Бизнес-журнал №17 (150) за 2008 год

20

ВАРИАЦИИ НА ТЕМУ ВЕНДИНГА, ИЛИ БИЗНЕС ПОД КОПИРКУ 62

МОСКОВСКИЙ

ЗАЧЕМ ГЕНДИРЕКТОР «ТОНАРА» ВЛАДИМИР ПАЗЫЧЕВ УВЕЛИЧИВАЕТ НАГРУЗКУ НА ОСЬ

#17 (150) 2008

8

ÊÒÎ ÂÛËÅÒÈÒ ÑËÅÄÎÌ ÇÀ AIRUNION?

28

MBA ÏÎ-ÐÓÑÑÊÈ È ÄËß ÐÎÑÑÈÈ

70

ÊÎËÅÑÍÀß ÔÎÐÌÓËÀ ÌÎÑÊÎÂÑÊÎÃÎ ÀÂÒÎÑÀËÎÍÀ

ÏÐÅÇÈÄÅÍÒ GALLERY

ÑÅÐÃÅÉ ÀÁÐÀÌÎÂ:

ÐÛÍÊÓ ÍÀÐÓÆÍÎÉ ÐÅÊËÀÌÛ ÍÓÆÍÛ ×ÅÒÊÈÅ ÏÐÀÂÈËÀ ÈÃÐÛ

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЕСТЬ РАЗГОВОР

ДЕНИС ВИКТОРОВ

ДОВОЛЬНО СРЕДНЕЕ НАСТРОЕНИЕ СОСЕДСТВО ОЧЕНЬ БЕДНЫХ С ОЧЕНЬ БОГАТЫМИ ЧРЕВАТО БОЛЬШИМИ НЕПРИЯТНОСТЯМИ. ГАРАНТОМ СТАБИЛЬНОСТИ, КАК ИЗВЕСТНО, НАЗНАЧЕН СРЕДНИЙ КЛАСС. НО В РОССИИ КЛАСС ЭТОТ ДО СИХ ПОР ОСТАЕТСЯ ПРОСЛОЙКОЙ.

егодня все говорят о кризисе. Однако особенность его в том, что у каждого он — свой. Да, есть некий глобальный финансовый провал, вызванный безответственным эконо− мическим поведением американцев, нахватавших дорогого жилья в кре− дит. Пирамида, как и положено, нача− ла разваливаться. Деньги на мировых рынках немедленно подорожали, а Дяде Сэму не осталось ничего луч− шего, чем использовать методы со− ветского Госплана. Только пригляди− тесь к забавной истории вокруг ипо− течных агентств Fannie Mae и Freddie Mac, находящихся теперь «под пря− мым управлением государства». Из−за всех этих фокусов, которые на волне постиндустриального угара выкидывают наши заокеанские партнеры, встала российская ипоте− ка. А следом грядущие убытки уже подсчитывают производители строй− материалов. Куда ни глянь, всюду и правда кризис. Вялый, не слишком громкий, но какой−то тягуче−против− ный, словно прилипшая к подошве жвачка. На трибуне и в кулуарах VII Между− народного бизнес−саммита рознич− ной индустрии Retail Director 2008, организованного компанией BBCG, генералы магазинного дела тоже го− ворили о кризисе. Главный исполни− тельный директор X5 Retail Group Лев Хасис заметил, что время нынче «очень непростое» — имея в виду как мировой финансовый кризис, так и некоторые внутренние проблемы, о которых хорошо известно россий− скому бизнесу. Совокупность этих факторов та− кова, что в ближайшее время, по

C

мнению Хасиса, лицо российской розничной торговли может сильно измениться. А главное, вскоре мы не досчитаемся сразу нескольких круп− ных сетевых игроков, положение которых давно не имеет ничего об− щего с блеском витрин продуктовых супермаркетов. Кризис? Он самый. Уточним: кризис финансовый? Не только. Скорее, кризис среднего класса. И кажется, этот зверь по− страшнее проблем с ликвидностью. В выступлениях нескольких руко− водителей крупных розничных биз− несов звучало явное разочарование потребительской активностью сред− него класса, на которую, согласно прежним расчетам, и была сделана ставка. Теперь же, оказывается, в стране будет появляться все больше супермаркетов экономического класса. Кроме того, ритейлеры, а вместе с ними и поставщики, поста− раются выжать все возможное из премиальных форматов и товаров. А середина? Середина, видимо, пре− бывает в кризисе. Или, как минимум, в предощущении кризиса, что уже сказалось на структуре потребления. О том, что средний класс нахо− дится далеко не в лучшей спортивной форме, свидетельствуют и социоло− гические опросы. Так, согласно недавним выкладкам «Левада− Центра», на вопрос об общей стабильности в стране 59% опрошенных отвечают, что «ситуация может изме− ниться». Еще более по− казательны вербаль− ные формулировки, приводимые иссле− дователями: «…У подрастающего по− коления не вырабаты− вается желание работать

и начинать свой бизнес самостоя− тельно. Потому не будет и развития», «Здравомыслящий человек, который сейчас не хочет обмануть кредитора, не может позволить себе большой кредит», «…Мы не так давно живем хорошо, чтобы привыкнуть. Оттого есть ощущение, что хорошее время, в принципе, кончится». Вероятно, именно поэтому 50% опрошенных представителей среднего класса признались, что подумывают о воз− можности покинуть страну. Все это настораживает куда сильнее, чем большие маневры во− круг мировых финансов. А главное, есть стойкое ощущение, что отмеча− емое почти всеми исследователями снижение темпов роста среднего класса — результат скорее внут− ренних, чем внешних макроэконо− мических проблем. Думать об этом всерьез заставляют планы россий− ских сетевых ритейлеров, выступа− ющих в роли тончайшего барометра. И прибор этот сообщает: сегодня в стране выгоднее развивать преиму− щественно магазины для бедных и для богатых. Похоже, середина пока так и не стала золотой. А жаль.

1 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ВОКРУГ БИЗНЕСА СОДЕРЖАНИЕ

В НОМЕРЕ: БИЗНЕС ПОД КОПИРКУ

32

СНОВА ЗА ПАРТОЙ

Фото: Stanislav Perov (Dreamstime.com)

62

В парижском аэропорту «Шарль де Голль» предприниматели Михаил ЯКОВЛЕВ и Максим МОЖАР обнаружили автомат, который позволял поль− зователю самостоятельно копировать документы. В качестве оплаты уст− ройство принимало купюры и монеты. Так появился российский бизнес, построенный под копирку.

НЕБОЛЬШИЕ КОМПАНИИ, ПРОНИЗАННЫЕ ХАОТИЧНЫМИ БИЗНЕС ПРОЦЕССАМИ И ПОСТРОЕННЫЕ ПО «СЕМЕЙНОЙ» МОДЕЛИ, В ВЫПУСКНИКАХ БИЗНЕС–ШКОЛ НЕ НУЖДАЮТСЯ. ДРУГОЙ РАЗГОВОР — РАСТУЩИЙ СРЕДНИЙ БИЗНЕС, БАЛАНСИРУЮЩИЙ НА ГРАНИ ПЕРЕХОДА В НОВОЕ КАЧЕСТВО. ДЛЯ ТАКИХ РАБОТОДАТЕЛЕЙ МЕНЕДЖЕР С ДИПЛОМОМ MBA — ВСЕ БОЛЕЕ ЖЕЛАННЫЙ РЕСУРС.

2 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ВОКРУГ БИЗНЕСА ПОД ВОПРОСОМ

ВОКРУГ БИЗНЕСА 6 ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛ СТИМУЛЫ, ИЛИ ПРУССКИЕ ОРДЕНОНОСЦЫ

Сколько бы ни нажили ны− нешние богатеи, им есть ради чего напрягать свои творческие силы и впредь. Возможно, современная ци− вилизация движется вперед как раз потому, что рынок стихийно выстроил систему стимулов, причем, как ни странно, в прусском духе.

20 ÏÐÎÅÊÒÛ ПОДВИЖНЫЙ В ПОДВИЖНОЙ СРЕДЕ

Глава «Тонара» Владимир ПАЗЫЧЕВ уверяет, что в бизнесе ему просто повезло. «Бизнес−журнал» попытался найти другие объяснения то− го, каким образом скромная мастерская превратилась в крупное машиностроитель− ное предприятие. ТЕТ А ТЕТ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА 52 ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ ЗАЩИТА ОТ ДУРАКА

Жесточайший кадровый го− лод заставляет российские компании набирать все ме− нее квалифицированных специалистов. Решить эту распространенную пробле− му помогают современные информационные техноло− гии, защищающие бизнес от «дурака» благодаря строгой регламентации процедур.

62 ËÈÖÀ Михаил ЯКОВЛЕВ и Максим МОЖАР построили бизнес под копирку.

Мартин РОШАЙЗЕН знает, как заработать на солнечной энергии.

РЕКЛАМНЫЙ КОНТРАКТ 56 ÍÎÓ-ÕÀÓ

ПОЛИГОН 8 ÄÈÀÃÍÎÑÒÈÊÀ ИГРА НА ВЫЛЕТ

Безудержный рост цен на керосин спровоцировал масштабный кризис на российском рынке пасса− жирских авиаперевозок. Первым на посадку пошел альянс AiRUnion, но есть вероятность, что скоро за ним последуют и другие.

Президент компании Gallery Сергей АБРАМОВ не любит экспериментов ради экспе− риментов, а в бизнесе предпочитает стандарты, прозрачность и строгое следование законам. Воз− можно, именно поэтому ак− ционеры доверили ему ком− панию. И свои деньги.

16 ÏÐÎÅÊÒÛ МУЗЫКА ИГРАЕТ В «ЯЩИК»

4 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

68 ÄÐÓÃÀß ÆÈÇÍÜ НОВОЕ КНИЖНОЕ ОБОЗРЕНИЕ С тех пор, как технологии электронных чернил и электронной же бумаги встали на конвейер, доста− точно обзавестись одной книгой. Но — правильной! И другие вам уже не понадо− бятся.

76 ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ ЛОТОС ИЗ ГРЯЗИ

ТЕМА ЗА ПАРТОЙ

Две молодые компании — Music Com и Partnership for Music — пытаются зарабо− тать на новой технологии сбора вознаграждений за публичное исполнение му− зыкальных произведений в кафе, ресторанах и торговых центрах.

Танцы в аэропорту, недорого. — Как заработать на чужих головах. — Ком− мерческая сиеста. — Свет мой зеркальце, или Бизнес на имидже. — Вендинг: пус− кай работает железный ав− томат. — Коробочный фи− нансовый сервис: в самом буквальном смысле.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

Звездный профессор аме− риканской бизнес−школы за одну консультацию порой получает больше, чем его российский коллега — за целый месяц. Конкурировать с ведущими мировыми цент− рами MBA нашим универси− тетам еще рано. Но спрос на «MBA по−русски» все−таки есть.

58 ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ САМЫЙ ЛУЧШИЙ ИЗ ЛЮДЕЙ

Репутация руководителя — чрезвычайно тонкая мате− рия, легко расползающаяся в руках консультантов. Куда проще собрать внутри ком− пании «компромат» на са− мого себя силами третьих лиц, а затем провести не− сколько сеансов самоана− лиза. Иногда помогает.

Дирубай Амбани учредил Reliance Commercial Corpo− ration лишь в 1962 году, вложив в уставной фонд компании все, что удалось накопить за 13 лет беспро− светного труда, — 15 тысяч рупий. А теперь это фено− менальная деловая импе− рия, по сравнению с кото− рой другие индийские гиганты вроде государ− ственной Oil and Natural Gas Corporation или Tata Steel смотрятся скорее скромны− ми карликами.

ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ

АНАТОЛИЙ ВАССЕРМАН

ДЛЯ НОРМАЛЬНОЙ РАБОТЫ РЫНКА КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН КУДА−ТО ТЯНУТЬСЯ

СТИМУЛЫ, ИЛИ ПРУССКИЕ ОРДЕНОНОСЦЫ

ЕСЛИ РАЗОБРАТЬСЯ, ДАЛЕКО НЕ ВСЕМ НЕМЦАМ ПРИСУЩИ ТЕ ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА, КОТОРЫМИ МЫ ОБЫЧНО НАДЕЛЯЕМ ИХ. ГОВОРЯ О «СОВЕРШЕННО ТИПИЧНОМ НЕМЦЕ», МЫ ЧАЩЕ ВСЕГО ВООБРАЖАЕМ СЕБЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЯ ОДНОГО ИЗ МНОЖЕСТВА КНЯЖЕСТВ И КОРОЛЕВСТВ, СФОРМИРОВАВШИХ КОГДА ТО ГЕРМАНСКИЙ СОЮЗ, — ПРУССИИ.

П

6 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

нодательной преемственности. Но по меньшей мере один обычай, не за− крепленный законом, стал общегер− манским просто благодаря своей ло− гичности. Как только в Пруссии — а потом в Германии — кто−то получал все высшие награды, немедленно уч− реждалась новая. Или хотя бы приду− мывались дополнительные отличия к существующей (вроде дубовых лис− тьев к железному кресту) — дабы каждому, включая только что награж− денного, и впредь было ради чего стараться. Советский Союз пару раз попадал в ловушки, объявляя какую−нибудь государственную награду высшей из возможных. Правда, наша смекалка позволяла выбраться из собственно− ручно созданного тупика. Первый наш орден — Красного Знамени РСФСР — стал основой по− четного революционного оружия: его Фото: Astroid (Dreamstime.com)

руссия действитель− но во многом типич− на. Ведь именно во− круг нее сформиро− валась в 1870 году Вторая Германская империя. До этого веками лидировала Ав− стрия, чей правящий род Габсбургов (от названия родового замка Habichtsburg — «ястребиное гнездо») не только дал Священной Римской империи и германской нации мно− жество императоров, но заодно и воз− главил несколько других держав (так, в XVI–XVII веках Габсбурги правили Испанией — величайшей в ту пору империей). Но в 1866 году Австрия проиграла Пруссии войну — и оста− лась вне новой империи. А после по− ражения в Первой мировой войне Ав− стрии запрещено воссоединение с остальной Германией, и после Второй мировой запрет подтвержден. Вдобавок Россия долгое время бы− ла знакома в основном с остзейскими немцами — с земель, нынче именуе− мых прибалтийскими республиками. Это в основном потомки рыцарей из тех же религиозных орденов, кои со− здали прусское государство. После завоевания Прибалтики Петром Ве− ликим остзейцы верно служили новой державе. Русские сталкивались с ни− ми постоянно — и привыкли считать их манеры «самыми немецкими». Часто прусские порядки — пре− дельное выражение каких−то обще− германских черт. Многие распро− странились на империю в силу зако−

крепили к эфесу шашки либо рукоят− ке пистолета. А при создании Союза в статут соответствующего союзного ордена просто не включили оговорку о верховенстве. Высшим был и орден Ленина. По− этому, учреждая звание Героя Совет− ского Союза, решили вручать героям именно его — вместе с соответствую− щей грамотой. Золотая звезда появи− лась позже — но ее тоже и вручали вместе с орденом Ленина, и носили вместе с ним (или хотя бы орденской лентой). Орден Победы объявили не высшим в стране, а высшим полководческим. Благодаря этому награждение (за арест Антонеску и объявление войны немцам) румынского короля Михая фон Гогенцоллерн−Зигмаринена не вызвало конфуза: на груди монарха орден Ленина был бы явно неуместен. «Даже самая красивая девушка Франции не может дать больше, чем имеет, — но может повторить». Наши− ми орденами можно было награждать многократно. Орденом Победы трое — Василевский, Джугашвили, Жуков — награждены дважды (в пер− вый раз — за Курскую дугу). Для дважды Героев Советского Союза и Социалистического Труда (а также для кавалеров обеих наград) установлено дополнительное отличие — бронзо− вый бюст на родине. Среди кавалеров орденов Красного Знамени и Ленина были и восьмикратные. Исключение составил орден Сла− вы. Им награждали только солдат — от рядового до старшины (в авиации —

ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ

еще и младших лейтенантов). Кава− лер всех степеней ордена автомати− чески производился в офицерский чин, так что в дальнейшем мог полу− чать награды из другой линейки. Надстройке наградной лестницы мешает еще и традиция давать выс− шей степени награды № 1. В этом смысле остроумнее поступили масо− ны: в их внутренней иерархии первая степень — низшая, так что высшие можно вводить по мере надобности. Говорят, сегодня высшая — 33−я. Российские народовольцы, приняв ради конспирации сходную систему обозначений, до такой высоты власт− ной пирамиды не дошли: члены ис− полнительного комитета, то есть выс− шие руководители, именовались агентами третьей степени доверия.

тем, что обретают некое материальное выражение. А уж главная оценка тру− да — деньги — и подавно нужна для превращения в житейские блага. Потребление же благ физически ограничено: попробуйте−ка съесть пару кило черной икры в один при− сест! Если работаешь только ради до− статка — рано или поздно дойдешь до предела, где материальный стимул просто исчезает. Правда, деньги образуют еще и капитал — инструмент зарабатывания денег. Но далеко не каждого увлекает сам процесс использования капитала. Человеку зачастую приятен заслу− женный отдых на приемлемом для не− го уровне благосостояния. Но для экономики в целом уход самых актив− ных и удачливых (а другие редко по−

ПОПРОБУЙТЕ СЪЕСТЬ ПАРУ КИЛО ЧЕРНОЙ ИКРЫ В ОДИН ПРИСЕСТ! ЕСЛИ РАБОТАЕШЬ ТОЛЬКО РАДИ ДОСТАТКА — РАНО ИЛИ ПОЗДНО ДОЙДЕШЬ ДО ПРЕДЕЛА, КОГДА МАТЕРИАЛЬНЫЙ СТИМУЛ ИСЧЕЗАЕТ Впрочем, масоны свою деятель− ность не афишируют. А вот среди си− стем публичных наград прусская, а потом германская продумана лучше советской. В целом же обе соответ− ствовали главной цели — максималь− но мобилизовать людей на выполне− ние задач, поставленных государ− ством. Но общество — даже социалисти− ческое — не сводится к государству. Потому и стимулами в нем должны быть не только казенные награды. Правда, и они до некоторой степе− ни котируются во внегосударственных делах. Российское звание поставщи− ка двора его императорского величе− ства не только давало стабильный госзаказ, но и привлекало множество клиентов, ибо удостоверяло качество продукции. СССР учредил множество специальных наград за труд — от ме− дали «За трудовую доблесть» до зва− ния Героя Социалистического Труда. Люди, удостоенные таких наград, пользовались искренним уважением (а заодно обретали дополнительный вес в советской системе распределе− ния материальных благ и услуг). Как видно из приведенных приме− ров, награды за труд полезны еще и

потребления, начинали с отлучения от церкви за неподобающе дорогую одежду или обувь (не говоря уж о женских украшениях). И сегодня хватает рьяных речей против роскоши. Добрая половина Африки вымирает с голоду — а в За− падной Европе и Северной Америке охотно покупают сверхкомфортные лимузины «Майбах» и бюстгальтеры из сплошного слоя бриллиантов. В Сочи гостиницы пустуют — а олигархи с шикарными девицами в Куршавель ездят. Да и «умные дома», активно пропагандируемые тем же Гейтсом, не только весьма недешевы, но еще и оставляют без куска хлеба многих, кто может пристойно зарабатывать в ка− честве домашней прислуги. Но даже куршавельские девичьи забавы оплачены кем−нибудь более умелым и ловким. А уж сами деловые люди — а заодно и организаторы производственных процессов, и изо− бретатели, и актеры с художниками — должны знать: сколько бы они ни на− жили, им все равно есть чего желать. А значит, есть ради чего и впредь на− прягать все свои творческие силы. Рынок стихийно выстроил систему стимулов в прусском духе.

лучают возможность приостановить работу до официальной пенсии) не− сомненно вреден. При всей моей личной нелюбви ко многим изделиям Microsoft, я не думаю, что их качество заметно улучшится после ухода Уиль− яма Генри Гейтса Третьего от актив− ного руководства фирмой. Чем хорош рынок — он в значи− тельной степени самоуправляется. Нередко решение возникающих в нем проблем формируется само собою еще задолго до того, как проблема в полной мере осознана. Практически вся писаная история полна обличений роскоши. Время от времени случались даже прямые го− нения на нее. Римские цензоры вы− сматривали любые проявления мо− рального разложения — включая мужские стрижки в греческом стиле (длинные и потому требующие ухода) или слишком широкие цветные поло− сы на белой тоге (в ту пору натураль− ные краски были недешевы). Религи− озный фанатик Джироламо Савона− рола довел богатейшую Флоренцию до массового демонстративного аске− тизма. Пуритане, чья протестантская этика породила в конечном счете ны− нешнее общество демонстративного 7 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Фото: ИТАР−ТАСС

РОССИЙСКИЕ АВИАПЕРЕВОЗЧИКИ УЧАТСЯ ЭКОНОМИКЕ, НО ПОМОЖЕТ ЭТО НЕ ВСЕМ

АНТОН БЕЛЫХ

ИГРА НА ВЫЛЕТ БЕЗУДЕРЖНЫЙ РОСТ ЦЕН НА КЕРОСИН СПРОВОЦИРОВАЛ МАСШТАБНЫЙ КРИЗИС НА РЫНКЕ АВИАПЕРЕВОЗОК. ПЕРВЫМ НА ПОСАДКУ ПОШЕЛ АЛЬЯНС AIRUNION, НО СКОРО ЗА НИМ ПОСЛЕДУЮТ И ДРУГИЕ. олее пятисот пасса− жиров в конце авгу− ста вынуждены были провести несколько суток в аэропорту Домодедово. Ни возможности выле− теть, ни компенсаций за купленные билеты. Оказалось, «КрасЭйр» и «Домодедовские авиалинии», входя− щие в альянс AiRUnion, задолжали поставщикам авиатоплива. Те, в свою очередь, устали ждать и отказались заправлять самолеты альянса, что привело к задержкам более сотни рейсов.

Б

8 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Глубокое пике На своем сайте «КрасЭйр» утвер− ждает, что резкий рост цен на топли− во в начале лета, когда большинство перевозок уже было продано на весь сезон, привел к образованию долга у всех авиаперевозчиков: «Доходов от продажи авиаперевозок теперь не хватает на покрытие значительно возросших затрат». Однако «все авиаперевозчики» худо−бедно лета− ли, а самолеты AiRUnion стояли с пу− стыми баками. Руководители альянса призвали поставщиков «решать проблемы ци− вилизованным путем»: «лишением

авиакомпании возможности выпол− нить свои обязательства перед пас− сажирами проблема возврата долга не решается, а, напротив, усугубляет− ся». Но те, к кому были обращены эти высокие слова, требовали немедлен− ной оплаты.

$5,2 млрд

— такие убытки понесут в 2008 году все авиакомпании мира из−за роста цен на керосин.

ПОЛИГОН ДИАГНОСТИКА РЫНКА

Как утверждает совладелец ком− пании ТД «Топливное обеспечение аэропортов» Евгений Островский, проблемы AiRUnion были вызваны не столько ростом цен на топливо, сколько тем, что менеджмент альянса активно выводил деньги из бизнеса: «Посмотрите, тот же Sky Express, контролируемый братьями Абрамо− вичами, продолжает спокойно летать и платить по счетам!» Однако есть все основания полагать, что ситуация куда сложнее, чем кажется. Скандал вокруг AiRUnion удалось потушить лишь после вмешательства Владимира Путина, главы Росавиа− ции Евгения Бачурина и вице−пре− мьера Сергея Иванова. Под поручи− тельство Ростехнологий (процесс передачи альянса под контроль гос− корпорации продолжается) постав− щики выдали авиакомпаниям, входя− щим в AiRUnion, 24 тысячи тонн ке− росина на общую сумму более 100 млн долларов. Впрочем, это пока не решает проблему общей задолжен− ности. Тем временем продолжалась ап− паратная работа, призванная решить будущую судьбу попавших в долговую яму перевозчиков. Буквально накану− не верстки номера стало известно, что в недрах кабинета министров по− явилось решение об объединении авиапарка и маршрутной сети AiRUnion с «Атлант−Союзом», при− надлежащим правительству Москвы. Если это произойдет, в России по− явится авиакомпания, по масштабам превосходящая даже «Аэрофлот». Борис Абрамович пытался превра− тить AiRUnion в прямого конкурента «Аэрофлоту», но мало кто догады− вался, что результат будет достигнут столь экстравагантным способом. Согласно предлагаемому плану, контрольный пакет будущего мегапе− ревозчика достанется Ростехнологи− ям, небольшие доли получат также правительства Москвы и Краснояр− ского края. Что останется нынешним совладельцам AiRUnion? Судя по всему, им придется проститься со своими долями. В пользу этой версии говорит то обстоятельство, что 5 сен− тября против прежнего руководства «КрасЭйр» было возбуждено уголов− ное дело «по фактам причинения имущественного ущерба в связи с массовой задержкой вылетов авиа− рейсов». А независимые эксперты уверены, что это не последнее по− добное дело.

Керосиновая амба — Все происходящее сейчас с AiRUnion — это первый звонок к то− му, что будет твориться в отрасли авиаперевозок в целом, — мрачно прогнозирует генеральный директор S7 Airlines (ОАО «Авиакомпания «Сибирь») Владислав Филев. К концу августа тонна авиацион− ного керосина стоила примерно 34–35 тысяч рублей, то есть почти на 70% выше, чем в начале года. «Ха− рактерно, — отмечает заместитель генерального директора авиакомпа− нии «Трансаэро» Дмитрий Столя− ров, — что повышение цен происхо− дило накануне высокого сезона пе− ревозок, когда авиакомпании уже сформировали свои программы по− летов и определили тарифы. Возни− кала непредсказуемая ситуация, влиять на которую компании не име− ли возможности. От российских пе− ревозчиков требовалось приложить очень большие усилия, чтобы мини− мизировать потери». Так, «Трансаэ− ро», по словам Столярова, удалось сэкономить около 100 млн рублей, хеджировав весной 2008 года сро− ком на три месяца цены на топливо, поставляемое ТД ТОАП. Начавшееся в конце лета сниже− ние цен на нефть, а также активное политическое вмешательство чинов− ников различных уровней в топлив− ную инфраструктуру авиаперевозок привели к некоторому снижению стоимости керосина. В течение авгу− ста цена топлива упала на 2%, а с первых чисел сентября аэропорты пообещали заправлять воздушные суда на 8,5–10% дешевле, скинув цены до 30–32 тысяч рублей за тон− ну. «С учетом мировых тенденций, цена должна упасть процентов на 10, — говорит генеральный директор авиакомпании Sky Express Марина Букалова. — Мы надеемся на ее ста− билизацию и отсутствие резких ко− лебаний в зимний период». Вот только ждать существенного снижения цен на топливо, похоже, придется долго. Исполнительный ди− ректор компании «Авиачартер» Александр Морозов напоминает, что нефть за последний месяц подеше− вела на 40%, а цены на керосин и не думали снижаться пропорционально, что свидетельствует о наличии явной спекулятивной составляющей. Даже если керосин продолжит де− шеветь, нивелировать последствия 70−процентного скачка быстро не 9 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ПОЛИГОН ДИАГНОСТИКА РЫНКА

удастся. Пока цены на перевозки по− обещала снизить лишь компания «Трансаэро». Ее представитель Дми− трий Столяров утверждает, что пере− возчик снизил все тарифы на рейсы по России на 3%, а в страны дальне− го зарубежья — на 1,5%. Впрочем, следует учитывать, что в разгар топ− ливного кризиса компания подняла тарифы на 15–20%. Остальные авиа− перевозчики явно не торопятся снижать стоимость перелетов — на− против, подумывают об очередном повышении цен для поддержания рентабельности. От роста цен на топливо страдают не только российские компании, но и их зарубежные коллеги. Международ− ная ассоциация воздушного транс− порта (IATA) уже изменила прогноз по убыткам авиакомпаний в 2008 году, ко− торые составят 5,2 млрд долларов при цене нефти в 113 долларов за бар− рель. Ничего хорошего не ждут спе− циалисты ассоциации и от 2009 года: убытки отрасли составят 4,1 млрд дол− ларов при 110 долларах за баррель. Недаром поведение многих именитых мировых авиакомпаний все больше напоминает борьбу за выживание. Один из крупнейших европейских дискаунтеров авиакомпания Ryanair намерена осенью вывести из эксплу− атации 20 самолетов, поднять сборы и стоимость билетов, закрыть колл− центр и заморозить зарплаты ме−

Налетались Êðóïíåéøèå ïåðåâîç÷èêè íà âíóòðåííèõ âîçäóøíûõ ëèíèÿõ ÐÔ, 2007 ãîä. Авиакомпания

Пассажиры, чел.

Доля на внутреннем рынке

S7 Airlines

3 599 018

14.8%

«Àýðîôëîò — ÐÀ»

2 809 914

11.6%

«ÞÒÝéð»

2 572 023

10.6%

Air Union

1 804 825

7.4%

ÃÒÊ «Ðîññèÿ»

1 650 470

6.8%

«Óðàëüñêèå àâèàëèíèè»

725 736

3.0%

Sky Express

678 750

2.8%

«Äàëüàâèà»

561 903

2.3%

«Àâèàëèíèè Êóáàíè» «Âëàäèâîñòîê àâèà»

483 619

2.0%

476 120

2.0%

Èñòî÷íèê: S7 Airlines, äàííûå êîìïàíèé

10 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

неджменту. Тем временем руковод− ство Air Canada приняло решение о снижении пассажиропотока на 7% и увольнении более двух тысяч сотруд− ников. Примерно сотню самолетов планирует снять с линий американ− ская United Airlines, а Northwest Airlines уже сократила пассажиропо− ток на 9%. В полтора раза сокращает парк самолетов и Alitalia, основные проблемы которой, впрочем, нача− лись еще до топливного кризиса.

Штурвал на себя В таких условиях российским пе− ревозчикам остается только двигаться в фарватере мировых трендов. Дис− каунтер Sky Express сначала ввел топливный сбор в размере 500 руб− лей, а затем увеличил его до тысячи. «Мы пересмотрели свою краткосроч− ную стратегию до конца 2008 года, — поясняет Марина Букалова. — Не будем расширять авиапарк и марш− рутную сеть в этом году, а сосредото−

300 тыс. руб.

может сэкономить перевозчику за четыре часа полета самолет зарубежного производства.

Евгений Островский (ТД ТОАП) согласен: в ближайшее время многим авиакомпаниям придется тяжело, а часть перевозчиков второго эшелона может покинуть рынок. Правда, ско− рее всего, они будут поглощены, а не обанкрочены. Другая проблема — снижение пассажиропотока, вызванное ростом стоимости перелетов. Похоже, в бли− жайшее время россияне куда менее охотно будут летать на небольшие расстояния, отдавая предпочтение железной дороге. «Сезонный спад пассажиропото− ка — ожидаемое и прогнозируемое

РОСТ СТОИМОСТИ АВИАКЕРОСИНА МОЖЕТ ПРИВЕСТИ К БАНКРОТСТВУ МНОГИХ АВИАПЕРЕВОЗЧИКОВ ВТОРОГО ЭШЕЛОНА. ВПРОЧЕМ, ЭКОНОМИТЬ ПРИДЕТСЯ НЕ ТОЛЬКО ИМ, НО И ЛИДЕРАМ РЫНКА чимся на укреплении позиций на дей− ствующих маршрутах, наращивании объемов перевозок и доли рынка за счет маркетинговой активности». Со− кратила и перенесла часть своих рейсов и компания «ДальАвиа», ис− пытывающая, по оценкам наблюдате− лей, значительные финансовые труд− ности. «Авиапарад» вообще свернул свою деятельность еще летом. Пол− номасштабный кризис? Опрошенные «Бизнес−журналом» эксперты уве− рены, что настоящий кризис еще впе− реди.

— Дальнейший рост стоимости авиакеросина может привести к банкротству мелких авиаперевозчи− ков, эксплуатирующих неэкономич− ные воздушные суда российского производства, — убеждена Марина Букалова. — Консолидационный тренд также будет иметь место. Круп− ные игроки станут поглощать мелких, эффективные — неэффективных. Уход с рынка небольших перевозчи− ков — вполне реальная перспектива.

всеми авиакомпаниями явление, — признает Марина Букалова. — Эти издержки перевозчики всегда ком− пенсировали в высокий летний се− зон». Но в этом году компенсация не удалась: перевозчики не смогли «нагулять жирок», позволяющий спокойно пережить унылый зимний сезон. Евгений Островский уверен, что во многом будущее авиаперевозок в России находится в руках государ− ства, а главным индикатором приня− того властями курса станет разреше− ние коллизии вокруг AiRUnion. Общая задолженность альянса, по различ− ным оценкам, составляет около 22 млрд рублей. На развитие объеди− ненной авиакомпании, создаваемой на базе «Атлант−Союза», планирует− ся выделить 20 млрд. Эти деньги, су− дя по одной из версий, пойдут как раз на погашение долга перед поставщи− ками топлива.

— Финансовый рынок замер в ожидании того, чем закончится исто−

ПОЛИГОН ДИАГНОСТИКА РЫНКА

Áîðèñ Àáðàìîâè÷ ìå÷òàë ñäåëàòü AiRUnion ëèäåðîì ðûíêà àâèàïåðåâîçîê. Ïîõîæå, ñêîðî ýòî ñëó÷èòñÿ. Âîò òîëüêî íà òîðæåñòâåííûé áàíêåò ïî ýòîìó ïîâîäó Àáðàìîâè÷à âðÿä ëè ïðèãëàñÿò.

рия с долгами, — продолжает Островский. — Банки сегодня кате− горически отказываются кредито− вать даже благополучные авиаком− пании, которые не могут пользовать− ся только собственными деньгами. Если государство быстро и эффек− тивно решит вопрос с задолженнос− тью AiRUnion и заплатит по всем

10–12%

дохода могут принести авиаперевозчику дополнительные платные услуги для пассажиров.

12 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

счетам, банки поверят, что проблемы российской авиации находятся под контролем властей, и продолжат кредитовать авиакомпании. Если же история с долгами будет «спущена на тормозах», финансовые институ− ты разочаруются в российской авиации, свернув кредитование всей отрасли. Как следствие, многие авиакомпании попросту «посыплют− ся», а отрасль войдет в фазу тяже− лейшей стагнации.

Первым делом — самолеты Марина Букалова соглашается: в России практически нет авиапред− приятий, у которых не было бы за− долженностей. В том числе — перед

поставщиками топлива. Как нет и пе− ревозчиков, которые не нуждались бы в заемных деньгах. А значит, от ре− шения проблемы полугосударствен− ной компании AiRUnion во многом за− висит будущее всех прочих участни− ков рынка. Во многом, но не полностью. В ру− ках топ−менеджмента авиакомпаний еще остаются некоторые ресурсы для минимизации издержек. По оценке Марины Букаловой, доля топлива в структуре затрат российских авиа− перевозчиков составляет 40%. Еще более пугающую статистику приводит Евгений Островский: 60–80%! Между тем у западных компаний этот пока− затель не превышает 34%. В чем фо− кус? Как обычно, в эффективности бизнеса.

— Ту−154М сжигает пять с поло− виной тонн за час, — начинает под− считывать Владислав Филев (ОАО «Авиакомпания «Сибирь»). — А Airbus−320 — 2,7 т. Ил−86 тратит 10,9 т, а Airbus−310 — вдвое меньше. В текущих ценах на авиатопливо раз− ница в издержках на маршруте Ново− сибирск — Москва может составить более 300 тысяч рублей! Казалось бы, российским пере− возчикам следует немедленно пере− саживаться на лайнеры зарубежного производства. Однако такой подход явно противоречит призывам влас− тей поддерживать отечественного авиапроизводителя. Одно из прояв− лений такой политики — загради− тельные пошлины (20% от стоимос− ти) на ввоз воздушных судов из−за рубежа. «Это вообще предел циниз− ма, — возмущается Владислав Фи− лев. — Пошлины были отменены на два типа воздушных судов — раз− мерностью до 19 и свыше 300 кре− сел, то есть рассчитанные на пере− возки самой богатой части населе− ния. Самолеты на 19 кресел — это бизнес−джеты, а те, в которых более 300 мест, летают только по междуна− родным маршрутам».

— Это псевдоподдержка авиапро− ма, которого у нас все равно нет, — соглашается Александр Морозов («Авиачартер»). — У нас прекрасные военные самолеты, но гражданский

ПОЛИГОН ДИАГНОСТИКА РЫНКА

Фото: ИТАР−ТАСС

На

авиапром не развит вообще. От пош− лин следовало бы отказаться уже давно. Тем не менее компании, кото− рые делают ставку на западные са− молеты, все равно существенно эко− номят. Даже с учетом гигантских ввозных пошлин. Другим ресурсом снижения из− держек могло бы стать некоторое

ваю на том, чтобы полностью отме− нить все налоги. Но нельзя забирать весь мед у пчел — они же погибнут зимой!» Немало претензий у участников рынка и к регулятору. Для обеспече− ния нормального функционирования рынка нужен орган, наделенный ре− альными полномочиями и правом

РЫНОК ЖДЕТ, ЧЕМ ЗАКОНЧИТСЯ СИТУАЦИЯ С ДОЛГАМИ AIRUNION. ЕСЛИ ГОСУДАРСТВО РЕШИТ НЕ ПОГАШАТЬ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ, МНОГИЕ АВИАКОМПАНИИ ОСТАНУТСЯ БЕЗ КРЕДИТНОГО ПЛЕЧА уменьшение налоговой нагрузки. «Когда мы говорим о прибыли авиа− предприятий, она измеряется в лучшем случае сотнями миллионов рублей, а налоги, которые мы пла− тим, — миллиардами, — рассуждает Владислав Филев. — Наши исследо− вания показали, что по результатам прошлого года налоги в стоимости билета составляют 25%: это 18% НДС и прочие налоги. Я не настаи− 14 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

принятия решений. «Сейчас многие самолеты летают по старым воздуш− ным коридорам, которые достались нам со времен СССР. В итоге на каж− дый рейс приходится тратить на 5–10% больше топлива, чем в случае использования оптимального марш− рута. Но Росавиация в нынешнем своем виде не обладает почти ника− кими полномочиями. С них и спраши− вать−то нечего…» Сказав это, Евге−

70%

выросла за 9 месяцев 2008 года стоимость авиатоплива для перевозчиков, составив 33–34 тысяч рублей за тонну.

ний Островский (ТД ТОАП) разводит руками. Частично компенсировать издержки авиаторы могут и за счет сокращения объема бесплатных услуг, предостав− ляемых пассажирам (возможно, па− раллельно с наращиванием спектра платных сервисов — так, как это дела− ют дискаунтеры). Марина Букалова (Sky Express) верит в силу инноваци− онных решений, на которых «можно хорошо сэкономить»: «Только за счет внедрения специальных дополнитель− ных платных сервисов мы получаем до 10–12% доходов. Пассажиры готовы платить за дополнительные услуги». Российскую гражданскую авиа− цию давно призывали наращивать эффективность, однако относительно тепличные условия никак не способ− ствовали поиску свежих решений. Но теперь ледяной ветер кризиса сорвал с теплицы крышу. А значит, перевоз− чикам придется всерьез озаботиться вопросами, которые вынуждены ре− шать тысячи компаний на других рынках: внятным менеджментом, эф− фективным управлением издержка− ми, поиском новых ниш и прогнози− рованием рисков. Что поделаешь, летать — дело опасное.

Фото: Globephoto (Dreamstime.com)

МОЖНО ЛИ С ПОМОЩЬЮ СПЕЦИАЛЬНОГО ПРИБОРА И СОФТА РАЗРЕШИТЬ ПРАВОВЫЕ КОЛЛИЗИИ?

ДМИТРИЙ ДЕНИСОВ

МУЗЫКА ИГРАЕТ В «ЯЩИК»

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

ДВЕ МОЛОДЫЕ КОМПАНИИ — MUSIC COM И PARTNERSHIP FOR MUSIC — ПЫТАЮТСЯ ВВЕСТИ В НОРМАЛЬНОЕ РУСЛО ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ БИЗНЕСОМ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ ПО КОЛЛЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ АВТОРСКИМИ И СМЕЖНЫМИ ПРАВАМИ ПО ПОВОДУ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ЗА ПУБЛИЧНОЕ ИСПОЛНЕНИЕ МУЗЫКАЛЬНЫХ ПРОИЗВЕДЕНИЙ. А ЗАОДНО И ЗАРАБОТАТЬ НА ЭТОМ. елады у бизнеса с авторскими обще− ствами на этой почве уже стародавние. С точки зрения закона, любая музыка, зву− чащая из радиопри− емника или проигрывателя «в месте, открытом для свободного посещения, или в месте, где присутствует значи− тельное число лиц, не принадлежащих к обычному кругу семьи», есть не что иное, как публичное исполнение (ст. 1270 ГК РФ). И за такое использо− вание музыкальных произведений по− лагается платить правообладателям, интересы которых и представляют не− коммерческие организации — обще− ства по коллективному управлению правами. Плательщиками автоматиче− ски оказываются рестораны, гостини− цы, кинотеатры, а также магазины, маршрутные такси, парикмахерские, офисы и вообще любые заведения, решившие услаждать слух присут− ствующих фоновой музыкой.

Н

Исполнил — плати «Двигатель» коммерческих проек− тов Music Com и Partnership for Music Мария ОРЛОВА работает штатным юристом Федерации рестораторов и отельеров (ФРиО). За годы, проведен− ные на этой должности, по ее словам, она устала от постоянных конфликтов: проверки членов федерации инспек− торами авторских обществ, которые нередко производятся с привлечением ОБЭПа и напоминают акции устраше− ния (случалось, и посетителей ресто− рана носом в пол укладывали), изъятия звуковоспроизводящей техники как «орудия совершения административ− ного правонарушения», череда судеб− ных тяжб… К тому же «одного окна» по приему платежей у этих обществ нет. Российское авторское общество (РАО) собирает вознаграждение в пользу авторов исполняемых произведений, другие — в пользу владельцев смеж− ных прав (исполнителей, производите−

лей фонограмм и т. д.). Доходит до то− го, что в некоторые заведения наведы− ваются по очереди эмиссары трех− четырех обществ. «Ресторанный биз− нес и так муторное дело, — говорит московский ресторатор Олег Друж− бинский (рестораны «Кумир» и «Со− брание»). — А тут еще нужно общать− ся с людьми, которые приходят выби− вать деньги и мучают персонал». Добавьте к этому штрафы. Законо− дательно установленная «вилка» в этой сфере достаточно «загребущая»: от 10 тысяч до 5 миллионов рублей. «Вилка−то есть, — размышляет Вла− дислав Старженецкий, заместитель начальника отдела международного права Высшего Арбитражного Суда РФ, — но нет критериев, как этой вил− кой орудовать. До сих пор нет ясности, как считать убытки в этой сфере: это ведь не картошка. Поэтому многое ос− тавляется на усмотрение суда. Между тем штраф по своему размеру может оказаться для бизнеса карательным». Так ведь еще можно попасть под уголовное преследование по статье 146 УК РФ («Нарушение авторских и смежных прав»), если докажут круп− ный размер ущерба, который у нас на− чинается с 50 тысяч рублей.

Экая загогулина! Дух закона, в общем−то, вполне справедлив, и с этим мало кто из предпринимателей спорит: создатели и исполнители музыкальных произве− дений, а также производители фоно− грамм должны получать вознагражде− ние, если результаты их творческого труда используются. Вот только прак− тический механизм взимания и рас− пределения лицензионных сборов формируют сами общества по коллек− тивному управлению правами — закон задает им только общее направление. По поводу этого−то механизма у биз− неса к обществам и возникает масса вопросов: Сколько платить? Авторские орга− низации, по сути, отвечают на это:

Çà ãîäû ðàáîòû øòàòíûì þðèñòîì ÔÐèÎ Ìàðèÿ Îðëîâà óñòàëà îò ïîñòîÿííûõ êîíôëèêòîâ ñâîèõ ïîäîïå÷íûõ ñ àâòîðñêèìè îáùåñòâàìè. À ÷òî åñëè ïðåäëîæèòü áèçíåñó óäîáíîå òåõíîëîãè÷åñêîå ðåøåíèå ïðîáëåìû?

сколько мы скажем. Установленного государством максимума лицензион− ных сборов нет. Методику расчета своих тарифов общества не раскры− вают и не обосновывают. Какому именно обществу платить? Несмотря на множественность об− ществ, отвечать на этот вопрос вскоре будет чуть легче: Росохранкультура уже проводит аккредитацию этих ор− ганизаций — в соответствии со всту− пившей в силу в январе 2008 года 4−й частью ГК РФ. В каждой из шести сфер коллективного управления ак− кредитацию получит только одна орга− низация. Предприятиям, занимаю− щимся публичным исполнением, будет достаточно заключить договора лишь с двумя аккредитованными обществами: это РАО, уже получившее аккредита− цию в середине августа, и еще одно управляющее смежными правами об− щество, имя которого вскоре тоже бу− дет названо.

17 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Фото: Nikolai Sorokin (Dreamstime.com)

В каких ситуациях платить? Автор− ские общества склонны называть «публичным исполнением» чуть ли не любое воспроизведение музыки биз− несом. Водитель маршрутки зараба− тывает деньги отнюдь не прокручива− нием кассет с помощью своей магни− толы, а музыка у него в салоне никак не влияет на привлечение пассажиров. Однако формально он «публично ис− полняет» — и должен платить. «А если ставит музыку только для себя — пусть установит звуконепроницаемую пе− регородку», — такова казуистика авторских обществ. Может, стоит ос− вободить небольшие предприятия от лицензионных сборов? В США, напри− мер, ресторанам площадью меньше 2 000 кв. футов позволено крутить му− зыку без отчислений, «по аналогии с личным использованием» (Fairness in Music Licensing Act, 1998). Пока бизнес недоумевает, юристы до ожесточения спорят по вопросам правоприменения. Приведем доста− точно распространенный пример: в заведении играет эфирное радио. Позиция авторских обществ известна: пусть заведение заплатит за публич− ное исполнение. Но все не так одно− значно. Дело в том, что и радиостан− ция выплачивает обществам роялти в пользу правообладателей за «сооб− щение в эфир произведения для все− общего сведения» (в терминах зако− на), причем выплачивает немало — 3% своих рекламных сборов. То есть за доведение песни до всеобщего сведения уже заплачено сполна. За− чем повторно собирать авторское вознаграждение с ресторанов, гости− ниц, парикмахерских и пр., «публично

исполняющих» эфирное радио для своих клиентов? Совершенно неза− чем, уверена Елена Митина, замруко− водителя Лаборатории интеллекту− альной собственности Российской академии правосудия, федеральный судья в отставке. А как вам такое: об− щества собирают деньги с гостиниц за публичное исполнение музыки не только в помещениях общего пользо− вания, но и в номерах. Наверное, гос− тиничный номер — это то самое мес− то, «где присутствует значительное число лиц, не принадлежащих к обычному кругу семьи»!

В чем соль? Авторские общества заявляют, что им трудно отслеживать, какие предприятия, что и в каком объ− еме публично исполняют, а посему для каждой категории бизнеса назначили фиксированный размер ежемесячного сбора. «Система в таком виде скорее напоминает некий «налог» на бизнес за право включить музыку», — говорит Орлова. А ситуации бывают разные: одно заведение крутит народные или перешедшие в общественное достоя− ние произведения (значит, авторам платить не нужно — только «смежни− кам»), другое занимается публичным

ЛЮДИ И БИЗНЕСЫ ЧАСТО НЕ ПЛАТЯТ ЗА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНУЮ СОБСТВЕННОСТЬ НЕ ИЗ СКЛОННОСТИ К ПОРОКУ, А ПОТОМУ, ЧТО ОПЛАТУ НЕУДОБНО ПРОИЗВОДИТЬ ИЛИ ЕЕ РАЗМЕР СЧИТАЮТ НЕСПРАВЕДЛИВЫМ В общем, законодательство по ав− торским и смежным правам — штука заковыристая. Но большинство предпринимателей, чтобы не лезть в судебные баталии, предпочитают платить.

Эврика! Мария Орлова уверена, что есть прекрасное решение, снимающее большинство спорных моментов для бизнеса. Для этой цели, собственно, и были некоторое время назад созда− ны компании Music Com и Partnerhsip for Music.

воспроизведением музыки вовсе не сутки напролет, а лишь пару часов, третье часто устраивает живые кон− церты (значит, не нужно платить за ис− пользование смежных прав)… А что если придумать систему, когда бизнес будет платить «по факту», а не фикси− рованную сумму — и таким образом экономить? В России ведь есть островок бла− гополучия, где пользователи и право− обладатели живут почти в полной гар− монии. Это рынок рингтонов для мо− бильных телефонов. Как утверждают эксперты, он легален на 97%. «Знаете почему? Потому что его контролируют сотовые операторы: они подключили систему биллинга, а не отдали все на откуп каким−то людям, чтобы те соби− рали вознаграждение», — говорит Анатолий Семенов, помощник предсе− дателя подкомитета по экономике и ин− новациям в сфере интеллектуальной деятельности Комитета по культуре Госдумы РФ. Пользователь качает рингтон на мобильник, с его счета списываются деньги, и при этом точно видно, кому из правообладателей при− читается вознаграждение. Прозрачная

Ñåé÷àñ ñèñòåìà âçèìàíèÿ ëèöåíçèîííûõ ñáîðîâ ñ áèçíåñà — ýòî, ïî ñóòè, «íàëîã» çà ïðàâî âêëþ÷àòü ìóçûêó â çàâåäåíèè.  âåê èíòåðíåò−òåõíîëîãèé ýòó ñèñòåìó âïîëíå ìîæíî ãàðìîíèçèðîâàòü.

18 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Сколько платим, чтобы музыка играла? Предприятие

Размер выплат, руб. в месяц*

Ãîñòèíèöà íà 200 êîìíàò, çà ìóçûêàëüíîå îçâó÷èâàíèå íîìåðîâ

9 000−12 300, â çàâèñèìîñòè îò «çâåçäíîñòè»

Ðåñòîðàí íà 100 ìåñò Ìàãàçèí ñ òîðãîâîé ïëîùàäüþ 2 000 êâ. ì

10 000 9 500

Ôîéå, ãàðäåðîá, âåñòèáþëü êèíîòåàòðîâ, äîìîâ êóëüòóðû è ïð.

1 000

Ïðåäïðèÿòèÿ ñëóæáû áûòà Àâòîáóñ, ìàðøðóòêà, òàêñè

1 000 1 000

* — Ïðåäóñìîòðåíû êîððåêòèðóþùèå êîýôôèöèåíòû: ñåòåâûå è çàâèñÿùèå îò ÷èñëåííîñòè íàñåëåíèÿ ãîðîäà. Èñòî÷íèê: ðàñ÷åòû «Áèçíåñ−æóðíàëà» íà îñíîâå äåéñòâóþùèõ òàðèôîâ ÐÀÎ è ÐÔÀ.

и понятная система. Люди и бизнесы ведь часто не платят за интеллекту− альную собственность не из склонно− сти к пороку, а потому, что либо опла− ту неудобно производить, либо ее раз− мер считают несправедливым. Почему бы не создать похожую систему для публичного исполнения? Сказано — сделано. Компания Music Com пока работает в тестовом режиме. Основной принцип, как его формулирует Орлова, — «ин− тернет−исполнение на площадке кли− ента». Клиент с помощью специально− го софта подключается к серверу Music Com (www.musiccom.ru) и может выбрать по своему вкусу один из кана− лов музыкального исполнения или сформировать собственную музы− кальную программу из имеющихся в каталоге произведений. Когда клиент включает публичное исполнение, идет поминутная тарификация и списание денег с его счета — по принципу мо− бильной связи. Выключает — списа− ние прекращается. Поставил народ− ную музыку, где нет авторских прав, — тариф ниже. Слабое место проекта — достаточно большой интернет−тра− фик. В некоторых регионах он спосо− бен свести на нет экономию клиента на лицензионных отчислениях. Вот для этого−то понадобился вто− рой, параллельный проект — Partnership for Music. Тут все крутится вокруг «железа» — специального «му− зыкального ящика». В него закачива− ется заказанный клиентом плей−лист произведений, устройство подключа− ется к компьютеру заведения, и с него идет публичное исполнение. Тарифи− кация и списание денег со счета опять−таки производятся по каналам Интернета. Опытный образец «музы− кального ящика» скоро начнут испы− тывать в одном из ресторанов прези− дента ФРиО Игоря Бухарова. Установ−

ка аппарата, по словам Марии Орло− вой, будет обходиться клиентам в 7–10 тысяч рублей. При ближайшем рассмотрении этот проект красив уже тем, что позволит извлечь пользу абсолютно всем сто− ронам. Правообладатели получают спра− ведливое распределение вознаграж− дения за публичное исполнение своих произведений. Сумму можно посчитать до копейки, а сами они при желании смогут увидеть в своем «личном каби− нете» на сервере компании, что имен− но и в каком заведении исполнялось. Компании−клиенты, которые крутят музыку, смогут экономить на лицензи− онных выплатах. По расчетам, оплата «по факту» может принести им около 50% экономии в сравнении с теми фиксированными платежами, которые взимают авторские общества сейчас. Общества по управлению коллек− тивными правами получат реальный контроль и статистику публичного ис− полнения. Закон предписывает им опираться при распределении денег между правообладателями на «сведе− ния статистического характера» (ст.

1242 ГК РФ). Знаете, чем они руковод− ствуются сейчас? Сведениями от теле−

и радиовещателей. «Заплатил, напри− мер, пользователь за скачивание пес− ни Майкла Джексона, — гипертрофи− рует Анатолий Семенов (Госдума), — а авторское общество включает телеви− зор и смотрит: кого показывают? По− казывают Петросяна. Они и решают: отправим вознаграждение Петрося− ну!» Сами можете судить, насколько справедлива такая система по отно− шению к правообладателям. Ну и себя инициаторы проекта, ко− нечно, не забыли. Они будут извлекать доход в виде процента от платежей клиентов за публичное исполнение. По их расчетам, трех тысяч клиентов будет достаточно, чтобы проект вышел на самоокупаемость. Пока музыкальный каталог у Music Com и Partnership for Music невелик. Он состоит из произведений, переданных правообладателями (в том числе и за− падными — второго–третьего «эшело− нов») по прямым договорам. Если удастся договориться о сотрудничестве с крупнейшими авторскими общества− ми, то каталог можно будет сделать сколь угодно огромным. Переговоры, правда, пока идут со скрипом. Но Ор− лова надеется, что авторские общества в конце концов разглядят свою прямую выгоду. Ведь отчисления за публичное исполнение, которые они станут полу− чать благодаря проекту, не потребуют больших усилий по администрирова− нию. А если проект разрастется, то у огромного штата инспекторов, которые сейчас с ног сбиваются, «окучивая» коммерческие предприятия на предмет лицензионных отчислений, явно поуба− вится работы… «При этом — полная прозрач− ность! — улыбается Мария Орлова и поднимает руки. — Ведь получилась система, участники которой как бы го− ворят друг другу: ладошки видите? К ним ничего не пристало!»

19 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ПОДВИЖНЫЙ В ПОДВИЖНОЙ СРЕДЕ ]

ДМИТРИЙ ДЕНИСОВ

«НАМ КАК ТО ВЕЗЕТ, МЫ ВСЕГДА ВЫБИРАЛИ УДАЧНЫЙ ПРЕДМЕТ ПРОИЗВОДСТВА», — СКРОМНИЧАЕТ ГЛАВА «ТОНАРА» ВЛАДИМИР ПАЗЫЧЕВ, ПРОГУЛИВАЯСЬ ВДОЛЬ КОНВЕЙЕРА СОБСТВЕННОГО ЗАВОДА. ВЕЗЕТ? НАВЕРНОЕ, НАЙДЕТСЯ И ЛУЧШЕЕ ОБЪЯСНЕНИЕ ТОГО, КАК СКРОМНАЯ МАСТЕРСКАЯ ПРЕВРАТИЛАСЬ В МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, НА КОТОРОМ ТРУДИТСЯ ПОЧТИ ТЫСЯЧА ЧЕЛОВЕК.

20 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

то ни говори, со своей продукцией подмосковный «То− нар» за восемнад− цать лет существо− вания действитель− но всегда попадал в «яблочко» рынка. Пожалуй, в 1990–м, в эпоху дефицита, от пред− принимателей особо и не требова− лось быть «метким стрелком»: лег− ковые полуприцепы, с которых начи− нало малое предприятие «Тонар», отрывали с руками. В 1992 году здесь запустили производство пере− движных торговых киосков. Чтобы до такого додуматься, уже нужно было уметь не только реагировать на те− кущий спрос, но и просчитывать, ку− да вывезет кривая экономики. Не− хватка торговых площадей в стране и расцвет розничной и мелкооптовой торговли обеспечили спрос на мо− бильные торговые точки «Тонара» на долгие годы вперед. К моменту кри− зиса 1998 года завод вышел на объ− ем производства почти в четыре ты− сячи передвижных киосков в год, а само слово «тонар» в России стало нарицательным для этой категории торговых объектов: ситуация, о кото− рой впору мечтать любому маркето− логу! Сейчас даже в официальных документах муниципальных властей по всей России то и дело поминают «объекты мелкорозничной торговли типа тонар». Правда, ирония бизне− са заключается в том, что сам «То− нар» свернул производство пресло− вутых тонаров еще четыре года на− зад. К тому времени у него пошла другая тема — грузовые прицепы и полуприцепы. Да так пошла, что сейчас завод держит 11% этого рынка, занимая третье место. Впол− не почетное, потому что впереди два завода, существующие со времен СССР, — «Автоприцеп−КамАЗ» и «НефАЗ» (оба входят в группу ком− паний «КамАЗ»). А рынок между тем ой как непрост. Например, флагман советского прицепостроения — со− сновоборский «Сибтрал», произво− дивший когда−то до 40 тысяч прице− пов в год, сейчас еле различим на рынке.

Ч

Двое в рубке Генеральный директор Владимир Пазычев и его партнер по бизнесу, технический директор «Тонара» Юрий Вайнштейн, — те еще «капи− таны Немо». За все время существо−

вания предприятия до сего момен− та — ни одного полноценного интер− вью федеральной прессе. В личной известности не заинтересованы, от поползновений журналистов отбива− ются стандартной формулировкой: «Хвастаться особо нечем, обстановка в отрасли сложная…» В последнее время даже перестали принимать участие в профильных выставках: мол, накладно и малоэффективно. Впрочем, о клиентуре пекутся — уст− раивают по несколько раз в месяц демонстрацию своей техники заин− тересованным покупателям по раз− личным городам и весям, а на сайте завода чуть ли не в ежедневном ре− жиме лично отвечают на вопросы. Про таких, как Владимир Пазы− чев, в советские времена говорили: крепкий производственник. Двад− цать лет проработал в авиапроме СССР, с 24 лет — на руководящих должностях. В 1988 году оказался в кресле заместителя гендиректора

Юрий Вайнштейн — тоже выходец с ЛиАЗа, бывший начальник ре− монтного отдела станков с ЧПУ. Партнерство оказалось на редкость крепким: бизнес «Тонара» у отцов− основателей до сих пор в строгом «пополаме». Новые бизнес−идеи ге− нерят примерно в той же пропорции. «Если за столько лет друг друга не «заказали», значит, действительно сработались», — подначивают их сейчас коллеги−предприниматели. «Бывает, конечно, — размолвимся и пару дней не разговариваем, но де− ло−то общее все равно нужно де− лать», — говорит Пазычев. Поначалу же партнеры с преве− ликим трудом наскребли деньги для минимального уставного капитала: 500 рублей внесли своих, а тысячу заняли. Где уж тут развернуть про− изводство по−настоящему! Но выру− чила ссуда, очень кстати полученная от одного колхоза на Украине. Это сейчас многие колхозы сами пере−

В 1990 Е ГОДЫ ПАЗЫЧЕВ ВПОЛНЕ МОГ БЫ СДЕЛАТЬ КАРЬЕРУ «КРАСНОГО ДИРЕКТОРА». ВМЕСТО ЭТОГО ОН СДЕЛАЛ КООПЕРАТИВ «ТОНАР», А СО ВРЕМЕНЕМ С НУЛЯ ПОСТРОИЛ СОБСТВЕННЫЙ ЗАВОД Ликинского автобусного завода. Жизнь, в общем−то, удалась. Людям с аналогичной карьерой в первой половине 1990−х светила прямая дорога в «красные директора», ко− торые за несколько лет путем нехит− рых манипуляций вдруг становились собственниками предприятий, кото− рыми руководили. Но Пазычев, буду− чи в возрасте, казалось бы, совсем не располагавшем к авантюрам (41 год), в середине 1990−го забро− сил свою карьеру куда подальше — ушел с ЛиАЗа, чтобы на пустом мес− те создать малое производственное предприятие.

— Я как раз осознал, насколько надоел мне этот неуправляемый монстр, — объясняет он. — Тогда, чтобы реализовать что−то, принять какое−то решение, требовалось пробить психологию многих людей. А хотелось ни от кого не зависеть и делать так, как считаю нужным. Ва− риант с торговлей я даже не рас− сматривал — только производство.

биваются кредитами от урожая до урожая, а тогда среди них попада− лись богатенькие. Председатель, хороший знакомый Пазычева, уст− роил все в лучшем виде. Начинаю− щий промышленник выступил перед тружениками села, предъявил подо− бие бизнес−плана и пообещал рас− платиться дефицитнейшей продук− цией. И колхозники единогласно ре− шили прокредитовать стартап на 300 тысяч рублей — по тогдашним деньгам, это был эквивалент стои− мости 30 новых «Жигулей». «Тонар», кстати, не подвел и рассчитался сполна через четыре месяца. В качестве производственной площадки партнеры арендовали за− брошенный участок промзоны непо− далеку от Ликино. Здесь стоял сго− ревший когда−то цех — одни стены без перекрытий — и небольшой об− 1 Mobilis in mobile (ëàò. «ïîäâèæíûé â ïîäâèæíîé ñðåäå») — äåâèç êàïèòàíà Íåìî, ãåðîÿ ðîìàíîâ Æþëÿ Âåðíà.

21 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Владимир Пазычев Ðîäèëñÿ в 1949 году в Баку Îáðàçîâàíèå Òþìåíñêèé ïîëèòåõíè÷åñêèé èíñòèòóò: «После школы взыграла романтика ос воения Западной Сибири, поэтому уе хал в Тюмень. Проучился год, но при шлось все бросить и вернуться в Баку по семейным обстоятельствам». Áàêèíñêîå òåàòðàëüíîå ó÷èëèùå: «Про учился полгода. Бросил, поняв, что Ста ниславского из меня не выйдет». Èíñòèòóò íàðîäíîãî õîçÿéñòâà, факуль тет экономики и планирования произ водства (окончил в 1974 году): «Нашел себя в производстве». Çâàíèÿ è ó÷åíûå ñòåïåíè Кандидат экономических наук, заслу женный машиностроитель России. Îñíîâíûå ýòàïû êàðüåðû Áàêèíñêîå àãðåãàòíî-ïðîèçâîäñòâåííîå îáúåäèíåíèå: «Продвинулся быстро, в 24 года стал начальником планово про изводственного отдела. Предприятие тогда внедряло производство ракет класса воздух — земля. Поскольку ру ководство завода плохо говорило по русски, в министерство в Москву посы лали меня. Когда после успешного вне дрения делили награды, я отказался от «Жигулей» — попросился на работу в Москву. Тогда с пропиской в столице было туго. Начальник главка сказал: «Поезжай ка сперва в Орехово Зуево, поработай там, а потом мы тебя в ми нистерство возьмем — как человека из Подмосковья». Потом начальник главка умер, министр умер, и я так и остался в Орехово Зуеве. Оно и к лучшему!» Ëèêèíñêèé àâòîáóñíûé çàâîä (ËèÀÇ), заместитель генерального директора в 1988–1990 годах. Ìàøèíîñòðîèòåëüíûé çàâîä «Òîíàð» — основатель и бессменный генеральный директор с 1990 года. Владеет предпри ятием на паритетных началах с партне ром Юрием Вайнштейном. Любит неза висимость и дает от ворот поворот по тенциальным инвесторам: «Вот недав но какие то итальянцы опять в инвесто ры напрашивались. Когда в экономике все хорошо, нам денег на развитие и так хватает. А когда плохо — опять та ки: к чему они, инвесторы?»

22 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ветшавший кирпичный корпус, в ко− тором до революции размещалось ткацкое производство фабриканта Смирнова. Единственным функцио− нировавшим объектом оказалась ко− тельная, отапливавшая два жилых дома поблизости. Котельную арен− датору было предложено в качестве нагрузки топить «и ныне, и присно» (топят и до сих пор). Старт был очень низким. И мас− штабы деятельности для Пазычева резко «схлопнулись». Одно дело — быть управленцем на ЛиАЗе, где то− гда работало 8 с половиной тысяч человек, и совсем другое — начи− нать производство с десятью рабо− чими в наспех отремонтированном цеху и с минимумом оборудования. Сам Пазычев обосновался рядом, в комнатке, куда притащил из дома письменный стол. Но о своем реше− нии резко изменить судьбу не жалел ни секунды. Впрочем, производство стало стремительно расширяться. Первый полуприцеп директор «Тонара» лично прикатил в Балашиху и в один момент успешно «толкнул» на та− мошнем рынке каким−то заезжим полякам.

«Тонар» и впрямь частенько без боя оставлял сегменты производства, в которых, казалось бы, так вольготно себя чувствовал. Полуприцепы для легковушек, на которых в свое время поднялся завод, остались в далеком прошлом. «Да ну, сейчас несерьезно все это!» — отмахивается Пазычев. Производство мобильных точек для розничной торговли, столь просла− вивших имя завода среди малых биз− несменов, тоже давно искоренено подчистую. Может, заели конкурен− ты? Основной конкурент действи− тельно был сильный — белорусский «МАЗ−Купава» (бывший завод «Тур− транс»). «Купавы» выкатились на российский рынок значительно поз− же тонаров («У нас передрали!» — беззлобно комментирует Пазычев), но быстро завоевали популярность.

— «Купавы» брали качеством, то− нары — ценой, — поясняет директор мытищинской компании «Автохолод» Евгений Кобзарь (его компания обо− рудует автокафе и торговые точки на базе прицепов, поэтому очень плотно работала с обоими производителя− ми). — Тонары мы предлагали как экономичный вариант, их охотно брали в регионах.

В ОФИЦИАЛЬНЫХ ДОКУМЕНТАХ ДО СИХ ПОР ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ПОНЯТИЕ «ОБЪЕКТЫ МЕЛКОРОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ ТИПА ТОНАР». САМ ЖЕ «ТОНАР» НЕ ПРОИЗВОДИТ ТАКИХ «ТОНАРОВ» УЖЕ ЧЕТЫРЕ ГОДА Методом «Наутилуса» Машиностроение — весьма кон− сервативная и неспешная отрасль, что вполне объяснимо большой ка− питалоемкостью инвестиций в основ− ные фонды. «Тонар» даже в нынеш− нем своем виде здесь — не более чем середняк. Куда ему тягаться в объемах производства с постсовет− скими индустриальными голиафами вроде ГК «КамАЗ», где трудится 59 тысяч человек! Зато, пользуясь своей мобильностью, отхватить за− метную долю рынка на перспектив− ном направлении — ему вполне по силам. Это напоминает стратегию подводной лодки: скрытное переме− щение и всплытие в нужном сегмен− те в нужное время. Главное — не жа− леть о местах прежних «стоянок».

К моменту, когда Пазычев и Вайн− штейн начали сворачивать это про− изводственное направление, «То− нар» и «МАЗ−Купава» контролиро− вали рынок почти 50 на 50. Вот так запросто — проиграть рынок конку− ренту? «Какой — «проиграли»! Они просто ушли по собственному жела− нию», — уверен Евгений Кобзарь. И как в воду глядели: вскоре мобильная розница и «колесный» фастфуд ста− ли повсеместно впадать в немилость муниципальных властей, и спрос на торговые прицепы снизился почти в три раза. «МАЗ−Купава» до сих пор бьется на сжимающемся рынке, а «Тонар» уже далече. Выходит, во− время ушли, сняв самые «сливки»… Пазычева и Вайнштейна пре− льщают все более крупные и слож−

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

ные машиностроительные «формы». Особенно с тех пор, как в 2000–2006 годах они отгрохали про− изводственные мощности, более со− ответствующие понятию «машино− строительный завод». Площадь цехов сейчас составляет около 20 тысяч кв. м. Впрочем, процесс строительства бесконечен. «Вон, собственную бе− тономешалку установили, можем хоть на сторону бетон отгружать», — ука− зует мимоходом гендиректор. Мас− штабное строительство с тех пор не прекращается: постоянно нужно что− то достраивать и переделывать. С грузовыми прицепами и полу− прицепами «Тонар» тоже очень во− время оседлал тренд. Их выпуск в России резко сократился во второй половине 1990−х, когда на первые роли выдвинулась импортная техни− ка. Зато с начала 2000−х российское производство стремительно пошло вверх: в два с половиной раза за три года. И «Тонар» ловко прокатился на гребне этой волны, наладив выпуск большегрузов, рефрижераторов, контейнеровозов, полуприцепов для самосвалов и еще более полусотни наименований специализированной прицепной техники. Отраслевые

аналитики только диву даются: по грузовым прицепам «Тонар» за по− следние четыре года нарастил свою долю рынка с 2 до 11%.

— Мы с самого начала избрали девиз: «Сегодня идея — завтра про− дукция», — улыбается Владимир Па− зычев. — Сейчас, например, очень актуальны зерновые прицепы. Обычный зерновоз от КамАЗа — на 12–14 кубов. Нам позвонил крупный заказчик и попросил сделать на 70 кубов, причем такой, чтобы подхо− дил для элеваторов разных типов. Буквально на пальцах объяснил, что именно требуется. Через три недели у него уже был пробный экземпляр, и он нам тут же дал указания, что нуж− но доработать. И мы запустили се− рию. Один такой оперативно отрабо− танный крупный заказ — и вот тебе лишние полпроцента рынка. Мо− бильность, мобильность и еще раз мобильность!

— Темп работы у нас сумасшед− ший, на заводе все меняется стреми− тельно, — удовлетворенно говорит Пазычев. — Бывает, в пятницу люди уходят с работы, а к понедельнику у нас уже новые станки установлены

«Òîíàð» íå áîèòñÿ ìåíÿòü ïðîèçâîäñòâåííûå ñåãìåíòû. Ëåãêîâûå ïîëóïðèöåïû è ìîáèëüíûå òîðãîâûå òî÷êè, íà êîòîðûõ ïîäíÿëñÿ çàâîä, — â ïðîøëîì. Ïàçû÷åâà ïðèâëåêàþò âñå áîëåå êðóïíûå è ñëîæíûå «ôîðìû».

или новая площадка заасфальтиро− вана. Специалисты, конечно, иногда от нас уходят. Но многие потом все равно возвращаются, соскучившись по нашему темпу. На вопрос о том, велик ли штат «штурманов», планирующих рыноч− ные перемещения «Тонара» в новые сегменты, кандидат экономических наук Владимир Пазычев лишь зага− дочно улыбается: «Да как−то сами, своим умом обходимся».

Курс — по приборам На территории «Тонара» есть собственный барометр экономичес− кой ситуации в стране — площадка с готовой продукцией. Грузовые пере− возки — это кровеносная система экономики, а производители техни− ки — поставщики красных телец для нее. Динамика грузооборота автомо− бильного транспорта, например, с точностью до десятых процента по− 23 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

вторяет динамику ВВП. А площадка «Тонара» на все макроэкономичес− кие процессы реагирует с упрежде− нием и весьма точно. Предсказывает и уровень промышленного роста, и самочувствие транспортников — к Росстату не ходи. По площадке Владимир Пазычев прогуливается каждый день. Сегодня, как и на протяжении последних не− скольких месяцев, повода для опти− мизма нет. «Это началось в мае, а сейчас мы это ощутили в полную си− лу», — говорит Пазычев. Вместо обычных 40 прицепов, которые до− жидаются своих новых хозяев, се− годня здесь зависло 162 единицы. Завод выполняет заказы по 30–50− процентной предоплате, так что про− изведенная, но не оплаченная спол− на техника — это одновременно и «замороженные» в продукции сред− ства самого «Тонара». Заказчики не платят тоже не от хорошей жизни.

— С инфляцией правительство борется ограничением денежной массы, в частности за счет недофи− нансирования дорожного строитель−

«Тонар» в деталях Местонахождение — деревня Гу бино Орехово Зуевского района Московской области Основан в ноябре 1990 года Название завода расшифровыва ется как «Товары — народу» Владельцы — генеральный ди ректор Владимир Пазычев (50%) и технический директор Юрий Вайнштейн (50%) Персонал — 930 человек Средняя зарплата на предпри− ятии — 28 тысяч рублей в месяц (для сравнения: в ГК «КамАЗ» — 15,5 тысячи руб лей, согласно презентации на Российско сингапурском деловом форуме в апреле 2008 года) Годовой оборот — 5 млрд рублей Специализация — произ водство прицепов и по луприцепов Доля российского рынка — 11% Площадь цехов — 20 тысяч кв. м

24 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ства, — объясняет устройство своего «барометра» Пазычев. — Отсюда кризис неплатежей. У строителей не хватает оборотки, а у меня — полная площадка прицепов. Раньше цех по производству кузовов для самосва− лов, например, работал в три смены, по 200 штук в месяц делали, а оче− редь была на пять месяцев. Сей− час — в одну смену выполняем еди− ничные заказы. Хорошо еще, что таких «бюджето− зависимых» заказчиков у «Тонара» всего лишь четверть. Остальные — коммерческие перевозчики, и с их стороны спрос остается пока на прежнем уровне. У соседей на ЛиАЗе

зимой Пазычев и Вайнштейн приду− мали запустить собственное сбороч− ное производство тягачей. Причем не по лицензии, а на основе собствен− ной разработки (рама и шасси — своего производства, двигатель и мосты — американские, кабины — китайские). Конструкторское бюро полным ходом дорабатывает черте− жи. В ноябре будут собраны первые пять штук — для испытаний. Фунда− мент завода по производству тягачей (восемь тысяч кв. м) уже заложен, серию планируется запустить в се− редине будущего года, а через пять лет — выйти на второе место после «КамАЗа», с объемом производства в

НА ОЧЕРЕДИ У «ТОНАРА» — ПРОИЗВОДСТВО ТЯГАЧЕЙ СОБСТВЕННОЙ РАЗРАБОТКИ. КОНЪЮНКТУРА БЛАГОПРИЯТСТВУЕТ. ДАЕШЬ ЧЕРЕЗ ПЯТЬ ЛЕТ ВТОРОЕ МЕСТО ПО ТЯГАЧАМ ПОСЛЕ «КАМАЗА»! дело еще хуже было: в июне завод простоял неделю, а на площадке у них скопилось 500 автобусов. Но по− казания «барометра» заставляют Владимира Пазычева призадумать− ся: не пора ли «морозить» некоторые объекты и корректировать планы развития?

Фортиссимо−машиностроение А планы у «Тонара», как всегда, неожиданные: задумано очередное «всплытие» в совершенно новом сегменте. И диспозиция, как обычно, стремительная. Минувшей

два десятка единиц в день… Звучит авантюрно? «Теоретически это было бы неплохой идеей при нынешней ситу− ации на рынке», — осторожно ком− ментирует Александр Солнцев, глав− ный редактор журнала «Коммерчес− кий транспорт». «Карта течений» на рынке грузовых автомобилей выгля− дит следующим образом. С одной стороны, в 2005 году правительство надежно защитило российского про− изводителя от импорта подержанных грузовиков, введя практически за− претительные пошлины в 2,2 евро за «кубик» для машин старше семи лет. Как отмечают специалисты, даже се− милетний импортный тягач по стои− мости владения и ге−

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

нерируемому доходу гораздо пред− почтительнее любого нового автомо− биля российского производства. Но когда тебя просят заплатить пош− лину, положим, в 26,4 тысячи евро за 12−литровую б/у иномарку — тут уж поневоле начнешь искать новую и более дешевую российскую альтер− нативу. Оно и к лучшему: обветшав− ший российский грузовой парк (62,6% грузовиков — старше десяти лет) давно требует обновления. С другой стороны, российские произ− водители не поспевают за спросом и не производят технику целого ряда типоразмеров, в первую очередь в сегменте большегрузных автомоби− лей. Например, почти не делают ма− гистральных тягачей. Поэтому импорт по−прежнему силен и, скорее всего, будет расти. По данным «АСМ−хол− динга», из 371 тысячи грузовиков, проданных на внутреннем рынке в 2007 году, 40% составили ввезенные иномарки. Плюс 16 тысяч грузовых иномарок, собранных в России. «В

сегменте тягачей сейчас главный иг− рок — даже не «КамАЗ», а тягачи− иномарки», — подтверждает Алек− сандр Солнцев. В этом плотном рыночном раскла− де все−таки заметен узкий свобод− ный фарватер. Слева возвышается Сцилла импорта (любые тягачи в ас− сортименте, но дорого), а справа — Харибда отечественных гигантов грузового автопрома (недорого, но в наличии не все позиции). Выходит, у верткого «Тонара» остается шанс проскочить между ними в заманчи− вую гавань? Не раскрывая всех деталей, Вла− димир Пазычев уверяет, что все про− считал с партнером: они смогут предложить рынку тягач стоимостью в 60 тысяч долларов при нормальной для себя рентабельности в 10%. В качестве продукта они тоже не со− мневаются. Ну и что, что своя разра− ботка? Ну и что, что в конструктор− ском бюро «Тонара» всего 16 чело− век? Зато ребята какие!

Öåõ ñàìîñâàëüíûõ êóçîâîâ íà «Òîíàðå» íåñêîëüêî ìåñÿöåâ íàçàä ðàáîòàë â òðè ñìåíû, ñåé÷àñ — âûïîëíÿåò åäèíè÷íûå çàêàçû. Ìàêðîýêîíîìèêà ñêàçûâàåòñÿ íà áèçíåñå ìàøèíîñòðîèòåëåé áåç ïðîìåäëåíèÿ.

Скептиков вокруг полно.

— «Тонар»? Не знаю такого авто− завода, — с неким раздражением го− ворит заместитель директора НТЦ «НАМИ» Анатолий Эйдинов. — По− нимаю еще, если бы они взяли чужую разработку, как это делают китайцы! А то собрались шестнадцать человек в кружок — и думают, что смогут кон− курировать с мировыми производи− телями грузовой автомобильной тех− ники… Впрочем, здравое чувство пред− принимательского нахальства до сих пор еще не подводило владельцев «Тонара». «Навигаторы» у завода испытанные. Главное, чтобы эконо− мический «барометр» показывал «ясно».

25 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ КОНКУРЕНТОВ УНЕСЛИ НА ЩИТЕ, ВАЖНО САМОМУ С НИМ НЕ РАССТАВАТЬСЯ

АЛЕКСАНДР КУЗНЕЦОВ

РЕКЛАМНЫЙ КОНТРАКТ ПРЕЗИДЕНТ GALLERY СЕРГЕЙ АБРАМОВ НЕ ЛЮБИТ ЭКСПЕРИМЕНТОВ РАДИ ЭКСПЕРИМЕНТОВ, А В БИЗНЕСЕ ПРЕДПОЧИТАЕТ СТАНДАРТЫ, ПРОЗРАЧНОСТЬ И СЛЕДОВАНИЕ ЗАКОНАМ. ВОЗМОЖНО, ИМЕННО ПОЭТОМУ АКЦИОНЕРЫ ДОВЕРИЛИ ЕМУ КОМПАНИЮ И СВОИ ДЕНЬГИ.

26 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ТЕТ А ТЕТ СЕРГЕЙ АБРАМОВ

огда на длинном маршруте в экскур− сионном автобусе меняется шофер, пассажиры поначалу капризно гримасни− чают. Большинству почему−то кажется, что предыдущий вел машину лучше. И лишь спустя не− которое время выясняется, что плав− ные разгоны, мягкие торможения и от− сутствие резких маневров — как раз признаки мастерства нового водителя. Примерно так эксперты российского рынка наружной рекламы реагирова− ли на смену рулевого в одной из веду− щих компаний отрасли — Gallery. Прежний президент Gallery Салим Тарани снискал имидж харизматика, способного за пару минут очаровать любого инвестора. Действительно, под руководством Тарани компания в 2006 году успешно разместила евро− бонды на общую сумму в 175 млн дол− ларов, а в 2007−м привлекла еще 150 миллионов благодаря выпуску вы− сокодоходных облигаций с безденеж− ными купонными выплатами (затем по− следовала допэмиссия, выкупленная инвестбанком Morgan Stanley). Акку− мулированные средства позволили Gallery начать весьма агрессивное по− глощение привлекательных активов, самым крупным из которых стала мос− ковская компания «Вестдиа Медиа». А в начале 2008 года в кресле президен− та Gallery оказался Сергей АБРАМОВ. Скептические прогнозы последова− ли незамедлительно. Дескать, Тарани резко стартовал, первым уходил со светофора, демонстрировал на посту топ−менеджера чуть ли не навыки экстремального вождения и первым оказывался на финише. Сможет ли Абрамов похвастаться такой же техни− кой прохождения маршрутов на все более нервном и конкурентном рынке? Однако новый президент Gallery вовсе не собирается копировать технику предшественника. У него свой, осо− бенный стиль управления. Похоже, как раз такой, какой и требовался акцио− нерам Gallery на новом этапе. Кcтати, за первые шесть месяцев 2008 года ее выручка выросла на 62% по сравне− нию с аналогичным прошлогодним пе− риодом, составив 99 млн долларов. Сергей Абрамов любезно согла− сился встретиться с «Бизнес−журна− лом» и ответить на множество нако− пившихся вопросов.

— После вашего назначения офи− циальные источники Gallery информи−

К

ровали: этап экстенсивного роста за счет обильных поглощений закончил− ся. Что дальше? Спокойная, методич− ная подготовка к IPO? — Главная задача теперь — инте− грация того, что было приобретено. До моего прихода Gallery совершила мно− го поглощений. Думаю, даже слишком много: на каком−то этапе это стало са− моцелью. Кроме того, приобретенные компании не были как следует аудиро− ваны. Стало ясно: пора остановиться, посмотреть на себя со стороны, про− анализировать существующие активы, а затем скорректировать стратегию. Именно этим компания и занимается с января 2008 года. Вместе с тем это вовсе не означает, что мы совершенно отказываемся от приобретений в будущем. Более того, мы уже приглядываемся к некоторым новым активам. Но делаем это куда более вдумчиво. Что же касается IPO, то мы собира− емся выходить на биржу в будущем го− ду. Но именно собираемся, жестких сроков нет. Сегодня очень многие ком− пании, руководителей которых я знаю лично, откладывают IPO. А нынешняя ситуация на фондовом рынке только способствует принятию решений об отсрочке. Так что это не проблема Gallery, а проблема бизнеса вообще.

— В течение первых шести месяцев работы под вашим руководством Gallery удалось добиться впечатляю− щего роста выручки. Это результат на− копленной инерции — или новой, ин− тенсивной модели развития бизнеса?

— Не только под моим руковод− ством, но в первую очередь под руко− водством Кирилла Коробейникова, ставшего CEO компании в начале ию− ня… Полагаю, это как раз следствие интенсивной работы, которая велась каждодневно с начала года. Хотя, ска− жу вам честно, я сам не ожидал таких результатов. Ведь многие активы, при− обретенные компанией, на самом деле на полную мощность не работали. Те− перь я очень надеюсь, что в следую− щем полугодии нам удастся если и не увеличить, то уж точно не сбавить тем− пы роста. Но уже ясно, что мы дви− жемся в верном направлении, а ны− нешние показатели — подтверждение правильности выбранной тактики.

— Иногда самая правильная тактика ломается под напором внешних обсто− ятельств. В декабре прошлого года Gallery по требованию столичных влас− тей пришлось демонтировать 2 250 рекламных конструкций на Мос−

ковской кольцевой автодороге — при отсутствии какой бы то ни было компен− сации. В итоге — упущенная прибыль, падение цены еврооблигаций. Дает ли «тонкая настройка» бизнеса результат в условиях столь грубого регулирования?

— Во всех сегментах российского рынка роль «административного ре− сурса» весьма велика. Но признаю: увы, рынок наружной рекламы стал одним из самых «любимых» у чинов− ников. Обратите внимание, уже не один год подряд принимаются все новые поправки к закону «О рекламе». Депу− таты Госдумы разрабатывают новые поправки и сегодня. В некотором роде это бесконечный процесс… Все это было бы вполне объяснимо и даже необходимо в период формиро− вания рынка. Когда волею судьбы в 1999 году я попал в московское прави− тельство, среди прочего в моем веде− нии оказалась и наружная реклама. В то время российский outdoor−рынок был еще очень диким. Происходили постоянные «разборки», случалось, даже стреляли. Тогда правила игры были просто необходимы. И они воз− никли по мере «обеления» рынка, по мере его выхода из «тени». Да что там из «тени» — из полной черноты! Одна− ко ныне рынок находится на принципи− ально ином уровне развития. А чинов− ники едва ли не всех регионов России почему−то именно теперь взялись уси− ливать административное давление. Не буду утверждать, что действую− щий закон «О рекламе» совершенен. Однако проблема в другом: пора фор−

Gallery Компания основана в 1994 году. Является вторым игроком на рынке наружной рек ламы России и Украины, владе ет сетью более чем из 41 тыся чи собственных рекламных кон струкций различных форматов в более чем 30 городах России; свыше 28 тысяч из них располо жено в Москве. Помимо этого, компания владеет эксклюзив ным правом размещения ста тичной рекламы на транспорте, а также развивает направления Indoor и Digital. В компании ра ботает более 1 800 человек.

27 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ТЕТ А ТЕТ СЕРГЕЙ АБРАМОВ

мировать внятные взаимоотношения между властью и участниками рынка наружной рекламы. Нужен вменяемый диалог между операторами и чиновни− ками. Пока этого удалось зримо до− биться только в Москве. В регионах же, за редкими исключениями, и предста− вители администраций, и рекламный бизнес пытаются играть по−своему. Как следствие, консенсус зачастую от− сутствует. И достигнуть его — непро− стая работа. Вот, например, все участники out− door−рынка знают: дорогие носители, такие как суперсайты , окупаются за восемь−девять лет. А по действующему 1

28 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

закону договоры аренды мест под лю− бые рекламоносители заключаются с городскими властями на пять лет, при− чем без права пролонгации: после окончания этого периода рекламное место должно выставляться на торги. Неужели никто из чиновников, куриру− ющих вопросы рекламы, не знает о сроке окупаемости такого дорогого но− сителя? Или иных — не менее доро− гих… Когда зимой прошлого года при− нимались первые поправки к закону о рекламе, мы поднимали этот вопрос. Предлагались достаточно компромис− сные варианты. Но все так и зависло в воздухе… Это лишь один пример.

— За год до вашего прихода в Gallery компания первой из россий− ских outdoor−операторов взялась за модный нынче ребрэндинг. Попутно звучали громкие заявления о том, что она берется ни много ни мало «приви− вать новые стандарты в отрасли»…

— Это действительно было до меня. И, если честно, я не стал бы возлагать на компанию такую миссию. У нас нет глобальной цели прививать кому−либо какие−либо стандарты на рынке. Хотя бы потому, что насильно сделать такую «прививку» кому бы то ни было просто невозможно. Другой разговор, что са− ми мы играем по тем стандартам, кото− рые приняты в современном бизнесе. И прежде всего это открытость, про− зрачность. Например, аудит Gallery не первый год осуществляет один из иг− роков «большой четверки». Я не со− мневаюсь, что компании, которые ста− нут применять в своей работе стан− дарты открытости, уверенно пойдут вперед. А те, кто останется закрытым и непрозрачным, — отстанут от поезда. Здесь я категоричен.

— Но в целом наш рынок наружной рекламы, судя по всему, довольно да− лек от лучших мировых стандартов?

— Увы! «В белую» работают лишь крупные операторы — например, Gallery, News Outdoor Russia… Между тем рядом с нами действует тьма реги− ональных игроков, ведущих «черную» бухгалтерию. В том числе фирмы, со− зданные региональными чиновниками или их родственниками. Зачем откры− ваться, когда так удобно вести дела в уютной тени!

— Если почитать специализиро− ванные издания, то окажется, что и у нас в сфере outdoor придумано много нового. При этом любые ноу−хау, как правило, подаются чуть ли не как ре− волюционные решения, а постоянным рефреном звучит «усталость» рекла− модателей от стандартных средств размещения вроде уличных щитов. Почему на российском рынке преоб− ладают стандартные форматы, «мно− гообещающими» считаются тумбы и реклама на уличной мебели, а не− обычные носители — скорее экзотика?

— Какими бы оригинальными ни казались нестандартные форматы, ни рекламодатели, ни потребитель к ним не готовы. Почему? Да потому что ник− то не знает, каким в итоге будет эф− 1 Ñóïåðñàéò — êðóïíîôîðìàòíàÿ ñòàòè÷íàÿ èëè äè− íàìè÷åñêàÿ ðåêëàìíàÿ êîíñòðóêöèÿ ôîðìàòà 5õ15ì, 5õ12ì.

ТЕТ А ТЕТ СЕРГЕЙ АБРАМОВ

фект от рекламной кампании на по− добных нетривиальных носителях. И никто не может дать гарантию, что та− кая кампания не станет провальной. Может быть, сами операторы и хотели бы предложить своим клиентам не− стандартные носители. Но заказчики опасаются, считая потребителя кон− сервативным, не всегда готовым вос− принимать рекламу в новом формате. Так зачем изобретать велосипед? Лю− ди и так все чаще выражают недо− вольство обилием телевизионных рек− ламных роликов, уличных билбордов…

лось бы успехом. Это действительно красиво и необычно. Но позитивного эффекта от проецирования логотипа на небе каждую ночь не будет. Что же касается юридической стороны дела, то я не готов серьезно говорить об этом. Просто не знаю, кто регламенти− рует использование небесного про− странства. Лучше спросить об этом у правительства Москвы.

— Если время для инновационных решений в «наружке» еще не пришло, то без инноваций в сфере управления бизнесом, видимо, не обойтись. Во

РЯДОМ С НАМИ ДЕЙСТВУЕТ ТЬМА РЕГИОНАЛЬНЫХ ИГРОКОВ, ВЕДУЩИХ «ЧЕРНУЮ» БУХГАЛТЕРИЮ — В ТОМ ЧИСЛЕ ФИРМЫ, СОЗДАННЫЕ МЕСТНЫМИ ЧИНОВНИКАМИ ИЛИ ИХ РОДСТВЕННИКАМИ А тут еще, скажем навскидку, реклама на асфальте появится! Кстати, именно поэтому в России со скрипом развивается сегмент indoor− рекламы: заказчики не верят в ее эф− фективность. Самый покупаемый и распространенный формат в россий− ской наружной рекламе — классичес− кие щиты 3х6. К примеру, нашей ком− пании понадобилось года два, чтобы хоть как−то приучить рекламодателя к такому формату, как реклама «на за− борах» (тротуарных ограждениях). При этом клиенты чаще всего готовы разместить рекламу на подобном но− сителе только параллельно со щитами «три на шесть». Потому что известно, что такие щиты — работают.

— А что если рекламодатель все− таки согласится рискнуть? Например, ведущий корейский производитель электроники попросит вас устроить лазерную проекцию на ночном небе, чтобы вся Москва после захода солн− ца любовалась огромным логотипом на небе. Сможете вы реализовать такое шоу в духе Жан−Мишеля Жара? И что скажут на это чиновники?

— Прежде всего нужно думать о том, что скажут об этом обычные люди. Наверное, немедленно появятся об− щественные организации, утвержда− ющие, что лазерный логотип не дает гражданам любоваться на Луну и звезды. То есть негативная реакция гарантирована априори. Вот если бы это было разовое шоу, оно пользова−

многом это касается информационных технологий. Вон, владельцы таксомо− торных парков «вживляют» в машины GPS−оборудование, чтобы знать, где в данный момент находится каждый ав− томобиль. А как у вас? Вы можете «ви− деть» всю картину по своим носителям благодаря ИТ−системам? В последнее время слишком часто встречаются щиты с «просроченной» рекламой: распродажа давно закончилась, а

призывы купить товар со скидкой все еще заманивают людей в магазины…

— Мы инвестируем в информаци− онные технологии, хотя и довольно ос− торожно. Ситуацию по своим носите− лям мы отслеживаем очень четко. Но то, о чем вы говорите, — проблема не информационных технологий, а управления продажами. Если где−то висит старый креатив, это чаще всего значит, что поверхность просто не смогли продать. Ведь, как известно, в рекламе существуют «хорошие» ме− сяцы и «плохие», когда активность рекламодателей резко снижается. Впрочем, у нас есть инструменты, по− зволяющие бороться с этим. Напри− мер, социальная реклама. В Москве эти вопросы очень четко регламенти− рованы. Каждый оператор знает свой процент, который он должен отдать под «социалку». И если у тебя есть непро− данные площади — заяви об этом и получи от города социальную рекламу. Или сам придумай. Наши коллеги из NOR, например, размещают на своих носителях работы русских живописцев — в полиграфи− ческом варианте, разумеется. Логика понятна: если не достигнут результат финансовый, можно добиться хотя бы эстетического, визуального эффекта. Ведь город становится красивее. Так что я бы не связывал «просро− ченную» рекламу с отсутствием у операторов нашего рынка эффектив− ных информационных технологий.

За кадром — Ñåðãåé, ó âàñ î÷åíü èíòåðåñíàÿ áèîãðàôèÿ. Âû ðîäèëèñü â ñåìüå ïèñàòåëÿ, à ó÷èòüñÿ ïîøëè â òåõíè÷åñêèé âóç, ÌÀÄÈ. Ïîòîì çàíÿëèñü æóðíàëèñòèêîé, çàòåì óøëè â áèçíåñ, à ïîñëå ýòîãî çàíèìàëè âûñîêèå äîëæíîñòè íà ãîññëóæáå.  êîíöå êîíöîâ âåðíóëèñü â áèçíåñ, óæå êðóïíûé. ×òî â èòîãå âàì âñåòàêè áëèæå: äåÿòåëüíîñòü ÷èíîâíèêà, áèçíåñìåíà, òâîð÷åñêîãî ðàáîòíèêà? Êåì îùóùàåòå ñåáÿ â äóøå?

— Ощущаю себя человеком, ко торый приходит туда, где ему инте ресно. При этом я никогда по жизни не был стайером. Длинные дистан ции (иначе — текучка, рутина, мо нотонность) не для меня. Я рабо

таю — на износ! — до тех пор, пока мне интересно, пока есть драйв. Но обязательно в какой то определен ный момент в моей жизни появля ется некая новая дорожка, где мне более интересно. Так уж мне пока везло…

— À êàê âû ÷óâñòâóåòå ñåáÿ â àìïëóà óïðàâëåíöà?

— Не уверен, что я замечатель ный управленец. Более того, не мо гу сказать, что люблю эту деятель ность. Но жизнь заставила зани маться и ею. Я хороший переговор щик. Есть такая профессия! А пере говорщик с некоторым терпением, полагаю, может быть хорошим уп равленцем.

29 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ТЕТ А ТЕТ СЕРГЕЙ АБРАМОВ

Сергей Абрамов Ðîäèëñÿ 10 апреля 1944 года в Москве. Îêîí÷èë МАДИ.  1968–1988 ãîäàõ работал в «Литера турной газете», «Правде», журналах «Смена», «Театр». В 1988 году создал и до начала 90 х возглавлял газету «Се мья». С конца 80 х занимался бизнесом в области книгоиздания, массмедиа, торговли, в 90 х — вопросами корпора тивного строительства и инвестицион ной политики в ряде банковских и инве стиционных структур. Ñ 1997 ïî 2000 ãîä — первый зампред Комитета по телекоммуникациям и СМИ правительства Москвы. Курировал во просы рынка наружной рекламы. Ñ 2000 ïî 2004 ãîä — первый замна чальника ГУ внутренней политики Адми нистрации Президента РФ.  2001–2004 — секретарь президент ских Советов по культуре и искусству, по науке, технологиям и образованию, а также спорту. Ñ 2004 ãîäà — председатель наблюда тельного совета и партнер Baring Vostok Capital Partners. Ñ 2008-ãî — президент Gallery.

Скорее, это издержки работы не− больших операторов outdoor, которые не входят в социальные программы, однако точно так же, как и мы, сталки− ваются с колебаниями спроса на рек− ламные площади.

— Популярная московская радио− станция то и дело крутит «отбивку» о том, что размещает рекламу в соответ− ствии с законом и здравым смыслом. А часто ли вам приходится руководство− ваться «здравым смыслом», выбирая между деньгами и, например, некор− ректной рекламой?

— В таких ситуациях закон всегда важнее. То есть ясно, что мы не пове− сим рекламу, к примеру, с порногра− фией. А все остальное — вкусовщина. Потому что у меня могут быть одни представления о том, что такое кор− ректно и некорректно, а у вас — дру−

гие. Бывает идиотская или неграмотная реклама — это да. Я сам очень часто страдаю из−за того, что на щитовой рекламе встречаются многочисленные ошибки, порой даже орфографичес− кие. И если у моего клиента я замечу такие ошибки, то, конечно, вежливо скажу ему об этом. Но независимо от того, послушает ли он меня или нет, я выполню его заказ.

— В последнее время развернулся очередной этап борьбы с враньем в рекламе — и, шире, в процессе про− движения услуг и товаров. Банкирам уже дали по рукам, заставив раскры− вать эффективную ставку по кредитам. А ваши клиенты часто врут? И как вы реагируете на это?

— Это остается на их совести. За со− держание рекламы владелец медиано− сителя не отвечает. Я не знаю, не пыта− юсь узнавать и имею полное право не знать о доброкачественности реклами− руемого товара или услуги. Это уже по− ле деятельности для контролирующих организаций. Поэтому я могу испыты− вать по этому поводу только некоторые эмоции. Но их я оставляю при себе.

— Правительство Москвы уже тре− тий год борется с перенасыщенностью рекламой городских улиц, с незаконно установленными билбордами. Сейчас в Москве создана межведомственная комиссия, которая будет рассматри− вать вопросы размещения наружной рекламы. Поможет ли это решить проблемы столичного рынка outdoor?

— Пока трудно сказать, но процесс идет. Всем уже стало ясно, что город — не помойка. И что обилие наружной рекламы не прибавляет красоты сто− лице, особенно в центре. Нужно со− блюдать некую меру, стиль. Потому−то и была создана такая комиссия. Будет ли это панацеей, не знаю. Ведь на вся− кое лечение есть новая болячка. Но то, что это процесс положительный, — факт. За какой−то результат я ручаюсь.

— Как вообще рекламная со− ставляющая увязывается сегодня с градостроительными планами? Есть ощущение, что у нас сначала кладут дороги, строят мосты, а потом начина− ют мучительно «вписывать» в это про− странство рекламные носители...

— Прежде всего давайте вспомним о том, что наружная реклама, как и ак− тивное коммерческое строительство, существует у нас только с начала 90−х.

В советское время не было предпосы− лок для того, чтобы предусматривать рекламоносители в архитектурном облике города. Кстати, никто ведь не думал, что когда−то рядом с пятиэтаж− ками начнут вырастать 50−этажные дома! Другое дело, если элементы на− ружной рекламы совсем противоречат здравому смыслу — как, например, в ситуации, когда рекламные щиты за− крывали знаменитый Дом Пашкова. Однако сегодня при возведении стро− ительных объектов архитекторы уже предусматривают outdoor−носители как неотъемлемую часть формируемой среды. Хороший пример — «Москва− Сити». При проектировании комплекса проводился конкурс наружной рекла− мы и информационных указателей. В итоге все рекламоносители были увя− заны стилистически и территориально с архитектурой. Как это будет в жизни? Поживем — увидим…

— Американский медиамагнат и миллиардер Руперт Мердок, которому принадлежит News Outdoor Russia, ваш главный конкурент, недавно заявил, что собирается продавать свои активы. Мердок сказал буквально следующее: «Чем больше я читаю об инвестициях в Россию, тем меньше мне это нравится. И чем мы успешнее, тем более уязвимы будем, если наш бизнес будет украден. Так что лучше я его продам». Так что же, конъюнктура на российском рынке наружной рекламы и правда столь тос− клива?

— Я представляю крупнейший в Восточной Европе инвестиционный фонд, за которым стоит толпа ино− странных институциональных инвес− торов . И никто из них по сей день не усомнился в справедливости решения инвестировать в Россию. Да, обвалил− ся фондовый рынок, но от этого эконо− мическая ситуация в России не стала существенно сложнее. Я не готов ком− ментировать решение Мердока: ис− кренне ли он говорил это, или такое заявление — лишь один из элементов антироссийской риторики, развернув− шейся сейчас на Западе. К тому же решение о продаже News Outdoor, на− сколько я знаю, принималось не се− годня. И даже не вчера. Так или иначе, Россия — очень вы− годный игрок для любого бизнеса. Так что иностранцам деваться некуда. Мердок уходит — JCDecaux, к приме− ру, приходит . Российский рынок про− должает оставаться весьма привлека− тельным. И каждый здравомыслящий инвестор об этом знает.

1

2

1 Baring Vostok Capital Partners.

2 Åäèíñòâåííûì âîçìîæíûì ïðåòåíäåíòîì íà ðîëü ïîêóïàòåëÿ News Outdoor ýêñïåðòû íàçûâàþò ôðàíöóçñêóþ êîìïàíèþ JCDecaux, îäíîãî èç ëèäåðîâ ìèðîâîãî ðûíêà íàðóæíîé ðåêëàìû.

30 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Фото: Trout55 (Dreamstime.com)

АЛЕКСАНДР КУЗНЕЦОВ

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА КТО СКАЗАЛ, ЧТО ОСВОЕНИЕ ПРОГРАММ MBA ИНТЕРЕСУЕТ ОДНИХ ТОЛЬКО КЛЕРКОВ КАРЬЕРИСТОВ, ВСЕМИ СИЛАМИ ПЫТАЮЩИХСЯ ПОВЫСИТЬ СВОЮ ЦЕННОСТЬ В ГЛАЗАХ РАБОТОДАТЕЛЯ? ВСЕ ЧАЩЕ ЗА ПАРТУ САДЯТСЯ ВПОЛНЕ СОСТОЯВШИЕСЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ. ОНИ НЕ ВИДЯТ В ЭТОМ НИЧЕГО ЗАЗОРНОГО, А ГЛАВНОЕ, ТОЧНО ЗНАЮТ, ЗАЧЕМ ТРАТЯТ ВРЕМЯ И ДЕНЬГИ. енеральный дирек− тор сети спортивных магазинов «Высшая Лига» Алексей Пше− ничный решил освоить программу MBA, когда бизнес, начинавшийся с одной торговой точ− ки в родном Краснодаре, превратил− ся в разветвленную сеть, охватываю− щую несколько регионов юга России. «Планы компании были тогда не ме− нее амбициозными, чем сейчас, — говорит Пшеничный. — Но мое пер−

Г

32 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

вое образование — Институт физи− ческой культуры — совершенно не включало экономических дисциплин. А тренинги и семинары, которые я посещал один за другим, давали практические инструменты, но сис− темности знаний не обеспечивали». Так уж сложилось, что большинст− во успешных российских компаний сегодня возглавляют бывшие инже− неры, физики, спортсмены, врачи, военные и историки с переводчика− ми. Главной экономической дисцип− линой, преподанной им еще в совет−

ское время, была марксистско−ле− нинская политэкономия, к моменту распада СССР превратившаяся в чи− стую теорию, не имевшую ничего об− щего с жизнью. Тем более — новой жизнью по правилам конкуренции и открытого рынка.

«Есть многое на свете, друг Горацио…»

— Если взять, скажем, любимый мною рекламный рынок, то все ны− нешние знаменитые руководители крупных агентств в России пришли из

НУЖНО ЛИ МАСТЕРАМ СПОРТА ПО АВТОГОНКАМ УЧИТЬ ПРАВИЛА ДОРОЖНОГО ДВИЖЕНИЯ? далеких от рекламы сфер. Химики− технологи, архитекторы, в лучшем случае журналисты, — говорит Вла− димир Евстафьев, президент рек− ламного агентства «ИМА−пресс», ви− це−президент Ассоциации коммуни− кационных агентств России. Татьяна Баскина, руководитель направления «Рекрутмент» кадрово− го холдинга АНКОР, признает: эти люди весьма успешно управляли своими компаниями в условиях раз− вивающегося рынка, открывали офисы и, как умели, производили скопированные с западных продукты и услуги. Тогда для запуска и ведения бизнеса им вполне хватало харизмы, энергии, имеющегося кругозора, ин− туиции и способности учиться на ле− ту. Однако время идет. Растет объем сделок M&A, в Россию приходят и привносят свои правила игры круп− ные зарубежные корпорации, темпы вывода на рынок новых продуктов и услуг постоянно сокращаются, кон− куренция все жестче, а эффектив− ных управленцев на всех не хватает. Мало того, деловой лексикон, когда− то состоявший из нескольких неза− мысловатых терминов («посредник», «баланс» и т. п.), пополнился сотня− ми новых слов и аббревиатур — от «supply chain» и ERP до IPO и EBIT− DA. На глазах меняются требования к профессиональной подготовке уп− равленцев. А значит, и собственни− кам предприятий, не желающим вы− пускать из рук бразды правления (хотя бы и стратегического), прихо− дится задумываться о соответствии веяниям времени. «Вместе с войной за таланты, кото− рую уже невозможно отрицать, рос− сийские управленцы вступили в кон− куренцию с европейскими, а также с американскими менеджерами, кото− рые имеют весьма высокий уровень технической грамотности в вопросах управления, — говорит Татьяна Бас− кина. — Вот почему получение биз− нес−образования для российских предпринимателей стало весьма же− лательным. Оно позволяет пополнить арсенал новыми навыками в области оперативного, финансового и стратегического управления. При этом овладеть методами бюджети− рования, основами ведения управ− ленческой отчетности, секретами управления персоналом и развития системы бизнес−процессов довольно непросто — даже имея значительный опыт. Для этого требуются системати−

зация знаний и изучение опыта, на− копленного в других отраслях. Все это как раз и дает бизнес−образование». Вокруг немало скептиков, уверен− ных: строгая структурированность программ MBA жестоко конфликтует с «внутренним устройством» бизнес− мена, с самим предпринимательским психотипом. Между тем настоящему предпринимателю нужны не наборы типовых клише, а, напротив, драйв и навыки для создания чего−то инно− вационного. А если требуются спе− циалисты, владеющие специфичес− кими навыками, их можно нанять. За− чем в таком случае учиться, сидя за партой рядом с менеджерами, мечта− ющими после получения диплома продать себя на рынке труда втрое дороже? Спору нет, многие российские предприниматели до сих пор поража− ют общественность эффектными кре− ативными находками, которым не на− учат ни в одной бизнес−школе. Как−то

ТЕМА ЗА ПАРТОЙ

предприниматели в России до сих пор размышляют — и сразу действу− ют. Действуют, игнорируя теорию, возникшую в результате многовеко− вой практики. В этом смысле про− грамма MBA оказалась очень и очень полезной — как для меня, так и для моих сотрудников. В результате тео− рия хорошо дополнила… предпри− имчивость, дефицита которой мы в компании никогда не ощущали. Среди аналитиков, исследующих феноменологию MBA в России, бы− тует мнение, что постепенно расту− щий спрос на бизнес−образование со стороны, казалось бы, давно со− стоявшихся бизнесменов во многом связан с массовым процессом деле− гирования управленческих полномо− чий наемным топ−менеджерам. Когда−то лидер сам был лучшим продавцом, маркетологом и плани− ровщиком. Но со временем управ− лять начинают люди, которых всем этим навыкам специально (и, в об−

В ГРУППЕ ОКАЗАЛОСЬ ВОСЕМЬ ДОМОХОЗЯЕК, НЕ ИМЕВШИХ ДАЖЕ ПЕРВОГО ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ. НА ДЕНЬГИ СВОИХ МУЖЕЙ ОНИ ПОШЛИ УЧИТЬСЯ И ПОЛУЧИЛИ ДИПЛОМЫ MBA С ОТЛИЧИЕМ. КАКИЕ УЖ ТУТ «КОНТАКТЫ» Леонид Барышев, построивший вмес− те со своим партнером Вадимом Махеевым майонезную империю «Махеевъ», публично заявил букваль− но следующее: «Обычно сначала ду− мают, а потом делают. Я же сначала делаю, а потом смотрю, что из этого получилось. Вот такой партизанский маркетинг выходит». С точки зрения позитивистских канонов MBA — пол− ный нонсенс, иллюстрация того, «как не надо». Барышеву же с такой не− правильной стратегией удалось по− строить успешный бизнес. Однако же ясно, что «признание» Барышева — скорее милое шутовство и невинное позерство. А главное, никто не может внятно ответить на вопрос о том, сколько компаний развалилось только потому, что их руководители сделали ставку исключительно на джентльмен− ский набор предпринимателя из эпохи 90−х, в котором регулярному бизнес− образованию места не нашлось.

— К сожалению, — разводит ру− ками Алексей Пшеничный, — многие

щем, не всегда дурно) учили. Тем временем руководитель продолжает пребывать в уверенности, что как профессионал он на голову выше подчиненных. Те, кто обнаруживает в себе силы усомниться в собственной непогре− шимости, как раз и оказываются в первых рядах бизнесменов, осваива− ющих основы управленческого искусства. По крайней мере с таким багажом проще общаться с собст− венным же менеджментом. А при не− обходимости «бить его тем же оружи− ем», настаивая на своем. И это уже не будет выглядеть самодурством дельца из девяностых, которого персонал за глаза величает ретроградом и ходя− чим рудиментом. Апологеты освоения предпринимателями программ MBA всех видов (от «гибких» и дистанци− онных до Full time и Executive MBA) выдвигают как минимум четыре тези− са. Во−первых, бизнес−образование систематизирует практические зна− ния. Во−вторых, предоставляет ши− 33 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ТЕМА ЗА ПАРТОЙ

рокий инструментарий, позволяющий ускорить принятие управленческих решений и снизить риски. В−третьих, тренирует навык «быстрого пере− ключения» между задачами, пробле− мами и сферами деятельности. Нако− нец, в−четвертых, сфера MBA — от− личная площадка для формирования новых полезных контактов.

«…Что и не снилось нашим мудрецам» Как часто оправдываются надежды бизнесменов, решивших посвятить часть жизни и денег освоению сек− ретов MBA? Мнения, разумеется, разнятся. Президент сети «Связной» Максим Ноготков уверяет, что все знания, ко− торые он получил в ходе обучения по программе МВА, пригодились ему на практике и применялись им в про− цессе развития бизнеса. Впрочем, Ноготков оговаривается, что с поль− зой провел лишь половину времени, отданного обучению: все остальное оказалось балластом или перепевами давно известных истин.

— Вполне возможно, что получение степени MBA отчасти превысило мои ожидания, — говорит Алексей Пше− ничный («Высшая Лига»). — Кроме системных знаний, которые я сейчас активно использую, мне довелось по− знакомиться с интересными сокурсни−

ками — людьми, безусловно, успешны− ми в разных областях деятельности. Надежда Копытина, президент группы компаний «Лёдово», очень тепло отзывается о времени, прове− денном в стенах Российской эконо− мической школы (РЭШ): известная всей стране бизнес−леди решила получить диплом магистра финансов. «Это дало мне отличные знания, ко− торые можно применять именно там,

НЕ СЛЕДУЕТ ЗАБЫВАТЬ, ЧТО ВСЯ СИСТЕМА MBA — ТОЖЕ КОММЕРЦИЯ. РОССИЙСКИЕ БИЗНЕС ШКОЛЫ СЛИШКОМ «ПРОГИБАЮТСЯ» ПОД ЗАПРОСЫ СЛУШАТЕЛЕЙ. А В ИТОГЕ СТРАДАЕТ КАЧЕСТВО ОБУЧЕНИЯ где они нужны, — говорит Копытина.

— Кроме того, я уже познакомилась с великолепными менеджерами−уп− равленцами, которые приносят своим компаниям миллионы долларов». «Чем лучше бизнес−школа, чем сильнее, опытнее и богаче она в ин− теллектуальном отношении, тем бо− лее зрелыми оказываются и слуша− тели программ MBA, — уверяет Свет− лана Ракутина, директор Executive MBA бизнес−школы «Сколково». —

Нравится — не нравится Расширение возможностей (карьерных, смена сферы деятельности)

22,4

Расширение кругозора

4,1

18,3

Систематизация и получение новых знаний

6,1

14,2

Нагрузки и динамичность обучения

28,5

Практические навыки

14,2

Новое ощущение себя, психологические навыки

5

Недостаток академических знаний

2

10,2 0

Состав преподавателей

4,1

2

Диплом

Несоответствие получаемых знаний требованиям ситуации Перспективы: редкие встречи с потенциальными работодателями, конъюнктура на рынке Обязательное изучение ненужных и неинтересных предметов

2

22,4

Приобретенные контакты

16,3 10

15 %

20

25

30

Организация обучения: расписание, количество тестов, письменных работ

При анализе графиков следует иметь в виду, что 20,4% респондентов являются студентами второго года обучения, а 32,7% — закончили бизнес-школу в этом году. Что выпускники ценят в MBA Источник: Begin Group

34 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Если кто−то в США окончил Гарвард− ский университет, то среди его кон− тактеров оказываются другие вы− пускники этого вуза. А значит, учас− тие в таких программах полезно и для собственников. Ведь контакты в биз− несе чрезвычайно важны!» Впрочем, Дмитрий Потапенко, управляющий партнер инвестицион− ной группы Management Development Group, получивший две степени

Что больше всего не нравится в обучении

MBA — в Калифорнийском универси− тете и Академии внешней торговли, — призывает не обольщаться. Все это верно, но в теории. На практике же дело может обернуться иначе (ровно так же хваленые «эмбиэевские» case study зачастую совсем неприменимы к реальным ситуациям).

— Далеко не факт, что конкретно в вашей группе окажутся продвинутые предприниматели, — говорит Пота− пенко. — И это не зависит от вуза или курса. Если звездам будет угодно, с вами будут учиться предприниматели. Но звезды могут расположиться и иначе. В моей группе, например, ока− залось восемь домохозяек, не имев− ших даже первого высшего образо− вания. На деньги своих мужей они по− шли учиться и получили диплом MBA с отличием. Какие уж тут «контакты»? Универсального ответа на прямо поставленный вопрос «Так нужно или нет предпринимателям учиться?», ра− зумеется, нет. Все зависит от специ− фики рынка. Да и от специфики чело− века. Мария Жилкина, руководитель аналитического центра Медиа−Ин− формационной Группы «Страхование сегодня», очень сомневается, что ны− нешним собственникам российских страховых компаний необходимо бизнес−образование: «МВА — вещь долгая и трудоемкая. Многие програм− мы вообще построены так, что необхо− димо полностью отключаться от те− кущего бизнеса. Владелец торговой точки, один раз поставивший свои бизнес−процессы, может себе это по− зволить. А в страховом деле надо кру−

ТЕМА

Фото: ИТАР−ТАСС

ЗА ПАРТОЙ

Áèçíåñ−øêîëà «Ñêîëêîâî», íàçíà÷åííàÿ íà ðîëü ôëàãìàíà ðîññèéñêîé ñèñòåìû áèçíåñ−îáðàçîâàíèÿ, ïîñòåïåííî îáðåòàåò âíÿòíûå î÷åðòàíèÿ è âñå ìåíüøå ïîõîæà íà êàðòîííûé ìàêåò.

титься постоянно. Рынок не простит отвлечения на пару лет — тут же «съе− дят» конкуренты. Кроме того, для ру− ководителей страховых компаний за− кон устанавливает квалификационные требования — высшее экономическое или финансовое образование, но MBA в зачет не идет. Скорее уж следует ставить вопрос иначе: где учиться? В России — или все−таки на Западе, желательно в са− мых дорогих и престижных универси− тетах? Многие выпускники зарубеж− ных бизнес−школ уверяют, что оста− лись довольны методологией учебного процесса, который строится на раз− боре максимального числа кейсов. «Западная школа МВА имеет столет− нюю историю, — убеждает генераль− ный директор компании «Феликс» Антон Терентьев. — А современные технологии, на которых основано ны− нешнее бизнес−образование, начали формироваться в 60–70−х годах, ког− 36 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

да в капиталистическом мире рож− дался подход к ведению бизнеса, ос− нованный не на возможностях произ− водства, а на потребностях рынка». Но и на это есть что ответить: зару− бежные программы все еще плохо стыкуются с российской спецификой (странно было бы настаивать на ее от− сутствии). Да и неудобно это — посто− янно летать за границу. Не говоря уже о том, что английским свободно владе− ют далеко не все успешные предпри− ниматели. Однако же это не мешает им оставаться куда более удачливыми в бизнесе, чем сотни обладателей все− возможных дипломов и сертификатов. В России кое−где уже можно обна− ружить вполне приличные программы MBA. Однако гримасы молодого рын− ка видны и здесь. Инициаторы многих курсов хотя и строили их с опорой на лучшие зарубежные образцы, стре− мятся как можно быстрее вернуть вложенные в эти проекты инвестиции. Не будем забывать, что вся система MBA — тоже бизнес. В итоге прихо− дится «прогибаться» под запросы по− купателей входных билетов, что силь− но влияет на качество образования. И далеко не в лучшую сторону. Мария Жилкина иронизирует:

— Солидным учащимся хочется, чтобы курс адаптировали. И какая− нибудь Марь Иванна — бывший ра− ботник Госплана, переквалифици− ровавшийся в преподавателя биз− нес−школы, — оставляет из курса необходимый минимум, быстренько «начитывая» его. Слушателям, за− платившим деньги за обучение, хо− чется освоить курс «побыстрее»? Что же, многое можно и подсокра− тить! Публика хочет, чтобы было де− шевле, чем в Гарварде, но называ− лось так же? Пожалуйста! А потом возникают вопросы, почему это не все российские дипломы MBA при− знают на Западе. Впрочем, главная проблема российского MBA — уровень препо− давательского состава. До сих пор теоретики доминируют среди препо− давателей российских бизнес−школ, тогда как ведущие зарубежные цент− ры подготовки магистров делового администрирования давно сделали ставку на дорогих, всемирно извест− ных практиков. Сегодня он профес− сор, а завтра — безумно дорогой консультант, работающий с ведущими транснациональными корпорациями. У таких людей и правда есть чему по−

ТЕМА ЗА ПАРТОЙ

учиться. Однако подобное удовольст− вие стоит дорого. Своими наблюдениями делится Дмитрий Потапенко: — Как происходит преподавание MBA на Западе? Некий Джон, имею− щий за плечами большой опыт управ− ленца, в предпенсионном возрасте становится председателем совета ди− ректоров какой−то компании, то есть человеком, определяющим стратегию. И при этом два университета пригла− шают его вести программу MBA. А ка− кие у нас преподаватели? Прежде всего, у них академическое образова− ние. Они учат и слегка подрабатывают консультантами. Они могут говорить, что консультируют Газпром. И фор− мально это может быть правдой. Но если копнуть поглубже, выяснится: на самом деле они консультируют млад− шего секретаря руководителя одного из департаментов, занятого, напри− мер, закупкой канцтоваров. Кстати, именно несоответствие стоимости программ и уровня пре− подавательского состава стало при− чиной того, что Потапенко со своими одногруппниками, отучившись пол− тора месяца в бизнес−школе, от− правился в ректорат, чтобы выска− зать свои претензии. В результате трех слабых преподавателей от учебного процесса отстранили. Наконец, сколько ни иронизируй над кейсами, считающимися основ− ным методологическим орудием под− готовки по программам MBA, это все равно лучше, чем скучные и утоми− тельные лекции — формат, преобла− дающий в российских бизнес−шко− лах. Впрочем, откуда же их взять — эти кейсы? «Бизнес у нас очень молод, — продолжает Дмитрий Потапенко. — Возьмите справочники ведущих ком− паний за 1997 и 2008 годы. Хорошо, если обнаружите хотя бы пять про− центов пересечений. А поскольку нет статистики по бизнесу, нет и никакой бизнес−практики, которую некий ин− ститут мог бы обобщить». Отчасти изменить ситуацию при− зван дорогой проект бизнес−школы «Сколково», которую патронируют лично Владимир Путин и попечи− тельский совет из ведущих бизнес− менов страны. Среди запускаемых в «Сколково» программ есть и курс Executive MBA, рассчитанный на топ−менеджеров и владельцев соб− ственного бизнеса с сильным управ− ленческим опытом — с фокусом на

развитии лидерских качеств участ− ников. Стоит такой интеллектуальный продукт, разумеется, недешево. За 18 месяцев обучения придется отдать 90 тысяч евро. Тем не менее, как уверяет Светлана Ракутина, директор Executive MBA бизнес−школы «Сколково», игра стоит свеч: «Это первая программа EMBA мирового уровня в России, собравшая команду лучших профессоров из ведущих бизнес−школ мира и предлагающая индивидуальный коучинг как ключе− вой компонент обучения». Что же, через некоторое время у нас будет

возможность пообщаться с выпуск− никами курса и поинтересоваться их мнениями. А пока остается сойтись где−то на нейтральной полосе: лиш− них знаний и контактов не бывает. Однако бизнес−школы — далеко не единственный источник информации и полезных навыков, доступный рос− сийским предпринимателям. Осо− бенно тем, кто давно научился взле− тать на недостроенном самолете, прямо в небе прикручивать двигатели и — нарушая все правила и кано− ны — достигать заданной точки раньше других.

37 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Фото: AP Photo / Nati Harnik

АЛЕКСАНДР КУЗНЕЦОВ

КАНДИДАТСКИЙ МИНИМУМ КОЕ КТО ИЗ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СМЕЛО ИНВЕСТИРУЕТ В ПЕРЕПОДГОТОВКУ СВОИХ МЕНЕДЖЕРОВ. ДРУГИЕ ПРЕДПОЧИТАЮТ ПОКУПАТЬ ГОТОВЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РЕСУРС, КАЧЕСТВО КОТОРОГО ПОДТВЕРЖДАЮТ ДИПЛОМЫ БИЗНЕС ШКОЛ. ВПРОЧЕМ, ВНЕ ЗАВИСИМОСТИ ОТ ИЗБРАННОГО МЕТОДА, ЦЕЛЬ ОДНА И ТА ЖЕ — ЗАПУСТИТЬ МАХОВИК ПОЗИТИВНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В БИЗНЕСЕ. кончив курс страте− гического менедж− мента в Институте бизнеса и делового администрирования, президент корпора− ции «Эконика» Анд− рей Илиопуло теперь регулярно от− правляет своих сотрудников осваи− вать программы MBA. Так проще сформировать кадровый резерв и добавить системности процессу управления карьерным ростом пер− сонала. Не менее активно инвести− рует в бизнес−образование своих

О

38 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

сотрудников и гендиректор сети спортивных магазинов «Высшая Ли− га» Алексей Пшеничный. «Удачная ситуация, когда твой руководитель, он же собственник, сам получил бизнес−образование, а потом на− правляет на обучение людей, с кото− рыми работает, — отмечает Юлия Джерих, директор департамента управления персоналом «Высшей Лиги». — Мне в этом смысле повез− ло. Единое информационное поле только улучшает взаимопонимание между руководителем и его подчи− ненными. Кроме того, возникает си−

нергетический эффект, когда на практический опыт работы и знания, полученные в разных компаниях, на− кладывается теоретический курс новых тенденций, что позволяет рас− ширить кругозор и оценить свою подготовку». Впрочем, для того чтобы пытаться строить бизнес «по науке», то есть «как принято у них», владельцу вовсе не обязательно сначала самому осваивать премудрости делового ад− министрирования. Есть и другой ва− риант — приобрести на открытом рынке труда кадры необходимой

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРОВ С ДИПЛОМАМИ MBA квалификации. Олеся Карпачева, директор по развитию компании «СДС−ФУДС» (официальный дист− рибьютор чая «Ахмад Ти») уверена, что в нынешние неспокойные време− на собственники сильно ограничены во времени: «Большая часть их жиз− ни посвящена именно бизнесу, а рабочий день не заканчивается ни− когда. Даже на отдыхе они держат в голове «условия задачи» и ищут ре− шения». Тем временем на рынке уже достаточно карьерных менеджеров, профессиональные кондиции кото− рых подтверждены дипломами MBA. При этом известно, что бизнес−об− разование большинство из них полу− чило по собственной инициативе. Значит, они как минимум амбициозны и целеустремленны. А это неплохие качества для управляющего. Леонид Делицын, который сегодня руководит аналитическим департа− ментом ИТ−инвестиций компании «ФИНАМ», на прежнем месте работы в 39 лет вдруг признался самому се− бе: при отсутствии диплома бизнес− школы, с одним только базовым ес− тественно−научным образованием вероятность в будущем занимать бо− лее или менее серьезные руководя−

щие посты оказывается все ниже. «Очень не хотелось, чтобы мною по− жизненно руководили люди, которые моложе меня на 15–20 лет, — при− знается Делицын. — Вот почему я решил пойти на факультет иннова− ционного технологического бизнеса».

ТЕМА ЗА ПАРТОЙ

лали к получению диплома. Было приятно». Впрочем, идиллия эта далеко не повсеместна. Аналитики рынка рек− рутинга уверены: состоявшиеся ма− гистры делового администрирования все чаще переоценивают себя. Ру−

ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ПОПЫТАТЬСЯ СТРОИТЬ БИЗНЕС «ПО НАУКЕ», ВЛАДЕЛЬЦУ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО СНАЧАЛА САМОМУ САДИТЬСЯ ЗА ПАРТУ. КАДРЫ НЕОБХОДИМОЙ КВАЛИФИКАЦИИ МОЖНО ПРОСТО КУПИТЬ Примерно той же логикой руко− водствовался и Юрий Малинин, ге− неральный директор медийного агентства MediaFirst, входящего в TWIGA Communication Group. Тогда он работал заместителем гендирек− тора агентства «Карат» и в один пре− красный день понял: диплом MBA критически необходим ему для под− тверждения статуса и развития карь− еры: «Акционерам, как мне кажется, это понравилось. Даже подарок сде−

ководитель направления «Рекрут− мент» кадрового холдинга «АНКОР» Татьяна Баскина говорит, что соис− катели, получившие дипломы MBA, рассчитывают на зарплату, в несколько раз превосходящую их те− кущий доход: «Такие заявления вы− зывают закономерный скепсис у по− тенциальных работодателей. Ведь зарплату обычно повышают за кон− кретные достижения, практический опыт и прибыль, которую сотрудник

39 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ТЕМА ЗА ПАРТОЙ

ЧАСТО СОБСТВЕННИКИ НЕ ХОТЯТ ОТПРАВЛЯТЬ СВОИ КАДРЫ ЗА ПОЛУЧЕНИЕМ СТЕПЕНИ MBA, ПОТОМУ ЧТО БОЯТСЯ ИХ ПОТЕРЯТЬ. ВЕДЬ У «НОВОИСПЕЧЕННЫХ» МАГИСТРОВ РЕЗКО ВОЗРАСТАЮТ КАРЬЕРНЫЕ АМБИЦИИ

Денежный вопрос Соотношение ожидаемых и фактических доходов выпускников MBA 35 30 25 %

20 15

30

26

28 18

12

11

17

17

10

5

6

$5001-7000

$7001-10000

5 0

До $1500

$1501-3000

$3001-5000

16

14

Более $10000

Ожидаемый уровень доходов (по данным опроса желающих поступить на программу MBA, 335 респондентов) Фактический уровень доходов выпускников MBA (по данным опроса HR-менеджеров, 135 компаний-респондентов) 3% компаний настороженно относятся к выпускникам программы MBA, так как считают, что у таких сотрудников «завышенные ожидания». Источник: Begin Group

Размер имеет значение Количество сотрудников, имеющих степень MBA, в зависимости от размера компании 60

45

50 40 % 30 20 10 0

43

25

27 25

7 Один сотрудник Крупные компании

25

Два-три сотрудника

3

Четыре-пять сотрудников

Более пяти сотрудников

Средние компании

Источник: Begin Group

Вы откуда и куда 35

Должности, занимаемые выпускниками бизнес-школ

30

33,3

25 %

27,1

20 15 10 5 0

11,3 Владелец компании

17,9 10,4 Менеджер высшего звена

Менеджер среднего звена

Специалист

Соискатели и студенты

При анализе графиков следует иметь в виду, что 20,4% респондентов являются студентами второго года обучения, а 32,7% — закончили бизнес-школу в этом году. Источник: Begin Group

40 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

начнет приносить компании. Инвес− тируя в собственное обучение, чело− век не должен ожидать немедленного возврата вложенных средств из бюд− жета работодателя. Ведь вполне мо− жет оказаться, что другой сотрудник этой же компании, набиравшийся практического опыта те два года, по− ка наш герой получал МВА, приоб− рел значительно более важные при− кладные навыки, и повышение полу− чит именно он». Виталий Балакирев, специалист по поиску и подбору персонала хол− динга «Империя кадров», отмечает: — Известны случаи, когда вы− пускники бизнес−школ, набравшие− ся знаний о стратегическом управ− лении, пытаются объяснить руково− дителю компании, что и как следует делать. Или стремятся внести ради− кальные изменения в работу компа− нии. Таких сотрудников удается в большинстве случаев вовремя оста− новить — вплоть до увольнения. Но бывает, компания под натиском со стороны «дипломантов» просто раз− валивается. Возможно, именно поэтому многие руководители пока не склонны тра− титься на переподготовку своих ме− неджеров. «И правильно, что боят− ся, — поддерживает Мария Жилкина, руководитель аналитического центра Медиа−Информационной Группы «Страхование сегодня». — Ведь платить тому же самому сотруднику придется больше». Согласно исследованиям компа− нии Begin Group, весомого увеличе− ния доходов после окончания биз− нес−школ в одинаковой степени ожидают как те, кто намерен сменить работу и открыть собственное дело, так и те, кто делает ставку исключи− тельно на развитие карьеры в рамках той же компании. В среднем, на взгляд обладателей дипломов MBA, рост их доходов должен составить 175%. Однако где доказательства, что такой сотрудник способен на со− измеримую отдачу? Некоторые владельцы не отправ− ляют подчиненных в бизнес−школы только потому, что не хотят потерять опытных сотрудников. Впрочем, спе− циалисты советуют не бояться иску− шений, которые открываются наем− ным менеджерам в ходе освоения программ MBA. «Все чаще корпора− ции сами направляют своих менед− жеров получать МВА, а учебные за− ведения даже формируют специаль−

ТЕМА ЗА ПАРТОЙ

ные группы корпоративного обуче− ния, — говорит Антон Терентьев, ге− неральный директор компании «Фе− ликс». — Естественно, в этом случае между работодателем и обучающи− мися сотрудниками оформлены до− говоры, регулирующие отношения в дальнейшем». Другой аргумент руководителей против MBA — «дорого». Но ведь есть и компромиссные (хотя и менее эффективные) решения, в том числе гибкие и дистанционные программы. Кроме того, фрагменты MBA можно комбинировать с ресурсами корпо− ративных университетов. Скажем, в компании «Феликс» все руководите− ли проходят регулярное обучение, получая необходимые навыки и уме− ния — как управленческие, так и от− раслевые, а само по себе обучение проводится не только внутри компа− нии, но и с использованием внешних ресурсов — тренингов, курсов и бизнес−школ. Кстати, нередко мене− джеры считают отдачу от корпора− тивного обучения куда более ощути− мой — по сравнению с МВА, особен− но в российском варианте. Да и для компании в целом такой формат по− вышения компетенции руководителей дает хороший эффект. Как бы то ни было, президент рекламного агентства «ИМА−пресс» и вице−президент Ассоциации ком− муникационных агентств России Владимир Евстафьев уверяет, что в российских компаниях руководители до сих пор препятствуют процессу переподготовки кадров, поскольку сами порой малограмотны и не спо− собны воспринимать знания: «Я лич− но всегда поощряю, помогаю, двигаю людей, которые рядом со мной рабо− тают в бизнесе. Они должны продол− жать свое образование!» Другой разговор, что оплачивать бесполез− ное для компании, однако столь же− лательное для конкретного менедже− ра обучение — вещь совершенно бессмысленная, уверена Татьяна Ба− скина. Есть мнение, что главный вопрос, на который в ближайшее время должны будут ответить все участники этой пьесы, звучит примерно так: способны ли выпускники MBA сти− мулировать позитивные изменения в бизнесе? Однако есть подозрение, что такая формулировка не слишком корректна. Особенно применительно к малому и среднему бизнесу. Ком− пании, построенные по классичес−

кой «семейной» модели, пронизан− ные хаотичными бизнес−процесса− ми, лишенные внятной структуры и ведущие себя на рынке подобно од− ноклеточным, в выпускниках биз− нес−школ не нуждаются. Мало того, попытки внедрить в этот хаос (в не− которых сегментах рынка, как ни странно, весьма продуктивный) но− сителя правильных бизнес−моделей в большинстве случаев за− канчивается разрывом отношений и значительными издержками. При− званный «добиться результатов» топ−менеджер начнет перестраивать

весь бизнес, тогда как собственник будет ожидать вовсе не этого, а эле− ментарного роста показателей за отчетный период. Другое дело — до− статочно крепкий, растущий сред− ний бизнес, балансирующий на гра− ни перехода в новое качество, когда «семейная» модель исчерпала свой ресурс, а новая, «корпоративная», еще не построена. В таких компани− ях выпускники MBA и правда могут сказать свое слово. И вот тут−то, скорее всего, собственнику понадо− бится самому освоить хотя бы «курс молодого бойца».

41 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ГЛАВНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ КАЧЕСТВА ПРОГРАММЫ MBA — ЖИВАЯ ПРАКТИКА, А НЕ МЕРТВАЯ ТЕОРИЯ

ТЕМА ЗА ПАРТОЙ

АЛЕКСАНДР КУЗНЕЦОВ

ВОЗВЕДЕНИЕ В СТЕПЕНЬ

ЗВЕЗДНЫЙ ПРОФЕССОР АМЕРИКАНСКОЙ БИЗНЕС ШКОЛЫ ЗА ОДНУ КОНСУЛЬТАЦИЮ ПОРОЙ ПОЛУЧАЕТ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ЕГО РОССИЙСКИЙ КОЛЛЕГА — ЗА МЕСЯЦ. КОНКУРИРОВАТЬ С ВЕДУЩИМИ МИРОВЫМИ ЦЕНТРАМИ MBA НАШИМ УНИВЕРСИТЕТАМ ЕЩЕ РАНО, ОДНАКО «MBA ПО РУССКИ» ПОЛЬЗУЕТСЯ УСТОЙЧИВЫМ СПРОСОМ И ВЫГЛЯДИТ ВСЕ БОЛЕЕ КАЧЕСТВЕННЫМ НИШЕВЫМ ПРОДУКТОМ. оссийские програм− мы МВА кроились по западным лекалам на основе международ− ных стандартов, од− нако до сих пор сильно отличаются от зарубежных образцов. Хорошо это или плохо? О различиях российских и за− рубежных подходов к подготовке маги− стров делового администрирования «Бизнес−журнал» беседует с Дмитри− ем Репиным, профессором Высшей школы экономики.

— К вам, в Высшую школу эконо− мики, на программу MBA, бизнесмены поступают?

— Если говорить о традиционном MBA, то таких единицы. Например, из группы в 30 человек это три–пять сту− дентов. В России вся система MBA в большей степени ориентирована на менеджеров среднего звена. Боль− шинство же состоявшихся бизнесме− нов если и идут учиться, то на Executive MBA (EMBA). Но, к сожалению, в стра− не такие программы можно пересчи− тать буквально по пальцам. Есть неко− торая тусовка вокруг нашей ВШЭ, есть бизнес−школы МГУ, Стокгольмская школа экономики в Санкт−Петербурге и единичные программы при некото− рых других вузах. И все это очень не− большие анклавы. Такие сообщества трудно назвать глобальными, открыты− ми современным мировым трендам. Это скорее локальные тусовки. При− чем предприниматели выделяют мак− симум три дня в месяц для того, чтобы поучиться. Ведь для них на первом месте стоит собственное дело, а учеба по понятным причинам вторична. Все

Р

42 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

это приходится учитывать при состав− лении программ.

— Что представляют собой западные программы для предпринимателей?

— В Гарвардской бизнес−школе (я буду приводить ее в пример и в даль− нейшем, потому что сам окончил execu− tive−программу в этом вузе) владельцы бизнеса, которые пошли учиться на EMBA, в буквальном смысле живут за партой, с головой погружаясь в обра− зовательный процесс. Учеба длится два месяца — в начале и в конце года. Понятно, что результат в таком случае будет куда более ощутимым.

лее десяти лет назад вводный курс «Общий менеджмент» («General Management»), который читали всем студентам, был упразднен. Вместо него появился другой — «Менеджер− предприниматель» («Entrepreneurial manager»). Иная фокусировка, иные акценты… Различия очевидны и в части при− меняемых аналитических инструмен− тов. На Западе больше внимания уде− ляется изучению современных методов оценки бизнеса, расчетам, финансо− вому инжинирингу. В России же, по моим наблюдениям, эти фрагменты

НАЧИНАЮЩИЙ ПРОФЕССОР В США ПОЛУЧАЕТ 1 200 1 500 ДОЛЛАРОВ В ДЕНЬ ЗА КОНСУЛЬТАЦИИ. У НАС ЖЕ ТАКИЕ ДЕНЬГИ МОГУТ ЗАРАБОТАТЬ ТОЛЬКО «ТОПОВЫЕ» ПРОФЕССОРА, НАСТОЯЩИЕ «ЗВЕЗДЫ» — Точно так же отличаются класси− ческие программы MBA? — Безусловно! Несмотря на то что в целом набор базовых предметов практически везде совпадает, со− держание некоторых курсов на За− паде порой оказывается глубже. К примеру, даже в ВШЭ, являющейся одним из лидеров бизнес−образова− ния в России, пока нет серьезных курсов по предпринимательству. Тем временем в Гарвардской бизнес− школе давно выяснили, что более 50% выпускников становятся пред− принимателями. Именно поэтому бо−

практически не присутствуют в MBA− программах. Да что там, я не знаю ни одной российской программы MBA, где знания математики в том или ином виде оценивались бы на вступитель− ных экзаменах или в ходе тестов при приеме слушателей. Как следствие, мы сильно проигрываем именно в части аналитического инструментария. Да и сама методология, по которой строится учебный процесс по про− граммам MBA, за границей другая. Так, в Гарварде ориентируются на методы обучения с помощью бизнес−кейсов. За два года люди осваивают около ше−

сти сотен таких кейсов. И это правиль− но, ведь истории запоминаются гораз− до лучше, чем голая теория. Главное у них — фактура, ситуационный подход. А знания как таковые студенты полу− чают попутно. В российских же бизнес−школах методология кейсов используется сла− бовато. Разве что к тому располагают объективные предпосылки: на Западе наработано огромное количество структурированного материала, кото− рый можно применять в качестве учебных примеров — в отличие от нас. Конечно, работа в этом направлении идет. Я знаю, что Высшая школа ме− неджмента Санкт−Петербургского университета написала и поместила около 20 кейсов в «Европейский депо− зитарий кейсов». И все равно речь идет о разнице даже не в разы, а в сотни раз!

— При этом наши и зарубежные бизнес−школы различаются еще и по ценам…

— Стоимость хороших российских программ MBA продолжительностью от года с лишним до двух лет в ведущих вузах колеблется в границах от 10 до 30 тысяч долларов. На Западе же двухгодичные программы стоят под 100 тысяч долларов. А если говорить об EMBA, то сильная программа про− должительностью в три–четыре недели будет стоить от 45 до 50 тысяч долла− ров. В России, конечно, цены ниже.

— Как цена влияет на выбор?

— Очень опосредованно. Вот, к примеру, ВШЭ неоднократно повыша− ла цены на обучение, но это никак не сказалось на количестве желающих учиться. Ведь что такое для людей этой прослойки 20 тысяч евро за програм− му? Большинство тех, кто приходит

учиться, ездят на машинах, которые стоят в несколько раз дороже. Да они готовы будут заплатить еще на 10 ты− сяч евро больше.

— Сильно ли различается зарплата преподавателей MBA, например, в США и у нас?

— Очень сильно. У них, естествен− но, доходы в разы выше. Так, начина− ющий профессор в США, эквивалент− ный нашему старшему преподавателю, получает 1 200−1 500 долларов в день за консультации. У нас же эти деньги за такое время могут заработать только «топовые» профессора, «звезды». Начинающие же для того, чтобы полу− чить сопоставимые суммы, должны ра− ботать целый месяц. Кстати, сильные преподаватели западных бизнес− школ, приезжая в Россию, получают от 5 до 20 тысяч долларов за один день работы. Вот и считайте.

43 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ТЕМА ЗА ПАРТОЙ

— И что, они действительно стоят таких денег?

— Стоят! Ведь преподаватели веду− щих западных вузов являются гуру в своей области. Они проводят иссле− дования, консультируют ведущие ми− ровые компании. В России же очень небольшое количество преподавате− лей относится к этой категории. Мало тех, кто успевает одновременно и вес− ти исследовательскую работу, и зани− маться консалтингом, и учить людей. Если у нас, за редким исключением, владелец успешного бизнеса заведомо более успешен по жизни, чем боль− шинство преподавателей, то в сфере западного бизнес−образования это далеко не так: преподаватели могут быть одновременно весьма благопо− лучными инвесторами, дорогими кон−

приниматель просто хочет взять этакий тайм−аут и структурировать свое по− нимание того, чего он достиг. В таком случае есть смысл обратить внимание на сравнительно новую программу DBA — Doctor Of Business Administration. Здесь люди в меньшей степени ходят на какие−то курсы и по− сещают лекции — они работают инди− видуально с очень грамотными про− фессорами, помогающими им струк− турировать свои знания. Если предприниматель владеет иностранным языком, то, наверное, лучше выбрать зарубежную програм− му, поскольку это позволит, помимо хорошего набора знаний и навыков, получить возможность пропитаться зарубежным опытом. И, скорее всего, почерпнуть много полезного для себя.

КУРС «МЕНЕДЖЕР ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ» В ГАРВАРДЕ ПОЯВИЛСЯ В ОТВЕТ НА РЕАЛЬНЫЙ СПРОС: КРУПНЫМ КОМПАНИЯМ НУЖНЫ ВЫПУСКНИКИ, ПРОПИТАННЫЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМ ДУХОМ сультантами, то есть как минимум не менее богатыми людьми, чем их сту− денты−предприниматели.

— Хорошо, а в чем специфика российских бизнес−школ? Вот, ска− жем, чем отличается ВШЭ от других образовательных учреждений в этой сфере?

— В ней есть как обычные программы MBA и специализации — «финансы», «менеджмент», «execu− tive» — так и нишевые. Например, есть программа, ориентированная на инду− стрию моды. Думаю, как раз такие вот нишевые продукты — источник роста и развития нашего бизнес−образова− ния. Но для этого очень важно собрать практиков из бизнеса. Зачастую имен− но практика в России оказывается важнее теоретических знаний. Многие индустрии у нас складывались сами по себе, а не «по науке», да и учебники еще не написаны. А может быть, и не будут написаны вовсе.

— Предположим, бизнесмен ре− шил, что курс MBA ему нужен. Каковы дальнейшие шаги?

— Я думаю, прежде всего нужно исследовать ту ценность, которую спо− собна предоставить человеку про− грамма обучения. Возможно, пред− 44 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Еще один вариант — попробовать себя на разовых семинарах. Напри− мер, в рамках курсов EMBA по опре− деленной теме. Главное здесь — пре− подаватели и их квалификация. Предметы ведь одни и те же: страте− гический менеджмент, общий ме− неджмент и т. п. А вот люди, которые их ведут, — разные. Я рекомендовал бы начинать биз− нес−образование с коротких про− грамм. Вот, например, мы подготовили программу «Старт в гараже», адресо− ванную владельцам небольших бизне− сов в области информационных тех− нологий и программного обеспечения. Курс рассчитан всего на четыре дня. Но эти четыре дня дают мощную «встряску», заряд новых знаний. По отзывам, очень полезно.

— Есть подозрение, что представи− тели ИТ−рынка более активны в части освоения программ MBA. — Они действительно активны. Причем это не только российская тенденция, но и мировая. Ведь многие «айтишники» стремятся выйти за пределы просто ИТ и сконцентриро− ваться собственно на бизнесе. А это− го трудно добиться без соответствую− щей подготовки. Кстати, некоторые из

представителей этого рынка выбира− ют программу Российской экономи− ческой школы (РЭШ) «Магистр финансов», чтобы разобраться в фи− нансовой составляющей — как соб− ственного бизнеса, так и бизнеса своих клиентов. И все же, если владельцу компании любого направления не хватает знаний для ее роста, инноваций, на самом де− ле вовсе не обязательно идти учиться самому. Можно ведь нанять менедже− ров со степенью MBA и получить эти знания в голове наемного сотрудника. И это совершенно нормально, таких примеров тысячи. Снова вернусь к опыту Гарварда. Курс «Менеджер− предприниматель» был придуман не только для того, чтобы выпускники ста− новились предпринимателями, но и потому, что большие компании хотят нанимать выпускников, демонстриру− ющих предпринимательское отноше− ние к бизнесу. Это некий… социаль− ный заказ самих бизнесменов, круп− ного бизнеса в том числе.

— Еще один вектор дискуссии — способность обладателей дипломов MBA стимулировать инновации, о кото− рых столько говорят сегодня.

— Могу ответить на собственном примере и на примере ВШЭ. Вот уже полтора года, как у нас существует структурное подразделение под на− званием «Бизнес−инкубатор», руково− дителем которого я являюсь. Основная цель проекта — содействие созданию успешных бизнесов, которые основа− ны и развиваются силами студентов ВШЭ. Ведь создавать успешные ком− пании — это и есть инновационный путь развития. Об этом у нас сейчас активно говорят «наверху», в прави− тельстве. Конечно, никто не ожидает, что лю− ди с современным бизнес−образова− нием придут, например, в Газпром и с порога заявят: «Ребята, у вас здесь все очень коряво; давайте мы выстроим другие бизнес−процессы, чтобы сде− лать этот бизнес инновационным!» И все же методы создания инновацион− ных идей, продуктов и услуг очень по− хожи как в случае маленького старта− па, так и в жизни большой компании. Думаю, когда−нибудь такой под− ход — способность генерировать но− вые идеи и реализовывать их — будет востребован не только студентами, но и работодателями, компаниями, стремя− щимися создавать более интересные продукты или услуги. Тем более что возможности для этого есть.

НАШЕ ВАМ С КИСТОЧКОЙ С ТОГО МОМЕНТА, КАК В РОССИИ НАЧАЛИ ПОЯВЛЯТЬСЯ УПРАВЛЕНЦЫ С ЗАПАДНЫМ БИЗНЕС ОБРАЗОВАНИЕМ, ПРОЛЕТЕЛО НЕСКОЛЬКО СКОРОТЕЧНЫХ ЭПОХ. ПРЕДЪЯВИТЕЛЕЙ ДИПЛОМОВ MBA ЛЮБИЛИ И НЕНАВИДЕЛИ, ИМ ДОВЕРЯЛИ САМОЕ СВЯТОЕ И В НИХ РАЗОЧАРОВЫВАЛИСЬ. ТЕПЕРЬ ВСЕ ПРОЩЕ. ТАКИЕ СПЕЦЫ НУЖНЫ, НО НЕ ВСЕМ И НЕ ВСЕГДА. генерального ди− ректора компании «Альянс РОСНО Жизнь» Максима Чернина степени MBA пока нет. Зато он поставил на поток обучение своих сотрудников. Выби− рает программы сам. Так, чтобы они стыковались с профилем деятель− ности подчиненных. Коллегу, разви− вающего розничный канал, Чернин отправил учиться по программе «Инновационный и проектный ме− неджмент». Шесть семестров, фор− ма обучения — вечерняя или очно− заочная. При подобном графике со− трудник может учиться без отрыва от работы. Как и многие другие начальники, Чернин преследует вполне конкрет−

У

46 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ные цели. Во−первых, наиболее перспективные молодые специалис− ты осваивают не абы какие програм− мы, а только те, что интересны ком− пании. Все готовы поболтать об инвестициях в людей. А вот работо− дателей, готовых фиксировать в бюджете соответствующие позиции и платить по 150 тысяч долларов евро− пейским или американским бизнес− школам, куда меньше. Во−вторых, обучение по программе MBA за счет компании — отлично работающий стимул для специалистов. Расчет простой: «Если компания вкладывает в меня деньги, значит, рассматрива− ет наше сотрудничество как долго− срочное». Потому−то далеко не все дипломанты дают деру из щедрых компаний при первой же возможнос− ти. Многие остаются, хотя и сознают,

что стали стоить на рынке труда зна− чительно дороже. Получать MBA идут охотно. Мене− джерам нравится, что классические программы обучения построены на конкретных примерах из жизни ре− ального бизнеса. «Когда новые зна− ния и методики обсуждаются на практических занятиях с управлен− цами из разных отраслей экономики России и других стран, эффект просто несоизмерим с академичес− ким обучением в среде молодых сту− дентов», — уверяет директор депар− тамента корпоративных финансов инвестиционной группы «Ист Ком− мерц» Андрей Червов. Кстати, многие успешные люди любят учиться в принципе. Не для галочки в резюме, а потому, что обу− чение для них — процесс приятный.

Фото: AP Photo / Elise Amendola

О Л Ь ГА П У ГАЧ

РАБОТОДАТЕЛИ ЖДУТ РЕЗУЛЬТАТОВ ОТ ВЫПУСКНИКОВ БИЗНЕС−ШКОЛ Как для колумниста «Бизнес−журна− ла» Анатолия Вассермана, уплетаю− щего новую информацию с таким же аппетитом, как дети — мороженое. «Разумеется, после получения выс− шего образования мы учимся дальше преимущественно на рабочем мес− те, — рассуждает Максим Чернин («Альянс РОСНО Жизнь»). — И все же программы MBA — отличная воз− можность повысить квалификацию даже в той области, где вы считаете себя профессионалом. Это держит в тонусе и помогает непрерывно ду− мать о том, как реализовать себя».

Учить — только портить «Иногда наших людей учить — только портить, — усмехается ген− директор компании «Росгосстрах− Столица» Дмитрий Маслов. — Пони− маете, есть такая диалектическая спираль. Человек поучился и на сле− дующем витке должен показать ка− кой−то результат. Но результата этого часто нет, а коллекционер дипломов идет учиться дальше. Возможно, кое− кому таким путем и удается добиться совершенства. Но я вспоминаю дру− гой случай. Одна наша сотрудница училась−училась… и впала в буд− дизм. По первому образованию она математик. По второму — психолог. А недавно со всеми своими знаниями окончательно ушла из компании». Кроме того, в головах работодате− лей до сих пор крепко сидит страх, что осчастливленный бесплатным образованием сотрудник поматро− сит, да и бросит. И верно, никаких жестких ограничений, кроме трудо− вых контрактов, системы финансо− вых стимулов и пресловутой морали, пока не выдумано. А уверения рек− рутинговых агентств и психологов в наличии средств повышения лояль− ности к корпоративным ценностям воспринимаются собственниками и акционерами, мягко говоря, скепти− чески. Между тем мир полон соблазнов. На сайте легендарной бизнес−шко− лы INSEAD все желающие работода− тели могут обозреть резюме учащих− ся или оставить заявку на понравив− шегося выпускника. Автоматическая система оповещения передаст вы− пускнику сведения о компании, про− явившей к нему интерес, так что, ес− ли интерес окажется взаимным, про− изойдет «контакт разумов». Откуда в таком случае взяться гарантиям того, что новое предложение от конкурен−

тов не окажется более привлекатель− ным, чем ресурсы родной компании? Впрочем, Максим Чернин («Аль− янс РОСНО Жизнь») нашел реше− ние: «Если я вижу, что человек реа− лизовал свой потенциал и полностью готов к переходу на новый этап (на− пример, на более высокую долж− ность, в смежное подразделение или даже в другую компанию в рамках группы), — я незамедлительно предоставляю ему такую возмож− ность». Все верно. Если сотрудника аккуратно «ведут» по карьерной и финансовой лестнице, под белые руки вводят в социальный лифт, сти− мулов к предательству становится меньше. И все−таки ни один работо−

ТЕМА ЗА ПАРТОЙ

школа — это хорошее дополнение к достигнутым успехам, новые связи и контакты, расширяющийся кругозор. Для таких «студентов» это просто стопроцентный «fun!» — не то что вуз с обязательными контрольными и за− четами.

Фантазии гарвардских мальчиков У каждого противника MBA в за− пасе имеется несколько страшных историй о том, как обладатель степе− ни чуть было не зарубил на корню работу «одного крупного российско− го предприятия». Мораль всегда од− на и та же: выпускник бизнес−школы принял на веру все вложенные в его мозги постулаты ведения бизнеса, не

К ДИПЛОМАМ MBA, ВЫДАННЫМ В РОССИИ, РАБОТОДАТЕЛИ И САМИ ВЫПУСКНИКИ ОТНОСЯТСЯ НАСТОРОЖЕННО. ЕСЛИ УЖ И УЧИТЬСЯ ЧЕМУ ТО, ТО ТОЛЬКО НА ЗАПАДЕ. И ОБЯЗАТЕЛЬНО СО СТАЖИРОВКОЙ! датель не должен становиться за− ложником собственного персонала. А вот к дипломам MBA, выданным в России, работодатели и сами вы− пускники относятся до сих пор весь− ма настороженно. Дмитрий Маслов («Росгосстрах−Столица») уверен, что MBA в России — вообще полуле− гальное образование. Если уж и учиться чему−то, то только на Запа− де. И обязательно со стажировкой.

— У нас на рынке действительно распространено мнение, что в Рос− сии ничему хорошему не научат, — отмечает управляющий партнер рек− рутинговой компании MarksMan Ми− хаил Торчинский. — А значит, надо обязательно потратить не менее 100 тысяч долларов, учиться на За− паде, и только тогда из затеи с полу− чением бизнес−образования что−то получится. Но это не всегда так. По− лучать MBA имеет смысл, причем ли− бо топ−менеджерам, либо продвину− тым собственникам бизнеса. Это в любом случае лучше, чем ситуация, когда управляющий среднего звена сам продаст свою квартиру, уедет за границу, отучится и вернется в на− дежде, что сейчас ему дадут приме− нить навыки на практике. Могут ведь и не дать… Для собственников же компаний и топ−менеджеров бизнес−

делая скидок на местные условия. В общем, уезжают нормальные мене− джеры, а возвращаются красивые гарвардские мальчики, тут же при− нимающиеся строить воздушные замки. За чужой счет и за большую зарплату. А ведь у нас тут мало что меняется: коррупция, «серые» схе− мы, откаты и прочее варварство.

— Если человек разумен, порхать в облаках он не будет, — уверен Ми− хаил Торчинский. — Зато он спосо− бен более широко воспринимать процессы, происходящие в бизнесе, видеть идеальную картину, к которой надо стремиться. Кстати, в MarksMan по собствен− ной инициативе провели опрос сре− ди своих клиентов, работающих в разных отраслях. Лишь в восьми из сорока компаний высшие руководи− тели заявили, что не примут челове− ка на некоторые должности без дип− лома MBA. Что характерно, все эти предприятия работают либо в бан− ковской сфере, либо в стратегичес− ком консалтинге, то есть на рынках, где выпускники бизнес−школ нужны как минимум для обеспечения со− вместимости с заказчиками и контрагентами. Однако для осталь− ных тридцати двух компаний наличие диплома MBA даже у генерального 47 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ТЕМА

Фото: AP Photo / Robert Spencer

ЗА ПАРТОЙ

Íàñòîÿùàÿ çàïàäíàÿ áèçíåñ−øêîëà — óíèêàëüíîå ìåñòî, ãäå çà îäíîé ïàðòîé ìîãóò îêàçàòüñÿ êàê ïîäàþùèå íàäåæäû ìåíåäæåðû ñðåäíåãî çâåíà, òàê è íàñòîÿùèå ãóðó áèçíåñà.

директора было и остается прият− ным, но вовсе не обязательным до− полнением к личным качествам, опы− ту и реальным достижениям. Именно эти аспекты клиенты MarksMan сочли приоритетными в процессе выбора кандидата на должность.

— В профессиональном сообще− стве, — комментирует Торчинский, — постоянно циркулируют мнения уп− равленцев друг о друге. Дескать, это настоящий монстр, свое дело знает… То есть очень важна реализация на− выков, а не бумажка. Главное, чтобы человек достигал поставленных целей. Это именно то, что нужно ак− ционерам.

Выхлоп KPI Согласно другому исследованию MarksMan, менеджеры, получившие степень MBA (их процент крайне ни− зок), незамедлительно начинают вносить изменения в свою карьеру. Нередко, получив такое образование, люди обретают немыслимую соци− альную мобильность, меняя не только места работы, но и место жительства. Обычные люди в России работают там, где живут. Между тем выпускни− ки западных бизнес−школ легко ос− ваивают американский (а частично и европейский) навык жить там, где удается найти выгодную работу. Что бы ни говорили об MBA зави− стники, выпускники и правда меня− ются. «В стратегии, маркетинге и HR я почти полностью переориентиро− вался на новую базу знаний, — со− общает Андрей Червов (ИГ «Ист Коммерц»). — Сейчас практически в 60% случаев при решении той или иной проблемы я применяю подходы, о которых узнал в ходе обучения на MBA». Однако окончательные оценки все равно выставляет работодатель. Вот только не понятно, как считать отдачу от умного сотрудника. «Когда на ра− боту принимают генерального ди− ректора, акционеры беседуют с ним от нескольких дней до недели и об− суждают, каких результатов он наме− рен достичь, что будет являться ме− рилом успеха. Это как в футболе. Ес− ли опытный тренер вывел сборную 48 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

на новый уровень, он получает опре− деленные бонусы и должен снова доказать свою успешность. Если мо− лодой и неизвестный тренер привел команду к победе, его ставки резко повышаются, но на следующий год ему нужно доказать, что это не было случайностью. Вот тогда он перехо− дит в разряд гуру. Получается, напо− минает Михаил Торчинский, что при всей привлекательности степени MBA качественные и количественные мерила отдачи все равно будет уста− навливать заказчик — собственник бизнеса, акционеры: — Если человек неуспешен, это означает, что его личные качества не

соответствуют корпоративным цен− ностям и системе оценок, применяе− мой руководством. А диплом MBA, как известно, не гарантирует, что вы будете успешным в конкретной ком− пании. В общем, степень — это хорошо. Но одной только степени мало. Ме− неджер, овладевший секретами мас− терства, как и все остальные, должен демонстрировать результаты. При− чем желательно куда более замет− ные, чем те, которыми могут похвас− таться его коллеги−середняки. Похо− же, российский работодатель все чаще придерживается именно такого подхода.

ПОЧЕМУ УПРАВЛЯЮЩИЕ ЧАСТНЫМИ КАПИТАЛАМИ НЕ ЛЮБЯТ КАПИТАЛИСТОВ С СОМНИТЕЛЬНОЙ РЕПУТАЦИЕЙ АЛЕНА ТУЛЯКОВА

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСЫ

ЖИЗНЬ РАДИ ДЕНЕГ

КАК ОТЛИЧИТЬ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО ЧАСТНЫМИ КАПИТАЛАМИ? ОЧЕНЬ ПРОСТО. ПРОФЕССИОНАЛ НИКОГДА НЕ ДАЕТ СТОПРОЦЕНТНЫХ ГАРАНТИЙ, ПРИДИРЧИВО ПОДБИРАЕТ КЛИЕНТОВ И НЕ ПОДТАЛКИВАЕТ ИХ К НЕОПРАВДАННОМУ РИСКУ. России все больше богатых людей. И все больше ленивых ка− питалов, которым давно пора устро− иться на работу. Од− нако большими деньгами нужно уметь управлять. А это порой труднее, чем их заработать. Здесь−то и открывается обширное поле для деятельности компаний, чья главная услуга — забота о сохранении и преумножении финансовых активов своих клиентов. О том, что могут и че− го не могут сделать для своих клиентов управляющие частными капиталами, мы побеседовали с Робертом ИДЕЛСОНОМ, президентом Parex Asset Management.

— Роберт, как ведут себя сегодня крупные частные капиталы? Каковы маршруты их движения — в мире и в России?

— В мире наблюдается тенденция к уменьшению доли владельцев частных капиталов с Запада — в пользу пред− принимателей из стран Ближнего Вос− тока, Азии и Восточной Европы. Этот тренд явно ощущается, хотя трудно утверждать, что через пять–десять лет основная часть частного капитала бу− дет концентрироваться на Востоке. Все−таки основные его держатели по− прежнему будут представлять страны с долгой историей накопления денег.

— Россия — привлекательное поле для иностранных инвестиций. Однако же и россияне хотят вкладывать капи− талы в зарубежные активы… Насколь− ко равноправны по сравнению с ино− странцами российские инвесторы?

— Нужно признать: до сих пор при− ходится иметь дело с рядом факторов, затрудняющих вложения российских инвесторов в иностранные компании,

В

инвестирование на зарубежных рын− ках в целом. Свою негативную роль иг− рают и законодательные ограничения, связанные с размещением денег из России в иностранных инструментах и активах. Естественно, многие российские инвесторы знают свой рынок гораздо лучше, чем любой другой, и в этом их конкурентное преимущество. И все же процесс глобальной диверсифи− кации активов (сегодня принято часть денег держать в своей стране, а часть — за рубежом) со временем затронет и российских инвесторов. Не случайно российский рынок услуг по управлению частным капиталом становится все более привлекатель− ным. Кстати, это одна из причин того, почему наша компания присутствует в России именно в качестве управля− ющей.

— Клиентов достаточно?

— В России есть с кем работать, причем чем дальше, тем больше кли− ентов будет у управляющих частными капиталами. Россияне готовы сотруд− ничать как с местными финансовыми компаниями, так и с зарубежными — прежде всего с теми, кто позаботился о своем присутствии в стране и форми− ровании команды профессионалов, знакомых с особенностями россий− ского менталитета. Международные центры управления капиталом сегодня уже не являются единственной аль− тернативой российским управляющим. Но главное, сегодня и в России, и, например, в Латвии можно получить услуги, порой превосходящие по каче− ству финансовые сервисы, доступные, например, в Швейцарии.

— Услуги по управлению частным капиталом в России становятся все более востребованными.

— Это так, спрос повышается. Но, на мой взгляд, российский рынок пока все−таки перенасыщен предложени− ем. Или спрос не достиг того уровня, когда предложение можно будет счи− тать сбалансированным. А значит, спустя некоторое время мы будем на− блюдать, как часть игроков, пришед− ших на этот рынок — и российских, и иностранных, — начнет пересматри− вать свою стратегию. Вполне вероятны слияния и поглощения. В итоге коли− чество игроков на российском рынке управления частным капиталом уменьшится, а качество услуг в целом по рынку заметно возрастет.

— Каково оптимальное количество игроков?

— Хотите, чтобы я назвал цифру? Думаю, в итоге российский рынок сконцентрируется вокруг 10–20 игро− ков: эти компании будут занимать на нем более 80%.

— С каких сумм «начинается» ваш клиент?

— Основная часть наших клиен− тов — это частные лица. Примерно по− ловина — клиенты из балтийских стран, вторая половина — со всего мира. Довольно много у нас клиентов из России, есть и из других стран СНГ, из Швейцарии. Даже в Японии у нас имеется несколько клиентов, которые инвестируют в наши продукты. Теоре− тически прийти к нам можно даже с десятью тысячами долларов. Мы очень внимательно оцениваем инвестицион− ный потенциал наших клиентов. Мно− гие из них начинали с небольших сумм, поскольку не очень хорошо знали на− шу компанию — или просто хотели «попробовать», узнать, как на практи− ке работают услуги по управлению ка− питалом. Так вот, если мы видим, что у клиента достаточный инвестиционный 49 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСЫ

потенциал и что в течение года он мо− жет довести свой инвестиционный портфель, например, до полумиллиона евро и выше (при условии что ему по− нравятся наши услуги, разумеется), — мы начинаем с ним работать.

— Что значит «достаточный потен− циал»?

— Мы не сфокусированы на прода− же конкретного продукта. То есть не пытаемся продать клиенту фонд рос− сийских акций или, например, рос− сийских облигаций. Мы стремимся по− нять инвестиционные нужды человека. Для того чтобы это сделать, необходи− мо иметь внятное представление об общей финансовой ситуации клиента. Нужно понять, сколько у него свобод− ных денег, где они размещены, каковы параметры текущих инвестиций в дру− гих компаниях, в каких активах они размещены, какие риски сопровожда− ют эти вложения. Выстроив комплекс− ную картину, мы предлагаем варианты. Объясняем, где и как, на наш взгляд, следует разместить деньги, чтобы они работали оптимальным образом. Про− ще говоря, мы предоставляем ком− плексную услугу, помогая правильно распорядиться теми деньгами, которые клиент решил инвестировать.

— Нередко управляющие капита− лами намекают — со всей деликатно− стью, разумеется, — что инвесторам лучше бы не мешаться у них под но− гами. В общем: «Давайте сюда ваши деньги и не задавайте глупых вопро− сов: мы отлично знаем, куда их вло− жить».

— Нет, это не наш подход! Если у клиента есть какие−то собственные предпочтения, мы их обязательно принимаем к сведению. Кроме того, наша главная задача состоит не в том, чтобы заработать для нашего клиента максимальную доходность любой ценой. Мы считаем, что необходимо достичь оптимального соотношения риска с доходностью. И вот это уже почти искусство. Ведь для разных клиентов и соотношение это оказыва− ется абсолютно разным. Скажем, люди пенсионного возрас− та чаще всего выстраивают инвести− ционную политику в русле сохранения капитала. А значит, неправильно было бы предлагать им делать высоко− рисковые инвестиции. Скажем, вкла− дываться во вьетнамский или индоне− зийский рынок акций. Наиболее приемлемая стратегия для такого кли− ента — это инвестиции в достаточно консервативные облигации. Однако 50 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

это еще не все. Для того чтобы дать клиенту полноценный и верный совет, мы должны знать, где у него размеще− ны другие деньги. Если тот же самый человек пенсионного возраста при− ходит к нам и говорит, что у него миллион проинвестирован в рынке об− лигаций, но есть еще полмиллиона, которые он хочет разместить более рискованно, мы, естественно, можем разработать для него более смелую стратегию. Если окажется, что миллион вложен в российские акции и есть же− лание разместить еще один, мы посо− ветуем обратить внимание на рынок облигаций — как менее рискованный.

— А если клиент настаивает на своем?

— Если клиент настаивает, при− ходится искать устраивающий всех компромисс. Однако я бы не переоце− нивал тягу инвесторов к самостоятель− ности. Клиент сам себе не враг. Прак− тика показывает: если управляющий капиталом способен четко, понятным языком, с цифрами и фактами в руках обрисовать перспективу, в результате будет принято инвестиционное реше− ние, устраивающее и клиента, и фи− нансовых консультантов.

— А можно ли прийти инкогнито и вложить деньги?

более крупных суммах, а человек не является, скажем, предпринимателем, недавно продавшим свой бизнес (о чем, как правило, сообщают новост− ные ленты), — у нас могут возникнуть вопросы. Мы можем попросить, чтобы клиент объяснил происхождение де− нег. Это не обязательно должно быть документально обосновано, но все равно нам необходимо понимать: че− ловек не торгует оружием и наркоти− ками, не уклоняется от уплаты налогов.

— Но ведь так вы отпугнете кли− ентов…

— Как раз нет. Крупные клиенты уже привыкли к таким вопросам. Мы долж− ны знать, с кем работаем. Потому что, во−первых, мы не хотим нарушать ни− каких законодательных норм ни Евро− союза, ни России, не хотим репутаци− онных рисков. А во−вторых, мы должны знать своего клиента, чтобы оказывать ему как можно более качественную ус− лугу. Эти два фактора заставляют нас всегда подробно знакомиться с теми, кто к нам приходит. До сих пор нам уда− валось следовать этой линии. Нам очень дорога репутация на рынке, а ее невозможно добиться, не применяя к каждому клиенту индиви− дуальный подход. Абсолютно к каждо− му! Когда речь идет об управлении ка−

ПРЕЖДЕ ЧЕМ ВКЛАДЫВАТЬ ФИНАНСОВЫЕ СРЕДСТВА СВОИХ КЛИЕНТОВ, УПРАВЛЯЮЩИЕ ЧАСТНЫМИ КАПИТАЛАМИ ХОТЯТ УДОСТОВЕРИТЬСЯ, ЧТО ЗА ДЕНЬГАМИ НЕ ТЯНЕТСЯ КРИМИНАЛЬНЫЙ СЛЕД — Нет. Во−первых, мы должны по− нять, откуда эти деньги взялись. Если вы пришли с суммой в 100 тысяч дол− ларов и работаете топ−менеджером одного из крупных банков, мы примем то, что это могут быть накопления от зарплаты. Но если речь идет о доста− точно больших суммах непонятного происхождения…

— Ну вот если журналист вам при− несет 100 тысяч долларов, вы повери− те, что они были отложены с зарплаты и скоплены фрилансерским трудом?

— Ну, может быть, и поверю. Для России 100 тысяч долларов — не слишком впечатляющая сумма. Очень многие люди способны накопить такие деньги, причем за достаточно короткий период времени. Но если речь идет о

питалами, не бывает типовых решений и типовых клиентов. Это главный принцип работы. Поставить на поток можно лишь реализацию простых фи− нансовых продуктов. Так, у нас есть линейка своих фондов, которую мы продаем в ритейле — в Латвии и дру− гих странах Евросоюза. Но в этом слу− чае мы действуем через дистрибьюто− ров и не знаем конкретных клиентов, которые приобретают наши продукты. К тому же в данном случае мы не ока− зываем никаких консультационных ус− луг. На этом фоне управление капита− лами — принципиально иной бизнес.

— Кому и почему вы можете отка− зать в сотрудничестве?

— В качестве клиентов, как я уже говорил, нам неинтересны нечестные

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСЫ

люди, у которых нелады с законом. Это основной критерий. Иногда возникают также ситуации, когда цели и задачи клиента просто недостижимы. Если кто−то приходит к нам и говорит: «Я хочу гарантированно зарабатывать 20% в год», — нам остается только развести руками: это невозможно.

— На этом и расстаетесь?

— По−разному. Нередко люди после разговора с нашими специали− стами снижают планку своих ожида− ний в части доходности. В таком слу− чае мы отвечаем, что, скорее всего, мы эти деньги заработаем. То есть не гарантируем этого, а информируем клиента, что с очень большой долей вероятности достигнем желаемого ре− зультата. Если же клиент все−таки на− стаивает на чрезвычайно высоких по− казателях доходности, он должен по− нимать, что может потерять и 20, и 30% своих вложений, поскольку получит рискованный инвестиционный порт− фель. Главное здесь — баланс доход− ности и рисков. Если параметры риска и доходнос− ти, установленные клиентом, абсо− лютно несовместимы, мы, как прави− ло, отказываемся от сотрудничества. Ведь ясно, чем оно закончится. Чело− век будет недоволен и не просто уйдет, а еще и расскажет своим друзьям, что в этой компании не выполняют обеща− ний. Нам это, как вы понимаете, абсо− лютно не нужно. Один из принципов нашего бизнеса — долгосрочное со− трудничество. Мы планируем, что бу− дем работать с нашими инвесторами достаточно долго и что они будут уве− личивать объемы средств, находя− щихся у нас в управлении. Попытка быстро заработать комиссионные, а потом «будь что будет» — не наш ме− тод. Куда интереснее длинная игра, выгодная и клиенту, и нам.

— Какую цену на услуги по управ− лению частными капиталами вы счита− ете справедливой?

— Есть мировой стандарт — 1% в год от объема средств, находящихся в управлении.

— Но есть и другая модель — рас− считываться с клиентом «от зарабо− танного».

— Я не сторонник модели, связан− ной с получением какого−то процента от заработанных денег. По одной простой причине: такой подход стиму− лирует управляющего идти на допол− нительные риски. Получается, если управляющий в плюсе, зарабатывает и его клиент, однако если клиент теряет,

управляющий все равно не оказыва− ется внакладе. Система «участия в прибыли, но неучастия в убытках» увеличивает риски, а это невыгодно клиенту. Мы же берем фиксированный процент от денег, которыми управляем в течение года; процент этот может ва− рьироваться в зависимости от сложно− сти портфеля. Обслуживание относи− тельно консервативных портфелей де− шевле, а более агрессивных и тех, сделки по которым происходят ча− ще, — дороже. Но в среднем это, по− вторю, стандарт мировой индустрии управления частным капиталом — по− лучается около одного процента в год. В России этот процент пока выше.

— Намного?

— Примерно в два раза.

— Как продавать услугу, не имея возможности гарантировать результат?

— Так мы по действующему зако− нодательству Евросоюза не имеем никакого права гарантировать не только доходность, а даже основную сумму! Поэтому−то весь наш бизнес основан на доверии. Мы знаем, что и как делаем. Знаем, как можно достичь целей, поставленных перед нами кли− ентами, — принимая во внимание, что цели эти реалистичны. И клиенты до− веряют именно нашему профессио− нализму. А вот за исполнение нереалис− тичных задач мы не беремся. Это уже по части волшебства и прочей магии. Мы же — финансисты, а значит — ре− алисты.

51 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Фото: Qwasyx (Dreamstime.com)

ДЕНИС ЗЕНКИН

ЗАЩИТА ОТ ДУРАКА

КАДРОВЫЙ ГОЛОД ПРИВОДИТ К ВЕСЬМА НЕПРИЯТНЫМ КОМПРОМИССАМ: РОССИЙСКИЕ КОМПАНИИ ВЫНУЖДЕНЫ НАБИРАТЬ МЕНЕЕ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ. В ОПРЕДЕЛЕННОЙ СТЕПЕНИ ПРОБЛЕМУ ПОМОГАЮТ РЕШИТЬ СОВРЕМЕННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ЗАЩИЩАЮЩИЕ БИЗНЕС ОТ «ДУРАКА». оссия, а в особен− ности города−мил− лионники, давно получила в среде топ−менеджмента и H R − с п е ц и а л и сто в статус кадрового ада. Поиск квалифицированного персона− ла сопряжен с гигантскими трудностя− ми и порой длится месяцами, а гало− пирующий тренд зарплат уже обогнал график роста бизнеса в целом. Неуж− то экономика обречена на стагнацию из−за нехватки рабочих рук и светлых умов? Многие компании нашли ответ на этот вопрос: они внедряют новей−

Р

52 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

шие информационные технологии, по− зволяющие автоматизировать работу, повысить производительность труда, защититься от дурака и снизить «кад− роемкость» бизнеса.

Заповедный кадр Кадровая проблема набила оско− мину российскому бизнесу. Редкий предприниматель или генеральный директор признается, что на его пред− приятии все вакансии закрыты, а пер− сонал — просто высший класс, лучше не бывает. Действительно, любой шаг к рас− ширению бизнеса неизбежно натал−

кивается на ряд препятствий — орга− низационных, общеэкономических и финансовых. По данным International Business Report, на протяжении по− следних пяти лет в ряду факторов, ме− шающих развитию бизнеса, лишь один показатель демонстрировал по− стоянный рост: озабоченность кадро− вой проблемой. В России на второй план отошли даже такие наболевшие темы, как бюрократические препоны и недостаток финансирования — найти бы нужных людей! «Мы чувствуем не Об авторе: Äåíèñ Çåíêèí — ïàðòíåð àãåíòñòâà Rosencrantz & Guildenstern

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МОГУТ СТАТЬ ЛЕКАРСТВОМ ОТ КАДРОВОГО ГОЛОДА просто недостаток кадров. Это ощу− щение сродни острому голоду. И уто− лить его с каждым годом становится все сложнее», — говорит Дмитрий Скомаровский, управляющий партнер консалтингового бюро «Практика безопасности». На некоторых направлениях HR− голод приобрел масштабы катастро− фы. Например, стоимость программи− стов заставляет российских разработ− чиков все чаще пользоваться услугами бывших конкурентов из−за рубежа. По данным компании Perimetrix, 80% бан− ков испытывают постоянную нехватку специалистов в сфере информацион− ной безопасности, а исследование ас− социации РУССОФТ показывает: лишь 9% российских организаций оценива− ют показатель обеспеченности кадра− ми на «хорошо». И ни один из респон− дентов не поставил «отлично». Бизнес начинает охоту за талантли− выми студентами, зарплаты растут, а циничный хедхантинг стал вполне буд− ничной практикой, провоцируя и без того мощную текучку кадров. «Недо− статок кадров чувствует любая рос− сийская компания, причем дело не столько в демографическом кризисе, сколько в разрывах между потребнос− тями бизнеса, рынком труда и систе− мой образования. Кадровый голод более всего ощущается в новых для российской экономики направлени− ях — ИТ, менеджменте, продажах», — комментирует ситуацию Александр Чачава, президент LETA IT−company. С ним согласен Олег Лысов, директор департамента решений Microsoft ком− пании GMCS. По его мнению, вопрос профессиональной подготовки кадро− вого состава сегодня выходит на первый план: «Проблема особенно актуальна в части поиска профессио− нальных менеджеров среднего звена. Численность этой категории ощутимо превосходит штат топ−менеджеров. Притом от качества работы этих спе− циалистов зависит качество менедж− мента в целом». Одновременно с нехваткой кадров в список актуальных вопросов HR− политики неожиданно ворвался дру− гой пункт — снижение квалификации персонала. Бизнес не готов упускать новые возможности, поэтому неохот− но, но все−таки идет на ослабление требований к кандидатам. Пусть даже оно скажется на производительности труда и качестве результата — в усло− виях бурного роста спроса это неиз− бежное зло.

Корень зла Причины кадровой катастрофы разнообразны. Многие связывают их с общей тенденцией снижения интел− лектуального уровня и глобальным па− дением рождаемости. Однако есть и вполне «земные», прикладные причи− ны. В условиях экономического бума молодые специалисты желают сразу «прыгнуть в дамки». В результате мы наблюдаем классический «синдром руководителя»: из людей, не получив− ших необходимого опыта, получаются боссы−пустышки. Одновременно ост− ро не хватает «рядового» состава. Больше всего нареканий вызывает система образования. Российские вузы унаследовали многие как пози− тивные, так и негативные особенности советского периода. Прежде всего — неповоротливость, недостаточную практическую ориентацию и структур− ные перекосы. Отсюда — парадоксы московского рынка труда, в том числе рынка ИТ−специалистов. Это одно из редких мест в мире, где немотивиро− ванный и непрофессиональный со− трудник обходится работодателю во столько же, во сколько пять более ква− лифицированных и производительных индийцев! После 1991 года проявилась и дру− гая проблема — низкое качество пре− подавания, в том числе бизнес−дис− циплин, прежде отечественной систе− ме образования почти не знакомых. Государственные вузы спешно осно− вали кафедры маркетинга, PR, поста− вили на новые рельсы экономическую теорию. Но сколько ни говори «шоко− ладка», соевый батончик так и оста− нется соевым. В лучшем случае преподавание велось составом, вос− питанным на классике марксизма−ле− нинизма и социалистической полит− экономии. В худшем — переквалифи− цировавшимися доцентами теории коммунизма. Явное влияние на кадровый голод оказал и рост зарплат. Редкий специ− алист может устоять перед заманчивым предложением занять новый пост с более высокой оплатой труда, посту− пившим от другой организации. Вче− рашний студент, однажды отведавший вкус легких денег, быстро поменял ориентацию с профессионального со− вершенствования на поступательный и неоправданный рост благосостояния. Надувая щеки, приводя примеры сво− их предыдущих мест работы (где также надувал щеки), он переходит из одной компании в другую.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

— «Полуспециалист», не получив− ший нормальных знаний и не имеющий практических навыков, но купленный уже сегодня за большие деньги, при− носит только убытки. Российский ры− нок кадров схож с футбольным клубом «Челси» — есть Абрамовичи, готовые во имя имиджа и моды платить не просто много, а баснословно много. Все хотят работать только на них или за такие же деньги, но конечный результат отсутствует, — грустно иронизирует Игорь Терехов, руководитель департа− мента корпоративных систем управле− ния компании Redlab/Redcenter. Деньги развратили рынок труда, заменили ка− тегорию самореализации и професси− онального достоинства. Бизнесу ничего не остается, кроме как брать на работу горе−карьеристов в надежде, что они принесут компании пользу. Увы и ах.

Палочка−выручалочка Повышать зарплаты можно лишь до определенного предела рентабельно− сти. А первыми из этой гонки выбыва− ют средние и малые предприятия. Один из выходов — использовать внештатный потенциал, фрилансер− ские мощности, известные как телеко− мьютинг и HR−GRID (см. «Бизнес− журнал» № 7 от 04.04.2008). Это дает сразу ряд преимуществ: отказ от опла− ченного простоя кадров, привлечение дистанционных сотрудников и за их счет — повышение профессионализма команды в целом, снижение офисных расходов, рост лояльности персонала. Вне зависимости от уместности и степени доверия к такой модели орга− низационной структуры компании в любом случае потребуются финансо− вые и технологические инвестиции в ИТ−инфраструктуру. Именно она должна обеспечить коммуникации в рамках мобильных рабочих групп. С другой стороны, информационные технологии способны значительно об−

Кто виноват Причины нехватки кадров, % респондентов Низкие зарплаты Проблем нет

49% 23%

12% 16%

Плохая работа системы образования Другое

Источник: Perimetrix

53 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

легчить кадровую проблему и в усло− виях традиционного, «офисного» под− хода. Игорь Терехов приводит пример своего клиента — нефтяной компании из Азербайджана. После установки ERP−системы она практически изба− вилась от проблем, сопутствующих естественной текучке кадров. Все базы данных и информация, необходимая для работы нового специалиста, со− храняются в системе. Она также помо− гает специалисту быстрее освоиться, понять служебные обязанности и влиться в производственный процесс. ИТ — это, конечно, повышение производительности труда, а следова− тельно, и снижение потребности в но− вых сотрудниках. Но мало кто знает: при правильном внедрении компью− терная система способна снизить по− требность в кадрах на 70%. Правда, важно обратить внимание на фразу «правильное внедрение». Компьютер, купленный в ближайшем магазине и водруженный на стол бух− галтера, может вызвать прямо проти− воположный эффект. Для неподготов− ленного сотрудника он представляет собой черный ящик и разве что созда− ет паралич воли. Наоборот, чрезмерно квалифицированный персонал в от− сутствие соответствующей системы контроля будет склонен злоупотреб− лять новыми возможностями: посещать непрофильные сайты, загружать по− дозрительные данные, сливать конфи− денциальную информацию и т. п. В итоге бизнес получит не просто сни− жение производительности труда, но и целый букет новых проблем. В этой связи на передний план вы− ходит продуманность внедрения ин− формационных технологий. Абстраги−

руемся от умных эвфемизмов вроде «внутренние процессы» и «бизнес− специфика». Любому бизнесу доста− точно понять цели внедрения, опреде− лить инфраструктурные параметры и продумать особенности поддержки и развития проекта. Без этих простых шагов ИТ постигнет судьба любой по− лезной вещи, попавшей в неправиль− ные руки. Трактор в руках подвыпив− шего водителя неминуемо станет угро− зой для пешеходов, а нож для резки хлеба — самым распространенным орудием бытовых преступлений. Практика свидетельствует: боль− шинству компаний без особого труда

1

ОПИСАВ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ И ПОМЕСТИВ ИХ В ПРОКРУСТОВО ЛОЖЕ ДЕЛОВОГО ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ, МОЖНО НАНИМАТЬ СОТРУДНИКОВ ПРАКТИЧЕСКИ ЛЮБОЙ КВАЛИФИКАЦИИ удается достичь максимального резуль− тата. Малый бизнес обычно рассчиты− вает на собственные силы или пользу− ется типовыми решениями. Средний бизнес, как правило, привлекает внеш− них подрядчиков, имеющих соответ− ствующий опыт и ресурсы. В любом случае автоматизация оказывает бла− гоприятный экономический эффект.

— В отзывах клиентов чаще всего видна признательность именно за эко− номические преимущества внедрения наших продуктов, — говорит Максим Акимов, и. о. главы российского пред− ставительства Kerio Technologies. —

Факторы, сдерживающие развитие бизнеса (% ðåñïîíäåíòîâ, ïðèñâîèâøèõ ôàêòîðó 4 èëè 5 áàëëîâ ïî ïÿòèáàëëüíîé øêàëå) Фактор 2003 2005 2007 2008 Россия Мир Россия Мир Россия Мир Россия

Мир

Áþðîêðàòèçì

52

35

58

36

59

37

38

31

Íåõâàòêà ïåðñîíàëà

37

31

45

28

45

34

52

37

Ñíèæåíèå ïîòðåáëåíèÿ

−

−

26

27

18

25

22

29

Íåäîñòàòîê îáîðîòíîãî êàïèòàëà Ñòîèìîñòü ôèíàíñèðîâàíèÿ Íåäîñòàòîê äîëãîñðî÷íîãî ôèíàíñèðîâàíèÿ

42

24

47

20

42

20

33

24

27

20

36

17

40

20

30

25

38

22

43

18

29

17

34

20

Èñòî÷íèê: Grant Thornton International Business Report

54 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Например, функции коллективной ра− боты помогают сотрудникам оператив− но решать сложные задачи в рамках рабочих групп, а защита от спама и мониторинг веб−трафика — предот− вращать нецелевую трату рабочего времени и корпоративных ресурсов. Такие преимущества редко можно оценить конкретными цифрами — слишком уж неуловима эта категория для статистического анализа. Однако никаким современным ИТ не под силу обмануть предпринимательское чутье бизнесмена — человека, который все− гда точно знает, зачем он вкладывает деньги и что хочет за них получить.

ИТ дураку рознь Информационные технологии пря− мо или косвенно решают и другой ас− пект кадровой проблемы. Мы уже касались вопроса закономерного сни− жения квалификации персонала. Вме− сте с тем мелкая ошибка даже рядово− го состава может иметь для компании роковые последствия. Например, на− рушение правил торговли повлечет за собой санкции регулирующих органов вплоть до крупного штрафа и отзыва лицензии. Некачественный товар или услуга способны запустить шепот са− рафанного радио, который нанесет непоправимый ущерб имиджу. Есть основания полагать, что кри− зисные явления будут проявляться все сильнее, масштабнее и трагичнее. При этом выиграет тот, кто сумеет под− строиться под общий регресс и упадок профессионализма. По мнению Дмит− рия Скомаровского, выйти из создав− шейся ситуации можно, активно внедряя новые информационные тех− нологии, которые компенсируют недо− статок квалификации за счет автома− тизации образования, формализации бизнес−процессов и контроля над своевременным и качественным вы− полнением обязанностей: «С помощью ИТ можно сократить время адаптации 1 ERP (Enterprise Resource Planning) — ñèñòåìà óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

сотрудников на новом рабочем месте, защитить бизнес от халатных дей− ствий, дозировать информацию и про− водить мониторинг ситуации. ИТ — но− вый контур управления для тех, кто по− нимает, о чем речь». Хороший пример — повсеместное внедрение бухгалтерских программ, в значительной степени снизившее зави− симость бизнеса от фактической ква− лификации бухгалтера. Последнему достаточно вводить правильные цифры в правильные поля — обо всем осталь− ном уже позаботились профессионалы. Благодаря ИТ лучшие профильные специалисты цементируют свой опыт и знания в законченной, тиражируемой системе, использование которой, по су− ти, означает опосредованный наем ее создателей. При этом масштаб приме− нимости таких систем поистине гигант− ский: они подходят для любой области человеческой деятельности, где прин− ципиально допустима передача опыта. Практика хранит тысячи примеров успешной автоматизации предприятий для «защиты от дурака» и оптимизации бизнес−процессов. В 2006 году кон− салтинговая компания GMCS внедрила в торговой сети «Техносила» техноло− гию проверки данных о возвращаемых товарах. Это заметно повысило опера− тивность актуализации складской ин− формации (время внесения исправле− ний в базу данных сократилось с одного−двух месяцев до одного−трех дней), минимизировало негативное влияние пресловутого человеческого фактора и гарантировало 100%−ю точ− ность сведений об остатках на складе. А использование системы оперативно− го управления МОТИВ позволило рос− сийским борцам с инсайдерами из Perimetrix достичь исключительной прозрачности внутренних процессов.

— В любой момент руководитель может получить сведения о своевре−

менности и качестве выполнения каж− дой задачи или проекта, внести необ− ходимые коррективы. Такой подход просто не оставляет шанса на крити− ческую ошибку и повышает качество как управленческих, так и оперативных решений, — говорит Евгений Преоб− раженский, генеральный директор Perimetrix. Совокупность грамотно описанных регламентов и автоматизация дают уди− вительные результаты. Так, по оценкам Александра Чачавы, применение CRM− систем обязывает каждого сотрудника отдела продаж вносить в нее данные обо всех своих действиях. Активность сотрудников контролируется линейным руководством и топ−менеджментом. В итоге ничего не «забывается» — ни ра− бота со счетами, ни звонки клиентам. А в результате появляется возможность увязывать вознаграждение сотрудников с фактическими, а главное — запрото− колированными результатами.

Не было бы счастья, да несчастье помогло Трудно не согласиться, что кадро− вый голод и закономерное снижение квалификации персонала негативно сказываются на развитии бизнеса. Но любые проблемы стимулируют про− гресс, в том числе и технологический. Тот самый менеджер−недоучка, сегод− ня угрожающий стабильности компа− нии, завтра становится причиной вне− дрения современных информацион− ных технологий. Они, в свою очередь, выводят бизнес на качественно новый уровень конкурентоспособности. Благодаря автоматизации адаптации сотрудников, формализации и оптими− зации бизнес−процессов и контролю над их непрерывностью компания получает целый спектр новых возмож− ностей. Во−первых, доступ к новому сегменту рынка труда (низкоквалифи−

Правильные люди Нехватка квалифицированного персонала сдерживает развитие бизнеса 60

45

50 40 % 30

37

31

52

45 34

28

37

20 10 0

2003 Россия

2005 мир

год

2007

2008

Источник: Grant Thornton International Business Report

цированные кадры) без ущерба для качества своих товаров и услуг. Во− вторых, лучшая производительность, дисциплина и удовлетворенность тру− дом. В−третьих, общая оптимизация бизнеса за счет ревизии и модерниза− ции внутренних процессов, вызванных внедрением ИТ. «Автоматизация не− пременно приводит к оптимизации оргструктуры предприятия, сокращает длительность и повышает качество вы− полнения рабочих операций», — уве− рен Олег Лысов из GMCS. Парадоксальный вывод: единствен− ный в самом деле эффективный способ решения кадровой пробле− мы — расширить применение инфор− мационных технологий. Только они на практике продемонстрировали спо− собность компенсировать падение средней квалификации и недостаток рабочей силы. У бизнеса остается небольшой вы− бор: ввязаться в пагубную гонку зар− плат и других компенсационных благ или вложиться в ИТ, описать бизнес− процессы, смоделировать их, помес− тить в прокрустово ложе делового про− граммного обеспечения и получить свободу найма сотрудников практиче− ски любой квалификации.

55 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ ХАУ

БАНК В КОРОБКЕ

Фото: Feng Yu (Dreamstime.com)

Как оценить собственный имидж? Можно обратиться к стилистам, жене или друзьям. Но ясно, что объ− ективной оценки от такой аудитории не дождешься. Основатель компании The Brand Called You из Герма− нии Том Петерс предлагает всем желающим уникаль− ную возможность — устро− ить по такому поводу… фо− кус−группу. Достаточно загрузить на сайт компании свое фото — и случайно отобранная группа незна− комцев оценит ваш образ прямо в онлайне. И верно, зачем далеко ходить! Бесплатно можно полу− чить ответ только на один вопрос, причем каждый месяц этот вопрос меняется: сегодня это может быть «Не выгляжу ли я на− ивно?», завтра — «Какая стрижка больше мне подходит?». Самое интерес− ное предлагается, разумеется, за деньги. Простая «проверка» стоит всего 25 евро: 50 человек отвечают на 10 стандартных вопросов о клиенте. За 50 евро фокус−группа расширится до 50 человек, а двадцатку вопросов можно выбирать из предлагаемой базы. Наконец, «бизнес−проверка» за 490 евро предполагает участие в опросе тысячи человек, причем каждый вопрос клиент волен сформулировать лично. А чтобы выборка была реп− резентативной, оценивающих просят при регистрации указывать свой воз− раст, пол и социальное положение. Да, самое главное: все результаты де− монстрируются только заказчику, так что сайт не превращается в подобие соревнования. Пока эти услуги доступны лишь пользователям из Германии, но Петерс подумывает и о международной экспансии.

БЫСТРАЯ ЦИФРА Вендинговый бизнес продолжает стремительно развиваться. Американ− ский ритейлер Best Buy, специализирующийся на электронике, уста− новил в восьми крупнейших аэропортах США автоматы по продаже сотовых телефонов, карт памяти, цифровых видеокамер, наушников и множества других товаров. Проект пока находится в статусе пилотно− го: цены такие же, как и в обычных супермаркетах Best Buy. На како− го покупателя рассчитывает компания? На того, кому срочно нужно купить подарок, и того, кто забыл дома или потерял важный или нуж− ный гаджет. При этом затраты на автомат гораздо ниже, чем при от− крытии полноценного магазина: площадь машина занимает меньшую и зарплаты, естественно, не просит. А всю нужную информацию лег− ко можно получить на специальном мониторе. Привлечь покупателя компания планирует в основном за счет собственного брэнда: для спешащего покупателя он станет неплохим сигналом к действию. По− ка конкуренты не оценили прелесть идеи, Best Buy собирается разме− стить еще четыре автомата в разных аэропортах США.

56 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Фото: Bowie15 (Dreamstime.com)

Каждый месяц любому из нас приходит− ся разбираться с личными финансами: счетами, квитанциями. Голландский банк Insinger de Beaufort решил помочь сво− им клиентам упростить утомительные процедуры приведения дел в порядок и ввел сервис под названием Shoebox (буквально: «обувная коробка»). И правда, каждый месяц клиент получает коробку, куда складывает все согласо− ванные с банком документы: счета, банковские выписки, чеки. В конце ме− сяца курьер забирает коробку, и в те− чение трех дней банк проводит все операции: оплачивает счета, перечис− ляет налоги и так далее, после чего представляет клиенту отчет обо всех операциях. Раз в квартал банк высы− лает подробный финансовый анализ счета клиента, с указанием всех дохо− дов и расходов, роста накоплений и эффективности вложений. Конечно, подобные услуги предлагают многие европейские банки. Но столь красивая идея с коробкой пока никому в голову не приходила.

ТОЖЕ ФОКУС

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ ХАУ

МОДА НА ЗАЩИТУ

Фото: Ralph Paprzycki (Dreamstime.com)

ТАНЦЫ ОЖИДАНИЯ Многие путешественники со− гласятся: аэропорт Парижа — место, чрезвычайно далекое от совершенства. 17 миллионов пассажиров только за одно лето. Бесконечные очереди, часы утомительного ожида− ния, медленное обслужива− ние… Зато администрация комплекса находит все новые и новые способы развлечь скучающих в ожидании рей− са пассажиров. Зимой здесь предлагали бесплатные те− рапевтические сеансы, а ле− том все желающие могли по− лучить бесплатный же урок танца. Практически любого — от хип−хопа и джаза до самбы и рок−н−ролла. Чтобы не мешать остальным пассажирам, уроки вме− сте с музыкой транслируются через беспроводные наушники, а площадки рас− положены в специально отведенных терминалах. Каждый урок длится всего 10–15 минут — так что в любое время можно убежать с занятий в поисках свое− го рейса. Работает, впрочем, бесплатная услуга только в выходные, с десяти ут− ра до шести вечера; в остальные дни пассажирам приходится развлекаться са− мостоятельно — как это делали в российских аэропортах несчастные «узники» AirUnion.

Фото: Elena Elisseeva (Dreamstime.com)

УЮТНЫЙ ПОЛДЕНЬ Межсезонье — непростой период для любой гостиницы. Номера не заполнены, клиенты скучают, дополнительные ус− луги никем не востребованы. Менедж− мент барселонского отеля Hilton Diagonal Mar нашел оригинальный способ заработать в трудное время: здесь выделили 40 из 233 номеров для проведения сиесты. Теперь любой же− лающий может заказать здесь ланч, отдохнуть в одной из комнат с часа дня до пяти вечера, воспользоваться тре− нажерным залом или бассейном. Для города, жизнь в котором начинается только после шести вечера, — весьма актуальное предложение, рассчитан− ное в основном на деловых людей. Тем более что отель расположен в одном из деловых районов. Цена, впрочем, со− ответствующая — от 75 евро за одну сиесту. Но что делать, испанские оте− льеры оказались в тяжелом положении. Строительный бум привел к тому, что число мест в гостиницах превысило ко− личество потенциальных туристов. Вот и приходится выкручиваться, даже та− кими экстравагантными методами.

Кататься на велосипеде без шлема в городских условиях — дело доволь− но опасное. Впрочем, большинство поклонников двухколесного транс− порта в нашей стране очевидный риск просто игнорирует. Во многом потому, что велосипедный шлем — устройство довольно нелепое, громоздкое и неуклюжее. А вот в Дании для тех, кто заботится о собственной безопасности, но не желает выглядеть сумасшедшим профессионалом, компания Yakkay разработала линейку шлемов со сменными «одежками». Со стороны такой шлем выгля− дит практически как обычная кеп− ка или панама, хотя внутри скры− вается надежная защитная кон− струкция. Выдает лишь ремешок, которым необычный убор закреп− ляется на подбородке. А в осталь− ном городские модники могут быть спокойны за свой внешний вид. В Yakkay посчитали, что в одной только Дании ежегодно в аварии попадают около двух с половиной тысяч велосипедистов — почти 5% населения. Оригинальная идея, считают в компании, позволит Yakkay охватить тех потребителей, которые до сих пор не задумыва− лись о собственной безопасности. Другой фактор привлекательнос− ти — цена, составляющая пока около 80 евро за сам шлем и еще 40 — за сменные «панамы». Что интересно, компания просит меж− дународных дистрибьюторов… не обращаться с новыми предложе− ниями о сотрудничестве — их уже и так слишком много.

57 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

АННА ГУЛИМОВА

ИСПРАВЛЯЯ РЕПУТАЦИЮ РУКОВОДИТЕЛЯ, ЛЕГКО ОБНАРУЖИТЬ СИСТЕМНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В КОМПАНИИ

САМЫЙ ЛУЧШИЙ ИЗ ЛЮДЕЙ

РЕПУТАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ — ТОНКАЯ МАТЕРИЯ, ЛЕГКО РАСПОЛЗАЮЩАЯСЯ В ЧУЖИХ РУКАХ. КУДА ПРОЩЕ СОБРАТЬ «КОМПРОМАТ» НА САМОГО СЕБЯ СИЛАМИ ТРЕТЬИХ ЛИЦ, А ЗАТЕМ ПРОВЕСТИ НЕСКОЛЬКО СЕАНСОВ ПСИХОАНАЛИЗА. ИНОГДА ПОМОГАЕТ. транно полагать, что репутации может не быть вовсе. В этом смысле часто упо− требляемое выра− жение «он успел заработать репута− цию» — не более чем редукция репу− тации хорошей (хотя что такое хорошо и что такое плохо в этом вопросе — на− до еще разобраться). Как бы то ни бы− ло, но репутация у руководителя есть всегда. Даже если он ни разу не заду− мывался о том, что ее следует «созда− вать», «поддерживать», а в случае че− го еще и «улучшать» и «исправлять». Что означает в таком случае фраза «он еще не заработал твердую репута− цию», применяемая к молодым управ− ленцам? Только то, что опыта у них по− ка немного. Что и является, в общем− то, их нынешней репутацией в глазах окружающих. Помните старый анекдот о том, что только в русском языке три утвержде− ния подряд — «ну да, сейчас, конеч− но!» означает отрицание? Так вот, с пресловутой репутацией происходит нечто похожее. По крайней мере, смысл многих высказываний приходится переводить, словно с ино− странного языка. Столь же загадочной оказывается однозначная, на первый взгляд, квали− фикация репутации руководителя. Скажем, фраза «у него плохая репута− ция среди подчиненных» часто озна−

C

Об авторе: Àííà Ãóëèìîâà — áèçíåñ−òðåíåð, ïðîôåñ− ñèîíàëüíûé ïñèõîëîã, äèïëîìèðîâàííûé êîíñóëüòàíò ïî óïðàâëåíèþ. Ðàáîòàåò â êîìïàíèè «À−Êîíñàëòèíã», ñïåöèàëèçèðóþùåéñÿ íà êîìïëåêñíîì ñîïðîâîæäåíèè áèçíåñà. Anna_cm@a−consult.ru

58 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

чает, что руководитель жестко требует неукоснительного исполнения задач, соблюдения сроков и наказывает под− чиненных за срывы. Но разве это дур− ное качество управленца? Нынче многие консультанты пред− лагают услуги по исправлению репу− тации. С той же легкостью колдуны и маги обещают по сходной цене испра− вить всем желающим карму. Однако, чтобы работа по управлению репута− цией носила комплексный характер, для начала полезно определиться, ка− кова, собственно, цель. И что должно получиться в итоге. Каким должен стать топ−менеджер или собственник после вмешательства? Строгим, но справед−

вами? Насколько единодушны в своих оценках будут ваш заместитель и, на− пример, уборщица? А председатель собрания акционеров — и не самый крупный клиент? Разумеется, такой тест не позволит сформировать верный на все сто про− центов образ и узнать, каким видят вас люди. Но и этого порой достаточно, чтобы надолго погрузиться в размыш− ления. К тому же есть куда более точ− ные и системные подходы, методики. В российских компаниях сегодня все более популярны опросы, позволяю− щие оценить удовлетворенность под− чиненных. Чаще всего выполнение та− ких задач поручают службе персонала

НЫНЧЕ МНОГИЕ КОНСУЛЬТАНТЫ ПРЕДЛАГАЮТ УСЛУГИ ПО ИСПРАВЛЕНИЮ РЕПУТАЦИИ. С ТОЙ ЖЕ ЛЕГКОСТЬЮ КОЛДУНЫ И МАГИ ОБЕЩАЮТ ПО СХОДНОЙ ЦЕНЕ ИСПРАВИТЬ ВСЕМ ЖЕЛАЮЩИМ КАРМУ ливым? Щедрым и понимающим? До− брым и гибким? Занятный эксперимент: предложить руководителю самостоятельно оценить свою репутацию. Без предварительной подготовки, с ходу. Главное — делать это не на скучной двухпозиционной шкале «хорошая — плохая», а — в конкретных терминах. Давайте попро− буем прямо сейчас. Как воспринимают вас подчиненные, клиенты и постав− щики? Какими пятью прилагательными охарактеризовали бы вас люди, кото− рые много времени проводят рядом с

или внешним подрядчикам — консуль− тантам. Что лучше — вопрос спорный. Впрочем, куда важнее понять, что де− лать с собранным материалом и как реагировать. Получив информацию о восприятии окружающих, руководитель может из− брать один из нескольких вариантов. Первый — уволить сотрудников, нега− тивно отзывающихся о начальстве. Глядишь, и сам по себе негатив «рас− сосется». Но опыт показывает: как ни жаль, не рассасывается. Зато репута− ция начальника страдает еще сильнее.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Фото: Roman Barelko (Dreamstime.com)

МЕНЕДЖМЕНТ

Второй путь — сделать вид, будто ничего не произошло. Не было ни ан− кет, ни перечисления отрицательных качеств характера — все это присни− лось тем, кто отвечал на вопросы ан− кеты, и тем, кто проводил опрос в ком− пании. Однако сотрудники не забудут об эксперименте. Не заметив никаких изменений, они сделают вывод: их мнение здесь ничего не значит, или интересовались им из баловства. Ре− зультат — очередной удар по репута− ции. Все это похоже на известный па− радокс нанотехнологий: процесс из− мерения крайне деликатного объекта оказывает на сам этот объект ощути− мое влияние и порой приводит к из− менению его состояния. А ведь репу− тация — материя и правда весьма тонкая. Наконец, третий вариант — принять к сведению полученную информацию и попытаться проанализировать ее. Возможно, и в самом деле есть смысл кое−что изменить в своем поведении, приблизить репутацию к оптимальным для вас параметрам. Только не следует перебарщивать: отмечая в анкетах нужные позиции галочками, ваши под− чиненные не всегда имеют в виду то же самое, что и составители опроса. Вот несколько примеров таких интерпре− таций.

«Несправедливый руководитель». Это может означать все что угодно. Например: «Не хочется с ним рабо− тать. Никакой справедливости не до− ждешься. Одних непрерывно повы− шает и премирует, а на других внима− ния не обращает!» Или: «Все зависит от того, с какой ноги он встал утром. Каждый день весь офис утром ждет, в каком настроении босс явится в свой кабинет». Случается, подобными оценками делятся те, кто считает чу− жие успехи результатом хорошего от− ношения руководителя. Но порой вскрывается куда более опасный диа− гноз: у руководителя действительно есть любимчики, а значит, и нелюби− мые подчиненные, к которым приме− няются разные стандарты. На одних правила и ограничения распростра− няются во всей полноте, а другим по− зволены известные вольности. Кстати, нередко истинной причиной таких не− лицеприятных оценок сотрудников становится работа в организации дру− зей или родственников первого лица. В подобном случае все звери в лесу равны, и все же некоторые — «равнее прочих». Вот так. Начали с репутации, а за− кончили управленческими проблема− ми. И что делать? Желательно — уста− навливать единые правила для всех.

Íóæíî ëè èñïðàâëÿòü ðåïóòàöèþ ðóêîâîäèòåëÿ, ÷åé æåñòêèé ñòèëü óïðàâëåíèÿ ïîçâîëÿåò êîìïàíèè äîáèâàòüñÿ ïîñòàâëåííûõ öåëåé, îäíàêî âîñïðèíèìàåòñÿ ñîòðóäíèêàìè êàê æåñòîêîñòü?

Объяснять, почему настолько важно действовать «единым фронтом», и по− казывать родственникам (друзьям, лю− бимчикам и любовницам), что работа и отношения — вещи разные. Если же поменять ситуацию не удается, на ху− дой конец можно применить паллиа− тивный вариант, заставить заместите− ля или секретаря каждое утро обхо− дить офис в поисках опоздавших или расставлять галочки на бланке соблю− дения дресс−кода. По крайней мере, самым «злым» тогда окажется испол− нитель, а не руководитель. «Руководитель не выполняет своих обещаний». Скорее всего, это значит: «Он много обещает, но только на сло− вах. На деле же все остается как бы− ло». Здесь все просто. Чаще всего ру− ководитель просто забывает о своих обещаниях: текучка заедает. Кроме того, обещания эти шеф в глубине ду− ши считает сущими мелочами, не сто− ящими внимания. А вот и напрасно: для кого−то такая «мелочь» может ока− заться вопросом жизни и смерти.

59 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Как себя вести? Соблюдать обе− щания. Для начала — не раздавать поспешных обещаний (в лифтах, ко− ридорах, разговорах по мобильному телефону на бегу, когда хочется по− скорее дать отбой). Есть ведь не ме− нее комфортный вариант: «Я поду− маю и отвечу позже». Кроме того, обещания можно фиксировать в еженедельнике. Вероятно, вскоре их накопится столько, что придется дать самому себе не самый лицеприят− ный отчет. «Слишком жесткий руководитель». В корпоративных курилках это звучит так: «Наш — просто зверь. Наказыва− ет жутко! Боимся на глаза ему пока− заться — только и ждем, чтобы уехал куда−нибудь по делам, хоть спокойно поработаем». Или: «Все бы хорошо, но как накричит — потом месяц руки тря− сутся». Так что же — стать добрым, мягким и пушистым? Не стоит. Этаким душ− кой для всех быть не дано никому. К тому же, если жесткий стиль руко− водства помогает своевременно вы− полнять поставленные задачи, так ли он плох? Однако если подчиненные вас откровенно боятся, это, пожалуй, перебор. Значит, коррекция поведения не нужна? Вовсе не факт. Для начала по− лезно определить причины собствен− ной жесткости — и жесткого же имиджа в глазах подчиненных. Если это ваш жизненный стиль, вероятно, потребу− ется некоторая внутренняя работа. А возможно, это всего лишь страх поте− рять управление. В таком случае не− редко помогает повышение квалифи− кации в управленческой сфере. В кон− це концов, зная, что вы можете не удержаться в рамках допустимого, ре− же взаимодействуйте с подчиненны− ми — общайтесь с ними через по− средников. «Слишком мягкий руководитель». Что и говорить, такая репутация дале− ка от героической. «Ну что он за руко− водитель — что ни скажешь, со всем соглашается! Только и ждет, чтобы кто−нибудь что−то решил сам. Не мо− жет кулаком по столу стукнуть». Как ни парадоксально, чаще всего подчиненные перестают уважать именно тех руководителей, которые в стремлении к «демократичности» (это должно, по логике вещей, обеспечить хорошие отношения абсолютно со всеми подчиненными) заходят слиш− ком далеко. Практика показывает, что «на позитиве» можно построить очень 60 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

неплохой коллектив, в котором людям будет приятно работать. И все же ни− какие «отношения» не должны ме− шать руководителю выполнять свои прямые управленческие обязанности, а именно — ставить цели, определять сферы ответственности и полномо− чий, а главное, требовать ожидаемых результатов. Как вести себя заигравшимся в де− мократию начальникам? Вспомнить о преимуществах автократии. А для на− чала — отказаться от идеи всемирной терпимости и посвятить некоторое время изучению современных практик управления. Здесь оказываются по− лезными и освоение навыков грамот− ной постановки задачи, и смена фор− матов вынесения поощрений и выго− воров, и развитие ораторских навыков

ти (например, через своих агентов влияния в коллективе) простую мысль: главное качество руководителя — соб− ственно эффективно управлять. Дета− лями же должны заниматься специа− листы, которых для этого и нанимают. Всё! Точка. «Он у нас такой недоверчивый». Поработайте предпринимателем в России — и станете недоверчивым! Да, сотрудники могут считать это от− рицательным качеством. «У шефа опять паранойя! Интернет отключил, пишущие дисководы с компьютеров распорядился снять, теперь осталось USB−порты смолой залить». Ну и что? В наше неспокойное время куда ни глянь — всюду шпионаж и воров− ство. Вот только прослыть паранои− ком — это уже совсем другое. Изба−

НИКАКИЕ «ОТНОШЕНИЯ» НЕ ДОЛЖНЫ МЕШАТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ ВЫПОЛНЯТЬ СВОИ ПРЯМЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОБЯЗАННОСТИ: СТАВИТЬ ЦЕЛИ, ОПРЕДЕЛЯТЬ ПОЛНОМОЧИЯ И ТРЕБОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ (от постановки командного голоса до умения спонтанно выступать перед большими аудиториями). Ну а на край− ний случай сгодится заместитель, лич− ные качества которого сглаживают указанные недостатки. «Он не профессионал!» Это может означать: «Наш шеф понятия не име− ет, что такое защита картера, а кардан от карбюратора не отличает». Или: «Интересно, как он может нами руко− водить, если раньше работал на мо− лочном заводе?» Если честно, самый спорный момент, особенно в совре− менных подходах к управлению. Про− фессионалы всех уровней спорят, что важнее — уметь управлять или в мель− чайших деталях владеть отраслевыми компетенциями? Большинство участ− ников дискуссии верят в примат ме− неджмента, оставляя за руководителем право не владеть некоторыми частны− ми деталями. И все же подчиненные нередко видят в этом обстоятельстве ахиллесову пяту репутации руководи− теля. Где же выход? Казалось бы, самое простое — освоить курс «введения в специальность». Если у руководителя есть такая возможность, можно попро− бовать. И все−таки куда проще довес−

виться от такого ярлыка непросто. А значит, от концепции компании− тюрьмы придется уходить — через создание системы объективного кон− троля и показателей эффективности работы (речь не про видеокамеры!), которые будут удерживать наиболее дисциплинированных сотрудников и хороших профессионалов. Кстати, здесь очень помогает гласность. Проверено: как ни парадоксально, открытый доступ к информации (за исключением бухгалтерской отчет− ности и некоторых других закрытых зон) существенно снижает стремле− ние эту информацию использовать не по назначению. «Он у нас непоследовательный и непостоянный». Обычно это значит: «В принципе, шефа можно особо и не слушать. Все равно через день пере− думает». Или: «Только−только подгото− вили всё для внедрения, а он — раз, и отменил проект». Ну да, отменил. Потому что измени− лись условия или перепроверка эко− номики этого самого проекта дала от− рицательные результаты. В общем и целом законное право суверенного руководителя (а равно любого челове− ка) — передумать, принять прямо про−

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

принимает». Или: «Никого не слышит, кроме себя самого». Руководители, которые знают такое за собой, обычно называют это «вер− ностью выбранным принципам» или «единым направлением развития». Однако любая компания — организм живой, развивающийся. А люди в ней — и подавно. Им, кроме стабиль− ности, хочется и новизны, и внимания к инициативам. Порой, кстати говоря, далеко не самым глупым. Выход? Выдерживать баланс между риском принять поспешное решение и опасностью окостенеть вместе с компанией, когда изменения становят− ся невозможными. Здесь неплохо ра− ботает предложенный выше метод, только «задом наперед»: попробуйте установить для себя срок, в течение которого вы обязательно должны от− ветить на любой запрос любого мас− штаба или принять хотя бы предвари− тельное решение. Кстати, за каждое принятое решение можно себя поощ− рять — покупкой мороженого, про− смотром нового фильма или внеоче− редным выходным днем. Наивно, од− нако же работает! Последовательно складывая моза− ику, со временем удастся сформиро−

вать ту репутацию, которую так хочется иметь руководителю. Кроме того, по− лезно иметь в виду несколько простых рекомендаций: Держите слово. Лучше меньше по− обещать, чем не выполнить обещан− ное. Требуйте соблюдения правил от всех. И от себя в том числе. Будьте внимательны к сотрудникам. Не упускайте из виду хотя бы самые важные события в их жизни. Будьте тактичны! Не используйте неформальную лексику или личностно обидные слова. Контролируйте! Ставьте задачи, проверяйте их выполнение в срок, хвалите, ругайте, делайте все что угод− но, только управляйте подчиненными, а не позволяйте им управлять вами. А если не хватает навыков — учитесь. Не принимайте поспешных реше− ний. Если у вас остались сомнения, лучше подождать день−два, чем под− даться неоправданной спешке. Не затягивайте принятие решений и не рубите на корню полезные инициа− тивы. Лучше попытайтесь построить систему, которая сможет без вашего участия отсеивать лишнее и внедрять лучшее.

Реклама

тивоположное предыдущему решение. Однако в управлении пословица «Семь раз отмерь — один отрежь» работает в десятикратном размере. Маятниковые решения — одна из самых распро− страненных патологий в российском бизнесе, замедляющих развитие ком− паний. Да и на уровне оперативного управления подчиненные не всегда готовы бесконечно долго существовать в условиях морской качки. Как след− ствие, страдает репутация руководи− теля. Что делать? Не спешите насмешить людей, не бойтесь упустить момент. А именно: в ходе принятия каждого ре− шения задумайтесь о его срочности и только потом — утверждайте. Конечно, поначалу любое решение будет ка− заться самым срочным, однако уста− новите для себя правило не утверж− дать его раньше, чем через 2−3−6…24 часа после поступления к вам задачи, и вы легко снизите процент поспешных решений. «Пуленепробиваемый». С репута− ционной точки зрения вроде бы — комплимент. Но в устах подчиненных героики куда меньше: «Что ему ни предложишь — бесполезно. Не про− бьешь! Никакие новые идеи на дух не

61 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

ДЕНИС ВОЛКОВ

МИХАИЛ ЯКОВЛЕВ И МАКСИМ МОЖАР ПОСТРОИЛИ БИЗНЕС ПОД КОПИРКУ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

о м н и те , с кол ь ко хлопот доставляли прогулы в институте? Конспекты приходи− лось одалживать у более сознательных друзей и ксерокопи− ровать. На это порой уходила боль− шая часть стипендии. Возможно, именно такие воспоминания послу− жили для Михаила Яковлева и Мак− сима Можара стимулом к созданию бизнеса по производству вендинго− вых копиров. Основанная Михаилом Яковлевым в 2004 году компания «Лиско» занима− лась производством игровых автоматов, а затем по примеру многих игроков это− го рынка переориентировалась на со− здание платежных терминалов. Пере− профилирование бизнеса казалось Яковлеву отличной идеей, но уже спус− тя пару лет он начал подумывать об очередной смене амплуа. «На мой взгляд, рынок производства платежных терминалов сегодня уже переполнен, — признается предприниматель. — Это привело к жесточайшей конкуренции, когда единственным способом выжить становится либо снижение качества продукции за счет использования де− шевых комплектующих, либо значи− тельное увеличение объемов произ− водства при минимальной марже». Свежая идея, как это часто бывает, пришла сама собой. Во время поезд− ки во Францию Яковлев и его деловой партнер Максим Можар обнаружили в парижском аэропорту «Шарль де Голль» любопытный автомат, который позволял самостоятельно копировать документы, принимая монеты в ка− честве оплаты. Устройство настолько заинтересовало бизнесменов, что они связались с производителем, фран− цузской фирмой Photomaton, в на− дежде наладить поставки чудо−копи− ров в Россию. Однако запредельная цена (пять тысяч евро!) и, мягко гово− ря, слабое владение французскими коллегами английским языком («Их ответы на наши письма мы расшиф− ровывали всем офисом», — смеется Яковлев) заставили отказаться от этой идеи. Попытки найти аналоги в России и других странах результатов не дали. Однако замысел уже захватил Яковле− ва и Можара. Было принято решение разработать собственный аппарат для автоматического копирования. Парт− неры были уверены, что все получится. Ведь ниша была абсолютно пустой, а

П

спрос на копировальные услуги, на− против, очевидным. Студенты, вынуж− денные «ксерить» конспекты пропу− щенных лекций, а главное, посетители многочисленных государственных кон− тор, вечно рыскающие по округе в на− дежде найти копировальный центр, обещали проекту финансовый успех. Да мало ли кому и где может понадо− биться быстро и недорого сделать ко− пию нужного документа! Сказано — сделано. Компания «Лисмо», успевшая за время своего существования выпустить три тысячи игровых и тысячу платежных термина− лов, была в 2007 году полностью реор− ганизована и даже переименована — в «Лиском». Вендинговый аппарат назвали ве− село и со вкусом — «Копиркин», а его сердцем стал копир производства Xerox. «Копиркин» принимает к оплате

Пока желающих хоть отбавляй, и компания с трудом справляется с по− ступающими заказами. «За последний год мы выросли в четыре раза по раз− мерам производственных и офисных площадей и количеству сотрудни− ков», — подчеркивает гендиректор «Лискома». Но что будет дальше, когда во всех вузах, юридических консультациях, коммунальных, адвокатских, нотари− альных конторах и отделениях ГАИ бу− дут установлены «Копиркины»? Finita la comedia? Вовсе нет, уверены партне− ры. На подходе новый аппарат, обору− дованный сенсорным экраном, в не− драх которого, помимо копира, будет скрываться полноценный ПК. Возмож− ности новой модели заметно подрастут: можно будет не только прийти со своей флешкой и сделать нужное количество твердых копий электронных докумен−

ФИНАНСОВЫЙ УСПЕХ ПРОЕКТУ ОБЕЩАЛИ СТУДЕНТЫ, ВЫНУЖДЕННЫЕ «КСЕРИТЬ» КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ, И ПОСЕТИТЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ КОНТОР, ВЕЧНО РЫСКАЮЩИЕ В ПОИСКАХ КОПИ ЦЕНТРОВ монеты и бумажные купюры, защищен от вандалов и может быть оборудован сотовым GSM−модулем для обеспече− ния удаленного мониторинга. Роли в этом бизнесе распределены традици− онно для всего вендингового рынка: «Лиском» производит и продает аппа− раты партнерам. По словам гендирек− тора компании Максима Можара, пока бизнес идет исключительно в гору: уже собрана и отправлена покупателям первая тысяча «Копиркиных». Авторы проекта упорно отказыва− ются комментировать вопрос о себе− стоимости аппарата, ссылаясь на то, что подсчитать ее, исходя из стоимости комплектующих, несложно и сторон− ним наблюдателям. Сегодня тем, кто готов открыть свой маленький копиро− вальный бизнес, аппарат в базовой комплектации обойдется в 80 тысяч рублей. В «Лискоме» подсчитали: если среднесуточная проходимость будет держаться на уровне 50 человек и каждый клиент сделает в среднем 5 копий по цене 5 рублей, после выче− та расходов на обслуживание и мате− риалы владелец аппарата сможет за− работать 120 тысяч рублей в год.

тов, но и сохранить результаты скани− рования на сменном носителе. Занятно, но, экспериментируя с ав− томатическими копирами и принтера− ми, Можар и Яковлев не забывают и о таких элементарных, на первый взгляд, устройствах, как автоматы по продаже полиэтиленовых бахил. Тех самых, ко− торые в обязательном порядке нужно надевать в поликлиниках и больницах, школах и музеях. Тем, кто готов стать оператором этого несложного бизнеса, предприниматели рекомендуют по− купать агрегат с не менее занятным именем «Бахилкин». Такой автомат обойдется в 30 тысяч рублей, но в «Ли− скоме» обещают, что при цене одной пары бахил в 5 рублей вложения мож− но будет вернуть менее чем за полгода. Раскрывать все свои планы вла− дельцы «Лискома» не готовы. Не хотят дразнить конкурентов. Однако Мак− сим Можар признается, что на подхо− де новые аппараты, которые должны будут понравиться как операторам вендингового бизнеса, так и потреби− телям. Последнее вполне вероятно. По крайней мере, железный продавец не хамит.

63 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Фото: AP Photo / Paul Sakuma

АНТОН КОВАЛЕВСКИЙ

МАРТИН РОШАЙЗЕН ЗНАЕТ, КАК ЗАРАБОТАТЬ НА СОЛНЕЧНОЙ ЭНЕРГИИ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

олнечные панели — одно из самых пер− спективных направ− лений в альтерна− тивной энергетике. Наше светило обе− щает снабжать Зем− лю дармовой энергией еще в течение нескольких миллиардов лет, так что для полного счастья осталось только решить проблему экономического свойства. Увы, до сих пор солнечные электростанции слишком дороги. По− давляющее большинство используе− мых ныне панелей выполнено из не− дешевого силикона. Кроме того, они громоздки и с трудом покрывают за− траты на установку. И все же есть шанс, что вскоре ситуация изменится. По крайней мере основатель амери− канской компании Nanosolar Мартин Рошайзен уже засучил рукава и гото− вится совершить в отрасли настоя− щую революцию, усовершенствовав базовую технологию CIGS . Панели Nanosolar, созданные из особого сплава меди, диселенида, индия и галлия, производят столько же энергии, сколько обычные сили− коновые панели. В чем фокус? В том, что стоят они в пять раз дешевле, а это позволяет опередить по эффек− тивности затрат даже угольные электростанции. На разработку ме− тода ушло долгих пять лет. Впрочем, этому предшествовали другие собы− тия в жизни предпринимателя. В 2000 году Рошайзен за 450 млн долларов продал веб−гиганту Yahoo! свою компанию eGroups, которую не− которые эксперты именовали не ина− че как «прародительницей социаль− ных сетей». Как бы то ни было, сдел− ка состоялась, и Мартин принялся искать способы выгодно вложить сколоченный капитал. Всю жизнь он занимался интернет−проектами. Во время учебы в университете Мюниха (Рошайзен — гражданин Австрии) он стажировался в Силиконовой долине, позже получал докторскую степень в Стэнфорде — где создал FindLaw, один из самых популярных юридиче− ских веб−сайтов США. Однако, как назло, анализ рынка свидетельст− вовал: в программировании и ин− тернет−бизнесе практически не осталось неосвоенных секторов. На− мечавшийся кризис доткомов удер− живал инвесторов от вложений в се− тевые стартапы, а тут еще видавший виды Mercedes−Benz G500, куплен− ный по случаю у одного из прежних

С

1

соинвесторов, начал поглощать бен− зин с утроенным аппетитом и ужасно чадить. В общем, полный комплект. Но нет худа без добра. Получая оче− редной счет за нанесенный окружа− ющей среде урон и калькулируя рас− тущие расходы на топливо, Мартин мечтал о светлом будущем: когда−ни− будь по дорогам побегут электромо− били, а мир станет чистым и ком− фортным. Жаль только, люди так и не научились получать электроэнергию, не разрушая собственную среду обитания. А впрочем… почему бы не попытаться решить задачку самому? Это было бы символично. В конце концов, дед Рошайзена когда−то по− строил одну из первых электростан− ций в Баварии. К 2002 году Рошайзен наконец−то собрал волю в кулак и основал фир− му Nanosolar, сумев выбить 150 млн инвестиций у компании Mohr Davidow Ventures, фонда Benchmark Capital и основателей Google Сергея Брина и Лари Пейджа. Старые знакомые Ро− шайзена с удовольствием вложились в перспективный бизнес. Хотя, если честно, действительно перспектив− ным он стал лишь в 2007 году, когда разработка уникальной технологии наконец−то увенчалась успехом: в Nanosolar нашли возможность нано− сить на фольгу тонкий слой особых фотоэлектрических материалов, пе− рерабатывающих солнечный свет в электроэнергию. Изобретенный метод позволял сократить издержки произ− водства одного квадратного фута вос− принимающей поверхности на 80%. Теперь Рошайзен утверждает, что его компания продает солнечные па− нели по цене в один доллар за каж− дый ватт мощности. При такой стои− мости панель от Nanosolar и правда становится дешевле угольной элек− тростанции аналогичной производи− тельности. «При этой цене панели вся солнечная электростанция обойдется в два доллара за ватт, — говорит Мартин. — А по данным министерства энергетики США, угольная электро− станция стоит 2,1 доллара за ватт. И это без учета затрат на топливо и штрафов за вредные выбросы!» В декабре 2007 года Nanosolar объявила о первой поставке солнеч− ных панелей. Комплекс общей мощ− ностью в один мегаватт установит не− мецкая генерирующая компания Beck Energy GmbH, ведущий оператор солнечных электростанций в стране. Установленных на территории быв−

шей свалки панелей хватит для того, чтобы обеспечить энергией около пятисот тысяч домов. «Не ожидайте от нас презентаций в стиле Apple, — хитрит Рошайзен. — Первые 100 ты− сяч панелей мы поставим по закры− тому коммерческому предложению, они будут огорожены высоким забо− ром, так что — никакого доступа ши− рокой публике!» Смысл такой политики ясен.

Nanosolar легче и выгоднее догова− риваться с энергетическими интег− раторами напрямую, получая от них дополнительные инвестиции. В 2008 году подписано соглашение с AES Corporation (одна из крупнейших энергетических компаний мира), Carlyle Group и Energy Capital Partners о привлечении инвестиций в размере 300 млн долларов. Эти средства позволят Nanosolar уско− рить постройку двух заводов по про− изводству панелей — в Калифорнии (430 мВт совокупной мощности в год) и в Берлине (620 мВт). Почему, кстати, именно Берлин? По словам Рошайзена, Германия и Испа− ния — наиболее перспективные рын− ки с точки зрения солнечной энерге− тики. «В Соединенных Штатах рынок застыл на уровне 1920−х годов, — утверждает предприниматель. — Вся эта бесконечная бюрократия с сетя− ми, требованиями получать разреше− ния в каждом городе серьезно тормо− зит развитие. А в Европе админист− ративные барьеры гораздо ниже». Если у Nanosolar все получится, мир впервые обретет по−настоящему дешевое солнечное электричество. И все это без государственных про− грамм и громких заявлений, силами небольшой инновационной компании. По расчетам Рошайзена, с тысячи квадратных метров земной поверх− ности можно получить либо биотоп− ливо, которого хватит на 20 тысяч ки− лометров пробега электромобиля, либо солнечную энергию, которой хватит уже на 3 млн километров. «Нынешний автомобиль — моя по− следняя машина с бензиновым дви− гателем, — говорит Мартин Рошай− зен. — Мы сделаем солнечные за− правки реальностью». А что, может и получиться. Спасибо старенькому «Мерседесу».

1 Îñíîâíîé ìàòåðèàë, ïðèìåíÿåìûé ñåãîäíÿ â ïðî− öåññå ïðîèçâîäñòâà ñîëíå÷íûõ ïàíåëåé, — ñåëåíèä ìåäè−èíäèÿ−ãàëëèÿ (copper indium gallium selenide, CIGS). — Ïðèì. ðåä.

65 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ГАДЖЕТЫ

ПАПКА 2.0 Folderix 4 Ãá

ПОД МУЗЫКУ Появление цифровых фотора− мок было вполне закономер− Toshiba Gigaframe Q8 8’’ ным явлением. Достоинства 800õ600 ïèêñåëåé этих устройств всем изве− 128 Ìá SD/MMC/xD, Memory Stick стны: минуя стадию печа− ти, можно вставить в такое устройство карту памяти из фотоаппарата и на− слаждаться отснятыми во время отпуска видами. Впрочем, со вре− менем цифровые фоторамки становятся все более универсальными. Так, Toshiba Gigaframe Q8 позволяет не только демонстрировать на экране сним− ки, но и сопровождать слайд−шоу приятной музыкой благодаря встроенным стереодинамикам и звуковому модулю. Гаджет поддерживает работу с карта− ми памяти нескольких форматов, а при необходимости может быть напрямую подсоединен к компьютеру. Наконец, Toshiba Gigaframe Q8 обладает доволь− но большим экраном, так что вполне подходит и для просмотра видео.

Сегодня в разработке любых гадже− тов участвуют не только инженеры, но порой даже целые дизайнерские дома. А что если отдать создание нового устройства на откуп только одной стороне, к примеру, тем же дизайнерам? Ответ не очевиден, но в случае с флэшкой Folderix, появившейся в недрах студии Артемия Лебедева, результат оказывается как минимум не− обычным. Внешним видом Folderix напоминает если и не привычную папку для бумаг, то — ее графи− ческое представление на экранах компьютеров. Впрочем, вполне логично. Ведь именно для пере− носа электронных документов большинство из нас и использует эти портативные накопители! Кроме того, на фоне обладателей скучных стандартных флэшек владелец такого носителя явно выигрывает. Все−таки стиль в нынешней жизни значит очень многое!

ПОДЕЛИСЬ МУЗЫКОЙ Мультимедийным телефоном сегодня уже нико− го не удивишь: почти все мобильные устройства Sony Ericsson W980 GSM 900/1800/1900, UMTS способны нынче воспроизводить музыку. Раз− USB, Bluetooth ве что не все телефоны делают это одина− 8 Ãá 46x92x17 ìì ково хорошо, да и объема встроенной па− 100 ã мяти у некоторых из них явно не хватает для хранения больших музыкальных коллекций. В новом телефо− не Sony Ericsson W980 эта проблема нашла изящное решение. Устройство, встроенной памяти которого хватит для хранения не одной сотни музыкальных композиций, комплектуется еще и FM− трансмиттером. А это, в свою очередь, позволяет транслировать музыку, хранящуюся на карте памяти телефона, на все уст− ройства, способные принимать радиоволны в соответствующем диапазоне. Остается только настроиться на нужную волну.

ДОСТОЙНЫЙ КОНКУРЕНТ С каждым днем описывать новые ноутбуки, относящиеся к под− HP 2133 Mini−Note классу «мини», становится все сложнее. Ведь все они как VIA 1−1,6 ÃÃö один — размером с обычную книгу. Да и весят примерно 1,2 Ãá столько же. Порой такие устройства оказываются дешев− 4 Ãá (SSD)/120, 160 Ãá (æåñòêèé äèñê) 8,9’’ ле некоторых смартфонов, однако гарантируют уверенное Wi−Fi выполнение большинства задач, которые мы привыкли 255x165x27 ìì решать на куда более мощных ноутбуках или настольных 1,13 êã ПК. Работа с электронной почтой, путешествия по интер− нет−сайтам, просмотр любимых фильмов и воспроизведение музыки, ис− пользование офисных и специализированных приложений — с этими за− дачами представители промежуточного семейства ноутбуков справляются без усилий. Новый мини−ноутбук HP 2133 Mini−Note обладает всеми перечисленными достоинствами. Что же в таком случае отличает его от продукции конкурентов? Помимо заслуживающего доверия брэнда, крепкого, но вместе с тем изящного корпуса, у HP 2133 Mini−Note есть еще одно неоспоримое преимущество — клавиатура. А вернее, ее размер: она почти не отличается от обычной. Много это или мало? Для тех, кто в течение рабочего дня набирает де− сятки килобайтов текста, это критически важно.

66 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ГАДЖЕТЫ

КОНВЕРГЕНЦИЯ ПО КАРМАНУ Прогресс налицо. Ноутбуки становятся все меньше, продолжая Ritmix RPC−500 при этом соперничать в производительности с настольными ПК.

VIA 1,2 ÃÃö Однако, несмотря на достигнутые результаты, конструкто− 4,8’’ рам есть к чему стремиться. Ведь пользователи хотят еще 1 Ãá 60 Ãá более компактных устройств! Ближайшие родственники 192x82x28 ìì классических ноутбуков — ультрапортативные ПК или 526 ã UMPC — уже могут похвастаться способностью удобно разместиться в небольшой дамской сумочке. Таков и Ritmix RPC−500: при своих компактных размерах компьютер обладает характеристиками и функционалом полноцен− ного компьютера. Управлять устройством можно как при помощи стилуса или тачпада, так и ис− пользуя QWERTY−клавиатуру, кнопки которой расположены по бокам экрана (для удобства ввода обеими руками сразу). А в случае необходимости к Ritmix RPC−500 могут быть подключены не только внешний монитор и клавиатура, но и DVD−дисковод.

ВСЕГДА НА СВЯЗИ

БОГАТСТВО ВЫБОРА Мечты о скором наступлении эры мобильного Интернета на− Samsung i900 WiTu GSM 900/1800/1900, UMTS чинают сбываться. Прежде, Windows Mobile кроме собственно беспро− 16 Ãá Äèñïëåé 3,2’’ водных технологий, обес− USB, Wi−Fi, Bluetooth печивающих уверенный и 112x56,9x12,5 ìì быстрый доступ к сети, от− 127 ã сутствовали подходящие устройства. Но теперь, с выходом Samsung i900 WiTu, это досадное недоразумение устранено. Новый смартфон оборудован всеми необходи− мыми беспроводными интерфейсами, боль− шим (а точнее, очень большим) объемом па− мяти, модулем спутниковой навигации и чув− ствительной камерой. Но главное, Samsung i900 WiTu удобен в использовании. Отчасти — благодаря со− лидному набору предустановленного программного обеспечения. Нако− нец, в локализованной версии смартфон предлагает действительно бы− стрый доступ к популярным развлекательным и новостным интернет− сервисам Рунета.

RoverMate Exezy ExpressCard/34 GSM/GPRS/EDGE/WCDMA/HSDPA

Для того чтобы на все сто процентов оп− равдывать свое название, мобильные компьютеры должны быть не только ком− пактными, но и иметь возможность всег− да (а желательно везде!) быть на связи. Новый сотовый модем RoverMate Exezy поможет владельцам лэптопов почувствовать себя по−настоящему независимыми: устройство поддер− живает передачу данных как в GSM− сетях, так и в более скоростных 3G. К тому же владельцы RoverMate Exezy могут прямо с компьютера отправлять и принимать SMS. Мелочь, а приятно.

БЕЗ ЛИШНИХ ПРОВОДОВ К перечню функциональных возможностей, которыми просто обязан обладать любой портативный медиаплеер, добавилась еще одна — наличие модуля беспроводной связи. Новый пор− тативный мультимедийный комбайн ZEN X−Fi, как и мно− гие другие устройства этого класса, способен воспроиз− водить музыку и видео. Однако, помимо традиционного источника — карт памяти, — он может использовать для этого и жесткий диск компьютера. При условии, что сам компьютер поддерживает соответствующий беспроводной стандарт. Кроме того, ZEN X−Fi укомплектован FM−тюне− ром и может служить фотоальбомом: спасибо большому и яркому экрану.

Creative ZEN X−FI 8, 16, 32 Ãá Ýêðàí 2,5’’ Wi−Fi 55x83x12,5 ìì 70 ã

67 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ДРУГАЯ ЖИЗНЬ

ЕВГЕНИЙ КОЗЛОВСКИЙ

МНОГО ЛИ СМЫСЛА ЧИТАТЬ СЕГОДНЯ БУМАЖНЫЕ КНИЖКИ?

НОВОЕ КНИЖНОЕ ОБОЗРЕНИЕ

ЕСТЬ СТАРЫЙ АНЕКДОТ ПРО ДЕНЬ РОЖДЕНИЯ МИЛИЦИОНЕРА. «ТЫ ЧТО ЕМУ НЕСЕШЬ?» — «БУТЫЛКУ. А ТЫ?» — «КНИЖКУ!» — «ТЫ ЧТО?! У НЕГО УЖЕ ОДНА ЕСТЬ!» СЕГОДНЯ ЭТА ИСТОРИЯ НАПРОЧЬ ТЕРЯЕТ АНЕКДОТИЧНОСТЬ: ДОСТАТОЧНО ОБЗАВЕСТИСЬ ОДНОЙ КНИГОЙ — НО ПРАВИЛЬНОЙ! — И ДРУГИЕ ВАМ УЖЕ НЕ ПОНАДОБЯТСЯ. ДАЖЕ ЕСЛИ ВЫ НЕ МИЛИЦИОНЕР. итать цифровые книжки удобнее, чем бумажные. В тысяче смыслов. Во−пер− вых, они много легче. На микроско− пической флэшке может уместиться даже огромная до− машняя библиотека (или средняя районная). Во−вторых, чтобы перей− ти, скажем, к примечанию, располо− женному где−то в конце книги, сов− сем не обязательно ее листать: щелкнул мышкой на цифре, попал в конец, прочитал — и тем же одним щелчком вернулся назад. В−третьих, ну очень сильно облегчается поиск нужного фрагмента. В−четвертых — не требуется никаких закла− док. В−пятых, при необходи− мости не обязательно что−то там выписывать: пара нажимов на клавиши — и нужная цитата скопирована. В−шестых — в Рунете лежит невообразимое количество бесплатных книжек. Даже если вы найдете что−то платное — все равно оно полу− чится и дешевле, и компактнее, и быстрее, чем идти в магазин и нести оттуда килограммовые кирпичи… В−седьмых… Короче говоря, удобств и удовольствий так много, что даже лень их пере− числять. Недостатки? Ну, кто−то уверяет, что заметную часть читального удовольствия ему доставляет так− тильное общение с бумагой, пере− ворот страниц, их шуршание. На

Ч

68 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

это я могу возразить, что тогда уж на− до возвращаться к рукописным пер− гаментам, к папирусам, в конце кон− цов — к клинописным табличкам. Другие говорят, что неудобно подолгу сидеть перед компьютером на пред− мет чтения. Что чтение хорошо в мяг− ком кресле−качалке, на диване, на пляже, наконец. Оно, конечно, так. Однако сегодня выпущено такое ко− личество разных карманных уст− ройств, отлично умеющих подавать тексты на чтение! Разных форматов, в самом разном, по вкусу, шрифтовом и цветовом оформлении, с поддержкой копирования, перескока в нужное место, интерактивного оглавления —

и даже таких, на мой вкус, излишеств, как автоматическая прокрутка текста со скоростью, зависящей от вашего ритма чтения. И только третий резон противников «цифрочтения» отразить очень трудно: картинка на экранах цифровых устройств обновляется много−много раз в секунду, и если даже вы не замечаете этого мерца− ния, оно все равно — пусть скрыто — бьет вам по мозгам, утомляет глаза. И еще сюда же: как бы ни был совер− шенен экран, ему никогда не удается толком поспорить с южным пляжным солнцем — даже если, в противодей− ствие этому, под эк−

СРЕДА ОБИТАНИЯ ДРУГАЯ ЖИЗНЬ

ран подкладывают зеркальную отра− жающую поверхность. Мои попытки почитать с карман− ного компьютера и ноутбука летом на пляже никогда не приводили к успе− ху: как ни закрывайся зонтиком или рубашкой, читать все равно практи− чески невозможно. Во всяком случае, ужасно дискомфортно, так что меня ни разу не хватило больше чем на десять минут. И вот пару лет назад на магазин− ных прилавках появились «читалки» с новой, хоть и давно уже обещанной технологией. Так называемой e−ink, или, как вариант, e−paper. Ну то есть «электронные чернила», «электрон− ная бумага». В отличие от любых прочих цифровых дисплеев, эти не перерисовывают картинку: вы «пе− ревернули страницу», она нарисова− лась — и останется в этом виде, пока вы снова ее не перевернете. Достигается это вот каким спосо− бом: внутри дисплея плавают кро− хотные шарики, белые и черные, и, в зависимости от приложенного на− пряжения, к поверхности всплывают те или иные. И так там и замирают. Помимо того, что картинка на экране приобретает потрясающую четкость, сравнимую с четкостью страницы напечатанной на хорошей бумаге традиционной книги, она еще и не требует постоянной подпитки — так что встроенного в такую книжку ак− кумулятора с запасом (без подза− рядки) хватит вам на целый отпуск. Правда, эта технология исключает внутреннюю подсветку, посему об− ращаться с такой цифровой кни− гой — в смысле света — вам придет− ся совсем как с бумажной: чем свет− лее вокруг, тем четче текст (летний пляж — лучшее место для чтения!), а когда в комнате темно, придется пользоваться торшером. Ну, или лампочкой−клипсой, которых, на тех же светодиодах, развелось сегодня великое множество. Внутренней памяти такой книжки вам хватит на год ежедневного ак− тивного чтения, но обычно в подоб− ные устройства можно вставлять и карточки памяти любого объема, имея в запасе любое их количество. «Ленинка» — в кармане летней ру− башки!!! Сегодня выпущены на рынок и до− ступны (в разной степени) с десяток моделей таких «цифрочиталок», но я расскажу о двух, наиболее, на мой взгляд, удобных для России. Первая

называется Sony PRS−505 (расшиф− ровка — Portable Reader System, портативная система для чтения), официально продается исключи− тельно в США и не поддерживает русский язык — однако так удобна и хорошо сделана, что многие (в том числе я) готовы преодолеть вышена− званные неудобства и выбрать себе именно ее. Вторая именуется LBook V3, делается в Китае по заказу некой украинско−российской фирмы и по− тому на русский язык и простоту в обращении рассчитана изначаль− но — правда, менее легка, тонка и изящна внешне и предлагает меньше изысков в представлении текста. За− то понимает безо всякой конвертации формат fb2, в котором как раз и ле− жит в Сети подавляющее боль− шинство упомянутых выше бесплат− ных книжек, — так что вы просто пе−

скажем, из Америки. Процедура простейшая, однако примерно один раз на две–три сотни случаются сбои, и читалка превращается во все еще красивый, но совершенно бес− полезный кирпичик. Я таким образом одну потерял…

PRS−505 (как, впрочем, и V3) по− нимает книги в разных форматах. В их числе — pdf, для чтения в котором PRS−505 не надо и русифицировать: достаточно, чтобы к pdf−файлу были приплюсованы русские шрифты. Но лучше всего для чтения с помощью PRS−505 переводить книжки в ее родной формат, так называемый BBeB (расширение файлов — lrf), по сути, очень похожий на российский fb2. Это делается элементарно: су− ществует и простой, однокнопочный, конвертер из fb2 в lrf (вы нажимаете на файле мышкой и выбираете из

В ОТПУСК НА ПЛЯЖ ВМЕСТО ТЯЖЕЛОГО ЧЕМОДАНА С ПЫЛЬНЫМИ КНИЖКАМИ КУДА УМНЕЕ И УДОБНЕЕ ВЗЯТЬ «ЦИФРОЧИТАЛКУ» НА ЭЛЕКТРОННЫХ ЧЕРНИЛАХ рекладываете файлик на «съемный диск» книжки и начинаете ее читать. Такая книжка — у моей жены, и она просто счастлива, что может ею пользоваться и что ничего не при− шлось «осваивать». Экраны у обеих читалок совершенно идентичны, так что разницы в самой «картинке» нет никакой. Украинцы (наверное, они больше любят читать, чем русские) продви− нулись и в освоении устройства от Sony: фирма BIGIT (www.bigit.ua) завозит PRS−505 из Штатов, руси− фицирует (или украинизирует) и ус− танавливает годовую гарантию. Правда, все это обходится в копееч− ку: если в Америке PRS−505 стоит около 280–300 долларов (примерно столько же, сколько у нас — LBook V3), то у BIGIT — 450. Однако BIGIT не чужда и благотворительности: так называемую «русскую прошивку» она выложила в совершенно откры− тый, свободный (правда — неком− мерческий) доступ, так что каждый теперь может сам двумя нажатиями на кнопки русифицировать ориги− нальную PRS−505, привезенную,

контекстного меню «конвертировать в lrf»), и изысканный Book Designer, c помощью которого можно выбрать больше красот в «верстке». Обе программы бесплатны и легкодос− тупны. Из остальных моделей e−ink книг заслуживают упоминания тысяче− долларовая суперчиталка iRex iLiad — с чувствительным к нажатию экраном на треть большего размера, с сетевым и беспроводным интер− фейсами — и выпущенная перед Новым годом порталом Amazon чи− талка Kindle, со встроенным «сото− вым» модулем внутри: книги, газеты, журналы и новостные ленты попада− ют в нее исключительно «по воздуху» при помощи соответствующего сер− виса. Однако первая интересна лишь профессионалам со специфически− ми задачами (например, разгляды− вать чертежи или анатомические ат− ласы), а вторая — только живущим в США и готовым читать исключитель− но по−английски. В Москве продажей электронных читалок занимается в основном фирма UTILITY.RU (www.utility.ru).

69 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

ЗАМЕТКИ ПОСЕТИТЕЛЯ МОСКОВСКОГО МЕЖДУНАРОДНОГО АВТОМОБИЛЬНОГО САЛОНА — 2008

СЛЕДУЕМ СВОИМ КУРСОМ

ВЛАДИМИР ПАЛКИН

НА 13 ДНЕЙ МОСКВА СТАЛА АВТОСТОЛИЦЕЙ МИРА, А ВЫСТАВОЧНЫЙ КОМПЛЕКС «КРОКУС ЭКСПО» — ЕЕ КРЕМЛЕМ. НО ГЛАВНОЕ, НЫНЕШНИЙ МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ САЛОН (ММАС) БЕЗ ВСЯКИХ СКИДОК ВЫГЛЯДЕЛ СОБЫТИЕМ ГЛОБАЛЬНОГО МАСШТАБА. этом году ММАС про− шел при поддержке Международной ор− ганизациии автопро− изводителей (OICA), поэтому по масшта− бам и числу участни− ков мало чем отличался от ведущих ев− ропейских мотор−шоу. Возможно, по числу премьер Москва и отставала от Женевы или Франкфурта. Зато по со− ставу экспонентов столичный автоса− лон явно обгонял именитых соперни− ков. За границей под одной крышей редко встретишь такое многообразие немецких, японских, корейских, рос− сийских и китайских марок.

В

70 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Вопреки тенденциям Нынешние европейцы при покупке автомобиля все больше обеспокоены возможностью получения налогового бонуса, привязанного к количеству выбрасываемой двигателем двуокиси углерода. Тем временем американцы с тоской в душе ставят на прикол про− жорливые траки и вэны, пересажива− ясь на более экономичные машины. И только Россия, как всегда, идет своим путем. Национальный автомобильный рынок на подъеме, и прежде всего невероятно быстрыми темпами раз− вивается как раз сегмент полнопри− водных автомобилей (тех самых, от которых все чаще отказываются те−

перь американцы). В итоге машины с колесной формулой 4х4 занимают в структуре продаж второе место, про− пустив вперед лишь седаны гольф− класса. А главное, никаким «насыщением» пока даже не пахнет. Как следствие, российский рынок воспринимается производителями чуть ли не в качестве спасительного оазиса. То, что вдруг стало хуже продаваться в Новом Све− те, отправляют к нам. Отправляют и продают. Не удивительно, что нынеш− ний Московский автосалон изобиловал множеством больших и маленьких премьер как раз в сегменте кроссове− ров и вседорожников.

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

Трудно утверждать, что россиян со− всем уж не заботят цены на бензин. Да и налоговое бремя за лишние табуны подкапотных лошадок легче не стано− вится. Но похоже, что посетители са− лона уже на подходах к выставочному комплексу «Крокус Экспо» забывали обо всех проблемах. Здесь действи− тельно было на что посмотреть. И мало кому хотелось отвлекаться от множест− ва прототипов и новинок, которые вот− вот появятся в дилерских центрах. Список премьер на ММАС−2008 открыла Mazda. Строго говоря, кон− цепт Kazamai японцы начали готовить полтора года назад как раз с прицелом на Московский автосалон. Автомобиль выполнен в модном нынче формате кроссовера и выдержан в фирменной стилистике Nagare, главная тема кото− рой — стремительный порыв ветра. Почти тонна металла, пластика и стек− ла, элегантный кузов длиной четыре с половиной метра от носа до хвоста с дверями гильотинного типа. Короткие свесы, волнистые линии на боковинах

и огромные 22−дюймовые колеса. Все это, по замыслу маркетологов Mazda, должно очень понравиться обеспе− ченным молодым людям. Составить конкуренцию этой модели мог разве что концептуальный кроссовер−купе Land Rover LRX. Как и Kazamai, эта мо− дель в скором времени может быть за− пущена в производство — по крайней мере, новые владельцы марки Land Rover из индийской Tata пока не выка− зывали намерений решительно вме− шиваться в разработанную на бли− жайшую перспективу производствен− ную программу. Серийный Kazamai, конечно, вряд ли сохранит столь сме− лый дизайн, которым щеголял прото− тип. И все же стилисты «Мазды» уве− ряют, что компании будет что противо− поставить конкурентам вроде Nissan Qashqai. В «Ниссане» же эти угрозы пока воспринимают со снисходительной улыбкой. Уже снискавший популяр− ность Qashqai успел прирасти семи− местной модификацией Qashqai+2. Ее−то и представили в Москве. Для то− го чтобы разместить третий ряд сиде− ний, инженерам пришлось растянуть колесную базу на 135 мм, а в целом новинка стала длиннее стандартной модели на 211 мм. Сильная заявка в классе кроссове− ров сделана и «Рено». Технологичес− кими донорами для модели Koleos ста− ли упомянутый Qashqai и X−Trail (напо− мним, Nissan является партнером Renault по альянсу). Koleos выпускают в корейском Пусане, на дочернем пред− приятии Renault Samsung Motors, 80,1% акций которого принадлежит Renault. В России автомобиль предлагается в шести вариантах комплектации. Цена базовой версии Expression с бензино− вым двигателем 2,5 л (170 л. с.) и «ме−

Mazda Kazamai

ханикой» составит 869 тысяч рублей. Как и Qashqai+2, Koleos появится в са− лонах официальных дилеров в октябре. Поклонников же настоящих вседо− рожников ждал новый Mitsubishi Pajero Sport. Мировая премьера этой модели состоялась в Москве, поскольку Рос− сия вот уже несколько лет подряд яв− ляется ключевым зарубежным рынком для «трех бриллиантов». Pajero Sport будет поставляться к нам в пятимест− ном исполнении с дизелем 3,2 л (165 л. с.), причем как с «механикой», так и с «автоматом». Оба варианта мо− гут похвастаться понижающим рядом раздаточной коробки и блокировкой межосевого дифференциала. В тече− ние следующего года появятся еще две модификации с трехлитровым бензи− новым мотором и дизелем объемом 2,5 л. Первые машины поступят в са− лоны «Рольфа» в ноябре и будут пред− ложены покупателям по цене от 1 119 000 до 1 262 000 рублей (пред− варительно объемы ежегодных продаж оцениваются в 10 тысяч машин). А на соседнем стенде дебютирова− ла новая модель другой вседорожной легенды — Jeep Cherokee. Автомобиль будет предложен российским покупа− телям исключительно в версии Limited, с автоматической трансмиссией, ко− жаным салоном и полным электропа− кетом. Цена машины с бензиновой «шестеркой» объемом 3,7 л (205 л. с.) будет начинаться от 1 213 000 руб., а с турбодизелем 2,8 л (177 л. с.) она будет стоить на 23 тысячи рублей дороже.

Размер имеет значение Спрос на большие кроссоверы в США падает, поэтому их охотно начали завозить в Россию. К тому же произ− водители вовсе не хотят предоставлять «серым» дилерам дополнительные

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

Mitsubishi Pajero Sport

Jeep Cherokee

возможности легкого заработка. По некоторым оценкам, в России ежегод− но продается 80–100 тысяч таких авто− мобилей. И все−таки на ММАС−2008 обнаружилось целых четыре новинки в этом классе. Все они даже внешне очень раз− ные. Honda Pilot словно только что вы− черчена на ватманском листе при по− мощи рейсшины и циркуля. Mazda CX–9 — скорее увеличенная копия младшей СX−7. О Hyundai iX55 (Veracruze) определенно можно ска− зать только одно: большая. Увы, и эта модель не получилась достаточно вы− разительной. Зато экстерьер нового Nissan Murano — явная провокация и повод для споров. Тут уж одно из двух: либо любовь с первого взгляда, либо тотальное неприятие. В целом же — очень бравая чет− верка. Все как на подбор — почти по пять метров в длину и по два в ширину. Все — с объемистыми бензиновыми «шестерками» и автоматическими КПП. Но если Hyundai iX55 3,8 л (260 л. с.) и Mazda CX−9 3,7 л (277 л. с.) семиместные, а Honda Pilot с мотором объемом 3,5 л (253 л. с.) формально рассчитана даже на восьмерых, то в новом Nissan Murano 3,5 л (265 л. с.) в любом случае только пять мест. Впро− чем, если посадочная формула далеко не главное, то дата начала продаж — фактор существенный. Honda и Mazda уже на подходе, продажи начнутся в октябре, а цены (в рублях) стартуют с отметок 1 410 000 (iX55) и 1 557 000 (CX−9). Выделенные на Россию квоты предусматривают поставку пяти тысяч гигантов от Honda и тысячи — от Mazda. А вот ix55 и новый Murano мы увидим только в новом году. Да и с ценниками пока полная неопределен− ность. А значит, у стартующей этой осенью пары появляется завидная фора.

Просто премиум

Honda Pilot

72 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Под сводами выставочного центра «Крокус Экспо» дебютировал долго− жданный выводок компактных кроссоверов премиум−марок: Audi Q5, Mercedes GLK и Volvo XС60. И у каж− дого обнаружилась своя изюминка. Граненые формы GLK заставят вспом− нить о мужественном G−классе, эле− гантно−спортивный Q5 навевает ас− социации с популярным старшим бра− том Q7, а XC60 в придачу к приятной скандинавской наружности готов по− хвастаться уникальной системой CitySafety, использующей лазерный

Infiniti FX

радар для слежения за впереди иду− щими машинами, что позволяет предотвращать аварии на городских скоростях (в чрезвычайной ситуации автомобиль сам выполнит экстренное торможение). Стартовые ценники у обоих «немцев» почти одинаковые — примерно от 1,6 млн рублей, а «швед» чуть дешевле — от 1,4 млн. Самой горячей премьерой на стен− де марки «Инфинити» стало второе поколение популярного у нас кроссовера серии FX. Ассоциация с семейством диких кошек подкреплена не только хищным дизайном, но и со− ответствующей динамикой, которую обеспечивает новый пятилитровый V8 (390 л. с.). Цены стартуют с отметки 2 328 700 рублей, но в гамме есть и 3,5−литровый мотор (307 л. с.), снижа− ющий начальный прайс до 1 952 600 рублей. Обе версии агрегируются с новым семиступенчатым «автоматом». Явно незаурядной премьерой стал и новый бизнес−седан Hyundai Genesis. Это очевидная проба сил корейским производителем в премиальном сег− менте, где ключевыми параметрами являются имидж и качество. Каковы шансы? В арсенале Genesis — новей− шая заднеприводная платформа с почти идеальной развесовкой по осям, богатое оснащение и еще много чего. Нет пока самого главного — соответ− ствующего имиджа. Просто… не успел сложиться. Ведь у «Лексуса» и «Ин−

финити» на то, чтобы завоевать рас− положение клиентов, ушли годы. И вряд ли Hyundai проделает этот путь быстрее. Как бы ни был хорош (а он очень хорош!) Genesis. Зато «Ауди» чувствует себя в пре− миум−классе как рыба в воде. Миро− вая премьера обновленной A6 и ее го− рячей модификации RS6 состоялась именно в Москве. Внешность, как во− дится в таких случаях, не претерпела существенных изменений. Но благо− даря новому капоту, крышке багажни− ка, бамперам, передней и задней оп−

моторчик 1,4 л (155 л. с.). Вот только сможет ли эта машина стать спаса− тельным кругом для стагнирующей в России марки, еще непонятно. Пока Mi.To опережает главного конкурента в лице Mini Cooper разве что по ценнику (стартовая позиция — 857 466 рублей).

Штучный товар По непонятным причинам автосалон проигнорировали Rolls Royce, Bentley, Ferrari и Lamborghini. Судя по всему, проблем со сбытом в нашей стране они не испытывают вовсе. Зато BMW

СПРОС НА БОЛЬШИЕ КРОССОВЕРЫ В США ПАДАЕТ. ПРОИЗВОДИТЕЛИ В СТРЕМЛЕНИИ ОПЕРЕДИТЬ «СЕРЫХ» ДИЛЕРОВ ВСЕ ЧАЩЕ ОТПРАВЛЯЮТ ИХ К НАМ, РАССЧИТЫВАЯ НА ВСЕЯДНОСТЬ РОССИЙСКОГО РЫНКА тике визуальное родство с A4 усили− лось. А вот изменятся ли цены — пока вопрос. Кстати, именно на ММАС−2008 о намерении проникнуть в высшую лигу заявил новичок — компактный хетчбэк Alfa Romeo Mi.To. Что в активе? Весьма приятная внешность, навевающая ас− социации со штучным суперкаром 8C Competizione, и современный турбо−

не поскупился и привез в Москву бро− нированный внедорожник X5 Security. В конструкции автомобиля применя− ются специальная сталь, безосколоч− ное многослойное остекление толщи− ной 22 мм и панели из армированного углеволокном композита. Зачем? Ну, например, такая машина легко может выдержать обстрел из пистолета Magnum «сорок четвертого» калибра, 73 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Lada C−cross

что соответствует европейскому классу защиты VR4. Впрочем, цена у такого «телохранителя» соответствующая — 6 305 000 рублей. Хотя… много ли это, если речь идет о бесценной жизни? Марка Porsche подготовила к ММАС−2008 сразу две премьеры. Во− первых, это самый мощный из всех «Кайенов», Porsche Cayenne Turbo S: 550−сильный двигатель способен ра− зогнать этот снаряд до 280 км/ч. Если успеете встать в очередь, приготовьте минимум 5 944 300 рублей. Во−вто− рых — 303−сильная специальная серия родстера Porsche Boxster RS 60 Spyder с волнующим ярко−алым интерьером. Это машина для тех, кто давно мечтал о чем−то особенном, а может быть, прос− то любит надежные капиталовложения. Эту модель выпустят ограниченным ти− ражом в 1 960 экземпляров в честь ле− гендарного суперкара Porsche Type 718 RS 60 Spyder родом из далеких 60−х. А чтобы подчеркнуть подлинность покуп− ки, на крышке перчаточного ящика каждой машины выбьют ее порядковый номер. В Россию попадет всего 10 ма− шин, по цене от 3 016 000 рублей. На− стоящий эксклюзив!

Массовое творчество Производители массовых моделей также не упустили повода устроить в Москве свои мировые премьеры. На стенде Citroёn красовались хетчбэки C4 с обновленной внешностью и но− выми моторами, разработанными PSA в партнерстве с BMW. Первые постав− ки таких «Ситроенов» ожидаются в ок− тябре. В ходе салона была презенто− вана и очередная генерация компакт− ного седана Renault Symbol. Несмотря на свежий дизайн кузова и увеличив− шуюся на 89 мм габаритную длину 74 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

(4 260 мм), колесная база и архитекту− ра подвесок остались неизменными. Как и его предшественник, новый Symbol будут выпускать в Турции, а благодаря наличию версии с «автома− том» он займет промежуточную нишу между Logan и Megane. Просят за это чудо техники ни много ни мало от 371 до 480 тысяч рублей. Наконец−то добралась до России и новая глобальная малолитражка Ford

Insignia может… читать дорожные зна− ки и следить за разметкой. При усло− вии что разметку эту не забыли нане− сти на дорожное покрытие. Новая Skoda Superb, как ни стран− но, в России тоже впервые. По крайней мере официально. Чего стоит один только фокус с открыванием двери ба− гажника! Нажал на кнопку — откры− лась только крышка, как у седана. На− жал еще — дверь поднялась целиком, как у хетчбэка. Впрочем, кроме этой патентованной технологии, Superb мо− жет похвастаться еще и очень про− сторным салоном. Цена вопроса — от 790 тысяч рублей. Запустив в прошлом году на рос− сийском рынке продажи нового поко− ления Impreza в кузове хетчбэк, марке− тологи Subaru наконец−то смекнули, что для нашей страны этого явно недо− статочно. Итог — европейская премье− ра седана Impreza в рамках МАС−2008. Параллельно с ним дебютировала «го− рячая» 265−сильная версия WRX.

Подарки от соседа Что для нас реальность, то для других экзотика. Европейские колле− ги−журналисты ходили по просторам

ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ АВТОПРОМ ЖИВ, НО ЕГО ЛИЦО СТРЕМИТЕЛЬНО МЕНЯЕТСЯ: VOLGA SIBER, LADA C CROSS — ТОЛЬКО ПЕРВЫЕ ИМЕНА, КОТОРЫЕ ВСКОРЕ НАЧНУТ ЗАПОЛНЯТЬ СТРАНИЦЫ ЕГО НОВЕЙШЕЙ ИСТОРИИ Fiesta, у которой в нашей стране уже немало поклонников. Продажи старту− ют этой осенью, причем машина будет предложена как с трех−, так и с пя− тидверным кузовом. С первого взгляда заметно улучшение качества отделки при небольшом росте базовой цены (от 388 тысяч рублей). А вдогонку за «Фи− естой» на всех парах мчится Seat Ibiza. И, судя по соотношению цена/оснаще− ние, эмоциональная «испанка» может претендовать на массовый успех (стар− товые цены — от 402 тысяч рублей). Главной премьерой от «Опеля» на ММАС−2008 стала Insignia, носитель− ница нового фирменного стиля марки. Эта модель D−класса заменит уста− ревшее семейство Vectra, но на рос− сийских дорогах она появится только в начале следующего года. Интересно, что кроме всего прочего за доплату

«Крокус Экспо» с разинутыми ртами. Такого количества автомобилей из Поднебесной они прежде не видели ни на одном из европейских мотор− шоу. Действительно, год от года това− рищи из КНР заявляют о себе все более серьезно. И с этой силой уже невозможно не считаться. Если еще несколько лет назад ки− тайцы выставляли небрежно склеен− ные концепты, то сейчас это практи− чески ничем не уступающие корей− ским маркам прототипы. По крайней мере, именно такое впечатление складывается после посадки в новые перспективные машины Chery M11/12 или Geely. В нос уже не бьет едкий фенольный аромат, а заусенцы на кнопках не режут пальцев. Все ладно скроено и подогнано. К тому же на ку− зовах китайских авто все чаще красу−

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

ются логотипы именитых дизайнер− ских ателье и инжиниринговых фирм. В общем, «дизайн у нас итальянский, моторы из Австрии, а сами мы теперь вовсе не китайская, а международная компания». И ведь не поспоришь. Деньги и усидчивость творят с китай− ским автопромом чудеса. А что же исконно русские марки? Наш автопром еще жив, вот только лицо его с каждым годом сильно ме− няется. Породнившись с «Рено», АвтоВАЗ явно начал проникаться французским духом. На стенде слух посетителей ласкали нежные пере− ливы аккордеона, а взгляд — настоя− щий рулонный газон. Гостей окружали внимательные официанты, предлагая

Fiat Linea

Skoda Superb

напитки. Красота! Разве что в роли шоу−стоппера выступал прототип (или концепт, как хотите) Lada C− cross, а на самом деле — макет без внутренностей. Это будущий кроссовер, который встанет на конвейер в ближайшие три года. Ав− томобиль будет построен на универ− сальной платформе класса «С», раз− рабатываемой на АвтоВАЗе в сотруд− ничестве с Renault. Его планируется оснащать двигателями рабочим объ− емом от 1,6 до 2,0 л, а также передне− или полноприводной трансмиссией. По последней мировой моде, на стенде тольяттинцев красовался пол− номасштабный макет автомобиля, сделанный по эскизам победителя

творческого конкурса, проведенного среди студентов дизайнерских вузов. Автор проекта — подопечный Стро− гановского университета Владимир Филатов. Макет и правда отличный. Стать бы ему настоящим автомоби− лем… Группа ГАЗ, разумеется, не могла пропустить автосалон в «Крокус Экс− по». Вот только от старой доброй «Волги» осталось лишь имя. Место ветерана дорожного движения заняла Volga Siber (цена — от 540 до 640 тысяч рублей) — надежда нижего− родцев на возрождение легкового на− правления. Машина вот−вот появится в розничной сети. Кроме того, в порт− феле предприятия уже лежит пара сотен корпоративных заказов — от Сбербанка, МВД и региональных ад− министраций. При этом амбициозный менеджмент ГАЗа, похоже, отдает се− бе отчет в том, каков истинный накал конкуренции в сегменте, на который ориентирована Volga Siber. Потому−то и планы выпуска до конца года очень осторожные — около 10 тысяч экзем− пляров. Зато рекламный бюджет, предполагающий использование всех коммуникационных каналов, исчисля− ется миллионами долларов. Компания Sollers (бывшая «Север− сталь−Авто»), занимающаяся про− движением в России четырех брэн− дов: УАЗ, SsangYong, Isuzu и Fiat, — тоже представила ряд новинок. Улья− новские вездеходы Patriot теперь бу− дут оснащать 2,3−литровым турбоди− зелем Iveco мощностью 116 л. с. Кроме того, появился новый пикап на его базе, грузоподъемностью 800 кг. Среди очередных кандидатов на прописку в России — новый седан Fiat Linea. Его производство стартует до конца года в Татарстане. Шоу закончилось. Да здравствует ММАС−2010? Не будем пропускать цифры! В календаре OICA на следую− щий год напротив России ничего не значится. Но очередной автосалон, разумеется, состоится. Участие в нем всех мировых брэндов формально не будет столь обязательным, как на салонах, проходящих под эгидой Международной ассоциации автопро− изводителей. Однако что−то подска− зывает, что, вопреки «немеждународ− ному» статусу, в работе Салона−2009 примут участие очень и очень многие. Ведь, по признанию большинства экспертов, российский рынок все больше напоминает локомотив, вытя− гивающий весь мировой автопром.

75 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

Фото: Zhang Lei (Dreamstime.com)

СЕРГЕЙ ГО Л У Б И Ц К И Й

ЛОТОС ИЗ ГРЯЗИ ы продолжаем зна− комство с удивитель− ным феноменом — индийским бизнесом. Таинственная история семейных кланов пу− стынных торговцев марвари — Бирла и Митталов , величе− ственное восхождение к славе парсий− ского рода Тата почти с неизбежностью должны были вызвать у читателя пред− ставление: олигархи Индии — ловкие и предприимчивые чужаки, их неистовая пассионарность позволила снискать несметные богатства за счет астейи (отказа от стяжательства), лежащей в основе этического кодекса титульных наций субконтинента. На самом деле подобные выводы бесконечно далеки от истины. Дело даже не в том, что национальные меньшинства — марвари и парсы — не просто исповедуют единый для всех индуизм, но и выделяются среди про−

М

1

2

76 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

чих народов Индии особой набожнос− тью и религиозным рвением. В равной мере не служит обязательным и необ− ходимым условием для выдающихся достижений в бизнесе и тесная исто− рическая связь с британскими коло− низаторами, кои, как известно, избра− ли парсов и марвари в качестве своих финансовых представителей и по− средников в общении с индусами. Лучшим опровержением вышена− званных иллюзий служит пример героев нашей сегодняшней истории — родового клана Амбани и их корпора− тивного детища Reliance — крупней− шей в Индии негосударственной ком− пании. Амбани — не просто плоть от плоти индусского мейнстрима, но еще и флагман его антибританского духа: в семье Амбани английскому языку предпочитают родной гуджарати, ев− ропейскому деловому костюму — на− циональные наряды. Даже мания «экономического реванша» бывшей

«Íå çàáûâàéòå, ÷òî ýòè ðåáÿòà âûøëè èç ýïîõè Ëèöåíçèîííîãî Ïðàâà. Ïîäîáíî ëîòîñó, îíè âûðîñëè èç ãðÿçè. Ýòî ñäåëàëî èõ æåñòêèìè è ïîäîçðèòåëüíûìè, èíîãäà äàæå ìñòèòåëüíûìè, à ãëàâíîå — ìîëíèåíîñíûìè â ñâîèõ ðåàêöèÿõ. Îíè æèâóò â ïîñòîÿííîì ñòðàõå óïóñòèòü êàêóþ−íèáóäü âîçìîæíîñòü. Îíî ïîíÿòíî — â ìîëîäîñòè ó íèõ íèêîãäà íå áûëî âòîðîãî øàíñà». Äðóã Ìóêåøà Àìáàíè, ïîæåëàâøèé îñòàòüñÿ íåíàçâàííûì

метрополии, охватившая сегодня ин− дийских предпринимателей и выдаю− щая комплекс неполноценности, обошла Амбани стороной: в то время как Ратан Тата поглощал автомобиль− ные символы Туманного Альбиона — Jaguar и Land Rover, Мукеш Амбани был озабочен строительством нацио− нальной сети супермаркетов, призван− ной вытеснить с индийского внутрен− него рынка Wal−Mart, Tesco и Carrefour. Вопреки демонстративной «домо− тканости» и при полном отсутствии иностранных финансовых вливаний, Амбани удалось создать феноменаль− ную деловую империю. Вот цифры лишь по одному из флагманов семей− ного клана, за 2007 год. Доход — 26,07 милрд долларов США, прибыль — 2,79 млрд, капитализация — 89,29 млрд. Для сравнения: доход второй по величине компании в Индии — государственной Oil and Natural Gas Corporation, состав− ляет 18,9 миллиарда долларов, капита−

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

лизация — 54,11. А знакомая читателям Tata Steel смотрится на фоне головной компании Амбани вообще карликом: доход — 5,83 млрд, прибыль — 970 млн, капитализация — 14,63 млрд. Между тем Reliance Industries — лишь вершина айсберга. В империю Амбани, среди прочего, входят Reliance Entertainment (десятки кинотеатров, радиостанций, киностудий, студий зву− козаписи, софтверно−игровой бизнес), Reliance Capital (паевые фонды, стра− ховые компании и банки), Reliance Communications (второй в Индии опе− ратор мобильной связи, кабельное те− левидение, крупнейший оптоволокон− ный становой хребет на субконтиненте протяженностью 110 тысяч км), Reliance Energy (добыча, транспорти− ровка и распределение электроэнер− гии), Reliance Power (13 проектируемых электростанций суммарной мощностью 28 тысяч мегаватт). В 2002 году отец династии Дирубай Амбани скончался от инсульта, не ос− тавив после себя завещания. Вели− чайшая материальная империя Индии досталась его сыновьям — старшему Мукешу и младшему Анилу. Три года братья пытались преодолеть разно− гласия в собственном темпераменте, амбициях и — главное — стратегичес− кой оценке направлений развития се− мейного бизнеса. Ничего не получа− лось: скандалы, взаимные обвинения, нападки и судебные иски питали ин− дийскую прессу и лихорадили фондо− вые биржи. Мир наступил в 2005 году после того, как мать Кокилабен Амба− ни вмешалась в отношения сыновей и волевым решением разделила великое наследие Дирубая поровну. Измученные склоками и хаосом ми− норитарии единодушно поддержали раздел империи. Мукешу отошли все геологоразведочные подразделения, нефтеперерабатывающие и нефтехи− мические заводы, а также розничные сети. Все это объединено сегодня под именем Reliance Industries. Анил полу− чил в единоличное распоряжение ин− дустрию развлечений, кредитно−фи− нансовые структуры, страховые ком− пании, энергетический комплекс и коммуникационный бизнес. Всем на удивление раскол семей− ного бизнеса не только не привел к катастрофическим последствиям, а напротив — способствовал беспреце− дентному росту всех компонентов им− перии Амбани. Достаточно сказать, что Reliance ADAG (Anil Dhirubhai Ambani Group), конгломерат компаний под уп−

равлением Анила, продемонстрировал в период с 2005−го по 2008 годы бес− прецедентные темпы роста. Обстоя− тельство это не преминуло сказаться и на личном благосостоянии Анила Ам− бани: только за 2007 год его капитал утроился, достигнув 42 млрд долларов! Согласитесь, ситуация создалась уникальная: Мукеш Амбани уже не− сколько лет кряду является самым бо− гатым человеком не только Индии, но и всей Азии (43 млрд долларов). В про− шлом году вторым богатеем континен− та, как читатель уже догадался, стал Анил Амбани. В мировом рейтинге братья занимают, соответственно, пя− тое и шестое места. Но если подвести деньги клана под естественный се− мейный знаменатель, то 85 млрд дол− ларов заставляют меркнуть звезды и Билла Гейтса, и Уоррена Баффетта, и Карлоса Слима Элу! Самое потрясающее в истории Reliance — ювенальный возраст се− мейного бизнеса: Дирубай Амбани уч− редил Reliance Commercial Corporation лишь в 1962 году, вложив в уставной фонд компании все, что удалось нако− пить за 13 лет беспросветного труда (15 тысяч рупий). Добавьте сюда сце− нарий rags−to−riches, разыгранный в биографии Дирубая в хрестоматийно− дистиллированном виде (никаких бо− гатых родителей, никаких неожидан− ных наследств, никаких посторонних инвестиций), и вы получите величай− шую тайну индийской материальной цивилизации.

XXI веке ничуть не меньше, чем в эпоху священных книг Вед, удаленную от нас на тысячелетия. Индийское общество разделяется на четыре варны, три из которых счи− таются «дважды рожденными»: это — брамины (жрецы и учителя), чей жиз− ненный путь сопряжен с познанием (дхьяна−йога); кшатрии (воины и пра− вители), реализующие себя в прямом действии (карма−йога); и вайшьи (тор− говцы, ремесленники и фермеры), высшей добродетелью которых являет− ся «единение с Богом через преданное поклонение» (бхакти−йога). Четвертая варна индийского общества — шудры, слуги и работники, также разделяют с вайшьи идеалы бхакти−йоги. За гранью каст, а следовательно — и всего традиционного общества на− ходятся далиты (неприкасаемые), об− реченные кармой своих предыдущих жизней на выполнение самых нечис− тых, по убеждению индусов, занятий — захоронение бездомных бродяг и жи− вотных, обработку шкур падшего скота и изготовление кожаных изделий, уборку экскрементов и мусора. Голая информация о варнах мало что проясняет в понимании реального устройства общественной жизни Ин− дии. Важны не варны, а цифры, кото− рые, надо сказать, обескураживают неподготовленного наблюдателя: дважды рожденные (брамины, кшат− рии и вайшьи) составляют в обще− стве... лишь 18%! 58% индусов при− надлежат к варне шудр (в современ−

ТРИ ГОДА БРАТЬЯ АМБАНИ ПЫТАЛИСЬ ПРЕОДОЛЕТЬ РАЗНОГЛАСИЯ В ТЕМПЕРАМЕНТЕ, АМБИЦИЯХ, А ГЛАВНОЕ — СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКЕ НАПРАВЛЕНИЙ БУДУЩЕГО РАЗВИТИЯ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА Разгадку тайны Амбани мы начнем с обстоятельного рассмотрения структу− ры традиционного индийского обще− ства, о котором мы настойчиво, однако же вскользь, поминали во всех преды− дущих наших исследованиях. Речь идет о варна — кастовой системе, которая определяет социальную жизнь Индии в 3

ных понятиях — обслуживающему персоналу), а почти каждый четвертый (24%) является неприкасаемым! Нет нужды объяснять, что всю пас− сионарную энергию общество черпает из «дважды рожденных» варн: поли− тические деятели, чиновники, худож− ники, писатели, музыканты, актеры,

1 Ñì. «Áèðëà» («×óæèå óðîêè», «Áèçíåñ−æóðíàë», ¹ 23, 2005) è «Ñóáìàðèíà Ñàóðîíà» («×óæèå óðîêè», «Áèç− íåñ æóðíàë», ¹ 5, 2006).

2 Ñì. «Òàòà» («×óæèå óðîêè», «Áèçíåñ−æóðíàë», ¹ 2, 2008).

3 Ñëîâî «varna» ïðîèñõîäèò îò ñàíñêðèòñêîãî êîðíÿ vr. — «âêëþ÷àòü â ñåáÿ».

77 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

Фото: AP Photo / Rajes Nirgude

Ïîñëå ñìåðòè îòöà è äëèòåëüíîãî ðàçäåëà èìóùåñòâà Ìóêåøó Àìáàíè îòîøëè ãåîëîãîðàçâåäî÷íûå, íåôòåïåðåðàáàòûâàþùèå è íåôòåõèìè÷åñêèå àêòèâû, à òàêæå ðîçíè÷íûé áèçíåñ.

роду деятельности. Так, огромное чис− ло далитов давно уже затерялось в ги− гантских мегаполисах — Калькутте, Дели и Мумбае, предпочитая традици− онной ассенизации работу грузчика и посудомойки. Не следует также забывать, что после завоевания независимости в 1947 году правительство Индии взяло курс на уничтожение варн, предоста− вив неприкасаемым (Махатма Ганди называл их «хариджан» — дети бога) множество льгот и пакетов социальной помощи. Это способствовало массо− вому фиктивному переходу в далиты шудр, с легкостью разменявших не− съедобные статусные преимущества на вполне себе материальную ложку к обеду. При всей лабильности обще− ства можно, тем не менее, не сомне− ваться, что из рядов шудр и неприка− саемых в обозримом будущем все−та− ки не выйдут виртуозы игры на ситаре и промышленные магнаты. Но вернемся к нашим героям. Как и полагается, Дирубай Амбани принад− лежал к варне вайшьи. Но завесу тайны над его достижениями приоткрывает не варна, а джаати , подкаста — понятие, отдаленно напоминающее профессио− нальные гильдии в европейской исто− рии. Джаати в Индии многие тысячи, каждая наделена собственным кодек− сом поведения и чести, обычаями, ри− туалами, круговой порукой, жизненны− ми целями и идеалами. Джаати, к кото− рой относится род Амбани, называется Мод Банийя (Modh Bania) — та самая, откуда по какому−то божественному провидению вышел и «отец нации» — Мохандас «Махатма» Ганди! Не подумайте только, что речь идет об особо благоприятном статусе, кото− рым пользовался Дирубай Амбани в эпоху License Raj — лицензионного права, совпавшую с периодом перво− начального обогащения Reliance. Да, Дирубай был близким другом Индиры Ганди и снискал покровительство ми− нистра финансов Пранаба Мукерджи. Да, глава клана Амбани конвертировал тесные связи с помощником премьер− министра Р.К. Даваном в ускоренное подписание выгодных для Reliance по− становлений и указов. Безусловно, Reliance в 70−80−е годы являлся чем− 2

инженеры, врачи, бизнесмены и оли− гархи — все до единого вышли из бра− минов, кшатриев и вайшьи, притом что подавляющая масса населения (82%) пассивно наблюдает за активностью немногочисленных представителей общества, определяющих ее судьбу! Из варны вайшьи вышли 99,9% ин− дийских предпринимателей. О том, в какую очаровательную аномалию пре− вращается предпринимательская дея− тельность, когда за нее берется вопре− ки традиции и предписаниям, скажем, 78 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

брамин, читатели помнят по рассказу о моем друге Джайанте Шарма, вла− дельце туристического агентства Real Adventure . С другой стороны, пример Джайан− та способен уберечь читателей от из− лишнего ригоризма в осмыслении практического влияния варн на совре− менное индийское общество, в кото− ром, вследствие ускоренной урбани− зации и миграции, с каждым днем все сильнее размываются кастовые гра− ницы, предписания и ограничения по 1

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

пионом правительственного лоббиро− вания, но в его статусе не было и на− мека на эксклюзивность: тесная спай− ка между чиновниками и предприни− мателями всегда была общим местом экономической истории Индии. Тем, чем занимался Дирубай Амбани в правительственных кулуарах, зани− мались десятки и сотни его конкурен− тов — проплачивали обучение детей и внуков министров в американских и британских колледжах, предоставляли синекуры дальним родственникам го− сударственных «нужников», жертвова− ли в «правильные» благотворительные фонды. Однако только Reliance удалось достичь головокружительных высот и

инфраструктуры, сосредоточенной вокруг гигантских продовольственных супермаркетов. И все это для того, что− бы позволить миллионам беднейших фермеров из окружающих деревень избавиться от бесчисленных посред− ников, скупающих за бесценок скоро− портящуюся продукцию, и напрямую взаимодействовать с торговыми цент− рами Reliance. Да что там! Практичный коммерсант Мукеш Амбани, которого народные массы давно уже восприни− мают едва ли не прямым продолжате− лем дела Махатмы, готовит под свой проект гигантскую флотилию авиации и с ее помощью планирует обеспечить быструю доставку в супермаркеты

ЭНЕРГИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ДЕЯТЕЛЯ — ВЛАСТЬ. ЭНЕРГИЯ КОММЕРСАНТА — ДЕНЬГИ. ШУДРЫ И ДАЛИТЫ ДАЛИ МАХАТМЕ ГАНДИ СТАТУС «СОВЕСТИ НАЦИИ», А АМБАНИ — КОЛОССАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ Reliance продуктов питания, поставля− емых мелкими фермерами из самых отдаленных уголков Индии! Феноме− нальная утопия, сопоставимая разве что с сатьяграхой Махатмы Ганди. Фе− номенальная и, так же как сатьягра− ха, — обреченная на успех! Тотальная озабоченность интере− сами обделенных слоев общества — не самая, однако, эффектная сторона бизнеса Reliance. Подлинный секрет 3

Фото: AP Photo / Rajesh Nirgude

сказочной для третьего мира капитали− зации. В чем же тогда секрет? Повторюсь: секрет — в принадлеж− ности рода Амбани к Мод Банийя, и связь эта проявлялась не в пошлом «кумовстве» с властной элитой, а в мистической общности представи− телей этой джаати с глубинными плас− тами народных масс. Глубинными и низкими. Шудры и далиты не просто занимали помыслы выходцев из Мод Банийя, не просто рассматривались ими в качестве основного объекта бла− готворительности, но использовались как источник жизненной энергии! Разумеется, Махатма Ганди был озабочен судьбой хариджан без малейшей примеси коммерческого интереса. Тем не менее, всеми своими выдающимися достижениями в индий− ской политике «отец нации» был обя− зан безоговорочной, массовой и вос− торженной поддержке со стороны представителей шудр и далитов. Одна из последних одержимостей Мукеша Амбани — строительство но− вых городов в окрестностях Мумбая и Дели и создание в них полноценной

обогащения клана Амбани — в помя− нутой выше мистической подпитке от− прысков Мод Банийя энергией этих самых обделенных слоев. Энергия об− щественного деятеля — власть. Энер− гия коммерсанта — деньги. Шудры и далиты дали Махатме Ганди больше, чем просто власть, — они дали ему за− облачный авторитет и статус «совести нации». Амбани же получили от них не просто деньги, а колоссальные деньги! Как я уже сказал, биография Диру− бая Амбани — чистый лубок rags−to− riches: родился в бедной семье, в 17 лет уехал на заработки в Йемен, на− чинал заправщиком бензоколонки, до− служился до начальника одного из нефтеналивных терминалов в порту Адена. Параллельно подторговывал (против варны не попрешь!) местными риалами: переплавлял йеменские серебряные монеты в слитки и прода− вал посредникам с лондонской биржи металлов. Через три месяца власти лавочку прикрыли, но кое−какие деньжата у Дирубая скопились. В 1958 году он вернулся на родину с же− ной Кокилибен и сыном Мукешем. Наладил поставки орехов и специй об− ратно в Йемен. Переключился на тек− стильный бизнес, с которого, соб− ственно, и началась история Reliance Commercial Corporation. Это было рядовым телепанием мел− кого торговца, балансирующего между лавкой и собственной прядильной мастерской. Дирубай дружил с влия− тельными людьми, добивался льгот и эксклюзивных лицензий на поставку полиэстера и прочих химических во−

Êîíãëîìåðàò êîìïàíèé ïîä óïðàâëåíèåì Àíèëà ïðîäåìîíñòðèðîâàë áåñïðåöåäåíòíûå òåìïû ðîñòà.

1 Ñì. «Òàòà».

2 Íà ñàíñêðèòå «Jâti» îçíà÷àåò «ðîæäåíèå».

3 Ñàòüÿãðàõà — ðàçðàáîòàííàÿ è âíåäðåííàÿ Ãàíäè òàêòèêà áîðüáû ñ òèðàíèåé è êîëîíèçàöèåé ñ ïîìîùüþ ìèðíîãî ãðàæäàíñêîãî íåïîâèíîâåíèÿ.

 èòîãå òîëüêî çà 2007 ãîä êàïèòàë ìëàäøåãî èç Àìáàíè óòðîèëñÿ, äîñòèãíóâ 42 ìëðä äîëëàðîâ.

79 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ

Фото: AP Photo / Jayanta Saha

ЧУЖИЕ УРОКИ

Äèðóáàé Àìáàíè âêëàäûâàëñÿ â ÍÈÎÊÐ, äîáèâàëñÿ ýêñêëþçèâíûõ ëèöåíçèé íà ïîñòàâêó õèìè÷åñêèõ ìàòåðèàëîâ, íî Reliance Commercial Corporation íèêàê íå õîòåëà ïðåâðàùàòüñÿ â èìïåðèþ. Âñå èçìåíèëî IPO.

локон. Reliance Commercial Corporation была бизнесом, но не вырастала в им− перию. Все переменилось в 1977 году, когда Дирубай Амбани открыл для се− бя Бомбейскую фондовую биржу и ре− шил превратить семейный бизнес в публичную компанию. Тут−то и начинается самое инте− ресное. Феноменальная капитализа− ция Reliance Commercial Corporation возникла не из банковских субсидий, не из инвестиций венчурных капита− листов и не из изощренной игры на повышение ушлых дилеров старей− шей в Азии фондовой площадки . Миллиарды долларов Дирубай Амба− ни собрал в прямом смысле слова собственноручно у мелкого люда по городам и весям родного Гуджарата и Махараштры! Дирубай объезжал по− селок за поселком, деревню за де− ревней, квартал за кварталом в го− родских трущобах и рассказывал простолюдинам о чуде совместного владения предприятием. В качестве осязаемой приманки Дирубай Амба− ни использовал собственную торго− вую марку синтетической одежды «Вимал», которая в скором времени превратилась в настоящий нацио− нальный символ.

1

1 Áîìáåéñêàÿ ôîíäîâàÿ áèðæà áûëà ó÷ðåæäåíà â 1875 ãîäó.

80 Бизнес журнал СЕНТЯБРЬ № 17. 2008

58 тысяч — столько инвесторов при− влек Дирубай Амбани к своему IPO на Бомбейской фондовой бирже! 58 тысяч штучно отобранных, бесконечно пре− данных, восторженных почитателей, доверивших отважному и находчивому Мод Банийя все свои сбережения. Вос− хищения достойно не столько ноу−хау Дирубая Амбани по части финансиро− вания биржевого стартапа, сколько его бережное отношение к обещаниям, данным инвесторам: ни разу не случа− лось, чтобы задерживались дивиденды. И каждый рядовой вкладчик Reliance испытал пусть формальное, показное, но — индивидуальное внимание к своей персоне! Инвестиционный имидж, который Дирубай создавал для своего бизнеса: все инвесторы — члены семьи Амбани, а Reliance — наш общий ребенок. По− казательно, что ежегодные собрания акционеров неизменно проводились на самых больших стадионах, превра− щаясь для маленьких людей в незабы− ваемый праздник. Вскоре после выхо− да на биржу число акционеров Reliance Commercial Corporation пере− валило за три миллиона — беспреце− дентная цифра даже для амери− канского фондового рынка. Шесть лет спустя после смерти от− ца−основателя сыновья Дирубая с еще большим размахом задействуют этот волшебный эликсир семейного бизнеса. Удивительна в этом отноше− нии судьба самого свежего проекта младшего брата Анила — Reliance Power. Колоссальное по амбициозности начинание дебютировало на бирже

11 февраля 2008 года, собрав предва− рительно деньги у пяти миллионов (!!!) индивидуальных подписчиков IPO. Ус− пеху предшествовала гигантская по местным масштабам рекламная кам− пания: 15 тысяч телевизионных роли− ков, объявления в 60 газетах, 8 тысяч радиоэфиров на 54 станциях, 2 тысячи уличных плакатов. Новое поколение Амбани собирало деньги, ни больше ни меньше, — на «всеобщую ликвида− цию нехватки электроэнергии в стра− не». Для того чтобы читатели предста− вили себе глубину доверия инвесто− ров, приведу небольшую выдержку из эмиссионного проспекта: «В настоя− щее время у нашей компании еще нет ни одной действующей электростан− ции, равно как и нет иных доходных видов деятельности. Мы также не мо− жем предоставить инвесторам суще− ственную операционную историю ком− пании, которая позволила бы оценить наш бизнес». В общем и целом, прос− пект Reliance Power перечислял 66 ин− вестиционных рисков, которые легко сводятся к одной фразе: «В стартапе нет ничего, кроме доброго имени Ам− бани». И этого оказалось достаточно.

Reliance Power разошелся на бирже в первый день торгов по цене 450 рупий за акцию, принеся Анилу Амбани три миллиарда долларов. Через два дня на волне глобального рыночного спада акции обвалились до 332 рупий. Анил попытался восстановить пошатнув− шееся доверие обескураженных инвесторов и выделил 10% акций из собственного кармана, которые были розданы миноритарным акционерам в качестве безвозмездной компенсации. Увы, капризы фондовых рынков неподвластны даже энергии народных масс: на момент написания этой статьи (28 августа 2008 года) котировка RPower составляла 153 рупии за ак− цию. И что же инвесторы? «Амбани — очень большой человек! — говорит Аджит Бурман, почтовый служащий из Мумбая, чей месячный оклад слегка не дотягивает до 80 долларов. — Его IPO не может провалиться! Поэтому я с друзьями сложился и тоже прикупил немного RPower». Святая страна, блаженные инвес− торы, прямодушные бизнесмены! С такой ментальностью можно быть спокойным не только за какое−то там мимолетное IPO, но и за судьбу всей цивилизации. Собственно, Индия такое спокойствие и демонстрирует — по− следние четыре тысячелетия!