Бизнес-журнал №09 (174) за 2010 год by Business Magazine

ТАРИФОВ ТРУД

БЕЛОРУССКАЯ ТРАГЕДИЯ

ЗАГРУЗКА НАЧАЛАСЬ ИГРЫ ПО ПРОВОДАМ

СЕМЕРО СМЕЛЫХ ЗАШЛИ НА БИРЖУ

Московский

#9 (174) 2010

Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2009 год.

ЧТО НАМ ДЕЛАТЬ С ЛЮДЬМИ НОВОГО ТИПА

ЧЕМ ТОРГУЮТ РУССКИЕ УЧЕНЫЕ

МАРК БЕНИОФФ ПОШЕЛ ПРОТИВ MICROSOFT 78

ЭКОНОМИКА: ИЩЕМ ТОЧКУ СБОРКИ

100

Вокруг бизнеса

Есть разговор

Нищие принцы — «Плохо» — это не то слово, — жаловался мне пару месяцев назад в кулуарах одной из конференций владелец нишевого дистрибьютора электроники. — Бизнеса, считай, вообще нет. Все рухнуло. — И как же ты теперь? — Да отлично. Коллекционирую виски. Занимаюсь спортом. Похудел вот. Раздал уже кучу хороших вещей — велики! А еще книжки читаю. — По бизнесу? — Вот еще! Всю эту макулатуру давно надо выбросить на помойку. Она выглядит полезной, когда все и так отлично. А начался кризис — так ни единого дельного совета. Нет, теперь читаю как раз не про бизнес, а про жизнь. То, до чего раньше руки не доходили. Как тебе «Священная книга оборотня»? — Это Пелевин, что ли? Я его давно разлюбил. После «Принца Госплана» какая-то попса… — И зря. Очень советую. Вообще вот тебе список. «Елтышевы» — очень сильно, хотя и жестко. Ольгу Славникову тоже не читал? Тогда обрати внимание на «2017»… Так впервые после школы я стал обладателем приличного списка рекомендованной литературы, который и освоил в отпуске аккордным методом. Вы вообще заметили, как изменились за последние пару лет российские предприниматели? Я долго пытался сформулировать для себя это неуловимое ощущение. Наверное, правильным ответом будет такой: они опять стали живыми людьми, а не функциями. Вся эта встряска не прошла даром для тех, кто в течение двух пятилеток уверенного рыночного роста куда чаще попадал в яблочко, чем мазал в «молоко». Я знаю бизнесменов, которые в стремлении восстановить целостность внутреннего мира, разлетевшегося на мелкие осколки, пытались воспользоваться услугами психоаналитиков. — Помогло? — поинтересовался я как-то у одного из собеседников. — Очень! — последовал совершенно неожиданный для меня ответ.

(Я-то полагал, что услышу поток брани в адрес тех, кто берет деньги за то, что делает вид, будто умеет купировать стрессы.) — И что он сделал? — Да ничего. Просто сидел и слушал. Я ему жаловался несколько дней подряд. Купил три сеанса, он ко мне в офис по вечерам приезжал. Вот под коньячок я ему все и рассказал. Что банкиры — гады, партнеры — сволочи, конкуренты — подонки, что персонал — шайка предателей. И знаешь, дико полегчало! — Так можно кому угодно пожаловаться бесплатно. — Кому? Жену грузить своими проблемами, чтоб она на меня смотрела, как на неудачника? Нет уж, увольте. Сотрудникам? Так эти вообще испытывают сладострастное наслаждение от того, что я никак эту стену не пробью, хотя бьюсь уже второй год. Типа, раньше только их критиковали, что они не справляются с работой, а теперь я не справляюсь со своей. Все же умные. Все знают, как «правильно» сделать. Только почему-то не делают. Что остается? А друзьям на праздниках глупо плакаться. Вроде не тема для дней рождения и именин. Предприниматели снова стали такими же людьми, как и все остальные. Раньше казалось, что проблем у них нет. Кроме одной — как поинтереснее потратить заработанное. И с ними было скучно. А теперь достаточно лишь внимательно слушать. Вот только слушать чаще всего — некому. Как повзрослевшие маленькие принцы, сидят они в одиночестве на своих исковерканных метеоритами планетах. Галактику трясет и корежит, черные дыры тянут свои щупальца к самому горлу, а карта звездного неба вывернулась наизнанку и помялась. Теперь после штатного интервью журналисты «Бизнес-журнала» чаще всего не мчатся расшифровывать сделанные записи, а деликатно сидят и внимают пространным рассуждениям «за жизнь». Порой настолько откровенным, что хо-

чется спросить: может, не стоит? С другой стороны, от внимающего не убудет. И если люди хотят поделиться сокровенным, торопливо откланиваться просто невежливо. Давать советы тем, кто уже пару десятилетий тянет эту лямку, совершенно бессмысленно. Как и апеллировать к чужим успехам или находкам. У каждого здесь свой «шарик», свой письменный стол и своя роза под колпаком. Идей по поводу того, как поддержать российских предпринимателей, хоть отбавляй. Можно и нужно снижать налоги, душить коррупцию, рушить административные барьеры, сокращать унизительные проверки и поощрять тех, кто пытается идти по пути модернизации и инноваций. Все это полезно, важно и своевременно. Но есть еще одна мелкая деталь, и без нее пасьянс никогда не сойдется. Давайте попробуем слушать и слышать людей, держащих на своих плечах всю эту тяжеленную конструкцию, которую мы походя именуем экономикой. По-моему, это как раз то, что им сейчас нужно. Тем более, все остальное они могут сделать сами. Не впервой.

Денис Викторов

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Ещё не венчур Почему венчурные инвесторы не торопятся коммерциализировать разработки от «госнауки». Вокруг бизнеса 6 Цифры 8 Частное мнение

Блогеры и цензура Обществу и власти пора начать договариваться о параметрах свободы слова в Интернете, уверен предприниматель Евгений КАСПЕРСКИЙ. Да и цензура в некоторых случаях не помешает.

Падение продаж игрового софта в привычных картонных коробках во всем мире компенсируется растущими объемами онлайновых загрузок. Но и в сегменте цифровой дистрибуции проблем еще хватает. Как и у первопроходцев этого рынка в России.

Настало время приветствовать новое, младое племя. Они — наши дети. Они перерастут нас и пойдут дальше — люди иного склада и устройства. Это новые потребители, с которыми нужно учиться говорить на их языке. Новые молодые работники, к которым придется применять другие подходы. Да и новые предприниматели, авторы будущих ярких инновационных стартапов. «Люди Икс» все еще играют определяющую роль в экономике и бизнесе. Но на смену им уже идут «игреки». Чего от них ждать?

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

года послекризисный сезон первичных размещений открыла компания «Институт Стволовых Клеток Человека», выручившая за 20% своих акций $4,8 млн. Следом потянулись другие компании самых разных калибров.

Куда глаза глядят

Перегонный аппарат

40 Поколение Y

32 Максим ПРОТАСОВ

27 Другое дело

10 Диагностика

Тема Люди

отказался от сладкого в пользу сухариков, банковского бизнеса и услуг по хранению ненужных вещей.

Загрузка началась

Полигон

За танцами вокруг пошлин на ввоз подержанных иномарок в страны — участницы Таможенного союза с предельным вниманием следят и перегонщики, и официальные дилеры, и действующие в России автопроизводители.

28 Андрей КОРКУНОВ

16 Рынки

22 Биржа

Семеро смелых Российский рынок IPO с трудом, но приходит в себя после кризисного угара. В декабре прошлого

«Бизнес-журнал» исследовал подходы, применяемые известными предпринимателями в процессе выхода на новые, подчас совершенно незнакомые рынки. Своим опытом поделились Андрей КОРКУНОВ, Максим ПРОТАСОВ и Валерий ПОКОРНЯК.

инвестирует в те сегменты рынка, где лидер еще не определился. Его метод — «объединяй и властвуй»

36 Валерий ПОКОРНЯК не разлюбил макароны, но обнаружил в себе непреодолимую тягу к строительному бизнесу

Механика бизнеса 50 Рынки

Допинг для рынка С весны в салонах российских автодилеров вновь появились многомесячные очереди на приобретение новых автомобилей. Возник и дефицит на ряд моделей, как это бывало в докризисные времена. Что это, признак выздоровления индустрии? Ситуацию анализирует Татьяна Арабаджи, директор Russian Automotive Market Research.

52 Инновации

Еще не венчур Бюджетная наука — огромный ворох интеллектуальной собственности, в котором нет-нет да блеснут жемчужные зерна по-настоящему интересных для коммерциализации разработок. Российский бизнес на эти зерна долго зарился, но легальных возможностей извлечь их имел немного. Наконец, власти сказали: «Можно!». Но почему венчурные инвесторы не торопятся коммерциализировать разработки от «госнауки»?

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

УРОКИ ПОРТУГАЛЬСКОГО Когда-то грозная метрополия окончательно запуталась в поисках собственной идентичности. 58 Менеджмент

68 Менеджмент

Сырые материалы

Пять уровней власти

Российская система образования не способна предложить бизнесу специалистов требуе-

Как построить эффективную систему реализации воли руководителя? Председатель совета директоров «МИЭЛЬ» Григорий КУЛИКОВ знает ответ на этот вопрос.

71 Частное мнение

Личное дело каждого

мого качества. А переделка «полуфабрикатов» обходится недешево. Немедленно приступить к созидательному труду готовы лишь студенты, окончившие вузы с «красными» дипломами и не более 20% обладателей «корочек» синего цвета. Доучивать молодых специалистов приходится работодателям. За свой счет.

64 Менеджмент

Время и нравы Плохой руководитель судит о качестве работы сотрудников по количеству времени, проведенного ими в офисе. Хороший — интересуется тем, как его люди отдыхают. Да и вообще чем больше свободного времени, тем лучше, — полагает консультант Галина МЕЛЬНИКОВА.

66 Менеджмент

Работать нельзя отдыхать Пока ведущие страны пользуются ростом мировой экономики и интенсивно работают, Россия продолжает отдыхать. Может, хватит? — беспокоится Сергей ПЯТЕНКО, гендиректор Экономикоправовой школы ФБК.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2010

Теперь кризисы будут происходить постоянно, уверена Ксения РЯСОВА, президент Ruveta OY. Но лишь у тех, кто не умеет вовремя решать свои собственные проблемы.

72 Ноу-Хау 76 Маркетинг

Матч-реванш Все привычные технологии продвижения бренда уже использованы? Значит, пришла пора обратиться к искусству коммуникаций, советует начальник управления стратегического маркетинга Альфа-Банка Антон КУКЛИН. Почему бы, например, не предложить сорокалетним мужчинам шанс переиграть бейсбольный матч двадцатилетней давности, поражение в котором не дает спать по сей день?

78 Лица

Марк Бениофф: Пророк в «облаках» В 1998 году у 31-летнего вице-президента Oracle Марка

БЕНИОФФА было все: высокая должность в одной из крупнейших софтверных компаний мира, деньги, власть над подчиненными, успех и уважение. Однако все это не удержало его от экспериментов на новом рынке SaaS — программного обеспечения, предоставляемого в виде услуги.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ 82 Приборы 84 Тактика

Отсечь все лишнее Некоторые компании уже вышли из кризиса. А вот руководителям предприятий, которые все еще продолжают борьбу за существование, полезно помнить: на войне хороши далеко не все средства. Антикризисные модели поведения компаний беспристрастно анализирует Александра КОЧЕТКОВА, профессор Института бизнеса и делового администрирования АНХ.

88 Инструмент

Воспитание гибкости Не все препятствия следует преодолевать. Иногда полезнее отойти в сторону и наметить новый маршрут, избежав лобового столкновения с более сильными конкурентами. Таким образом президент Rover Computers Сергей ШУНЯЕВ уже не раз спасал свой бизнес.

90 Точки роста 92 Инструмент

Средства удержания Корпоративные соцпакеты снова в строю. Да, праздник невиданной щедрости остался в прошлом.

106

Но работодатели понимают: очередную волну текучки кадров можно благополучно пережить только путем тщательной разработки программ мотивации персонала.

СРЕДА ОБИТАНИЯ 98 Альтернативы

Шадриковое хозяйство Шадриковое хозяйство — это очень по-нашему. Рубите вековой вяз, отделяете тонкие сучья, складываете их в большой костер и сжигаете. Золу продаете. А ствол — оставляете гнить в лесу. Известный «знаток» Анатолий ВАССЕРМАН уверен, что с подобным подходом в России пора заканчивать. Иначе не поспеем за странами-лидерами.

100 Экономика

Российская сборка Что же ждет Россию? Кто вытащит страну из ямы? Эту задачу могут решить две новые элиты — элита знаний и элита развития, утверждает известный ученый, заместитель директора по научной работе ИПМ имени Келдыша РАН Георгий МАЛИНЕЦКИЙ.

106 Чужие уроки

Уроки португальского Когда-то грозная метрополия окончательно запуталась в поисках собственной идентичности. Источники пассионарности иссякли, эра великих географических открытий осталась в прошлом, уровень образования упал, перспектив — никаких. Как бы и нам не оказаться в такой ситуации.

112 Послесловия

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Вокруг бизнеса

Цифры

426

19%

автовладельцев готовы сменить свой автомобиль, так как «старый надоел»

Автолюбители снова готовы тратить деньги и всячески способствовать росту российского авторынка — такой вывод можно сделать из исследования компании Nielsen, изучившей «автомобильные» планы россиян. Проведенный опрос показал, что 66% россиян планируют заменить свой автомобиль в ближайшие три года. Основные мотивы остаются прежними: плановая замена и желание получить лучшую комплектацию. Но появилась и новая тенденция: 19% опрошенных говорят о том, что готовы купить новую машину, так как старая им просто надоела.

На

13%

вырос объем депозитов частных лиц в российских банках за январь–июнь 2010 года Россияне наращивают объемы банковских вкладов, невзирая на все менее выгодные условия. С начала 2010 года средняя ставка снизилась на 4,11 п. п. — с 13,18% в третьей декаде декабря. Между тем АСВ ожидает, что банковские вклады россиян продолжат рост и увеличатся к концу года на 30%. Похоже, другие способы инвестирования еще не обрели в глазах вкладчиков докризисную привлекательность.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

сотрудников Сбербанка были уволены за противоправные действия с начала 2009 года

415 млрд рублей

неэффективно потратили российские регионы и муниципалитеты в 2009 году «Там немножко, здесь немножко — вот и получилось, что «пустые расходы» вылились в крупную сумму, — возмущался премьер-министр Владимир Путин, заслушав доклад Минрегионразвития об оценке эффективности деятельности региональных органов исполнительной власти в 2009 году. Из этой суммы 142 млрд рублей неэффективных расходов приходится на сферу образования, которая оказалась самой «проблемной». 98,7 млрд было неэффективно потрачено в ЖКХ, 91,7 млрд — в здравоохранении. Впрочем, Путин отметил и тот факт, что российским регионам, как показал проведенный анализ, «несмотря на трудности кризисного периода, удалось сохранить важнейшие позитивные тенденции развития». В частности, число занятых в сфере малого и среднего предпринимательства граждан впервые превысило четверть от общего количества занятых в экономике.

36%

россиян уверены, что в экономике в ближайший год не произойдет ничего хорошего ВЦИОМ фиксирует: пессимистические настроения среди россиян крепнут. По данным опроса, проведенного в середине августа, 41% респондентов полагают, что следующий год будет благоприятным для экономики — притом что в мае такого мнения придерживалось 47% участников опроса. 36% россиян пессимистично оценивают перспективы экономики (29% утверждают, что год будет плохим, 7% — скорее плохим; три месяца назад это мнение разделяли 21 и 3% респондентов соответственно).

Сбербанк нашел оригинальный способ борьбы за повышение дисциплины и ответственности персонала. Теперь поименные списки работников, уволенных в связи с совершением виновных противоправных действий, вывешиваются на официальном сайте банка. В первом списке — 426 фамилий банковских служащих, уволенных «по статье» с 1 января 2009 года по 18 августа 2010-го. Эксперты неоднозначно оценивают эту инициативу: внушительное количество нарушителей характеризует банковскую организацию не с лучшей стороны.

7–8%

на таком уровне прогнозируется инфляция в 2010 году; прогноз повышен с 6–7% из-за последствий засухи Из-за тяжелых последствий засухи и неурожая российские власти изменили ряд макроэкономических прогнозов. Во-первых, как ожидается, в России немного ускорится инфляция, вовторых — рост ВВП в текущем году может замедлиться на 0,7–0,8 процентного пункта. Только прямые потери составят 0,4–0,5 п. п., подсчитал замглавы Минэкономразвития Андрей Клепач.

Вокруг бизнеса

Более

54 млрд рублей

направит государство на создание инновационного центра «Сколково» в 2011– 2013 годах, обещает Минфин Как следует из основных направлений бюджетной политики до 2013 года, опубликованных Министерством финансов РФ, на поддержку амбициозного проекта «Сколково» в 2011 году будут направлены бюджетные ассигнования федерального бюджета в размере 15 миллиардов рублей, в 2012 году — 22 миллиарда, а в 2013-м — 17,1 миллиарда.

42%

российских авиакомпаний находятся в нестабильном финансовом положении, 23% перевозчиков имеют отрицательную стоимость чистых активов Кроме того, к нестабильным можно отнести более трети авиаперевозчиков из топ-20. К таким выводам пришла Росавиация, проанализировав финансовое состояние российской авиационной отрасли. 23% авиакомпаний (с отрицательной стоимостью чистых активов, зафиксированной в начале 2010 года) могут быть закрыты, предупреждает ведомство. Между тем лидерам отрасли ничего не угрожает: пятерка компаний с наибольшим пассажирооборотом – «Аэрофлот», «Трансаэро», «Сибирь», «ЮТэйр» и «Оренбургские авиалинии» – охарактеризованы как стабильные в финансовом плане.

133,4 млрд рублей

ипотечных кредитов выдали банки РФ гражданам в первой половине 2010 года против 55,9 млрд рублей за тот же период 2009-го Объем выданной российскими банками ипотеки вырос в 2,4 раза в денежном выражении: эксперты констатируют, что рынок ипотеки ожил и развивается. Радует и поквартальная динамика: во второй четверти текущего года объем выданных ипотечных кредитов был на 73% больше, чем в первой. Статистика Росреестра говорит о том же: в первом полугодии в РФ было заключено 509 628 ипотечных сделок, на 59% больше показателя за тот же период 2009-го.

Цифры

5,4 млрд

прямых иностранных инвестиций пришло в российскую экономику за первое полугодие 2010 года По сравнению с тем же периодом прошлого года прямые иностранные инвестиции сократились на 11% (а в первой половине 2009-го — на 45%). Можно сделать вывод о том, что деловая активность на докризисный уровень еще не вернулась. Ну а в целом накопленный объем иностранных инвестиций в российской экономике, по данным на конец первого полугодия, достиг $262,6 млрд, повысившись по сравнению с тем же периодом 2009 года на 8,3%. Наибольшая часть этого объема — 55,2% — приходится на прочие инвестиции, осуществляемые на возвратной основе.

На

сократилось в 2009 году количество чиновников в регионах РФ, при этом расходы на содержание госаппарата выросли на 6% Большая часть региональных антикризисных планов в 2009 году предусматривала оптимизацию чиновничьего аппарата, однако в конечном итоге сокращение численности региональных чиновников оказалось не слишком значительным. «Направление правильное, но темпы очень маленькие», — выразил недовольство премьер-министр РФ Владимир Путин. К тому же сокращение госаппарата сопровождалось ростом расходов на чиновников, а в целом неэффективные траты в сфере госуправления составили в 2009 году 83 млрд рублей.

На

46%

выросло количество регистрируемых торговых марок в России за период с 2004 по 2009 год Американская исследовательская компания Thomson Reuters представила доклад «Торговые марки в России», из которого следует, что защита торговых марок и в целом активность бизнеса в этой сфере в РФ развивается быстрее, чем в других странах мира. К примеру, если в нашей стране за указанный период рост регистрации торговых марок составил 46%, то в США — 6%, в Китае — 3%. В 2009 году в Российской Федерации было зарегистрировано 36 436 торговых марок. Российский рынок ТМ растет, невзирая на географические, политические и лингвистические сложности, делают вывод эксперты. Что же, хоть в чемто у нас наметился прогресс. Впрочем, происходящее вовсе не случайность. Эксперты полагают, что активизации в сегменте регистрации торговых марок способствовало введение в действие IV главы Гражданского кодекса, регулирующей оборот интеллектуальной собственности.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ВОКРУГ БИЗНЕСА

ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ

Блогеры и цензура Обществу и власти пора начать договариваться о параметрах свободы слова в Интернете. Евгений Касперский генеральный директор «Лаборатории Касперского»

Блоги и блогеры стали неотъемлемой частью нашей жизни. А после того как собственный блог завел президент, даже чиновники обнаружили, что «блогеры — тоже люди». Наша компания работает с блогерами уже давно: мы регулярно зовем их на пресс-конференции и другие мероприятия. Но вот что выясняется. На первый взгляд, авторы популярных блогов мало чем отличаются от обычных представителей СМИ. Однако «смешивать» их с журналистами не следует. В каком-то смысле эти две категории пишущих людей существуют в параллельных мирах. Возможно, все дело в том, что взаимоотношения бизнеса и «классической» прессы вполне можно назвать сложившимися. Мы знаем, чего ожидать от СМИ, чего опасаться и как с ними работать. А вот отношения с блогерами пока только выстраиваются. Радикально «затачивать» рекламные отделы компаний специально для работы с блогерами не обязательно. Но блог с высокой посещаемостью, как и традиционное средство массовой информации, способен весьма эффективно доносить послания, адресуемые покупателям и клиентам. И работать с независимыми авторами следует иначе — тоньше, аккуратнее. На мой взгляд, блогеры и журналисты пока относятся друг к другу несколько настороженно. Тем более что вопрос о том, не вытеснят ли блоги традиционные СМИ, продолжает обсуждаться совершенно всерьез. Однако я уверен: полностью ведущие блоги не в состоянии заменить собой

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

обычные средства массовой информации. Скорее, они станут (да и уже стали!) еще одним «окошком в мир». В некоторой степени ситуацию можно сравнить с той, что возникла с появлением видеомагнитофонов, а затем и DVD-проигрывателей. В какой-то момент показалось, что столь сильные конкуренты «убьют» и телевидение, и кинопрокат. Однако этого не произошло, хотя и кинотеатры, и телевещание изменились довольно сильно. Такова жизнь. Новое приходит, старое эволюционирует. Главное отличие средства массовой информации от блога — в качестве предоставляемой информации. Ведь СМИ должны гарантировать ее достоверность, а желательно и объективность. Впрочем, это совершенно не означает, что, пользуясь своим «особым статусом», блогеры могут публиковать что угодно. Возможно, кто-то сочтет это крамолой, но я уверен: в некоторых ситуациях использование цензуры просто необходимо. А блоги, разжигающие межнациональную рознь, пропагандирующие насилие и уличенные в других незаконных действиях, можно и нужно закрывать. Станет ли государство вводить соответствующие ограничения и каким именно образом будет пытаться управлять блогерами и блогами, пока не ясно. Мне кажется, необходимо заключить некий социальный договор между обществом и государством о том, «что можно, а чего нельзя». Конечно, для этого нужно создать специальную структуру (скорее всего, при Министерстве связи и массовых коммуникаций), которая будет курировать этот процесс. Понятно, что речь в данном случае идет исключительно о тех блогах, которые по ряду параметров можно приравнять к полноценным СМИ. Похоже, основным критерием в данном

случае должен стать «тираж». Если «подписка» на блог сопоставима с аудиторией газеты или журнала, такой ресурс должен быть зарегистрирован как средство массовой информации. А значит, к нему можно будет применять те же методы регулирования, что и к любому другому средству массовой информации. Другой вопрос — как понять, где именно должна проходить граница. Все эти детали общество и власть должны обсудить сообща, четко сформулировав договоренности в законодательных актах. Блогеры уже существенно изменили привычную информационную картину. Еще недавно информация поступала из ограниченного числа источников на неограниченную аудиторию. Теперь же количество этих источников практически сравнялось (если не превысило) с числом читателей. «Миллион вещает миллиону». А значит, и манипулировать общественным мнением стало гораздо сложнее. Большая часть блогов все-таки ориентирована на «своих». Но есть и «профессиональные» блогеры, сознательно привлекающие на свои страницы все новых посетителей. Впрочем, появление профессионалов среди авторов дневников — явление не новое. И прежде находилось немало людей, готовых поведать миру о себе и своих впечатлениях, а многие авторы таких записок прославились (дневники вели в числе прочих известные литераторы, общественные деятели, ученые). Ново то, что теперь появилась возможность транслировать такие записи в «широковещательном» режиме. И это накладывает определенные ограничения — как на «писателей», так и на читателей. Формирование системы цивилизованных отношений в этой сфере — задача, которую всем нам следует попытаться решить уже в ближайшее время.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ПОЛИГОН

ДИАГНОСТИКА

Дмитрий Киров

Перегонный аппарат Вступивший в силу Таможенный союз смешал все карты белорусским торговцам подержанными машинами: вместо доходов перегонщики фиксируют сплошные убытки. За танцами вокруг пошлин на ввоз подержанных иномарок в страны — участницы Таможенного союза с предельным вниманием следят и перегонщики, и официальные дилеры, и действующие в России автопроизводители. У белорусских перегонщиков и российских автолюбителей траур. Несмотря на то, что Таможенный союз (ТС) вступил в силу, схема, благодаря которой первые могли с минимальными издержками завозить в нашу страну подержанные иномарки, а вторые – приобретать их в обход нынешних запретительных пошлин, так и не сложилась. Более того, ТС,

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

по сути, закрепил повышенные ввозные пошлины. Зато действующие в России автодилеры и автопроизводители, переведя дух, начали подсчитывать будущие прибыли. Ведь уже действующие механизмы в рамках Таможенного союза открывают перед ними самые широкие возможности для экспансии на привлекательные рынки Белоруссии и Казахстана.

Враг народа Была бы возможность, эксвладелец небольшого автосалона «Автоград» в Минске Сергей Осташенко с удовольствием прикрепил бы на дверях кабинета главного опе-

куна российского автопрома Виктора Христенко табличку «Враг народа». Пусть даже бдительная охрана и скрутила бы за такие вольности через несколько секунд. Чем так насолил московский чиновник белорусскому предпринимателю? Сначала глава российского Минпромторга, реализующего принятую стратегию развития российского автопрома, добился того, что с 1 января 2010 года в рамках формирования Таможенного союза пошлины на ввоз в Россию, Белоруссию и Казахстан иномарок юридическими лицами были приведены к единому знаменателю. А проще говоря, повы-

ПОЛИГОН

шены до уровня российских: 30% от стоимости автомобиля, но не менее 1,45 евро за «кубик». — На деле для меня пошлина выросла примерно в два с половиной раза, — говорит Сергей Осташенко. — Импорт новых легковушек после этого полностью остановился, покупать машины стало невыгодно. Поэтому после распродажи запасов своих «немцев» мне пришлось выйти из бизнеса. Осташенко надеялся «отыграться» летом, однако Христенко нанес второй «удар». В июне на Международном экономическом форуме в СанктПетербурге представитель Минпромторга сообщил: входящие в Таможенный союз страны еще как минимум в течение года сохранят существующие ныне пошлины на ввоз подержанных автомобилей физлицами. — Мы все рассчитывали хорошо заработать на Таможенном союзе, — жалуется Осташенко. — Теперь же у нас не бизнес, а сплошные расходы. Предприниматель раскрывает незамысловатую схему. Несмотря на то что единые пошлины для юрлиц, зарегистрированных в России, Белоруссии и Казахстане, вступили в действие с 1 января 2010 года, пошлины для «физиков» должны были быть унифицированы отдельным соглашением до 1 июля 2010 года. Сергей вместе с бывшим партнером по бизнесу взял кредиты в банках и как частное лицо вывез весной из Германии шесть подержанных Audi и BMW. А после 1 июля 2010 года, когда внутренняя граница Белоруссии и России должна была стать историей, предприниматель планировал реализовать эти машины в Москве. — Все дело в разнице пошлин, — поясняет Осташенко. — Например, для того чтобы ввезти в Белоруссию трехлитровый BMW X5 2003 года, я заплатил 1 800 евро. А ввезя машину в Россию, отдал бы 12 тысяч. Чувствуете разницу? Десятку тысяч «енотов» можно было бы только за пару дней сделать! Теперь предприимчивый белорус о таких доходах даже и не мечтает. Наоборот — думает, как свести к минимуму убытки. — Далеко не я один оказался таким «умным», — с некоторым злорадством говорит он. — Тут половина Белоруссии по две–три машины привезла. Все дворы ими в Минске забиты. Думали, в России продадут.

Ага, как же, продали! Пылятся теперь, и продать их можно только с убытком в 20–30%. Да и то — если повезет. А ведь есть еще и расходы на страховку, стоянку… Вот тебе и «братский» Таможенный союз!

Белорусское нашествие На самом деле братский российский народ (а вернее, его полномочные представители в лице ФТС — Федеральной таможенной службы) — давно готовился к возможному «автонашествию» со стороны Белоруссии. «Существует очень много рисков, связанных с формированием Таможенного союза, — говорил в конце мая на своей прессконференции глава ФТС Андрей Бельянинов. — Вот завезли несколько десятков тысяч автомобилей на территорию Белоруссии, с которых пошлина не берется, и все ждут, когда наступит 1 июля. Тогда они смогут проникнуть на рынок России без уплаты таможенной пошлины». Такой логики придерживался не только Бельянинов. «За январь– май 2010 года граждане Белоруссии могут ввезти почти 100 тысяч иномарок, чтобы после отмены границ переправить их в Россию», — пугал в ходе конференции «Автомобильный бизнес» директор по стратегическому развитию компании «Атлант-М» Алексей Терещенко (один из крупнейших автодилеров России и Белоруссии). А по данным компании «Подборавто» (брокер на рынке машин с пробегом), в 2009 году в Белоруссию было ввезено 168 тысяч автомобилей, из которых около 10% предназначались для реэкспорта в Россию. С начала же 2010-го, по мнению экспертов «Подборавто», не менее 30% от ввозимых физлицами в Белоруссию автомобилей (только в январе таковых оказалось 7 067 единиц) приобретались для последующей перегонки в Москву и регионы. «Ввоз подержанных автомобилей в Белоруссию физическими лицами в этом году был гигантским, — не скрывает председатель правления Белорусской автомобильной ассоциации Сергей Михневич. — Люди покупали машины впрок, а после июля намеревались продать их в России, что обещало быть очень выгодным. Посмотрите на разницу в пошлинах — и поймете сами».

ДИАГНОСТИКА

Половина Белоруссии по две–три машины привезла. Все дворы ими в Минске забиты. Думали, в России продадут. Ага, как же, продали! Пылятся теперь, и продать их можно только с убытком в 20-30%. Да и то — если повезет Посмотреть действительно есть на что. Стоимость «растаможки» автомобилей в Белоруссии для физлиц в среднем в 6–8 раз ниже, чем в России (0,35-0,7 евро за «кубик» по сравнению с 2,5–5,8 евро за 1 куб. см). При этом наиболее показательна разница с таможенным оформлением пяти– семилетних автомобилей премиумкласса. В Белоруссии делать это в 10–12 раз выгоднее, чем в России. К примеру, пошлина на Audi A4 (2,0 л, 2001) в России составляет 9 600 евро, а в Белоруссии — всего 800. Комментарии излишни.

Дилеры наносят ответный удар Почему же, несмотря на огромное значение, которое придают развитию

[ 100 тыс. ] автомобилей

с пробегом, приобретенных гражданами Белоруссии в Европе, готовы были отправиться в Россию. Но глава ФТС Андрей Бельянинов решил иначе

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ПОЛИГОН

ДИАГНОСТИКА

Заградительные пошлины оберегают новые Toyota Camry и Volkswagen Passat российской сборки от конкуренции с двух- трехлетними Audi A6 и Mercedes E-класса, импортируемыми из Белоруссии Таможенного союза наши политические лидеры, столь долгожданная для рядовых россиян (рискнем предположить, что число желающих приобрести трехлетнюю BMW 3-й серии по цене новой Mazda 3 исчислялось бы тысячами) унификация пошлин на подержанные авто для физлиц так и не произошла? «С одной стороны, сыграли роль постоянные конфликты с Белоруссией — сначала в части пошлин на нефть, а потом по поводу цен на газ, — комментирует директор Российско-Белорусского института экономических исследований Игорь

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Просветов. — Однако существенной причиной переноса приведения пошлин к общему знаменателю я бы назвал активный лоббизм, так сказать, заинтересованных сторон». Какие «заинтересованные стороны» имеет в виду эксперт? В первую очередь, конечно, российских официальных автодилеров, для которых недопущение на рынок дешевых «белорусских» конкурентов было, без преувеличения, вопросом жизни и смерти. «Дело в том, что буквально за пару месяцев из Белоруссии в Россию попал бы такой объем автомобилей, который сделал бы российских дилеров абсолютно неконкурентоспособными, — полагает Алексей Терещенко. — С новыми автомобилями российской сборки Toyota Camry и Volkswagen Passat стоимостью около 900 тысяч рублей конкурировали бы в той же ценовой категории двух- трехлетние Audi A6 и Mercedes E-класса из Белоруссии, которые сейчас в России на вторичном рынке стоят 1,6 млн рублей. Не нужно быть провидцем, чтобы догадаться, кто победил бы в этой борьбе».

Еще более жесткую картину рисует руководитель портала Autodiler.Ru Олег Дацкив: «Для официальных дилеров и российских производителей резкое снижение пошлин на авто в рамках ТС было бы катастрофой. АвтоВАЗ в таком случае просто «встал» бы, так как любая иномарка средней ценовой категории в возрасте от 3 до 6 лет из Белоруссии была бы дешевле новых «Лад». Никто ничего не стал бы покупать у официальных дилеров, получив возможность приобрести «трехлетку» премиум-класса по цене нового «эконома». Элементарный подсчет показывает: буквально несколько месяцев назад российские дилеры находились на грани настоящего апокалипсиса. По данным «АСМ-Холдинга», за первые 5 месяцев 2010 года объем продаж легковых автомобилей в России составил 568 100 машин, то есть в среднем 113 500 в месяц. Учитывая, что, как отмечалось выше, в Белоруссии было «накоплено» не менее 100 тысяч предназначенных для перепродажи в Россию автомобилей (в случае отмены пошлин они бы оказались в

ПОЛИГОН

Питере, Москве и регионах не позднее чем через месяц–полтора), рынок грозил обрушиться. «Пострадали бы все — и продавцы Lada, и те, кто торгует Infinity, — уверяет Игорь Просветов. — Экспансия со стороны Белоруссии не только практически сводила к нулю официальные продажи, но и «выметала» копивших на приличные иномарки покупателей, оставив российский рынок без обеспеченных клиентов еще как минимум на год».

…При помощи автопроизводителей Не менее (а может быть, и более), чем дилеры, в сохранении нынешнего статус-кво в части таможенных пошлин заинтересованы российские автопроизводители. В том числе — зарубежные компании, уже запустившие или только собирающиеся открыть локальные сборочные производства. Тем более что нынешнее развитие событий позволит им не только планомерно наращивать объемы выпуска, но и начать экспансию на привлекательные рынки Белоруссии и Казахстана. «Смотрите: сегодня в этих странах пошлины на иномарки существенно ниже, чем в России, — объясняет директор практики по оказанию услуг компаниям автопрома

PricewaterhouseCoopers Андрей Комаров. — С начала действия Таможенного союза эти пошлины для машин из стран, не входящих в Союз, увеличатся до российского уровня. Ввозить машины из-за рубежа Белоруссии и Казахстану станет накладно, а собственного производства у них нет. Соответственно, в этих условиях АвтоВАЗу и иностранным компаниям, имеющим заводы в России, будет более чем выгодно производить в России машины для рынков стран — участниц Таможенного союза. Создание ТС направлено на расширение рынков сбыта автомобильных заводов России, это несомненно». Об этом же, к слову, еще в ноябре 2010 года говорил и руководитель ФТС Андрей Бельянинов, заявивший, что создание ТС позволит иностранным автоконцернам, имеющим в России заводы, беспошлинно экспортировать свою продукцию в рамках Союза трех стран. Автопроизводители уже потирают руки в предвкушении будущих прибылей. «Ситуацию, когда поставки произведенных в России автомобилей Ford в Белоруссию и Казахстан станут более выгодными, мы считаем для себя очень интересной и исследуем возможность для ее скорейшей реализации», — говорит вице-президент Ford Russia Сергей Богданов. «Мы готовы изучать воз-

ДИАГНОСТИКА

можность экспорта автомобилей петербургской сборки в Белоруссию и Казахстан в рамках ТС», — вторит официальный представитель Nissan в России Татьяна Натарова. О своем интересе к белорусскому рынку уже заявили и в российском офисе Toyota. Здесь выражают надежду, что петербургские Camry заменят состоятельным жителям этой страны резко подорожавшие BMW. Потенциал для этого есть. К примеру, в Белоруссии на тысячу жителей приходится 270 автомобилей, в Казахстане — 150, в то время как аналитики считают показателем насыщения рынка 400 машин. При этом, по мнению Андрея Комарова, наиболее привлекателен для российских автопроизводителей именно Казахстан: помимо низкого

С вступлением в силу Таможенного союза ввозить машины из‑за рубежа Белоруссии и Казахстану станет накладно. В результате выиграют автопроизводители, имеющие сборочные производства в России

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ПОЛИГОН

ДИАГНОСТИКА

Пресечь «серый» импорт иномарок из Белоруссии помогла технология штрихового кодирования, заработавшая 10 июня 2010 года уровня насыщения рынка, в стране весьма платежеспособное население. Кроме того, по его мнению, в настоящее время в Казахстане половину продаж автомобилей составляют сделки на «сером» вторичном рынке, с чем активно борется правительство страны. А поскольку ТС вступил в силу, можно говорить о появлении дополнительного простора для поставщиков новых авто из России. Интерес крупных автопроизводителей к экспансии в рамках Таможенного союза еще более очевиден на фоне существенной недозагрузки их мощностей. По данным «АСМХолдинга», в 2009 году в целом по России было произведено 587 тысяч легковых автомашин — на 60% меньше, чем годом ранее. При этом выпуск автомобилей иностранных брендов сократился на 52,7%, до 271 тысячи единиц. Отечественных — почти на 64%, до 317 тысяч. По данным петербургского Комитета по экономическому развитию, местные автогиганты в лице Toyota, GM, Nissan и Ford выпустили лишь 21,3% из 285 тысяч, составляющих расчетную мощность

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

баку съевших на изобретении всевозможных «серых» схем по провозу в Россию различной техники? Как выясняется — остановит. «После того как пошлины на российскобелорусской границе сохранились, я сначала думал: а не рискнуть ли перевезти машины по «серым» временным схемам? — откровенничает Сергей Осташенко. — Однако в последний момент решил подождать и посмотреть, как это у моих знакомых получится. И не прогадал. Нутром чуял, что россияне нам очередную «подлянку» готовят. «Подлянка», по словам Сергея, заключалась в следующем. Когда его знакомый перевозил через границу свои иномарки, представитель ФТС ввел в компьютерную программу сборочных конвейеров. Легко дога- таможенного оформления «инфордаться, что крупные автопроизводи- мацию о типе и модели автотрантели даже на фоне нынешнего роста спортного средства», а также сведепроизводства были бы не против ния о владельце. Затем таможенник «компенсировать» простаивающие распечатал специальную наклейку мощности за счет Белоруссии и Ка- размером 2,5 на 10 см с двумерным захстана, а возможно (кто знает!), и штриховым кодом и наклеил ее на Украины, о вхождении которой в ТС все сопроводительные документы. В сегодня говорят все чаще. том числе на «въездные» декларации машин. «С таким «ярлыком», — гоШтрихкодом по «серости» ворит Осташенко, — никто у моеВпрочем, большинству россиян на го знакомого авто не покупал. Уж амбициозные планы автопроизводи- точно — по той цене, на которую он телей пока наплевать с высокой коло- рассчитывал. Поэтому ему пришлось кольни. Для многих из них решение ни с чем вернуться в Минск. Только Кремля продлить еще как минимум деньги потерял». на год существующие ныне пошлины «Технология штрихового кодина российско-белорусской границе рования для временно ввозимых и стало огромным разочарованием. вывозимых из России автомобилей «У меня отложено 300 тысяч рублей, начала работать с 10 июня и за врена эти деньги в Белоруссии можно мя функционирования уже успела купить четырех- пядоказать свою эффектилетнюю BMW с тивность, — не скрыполным «фаршем» вает положительных только что из Гермаэмоций руководитель нии, — возмущается ФТС Андрей БельяАндрей, замдиректо- могла бы достигать нинов. — Фактически ра по связям с обще- маржа продавцов эта мера во многом поственностью крупной подержанных зволила нам пресечь инвесткомпании. — В иномарок при «серый» импорт иноРоссии же на эту сум- условии сохранения марок из Белоруссии». му я даже «Приору» либеральных новую не куплю, хотя правил импорта Разменная монета эти машины не то что Как будет развиватьиз разных лиг — из ся ситуация с Таможенразных вселенных». ным союзом и унифиКазалось бы, налицо классиче- кацией пошлин на иномарки через год? ская ситуация: в России есть спрос, По мнению большинства опрошенных в Белоруссии — предложение. Да, «Бизнес-журналом» экспертов, прогноз существуют пошлины, но разве это на 70% будет зависеть от общего контекостановит предпринимателей, со- ста российско-белорусских отношений

130%

ПОЛИГОН

и лишь на 30% — от непосредственных переговоров между заинтересованными бизнес-сторонами. «В июне страны вели между собой «газовую» войну, к тому же никак не могли договориться по поводу пошлин на нефть, — комментирует Игорь Просветов. — И в том и в другом случае «цена вопроса» для Белоруссии — сотни миллионов долларов. Поэтому тема пошлин на автомобили может стать своеобразной «разменной монетой» в этом конфликте». Подобную точку зрения разделяет и аналитик компании «Развитие бизнес-систем» Максим Тищенко. «Белоруссия хочет получить прибыль от Таможенного союза «здесь и сейчас», через тот же льготный режим прокачки нефти, — объясняет эксперт. — Если Россия пойдет на уступки, Минск с готовностью поднимет пошлины на ввоз в страну иномарок для физических лиц». Известно, что отношения России с Белоруссией развиваются весьма неторопливо. Однако эксперты не сомневаются: не позднее чем через год проблема пошлин будет урегулирована. И тогда главным вопросом станет совсем другой: насколько оперативно и с каким опережением информация о точной дате перехода на новые правила игры просочится в бизнессообщество России и Белоруссии. «Если о грядущем повышении станет известно хотя бы за месяц, я не сомневаюсь, что белорусы совершат еще одну массовую вылазку в Германию за дешевыми машинами для дальнейшего перегона в Россию, — уверен Игорь Просветов. — Поэтому Москва наверняка будет требовать от Минска немедленных действий. Грубо говоря, вечером подписать дополнения к закону о пошлинах, а с утра ввести их в действие». Впрочем, эксперт сомневается, что Минску при всем желании удастся удержать вопрос о пошлинах в тайне. «Наверняка какая-то информация просочится, в полной мере скрыть ее нереально, — полагает Просветов. — Думаю, у белорусских перегонщиков будет около полутора–двух недель, чтобы приобрести на Западе дешевые авто и перегнать их через границу. За это время в Белоруссии может оказаться 30–40 тысяч машин, более 80% которых затем перепродадут в Россию».

Сергей Осташенко из Минска называет подобный вариант развития событий «шоколадным». «У нас в Белоруссии, — говорит он, — не сомневаются: как только Таможенный союз начнет действовать в полную силу и границы будут сняты, нас ждет настоящее нашествие русских. Многие боятся, что москвичи с их ресурсом попросту выкинут их из бизнеса. Конкуренция уж точно обострится на порядок. Поэтому я не вижу ничего плохого, если напоследок мы с ребятами немного заработаем на машинах. Тем более что с вашим АвтоВАЗом ничего не сделается: если что, правительство на его поддержку еще денег даст». Сам Сергей уже все подсчитал: в случае открытия границ продажа в Москве четырех Audi и двух BMW принесет ему около 40

ДИАГНОСТИКА

Тема пошлин на импортируемые автомобили может стать своеобразной «разменной монетой» в непростом диалоге между Москвой и Минском тысяч евро «чистыми» (доходность — 60-130% в зависимости от марки). Время покажет, насколько расчеты белорусского перегонщика близки к реальности. Но придется подождать. Судя по информации, поступающей из Минэкономразвития и Минпромторга, ранее 2012 года пошлины не изменятся.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ПОЛИГОН

РЫНКИ

Денис Волков

Загрузка началась

Продажи компьютерных игр на физических носителях падают. «Коробки» перестают доминировать. Но и в сегменте цифровой дистрибуции развлекательного программного обеспечения проблем еще хватает. Падение продаж игрового софта в привычных картонных коробках во всем мире компенсируется растущими объемами онлайновых загрузок. Не вставая с места, покупатель может посетить специализированный онлайновый магазин, выбрать необходимый продукт на виртуальной витрине и совершить оплату удобным способом (пластиковой картой, «сетевой валютой», а то и при помощи СМС). Теперь остается только дождаться, пока

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

скачается файл, — и можно запускать очередную «стрелялку» или «бродилку». В развитых странах на каналы цифровой дистрибуции приходится уже около 30% сбыта компьютерных игр. В России же — от силы несколько процентов. Странное отставание на фоне декларируемых достижений в сфере широкополосного доступа и распространения современных платежных систем. В чем, собственно, дело?

Проморгали Сегодня это выглядит забавным курьезом. А еще лет через десять дружный отказ Cisco, Amazon и Yahoo от участия в создании первой глобальной системы распространения игрового софта через Интернет будет и вовсе восприниматься в качестве исторического анекдота, живописующего инвестиционную недальновидность. Но факт остается фактом.

ПОЛИГОН

Когда в начале 2000-х руководители компании Valve, одного из признанных лидеров мирового рынка развлекательного программного обеспечения, задумали создать мощную онлайновую платформу для дистрибуции игр в Сети, упомянутые гиганты отказались вложиться в проект. Каким образом признанные столпы Интернета умудрились проморгать новый перспективный рынок, до сих пор остается загадкой. «Не хотите — как хотите!» — скорее удивились, чем обиделись в Valve. И — реализовали задуманное своими силами. Сегодня сервис Steam может похвастаться уже 15 миллионами подписчиков и статусом законодателя мод в сегменте онлайновой дистрибуции игр. По данным отраслевого консорциума PC Gaming Alliance, в 2009 году разработчики и издатели игр во всем мире заработали 13,1 млрд долларов. 20% сборов пришлось на продажи через Интернет, причем треть загрузок обеспечивает именно Steam. Кусать локти — единственное, что остается топ-менеджерам и акционерам компаний, не поверившим в массовый отказ геймеров от привычной практики покупки «коробочного» софта. Ведь сегодня распространение ПО через Сеть — один из самых перспективных рынков, уверенный рост которого будет продолжаться не один год. Выиграли же те, кто вовремя начал столбить участки и отрабатывать технологии работы в перспективной нише. Российские инвесторы также пытаются закрепиться в многообещающем сегменте. Но о больших успехах говорить пока рано.

Русская цифра Принято считать, что российские разработчики, издатели и дистрибьюторы игр почти не отстают от своих западных коллег с точки зрения эксплуатируемых моделей бизнеса. При общей емкости национального рынка в 500–600 млн долларов по итогам 2009 года на цифровые каналы распространения компьютерных игр пришлись те же 20% сбыта. На первый взгляд, пропорции — как в развитых странах. Однако цифры эти — лукавые. «В эти 20% включаются скачиваемые через Интернет казуальные игры, цифровые копии «больших» игр и игры для

мобильных телефонов — именно к этим продуктам сегодня в России применимо понятие цифровой дистрибуции как способа доставки контента пользователю», — подчеркивает генеральный директор Alawar Entertainment Александр Лысковский. Но главное — доля казуальных игр в общем «пироге» составляет 90%, тогда как распространение «настоящих», «тяжелых» продуктов через Интернет — сегмент в нашей стране все еще слаборазвитый (по разным оценкам, его доля в общем объеме игрового отечественного рынка не превышает 1–2%). А ведь именно поставка дорогих, высокомаржинальных продуктов приносит любому дистрибьютору максимальную прибыль. Так что настоящая схватка еще впереди. «У нас есть люди, которые играют в игры и получают за это деньги, — с ходу пытается заинтриговать корреспондента «Бизнес-журнала» директор по маркетингу компании Playfast Олег Дронов. — Ведь каждая доступная у нас игра разбивается на логические кусочки. Соответствующим образом формируется и файл загрузки. В итоге можно загрузить 10–15% и начать играть, тогда как «остатки» докачиваются в фоновом режиме. Собранная нами специальная команда игроков как раз этим и занята: пользователи, выполняющие роль тестировщиков, не просто играют, а вычленяют фрагменты, на которые имеет смысл разбивать каждый продукт». Playfast — одна из десятков отечественных компаний, пытающихся повторить успех Steam. Сам Дронов открещивается от подобных (пусть даже весьма лестных) сравнений. Однако он уверен, что российский рынок онлайновой дистрибуции игр вполне способен «выстрелить». Тем более что Steam, прежде чем стать лидером, пришлось набить немало шишек: таков уж удел первопроходцев. Между тем последователи имеют все возможности избежать подводных камней, добавив к проверенным мировой практикой решениям свои собственные технологические и маркетинговые находки, адаптированные к местным реалиям. «Фишка» Playfast — разбивка игры на части, что позволяет начинать использование продукта,

РЫНКИ

[ $13,1 ] млрд

заработали

в 2009 году разработчики и издатели компьютерных игр во всем мире не дожидаясь окончания загрузки. Аналогичную модель применяют поставщики услуг «видео по требованию». Преимущество налицо: для того чтобы использовать подобный способ приобретения программного обеспечения, вовсе не обязателен «толстый» канал. «У нас в офисе нет какого-то особенного канала подключения к Интернету: все то же самое, что и у большинства других компаний, — говорит Дронов. — Так что мы сами ежедневно убеждаемся в преимуществах такого способа загрузки. Заходишь в браузер, начинаешь скачивать игру — и через пару минут ее уже можно запускать». Сегодня на витрине цифрового игрового магазина Playfast выставлено почти 200 наименований игр. На подходе — еще столько же (отчасти процесс пополнения ассортимента тормозит необходимость «предпродажной подготовки» игр, что требует примерно недели для каждого нового наименования). Другая точка опоры, за счет которой идеологи Playfast пытаются вывести проект на высокую орбиту, — разнообразие способов предоставления продуктов пользователям. Варианты:

Перезагрузка Крупнейшие мировые системы цифровой дистрибуции игрового софта

Источник: NPD Group

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ПОЛИГОН

РЫНКИ

оформить подписку и скачать сразу несколько игр, купить не сам софт, а проведенное в игре время (при необходимости — докупить еще); есть и классический лизинг, когда игрок не отдает сразу всю стоимость продукта, а расплачивается частями (после финального транша софт переходит в собственность покупателя). В компании пытаются эксплуатировать

Российский рынок онлайновой дистрибуции игр вполне может «выстрелить» в ближайшее время. Тем более, есть шанс использовать зарубежный опыт и метод «try$buy» («попробуй, потом покупай»), хорошо знакомый пользователям казуальных игр. Понравилось — приобрел. Не понравилось — отложил. Другой участник российского рынка цифровой дистрибуции игрового софта, компания Playnatic, делает ставку преимущественно на модель подписки. «Мы проводили исследование и выяснили, что среднестатистическому геймеру нужны две–три игры в месяц, — утверждает соучредитель и генеральный продюсер Playnatic

Entertainment Руслан Шелехов. — Поэтому у нас за 300 рублей в месяц можно получить одну «серьезную» игру и две попроще — или еще одну «среднюю». Преимущества очевидны. С одной стороны, не нужно идти в магазин и покупать игру, которая может в итоге просто не понравиться. С другой — если продукт действительно не пришелся по нраву, в течение месяца без всякой доплаты его можно поменять на другой». Внешне стратегии похожи. Но если ноу-хау Playfast — так называемая стриминговая модель доставки игр, то в Playnatic предпочитают иную технологию — торренты. Пользователь, скачавший игру, может не только использовать ее сам, но и «раздавать» другим, тем самым снимая нагрузку с серверов дистрибьютора. Такая схема дает возможность пользователям экономить на интернет-трафике. В конце концов, загрузить игру у находящегося в соседнем доме «брата по оружию» куда дешевле, чем «тянуть» ее из другого города. Мотивировать потребителей выступать в роли «субдистрибьюторов» компания будет, по словам Руслана Шелехова, при помощи бонусов и скидок. Собственных оригинальных идей и разработок у российских сетевых дистрибьюторов развлекательного программного обеспечения достаточ-

Разные цифры Доходы от продажи компьютерных игр, распространяемых по электронным каналам. Россия, $ млн.

Источник: Alawar, «Бизнес-журнал»

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

но. Разработанные ноу-хау интересны не только геймерам, но и инвесторам (недавно Playnatic привлекла 30 миллионов долларов). Однако в откровенных беседах представители обеих компаний вынуждены признать: для того чтобы цифровая дистрибуция игр из маргинального сегмента превратилась в мейнстрим индустрии развлечений, предстоит решить еще множество проблем.

Скупому не платят У каждого, кто хотя бы в общих чертах представляет себе ситуацию на российском рынке программного обеспечения (и прежде всего развлекательного), рассуждения о перспективах цивилизованной цифровой дистрибуции софта способны вызвать в лучшем случае скептическую улыбку. Действительно, есть ли смысл рассуждать о преимуществах «подписки», «стриминга» или «торрентоподобных технологий», если любой пользователь с использованием тех же самых торрентов может абсолютно бесплатно (за вычетом стоимости трафика) скачать интересующую его игру? — Проблема пиратства одинаково актуальна как для розничных продаж, так и для цифровой дистрибуции, — признается руководитель игрового подразделения фирмы «1С» Николай Барышников. — Главный враг ритейла — пиратские коробки на «развалах» (правда, их доля в общем объеме продаж за последнее время сократилась). А главный враг онлайновых продаж — всевозможные пиринговые и подобные им сетевые ресурсы. Руководитель отдела продаж Allsoft.ru Юлия Курышева уверена: пиратство — главный барьер, который придется преодолеть участникам российского рынка цифровой дистрибуции игр (да и рынка ПО в целом), чтобы приблизиться к финансовым показателям зарубежных коллег. Однако, на взгляд Курышевой, крупные производители игр не слишком озабочены решением этой проблемы — несмотря на, казалось бы, явную угрозу их бизнесу. В чем дело? Прежде всего в новых лозунгах и тезисах, которым пытаются следовать не только правообладатели, но и легальные дистрибьюторы. — Нужно четко понимать, кто именно покупает игры, — рассуждает

ПОЛИГОН

Олег Дронов (Playfast). — Есть люди, которые и сегодня приобретают легальный софт хотя бы потому, что не хотят «заморачиваться» с торрентами. Конечно, есть и те, кто при первой же возможности скачает пиратский софт бесплатно. Как сделать так, чтобы первых становилось больше, а вторых — меньше? На мой взгляд, лучший инструмент борьбы с пиратством — вывод на рынок удобных для пользователей моделей приобретения и использования программных продуктов. Нужно сделать так, чтобы пользователю удобнее и выгоднее было заплатить, чем воровать. Предлагаемые Playnatic и Playfast возможности в удобной форме оплачивать, загружать, обменивать и даже возвращать игры после нескольких пробных раундов, вполне вероятно, превратят некоторых «пиратов» в законопослушных геймеров. Тем более что, по оценкам Руслана Шелехова (Playnatic), секрет взлета и популярности Steam кроется вовсе не в отсутствии у все еще непонятны те преимущества, пользователя нужды идти в мага- которые дает покупка в Интернете. зин за свежим релизом. Возмож- В обычном магазине хотя бы дают ность получить необходимый софт коробку, что-то «вещественное». А «по проводам» все-таки вторична. тут — просто файл с ключом. Вот Куда важнее, что мировой лидер поэтому мы постоянно приходим к цифровой дистрибуции ПО научил- дистрибьюторам и просим, чтобы они ся максимально эффективно экс- на 20–30% снизили цену. Тогда нам плуатировать систему специальных будет куда проще объяснять пользопредложений и скидок. Например, вателям, в чем выгода приобретения уже не новые, но все еще популяр- софта непосредственно в Сети. ные игры в течение ограниченноГотовы ли мастер-дистрибьюторы го времени можно приобрести за в России снижать цены специально «смешные» деньги. для онлайновых продавцов? Чаще Однако если для благополучного и всего нет. Правообладатели и их не в пример законопослушного запад- официальные представители упорного пользователя такие распродажи но апеллируют к опыту развитых оказываются веским доводом в поль- зарубежных рынков, где цены на зу отказа от традиционных «коробок» «коробки» и цифровые копии игр (и уж тем более от контрафактного практически одинаковы, что не ПО), то российским геймерам, судя мешает уверенному росту онлайпо всему, требуется куда более дей- новых продаж. Но в нашей стране ственный стимул. все иначе. Хорошо известно: «туч— Отвечая на вопрос «Почему ных» предкризисных лет не хватиты не пойдешь и не ло, чтобы приучить купишь продукт у ленаших пользователей гального онлайнового платить за аудиоконпродавца?», среднетент в Интернете. Та статистический росже история и с видео, сийский пользователь всех компьютерных и с играми. Необхоне выразит принци- игр уже реализуется димость предоставпиального неприятия через Интернет. И ления существенных лицензионных игр, — это только начало скидок для постеговорит Руслан Шелепенной легализации хов. — Просто людям российского рынка

20%

РЫНКИ

Кусать локти — единственное, что остается менеджерам и акционерам компаний, не поверившим в массовый отказ геймеров от привычной практики покупки «коробочного» софта.

цифрового контента очевидна большинству ритейлеров. Но разработчики и их представители чаще всего наотрез отказываются признавать «национальную специфику». Николай Барышников («1С») признает, что реализация цифровых копий продуктов выгодна правообладателям: разработчик или издатель получает до 70% прибыли при распространении продукта в онлайне и только около 25% — от продажи коробочного софта в обычном магазине. Однако при этом Барышников не видит резонов для формирования широкой «вилки» цен: «Нет никаких предпосылок для того, чтобы распространяемые в Интернете продукты стоили дешевле, чем в традиционном ритейле. Ведь игры-то продаются — те же». — Если правообладатели хотят, чтобы «в цифре» продавалось больше софта, они должны «подвинуться» в своих желаниях, — советует Руслан Шелехов (Playnatic). Но пока эти пожелания не встречают ожидаемой реакции ни у большинства российских, ни, уж тем более, зарубежных издателей и разработчиков развлекательного ПО. Хотя при любом удобном случае они готовы обрушиться с гневными филиппиками на «пиратов», владельцев торрентов, да и на сложившиеся нравственные устои в целом.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ПОЛИГОН

РЫНКИ

Крепкие доказательства Было бы неверным утверждать, что правообладатели не пытаются изменить сложившуюся ситуацию. То обстоятельство, что любой программный продукт (в том числе игры) можно абсолютно бесплатно скачать на многочисленных ресурсах в Интернете, очень волнует разработчиков и издателей. Почему бы в таком случае не изменить правила игры (и прежде всего принципы ценообразования), пойдя навстречу предложениям легальных дистрибьюторов цифрового контента в онлайне? Причина — в недоверии к любому начинанию, связанному с реализацией продукции в русскоязычном сегменте Сети. Слишком велики опасения, что игры, распространяемые в рамках цивилизованных схем, легко могут попасть в файлообменные сети. «Когда мы докажем, что наша система работает, что она не является источником пиратства, — к нам пойдут правообладатели», — говорит Руслан Шелехов (Playnatic). Каким образом онлайновые дистрибьюторы собираются доказывать безупречность своих технологий? В Playnatic разработали собственную систему защиты, которая не позволит использовать загруженную игру на другом компьютере. Применяют вполне современные методы защиты и в Playfast. Причем не только собственные разработки, но и одну из самых распространенных на рынке — StarForce. «Нас пока никто не взломал, — не без гордости говорит

Да здравствует король! Распределение выручки на рынке игр для ПК. 2009 год, весь мир. Всего $13,1 млрд

Источник: PC Gaming Alliance

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Олег Дронов (Playfast). — А ведь по нынешним меркам, если игра не взломана в течение месяца — это успех». Однако у игроков зарождающейся индустрии онлайновой дистрибуции обнаруживаются и другие проблемы. «Необходимо, чтобы игру можно было легко скачать и легко оплатить, — говорит Александр Лысковский. — И трудности с любой из этих составляющих существенно тормозят развитие в нашем секторе». А Юлия Курышева (Allsoft.ru) напоминает: «Нужно учитывать, что в крупных городах больше покупают электронные версии, тогда как в малых населенных пунктах — «коробочные» варианты. Ведь игры с хорошей графикой — это большой объем данных». Проблемы инфраструктуры доступа действительно сдерживали развитие многих сегментов рынка онлайновых услуг. И дистрибуция игрового софта в этом смысле не исключение. Жителям столиц порой невдомек, на каком дремучем уровне застыли услуги под-

ключения к Интернету даже в некоторых областных столицах, не говоря уже о райцентрах. Ведь известно: чем хуже качество предлагаемого на рынке подключения к Сети, тем ниже активность пользователей в части применения современных средств онлайновых расчетов. Впрочем, на взгляд Александра Лысковского, очевидная позитивная динамика на рынке широкополосного доступа по всей стране все-таки дает себя знать. Да и электронные платежные системы все более активно проникают в регионы. «Это не может не радовать, поскольку идет на пользу не только игровой индустрии, но и всей электронной торговле, — не сомневается гендиректор Alawar Entertainment. — Кроме того, я уверен: тех, кто не понимал или не принимал цифровую дистрибуцию контента, в игровой индустрии уже не осталось. Тенденции последних лет очевидны: все больше онлайна, все меньше традиционного ритейла».

ПОЛИГОН

Не чрезмерен ли оптимизм? Скорее, констатация факта: правообладатели, в течение последних лет безучастно фиксировавшие падение продаж игр на физических носителях, скоро «проснутся» для цифровой дистрибуции. Разве что происходит это в России пока не слишком быстро. — Мы стараемся задействовать как можно больше различных площадок, — говорит Николай Барышников («1С»). — В России специализированных ресурсов пока не так много, зато за рубежом выбор уже достаточно богат. Мы работаем со всеми ведущими площадками — Steam, Direct2Drive, GamersGate и другими. У нас есть также и свой онлайн-магазин — как для отечественной аудитории, так и для зарубежной. Продажи собственных площадок приносят 3–4% оборота. Есть в этом сегменте и первые отечественные истории успеха. По словам Юлии Курышевой, одна из редакций известной игры Battlefield продается в цифровом виде куда более успешно, чем традиционные, «коробочные» версии. «Аналогичным образом, — говорит она, — после выхода традиционного релиза мы перевели поставки игры

World of Warcraft в электронный вид. И спрос также был значительным». Скоро ли «коробки» вовсе выйдут из употребления? Не так быстро, как того хотелось бы участникам индустрии онлайновой дистрибуции компьютерных игр, уверены эксперты. «Коробочные версии будут жить в обозримом будущем, еще лет 10–20, — хотя бы потому, что физический товар приятно держать в руках, его удобно дарить, в отличие от цифрового кода, — полагает специалист по цифровой дистрибуции компании «Акелла» Сергей Киселёв. — А ведь есть еще и подарочные издания, коллекционные. Это уже не столько сама игра, сколько сопутствующие товары, сувениры, которые сами по себе могут быть чуть ли не произведением искусства. Такой товар не исчезнет и будет продаваться так же хорошо». Как бы то ни было, для инвесторов молодых российских компаний, сделавших ставку на онлайновые продажи игрового ПО, наступает «время Ч». В ближайшие несколько лет станет ясно, насколько оправданными оказались вложения, а заодно и надежды на бурный рост перспективного сегмента.

РЫНКИ

Цифровой расклад Распределение прибыли от продаж игр при использовании различных каналов продаж

Обычная розница

Цифровая розница

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ПОЛИГОН

Биржа

Иван Откин

Семеро смельiх

По ком звонит биржевой колокол.

Гонконг, 27 января 2010 года. Генеральный директор ОАО «Русский алюминий» Олег Дерипаска (в центре) во время посещения Гонконгской фондовой биржи, приуроченного к IPO компании.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ПОЛИГОН

Российский рынок IPO с трудом, но приходит в себя после кризисного угара. В декабре прошлого года послекризисный сезон первичных размещений открыла компания «Институт Стволовых Клеток Человека» (ИСКЧ), выручившая за 20% своих акций $4,8 млн1. Следом потянулись другие компании самых разных калибров, но относящиеся преимущественно к двум разрядам: те, кому до зарезу нужны деньги, чтобы разрешить свои долговые проблемы, и те, кто рассчитывает с помощью привлеченных средств обскакать конкурентов, пока последние не в лучшей финансовой форме. В обоих случаях размещение представляется довольно рисковым предприятием — как для самих эмитентов, так и для покупателей акций. «По сути дела, IPO представляются ствуют о вялом «метаболизме» росинвесторам сильно венчурными про- сийских биржевых площадок. ектами, — говорит аналитик АльфаРазумеется, кризис сократил Банка Владимир Дорогов. — Совсем список российских IPO-кандидатов. другая ситуация с SPO (вторичным «Расходы на подготовку и проведение размещением акций. — Прим. ред.) — в размещения для многих оказывались этом случае акции проверены рынком, неоправданно высокими по сравнению они уже торгуются на бирже. К тому с возможной оценкой компании, — поже по SPO эмитенты обычно разме- ясняет руководитель проектов компащают акции с дисконтом в 10–15% к нии PBN Анна Ярмаркова. — Кроме рыночной цене, и это дает инвесторам того, не у каждой организации была определенную страховку на случай инвестиционная история, которую негативного движения на рынке». можно было выгодно «продать» на По результатам семи состоявшихся рынке акционерного капитала». И российских IPO горьковатый оса- тем не менее в конце прошлого года док остался у многих. Акционеры казалось, что бум российских IPO компаний-эмитентов огорчались от- не за горами. Эксперты насчитывали того, что акции неизменно размеща- полсотни компаний, которые завершаются по нижней границе ценового ли подготовку и в качестве наиболее вероятного срока IPO диапазона или вблизи называли 2010 год. нее (исключения — UC Rusal и «ПРОГод начался с триТЕК»), но даже при умфального и удиэтом далеко не всегда вительного размещеудавалось полностью составил общий ния на Гонконгской реализовать запла- объем российских фондовой бирже РУнированные пакеты. IPO в первом САЛа — компании с Инвесторы тоже чаще полугодии 2010-го. преобладающей долей всего не получали Из них 77% пришлось российских активов, инкорпорированной искомого: спустя не- на дебют РУСАЛа на острове Джерси, которое время после на Гонконгской размещения котировки фондовой бирже основными владельцаценных бумаг компами которой, согласно ний снижались (тут проспекту, являются исключения — ИСКЧ кипрская, багамская и и вновь «ПРОТЕК»), а в отдельных бермудская фирмы, а бенефициараслучаях и вовсе рушились как под- ми — Олег Дерипаска, Михаил Прокошенные. Так, текущие котировки2 хоров, Виктор Вексельберг и Леонид UC Rusal — ниже цены размещения на Блаватник. Гонконгская биржа долго 29%, компании «Русское море» — на тянула с согласием на IPO РУСАЛа 49%. Словом, симптомы свидетель- на своей площадке и лишь в конце

2,9

млрд

Биржа

Российские IPO-навты относятся к двум категориям: те, кому до зарезу нужны деньги, чтобы покрыть долги, и те, кто намерен обскакать конкурентов, пока те не в лучшей финансовой форме года дала «добро». Однако проспект размещения РУСАЛа, в соответствии с требованиями биржи, нес на себе многочисленные предупредительные надписи: «Инвестиции в акции этой компании сопряжены со значительным риском», «Компания не прошла тест на прибыльность, однако допущена к листингу на основной площадке биржи благодаря своей большой капитализации и положительному cashflow» и т. п. Потенциальных инвесторов также предупреждали, что РУСАЛ недавно реструктурировал задолженность в $16,8 млрд, но уже в октябре компании предстоит погасить долг в размере $4,5 млрд перед Внешэкономбанком. Азиатские биржи полны ликвидности и в целом благосклонны к сырьевым компаниям, но купятся ли инвесторы на такое предложение — это было большим вопросом. Однако «удивительным» оказалось то, насколько решительно частную компанию с острова Джерси поддержало российское государство — словесными «интервенциями» чиновников высо-

Объем привлеченных ИСКЧ средств оказался самым маленьким за всю историю российских площадок. Предыдущий рекорд по «миниатюрности» привлечения принадлежал IPO агропромышленной компании «Пава» — $8 млн (2005 год).

Здесь и далее под текущими понимаются котировки на момент подготовки публикации — 16.08.2010

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ПОЛИГОН

БИРЖА

«Русское море» Отрасль Описание эмитента

овека (ИСКЧ) Институт Стволовых Клеток Чел дования Биотех, медико-биологические иссле Отрасль рующаяся на проектах ализи специ Международная компания, Описание с офисами, лабораториями в области клеточных технологий, эмитента иала в Москве, Санкти хранилищами клеточного матер нии. Компания занимает в Герма в и не Украи на , бурге Петер а персонального хранения России 54% формирующегося рынк чистая прибыль компагоду 2009 В ека. челов к клето стволовых млн рублей. 23,3 до раза, 3,6 в сла выро нии год к году щих компаний расту онных и Москва, ММВБ, сектор инноваци Площадка, .2010 (ИРК), 10.12 дата IPO ожидавшийся 164,9 млн руб. — максимальный Объем ический факт — млн) ($4,8 руб. млн я 142,4 размещени по цене вблизи нижней границы акций 20% а естил разм ания Комп ти Особеннос установлен в 9–11 руб. ценового диапазона, который был размещения Цена размещения

Котировки

Текущая котировка

9,5 руб. 9,77 руб.

РУСАЛ Отрасль Описание эмитента

Площадка, дата IPO Объем размещения Особенности размещения

Металлургия, добыча полезных ископ аемых Компания, инкорпорированная на Джерси, занимает около 11% мирового рынка алюминия и 13% рынка глинозема. Основные рынки сбыта — Европа, страны ЮВА и Северная Америка. В первом полугодии 2009 года чисты й убыток компании по МСФО составил $868 млн, а выручка снизи лась на 55% по сравнению с аналогичным периодом предыдущ его года. Гонконг, HKEX / Париж, NYSE Euron ext 27.01.2010 $2 592 млн — максимальный ожид авшийся $2 238 млн — фактический

Цена размещения HKD Текущая котировка HKD HKD — гонконгский доллар

10,8($1,39) 7,7 ($0,99)

«ПРОТЕК» Отрасль Описание эмитента

Фармацевтика и аптечная розница Крупный фармацевтический вертикально интегрированный холдинг, который занимается производством, дистрибуцией и розничными продажами (аптечная сеть «Ригла») фармпрепаратов и товаров для красоты и здоровья. В 2009 году занимал почти 22% российского рынка лекарственных средств.

Площадка, дата IPO

Москва, РТС, ММВБ 27.04.2010

Объем размещения

$514 млн — максимальный ожидавшийся $400 млн — фактический Книга заявок была переподписана в 2,5 раза. Компания разместила весь планировавшийся пакет акций — 24,3%.

Особенности размещения

Котировки

Цена размещения Текущая котировка

Объем размещения Особенности размещения

$3,5 (101,8 руб.)

113,32 руб.

$173 млн — максимальный ожид авшийся $90 млн — фактический Компания была вынуждена снизить как ценовой диапазон, так и объем размещения. В итоге были разм ещены 18,9% акций вместо планировавшихся 27,3%.

Котировки

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2010

$6 (175,9 руб.) 90,11 руб.

Описание эмитента

ТЭК, добыча полезных ископаемых Производитель энергетического угля с активами в Западной Сибири. Объем добычи в 2009 году — 6,15 млн т (около 2% общероссийской добычи).

Площадка, дата IPO

Москва, РТС, ММВБ 30.04.2010

Объем размещения

$390 млн — максимальный ожидавшийся $164 млн — фактический Компания была вынуждена сократить объем размещения до 25,95% акций вместо планировавшихся 38,5%.

Отрасль

Особенности размещения

Котировки

Цена размещения Текущая котировка

$6,5 (190,3 руб.)

181,35 руб.

«Диод» Описание эмитента

Площадка, дата IPO Объем размещения Особенности размещения

Биотехнологии, производство биодобавок Второй по объемам выпуска производитель биологически активных добавок (БАД) в России с рыночной долей в 6%. Компания также производит лечебную косметику, медицинские приборы, имеет собственную розничную сеть. Москва, ММВБ, сектор инновационных и растущих компаний (ИРК), 23.06.2010 $24 млн — максимальный ожидавшийся $9,2 млн — фактический Компания была вынуждена сократить объем размещения до 10% акций вместо планировавшихся 25%, размещение произошло по цене вблизи нижней границы ценового диапазона.

Котировки

Цена размещения Текущая котировка

32,5 руб. 31,14 руб.

гии» «Русские навигационные техноло Отрасль Описание эмитента Площадка, дата IPO Объем размещения Особенности размещения

Высокие технологии ботке и внедрении телеКомпания специализируется на разра и управления транспортом с матических систем мониторинга использованием GPS/ГЛОНАСС. онных и растущих компаний Москва, ММВБ, сектор инноваци (ИРК), 07.07.2010 авшийся $13,3 млн — максимальный ожид $9,6 млн — фактический вшийся пакет в 22% акций, Компания разместила весь планирова и нижней границы ценового вблиз цене размещение произошло по диапазона.

Котировки 24

Цена размещения Текущая котировка

Кузбасская топливная компания

Отрасль

Книга заявок была переподписана более чем в три раза. Компания разместила весь планировавшийся пакет акций — 10,6%. Одним из крупнейших покупателей стал росси йский Внешэкономбанк (3,15%)

Котировки

Площадка, дата IPO

Продовольственный рынок Крупнейший российский дистрибью тор рыбы с рыночной долей около 12%. Другие направления деятельности: производство и продажа готовой рыбной продукции , аквакультура. Москва, РТС, ММВБ 12.04.2010

Цена размещения Текущая котировка

85,23 руб. 84,7 руб.

ПОЛИГОН

[ $113 ] млн

таков средний размер российского IPO с начала года без учета размещения РУСАЛа. Это почти вдвое меньше среднего мирового кого уровня, обещавших, что ВЭБ или Сбербанк непременно выступят покупателями. Что, собственно, и произошло: 3,15% акций РУСАЛа в Гонконге выкупил Внешэкономбанк, крупнейший кредитор компании. IPO прошло для РУСАЛа неплохо (было привлечено $2,24 млрд), чего не скажешь об инвесторах: в первый же день торгов котировки снизились почти на 10% от цены размещения, а потом устремились далее по наклонной с небольшими отскоками. Наверное, заокеанские злоключения акций алюминиевого гиганта произвели угнетающее впечатление и на российские дела. Когда в апреле отечественный фондовый рынок достиг локальных максимумов, сразу три компании решились выйти на ММВБ и РТС. Из этих трех дебютов успешным можно назвать лишь IPO фармацевтической группы «ПРОТЕК», которая разместила свои бумаги выше нижней границы и привлекла $400 млн. «Русское море» и Кузбасская топливная компания (КТК) были оценены по минимальной планке и разместили не весь запланированный пакет. К тому же с момента размещения стоимость их акций снизилась — на 49% и 4,7% соответственно. На этом традиционное весеннее «окошко» для IPO захлопнулось: с мая началась коррекция на мировых фондовых рынках, спровоцированная рисками кредитоспособности периферийных стран еврозоны, и российские компании прекратили биржевые поползновения. Так, в последний момент ОАО «УРАЛХИМ» и ГК «Русагро» отложили свои IPO, а СУЭК объявила об отмене до лучших времен. На этом фоне упадка неожиданно порадовали две высокотехнологичные компании — «Диод» и «Русские навигационные технологии», которые не побоялись возможной низкой оценки

и обычного летнего затишья на бирже и ринулись в июне–июле размещаться на ММВБ, в секторе инновационных и растущих компаний (ИРК). Закредитованность у них была в норме — так почему бы не подождать, пока конъюнктура захорошеет? — Высокотехнологичные компании развиваются сверхбыстрыми темпами, и каждый месяц и даже день для них важен и нужен, — говорит Ева Богова, аналитик ГК Broco. — Им, имеющим на руках новейшую технологию, зачастую некогда выжидать, чтобы получить максимальную оценку для своих акций. Поэтому мотив «внедрить новинку раньше всех» для них гораздо важнее, нежели «продаться дороже, но чуть позже». Хайтек-компании, еще не вышедшие из венчурной поры, — это особый случай. Рынки у них быстрорастущие, сами они нередко демонстрируют двузначные (в процентах) темпы роста, однако их возможности получить долговое финансирование сильно ограничены. «Продажа части бизнеса позволяет им форсировать свое расширение на быстрорастущем рынке, — говорит аналитик независимого

Биржа

аналитического агентства «Инвесткафе» Георгий Воронков. — При этом речь идет о продаже пакета меньше блокирующего, чтобы миноритарии не могли влиять на стратегию развития компании». То, что три из семи послекризисных IPO-навтов — небольшие высокотехнологичные компании, — показывает, что у инвесторов аппетит

Три из семи посткризисных IPO провели небольшие хайтек-компании в секторе ИРК биржи ММВБ. Их опыт показал, что у инвесторов все-таки есть аппетит на высокотехнологичный полувенчур на высокотехнологичный полувенчур все-таки есть. В качестве одной из причин вялости российского IPO-рынка инвесторы обычно называют «жадность» акционеров — их склонность завы-

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ПОЛИГОН

Биржа

шать границы ценового диапазона при планировании IPO. Впрочем, это весьма типичная жалоба покупателей на продавцов и в более спокойные экономические времена. — Существует фундаментальное расхождение между тем, сколько инвесторы готовы заплатить за компанию, и тем, сколько она стоит в представлении владельцев, — полагает Андрей Зокин, главный директор по инвести-

Российский рынок IPO мало ликвиден. При небольших объемах торгов акции «новичков» в большинстве случаев начинают демонстрировать отрицательную динамику сразу же после того, как заканчивается маркет-мейкинг циям УК «Газпромбанк — Управление активами». — Российский рынок по основным фондовым индикаторам находится на уровне в среднем на 40–45% ниже докризисного, а это, с точки зрения инвесторов, предполагает более низкую оценку компании при проведении IPO. Владельцы же оценивают ее по докризисным мультипликаторам.

Риски покупателей увеличились — стало быть, инвестор рассчитывает на «премию» в цене акции, но не получает ее. — На рынке осталось мало инвесторов, готовых участвовать в IPO по предлагаемым ценам, поэтому спрос на низком уровне, — объясняет Алексей Курасов, директор управления корпоративных финансов ИК «ФИНАМ». — А так как инвесторов мало, то и ликвидность на рынке низкая, и даже на небольших объемах в несколько тысяч рублей котировки могут упасть на несколько процентов у миллиардной компании. Средний дневной оборот на ММВБ по акциям компании «ПРОТЕК» составил за месяц всего 3,6 млн рублей при нескольких десятках сделок, по «Русскому морю» — 600 тысяч при нескольких сделках в день, по КТК — пару тысяч рублей при одной сделке в несколько дней. Российские институциональные инвесторы на рынке IPO сейчас малоактивны, равно как и нерезиденты, до кризиса игравшие первую скрипку при размещении российских компаний (на них приходилось от половины до трех четвертей сделок). Западные фонды и сейчас могли бы заинтересоваться российским эмитентом из сырьевого сектора — но при условии, что он не закредитован под завязку. А где ж таких взять? От-

По нижней границе Ценовые параметры посткризисных российских IPO

Примечание: за 100% принята нижняя граница первоначального ценового диапазона при размещении. Источники: отдел исследований Альфа-Банка, «Бизнес-журнал»

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

сюда вполне логичная особенность российских посткризисных IPO: они сильно измельчали. Без учета гонконгского дебюта РУСАЛа средний размер размещения составляет $113 млн на компанию. Это почти вдвое меньше среднемирового показателя, отмечают аналитики Альфа-Банка. Остается только вспоминать о былом великолепии: так, в 2006 году средний размер российского IPO достигал почти миллиарда долларов. Куда утекла ликвидность? «Средства, закачанные Банком России в банковскую систему в кризисный период, создали предпосылки для перетока большей части средств на публичный долговой рынок, — считают в Альфа-Банке. — Эти средства должны быть гарантированно возвращены, поэтому интерес инвесторов к облигациям в данном случае оказывается вполне оправданным, особенно на фоне отрицательной доходности вложений в акции IPO-проектов. В результате объемы размещения резко возросли, начиная со второго квартала 2009 года, а во второй половине 2010-го объем размещения облигаций может приблизиться к $33 млрд». Так что IPO-рынок очевидно проигрывает в конкуренции с рынком облигаций. Понимают это и компании. «У компаний больше шансов привлечь финансирование на рынке публичного долга, — говорит Юлия Гапон, замначальника аналитического отдела ФЦ «Инфина». — Облигации являются менее дорогим по сравнению с выпуском акций инструментом с точки зрения накладных расходов, к тому же и более быстрым. На подготовку и выпуск облигаций эмитент тратит 3–4 месяца, на подготовку компании к частному размещению — 6–8 месяцев, к IPO — иногда годы». Даже консервативные прогнозы аналитиков в конце прошлого года в целом сводились к тому, что «новички» в 2010-м привлекут с российского рынка акционерного капитала $10–16 млрд. То есть IPO-рынок по объему почти вернется на уровень 2006 года. Сейчас уже с уверенностью можно сказать, что прогнозы не сбудутся: совокупный объем всех проведенных в первом полугодии первичных размещений составил лишь $2,9 млрд, и обстановка такова, что рассчитывать на улучшение динамики во второй половине года не приходится.

Полигон

Другое дело

Куда глаза глядят Среди бизнесменов немало «однолюбов». Они уверены, что профессионал просто не имеет права распылять усилия, а значит — должен сосредоточиться на одномединственном рынке, изучить его вдоль и поперек и стараться стать лучшим. Или уж как минимум — не худшим. Подобную стратегию иногда именуют «инженерной». Что же, ничего удивительного. Многие российские предприниматели до сих пор занимаются тем, чему их учили в институтах. Только не в статусе младших научных сотрудников с зарплатой в 120 рублей, а — в роли руководителей сфокусированных, нишевых компаний. «Рыночный патриотизм» такого рода достоин всяческих похвал. Но и без ахиллесовой пяты тут не обошлось. Узкий рынок может «схлопнуться» в силу самых разных причин. А крепкие еще вчера позиции уже завтра могут оказаться хлипким убежищем для оловянных солдатиков, хрустящим под натиском конкурентов-гигантов. Что тогда? Зачастую — грустный финал и мучительные попытки повторить прежний успех в том же сегменте. На другом полюсе оказываются деловые люди, уверенные: законы бизнеса универсальны. А значит, и запускать новые проекты можно в любых профессиональных сферах. Иногда этот метод дает неожиданно яркие результаты. Однако в большинстве случаев все заканчивается иначе. В попытке обнаружить золотую середину «Бизнесжурнал» исследовал подходы, применяемые известными предпринимателями в процессе выхода на новые, подчас совершенно незнакомые рынки. Продав свой шоколадный бизнес стратегическому инвестору, Андрей Коркунов сначала сделал пробный шаг, запустив производство сухариков, а затем оказался в кресле банкира. Как опытный грибник, Максим Протасов собрал в своей предпринимательской корзине самые разные активы: предприятия по производству консервов, горчицы и соли соседствуют с сервисной компанией, занимающейся геологоразведкой. Тем временем основатель компании «Алтан» Валерий Покорняк ощутил в себе задатки строителя и… возводит теперь клубные апартаменты на Кипре. Прочитав следующие двенадцать страниц, читатель вряд ли обнаружит универсальные советы по поводу того, как далеко от «своего» рынка может уходить бизнесмен. Но вот полезных рекомендаций, неожиданных сюжетных поворотов и трезвых оценок будет предостаточно.

3 истории о том, зачем бизнесмены выходят на новые рынки и как они это делают

Андрей Коркунов Максим Протасов Валерий Покорняк

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Полигон

Другое дело

Андрей Коркунов отказался от сладкого в пользу сухариков, банковского бизнеса и услуг по хранению ненужных вещей

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Полигон

Другое дело

Наталья Ульянова Андрей Коркунов, чье имя ассоциируется у большинства россиян со сладостями, по шоколаду сегодня не ностальгирует. Однако, оценивая свои успехи в развитии новых проектов, он признается: «кондитерское» прошлое продолжает играть заметную роль в его предпринимательской судьбе. Три года назад Коркунов сложил полномочия официального «шоколадного короля»: в 2007 году Одинцовская фабрика и права на бренд «А. Коркунов» были проданы международному гиганту Wrigley, а сам бизнесмен решил испробовать себя в новом амплуа. Практически сразу после завершения сделки он открыл производство сухариков, благодаря которым без особых проблем пережил глобальный экономический кризис. Как известно, в трудные времена лучше всего продаются простые и недорогие товары. Сухарики — из этой категории. Кроме того, Коркунов приобрел небольшой банк в Татарстане, а затем начал принимать на хранение не только деньги, но и вещи. Оценивая деятельность предпринимателя в ретроспективе, легко найти множество подтверждений известной истины: долговременные успехи в бизнесе сильно зависят от умения на протяжении многих лет сохранять и укреплять деловую репутацию. В случае с Андреем Коркуновым об этом можно говорить почти буквально. Связав имя собственное с продукцией основанной им компании, Коркунов не только строил крепкую торговую марку национального масштаба, но и аккуратно взращивал личный бренд. Продвигая именной шоколад, он весьма профессионально действовал на медийном поле. В том числе — много (и довольно искренне) говоря о качестве и патриотизме. Как следствие, даже перейдя во владение стратегического инвестора, марка «А. Коркунов» продолжает работать на предпринимателя. Теперь доверие, пришедшее к нему вместе с шоколадной известностью, способно существенно помочь в развитии новых бизнесов. И прежде всего — банковского.

Правило стремянки Военная наука учит, что на направлении главного удара следует концентрировать лучшие силы. Известное не только в деловых кругах, но и миллионам потребителей имя — это как минимум хороший тыл. А то и наступательное оружие. Однако строить расчеты и планы исключительно на этом основании вряд ли уместно. Эффективность нового бизнес-проекта далеко не всегда является производной раскрученного личного бренда. Тем более на новых рынках. «К сожалению, успехи в одной сфере довольно редко конвертируются в столь же значимые достижения в иных отраслях, — предупреждает Сергей Хестанов, председатель экспертного совета инвестхолдинга «ФИНАМ». — В этом смысле пример знаменитого футболиста Пеле, ставшего основателем успешного кофейного бренда, — скорее исключение. Обычно же все происходит с точностью до наоборот. Тем более если говорить о таком сложном бизнесе, как банковский». Той же точки зрения придерживается и Самвел Аветисян, управляющий партнер агентства «Архидея». Известный маркетолог напоминает о «правиле стремянки»: если вчера вам удалось достать нужную книжку с верхней

полки трехметрового шкафа, это еще не означает, что назавтра, не переставляя лестницу, с той же позиции удастся выудить требуемый томик со стеллажа, расположенного много ниже. Особенно если искомое прячется где-то в глубине шкафа. Придется слезть, переставить стремянку и снова по ней забираться. «Получить доверие в новом бизнесе авансом невозможно, — говорит Аветисян. — Каждый новый бизнес подразумевает формирование новых доверительных отношений. Тем более банковский, который очень критично относится к новым игрокам. Пример Олега Тинькова показывает, что построить такой бизнес непросто, даже несмотря на личную известность. Приходится преодолевать скепсис и заново выстраивать отношение к себе». Да и былое доверие нужно уметь поддерживать. Впрочем, Коркунов об этом хорошо знает. Не случайно еще в ходе подготовки к продаже шоколадного бизнеса он взялся за решение задачи сохранения контроля над личным бренСвязав дом. По условиям сделки новые владельцы должны имя собственное с были выкупить остатки продукцией компании, акций у Коркунова и его партнера в течение Андрей Коркунов не только двух лет. Согласно достигнутой договоренстроил крепкую торговую ности, все это время марку, но и взращивал Коркунов продолжал консультировать менедличный бренд с прицелом жмент компании. А после того, как Wrigley была пона будущее. Будущее глощена корпорацией Mars, наступило Коркунов продлил договор. В интервью «Бизнес-журналу» предприниматель говорит, что он до сих пор активно участвует в разработке новых продуктов и ингредиентов, следит за развитием системы дистрибуции и не упускает из сферы внимания множество других текущих вопросов. Даже на визитке предпринимателя все еще фигурирует почтовый адрес с прежним доменом (впрочем, почему бы и нет — ведь свою фамилию Андрей Коркунов покупателю не передавал). О том, на какой срок подписано соглашение об «авторском участии» с новыми владельцами Одинцовской фабрики, Коркунов предпочитает не распространяться. Но по всему видно, что предприниматель весьма заинтересован в длительных отношениях. Тем более что в последнее время бренд «А. Коркунов» начал терять свои позиции, о чем говорят результаты независимых исследований. Шансов выпутаться из этой ситуации у компании куда больше при участии отца-основателя. Случай не единичный: ведь и Стив Джобс уже не раз вытаскивал Apple из весьма затруднительных положений. — Мне бы очень не хотелось, чтобы бренд потерял свою силу, — признается «Бизнес-журналу» Андрей Коркунов. — И я думаю, что мое мнение относительно

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Полигон

Другое дело

его развития руководству компании тоже интересно. С генеральным директором фабрики мы постоянно на связи. Что касается коллектива, то он остался прежним, поэтому никаких сложностей в общении не возникает. В России, конечно, это не распространено, но в мире такие случаи бывают: люди, создающие свои бренды, дорожат ими и пытаются следить за их жизнью. При этом новые владельцы также заинтересованы в сохранении ценности бренда. К тому же и Wrigley, и Mars — семейные компании. Поэтому не найти в этом вопросе понимания было невозможно.

В шоколаде Свой путь в средний бизнес Андрей Коркунов начал в 90-е, поэкспериментировав в бизнесе малом. После увольнения с военной службы запустил сразу несколько проектов, в том числе кооператив по пошиву джинсов. А спустя несколько лет вместе с партнером занялся торговлей и дистрибуцией продуктов из Италии. «Все, что привозилось из-за рубежа, в те годы очень хорошо продавалось», — улыбается он, вспоминая былое. В ту пору Коркунова вполне можно было назвать серийным предпринимателем. Как, впрочем, и сегодня. Но с началом кондитерского бизнеса все лишние направления пришлось отсечь. Пусть и использовав по максимуму накопленный потенциал. Опыт организации поставок с Апеннин позволил Коркунову не только быстро построить эффективные каналы сбыта по всей России. Пригодились и сложившиеся отношения с итальянскими партнерами, которые поддержали смелый проект по выпуску именных шоколадных изделий. Да и началось все с производства упаковки для итальянской кондитерской продукции в России: таким образом Коркунов стремился О повысить рентабельность. сладком прошлом И лишь спустя несколько лет логичным завершепредприниматель нием стало появление нового кондитерского вспоминает без ностальгии: производства. «Мне интересно заниматься Строительство Одинцовской кондитерской бизнесом, а не продуктом. фабрики началось в 1997 году. А через год грянул И посвящать всю жизнь кризис. Итальянский паршоколаду я не тнер Коркунова испугался нестабильности и вышел из планировал» бизнеса. На первый взгляд, все складывалось крайне неудачно. Однако зарубежные конкуренты свернули активность на российском рынке, а торговые сети тогда еще не научились брать плату за «вход» с молодых и мало кому известных брендов. В итоге марка «А. Коркунов» успела быстро прописаться на магазинных полках по всей стране. Но вот что показательно. Об этом периоде своей биографии Андрей Коркунов вспоминает без ностальгии: «Я же не потомственный кондитер в конце концов! Я предприниматель. Мне нужно было капитализировать компанию. Мне интересно заниматься бизнесом, а не продуктом. И посвящать всю жизнь шоколаду я не планировал».

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Как знал Так и случилось. За 80% акций шоколадной компании Коркунов выручил 300 млн долларов. В тот момент эксперты рынка утверждали, что предпринимателю невероятно повезло. Сумма была рекордной для российского рынка, причем сделка пришлась на момент, когда доля марки «А. Коркунов» на рынке шоколада уже начала снижаться. Но главное, Коркунову удалось продать бизнес до начала очередного кризиса, во время которого производители брендированных сладостей пострадали особенно сильно. Им в последние два года и правда не слишком-то везло. По данным компании «Nielsen Россия», с августа 2009-го по июль 2010 года рынок шоколадных изделий упал в натуральном выражении на 7,4%. В денежном выражении этот сегмент оставался довольно успешным, если только не учитывать самую проблемную категорию — конфеты в коробках. Здесь аналитики зафиксировали потери как в деньгах (-14,1%), так и в объемах (-5,6%). «Уменьшение спроса на шоколадные изделия заметили и розничные сети, — говорит Ксения Головина, менеджер «Nielsen Россия» по работе с клиентами. — За последние два года ассортимент полки для шоколадных плиток сократился до уровня мини-маркетов; крупные магазины убрали с полок наименее прибыльные продукты, отдав предпочтение более доступным для потребителя. А в жарких июне и июле весь рынок упал на 5% по сравнению с тем же периодом 2009 года в объемном выражении. Снижение продаж отдельных категорий достигало 15%». Ничего удивительного, что и рыночная доля бренда «А. Коркунов» начала таять, только за первое полугодие 2010-го снизившись до 12,5% (с 15,1% в 2008-м — по данным компании «Бизнес-Аналитика»). Все эти события подтвердили: Коркунов вышел из сладкого проекта вовремя и выгодно, где-то поблизости от точки максимальной капитализации. «Возможностей было много, — говорит предприниматель, — предложения поступали из разных областей. Но я решил сосредоточиться на нескольких нишевых проектах. Все они небольшие, но маржинальные. Для меня имеет значение не величина бизнеса, а сам бизнес». Вскоре после перехода бренда «А. Коркунов» под крыло Wrigley предприниматель открыл производство сухариков «Воронцовские». Несложное производство быстро стало демонстрировать высокую доходность. А вскоре выяснилось, что это еще и весьма «кризисоустойчивый» продукт. Что же до диктата торговых сетей, с которым Коркунов прежде не сталкивался, то проблема была решена весьма элегантным образом. Генеральным дистрибьютором «Воронцовских» стала… Wrigley. А таким поставщикам российские ритейлеры рук не выкручивают. Вывод новинки на рынок был поддержан и мощной рекламной канонадой. И менее чем за год «Воронцовские» от Коркунова заняли, по разным оценкам, от 4 до 4,5% «хрустящего» сегмента. «В этом проекте мы реализовали некоторое ноу-хау, — объясняет предприниматель. — Выстраивается небольшой бизнес, с нуля. Но в качестве партнера привлекается мощный дистрибьютор с обширной и развитой сетью. Это дало нам максимальный синергетический эффект: продажи растут каждый год на 30–40%». По данным «Бизнес Аналитики», уже в 2008 году доля «Воронцовских» выросла до 11,8%, а в первом полугодии 2010-го составила 18,2%.

Полигон

Шаг в сторону? Скорее, все-таки полшага. По крайней мере «Воронцовские» сухарики — это тоже еда. Да и каналы продвижения продукции практически не изменились. Но вот покупка в 2008 году небольшого («обычного», как говорит Коркунов) банка, причем в Татарстане, многих удивила. Это уже тот самый случай, на котором можно проверять «правило стремянки», упомянутое Самвелом Аветисяном. «Наверное, это напоминает ситуацию со сбором грибов, — смеется Коркунов. — Мы встаем и едем за грибами, куда-нибудь за 30 километров. А оттуда люди тоже едут за грибами, причем к нам. Знаете, все зависит от бизнес-идеи. Сейчас, кстати, много предпринимателей уходит в банковскую сферу…»

Wow! Банк? Андрей Коркунов не скрывает: еще в середине кондитерского этапа своей предпринимательской карьеры он начал присматриваться к банковскому сектору. Объект для приобретения выбирался без спешки. В итоге по соотношению «цена — качество» наиболее подходящим оказался ТАТЭКОБАНК. Да и регион в целом Коркунов считает весьма благоприятным для предпринимательской деятельности. А вот за модернизацию банка Андрей Коркунов взялся с присущей ему энергией. Финансово-кредитное учреждение было переименовано в АНКОР БАНК Сбережений. Использованная в названии аббревиатура легко прочитывается как «Андрей КОРкунов». (Заметим, что и Олег Тиньков «зашил» личный бренд в наименование «ТКС Банк», где ТКС означает «Тиньков кредитные системы».) Но главные изменения крылись все-таки в смене позиционирования. ОАО «АНКОР БАНК Сбережений» в значительной мере ориентировано на розничные продукты, с которыми Коркунов и связывает будущее банковской сферы. Кроме того, новый владелец полностью сменил управляющий состав банка, а пул корпоративных клиентов быстро расширил за счет многочисленных деловых партнеров (теперь для их удобства открывается московский филиал). Здесь личный бренд и репутация, по понятным причинам, играли определяющую роль. — Вот, пожалуй, и все, — с легкой иронией поясняет Коркунов. — Других радикальных изменений быть не могло: банк должен оставаться стабильной организацией. И за этим пристально следит ЦБ. Завершив перестройку, бизнесмен покинул пост председателя совета директоров банка. Основные шаги по реструктуризации проделаны, говорит Коркунов, а всем остальным должны заниматься профессионалы. Углубляться в тонкости банковской сферы он и не планировал, предпочитая оставаться в роли предпринимателя с бизнес-идеей, а не специалиста. Но в чем заключается эта самая идея? Свой план в деталях Андрей Коркунов не раскрывает. Пока готов говорить только о том, что стратегия связана с «определенными розничными продуктами, адаптированными к посткризисной ситуации и ориентированными на малый и средний бизнес». Впрочем, он не скрывает, что ожидал более быстрых результатов, так что предлагает о конкретных итогах поговорить через годик–два. С сухариками получилось быстрее. Но и разница между проектами, строго говоря, налицо. Независимые наблюдатели уверены: найти новую нишу — сегодня единственная возможность для нового

Другое дело

игрока на высококонкурентном банковском рынке. Если, конечно, бизнес не построен в расчете на личные связи с владельцами компаний-потребителей. «Возможно, Андрей Коркунов купил банк, чтобы после тщательной санации перепродать его, — предполагает Сергей Хестанов. — В Америке в 70-е годы на этом был построен целый бизнес». По словам эксперта ИК «ФИНАМ», для небольшого банка ситуацию осложняет высокая конкуренция на рынке, а также зависимость этого сегмента от общего состояния экономики, которая Новый бизнес ныне весьма неблагоприятна для финансового сектора Андрея Коркунова в целом. «Тенденция заустроен просто. ключается также в том, что регуляторы рынка Контейнеры для хранения заинтересованы в развитии крупных банков вещей сдаются в аренду как и, соответственно, в банковские ячейки. Клиент уменьшении количества игроков, — продолжает опечатывает контейнер Хестанов. — К тому же, ориентируясь на розничные и забирает ключи. услуги, Коркунов неизбежно Вот и всё вступает в неравную борьбу со Сбербанком, который традиционно занимает хорошие позиции в этом сегменте». Зато еще один новый проект Коркунова растет в куда менее агрессивной среде. Год назад вместе со старым знакомым он открыл компанию «Мобиус», предоставляющую услуги мобильных складов в Москве: «Этот бизнес устроен очень просто. Мы сдаем в аренду контейнеры разных размеров. Что-то вроде банковской ячейки. Привозим вещи, запаковываем их, а клиент сам опечатывает контейнер и забирает ключи». По словам Коркунова, сейчас у недавно стартовавшей компании уже около тысячи клиентов. Через два-три года предприниматель надеется вывести свое очередное детище на обороты в 15–20 млн долларов, а еще спустя несколько лет — на уровень капитализации, сравнимый с компанией «А. Коркунов». Казалось бы, ментальность россиян, увлекающихся накоплением ненужного барахла на балконах и дачах, должна помешать этим планам. Но предприниматель уверен, что рост качества жизни в крупных городах снимет проблему: «Раньше всё хранили в гаражах. Но сейчас их становится меньше, «ракушки» сносят, а стоимость аренды растет. При этом в каждом офисе есть огромное количество «временно лишних» предметов. Например, документации, которая не нужна в оперативном управлении, но обязательна для хранения в течение многих лет. Я не говорю уже о сезонных шинах или же стульях-зонтиках летних кафе, которые куда-то нужно убирать на зиму. Вот мы все это и готовы хранить». Ждать ли других стартапов от гуру? Судя по всему, на этом Андрей Коркунов пока решил остановиться. Ведь для него по-прежнему важно не число, а умение. То есть числа — вернее, цифры капитализации — как раз важнее всего. Но для начала их нужно добиться. Да и слишком распыляться предприниматель не хочет: «Я же не железный. И так много работаю!»

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Полигон

Другое дело

Максим Протасов Инвестирует в те сегменты рынка, где лидер еще не определился. Его метод — «объединяй и властвуй»

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Полигон

Другое дело

Наталья Ульянова Максим Протасов утверждает, что строит только те бизнесы, с которыми потом будет трудно расставаться. Он уже прошел через ценные бумаги, тяжелую технику и маринованные огурцы, а теперь ему предстоит съесть еще и пуд соли, попутно прививая гражданам вкус к горчичному маслу. В интервью «Бизнес-журналу» предприниматель говорит, что выискивать новые ниши ему помогает старая добрая интуиция. Но только ли? Сегодня P-Holding group, которой руководит Протасов, владеет различными пакетами акций пяти компаний. Это «ПомидорПром», «Гурман», горчичный завод «Сарепта», Восточная геолого-разведывательная экспедиция и группа «Руссоль». Разбирая содержимое корзины, опытный грибник порой затрудняется ответить на вопрос о том, что лучше — крепкие боровики, разлапистые подберезовики, чистенькие яркие лисички или аппетитные гроздья опят. Все сгодится в дело. И каждый трофей по-своему ценен. Так и Максим Протасов не может точно ответить на вопрос о том, какой из бизнесов вызывает у него наибольшие симпатии: «Недавно, например, я был уверен, что солевой. А сейчас, пожалуй, большее удовольствие мне доставляет проект «Сарепта», связанный с возвращением горчичному маслу былой популярности». В каждом новом начинании предприниматель полагается прежде всего на собственные чувства. И уже во вторую очередь оценивает возможности роста отрасли и рыночной доли приобретаемой компании. Если иррациональное и рациональное совпадают — Протасов складывает очередное предприятие в свое лукошко, невзирая на текущие показатели рентабельности. Это как раз поправимо. Главное, чтобы дело нравилось. «Мы, конечно же, пробовали участвовать в бизнесах, исходя исключительно из математических расчетов, — говорит он. — Но ничем хорошим это не заканчивалось». Как бы то ни было, предпринимательская биография Максима Протасова гармонично резонирует с логикой развития рынка. Словно загадочный внутренний камертон помогает ему настраиваться на правильную волну, позволяя блеснуть избранной исполнительской техникой. Бизнесмен Протасов традиционно делает ставку на относительно свободные рынки. Учреждая или покупая перспективную компанию, он уверенно выводит ее на этап активного расширения, причем «в ансамбле» с партнерами. В результате появляется еще один крепкий бренд, вызывающий уважение как потребителей, так и конкурентов. Пытаясь сформулировать свой «творческий метод», Протасов дает такое определение: «Высокая степень фрагментации отрасли — свидетельство того, что скоро здесь начнутся процессы консолидации. Именно на волне консолидации можно высоко взлететь, увеличив свою долю. Особенно если ты инициируешь и возглавляешь этот процесс». Такой подход предприниматель сумел обкатать еще в «челночно-олигархические» времена, когда открывал свой первый бизнес — салоны видеопроката. На фоне растущей популярности продукции голливудской фабрики грез среди россиян горстка «точек» быстро превратилась в настоящую сеть, продажа которой по-

зволила Протасову продолжить бизнес уже на куда более серьезном уровне. В 1993 году, когда национальный рынок ценных бумаг только начинал формироваться, вместе с однокурсником он открыл компанию «Панорама», предлагавшую консалтинговые услуги региональным предприятиям. Провинциальные клиенты были почти не охвачены конкурентами, и «Панорама» начала расти как на дрожжах, а вскоре была объединена с ФРК, принадлежащей Роману Абрамовичу. Новая структура получила название «Регистратор Р.О.С.Т.». В 2003 году компания завоевала лидерство в своем сегменте. Почувствовав удачный момент для выхода в деньги, Протасов продал свои акции партнеру, обратив внимание на новые перспективные рынки. К тому времени бизнесмен уже отметил в себе явную тягу к «реальному бизнесу». То есть, сопоставляя преимущества производства и торговли, уверенно склонялся к первому. — У меня всегда было желание что-нибудь производить Протасов в нашей стране, где почти все перестали хоть чтотрадиционно делает то изготавливать самостоятельно, — объясняет ставку на относительно он. — И всегда хотелось свободные рынки, а затем «потрогать» результаты своего труда. выводит перспективную «Тактильный» опыт Протасов получил компанию на лидирующие после приобретения позиции «в ансамбле» с Казанского моторнопроизводственного партнерами объединения (к огромной радости предпринимателя, бизнес этот был предельно дистанцирован от «виртуального» фондового рынка). Но вскоре акции и этой компании оказались проданы. Сбой логики? Надоели грязные цеха и пропахшие смазкой станки? Вовсе нет. Капитализацию предприятия удалось существенно повысить. Но вот дальнейшее его развитие можно было обеспечить лишь за счет объединения с другими игроками. А их в основном контролировали госструктуры. Комментарии, как говорится, излишни.

Дело вкуса Свою дебютную партию на продовольственном рынке Максим Протасов начал с покупки контрольного пакета акций компании «ПомидорПром». «Попробовав» новые продукты, он быстро вошел во вкус и начал активно осваивать другие продовольственные ниши. «Отрасль продуктов позволяет совмещать креативный подход к развитию брендов и ассортимента с системным ведением производственного и торгового бизнеса, — уверяет он. — При этом значимость административного ресурса в продуктах питания невысока. Ну невозможно никаким административным ресурсом добиться любви потребителей! Этим такой бизнес и интересен. Он — настоящий».

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Полигон

Другое дело

А вот логика приобретения акций новой компании напоминала историю с «виртуальным» бизнесом. Если на день создания «Панорамы» в России действовало около 600 конкурентов, то ко времени выхода из бизнеса их число снизилось до сорока. А к 2004 году одним из самых фрагментированных секторов рынка продуктов питания оставался как раз выпуск консервов. На момент покупки «ПомидорПрома» в этом сегменте теснилось около сотни производителей, продвигавших более 150 торговых марок. Теперь же количество участников уменьшилось вдвое. А Протасов прогнозирует, что рано или поздно эту территорию поделят между собой трое–четверо самых крупных игроков, управляющих пятью–семью марками. В числе победителей он видит, разумеется, и себя. «Конечно, я просил аналитиков оценить рынок маринованных огурцов, — вспоминает Протасов. — Так получилось: партнеры предложили купить блокирующий пакет акций, и мне эта идея понравилась. В дальнейшем мы увеличили пакет до контрольного». Перспективы роста рынка консервированных продуктов Протасов увязывал с изменением культуры потребления. А именно — изменением рациона большинства потребителей в сторону более сложных гарниров на фоне массового отказа от домашнего консервирования. Те же самые аргументы, основанные на оценке потребительского поведения, привели Протасова и к покупке калининградского завода «Гурман», выпускающего паштеты по бельгийской технологии. Импортозамещающий продукт премиум-класса, по мнению бизнесмена, способен был изменить отношение потребителей к паштету «как к чему-то сделанному из требухи». «Конечно, — говорит он, — рынок паштетов — Покупка сегмент небольшой. Зато горчичного весьма перспективный. Он будет расти вместе производства вполне с изменением культуры потребления. Как укладывается в концепцию ни странно, компания Протасова, основанную «Гурман» уже сейчас является самым прина модели развития быльным бизнесом группы». перспективных, но Производство этого все-таки нишевых продукта, а также консервный бизнес эксперты компаний считают пока самыми перспективными проектами Протасова. «Что касается «ПомидорПрома», — анализирует Максим Клягин, аналитик потребительского сектора УК «Финам Менеджмент», — то это сильный игрок на рынке консервов. И концепция развития, увязываемая с процессами консолидации в отрасли, более чем оправданна. Действительно, в ближайшее время количество игроков на этом рынке заметно сократится. Единственное, что может помешать предпринимателю, это огромные маркетинговые бюджеты транснациональных игроков, активность которых на российском рынке за последние годы выросла».

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Но больше всего Максима Протасова увлекает сегодня производство горчичного масла. Завод «Сарепта», выпускающий горчицу, вошел в P-Holding group два года назад. Занятно, что, приобретая очередной актив, о масле Протасов ничего не знал. Скорее сделка была вызвана необходимостью контролировать производство горчицы для собственных нужд холдинга, прежде находившееся на аутсорсинге. Объемы сбыта горчицы под маркой «Огородников», принадлежащей «ПомидорПрому», заметно росли. И размещать заказы на стороне стало уже рискованным. Выбор пал на завод «Сарепта», давнего партнера компании и единственное отечественное предприятие, выпускавшее горчицу из натуральных семян, а не из сухого порошка. Да и история появления завода вызывала позитивные эмоции. 250 лет назад его построили германские миссионеры, которых императрица Екатерина отправила в степной район Волги для освоения южных окраин России. Менее чем за сто лет немцы превратили необжитую степную местность в «зеленый оазис». А в числе прочего сумели районировать, как теперь говорят, горчицу. Все эти аппетитные детали Максим Протасов перечисляет с явным удовольствием. С немецкой (положение обязывало!) пунктуальностью изучая тонкости технологии, предприниматель обнаружил: при обработке горчичных зерен выделяется еще и масло. Прежние владельцы завода в основном продавали его оптом производителям майонезов и хлебобулочным предприятиям в качестве добавок. Между тем архивы свидетельствовали: столетия назад основатели завода справедливо считали этот побочный продукт деликатесом. И поставляли его даже к императорскому двору. Горчичное масло считалось самым дорогим и полезным, так что августейшие особы с удовольствием не только принимали его внутрь, но и делали терапевтические горчичные ванны. И новый владелец решил попытать счастья на «миссионерской» тропе, сулившей рост добавленной стоимости. Объемы выпуска горчичного масла в розничной расфасовке резко возросли и теперь продаются в среднем ценовом сегменте. — Это одна из самых сложных творческих задач, если оценивать все бизнесы Максима Протасова, — убежден Олег Царьков, управляющий партнер компании «Сварог Капитал». — Ведь в этом случае он занимается продвижением нового продукта, спрос на который невозможно предсказать. Насколько он сможет решить эту чисто маркетинговую задачу — переключить потребителей с привычного подсолнечного масла на горчичное — покажет время. В любом случае здесь он ничего не теряет. Горчичное масло — побочный продукт при производстве горчицы, реализуемый сегодня по себестоимости. А объем инвестиций ограничен четко контролируемым маркетинговым бюджетом.

О вечном Покупка горчичного производства вполне укладывалась в концепцию Протасова, построенную по модели развития перспективных, но все-таки нишевых компаний. А вот рынок производства соли, в 1998 году ставший для предпринимателя очередной экспериментальной площадкой, обещает принципиально иные масштабы.

Полигон

Сам Максим Протасов считает соль «вечным бизнесом». Эксперты же не скрывают удивления. «Почему он решил войти в этот низкорентабельный бизнес, понять тяжело, — размышляет Олег Царьков. — Но история собственника — это всегда его, и только его история. Возможно, тут имеет место случайность. Знаете, как это бывает: шел мимо соляного прииска — и решил его купить». Два года назад на рынке соли присутствовало всего пять российских производителей, жестко конкурировавших друг с другом. Доходило уже и до демпинговых войн, так что цена и так дешевого продукта падала ниже разумных отметок. Вдобавок и без того нервную конъюнктуру обостряла активность белорусских и украинских компаний. Вот в такой насыщенной атмосфере Протасов и получил предложение купить пакет акций «Бассоли». Выпуск одного из самых массовых продуктов предприниматель счел делом перспективным. При этом, как обычно, его совершенно не смутила низкая рентабельность бизнеса. Как и необходимость существенных инвестиций в отрасль, пребывавшую в состоянии перманентной деградации. Решить все эти задачи Протасов надеялся при помощи метода, обкатанного еще в пору выхода из регистраторского бизнеса на рынке ценных бумаг. То есть — за счет объединения ведущих игроков. К переговорам с конкурентами предприниматель приступил вскоре после слияния на паритетных условиях «Бассоли» с уральской компанией «Илецксоль», основным акционером которой является Сергей Черный, старый знакомый Протасова. Партнеры объединили два предприятия в компанию «Руссоль». А в 2010 году к группе присоединился и «Усольский солепромысел». — Сейчас «Руссоль» занимает 30% российского рынка, входит в пятерку крупнейших солевых компаний в Европе и в число 15 ведущих мировых игроков, — с удовлетворением отмечает Максим Протасов. — В своем сегменте это уже значимая фигура. Очень немногие российские компании могут сказать такое о себе. Бизнесмен не скрывает, что ему интересны и другие российские соляные активы. Он уверен, что их покупка будет полезна не только «Руссоли», но и отрасли в целом, которая находится «в тяжелом техническом состоянии». А вот эффект синергии от объединения этих трех предприятий, как полагает предприниматель, заметен уже сейчас и выражается в ощутимой экономии на закупках тары, упаковки, а также ликвидации дублирующих управленческих структур. Если раньше каждый завод содержал все службы — от отдела продаж и маркетинга до бухгалтерии, — то сейчас соответствующие подразделения компактно размещены в управляющей компании, которая строит и общую дистрибьюторскую сеть. С точки зрения темпов консолидации Протасов поставил свой личный рекорд. Вот только вклад «Руссоли» в прибыль всей группы составляет пока лишь 4%. И аналитики сомневаются, что в ближайшее время бизнесмену удастся значительно повысить этот показатель. «Я не представляю, откуда в соли может взяться добавленная стоимость, — разводит руками Олег Царьков. — С

Другое дело

другими потребительскими сегментами все более или менее понятно. Особенно если говорить о выпуске паштетов. Но соль — это просто соль. Что с ней можно сделать, чтобы продавать дороже?» А Максим Клягин (ФИНАМ) прогнозирует, что стабильное потребление соли в дальнейшем может даже уменьшаться. Ирония судьбы: снижение популярности домашних заготовок, во многом определяющее успехи «ПомидорПрома», одновременно приводит к постепенному падению спроса на соль. Если Как бы то ни было, Максим Протасов пока предпринимателю не торопится расстаудастся объединиться ваться с солью, а одновременно старается не с региональными проходить мимо других даров, которыми конкурентами, он сможет богаты российские непредложить заказчикам дра. Принадлежащая ему Восточная геологоуслуги геологоразведки разведывательная экспедиция занимается испо всей территории следованием недр на Урале, страны на условиях аутсорсинга обслуживая таких гигантов, как компании «Газпром», «Еврохим» и «ТНК-BP». Этот актив вошел в состав группы шесть лет назад — одновременно с продуктовыми бизнесами. «Это одна из старейших отечественных геологоразведочных фирм, которая обладает сильным опытным коллективом, хорошим оборудованием и картой ресурсной базы ряда регионов», — поясняет Протасов. Но, разумеется, Протасова по традиции вдохновила высокая степень фрагментации в отрасли. И если предпринимателю удастся объединить конкурентов, занимающихся геологической разведкой в разных регионах, он сможет предложить крупным заказчикам сервис на всей территории страны. С точки зрения монетизации перспективы здесь огромны. Многие разведанные еще в советское время месторождения близки к исчерпанию. А в поиск новых источников за последние двадцать лет добывающая промышленность вкладывалась вяло, наслаждаясь унаследованными от великой империи площадками. — Сейчас в стране почти не ведется разведка новых месторождений, — подтверждает Протасов. — Но в развитии геологии потенциально заинтересовано государство, которому необходимо знать свои недра, чтобы продавать на их разработку лицензии, не говоря уже о частных компаниях, которым пора начать оценивать свою будущую ресурсную базу. Как и другие предприниматели, активно ввязывающиеся в новые проекты, Максим Протасов действует в рамках собственной системы. Как минимум в логике ему не откажешь. Правда, формальному описанию алгоритма отчасти мешает субъективный фактор — все эти «нравится — не нравится». Однако бизнес — не «технология», а куда более сложная и тонкая материя, работа с которой требует не только мастерства, но и творческих усилий. И в этом, похоже, вся соль.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Полигон

Другое дело

Валерий Покорняк не разлюбил макароны, но обнаружил в себе непреодолимую тягу к строительному бизнесу

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Полигон

Другое дело

Наталья Ульянова Судьба часто преподносит нам сюрпризы. Вот живет себе человек, делает бизнес на производстве макарон, становится признанным авторитетом именно в этой отрасли, а в один прекрасный момент вдруг выясняет: на самом деле главное его призвание — строительство. И что прикажете с этим делать? Основатель компании «Алтан» Валерий Покорняк быстро нашел ответ. Хочешь строить? Так строй! В интервью «Бизнес-журналу» предприниматель сознается: стоит ему теперь увидеть любое пространство, он тут же начинает фантазировать, что здесь можно построить. Просто наваждение какое-то. Но наваждение вполне продуктивное. Недавно Покорняк представил общественности свой новый проект, совершенно не связанный с производством макарон, да и вообще с пищевой промышленностью. Мало того, выяснилось, что строительством бизнесмен занимается уже довольно давно. Разве что до сих пор его девелоперская активность ограничивалась территорией Барнаула. А вот новая затея бизнесмена — уже федерального масштаба. Хотя и реализуется… на Кипре. На уютном острове, давно привлекающем туристов и капиталы из России, предприниматель планирует построить клубный дом. Апартаменты будут окружены всей необходимой инфраструктурой, включая 24-часовое обслуживание. Покорняк и его партнеры планируют вложить в проект от 12 до 14 млн евро, причем значительная часть средств должна пойти на реализацию целого ряда новшеств. Среди прорабатываемых вариантов — окружающий здание ботанический сад беспрецедентной для Кипра площадью в 5 тысяч квадратных метров, а также «зеленая крыша» с живой растительностью, проектируемая с использованием немецких технологий. — В таких новых технологиях мы фактически возвращаемся к старому, — говорит Покорняк. — Известно, что зимой в погребе тепло, а летом прохладно. Казалось бы, тонкий слой земли — а такой удивительный эффект! «Зеленая крыша» в проекте появилась у нас не только ради красоты. С ее помощью мы будем заметно экономить на кондиционировании, что для Кипра, который испытывает трудности с водой и электроэнергией, более чем актуально. Правда, вице-президент Федерации рестораторов и отельеров Вадим Прасов сомневается, что для потенциальных клиентов из России (а именно их Покорняк считает своей целевой аудиторией) такое решение сыграет существенную роль: «Многое будет зависеть не столько от воплощения всех этих планов, сколько от правильного маркетинга. Нужно ответить на массу вопросов. Например, почему покупатель должен вкладывать в недвижимость именно на Кипре. Или же — будет ли возможность сдавать апартаменты в аренду, что является возможной опцией многих клубных домов. Думаю, для русского человека решиться на такое вложение будет психологически непросто».

Из перемолотого Путь Валерия Покорняка в строительный бизнес оказался длинным. Озарение же пришло в тот момент, когда предприниматель занялся реконструкцией Поспелихинского комбината. Именно в тот момент стало ясно: строить — хочется.

— Да и мой отец был строителем, — ищет Покорняк объяснение возникшей вдруг тяге к нулевому циклу, проектно-сметной документации и поэтажным планам. — Видимо, мне это как-то передалось. Да и мой зодиакальный знак относится к «земным». Землю я действительно чувствую, понимаю. Оттого-то, наверное, мне и хочется строить. Многим это не нравится, поскольку строительство всегда означает огромное количество проблем. Подрядчики «подставляют», нужно постоянно учитывать разные мелочи. А мне — нравится. Именно поэтому я в свое время взял франшизу «Пятерочки» в Алтайском крае. Очень хотелось из ничего сделать что-то функциональное. Но начиналось все с торговли. Покорняк смеется: этим бизнесом он стал заниматься с десяти лет, а первую «сделку» заключил на колхозном рынке в Киргизии, где нелегально продавал яблоки. Потом доводилось покупать и продавать массу других товаров, так что к моменту основания кооператива «Алтан» в 1988 году 26-летний Валерий уже был Валерий вполне сложившимся и «упакованным» молодым Покорняк собирается бизнесменом. С квартирой и машиной. строить апартаменты Кооператив зана Кипре с ботаническим нимался поставками быстро набиравших садом вокруг и «зеленой» популярность компьютеров и офисной крышей с живыми техники. Успехи были, растениями. В проект но через два года команда соучредителей распабудет вложено 12-14 лась. Построив финансовые основы для следующего рывмлн евро ка на коммерческом поприще, партнеры отправились делать большие деньги на сделках купли-продажи в столице. А Покорняк — не захотел. — Почему я остался? Хороший вопрос… Не буду врать, рассказывая тут о патриотизме и чувствах к малой родине. Во-первых, я человек оседлый, осторожный. Но есть и другая причина. Дело в том, что к тому времени я был вполне сложившимся продавцом, к 26 годам накопил 16-летний стаж! Я слишком рано начал. А к тому времени, видимо, уже устал. Возможно — от напряжения, связанного с этим бизнесом в советское время. Это ведь было небезопасно, за торговлю давали от трех до восьми лет. В общем, мне хотелось уже совершенно других — и более сложных — проектов. Чем можно было заниматься в ту пору на Алтае? Вариантов имелось два: агропромышленный бизнес и что-нибудь связанное с обслуживанием предприятий ВПК. К оборонке Валерий Покорняк «не тяготел». Зато в пользу первого говорило образование: несмотря на свою активную деятельность в качестве «спекулянта», предприниматель сумел с отличием окончить Алтайский политехнический институт, получив диплом инженерамеханика.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Полигон

Другое дело

«Мука, отруби — все это было очень конвертируемо. Край аграрный, он всегда кормил соседние регионы; рынок был сформирован», — объясняет свой выбор Покорняк. Он снова занялся торговлей, однако ставку делал уже не на «желтые и белые эйтишки»1, а на местную сельскохозяйственную продукцию. А когда «разразилась» приватизация — приобрел семь предприятий пищевой промышленности, в том числе Поспелихинский комбинат хлебопродуктов. Производство было обременено долгами, зато представляло собой целый комплекс, включавший в себя элеватор, мельницу и линию для выпуска комбикормов. Все прочие активы из приобретенных тогда он впоследствии продал. А вот комбинат оставил себе. И прежде всего из-за мельницы.

Твердые принципы Однажды Валерий Покорняк разговорился с директором одной из макаронных фабрик Барнаула. Тот признался: продукция, выпускаемая фабриками региона, никуда не годится. А ведь могли бы делать действительно хорошие макароны! Покорняк поинтересовался причинами. Ответ последовал довольно парадоксальный. Оказалось, что во всей Сибири отсутствовали мельницы, способные перерабатывать твердые сорта пшеницы. И это притом, что Алтайский край традиционно специализировался на выращивании именно таких злаков. Ларчик же открывался просто. Все, что выращивали хлеборобы, отправлялось в другие регионы. Исправление исторической несправедливости одновременно сулило и очевидные деловые перспективы: что если переделать собственную мельницу под переработку твердых сортов? Решив не полагаться на удачу, Покорняк лично посетил все макаронные фабрики — не Четверо только алтайские, но и в нанятых в срочном соседних регионах. Директора как один соглапорядке специалистов шались покупать муку твердого помола. Даже по продажам, прежде если она будет дороже работавших в Gillette, за обычной. — Конечно, это была короткий срок перестроили авантюра, — вспоминает предприниматель. — Ведь весь торговый дом, нужно было надолго оставключая систему новить мельницу! К тому же велик был риск, что после сбыта реконструкции обратного пути уже не будет. И все-таки я решил рискнуть. Сбыт выглядел как будто гарантированным, к тому же мы имели шанс оказаться единственным местным поставщиком такой муки. Так в ту пору было принято Муку макаронные фабрики действительно начали поименовать IBMкупать. Но теперь уже и Покорняк готов был составить совместимые им конкуренцию. И спустя три года открыл собственное персональные производство: «Появление нового бизнеса было логичным компьютеры поколения AT (под решением. Если вы делаете качественное сырье — сразу «экстишками», в свою появляется рынок сбыта. Так вот, вполне логично испольочередь, на жаргоне зовать этот рынок как повод открыть новое направление». подразумевались IBM За год была приобретена и запущена первая линия, наPC/XT). — Прим. ред.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

чавшая выдавать продукцию по итальянской технологии под брендом «Гранмулино». «Правда, фабрикой это еще нельзя было назвать, — улыбается Валерий Покорняк. — Когда мы поставили первую линию, итальянцы сказали: «Все хорошо, только это пока еще не фабрика. Всего лишь одна линия! Так что, с их точки зрения, фабрика в полном смысле появилась в 2005 году, когда линий стало пять». Растущее производство исправно выдавало на-гора изделия, «высушенные до остаточной влажности 13%». А Покорняк тем временем размышлял, как сделать бизнес по-настоящему эффективным. «Не нужно бояться предлагать что-то новое, если намечается хотя бы какой-то спрос, — уверен предприниматель. — На волне роста рынка можно достичь многого. Второе, не менее важное условие: обязательно нужно привлекать к работе экспертов и ни в коем случае нельзя экономить на этом. Новый продукт никогда не «пойдет», если его не будут производить профессионалы». В течение трех лет на Алтай приглашались макаронные профи. За это время на фабрике сменили друг друга аж семь итальянцев. И это несмотря на то, что получение разрешений на рабочую визу для иностранцев требовало в ту пору невероятных усилий со стороны работодателя: порой на улаживание формальностей уходило до полутора лет. «Фабрика наша расположена в селе, — говорит Покорняк. — Очевидно, что специалистов нужного класса найти там было просто невозможно. Вот и понадобилось три года, чтобы с помощью итальянских консультантов сформировать хорошую технологическую команду из местного персонала, который выдавал бы качество, сравнимое с итальянским. Установка нового оборудования ничего не решает. Нужны эксперты, которые обучают персонал». От этого принципа Валерий Покорняк отступил лишь раз в жизни. И тут же пожалел об этом. Открывая торговый дом «Алтан», он решил поручить решение коммерческих вопросов местным специалистам. Что не привело ни к чему хорошему. — Мы сделали тогда несколько серьезных ошибок, — сожалеет Покорняк. — Во-первых, упустили крупные торговые сети. Во-вторых, сформировали неправильную ценовую политику на макароны «Гранмулино». Считали, что, как и прежде, низкие цены гарантируют высокие продажи. В общем, я на практике убедился, что производственники никогда не смогут хорошо продавать. Сбыт начал «проседать», но Покорняк быстро спохватился. Четверо нанятых в срочном порядке специалистов по продажам, прежде работавших в Gillette, за короткий срок перекроили весь торговый дом. Построили новую коммерческую политику, разработали программы продвижения и дистрибуции. «Я им искренне благодарен», — честно признается предприниматель.

Ближе к земле Пока набравшиеся заграничного опыта менеджеры восстанавливали продажи макарон, Покорняк взялся арендовать свободные участки земли в городе. Уже тогда им двигало безотчетное желание «построить еще что-нибудь». Планы были неопределенными; в одном лишь имелась ясность: землю нужно брать в аренду в любом случае. Импульсом к дальнейшему развитию событий стал разговор с ныне покойным мэром Барнаула.

Полигон

— Он был очень жестким и рациональным человеком, — поясняет Покорняк. — Однажды он вызвал меня к себе и сказал: «У тебя здесь кусок земли уже пару лет болтается. Значит так, или ты начнешь строить, или ты его потеряешь!» Мои попытки уговорить его дать отсрочку (дело было в 1998-м, только что состоялся дефолт) успеха не возымели. Делать было нечего. Пришлось строить. Похоже, на стройплощадку Покорняка манил еще и отточенный с десяти лет инстинкт опытного продавца, испытывающего безотчетную тягу перекреститься еще до того, как грянет гром. По данным исследования TGIRussia компании «КОМКОН», в 2000 году потребление макарон в России приближалось к стопроцентному (96% потребителей). Но за последние десять лет доля тех, кто регулярно употребляет этот продукт, сократилась почти на 10%. Конкуренция же, напротив, выросла. Аналитики объясняют происходящее ростом продуктового разно образия на полках магазинов. «Учитывая стагнацию на рынке макарон, вложение в недвижимость действительно выглядит более перспективным», — поддерживает новый проект Покорняка Максим Клягин, аналитик потребительского сектора УК «Финам Менеджмент». Но есть и минус: строительный рынок менее стабилен, а вложения здесь окупаются куда медленнее. Покорняк честно признается, что входил в строительный бизнес тяжело. К тому же сильно «промахнулся» с функциональными возможностями первого возведенного здания. Архитектор попался хороший, да и проект для Барнаула был довольно необычным. Но вскоре выяснилось, что полукруглое здание с шестью гранями не слишком приспособлено для сдачи под офис, как планировал предприниматель. Пришлось думать, что можно сделать с уже почти готовым объектом. — В столице тогда уже работали сетевые кофейни, а в Барнауле подобных мест еще не было, — вспоминает Валерий. — Но к тому моменту я уже отдавал себе отчет в том, что сам такой проект не осмыслю и не осилю — нужно искать профессионалов. Причем самых-самых. Для начала поехал в Москву на выставку кофейного оборудования, чтобы выяснить, кто считается лучшим профессионалом в кофейном бизнесе. Причем использовал «правило трех»: забирался в разные концы экспозиции и задавал один и тот же вопрос крупным продавцам. Все указывали на одного человека. Им оказался иностранец, грек Янис Пападопулос. Я быстро его нашел, познакомился и сразу спросил, был ли он когда-нибудь на Алтае. Выяснилось, что дальше Москвы он еще никуда не заезжал. Я предложил ему сделать кофейню в Барнауле — не хуже, чем в Москве, и спросил, сколько это будет стоить. Запрашиваемая сумма, как мне показалось, была слишком велика. Но к тому времени я уже научился платить итальянцам и «жиллеттовцам». И на следующий день привез ему аванс. Через месяц грек уже работал в Барнауле. Кстати, по сей день он приезжает к Покорняку раз в месяц. В качестве консультанта. Что же до «офисного здания», то оно превратилось в большой ресторанный комплекс, работающий круглосуточно. Помимо итальянской кофейни «Гранмулино», здесь разместились пиццерия и японский ресторан. Четыре года назад Покорняк испробовал себя и в гостиничном бизнесе. Старый офис «Алтана» в центре города

Другое дело

заметно обветшал. Пришла пора его сносить. На освободившемся месте было решено построить отель европейского уровня. Ниша оказалась свободна: в городе работали только гостиницы с советским стажем. Да и туристические перспективы Алтая были очевидны. «Разумеется, и в этом случае я не взялся за менеджмент неизвестного мне бизнеса, — говорит предприниматель. — Решил привлечь к этому делу Яниса, имевшего большой опыт работы с отелями. И он взял управление отелем «Улитка» на себя. Ведь очевидно, что в сервисе Секрет мы никогда самостоятельно не сможем преуспеть. Мы успеха Покорняка в же люди северные, у нас том, что он не считает ментальность другая. Для нас даже улыбаться — не себя человеком, знающим все слишком естественно. Поэтому в проекты, наперед. В каждый свой новый связанные с обслужибизнес он обязательно зовет ванием, нужно нанимать людей из южных стран, у профильных специалистов которых все это в крови. Они это не только умеют, и не экономит но и искренне любят». на них А вот следом на горизонте замаячил Кипр. Проект был придуман еще до кризиса, так что за последние два года он обрел более скромные масштабы. — Здесь я использую точно такой же принцип, — говорит Валерий, — делаю на рынке что-то новое, но нанимаю только профессионалов. Я понял: мое — это только строить, делать что-то на том месте, где нет ничего, пусто, ноль. Это же чудо, когда из ничего может родиться здание! Но я понимаю, что уже в момент начала строительства нужно искать команду по управлению объектом. Построив чтото, я быстро к этому остываю. В упакованном состоянии макароны твердые, но хрупкие. Если же их правильно сварить, они приобретают необходимую гибкость. Похоже, метод Валерия Покорняка состоит как раз в том, чтобы сочетать жесткость в принципиальных вопросах с подвижностью в поиске новых сфер приложения усилий. Оценивая план возведения жилого комплекса премиального класса на Кипре, эксперты рынка недвижимости в один голос рекомендуют Покорняку привлекать профессионалов еще до начала проектирования. «Если начинать строить подобные объекты самостоятельно, вполне может быть, что потом они не подойдут управляющей компании — или же не смогут быть максимально рентабельными с первых дней открытия, — предупреждает Дмитрий Степаненко, вице-президент компании Heliopark Group. — Бизнес это сложный. А рассчитывать на свой круг общения, из которого могли бы выйти потенциальные клиенты, — это значит обрекать проект на неуспех». Воспользуется ли предприниматель этой рекомендацией? Наверняка. Ведь настоящий секрет успеха Покорняка в том, что он не считает себя человеком, знающим все наперед. И в каждый свой новый бизнес обязательно зовет профильных специалистов и не пытается на них экономить. Так надежнее. И крепче, и гибче.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ТЕМА НОМЕРА

ЛЮДИ

Юлия Калинина

«Люди Икс» все еще играют определяющую роль в экономике и бизнесе. Но на смену им уже идут «игреки». Чего от них ждать? Настало время приветствовать новое, младое племя, которое заслонит наши старые главы. Строго говоря, не такое уж оно и незнакомое. Потому что они — наши дети. Да, «могучий поздний возраст» следующей генерации мы уже не увидим. Они перерастут нас и пойдут дальше — люди иного склада и устройства. Но главное, они уже начали выходить на арену. Это новые потребители, с которыми нужно учиться говорить на их языке. Новые молодые работники, к которым придется искать другие подходы. Да и новые предприниматели, авторы будущих ярких инновационных стартапов.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2010

Нам кажется, что пока смысла в них не больше, чем в пластмассовой кукле, механически взывающей «Мама!». Мы высокомерно считаем их глупыми и неначитанными. Мы не понимаем и не разделяем их жизненных ценностей — как наши родители не понимали нас. Мы ищем способы понять их язык и логику мышления — чаще всего безрезультатно. Впрочем, их это совершенно не волнует. Наступает их время. Время поколения Y.

Людоведы Теория поколений появилась в 1991 году. Разумеется, в США и — что не менее естественно — на

стыке нескольких наук. Основателями этого учения сегодня принято считать Нейла Хоува, экономиста и специалиста в области демографии, и Уильяма Штрауса, историка, писателя и драматурга. Оба они практически одновременно (и, как считается, независимо друг от друга) взялись за изучение давно известного «конфликта поколений», с древности исследуемого философами, литераторами и прочими представителями умственного труда. Довольно быстро в фокусе интеллектуальных построений обоих ученых оказался занятный парадокс. Оказалось, что пресловутый поколенческий

ТЕМА НОМЕРА

конфликт (вялые отцы и подвижные дети-нигилисты, «Эх, молодежь!» и т. д. и т. п.) совершенно не связан с возрастными противоречиями. Ведь в противном случае по достижении людьми определенного возраста различия должны были бы стираться: сорока-, пятидесяти- и семидесятилетние являли бы собой психотипические копии своих сверстников, проходивших эту отметку десять, двадцать, пятьдесят лет назад. У них формировались бы те же ценности, устремления и реакции на внешние раздражители. Однако очевидно, что дети совершенно отбились от рук. В том смысле, что по достижении возраста своих родителей они действуют, мыслят, страдают, творят, потребляют, работают и вообще живут — иначе. Проанализировав историю США, Хоув и Штраус сумели выявить временн'ые периоды, в течение которых большинство людей вне зависимости от разницы в возрасте оказываются носителями сходных ценностей. Заметим: объектом исследования теории поколений на Западе стал средний класс. Тем временем в современной России, где эта прослойка населения все еще заметно отличается от американских и европейских аналогов, теорию поколений специалисты предпочитают применять к «большинству». Но сути это, как оказалось, совершенно не меняет. Именно не раз уже прозвучавший термин «ценности» и стал основой теории поколений. По мнению социологов, поколенческие «ценности» формируются у ребенка до 12–14 лет

под влиянием общественных событий (политических, экономических и социальных — определяющих в том числе темп и иные характеристики технического прогресса), а также семейного воспитания. Важная деталь. Формирование этой группы ценностей происходит еще до того момента, когда ребенок начнет оценивать внешние события с позиции «хорошо/плохо» или «правильно/неправильно». Он просто живет в этих условиях и как губка впитывает контекст, тщательный анализ которого начнется чуть позже. Понятно, что реакции имеются. То есть «отняли игрушку» — это, разумеется, «плохо». Да и «не разрешают смотреть телевизор целый день» — с точки зрения ребенка, «неправильно». Но речь ведь идет не о детской шкале восприятия, естественным образом искажающей модальность обстоятельств и явлений. Наконец, в этом отношении куда важнее практически не осмысливаемые ребенком категории вроде «все люди сильно пахнут» (ощущения семилетнего советского ребенка 70-х в общественном транспорте), «электричка громко шумит» (откуда же ему знать, что за границей поезда ходят почти бесшумно?) или «пионеры-герои — хорошие ребята» (и только потом, потом выяснилось, что никакие они не герои, да и не было их — все это миф, искусственная конструкция, «идеологическое воспитание»). Детский разум потребляет такого рода сложные смысловые объекты «укрупненно». А уже затем накопленная «база данных» начинает формировать личность. Все

ЛЮДИ

12-14

это давно известно. Вопрос в том, какие выводы сделали из всего этого пионеры теории поколений. Ценности, сформи- лет — возраст, рованные до 12–14 лет, когда у человека именуются «глубинны- формируются ми». Они являются подсо- устойчивые, знательными, чаще всего глубинные ценности абсолютно незаметными и неявными (в том числе для самих представителей поколений). Но в течение всей жизни каждое поколение неизбежно живет и действует под их влиянием. При этом авторы учения не отрицают: заложенные в человеке ценности легко разделяются на собственно поколенческие, общечеловеческие и индивидуальные. Что же, милая и красивая теория для обсуждения в кулуарах научной конференции. Но где прагматика? Где прикладной инструментарий? Как понять, нащупать эти самые ценности поколений? Вот любимый пример социологов. Задумайтесь о том, что для ваших родителей или ваших бабушек-дедушек значит «принимать гостей». Разумеется, приехав к «предкам», вы будете накормлены и напоены до отвала. Неизвестно, откуда что берется, но возьмется точно. По кухне растекутся манящие запахи, а аппетит и чувство уюта придут сами собой. Да, они нас любят. Да, нас всегда ждут и при первой возможности пытаются приготовить что-нибудь вкусненькое. Но… почему нужно именно есть? (А мы по привычке заскочили в кафе или ресторанчик, чтобы не обреме-

Времена года Матрица поколений

Годы рождения

1900-1922

1923-1943

1943-1963

1963-1983

1984-2000

2000-2020

«Осень»

«Зима»

«Весна»

«Лето»

«Осень»

«Зима»

Молчаливое

«Старость» «Зрелость» «Юность» «Детство»

Источник: PersonelTouch

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ТЕМА НОМЕРА

ЛЮДИ

нять родителей, и теперь вежливо отказываемся от очередной порции пирожков.) Почему не беседа, не совместная прогулка? Ответ вы знаете сами. Наши родители выросли в совершенно других социальных и экономических условиях. В мире, где еда — прежде всего обильная и сытная, а вовсе не деликатесы — была безусловной, несомненной ценностью. И этой ценностью они искренне (и бессознательно) делятся с нами.

Посмотрите на нынешних десяти- двенадцатилетних. Они читают и смотрят одно и то же. Гарри Поттер и Шрек — интернациональны Ровно по той же причине коробка конфет для наших стариков всегда более приятный и понятный подарок, чем куда более дорогой мобильный телефон. А теперь (внимание!) только представьте себе реакцию собственного ребенка, который в подарок получил ту же самую коробку конфет вместо мобильного телефона. Пусть даже — самую дорогую коробку элитных сладостей вместо самого дешевенького «первого» телефончика. Крик, скандал, разочарование, слезы, рассыпанные в истерике по полу конфеты — и троекратно укрепившаяся мечта о собственной «трубке».

Ну хорошо. И как делить людей на поколения? Теория постулирует, что промежуток времени, в течение которого рождаются представители одного поколения, составляет около 20 лет. Российские ученые в основном рассматривают поколенческие модели начиная с 1900 года (Хоув и Штраус в своих работах забрались куда дальше — у них все начинается аж с XVI столетия). И вот что получается. >> 1900–1923. В это время родилось поколение GI (ну или «поколение победителей»). >> 1923–1943. Несмотря на громкие вопли, которыми всегда сопровождается появление на свет нового человека, в мир вошло «молчаливое поколение». >> 1943–1963. На арену начало выдвигаться поколение «беби-бумеров», или просто «бумеров». >> 1963–1984. Появилось поколение X. В частности — те, кто рулит сегодня в российском бизнесе. >> 1984–2000. Рождается «поколение Y». Представителей этой генерации именуют еще «поколением Сети» или «поколением Миллениума», поскольку они заканчивали школу уже в новом тысячелетии. >> 2000–2020. Об этих ребятах пока мало что известно. Прогнозов много, ясности — ноль. Пока их настороженно именуют «поколением Z». Не имея, впрочем, в виду конец истории. Люди, рожденные на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат) являются частичными носителями ценностей окружающих групп и образуют так называемые

«эхо-поколения». Видимо, их задача — служить связующим раствором цивилизации и выступать в роли посредников, «переводчиков». Каждые четыре (из перечисленных) последовательно стыкующиеся поколения формируют цикл, который ученые уподобляют годичному: зима, весна, лето, осень. Длительность каждого такого цикла составляет около 80 лет. А затем начинается новый виток. Пятое (следующее за группой из четырех предыдущих) поколение обладает ценностями, сходными… с первым! Так, ценности поколения Y в силу этой закономерности должны быть близки установкам поколения GI. А поколение Z будет ближе к представителям «молчаливого поколения». Но как, интересно, все это применять? Немного терпения. Теоретический экскурс близится к финалу. Без основ, увы, не обойтись. Со временем теорией поколений заинтересовались и в других странах. Приперло: появилась настоятельная необходимость хоть как-то объяснить социальную «термодинамику», упорно отказывающуюся подчиняться известным прежде моделям. Гипотеза о сходных поколенческих ценностях была проверена в ЮАР, Канаде, Азии и Европе. Результат: учение признано вполне работоспособным и применимым. Разумеется, гений места и времени вносит свои коррективы. В зависимости от экономических (недостаточная развитость той или иной территории) или политических (скажем, закрытость страны от остального мира) факторов при-

Население России в зеркале теории поколений (тыс. чел.) Общее количество населения РФ по данным переписи 2002 года составило 145 миллионов 166 тысяч 731 человек, из них 119 тысяч 895 не указали свой возраст

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ТЕМА НОМЕРА

ходится вводить известные поправки. Но ключевые тезисы, как оказалось, универсальны. В границах одного и того же поколения люди из разных стран и даже с разных континентов — похожи. Теперь же есть все основания говорить о новой тенденции, вызванной глобализацией. Различия между поколениями в разных концах света стираются с невероятной скоростью. Российское «поколение X» выросло в стране, где за бананами стояли очереди, а «Пепси-кола» была настоящим праздником. Книги, фильмы, спектакли, одежда… Все у нас было не таким, как у детей во Франции, Испании, Италии или США. Люди «поколения Х» в СССР и в развитых странах произрастали в кардинально различных информационных, понятийных и культурных пространствах. А теперь — посмотрите на нынешних десяти- двенадцатилетних. Они читают те же книги (Гарри Поттер интернационален, а вот «Бронзовая птица», «Тимур и его команда», да и русская народная сказка с ее таинственной морфологией оказались за бортом). Комиксы — те же. Бесконечные «люди-пауки» и прочая гадость. А Шрек говорит на русском, английском, французском, немецком и, кажется, даже на суахили. И вносит свой вклад в процесс формирования нового поколения, причем уже в планетарных масштабах. Ну а Интернет, международный туризм и все более распространенное обучение за рубежом дополняют картину. «Игреки» в разных странах похожи друг на друга куда больше, чем «иксы». Находка для транснациональных корпораций и других участников массового рынка! Больше не нужно адаптировать рекламу и слоганы, учитывая локальные особенности. Эх, раззудись плечо… Для тех, кто вытерпел и не отправился еще читать колонку Вассермана: теория поколений носит вполне прикладной и практический характер. И вполне может использоваться не только для защиты диссертации по кафедре социологии, но и в бизнесе. При этом теорию поколений не обязательно «изучать» или «знать». Главное — иметь в виду базовые постулаты, что позволяет иначе взглянуть на мир и сделать немало полезных выводов о том, почему самые юные пока потребители покупают одни товары и равнодушны к другим. О том, почему они не хотят выполнять

одну работу, но с жаром берутся за другую. А также о том, какие компании они начнут учреждать в ту пору, когда, вскрыв семейные кубышки, мы достанем оттуда кровью и потом заработанные деньги и, мысленно попрощавшись с накоплениями, выдадим этим наглецам стартовый капитал. Кто знает — может быть, этот жест станет лучшей инвестицией в нашей жизни. И уж точно речь не пойдет об очередном ларьке по продаже овощей, булок с изюмом или пиццы.

Работнички Шутки шутками, а ведь скоро мы начнем их нанимать. Да и уже начали. Средний возраст нынешнего поколения Y — 22 года. Они получили дипломы и стучатся в кабинеты кадровиков. Пусть даже виртуально, через Интернет и по электронной почте. Честные представители кадровых агентств, умеющие не выдавать желаемое за действительное, признают: поколенческие модели в HR-стратегиях компаний сегодня если и учитываются, то вряд ли осознанно. Разумеется, предъявляя определенные требования к возрасту новых сотрудников (например, «мужчины до 25 лет» — уже типичные представители поколения Y), работодатель условно определяет свое желание работать с молодыми людьми. Все чаще встречаются и ограничения по верхней планке: «не старше 40». Это уже явный запрет на поколение X. И все-таки поколенческими категориями ни владельцы компаний, ни управляющие кадровыми потоками пока не мыслят. Да и компаний, вводящих возрастной ценз при наборе на работу (до 25 лет), пока не так уж много. Чаще всего в ответ на вопрос о том, почему бы не взять на работу молодых, звучит: «А стоит ли брать людей без опыта?» Собственно, этого достаточно, чтобы понять: даже минимальных представлений о том, как утилизировать человеческий капитал поколения Y, у работодателей пока нет. А ведь по оценке Яны Лейкиной (кадровая компания «АНКОР»), как раз «поколение Сети» отличается тем, что способно очень быстро набирать опыт! Люди поколения Х сначала оканчивали школу, затем институт, потом устраивались по распределению и начинали медленный карьерный рост. Более или менее заметной единицей молодой специалист становился (если

ЛЮДИ

становился) к 30–40 годам. А вот у поколения Y все несколько иначе. Представитель этой группы может то, что казалось немыслимым «иксам». Например — окончить школу экстерном (теперь можно); поступив в институт, быстро перескочить через пару курсов, сдав необходимые экзамены; окончить несколько курсов или тренингов; за год–два на основе диплома написать диссертацию — и при этом работать чуть ли не со школьной скамьи. Так что же означают эти беспомощные ссылки на «отсутствие опыта»? Те, кому сейчас двадцать два, часто имеют несколько образований, владеют языком (причем не так, как «иксы», униженно присовокупляющие в резюме — «со словарем») и — обладают (!) опытом работы. Конечно, все это возможно, скорее, в столицах и «миллионниках». Но в любом случае никто уже не считает Мы ищем способы понять их язык и логику мышления — чаще всего безрезультатно. Впрочем, их это совершенно не волнует. Наступает их время. Время поколения Y.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2010

ТЕМА НОМЕРА

ЛЮДИ

молодых, да ранних — вундеркиндами. «Иксы» с некоторым испугом взирали на Женю Кисина, исполнявшего полнометражные фортепьянные концерты на высоком табурете, чтобы дотянуться до клавиш. А «игреки» — сами «Жени Кисины» если не через одного, то уж почаще, чем люди Х. В регионах эксперты отмечают пока куда более высокую степень дифференциации представителей поколения Y. Но в любом случае сре-

Поколение Х очень любит учиться. А поколение Y — любит получать образование. У «игреков» системных знаний нет. Зато дипломов много ди них куда больше амбициозных и легких на подъем. Они стремятся к успеху и даже в провинции находят возможности для ускоренного развития, чтобы потом перебраться в Москву или Санкт-Петербург. Поколение Y умеет не только искать возможности, но и находить их — и пользоваться шансами. С другой стороны, значительная часть этого поколения готова, напротив, довольствоваться малым, чтобы не перенапрягаться. «Им хватает». Такая вот публика. Не соскучишься. — Не проявляющие активности представители поколения Y отказываются от учебы и мечтают о стабильной работе, — поясняет Яна Лейкина, директор департамента организационного развития и управления персоналом холдинга АНКОР. — Многие из них предпочитают работать в частном или семейном бизнесе, занимаются оказанием посреднических услуг. Девушки хотят выйти замуж и «осесть» дома, не работать. Это довольно типичное для них желание – не перенапрягаться. В Москве эта тенденция также заметна. Эта фракция поколения Y не то чтобы «довольствуется малым», а скорее ищет возможности получить требуемое другим путем, не напрямую через выполнение трудовой функции. Может быть, поэтому мы то называем их лентяями и балбесами, то в остолбенении замираем, созерцая

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

их неожиданные и, как нам кажется, совершенно незаслуженные успехи? Несмотря на всю эту динамическую дихотомию, вызывать настороженность у работодателей должно не само поколение Y как таковое, а «нетипичные» его представители. В частности те, кто в рамках «родительской» модели учился в институте, но не работал. Такие сотрудники, по словам Яны Лейкиной, не слишком адаптивны, да к тому же весьма идеалистически настроены. При этом у них много личностных проблем и масса претензий. Социологи часто «обвиняют» поколение Y в том, что его представители с трудом адаптируются в корпоративной среде. Однако, по мнению кадровых агентств, это не совсем так. «Игреки» хорошо адаптируются к корпоративной среде. Другой вопрос — насколько им это нужно и интересно. «На мой взгляд, — отмечает Яна Лейкина (АНКОР), — это поколение, которому в принципе не очень нравится работать много и подолгу. Любая корпоративная среда требует от человека упорного труда, чувства «принадлежности», разделения ценностей. Но поколение Y — это все-таки поколение, которое скорее… хочет получать, а не отдавать. При этом не следует утверждать, что это «поколение потребителей». Просто у них есть другие ценности, кроме работы. В отличие от поколения X, они привыкли «тусоваться» и «оттягиваться». Это не плохо и не хорошо. Это — факт. И есть подозрение, что это поколение еще всех нас научит тому, как действительно нужно жить. К тому же, принимая на работу представителей поколения Y, необходимо помнить: их прежде всего интересует содержание и условия работы. В отличие от представителей поколения Х, у которых на первом месте смысл работы и вознаграждение». Так в чем же мы похожи, а в чем — различны? Поколение Х очень любит учиться. А поколение Y — любит получать образование. «Это достаточно формальное, очень практическое обучение, — продолжает Лейкина. — Изучаются даже не дисциплины, а те аспекты, которые нужны для конкретной работы. В целом у поколения Y системного образования нет. Зато дипломов много». Для поколения Х знания – непреложная ценность. Именно знания!

Потому-то образование теперешних «отцов» более системно. «Иксы» любят учиться, продолжают много читать, развиваться в профессиональном плане и благодарны, когда работодатели дают им возможность поделиться своими знаниями. Люди X — прекрасные наставники, методологи и эксперты. Они легко могут описать систему работы, в создании которой участвуют. И, что весьма ценно для работодателя, это добросовестные и ответственные люди. Склонность поколения Х к наставничеству используют, например, в «Евросети» (по мнению некоторых экспертов в области HR — одной из самых популярных российских компаний среди «игреков»). — Мы практикуем так называемый выход на точки, — говорит руководитель PR-службы компании «Евросеть» Ульяна Смольская. — Топ-менеджеры выходят в салоны и работают в них один день в качестве продавцов. Это помогает менеджменту «пощупать» бизнес изнутри, найти возможности улучшения процессов, изменить сервис. Мы применяем подобную практику несколько раз в год. При этом не только высшее руководство выходит помогать продавцам, но и офисные сотрудники, цель которых — лучше понять розницу, бизнес-процессы и использовать полученный опыт в своей работе. Если представители поколения Х дополнительную (а иногда и чужую) работу расценивают как показатель доверия к себе и своим силам (и могут быть даже счастливы по этому поводу), то поколение Y, напротив, весьма трепетно относится к тому, чтобы не выполнять обязанности «того парня». А в категориях «доверия» — вообще не мыслит. Надо сделать? Пожалуйста, сделано: от и до. И — до встречи. При этом одна из главных проблем поколения Х, тянущего на себе и бизнес, и экономику, и все остальное, — усталость. Именно этому поколению пришлось учиться перестраиваться под влиянием внешних обстоятельств, чтобы оказаться успешным в новых условиях. Многие получали второе образование, меняли сферы деятельности — и вкалывали по полной программе. Да и продолжают вкалывать как сумасшедшие. Отсюда — невероятно вы-

ТЕМА НОМЕРА

сокий уровень инфарктов, нервных срывов и прочих неприятностей. По многим оценкам «иксы» демотивированы той нагрузкой, которая легла на их плечи в последние десять лет. Тяжко. Ведь именно поколению Х придется содержать и воспитывать «игреков», передавать им опыт и знания. «Иксы» у нас оказались в определенной степени заложниками перемен, происходящих в стране. Переменной величиной, ставшей разменной монетой в гигантской и сложной формуле жизни. — Именно для поколения Х являются ценностью человеческие отношения. И именно у этого поколения, пожалуй, наиболее богатый жизненный опыт, — отмечает Яна Лейкина (АНКОР). — Я считаю, что «иксы» очень ценны и в компании. Но ключевую роль я бы все-таки отдала им как методологам и коучам. К тому же представители поколения Х — хорошие руководители. Они не так амбициозны, как «игреки», более внимательны к людям. Они умеют правильно строить деловые отношения. Но у них должно быть достаточное количество ресурсов. Иначе неизбежно скажется синдром усталости. В отличие от «иксов», «миллениумы» гораздо более амбициозны. В том числе — в плане вознаграждения. «До событий осени 2008 года представители поколения Y отличались несколько завышенной самооценкой, — анализирует ситуацию Ольга Иванова, управляющая финансовой практикой кадрового агентства Antal Russia. — Кандидаты с минимальным опытом работы не совсем адекватно оценивали свою стоимость на рынке труда. Но длилось это недолго, потому что уже с начала 2009 года молодым специалистам пришлось поумерить свои зарплатные ожидания и соглашаться на то, что им предлагали работодатели — более консервативные представители поколения X. Это относительное равновесие сохраняется и до сих пор. Но на рынке сейчас появляется все больше интересных вакансий, спрос на высококвалифицированных специалистов растет. И можно предположить, что уже очень скоро молодежь поколения Y при смене работы снова будет стремиться увеличить зарплату в полтора раза».

— Представители этого поколения будут настаивать на более высокой зарплате вне зависимости от знаний и умений, — согласна Яна Лейкина (АНКОР). — Более того, они уверены, что им недоплачивают! Сколько ни плати. Дело в том, что в них укоренена логика «необходимого вознаграждения», а не вознаграждения справедливого. «Неважно, сколько я стою, — важно, сколько мне надо». Но во многом можно быть благодарными этому поколению. Именно оно приучает российского работодателя в большей степени считаться с персоналом, ценить его. Поколенческие конфликты внутри компании могут приводить не только к непониманию между руководителями (чаще всего представители поколения Х) и подчиненными (все чаще «игреки»), но и становиться причиной масштабных управленческих кризисов. В этом случае вся «ответственность» за подобную ситуацию неминуемо ляжет на «иксов». Поколение Y достаточно легко меняет место работы. Да и в принципе его представители плохо адаптированы к взаимодействию с поколением Х (именно поэтому все чаще звучит неверная и чрезмерно узкая согласно поколенческой теории тема «отцов и детей»). Что делать? Похоже, именно поколению Х придется осознать: пора выстраивать новую систему отношений, в основе которой будут лежать контроль и — в некоторой степени — манипуляция. Но увы, чаще всего «люди икс» обращаются в общении с «игреками» совсем не к тем ценностям, к которым следовало бы. Попытки «увлечь содержанием работы» или мотивировать «небольшим, но стабильным» вознаграждением здесь не проходят. Ведь на подобные атрибуты поколение Y взирает со своей колокольни. А вот «экспертная требовательность» оказывается куда более продуктивным посылом. Среди компаний, действующих на российском рынке, уже есть работодатели, которых эксперты кадрового рынка называют несомненно привлекательными для поколения Y. Это «Макдоналдс», «Евросеть», «Связной». Чем именно интересны «миллениумам» эти компании? Какие инструменты по привлечению молодых кадров можно у них перенять?

ЛЮДИ

1963–1984

При выборе компании представители поколения Y обращают внимание на симпатичную рекламу В этот период по привлечению персонала, своим появлением известность и узнаваемость осчастливило мир работодателя, а также на поколение Х. На возможность начать рабо- нем-то сегодня ту и без опыта («не нужно все и держится напрягаться») и получить быстрое обучение (поколение Y в принципе не очень терпеливо, результат ему нужен не через год–два, а сейчас). Другие плюсы — достаточно простые технологии и возможность быстро сделать карьеру (все ступеньки понятны практически заранее). К тому же в таких компаниях должна царить комфортная для «игреков» атмосфера коллектива-семьи. А еще лучше, если они смогут выбрать и график работы (возможен неполный рабочий день), и место (офисов продаж достаточно много). Оценивая представителей поколения Y, эксперты кадрового рынка отмечают: наиболее успешные сферы деятельности для них — реклама (они по определению «современнее», чем Х), продажи (если речь не идет об элитных товарах), ИТ и «исполнительские позиции». Ведь здесь все четко и понятно, а все форматы работы и функции заранее определены. Успешный опыт по привлечению к работе представителей поколе-

Представители поколения Y хотят получать высокую зарплату вне зависимости от знаний и умений. И будут уверены, что платят им — мало ния Y демонстрирует, в частности, Mail.Ru. Ставку здесь делают на то, что именно это поколение практически выросло вместе с Интернетом (хотя, естественно, возрастной «ценз» — вовсе не абсолютный критерий). «При подборе персонала в Mail.Ru основным критерием служит вовлеченность представителя того или иного поколения в интернетсреду, — говорит Ольга Бруковская,

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ТЕМА НОМЕРА

ЛЮДИ

вице-президент компании по маркетингу. — Это признак, наиболее присущий поколению Y. Вместе с тем мы хорошо понимаем: 35-летний программист, который является представителем поколения Х, может быть очень заинтересован в развитии Сети, так как в свое время принимал активное участие в формировании интернет-пространства в нашей стране. И наоборот. 20-летний соискатель может совершенно не интересоваться тем, как работает и устроена Сеть».

Задача маркетологов утилитарна. Нужно понять прежде всего пассивные, «старые» стереотипы, которые могут повлиять на поведение человека При разработке HR-стратегии компании, по словам Бруковской (Mail.Ru), учитывается и то обстоятельство, что в процессе совместной работы представители разных поколений обучают друг друга. «Иксы» помогают «игрекам» не терять радость общения «глаза в глаза», а «миллениумы», в свою очередь, учат «людей Х» виртуозному обращению с Сетью. — Для компании ценны черты того и другого поколения, но ее основополагающие ценности лежат все-таки в плоскости нового поколения, — продолжает Бруковская. — Поэтому Mail. Ru при подборе персонала ориентируется прежде всего на приоритеты «игреков». Ключевой проблемой, которая может возникнуть в работе с представителями поколения Y, представитель компании называет адаптацию таких сотрудников в коллективе: «Вот, скажем, геймеры — типичные «игреки». Зачастую это люди очень закрытые. Но если специалистам HR-службы удалось адаптировать их к уже существующей команде, они будут, без преувеличения, «жить» интересами коллектива и всеми силами развивать проект, в котором участвуют». А Яна Лейкина (АНКОР) отмечает, что как раз возможность для представителей поколения Y «уйти в Сеть, а потом вернуться» может положительно

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

сказываться на выборе сферы деятельности, так как это поколение, по словам эксперта, «энергетически не очень сильно». Другой полезный опыт, обнаруженный «Бизнес-журналом» в Mail.Ru применительно к интеграции «миллениумов»: поколение Y — это, собственно, и есть целевая аудитория продуктов и услуг компании. Так кому, как не «игрекам», их создавать! «Важно помнить, что это не абстрактная «маркетинговая категория», — подчеркивает Бруковская (Mail.Ru), — а люди, для которых в первую очередь делается и развива' льшая ется Интернет. Они — его бо часть, воплощающая в себе важные ценности: высокую ответственность, умение подчиняться и продуктивно работать в команде. Например, если коллектив проекта днем занимается поддержкой игры, то ночью он в нее играет, что помогает развитию проекта и движению компании вперед». «Игреки» в роли сотрудников — не самый плохой материал для бизнеса. Разве что, сообщаясь с ними локально, полезно мыслить глобально. В том числе оперируя инструментарием теории поколений.

Чего они хотят Выстраивая маркетинговую стратегию, любая компания определяет свою целевую аудиторию и ее ключевые характеристики. В том числе — возраст. А значит — так или иначе сталкивается с поколенческими вопросами. Другое дело, что как таковая рекламная активность (наиболее заметная, внешняя составляющая маркетинговой стратегии), как правило, строится так, чтобы «зацепить» как можно более широкий слой потенциальных клиентов. В конце концов, задача рекламы — информировать общественность. И желательно с максимальным охватом. И не страшно, если те, кто не рассматривается в качестве возможного клиента, останутся равнодушными к этим посланиям. Главное — «зацепить» тех, кто «в фокусе». Осознанно (если маркетологи достаточно квалифицированы) или не совсем, но ценности поколений начинают находить свое отражение в креативных концепциях рекламы продуктов и услуг. Причем запрятаны эти посылы могут быть весьма

глубоко. Настолько, что потребитель не сразу считает и интерпретирует их. Как бы то ни было, специалисты уверены: поколенческие ценности просто необходимо учитывать во всех прочих активностях. Так, удачная территория для поколенческих экспериментов — сегмент BTL. Здесь степень кастомизации должна быть существенно выше, чем в случае с широковещательной рекламой. Пока российский рынок активно рос, большинство игроков не слишком задумывалось о том, как именно следует строить маркетинговые стратегии. Спрос рос как на дрожжах, поэтому оставалось только продавать, продавать и продавать. Задумываться о «глубинных стереотипах» (еще не известно, выстрелят они или нет!) в таких условиях было странно. Сегодня, по логике вещей, выстраивать маркетинговые стратегии следует тоньше, точнее. Но и по сей день в стране достаточно рекламодателей, которых маркетологи именуют «сеятелями». Метод у них один — разбрасывать маркетинговые бюджеты с как можно большей высоты. — До сих пор в российском маркетинге продолжается пальба по площадям, — разводит руками Гамид Костоев, директор по корпоративным коммуникациям IBS Group. — Типичный «соцдем» не менее типичных «брифов» не изменился. FMCGкомпании по определению стреляют по площадям. Если посмотреть на нишевых игроков, то можно увидеть уже бо' льшую степень таргетирования. Но до реального поколенческого маркетинга и здесь дело еще не дошло. И все-таки сдвиги есть. Ближе к 2007 году во многих компаниях заговорили вдруг о поведенческих характеристиках, частоте покупки, местах продаж и критериях выбора. То есть о том, что в маркетинге относится именно к поведенческой сегментации. Теперь же настала пора изучения психографических характеристик потребителей. А здесь без внятного анализа и описания ценностей уж никак не обойтись. Все больше и тех, кто понимает: вместо того чтобы ломиться в открытую дверь вместе со всеми остальными, можно попытаться найти собственный путь. — Для того чтобы управлять потребителями, — полагает Татьяна Комиссарова, декан Высшей школы

ТЕМА НОМЕРА

маркетинга и развития бизнеса ГУВШЭ, — необходимо понимать, какие стереотипы (и в первую очередь «старые») сформировались у представителей одной возрастной группы. Вообще в маркетинге целесообразно обсуждать ту часть социализации, которая касается становления модели потребителя, а не «человека как такового». Такая модель может формироваться в возрасте от 18 до 25 лет. Поэтому потребители, которым в течение того или иного десятилетия исполняется от 18 до 25 лет, причисляются к представителям «поколения». Задача маркетологов в этом смысле абсолютно утилитарна. Нужно понять прежде всего пассивные, «старые» стереотипы, которые могут повлиять на поведение человека. Новые стереотипы (или «период социализации» в терминологии Комиссаровой) занимают в офлайне восемь лет. Это тот период, в течение которого человек может легко восстановить и использовать сформированные прежде ассоциативные связи, компонуемые в

зависимости от ситуации (потребление, продукт, социальная роль и т. п.). Стереотипы и ассоциации, которые не задействуются более восьми лет, становятся «старыми». Чтобы активировать этот архивный материал, требуется большее время. А вот в онлайне такие стереотипы становятся старыми уже через три года. Связано это с гибкостью интернет-рынка и появлением новых технологий социализации в виртуальном пространстве. Понятно, что современный маркетинг не может оперировать только пассивными стереотипами. По мнению Татьяны Комиссаровой, активные маркетинговые действия 1990–2000х годов (эпоха массового появления на рынке технологичных продуктов) показали: в быстроразвивающихся сферах, таких как автомобили, бытовая электроника или компьютерная техника, новые стереотипы возникают за более короткий срок. Характерный пример — появление мобильных телефонов, сильно изме-

ЛЮДИ

нивших потребительские стереотипы. «У детей есть покупательная способность, — говорит Николай Хлопов, руководитель направления Trend spotting РА агентства IQ marketing. — Если есть мобильный — значит, есть деньги. Если есть деньги — они знают, куда их тратить. Если они знают, куда их тратить, — значит, у них есть модель потребления. И уже сейчас она прослеживается. И чем ближе к поколению Z, тем раньше эта модель формируется». Кстати, с медийной точки зрения поколение Y от поколения X сильно отличается как раз тем, что родились «игреки» в эпоху, когда трубка стала привычным средством связи. Не случайно представители «Y» воспринимают утрату телефона (перебои в связи, нахождение вне зоны покрытия) куда более остро, чем «иксы». То же самое — и с доступом в Интернет. В том числе доступом мобильным. «Икс» примет к сведению факт отсутствия связи и возьмет в руки книгу. «Игрек» же будет ис-

Ценности поколений Поколение ВВ (1943-1963)

Поколение Х (1964-1984)

Поколение Y (1985-2000)

Формирование ценностей до 1955-1975

Формирование ценностей до 1976-1996

Формирование ценностей до 1997-2012

«Чистые» (непереходные) 1946-1960

«Чистые» (непереходные) 1967-1981

«Чистые» (непереходные) 1988-1997

>> Оптимизм >> Имидж, статус >> Молодость >> Работать >> Материальный достаток >> Команда (образец спортивной команды) >> Отличные характеристики >> Победа >> Образование >> Долгосрочная перспектива и стратегия >> Вовлеченность (вовлекайте нас!)

>> Изменения >> Выбор >> Индивидуализм, надежда на себя >> Свобода >> Профессионализм >> Неформальность >> Обучение в течение всей жизни >> Поиск сильных эмоций >> Прагматизм >> Личные связи >> Равноправие (справедливость)

>> Оптимизм >> Контактность (сообщество) >> Уверенность в себе >> Самовыражение >> Обучение с развитием >> Время >> Немедленное вознаграждение >> За Россию! >> Делать мир, страну лучше >> Достижение, результат

>> Лучший отдых – смена деятельности >> В споре рождается истина >> «Команда молодости нашей…»

>> Поколение с ключом на шее >> Нужен выбор >> Спор – вызов >> Личное слово – больше, чем договор

>> Честная объективная оценка труда >> Важна обратная связь >> Нужно отвечать на тот вопрос, который задан >> Важна нефильтрованная информация >> Заинтересованы в большей ответственности >> Не умеют планировать карьеру

Источник: PersonelTouch

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ТЕМА НОМЕРА

Мы не знаем точно, что у «игреков» в голове. И есть ли у них голова на плечах в принципе. Но учиться жить рядом с ними всем нам придется.

ЛЮДИ

пытывать повышенный дискомфорт из-за того, что его «отключили» от привычной среды обитания. Одна из главных тенденций, которую провоцирует в маркетинговой индустрии поколение Y, — это установка на дематериализацию ценностей. «Кризис всем показал, что деньги — это не очень стабильный актив, — объясняет Николай Хлопов. — Работа, которая занимает много времени, начала «подводить» во вторую очередь. То есть сначала не стало денег, потом — способов их заработать. Поэтому люди начали переходить на другие статусные символы, причем очень рационально. Такими символами, например, становятся опыт и впечатления. В подобной парадигме образование — тоже вид опыта, а не материальная категория». «Сегодня в жизнь вступают новые поколения, — анализирует ситуацию Гамид Костоев. — Причем поколения, сильно отличающиеся от предыдущих принципами принятия решений. В процессе выбора (в том числе товара или услуги) ими будут руководить другие ценности. Наступает эпоха, когда нужно быть не таким, как другие. Кстати, и классическое строительство брендов потеряет если не смысл, то — былую силу. Новые поколения будут подвержены брендам в более слабой степени». Если присмотреться, легко сделать вывод: маркетинговая активность все чаще апеллирует к впечатлениям.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

2000-2020

И это явный шаг наТрудно сделать первстречу поколению Y. вый шаг, трудно найти «Вспомните: года первые слова, трудно два назад у Мадонны Это даты рождения обратиться. И вот вам был тур с ее новым поколения Z. Чего решение: «Перейдем альбомом, — приво- ждать от этих ребят, на Т». Перейдем «на дит пример Николай пока не известно ты». Кстати, похожий Хлопов. — Понятно, ход был использован что самая большая «Одноклассниками», проблема новых дискогда появилась опков — в том, что все их уже успели ция выставления оценок. Это генискачать и послушать. Неважно, пи- альное изобретение. Ты еще ничего ратским способом или нет. Но в ре- не сделал, но уже «подал сигнал». кламе концертного тура было внятно Здесь можно промолчать, а можно и раскрыто то, почему «нематериаль- ответить…» ный актив» — лучше: «Потому что эти Мы живем в «экономике внимаэмоции вы никогда не получите, если ния». Рекламистам и маркетологам будете слушать цифровые студийные приходится вести упорную борьбу записи». И это касается не только за время людей. Точнее, за то время, индустрии развлечений. На рынке которое потребитель готов уделить появляются компании, которые про- конкретной марке, товару, услуге. дают впечатления в чистом виде». — Нельзя не заметить, что конкуТенденцию к дематериализации ренция между брендами обострилась ценностей можно проследить в рекла- в разы, — отмечает Николай Хломе компаний все чаще. Герои реклам- пов. — Ведь теперь соперничают не ных роликов Ситибанка, получив товары одной категории, а те элеменденьги, не тратят их «по назначению» ты, которые становятся символами (утилитарно, скучно). Молодой че- образа жизни. Мало того, продукты, ловек покупает гитару, а бабушка и относящиеся к разным рынкам, надедушка с внучкой приобрели само- чинают конкурировать между собой. летик. Налицо прямое воздействие на Условно говоря, одежда от Zara — с эмоциональные ценности поколения. iPhone и Starbucks. Потому что в реВ чистом виде. альной жизни потребитель делает выИз той же серии — рекламные бор между такими, на первый взгляд, кампании, в центре которых ока- несопоставимыми категориями. зывается акцент на ценности общеЧто же, к поколению Y все это ния. «В принципе, реклама того же относится в полной мере. пива «Клинское» направлена на «абстрактную молодежь», — говоНу хорошо, а каков же вывод? Как рит Гамид Костоев. — Но можно рекламировать товары и услуги так, сказать, что производитель ока- чтобы это самое поколение Y хватало зался на полшага впереди других. приманку? Он апеллирует, например, к новой — Эта история была описана еще в ценности, которой раньше не было. «Шахерезаде», — улыбается Николай К ценности, именуемой общением. Хлопов. — Рассказывай человеку о Другой великолепный пример ни- том, о чем он просит. О том, что ему шевой кампании — это реклама под интересно. Тем языком, который ему слоганом «Перейдем на Т» (пиво понятен. Рассказывай так, чтобы слу«Тинькофф»). Это абсолютный хре- шатель ассоциировал себя с героями стоматийный кейс. И не страшно, и событиями. И — делай это честно. что воздействие было направлено Следует ли учиться быть ближе и на «старую» ценность, — в послед- понятнее новому поколению потренее время она снова становится бителей и стоит ли интересоваться актуальной. Интернет, жуткая ин- ценностями «игреков» — частное формационная перенасыщенность, дело каждой конкретной компании. нарастающий в геометрической про- Впрочем, есть подозрение, что занигрессии индивидуализм, гонка успеш- маться этим придется неизбежно. Не ности… Трудно обобщать. Но едва ли верите? Что же, вернемся к теме через людям стало легче познакомиться. Я несколько лет. Авось поколение Y не имею в виду — лично. В «Перейдем на успеет еще к этому моменту списать Т» отлично поймана эта тенденция. нас в утиль.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Механика бизнеса

РЫНКи

Допинг для рынка С весны в салонах российских автодилеров вновь появились многомесячные очереди на приобретение новых автомобилей. Возник и дефицит на ряд моделей, как это бывало в докризисные времена. Татьяна Арабаджи директор аналитического агентства Russian Automotive Market Research

По данным Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ), в первой половине 2010 года в России было продано 790,5 тыс. легковых и легких коммерческих автомобилей — на 3% больше, чем за аналогичный период прошлого года. Можно ли назвать все это явным признаком того, что российский авторынок наконец-таки прошел кризисное «дно» и начинается последовательный рост из месяца в месяц, как полагают многие его участники? К сожалению, все не так однозначно, если начать вдаваться в детали. На рост, безусловно, весьма эффективно работают государственные меры по стимулированию

авторынка — программы субсидирования ставки по автокредитам и утилизации. Против — целый ряд неблагоприятных макроэкономических тенденций. Так что вопрос в том, сохранится ли и дальше сложившийся баланс разнонаправленно действующих факторов, который дал нам трехпроцентный рост. Нужно отдать должное госпрограммам поддержки рынка: в первом полугодии 2010-го каждая десятая машина в России продавалась по программе утилизации. Этот результат мог быть даже более существенным, если бы автопроизводители оказались готовы к повышенному спросу и смогли предложить рынку большее количество автомобилей. В первую очередь это касается АвтоВАЗа, поскольку львиная доля машин, реализуемых по программе (около 80%), — это продукция именно тольяттинского автозавода.

Если исключить автомобили, проданные по программе утилизации, то полученный результат полугодовых продаж (709,5 тыс.) оказался бы даже ниже прошлогоднего (767,2 тыс.) на 7,5%. Так что с уверенностью можно сказать: без господдержки рынок в первом полугодии продолжал бы, скорее всего, демонстрировать отрицательную динамику. Подтверждает этот вывод и ход продаж иномарок — легковых и легких коммерческих автомобилей. Государственные меры поддержки напрямую затронули этот сегмент лишь в незначительной степени, так что статистика здесь носит исключительно «рыночный» характер. Иномарок за полгода продано 497,5 тыс., и это на 5,7% меньше, чем за аналогичный прошлогодний период. Впрочем, в мае–июле наблюдалось некоторое улучшение продаж иномарок почти всех клас-

Неустойчивый позитив Продажи легковых автомобилей в РФ, шт.

Продажи легких коммерческих автомобилей, шт.

Источники: данные Ассоциации европейского бизнеса, анализ Russian Automotive Market Research

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Механика бизнеса

[

]

тыс. автомобилей

удалось продать по программе утилизации в первой половине 2010 года. Без них авторынок продемонстрировал бы не 3-процентный рост, а 7,5-процентное падение сов, в том числе и тех, которые не вошли в программу утилизации, — в сравнении с тем же отрезком 2009го. Но эта активизация, в свою очередь, обнажила другую проблему — недооценку спроса многими дилерами, которые оказались не готовы к активизации покупателей и заказывали автомобили, исходя из неутешительной прошлогодней динамики. Сейчас маятник ожиданий дилеров качнулся в другую сторону: предполагается, что в последнем квартале 2010 года в дилерские сети поступит значительное количество иномарок, и есть опасения, что возникнут проблемы со сбытом. В отличие от государства, макро экономика вовсе не стимулирует спрос на автомобили. Очень настораживает характер изменения реальных располагаемых доходов населения и реальной заработной платы — в сравнении со статистикой двухлетней давности. С марта 2010-го рост реальных располагаемых доходов по отношению к тому же периоду 2008

года замедлился, а в июле эта цифра оказалась даже ниже. С мая текущего года резко сократились темпы роста реальной заработной платы. Статистика по ВВП также заставляет относиться к чересчур оптимистичным прогнозам с настороженностью. Пока не прослеживается четкой положительной динамики, но в среднем этот показатель держится на уровне 95% к 2008 году. Следует отметить, что в июле продажи легковых и легких коммерческих автомобилей были чуть ниже, чем месяцем ранее. С одной стороны, это может быть связано с традиционным летним затишьем. С другой — возможно, свидетельствует о том, что на автомобильном рынке обозначился новый тренд — фиксация среднемесячных продаж на уровне 167–170 тыс. автомобилей до конца года. В таком случае этот сегмент авторынка по итогам года может составить 1,79–1,81 млн автомобилей, что превышает недавний прогноз Ассоциации европейского бизнеса на 1,67 млн единиц. Таким образом, пока трудно охарактеризовать развитие автомобильного рынка одним словом — положительное или отрицательное. Показатели по ряду ключевых параметров «скачут»; продажи марок, которые оказались в рамках действия программы утилизации и вне ее, демонстрируют разнонаправленную динамику. Так, например, продажи Ford и Chevrolet в январе–июле по сравнению с прошлым годом снижались, а KIA и Renault — росли.

РЫНКи

При этом важно помнить, что гос программы поддержки авторынка конечны и по времени, и по объему выделяемых средств. Европейский опыт использования утилизационных программ показывает нам, что сразу же после их завершения, как правило, начинается заметный спад продаж. Итак, главная интрига в вопросе развития российского авторынка переносится на период окончания утилизационной программы. Уже сейчас можно приблизительно спрогнозировать, когда это должно произойти, отталкиваясь от темпов продаж по программе, набранных в первой половине года. Для того чтобы реализовать машины по второму этапу и остатки по первому, потребуется около десяти месяцев. То есть до июня 2011 года рынку обеспечена «стимуляция». Впрочем, если автопроизводители, в первую очередь АвтоВАЗ, сумеют скорректировать производственные планы и набрать обороты, то автомобили по программе могут реализоваться быстрее — к следующей весне. Пока правительство рассчитывает, что к окончанию действия второго этапа программы утилизации российский авторынок встанет на ноги, и тогда отечественные автопроизводители (прежде всего) смогут обходиться и без государственной поддержки. Понадобится ли третий этап? Это уже будет зависеть от динамики макроэкономических показателей: цен на нефть, уровня ВВП, роста реальной заработной платы и реальных располагаемых доходов населения и доступности кредитных ресурсов.

Доходы снижаются Изменение реальных располагаемых доходов населения в % к соответствующему периоду

Изменение реальной заработной платы в % к соответствующему периоду

Источники: данные Росстата, анализ Russian Automotive Market Research Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ИННОВАЦИИ

Ещё не венчур Дмитрий Денисов

Почему венчурные инвесторы не торопятся коммерциализировать разработки от «госнауки».

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Бюджетная наука — огромный ворох интеллектуальной собственности, в котором нет-нет да блеснут жемчужные зерна по-настоящему интересных для коммерциализации разработок. Российский бизнес на эти зерна долго зарился, но легальных возможностей извлечь их имел немного: все-таки это госимущество, пусть и нематериальное, — а значит, с ним сложно вообще работать, не то что приватизировать. Год назад законодатели решили поправить дело и приняли федеральный закон № 2171, который разрешил НИИ и вузам участвовать в создании коммерческих предприятий для внедрения результатов научной деятельности, внося в их капитал интеллектуальную собственность. Хляби разверзлись и разработки хлынули потоком — из науки в коммерцию? Ничуть. Уж слишком осторожно — во избежание разбазаривания государственной интеллектуальной собственности — прописан закон. Однако кое-какой позитив по итогам первого года обнаружить все-таки можно.

КПД российской науки С точки зрения бизнеса, ищущего во всем практическую пользу, шестеренки и колесики российской науки десятилетиями крутились если и не

совсем вхолостую, то с минимальным КПД. По данным Всемирного банка, в 2008 году Россия потратила на НИОКР 1,1% своего ВВП, Китай — 1,5%, США — 2,7%. Что имели на выходе? Оценить можно с помощью такого мерила, как доля высокотехнологической продукции в структуре экспорта. В России этот показатель составляет 6,5%, в Китае — 28,7%, в США — 27,1%. «Разрыв просто колоссальный, — говорит Юрий Французов, директор по стратегическому развитию российского офиса корпорации Intel. — Если соотнести потенциал, который есть у российской науки, с тем, что на выходе, станет понятно: давно наметился кризис». Причину долго искать не нужно. До принятия 217-ФЗ в России не существовало эффективных легальных механизмов трансфера технологий из науки в коммерцию: бизнес особо не допускался до «государственных» разработок, а наука — до бизнеса. Да, исключительные права на результаты интеллектуальной деятельности, созданные за счет бюджетных средств, по ГК РФ закрепляются за исполнителем, однако бюджетные учреждения в силу строго целевого характера финансирования и собственной ограниченной правоспособности не имели возможности заниматься внедрени-

ИННОВАЦИИ

6,5%

ем — ни самостоятельно, ни с опорой на частный капитал. А идеи без денег, как водится, — не что иное, как бесплодные фанта- составляет доля зии, даже если эти идеи — высоких технологий научно-технические. в структуре Большинство НИИ и российского экспорта. вузов если и зарабатывало В Китае — 28,7%, на созданной интеллекту- в США — 27,1% альной собственности, то только за счет продажи неисключительных лицензий на ее использование. «Но и в этом случае почти все средства от продажи шли в доход государства, — говорит Алексей Власов, генеральный директор венчурной инвестиционно-консалтинговой компании «Центр акционирования инновационных разработок» (ЦАИР). — Вузам и НИИ было совершенно не интересно этим заниматься». Стоит ли удивляться, что динамика патентной активности бюджетных учреждений вплоть до 2009 года была исключительно затухающей — и по части па-

Федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности» (217-ФЗ). Подписан президентом 2 августа 2009 года.

Работа интеллекта Страна

На входе

На выходе

Расходы на НИОКР, в % от ВВП

Занятые в НИОКР, на млн человек

Высокотехнологическая продукция, в % от промышленного экспорта

Заявки на регистрацию патентов, шт.

Россия

1,1

3 305

6,5

27 712

США

2,7

4 663

27,1

231 588

Китай

1,5

1 071

28,7

194 579

Япония

3,4

5 573

17,9

330 110

Германия

2,6

3 453

13,5

49 240

Франция

2,1

3 440

20,2

14 743

Великобритания

1,8

2 881

19,3

16 523

Источник: World Bank, Key development indicators, 2008.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ИННОВАЦИИ

тентования разработок, и по части использования имевшихся патентов? По данным Роспатента, в 2005 году доля НИИ, КБ и вузов как передающей стороны составляла в общем объеме регистрировавшихся лицензионных договоров скромные 8,3%, а в 2008м — уже 7,6%. А это верный показатель, позволяющий оценить неуспехи в коммерциализации. Особенно вяло прояв-

Согласно принятому «217-му» федеральному закону, бюджетники и частники могут теперь вместе заниматься внедрением и «скидываться» для создания малых инновационных предприятий ляла себя вузовская наука. «Несколько лет назад я с удивлением узнал, что все российские вузы вместе взятые продают за год одну–две лицензии внутри страны и одну — за рубеж, — говорит Владимир Зинов, декан факультета инновационно-технологического бизнеса АНХ при Правительстве РФ. — То есть для вузов это была абсолютная экзотика!» При всем своем интеллектуальном «богатстве» бюджетная наука была вынуждена обретаться где-то в самом начале цепочки инновационного пере-

дела — системы, в которой знания трансформируются в деньги. «Сколько удается заработать на продаже лицензии? — рассуждает Александр Каширин, глава Национального содружества бизнес-ангелов (СБАР). — В лучшем случае сотни тысяч долларов. Создав предприятие, которое производит инновационные продукты и технологии, можно заработать миллионы. А продав успешное инновационное предприятие — уже, возможно, сотни миллионов. Именно здесь, на третьем этапе передела инновационной экономики, — наибольшая маржа». Правда, для того чтобы вузы и НИИ могли поучаствовать в этом третьем переделе знаний, очень многое нужно поменять во всей системе: создать механизм отчуждения государственной интеллектуальной собственности и взаимодействия науки и частного капитала. И ладно бы спроса со стороны бизнеса не было! Так ведь представители народившейся в России венчурной индустрии рыщут в поисках подходящих объектов для инвестиций. — Меня как инвестора очень интересуют разработки вузов и НИИ, — не скрывает Алексей Власов (ЦАИР). — И я туда обязательно влезу, когда наступит момент. Потому что сейчас я ищу разработки на свободном рынке — и нахожу крохи. А там их масса: это то, что делалось на протяжении десятков лет умными людьми за большие государевы деньги. Правда, пока ин-

весторов туда никто особо не зовет. Было бы наивным полагать, что если вытащить из «закромов Родины» интересную разработку для бизнеса затруднительно, то подпольные процессы «приватизации» государственной интеллектуальной собственности вовсе не идут. — Если кто-то инициативный из ученых, генерирующих результаты интеллектуальной деятельности в бюджетном учреждении, решал ими распорядиться для собственной выгоды, он всегда мог это сделать — правда, без каких-либо правовых на то оснований, — говорит Виктор Наумов, партнер юридической фирмы Salans. — Назовем это тактично «скрытым движением». Созданные при вузах и НИИ на государственные средства интеллектуальные активы «прыгают» в коммерческий сектор. Бизнес «покупает» ученых вместе с их предыдущими наработками и опытом. Главный же вопрос состоит в том, принимает ли бизнес связанные с этим юридические риски или предпочитает стоять в сторонке. Такие «прыжки» тем легче, что бюджетные учреждения патентуют далеко не всё создаваемое в их стенах. Так что у ученого полно возможностей трансформировать разработку в патент, уже поменяв свой статус и превратившись в сотрудника или даже учредителя коммерческой фирмы. Или внедрить ее на стороне, в коммерческом секторе — без официального разрешения своего научного руководства.

«Внедренческие» хозяйственные общества на просвет Во сколько оценивались результаты интеллектуальной деятельности, вносимые вузами и НИИ в уставный капитал

Доля бюджетных учреждений в уставном капитале созданных хозяйственных обществ

Денежный взнос в уставный капитал со стороны прочих учредителей

Стоимость, в рублях

Доля, в % от УК

Сумма, в рублях

Источники: ЦАИР, ГУ «Центр исследований и статистики науки», данные на 02.08.2010.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ИННОВАЦИИ

Все на внедрение! На лежащих мертвым грузом патентах и «подпольном» трансфере технологий, понятно, инновационную экономику не выстроишь. В США кризис коммерциализации государственной интеллектуальной собственности случился в конце 1970-х. К 1980 году американское федеральное правительство оказалось собственником почти 30 тысяч действующих патентов — это были результаты НИОКР, профинансированных за счет налогоплательщиков по различным государственным программам. Лишь примерно 5% этих патентов работало: все-таки государство не лучший менеджер даже для собственных материальных активов, не то что нематериальных. Решение, которое в итоге приняли американские законодатели, оказалось весьма радикальным. Согласно принятому в 1980-м закону Байя-Доула (BayhDole Act), научные и некоммерческие организации при соблюдении ряда формальностей могут получать исключительные права на изобретения, создаваемые на бюджетные средства, и свободу ими распоряжаться. Государство оставило себе лишь самую малость — неисключительную лицензию плюс возможность в строго оговоренных случаях ограничивать исключительные права разработчика, если тот вдруг окажется нерадив в деле коммерциализации патента. Российский же федеральный закон № 217, принятый год назад, задал совсем другую модель. Бюджетники и частники могут теперь вместе заниматься внедрением и «скидываться» для создания малых инновационных предприятий. Наука и вузы — имеющейся интеллектуальной собственностью, частники — деньгами (не менее половины своего взноса в уставный капитал) и прочим имуществом. Можно констатировать, что большого энтузиазма закон у «бюджетников» поначалу не вызвал. «В научной среде нет настоящего понимания, что такое инновационная компания, — говорит Владимир Губанов из компании «АПС». — Там рассматривают это как структуру, которая будет заниматься научными исследованиями. И зачем такую структуру создавать, если они и без того занимаются научными иссле-

дованиями?» Но Минобрнауки шибко давило на своих подведомственных, и НИИ и вузы пусть со скрипом, но всетаки учреждали хозяйственные общества — преимущественно для того, чтобы отчитаться (к марту 2010 года было создано около 150 компаний). Хотя при любом удобном случае трафили закон покритиковать. Однако в апреле критика дружно стихла: выяснилось, что государство направляет серьезные бюджетные ассигнования на поддержку «внедренческих» хозяйственных обществ, и те могут получать по конкурсу субсидии до 100 млн руб. Два постановления правительства РФ2, «выстрелившие» дуплетом 9 апреля, предусматривали выделение на эти цели в общей сложности 27 млрд рублей. Тут уже создание хозяйственных обществ пошло споро безо всякого понуждения, и к началу августа 2010 года их число достигло пяти сотен. Остается только выяснить, знаменует ли красивая цифра 500 начало новой эры тотального внедрения. Анализ реестра создаваемых вузами и НИИ хозяйственных обществ3 заставляет сильно в этом усомниться. Что требуется инновационной компании для внедрения? Для начала — интеллектуальная собственность с перспективой коммерциализации и деньги. С точки зрения этих критериев большинство стартапов, созданных по 217-ФЗ, хромают на обе ноги. Профессиональные венчурные инвесторы, просматривая названия разработок, слегка кривятся: очень много интеллектуальной «шелу-

До сих пор бюджетная наука пребывала в самом начале цепочки инновационного передела — системы, в которой знания трансформируются в деньги хи». Доходит до курьезов. «Бизнесжурнал» насчитал в реестре семь компаний, в которые вузы и НИИ внесли «статьи, методические пособия и рекомендации». Часто в качестве взноса фигурирует поданная заявка на регистрацию патента (по которой — не исключено — заявитель через какое-то время получит отказ Роспатента). Какой бизнес можно построить на такой зыбкой основе? С собственными средствами у «научных» стартапов тоже в большинстве случаев швах. Более чем у половины уставный капитал — 10 тыс. рублей. Почти в 84% случаев

«О мерах государственной поддержки развития кооперации российских высших учебных заведений и организаций, реализующих комплексные проекты по созданию высокотехнологического производства» (№ 218); «О государственной поддержке развития инновационной инфраструктуры в федеральных образовательных учреждениях высшего профессионального образования» (№ 219).

Реестр учета уведомлений о создании научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ. Сформирован в соответствии с приказом Министерства образования и науки РФ № 718 от 8 декабря 2009 года, ведется ГУ «Центр исследований и статистики науки» (www.csrs.ru/reestr).

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ИННОВАЦИИ

денежный взнос соучредителей в уставный капитал составлял менее 40 тыс. рублей — так что язык не повернется назвать их инвесторами. Попробуйте что-нибудь внедрить в производство на такие деньги! — Более 90% созданных хозяйственных обществ — нежизнеспособные уродцы, — полагает Алексей Власов из ЦАИР. — Когда государство приступило к раздаче денег, бюджетные учреждения оживились: что там нужно учреждать? — ООО. — Каков минимальный размер УК? — 10 тысяч рублей. Дальше нормальный вуз извлекал какие-то свои результаты интеллектуальной деятельности, оценивал их в 3 400 рублей, чтобы получить 34% УК (более трети, как установлено 217-м ФЗ), а остальные деньги — 6 600 рублей — добирались по сотрудникам. Это сумма, которую три–четыре человека могут вытащить из своего кармана легко. И большин-

Правительственные кураторы высоких технологий успели сделать немало. Но «217-й» закон оказался неудобным в применении: слишком уж плохо встраивает он госнауку в венчурную систему

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ство хозяйственных обществ учреждалось именно по такому принципу: вуз плюс три–пять физлиц — и в очередь за субсидиями. Настоящих инвесторов там нет и в помине. Есть, правда, и приятные исключения. В одно из хозяйственных обществ, созданных Томским государственным университетом, в качестве соучредителя вошла госкорпорация «Роснанотех». Внесенная вузом в УК интеллектуальная собственность была оценена в 35 млн рублей.

Неравный брак Модель, предложенная 217-м ФЗ, такова, что в ней практически не остается места для частного капитала. Профессиональный венчурный инвестор и бизнес-ангел, несмотря на всю свою природную рисковость, не ринутся в здравом уме и трезвой памяти учреждать на паях с вузами и НИИ инновационные компании. У модели есть несколько конструктивных особенностей, которые серьезно урезают шансы таких компаний что-то действительно успешно внедрить и желание инвесторов в этом поучаствовать: >> бюджетные учреждения, по закону, вносят в уставные капиталы хозяйственных обществ лишь право использования результатов интеллектуальной деятельности, сохраняя за собой исключительные права на них; >> создаваемые хозяйственные общества лишены возможности передавать третьим лицам право использования результатов интеллектуальной деятельности, которые они сами получили в качестве взноса в свой уставной капитал; >> бюджетное учреждение должно иметь более 25% акций в АО и более трети долей в ООО. Что все это может означать для венчурного инвестора? Он навечно получает в компании в лице вуза или НИИ партнера как минимум с блокирующим пакетом, сам факт присутствия которого весьма осложняет жизнь и деятельность стартапа. Неудобно, но жить можно, если отношения с руководителем бюджетного учреждения (а именно он управляет долями) складываются деловые. Но и руководители, и отношения могут со временем поменяться. «Мало кто из инвесторов захочет иметь в лице директора института партнера, который может блокировать какие-то системные решения, касающиеся этого

инновационного предприятия», — говорит Виктор Наумов из Salans. Право использования интеллектуальной собственности, которое получает инновационная компания, — тоже субстанция скользкая. Случись между учредителями какие «контры», руководитель вуза или НИИ способен оказывать на инвестора дополнительный прессинг: бюджетное учреждение может воспользоваться своими исключительными правами на разработку и начать выдавать аналогичные неисключительные лицензии на нее направо и налево. По логике закона, «научный» стартап должен сам довести разработку до производства, поскольку уступать права на нее третьим лицам не может. Пусть так. Однако классический венчурный сценарий предполагает, что на разных стадиях развития инновационного предприятия к проекту присоединяются новые инвесторы, которые в обмен на свои вложения получают долю в компании. При этом с каждым новым венчурным циклом пакеты учредителей и более ранних инвесторов размываются, поскольку увеличивается уставный капитал. Как реализовать этот привычный сценарий, когда у компании есть такой привилегированный соучредитель, как вуз или НИИ — держатель «неснижаемого» блокирующего пакета? Причем это соучредитель небогатый: он априори будет не в состоянии выложить деньги, когда понадобится уберечь свой пакет от размывания при увеличении уставного капитала. Но без него нельзя. А значит, инновационной компании с таким «обременением» будет сложно привлекать новых инвесторов, особенно на поздних стадиях, когда потребуются действительно «тяжелые» инвестиции для запуска производства. Словом, неудобный в применении закон плохо встраивает госнауку в сложившуюся венчурную систему. Он «танцует» от интересов вуза и НИИ, а не разработчика и инвестора — главных действующих лиц, способных осуществить коммерциализацию технологии. — Как устроена современная инновационная экономика? — говорит Александр Каширин (СБАР). — Есть разработчик, менеджер и инвестор, которые «сливаются» в инновационную компанию. Мне как инвестору сами по себе результаты интеллектуальной деятельности — без разработчика — не

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

нужны. Где в этой модели вуз и почему ему обязательно нужно отдавать минимум 25% создаваемой компании? Он кто, этот вуз, — прекрасный менеджер или бизнес-ангел? В США, например, участие университета в бизнесе — не главное в смысле заработка. Там вузы рассматривают это как возможность создать некую атмосферу творчества и предпринимательства, которая стимулирует выработку новых знаний и позволяет студентам зарабатывать деньги, небольшую часть которых они отдают альма-матер. Мы же поставили все с ног на голову, и в этом — главное противоречие 217-го ФЗ.

На выдумки хитры Несмотря на весь свой скепсис, бизнес-эксперты все-таки говорят о том, что 217-ФЗ — это какой-никакой, но шажок вперед в деле коммерциализации государственной интеллектуальной собственности. При некоторой сноровке к закону можно примениться и даже пустить в ход относительно легальные схемы «приватизации» госзнаний. — В законе много чего не хватает, но изобретательный ум соотечественников это быстро восполнит, — уверен Владимир Зинов (АНХ). — Собственно, это уже происходит. Симптоматично, например, что бюджетные учреждения науки и образования все чаще вносят в уставный капитал создаваемых хозяйственных обществ не патенты, а лицензии ноу-хау. Почему? Потому что там можно ноу-хау доработать и сделать из него патент, права на который будут оформлены уже не на вуз или НИИ, а на учрежденную компанию. А такой патент она уже сможет вложить, например, в создание дочерней компании. И все: основные идеи в полной мере выведены, причем на законных основаниях. Действительно, доля ноу-хау как формы взноса в уставный капитал в последнее время достигла 27,5%, по данным ЦАИР. Есть и дополнительное удобство. Ноу-хау оформляется внутренними документами бюджетного учреждения, а для его оценки и постановки на баланс в качестве нематериального актива понадобится недели две. И готово: ноу-хау можно вносить (сравните с патентом, оформление которого в Роспатенте затянется на год). Алексей Власов из ЦАИР говорит, что и «неснижаемость» пакета вуза

или НИИ в хозяйственном обществе не является такой уж большой помехой для венчурных инвесторов. Чтобы он не «размывался» на очередном инвестиционном цикле, бюджетное учреждение может довносить в уставной капитал не деньги, а новые порции интеллектуальной собственности — пусть даже самой бесполезной, лишь бы соблюсти формальные требования закона. Решение, конечно, кривое, но вполне рабочее. — Мне как юристу хотелось бы, чтобы российские нормативные акты были более логичны и легко применимы, — резонно замечает Елена Горемыкина из адвокатского бюро «Горемыкина, Цокол и партнеры». — Чтобы от субъектов правоотношений не требовалось серьезной умственной деятельности по выдумыванию способов, позволяющих на практике применить декларацию, которую изначально установил закон. Но другого закона пока нет, нужно как-то приноравливаться жить с этим. Однако с принятием 217-ФЗ Россия, похоже, все-таки плавно вступила в эпоху приватизации не-

ИННОВАЦИИ

500

материальных активов, созданных за государственный счет. Физлица, ставшие соучредителями малых инновационных «внедренческих» предприятий с вузовской хозяйственных интеллектуальной «начин- обществ при НИИ кой», уже что-то получили и вузах было в свое распоряжение. Не создано в России к беда, что частный инве- августу 2010 года стор пока к ним не идет: на первых порах функцию по капитализации знаний в этих малых предприятиях будет выполнять государство со своими субсидиями. Дальнейший ход событий Алексею Власову видится так: — Тот, кто не дурак, на государственные деньги приведет полученные своим малым предприятием результаты интеллектуальной деятельности в порядок. А затем так или иначе выведет их в другую компанию, куда уже можно будет приглашать частного инвестора. Вот тогда-то и начнется настоящая коммерциализация разработок от госнауки — по всем правилам венчурных инвестиций.

НИОКРатимые

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Механика бизнеса

Менеджмент

Вера Колерова

Сырые материалы Российская система образования не способна предложить бизнесу специалистов требуемого качества. А переделка «полуфабрикатов» обходится недешево. 58

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Механика бизнеса

Немедленно приступить к созидательному труду готовы лишь студенты, окончившие вузы с «красными» дипломами и не более 20% обладателей «корочек» синего цвета. Так оценивает ситуацию с подготовкой молодых кадров в России Лев Любимов, заместитель научного руководителя ГУ-ВШЭ. Увы, подавляющее большинство выпускников — не более чем «сырье», из которого «лепить» профессионалов приходится уже работодателям. Чуть менее пессимистичную картину дает мониторинг экономики образования, проводимый «Левадацентром» по заказу ГУ-ВШЭ и Минобразования с 2004 года. Опрос работодателей (более 1 000 предприятий из 6 секторов экономики) показал: около 33% нанятых новых работников, занимающих линейные позиции (инженеры, технические исполнители с высшим образованием и пр.), нуждалось в переподготовке. А среди специалистов функциональных подразделений (например, бухгалтерии) «доподготовка» требовалась в 25% случаев. Таковы результаты последней волны исследования, проведенной в 2009 году. Правда, данные мониторинга характеризуют ситуацию не только с выпускниками вузов, но — с нанимаемыми впервые работниками в целом. Как отмечает Наталья Бондаренко, специалист отдела изучения доходов и потребления «ЛевадаЦентра», на необходимость дополнительной подготовки сотрудников чаще всего указывали представители инновационных секторов экономики (связь, деловые услуги и пр.). А вот в традиционных отраслях, таких как промышленность, транспорт и строительство, работодатели более удовлетворены качеством подготовки кадров: но здесь и требования к работникам обычно ниже. В целом работодатели оценивают качество подготовки выпускников по пятибалльной шкале на уровне от 3,5 до 4. При этом хуже всего обстоят дела с умением выпускников применять полученные знания на практике (на уровне тройки). Практические навыки, полезные в бизнесе, — пожалуй, самое дефицитное качество современного выпускника. Как утверждают авторы доклада, подготовленного Общественной

палатой, до трети образовательных программ российских вузов и техникумов не дают даже минимально необходимого (!) набора компетенций для профессиональной деятельности. — Компании тратят заметные деньги на переподготовку вчерашних выпускников, — разводит руками Александр Мансилия, эксперт Центра инфраструктурных исследований «Сколково». — Очевидно: если бы работодатели могли в этом отношении положиться на «основную» систему профобразования, то с удовольствием сделали бы это, сократив расходы. Что мешает выстроить в России систему, обеспечивающую корреляцию качества выпускников со спросом со стороны бизнеса? Увы, система профобразования по-прежнему слабо связана с работодателем. «У нас не принято рассматривать образование как отрасль, которая зарабатывает на поставках носителей знаний, навыков и компетенций — обществу, в экономику и систему госуправления. Образование воспринимается как абстрактная инфраструктура, задачей которой является распространение знаний. В последнее время часто говорят об «экономическом заказе», но это скорее форма определения более целевого характера госзатрат, нежели реальное выстраивание образования под удовлетворение спроса на кадры», — говорит Евгений Кузнецов, директор департамента развития и коммуникаций ОАО «Российская венчурная компания». Еще в 90-е, во время активной «коммерциализации» образования, российские вузы выбрали для себя ориентир, в соответствии с которым по сей день открывают факультеты и выстраивают обучающие программы. И ориентир этот — отнюдь не работодатели, а скорее абитуриенты, мечтающие получить «престижные» специальности и готовые за это платить. «Вузы не умели готовить специалистов по экономическим и гуманитарным направлениям. Но из коммерческих соображений взялись за это, создав имитацию социальноэкономического образования, — ставит диагноз Лев Любимов (ГУВШЭ). — Так возникли «фабрики дипломов». Наиболее «некротизированные» специальности — экономика, менеджмент, право и психология. Например, в РСФСР было 3 факультета

Менеджмент

350

психологии. А сейчас их в РФ — свыше 350. Надо ли объяснять, что это за факультеты?» Сегодня образова- факультетов тельная система «выда- психологии — не ет» огромное количество слишком ли много для юристов, менеджеров, эко- страны, вставшей на номистов, которые не вос- путь модернизации? требованы на рынке хотя Кому и зачем нужно бы из-за отсутствия объек- столько «знатоков тивной в них потребности человеческих душ»? (если даже не затрагивать качество полученного ими образования). В то же время реальный сектор страдает от недостатка рабочих высокой квалификации. «Наивно думать, будто абитуриент в момент поступления имеет четкое представление о том, что понадобится ему через несколько лет в профессиональной жизни. Более того: наши исследования показывают, что старшеклассники сплошь и рядом воспринимают высшее образование вовсе не как приобретение профессии, а как своего рода билет в полноценную взрослую жизнь», — говорит Александр Мансилия («Сколково»). Учебу в университете теперь «модно» рассматривать лишь как своеобразную форму социальной адаптации (и способ отсрочки от армии). По словам Евгения Кузнецова

Тренировочный центр Ключевые тенденции рынка корпоративного обучения в 2010 году >> Оживление рынка труда L&D-специалистов (Learning and Development). 25% компаний планируют увеличить штат сотрудников корпоративной системы обучения. >> Три основных фокуса L&D-специалистов в 2010 году — управление эффективностью сотрудников, карьерой и управление знаниями. >> В большинстве компаний бюджет на обучение увеличится в 2010 году на 21%. >> Тенденция роста использования внутренних ресурсов в обучении и развитии персонала сохранится при увеличении объема аутсорсинга. Прирост составит в среднем 30%. >> Стоимость одного дня тренинга практически не изменится для массового персонала и специалистов, но вырастет на 10—20% для среднего менеджмента и топ-менеджеров. >> 47% компаний планируют начать оценивать свои обучающие ресурсы в привязке к показателям бизнеса. >> Использование средств электронного обучения продолжит расти. Источник: результаты бенчмаркинга Trainings INDEX 2010, «Амплуа».

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Механика бизнеса

Менеджмент

профиля, ведь управленческую должность выпускнику никто не предоставит, а для другой позиции у него не всегда хватает знаний», — говорит Валерия Чернецова, руководитель отдела аналитики рекрутингового портала SuperJob.ru.

Учиться в приятной компании

Бизнес платит за подготовку кадров дважды. Сначала в форме налогов, а потом в виде расходов на «образование без отрыва от производства» (РВК), на популярность бренда университета в большей степени влияют имущественный и социальный уровень контингента его студентов, нежели научные или технологические достижения. Кстати, научные достижения в российских университетах давно уже — скорее исключение, чем правило. Одна из причин — дефицит кадров. В 90-е десятки тысяч лучших ученых, способных вести исследовательскую работу, ушли в бизнес или уехали за границу. Исследования в вузах почти прекратились (а ведь это первая и главная функция любого университета после собственно «обучения»). Все это привело к драматическому падению качества образования. — По специальностям «экономика», «менеджмент», «право» и «психология» уровень подготовки выпускников крайне низок, в том числе выпускников брендовых ву-

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

зов, — рисует мрачную картину Лев Любимов. — Экономистов на уровне европейских университетов готовит только ГУ-ВШЭ, на уровне американских — РЭШ (это магистратура). Юристов качественно готовят 5-6 вузов, психологов — 3-4. Педагогическое образование деградировало катастрофически, как и сельскохозяйственное, медицинское. То же самое произошло с техническим образованием. Сохранились немногие — МФТИ, МВТУ им. Баумана, МИЭТ, ЛИТМО, МИСИС, ВоенМЕХ (Питер). Но и они истощены: отсутствует или малочисленна прослойка академиков от 30 до 50 лет. Повсюду — море седых голов. Не будем забывать и о недостатке финансирования вузов, вследствие которого обучение нередко ведется на устаревшем оборудовании. В образовательных учреждениях отсутствует современная техническая база, адекватная новейшим технологиям, использующимся в бизнесе (особенно в «молодых» прикладных бизнесобластях). Как же тут не переделывать и не перековывать кадры? Приходится… К тому же нарастает масса выпускников с «невнятными», слишком «широкими» специальностями, которым сложно найти применение. «Пожалуй, наибольшую проблему представляют «менеджеры» общего

Российский бизнес давно уже приноровился «доучивать» кадры самостоятельно. Во многих компаниях расходы на обучение сотрудников рассматриваются как абсолютно необходимые инвестиции, без которых невозможно сохранять конкурентоспособность. Но это не решение проблемы в целом. Скорее — латание дыр. «Сегодня бизнес платит за подготовку кадров дважды, — утверждает Александр Мансилия («Сколково»). — Сначала в виде налогов, а потом в виде расходов на «образование без отрыва от производства» — как в форме тренингов, так и в виде неформального обучения в ходе работы, которое в большинстве отраслей является незаметной нормой». А Евгений Кузнецов (РВК) называет затраты работодателей на обучение молодых специалистов «налогом на неэффективное образование», который бизнесу приходится платить в отсутствие возможности прямо инвестировать в качество подготовки кадров. Процедуры «адаптации» при приеме на работу молодого специалиста проводятся в 49% компаний, опрошенных порталом SuperJob. ru. Наиболее популярные методы — наставничество, традиционное обучение и тренинги. Кроме того, молодые специалисты заканчивают в большинстве компаний курсы, нацеленные на профессиональное развитие. По словам Екатерины Клестовой-Надеевой, руководителя проекта Trainings INDEX (компания «Амплуа»), такие программы обычно рассчитаны на срок от одного до трех лет. При этом компании совмещают обучение «новичков» своими силами с привлечением внешних поставщиков образовательных услуг (хотя в последнее время акцент смещается все-таки в сторону «внутреннего» обучения). Согласно отчету Trainings INDEX («Амплуа»), на обучение персонала

Механика бизнеса

в 2009 году компании тратили до 0,34% от выручки и 1,07% от ФОТ (по сравнению с докризисными годами эти показатели сократились почти вдвое, а по сравнению с HRбюджетами — почти в три раза). Стоимость обучения одного сотрудника за год составляла, по данным на 2009 год, в среднем 7 068 рублей (в два раза меньше, чем до кризиса). Традиционно банки и страховые компании тратят на одного сотрудника меньше, чем в других отраслях. А максимальные показатели по всем параметрам — у компаний FMCG-сектора. Сокращение затрат на обучение, вызванное кризисом, постепенно сменяется ростом. Прогнозы участников рынка оптимистичны. Так, по данным Trainings INDEX, 48,1% респондентов полагают, что в 2010

году их T&D-бюджет (Training and Development) увеличится примерно на 21%. «Компании снова начинают уделять внимание обучению персонала, а значит, самые жестокие времена кризиса позади», — отмечают в «Амплуа». По расчетам Арсения Даббаха, директора по корпоративным финансам «Рай, Ман энд Гор секьюритиз», средний бизнес в России тратит на обучение сотрудников среднего и низшего звена от 1 до 5 тысяч долларов в год на человека. Это не только стоимость тренингов, которые проходит работник, но и время, затраченное сотрудниками внутренних подразделений на его обучение, недополученная прибыль компании от неэффективного пока члена коллектива и прочие затраты. Что же касается

Менеджмент

Образовательная система продолжает выдавать на гора юристов, менеджеров и экономистов, которые не востребованы рынком высококвалифицированных сотрудников, то расходы работодателей на их обучение могут достигать 10 тысяч долларов в год и более. Крупные компании создают у себя сбалансированные разветвленные системы обучения, охватывающие всех сотрудников — от студента-стажера до топ-менеджера. При этом чаще всего обучение проводится силами

Исправленному верить Александр Мансилия эксперт Центра инфраструктурных исследований «Сколково» Система МВА не сможет и не будет корректировать проблемы высшей школы в целом, потому что это не входит в ее задачи. Система МВА предназначена для того, чтобы готовить управленцев. Реально в последние двадцать лет в западных странах она превратилась в систему подготовки банкиров и консультантов. Если ведущие российские бизнес-школы смогут готовить высококлассных управленцев, да еще и предпринимательского, а не бюрократического склада, — уже будет прорыв. Но это не решит проблем профессионального образования в целом. Не могут все быть управленцами, как бы нам этого ни хотелось.

Галина Соколова зав. кафедрой «Инновационный бизнес» МШБ Финансового университета, д.э.н., профессор В системе высшего профессионального образования доминантой выступает теоретическая составляющая. Практическая подготовка при этом является необходимым и важным дополнением к теоретической базе. Система дополнительного профессионального образования, к которой относятся программы МВА, представляет собой практико-ориентированное образование, где теоретическая составляющая играет роль «служанки практики». В системе дополнительного профессионального образования теория необходима лишь в той мере, в какой это нужно для овладения практическими технологиями управления. Целевая функция такого образования состоит в достижении вы-

сокого профессионального уровня подготовки, в обеспечении широты управленческого мышления, знания наиболее эффективных инструментов принятия управленческих решений. Таким образом, профессиональное образование, полученное в серьезной школе бизнеса, органично дополняя высшее профессиональное образование, в существенной мере корректирует недостатки последнего.

Наталья Евтихиева декан МШБ Финансового университета, к.э.н., генеральный директор РАБО Основные претензии бизнеса к системе профессионального образования связаны с недостаточным уровнем актуализации теоретических знаний и слабой практической ориентированностью подготовки выпускников. Полагаю, что окончательно снять проблему неудовлетворенности бизнеса качеством подготовки тех, кто получил то или иное профессиональное образование, нельзя. Как нельзя рассматривать сам процесс образования как дискретный, имеющий свое окончание. Именно неудовлетворенность достигнутым уровнем знаний и подготовки, стремление к повышению профессионального уровня заставляют говорить о любом образовании как перманентном процессе для каждого, кто желает достичь успеха. В этой ситуации система профессионального образования может предложить бизнесу широкий спектр различных программ подготовки — от краткосрочных тренингов до долгосрочных программ бизнес-образования и второго высшего образования. Именно такую подготовку предлагают школы бизнеса при профильных учебных заведениях, обладающие серьезным педагогическим потенциалом, а также имеющие опыт работы именно в профильном бизнесобразовании.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Механика бизнеса

Менеджмент

собственных специалистов, а приобретение тренингов у сторонних компаний — скорее «добавка». Такие системы обучения и развития персонала принято именовать «корпоративными университетами» (КУ). Подобными структурами обзавелись компании самых разных отраслей: «ВымпелКом», «ВиммБилль-Данн», «Русал», «Норникель», «Северсталь», Связьинвест, Сибнефть, ПРОТЕК и другие. Как говорит руководитель «Билайн Университета» Андрей Гурленов, у корпоративного университета имеется два преимущества перед внешним обучением. Во-первых, КУ позволяют проводить обучение в соответствии с внутренними стандартами, привлекать накопленные в компании знания и навыки, внутренние наработки и ноу-хау.

Российский бизнес приноровился «доделывать» кадры. Для многих компаний расходы на обучение сотрудников — неизбежные инвестиции

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Во-вторых, обучать сотрудников своими силами в рамках системы КУ дешевле, чем использовать провайдеров образовательных услуг на аутсорсинге. «Именно поэтому у нас практически все базовые и часть «продвинутых» обучающих программ проводятся внутренними силами», — говорит Гурленов. В «Билайн Университете» в качестве тренеров задействованы более 30 постоянных сотрудников компании. В год обучение проходит около 10 000 человек. Рыночная стоимость обучения, проведенного внутри компании в рамках университета, составляет, по оценкам Гурленова, до 4 млн долларов в год. «Если из этой суммы вычесть себестоимость корпоративного университета, то получится, что благодаря КУ мы имеем от 1 до 2 млн долларов в год чистой экономии», — поясняет он. К тому, что выпускники не обладают навыками, позволяющими сразу же включиться в работу, Гурленов относится спокойно: «Мы никогда не добьемся того, чтобы вузы поставляли нам «готовых» работников — прямо с конвейера и на фронт, как во время войны. Они должны дать студентам академическую базу и научить их думать. В институтах

связи до сих пор изучают аналоговые телефонные станции. И это до сих пор правильно, потому что так люди могут понять, каким образом устанавливается телефонное соединение». Практическим же навыкам выпускника вполне можно научить и в компании. Чтобы подготовить инженера высокой квалификации, нужен примерно год, а в некоторых случаях – два, при этом затраты могут достигать 10 000 долларов, говорит Гурленов. Сотрудники более низкой квалификации требуют меньших затрат. Но учить приходится всех. Впрочем, эти инвестиции в компании считают абсолютно необходимыми. Внутренние системы обучения выстраивают и другие игроки отрасли связи, в том числе МТС. Это неизбежно: в вузах современного коммуникационного оборудования нет. Ведь первыми его получают даже не тренинговые центры, а участники рынка. «Когда я работал тренером по оборудованию Ericsson, мы в тренинговом центре получали новое оборудование позже, чем оно появлялось у «ВымпелКома», — улыбается Гурленов. Похожая ситуация и в химической отрасли, и в фармацевтике. «На протяжении пяти лет нас учили в университете только одному предмету: истории фармации», — говорит выпускник фармацевтического вуза. «Для нас «готовых» выпускников на рынке просто нет, — сетует руководитель Северо-Западного подразделения компании «1С: Бухучет и Торговля» Роман Калинкин. — Мы работаем на стыке ИТ с управленческим, бухгалтерским учетом и менеджментом. И имеем на входе в основном либо технических специалистов, либо выпускников экономических вузов (кафедр) общего менеджмента. Приходится «подтягивать» и тех и других до нужного нам уровня». Обучением молодых специалистов в компании занимается внутренний учебный центр — отдельное подразделение, под которое отведены постоянные классы. В первый же месяц стажер получает 160 академических часов, постепенно количество учебных часов сокращается, происходит вступление в должность. Чтобы окупить затраты на свое обучение, сотрудник должен отработать не менее года, говорит Калинкин. В части обучения сотрудников возможности компаний крупного

Механика бизнеса

10 000

и среднего бизнеса процесс не столь уж практически одинаконеобходимо. Да и не вы, уверена Екатериво всех компаниях на Клестова-Надеева (даже крупных) име(«Амплуа»): «Средние человек проходит ется потребность в компании могут по- ежегодно обучение в большом количестве зволить себе услуги аудиториях «Билайн выпускников. А пару до 70% существующих Университета» десятков потенциальна рынке поставщиных «звезд» всегда ков образовательных можно и «отшлифоуслуг». Кстати, нековать» до блеска. Тем торые представители этого сегмента временем компании, испытываюне только обучают кадры, но и пы- щие острую нехватку «свежей» таются сотрудничать с вузами, ока- и качественной рабочей силы, не зывая влияние на учебный процесс. часто могут выстроить отношения Так, ABBYY открыла и поддержива- с вузами. «Дело не в деньгах, а в орет собственную кафедру в МФТИ. ганизационных механизмах, — пояс«Нам это выгодно в стратегической няет Александр Мансилия («Сколперспективе, — говорит Настасья ково»). — Там, где эти механизмы Савина, директор по персоналу и удалось нащупать, бизнес способен вице-президент по корпоративным преображать «профильные» учебкоммуникациям ABBYY HQ. — «До- ные заведения. И не только за счет обучение» начинающих сотрудников финансирования, но и благодаря для ABBYY часто является необходи- доступу к своим технологиям, к мостью. Без этого нам тяжело при- своему оборудованию, профессиодерживаться принятых в компании налам. Но пока российский бизнес и стандартов разработки программного российское образование еще только обеспечения». учатся взаимодействовать». Крупные игроки выстраивают — Бизнес многое может сделать, масштабные системы взаимодей- если вспомнить опыт последней четствия с учебными заведениями, верти XIX века и первых десяти лет выходя за рамки традиционной века XX в России. Но он не хочет, «вербовки» лучших студентов. По- ибо примитивно утилитарен и просто добную работу проводит, например, «жмется». Либо «выжат» чиновникаРосгосстрах. В том числе компания ми и людьми в погонах до такой стевыплачивает студентам около 100 пени, что ему уже не до спонсорства. стипендий, привлекает на стажи- «Спонсорят» олигархи по команде ровки тысячи человек в год, орга- сверху или для пиара», — предлагает низует конференции. Тем временем называть вещи своими именами Лев Metro Group напрямую участвует Любимов (ГУ-ВШЭ). в формировании учебного плана Разумеется, сотрудничество бизроссийских образовательных учреж- неса и системы образования должно дений по специальности «продавец, развиваться. Но ставить высшее обконтролер-кассир», дополняя их разование «на службу» бизнесу не (факультативными) практическими следует, уверена Валерия Чернецова занятиями. (SuperJob.ru). Все-таки в первую очеИ все-таки трудно утверждать, редь высшая школа — это основа для что бизнес в России уже достаточно развития в стране фундаментальной активно взаимодействует с вузами. науки, а не способ обслужить скоро«Наш мониторинг показывает, что течные потребности бизнеса. доля предприятий, которые какимМежду тем оценки работодателей либо образом сотрудничают с вузами, в отношении качества подготовки постепенно сокращается. Особенно в выпускников, как показывает истом, что касается прямого финанси- следование «Левада-Центра», на рования», — говорит Наталья Бонда- протяжении последних пяти лет суренко («Левада-Центр»). щественным образом не меняются. А Почему активность бизнеса не значит, образовательная система прослишком высока? Ряд участников должает выдавать все тот же неудорынка считает, что задача вузов — боваримый «продукт». давать базовые академические знаБольшая перемена затянулась. ния, и вмешательство бизнеса в этот А жаль.

Менеджмент

Шаг вперед Юрий Тазов президент Российской лиги МВА, директор по маркетингу (АНХ при Правительстве РФ) Главный недостаток бизнес-образования, и программ МВА в частности, — это слабая связь обучения с практикой. Об этом пишут СМИ и говорят сами выпускники. Тем не менее, по сравнению с высшей школой, МВА — гигантский шаг вперед на пути трансформации «образования для кругозора», которым традиционно грешат российские вузы, — в «образование для жизни», на котором давно зиждется западная система подготовки специалистов. Вернувшиеся со стажировки в Парижской бизнесшколе слушатели российской программы МВА рассказывают, что там во время обсуждения стратегий им не было равных, но они явно проигрывали французским студентам в знании практических сторон ведения бизнеса. В российских бизнес-школах нередко можно увидеть картину, когда профессор рассказывает менеджерам, пришедшим из бизнеса, о стратегическом менеджменте — о котором он знает исключительно по книгам, поскольку никогда и ничем не руководил. Или — о маркетинге и продажах, хотя сам ничего в своей жизни не продал. Однако ведущие школы бизнеса прилагают максимум усилий, чтобы изменить ситуацию. Приглашают действующих руководителей компаний вести занятия, увеличивают количество стажировок в зарубежных и российских компаниях, проводят мастерклассы ведущих специалистов рынка. Главное богатство, которым располагают лидирующие бизнес-школы, — сильный в профессиональном отношении состав слушателей. Только лидерам рынка бизнес-образования под силу аккумулировать достойный состав учебных групп, вследствие более жестких вступительных процедур. Слушатели бизнес-школы, конечно, обучают друг друга ничуть не менее эффективно, чем это делают преподаватели. Вопрос в том, что стремление некоторых бизнес-школ как коммерческих структур к максимизации прибыли входит в противоречие с декларируемой политикой приема на обучение только лучших. Сегодня (во многом это результат кризиса) к специалистам в сфере бизнес-образования и в России, и за рубежом приходит осознание: существующая система подготовки менеджеров требует серьезных изменений. «Бизнес-школы находятся под шквалом критики, особенно после кризиса, — говорит Р. Баркер в июльском номере «Harvard business Review». — Выпускники (в том числе Гарвардской бизнес-школы) потеряли престиж и доверие. Сегодня всем очевидно, что бизнес-образование в том виде, в котором оно есть, умирает, и пришло время делать в нем фундаментальные изменения». В первую очередь эти изменения должны коснуться наполнения программ МВА, которым предстоит сократиться до приемлемой для работающих людей продолжительности (например, до года) и максимально сконцентрироваться на практическом выходе от обучения.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Менеджмент

Время и нравы Плохой руководитель судит о качестве работы сотрудников по количеству времени, проведенного ими в офисе. Хороший — интересуется тем, как его люди отдыхают. Галина Мельникова независимый консультант по развитию бизнеса

В 90-е все мы куда-то бежали. И это было интересно. И нужно было торопиться, потому что рядом по дистанции мчались люди, точно так же стремящиеся к победе. Прошли годы. Ныне основной руководящий состав российского бизнеса составляют в среднем 45-летние. Они выдержали гонку и сумели многого добиться. Но вместе с ощутимыми материальными результатами и моральным удовлетворением пришло понимание: цель достигнута, а градус профессионального мастерства приблизился к максимальным значениям. Что дальше? В таких случаях первым лицам часто рекомендовалось либо приняться за расширение, наращивание имеющегося бизнеса, либо уходить в другие индустрии, либо браться за более масштабные задачи. Но что толку, если на новых рынках все опять повторялось по кругу! Результаты этого этапа в жизни руководителей зачастую выглядят неутешительно. Несмотря на все усилия (включая 12, а то и 18 часов, отдаваемые бизнесу ежедневно) в сухом остатке обнаруживаются классический фрустрационный вопрос «Что делать?», полное отсутствие куража, а что еще хуже — гнетущее понимание, что жизнь — это не только работа и многое в этой жизни уже упущено. Дети выросли, появились симптомы возрастного нездоровья (по поликлиникам ходить было некогда!), а

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

главное — возникло гнетущее чувство внутренней неудовлетворенности. К счастью для российского бизнеса, не все собственники и управленцы, сменив приоритеты, обосновались в Гималаях или переквалифицировались в инструкторов по дайвингу в Египте. Сформировавшийся диссонанс начал выравниваться и более рациональными методами. Один из моих бывших коллег, руководитель крупного финансового института, иностранец, несколько лет назад говорил мне: «Вы в России совершенно неправильно планируете свой отпуск. Вы его строите вокруг работы. А мы, напротив, выстраиваем свою работу вокруг отпусков». И правда, наши зарубежные коллеги берут календарь на год, отмечают в нем дни, когда они поедут кататься на горных лыжах, отправятся загорать на Карибы, будут гулять на заранее назначенной свадьбе сына или на дне рождения жены. И уже с учетом этих приятных событий, вокруг них, выстраивают свою работу. Сегодня ритм жизни ветеранов бизнеса меняется. Ночные совещания, авралы в выходные и вообще работа на износ уходят в прошлое. Но на арену выходят новые поколения трудоголиков, обрекающих себя и свои компании на преждевременное выгорание. Беспечное отношение руководителей к собственной жизни и своему личному времени весьма негативно сказывается на подчиненных, которые в эмоциональном отношении полностью зависят от начальников. Пусть даже речь идет об элементарном страхе продемонстрировать свое несоответствие идеальному «образу и

подобию». Производительность труда и качество работы уставших людей начинают драматически снижаться. Персонал боится «не успеть», обнаружить свою слабину и заменимость. Проблема растет как снежный ком. И скоро уже вся компания начинает напоминать величественный айсберг усталости. Плывет такой объект медленно, скрывая под водой множество внутренних проблем, так что обогнать его соперникам ничего не стоит. По маневренности такая компания заметно уступает более энергичным и скоростным конкурентам. Ведь сотрудники, постоянно балансирующие на грани эмоционального и физического срыва, становятся неэффективными. Их работа замедляется, они совершают больше ошибок, вступают в непродуктивные конфликты с коллегами и даже клиентами. Разумеется, я не призываю к тому, чтобы люди перестали добросовестно и преданно работать. Просто руководителям нужно более осторожно и системно относиться к личному времени — своему и сотрудников. В одной из крупных компаний, где мне пришлось недавно работать, я инициировала решение изменить внутреннюю политику в части отпусков, после того как выяснилось, что практически все сотрудники регулярно не отгуливали свои «положенные дни». А ведь в случае увольнения работников предприятие очень дорого платит за подобную практику. Кроме того, очевидным становился нарастающий эффект усталости: количество эмоционально опустошенных, а то и откровенно больных людей нарастало. Чтобы заставить людей правильно отдыхать, мы ввели в систему прак-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

[ 18

часов на работе

]

каждый день из года в год. Первое поколение предпринимателей устало. Пора подумать о себе тику дополнительных отпусков, продолжительность которых зависела от статуса сотрудника. В результате персонал быстро привык к новшествам, научился отдыхать, а «дней» даже стало не хватать. Зато все эти нехитрые изменения ощутимо сказались как на лояльности людей к работодателю, так и на личной эффективности. Следует отметить, что сегодня гибкий график работы и уважительное отношение к личному времени сотрудников становятся конкурентными преимуществами в борьбе за кадры. Ведь для наемного персонала, и в первую очередь высококвалифицированного, «просто деньги» постепенно отходят на второй план. Способов, которые позволяют избавить сотрудников от стресса напряженной работы, сохраняя ее эффективность, придумано множество. Так, на Западе распространена практика дистанционной работы в один из рабочих дней. Что-то похожее на «библиотечный день» в Советском Союзе. Человек получает возможность один день в неделю работать из дома. И если этот сотрудник ответственно относится к своим обязанностям (это легко проверяется), то он выполнит положенную работу и вне офиса. Смена обстановки поможет работнику снять стресс регулярного присутствия в офисе, где он вынужденно оказывается заложником не только производственных, но и личных проблем коллег, сидящих за соседними столами. И главное, скорее всего, «домашняя работа» будет выполнена даже более эффективно. Ответственность менеджеров, получающих возможность работать в условиях гибкого графика, — растет. Ведь человек должен оправдать доверие, оказанное ему компанией! Зато менеджер в этот день может выкроить время и на решение своих личных проблем. Например, сходить в поликлинику, решить накопившиеся

бытовые вопросы, больше пообщаться с ребенком. Как следствие, груз невыполненных личных дел перестанет отвлекать сотрудника от работы, что самым положительным образом скажется на ее качестве. После такого «библиотечного дня» человек придет на работу в хорошем настроении, что всегда приносит ощутимую отдачу. Да и в офисе за время отсутствия таких сотрудников заметно разрядится обстановка. Одно дело, когда в помещении постоянно находится двести человек, и совсем другое, если, допустим, сто двадцать. В развитых странах широко распространена и практика ранних пенсионных планов, которые позволяют людям не выжимать из себя последнее, а уйти с достойной компенсацией на пару лет раньше. Другая возможность, которую начали предоставлять ценным менеджерам в том числе и российские компании — так называемый саббатикал, что-то вроде «академического отпуска». Он может длиться до года, с минимальными выплатами или же вовсе без сохранения зарплаты. Зато компания не теряет сотрудника, а «отпускник» затем возвращается на работу свежим, полным сил и новых идей. Эти компромиссы удобны для компании. Выдохшийся работник вреден. Накопленный дефицит отдыха приводит к тотальной усталости. Люди работают по инерции, с чувством безысходности, как бурлаки. «День сурка» повторяется вновь и вновь, не давая возможности для творчества, поиска креативных идей. Выводить сотрудников, а порой и целые подразделения из этого тупика труднее и дороже, чем реализовать разумную политику управления временем. Увы, в российской корпоративной культуре все еще распространена практика, когда гендиректор или ключевой акционер, приходя на работу к середине рабочего дня, без тени сомнения назначает совещание или встречи с топ-менеджментом и после шести вечера, тогда как все остальные участники процесса работают, как правило, с самого утра. Столь неуважительное отношение к подчиненным возвращается бумерангом. Компания вряд ли может рассчитывать на лояльность менеджмента и рано или поздно поплатится за «рабовладельческие» замашки боссов.

Менеджмент

Стоит ли жестко фиксировать начало рабочего дня для всех сотрудников поголовно — отдельный вопрос. Да, можно заставить персонал являться к девяти утра, что в крупных мегаполисах связано с неизбежными транспортными проблемами, высасывающими и время, и силы. Но ведь далеко не все функции могут быть выполнены исключительно в офисе. В частности, многие менеджеры вполне могут обработать электронную почту или подготовить необходимые документы дома с девяти до одиннадцати и уже затем приехать в офис. С частично

Выдохшийся работник вреден. Дефицит отдыха приводит к тотальной усталости. Люди работают по инерции, с чувством безысходности, как бурлаки выполненной работой и совершенно иным настроем. Гибкий график рабочего дня — уже прижившаяся практика на Западе. И последнее. Чтобы сформировать в коллективе здоровый и эмоционально устойчивый климат, руководителю полезно приходить на работу чуть позже, а уходить — раньше остальных. В России бытует практика: пока начальник не ушел домой — все «сидят». А если он приходит раньше, сотрудники вынуждены и здесь «опережать» его. И это ужасно. Стресс, возникающий в таких организациях, решительно перечеркивает все предполагаемые выгоды от «растущей дисциплины и сознательности». В одной из компаний, где я работала, один из коллег деликатно порекомендовал мне приходить чуть позже девяти. Моим подчиненным казалось, что я специально появляюсь раньше, чтобы проследить, когда те приходят на работу. Что делать, если начальник всетаки решил задержаться на работе по своим делам? Выйти к коллективу и с улыбкой на лице, но решительно распорядиться: «Шесть часов, все по домам! Вы мне нужны завтра свежими и бодрыми, а не вялыми и сонными». Пусть время — это деньги, однако далеко не всегда эту связь следует трактовать буквально.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Менеджмент

Работать нельзя отдыхать Развитые страны интенсивно работают, а Россия продолжает отдыхать. Может, хватит? Сергей Пятенко генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

Как известно, российское законодательство дает нам даже больше — 28 дней.

С июля Россия официально присоединилась к конвенции Международной организации труда «Об оплачиваемых отпусках». Главный пункт этого документа: работодатель обязан предоставлять работнику ежегодный оплачиваемый отпуск общей продолжительностью не менее трех недель в течение года1. При этом как минимум две недели работник должен отгулять непрерывно в течение года. Оставшимся временем можно распоряжаться по своему усмотрению в течение 18 месяцев, но отдых не должен быть короче 6 дней. Кроме того, у сотрудника есть право получить при увольнении деньги за неиспользованный отпуск. Парадоксально, но из 183 стран — участниц Международной организации труда к этой конвенции присоединились лишь… 35, а США уже много лет категорически отказываются ратифицировать ее. Работникам в Америке положены 14 дней отпуска в год, однако, по статистике, менее половины американцев используют это время полностью. Кроме того, максимальную продолжительность отпуска в США нужно еще заслужить, потрудившись в одной фирме не менее трех лет. Если же сотрудник проработал только год, ему предоставляют всего 9 дней отпуска. Примерно две недели составляет средняя продолжительность отпуска и в Японии.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Ведущая экономика Европы — Германия — занимает одно из первых мест в мире по количеству отпускных дней. Здесь работникам положено шесть недель отдыха. Однако буквально на днях немецкие бизнесмены, в частности Федеральное объединение предпринимателей среднего бизнеса (BVMW), выступили с инициативой сократить оплачиваемые отпуска на две недели. Предприниматели хотят использовать начавшийся подъем экономики и благоприятную конъюнктуру, что называется, по полной. Ведь по оценкам BVMW один дополнительный рабочий день увеличил бы ВВП Германии на 5–7 млрд евро. Для чего им это нужно? Конечно, два десятка лет назад мы бы говорили об уродливых «гримасах капитализма». Однако на самом деле все куда проще. И в Европе, и в США осознают: чтобы не проиграть в мировой конкурентной борьбе, надо больше работать. А Россия, официально провозгласившая курс на ускоренное развитие, демонстративно продолжает отдыхать. И это притом, что и США, и Германия, и Япония входят в десятку ведущих экономик мира, в то время как мы занимаем в этом списке примерно 55-е место по ВВП на душу населения. Зато, помимо длительности отпусков, наша страна значится еще и среди рекорд сменов по количеству праздников. В департаменте стратегического анализа ФБК попытались оценить, сколько теряет экономика страны изза нерабочих дней. Эксперты пришли к выводу, что, например, в нынешнем году цена одних только десятидневных новогодних праздников составила 700 млрд рублей, или 1,6% ВВП.

Считали просто. В этом году будет 249 рабочих и 116 нерабочих дней. С учетом предприятий непрерывного цикла, торговли и так далее производство в формально выходной день можно оценить в половину от обычного рабочего. Условно полных рабочих дней будет, таким образом, 307. По официальному прогнозу в 2010 году ожидается ВВП в 43,2 трлн рублей. В итоге цена одного такого дня составит около 140 млрд рублей из российского ВВП. Когда наступает выходной, потери составляют более 70 млрд за один день. Сокращение новогодних праздников всего на четыре дня добавило бы к ВВП России 280 млрд рублей. Для федерального бюджета это означало бы получение дополнительных доходов в 45 млрд. Но дело даже не в этих доходах — хотя и они явно не лишние. Важно обратить внимание и на такой показатель, как производительность труда. В России на протяжении вот уже целого века она в 4–5 раз (!) ниже, чем в развитых странах. Значит, на фоне накопления богатства развитыми странами (в том числе за счет коротких отпусков) наши успехи без насилия над экономикой и ее последующего краха могут быть только в 10–20 раз меньше зарубежных. Это как в семье. Где отцы-деды были справные — внуки богаче, чем там, где было по-иному. Стремление к высоким социальным стандартам, не поддержанное быстрым и устойчивым экономическим ростом, развитием экономической и общественной региональной жизни, чревато рисками — финансовыми и политическими. Поэтому попытки

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

[

700

млрд

]

или 1,6% ВВП — во столько обходятся экономике России десятидневные новогодние каникулы жить не по средствам на самом деле являются модифицированным требованием «хлеба и зрелищ» римского плебса в период упадка империи. По своему экономическому развитию Россия аналогична таким странам, как Бразилия, Аргентина и Мексика. Задача бизнеса как просвещенной части общества — честно объяснять как власти, так и народу реальное положение дел. И здесь опять уместно сравнение с семьей. Если в три года ребенок еще не понимает многих вещей, то в двадцать с ним уже можно вести открытый разговор, объяснять: на это у нас деньги есть, а на это — нет. Россия живет в рыночной экономике как раз 20 лет. Достаточный «возраст» для того, чтобы понимать реальную экономическую ситуацию и, исходя из нее, принимать решения, а не клянчить каждый год у мамы новую машинку, которая влетает семейному бюджету в копеечку. Возможны лишь два сценария развития событий: либо общеэкономический крах, либо (что наиболее вероятно) трудовое законодательство, в том числе и положения конвенции, просто не будет соблюдаться. То, что противоречит жизни, работать не может и не будет. Конвенция же противоречит российским реалиям. И она останется таковой в пределах разумного прогнозирования, то есть как минимум в ближайшие 20–30 лет. Есть объективные экономические закономерности. И есть рабочая сила, которая готова функционировать без длительных отпусков. Сотрудник может требовать чего-то только в том случае, если он незаменим. Например, если ценный специалист много работал, в том числе в выходные дни, за свои переработки он может попросить у работодателя предоставить длительный отпуск. Однако последний в большинстве случаев легко может найти замену практически любому сотруднику.

Например, по закону официантка какого-нибудь ресторана имеет право на 28 дней отпуска в год. Но в реальности никто не отпустит ее на такой длительный срок: проще заменить новым сотрудником. Точно так же трудно представить себе, что работник на сдельной оплате, приехавший в Москву из регионального центра, уедет в отпуск, подвергнув себя угрозе потерять и рабочее место, и заработок. Трудовой кодекс здесь не работает. И дело не в том, что работодатель — злодей, выжимающий «сверхприбыли». Просто иначе бизнес работать не сможет. Если владелец, например, швейной фабрики будет отпускать всех в отпуск по закону, он прогорит. Потому что работы не будут выполнены в срок. Россия — огромная страна, и говорить об общих качествах ее рабочей силы весьма сложно. Но некоторые закономерности, пожалуй, можно сформулировать. Россияне — народ смышленый, с широким кругозором и приличным образованием. Гораздо хуже у нас обстоят дела с дисциплинированностью, аккуратностью и трудолюбием. Кроме того, в головах миллионов россиян сохраняется огромный материк социалистических представлений, что — наряду с многолетней телевизионной дискредитацией рынка, бизнеса и частной собственности — мешает адекватному пониманию происходящего, здоровым отношениям и правильным действиям. Чрезвычайно важно, чтобы и власти, и народ поняли: на определенной стадии эволюции общества

Менеджмент

28-дневные отпуска и 40-часовая рабочая неделя становятся роскошью. Роскошью непозволительной. Норма для страны нашего уровня развития — это «8-часовой рабочий день» с восьми утра до восьми вечера и два выходных дня в год: один зимой, другой летом. А дальше — по формуле «выходные — в отгулы, отгулы — к отпуску, отпуск — к пенсии, а пенсия — с 80 лет». И это почти не шутка, а реальность для России в ее нынешнем состоянии. Если, конечно, мы хотим роста благосостояния, а не деградации всего и вся, включая экономику.

Правильная норма для нашей страны — рабочий день с восьми утра до восьми вечера. И два выходных дня в год. Один зимой, другой летом Подписание конвенции МОТ — это пустая декларация, которая обрекает страну на невыполнение трудового законодательства. Пора начинать честную дискуссию о нарастающем противоречии между опережающим развитием и популизмом. Настало время говорить о необходимых изменениях. Рано или поздно трудовое законодательство придется пересматривать в сторону уменьшения социальных гарантий и учета интересов работодателей. И перед этим следует просто смириться.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Идеализация образа «хорошего начальника» привела к тому, что «интеллигентным и мягким» руководителем у нас теперь быть почетно, а вот жестким и настойчивым — нет. Но может ли эффективный собственник отказаться от власти? Не уподобится ли он повару, у которого отобрали главное орудие — нож?

На мой взгляд, отсутствие взвешенного и прагматичного отношения к проявлениям власти в деятельности руководителей компаний вызвано сочетанием трех идеализаций — «разумности», «отношений» и «доверия». См.: «Бизнес-журнал», 2010, №№ 3, 5. — Прим. авт.

Привычная ситуация: при необходимости публично изложить свои взгляды по поводу такого щекотливого предмета, как власть в корпорации (да и власть вообще), взрослые и уважаемые люди начинают смущаться, переглядываться и вообще испытывают явные неудобства. Действительно, в российской ментальности понятие «власть» носит устойчиво отрицательную окраску. В массовом сознании это скорее что-то «аморальное», чем реальный управленческий инструмент. Попробуем разобраться, почему так происходит. В своих предыдущих колонках вместе с читателями «Бизнес-журнала» я пытался исследовать весьма распространенные идеализации — присущие каждому человеку (да и каждому социуму) наборы сверхидей, отказ от следования которым немедленно приводит к длительным негативным переживаниям. Классический эффект идеализации1 можно наблюдать во многих российских компаниях: подчиненные испытывают сильнейший психологический дискомфорт, как

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2010

уровней власти

только выясняется, что их начальники ведут себя вовсе не так «благородно» и «дружелюбно», как ожидалось. (При этом сами сотрудники зачастую абсолютно не внемлют вполне разумным договоренностям — невзирая на то, что вы как руководитель никогда не нарушаете взятых на себя обязательств!) Масштабное распространение и постоянное воздействие на умы идеализированного образа «хорошего начальника» привело к тому, что «интеллигентным и мягким» руководителем у нас теперь быть почетно, а вот жестким и настойчивым — нет. Изучать менеджмент — престижно, но учиться властвовать — «неприлично». В результате собственники и топ-менеджеры попадают в замкнутый круг. Мы стесняемся — не

изучаем — не пользуемся — не умеем, а в итоге — мучаемся. Само по себе слово «власть» часто и широко употребляется в нашем лексиконе. «Власть родителей», «власть семьи», «власть чувств», «власть разума», «власть денег», «власть идеологии»… Но при всей разнородности и неоднозначности этих понятий легко выделить объединяющую их характеристику: все они отражают отношения, в рамках которых воля и действия одних людей господствуют над волей и действиями других. Однако подчинение людей своей воле в нашем обществе не принято в качестве идеала для подражания. Напротив, каноном социально одобренного поведения считается умение догово-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

риться, образумить, объяснить, уговорить. Но всегда ли это полезно?

Несекретная компетенция О власти сложено бесчисленное количество мифов и легенд. Я же предлагаю считать ее обыкновенным инструментом. Может ли эффективный руководитель отказаться от власти? На этот вопрос отвечу другим: может ли хороший повар не владеть ножом? Конечно, обладая виртуозным искусством приготовления десертов, можно и не брать в руки столь небезопасный инструмент. Но как без него приготовить основное, насыщающее организм блюдо — например, из мяса или рыбы? Попробуйте оценить свое искусство владения властью как инструментом, используя метафору поварского ножа. Для этого предлагаю ответить на несколько простых вопросов. >> Насколько вы сами хорошо владеете инструментом власти? >> Заточен он или затуплен? >> Начищен или покрыт ржавчиной? >> Позволяете ли вы использовать этот инструмент другим — и как обставлен процесс передачи? >> Оговариваете ли вы правила его использования и проверяете ли их соблюдение? >> Этот инструмент у вас всегда под рукой или вы частенько забываете его дома?

Конечно, предложенные критерии весьма условны. Но ведь и процесс оценки окружающими вашего умения использовать власть как инструмент происходит неосознанно. Главное в ином. Сформировав определенное представление о вашей способности влиять на других, люди либо принимают вашу власть, либо отвечают саботажем, искажая каждое полученное распоряжение. Причина проста. Сам по себе факт обладания инструментом (должностью руководителя) еще не дает вам ровным счетом ничего. Важно не только уметь этим инструментом, ресурсом пользоваться, но и постоянно оттачивать свое мастерство. К сожалению, многих образованных и интеллигентных руководителей часто посещают различного рода сомнения. Имею ли я право подчинять других своей воле? Право приказывать ближним своим? Но подобная расплывчатость совершенно не избавляет вас от управленческих проблем и необходимости их решения. Наоборот, она напрямую вредит делу, потому что у окружающих появляется вопрос: «Так кто здесь всетаки главный? Кто правит?»

Пять уровней власти Меня всегда привлекали инструменты, помогающие изучать такие одновременно понятные и сложные концепции, как «отношения», «доверие», «успех». Ведь разобравшись

МЕНЕДЖМЕНТ

в сути и механизмах формирования любого важного явления или феномена, получаешь возможность быстрее тестировать собственную эффективность, ставить перед собой цели, действительно актуальные для бизнеса в текущей ситуации, а главное — достигать их. Власть можно представить себе в виде инструмента комплексного воз-

Многих руководителей посещают сомнения: «Имею ли я право подчинять других своей воле, приказывать?». Но подобная расплывчатость не избавляет от необходимости решения управленческих проблем действия на человека, осуществляемого на пяти уровнях: переживаний, намерений, желаний, ценностей и идентификации. На одних уровнях это воздействие ощущается сильнее, на других — слабее. Все зависит от личности руководителя и от его управленческого профессионализма. Александр Конфисахор сформулировал принципы, которые определяют эффективность властного правления. Осознанное и регулярное использование этих принципов

Рецепт построения системы власти руководителя

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

превращает вас из простого руководителя в сильного политического игрока. Я не случайно предлагаю вам тренировать властную компетенцию, используя принципы эффективности политической власти. Ведь в компетенцию политика входит работа прежде всего не с экономическими, а с человеческими реалиями, такими как наши надежды, желания и мечты.

Стоит только руководителю приступить к использованию метода эмоционального признания, как сотрудники начинают больше верить в себя и свои способности, а сложные цели становятся в их глазах вполне достижимыми

Об авторе

Григорий Куликов председатель совета директоров «МИЭЛЬ».

Перед изучением рецепта приготовления каждого слоя предлагаю взглянуть на весь «пирог», представленный на приведенном рисунке. «Власть на уровне переживаний» — слой, практически полностью относящийся к сфере иррационального. Уверен, знакомая для большинства читателей ситуация: регулярное присутствие в вашей жизни одних людей вас радует, появление других — не тревожит, но вот третьи напрягают так, что вы бессознательно уходите в глухую оборону. Секрет прост. Все мы стремимся к увеличению (или по крайней мере неуменьшению) количества позитивных переживаний в нашей жизни и избегаем отрицательных. А потому готовы подчиниться воле человека, который способен увеличивать объем позитивных эмоций, но восстаем против присутствия того, кто снижает наш позитивный настрой. Человек, приносящий с собой позитив, обычно ассоциируется у нас с положительным героем: с таким не страшно и пуд соли съесть. Те же, кто несет с собой ощущения со знаком минус, воспринимаются как герои отрицательные. Смоделируем ситуацию. Вот вы входите в переговорную, где вас ожидает важный клиент. Но как

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

только начинается диалог, возникает чувство психологического дискомфорта. Собеседник вам не нравится. Вы внутренне напрягаетесь, вы уже не доверяете ему… И ближайшие пятнадцать минут превращаются в позиционную войну за собственные интересы. Что могло бы изменить ситуацию на уровне ваших переживаний и перевести переговоры в конструктивное русло? Позвольте предположить: неожиданная улыбка клиента, шутка, щедрый и дружелюбный душевный посыл в ваш адрес, оптимистический настрой и эмоциональная открытость. Ведь именно такое поведение мы обычно приписываем положительному герою, который позаботится и о наших интересах. Другая история. Пообщавшись с новым знакомым и рассказывая о нем вечером своей жене, вы неожиданно для себя произносите: «Замечательный человек, надо будет завтра же с ним созвониться!» Что случилось? Почему вам хочется снова уделить время малознакомому человеку и, возможно, дать положительный ответ на его деловое предложение? Да просто потому, что он дарит вам положительные эмоции! Ведь каждый человек на уровне переживаний ищет признания своей ценности не как «интеллектуального или человеческого ресурса», а как человека, к которому относятся с уважением и достоинством вне зависимости от его положения в служебной иерархии. Опыт показывает: стоит только руководителю приступить к использованию метода эмоционального признания, как сотрудники начинают больше верить в себя и свои способности, а сложные цели становятся в их глазах вполне достижимыми. Эмоциональное признание порождает сильную мотивацию, помогающую человеку выйти за пределы того, что он может сделать в обычной ситуации. Сотрудник не только не саботирует и четко исполняет ваши распоряжения, но и полностью погружается в порученную ему работу, демонстрируя максимальную отдачу. А значит, поддерживает вашу власть «на все сто». Признайтесь, почувствовав подобное отношение к себе, вы и сами начинаете верить: пока этот человек

рядом — все получится, все будет хорошо. В итоге количество и качество ваших достижений возрастет. Но когда эмоциональное признание отсутствует, вы остро чувствуете дистанцию, отчуждение. Высокомерный холод или психологическая замкнутость приводят к тому, что эмоциональная вовлеченность в дело и рабочий энтузиазм сдуваются, как воздушный шарик. Делаем выводы. Воспринимая власть на уровне переживаний, люди готовы намного быстрее подчиниться воле того, кто им приятен; того, кто способен адресовать им позитивное эмоциональное признание. А на подсознательном уровне возникает вера: количество и качество достижений рядом с таким руководителем (партнером или коллегой) обязательно возрастет! Принцип эффективности политической власти, действующий на этом уровне, Александр Конфисахор именует принципом поддержки: вы создаете среду, условия и образ жизни, которые поддерживают успешность и комфорт определенного слоя людей. И они понимают, что своим успехом обязаны именно вашей власти. Чего может добиться успешный политик, используя этот метод? Того же, что способны сделать и вы как руководитель: >> сформировать, культивировать и поддерживать слой людей, для которых действующие законы являются одновременно и их законами (по ним построена их жизнь, и именно эти законы помогли им достичь успеха, статуса, благосостояния); >> добиться того, чтобы люди осознавали: если эти законы, нормы и правила изменятся, вместе с ними исчезнет не только привычный комфорт. Исчезнет то, чего этот слой людей смог достичь. Но не будем забывать: власть руководителя похожа на многослойный пирог. У каждого слоя свой вкус — а значит, и готовить его следует по особенному рецепту, соответствующему именно этому уровню эффективности политической власти. Зато в результате ваше правление будет похоже на произведение высокой управленческой кухни, а не на слоеный пирожок из ближайшего ларька.

Механика бизнеса

частное мнение

Личное дело каждого Теперь кризисы будут происходить постоянно. Но лишь у тех, кто не умеет решать свои собственные проблемы. Закончился ли кризис? В последнее время я часто задавала этот вопрос многим своим друзьямзнакомым. И все владельцы бизнесов в ответ начинают мычать что-то невразумительное. В том духе, что это с какой стороны посмотреть, что «кризис в головах» и т. п. Тогда я спрашиваю более конкретно: «Увеличились ли объемы продаж вашей компании по сравнению с 2008 годом?» Тут 90% однозначно дают положительный ответ. Тот же вопрос я задаю и белым воротничкам. В ответ снова слышу невнятное блеяние, пока не интересуюсь уже в лоб: «Так ваша зарплата теперь больше или меньше, чем в 2008-м?» «Конечно, больше!» — с некоторым даже негодованием отвечают они. Действительно, как это я имела наглость предположить, что профессионал согласится работать за меньшие деньги! О рядовых работниках я и вообще умолчу. Как только председатель правительства Путин полгода назад заявил, что кризис закончился, все тут же пошли просить повышения зарплаты, мотивируя свои требования словами премьера. Так завершился ли кризис? И что можно считать отправной точкой его окончания? То, что цены перестали падать? Или то, что начал расти рынок ритейла? Я уверена: кризис, как и апокалипсис, у каждого свой. Я знаю компании, где объемы продаж в 2009 году росли даже в валютном выражении. И прибыль оставалась на докризисном уровне. Но знаю и тех, кто потерял состояние. Так что же это было? Как будто смерч прошел. Где-то все деревья с корнем выкорчевал, где-то поломал многое, а в иных местах не видно никаких проблем. Американцы считают, что по рынку прошел этакий «санитар

леса», который поубивал slow bussines, расчистив дорогу и торговые площадки для бизнеса живого, динамичного. С таким выводом трудно не согласиться. Мы, например, за последний год открыли 40 магазинов, причем в таких местах, о которых до кризиса можно было только мечтать! «Меги» и «Паркхаусы», «Космопорт», «Планета» и другие лучшие торговые центры различных городов страны теперь в нашем активе. Арендные ставки в 2008 году во многих ТЦ были абсолютно «нерабочими». Вся прибыль от сложнейшего многоуровневого процесса дизайна, производства и продажи уходила арендодателю. Теперь же, слава богу, владельцы таких объектов начали думать не только о себе, но и об арендаторах, принялись выстраивать с нами партнерские отношения. С некоторыми ТЦ нам даже удалось договориться на процент от выручки вместо арендной платы. А иногда арендодатели даже предлагают сделать для нас своими силами ремонт или кондиционирование. Кроме того, на рынке труда появились свободные специалисты, которых раньше нужно было даже не «переманивать» — на них приходилось охотиться. А ныне они запросто размещают свои резюме в Интернете. Как следствие, мы очень удачно укомплектовали свой штат за счет выходцев из «Банана-Мамы», «Эльдорадо», DIV. Спасибо им огромное за прекрасных специалистов! Раньше за зарплатой не ниже 20 тысяч долларов в месяц на собеседование приходили такие пустозвоны, что мы просто диву давались, как у людей хватает наглости просить подобные деньги, не имея элементарных качеств и знаний, необходимых руководителю. А сейчас есть из чего выбрать! Кроме того, среди положи-

Ксения Рясова президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

тельных последствий кризиса можно выделить и тот факт, что государство стало бережнее относиться к бизнесу. Как к курице, несущей, быть может, и не всегда золотые, но все же полезные яйца. Конечно, нельзя не учитывать того обстоятельства, что динамика роста доходов (по данным «ТройкиДиалог») все еще втрое ниже, чем в 2008-м. В стране все еще наличествует безработица (прежде всего скрытая), да и в целом потребительская активность низка. Люди стали аккуратнее в своих тратах, меньше теперь импульсных покупок. Но опять-таки все зависит от точки зрения. Для кого-то это проблема. А для нашего ключевого бренда, Finn Flare, адресующегося больше к здравому смыслу, чем к эмоциям, это даже на пользу. В разговорах с коллегами выясняется: многие по-прежнему ждут «чего-то плохого» в будущем. Я же уверена, что ситуация в мире коренным образом поменялась. Теперь кризисы будут происходить не раз в …дцать лет, а постоянно. Но лишь у тех, кто запустил свои собственные проблемы. Ясно одно: кризис нас отрезвил, сделал осторожнее, поприжимистее. Плохо ли это? Думаю, все мы стали мыслить в рамках более западной модели — и предприниматели, и потребители. Раньше люди у нас делились на тех, кто откладывает «на черный день», и тех, кто полагал: если на него откладывать, то он как раз и наступит. А теперь жизнь взаймы в широком смысле — уже не главенствующий тренд. Что же, тем лучше.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

НОУХАУ

Другие сто сорок Виртуальные сети становятся все более реальными. Американский стартап Anttenna представил новое приложение для iPhone, которое позволяет пользователям, находящимся недалеко друг от друга, обмениваться небольшими листингами в стиле газетной рубрики classified — короткими объявлениями о продаже размером с Twitter-сообщение (не более 140 символов), снабженными привязкой к местности. Объявления о продаже или покупке в течение минуты вывешиваются на сайте компании, где любой желающий может фильтровать их по ключевым словам, категориям, местоположению и расстоянию до него самого. Таким образом, Anttenna способна помочь найти лишний билет у входа на музыкальный фестиваль, вернуть собаку ее владельцу или подыскать подержанный диван в соседнем подъезде. Приложение успешно протестировали в Сан-Диего, Сиэтле и Остине, и теперь оно доступно во всех крупнейших городах США. «За последние 300 лет classified-объявления почти не изменились, — утверждает основатель компании Маркус Уонделл. — Мы же используем все возможности современных смартфонов и сетей — а значит, предоставляем быстрый обмен в пределах определенной территории в любой момент».

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Будка с электричеством Австрийский национальный оператор связи Telekom Austria придумал, что делать более чем с 13 тысячами телефонных будок по всей стране.

Рекламное седло Велосипеды продолжают набирать популярность в Европе — а значит, привлекать внимание рекламодателей.

С распространением сотовой связи люди практически перестали ими пользоваться, так что мощная прежде инфраструктура больше не окупает себя. Не беда! Вскоре часть будок превратят в зарядные станции для электромобилей, скутеров и мотоциклов. Первая «зарядка» была установлена в мае прямо перед центральным офисом компании в Вене, а к концу года Telekom Austria обещает обустроить еще около 30 электрозаправок. Поначалу зарядка будет абсолютно бесплатной, если же проект окажется успешным — обойдется в 7–9 евро за один сеанс. Впрочем, ждать придется, по всей видимости, долго: из 4,3 млн австрийских автомобилей толь-

ко 223 имеют электрический двигатель и три с половиной тысячи — гибридный.

Без очередей

Электричество из сапога

Трудно не согласиться: больничная очередь — одно из худших изобретений человечества. Канадский стартап Techno waiT нашел решение. Система под названием 1-2-3-Go! разрешает пациентам, отметившимся в регистратуре, уходить по своим делам. А затем предупреждает, что очередь скоро подойдет, — при помощи СМС. Есть и другой способ. Позвонив на специальный номер, пациент узнает, сколько людей занимает очередь до него, и приблизительное время собственного визита, а за тридцать минут до назначенного времени получает приглашение на прием. Пилотный проект запущен в провинции Квебек, а теперь компания планирует внедрить систему в других больницах Канады.

В Амстердаме появилось сразу несколько компаний, предлагающих размещение рекламы на велосипедных седлах. Агентство Zadelhoesje печатает рекламные объявления на пластиковых чехлах для сидений, которые размещаются сотрудниками на припаркованных велосипедах случайных людей и защищают от дождя. Рекламодатели могут выбирать место размещения и даже типы велосипедов — чтобы фокусироваться на нужной аудитории (к примеру, студентах университетов).

Лето — традиционный сезон для представления новых разработок в области портативной генерации электроэнергии. Связано это прежде всего с туристической активностью, а также с обилием летних музыкальных фестивалей: сотни тысяч их участников хотят получить возможность зарядить телефон или ноутбук в палатке, не подключенной к электросети. «Бизнес-журнал» уже рассказывал о подобных разработках. Энергию сегодня научились получать даже из специальных покрытий танцполов. Люди пляшут — и заряжают аккумуляторы. А в этом году французский сотовый оператор Orange в сотрудничестве с компанией GotWind предложил новую

идею. Речь идет о генерации электричества с помощью специальных сапог, превращающих тепло ног хозяина в электрический заряд. Как утверждают разработчики, 12 часов передвижения в подобной обуви достаточно, чтобы зарядить телефон для часового разговора. Ну а если в таких сапогах танцевать, эффективность возрастет еще больше. Разработка, получившая название Orange Power Wellies, будет представлена на крупнейшем британском рок-фестивале в Гластонбери. Лучшего места, чтобы «зажечь», и не сыскать.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Сетевой маркетинг Социальные сети открывают для маркетологов новые возможности. Панельные данные и опросы по-прежнему остаются одним из наиболее эффективных и дорогих инструментов маркетинга. А вот американское агентство Lab42 пробует сохранить качество подобных исследований, но при этом значительно снизить затраты — за счет использования социальных сетей, где респонденты проводят свое время не за деньги, а по собственному желанию. Принцип работы вполне логичен: клиент рассказывает о продукции и своем видении целевой аудитории, а Lab42 создает опросный лист, учитывающий основные характеристики вроде пола, возраста, географического положения и более специфические особенности — интересы, привычки и предпочтения потребителей. Готовый опросный лист компания размещает в Facebook, Twitter, LinkedIn и нескольких более нишевых

социальных сетях, используя различного рода стимулы и поощрения для привлечения внимания к анкете. Базовый пакет, гарантирующий репрезентативные результаты в течение пяти дней, обойдется клиенту в 300 дол-

ларов, оперативный (до трех дней) — в пятьсот; доступны и вариации с бо' льшим различием. Именно скорость в Lab42 считают своим основным конкурентным преимуществом: обычно опросы требуют гораздо больше времени.

Трансфер для авто Ожидание в автосервисе — развлечение не из приятных. В клиентском зале почему-то всегда неуютно. Пахнет машинным маслом, телевизор дает картинку с помехами, а механики… Механики никогда никуда не торопятся. Да и уйти далеко зачастую не удается. Ведь станции техобслуживания во всем мире принято размещать на окраинах, где земля и недвижимость — дешевле.

Британский дилер Autofarm предложил нетерпеливым клиентам новую услугу — бесплатный трансфер до ближайшего торгового центра на время обслуживания или ремонта. В данном случае — до элитного молла

Bicester Village, что вполне соответствует позиционированию Porsche, автомобили которой обслуживает Autofarm. В первую очередь услуга рассчитана на представительниц прекрасного пола. И правильно: число женщин-автомобилистов за последние годы выросло в разы. Но есть и другое объяснение. «Все чаще машины мужей на обслуживание привозят их жены-домохозяйки, — объясняет менеджер Autofarm Робин Бартоломью. — Детям становится скучно, и мамы только рады развлечь их и потратить пару лишних часов на шопинг». Как утверждают в компании, услуга пользуется у клиентов необычайной популярностью.

НОУХАУ

Чистый бизнес Канадский производитель чистящих средств Planet People нашел удобное решение для снижения объемов транспортировки своей продукции. Новая линейка под броским названием iQ поставляется в виде картриджей, содержащих концентрат, который потребитель сам разводит обычной водой в бутылке с распылителем (эти аксессуары поставляются отдельно). В зависимости от назначения — стекло, ванна, пол или «все и сразу» — каждый картридж имеет свой собственный яркий цвет, чем заметно отличается от традиционной продукции конкурентов. Кроме того, в компании подчеркивают, что все средства созданы с использованием исключительно натуральных компонентов, основаны на растительном сырье и абсолютно безвредны. Ничего не поделаешь, экология ныне в чести. Что с экономикой? Отказ от поставок жидкости и пластиковых бутылок значительно сокращает цену, вес и загрязнение окружающей среды: многоразовое использование распылителя значительно сокращает объем пластиковых отходов. Сэкономит и потребитель: базовый набор, включающий бутылку и одну порцию концентрата, обойдется в 6 долларов, а новые картриджи — не более чем в 2,5 доллара каждый. Новая линейка уже продается в канадских магазинах натуральных продуктов и нескольких аналогичных сетях США.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ТЕХНОЛОГИИ

Денис Волков

Точный маршрут «ЮНИМИЛК» уже управляет своими грузовиками при помощи спутников и сотовой связи. А скоро счет таким проектам в России пойдет на сотни и тысячи. Использование систем мониторинга на транспорте не только позволяет свести к минимуму непредсказуемый «человеческий фактор», но и обещает существенную экономию. Эксперты уверены: в ближайшие годы на рынке подобных решений начнется взрывной рост. Принятый во всем мире индустриальный стандарт профессионального сервиса описывается краткой, но емкой формулой «24x7»: оказываемая услуга должна быть доступна ежедневно в течение 24 часов, причем с заданным уровнем качества. Рекламный трюк? Эффектная метафора? Ничего подобного. Конкуренция

Все, что связано с транспортом в нашей стране , — до сих пор проблема. Впрочем, есть и решение — технологии мониторинга нарастает во всех сегментах рынка. И если бизнес компании непосредственно связан с необходимостью выдерживать графики поставок, инвестиции в оптимизацию транспортных потоков неизбежны. Не случайно расходы ведущих мировых и российских компаний на оптимизацию логистических и транспортных потоков продолжают нарастать: такие вложения быстро окупаются ростом

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

лояльности потребителей, увеличением оборота и сокращением издержек. Составление графика работы транспортного подразделения и его утверждение — лишь первый шаг. Ведь жизнь постоянно подбрасывает всякого рода сюрпризы и неожиданности. Неверная оценка емкости автомобильного парка, непрогнозируемые задержки отправки рейсов по вине контрагентов и подрядчиков (что требует срочного пересчета графика), неминуемые поломки техники, риск невыхода на работу водителей… Этот список можно продолжать до бесконечности. А в России — тем более. Все, что связано с дорогами в нашей стране, — до сих пор большая проблема. Впрочем, есть и решение — современные информационные технологии, способные навести порядок в любом «транспортном цехе».

Копейка и рубль Для того чтобы понять всю сложность задачи, достаточно провести несколько часов в центре управления перевозками любой крупной компании. Вывод будет очевиден: без технологий, позволяющих четко фиксировать перемещение автомобилей и их загрузку, увязывать потребности в доставке грузов с реальными возможностями и любой ценой укладываться в график, сегодня уже не обойтись. «Бизнес-журналу» удалось познакомиться с опытом компании «ЮНИМИЛК», где в конце прошлого года стартовал проект по модернизации транспортной инфраструктуры.

«Чтобы эффективно управлять автотранспортом, — рассказывает генеральный директор компании «ЮНИМИЛК Лоджистик» Тимур Паршиков, — нам необходимо было обеспечить оперативное поступление исчерпывающей, а главное — точной информации. Где находится конкретный автомобиль? Во сколько он прибудет на погрузку или выгрузку? Каковы отклонения от графика и по каким причинам они возникли? Теоретически все эти данные можно получить от водителя по телефону. Но что если у него «сел» аппарат? Что если он находится вне зоны действия сети? А если водитель в силу тех или иных причин сообщает неверные сведения? Вопросов, требующих решения, было множество. Так сформировалось понимание: нам требуется современная система мониторинга и управления, способная обеспечить компанию достоверными данными». Прихоть? Скорее, насущная необходимость. Постоянный поток исчерпывающей и точной информации в данном случае — не только залог выполнения компанией обязательств перед партнерами, но и способ экономии ресурсов. Задачи, поставленные руководством компании перед логистическим подразделением, формулировались предельно четко: необходимо автоматизировать процессы контроля и управления перемещением готовой продукции, одновременно снизив непродуктивные издержки. «Мы понимали, — продолжает Ти-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

мур Паршиков, — что возможность анализа и оптимизации маршрута, оперативное управление автопарком, контроль эксплуатационных характеристик машин — все это в результате позволит ощутимо сократить расходы и на ГСМ, и на ТО». Оценив спектр доступных технологий, специалисты «ЮНИМИЛК» остановили свой выбор на системе «НИКА». Это совместная разработка сотового оператора «МТС» и компании «Ситроникс». В «ЮНИМИЛК» не скрывают причин, определивших такое решение: — Наш выбор технологической платформы для автоматизированного мониторинга автопарка был продиктован несколькими критериями, — объ- машин. Пилотный проект показал, ясняет Тимур Паршиков. — Во-первых, что постоянный контроль процесса мы с самого начала делали ставку на перевозок позволяет существенно оборудование, поддерживающее оба снизить эксплуатационные издержки, стандарта — и ГЛОНАСС, и GPS. Дело одновременно значительно повыв том, что использование систем спут- шая эффективность управленческих никового позиционирования, опреде- решений, принимаемых на базе доляющих координаты объекта по двум стоверных и оперативных сведений. разным созвездиям спутников, позво- Затем было принято решение укомляет максимально точно определить плектовать еще 50 машин. местоположение машины. Во-вторых, — Как правило, использование внедренная в «ЮНИМИЛК» система системы мониторинга автотранспорта контроля передвижения автомашин позволяет достичь экономии на уровдолжна была использовать транспорт- не 20%, — утверждает менеджер отденую инфраструктуру крупнейшего ла специальных услуг коммерческого сотового оператора, что является су- блока на рынке b2b компании «МТС» щественным преимуществом с точки Сергей Цыганов. — Речь обычно идет зрения покрытия географических зон. о миллионах рублей экономии, и это С инженерной точки зрения ис- притом, что нижняя стоимость самопользованное технологическое ре- го простого прибора находится на шение оказалось весьма элегантным. отметке 11 тысяч рублей. Установленный на каждом автомоПо оценкам Сергея Цыганова, биле комплект оборудования пере- интерес к подобным решениям в подает данные на головной сервер по следнее время проявляют не только GPRS-каналу, предоставляемому крупные компании, но и предприятия сотовым оператором. Поступающая среднего бизнеса, деятельность коинформация (в том числе факти- торых связана с организацией переческие координаты автомобилей, а возок. «За последнее время в связи с также их эксплуатационные пара- экономическим кризисом возникла метры) обрабатывается, в результате волна спроса на такого рода систечего менеджмент компании получает мы, — говорит Цыганов. — Ведь больвозможность анализировать историю шинство клиентов стремятся оптипередвижений машин, мизировать бизнес и оперативно управлять добиться экономии». автопарком, контролиПо оценкам эксперровать и оптимизиротов, российский рынок вать маршруты. услуг в сфере монитоПолномасштабно- Эта магическая ринга транспортных му внедрению услуги формула приживается средств в ближайшие предшествовал тесто- не только в сфере годы будет уверенно вый период: навигаци- ИТ, но и в логистике расти. Во многом это онными комплектами происходит благодаря оснастили половину активности ведущих

24х7

ТЕХНОЛОГИИ

сотовых операторов, способных обеспечить обратную связь на значительной территории страны. Да и сами по себе навигационные технологии вступили в фазу зрелости, что делает их доступными не только для крупных компаний, но и для представителей небольших предприятий.

Я тебя вижу В 2009 году объем российского рынка услуг в сфере мониторинга транспорта (СМТ) в денежном выражении составил около 925 млн рублей. По словам ведущего эксперта УК «Финам Менеджмент» Дмитрия Баранова, перспективы расширения российского рынка СМТ связаны прежде всего с уровнем проникновения таких сервисов. Сегодня лишь незначительная доля компаний и эксплуатируемых транспортных средств использует такое оборудование, что позволяет говорить о заманчивых перспективах. «При столь низком текущем проникновении теоретический потенциал роста рынка колоссален, — отмечает эксперт. — Мы полагаем, что в период с 2009 по 2015 год проникновение услуг СМТ в России будет ежегодно расти в среднем на 35% и составит в 2015 году 18%. Подобная динамика роста сохранится и в дальнейшем, а к 2018-му этот показатель для России может составить около 24%. По нашим подсчетам, объем рынка услуг СМТ, соответствующий этому уровню проникновения, составит более 15,6 млрд рублей». По оценкам Дмитрия Баранова, драйверами развития этого сегмента станут модернизация экономики в стране, развитая инфраструктура сотовой связи и активное развитие системы ГЛОНАСС. Динамично развиваются и интегрированные услуги, предоставляемые сотовыми операторами. Так, продолжается развитие представленной в 2005 году МТС корпоративной услуги «Мобильные сотрудники», позволяющей отслеживать местонахождение торговых представителей, экспедиторов, водителей, курьеров и транспортных средств с помощью мобильных устройств. С недавнего времени этот сервис использует как возможности GPS-навигации, так и потенциал технологии GSM.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Механика бизнеса

Маркетинг

Матч-реванш Все привычные технологии продвижения бренда уже использованы? Значит, пришла пора обратиться к искусству коммуникаций. Антон Куклин начальник Управления стратеги ческого маркетинга АльфаБанка, преподаватель кафедры рекламы РУДН

Фестиваль рекламы «Каннские львы» в этом году являл собой сочетание классики и инноваций. С одной стороны, рекламодателями года уже не в первый раз были признаны Unilever и Procter&Gamble. С другой — несколько оригинальных проектов получили шанс перевернуть каноны индустрии с ног на голову. Я расскажу лишь об одной кампании по продвижению. Зато, на мой взгляд, — лучшей. Чтобы сделать как можно более заметным на рынке давно известный и вполне обычный газированный напиток для спортсменов Gatorade, были предприняты, кажется, все возможные ходы. Однако агентство TBWA все-таки умудрилось найти новый и оригинальный. Для более выигрышного позиционирования напитка было придумано наименование «Gatorade Replay» (второе слово здесь означает скорее не «повторное воспроизведение», а «переигровка» в спортивной традиции). Полностью смысл зашифрованного послания можно интерпретировать примерно так: «Gatorade — это еще один шанс, о котором мечтает каждый спортсмен». А теперь — внимание! Представьте себе, что вам от тридцати до сорока. Когда-то в составе футбольной команды вы проиграли какой-нибудь важный матч на чемпионате города или района. С тех пор прошло много лет, но дождливыми осенними вечерами нет-нет да зашевелится в душе противный червячок давней детской обиды. И вдруг вы

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

получаете предложение спустя 15–20 лет в том же составе сыграть матч повторно — и, возможно, взять реванш. Не в шутку, а на полном серьезе. Вы бы отказались? Я бы — нет! А уж американцы — тем более. Разве что в их случае речь пойдет о бейсболе. Строго говоря, именно так и поступили организаторы PR-кампании. Вы не поверите, но они действительно решили организовать переигровку прежних бейсбольных матчей между теперь повзрослевшими выпускниками колледжей, для чего разыскали несколько десятков участников полузабытых поединков. Собрав под эгидой Gatorade Replay команды, представленные уже слегка пополневшими мужчинами, авторы идеи наняли тренеров, которые принялись готовить «старичков» к переигровке. Ну а дальше все развивалось по изящному сценарию американского шоу-бизнеса. Телевизионную трансляцию переигровки любительского матча двадцатилетней давности на приз Gatorade Replay в эфире подали так, словно речь идет о финале Суперкубка. В результате у экранов в назначенное время собралось несколько миллионов человек, а билеты на стадион разлетелись как горячие пирожки. Кстати, должен извиниться: результат матча мне неизвестен. Но важно ли это? Проект «Второй шанс» для Gatorade Replay обещает стать одной из самых заметных долгосрочных интегрированных бренд-платформ на ближайшие годы (знакомый всем нам пример такого рода — кампания водки «Абсолют» с неизменным уже более 10 лет контуром бутылки в новом ракурсе). Судите сами: рейтинги просмотра превысили все возможные показатели. И, разумеется, предпри-

имчивые продюсеры уже ведут подготовку следующих сезонов переигровок. А главное — только подумайте, какое количество зрелых мужчин с пивными животиками, усами и проблемными ипотечными кредитами разыскивает своих школьных друзей, забрасывая организаторов заявками в стремлении отомстить за поражение, ставшее одним из самых крупных разочарований безусой юности! Вникая в детали проекта, понимаешь, каким на самом деле невероятно тонким и интеллектуальным может быть искусство маркетинговых коммуникаций. Именно искусство! Одна идея способна не просто завладеть умами масс, но и превратить незатейливый товар в культовый. Отдельно хотел бы сделать акцент на маркетинговой составляющей. Ведь главное во всей этой невероятно красивой истории — не количество зрителей на стадионе, а все-таки сам продукт. Тот самый «энергетический напиток». Не забыли название? Gatorade Replay. Почему я считаю эту кампанию лучшей в 2010 году? Потому что коммуникационный проект на все сто процентов поддерживает позиционирование продукта, но при этом и сам по себе имеет высокую ценность с точки зрения шоу-бизнеса. Это и есть мастерство высшей пробы. В мире изданы тысячи вполне приличных книг по маркетингу, есть масса методик измерения рейтингов и тестирования аудитории. Но нет технологии, позволяющей «выйти» на такую вот идею. И это главное. Идеи, переворачивающие представления о привычной картине мира, приходят только тогда, когда на первом месте – оказывается талант. Потому-то я и считаю такой маркетинг — искусством.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Антон Ковалевский

Марк Бениофф: Пророк в «облаках»

В 1998 году у 31-летнего вице-президента Oracle Марка Бениоффа было все: высокая должность в одной из крупнейших софтверных компаний мира, деньги, власть над подчиненными, успех и уважение. Но удовлетворение от достигнутых результатов почему-то не приходило. 78

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Взяв отпуск, Марк отправился в шестимесячное турне по Индии и Гавайям. Вернулся он другим человеком, полностью пересмотревшим жизненные ценности. «Дело было не в иудаизме, не в буддизме или Oracle, — вспоминает Бениофф. — Скорее в моем понимании персонального лидерства — внутри себя, семьи, компании и мира в целом. Мне хотелось показать всем что-то новое». «Что-то новое» оказалось на поверку подлинной революцией под лозунгом «No Software» («Нет софту!»). Основанная Бениоффом компания Salesforce.com в течение десяти лет остается признанным лидером движения, известного как SaaS (software as a service), или «софт как услуга», основанного на «облачных» вычислениях. Клиенты компании, использующие ее решения в сфере управления отношениями с клиентами и многих других областях, не скачивают и не запускают бизнес-приложения на собственных компьютерах, а работают с данными удаленно, посредством любого веб-браузера. В массовый обиход термин SaaS проник относительно недавно, с появлением сервисов вроде «Документы Google». Зато клиенты Бениоффа одними из первых оценили преимущества нового подхода — низкие цены, высокую скорость работы и обширные возможности для модификации используемого дистанционно программного обеспечения. За десять лет число клиентов Salesforce выросло в пять раз, а продажи превысили миллиард долларов. По сути, Бениофф на много лет опередил конкурентов, которые только сегодня начертали на своих флагах лозунги SaaS. К роли софтверного гуру Бениофф готовился всю жизнь. С 14 лет он часами не отходил от витрин с компьютерами в магазине RadioShack. Ведь своей собственной домашней ЭВМ у него тогда не было. Впрочем, это не помешало Марку еще в школе написать несколько игр для системы Atari, которые разошлись неплохим тиражом и позволили ему не только обзавестись новенькой «Тойотой», но и оплатить часть счета за обучение в колледже. В университете Южной Калифорнии Бениофф проявил себя не менее ярко. В итоге уже на следующий день после получения диплома его приняли на работу в Oracle, где, впрочем,

он поначалу лишь принимал звонки от клиентов. Почему бы и нет? Марк быстро стал одним из лучших менеджеров по продажам, к 23-летнему возрасту заработал звание «Новичка года», а в двадцать шесть совершил еще более впечатляющий рывок — стал самым юным вице-президентом компании за всю ее историю. Годовой доход Бениоффа превысил 300 тысяч долларов, и он пересел на Ferrari Mondial Cabriolet. Такую же, на какой раскатывал СЕО компании Ларри Эллисон. В роли вице-президента Бениофф отвечал за множество вещей — от разработки продукции до маркетинга и продаж, но известен был скорее своими «большими идеями» и умением запускать новые продукты. Однажды он организовывал запуск весьма специфического программного обеспечения, предназначенного для узкого круга клиентов. Подготовка к презентации новинки проводилась в условиях повышенной секретности. Короткие сообщения для прессы и партнеров содержали лишь смутные намеки на загадочный «Проект Икс», а перед началом пресс-конференции всех участников мероприятия попросили подписать бумаги о неразглашении и надеть специальные браслеты-пропуска. В результате публика едва ли не штурмом брала ворота выставочного центра в Сан-Франциско, где проходила премьера продукта. Лифты и эскала-

ЛИЦА

торы еле-еле справлялись с толпами желающих попасть на презентацию, а самого Бениоффа заинтригованная публика встретила овацией. Стоит ли говорить, что сам по себе продукт вряд ли заслуживал столь бурного начала продаж! Впрочем, и критики (а может быть, просто завистники) у Бениоффа тоже находились. Бывший президент компании Рей Лейн был уверен, что неплохие идеи Марка «компенсировались»

По одному проценту от акций, прибыли и рабочего времени сотрудников Salesforce тратит на благотворительность. Но главное — Бениофф во всеуслышание заявил, что «положит конец Microsoft» низкими доходами, которые приносили его проекты, а также отсутствием должного уважения к политике компании и ее корпоративной культуре. Злые языки утверждали, что Бениофф тратил на мерчандайзинг вроде футболок и бейсболок больше денег, чем могли бы принести продажи продуктов, сбытом которых он заведовал. В конечном итоге Ларри Эллисон сформировал для своего любимчика отдельный де-

Клиентская база Salesforce.com растет экспоненциально Число клиентов Salesforce.com, тыс.

Источник: данные компании Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

партамент, где тот мог осуществлять любые безумные проекты. Мир лежал у ног Марка. И в этот момент ему все это до чертиков надоело. В 1998 году — после упомянутого путешествия — Бениоффа как раз и захватила идея, которая вскоре вылилась в создание Salesforce.com. До сих пор неясно, кто был истинным автором проекта: он сам, Эллисон или кто-то еще из тогдашних директоров Oracle. Марк же не раз утверждал, что никогда не пытался приписать себе все лавры первооткрывателя. Но однажды добавил: «Вообще-то это была моя идея». Как бы то ни было, Ларри Эллисон предложил Марку попробовать осуществить проект вне Oracle. И в марте 1999 года Бениофф запустил первый офис Salesforce — в пустой

Мало кто понимал, о чем речь. Зато Бениофф пообещал собравшимся: «Через три года мы станем компанией со стомиллионным оборотом!» квартире прямо напротив своей собственной. Терять ему было нечего. Если бы проект не удался, Марк в любой момент мог вернуться в Oracle. К тому же Эллисон выступил еще и в роли венчурного инвестора, выделив на запуск компании около 2 млн долларов — в дополнение к 6 млн, вложенным самим Бениоффом. Так что стартовала молодая фирма с весьма высокой позиции. Написав бизнес-план объемом в две с половиной страницы буквально за час (в конце концов, топ-менеджер, ставший в одночасье еще и предпринимателем, готовил этот документ для себя, а не для венчурных фондов), Марк нанял трех молодых программистов, которым поручил написание платформы. Идея их не слишком захватила, но связи Бениоффа в Кремниевой долине показались им весьма привлекательными с точки зрения получения будущих заказов. И кодировщики сели за работу. Задача была довольно простой — написать софт для отдела продаж, который был бы не только доступен

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

1,3млрд

через Интернет, но и в В2В-секторе зачастоль же прост, как инстую ценится гораздо терфейс Amazon или выше. Yahoo. Куда сложнее Между тем Бенисотрудникам оказа- таков ныне оборот офф продолжал удивлось понять самого Salesforce, число лять публику. Он не Бениоффа, способно- сотрудников которой просто объяснял клиго на весьма экстра- перевалило за 4 ентам, что его услуги вагантные поступки. тысячи человек выгодны и качественШеф то развешивал ны, но и осваивал роль по офису фотографии технологического продалай-ламы, то прирока, повсюду повтоглашал своего тренера по йоге на ряя свою формулу о «конце софта» совещания, то приходил на ответ- (разумеется, традиционного — имественные мероприятия в гавайских нуемого еще «проприетарным»). При рубашках, а проводить собеседования этом Марк утверждал, что один из сас новыми работниками доверял своей мых ценных бизнес-советов в жизни подруге. ему дал не кто иной, как МС Hammer. Несмотря на столь «креативную» Именно с подачи популярного рэпера обстановку, к лету 1999 года рабочая предприниматель учредил программу версия платформы была готова, и 1–1–1: по одному проценту от акций, Бениофф на время оставил все дела прибыли и рабочего времени сотрудв Oracle — впрочем, не сжигая мостов. ников компания Salesforce тратит на Вскоре Salesforce.com получила свое- благотворительность (та же концепго первого наемного гендиректора — ция спустя некоторое время была бывшего сотрудника Oracle Джона внедрена и в Google). Но главное — Диллона. В сентябре подтянулись Бениофф во всеуслышание заявил, и первые клиенты, а в ноябре ком- что «положит конец Microsoft». пания переехала в настоящий офис. И… весь этот шум сработал! Через Зимой 2000-го сайт был официально три года выручка компании превызапущен — с присущей Бениоффу сила $50 млн, число клиентов перевапомпой: около двух тысяч участни- лило за шесть тысяч, а сама Salesforce ков, театр «Ридженси», рок-группа и удачно вышла на биржу. Награды десятки актеров в клетках по всему от бизнес-СМИ и отраслевых иззалу. Шоу удалось на славу. Правда, даний посыпались одна за другой, а в очередной раз мало кто из собрав- вскоре рост бизнеса принял и вовсе шихся понимал, о чем, собственно, лавинообразный характер: компания идет речь. Зато Бениофф пообещал преодолела 500-миллионную отметку собравшимся: «Через три года мы в 2006 году. Сегодня оборот Salesforce станем компанией со стомиллионным превышает $1,3 млрд, а число сотрудоборотом». ников перевалило за четыре тысячи. После такого прогноза отстуЧто дальше? Судя по всему, Марку пать было уже некуда, и Марк Бениоффу и правда удалось оказатьвсерьез взялся за дело. Но вскоре ся во главе движения, которому не интересом к новому рынку вдруг видно остановки. По оценке Gartner воспылала корпоративная альма- Group, рынок «облачных» вычисматер — Oracle. Софтверный гигант лений к 2013 году вырастет до $150 запустил в разработку аналогичный млрд — против $56 млрд в 2009 году. продукт. Бениофф возмутился и А темпы прироста выручки, которые перестал разговаривать с Элли- демонстрирует Salesforce несмотря соном, вынудив последнего поки- на кризис (а скорее как раз благонуть совет директоров Salesforce. даря ему), оставляют традиционных А через некоторое время начались «софтверных» конкурентов далеко конфликты между Бениоффом и позади: 55% на азиатских рынках и Диллоном, который также ушел 24% по всему миру! Как известно, из проекта — передав Марку все больше всего на любой революции бразды правления. Наблюдатели зарабатывают те, кто ее возглавляет. начали сомневаться в успехе дела. Бениофф сумел оседлать растущий Экстравагантные методы Бениоффа «облачный» тренд быстрее других нравились не многим. Тем более что и теперь пожинает плоды столь выизвестно: здоровый консерватизм годной расторопности.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Оценки, прогнозы, статистика В прошлые годы нас иногда поругивали за то, что скупердяйничаем и слишком много денег направляем в резерв... Мы уже тогда исходили из того, что будут мировые кризисы и нам понадобятся резервы. И главное: нельзя вбрасывать в экономику деньги, которые реальным сектором не заработаны!

Если вы хотите быть международным финансовым центром, надо сводить издержки к минимуму. Как только где-то угнездилась коррупция, это в момент уничтожает прибыль. И надо действовать беспощадно. Должны быть беспощадные суды, беспощадное правительство.

Прогнозы Минэкономразвития в 2009 году были недопустимо недостоверными. Отклонения по прогнозу ВВП составили 14,6% при допустимом значении не более 0,5%, по инфляции — 0,3% при допустимом ноле, по инвестициям — 30,8% при допустимых полутора.

По-моему, это похоже на запоздавшую первоапрельскую шутку. Мы совершенно точно не хотим показывать видимость результатов при помощи некорректных методик ведения статистики.

Анатолий Чубайс

Владимир Путин

Дональд Цанг

Валерий Горегляд

премьер-министр РФ, в интервью «Коммерсанту», 30.08.2010

глава специального административного района КНР Гонконг, в интервью «Коммерсанту», 31.08.2010

замглавы Счетной палаты РФ, на заседании коллегии ведомства, 27.08.2010

глава РОСНАНО, комментируя в блоге предложенную Росстатом методику, согласно которой к нанотехнологической продукции следует относить отечественные автомобили, если в их конструкции используются светодиодные лампы или шины с нанодобавками, 26.07.2010

Зёрна противоречий

Россиякормилица Российское производство и экспорт зерна, млн тонн

Восемь тучных для российских производителей зерна лет (2001– 2009) позволили России занять третье место среди мировых экспортеров, а объемы поставок зерна из России на мировой рынок в стоимостном выражении стали к 2009 году сопоставимы с объемом экспорта вооружений (почти $5 млрд против $8 млрд). Вот отрасль постиг «худой» год: аномальная жара и засуха. Вместо прогнозировавшегося 80–85 млн т зерновых Россия, скорее всего, по-

Источник: Росстат, «Бизнес-журнал»

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

лучит 62–63 млн, то есть примерно на уровне, способном обеспечить лишь внутреннее потребление. Как только это стало понятно, правительство РФ пошло на радикальные меры и ввело эмбарго на экспорт зерна из России на период с 15 августа по 31 декабря, чтобы не допустить роста внутренних цен на продовольствие. Рынок ожидал примерно такого развития событий, но все равно это стало некоторым потрясением, особенно для мировых торговых площадок. За несколько дней торгов на Чикагской

* — Наиболее вероятный прогноз Минсельхоза РФ ** — Объем, который российские зерновые трейдеры, возможно, успели отправить на экспорт до 15 августа — даты вступления в силу эмбарго

товарной бирже стоимость фьючерсных контрактов на поставку продовольственной пшеницы в декабре взлетела почти на 15%. Всемирный банк даже призвал другие страны ни в коем случае не следовать примеру России, поскольку это может ухудшить состояние мировой экономики. Российские экспортеры отчаянно лоббировали решение об эмбарго еще с июля. «Иначе мы столкнемся с проблемой исполнения наших зарубежных контрактов», — выразил общую позицию глава Международной зерновой компании Юрий Огнев в интервью Reuters. Ведь стоимость контрактов определялась загодя, без учета климатической аномалии, а закупать зерно на внутреннем рынке трейдерам пришлось бы по более высоким ценам. Запрет на вывоз зерна как форс-мажор освободил их от выполнения контрактов. Кто точно проиграл — это небольшие производители зерна, не имеющие ни физической, ни финансовой возможности «придержать» урожай до окончания эмбарго.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

Крепость рубля к бивалютной корзине

Индекс промпроизводства в январе-июле 2010

Цены производителей на бензин (АИ-93)

ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Оборот розничной торговли в I полугодии 2010

Российская туриндустрия ставит рекорды Судя по статистике выездного турпотока из России в первом полугодии, опубликованной Росстатом, кризис для российской туристической индустрии однозначно миновал. Число выехавших за рубеж достигло 5,4 млн человек. И это означает не просто рост почти на 43% по сравнению с первой половиной кризисного 2009-го — это вообще исторический рекорд, если рассматривать данные аналогичных периодов прошлых лет. Если во втором полугодии не произойдет серьезных экономических потрясений, то и весь 2010 год станет рекордным: итоговая цифра в 12,5–14 млн человек представляется весьма вероятной. Дело в том, что второе полугодие традиционно более щедро на выезды за рубеж, поскольку на него приходится два самых «отпускных» летних месяца — июль и август. «Рост турпотока доказывает, что — в головах или кошельках — кризис все-таки был, но сейчас наши сограждане активно наверстывают упущенное», — говорит Ирина Тюрина, пресс-секретарь Российского союза туриндустрии (РСТ). Анализ, проведенный РСТ, показывает, что из 37 топовых для россиян направлений выезда ни одно не показало отрицательной динамики. Даже Польша, которая столкнулась с существенным падением интереса со стороны наших сограждан с момента введения визового режима с Россией в 2004 году, продемонстрировала в январе–июне 2010-го рост почти на 24%. Пятерка наиболее быстрорастущих направлений для российского выездного туризма выглядит так: Таиланд (рост — 118,5%), Литва

(92,3%), Египет (65,4%), Латвия (59,8%), Черногория (58%). Египет благодаря снижению цен на размещение с началом кризиса перехватил у Турции неофициальный титул «всероссийской здравницы» и в минувшие полгода закрепил свой успех, приняв на отдых 1,1 млн россиян (Турция — 923 тыс.). Взрывной рост популярности Таиланда как туристического направления тоже объясним, говорят в РСТ: как только в стране чуть-чуть улеглись политические дрязги, сработал эффект отложенного спроса на поездки. Литва и Латвия «выстрелили» на российском рынке благодаря географической близости и почти европейскому по качеству отдыху за вменяемые деньги. С Черногорией немного другая история: значительный прирост турпотока этому направлению дали состоятельные россияне и члены их семей, которые обзавелись в этой стране недвижимостью и совершают туда в течение года неоднократные поездки. Рост турпотока не обязательно свидетельствует о том, что у игроков российского туррынка все так уж безоблачно. — Если оценивать состояние дел в российском туризме «по головам» отъезжающих, то все выглядит просто отлично, — говорит Александр Гордиец, главный редактор туристической информационно-аналитической службы «ТУРПРОМ». — Если же измерять по деньгам, то до докризисных показателей отрасли еще далеко: в кризис ужесточился демпинг, маржа туроператоров снизилась с трех–четырех до одного–двух процентов, а большинство туристов делало выбор в пользу недорогих турпакетов

с размещением в отелях 3–4 «звезды». Впрочем, по отзывам участников рынка, этим летом наметилась тенденция увеличения средней стоимости турпакета. В любом случае рост турпотока посылает позитивный сигнал и другим секторам потребительского рынка: в приоритетах среднестатистического россиянина зарубежный отдых находится недалеко от товаров повседневного спроса – где-то между мелкой бытовой техникой и электроникой и товарами длительного пользования.

Докризисный уровень взят Динамика выезда россиян за границу с туристическими целями, млн чел.

Источник: Росстат * - прогноз «Бизнес-журнала» Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТАКТИКА

Александра Кочеткова

Отсечь все лишнее Некоторые компании уже вышли из кризиса. А вот руководителям предприятий, которые все еще продолжают борьбу за существование, полезно помнить: на войне хороши далеко не все средства. Во время кризиса поведение людей в организации легко описывается двумя моделями — центробежной и центростремительной. Причем проявляться они могут одновременно. Подверженный центробежным настроениям персонал начинает бежать с корабля, что нередко чревато весьма неприятными побочными явлениями вроде вывода капитала из компании или утечки баз данных. Но еще хуже то, что активность таких «вибрирующих элементов», внутренне готовых использовать кризисную ситуацию с выгодой для себя, сначала провоцирует панику на уровне отдельных команд, а затем — разрушение бизнеса в целом. Устойчивая же часть персонала, напротив, действует в рамках центростремительной парадигмы. Эти люди начинают сплачиваться под флагом системы, чтобы выжить именно в ней. По крайней мере до тех пор, пока это возможно. В результате формируется ядро, услугами которого может воспользоваться антикризисный управляющий. Такие люди полезны независимо от причин, в силу которых они остаются: мотивом может оказаться как чувство безысходности, неуверенности в своем будущем за пределами

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ставшего привычным социума, так и преданность компании, а может быть, привязанность к коллегам. Как бы то ни было, сражаясь за свое рабочее место, такие сотрудники будут заинтересованы и в достижении общих целей. В целом же можно утверждать: самыми устойчивыми во время кризиса оказываются системы, построенные по авторитарному принципу, поскольку с самого начала сплачивают людей вокруг определенного ядра, «кулака». Если же в такой компании обнаруживается еще и достаточно мощная идеология – система окажется весьма стабильным образованием, несмотря на бушующий вокруг шторм. Особенно если учесть, что авторитарные системы обычно прекрасно себя чувствуют именно в условиях хаоса. Все решения в таких компаниях принимаются антикризисным управляющим единолично, тогда как топменеджмент превращается в лишнее звено. Главной опорой управляющего становится слой «самовыдвиженцев», который в таких условиях обычно формируется довольно быстро. Они же формируют костяк команды, которая будет обеспечивать работу компании и в дальнейшем.

Правда, следует соблюдать некоторые существенные условия. Так, каналы связи между управляющим и компанией должны быть непосредственными, избавленными от «шумов» и лишних передаточных звеньев. Например, первое лицо обязано постоянно присутствовать на предприятии и, желательно, никогда не отключать телефон. Четко распределяются и сферы влияния: сформированная команда контролирует внутреннюю среду, тогда как управляющий в большей степени занимается средой внешней. Параллельно лидер проводит идеологическую работу по сплочению и объединению людей, пресекает панику, подавляет очаги сопротивления и ликвидирует источники разрушительных центробежных тенденций. Далеко не лишним ресурсом для первого лица становится и сеть агентов влияния внутри компании, которые исподволь будут проводить антикризисную линию управляющего. Эту роль вполне могут выполнять те, кто осознает всю тяжесть положения в бизнесе и понимает, что других путей для выживания просто нет. Вполне дееспособными во время кризиса оказываются и компании, построенные с опорой на развиваю-

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

щую модель организационного поведения. Коротко эту модель можно определить как «рой» или «стаю»: стремление каждого к выживанию становится залогом спасения всех. Это весьма устойчивая конструкция, причем ее адаптивность и мобильность по сравнению с авторитарными системами оказывается даже более высокой в условиях хаоса. Но все промежуточные, гибридные системы организационного поведения — коллегиальная, поддерживающая и другие — в условиях хаоса непременно будут разваливаться. В кризисной ситуации, как на войне, есть только одна глобальная задача: выжить. Будущее в расчет не принимается, поэтому на всю систему следует смотреть исключительно с тактической точки зрения. В том числе — оперативно выявляя и устраняя слабые места.

Минус люди Реализацию антикризисной программы следует начинать с аккумулирования финансовых потоков внутри организации. Для этого необходимо обнаружить те точки, в которых происходит «проедание капитала», — наиболее затратные элементы и конкретных людей, которые генерируют издержки и не создают материальной добавленной стоимости в тактическом промежутке времени. Первой категорией, проедающей ресурсы компании, является, конечно же, топ-менеджмент, и в первую очередь — развращенный «золотыми парашютами». Мало того, некоторой части управленческой верхушки зачастую свойственно откровенно спекулятивное, мошенническое мышление, что в условиях хаоса может привести к уже упомянутым воровству ресурсов и выводу капитала. От этой группы необходимо избавиться в первую очередь. Но даже «нормальный» топ-менеджмент в количестве, которое компания могла содержать в период успешной и стабильной работы, во время кризиса не нужен, поскольку он не создает добавленной стоимости в тактическом промежутке времени. Вот почему в ряде случаев можно уволить даже часть эффективных сотрудников. Тем более что на фоне снижения зарплаты или замораживания бонусов такие менеджеры

вполне могут перейти в ту категорию топ-менеджмента, от которой компания только что избавилась. Здесь все зависит от того, предан топ-менеджер компании или всего лишь лоялен ей. Следует также иметь в виду, что во время кризиса топ-менеджеров (особенно если речь идет об авторитарной модели) будет просто нечем занять: антикризисный управляющий, как правило, вполне компетентен во всех вопросах. Сократив топ-менеджмент, следует приступить к сокращению численности административно-линейного персонала, и в особенности той его части, которая обслуживает управляющую компанию. Увольнять можно или всех подряд, или по списку «через одного» — как удобнее. Эта категория сотрудников формирует один из центров «проедания ресурсов», а кроме того, обладает поразительной способностью генерировать неиссякаемые расходы на быстро изнашивающиеся предметы. Все офисные мелочи, поглощаемые в невероятных количествах, как правило, лежат на совести административного персонала. И, как показывает практика, ввести режим экономии в офисе не представляется возможным до тех пор, пока «администраторы» не будут удалены за рамки системы. Третья группа, обязательно подлежащая сокращению во время кризиса, — всевозможные нахлебники, которые обязательно появляются в компании, вступившей в пору зрелости и имеющей большую денежную массу. Проедаемую без особых целей. Они не только не создают добавленной стоимости, но и не способны представить внятного описания результатов своего труда. Всевозможные советники, консультанты, первые заместители, аутсорсеры всех мастей и видов, спичрайтеры, агенты по личному пиару, коучи — всех их следует увольнять во время кризиса без тени сомнения. Следующая дыра, куда утекает капитал, — службы, которые не имеют прямого отношения к бизнесу, а порой даже не являются для компании сервисными структурами. Обычно это часто встречающиеся «игрушки» собственников, на поверку оказывающиеся побочным результатом больших докризисных денежных потоков.

[

99%

ТАКТИКА

]

сотрудников

отделов оргразвития и стратегического менеджмента могут быть сокращены без каких-либо неприятных последствий Мне известна показательная история, связанная с ныне почившей в бозе крупной строительной компанией. Менеджеры не могли выбить у собственника ресурсы на модернизацию и приобретение тяжелой техники, в то время как первое лицо направо и налево швыряло миллионы, финансируя сомнительные изобретения доморощенных кулибиных. «Финансирование НИОКР» — откровенная игрушка, не имевшая ни малейшего отношения к бизнесу, — являлось прямым следствием мании величия бизнесмена, не способного адекватно оценивать действительность. Следующий шаг антикризисной программы — ревизия отделов организационного развития и стратегического менеджмента, которые легко сокращаются если не полностью, то уж на 99 процентов — точно. Затем приходит пора

Первой категорией, проедающей ресурсы компании, является топменеджмент, развращенный «золотыми парашютами» разобраться с отделами брендинга и маркетинга, а особенно — с подразделениями, занятыми внутренним и внешним пиаром. Просто уму непостижимо, сколько денег компании тратят абсолютно непродуктивно, чаще всего не имея внятного ответа на вопрос о результате труда таких структур! Самый показательный пример — брендинговые бюджеты. В них можно похоронить любые деньги компании.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

[ 18

ТАКТИКА

]

Теперь наступает черед функциональных отделов. Так, в сфере ИТ чаще всего в условиях кризиса отключаются выпекать просто функции обновбессмысленно. Это ления: эти опепрямой путь к разорению. рации слишком Достаточно двух сортов: дороги для комчерного и белого пании, пребывающей в кризисе: ей требуется только обеспечение стабильности всей системы. А вот юридический отдел, бухгалтеров и службу безопасности сокращать следует предельно аккуратно. Это основополагающие сервисные функции для компании, играющие ту же роль, что кровеносная и нервная система — в человеческом организме. В таких отделах сначала нужно убрать тех, кто достоверно не влияет на добавленную стоимость, затем оценить ситуацию и, если это необходимо, продолжить сокращения, причем строго по атте-

видов хлеба

Сначала нужно убрать тех, кто не влияет на добавленную стоимость, затем оценить ситуацию и, если это необходимо, продолжить сокращение штата стации, оставляя лучших и обсуждая с ними перераспределение функций. И уже в последнюю очередь можно трогать производственные процессы. Тем более что часть людей, влекомых центростремительными силами, с началом массовых сокращений разбежится самостоятельно.

Муравейник живет

См., в частности, статью Л. Мерзона «Сплошная мука»: «Бизнес-журнал». 2010. №3. — С. 88. — Прим. ред.

После сокращений людей (прежде всего в управляющей компании) и подразделений структура компании становится сжатой, собранной. И следующим этапом будет остановка всех проектов, за исключением операционных, без которых компания не может двигаться дальше. Так, проект текущей модернизации предприятия нельзя останавливать ни в коем случае, сколь бы дорог он

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ни был. Конечно, если только это не перспективный проект, устремленный в будущее, о котором компания обязана пока забыть. После такой подготовительной работы становится возможным аккумулировать финансовые потоки и денежные средства, реструктурировать дебиторскую и кредиторскую задолженность. И если первый блок операций был выполнен правильно, к этому моменту в систему уже вернулись ранее неэффективно потраченные деньги, а значит, жесткой зависимости от дебиторской задолженности может уже и не возникать. Погашение же кредиторской задолженности необходимо отложить. Наступает этап оптимизации всех издержек. Разумеется, начинать нужно с управленческих (они же накладные, они же транзакционные). И только в последнюю очередь есть смысл проводить аудит производства, браться за вопросы себестоимости, связанные с сырьем и технологическими процессами. После оптимизации этих издержек самое время приступить к действиям, влияющим на увеличение денежной массы. Скажем, вполне эффективным, однако в настоящий момент все-таки «лишним» членам команды можно предложить создать новый бизнес на освободившихся мощностях или же под эгидой предприятия. Тем самым компания минует очередную фазу увольнений, что, по большому счету, не слишком этично и приятно, да и может аукнуться потом — в стратегической перспективе. Компания может дать своему персоналу возможность выжить самостоятельно. Речь идет о довольно распространенной технике дробления, в результате которой самостоятельными бизнес-единицами могут стать, например, пищеблок или автосервис. Подсобные помещения также можно сдавать в аренду «своим» — под полиграфические работы, разведение червей, подо что угодно: все зависит от платежеспособности и структуры потребления региона. Возникающие дублирующие финансовые потоки могут показаться незначительными. Зато они подобны муравьям, способным вместе поднять огромный вес, намного превышающий совокупную массу всех муравьев. Эти проекты важны не

только с социальной точки зрения, но и с финансовой. Казалось бы, «копеечки». Но пусть антикризисного управляющего не смущают эти маленькие бизнесы. Множественные денежные потоки, как пузырьки воздуха, способны удержать компанию на плаву, поддержать центральный процесс. Участвуя при этом в процессе рождения новых бизнесов, компания может взять на себя роль эксперта, чтобы предотвратить мошеннические и нежизнеспособные схемы, а также содействовать эффективности проектов. На этом же этапе можно провести ряд переговоров, которые относятся к реструктуризации платежей, чтобы завершить первый этап антикризисного управления.

Факультет нужных вещей Второй этап борьбы компании за выживание в условиях кризиса имеет прямое отношение к маркетингу. Только не к маркетингу вульгарному, традиционной связке «реклама и пиар», а к моделированию маркетинговой среды. Немцы именуют маркетинг сердцем антикризисной программы. Действительно, если нет ответа на вопрос о том, с чем конкретно (с какими продуктами или услугами) компания будет выживать и как она будет это делать, все остальные действия бессмысленны. Как показывает история российского рынка, многие компании оказались покалеченными своими управляющими, которые занимались демонтажем оборудования, не слишком озадачиваясь вопросом о том, какую продукцию они будут производить в дальнейшем и будет ли на нее спрос. В результате предприятия лишались как раз тех мощностей, эксплуатируя которые они могли бы добиться конкурентного преимущества. Это типичное поведение для периода раннего неэффективного антикризисного управления. Чтобы этого не повторилось, необходимо начинать с моделирования ассортимента. А именно: во время кризиса нужно резко сократить ассортимент, прекратить варьировать его и остановить разработку новых товаров. Из надежных позиций, которые имеют «вечный» спрос, нужно выбрать самые надеж-

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ные в экономическом отношении, пять–семь, не больше, — и ограничиться только ими. Подобная тактика хорошо иллюстрируется на примере хлебокомбинатов. Во время системного кризиса им категорически нельзя выпускать никаких булочек — только белый и черный хлеб, причем наиболее ходовых сортов. И всё! Пусть останется всего два наименования, зато производство будет по-прежнему бесперебойным и качественным. И лишь когда клиент снова начнет все чаще спрашивать, где же прежние булочки, можно постепенно расширять ассортимент. Это будет означать, что кризис прошел, а компания — выжила. Общеизвестно: практически все мини-пекарни, которые в Москве продавали разнообразнейшие сорта хлеба, разоряются очень быстро1. Они выбрасывают иррационально большой «тоннаж» хлеба, причем не только из-за погрешностей выпечки. Они не поняли простой вещи: не нужно одновременно выпекать 18 позиций хлеба! Это невыгодно. Особенно во время кризиса. Если посмотреть на среднестатистический французский магазинчик, там обнаружится только черный и белый хлеб. Если же покупателю наутро нужна булочка, его приучат к тому, что заказывать ее нужно с вечера. После того как ассортимент будет сокращен до неэластичного состояния со стратегически опорными позициями и небольшим количеством модификаций, необходимо решить, что теперь делать с брендом. Особенно если в результате всех произведенных действий компания остановилась на производстве недорогих марок. Следует помнить, что корпоративный бренд не может устойчиво существовать одновременно в двух объемах: в зоне, ориентированной на премиальный сегмент, и в «подвале» — высокомаржинальном и низкозатратном сегменте, в котором компания зарабатывает свои основные средства. В качестве примера можно привести «подвальную» продукцию «Красного Октября», входящего в группу «Объединенные кондитеры». Этот завод выпускает преимущественно весовой, недорогой товар. Но в случае, если бренд

компании будет закреплен за этой продукцией, лояльность клиентуры из премиального сегмента (капризной и чувствительной к всякого рода психологическим нюансам) окажется под вопросом. Необходимо решить, какая аудитория для компании наиболее важна, и к какой, соответственно, ветви потребителей будет относиться корпоративный бренд. Да и вообще понять, нужно ли бренд поддерживать. Возможно, на кризисное время его проще «отключить», оставив в виде названия, которое будут учитывать только поставщики и оптовики. Кроме того, следует решить, что делать со второй частью потребителей. Для этого можно предпринять ребрендинг или же сохранить продажи, но без дополнительных маркетинговых мероприятий. Разумеется, прежде чем предпринимать подобные шаги, их нужно подвергнуть самому серьезному маркетинговому анализу. А вот о выводе на рынок в условиях кризиса каких бы то ни было новинок следует забыть. Денежная масса в кошельках потребителей сокращается. Нужно помнить и о том, что потребители в принципе тяготеют к привычным продуктам. В трудное время новые товары может предлагать лишь финансово устойчивая компания, имеющая мощный базис. Да и то – в небольших объемах. Проанализировав маркетинговую зону и, желательно, проверив адекватность своих решений на экспериментальной площадке, можно подступать к производству, проводя тщательную санацию всех видов капитала и демонтируя ненужное оборудование (его, кстати, можно отдать в лизинг своим сотрудникам из сформировавшегося вокруг компании «муравейника»). В результате освободятся площади, которые следует с выгодой использовать. Например, сдавая их в аренду своим же сотрудникам или арендаторам со стороны. В любом случае не стоит отказываться от таких доходов, для чего полезно перебороть весьма распространенное на многих рынках брезгливое отношение к подобным формам наращивания денежного потока. Во время кризиса каждый источник финансов для компании — полезен. Это всего лишь один из способов выживания.

ТАКТИКА

Да, можно вспомнить первые постперестроечные годы, когда заводы, останавливая производство, бесконечно сдавали свои площади и в результате перестали работать. Но ведь и спроса не было… Да и умирать за идею своего рынка — довольно странно. Как здесь не вспомнить о старом советском бренде «Парижская коммуна»: компания до сих пор успешно работает, потому что очень вовремя построила на своих территориях торговый комплекс «Громада». Гениальное решение! Закончив оптимизацию производственной программы и спланировав, каким образом будет использован буквально каждый клочочек земли, производственной или офисной площади, можно приступать к реструктуризации сбыта. Например, к его реставрации с учетом старых каналов или к значительному увеличению количества потребителей. При этом необходимо иметь в виду, что BTL-акции в деятельности компании будут редкими, а реклама — сдержанной, узконаправленной и высокопрофессиональной.

Если нет ответа на вопрос о том, с какими продуктами компания будет выживать и как она будет это делать, все остальные действия бессмысленны Сжатый кулак Что в результате? Благодаря реализации антикризисного алгоритма компания будет представлять собой плоскую структуру с мощным управляющим, а также существенно усиленными формами безопасности и контроля. Лояльные члены команды будут контролировать все производство и делать это «по законам военного времени». Все вместе они — сжатый кулак, что является единственным условием выживания и развития. Согласитесь, идея проста. Нужно лишь отсечь все лишнее, сжать структуру и найти во всем рациональный смысл. Ведь системный кризис — это прежде всего следствие потери смысла персоналом и управляющими.

Об авторе

Александра Кочеткова профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ИНСТРУМЕНТ

Воспитание гибкости Не все препятствия следует преодолевать. Иногда полезнее отойти в сторону и наметить новый маршрут. Сергей Шуняев президент Rover Computers

Если честно, еще недавно диверсификация бизнеса рассматривалась либо как возможность последовать модному тренду, либо — как шанс провести необременительный для компании эксперимент, чтобы попробовать свои силы на новом рынке. Но за последние два года многое изменилось. Для меня и моей компании диверсификация — единственная возможность уцелеть в битве с более сильными конкурентами. Начну с банальной истины. Но от своей очевидности истина эта не становится менее верной. Гибкость — это когда гнется. Когда есть свобода. А вот если нет свободы, то гибким быть невозможно. Все эти утверждения справедливы и для компаний, действующих на рынке. Я буду говорить о компьютерной индустрии и сегменте электроники — они мне, по понятным причинам, ближе. Так вот. Сегодня на этом рынке сложилась уникальная ситуация, которая позволила проявить гибкость многим компаниям. И в том числе нашей. Если вы помните, на компьютерном рынке долгое время существовал своеобразный дуэт монополистов. Речь, разумеется, о гигантах — Intel и Microsoft. Один игрок диктовал свои условия на рынке микропроцессоров. Другой — в сегменте операционных систем. И у производителей, по сути, не было выбора. Ответ на вопрос о том, какие решения следует применять компаниям-производителям в процессе создания собственной

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

продукции (прежде всего компьютеров), был запрограммирован. Кстати, это давление ощущалось не только сборщиками ПК, но и ведущими игроками рынка мобильных устройств. Но сегодня ситуация изменилась. Intel, как мне кажется, остановилась в своем развитии. По крайней мере особого прироста производительности в продукции корпорации я не вижу. Ощущаю это не только я, но и руководители других компаний-производителей, которые постепенно мигрируют на иные платформы. Но, заметьте, не на процессоры других грандов, таких как AMD или VIA. Все гораздо интереснее! Есть такая китайская компания — Rockchip. Ее владельцем на сто процентов является китайское правительство. Как вы понимаете, этой компании все равно, когда она получит прибыль и получит ли вообще. Так вот, несмотря на государственный протекционизм (который, вообще-то говоря, редко приводит к положительным результатам), процессоры они выпускают совсем неплохие. И наша компания — среди других — использует их в своих изделиях. Потерпите немного. Осталось совсем чуть-чуть, и со скучными «айтишными» темами я закончу, перейдя непосредственно к бизнесу. Еще один тренд, который уже изменил ландшафт рынка мобильных устройств, а скоро перекроит и сегмент персональных компьютеров, — создание Google операционной системы Android. Этот шаг, между прочим, является прекрасным примером гибкости. И притом гибкости, сопряженной с риском. Ведь речь идет как-никак об интернет-компании, а не о «штатном» производителе программного

обеспечения. Так вот, появление операционной системы от Google начало не просто «продвигать» на рынке одних игроков и дало прекрасную возможность для диверсификации бизнеса другим. Например, когда выйдет этот номер «Бизнес-журнала», наша компания уже начнет поставлять в розницу первый планшетный компьютер, работающий под управлением той самой системы Android. А построен он будет, как вы уже, наверное, догадались, на базе выпущенного китайской Rockchip процессора. О чем это я, собственно? Хотите верьте — хотите нет, но столь долгое предисловие, сдобренное не слишком интересными для многих перипетиями жизни компьютерного рынка, я написал вовсе не для того, чтобы показать: вот, дескать, какие мы крутые и передовые. Нет. Просто для нас сегодня этот шаг — одна из немногих возможностей проявить ту самую гибкость, чтобы остаться на плаву. Мы просто воспользовались сложившейся конъюнктурой. Любопытно и то, что «просто» воспользоваться ею смогли далеко не все. Еще одна избитая истина, под которой я, впрочем, с чистой совестью подпишусь: крупные компании очень неповоротливы. Им сложно быть гибкими! В контексте истории с новыми производителями процессоров и операционных систем это выглядит следующим образом. Крупнейшие мировые производители компьютеров, скорее всего, были бы рады диверсифицировать свой бизнес так же, как это сделали мы. Но с течением времени они установили настолько тесные отношения с теми же Microsoft и Intel, что уже не могут вырваться из сферы притяжения гигантов. Ведь они связаны

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

[

5-6

]

направлений

в бизнесе обеспечивают с одной стороны должную устойчивость, а с другой — необходимую гибкость определенными обязательствами. Пусть даже и понимают, что Редмонд проигрывает на рынке мобильных телефонов и, возможно, скоро сдаст свои позиции на рынке «персоналок». Пока все эти тенденции не слишком заметно сказываются на их бизнесе. Но в долгосрочной перспективе неумение или неспособность нынешних лидеров коренным образом изменить направление или характер деятельности может обернуться крахом. Об этом я знаю не понаслышке. Ведь впервые о гибкости и необходимости диверсификации бизнеса мы в компании всерьез задумались лет пять назад. Именно тогда стало очевидно, что приоритеты в сегменте ноутбуков (крайне важном для нас) поменялись. И если раньше покупатели принимали решение о приобретении мобильного компьютера, исходя в первую очередь из его технических характеристик, то в тот момент на первый план вышли вопросы цены и дизайна. Стало ясно: конкурировать с западными брендами, пришедшими на наш рынок, относительно небольшая российская компания не сможет. Но мы нашли решение, начав развивать направление мобильных устройств. На первых порах это были КПК, затем — смартфоны и MP3-плееры. Но теперь ситуация снова несколько изменилась. И мы вынуждены (и уж конечно, это не моя прихоть, а объективная необходимость!) обратить внимание на другие категории товаров. При этом я опять-таки прекрасно понимаю, что и на рынке планшетных компьютеров, на который мы только-только выходим, рано или поздно начнется жесткая конкуренция. И возможно, нам снова придется менять курс. Повторю: гибкость и обязательная диверсификация бизнеса для нас — вовсе не книжная прему-

дрость. Это объективная необходимость, связанная с выживаемостью нашего бизнеса. Когда предприниматель впервые понимает, что начинает терять позиции на рынке (еще немного — и тебя вовсе с него вытеснят, а сделать ничего не получается), — это сильнейший боксерский хук. Удар, который буквально валит с ног. Но нужно решать, что дальше. Либо ты останешься лежать — и тебя уносят с ринга (точнее — с рынка), либо ты собираешься с силами, поднимаешься и придумываешь, как жить и что делать дальше. Самое неприятное в бизнесе: ты никогда не знаешь, в какой момент — и, главное, с какой именно стороны — последует очередной удар. Те, кто следит за бизнесом нашей компании, помнят, что у нас было очень мощное подразделение мониторов. Одно время мы даже значились в числе лидеров европейского рынка по продажам. Но затем свернули это направление, потому что на рынок пришли крупные западные бренды, которые предложили свою продукцию по относительно низким ценам. Мы же были вынуждены уйти из этого бизнеса. Через это нужно пройти. Это очень неприятно, но не менее полезно. Поверьте, я отдаю себе совершенно четкий отчет в том, что любое из существующих ныне в нашей компании направлений, которые ныне демонстрируют очевидный рост, через несколько лет придется свернуть. И я готов к очередному «хуку». Я знаю, что смогу подняться и придумать что-то другое. Да, мы — локальный бренд. А значит, должны предлагать потребителю передовые устройства за разумные деньги. Задача трудная. Но если мы сумеем ее решить сегодня, завтра, послезавтра — это станет нашим конкурентным преимуществом. Как только одна из составляющих нашего бизнеса перестает работать — мы вынуждены искать новую нишу. Вернусь к аллегории, использованной вначале. У любой гибкости есть предел. Всегда найдется сила, способная сломать ветку дерева, железный прут, организацию. Я всегда допускал существование в рамках компании не более 5–6 на-

ИНСТРУМЕНТ

правлений. Это было интуитивное решение, а вовсе не выверенное «математически». Если начать играть в большем количестве сегментов — не миновать распыления ресурсов. К тому же это весьма затратно. Но и поддерживать одно–два направления — не меньший риск. Сегодня все предприниматели подводят итоги выполнения кризисного «домашнего задания». И каждый из нас ставит сам себе честную оценку. Что позволило выжить, остаться на плаву в столь непростых условиях нашей компании? Думаю,

Узкие лазейки не годятся для транснациональных гигантов. Для предприятий же среднего бизнеса — в самый раз. Мы гибкие. Мы пролезем именно проявленная гибкость. Гибкость, к которой нас приучил строгий и не знающий пощады педагог — рынок. В прошлом году мы не ушли «в минус» только благодаря новым продуктам (хотя многие аналитики советуют в кризис как раз избегать их). Немало наших партнеров обанкротилось. И мы до сих пор не можем решить с ними многие финансовые проблемы. Знакомая история? То-то и оно… Избытка свободных денег у нас нет и по сей день. Но мы живы и готовы сражаться дальше. Главное — не биться в каменную стену головой в маниакальном стремлении продолжить движение по намеченной годами ранее траектории. Такая прямолинейность в бизнесе чаще всего невозможна. Ну или такой тактики имеют возможность следовать лишь крупнейшие компании, обладающие достаточной массой для тарана. А вот всем остальным лучше отойти от непреодолимого препятствия и осмотреться по сторонам. Скорее всего, лазейка обнаружится. И не одна. А главное, эти лазейки не годятся для транснациональных гигантов. Для предприятий же среднего бизнеса — в самый раз. Мы гибкие. Мы пролезем.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Сетевые ценности Во время экономической депрессии многие считают драгоценности неплохим способом вложения средств. Идея проекта Paragon Lake пришла к Мэтту Лаузону еще в колледже. Оказалось, что выбор колец и серег в американских магазинах невероятно широк, но любой покупатель хотел бы приобрести — особенно недорого — что-нибудь эксклюзивное. А еще лучше — то, чего нет больше ни у кого. С помощью Интернета реализовать идею оказалось проще простого. В мае 2009 года, едва получив степень бакалавра, Лаузон заручился поддержкой фондов Highland Capital Partners и Canaan Partners, открыв сайт, на котором любой может сам придумать драгоценность, отражающую его вкусы и предпочтения. Доступ к «виртуальному магазину» открыт и в обычных торговых точках — через терминалы, устанавливаемые в рамках партнерских соглашений. В каталоге Paragon Lake — около 1 200 вариантов дизайна разнообразных украшений. Изменяя те или иные детали, покупатели получают доступ к полутора с лишним миллионам вариантов колец, подвесок и браслетов. А заказ можно получить по почте. Кроме того, Лаузону удалось подписать 39 соглашений с ритейлерами, в основном в пригородных моллах более чем 20 штатов: доход делится между магазином, Paragon Lake и дизайнерами изделий. По словам Лаузона, средний чек уже составляет около $1 250, но в перспективе поднимется и до $4 тысяч. В 2009 году его компании удалось выйти на оборот в $500 тысяч, и основатель прогнозирует дальнейший рост продаж.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

За один доллар Возможно, уже скоро владельцам небольших магазинов не придется задумываться о приобретении нового оборудования. Ведь все операции будут совершаться при помощи смартфона. Важное в тяжелые времена преимущество такого решения — издержки, стремящиеся к минимальным отметкам. А значит, если средств на развитие недостаточно, ритейлеры могут всерьез рассмотреть вариант экономии на POS-системах. Американская компания Occipital представила новое

приложение для iPhone под названием RedLaser, с помощью которого можно без проблем сканировать штрихкоды любых товаров. Программа использует новую технологию распознавания образов и работает довольно шустро: не больше чем за час предприниматель может провести инвентаризацию склада

или сравнить свои цены с ценами конкурентов (RedLaser подключается к сети и собирает информацию с крупнейших интернет-магазинов и агрегаторов вроде Google и TheFind). Еще одна фишка — создание своих собственных меток. Сгенерировав штрихкоды с помощью любого бесплатного онлайн-генератора, можно присвоить нужный текст любой папке, коробке или предмету мебели в офисе. Во сколько обойдется такой «сканер»? Ровно в 99 центов. Настоящее антикризисное предложение! Между тем воспользоваться приложением могут и потребители — чтобы, например, прямо в магазине прочитать рецензии на книгу или DVD.

Крыша для бизнеса Новый подход к привычным технологиям может стать удачной точкой роста для малого бизнеса. В 2009 году один из клиентов спросил владельца инжинирингового центра Thornberry Consulting Дейла Торнберри: можно ли узнать точную площадь крыши здания, не прибегая к физическому измерению? Торнберри осенило. И верно! Десятки фотографий крыш, зданий и участков земли давно собраны множеством спутниковых систем вроде Digital Globe, Google Earth и Pictometry. Оставалось только найти удачный алгоритм расчета. Предприниматель потратил около миллиона долларов на покупку снимков (по его словам, теперь в активе компании больше дюжины фото любого здания или участка в Северной Америке) и создание необходимого программного обеспе-

чения. Новая компания получила название GeoEstimator («Геооценщик»). Как утверждает Торнберри, погрешность его оценок по сравнению с традиционными способами не превышает 5%, но при этом они

гораздо быстрее, безопаснее и дешевле: тарифы начинаются от 30 долларов. И вот что любопытно. Даже в условиях кризиса клиенты выстроились в очередь: уже к концу года GeoEstimator вышла на окупаемость!

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

Малый золотник Пока американские банки решают свои проблемы, фонды, специализирующиеся на микрофинансировании, продолжают набирать обороты. Предприниматель из СанФранциско Уильям Ортез создал компанию-оператора шести парковок незадолго до кризиса. Несмотря на рецессию, дела шли неплохо, и Ортез планировал выйти со своими услугами в соседние города. Однако банки упорно отказывались давать деньги, ссылаясь на проблемы с его ипотекой. Тогда Ортез позвонил в фонд Opportunity Fund, выдавший ему первые 10 тысяч на открытие бизнеса, и сумел получить неплохую линию в 600 тысяч долларов под 8% годовых — за счет гарантий работы с местными муниципалитетами. Фонды микрокредитования, обычно специализировавшиеся на поддержке франчайзи, в условиях банковского кризиса готовы идти на больший риск. По оценке Opportunity Finance Network, более половины микрофондов за последний год существенно увеличили объемы выдаваемых кредитов. Последняя статистика: в 2008 году подобные организации, обычно поддерживаемые некоммерческими финансовыми структурами и государственными агентствами, потратили около 57 млн долларов на развитие малого бизнеса, и это в полтора раза больше, чем в 2002 году. Чаще всего это совсем небольшие суммы — от $9 до $35 тысяч, но именно небольшие суммы и нужны многим предпринимателям. Opportunity Fund — один из крупнейших подобных фондов: в 2010 году он планирует выдать около 200 кредитов, что на 30% больше, чем в 2009-м.

Пошли в оборот Британский ритейл переживает небывалый рост продаж — наибольший с апреля 2007 года.

По крайней мере, такие выводы позволяет сделать недавний отраслевой опрос, проведенный компанией CBI. По словам аналитиков, главными драйверами роста продаж стали летний сезон, чемпионат мира по футболу, а также теплая погода, установившаяся на Туманном Альбионе. Наивысшую динамику показывают продуктовые супермаркеты, продавцы одежды, обуви и кожаных изделий. Еще один опрос, охватывающий данные более чем по 20 тысячам торговых точек, показывает, что больше половины менеджеров рапортуют о росте

продаж по сравнению с прошлым годом и ожидают еще большего роста в ближайшие месяцы, и только 18% сообщают о падении показателей. Разница — более 33%, что втрое превышает предсказания аналитиков компании. Впрочем, независимые эксперты оптимизма ритейлеров пока не разделяют. «Мы полагаем, что в течение всего года потребители будут ограничивать свои расходы, — говорит глава экономического департамента CBI Лай Ва Ко. — Это связано с низким уровнем госрасходов и проблемами с выплатой ипотечных займов».

Народные кассы Неплохой способ заработать или как минимум запустить новый бизнес в трудные времена — краудсорсинг, или «помощь толпы». Kickstarter — один из наиболее популярных сайтов, занимающихся подобными проектами. За последние два года здесь собрали около $1,5 млн на пять с лишним тысяч проектов в обмен на компактдиски, футболки или бесплатную продукцию создаваемых компаний. Примеров — множество. Так, четверо студентов из НьюЙорка сумели убедить более чем 6 тысяч человек поделиться своими $200 тысячами на от-

крытие сайта — безопасной альтернативы Facebook. Известный аниматор Джо Мюррей собрал около $20 тысяч на съемки новой серии мультфильмов. 200 человек поддержали компанию Little City Gardens, которая занимается поставками цветов в Сан-Франциско, перечислив в общей сложности более $16 тысяч. Никакая сумма не кажется слишком большой, если ее собирают тысячи поклонников и интернет-активистов!

ТОЧКИ РОСТА

Уже финиш Активность стартаперов в США рухнула до минимального уровня с начала рецессии. К таким выводам пришло агентство Challenger, Gray & Christmas, занимающееся подбором персонала и HRконсалтингом. По оценкам аналитиков, в первом полугодии 2010 года только около 3,7% увольняющихся сотрудников высокой квалификации начинали собственный бизнес, в то время как по итогам 2009 года этот показатель составил 8,6%. Данные основаны на результатах опроса более чем трех тысяч человек, нашедших новую работу, из которых 75–80% на момент увольнения занимали управленческие должности. Эти тенденции уже нашли объяснение: «Денег на стартапы нет, а перспективы найти приличное место все более реальны», — утверждает профессор бизнесшколы университета Корнелла Дэниэл Коэн. Так что снижение числа новых компаний может быть хорошим знаком. Безработица в США остается на довольно высоком уровне в 9,7%, но компании все активнее начинают восстанавливать рабочие места. Цифры говорят сами за себя: по оценкам Бюро трудовой статистики США, в 2009 году страна потеряла почти миллион рабочих мест, и уже за первое полугодие 2010-го было восстановлено около 593 тысяч вакансий. По словам СЕО Challenger, Gray & Christmas Джона Челленджера, активность стартаперов снижается с началом рецессии, достигает пика ближе к концу вместе с безработицей и снова падает, когда экономика начинает восстанавливаться. Свою точку зрения он подтверждает данными предыдущих опросов, стартовавших еще в 1986 году: к примеру, бум стартапов пришелся на 1989 год, когда безработица в США достигла 5,5%; тогда каждый пятый уволившийся открыл собственное дело.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Остаться в живых

Инструмент

Наталья Ульянова

Средства удержания Корпоративные соцпакеты снова в строю, однако праздник невиданной щедрости остался в прошлом.

Осень 2010 года на российском кадровом рынке обещает быть жаркой, а специалисты рекрутинговых агентств и корпоративные HRменеджеры чуть ли не единодушно предсказывают очередную волну повсеместной текучки кадров. Так что еще до Нового года одни работодатели лишатся квалифицированных специалистов, зато другие, напротив, получат возможность усилить коман-

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

ду за счет профессионалов, знающих себе цену. Рынок труда оживился не из-за данных государственной статистики. Это объективный процесс, отчасти символизирующий начало выхода из затяжного пике экономической депрессии. Уверенные в своих силах работники явно изменили консервативной тактике «пересиживания» кризиса и снова оживленно завертели головами

в поисках лучших условий. Похоже, воцарившаяся два года назад (аккурат с началом массовых увольнений и всеобщей борьбы за сокращение издержек на персонал) диктатура работодателей трещит по швам, а забытый было термин «соцпакет» снова в обойме. Так что же, пора возвращать корпоративные льготы? Возможно. Разве что — не в докризисных объемах. И уж тем более не в прежней логике.

Остаться в живых

15% ] [ компаний обеспечивали работников дотациями на питание в 2009 году, тогда как в 2007-м персонал подкармливали 23% фирм Зарезанные косты В борьбе за выживание компании во всем мире, словно ящерицы, решительно отбрасывали «хвосты» прежней сытной жизни. Впрочем, процесс этот шел вовсе не так хаотично, как принято считать. Компания Kelly Services опросила 106 крупных российских и западных работодателей и получила весьма любопытные данные. Оказалось, что в процессе перехода к режиму тотальной экономии компании все-таки предпочитали скорее расставаться с неэффективными сотрудниками, чем менять условия для всех работников поголовно. 6% респондентов признались в снижении зарплат (в среднем на 11,3%). Однако куда более популярной мерой было вычеркивание из бюджетов таких затратных статей, как внутрикорпоративные мероприятия: 85% компаний сократили или отменили их полностью. А вот второй коровой, пошедшей под нож, стали как раз соцпакеты. Согласно выводам аналитиков Kelly Services, прежде всего сокращались расходы на мобильную связь (24% опрошенных предприятий), программы льготного кредитования (16%) и компенсация занятий сотрудников спортом (13%). Зато от такого дорогого удовольствия, как добровольное медицинское страхование, решились отказаться лишь в 11% компаний. — В условиях нестабильности бизнес редко может себе позволить такие «излишества», как проведение «корпоративов» или компенсация стоимости абонементов фитнесклубов, — говорит Лусине Абгарян, директор по персоналу Kelly Services. — Но в любом случае, приступая к процессу вынужденного сокращения соцпакетов, руководители каждой компании руководствова-

лись своими собственными мотивами, основанными на множестве показателей: ситуация на рынке, наличие долгов, перспективы развития компании и тому подобное. Своего пика сокращения социальных бонусов в компаниях достигли к началу 2009 года, когда фактически все виды компенсаций оказались ниже показателей четырехлетней давности. Анализируя структуру льгот, «съеденных» кризисом, президент портала SuperJob.ru Алексей Захаров замечает, что российские компании в первую очередь взялись за отмену бесплатного питания. «Чаще других, — поясняет он, — от этого вида льгот отказывались предприятия, не имеющие собственных столовых и заказывающие обеды у сторонних организаций, а также те, кто выплачивал сотрудникам некоторую фиксированную сумму на питание сверх зарплаты». Результаты опроса, проведенного SuperJob.ru, свидетельствуют: к 2009 году по сравнению с 2007-м количество компаний, предлагавших работникам дотации на питание в структуре компенсационного пакета, сократилось с 23 до 15%.

Инструмент

Как и в случае с другими антикризисными мерами, масштабы сокращения социальных пакетов определялись реальной ситуацией в каждой конкретной компании. Первыми свернули мотивационные программы представители малого и среднего бизнеса, тогда как крупные корпорации, обладавшие существенными резервами, сумели сохранить

Еще до Нового года одни работодатели лишатся квалифицированных специалистов, зато другие, напротив, получат возможность усилить команду значительную часть прежних льгот. Отчасти это стало возможным благодаря гибким договорам с подрядчиками и аутсорсерами — страховщиками, банками, спортивными центрами и другими сервисными организациями, включая поставщиков услуг кейтеринга. С другой стороны, даже

Рейтинг дополнительных льгот — 2010 Доля компаний, предоставляющих льготу сотрудникам, в %

Источник: Kelly Services

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Остаться в живых

Инструмент

в самой отчаянной фазе кризиса серьезные игроки старались не рисковать. Задачи выживания следовало решать так, чтобы избежать оттока наиболее квалифицированного персонала. Кроме того, как отмечает Лусине Абгарян, работодателям приходилось учитывать и особенности психологии наемных сотрудников, чтобы избежать паники и появления «чувства обреченности» («О ужас! Нам отменили тренера по йоге! Значит, компания действительно идет ко дну. Спасайся кто может!»). С такой оценкой согласна и Елена Евстюхина, руководитель группы по подбору персонала холдинга «АНКОР»: на мотивацию и настрой сотрудников может влиять даже частичная отмена социальных пакетов, что в долгосрочной перспективе способно оказать весьма негативное воздействие на бизнес компании в целом. Потомуто некоторые работодатели, весьма решительно отсекавшие с началом кризиса другие источники расходов, сложившуюся систему льгот реформировали с осторожностью. В HR-департаменте «ВымпелКома» утверждают, что во время кризиса ни одна из льгот не выпала из компенсационного пакета сотрудников. «Содержание соцпакета намеренно не сокращалось в период кризиса, — говорит руководитель департамента по льготам и компенсациям компании Галина Друбецкая, — так как это могло вызвать обострение напряженности в коллективе и негативно сказаться на корпоративном климате».

Конкуренцию оплаченному работодателем полису ДМС может составить разве что возможность льготного профессионального обучения Впрочем, таких примеров все-таки не много. Куда чаще руководителям предприятий приходилось прибегать к «паллиативному» методу — сохранять привычные блага в неизменных объемах как минимум для топменеджмента и ключевых сотрудников. По пути выборочного сокращения соцпакетов пошли в компании «ГОЛЬ-

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

24%

ФСТРИМ охранные ный разрыв отношесистемы». Свой выний со страховыми бор здесь объясняют компаниями грозил спецификой бизнеса, существенными фисвязанного с «безопас- компаний прекратили нансовыми потерями. ностью конкретных с началом кризиса Кроме того, отказ от людей и их имуще- субсидировать столь эффективного ства». «Применитель- расходы сотрудников инструмента управно ко всем работни- на мобильную связь ления мотивацией, кам были проведены по всем оценкам, мог сокращения необязапривести к чрезмерно тельных социальных болезненной реакции выплат — таких как пособия в связи со стороны сотрудников. Ведь сосо свадьбой, — рассказывает «Бизнес- гласно большинству рейтингов журналу» Татьяна Черская, директор именно забота компании о здоровье по персоналу компании. — Кроме того, сотрудников оказывается наиболее из состава соцпакета была исключена востребованным элементом корпоопция дополнительного медицинского ративного соцпакета. страхования». Конкуренцию оплаченному В условиях экономической не- работодателем полису ДМС, по стабильности система корпора- оценкам специалистов портала тивных льгот расслоилась еще и SuperJob.ru, в течение последних в зависимости от источника. Так, двух лет могла составить разве что если приобретение услуг внешних включенная в компенсационный поставщиков (страхование, льгот- пакет возможность бесплатного ное кредитование, фитнес, питание или льготного профессионального в офисе и на производстве) чаще обучения. (Как и во всем мире, в всего приостанавливалось, то кэп- России многие специалисты пытативные источники материальных лись использовать кризис в качеблаг оказались более живучими. По стве «академического отпуска».) оценкам экспертов SuperJob.ru, пре- Как бы то ни было, готовность доставление «внутренних» бонусов работодателя оплачивать услуги (то есть непосредственно связанных ДМС рассматривалась наемными с деятельностью предприятия) в работниками в качестве наиболее 2009 году снизилось по сравнению ценной и значимой составляющей с 2005-м лишь на 2%. Проще гово- соцпакета (особенно в тех случаях, ря, приобретать изготавливаемую когда действие полиса распростраили поставляемую компаниями нялось на всю семью). продукцию, а также пользоваться Своевременный учет этих обоказываемыми сторонним клиентам стоятельств позволил многим услугами сотрудники чаще всего компаниям пойти на куда более могли, как и прежде, бесплатно или существенные сокращения основсо скидками (бесплатный доступ ных выплат, чем планировалось пов Сеть для работников интернет- началу. Оказалось, что во многих провайдеров, льготная заправка ав- случаях сотрудники готовы были томобилей сотрудников нефтяных примириться с существенным сокомпаний на «своих» АЗС и т. п.). кращением заработной платы, отмеИсследования Kelly Services и ной премий и иных вознаграждений HeadHunter.ru свидетельствуют при условии сохранения медицини о том, что одним из наиболее ской страховки. Менеджер одной из укоренившихся (а скорее — зна- столичных компаний, пожелавший чимых с точки зрения персонала) сохранить анонимность, признался элементов соцпакета оказались по- «Бизнес-журналу», что во время лисы добровольного медицинского кризиса решил остаться на прежстрахования (ДМС), оплачиваемые ней работе, несмотря на более чем работодателями. Эксперты кадро- двукратное снижение зарплаты. вого рынка объясняют это обстоя- Определяющим фактором оказалось тельство двумя причинами. Прежде рождение ребенка: сохранившийся всего, финансирование ДМС было в компенсационном пакете полис заложено в бюджеты компаний еще ДМС полностью покрывал все расдо кризиса, причем преждевремен- ходы на качественную педиатрию.

Льготы или деньги? В начале нового века большинство наемных работников в России отвечало на этот вопрос четко и без запинки: «Деньги!» В том смысле, что все остальное (медицина, страхование, бензин, интернет-трафик, услуги сотовой связи и тому подобное) можно купить. Было бы на что. Накануне кризиса, на пике «рынка соискателя», ответ был уже иным: «И деньги, и льготы». Причем и того и другого кандидаты требовали от компаний во все б'oльших масштабах. Собственники и топ-менеджеры стонали, возмущались, ругались, но вынуждены были следовать тенденциям кадрового рынка. Каков же нынешний ответ? Ведь многим предприятиям как раз благодаря сохранению соцпакетов удалось снизить основные выплаты и избежать «бунта». Значит, сотрудники были согласны с подобной логикой. Так что же, «сначала соцпакет, а деньги — дело наживное»? Многие специалисты полагают, что следование подобной формуле связано с существенными рисками для работодателей. Отсутствие социального пакета уже вызывает недоумение боль-

шинства кандидатов, отмечают специалисты по подбору персонала. И все-таки такого рода бонусы оказываются для соискателей вторичными в процессе решения вопроса о трудоустройстве. «Для человека важнее имя компании, размер заработной платы, адекватность непосредственного руководителя и удобство рабочего места», — перечисляет начальник отдела компенсаций и льгот группы компаний «Связной» Андрей Маликов. И «соцпакет» в этом списке отсутствует. Заметим: и до кризиса модель с «перевесом» в сторону соцпакета также присутствовала на рынке. Однако применяли ее прежде всего те компании, бизнес которых априори предполагает существенную текучку кадров (розница, страховые компании и т. п.). Добиваясь экономии на фонде оплаты труда и не вкладывая значительных средств в обучение персонала (нет смысла: все равно уйдут; так зачем готовить кадры для других?!), такие работодатели пытаются как можно дольше удержать сотрудников благодаря «приятным мелочам», с которыми не так-то просто расстаться. При этом сами

Инструмент

приглашение

Остаться в живых

Структура льгот — 2009 Какие льготы предоставляет вам работодатель в структуре компенсационного пакета?

Источник: SuperJob, 2009 год

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Остаться в живых

Инструмент

работники знают (а управляющие понимают): эта работа для них в любом случае — временная. Куда шире распространена другая модель, в рамках которой не слишком обширный соцпакет соседствует со вполне рыночным уровнем зарплат. Строго говоря, в поисках баланса работодатели и соискатели «договорились» о подобной форме взаимоотношений еще в середине 90-х. — В ту пору было очень забавно читать, кто и что вставляет в социальный пакет, — с улыбкой вспоминает Марина Львова, директор по работе с персоналом компании HeadHunter. — Каждый работодатель, а потом и рекрутеры старались вписать в список максимальное количество пунктов под завораживающей строкой «Наш социальный пакет включает…». Например, компании пытались привлечь соискателей такой «выдающейся» возможностью, как «оформление по трудовой книжке». Но уже спустя пару лет практика формирования соцпакетов в России вплотную приблизилась к принятым во всем мире канонам. «Национальной специфики» стало меньше, прагматизма и профессионализма — больше. Оплата обедов и мобильной связи, добровольное медицинское страхование и компенсация расходов на бензин, предоставление корпоративного автомобиля или ноутбука… Все эти «вольности» на время отменил кризис 1998 года. Но как только выяснилось, что худшие события (в отличие от нынешней «вялой» мировой хозяйственной депрессии) уже случились, HR-отделы компаний всех размеров вновь взялись за разработку и адаптацию системы дополнительных материальных поощрений. Ведь драка за лучшие кадры обострялась с каждым годом. В «ВымпелКоме» вспоминают, что базовая линейка льгот, которой компания придерживается до сих пор (лишь немного корректируя ее с учетом изменения конъюнктуры), была сформирована более десяти лет назад. Это весьма обширный список компенсаций, включающий, кроме основных составляющих (ДМС, страхование от несчастных случаев, страхование жизни и страхование выезжающих за рубеж), оплату служебной сотовой связи, дисконты в рамках партнерских программ с

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

фитнес-клубами, туристическими компаниями и банками, подключение родственников служащих к льготному тарифу сотовой связи и другие блага (так, сегодня «ВымпелКом» готовится включить в состав соцпакета услуги льготного подключения сотрудников к интернет-телевидению).

Экономкласс Увы, далеко не все российские компании имели возможность сохранить прежнюю систему дополнительной материальной поддержки персонала. Весьма распространенным оказался подход, в рамках которого соцпакет призван был привлекать и удерживать не всех сотрудников, а лишь тех, без кого эффективная реализация ключевых бизнес-процессов была бы невозможна. «У нас нет цели выдать максимум льгот всем, — говорит Андрей Маликов («Связной»). — Основная задача — адресовать соцпакет в необходимом объеме именно тем категориям сотрудников, которых мы хотим дополнительно мотивировать». Директор по работе с персоналом компании HeadHunter Марина Львова уверена, что в нынешних условиях состав соцпакета следует варьировать в зависимости от потребностей различных целевых групп сотрудников. Если же для организации соцпакет является принципиально новым продуктом, выводимым на «внутренний рынок», именно сегодня его появление способно принести значительные результаты. — Нужно учитывать, что каждой группе персонала соответствует тот или иной срок обучения, определяющий стоимость введения в должность, — продолжает Львова. — Вот почему очень полезно формировать набор опций отдельно для каждой целевой группы. Если в компании работают сотрудники, «выращивание» которых уже заняло несколько лет, работодателю выгодно, чтобы в ответ на затраченные усилия и средства эти люди проработали как можно дольше. А раз так, следует применять технологии длительного привязывания к компании. То есть — прагматика, прагматика и еще раз прагматика. Любопытно, но в качестве показательного примера эффективного использования соцпакетов Марина Львова приводит индустрию высоких технологий.

Остаться в живых

Только не в России, а за рубежом: «Показательно — на Западе строят детские сады и школы рядом с офисами организаций, занятых прорывными исследованиями в сфере нанотехнологий. Ведь это удобно для родителей. В этой индустрии срок воспитания квалифицированного инженера растягивается на семь лет. А самый простой способ «привязать» его — предложить опции, которые распространяются на его семью. А в идеале — и на детей. Если же средний срок эффективной работы в компании составляет 3–5 лет, весьма действенными оказываются «отложенные» премии. В целом инструментов очень много. Постоянно появляются новые, а уже известные — развиваются. Но повторю: главное — правильно сформировать пакет опций и научиться корректно выделять целевые группы в компании».

соцпакета, обсуждается на самом высоком уровне». Еще один совет профессионалов — трезвая оценка положения каждой конкретной компании по сравнению с конкурентами. Для кого-то кризис действительно закончился. Другие все еще пребывают в депрессии. Но это не значит, что использовать эффективные мотивационные инструменты могут лишь первые. Напротив, в ожидании нового витка борьбы за квалифицированные кадры слабые игроки имеют все возможности использовать соцпакеты в качестве одного из «центров гравитации», не позволяющего растерять ценных профессионалов. «Люди стали более требовательны к наличию социальных благ и, оценивая свои перспективы, скорее откажутся от нового места работы, не обнаружив ожидаемых условий», — подтверждает Елена Евстюхина (АНКОР). Что дальше? В Kelli Services прогнозируют расРазумеется, не существует общих ширение среднестатистического соправил формирования соцпакетов циального пакета уже в ближайшее для всех компаний, да еще и с уче- время. Разве что начинать многим том особенностей текущего момен- придется с позиции, пройденной еще та. Зато большинство практиков в 2007-м. По данным аналитиков, кадрового дела сходятся во мнении: работодатели прежде всего увеличат любым экспериментам в системах размеры субсидий на организацию мотивации сегодня должна предше- питания сотрудников (14% опроствовать четкая постановка целей. шенных), спорт (9%) и транспортные Каждый инструмент должен кор- расходы персонала (9%). релировать с основными задачами Однако опытные кадровики не развития бизнеса. Если же подобную советуют вслепую копировать намесвязь установить не удается, лучше рения опрошенных компаний. «Нане тратить время, силы и все еще пример, — предупреждает Андрей самый дефицитный ресурс — деньги. Маликов («Связной»), — если сотрудДругая универсальная рекоменда- ники не пользуются полисом ДМС по ция — жесткий контроль со стороны причине слишком низкого качества акционеров и топ-менеджмента. «В медицинских учреждений, включеннашей компании состав социального ных в программу, вряд ли можно вести пакета тесно увязан с потребностями речь о дополнительной мотивации. бизнеса, — делится опытом Галина Скорее всего, это будут напрасно поДрубецкая («ВымпелКом»). — Мы траченные компанией деньги». Зато обязательно страхуем всех наших со- есть мнение, что кризис благотворно трудников, но тем саповлиял на профессимым мы страхуем всю ональный уровень сакомпанию от рисков, мих HR-специалистов. которые могут быть «Основной тенденцией связаны с потерей сейчас является эконоквалифицированного компаний уже готовы мическое обоснование персонала. В нашей увеличить объемы каждой опции, каждого компании каждый дотаций на занятия нового бонуса», — увечеловек на счету. И сотрудников спортом ряет Марина Львова надо сказать, что каж- и компенсировать (HeadHunter). дый шаг, связанный с транспортные расходы Кстати, сделать предполагаемыми изжизнь человека в офименениями по набору се комфортной, тем са-

Инструмент

мым повысив лояльность персонала в целом, можно и без крупных инвестиций. Порой достаточно одного лишь «административного ресурса». Речь, в частности, идет о сервисах, которыми по традиции пользуются лишь высокопоставленные руководители. «Задумавшись о том, как облегчить сотрудникам бытовые про-

В ожидании нового витка борьбы за квалифицированные кадры слабые игроки имеют шанс использовать соцпакеты в качестве «центров гравитации» блемы, можно существенно повысить лояльность всей команды», — уверена Марина Львова. В качестве примера она приводит услуги химчистки, обслуживающей компанию в рамках долговременного договора. Избавив персонал (в крайнем случае — хотя бы средний слой сотрудников) от одной из традиционных домашних забот, работодатель может добиться очень неплохих результатов при относительно невысоких издержках. Другие варианты — оформление документов на визу для зарубежной поездки вместе с консультантом (который поможет заполнить заявления, собрать бумаги, а затем отвезет готовый комплект в консульство), договор с хорошим туристическим агентством для организации отдыха сотрудников и их семей на выгодных условиях, контракт с хорошим страховым или ипотечным брокером. «Подобные проекты, — рекомендует Марина Львова, — не требуют от компании больших денег. Однако же такой набор преференций сразу решает две задачи: повышает лояльность персонала и позволяет высвободить огромное количество времени сотрудников на выполнение работы: бытовые проблемы перестают отвлекать людей». Вакханалия вокруг соцпакетов закончилась. И, возможно, это к лучшему. Похоже, и работодатели, и работники научились реалистично оценивать эффективность дополнительных материальных стимулов. И это уже результат.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

СРЕДА ОБИТАНИЯ

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Шадриковое хозяйство О планомерном истреблении отечественной экономики. Анатолий Вассерман писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Великий теоретик и организатор кораблестроения, один из основателей прикладной математики, академик (с 1916-го) Алексей Николаевич Крылов вспоминал: «В бывшей Вятской губернии и поныне существует уездный город Шадринск. Отец как-то объяснил мне, когда я был уже взрослым, происхождение этого названия. У Родионовых (отец Крылова работал управляющим в их имениях) было в Вятской губернии 10 000 десятин векового вязового леса. Вязы были в два и в три обхвата,

От векового вяза обрубали ветки и сучья, складывали в костер и сжигали, получая кучку золы для продажи. А ствол оставляли гнить в лесу но никакого сплава не было, поэтому в лесу велось шадриковое хозяйство, теперь совершенно забытое. Это хозяйство состояло в том, что вековой вяз рубился, от него обрубали ветки и тонкие сучья, складывали в большой костер и сжигали, получалась маленькая кучка золы; эта зола и называлась шадрик и продавалась в то время в Нижнем на ярмарке по два рубля за пуд; ствол же оставлялся

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

гнить в лесу. После этого не удивительно, что от вековых вязовых лесов Вятской губернии и воспоминаний не осталось. В каком ином государстве, кроме помещичье-крепостной России, могло существовать подобное хозяйство?» Увы, риторический во время написания мемуаров вопрос академика теперь вновь актуален. Россия еще не вполне крепостная (хотя положение работников градообразующих предприятий — особенно узких специалистов, привязанных к конкретным технологиям, — мало отличается от прикрепления к земле). Но уже в заметной мере капиталистическая. И относится к своим нынешним ресурсам примерно так же, как помещики Родионовы к вековым лесам. Все еще не забыт закон о государственном предприятии, проведенный Николаем Ивановичем Рыжковым в бытность его председателем Совета министров СССР. Бывший директор Уралмаша — завода заводов — хорошо помнил, как сковывали его инициативу предписания высшего начальства, и предоставил коллегам права, практически не ограничиваемые никем и ничем. Но запамятовал: не все директора конца 80-х вполне соответствовали моральным нормам времен его собственного пребывания в Свердловске. А главное — сами времена изменились. В результате едва ли не каждый завод в считанные месяцы оброс десятками дочерних и партнерских кооперативов, номинально самостоятельных, фактически же — аффилированных. К ним продукция уходила по заниженным ценам, чтобы прибыль от последующей продажи оставалась за предела-

ми заводской кассы. (Так что схема взаимодействия ЮКОСа с прочими членами группы «МЕНАТЕП» — Межотраслевые научно-технические программы — отработана задолго до начала нефтебизнеса Ходорковского.) Порою перепродавалось и сырье (под лозунгом «от нашей работы оно только подешевеет»), оставляя предприятие вовсе без работы, зато избавляя директора от забот о поддержании многосложной трудовой жизни. Массированную «чубайсовскую» приватизацию 1993–1994 годов объясняли именно желанием прекратить ползучую приватизацию «рыжковскую». Но обернулась она очередной волной хищничества. Теперь уже не только сырье и продукция, но и само производственное оборудование распродавалось по цене металлолома, а то и впрямь шло в лом. Да и сейчас то и дело сносятся производственные здания, уступая место жилью, офисам или даже автостоянкам. Громадный капитал, накопленный усилиями нескольких поколений, сожжен на шадрик. Не одна Россия прославилась самоубийством экономики. В прибалтийских республиках и Галичине (на восточном склоне Карпат, где коренные жители искренне считают именно себя украинцами) уничтожено практически все созданное в имперское и советское время и хоть как-то связанное с промышленным производством. Здания, иной раз простоявшие уже век и готовые дожить чуть ли не до четвертого тысячелетия, в лучшем случае превращены в склады транзитного импорта: при нынешнем развале экономики без

СРЕДА ОБИТАНИЯ

[ XXI век ] Россия встретила с хозяйственным укладом, который кроме как варварским и не назовешь него не обойтись ни в одном постсоветском уголке. Сходная картина и в странах, раньше входивших в Совет экономической взаимопомощи, а ныне поглощенных Европейским союзом. «Старой Европе» они нужны не в качестве производителей: там и своих девать некуда. Их экономическая роль нынче — поставка дешевой рабочей силы (вспомним хотя бы страх рядовых французов перед легендарными «польскими сантехниками») и поглощение избытка европейских товаров. До поры до времени последний пункт оплачивался распродажей наследия социализма, затем — кредитами от той же «Старой Европы», таким окольным способом поддержавшей свое производство. Теперь — в разгар кризиса — даже шадрик не продать, и «Новая Европа» балансирует между голодом и банкротством. Даже там, где не одни лишь рядовые граждане, но и управленцы готовы нормально работать, это зачастую невозможно. Хозяйственные связи и технологические цепочки разорваны не только на границах постсоветских государств, но и внутри каждого из них. Иной раз достаточно закрыть один завод, чтобы многие десятки смежников оказались парализованы. Среди предприятий, скупленных не только отечественными, но зачастую и зарубежными хищниками на шадрик, немало высокотехнологичных. Новая ракета «Булава» через раз летает, по выражению ракетчиков, «за бугор», ибо изрядную часть комплектующих для нее делают в новых местах, где все тонкости приходится осваивать с нуля. Поневоле усомнишься в классическом совете не искать злой умысел в том, что объясняется обычной глупостью. В конце концов основную массу российской промышленности и едва ли не всю науку пережгли на шадрик.

Даже самые рьяные мастера этого метода хозяйствования — рейдеры — несколько угомонились (в связи с чем принят наконец закон, несколько затрудняющий простейшие и поэтому давно вышедшие из массового употребления технологии рейдерства). Настало время строить новый лес заводов и институтов. На новый лес тут же нашлись новые шадрикожоги. Теперь — орудующие законодательным инструментом. Каждое слово о необходимости сокращения регламентации хозяйственной активности сопровождается делом — рождением десятков новых ограничений. Зачастую противоречащих не только здравому смыслу, но и друг другу. Еще в начале 90-х я писал: «Законы советской власти тщательно разработаны так, чтобы их выполнение было невозможно. Благодаря этому каждый, кто почему-то власти неугоден, может быть истреблен на совершенно законном основании. А каждый, кто власти пока ничем не мешает, должен от нее постоянно откупаться». Нынешняя бюрократия добавила к этой формуле немногое: сейчас истребляют не столько людей, сколько возможности эффективного хозяйствования. Ради получения чиновником откупного рубля хозяйствующие субъекты теряют от кривых инструкций десятки, а по иным оценкам, даже сотни рублей. Вполне шадриковый коэффициент полезного действия! Многие эксперты считают: выйти из шадрикового тупика можно назад — в сторону социализма. Увы, и это вряд ли поможет. Не только в силу вышеописанного состояния советского законодательства, но и потому, что мелкие шалости вроде принятия подношений ревизором, зародившиеся еще задолго до гоголевской пьесы, в советское время никуда не исчезли. Вряд ли спасет и дальнейшее развитие капитализма в России. В лучшем случае борьба вокруг разрушительных законов сместится с уровня их применения на уровень их принятия. Например, американская система лоббирования — институционализированной коррупции — уже позволила принять такие шад рикодельные нормы, как печально известный закон о копировании в цифровую эпоху, фактически запре-

АЛЬТЕРНАТИВЫ

щающий едва ли не любое развитие культуры и творчества путем выбивания из-под ног новых творцов опоры, созданной предшествующими поколениями, — только ради того, чтобы в дальнем зарубежье, куда выведены рабочие места, не наштамповали слишком много продукции по американским рецептам, сбивая тем самым ее цены (а сверхприбыли

Среди скупленных хищниками на шадрик предприятий немало высокотехнологичных. Не случайно «Булава» через раз летает «за бугор» нескольких компаний вроде «Диснея», зарабатывающих копированием собственных редких творческих удач почти вековой давности, — всего лишь побочный эффект). Шадриковое хозяйство, по словам Крылова, возникло лишь вследствие отсутствия сплава — системы прямой связи производителей с потребителями. Нужно и нам строить качественно новую систему хозяйствования. Тогда варварское разрушение ради грошовой выгоды вернется в разряд преступлений.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЭКОНОМИКА

Георгий Малинецкий

Российская

сборка Что же ждет Россию? Как ни странно, у значительной части научного и экспертного сообщества сформировался общий ответ на этот вопрос. Он конкретизирован и обоснован в трудах различных исследовательских центров, обсуждался на многих конференциях. Сообщество, сложившееся в Институте прикладной математики им. М. В. Келдыша РАН, регулярно представляет общественности свое видение будущего России. Около десятка лет Институт экономических стратегий РАН собирает Глобальный стратегический форум, целиком посвященный этим проблемам. Их исследование — основа деятельности Центра проблемного анализа и государственноуправленческого проектирования. Эти вопросы были в центре внимания проекта «Комплексный системный анализ и математическое моделирование год ознаменуется мировой динамики» программы переходом фундаментальных исследований развитых стран к VI Президиума РАН «Экономика и технологическому социология знания». укладу. Мы же Суммируя итоги обсуждений, пока топчемся в можно утверждать, что сейчас прошлом веке страна находится в точке бифуркации, когда действия различных сообществ, социальных субъектов и элитных групп определяют судьбу нашей цивилизации — мира России — на много поколений вперед или даже навсегда.

2014

Сценарии Какой же делается выбор? Для начала разберем возможные сценарии.

>> Инерционное развитие.

Все будет идти примерно так же, как идет в настоящее время. Страна продолжит «плыть по течению». Ее экономика будет целиком зависеть от мировых цен на энергоносители, политика — определяться управляющими воздействиями субъектов мировой геополитики (сейчас — США, чуть

100

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

Новая повестка дня уже сформирована. Вопрос — как ее реализовать?

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЭКОНОМИКА

позже — Китая, далее, возможно, мира ислама или объединенной Европы). Экономика будет падать, независимо от мировых кризисов (последние могут лишь ускорить падение). В 2014–2018 годах развитые страны мира смогут освоить VI технологический уклад. Локомотивными отраслями этого уклада, вероятно, станут биотехнология, роботика, новая медицина, нанотехнологии, новое природопользование, высокие гуманитарные технологии, полномасштабные технологии виртуальной реальности. Поскольку субъект инновационного развития страны не сложился («сложить» его в нынешнем российском обществе будет нелегко), и адекватных усилий, чтобы вскочить в последний вагон уходящего мирового технологического поезда, не предпринимается, страна сначала будет отброшена на обочину истории, без каких-либо перспектив развития и шансов обрести субъектность в современном мире. А потом ее просто начнут рвать на части, в которых станут воплощаться цивилизационные проекты других геополитических субъектов. Модель наиболее вероятного результата такого «плавного распада» страны была построена на основе «динамической теории информации», развитой профессором Д. С. Чернавским. Компьютерный расчет проведен сотрудником ИПМ А. С. Малковым. В этом варианте чужие войска не вводятся на территорию России, и столкновение различных цивилизаций происходит в эко- Южная Корея и номическом, демографическом, Канада выглядели информационном простран- аналогами стве, в пространстве смыслов сегодняшней России. и ценностей. И тем не менее… Корейцы свой Сахалин и Курилы отходят к шанс не упустили. А Японии, появляется китайская канадцы — проспали зона влияния, Северо-Западная Республика. Чукотка, Камчатка, обширные пространства Севера и Дальнего Востока, Восточная и часть Западной Сибири оказываются под протекторатом США. Естественно, возможны более острые, комбинированные сценарии, ведущие к форсированному распаду слабеющей России, после того как будет перейден определенный порог…

70-е

>> Революция снизу

Прообраз такого развития событий являют Великая французская революция и Великая Октябрьская социалистическая революция. К сожалению, история показывает, что на фоне «падающей экономики» революции обычно не происходят. Поэтому страну можно «разорять до смерти». Однако

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

101

СРЕДА ОБИТАНИЯ

Конкурировать с развитыми странами, опираясь на прежний экономический уклад, нет никакого смысла. Мир давно ушел вперед, не просто создавая новые технологии (это мы умеем), а — выводя их на рынок.

ЭКОНОМИКА

если Россия начнет вставать с колен, то шанс для революционных преобразований появляется. В революции снизу основная часть паразитических классов и просто «богатеев» будет «срезана», лишившись возможности извлекать природную ренту и «пилить» государственный бюджет. Впрочем, опыт предыдущих революций показывает, насколько велики могут быть социальные и экономические издержки таких процессов. Следует констатировать, что «верхи» все в меньшей мере могут управлять страной. Многие российские чиновники в беседах с зарубежными коллегами уже в открытую говорят о неизбежности распада страны и желательности непосредственного внешнего управления Россией. Вероятный крах мировой валютной системы, военные столкновения мировых субъектов или их сателлитов,

Путь России в будущее связан с перехватом власти двумя новыми элитами, которые смогут взять на себя непростую роль стратегических субъектов. Это «элита развития» и, главное, «элита знаний»

102

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

«войны элит» увеличивают вероятность такого сценария. Скажем прямо: пока нет социального субъекта, ориентированного на этот вариант захвата власти. Однако опыт революционного движения, оранжевых революций, информационных войн показывает, что подобный субъект может появиться очень быстро.

>> Революция сверху.

В этом варианте материально состоятельная часть населения («горб богатых») лишается многого, но не всего. На историческую арену наконец-то выходит российский средний класс. В этом варианте стране, вместо того чтобы проедать и потреблять, придется созидать, творить, наверстывать упущенное. Опыт подобных «революций сверху» имеется: отчасти Новый курс Рузвельта в США, реформы Ататюрка в Турции, реформы Эрхарда в Германии, взлет Южной Кореи. Да и советский опыт не стоит сбрасывать со счетов. Возможен ли этот сценарий в новой мировой реальности — в условиях необходимости срочно осваивать возможности грядущего технологического уклада, сборки стратегического инновационного субъекта и «затачивания» общества под высокие технологии? История показывает, что это трудно, но возможно. Это

потребует сверхусилий от народа, наличия Большого проекта и адекватных ему социальных и управленческих технологий. Хрестоматийным примером здесь является пример развития Южной Кореи в последней трети ХХ века. Можно сказать, что Южная Корея и Канада 1970-х годов являются аналогами России 2010-х. Первые две страны решали задачи освоения возможностей, представленных V технологическим укладом. Локомотивными отраслями последнего были компьютерная индустрия, малотоннажная химия, телекоммуникации, Интернет и ряд других. Канада, выполняя роль сателлита США, развивалась в невысоком темпе, направляя львиную долю валового внутреннего продукта на потребление. Поэтому место и роль Канады в мировой системе отношений не изменились. Южная Корея, напротив, осуществила сверхуспешную сборку стратегического субъекта, ориентировав страну на технологический прорыв, на инновационное развитие. В течение короткого времени Сеул занял первое место в мире по числу физиков на душу населения. В течение ряда лет в экономику вкладывалось более 40% валового внутреннего продукта. Отметим адекватные задачам технологического прорыва социально-экономические формы, найденные тогда в этой стране: патер-

СРЕДА ОБИТАНИЯ

20 млн

нализм, патриархаль Инструментом для это ность, преданность го является Большой роду и традиции. Их проект для России, который предстоит удалось использо вать в целях модер рабочих мест может создать и выполнить. низации вертикально быть организовано Классики марк и н т е г р и р о в а н н ы х в рамках проекта сизма, многие выда компаний — чеболей. по созданию новой ющиеся историки и Для последних были высокотехнологичной социологи полагали, характерны пожизнен транспортной системы что сборка социаль ный наем, социальная ных субъектов — про ответственность и за цесс естественный и бота об образовании, стихийный, результат продвижении, социальной защите самоорганизации. В ХХ веке со и других сторонах жизни сотрудни циология, политология, развитие ков. Это сработало! Приложив сверх теории информационного, реф усилия, освоив V технологический лексивного, трансформационного уклад, Южная Корея вырвалась в управления, большой опыт «оран число развитых успешных стран, в жевых революций», манипулиро лидирующую группу государств со вания общественным сознанием временного мира. показали, что сейчас самооргани зация может дополниться целена Сборка субъекта. Алгоритм правленными действиями по сборке и демонтажу социальных субъектов. Сегодня не может быть сомнений Многое из сферы науки уже удалось в том, что большинство людей, перевести в область конкретных некогда составлявших советский социальных технологий, однако народ, ни за что не отдало бы свою обсуждение этого круга проблем страну в обмен на тот строй и тот требует отдельного разговора. социальный статус, который они в Проблема сборки российских результате получили. субъектов является междисципли А. Панарин нарной и универсальной. Нельзя, к примеру, «сложить субъекты» в Ответим теперь на вопрос, что мо научном, технологическом, образова жет являться «стапелями для сборки» тельном пространстве, оставив неиз социального субъекта. Это прежде менными социально-экономическую всего общность: область и доминирующие в обще стве смыслы, ценности и жизненные >> исторической судьбы; стратегии. >> беды; Итак, какие же общие задачи пред >> проблемы; стоит решить будущему стратеги >> вызова; ческому субъекту, который может >> проекта. Все эти элементы имеют место вырвать страну из нынешнего тягост в переживаемой Россией ситуации. ного безвременья и повернуть вспять Общность исторической судьбы по процесс распада России? зволила сложить советский народ, прошедший через многие тяжелые Новая повестка дня испытания и выстоявший в них. Беда По сути, перед стратегическим состоит в том, что сегодня из субъекта субъектом (в терминологии профес он превращается в объект, уходит из сора В. Е. Лепского) встанут следую мировой истории. щие задачи: Проблема заключается в бес субъектности, в отсутствии в данный >> Модернизация России. момент элиты и контрэлиты, которые Это системная задача. В эко могли бы организовать граждан России номике предстоит добиться про и направить их усилия на решение довольственной и лекарственной исторических задач, стоящих перед безопасности, возродить обраба страной. Вызов же состоит в необходи тывающую промышленность, удер мости очень быстро, меньше чем за 10 жать техносферу, оказавшуюся на лет, освоить возможности, предостав пороге масштабных техногенных ленные VI технологическим укладом. катастроф, сориентировав науку,

ЭКОНОМИКА

Вести с полей и строек Юрий Романов Интересно было слушать мнения участников VII Международного симпозиума «Рефлексивные процессы и управление», состоявшегося в Москве в конце прошлого года. Владимир Лепский, председатель оргкомитета, профессор Института философии РАН, уверен: главной проблемой сегодняшней России является отсутствие субъекта инновационного развития. «Наша задача, — сказал он, — обозначить точку сборки такого субъекта. Ведь сами по себе субъекты не формируются. Нужны хорошие модели. Нынешний высококоррумпированный чиновник не может быть таким субъектом развития». На вопрос, почему Российская федерация никак не может войти в режим инновационного развития, по мнению Лепского, есть один ответ: «Потому что относительно России проводится специально организованное рефлексивное управление… действуют технологии управляемого хаоса. Это в чистом виде разборка субъектности». Сборке российских субъектов в образовательном, научном и технологическом пространстве был посвящен доклад Г. Малинецкого. По его мнению, матрицу, на которой может быть собран субъект российского развития, образуют такие понятия, как «историческая судьба», «проблема», «вызов», «проект», «технология». И тут проблема сборки стратегического субъекта развития обретает вполне конкретные пути решения. Георгий Малинецкий предложил и технологический выход из этой ситуации: «Что может соединить Россию? В начале XX века эту роль выполнил Транссиб — проект Сергея Витте. Сейчас нужна такая же работа, но на другом уровне — проект высокотехнологичной транспортной системы. Если Русь возникла на пути из варягов в греки, то новая Россия, как говорил академик Никита Моисеев, должна возникнуть на пути «из англичан в японцы». Помимо всего прочего, это 20 миллионов рабочих мест». Отвечая на возражения о том, что у нынешней России уже есть «мегапроект» — развитие нанотехнологий, Малинецкий образно заметил, что наши нанотехнологии — не более чем «острая приправа к другим областям промышленности: химии полимеров, биотехнологиям, полупроводникам, новым материалам». «У нас сейчас, — заключил он, — по большому счету, нет ни одной из этих технологий». В докладе «Рефлексивные аспекты сдерживания межгосударственных конфликтов» Сергея Малкова (Академия военных наук) говорилось: «Мы сейчас слабая сторона, и нам нужно обоснование стратегии поведения слабой стороны». В общем, необходимость срочной сборки российского субъекта развития всеми участниками симпозиума отмечалась как самая насущная задача. Один из создателей инженерной психологии в России, профессор Владимир Зинченко в шутку заметил: «Когда начинается какая-то сборка — либо не хватает деталей, либо лишние остаются. Мы начинаем собирать кофемолку, а получается автомат Калашникова».

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

103

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЭКОНОМИКА

образование, технологии, экономику на освоение возможностей VI технологического уклада. Необходимо развивать и использовать социальную и деловую активность населения. Простейший ключ к этому — строительство собственного жилья. Неприемлема ситуация, ког-

Когда начинается какая-то сборка — либо не хватает деталей, либо лишние остаются. Начинаем собирать кофемолку, а получается автомат Калашникова

Традиционный набор «русских брендов», включающий в себя такие хиты, как углеводородное сырье, водка, матрешка и Большой театр, придется изменить и расширить.

104

да большинство населения страны нуждается в улучшении жилищных условий и не имеет шансов в течение всей жизни решить эту задачу. (Для социальной категории богатых жилье ныне — объект спекуляций; за 10 лет «строительному лобби» в Москве удалось взвинтить цены в 6 раз. Для категории бедных жилье — важнейшая жизненная потребность.) В США в расчете на душу населения до кризиса строилось втрое больше жилья, чем в России…

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

>> Целеполагание и создание нового >> Декриминализация страны. государственного аппарата. История учит, что большие модернизационные проекты в России не реализуются без государства и вне государства. Несколько лет назад Владимир Путин в беседе с Геннадием Зюгановым заявил, что государства в России еще нет. Стратегическому субъекту российского развития предстоит его создать. В настоящее время, по данным Администрации Президента, выполняется 5% решений, принимаемых главой государства (по независимым оценкам — около 2%). Вывод — категорически необходимо восстановление управляемости. Вплоть до создания новых контуров управления, нового госаппарата. Бюрократия в России была и остается огромной силой. Поэтому создание нового аппарата госуправления — грандиозная задача, сравнимая с теми, которые решали Иван Грозный, создавая опричнину, Петр I, отодвигая от рычагов управления боярство и приближая дворянство, Сталин, выводя на передовые позиции технократов вместо профессиональных революционеров. Без решения этой задачи России не выжить.

По данным Генеральной прокуратуры РФ, в настоящее время объем взяток в стране превысил национальный бюджет. Срастание госаппарата с криминалом, проникновение последнего в высшие эшелоны власти лишает страну надежд на развитие. Технологии декриминализации общества и власти в мире хорошо известны и апробированы. Стратегическому субъекту, ориентированному на возрождение России, можно выбрать наиболее подходящие и воспользоваться ими. (Подобные меры, с учетом местной специфики, принимались в США, Китае, Италии, Южной Корее, во многих других странах. Выбрать есть из чего…)

>> Освоение Евразии.

Ряд ведущих государств и влиятельных политиков современного мира все настойчивее ставят вопрос о нежелании и неспособности России осваивать природные богатства на ее территории, находящиеся за Уралом. Все громче звучат голоса тех, кто требует «интернационализации» (попросту говоря, конфискации у России) этих природных ресурсов. И это на фоне продолжающегося оттока

СРЕДА ОБИТАНИЯ

элиты —партийная и обороннопромышленная. Именно они генерировали большие проекты для страны, стратегии развития и организовывали их осуществление в течение многих десятилетий. Не без основания можно утверждать, что феномен КПСС — партии нового типа, сыгравшей важнейшую роль в мировой истории ХХ века, нуждается в дальнейшем осмыслении и исследовании. Однако к 1990-м годам партийная элита претерпела разложение. Оборонная же оказалась слабым макросоциальным субъектом и не смогла защитить ни себя, ни общество. Тогда же произошла «великая криминальная революция», в результате которой реальная власть в стране оказалась захвачена криминальной верхушкой и элитой чиновничества, освободившейся от всякого контроля извне. История учит, а российский опыт последних десятилетий подтверждает, что эти элиты не в состоянии предлагать большие проекты и стратегии развития. В лучшем случае они эксплуатируют существующие соВытерпеть и изменить циальные структуры и стратегии, осуществляют оперативное, ситуационное Боже, дай силы изменить то, что управление. Организовать эффективя должен изменить, дай терпения, ное развитие экономики, тем более чтобы принять то, что я не могу переход к новому технологическому изменить, и дай мудрость, чтобы укладу, они неспособны. Их коренные отличить первое от второго. интересы оказались антагонистичны по Франциск Ассизский отношению к интересам большинства населения, которым они управляют. В В настоящее время в обществен- условиях такого «управления» Россия ных науках активно развивается тео- потеряла многие важные позиции в рия элит. Она позволяет выявлять мировом геоэкономическом, геополискрытых субъектов, вскрывать не- тическом и геокультурном пространявный контекст действий и страте- стве. Страна утратила значительную гии кланов и элитных часть своего суверенигрупп. Эта «микротета и субъектности. социальная теория» «Верхам» справиться (доходящая до изучес ситуацией становится ния действий и целей все сложнее. отдельных людей) по- решений, Путь в будущее связан с перехватом зволяет анализировать принимаемых ныне власти двумя новыпроцессы в «быстром главой государства, времени» (вплоть до действительно ми элитами, которые изменения текущей выполняется могут взять на себя политической ситуароль стратегических ции). Отметим также, субъектов. Условно их что в присущей ей симожно назвать элитой стеме «элитных переменных» про- развития и элитой знания. Чтобы цессы прошлого и варианты будущего страна не ушла в небытие, ей необховидятся гораздо яснее. димо форсированное экономическое, В СССР реальное управле- социальное, культурное развитие, ноние страной осуществляли две вая рефлексия и самосознание. И на населения из азиатской части страны в европейскую… Россия находится в экстремальной географической и геоэкономической зоне. Более двух третей ее территории лежат в поясе вечной мерзлоты. Технологии освоения территории, которыми пользовались многие другие страны (создание сети железных дорог, хайвеев и т. д., строительство легковозводимых щитовых домов), в большинстве своем неприменимы для освоения этой геоклиматической зоны. Однако каждый известный пример успеха, взлета определенной цивилизации был связан с новыми технологиями освоения земель, побережий, акваторий, ресурсов, считавшихся «неудобными» в рамках предшествующих технологических укладов. России, учитывая ее социально-демографические реалии и трудность освоения евразийских просторов, еще предстоит найти способы жизнеустройства и освоения нашей территории, адекватные современным историческим задачам страны.

ЭКОНОМИКА

краю пропасти, к которой движется Россия, это может стать очевидным очень многим. Стратегический прогноз, проектирование будущего, создание новых поколений технологий, управление рисками, формирование образов массового сознания играют все более важную роль в мире.

Объем взяток в стране превысил национальный бюджет. Срастание госаппарата с криминалом лишает Россию надежд на динамичное развитие И творцов всего этого все меньше устраивает роль обслуги прежних социальных групп. Это — шанс для создания новой элиты. В теорию самоорганизации — синергетику — в свое время было введено понятие русел и джокеров в пространстве возможных состояний системы (фазовом пространстве). Областям русел соответствуют медленные, эволюционные процессы с большим горизонтом прогноза. В области джокера, напротив, горизонт прогноза мал, состояние системы характеризуется множеством факторов, переменных, субъектов, которые при установившемся, эволюционном течении событий вообще не заметны. Здесь значимыми становятся субъективные, игровые моменты. В этих областях малые причины могут привести к большим последствиям, случайности начинают играть важную роль. Смыслы, ценности, установки групп и даже отдельных людей могут оказаться решающими. Ситуация принципиально не просчитывается, и можно говорить лишь о сценариях, их вероятностях, о различных возможностях саморазвития системы. Мировой кризис, высветивший российские проблемы, быстро приблизил Россию к области джокера. Здесь возможно многое, в том числе и сборка новых субъектов в инновационном, технологическом, образовательном и многих других пространствах. Сейчас такая сборка — одна из главных надежд на то, что наша цивилизация — мир России — имеет будущее.

Об авторе

Георгий Малинецкий заместитель директора по научной работе Института прикладной математики им. М. В. Келдыша РАН, доктор физ.-мат. наук, профессор.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

105

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЧУЖИЕ УРОКИ

Сергей Голубицкий

Уроки португальского Когда-то грозная метрополия окончательно запуталась в поисках собственной идентичности. Португальский был одним из моих профильных языков в университете. На всю жизнь запомнилось первое занятие: преподаватель подошла к доске и написала крупными буквами: «A vida esta dura» («Жизнь — тяжелая штука»). В аудитории зависла настороженная тишина. Кто-то спросил: «Это что, лейтмотив португальской культуры?» Все рассмеялись, а ответ преподавателя затерялся в шутках. Спустя 30 лет мне, похоже, удалось найти объяснение первой услышанной и выученной фразе на португальском языке. Вы не поверите, но подтвердилась именно догадка моего сокурсника: «A vida esta dura» передает сквозную историческую тональность португальской цивилизации. Понимание пришло только сегодня, когда Португалия после 500 лет беспрецедентной пассионарной борьбы с превратностями судьбы, кажется, утратила кураж и сдалась. Она просто устала сопротивляться трудностям, которые на долю этой великой страны и великого народа выпали в непропорциональных объемах. Устала, опустила руки и стала медленно, но верно растворяться в небытии истории. Почему так случилось — попытаюсь рассказать сегодня.

106

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2010

СРЕДА ОБИТАНИЯ

Поводом для написания статьи о Португалии послужили весенние события, которые вскоре получили закономерное приложение. После того как Греция сошла с первых страниц американской прессы в роли главной экономической страшилки и козла отпущения, внимание запуганной общественности плавно перевели на других «соучастников преступления», входящих в группу PIGS (Португалия — Италия — Греция — Испания)1. Удивительное все-таки дело: Италию и Испанию потрепали самую малость. Да, есть небольшой перебор с национальными долговыми обязательствами. Стагнация экономики тоже проскальзывает. Так у кого же сегодня не проскальзывает? Какникак мировой финансовый кризис на дворе. В любом случае, до спуска форексных собак и натравливания соросов на испанские и итальянские бонды дело не дошло. Слегка пожу- ления слабее»? Почему снизился рили и отпустили на волю. уровень кредитного доверия? А так, Другое дело Португалия. За нее просто. Не нравитесь вы нам, вот и взялись крепко и основательно. Од- весь разговор. ними пламенными речами не огра13 июля собрата-терминатора ничились и почти сразу перешли к поддержало и агентство Moody's, действиям. 24 марта агентство Fitch снизившее рейтинг суверенного долга понизило национальный долг ма- Португалии сразу на два пункта (до ленького иберийского государства А1 и также с негативным прогнозом (до AA — с негативным прогнозом на будущее). Причина? «Тревога за на будущее). растущий долг страны и слабые перДостаточно прочесть сопроводи- спективы экономического роста». А тельную записку Дугласа Ренвика, ас- главное — «Португалия похожа на социированного директора Fitch, что- Грецию». бы всякие сомнения улетучились: ни Между тем Португалия на Грецию малейшего объективного основания не похожа! Ни в чем и ни разу. Сравдля нанесения удара по финансовой ните сами. Дефицит бюджета: 2008 репутации Португалии у агентства год — Греция 8%, 2009-й — 14%; Порне было: «Фискальный шок на фоне тугалия — 2,8% и 9,4% соответственотносительной макроэкономической но. Публичный долг Греции 120% от и структурной слабости значительно ВВП, Португалии — 85% от ВВП. снизил уровень кредитного доверия Далее. Уровень международного док Португалии. Хотя Португалия и верия к Греции упал ниже плинтуса не подверглась неиз-за нескончаемого пропорциональному манипулирования отглобальному спаду, четностью и фиктивперспективы эконого камуфлирования номического выздовнешней задолженноровления слабее, чем составлял публичный сти, которыми правиу остальных 15 пар- долг Португалии тельство занималось тнеров по ЕЭС, что в 2009 году. Тем на протяжении подолжно сказаться на временем Греция следних десяти лет (с состоянии финансов показала куда более легкой руки Goldman в среднесрочной пер- «выдающийся» Sachs!) ради вхождеспективе». результат — 120% ния в зону евро. НичеПочему «перспекго подобного за Портивы для выздоровтугалией не числится.

85% ВВП

ЧУЖИЕ УРОКИ

Португалия сегодня определена в главные козлы отпущения по обе стороны океана. Стране приходится судорожно искать выход из ситуации От читателя, разумеется, требуется реализм восприятия. Безусловно, Португалия занималась манипулированием долговых обязательств, незаконной их реструктуризацией и уклонялась от штрафных санкций в рамках SGP, Договора о стабильности и росте. Занималась, поскольку тем же самым занимались абсолютно все в Евросоюзе — от Франции до Германии. Всех сомневающихся отсылаю к своей статье «Тобаши», посвященной как раз греческим шалостям2. Другое дело, что Португалию никто за руку не ловил, как это случилось с Грецией. Последняя попала, бедолага, под горячую руку в момент американского крестового похода на Goldman Sachs, за что и поплатилась коматозным состоянием экономики, вызванным не столько экономическими проблемами, сколько кризисом международного доверия. Как бы то ни было, Португалия сегодня определена в главные козлы отпущения по обе стороны океана,

Добрая такая аббревиатура — ничего не скажешь!

«Бизнесжурнал», 2010, № 3.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

107

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЧУЖИЕ УРОКИ

90-егоды

и стране приходитфинансового кризися судорожно искать са (2008 г.), тогда как выход из ситуации. Португалия почти 10 Правительство Жозе лет кряду не выходит Сократеша ищет. Но стали золотым из затяжного эконорезультаты, увы, пока временем для мического застоя. далеки от идеала, что Португалии. Парадоксален и подтверждается ди- Экономика страны здесь фон ситуации. намикой остракизма со демонстрировала Португалия, в отлистороны американских самые высокие чие от Греции, стояла рейтинговых агентств. показатели роста у истоков и НАТО, и Евросоюза. СтраК а к и з в е с т н о , в Евросоюзе на интегрирована в дыма без огня не самую сердцевину бывает. Наивно поевропейской коопелагать, что Fitch и Moody's высасывают свои даунгрей- рации и давно занимает отведенные ды из пальца. Если оторваться от ей — аграрную, сервисную и туристизлобы дня и взглянуть на португаль- ческую — ниши. Принято считать, скую экономику (и Португалию в что устойчивое экономическое поцелом) в исторической перспективе, ложение Португалии нарушил поокажется, что положение страны ток дармовых сельхозпродуктов и едва ли не хуже, чем у Греции. Нач- рабочей силы, которые хлынули на нем с того, что греческая экономика европейские рынки из стран бывшего пребывала в стадии стабильного советского блока после падения Берразвития все десять лет XXI века линской стены. На поверку, однако, вплоть до начала международного оказывается, что Португалия на протяжении 90-х годов демонстрировала самые высокие показатели роста в Евросоюзе! При всем изобилии Усталость нации и внешних негативных факторов. Зато утрата гражданами сразу же после замены национальной валюты эскудо на евро экономика уникальной пассионарности — Португалии с каким-то яростным вот два главных обстоятельства ускорением покатилась под гору: ВВП снижается, волна эмиграции португальского застоя сопоставима с неблагополучными 60-70-ми, общественные расходы

108

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

растут, казна пустеет, безработица сдерживается на уровне 10% (только за счет все той же эмиграции). Можно предположить, что причина экономических неудач Португалии в XXI веке связана именно с евро. Но это ошибочная гипотеза. Во-первых, евро, благодатно сказавшийся на экономическом развитии остальных стран Евросоюза, вряд ли «завел эксклюзивный зуб» на Португалию. Во-вторых, общеевропейская валюта принесла Португалии безусловные объективные бонусы. Например — низкие кредитные ставки, относительно высокий рейтинг кредитной надежности, иностранные инвестиции в неслыханных ранее размерах. А также существенные стимулы для повышения производительности труда как единственного инструмента снижения себестоимости продукции и, как следствие, усиления ее конкурентоспособности на международном рынке. Если не евро, что же тогда? Рискну предположить: та самая «A vida esta dura», с которой мы начали повествование. То есть — усталость нации, утрата португальцами уникальной пассионарности — вот два главных обстоятельства португальского застоя. Эмиграция и трагический уровень образования нации (об этом мы еще поговорим) — не причины, а именно следствия исторической усталости некогда великой Лузитании.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

Португалия — удивительная страна. Обладая существенно более скромным, чем Испания, людским потенциалом, она сумела избороздить своими неуемными кораблями полмира, добиться беспрецедентного уважения врагов и конкурентов, первой открыть Индию, Тайвань, Австралию и Новую Зеландию, основать крупнейшую колонию в Южной Америке, закрепиться в Африке по всему периметру и добиться неслыханного в эпоху Нового Времени благосостояния за счет монопольной торговли восточными специями. Без сильной армии и каких-то особых военных талантов Португалия, тем не менее, легко договаривалась и с соседями, и с колониальными аборигенами, почти всегда избегая кровопролития, строя отношения на взаимной выгоде и торговом фундаменте. Умение договариваться — главнейший аспект португальской пассионарности. В 1386 году Португалия заключила стратегический союз с Англией (т.н. Виндзорский договор), который действует и поныне3. Благодаря поддержке Туманного Альбиона Португалия уверенно чувствовала себя не только в отношениях со своим суровым и лукавым соседом, но и в Африке, Латинской Америке, Малайзии и Китае.

Англия поддерживала Португалию в войне за испанское престолонаследие (1701-1714), помогала освободиться от наполеоновской оккупации (1806-1815 гг.). Португалия платила той же монетой: сражалась на стороне Антанты в Первой мировой войне, предоставила Королевскому флоту базу на Азорских островах во время Фолклендского конфликта. Умение договариваться усиливается в португальском национальном характере отсутствием пассионарной кровожадности. Португальцы упорно расползались по миру и создавали колонии на всех открытых континентах, но португальская колонизация никогда не сопровождалась геноцидом аборигенных наций: ни в испанской — более мягкой — форме, ни, тем более, — в беспощадной британской. Уникальная мягкость португальцев на уровне символа отразилась в национальном бое быков — корриде, который с испанским эквивалентом объединяет лишь название. Испанская коррида — гладиаторский бой, во время которого страсти, эмоции и кровь хлещут через край. Португальская коррида — цирковая буффонада, в которой никто никого не приносит в заклание. Испанцы в корриде живут, реализуя своеобразный эстетический

ЧУЖИЕ УРОКИ

Обладая скромным потенциалом, Португалия сумела избороздить своими кораблями полмира, добившись беспрецедентного уважения потенциал. Португальцы на своей корриде отдыхают от повседневных, по большей части торговых, дел. Платой за отсутствие экстримов в характере стала определенная приземленность, если угодно, тоскливость португальской цивилизации и культуры. У португальцев, конечно, была и есть литература и поэзия регионального уровня, но о разнообразии и богатстве говорить не приходится. Главный поэт Лузитании Луиш ди Камоэнс (1524-1580), традиция простоватых и однообразных (хотя и очень мелодичных) народных романсов fados, модернист Фернанду Пессоа да нобелевский лауреат Жозе Сарамаго — вот, собственно, и все ценности, переданные в мировую сокровищницу культуры Португалией. Согласитесь, не густо для народа, сделавшего половину географических открытий на планете.

Англопортугальский альянс, который формально был инициирован в 1294 году, считается самым древним в истории дипломатическим союзом.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

109

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЧУЖИЕ УРОКИ

Испанская коррида — гладиаторский бой, во время которого страсти, эмоции и кровь хлещут через край. Португальская коррида — цирковая буффонада

«Бизнесжурнал», 2007, № 21.

110

В определенном отношении португальцы близки по мягкости духа голландцам. И тем, и другим не хватило жесткости и жестокости, чтобы противостоять таким беспощадным хищникам, как испанцы и англичане. И те, и другие сошли на нет под натиском более циничного противника. Португалии все же удалось сохранить свою колониальную империю гораздо дольше, чем Нидерландам. В 1961 году, в результате прямой вооруженной операции Индии, Португалия капитулировала в Гоа и была вынуждена расстаться с территорией, которую лелеяла и с любовью обустраивала добрые 450 лет. Серия непутевых колониальных войн (1961-1974, так называемая Gerra do Ultramar) подарила независимость от Португалии Анголе, Мозамбику и Гвинее Биссау. Формально отказ от Африки состоялся 25 апреля 1974 года после «революции гвоздик», отлучившей от власти военную хунту, правившую страной с 1926 года. Впрочем, распад колониальной империи во второй половине XX века

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

имел непосредственно к процессам в самой Португалии самое отдаленное отношение, поскольку был продиктован теми же общеисторическими закономерностями, что разрушили колониальные империи Франции, Великобритании и Нидерландов. Ликвидация уникального португальского пассионарного духа состоялась не в середине ХХ века и даже не в его начале. Главная трагедия разыгралась двумя столетиями ранее, когда в 1807 году, испугавшись армии Наполеона, стоящей на подступах к Лиссабону, регент Жоау (будущий король Жоау VI) принял историческое решение о первичной ценности Короны относительно государства. Он погрузил на корабли чуть ли не весь дворянский цвет нации в количестве 15 тысяч человек и отбыл в полном составе к берегам Бразилии, где обосновался в новой столице империи — Рио де Жанейро! В нашем эссе о Бразилии («Люби меня или проваливай»)4 мы назвали это уникальное для истории событие моментом истины для крупнейшей португальской колонии в Южной Америке, которая в одночасье превратилась из провинциального захолустья в центр португальской цивилизации. Не удивительно, что в 1821 году, когда Жоау VI вернулся в Европу — злорадно потанцевать на косточках поверженного корсиканского монстра, — сын его Педро, будущий король Бразилии, соизволил остаться в Новом Свете, дабы

продолжать традицию метрополии. Расставшись с королем Португалии, Бразилия не только обрела собственного короля, но и сохранила в себе имперское величие. Результатом этого невиданного эксперимента с перемещением королевского двора стало не столько обретение Бразилией независимости, сколько кончина португальской пассионарности. Бегство в Бразилию спасло монархию на уровне бытового дворянства, однако похоронило ее на уровне духа, связующего нацию. Все последующие события истории Португалии отражают в той или иной форме утрату жизненной энергии. Жалостное fado на тему «A vida esta dura» родилось в 1807 году. Самой яркой иллюстрацией португальской национальной трагедии стала военная «операция Виджаи», в результате которой более чем скромная индийская армия за полтора дня отобрала у Португалии Гоа в декабре 1961 года. Проще всего считать, что одной из главных причин поражения Португалии стало предательство союзников по НАТО. Так, 16 декабря 1961 года ВВС Португалии снарядили два самолета DC6 для доставки в Гоа противотанковых гранат, но США, на словах рьяно поддерживающие Португалию и в ООН, и на уровне прямых дипломатических переговоров, не разрешили произвести техническую остановку и дозаправку транспорта на своей базе в Вильхусе (Ливия). Точно так же Британия, «преданный» союзник Португалии на протяжении 600 лет истории, не откликнулась на просьбу повлиять на правительство Индии или хотя бы договориться с Пакистаном о беспрепятственном прохождении португальских военных самолетов над территорией страны. Все это, конечно же, формальные отговорки. У Португалии не было ни малейшего шанса защитить свою территорию в Гоа из-за полной утраты какой-либо пассионарности. Накануне вторжения индийской армии португальский диктатор Антониу де Оливейра Салазар отправил генерал-губернатору Вассалу и Силва опоздавшее на 300 лет послание: «Вы понимаете горечь, с которой я отсылаю вам эту депешу. Чудовищно осознавать, что речь идет о полном са-

СРЕДА ОБИТАНИЯ

47%

мопожертвовании, тем Но есть и вторичный не менее, убежден, что фактор: тоска жизни такое самопожертвов метрополии. Порвание — единственный тугалия превратилась способ соответствовать португальцев имеет в провинциальные занашим собственным высшее образование. дворки Европы, скучвысоким традициям и В инновационном ные, безысходные, утратившие былую послужить будущему XXI веке это Нации. Не рассчиты- настоящая трагедия славу и историческое вайте на возможность величие. Португалию перемирия или сдачи обуял летаргический в плен, поскольку нисон, а людям, в первую каких переговоров не будет, а наши очередь молодежи, хочется жизни, солдаты и моряки должны либо по- энергии, эмоций, разнообразия, предбедить, либо умереть». принимательской инициативы. Все Генерал-губернатор Мануэл Анто- это есть в Испании и Бразилии, но ниу Вассалу и Силва сдал Гоа Индии этого нет на родине. практически без боя, нарушив все Вторая причина бесконечной мыслимые и немыслимые приказы стагнации португальской экономио сопротивлении. Ни один мост не ки — отсутствие профессиональных был взорван, ни одно историческое кадров. Безусловно, сказывается дездание не было уничтожено, как того фицит, вызванный эмиграцией, но требовали распоряжения из ставки. В есть и другое объяснение: застой в сислучайных спорадических столкно- стеме образования. В период с 50-х по вениях потери Индии составили 34 70-е годы (время диктатуры) уровень убитыми и 51 ранеными, Португа- среднего образования в Португалии лии — 31 убитыми и 57 ранеными. колебался в диапазоне 30-40% отСдались в плен после первого же носительно развитых стран Европы. выстрела 4 668 защитников Гоа. После «революции гвоздик» слуВернемся теперь к событиям XXI чился кратковременный всплеск до века и попробуем разобраться в при- 50%, увы, не оправдавший надежд: с чинах беспрецедентной стагнации 1980-го по 2010 годы уровень среднепортугальской экономики после при- го образования в Португалии прочно соединения к общеевропейской валю- стабилизировался на отметке в 50%. те. Как мы уже сказали, евро прямого Уровень высшего образования воотношения к португальской анемии обще трагичен: 50% в 50-60-е годы, обне имеет. Португалия банально не вал до 28% в начале 70-х, стабилизация соответствует требованиям времени и не может успешно конкурировать на европейском рынке товаров и услуг. Очевидно, что нации не хватает жизненной энергии и пассионарности, но в чем это выражается? В двух обстоятельствах. Во-первых, в эмиграции. Повальной, лавинообразной, никогда не прекращающейся и лишь затихающей время от времени. Волна бегства из метрополии свирепствовала в 60-е и 70-е годы. После небольшого затишья в 80-е усилилась в 90-е и стала зашкаливать в XXI веке. Направления для эмиграции — самые разнообразные: соседняя Испания, близкая по духу Великобритания, собственные бывшие колонии Бразилия, Ангола, Мозамбик, испаноязычные страны Америки. Главная побудительная причина португальского исхода — та же, что и у остальных эмигрантов мира: поиск лучшей материальной доли.

ЧУЖИЕ УРОКИ

на уровне 50% в период с 1980 по 2000, а затем медленное скатывание к 47% в 2010-м. К великому сожалению, с таким человеческим материалом очень сложно соответствовать требованиям века высоких технологий. Не хотелось бы завершать статью о такой замечательной стране, как Португалия, на минорной ноте. Поставим вопрос ребром: «Есть ли у некогда доблестного народа Лузита-

Умение португальцев договариваться усиливается в национальном характере традиционным отсутствием пассионарной кровожадности нии будущее, отличное от тотальной эмиграции и поголовной неграмотности?» Хочется верить, что есть. Для успешного выхода из духовного застоя требуется волевое отвлечение от химер экономических показателей и попыток во что бы то ни стало понравиться Международному валютному фонду и ЕЭС — и сосредоточение на национальной самоидентификации. Энергичный поиск новой национальной идеи — единственное, что может спасти Португалию от растворения в небытии истории.

Бизнес-журнал сентябрь #9 2010

111

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ПОСЛЕСЛОВИЯ

www.business-magazine.ru

«Маркетинг, которого не ждали» №6, 2010 В июньском номере «Бизнесжурнала» маркетолог Антон Куклин рассмотрел феномен так называемого ambientмаркетинга (от англ. «окружающий», «внешний»). Это направление маркетинга использует каналы, которые по своей сути не являются коммуникационными. Примеры ambient-кампаний: наклейки на апельсинах «Пожалуйста, храните меня в холодильнике Electrolux», надпись «Места для курящих» на лондонских катафалках (в качестве социальной

рекламы против курения), «гендерная» реклама в виде стикеров на шкафчиках в раздевалке фитнес-центра и т. д. Такие кампании сложнее традиционных с организационной точки зрения, дороже по стоимости контакта, трудно масштабируются до федерального уровня — зато по мнению, высказанному автором, эффективны и обещают точное «попадание» в узкую целевую группу. Публикация вызвала активное обсуждение на форуме портала «Бизнес-журнал Онлайн».

Дмитрий Кабатов, 12.08.2010: Занимаюсь рекламой последние двадцать лет и сам выступаю за творческие и нестандартные подходы. Но! Реклама давно стала навязчивой, ее повсеместность — большой социальный и профессиональный минус. Если кто-то нашел новые места для размещения коммерческой рекламы, то для бизнеса это хорошо, для общества — отвратительно. Новый виток в развитии привлечет не только способных и креативных, но и тупых маркетологов. Представляете, что будет, когда ВЕЗДЕ нас

будет окружать пошлятина и безвкусица? А так будет. Сорри, коллега, не хотел брюзжать, но чего-то зацепило.

Александр, 26.07.2010: Во-во! Рекламодателю нужно думать, а не выкатывать миллиардные бюджеты на телерекламу, которая зрителя только раздражает! Я скоро специально прекращу покупать все, что рекламируют по ТВ, ибо одолели! Вместо того чтобы придумать что-то — бьют по площадям...

«Черная игра» №3, 2010 В марте «Бизнес-журнал» написал о мимикрии игорных заведений и залов игровых автоматов, которые с 1 июля 2009 года были законодательно запрещены в России повсеместно, за исключением четырех специальных игорных зон. Многие из них не закрылись, а просто сменили вывеску на «Интернетклуб», «Лотерейный зал» или «Пункт приема ставок» и слегка изменили игровой концепт. При этом в «интернет-клубах» невозможно выйти в Интернет, а в «лотерейных залах» работают некие «лотоматы», весьма напоминающие прежних «одноруких бандитов». Удивительнее всего,

112

что и операторы у этих заведений нередко те же. Местная власть либо закрывала на это глаза, либо заявляла о своем бессилии, поскольку с формальной точки зрения подобные учреждения не нарушают закон. В декабре 2009 года президент Дмитрий Медведев заявил, что нужно «взять и прихлопнуть» игорные заведения, которые пытаются использовать лазейки в законодательстве. Однако до массовой антиигорной кампании дошло только сейчас. Так, в августе московские власти доложили, что за месяц нашли и прикрыли 90 полулегальных клубов.

Феликс, 06.06.2010:

Борис Федотов, 01.09.2010:

Лично я совершенно случайно узнал недавно, что, оказывается, год назад появился какой-то драконовский закон. Потому что в моей жизни вообще ничего не изменилось: хожу в тот же игровой зал за углом, играю в те же автоматы. Только в автомат теперь пихаю не бабки, а специальную карточку, на которую предварительно нужно закачать деньги. Так даже удобнее!

Интересненько у нас в стране получается: приняли закон, потом президент и губернаторы долго кричали, что недобитков игорного бизнеса нужно искоренять, а до реальных действий дошло только сейчас! Думаю, что все дело в банальном «крышевании» игорного бизнеса на низовом уровне — районном и муниципальном. Низовой коррупции и президент не указ.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2010