Бизнес-журнал №20 (153) за 2008 год

66

МОСКОВСКИЙ

КАК ЛЕГЕНДАРНАЯ «МАМАША» ГЕРТ БОЙЛ СПАСЛА COLUMBIA ОТ РАЗОРЕНИЯ

#20 (153) 2008

14

×ÅÌ ÆÈÂÓÒ ÈÍÂÅÑÒÎÐÛ ÐÀÇÂËÅÊÀÒÅËÜÍÛÕ ÖÅÍÒÐÎÂ

38

ÊÎÃÄÀ ÏÐÈÕÎÄÈÒ ÏÎÐÀ ÇÀÊÐÛÂÀÒÜ ÁÈÇÍÅÑ

60

ÇÀ×ÅÌ ÐÅÊÐÓÒÅÐÛ ÍÀÄÓÂÀËÈ ÇÀÐÏËÀÒÍÛÉ «ÏÓÇÛÐÜ»

ÈÃÎÐÜ ÁÓÕÀÐÎÂ: «ÌÅËÊÀß ÁÓÐÆÓÀÇÈß» — ÝÒÎ ÏÐÎ ÐÅÑÒÎÐÀÒÎÐÎÂ

КРИЗИС В РОЗНИЦЕ: ТРИ СЦЕНАРИЯ РАЗВИТИЯ СОБЫТИЙ 58

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЕСТЬ РАЗГОВОР

ДЕНИС ВИКТОРОВ

ГЛАВНАЯ ТЕМА КРИЗИС СТАЛ ГЛАВНЫМ НЬЮСМЕЙКЕРОМ, ГЕРОЕМ И ИДОЛОМ СРЕДСТВ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ. ДЛЯ ЖУРНАЛИСТОВ ТАКАЯ ТЕМА — ИСТИННАЯ НАХОДКА. ВОТ ТОЛЬКО НЕ ПЕРЕБОРЩИЛИ БЫ.

рочитав предыдущий номер «Бизнес− журнала», мой зна− комый, директор до− вольно крупной ком− пании, неожиданно позвонил: «И вы туда же!» В ответ я поинтересовался — куда, собственно. Оказалось, наш постоянный читатель специально разложил на столе в своем кабинете несколько ведущих деловых изданий, изучил обложки, полистал содержи− мое и сделал вывод: жизнь кончена. Не говоря уже о бизнесе. Потому что все журналы с завидным единодуши− ем обсуждают только одно — кризис. В ответ мне пришлось напомнить об институциональных обязанностях СМИ. Если дело пахнет керосином, мы просто обязаны говорить об этом вслух. А еще лучше — обеспечивать содержательный обмен мнениями о том, как из всей этой катавасии вы− бираться. Людям, компаниям и стра− не в целом. Тем более что есть до− статочные основания полагать, что керосин этот и правда может полых− нуть адским пламенем. И если одни запасаются консервами, другие спешно увольняют обнаружившихся вдруг лишних людей, а третьи за− крывают хилые проекты, наш долг рассказать об этом всем. Кому−ни− будь да поможет. Наживаются ли СМИ на теме кри− зиса, спекулируют ли (в общем−то, как раз это и имел в виду мой знако− мый)? Вот это вряд ли. Карты ложатся так, что особенно нажиться на про− исходящем пресса не сможет. Ко− лебания на рынке мы ощущаем так же, как и все остальные. И не испытываем ника− кого злорадства по по− воду того, что у сотен компаний дела нынче идут не лучшим обра− зом. В конце концов, все они — действующие

П

или потенциальные рекламодатели. А значит, их финансовое здоровье от− части становится нашим шкурным интересом. По крайней мере «Биз− нес−журнал», в отличие от субсиди− руемых изданий и всякого рода про− жигателей инвестиций, живет по за− конам рынка. Впрочем, кое−какие реакции на разворачивающийся кризис меня то− же пугают. Прежде всего раздражают странные противоречия. Считается, что банки не способны более креди− товать потребителей и бизнес. Одна− ко же по данным ЦБ остатки средств на корсчетах превышают докризис− ный уровень. Проще говоря, банки вполне способны обслуживать заем− щиков, но почему−то не хотят. Так что же у нас происходит — кризис лик− видности или все−таки кризис дове− рия? Кто бы сказал внятно… Раздражает неподдель− ная гордость некото− рых видных экономи−

стов, в течение последних лет пред− сказывавших наступление кризиса. Профессионалы, без сомнения, оце− нят провидческие способности визи− онеров. Но есть ли повод для само− любования? Много вопросов лично у меня вызывают и попытки утверж− дать, что развитие российских пред− приятий в долг — признак полного непрофессионализма со стороны менеджмента. Дескать, расти нужно было на свои. Медленно, консерва− тивно, зато безопасно. Граждане, ну не бывает такого в бизнесе! Хочешь успеха — рискуй. Да, нужно уметь почувствовать грань, переходить за которую не следует. Но это уже дру− гой вопрос. Безумству храбрых пото− му и поют песни, что не все из них выживают. Не менее грустно наблюдать от− кровенное злорадство некоторых де− ятелей в связи с проблемами, воз− никшими на фоне кризиса у конку− рентов. Во−первых, до финала еще далеко. А во−вторых… все это до бо− ли напоминает то, как ведут себя на наших дорогах многие водители. С деньгами плохо стало сейчас. А вот кризис культуры, увы, продолжается аж два десятилетия. Наконец, откровенно расстраива− ет энтузиазм множества борзопис− цев, которым в кои−то веки не нужно придумывать интересные для чита− телей сюжеты. Гони тексты про кри− зис — и не пропадешь в его пучине. Может быть, главная тема и в самом деле жестко задана контекстом. Од− нако всем обозревателям и анали− тикам (а также считающим себя та− ковыми) в России было бы полезно подумать о том, как именно эту тему обсуждать. Субъективные атри− буты кризисов нередко оказываются куда страшнее объективных. И лишние дозы панических воплей нам явно ни к чему.

1 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ВОКРУГ БИЗНЕСА СОДЕРЖАНИЕ

В НОМЕРЕ: ГОСПОДА ОФОРМИТЕЛИ

66

МАМА ВСЕГДА ПРАВА

Фото: AP Photo / Ted S. Warren

20

Оказывается, от экономического кризиса кое−кто может даже выиграть. Российские производители торгового оборудования получили шанс существенно расширить занимаемую долю рынка. Ведь розничные предприятия, озабоченные сокращением издержек, теперь прежде всего смотрят на цену.

В 1972 ГОДУ COLUMBIA ОКАЗАЛАСЬ НА ГРАНИ КРАХА. ПОЯВИЛСЯ ДАЖЕ ПОКУПАТЕЛЬ, ПРЕДЛОЖИВШИЙ ЗА ВЕСЬ БИЗНЕС… 1 400 ДОЛЛАРОВ. ИМПУЛЬСИВНАЯ ГЕРТ БОЙЛ НЕ РАЗДУМЫВАЛА НИ СЕКУНДЫ: «ВОН!!! ЗА ТЫСЯЧУ ДОЛЛАРОВ Я ГОТОВА УПРАВЛЯТЬ ЭТОЙ ЧЕРТОВОЙ КОМПАНИЕЙ СОБСТВЕННОРУЧНО!». И ВЕДЬ СПРАВИЛАСЬ.

2 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ВОКРУГ БИЗНЕСА СОДЕРЖАНИЕ

ВОКРУГ БИЗНЕСА 6 ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛ МЕЖДУ ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ И ПОТРЕБИТЕЛЕМ Технические средства, по− зволяющие производителю и потребителю взаимодейство− вать напрямую постепенно формируются. Пока же над− лежит помнить: диктатура по− средников — это диктатура посредственности.

8 ÏÎÄ ÂÎÏÐÎÑÎÌ Какие компании государство должно поддерживать день− гами в условиях кризиса, а какие — нет?

12 ÄÅËÀ ДОПУСТИМЫЙ ПЕРЕДЕЛ Правительства обеих россий− ских столиц решили бросить тонущим девелоперам спаса− тельный круг. Но эксперты уверены: помощь достанется лишь избранным.

26 ÏÐÎÅÊÒÛ «ПЕГАС» ВЗЛЕТАЕТ

Финансовая «погода» на дво− ре не самая летная. Но летом туристический оператор «Пе− гас Туристик» обзавелся соб− ственной авиакомпанией, а к зимнему сезону рассчитывает взлететь. Получится ли?

28 ÏÐÎÅÊÒÛ ВОЙНА БУТЕРБРОДОВ Когда−то быстрый успех сети уличного питания «Подорож− ник» обеспечила удачная бизнес−модель. Президент компании Татьяна ФОМИНА уверена: прежняя логика развития еще не исчерпала свой потенциал. ТЕТ А ТЕТ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА 49 ÑÒÐÀÕÎÂÀÍÈÅ ТЕХНИКА РИСКА Для любого производствен− ного предприятия примене− ние передовых технологий — это не только пропуск в «высшую лигу», но и новые риски, которые крайне труд− но предугадать.

50 ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ ВРАГ НЕ ПРОЙДЕТ

60 ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ НЕЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ПОИСК

Рекрутеры много говорили о кадровом голоде и завышен− ных зарплатных аппетитах кандидатов. Но мало кто из них готов признать, что они сами испортили рынок.

64 ËÈÖÀ Антон НИКОЛАЕВ пытается заработать, протаптывая тропинки в Интернете.

Российские менеджеры на− учились многим умным сло− вам и наукам, однако на практике сумели опробовать далеко не все инструменты. Характерный пример — риск−менеджмент в сфере информационных технологий.

СРЕДА ОБИТАНИЯ 68 ÔÈÍÀÍÑÛ ЗА ЧТО БЬЮТСЯ БАНКИ

ПОЛИГОН 14 ÏÅÐÑÏÅÊÒÈÂÀ РАЗВЛЕКАЮТСЯ ЖЕ ЛЮДИ

Строительство отдельно стоя− щих парков развлечений, горнолыжных склонов, аква− парков или гольф−полей на первый взгляд не кажется очень доходным бизнесом. Почему же девелоперы с ма− ниакальным упорством заяв− ляют такие проекты?

20 ÐÛÍÊÈ ГОСПОДА ОФОРМИТЕЛИ Если в 1998 году доля продук− ции отечественного произ− водства на рынке торгового оборудования составляла жалкие 10%, то теперь она достигла 50−60%. А главное, сегодня у российских компа− ний есть шанс еще больше потеснить зарубежных конку− рентов.

4 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ВЫСОКАЯ КУХНЯ Бизнес и общественная дея− тельность в жизни Игоря БУХАРОВА переплелись дав− но. А два месяца назад ресто− ратор получил вдобавок ко всему еще и лестное назна− чение — кормить на высшем политическом уровне, возгла− вив ФГУП Комбинат Питания «Кремлевский». ТЕМА ОТЦЫ−УБИЙЦЫ

Бизнес на то и бизнес, что должен приносить прибыль. И плох тот предприниматель, который не готов вовремя сбросить балласт в виде убыточных или лишних про− ектов и направлений бизне− са, чтобы после этого налег− ке устремиться в дальнейшее плавание.

56 ÔÈÍÀÍÑÛ ОБОРОТНАЯ СТОРОНА За три года обороты россий− ского рынка факторинга вы− росли почти в четыре раза. Этот финансовый инстру− мент вызывает повышенный интерес не только у пред− приятий малого и среднего бизнеса, но и у крупных роз− ничных сетей. Похоже, на− стало время говорить о фак− торинге серьезно.

58 ÐÛÍÊÈ ПОДУЕМ НА ВОДУ ВМЕСТЕ

Падение потребительского рынка, то есть «настоящий», реальный кризис, без сомне− ния, — важнейшая угроза. Для ее предотвращения хо− роши все меры. В том числе и превентивные. А еще луч− ше — действия, предприни− маемые всеми, сообща.

Государство гарантировало сохранность и стопроцентный возврат банковских вкладов, размер которых не превыша− ет 700 тысяч рублей. Но смо− жет ли система страхования вкладов выдержать девятый вал кризиса ликвидности?

72 ÄÐÓÃÀß ÆÈÇÍÜ ЭТА ПРЕКРАСНАЯ ХОЛОД− НАЯ ПЛАЗМА Каких только гадостей не говорят про плазменные панели и телевизоры: они и дорогие, и тяжелые, и недол− говечные, и пиксели у них выгорают. Неужели ничего не меняется?

76 ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ ЛЮБОВНЫЙ ТРЕУГОЛЬНИК Анализ самого удивительного события октября 2008 года — истории поглощения банка Wachovia — невевает мысли о мистификации экономиче− ских отношений в США и ру− котворном характере ны− нешнего кризиса.

ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ

АНАТОЛИЙ ВАССЕРМАН

ДИКТАТУРА ПОСРЕДНИКОВ = ДИКТАТУРА ПОСРЕДСТВЕННОСТЕЙ

МЕЖДУ ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ И ПОТРЕБИТЕЛЕМ

РОССИЙСКОЕ ПРАВИТЕЛЬСТВО ТО И ДЕЛО ПРИЗЫВАЕТ КРЕСТЬЯН САМОСТОЯТЕЛЬНО ТОРГОВАТЬ НА ГОРОДСКИХ РЫНКАХ, ДАБЫ НЕ ЗАВИСЕТЬ ОТ ПРОИЗВОЛА ПЕРЕКУПЩИКОВ. ТЕМ НЕ МЕНЕЕ ЗА БАЗАРНЫМИ ПРИЛАВКАМИ СТОЯТ В ОСНОВНОМ ЛЮДИ, ЧЕЙ ВИД НЕ ДАЕТ НИ МАЛЕЙШИХ ОСНОВАНИЙ СЧИТАТЬ ИХ ПРИЧАСТНЫМИ К ТРУДУ НА ЗЕМЛЕ. том, что наши крес− тьяне сами не торгу− ют на рынках, обычно винят мафиозное объединение инте− ресов спекулянтов и правоохранителей. Но причина гораздо глубже. Она чисто экономическая — а потому неодоли− мая. Разделение труда повышает его производительность. Если крестьянин будет тратить время на поездки в го− род, на стояние за прилавком, он ока− жется вынужден уделять меньше сил и внимания уходу за своими угодьями, за инструментами — словом, произведет куда меньше. Даже если сам он выру− чит несколько больше — обществу в целом его самодеятельность куда ме− нее выгодна, нежели выделение осо− бой касты торговцев. Сами торговцы тоже немало выга− дывают от своих усилий. Хотя бы пото− му, что один посредник может взаимо− действовать сразу со многими произ− водителями и потребителями. Значит, через его руки проходит куда больший товарный поток, чем через каждого из его контрагентов. Даже если сам он за свои услуги возьмет весьма скромную долю общей цены — масса его прибы− ли окажется вполне ощутимой. Раз у посредника много партнеров, ему куда легче добиться монополии, чем любому производителю или по− требителю. В самом деле: спрос может быть слишком велик, чтобы его удов− летворил один изготовитель, — но тор− говцу, не нуждающемуся в значитель− ных производственных мощностях,

6 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

Фото: ИТАР−ТАСС

В

мало что мешает развернуть свою сеть на весь доступный рынок. Монополия же — прежде всего воз− можность наращивать цену по соб− ственному произволу. Значит, посред− ник способен разбогатеть быстрее любого из обслуживаемых им произ− водителей. Со школьной скамьи нам памятно английское огораживание — изъятие общинных земель в частное владение (в основном под пастбища для овец: в ту пору в Англии стремительно разви− вался экспорт сперва шерсти, затем изделий из нее). Крестьянское хозяй− ство не могло эффективно действовать без общих лугов и лесов. Изрядная часть английских земледельцев разо− рилась. Многие из них умерли с голо− ду, остальным пришлось нищенство−

Ïðîåêò «×òî? Ãäå? Êîãäà?», ïðèäóìàííûé Â. Âîðîøèëîâûì, øëèôîâàëñÿ ñîòíÿìè ÷àñîâ áåñïëàòíîãî ñîâåòñêîãî ýôèðà. Òåïåðü æå îáêàòàííûå ôîðìàòû âñå ÷àùå ïîêóïàþò íà Çàïàäå.

вать. Одновременно были приняты жесточайшие даже по тому времени законы против безработных, благодаря чему согнанные с земли бедняки ока− зались вынуждены наниматься к кому угодно на любых условиях. Нарождав− шийся класс промышленников ока− зался на века вперед обеспечен де− шевыми и бесправными рабочими ру− ками. В целом же перед изобилием жертв огораживания меркнут все ужасы оте− чественной коллективизации, включая

ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ

сопряженный с нею голодомор. По всей хлебородной Руси — включая Ук− раину и север Казахстана — умерло тогда (по самым высоким оценкам) 4–5 миллионов человек, то есть около 2,5–3% населения страны. Еще 10–20 миллионов перебрались в город (где, впрочем, были в ту пору необычайно востребованы: страна стремительно создавала мощную промышленность). Относительная доля жителей Англии, чьи судьбы искалечило огораживание, куда больше. Кстати, Уинстон Черчилль расска− зал в мемуарах, как Сталин в личной беседе жаловался: для него шедшая в тот момент Великая Отечественная война не столь ужасна, как память о коллективизации, ибо в 1930−х при− шлось сознательно ущемлять интере− сы многих миллионов сограждан. Ссылаясь на эту мемуарную запись, наши ультралибералы объявляют Ста− лина убийцей крестьян, хотя Черчилль ничего подобного не писал. Огораживание считают отправной точкой английского могущества. Но пройти от этой точки пришлось нема− ло. Главными шагами оказались два запрета. Сначала стало невозможно вывозить просто шерсть: пришлось развивать валяние войлоков и сукон, прядение, ткачество — то есть про− мышленность. Затем выдвинутый бур− жуазной революцией правитель Оли− вер Кромвель в 1651 году издал Нави− гационный акт, почти исключающий внешнюю торговлю на неанглийских судах. Привилегию обрели посредни− ки между английской экономикой и ос− тальным миром. Тогда и стала Брита− ния править морями. Заметим: британскому морскому владычеству пытались в ту пору все− рьез противодействовать только Нидерланды, до того — еще будучи в составе Испанской империи — закре− пившие за собою львиную долю мор− ских грузоперевозок. Прочие морские державы особо не сопротивлялись: им куда важнее была стабильность грузо− потоков, нежели адресат платы за фрахт. На рубеже XIX–XX веков два адми− рала — американский Альфред Тайер Мэхэн и британский Филип Коломб — обобщили мировой опыт и создали те− орию морского владычества. В соот− ветствии с ней держава, контролирую− щая мировой океан, может в любом конфликте опереться на хозяйствен− ную мощь всего мира. Ей даже не обя− зательно торговать, как во времена

Кромвеля, самой, а достаточно взять на себя охрану морских конвоев. Ее противник окажется вынужден дезор− ганизовать морские — самые дешевые и объемистые — перевозки, а потому восстановит против себя даже нема− лую часть нейтралов. Вот сколь важны бывают посредники! Торговые посредники с незапамят− ных времен изучали вкусы своих кли− ентов. А порой и формировали их, приучая то европейских рыцарей к шелкам и пряностям, то индийских ра− джей к шотландскому виски… В ны− нешнем информационном мире эта роль посредников явно необходима. Но чем острее потребность, тем проще злоупотребить ею. Французским словом marchand («торговец») за пределами франко− язычного мира именуют продавцов объектов искусства. Не один живопи− сец жаловался: маршан не рекомен− дует ему экспериментировать, варьи− ровать жанры и стили. Раз уж манера стала привычна покупателям — от до− бра добра не ищут. Стабильность про− даж превыше свободы творчества. А хочешь что−то в себе изменить — прежде всего меняй маршана. Если, конечно, кто−нибудь из этого почтен− ного сословия захочет сотрудничать с возмутителем спокойствия. Сходная обстановка и в других от− раслях массового искусства. Скажем, музыкальные продюсеры, выстроив группы вроде «На−На» и «ВИА Гра», тасуют исполнителей по своему усмот− рению — лишь бы общий контур (от фанерного звука до поющих стрингов) не менялся. Иной раз даже имя испол− нителя оказывается собственностью посредника между ним и зрителем: Виктор Николаевич Белан даже после победы на Евровидении может в оче− редной раз оказаться под судом, ибо товарный знак «Дима Билан» вроде бы принадлежит наследникам его покой− ного продюсера Юрия Айзеншписа. Радио и телевидение отгораживает− ся от всего творческого жестким поня− тием «формат». Понять финансистов и техников можно. Новому певцу бывают нужны десятки выступлений, чтобы прочувствовать аудиторию и приучить ее к себе. А на отработку технологии большой передачи уходят иной раз многие годы. Так, брэнд «Что? Где? Когда?» оценивается в десятки милли− онов долларов — ведь в шлифовку нюансов придуманного Владимиром Яковлевичем Ворошиловым способа демонстрации коллективного мышле−

ния вложены многие сотни часов бес− платного в советскую эпоху эфирного времени. Не удивительно, что нынче не только форматы ток−шоу, но и сюжеты сериалов чаще покупают на Западе, где они уже обкатаны. А если что−то в покупке заточено под зарубежные ре− алии — проще подстроить вкус ауди− тории под шаблоны вроде закадрового хохота, нежели добиваться от зрителя естественной реакции. Мало кто из посредников готов вы− искивать штучный товар, а под него — штучного потребителя. Ориентиро− ваться на массовую, стандартную аудиторию проще и выгоднее: неиз− бежные накладные расходы раскла− дываются на большее число продаж. Лишь сейчас постепенно формиру− ются технические средства, позволя− ющие производителю и потребителю напрямую — без посредника — нахо− дить друг друга, выяснять возможности и потребности. Надеюсь, в дальней− шем они сложатся в новый рынок, где — как в древние времена искусных мастеров и тонких ценителей — источ− ником богатства станет разнообразие. Пока же надлежит помнить: дикта− тура посредников — это диктатура по− средственности.

7 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ВОКРУГ БИЗНЕСА ПОД ВОПРОСОМ

КАКИЕ КОМПАНИИ, НА ВАШ ВЗГЛЯД, ГОСУДАРСТВО ДОЛЖНО ПОДДЕРЖИВАТЬ ДЕНЬГАМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА, А КАКИЕ — НЕТ? Н е ко р р е к т н о рассуждать о том, какие компании или отрасли должно в первую очередь поддерживать го− Александр сударство. Оче− Лелин, видно, что практи− ãåíåðàëüíûé чески любой сек− äèðåêòîð ÇÀÎ тор экономики так «Ëåíñòðîéòðåñò» или иначе зависит (Ñàíêò−Ïåòåðáóðã) от стабильности финансовой сфе− ры, ведь развитие всех отраслей промышленности завязано на бан− ковский сектор, институты кредито− вания. С этой точки зрения банки нужно сейчас поддерживать в пер− вую очередь. Шаги, предпринимаемые прави− тельством в этом направлении, гово− рят о том, что у государства есть чет− кое понимание приоритетов в со− здавшейся экономической ситуации. Конечно, на текущий момент та фи− нансовая поддержка, которую госу− дарство уже оказало банковской сфере, касается только нескольких системообразующих банков, однако позитивные тенденции уже намети− лись. Параллельно разрабатывают− ся схемы помощи отдельным отрас− лям, в том числе строительной, и че− рез банковский сектор, и посред− ством выделения целевых средств на поддержку реального сектора экономики. Без государственной поддержки экономические проблемы строи− тельной отрасли через год–два могут обернуться общегосударственными, политическими пробле− мами. Обанкротившие− ся или вынужденные за− морозить текущие про− екты застройщики, не сумевшие выполнить обя− зательства перед покупа− телями своих квартир, по− родят огромный лагерь обма− 8 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

нутых дольщиков, проблемы которых будет вынуждено решать государ− ство. Именно поэтому уже сейчас правительством готовятся конкрет− ные меры во избежание таких гло− бальных последствий. На федеральном и региональном уровнях разрабатываются програм− мы поддержки строительной отрасли с помощью различных механизмов. В их числе — выделение бюджетов на приобретение квартир у строитель− ных компаний в регионах в рамках реализации государственных соци− альных программ, таких как «Моло− дежи — доступное жилье», «Рассе− ление коммунальных квартир» (в Санкт−Петербурге) и др. К сожале− нию, на данный момент еще нет раз− работанных регламентов оказания подобной поддержки. Главное, чтобы антикризисные меры не вылились в очередной бюрократический про− цесс. Поэтому начинать нужно с опе− ративной разработки процедуры оказания такой помощи. Если государство будет выкупать значительную долю квартир, то важ− но определить, на каких условиях, по какой цене: этот вопрос имеет прин− ципиальное значение для застрой− щиков с точки зрения поддержания их жизнеспособности. Если повто− рится советская схема, когда в бю− рократических дебрях согласования бюджетов они будут доходить до за− стройщиков с

отставанием на полгода–год, то такой подход отрасль не спасет.

Без паники В первую оче− редь государство должно поддержи− вать компании, работающие с на− селением, и пред− приятия социаль− Александр ной направленно− Меренков, сти. Это могут быть ãåíåðàëüíûé банки, страховые äèðåêòîð компании, меди− ñòðàõîâîé цинские учрежде− êîìïàíèè ния, продуктовые «Ñåâåðíàÿ êàçíà» сети — все те, кто (Åêàòåðèíáóðã) поддерживает уровень жизни на− селения. В Америке во времена Ве− ликой депрессии государство всегда помогало сиротам и детям. Нам нуж− но придерживаться такой же страте− гии. При этом необходимо установить ограничение по количеству клиен− тов. Допустим, помогать деньгами компаниям, обслуживающим от 10 тысяч человек. Потому что чем больше клиентов у компании, тем выше ее ответственность. А значит, она должна находиться в защищен− ном положении. Ведь, как известно, паника начинается тогда, когда люди перестают чувствовать себя защи− щенными. Паники же допускать нельзя ни в коем случае.

Фото: Egorpcp (Dreamstime.com)

Оперативная разработка

ВОКРУГ БИЗНЕСА ПОД ВОПРОСОМ

А вот продавцы алкоголя и табака в господдержке не нуждаются. Они и так выживут. Кроме того, представи− тели игорного, гостиничного, ресто− ранного бизнеса также вполне спо− собны самостоятельно удержаться на плаву.

Обеспечить строителей работой П о д д е рж и в а т ь строителей, конеч− но, нужно. С одной стороны, от этой отрасли зависит Анатолий Озеров, стабильность и ïðåäñåäàòåëü развитие обще− ïðàâëåíèÿ ства. С другой — Òîìñêïðîìñòðîé− только в Томской áàíêà (Òîìñê) области в строи− тельстве задей− ствовано около 30 тысяч квалифи− цированных работников. Лишить се− годня даже часть из них рабочих мест — значит обескровить крупных, ответственных застройщиков, затор− мозить развитие не только отрасли, но и всего региона. Чтобы помочь, у государства есть два способа. Пер− вый — срочное обеспечение строи− телей госзаказами. Это поможет со− хранить весь кадровый потенциал застройщиков. Второй — выделение «длинных» дешевых ресурсов, но с обязательным условием целевого их использования.

Нерадивые собственники Государство не должно «поддер− живать» никакие компании. Поддер− живать нужно пла− теже с п о с о б н ы й Сергей Карпекин, спрос и доступ− ãåíåðàëüíûé ность финансовых äèðåêòîð ресурсов. Конечно, «Ñèáèðñêîé кризис определен− Þðèäè÷åñêîé ным образом влия− Êîìïàíèè» ет на экономику (Íîâîñèáèðñê) всех компаний. Но в большей степени страдают как раз те предприятия, которые вели рисковые финансовые операции, стремясь к сверхдоходам. Я не вижу никакого смысла их под− держивать. Предприятия из одних и тех же от− раслей — допустим, в ритейле — чувствуют себя по−разному. Одни оказались на грани дефолта, потому 10 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

Îïðîñ ïðîâåäåí «Áèçíåñ−æóðíàëîì» ñîâìåñòíî ñ Êëåðê.Ðó

что набрали облигационных займов и кредитов, другие же продолжают спокойно работать. А потребитель как вывозил корзинами продукты из гипермаркетов, так и вывозит. Кушать никто не перестал. Единственное, что государство может сделать, так это приобретать проигравшиеся компании, то есть оказывать им финансовую поддерж− ку, но не на безвозмездной или льготной основе, а в виде вклада средств в уставный капитал, запуская одновременно механизм антикри− зисного управления. У государства средства есть; оно может спасти любой более или менее живущий бизнес. Но результатом этой деятельности должна, по сути, стать национализация с последую− щей продажей этого имущества пу− тем приватизации — после того как кризис минует. Считаю, что те нера− дивые собственники, которые рабо− тали с высокой степенью риска и не сформировали необходимых резер− вов, не заслуживают подарков от го− сударства. Они должны нести мо− ральную и любую другую ответствен− ность за то, что действовали таким образом. Это же все−таки бизнес. А если, повторю, государство (в интересах вкладчиков, например) не хочет допустить банкротства какого− то банка, оно может предоставить ему финансовую поддержку, но опять− таки не безвозмездно, а входя в его капитал. Чтобы потом, когда ситуация нормализуется, вернуть эти деньги, продав на приватизационном аукци− оне приобретенную долю.

Под контролем Го с у д а р с т в о , безусловно, долж− но поддерживать деньгами банки, так как они в пер− вую очередь при− нимают на себя та− Ринат Мустафин, кие удары, как не− ãåíåðàëüíûé возврат кредитов и äèðåêòîð ÈÊ отток депозитов. «Öåíòð−Èíâåñò» Кроме того, по− (Óôà) мощь нужна таким системообразую− щим предприятиям национального масштаба, как Газпром и добываю− щие компании. Например, Роснефть. Но деньги нужно тратить не бесконт− рольно — они должны быть направ− лены на увеличение доли государ− ства в этих компаниях.

АНТОН БЕЛЫХ

ДОПУСТИМЫЙ ПЕРЕДЕЛ ПРАВИТЕЛЬСТВА ОБЕИХ РОССИЙСКИХ СТОЛИЦ РЕШИЛИ БРОСИТЬ ТОНУЩИМ ДЕВЕЛОПЕРАМ СПАСАТЕЛЬНЫЙ КРУГ. ВПРОЧЕМ, ПОМОЩЬ ДОСТАНЕТСЯ ЛИШЬ ИЗБРАННЫМ. ВСЕМ ОСТАЛЬНЫМ ДАДУТ СПОКОЙНО УТОНУТЬ. первые за последние годы российские де− велоперы оказались в по−настоящему тя− желой ситуации. Многие проекты ри− скуют превратиться в долгострои. Да и денег, в том числе по краткосрочным займам, представители отрасли должны немало. Еще два месяца назад застройщики утверждали, что при всей своей остро− те положение в индустрии стабильно и находится под контролем. Теперь нали− чие проблем, возникновение которых «Бизнес−журнал» предсказывал еще в № 2 за этот год, признали уже и лиде− ры. Mirax Group совместно с Ассоциа− цией строителей России даже размес− тила открытое письмо за подписью Сергея Полонского, где он призывает

В

12 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

журналистов не добивать девелоперов, которые «уже и так лежат на лопатках, но пока еще могут подняться». Кроме того, Полонский предупреждал: «В случае остановки строительства на− дежды миллионов людей на лучшую жизнь разобьются вдребезги, дома ос− танутся недостроенными». «Как только банки прекратили вы− дачу кредитов, девелоперы начали ис− пытывать серьезные проблемы, — по− ясняет генеральный директор Est−a− Tet Кайдо Карма. — У многих из них нет возможности завершить строительство начатых объектов, не говоря уже о но− вых». Согласен с такой оценкой исто− ков кризиса в строительной отрасли и представитель корпорации «Глав− строй» Иван Слепцов: компании заяв− ляют о замораживании проектов именно из−за нехватки средств.

Разумеется, власти совершенно не заинтересованы в том, чтобы стройки встали, а улицы заполнили толпы воз− мущенных соинвесторов. Самый простой способ не допустить этого — предоставить девелоперам финанси− рование. А поскольку возможности привлечения средств на рынке вре− менно исчерпаны, единственным ре− сурсом для завершения проектов ока− зались городские бюджеты. Достаточными ресурсами для фи− нансирования строительной отрасли обладают сегодня лишь правительства Москвы и Санкт−Петербурга: в других регионах чиновники вряд ли смогут на− скрести необходимые суммы. Кроме того, с точки зрения развития рынка недвижимости обе наши столицы с са− мого начала сильно отличались от дру− гих городов. «В других региональных

СПАСЕНИЕ ДЕВЕЛОПЕРОВ — УДАЧНЫЙ ПРЕДЛОГ ДЛЯ НАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТОЛИЧНОГО СТРОЙКОМПЛЕКСА центрах нет столь существенного отры− ва уровня цен и платежеспособного спроса, — говорит генеральный дирек− тор Panorama Estate Омар Гаджиев. — Девелоперы в Московском регионе ощущают последствия кризиса острее, чем их коллеги по цеху из других обла− стей. Это объясняется перегревом мос− ковского рынка, где на рост цен суще− ственное влияние оказывали инвести− ционные покупки квартир». Кроме того, бюджеты Москвы и Петербурга в тече− ние долгого времени пополнялись за счет отчислений девелоперов. За их же деньги возводились значительные объ− емы социального жилья для очередни− ков и переселенцев. Так что помощь, в общем−то, ожидалась. Разве что по− мощь вовсе не бескорыстная. В начале октября правительства обеих столиц объявили о готовности по− мочь рублем зажатым в кризисных тис− ках застройщикам. «Если у компании есть участок, но нет достаточных средств для жилого строительства, го− род готов выплатить компенсацию за− траченных средств с изъятием участка, а выкупленные участки планируется либо использовать для возведения бюджетного жилья, либо повторно вы− ставить на торги», — заявил вице−гу− бернатор Санкт−Петербурга Александр Вахмистров. А уже буквально через день со схожим предложением высту− пил вице−мэр Москвы Юрий Росляк: «Мы можем приобретать участки и квартиры и оказывать финансовую поддержку в рамках наших социальных программ». Росляк уточнил, что гипоте− тическая сумма, которая может быть пущена на помощь девелоперам, со− ставит примерно два миллиарда долла− ров. Заботу города о девелоперах власти объясняют стремлением не до− пустить появления долгостроев и замо− раживания десятков проектов. Инициатива весьма здравая и свое− временная. Прямая финансовая под− держка может принести много пользы. Но до тех пор, пока порядок предо− ставления матпомощи и список канди− датов на ее получение не определены (вернее, не преданы гласности), эти инициативы вызывают много вопросов.

51,6%

от всего объема жилья должно быть построено в 2008 году в Москве за счет бюджета. И это еще не предел.

— В условиях кризиса поддержка столичных властей для многих девело− перов окажется своевременной, — уверяет директор по маркетингу ГК «КОНТИ» Юрий Синяев. — Сделанные заявления могут служить гарантией того, что ситуация на рынке не повли− яет серьезным образом на увеличение числа недостроенных объектов. По словам заместителя директора по маркетингу и продажам компании «Квартал» Павла Епихина, в сло− жившейся ситуации риск «заморажи− вания» многочисленных строек деве− лоперами действительно высок, что может вызвать рост социальной на− пряженности: «В этих условиях город− ские власти пытаются поддержать строительные компании, обещая им выкуп квартир, а также дополнитель− ными городскими субсидиями». Некоторые участники рынка выска− зывают сомнения в целесообразности оказания помощи девелоперам. И не сомневаются в том, что поддержка до− станется лишь избранным компаниям. «Процедура выделения средств и ме− ханизмы финансирования непрозрач− ны», — подчеркивает Кайдо Карма. Представитель компании «Ком− стрин» Алина Андреева уверена, что помощь властей прежде всего пойдет на поддержку застройщиков, которые работают по госзаказам, возводят зна− чимые проекты или имеют прямое от− ношение к проектам, получившим одобрение в рамках федеральных программ. Другие комментаторы вы− сказываются еще жестче. По их мне− нию, спасательный круг будет брошен только «своим». Тем временем у всех прочих девелоперов, не справившихся со взятыми на себя обязательствами, участки попросту заберут для завер− шения строительства силами города. Причем безо всякой компенсации. Генеральный директор ГК «Мульти− брокер» Наталья Кирпиченко считает, что поддержка девелоперов лишь на− вредит рынку жилья: «Решение госу− дарства о финансировании девелопе− ров не принесет эффективных ре− зультатов ни рынку, ни потребителям. Надо понимать, что все деньги, кото− рые государство даст девелоперам, пойдут на обогащение их самих и фиксирование сверхприбылей на волне кризиса. Народ же по−прежне− му будет покупать недвижимость по спекулятивной цене. Правильным ре− шением со стороны государства было бы не реагировать на происходящее на рынке недвижимости и дать ему

ВОКРУГ БИЗНЕСА ДЕЛА

Город построит Ìóíèöèïàëüíîãî æèëüÿ â Ìîñêâå ñòðîèòñÿ ñ êàæäûì ãîäîì âñå áîëüøå.  ïåðñïåêòèâå âëàñòè ãîðîäà ìîãóò ñòàòü åäèíñòâåííûì «äåâåëîïåðîì» íà òåððèòîðèè ñòîëèöû. Объемы Процент строительства от общего Год социального объема жилья, тыс. кв. м ввода 2002 ãîä 400 8,8% 2003 ãîä 800 18,2% 2004 ãîä 1 500 31,25% 2005 ãîä 1 600 35,5% 2006 ãîä 1 800 33,9% 2007 ãîä 2 230 46,5% 2008 ãîä 2 580 51,6%* * — ïðîöåíò îò çàïëàíèðîâàííîãî îáùåãî îáúåìà æèëüÿ, ðàâíîãî 5 ìëí êâ. ì Èñòî÷íèê: Ïðàâèòåëüñòâî Ìîñêâû

возможность привести в действие ме− ханизмы саморегулирования».

— В Москве и Питере на фоне ог− ромного платежеспособного спроса не хватает нового жилья, — рассуждает директор по развитию «Бенефит Ин− жиниринг» Ярослав Козлов. — При этом имеются влиятельные госструкту− ры, отвечающие за ввод метража в строй, и «свои» строительные комби− наты, которые нужно поддержать. Поддержка всех девелоперов обеих столиц — задача, невыполнимая тех− нически. Зато денег у властей вполне достаточно. В целом, столицам инвес− торы в строительство уже не нужны. Если так, то обещанная финансовая поддержка позволяет убить одним уда− ром сразу двух вальдшнепов. «Соци− ально близкие» девелоперские компа− нии не только с легкостью избегают банкротства, но и занимают места, освобождаемые лишенными господ− держки игроками. Так благодаря кри− зису будет реализован давно подготов− ленный план. Напомним: еще в прошлом году высокопоставленные чи− новники столичного правительства от− крыто заговорили о стремлении строить весь объем жилья в столице за счет бюджета (см. «Бизнес−журнал» № 18 за 2007 год). Что же, более удачного мо− мента, чем кризис ликвидности, для ре− шения этой задачи и быть не могло. Повлекут ли за собой эти переста− новки повышение доступности жилья и сокращение очередей, в которых стоят льготники? Увы, на этот вопрос ответа пока нет. Когда генералы заняты пла− нированием масштабных операций, чаяния пехоты мало кого волнуют.

13 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

РАЗВЛЕКАЮТСЯ ЖЕ ЛЮДИ

АНТОН БЕЛЫХ

НА ЧЕМ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЗАРАБАТЫВАЮТ ИНВЕСТОРЫ РАЗВЛЕКАТЕЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ

ПОЛИГОН ПЕРСПЕКТИВА

СТРОИТЕЛЬСТВО ОТДЕЛЬНО СТОЯЩИХ ПАРКОВ РАЗВЛЕЧЕНИЙ, ИСКУССТВЕННЫХ ГОРНОЛЫЖНЫХ СКЛОНОВ, АКВАПАРКОВ, ОКЕАНАРИУМОВ, ГОЛЬФ ПОЛЕЙ ИЛИ ИППОДРОМОВ НА ПЕРВЫЙ ВЗГЛЯД НЕ КАЖЕТСЯ ОЧЕНЬ ДОХОДНЫМ БИЗНЕСОМ. ПОЧЕМУ ЖЕ ДЕВЕЛОПЕРЫ С ТАКИМ УПОРСТВОМ ЗАЯВЛЯЮТ ПОДОБНЫЕ ПРОЕКТЫ? ОКАЗЫВАЕТСЯ, РЕЗОНЫ И ПРАВДА ЕСТЬ. огда выяснилось, что в составе второй очереди подмосков− ного торгового цент− ра XL на Ярослав− ском шоссе появится еще и аквапарк, умудренные опытом эксперты покру− тили пальцем у виска, намекая на чрезмерную смелость девелопера, граничащую с расточительством. За− чем тратить силы и деньги на какие− то развлекательные комплексы, если те же площади выгоднее (да и проще!) сдавать в аренду ритейлерам? Аналогичной жестикуляцией ана− литики рынка недвижимости встрети− ли запуск ТЦ «Планета Нептун» в Санкт−Петербурге, где на огромной территории разместился океанариум. Затопить водой пять тысяч квадрат− ных метров, которых хватило бы для приличного супермаркета! Видимо, сегодня все эти аналитики и эксперты должны сидеть без работы. Потому что у инвесторов развлекательных комплексов своя логика. Сегодня де− велоперы подмосковных коттеджных поселков в спешном порядке утрам− бовывают поля для гольфа, СУ−155 строит лыжные склоны, а «МТ Деве− лопмент» возводит масштабный ком− плекс «Фристайл−Парк». И это нико− го уже не удивляет. Развлечения — явно перспектив− ный сегмент российского рынка. Ин− дустрия досуга в стране переживает младенческий возраст, подтверждает заместитель диретора Jones Lang LaSalle Гари Кромптон. А значит, впе− реди просматриваются годы и годы роста. Нынешний оборот российской индустрии развлечений не превыша− ет 20 млрд долларов, но уже к 2010 году этот показатель может вырасти вдвое. Перспективы очевидны, а же− лающих осваивать новые ниши все больше. По оценкам Кромптона, средний срок окупаемости крупного развлекательного центра в России составляет максимум 7–8 лет, тогда

К

как в развитых странах вернуть вло− женные средства быстрее, чем за 10–12 лет, уже не получается.

Приказано развлекать Массовая любовь менеджеров столичных компаний к горным лыжам вызвала к жизни сразу несколько «снежных» проектов. Следом за «Ях− ромой» и «Воленом» СУ−155 возвела собственный склон «Снежком», вло− жив в проект около 100 млн долларов. Сколько стремительных спусков должны совершить лыжники, чтобы окупить вложения? Сдается, экономи− ку отдельно взятого развлекательного комплекса оценивать вообще бес− смысленно. По мнению источников «Бизнес−журнала», строительство «трубы» стало непременным услови− ем выделения участка инвестору. По− сещаемость комплекса невысока, од− нако стоит ли об этом говорить, если на выделенной территории СУ−155 удалось построить огромный микро− район экономкласса площадью 1,7 млн кв. м, большая часть квартир в котором уже продана?

— Отдельные развлекательные комплексы, как правило, являются «политическими» проектами, — ком− ментирует директор отдела консуль− тационных услуг Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko Илья Кузне− цов. — Наиболее ярким примером яв− ляется как раз знаменитый проект СУ−155. Если бы строительство «тру− бы» не было обязательным условием, ни один разумный девелопер такой комплекс не построил бы. Аналогичными «обязательствами» объясняется и строительство аква− парка площадью около 40 тысяч кв. м на одном из участков ММДЦ «Моск− ва−Сити». На этот раз социальную ответственность пришлось проявить компании MosCityGroup, контролиру− емой Павлом Фуксом. По словам чле− на совета директоров MosCityGroup Сергея Тюрина, аквапарк был приоб− ретен MCG вместе с компанией «Ак−

ва−Сити−Палас», которой принадле− жали права на застройку участка (по− мимо аквапарка здесь должна быть построена офисно−жилая башня).

— Для MCG проект аквапарка яв− ляется социально ориентирован− ным, — говорит Тюрин. — Мы пред− лагали городским властям альтерна− тивные варианты его архитектуры, считая его инородным телом в дело− вом центре, но власти захотели полу− чить этот объект именно в рамках «Москва−Сити». Что же, мы взяли на себя обязательства перед городом и выполним их в полном объеме, хотя назвать этот проект доходным, конеч− но, нельзя. Однако есть все основания утверждать, что представитель деве− лопера скромничает: возведение на прилегающем к аквапарку участке башни, по всем расчетам, позволит с избытком окупить вложенные в раз− влекательный проект средства (инве− стиции в аквапарк Тюрин оценивает в 100 млн долларов). Мало того, на взгляд Гари Кромптона, проект может стать успешным и сам по себе, обслу− живая мощный поток туристов и оби− тателей «Сити». Идеей возвести по примеру моск− вичей аквапарк на территории буду− щего делового центра загорелись и власти Красноярска. Главным канди− датом на роль исполнителя проекта остается столичный холдинг «РосЕвроДевелопмент», уже постро− ивший в Красноярске ТРЦ «Планета». «Мы с интересом рассматриваем этот проект, однако к его реализации при− ступим, лишь получив гарантии, что в ближайшей перспективе это будет

7–8

лет составляет срок окупаемости крупных развлекательных центров в России. В Европе на возврат инвестиций уходит более 10–12 лет

15 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ПОЛИГОН ПЕРСПЕКТИВА

единственный аквапарк в городе», — пояснил в беседе с «Бизнес−журна− лом» генеральный директор компании Иван Ситников.

— Развлекательные объекты нель− зя рассматривать как основной ис− точник извлечения прибыли, по− скольку, работая эффективно лишь в выходные дни, они в большинстве случаев не могут генерировать доход, соответствующий вложенным инвес− тициям, — объясняет опасения деве− лопера Илья Кузнецов. А Сергей Тю− рин прямо советует коллегам из «РосЕвроДевелопмента» по возмож− ности не браться за строительство комплекса: деловой центр и аква− парк — очень разные по сути объек− ты, требующие специфической ин− фраструктуры. С краткосрочными перспективами дорогих развлекательных комплексов как будто все ясно. Как и с «социали− стическими обязательствами», кото− рые вынуждены принимать на себя некоторые девелоперы в обмен на право строительства действительно прибыльных объектов. Однако среди заявленных проектов такого рода есть и те, браться за которые инвесторов никто не заставлял. Безумные экспе− рименты? Ничуть не бывало. Разуме− ется, масштабные развлекательные комплексы до сих пор есть смысл строить лишь в Москве и Петербурге. Однако вскоре придет черед и круп− ных региональных центров.

— Потребность аудитории в не− стандартных развлечениях уже сформировалась, а адекватного предложения по многим сегментам нет и в помине, — разводит руками вице−президент по консалтингу GVA Sawyer Эвелина Павловская. — На−

лицо обширные незанятые ниши. А значит, у девелоперов, выходящих на этот рынок с интересными проектами, появляется возможность при грамот− ной организации бизнеса «снять сливки», быстро окупив вложения.

Свободный стиль Один из пионеров российского рынка развлечений — «МТ−Девелоп− мент», принадлежащий предприни− мателю Александру Тимофееву. В свое время он основал компанию «ИнвестКиноПроект», занявшуюся возведением кинотеатров, хотя вскоре

РОССИЙСКИЙ РЫНОК РАЗВЛЕЧЕНИЙ ПЕСТРИТ МНОЖЕСТВОМ ПУСТЫХ НИШ. А ЗНАЧИТ, У НЫНЕШНИХ ДЕВЕЛОПЕРОВ ДОСУГОВЫХ ПРОЕКТОВ ЕСТЬ ВСЕ ШАНСЫ СНЯТЬ САМЫЕ ЖИРНЫЕ СЛИВКИ (и довольно неожиданно) вышел из этого бизнеса, продав его инвестфон− ду Cube Private Equity. Как вспоминает в разговоре с «Бизнес−журналом» управляющий партнер и совладелец «МТ Девелоп− мент» Алексей Сиднев, после прода− жи «ИнвестКиноПроекта» Тимофеев понял: при правильной организации дела можно неплохо заработать и на развлечениях. «Идея состояла в том, чтобы создать центр, куда люди могли бы приезжать именно развлекаться, — продолжает Сиднев. — В обычные ТРЦ люди едут за покупками, а раз− влечения рассматривают в качестве дополнительной опции. Мы же хотим,

Сколько стоит парк построить? Ñðåäíèé îáúåì èíâåñòèöèé â ñîçäàíèå ðàçâëåêàòåëüíûõ êîìïëåêñîâ ðàçëè÷íûõ âèäîâ Тип объекта

Средний объем инвестиций, млн долларов*

Средний срок окупаемости*

Ïàðê àòòðàêöèîíîâ Àêâàïàðê Ãîëüô−ïîëå

100−150 50−100 70−120

5−6 ëåò 7−8 ëåò 8−9 ëåò

Ìíîãîôóíêöèîíàëüíûé ðàçâëåêàòåëüíûé êîìïëåêñ ñ æèëüåì, ðèòåéëîì è îòåëÿìè

500−600

6−7 ëåò

Ãîðíîëûæíûé ñêëîí Èïïîäðîì Îêåàíàðèóì

70−100 300−400 150−200

7−9 ëåò 10−12 ëåò 6−7 ëåò

* — âêëþ÷àÿ ñòðîèòåëüñòâî ìèíèìàëüíîãî îáúåìà íåäâèæèìîñòè è èíôðàñòðóêòóðû, à òàêæå äîõîä îò èõ ðåàëèçàöèè Èñòî÷íèê: äàííûå äåâåëîïåðîâ, ðàñ÷åòû «Áèçíåñ−æóðíàëà»

16 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

чтобы у нас были именно развлека− тельные «якоря», которые будут при− тягивать клиентов и гостей». Поначалу партнеры намеревались построить только горнолыжную «тру− бу», но после проведенного анализа поняли: клиентов в таком случае будет маловато. Так появилась мысль раз− местить на территории комплекса «Фристайл Парк» аттракционы, аква− парк, центр занимательной науки, гостиницу, рестораны, ритейл и — внимание! — 200 апартаментов. Об− щая площадь комплекса должна со− ставить 280 тысяч кв. м, при заявлен−

ном объеме в 620 млн долларов, треть из которых составят собственные средства Сиднева и Тимофеева, а две трети — заемные деньги. Первых гостей «Фристайл Парк» примет в 2011 году, а окупить вложе− ния партнеры рассчитывают за 6–7 лет. Не слишком ли быстро? Учи− тывая наличие в составе комплекса розничных площадок, под которые будет отведено 10 тысяч кв. м, а также доходы от двух сотен апартаментов, — в самый раз. Алексей Сиднев и не скрывает, что наличие такого центра, как «Фристайл Парк», позволит сда− вать торговые и ресторанные площа− ди по более высоким ставкам. Да и продать апартаменты можно будет су− щественно дороже, чем в среднем по рынку: «Если просто построить «тру− бу», на ней деньги не заработаешь. Мы же сделали полноценный развле− кательный комплекс, и это уже прино− сит прибыль. А наличие апартаментов позволит существенно снизить сроки окупаемости». Концепция понравилась инвес− торам, так что теперь Сиднев с Тимо− феевым работают над планом строи− тельства второго «Фристайл Парка» — в Санкт−Петербурге и еще одного проекта — на севере столицы.

— Реализация нестандартного объекта развлечений часто происхо− дит в рамках многофункционального проекта, и такие объекты повышают

ПОЛИГОН ПЕРСПЕКТИВА

Фото: Pavel Losevsky (Dreamstime.com)

стоимость других видов недвижимос− ти, расположенных рядом, — полагает Эвелина Павловская.

Океан эмоций Объединить торговлю с развлече− ниями решили и в питерской компа− нии «Рубин», которая возвела океа− нариум площадью пять тысяч кв. м в составе торгового центра «Планета Нептун». «Наличие океанариума в рамках ТЦ дает синергетический эф− фект, — говорит генеральный дирек− тор санкт−петербургской компании «АйБи Ритейл» (консультант проекта «Планета Нептун») Дмитрий Берди− ган. — Океанариум — сильный «ма− гнит», так что первая очередь ТРК «Планета Нептун» была задумана именно как дополнение к нему, а не наоборот». Кстати, в большинстве стран океанариумы появляются пре− имущественно на государственные субсидии или по крайней мере при значительной финансовой поддержке властей, тогда как «Планета Не− птун» — в полном смысле коммерче− ский проект, окупить который инвес− тор планирует за 6–7 лет. Скоро свой океанариум появится и в Москве. Инвестором проекта высту− пает компания Мarine Gardens, при− надлежащая казахской ИПГ «Евра− зия», английской ISG и правительству Москвы. Реализовать проект собира− лись еще в 2006 году, но из−за воз− никших оргпроблем сроки были пе− ренесены на 2008–2009 год. По пла− нам, общая площадь комплекса должна составить 170 тысяч кв. м, объем инвестиций — 500−600 млн долларов. По расчетам, окупиться проект должен за 7−8 лет. Секрет столь быстрого возврата средств все тот же: на территории комплекса раз− местятся гостиницы, торговые и офисные площади, которые и должны принести основной доход.

Большое дерби Проект ипподрома в Подмосковье возник благодаря личным пристра− стиям владельца компании−за− стройщика. Основатель земельной компании «ЗНАК» и президент Банка Уралсиб Николай Цветков очень любит лошадей. «Именно это стало отправной точкой,— говорит в интервью «Бизнес−журналу» ди− ректор по девелопменту корпорации «ЗНАК» Александр Самодуров. — Возникла идея реализовать на скупленных ранее компанией зем−

$100–300 млн

придется сегодня вложить инвесторам, чтобы построить парк развлечений в крупном региональном центре

лях в районе деревни Путилково (где когда−то родился сам Цветков) про− ект ипподрома стоимостью 400 млн долларов». По словам Самодурова, ипподром планируется построить в соответствии со всеми международными нормами, чтобы получить возможность прини− мать международные соревнования самого высокого уровня. По словам Самодурова, инвесто− рам практически сразу стало очевид− но, что реализация такого проекта напрямую связана с комплексным

развитие прилегающей территории. Вокруг Путилкова на участке в 358 га «ЗНАК» намерен к 2020 году возвес− ти жилой микрорайон бизнес−класса под названием «Гран При» площадью 1,5 млн кв. м.

— Сам ипподром, учитывая боль− шие затраты на его строительство, вряд ли мог стать прибыльным бизне− сом, — признается Самодуров. — Од− нако он должен стать «якорем», из− юминкой всего жилого района, что позволит более высоко позициониро− вать построенные дома.

17 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ПОЛИГОН ПЕРСПЕКТИВА

Что же, УК «Процион» уже давно строит гольф−клубы. Такие объекты появились в Екатеринбурге и под Санкт−Петербургом, в процессе про− работки находится еще три подобных проекта в Московской области. Кроме того, рассматривается возможность выхода на рынок Краснодарского края и даже Дальнего Востока. Разумеется, поля для гольфа «Процион» строит вместе с коттеджными поселками; объ− ем инвестиций в каждый проект Эве− лина Павловская из GVA Sawyer оце− нивает в 200 млн долларов. Построить три гольф−поля в рамках проекта «Рузская Швейцария» со− брался и «Вашъ Финансовый Попечи− тель» Василия Бойко. Как заявил «Биз− нес−журналу» представитель компа− нии Александр Саранин, такие объекты являются удачным дополнением к коттеджным поселкам, однако ориен− тированы они будут не только на поку− пателей домов, но и на сторонних по− сетителей. Объем инвестиций в проект и сроки окупаемости пока не известны. Ранее сам Василий Бойко оценивал инвестиции в строительство трех полей для гольфа в 16 млн долларов, однако теперь явно приходится говорить о ку− да более крупных вложениях.

50%

Фото: Michaeljung (Dreamstime.com)

До затрат на создание парка развлечений инвестор компенсирует за счет реализации сопутствующей недвижимости

Парковое настроение

САМО ПО СЕБЕ ПОЛЕ ДЛЯ ГОЛЬФА ВРЯД ЛИ ОКУПИТСЯ БЫСТРО. А ВОТ В КАЧЕСТВЕ ЭЛЕМЕНТОВ КОМПЛЕКСНОГО ПРОЕКТА ЛУНКИ И ЗЕЛЕНАЯ ТРАВА — УДАЧНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ К ЭЛИТНЫМ КОТТЕДЖАМ Разумеется, деньги приносить будет и сам ипподром, ведь такая площадка подходит не только для со− ревнований и тренировок, но и для проведения концертов, фестивалей, корпоративных мероприятий. «Глав− ное — найти применение ипподрому в межсезонье и зимой», — признаются в «ЗНАКе».

18 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

Первая лунка Инвесторам, которым строительство ипподромов не по карману, Александр Самодуров рекомендует возводить кот− теджные поселки с полями для гольфа. Потратить придется около 1 млн долла− ров на каждую лунку (в среднем их 18), не считая затрат на возведение жилья и инфраструктуры.

В регионах развлекательных проек− тов пока не много. Судя по всему, са− мым активным игроком местного зна− чения является компания «Парк Деве− лопмент», принадлежащая бывшей владелице «СтройИнвестРегиона» Ирине Сергеевой. Парк развлечений в Калининграде уже построен, и теперь на очереди проект стоимостью 100 млн долларов в Омске. Сергеева анонси− ровала еще и парк «Швейцария» в Нижнем Новгороде (объем инвестиций должен был составить 4 млрд рублей), но пока процесс по неизвестным при− чинам «завис». Других более или менее масштабных региональных проектов в этом сегменте практически не обнаруживается. Удач− ный момент для того, чтобы поучаство− вать в формировании полноценной ин− дустрии развлечений на начальном эта− пе ее развития. Впрочем, инвесторам региональных досуговых проектов при− дется учесть опыт столичных первопро− ходцев. Одними развлечениями сыт не будешь. А значит, рядом с парками от− дыха, океанариумами, аквапарками и полями для гольфа придется возводить коммерческую или жилую недвижи− мость соответствующего класса.

ВЕРА КОЛЕРОВА

ГОСПОДА ОФОРМИТЕЛИ НА ТОРГОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ, ЗА ВЫЧЕТОМ МАНЕКЕНОВ, МЫ ПОЧТИ НЕ ОБРАЩАЕМ ВНИМАНИЯ. ГЛАЗА ЗАСТИЛАЕТ СТРАСТЬ К ВЕЩАМ. ДА И ЦЕЛЬ ПОХОДА В МАГАЗИН ДРУГАЯ. ВОТ ВЛАДЕЛЬЦЫ ТОРГОВЫХ ПРОСТРАНСТВ И УДЕЛЯЮТ БОЛЬШЕ ВНИМАНИЯ НЕ МЕБЕЛИ, А ПРОСТРАНСТВЕННОМУ ДИЗАЙНУ. А ВСЛЕД ЗА НИМИ ВЫНУЖДЕНЫ МЕНЯТЬСЯ ПОСТАВЩИКИ ОБОРУДОВАНИЯ ДЛЯ РИТЕЙЛА. лександр Казаров, глава холдинга «ИРА−ПРОМ», в со− став которого входит магазиностроитель− ная компания «Торг− комплект», вполне откровенен: «Все мы едим хлеб. Но особенности устройства тестомеша− лок мало кого волнуют. Так и с торго− вым оборудованием. Вещи в магази− нах бывают красивые, а уж на каком крючке все это висит — тема для уз− ких специалистов». В ответ остается только настойчиво бубнить: «А нам все равно интересно». Все и правда весьма прозаично. О том, что в бизнес на торговом обору− довании кто−то пришел по зову ду−

А

20 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ши, никто никогда не слышал. В 90−х игроки этого рынка без затей обслу− живали потребности первого поко− ления частной торговли, менявшей допотопные перегородки между про− давцом и покупателем на нечто более современное и эстетичное. Прилав− ки, витрины — все до последнего крючка везли в спешном порядке из Европы. Бизнес это был скучный, за− то выгодный: импортеры работали с 600−процентными прибылями. «Торгкомплект» поначалу занимался поставкой оборудования в магазины всех типов — от одежных до продук− товых. Однако несколько лет назад компания сосредоточилась на не− продовольственной рознице. Оказа− лось, в сегменте оснащения супер−

маркетов слишком обострилась кон− куренция. Пришлось уйти в специа− лизацию. Хотя победная стратегия на этом рынке вроде бы состоит как раз в том, чтобы не концентрироваться на чем−то одном. Судите сами: круп− нейший, по мнению независимых экспертов, контрактор — «Торговый дизайн» — работает именно так, по− ставляя торговое оборудование в су− пермаркеты и гипермаркеты всех ти− пов, а также технологическое обору− дование для общепита, кондитерских цехов и т. п. До кризиса (что будет дальше, скоро увидим) рынок оснащения торговых предприятий рос, по дан− ным аналитика ФИНАМ Максима Клягина, на 15–20% в год. В авангар−

КРИЗИС МОЖЕТ ПОМОЧЬ РОССИЙСКИМ ПРОИЗВОДИТЕЛЯМ ТОРГОВОГО ОБОРУДОВАНИЯ де находился сектор холодильного оборудования, который прибавлял по 25–30% в год. На «холод» приходи− лось и 30% рынка в денежном выра− жении (1–1,5 млрд рублей). Нечего удивляться, что столь капиталоемкий сегмент привлек внимание даже не− профильных инвесторов. Так, фонд Russian Retail Growth Fund вошел в капитал компании «Полаир», произ− водящей холодильное оборудование для общепита и гипермаркетов. Собственно, сектор холодильного оборудования и еще, пожалуй, авто− матизации торговли — наиболее «взрослые» на этом рынке и ближе других к консолидации. На рынке «холода», по оценкам главного ре− дактора журнала «Точка продаж» Алексея Шишкова, первую скрипку играют пять–семь контракторов. Примерно такая же ситуация скла− дывается в сфере автоматизации ритейла. В целом же рынок торгово− го оборудования представлен мно− жеством разновеликих поставщиков: по всей стране их насчитывается до двух с половиной тысяч. Производи− телей среди них, по данным Максима Окулова (журнал «Торговое обору− дование»), не более 10%. Осталь− ные — дилеры и те, кто совмещает поставки из−за рубежа с попытками делать что−то своими руками. Впро− чем, даже в такой толкотне россий− ской продукции удалось отвоевать немалую часть в общих продажах оборудования для торговли.

Мастера крючка и топора Если в 1998 году доля продукции отечественного производства на рын− ке торгового оборудования составляла жалкие 10%, то теперь — 50–60%. Главные подвижки произошли в сфе− ре «сухого» оборудования. Так про− фессионалы именуют мебельные элементы торговых интерьеров: сто− лы, подиумы, накопители, прилавки и прочие элементы торговой кухни. Между тем в секторе «холода», как утверждает Максим Окулов, до 70% техники ввозится из−за рубежа, а 30% приходится на долю игроков, ко− торые производят установки в Рос− сии, но с высокой долей импортных комплектующих. Со штамповкой металлических стеллажей, которые используются в супермаркетах, ма− газинах DIY, продовольственных, — дело обстоит лучше. По оценкам Окулова, до 50% (а по складскому оборудованию — и до 70%) таких

конструкций делается в нашей стра− не. Среди доминирующих в этой сфере компаний — ПО «Витрина», «Микрон» и др. А вот в производстве металличес− ких сборных торговых систем (в ос− новном для розницы non−food) доми− нируют по−прежнему западноевро− пейские и китайские игроки: нашим производителям трудно конкуриро− вать с иностранцами по тиражам и стоимости металлообработки.

— Делать в России какие−то простые типовые кронштейны, пер− форированные стойки (для магази− нов одежды в частности) нет смысла из−за высокой себестоимости, — поясняет Николай Меккель, глава компании «Красная линия», числя− щейся наряду с «Торгкомплектом» и

ПОЛИГОН РЫНКИ

зов на «дрова» были наши», — радо− стно рапортует управляющий дирек− тор «Агентства Регионального Разви− тия» Сергей Лыков. Логика заказчиков ясна: везти из Европы мебельное обо− рудование за четыре тысячи километ− ров слишком накладно. Да и перевоз− ка мебели в европейскую часть Рос− сии, учитывая таможенные пошлины и НДС, способна увеличить ее стои− мость на 20–30%. Между тем Сергей Лыков уверен, что, работая с россий− ским поставщиком, ритейлер при же− лании может сэкономить все 50%. Экономия кажется особенно су− щественной для брэндированных непродовольственных магазинов, расходы которых на оснащение тор− говых площадей могут доходить до 50% от первоначальных инвестиций.

ФРАНЧАЙЗИ ЗАПАДНЫХ МАРОК ПОРОЙ НЕ УСПЕВАЮТ В СРОК ОТКРЫТЬ МАГАЗИН, ПОТОМУ ЧТО ОТТЕНОК ШТОР В ПРИМЕРОЧНОЙ НЕ ТАКОЙ, КАК У КОВРИКА. КАНОНЫ «МАТЕРИНСКОГО» БРЭНДБУКА НЕРУШИМЫ «Магазином для магазинов» (МДМ) в первых рядах поставщиков оборудо− вания для розницы non−food. Зато есть прямой смысл самим за− готавливать «дрова» (так участники рынка именуют торговую мебель). На рынке такого оборудования в послед− нее время все больше ценится как раз нестандартность форм, на этой струне и стараются играть россий− ские фирмы. «Красная линия», по словам Ни− колая Меккеля, берется только за ин− дивидуальные заказы, работая с та− кими материалами, как панели МДФ, ДСП, пластик, массив дерева, нату− ральный шпон и стекло, а необходи− мые для проектов по оснащению ма− газинов «под ключ» стандартные элементы из металла импортирует. Похожим образом действуют «Торг− комплект» и МДМ. Форсировать про− изводственные программы постав− щики торгового оборудования стали в начале 2000−х в ответ на спрос со стороны розничных сетей, пытав− шихся снизить издержки на фоне начавшегося экстенсивного роста. «Только что вернулся из Краснояр− ска. Там открылся новый торговый центр «Планета». Говорят, 70% зака−

К тому же эти затраты год от года возрастают. Так, в 2008−м по срав− нению с прошлым годом продавцы одежды потратят на оснащение ква− дратного метра, согласно прогнозам, на 25% больше. Правда, события в этом сегменте развиваются слишком быстро, чтобы строить стратегию с опорой на какую−то одну тенденцию. Скажем, еще пять лет назад, по сло− вам Натальи Чиненовой, директора московского представительства кор− порации Sela, на торговую мебель розница тратила даже не 50, а 70% от совокупных затрат на квадратный метр. Теперь же ритейлеры придают все большее значение не мебели как таковой, а созданию комфортного для покупателя пространства. «Львиную долю средств съедают за− траты на ремонт, кондиционирование и освещение магазинов», — говорит Чиненова. Зато и возможности для снижения расходов в этом секторе значитель− ны. «Небрэндированные магазины могут пойти самым простым путем, — поясняет Сергей Лыков, — повесить на стены экономпанели, а проще го− воря — «трехкопеечные» деревяшки с крючками. И оборудовать двухсот− 21 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ПОЛИГОН РЫНКИ

метровый магазин за 15−20 тысяч долларов». Столь жесткий вариант среди магазинов экономкласса еще распространен, хотя «цивилизован− ный» ритейл от подобного подхода постепенно отказывается. Когда−то простенькое оборудование вроде сверхэкономичной системы Joker обеспечивало сетям быстрый рост. Но, поднакопив жирка, ведущие ри− тейлеры начали проявлять повышен− ный интерес к более продвинутым «концептам» — сборным универ− сальным торговым системам. А в на− чале 2000−х пошла мода на индиви− дуальные проекты торговых интерье− ров. Сейчас расходы операторов розницы non−food на оформление и ремонт квадратного метра торговой площади в среднем ценовом сегмен− те без учета аренды составляют от 100 до 300 долларов, а в ряде случа− ев доходят и до 700 долларов. Участники розничного рынка одежды, по сведениям Максима Клягина, демонстрировали до не− давнего времени двадцати−, а то и

говорит о ежегодном приросте в 30%. «Тормозить» рынок будут очевидные факторы — расширяющийся фи− нансовый кризис и его производные, включая очевидные проблемы у ри− тейлеров. Но есть и другие, правда, куда менее глобальные обстоятель− ства, ограничивающие сбыт торговой мебели в непродовольственную роз− ницу, в том числе одежный ритейл. В этом секторе много западных марок. А они настойчиво лезут в чужой мо− настырь со своим уставом.

Брэндбуквоеды — Ладно бы люстры из венециан− ского стекла, так даже керамогранит для пола приходится везти из Ита− лии! — жалуется владелица бутика эксклюзивной итальянской одежды, открытого по франчайзингу в Перми. В верхнем ценовом сегменте это обычное дело. Франчайзер маниа− кально отслеживает, чтобы партнер− ские магазины не отклонялись от об− щей для сети «книги стиля» — брэндбука, в котором прописываются

РАБОТАЯ С РОССИЙСКИМ ПОСТАВЩИКОМ, РИТЕЙЛЕР МОЖЕТ СЭКОНОМИТЬ ОТ 20 ДО 50% СТОИМОСТИ ТОРГОВОГО ОБОРУДОВАНИЯ. НЕ УДИВИТЕЛЬНО, ЧТО НАШИ ПРОИЗВОДИТЕЛИ СУМЕЛИ ПЕРЕКРОИТЬ РЫНОК ПОД СЕБЯ тридцатипроцентный ежегодный рост, то есть не намного меньше, чем ведущие игроки продовольственной розницы, увеличивавшие объемы продаж на 40–50%. Как следствие, не жаловались на недостаток внима− ния и компании, оснащающие мага− зины non−food необходимым обору− дованием. «Мы все завалены за− казами на несколько месяцев вперед», — заверяет Олег Давыдов, директор по маркетингу «Магазина для магазинов». Однако нет никакой уверенности в том, что дела в этом сегменте будут идти в ближайшем будущем столь же гладко. По оценкам Максима Окуло− ва, в этом году производителям и ди− лерам торгового оборудования, на− ходящимся в прямой зависимости от активности ритейла, не удастся со− хранить прежние темпы роста про− даж. А они были довольно высоки: Александр Казаров («Торгкомплект») 22 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

основные интерьерные решения вплоть до стандартов освещения, конкретных цветовых комбинаций, расстановки оборудования и мате− риалов, из которых оно должно быть сделано. В среднем ценовом сегменте тре− бования зарубежных франчайзеров порой не менее жестки. Нередко из− за этого затягивается процесс от− крытия новых торговых точек. «Для российских инвесторов− франчайзи заказ и доставка торго− вого оборудования не в России — серьезная проблема, — утверждает генеральный директор Ассоциации предприятий индустрии моды (АПРИМ) Мария Сморчкова. — Ведь по предоплате отгружается не только коллекция, но и оборудование. А во− просы доставки и растаможивания грузов решает клиент в России. По сравнению с этим претензии по по− воду несоответствия оттенка штор и

коврика в примерочной кажутся пол− ным абсурдом». Если учесть, что больше половины проектов в российском одежном ри− тейле развивается по франчайзингу, а из них, по оценкам Натальи Чине− новой, около 60% — зарубежные марки, проблема не кажется такой уж мелкой. Однако справедливости ра− ди стоит заметить, что, в отличие от участников бутикового рынка, опера− торы среднего ценового сегмента далеко не всегда приводят на наш рынок свой пул поставщиков обору− дования. «Эта рекомендация чаще всего относится только к первому проекту брэнда на рынке, а в некото− рых случаях и к флагманскому мага− зину», — отмечает Чиненова. Хотя у ритейлеров с западной пропиской здесь могут быть и свои интересы. По мнению Марии Сморчковой, на− стаивая на поставке оборудования от конкретных европейских фирм, они не только защищают интересы брэн− да, но и стремятся получить агент− ский процент от его продажи. «Такой же практики в работе с региональ− ными франчайзи придерживаются и многие российские компании, имея агентские договора с отечественны− ми поставщиками торгового оборудо− вания», — добавляет Сморчкова. Надо отметить, что отечественные производители и продавцы одежды торговое оборудование практически всегда заказывают в России. Так действуют и Sela, и «Твое», и Savage. Качеством и сроками доставки до− вольны все. Хотя и с оговорками. «В части материалов российское обо− рудование не хуже зарубежного, — признает Наталья Чиненова. — А вот качество работы, к сожалению, зача− стую оставляет желать лучшего».

Выделиться из кишки Тихо−мирно пилить и строгать со− гласно брэндбукам, подготовленным зарубежными дизайнерами, рос− сийские производители торгового оборудования вовсе не собираются. Ограничивать таким образом произ− водственные программы слишком недальновидно. Ведь в целом на рынке ритейла сегодня правят не столько стандарты, сколько дизайн (пусть и единый в рамках сетевых проектов). Поэтому все ведущие по− ставщики торгового оборудования для непродуктовой розницы позициони− руют себя в роли универсальных компаний, причем едва ли не в пер−

 ýòîì ìàãàçèíå òî÷íî íèêòî íå æèâåò? Ïîêóïàòåëè, êîòîðûå èùóò â òîðãîâûõ öåíòðàõ íå òîëüêî òðÿïî÷êè, íî è âïå÷àòëåíèÿ, òàêèå èíòåðüåðû öåíÿò. Îäíàêî â ñåòåâîì ðèòåéëå ïîäîáíûå íàõîäêè ïîêà ðåäêè.

вую очередь — дизайнерских. Они смело берутся и за изготовление брэндбуков, и за технический дизайн. Спрос на дизайн интерьеров обеспечивают ритейлеры, истерзан− ные конкуренцией с соседями в длинных «кишках» торговых центров. Считается, что занять там особое ме− сто помогает эксклюзивный интерь− ер, каждая деталь которого должна говорить на языке брэнда. Мария Сморчкова приводит как самый яр− кий пример такого подхода решение, использованное сетью Sela в 2001 году. «Компания практически первой на российском массовом рынке брэндировала интерьер магазина, сделав акцент на «имиджевой» стене в кассовой зоне. Ее просто выкраси− ли в провокационный ярко−зеленый цвет. Этот ход позволил не только сделать магазины Sela узнаваемыми, но и обеспечить брэнду более точное позиционирование. После появления ярко−зеленого цвета в интерьере покупатель Sela заметно помоло− дел», — поясняет Сморчкова. Вслед за Sela тот же прием принялись ис− пользовать и другие марки. Кроме ярких цветовых пятен, ри− тейлеры делают ставку на световое зонирование пространства, благода− ря чему детские, мужские и женские отделы производят совершенно раз− ное впечатление. Шопинг при этом становится динамичнее: покупателю кажется, что он побывал сразу в не− скольких магазинах. И все же по−настоящему эффект− ные интерьеры в торговых центрах редки. Используя оборудование «с характером» — вроде антикварной мебели, — легко создать у покупателя ощущение уникальности магазина. Но такие решения особо не растиражи− руешь. Хотя попытки сделать что−то в этом духе предпринимают и сетевые марки. Так, Befree решила сыграть на тяге многих вполне нормальных лю− дей к подглядыванию, превратив свои магазины в подобие реальной квар− тиры с «бытовухой» вроде раковин и водопроводных кранов. Нельзя сказать, что российские проектировщики торговых интерье− ров совсем уж не блещут креативом.

ДИЗАЙН ПРОЕКТ, СДЕЛАННЫЙ КРЕАТИВЩИКОМ В РАСТРЕПАННЫХ ЧУВСТВАХ ГДЕ НИБУДЬ ПОД ЛОНДОНОМ, В РОССИИ ВСЕ РАВНО ПРИДЕТСЯ АДАПТИРОВАТЬ. ИДЕЯ ТО ХОРОША, А ВОТ ЧЕРТЕЖ — ДИЛЕТАНТСКИЙ Но в России специализирующихся только на торговых интерьерах дизайнерских бюро, как и специа− листов в этой области, считанные единицы. Показательный факт: на прошедшем в сентябре конкурсе профессиональных декораторов ви− трин магазинов CPM Shop Windows

было сделано всего три заявки от агентств, готовых к системной работе с розничными сетями. В то время как интерес со стороны ритейлеров ор− ганизаторы конкурса оценивают как высокий. Так что с торговым дизайном де− ла пока обстоят не блестяще. Даже 23 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ПОЛИГОН РЫНКИ

 2001 ãîäó Sela îäíîé èç ïåðâûõ áðýíäèðîâàëà èíòåðüåðû, ñäåëàâ àêöåíò íà «èìèäæåâîé» ñòåíå â êàññîâîé çîíå: åå âûêðàñèëè â ÿðêî−çåëåíûé öâåò. Ïðàâäà, ñ òåõ ïîð äèçàéí ìàãàçèíîâ ñèëüíî èçìåíèëñÿ.

витрины у нас блестят не так, как в Европе.

на все лозунги о стремлении к «пер− сонификации» торговых интерьеров. Многим из них очень удобна сложив− шаяся в России практика, когда у по− ставщика торгового оборудования можно одним махом заказать и раз− работку дизайн−проекта, и его тех− ническую реализацию. С поставщи− ками оборудования все ясно: им нуж−

дилерство. Но и после этого они не слишком хорошо себя чувствовали, так что в конце концов начали зани− маться еще и «холодом». Ритейлер же, обслуживающийся по принципу «одного окна», может рассчитывать на скидку. Порой «дизайн−проект» обходится ему почти бесплатно: ис− полнитель и без того зарабатывает на

Топорная работа Огромным витринам, к глянцу ко− торых липнут короткие, жадные взгляды шопоголиков (а также долгие, тоскливые взгляды бедных девочек), действительно комфортнее в Европе, чем в России. У нас грязно, холодно. Да и стекла бьют чаще. Зато Россия, как оптимистично уверяет Николай Меккель, обогнала весь мир в убранстве ресторанов. Возможно, потому, что для русских поглощение еды вне дома очень дол− го было праздником. Вот рестораторы и стараются поддерживать это ощу− щение у посетителей, окружая их ро− скошью или намеками на нее. Про− давцы же к выбору оборудования подходят более утилитарно, несмотря 24 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

КОГДА ЗА ДИЗАЙН БЕРУТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛИ ОБОРУДОВАНИЯ, ПРОЕКТ ОБХОДИТСЯ ПОЧТИ БЕСПЛАТНО. НО «ВИЗУАЛЬНЫЙ МЕРЧЕНДАЙЗИНГ» В ИТОГЕ БУДЕТ ЖЕСТКИМ: ТОЛЬКО МЕБЕЛЬ И УЗКИЕ ПРОХОДЫ на подработка. «Узкоспециализиро− ванные компании на этом рынке не выживают, — убеждает Сергей Лыков («Агентство Регионального Разви− тия»). — Те бюро, которые начинали как дизайнерские, были вынуждены взяться еще и за производство обо− рудования — или по крайней мере

сделке. Божья благодать, и никакие профилированные дизайн−бюро и брэндмейкеры, как на Западе, не нужны? Да. Но есть нюансы.

— «Одежники» часто жалуются, что поставщики оборудования делают проекты без воздуха, индивидуаль− ности. Пространство просто забито

ПОЛИГОН РЫНКИ

мебелью. Ничего удивительного. Если стоимость дизайн−проекта включена в сумму договора на производство и поставку торгового оборудования, то производители стараются продать больше «железа», а вовсе не «соз− дать уникальную атмосферу брэнда в торговом зале», — категорична Ма− рия Сморчкова. В результате в поисках чего−нибудь истинно «концептуального» наши ри− тейлеры рыщут по западным рынкам дизайнерских услуг. Особенно это ка− сается лидеров рынка. Британская Fitch делала проект ребрэндинга для «Детского мира» (бюджет составил 300 тысяч долларов), молодежную зону в ТД «Весна» проектировал известный во всем мире дизайнер Карим Рашид. Не удержалась даже сеть «Твое», за− казав дизайн−проект в Германии. «У западных фирм высоко развита куль− тура промышленного дизайна, — объ− ясняет директор по развитию компа− нии Юлия Алабян. — Они создают концепцию брэнда в целом, а не толь− ко торгового пространства. В этом слу− чае продумывается все — от логотипа и слоганов до таких мелочей, как крючки в примерочных или пакеты». Подобное «крючкотворство», впрочем, не всегда одинаково полез− но. Особенно на расстоянии. Нико− лай Меккель, чья компания готовила брэндбуки для «Арбат Престижа», «Иль де боте», «Хот Кутюр», намека− ет на то, что европейские дизайнеры очень любят строить воздушные замки. «Западные компании берут за разработку брэндбуков от 40 до 200 тысяч евро. И, чтобы отработать эти деньги, делают очень подробные технические чертежи, причем иногда по−дилетантски. Такие брэндбуки все равно приходится адаптировать. А заказчик воспринимает это в шты− ки, обвиняя производителей в недо− статке профессионализма», — гово− рит Меккель. По мнению Николая Меккеля, луч− ший вариант работы с иностранца− ми — заказывать им лишь общую концепцию оформления торгового пространства. Или уж покупать у них и само оборудование, переплачивая за доставку и растрачивая нервные клетки из−за пары разбитых в доро− ге стекол. Территориальная близость к за− казчику, знание специфики рынка, оперативность и низкие цены — вот козыри российских дизайнеров и производителей торгового оборудо−

вания для непродовольственной розницы. Кроме того, проекты, со− здаваемые в России, дешевле в реа− лизации. «Западным агентствам мы можем противопоставить еще и большую практичность решений, что очень важно для ритейла, заточен− ного на тиражируемость проектов, — утверждает Владислав Сухушин, за− меститель гендиректора агентства Adlibitum. — Надеюсь, скоро мы сможем противопоставить им еще и нашу креативность. Во всяком слу− чае, уже появляются проекты, сопо− ставимые по качеству с западными».

Остается только один вопрос: сто− ит ли и правда ожидать всплесков креатива от компаний, ставящих це− лью сделать проект прежде всего выгодным для заказчика и тиражи− руемым? К тому же эти параметры в нынешних условиях, возможно, даже более востребованы, чем концепту− альные находки. Когда на дворе кризис, покупателям становится не до красоты. Куда больше их интере− суют цены. И это шанс для россий− ских производителей торгового обо− рудования. Посмотрим, не упустят ли они его.

25 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

Коллаж. Фото: Ivan Cholakov (Dreamstime.com)

ЗАЧЕМ КРУПНОМУ ТУРОПЕРАТОРУ СОБСТВЕННЫЕ КРЫЛЬЯ

ДМИТРИЙ ДЕНИСОВ

«ПЕГАС» ВЗЛЕТАЕТ ФИНАНСОВАЯ «ПОГОДА» НА ДВОРЕ НЕ САМАЯ ЛЁТНАЯ. МЕЖДУ ТЕМ ТУРОПЕРАТОР «ПЕГАС ТУРИСТИК» ЛЕТОМ ОБЗАВЕЛСЯ СОБСТВЕННОЙ АВИАКОМПАНИЕЙ И К ЗИМНЕМУ СЕЗОНУ РАССЧИТЫВАЕТ ВЗЛЕТЕТЬ. СЛУЧАЙ ДЛЯ РОССИЙСКОГО ТУРРЫНКА НЕ БЕСПРЕЦЕДЕНТНЫЙ. прошлый раз по− добная попытка, предпринятая одним из лидеров рынка, «Натали Турс», окончилась в целом бесславно. В 2001 году компания с помпой приобрела авиаперевозчика AJT — а в 2003−м под сурдинку продала, не− смотря на то что времена были спо− койные и туррынок стабильно рос. Президент «Натали Турс» Владимир Воробьев объяснил этот шаг «Биз− нес−журналу» неудачным стечением обстоятельств: вскоре после покупки Евросоюз закрыл европейское небо для полетов шумных Ил−86, из кото− рых и состоял парк AJT. Итак, мы становимся свидетелями второй попытки вертикальной интег− рации на туррынке — на этот раз со

В

26 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

стороны другого игрока, «Пегас Ту− ристик». В конце июля туроператор объявил о приобретении авиакомпа− нии «Северный ветер» (Nord Wind). Опрошенные «Бизнес−журналом» эксперты сходятся во мнении, что «Пегас Туристик» заплатил за актив от 300 тысяч до миллиона долларов. Сам туроператор не озвучил пара− метры сделки, но источник в компа− нии подтвердил, что ее сумма укла− дывается в этот диапазон. Дело в том, что речь идет, по сути, о «пустой» авиакомпании, состоящей только из пачки документов. На сегодняшний день в реестре Росавиации 95 ком− паний с лицензией на пассажирские авиаперевозки, а оформить свиде− тельство эксплуатанта на новую ком− панию, по мнению участников рын− ка, — задача неподъемная; разумнее брать уже готовую.

У пачки документов с грифом «Свежий ветер» судьба непростая. Это новая реинкарнация авиакомпа− нии «Континентальные авиалинии», которая была создана в середине 1990−х годов и к 2004−му стала крупнейшим чартерным авиапере− возчиком России (почти полмиллиона пассажиров за год). Тогда к ней стал было присматриваться «Аэро− флот» — в стремлении закрепиться на чартерном рынке, но вскоре сдал назад из−за неурегулированности отношений между собственниками «Континентальных» — членами семьи Ленгаровых. В 2006 году конт− роль над компанией получила авиа− компания «ВИМ−АВИА». Как утвер− ждает генеральный директор авиа− брокера «Рашн Чартер Центр» Алексей Молоканов, минувшей зимой «ВИМ−АВИА» распродала авиапарк

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

«Континентальных», который состоял в основном из прожорливых и став− ших неактуальными для чартерных перевозок Ту−154М. А «бумажная» авиакомпания после переоформле− ния досталась «Пегасу Туристик». Насколько эта покупка выгодна для туроператора? Интеграция по линии туроператор — авиакомпа− ния — отели давно стала общемиро− вой тенденцией в массовом туризме. «Можно сказать, что «Пегас Турис− тик» движется в правильном направ− лении, — говорит пресс−секретарь ВАО «Интурист» Юлия Крылова. — Но при этом совершенно очевидно, что отстроить собственный авиабиз− нес очень непросто, это потребует значительных финансовых вложений и привлечения высокопрофессио− нальных специалистов». К тому же в цепочке создания стоимости авиа− компания — самое низкомаржи− нальное звено, особенно учитывая вакханалию цен на авиакеросин. Ус− пешный чартерный авиаперевозчик сейчас работает с операционной рентабельностью в 1–2%. Бизнес это высокорисковый, а в последнее вре− мя в свете событий, связанных с банкротством российского альянса «ЭйрЮнион», — все более зарегу− лированный. Летать по чуть−чуть, малым числом самолетов — нерен− табельно. У Росавиации жесткое требование к эксплуатантам — со− ставлять расписание таким образом, чтобы в наличии всегда имелся ре− зервный борт на случай поломки. Оттого в пассажирской авиации принято говорить: один самолет — это еще не самолет, два самолета — вот это самолет. «Три борта — это вообще минимально возможное ко− личество, которое необходимо для нормальной полетной програм− мы», — соглашается Александр Мо−

розов, исполнительный директор компании «Авиачартер». Да и сама по себе концепция интеграции тур− операторов и авиаторов сейчас пе− реживает не лучшие времена: в сен− тябре, наделав долгов на 360 милли− онов долларов, обанкротилась тре− тья по размеру туроператорская компания Великобритании XL Leisure Group, обладавшая эскадрильей из 21 самолета. Генеральный менеджер Анна Подгорная утверждает, что «Пегас Туристик» к этим вызовам готов, а приобретение авиакомпании — не спонтанное решение, эти планы вынашивались несколько лет. Руко− водит авиаподразделением туропе− ратора Андрей Ленгаров, бывший гендиректор и совладелец «Конти−

по туроператорскому цеху по конку− рентным ценам. Впрочем, Анна Под− горная утверждает, что собственные объемы компании достаточны для то− го, чтобы не только стабильно запол− нять взятые в лизинг самолеты, но и грузить сторонние авиакомпании. Проверить это утверждение доста− точно сложно, поскольку российские туроператоры почти никогда не рас− крывают своих реальных объемов. Между тем, как говорит Алексей Мо− локанов, чтобы обеспечить выплату лизинговых платежей, налет каждого самолета должен составлять мини− мум 300 часов в месяц. Простой под− счет показывает, что даже при таком минимуме летных часов для полной загрузки пяти «Боингов−757» потре− буется никак не меньше 315 тысяч

СЛИЯНИЕ ТУРОПЕРАТОРОВ С АВИАТОРАМИ — МИРОВАЯ ТЕНДЕНЦИЯ. ОБА БИЗНЕСА ИМЕЮТ СВОИ РИСКИ, ОСОБЕННО СЕЙЧАС. ТОТ ЛИ ЭТО СЛУЧАЙ, КОГДА МИНУС НА МИНУС ДАЕТ СИНЕРГИЧЕСКИЙ ПЛЮС? нентальных авиалиний». Два «Боин− га−757» уже взяты по лизингу на вторичном рынке, еще три по плану встанут под флаг Nord Wind до конца года. Выбор «машины» сторонние экс− перты одобряют. «В России сейчас нет дефицита авиаперевозки, зато есть дефицит качественной пере− возки, — говорит Алексей Молоканов («Рашн Чартер Центр»). — В этом смысле «Боинги−757» — в рынке». Это значит, что при необходимости «Пегас Туристик» сможет реализо− вывать избыточные емкости коллегам

пассажиров в год. Сможет ли «Пегас Туристик» обеспечить такие объемы на сокращающемся туристическом рынке — это вопрос. Собственная авиакомпания для туроператора по нынешним време− нам — это скорее не источник допол− нительной прибыли, а инфраструк− турное удобство. «Мы сможем более гибко моделировать турпродукт, ук− репим свой «воздух», — признает Анна Подгорная. Кризис ее не пуга− ет, она верит в то, что меры по под− держке рынков со стороны прави− тельства будут успешными.

27 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ОСНОВАТЕЛИ СЕТИ «ПОДОРОЖНИК» УПОРСТВУЮТ: ПРОДАВЕЦ НЕ ДОЛЖЕН ТРОГАТЬ ЕДУ РУКАМИ

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

СТАС СОКОЛОВ

ВОЙНА БУТЕРБРОДОВ

УДАЧНАЯ БИЗНЕС МОДЕЛЬ ОБЕСПЕЧИЛА СЕТИ «ПОДОРОЖНИК» МОЩНЫЙ СТАРТ. СЕГОДНЯ ИЗБРАННЫЙ ИЗНАЧАЛЬНО КУРС ЯВНО МЕШАЕТ ПРОЕКТУ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ОТКРЫВАЮЩИЕСЯ НА РЫНКЕ ВОЗМОЖНОСТИ. НО ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ ТАТЬЯНА ФОМИНА УВЕРЕНА, ЧТО ПРЕЖНЯЯ ЛОГИКА РАЗВИТИЯ ЕЩЕ НЕ ИСЧЕРПАЛА СВОЙ ПОТЕНЦИАЛ. И ВО МНОГОМ ОНА ПРАВА.

28 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ясно: для того чтобы сохранить конт− роль над тем, чем собирается кормить земляков созданное предприятие, нужно срочно что−то придумывать. Решение появилось довольно быст− ро. Бутерброды начали готовить цен− трализованно, развозя по торговым точкам уже готовый, завернутый в бу− магу продукт. На месте его нужно бы− ло только подогреть в микроволновке. Начав с простой «сборки» бутер− бродов из готовых компонентов, вла− дельцы «Подорожника» быстро при− шли к идее самостоятельного изго− товления и самих компонентов. Дело в том, что обычные майонез и колбаса вели себя в микроволновке как−то «неправильно», так что пришлось разрабатывать технологические кар− ты для всех видов продукции. Следом была сделана попытка разместить заказы на сторонних предприятиях пищевой отрасли, однако качество «гуляло» в слишком широких преде− лах. В конце концов все пришлось делать самим.

Ростки «Подорожника» Объем продаж, млн руб.

2005

200 150

год

У

не решились, так что открыли точку «на пробу»: специально обученные продавцы просто разрезали на две части купленные в соседнем универ− саме булки, начиняя их котлетами и колбасой с майонезом, приобретен− ными там же. Получался этакий са− модельный гамбургер. Не «Макдо− нальдс», конечно, но тоже вполне съедобно. Несмотря на всю незамыслова− тость технологии, дела у этого скром− ного стартапа резко пошли в гору. У «Подорожника» буквально не было отбоя от покупателей. Оценив не− сколько неожиданный успех, Фомины открыли еще один киоск. А потом еще и еще. Все шло гладко до тех пор, по− ка предприятие не столкнулось с проблемой контроля качества про− дукции. Люди в России, как известно, творческие. А продавцы и подавно. То соуса больше нальют, то колбасы меньше отрежут. К тому же не всех с детства мамы приучили мыть руки перед тем, как браться за еду. Было

количество точек

дивительно: одна из самых крупных в России (и крупней− шая за пределами столицы) сетей уличного питания родилась в городе, население которого едва превышает 500 тысяч жителей. Первая торговая точка под названием «Подорожник» появилась в Кемерове в 1996 году. Заведение, а точнее, небольшой ки− оск, торговавший всего двумя видами сэндвичей (в компании их, правда, стараются называть исключительно бутербродами), начало работать на площади Волкова, рядом со студен− ческим городком Кемеровского поли− технического института. Для Татьяны и Владимира Фоми− ных это был не первый предприни− мательский опыт. В тот момент им принадлежали кемеровская и ново− кузнецкая радиостанции «Европы плюс», а также компьютерный центр. Заняться общепитом Фоминых под− вигла не столько коммерческая пер− спектива, сколько обида за родной город. Часто бывая по делам своего радийного бизнеса в столице, они видели, как бурно растет московский общепит. И прежде всего «демокра− тичный». В Кемерове же тогда, кроме нескольких ресторанов и совсем уж кошмарных столовок советского об− разца, и поесть−то было негде. Как вспоминает Татьяна Фомина, название родилось даже раньше, чем появились общие контуры концепции будущего предприятия. Затевать сразу что−то масштабное в незнако− мом для себя деле предприниматели

2006 2007

0

155

0 200 400 600 800 1000 млн. руб

100 50

798 864 987

26

29

29

1999 2000 2001 * Данные на 7 октября 2008 года

По данным «Бизнес−журнала»

180

200

171

120

110

60

2002

2003

год

2004

2005

2006

2007

2008*

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Микроволновая аномалия Идея централизованного производ− ства оказалась весьма продуктивной. С одной стороны, она позволяла мини− мизировать требования к персоналу — как в части скорости обучения, так и в вопросе контроля качества работы. Централизованное приготовление блюд удешевляло и производственный процесс. Недаром собственные фаб− рики−кухни давно уже прижились практически во всех крупных ресто− ранных сетях. Кроме того, снижение до минимума операций, осуществляемых при продаже, позволяло размещать торговые точки практически в любых местах. Были бы электричество и ка− кое−никакое помещение. И правда, много ли нужно места, чтобы размес− тить пару микроволновок и холодиль− ник! Одновременно избранный подход обеспечивал высокий уровень безо− пасности клиентов: в киосках не было ни открытых банок с соусами, ни коро− бок с начинками — вообще ничего не упакованного и не запечатанного за− ранее, под жестким контролем. На рынке «уличной еды» региона «Подорожник» был первым, сформи− ровав даже не тренд, а чуть ли не от− раслевой стандарт местного значения. Сегодня тот же принцип используют сразу несколько компаний в разных городах. Так, довольно крупная (более 50 точек) новосибирская сеть «5 ми− нут» — явная вариация на тему «Подо− рожника». В Барнауле похожим обра− зом действует «Ланч», а «Смайк» из Томска и вовсе не имеет собственных заведений, отдавая свою продукцию на реализацию: в местах продаж бутер− броды, пиццу и пирожки только разо− гревают, как это принято в «Подорож− нике». Кстати, «Смайк» славится своей мобильностью. Продукция под этой маркой может появиться перед нача− лом купального сезона на пляже, в торгующем курами гриль киоске или в торговом павильоне на остановке об− щественного транспорта. Несколько лет назад аналогичный принцип попы− тался использовать для развития сети Buters и красноярский производитель замороженных полуфабрикатов «Вен− токальдо», однако проект был свернут. Вообще говоря, на неподготовлен− ного потребителя «микроволновая» технология «Подорожника» может произвести довольно странное впе− чатление. Москвичи и гости столицы давно привыкли, что на улицах все продается с пылу с жару — будь то за− печенный картофель, блины или ин−

тернациональные хот−доги. В Север− ной столице та же история. Трудно представить себе шаверму, которую развозят по городу в готовом виде. Но вот Татьяне Фоминой заранее упако− ванная еда кажется вполне нормаль− ным явлением. Куда больше ее удив− ляет, что люди не брезгуют есть блины, которые «заворачивают теми же рука− ми, которыми берут деньги».

Другим путем Освоив Кемерово и другой крупный город Кузбасса — Новокузнецк, «По− дорожник» двинулся за пределы род−

Ãëàâíûé êîçûðü «Ïîäîðîæíèêà»: ðóêà ïðîäàâöà, ïðèíèìàþùåãî äåíüãè, íå äîòðàãèâàåòñÿ äî ïðîäóêòîâ, ïðèãîòîâëåííûõ â ñòåðèëüíûõ óñëîâèÿõ. Æàëü, ïîòðåáèòåëü â Ðîññèè íå ñëèøêîì áðåçãëèâ.

ного региона. Первым пунктом назна− чения стал соседний Новосибирск. Город был хорош всем. И население под полтора миллиона человек, и тер− ритория приличная. Вот только еще в 2000 году депутаты местного горсове− та утвердили положение, запрещав− шее размещение на основных город− 29 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

ских магистралях (в списке оказалось более полусотни улиц) любых времен− ных объектов торговли, кроме газет− ных киосков и павильонов с мороже− ным. Сделано это было в пылу борьбы с разномастными торговыми точками эпохи 90−х. В итоге коммерческие ки− оски давно канули в Лету, а запрет ос− тался. Хуже того, список «запретных» улиц даже расширили. Вот почему в Новосибирске «Подорожнику» при− шлось прибегать к тактике фарцов− щиков советских времен: павильоны компании устанавливали рядом с ма− гистралями, но чуть поодаль, на при− легающих улицах. С одной стороны, торговую точку хорошо видно, с дру− гой — соблюдаются требования мест− ных властей. Несмотря на все эти сложности, сеть неплохо обжилась в столице Сибири. Полностью своим «Подорожник» здесь не стал. Зато ме− стный филиал является не просто прибыльным, но и самым крупным в проекте. А вот в Санкт−Петербурге, куда «Подорожник» проник в 2003 году, все было на порядок сложнее. Столь дальний бросок Татьяна Фомина объ− ясняет стечением обстоятельств. В Северную столицу тогда отправились двое топ−менеджеров компании, на− шедших партнеров для развития биз− неса в складчину. Однако дело шло со скрипом. Головное предприятие мало чем могло помочь удаленному подраз− делению, а питерские потребители поначалу были совсем не в восторге от сибирских бутербродов. Так филиал оказался «чемоданом без ручки». И нести тяжело, и выбросить жалко. А главное, чем дальше, тем обиднее бросить такой «чемодан». Вот почему в компании по сей день не оставляют надежд поставить питерский филиал на ноги. В 2002 году основатели «Подорож− ника» решили поиграть в модную игру под названием франчайзинг. Пред− приниматели из соседнего Барнаула приехали к Фоминым и долго уговари− вали продать право работать под мар− кой кемеровской компании. В резуль− тате «Подорожник» стал едва ли не первым региональным франчайзером в российском общепите. За Уралом компаний, выставлявших собственные франшизы на продажу, тогда не было вовсе. Радость, однако, длилась не− долго. Новоявленный партнер недо− статочно глубоко проникся духом брэнда: скоро в барнаульских «Подо− рожниках» появились не предусмот− 30 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ренные лицензией товары. Да и сами бутерброды почему−то существенно отличались от оригинальных. Фомины сначала возмущались и призывали франчайзи к порядку. Не помогло. Пришлось лишить партнера права работать под маркой «Подорожник», а затем в течение еще нескольких лет судиться, буквально по букве отскре− бая свои логотипы и торговые знаки с барнаульских павильонов. Сначала исчезли буквы «одорожник», потом стилизованная буква «П», и наконец фирменный листок на логотипе. Эта история надолго отбила у Фо− миных интерес к франчайзингу. Од− нако же и не уничтожила его совер− шенно. В прошлом году «Подорожник» возобновил продажу франшиз, на этот раз с уже куда более проработанным

сотни работников. Скажем, комбинат компонентов в Топках (Кемеровская область) — большое трехэтажное здание, где установлено высокопро− изводительное оборудование, спо− собное в автоматическом режиме и шницели, и пельмени делать, и колба− су коптить, и соусы смешивать, и упа− ковывать товар. «Подорожник» сумел создать вполне современное, техно− логичное производство. Однако ис− пользуется оно далеко не на полную мощность. Некоторые агрегаты могут хоть сейчас увеличить объем выпуска продукции раз в пять. Но куда ее де− вать? В этом году «Подорожник» единст− венный из крупных игроков стритфуда сократил количество торговых точек примерно на 5%. Были закрыты па−

СНАЧАЛА ПРИШЛОСЬ ЛИШИТЬ ПАРТНЕРА ПРАВА РАБОТАТЬ ПОД МАРКОЙ «ПОДОРОЖНИК», А ЗАТЕМ В ТЕЧЕНИЕ ЕЩЕ НЕСКОЛЬКИХ ЛЕТ СУДИТЬСЯ, БУКВАЛЬНО ПО БУКВЕ ОТСКРЕБАЯ СВОИ ЛОГОТИПЫ пакетом. Правда, желающих купить технологии кемеровской сети не на− шлось. Технологии интересовали многих, но людей, готовых потратить более 50 миллионов рублей на фран− шизу (пакет предусматривал обяза− тельное строительство фабрики по сборке бутербродов и развитие сети минимум из 30 авильонов) не на− шлось. Теперь в компании разработа− ли новый вариант франчайзингового договора, позволяющий потенциаль− ным партнерам (по крайней мере, в окрестных регионах) начать работать без собственного производства: «По− дорожник» готов обеспечить фран− чайзи бутербродами, салатами, пи− рожками и прочей продукцией прямо со своих предприятий.

Рецепт на завтра Сегодня «Подорожник» пережива− ет, наверное, самый непростой пери− од в своей истории. Деньги на разви− тие, партнеров, способы преодоления административных барьеров — все это можно найти. Вопрос в другом: как развиваться дальше. Сегодня у «По− дорожника», помимо более чем 180 точек обслуживания, имеется пять полноценных пищевых производств и

вильоны в малых городах Кузбасса, где они так и не смогли выйти на до− статочную эффективность. А сеть ми− ни−кафе, которую компания начала было разворачивать в Санкт−Петер− бурге, и вовсе оказалась убыточной. Тем временем развитие в наиболее привычном для компании формате уличных павильонов натыкается на ограничения, вводимые городскими властями. Способы обойти запреты, касающиеся размещения павильонов на главных улицах, есть. Например, можно арендовать совсем небольшие (буквально в несколько квадратных метров) помещения на «первой ли− нии» и торговать «на вынос». Пропи− савшийся именно таким образом на привокзальной площади в Новоси− бирске «Подорожник» сегодня явля− ется одним из чемпионов по прибыли во всей сети. Не мешает даже высокая арендная плата. Однако найти такие мини−площадки удается далеко не везде и не всегда. Вот почему куда больше надежд Фомины связывают с более крупными заведениями. Еще несколько лет на− зад «Подорожник» вслед за своими столичными коллегами, «Теремком» и «Крошкой−картошкой», начал откры−

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

вать небольшие (на 10–15 посадочных мест) кафе. Этот формат хорошо проявил себя в зимние месяцы, когда в обычных павильонах продажи пада− ют. Мини−кафе «Подорожника» — это, конечно, фастфуд невысокой це− новой категории. Зато у них уже по− явилась своя устойчивая клиентура. В конце концов, не у всех есть 100–150 рублей на обед в пиццерии или «Рос− тиксе». А в «Подорожнике» можно не− плохо «посидеть» всего за «полтин− ник»: бутерброд и чай здесь стоят да− же меньше 50 рублей. Да и поставить такой павильон проще, чем найти свободную площадку под обычную закусочную. Однако наращивать размеры тор− говых точек не всегда удается чисто технически. Заведения же, открытые в формате полноценных кафе на арен− дованных площадях, со своей невы− сокой рентабельностью (даже при нормальной посещаемости) не могут «вытянуть» высокую арендную плату. Руководители компании говорят, что хотели бы развивать бизнес на фуд−кортах торговых центров. Дейст− вительно, «пробное» заведение уже появилось в одном из новосибирских гипермаркетов. Однако конкурировать с блинами, ароматной курицей или бургерами запечатанным в полиэти− леновую пленку бутербродам и упа− кованным салатам довольно сложно. Непонятно даже, что может выложить «Подорожник» на витрину своей точ− ки на фуд−корте. Одинаковые на вид упаковки, отличающиеся только на− званием? Тем не менее менять базовую кон− цепцию — например, попробовать продавать в кафе блюда уже без упа− ковки, в одноразовой посуде — Татья− на Фомина наотрез отказывается. Лучше, говорит, мы в наших павильо− нах просто сократим ассортимент, до− бавив чего−нибудь в кафе. Разнооб− разия в крупноформатных точках продаж у «Подорожника» действи− тельно хватает. Здесь и супы, и полу− копченые колбаски, и пельмени−фри, и даже попкорн, неожиданно ставший одним из хитов продаж. Новинки в се− ти появляются каждые две–три неде− ли. Что−то приживается, что−то — нет (как, например, бутерброд с ржаным хлебом). Кроме того, в компании не особенно комплексуют, когда появля− ется желание воспользоваться нара− ботками конкурентов. Скажем, в «Подорожниках» появились блины с начинкой (джентльменский кивок ме−

стному клону «Теремка», томской сети «Сибирские блины») и совсем недав− няя новинка — запеченный картофель с сырной корочкой: надо же чем−то отвечать пришедшей в Сибирь «Крошке−картошке»! Зато главному своему принципу в сети верны: все блюда приходят в павильоны готовыми и герметически упакованными. Татьяна Фомина признает: бороть− ся с коллегами по цеху «уличной еды», выбравшими традиционную модель развития, а именно с «Крош− кой−картошкой», «Теремком» или «СтарДогсом», в очном поединке будет непросто. Как ни пугай потребителя сальмонеллезом и дизентерией, а скворчащая сосиска в булке или ды− мящаяся запеченная ароматная кар− тофелина с начинками на выбор вы− глядят аппетитнее стерильных блюд от «Подорожника». Собственно, и «блю− дами»−то их сегодня назвать уже сложно. Это, скорее, «продукция», ко− торая по характеру и подаче больше напоминает товары из супермаркета. Кстати, именно в супермаркеты за но− выми покупателями и намерен сегодня отправиться «Подорожник». Фомина утверждает, что ведет переговоры сразу с несколькими сибирскими се−

тями. Готовы даже специальные ох− лаждаемые витрины, не говоря уже о стандартах выкладки. Другим направлением развития могут стать партнерские точки про− даж. Прежде (после барнаульской ис− тории) «Подорожник» бежал от этой практики как черт от ладана. Но опыт целого ряда подражателей кемеров− ской компании, которые активно торгуют теми же самыми, по сути, упа− кованными бутербродами через «ди− леров», заставил руководство нако− нец−то поступиться принципами. Сейчас Фомина не прочь, например, заключить контракт с какой−нибудь сетью АЗС. Ведь городить на заправке собственный общепит хлопотно и ри− скованно. А поставить холодильник и микроволновку — проще простого. Глядишь, и клиентов больше будет. Кроме того, бутерброды от «Подорож− ника» в качестве дорожного перекуса оказываются даже более удобными, чем хваленые гамбургеры с вечно вы− валивающимся салатом и текущим соусом. Если верить в силу избранного формата, можно победить. Правда, никто не обещал, что победа будет скорой.

31 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ВЫСОКАЯ КУХНЯ ДМИТРИЙ ДЕНИСОВ

ТЕТ А ТЕТ ИГОРЬ БУХАРОВ

БИЗНЕС И ОБЩЕСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В ЖИЗНИ ИГОРЯ БУХАРОВА УЖЕ ДАВНО ТЕСНО ПЕРЕПЛЕЛИСЬ. А ДВА МЕСЯЦА НАЗАД ИЗВЕСТНЫЙ РЕСТОРАТОР, ПРЕЗИДЕНТ ФЕДЕРАЦИИ РЕСТОРАТОРОВ И ОТЕЛЬЕРОВ ПОЛУЧИЛ ВДОБАВОК КО ВСЕМУ ЕЩЕ И ЛЕСТНОЕ НАЗНАЧЕНИЕ — КОРМИТЬ НА ВЫСШЕМ ПОЛИТИЧЕСКОМ УРОВНЕ. А ИМЕННО — ВОЗГЛАВИЛ ФГУП КОМБИНАТ ПИТАНИЯ «КРЕМЛЕВСКИЙ». ожно предположить, что это чрезвычайно непросто — заправ− лять всем на самом большом по размеру предприятии пита− ния в стране, да еще ФГУПе до мозга костей. Кое−кто из ресторанного бизнеса уже приходил раньше поработать в этой структуре. Отзываются примерно так: «Как будто в шестидесятые годы попали!» В коридорах «Кремлевского» меж− ду тем среди сотрудников царит суета и оживление. Поговаривают, что на «самом−самом верху» дано указание перестроиться на самый что ни на есть современнейший лад — потому такого необычного генерального и прислали. Некоторые огорчаются: от− чего−то новый назначенец совсем не питается на комбинате, а перебивает− ся у себя в кабинете бутербродами с чаем. Их, этих людей из бизнеса и це− нителей высокой кухни, не понять! Свое назначение Игорь Бухаров никак не комментирует. В перерывах между переговорами о поставке ло− сятины и уточнением схемы расста− новки нового оборудования он побе− седовал с «Бизнес−журналом» о проблемах российского ресторанного бизнеса.

— Индустрию питания в России часто называют недоразвитой. Вы со− гласны с этим?

— Если отталкиваться от реальных цифр, то в тысяче ста городах страны сейчас работает 25 тысяч ресторанов, кафе, баров и закусочных. Точек так называемого «питания организован− ных коллективов» по стране на поря− док больше — около 250 тысяч.

— Выходит, наш ресторанный биз− нес — ничто в сравнении с монстром корпоративного питания, то есть сто− ловыми предприятий и учреждений? Вообще, как−то грустно делается от того, что ресторанный бизнес всей России лишь немногим превосходит по числу заведений один−единственный

М

американский город Нью−Йорк (там работает почти 20 тысяч ресторанов).

— Конечно, у нас есть отставание. Но тому имеются свои веские причины.

— Вы с 1998 года ведете еще и общественную работу. Наверное, и собственные бизнес−цели пресле− дуете?

— Тут все вместе. Ресторанный бизнес вообще сопряжен с большим количеством проблем. Статус «обще− ственника» помогает моему бизнесу только тем, что позволяет поднимать вопросы, которые остро стоят перед всей отраслью, и искать решения в пользу сообщества в целом.

— И как, удалось создать единый фронт рестораторов за лучшие усло− вия ведения бизнеса?

— Индустрия питания — это в ос− новном малый бизнес. Помните, у Владимира Ильича Ленина была та− кая презрительная характеристика: «мелкая буржуазия»? Да, нашей фе− дерации удалось объединить наибо− лее активных и разбирающихся в бизнес−процессах предпринимате− лей, которые четко представляют, чего можно добиться с помощью обще− ственной организации. Но мы пре− красно понимаем, что рядом сущест− вует большое число коллег, которые живут только на своем уровне, погру− жены в собственную рутину и больше ни на что не обращают внимания. Не− которые с удовольствием — как «по− требители» — пользуются результа− тами той работы, которую мы проде− лываем. К тому же и на региональном уров− не существует немало отраслевых общественных организаций. Где−то их для удовлетворения своих амбиций создают участники местного рынка, где−то — сами чиновники, чтобы при случае иметь возможность веско ска− зать: «Мы тут посоветовались с дело− вым сообществом и приняли реше− ние…» В общем, говорить о том, что у нас в отрасли существует единый фронт предпринимателей, нельзя.

— Всегда удивлялся вашему рес− торану «Ностальжи», которому уже четырнадцать лет от роду. Ведь гово− рят, рестораны (особенно в столице!) больше пяти лет не живут. Выходят из моды, закрываются или переживают полную реконцепцию.

— Просто изначально не нужно делать ставку на модность рестора− на. Когда мои коллеги начинают жа− ловаться на то, что дела идут все ху− же, и спрашивают, не пора ли им поменять интерьер, я всегда сове− тую действовать по примеру тети Мани — хозяйки борделя из старого одесского анекдота. Когда поток клиентов у тети Мани падал, она не обои у себя в заведении переклеи− вала — она меняла персонал. В ре− сторанном бизнесе тоже не нужно все переделывать заново, нужно посмотреть, что ты делаешь не так с точки зрения кухни. Да, у нас в Рос− сии сегодня не хватает ресторанов, поэтому они совмещают в себе сра− зу всё: это место и для времяпреп− ровождения, и для общения, и для того, чтобы поесть. Мы же с самого начала ставили себе цель сделать место, где можно хорошо поесть. Конечно, в ресторан− ном бизнесе есть феномен — Арка− дий Новиков, который умеет делать культовые заведения, куда люди при− ходят не только поесть, но и себя по− казать и других посмотреть. Но это получается только у Аркадия, на то он и феномен.

— Что делать, если ресторан ре− шительно выпадает из моды?

— Помните, одно время началось повальное увлечение хай−теком в ин− терьерах? Я сразу же сказал, что это глупость, которая продержится два–три года, не более. Так оно и вы− шло. Входишь в ресторан, а там алю− миний, железо, стекло. Среди такого леденящего душу холода и высидеть трудно! Когда мы создавали «Нос− тальжи», я сразу сказал: нужно де− лать так, чтобы потом ничего не пере− 33 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ТЕТ А ТЕТ ИГОРЬ БУХАРОВ

страивать. И получился классический ресторан.

— Выходит, ваш «Ностальжи» — вечный ресторан?

— Идея была именно такая. Знаете о болезни первых кооператоров? По− ставили они шашлычную, стали полу− чать деньги, лежат на пляже в Сочи и говорят: «Ну вот оно, вот оно — счас− тье! Так будет всю жизнь!» Ничего не будет! Такое счастье, к сожалению, быстро заканчивается. В ресторанном бизнесе нужно работать постоянно. Причем самому. Если решишь быть только инвестором и просто дашь де− нег — непременно прогоришь.

— Говорят, в нашей стране конт− роль над ресторанным бизнесом осу− ществляет какое−то рекордное число организаций.

— Сорок одна, если считать вмес− те с авторскими обществами. В боль− шинстве случаев это не контроль, а взимание административной ренты любым способом. Я работаю в индустрии питания еще со времен Советского Союза и прекрасно помню, кто и как нас про− верял при советской власти. Это были СЭС, ОБХСС, госторгинспекция, по−

34 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ПРИ СОВЕТСКОЙ ВЛАСТИ ИНДУСТРИЮ ПИТАНИЯ КОНТРОЛИРОВАЛО ШЕСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ, СЕЙЧАС — СОРОК ОДНА. ЧИСЛО ПРОВЕРЯЮЩИХ ВОЗРОСЛО ПОЧТИ В СЕМЬ РАЗ. ПО ВАШЕМУ, ЭТО НОРМАЛЬНО? жарные, народный контроль и конт− рольно−ревизионное управление го− ловной организации, в структуре ко− торой работало предприятие питания. Все, шесть учреждений. Получается, с тех пор число проверяющих воз− росло почти в семь раз! По−вашему, это нормально?

— Вам как действующему ресто− ратору виднее.

— Мы давно на рынке, поэтому у «Ностальжи» уже есть определенное реноме. Понятно, что нас не прове− ряют так повально, как других. Но и у нас часто возникают проблемы на ровном месте. Помню, несколько лет назад решили сделать приятное го− роду и себе. Купили в Астрахани ле− бедей−шипунов, привезли, запустили

в пруд, чтобы они там плавали («Нос− тальжи» и «Шатер» находятся в Москве на Чистых прудах. — Прим. ред.). Ну а зимовать их по осени от− правляли в московский зоопарк. Что после этого начиналось! Местные по− лоумные бабушки каждую осень строчили «сигналы» в инстанции: де− скать, проклятые рестораторы лебе− дей зажарили и скормили посетите− лям в своем ресторане. И тут же при− ходили проверки: экологическая милиция, общества по защите живот− ных… На третий год мы просто по− звонили в префектуру и сказали: знаете, мы решили больше лебедей в пруд не запускать, надоело! А нам и отвечают: ну и слава богу, всем спо− койнее будет!

ТЕТ А ТЕТ ИГОРЬ БУХАРОВ

— Рестораторам, как представите− лям «мелкой буржуазии», часто при− ходится сталкиваться с проявлениями «классовой ненависти»?

— Может быть, это и классовая ненависть. Если честно, я этих бабу− шек прекрасно понимаю. При ны− нешних пенсиях пойти посидеть в хо− рошем ресторане они никогда не смогут. И раньше не ходили. Понятно, что они тихо ненавидят все это. У старшего поколения до сих пор отно− шение к ресторанам как к каким−то шалманам. Да что там говорить: даже люди состоятельные до сих пор внутренне не готовы к посещению, скажем, элитного ресторана. Для них это как− то неестественно. Такой человек мо− жет завалиться в какое−нибудь со− вершенно непритязательное место, шашлычную, а потом будет расска− зывать: как здорово, там такой хоро− ший кусок мяса, много картошки, я так здорово поел — и очень недоро− го! И это не потому, что он считает деньги. Это внутренняя психология страны, которая долго, примерно с 1914 года, недоедала. И все это будет сказываться на нас еще очень про− должительное время. Почему первый приход «Пиццы−хат» в постпере− строечной России оказался неудач− ным? Потому что хлеб у нас в стране всегда был дотационным продуктом. И люди не понимали, почему они должны столько платить в ресторане за какую−то лепешку, пусть даже с сыром. Хорошо еще, что у молодежи фор− мируется нормальная культура посе− щения ресторанов.

— Один ресторатор рассказывал, как получил все согласования и раз− решения, инвестировал в ресторан почти полмиллиона долларов, а чи− новники запретили ему открываться из−за протестов жильцов дома…

— Да, это проблема. Сегодня, к со− жалению, частный бизнес у нас не впереди, впереди — бабушка, которая потом ходит голосовать. В этом смыс− ле чиновникам всегда проще «на− гнуть» предпринимателя, чем потом иметь проблемы с электоратом, даже если претензии электората надуман− ные. Хотя признаю: размещение предприятий питания в жилых домах, в так называемых встроенных и при− строенных помещениях, — это тоже проблема. Прежде всего потому, что нет четких критериев по допустимому уровню шума, запахов, встают вопро−

сы с вывозом мусора и подъездом ма− шин. Хотя лично я очень страдаю от того, что не могу спуститься вниз из своей квартиры и тут же поблизости перекусить или выпить кофе. Я не хо− чу ехать за этим в торговый центр или другой район города.

— Кто из проверяющих особенно докучает?

— Да кто угодно. Взять хотя бы экологическую милицию, которая контролирует все — от вывоза мусора и санитарного состояния предприятия (в рамках соглашения между Нурга− лиевым и Онищенко) до медицинских книжек у персонала. Сидим, напри− мер, общаемся с представителем экологической милиции. Он показы− вает: вот, у вашего сотрудника под− дельная медицинская книжка. Этих подделок вокруг — миллион. Я что, криминалист? Берите этого сотрудни− ка, арестовывайте, пытайте, где он эту книжку взял. Почему предприятие должно отвечать за это?

— Ваша федерация ведет много− летний диалог с авторскими обще− ствами, которые взимают деньги за публичное исполнение музыки в за− ведениях. По каким вопросам не со− шлись?

— Лично я считаю сложившуюся систему несправедливой и по отно− шению к предприятиям питания, и по отношению к авторам. Для авторских обществ это чистый бизнес — собирать деньги. До боль− шинства авторов, чьи песни не попа− дают в статистику исполнения, эти средства просто не доходят. Рестора− ны между тем ежемесячно платят ав− торским обществам в зависимости от числа посадочных мест. А ведь логичнее было бы платить за каждую конкретную исполняемую песню. Ничего изобретать не нужно — такая система существовала еще в советские времена. Было, положим, Московское объединение музыкаль− ных ансамблей, которое вело учет ре− пертуара. Например, сегодня у тебя в заведении будет живая музыка. От− крываешь бумажку и смотришь: за исполнение такой−то песни авторские отчисления составляют рубль, а та− кой−то — двадцать копеек. Каждый автор оценивает свою песню и полу− чает деньги за вычетом 20%, которые удерживает авторское общество на компенсацию своих организационных расходов по сбору средств. Если бы такая система существовала сейчас, я как предприниматель четко понимал

Игорь Бухаров Ðîäèëñÿ в 1960 году в Москве. Îñíîâíûå ýòàïû êàðüåðû: 1981–1988 — повар ресторана «Буда пешт».

1988–1990 — заместитель генерально го директора кафе «Аист».

1990–1994 — директор кафе «Гамбур гер». Совладелец ресторана «Ностальжи» (открылся в 1994 году). Äðóãèå ïðîåêòû: рестораны «Шатер», «Репортер», Abscent, журналы «Вино мания» и «Дистиллятор», Школа вин и высокой кухни Nostalgie. Â 1998 ãîäó возглавил Московскую гильдию рестораторов, с 2003 года — президент Федерации рестораторов и отельеров. Ñ èþëÿ 2008 ãîäà — генеральный ди ректор ФГУП Комбинат питания «Кремлевский». Îáðàçîâàíèå: Московский институт народного хозяйства им. Г.В. Плехано ва (1987).

бы, что сколько стоит и кому я плачу. Я беседовал со многими авторами и композиторами, они говорят: мы с удо− вольствием оценим в денежных знаках право исполнения своей песни. Вот есть композитор Марк Минков, напи− савший песню «Наша служба и опас− на и трудна». Исполняется она один− единственный день в году (это День милиции), зато повсеместно. И вот он в этот день ставит восемь магнитофо− нов, записывает все телепрограммы, где звучит его песня. А записи потом несет в авторское общество, чтобы его там не обошли с авторским возна− граждением… И говорит: одно испол− нение моей песни стоит пять тысяч долларов. А Юрий Антонов, допустим, оценит свою песню «Море, море» в 10 рублей за исполнение. И если ее начнут исполнять по всей стране, он будет получать как раньше. Бизнес же смотрит и для себя решает: исполнять или не исполнять.

— Федерация активно участвовала в обсуждении законопроекта «О за− щите прав юридических лиц и инди− 35 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ТЕТ А ТЕТ ИГОРЬ БУХАРОВ

видуальных предпринимателей при проведении государственного и му− ниципального контроля» (прошел первое чтение в Госдуме 17 сентяб− ря. — Прим. ред.). Принятие такого закона облегчит жизнь рестораторам?

— Это было коллективное творче− ство, потому что законопроект каса− ется многих общих для предпринима− телей проблем. Каждый внес что−то в меру своих знаний и опыта. Понятно, что там многое придется корректиро− вать ко второму чтению. Но суть пра−

36 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

вильная. Для многих видов бизнеса, в том числе и для индустрии питания, вводится уведомительный порядок начала осуществления деятельности. Плановые проверки предприятий предусматриваются не чаще, чем один раз в три года. Начиная работу, ты декларируешь, что сделал все в соответствии с требованиями и пра− вилами — например, принял проти− вопожарные меры. Если окажется, что это не так, — попросят переделать или оштрафуют. Плюс страхование

ответственности перед третьими ли− цами и производственный контроль. Государство должно выстроить такие экономические механизмы, чтобы от− расль работала, чувствовала себя комфортно, платила налоги и была безопасной для потребителя. А чрез− мерный государственный контроль приводит лишь к повышению цен на потребительском рынке.

— Что еще можно сделать, чтобы обустроить российскую индустрию питания?

— Я бы ввел специальный патент для заведений, в которых работает до пяти человек. Это даст хороший импульс для развития небольших се− мейных ресторанов. Как в странах, которые мы называем «азиатскими тиграми». Там заплатил за патент — и работай: больше никаких налогов. Или можно сделать, как в США: если выручка заведения не превышает пя− ти миллионов долларов в год, то плати 15% с оборота — и все. У нас же большинство ресторанов в Москве не может даже на упрощенной системе налогообложения работать, потому что потолок по обороту на «упрощенке» установлен очень низкий — до 20 миллионов рублей в год. Да много чего еще можно сделать! Например, ввести для ресторанов на− лог на вмененный доход. Но москов− ское правительство, например, от этого наотрез отказывается. Потому что в Москве потребительский рынок (торговля и ресторанный бизнес) — на первом месте по сбору налогов, и поступаться даже частью этих доходов власти не намерены. А параллельно нужно принимать закон об аренде, чтобы гармонизиро− вать отношения между арендодателем и арендатором. Это на Западе у вла− дельцев ресторана помещения чаще всего в собственности. У нас подав− ляющее число рестораторов площади арендует. И что получается? Платишь 700 долларов с квадратного метра в год; проходит несколько лет, и арен− додатель тебе заявляет: а теперь пла− ти 2 100 долларов. Не на 10%, не на 20% больше, а в три раза! И все: за− ведение закрывается.

— Нынешний экономический кри− зис больно ударит по российскому ресторанному бизнесу?

— Конечно, нас ожидают не самые лучшие времена. Но что бы не проис− ходило в экономике, люди все равно едят и не собираются бросать этой привычки.

ЧЕМУ МОЖНО НАУЧИТЬСЯ У ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ, ЛЕГКО ИЗБАВЛЯЮЩИХСЯ ОТ НЕУДАЧНЫХ ПРОЕКТОВ ß òåáÿ ïîðîäèë, ÿ òåáÿ è óáüþ! Í.Â. Ãîãîëü. «Òàðàñ Áóëüáà»

АНТОН БЕЛЫХ

ЗАКРЫВАЙ И ВЛАСТВУЙ БИЗНЕС НА ТО И БИЗНЕС, ЧТО ДОЛЖЕН ПРИНОСИТЬ ВЛАДЕЛЬЦУ ПРИБЫЛЬ. ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ — ВТОРИЧНО. ПОЭТОМУ ПЛОХ ТОТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ, КОТОРЫЙ НЕ ГОТОВ ВОВРЕМЯ СБРОСИТЬ БАЛЛАСТ В ВИДЕ УБЫТОЧНЫХ ПРОЕКТОВ ИЛИ «ЛИШНИХ» НАПРАВЛЕНИЙ БИЗНЕСА, ЧТОБЫ ПОСЛЕ ЭТОГО НАЛЕГКЕ УСТРЕМИТЬСЯ В ДАЛЬНЕЙШЕЕ ПЛАВАНИЕ. акрыть бизнес или его часть? Да как можно о таком поду− мать!» Подобной ло− гики в России до сих пор придерживается немало предприни− мателей. Резоны? Прежде всего страдает самооценка. Да и что скажут окружающие? Прицепят тебе на спи− ну ярлык неудачника, который не смог справиться с простой задачей, — во− век не отмоешься. Список аргумен− тов, заставляющий акционеров из года в год тратить время, силы и средства на реанимацию давно скон− чавшихся бизнес−организмов, весь−

«З

38 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ма обширен — до тех пор, пока раз− говор вертится вокруг психологии, философии, этики и прочих эфемер− ных материй. Но стоит только пере− меститься на твердую почву эконо− мики, как масса вопросов снимается сама собой. Нет ничего дурного в закрытии от− служившего свое бизнеса. А уж тем более бизнеса, и вовсе не начавшего по−настоящему служить отцу−осно− вателю. Скорее наоборот. Своевре− менный сброс балласта зачастую по− зволяет обрести столь необходимую в рыночной среде подвижность. Глав− ное — вовремя понять, какие именно проекты пора перестать кормить за

счет других. И желательно не погубить в процессе чистки действительно по− лезные ростки.

Церемония закрытия Бизнесмен из подмосковного Оре− хово−Зуева Андрей Рудь, владеющий составленным из множества малых предприятий холдингом районного масштаба, вовремя понял: конкури− ровать в сегменте продаж мобильных телефонов с дотянувшимися до пери− ферии сетевыми гигантами нет ника− кого смысла. Да, безумству храбрых иногда посвящают песни. Но пер− спектива открытого противостояния выглядела безрадостно. А главное,

ТЕМА ОТЦЫ «УБИЙЦЫ»

сильно отдавала мазохизмом. И Рудь с этого рынка ушел. Разумеется, пред− приниматель пытался остаться: «Хотел перепрофилировать бизнес, заняться продажей стационарных телефонов и всяких расходных материалов. Но не вышло. Оказалось, что без мобильни− ков этот бизнес не окупается. Что же, пришлось закрывать». Зато прочие бизнесы Рудя продолжают приносить ему хороший доход. В том числе пото− му, что избавлены от необходимости оплачивать борьбу с непотопляемыми соперниками. На другом рынке и в иных усло− виях аналогичное решение не− сколько лет назад принял Сергей Эскин, по сути закрывший в ходе перепрофилирования бизнеса дис− трибьюторский центр «Дилайн». Эта оптовая компания, входившая в со− став холдинга IBS, занимала первые строчки на рынке поставок компью− терной техники. Зачем же убили дойную корову? Хотя бы потому, что на освободившемся пространстве можно было быстро вырастить на− стоящую звезду.

— «Дилайн» был хорошо постав− ленным и детально прописанным биз− несом, — вспоминал Эскин в интер− вью «Бизнес−журналу». — В таком состоянии мы вполне успешно разви− вались, пережили без особенных по− терь кризис… Но так уж получается, что успешная модель бизнеса, если только она не защищена патентом, быстро копируется. Спустя некоторое время мы столкнулись с жесткой кон− куренцией в выбранных нишах (осо− бенно в сегменте продаж комплекту− ющих для ПК) и поняли, что нужно меняться. Сегодня созданная на платформе «Дилайна» компания DEPO Computers занимается выпуском ПК и отменно себя чувствует. При этом, оговаривается Эскин, дистрибьютор− ский бизнес никуда не делся: «Мы закрыли «Дилайн», но не дистрибу− цию — она продолжает развиваться в структуре DEPO Computers». Есть на российском рынке и оригиналы, готовые торжественно от− мечать закрытие бизнеса в кругу партнеров и друзей, сдабривая пир− шество хорошим французским вином и живой музыкой. Такое не празднуют, скажете вы? Именно так сделал быв− ший владелец фирмы «К.Э.Т.» Вла− димир Черномашенцев, под жизне− радостные джазовые аккорды ушед− ший в 2002 году с рынка поставок

расходных материалов для офисной техники. Кстати, по воспоминаниям, праздник удался на все сто, а гости искренне похлопывали Черномашен− цева по плечу и приговаривали: пра− вильно, молодец, очень вовремя.

— Компьютерный бизнес не был для меня «делом всей жизни» или ув− лечением, — вспоминает предприни− матель. — Это была работа. Но со временем она стала приносить все меньше прибыли и больше проблем. Я понимал: скоро на московском рын− ке расходных материалов для ком− пьютеров и копиров произойдет перестройка. До 1998 года этим биз− несом занимались, как правило, не− большие компании, а рентабельность была куда выше, чем при торговле компьютерными комплектующими. Однако после кризиса ситуация из− менилась. На рынок стали выходить новые игроки, узнавшие о том, что торговать «расходкой» — выгодно. Качество услуг и продукции стало снижаться, начались «ценовые вой− ны». Тем не менее 1999 год оказался для нашей компании самым удачным. Но затем передо мной как перед хо− зяином компании встала дилемма: ли− бо согласиться с тем, что прибыль− ность бизнеса будет падать и дальше, либо поступиться принципами и на−

чать торговать поддельным или нека− чественным товаром. Двинуться вторым путем Черно− машенцеву мешали принципы. А первый оказался тупиковым. «Вы− росла арендная плата, нужно было повышать зарплату сотрудникам, а рентабельность бизнеса продолжала падать, — перечисляет спрессовав− шиеся невзгоды Черномашенцев. — И я понял: всё, надо уходить! Ухо− дить, пока бизнес не начал прино− сить убытки». Сейчас бывший владелец «К.Э.Т.» даже жалеет, что не закрыл бизнес еще раньше, году этак в 1999−м. В таком случае на вырученные деньги он легко скупил бы «половину Руб− левки» по тогдашним смешным ценам. Впрочем, этот план — хотя и куда в меньших масштабах — Черномашен− цев все−таки реализовал, переква− лифицировавшись в дорогого консультанта−супервайзера, надзи− рающего за экономичностью и техно− логичностью строительства коттеджей для обитателей Рублево−Успенского шоссе. Основатель компании «Инвест− КиноПроект», а ныне совладелец «МТ−Девелопмент» Александр Тимо− феев не стал устраивать вечеринку по поводу выхода из бизнеса. И не пото−

Жизненный цикл В развитии любой компании есть несколько крупных этапов, на каждом из которых существуют свои риски «смертности». Рождение: риск рождения мертвых проектов (чаще всего этим грешат малые предприятия и инновацион ные компании); Младенчество: основные причины смертности в этом возрасте — врожденные пороки и болезни биз неса, а также наплевательское от ношение отца к своему детищу; Подростковый период: к наплеватель скому отношению и порокам добав ляется слабый иммунитет бизнеса к изменению конъюнктуры и несча стные случаи по неосторожности; Юность: врожденные пороки уже почти не проявляются, а риск гибе

ли проекта возможен в основном от несчастных случаев или из за слабого иммунитета; Зрелость: самый надежный этап су ществования компании. Риск гибе ли минимален, но велика вероят ность того, что отец основатель отправит компанию в свободное плавание, продав ее инвесторам на пике; Старение: на этом этапе бизнес ста новится менее стойким к внешним факторам (кризисы, конкуренция) и может преждевременно скончать ся, иммунитет снова ослабевает; Конец пути: смерть проекта наступа ет по естественным причинам, а быстрота ее наступления зависит от того, насколько оберегал отец основатель здоровье компании на предыдущих этапах.

39 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ТЕМА ОТЦЫ «УБИЙЦЫ»

му, что повода для радости не было. Просто в мыслях он уже видел себя у руля другого проекта, куда более ин− тересного, чем строительство киноте− атров. Тут уж не до банкетов. В 2003 году Тимофеев, как и было задумано, продал часть компании ин− вестфонду Cube Private Equity за 40 миллионов долларов. «К 2005 го− ду, — рассказывает предприниматель «Бизнес−журналу», — основная структура компании была выстроена, стратегия сформирована, но инвес− торы приняли решение развивать бизнес более консервативным путем. Я же выступал за динамичное разви− тие. А поскольку мои навыки и умения связаны в первую очередь с развити− ем бизнеса, заниматься просто опе− рационной деятельностью было не− интересно. Поэтому я принял реше− ние продать свою часть пакета акций и выйти из бизнеса». Сегодня его новая компания «МТ–Девелопмент» занимается стро− ительством парков развлечений под брэндом «Фристайл Парк». Почему Тимофеев, с его−то опытом, не остал− ся на рынке кинотеатров? Все просто. Во−первых, смысла создавать новую компанию на сформировавшемся конкурентном рынке уже не было. А

во−вторых, он дал покупателям свое− го пакета акций твердое обещание «не плодить конкурентов».

— Я не жалею о принятом реше− нии, так как это позволило сделать шаг вперед в развитии и не остаться на уровне просто кинотеатров, — улыбается сегодня Александр Тимо− феев. Буквально несколько месяцев на− зад владелец компании «Пятый Оке− ан» Владимир Матвеев закрыл свой завод по производству «живого пива» в подмосковном Раменском. И, как ни странно, совершенно об этом не жа− леет: все мощности переехали на владимирский завод его нового парт− нера — ОАО «Владимирская пиво− варня», принадлежащего Сергею Прокофьеву. Планируется, что после слияния акционеры сумеют миними− зировать свои издержки и повысить объем производства минимум в два раза. Московский ресторатор, совладе− лец компании «Арпиком» Михаил Зельман не без некого самолюбова− ния называет себя настоящим докой в «сфере закрытия». По его словам, он закрыл или перепрофилировал уже столько проектов, что точного числа и не упомнит. И говорит он об этом с

10 основных причин закрытия бизнеса êîíúþíêòóðà ðûíêà: рост кон куренции, падение спроса на то вары или услуги и т. д. «íå ïîøëî»: бизнес или его часть оказались менее эффектив ными, нежели планировалось из начально êîíöåíòðàöèÿ íà îñíîâíîì áèçíåñå: закрытие или продажа всех побочных бизнес проектов, не имеющих отношения к главно му делу îñâîåíèå íîâûõ íèø: закрытие старых, уже отживших свое на правлений бизнеса в угоду но вым, более интересным или пер спективным проектам íåò äåíåã: нехватка средств на развитие всех заявленных проек тов или неоправданно высокая инвестиционная емкость некото рых из них

40 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

íàñòóïëåíèå èìïîðòà: ценовые войны с иностранными производи телями или поставщиками, актив но использующими демпинг или особые условия поставок товаров âíåøíèå ôàêòîðû: принятие государством законов, наносящих серьезный удар по целым отрас лям, или предъявление претензий конкретным компаниям óñòàëîñòü âëàäåëüöà: потеря основным владельцем интереса к бизнесу èñ÷åçíîâåíèå ñïðîñà íà óñëóãó èëè òîâàð: производимая услуга с течением времени перестала пользоваться спросом и оказа лась не востребована êðèçèñíûå âåÿíèÿ: гибель ком пании по причине экономического или политического кризиса Èñòî÷íèê: «Áèçíåñ−æóðíàë»

10−12 лет

составляет средний срок жизни небольшой компании, крупный бизнес здравствует около 40–50 лет.

гордостью. Никакого разочарования! «Бизнес должен быть системным и приносить прибыль, — поясняет Зельман. — У нас есть внутренние положения о норме минимальной до− ходности проекта. Если тот или иной ресторан в эти показатели не вписы− вается, мы его закрываем. Нам не ну− жен лишний балласт». Единственным мотивом закрытия проекта в ресто− ранной сфере Зельман считает не− способность бизнеса приносить же− лаемую прибыль. Настоящим кладезем практичес− кого опыта в деле закрытия и сверты− вания проектов можно назвать и вла− дельца компании «Тонар» Владимира Пазычева. Не один и не два раза биз− несмен стремительно уходил из како− го−то раскрученного сегмента рынка. Но лишь для того, чтобы через неко− торое время всплыть в новой нише и снимать сливки уже там. Взять хотя бы облюбованные операторами уличного фастфуда и ларечниками, столь зна− комые всем нам легковые полуприце− пы, которые до сих пор периодически называют «тонарами». А ведь сам Пазычев, который был пионером это− го рынка, уже больше четырех лет та− кие прицепы не производит. Почему? «Да несерьезно сейчас все это», — отмахивается Пазычев. И ведь не по− споришь: спрос на торговые прицепы упал буквально через год после выхо− да «Тонара» из этого сегмента, когда власти крупных городов принялись бороться с засильем «нецивилизо− ванной розницы и общепита». Сегод− ня же завод Пазычева производит уже грузовые прицепы и занимает 11% этого рынка. Но утверждать, что через какое−то время «Тонар» не отойдет от этой темы в пользу новой идеи, не возьмется никто: экономика для Па− зычева первична. Как и для Олега Тинькова, продавшего «Дарью» и свой пивной бизнес, или для Андрея Коркунова (Коркунов, впрочем, после сделки с Wrigley продолжает осу− ществлять «авторский контроль» над именным брэндом). Ничего дурного в продаже своей строительной компании «Строй−

ТЕМА ОТЦЫ «УБИЙЦЫ»

ИнвестРегион» группе «ПИК» не ви− дит и Ирина Сергеева. «Мы решили, что это будет правильнее для развития компании, так как укрупнение бизне− са ведет к его более динамичному развитию», — так Сергеева коммен− тировала сделку в 2006 году. Сегодня же Ирине некогда скучать. Она осно− вала компанию «Парк Девелопмент» и строит парки развлечений в несколь− ких российских регионах. Пример самого хаотичного (да что уж, самого нелогичного!) закрытия проектов продемонстрировал Влади− мир Довгань, который с легкостью ввязывался в новые бизнесы и с такой же легкостью из них выходил. Причем далеко не всегда из−за низкого дохо− да или каких−либо проблем. В начале 2000−х Довгань решил основать про− изводство модной одежды и аксессу−

которых стал не веселенький джаз, а скорее моцартовский реквием. В начале 2000−х на российском рынке производства ноутбуков было два лидера, совместными усилиями контролировавших около 40% сбы− та, — Rover Computers и NCA Group (брэнд iRU). Однако устоять перед натиском иностранцев не удалось. Брэнд iRU достался компании Merlion, но и та, несмотря на огромные ре− сурсы, не смогла вдохнуть в проект новую жизнь. Владелец Rover Сергей Шуняев, впрочем, решил держаться до конца — и пока держится, сущест− венно расширив номенклатуру выпу− скаемых гаджетов. Но о позициях, ко− торые компания занимала прежде, сегодня остается только мечтать. С началом мощного развития сете− вой розницы на грани выживания

НЕТ НИЧЕГО ДУРНОГО В ЗАКРЫТИИ ОТСЛУЖИВШЕГО СВОЕ БИЗНЕСА. А УЖ ТЕМ БОЛЕЕ БИЗНЕСА, И ВОВСЕ НЕ НАЧАВШЕГО ПО НАСТОЯЩЕМУ СЛУЖИТЬ СВОЕМУ ОТЦУ ОСНОВАТЕЛЮ аров под маркой DVV, но уже через четыре месяца этот проект остался в прошлом. Не пошло? Вот уж нет. По словам самого Довганя, согласно бизнес−плану, проект должен был приносить два миллиона долларов в год, но бизнесмену это показалось слишком мелким. «Я сказал своим ребятам, — объяснял Довгань в ин− тервью «Бизнес−журналу», — даже если нам эти деньги домой будут при− носить, я за ними из постели не выле− зу! Смысла не вижу жизнь свою на такое тратить!» Исходя из этой логики, он закрыл еще десятки проектов, от− казавшись от миллионных (по его собственным словам) прибылей, а сейчас пробует свои силы на рынке МЛМ, к которому неожиданно воспы− лал теплыми чувствами. Сворачивать этот проект он пока не торопится. Но, зная характер Довганя, трудно утверждать что−либо опреде− ленное.

оказались многие мелкие розничные сети, которые были либо ликвидиро− ваны, либо проданы крупным игрокам рынка. Именно по этим причинам не состоялся розничный проект компа− нии «Бридж Холдинг» — задуманное в 2003 году строительство сети регио− нальных супермаркетов под брэндом «Апельсин». Буквально через год проект был свернут. В компании такой исход объясняют изменением полити− ки развития, однако сторонние экс− перты настаивают: для того чтобы тя− гаться с крупнейшими федеральными

ритейлерами, «Бридж Холдингу» не хватило ресурсов, а первые открытые магазины так и не вышли на операци− онные сроки окупаемости. Впрочем, даже крупные розничные сети иногда вынуждены сворачивать свои проекты. В начале 2008 года стало известно, что калининградский «Вестер» уходит с московского рынка и продает свои супермаркеты. В чем дело? Основатель сети Олег Болычев в разговоре с «Бизнес−журналом» объяснил это несколькими причина− ми: во−первых, «завалил» работу че− ловек, долгое время являвшийся ди− ректором московского филиала. Во− вторых, арендные ставки в столице за короткий срок очень сильно выросли, чего нельзя было спрогнозировать заранее.

— С момента принятия решения о выходе на московский рынок и до се− годняшнего дня ставки выросли прак− тически в два раза, — продолжает Болычев. — Для торговой сети, раз− вивающей на рынке формат универ− сама, арендовать площади по подоб− ным ставкам невыгодно. Слишком вы− соки затраты при небольшом уровне прибыли. Временно приостановила про− грамму строительства гипермаркетов и группа «Виктория», принадлежащая Николаю Власенко, Владимиру Кац− ману и Александру Зарибко. Офици− ального заявления о свертывании этого проекта не было, но близкие к компании источники рассказывают, что временно она отказалась от фор− мата гипермаркетов в пользу развития сетей супермаркетов «Виктория» и магазинов у дома «Квартал». Есть у Николая Власенко еще два «спящих» проекта — сеть жестких дискаунтеров «Дешево» и магазин cash&carry в Ка− лининграде, позже получивший на− звание «КЭШ». И если сейчас Вла−

Вечная память Историй успешного закрытия или продажи бизнес−проектов множест− во. Однако есть и другие примеры, музыкальным сопровождением для 41 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ТЕМА

Фото: Alexey Poprugin (Dreamstime.com)

ОТЦЫ «УБИЙЦЫ»

Çàêðûòèå áèçíåñà èëè åãî ÷àñòè — ñîâåðøåííî íîðìàëüíûé ïðåäïðèíèìàòåëüñêèé õîä. Ëó÷øå ïîâåñèòü çàìîê íà íåóäà÷íîì ïðîåêòå çàðàíåå, ÷åì, ïîæàëåâ åãî, íåñòè êîëîññàëüíûå óáûòêè.

сенко, по его собственным словам, собирается вдохнуть в сеть «Дешево» вторую жизнь, то проект «КЭШ», судя по всему, так и останется в един− ственном экземпляре. Не «пошел» у многих ритейлеров и бизнес за рубежом. Так, продуктовые сети потерпели фиаско на украинском рынке, не справившись с близкими к народу местными конкурентами, а «Евросеть» не прижилась в Узбекис− тане, Азербайджане и Прибалтике. И если в первых двух странах причиной ухода с рынка, по словам официаль− ных представителей «Евросети», ста− ло засилье серого импорта и ценовой демпинг, то прощание с Прибалтикой было вызвано скорее спецификой ев− ропейского рынка: телефоны и конт− ракты продают сами операторы, по− этому не связанным с ними торговцам ловить особенно нечего. Что это, и правда трагедии? Да нет, проявления все той же реальной эко− номики. Проект можно любить. В него можно вкладывать душу и много лич− ного времени, не говоря уже о день− 42 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

гах. Но если все складывается против, убыточный бизнес лучше закрыть, пока не поздно. Правда, случается и так, что тот или иной бизнес, по сути, закрывают не акционеры, а чужая рука. Так, в 2004 году почил в бозе оператор со− товой связи «Сонет». Проблемы у этого проекта обнаружились с самого начала. Ну что может ожидать компа− нию, начавшую свою деятельность 17 августа 1998 года? После кризиса чиновники признали используемый

По доброй воле не стали бы за− крывать проекты и операторы гем− блинга. За них это сделало государ− ство, вооружившись законом «О госу− дарственном регулировании игорного бизнеса». В результате с 1 июля 2007 года были закрыты все мелкие казино и залы игровых автоматов, а летом 2009 года должны прекратить существование и крупные объекты: желающим предложено переехать в четыре «резервации», до сих пор представляющие собой пустыри.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ВО ВРЕМЯ ПОЛЕВЫХ РАБОТ СЛОМАЛАСЬ ЛОПАТА? ДОСТАТОЧНО ОПРЕДЕЛИТЬСЯ, СТОИТ ЛИ ПРИВОДИТЬ ЕЕ В РАБОЧЕЕ СОСТОЯНИЕ ИЛИ ПРОЩЕ ВЗЯТЬ НОВУЮ. В БИЗНЕСЕ ВСЕ ТОЧНО ТАК ЖЕ сетью формат CDMA−800 «незакон− ным», а в 2003 году представители собственника — АФК «Система» — назвали «Сонет» бесперспективным проектом, списав при его закрытии убытки на сумму почти в 20 млн дол− ларов. Позже на базе «Сонета» по− явился ныне здравствующий опера− тор «СкайЛинк».

Основатель компании Storm International Майкл Боттчер в середи− не лета закрыл недавно запущенное питерское казино «Шангри Ла». При− чина? Все тот же пресловутый закон. «Мы вложили в этот проект слишком много денег и рассчитывали, что он окупится через пять лет, — сказал Майкл Боттчер «Бизнес−журналу». —

ТЕМА ОТЦЫ «УБИЙЦЫ»

Но этого времени у нас нет. Поэтому мы решили закрыть казино, хотя это и связано с потерей денег. К тому же казино еще не вышло на операцион− ную окупаемость, и пришлось бы вкладывать в него дополнительные средства. Мы решили не ждать мило− стей от законодателей и чиновников и закрыли проект». Вполне возможно, что Боттчер поспешил: в Госдуму уже два раза вносился законопроект о возможном переносе сроков переез− да игорного бизнеса в резервации до 2012 года. Но будет ли он принят — сказать не берется никто. Случается, владельцы сами вино− ваты в провале. Помните фирму «Партия»? Основатели компании Александр Минеев и Михаил Кузне− цов сначала добились того, что «Партия» стала одним из российских лидеров по торговле электроникой, а затем, по выражению экспертов, «профукали проект». Среди причин гибели сети участники рынка назы− вают утрату интереса владельца к развитию розничного бизнеса, а так− же ряд менеджерских ошибок в про− цессе. Точно так же законодательные ограничения привели к закрытию ря− да проектов на рынке производства слабого алкоголя. В 2007 году акциз на эту продукцию был увеличен в два раза, что поставило многих игроков на порог выживания. И удержаться на плаву сумели не все. «Компании− производители, не имевшие феде− ральных брэндов и отлаженной сис− темы дистрибуции, не смогли ничего противопоставить сложившейся ситу− ации, поэтому многие из них были вы− нуждены покинуть рынок», — говорит директор по маркетингу ГК «Бороди− но» Татьяна Ларина. В конце 2007 го− да власти дали задний ход и снизили акциз. Но те, кто уже вышел из этого бизнеса, обратного хода решили не давать. Возвращаться — плохая при− мета.

бочее состояние. Но если это потре− бует чрезмерных усилий, проще во− оружиться новым инструментом для зарабатывания денег. То же самое следует сделать, если «лопату» у вас украли или сделали ее использование экономически невыгодным. По статистике, средний срок жизни небольшой компании составляет 12 лет, крупной — 40–50. При этом «долгожители» — скорее исключения, чем правило. Сегодня, когда на дворе кризис, тысячи российских предпринимате− лей вынуждены решать для себя: за−

крывать нежизнеспособные проек− ты — или продолжать тянуть их из бо− лота за уши. Упорство — это хорошо. Однако применить это качество ха− рактера можно с куда большей отда− чей, вовремя пресекая работы по спасению бизнеса, который на самом деле уже не спасти. Да, жалко. Да, противно, что не получилось. И все− таки любой бизнес — это именно ло− пата, которая либо позволяет добыть искомое, либо должна отправиться на помойку, в музей, либо, наконец, по− лучить нового хозяина — из числа тех, кто не верит в силу трактора.

И это все о нем Все эти истории (и сотни подобных) формируют достаточную базу — при− чем как эмоциональную, так и эконо− мическую, — позволяющую считать закрытие бизнеса по любым причи− нам ситуацией чуть ли не рядовой. Что делать, если во время полевых работ сломалась лопата? Да ничего особенного. Просто — принять реше− ние. Если лопату можно (и есть смысл) починить, ее следует привести в ра− 43 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ТЕМА ОТЦЫ «УБИЙЦЫ»

КАК ПРАВИЛЬНО ЗАКРЫТЬ БИЗНЕС И ОСТАТЬСЯ В ПЛЮСЕ

ВСЕМ СПАСИБО КРИЗИС ПОДТАЛКИВАЕТ К ОПТИМИЗАЦИИ. ПОКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ СТАРАЮТСЯ НЕ ПРИБЕГАТЬ К КРАЙНИМ МЕРАМ. НО НЕ ИСКЛЮЧЕНО, ЧТО В СКОРОМ ВРЕМЕНИ «МНОГОСТАНОЧНИКАМ» ПРИДЕТСЯ СВОРАЧИВАТЬ ЧАСТЬ ПРОЕКТОВ. КАК ДЕЛАТЬ ЭТО ПРАВИЛЬНО? бескровив банки− ров, разразившийся экономический кри− зис немедленно ударил по рознице и девелоперам не− движимости. Что же, тем проще строить модели антикри− зисного поведения: примеры уже имеются. Главное — вовремя отсле− дить ту грань, за которой лечение

О

44 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

стагнирующего бизнеса уже не име− ет смысла, а лучшим решением ста− новится избавление от проблемного актива в любой форме.

Лечить! Выбранные российским бизнесом для экстренного повышения иммуни− тета лекарства пока действуют. Так, девелоперы немедленно заморозили все «бумажные» проекты, а ритей−

леры разом отказались от регио− нальной экспансии и планов запуска новых магазинов, параллельно занявшись продажей активов и при− влечением инвесторов. В этом смыс− ле продажа «Евросети» и минори− тарного пакета акций «Связного» — скорее всего, только начало. Но не менее важно, что топ−менеджеры большинства компаний, ощутивших на себе тяжелое дыхание кризиса,

ТЕМА ОТЦЫ «УБИЙЦЫ»

АНТОН БЕЛЫХ

немедленно взялись за удаление убыточных подразделений и проек− тов. В том числе тех, которые на вол− не стабильности выполняли исклю− чительно имиджевую функцию, не принося прибыли. Теперь то же самое, судя по всему, придется сделать рестораторам. Многие из них уже вооружились но− жами, чтобы отсечь все лишнее. «Экономические кризисы — самый страшный массовый убийца ресто− ранного бизнеса, — признается ис− полнительный директор компании Restcon Андрей Петраков. — По не− которым оценкам, из−за кризиса 1998 года в Москве закрылось до 30% всех ресторанов. Ведь посеще− ния общепита не являются для людей обязательными тратами».

Что делать? «Действия могут быть простыми, — рисует перспективу Петраков. — Резко снижаем зарпла− ту персонала, требуем скидок от поставщиков, ужимаемся в прочих издержках. К тому же добрый арен− додатель уже спешит к нам с пред− ложением снизить аренду в два раза, пока ситуация не придет в норму. И — спокойно переживаем кризис. Но, к сожалению, в реальности все обстоит несколько иначе. Уже хотя бы потому, что, пока не рухнул рынок коммерческой недвижимости, ваш арендодатель подумает о снижении ставки не раньше, чем запахнет ва− шим собственным разорением». Лучше всего в такой ситуации чувствуют себя сетевые проекты: до− статочно закрыть часть ресторанов, генерирующих наименьший доход, и оставить лишь самые прибыльные. Ведь после завершения кризиса, на фоне обилия вакантных помещений (из−за массовых разорений ресто− раторов), можно будет стремительно нарастить количество заведений до прежнего уровня. Пытаться же снижать цены Андрей Петраков никому не рекомендует: «В условиях кризиса снижение цен, ко− торое действительно способно заин− тересовать потребителя, составляет от 30 до 50% — в зависимости от тя− жести экономической ситуации. А вот выживет ли ресторан в таких услови− ях, особенно когда все прочие из− держки не снижаются в адекватных пропорциях, — большой вопрос». Петраков говорит, что одна из мос− ковских ресторанных сетей уже ушла в минус, но скоро за нею последуют и другие. А значит, без антикризисных лекарств и хирургических инстру− ментов, скорее всего, не обойтись. Строго говоря, прибегать к «лече− нию» проблемных бизнесов нередко приходится даже в самые тучные го− ды. Так, спасать проект спортотеля «Акватория Лета» в Ейске пришлось менеджерам УК Avant Group Артему Колесову и Андрею Канорскому, хотя никакого кризиса на дворе тогда и в помине не было. Ошибки, связанные с выбором целевой аудитории и про− движением гостиницы, привели к то− му, что объект, в строительство кото− рого было вложено пять миллионов долларов, показывал отрицательную доходность. Загрузка в активный се− зон не превышала 55%, а в осенне− зимний и вовсе падала до 25% — не− смотря на все импровизации и не−

стандартные ходы управляющих. Не помог даже опыт сотрудничества с крупной федеральной гостиничной сетью, которую управляющие при− влекли для исправления ошибок. За год работы приглашенным «лекарям» так и не удалось повысить посещае− мость отеля. Инвесторам впору было задумать− ся о закрытии гостиницы и фиксиро− вании убытков. И все же управляю− щие решились на последний шаг, круто изменив позиционирование. Отель начал ориентироваться ис− ключительно на взрослых любителей активного отдыха и водных видов спорта (детей до 14 лет в гостиницу вообще не заселяют). И это сработа− ло. Свои результаты принесли опти− мизация издержек и активное при− влечение корпоративных клиентов в межсезонье. Сейчас Колесов и Ка− норский очень довольны результата− ми и собираются превратить «Аква− торию» в сетевой проект. А ведь еще недавно казалось, что единственный выход — ликвидация. Еще более оригинальный способ реабилитации пребывающего в кри− зисе бизнеса продемонстрировал «лампочный магнат», владелец хол− динга «В.А.В.С.» Виктор Столпов− ских. Жаль только, тиражировать его способ смогут лишь избранные предприниматели. В избранных же отраслях. Под давлением дешевого импорта бизнес по производству и продаже электрических ламп начал приносить Столповских сплошные убытки. Иностранные поставщики демпинговали, а способов снижения

5 способов лечения бизнеса

смена команды управленцев; изменение позиционирова ния или профиля деятельности компании; получение «особых условий» ведения бизнеса; краткосрочное финансирова ние перспективного в будущем проекта за счет средств от дру гих бизнесов при уверенности, что проект «выстрелит»; привлечение в бизнес стра тегического инвестора, способ ного поставить его на ноги.

45 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ТЕМА ОТЦЫ «УБИЙЦЫ»

Диагностика Êàêèå ïðîåêòû ÷àùå âñåãî çàêðûâàþò, à êàêèå — ñïàñàþò Подлежат лечению Подлежат закрытию Ïðîåêòû, òðåáóþùèå áîëüøèõ çàòðàò è ïðè Âàæíûå äëÿ âñåãî áèçíåñà õîëäèíãà ïðîåêòû ýòîì íå èìåþùèå î÷åâèäíûõ ïåðñïåêòèâ îòäà÷è Íèçêîðåíòàáåëüíûå èëè íåðåíòàáåëüíûå Ïåðñïåêòèâíûå ïðîåêòû, êîòîðûå äîëæíû ïðîåêòû, íå èìåþùèå ïåðñïåêòèâ ñïàñåíèÿ «âûñòðåëèòü» íåñêîëüêî ïîçæå è íàõîäÿùèåñÿ â çàïóùåííîé ôîðìå Ïðîåêòû ñ íåðåàëèçîâàííûì èç−çà îøèáîê ïîòåíöèàëîì, íî íå íàõîäÿùèåñÿ â çàïóùåííîé ôîðìå

Ïðîåêòû, ìåøàþùèå ñêîíöåíòðèðîâàòüñÿ íà îñíîâíîì, áîëåå ïðèáûëüíîì èëè èíòåðåñíîì áèçíåñå

Äîðîãèå ñåðäöó âëàäåëüöà íàïðàâëåíèÿ

Ïðîåêòû, îòæèâøèå ñâîå è ïîëíîñòüþ ïîòåðÿâøèå ïîòåíöèàë ðàçâèòèÿ

Ñòðàòåãè÷åñêè âàæíûå ïðîåêòû äëÿ êîìïàíèè èëè æå ñîöèàëüíî çíà÷èìûå áèçíåñû, ïðè çàêðûòèè êîòîðûõ ìîãóò âîçíèêíóòü ïðîáëåìû (íàïðèìåð, ãðàäîîáðàçóþùèå çàâîäû è ò. ä.)

Ïðîåêòû â îòðàñëÿõ, ãäå óðîâåíü êîíêóðåíöèè î÷åíü âûñîê, à äðóãèå èãðîêè èìåþò èçðÿäíóþ ôîðó, êîìïåíñèðîâàòü êîòîðóþ î÷åíü äîðîãî è ñëîæíî

Фото: Nadejda Degtyareva (Dreamstime.com)

Èñòî÷íèê: «Áèçíåñ−æóðíàë»

издержек у российских компаний не было. Казалось, отрасль вот−вот за− гнется. Но — пронесло. Согласно законодательству, отечественные производители могли пожаловаться на импорт и потребовать защиты. Столповских со товарищи так и по− ступил: добились сначала увеличе− ния ввозных пошлин, а затем и пря− мого ограничения ввоза конкуриру− ющей продукции из−за рубежа. Жаль, защиту от мирового экономи− ческого кризиса не пролоббируешь. Партнер консалтингового центра «ШАГ» Владимир Хомутов вспомина− ет любопытную историю: «После кризиса 1998 года один из холдингов отпустил в свободное плавание учебный центр, проводивший крат− косрочные семинары. До кризиса центр показывал небольшую при− быль, но она постепенно сокраща− лась. Владельцы подсчитали, что сдать в аренду занимаемые учебным центром площади куда выгоднее. Кризис только ускорил принятие ре− шения о выводе этого бизнеса из холдинга. Директор учебного центра за символическую плату выкупил брэнд, под которым центр был изве− стен на рынке, получив одновремен− но возможность самостоятельно принимать все решения. От кратко− срочных семинаров центр перешел к месячным курсам, развитие получи− ло направление обучающих про− грамм для подростков. Так вот, этот бизнес до сих пор работает. И, види− мо, приносит прибыль, достаточную для нового владельца». Ведущий эксперт УК «Финам Ме− неджмент» Дмитрий Баранов резю− мирует: — Слабый бизнес можно выле− чить, если долги не превышают обо− рота, имеется возможность сменить стратегию развития, целевой рынок не слишком конкурентен, есть воз− можность сменить команду, а ситуа− ция еще не стала необратимой. За− крывать же бизнес следует тогда, когда на протяжении длительного времени он приносит одни убытки, отсутствует возможность смены стратегии, а конкуренты опережают вас на несколько шагов.

Êîíñåðâàöèÿ íåâûãîäíîãî ñåãîäíÿ ïðîåêòà ìîæåò ñòàòü õîðîøåé âîçìîæíîñòüþ âîçðîäèòü åãî ñî âðåìåíåì. Âïðî÷åì, åñëè äåðæàòü óáûòî÷íûé ïðîåêò ñëèøêîì äîëãî, îí ìîæåò èñïîðòèòüñÿ.

46 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ТЕМА ОТЦЫ «УБИЙЦЫ»

Консервировать Нередко предприниматели осоз− нанно поддерживают на плаву убы− точные или низкодоходные направ− ления бизнеса. Зачем? Резоны бывают разные. Гендиректор эконо− мико−правовой школы ФБК Сергей Пятенко приводит характерный при− мер: «Ресторан при гостинице, как правило, убыточен. Но стоит его за− крыть, как отель тут же потеряет гос− тей и уровень звездности. Значит, собственникам отеля придется такой ресторан оставить в неприкосновен− ности». Иначе у них могут появиться более серьезные убытки, которые окажутся выше текущих потерь.

все проблемные направления долж− ны закрываться безвозвратно. Неко− торые, особенно «опередившие свое время», могут быть просто «отложе− ны». А проекты, в которых заложены стратегические ошибки, следует за− крывать как можно скорее, убежден генеральный директор ЗАО «ТФД «Брок−Инвест−Сервис и К» Игорь Чепенко, недавно свернувший про− изводство труб, так и не ставшее ус− пешным бизнесом: «Цена ошибки в таких проектах велика. Это и распы− ление ресурсов, и стратегическое ослабление позиции компании со всеми вытекающими последствиями конкурентной борьбы».

ЛЕЧИТЬ СЛАБЫЙ БИЗНЕС ИМЕЕТ СМЫСЛ, ЕСЛИ СИТУАЦИЯ НЕ СТАЛА НЕОБРАТИМОЙ. В ПРОТИВНОМ СЛУЧАЕ СЛЕДУЕТ ПОСТУПИТЬСЯ ЧАСТЬЮ, ЧТОБЫ СПАСТИ ЦЕЛОЕ Сетевые ритейлеры позволяют работать на грани рентабельности онлайновым подразделениям со службами доставки, а оптовики со− храняют убыточные розничные про− екты. Одним важно предложить кли− ентам полный спектр услуг, другие предпочитают получать информацию о состоянии потребительского рынка напрямую, а не по каналам ритейле− ров. Мало того, нередко полуживые проекты «маринуются» на перспек− тиву — при условии, что у них есть шанс «выстрелить» через некоторое время. Наконец, член президиума «ОПОРЫ РОССИИ» Александр Ло− патин уверен, что порой убыточный бизнес может сохраняться, если яв− ляется недорогой, но любимой иг− рушкой для владельца. «Продолжая финансировать не− рентабельные проекты, — говорит Дмитрий Баранов, — бизнесмены, как правило, преследуют некоторые стратегические цели. Это может быть надежда на рост показателей в буду− щем или стремление сохранить хо− рошие отношения с контрагентами или партнерами. Однако поддержка убыточных направлений бизнеса за счет «дойных коров» в течение дол− гого времени — дело рискованное. «Реципиент» легко может утащить на дно весь бизнес. Наконец, далеко не

Убить… Если ясно, что лечению бизнес не подлежит, нужно резать. И резать быстро. Но — аккуратно и с макси− мальной выгодой.

— Бизнесмены — очень рачи− тельные люди, поэтому они редко расстаются с бизнесом через его за− крытие, — напоминает Владимир Хо− мутов (ШАГ). — Чаще всего владель− цы до последнего момента стараются продать бизнес. Ведь продажа — это хоть какие−то доходы, а ликвида− ция — сплошные расходы. Вот поче− му к закрытию бизнеса собственники прибегают только тогда, когда уже не видят возможности продать. А про− дать можно. Причем самым разным покупателям. В конце концов, не− удачный проект может быть интере− сен даже конкуренту — как способ быстрого приобретения доли рынка. Нередко покупкой закрываемого бизнеса может заинтересоваться и менеджмент. Генеральный директор управля− ющей компании «Финам Менедж− мент» Андрей Шульга уверен: про− дажа всегда является более привле− кательным вариантом ликвидации бизнеса: «У нас есть опыт сопро− вождения сделок с такими «неудач− ными» проектами. Нередко сделка позволяла их владельцу не только

выйти в ноль, но и получить довольно хорошую прибыль».

— Бывало, мы продавали закры− ваемые рестораны. И часто с выго− дой, — подтверждает ресторатор Михаил Зельман. — То, что не подхо− дило нам, зачастую с радостью поку− пали другие. Если же продать проблемный биз− нес целиком не удается, можно попы− таться «нарезать» его более мелкими порциями, выложив на прилавок са− мые аппетитные куски. Недвижимость в собственности, долгосрочный дого− вор аренды офисного центра с пра− вом субаренды, брэнд, патенты, тех− нологии, оборудование — все это весьма ликвидные активы.

— Случается, что стоимость биз− неса целиком оказывается ниже стоимости активов, — подтверждает Юрий Игнатишин, управляющий ди− ректор Mergers.ru. — В частности, это характерно для компаний с низ− кой рентабельностью, имеющих на своем балансе недвижимость и зем− лю. Что же, грамотно проведенная процедура оценки рыночной стои−

НА СМЕРТЬ ПРОЕКТА 5 способов минимизации издержек при ликвидации проекта: продажа бизнеса, пусть даже с дисконтом, конкурентам, трудо вому коллективу или инвестору; распродажа активов закрыва емой компании (недвижимость, патенты, брэнды); открытый и максимально че стный диалог со всеми сторона ми, заинтересованными в ситуа ции вокруг закрытия бизнеса; соблюдение всех юридичес ких процедур при ликвидации юрлица с помощью внутренних или сторонних консультантов; погашение всех долгов и выполнение максимального числа обещаний, данных ранее партнерам и сотрудникам — либо, наоборот, попытка юри дически чисто минимизировать издержки, связанные с уволь нением персонала и закрыти ем компании.

47 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

ТЕМА

мости бизнеса и его активов позво− ляет понять, что и каких денег стоит. А следом становится ясно, как посту− пить.

Что скажут люди Ликвидируя целое направление или бизнес целиком, впору заду− маться об общественном мнении. Это вам не прикрыть пару магазинов из сотни. Тут же прослывешь неудачни− ком. Да еще и конкуренты масла в огонь подольют своими «экспертны− ми» заявлениями с целью еще боль− ше осложнить жизнь соперникам за кошельки клиентов.

— Чтобы избежать таких потерь, следует максимально аргументиро− ванно и внятно донести до аудитории через СМИ или другие источники причины закрытия бизнеса, дать как

Порядок действий Что делать при появлении в струк− туре компании слабого звена: вычислить слабое звено — проект или направление биз неса; проанализировать пробле мы, их причины и источники; принять решение, что де лать дальше: лечить проект или закрывать, опираясь на анализ и отчеты; приняв решение о закрытии, выбрать способ ликвидации компании или проекта, поста равшись продать максимум ак тивов и получить от их реали зации как можно больше средств; погасить все долги, выпол нить все обещания перед парт нерами и клиентами; официально и максимально открыто донести информацию о закрытии бизнеса до всех за интересованных сторон, дабы избежать появления опасных слухов; если есть повод, отметить закрытие проекта в кругу дру зей и партнеров и продолжать работать дальше.

48 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

можно больше информации и откры− тых объяснений, — советует Сергей Пятенко (ФБК). — Если же начать иг− рать в «молчанку», все решат, что у вас серьезные проблемы. Согласен с таким подходом и ана− литик компании «Антанта Капитал» Андрей Верхоланцев: «Закрывая то или иное направление в бизнесе, необходимо проводить разъясни− тельную работу для всех заинте− ресованных сторон. Хорошо организованная PR−служба должна уметь решать эту за− дачу. Но нужно быть гото− вым к тому, что сомнения по поводу официальной версии у бизнес−сооб− щества, конечно, ос− танутся. Полностью нивелировать этот

минимизировать р е п у та ц и о н н ы е убытки, дает и председатель со− вета директоров страхового брокера «Малакут» Андрей Долгополов: «Не бу− дет ничего необычного в том, если собствен− ник сейчас решит за− крыть или заморозить какие−то направления бизнеса ради сохранения компании целиком. Не счи− таю, что репутационный риск скажется на решении о закрытии или незакрытии направления; кри− зис — хорошая отговорка». Главное, напоминает Дмитрий Ба− ранов из УК «Финам Менеджмент»,

ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИНИМАТЬ ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ О ЗАКРЫТИИ БИЗНЕСА, СЛЕДУЕТ ПЕРЕПРОБОВАТЬ ВСЕ ДОСТУПНЫЕ ЛЕКАРСТВА. И ТОЛЬКО ЕСЛИ НИ ОДНО ИЗ НИХ НЕ ПОМОЖЕТ, ЛИКВИДИРОВАТЬ ПРОЕКТ эффект почти невозможно. Все рав− но многие решат, что все это — лишь официальные объяснения для пуб− лики, а в действительности дела идут очень плохо». Есть, впрочем, и другое мнение. Некоторые специалисты, напротив, советуют по возможности избежать огласки, перекрыв все каналы по− ступления информации в СМИ. Од− нако такой способ хорош лишь для малых и средних компаний, за кото− рыми не наблюдают пристально сот− ни глаз — экспертов, аналитиков, журналистов. Более или менее крупным фирмам подобный метод лучше не применять. Выйдет только хуже. Первый же уволенный менед− жер обязательно разболтает все подчистую корреспондентам ин− формагентств или деловых СМИ, ко− торым только подавай жареные факты. Если же и после этого руко− водство компании не одумается и продолжит хранить молчание, сде− ланные общественностью выводы по драматизму в разы превзойдут име− ющиеся проблемы. Свой совет тем, кто решился за− крыть убыточный проект и стремится

полностью рассчитаться перед лик− видацией со всеми долгами, причем не только с финансовыми: — Нужно по возможности выпол− нить все заключенные договоры, все обещания, данные руководством, в том числе и устные, постараться трудоустроить всех сотрудников (или хотя бы помочь им с трудоуст− ройством), выплатить им все причи− тающиеся пособия, заплатить все налоги, рассчитаться за аренду по− мещения. Для того чтобы репутация бизнесмена не пострадала, нужно максимально «очиститься от сквер− ны» в виде всевозможных долгов. Обычно «массам» совершенно не важно, как закрывается бизнес: они не обращают на это никакого внима− ния, если закрытие не касается их напрямую. Но другие участники рынка, партнеры и конкуренты смо− трят на ситуацию иначе. Для них очень важно, чтобы ликвидация про− шла максимально корректно и с со− блюдением всех принятых в таких случаях процедур. В бизнес нужно уметь войти. Но порой куда важнее уметь из бизнеса правильно и вовремя выйти.

Фото: Milosluz (Dreamstime.com)

ОТЦЫ «УБИЙЦЫ»

КОГДА−ТО АСБЕСТ ТОЖЕ БЫЛ «НОВОЙ ТЕХНОЛОГИЕЙ»: РАСПЛАЧИВАТЬСЯ ПРИХОДИТСЯ ПО СЕЙ ДЕНЬ ИРИНА ЛЮШНЯ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА СТРАХОВАНИЕ

ТЕХНИКА ПОВЫШЕННОГО РИСКА

ДЛЯ ЛЮБОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИМЕНЕНИЕ ПЕРЕДОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ — ЭТО НЕ ТОЛЬКО ПРОПУСК В «ВЫСШУЮ ЛИГУ», НО И НОВЫЕ РИСКИ, КОТОРЫЕ КРАЙНЕ ТРУДНО ПРЕДУГАДАТЬ. амо по себе приме− нение новых технологий не га− рантирует «автома− тического» рыноч− ного успеха. Мало того, на этапе реа− лизации таких проектов порой возни− кают значительные риски для окру− жающей среды, жизни и здоровья сотрудников предприятий, ответ− ственность перед третьими лицами (например, потребителями). Как таковое страхование жизни и здоровья сотрудников — давно знако− мый российскому бизнесу продукт. Однако если речь идет о применении новых технологий, возможны коллизии. В частности, при наступлении страхо− вого случая придется доказывать, что произошел он «по вине» новых техно− логических процессов, описанных в договоре. Все это очень напоминает казус, связанный с курением: медици− на до сих пор не считает вред табако− курения доказанным однозначно. Если человек умирает от неизлечимого за− болевания легких, ни один врач не возьмется уверенно утверждать, что истинной причиной стало именно ку− рение. А теперь представим себе, что речь идет о необходимости компенси− ровать затраты на лечение персонала, потерявшего здоровье в результате запуска нового химического производ− ства. Все очень похоже. Не проще обстоят дела и с риском нанесения вреда окружающей среде или третьим лицам. Мало того, прихо− дится учитывать еще и фактор «отло−

С

Об авторе: Èðèíà Ëþøíÿ — ïðåçèäåíò «Ãîðîäñêîé ñòðàõîâîé êîìïàíèè»

женных последствий», хорошо знако− мый страховщикам: результаты при− менения новых технологий могут ска− заться спустя годы, когда, уверовав в безопасность своей продукции или технологических процессов, произво− дители могут попытаться сэкономить на страховании. В этом смысле пока− зателен «асбестовый скандал»: во всем мире при возведении зданий ас− бест массово применялся десятилети− ями. А затем обнаружилось, что этот материал очень вреден для здоровья. Как следствие, страховые компании столкнулись с волной заявлений о воз− мещении ущерба. Риски, связанные с осуществлени− ем строительных или монтажных ра− бот, страхуются регулярно. Потому что такие риски — очевидны. Однако во всем, что связано с применением вы− соких технологий, мы находимся лишь в самом начале пути. На рынке все больше инновационных предприятий, рассматривающих страхование в ка− честве конкурентного преимущества. Но есть и проблема: массовая статис− тика по технологическим рискам пока отсутствует, а значит, расчет тарифов осуществляется по аналогии с похо− жими рисками — или по принципу по− купательной способности. Сколько должен стоить полис, по− крывающий риски, связанные с вне− дрением новых технологий? Полагаю, такие продукты должны быть недоро− гими — и при этом обеспечивать на− дежное покрытие рисков. Только таким образом можно будет сформировать устойчивый спрос на новую услугу. Десять лет назад страхование строи− тельно−монтажных рисков проходило в своем развитии похожий этап: тарифы

были в десять раз выше, чем сегодня. Но с тех пор цена полисов постоянно снижалась, пока не достигла справед− ливого уровня. Судя по всему, то же самое будет происходить и на рынке «высокотехнологичных» рисков. Недавно мы заключили договор с предприятием, выпускающим автомо− бильное стекло с добавлением нано− частиц, а чуть ранее — с фармацевти− ческой компанией, разрабатывающей новые лекарственные формы. Руково− дители обеих организаций были все− рьез обеспокоены рисками, возника− ющими в связи с применением новых разработок. Признаем, пока лишь немногие предприятия−новаторы страхуют максимальный размер убыт− ка, который может быть причинен со− трудникам, сторонним лицам или окру− жающей среде в результате применения новых технологий. Чаще всего менеджеры оценивают риски, следуя методу адекватной домохозяй− ки: «Заплатили небольшие деньги, по− лучили какое−то покрытие — и пре− красно. Все равно вероятность мас− штабных неприятностей мизерна!» «Волевым решением» ситуацию не изменить: должно пройти время… Строго говоря, для большинства российских страховщиков сегмент рисков, связанных с использованием новых технологий, пока не представ− ляет большого коммерческого интере− са. Однако динамика развития страхо− вого рынка подсказывает: в скором времени объем инновационных рисков существенно возрастет. А значит, и сам по себе процесс внедрения инно− ваций — прежде всего производ− ственных — трудно будет себе пред− ставить без участия страховщиков.

49 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

Фото: Mishoo (Dreamstime.com)

ДЕНИС ВОЛКОВ

ВРАГ НЕ ПРОЙДЕТ

РОССИЙСКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ НАУЧИЛИСЬ МНОГИМ УМНЫМ СЛОВАМ И НАУКАМ, ОДНАКО НА ПРАКТИКЕ СУМЕЛИ ОПРОБОВАТЬ ДАЛЕКО НЕ ВСЕ ИНСТРУМЕНТЫ. ВЗЯТЬ ХОТЯ БЫ РИСК МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ. КНИЖЕК И СТАТЕЙ НА ЭТУ ТЕМУ ХОТЬ ОТБАВЛЯЙ. А РЕАЛЬНЫХ ВОПЛОЩЕНИЙ — ДО СИХ ПОР ЕДИНИЦЫ. едавнее исследова− ние «Лучше оценивая ИТ−риски», прове− денное Economist Intelligence Unit, про− демонстрировало: бизнес склонен к пе− ресмотру роли ИТ. 75% опрошенных по всему миру руководителей ставят знак равенства между рисками, свя− занными с автоматизацией бизнеса, и бизнес−рисками как таковыми. И вот что удивительно. Согласно данным EIU, российских предпринимателей, при− шедших к тому же выводу, еще боль− ше — 80%. Каждый мало−мальски значимый для современной компании бизнес− процесс ныне так или иначе автомати− зирован. Некоторые же из них и вовсе немыслимы без идеальной работы со− ответствующих программно−аппарат− ных комплексов. А значит, знак равен− ства, поставленный между непрерыв− ностью бизнеса и безотказной работой серверов, сетевого оборудования и рабочих станций, оказывается на сво− ем законном месте.

Н

50 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

Почему итоги исследования EIU вы− зывают некоторое удивление приме− нительно к России? Отвечая на вопро− сы аналитиков, наши бизнесмены проявили невероятную сознатель− ность. Однако эмпирические ощуще− ния свидетельствуют об обратном: пока гром не грянет, ИТ−риски в рос− сийском бизнесе считаются второсте− пенными. Информационная безопас− ность перестает быть умозрительной категорией и переходит в практичес− кую плоскость лишь после того, как что−то произойдет: зависнет почтовый сервер, вероломные хакеры похитят конфиденциальные данные или в ре− зультате очередного блэкаута выйдет из строя сразу все оборудование.

— Практика показывает, — под− тверждает руководитель отдела сис− тем и методов обеспечения информа− ционной безопасности компании «Микротест» Константин Соколов, — что о рисках, связанных с нарушени− ем режима информационной безо− пасности, а значит, и о разработке политики в этой сфере, позволяющей указанные риски минимизировать, во

многих компаниях задумываются лишь постфактум, когда тот или иной инцидент, вызвавший серьезные по− следствия, уже произошел. Что правда, то правда. Из личного опыта многие знают: осознание необ− ходимости резервного копирования информации приходит лишь после то− го, как ценные файлы оказываются безвозвратно утраченными. Но если в повседневной жизни с этим еще мож− но мириться (погибшие фотографии, сделанные в отпуске, — это неприятно, но не смертельно), то в бизнесе по− добный «бытовой» подход чреват крупными финансовыми и репутаци− онными потерями. А это уже куда более серьезные вещи. Ведущий консультант по информа− ционной безопасности компании «АйТи» Сергей Петренко советует не откладывать в долгий ящик разработку правил и политики информационной безопасности. Потом будет труднее, а главное, дороже латать прорехи. В России почему−то до сих пор распространено заблуждение, будто зависимость крупного бизнеса от ка−

ПАРТНЕР РУБРИКИ

НА РЕШЕНИЕ ВОПРОСОВ БЕЗОПАСНОСТИ МОЖЕТ УЙТИ ДО ТРЕТИ ВСЕГО ИТ−БЮДЖЕТА КОМПАНИИ чества работы информационных сис− тем куда выше, чем в бизнесе малом или среднем. Однако специалисты единодушны: необходимость аудита ИТ−инфраструктуры определяется вовсе не масштабами предприятия. «Любая компания должна начинать беспокоиться о разработке политики информационной безопасности тогда, когда ее информация начинает обла− дать ценностью», — формулирует ге− неральный директор компании IBS DataFort Денис Калинин. И не важно, идет ли речь о транснациональной корпорации или о «гаражном» стар− тапе, главные победы которого еще впереди.

Классифицируй это! «Политика информационной безо− пасности, — считает Сергей Петрен− ко, — это своего рода свод правил для сотрудников компании и внешних контрагентов. И даже — правовая ос− нова работы компании в целом: если никаких законов и правил не принято, наступают анархия и хаос». Может быть, такой «свод законов» можно ско− пировать у других компаний? Эксперты очень не советуют заниматься таким «импортом», поскольку набор рис− ков — как ДНК — уникален для каждой компании. А значит, и иммунитет сле− дует вырабатывать «штучно», не слишком полагаясь на массовые вак− цины. Первый этап формирования корпо− ративной системы информационной безопасности — детальный анализ всей ИТ−инфраструктуры и угроз, со− пряженных с ее функционированием. «Оценка рисков просто необходима, — подчеркивает Денис Калинин. — Ос− новываясь на результатах, можно пе− рейти к разработке превентивных за− щитных мер. Кроме того, в процессе разработки антикризисного плана всегда следует учитывать не только ве− роятность рисков, но и ущерб, который они могут причинить». Проще говоря, компания может потратить приличные средства на приобретение и обновление антиви− русного программного обеспечения, а прямые убытки наступят в результате выхода из строя отработавшего свое сервера. Можно вложиться в построе− ние мощной антихакерской обороны, а потом выяснится, что ваша ахиллесова пята — собственные сотрудники. В Societe Generale тратили огромные деньги на защиту от внешних угроз. А удар нанес тихий и незаметный трей−

дер Жером Кервьель, хорошо знавший устройство системы информационной безопасности… Заранее предсказать, какие именно «узкие места» будут выявлены после инвентаризации ИТ−рисков, почти невозможно. Многое зависит от спе− цифики деятельности, а порой и (все− таки!) от размера компании. Зато современные подходы к управлению системами корпоративной информа− ционной безопасности позволяют весьма точно идентифицировать участки, требующие первостепенной и безотлагательной защиты.

— В первую очередь, — говорит Сергей Петренко, — стоит обратить внимание на серверный парк и шлю− зы, защищающие информационный периметр компании. Выход из строя этих элементов, как правило, очень чувствителен для бизнеса. Нужно ли менеджменту и акционе− рам в точности понимать, что такое «шлюзы», как выглядит «периметр», и похоже ли все это на гидротехнические сооружения, украшающие Беломорка− нал? Вовсе нет. Куда важнее задавать правильные вопросы представителям ИТ−блока компании и внятно ставить задачи. Генеральный директор может не знать многих тонкостей налогового законодательства. Однако, нанимая главбуха, он требует вполне конкретных вещей. Например, добиться во всех смыслах идеального баланса, чтобы, с одной стороны, не переплатить лиш− него, а с другой — не оказаться в чис− ле жертв налоговой службы. То же са− мое касается и ИТ−рисков. Что делать в первую очередь после того, как аудит угроз проведен? Разу− меется, защищать самые болезненные участки. В «Северстали» поступили именно таким образом. В первую очередь ИТ−специалисты компании озаботились резервированием крити− чески важных каналов связи и сер− верного оборудования. Правда, были и другие рубежи, которые, по словам со− ветника генерального директора ком− пании Александра Кириллова, по ре− зультатам ревизии были причислены к наиболее уязвимым. Так появилась система противодействия спаму, а также была усилена защита каналов доступа в Интернет и удаленного до− ступа в корпоративную сеть. Кстати, именно связанные с уда− ленным доступом сервисы (а еще точ− нее — использующие их сотрудники) вызывают в последнее время все больше опасений у специалистов.

ТЕХНОЛОГИИ

Консультант−аналитик «Лаборатории Касперского» Роман Косичкин уверен, что мобильные сотрудники — одно из самых слабых мест современных кор− поративных ИТ−инфраструктур: «Сто− ит только таким сотрудникам покинуть офис, где имеется возможность обес− печить надежную централизованную защиту электронной переписки, ин− тернет−запросов и обмена документа− ми, как они оказываются один на один с внешним миром, полным информа− ционных угроз». А ведь информацион− ная мобильность ныне в моде: редкий производитель карманных коммуника− торов не пообещает вам легкой и простой удаленной работы с корпора− тивными данными!

Ваши документы После завершения детального анализа ИТ−инфраструктуры и клас− сификации рисков приходит пора за− крепить результаты этой работы в кор− поративном документе, именуемом политикой информационной безопас− ности. Задача состоит в том, чтобы не только детально прописать возможные риски и способы их избежать, но и определить ответственных за реали− зацию этих положений. Можно ли обойтись без документирования? Вряд ли. Пока закон (пусть даже действую− щий на территории отдельно взятой компании) не издан по всем правилам, он не действует. Можно требовать от людей чего угодно. Но до тех пор, пока отдельным документом не будут опре− делены их задачи и ответственность, об информационной безопасности бизнеса придется забыть. Уволенный сотрудник пользовался ноутбуком и каждый день копировал на домашний компьютер проходящие через него за день документы? Очень грустно, но бессмысленно наказывать за это сис− темного администратора или директо− ра информационной службы при от− сутствии документа, запрещающего работникам уносить мобильные ком− пьютеры с собой. В холдинге «МИЭЛЬ» к разработке политики информационной безопас− ности подошли «по науке». «Это об− щекорпоративный документ, опреде− ляющий цели построения и использо− вания системы информационной безопасности, — говорит директор департамента ИТ компании Сергей За− харцев. — В нем сформулированы все требования к системе информацион− ной безопасности на всех этапах жиз− ненного цикла корпоративной инфор− 51 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

Как избежать ошибок Сергей Лобов, äèðåêòîð äåïàðòàìåíòà ïðîãðàììíûõ ðåøåíèé ÍÐ Ðîññèÿ

В НР проблему безопасности рассматривают как комплексную задачу, решение которой позволя ет обеспечить бесперебойную и эффективную работу всей ИТ ин фраструктуры. Особо следует от метить, что вопросами безопас ности нужно начинать заниматься еще на этапе реализации проек тов (или портфеля проектов в це лом), чтобы по окончании ком плексного тестирования без проб лем перейти к эффективной экс плуатации всех созданных аппа ратно программных комплексов. До сих пор в целом ряде компа ний ИТ проекты либо не доходят до стадии завершения, либо до стигаемые результаты существен но отличаются от ожидаемых. В чем дело? Как правило, всему ви ной ошибки, допущенные еще на этапе планирования. В итоге внед ряемые системы не способны адаптироваться к измененным внешним условиям, демонстрируя все «прелести» отсутствия ком плексного, системного подхода к управлению портфелем проектов. Характерная ситуация: опреде лив с исполнителями общие конту ры ИТ проекта, заказчики посто янно изменяют свои требования. Параллельно могут запускаться новые проекты, что вызывает не обходимость пересмотра бюдже тов. Опять начинается цикл согла сований, на что уходит немало времени и сил. В таких условиях высокого качества реализации ИТ проектов добиться трудно. Как следствие, возрастают риски — в том числе связанные с обеспе чением необходимого уровня ин формационной безопасности. Уровень информационной безо пасности ИТ систем в значитель ной степени зависит и от качества проводимого тестирования. Не редко комплексный анализ угроз

52 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

на этапе проектирования подменя ется формальным, «точечным». Результат — возрастающие риски. А ведь цена ошибок, которые мож но устранить в процессе проек тирования информационной систе мы, на порядки ниже затрат, требующихся для устранения проблем на этапе промышленной эксплуатации. Заметим, часто та кие ошибки связаны с человечес ким фактором: при разработке системы заказчик и исполнитель «забывают» внести в проектную документацию одно небольшое, но весьма важное условие. А по том из за этой «мелочи» прихо дится полностью переписывать все программное обеспечение, те ряя деньги и время. Как избежать подобных оши бок, способных поставить под уг розу информационную безопас ность компании и бесперебой ность работы ИТ инфраструкту ры? Лучшее решение — примене ние детально разработанной мето дологии и современных инстру ментов, позволяющих проводить комплексное тестирование раз личных компонентов ИТ инфра структуры еще до ввода их в экс плуатацию. Таким путем любое предприятие может значительно снизить издержки на устранение ошибок постфактум, а значит — сократить стоимость проектов и сроков их выполнения. Взаимо действуя со своими заказчиками, HP действует именно так. В ходе тестирования новых проектов или продуктов мы прежде всего долж ны убедиться, что они не противо речат принятым компанией заказ чиком требованиям и правилам. Лишь выполнив это обязательное условие, можно вводить новые подсистемы в эксплуатацию, обес печив необходимое обслуживание и мониторинг.

мационной системы. Мы проводим по− стоянный мониторинг возникших или потенциальных угроз, реализуем аде− кватные мероприятия по противодей− ствию им. Кроме того, в рамках ИТ–подразделения сформирован от− дел, в функции которого входит обес− печение информационной безопас− ности компании». Знают ли высшие руководители холдинга о том, как на уровне железа и софта реализуются сформулирован− ные требования? Скорее всего, нет. И не должны знать. Трансляция задач и потребностей бизнеса на уровень кон− кретных информационных систем и исполнителей — задача одного из топ− менеджеров — CIO, в данном случае Сергея Захарцева. Куда важнее дру− гое. До тех пор пока корпоративная политика информационной безопас− ности не выработана и не утверждена по всей форме, ни директор департа− мента ИТ, ни его подчиненные не смо− гут обеспечить защиту. Другой разговор, что формирова− ние этого документа эксперты ни в ко− ем случае не советуют отдавать на от− куп самим «айтишникам». С тем же успехом можно предложить всем про− чим сотрудникам самостоятельно под− готовить для себя должностные инструкции. То есть инструкции−то появятся, однако будут напоминать скорее распорядок дня в доме отдыха. С другой стороны, ни один уважающий себя руководитель ИТ−департамента не возьмется за такую работу в оди− ночку. Ведь в таком случае он добро− вольно примет на себя всю ответ− ственность не только за букву, но и, что называется, дух стратегии информа− ционной безопасности.

— Я считаю необходимым вовлече− ние руководства компании в этот про− цесс, — признается Александр Ки− риллов («Северсталь»). — Это необ− ходимо для того, чтобы все сотрудники понимали следующее. Во−первых, вся деятельность по обеспечению инфор− мационной безопасности инициирова− на руководством и обязательна. Во− вторых, руководители компании лично контролируют функционирование системы управления информационной безопасностью. И, наконец, в−третьих, само руководство выполняет те же правила по обеспечению информаци− онной безопасности, что и все сотруд− ники компании. Ответственность — ключевое слово в борьбе с ИТ−рисками. «Риски тре− буют постоянного контроля. Необходи−

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

мо соответствующим образом обучать сотрудников и проводить тестирование созданного антикризисного плана, — говорит Денис Калинин (IBS DataFort). — Вот почему в любой ИТ− службе должен быть либо целый отдел информационной безопасности, либо ответственный сотрудник, подчинен− ный службе собственной безопаснос− ти или генеральному директору». Как и при любых сбоях, в случае неработоспособности ИТ−подсистем возникает резонный вопрос: кто вино− ват? Точнее, с кого взыскивать — в том числе рублем, — если сервер «упал», почта «не ходит», счета не выписыва− ются, а бухгалтерия вспоминает, как пользоваться старорежимными счёта− ми? «Ответственность в большинстве случаев лежит на ИТ−директоре ком− пании, а финансовая ответственность закрепляется в трудовых договорах между сотрудником и компанией», — категоричен Кирилл Котельников, ге− неральный директор компании «Рэйс

Тридцать три процента Как и любые другие мероприятия по обеспечению безопасности, полно− ценная защита компании от ИТ−уг− роз — дело довольно затратное. Вот только выводить «среднее арифмети− ческое» — занятие бессмысленное.

— Точно оценить стоимость ком− плексного решения невозможно, по− скольку ответ слишком зависит от це− лого ряда параметров. Например, от ценности данных предприятия, — го− ворит Денис Калинин. — Для начала нужно понять, с какой именно инфор− мацией работает конкретная компания. Салон красоты не слишком пострада− ет в случае потери данных. В конце концов, можно купить новый сервер и продолжить работу. При этом процесс обслуживания клиентов и вовсе не по− страдает. Если же речь идет о подраз− делении налоговой службы, то цен− ность информации, которая хранится на серверах, возрастает в тысячи раз».

МОЖНО ТРЕБОВАТЬ ОТ ЛЮДЕЙ ЧЕГО УГОДНО. НО ДО ТЕХ ПОР, ПОКА ОТДЕЛЬНЫМ ДОКУМЕНТОМ НЕ БУДЕТ ОПРЕДЕЛЕНА ИХ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ОБ ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА ПРИДЕТСЯ ЗАБЫТЬ Информационные технологии». Вот только Денис Калинин напоминает: в итоге вся финансовая ответственность ложится скорее на директора компа− нии. Другой разговор, что часть этой ответственности можно делегировать подрядчикам, как в случае с аутсор− сингом. «При использовании услуг аутсорсинга компания−провайдер обычно отвечает за сбои в работе в объеме, равном стоимости услуг», — поясняет Калинин. Можно ли застраховать риски, связанные с функционированием ИТ− инфраструктуры компании? Все экс− перты, опрошенные «Бизнес−журна− лом», уверенно дали отрицательный ответ. «Застраховать подобные слу− чаи в России, в отличие от развитых стран, практически невозможно, — разводит руками Денис Калинин. — Страховые компании в России не практикуют подобные услуги из−за низкой формализации процессов на предприятиях и недостаточной уп− равленческой зрелости».

По мнению Константина Соколова («Микротест»), лишены смысла и по− пытки вывести усредненный показа− тель стоимости защиты, исходя лишь из номинального числа сотрудников. «Я считаю совершенно неверным ранжировать компании в этом смысле по количеству персонала, — подчер− кивает Соколов. — Это важный момент, но критичность ИТ−инфраструктуры для бизнеса куда сильнее зависит от оборота, а в некоторых случаях — от оборачиваемости капитала. А значит, и оценка рисков должна быть много− факторной». И все−таки хотя бы приблизительно оценить диапазон затрат на достиже− ние минимально допустимого уровня информационной безопасности мож− но. Разве что, отмечает Сергей Пет− ренко («АйТи»), выбор методик слиш− ком обширен — их больше десятка. «Примерная стоимость простейших мероприятий по защите от информа− ционных угроз составляет 30–50% от стоимости ИТ−активов, — полагает

Петренко. — То есть для компании со штатом в сто человек и примерной стоимостью одного рабочего места на уровне тысячи долларов минимальная техническая защита составляет 30–50 тысяч долларов. К этой сумме необхо− димо добавить стоимость разработки пакета нормативных документов — от двух с половиной тысяч долларов (только за шаблоны документов) до 15 тысяч (за полноценное обследова− ние внешним консультантом и подго− товку пакета требуемых нормативных документов в сфере информационной безопасности)». Петренко признает, что приведен− ные цифры — именно усредненные. Но, как показывает опыт конкретных компаний, порядок этих цифр заслу− живает доверия. «Прямые затраты на информационную безопасность со− ставляют примерно 14% от общего ИТ−бюджета нашей компании, — го− ворит Сергей Захарцев («МИЭЛЬ»). — Но такой расчет некорректен, по− скольку вопросы информационной безопасности решаются при реализа− ции всех ИТ−проектов. Например, проект по реинжинирингу мультисер− висной сети не имеет прямой цели по обеспечению информационной безо− пасности компании, но доля затрат на информационную безопасность в его составе может приближаться к 25%. Так что если рассчитать долю затрат ИТ−бюджета на эти цели, учитывая прямые и косвенные расходы, ее мож− но определить на уровне 33%». Как бы то ни было, главный источ− ник ИТ−рисков в бизнесе — не «желе− зо», софт и коммуникации, а — люди. Люди, ошибки (а то и умысел) которых способны нанести ощутимый урон компании. «Как показывает опыт, наи− более уязвимы не элементы ИТ−ин− фраструктуры, а именно сотрудники компании, — подчеркивает менеджер по информационной безопасности «БАТ Россия» Геннадий Голенев. — Людям свойственно ошибаться, поэто− му наша работа в первую очередь на− правлена на информирование сотруд− ников о том, какие проблемы могут возникнуть в области ИТ−безопаснос− ти, и как их можно решить». Что же, для любого топ−менеджера или предпринимателя такой вердикт — прямое руководство к действию. А главное, здесь можно обойтись без детального знания о том, что такое шлюз и какова его роль в защите ин− формационного периметра компании. Оставьте это профессионалам.

53 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ ХАУ

Детская вечеринка — мероприятие вполне традицион− ное. Если родители не испытывают недостатка в деньгах, гостям гарантированы большой торт, до− машний кинотеатр, приглашенный клоун и фейер− верк во дворе. Но современные дети все чаще тре− буют современных же развлечений, прежде всего компьютерных. Проблему обеспечения американ− ских детей электронными забавами планирует решить компания Games2u, предоставляющая с прицелом на проведение вечеринок «мобильные театры для видеоигр» — оснащенные собственным источником питания и кондиционером трейлеры, напичканные игровыми консолями X−Box 360, Nintendo Wii and Sony PlayStation 3, на которых од− новременно могут играть до 24 гостей. Родителям, озабоченным недостаточной физи− ческой активностью своих чад, Games2u предо− ставляет другие трейлеры — с лазерными ружьями и надувными препятствиями, позволяющими раз− вернуть на заднем дворе натуральный военный полигон. Все трейлеры оснащены множеством огромных HDTV−экра− нов и мощным звуком; в каждом за детьми присматривает ведущий, который контролирует время игры, — так что ро− дители могут не волноваться, спокойно предаваясь беседам и коктейлям. Цены даже по российским меркам не кусаются: 199 долларов за час аренды трейлера, 299 — за два часа. Пока компания работает только в Техасе, но планирует и расширение бизнеса — за счет продажи франшиз.

ВРЕМЯ ОТДЫХАТЬ

Фото: AP Photo / Chris Young

Совсем недавно российские пассажиры на собственном опыте узнали, что такое критические задержки авиарейсов. Пока альянс AirUnion пытался избежать банкротства, в екатеринбургском аэропорту Кольцово его клиентам пришлось провести ни много ни мало четверо суток. В том, что ситуация может повториться и в любой другой авиакомпании, со− мневаться не приходится: конъюнктура на рынке авиатоплива и миро− вой финансовый кризис заставляют поверить в самые пессимистич− ные прогнозы. А это значит, что пассажирам снова придется ждать. Облегчить участь несчастных заложников авиакризиса планиру− ет британская компания Yotel, которая открывает мини−отели прямо в терминалах европейских аэропортов. Отели, разумеется, не сов− сем обычные — комнаты здесь напоминают скорее кабины космиче− ских звездолетов: они невелики (всего семь квадратных метров) и обставлены мягкой футуристической мебелью. Впрочем, для обяза− тельного душа, бесплатного доступа в Интернет и небольшого рабо− чего стола место нашлось, так что в апартаментах Yotel можно не только выспаться. За последний год компания уже открыла два мини−отеля — в бри− танских аэропортах Хитроу и Гатвик, а совсем недавно свой Yotel по− явился и в голландском Схипхоле. При этом воспользоваться его услу− гами смогут только транзитные пассажиры. Тем более что ждать нуж− ного рейса обычно приходится именно им. Занять комнату можно на всю ночь или днем, но не меньше чем на четыре часа. Впрочем, это ограничение никого не останавливает. По словам представителей компании, отель в Хитроу загружен на 200%. Развивать сеть Yotel пла− нирует в аэропортах Франкфурта и Гонконга и центральных районах европейских мегаполисов.

54 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

Фото: Nicu Mircea (Dreamstime.com)

МАГАЗИН ИГРУШЕК

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ ХАУ

Фото: Stephen Coburn (Dreamstime.com)

Для начинающего предпринимателя, работающего в одиночку, собственный офис — непозволительная роскошь. А квартира, увы, — не самое лучшее место для веде− ния бизнеса. По меньшей мере вести дома деловые переговоры неудобно. Нью− йоркский стартап In Good Company (буквально — «в хорошей компании») пред− лагает пробующим себя бизнесменам рабочие места для встреч, обучения и собственно делопроизводства. Мало того, основатели компании решили найти свою специфическую нишу, поскольку их предложение рассчитано исключи− тельно на женщин. Офис In Good Company расположен в одном из престижных кварталов Ман− хэттена и выдержан в соответствующем целевой аудитории элегантном стиле: кирпичные стены, деревянная мебель, мягкие диваны, живые растения и карти− ны на стенах. К услугам бизнес−леди конференц−зал на 25 человек, небольшие комнаты для встреч на четыре персоны, рабочие места с раздельными столами, зона отдыха и небольшая библиотека. За использование рабочего пространства придется заплатить членский взнос — базовый тариф начинается с 300 долла− ров в год (одно рабочее место с ограничением времени). При этом в сто− имость входят беспровод− ные точки доступа в Ин− тернет, принтер, факс, питьевая вода и кофе. При желании можно доплатить за лишнее место на скла− де, услуги ресепшен и обучающие семинары. По оценкам самой компании, в США сегодня более 10 млн женщин−бизнес− менов. Так что необычный бизнес−инкубатор найдет, кого приютить.

ОДИН НА ОДИН Большинство производителей электроники пытается втиснуть в один гаджет как можно больше функций. В результате качество каждой из них оказывается на не− важном уровне. Вот почему некоторые участники рынка предпочитают выпус− кать устройства, выполняющие только одну функцию, зато на «отлично». Примером может служить всем известный плеер iPod — он воспроизводит музыку и не делает ничего другого. По той же дорожке пошли создатели уст− ройства под названием Peek (этот бизнес основали выходцы из сотового опе− ратора Virgin Mobile). Разве что функцию выбрали весьма специфическую. Ус− тройство стоимостью в 100 долларов умеет принимать и отправлять электрон− ную почту. И ничего больше. Соревноваться со смартфонами разработчики планируют за счет удобного интерфейса, тонкого корпуса, большого экрана и полноценной клавиатуры. При подключении не нужно подписывать договор или вносить плату — доста− точно просто указать электронный адрес и пароль: ком− пания уже подключилась к большинству провайдеров США и договорилась с сетями по всей стране. За услу− гу, впрочем, придется платить — около 20 долларов в месяц. Число отправляемых и принимаемых сообщений при этом не ограничено, но, согласитесь, дороговато. Станет ли простота залогом успеха? Время покажет.

ПРАВО НА ГОЛОС Фото: Robert Milek (Dreamstime.com)

ЖЕНСКОЕ ДЕЛО

Как известно, права на музыкальные произведения зачастую не принадлежат самим артистам. Самый яркий при− мер — каталог песен The Beatles, практически полностью выкуплен− ный Майклом Джексоном. Впрочем, зачастую для музыкантов такая си− туация вовсе не катастрофа, а лишь еще один источник доходов. Амери− канская компания SongVest разра− ботала специальную веб−платфор− му, которая даст возможность музы− кантам заработать, а поклонникам или рекорд−лейблам — получить все права на любимую или перспектив− ную песню. Включая все будущие потоки роялти, разумеется. Работает система так. Автор пес− ни выставляет ее на аукцион, указы− вая все параметры: начальную цену, длительность аукциона и процент прав, которые он намерен продать. Его копирайт при этом не нарушает− ся, а авторское право остается за прежним владельцем. Покупатели приобретают возможность получе− ния роялти от использования песен, а SongVest выступает как клиринго− вая компания, забирая себе 10% от совокупного дохода. В качестве при− ятных сувениров покупателю доста− ются специальный сертификат, «зо− лотой» или «платиновый» диск (если альбом получит таковой знак отличия за рекордные продажи), написанный самим артистом текст песни и другие мелочи. При заключении сделки продавец платит SongVest около 10–15% от цены контракта, комиссия покупателя составляет 15–25%. Что− бы привлечь потенциальных клиен− тов, компания делает ставку на звездные имена. Первый аукцион состоялся в начале октября: на торги были выставлены песни «Аэросмит», Ринго Старра, Шер и Оззи Озборна.

55 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСЫ

О Л Ь ГА П У ГАЧ

ЧЕМ ТРУДНЕЕ ПОЛУЧИТЬ КРЕДИТ, ТЕМ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЕЕ ВЫГЛЯДЯТ УСЛУГИ ФАКТОРИНГА

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА

ЗА ТРИ ГОДА ОБОРОТЫ РОССИЙСКОГО РЫНКА ФАКТОРИНГА ВЫРОСЛИ ПОЧТИ В ЧЕТЫРЕ РАЗА. НОВЫМ ФИНАНСОВЫМ ИНСТРУМЕНТОМ ИНТЕРЕСУЕТСЯ БИЗНЕС ВСЕХ РАЗМЕРОВ. ПОХОЖЕ, НАСТАЛО ВРЕМЯ ГОВОРИТЬ О ФАКТОРИНГЕ СЕРЬЕЗНО. енеральный директор компании «Стройкре− дит Факторинг» Люд− мила НЕСТЕРОВА смеется: еще три− четыре года назад ее принимали за про− фессионального рейдера, который путем приобретения дебиторской за− долженности пытается скупить все предприятие и выгнать сотрудников на улицу. Теперь же все иначе. Недавно в «Стройкредит Факторинг» обратились представители фирмы, выпускающей расшитые полудрагоценными камнями декоративные подушечки. Цена изде− лия — от 10 до 50 тысяч евро, рента− бельность — 500%. В ответ на немой вопрос о целесообразности привле− чения каких−либо заемных средств потенциальные клиенты четко от− рапортовали: после того как были налажены поставки в магазины на ле− гендарной подмосковной Рублевке, пришлось всерьез озаботиться проб− лемой оборотных средств.

— Почему факторинг в России с та− ким трудом приживался? На предпри− ятиях не знали, что это такое?

— Да, люди просто не понимали, что такое услуга факторинга. Если ком− мерческие директора и главы отделов продаж пытались привлекать новые инструменты для пополнения оборот− ных средств, которые позволили бы им увеличить объемы продаж, то на уров− не главных бухгалтеров и финансовых директоров факторинг не принимался в принципе: зачем разбираться, как проводить в отчетности новую услугу, и отвечать на вопросы налоговой инс− пекции, если привычный кредит обой− дется дешевле! Даже ссылки на ус− пешную западную практику поначалу не помогали. Ведь в США и Европе

Г

56 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСЫ

факторинг основан на прозрачности кредитных историй. А у нас в начале 2000−х годов мало кто имел представ− ление о бюро кредитных историй.

— Сегодня СМИ пестрят информа− цией о проблемах, возникающих у торговых компаний. В том числе у тех, названия которых известны всем. Мо− жет быть, все дело в том, что менедж− мент этих предприятий предпочитал кредиты факторингу?

— Проблема, скорее, в другом. В последние годы укрупняющиеся роз− ничные сети заметно потеснили по всей стране прежние торговые форматы. К чему это привело, хорошо известно. Мало того, что крупные ритейлеры ог− раничивают закупочные цены, они требуют с поставщиков денег за «вход» в сеть, на проведение различных про− момероприятий, а также постоянного расширения ассортимента. Все это ощутимо снижает прибыль производи− телей, вынуждая многих из них отказы− ваться от услуг оптовиков и создавать свои торговые дома. В сложившейся ситуации использование факторинга действительно становится проблема− тичным. С одной стороны, производи− тели и поставщики, работающие с роз− ничными сетями, нередко ведут бизнес на пределе рентабельности, так что дополнительные 2–2,5% факторинго− вой комиссии для них — настоящая проблема. С другой, они вынуждены торговать на условиях отсрочки плате− жей. А эта «отсрочка» все чаще пре− вращается в задержку платежа и фи− нансовую нестабильность. А что делать торговому бизнесу? По сути, ритейлерам просто нечего за− кладывать, кроме товаров в обороте! В итоге — и это вам подтвердит любой финансист — один и тот же товар за− кладывается по несколько раз в раз− ных банках. Российская розница бра− ла кредиты под высокие проценты и слабое обеспечение. Сейчас с этим сложнее. А для факторинга обеспече− ния и залога не требуется. Кроме того, факторинговые деньги выдают не од− ним большим куском, а маленькими порциями, подразумевая целевое ис− пользование — исключительно для поддержания оборотов. Это снижает финансовые риски клиентов.

— Какие ниши еще не заняты рос− сийскими факторами?

— Пустых ниш нет. Зато есть отрас− ли, представители которых до сих пор не работают с отсрочкой платежа. Не− давно я разговорилась со специалис− тами одной из компаний, пользующихся

нашими услугами. Предприятие это за− нимается поставками металлической арматуры. Оказалось, у них есть еще один бизнес — производство щебня. Это безумно прибыльное производст− во, спрос на этом рынке до сих пор превышает предложение. Потому−то производителю и нет смысла отгружать дефицитную продукцию с отсрочкой платежа: он работает по предоплате или по факту отгрузки. Точно так же факторинг неуместен, если в отрасли слишком мала маржа между отпускной ценой и ценой продажи. В остальных случаях явно есть о чем поговорить.

— В чем состоит отличие столично− го рынка факторинга от рынков регио− нальных? Есть регионы−«чемпионы», где факторинг уже используется до− статочно широко?

— На региональных рынках сложи− лась очень любопытная ситуация. В начале 2000−х столица выглядела куда более активной, а в регионах к факто− рингу относились настороженно. Теперь в богатых и хорошо информи− рованных регионах спрос на факто− ринг уже выше, чем в столице. Ежегод− ный рост малого и среднего бизнеса на местах составляет в среднем 15–25%, причем более 50% прироста приходится как раз на предприятия торговли и обрабатывающие произ− водства. Около 60% из них испытыва− ют недостаток оборотных средств для развития бизнеса и не имеют доста− точной залоговой базы для использо− вания традиционных кредитов. С точки зрения интенсивности рос− та рынка факторинга и по количеству клиентов лидирует Приволжский фе− деральный округ. Здесь прирост по количеству клиентов за 2007 год со− ставил 4,9% по отношению к 2006−му. Следом идет Северо−Западный округ (без Санкт−Петербурга) — 2,6%. Это можно объяснить темпами раз− вития регионов как таковых. Там, где растет потребительский спрос, увели− чиваются объемы производства, раз− виваются торговые сети, вытесняя оп− товые рынки, рано или поздно перед предпринимателями встают вопросы поддержания оборотов и наращивания объемов продаж. Вдоволь наигравшись в лизинг, российский бизнес открыл для себя факторинг. И я уверена, что бизнесу это понравилось. Разве что порой на предприятиях забывают, что факто− ринговые деньги — «короткие». И что используются они исключительно для пополнения оборотных средств. Стоит

купить на эти деньги производствен− ную линию и забыть об оборотах — и устойчивость бизнеса оказывается под вопросом. Ведь достаточно несколько раз сорвать поставки продукции в крупную розничную сеть, и та откажет− ся от услуг ненадежного партнера.

— До сих пор обсуждаются вопро− сы, чем факторинг лучше кредита и что дешевле.

— Куда важнее понимать, что на са− мом деле нужно конкретному пред− приятию. Факторинг однозначно доро− же кредита, поскольку подразумевает целый комплекс услуг. И от услуг этих невозможно отказаться, это недели− мый пакет. Зато, используя факторинг, компания получает дополнительные гарантии добросовестности своих контрагентов. Ну и, наконец, для мно− гих российских предприятий креди− ты — это до сих пор вопрос привычки.

— Какие экономические стимулы способствуют развитию факторинга в России?

— Один из главных стимулов — расширение рынка потребительского кредитования и ассортимента доступ− ных кредитных продуктов в целом. Компании, которые выбрали для себя этот финансовый инструмент, получа− ют возможность вести бизнес при ус− ловии оплаты товара по факту, сохра− няя своим покупателям отсрочку пла− тежа, причем объем финансирования растет с ростом объемов продаж. Не− которые наши клиенты начинали с ли− мита 2 миллиона рублей, а сейчас мы увеличили им «потолок» до 40–50 мил− лионов рублей. По мере развития биз− неса этих предприятий мы все больше доверяем им.

— Когда, по вашим оценкам, рос− сийский рынок факторинга разовьется в достаточной мере, чтобы о нем заго− ворили всерьез?

— Так о факторинге уже пора гово− рить серьезно! Рынок ежегодно при− растает в среднем на 90–100%, а фак− торы уже обслуживают более 10% все− го рынка товарных кредитов. Недавно создана Ассоциация факторинговых компаний России. Мы не оставляем на− дежд на то, что бюро кредитных исто− рий начнут работать иначе, будут со− зданы единые базы неблагонадежных дебиторов и клиентов. Участники рын− ка активно поддерживают друг друга в интересах индустрии — иначе невоз− можно было бы работать. По−моему, налицо все необходимые атрибуты до− статочно развитого рынка с обнадежи− вающими перспективами.

57 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ

АЛЕКСЕЙ ФИЛАТОВ

У ИГРОКОВ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО РЫНКА ЕЩЕ ОСТАЛИСЬ ШАНСЫ ПРОТИВОСТОЯТЬ НАДВИГАЮЩЕМУСЯ КРИЗИСУ

ПОДУЕМ НА ВОДУ ВМЕСТЕ

ПАДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО РЫНКА, ТО ЕСТЬ «НАСТОЯЩИЙ», РЕАЛЬНЫЙ КРИЗИС, БЕЗ СОМНЕНИЯ, — ВАЖНЕЙШАЯ УГРОЗА. ДЛЯ ЕЕ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ХОРОШИ ВСЕ МЕРЫ, В ТОМ ЧИСЛЕ И ПРЕВЕНТИВНЫЕ. А ЕЩЕ ЛУЧШЕ — ДЕЙСТВИЯ, ПРЕДПРИНИМАЕМЫЕ ВСЕМИ, СООБЩА. ой друг управляет крупной ювелирной розничной сетью. Ему неизбежно со− путствует успех в кризисных ситуаци− ях. В 1998 году на рынке царила паника, а он выгодно приобретал недвижимость и прочие активы. Полагаю, сегодня он — единственный из российских ритей− леров, способный похвастаться бук− вально взрывным ростом продаж. Его покупатели всерьез считают покупку золотых украшений разумной инвес− тицией, «сбережением сбережений». До определенного момента было за− бавно наблюдать за тем, как бойко идет торговля у моего друга. Однако теперь ничего «забавного» в этом я уже не вижу. Скупка золота — устра− шающее подтверждение тревожных настроений потребителей. До какого−то момента все мы следили за плохими новостями, но не могли сложить эти фрагменты в еди− ную картину. Кто−то снял рекламу из «глянца». Кому−то стало проще под− бирать персонал: на рынке труда вдруг появились специалисты, вчера счи− тавшиеся дефицитными. Рост ставок по кредитам и неплатежи? Да, есть та− кое, это даже и не новости уже. Одна− ко в последние дни сигналы с потре− бительского рынка становятся все бо− лее беспокоящими. И отдельные кусочки начали быстро складываться в пугающую кризисную мозаику. Одними из первых приняли удар автомобильные ритейлеры, демон−

М

Об авторе: Àëåêñåé Ôèëàòîâ — óïðàâëÿþùèé äèðåêòîð BBCG

58 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

стрировавшие небывалые успехи и впечатляющую динамику продаж бла− годаря доступности потребкредитов. К началу нынешней фазы кризиса до 50% новых машин в стране продава− лось в кредит. Но теперь все измени− лось. Новые ставки по займам, увели− чившиеся сроки рассмотрения заявок и более жесткие требования банков уже выливаются в спад продаж. Кто следующий? Есть ли способ противо− стоять надвигающейся угрозе? По− пробуем рассмотреть несколько вари− антов развития событий. Первый сценарий — «Кризис». Ис− точники кредитных средств уже фак− тически перекрыты для большинства

и эффективных решений в других об− ластях просто нет! На рост отсрочки платежа поставщики ответят прекра− щением отгрузок и повышением заку− почных цен. Проще говоря, вырастет «цена» выдаваемых сетям товарных кредитов. И это еще не всё. Производители в той же мере ис− пытывают на себе «прелести» кредит− ного кризиса и не смогут бесконечно финансировать розничные сети за свой счет. В худшем случае начнется сокращение производства товаров, пищевых продуктов — в частности. За этим неизбежно последует этап мас− совых сокращений производственного персонала, а следовательно, новая

ОГРАНИЧИТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ СТАВКУ ФАКТОРИНГА И «ОПЛАТИТЬ» РЫНОЧНУЮ СТАВКУ ФИНАНСОВЫМ ИНСТИТУТАМ — ВОТ МИССИЯ ГОСУДАРСТВА. СЛУЧИСЬ ЭТО, И — СИТУАЦИЯ ИЗМЕНИТСЯ ЗА ОДНУ НОЧЬ! участников потребительского рынка, причем едва ли не в первую оче− редь — для розничных сетей, долговая нагрузка которых к сентябрю достигла предела. Сворачивание программ от− крытия новых магазинов в таких усло− виях — мера неизбежная, но недоста− точная. Задачи рефинансирования задолженности потребуют куда боль− шего объема свободных средств. Как следствие, большинство сетей попы− тается найти выход в прямом или кос− венном заимствовании средств у по− ставщиков и производителей. Быстрых

волна снижения покупательского спроса. Проблемы производственни− ков обострятся. Начнутся сбои с по− ставками продуктов в отдельные реги− оны и торговые сети. Что потом? Голод и новые товарные кредиты, но уже на сто процентов иностранные? «Око− рочка Буша», поставки которых будет финансировать печатный станок Фе− дерального резерва США? Страшно− вато, честное слово! Теперь попробуем представить себе другой сценарий, имеющий своей це− лью сохранить доходность и даже рост

Фото: Prochasson Frederic (Dreamstime.com)

Ïðîèçâîäèòåëè è ïîñòàâùèêè ôèçè÷åñêè íå â ñîñòîÿíèè ôèíàíñèðîâàòü ïîòðåáíîñòè ðèòåéëà â ïîëíîì îáúåìå. À çíà÷èò, âûñîêà âåðîÿòíîñòü, ÷òî ñêîðî ìû áóäåì íàáëþäàòü áàíêðîòñòâà ðîçíè÷íûõ ñåòåé.

рынка. Начнем с того, что сети сокра− щают программы открытия новых ма− газинов. Это правильная мера, снижа− ющая лишь темпы роста сектора, но не более. Да, ни одна сеть, скорее всего, уже не сможет продемонстрировать прежнюю динамику на уровне 30–40%. Однако описываемый двузначной ци− фрой (пусть даже и вдвое меньшей) рост по нынешним меркам окажется очень неплохим результатом. Одновременно все участники по− требительского рынка — от агрохол− дингов до торговых сетей — должны будут начать целенаправленную рабо− ту над ростом эффективности в це− почке поставок. Ресурс эффективнос− ти (или потенциальное снижение за− трат) составляет здесь минимум 2–3% валовых продаж. Более оптимистич− ные оценки дают и 4%, и 5%. В любом случае это миллиарды. Проблема лишь в том, что потребуются фунда− ментальные, инфраструктурные ре− шения. И, что самое неприятное, — время. В краткосрочной перспективе раз− вязать кризис неплатежей можно будет путем качественного снижения ставок обслуживания у факторинговых компа− ний. Если уж реальной экономике и не− обходимо государственное финанси− рование, то именно в этой точке. Огра− ничить эффективную ставку факто− ринга и «оплатить» рыночную ставку финансовым институтам — вот миссия государства! Случись это, и — ситуация изменится за одну ночь. Производите− ли получат платежи за свои товары, а ценовое давление и напряжение в це− почке поставок решительно снизятся. Следующим шагом может стать эф− фективная трансляция потребитель−

ских запросов производителям. Ры− ночные механизмы — цена, реклама, продвижение — ослабляют свое влия− ние во время кризиса, зато ритейл, как главный носитель знаний о покупателе и его предпочтениях, начнет «дикто− вать» производителям востребованный ассортимент. Влияние таких рыночных механизмов, как цена, реклама и про− движение, на время кризиса снизится, а инвестиции в эффективное произ− водство и эффективные же товары лучше будет проводить именно «под диктовку» сетей. Тем более что уже есть доказавшие свою результатив− ность рецепты: вертикальная интегра− ция сетей с производителями и private label. В этих моделях запросы покупа− теля без помех транслируются произ− водству. Неизбежным следствием описан− ных решений станет рост эффектив− ности всей цепочки поставок, а опо− средованно и восстановление темпов развития рынка. Волшебно? Вполне! Однако есть еще один сценарий, о котором я не имею права умалчивать. Имя ему: «Получилось как всегда». Оперативные совместные решения и плодотворное взаимодействие с госу− дарством требуют высокой степени консолидации отрасли. А этим российский ритейл похвастаться не может. Поэтому в краткосрочной пер− спективе просматриваются скорее «боевые действия» и очередной всплеск военной риторики на фронте «поставщики — сети». Борьба за сво− бодные средства вызовет инфляцию отпускных цен. Затем (это уже проис− ходит!) последуют бойкоты поставщи− ков в отдельных категориях товаров, консолидация по отраслевому при−

знаку, новое противостояние, ответ− ные неплатежи и, наконец, «затягива− ние поясов». В финале мы будем наблюдать неизбежные банкротства сетей, поскольку производители и по− ставщики физически не в состоянии финансировать потребности ритейла в полном объеме. Затем упадут объемы производства продовольствия — в си− лу снижения объемов закупок. Сегод− ня сети занимают значительную, если не доминирующую, позицию в каналах сбыта крупных современных произ− водителей. В условиях стабильной экономики это оправданно: большие объемы против относительно низких издержек. Но кризис меняет приори− теты. Значит, начнется откат во време− на мелких производителей. Подвижность, оперативность и не− требовательность небольших произ− водителей станут их временным пре− имуществом. Как следствие, мы полу− чим новые проблемы с качеством и безопасностью продукции, сбои в по− ставках, высокие риски. И только потом можно ждать нового раунда разумного диалога между серьезными игроками потребительского рынка. Диалога, ко− торому будут предшествовать спад продаж, снижение качества товаров и выброшенные на ветер миллиарды инвестиций, призванных увеличить контролируемые доли рынка. Обидно! Прагматичный подход диктует не− обходимость поиска эффективных ре− шений. И решения эти нужно находить прямо сейчас. Эмоции и накаляющиеся страсти — наихудшие советчики. Вот почему кон− цепция «Подуем на воду вместе» весь− ма мне импонирует. Пока еще в наших силах предотвратить ураган.

59 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

Фото: Dmitriy Shironosov (Dreamstime.com)

МАРИНА КОВАЛЕНКО, ИВАН КАЛИНИН

СИНДРОМ ПУСТОГО МЕСТА

РЕКРУТЕРЫ ПОСТОЯННО ВЕЩАЛИ О ПРОБЛЕМАХ КАДРОВОГО ГОЛОДА И СОКРУШАЛИСЬ ПО ПОВОДУ ЧРЕЗМЕРНЫХ ЗАРПЛАТНЫХ АППЕТИТОВ СОИСКАТЕЛЕЙ ВАКАНСИЙ. НО МАЛО КТО ИЗ НИХ ГОТОВ ПРИЗНАТЬ: КАДРОВЫЕ АГЕНТСТВА САМИ ИСПОРТИЛИ РЫНОК, ОСОБЕННО В СЕГМЕНТЕ ПОИСКА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА СРЕДНЕГО И ВЫСШЕГО ЗВЕНА. слуги кадровых ком− паний, продолжаю− щих плодиться как грибы после дождя, обходятся заказчи− кам недешево. В большинстве случа− ев клиент существенно переплачива− ет агентам, сам того не подозревая. Результат же часто бывает плачевным.

У

60 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

Нередки случаи, когда обещанные сроки закрытия позиции не выдер− живаются, а ожидание необходимого сотрудника нарушает планы компа− нии. Наконец, спустя долгое время агентства все−таки предлагают кан− дидата, который в лучшем случае подходит по формальным требовани− ям, но при этом совершенно не отве− чает стратегическим целям компании.

Такие кандидаты вскоре уходят — или их попросту выгоняют, часто еще до окончания испытательного срока. Почему? Все очень просто. Работа агентства ведется по принципу «Что на рынке нашли, то и поставим». Обычный русский «авось»… Тем временем официальная — за− являемая агентствами — статистика полна глянца. Оказывается, лишь в

ЗАЧЕМ КАДРОВЫЕ АГЕНТСТВА РАЗДУВАЛИ ЗАРПЛАТНЫЙ «ПУЗЫРЬ» НА РЫНКЕ ТРУДА единичных случаях приходится про− изводить замену поставленного кан− дидата на нового. Звучит оптимис− тично, если только не знать реально− го положения на рынке. По нашим оценкам, каждый четвертый устро− енный кандидат не соответствует за− просам клиента по личностным и профессиональным качествам. Од− нако оплата труда таких специалис− тов все равно оказывается выше среднерыночной. Парадокс? Агент− ства стараются не афишировать по− добные цифры, а заказчик не сразу способен определить реальную не− готовность кандидата. Кроме того, соискатели вакансий, уже имеющие опыт найма через агентства, давно научились пускать пыль в глаза. Между тем работодатели не желают поднимать шум в надежде на то, что новый сотрудник когда−нибудь при− работается и наберется нужного опыта. Не слишком ли дорогая «шко− ла»? И не пора ли всерьез разо− браться с корнями этих проблем, скрытых в работе кадровых агентств?

Форма и содержание Формальный подход к описанию позиции и организации поиска кан− дидата совершенно недостаточен для реализации стратегических целей клиентов кадровых компаний. Требу− ется хорошее знание бизнеса клиен− та, рынка, на котором он работает, а также всех сопутствующих проблем. Если сфера деятельности является новой для кадровой компании, по− мочь может глубинное исследование компании−заказчика с элементами внутренней диагностики. Однако та− кая работа требует времени, навы− ков, сил и средств. И качественно провести ее под силу далеко не вся− кому рекрутинговому агентству. Заявляя об «отраслевой специа− лизации», рекрутеры часто лукавят. Специализация в таких случаях от− ражает не фактический опыт и ком− петенцию кадрового агентства, а лишь список направлений, на кото− рых водится клиент «пожирнее». Очевидно: такие сферы, как строи− тельство, нефтегазовая отрасль или финансы, где зарплаты персонала заведомо выше среднерыночных, сулят очень хорошее вознагражде− Об авторах: Ìàðèíà Êîâàëåíêî — ðóêîâîäèòåëü íà− ïðàâëåíèÿ ïîäáîðà ïåðñîíàëà êîíñàëòèíãîâîé êîìïà− íèè MOST Marketing, Èâàí Êàëèíèí — ðóêîâîäèòåëü îòäåëà ðàçâèòèÿ MOST Marketing.

ние. На самом же деле в арсенале агентств частенько имеются лишь база полезных контактов кандидатов да самая общая информация о по− тенциальных клиентах, но уж никак не понимание отрасли, ее специфи− ки и перспектив развития. Вот только заказчик такого кадрового агентства об этом не знает. Клиенту демонстрируют красивую обертку, сфабрикованную картинку псевдоотраслевой специализации, на которой он видит себя в окруже− нии логотипов известных компаний. И после того, как рекрутеры обещают найти «того самого», самого лучшего и столь необходимого кандидата, за− казчик тает, как шоколадка в руках. Что дальше? С помощью баз дан− ных обзваниваются интересные с

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Увы, это вовсе не финал, а только на− чало пьесы. Ведь работнику, которо− му только повысили зарплату или бонусы, продолжают звонить «хед− хантеры». В итоге процесс продол− жается до бесконечности. Информация о подобных предло− жениях−переговорах активно об− суждается работником со своими коллегами. В итоге на эту планку на− чинают ориентироваться и другие сотрудники. Вирус роста зарплат распространяется быстрее, чем кру− ги на воде. Стоит только новичку, приходящему в компанию на «боль− шие» деньги, приступить к работе, как он тут же вызывает живой инте− рес у «старичков», зарплатные ожи− дания которых сразу меняются. Про− цесс становится неуправляемым и

В АРСЕНАЛЕ РЕКРУТЕРОВ ЗАЧАСТУЮ ИМЕЮТСЯ ЛИШЬ БАЗА КАНДИДАТОВ И САМАЯ ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ О ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТАХ, НО УЖ НИКАК НЕ ПОНИМАНИЕ ОТРАСЛИ И ЕЕ СПЕЦИФИКИ точки зрения агентства кандидаты, которым и предлагается открытая у заказчика позиция. При этом чаще всего речь идет о попытке переку− пить специалиста путем завышения планки по уровню заработной платы. Ведь такое предложение выглядит куда более привлекательным и убе− дительным! Что же касается истин− ных планов и стратегии работодате− ля, то о них, как правило, речь не идет вовсе. Корректно и внятно до− нести эту информацию до кандидата сотрудники агентств попросту не мо− гут. Тем временем кандидаты, кото− рым агентства делают предложения одно за другим, быстро начинают ве− рить, что их стоимость на рынке тру− да уже весьма высока, а главное, продолжает стремительно расти. Подобная практика автоматически оказывает влияние на весь рынок труда, а не только на зарплатные ожидания подобных кандидатов. Ра− ботник, воодушевленный такими предложениями, начинает активно действовать. Например, требует от своего нынешнего работодателя улучшения условий труда. А тот, час− то чтобы удержать ценного сотрудни− ка, идет на пересмотр уровня дохода.

начинает развиваться в геометриче− ской прогрессии. Людей охватывает жажда денег, чем с выгодой для себя пользуются кадровые агентства. Ведь они продают «дорого», кандидаты ждут «многого», и все остальные то− же хотят быть «как все». Кто страдает от этой свистопляс− ки? Прежде всего, переплачивающие своему персоналу работодатели, а также те, кто не заинтересовал аген− тов (что зачастую не имеет никакого отношения к реальной квалификации кандидатов).

Что делать Мы далеки от мысли порочить до− стойный труд истинных профессио− налов, работающих на рынке поиска и подбора персонала. Мало того, мы искренне верим, что аутсорсинг под− бора персонала — стратегически верный путь, позволяющий компа− нии−заказчику находить действи− тельно ценные и перспективные кад− ры. Почему же тогда мы столь кри− тичны по отношению к некоторым соседям по цеху? Настала пора по− мочь заказчикам обратить внимание на некоторые (весьма важные!) ас− пекты взаимоотношений с кадровы− 61 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

ми агентствами. Позволим себе предложить несколько рекоменда− ций, которые могут существенно по− высить качество сотрудничества с кадровыми агентствами. Прежде всего следует осознать: способен ли кто−нибудь лучше вас самих понять ваш бизнес и сделать вашу работу? Случается, в результа− те длительного, но непродуктивного общения с кадровыми агентствами руководители компании приходят к выводу, что сами они справятся с за− дачами подбора персонала намного лучше и быстрее. Если это ваш слу− чай, есть все резоны приложить уси− лия к формированию и подготовке собственной кадровой службы. Если своих ресурсов для подбора персонала недостаточно, а опти− мальным решением задачи вы все− таки считаете обращение к услугам кадровых агентств, предпочтение стоит отдать тем, кто способен экс− клюзивно представлять ваши инте− ресы на рынке труда. Часто клиент обращается к большому числу рек− рутеров одновременно в проститель− ном стремлении охватить макси− мальное количество потенциальных кандидатов, а в идеале развязать конкуренцию между агентствами (в том числе по цене). Поверьте, это опасное заблуждение. Рынок про− фессионалов на самом деле весьма узок. А значит, вероятна ситуация, когда потенциальный кандидат будет плотно охвачен вниманием конкури− рующих за него агентств, представ− ляющих интересы одной компании. И как сложится такое взаимодействие, предсказать сложно. Еще одна проблема: агентства в условиях применения заказчиками подобной «массовой» модели вза−

имодействия берутся за подбор в простой надежде, что все как−нибудь да сложится. Вот почему предпочте− ние лучше отдавать все−таки одной компании, получив при этом под− тверждение ее успешности и эффективности. Возможно, следует позвонить другим клиентам рекру− тингового агентства (только не тем, которых вам порекомендуют в самом агентстве!), работающим в той же от− расли, — навести справки. Подробная и качественная обрат− ная связь между агентством и компа− нией−заказчиком — одна из состав− ляющих успешного подбора канди− дата. Работа же сразу с несколькими компаниями не позволит добиться необходимой концентрации. Не менее важно подтверждение компетенции агентства на рынке, яв− ляющемся целевым для компании− заказчика. Вот почему особое вни− мание следует обратить на фактиче− скую отраслевую специализацию агентства, с которым вы планируете сотрудничать. Другой существенный момент — реализуемая агентством практика работы над каждым проектом. Если проектная команда представлена одним−единственным менеджером, заточенным на подбор специалистов определенной категории, успех трудно гарантировать. Может слу− читься так, что основную работу вам как заказчику придется делать само− стоятельно: проверять профессио− нальную компетенцию кандидата, ис− следовать уровень его знаний о рын− ке и отрасли. Если же в команде агентства имеется специалист из ре− ального бизнеса, работающий в паре с менеджером по подбору, эффек− тивность подобной связки оказыва−

Как перегревался рынок персонала Работодатель в поисках работника (начальные зарплатные ожидания)

Рост зарплатных ожиданий в целом по рынку труда («Зарплатный пузырь»)

Работодателю приходится идти на поводу у изменяющегося рынка труда

Ожидания других сотрудников работодателя, коллег и знакомых работника Рост изменения зарплатных ожиданий Источник: MOST Marketing

62 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

Кадровое агентство, работающее за % от годового дохода кандидата

Кандидат, отобранный кадровым агентством

ется много выше. С одной стороны, вы получаете навыки поиска специа− листов и умение располагать к себе людей, с другой — гарантию про− фессиональной оценки кондиций каждого кандидата с учетом отрасле− вой специфики. Необходимо обращать внимание еще и на соответствие уровня про− давца и исполнителя. Специалист, который продает сервис по подбору персонала, и реальные исполнители услуг могут оказаться профессиона− лами разного уровня. Увы, на рынке профессиональных услуг это самая большая проблема. Продажей услуг клиентам занимаются подготовлен− ные, опытные в части переговоров и убеждения сотрудники. А вот факти− ческим решением поставленных пе− ред кадровыми агентствами задач часто занимаются рядовые менедже− ры, а то и вовсе «одноразовые» фрилансеры или студенты−стажеры. Их интерес — быстрое закрытие ва− кансии и получение бонуса. Понятно, что репутация и долгосрочные кон− такты с клиентом оказываются для них далеко не на первом месте. Опасайтесь кандидатов, слишком часто меняющих работу или слишком засидевшихся «в поиске». Если вам предлагают людей, которые уже не первый раз трудоустраиваются через одно и то же кадровое агентство или слишком активно себя продают, впо− ру призадуматься. Таких сотрудников брать точно не следует. На рынке до− статочно «скакунов» — кандидатов, которые продаются через агентства по несколько раз за короткий проме− жуток времени (один–два года), при− чем каждый раз — с повышением уровня оплаты труда. Велики ли шансы, что на четвертый раз такой сотрудник образумится и станет на долгие годы одним из лучших ваших «бойцов»? Вряд ли. И последнее напутствие. К выбору партнеров необходимо относиться не менее тщательно, чем к выбору лич− ного врача, от которого зависит ваше здоровье, а порой и жизнь. Не жа− лейте времени и сил на коммуника− ции с вашим кадровым консультан− том. Будьте открыты, доверяйте ваши проблемы, стратегические идеи, планы. А в ответ задавайте вопросы и требуйте четких, честных и профес− сиональных ответов. В конце концов, это вы платите за услугу. А значит, имеете полное право требовать мак− симального качества.

Реклама

ДЕНИС ВОЛКОВ

АНТОН НИКОЛАЕВ ПЫТАЕТСЯ ЗАРАБОТАТЬ, ПРОТАПТЫВАЯ ТРОПИНКИ В ИНТЕРНЕТЕ советское время школьников по весне вооружали лопатами и отправляли на ули− цу — перекапывать тропинки. В ходе коммунистического субботника требовалось возвести на пути любителей срезать путь непре− одолимую преграду из грязи и глины. Предполагалось, что после этого люди начнут ходить неудобными, но «офи− циальными» маршрутами — по ас− фальтированным дорожкам. Однако грязь высыхала — и тропинки снова возникали. Граждане упорно прокла− дывали кратчайший путь от дома до магазина или от автобусной остановки до газетного киоска. Принимать во внимание естествен− ные пути перемещения пешеходов у нас только учатся. А вот практичные англичане еще в 90−х применили та−

В

64 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

кой подход при реконструкции Тра− фальгарской площади. Прежде чем класть тротуары и расставлять ска− мейки, градостроители развесили не− сколько камер, позволивших отследить действительно удобные для большин− ства направления движения. В итоге планировка площади была приведена в соответствие с реальными пешеход− ными потоками. Визуализация — один из ключевых терминов сегодня. Современные тех− нологии позволяют увидеть самые разные процессы, для описания кото− рых прежде приходилось пользоваться неудобоваримыми графиками и таб− лицами. Оценив потери, которые несут владельцы многочисленных ресурсов в Интернете из−за неграмотной орга− низации пользовательских маршрутов, технический директор и партнер груп− пы компаний Alt−Media Group Антон Николаев запустил пионерский проект

«Карта тропинок сайта». Разве что, в отличие от пионеров недавнего прош− лого, главная задача состоит как раз в том, чтобы визуализировать переме− щения посетителей. Просто и, судя по всему, полезно. Николаев — человек скромный, и открытием свою разработку вовсе не считает. Придуманный им способ визу− ализации перемещения пользователей по сайту — действительно новинка для Интернета, однако сам по себе подход широко используется в процессе ана− лиза транспортных потоков, что позво− ляет (или должно позволять, учитывая особенности российского дорожного строительства) выявлять узкие места и устранять имеющиеся проблемы. Дру− гая, не менее популярная сфера при− менения технологий визуализации — морские и авиаперевозки. Каждый постоянный пользователь Интернета знает, как неудобно порой

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

потоки посетителей, но прежде всего те самые «тропинки» — порой весьма запутанные — по которым они движут− ся к цели, упорно игнорирую заготов− ленные для них «асфальтовые дорож− ки». И все это — в графическом виде. Толщина линий графа напрямую зави− сит от популярности пути по сайту. Толстая линия означает, что пользова− тели часто переходят по ссылке. Тон− кая же свидетельствует, что маршрут по каким−то причинам не пользуется популярностью, что должно стать тре− вожным сигналом для управляющих интернет−ресурсом. Но постойте, ведь попытки предло− жить такого рода услуги предпринима− лись и прежде! Есть, в конце концов, такой популярный продукт, как Google Analytics. В чем «фишка»? Николаев настаивает: в визуализации! Прежде контент−менеджеры и веб−мастера получали в лучшем случае ворох карт и диаграмм, анализировать которые было неудобно. «Когда заказчику по− казывают кучу документов, он в страхе начинает махать руками и просит их поскорее убрать, — смеется Никола− ев. — Но если вы покажете ему «карту тропинок» на большом листе, он поймет, что творится на сайте. Человек «втягивается в процесс» и с ним становится проще работать. В том числе — получать от него деньги». Автор проекта уверен: разработка может использоваться и в качестве ин− струмента анализа эффективности рекламных кампаний в Сети. «Предпо− ложим, фирма, торгующая самосвала− пользоваться самыми разными сайта− ми, от развлекательных до корпора− тивных и торговых — выступающих в роли виртуальных витрин. Понятно, что необходимая информация где−то ле− жит, причем на расстоянии пары мы− шиных кликов. Но куда именно «кли− кать» — непонятно. Не пользоваться же поминутно поисковыми системами! Однако то, что для посетителя выглядит неудобством (самый простой способ избавиться от которого — покинуть плохо сконструированный ресурс), для держателей интернет−сайтов может обернуться прямыми убытками. Вот тут−то Николаев и готов предложить свои услуги, которые он предпочитает именовать «реконструкцией». И прав− да, очень точное слово: сначала ре− конструируются потоки посетителей, а затем — сам ресурс. После небольшой доработки «движка» сайта появляется возможность отслеживать не просто

самосвалов. А значит, нужно изменить этот раздел сайта, вывесив подробный список клиентов, а еще лучше — раз− местив их положительные отзывы». Как давно уже принято в Интернете, стоимость использования «карты тро− пинок» жестко привязана к фактичес− кой посещаемости ресурса. Если на сайт ежедневно заходит до пяти тысяч гостей, Николаев просит за свои услу− ги полторы тысячи рублей в месяц, а если уникальных посетителей полмил− лиона — 40 тысяч. Единственная проблема — явное нежелание имею− щихся клиентов распространяться о достигнутом благодаря «тропинкам» эффекте. У нас вообще не любят при− знаваться в собственных ошибках. Даже после того, как ошибки эти ис− правлены. Вот почему любителей ре− ферентных визитов (клиентов, стремя− щихся оценить использование продук− та другими компаниями) Николаеву приходится знакомить с собственным опытом: «У нас есть CMS — система управления сайтом, которую разраба− тывает наша компания. Так вот, после применения разработанного нами сервиса и внесения необходимых из− менений продажи выросли на 15%». Николаев уверен, что аудитория «тропинок» огромна. Однако для того, чтобы конвертировать эти ожидания в деньги, придется решить еще одну оп− тимизационную задачу — донести информацию о продукте до потенци− альных заказчиков. До сих пор новой разработкой пользуются преимущест− венно те, кто с готовностью пробует все

ТОЛСТАЯ ЛИНИЯ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ПОЛЬЗОВАТЕЛИ ЧАСТО ПЕРЕХОДЯТ ПО ССЫЛКЕ, ТОНКАЯ ЖЕ СВИДЕТЕЛЬСТВУЕТ: МАРШРУТ НЕ ПОЛЬЗУЕТСЯ ПОПУЛЯРНОСТЬЮ. ТРЕВОЖНЫЙ СИГНАЛ ДЛЯ ВЕБ МАСТЕРА! ми, разместила рекламу в Интерне− те, — объясняет Антон Николаев. — Изучая схему перемещения посетите− лей по сайту, мы обнаруживаем большую группу людей, которые про− сматривают список клиентов, а затем уходят — ничего не заказав. Отсюда легко сделать вывод: аудиторию, при− влеченную этим объявлением, в пер− вую очередь интересуют статус имею− щихся заказчиков и их оценки резуль− татов сотрудничества с поставщиком

новое и современное. Раскрутка сер− виса стоит денег. Впрочем, автор про− екта уверяет, что инвестор, готовый предоставить необходимые средства, уже найден. Что же, неплохой резуль− тат для молодого стартапа. Вот только Антон Николаев предпочитает не на− зывать инвестора и сумму сделки. Мо− жет быть, и правильно. Иначе глазом не успеешь моргнуть, как по протоп− танной тропинке гурьбой ринутся кон− куренты.

65 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

Фото: AP Photo / Ted S. Warren

АНТОН КОВАЛЕВСКИЙ

КАК ГЕРТ БОЙЛ СПАСЛА COLUMBIA SPORTSWEAR ОТ БАНКРОТСТВА

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

то эта пожилая леди, пытающаяся всучить Биллу Гейтсу теплую курточку? Сейчас расскажем! Знаме− нитый рекламный ролик Columbia в России получил эфир сравнительно недавно. Помните, в компании идет со− вещание, гендиректор Тим Бойл толку− ет что−то об оптимизации, активизации и мотивации... Внезапно ему в шею вонзается усыпляющий дротик, а в дверях появляется президент Columbia Sportswear, суровая седовласая Герт Бойл. Следующий кадр: Тим просыпа− ется посреди ледяной пустыни в одной из курток Columbia, а Герт смотрит на него из взлетающего вертолета.

«Columbia. Проверено холодом»! Мало кто знает, что образ «мамаши Бойл» был придуман еще в 80−х. По− хоже, именно этой креативной находке Columbia обязана своим нынешним статусом международной корпорации, выросшей из небольшого семейного бизнеса. На самом деле «мамаша» Герт Бойл вовсе не является основательницей компании. Да и бизнесом она никогда заниматься не планировала. Но пришлось. История Columbia Sportswear нача− лась в 1937 году, когда родители Герт — Поль и Мари Ламфром — бе− жали из нацистской Германии и посе− лились в Портленде. Герт тогда было тринадцать лет, и она даже не говори− ла по−английски. В Германии Поль Ламфром владел одной из крупнейших фабрик по производству одежды, но в Америку ему удалось взять менее де− сяти долларов: вывозить с собой круп− ные суммы евреям−эмигрантам гитле− ровцы запрещали. В Портленде кузен одолжил Полю денег на покупку дистрибьютора шляп, Rosenfeld Hat Co. Сначала новый владелец сменил вывеску на Columbia Hat Company — в честь протекающей неподалеку реки. А затем, придя в от− чаяние от низкого качества поставляе− мых головных уборов, развернул соб− ственное производство одежды, ры− бацкого снаряжения и рубашек. В 1948 году подросшая Герт вышла замуж за Нила Бойла, студента уни− верситета Аризоны, который вскоре присоединился к семейному бизнесу, а после смерти Поля Ламфрома воз− главил его. Герт же все силы и время тратила на детей — Тима, первенца, и двух дочек, Кэти и Салли. Зато Герт

К

нравилось шить. Однажды она приду− мала первую рыбацкую куртку Columbia с множеством дополнитель− ных карманов. Под управлением Нила Бойла компания уверенно росла, и к 1970 году ее годовой оборот достиг 800 тысяч долларов. Все было хоро− шо… и одновременно плохо. Дело пе− рестало быть маленьким, а для разви− тия нужны были деньги. Нил занял 150 тысяч по программе займов для малого бизнеса под залог собственного дома, дома Мари Лам− фром и даже своей медицинской страховки. А через три месяца у него случился сердечный приступ: в 47 лет его не стало. На следующий день телефоны ком− пании раскалились докрасна: постав− щики и дистрибьюторы были уверены, что Columbia тоже умрет, а банк был готов отозвать кредитную линию. Вот тут−то Герт Бойл поняла: придется взять дело в свои руки. Сначала из этих рук все валилось. Продажи падали. Одновременно на− чались проблемы с персоналом:

чего, кроме костюмов и платьев, то в 70−е уже вполне прилично было по− явиться на людях в спортивной или легкой одежде. Так через несколько лет Columbia снова вышла на положи− тельную прибыль. Настоящий прорыв случился в 80−е и был связан в основном с двумя удач− ными находками. Первая — лыжная куртка Bugaboo, самый популярный продукт компании за всю историю. Она появилась в 1982 году и сразу завоева− ла рынок за счет небольших, но удачных инноваций — прочной молнии, отстеги− ваемой подкладки и низкой цены. «Каж− дый ребенок хотел себе Bugaboo, — смеется Герт. — Это было что−то вроде благословения Папы Римского». Но всерьез «лед тронулся» в 1984 году, когда креативщики из Borders, Perrin & Norrander уговорили Герт стать лицом рекламы Columbia. Идея состояла в том, чтобы показать президента компании «мамашей Бойл» — семейным тираном, жестко контролирующим качество продукции. Кампания с успехом прошла на теле−

ПОКУПАТЕЛЬ ПРЕДЛОЖИЛ ЗА КОМПАНИЮ И МАРКУ COLUMBIA 1 400 ДОЛЛАРОВ. «ВОН!!! — ВЗОРВАЛАСЬ ГЕРТ БОЙЛ. — ЗА ТЫСЯЧУ БАКСОВ Я ГОТОВА УПРАВЛЯТЬ ЭТОЙ ЧЕРТОВОЙ КОМПАНИЕЙ САМА!» профсоюзы три раза проводили заба− стовки на производстве. Наконец, в 1972−м менеджер банка жестко ска− зал: «Вам придется продать компа− нию». Покупатель нашелся довольно быстро и на первых же переговорах заявил: «Мне не нужны ни ваше зда− ние, ни товар. Только компания и мар− ка. За это я готов отдать 1 400 долла− ров. Только пожалуйста, без всяких долгов». Импульсивная Герт Бойл не раздумывала ни секунды: «Вон!» За тысячу баксов я готова управлять этой чертовой компанией сама!» И постепенно Columbia начала ме− няться. Герт отказалась от частных за− казов, запустив производство стан− дартных моделей, переориентирова− лась на крупных закупщиков. А Тим Бойл, еще не окончивший колледжа, принялся объезжать все отраслевые выставки и конференции в поисках полезных контактов. Помогла и мода: если в 60−х годах люди не носили ни−

видении и в печатной прессе, а Герт стала настоящей знаменитостью. Пусть даже на некоторых рынках и не до кон− ца поняли странный американский юмор. Продажи компании начали ре− шительно расти — с трех миллионов долларов в 1984−м до почти полутора миллиардов в 2008−м. «Наша удача была в том, что эта реклама отличала нас от остальных компаний, — говорит Герт. — Посмот− рите на девять десятых производите− лей спортивной верхней одежды, и вы увидите одно и то же. Красивых и под− тянутых людей, которые даже и на лы− жи−то никогда не вставали! А мы предложили невысокую пожилую ле− ди — и сумели выделиться».

— Тима иногда спрашивают, — продолжает Мамаша Бойл, — что вы будете делать с рекламой, когда ваша мать умрет? И мой сын отвечает: при− дется сделать чучело. Веселая старушка, честное слово.

67 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ФИНАНСЫ

И ГО Р Ь Е Р М АЧ Е Н К О В

КОММЕРЧЕСКИЕ БАНКИ ПОВЫШАЮТ СТАВКИ ПО ДЕПОЗИТАМ, НО И ЭТО НЕ РАДУЕТ

ЗА ЧТО БЬЮТСЯ БАНКИ

ГОСУДАРСТВО ГАРАНТИРОВАЛО СОХРАННОСТЬ И СТОПРОЦЕНТНЫЙ ВОЗВРАТ БАНКОВСКИХ ВКЛАДОВ, РАЗМЕР КОТОРЫХ НЕ ПРЕВЫШАЕТ 700 ТЫСЯЧ РУБЛЕЙ. СМОЖЕТ ЛИ СИСТЕМА СТРАХОВАНИЯ ВКЛАДОВ ВЫДЕРЖАТЬ ДЕВЯТЫЙ ВАЛ КРИЗИСА ЛИКВИДНОСТИ? инансовый кризис, прочно завоевавший статус главной темы текущего момента, по большому счету обходит банки сто− роной. Реальных проблем, если разобраться, до сих пор немного: периодические всплески па− ники на рынке межбанковского креди− тования, рост ставок по кредитам да ужесточение условий их выдачи. Крупных банкротств (по крайней мере, на момент сдачи номера в пе− чать) не было, если не считать спасе− ния Внешэкономбанком тонущего Связь−Банка путем вынужденной по− купки. Мало того, эксперты говорят да− же о некоторых плюсах, особенно для сильных региональных банков. Многие крупные банкиры взглянули на свои детища критическим оком и занялись их чисткой. А главное, отказались от шапкозакидательских планов экспан− сии в регионы и прочих далеких от нужд простых вкладчиков затей — вроде ребрэндинга, сетевого строи− тельства и развития столь модной еще недавно стратегии финансового су− пермаркета. Для сильных финансово− кредитных учреждений на местах это возможность перевести дух и закре− питься на занятых территориях, более основательно подготовившись к при− шествию федералов. Зато посмотрите, как активизиро− вались банки по части рекламы депо− зитов! Да и ставки по ним доходят уже до 15% годовых. Пусть даже при усло− вии, что вкладчик принесет миллион на три года. И дело здесь не в том, что банки ловят в рекламные сети сбере− жения скромных российских милли−

Фото: ИТАР−ТАСС

Ф

68 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ФИНАНСЫ

онеров. Скорее это попытка хоть как− то компенсировать отток вкладов в госбанки, которые в условиях кризиса кажутся населению более устойчивы− ми. Если эти действия по привлечению вкладчиков не сработают, многим бан− кам действительно придется в срочном порядке искать инвесторов. Прежде всего стратегических — то есть прода− ваться более удачливым конкурентам. Если получится. Тем, кто считает вклады под 15% очень выгодными, напомню: ставка ре− финансирования Центробанка со− ставляет 11%. А в Налоговом кодексе черным по белому написано: все вклады с более высокой доходностью облагаются налогом на доходы физи− ческих лиц. И ставка налогообложения составит не 13 привычных процентов, а целых 35. Так что не пытайтесь раз− богатеть на высоком банковском про− центе. Это в лучшем случае спасение денег от инфляции. На этом фоне приятным и успокаи− вающим нервы вкладчиков событием

дов — госкорпорация, ежеквартально собирающая у банков по 0,1% от ос− татков на счетах физлиц и инвестиру− ющая эти деньги в консервативные облигации. Кроме того, как известно, банкиры не имеют права привлекать средства населения, не вступив в сис− тему страхования вкладов. Для вкладчиков увеличение разме− ра застрахованных средств — новость приятная. И для мятущегося банков− ского сектора это вообще абсолютный позитив: государство заботится и ре− гулирует, не давая расти побегам анархии и паники. Но если разобрать− ся, принципиально ничего не измени− лось. Разумные клиенты банков, у которых есть несколько миллионов, способны и сами подстраховаться, равномерно «раскидав» деньги. Глав− ное, чтобы они лежали в разных бан− ках, а не в филиалах и отделениях одного и того же финансового учреж− дения. Кроме того, есть смысл пригля− деться к статистике. На 1 июля 2008 года вклады, размер которых

РАЗУМНЫЕ МИЛЛИОНЕРЫ СПОСОБНЫ БЫЛИ ПОДСТРАХОВАТЬСЯ САМОСТОЯТЕЛЬНО, БЕЗ ВСЯКОГО УЧАСТИЯ ГОСУДАРСТВА «РАСКИДАВ» СВОИ СБЕРЕЖЕНИЯ ПО РАЗНЫМ БАНКАМ — НЕБОЛЬШИМИ ПОРЦИЯМИ стало увеличение размера страхового покрытия. Теперь вклады до 700 тысяч рублей в российских банках застра− хованы полностью. Они не «сгорят» на банковских счетах даже в случае от− зыва лицензии, банкротства или бег− ства всего руководства коммерческого банка вместе с деньгами за границу. Выплаты в этом случае возьмет на се− бя Агентство по страхованию вкла−

Общий вклад Структура депозитов в зависимости от размера вкладов РФ, %

23,6% 29,3% 38,2%

до 100 тыс. руб.

от 100 до 400 тыс. руб.

4,1% от 400 до 500 тыс. руб.

4,8% от 500 до 700 тыс. руб. свыше 700 тыс. руб

Источник: Агентство по страхованию вкладов

превышал 700 тысяч рублей, состави− ли в сумме 2 195,8 миллиарда, или 38,2%. Больше трети вкладов все рав− но остаются незастрахованными, а принятые законодательные новации охватили своим влиянием лишь 9% от общей суммы страхуемых вкладов. Стоит задуматься и о прочности са− мой системы страхования. Фонд Агентства по страхованию вкладов со− ставляет 81,6 млрд рублей, или 1,5% всех средств, размещенных населе− нием в банковской системе. Конечно, львиная доля всех депозитов лежит в Сбербанке, но число потенциально подверженных риску банкротства мелких банков растет: в первом полу− годии 2008 года количество банков с объемом вкладов от 1 до 10 млрд руб− лей увеличилось с 206 до 244. Система страхования, разумеется, прочна. Но только при условии, что апогей кризиса уже пройден или хотя бы виден. А ведь основная глобальная интрига пока кроется за кулисами.

Без защиты Денежные средства, которые государство не страхует: средства, размещенные на банковских счетах физических лиц, занимающихся предприни мательской деятельностью без образования юридического ли ца, если эти счета открыты в связи с указанной деятельнос тью; средства, размещенные фи зическими лицами в банковских вкладах на предъявителя; деньги, переданные физиче скими лицами банкам в довери тельное управление; вклады в находящихся за пределами территории России филиалах российских банков.

Да, кризис в конечном счете несет оздоровление. Особенно полезным холодный душ будет для тех клиентов банков, которые не вкладывают, а за− нимают деньги. А также для тех, кто привык торговать преимущественно в кредит. Сладкая жизнь в кредит су− ществует только в воображении ре− жиссеров рекламных клипов. Очень глупо переплачивать половину цены за плазменную панель. Автомобиль− ный кредит на дорогую иномарку, чтобы было «не хуже, чем у соседа»? Такая же глупость, помноженная на чванство. Пусть даже это деликатно именуется «демонстративным по− треблением». Если хотите дожить до глубокой старости в достатке, нужно немедленно избавляться от такого рода кредитов и начинать разумно инвестировать, откладывая хотя бы 10% своих доходов. Это интереснее, чем пятиминутное неискреннее вос− хищение офисного планктона вашей новой иномаркой. Плохо другое. Инвестиции в усло− виях финансового кризиса — задача для умов, искушенных цифирью. Так что остается восхищаться биржевым фольклором. Расхожая биржевая шутка сегодня звучит так: «Последний совет аналитиков — вкладывайтесь в сахар!» А что, от сладенького улучшается настроение. Удачных инвестиций!

69 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ГАДЖЕТЫ

ТРИ РАЗА КРЯДУ Производители вовсю продолжают эксплуатировать идею «трогательного» ин− терфейса. Очень похоже, что скоро на прилавках трудно будет найти уст− ройство, экран которого не способен заменить собой традиционную кла− виатуру. Новый коммуникатор HTC Touch 3G, как и другие представители «трогательной линейки» этого тайваньского производителя, предпочитает, чтобы им управляли как раз так — не боясь запачкать пальцами сенсорный экран. Главные отличия от предыдущих моделей — переработанный дизайн. И прежде всего — экран, занимающий теперь практически всю переднюю панель коммуникатора. Полезная вещичка оснащена всеми необходи− мыми беспроводными интерфейсами, а кроме того, несет на борту модуль спутниковой навигации.

ТРИ ЦВЕТА ДОСТУПНОСТИ Toshiba NB100−11B Intel Atom N270 1,6 Ããö 225õ190,5õ29,5–33 ìì 120 Ãá 1 Ãá 9’’ Wi−Fi, Bluetooth 1,05 êã

Несмотря на экономический кри− зис, продажи ноутбуков если и не растут прежними темпами, то уж падать пока точно не собираются. Ничего удивительного: ведь в по− следнее время на рынке появилось немало недорогих ультрапортатив− ных лэптопов, которые можно по− зволить себе купить даже несмотря на глобальный коллапс ликвид− ности. Речь, конечно, о «нетбу− ках». Toshiba NB100 — еще один представитель этого нового семейства. У новинки все как по− лагается: небольшой вес и габари− ты, подходящие для транспорти− ровки даже в дамской сумочке. Кстати, представительницам пре− красной половины явно придется по вкусу и цветовое оформление Toshiba NB100. К тому же есть ва− рианты: можно выбирать между до− минирующими черным цветом, зо− лотом и серебром. Нетбук, как это сейчас принято, поставляется сразу в двух вариантах: с предустанов− ленной ОС Windows или Linux. По− следний вариант, кстати, дешевле.

70 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

HTC Touch 3G Windows Mobile GSM, UMTS 2,8’’ Wi−Fi, Bluetooth, GPS 53x102x14 ìì 96 ã

МЕДИАЦЕНТР НА ЛАДОНИ Это устройство чуть больше смартфона и может помес− Archos 5 титься в карман. Однако с его помощью можно не толь− 60/120/250 Ãá ко просматривать фильмы и слушать музыку, путеше− 4,8’’ USB, Wi−Fi ствовать по Интернету и работать с электронной 127,5×78,3−78,8×12,9–19,4 ìì почтой, но и записывать видео с телевизора. Речь 250–300 ã о Archos 5, новом мультимедийном плеере, кото− рый официальные представители компании− производителя предпочитают относить к отдель− ному подвиду устройств — интернет−медиа− планшетов. Большой и яркий экран действи− тельно очень подходит для просмотра люби− мых фильмов в дороге, а вместительный жесткий диск позволяет постоянно носить с собой чуть ли не всю домашнюю фильмо− и аудиотеку. При этом встроенный беспровод− ной модуль позволит оставаться на связи — по крайней мере, рядом с точкой доступа. Опциальная док− станция дает возможность не только записывать понравившееся программы с ТВ, но и бродить по Сети прямо на большом экране.

В РАМКАХ ДОПУСТИМОГО Знакомая ситуация: распалившийся докладчик совершенно забыл, что после него в списке выступающих на конферен− ции значится еще с десяток человек. Именно для таких вдохновенных спикеров инженеры Logitech при− думали Cordless Presenter — беспроводной манипулятор, позво− ляющий управлять презентацией «по воздуху». Помимо решения основной задачи, устройство обладает и рядом других полезных функций. К примеру, на пульте расположен таймер с ЖК−экра− ном, позволяющий не выйти за отведенные для презентации вре− менные рамки. Кроме того, незадолго до окончания презентации Cordless Presenter просигнализирует выступающему об этом легкой вибрацией. На− конец, устройством можно пользоваться еще и как лазерной указкой. По− хоже, скоро без такого ассистента «выходить к доске» будет просто непри− лично. Главное — заранее ввести данные о времени окончания выступле− ния. Чтобы слишком не увлекаться.

Logitech Cordless 2.4 GHz Presenter 2 ÀÀÀ−áàòàðåè Bluetooth, äàëüíîñòü — 10 ì

СРЕДА ОБИТАНИЯ ГАДЖЕТЫ

ЭЛЕКТРОННОЕ ЧТИВО

БЕЗ ЛИШНИХ ПРОВОДОВ Те, кто хоть раз пользовался беспроводной гарнитурой, не да− дут соврать: вещь это как удобная, так и незаменимая при вождении автомобиля. Особенно если иметь в виду недавние изменения в ПДД. Гарни− тура Nokia BH−504 не только позволит избежать лишних проблем с гаишниками, но и может ис− пользоваться в роли беспроводных наушников для устройств, оснащенных модулем Bluetooth — будь то телефон, плеер или ноутбук. Кстати, владельцам портативных ПК Nokia BH−504 также сослужит до− брую службу: гарнитуру можно использовать для голосового общения через Интернет при помощи таких программ, как Skype. Наконец, для удобства транспортировки гарнитура быстро и легко скла− дывается.

Nokia BH−504 Bluetooth 170x143,5x48,5 ìì 108 ã

СЕТЕВОЙ БОНУС Владельцы DVD−плееров давно при− выкли к тому, что, покупая диски с фильмами (речь, конечно, о лицензи− онных DVD!), они смогут насладиться не только самим кино, но и дополнительными материалами: рек− ламными «трейлерами», документальными кадрами со Sony BDP−S350 съемочной площадки, не вошедшими в итоговый вариант Blu−ray, DVD, CD эпизодами. Теперь такая возможность есть и у тех, кто Ethernet, USB предпочитает более «продвинутый» формат Blu−ray. Но− 430õ60õ220 ìì 2,9 êã вый плеер Sony BDP−S350 может не только воспроизво− дить диски этого формата, но и загружать сопутствующий контент из Интернета, сохранять полученную информацию на внешнее USB−устройство. Помимо сетевого функционала, Blu−ray−плеер может де− монстрировать хозяину сразу ряд каналов, размещая на экране несколько «картинок», а также «дотягивать» качество обычных DVD−дисков до пара− метров видео высокого разрешения.

Тенденция налицо: портативная электроника становится все более ком− пактной. Носить с собой даже не− сколько цифровых гаджетов теперь проще, чем увесистые книжные то− ма. О нет, мы не собираемся отго− варивать любителей традиционного чтения от покупки обычных книг. Да и неповторимой энергетики пе− чатных изданий никто не отменял. Однако если встать на позицию практичности, ландшафт сильно меняется благодаря современным устройствам для чтения электрон− ных книг, обладающим рядом неос− поримых достоинств. ORSiO b721 благодаря малому весу не станет обузой даже для пешехода, а воз− можность подключения карт памяти позволит закачать колоссальный объем текстов, с трудом помещаю− щийся в обычной домашней биб− лиотеке. Кстати, доступные гигабай− ты пригодятся и для хранения музы− ки — ведь ORSiO b721 может слу− жить еще и в качестве MP3−плеера.

ORSiO b721 6,4’’ Êàðòû ïàìÿòè SD, 2Ãá USB HTML, TXT, FB2, RTF, DjVu, JPG, PNG, MP3 188õ118õ8,5 ìì 176 ã

НА ВЕКА

Apple MacBook Intel Core 2 Duo 2/2,4 Ããö 160, 250 Ãá 2 Ãá 13,3’’ USB, Wi−Fi, Bluetooth 325x227x24 ìì 2,04 êã

Пользователи обычных «яблочных» ноутбуков всегда с нескрываемой завистью посматривали на владельцев MacBook Pro. Неудивительно: ведь корпуса профессиональных лэптопов Apple выполнены не из традиционного пластика, а из алюминия. Теперь дискримина− ции пришел конец. Представленные недавно новые «макбуки», как и их старшие собратья, облачены в металлические доспехи, а кроме того, оснащаются новым тачпадом, распознающим мно− жественные нажатия (как в iPhone). Другая полезная функция, по− заимствованная у MacBook Pro, — подсветка клавиатуры, включа− ющаяся автоматически, как только уровень освещенности стано− вится недостаточным. С таким компьютером одно удовольствие общаться в романтических ночных чатах, выключив в комнате свет для создания соответствующей атмосферы.

71 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ДРУГАЯ ЖИЗНЬ

ЕВГЕНИЙ КОЗЛОВСКИЙ

СТАРЫЙ, НА ТРУБКЕ, ТЕЛЕВИЗОР ВЫДОХСЯ. ЧТО ВЫБРАТЬ ЕМУ НА ЗАМЕНУ?

ЭТА ПРЕКРАСНАЯ ХОЛОДНАЯ ПЛАЗМА

КАКИХ ТОЛЬКО ГАДОСТЕЙ НЕ ГОВОРЯТ ПРО ПЛАЗМЕННЫЕ ПАНЕЛИ И ТЕЛЕВИЗОРЫ: ОНИ И ДОРОГИЕ, И ТЯЖЕЛЫЕ, И НЕДОЛГОВЕЧНЫЕ, И ПИКСЕЛИ ВЫГОРАЮТ, И ВМЕСТО ЧЕРНОГО ЦВЕТА У НИХ БУРАЯ ШЕВЕЛЯЩАЯСЯ МУРАВЬИНАЯ КУЧА. НЕУЖЕЛИ НИЧЕГО НЕ МЕНЯЕТСЯ? ыма без огня, ко− нечно, не бывает. Но в данном случае — огонь погас сравни− тельно давно. Года полтора назад — уж точно. И на прилав− ках появились плазменные телеви− зоры, практически лишенные пере− численных выше недостатков. После того как сдох мой трубоч− ный Grundig, я получил на тестиро− вание жидкокристаллический и плазменный телевизоры от Panasonic (VIERA). Так вот, после долгих срав− нений и консультаций с женой, а так− же соседями и знакомыми, я за− платил деньги и оставил для себя любимого именно «плазму». Причем консультации понадобились, что на− зывается, для порядка и спокойствия: преимущества плазмы оказались видны с первого взгляда. Я не хочу таким образом прини− зить жидкокристаллические панели. Они хороши на своем месте: на кух− не, в детской, в гостиной — для фо− нового телепросмотра. Более того, они — если под солнцем — ярче. И краски на них сочнее. Однако себе я брал телевизор для домашнего ки− нотеатра, то есть для серьезного, ху− дожественного употребления. И тут он выигрывает по всем статьям. Точ− нее — по главной: у него великолеп− ный, глубочайший черный цвет, а прочие передаются с удивительной тонкостью. В то время как подсветка специальной лампой жидкокристал− лической панели видна постоянно, так что вместо черного и вообще всей темной части картинки мы ви− дим некую темно−серую сизину.

Д

72 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

«Смотреть телевизор» оно не ме− шает, но художественную картинку этот «ламповый пробой» портит. Для меня, во всяком случае, — невыно− симо. Неприемлемо. Кроме того, «плазма» оказалась не намного тя− желее телевизора жидкокристалли− ческого и даже — неожиданно — его тоньше! Почему именно Panasonic, и как обстоят дела в этом смысле у других производителей? Скажу честно — не знаю. Глубоко не копался. Разве что, на беглый взгляд, последняя плаз− менная модель от Pioneer показалась мне не хуже. Просто после катастро− фы со старым телевизором мы с же− ной направились в большой элек−

тезисы я буду именно на этом приме− ре. Назову для справки модели. Обе — VIERA. Жидкокристалличес− кий — TX−R37LZ85. Плазменный — TH−R42PY85. Обратите внимание на цифру «85» в конце маркировки. Она обозначает повышенную частоту об− новления, то есть, в конечном ито− ге, — лучшую (а на самом деле — идеальную!) плавность движущейся картинки. Теперь буквально несколько слов о технологиях ЖК и «плазмы». В первом случае экран составлен из закрытых цветными фильтрами жидких кристаллов, которые могут менять прозрачность в зависимости от подаваемого на них напряжения.

ЖК ПАНЕЛИ ХОРОШИ НА СВОЕМ МЕСТЕ — В ДЕТСКОЙ ИЛИ ГОСТИНОЙ, ДЛЯ ФОНОВОГО ТЕЛЕПРОСМОТРА. Я ЖЕ ПОКУПАЛ ТЕЛЕВИЗОР С ПРИЦЕЛОМ НА СЕРЬЕЗНОЕ, ХУДОЖЕСТВЕННОЕ УПОТРЕБЛЕНИЕ тронный магазин, где стояло ну никак не меньше полусотни телевизоров интересующей нас диагонали (между 37 и 42 дюймами). И «Панасоники» легли на душу, привлекли больше других. Возможно, это чисто вкусо− вое. Возможно, они были настроены лучше. Возможно, по ним шла более эффектная картинка: российские салоны электроники, увы, мало под− ходят для скрупулезного и объектив− ного сравнения. Тем не менее, выбор пал на Panasonic. И доказывать свои

И сквозь эти меняющие прозрач− ность кристаллы светит специальная лампа. Сегодняшние технологии до− бились 16 градаций прозрачности каждого кристалла. Проведя соот− ветствующие вычисления, можно с уверенностью сказать: хороший ЖК−дисплей способен передать более 16 миллионов цветовых оттен− ков, что явно превышает способнос− ти восприимчивости человеческого глаза. Правда, жидкие кристаллы реально не способны ни открыться,

СРЕДА ОБИТАНИЯ ДРУГАЯ ЖИЗНЬ

ни закрыться на все сто процентов. И если первый недостаток (недоот− крытие) легко побеждается усиле− нием света лампы, то второй (недо− закрытие) победить полностью пока не удается. Потому−то вместо чер− ного мы видим сизовато−серый цвет. Конечно, можно напрочь отсечь са− мые темные части картинки (что и делается на некоторых ноутбуках). Но тогда и картинка станет заметно грубее. Плазменные дисплеи устроены принципиально иначе. Они состав− ляются из множества крохотных га− зосветных лампочек, подобных лам− пам дневного света. Едва в них воз− никает разряд, люминофор, которым они покрыты изнутри, начинает све− титься. Кстати, поскольку привычные нам телевизоры на трубках тоже светятся благодаря люминофору, общий характер «плазменной» кар− тинки напоминает нам картинку тра− диционно−телевизионную куда больше, чем картинка «жидкокрис− таллическая». Эти лампочки, как и лампы дневного света, способны только гореть или не гореть. Гореть в той или иной степени слабо они просто не умеют. Поэтому яркость каждой колбочки определяется ко− личеством и длиной мгновенных вспышек в единицу времени. Изве− стно, что человеческий глаз воспри− нимает достаточно быструю серию единичных вспышек как одну срав− нительно яркую, и чем их больше — тем она кажется ярче. Понятное де− ло, что увеличивать число вспышек можно практически бесконечно, — поэтому современная «плазма» спо− собна передавать не 16 градаций на каждую элементарную единичку эк− рана, а аж 5 120, что дает на выходе уже не миллионы, а миллиарды цве− тов. Это — учитывая способности глаза к восприятию, — может пока− заться избыточным. Однако «милли− ардная» картинка выглядит все же намного тоньше и полнее, чем «мил− лионная». Наконец, пройдемся по заявлен− ным выше недостаткам «плазмы». Точнее, по предрассудкам.

— «Они дорогие». Помнится, года три назад одна из родительниц плазменной технологии, фирма Fujitsu, выступила с амбициозным заявлением: дескать, в ближайшее время она доведет цену «плазмен− ного» дюйма до ста долларов. Планы оказались явно недооптимистичны−

ми. Описываемый 42−дюймовый плазменный телевизор VIERA TH− R42PY85 стоит в «дешевых» местах 47–50 тысяч рублей, то есть — 1 120 рублей за дюйм, или дешевле 50 долларов. Тем временем за 37–дюймовый жидкокристалличес− кий VIERA TX−R37LZ85 вам придется выложить от 40 тысяч рублей, так что его диагональ потянет где−то рублей на 1 080. Согласитесь, говорить при покупке большого телевизора о раз− нице в 40 рублей за дюйм довольно смешно.

— «Они тяжелые». Снова сравним TH−R42PY85 и TX−R37LZ85. 30 кг против 23! Тяжелее? Да. Заметно — нет. А внешне, как я уже написал, — еще и тоньше!

— «Они недолговечные». Тут тоже всего пара цифр. Panasonic пред− сказывает своим «плазмам» не меньше 100 тысяч часов безупреч− ного качества работы, что при посто− янном просмотре часов по восемь в день оборачивается 35−ю годами службы. Срок, за который ваша «плазма» морально устареет раз, как минимум, пять! Заявляемая же дол− говечность ЖК−телевизоров по− следних моделей — не более 60 тысяч часов. Тоже, конечно, нема− ло. Но миф о недолговечности «плазм» развеивает тут же и в нуль.

— «Выгорают пиксели». Вообще говоря, люминофор на «плазме» вы− горает не больше, чем на трубке стандартного ЭЛТ−телевизора. По поводу чего раньше никаких осо− бенных криков не было. Заметным это выгорание становилось только тогда, когда телевизор и по всем другим параметрам пора было ме− нять. Тем не менее, если долго и упорно светить на одно и то же мес− то (например, проецировать логотип телевизионной программы или по− стоянно смотреть картинку в про− порции 4:3 — старое кино, да и те же телепрограммы), следы этого долго− срочного свечения остаться могут. И из−за выгорания люминофора, и из–за так называемой «памяти», когда в ячейках, работавших больше других, скапливается избыточное электричество. Второй дефект временный и про− ходит за несколько минут. Первый — долгосрочный. И в Panasonic сдела− ли много для его предотвращения, применив особо устойчивый люми− нофор, заметно понизив напряжение на ячейках, использовав специаль−

Äî íåäàâíåãî âðåìåíè «ïëàçìà» ïî ìíîãèì ïîçèöèÿì ïðîèãðûâàëà ÆÊ−ïàíåëÿì. Îäíàêî òåõíîëîãèè èçãîòîâëåíèÿ ïëàçìåííûõ òåëåâèçîðîâ ñîâåðøåíñòâóþòñÿ íà ãëàçàõ. Â áóêâàëüíîì ñìûñëå.

ные «антипригарные» светлые шторки при просмотре в режиме 4:3 и, наконец, выдав столько всевоз− можных пропорций кадра, что, почти ничего не потеряв в картинке, вы легко сможете заполнить ею весь экран.

— «Муравьиная куча». Как я уже говорил выше, ее нет и в помине. Ро− скошный и глубокий черный цвет! Достигнуто это как благодаря специ− альным фильтрам, так и за счет рез− кого понижения предварительного (чтобы мгновенно откликались!) на− пряжения на ячейки. И, наконец, Panasonic открывает все новые и новые заводы по произ− водству именно «плазмы». А это «ж− ж−ж» явно неспроста! Так что выбираем — жидкие крис− таллы или уже все−таки «плазму»?

73 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

Citroen Hypnos

ВЛАДИМИР ПАЛКИН

ВПЕРЕДСМОТРЯЩИЕ В НЕКОТОРОМ РОДЕ ПАРИЖСКИЙ АВТОСАЛОН НАПОМИНАЕТ МОСКОВСКИЙ. ДА И ВЫСТАВОЧНЫЙ ЦЕНТР «ПОРТ ДЕ ВЕРСАЛЬ», КАК И «КРОКУС СИТИ», РАСПОЛОЖЕН НА КОЛЬЦЕВОЙ АВТОДОРОГЕ. ВСЕ ОЧЕНЬ ПОХОЖЕ. РАЗВЕ ЧТО ПО КОЛИЧЕСТВУ НОВИНОК И ОБИЛИЮ КОНЦЕПТУАЛЬНЫХ РАЗРАБОТОК НАШЕМУ МОТОРШОУ ПОКА ЕЩЕ ТРУДНО ТЯГАТЬСЯ С PARIS MONDIAL DE L’AUTOMOBILE. ачнем, по традиции, с хозяев салона — французов. Самым крупным произво− дителем страны яв− ляется концерн PSA, объединяющий Peugeot и Citroёn. Горячих серийных новинок у этих марок не было — за исключением разве что изящного ку− пе−кабриолета Peugeot 308 CC. По− этому на стендах красовалась в ос− новном «тяжелая артиллерия», кон− цепты. Каждый из них имеет вполне

Н

конкретную задачу. И прежде все− го — прощупать интерес публики. Если машина оказывается в центре внимания — значит, невидимое сра− жение выиграно. Если нет, впору снова вставать за кульманы и рисо− вать что−то новенькое. Пятидверный кроссовер Peugeot Prologue concept свою первую побе− ду в борьбе за право встать на кон− вейер уже одержал: скоро эта модель может составить конкуренцию Nissan Qashqai и другим популярным «пол− ноприводникам». Предсерийную ма−

Peugeot Progue

BMW X1

шину, построенную на агрегатах 308−й серии, покажут весной в Же− неве. Летом же, если планы не спу− тает кризис, новинка появится у ев− ропейских дилеров. Другой концепт−кар, Citroёn Hypnos, несмотря на огромные раз− меры, удачно сочетает элегантность хетчбэка с обильными объемами кроссовера, а дизель−электричес− кая гибридная силовая установка по− зволяет тратить на каждую сотню ки− лометров не более четырех с поло− виной литров солярки.

НА 110−М ПАРИЖСКОМ МЕЖДУНАРОДНОМ АВТОСАЛОНЕ ПОКАЗАЛИ ФРАГМЕНТЫ БУДУЩЕГО На стенде Renault тоже было не− мало новинок, включая элегантный Laguna Coupe и новое поколение массовых хетчбэков Megane в трех− и пятидверном исполнениях. И все− таки самым интригующим является ход реализации соглашений, подпи− санных в начале года альянсом Renault−Nissan с несколькими госу− дарствами и регионами (Израиль, Дания, Португалия, японская пре− фектура Канагава, штат Теннесси в США) и предусматривающих массо− вый вывод на рынок электромоби− лей начиная с 2011 года. Z.E. Concept («Z.E.» — Zero Emission, «нулевые выбросы») — это и есть новый взгляд на электромобиль как эффективное и дружелюбное по от− ношению к экологии транспортное средство. Построенный на шасси новейшего Renault Kangoo be bop, Z.E. Concept отличается забавным дизайном и комплектуется электро− двигателем мощностью 70 кВт, пи− тающимся от литий−ионных бата− рей. Концепт Renault Ondelios разра− ботан в той же логике, что и ситрое− новский Hypnos: это большой шес− тиместный кроссовер для дальних и комфортных вояжей. Массивные двери, напоминающие крылья чайки, необычный профиль, футуристичес− кая передняя часть с подсвеченной эмблемой. Большая вредная маши− на? Ничего подобного. Если Ondelios появится на рынке, то с экологичес− ким гибридным приводом. Вот только

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

Renault Ondelious

о планах начала выпуска этой моде− ли пока ничего не известно. Концептуальных кроссоверов в Париже было представлено довольно много. Баварцы показали свой X1, выполненный в стилистике новой «семерки», однако по размерам чуть более компактный, чем BMW X3 (се− рийная модель ожидается в течение года). Автомобиль будет комплекто− ваться четырех− и шестицилиндро− выми дизельными и бензиновыми моторами; кроме того, производитель не исключает появления гибридной версии. А на стенде принадлежащей BMW марки Mini красовался прототип «паркетника» Crossman, который по− явится на рынке в 2010−м. Наконец, в Париже дебютировало новое поколение уже весьма популяр−

В ЭКСПОЗИЦИИ ПАРИЖСКОГО САЛОНА ПРЕОБЛАДАЛИ ЭКОЛОГИЧЕСКИ ЧИСТЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И СВЕЖИЕ ДИЗАЙНЕРСКИЕ РЕШЕНИЯ, ДОСТОЙНЫЕ МИРОВОЙ СТОЛИЦЫ ВЫСОКОЙ МОДЫ

Mini Crossman

Hyundai i20

ных в России автомобилей — Toyota Avensis и Hyundai i20 — преемник Getz. Прорывным дизайн Avensis не назовешь, зато по характеру эта ма− шина очень похожа на своих поклон− ников — спокойна и в меру традици− онна. В ходе автосалона были показа− ны седан и универсал, а вот хетчбэка Avensis из−за низкого спроса больше не будет. По сравнению с предшест− венником автомобиль сохранил преж− ние размеры колесной базы, однако кузов стал чуть крупнее. В моторной гамме остались проверенные бензи− новые агрегаты, однако их мощность немного возросла. Товарные машины прибудут к нам только в следующем году. Что же до i20, то броская внеш− ность здесь удачно сочетается с вну− шительным объемом внутреннего пространства. А главное, климат−кон− троль, электроприводы зеркал и сте− кол, MP3−магнитола и даже бескон− тактная система доступа в салон вхо− дят в набор стандартного оснащения. Таковы некоторые контуры бли− жайшего автобудущего. Впрочем, си− туация на автомобильном рынке ныне такова, что любые прогнозы прихо− дится делать с осторожностью. Хотя бы для того, чтобы не сглазить.

«Óáåæäåí, ÷òî ðàíî èëè ïîçäíî ýòà ýêîíîìèêà âîçðîäèòñÿ!»

Фото: AP Photo / Peter Morgan

Äæîðäæ Áóø, 15 îêòÿáðÿ 2008 ãîäà

СЕРГЕЙ ГО Л У Б И Ц К И Й

ЛЮБОВНЫЙ ТРЕУГОЛЬНИК Кошмар свободного падения Историческую летопись коллапса мировой экономики в «Чужих уроках» мы прервали месяц назад на трагичес− ких событиях сентября: национализа− ции столпов американского бизнеса Fannie Mae и Freddy Mac, банкротстве и распродаже по частям Lehman Brothers, разорении крупнейшего сберегатель− ного банка страны Washington Mutual и крахе главного страховщика AIG, су− мевшего перед смертью выцарапать из правительства 85 миллиардов долларов. Кульминацией Первого Акта траге− дии стала мелкая возня в Конгрессе вокруг утверждения т. н. «плана Пол− сона», предусматривавшего выделе− ние из бюджета (несуществующих) 700 миллиардов долларов на выкуп у гибнущих банков полностью обесце− нившихся CDO (многоуровневых дол− говых обязательств, обеспеченных залогом) и непосредственно — низко− качественных ипотечных закладных sub−prime и alt−A . Конгресс провалил «план Полсона» на первом голосова− 1

76 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

нии, использовав тайм−аут для вытор− говывания мелких уступок, приятных, как казалось депутатам, их избирате− лям. Затем, спустя пять дней, после яростного окрика из Сената, утвердил спасительный план правительства. Рынку все эти телодвижения при− шлись, как мертвому припарки: на ут− верждение «плана Полсона» он отре− агировал невиданным в истории за− тяжным обвалом: 2 октября — минус 348 пунктов, 3 октября — минус 157, 4 октября — минус 379, 7 октября — минус 508, 8 октября — минус 189, 9 октября — минус 679 и 10 октября — минус 128 пунктов. Семь дней чудо− вищного беспросвета вымыли из ин− декса Доу Джонса около четверти всей стоимости, нажитой за десятилетие. Причина столь пессимистичной ре− акции рынка на вполне разумные меры правительства по спасению экономики кроется в последовательности собы− тий. В том смысле, что добрые дела американских властей постоянно за− паздывают и оказываются — как бы

невзначай — на шаг позади очередно− го акта крушения финансово−эконо− мической системы, которая валится по принципу домино. Так, национализация Fannie Mae и Freddy Mac пришлась аккурат на мо− мент, когда лавинообразный поток не− платежей по кредитам sub prime и alt–A уже не только развалил рынок произ− водных ценных бумаг, завязанных на ипотечных накладных, но и парализо− вал рынок краткосрочных корпоратив− ных кредитов. Обескровленные банки прекратили выдавать предприятиям живые деньги в обмен на т. н. commer− cial papers (оборотные кредитно−де− нежные документы), а именно эти деньги предприятия традиционно ис− пользовали для всей текучки — от за− купки сырья до выплаты зарплат. Стоило правительству спохватиться и заявить о предоставлении кратко− 1 Êàòåãîðèÿ äîëæíèêîâ, ïðîäåìîíñòðèðîâàâøèõ õî− ðîøóþ êðåäèòíóþ èñòîðèþ, îäíàêî íå ïðåäîñòàâèâ− øèõ äîêóìåíòàëüíîãî ïîäòâåðæäåíèÿ ñâîèõ äîõîäîâ.

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

янно запаздывающими действиями правительства по противоборству кризису, так и над глубинными причи− нами самого кризиса. О том, что финансово−экономиче− ский катаклизм несет на себе отпеча− ток подозрительной рукотворности, догадываются многие. Меня лично весьма позабавил комментарий, ос− тавленный читателем USA Today по поводу исторической фразы Джорджа Буша: «Предпринятые нами меры не− обходимы, и я убежден, что рано или поздно эта экономика возродится», сказал он. Разумеется возродится... через 24 часа после принятия прися− ги новым правительством. Какой же все−таки поц!» Ну да бог с ними, с обидами аме− риканцев на давно нелюбимого пре− зидента. Главное — не политическая привязка кризиса к избирательной кампании, а сама идея рукотворнос− ти этого кризиса, его инсценирован− ная природа. Вывод этот представ−

ляется закономерным развитием цепочки: виртуализация денег — виртуализация экономических отно− шений — мистификация этих отно− шений. Историю виртуализации аме− риканских денег я подробно описал в серии статей в «Бизнес−журнале» осенью 2007 года («Майя мулы», «Финт Никербокер», «Мула и прези− денты», «Freigeld»). Догадка о вирту− ализации экономических отношений возникла при анализе крушения Bear Stearns («Крамерика — репортаж с петлей на шее»), а окончательное подтверждение обрела в «плане Полсона», предусматривающем вы− деление 700 миллиардов долларов, не существующих, как известно, в природе, а потому проведенных в форме изменения размера нацио− нального долга: было 10 триллионов, затерли ластиком и написали 11,3 триллиона. Подумаешь — боль− шое дело: в мире виртуальных эко− номических отношений можно без−

МЕХАНИЗМ МИРОВОГО ФИНАНСОВОГО И ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА ЗАПУЩЕН НА ПОЛНУЮ МОЩНОСТЬ. ОСТАНОВИТЬ ЕГО ТЕПЕРЬ ПОД СИЛУ ЛИШЬ ЕГО ВЕЛИЧЕСТВУ ВРЕМЕНИ

Фото: AP Photo / Richard Drew

срочных кредитов гибнущим предпри− ятиям напрямую — в обход банков, как повалились на бок оптовая и розничная торговля, продемонстрировавшие в сентябре худшие показатели за 12 лет. Оно понятно: банки заморозили кре− диты, предприятия остановились, лю− ди, в предощущении грядущего ужаса, свели покупки к прожиточному мини− муму. Нетрудно догадаться: когда пра− вительство займется торговлей, уже в самом разгаре будут сокращение шта− тов и массовые увольнения. А тогда — здравствуй, Великая Депрессия−2! На момент написания нашего эссе (16 октября 2008 года) Белый Дом окончательно утратил контроль над ситуацией и перешел к эмоциональ− ным телодвижениям: взялся за по− именный отлов виновных в банкротстве Lehman Brothers и Washington Mutual, заявил о скупке привилегированных акций крупнейших банков страны на сумму в 250 миллиардов долларов. Те− атральность первого демарша оче− видна, второй же просто обескуражи− вает, поскольку позиционируется как, якобы, начало действия «плана Полсо− на». Это при том, что изначально 700 миллиардов долларов планирова− лось использовать для выкупа у банков низкокачественного ипотечного креди− та, а не для увеличения доли государ− ства в акционерном капитале финан− совых учреждений. Короче, оконча− тельный абгемахт. Впрочем, действия правительства уже не имеют значения. Очевидно, что механизм мирового финансового и экономического кризиса запущен на полную мощность, и остановить его под силу лишь Его Величеству Вре− мени. Удивительную житейскую муд− рость проявил в данном контексте Джордж Буш, заявивший на днях, что экономика непременно возродится — in the long run. Словарный перевод этой хитрой фразы — «когда−ни− будь», «в конечном итоге», «в конце концов» — не соответствует глубокой политической подоплеке столь заме− чательной проговорки (у Буша каждая вторая фраза — проговорка!). «Рано или поздно» — единственно точный русский эквивалент, который приот− крывает завесу тайны как над посто−

Ïîñòàâüòå ñåáÿ íà ìåñòî àêöèîíåðà Wachovia — íå áèðæåâîãî òðåéäåðà, à ðÿäîâîãî ñ÷åòîâîäà, íàêîïèâøåãî ê ñòàðîñòè ìèëëèîí â àêöèÿõ ðîäíîé êîìïàíèè. È âîò çà îäèí äåíü ýòîò ìèëëèîí ïðåâðàùàåòñÿ... â îäíó òûñÿ÷ó!

77 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

Фото: AP Photo / J. Scott Applewhite

Ðûíêó ñïàñàòåëüíûå òåëîäâèæåíèÿ àäìèíèñòðàöèè ÑØÀ ïðèøëèñü, êàê ìåðòâîìó ïðèïàðêè: íà óòâåðæäåíèå «ïëàíà Ïîëñîíà» áèðæè îòðåàãèðîâàëè íåâèäàííûì â èñòîðèè çàòÿæíûì îáâàëîì.

болезненно дорисовать хоть один триллион долларов, хоть 1001! Мысль о мистификации экономиче− ских отношений пришла мне в голову при анализе самого удивительного со− бытия октября 2008 года — истории поглощения банка Wachovia. Именно эту историю я и собираюсь рассказать сегодня читателям.

1

WFC – WB – C

Wachovia, четвертый по размеру активов банк Америки, обладающий самой разветвленной сетью филиалов розничных услуг на восточном побе− режье, умудрился обанкротиться в го− довщину своего столетия. Для рядовых потребителей финансовых услуг от штата Мэн до Флориды «Ваковия» символизировала примерно то же са− мое, что Сбербанк для наших сооте− чественников. Этот символизм «Вако− вию» и сгубил: ориентация бизнеса на «маленького человека», помноженная на либеральное отношение к кредито− ванию, отправила банк на самое дно болота ипотечного кризиса. В пятницу 26 сентября, когда акции «Ваковии» еще стоили 10 долларов, весь Уолл−стрит знал наверняка: уик− энд страдальцы из Шарлотты не пе− реживут. Так оно и вышло: в субботу Федеральный резерв при непосред− ственном участии Федеральной кор− порации по страхованию депозитов (ФКСД) отдал «Ваковию» на откуп всем желающим. Таковых оказалось немно− го — хорошо знакомый читателям «Чу− жих уроков» калифорнийский банк Wells Fargo («Кудесник симбиоза») и нью−йоркский гигант Citigroup (третий 2

78 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

банк Америки по размеру активов — после Bank of America и JP Morgan Chase).

Wells Fargo, бегло ознакомившись с текущим состоянием бухгалтерии «Ва− ковии», выразил готовность приобрес− ти банк по цене закрытия биржевых торгов накануне в пятницу (10 долла− ров за акцию), однако попросил отсрочку на несколько дней для окон− чательной оценки ситуации. И тут слу− чилось невероятное: Федеральный резерв Wells Fargo отказал, сослав− шись на якобы авральную ситуацию Wachovia — банк, мол, понедельник не переживет!

Получив отказ Федерального ре− зерва в отсрочке, Wells Fargo устра− нился от переговоров, и тут же на сце− ну подкатился Citigroup — великий флагман Старых Европейских Денег, возглавляемый подданным Велико− британии сэром Винфредом Францем Вильгеном Бишоффом (председатель правления банка) и благородным ин− дусом Викрамом Пандитом (генераль− ный директор). Знаете, сколько пред− ложил Citigroup за Wachovia? Не пове− рите: 1 доллар за акцию! Услышав оскорбительное предло− жение, Роберт Стил, генеральный ди− ректор Wachovia, сначала потерял дар речи, а затем эмоционально попытался выразить несогласие. И сразу же схлопотал ушат холодной воды от госу− дарственных чиновников: если Wachovia не примет условия Citigroup, в понедельник все активы банка будут арестованы Федеральной корпораци− ей страхования депозитов под предло− гом создания «Ваковией» «системного риска» для национальной экономики! Шантаж и сам по себе неслыхан− ный, но волосы становятся дыбом, ког− да узнаешь подробности сделки: Citigroup не только получает Wachovia по цене, меньшей, чем стоимость не−

НАСТОЯЩИЙ КОШМАР СЛУЧИЛСЯ 29 СЕНТЯБРЯ, В ПОНЕДЕЛЬНИК: АКЦИИ «ВАКОВИИ» ОТКРЫЛИСЬ ПО ЦЕНЕ 1 ДОЛЛАР 26 ЦЕНТОВ, А В ПРОЦЕССЕ ТОРГОВ ОПУСТИЛИСЬ ВООБЩЕ ДО... 1 ЦЕНТА ЗА ШТУКУ! Почему не переживет — неясно, ибо 10 долларов за акцию, как вы по− нимаете, — еще далеко не трагедия, а низкокачественным ипотечным креди− там только предстояло уйти в дефолт. К тому же еще не известно, когда это случится и — главное! — в каком объ− еме. По предварительным оценкам, в кредитном портфеле Wachovia на сумму 312 миллиардов долларов де− фолту подлежало 42 миллиарда — именно эти цифры и пытался уточнить Wells Fargo.

движимости, находящейся на балансе банка, но еще и делегирует ФКСД (то есть государству, а в конечном счете — налогоплательщикам) большую часть рисков по грядущим дефолтам ипотеч− ных кредитов «Ваковии»! Из портфеля в 312 миллиардов долларов Citigroup великодушно соглашается взять на 1 Áèðæåâûå ñèìâîëû áàíêîâ Wells Fargo (WFC), Wachovia (WB) è Citigroup (C).

2 Øòàá−êâàðòèðà Wachovia íàõîäèòñÿ â ñòîëèöå øòà− òà Ñåâåðíàÿ Êàðîëèíà ãîðîäå Øàðëîòòà.

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

себя 42 миллиарда возможных убыт− ков, тогда как остальные потери обязу− ется покрыть ФКСД — в обмен на при− вилегированные акции Citigroup на сумму в 12 миллиардов долларов! И это еще не все: Citigroup выкупает «Вако− вию» не целиком, а лишь интересую− щие его банковские подразделения, оставляя за бортом брокерский бизнес и управление активами. Короче, уди− вительное нахальство, только в смут− ное время и возможное. В понедельник, 29 сентября, как и следовало ожидать после анонса сделки, акции «Ваковии» открылись по цене 1 доллар 26 центов, а в процессе торгов опустились вообще до... 1 цента за штуку! Чтобы представить весь этот кошмар в лицах, поставим себя на ме− сто акционера Wachovia — нет, не биржевого трейдера, а рядового сче− товода, проработавшего в банке всю жизнь и накопившего к старости аж миллион долларов. Не живыми день− гами, разумеется, а в акциях родной компании. И вот за один день этот мил− лион долларов превращается... в одну тысячу! За разговорами о благородном «спасении» Wachovia Citigroup (нью− йоркский банк на каждом углу пиарил

 ñàìûé ðàçãàð ñêàíäàëà âîêðóã ñóäüáû «Âàêîâèè» åå ãåíäèðåêòîð Áîá Ñòèë ïðèçíàâàëñÿ, ÷òî ñäåëêó ñ Wells Fargo åìó ðåêîìåíäîâàëà çàêëþ÷èòü ñàìà Øåéëà Áåèð,

Фото: AP Photo / Chuck Burton

ïðåäñåäàòåëü êîðïîðàöèè ïî ñòðàõîâàíèþ äåïîçèòîâ.

жертвенность и бескорыстность, с ко− торой он, якобы, протянул руку помощи погибающей компании!) все как−то забыли о поводе, давшем основание Федеральному резерву отказать Wells Fargo в отсрочке для окончательного оформления заявки на покупку банка по 10 долларов за акцию: у банка, мол, нет свободных средств даже на то, чтобы открыть двери офисов в поне− дельник. Между тем и после десяти− кратного сокращения капитализации в понедельник «Ваковия» продолжала прекрасно функционировать. Дальнейшие события развивались, как в первоклассном детективе. За− ключительное соглашение между Wachovia и Citigroup планировалось подписать в пятницу 3 октября, и вдруг накануне — в четверг вечером, уже после закрытия биржевой сессии, — мир облетело сенсационное известие: Wells Fargo вернулся за стол перегово− ров, причем с удивительным предло− жением: покупка «Ваковии» из расче− та 7 долларов за акцию, сохранение целостности компании, отказ от субси− дий правительства! Самое важное в предложении Wells Fargo — не столько семикратная пе− ребивка цены Citigroup, сколько доб− ровольное принятие на себя всех долгов Wachovia по ипотечным креди− там. Между прочим, дополнительный анализ ситуации, предпринятый Wells Fargo в начале недели, подтвердил опасения: оценка общего объема кредитов выросла с 312 до 498 мил−

лиардов, а потенциально убыточными были признаны кредиты на сумму в 74 миллиарда, а не 42 — цифра, фигу− рировавшая в сделке Citigroup. Мож− но предположить, что Citigroup всегда был прекрасно осведомлен о реаль− ном положении дел в Wachovia, с ко− торой нью−йоркский банк связывало очень тесное взаимодействие именно в сфере ипотечных производных цен− ных бумаг. Но он предпочел не под− нимать раньше времени шумиху, тем более что все убытки сверх заявлен− ных 42 миллиардов перекладывались на плечи налогоплательщиков (руками ФКСД). Залившись слезами радости, «Ва− ковия» молниеносно приняла условия Wells Fargo и тут же — в четверг — подписала окончательное соглашение о продаже — аналогичное тому, что планировалось к подписанию в пятни− цу с Citigroup. Казалось бы, справед− ливость восторжествовала, а значит — вздох облегчения на рынке и биржевой спурт на волне национального опти− мизма: сохранились−таки белые рыцари в гибнущем королевстве! Не тут−то было: в пятницу Citigroup сотряс горизонты истошным воплем о веро− ломном нарушении некоего «договора о намерении», который резервировал за Citigroup эксклюзивное право на заключение сделки, и пригрозил Wachovia и Wells Fargo страшными ка− рами небесными, правда, по доброй американской традиции — в форме судебного разбирательства. А что же правительство? Вроде бы надлежало радоваться: Wells Fargo спасает Wachovia целиком за свой счет, а значит, деньги налогоплатель− щиков освобождаются для использо− вания на другие благородные нужды. И снова ушат на голову: «Федеральная корпорация страхования депозитов поддерживает ранее объявленное со− глашение с Citigroup», — заявила в пятницу Шейла Беир, председатель ФКСД. Чисто внешне подобная позиция выглядела кошмарным абсурдом: пра− вительство, мол, не одобряет продажу «Ваковии» за 7 долларов, зато под− держивает сделку за 1 доллар, к тому же еще и за счет налогоплательщиков. В реальности интрига оказалась го− раздо изысканнее. В субботу юристы Citigroup выта− щили из постели районного нью− йоркского судью Чарльза Рамоса, ко− торый наложил временный запрет на сделку между «Ваковией» и Wells Fargo 79 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ

Фото: AP Photo / John D. Simmons

ЧУЖИЕ УРОКИ

до окончательного выяснения обстоя− тельств, связанных с пунктом об экс− клюзивности в договоре о намерении, подписанном Citigroup. В воскресенье последовал ответный удар: суд выше− стоящей инстанции отменил постанов− ление Рамоса, а в Северной Каролине и Нью−Йорке было зарегистрировано сразу два встречных иска против Citigroup федеральными судьями. Сенсация же таилась в аффидевите, переданном суду гендиректором «Ва− ковии» Бобом Стилом, в котором он признавался, что сделку с Wells Fargo ему рекомендовал не кто иной, как Шейла Беир, председатель ФКСД! Несмотря на то, что вся последую− щая неделя прошла в формальных переговорах между Wells Fargo и Citigroup, которые якобы пытались до− стичь компромисса (вроде раздела активов Wachovia: 20% — Citigroup и 80% — Wells Fargo), было очевидно, что нью−йоркский банк отступит, по− скольку после публичной засветки его сделка смотрелась тем, чем и являлась на самом деле, — подковерным ге− шефтом. Точка в этой детективной истории была поставлена в четверг 9 октября: Citigroup официально отказался от сделки с «Ваковией» и обещал не чи− нить препятствий Wells Fargo. Сохра− нению лица способствовало обещание Citigroup выбить в неопределенном будущем через суд из обоих предате− 80 Бизнес журнал НОЯБРЬ № 20. 2008

лей моральную неустойку в размере 60 миллиардов долларов.

Ðàçâÿçêè ýòîé èñòîðèè îæèäàëè íå òîëüêî ôèíàíñèñòû âñåãî ìèðà, íî è ïðåáûâàâøèå â øîêå ðàáîòíèêè ñàìîé «Âàêîâèè». Åùå â÷åðà îíè áûëè óâàæàåìûìè ëþäüìè

Искусство возможного

ñ ïîíÿòíûì áóäóùèì. À êåì ñòàíóò çàâòðà?

История поглощения Wachovia не− ожиданным образом позволяет изба− виться от прямолинейного восприятия реальности. Раньше наиболее ве− сомым аргументом в пользу рукотвор− ности финансово−экономического кризиса служило чисто техническое обстоятельство: неожиданное введение осенью 2007 года так называемого FAS 157 — специального положения, раз− работанного Советом по стандартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board, FASB) и предписывающего банкам осущест− влять учет производных финансовых активов на балансе по их рыночной стоимости (т. н marking−to−the−market, о котором я расскажу в одной из бли− жайших колонок). История противосто− яния Wells Fargo и Citigroup вывела со− бытия на совершенно иной уровень, придав техническому демаршу высо− кое содержание Quo bono: создается впечатление, что массовое — и искус− ственное! — обесценивание CDO и прочих форм производных ценных бумаг, обеспеченных ипотечными кре− дитами, проводилось с единственной целью — перераспределить собствен− ность! Не случись калифорнийскому хранителю традиционных ценностей Wells Fargo встать на пути сделки

Citigroup, мы бы стали свидетелями еще одной тихой кулуарной продажи за символический бесценок лакомых ак− тивов — как это уже случилось ранее с Bear Stearns и Lehman Brothers. Государство в данном случае играет роль откровенного посредника между Старыми Европейскими Деньгами, ко− торые под эгидой Федерального ре− зерва выступают главными агентами, улучшающими свое финансовое по− ложение за счет инсинуированного кризиса, и традиционными американ− скими компаниями, которые волею судьбы были избраны на роль риту− альной жертвы. Тот факт, что Шейла Беир в последний момент нарушила сценарий и нашептала на ухо Бобу Стилу несопоставимо более выгодную сделку с Wells Fargo, представляется нам частным исключением, лишь под− тверждающим общие правила игры. Меру справедливости нашей гипо− тезы мы сможем оценить не только по дальнейшему развитию событий, но и по такому простому признаку, как вре− мя, отмеренное Шейле Беир в кресле председателя Федеральной корпора− ции страхования депозитов!