Бизнес-журнал №03 (158) за 2009 год

МОСКОВСКИЙ

ФРАНК ВИТТЕМАНН, VOLKSWAGEN: ДИЛЕРАМ ПОРА ОПТИМИЗИРОВАТЬ 56 ПОРТФЕЛИ БРЭНДОВ

#3 (158) 2009

×ÅÌ ÄÀËÜØÅ, ÒÅÌ ÂÅÑÅËÅÅ! ÕÀÌÇÀÒ ÕÀÑÁÓËÀÒÎÂ, MCDONALD’S 32

ÊÎÂÎÐÊÈÍÃ: ÎÁÙÅÆÈÒÈÅ ÄËß ÍÓÆÄÀÞÙÈÕÑß

38

PRIVATE LABEL ÊÀÊ ÎÒÂÅÒ ÊÐÈÇÈÑÓ

60

«ØÂÅÄÑÊÀß ÌÎÄÅËÜ» ÁÅÇ ÊÎÑÌÅÒÈÊÈ

ПОЛНАЯ ЛИКВИДАЦИЯ. ИЗБАВЛЯЕМСЯ ОТ ПРОБЛЕМНЫХ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ

49

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЕСТЬ РАЗГОВОР

ДЕНИС ВИКТОРОВ

НЕ БУДЕМ НЕРВНИЧАТЬ В БАССЕЙНЕ, КУДА Я ВРЕМЯ ОТ ВРЕМЕНИ ХОЖУ С СЫНОМ, ПО ВЫХОДНЫМ ТЕПЕРЬ НЕ ПРОТОЛКНУТЬСЯ. ХОТЯ ЦЕНЫ ВЫРОСЛИ В ПОЛТОРА РАЗА. ЕСТЬ ОЩУЩЕНИЕ, ЧТО НАРОД ИНСТИНКТИВНО СТРЕМИТСЯ В ВОДУ — СМЫТЬ НАПРЯЖЕНИЕ КРИЗИСНЫХ ТРУДОВЫХ БУДНЕЙ.

огда вся страна бьется в истерике, самое время ис− пользовать доступ− ные средства для восстановления ду− шевного покоя. Ина− че скоро на пограничных столбах нам придется развесить таблички «Пала− та № 6», предупредив друг друга, а также окружающий мир о том, что за себя мы больше не отвечаем. Вменя− емыми в таком случае останутся раз− ве что производители успокоительных порошков да владельцы цехов по по− шиву смирительных рубашек. Глав− ное, чтобы и их разум не помутился под действием головокружения от ус− пехов. Что больше всего пугает во всей этой истории со всемирным экономи− ческим коллапсом, так это какая−то тотальная неготовность всех и вся к подобному развитию событий. Вполне может быть, что как раз в таких вот муках и должна родиться новая эко− номическая парадигма, доктрина или концепция — называйте как хотите, — которая определит успешное разви− тие мирового хозяйства в течение ближайших столетий. Но доктрина эта до сих пор даже не сформулирована теоретиками. Что уж говорить о прак− тиках, принужденных собирать анти− кризисный инвентарь из подручных средств. Вот вам и источник повы− шенной нервозности. А нервы, как известно, — плохой советчик. Они слишком противно вибрируют, заглу− шая чуть слышное шептание разума. Выступая недавно на одном из ма− стер−классов с лекцией о кризисе, известный блогер и основатель мно− жества интернет−проектов Антон Но− сик призвал прекратить бессмыслен− ные попытки обнаружить внешнего врага, повинного во всех наших не− приятностях. Куда более разумным, на его взгляд, оказывается приведение внутренней системы координат в со−

К

ответствие с происходящими вокруг изменениями. Но как раз этого пока и не удается добиться ни государствам, ни компаниям, ни уж тем более от− дельным гражданам. Одобренную недавно прави− тельством Программу развития кон− куренции до 2012 года многие экс− перты назвали антикризисной. Что и говорить, она соткана исключительно из достоинств. Ни к одному из пунктов доку− мента невозможно при− драться, настолько каждый из них важен и ценен. Од− нако любые декларации имеют хоть какую−то ценность, лишь будучи снабженными эффектив− ными механизмами реали− зации и контроля. А с меха− низмами этими у нас проблема. К тому же до 2012 года нужно еще дотянуть. А значит, снова нервы и полнейшая неопределенность. Все то же самое творится на уров− не корпораций. Со стороны кажется, что тотальное сокращение издержек и активизация центров генерации прибыли вот−вот принесут ожидае− мые плоды. Но плоды по большей части выходят какими−то странными. Секвестр зарплат напрочь лишает работников тонуса и остатков лояль− ности. Вместо того чтобы ежедневно совершать подвиги, оставшиеся на рабочих местах счастливчики скорбно обсуждают незавидную судьбу уволенных. Лишенные бонусов продавцы скисают и перестают зво− нить клиентам, тупо уставившись в пространство. Сокращение офисных площадей приводит к тесноте и оче− видной потере производительности труда. А «подешевевшие» профес− сионалы, готовые работать за хлеб и воду, почему−то оказываются не столь уж эффективными. Собствен−

ники и топ−менеджеры нервничают все сильнее. И их можно понять. А следом, по цепочке, начинают вибри− ровать исполнители. Люди на улицах и в магазинах ведут себя все более странно. Вспышки не− контролируемой агрессии происходят повсеместно. На днях в толчее пробок видел, как водитель автомобиля с мо− сковскими номерами не просто отти− рал, а буквально выталкивал залетно− го частного извозчика с юга России. В итоге получилось что−то похожее на таран. Вспыхнувшую потасовку я на− блюдал уже в зеркале заднего вида. Что делать? Как говаривал тихий следователь в исполнении Георгия Буркова из наивного советского теле− визионного детектива, — не будем нервничать. Так проще собраться с мыслями. Лично я рекомендую плава− ние. Расслабляет.

1 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ВОКРУГ БИЗНЕСА СОДЕРЖАНИЕ

ВОКРУГ БИЗНЕСА

ТЕМА

4 ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛ ДАЛ НАМ ПРИМЕР БОНАПАРТ Лечить нынешний кризис по старым рецептам — дело не более перспективное, чем громко распевать одряхлев− шие гимны.

ИМИТАТОРЫ БУРНОГО БИЗНЕСА

ПОЛИГОН

Некоторые руководители гото− вы выложить 50−100 тысяч долларов за комплект игровых полей, фишек и карточек или компьютерные программы, имитирующие бизнес компа− нии. Не чудачество ли?

8 ÏÐÎÅÊÒÛ СТРОЙНАЯ КОНЦЕПЦИЯ

Большинство девелоперов загородной недвижимости пребывает в глубоком пике, а основатель Rodex Group Ев− гений РОДИОНОВ спокойно пытается извлечь выгоду из финансового кризиса. В чем секрет?

12 ÐÛÍÊÈ МЕНЮ НА ЗАВТРА Крупные операторы ресто− ранного рынка фиксируют снижение потока клиентов и готовят таблички «закрыто». Но это еще не ответ на вопрос о том, захотят ли ценители высокой кухни лакомиться сэндвичами и хот−догами. ТЕТ А ТЕТ РЕЦЕПТЫ ХАСБУЛАТОВА

Президент MсDonald’s в Во− сточной Европе Хамзат ХАС− БУЛАТОВ уверен: для того чтобы успешно преодолевать любые кризисы, компании прежде всего требуется внятная и эффективная стратегия. Всё остальное — не более чем гарнир к ос− новному блюду.

2 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

СИМУЛИРУЙ ЭТО! Заставляя своих сотрудников симулировать деятельность с помощью бизнес−тренаже− ров, можно обнаружить весьма полезные побочные эффекты. ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ 30 ÏÎÊÀÇÀÍÈß ÏÐÈÁÎÐÎÂ Экономики развитых стран вышли на кризисную траек− торию на полгода−год рань− ше российской, и по действиям их «экипажей» вполне можно судить о том, с какими сложностями на трассе в скором времени придется иметь дело нам.

32 ÈÍÑÒÐÓÌÅÍÒ КОЛХОЗ 2.0 Просторное и чистое поме− щение в центре столицы с оборудованными рабочими местами, безлимитным Ин− тернетом, кухней и местом для отдыха. И все это за 10 тысяч рублей в месяц с че− ловека. Можно и дешевле, если поторговаться. Чудо? Нет, всего лишь розничный вариант аренды офисного пространства, именуемый коворкингом.

38 ÊÅÉÑ СВОЙ РЕЦЕПТ

В условиях падения платеже− способного спроса аптечная сеть «36,6» делает ставку на расширение сбыта товаров под частными торговыми марками. Повезло: запущен− ный три года назад проект по развитию private label как раз вышел на плановые показа− тели.

СРЕДА ОБИТАНИЯ 52 ÃÀÄÆÅÒÛ Всегда на связи: Philips Xenium X520. — Мал, удал и невесом. Новый ноутбук от Sony. — Panasonic занялся подводной охотой.

— TomTom прокладывает путь. — Logitech: печатаем на коленках.

54 ÀÂÒÎ ЖЕНЕВА−2009

МЕХАНИКА БИЗНЕСА 44 ËÈÖÀ Как основатель Ronco Рон ПОПЕЙЛ изобрел «магазин на диване».

46 ÄÅËÀ МОЛОЧНАЯ КУХНЯ

В конце февраля истек срок, отпущенный производителям молока для перехода к ново− му техническому регламенту. Однако никаких изменений на пакетах и бутылках пока не видно. В чем дело?

«Бизнес−журнал» пощупал руками новинки Женевского автосалона: Rolls−Royce 200EX, Citroёn DS INSIDE, BMW 5 GT, SAAB 9−3X и Audi A4 Allroad. ВРЕМЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Руководитель марки Volks− wagen в России Франк ВИТТЕМАНН пытается из− влечь максимум пользы из непростой ситуации, в которой оказался мировой и россий− ский автомобильный рынок: инвестиции в развитие долж− ны помочь обойти конкурен− тов на «кризисном вираже».

60 ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ ШВЕДСКАЯ ИЛЛЮЗИЯ

49 ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ БЫЛИ, ДА СПЛЫЛИ

Иногда пребывающую в со− стоянии коллапса компанию действительно проще не «лечить», а «убить». Юристы предлагают самые разные способы оперативной лик− видации отслужившего свое юрлица. Но далеко не все они безопасны.

Поначалу казалось, что Бе− лый Дом возьмет на вооруже− ние хотя бы главное положе− ние «шведской стратегии» — потребует от банков в обмен на санацию покрыть убытки в первую очередь за счет ак− ционерного капитала. Но об− народование деталей «плана Гейтнера» развеяло иллюзии. «Шведская модель» понадо− билась администрации США исключительно в роли пугала.

ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ

АНАТОЛИЙ ВАССЕРМАН

СТАРЫЕ ШАБЛОНЫ — ИСТОЧНИК НОВЫХ ПРОБЛЕМ

ДАЛ НАМ ПРИМЕР БОНАПАРТ

ДИАГНОСТИРОВАТЬ НЫНЕШНИЙ КРИЗИС ПРЕЖНИМИ МЕТОДАМИ И ЛЕЧИТЬ ЕГО ПО СТАРЫМ ЖЕ РЕЦЕПТАМ — ДЕЛО НЕ БОЛЕЕ ПЕРСПЕКТИВНОЕ, ЧЕМ ГРОМКО РАСПЕВАТЬ ОДРЯХЛЕВШИЕ ГИМНЫ, ПОТЕРЯВШИЕ БЫЛУЮ АКТУАЛЬНОСТЬ.

1797 году, когда Юзеф Выбицки со− чинял гордое «Еще Польша не погиб− ла», весьма оптими− стично выглядели строки: / Bonaparte, Dal/ nam przyklad .

Jak zwyciezacґ mamy. ґ Дословно: Дал нам пример Бонапарт, Как побеждать должны. Молодой командир, чью фамилию тогда чаще произносили в исходной итальянской форме, нежели с фран− цузской утерей концевого гласного, как раз в 1797−м захватил Италию и уже считался величайшим воена− чальником революционной Франции. С его позволения польский генерал Ян Генрик Домбровски формировал в Италии польские легионы для осво− бождения своей страны, тремя годами ранее полностью поделенной между Австрией, Пруссией и Россией. Гимн легионов писал Выбицки. Легионам не суждено было дойти до родных земель. Бонапарт употре− бил их для усмирения волнений в са− мой Италии. После очередного мир− ного договора, утратив надежду на возрождение Великой — «от моря до моря», то есть от Черного до Балтий− ского — Польши, они возроптали. Их отправили подавлять негритянский мятеж на острове Гаити. Оттуда вер− нулся лишь каждый двадцатый. Но польские эмигранты слишком прочно связали свою судьбу с Францией. Из них набралось новое войско, немало потрудившееся для изъятия запада Польши у Пруссии. На отбитых землях прошел набор воинов для сражений

В

4 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

уже с Россией — где и закатилась счастливая звезда императора Напо− леона. Правда, Домбровски внакладе не остался. Россия, заполучив после войны куда больше польских земель (включая Варшаву, первоначально доставшуюся Пруссии), дала полякам и куда больше прав, чем своим ко− ренным регионам. Царство Польское обрело собственную конституцию (в самой России ее вовсе не было), уп− равлялось своей администрацией, сохранило привычный злотый. Разве что главой государства стал русский император, которого в Варшаве представлял его наместник, брат Константин. Поляки, служившие Франции, смогли попасть на рос− сийскую службу в сходных чинах. Домбровски стал генералом от кава− лерии (что соответствует нынешнему маршалу рода войск и генералу ар− мии) и польским сенатором. Увы, воз− раст и немощь заставили его уже в

ИЗОБИЛИЕ СОВЕТОВ ПО ВЫХОДУ ИЗ КРИЗИСА ОСНОВАНО НА ОПЫТЕ ПРОШЛЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОТРЯСЕНИЙ. А ВЕДЬ НЫНЕШНИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ ТОГДАШНИХ!

71 год (в 1816−м) уйти в отставку. В 1818 году он умер. Прочие польские дворяне тоже не пострадали. Так, мелкопоместный шляхтич Тадеуш (Фаддей) Венедикто− вич Булгарин стал известным русским писателем, не стеснявшимся остро конфликтовать с куда более родови− тым Пушкиным. Но царская приязнь не помешала гордой шляхте восстать против России. В 1831 году, в разгар восстания, мазурка легионеров стала гимном Польши. К тому времени На− полеон Бонапарт уже 16 лет как про− играл свою последнюю битву — при Ватерлоо — и 10 лет как умер в ссыл− ке. Но текст не поменяли. В 1926−м мазурка Домбровского была объявлена государственным гимном. И по сей день поляков при− зывают брать пример с полководца, противопоставившего себя всему ос− тальному миру, но — утратившего все. Пример таких примечательных деяте− лей, как Игнаций Мосцицкий, Юзеф Бек и Эдвард Рыдз−Смиглы (перед Второй мировой войной поссоривших страну со всеми соседями), показы− вает, что призыв иной раз находит от− клик в сердцах. Устаревшие призывы слышны не только в Польше. Так, в 1841 году, ког− да Гофман фон Фаллерслебен напи− сал: «Von der Maas bis an die Memel, / von der Etsch bis an den Belt, / ..

Deutschland, Deutschland uber alles, / .. uber alles in der Welt!», Мемель и Ма− ас, Эч и Бельт были крайними точка− ми Германского Союза (хотя сам эфе− мерный союз не обладал реальной властью над своими субъектами). Но к концу 1930−х Нидерланды из союза вышли, а Франция и Бельгия, где так−

ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ

же течет Маас, вовсе в него не входи− ли. Данию с проливом Бельт выбила из союза Пруссия в войне 1864−го, а порт Мемель — нынешняя Клайпе− да — перешел от Пруссии к Литве. Наконец, австрийская река Эч стала итальянской Адидже. В итоге гимн стал восприниматься как призыв к новым завоеваниям. А они, как изве− стно, не удались. После поражения Германия в 1952 году отбросила пер− вое, территориальное, а заодно и вто− рое, этническое, восьмистишия гим− на. Так что сейчас гордо поет только третье — юридическое, с эффектным призывом: Einigkeit und Recht und Freiheit .. sind des Gluckes Unterpfand; .. .. bluh im Glanze dieses Gluckes, .. bluhe, deutsches Vaterland. Дословно: Единство и право и свобода — залог счастья; процветай в блеске этого счастья, процветай, немецкая отчизна! Несколько пафосно, зато годится (как метрическая система) «на все времена, для всех народов». Старинные рецепты бытуют не в одной политике. Изобилие советов по выходу из начавшегося кризиса це− ликом основано на опыте прошлых экономических потрясений. Между тем нынешние обстоятельства ради− кально отличаются от тогдашних. Не только потому, что теперешний кризис порожден инфляцией через механизм производных ценных бумаг, но и по− тому, что мир переживает спад оче− редной длинной волны Кондратьева. Между тем все кризисы предыдущих трех десятилетий пришлись на ее подъем, а потому проходили во многом самостоятельно: централизованному управлению надо было только не ме− шать общей повышательной тенден− ции. Теперь же необходимо противо− действовать не только обстоятельст− вам, породившим текущие неурядицы, но и глобальному многолетнему тяго− тению хозяйства вспять. Раз уж кризис порожден без− удержным ростом пирамиды дерива− тивов — лечить его надо ее ампутаци− ей. При этом, впрочем, нельзя блоки− ровать всю активность рынка ценных

/ «Dal/ nam przyklad Bonaparte...» Â 1831 ãîäó ìàçóðêà

ëåãèîíåðîâ ñòàëà ãèìíîì Ïîëüøè, õîòÿ ê òîìó ìîìåíòó Íàïîëåîí óæå 16 ëåò êàê ïðîèãðàë ñâîþ ïîñëåäíþþ áèòâó — ïðè Âàòåðëîî.

6 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

бумаг. Ведь, как показал лауреат Но− белевской премии по экономике Фри− дрих Август фон Хайек, принципиаль− но невозможен более эффективный носитель экономической информа− ции, нежели деньги (и представляю− щие их ценные бумаги), обращающи− еся на свободном рынке. Деривативы возникли как весьма полезный инструмент обращения. Искусное комбинирование сделок с ними может сократить многие риски примерно так же, как фьючерсные сделки с реальными товарами и услу− гами страхуют производителей и по− требителей от слишком размашистых колебаний спроса и предложения. Увы, как отметил еще Теофраст Бом− баст Ауреол фон Гогенгейм ака Пара− цельс, только доза делает лекарство ядом и яд — лекарством. Неумерен− ное наращивание все новых слоев производных сделок в конце концов

оторвало деривативы — и их цены! — от производственного базиса. Воз− можность же кредитования под залог любых, в том числе и производных, ценных бумаг наводнила рынок не− обеспеченными деньгами. Их поток сбил всю экономику с разумного пути развития. Развилась инфляция, неиз− бежно порождающая дефляцию. А та, как известно, парализует экономику. Вред инфляции установлен еще во времена потока золота и серебра из Южной Америки, утопившего эконо− мику величайшей в ту пору Испанской империи. Ныне эмиссионные органы официально считают главной своей задачей стабилизацию валют (хотя по разным причинам не всегда с ней справляются). Но с новым механизмом генерации денег — кредитованием под деривативы — они доселе не сталки− вались. А потому еще не выработали приемов противодействия ему и не смогли стабилизировать финансы. При таком механизме кризиса классический метод Джона Мейнарда Кейнса — впрыскивание в экономику все новых денег — может лишь утя− желить ход экономической болезни. Хотя бы потому, что на каждый цент субсидий тут же нарастет доллар но− вых бумаг, производных от сделок с этим центом. Придется заморозить рынок де− ривативов. Его игроков разорять не хочется: чаще всего они входили туда с самыми благими намерениями. Разве что не помнили, куда ведет вы− мощенная этими намерениями доро− га. Значит, зафиксируем текущее со− стояние всех сделок по деривативам, или отсрочим платежи до конца кри− зиса, или… Вариантов найдется немало. Глав− ное — в ближайшие годы новые сдел− ки допустимы только по бумагам, цена которых напрямую зависит от неких реальных товаров и услуг, но не от других бумаг. Так сохранится основная масса ориентиров для выбора произ− водителями (и потребителями!) опти− мального направления дальнейшей деятельности. В то же время экономи− ка в целом избавится от безудержного потока производных денег, ныне раз− мывшего все управляющие плотины и затворы — от макроэкономической стратегии до локальной тактики. Технология непростая. Вырабаты− вать ее придется почти с нуля. Но это куда полезнее следования старым примерам — хоть Кейнса, хоть Бона− парта.

ОСНОВАТЕЛЬ RODEX GROUP ЕВГЕНИЙ РОДИОНОВ ПЫТАЕТСЯ ИЗВЛЕЧЬ ВЫГОДУ ИЗ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

АНТОН БЕЛЫХ

СТРОЙНАЯ КОНЦЕПЦИЯ

БОЛЬШИНСТВО ДЕВЕЛОПЕРОВ ЗАГОРОДНОЙ НЕДВИЖИМОСТИ СУДОРОЖНО ИЩЕТ ДЕНЬГИ, ТОГДА КАК RODEX GROUP СТРЕМИТСЯ СТАТЬ ИГРОКОМ ФЕДЕРАЛЬНОГО МАСШТАБА И ГОТОВА СКУПАТЬ ПРОЕКТЫ МЕНЕЕ УДАЧЛИВЫХ КОНКУРЕНТОВ. В ЧЕМ СЕКРЕТ?

1996 году основатель и генеральный ди− ректор Rodex Group Евгений РОДИОНОВ и его приятель Петр Овдиенко решили: из душной и экологиче− ски небезопасной Москвы пора пере− бираться за город, поближе к природе. Предложение на рынке загородного жилья в организованных коттеджных поселках тогда отсутствовало как класс, и будущим партнерам при− шлось самим получать землю, оформ− лять документы, контролировать ход

В

военным и ставить палки в колеса ме− стные чиновники не решились. Кто их знает, этих вояк. Еще приедут на танке качать права — с них станется! Проект финансировали за счет средств, привлекаемых от покупателей, обойдясь без заемного капитала. Пос− ле такой тренировки Родионов сумел получить ряд участков на легендарной подмосковной Рублевке, где построили еще несколько поселков. Постепенно группа «Строймонтажсервис» (до 2006 года компания именовалась «ГК СМС») становилась заметным игро− ком на рынке загородной недвижи−

ЕВГЕНИЙ РОДИОНОВ РЕШИЛ ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ТЕМ, ЧТО В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА НА ПРОДАЖУ ВЫСТАВЛЯЮТСЯ САМЫЕ АППЕТИТНЫЕ ЗЕМЕЛЬНЫЕ УЧАСТКИ. В «ТУЧНЫЕ» ГОДЫ ИХ БЫЛО НЕ КУПИТЬ НИ ЗА КАКИЕ ДЕНЬГИ строительства. Зато появился бесцен− ный опыт. А с ним пришло понимание: самое время поставить строительство загородного жилья для среднего клас− са на поток. Тем более что эта идея ви− тала в воздухе. Первый поселок «Голицыно−7» на 77 коттеджей в Наро−Фоминском рай− оне Московской области Родионов и Овдиенко построили по соседству с собственными домами, несколько рас− ширив земельный участок. Сегодня бывшие военные уверяют, что без особых хлопот получить все необходи− мые разрешения и договориться с чи− новниками им помогли старые связи и «бронебойный» тезис: застройка будет осуществляться в интересах офице− ров, уволенных в запас. Отказывать 8 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

мости столичного региона. Однако в границах Московской области Родио− нову скоро стало тесно: в 2006 году он задумал осуществить мощную регио− нальную экспансию, чтобы получить статус ни больше ни меньше первого федерального девелопера на рынке загородной недвижимости. «Выбира− лись те города, где уровень спроса серьезно превышал имеющееся пред− ложение, — поясняет свою стратегию Евгений Родионов. — В итоге мы полу− чали возможность благодаря всего од− ному проекту занять существенную до− лю рынка». План работал без сбоев. Так, на− чав строить в Пермской области по− селок на 310 домов, Rodex Group ав− томатически заняла 25% рынка ор−

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

ганизованного коттеджного строи− тельства. После начала возведения поселков в окрестностях Петербурга, Самары, Перми и Уфы Родионов со− бирался продолжить освоение еще нескольких десятков регионов, чтобы добиться поставленной задачи — создать сетевую девелоперскую компанию национального масштаба. Но тут пришел кризис, заставив уча− стников рынка недвижимости начать жесточайшую борьбу за минимиза− цию издержек.

Rodex в этом смысле не исключе− ние. Чудес все−таки не бывает. Одна− ко даже в новых, мягко говоря, неком− фортных условиях Родионов пока не собирается существенно пересматри− вать свои планы и даже готовится за− работать на кризисе, скупив проекты и площадки под застройку у других де− велоперов. Прежде всего у тех, кто вынужден сегодня остановить строи− тельство.

— Во время кризиса на продажу выставляются те проекты и земельные участки, которых в «тучные» годы было не купить ни за какие деньги, — признает предприниматель. Все очень здорово. Остается только один вопрос: где Родионов собирается взять деньги на реализацию амбици− озной программы развития и на за− вершение полутора десятков соб− ственных проектов, находящихся в стадии реализации?

Покорение России В отличие от многочисленных кол− лег−конкурентов по рынку загородной недвижимости, Родионов никогда не занимался «раздербаниванием» кол− хозов и скупкой крестьянских паев за бесценок. Да и к категории лендлор− дов, наложивших лапу на огромные территории, Rodex Group причислить нельзя. Землю у местных администра− ций компания получала лишь под кон− кретные проекты. И на поиск новых наделов отправлялась, только начав строительство на добытых участках. На рынке поговаривают, что успе− ху компании во многом способство− вали обширные связи ее основателя. Если судить по географии подмос−

30–45%

составляет рентабельность на рынке коттеджей для среднего класса

Средняя дальность Структура предложения коттеджей на рынке загородной недвижимости по удаленности от МКАД 31-60 км

61-100 км

32%

32%

12% 24%

16-30 км

0-15 км

Источник: АКЦ «МИЭЛЬ»

ковных проектов Rodex, легко сде− лать вывод: в правительстве Москов− ской области у Родионова имеются сильные покровители. Сам он от пря− мого ответа на эти вопросы, естест− венно, уклоняется: «В нашей сфере без административного ресурса ни− какой серьезный бизнес не постро− ишь». Впрочем, несмотря на крепкие административные тылы, на район− ном уровне предпринимателю все равно приходится решать все необ− ходимые вопросы, что называется, индивидуально. «Каждый район Под− московья — это маленькое княжество, живущее по своим законам и поряд− кам», — признается Евгений. За бо− лее чем десять лет работы в самых разных районах Подмосковья он на− зубок выучил правила и технологии общения с чиновниками. И теперь, похоже, готов применить эти навыки на других региональных рынках.

— Строго говоря, для компании с нашим опытом уже не столь важно, где именно строить поселки: в разных районах Московской области или в других регионах, — уверяет основа− тель Rodex Group. — Проблемы и сложности при работе с администра− циями везде одинаковы. Как и способы их решения. И все−таки Родионов решил под− страховаться: в каждом новом для се− бя регионе Rodex прежде всего уч− реждает совместное предприятие на паях с авторитетными бизнесменами «из местных», хотя в каждом таком СП Родионову и принадлежит контроль− ный пакет. «Мы выбираем надежных, опытных людей, имеющих админист− ративный ресурс и опыт работы, — объясняет он. — Зачем им нужны мы? В первую очередь — чтобы реализо− вать качественные проекты, для осу− ществления которых у нас есть необ−

ходимые технологии и финансовые ресурсы». Оценивая избранную Rodex такти− ку, директор по продажам АН «Новое Качество» Андрей Уфимцев признает: привлечение местного соинвестора — весьма эффективный ход, поскольку при реализации проектов на рынке недвижимости очень важны не только финансовые возможности и совре− менные технологии, но и администра− тивный ресурс. А доступ к последнему имеется, как правило, лишь у местных игроков. «Однако и здесь есть свои риски, — делает оговорку Уфимцев. — С одной стороны, местный девелопер обладает опытом и связями в гос− структурах. С другой — нет гарантии, что он не подведет в нужный момент». Зато исполнительный директор Blackwood Мария Литинецкая уверена: сотрудничество с местными девелопе− рами может открыть для Rodex уни− кальные возможности доступа к участ− кам и проектам, о которых столичный девелопер из открытых источников да− же не узнал бы. В чем выгода сотрудничества со сто− личным девелопером для региональных предпринимателей? «Работа с крупной московской компанией, у которой име− ются не только большой опыт строи− тельства коттеджных поселков, но и сформированные годами бизнес−тех− нологии, — это дополнительный фактор надежности», — пояснил «Бизнес− журналу» деловой партнер Евгения Ро− дионова в Санкт−Петербурге, генди− ректор ЗАО «Rodex Северо−Запад» Борис Наружный. Прежде Наружный инвестировал лишь в городскую недви− жимость — заняться девелопментом загородных поселков он рискнул только в рамках альянса с Rodex. Планы региональной экспансии, о которых, несмотря на кризис, заявляют 9 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

в Rodex Group, до сих пор весьма мас− штабны. В ближайшее время компания готовится начать строительство посел− ков «для среднего класса» поблизости от Казани, Ярославля, Нижнего Новго− рода и Новосибирска.

— В течение 2008 года мы продали в регионах около ста домов, — подво− дит промежуточные итоги Родионов. — В 2009 году, даже с учетом кризиса, мы планируем выйти на показатель около 300 домов. А через два года, по нашим расчетам, только 30% нашего бизнеса придется на Москву. Все остальное будет сосредоточено в регионах. Кро− ме того, каждый год мы намереваемся выходить в несколько новых регионов, запуская в каждом из них хотя бы по одному проекту. С чем связано такое повышенное внимание к региональным рынкам? Все просто: в Московской области ры− нок коттеджного домостроения сильно перегрет, а с началом кризиса объемы продаж упали до удручающих показа− телей. Прежде в столичном регионе Rodex Group удавалось продавать в среднем по восемь домов в месяц, сейчас же приходится довольство− ваться двумя–тремя сделками. И это еще хорошо: у некоторых девелоперов продажи стоят уже в течение несколь− ких месяцев, а просвета не видно. В регионах же, на взгляд Родионова, спрос упал намного меньше. А значит, именно на периферии открываются неплохие перспективы.

— Подмосковье с точки зрения за− городной недвижимости затоварено, а в регионах очевидны куда более инте− ресные возможности: рынок находится на начальной стадии формирования, так что при грамотном девелопменте можно легко выйти в лидеры, застол− бить за собой первенство, — подтвер− ждает гендиректор Tweed Ирина Мо− гилатова. Между тем Андрей Уфимцев («Новое Качество») напоминает, что в регионах зачастую полностью отсут− ствует конкуренция. А это повышает стоимость объектов и дает девелоперу

У МНОГИХ СТОЛИЧНЫХ ДЕВЕЛОПЕРОВ ПРОДАЖИ «СТОЯТ» УЖЕ НЕСКОЛЬКО МЕСЯЦЕВ. ЗАТО В РЕГИОНАХ СПРОС НА ЗАГОРОДНУЮ НЕДВИЖИМОСТЬ СОХРАНИЛСЯ возможность продавать загородные дома с хорошей наценкой. Кстати, и сам Родионов говорит, что региональ− ные проекты реализуются по ценам, сопоставимым с московскими. Тем не менее спрос в регионах все−таки су− щественно ограничен. А значит, в массовом порядке московские деве− лоперы загородной недвижимости в регионы не пойдут.

— Модель развития бизнеса, свя− занная с экспансией в регионы, хоро− ша в период экономического роста, в случае насыщения локального мос− ковского рынка и усиления конкурен− ции на нем, — подводит итог директор департамента инвестконсалтинга АН «Усадьба» Иван Шульков. — В период экономического кризиса более акту− альна концентрация финансовых и трудовых ресурсов в самых «выжива− емых» сегментах рынка.

Откуда деньги? Собственно, это и есть главный во− прос. Сегодня Rodex Group ведет строительство 15 поселков в Москве и регионах. Несмотря на кризис, оста− навливать стройки или замораживать начатые проекты Родионов не наме− рен. Незадолго до Нового года пресс− служба Rodex Group рапортовала об успешной сдаче поселков «Аистово» и

«Монастырское озеро». А вскоре ожи− дается подобный рапорт и о поселке «Маяк». «Мы обещаем клиентам, что выполним все наши обязательства и достроим все проекты, покупатели ко− торых смогут получить право собст− венности на коттеджи», — решительно сообщает предприниматель, исключая любые инсинуации по поводу возмож− ного долгостроя или отказа от ввода поселков в режим коммерческой экс− плуатации. Все это прекрасно. Но в чем истоки финансового благополучия девелопера? Родионов говорит, что первым ис− точником финансирования проектов станет оборотный капитал компании, формируемый за счет продажи домов в возводимых и уже построенных про− ектах. По его словам, в 2008 году ком− пания продала примерно 400 домов, из которых около сотни пришлось на региональные проекты. Средняя стои− мость коттеджа неподалеку от регио− нального центра составляет 5 млн руб− лей, в Подмосковье — 7 млн. Таким об− разом, по итогам 2008 года выручка Rodex Group могла составить, по оценкам, 2,6 млрд рублей (около 100 млн долларов). Деньги большие, но все−таки недостаточные для того, что− бы потянуть строительство десятков коттеджных поселков на 200–300 домов исключительно за свой счет. Родионова это не смущает: в запасе у него имеются и другие источники финансирования. Один из них — на− бирающий популярность на фоне кри− зиса бартер, то есть расчет с постав− щиками стройматериалов не деньгами, а готовой продукцией. Еще один ис− точник привлечения средств — фор− мирование больших товарных креди− тов. Родионов утверждает, что постав− щики готовы идти на предоставление кредитов, поскольку у Rodex Group есть чем их обеспечить. «Это лучше, чем прекратить поставки вовсе и си− деть на дешевеющих стройматериа− лах», — говорит он. «В условиях де− фицита ликвидности бартер начинает

400

домов продала в 2008 году Rodex Group, причем 100 сделок состоялось в регионах

возвращаться на экономическую сце− ну», — подтверждает Мария Литинец− кая. Наконец, Rodex Group удалось сохранить неплохие отношения с бан− ками, в частности с ИнвестТоргБанком, который недавно провел допэмиссию на 200 млн долларов. Вдобавок Роди− онов постоянно пытается привлечь финансирование и в других банках: во время интервью на столе у Евгения были замечены визитки высокопо− ставленных сотрудников сразу не− скольких крупных учреждений.

Большая скупка Деньги Родионову нужны не только для завершения собственных проек− тов. Бизнесмен планирует извлечь вы− году из кризиса, приобретая интере− сующие его проекты и земельные участки у других, менее удачливых де− велоперов и лендлордов. «Сегодня на рынке появляются проекты, которые раньше либо вообще нельзя было ку− пить, либо они стоили слишком доро− го, — поясняет свою стратегию биз− несмен. — В свою очередь, многие де− велоперы столкнулись с проблемами при реализации поселков и готовы продать часть проектов, чтобы обес− печить финансирование остальных». По словам Родионова, дисконт на зем− лю в нынешней ситуации может со− ставлять до 50–70%, а на проекты с уже полученной разрешительной до− кументацией — 10–20%. «На рынке действительно есть предложения по продаже привлека− тельных земельных участков, причем цены на них в среднем в два — два с

половиной раза ниже, чем до кризи− са», — подтверждает Иван Шульков («Усадьба»). А самые интересные проекты Родионов готов покупать даже без дисконта. Его логика такова: — Строительство загородного по− селка занимает в среднем полтора–два года. Если сейчас мы приобретем интересные проекты, то к моменту на− чала активных продаж наступит пик роста стоимости. А это позволит нам заработать больше. Кризисом надо пользоваться! Опрошенные эксперты вовсе не считают планы Евгения Родионова бравадой. «Сегодня действительно можно сделать очень интересные при− обретения на загородном рынке», — полагает Ирина Могилатова. Но огова− ривается: все зависит от финансового положения девелопера и возможности привлечения средств. Потому−то Мо− гилатова считает, что Родионов, скорее всего, не начнет строительство посел− ков на купленных участках, а выставит их на продажу после возобновления рыночного роста. Продавать незавершенные поселки и пустующие земли станут, по всей ви− димости, непрофильные инвесторы, ринувшиеся на рынок недвижимости уже в фазе его бурного роста. Как ду− мает руководитель отдела маркетинга компании «Абсолют Менеджмент» Ан− на Шишкина, труднее всего придется девелоперам, проекты которых балан− сируют на грани 50−процентной го− товности: с одной стороны, денег вло− жено уже достаточно, с другой — для завершения работ все еще требуются

70%

бизнеса Rodex Group через два года будет приходиться на региональные проекты

немалые средства. «Наступил момент, когда инвесторы, конечные покупатели и спекулянты с длинными деньгами могут рассчитывать на выгодные вло− жения — как на розничном, так и на оптовом земельном рынке Московской области», — говорит гендиректор кон− салтинговой компании Zemer Илья Те− рентьев. Зато Родионов уверяет, что деньги на покупки он найдет: «У нас есть партнеры, которые даже в условиях кризиса готовы профинансировать нам покупку привлекательных и инте− ресных активов с четким бизнес− планом. Просто потому, что они нам доверяют». «У большинства компаний, которые смогут пережить кризис, хорошие перспективы: популярность земель− ных участков возрастет, и потреби− тельский спрос снова вернется», — прогнозирует Андрей Уфимцев. Если так, Rodex действительно может в перспективе совершить резкий рывок и занять прочные позиции в сегменте загородной недвижимости, причем в общероссийском масштабе. При ус− ловии что Родионов действительно су− меет конвертировать свой оптимизм в столь дефицитные сегодня финансо− вые ресурсы.

11 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

МЕНЮ НА ЗАВТРА

АНТОН БЕЛЫХ

КРУПНЫЕ ОПЕРАТОРЫ РЕСТОРАННОГО РЫНКА ФИКСИРУЮТ СНИЖЕНИЕ ПОТОКА КЛИЕНТОВ И ГОТОВЯТ ТАБЛИЧКИ «ЗАКРЫТО». НО ЭТО ЕЩЕ НЕ ОТВЕТ НА ВОПРОС О ТОМ, ЗАХОТЯТ ЛИ ЦЕНИТЕЛИ ВЫСОКОЙ КУХНИ ЛАКОМИТЬСЯ СЭНДВИЧАМИ И ХОТ ДОГАМИ. конце прошлого года представители перм− ского оператора фуд−кортов «Аленд− вик» (развивает сети «Пельмешки и Варе− ники», «Вива ла Пиц− ца», «Вкус странствий», «Суши Сан», а также ряд других собственных и франчайзинговых марок) бодро за− явили о готовности усилить присут− ствие на локальном рынке и даже на− чать международную экспансию. Ком− пания, крепко обосновавшаяся в

В

12 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

Пермском крае, уже продала несколь− ко собственных франшиз в другие ре− гионы, а в качестве пробного полигона для выхода на зарубежные рынки из− брала Казахстан. Вокруг экономичес− кая депрессия, а относительно не− большой региональный игрок берется вдруг за покорение рынка соседней республики и готовится развивать бизнес в других городах. Владельцы компании нашли клад? Что−то в этом роде. В «Алендвике» таким «кладом» считают рост популярности фастфуда на фоне кризиса.

Не слишком ли смело? По оценкам многочисленных участников рынка быстрого питания, сам по себе этот сегмент пока не очень сильно постра− дал. И все же мало кто из игроков готов сегодня к широкомасштабным инвес− тициям в развитие. «Работать и выживать сейчас очень сложно. Но мы стараемся, при− лагая максимальные усилия», — че− стно признается президент компании «Подорожник» Татьяна Фомина. «Мы живем не на другой планете, — со− глашается директор по маркетингу

ДОРОГИЕ РЕСТОРАНЫ ТЕРЯЮТ КЛИЕНТУРУ. НО ПРИДЕТСЯ ЛИ ГУРМАНАМ ПО ВКУСУ ФАСТФУД?

Пикантный момент За пару последних десятилетий наша жизнь и правда сильно измени− лась. Когда−то поход в ресторан счи− тался чуть ли не событием года. Об удачных трапезах, посвященных важ− ным датам, люди помнили по несколь− ко лет, а то и десятилетий. Теперь же назначить короткие переговоры в ближайшем суши−баре — дело ря− довое. А вот сытный тещин обед пре− вратился скорее в символ выходного дня. Так что же, клиенты приличных рестораций начнут изменять им с «народными» заведениями? Очень даже возможно. Весь вопрос в том, смогут ли воспользоваться ситуацией операторы фастфуда. По данным Андрея Петракова, к на− чалу 2009 года падение посещаемости предприятий общественного питания составило в среднем 50–60%. При этом потери в сегменте наиболее демокра− тичных заведений не превысили 10–20%, тогда как многие «статусные» рестораны лишились до 90% своей клиентуры. «Мне известен один ресто− ран в Москве, весьма популярный до кризиса, — приводит пример Петра− ков. — Так вот, теперь он практически пуст. За день здесь бывает всего пара посетителей».

— Владельцам заведений с высокой «наценкой за пафос» теперь придется призадуматься о том, готовы ли люди переплачивать, — предостерегает президент Федерации рестораторов и отельеров Игорь Бухаров. — Может оказаться, что клиентам куда больше хочется зайти в ресторан просто по− есть — как это принято в развитых странах. Судя по официальной риторике, ведущие операторы рынка быстрого питания вовсе не ощущают снижения оборотов. «Все 214 наших российских ресторанов как обслуживали в сред− нем 800 тысяч человек в день, так и продолжают обслуживать», — сооб−

РЫНКИ

щает директор по маркетингу McDonald’s в России Светлана Поля− кова. «В 2008 году продажи наших ре− сторанов выросли в среднем на 25%, а посещаемость — на 9%», — рапорту− ет вице−президент Subway Russia Геннадий Кочетков. «В краткосрочной и среднесрочной перспективе наш сегмент оказывается в более выиг− рышном положении, чем остальной рынок», — поддерживает генераль− ный директор «РОСТИК’C KFC» Ник Глушко. Да и Михаил Кудрявцев заве− ряет, что падения выручки в сети «Крошка Картошка» не наблюдается. Однако многие эксперты рекомендуют как минимум не увлекаться. «В январе–феврале выручка практически у всех операторов упала на 30−40%», — настаивает ге− неральный директор компании «Ав− тохолод» Евгений Кобзарь. Происхо− дит это в результате снижения обще− го числа клиентов и их покупательной способности. Не стремится лакиро− вать действительность и гендиректор сети «Теремок» Михаил Гончаров: «Число покупок и оборот у нас уменьшились минимум на 15–25%». Да и Татьяна Фомина («Подорожник»)

В СТРЕМЛЕНИИ ЗАКРЕПИТЬ ПОЗИЦИИ ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ ОПЕРАТОРЫ ФАСТФУДА УЖЕ АДРЕСУЮТ РЫНКУ АНТИКРИЗИСНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОБСТВЕННОГО ПРИГОТОВЛЕНИЯ Хорошо покушали Объем рынка, млрд руб.

«Крошки Картошки» Михаил Кудряв− цев. — Кризис сказывается и на нас!» А исполнительный директор консалтинговой компании RestCon Андрей Петраков называет кризис «самым опасным убийцей ресторан− ного рынка». Все правильно. Как только у людей становится меньше денег, они в первую очередь подвер− гают секвестру необязательные за− траты. В частности, расходы на пита− ние вне дома. Что же, попробуем разобраться.

ПОЛИГОН

800 700 600 500 400 300 200 100 0

Российский рынок питания вне дома ежегодно рос на 20-30% до 650* 312,4

2005 * ориентировочно

397,5

2006

487,5

2007

2008 год

Источник: данные участников рынка, оценки «Бизнес−журнала»

200 млрд рублей составил оборот российского рынка фастфуда в 2008 году

признает: уже осенью прошлого года ее компания зафиксировала куда более заметное, нежели годом ранее, сезонное снижение продаж. «Обыч− но начиная с октября у нас бывает сезонный спад примерно на 20–25%. Но осенью 2008 года мы отметили дополнительное снижение — на 8–12% в зависимости от региона». Сергей Рак, директор по развитию компании «Маркон» (управляет сетью «Стардог!s»), не скрывает: ситуация складывается весьма напряженная. Причем как в уличной сети, так и в за− ведениях, расположенных на фуд− кортах торговых центров. Ведь покупа− телей в «дворцах потребления» стало заметно меньше. «В 2008 году коли− чество точек продаж у нас возросло на 39%, а объемы продаж хот−догов — только на 16%», — приводит базовые показатели Сергей Рак. Похоже, пациент все−таки не так здоров, как хотелось бы участникам рынка.

Обеденный перерыв Прошлый сезон российские рес− тораторы и операторы фастфуда всех мастей закончили с неплохими результатами. По оценкам аналитика УК «ФИНАМ Менеджмент» Максима Клягина, объем рынка общественно− го питания составил по итогам 2008 года не менее 650 млрд рублей, из которых на «быструю еду» пришлось около 200 млрд (58,5 млрд — на Москву). Таким образом, рынок вы− рос по сравнению с 2007 годом на 20–25%. Правда, Клягин делает важ− ную оговорку: если в течение первых девяти месяцев укрепление спроса отмечалось во всех сегментах, то статистику последнего квартала по− могли не испортить преимуществен− но недорогие рестораны и предпри− ятия фастфуда.

2009 год явно обещает стать куда более трудным. Потому−то столь противоречивы оценки и планы. «Мы ожидаем роста примерно на 5–10%», — делится прогнозами Ген− надий Кочетков (Subway). Двузначных темпов роста продаж в штучном вы− ражении ждут в московской штаб− 13 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

50%

вчерашних завсегдатаев ресторанов среднего ценового сегмента скоро могут стать клиентами фастфуда

Ïîêà íå èçâåñòíî, íàñêîëüêî àêòèâíûì îêàæåòñÿ îòòîê

Сэндвичи вместо устриц

òðàäèöèîííûõ êëèåíòîâ ïðåäïðèÿòèé áûñòðîãî

По всему видно: участники рынка быстрого питания мечтают заполучить тех клиентов, которые прежде откро− венно брезговали демократичными форматами. Игорь Бухаров полагает, что большинство потребителей вооб− ще не придает сколько−нибудь суще− ственного значения ценовой катего− рии заведения: «Время от времени люди могут посещать весьма пафос− ные рестораны, что−нибудь вроде «Турандот». Но при необходимости пообедают в «Граблях» или «Му−Му». А если уж совсем приспичит срочно и быстро перекусить, без малейшего стыда и угрызений совести заедут в «Макдоналдс». Предсказываемая экспертами по− следовательность смещения потреби− тельских пластов в условиях кризиса примерно такова. Сначала, столкнув− шись с финансовыми проблемами, изрядная доля посетителей пре− миальных ресторанов заполнит залы недорогих, но качественных заведе− ний средней руки. Тем более что мес−

è íåäîðîãîãî ïèòàíèÿ. Õîðîøî, åñëè äåñàíò èç âåðõíèõ ñåãìåíòîâ êîìïåíñèðóåò ýòè ïîòåðè.

квартире McDonald’s, а Андрей Пет− раков (RestCon) полагает, что рост продаж по итогам года составит око− ло 10% в денежном исчислении. Вот только Михаил Гончаров («Теремок») уверен, что предпосылок для роста рынка быстрого питания в условиях кризиса просто нет: «Обороты в этом сегменте могут только упасть. Скорее всего — на 20–25% в рублях и в пол− тора раза — в евро или долларах. Что же касается стритфуда, то улич− ные сети продемонстрируют еще большее падение — до 35–45% в рублях». Если так, то пир во время чумы отменяется.

— Для роста фастфуда нет ника− ких предпосылок! — настаивает Гон− чаров. — Ведь приготовленная дома еда стоит в два–четыре раза дешев− ле. Между тем даже в Москве огром− ное количество весьма неплохих специалистов не может конкуриро− вать по уровню доходов с самыми низкооплачиваемыми слоями насе− ления в той же Греции или Испании. Не на что пока нам кушать вне дома! Справедливости ради заметим: средний чек в столичных заведениях быстрого питания не превышает 150–200 рублей, что пока еще впол− не терпимо для большинства граж− дан. А «просто перекусить» можно еще дешевле.

14 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

та в них освободятся за счет оттока наименее платежеспособной публики. А затем все эти едоки попадут в сети фастфуда. В общем, пародия на «пирамиду Маслоу». Вот и Андрей Петраков считает, что аудитории де− мократичных ресторанов и предпри− ятий быстрого питания в России силь− но пересекаются: «Перетекание кли− ентов из формата в формат вполне возможно. Если падение доходов населения окажется достаточно силь− ным, до 30–50% посетителей рестора− нов демократичного ценового сегмен− та могут оказаться клиентами фаст− фуда». Однако чем сильнее кризис будет бить по карманам россиян, тем более активным окажется отток тра− диционных клиентов предприятий бы− строго и недорогого питания. И хоро− шо, если десант из верхних сегментов компенсирует эти потери. А ведь име− ются и другие ограничения.

— Я долго думала над тем, как при− влечь в свою сеть клиентов из обес− печенных слоев населения. Но при− шла к выводу, что добиться этого

Съел и пошел Êëþ÷åâûå èãðîêè ðîññèéñêîãî ðûíêà áûñòðîãî ïèòàíèÿ Сеть

Количество точек

Средний чек, руб.

McDonald's

215

150−200

«ÐÎÑÒÈÊ'Ñ KFC»

170

200

Subway

58

200

«Ñòàðäîã!ñ»

290

100−120

«Êðîøêà Êàðòîøêà»

300

200

«Òåðåìîê — Ðóññêèå Áëèíû»

161

210

Èñòî÷íèê: äàííûå êîìïàíèé, îöåíêè «Áèçíåñ−æóðíàëà»

ПОЛИГОН РЫНКИ

практически невозможно, — разводит руками Татьяна Фомина («Подорож− ник»). — Да, иногда они покупают на− шу продукцию. Но массовыми и по− стоянными клиентами вряд ли станут. Если так, операторам фастфуда остается надеяться в лучшем случае на привлечение клиентов со средним достатком. «Небольшое увеличение числа посетителей в заведениях, от− носящихся к среднему и нижнему це− новому сегменту, на фоне снижения платежеспособного спроса действи− тельно может произойти, — полагает Максим Клягин. — Однако оно, скорее всего, окажется не слишком значи− тельным и будет нивелировано общим снижением расходов населения на питание вне дома».

Дешево и сердито В стремлении закрепить позитив− ные тренды практически все операто− ры фастфуда уже адресуют рынку антикризисные предложения соб− ственного приготовления. «Грамотная антикризисная политика — вот глав− ный залог успеха сегодня», — говорит Михаил Кудрявцев. Его «Крошка Картошка» уже продвигает новую форму эконо− мичных комбиниро− ванных обедов. Куд− рявцев утверждает, что покупка тех же про− дуктов по отдельности по− требовала бы от его клиен− тов больших затрат. Похо− жим образом действует и McDonald’s. В начале года сеть запустила рекламную кампа− нию, объявив о снижении цен на часть продукции, хотя Светлана Поля− кова и уверяет, что такие акции проводятся ежегодно и не свя− заны с кризисом напрямую. Сеть «Подорожник» также предла− гает своим клиентам антикризисное меню и проводит промоакции. «Эф− фект от таких мероприятий всегда есть. Надеемся, что будет он и сейчас», — утверждает Татьяна Фомина. Не отстает и «РОСТИК’С KFC», в начале года запу− стивший акцию «Экономь со вкусом». «Отклик гостей на экономичное пред− ложение сэндвичей стоимостью от 23 до 35 рублей был просто фантастическим и превзошел наши ожидания, — делит− ся результатами руководитель компании Ник Глушко. — А в 2009 году наше ме−

ню пополнится новыми интересными и выгодными предложениями». Готова идти на новые скидки и сеть «Стардог!s». «Учитывая свое− образное поведение покупателей во время кризиса (по наблюдениям со− циологов, люди стремятся тратить меньше даже в том случае, если их доходы не слишком снизились), большинство операторов рынка фастфуда делает акцент на самых низких ценах», — говорит Сергей Рак («Стардог!s»). Михаил Гончаров («Теремок») снижать цены пока не собирается. Он намерен развернуть активную рекламу и делает ставку на популя− ризацию брэнда. Однако далеко не все эксперты уверены в действенно− сти подобной стратегии. «В период кризиса, — подчеркивает Андрей Петраков, — эффективность рек− ламно−маркетинговых мероприятий не слишком высока, если только речь не идет о существенном снижении цен в той или иной форме».

В ОТЛИЧИЕ ОТ ПИЖОНОВ РЕСТОРАТОРОВ, «ПРОЛЕТАРИИ ФАСТФУДА» СТРОИЛИ СВОЙ БИЗНЕС ПРЕИМУЩЕСТВЕННО НА СОБСТВЕННЫЕ, А НЕ НА ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА

90%

клиентов потеряли самые дорогие российские рестораны. Заведения средней руки лишились не более 10–20% посетителей

Нагулять жирок Несмотря на то что фастфуд по− страдал от кризиса меньше всего, уча− стникам этого рынка пора готовиться к ожесточенной борьбе. Ведь многие сети производят свою продукцию из импортных «комплектующих». А они продолжают дорожать. Хуже того, воз− можностей для повышения цен у «на− родных кормильцев» практически нет. «Рентабельность у нас поплыла очень сильно», — разводит руками Михаил Кудрявцев («Крошка Картошка»). Не случайно Максим Клягин («ФИНАМ Менеджмент») ожидает, что большин− ству игроков придется нивелировать рост цен на ингредиенты за счет сни− жения собственной маржи. Зато пока ни один заметный опера− тор рынка быстрого питания не наме− рен сокращать число торговых точек. Мало того, кое−кто готов наращивать емкость своих сетей. Правда, и это скорее антикризисный ход, чем прежняя бодрая экспансия. «За счет открытия новых рестора− нов мы будем пытаться со− хранить оборот хотя бы в рублях», — честно сооб− щает Михаил Гончаров. Разумеется, россий− ский рынок фастфуда ощущает на себе ле− дяное дыхание кризи− са. Однако в отличие от десятков других отраслевых рынков специалисты не ожидают в этом сегменте ни банкротств, ни сокращения численности сетевых объектов. К тому же, в отличие от пижо− нов−рестораторов, «пролетарии фаст− фуда» строили свой бизнес преиму− щественно на собственные, а не заем− ные средства. А это по нынешним вре− менам неплохой залог устойчивости. Недаром Евгений Кобзарь («Автохо− лод») ожидает даже появления новых игроков. Почему бы и нет, если в скором времени у киосков с горячими бутер− бродами можно будет встретить преж− них завсегдатаев «Галереи», «Шатра», Vogue Cafe и других пафосных столич− ных ресторанов? Впрочем, кризис учит еще и друго− му: не нужно делать из еды культа.

15 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ТЕТ А ТЕТ ХАМЗАТ ХАСБУЛАТОВ

ЮЛИЯ КАЛИНИНА

РЕЦЕПТЫ ХАСБУЛАТОВА

ПРЕЗИДЕНТ MСDONALD’S В ВОСТОЧНОЙ ЕВРОПЕ ХАМЗАТ ХАСБУЛАТОВ УВЕРЕН: ЧТОБЫ УСПЕШНО ПРЕОДОЛЕВАТЬ ЛЮБЫЕ КРИЗИСЫ, КОМПАНИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ТРЕБУЕТСЯ ВНЯТНАЯ И ЭФФЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ. ВСЁ ОСТАЛЬНОЕ — НЕ БОЛЕЕ ЧЕМ ГАРНИР К ОСНОВНОМУ БЛЮДУ. прогнозах аналити− ков фастфуд зани− мает почетное место островка стабиль− ности. Классичес− кие рестораны теряют клиентуру, тогда как народные заведения обще− пита продолжают кормить миллионы людей. Разумеется, даже крупней− шим представителям индустрии бы− строго питания приходится учитывать остроту момента. Однако для некото− рых игроков кризис может стать еще и превосходным шансом для расши− рения бизнеса. Об этом мы и решили поговорить с главой McDonald’s в Восточной Европе Хамзатом ХАСБУ− ЛАТОВЫМ.

— Как известно, на собеседова− ние с руководством McDonald’s в 1988 году вы шли уже состоявшимся профессионалом, сделавшим пре− восходную карьеру. Мало того, ле− генда гласит: менять работу вы тогда не собирались. Что все−таки заста− вило вас двадцать лет назад сделать выбор?

— Я и правда не планировал ме− нять работу. На собеседование по− шел скорее из интереса. А затем мне сообщили, что из всех кандидатов, также имевших неплохую практику в ресторанной сфере, выбрали меня. Впрочем, все действительно измени− лось после того, как я приехал на стажировку. Я немедленно окунулся в атмосферу совершенно иного отно− шения к своему делу, другого подхо− да к людям. Все это было совсем не так, как на предыдущей работе. Вот тогда мне и стало по−настоящему интересно поучаствовать в развитии нового формата. А главное, я понял: это действительно мое!

В

16 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

— А как бы развивалась карьера, если б вы тогда отказались?

— Сложно предположить… Может быть, стал бы владельцем рестора− на. А может, кем−нибудь еще. Ну, кем−то я был бы в любом случае! (Хасбулатов смеется.) В конце концов амбиции у меня были. Хорошая ре− путация — была. Так что не думаю, что «исчез» бы…

— Ваша работа в Мосресторан− тресте, когда с 1979 года вас то и де− ло «бросали на укрепление», в ны− нешней терминологии именовалась бы «антикризисным менеджментом». Работая в McDonald’s, вы уже пере− жили как минимум два кризиса — начала 90−х и кризис 1998−го. Те− перь пришел третий… Чувствуете ли вы себя снова «антикризисным управляющим»?

— На мой взгляд, качество систе− мы управления не должно прояв− ляться исключительно в условиях кризиса. Скажу так: независимо от ситуаций, с которыми мы сталкива− емся, менеджмент всегда обязан

НЕМАЛО ИНТЕРЕСНЫХ ПРОЕКТОВ ПОЯВЛЯЕТСЯ И РЕАЛИЗУЕТСЯ КАК РАЗ В ПЕРЕЛОМНОЕ ВРЕМЯ. КРОМЕ ТОГО, КРИЗИСЫ ПОМОГАЮТ ОЧИСТИТЬСЯ ОТ ВСЯЧЕСКОЙ ШЕЛУХИ

быть эффективным. Какая разница, что происходит?! Разве что во время кризиса следует, во−первых, не па− никовать, а во−вторых, быстро при− спосабливаться к изменениям во− круг тебя. А еще нужно смириться с тем, что придется сталкиваться с трудностя− ми, и — не пытаться преодолевать их решениями, которые потом трудно будет изменить. Понятно, что доход− ность — один из стимулов развития бизнеса. Но если ты создаешь и строишь бизнес, имея в виду долго− срочные цели и задачи, нельзя де− лать необдуманные сиюминутные шаги, вызванные резкими колебани− ями. Я не сказал бы, что являюсь в полном смысле слова эффективным антикризисным менеджером. Этого не требуется, поскольку у нас есть команда, которая давно адаптирова− лась к появлению существенных из− менений на рынке. Именно это дает мне возможность чувствовать себя намного спокойнее. Я уверен, что наша команда способна пройти че− рез любые испытания. Конечно, в непростой ситуации работать интересно. Кризис… очень мотивирует. Заметьте, немало инте− ресных проектов появляется и реа− лизуется как раз в такое, переломное время. Заодно кризисы позволяют очиститься от всяческой шелухи, ко− торая нарастает за время, пока ры− нок пребывает в состоянии «Клон− дайка».

— А что с планами на 2009 год? Многие компании их уже откорректи− ровали…

— В 2009 году мы не планируем сворачивать никаких инвестицион− ных программ. Так что экспансия бу− дет продолжаться. Наметили откры−

ТЕТ А ТЕТ ХАМЗАТ ХАСБУЛАТОВ

тие до 40 ресторанов в России. Уже запустили четыре из них, а до конца марта должен появиться еще один. Что касается географии, то боль− шинство новых ресторанов концент− рируется на тех территориях, где мы уже присутствуем. Сейчас стараемся увеличить количество предприятий в городах−миллионниках, делаем ак− цент на Москве, Московской области и Санкт−Петербурге. Будем откры− вать как отдельно стоящие рестора− ны, так и в торговых центрах, где нас еще нет. Продолжим и реинвестирование в действующие рестораны. В частнос− ти, хотим оптимизировать наши предприятия, которые обслуживают автомобилистов. Задача в том, чтобы значительно сократить время на об− служивание. Появятся и новые «Маккафе», они пользуются очень хорошим спросом. Сегодня у нас ра− ботает 35 таких заведений, и там, где доступно, мы будем развивать эту концепцию.

200 миллионов McDonald`s — крупнейшая в ми ре сеть ресторанов быстрого питания по размеру выручки. Под этим брэндом работает более 30 000 ресторанов в 118 странах. В 1988 году было подписано со глашение между компанией «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед» и прави тельством Москвы об откры тии первого ресторана сети в Москве на Пушкинской пло щади.

31 января 1990 года, в день от крытия, ресторан McDonald`s на Пушкинской площади об служил более пяти тысяч че ловек. Сейчас в России работает 215 ресторанов сети. В 2008 го ду предприятия сети обслу жили около 200 миллионов посетителей, с момента откры тия первого ресторана посе тителями заведений McDonald`s в РФ стало около двух миллиардов человек.

18 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

Рестораны, которые могут функ− ционировать 24 часа в сутки, продол− жат работать в таком режиме. Наши «ночные» возможности очень значи− тельны: почти 10% оборота рестора− нов, работающих 24 часа, приходится на промежуток с полуночи до 6 утра. Что еще? Будем закреплять успех, которого нам удалось добиться бла− годаря «завтракам». Это один из са− мых удачных проектов, стартовавший несколько лет назад. Результаты мно− гообещающие: работа ресторанов в утренние часы стала более эффек− тивной, объемы и темпы роста продаж в утренние часы заметно растут. Продолжим и наши благотворитель− ные программы. На эти цели инвес− тируем более миллиона долларов в год. Так что пока все планы в силе.

— Как известно, McDonald’s не публикует своих финансовых пока− зателей в отдельных странах. А как будет выглядеть ваша инвестицион− ная активность в 2009 году по срав− нению с прошлым?

— У нас есть несколько направле− ний для инвестиций: строительство новых ресторанов, смена имиджа дей− ствующих и вложения, направленные на расширение меню. В среднем от− крытие одного ресторана обходится в три−четыре миллиона долларов — в зависимости от типа. Реинвестиции в существующие заведения, например, в изменение их имиджа, требуют более миллиона в год. В качестве примера могу привести наш ресторан на Пуш− кинской площади в Москве: смена его имиджа потребовала около четырех миллионов долларов. В этом смысле инвестиции, которых требует развитие сети «Маккафе», не столь масштабны: открыть такое заведение проще, чем рестораны. Наконец, мы вкладываем деньги и в расширение своих произ−

водственных мощностей. Так вот, есть вероятность, что расходы на строи− тельство новых ресторанов в этом году будут ниже. Ведь цены на недвижи− мость и строительные издержки сни− жаются. Однако в любом случае объ− емы средств, которые мы собираемся израсходовать на открытие 40 ресто− ранов, новых «Маккафе» и улучшение имиджа действующих заведений, будут выше, чем в 2008 году.

— Вообще−то все вокруг свора− чивают свои инвестпрограммы…

— Нельзя сказать, что кризис на нас не влияет. Инфляция, безрабо− тица — эти факторы воздействуют на любого человека и любой бизнес. По всем оценкам, покупательная спо− собность потребителя будет сни− жаться. Как следствие, сократятся темпы развития индустрии питания, фиксировавшиеся в последнее де− сятилетие. В отдельные годы рост составлял 15–20 процентов. Теперь таких результатов по понятным при− чинам ждать не приходится. Однако есть и другой, совершенно объек− тивный факт: люди ели, едят и будут есть всегда. И здесь кризис вряд ли что−нибудь существенно изменит. Для нас очень важно, чтобы клиен− ты не «ушли на собственную кухню». Значит, мы должны предлагать посе− тителям продукцию по тем ценам, ко− торые позволяли бы им питаться вне дома. У нас есть ресурсы, позволяю− щие работать в сложной ситуации. Это и наличие хорошей производ− ственной базы, и проработанная сис− тема поставок, и удачная логистика, и, главное, — сильный брэнд, который мы укрепляли в России двадцать лет. Все это должно позволить нам предпринимать своевременные шаги не только для сохранения, но и для увеличения числа посетителей наших ресторанов. Я понимаю, что клиентов со средними доходами сейчас будет меньше. Но если мы будем предла− гать потребителю доступные цены (а такой опыт у нас есть!), то сможем расти даже в условиях кризиса. Хо− тя и маржа будет другая, и доход− ность, конечно же, изменится…

— Что показывает нынеш− няя статистика? Меняется ли уже число посещений ваших ресторанов, какова динамика среднего чека?

— Количество посетителей наших ресторанов в последние месяцы остается стабильным. Как минимум, оно не снизилось. Впрочем,

ТЕТ А ТЕТ ХАМЗАТ ХАСБУЛАТОВ

McDonald’s â Ðîññèè àêòèâíî ýêñïåðèìåíòèðóåò. Íàïðèìåð, ñòàâøèå ïðèâû÷íûìè ïèðîæêè ïðèäóìàëè èìåííî ó íàñ. Åäèíñòâåííîå, ÷òî íå ïîäâëàñòíî ïåðåìåíàì, òàê ýòî ðåöåïò ïðèãîòîâëåíèÿ «Áèã−Ìàêà».

для нас январь−февраль не являются показательными, поскольку это период праздников и зимних каникул, он сильно влияет на посещаемость. Средний чек пока тоже не изменился, однако запущенные нами промоакции уже стимулировали рост объемов продаж. Строго говоря, количество посетителей и оборот — важнейшие для нас показатели. Потому−то мы всегда стараемся балансировать. На− пример, предлагаем доступные цены на самые массовые позиции меню, возвращаем средний чек к привыч− ным показателям благодаря реализа− ции премиальной продукции.

— Похоже, McDonald’s подошел к этому кризису вполне подготовлен− ным…

— «Специально» к кризису мы не готовились. Скорее, следует говорить о результативности стратегии, которую компания реализует с первого дня ра− боты в России. McDonald’s пришел сюда не на один день. И это не фор− мальный слоган. Мы действительно строим брэнд на долгие годы. Кстати, для потребителя очень важно, как ком− пании ведут себя в такие вот сложные периоды. А значит, будем стараться проявлять максимум лояльности.

— Когда McDonald’s только начал работать в России, три четверти объ− емов сырья компании приходилось импортировать. Мало того, далеко не все предприниматели — в отличие от главы «Белой Дачи» Виктора Семе− нова — понимали, что значит заполу− чить в качестве клиента McDonald’s. Теперь 80% ингредиентов, использу− емых компанией на внутреннем рын− ке, — российского происхождения. А когда будет 100%?

КОГДА НАЦИОНАЛЬНАЯ ВАЛЮТА ДЕВАЛЬВИРУЕТСЯ, НАЛИЧИЕ СЕТИ ЛОКАЛЬНЫХ ПОСТАВЩИКОВ СТАНОВИТСЯ ОГРОМНЫМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ

McDonald’s: темпы роста Количество открытых в течение года ресторанов

25

14

15 10 5 0

7 1

2

23

21

19

20

13 7

15

18 18

21 22

8

2

1990 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 годы

По данным компании

— Еще в 1990 году мы сказали се− бе: наша цель — стопроцентный аут− сорсинг. И эта задача остается акту− альной. Создание сети локальных поставщиков имело и коммерческую, и экономическую, и даже политичес− кую подоснову. Вот, например, мно− гие годы с высоких трибун говорится о поддержке развития бизнеса. А мы просто — поддерживали. Сейчас в индустрии, которая работает благо− даря McDonald’s, трудится более ста тысяч человек. Для меня это не толь− ко патриотический результат, но и проявление экономической целесо− образности. Когда в финансовой си− стеме, во всей экономике происходят столь сильные колебания, как сегод− ня, когда национальная валюта де− вальвируется, наличие сети локаль− ных поставщиков становится огром− ным преимуществом. Как минимум, у нас появляется возможность не пе− рекладывать кризисное бремя на потребителя.

— Однако ваши поставщики — как правило, весьма высокотехнологич− ные предприятия, в бизнесе которых «валютная составляющая» достаточ− но велика.

19 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ТЕТ А ТЕТ ХАМЗАТ ХАСБУЛАТОВ

— Это так. Да и сама по себе система, в которой работают наши партнеры, тесно интегрирована с бизнесом глобальных поставщиков. Западные технологии, зарубежное сырье. Та же «Белая Дача», напри− мер, может выращивать овощи для салатов и в Турции, и в Испании. А значит, влияние глобализации и ди− намика обменных курсов мировых валют все−таки ощущаются. Но не в такой степени, как если бы мы про− должали ввозить подавляющее боль− шинство ингредиентов из−за грани− цы. А вот когда 100% поставок станут российскими, пока не знаю.

— Что сейчас приходится импор− тировать?

— В 2008−м мы ввозили преиму− щественно картофель, рыбу и про− дукцию птицеводства. В этом году ку− риное мясо планируем закупать в России, это значительно улучшит наш портфель поставок. А вот проб− лему с картофелем решить пока не удается: нас до сих пор обеспечива− ют глобальные поставщики.

— Почему вы почти не используе− те в рекламе тезис о том, что продук− ция McDonald’s в России на 80% го− товится из местного сырья?

— Несколько лет назад у нас были рекламные ролики, сделанные с участием наших поставщиков. И мы будем продолжать эту работу.

20 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

— Думаю, в каждом интервью вам задают вопросы о франчайзинге. Сначала вы говорили, что франчай− зинг не подходит McDonald’s в Рос− сии из−за несовершенства законо− дательства. Потом ссылались на то, что в стране нет хороших управлен− ческих кадров. Но ведь ваша же ком− пания вот уже много лет является кузницей кадров. Неужели никто из ваших менеджеров еще не дорос до того, чтобы стать франчайзи McDonald’s?

— Они давно доросли — есть та− кие менеджеры! Просто пока у нас нет серьезных мотивов переходить на развитие по системе франчай−

К ВОПРОСУ О ФРАНЧАЙЗИНГЕ МЫ ОБЯЗАТЕЛЬНО ВЕРНЕМСЯ. НО ТОЛЬКО ПОСЛЕ ТОГО, КАК В ЕЩЕ БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ РАСШИРИМ ГЕОГРАФИЮ ПРИСУТСТВИЯ НА РЫНКЕ РОССИИ

зинга. Построенная система корпо− ративного управления вполне эф− фективна, так что большой необхо− димости передавать предприятия в руки франчайзи нет.

— Значит ли это, что франчайзинг, на ваш взгляд, не эффективен?

— Да нет, эффективность системы франчайзинга доказана, тут никаких споров быть не может. Мало того, на многих национальных рынках, где McDonald’s использует франчайзинг, эта модель подтвердила свое пре− имущество. В США более 80% пред− приятий нашей сети открыто по франчайзингу, в Европе — более 50%. Я уверен, что то же самое будет со временем и в России. Но мы хотим сформировать мощный фундамент для развития бизнеса и брэнда. Не вижу никаких преград для за− пуска такого проекта. Однако для на− чала мы должны выстроить мощную логистику, чтобы купивший франши− зу предприниматель мог работать ус− пешно. Так что к вопросу о франчай− зинге обязательно вернемся после того, как в еще большей степени расширим свою географию в Рос− сии.

— McDonald’s стал первой в Рос− сии компанией быстрого питания, начавшей подробно маркировать упаковку: состав, калории… Зачем? И — что это дало?

ТЕТ А ТЕТ ХАМЗАТ ХАСБУЛАТОВ

— Мы просто честно говорим, что делаем. Конечно, внимательно читать упаковку или, например, листок, на котором указана калорийность всех продуктов нашего меню, вы, скорее всего, не будете. Но у вас есть доступ к этой информации. И это принципи− ально. Таких информационных носи− телей в ресторанах у нас несколько: и упаковка, и коробка, и листовки. Даже если посетитель не будет вчи− тываться, он увидит эти данные, на− пример, на коробке, когда будет ее открывать. Все это — как минимум проявле− ние ответственности перед потреби− телем. Со дня открытия ресторана на Пушкинской площади наши заведе− ния посетило два миллиарда чело− век. И я не помню случая, чтобы у нас были проблемы с безопасностью пи− щи. Ну кто еще может похвастаться таким результатом? Мы платим премиальную цену своим производителям для того, чтобы быть уверенными в продукции. Не ищем дешевых поставок. Ищем лучший продукт и лучшего произво− дителя для уверенности в качестве. Да, это стоит денег. Зато появляется гарантия доверия со стороны посе− тителей. А это в конечном счете — залог успешного бизнеса.

— Меню ваших ресторанов до− вольно динамично меняется, посто− янно появляются новые позиции. При этом заметно: подавляющее боль− шинство новинок апеллирует к ново− му тренду — стремлению людей к здоровому образу жизни. Но− вые салаты, морков− ка… Это маркетинго− вый ход или требова− ние времени?

— Здоровый образ жизни — это то, как вы себя ведете, а не то, что мы делаем. То есть: мы даем вам возмож− ность вести здоровый образ жизни, если вы этого хотите. Мы гаран− тируем безопасность и качество нашей продук− ции, предоставляем полную информацию о ней. Расширяем разно− образие ассортимента и даже рассказываем, как лучше составить диету. А дальше все зависит от вас. В том числе от того, занимаетесь вы спортом

или целый день сидите за компью− тером.

— В какой степени ассортимент российских ресторанов McDonald’s отличается от зарубежного меню? Какие «фишки» уникальны для рос− сийских ресторанов компании?

— Например, пирожки с разной начинкой. Они были разработаны нами, а сейчас пользуются огромной популярностью не только в России, но и в Европе. С 1992 года мы обес− печиваем пирожками почти половину европейского рынка. Что еще? «Вку− сы сезона». Это тоже локальная про− грамма. Ну а основное наше меню действительно для всех ресторанов сети.

— Почему дети с такой силой тре− буют в качестве поощрения для себя именно McDonald’s? У компании есть какой−то секрет воздействия на нежные детские души?

— Мой ребенок тоже требует McDonald’s (смеется). Думаю, дело в атмосфере, подходе и демокра− тичности. Дети все это ощущают. Им интересно, они получают удоволь− ствие. А еще нам очень важно, что− бы родители чувствовали себя уве− ренно и комфортно, когда приводят к нам своих детей. Кстати, это одна из причин, по которым мы значи− тельно расширили ассортимент «Хэппи Мил».

— C 2005 года ваша должность — президент McDonald’s в Восточной Европе. Какие инициативы вы экс− портируете в Россию, а что удается импортировать?

— В истории и практике корпора− ции самые интересные идеи прихо− дят с разных рынков. Допустим, тот же реимидж — проект французских коллег. «Маккафе» первыми запус− тили австралийцы, а мы у них пере− няли этот опыт. Завтраки — инициа− тива американская. А «Биг Тейсти» пришел из Скандинавии. У нас есть огромные возможности использовать глобальный опыт, чтобы адаптиро− вать новые программы в России. При этом мы можем не только получать, но и делиться своим опытом. Взять хотя бы программу поддержки студентов, которые совмещают работу в McDonald’s с учебой в вузах: эта инициатива оказалась полезной и для других стран. Обмен идеями, ус− пешно реализованными на разных рынках, является одним из наших преимуществ, и мы используем это на полную катушку.

Хамзат Хасбулатов Ðîäèëñÿ 15 апреля 1956 года в ста нице Сас Тюба Казахской ССР. Â 1977 ãîäó окончил Московский ин ститут народного хозяйства им. Пле ханова по специальности «Технология и организация общественного пита ния». Ðåñòîðàííóþ êàðüåðó начинал в ресторанах «Регата» и «Будапешт». Â 1988 ãîäó прошел собеседование с представителями McDonald’s и был отправлен на стажировку, после кото рой возглавил первый ресторан сети в России на Пушкинской площади. Â àïðåëå 1990 ãîäà назначен замес тителем гендиректора, а в 1997 го ду — гендиректором ЗАО «Москва Макдоналдс». Ñ 1999 ãîäà — президент McDonald’s в России. Ñ 2002 ãîäà — президент McDonald’s на Украине и в Белоруссии. Â 2005 ãîäó назначен на должность президента McDonald’s в Восточной Европе.

— Вы в McDonald’s уже 20 лет. Не скучно?

— Да нет, с каждым годом стано− вится все веселее и веселее! Вот ес− ли бы кризиса не случилось, может, было б не так интересно… А если серьезно, скучно было бы, если б все уже сделали до меня. Когда по− чувствую, что так и есть, тогда… тог− да придется на пенсию уходить.

— А существовать в заданных рамках не тесно?

— А рамки−то не столь уж тесные! Вот, допустим, сколько продуктов и сколько услуг, которые мы поставля− ем, являются так называемыми трейд−марками? Их не так много. Все остальное — результат творчес− кой инициативы. Взять хотя бы те же самые пирожки. Мы их изобрели и даже запустили в глобальную систе− му! У меня достаточно свободы, кото− рой я могу пользоваться в борьбе за эффективность. Единственное, что мне не подвластно, — изменить ре− цептуру «Биг Мака». Но это как раз правильно!

21 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

Фото: Corepix (Dreamstime.com)

ДМИТРИЙ ДЕНИСОВ

ИМИТАТОРЫ БУРНОГО БИЗНЕСА

СРЕДИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ ЕСТЬ ТАКИЕ, ЧТО ГОТОВЫ ВЫЛОЖИТЬ 50 100 ТЫСЯЧ ДОЛЛАРОВ ЗА КОМПЛЕКТ ИГРОВЫХ ПОЛЕЙ И ФИШЕК. ИЛИ ЗА КОМПЬЮТЕРНЫЕ ПРОГРАММЫ, ИМИТИРУЮЩИЕ БИЗНЕС КОМПАНИИ. компании «Альфа− Страхование» есть собственная на− стольная игра, воз− веденная чуть ли не в ранг корпоратив− ного фетиша. Когда двадцать менеджеров, разбившись на четыре команды, рассаживаются за игровыми досками и начинают ярост− ный передел страхового рынка в вы− мышленном городе Альфаграде, роль ведущего и арбитра непременно бе− рет на себя лично гендиректор Вла− димир Скворцов. Дело−то нешуточ−

У

22 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ное: каждой из четырех «компаний» поручено выйти к третьему игровому году на самоокупаемость, а к концу шестого — постараться стать в Аль− фаграде лидером страхового рынка. «Впервые я сыграл, когда был еще специалистом одного из филиалов, — говорит Александр Анапольский, руководитель корпоративного уни− верситета. — В больших компаниях менеджеру такого уровня редко выпа− дает шанс лично пообщаться с генди− ректором. А я получил от него пре− красный двухдневный бизнес−коу− чинг. Это безумно мотивирует!»

Конкуренты из Росгосстраха игра− ют в другую сделанную под заказ «иг− рушку» про страховой бизнес — ком− пьютерную. Как уверяет начальник от− дела дистанционного обучения Михаил Кузьмин, за прошлый год в нее сыгра− ло 1 300 менеджеров. А в DHL Express и вовсе всех новых сотрудников пого− ловно отправляют первым делом сыграть в настольную игру «Добро по− жаловать в DHL!» и — независимо от занимаемой должности — катать по нарисованным улицам игрушечные автомобильчики, рулить потоками гру− зов и считать финансы. Казалось бы:

ЗАЧЕМ БИЗНЕС ИГРАЕТ В БИЗНЕС И ЧТО РАССЧИТЫВАЕТ ВЫИГРАТЬ фишки и карточки, но… «Симуляция демонстрирует все бизнес−процессы и культуру DHL!» — говорит HR−ди− ректор компании Елена Петрова. В компании «СИБУР — Русские Шины» избрали другой род деловых «забав» — устраивают внутрикорпо− ративные соревнования на базе гло− бальной компьютерной игры по стра− тегическому менеджменту Global Management Challenge (GMC). Обсуж− дение в команде и принятие игровых управленческих решений в ходе каж− дого раунда требует от участников из− рядного времени, поэтому они нередко засиживаются в своих офисах до− поздна. Соревнование проходит в он− лайне, так что помимо штаб−квартиры в игре принимают участие все пять за− водов холдинга. Азартно и самозабвенно играют во многих компаниях: МТС, «ВымпелКом», «Тройка Диалог», «Фармстандарт», X5 Retail, L’Oreal, Danone, «Филип Мор− рис», «БАТ Россия». Похоже, возникает новая интересная ниша на стыке бизнес−образования и имита− ционного моделирования.

Игрушечные мастерские «50 миллионов евро в год — макси− мум», — прикидывает мировой объем рынка Денис Конанчук, директор центра инновационных образователь− ных технологий Института технологий образования АНХ при Правительстве РФ. Институт организует российский этап соревнования GMC, адаптирует западные бизнес−симуляторы и создает собственные. Зарабатывают на бизнес−симуля− циях двумя способами: на организации игр по лицензии разработчика («доставке игры») и собственно на раз− работке. В качестве коммерческих раз− работчиков на мировом уровне извест− ны 15–20 компаний. В России «Бизнес− журналу» удалось насчитать три. Рынок не самый хлебный, зато бо− гатый на энтузиастов. Чаще всего сюда попадают из сферы бизнес−об− разования: преподаватели экономиче− ских дисциплин и бизнес−тренеры сперва делают игры для нужд соб− ственного курса, а потом понимают, что продукт может иметь и коммерческую перспективу. Яркий пример — игра Storewars («Сражения магазинов. Борьба за место в умах и на полках»), которую придумал в 1995 году про− фессор бизнес−школы INSEAD Мар− сель Корстьенс. Чтобы отправить сво− его менеджера поиграть в нее, компа−

нии придется заплатить около 2 тысяч евро — или выложить около 47 тысяч евро за корпоративный тренинг. Же− лающих хватает: компания IMS Group устраивает в России по 20 «сражений» в год при полном аншлаге. Другая дорожка на рынок — из среды специалистов, профессио− нально занимающихся имитационным моделированием. Старожилом этого направления в России считается Александр Тимохов, глава «Высших компьютерных курсов бизнеса» (ВККБ). С начала 90−х он занимался математическим моделированием ма− кроэкономических процессов, а потом решил создать игровой концепт, обу− чающий финансовому менеджменту предприятия. «Эта идея нас захватила и уже пятнадцать лет не отпускает», — говорит Тимохов. В его «Корпорацию Плюс» сейчас играют в трех сотнях российских вузов, а с 2002 года без особых усилий со стороны разработ− чика в вузах страны само собой запу− стилось олимпиадное движение. Конструирование бизнес−симуля− тора по заказу конкретной компании — высший пилотаж. Вычленить главное и адекватно описать бизнес компании и поведение рынка в виде компактной математической модели, которая за− кладывается в игру, — этого мало. Часто еще требуется тонко «нагрузить» модель правильными идеями.

— Бизнес−симуляция — это способ доставки обучающего контента, обуча− ющее медиа, — четко формулирует Олег Замышляев, генеральный разработчик игровых обучающих решений компании «Бизнес Тренинг». — Когда заказчик опреде− ляет контент, у нас появляется список идей, которые участник должен понять через игру. Допустим, начальство хо−

ПЕРЕСТАВЛЯТЬ ФИШКИ, КАТАТЬ ИГРУШЕЧНЫЕ ГРУЗОВИЧКИ — ОКАЗЫВАЕТСЯ, ТАКИЕ ЗАНЯТИЯ МЕНЕДЖЕРОВ МОГУТ БЫТЬ ИСПОЛНЕНЫ ГЛУБОКОГО СМЫСЛА

ТЕМА БИЗНЕС СИМУЛЯТОРЫ

5−10 тыс. евро

в день берут бизнес−тренеры за проведение группового корпоративного тренинга с использованием бизнес−симуляторов

чет ему сказать: не делай так, иначе будет вот это… И мы эту идею доносим, но только таким образом, что играю− щий делает вывод сам — через эф− фект «Ох, елки−палки!». Подразделение Олега Замышляе− ва в «Бизнес Тренинге» работает в очень сложном жанре настольных игр. Компания уже реализовала около 30 уникальных проектов для различных корпораций. Когда «Бизнес−журнал» усомнился, что с помощью карточек и фишек можно моделировать сложные бизнес−процессы, Олег Замышляев выложил на стол свою новую разра− ботку — игру по управлению измене− ниями в компании, рассчитанную на менеджеров среднего звена. Сцена− рий прост: игрок руководит отделом из семи человек, начальство сверху спускает приказ внедрить некое из− менение — например, новую ИТ− систему. Требуется преодолеть со− противление подчиненных и выпол− нить задачу. Подчиненные разные: кто−то открыто демонстрирует непри− ятие реформы, кто−то помалкивает, но ведет разлагающую работу среди коллег в «курилке». Сверху, как во− дится, падают «сюрпризы» от на− чальства. Узнаваемо? Вполне. Но можно ли формализовать этот про− цесс и реализовать его в игровом концепте? Оказывается, можно. По сценарию игры, поясняет За− мышляев, руководитель отдела должен правильно распределить имеющиеся у него ресурсы времени — 20 часов в неделю, остающиеся после выполне− ния своих обычных должностных обя− занностей, — на выработку правиль− ного видения перемен, на ту или иную коммуникацию с подчиненными: напи− сание писем, встречу с глазу на глаз, общие собрания. Каждый способ коммуникации по−разному влияет на того или иного подчиненного и прино− сит разное количество «коммуникаци− онных очков» игроку. Далее по этапам: раздача задач (тут важно попасть в интересы и компетенцию подчиненно− го), мотивация (кого−то можно повы− сить в должности, кому−то дать отдельный фронт работ, а кого−то особенно безнадежного — уволить) и 23 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ТЕМА БИЗНЕС СИМУЛЯТОРЫ

Магазин «игрушек» Â êàêèå áèçíåñ−ñèìóëÿòîðû ÷àùå âñåãî èãðàþò â Ðîññèè Бизнес−симуляция Разработчик Сценарий и формат игры

Кто играет

Global Management Challenge (GMC)

Ïðåïîäàâàòåëè óíèâåðñèòåòà Îòêðûòîå ñîðåâíîâàíèå ïî ñòðàòåãè÷åñêîìó óïðàâëåíèþ Strathclyde (Øîòëàíäèÿ) êîìïàíèåé, âíóòðèêîðïîðàòèâíûå òóðíèðû

Ìåíåäæåðû ñðåäíåãî è âûñøåãî çâåíà

Business Battle

Èíñòèòóò òåõíîëîãèé îáðàçîâàíèÿ ÀÍÕ (Ðîññèÿ)

Îòêðûòûé ÷åìïèîíàò ïî óïðàâëåíèþ áèçíåñîì (óñå÷åííàÿ âåðñèÿ GMC)

Ñòóäåíòû âóçîâ

«Êîðïîðàöèÿ Ïëþñ», «Ìàêñèìóì»

Âûñøèå êîìïüþòåðíûå êóðñû áèçíåñà (Ðîññèÿ)

Èíäèâèäóàëüíîå è êîìàíäíîå îáó÷åíèå ôèíàíñîâîìó ìåíåäæìåíòó íà ïðåäïðèÿòèè, îëèìïèàäû

Ôèíàíñîâûå ìåíåäæåðû, ñòóäåíòû ýêîíîìè÷åñêèõ âóçîâ

Storewars

Ïðîôåññîð INSEAD Ìàðñåëü Êîðñòüåíñ

Êîìàíäíîå îáó÷åíèå, ñèìóëÿöèÿ âçàèìîîòíîøåíèé ðèòåéëåðîâ è ïðîèçâîäèòåëåé

BankExec International

American Bankers Association (ÑØÀ), àäàïòàöèÿ ÈÒÎ ÀÍÕ ÐÔ (Ðîññèÿ)

Èíäèâèäóàëüíîå è êîìàíäíîå îáó÷åíèå óïðàâëåíèþ àêòèâàìè è ïàññèâàìè êîììåð÷åñêîãî áàíêà

L'Oreal e−Strat

StratX (Ôðàíöèÿ)

Îòêðûòîå ìåæäóíàðîäíîå ñîðåâíîâàíèå ïî ãëîáàëüíîìó ìåíåäæìåíòó áðýíäîâ â êàòåãîðèè «òîâàðû äëÿ êðàñîòû»

TRUST by Danone

Danone (Ôðàíöèÿ)

Îòêðûòîå ìåæäóíàðîäíîå ñîðåâíîâàíèå ïî ñòðàòåãè÷åñêîìó ïëàíèðîâàíèþ â îáëàñòè FMCG (òðè ìåñÿöà èç æèçíè òîï− ìåíåäæåðà äî÷åðíåãî ïðåäïðèÿòèÿ Danone)

Òîï−ìåíåäæåðû, ìåíåäæåðû ïî çàêóïêàì, ìåíåäæåðû ïî ïðîäàæàì, ñïåöèàëèñòû ïî ìàðêåòèíãó Ðóêîâîäÿùèå ñîòðóäíèêè áàíêîâ â ðàìêàõ áèçíåñ−òðåíèíãà (Öåíòðîáàíê, ÂÒÁ) Ñòóäåíòû ÌÂÀ, ñëóøàòåëè áèçíåñ− øêîë (óñïåøíûå ó÷àñòíèêè ìîãóò ïîëó÷èòü ðàáîòó â L'Oreal) Ñòóäåíòû ÌÂÀ, ñëóøàòåëè áèçíåñ− øêîë (óñïåøíûå ó÷àñòíèêè ìîãóò ïîëó÷èòü ðàáîòó â Danone)

SimulTrain

STS (Øâåéöàðèÿ)

Êîìàíäíîå îáó÷åíèå óïðàâëåíèþ ïðîåêòàìè

Ìåíåäæåðû ñðåäíåãî è âûñøåãî çâåíà

Topsim

TATA Interactive Systems (Ãåðìàíèÿ), àäàïòàöèÿ ÈÒÎ ÀÍÕ ÐÔ (Ðîññèÿ)

Ìåíåäæåðû ñðåäíåãî è âûñøåãî çâåíà

Decision Base

Celemi (Øâåöèÿ)

Êîìàíäíîå îáó÷åíèå îáùåìó ìåíåäæìåíòó êîìïàíèè è îòäåëüíûì ôóíêöèîíàëüíûì íàïðàâëåíèÿì — ìàðêåòèíã, ëîãèñòèêà è ò. ä. Íàñòîëüíàÿ êîìàíäíàÿ èãðà ïî óïðàâëåíèþ ïðîèçâîäñòâåííîé êîìïàíèåé â óñëîâèÿõ áûñòðî ìåíÿþùåãîñÿ ðûíêà

определение ключевых показателей. На каждом этапе действия игрока влияют на отношение каждого из вир− туальных сотрудников к переменам: оно может меняться от состояния «грозовая туча» до «ясного неба» — такая в игре выбрана визуальная метафора. Ошибка с выработкой ви− дения перемен на начальном этапе, например, может основательно под− портить «погоду» в отделе. «Мы умеем моделировать в на− стольной игре разных людей — по− ставщиков, клиентов — в динамике, — без ложной скромности говорит Олег Замышляев. — Ценность в том, что за каждой карточкой, каждым кусочком поля, каждым «чихом» в игре — свой ключевой вывод. Мы вообще не мо− делируем ничего лишнего». Впрочем, он признает, что у настольных биз− нес−симуляций есть физические ограничения в ветвлении сценари− ев — в отличие от компьютерных. «Зато здесь заложена визуальная метафора того, как и что работает, и она за время игры четко отпечатыва− ется в головах участников, — говорит Замышляев. — Да, они совершенно по−детски двигают фишки на поле и раскладывают карточки, но при этом реально осязают, почему из−за фишки, положенной вот сюда, про− 24 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

исходят те или иные последствия. А компьютер — это некий «черный ящик», который не всегда дает такое понимание».

«Потешный» аудит Чтобы соорудить качественный бизнес−симулятор, разработчику нужно провести, по сути, специфичес− кий «игровой аудит» бизнеса компа− нии. Заказчики, как правило, не про− тив. Для начала проводится пара ин− тервью с топ−менеджерами, затем еще несколько десятков — с руководителя− ми отдельных направлений. Потом «модельеров» пускают порыться в статистике продаж и управленческой отчетности компании. Заключительный этап — совместное «пилотирование» игры разработчиками и топ−менедже− рами, пока последние не вынесут вер− дикт: «Похоже на правду!» Весь про− цесс занимает около полугода.

— Самая творческая часть рабо− ты — это когда мы собираемся за сто− лом вместе с теми, кто принимает ре− шения в компании, и начинаем терзать их вопросами: как устроен их бизнес? Какие есть решения в сфере управле− ния спросом? Что является обеспече− нием ресурсов? — говорит Денис На− заров, специалист по компьютерным бизнес−симуляциям тренинговой ком−

Ìåíåäæåðû ñðåäíåãî çâåíà

пании Bridge (бывшая DOOR Training & Consulting). — Внутрь модели загоня− ются все значимые факторы в их вза− имосвязи, переведенные на язык фор− мул, и разнообразные «кривые». Есть, например, кривая убывающей полез− ности рекламных затрат: пока компа− ния вкладывает в рекламу сумму, более−менее близкую к средней по рынку, можно ожидать адекватного прироста продаж, но если «вбухивать» больше — темп прироста падает. На выходе нам нужно свести бизнес ком− пании к форме управленческих реше− ний из десятка позиций, чтобы снаружи «математики» было мало (для удобства игроков), а внутри — много. За несколько лет в Bridge таким об− разом смоделировали бизнес опера− тора мобильной связи, сетевого ри− тейлера, аптеки и нескольких произ− водственных корпораций. Предмет особой гордости — бизнес−симуляция страховой компании.

— Страховой бизнес — реально очень сложный, — говорит Денис На− заров. — Там масса специфических нюансов в управлении маржинально− стью и в поведении клиентов. А нам нужно было взять для модели ограни− ченный набор управленческих реше− ний и пять «смыслообразующих» страховых продуктов, с помощью ко−

ТЕМА

СИМУЛЯТОРЫ ПОЗВОЛЯЮТ СОТРУДНИКАМ ВЗГЛЯНУТЬ НА БИЗНЕС КОМПАНИИ СВЕРХУ И ПОТРЕНИРОВАТЬ БИЗНЕС ЛОГИКУ В БЕЗОПАСНОЙ ИГРОВОЙ СРЕДЕ

Александр Тимохов из компании «ВККБ» черпает экспертизу для своих бизнес−симуляций из совсем другого источника. Он одновременно возглавляет аудиторскую фирму, которая ведет не− сколько крупных корпораций — в том числе такие, акции которых обращаются на Лон− донской бирже. Это позволяет быть в курсе самых животрепещущих проблем бизнеса. Последнюю версию своего «коробочного» бизнес−симу− лятора для финансовых менеджеров, которую в компании назвали «Бизнес− курс Максимум», Тимохов считает вер− шиной. «Игрушка» действительно по− лучилась мощная и реалистичная: она учитывает последние изменения рос− сийского налогового законодательства, представляет игроку информацию о его виртуальном предприятии в виде форм финансовой отчетности по РСБУ (точь−в−точь таких же, как в жизни), формирует отчет по МСФО и рассчи− тывает для игрока все показатели, не− обходимые для полноценного финан− сового и инвестиционного анализа. Чтобы игрок не запутался, пришлось даже написать и «прикрутить» к симу− лятору настоящий учебник по финан−

Реклама

торых мы могли бы показать все богатство комбинаций и проб− лем, возникающих у страховой компании. Есть, например, продукт каско. Он операционно убыточен для страховой компа− нии, зато позволяет привлечь боль− шой объем оборотных средств, ко− торые компания может использо− вать в инвестиционных проектах. Есть страхование имущества физ− лиц в низком сегменте. Сегмент прибыльный, но дико инертный: кли− енты годами делают одно и то же, и страховой компании стоит большого труда здесь что−то изменить… Мы месяц рылись в статистике компании− заказчика по разным продуктам. И в конце концов сделали симуляцию, сводящую все детали в общую кар− тинку получения конечного экономи− ческого результата. Можно стать ком− панией с полным спектром страховых продуктов и огромным валом продаж, а основные деньги зарабатывать на инвестиционном доходе. А можно уйти в нишу, оставить в портфеле только операционно прибыльные продукты и заниматься минимизацией издержек. Как и в реальном бизнесе, в игре — миллион путей достичь прибыльности.

25 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

Фото: Marijab24 (Dreamstime.com)

БИЗНЕС СИМУЛЯТОРЫ

ТЕМА БИЗНЕС СИМУЛЯТОРЫ

совому менеджменту. Умудренный всеми этими сведениями игрок должен использовать все доступные финан− совые инструменты — допэмиссию акций, факторинг, лизинг, банковский кредит — и привести компанию к по− беде. Играть можно один на один с компьютером или против других игро− ков. В любом случае в модели дей− ствует определенное число компаний, управляемых компьютером. Управлен− цы−роботы несколько туповаты, но они задают общий тренд рынка. У игры появились настоящие «гроссмейстеры», демонстрирующие в ходе олимпиад чудеса финансовой ловкости от «дебюта» и до самого «эндшпиля». Доходит до того, что они вчистую выигрывают даже у самих разработчиков, досконально знающих построенную собственными руками модель!

— Они такие многоходовые страте− гии реализуют! — восхищается Алек− сандр Тимохов. — Логика примерно такова: сначала поднимают курс своих акций, потом делают допэмиссию и развивают на полученные средства производство, затем искусственно опускают курс акций, не выплачивая дивидендов, и по дешевке выкупают свои бумаги назад, а к концу игры сно− ва начинают щедро выплачивать диви− денды, чтобы набрать максимальное количество игровых очков. Впрочем, кто сказал, что такое не происходит и в реальном бизнесе?

— Но ничего, мы постоянно приду− мываем что−то, чтобы утяжелить им жизнь, — улыбается руководитель ВККБ. — Мы−то хотим, чтобы игроки зарабатывали очки не только «финан− совыми хитростями», но и «честным трудом» — много производили и хоро− шо продавали.

Главное — маневры Во время корпоративных игр стра− сти кипят нешуточные. Команды хит− рят и выкручиваются в ходе перегово− ров с «партнерами»: «Мы, конечно, вас обманули, но вы обманули пер− вые!» Кто−то из участников в игровом раже может даже вскричать: «Столько лет проработал с тобой, но не знал,

50−100

В тыс. евро обходится разработка уникальной игры (настольной или компьютерной), имитирующей бизнес компании 26 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

что ты такая сволочь!» Организаторам игры приходится вмешиваться, чтобы приглушить страсти. «У игры должно быть ровно столько динамики, сколько требуется, чтобы «дотащить» до игра− ющих контент, — говорит Олег За− мышляев («Бизнес Тренинг»). — Для оптимального КПД требуется нужный уровень вовлеченности». Смысл бизнес−симуляций в том, чтобы обучить через опыт, дать воз− можность принимать серьезные управленческие решения в защищен− ной среде и тут же получать от игровой модели результат. А то, что полученные знания эмоционально окрашивают− ся, — это даже хорошо.

— Самый эффективный метод обу− чения — критический инцидент, — го− ворит Замышляев. — Бизнес−симуля− ции как раз позволяют создавать безопасные критические инциденты. Ты эмоционально переживаешь ка− кое−то свое неудачное действие — особенно когда это происходит перед лицом «конкурентов», которые весьма злорадно захватывают то, что ты поте− рял по своей глупости. Это хорошо за− поминается. Зачем все эти корпоративные «иг− рища»? Главные цели в компаниях обычно формулируют так: развить у менеджеров бизнес−мышление, по− тренировать логику принятия управ− ленческих решений, научить кросс− функциональному взгляду и отладить взаимодействие между подразделени− ями внутри компании или с внешними контрагентами. Взгляд на бизнес из кресла руко− водителя расширяет сознание со− трудников. Например, помогает снять остроту извечного спора «продажни− ков» и «производственников» внутри компании: «Почему вы производите то, что у нас плохо продается?» — «А почему вы плохо продаете то, что мы производим?»

— Люди в компаниях поднимаются по карьерной лестнице из разных подразделений, поэтому у них часто нет целостной картины бизнеса, — поясняет Евгений Докучаев, гене− ральный директор компании Bridge. — В игре участники сталки− ваются с необходимостью посмотреть на бизнес «сверху». На старте они получают разнообразную информа− цию о деятельности компании. Часто на первых этапах игры участники склонны использовать для управле− ния те данные, которые им больше всего знакомы — например, продав−

цы тяготеют к анализу продаж, мар− кетологи смотрят на позиционирова− ние, финансисты предпочитают ба− ланс, и так далее. По ходу игры они сами приходят к необходимости раз− ностороннего анализа. Кроме того, развивается стратегичность мышле− ния. Допустим, они начали с произ− водства и продаж, потом понимают, что нужно выработать рыночное по− зиционирование, и постепенно дохо− дят до самого верхнего уровня — стратегии компании. Важная составляющая процесса — «заземление» игрового опыта на ре− альный бизнес компании в конце игры. Тут, как правило, солирует один из топ−менеджеров со своим анализом только что произошедшей баталии и выводами.

— Обычная презентация стратегии, когда генеральный директор показы− вает ее сотрудникам в «Пауэрпойнт», пролетает у них мимо ушей, — говорит Евгений Докучаев. — И совсем другое дело, когда он начинает апеллировать к их реальному, пусть и игровому, опыту: «Ваша команда играла как на− ши реальные конкуренты, а ваша из− брала стратегию, которой в действи− тельности пользуемся мы. Сами види− те, что из этого вышло!» Весьма полезна перемена роли в игре — для самопознания. Институт технологий образования АНХ, напри− мер, во время банковского практикума заставляет инспекторов−кураторов Центробанка РФ рулить виртуальными коммерческими банками.

— Многие игроки неожиданно открывают в себе жилку спекулянта: выясняют, что так проще заработать, — смеется Вячеслав Шоптенко, замести− тель директора института. — Мы, тре− неры, берем на себя в игре функции Центробанка: меняем нормы регули− рования, штрафуем игроков, пресека− ем попытки взять на себя чрезмерные риски. Самый распространенный ком− ментарий участников после игры: «По− бывав в шкуре регулируемых, мы луч− ше понимаем, что такое ЦБ». Нахваливают свой игровой опыт и в компаниях. «Когда наши топ−менедже− ры выезжают в регионы, — говорит Александр Анапольский из «Альфа− Страхования», — они часто слышат от директоров филиалов: «Мы эту ситу− ацию проходили в «Альфаграде», по− этому действуем так−то». Это ли не до− казательство, что игра близка к жизни, а полученный в ней опыт помогает прини− мать решения в реальном бизнесе?»

ЧЕМУ КОМПАНИЮ МОЖЕТ НАУЧИТЬ ИГРОВОЙ ОПЫТ

ТЕМА БИЗНЕС СИМУЛЯТОРЫ

Фото: Nmedia (Dreamstime.com)

ДМИТРИЙ ДЕНИСОВ

СИМУЛИРУЙ ЭТО! ЗАСТАВЛЯЯ СОТРУДНИКОВ СИМУЛИРОВАТЬ БИЗНЕС С ПОМОЩЬЮ ТРЕНАЖЕРОВ, КОМПАНИИ ИНОГДА ОТКРЫВАЮТ У ЭТОГО ИНСТРУМЕНТА ПОЛЕЗНЫЕ ПОБОЧНЫЕ ЭФФЕКТЫ И НАЧИНАЮТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЕГО НЕ ТОЛЬКО ПО ПРЯМОМУ НАЗНАЧЕНИЮ. тудент Самарского Го суд а р ст в е н н о го экономического уни− верситета Александр Филин иногда не мо− жет удержаться и вставляет в свои ре− фераты виртуальные бизнес−кейсы. В прошлом году его команда победила в российском чемпионате по Business Battle. Поэтому ему есть что описывать. Организаторы соревнований застави− ли тогда финалистов вытаскивать свои виртуальные компании из состояния крайней убыточности на стагнирую− щем рынке, по сути, смоделировав полноценный кризис — за полгода до того, как он разразился в действитель− ности. Ничего — вытащили.

C

Ложь, да в ней намек Если бизнес−симулятор достаточно хорош и подробен, не может ли компа− ния использовать его для апробации новых рыночных стратегий и идей? Олег Ануфриев, ведущий фасили− татор игры Storewars (холдинг IMSG), полагает, что вполне. «У нас было не− сколько случаев, — говорит он, — когда менеджеры компаний после прохождения базового курса прихо− дили поиграть еще несколько раз, чтобы отработать конкретные страте− гии, прокрутить в модели какие−то рыночные ситуации». В Storewars за− ложен сложный алгоритм, имитирую− щий поведение потребителя на обоих важных этапах — при выборе мага− зина и при выборе товара или брэн− да на полке. Профессор INSEAD

Марсель Корстьенс, создавая игру, опирался на реальные статистичес− кие данные, настраивал алгоритм с учетом новых данных и консультиро− вался с экспертами крупнейших ми− ровых компаний. Так модель обеспе− чивает «обратную связь». Во взаимоотношениях сетевых ритейлеров и поставщиков, которые моделирует Storewars, немало заковы− ристых задачек. Например, выгодно или нет крупному производителю вы− пускать продукцию под частной маркой ритейлера? С одной стороны, произ− водитель наращивает объемы выпуска, с другой — своими руками создает конкурента на полке магазина для собственного брэнда. В итоге у него одновременно падают рентабельность производства на единицу продукции и 27 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ТЕМА

Фото: Stillfx (Dreamstime.com)

БИЗНЕС СИМУЛЯТОРЫ

продажи своего брэнда, поскольку часть потреби− телей переключается на дешевый товар под мар− кой торговой сети. Где тот баланс, при котором игра еще стоит свеч?

— У производителя тут сложная экономика, кото− рую трудно просчитать, — говорит Олег Ануфриев. — Зато с этой экономикой можно поэкспериментиро− вать и вывести оптимальные для него условия. Многочис− ленные игровые ситуации показывают, что, помимо прочего, производитель должен обезопасить свой брэнд на уровне договорен− ностей с ритейлером. Иначе

Из игрового сценария в процессе симуляции мо− гут выскочить не запро− граммированные созда− телями модели выводы, которые даже способны навести топ−менеджеров компании на серьезные размышления. Вячеслав Шоптенко из Института техно− логий образования АНХ рас− сказывает, как один производ− ственный холдинг играл в свой рынок. Для пущего правдопо− добия одной из команд поручи− ли исполнить роль «китайцев»: поместили в нижний ценовой сегмент, дали три процента рос− сийского рынка и установили низкие производственные из− держки — в полном соответствии

ХОРОШО ПРОПИСАННЫЙ АЛГОРИТМ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, ВСТРОЕННЫЙ В БИЗНЕС СИМУЛЯТОР, СПОСОБЕН ПОДСКАЗАТЬ КОМПАНИИ, КАК БУДЕТ РЕАГИРОВАТЬ РЫНОК НА ТЕ ИЛИ ИНЫЕ ЕЕ ДЕЙСТВИЯ В РЕАЛЬНОСТИ может получиться, как в свое время у «Лебедянского» с сетью «Перекрес− ток». Это уже случай из реальной практики: на целый год соки «Лебе− дянского» пропали с полок магазинов торговой сети, а вместо них стояли со− ки под частной маркой «Перекрестка», которые «Лебедянский» же и разливал. Производитель неграмотно составил контракт, хотя следовало четко огово− рить для своего брэнда и место на пол− ке, и объем продаж. Игра способна подарить участни− кам множество озарений и подтвер− дить какие−то предположения. На− пример, в двух осенних играх Storewars подряд случайно был дока− зан расхожий тезис о том, что кризис способен возникать в головах даже без каких−либо фундаментальных экономических предпосылок — и уже потом становиться явью. Стартовые условия игр были обычные: та же ем− кость рынка, тот же стабильный уро− вень спроса. Но игроки с маниакаль− ным упорством собственными руками создавали ситуацию падающего рын− ка, когда его объем в деньгах из−за ценовых войн критически снижался, и бедствовать начинали и ритейлеры, и производители.

28 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

с рыночными реалиями. И вдруг в хо− де игры эта компания по−настоящему «выстрелила» и за короткое время увеличила свою долю в три раза!

— Выяснилось, что команда повы− сила отпускные цены и стала активно инвестировать в развитие собственной сети продаж и строительство брэн− да, — говорит Вячеслав Шоптенко. — Условно говоря, они вкладывались в то, чтобы не выглядеть на российском рынке «китайцами», основное досто− инство продукции которых — низкая цена. Оказалось, что это выигрышная для них стратегия. А руководству хол− динга стало понятно, с какой стороны может исходить угроза бизнесу. И все−таки не стоит использовать бизнес−симуляторы в качестве систе− мы поддержки принятия управленчес− ких решений. Симуляционная модель, сколь бы продвинутой она ни была, ру− котворна и не может охватить рынок во всем богатстве нюансов. «Прогнози− ровать развитие рынков с помощью бизнес−симулятора не следует, хотя такой соблазн у компаний иногда воз− никает, — говорит Вячеслав Шоптен− ко. — Он скорее годится лишь для сценарного планирования, чтобы оп− робовать общие подходы».

С этим согласны и в компании МТС. Здесь свой настольный симулятор те− лекоммуникационного бизнеса любят, считают его на 80% близким к реально− сти, но за «оракула» не держат.

— Иногда в процессе игры у нас сама собой складывается игровая си− туация, точь−в−точь повторяющая ре− альную рыночную, — говорит Марина Деревлева, директор корпоративного университета МТС. — Однако сверх− ожиданий от этого инструмента быть не должно: бизнес−симулятор не дает го− товых рецептов. Но это отличное сред− ство для отработки логики принятия решений.

Сим−сим, открой! Есть компании, где HR−директора питают особенную слабость к бизнес− симуляторам. Игра просвечивает лю− дей насквозь: хочешь — устраивай рекрутинг, хочешь — оценку квали− фикации персонала.

— На одном трубопрокатном пред− приятии отдел кадров затребовал у нас результаты игры, — вспоминает Алек− сандр Тимохов, руководитель компании «Высшие компьютерные курсы бизне− са». — Смотрели, говорили: «Во, так мы и знали, что вот этот — умный му− жик. Его — в кадровый резерв!» Игра действительно хорошо проверяет ин− теллектуальные качества человека и его способность работать с большими потоками информации. Компании L’Oreal и Danone уже не− сколько лет проводят международные соревнования с использованием биз− нес−симуляций, причем убивают сра− зу двух зайцев: крепят свой брэнд ра− ботодателя и рекрутируют талантливую молодежь, просеивая сотни тысяч уча− стников. В игре L’Oreal e−Strat игрокам предлагают заняться глобальным брэнд−менеджментом и поуправлять брэндовым портфелем товаров для красоты. В TRUST by Danone они стра− тегически планируют деятельность виртуального дочернего предприятия компании на три года. Глава центра развития карьеры ГУ− ВШЭ Ольга Борисова говорит, что до кризиса «игровой отбор» кандидатов частенько применялся и российскими

Около

300

«коробочных» бизнес−симуляторов используется во всем мире в корпоративной среде

ТЕМА БИЗНЕС СИМУЛЯТОРЫ

только предварительно! — высветить какие−то черты человека как менед− жера. Может выясниться, например, что у него «западают» какие−то управленческие решения. Положим, в своей работе он пропускает все, что связано с человеческим фактором, а обращает внимание только на жестко измеряемые параметры, такие как бюджет. Это еще не факт, но предпо− ложение, которое и нужно проверить кадровому эксперту, задав кандидату вопросы «вживую». То есть бизнес− симулятор и специалист по HR должны работать в связке. Впрочем, здесь проявляются и свои минусы. Сам факт, что за корпоратив− ной игрой следит пристрастное око HR−департамента, способен снизить обучающий эффект мероприятия. Собственно, многие бизнес−симуля− ции и предназначены для того, чтобы игроки могли реализовывать в них ка− кие−то рискованные стратегии, кото− рые боязно обкатывать на реальном бизнесе. Чем больше шишек на− бьешь — тем ценнее опыт. Но стоит игрокам понять, что по их игровому поведению кто−то собирается делать далекоидущие выводы, влияющие на карьеру, как они «зажимаются».

— Мы принципиально не делаем ни− каких оргвыводов из игры в отношении сотрудников, — говорит руководитель корпоративного университета «Альфа− Страхования» Александр Анаполь− ский. — В игре руководитель самого успешного филиала иногда оказывает− ся в глубоком минусе, и наоборот. Каковы времена — таковы и игры, в которые играет бизнес. Говорят, вели− кий американский банкир Джон Пир− понт Морган предлагал кандидатам на должность перекинуться в покер, что− бы посмотреть, каковы они в деле. Не− сколько десятилетий спустя в СССР придумали деловые игры, прообраз современных бизнес−симуляторов, — когда убедились, что руководящим кадрам не хватает практических навыков. Первую деловую игру разра− ботала и провела в 1932 году Мария Бирштейн из Ленинградского инже− нерно−экономического института. Называлась она громоздко: «Пере− стройка производства в связи с резким изменением производственной про− граммы». Идее управленческих ими− таций уже много лет. И не удивительно, что с совершенствованием технологий бизнес открывает новые грани ис− пользования этого инструмента.

Реклама

компаниями. «Для кадровиков такой интерактив — это возможность посмо− треть на кандидата в движении, раз− глядеть в нем гораздо больше, чем по− зволяют резюме и собеседования, — говорит она, но тут же делает важную оговорку: — И все−таки это не само− стоятельный инструмент, его исполь− зуют как дополнение — на начальном или конечном этапе отбора». Если полагаться только лишь на на− блюдения за игровым поведением кандидата и его результативность, то недолго впасть в ошибку относительно его реальных компетенций. Человек, находящийся внутри игровой модели, не всегда адекватен самому себе. Плотная динамика игры заставляет его за десять–пятнадцать минут принимать управленческие решения, на выра− ботку которых в реальной жизни уходят дни, недели, а иногда и месяцы.

— Прямые игровые результаты — это только первый срез, — говорит тренер−консультант Михаил Кла− рин. — Дальше должна идти работа кадрового специалиста. Для начала он изучает «комментарий» бизнес−симу− лятора по поводу действий игрока. Тут часто всплывают интересные детали, которые могут предварительно — но

29 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ка, ВТБ, Газпрома и Роснефти), ко

торые происходили почти каждый день, как правило, к концу торговой сессии. Механизм государственной под

держки российского фондового рынка был таков. Минфин размес

тил 175 млрд рублей из средств ФНБ на депозит во Внешэконом

банке до 2013 года под ставку в 7% годовых. На эти деньги ВЭБ сфор

мировал портфель ценных бумаг. Предполагается, что в дальнейшем Минфин изменит ставку по депози

ту на плавающую, которая будет за

висеть от доходности портфеля.

Индекс промышленного опти− мизма, рассчитываемый Институ

том экономики переходного периода (ИЭПП), в феврале прекратил свое стремительное падение. «Песси

мизм в российской промышленнос

ти остался на прежнем уровне, — осторожно комментируют эксперты ИЭПП. — Но можно говорить о не

ухудшении положения дел». По сравнению с январем наметился да

же тренд к не

большому росту спроса и увели

чению объемов выпуска. Точку, в кото

рой сейчас на

ходится про

мышленное про

изводство в России, вполне можно описать как «дно», причем доста

точно глубокое. Росстат зафиксировал в январе среднюю загрузку произ

водственных мощностей российских предприятий на уровне 51% — в по

следний раз такое было в 1994 году. Хуже всего де

ла обстоят в автомоби

лестроении и произ

водстве стройматериалов. На

пример, легковых автомоби

лей в нынешнем январе бы

ло выпущено лишь 19,1% от объема января 2008 го

да, а строительных кир

пичей — 56%. Заметный позитивный сдвиг эксперты ИЭПП от

метили в кредитовании промышлен

ности банками. Если в декабре 2008 года лишь 17% предприятий сооб

щало о доступности кредитных ре

сурсов (что стало историческим ми

нимумом), то в феврале 2009 года таковых стало 28%. Наиболее бла

госклонно банки относятся к компа

ниям заемщикам из таких отраслей, как пищевая промышленность, ме

таллургия и машиностроение.

30 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

35

В млрд руб. можно оценить потери ВЭБа из−за снижения стоимости портфеля, сформированного за время поддержки фондового рынка

Индексы промышленного производства

125 120 115 110 105 100 95 90 85 80

в % к среднемесячному значению 2006 года

II

IV

VI VIII X XII 2007 год по общему объему

Источник: Росстат

II

IV

VI VIII X 2008 год тренд

XII

Индекс РТС

1000

800

Интервенции Внешэкономбанка

600

400

01.10.2008 03.10.2008 09.10.2008 16.10.2008 22.10.2008 29.10.2008 05.11.2008 12.11.2008 24.11.2008 02.12.2008 08.12.2008 12.12.2008 18.12.2008 24.12.2008 30.12.2008 13.01.2009 19.01.2009 23.01.2009 29.01.2009 04.02.2009 10.02.2009 16.02.2009 20.02.2009

Глава Внеш− экономбанка Владимир Дмит

риев признал, что еще в конце дека

бря прошлого го

да его банк вы

брал весь лимит средств, выделенных решением правительства из Фонда национального благосо

стояния (ФНБ) на поддержку российского фондового рынка. В ноябре и декабре 2008 года банк потратил 175 млрд рублей (около 5 млрд долларов США) на приобретение акций и кор

поративных облигаций россий

ских компаний. Трейдеры действительно отмечали в этот период крупные покупки цен

ных бумаг «голубых фишек» (в первую очередь Сбербан

Источник: РТС

За два месяца, на протяжении которых ВЭБ своими интервенция

ми поддерживал рынок, индекс РТС снизился на 21%, а к концу февраля это снижение составило уже 32%. Стало быть, положитель

ный результат поддержки совсем не очевиден, зато доходность портфеля очевидно отрица

тельна.

В результате «мяг− кой» девальва− ции, которую про

вел Центробанк РФ в период с 11 ноября по 23 января, рос

сийский рубль оказался в списке самых не

дооцененных валют мира, если ве

рить полушуточному индексу Биг Ма

ка, регулярно публикуемому издани

ем The Economist. Мерилом индекса выступает «флагманский» бутерброд сети McDonald’s. Вернее, его стои

мость в заведениях McDonald’s в раз

ных странах мира — в пересчете на доллары по текущему курсу, что по

зволяет судить о паритете покупа

тельной способности валют. Нужно признать, что верхняя грани

ца коридора допустимых колебаний рубля по отношению к бивалютной корзине (0,55 доллара + 0,45 евро) бы

ла рассчитана Центробанком РФ до

статочно точно. По крайней мере, удержание курса национальной валю

ты ниже установленной границы в 41 рубль не стоило Банку России слишком большой крови: за месяц международные резервы России прак

тически не изменились, оставшись на уровне около 386 млрд долларов.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Загр узк а

которая займется скупкой у банков «плохих» активов с дисконтом. Меро приятие затратное, поскольку впо следствии, как показывает практи ка,«плохой банк» в состоянии реали зовать приобретенные активы лишь за 10–15% стоимости. Российские власти возмож ность формирования собствен ного «плохого банка» пока все рьез не рассматривают, но уже заговорили о новой «дозаправ ке» банковской системы лик видностью в виде увеличения уставного капитала банков в 2009 году в общей сложности на полтриллиона рублей. Российские банки сейчас как раз начинают получать «обрат ную связь» от реального сектора эко номики, которая выражается в ухуд шении качества кредитного портфе ля. По данным ЦБ РФ, проблемные кредиты пока составляют около 2% от общего объема, но эксперты пола гают, что в действительности этот показатель уже достиг 5%, поскольку банки имеют привычку скрывать от регулятора размеры просроченной задолженности.

Дост упн ос т

Экономики развитых стран вы шли на кризисную траекторию на пол года–год раньше российской, и по действиям их «экипажей» вполне можно судить о том, с какими сложно стями на трассе в скором времени придется иметь дело нам. Власти США с подачи председате ля Федеральной резервной системы Бена Бернанке с конца января рассматрива ют возможность создания так называемого «плохого банка». Проблема в том, что американские банки не в состоянии восстановить докризисные объемы кре дитования экономики из за скопившихся на их балансах «ток сичных» активов: плохих долгов, неликвидных залогов и деривати вов (по разным оценкам, от 1,5 до 1,7 трлн долларов). Идея «плохого банка», неоднократно использовав шаяся в борьбе с системными бан ковскими кризисами с конца 1980 х в США, Швеции, Мексике и Южной Корее, как раз и заключается в том, чтобы на государственные средства сформировать структуру,

водственных оиз мо р п

итов для пр ред ом к ь

ти ннос ле ыш

Мэр Москвы Þðèé Ëóæêîâ и вовсе сыграл на упреждение, еще за не делю до президентского призыва распорядившись в целях экономии распечатывать все документы пра вительства Москвы с двух сторон листа (этот метод давно известен в коммерческих фирмах под названи ем «печать на оборотке»). Однако гораздо больше государ ство может получить, забрав «неосво енные» и «временно свободные» средства, ранее перечисленные в гос корпорации. Правительство РФ рас сматривает возможность временного изъятия «лишних» 300 млрд рублей у Роснанотехнологий, Олимпстроя и Фонда содействия реформированию ЖКХ — на латание бюджетных дыр.

ей ост щн

Как только стало понятно, что де фицит бюджета РФ может составить в 2009 году 8–10%, власти озаботились сокращением гос расходов. Утвер жденный бюджет по разделу «Об щегосудар ственные расходы» предполагает траты в размере триллиона рублей. Глава государства Дмитрий Медве дев призвал органы власти всех уровней заняться экономией и по дал личный пример, распорядив шись урезать расходы собственной администрации. Сергей Миронов вскоре рапортовал о сокращении сметы Совета Федерации в среднем на 30%, а по отдельным направле ниям — до 60%. Некоторые регио нальные заксобрания отчитались о готовности сэкономить 10–15% от запланированных ранее расходов.

450 млрд рублей может составить в России экономия госрасходов в общенациональном масштабе

або Безр тица

есячная зарп нем ла д е

та

Ср

млн чел.

ия с начала год ляц ф н

а

И

тыс. руб.

31 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

КОЛХОЗ 2.0 О Л Ь ГА П У ГАЧ

ПРОСТОРНОЕ И ЧИСТОЕ ПОМЕЩЕНИЕ В ЦЕНТРЕ МОСКВЫ С ОБОРУДОВАННЫМИ РАБОЧИМИ МЕСТАМИ, БЕЗЛИМИТНЫМ ИНТЕРНЕТОМ, КУХНЕЙ И МЕСТОМ ДЛЯ ОТДЫХА. И ВСЕ ЭТО ЗА 10 ТЫСЯЧ РУБЛЕЙ В МЕСЯЦ С ЧЕЛОВЕКА. МОЖНО И ДЕШЕВЛЕ, ЕСЛИ ПОТОРГОВАТЬСЯ. ЧУДО? НЕТ, ВСЕГО ЛИШЬ РОЗНИЧНЫЙ ВАРИАНТ АРЕНДЫ ОФИСНОГО ПРОСТРАНСТВА, ИМЕНУЕМЫЙ КОВОРКИНГОМ. коммуникационном агентстве 3G подав− ляющее боль− шинство специа− листов — те, кого владельцы компа− нии нанимают под конкретные проекты. Ежедневно в офисе сидит не более четырех че− ловек. Понятно, что платить за пус− тующие квадратные метры по сто− личным ставкам — занятие стран− ное. Особенно теперь, когда все российские компании ведут жесто− кую войну за снижение издержек. Но вот незадача: снять в Москве не− большое помещение — задача практически невыполнимая. Об этом генеральному директору 3G Инне Кабановой было известно давно.

В

32 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

Управляющим большинства прилич− ных офисных центров не нравятся фирмы, готовые довольствоваться несколькими квадратными метрами. Слишком уж высока вероятность, что как раз этих самых метров и не хва− тит крупному арендатору, который буквально завтра может появиться на горизонте. В нескольких местах Кабановой предложили «встать в очередь», но ничего конкретного не обещали. На повестку дня очередного сове− щания совладельцев агентства с ме− неджментом была вынесена альтер− нативная идея. Почему бы не попы− таться найти хороших соседей, чтобы арендовать офис в складчину? Сму− щали только потенциальные комму− нальные сложности. Не всякие биз−

несы способны сосуществовать и «через стенку»; а если никакой стен− ки не будет вовсе — одни только пе− регородки? Вернувшись после совещания в свой кабинет, Инна села за стол и машинально открыла оставленный кем−то деловой журнал. Первая же попавшаяся на глаза статья повест− вовала о талантливом американском программисте Брэде Ньюберге, предложившем миру альтернативную метафору утилизации офисного про− странства — coworking.

Cafe−like community Как и большинство компьютерщи− ков, Брэд Ньюберг не выносил конторского официоза. Унылый дресс−код, шушукающиеся по углам

Фото: Forgiss (Dreamstime.com)

РАБОЧИМИ МЕСТАМИ МОЖНО ТОРГОВАТЬ, КАК СИГАРЕТАМИ, — ПОШТУЧНО

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ИНСТРУМЕНТ

секретарши, громкие и неискренние поздравления с днем рождения… Все это бесило Брэда сильнее, чем въедливые вирусы и привычный спам в утренней порции электронной по− чты. Разумеется, можно работать до− ма. Но диван, телевизор и набитый едой холодильник таинственным об− разом снижают производительность труда в разы. Формализовав условие задачи и алгоритмизировав ее решение, Ньюберг остановился на «нулевом варианте»: если люди давно научи− лись эффективно делить вычисли− тельные ресурсы, почему бы не рас− пространить этот опыт на куда более приземленную сферу коммерческой недвижимости! В 2005 году Брэд арендовал понравившийся ему офис и предложил таким же, как он, фри− лансерам записаться в соседи — на условиях субаренды. До сих пор о серьезной конку− ренции между коворкингом и тради− ционными способами использова− ния конторских помещений говорить не приходится. Отчасти потому, что разработчики программного обес− печения, писатели и прочие пред− ставители свободных профессий на фоне офисного планктона состав− ляют все−таки явное меньшинство. Мало того, сама по себе идея ко− воркинга — прямая альтернатива устоявшимся корпоративным пра− вилам и нормам. Ведь у каждого си− дящего в коворкинговом центре свои заказчики, свои проекты. Больше похоже на уютный ресто− ранчик в глубине квартала. Не слу− чайно подобные сообщества авторы специализированного портала Coworking.Pbwiki.Com именуют «cafe−like community». Однако кризис может радикально изменить положение вещей. По крайней мере в России руководители тысяч компаний с нескрываемым интересом изучают любые альтер− нативы, позволяющие обеспечить сотрудников приличными рабочими местами с минимальными затратами. К тому же вопросы контроля и моти− вации решились как−то сами по се− бе. Если на каждое рабочее место претендует несколько кандидатов, зарплата становится единственным и самым эффективным способом управления качеством, дисциплиной и результатами. …Еще не дочитав статью до кон− ца, Инна Кабанова уже знала, что

В КОВОРКИНГ ЦЕНТРАХ, КАК ПРАВИЛО, ЦАРИТ НЕФОРМАЛЬНАЯ АТМОСФЕРА. НЕ СЛУЧАЙНО ПОДОБНЫЕ СООБЩЕСТВА ЧАСТО ИМЕНУЮТ «CAFE LIKE COMMUNITY» обязательно предложит коллегам рассмотреть эту идею. Оставалось только надеяться, что в Москве та− кие услуги столь же доступны, как в других мегаполисах мира. Поначалу акционеры отнеслись к идее насто− роженно. Но Инна была непреклон− на. Перерыла весь Интернет, обоб− щила международный опыт в сфере коворкинга и предъявила сомнева− ющимся. Но главное, удалось свя− заться с несколькими поставщиками таких услуг в Москве, а вскоре и выбрать самый подходящий вари− ант. Коворкинг−центр Co−Pie, оби− тавший прежде на территории Мос− ковского экономико−статистическо− го института, как раз переезжал в новое здание на Академической. Да и предварительные расчеты свиде− тельствовали: по сравнению с ны− нешним офисом, неудобным и явно избыточным, коворкинг позволит агентству сэкономить на аренде и сопутствующих услугах до 25–30%!

Русская версия Алексей Глазков, основавший первый в России коворкинг−центр «Башня», прошел тот же путь, что и Брэд Ньюберг. Сначала он искал комфортное место для работы «под себя». Но, узнав о коворкинге, решил немедленно реализовать подобный проект в родном Екатеринбурге. Бы− вает такое. Глазков поделился идеей с профессиональным маркетологом Станиславом Бодягиным, который тут же высказал готовность поучаство− вать в стартапе. Исследовав два де− сятка вариантов, предприниматели организовали голосование в только что созданном блоге, посвященном коворкингу. Общественность выне− сла коллективный вердикт, после че− го последовало заключение договора аренды с владельцами помещения. А вскоре появились и первые клиенты. Почему «Башня»? Да потому, что посетители блога действительно вы− брали венчающую многоэтажное здание башню с винтовой лестницей! Для творческих работников — то что надо. На каждом из полуэтажей уда− лось разместить по два–три стола. Нашлось даже место для пары дива− нов. А верхний этаж решено было отдать под курилку, которая при же− лании может быть использована для проведения совещаний или отдыха. Лиха беда начало. Вслед за «Башней» список пополнили челя− бинская «Пирамида», московские Coworking № 1, Co−Pie и «Московор− кинг», несколько центров в Санкт− Петербурге… Энтузиасты коворкинга общаются в Интернете, обсуждают новости, выкладывают фотографии с рабочих мест. Жизнь кипит! Кстати,

Где и сколько: коворкинг в мире Номер п/п

Страны

1 2 3 4 5 6 7 8

ÑØÀ Âåëèêîáðèòàíèÿ Àâñòðàëèÿ, Êàíàäà Áðàçèëèÿ, Ãåðìàíèÿ, Èñïàíèÿ Êèòàé, Ïîëüøà Ãîëëàíäèÿ, Èòàëèÿ, Ôðàíöèÿ Èçðàèëü, Èðëàíäèÿ, Ðîññèÿ, Øâåéöàðèÿ Àâñòðèÿ, Áåëüãèÿ, Èíäèÿ, Ïîðòóãàëèÿ

9

Âåíãðèÿ, Ãàâàéè, Ãðåöèÿ, Äàíèÿ, Êîñòà−Ðèêà, Ëèâàí, Ëèòâà, Ìåêñèêà, Ðóìûíèÿ, Òàèëàíä, Òóðöèÿ, Óðóãâàé, Ôèíëÿíäèÿ, ×åõèÿ, ÞÀÐ, ßïîíèÿ

Âñåãî â ìèðå

Количество коворкинг−центров 128 17 10 6 5 4 3 2 1 241

Èñòî÷íèê: coworking.pbwiki.com

33 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

10–35 рабочих мест — такова средняя вместимость первых российских центров коворкинга

именно это обстоятельство привле− кает руководителей, пытающихся на− щупать компромисс между удаленной работой сотрудников на дому и при− вычной офисной «классикой», ока− завшейся вдруг не по карману. Ген− директор агентства 3G Инна Кабано− ва не скрывает: куда лучше сидеть с подчиненными за соседними рабо− чими столами в коворкинг−центре, чем отправить их по домам, обрекая на непродуктивное обсуждение ост− роты момента в «аське». Дескать, «не зря нас распустили по домам — на− верное, дела совсем плохи». Да и Алексей Глазков, проработав несколько месяцев в собственном коворкинг−центре, заметил: в тече− ние дня ему удается сделать намного больше дел, чем прежде: производи− тельность труда повысилась. Ай да «Башня»! «Когда вокруг тебя все ра− ботают без понуканий со стороны начальства, трудно плевать в потолок. Хочется действовать!» — признается предприниматель. Во всем мире коворкинг привле− кает преимущественно классических фрилансеров. Однако в России такое решение становится все более попу− лярным и у представителей малого бизнеса. Павел Володин, один из обитателей екатеринбургской «Баш− ни», именует себя системным архи− тектором. Его конек — разработка заказных веб−сайтов и контекстная реклама в Интернете. С большин− ством технических вопросов пред− приниматель разбирается сам. Но без художников и дизайнеров ему не обойтись. Удаленная работа с фри− лансерами Володина сильно раз− дражала. То пропадут на неделю, то упорно «не понимают», что и как следует переделать. То ли дело в ко− воркинг−центре! Посадив рядом с собой «творческую единицу», легко вносить необходимые изменения по ходу работы. Получается и быстрее, и лучше. А вот Петр Данилов, известный также как Pierre Гамаюн, консульти− рует клиентов по вопросам личного имиджа и саморекламы. Для него ко− воркинг — идеальный способ орга− низации деловой среды. Во−первых,

 åêàòåðèíáóðãñêîì öåíòðå êîâîðêèíãà «Áàøíÿ» ïðåäñòàâèòåëè òâîð÷åñêèõ ïðîôåññèé àðåíäóþò ðàáî÷èå ìåñòà, ðàçìåñòèâøèåñÿ âîêðóã âèíòîâîé ëåñòíèöû. Íåïðèâû÷íî. Çàòî óþòíî è íåäîðîãî.

34 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ИНСТРУМЕНТ

арендная плата вдвое ниже, чем пришлось бы отдать за отдельный офис. А во−вторых, рядом за стола− ми сидят очень полезные специа− листы. «Один сосед по коворкинг− центру сделал мне сайт за 9 тысяч рублей, хотя с заказчиков со стороны он просит не меньше 25–35 тысяч. Другой помог быстро перейти с Windows на Linux. Теперь я забыл, что такое вирусы. А я всегда готов проконсультировать их по вопросам брэндинга и имиджа. Удобно!»

Коворкинг: за и против Ñîöèàëèçàöèÿ. Êîâîðêåðû àêòèâíî îáùàþò− ñÿ äðóã ñ äðóãîì, ëåãêî ãåíåðèðóÿ íîâûå èäåè. Êîíòàêòû. Íóæíûå ñïåöèàëèñòû ìîãóò ñè− äåòü çà ñîñåäíèìè ñòîëàìè.  òå÷åíèå äíÿ èç îáèòàòåëåé êîâîðêèíã−öåíòðà ìîæíî ñîáðàòü êîìàíäó äëÿ çàïóñêà êðóïíîãî ïðîåêòà. Îáñòàíîâêà.  êîâîðêèíã−öåíòðàõ, êàê ïðà− âèëî, öàðèò, ñ îäíîé ñòîðîíû, âïîëíå ðàáî÷àÿ, à ñ äðóãîé — âåñüìà òâîð÷åñêàÿ àòìîñôåðà. Íè÷åãî ëèøíåãî, íè÷åãî ëè÷íîãî. Êîâîð− êèíã — ñèíîíèì ýêîíîìèè íà ëþáûõ íåïðî− èçâîäèòåëüíûõ ðàñõîäàõ.

Äîðîãà. Êîâîðêèíã−öåíòð ìîæåò ðàñïîëàãàòüñÿ äàëåêî îò äîìà. Áåçîïàñíîñòü. Êàê è â ëþ− áîì äðóãîì îáùåñòâåííîì ìåñòå, çäåñü íóæíî ñëåäèòü çà ñâîèìè âåùàìè. Ïèòàíèå. «Ñóõîìÿòêà» âàì îáåñïå÷åíà. Ñîñåäè. Íå âñå îáèòàòåëè êîâîðêèíã−öåíòðà ìîãóò îêà− çàòüñÿ ñèìïàòè÷íûìè ëþäüìè.

Фактор формы Несколько помещений или про− сторный зал, разделенный легкими перегородками. От 10 до 30 типовых рабочих мест. Телефония, широко− полосный доступ в Интернет, офис− ная техника и никаких излишеств. Таков типичный портрет российского коворкинг−центра начала 2009 года. Исключение — столичный Coworking № 1, развернувший около двух сотен рабочих мест, большая часть кото− рых занята сотрудниками агентства недвижимости. Подавляющее большинство оби− тателей подобных центров — инди− видуальные предприниматели, хотя порой соседи объединяются в одно ООО. Ведь таким образом можно сэкономить и на бухгалтерии, и на налогах. Этакий бизнес−инкубатор,

рифных планов, увязывающих опла− ту услуг с продолжительностью и ин− тенсивностью работы арендаторов. Можно купить абонемент на неделю, месяц, полгода или год. Логика про− ста. Чем больше срок, тем выше скидка. Кроме того, стоимость зави− сит от количества занимаемых арен− датором мест. Кузнецов утверждает, что компании, выкупающей семь ра− бочих мест сроком на год, в Co−Pie предложат заплатить всего за четы− ре. Остальные три — бонус. Пока Кузнецов не может похвас− таться стопроцентным заполнением своего центра. Однако и пустым Co− Pie уже не кажется. Разработчики трехмерных онлайновых каталогов и подкастов. Дизайнеры сетевых игр и журналисты. Юристы и трейдеры,

ДЕШЕВОЕ РАБОЧЕЕ МЕСТО В ЦЕНТРЕ КОВОРКИНГА — ПРЯМОЙ АНТИПОД ПРЕДСТАВИТЕЛЬСКОМУ ОФИСУ. НО ЕЩЕ ХУЖЕ ПОЙТИ КО ДНУ В ПРОСТОРНОМ И БЕССМЫСЛЕННО ДОРОГОМ КАБИНЕТЕ только построенный на принципах самоорганизации, а не возведен− ный чиновниками для того, чтобы поставить галочку в графе «под− держка малого бизнеса». Нередко организаторы коворкинг−центров готовы брать на себя и функции бизнес−ангелов. По этому пути по− шли основатели «Башни», получа− ющие в обмен на финансовую и организационную поддержку от 15 до 75% в уставном капитале некото− рых своих «жильцов». А вот генеральный директор центра Co−Pie Дмитрий Кузнецов делает ставку на абонементную сис− тему. Он разработал несколько та−

менеджеры и дизайнеры… Ни один из опрошенных «Бизнес−журна− лом» коворкеров не смог сформу− лировать жестких ограничений, препятствующих использованию этой формы организации труда. «Скорее, все дело в человеке. В том, чего он хочет, что ему мешает, как он привык работать», — говорит Дмитрий Кузнецов. Вот, например, Антону Лешко, обитателю одного из коворкинг− центров, «несерьезная» атмосфера совершенно не мешает заниматься созданием биометрической системы безопасности. Талантливый матема− тик готовится поразить (точнее, как

раз защитить!) мир революционной системой охраны секретных ком− пьютерных данных. Перспективы разработки очевидны, однако, прежде чем просить денег у инвес− торов, им нужно что−то продемон− стрировать. Вот будущий миллионер и колдует за своим компьютером в одном из российских коворкинг− центров. Возможно, по соседству с другими будущими миллионерами. Если честно, российские ковор− кинг−центры с трудом поддаются учету. К тому же пара заявленных проектов уже сошла с дистанции. «Московоркинг», еще полгода назад активно подбиравший арендаторов, продержался до декабря 2008−го. Представители компании сознались: клиенты пока «не готовы». А орга− низаторы другого столичного ковор− кинг−центра, который планирова− лось открыть в районе Белорусского вокзала, в конце концов разместили в отремонтированном помещении магазин. И все−таки спрос явно на− растает. Приличное рабочее место, пусть даже не закрепленное за арендато− ром («где успел, там и сел»), безли− митный выход в Интернет, решение проблемы самоорганизации (все− таки «с утра на работу») и возмож− ность проводить мозговые штурмы не на домашней кухне — вот лишь не− полный список открывающихся пре− имуществ. Да, цены на молодом российском рынке коворкинга гуляют пока как хотят. Но это не повод исключать провайдеров подобных услуг из сферы внимания. Сокращение рас− ходов на аренду офисов — одна из самых очевидных защитных реакций бизнеса на разрастающийся кризис. Непривычно? Возможно. Но еще хуже пойти ко дну в дорогом и бес− смысленно просторном офисе.

35 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

Фото: Prometeus (Dreamstime.com)

УРОКИ ПРОШЛОГО

ПОТОМ ЗАПЛАТИТЕ

Как уже не раз отме− чал «Бизнес−жур− нал», экономическая депрессия — вовсе не самое худшее вре− мя для стартапа. К тому же выясняет− ся, что многие из теперешних гиган− тов бизнеса начи− нали в аналогичные нынешним времена. Взять хотя бы Procter&Gamble, ти− тана потребитель− ской промышленно− сти с 83−миллиард− ным оборотом. Во вре− мя американской биржевой пани− ки 1837 года производитель све− чей Уильям Проктер и мыловар Джейм Гэмбл, сводные братья, решили начать совместный биз− нес по производству товаров для дома. Не самое лучшее решение по тем временам, ведь впереди было шесть лет затяжной рецес− сии! К тому же широкомасштаб− ное освоение Дикого Запада привело к повышению цен на землю, продолжительной ин− фляции и массовому банкрот− ству банков. Что вытянуло Procter&Gamble? Прежде всего ориентация на товары массового спроса и предметы первой необхо− димости, что само по себе лучшая страховка на вре− мя кризиса. Помогло и эффективное взаимодей− ствие с властями: компа− нии удалось получить контракт на поставку мы− ла для армейских нужд. Не растерялись основа− тели Procter&Gamble и во время следующего аме− риканского кризиса — Великой депрессии. С 30−х годов компания в рекламных целях начала спонсировать трансляцию радиосериалов. Так, соб− ственно, и появился изве− стный ныне каждому те− лезрителю термин «мыль− ная опера».

Во всем мире автосалоны продолжают бороться со стремительным снижением объ− емов продаж. Еще одна, более серьезная проблема — невыплата рассрочки со стороны клиентов, потерявших работу. Американское представительство южнокорейского автопроизводителя Hyundai взялось за решение задачи ра− дикальными методами. Недавно президент Hyundai Motor America Джоэл Эваник объявил, что компания будет покрывать выплаты по кредиту за при− обретенный автомобиль в течение трех месяцев — пока покупатель ищет работу. По истечении 90 дней, если ситуация не наладится, клиент получит возможность вернуть машину. При желании это можно сделать и через год эксплуатации. «Для многих людей машина — это возможность двигаться и искать работу, — говорит Джоэл Эваник. — Вот почему мы считаем, что ее необязательно возвращать при первых же финансовых затруд− нениях». Результаты не заставили себя ждать. В январе автомобильная индустрия США продемонстри− ровала самые низкие показатели за последние 27 лет. Hyundai же удалось повысить продажи на 14%. По данным компании, в январе только один американец решил вернуть купленный в кредит авто− мобиль, мотивируя свое решение финансовыми трудностями.

36 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ПОРА УЧИТЬСЯ К концу 2008 года ведущие бизнес−школы США бодро отрапортовали о резком на− растании активности слушателей. Из−за кризиса желающих повысить свою управленческую квалификацию стало намного больше. Потерявшие работу аналитики, банковские служащие и финансисты решили: учить− ся можно не только на собственных ошибках, но и в приличных заведениях. По данным ассоциации Graduate Management Admissions, около 77% бизнес−школ зафиксировали значи− тельный приток числа заявлений — до 20%. Больше всего новоявленных безработных — а ныне потен− циальных студентов и будущих магистров делового админист− рирования — волнует один вопрос: будет ли учитываться увольне− ние при зачислении? «Вовсе нет!» — успокаивают председатели ко− миссий. Наоборот, стремление получить образование в сложной ситуации только повышает шансы абитуриента. И все−таки руководители бизнес−школ довольно потирают руки. Впервые за долгое время клиенты выстраиваются в оче− редь, а значит, появляется возможность отобрать луч− ших из них, повысив качество поставляемого корпора− циям менеджерского ресурса. Ведь, как ни крути, между центрами MBA продолжается нешуточная конкуренция. Что же до социологов, то они весьма оптими− стичны. Для оставшихся без работы абитури− ентов зачисление в бизнес−школу оказы− вается неплохим инструментом преодоле− ния личного кризиса и возможностью с толком потратить накопленные средства. В общем, «хватит бегать за работой, которой нет, — пора повышать квалификацию!»

Фото: AP Photo / David Zalubowski

Фото: Taranova (Dreamstime.com)

ТОЧКИ РОСТА

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Американские предприниматели недоволь− ны планом стимулирования экономики США, подписанным Бараком Обамой. Принятый недавно закон предусмат− ривает выделение средств в размере 787 млрд долларов. 116 млрд пойдет на компенсацию налоговых льгот гражда− нам, 53 млрд — на образование и профподготовку, 10 млрд — на под− держку здравоохранения и науки. А что же малый бизнес? Недоброжелатели припомнили, что в ходе предвыборной кампании Обама всячески одобрял идею частного пред− принимательства, обещал поддержку владельцам малых предприятий и заяв− лял, что выделит 250 млн долларов на систему бизнес−инкубаторов. В октяб− ре 2008 года он утверждал, что малый бизнес создает до половины рабочих мест в США, и предъявлял общественности планы спасения малых предпри− ятий, предполагающие выделение им средств на льготных условиях. На деле все оказалось совсем иначе. По данным Национальной ассоциации независимого бизнеса США, только одна статья нового «плана стимулирования» предусматри− вает поддержку малого бизнеса. Да и то в тех случаях, если компании будут при− обретать дополнительное оборудование. А этого в условиях нехватки средств не делает практически никто. «Создание новых рабочих мест — это основа экономики, — напоминает пре− зидент Американской лиги малого бизнеса Ллойд Чепмен. — Но увы, билль о стимулировании не предполагает никакой поддержки малых компаний, создаю− щих прямо сейчас новые рабочие места. И это огромная проблема».

Во время кризиса нужно продолжать давать рекламу! Этот нехитрый тезис американская компания — произ− водитель натурального мороженого PJ Madison’s — проверила на соб− ственном опыте. За 2008 год она по− тратила около 23% своей выручки (сумма более чем значительная) на использование различных марке− тинговых инструментов. Как след− ствие, всего за год PJ Madison’s уда− лось увеличить число торговых то− чек, где продается ее продукция, с 200 до двух тысяч — прежде всего за счет активного мерчендайзинга, рекламы в журналах, пропаганди− рующих здоровый образ жизни, ивент−маркетинга (участия в раз− личных праздниках и соревновани− ях) и широкой демонстрации своей продукции. И теперь компания про− гнозирует увеличение выручки в 2009 году более чем в три раза. До− ля рекламного бюджета понизится, но в абсолютных значениях он вы− растет более чем вдвое. Разве что направления расходов будут пере− распределены. Оказалось, что в нынешних ус− ловиях наиболее актуальны ивент− каналы (бюджет компании на эти цели увеличен в 10 раз) и прямая рассылка купонов (эти расходы планируется увеличить в 50 раз!). Опыт PJ Madison’s подтверждает: если рынок падает, следует дей− ствовать, как угодившая в крынку лягушка, которая благодаря актив− ной жизненной позиции сумела превратить сливки в масло.

Фото: Cilgin (Dreamstime.com)

ЧИНИТЬ НЕЛЬЗЯ КУПИТЬ В трудные времена люди предпочитают не покупать новое, а ремонтировать старое. Эффект, вытекающий из этой незамысловатой логики, уже ощутили на себе владельцы американских и европейских обувных мастерских. По словам Джима Макферленда, владельца подобного предприятия и обувного мастера в третьем поколении, за последние три месяца 2008 года объемы работ, вы− полняемых его мастерской, выросли как минимум на 40%: «За это время у меня было больше клиентов, чем за последние три года». Разумеется, большинство новых клиентов пришли к Макферленду впер− вые. Все чаще среди них можно видеть молодых людей до тридцати, а все более типичный посетитель — дама с туфлями за тысячу долларов. Выкиды− вать жалко. К тому же ремонт обходится всего в не− сколько десятков долларов. Для обувщи− ков это значит только одно: никто из них своих рабочих мест не потеряет. По данным американского Shoe Service Institute, в ближайший год рынок починки обуви бу− дет расти стремительными темпами. Как, в принципе, и все остальные сегменты эконо− мики, связанные с продлением жизни старых вещей. Ждем ре− монтного бума?

Фото: Jk3291 (Dreamstime.com)

ДВИГАТЕЛЬ ТОРГОВЛИ

Фото: Dubesor (Dreamstime.com)

МАЛЫЕ ДЕНЬГИ

37 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ КЕЙС

АЛЕКСАНДР КУЗНЕЦОВ

СОБСТВЕННЫЕ ТОРГОВЫЕ МАРКИ ПОМОГАЮТ РОЗНИЧНЫМ СЕТЯМ ДЕМПФИРОВАТЬ РИСКИ

СВОЙ РЕЦЕПТ

АПТЕЧНАЯ СЕТЬ «36,6» ДЕЛАЕТ СТАВКУ НА РАСШИРЕНИЕ СБЫТА ТОВАРОВ ПОД ЧАСТНЫМИ ТОРГОВЫМИ МАРКАМИ. ПОВЕЗЛО: ЗАПУЩЕННЫЙ ТРИ ГОДА НАЗАД ПРОЕКТ ПО РАЗВИТИЮ PRIVATE LABEL КАК РАЗ ВЫШЕЛ НА ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ. январе рост цен на лекарства в россий− ских аптеках соста− вил 11%. И это толь− ко начало. Боль− шинство аналитиков исходит из предпо− ложений о том, что до конца года таб− летки, микстуры, мази и прочие пре− параты подорожают на 20%, а в худ− шем случае — на все сто. Теми же темпами будет дорожать и парафар− мацевтическая продукция.

— На первый взгляд, существен− ных изменений пока не видно: аптеки еще не начали в массовом порядке переписывать ценники. Но подоро− жавшие товары уже лежат на складах дистрибьюторов, — предупреждает Герман Иноземцев, заместитель ген− директора, директор по развитию портфеля аптечной сети «36,6». — С учетом курсовой разницы дистри− бьюторы уже получили лекарства на 20% дороже и скоро начнут отгружать их в розницу. А значит, платежеспо− собный спрос на лекарства и товары для здоровья начнет снижаться. Неконтролируемый рост цен, вы− званный глобальным кризисом, спо− собен сильно изменить всю экономику розничной торговли лекарственными средствами. Причем далеко не в луч− шую сторону. В борьбе за живучесть аптечная сеть «36,6» делает ставку на расширение ассортимента товаров под собственными торговыми марками (СТМ). И эта тактика уже приносит

В

Íà âîïðîñ î ãëàâíîì «àíòèêðèçèñíîì» äîñòèæåíèè ïðîåêòà ïî ðàñøèðåíèþ íîìåíêëàòóðû private label â ñåòè «36,6» Ãåðìàí Èíîçåìöåâ ñ íåñêðûâàåìûì óäîâîëüñòâèåì çàìå÷àåò: «Âîâðåìÿ íà÷àëè!»

38 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

свои плоды. Разве что в прямом смыс− ле «антикризисной» назвать ее не по− лучается: проект стартовал в спокой− ном и сытном 2005 году. Тогда скепти− ки считали активность «36,6» на этом направлении не более чем любопыт− ным экспериментом. Однако в нынеш− них условиях вовремя запущенная программа может оказать сети неоце− нимую услугу. «Как бы ни повышались цены, в нашем ассортименте найдется равнозначная или похожая по свой− ствам продукция под собственной торговой маркой, — уверяет Инозем− цев. — А главное, стоить она будет на 15–20% дешевле». В 2006 году на прилавках аптек «36,6» обнаружива− лось 85 наименований товаров под СТМ, в 2007−м (на фоне мощ− ной региональной экспансии) — уже 319, а к концу прош− лого года сеть пред− лагала 698 товаров c собственными эти− кетками: продажи выросли в 4 раза, достигнув отметки в 871 млн рублей. В итоге к середине де− кабря 2008 года доля СТМ в общем объеме продаж «36,6» соста− вила 6%.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ КЕЙС

— Мы ожидаем, что в нынешней финансовой ситуации люди начнут переключаться с брэндированных товаров на частные маки сетей, — прогнозирует Герман Иноземцев. — В годы экономического подъема до− рогие лекарства пользовались спросом благодаря массированной рекламе. Да и вопросы престижа играли для покупателей существен− ную роль. Но ситуация изменилась. Потребитель начал задумываться: если имеется альтернатива, а ре− зультат одинаков — стоит ли пере− плачивать на 20% и более за брэн− дированную продукцию только пото− му, что она постоянно рекламирует− ся по телевизору?

Правильный ход Мария Ерохова, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êîììóíèêàöèîííîãî àãåíòñòâà Presidium Communications

Подход, который был выбран топ менеджментом сети «36,6» при запуске продуктовой линей ки под собственными торговыми марками, на мой взгляд, являет ся весьма эффективным. А учи тывая текущую ситуацию, я бы назвала это решение еще и весь ма мудрым. Несмотря на отсутст вие рекламы, спрос на такие то

вары будет высоким. Брэнд «36,6» хорошо известен, на про тяжении нескольких лет компа ния занимает первое место сре ди аптечных сетей как по количе ству точек продаж, так и по обо ротам. Можно ожидать, что дове рие покупателей распространит ся и на предлагаемую под СТМ продукцию.

Способ применения С потребителем все ясно. Если продающиеся под маркой аптечной сети таблетки «от головы» или «от живота» будут дешевле широко рекламируемых препаратов, выбор, скорее всего, предопределен. Осо− бенно в условиях, когда большинст− во покупателей пытается экономить. Ведь в случае с частными марками удается сэкономить как на вложе− ниях в рекламу, так и на услугах по− средников−дистрибьюторов. Оче− видна привлекательность private label и для самого ритейлера: рен− табельность товаров под СТМ, как правило, оказывается выше, чем при реализации «чужого» брэнди− рованного ассортимента.

— Мы не продвигаем продавае− мые под собственными торговыми марками товары в массмедиа, — подчеркивает Герман Иноземцев. — Роль «рекламного носителя» в дан− ном случае отводится исключитель− но полочному пространству. Кроме того, модель СТМ позволяет обой− тись без услуг дистрибьюторов: мы используем внутреннюю логистику. Как следствие, отпускная цена в среднем оказывается на 15−20% ниже (в зависимости от категории товара), чем у брэндированных ана− логов. А главное, сэкономленные деньги мы честно делим с покупате− лем: частично отдаем ему в виде бо− лее низкой цены, частично оставля− ем себе в качестве маржи. Гендиректор компании «Дымшиц и партнеры» Михаил Дымшиц уве− рен: эффективность СТМ−проектов на фармрынке сравнима с резуль− татами, которых удается добиваться асам private label в продовольствен−

ной рознице. За счет высокой обо− рачиваемости продажи товаров под частными марками нередко обеспе− чивает ритейлеру увеличение вы− ручки на 25−30%. Вот, например, за упаковку с надписью «Средство от аллергии 36,6. Лоратадин» (собственная тор− говая марка) в сети «36,6» просят 140 рублей. Между тем химически идентичный импортный аналог, сто− ит уже 215 рублей. При этом в фирменной коробочке обнаружива− ется всего семь таблеток, тогда как в предлагаемой под брэндом ритей− лера — десять. Ничего удивитель− ного. В стоимость оригинала зало− жены затраты на рекламу (от 10 до 30%) и расходы на услуги дистри− бьюторов (до 30%). Расчеты пока− зывают, что на продаже препарата под частной маркой «36,6» в данном случае зарабатывает больше. Вот и весь секрет экономической при− влекательности СТМ для ритейлера.

БЛАГОДАРЯ ВЫСОКОЙ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ ПРОДАЖА ТОВАРОВ ПОД ЧАСТНЫМИ МАРКАМИ НЕРЕДКО ОБЕСПЕЧИВАЕТ РИТЕЙЛЕРУ УВЕЛИЧЕНИЕ ВЫРУЧКИ НА 25 30%

Впрочем, имеются и другие резо− ны. Развитие проекта private label по− зволяет «36,6» эффективнее «отстраиваться» от конкурентов, од− новременно укрепляя связь с потре− бителем. «Благодаря СТМ наш брэнд начинает жить более полной жиз− нью, — подчеркивает Иноземцев. — Нам удается, что называется, дотя− нуться до покупателя, поскольку товары с нашим логотипом оказыва− ются в домашней аптечке, в ванной комнате, на тумбочке в спальне, в хо− лодильнике». В чем тогда интерес производите− ля? Ведь на таком товаре он зараба− тывает в среднем на 10–15% меньше, чем в случае реализации продукции под своим раскрученным брэндом? Главное преимущество: подобные проекты — синоним гарантированно− го заказа и оптимальной загрузки мощностей. Ведь после подписания соглашения ритейлер выкупает всю партию. Мало того, для некоторых производителей выпуск продукции под СТМ розничной сети оказывается сти− мулом к росту и расширению бизнеса.

— Сегодня мы работаем с 54 рос− сийскими производителями, которые выпускают 450 наименований това− ров, — продолжает Герман Инозем− цев. — На этих производствах занято около 10 тысяч человек. Не буду ут− верждать, что все они работают и по− лучают зарплату только благодаря выпуску продукции под торговыми марками нашей сети. Но, думаю, справедливым будет утверждение, что в том числе благодаря этому про− екту сотрудничающие с нами фарм− предприятия и их персонал в трудном 2009 году обеспечены заказами.

39 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ КЕЙС

Свои марки

917 914 353

1000 800 600

0,7%

400

2,1%

6%

229 816 721

200

58 838 487

0

2005 %

2006

2007

год

Доля СТМ в товарообороте на конец года

Сергей Моисеев, ïðåçèäåíò ðîññèéñêîé àññîöèàöèè ìàðêåòèíãîâûõ óñëóã (ÐÀÌÓ), ïðåçèäåíò ãðóïïû êîìïàíèé Market Croup

40 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

800

698

700 600

7,3%

500

1,4%

400 300 200 100

319

14,8%

85

0

2005 %

2006

2007

год

Доля СТМ в валовой прибыли

Источник: «36,6»

Дорогое удовольствие

Плюсы у собственных торговых марок, безусловно, есть. Гарантиро ванный поток товаров, отсутствие зависимости от поставщика, соб ственная система контроля качест ва и продвижения… Но есть и серь езные риски. Главный из них — распыление и отвлечение ресурсов. Нужно организовать процесс, линия производителя должна быть сертифицирована, необходимы до полнительные специалисты и рас ходы. Кроме того, любая попытка ритейлера выйти с собственными торговыми марками в конкурент ный сегмент потребует дополни тельных инвестиций в продвиже

Динамика роста доли товаров под СТМ в валовой прибыли сети «36,6», 2006-2008 гг

Доля СТМ в товарообороте сети «36,6», 2006-2008 гг Количество наименований

Идеальных и универсальных ре− цептов не бывает. Ни в медицине, ни в бизнесе. Любые средства приходится применять с учетом имеющихся ог− раничений. Вот и на фармацевтичес− ком рынке действующая нормативная база существенно ограничивает по− тенциал проектов, связанных с СТМ. Не случайно 90% продукции, которую в аптеках «36,6» предлагают под ча− стными марками, относится к пара− фармацевтике. Согласно закону «О лекарствен− ных средствах» российский произ− водитель не имеет права выпускать один и тот же препарат под разными коммерческими названиями. Вот и у Германа Иноземцева нет ни малей− шей возможности просто сесть за стол переговоров с руководством фармацевтической фабрики, выпус− кающей анальгин, чтобы через пару часов договориться о выпуске «Анальгина 36,6». Приходится нала− живать контрактные отношения с за− рубежными предприятиями — ин− дийскими, белорусскими, украински− ми. Ведь на них требования россий− ских законов не распространяются. Согласно тому же федеральному закону ассортимент аптек в россий− ских регионах жестко регламенти− рован (в Москве аптекарям прихо− дится учитывать еще и местное за−

млн руб.

Побочные явления

ние. Как минимум в среднецено вом и премиальном сегментах по надобится полноценный, полно масштабный маркетинг, работа с врачами и другими целевыми ау диториями. Так не лучше ли сфо кусироваться на ассортименте, це нах и сервисе, то есть основных компетенциях розничного игрока? На мой взгляд, во время кризи са каждый должен заниматься своим ключевым бизнесом, а лю бая непрофильная диверсифи кация приводит лишь к допол нительным расходам. На расту щем рынке это позволительно. На падающем — вряд ли.

конодательство). Да и на госрегис− трацию лекарственных средств уходит от 10 до 18 месяцев. В об− щем, быстро наладить выпуск препаратов под собственными торговыми марками аптечных сетей не получается. Зато на вопрос о главном «антикризисном» достиже− нии проекта по расширению номенк− латуры СТМ в сети «36,6» Герман Иноземцев с нескрываемым удоволь− ствием замечает: «Вовремя начали!» Потенциал сегмента лекарствен− ных средств под собственными тор− говыми марками руководство «36,6» оценивает примерно в 1 млрд рублей ежегодно. Планка эта вполне дости− жима. Особенно если учесть, что в 2008 году одной только парафарма− цевтической продукции под частными марками было реализовано на 650 миллионов. Однако Сергей Моисеев, прези− дент российской ассоциации марке− тинговых услуг (РАМУ) и президент группы компаний Market Croup, счи− тает ставку на СТМ в сегменте лекар− ственных препаратов сомнительной стратегией. Он уверен, что на этом рынке покупателя чрезвычайно вол− нует качество препарата: эффектив− ность, переносимость, безопасность, чистота происхождения. Как след− ствие, потребитель ориентируется в большей степени на производителя, чем на продавца. Руководитель отдела развития компании MOST Marketing Иван Калинин тоже сомневается, что в сегменте лекарственных препа− ратов под собственными торго− выми марками «36,6» сможет до− биться заметных результатов. Слишком уж большую роль игра− ют оригинальные наименования

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ КЕЙС

препаратов, в раскрутку которых производители вкладывают огромные средства. Да и врачи, выписывая или рекомендуя пациентам конкретные формулы, используют как раз брэн− дированные названия. Наконец, выпуск и продажа про− дукции под СТМ нередко становятся почвой для конфликтов между произ− водителем и аптечной сетью. Ведь основной продукции фармацевтиче− ских предприятий приходится конку− рировать за симпатии покупателей с более дешевым товаром, украшен− ным аптечными логотипами. Зато эксперты не сомневаются, что на рынке парафармацевтики модель СТМ действительно оказывается весьма выигрышной. Особенно в ны− нешних условиях.

— Покупатели начинают ориенти− роваться на лучшее соотношение «цена — качество», а также на реко− мендации продавца, — замечает Иван Калинин. — Главное, чтобы продукт соответствовал необходимым требованиям и решал поставленные задачи. Зубная паста должна чистить зубы, влажные салфетки — отчищать с рук грязь, а бахилы не должны рваться сразу же, как только вы натя− нете их на ботинки.

Консультация специалиста С парафармацевтикой все ясно. Зубная щетка или универсальный раствор для контактных линз — това− ры вполне заменяемые. Однако в случае с лекарственными средствами попытки «36,6» нарастить сбыт бла− годаря СТМ, скорее всего, окажутся не слишком эффективными при от− сутствии активных продаж. Техника «pull», когда клиент сам выбирает то− вар из нескольких вариантов, здесь не годится. Но работает ли в аптечной рознице метод «push»? Герман Иноземцев утверждает: выпускаемые сетью «36,6» под собственными марками лекарства настолько хорошо известны покупа− телям, что консультация врача для их применения не требуется: «Ацетил− салициловую кислоту все мы называ− ем аспирином. И знаем, что жаропо− нижающее средство обычно содер− жит парацетамол. Впрочем, даже это не главное. Вместо того чтобы огром− ными буквами писать названия, мы крупно сообщаем на упаковке, с ка− кими заболеваниями или проблемами помогает справиться тот или иной препарат. Уверяю вас, надписи

«средство от аллергии» или «капли для носа» работают лучше всего!» Что делать, если при отсутствии рекламы потребитель все равно вы− бирает привычное лекарство, а не аналогичную формулу private label? Вот тут−то самое время включать механизм активных продаж. «Если продавцы в магазинах сети будут убедительно предлагать именно СТМ «36,6», доля продаж подобных това− ров в общем ассортименте будет расти, — соглашается Иван Кали− нин. — Мотивация и подготовка про− давцов−консультантов должны быть соответствующим образом адапти− рованы». Что же касается парафар− мацевтики, то, на взгляд управляю− щего директора трейд−маркетинго− вого агентства ПOLE (входит в КГ TWIGA) Думитро Четтерджи, здесь открывается обширное поле для на−

ЛЕКАРСТВАМ ПОД МАРКАМИ АПТЕЧНЫХ СЕТЕЙ ТРУДНО КОНКУРИРОВАТЬ С БРЭНДИРОВАННЫМИ ПРЕПАРАТАМИ: КАК ПРАВИЛО, ВРАЧИ ВЫПИСЫВАЮТ ИМЕННО ФИРМЕННЫЕ СРЕДСТВА

Íà ðîëü óíèâåðñàëüíîé âîëøåáíîé ïàëî÷êè ìîäåëü ÑÒÌ â àïòå÷íîé ðîçíèöå, êîíå÷íî, íå òÿíåò. Îäíàêî â óñëîâèÿõ êðèçèñà íàáðàâøèé îáîðîòû ïðîåêò private label îêàçûâàåòñÿ äëÿ «36,6» îäíèì èç ëîêîìîòèâîâ.

ращивания продаж за счет отдель− ных витрин, стоек и «тюнинга» при− кассовой зоны. В этом смысле ап− течная розница ничем не отличается от любой другой. На роль универсальной волшеб− ной палочки модель СТМ в аптечной рознице, конечно, не тянет. Однако в условиях кризиса набравший оборо− ты проект развития private label ока− зывается для «36,6» одним из локо− мотивов. В 2009 году компания пла− нирует увеличить количество СТМ в парафармацевтике на 100 единиц, добавив 20–30 позиций в сегменте лекарственных средств. Но главное, именно в группе товаров под собст− венными торговыми марками руково− дители сети ожидают прироста про− даж на 80–90%.

— Ритейлеры, в свое время не развернувшие СТМ−проекты, в ус− ловиях кризиса столкнутся с «вымы− ванием» покупателей, — говорит Герман Иноземцев. — Тем же, кто ус− пел запустить подобные программы, удастся сохранить или даже увели− чить продажи. Например, я уверен, что от нас люди не уйдут за шампу− нем в «Ашан» или Metro, где по умолчанию низкие цены. Они просто переключатся на частные марки на− шей сети.

41 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

ПРИЕМ БОНУСОВ У НАСЕЛЕНИЯ

Атрибуты здорового образа жизни продолжают триумфаль− ное шествие по планете. Чис− тые вода и воздух, кофе без кофеина и безопасные ис− точники энергии — вот да− леко не полный список благ, необходимых уважа− ющему себя представи− телю «золотого милли− арда». Оценив масштабы гло− бального тренда, американская Discover Testing взялась за разработку спе− циализированных приборов и целых комплектов для тестирования в быту. Самый простой вариант — полоски наподобие лакмусовых бумажек, из− вестных каждому школьнику. Доста− точно опустить их в воду — и через десять минут станет ясно, можно ли ее пить. В компании уверены, что десять долларов за набор для про− ведения одного теста и менее двад− цати долларов за универсальный комплект — не слишком высокая плата за то, чтобы убедиться: вода, используемая в процессе приготов− ления пищи, не содержит бактерий, кислот и ядов. Еще один недорогой тест, D+caf, помогает определить уровень кофе− ина в кофе. Половина чайной ложки кофе, минута на ожидание — и по− борник здорового образа жизни вполне может готовить иск к любому кафе, где его обманули (таких заве− дений, по подсчетам Discover Testing, в США не менее 30%). Ми− ни−лаборатория для оценки 27 параметров жидкости обойдется дороже — в 85 долларов. А отдав полторы сотни, клиент получит со− лидный походный набор, позволя− ющий протестировать воду на при− сутствие 76 различных микробов, бактерий и ядов. Среди товаров, поставляемых компанией, обнару− живается еще и лаборатория для проверки воздуха на наличие ра− дона и всякого рода токсинов. Выдающихся технических ноу− хау в бизнесе Discover Testing не обнаруживается. Но с точки зрения маркетинга идея хороша и вполне может быть использована в России.

Подарочные сертификаты — весьма популярный спо− соб сделать приятное друзьям и коллегам. Особенно к месту такой подарок оказывается в тех случаях, когда с покупкой легко «промахнуться», а вручать денежный эквивалент в конверте попросту не− удобно. Но далеко не все сертификаты такого рода «обналичиваются». Именно это обстоя− тельство и стало поводом для запуска любопыт− ного коммерческого проекта. Решение нашла американская компания GiftCardRescue, предлагающая обменять любую подарочную карту на другую, более подходящую, или — сразу же на живые деньги. Чтобы восполь− зоваться услугами сервиса, достаточно зарегист− рироваться на сайте и составить список своих карт с указанием ценности — в диапазоне от 25 до 200 долларов. Чуть позже представители компании (по телефону или электронной почте) сообщат о це− не, по которой GiftCardRescue готова выкупить карты (обычно от 60 до 80% от номинала). Средства клиен− там предлагается получить наличными или через сис− тему PayPal, а карточки высылаются по почте бесплат− но. Кстати, обратиться в GiftCardRescue могут и те, кто как раз хочет приобрести подарочную карту. Ведь на сайте это можно сделать со значительной скидкой! Критики полагают, что в этическом плане система не вполне безупречна. Зато прагматики уверены: в кри− зисных условиях такой подход очень даже разумен.

42 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

МАСЛЯНОЕ ОСВЕЩЕНИЕ С одной стороны, ресторан — это вкусная и здоровая пища. С другой — мно− жество отходов. Обычно жир и масло, на которых были приготовлены блюда, немедленно отправляются в помойку. Однако в компании Vegawatt из США решили, что по нынешним меркам это слишком расточительный подход. К тому же отработанные ингредиенты вполне могут быть использованы для снабжения предпри− ятий общепита электричеством и горячей во− дой. Все, что для этого нужно, — приобрести у Vegawatt специальный генератор размером с промышленный холодильник. Конечно, работающий на растительном масле агрегат не позволяет добиться полной независимости от поставщиков электричества. Но и обещанная экономия от 10 до 25% по− требляемой энергии выглядит весьма заман− чиво. Генератор Vegawatt можно не только ку− пить, но и арендовать. Минимальный срок аренды составляет пять лет, а месячная пла− та — 435 долларов. Как утверждают в компании, экономия на электричестве составляет как ми− нимум 850 долларов в месяц. Тем же, кто сразу готов выложить за установку 22 тысячи долла− ров, основатели Vegawatt обещают, что приоб− ретение окупится за три года. И это не считая той пользы, которую рестораны могут получить благодаря «экологическому» пиару.

Фото: Nruboc (Dreamstime.com)

НОУ ХАУ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ ХАУ

БЫСТРЫЙ ВЫХОД Как заполнить только что открывшийся отель? Сингапурский Ibis Singapore on Bencoolen решил проблему очень просто: здесь объявили, что за первые номера гости заплатят столько, сколько захотят. 538 номеров новой гостиницы в центре Син− гапура будут готовы принять посетителей только в марте, но уже сейчас можно принять участие в своеобразном аукцио− не. Достаточно зарегистрироваться на сайте отеля и ждать специальных предложений. Ежедневно несколько номеров выставляются на конкурс. А тот, кто успеет первым подать заявку, получает комнату по указанной им самим цене. При заявленной стоимости в 138 сингапурских долларов (около 3,1 тысячи рублей) первые счастливчики сумели заброниро− вать номера по цене в 100 долларов. А главное, первая пар− тия номеров была разобрана за считанные минуты. Еще одна приманка для клиентов — игра «Виртуальный отель» на сайте компании−оператора. Чтобы выиграть и по− лучить номер, достаточно привлечь на сайт как можно боль− ше друзей, что служит дополнительной рекламой. Ловко: всего несколько нехитрых пиар−ходов — и еще не открыв− шийся отель сумел привлечь к себе внимание, решив проб− лему заполнения номеров!

ИНТЕРНЕТ НА КОЛЕСАХ

Google продолжает нести знамя Всемирной сети в самые отдаленные уголки плане− ты. Новый проект интернет−гиганта называется Google’s Internet Bus. Это и правда обычный автобус (только со спутниковой тарелкой на крыше и десят− ком рабочих станций в салоне), путешествующий по сельским районам Ин− дии. Главная задача проекта — продемонстрировать все преимущества он− лайна жителям небольших городов и деревень этой огромной, но пока еще довольно бедной страны. Начинающих посетителей познакомят с возможно− стями поиска, электронной почты, социальных сетей и виртуальной карто− графии. Проект запущен в рамках стратегии Google по «организации все− мирной информации и обеспечения доступа к ней для всех и каждого». Жест социальной ответственности? Изящный рекламный ход? Похоже, то и другое в одном флаконе.

НАТУРАЛЬНАЯ РЕКЛАМА Как сделать рекламу запоминающейся и оригинальной? Британское агент− ство Curb первым в мире предло− жило клиентам природные реклам− ные носители — траву, снег и песок. Специалисты агентства создают рекламные скульптуры из песка (летом) и снега (зимой) любых раз− меров, выжигают логотипы на дере− вьях с помощью безвредных увели− чительных стекол (интересно, что по этому поводу думают «зеленые») и вырезают любые узоры на газонной траве. Каждое изображение созда− ется вручную, но в точном соответ− ствии с предложенным клиентом цифровым оригиналом. Среди заказчиков Curb уже за− мечены крупные международные корпорации вроде Puma, Nike и KIA. Последняя, представляя новую мо− дель автомобиля на британском рынке, заказала крупномасштабную кампанию по всей Великобритании, так что Curb пришлось разместить около 750 «при− родных» логоти− пов. Пока это са− мая крупная ра− бота компании, которой в Curb очень гордятся.

43 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

тех пор как 40 лет назад Рон Попейл изобрел новый фор− мат дистанционной розничной торговли, американские те− лезрители накупили у него товаров на миллиарды долла− ров. Сам же предприниматель стал чуть ли не иконой телешопинга. Ведущие американские глянцевые издания не раз признавали Попейла одним из тех, кто радикально изменил представление американцев о потреб− лении как таковом. А создатели попу− лярного мультсериала «Футурама» даже зачислили его в основатели вы− мышленной Академии изобретателей. И по заслугам. Только краткий список его изобретений включает в себя око− ло двадцати позиций. Товары эти при всем внешнем эффекте чаще всего совершенно бесполезны. Однако сот− ни тысяч карманных удочек от Ronco, а также загадочных приспособлений под названием «Мистер Микрофон» все− таки обрели своих хозяев. Стоит ли удивляться, что в 1993 году Попейл по− лучил пародийную «Шнобелевку» в номинации «Потребительская инже− нерия». Будем справедливы. Продавать удочки и микрофоны Попейл начал не от хорошей жизни. Он появился на свет в Нью−Йорке, в 1935 году. Спустя четыре года родители развелись, от− правив малыша вместе с братишкой в приют. Когда Рону стукнуло семь, сер− добольные дед и бабушка увезли младших Попейлов в Чикаго. Здесь жил отец брошенных детей, Сэмюэл Попейл. Теплых отношений с ним Рон так никогда и не наладил, однако в те− чение долгого времени работал на бессердечного папашу. С шестнадца− ти Попейл−младший продавал отцов− ские изобретения, договариваясь об аренде пары квадратных метров с уп− равляющими супермаркетов Sears, Walgreen’s и Woolworth’s. Главным то− варом на его раскладном столике была спиральная овощерезка. «Приходи− лось непрерывно говорить, а бывало, и кричать, чтобы меня заметили и услы− шали покупатели, — по восемь–десять часов в день», — вспоминал о тех вре− менах Попейл. Зато и заработать уда− валось довольно неплохо, до тысячи долларов в неделю (достойная ежеме− сячная зарплата в США не превышала тогда пяти сотен). Модель семейного бизнеса не име− ла ничего общего с семейственностью.

Фото: Njnightsky (Dreamstime.com)

С

АНТОН КОВАЛЕВСКИЙ

КАК ОСНОВАТЕЛЬ RONCO РОН ПОПЕЙЛ ИЗОБРЕЛ «МАГАЗИН НА ДИВАНЕ» 44 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Все было просто и жестко. Отец про− давал товары сыну по оптовой цене, а тот отдавал 20% от своей выручки магазину, который позволял громко зазывавшему публику промоутеру развернуть на несколько часов свой столик. Все остальное определялось исключительно способностями Рона. Несколько лет, потраченных на бесконечное общение с реальными покупателями, дали начинающему бизнесмену уникальный материал для осмысления. Теперь он знал, чего хотят люди. Разве что Попейл ужасно устал. Ежедневный марафон выматывал, а в ночных кошмарах отцовская спираль− ная овощерезка буравила мозг: «Тебе нельзя болеть! Ты должен быть в фор− ме! Если с тобой что−нибудь случится, через месяц ты станешь нищим!» Ну− жен был какой−то новый и оригиналь−

демонстрация товара. Сродни той, что Попейл устраивал в супермаркетах. С экрана он не столько рассказывал о своей «пушке», сколько кричал: «По− смотрите, что еще она может!». Этим приемом Попейл воспользуется еще не раз. А вслед за ним — и основате− ли всех прочих телевизионных «мага− зинов на диване». Так родился новый формат. Телереклама молодой компании Ronco впервые появилась в эфире не− больших частных каналов Иллинойса и Висконсина, то есть в тех штатах, где продукцию Рона можно было приоб− рести физически — как в магазинах, так и позвонив в службу доставки. «Я понял, что реклама на телевидении — гораздо лучший способ воздействия на покупателей, чем необходимость громко зазывать их в холле супермар−

ТОГДА НА ТЕЛЕВИДЕНИИ МОЖНО БЫЛО РЕКЛАМИРОВАТЬ ДАЖЕ ПУСТЫЕ ЯЩИКИ И С УСПЕХОМ ПРОДАВАТЬ ИХ. НО ТОЛЬКО ГРОБОВЩИКИ МОГУТ ПРОДАВАТЬ ПУСТЫЕ ЯЩИКИ ТАК, ЧТОБЫ ЭТО СОШЛО ИМ С РУК ный ход, позволивший бы изменить расклад в личной шахматной партии Рона Попейла. И такой ход он нащупал. В середине 50−х телевидение толь− ко набирало силу. Однако Рон пре− красно сознавал, какую мощь таит в себе голубой экран. «Тогда можно бы− ло рекламировать по телевидению да− же пустые ящики, а главное — с успе− хом продавать их, — заметил как−то Попейл. — Но только гробовщики мо− гут продавать пустые ящики так, чтобы это сошло им с рук». Первый ролик Рона рекламировал его собственное изобретение (с гена− ми ничего не поделаешь, даже если изобретательный отец спихнул тебя в детский дом!) — Ronco Spray Gun. «Пушка» представляла собой домаш− ний пульверизатор со сменными насадками. В итоге благодаря одному и тому же устройству можно было мыть машину, удобрять огород и уничтожать насекомых. За изготовление минутной телерекламы Попейл отдал 550 долла− ров. Зато ему достался весь отснятый материал, из которого при необходи− мости легко можно было нарезать еще несколько роликов разной длины. Са− мое главное: это была не столько стан− дартная реклама, сколько полноценная

кета по десять часов в день, — говорил потом Попейл. — Именно телевидение вывело меня в большой мир». Теперь предприниматель гордо назначал встречи менеджерам крупных магази− нов и заявлял: «Я только что дал рек− ламу на ТВ. Увидев ее, люди придут в ваш магазин и купят не только мой то− вар, но и что−нибудь еще. Если же мой товар не будет продаваться — просто верните мне его. Вы ведь ничего не те− ряете!» И система заработала. Пона− чалу старым добрым способом — за счет продаж через супермаркеты. Од− нако с развитием телекоммуникаций ритейлеры начали получать товар в последнюю очередь: все сливки пер− вых телефонных заказов Ronco сни− мала собственноручно. К началу 60−х Рон и его отец дела− ли деньги исключительно благодаря рекламе своих чудесных вещиц по те− левидению. Американцы кушали гам− бургеры, запивали их пивком и все больше ленились, заказывая стран− ные, на первый взгляд, предметы — все эти Dial−O−Matic, Veg−O−Matic, Mince−O−Matic и Pocket Fisherman, — не вставая с кресла. К 1968−му обо− роты Ronco достигали уже 8,8 млн долларов в год. Рон продавал все

больше своих собственных изобрете− ний и все меньше товаров, придуман− ных жестокосердным отцом. А главное, Попейл ощущал себя первопроход− цем. Ведь это благодаря ему родились слоганы, вошедшие в «золотой фонд» телемагазинов: «Установил — и рабо− тает!», «Но это еще не все!», «Если вы позвоните прямо сейчас, мы умень− шим цену на 20%!». Вскоре уже ритейлеры выстраива− лись в очередь за товарами Ronco, включая крепнущего не по дням, а по часам гиганта Wal−Mart, которого Рон «мариновал» несколько лет: «Если вы− ставить свой товар в магазине Wal− Mart, можно получить кучу денег. Но все нужно делать вовремя. Сначала мы выводим товар на рынок, потом даем рекламу — и ждем четыре года, про− давая новинку только в телемагазине. Чем дольше ритейлер не может полу− чить товар, тем больше он хочет уви− деть его на своих полках. Покупатели спрашивают — а товара нет! Но вот когда продажи, даже несмотря на те− лерекламу, начинают падать, наступа− ет время неплохо заработать на обыч− ном ритейле». Следующие пятнадцать лет все шло как по маслу, но в начале 80−х Ronco едва не обанкротилась. Правда, единственный раз за всю историю. Из−за неразберихи со счетами компа− нии пришлось единовременно рас− считываться по всем текущим долгам, а таких средств в наличии у Попейла не было. Кредиторы изъяли все акти− вы, выставив имущество фирмы на торги. В попытке вернуть контроль над Ronco Рон Попейл предложил выку− пить компанию за 2 млн долларов, но суровые банкиры отказались. Настал день аукционных торгов. Цена за иму− щество Ronco поднялась до 1,2 мил− лиона, но дороже никто из участников торгов платить не хотел. Кредиторы объявили технический перерыв и по− звонили Попейлу: «Предложение еще действует?» «Да!» — коротко бросил в трубку Рон. Так компания вернулась в руки основателя. Впрочем, ненадолго. В 1987 году Попейл все−таки отошел от дел, а в 2005−м и вовсе продал компанию за 55 млн долларов, спра− ведливо рассудив: добившись финан− сового достатка, можно наконец−то посвятить все свое время любимым делам. Например, изобретательству. Последним его детищем стали гри− ли для индейки: сегодня пребывающая в руках новых хозяев Ronco продает их тысячами штук в неделю.

45 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

МОЛОЧНАЯ КУХНЯ ИЛЬЯ ДАНИЛКИН

В КОНЦЕ ФЕВРАЛЯ ИСТЕК СРОК, ОТПУЩЕННЫЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЯМ МОЛОКА ДЛЯ ПЕРЕХОДА К НОВОМУ ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГЛАМЕНТУ. ОДНАКО НИКАКИХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПАКЕТАХ И БУТЫЛКАХ ПОКА НЕ ВИДНО. В ЧЕМ ДЕЛО? повестке дня зако− нодателей значатся десятки новых зако− нов, призванных от− регулировать произ− водство и реализа− цию целого ряда продуктов. Ведь до 1 июля 2010 года в России должны быть приняты все технические регламенты, определя− ющие правила изготовления пищевых продуктов, строительства зданий и дорог, — всего, что самым непосред− ственным образом связано со здоро− вьем и безопасностью людей. Планы грандиозны. Вот только за те семь лет, что действует закон «О техническом регулировании», в стране удалось разработать лишь семь технических стандартов, нормирующих пожарную безопасность, а также производство автомобилей, бензина, соков, масла, молока и сигарет. С сигаретами, кстати, случился конфуз. В первом чтении депута−

В

46 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ты Госдумы приняли проект, смяг− чавший действовавшие прежде требования к производителям та− бачной продукции. И лишь после того, как вокруг документа начался громкий скандал, выяснилось: в со− ставе комиссии по разработке рег−

СОГЛАСНО РЕГЛАМЕНТУ МОЛОКОМ МОЖЕТ ИМЕНОВАТЬСЯ ЛИШЬ ПРОДУКТ, ПОЛУЧЕННЫЙ НЕПОСРЕДСТВЕННО ОТ БУРЕНКИ. ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ — «МОЛОЧНЫЕ НАПИТКИ»

ламента преобладали представите− ли табачных компаний. Пришлось давать задний ход и заново форми− ровать комиссию, в которую вклю− чили врачей и священников. Ко вто− рому чтению документ обрел до− вольно жесткое звучание. Однако стало ясно: процесс создания и ут− верждения техрегламентов в Рос− сии, мягко говоря, не отработан. От очередной фазы законода− тельного регулирования вопросов пожарной безопасности и произ− водства сигарет никто и не ждал послаблений: новые строгости были практически неизбежны. А вот с молоком все вышло довольно не− ожиданно. Согласно новым прави− лам собственно молоком может именоваться лишь продукт, полу− ченный непосредственно от бурен− ки. В остальных же случаях честный переработчик должен именовать содержимое товарной упаковки «молочным напитком». Да и все за−

траты, связанные с информирова− нием потребителей, законодатели возложили на плечи игроков рынка: регламент требует, чтобы упаковки с настоящим молоком и его произ− водными кардинально отличались друг от друга. Начальник ГУ «Центр испытания качества продукции» Тамара Нары− жина отмечает, что закон изобилует новациями: «В частности, документ содержит классификацию 102 мо− лочных продуктов, чего не было раньше. Кроме того, введены жест− кие требования к производственным помещениям, а также к содержанию различных веществ в продукте и упаковке». Нарыжина уверяет, что к разработке техрегламента были привлечены все заинтересованные стороны — санитарные врачи, пред− ставители профильных институтов и ведомств, а также производители. Вот только с последним пунктом са− ми производители не согласны.

— Больше половины пакетов мо− лока, которые вы видите на прилав− ках, — это теперь не «молоко», а всего лишь «молочный напиток», — говорит заместитель председателя Союза производителей молока Мос− ковской области Владислав Кис− лов. — Вы думаете, производители этого ожидали? Думаете, они с этим согласны? Я не знаю, кто из произ− водителей мог одобрить такие нор− мы. Решение было принято в чинов− ничьих кабинетах. Нас ни о чем не спрашивали. А теперь требуют, что− бы за месяц мы изменили все техно− логии, не повышая при этом цены. Кислов уверен, что обеспечить соответствие утвержденным нормам в сжатые сроки, определенные за− конодателем, невозможно. Слишком уж жесткие требования вводит новый регламент. К тому же у производите− лей сегодня попросту нет свободных средств для мгновенной и радикаль− ной перестройки привычной техно− логической цепочки. «Увы, производство настоящего молока возможно в нынешних усло− виях только на грани рентабельнос− ти. А иногда и попросту убыточ− но», — резюмирует Владислав Кис− лов. Согласен с коллегой и Николай Пилипюк, председатель правления Ассоциации производителей молока Калининградской области: при ны− нешнем уровне цен выполнить все условия нового закона практически невозможно. «У производителей об−

ласти себестоимость одного литра молока составляет более 12 руб− лей, — поясняет Пилипюк. — Так вот, почти по такой же цене мы отдаем молоко на переработку». Правда, отправленный недавно в отставку министр сельского хозяйства Алек− сандр Гордеев обещал, что закупоч− ные цены будут «справедливыми». Однако перед правительством стоит и другая задача: сохранить на мини− мально допустимом уровне рознич− ные цены. А в таких условиях найти справедливую точку равновесия бу− дет непросто. Жалобы предпринимателей представители власти считают без− основательными. Дескать, у произ− водителей было достаточно времени на подготовку. «Между принятием закона и вступлением его в силу прошло около полугода, — заявил вице−премьер правительства Вик− тор Зубков. — За это время были выпущены все нормативно−право− вые акты, предусмотренные зако− ном. Поэтому переходный период был». По словам вице−премьера, лишь в десяти регионах страны производители начали приводить свои мощности и готовую продук− цию в соответствие с новыми тре− бованиями. А что же остальные? Участники рынка ссылаются на многочисленные неточности в доку− ментах и отсутствие денег и всеми силами откладывают исполнение регламента. «Уже на этапе разработки доку− ментов появились многочисленные ошибки и разночтения, которые не были исправлены, — негодует гене− ральный директор «Кировского мо− лочного комбината» Василий Сура− ев. — Например, в соседних табли− цах приводятся совершенно разные нормы, которым должен соответство− вать продукт». Кроме того, производители жалуются, что не в состоянии быстро изменить упаковку. «Упаков− ку для молока приходится за− казывать за границей — в Канаде, в Литве и Финлян− дии, — говорит директор «Шукшинского молочного завода» Константин Се− менюк. — Минимальная партия составляет 100–200 тысяч штук. Это− го обычно хватает на 9–12 месяцев. Мы, например, до сих пор фасуем молоко

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ДЕЛА

Нарушили регламент Большинство правил, по падающих на страницы техни ческих регламентов, повторяет требования государственных стандартов, многие из которых разработаны еще в советские годы. Проблема в том, что прежние ГОСТы не имеют больше статуса правового ак та, а значит, следование им зависит лишь от доброй воли конкретного производителя. В отличие от стандартов техни ческие регламенты имеют ста тус федеральных законов, ис полнение которых обязательно для всех. Согласно избранной прави тельством стратегии техничес кие регламенты должны обес печить регулирование ключе вых производственных сфер. Однако парламентарии не слишком торопятся: до сих пор в среднем им удавалось при нимать по одному регламенту ежегодно. Если законодатели будут продолжать в том же темпе, на разработку 160 заяв ленных в плане техрегламен тов уйдет более 150 лет. Прав да, и эксперты, и депутаты в последнее время все чаще го ворят о том, что скорость при нятия технических регламен тов теряет свою актуальность, а сроки их утверждения, ско рее всего, передвинут. Закон «О техническом регулирова нии» принимался в условиях, когда Россия очень то ропилась вступить в ВТО. Теперь эта за дача исчезла из списка приори тетных. К тому же очевидно, что одобрить все документы в установлен ный срок физи чески невозможно.

47 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

Фото: Chepko (Dreamstime.com)

ПОЧЕМУ ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕГЛАМЕНТЫ ПРИЖИВАЮТСЯ С ТАКИМ ТРУДОМ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ДЕЛА

в тару, закупленную в июне прошло− го года, то есть еще до появления регламента». Однако в случае предъявления претензий со стороны государства завод понесет серьез− ные убытки. Поэтому, объясняет Се− менюк, приходится тратиться: «Сей− час мы заказали новые пакеты и на− клейки для старых. Одно только из− менение дизайна упаковки обошлось нам в 10 тысяч евро. Еще 150 тысяч рублей нужно потратить для того, чтобы привести в соответствие с но− вым законом документацию». Похоже, проблем и правда хвата− ет. Губернатор Тверской области Дмитрий Зеленин пообещал даже

НИКАКИЕ ЗАКОНЫ НЕ ПОМЕШАЛИ ПОЯВЛЕНИЮ МАРГАРИНА «ВОЛОГОДСКОЕ». СЛОВО «МАСЛО» НА УПАКОВКЕ ОТСУТСТВОВАЛО, НО ПОКУПАТЕЛЬ ЭТОГО НЕ ЗАМЕЧАЛ

Белая река

60–65%

молочной продукции, представленной на рынке, согласно новому регламенту следует именовать «молочными напитками»

70%

производителей в России уже сдали свою продукцию на экспертизу в соответствии с новыми правилами

12–15 рублей — 5 рублей —

себестоимость литра восстановленного «молочного напитка». В рознице за такой продукт просят в среднем 38 рублей Èñòî÷íèê: Ðîñïîòðåáíàäçîð

48 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

Фото: Slidezero (Dreamstime.com)

во столько обходится производство одно− го литра молока в стране. Средняя цена молока в рознице составляет 45 рублей

выкупить у производителей молока всю упаковку, не соответствующую требованиям нового закона. Однако пока не слышно, чтобы эту инициа− тиву поддержали главы других реги− онов. Активным лоббированием зако− нодательного отделения настоящего молока от ненастоящего (то есть по− рошкового) занимались как раз не− большие предприятия отрасли. Предполагалось, что после введе− ния технического регламента в действие спрос на натуральную продукцию немедленно вырастет. На практике же оказалось, что ини− циатива наказуема. Затраты увели− чиваются, нервное напряжение на− растает, а вот обещанных выгод по− ка не ощутили ни потребители, ни производители. Хуже того, при от− сутствии единых работоспособных методик, позволяющих отличить цельное молоко от порошкового, на рынке легко могут появиться фаль− сифицированные товары. А от этого опять−таки будет плохо всем. В общем, старая песня о том, что на самом деле «хотели как лучше...».

— В свое время, — вспоминает маркетолог Максим Тихонов, — ог− ромное количество нормативных до− кументов не помешало выходу на рынок маргарина под маркой «Воло− годское». Слово «масло» на этикетке попросту отсутствовало. Потреби− тель же не всегда обращает внима− ние на такие детали. Легко предпо− ложить, что в случае с молоком мы увидим что−то похожее. Согласна с таким выводом и Та− мара Нарыжина («Центр испытания качества продукции»): «В продаже появились товары, именуемые «мас− лом», хотя на самом деле это так называемый спред, то есть молочно− растительный продукт. На рынке молока подобных попыток информа− ционной фальсификации пока отме− чено не было, но это, скорее всего, вопрос времени». Большинство производителей сходится во мнении: по−настоящему новый техрегламент заработает не раньше лета, а все издержки в итоге будут переложены на потребителя. Похоже, с таким выводом согласны теперь и в соответствующих ведом− ствах. Остается только один вопрос: сколько денег придется заплатить всем нам для того, чтобы обеспечить ввод в эксплуатацию десятков новых технических регламентов?

БЫСТРАЯ ЛИКВИДАЦИЯ ЮРЛИЦА ЧРЕВАТА СКОРЫМИ ЖЕ ПРОБЛЕМАМИ ИЛЬЯ ДАНИЛКИН

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

БЫЛИ, ДА СПЛЫЛИ

ИНОГДА ПРЕБЫВАЮЩУЮ В СОСТОЯНИИ КОЛЛАПСА КОМПАНИЮ ПРОЩЕ НЕ «ЛЕЧИТЬ», А «УБИТЬ». ЮРИСТЫ ПРЕДЛАГАЮТ САМЫЕ РАЗНЫЕ СПОСОБЫ ОПЕРАТИВНОЙ ЛИКВИДАЦИИ ОТСЛУЖИВШЕГО СВОЕ ЮРЛИЦА. НО ДАЛЕКО НЕ ВСЕ ОНИ БЕЗОПАСНЫ. юристов, рекламиру− ющих услуги по «альтернативной» ликвидации юриди− ческих лиц с неизле− чимыми проблемами, недавно очень силь− но испортилось настроение. Виной всему стало прецедентное решение Московского арбитражного суда, спо− собное поставить жирный крест на до− ходах поставщиков такого рода корпо− ративных услуг. Сюжет развивался следующим об− разом. Столичные предприниматели решили избавиться от юрлица, задол− жавшего бюджету изрядные суммы. По рекомендации юридической фирмы ликвидация была осуществлена в форме присоединения к компании, «прописанной» в другом регионе и ставшей счастливой обладательницей увесистого набора долговых обяза− тельств. Владельцы проблемной фир− мы получили формальные доказатель− ства того, что предприятие больше не существует. А значит, и претензии все желающие отныне должны были адре− совать совершенно иным лицам. Пока государственная машина неторопливо ворочала шестеренками, ставшая правопреемницей компания присо− единилась к еще одной. Аналогичную операцию прокрутили еще несколько раз в ряде городов страны — чтобы окончательно запутать концы, а затем тихо ликвидировать последнюю ком− панию в цепочке в «дружественной» налоговой инспекции. Типичная схема, почитавшаяся до недавнего времени безопасной. Однако отработанный сценарий дал сбой. Слабым звеном оказалась вторая фирма в цепочке. Выяснилось, что она была зарегистрирована на утерянный

У

паспорт. На этом основании налогови− ки через суд отменили ее регистра− цию, что повлекло за собой отмену и всех прочих сделок. Известной пи− кантности этой истории добавило то обстоятельство, что по решению ар− битров исчезнувшая было столичная фирма «воскресла», а ее собственни− ков заставили возвращать долги госу− дарству. Более того, суд посчитал, что учредители первой компании обязаны отвечать еще и по долгам всех прочих фирм, участвовавших в схеме!

Некоторые из опрошенных «Биз− нес−журналом» юристов выразили надежду, что возникший в столичном арбитражном суде прецедент останет− ся «единичным случаем». Однако есть все основания предполагать, что у на− логовиков и судей имеется свой, аль− тернативный взгляд на ситуацию. Как бы то ни было, «быстрая ликви− дация фирм с долгами» — весьма по− пулярный сервис. «Бизнес−журнал» попытался изучить адресуемое пред− принимателям предложение.

Классическая ликвидация , ение Реш

ительная подго предвар тов

ка

Регистрация в налоговой инспекции, итоговая отчетность, сообщение о ликвидации, уплата долгов

Компания

ние жида

Собственник получает свидетельство о ликвидации (до 12 месяцев)

О

до 3

цев

меся

Налоговая проверка деятельности за три года. Срок — до 6 месяцев

Регистрация ликвидации

Смена учредителей (директора) Обращ

ение в юрфирму

Регистрация у нотариуса смены генерального директора и учредителя, подготовка новых документов (1 день)

Компания Возможна отмена сделок

Компания продолжает существовать, ее дальнейшая судьба не подконтрольна бывшим владельцам. Срок операции — от 3 дней

Ко не ли мпания квид ируе тся

в

ия ня страц Реги — от 1 д й о в го о л а н

Собственник получает документы о том, что не является директором и владельцем фирмы

49 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Реорганизация ен ращ Об

ие в ю

рфирму, вывод а ктив

ов

Заключение договора присоединения (слияния)

Компания Компания формально не существует, но есть риск ее «воскрешения», что опасно для владельцев

У ком

пани прав и появля е опре емни тся к

в

ция ня стра т 1 д Реги ой — о в о ог нал

Собственник получает решение о ликвидации

«Брошенная» фирма в Вы

од а

имущества и ктивов, дене г

Компания

Приостановление деятельности, отсутствие движения по счетам и отчетности (даже нулевой)

Полная ликвидация компании. Собственник не получает документы. Срок — от 12 месяцев.

По−быстрому Первый и самый быстрый способ, как обещают юристы, — смена соб− ственников компании. Прежние вла− дельцы продают свои доли новым, после чего последние оказываются ответственными за все долги. Процесс оформления требует порой не более одного дня. Главное, чтобы нашлись номинальные «покупатели». Вот тут− то и обнаруживается основной изъян. Как только представители контроль− ных органов начинают задавать не− приятные вопросы, новоявленные «владельцы» решительно открещива− ются от любых претензий. Например, утверждают, что приобрели компанию, находясь в неадекватном психофизи− ческом состоянии. В таком случае от− мена сделки через суд — вполне ожи− даемый результат. «Главная сложность для собствен− ников, использующих такую схему, — весьма вероятный интерес со стороны «органов», — предупреждает юрис− консульт компании «Независимые ди− ректора» Наталья Хлудеева. — Пред− ставителей государства может очень заинтересовать, с какой, собственно, стати компания была продана лицам с сомнительной репутацией». Опытные юристы не скрывают: по− добная форма быстрого избавления от юрлица на поверку оказывается и са− мой небезопасной. «Смена учредите− лей не исключает ответственности 50 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

в

да е су сяцев ени Реш е 12 ме ни тече

бывших руководителей, — подчерки− вает Алексей Борисов, юрист Коллегии адвокатов «Юков, Хренов и Партне− ры». — Последствия могут быть весь− ма неприятными. Если суд сочтет сме− ну собственников незаконной, преж− ним владельцам придется отвечать за все действия юрлица. В том числе и за те, которые совершались после сло− жения ими своих полномочий». В качестве более безопасной, а од− новременно более сложной и дорогой альтернативы асы корпоративного

Работники налоговых инспекций по месту регистрации «ненужной» ком− пании, как правило, не слишком усердствуют. Избавиться от проблем− ного налогоплательщика, который портит всю статистику, «отфутболив» его коллегам из другого региона, — обычное дело. Распознать тайный смысл подобных сделок не так−то просто. К тому же налоговики знают: новое юридическое лицо становится правопреемником ликвидируемой фирмы. А значит, в случае необходи− мости прежние долги перед бюджетом можно будет взыскать.

— Это наиболее приемлемый спо− соб «альтернативной ликвидации», по− зволяющий избавиться от юрлица, поч− ти не опасаясь наступления правовых последствий для бывших владель− цев, — полагает Алексей Борисов. — По большому счету, единственным недостатком схемы является необходи− мость постоянного присутствия в реги− оне, где зарегистрирована «мертвая» компания, для оформления различных документов по сделке: все эти процеду− ры могут потребовать около месяца. Главный довод сторонников подоб− ного способа «сбрасывания баллас− та»: если все сделано «правильно», воскресить ликвидированную компа− нию почти невозможно. «Это вряд ли удастся. Фактически такая компания перестанет существовать как субъект права», — уверяет Виталий Бородкин, старший юрисконсульт АКГ «Интер− ком−Аудит». Что же до уголовной и администра− тивной ответственности, которая может

В РАМКАХ ПОПУЛЯРНОЙ СХЕМЫ КОМПАНИИ РЕОРГАНИЗУЮТСЯ ОДНА ЗА ДРУГОЙ, ПОСЛЕ ЧЕГО ПОСЛЕДНЕЕ ЮРИДИЧЕСКОЕ ЛИЦО В ЦЕПОЧКЕ ЛИКВИДИРУЕТСЯ. РАСПУТАТЬ ТАКОЙ КЛУБОК ОЧЕНЬ НЕПРОСТО права предлагают использовать реор− ганизацию. Фирма, от которой прежние руководители стремятся как можно скорее избавиться, сливается с заве− домо «мертвой» компанией, чаще все− го из другого региона, где имеются со− ответствующие договоренности с представителями контролирующих ор− ганов. В таком случае проблемное юр− лицо действительно ликвидируется с соответствующей записью в госреест− ре юридических лиц.

последовать в результате действий ликвидируемой компании, то фор− мально привлечь к ответственности бывших владельцев можно. Однако на практике (как в описанном выше слу− чае) операция по реорганизации про− водится несколько раз, после чего по− следняя в цепочке компания ликвиди− руется. А значит, найти доказательства и распутать схему становится очень непросто — если только речь не идет о гигантской недоимке по налогам. Из−

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

вестно, что такие обстоятельства су− щественно повышают эффективность работы пинкертонов из налогового ве− домства.

Добровольно−принудительно — Ни один из «альтернативных» методов ликвидации юридического ли− ца не обеспечивает стопроцентной безопасности, — говорит юрискон− сульт компании «Независимые дирек− тора» Наталья Хлудеева. — Поэтому самый приемлемый способ избавле− ния от не нужной более фирмы без не− приятных последствий для ее вла− дельцев — провести официальную ликвидацию по всем правилам. Впро−

ПОКА НЕ ЗАКОНЧИТСЯ ОТВЕДЕННЫЙ НА ПРИНУДИТЕЛЬНУЮ ЛИКВИДАЦИЮ СРОК, СОБСТВЕННИКИ НЕ СМОГУТ ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬ НОВОЕ ЮРЛИЦО В СВОЕМ РЕГИОНЕ

Ликвидация путем смены собственников Срок: до 10 дней. Стоимость: от 30 тысяч рублей. Опасности: компания продолжает существовать. Есть возможность от мены регистрации, после чего бывших собственников могут привлечь к уголовной и административной ответственности в течение 3 лет. Общая оценка безопасности: 3 1

Официальная ликвидация Срок: до 12 месяцев. Стоимость: от 50 тысяч рублей + уплата всех долгов. Опасности: обязательная выездная проверка, необходимость оплатить все задолженности. Общая оценка безопасности: 10

Ликвидация путем реорганизации Срок: до 1 месяца. Стоимость: от 40 тысяч рублей. Опасности: возможность отмены регистрации, что влечет уголовную и административную ответственности в течение 3 лет. Общая оценка безопасности: 7

«Автоматическая» ликвидация Срок: более 12 месяцев. Стоимость: от 0 рублей. Опасности: отказ суда в ликвидации. Налоговики могут «забыть» про компанию и не ликвидировать. Опасность взыскания задолженности. Общая оценка безопасности: 7 1 Çäåñü è äàëåå — ïî 10−áàëüíîé øêàëå

чем, риск — дело добровольное. Здесь каждый предприниматель выбирает свой путь. Можно избавиться от ком− пании быстро, но изрядно рискуя. А можно потратить на ликвидацию много времени, зато не беспокоиться о по− следствиях. С таким выводом согласно боль− шинство юристов, которым «Бизнес− журнал» предложил оценить издерж− ки, связанные с «быстрой» ликвида− цией юрлиц. Если перед владельцами не стоит задача как можно скорее из− бавиться от обремененной долгами компании, лучше действовать по всем правилам: создать ликвидационную комиссию, опубликовать сообщение в прессе, сдать ликвидационную отчет− ность, закрыть счет и пройти налого− вую проверку. В финале учредителям будет выдано свидетельство о прекра− щении деятельности фирмы, что ис− ключит любые неблагоприятные по− следствия. Вот только побегать по раз− личным инстанциям придется изрядно. Да и юридические компании оценива− ют этот (вполне законный!) способ ли− квидации дороже всего, поскольку на завершение всех необходимых проце− дур потребуется от нескольких месяцев до года. Судя по всему, в ближайшее время налоговым органам придется столк− нуться с результатами применения са− мой простой технологии избавления от не нужных более юридических лиц — ликвидации «автоматической». «Если в течение 12 месяцев пред− приятие не будет предоставлять отчет− ность и осуществлять операции по своим банковским счетам, в соответ− ствии с нормами статьи 21.1 феде− рального закона о госрегистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей налоговый орган принимает решение об исключении такого юридического лица из единого госреестра», — поясняет Виталий Бо− родкин, старший юрисконсульт АКГ «Интерком−Аудит». Кстати, у «автоматической» ликви− дации обнаруживается немало пре− имуществ. И прежде всего — нулевая цена. Однако бесплатный сыр бывает только в мышеловке: до тех пор пока не истекут отведенные законом на прину− дительную ликвидацию 12 месяцев, собственники, скорее всего, не смогут зарегистрировать новую компанию в своем регионе. Все это в очередной раз подтверждает: «быстрые» реше− ния далеко не всегда оказываются са− мыми выигрышными.

51 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

СРЕДА ОБИТАНИЯ ГАДЖЕТЫ

МАЛ, УДАЛ И НЕВЕСОМ Sony VAIO VGN−P19VRN/Q Intel Atom Z520 1,33 ÃÃö 64 SSD Flash 2 Ãá 8’’ Wi−Fi, Bluetooth 245x120x19,8 ìì 620 ã

Большинство производителей компью− теров соревнуется в новой дисциплине, стремясь вывести на рынок очередные модели дешевых и компактных нетбу− ков. А вот «Сони» решила не разме− ниваться по пустякам. Новый субно− утбук Sony VAIO P благодаря ультра− компактным размерам поместится не только в миниатюрную дамскую сумочку, но и в карман мужского пиджака. А изысканный дизайн уст− ройства превращает его еще и в стильный аксессуар. При этом но− вый лэптоп — вполне полноценный персональный компьютер, снабжен− ный миниатюрной, но удобной кла− виатурой, а также ярким контраст− ным дисплеем. Кому адресована новинка? Похоже, практически всем. С учетом заявленных характеристик Sony VAIO P подойдет как для пло− дотворной работы с текстами, электронными таблицами и базами данных, так и для развлечений. А благодаря наличию всех необходи− мых коммуникационных интерфей− сов пользователь не будет чувство− вать себя отрезанным от мира.

НЕ ДАЙ СЕБЕ ЗАСОХНУТЬ Загляните на любую конференцию, где собираются про− двинутые специалисты, не расстающиеся с ноутбуками. Многие из них пытаются работать прямо в зале, положив компьютеры на колени. Но почему на ли− цах пользователей отражается такая мука? От− вет известен. Попробуйте−ка сами. Спину ло− Comfort Lapdesk мит, пальцы с трудом попадают по клавиатуре, Logitech Ïîäõîäèò äëÿ íîóòáóêîâ ñ äèàãî− расположенной под неудобным углом, а нагрев− íàëüþ ýêðàíà äî 17 äþéìîâ шийся чуть ли не до температуры кипения кор− пус того и гляди прожжет стильный костюм. Однако все меняется, если во− оружиться специальным приспособлением Logitech Comfort Lapdesk. Со− прикасающаяся с коленями нижняя часть подставки выполнена из специ− ального «сетчатого» материала, а угол наклона можно регулировать. В итоге и работать удобно, и коленкам не жарко.

ЯБЛОКО PRO Для представителей творчес− ких профессий, а особенно художников и дизайнеров, продукция Apple давно стала культовой. Если не вери− те — загляните хотя бы в знаменитую студию Арте− мия Лебедева. Однако ес− ли «яблочные» телефоны и плееры полюбились креа− тивным личностям скорее благодаря продуманному и стильному экстерьеру, то профес− сиональные решения Apple ценятся прежде всего за технические возмож− ности. Новый ноутбук MacBook Pro, как и обычный «макбук», заключен в алюминиевый корпус. Однако если младший представитель линейки носит такие доспехи только первый сезон, то «профи» следует этой моде уже не первый год. MacBook Pro представляет собой весьма эффектное сочетание большого и яркого дисплея с мощным центральным и графическим процес− сорами, способными переварить даже очень тяжелые мультимедийные файлы.

Apple MacBook Pro Intel Core 2 Duo 2,4−2,8 ÃÃö 250–320 Ãá 2–4 Ãá SuperDrive (DVD±R, DL/DVD±RW, CD−RW) 15’’ USB, Wi−Fi, Bluetooth 241õ364õ249 ìì; 2,49 êã

ЧУДОФОН Интересно, что имели в виду в Google, нарекая свою операционную сис− тему для мобильных устройств именем Android? Первое, что приходит HTC T−Mobile G1 GSM, UMTS на ум: новая разработка интернет−гиганта в гораздо большей Google Android степени ориентирована на пользователей, чем продукция конку− Ýêðàí — 3,2’’ 3,2 Ìïèêñ рентов. Получился этакий робот «с человеческим лицом». И хотя Wi−Fi, Bluetooth, GPS устройство от HTC — пока единственный коммуникатор, работаю− microSD, microSDHC щий под управлением этой экзотической ОС, первый блин не вы− 55x117x17 ìì шел комом. «Гуглофон» позволит путешествовать по Сети, при− 158 ã нимать и отправлять почту (наличие выдвигающейся QWERTY− клавиатуры особенно удобно для этого), воспроизводить музыкальные и видеофайлы, а благодаря наличию модуля спутниковой навигации — знать, где именно вы находитесь в настоящий момент. Последнее особенно важно, посколь− ку врачи всего мира давно бьют тревогу: у фанатов Интернета, проводящих в онлайне долгие часы, все чаще отме− чаются проблемы с ориентацией в реальном мире.

52 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

СРЕДА ОБИТАНИЯ ГАДЖЕТЫ

ПОДВОДНАЯ ОХОТА

БРАТ ПО ОРУЖИЮ Модные нынче нетбуки действитель− но легко помещаются в портфель и не обременяют в командировке. Однако любители компьютерных баталий лишь презрительно хмыкают, глядя на этих малышей, главное предназначение которых — путе− шествия по Интернету да скучная офисная работа. Зато новый лэп− топ DEPO VIP M9710 явно придется игрокам по вкусу. Яркий и контрастный экран с большой диагональю позволит оценить мас− терство художников−графиков, создававших вирту− альное пространство, а мощный процессор и не менее производительный графический адаптер легко переварят даже самую жадную до вычислительных ресурсов игру. Да и меломаны ос− танутся довольны такой покупкой. Ведь DEPO VIP M9710 оснащен сабвуфером и линейным аудиовходом, а также вместительным жестким диском, позволяю− щим хранить огромную музыкальную коллекцию. Наконец, как и полагается, этот ноутбук оборудован всеми необходимыми проводными и беспроводными интерфейсами, а также мультиформатным DVD−приводом.

DEPO VIP M9710 Intel Core 2 Duo 2,4–2,5 Ããö 120–320 Ãá Äî 4 Ãá 17’’ DVD−Multi Wi−Fi, Bluetooth 395x278x33,5–39,5 ìì 3,6 êã

ВЕСЕЛЫЙ ПОПУТЧИК Любителей автомобильного туризма по стране у нас все больше. В конце концов, машина создана не только для того, чтобы медленно ползти по пробкам каменных джунглей: лошадиные силы под капотом рвутся на простор загородных шоссе. Для того чтобы не плутать по проселкам и без лишних хлопот добраться до живописного озера, где запланирован пикник, неплохо взять в дорогу спут− TomTom Go 930 USB, Bluetooth никовый навигатор. Например, TomTom Go 930. Помимо прове− Ýêðàí 4,3’’ ренного брэнда, тщательно выверенных карт, голосовых под− 4 Ãá сказок и прочих вкусностей, устройство отличают способность выступать в роли музыкального плеера и FM−трансмиттера, позволяющего прослушивать любимые произведения через динамики автомагнитолы. Если же ваш мобильный телефон оборудован Bluetooth−модулем, TomTom Go 930 способно выступать и в качестве устройства для громкой связи. Кстати, наби− рать телефонные номера можно прямо на сенсорном экране навигатора.

Panasonic SDR−SW20EE 0,80 Ìïèêñ Zoom îïòè÷åñêèé/ öèôðîâîé — 10x/700x Ýêðàí 2,7’’ SD, SDHC 115x63x34 ìì 224 ã

Изучив техни− ческие характери− стики новой видео− камеры «Панасо− ник», придирчивые профессионалы, скорее всего, лишь по− жмут плечами. Да, найти на рынке более продвинутые устройства не проблема. Но попробуйте разыскать камеру, которая без потерь пережи− вет нежданный проливной дождь, а при необходимости сможет исправ− но работать даже под водой!

Panasonic SDR−SW20EE разработа− на для видеосъемки в экстремаль− ных условиях. Заявленная макси− мальная глубина погружения составляет полтора метра, однако известно, что владельцами камеры уже предпринимались и куда более глубокие вылазки. Без каких бы то ни было неприятных последствий. Просто производитель слегка под− страховывается. Миниатюрные раз− меры и эргономичный дизайн по− зволяют Panasonic SDR−SW20EE удобно лежать в ладони, так что в процессе съемки экзотических оби− тателей морей ничто не помешает вам получить отличную картинку.

ВСЕГДА НА СВЯЗИ Вот незадача! Во время важного разговора мобильник последний раз сообщил, что бата− рея разряжена, и ушел в глубокий летаргический сон. Остается только чертыхаться и ру− Philips Xenium X520 GSM 850/900/1800/1900 гать себя за безалаберность. Хорошо, если едешь в этот момент на собственном автомо− USB, Bluetooth биле, а в недрах «бардачка» лежит работающий от прикуривателя адаптер. Но что, если 2 Ìïèêñ MicroSD все произошло в «пешем строю»? В таком случае приходится искать таксофон, шарить 111x45x16,6 ìì по карманам в поисках карты оплаты, а главное — вспоминать номер телефона, «заби− того» в память трубки! А вот телефон Philips Xenium X520 в такой ситуации способен работать… от обычной батарейки, которую можно носить в портфеле или купить в ближайшем газетном киоске. Разумеется, аппарат оснащен аккумуля− тором. Однако в нижней части корпуса предусмотрен еще и специальный отсек для «тонкого» элемента пита− ния ААА или аккумулятора такого же формата. Решение пусть и простое, однако очень полезное. Как только основная батарея прикажет долго жить, питание аппарата возьмет на себя запасной источник тока. Кроме то− го, телефон обладает средствами навигации в Интернете, позволяет воспроизводить музыку и слушать радио.

53 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

Наследник всех своих родных На открывшемся в начале марта Женевском автоса− лоне публике был представлен экспериментальный Rolls−Royce 200EX — прообраз новой модели под завод− ским обозначением RR4. Производство этой машины, ко− торая в иерархии компании займет положение на ступень ниже Phantom, начнется в 2010 году. Поджарый профиль, резко наклоненные стойки лобо− вого стекла. Фамильная харизма в облике 200EX читает− ся сразу. Но, в отличие от Phantom, экстерьер новинки менее формален. А значит, появляется шанс привлечь более обширный круг покупателей. Среди них могут ока− заться и те, кто присматривался к продвинутым версиям представительских седанов Mercedes S−класса, Bentley Continental Flying Spur, а также к соплатформенной «се− мерке» от BMW (это давно уже не секрет: 200EX постро− ен на платформе нового баварского флагмана). По габаритным метрикам новинка проигрывает Phantom, однако и компактным 200EX не назовешь. От

носа до хвоста без малого 5,4 м, то есть на 190 мм длин− нее самого крупного BMW 750iL. Зато колесная база поч− ти такая же, как у «семерки», — 3,3 против 3,2 м. А зна− чит, места для задних пассажиров здесь предостаточно. Внутри, в общем, ничего принципиально нового. Па− нель приборов лаконична, а в отделке дизайнеры актив− но использовали кожу, натуральный шпон, хром и каше− мир. На фоне традиционного для Rolls−Royce убранства выделяется разве что колесико интерактивного интер− фейса на центральном тоннеле. С его помощью водитель может менять настройки автомобиля точно так же, как это происходит при использовании системы iDrive от BMW. Под капотом 200EX скрывается новый мотор, создан− ный на базе V12 от Phantom: шестилитровый агрегат вы− дает 450 лошадиных сил. Этих ресурсов вполне доста− точно, чтобы разогнать более чем двухтонную махину до сотни примерно за 6 секунд. Цены пока не объявлены, однако Rolls−Royce уже принимает заказы, в том числе и в России.

Rollcs−Royce 200EX

Магические PAS’ы Маркетологи BMW, похоже, очень рассчитывают на ка− кую−нибудь оригинальную премию за профессиональную смекалку. Представив очередную новинку, они принима− ются убеждать общественность, что речь идет ни больше ни меньше как о появлении нового класса автомобилей. Вот, например, X6 в терминологии BMW — первый в мире SAC (Sport Activity Coupe), а предпилотный концепт BMW 5 серии Gran Turismo — единственный в своем роде PAS (Progressive Activity Sedan). Впрочем, если приглядеться, за искусными ухищрени− ями пиарщиков проглядывает несложная формула: седан 7−серии + внедорожник X5 или X6 = BMW 5 GT. Или, по− просту, большой и достаточно высокий хэтчбек. Да и по габаритам концепт за− нимает промежуточное положение между «семеркой» и X5. В BMW уверены: машина заинтере− сует состоятельных любителей долгих путешествий, для которых седаны — «пятерка» или «семерка» — слишком низки. А внедорожники вроде X5, на− против, чересчур высоки. Первое, что отмечаешь, усевшись на водительское кресло BMW 5 GT, так это BMW 5 GT «полукомандирскую» посадку за рулем. Убранство салона, в особенности не− 54 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

много развернутое к водителю торпедо и простор на галер− ке, навевают ассоциации с «семеркой». Да и комфорт на уровне. Все четыре электрокресла регулируются в про− дольном направлении, а при складывании задних полезный объем для багажа можно варьировать от 430 до 1 650 ус− ловных литров. Кстати, доступ к этим самым литрам откры− вает двухсекционная пятая дверь, как у Skoda Superb. Серийные образцы новинки появятся на дорогах до конца года. Автомобиль планируется комплектовать шес− ти− и восьмицилиндровыми моторами, а также задне− и полноприводными трансмиссиями xDrive. Производитель надеется, что ежегодно рынок будет охотно принимать около 100 тысяч PAS’ов.

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

Назад в будущее Citroёn меняется! Отныне это не только производитель практичных авто с симпатичным дизайном и приемлемы− ми ценами. Скоро в модельной гамме появятся мощные и изящные машины с литерами DS, призванные завоевать позиции в премиальном сегменте. Эти намерения под−

Citroen DS inside

тверждает концептуальная трехдверка DS INSIDE. При схожих с малолитражкой С3 размерах кузова серийная версия DS INSIDE, которую назовут DS3, вполне может со− ставить конкуренцию дорогим компактам вроде Alfa Romeo MiTo, Mini Cooper и даже грядущей Audi A1. Рыночный дебют состоится следующей весной, а в 2011−м появятся еще две машины: DS4 и DS5, которые обеспечат французской марке места в С− и D−классах премиум−сегмента соответственно. Избранное наимено− вание — обращение производителя к прошлому. Ориги− нальная модель DS, выпускавшаяся с 1955 года, сыграла весьма заметную роль в истории марки. На ней ездил да− же первый президент Пятой республики Шарль де Голль. С одноименной линейкой премиальных машин французы надеются теперь реинкарнировать легендарный флер роскоши и стиля. Попутно отретуширована и фирменная эмблема: заос− тренные концы шевронов по−современному округлены, а их линии обрели рельефность, став более эффектными. Попадут под реформы и дилеры. В ближайшие три года всем центрам предстоит изменить визуальное оформле− ние, а главное — освоить принципиально новые стандар− ты клиентского сервиса.

Одного поля ягоды После того как кроссоверы овладели симпатиями авто− мобилистов, на время показалось: универсалам повышен− ной проходимости больше не найти места под солнцем. Но не тут−то было. Новинки в этом сегменте продолжают появ− ляться. Чего стоят одни только Audi A4 Allroad и SAAB 9−3X. Обе машины построены по схожему сценарию. Полно− приводным универсалам Audi A4 Avant quattro и SAAB SportCombi XWD увеличили дорожный просвет (у Audi на 37 мм — до 180 мм, у SAAB на 35 мм — до 185). Для убеди− тельности машины снабдили еще и внедорожным обвесом из некрашеной пластмассы. Все вместе это позволило слегка повысить геометрическую проходимость, защитив кузов от неприятных контактов с землей и сугробами. На Audi полным приводом ведает межосевой диффе− ренциал Torsen с постоянным несимметричным распреде− лением момента (некоторый перевес в пользу задних ко− лес), а у Saab — многодисковая муфта Haldex IV поколения, способная передавать на задние колеса от 10 до 70% кру− тящего момента. В России A4 Allroad по− явится в продаже летом. В гамме двигателей обе−

Audi A4 Allroad

щаны только турбированные моторы: бензиновый 2,0 (211 л. с.), а также два дизеля: 2,0 л (170 л. с.) и 3,0 л (240 л. с.).

Saab 9−3X ожидается в конце этого или в начале следую− щего года. Под автомобиль будет устанавливаться мощная 210−сильная бензиновая турбированная «чет− верка», дизель 1,9 л (180 л. с.) покупате− лям будут предлагать исключительно в переднеприводном исполнении.

SAAB 9−3X

Îáçîð ïîäãîòîâèë Âëàäèìèð Ïàëêèí

55 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

ВЛАДИМИР ПАЛКИН

К 2012 ГОДУ VOLKSWAGEN ПЛАНИРУЕТ РАСШИРИТЬ РОССИЙСКУЮ ДИЛЕРСКУЮ СЕТЬ ВДВОЕ

ВРЕМЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

РУКОВОДИТЕЛЬ МАРКИ VOLKSWAGEN В РОССИИ ФРАНК ВИТТЕМАНН ПЫТАЕТСЯ ИЗВЛЕЧЬ МАКСИМУМ ПОЛЬЗЫ ИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ НА РЫНКЕ СИТУАЦИИ: ИНВЕСТИЦИИ В РАЗВИТИЕ ДОЛЖНЫ ПОМОЧЬ ОБОЙТИ КОНКУРЕНТОВ НА «КРИЗИСНОМ ВИРАЖЕ». своем недавнем от− чете, посвященном перспективам раз− вития автомобильной отрасли, эксперты Ernst&Young выска− зались в следующем ключе: «Период с 2009−го по 2010 год станет для российского автомобильно− го рынка чрезвычайно важным этапом, который будет характеризоваться со− зданием новых конкурентных условий в отрасли. <…> Перед бизнесом стоят сложные задачи, но вместе с тем от− крываются и новые возможности». С этой темы мы и решили начать беседу с Франком ВИТТЕМАНHОМ.

— Господин Виттеманн, каковы «новые конкурентные условия», а так− же «задачи и возможности»?

— В большинстве случаев любой кризис действительно открывает но− вые возможности. Но только для тех компаний, которые твердо стоят на но− гах. Чтобы преодолеть кризисные яв− ления и даже оказаться в выигрыше, автопроизводителю и его дилерам требуются как минимум два условия — правильный продукт и устойчивость бизнеса. Думаю, у Volkswagen в этом смысле имеются все слагаемые успе− ха: технологичные производства с вы− сокой степенью автоматизации про− цессов, прекрасные автомобили и опытные дилеры. Вот почему я уверен, что нынешний кризис сделает нас еще сильнее.

Volkswagen AG, наша головная ор− ганизация в Вольфсбурге, находится в весьма устойчивом финансовом поло−

В

1 50,76% Volkswagen AG ïðèíàäëåæèò Porsche Automobil Holding SE, 20,10% — Ôåäåðàëüíîé çåìëå Íèæíÿÿ Ñàêñîíèÿ, 29,14% — ïðî÷èì àêöèîíåðàì. — Ïðèì. àâò.

56 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

жении. Ликвидности вполне достаточ− но, а основные акционеры обладают огромными ресурсами . И в Европе, и в глобальных масштабах наше положе− ние стабильно: в результате кризиса мы пострадали не так сильно, как мно− гие другие автопроизводители. В России ситуация также развива− ется в нашу пользу. Разумеется, де− вальвация рубля по отношению к ев− ро — это плохо. Но укрепление иены или доллара по отношению к рублю происходит еще быстрее. Для нас, по− ставляющих автомобили из «зоны ев− ро», это является преимуществом. Как компания−импортер мы всегда полу− чали хорошую маржу, так что сформи− ровали определенный «запас гибкос− ти». Запас, которого у других компа− 1

сможем этого добиться. Прежде всего благодаря тому, что желающие полу− чить нашу франшизу уже стоят в оче− реди. Предприниматели из самых раз− ных регионов, в том числе всего два–три года назад построившие но− вые автосалоны для продажи автомо− билей под другими брэндами, готовы сегодня отказаться от прежних дилер− ских соглашений в пользу Volkswagen. Что же, это вполне возможно. При ус− ловии что дилерские центры будут приведены в соответствие с нашими корпоративными стандартами. Потенциальные дилеры проявляют повышенный интерес к нашей марке, поскольку мы демонстрируем устойчи− вую положительную динамику продаж, у нас хорошие продукты и конкуренто−

ДАЖЕ ЕСЛИ КЛИЕНТ ГОТОВ ВЗЯТЬ КРЕДИТ ПОД 20–30% ГОДОВЫХ, БАНКИ ПРЕДПОЧИТАЮТ «СИДЕТЬ НА ДЕНЬГАХ». НО ЕСТЬ НАДЕЖДА, ЧТО В СКОРОМ ВРЕМЕНИ СТАВКИ ПО КРЕДИТАМ В РОССИИ НАЧНУТ СНИЖАТЬСЯ ний, возможно, нет. Кроме того, даже в сложившихся условиях мы продолжа− ем получать прибыль. А вот следующий шаг, или реали− зация «новых возможностей», о кото− рых вы говорите, заключается в раз− витии дилерской сети. Сейчас у нас 72 продавца. Но для того, чтобы обес− печить плановые объемы сбыта к 2012 году, нам нужно 140 дилеров: геогра− фия продаж будет простираться от Брянска и Пскова до Владивостока и Хабаровска. Расширить дилерскую сеть нам нужно очень быстро. И, думаю, мы

способные розничные цены. Даже не− смотря на недавнее повышение, наши цены заметно ниже, чем у многих дру− гих производителей. А главное, мы га− рантируем выгодные финансовые ус− ловия дилерам. Они об этом знают — и доверяют нам. Такова основа для реа− лизации «новых возможностей».

— Дискуссия о путях поддержки национальных автопроизводителей продолжается. Какая стратегия наибо− лее эффективна, на ваш взгляд?

— Обратите внимание на то, как поддерживается спрос на автомобили в Германии. Это весьма показательный

и успешный пример. Думаю, прави− тельство Германии выбрало верный путь, выплачивая по 2 500 евро каждо− му, кто утилизирует автомобиль старше девяти лет и сразу же купит новый. В России, на мой взгляд, главной проблемой стала фактическая при− остановка кредитования потребите− лей. Разумеется, не все дилеры сидят у разбитого корыта. И далеко не все граждане потеряли работу. Но совер− шенно очевидно, что не у каждого на банковском счете лежит полная сум− ма, необходимая для приобретения нового современного автомобиля. А значит, людям нужно помочь с фи− нансированием, причем на приемле− мых условиях. Ставка в 20–30% годовых, разуме− ется, отпугивает клиентов. Но даже если клиент готов взять кредит под такие проценты, банки в большинстве своем предпочитают «сидеть на деньгах», не выдавая их заемщикам. Оздоровления спроса в такой ситуа− ции можно добиться лишь при непо− средственном участии правительства, которое должно способствовать воз− обновлению кредитования по более низким ставкам. Тем более что, как я понимаю, ресурсы для этого в России имеются. Кстати, не так давно я бесе− довал с несколькими экономистами и банкирами. Так вот: есть надежда, что в скором времени ставки по кредитам в России все−таки начнут снижаться.

— Почему автопроизводители ока− зались столь уязвимы? Слишком много денег требуется вкладывать в НИОКР? Много средств уходит на маркетинг и рекламу?

— Инвестиции в исследования, разработку и освоение новых техно− логий очень велики; особенно если в итоге вы хотите получить действитель− но качественный и современный авто− мобиль. Вот только далеко не все автопроизводители сильно раскоше− ливаются на НИОКР. Характерный пример — российский автопром. При этом я бы не утверждал, что никто из автопроизводителей не сумел «на− растить жирок» в благополучные вре− мена. Показательный пример — Volkswagen. Другой разговор, что ав− томобильную индустрию очень сильно подкосило снижение объемов потреб− ления. Вложения в покупку автомобиля, пожалуй, вторые по величине — после расходов на квартиру или собственный дом. Как только разразился кризис ликвидности и, что называется, кризис

доверия, люди первым делом отложи− ли до лучших времен приобретение недвижимости и машин. Начиная с сентября прошлого года мировой ав− томобильный рынок вошел в глубокое пике: снижение объемов продаж на 30, а то и 40% (как в Великобритании) привело к потере доходности и пере− боям в финансировании. К тому же все мы знаем, что некоторые автопроизво− дители испытывали финансовые труд− ности и прежде. Кризис только подлил масла в огонь, усугубив положение этих компаний. Сначала пострадали банкиры, а затем удар пришелся по сектору недвижимости и автопроизво− дителям, которые напрямую зависят от положения дел на банковском рынке.

— Еще недавно люди стояли в оче− реди за машинами. И вдруг «рай» сменился «адом». Какова «экономиче− ская боеготовность» дилеров в Рос− сии?

— Совершенно очевидно, что «рай» — это не всегда хорошо. Я в России

уже полгода. И должен заявить, что у Volkswagen здесь очень хорошие ди− леры. Но над качеством работы и сла− женностью всех процессов им еще предстоит поработать. Если вы «живете в раю», то стиму− лов для совершенствования у вас нет: жизнь легка и беззаботна. Теперь же настал момент истины. Стало ясно, кто и чего стоит. Подавляющее боль− шинство наших дилеров подошло к кризису в хорошей форме. Но обнару− жилась и пара менее успешных парт− неров, с которыми нам, возможно, придется расстаться. При этом мы всегда помогаем тем, кто готов учиться. Все партнеры могут воспользоваться специально разра− ботанными тренингами и обучающими программами. А в прошлом году мы запустили новый проект — Академию Volkswagen: специально подготовлен− ные специалисты помогают наладить процесс обучения менеджеров по продажам и технических специалис− 57 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

Франк Виттеманн, ðóêîâîäèòåëü ìàðêè Volkswagen â Ðîññèè 1992–1993: Peugeot Deutschland GmbH — ассистент руководителя по развитию дилерской сети.

1994–1996: Peugeot Deutschland GmbH — руководитель направления консультирования дилерских предпри ятий.

1996–1998: Rover Deutschland GmbH — региональный менеджер по развитию дилерской сети.

1998–1999: Rover Group Ltd., Бирмин гем — региональный менеджер по Центральной и Восточной Европе.

1999–2000: BMW AG — менеджер по продажам корпоративным и государ ственным заказчикам.

2000–2003: Bentley & Rolls Royce Motor Cars Ltd. — руководитель по продажам в странах Центральной Европы.

2003–2005: Bentley Motors Ltd. — руко водитель по продажам в странах Евро пы (за исключением Великобритании).

2005–2008: Volkswagen AG — руково дитель направления розничных про даж и развития концерна. Îáðàçîâàíèå 1989–1992: Академия г. Мангейма, диплом по экономике предприятия. Практика в компании Peugeot Deutschland GmbH.

тов непосредственно в дилерском центре. Кстати, уже есть результаты: мы зафиксировали рост удовлетво− ренности клиентов и качества после− продажного обслуживания. Будем ра− ботать над улучшением качества ра− боты наших партнеров с клиентами еще плотнее; это наша главная задача на текущий год.

— Каковы общие принципы анти− кризисной политики в вашем канале сбыта?

— Все предпринимаемые нами ан− тикризисные меры я бы разбил на три группы. Во−первых, мы не собираемся сокращать расходы на маркетинг. Во− вторых, максимально эффективно бу− дем управлять товарными остатками. И, наконец, обеспечим жесткий конт− роль над расходами. Впрочем, вторую из перечисленных позиций я бы сде− лал как раз главной: ни у импортера, 58 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ни у дилера не должно быть затова− ренных складов! Нормальный склад− ской остаток — полторы месячные нормы, не больше. Например, если дилер продает пять тысяч машин в год, то 750 автомобилей на складе для не− го — вполне нормальный показатель. Но если партнер реализует всего ты− сячу машин ежегодно, товарные запа− сы не должны превышать 150 единиц. Для того чтобы складские запасы не обременяли канал сбыта, машины нужно продавать. К тому же желание покупать новые качественные автомо− били у россиян не пропало. Просто де− нег у людей стало меньше. Вот почему в скором времени мы планируем начать покрывать часть процентной ставки по кредиту, чтобы расходы на его обслу− живание не были столь чувствительны− ми для наших покупателей. В прошлом году ставка по кредиту в 15% казалась покупателям вполне нормальной. А вот нынешние 25% годовых — уже непо− мерная ноша. Вот в этом диапазоне мы и будем искать решение, хотя пока я не готов назвать точные цифры.

— Большинство дилеров активно использовало банковские кредиты. Как обстоят дела сегодня?

проблема в том, что многим из них нужны банковские кредиты для строи− тельства новых шоу−румов и осущест− вления операционной деятельности. Что же касается конкретной помощи, то сейчас мы финансируем часть рас− ходов дилеров на поддержание склад− ских запасов. Я верю, что продажи по− держанных автомобилей дадут новые возможности заработка нашим диле− рам. Ведь марка «Фольксваген» высо− ко котируется и на вторичном рынке. Скоро мы запустим фирменную программу продаж автомобилей с пробегом. Это комплексный продукт: машины будут продаваться после тща− тельной проверки, с гарантией. А у ди− леров появятся выделенные специа− листы по этому направлению. Мы на− учим их, как готовить такие машины к продаже, как правильно предлагать их покупателям. Разумеется, в этом слу− чае дилер сам сможет устанавливать маржу, в эти вопросы мы не вмешива− емся. Зато будем поддерживать парт− неров маркетингом и рекламой. Скоро эта программа будет анонсирована.

— Есть мнение, что многие автоди− леры в России находятся чуть ли не на грани технического дефолта...

ДИЛЕРЫ ДОЛЖНЫ КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ НА МАРКАХ, КОТОРЫЕ ПРИНОСЯТ ПРИБЫЛЬ, ИЗБАВЛЯЯСЬ ОТ БРЭНДОВ, ЭТУ ПРИБЫЛЬ СЪЕДАЮЩИХ. ГЛАВНОЕ СЕГОДНЯ — ЗАНИМАТЬСЯ ДОХОДНЫМ ДЕЛОМ!

— В сентябре все банки оказались словно «замороженными»: в одноча− сье они перестали выдавать деньги на развитие и инвестиции. Чтобы не ос− танавливать строительство дилерских центров, многие наши партнеры вы− нуждены были использовать оборот− ный капитал вместо кредитов. Из−за этого они потеряли в темпах развития, однако все−таки продолжали работать. Те же, кто только−только начал подоб− ные проекты, смогли их временно приостановить. К тому же на рынке стало проще найти уже готовые поме− щения, в том числе построенные для продажи автомобилей под другими брэндами. Я знаю уже несколько таких примеров.

— Как вы поддерживаете дилеров на практике?

— С точки зрения прибыльности у наших дилеров все в порядке. Главная

— Среди наших дилеров банкротов нет, все прибыльны. Но в целом по России происходит вот что. Многие дилерские холдинги собрали в своих портфелях слишком много брэндов и не фокусируются на каком−то одном. Не секрет, что по некоторым маркам автомобилей прежние бизнес−кейсы, мягко говоря, не работают. А значит, распыляющий свои усилия дилер по− просту теряет деньги. Скажем, в портфеле у дилера 25 марок, но десять из них убыточны и тя− нут всю группу на дно. Денег никто не дает, все оборотные средства вклады− ваются в развитие… А так ведь дейст− вительно недалеко до банкротства. Дилеры должны концентрироваться на тех марках, которые приносят при− быль, одновременно избавляясь от брэндов, эту прибыль съедающих. Оп− тимизировать дилерский бизнес в ус−

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

ловиях кризиса можно разными мето− дами, но главное — заниматься доход− ным делом!

— Есть ли у дилеров собственные находки, которые помогают стимули− ровать продажи?

— Дилеры предпринимают сегодня много усилий. Трудно выделить что−то одно. У наших партнеров имеется масса различных придумок и находок, причем, так сказать, «привязанных к местности»: оригинальные комплексы CRM−инструментов; активная работа с клиентской базой; возобновление контактов через два−три года после приобретения автомобиля; новые программы лояльности, когда посто− янным клиентам делаются специаль− ные предложения; скидки; дни откры− тых дверей — чтобы познакомиться с потенциальными клиентами, привести их в шоу−рум. А ведь есть еще орга− низация собственных или поддержка значимых местных событий, баннеры, реклама в СМИ… Все это можно и нужно делать!

— Как проявляются кризисные яв− ления на рынках России и Германии? Что общего и в чем разница?

— Германия — очень зрелый ры− нок. Времена бурного роста давно прошли. Даже сейчас граждане стра− ны обладают весьма значительными

Âëàñòÿì Ãåðìàíèè óäàëîñü ïîìî÷ü àâòîïðîèçâîäèòåëÿì, ñòèìóëèðîâàâ ñïðîñ: êàæäûé, êòî ñäàåò â óòèëü ìàøèíó, êóïëåííóþ áîëåå äåâÿòè ëåò íàçàä, ïîëó÷àåò 2 500 åâðî íà ïðèîáðåòåíèå íîâîãî àâòîìîáèëÿ.

сбережениями на своих банковских счетах. Но покупатели в Германии так− же и более консервативны в потребле− нии — хотя экономика страны еще не так сильно пострадала, ликвидности пока хватает. Так что довольно трудно проводить какие−то параллели. Рос− сия в этом смысле менее зрелый, мо− лодой рынок, и влияние кризиса ощу− щается здесь гораздо сильнее. Мы ожидаем, что в этом году объем всего российского рынка может сократиться на 20–30% по сравнению с аналогич− ным показателем 2008 года.

— Как наличие сборочного пред− приятия в России сказывается на ус− тойчивости бизнеса?

— Этот фактор сказывается очень сильно. Ведь 70% автомобилей, кото− рые мы намерены продать в этом году в России, будет собрано на нашем за− воде в Калуге. Это означает, что за 70% продаваемых автомобилей мы не пла− тим ввозные таможенные пошлины, как обычные импортеры. В этом наше большое преимущество перед конку− рентами. Мы надеемся в этом году продать на 20% автомобилей боль− ше — или по крайней мере не опус− титься ниже показателя прошлого года, когда реализовали 61 026 легковых и коммерческих автомобилей.

— Пришлось ли корректировать планы развития завода в Калуге?

— Я не производственник, но могу сказать: у нас долгосрочные планы, и мы думаем о будущем. Мы отчетливо понимаем, что Россия так или иначе станет самым большим рынком в Ев− ропе. По моим оценкам, ваша страна

140 дилеров

должно быть у Volkswagen в России к 2012 году. Сейчас у компании 72 партнера в нашей стране

уже вошла в число шести крупнейших автомобильных рынков мира и стала одним из двух крупнейших в Европе. Мы на 100% уверены, что после ны− нешней депрессии, даже если она продлится два−три года, Россия на− верстает упущенное и станет еще сильнее. По крайней мере, мы на рос− сийском рынке не останавливаемся на достигнутом и продолжаем инвестиро− вать. Ведь если остановиться, затем придется потратить намного больше!

— Как влияет на ситуацию переход концерна под контроль Porschе?

— Чтобы ответить на этот вопрос, нужно обратиться к истории концерна Volkswagen. Инвестиции, сделанные семьями Порше и Пьех через компа− нию Porsche, позволяют утверждать: Volkswagen для них — очень важный актив. Это логично и с исторической точки зрения: доктор Фердинанд Пор− ше был создателем «народного авто− мобиля» Volkswagen. Второй по вели− чине владелец нашей компании сегод− ня — правительство Нижней Саксонии. В этом акционере мы также очень уве− рены. Получается семейно−государ− ственный бизнес, очень стабильный и устойчивый. Никаких изменений в по− литике и структуре концерна не пред− видится. Эти люди всегда были вместе с нами, мы давно и хорошо с ними знакомы.

— Как держится ваша команда?

— Это отличная возможность нако− пить опыт. Работа в сложных условиях, без сомнения, повышает профессио− нализм команды. Особенно хорошей школой это оказывается для молодых сотрудников. При этом Volkswagen — настоящая германская компания. Мы в хорошем смысле консервативны и ни− когда не будем участвовать в сомни− тельных предприятиях, никогда не примем поспешного и необдуманного решения, зато всегда будем последо− вательны и рассудительны в принятии как стратегических, так и тактических решений. Бороться с кризисом мы будем за счет эффективного управления затра− тами, однако не пренебрегая долго− срочными планами развития. Думаю, это самый правильный путь.

59 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

Фото: AP Photo / Maja Suslin

ШВЕДСКАЯ ИЛЛЮЗИЯ «шведскому опыту» администрация Ба− рака Обамы апелли− рует постоянно. А как же иначе? Вот она, история удачного выхода из тяжелей− шего финансового кризиса, который охватил скандинавскую страну в на− чале 90−х годов прошлого столетия! Поначалу казалось, что Белый Дом собирается использовать «шведский опыт» при разработке собственной концепции т. н. «плохого банка» (bad bank) в позитивном ключе, то есть, если уж не заимствует в полном объ− еме, то хотя бы возьмет на вооружение главное положение шведской страте− гии — потребует от банков в обмен на санацию покрыть убытки в первую очередь за счет акционерного капи− тала. Но обнародование деталей «плана Гейтнера» развеяло иллюзии. «Шведская модель» понадобилась администрации исключительно для роли общественного пугала. Дружными усилиями СМИ в созна− ние нации внедрили параллель между «шведским опытом» и «национализа− цией», эдаким экономическим боль− шевизмом, на который и реакция по−

К

60 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

следовала однозначная: «Слово «на− ционализация» в американском сло− варе не числится. Национализация — это то, что с нами делают иностранцы, а не то, что мы добровольно делаем сами с собой» . Поскольку «план Гейтнера» смот− рится полной калькой «плана Полсо− на», можно предположить, что сегод− ня в Америке разыгрывается не шведский, а японский сценарий — тот самый, что на протяжении всех 90−х поддерживал в коматозном состоянии 1

ОБНАРОДОВАНИЕ ДЕТАЛЕЙ «ПЛАНА ГЕЙТНЕРА» РАЗВЕЯЛО ВСЕ ИЛЛЮЗИИ. «ШВЕДСКАЯ МОДЕЛЬ» ПОНАДОБИЛАСЬ АДМИНИСТРАЦИИ ОБАМЫ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО НА РОЛЬ ПУГАЛА

СЕРГЕЙ ГО Л У Б И Ц К И Й

банки Японии (легендарное «поте− рянное десятилетие»). Но неужели идеологическая аргументация столь принципиальна для американских властей, что заставляет отказаться от успешного сценария в пользу заведо− мо проигрышного? Верится с трудом. Сомнения эти подтвердились: внимательное изучение историчес− ких подробностей «шведского опы− та» выявило целый ряд весьма за− бавных обстоятельств. Во−первых, комплекс мер по разрешению трой− ного кризиса — производственного, банковского и валютного, задейство− ванный в 1991–1994 годах прави− тельством Карла Бильдта, был цели− ком и полностью заимствован из... американского опыта! Эти меры не только вытекали из теоретических разработок американских ученых− экономистов, но и координировались американскими советниками и экс− пертами. Что, в общем−то, не удиви− тельно: в начале 80–х Швеция энер− гично адаптировала неолиберальную модель монетаризма, основанную на доминировании в экономике банков− 1 ×àðëüç Ãåéññò, ôèíàíñîâûé èñòîðèê Ìàíõýòòåíñêî− ãî êîëëåäæà.

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

составил НВП Швеции в 2008 году. Для сравнения: валовый продукт штата Калифорния — $1,8 трлн, Техаса — $1,14 трлн. ского капитала. Поэтому американ− ские отцы−учредители были кровно заинтересованы в успешном разре− шении эксперимента с подопытным кроликом. Во−вторых, масштаб государ− ственного вмешательства в частные банки Швеции безмерно преувели− чен: так, санации подверглись лишь .. три (!) банка — Nordbanken, Forsta Sparbanken и Gota Bank. Львиная до− ля прямых денежных инвестиций по− шла в Nordbanken, в котором еще до начала кризиса доля государства со− .. ставляла 70%! Forsta получил от госу− дарства кредит в 1991 году, Gota — в 1992−м. В обоих случаях речь шла не о каком−то системном кризисе, а о неспособности банков удовлетворить государственное же требование под− держать 8−процентный минимум обо− ротного капитала. Четыре остальных крупнейших .. банка Швеции — Foreningsbanken, S− E−Banken, Swedbank и Svenska Handelsbanken — предусмотрительно отказались от «дружественной руки помощи», протянутой государством, изыскав возможность повысить обо− ротные средства за счет внутренних резервов (акционеров) и частных ин− вестиций. В−третьих, и это самое пикантное: т. н. «национализация», лежащая в основе «шведского опыта», на прак− тике ознаменовала собой полное и окончательное уничтожение самого, наверное, ценного и оригинального завоевания маленькой скандинавской страны — модели «шведского социа− лизма», служившего долгие годы пу− теводной звездой и несбыточным идеалом отечественных экономистов и политиков посткоммунистической эпохи. Как бы то ни было, в результа− те мнимой «национализации» начала 90−х Швеция полностью адаптирова− ла неолиберальную модель финансо− вого капитализма со всеми вытекаю− щими из этого обстоятельства долго− играющими последствиями. Стоит ли удивляться, что сегодня скандинав− ская экономика благополучно отдает богу душу, наряду с остальными адептами Великого Американского

также нового исследования «Риск экономического кризиса» под редак− цией Мартина Фельдштейна, в кото− ром содержатся ценные разработки Вениамина Фридмана, Пола Крюгма− на, Лоренса Саммерса и нашего се− годняшнего председателя Джеральда Корригана». Готовность шведского правитель− ства к вероятному экономическому коллапсу, вытекающему из адаптиро− ванной модели монетаризма, была потрясающей: «Было, конечно, мно− жество признаков надвигающихся проблем, но я лично узнал об остром и грозном финансовом кризисе из те− лефонного звонка. В начале октября 1991 года, всего через несколько дней после вступления в должность (госсе− кретаря министерства финансов — С.Г.), мне позвонил глава Ведомства Финансового Контроля (Financial Supervisory Authority), выполняющего в Швеции вместо Центробанка функ− цию банковского наблюдения, и со− общил о намерении информировать правительство о том, что крупный шведский банк полностью исчерпал свои резервы и неминуемо обанкро− тится, если не будет незамедлительно проведена его реконструкция», — де−

Ïûòàÿñü ñïàñòè øâåäñêóþ êðîíó, ïðàâèòåëüñòâî Êàðëà Áèëüäòà â êàêîé−òî ìîìåíò ïîâûñèëî ñòàâêó äî 500% (!), ÷òî â èòîãå åùå áîëüøå óñóãóáèëî ïîëîæåíèå çàåìùèêîâ.

Фото: AP Photo / Sven−Erik Johansson

$333 млрд

Финансового Мифа — Исландией, Ирландией, Великобританией, Гер− манией, Японией, странами Восточ− ной Европы, Россией и еще дюжина− ми других доверчивых идеалистов. Сдержанное отношение амери− канских властей к «шведской модели» объясняется не только знанием домо− рощенных корней и подлинной сути скандинавского эксперимента начала 90−х. Начнем с того, что шведская иллюзия была представлена в амери− канском экономическом поле задолго до того, как федеральные СМИ раз− дули ее в идеологических целях в на− чале осени 2008 года. За долгое де− сятилетие до этого (в 1997−м) руково− дитель шведского Центробанка (Sveriges Riksbank) Урбан Бэкстрём объездил Соединенные Штаты с лек− цией, посвященной успехам швед− ского правительства по преодолению экономического кризиса в 90−х годах. Удивится ли читатель, когда узнает, что Бэкстрём выступал по приглаше− нию Федерального Резерва? Лекция Бэкстрёма называлась «Какие уроки можно извлечь из не− давнего финансового кризиса? Шведский опыт». Вот забавная вы− держка: «Работая в министерстве фи− нансов над проблемами банковского сектора, мы изучали исторические международные источники по финан− совым кризисам. Мы черпали вдохно− вение из знаменитой работы Ирвинга Фишера 1933 года «Теория долговой дефляции в Великих Депрессиях», а

61 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

 1992 ãîäó êîìàíäà Êàðëà Áèëüäòà ãàðàíòèðîâàëà çàùèòó ãîñóäàðñòâà âñåì êðåäèòîðàì. Ãàðàíòèÿ ïðåäîñòàâëÿëàñü áåçî âñÿêèõ îãðàíè÷åíèé ïî îáúåìó,

Фото: AP Photo / Bertil Ericson

òî åñòü íà âñþ ñóììó âîçìîæíûõ äåôîëòîâ!

лится опытом Урбан Бэкстрём с кол− легами на симпозиуме Федерального Резерва («Поддержание финансовой стабильности в глобальной экономи− ке», Вайоминг, 29 августа 1997 года). «Множество признаков надвигаю− щихся проблем», о которых догады− вался почтенный руководитель швед− ского Центробанка, проявились во всем своем многообразии задолго до телефонного звонка осенью 1991 го− да. В далеком 1982−м в Швеции была резко обесценена национальная ва− люта — действие, обеспечивающее, по всем канонам теории либерально− го монетаризма, рост прибыли мест− ных производителей и скачок экспор− та. Следующим закономерным шагом, напрямую вытекающим из девальва− ции, явилась полная финансовая де− регуляция: в 1985 году правительство социал−демократов сняло ограниче− ния с размера кредитования и про− центных ставок. В 1988−м объем предоставляемых кредитов в стране увеличился на 31%. В 1990 году процент частного долга по отношению к НВП вырос с 85 до 135%. На фоне современного американского ужаса шведские симптомы смотрятся, конечно, блед− ными цветочками , но и их с лихвой хватило для запуска необратимой цепной реакции. На волне доступного и безответ− ственного кредита устремились к не− бесам котировки ценных бумаг и це− 1

62 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

ны на недвижимость. Особенно впе− чатляли последние: в период с 1985− го по 1990−й они разбухали ежегодно аккурат на четверть. В конце 80−х правительство отменило ограничения на обмен валюты, и предприниматели ринулись энергично одалживаться за рубежом (более низкая процентная ставка). В то время шведские биз− несмены являли собой зеркальную копию исландских «викингов» образца начала XXI века (вернее, конечно, наоборот — это исландцы подражали своим скандинавским братьям−первопроходцам): пугали старушку Европу нуворишскими за− машками, скупали сети розничной торговли, гостиницы, офисные цент− ры и роскошные пентхаусы — поче− му−то все больше в центре Лондона (ну разве не мистика?!) За пять лет цены на недвижимость в Швеции более чем удвоились (125%) — по сегодняшним меркам, опять же — детская забава, однако в 1990 году ее хватило для того, чтобы вызвать на рынке сначала кратко− срочную стагнацию, а затем и обвал. Здесь следует помянуть загадочный демарш, который предприняло соци− ал−демократическое правительство перед тем, как проиграть выборы (кто бы сомневался — после всех−то фи− нансовых реформ!) и уйти в отставку. Оно зачем−то провело ревальвацию кроны, которая сразу же ослабила экспорт, а затем отменила фиксиро−

ванный курс обмена валюты. В ре− зультате процентная ставка в стране стала расти и, как следствие, объем кредитования за рубежом зашкалил реальные возможности шведской экономики по возврату долгов. В 1992 году в Европе случился ва− лютный кризис, шведская крона — при отсутствии ограничений по коле− банию курса — резко обесценилась, а вместе с ней растворились надежды на успешный возврат кредитов, ранее полученных в валюте. Пытаясь спасти крону, правительство Бильдта в ка− кой−то момент повысило процентную ставку до 500% (!), что еще больше усугубило положение заемщиков: ес− ли раньше у них были сложности с валютными кредитами, то теперь эти проблемы распространились и на за− имствования в национальной валюте. Плательщики дружно перестали пла− тить, и шведские банки один за дру− гим испытали резкую нехватку обо− ротных средств (волна bad loans до− стигла 12% НВП).

19 августа произошло катастро− фическое обесценивание кроны — заключительная точка в финальной саге скандинавского эксперимента с неолиберальным монетаризмом. Именно в этот день директор Ведом− ства Финансового контроля позвонил Урбану Бэкстрёму и порадовал серь− езными неприятностями у банка Gota — уже третьего по счету (после ..

Nordbanken и Forsta Sparbanken, ко− торых санировали годом раньше). Осенью 1992−го правительство Карла Бильдта предприняло ряд мер, которые, собственно, и вошли в исто− рию как «шведский опыт». Вот что было сделано: — На совместном заседании пра− вящей либерально−консервативной Умеренной Партии (Moderata Samlingspartiet) и социал−демократи− ческой оппозиции было достигнуто единодушное решение о полной га− рантии всей банковской системы (114 банков). Это решение, формально 1 Äëÿ ñðàâíåíèÿ: óðîâåíü ÷àñòíîãî äîëãà â ÑØÀ ñå− ãîäíÿ ïðåâûøàåò 350% îò ÍÂÏ. Òàêîãî ïóçûðÿ íå ñó− ùåñòâîâàëî äàæå â ãîäû Âåëèêîé Äåïðåññèè: 170% — â 1929 ãîäó, 260% — â 1935−ì.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ВОКРУГ ШВЕЦИИ В 90 E ТОЛПИЛАСЬ КУЧА НАСТАВНИКОВ, ГОТОВЫХ ВЫЗВОЛИТЬ ПРИЛЕЖНУЮ УЧЕНИЦУ ИЗ ЗАТРУДНИТЕЛЬНОГО ПОЛОЖЕНИЯ. НО У АМЕРИКИ СЕГОДНЯ НЕТ НИКОГО Фото: Moori (Dreamstime.com)

одобренное парламентом в декабре 1992 года, предоставляло защиту го− сударства от убытков всем кредито− рам, кроме акционеров. Самое по− разительное, что гарантия предостав− лялась безо всяких ограничений по объему, то есть на всю сумму возмож− ных дефолтов по платежам. В эконо− мической истории нового времени этот шаг сохранился как пример бес− прецедентного гэмблинга, который, тем не менее, по счастливому стече− нию обстоятельств закончился благо− получно.

— Для санации банковской системы было создано специальное ведом− ство — Агентство по поддержанию банков (Bank Support Authority), кото− рое занялось сегрегацией банковских активов: «хорошие» сохранялись на балансе, а «плохие» изымались для последующего слива в единый «плохой банк». Роль «плохого банка» исполня− ли две учрежденных Bank Support Authority специализированных струк− туры — «Securum» и «Retriva». Идея заключалась в том, что безнадежные кредиты вместо того, чтобы ликвиди− роваться в авральном порядке и по бросовым ценам, могут быть реструк− турированы в финансовой компании, которая обладала бы неограниченны− ми финансовыми возможностями, а значит, могла спокойно переждать кризис и после восстановления плате− жеспособности должников вернуть кредиты на рынок по достойной цене.

Фото: Digitalpress (Dreamstime.com)

ЧУЖИЕ УРОКИ

— С банками, пожелавшими вос− пользоваться поддержкой государ− ства, BSA заключило соглашение, по которому первый транш убытков по− крывают акционеры, а последующие убытки обмениваются на долевое участие государства (в лице BSA). Как уже было сказано, в условную «наци− онализацию» со шведским прави− тельством согласились сыграть толь− ко три банка. Государство выкупило у частных акционеров Nordbanken по− следние 30% акций, реструктуриро− вало банк, слило его с банком Gota и в 1995 году передало в «добрые» ру− ки частному капиталу, выйдя по убыт− кам практически на нуль. Nordbanken и банк Gota получили 98% всех де− нежных инвестиций государства. Ос− тальные банки отделались льготными кредитами либо выпутались собст− венными силами.

— Льготное кредитование банков обеспечивал Центробанк Швеции (Riksbank), который также взял на се− бя обязательства покрыть задолжен− ность местных банков по кредитам, полученным за рубежом. Общие за− траты государства по выведению на− циональной экономики из кризиса в период с 1991−го по 1995 годы соста− вили 65 миллиардов крон, или 4% от НВП (эквивалент 11,7 миллиарда долларов в ценах 1995−го, или 18,3 миллиарда в ценах сегодняшних). Эти цифры соответствуют уровню затрат американского правительства по од− ному только «плану Полсона» (700 миллиардов долларов, или 5% от НВП). С учетом того, что сейчас на подходе «план Гейтнера» с его 838 миллиардами, а в перспективе адми− нистрация Барака Обамы запланиро− вала еще полтора триллиона, можно догадаться, что трудности современ− ного американского правительства не идут ни в какое сравнение со швед− скими неприятностями первой поло− вины 90−х годов. Принимая пакет решительных мер по санации экономики, правительство Карла Бильдта делало ставку в пер− вую очередь на преодоление паники на внутренних рынках Швеции, а так− же на возврат доверия международ− ного инвестиционного капитала к

 ïåðèîä ñ 1992 ïî 2000 ãîä 1,8 ìèëëèîíà øâåäîâ (40% òðóäîñïîñîáíîãî íàñåëåíèÿ) ïðîøëè ÷åðåç ïîëíóþ èëè ÷àñòè÷íóþ áåçðàáîòèöó ñðîêîì â äâà ãîäà è áîëåå.

63 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

«Øâåäñêèé îïûò» è «øâåäñêàÿ ìîäåëü» âûõîäà èç êðèçèñà — íå áîëåå ÷åì ðàñïèàðåííàÿ èëëþçèÿ, íåñîñòîÿòåëüíîñòü êîòîðîé ïðîñòèðàåòñÿ äàëåêî

Фото: Zqfotography (Dreamstime.com)

çà ðàìêè êàðëèêîâîñòè ýêñïåðèìåíòà.

стране. Обе цели были достигнуты в кратчайшие сроки — на мой взгляд, по двум причинам. Во−первых, швед− ский финансовый кризис носил вы− раженный локальный характер и ни− коим образом не дестабилизировал ни европейский, ни американский финансовые рынки. Во−вторых, объемы «плохой за− долженности» шведских заемщиков в абсолютном выражении являлись каплей в море на фоне свободного капитала, который в 90−е энергично искал выход на новые рынки. Един− ственное, чего недоставало этому свободному капиталу для счастья, так это гарантии безопасности, которую шведское правительство тут же ему и выдало. Напоминаю читателям: выда− ло в неограниченном объеме, пору− чившись за любые потенциальные убытки по кредитам в будущем. Инте− ресно, рискнул бы Карл Бильдт взять на себя подобную ответственность, не заручившись заранее безоговороч− ной поддержкой своих экономических учителей? В общем и целом, после ознаком− ления с деталями «шведского кризи− са» у меня создалось стойкое впе− чатление, что разыгрывался некий лабораторный эксперимент, в кото− ром столпы неолиберального капи− тализма тестировали на прочность собственную теорию монетаризма. Считается, что эксперимент удался: из финансового кризиса первой по− ловины 90−х Швеция вышла с пол− ностью реструктурированной бан− ковской системой. Сегодня контроль 64 Бизнес журнал МАРТ № 03. 2009

над этой системой осуществляют четыре международные группы, на которые приходится 80% националь− ных активов: это Nordea, возникшая из слияния Nordbanken с банком Gota, а затем — присоединения финского, датского и норвежского банков; Handelsbanken, Sparbanken и S−E−Banken (финансовый бастион семейства Валленбергов, контроли− рующих 40% всей шведской про− мышленности). Для полноты картины нам осталось рассмотреть скрытый аспект швед− ского «эксперимента», проливающего свет на реальную цену, которую шведское общество заплатило за банковские игры неолибералов в 90–е годы. Параллельно с разрекламиро− ванными и широко известными миро− вой общественности мерами по «то− тальной гарантии банковской систе−

ТРУДНОСТИ СОВРЕМЕННОГО АМЕРИКАНСКОГО ПРАВИТЕЛЬСТВА НЕ ИДУТ НИ В КАКОЕ СРАВНЕНИЕ СО ШВЕДСКИМИ НЕПРИЯТНОСТЯМИ ПЕРВОЙ ПОЛОВИНЫ 90 Х ГОДОВ

ме» и сливу неликвидов в «плохой банк» правительство Карла Бильдта, а затем и Ингвара Карлссона (социал− демократическая партия) радикально урезало пенсии, ввело дополнитель− ные налоги для покрытия расходов на компенсацию безработицы, качест− венно сократило социальные инвес− тиции. Доля расходов государства на социальные нужды уменьшилась с 70 до 50% (от НВП). В 1990 году Шве− ция занимала первое место в Европе по расходам на здравоохранение, в 2007−м — уже 13−е. В период с 1992−го по 2000 годы 1,8 миллиона шведов (40% трудоспособного насе− ления) прошли через полную или ча− стичную безработицу сроком в два года и более. Сокращения в сфере здравоохранения составили 100 ты− сяч мест. Ну и так далее. Реквием по «шведскому социализ− му» можно продолжать до бесконеч− ности, однако это не входит в задачи нашего обозрения. Главное, что мне хотелось продемонстрировать чита− телям: т. н. «шведский опыт» и «шведская модель» выхода из фи− нансового и банковского кризиса — не более чем распиаренная иллюзия, несостоятельность которой простира− ется далеко за рамки карликовости эксперимента. К слову, последнее обстоятельство играет не первую скрипку в списке аргументов, к которым прибегают се− годня американские аналитики, де− монстрируя неприемлемость «швед− ского опыта» для разрешения совре− менного кризиса. Весь национальный валовой продукт Швеции в 2008 году составил 333 миллиарда долларов, примерно как у штата Массачусетс (351 миллиард). Для сравнения: НВП Калифорнии — 1,8 триллиона долла− ров, Техаса — 1,14 триллиона. Ясно, что сравнивать нечего, но не это глав− ное: неприменимость «шведской мо− дели», повторюсь, не в объеме, а в локальности кризиса. Вокруг Швеции в 90−е толпилась куча наставников, готовых вызволить прилежную ученицу из затруднитель− ного положения в благодарность за правильное поведение. У Америки сегодня нет никого.