предстоит создать.

61 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

АНТОН КОВАЛЕВСКИЙ

январе 2008 года два инвестиционных ги− ганта с Уолл Стрит, Fidelity и T. Rowe Price, выкупили де− вятипроцентную до− лю в компании Мак− са Левчина за 50 млн долларов — что, с одной стороны, ошеломило биржевых аналитиков, с другой — дало повод оценить стоимость Slide в 550 млн долларов. Совсем неплохо для веб−стартапа, первоначальные инвестиции в который составили один миллион. Один из самых популярных интер− нет−предпринимателей Соединенных

В

62 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

Штатов Макс Левчин родился в 1975 году на Украине — что, в общем− то, неудивительно. Его семья пере− ехала в Чикаго в 1991 году; в 1997−м он окончил университет в Иллинойсе и с ходу занялся сетевыми стартапа− ми. Первые проекты большого успеха не имели, но уже через год Левчин совместно с Питером Тилем, Дэвидом Сэксом и Джоном Пауэрсом основал компанию Fieldlink, которая чуть позже была переименована в Confinity. Пос− ле чего произошло слияние с сайтом X.com, и компания превратилась в PayPal — одну из самых популярных платежных систем Всемирной паути− ны. В 2002 году PayPal стал открытой

компанией, и практически сразу его приобрел интернет−аукцион eBay за полтора миллиарда долларов. Доля Левчина к тому моменту со− ставляла около 2,3% — так что он за− работал на сделке около 34 млн дол− ларов. Без дела долго сидеть не при− шлось: в 2004 году Макс основал Slide — компанию, которая произво− дит виджеты. Что это такое? Небольшие про− граммы, которые встраиваются в веб− приложения вроде блогов и социаль− ных сетей. К примеру, виджет под на− званием Funwall, встроенный в Facebook.com, дает пользователям возможность рисовать на «стене»,

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

КАК ОСНОВАТЕЛЬ КОМПАНИИ SLIDE МАКС ЛЕВЧИН ЗАРАБАТЫВАЕТ МИЛЛИОНЫ НА WEB 2.0 принадлежащей другим пользовате− лям, различные изображения и надписи. Superpoke — что−то вроде расширенного набора смайликов: с помощью этого виджета можно бро− саться эльфами, флиртовать и со− вершать десятки других необычных действий. Звучит как сущая глу− пость — но миллионы посетителей го− товы часами пользоваться разнооб− разными виджетами производства Левчина. Основная идея, по словам Макса, — организовать беспорядоч− ное пространство Интернета пример− но так же, как биржевые графики приводят в наглядный вид сухую ин− формацию о котировках акций.

Фото: AP Photo / Ben Margot

ЛИЦА

Первоначально Slide начинался как сайт для обмена фотографиями — но с возможностью встраивания их в блог или страницу в социальной сети в виде слайд−шоу или видеоролика. В начале 2005 года программы Slide по− лучили определенную популярность в социальной сети MySpace.com: каж− дый хотел иметь собственное слайд− шоу. Но подлинный рывок случился в мае того же года, когда сеть Facebook.com разрешила разработ− чикам приложений добавлять их на сайт. Всего три месяца спустя двумя самыми популярными виджетами ока− зались программки от Slide. Виджет Top Friends скачали 13 млн раз, My

Questions — более семи миллионов. Так Slide становился огромной медий− ной сетью для передачи информации от одного пользователя другому. Главное: виджеты абсолютно бес− платны (хотя в августе 2007 года по− явились первые «элитные» виджеты, доступ к которым можно получить только за определенную плату). На чем же зарабатывает Левчин? Во− первых, социальные сети продолжают завоевывать мир — и в каждой из них можно найти применение виджетам Slide. Пользователи привыкли к тому, что на любом сервисе должны быть удобные программки, действующие примерно одинаково — и это широкое поле для размещения рекламы. В 2007 году Slide запустил первую рекламную кампанию совместно с кинофильмом Bratz — пользователи получили возможность встраивать персонажей фильма в свои блоги и слайд−шоу. Вскоре последовали ана− логичные акции от Paramount Pictures, AT&T, Discovery Channel и Activision. Тем не менее, этот путь кажется Лев− чину опасным: по его словам, реклама может просто отпугнуть пользователя. Другая возможность заработать — трафик через сайт Slide.com. «При− мерно то же самое сделал YouTube, когда разрешил выкладывать свои ролики на других сайтах», — говорит Левчин. Пользователь видит на ви− джете логотип компании, переходит на сайт — и либо получает там новый контент, либо становится постоянным посетителем. Наконец, Slide обладает уникаль− ной статистикой. Google и другие системы контекстной рекламы обычно оценивают эффективность страницы по числу просмотров, но такая систе− ма ничего не может сказать о пользо− вателе. Slide предлагает уникальную систему оценки поведения 150 млн активных приверженцев виджетов: как эти люди действуют в разных ситуа− циях, почему они выбирают те или иные сети и программы. Все это — уникальная маркетинговая информа− ция, которую пока не научились ис− пользовать рекламодатели и которая, на взгляд Левчина, обладает серьез− ным потенциалом. Поэтому главная цель Slide на сегодняшний момент — построить такую пользовательскую сеть, чтобы рекламодателям было вы− годнее сотрудничать с компанией, присутствующей на любых сайтах, нежели с каждым из этих сайтов в от− дельности.

63 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ФИНАНСЫ

И ГО Р Ь Е Р М АЧ Е Н К О В

ПОЧЕМУ РОССИЯНЕ ДО СИХ ПОР ВКЛАДЫВАЮТ В «ПИРАМИДЫ» БОЛЬШЕ, ЧЕМ В ПИФЫ

СТРАНА ФИНАНСОВОЙ ДРЁМЫ

НАШИ СОГРАЖДАНЕ ПРИВЫКЛИ ЖИТЬ ОДНИМ ДНЕМ, УПОВАЯ НА ГОСУДАРСТВО. ПРИВЫКЛИ ОПРОМЕТЧИВО БРАТЬ КРЕДИТЫ И НЕСТИ ДЕНЬГИ В ФИНАНСОВЫЕ «ПИРАМИДЫ», А БОЛЬШИНСТВО ДАЖЕ НЕ СЛЫШАЛО О ФОНДОВОМ РЫНКЕ. НО ТЕПЕРЬ ГОСЧИНОВНИКИ РЕШИЛИ ПОКОНЧИТЬ С ФИНАНСОВОЙ БЕЗГРАМОТНОСТЬЮ, ЧТОБЫ ОКОНЧАТЕЛЬНО ИСКОРЕНИТЬ ПРОБЛЕМУ ОБМАНУТЫХ ВКЛАДЧИКОВ. азвитость государ− ства определяется степенью заботы о благоденствии граждан. При этом высокого уровня жизни невозможно достичь без роста пенсий, без защи− ты банковских вкладов, без бдитель− ного надзора за деятельностью фи− нансовых организаций, работающих с населением. Беда, что среднестатис− тический россиянин не разбирается в возможностях, которые предоставля− ют ему финансовые рынки, а если инвестирует, то наобум — не зная своих прав, обязанностей, да и самих правил игры. Уровень финансовой грамотности определяется знанием всех возмож− ностей финансового рынка и умением с выгодой для себя и своей семьи вкладывать деньги. Увы, сегодня в России царит удручающая финансо− вая «дремучесть»: почти половина

Р

Финансовая близорукость Êàê äàëåêî ðîññèÿíå ñìîòðÿò â ñâîå ôèíàíñîâîå áóäóùåå Срок планирования расходов

% респондентов

òîëüêî íà áëèæàéøèé ìåñÿö

64

íà ïîëãîäà âïåðåä

24

íà ãîä âïåðåä

7

íà 3 ãîäà âïåðåä

1

íà 5 ëåò âïåðåä

1

íà 10 ëåò âïåðåä

0

çàòðóäíÿþñü îòâåòèòü

3

64 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

жителей страны, около 60 миллионов, вообще не пользуется услугами бан− ков и финансовых институтов. Как по− казало недавнее исследование Фонда «Общественное мнение» и биржи ММВБ, к числу финансово активных можно причислить лишь 35% росси− ян, то есть 39 миллионов человек. Но «финансово активный» еще не значит «финансово грамотный»! По− давляющее большинство опрошен− ных если и вкладывает деньги, то крайне неумело. Сегодня самый по− пулярный среди респондентов способ распоряжения деньгами — вклад в Сбербанке: 57% предпочли бы имен− но туда вложить гипотетические сво− бодные средства. Но позвольте… При всем моем уважении к этому госбанку, его депозиты не могут сохранять деньги! Годовая процентная ставка составляет лишь 8%, в то время как инфляция в последние годы измеря− ется двузначными числами. В начале года правительство делает громкие заявления о том, что она будет сниже− на до 8–9%, но потом, в течение года, рост тарифов, госрасходов и мировых цен на продовольствие и энергоноси− тели вынуждает министерство эконо− мического развития пересматривать прогноз. По последним данным, в 2008 году нас ждет инфляция на уровне 12%. Так что удержать ее ниже 10% в ближайшие годы не получится. Налицо иррациональное доверие на− ших сограждан к невыгодным вкладам именно в Сбербанке. Смотрим дальше: 18% опрошен− ных предпочли бы вклад в коммерче−

СРЕДА ОБИТАНИЯ ФИНАНСЫ

ском банке или покупку золота. Удив− ляет столь низкий процент доверяю− щих негосударственным банкам, ко− торые принимают вклады населения под более выгодные ставки — до 13% годовых, что гарантирует сохранение денег от инфляции. Такое пренебре− жительное отношение к частным бан− кам вызвано расхожим мнением, что они могут «лопнуть», и деньги пропа− дут. Очень немногие знают, что с 2004 года работает государственное Агентство по страхованию вкладов, и все частные вклады до 400 тысяч рублей застрахованы. Банки, которые хотят работать с населением, обязаны вступить в российскую систему стра− хования вкладов. Из опроса следует, что по 16% ре− спондентов предпочитают вложение денег в акции и хранение их дома. Однако последнее невыгодно, непра−

бизнеса. Для большинства это клубок проблем: здесь и бюрократическая волокита при регистрации, и поборы местных чиновников, и недобросове− стная конкуренция с юридической незащищенностью, и налоговое ярмо. Теперь о рисках и слепой вере в государство. Почти половина опро− шенных (47%) осознает, что в ситуа− ции, когда стоимость акций резко па− дает, возмещать убытки акционерам никто не обязан. Поразительно: более трети респондентов (37%) уверены, что возмещать убытки акционерам в таком случае обязано государство! Получается, что в головах у россий− ских граждан вложения в АО «МММ» и ОАО «ВТБ» — это одно и то же. А ведь на финансовом рынке много ли− квидности утекло: приняты законы, работает строгое регулирование. Но об этом, выходит, мало кто знает.

ВСЕГО 5% НАСЕЛЕНИЯ РОССИИ НЕ ПРОЧЬ ПРИОБРЕСТИ ПАИ ПАЕВЫХ ИНВЕСТФОНДОВ. ЗАТО 16% ДО СИХ ПОР ПРЕДПОЧИТАЕТ ХРАНИТЬ ДЕНЬГИ ПО СТАРИНКЕ — В НАЛИЧНОЙ ФОРМЕ У СЕБЯ ДОМА вильно и просто опасно. Поучительна история, произошедшая с моим со− седом: разбирая хлам на антресолях, он случайно наткнулся на пачку 50− и 100−рублевых банкнот: оказалось, он попросту забыл их обменять, когда происходила «павловская» деноми− нация. Только 5% опрошенных решились бы на покупку пая в ПИФе, 4% вложи− лись бы в государственные облига− ции, по 2% считают самыми разумны− ми вложения в ОФБУ (общий фонд банковского управления) или НПФ (негосударственный пенсионный фонд), покупку страхового полиса или корпоративных облигаций. Еще 11% выбрали позицию «другое» и са− ми назвали предпочитаемый вариант: 4% респондентов упомянули недви− жимость, 1% — вложили бы свобод− ные средства в собственный бизнес, чуть менее 1% — купили бы автомо− биль, прочие потратили бы эти деньги иначе. Самая удручающая цифра в опросе: 99% умных и здоровых граж− дан боятся открыть свое дело. Люди готовы нести деньги кому угодно и не верят в успех собственного малого

Согласно опросу, 65% уверены, что сегодняшние акционеры никак не защищены российским законода− тельством от мошенничества в этой сфере; лишь 13% полагают, что такая защита у акционеров есть. Такое скорбное положение дел и вызвало новую инициативу государ− ственной власти — по ликвидации финансовой безграмотности. Минфин принял на себя ответственность за осуществление федеральной целевой программы повышения финансовой грамотности населения на пятилетку с 2009−го по 2014 год с бюджетом око− ло ста миллионов долларов. Думаете, это много? Вот цифра для сравнения: только с начала 2008 года МВД пресекло деятельность шести крупных «финансовых пирамид», в которых было навеки погребено бо− лее миллиарда долларов! О финан− совой безграмотности говорит и то, что почти столько же за полгода было инвестировано в ПИФы… Профилак− тика всегда дешевле лечения. Если же учитывать, что многие несут афе− ристам все свои накопления, то ре− зультатом деятельности «пирамид»

Аттестат незрелости Уровень финансовой грамотности в России Высококомпетентные

17% 17%

33% 33%

Компетентные Низкокомпетентные Некомпетентные

Примечание. Группы построены на основе «индикатора компетентности», рассчитанного по ответам респондентов на ряд измеряющих уровень финансовой грамотности вопросов, а также с помощью метода многомерного шкалирования. Группы «высококомпетентные» и «компетентные» осведомлены о фондовом рынке лучше остальных, но также не знают многих фактов об акциях и о том, где их покупают. Группы «низкокомпетентные» и «некомпетентные» слабо осведомлены о современных реалиях фондового рынка, финансовых инструментах, сути и правилах инвестиционной деятельности, о законодательстве в этой сфере. Источник: Фонд «Общественное мнение» и ММВБ

станут толпы обездоленных, которые потом будут обивать пороги собесов. Еще мне попалась на глаза любо− пытная статистика, которая объясняет, почему лишь треть населения поль− зуется простейшими финансовыми инструментами. По данным Нацио− нального агентства финансовых ис− следований, большинство респон− дентов (67%) знает, каков будет уро− вень их дохода только на ближайший месяц. Россияне живут сегодняшним днем и не уверены в своих доходах даже в самом недалеком будущем, а также не планируют своих расходов на долгосрочную перспективу. Это неудивительно, так как сред− нестатистическая зарплата в России только недавно превысила 15 тысяч рублей. Какие уж тут инвестиции — едва на пропитание хватает! Исклю− чение составляют традиционно бога− тые столицы, Тюменская область и Поволжье, где зарплаты в два раза выше. Уже можно накапливать и вкладывать деньги. Если у власть предержащих есть намерение сделать Россию развитой страной, то нужно, чтобы средний класс составлял 70% населения. По− ка же получается, что его в два раза меньше: то есть это как раз те самые 35% финансово активных граждан. Прослойка между массами бедных и верхушкой является еще и буфером от социальных потрясений, о которых мы вроде как забыли… Формула же увеличения среднего класса выглядит просто — это собственный бизнес плюс удачные инвестиции!

65 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ГАДЖЕТЫ

ОДИН ЗА ВСЕХ В полку мини−ноутбуков, или, как их называют в корпорации Acer Aspire One Intel, «нетбуков», подчеркивая тем самым, что созданы эти уст− Intel Atom, 1,6 Ããö ройства для доступа к Сети, прибыло. Acer Aspire One — оче− 512 Ìá, 1 Ãá редной член семейства, все представители которого весят 8, 80 Ãá Ýêðàí — 9’’ чуть больше (а то и меньше!) килограмма, размерами не 29õ249õ170 ìì отличаются от книжки, могут соединяться с Интернетом 900 ã всеми возможными способами, а главное, мало отличаются по стоимости от «навороченных» смартфонов. Acer Aspire One поставляется на выбор либо с операционной системой от Microsoft, либо свободной Linux. В числе отличий от конкурирующих моделей — привлекательный дизайн и возможность пере− дачи данных с использованием сетей 3G. Правда, последняя будет доступна только к концу года.

ПЛАТФОРМА НА ВЫБОР Чем шире ассортимент, тем Samsung L870 больше шансов, что покупа− Symbian тель предпочтет товар конк− GSM, UMTS ретной марки. Если же речь Ýêðàí — 2,4’’ 3 Ìïèêñ идет о мобильных устрой− 103,5x50,5x13,5 ìì ствах, то поддержка сразу нескольких операционных систем дает вендору явную фору перед про− изводителями−однолюбами. Samsung L870 — новый смартфон, работающий на платформе Symbian, больше знакомой по телефонам марки Nokia. Устройство позиционируется производителем как решение для бизнеса, о чем свидетельствуют строгий дизайн и ис− пользованный в оформлении металл. Функци− онала Samsung L870 хватит для решения большинства повседневных задач, таких как прием и написание электронных писем, путе− шествие по Интернету или прослушивание музыки.

ЖАРКИЙ ИНТЕРНЕТ С наступлением лета горожане традиционно предпочитают проводить все свободное время на природе. Но если большинством благ цивилизации можно насладиться и вдали от города, то о полноценном доступе в Интернет «на природе» чаще всего приходится только мечтать. И хотя эти мечты вскоре станут реальностью (ведь внедрения сетей 3G осталось ждать совсем недолго!), попутешествовать по Интер− нету, сидя на даче, со скоростью «выделенки» можно уже сейчас. Сотовый модем AnyDATA ADU−310A своими размерами и внешним видом почти не отличается от обычной флешки, да и к ПК он подключается так же — через порт USB. По совмести− AnyDATA ADU−310A CDMA 450 ÌÃö 1X, тельству модем можно использовать и для телефонных EV−DO, EV−DO Rev.A переговоров: к нему подключается гарнитура. Ну а все USB остальные заботы можно возложить на оператора свя− 37õ79õ16,4 ìì зи — «Скайлинк».

44 ã

66 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

МУЗЫКАЛЬНАЯ ПРИСАДКА Вместо того чтобы множить сущно− сти и обременять себя двумя устрой− ствами — телефоном и плеером, мно− гие предпочитают в качестве походно− го источника звука задействовать все тот же мобильник. Спору нет, по− добный подход более чем уместен для того, чтобы прослушать ком− позицию−другую на ходу или во время занятий спортом. Но что если захочется глубокого и чистого звука? В таком случае можно вос− пользоваться акустической систе− мой Logitech Pure−Fi Mobile. Пе− реносные беспроводные колонки придутся очень кстати на пикнике, на даче или даже на вечеринке, если, как назло, под рукой не ока− жется более «серьезного» источ− ника звука. Комплект Logitech Pure−Fi Mobile будет нелишним и в автомобиле, ведь в миниатюрные колонки встроен микрофон, так что по совместительству они могут выполнять роль устройства для громкой связи, оставляя руки во− дителя, согласно правилам до− рожного движения, свободными.

Logitech Pure−Fi Mobile USB, Bluetooth (ïîääåðæêà ïðîôèëÿ A2DP) Ðàäèóñ äåéñòâèÿ — 10 ì Âðåìÿ ðàáîòû îò àêêóìóëÿòîðà — 12 ÷àñîâ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ГАДЖЕТЫ

ВОЛШЕБНЫЕ ОЧКИ

МУЛЬТИМЕДИА — ЭТО ПРОСТО

Этот гаджет не нуждается в отдельном представлении. Достаточно сказать, что цифровые очки Cinemizer выпускает не кто−нибудь, а «король оптики» — ком− пания Carl Zeiss. Устройство, относящееся к разряду «чудес», об использова− нии которых еще несколько лет назад никто не мог помыслить, представляет собой два миниатюрных экрана, вмонтированных в очки. Cinemizer предна− значены для использования с плеерами iPod, поддерживающими просмотр видео. Все, что нужно — подключить очки к пле− еру, откинуться на спинку кресла и наслаж− даться любимым фильмом, как будто смот− ришь его на большом экране. Кстати, исполь− зование «чудо−очков» не вызовет неудобств даже у тех, кто носит очки обычные: уст− Carl Zeiss Cinemizer ройство может подстраивать диоптрии в до− Ðàçðåøåíèå — 640x480 òî÷åê статочно широком диапазоне.

115 ã

iriver Lplayer Ôëåø — 2,8 Ãá Ýêðàí 2’’ MP3, WMA, ASF, OGG, FLAC, MPEG4, TXT, JPEG, GIF, PNG, BMP 60x43x13 ìì 41 ã

ПЛЮС ПРИКОСНОВЕНИЕ

В первый раз увидев эту неболь− шую «коробочку», всю переднюю панель которой занимает экран, любой может усомниться в том, что внутри скрыт серьезный функцио− нал. Однако это именно так. Миниатюрный мультимедийный плеер iriver Lplayer может по− хвастаться поддержкой боль− шинства распространенных ау− дио− и видеоформатов, интег− рированным FM−радио с воз− можностью записи и даже дик− тофоном. При всем при этом весит Lplayer совсем мало, да и размерам его позавидуют многие плееры.

Несмотря на летнюю пору, про− HTC Touch Pro изводители электроники в отпуска Windows Mobile явно не собираются. Не успела GSM, UMTS GPS, Wi−Fi, Bluetooth компания HTC выпустить 3,2 Ìïèêñ смартфон Diamond, которому microSD, microSDHC уже прочат лавры «убийцы 51x102x18 ìì iPhone 3G», как тут же порадо− 165 ã вала еще одной новинкой. HTC Touch Pro — родной брат «брильянтового» телефо− на. Правда, с небольшим добавлением, которое придется по вкусу тем, кто для ввода текста предпо− читает пользоваться полноразмерной клавиатурой (в случае с HTC Touch Pro — выдвижной). В остальном функционал остался прежним: фирменный трехмерный «трогательный» ин− терфейс, полный набор беспроводных протоколов, включая возможность ра− боты в сетях 3G, а также модуль спутниковой навигации.

БИЗНЕС ПРИЕМНИК QWERTY−клавиатура в мобильных устройствах уже давно перестала быть прерога− Nokia E71 тивой исключительно смартфонов BlackBerry. Однако широкого распростране− Symbian ния такие аппараты так и не получили: рядовой пользователь по−прежнему GSM, UMTS предпочитает управлять своим «мобильным другом» традиционным спосо− USB, Wi−Fi, Bluetooth microSD бом. А вот в сегменте бизнес−пользователей такие устройства всегда были 57x114x10 ìì популярными — и продолжают таковыми оставаться. Ведь отвечать 127 ã на электронную корреспонденцию куда удобнее и проще при помощи пол− норазмерной, пускай и миниатюрной, клавиатуры. Одного взгляда на новый смартфон Nokia E71 достаточно, чтобы понять: перед нами реинкарнация предыдущей «деловой» модели финского производителя — E61. В числе нововведений несколько измененный корпус, поддержка более вместительных карт памяти, наличие модуля спутниковой навигации и более «глазастая» камера. В остальном возможности те же — расширенное взаимодействие с корпоративными почтовыми системами, включая push−email и работу с общими календарями и адресными книгами. Иными словами, все те функции, которые позволяют оставаться на связи, даже находясь за тысячи кило− метров от офиса.

67 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ДРУГАЯ ЖИЗНЬ

ЕВГЕНИЙ КОЗЛОВСКИЙ

ЧТО И ЧЕРЕЗ ЧТО СМОТРЕТЬ НА HD−ТЕЛЕВИЗОРЕ

А НУ КА ПОГЛЯДИМ, ИЛИ КИНОЗАЛ.ТВ 2

ПОКУПАТЬ СЕГОДНЯ ТЕЛЕВИЗОР НЕ ВЫСОКОЙ ЧЕТКОСТИ — ДОВОЛЬНО ГЛУПО И ВЕСЬМА РАСТОЧИТЕЛЬНО. ТЕМ БОЛЕЕ ЧТО В ИНТЕРНЕТЕ УЖЕ НЕМАЛО МЕСТ, ГДЕ ЛЕЖИТ НЕИМОВЕРНОЕ КОЛИЧЕСТВО ФИЛЬМОВ, В ТОМ ЧИСЛЕ И «ВЧ». ОСТАЕТСЯ ДОСТАВИТЬ ИХ ДОМОЙ, А СЛЕДОМ — НА УСТРОЙСТВО, С КОТОРОГО МЫ И БУДЕМ СМОТРЕТЬ КИНО. СЛИШКОМ СЛОЖНО? НЕ БУДЕМ ТОРОПИТЬСЯ С ВЫВОДАМИ. упив телевизор вы− сокой четкости, вы обнаруживаете, что выбор соответству− ющих фильмов на blu−ray дисках уд− ручающе скуден. Но стоит ли привязываться к конкретно− му носителю, раз уж все мы стали пользователями «быстрого Интерне− та»? Фильмы, записанные в формате High Definition Video (HDV) и позволя− ющие насладиться всеми возможно− стями телевизора высокой четкости, пока трудно обнаружить в обычных магазинах — по крайней мере те фильмы, которые вы действительно хотели бы посмотреть. Выбор подобного контента в Ин− тернете куда как более обширен. До− статочно кликнуть мышкой (иногда для этого нужно немного заплатить владельцам соответствующего сай− та) — и перекачать кино на свой ком− пьютер. Вот только и на специализи− рованных сетевых порталах найдется далеко не все. Зато доподлинно из− вестно, что многие фильмы «разма− заны» по компьютерам, расположен− ным во всех концах света. Так почему бы не «попросить» владельцев этих компьютеров поделиться, открыв взамен доступ к своему ПК? В итоге вы качаете кино сразу из сотни мест, а одновременно что−то качают и у вас. Очень удобно. Подобную технологию поддержи− вают протоколы peer−to−peer, а самый известный из них — BitTorrent. В этом

К

68 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

случае вы частенько экономите день− ги. Хотя и проигрываете во времени: ведь такой многосторонний обмен фрагментами файла занимает — даже при самом быстром Интернете — и сутки, и двое. Кроме того, все это вре− мя нужно держать компьютер вклю− ченным, да еще и приглядывать за процессом. Слишком обременитель− но. По крайней мере для тех, кто купил телевизор высокой четкости и просто хочет наслаждаться превосходной картинкой. Впрочем, эта проблема уже решена, причем сразу не− сколькими фирмами. На рынке доступны уст− ройства (если разобрать− ся — маленькие компью− теры с ограниченным набором функций), снаб− женные собственным се− тевым интерфейсом и не− обходимым программным обеспечением. Достаточно выдать задание такому ус− тройству — и оставить его в покое: спустя некоторое время вы обнаружите на нем запрошенные фильмы. В качестве примера мо− гу поделиться опытом ис− пользования сетевого ме− диасервера ZyXEL NSA220 EE. Эта коробочка имеет очень быстрый сетевой интерфейс, так что самое качественное видео высокой четкости можно подавать с нее (че− рез специальный проигрыватель, о котором чуть позже) прямо на ваш новенький телевизор.

В NSA220 EE можно вставить два винчестера максимально доступной на сегодня емкости и подключить еще практически не ограниченное число дисков через USB−интер− фейс. Но главное, устройство умеет самостоятельно закачивать из Сети любой контент любого объема, ис− пользуя как стандартный интерне−

Çà ïàðó äíåé òàêîé ìåäèàñåðâåð ñïîñîáåí â àâòîíîìíîì ðåæèìå ñêà÷àòü èç Èíòåðíåòà ïðèëè÷íóþ ôèëüìîòåêó, ïðîñìîòðó êîòîðîé ìîæíî áóäåò ïîñâÿòèòü íåñêîëüêî âå÷åðîâ.

СРЕДА ОБИТАНИЯ ДРУГАЯ ЖИЗНЬ

товский протокол FTP, так и BitTorrent. Нужно ли нормальному человеку разбираться в этих самых протоко− лах? В том−то и прелесть, что не нужно. Вот что я однажды сделал. Открыв на компьютере жены сайт с фильмотекой, я научил ее давать за− дания (три клика мышкой). На этом, собственно, обучение закончилось. А NSA220 EE начал закачивать в свое нутро выбранные фильмы. В том числе, если захотите, исключительно фильмы высокой четкости. Через пару дней жена обнаружи− ла, что умная коробочка действи− тельно заполнена выбранными фильмами. Вот тут−то и пригодился последний элемент домашней ви− деосистемы, позволяющий оценить преимущества новых форматов (и HD−телевизоров), — проигрыватель. Он должен быть универсальным (то есть воспринимать и воспроизво− дить практически любые фильмы, отысканные на просторах Интернета или принесенные курьерами) и под− держивать все современные интер− фейсы, позволяющие управлять им с дивана и подключать его к любым современным телевизорам, многока− нальным усилителям (ресиверам), а через них — к акустическим устрой− ствам.

звании (или описании) устройства аббревиатура HD должна присут− ствовать обязательно. К домашнему кинотеатру (или просто телевизору) TViX−HD можно подключать по любому из распро− страненных интерфейсов — от композитного видео до высококаче− ственного компонентного видеовы− хода, обычно сопровождаемого ци− фровым звуком по коаксиальному или оптическому кабелю. А по− скольку TViX−HD рассчитан в пер− вую очередь как раз на работу с программами, записанными в фор− мате высокой четкости, главным его интерфейсом можно считать HDMI — высококачественный циф− ровой интерфейс, передающий сразу и звук, и видео. Стоит ли мудрить? Поверьте, как бы мало ни отличалось теоретичес− ки качество видео, переданного по компонентному интерфейсу, от кар− тинки, принятой по HDMI, в реально− сти HDMI все равно предпочтитель− нее, а главное, проще в подключе− нии. Итак, остаются сущие пустяки — закачать фильмы на жесткий диск проигрывателя с компьютера или упомянутого выше медиасервера. Например, по быстрому USB 2.0. Но еще проще считывать фильмы прямо

ЕСЛИ ЛИШНИЕ КАБЕЛИ ГРОЗЯТ НАРУШИТЬ ИНТЕРЬЕР ВАШЕГО ЖИЛИЩА, МОЖНО ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ БЕСПРОВОДНЫМИ РЕШЕНИЯМИ, УМЕЮЩИМИ РАБОТАТЬ ДАЖЕ С ВИДЕО ВЫСОКОЙ ЧЕТКОСТИ Таких проигрывателей сегодня предлагается великое множество. Есть карманные, с дисплеем (приду− манные прежде всего для того, чтобы смотреть кино в дороге или на даче; их еще называют MPEG4−плеерами), и стационарные, без дисплея, пред− назначенные для непременного под− ключения к телевизору и усилителю. Достойный представитель устройств, относящихся ко второй группе (на мой вкус, самый совершенный и по− пулярный), — плеер из семейства TViX. В этом семействе обнаружива− ется как минимум с десяток уст− ройств. Но раз уж мы купили телеви− зор с наклейкой «Full HD», то и в на−

с медиасервера или компьютера, подключив к ним проигрыватель по сетевому интерфейсу. В последнем случае, правда, по− требуется протянуть провода. Если же такой вариант явно нарушает безмятежное домашнее существова− ние, есть возможность использовать беспроводные решения. Например, специальные сетевые адаптеры, по− зволяющие гонять от сервера до проигрывателя даже видео высокой четкости. В таком случае вы попросту вставляете вилку крохотной коробоч− ки с подключенным к ней сетевым кабелем в электрическую розетку, а из другой такой же коробочки, нахо−

Ñîâðåìåííûé ïðîèãðûâàòåëü äîëæåí áûòü óíèâåðñàëüíûì, òî åñòü âîñïðèíèìàòü è âîñïðîèçâîäèòü ïðàêòè÷åñêè ëþáûå ôèëüìû è ïîääåðæèâàòü âñå ñîâðåìåííûå èíòåðôåéñû.

дящейся в соседней комнате (или даже на другом этаже загородного дома), получаете поток данных. Кино гуляет по электрическим проводам? Именно так. И в этом давно нет ниче− го удивительного. Не слишком ли все это сложно? Если вы покупали телевизор Full HD для того, чтобы доставить себе пол− ное удовольствие от просмотра хорошего кино, вся эта подготови− тельная работа окупится с лихвой. На самом деле это даже проще, чем со− брать продвинутый домашний кино− театр. И, в конце концов, всегда мож− но поручить возню с проводами и разъемами профессионалам. Глав− ное — донести до них, что вы хотите получить «на выходе», и объяснить, что это не так сложно, как они, воз− можно, захотят вам представить. В результате вы получите возможность смотреть в передовом и качествен− ном формате то, что хотите, а не только то, что предлагают торговцы скудным ассортиментом blu−ray дис− ков. А еще — свысока будете погля− дывать на тех, кто приобрел HD−те− левизор и теперь мучительно пыта− ется понять: а зачем, собственно?

69 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

ВЛАДИМИР ПАЛКИН

РОССИЙСКИЕ АВТОДЕБЮТЫ

В КОНЦЕ АВГУСТА В МЕЖДУНАРОДНОМ ВЫСТАВОЧНОМ ЦЕНТРЕ «КРОКУС ЭКСПО» СТАРТУЕТ, ВОЗМОЖНО, САМОЕ МАСШТАБНОЕ ОТРАСЛЕВОЕ СОБЫТИЕ В РОССИИ, КОТОРОЕ ПРОХОДИТ РАЗ В ДВА ГОДА, — МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ САЛОН (ММАС). ак и ММАС 2006 года, нынешний будет огромным, зрелищным, настоящим, ведь его статус подтвержден Международной организацией автопроизводителей (OICA), а мероприятие включено в офи− циальный календарь. Однако теперь, впервые в истории отечественных авто− шоу, ММАС отнесен к категории А, наряду с Женевским, Парижским, Лондонским, Детройтским и Франкфуртским автошоу, поэтому пропустить его для любого из значимых автобрэндов было бы полным некомильфо. Тем более что российский авторынок в последние годы — один из наи− более динамично развивающихся в мире. По данным Объ− единения автопроизводителей России (ОАР), в первом по− лугодии 2008 года в РФ уже продано более миллиона но− вых автомобилей иностранных марок, из них российской сборки — 300 тысяч. В целом, по прогнозам ОАР, в этом

К

году общие продажи новых легковых автомобилей в нашей стране превысят 3,3 млн единиц. ММАС−2008 будет открыт для широкой публики с 29 авгу− ста по 7 сентября. Программа проведения автомобильного салона насыщена разнообразными деловыми и зрелищны− ми мероприятиями, включая конкурс красоты «Мисс Авто Барби», тест−драйвы, мастер−классы и презентации. Поми− мо автосалона с 27 по 31 августа пройдет 4−я Международ− ная выставка «Интеравто», на которой будут представлены автокомпоненты, аксессуары, автомобильная химия и косме− тика, оборудование для производства и технического обслу− живания автомобилей, а также коммерческий транспорт. Общая площадь ММАС−2008 составит более 110 тысяч кв. м. В выставке примет участие свыше 600 компаний из всех регионов России и более 20 стран мира. А посетителей ожидается около полутора милли− онов. Масштабнее некуда!

Mazda сплетет вихри Mazda внимательно следит за российскими трендами. Отмечая, что небольшие полноприводные машины занимают второй по величине сегмент с долей 13% в структуре продаж новых автомобилей, японцы подготовили специально для нас концепт нового компактного кроссовера — Mazda Kazamai (в переводе — «сплетение вихрей»). Он продолжает стилисти− ку нашумевших концептов Nagare, соединяя плавные, тягучие линии с аэродинамическими пропорциями, пятиугольной радиаторной решеткой, акцентированными передними крыльями, плавными линиями крыши и 22−дюймовыми колесами. Но по сути Kazamai задает направление для создания серийной модели, которая скоро появится в портфолио фирмы. А еще на Московском международном автосалоне презентуют Mazda CX−9, который был признан лучшим внедорожником 2008 года в Северной Америке.

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

бензиновых двигателя мощностью от 115 до 260 л. с., а выход на рынок запланирован в январе 2009 года.

Volkswagen Passat CC из Вольфсбурга хоть и имеет четыре двери, но аббревиатура СС означает «комфорт− ное купе». Его техническая начинка и гамма моторов за− имствованы у обычного «Пассата», но кузов полностью новый, он шире, ниже, статуснее, а на дверях нет окон− ных рамок. А спортивную тональность на стенде Volkswagen будет задавать экстремальная версия Scirocco GT 24, предвещая выход на рынок заряженной трехдверки на гольф−платформе Scirocco.

Opel и VW выкатят два седана Российский дебют отметят два красивых немецких седана D−класса: один из Рюссельсхайма, другой — из Вольфсбурга.

Opel Insignia — большая надежда и «витрина», на ко− торой «Опель» демонстрирует технические новшества: систему считывания дорожных знаков и контроль рядно− сти движения Opel Eye, устройство подогрева омываю− щей жидкости Hot Shot, усовершенствованную систему адаптивного головного освещения AFL, а также кон− структивно новое шасси в передне− и полноприводном исполнении. Для этой модели предусмотрено четыре

Pajero Sport — в новом поколении

Volga Siber покажет первую серию Группа ГАЗ покажет посетителям ММАС−2008 уже полностью серийный автомобиль — Volga Siber, выпу− щенный в Нижнем Новгороде. Продажи стартуют 1 сен− тября сразу в 12 регионах страны. Цены известны (от 540 до 640 тысяч рублей), осталось только потребитель− ские качества проверить. АвтоВАЗ хоть и объединился с Renault, но выставлять− ся будет отдельным стендом. Главным экспонатом станет концепт нового кроссовера — так сказать, развитие платформы «Проект С», представленной в прошлом го− ду в Женеве и Москве в кузовах купе и седан. Техничес− кие данные до премьеры не раскрываются, заводча− не лишь говорят, что автомобиль может быть запу− щен в серийное производство после 2010 года, причем с широким использованием компонентов Renault. Еще одна машина−интрига — это вопло− щенная в натуральную величину работа победите− ля творческого конкурса, организованного АвтоВАЗом среди студентов−дизайнеров.

Для Mitsubishi Motor Corporation Россия — зарубеж− ный рынок № 1, поэтому мировые премьеры автоконцерн устраивает у нас. Зная о крепнущей стра− сти россиян к настоящим внедорожникам, MMC пред− ставит новое поколение Pajero Sport. Автомобиль будут продавать только в России, странах Юго−Восточной Азии, Ближнего Востока, Латинской Америки, Австра− лии и Океании, начиная с осени текущего года. В Се− верную Америку и Европу таким машинам поход зака− зан — спросом не пользуются. В основе нового поколения Pajero Sport лежит платфор− ма пикапа L200: рамная конструкция с неразрезной балкой заднего моста, а также усовершенствованная системой полного привода Super Select. Автомобиль предложат с не− сколькими типами дизельных двигателей (2,5 и 3,2 л). Кро− ме того, покупатели смогут выбрать из двух версий — пя− ти− или семиместной. Сама машина стала еще более уни− версальной благодаря водонепроницаемым материалам, которыми обшиты салон и багажное отделение. Продажи нового поколения Pajero Sport стартуют осе− нью этого года.

71 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

ВЛАДИМИР ПАЛКИН

ПЕРЕЗАГРУЗКА ПОКА РЕЗУЛЬТАТЫ CITROЁN В РОССИИ НЕСОПОСТАВИМЫ С ДОСТИЖЕНИЯМИ ПАРТНЕРА ПО АЛЬЯНСУ — PEUGEOT. ОДНАКО ЖАН БАТИСТ ТОМА, ОТВЕЧАЮЩИЙ ЗА ПРОДВИЖЕНИЕ МАРКИ CITROЁN В НАШЕЙ СТРАНЕ, НАМЕРЕН В СКОРОМ ВРЕМЕНИ ВОССТАНОВИТЬ БАЛАНС. бытовая и маркетин− говая стратегия Citroёn в нашей стра− не наконец−то обре− ла вполне конкретные формы. Теперь дело за реализацией.

— Господин Тома, как распределя− ются роли торговых марок в рамках альянса PSA? — Группа PSA сформирована брэндами Peugeot и Citroёn, однако они абсолютно независимы и разде− лены в том, что касается коммерческой деятельности, разработки продуктов и имиджа. Мало того, марки являются даже конкурентами на рынке, и это вполне нормально и очень полезно. В последние восемь лет продажи авто− мобилей Сitroёn непрерывно растут, мы постепенно догоняем марку

С

74 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

Peugeot. Таким образом сохраняется баланс внутри группы компаний. Что касается имиджа, то Сitroёn — символ семейных ценностей и комфорта, тогда как при продвижении брэнда Peugeot акцент делается на спортивный и ди− намичный характер. Моя задача — способствовать тому, чтобы в России Сitroёn воспринимали как марку, спо− собную удивлять с точки зрения ди− зайна, комфорта и технологий.

— По итогам прошлого года марка Citroёn оказалась в «минусе»...

— Причины нашего отставания очень просты. Во−первых, это «недо− статочность» структуры. Если Peugeot уже четыре года работает в качестве официального импортера, то Citroёn до недавнего времени сотрудничал с ше− стью индивидуальными дистрибьюто− рами. Они покупали автомобили во

Франции за евро, а местные цены но− минировали в долларах. Постоянно увеличивавшийся разрыв котировок валют вынуждал по несколько раз в месяц переписывать ценники. Конку− ренты же тем временем держали фик− сированные цены. В результате авто− мобили Сitroёn неправильно позицио− нировались. Во−вторых, год назад, когда мы объявили о намерении самостоятельно импортировать автомобили, у наших тогдашних компаньонов это не вызвало никакой заинтересованности в разви− тии сетей в регионах. Они понимали, что вложения не окупятся. В то же вре− мя российский авторынок — это не только Москва и Санкт−Петербург, во многом он развивается за счет регио− нов. В некоторых из них мы имеем очень слабые позиции либо вовсе не

CITROЁN КАРДИНАЛЬНО ПЕРЕСТРАИВАЕТ КАНАЛЫ СБЫТА В РОССИИ. ОСТАЛОСЬ ДОЖДАТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ представлены. Естественно, такая система нас категорически не устраи− вала. Сейчас мы налаживаем импорт са− мостоятельно, начинаем работать быстрее, наращиваем сеть. У нас есть группа прежних дилеров, которые вы− казали готовность реформировать свою работу, чтобы полностью отве− чать всем требованиям, и есть партне− ры, которые начали строить новые ди− лерские центры. Думаю, скоро нам удастся нарастить объемы продаж и догнать наших коллег.

— Каковы требования российских дилеров к марке Citroёn?

— В основном они хотят знать, в ка− ком направлении будет развиваться брэнд. На такие вопросы отвечать просто. Россия — один из ключевых рынков для Группы PSA и для Citroёn в частности. Сейчас наши усилия сфо− кусированы на создании коммерче− ской структуры и усилении позиции брэнда. Кроме того, нам очень важно быстро запускать новые продукты и обеспечивать им должную поддержку. Наконец, мы анонсировали открытие завода в Калуге, где будет произво− диться модель среднего класса — та− кая, как нынешний Citroёn С4.

— А если иметь в виду ожидания клиентов?

— Мы очень озабочены степенью удовлетворенности покупателей. Есть целая программа стандартов Citroёn, которую мы активно внедряем. Обу− чаем дилеров ведению бизнеса, предпродажному обслуживанию и сервису, который необходимо оказы− вать после того, как продажа состоя− лась. Мы должны быть уверены, что дилеры все делают правильно. И здесь без обучения не обойтись. Бла− го, сейчас у нас хватает ресурсов, позволяющих внедрять свои стандар− ты. Теперь наша задача — предло− жить продукты по более конкурент− ным ценам и улучшить всю систему коммуникаций — от рекламы, имиджа и различных форм клиентской под− держки до специальных маркетинго− вых акций. Полагаю, очень скоро по− требители почувствуют разницу.

— Citroёn прощупывает почву в сегменте кроссоверов. Каковы пер− спективы?

— Сегмент «4х4» в России разви− вается очень быстро. Потенциал огро− мен. Кроме того, каждый год появляет− ся все больше новых суб−сегментов или ниш, что в свою очередь открыва− ет массу возможностей для развития новых, более компактных и, как приня−

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

зайна, если, конечно, это не составные части брэнда. Мы же делаем хорошие и красивые машины, дополнительная прелесть которых в том, что они недо− рого стоят.

— Благодаря модели С5 Citroёn стремится выйти в премиальный сег− мент рынка. Чего хочет такой потреби− тель — технической новизны или сти− листической индивидуальности?

В РОССИИ ВСЕ ХОРОШО, КРОМЕ ОДНОГО: ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ПРОСТЕЙШУЮ ВЕЩЬ, НУЖНО ПОДГОТОВИТЬ МНОЖЕСТВО БУМАГ, СОБРАТЬ ПОДПИСИ, ПОСТАВИТЬ ШТАМПЫ. ВСЕ ЭТО ТОРМОЗИТ БИЗНЕС то выражаться, трендовых продуктов. В Европе ситуация противополож− ная: нарастающая борьба за снижение выбросов СО2 сокращает спрос на большие модели «4х4». К тому же на− стоящее бездорожье в Европе трудно обнаружить.

— Другой бурно развивающийся сегмент — коммерческие автомобили. А что происходит на нашем рынке?

— Как вы знаете, Группа PSA с долей рынка 18,8% лидирует в сегменте LCV (Light commercial vehicles) в Европе. Мы, конечно, внимательно наблюдаем за Россией. Но здесь пока абсолютно доминируют местные производители за счет очень дешевой продукции. Мы же рассчитываем на профессиональные транспортные компании, готовые инве− стировать в собственный парк совре− менных автомобилей, который соответ− ствовал бы их имиджу.

— На фоне успеха проекта Renault Logan многие производители заявили о намерении выпускать бюджетные ав− томобили. Как отреагируете вы на стремление конкурентов скопировать ее опыт?

— Могу только повторить слова на− шего топ−менеджмента. Мы не верим в бюджетный автомобиль, лишенный идентичности и выразительного ди−

Курсом на удвоение Äèíàìèêà ïðîäàæ ëåãêîâûõ è êîììåð÷åñêèõ àâòîìîáèëåé PSA Peugeot Citro¸n â Ðîññèè Объемы продаж 2007 (шт) Развитие 2006/2007

План на 2008 (шт)

Peugeot

26 300

− 63,1%

50 000

Citro¸n

10 900

− 18,3%

20 000

— В России, в отличие от других рынков, дизайн часто выступает ос− новным мотивом покупки. Разумеется, вместе с выгодной ценой. Особенно отчетливо это прослеживается на примере седанов среднего или биз− нес−класса, в то время как в других сегментах заметно влияние иных по− требительских свойств — практично− сти, надежности, экономичности. Главное, чтобы клиент не разочаро− вался после покупки. Вот почему мы уделяем много внимания «мелочам» и деталям: ощущение качества должно быть не только визуальным, но и так− тильным.

— Как вам работается в России?

— Россию сложно понять. Это не страна, а целый континент. В чем−то она похожа на Европу, однако же ощу− щается и сильное влияние Азии. Мне нравится это переплетение, хотя и противоречий хватает. Например, бурный рост экономики в России все еще сопровождается архаическими способами ведения дел. Мне говорили, что русские люди не улыбаются. Но если узнать их получ− ше, оказывается, что большинство — отзывчивые экстраверты. А еще здесь приятно жить. Единственная проблема — различ− ные административные процедуры: налогообложение, трудный документо− оборот. Для того чтобы сделать про− стейшую вещь, нужно подготовить множество бумаг, собрать подписи, поставить штампы... Все это, в конеч− ном итоге, тормозит развитие бизнеса. Но я уверен: через некоторое время все наладится!

75 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

Фото: AP Photo / Richard Drew

«Äîâåðèòåëüíûé òîí è ÿçûê ðàññëàáëåííîãî òåëà, ïðîäåìîíñòðèðîâàííûå Ïåðâîé Ëåäè â ïðÿìîì ýôèðå ÷åòûðåõ òåëåêàíàëîâ, ñðàçó æå ñíèñêàëè âñåîáùåå îäîáðåíèå». Æóðíàë «TIME» î Õèëëàðè Êëèíòîí («Îòêðûòàÿ è íåâîçìóòèìàÿ», 24.06.2001)

ЯЗЫК РАССЛАБЛЕННОГО ТЕЛА

СЕРГЕЙ ГО Л У Б И Ц К И Й

ssociated Press, 4 июля 2008 года: «Филип Беннет, быв− ший глава Refco Inc., приговорен к 16 го− дам тюремного за− ключения за финан− совые махинации, которые привели к крушению одной из крупнейших в ми− ре фьючерсных брокерских контор».

Refco пошла ко дну в октябре 2005 года, спустя два месяца после выхода на Нью−Йоркскую фондовую биржу. Самоликвидация произошла стремительно: 10 октября 2005 года пресс−служба Refco простосердечно поведала об− щественности об отстранении от

А

76 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

должности главы компании Филипа Беннета за сокрытие от аудиторов и инвесторов долговых обязательств на сумму 430 млн долларов. Акции Refco сразу обвалились на 45% (до $15,60); 11 октября Refco добровольно со− общает Комиссии по ценным бумагам и руководству биржи о том, что долги со− брать невозможно, поскольку они тя− нутся аж с 1998 года. Акции Refco па− дают еще на 11% (до $13,85); 12 октября Беннета арестовывают, предъявляют официальное обвинение в махинациях, а затем отпускают под залог в 50 млн долларов. Акции Refco падают на 22% (до $10,85); 13 октября Refco добровольно пре− кращает активность своего головного

брокерского подразделения Refco Capital Markets и замораживает счета. Торги по акциям Refco останавливают− ся после того, как они падают до $7,90 еще до начала торговой сессии; 17 октября Refco добровольно ре− гистрирует заявление о банкротстве и просит о защите от кредиторов по ста− тье 11; 18 октября Нью−Йоркская фондо− вая биржа удаляет акции Refco из ко− тировального списка.

Какое зверское самоубийство! Предлагаю читателям сопоставить две цифры. Цифра первая: 430 миллионов долларов — сумма долгов, которые, по версии Refco, «не−

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

возможно собрать». Цифра вторая: 74 миллиарда долларов — размер ак− тивов компании, приведенный в квар− тальном отчете по состоянию на 31 мая 2005 года. Обращаю внимание на факт, что отчет этот был подготовлен до выхода Refco на биржу 10 августа того же года, когда у компании был еще ча− стный статус. Теперь скажите на ми− лость: каким образом долговые обяза− тельства, пусть даже невосполнимые, в размере 430 миллионов долларов, мо− гут обвалить компанию, чьи активы со− ставляют 74 миллиарда? Можно, конечно, возразить, что цифры, приведенные в квартальном отчете Refco, — фальшивые, поскольку сама компания заявила (кто только за язык тянул?), что вся ее отчетность как минимум с 2002 года содержит ошибки и подтасовки, а потому не должна при− ниматься на веру. Ну так и не будем принимать на веру. Допустим, у Refco и в самом деле не было свободных 430 миллионов долларов. Одна незада− ча: 9 октября 2005 года, то есть за день до публичного заявления пресс−служ− бы Refco о «страшном» долге, Филип Беннет договорился с австрийским профсоюзным банком Bawag P.S.K. о полном покрытии задолженности! В понедельник 10 октября 2005−го, в 6 часов утра по Нью−Йорку на лич− ный счет Беннета поступило 513 мил− лионов долларов, которые он тут же перевел на счет Refco (недостающие 430 миллионов плюс проценты, неус− тойки и подушка на «непредвиденные расходы»). Тем не менее, пресс− служба компании все−таки сделала самоубийственное заявление о долге, который невозможно получить обрат− но, после чего Беннета арестовали. Поскольку кредитование не приве− ло к ожидаемому результату, банк Bawag заявил, что Беннет обманным путем ввел его в заблуждение, и по− спешно занял место в списке кредито− ров. Дядя Сэм, однако, искренности профсоюзных банкиров не поверил и напомнил им, что они не просто креди− торы и партнеры Refco, но еще и со− владельцы компании, годами игравшие первую скрипку в хитроумных махина− циях Филипа Беннета. Кончилось дело тем, что Bawag P.S.K. не то что не по− лучил свои 513 миллионов обратно, но еще и доплатил правительству США 675 миллионов, дабы избежать судеб− ного преследования. Таким образом, на момент публика− ции пресс−релиза никаких долгов у Филипа Беннета перед Refco не было,

поэтому весь демарш можно расце− нивать не иначе как злокозненное са− моубийство биржевого колосса, зада− вавшего более десятилетия тон на ве− дущих торговых площадках мира. В лучшие годы Refco держала свыше половины фьючерсных счетов Амери− ки, и теперь все это великолепие игра− ло в ящик — якобы по вине незадачли− вого менеджера. До чего омерзитель− ный и непристойный спектакль! К великому сожалению, сегодня, как и тремя годами раньше, мировой об− щественности продолжают скармли− вать пошлую версию «козла отпуще− ния», которая давно превратилась в универсальную палочку−выручалочку при объяснении загадочных корпо− ративных крушений, в результате которых уворовываются десятки мил− лиардов долларов. Вот и теперь: «Экс− главе Refco грозит 315 лет тюрьмы за мошенничество» (февраль 2008−го), «Бывший глава Refco приговорен к 16 годам тюрьмы» (июль 2008−го). Дина− мика, конечно, налицо, вот только ясно− сти в истории Refco печальная судьба Филипа Беннета не добавляет ни грана. Что ж, попытаемся по мере наших скромных сил и возможностей хотя бы указать направление, в котором над− лежит домогаться истины.

Дом некошерных желаний Будучи убежденным сторонником теории корпоративной генетики, вы− нужден сразу привлечь внимание чи− тателя к персоне отца−учредителя Refco — скототорговца и пшеничного дилера из Сиу−Сити Рея Фридмана,

сыну Томасу Диттмеру, однако в корпо− ративной этике колосса фьючерсных торгов навеки сохранилась частичка души бывшего зэка. С тех пор, кто бы ни находился на капитанском мостике, компания неиз− менно пользовалась в профессио− нальных кругах репутацией «loose» и «flexible»: либеральной по отношению к законам и гибкой в требованиях к клиентуре. На практике либеральность выражалась в непрекращающихся конфронтациях с регуляторами рынка (начиная с 1970 года Комиссия по тор− гам сырьевыми фьючерсами и Нацио− нальная фьючерсная ассоциация провели по гешефтам Refco более 100 слушаний), а гибкость позволяла открывать брокерские счета в компа− нии самым пушкорылым биржевым аферистам планеты. Хотя — не только аферистам. В 1978 году будущая Первая Леди Аме− рики, жена Билла Клинтона Хиллари по совету приятеля−адвоката открыла в Refco счет, на котором энергично торговала фьючерсными контрактами на крупный рогатый скот. Скромный стартовый капитал в тысячу долларов через 10 месяцев магическим образом превратился в 100 тысяч, при том что большинство позиций были короткими, то есть ставка делалась на падение рынка, хотя в 1978−1979 годах и доми− нировал ярко выраженный бычий (растущий) тренд. Когда в 1994 году заварился скан− дал вокруг выдающихся трейдерских способностей Первой Леди Америки, на поверхность всплыли совсем уж

REFCO РУХНУЛА СПУСТЯ ДВА МЕСЯЦА ПОСЛЕ ВЫХОДА НА БИРЖУ. КОМПАНИЮ С АКТИВАМИ В $74 МЛРД УТЯНУЛИ НА ДНО ДОЛГИ В РАЗМЕРЕ ВСЕГО $430 МЛН, КОТОРЫЕ «НЕВОЗМОЖНО БЫЛО СОБРАТЬ» начавшего трудовую биографию в да− леком 1952 году со скромной попытки кинуть на бабки правительство штата Айова. Кидок не сросся, и Рея надежно упекли в местный кичман, откуда он вышел через три года мудрым и осто− рожным предпринимателем. В 1969 го− ду он учредил в Нью−Йорке компанию имени себя («Ray E. Friedman and Co.», сокращенно Refco), которую в скором времени продал своему приемному

трогательные детали: оказывается, брокеры Refco, не желая расстраивать Хиллари, принципиально не выписы− вали даме margin calls — требований о пополнении счета в связи с полнейшим его опустошением. И снова в голову лезут мысли о мистической связи ком− пании со своим учредителем: одному богу известно, на какие жертвы при− шлось пойти Рею Фридману, чтобы добиться в 1966 году от президента 77 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

Фото: AP Photo / Jason Decrow

Линдона Джонсона «полного проще− ния» грехов молодости! Читатель наверняка догадался по эпиграфу, что Первой Леди с помо− щью правильно подобранного «языка расслабленного тела» удалось убедить журналистов на созванной по случаю скандала пресс−конференции в пол− ной невинности своего шустрого обо− гащения, а заодно — непорочности брокеров Refco. Последнее обстоя− тельство также является своеобразной визитной карточкой фьючерсного ко− лосса: до саморазоблачения 10 октяб− ря 2005 года Refco неизменно выхо− дила победителем из всех перипетий. Гражданин Великобритании Филип Беннет пришел в Refco в 1981 году после десятилетней банковской ста− жировки в Чейз−Манхэттен. Элитный выпускник Кембриджского универси− тета, скромный, предельно вежливый и решительный, блестяще контрастиро− вал с шумной ватагой неотесанных бруклинских трейдеров, которые, соб− ственно, и формировали имидж гибкой и либеральной компании. Можно долго спорить на тему — «назначили ли Бен− нета в Refco смотрящим или он сам просто так пришел», однако такой под− ход лишен перспективы, ибо ничего не проясняет в сути событий. Не прояс− няет и не меняет. В 1981 году Беннет приходит в Refco и уже через два года становится CFO — финансовым директором компании. В 1998−м единственного владельца Refco Томаса Диттмера провожают на заслу− женный отдых, а Филип Беннет занима− ет одновременно все три руководящие должности компании — генерального директора, президента и председателя

правления. Подспудно оказывается, что Диттмер вместе с браздами правления делегировал Беннету еще и все права собственности, хотя никаких докумен− тов на этот счет не существует.

Хозяин карусели Как бы там ни было, но накануне продажи контрольного пакета Refco в июне 2004 года компании Thomas H. Lee Partners Филип Беннет совместно с Тоуном Грантом, занимавшим в первой половине 90−х пост генерального ди− ректора Refco, владели 90% акций Refco Group Holdings, которая, в свою очередь, контролировала Refco Group Ltd. (юридическое имя Refco). Осталь− ные 10% принадлежали уже знакомому нам австрийскому профсоюзному банку Bawag P.S.K. Полагаю, читатель, поднаторевший на «Чужих уроках», не настолько на− ивен, чтобы верить сказкам про то, как наемные менеджеры становятся соб− ственниками миллиардодолларовых компаний. Так, в августе 2004 года, после завершения сделки по продаже контрольного пакета Refco, Филип Беннет и Тоун Грант, согласно доку− ментам, получили от Томаса Ли чеки сначала на 550 миллионов, затем еще на 507 миллионов, а также акции на 231 миллион долларов. Для любителей курьезов добавлю, что еще один чек на астрономическую сумму 862 миллиона долларов был вручен «бывшему акци− онеру», которого звали... а никак его не звали! Имя человека, у которого Thomas H. Lee Partners выкупал Refco, нигде не указывается. Непонятно даже, «бывшим акционером» какой компа− нии он являлся, поскольку в Refco

Group Holdings никто, кроме Беннета, Гранта и Bawag P.S.K., не числился. Для окончательного развенчания легенды о Филипе Беннете как вла− дельце Refco предлагаю такую пи− кантность: когда 12 октября 2005 года Беннета отпускали под залог в 50 мил− лионов долларов, бедолаге пришлось в спешном порядке закладывать квар− тиру на Парк Авеню и ранчо в Нью− Джерси. Это что — поведение челове− ка, который лишь год назад (август 2004−го) получил около миллиарда долларов наличными? Перейдем теперь к официальному обвинению, по которому Филипу Бен− нету дали 16 лет тюремного заключе− ния. Итак, генеральный директор Refco якобы задолжал компании 430 милли− онов долларов и долгое время скрывал эту информацию от аудиторов и акцио− неров. Загадочный долг не могли отыс− кать ни кредиторы Refco в лице Bank of America, Deutsche Bank и Credit Suisse First Boston, ни андеррайтеры, выво− дившие Refco на биржу, — Goldman Sachs и все тот же Credit Suisse First Boston. Зато его обнаружил клерк по имени Питер Джеймс, которого сама Refco наняла в начале осени 2005 года для проверки отчетности: «Как−то раз я работал поздней ночью, и меня вдруг озарило (it hit me)! Я просто оказался свежей парой глаз», — простодушно делился правдоискатель своими до− стижениями с прессой. Неужели такое возможно? Конечно, возможно, если утечки информации сначала нет, а затем она появляется. Когда отчетность Refco изучали титаны финансового мира голдманы и саксы, никаких дырок в ней не было, зато ког− да сама Refco наняла Питера Джеймса, дырка загадочным образом образовалась. Сразу замечу, что схема, реализуе− мая Филипом Беннетом на протяжении многих лет для сокрытия портящей от− четность дебиторской задолженности, хорошо известна и, можно не сомне− ваться, повсеместно применяется в финансовых и брокерских компаниях по всему миру. В случае Refco все вы− глядело следующим образом: В 1997—1998 годах после колос− сальных финансовых потерь фьючер−

Ôèëèï Áåííåò âî âñåì âåëè÷èè ñâîåé ñëàâû â 2004 ãîäó: ðóêîâîäèòåëü è îñíîâíîé âëàäåëåö Refco, îäíîé èç êðóïíåéøèõ â ìèðå áðîêåðñêèõ êîíòîð, êîòîðàÿ äåðæàëà áîëüøå ïîëîâèíû ôüþ÷åðñíûõ ñ÷åòîâ Àìåðèêè.

78 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

Фото: AP Photo / Ramin Talaie

Ôèëèï Áåííåò â ðîëè ïîäñóäèìîãî ïðè âûõîäå èç çäàíèÿ ñóäà â 2008−ì: «çîíòèê» èç çíàêîìñòâ íà ñàìîì âûñîêîì óðîâíå àìåðèêàíñêîãî èñòåáëèøìåíòà íå ïîìîã. À ìîæåò áûòü, «ñöåíàðèé» ïðåäïîëàãàë ýòî èçíà÷àëüíî?

сных спекулянтов на валютных рынках Юго−Восточной Азии (об уничтожении тайского бата читайте нашу историю «Отсутствие воды в кране», «Бизнес− журнал» № 12, 2007) и российского дефолта многие клиенты Refco оказа− лись не в состоянии ответить на margin calls, что привело к возникновению невосполнимых долговых обязательств на многие миллионы долларов. Трейдерский «плохой» долг повис на балансе Refco, что явно не соответ− ствовало имиджу самой преуспеваю− щей брокерской конторы. Для ликви− дации дебиторской задолженности бы− ла задействована традиционная схема spin−off, то есть отпочкования структу− ры для последующей перезаписи на нее всего неликвида. В случае Refco такой структурой стала Refco Group Holdings, зарегистрированная Фили− пом Беннетом в Делавэре на свое имя.

Refco Group Holdings не являлась филиалом Refco Group Ltd., однако Беннет состоял в ее руководстве, по− этому, согласно законодательству о т. н. related party transactions, сделках между связанными сторонами, все они должны были отражаться в финансо− вой отчетности обеих компаний. Для того чтобы не показывать задолжен− ность Refco Group Holdings перед Refco Group Ltd., начиная с 1998 года Филип Беннет использовал «карусель» с привлечением независимых третьих лиц. В роли таких лиц выступали раз− личные хедж−фонды, однако чаще всего были задействованы Bawag P.S.K. и Liberty Corner Capital Strategies. Сама по себе «карусель» проста, как слеза банкира. Предлагаю про−

следить ее на примере последней операции, проведенной в мае 2005 го− да, на которой, собственно, и произо− шла засветка, подмеченная Питером Джеймсом: 1) 31 мая заканчивался фискальный год Refco Group Ltd. 25 мая Refco Capital Markets (далее по тексту — RCM), официальный офшорный фи− лиал Refco Group Ltd., занимающийся трейдингом на международных бир−

4) Таким образом, на момент окон− чания фискального года на балансе Refco Group Ltd. не было дебиторской задолженности от «связанной сторо− ны» (RGH), а была лишь задолжен− ность совершенно независимого Liberty (изначальный кредит, выданный подразделением RCM). Именно этот факт и был отражен в бухгалтерской отчетности — формах 10−K (годовой отчет) и 10−Q (квартальный отчет), ко− торые в дальнейшем использовались для выведения Refco на биржу.

5) 6 июня, после оформления чис− той отчетной документации, «кару− сель» раскручивалась в обратную сторону: Refco Group Ltd. опять креди− товал RGH, вернув переведенные на− кануне 450 миллионов долларов, а RGH, как всегда случалось раньше («карусель» проигрывалась годами и ежеквартально), должен был незамед− лительно вернуть деньги Liberty, чтобы хедж−фонд, в свою очередь, загасил задолженность перед RCM. По неве−

БЕННЕТ ПОЛУЧИЛ ОТ ПРЕЖНЕГО ВЛАДЕЛЬЦА REFCO НЕ ТОЛЬКО ВСЕ ТРИ РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ В КОМПАНИИ, НО И ПРАВА СОБСТВЕННОСТИ. МОЖНО ЛИ ДОВЕРЯТЬ ТАКИМ СКАЗКАМ ПРО MANAGEMENT BUY OUT? жах, выдал кредит в размере 450 мил− лионов долларов независимому хедж− фонду Liberty Corner Capital Strategies (далее — Liberty).

2) Liberty сразу же кредитовал Refco Group Holdings (далее — RGH) на ту же сумму, только на 0,75% годовых доро− же — обстоятельство, полностью лега− лизующее сделку в глазах акционеров фонда. Основанием для кредитования RGH явилось гарантийное письмо от Refco Group Ltd., снимающее с RGH всякую ответственность в случае де− фолта и т. д.

3) В тот же день, 25 мая, RGH пере− вела всю сумму (450 миллионов дол− ларов) на счет Refco Group Ltd., зага− сив тем самым свою висящую креди− торскую задолженность.

домым причинам этого не произошло, и деньги задержались на счетах RGH на несколько лишних дней.

6) Поскольку Liberty не получил деньги от RGH в положенный срок, ему пришлось выплатить своему кредито− ру — RCM — проценты в объеме, пре− вышающем регулярные платежи в прошлые периоды. Именно это и об− наружил Питер Джеймс, потянул за ниточку и раскрутил всю цепочку «ка− русели», за которую Филип Беннет удостоился 16 лет тюремной отсидки. С учетом всех обстоятельств можно предположить, что Филипа Беннета элементарно подставили, причем на самом низовом уровне — скорее все− го, руками какого−то мелкого клерка, занимающегося проводками RGH. 79 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ

Фото: AP Photo / Mel Nudelman

ЧУЖИЕ УРОКИ

Öåðåìîíèÿ ïî ñëó÷àþ âêëþ÷åíèÿ áóìàã Refco (òèêåð RFX) â êîòèðîâàëüíûå ñïèñêè Íüþ−Éîðêñêîé ôîíäîâîé áèðæè â àâãóñòå 2005 ãîäà. Äî êðàõà êîìïàíèè îñòàëîñü äâà ìåñÿöà.

Теперь, когда у читателя создалось ясное представление о масштабе «жутких» финансовых нарушений, вменяемых Филипу Беннету прави− тельством США, мне хотелось бы рас− сказать не о детском лепете про якобы недостающие 430 миллионов долла− ров, а о делах серьезных, которые проворачивают не подставные наем− ные работники, а солидные кукловоды. За эти дела никогда не сажают, ибо они, собственно, и составляют основу современной мировой финансовой системы. Как и полагается серьезным делам, они никогда и нигде не прячут− ся, а напротив, лежат на самой по− верхности, однако общественность предпочитает делать вид, что ничего не замечает. Обратимся к уже знакомой читате− лю форме 10−Q — квартальному от− чету, который Refco зарегистрировал в Комиссии по ценным бумагам 31 мая 2005 года и в дальнейшем использовал для выхода на биржу. Читаем одну из строк Пассивов (Liabilities) консолиди− рованного баланса: «Ценные бумаги, проданные, но еще не купленные, по рыночной цене или справедливой стоимости, 10 590 379 тысяч USD». То есть на сумму в 10 с половиной милли− ардов долларов. Перед нами составная часть бир− жевой операции под названием «ко− роткая продажа», при которой ценные бумаги сначала продаются — жела− тельно по более высокой цене, а затем выкупаются обратно — по цене более низкой. В разделе Активов (Assets) ба− ланса «коротким продажам» должна соответствовать строка под названием 80 Бизнес журнал АВГУСТ № 15. 2008

Securities borrowed, то есть «одолжен− ные ценные бумаги», те самые, кото− рые были изначально проданы в ко− роткую. Предположим, мы продали в корот− кую ценных бумаг на общую сумму 10 миллионов долларов. В конце от− четного периода сохранили открытые позиции, а рыночная стоимость наше− го портфеля составила девять милли− онов. Это обстоятельство отражает па− дение рынка и, соответственно, нашу нереализованную прибыль в размере

2 631 989 тысяч USD»; «Дебиторская задолженность от брокеров−дилеров и клиринговых организаций, 10 770 348 тысяч USD». Складываем две цифры, и получаем 13 миллиардов долларов с хвостиком. Поскольку текущая рыноч− ная стоимость коротких ценных бумаг составляет 10 с половиной миллиар− дов, самое время использовать деньги, полученные при изначальной продаже в короткую, для закрытия позиций и превращения нереализованной при− были в два с половиной миллиарда долларов в реализованную. Неслабая такая сделка, не правда ли? Вот только ничего закрыть не вый− дет: вместо живых денег в Активах Refco находятся receivables, долговые обязательства, дебиторская задол− женность. А свои долги, как мы уже знаем, Refco выбивать не умеет — они у нее, бедняжки, «несобираемые». Что же в итоге? Вместо нормальных, проведенных по правилам и закону ко− ротких биржевых сделок мы видим крутую подставу компании на 10 с по− ловиной миллиардов долларов! На скандальное безумие квартального от−

МАХИНАЦИИ ТОП МЕНЕДЖЕРА — УНИВЕРСАЛЬНОЕ ОБЪЯСНЕНИЕ ДЛЯ МНОГИХ ЗАГАДОЧНЫХ КОРПОРАТИВНЫХ КРУШЕНИЙ, В РЕЗУЛЬТАТЕ КОТОРЫХ УВОРОВЫВАЮТСЯ ДЕСЯТКИ МИЛЛИАРДОВ ДОЛЛАРОВ одного миллиона долларов. Поскольку наши позиции не были закрыты, в ба− лансе должны быть отражены две строки: в Активах — «Одолженные ценные бумаги, 10 млн USD»; в Пасси− вах — «Ценные бумаги, проданные, но еще не выкупленные, 9 млн USD». Именно так это выглядит в отчетно− сти «нормальных» финансовых ком− паний (специально перепроверял по балансу Goldman Sachs Group). Загля− нем теперь в Активы квартального ба− ланса Refco Group Ltd. Там на интере− сующую нас тему представлено две строки: «Дебиторская задолженность по одолженным ценным бумагам,

чета Refco Group Ltd. еще три года на− зад обратил внимание финансовый аналитик Боб О’Брайен, однако аме− риканский суд, СМИ и широкие массы возмущенной общественности пред− почли не тратить драгоценное время на разбирательство и не разменивать− ся на пустяки: какие, к черту, 10 с по− ловиной миллиардов?! Вот 430 милли− онов, которые «украл» Филип Бен− нет, — это да, это тема! Оно и понятно: дайте какому−ни− будь простодушному контролеру типа Питера Джеймса ниточку подобного рода, он из нее выкрутит ТАКОГО мон− стра, что всем мало не покажется!