Бизнес-журнал №06 (183) за 2011 год

Охота не по правилам

Facebook стал биржей труда

12

Открытые инновации

оптимизируем R&D

49

Вынос мозга

Бизнес правого полушария

68

Московский

#6 (183) 2011

Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2010 год

Почему российский бизнес постоянно бьет током

Музыка онлайна

На чем зарабатывает Mog.com

82

Паймальчики

Стоит ли нести деньги в ПИФы

92

Бабушка спустилась с гор

Аюрведическая коммерция

106

Вокруг бизнеса

Есть разговор

Поезд уходит Денис Викторов

Бизнес хорош всем, кроме одного. Здесь никто не ценит прежних заслуг. Крепкий дуб может простоять столетия, пустив прочные корни. Но на нынешнем рынке все более успешными оказываются те, кто умеет быстро двигаться по не известному заранее маршруту. Речь вовсе не о поколениях как таковых: порой шестидесятилетний предприниматель оказывается куда более динамичным и гибким, чем наглый молодой конкурент. Скорее, пора начать задумываться о стремительном дряхлении прежних моделей. Читать учебники «по бизнесу», изданные буквально вчера, уже опасно. А позавчерашние — и вовсе страшно.

Сегодня принято считать, что кризис многое «поменял в головах» у первых лиц бизнеса. Ой ли? То, что пришлось чинить в условиях неожиданной разрухи, на самом деле должно было надежно работать еще до начала депрессии. Так что все перемены сводились, скорее, к элементарному затыканию дыр, которые никого не волновали в годы экстенсивного роста. Но теперь и этого мало. Это не кризис привел к переменам в мозгах. Это прежняя па-

2

Бизнес-журнал июнь #6 2011

радигма поведения корпоративных организмов спровоцировала коллапс. Судите сами. Традиционные отрасли и «типовые» компании болезненно переживали трудные времена. А между тем на молодых рынках, которых совсем недавно еще не было и в помине, продолжался настоящий бум. Биотехнологии и Интернет, робототехника и мехатроника… Список сегментов, в которых новички обходят «ветеранов», а еще вчера никому не ведомые парни делают огромные деньги, расширяется с каждым днем. Смысл не только в том, чтобы научиться противостоять кризисам. Это половина дела. Куда важнее уметь оказываться в нужный момент там, где никаких кризисов нет и близко. Растущие рынки, перспективные тренды, продукты-киллеры, принципиально новые товары и услуги. Вот техника, позволяющая спокойно читать мрачные рассуждения аналитиков о том, что кризисы будут происходить теперь чуть ли не каждый день, а самым точным определением поведения окружающей среды оказывается — хаос. В конце мая мне довелось поучаствовать в одной из отраслевых конференций. Так вот, опытные игроки индустрии ИТ с куда большим вниманием, чем прежде, обсуждали происходящие изменения. Новые технологии и новые требования потребителей — вызов для всех. Однако для молодых компаний это шанс. А вот для тех, кто в течение пары десятилетий спокойно катился по привычной колее, наступают непростые времена. «Сойти с рельсов» добровольно, да еще и правильно выбрав новый путь, страшно. Но гораздо страшнее двигаться по накатанной. Ибо впереди тупик. И тупик этот уже виден. Кто мог подумать еще несколько лет назад, что такие абстракции, как «облачные» вычисления и социальные сети, виртуализация или краудсорсинг, станут вдруг не просто забавными теоретическими интеллектуальными играми и темами

популярных статей в деловых журналах, а — настоящими индустриями с огромным потенциалом роста? Причем индустриями, возникшими практически мгновенно! Даже гигантам приходится ме­ нять стратегии. Сегодня никто не хочет опаздывать на уходящий поезд. Так, как опоздали к завоеванию рынка планшетных компьютеров абсолютно все конкуренты Стива Джобса. Нынче догоняющих — десятки. А сливки снимает Apple. Остается только напомнить, что в свое время Джобс как раз и заставил сойти с рельсов компанию, приближавшуюся к печальному финалу. Но как понять, куда именно двигаться? Ведь порой даже самые аппетитные тренды оказываются ловушками. В этом смысле я очень рекомендую, наверное, самый неожиданный за всю историю «Бизнес-журнала» материал «Правое дело» (с. 68). Нет, никакой политики! Этой статьей профессор Александра Кочеткова завершает цикл публикаций, посвященных принципам выживания людей и бизнесов в условиях нарастающего хаоса — социального, информационного, экономического, рыночного. Инструмент, позволяющий человеку стать провидцем (или уж, по крайней мере, — замечать и оценивать первые слабые сигналы, свидетельствующие о начале больших изменений), есть у каждого из нас. Это правое полушарие мозга, задавленное формально-логическим доминированием полушария левого. Рассуждать в теории о том, почему полезно ориентироваться на нечеткие правополушарные модели, можно сколько угодно. Тем временем Александра Кочеткова предлагает вполне практические шаги, позволяющие запустить на полную мощность «аппарат предвидения». А прежние учебники по менеджменту, маркетингу и корпоративному управлению и правда пора сдавать в макулатуру. От них сегодня больше вреда, чем пользы.

Бабушка спустилась с гор

106

The Himalaya Drug Company — одна из самых уважаемых и известных в мире индийских фирм-производителей аюрведических лекарственных препаратов и лечебной косметики. В последние годы «Гималая» предприняла беспрецедентную экспансию на рынках России и сопредельных государств, бросив вызов транснациональным грандам.

В номере ВОКРУГ БИЗНЕСА 6 Цифры

360-490

тыс. рублей будут стоить «ё-мобили»

10 Рынки

Роман с покупателем Прежде чем воспитывать лояльность у клиентов, приведите свои собственные дела в порядок, советует президент Ruveta OY Ксения РЯСОВА.

ПОЛИГОН 12 Проекты

Охота не по правилам Алена ВЛАДИМИРСКАЯ запустила первое в мире хедхантинговое агентство в социальной сети. Сегодня она шутит: «Меня вполне

можно возить по миру как автора удачного бизнес-кейса в самой крупной социальной сети».

Островок в океане Смогут ли Кирилл МАХАРИНСКИЙ и Сергей ФАГЕ заставить россиян бронировать гостиницы в Сети? Проект «Островок.ру» получил от инвесторов миллион долларов. Теперь нужно доказывать состоятельность бизнес-модели.

Наталья Самылина уверена: гибкость — основное условие выживания в жесткой конкурентной борьбе на рынке одежды. Вот почему главное сегодня для компании «Юнистайл» — не производство, а развитие собственной розницы.

Анатолий Васильев когда-то проектировал автомобили, а теперь обеспечивает всю страну модным бельем. Правда, инженерное прошлое дает о себе знать. Стул на десяти ножках более устойчив, чем табуретка — на трех. А значит, чем больше точек опоры в бизнесе, тем лучше.

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

50 Экосистема

60 Финансы

Вход для посторонних

Вход — рубль. Выход — 3

«Невозможно сделать так, чтобы все умные парни работали на вас, — а значит, нужно научиться работать с умными парнями как внутри, так и вне вашей компании!», говорит калифорнийский профессор Генри ЧЕСБРО. Именно с его легкой руки в корпоративной среде вошло в обиход понятие «модель открытых инноваций».

НИОКР наружного применения Корпоративные венчурные фонды на Западе в последние десять лет стали привычным элементом инвестиционного ландшафта. Зачем крупным компаниям понадобилось активно участвовать еще и во «внешнем» инновационном процессе? Ответ знает технологический предприниматель Юрий ЖУК.

ТЕМА ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

34 Банкет не при свечах В июле Россия отмечает десятилетие с начала реформы электроэнергетики. Тем, кто не может подобрать по этому поводу приличных слов, «Бизнес-журнал» предлагает коллекцию юбилейных тостов.

42 Именем закона Ома! Давний оппонент Чубайса, бывший замминистра энергетики Виктор КУДРЯВЫЙ делится своими нынешними оценками реформы.

44 Электрошоковая терапия После либерализации цен на электроэнергию с 1 января 2011 года российский бизнес занемог электротарифом. Прогноз течения болезни не очень благоприятный.

4

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ИЮНЬ #6 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Фондам прямых инвестиций интересны крепкие, здоровые и успешные компании с явным потенциалом роста. Больных, увечных и отстающих здесь не лечат.

65 Технологии

Просто супер Высокопроизводительные вычисления — перспективный рынок, на котором позиции России крепнут с каждым годом.

66 Экономика

Страна халявы Почему те, кто работает меньше и хуже, живут в России лучше работающих больше и качественнее?

68 Менеджмент

Правое дело Ответ хаосу — ставка на правое полушарие мозга. Осталось научиться «включать» его. Урок ведет профессор Александра КОЧЕТКОВА.

82 Лица

Музыкальная революция Дэвида Хаймана Бизнес-модель, которую предлагает проект Mog.com, — едва ли не последний и единственный шанс для лейблов и музыкантов заработать на цифровой музыке.

112 Послесловия

Вокруг бизнеса

Цифры

100

российских банков по итогам первого квартала продемонстрировали убытки или слишком низкую доходность, сообщил ЦБ Более ста банков по итогам первого квартала могли попасть в третью группу по экономическому положению, заявил директор департамента банковского регулирования и надзора Банка России Алексей Симановский. К этой категории относятся банки, в деятельности которых есть недостатки, способные в течение 12 месяцев привести к возникновению угрозы для интересов их кредиторов и вкладчиков. Всего таких групп пять. Лучше всего экономическое положение у банков первой группы.

на

на

73%

подросли бюджеты российских компаний на обучение сотрудников, подсчитала компания «Амплуа» Рассчитываемый компанией «Амплуа» Training INDEX показал, что в целом объемы обучения сотрудников почти вышли на докризисный уровень и в дальнейшем рынок корпоративного обучения будет расти. 45,5% компаний намерены в 2011 году на треть увеличить штаты корпоративных учебных подразделений. Сегодня за счет внутренних ресурсов компании обучают 77% массового персонала, 52% специалистов и 29% сотрудников, которых можно отнести к среднему менеджерскому звену.

51%

Выросли сборы страховых взносов с работодателей в первом квартале 2011 года к тому же периоду 2010-го

на

3,8%

снизились реальные располагаемые доходы россиян за четыре месяца текущего года к тому же периоду 2010-го, по данным Росстата Жизнь россиян не становится лучше, утверждают статистики. Реальные доходы населения — то есть денежные доходы, рассчитанные за вычетом обязательных платежей и скорректированные на индекс потребительских цен, — снижаются. В апреле этого года падение доходов оказалось и вовсе рекордным, составив 6,5% к показателю за тот же месяц 2010-го. Для сравнения: в апреле прошлого года рост реальных доходов составил 5,7% к апрелю 2009-го. При этом отмечается увеличение задолженности по зарплате — в апреле суммарная задолженность повысилась на 2%, составив 2,779 млрд рублей.

360-490 тыс.

будут стоить автомобили, выпускаемые компанией «Ё-авто» Михаила Прохорова Выпуск автомобилей «Ё-авто» пообещала начать в сентябре 2012 года. Самая доступная модификация гибридного ё-автомобиля (переднеприводный «ё-мобиль» с бензиновым двигателем и без возможности подзарядки) будет стоить 360 тыс. рублей. Полноприводный автомобиль с двигателем, работающим как на бензине, так и на газе (и с возможностью подзарядки), можно будет купить за 490 тыс. По мнению представителей Автостата, это практически «нереальная» цена, ведь даже самый дешевый «гибрид» Toyota Prius стоит от 1,15 млн рублей.

В январе–марте 2011 года в ПФР поступило 585 млрд руб. страховых взносов — на 51% больше, чем за тот же прошлогодний период. Пенсионный фонд поспешил заявить, что предположения об уходе значительной части зарплатного фонда «в тень» в связи с повышением ставок социальных платежей не оправдались: напротив, сборы резко выросли. В фонде это объясняют улучшением администрирования сборов. Впрочем, эксперты отмечают, что рост поступлений мог быть и на десяток процентов выше, учитывая увеличение фонда оплаты труда, ставок взносов и зарплатного порога, с которого они взимаются.

на

28%

выросли расходы на рекламу в России в первом квартале (до 53,5–54,5 млрд руб.), подсчитала Ассоциация коммуникационных агентств России Особенно активный рост наблюдается в сегменте интернет-рекламы. Как сообщила АКАР, расходы рекламодателей на медийную и контекстную рекламу в Рунете в первом квартале увеличились на 60%, до 1,9–2,3 млрд рублей. При этом почти 70% всей рекламы пришлось на «Яндекс» и Mail.ru Group. Рекламные доходы газет в январе–марте увеличились на 9%, до 1,293 млрд руб., журналы заработали на 15% больше (3,234 млрд), рекламно-информационные издания — на 9% (976 млн).

6

Бизнес-журнал июнь #6 2011

до

3,7% ВВП

может вырасти доля интернет-экономики РФ к 2015 году с 1,6% в 2009-м, по прогнозу The Boston Consulting Group Эксперты также отмечают, что Россия на данный момент по доле интернет-экономики в ВВП находится на уровне Испании и Италии (2,2 и 1,9% соответственно), в то время как в Великобритании, к примеру, этот показатель составляет 7,2%, в Швеции и Дании — 6,6 и 5,8%. При этом почти две трети объема российской интернет-экономики (в деньгах — $12,6 млрд) приходится на сектор электронной коммерции и затраты пользователей на интернет-трафик. Наблюдатели указывают и на то, что влияние Интернета на экономику РФ шире непосредственно интернет-бизнеса: так, почти $16 млрд россияне ежегодно тратят, покупая в обычных магазинах выбранные в Сети товары.

Вокруг бизнеса

почти

Цифры

1млн

расходует Россельхознадзор на выявление одного нарушения; в целом государство затрачивает на надзорные органы вдвое больше, чем они собирают штрафов Как указывает Минэкономразвития в докладе о состоянии государственного контроля, в 2010 году надзорные органы потратили на проведение проверок и административных расследований из бюджетов всех уровней 91,2 млрд рублей, при этом штрафов было собрано лишь на 12,5 млрд. В целом, по сведениям ведомства, государство затрачивает на обеспечение работы надзорных органов вдвое больше, чем составляет объем собранных штрафов. Неутешительный вывод: с каждого потраченного на них рубля надзорным органам удается возвращать менее 15 копеек.

на

89,6%

увеличился выпуск легковых автомобилей в России в январе–апреле 2011 года к тому же периоду 2010-го По данным «АСМ-Холдинга», производство легковых автомобилей в России за первые 4 месяца 2011 года составило 529,8 тыс. штук, увеличившись почти на 90%. В том числе выпуск грузовиков вырос на 64,2%, до 55,9 тыс. машин. В апреле рост производства «легковушек» в РФ составил 66,2% к показателю за апрель 2010 года (до 155,6 тыс. единиц). А по данным консалтинговой компании Ernst&Young, оборот российского авторынка в денежном выражении в апреле увеличился на 61%, до 168,4 млрд рублей.

1-е место

занимает Россия среди 25 европейских стран по уровню коррупции и объемам подделок финансовой документации

50за литр

до такой отметки доходила цена литра бензина в Республике Тува при полном его дефиците в разгар «топливного» кризиса Такие данные министру энергетики РФ Сергею Шматко сообщил председатель правительства республики Шолбан Кара-оол. Для государственных нужд и пассажирского транспорта бензин в Туве продается по талонам, остальным же потребителям приходится приобретать его по спекулятивным ценам. Причем, как указано в сообщении Минэнерго, в этом виноваты вовсе не крупные нефтяные компании: «Всплеск недовольства населения республики связан с безответственным поведением независимых операторов АЗС, занимающих 100% рынка, некоторые взвинтили цены».

К такому выводу пришла компания Ernst&Young по результатам исследования European Fraud Survey, проведенного в начале 2011 года. Опрос показал, что 39% россиян готовы дать взятку наличными, чтобы «продвинуть» свой бизнес или решить какие-либо проблемы. В среднем для развивающихся стран этот показатель составляет 21%, а в развитых может опускаться и до 10%. Кроме того, в России 13% компаний готовы к фальсификации финансовой отчетности, что также превышает среднеевропейский уровень. Впрочем, эксперты подчеркивают, что проблемы с коррупцией актуальны для всех стран Европы. Не меньше четверти респондентов Ernst&Young выразили сомнения в высоких морально-этических принципах руководства при продвижении бизнеса.

более

70%

от общего объема введенных торговых площадей в 2010 году пришлось на первую пятерку крупнейших российских ритейлеров По данным аналитического агентства Infoline, на первую пятерку продовольственных ритейлеров РФ (Х5, «Магнит», «Ашан», Metro Cash & Carry и «О’кей») пришлось 72,3% прироста торговых площадей в 2010 году. В целом 90 крупнейших российских розничных сетей за год увеличили свои торговые площади почти на миллион квадратных метров. Как утверждают аналитики, рост концентрации торгового бизнеса связан с тем, что бо’ льшая часть сетей «второго эшелона» резко замедлила рост на фоне активизации крупнейших игроков. В частности, свои позиции стали быстро сдавать региональные сети, испытывающие нехватку опыта, технологий, экспертизы и высококвалифицированного менеджмента.

8

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Вокруг бизнеса

РЫНКИ

Роман с покупателем

Прежде чем воспитывать лояльность у клиентов, приведите свои собственные дела в порядок. Ксения Рясова президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

Что такое программа лояльности в нашей стране, на взгляд многих розничных операторов? Дисконтная карта в кошельке потребителя, еженедельная SMS-рассылка с предложением прийти и выпить бесплатного шампанского при покупке, скажем, пары обуви. Если учесть, что цена пары обуви в известной мне сети, практикующей такой подход,

философия марки и ее дизайн должны совпадать с философией покупателя. Это как любовь. Либо она есть, либо ее нет начинается от 3 000 рублей, — можно подумать, так ли уж необходимо покупателю шампанское на халяву! А еще бывают дисконтные карты с накопленными баллами, которые невозможно потратить. В общем, примеров множество. Отделы маркетинга с гордостью рапортуют собственникам, что программа лояльности «запущена». Вот только… ничего не происходит. На мой взгляд, лояльный клиент — это не тот, у кого в кошельке лежит дисконтная карта вашей сети, а тот, у кого до половины гардероба состоит из вещей любимой марки. Если человеку нужны, скажем, шорты — он не думает, куда пойти, а направляется в любимый магазин, где их и покупает. И не потому, что скидка составляет 10%, а потому, что вещи «сидят» на фигуре так, как должны сидеть, подчеркивая ее достоинства и скрывая недо-

10

Бизнес-журнал июнь #6 2011

статки. Кроме того, в хорошем магазине работает продавец, который давно знает этого клиента. Помнит его размеры, пристрастия и всегда предложит что-нибудь интересное, какую-нибудь «подходящую» вещь. А попутно расскажет о новых акциях и даже… посоветует отложить покупку до послезавтра, потому как именно тогда начнутся «клиентские дни». Да и магазин находится недалеко от дома. Если что, можно забежать и быстро поменять вещь, не подошедшую по размеру. Но главное — философия марки и ее дизайн должны совпадать с философией покупателя. Вот когда все совпадает, тогда и возникает «химическая реакция». А человек становится лояльным покупателем. Это как любовь. Либо она есть, либо ее нет. У компании Finn Flare очень высокий retention index (то есть показатель возвращения покупателей) по сравнению с соперниками. Мало кто на рынке может похвастаться таким результатом. Но уверяю вас: достигается это вовсе не дисконтными картами. Хотя ни для кого не секрет, что у постоянных покупателей средний чек на 30–40% выше, чем у обычных. Главный залог успеха компании — это любовь к потребителю. Дорогой Покупатель, мы Вас любим искренне и верно! Каждый год мы стараемся сделать посадку изделий еще более комфортной и расширить цветовую гамму, провести еще больше тренингов с продавцами и открыть магазин еще ближе к Вашему дому, пригласить самого успешного дизайнера к нам на работу… Именно такой подход к поку­ пателю позволил нам вполне без­ болезненно пережить кризис. Да, бы­л и клиенты, которые после при­об­ретения пуховика на следующий день приносили его обратно со слезами на глазах и фразой

«Извините, мужа вчера уволили с работы, я не могу сейчас себе этого позволить». Мы входили в положение. И открыли в кризис для таких покупателей дополнительные дисконты. Однако постоянное снижение цен не имеет прямого отношения к лояльности. Конечно, можно демпинговать и опускать цены все ниже. Но тогда не ждите, что покупатель останется с вами в трудные времена. Как только он увидит у конкурента бо’ льшую скидку, он незамедлительно и без сожаления покинет вас. Покупательскую любовь невозможно купить. Покупателя можно привлечь определенными методами. Но и это будет временная мера. Например, для того чтобы увеличить реализацию определенных групп товаров, мы проводим закрытые распродажи для владельцев дисконтных карт. В такие дни продажи увеличиваются на 40–50%. И все же: завоевать доверие действительно лояльных покупателей можно лишь годами безупречной службы. Главная ошибка многих компаний — запуск программ лояльности для того, чтобы компенсировать недочеты в бизнесе. Если вы торгуете вещами с плохо простроченными швами, джинсы линяют после первой же стирки, а продавцы — хамы и грубияны, ваш бизнес не спасет никакая, даже самая продуманная с точки зрения маркетинга программа лояльности. Прежде чем «воспитывать лояльность», приведите свои собственные дела в порядок. И только после этого начинайте засыпать покупателей спецпредложениями, подарками и другими благами. Покупатели ценят хорошее отношение к себе. Старайтесь быть искренни и последовательны в своих намерениях, и они обязательно ответят вам взаимностью. И помните: 80% прибыли приносят 20% постоянных клиентов. Это закон.

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Денис Волков

Охота не по правилам Алена Владимирская запустила первое в мире хедхантинговое агентство в Facebook. Беседовать с Аленой Вла­ди­мир­ ской — сплошное удовольствие. Журналисту отводится роль ста­ тиста. Сиди и слушай. О необхо­ димости задать очередной «пра­ вильный» вопрос основательница проекта Pruffi напоминает сама: «Вы еще не спросили о моей за­ ветной мечте. Так вот, хочу иметь домик в Чили на берегу моря, чтобы вокруг были горы, а рядом бегали пять кошек». Кажется, эта «домашняя заготовка» доставляет

Отсутствие финансовой «подушки» привело к тому, что агентство Pruffi прописалось не на собственном сайте, а в социальной сети Facebook Владимирской не меньше радости, чем ажиотаж, сопровождающий ее коммерческое начинание. «Все самые популярные персо­ нажи российского Facebook ломали голову над тем, как конвертиро­ вать открывающиеся возможности в деньги. Ни у кого не получалось, а у меня вышло!» — не без задорно­ го хвастовства говорит Алена. И до­ бавляет, что теперь ее вполне можно возить по миру как автора удачного бизнес-кейса в самой крупной со­ циальной сети. Повод для гордости действительно есть. Ведь Pruffi —

12

Бизнес-журнал июнь #6 2011

первое не только в России, но и в мире рекрутинговое агентство, нанимающее кандидатов «внутри» Facebook. «Вот вы не спросили, по­ чему у нас даже сайта нет, а имеется только страничка в Facebook. Так вот, отвечаю: лень!» Еще одна за­ готовка и очередная порция задор­ ного смеха. Правда, минуту спустя Владимирская уже серьезно объ­ ясняет: если можно что-то сделать с минимальными затратами, не по­ ступаясь при этом эффективностью, лучше идти по самому простому пути. Зачем создавать сайт, если все нужные люди давно «сидят» в «Фейсбуке»? За полгода через Pruffi нашли работу более 200 человек. Притом что значительная доля вакансий приходилась на руководящие должности. «Для кадрового агент­ ства это очень много, — поясняет Алена. — В лучшем случае офлай­ новые рекрутеры закрывают две– три топовые вакансии в месяц». Послушаешь Владимирскую — так просто диву даешься. Как это все просто и лихо у нее получается! Сразу после запуска проекта кли­ енты буквально валом повалили. Ежедневно в копилку резюме по­ падают сотни писем, а точку без­ убыточности компания миновала практически мгновенно. И правда, как это прежде никому не пришло в голову начать вылавливать кадры для интернет-компаний в «есте­ ственной среде их обитания» — со­ циальных сетях?

«Может быть, и не пришло, но уже приходит, — замечает осно­ вательница Pruffi. — Мне постоянно рассказывают истории о том, что уже запущен очередной похожий проект, который «всех порвет». Но как-то дальше разговоров дело не идет. Со стороны, наверное, кажется, что все это очень легко и повторить мой бизнес может каж­ дый. Но это иллюзия. Мой рабочий день в среднем — 16 часов. И один выходной раз в две недели, когда я просто отсыпаюсь. «Повторить» можно что угодно. Другое дело, готовы ли вы к такой истории».

С горящими глазами

Почему именно хедхантинг? В течение нескольких лет Алена Владимирская занималась подбо­ ром персонала для холдинга Mail.

Ru. А до того выпускница журфака МГУ трудилась в питерском из­ дательском доме «Работа для вас». В «Мэйле» Алену пригласили «поднимать» ресурс Работа@Mail.

Ru. «Тогда это был полный ад, — вспоминает она. — 25-место среди рекрутинговых сайтов. Неживой проект! Но за год мы его вывели в ли­ деры. Правда, не по топовому, а по «народному» сегменту. Но все же...» По словам Владимирской, все шло «просто прекрасно». Параллельно она занималась под­ бором персонала для компании в целом, а вскоре факультатив­ ная деятельность стала основной. И все-таки в середине прошлого

ПОЛИГОН

года Владимирская начала подумы­ вать об уходе «на вольные хлеба».

— Понимаете, я — «пилот­ ник», — объясняет она. — Но мне интереснее всего в начале любого проекта, а потом уже не так. Возможно, свою роль в решении уйти из Mail.Ru сыграл и тот факт, что Владимирская часто посещала разного рода мероприятия, соби­ равшие стартаперов, чтобы поды­ скать перспективных кандидатов. Насмотрелась на других «пилотни­ ков» — и решила попробовать свои силы. Уйти сразу не удалось. Не от­ пускали. Да и самой Владимирской это решение далось не без труда: «Сложно уходить из компании, которая стала твоей. А это была именно моя компания. Там работа­ ют такие же холерики, у них такое же видение мира. Это был не тот случай, когда можно было сказать: все, вы меня не любите, я ухожу, идите на фиг». И все-таки ушла. «Пилот­ники» хотят сами сидеть за штурвалом.

Рынок, которого нет

Работая в Mail.Ru, Алена Влади­ мир­ская постоянно пыталась вы­ вести поиск некоторых вакансий на аутсорсинг. Собственно гово­ ря, так поступают многие крупные компании, несмотря на наличие своего HR-департамента. Но, при кажущейся легкости задачи, выпол­ нить ее не представлялось возмож­ ным. Виной тому — относительная молодость Рунета. Да, российский сегмент Се­ ти развивается вот уже более 15 лет, однако активная фаза ро­ ста, сопровождающаяся появле­ нием десятков, а то и сотен новых веб-проектов, началась недавно. И серьезной экспертизы, особенно с точки зрения технических компе­ тенций, в этой области ни у кого не было.

— Происходили действительно смешные случаи, — рассказывает Алена. — Скажем, у меня была от­ крыта позиция в Mail.Ru, требовал­ ся руководитель проекта с опытом программирования на PHP. А мне предлагали людей с опытом про­ граммирования на любых других языках. Это примерно то же, что искать секретаршу со знанием ки­ тайского и получать предложения

нанять специалиста, владеюще­ го вьетнамским или японским. Дескать, языки-то похожие! Агентства, способного эффек­ тивно подбирать специалистов для интернет-компаний, в России не обнаруживалось. Тут-то и появи­ лось решение: его нужно создать! Люди как таковые были. Регулярно заглядывая на тусов­ ки участников интернет-бизнеса, Владимирская каждый раз убеж­ далась: в России появился мощ­ ный пласт профессионалов. Просто о них никто не знал. Да и сами они, по разным причинам, не слишком стремились менять место работы. Тем временем Рунет рос. А вместе с ним — и спрос на кадры, удовлет­ ворить который можно было толь­ ко за счет молодых специалистов. Так и появилось агентство Pruffi. Вернее, «Талантинг», как именовал­ ся поначалу проект Владимирской. В запуске принимал участие бизнес-партнер, в роли которого выступил известный сетевой ан­ трепренер Аркадий Морейнис. Владимирская уверяет, что от­ ношения с Морейнисом и ныне остались хорошими. И все-таки пришлось «разойтись». А заод­ но — сменить название агентства. «В один прекрасный момент, — поясняет предпринимательни­ ца, — приходится выбирать: либо ты делаешь свой бизнес, либо уча­ ствуешь в чужом». Деньги на запуск имелись как раз «свои». Их было немного. Но и миллионы не требовались. Возможно, как раз отсутствие зна­ чительной финансовой «подуш­ ки» и вынудило Алену отказаться от создания собственного полно­ ценного сайта и полностью сосредо­ точиться на Facebook и размещении баннеров на профильных ресурсах. Баннеры, правда, были у Влади­ мирской очень непростые. Кроме традиционных кратких описаний, в предложениях о вакансиях чер­ ным по белому были указаны раз­ меры зарплат. Реклама мгновенно бросалась в глаза. Ведь суммы были совсем не маленькие. В итоге коли­ чество «лайков» и ссылок нарас­ тало, как снежный ком. Наличие четкого «ценника» Владимирская считала обязатель­ ным условием публикации ин­

ПРОЕКТЫ

У Алены Владимирской есть стимул сделать проект успешным. Ей хочется иметь домик в Чили на берегу моря. И чтобы рядом бегали пять кошек формации о вакансиях. И смело отказывала работодателям, не на­ зывавшим точный размер зарплаты. Маркетинговый ход? Не только. Основательница Pruffi уверена, что именно так должен строиться циви­ лизованный диалог между тем, кто предлагает работу, и теми, кто готов обсуждать условия ее выполнения.

Никаких лобстеров

За полгода существования агентство «закрыло» более 200 вакансий. Причем 80% клиентов приходило к Владимирской именно через Facebook. Ноу-хау предпринимательни­ цы — программа «Порекомендуй

Бизнес-журнал июнь #6 2011

13

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

кандидата и получи тысячу евро», которая уже сегодня помогает агент­ ству находить две трети необходи­ мых специалистов. Здесь тоже все честно и открыто. Нашел нужного человека и тот подошел работода­ телю? Вот тебе деньги, заслужил!

— Pruffi — это, по сути, народ­ ный хантинг, — говорит Алена. — Лучшие хантеры — это мы сами, ведь мы отлично знаем свое окру­ жение. И в тот момент, когда видим открытую вакансию, можем поре­ комендовать кого-то. Вот почему, когда у меня собирается огромное количество людей, которые начина­ ют рекомендовать своих знакомых, а я их еще и всячески подстегиваю деньгами, интересными ваканси­ ями и рейтингами, — в результате начинается генерация большого объема действительно хороших кандидатов. Еще одна «фишка» Pruffi — низ­ кие, по сравнению с рынком, цены. Так, если обычные агентства просят за свои услуги, как правило, сум­ му, соответствующую нескольким ежемесячным окладам кандидата, то Владимирская поначалу решила довольствоваться одним. А затем (понимая, что всегда есть возмож­ ность «смухлевать» — ведь высокая зарплата выгодна как соискателю,

В безумной гонке участники рынка интернет-проектов не успевают тщательно оценивать специалистов, назначая зарплаты «с потолка» так и ей) «зафиксировала» ценник. Например, подбор финансового директора в крупную компанию стоит 250 тысяч рублей. А в не­ большую — 150 тысяч. Откуда циф­ ры? Алена говорит, что все расчеты строятся с опорой на понимание реальной маржинальности бизнеса в Рунете, знание практики отече­ ственного рекрутинга и трезвую оценку сумм, которые работодатель готов платить за поиск сотрудника. «А еще, — продолжает Вла­ди­ мир­ская, — мы боремся с практи­ кой, когда хантер приезжает в до­

14

Бизнес-журнал июнь #6 2011

рогой машине, кормит кандидата в лобби-баре и долго с ним обща­ ется. Да, такой подход, наверное, имеет право на существование. Но мы — совсем другая история. У нас клиент не будет сидеть в лоб­ би-баре. Мы либо приедем к нему сами, либо у нас в офисе пред­ ложим чай. Зато мы — быстрый и недорогой хантинг. А возможно, и более эффективный».

Понеслись клочки по заулочкам

— Индустрия Интернета серь­ез­ нейшим образом больна, — взды­ хает Владимирская. — То, что происходит сегодня, — это самый настоящий «пузырь». И очень ско­ ро он лопнет. Странно слышать такие слова от человека, который, на первый взгляд, не только является частью этого «пузыря», но и всячески «поддувает» его, публикуя заоб­ лачные для многих зарплаты.

— Я, конечно, ощущаю свою от­ ветственность за то, что происхо­ дит, — признается Алена. — Но надо понимать, что, во-первых, мы — про­ изводная от бизнеса. А во-вторых, не нужно ориентироваться только на эксклюзивные зарплаты. Ведь бо’ льшая часть кандидатов получает работу за куда меньшие деньги. По мнению Алены Влади­мир­ ской, складывающийся в Сети рынок испытывает фазу очень бы­ строго роста. Вот только рост этот не обеспечен кадровым базисом. Отрасль просто не может себе его позволить. За безумной гонкой участники рынка не успевают по­ нять, как именно следует оценивать специалистов и какими должны быть адекватные зарплаты. Все это приводит к тому, что перспективный сегмент уже заполонила армия псев­ допрофессионалов. Как следствие, настоящие специалисты и действи­ тельно разбирающиеся в онлайно­ вом бизнесе люди становятся еще более востребованными. Так рас­ кручивается зарплатный маховик. Владимирская пытается в меру сил способствовать оздоровлению ситуации. В том числе — собирает данные о специалистах, которые не нужны сегодня, но могут срочно понадобиться уже завтра. Мало того, некоторые вакансии от старта­ пов она публикует бесплатно. «Нам

принципиально важно отслеживать рынок и людей, — объясняет эти жесты доброй воли Алена. — Вот пришел человек. Он пока очень «маленький», на начальном этапе роста. Но мы начинаем его «ве­ сти». А я ставлю себе галочку: через полгода зайти и посмотреть, как он изменился с профессиональной точки зрения». Владимирская признается: за­ пуская собственное дело, она была уверена, что ко всему готова. Спустя полгода уверенности поубави­ лась. Зато усталости теперь хоть отбавляй. Больше всего Алену гнетет груз ответственности. Ведь социальным хедхантингом до нее никто не за­ нимался. А на первопроходцев, как известно, смотрят с пристрастием, подмечая каждый промах. «К тому же, — добавляет она, — я запускала дело на свои деньги, а не на средства инвесторов. У меня работает уже шесть человек. А им ведь зарплату каждый месяц платить нужно». Но больше всего устает Алена Владимирская от клиентов. Хотя бывают случаи, которые явно можно отнести к категории «И смех и грех»: — Половина четвертого утра. Звонок. Слышу голос человека, ко­ торый вчера принял предложение о работе: «Алена, я вчера принял ваше предложение, а сейчас я бо­ юсь. Что делать?» Ну что тут ска­ жешь? Остается громко рявкнуть в трубку: «Спать!!!» Что же, легких бизнесов, стро­ го говоря, и не бывает. Особенно если есть Большая Цель. У Вла­ димирской таковая имеется. Она хочет стать абсолютным лиде­ ром отрасли. Чтобы у компаний, ищущих нужных специалистов, не возникало сомнений, где их искать. Только у Владимирской. Только в Pruffi. А еще у предпри­ нимательницы есть планы расши­ рить сферу влияния и на другие социальные сети. Правда, будут это не «Одноклассники» или «ВКонтакте», а профильные «Мой Круг» и Linkedin. «Мне хочется построить «си­ стемную историю», — говорит на прощание Владимирская. — Некий… масштабируемый бизнес. А потом уже можно и о домике в Чили с кошками подумать».

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Денис Волков

Островок в океане Смогут ли Сергей Фаге и Кирилл Махаринский заставить россиян бронировать гостиницы в Интернете? Принято считать, что россий­ ские стартапы не слишком инте­ ресуют западных инвесторов. Оно и понятно. Масштаб не тот, опыта маловато. Да и желания вкалы­ вать по 24 часа в сутки у наших инноваторов часто не обнаружи­ вается. Налицо скорее обратная тенденция: рисковые капиталисты из России ищут перспективные активы за рубежом. Там и идей с избытком, и рынок не в пример более развитый. А значит, больше шансов выйти из проекта с высокой прибылью.

Чем будет отличаться «Островок» от других подобных проектов? Основатели стартапа верят: прямые отношения с поставщиками услуг и развитая система сервисов сделают свое дело Встречаются, конечно, исключе­ ния. Венчурный капиталист Джоэл Катлер, за плечами у которого не только несколько собственных успешных стартапов, но и ряд при­ быльных инвестиций в чужие про­ екты, уверен: Россия — чрезвычай­

16

Бизнес-журнал июнь #6 2011

но перспективная страна. Так что вскоре венчурные деньги потекут сюда рекой. «Венчурные капита­ листы всегда там, где много умных людей, — объясняет Катлер. — Они очень любопытны, поэтому в бли­ жайшие годы стоит ждать настоя­ щего паломничества инвесторов. И русским стартаперам не нужно стес­няться встречаться с ними, ведь это отличная возможность проде­ монстрировать многочисленные технологические ноу-хау». Политкорректность, продик­ тованная вежливостью? Не факт. Катлер уже проголосовал своим кошельком за один из российских стартапов. Возглавляемый им фонд при участии венчурных ка­ питалистов из Кремниевой долины и российской инвесткомпании уже вложил в туристический проект «Островок.ru» миллион долларов. Стартап, основанный Сергеем Фаге и Кириллом Махаринским, собира­ ется в ближайшее время вырвать­ ся в лидеры рынка онлайнового бронирования отелей, подвинув не только существующих интер­ нет-игроков, но и офлайновые турагентства. «Мы решили инвестировать в «Ост­ровок» прежде всего из‑за ос­ нователей компании, — объясняет свой выбор Джоэл Катлер. — Два умных парня из Долины, которые разбираются как в технологиях, так

и в маркетинге: у них было все то, к чему мы привыкли в Америке». Из Долины? Так и есть. На­звать Сергея Фаге и Кирилла Маха­рин­ ского на сто процентов «русскими стартаперами» не получается.

Тест на совместимость

Юные годы основатели «Ост­ров­­ ка» провели за рубежом. Один — в Англии, другой — в США: ро­ дители эмигрировали за границу еще в 90-х. «Мне повезло с детством, — при­знается Кирилл. — Я всегда мог заниматься спортом, учить­ ся в хороших школах». Итон, Окс­форд, теннис и фортепиано. Отличный джентльменский набор: Махаринский готов был посвятить себя и музыке, и профессионально­ му спорту. Правда, любовь к мате­ матике все-таки перевесила другие биографические сценарии. «Я по­ нял, — говорит он, — что обе эти профессии не очень масштабируе­ мы, и оставил их себе в виде хобби. Тем более что уже в 18 лет, посту­ пив в Оксфорд, я начал очень ак­ тивно интересоваться стартапами». Согласимся, сегодня в России многие тоже «интересуются старт­ апами». Вот только зачастую даль­ ше мечтаний и деклараций дело не идет. Между тем у Махаринского уже первый проект оказался вполне серьезным: он занялся разработ­

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Кирилл Махаринский уверен: если правильно выстроить бизнеспроцессы, «Островок» получит шанс стать не просто успешным игроком, а лидером рынка

[

5

только % услуг

]

на российском туристическом рынке реализуется сегодня через Интернет. Потенциал роста этого сегмента очевиден кой сайтов на заказ. Затем основал студенческое сообщество старта­ перов в Оксфорде. Как признается сегодня 26-летний предпринима­ тель, проектов у него было уже не­ мало. Некоторые оказались весьма успешными, другие не очень. Но со­ стоявшиеся начинания по крайней мере позволили ему самостоятельно оплачивать учебу в университете. А заодно — определиться с векто­ ром дальнейшего развития. «Один из неудавшихся проектов заставил меня осознать, что мне нужно поучиться у более успешных коллег, набраться опыта, — расска­ зывает Кирилл. — Я познакомился с основателями многих компаний в Кремниевой долине, чьи проекты сегодня имеют миллиардную капи­

тализацию. В том числе — с созда­ телем PayPal Максом Левчиным». В ту пору Левчин запускал Slide — сервис, позволяющий делиться контентом в социальных сетях. Вот в этот проект он и пригласил Кирилла, чтобы тот попробовал свои силы в более масштабном деле. Свежеиспеченный выпускник Оксфорда согласился и через не­ сколько дней после окончания уни­ верситета отправился в Долину. «На самом деле я ехал туда в стремле­ нии просто посмотреть и почувство­ вать, что это такое, — продолжает Махаринский. — Приехал и понял: это не мое. Там все по-другому. Там даже люди другие». Однако оторопь быстро прошла. Проект Slide наби­ рал обороты, за месяц посещаемость выросла в 50 раз. «Этот момент я никогда не забуду, — улыбается Кирилл, — потому что понял: вот этим-то я и хочу заниматься в бли­ жайшие годы, хочу строить такие компании». Вскоре Кирилл вместе с прияте­ лем из Оксфорда запустил первый

настоящий стартап — YouNoodle. Это был сервис, сводящий вместе стартапы и инвесторов на ранней стадии. Поначалу партнеры и сами не очень понимали, как смогут заработать на своем начинании. Но знали: если наладить постоян­ ный поток проектов, деньги обяза­ тельно появятся. Поверил в такую перспективу и Макс Левчин, кото­ рый вместе с другим основателем PayPal Питером Тилем проинве­ стировал молодой проект. Со временем у YouNoodle по­ явилось ответвление — компания Quid, ориентированная на b2bсегмент. Проект предоставлял до­ ступ крупным компаниям к своей базе данных стартапов. Оба на­ чинания оказались успешными, и Ки­рилл до сих пор остается их акционером. Но пора было начи­ нать новое дело. «Мне кажется, что я неплохо разбираюсь в пси­ хологии пользователей, — говорит он. — Мне интересно, как они ведут себя, интересно создавать проекты, которые могут быть им полезны. А Quid со временем все больше ориентировался на бизнес…»

Back to USSR

После такого дебюта совер­ шенно естественным шагом стало бы создание стартапа в США: опыт работы, налаженные связи, зна­ комство с инвесторами. Именно так и собирался вначале поступить Кирилл Маха­р инский. Однако передумал и решил вернуться на Родину. «Если бы мне кто-то пару лет назад сказал, что я буду работать в России, я бы просто по­ смеялся», — признается он. Как и в случае с Кремниевой долиной, сначала Кирилл поехал «просто посмотреть». Пригласил его друг — Сергей Фаге, также вы­ ходец из России. Оказалось, что, во­ преки сложившимся стереотипам,

Бизнес-журнал июнь #6 2011

17

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

на улицах Москвы водку не пили, да и медведи куда-то попрятались. Зато в глаза бросалось другое: ин­ тернет-индустрия в стране росла будто на дрожжах. Как, впрочем, и число проектов, стремящихся на этом росте заработать. «Самым важным стимулом для меня, — го­ ворит Кирилл, — стали очень бы­ стро растущий рынок и возмож­ ности создать продукт, влияющий на жизнь десятков миллионов лю­ дей. Я понял, что тут я смогу реа­ лизоваться лучше, чем в Америке». Согласно первоначальному пла­ну, проанализировавшие рос­ сийский интернет-рынок партне­ ры решили остановиться на двух сегментах — онлайновой торговле одеждой и обувью, а также предо­ ставлении туристических услуг в Интернете. В итоге выбрали вто­ рой вариант — как более перспек­ тивный. «В онлайне у нас сейчас продается максимум 5% туристи­ ческих услуг, включая прямые продажи с сайтов поставщиков — авиакомпаний, РЖД и гости­ ниц, — поддерживает решение мо­ лодых предпринимателей Дмитрий

В России еще очень мало бизнес-ангелов, способных рисковать деньгами еще до того, как стартап доказал дееспособность своей бизнес-модели и начал приносить первую прибыль

Яковлев, директор по развитию бизнеса интернет-магазина путе­ шествий OZON.travel. — Причем из этих 5% на долю авиабилетов приходится 80–85%. И лишь оставшаяся доля включает в себя услуги отелей и все остальные турсервисы». Фаге и Махаринский решили сосредоточиться как раз на этих самых пятнадцати процентах (обе­ щавших бурный рост в скорой пер­ спективе). Так в середине прошло­ го года был основан «Островок. ru» — проект, позволяющий через Интернет забронировать отель практически в любой стране.

18

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Нельзя сказать, что выбранная ниша была в нашей стране дев­ ственно чиста. На момент созда­ ния в ней уже действовало множе­ ство игроков, количество которых по прошествии полугода только увеличилось, пополнившись та­ кими тяжеловесами, как Expedia и booking.com, решившими выйти на российский рынок. «Безусловно, речь идет о весьма перспективном направлении, — уверен аналитик УК «Финам Менеджмент» Максим Клягин. — Но этот рынок уже до­ статочно насыщен. Сегодня си­ стемы онлайн-бронирования рас­ пространены довольно широко, на рынке представлено большое количество проектов с различной географией и разным пулом пар­ тнеров. Полагаю, конкуренция в дальнейшем будет расти высо­ кими темпами». Клягин соглашается: сегодняш­ ние несколько процентов, при­ ходящиеся на онлайн-брониро­ вание отелей, в ближайшее время вырастут до 20–30%, что харак­ терно для европейского рынка. А значит, в теории места должно хватить всем. И все же молодой проект с самого начала ждет не­ легкая жизнь. Что, впрочем, ни­ сколько не пугает его основателей. «Наша цель — построить самый удобный сервис бронирования отелей для русскоязычного чело­ века, — делится планами Кирилл Махаринский. — И в ближайшее время мы его построим». Трудно заподозрить в шапко­ закидательских настроениях че­ ловека, уже сумевшего вывести на рынок несколько успешных про­ ектов. И все-таки возникают вопро­ сы: чем именно будет отличаться «Островок» от других подобных сервисов? И почему пользователи предпочтут именно его? По словам Махаринского, не­ смотря на принципиальную схо­ жесть, различия все-таки есть. И немаленькие. «Некоторые ком­п ании говорят, что у них есть отношения с русскими оте­ лями, — поясняет сооснователь «Ост­ров­ка». — Но в большинстве случаев это неправда. Никаких пря­ мых отношений у них нет. Если сегодня идешь в какую-то систему и хочешь, скажем, уехать в Самару

или во Владивосток, то понимаешь: выбирать особенно не из чего. И это притом, что количество отелей в России увеличивается». Как обстоят дела на рынке, не­ трудно понять, проанализировав структуру спроса одного из конку­ рентов «Островка» — OZON.travel. По словам Дмитрия Яковлева, в прошлом году 64% заказов при­ шлось на зарубежные гостини­ цы и лишь 36% — на российские. И хотя, по словам Яковлева, эти цифры свидетельствуют об ори­ ентированности проекта на зару­ бежный отдых, а также о низком спросе на внутренний туризм у россиян, одна из основных при­ чин — это все-таки неналажен­ ные взаимоотношения с местными отелями. Именно в этом и видит основ­ ную задачу «Островка» Кирилл Махаринский. Другая первоочеред­ ная цель — запуск круглосуточного колл-центра, операторы которого смогут ответить забронировавшему номер пользователю на любой во­ прос. А в случае необходимости — заменить один отель на другой или отменить заказ. «Сейчас в Рунете нет ни одного сервиса, где все было бы сделано очень грамотно и удоб­ но для пользователя, — говорит Кирилл. — У человека, решивше­ го заказать гостиницу в Сети, два варианта: либо мириться с этими неудобствами, либо идти в офлай­ новое агентство и провести там полдня». Пока на «Островке» можно най­ ти лишь предложения зарубеж­ ных отелей. Да и те — не «свои», а предоставленные сторонними агентствами. Но, как обещает Махаринский, в ближайшее время ситуация изменится: проект начнет договариваться с гостиницами на­ прямую. Да и география существен­ но расширится. «Мы не слишком волнуемся из‑за конкурентов, — ут­ верждает он. — Рынок растет очень быстро. И мы знаем: если выстроим правильно все бизнес-процессы, то не просто будем успешной ком­ панией, а сможем стать лидером рынка». В то, что это будет именно так, верят не только основатели про­ екта, но и инвесторы, вложившие в «Островок» миллион долла­

ПОЛИГОН

[

1

$ млн вложили

]

в «Островок.ru» General Catalyst Partners, Kite Ventures и несколько бизнес-ангелов из Кремниевой долины ров. Среди них — фонды General Catalyst Partners и Kite Ventures, а также несколько бизнес-ангелов из Кремниевой долины. К тому же основатель General Catalyst Partners Джоэл Катлер, что назы­ вается, собаку съел на онлайновом туризме. Его фонд специализиру­ ется на вложениях именно в этом сегменте рынка. А в портфеле — ин­ вестиции в несколько профильных проектов, включая туристический поисковик Kayak.com.

— Во всех развитых странах 30–50% всех денег, потрачен­ ных в Сети, — это расходы имен­ но на путешествия, — поясняет Катлер. — В России пока что на это

направление приходится лишь не­ сколько процентов, но в ближай­ шее время ситуация изменится. Тут очень большие перспективы.

Что нам стоит стартап построить

Джоэл Катлер признает­ ся, что решение инвестировать в «Островок» во многом было продиктовано прошлым успеш­ ным опытом основателей проекта в Кремниевой долине. Да и сам Кирилл Махаринский не скрыва­ ет: если бы не личное знакомство со многими инвесторами, а также понимание механизмов получения венчурных денег — найти сред­ ства под проект ему с партнером было бы куда сложнее. Тем более если бы искать пришлось не сре­ ди западных, а в стане российских инвесторов. По словам Махаринского, в России очень мало бизнес-ан­ гелов, «людей, понимающих этот рынок», способных рисковать деньгами еще до того, как стар­ тап доказал дееспособность своей бизнес-модели и начал приносить первую прибыль. «С западными

ПРОЕКТЫ

инвесторами на этом этапе намного проще разговаривать, — считает предприниматель. — С ними про­ ще найти общий язык, так как они сами чаще всего через это проходи­ ли. Тот же Джоэл Катлер является основателем нескольких старта­ пов и неоднократно был в нашей шкуре».

— Так где проще запустить про­ ект — здесь или все-таки там?

— И в России, и в США есть свои трудности, — признается ос­ нователь «Островка». — Конечно, здесь рынок еще не такой разви­ тый, зато перспективы больше. Да, все, что касается бюрократической составляющей бизнеса, в России требует больше сил, чем в Долине. Тут мне приходится по несколько раз на дню подписывать какие-то бумажки, возиться с бухгалтерией. Впрочем, Кирилл настаивает: все эти трудности его «не сильно напрягают». К тому же подобрать хороших программистов в России куда проще. Кадров в стране хоть отбавляй. А компаний, способных трудоустроить их с хорошей пер­ спективой, не так уж и много.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

19

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Наталья Самылина уверена: гибкость — основное условие выживания в жесткой конкурентной борьбе на рынке одежды. Вот почему главное сегодня для компании «Юнистайл» — не производство и оптовые поставки, а развитие собственной розницы.

Наталья Ульянова История ивановской компании «Юнистайл» — далеко не самый распространенный в России случай постепенного выхода локальной марки, да к тому же еще и реги­ ональной, на общероссийский рынок. Прямо противоположные стратегии в сегменте fashion встре­ чаются куда чаще: раскрученный бренд либо завозится из‑за рубежа, либо создается и крепнет в Москве, чтобы затем предпринять экспан­ сию по всей стране. В 90-х Наталья Самылина, гене­ ральный директор «Юнистайла», работала преподавателем Ива­нов­ ской государственной текстиль­ ной академии, на выпускающей кафедре. В сфере ее интересов уже тогда оказались успешные прак­ тики внедрения новых моделей и инновационных технологий в швейном производстве. Кроме того, Самылина курировала работу студентов-практикантов, поэтому была хорошо знакома со многими предприятиями.

— Мы ездили на фабрики Эстонии и Белоруссии, — вспоми­ нает Наталья, — бывали на многих производствах России и других стран СНГ. Благодаря постоянному общению с производственниками я часто думала: видимо, мне все-таки ближе практика, чем теория. И ког­ да встал вопрос — заняться доктор­ ской, продолжая жить на препо­ давательскую зарплату, или уйти в «реальный сектор экономики» — сомнений уже не оставалось.

20

Бизнес-журнал июнь #6 2011

ПОЛИГОН

Наталья Самылина признается: она давно поняла, что все случай­ ное в жизни — не что иное, как следствие некоторых закономер­ ностей. Именно так она относится к встрече с будущими деловыми партнерами, повлиявшей на все последующие события. Произошло это благодаря научному руково­ дителю диссертации Натальи: на дружеской вечеринке новые знакомые поделились желанием «заняться модным бизнесом». Вот только требовался человек, способный отстроить производ­ ственные процессы стартующей компании. И кандидатура Натальи Самылиной бизнесменов вполне устроила. «Переход был и логичным, и психологически комфортным, — вспоминает Наталья, — если учесть, что тогда многие люди были вы­ нуждены менять сферу деятельно­ сти». Полгода Самылина совмеща­ ла новую работу с преподаванием. А затем полностью ушла в бизнес. Тем более что сразу после запу­ ска производства ей предложили войти в число акционеров. А еще через несколько лет пакет акций был увеличен. Связи и опыт действитель­ но позволили Наталье быстро решить множество вопросов. Осведомленность о состоянии легкой промышленности помог­ ла выбрать одну из лучших на тот момент площадок для размещения заказов. А обширные знакомства облегчили комплектование про­ фессиональной команды. До сих пор в числе топ-менеджеров ком­ пании — бывшие преподаватели академии. «Многие из нас долгое время работали в системе образова­ ния, — объясняет Самылина. — Для таких, как мы, постоянно учиться — вполне естественное состояние. И мы действительно все время ос­ ваиваем что-то новое, часто при­ глашаем консультантов. Без этого бизнес не развивался бы такими темпами». В известной степени быстро­ му запуску бизнеса помог дефолт 1998 года. К тому моменту бывшие советские фабрики развивались с опорой на две нехитрые модели. Часть из них с тем или иным успе­ хом пыталась наладить маркетинг

на базе собственного производства. Другие, более оснащенные фабрики «жили на заказах». Прежде все­ го — заказах зарубежных. Однако кризис продемонстрировал уязви­ мость обеих схем. Представители первой группы потеряли сбытовую базу, вторые — выгодные контрак­ ты. Ситуацию осложняли долги, накопившиеся у большинства российских компаний. Пока вете­ раны советской промышленности зализывали раны, у «новичка» по­ явился шанс. К 1999 году, когда была зареги­ стрирована компания «Юнистайл», внешние условия для рывка вы­ глядели почти идеальными. Оста­ валось главное — выбрать пра­ вильную стратегию. Акционерам показалось правильным сосредото­ читься на оптовых продажах и про­ изводстве собственных коллекций. Что же касается ассортимента — начать решили с детской одежды.

— Все мы были родителями с еще не остывшей памятью о том, как непросто одевать детей, — объ­ ясняет Наталья сделанный вы­ бор. — Качество детской одежды в СССР всегда оставалось пробле­ мой. Кроме того, эта ниша пред­ полагала регулярный спрос. Ведь если взрослый может позволить себе сэкономить и, например, «про­ пустить» очередной сезон, то дети требуют регулярного обновления гардероба. Они ведь растут! Думаю, в то время на стратегию повлияли именно наши личные предпочтения. Но с тех пор прошло много времени, и формулировки «нравится» — «не нравится» уже давно исключены в компании из обихода. Все пред­ ложения исходят только из эконо­ мических предпосылок и тщательно обсуждаются на стратегических сессиях, которые мы проводим с 2002 года. Выход на еще далекий от на­ сыщения рынок детской одежды оказался недорогим и быстрым. В первые три года оборот компании прирастал на 100%, а объемы не­ реализованной продукции состав­ ляли в среднем всего 4%. «Когда я рассказывала партнерам, сколько у нас остается на складе, все только удивлялись», — смеется Самылина. На одной из таких стратеги­ ческих сессий оформилась идея

ПРОЕКТЫ

инвестировать в собственное производство. К 2003 году ком­ пания завершила реконструкцию Кинешемской фабрики: ее перепро­ филировали для пошива верхней детской одежды. А еще через не­ сколько лет была построена вто­ рая фабрика — в Иванове. В итоге к двум «детским» брендам добави­ лись еще и женские коллекции под новой маркой. Зачем понадобилось вклады­ ваться в собственное производство, когда конкуренты уже тогда дей­ ствовали иначе, размещая заказы на производство в Китае и других странах Южной Азии? Ведь к тому времени «Юнистайл» в течение нескольких лет находился на по­

«Юнистайл» уверенно продолжает снижать объемы продаж через оптовый канал, перераспределяя их в пользу розничной сети: ритейл обещает куда большие выгоды

Бизнес-журнал июнь #6 2011

21

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

ложении ключевого заказчика одной из российских фабрик, что давало очевидные преимущества. Увы, постепенно для обеих сторон все более очевидными становились и минусы столь плотного сотрудни­ чества. Как минимум постоянный рост объемов продукции не позво­ лял рисковать. «В запуске собственных мощ­ ностей, конечно, тоже имелись ри­ ски, — признается Наталья. — Ведь все знания нужно было приобре­ тать фактически с нуля. Однако и возможности, предоставляемые собственным производством, были очевидны. Прежде всего — с точки зрения гибкого ценообразования и контроля качества. В рамках нашей концепции «европейское качество по российской цене» это было важно».

Оптовой компании достаточно вкладываться в продвижение брендов, тогда как на массовом рынке огромную роль играет привлечение потребителя в точки продаж

Потом, в разгар очередного эко­ номического кризиса, оказалось, что наличие собственных произ­ водственных площадок помогло компании не потерять ни рубля из кредитного портфеля. Ведь одной из проблем, с которыми столкнулись многие игроки это­ го сегмента, стала приостановка кредитных линий. Тем временем наличие у «Юнистайла» собствен­ ных активов давало кредиторам необходимую страховку. Выбор места для размещения производства в случае с «Юни­ стайлом» оказался обусловлен и историческими причинами. Все-таки компания базируется в Иванове. Однако «злоупотре­ блять» патриотизмом Наталья Самылина вовсе не собиралась: бизнес есть бизнес. Вместе с укруп­ нением компании росла и ассорти­ ментная линейка, которую необхо­ димо постоянно расширять за счет «специ­фических» продуктов. Для этого нужно было либо осваивать новые технологические процессы, либо выводить их на аутсорсинг.

22

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Так что теперь заказы на шитый и вязаный трикотаж размещают­ ся на «привлеченных» мощностях в странах СНГ. В планах у ком­ пании — вывод на контрактный отшив части коллекции легкого ассортимента. Что, собственно, и делают ближайшие конкуренты.

— Мы объездили много сторон­ них фабрик в России и за рубе­ жом, — рассказывает Самылина, — и в результате определили стра­­тегическую карту, согласно которой часть коллекции изготавливается на стороне, а часть — только на соб­ ственном производстве. Самые сложные модели одежды мы шьем у себя. Дистанционно произвести качественный продукт практиче­ ски невозможно, нужен постоянный контроль качества. Большинство российских участ­ ников fashion-рынка заказывают изготовление своих коллекций в Китае, что позволяет добиваться низкой себестоимости. Однако, как ни удивительно, ивановским фа­ брикам «Юнистайла» со временем удалось достичь по этому показате­ лю паритета с китайскими произ­ водителями. Наталья Самылина утверждает: уже к 2007–2008 годам стоимость нормо-часа на фабриках компании оказалась сопоставима с показателями «всемирного швей­ ного цеха». «Нет, это было сделано вовсе не за счет низких зарплат, как в Китае, — предугадывает вопрос предпринимательница. — Речь идет о стоимости технологии обработки каждого изделия, о выстраивании четких технологических цепочек, без которых невозможно добить­ ся эффективности. В противном случае даже самая простая и деше­ вая операция может растянуться на долгие часы». Доля контрактного производства в компании начала расти несколько лет назад — вместе с развитием соб­ ственной розничной сети. Оптовая и производственная компания может себе позволить работать с не слишком обширной номен­ клатурой. Другое дело розница. Тут без аутсорсинга пока не обойтись.

— Если говорить об этапах раз­ вития нашей компании, — говорит Самылина, — то у нас все измеря­ ется «пятилетками». Примерно раз в пять лет «Юнистайл» суще­

ственно корректирует стратегию. Начинали мы как оптовая компа­ ния. Потом стали развивать произ­ водство. А не так давно определили, что наше будущее связано только с ритейлом. Мы несколько лет на­ блюдали тренд, подогреваемый глобальными брендами, которые развивают фирменные розничные сети в регионах. Во время кризиса форматные розничные сети начали расти особенно активно. Некоторые из них увеличили обороты на 150% по отношению к докризисным показателям. Кризис лишил нас иллюзий о том, что мы и дальше можем работать как оптовая ком­ пания. Пришло время менять стра­ тегию развития. Можно ли было обойтись одним лишь волевым решением? Наталья Самылина утверждает, что нет: «Конечно, управляемая армия — это прекрасно. Но если ваши бойцы не понимают, зачем делают что-то, эффективность боевых действий будет довольно сомнительной. А целеустремленность закончится на первом же препятствии». На подготовку компании к но­ вому курсу потребовалось около полутора лет, в течение которых ак­ тивно приглашались консультанты. Но и признанные отраслевые гуру не смогли ответить на все вопросы. В итоге многое пришлось додумы­ вать самостоятельно. К примеру, уже после запуска розничного проекта выяснилось: ритейлу нужен качественно иной маркетинг. Оптовой компании до­ статочно вкладываться в продвиже­ ние брендов, тогда как на массовом рынке огромную роль играет при­ влечение потребителя в точки про­ даж. Неудачной оказалась и попыт­ ка построить сеть вместе с опытным компаньоном. Окончательным ре­ шением стала покупка на кадровом рынке ряда специалистов с опытом работы в fashion-ритейле. А следом пришлось реформировать и орг­ структуру холдинга. Похоже, это уже традиция: старт собственной розницы пришелся на очередной кризис. Признаки надвигающейся рецессии в ком­ пании заметили еще в 2007 году. О том, что пора готовиться к непри­ ятностям, свидетельствовала и вну­ тренняя статистика: объемы не­

ПОЛИГОН

реализованных складских запасов у клиентов начали расти. Причем даже во время высоких сезонов, хотя прежде такого не случалось. «Мы осознали: надо остановиться и «перестать расти», — продолжа­ ет Наталья Самылина. — Правда, такая тактика поначалу вызывала удивление у партнеров и конку­ рентов. Ведь для «сжатия» бизне­ са еще не было явных, видимых оснований». То, о чем спустя буквально год (хотя было уже поздно) заговори­ ли вдруг все аналитики, «Юни­ стайл» умудрился сделать заранее. Холдинг удержался от соблазна гипертрофированного роста, став­ шего причиной серьезных проблем для многих российских компаний. Таким образом удалось сохранить и коллектив. Холдинг, заранее «включивший» модель консер­ вативного развития, во время кризиса не пошел на сокращение сотрудников. А как только ситу­ ация начала стабилизироваться, у «Юнистайла» даже проснулся аппетит к покупкам: в 2010 году

была приобретена торговая мар­ ка Normann, принадлежавшая компании «Евростиль», а заодно и часть сотрудников прежней ко­ манды. Так удалось решить сра­ зу несколько задач: пополнить портфель брендов недостающей мужской маркой одежды и быстро увеличить торговую сеть. Теперь Normann — основной розничный бренд компании: под этим назва­ нием развивается и фирменная сеть в формате «одежда для всей семьи». Единственное «но»: всех пар­ тнеров сети Normann (до сделки в нее входило около 80 магазинов) сохранить не удалось. Половина франчайзинговых магазинов за­ крылась на фоне кризисных про­ блем, с которыми столкнулись владельцы партнерских рознич­ ных бизнесов. Впрочем, эти потери в «Юнистайле» считают вполне восполнимыми. Компания уве­ ренно продолжает снижать объ­ емы продаж через оптовый канал, перераспределяя их в пользу роз­ ничной сети. К концу 2012 года

ПРОЕКТЫ

опт должен сократиться до 15% от общего объема реализуемой продукции. Все остальное уйдет в розницу. К 2014 году, надеется Самылина, в федеральную сеть Normann войдет уже 200 магази­ нов. Из них 25%, по планам, будет работать в Москве. Задача такого масштаба отнюдь не тривиальна. Особенно в ситуа­ ции конкуренции с международ­ ными брендами, щеголяющими крепкими финансовыми плечами. Многие сети использовали кризис для того, чтобы выйти на россий­ ский рынок. Только за последние два года в стране начали работать 19 международных ритейлеров. А еще пять крупных компаний анонсировали свое появление в России в этом году.

— Несмотря на высокую кон­ куренцию, рынок еще не консоли­ дирован, — уверена Самылина. — Как раз сейчас происходит процесс поглощения мелких сетей и несе­ тевых игроков крупными компа­ ниями. Иными словами, нам есть куда расти.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

23

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Анатолий Васильев когда-то проектировал автомобили, а теперь обеспечивает всю страну модным бельем. Но инженерное прош­лое дает о себе знать. Стул на десяти ножках более устойчив, чем табуретка — на трех. А чем больше точек опоры в бизнесе, тем лучше.

Юлия Калинина Что делать российскому биз­ несмену на Лазурном берегу? Разумеется, отдыхать! Канны и Ницца, море и солнце. Какие еще могут быть варианты? Варианты, однако, есть. Похоже, французам пора привыкать и к тому, что рус­ ские будут здесь еще и работать. В том числе на «неприкосновен­ ном» рынке, имя которому — мода. В начале июня завершилась сделка по поглощению российской компа­ нией «Парижанка» французской Wilgal Diff. Bip Bip. А у Анатолия Васильева, владельца и основателя одной из ведущих бельевых ком­ паний России, появился третий офис: к штаб-квартирам в Тольятти и Москве добавилась еще и загра­ ничная бизнес-резиденция. Все в этой истории начиналось необычно. Почти двадцать лет успешный инженер-конструктор Анатолий Васильев проработал на АвтоВАЗе. Внедрял инструмен­ ты САПР. Конструировал и испы­ тывал узлы автомобилей. Вместе со специалистами Porsche и FIAT разрабатывал уникальную систему автоматизированного проектиро­ вания, позволявшую обеспечить необходимый комфорт и безопас­ ность водителю — от досягаемости органов управления и обзорности до поведения конструкции в случае столкновения. Создавал програм­ мы, анализировавшие «собирае­ мость» и «разбираемость» узлов и агрегатов машин. Все было просто великолепно, если не считать — и

24

Бизнес-журнал июнь #6 2011

ПОЛИГОН

это при большой семье! — регуляр­ ных в то время задержек зарплаты и практически полного отсутствия перспектив. Даже занимая пост руководителя конструкторского отдела национального автогиганта, невозможно было выучить четве­ рых детей в приличных школах, дать им качественное образование. Пришлось сделать выбор.

— В Тольятти на АвтоВАЗе ситуация была очень специфиче­ ская, — вспоминает Васильев. — Люди оттуда уходили либо в бандиты, либо в коммерцию. По первому пути я не пошел, по­ тому что это расходилось и с моей профессией, и с моими принципа­ ми. А уйти в коммерцию означало всего лишь расстаться с профес­ сией. Я предпочел второй вариант. Подумал, что предприниматель из меня выйдет более успешный, чем участник ОПГ. Шучу, конечно. Но решение и правда было очень непростым. Привыкаешь каждое утро рано вставать и бежать на за­ вод, решать оригинальные задачи. Все это было безумно интересно! А тут вдруг совсем другая культура отношений… Выходцу с АвтоВАЗа логич­ нее было бы заняться продажей и ремонтом автомобилей, а мо­ жет быть, поставками запчастей. Но эта сфера, в ту пору слиш­ ком криминальная, совершенно не устраивала Васильева. Денег на то, чтобы начать торговать чемнибудь капиталоемким, не было. Прежней зарплаты и на прилич­ ный телевизор-то не хватало. Вот тогда инженер Анатолий Васильев взял листок бумаги, разделил его на две части и расставил «минусы» и «плюсы» напротив списка самых разных товаров. Результат оказался довольно неожиданным. Выбор пал на белье. Женское и мужское. Именно этот вариант получил наибольшее количество «баллов». Здесь не играли существенной роли скорость поставки и сроки хранения. Белье оказывалось лег­ ким в транспортировке и удобным в складировании. То, что нужно начинающему предпринимателю! Весь прежний богатый опыт инженера противился тому, что­ бы сказать окончательное «да». Но здесь Анатолию очень помогла

своей поддержкой жена. «Я бы, наверное, так и не решился, — при­ знается Васильев. — Ну представь­ те: сложившийся специалист в об­ ласти автомобилестроения вот так взял и переключился на… белье! Так что на 99% это заслуга моей супруги. Хорошо помню, как я при­ шел домой с бельевыми каталогами и в легком шоке. Что я буду с этим делать? Стыдоба какая! Успешный инженер — и такой ерундой за­ нимается! А если коллеги узна­ ют? Мне хотелось сквозь землю провалиться, чтобы никто меня не видел. Да и потом еще долго, лет пять–семь, стеснялся. Зато теперь понимаю, насколько важным делом занимаюсь. И как много женщин благодаря нам могут решить свои проблемы». Название «Парижанка» пред­ ложила дочь. Так компания нача­ ла складываться в семейный биз­ нес. Жена Анатолия Васильева по сей день управляет закупками, старший сын курирует финансы и внешнеэкономическую деятель­ ность. Средний сын — художник, фотограф и дизайнер — проектиру­ ет оформление витрин и магазинов. Дочь контролирует все вопросы, связанные с собственной розницей и франчайзингом. А теперь вот увлеклась созданием центра раз­ работки новых коллекций. Анатолий Васильев отшучи­ вается: «У меня три сына и дочь.

ПРОЕКТЫ

«Парижанка» — уникальный и нетипичный игрок рынка, действующий во всех нишах — от интернет-магазинов, опта и собственной розницы до франчайзинга и гипермаркетов

Может быть, было бы лучше на­ оборот — учитывая специфику бизнеса. Но уж как получилось». Семейный бизнес — несовре­ менная и немодная конструкция? Даже не пытайтесь убедить в этом Васильева. Он ответит, что это как раз конкурентное преимущество, придающее компании «устойчи­ вость и особость». Первый крошечный магазинчик открыли в одном из тольяттин­ ских ТЦ. Ассортимент даже для того челночно-сумочного време­ ни выглядел весьма экзотично. «Челноки» тогда возили белье са­ мых ходовых размеров и расцве­ ток. Рисковать никому не хотелось. А вот Анатолий Васильев решил сделать еще один смелый шаг.

— Мы с самого начала стара­ лись работать более «широко», по всему размерному ряду, учиты­ вая массу цветовых и возрастных предпочтений, — объясняет пред­ приниматель. — Это нас хорошо выделяло среди других компаний. Может быть, мы на этом теряли. Да не «может быть» — конечно же, теряли! Но одновременно такой подход привлекал к нам

Бизнес-журнал июнь #6 2011

25

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

огромную массу покупательниц. Я хорошо помню вопрос, кото­ рый тогда задавали очень многие из них. Вопрос, который меня, честно говоря, обескураживал. Купив несколько комплектов бе­ лья, женщины спрашивали: «А вы надолго открылись?» Наверное, внутренне понимали: с подобными методами этот мужичок недолго в бизнес поиграет. Но «игра» продолжалась. «Пари­ жанка» открыла еще несколько ма­ газинов в Тольятти. А вскоре один из московских партнеров предло­ жил Анатолию Васильеву заняться оптом. Основные усилия компания сосредоточила на Поволжье и части Урала. Традиционно компании стара­ ются фокусироваться на основном направлении. В этом отношении «Парижанка» опять-таки специ­ фична и уникальна, поскольку активно действует во всех ни­ шах — от интернет-магазинов, опта и собственной розницы до фран­ чайзинга и гипермаркетов.

— Присутствие во всех суще­ ствующих каналах сбыта дает

В небогатом российском городе магазин дорогого белья рискует так и остаться «музеем» с крошечной аудиторией. «Парижанка» предлагает иной формат

26

Бизнес-журнал июнь #6 2011

просто исключительную устой­ чивость, — объясняет Анатолий Васильев. — Во время кризиса роз­ ница начала «проседать». Не кри­ тично, но ощутимо: ритейл у нас за год «просел» примерно на 18%. Но! Именно тогда на 600% выросли наши продажи в гипермаркетах. Стул на десяти ножках все равно устойчивее, хотя и известно, что он стоит и на трех, касаясь поверх­ ности. Конечно, по каждому на­ правлению успехи у нас разные. Где-то больше, где-то меньше. Даже «венец природы» человек — и то неравномерно развивается. Посмотрите на юношу: руки длин­ ные, лицо прыщавое, весь такой нескладный. Что уж про компанию говорить! Где этот баланс, которого хочется добиться? Его надо искать. Вот мы и ищем. В каких-то направ­ лениях мы уже профи, в чем-то еще новички. Где-то результатов уже добились, а где-то достижения только на подходе. Но это действи­ тельно дает очень высокий уровень устойчивости. К мультиканальной сбытовой стратегии со временем добавилось еще и производство. Поначалу представители компании, как и многие на этом рынке, приезжали в гонконгские шоу-румы и выбира­ ли для закупок те модели, которые, по их представлениям, могли со­ ставить «коллекцию». Главным было учесть цветовые предпочте­ ния российских модниц, а сама работа по заказу напоминала ско­ рее селекцию. Однако спустя не­ которое время чувствовавшая себя все более уверенно «Парижанка» научилась «капризничать», осво­ ив технику «реколоринга», позво­ лявшую подбирать для каждой из моделей подходящие цвета «бантиков» и принтов. Отдельно выбирались и ткани, из которых модели отшивались в Гонконге именно для «Парижанки». А кол­ лекции, как и прежде, отличались завидным разнообразием. «Даже сейчас, — признается Васильев, — французские партне­ ры довольно часто предлагают нам совершенно абсурдную для россий­ ского рынка идею. На перегово­ рах говорят: «Анатолий, неужели с вашим опытом трудно написать заказ для России?» А как можно

«написать» один заказ для страны, где проживает 160 национально­ стей? В Самаре одни предпочте­ ния, а в Казани — совсем другое представление о цвете и вкусе. А Тольятти — вообще небольшая Америка, куда в свое время съезжа­ лись авантюристы со всей страны. Да, это было давно, сейчас они не­ множко постарели. Их дети под­ росли, все они примерно одного возраста. Поэтому молодежные тенденции в моде преобладают. «Взять и лихо придумать» коллек­ цию, которая покрывала бы всю территорию России, — абсурд!» Гонконгские подрядчики рады: «Парижанка» заказывает все боль­ ше изделий, поскольку не только поставляет белье в собственные магазины и партнерам-франчайзи, но и активно загружает оптовую составляющую своего бизнеса, на­ ращивает поставки в крупнейшие розничные сети. «Мы заказываем большие объемы, — говорит Васильев, — и продаем через гипермаркеты, супермаркеты… На сегодня мы, пожалуй, самый крупный сетевой контрактодержатель. Это поставки и в международные сети — «Ашан», «Метро», и в федеральные — «Пе­ ре­кресток», «Пятерочка», «Ка­ру­ сель», и в другие. Как и в несколько fashion-сетей». Жить в России и делать здесь бизнес, в общем-то, можно. А вот шить… Об этом Васильев даже и не думает. Повторять тот путь, который прошли те же самые гонконгские компании, обслужи­ вающие нынче весь мир, просто бессмысленно. А в силу ряда при­ чин — и невозможно. Государство в лучшем случае лишь декларирует поддержку легкой промышленно­ сти, но не более того. И часто даже те производства, которые были построены в новое время, стоят без работы. Жить в России — до­ рого. А производить, шить — еще дороже. «Мы проиграли индустрию шо­ колада и электроприборов, — пере­ числяет Васильев. — Проиграли пиво. Мы проигрываем наши ав­ томобили, авиапромышленность. И мы безумно отстали в легкой промышленности. Меня часто упрекают. Дескать, какой же ты

ПОЛИГОН

патриот, если шьешь «где-то там»? А попробуйте шить здесь! Есть люди, которые рискнули, попро­ бовали. В Дмитрове построена пре­ красная фабрика с потрясающими производственными мощностями. А загружена она на 5%! Компания социально значима, обеспечивает необходимые рабочие места в го­ роде, но не может банально взять кредит или хотя бы получить под­ держку в государственных и обще­ ственных организациях. О каком развитии тут можно говорить?» В 2005 году Анатолию Васильеву пришлось перебрать­ ся в Москву: дистрибьюторский бизнес компании вышел на на­ циональный уровень, и «отсижи­ ваться» в Тольятти уже было не­ возможно (ныне только оптовых клиентов у «Парижанки» около 500). Параллельно открывались и собственные магазины, кото­ рых теперь уже 30. А вот о работе по франчайзингу в «Парижанке» серьезно задумались только в про­ шлом году. И Васильев уверяет, что задачи нарастить таким образом рыночную долю он не ставил. «Мне иногда задают вопрос, — поясняет он, — а почему вы не на­ ращиваете розничную составляю­ щую? Конечно, число магазинов увеличивает долю рынка, капита­ лизацию бизнеса. И многие ком­ пании гонятся за числом магази­ нов, порой автоматически считая этот показатель синонимом успе­ ха. Но это ведь как посмотреть. У кого-то 200 магазинов и 200 миллионов долга. А у кого-то 20 магазинов — и есть возможность покупать другие компании. Все зависит от того, в чем измерять успех. В магазинах? В возможном поле для маневра? В доле рынка или в рублях прибыли?» То ли кризис вправил многим небольшим игрокам бельевого рын­ ка мозги, то ли сама «Парижанка» вошла именно в тот возраст, когда получила возможность трансли­ ровать свои технологии продаж партнерам. Так или иначе, запро­ сов от потенциальных франчайзи из различных регионов России приходит все больше. И желающих начать бизнес по франшизе можно понять. Во-первых, перед глаза­ ми — впечатляющий пример роста

от небольшого магазина в регионе до международной компании. Вовторых, сверхустойчивость бизне­ са. Почему? Традиционно франчай­ зеры ориентированы на одну, пусть даже известную и разрекламиро­ ванную, марку. Все бы хорошо, вот только такой подход связывает руки: определенная марка «рабо­ тает» в довольно ограниченной ценовой категории. Открыв в не­ богатом городе магазин «дорогого белья» и получив десять покупа­ телей в неделю, приходящих туда как в музей, придется работать музеем — или закрываться. Франчайзинговое предложение «Парижанки» — мультимарочное. По сути, это франчайзинг не товар­ ной, а торговой марки. Ведь белья под брендом «Парижанка» нет. И, по словам Анатолия Васильева, «вероятно, не будет». Компания предоставляет партнерам выбор из 26 лейблов, что позволяет ма­ неврировать на рынке в любой си­ туации — и в тучные годы, и во вре­ мя кризиса. «Скажем, открывается магазин в городе Х, — рассуждает Анатолий Васильев. — Город запущенный, проблемный. Но женщины-то есть! И мы для этого города можем сфор­ мировать адекватное предложе­ ние, учитывая и возрастные пред­ почтения, и цену. «Парижанка» готова предложить бюстгальтер и за 200 рублей, и за две тысячи.

ПРОЕКТЫ

Франчайзинговое предложение компании — мультимарочное. По сути, это франчайзинг не товарной, а торговой марки. Белья под брендом «Парижанка» нет

Пожелаете — есть и еще дороже. Ни одна бельевая марка не спо­ собна обеспечить такой охват. Все равно ведь каждый бренд — это позиционирование. А возможность подбора марок, что позволяет про­ являть гибкость на рынке, — огром­ ное конкурентное преимущество». Помимо мультибрендового предложения, франчайзи привле­ кает еще и возможность увидеть конкретного человека, представ­ ляющего компанию, пообщаться с ним, «посмотреть в глаза». Это очень по-нашему, по-русски. Лидер компании «Парижанка» — вот он, перед вами. В случае с зарубеж­ ными марками такое невозможно.

— Каждый день встречаюсь с коллегами, которые приезжа­ ют из провинции, — рассказыва­ ет Анатолий Васильев. — Могу сколько угодно щеки надувать, но я все равно человек провинци­ альный! Это легко «считывается». В Москву переехал, когда мне было 50 лет. В таком возрасте уже труд­ но менять образ жизни. Может быть, я даже излишне открытый для российского предпринимателя. У меня огромная переписка, веду

Бизнес-журнал июнь #6 2011

27

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Обожествлять Европу Анатолий Васильев не склонен: «Там масса проблем и недостатков! А мы почему-то панически боимся зарубежных рынков, хвост поджимаем!»

свой блог. Это может прозвучать слишком пафосно: многие кол­ леги по кружевному цеху хотят повторить наш успех. Поэтому и пишут, и приезжают, и рассказы­ вают о своем бизнесе, делятся про­ блемами. Потом под впечатлением часто — хотят открыть магазин под нашей торговой маркой. В прошлом году «Парижанка» открыла 12 магазинов по франчай­ зингу. В 2011-м в планах — около 20. Неплохой темп. Правда, на го­ ризонте появляется новое противо­ речие. Регионы, в которых откры­ ваются магазины по франчайзингу, «пересекаются» с территориями, на которых «Парижанка» работа­ ет в оптовом сегменте. Но и этот конфликт интересов Анатолий Васильев внутренне для себя уже разрешил. Он видит дальнейшее развитие «Парижанки» вовсе не в «чистке» рядов партнеров. С этим и рынок со временем справится. «Конфликт есть, — считает пред­ приниматель, — но мы пока про­ сто не достигли определенного уровня концентрации магазинов.

28

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Возможно, в будущем, когда и сво­ их магазинов, и открытых по фран­ чайзингу торговых точек станет больше, произойдет логичное пере­ распределение партнеров из опта в современную франчайзинговую розницу. А вообще я никогда «по трупам» не ходил и щепетильно отношусь к бизнесу партнеров. Я сам один из них. На каком-то этапе развития многие компании принимают решение «отжать партнеров». В общем, надо при­ знать: это бизнес-логика. Я к этому спокойно отношусь и понимаю: на определенном этапе бизнес, как и революция, «съедает» своих де­ тей. Но сам я к такому решению вряд ли приду. Потому что мне ка­ жется: если у тебя сильная компа­ ния, если ты веришь в успех, у тебя достаточно ресурсов, опыта и тех­ нологий — зачем своих же малы­ шей расталкивать? Иди в Европу! Борись с крупными компаниями, почему бы нет?» Вопрос не праздный. И не ри­ торический. Свой поход в Европу Анатолий Васильев начал год назад, хотя с континентальным рынком работает давно и хорошо его знает. Во время одного из не­ давних визитов в Тольятти бывший коллега по АвтоВАЗу пошутил: «Анатолий, спасибо тебе, хоть ты отомстил! Французы купили

Волжский автозавод, а ты им в от­ местку — фабрику. Да еще и работа­ ющую в сфере модной индустрии». Шутки шутками, но сама по себе покупка (а точнее, поглощение — с оборудованием и персоналом, остатками тканей и недвижимо­ стью) известной французской мод­ ной компании с сорокалетней исто­ рией, выстроившей на европейском рынке эффективные сбытовые це­ почки, — событие посильнее покуп­ ки английского футбольного клуба или американской баскетбольной команды. Ведь такая сделка рушит уже набившие оскомину стереоти­ пы: «Если они к нам — то это опыт, возможность научиться новому, стать лучше. А мы к ним — сразу страшно, и ни ногой»!

— В феврале, когда проводилась выставка в Париже, я собирал всех агентов и дистрибьюторов, которые работали с этой компанией, — де­ лится впечатлениями Анатолий Васильев. — Когда я зашел в зал и увидел там человек двадцать, у меня холодок по спине пробежал. Я вообще-то неробкого десятка, мне многое пришлось пережить. Но знаете, в какой-то момент я даже растерялся! Видел их глаза, которые сверлили меня насквозь. Люди жда­ ли от меня чудес. Да что там, многие впервые видели «делового русско­ го из моды». В их взглядах чита­ лось: «Русские идут!» Что же, это и правда беспрецедентный случай в мире моды. Российская компания приперлась, извините, во Францию и пытается там установить свои стандарты сбыта и производства — разумеется, используя их же про­ шлый опыт и текущую ситуацию! А почему бы и нет?! Обожествлять Европу Анатолий Васильев не склонен: «Там мас­ са проблем и недостатков! А мы почему-то панически боимся зарубежных рынков, хвост под­ жимаем! Да, им доступнее финан­ совые ресурсы; бизнесу, который там существует, уже не одна сотня лет. Но есть и очень существенные недостатки! Например, выигры­ вает тот спортсмен, который все время тренируется! Нас в России так тренируют, мама не горюй! От СЭС до бандитов, от прокурату­ ры до… Да что я буду перечислять! Откройте любую газету: через

ПОЛИГОН

предложение об этом напомина­ ют обывателям, а предпринимате­ лям — тем паче. Поэтому если мне начать соревноваться не в области ресурсов с моими конкурентами из Европы, а с точки зрения гиб­ кости мышления, с точки зрения адаптации к местным условиям, то — наберусь наглости и скажу прямо: думаю, я их переиграю. Да и не только я. Наверное, практи­ чески любой российский пред­ приниматель. Потому что в нас заложен такой генетический код устойчивости против шквального государственного ветра, который нас пытается постоянно согнуть, что им и не снилось! Конечно, там тоже все несладко. Сейчас, очутив­ шись на их поле игры, я понимаю: есть масса трудностей. Но их «ци­ вилизованность» все нивелирует, вышлифовывает. У людей нет та­ кой необходимости «батрачить», как у нас. Не для того, чтобы похва­ литься: мы ведь и правда работаем по 24 часа в сутки». Покупка, конечно, не стала случайной: Васильев был хорошо знаком с работой компании и с ее владельцем. В качестве партнеров вместе проработали почти десять лет, а продукция французской фир­ мы приобрела немало поклонников в России. Разумеется, шить во Франции, да еще и на Лазурном берегу, — идея утопичная. И Васильев, в от­ личие от своего французского предшественника, прекрасно это понимает: «Я знал, что покупаю практически убыточное предпри­ ятие с очень низкой рентабель­ ностью. Даже если бы я был вол­ шебником, не уверен, что у меня получилось бы обеспечить там рентабельное производство. Я знаю французское налоговое законода­ тельство, специфику ведения биз­ неса и сознаю, что чудес на свете не бывает. К тому же они (бывшие собственники французского пред­ приятия. — Прим. ред.) настолько «расплющили» свой бизнес, что поиск других вариантов развития стал просто неизбежен. Первым из «других вариантов» стало размещение производства не только на Лазурном берегу, но и в других европейских стра­ нах. Сейчас подходит к заверше­

нию работа над коллекцией 2012 года, причем объемы производства Васильев планирует увеличить практически в пять раз. «Мы наш­ ли производства в Европе с хо­ рошим качеством, причем рас­ пределили заказы на несколько предприятий. То есть, — Васильев улыбается, — уже начали всё делать с «русским размахом и удалью», не ограничиваясь кусочком этого замечательного пляжа». Понятно, что далеко не все про­ блемы поглощенной французской компании можно решить «русским размахом». Нужны знания и опыт. Тем более что у Васильева уже есть опыт поглощения двух крупных российских оптовиков, и он зна­ ет: главные сложности начнутся при согласовании корпоративных культур.

— Скажу без ложной скром­ ности: мы высокотехнологичная компания, — говорит Васильев. — У нас отстроены системы пла­ нирования, учета и контроля, мы компьютеризированы сверху донизу. А в поглощенных компа­ ниях люди привыкли к какому-то постоянному «люфту», к «бол­ танке». Какие планы? Зачем их выполнять? Да еще и какие-то отчеты придумали, зачем отчи­ тываться?! А для моего персонала это естественно. Не скажу, что у нас нет текучки. Конечно, коекто приходит и уходит, потому что работать трудно. Но многие честно говорят: «Мы не хотим бежать». Ведь мы действительно не идем, а бежим. Постоянно набираем обороты, так что работать труд­ но. Найти человека «с улицы», который пришел бы и согласился включиться в эту гонку, непросто. А когда накладываются жесткие корпоративные принципы, тради­ ции, работать еще сложнее. Но отправлять на биржу тру­ да тружеников модной индустрии с Лазурного берега, как это при­ шлось сделать с персоналом рос­ сийских поглощенных компаний, Васильев не планирует: «Мне нуж­ но мини-производство. Нужны ди­ зайнеры. Нужны те, кто позволит понять, чего хочет Европа. Все по­ закрывать — это абсурд. Из Москвы нам будет трудно оценивать специ­ фику европейского рынка».

ПРОЕКТЫ

Кстати, сотрудники француз­ ского филиала относятся к новой русской менеджерской команде с хорошо заметным уважением. «Они так воспитаны, — говорит Васильев. — У них нет россий­ ской привычки обсуждать за гла­ за нового собственника. У нас ведь даже когда приходит новый руководитель отдела, сразу на­ чинается: «А кто такой? А что? С кем спит? А что ест? А у него вообще пупок есть?» Европейцы же воспитаны иначе. Да, власть сменилась. Белые ушли, «красные» пришли. Но они очень спокойно ко всему этому относятся. Может быть, задумываются над вопро­ сом о нашем профессионализме. Но на этот вопрос, думаю, сами же себе отвечают. Понимают, кто кого поглотил. Значит, у нас есть не только ресурсы, но и мозги». Главное теперь для Васильева — сделать работу офисов в Тольятти, Москве и на Лазурном берегу гармоничной и взаимодополня­ ющей, чтобы не растерять толь­ ко что обретенное конкурентное преимущество. Задача непростая, но, на взгляд предпринимателя, решаемая.

Бывший коллега по АвтоВАЗу пошутил: «Анатолий, спасибо! Хоть ты отомстил! Французы купили Волжский автозавод, а ты им в отместку — фабрику!»

— То, что бизнес — это лишь конкуренция, глупости, — уверен Васильев. — Бизнес — это высшая стадия цивилизованного сотруд­ ничества. Отсутствие понимания и политики, обеспечивающей взаимное развитие людей и пар­ тнеров, — дорога в никуда. Я го­ ворю о рынке в целом, не только о бельевом. А как у нас в реаль­ ности? Каждый сидит в своих «кустах» и думает, что он самый толстый. Или, что еще хуже, са­ мый умный. Или полагает, что знает некие волшебные слова. Щелкнет пальцами — и вот она, Василиса Прекрасная… в белье. В нескольких комплектах. Но… это же примитивно!

Бизнес-журнал июнь #6 2011

29

Полигон

НОУ-ХАУ

Ланч на колесах Французская авиакомпания Air France нашла оригинальный способ для продвижения в США нового меню, предлагаемого на борту самолетов. В марте принадлежащий компании грузовик раскаты­ вал по Манхэттену, предлагая всем желающим бесплатную еду из меню, созданного из­ вестным поваром Джоэлем Робюшоном. О предпола­ гаемом маршруте «рестора­ на на колесах» сообщалось в сети Facebook и специаль­ ном Twitter-аккаунте за сутки до акции, так что все желаю­ щие могли попробовать за­ втраки, обеды, ужины и де­ серты из нового меню, а также сфотографировать грузовик, чтобы принять участие в ро­ зыгрыше призов (основной — билеты на двоих в Париж).

Благотворительность и хайтек Южнокорейская компания Min Su Kim представила робота, занимающегося «уличным фандрайзингом». Небольшой «робот-попро­ шайка» ростом с ребенка, напо­ минающий Красную Шапочку в пончо и косынке, предназна­ чен для сбора денег на благо­ творительность в публичных пространствах. К примеру, в торговых центрах. Он может самостоятельно передвигаться и благодарить прохожего, если тот оставляет в чашке деньги. Как показали предваритель­ ные исследования, такой под­ ход позволяет получить доступ к кошелькам гораздо больше­ го числа граждан, чем при ис­ пользовании традиционных урн для пожертвований или объявлений. Концепцию разработали в 2009 году в университете

Сеула, а первый прототип был создан совместно с медийной лабораторией Массачусетского технологического института. Во время первых тестов робот собрал довольно значительную сумму, которую его создатели перечислили в фонд Save The Children, занимающийся под­ держкой школ Кот д’Ивуара. Как показывают ролики, раз­ мещенные на сайте проекта, наиболее активный интерес к роботу проявляют дети. Подобный «промоутер» (а это вторая функция «попро­ шайки») пока еще в новинку даже в технологичной Южной Корее. Между тем агрегат совсем не дорог и сделан из самых простых материа­

лов. А значит, вполне можно ожидать, что подобный метод привлечения внимания по­ купателей и клиентов станет весьма популярен.

Цифровая валюта Американский стартап Bitcoin объявил о создании собственной цифровой валюты.

Предлагаемые рационы выгодно отличались от при­ вычного для Нью-Йорка фаст­ фуда. Ведь бесплатные блюда готовились только по изы­ сканным французским ре­ цептам. Нашлось место и для социальной составляющей проекта: каждый дегустатор мог внести пожертвования на борьбу с голодом среди малоимущих. В общей сложности, по оценкам организаторов, за пять дней было приготов­ лено более 3 тысяч блюд.

30

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Как заявляют авторы про­ екта, Bitcoin («бит-монета») — это первая в мире коллективно управляемая, децентрализован­ ная цифровая валюта с откры­ тым кодом. Децентрализация подразумевает, что вся система валютного обмена управляется глобальной сетью пользовате­ лей, и нет никакого банка или платежной системы, которые участвовали бы в транзакциях. Фактически речь идет о циф­ ровой наличности вроде из­ вестных WebMoney (WMZ) или «Яндекс.Денег», но без централизованного «банка». Аналитики в своих ком­ ментариях уже уподобляют Bitcoin анархическим, ли­ бертарианским концепциям пионеров Глобальной сети, та­ ких как Джон Перри Барлоу — бывший вайомингский ранчер,

текстовик группы «Грейтфул Дэд», основатель и вице-пред­ седатель Фонда электронных рубежей Electronic Frontier Foundation, прославившийся как автор Декларации незави­ симости Киберпространства.

Bitcoin называют «криптова­ лютой», не зависящей от лю­ бых правительств. Пользоваться системой несложно. Достаточно ска­ чать программу-клиент для Linux, MacOS или Windows, создать цифровой кошелек и собственный адрес в систе­ ме Bitcoin. Небольшие транз­ акции обрабатываются бес­ платно, а для обмена обычной валюты на виртуальную су­ ществуют специальные сайты и онлайн-биржи. Цифровую наличность, по­ лучившую аббревиатуру BTC,

можно тратить в магазинахпартнерах системы (крупных и известных среди них пока нет, но список уже весьма обширен), причем послед­ ние не платят за это ни цента и не облагаются никакими до­ полнительными сборами. Пока транзакции не при­ носят создателям системы прибыли. Однако планиру­ ется, что в будущем комис­ сии составят не более одной бит-монеты. Курс обмена ва­ люты на доллары — плаваю­ щий, и за последние месяцы он значительно вырос (с 50 центов в январе до 1 доллара в апреле). По словам создателя Bitcoin Гейвина Андерсена, на текущий момент ежеднев­ ный объем сделок в систе­ ме превышает 30–40 тысяч долларов.

Полигон

Дом как билборд Калифорнийский стартап Adzookie предлагает жителям штата размещать рекламу на собственных домах. Создатели компании Ad­ zookie рассудили: реклама на многоэтажных высотках, частных автомобилях, в бло­ гах и на страницах социаль­ ных сетей — пройденный этап. А значит, испытывающие трудности с ипотекой амери­ канцы будут только рады по­ добному предложению. Участвовать в кампаниях агентства могут лишь сами владельцы домов: арендато­ ров просят не беспокоиться. Минимальный срок размеще­ ния рекламы — три месяца, с возможностью продления контракта до года. При заклю­ чении договора Adzookie полу­ чает возможность раскрасить

любые стены дома нужными логотипами, фразами или изо­ бражениями — за исключением крыши, окон и тех или иных де­ талей. Процесс занимает от трех до пяти дней, и одновременно со стартом кампании Adzookie начинает выплачивать про­ центы по ипотеке за владельца дома. Если через три месяца клиент или компания решают

разорвать договор, то Adzookie бесплатно перекрашивает дом в изначальные цвета. Спрос со стороны домовла­ дельцев оказался невероят­ ным: в первый же день после объявления о запуске стартапа в компанию поступило более тысячи заявок. Будут ли столь же активны рекламодатели — покажет время.

Взгляд с экрана Шведский оператор 3 Sweden запустил видеосервис с живыми онлайновыми консультациями. Телекоммуникационная компания 3 Sweden разрабо­ тала специальный интерфейс, который призван создать у клиента иллюзию «физи­ ческого» офиса продаж. Сам по себе видеочат с онлайнконсультантом — идея не но­ вая. Но в 3 Sweden сумели вывести ее на новый техно­ логический уровень. Выглядит система под на­ званием 3LiveShop весьма футуристически: клиент со­ вершает видеозвонок на сайте компании, и на экране появ­ ляется менеджер по прода­

жам, имеющий в своем рас­ поряжении сенсорный экран, с помощью которого он мо­ жет буквально перетаскивать на дисплей звонящего изо­ бражения телефонов, таблицы характеристик и другую по­ лезную информацию, сопро­ вождая все живым коммента­ рием. После выбора нужной модели и тарифного плана менеджер собственноручно перемещает покупку в вир­ туальную корзину. Словом,

все как в реальном магазине. Покупателю остается толь­ ко задавать вопросы и делать выбор; впрочем, данные кре­ дитной карты все же придется указывать самостоятельно. Технология использует самое разнообразное обору­ дование — от сенсорных экра­ нов до зеркал и продвинутых цифровых камер. Разработкой занимались шведские компа­ нии Swedish B-Reel и Teenage Engineering.

НОУ-ХАУ

Цифровая галерея В Германии запустили Kunstmatrix — онлайновую галерею для виртуальных выставок. Трехмерными интерьерами музеев в Интернете давно ни­ кого не удивишь. Почти любая уважающая себя европейская или американская институ­ ция такого рода имеет на сай­ те соответствующий раздел. Но у Kunstmatrix другая цель. Здесь не изображают реальные пространства, а создают сто­ процентно виртуальные вы­ ставки реальных арт-объектов. Галереи на этом сайте созда­ ются в трехмерном изображе­ нии, причем каждый интерьер можно оформить в соответ­ ствии с любыми пожелания­ ми клиента или художника. Кураторы подскажут, как вы­ брать цвета стен и их текстуру, набор табличек и ценников. Создание галереи бесплат­ но, но сделать ее доступной для публики можно только за деньги — связавшись с ад­ министрацией Kunstmatrix. Посетители имеют возмож­ ность осмотреть любую пу­ бличную галерею с помощью мыши и клавиатуры, изучить все экспонаты вблизи, посмо­ треть видео и купить понра­ вившийся объект. Никакого дополнительного программного обеспечения, никаких скрытых платежей. Все прозрачно и понятно. Эксперты отмечают, что Kunstmatrix может стать для мира искусства чем-то вроде электронной читалки Amazon Kindle для книг — первой по­ пыткой перевести все общение художника и зрителя в цифро­ вой мир. Конечно, непосред­ ственного восприятия такой подход не заменит, но значи­ тельно расширит аудиторию как поклонников искусства, так и коллекционеров-поку­ пателей.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

31

Полигон

НОУ-ХАУ

Флешпрокат Бразильская компания 100% Video с недавних пор предлагает клиентам записать кино на флешку. Скачать фильм через спе­ циальный автомат, снабжен­ ный USB-портом, можно все­ го за 3 доллара, что на 30% дешевле, чем взять напрокат обычный DVD. В компании утверждают, что на карточку емкостью 4 Гб можно запи­ сать до пяти фильмов в DVDкачестве. При этом специ­ альное ПО автоматически блокирует доступ к фильмам по истечении периода проката.

100% Video планиру­ ет установить около сотни

Пивные метки На большой вечеринке легко забыть, какая бутылка пива — твоя. Американская компания BeerTag пытается решить проблему. В компании утверждают, что 32% любителей пива от­ дирают этикетку с бутылки на вечеринке, чтобы обозна­ чить ее как свою, а 46% — си­ дят на одном месте, чтобы контролировать емкость с на­ питком. Чикагский стартап BeerTag нашел простое ре­ шение проблемы, разработав картонную метку — «ворот­ ничок», который надевается на горлышко бутылки и ука­ зывает на ее владельца. Компания не только предлагает внушительную линейку различных цветов и вариантов оформления ленты, но и призывает ре­ кламодателей — в основном производителей пива — «про­

двигать свои бренды прямо на бутылках конкурентов», ориентируясь на стопроцент­ но правильную целевую ауди­ торию в самом подходящем окружении. Правда, пока не­ сколько основных вариантов дизайна можно бесплатно скачать на сайте, поскольку компания еще не нашла за­ интересованных рекламода­ телей (хотя и ведет активные переговоры). В ближайших планах Beer­ Tag — продажа наборов «ме­ ток» в розничных магазинах и запуск интернет-редактора, который позволит любителям пива создавать собственные варианты дизайна. Кроме того, в компании уверяют,

что в ближайшие три года метки начнут раздавать по­ сетителям более чем десяти тысяч баров США; контракты с первыми владельцами уже подписаны.

Подписка на искусство Канадская компания Papirmasse предлагает ежемесячную подписку на современное искусство.

автоматов с услугой USBпроката — как в 72 магази­ нах сети, так и в крупнейших молах, супермаркетах и аэро­ портах Сан-Паулу. В случае успеха компания собирает­ ся разместить более 20 ты­ сяч автоматов по всей стра­ не и уже ведет переговоры с правообладателями. По данным бразильской прессы, в 40% городов стра­ ны вообще нет никакого ле­ гального видеопроката или видеоритейла: большинство любителей кино либо скачи­ вает его из Интернета, либо покупает пиратские копии. Как ожидают в компании, ис­ пользование флеш-карточек и низкие цены позволят зна­ чительно сократить объемы пиратского видеорынка.

32

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Цена 12 произведений — всего 60 долларов. Каждый месяц в компании выбирают молодого и подающего на­ дежды художника и просят его придумать дизайн кар­ тинки для очередного вы­ пуска. На обратной стороне обычно размещается история, эссе, стихотворение или не­ большой комикс. Результат в Papirmasse называют «жур­ налом, предметом искусства и социальным экспериментом одновременно». В первый год выпуска формат «открыток» варьировался от небольшого буклета до постера 45 на 60 сантиметров. Формат меня­ ется ежемесячно, но качество бумаги остается неизменно высоким. Помимо принтов, каждый художник создает и коллек­ ционную версию в своей тра­ диционной технике. Такие

сборники продаются через онлайн-магазин (коллекция Papirmasse включает лито­ графии, фотографии, книги, рисунки и даже небольшие скульптуры). Компанию в 2009 году основала монреальская ху­ дожница Кирстен Маккри: в одном из городских ресто­ ранов ее внимание привлекли развешенные на стенах посте­ ры современных художников, снабженные умопомрачитель­

ными ценниками. Совместив доступность и небанальный подход к выбору художни­ ков, Маккри организовала систему подписки, которая позволяет планировать рас­ ходы заранее и снизить из­ держки. В декабре 2009 года проект прекратил работу, но уже через год снова начал принимать заказы: реоргани­ зация позволила преодолеть финансовые проблемы, свя­ занные с кризисом.

Кредиты для роста

Мы не делим клиентов на потенциально своих и чужих — наша кредитная линейка рассчитана практически на всех заемщиков из числа малого бизнеса: к нам обращаются и крупные, и небольшие предприятия, из абсолютно разных сфер.

Успешность малого бизнеса зависит от многих факторов: от особенностей рынка и инвестиционного климата региона, в котором работает компания, от личности предпринимателя и даже от банального везения. Но дальновидный бизнесмен не готов рассчитывать только на удачу, тем более, если компания достигла той точки роста, когда необходимо принимать решение о ее дальнейшем развитии, а это всегда сопряжено с поиском дополнительных ресурсов. О том, какие финансовые возможности доступны предпринимателям, и как банк может помочь развивать бизнес рассказывает Директор Департамента по работе с малым бизнесом НОМОС-БАНКа Олег Юшков.

— Вы делаете какие-то ограничения при выборе клиента? Нет, мы не делим клиентов на потенциально своих и чужих — наша кредитная линейка рассчитана практически на всех заемщиков из числа малого бизнеса: к нам обращаются и крупные, и небольшие

— То есть ваши продукты универсальны?

— Не совсем так, скорее мы подбираем продукт под конкретно взятого клиента, в соответствие с теми целями, которые он ставит перед своим бизнесом. Например, для решения масштабных задач по развитию у нас есть кредиты Small и Medium. Они позволяют клиентам привлекать крупные кредиты — до 7 млн рублей (Small) и до 150 млн рублей (Medium). Максимальный срок кредитования по этим программам составляет до пяти лет. Кредит категории Small возможно получить под залог 100% товаров в обороте, без дополнительного обеспечения. А вот кредит категории «Medium-Инвестиционный» позволяет получить финансирование уже до 150 млн рублей и на длительный срок — десять лет. Мы рекомендуем его при решении стратегических задач — покупку или строительство недвижимости, приобретение основных средств, капитальные вложения. Кроме того, средства, полученные по программе «Medium-Инвестиционный», могут быть направлены на рефинансирование кредитов и займов, выданных на инвестиционные цели в других банках.

— Но малому бизнесу зачастую требуются средства на вполне конкретные цели — существуют ли в банке такие варианты кредитов?

— Безусловно, в прошлом году мы вывели на рынок «Авторедит для бизнеса», который оказался очень востребованным продуктом. Это несложно объяснить, ведь многие малые предприятия используют транспорт для того, чтобы успешно вести свой бизнес. В рамках программы НОМОСБАНКа «Автокредит для бизнеса» предприниматель может получить кредит на приобретение транс-

портного средства, сроком до 5 лет на сумму от 1 до 7 млн рублей. Кроме того недавно мы запустили «Кредит на приобретение оборудования». Это целевой кредит, позволяющий малому бизнесу получить долгосрочное финансирование на расширение или обновление производственных фондов под залог приобретаемого оборудования. Срок кредитования — до семи лет. Сумма кредита может достигать 30 млн рублей.

— Но при этом банк обычно ограничивает предпринимателей в выборе поставщиков…

— Отнюдь. И в том, и в другом случае клиент имеет право самостоятельно выбирать поставщика, которым может стать как индивидуальный предприниматель, так и компания, зарегистрированная в РФ и присутствующая на рынке не менее 6 месяцев.

— А какие требования к залогу?

— Для нас приоритетен бизнес клиента, а не залог. Мы исходим из того, что клиент будет погашать кредит за счет бизнеса, а не за счет реализации залога. У нас достаточно широкая линейка видов принимаемого в залог обеспечения. Например, по крупным кредитам (свыше 10 млн рублей) в качестве обеспечении обычно требуется недвижимость, но мы готовы рассматривать и другие варианты. Что касается целевых кредитов, то здесь залогом выступает приобретаемая техника или оборудование, при этом дополнительное обеспечение позволит заемщику сделать условия кредитования еще более привлекательными. А если возникают сложности с предоставлением залога, то клиент может обратиться за поручительством в Фонд поддержки малому предпринимательству, НОМОС-БАНК сотрудничает со многими Фондами поддержки малому предпринимательству и приравнивает поручительство к залоговому имуществу и, таким образом, расширяет возможности клиента по привлечению кредитных ресурсов.

Реклама

предприятия, из абсолютно разных сфер. У каждого из них своя история и свои потребности, для которых существуют уже готовые предложения.

ТЕМА

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

Дмитрий Денисов

Банкет не при свечах

Коллекция праздничных тостов по случаю юбилея реформы энергетики.

В 1

Постановление Правительства РФ №526 «О реформировании электроэнергетики РФ» от 11.07.2001.

34

июле Россия отмечает круглую дату — десятилетие с момента начала реформы электроэнергетики, если вести отсчет с принятия соответствующего постановления правительства1. Отмечает вовсе не при свечах по причине отсутствия электричества, как пророчили когда-то особенно яростные противники дезинтеграции отрасли, но все равно — с очень смешанными чувствами. Ни среди потребителей, ни среди инвесторов, ни среди самих энергетиков не обнаруживается тех, кто встречает юбилей с неподдельной радостью. Структурные преобразования завершены, все участники «банкета» приглашаются вкусить плоды реформы. При этом потребитель электроэнергии смутно подозревает, что «праздник» на самом деле оплачивает он, а государство пытается зорко следить, чтобы между присутствующими не вышло большой драки.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

«Ну, за единомыслие!»

Логика, заложенная в реформу, была навеяна опытом либеральных преобразований в энергокомплексе ряда западных стран (США, Великобритании и др.) в 1990-е годы. Не зря главным советником российского правительства стала тогда компания Arthur Andersen, которая консультировала также печально известную Enron и ряд других американских и европейских энергокорпораций. Задумка была такая: структурно разделить предприятия отрасли по видам бизнеса (генерация, транспорт, сбыт), приватизировать, оставив под контролем государства лишь некоторые ключевые активы (АЭС, гидроэлектростанции) и «неконкурентные» функции (сетевая и диспетчерская деятельность), привлечь в сектор инвесторов и либерализовать рынок электроэнергии и мощности. Из всего этого должны были проистечь здоровая конкуренция, модернизация

ТЕМА

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

основных фондов и снижение энерготарифов для рент — китайская SPCC — 151 ГВт). Через десять потребителей. лет, к моменту ликвидации РАО «ЕЭС» 1 июля 2008 Спустя десять лет и апологеты, и критики реформы года, на базе государственного монополиста возник’ » остаются при своем мнении. Один из главных идеоло- ло свыше 260 новых обществ — ОГК, ТГК, «сбыты гов энергетической реформы Юрий Удальцов2 считает, и т. д. Чубайсу потребовалось задействовать весь свой что без преобразований отрасль сегодня столкнулась политический вес, чтобы пробить через правительс еще бо’ льшими проблемами. ство и законодателей норма«Диспропорции накапливативную базу, обеспечивающую реформу, разрулить мириады лись десятилетиями, — поРоссийские коммерческие противоречий с «младшими» ясняет он. — Любое рефорпотребители после мирование, к сожалению или акционерами в дочерних предк счастью, приводит к тому, что приятиях холдинга и смести либерализации цен уже диспропорции начинают прокак тараном многочисленных платят за электроэнергию рываться, причем «вылезают» и в отдельных случаях весьма почти очень неравномерно». влиятельных противников. Наиболее яростными оппоЧего стоили одни только банентами реформаторов с самоталии с властями субъектов го начала были — и остаются федерации, либо пытавшимися до сих пор — технические спеоткрыто подмять региональбольше, чем в США, Китае циалисты старой отраслевой ные энергокомплексы под себя, закалки. Бывший замминистра либо пускавшимися на скрыи Франции энергетики и представитель готый саботаж. Воистину путь сударства в РАО «ЕЭС» Виктор реформы устилали «политиКудрявый и сейчас уверен, что ческие трупы» ее врагов. заявленные цели реформы были недостижимы изнаТри года назад Большого Монополиста — РАО чально (подробнее см. на с. 42). Кандидат технических «ЕЭС» — не стало. Как теперь обстоят дела с конкунаук и главный редактор газеты «Промышленные ведо- ренцией там, где она должна была непременно возмости» Моисей Гельман и вовсе называет разрушение никнуть — в генерации и энергосбыте? Устроить реальную конкуренцию среди производиорганизационного и технологического единства энергосистемы России «антигосударственным заговором». телей электроэнергии в условиях, когда электростанции — Производство, распределение и потребление различаются по мощности, затратам и технологии, — электроэнергии — процесс физически единый и не- задача из разряда небанальных. «Чтобы возникла конделимый, так как она передается по проводам почти куренция, — рассуждает Моисей Гельман, — требуется со скоростью света, не подлежит складированию и по- значительная, в 30–40%, постоянная и повсеместная требляется мгновенно после генерации, — поясняет избыточность предложения продукции; в электроГельман. — Эту сферу нельзя делить на части для энергетике это в принципе невозможно». раздельного хозяйственного использования — как Нынешние правила формирования «свободной» нельзя отделять от автомобиля колеса и управлять цены на оптовом рынке электроэнергии (мощности) каждым порознь. оставляют в неконкурентном секторе производиГде-то посередине между этими точками зрения телей самого дешевого электричества — АЭС (хотя пребывает целый пул экспертов, которые критикуют «дешевизну» ядерной энергетики многие эксперты реформу то за просчеты в регулировании, то за непосле- полагают ныне фантомом) и ГЭС. Входя в структуру довательность в либерализации. «Базовые принципы государственных «Росатома» и «РусГидро» и в собыли выбраны правильные, но допущены непрости- вокупности давая около 25% генерации, они оказательные стратегические ошибки, — замечает Игорь лись в привилегированном положении, поскольку Николаев, директор департамента стратегического не участвуют в формировании рыночной цены, хотя анализа ФБК. — Реформа получилась некомплекс- продают электроэнергию на оптовом рынке именно ной и с неоправданно высокими издержками для по ней. Не конкурируют и так называемые вынужпотребителей». денные генераторы — электростанции, не прошедшие конкурсного отбора по цене, но необходимые системе «Ну, за конкуренцию!» для создания резерва мощности и покрытия пиковых Что бесспорно получилось у реформаторов — так нагрузок: им тариф спускает «сверху» Федеральная это ликвидация РАО «ЕЭС» и создание новой модели служба по тарифам. В сегменте оптового рынка мощрынка. Вот только насколько работоспособной оказа- ности цены также получили регуляторное ограничение лась эта модель? (price cap). В итоге реальный уровень либерализации Менеджер мега-проектов Анатолий Чубайс полу- оптового рынка отраслевые эксперты оценивают в луччил в 1998 году под свое управление крупнейший шем случае в 40%. энергохолдинг мира, который к началу реформы На розничном рынке конкуренция также существует контролировал 72% генерации и 96% протяженно- не без изъятий. Переход на свободные цены для населести всех линий электропередачи России и имел 156 ния по плану должен произойти с 1 января 2014 года. ГВт установленной мощности (ближайший конку- Это будет та еще проблема и для властей, и для самого

в

2раза

2

Давний соратник Анатолия Чубайса, в 2004–2008 годах — руководитель департамента реформирования энергетики, затем — центра управления реформой РАО «ЕЭС». С 2009 года — директор по инновационному развитию ОАО «РОСНАНО».

Бизнес-журнал июнь #6 2011

35

ТЕМА

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

населения. Как известно, бизнес с начала этого года основательно тряхнуло либерализованными тарифами (подробнее см. далее в теме номера: «Электрошоковая терапия»). Если через два с половиной года так же тряхнет и население, социально-политических проблем не оберешься. С точностью можно спрогнозировать клятвенные уверения властей «не допустить роста» до начала либерализации и лихорадочное подруливание в ручном режиме — после… Пока же население, доля которого в энергопотреблении страны составляет около 20%, платит за электричество по регулируемому тарифу, увеличение которого в этом году ограничено десятью процентами. Коммерческие и промышленные потребители на «последней миле» перекрестным образом субсидируют тарифы для населения. В итоге мы получили «как бы рынок», но «как бы регулируемый государством», говорит генеральный директор Института проблем естественных монополий Юрий Саакян. Фрагментарная конкуренция с массой ограничений требует от государства колоссальных регуляторных усилий — на порядки бо’ льших, чем «во времена оны» — существования единой энергосистемы. Методики расчета узловых цен по множеству переменных (а таких узлов в нашей энергосистеме установлено свыше шести тысяч), правила функционирования рынка, повышающие коэффициенты, предельные уровни нерегулируемых цен — все это многие тома документов, разобраться с которыми не в состоянии даже отраслевые специалисты со стажем.

— Сегодня рынок электроэнергии приобрел совершенно запутанный характер, — говорит вице-президент ОПОРЫ России Григорий Гуревич. — Сложившаяся система представляет собой не рынок в традиционном смысле слова, а многосторонний переговорный процесс со множеством игроков. При этом существующие на таком псевдорынке правила игры зачастую объявляются по ходу дела различными регулирующими органами, перечень которых, к сожалению, весьма велик. В результате административного торга и обмена уступками разные игроки рынка с противоположными интересами стараются добиться благоприятного для себя регулирования.

Обустраивать конкуренцию в отрасли оказалось для государства делом крайне неблагодарным, потому что гармонизировать интересы участников в принципе невозможно: всегда будут недовольные.

«Ну, за инфраструктуру!»

Высокая цель реформы: привлечь в энергетику деньги частных инвесторов для модернизации и развития инфраструктуры, на что у самого государства денег не было. Приватизация получилась, модернизация — не очень. Продажа допэмиссий акций генерирующих компаний в 2007 году принесла весомые $25 млрд. Треть досталась иностранцам — E.On, Enel и Fortum, треть — «Газпрому». Остальное разошлось по крупным российским компаниям из числа либо стратегов, либо хеджирующих энергетические риски своего основного бизнеса («КЭС-холдинг», СУЭК, «Норильский никель», «Мечел», «Евраз» и др.), а также по массовым инвесторам. Инвесторы шли в отрасль охотно: с точки зрения фундаментальных показателей активы доставались им с хорошей скидкой, кроме того, государство заманивало их перспективой ускоренной индексации тарифов и переходом в конечном счете к свободному рынку электроэнергии. Привлечение инвестиций было построено по принципу «оплачивает потребитель под гарантии государства», говорит директор Центра стратегических разработок «Северо-Запад» Владимир Княгинин. Потребителю, правда, одновременно посылались противоположные сигналы: дескать, конкуренция в отрасли приведет к снижению тарифов. С инфраструктурой и вводом новых мощностей в тот момент в России было действительно неважно. До кризиса, по оценкам ряда экспертов, костлявая рука «энергомора» уже начинала хватать экономику за горло: энергодефицит превышал 5%. Остроту проблемы снял кризис, из-за которого потребление электроэнергии снизилось почти на 2,5%, но ведь все понимают, что это временно. К тому же с печальной регулярностью Россию стали одолевать блекауты и аварии в системе электроснабжения.

Пропуски и пуски Инвестпрограммы по вводу новых энергомощностей, ГВт Выводы:

> С началом кризиса Россия перестала выдерживать

темп ввода новых мощностей. В 2009 году даже скорректированная инвестпрограмма была реализована лишь на 35%, а в 2010-м — на 48%; если же сравнивать с первоначальной инвестпрограммой — на 15 и 28% соответственно. > Возрастает риск дефицита мощности; эксперты говорят о том, что до 2020 года России необходимо выйти на средний уровень ввода новых мощностей в 8–9 ГВт в год. Источник: Министерство энергетики РФ, КОТЭС.

36

Бизнес-журнал июнь #6 2011

ТЕМА

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

Инвестпрограммы, навязанные новым собствен- достиг 70%. Это как же мы так отреформировали никам генерации, в 2006–2007 годах более или менее свою энергетику?» — недоумевает эксперт. Впрочем, выполнялись. Однако тогда они были щадящими: вопрос подъема денег на модернизацию сетей решареконструкция и ввод новых мощностей не ком- ется радикально — введением так называемого RABпенсировали вывода из эксплуатации устаревших. регулирования, которое в пилотном режиме было С 2008-го предполагалось начать набирать темп, запущено в некоторых регионах в 2008-м, а с 2010 но грянул кризис. Лоббисты года — повсеместно. Суть его запаниковавших собственнив том, что в тариф на передачу ков убедили правительство энергии сетевики теперь имеДаже уполовиненные ют право включать, помимо почти уполовинить объемы по случаю кризиса инвестпрограмм на ближайфактических затрат, еще и иншие несколько лет (см. врезвестиционные. «Сети стали заинвестпрограммы ку «Пропуски и пуски»). интересованы в наращивании по вводу новых мощностей Но и эта скорректированная инвестпрограммы, поскольпо факту выполнялись программа по фактическим ку расходы перекладываются вводам была выполнена лишь в тариф, — говорит Станислав менее чем на 35% в 2009 году и на 48% Шубин, эксперт департаменв 2010-м, а в сравнении с перта по развитию рынков НП воначальной — на 15 и 28% «Совет производителей энерсоответственно. Так что сейгии». — Не случайно рост тачас по установленной мощрифов на передачу на начало в 2009 и 2010 годах ности энергосистемы Россия года по некоторым сетевым находится приблизительно компаниям достигал 200%». Догадайтесь, за чей счет на уровне 1998 года. Чтобы наверстать упущенное и освободить экономику от удав- теперь у нас в стране пойдет обновление сетевой ки энергодефицита, потребуется вводить по крайней инфраструктуры! Частные инвесторы в электроэнергетику отмечают мере по 8–9 ГВт новых мощностей ежегодно до 2020 года, однако эксперты сомневаются в том, что такие юбилей с разочарованием. Причем оно тем острее, чем темпы достижимы. сильнее регуляторная активность государства. Многие Ситуация с сетевым хозяйством также обострилась. уже дрогнули. В начале мая, например, стало известно, Игорь Николаев из ФБК демонстрирует рабочие что Михаил Прохоров ведет переговоры о продаже материалы, полученные им в начале 2000-х на одном своего 50-процентного пакета в «Квадре» (бывшая из мероприятий по «презентации» реформы. В них ТГК-4). В 2008 году ОНЭКСИМ приобрел его за 26 с тревогой сообщается, что износ линий электропере- млрд рублей; сейчас, если отталкиваться от котировки дач составляет 35,6%. «А недавно министр энергетики бумаг на ММВБ, рыночная стоимость пакета составСергей Шматко заявил, что износ сетевого хозяйства ляет около 11,5 млрд. Каковы потери!

на

Переменный ток Динамика отраслевого индекса «ММВБ-энергетика»

Источник: ММВБ

38

Бизнес-журнал июнь #6 2011

35и 48%

Выводы:

> Основной фактор, влияющий на котировки бумаг

энергетических компаний, — регуляторная активность государства, которая в предвыборный год, скорее всего, будет усиливаться.

ТЕМА

Бегут из энергетических бумаг сейчас и биржевые инвесторы. Когда-то бумаги были хитом продаж и свежей инвестиционной идеей: за второе полугодие 2006-го отраслевой индекс «ММВБ-энергетика» вырос на 82%. Теперь не то: с начала года к концу мая индекс упал на 25%. «С фундаментальной точки зрения отрасль перепродана, падение на росте регуляторных рисков было чрезмерным, — говорит Екатерина Трипотень, аналитик ФГ БКС. — Новая просадка возможна в случае очередного ужесточения ценовых условий работы отрасли со стороны правительства». Многие гости не досидят до конца банкета.

«Ну, за тарифы!»

Последний тост по случаю юбилея должен сказать потребитель электроэнергии. Вот уж у кого в чужом пиру похмелье! «В нынешней модели энергорынка заложен целый комплекс противоречий, — говорит Владимир Княгинин из ЦСР СЗ. — Наиболее яркое проявление — приближение цены электроэнергии к выходу за приемлемые для общества параметры». Справедливости ради нужно заметить, что энерготарифы для всех групп потребителей росли и до реформы, но с ее началом — особенно. По расчетам «Бизнес-журнала», основанным на данных Росстата, с 1997 по 2009 год тарифы на электроэнергию выросли в среднем по стране для промышленности в 6,3 раза, для прочих коммерческих потребителей — почти в 6,8. В богатой на энергоносители России электроэнергия сейчас отпускается промышленности по более высокой цене, чем в США, Китае, Франции и ряде других стран. Произошедшая с 1 января 2011 года либерализация особенно больно ударила по коммерческим непромышленным потребителям — это в основном малый и средний бизнес, который стал платить за кВт•ч гораздо больше, чем зарубежные коллеги (подробнее см. «Счет за электричество не в нашу пользу» на с. 45). Тем самым мы выбиваем остатки конкурентоспособности из нашей экономики. Зачаточная конкуренция в отрасли, увы, пока заставляет участников энергорынка состязаться не в сокращении собственных издержек, а в искусстве их перекладывания на конечного потребителя. Встает закономерный вопрос: это оттого, что мы нашу энергетику пока недореформировали, или требуется смена модели? Отчасти, в порядке алаверды, могут ответить наши западные коллеги. Участники международной энергетической конференции в Сколкове в ноябре прошлого года в большинстве своем признавали, что никто пока не нашел решения дилеммы энергополитики — «свободный

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

рынок или управляемая структура». В странах, приступавших в 1990-х к своим энергореформам, которые мы брали за образец, начинают признавать факт, что конкурентный рынок электроэнергии у них не сложился, а значительной экономии на стороне потребителя добиться не удалось. Некоторые даже обсуждают пути возврата государства в энергетику. В России такой возврат исподволь уже происходит: через увеличение рыночной доли компаний с госучастием и государственных. Таковые уже контролируют 52% российской генерации. Энергичным собиранием активов сейчас занимается государственная «Интер РАО ЕЭС», в совет директоров которой входит зампред правительства РФ Игорь Сечин. Компания, изначально задумывавшаяся как экспортный оператор, уже владеет электростанциями с суммарной установленной мощностью 28 ГВт и выступает контролирующим акционером ОГК-1, ОГК-3, ТГК-11 и пяти энергосбытовых компаний, включая «Мосэнергосбыт». И на этом останавливаться не собирается. К десятой годовщине реформы российское государство, похоже, также подходит с осознанием, что заткнуть бо’ льшую часть инфраструктурных дыр в энергетике только лишь с помощью частных инвестиций невозможно, а с помощью роста цен для конечных потребителей — опасно: все равно придется впрягаться самому — в той или иной форме.

Галопом по тарифам Рост тарифов на электроэнергию в % к уровню 1997 года

Выводы:

> Тарифная и регуляторная политика властей явно направлена на снижение «перекрестного субсидирования» (когда низкие тарифы для населения компенсируются за счет других категорий потребителей): стоимость электроэнергии для населения выросла в 12,4 раза, в то время как для остальных потребителей — менее чем в 6,3-6,8 раза.

Источник: расчеты «Бизнес-журнала» по данным Росстата.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

39

40

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Бизнес-журнал июнь #6 2011

41

ТЕМА

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

Виктор Кудрявый

Именем закона Ома! Чубайсу не обязательно исполнять закон Ома, поскольку в Уголовном кодексе за его нарушение ответственности не предусмотрено. Шутка, ходившая в РАО «ЕЭС» в начале реформы

Д

есятилетие выхода постановления правительства «О реформировании электроэнергетики РФ» — круглая по форме, но позорная по содержанию дата. Именно с принятия постановления началась дезинтеграция важнейшей отрасли жизнеобеспечения. Началась не на острове Пасха, где круглый год +25 0С и самое большое расстояние — три часа на ослике, а в самой огромной из холодных стран. Энергетика Российской Федерации ни по одному параметру не заслуживала либерализации и дезинтеграции: >> климатические условия у нас таковы, что основная нагрузка на энергетическую инфраструктуру приходится на зимний период, причем аварии и сбои в это время реально угрожают жизни людей; в США и Западной Европе она возникает в период летней жары, когда нарушение электроснабжения грозит лишь снижением комфортности в офисах и домах; >> доля энергоемкой экономики в России очень высока, при этом она обеспечивает до 70% налоговых поступлений: это ТЭК, металлургия, химия, стройиндустрия, коммунальное хозяйство и т. д.;

Об авторе. Виктор Кудрявый — доктор технических наук, профессор. Окончил Ивановский энергетический институт в 1961 году, не один десяток лет проработал на производстве в энергетической отрасли: сначала в должности машиниста турбин, затем — начальника смены и главного инженера. Заместитель министра энергетики в 1996–2003 годах и представитель государства в РАО «ЕЭС» до 2002 года. Последовательно критиковал «реформу по Чубайсу», неоднократно блокировал решения команды Чубайса на совете директоров РАО «ЕЭС», пока не был отозван оттуда за «неконструктивную оппозицию». В настоящее время — советник президента «Евроцемент груп».

42

Бизнес-журнал июнь #6 2011

>> масштаб электрифицированной транспортной инфраструктуры в РФ беспрецедентен: это железнодорожный, трубопроводный и городской транспорт; Россия не имеет аналогов в мире по энергетическим затратам на транспорте из‑за дальности грузо- и пассажироперевозок; >> доля стоимости энергии в ВВП составляет по стране 7–8%, а в отдельных регионах — до 15–20%. Были и чисто отраслевые особенности российской электроэнергетики, не позволявшие проводить в жизнь либеральное ценообразование и дезинтеграцию. Так, в отрасли не было 30–35% равноэкономического резерва, который позволил бы либерализованному конкурентному рынку работать в интересах потребителя. У нас в тот период резерв мощности составлял 20–25%. Далее, в странах Западной Европы и Японии обязательным условием включения субъекта генерации в баланс было отклонение его тарифов не более чем на 10–12%. В России оно достигало по затратной части трети — в первую очередь по топливоиспользованию. А в ряде регионов, где доля использования мазута и угля в генерации превышала долю газа (Дальний Восток, Архангельск, Ульяновск), разница в себестоимости у субъектов рынка доходила до двукратной. Либеральные лоббисты размахивали флагом конкуренции, но их аргументы не выдерживали даже примитивной критики. Я вспоминаю свою дискуссию с председателем правительства Михаилом Касьяновым на заседании рабочей группы в 2001 году. Я. Михаил Михайлович, у нас некому конкурировать на рынке. Касьянов. Это еще почему? Я. ГЭС не должны конкурировать, они по определению, как самая дешевая генерация, всегда должны быть в балансе. Касьянов. Понятно. Я. И АЭС не могут конкурировать. Касьянов. Евгений Олегович (Адамов, министр по атомной энергии. — Прим. ред.), это почему? Адамов. АЭС могут работать в режиме потребителя. Их надо рассматривать вместе с теми электростанциями, что возьмут на себя пиковые нагрузки. Касьянов. Понятно.

ТЕМА

РЕФОРМА ЭНЕРГЕТИКИ

Я. Городские ТЭЦ тоже не могут конкурировать. Их возможности формировать оптовые заказы на обоосновная продукция в течение зимнего периода — это рудование и материалы. Только это сразу привело выработка тепла. Электроэнергия, по сути своей, по- к удорожанию строительства и ремонта не менее чем бочный продукт, который производится с затратами на 20–30%. топлива в два раза меньшими, чем на крупнейших ГЭС. Между тем наши коллеги в Германии сохранили Касьянов. А какова их мощность? и развили вертикально интегрированные компании. Я. Их мощность 65 млн кВт, Более того, они RWE и E.ON то есть больше, чем в сумме превратили в энерготопливвсе ГЭС и АЭС. Не могут конные предприятия. В Англии Чтобы либерализованный курировать и крупные ТЭС, осталось всего две крупных рынок электроэнергии начал которые определяют статигенерирующих компании, они стическую устойчивость едиобъединили национальную работать ной энергосистемы и уровень электрическую и газовую в пользу потребителя, сети. 16 стран Европы сохранапряжения. Их мощность 25 в отрасли требовалось млн кВт. Необходимо также нили и развили вертикально вывести из конкуренции и всю интегрированный энергобизналичие резерва угольную генерацию, так как нес, несмотря на все строгие она своей электроэнергией решения Евросоюза. И сдеуменьшает расход газа и малано это было ради интересов зута. А это, вы знаете, ликпотребителей и конкурентовидный ресурс с кратно более способности национального но его не было бизнеса. А разве нам не это дорогой ценой на внутреннем нужно? и внешнем рынках. Ради чего Наиболее неприятный момы хотим разгромить единый мент реформ для либеральных лоббистов — это их энергокомплекс страны? Однако недостатки реформы этим не исчерпы- обещание решить вопрос привлечения инвестиций. ваются. Дезинтеграция подрывает основную цель, Как его решили? Очень просто. Продали мощности которая должна доминировать в каждой энергоком- ОГК и ТГК по цене $400–600 за МВт: это без учета пании. Ответственность за энергоснабжение — это того, что одновременно продавалась и тепловая мощпринципиальное и очень важное понятие. Оно не обез- ность, то есть фактически на 30% дешевле. Это в десять личено и везде и всегда реально связано с регионом раз меньше капитализации европейских компаний. обслуживания. Мы эту ответственность теряем, так Новые мощности строятся по цене не менее $1 000как в регионе действует несколько энергокомпаний. 1 300 за МВт. Кроме того, ответственность за энергоснабжение — это Каким механизмом обеспечивается сейчас заинналичие сил и средств, позволяющих не только решать тересованность инвестора? «Рынком», на котором текущие задачи, но и ликвидировать аварии в случае цена электроэнергии определяется по самой дорогой их возникновения. Мы в ходе реформы оставили по- энергии, включенной в баланс. Это значит, что собтребителя наедине с беспомощным гарантирующим ственник генерации заинтересован иметь в балансе поставщиком. Как говорят шутники, бабочка вместо дорогие, затратные электростанции. галстука и счет в банке — вот все, что есть у сбытовой Кроме этого, договор поставки мощности предусорганизации. Остальные энергетические гиганты, матривает отдельную оплату введенных МВт, что обекоторые обеспечивают исполнение различных услуг спечивает окупаемость нового строительства примерно (генерация, транспорт, распределение, сервис), не име- за десять лет. Это в два раза меньше сроков, принятых ют никаких отношений с потребителем. Это означает, в США и Европе, — и, конечно, удорожает тариф. что российские граждане, бизнес и социальная сфера В итоге заинтересованности инвестировать нет, вместо дееспособных «Мосэнерго», «Тюменьэнерго», тарифы растут, и перспектива развития остановлена. «Хабаровскэнерго» получили в качестве партнера неМнение автора может не совпадать с точкой зредееспособного «кассира». Декларированная цель реформирования — сниже- ния редакции. ние тарифов. Но где и когда дезинтеграция снижала тарифы? Нигде. Консолидация, интеграция, слияния и поглощения — вот основные направления сокращения затрат в мире. Как говорят теория и практика, Ответственность за энергоснабжение — объединение двух проектных взаимосвязанных предэто наличие сил и возможностей ликвидировать приятий — это не менее 10% экономии издержек. аварии в случае их возникновения. Объединение двух сложных взаимосвязанных производств экономит не менее 25% затрат. Если мы провоМы же оставили потребителя наедине дим дезинтеграцию отрасли, у нас возникает обратная с беспомощной сбытовой компанией — математика. У нас все так и получилось — рост затрат недееспособным «кассиром» на 25–50%. По-другому и быть не могло. В частности, при дроблении энергокомплекса отрасль лишилась

в

30-35%,

Бизнес-журнал июнь #6 2011

43

ТЕМА

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА Дмитрий Денисов

Электрошоковая

терапия Российский бизнес с недавнего времени болен энерготарифом. Причем сильнее остальных занемог малый и средний.

Р

еформа электроэнергетики прописала рынку поэтапный переход от регулируемых тарифов на рыночное ценообразование. С 1 января 2011 года произошла полная либерализация цен на розничном рынке электроэнергии (мощности) для всех потребителей, за исключением населения и приравненных к нему категорий. Бизнес заранее смутно предчувствовал недоброе, однако правительство до самого последнего момента твердило, что рост тарифов в 2011 году не превысит 15%. Первые же счета от энергетиков в новом году подействовали на предпринимателей как холодный душ. «В регионах были отдельные случаи, когда стоимость киловатта в счетах возросла на 100 и даже

44

Бизнес-журнал июнь #6 2011

120%», — говорит Сергей Борисов, президент ОПОРЫ России. Мониторинг по регионам, который провела эта организация, выявил в апреле весьма удручающую картину: в тридцати регионах рост цен на электроэнергию для малого и среднего бизнеса превысил 20%, а в десяти — 40%. «Эта проблема не менее значима, чем повышение страховых социальных взносов. Многие из‑за этого могут закрыть бизнес!» — уверен Борисов.

Пилюля киловатта

Рецептура тарифа на электроэнергию для конечного потребителя весьма сложно устроена, но сейчас уже понятно, что при том росте стоимости отдельных ингредиентов, который изначально закладывался

ТЕМА

игроками и регуляторами рынка на федеральном и региональных уровнях, рост либерализованной цены за кВт•ч для коммерческих организаций с начала года и не мог не превысить 15-процентную планку. Региональные власти попытались загладить конфуз: дескать, 15% — это в среднем «по больнице», но ведь есть еще население, для которого рост тарифа регуляторно ограничен десятью процентами — вот для всех остальных и зашкалило! Что ж, попробуем смешать заготовленные ингредиенты по состоянию на начало года. Берем щепотку стоимости услуг инфраструктурных организаций на оптовом рынке («Администратор торговой системы», «Системный оператор ЕЭС», «Центр финансовых расчетов»). Здесь тариф устанавливает Федеральная служба по тарифам по согласованию с НП «Совет рынка», и был запланирован почти трехкратный его рост. Не страшно: доза все равно гомеопатическая в сравнении с изготовляемой «пилюлей». Добавляем вклад в тариф производителей электроэнергии. Это увесистая порция, примерно 64% в конечной цене. У них свои сложности: цены на газ выросли на 15% (а почти две трети российской генерации — на газе), на уголь — на 27%. Из-за обилия факторов и переменных отпускные цены произво-

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

дителей прогнозировать сложно, однако эксперты в качестве наиболее вероятного сценария на 2011 год называют рост цены на оптовом рынке в районе 16%. Затем подмешиваем к получившейся субстанции сбытовые надбавки гарантирующих поставщиков электроэнергии, которые возросли на 18% (их устанавливает ФСТ). И как следует сдабриваем стоимостью услуг по передаче электроэнергии. По данным НП Гарантирующих поставщиков и Энергосбытовых компаний (ГПиЭСК), здесь рост тарифов, также согласованный с регулирующими организациями всех уровней, в зависимости от градации напряжения составил 34–40%. Плюс учтем, что коммерческим потребителям электроэнергии действительно приходится перекрестно субсидировать пока еще «льготный» тариф для населения. При такой математике (когда каждый «ингредиент» цены по отдельности растет более чем на 15%) — какого еще результата приходилось ожидать в либерализованной розетке у конечного бизнеспотребителя? «Это не рынок так сработал, — резонно замечает Дмитрий Ялов, советник предправления ГПиЭСК. — Бо’ льшая часть факторов, которые обеспечили рост цены, — это так называемые регулируемые факторы».

Счет за электричество не в нашу пользу Стоимость кВт•ч для различных категорий потребителей, в рублях* Страна

Население

Россия

2,63** 3,90 5,83 9,89 3,49 4,58 10,60 7,47 8,40 2,04 4,27 8,10 7,80 5,87 7,16 4,36 3,04 6,18 5,64 5,25 4,07

Болгария Великобритания Германия Гонконг Греция Дания Испания Италия Китай***** Литва Люксембург Нидерланды Польша Португалия Румыния США****** Швеция Финляндия Франция Эстония

Примечания * — Приведены цены на апрель 2011 года (если не указано иное) в пересчете с национальных валют на рубли по курсу ЦБ РФ на 07.05.2011. ** — Указаны усредненные данные по субъектам РФ, фигурирующие в приказе ФСТ России №245-э/3 «О предельных уровнях

Коммерческие потребители 4,70–7,06*** 4,40 3,09 2,62 н/д 4,96 2,86 3,54 4,09 2,38 5,34 3,31 4,89 4,97 4,09 3,98 2,73 4,73 2,76 2,96 4,06

Промышленные потребители 2,21–2,73**** 2,23 3,71 3,70 4,77 3,46 3,76 3,55 4,31 н/д 3,21 2,99 4,19 3,68 2,99 2,53 1,86 2,56 2,44 2,25 1,93

тарифов на электрическую энергию, поставляемую населению и приравненным к нему категориям потребителей, на 2011 год». Для Москвы предельный уровень тарифа на 2011 год составляет 3,80 руб., лишь в четырех дальневосточных регионах этот уровень выше московского (Чукотка – 6,26 руб.). *** — Приведены данные, полученные «Бизнес-журналом»

Выводы:

> Несмотря на доступность энергоно-

сителей, Россия превращается в страну с дорогой электроэнергией. Кто бенефициары? Как будем конкурировать на глобальном рынке? > Разница в ценах для населения и крупных промышленных потребителей в 2011 году в России почти исчезла; основную нагрузку при «перекрестном субсидировании» населения приняли на себя коммерческие потребители электроэнергии (преимущественно малый и средний бизнес). Тарифная политика других стран по отношению к различным категориям потребителей видна из таблицы. > Коммерческие потребители в России платят за электроэнергию больше, чем во многих развитых странах, включая энергодефицитные (например, США); цены для российских промышленных потребителей (при сравнении с зарубежными) пока держатся в середине диапазона.

путем опроса руководителей предприятий малого и среднего бизнеса из 10 регионов в апреле 2011 года. **** — Индикативные данные, полученные путем опроса отраслевых экспертов. ***** — Данные по состоянию на декабрь 2010 года. ****** — Указаны усредненные тарифы по данным U.S. EIA.

Источники: OECD, Europe’s Energy Portal (www.energy.eu), U.S. Energy Information Administration, The Hong Kong Electric Company, ФСТ РФ, НП «Совет производителей энергии».

Бизнес-журнал июнь #6 2011

45

ТЕМА

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

«Назначить» главного виновника разгона цены сколькими километрами сетей, получила рост выручки сложно: игроки энергорынка кивают друг на друга более чем в 200 млн рублей!» — говорит Дмитрий Ялов. и на регуляторов. Однако если судить по удельному Как всегда с опозданием федеральные власти занялись «подрегулированием» системы, чтобы сбить весу, это, пожалуй, сетевые компании.

— Готов объяснить, почему так вырос наш тариф рост стоимости электроэнергии для бизнеса: коррекна передачу электроэнергии, — говорит Николай тировкой инвестпрограмм «РусГидро» и «Росатома», Швец, гендиректор Холдинга сглаживанием выручки ФСК, МРСК. — За счет инвестипересмотром индикативных цен и индексацией цен на доционной составляющей, Если каждый включаемой в тариф. За счет говора поставки мощности и т. отдельный ингредиент нее будет строиться новая д. Властям субъектов РФ было инфраструктура. предложено поработать к 1 мая в «рецептуре» энерготарифа Это так называемое RABс региональными факторами. растет регулирование, которое Что получилось — бизболее чем в упрощенном виде работает нес увидит в счетах за май. так: сетевая компания обо«Нам в начале года пытались сновывает собственную инвыставить тариф в 6,24 рувестиционную программу, бля за кВт•ч, и мы платили получает одобрение регуляпо нему два месяца, фактичечего же ждать от итоговой тора (на местном уровне это ски кредитуя сбытовые оргарегиональные энергетические низации, — говорит Александр стоимости киловатта? комиссии — РЭК) и зашиваКалинин, председатель совеет эти затраты в свой тариф та директоров челябинского на передачу. А инвестпрограмГорнозаводского объединему можно сочинить о-го-го какую, и тогда при попу- ния. — В конце концов мы вышли в переговорах на 4,74 стительстве РЭКа тариф может вознестись выше ЛЭП! рубля, но это все равно много для промышленного С инвестпрограммой крупнейшего «сетевика» региона. Как нам конкурировать с китайскими конРоссии Холдинга МРСК все еще более или менее курентами, которые платят в пересчете на рубли всего прозрачно. Все-таки это публичная компания, в ко- 2,68?» В Калмыкии в январе этого года цена на электроторой государству принадлежит пакет в 52,7%. В ве- энергию подскочила сразу на 67%, до 7,6 рубля за кВт•ч, дении холдинга находится 2 млн км линий электро- говорит Наталья Манжикова, руководитель региональпередач. Но в регионах своего присутствия (их 69) ного отделения ОПОРЫ России. С мая правительство он контролирует от 40 до 95% сетевого хозяйства. республики обещает снизить ее на рубль. «Все равно Остальное — у территориальных сетевых организаций это очень высоко», — вздыхает Манжикова. (ТСО), у которых инвестпрограммы и, соответственПохоже, пилюлю тарифа начиная с мая удастся но, тарифы демонстрировали феноменальный рост. слегка подсластить. Но все равно рост вряд ли поПричем убедиться в обоснованности происходящего всеместно ограничится пятнадцатью процентами: часто не представляется возможным. Тем более что децентрализованная система энергорынка не способна число ТСО в последние два года увеличивалось чуть к быстрым настройкам. ли не экспоненциально и достигло более 2,2 тыс. «Есть отдельные примеры, когда ТСО, владеющая всего не- Черный ящик тарифа «Продавец пилюль» для бизнеса на местах — энергосбытовые компании. Технически их функция — закупаться на оптовом рынке электроэнергии и отпускать электричество потребителю, транслируя оптовые цены на розницу — с добавлением издержек за передачу Структура энерготарифа в 2010 году по сетям и собственной сбытовой надбавки. Продавец это суровый и не терпящий «праздных» вопросов потребителя по поводу того, что делается «внутри» конечного тарифа и почему он именно такой. Отношения часто не ладятся. «У нас в республике были случаи, когда предприниматели отказывались платить по выставленному тарифу, требовали объяснений и пытались судиться, — говорит Наталья Манжикова. — Это чревато тем, что просто отрезают провода». С виду «электрическая» розница устроена конкурентно. В каждом регионе работает гарантирующий поставщик (реже — несколько), обязанный заключать договор на поставку с любым желающим, и, как правило, еще несколько сбытовых компаний. Но гарантируИсточник: «Холдинг МРСК». ющий поставщик обычно доминирует. «На практике

на

46

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ИЮНЬ #6 2011

15%,

ТЕМА

у него часто нет конкурентов, поскольку простые правила смены поставщика на рынке электроэнергии отсутствуют», — говорит Александр Калинин.

— Сбытовые компании сегодня находятся в наименее конкурентных условиях, — соглашается Михаил Колесников, глава комитета по энергетике ОПОРЫ. — ’ », по сути дела, борются не за то, чтобы пре«Сбыты доставить потребителю качественную недорогую электроэнергию, а за финансовые потоки. Известно, что сегодня за полтора–два года в принципе окупаются вложения в крупную сбытовую компанию. Дальше всех в деле «вскрытия» черного ящика тарифа продвинулись в Ярославле. Там еще в начале прошлого года произошел необъяснимый рост тарифов на 60%, о котором предприниматели узнали непосредственно из счетов, выставленных гарантирующим поставщиком — Ярославской сбытовой компанией (ЯСК). Региональная ОПОРА полгода безуспешно требовала от ЯСК в качестве объяснения «разложить» тариф на составляющие. Затем вмешалась ФАС, которая приняла решение о наложении на гарантирующего поставщика оборотного штрафа в размере 154 млн рублей. Теперь ЯСК, как водится, оспаривает это решение в суде. «Мы на суде выступаем третьей стороной, — говорит Альфир Бакиров, глава регионального отделения ОПОРЫ. — Наша задача — урезонить монополиста и заставить его раскрыть предпринимателям информацию о тарифе. Пусть напишут на нем, как на колбасе: состоит из того-то!»

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

Пикантности ситуации придает то, что председатель совета директоров ЯСК по совместительству — спикер областной думы, а в топ-менеджерах — сын губернатора. «Поэтому я пока не очень-то верю, что суд мы выиграем», — сокрушается Бакиров. Для потребителя электроэнергии энергосбыты — «лицо» отрасли. О том, как сделать выражение на этом «лице» более приветливым, реформаторы электроэнергетики подумать еще толком не успели: потребитель практически не имеет возможности выбора поставщика, вынужден заключать с ним безапелляционные договоры, в которых не может изменить ни единого пункта, и пикнуть не смеет о размере тарифа. Один из авторов реформы, Юрий Удальцов, бывший топменеджер РАО «ЕЭС», признает, что это только предстоит сделать: «Потребитель не получит бенефитов, пока не начнется реальная конкуренция в рознице: пора такую конкуренцию открыть!» Вот только как?

Самолечение

Малый и средний бизнес — не случайно крайний в очереди «пациентов», занемогших по результатам реформы. Соображения социально-политического характера, вероятнее всего, не позволят властям в полной мере, как пока планируется, отпустить тарифы и устроить электрошоковую терапию для населения с 1 января 2014 года. Разговоры об этом «наверху» уже пошли. А значит, в той или иной форме перекрестное субсидирование населения за счет бизнеса, вероятнее

Для потребителя энергосбыты — «лицо» отрасли. Но о том, как сделать выражение на этом «лице» более приветливым, реформаторы электроэнергетики подумать еще толком не успели. «Не влезай...»

Бизнес-журнал июнь #6 2011

47

ТЕМА

ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

всего, сохранится и далее. Что касается крупного биз- стоимостью в 1-1,2 рубля за киловатт, вспоминая RABнеса, он имеет достаточно лоббистских возможностей регулирование, перекрестное субсидирование и ворох и сейчас усердно работает над тем, чтобы путем адми- проблем Большой Энергетики как страшный сон. На генистративного торга смягчить для себя последствия нерацию частного пользования в России уже приходится либерализации рынка электроэнергии. Если надавить 3,8% общей установленной мощности (8,4 ГВт). на него тарифом посильнее — он займется «электроУход крупных потребителей в параллельную физиопроцедурами» на дому. энергетику, основанную «У крупного бизнеса есть на собственной локальной гевыбор: построить собственнерации, создаст дополнительКрупные промышленные ный генератор или перенести ные проблемы остающимся. потребители уже начали «Потому что издержки ценсвое производство, — говорит Юрий Удальцов. — Он уже потрализованной энергосисте«исход»: дошел к этой границе. Поэтому мы переносятся на меньшее свалить «перекрестку» именколичество потребителей», — но на крупный бизнес всерьез замечает Марина Липецкая, не удастся — она будет соэксперт ЦСР «Северо-Запад». скальзывать на малый». С точки зрения уровня тариобщей установленной Процесс перехода на «самофов в российской экономике мощности России – это обслуживание» крупных помногие предприятия теоретичастная локальная генерация требителей в сфере электрочески уже находятся на грани энергетики идет уже полным целесообразности перехода «для собственных нужд» ходом: хорошенько вложись на собственное производство один раз — и получай со своей электроэнергии. По оценкам станции электричество себеЦСР, для крупных промышленных потребителей с энергоемкими производствами (больше 50 МВт) она располагается в районе 2,5 руб., для средних (0,5–10 МВт) — 6–8 руб. за кВт•ч. «Мыто, крупные потребители, возможно, уйдем: тут путь Либерализовали… очевидный, — говорит Павел Струнилин, руководитель Рост цен на электроэнергию для малого и среднего бизнеса НП «Сообщество покупателей оптового и розничного в начале 2011 года рынков электроэнергии (мощности)». — Но для основной массы малого и среднего бизнеса такого хода нет». Регион Рост (диапазон) в % к концу 2010 года Действительно, получается накладно. Краснодарский край 35-71 — Конечно, можно пойти в сверхмалую генерацию, — Иркутская обл.

35-69 прикидывает Юрий Лаптев, генеральный директор воТамбовская обл.

57 ронежской компании «Энергоснаб», которая занимается Кемеровская обл.

45-53 производством и монтажом энергоцентров. — И в итоге Нижегородская обл.

5-51 себестоимость киловатта получится в районе 2,5 руб. Но вложить-то придется 5 тыс. евро за киловатт устаКурская обл.

47 новленной мощности, то есть выйдет полмиллиона Владимирская обл.

19-47 за 100 кВт. Малому бизнесу такого не потянуть. Белгородская обл.

44 Для российского малого бизнеса символом энергоМосковская обл.

13-43 реформы может стать хлебопекарня на дровах. «Есть Республика Хакассия 33-40 уже такие: работают на дровах, на обрезках, на щепе, — Воронежская обл.

35 говорит Юрий Кацнельсон, президент Гильдии пекаРеспублика Башкортостан 31-33 рей и кондитеров. — А что? Хорошее топливо, если оно Республика Алтай 28-33 стоит, скажем, 50 копеек за кубометр». Так что бизнесу, особенно малому и среднему, Санкт-Петербург 30 не стоит обольщаться, что скачок цен на электроэнерВолгоградская обл.

25-30 гию в начале этого года был лишь временным явлением Ростовская обл.

25-29 и разовыми издержками перехода к нерегулируемому Ярославская обл.

19-26 рынку. При нынешних пореформенных раскладах рост Республика Удмуртия 17-25 тарифов становится для него системной проблемой Смоленская обл.

23 на весьма длительную перспективу.

3,8%

Республика Коми Тверская обл. Читинская обл. Ивановская обл. Тюменская обл.

23 21 17-21 18-19 18

Источник: мониторинг ОПОРЫ России, апрель 2011 года.

48

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ИЮНЬ #6 2011

Выводы:

> Вопреки обещаниям правительства, рост цен на электроэнергию для малого и среднего бизнеса в регионах, попавших в мониторинг, мало где удержался в пределах 15%

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

R&D

ОТКРЫТЫЕ ИННОВАЦИИ Вход для посторонних

50

«Невозможно сделать так, чтобы все умные парни работали на вас, а значит, нужно научиться работать с умными парнями как внутри, так и вне вашей компании!» — советует профессор Калифорнийского университета Генри Чесбро. Запустить этот процесс очень непросто, особенно в России. Однако иного пути нет. Отечественному бизнесу давно пора извлекать конкурентные преимущества из исследований и разработок.

НИОКР наружного применения

56

Корпоративные венчурные фонды на Западе в последние десять лет стали привычным элементом инвестиционного ландшафта. Зачем крупным компаниям, с их немалыми бюджетами на собственные НИОКР, понадобилось активно участвовать еще и во «внешнем» инновационном процессе? Ответ знает Юрий Жук, российский технологический предприниматель.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

49

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

ЭКОСИСТЕМА партнер проекта

Дмитрий Денисов

Вход для посторонних «Невозможно сделать так, чтобы все умные парни работали на вас, — а значит, нужно научиться работать с умными парнями как внутри, так и вне вашей компании!» — такой вывод сделал Генри Чесбро, профессор Калифорнийского университета (Беркли), в своем исследовании1 в 2003 году. С его легкой руки в корпоративной среде вошло в обиход новое понятие — «модель открытых инноваций». Модель

Корпорации, полагающиеся целиком только на собственные НИОКР, рискуют пройти мимо новых прорывных технологий и рыночных трендов

1

Chesbrough H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. — Cambridge, MA: Harvard Business School Publishing, 2003

2

аббревиатура от англ. «research & development» — НИОКР.

50

предполагает, что компания при разработке новых технологий и продуктов не только рассчитывает на собственные внутрикорпоративные НИОКР, но и активно привлекает инновации и компетенции извне. Не то чтобы американский профессор придумал эту модель — он просто первым подробно описал то, что происходило с крупными корпорациями в США с середины 1990-х годов: все бо’ льшая доля инноваций рождается не в «секретных» корпоративных лабораториях, а берется ими тем или иным способом с рынка. «Почти 40% новых разработок в США делается малыми и средними компаниями, — говорит Евгений Кузнецов, директор департамента развития и коммуникаций Российской

Бизнес-журнал июнь #6 2011

венчурной компании. — Причем оставшиеся 60% — это не только целиком собственные разработки крупных корпораций, но и купленные ими ранее с рынка малых стартапов и доведенные до конечного продукта». В то же время цифры пока не подтверждают версию о закате эпохи корпоративных R&D2 в крупных компаниях. И без того массивные бюджеты на исследования и разработку у лидеров индустрии год от года в целом растут — вопреки потрясениям в мировой экономике. Национальный фонд науки США (NSF) отмечает с начала 2000-х ежегодное примерно пятипроцентное увеличение расходов на корпоративные НИОКР в «реальных долларах». Общий бюджет на R&D корпоративной Америки в 2010 году превысил $310 млрд. Зачем тогда корпорации «открываются» и ищут разработки на стороне?

Закрыто на инновации

Модель «закрытых инноваций» прекрасно работала более столетия. Крупные компании собирали с рынка лучшие научно-технические кадры и запускали у себя полный R&D-цикл — от фундаментальных исследований до прикладных разработок. Весь путь от идеи до продукта совершался в стенах одной корпорации. Корпоративным ученым неоднократно удавалось сказать веское слово и в большой науке. Исследователи из IBM трижды удостаивались Нобелевской премии, а сотрудники Лабораторий Белла (Bell Labs, долгое время

структурное подразделение коммуникационного гиганта AT&T) — шесть раз, в том числе за такие изобретения, как лазер и транзистор. В лучшие годы в Лабораториях Белла работало до 25 тысяч исследователей. Ставкой в гонке расходов на корпоративную науку было технологическое и рыночное лидерство, подкрепляемое внушительной стопкой патентов. Xerox с начала 1960-х годов звучит как синоним копирования документов. Корпорация DuPont, в лабораториях которой родились, помимо прочего, нейлон, кевлар и лайкра, с конца 1930-х то и дело захватывала командные высоты на рынке синтетических материалов. Корпорация 3М отметилась технологическими прорывами в самых разных секторах. В рамках закрытой модели компании «интенсивных НИОКР» зарабатывали достаточно денег, чтобы оправдывать свои бюджеты на науку и долгосрочные исследовательские проекты. Слабости модели, впрочем, время от времени тоже давали о себе знать. Огромные R&D-бюджеты технологических грандов не защищали их от появления нахальных «новичков», которые, не обладая сопоставимыми ресурсами, временами отхватывали у них заметную долю рынка. Любимый пример Генри Чесбро — Cisco Systems против Lucent Technologies. Последняя унаследовала от AT&T знаменитые Лаборатории Белла и была классическим примером корпорации, работавшей по модели закрытых инноваций. У Cisco Systems, созданной в 1984 году, и близко не было

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

таких возможностей в области НИОКР, однако она значительно потеснила старшего конкурента в сегменте сетевого оборудования, покупая необходимые технологии на рынке и инвестируя в перспективные технологические стартапы, часть которых, по иронии судьбы, была основана выходцами как раз из Lucent Technologies. Любопытно, что у Cisco Systems в корпоративной структуре никогда не было департамента R&D. Подразделение, занимающееся инновациями, здесь всегда называли A&D («acquisitions & development» — «поглощения и развитие»). Начиная с 1993 года корпорация приобрела более 120 технологических стартапов и интегрировала их в свою структуру. Еще один недостаток закрытой модели заключается в том, что крупные компании подчас не в состоянии правильно распорядиться результатами собственных же разработок. Технологии, на которых можно выстроить глобальный бизнес, порой кажутся им бесперспективными, потому что выходят за рамки их специализации. А иногда, чтобы коммерческий потенциал разработки раскрылся, требуется комбинировать ее с технологиями, имеющимися у игроков из «соседних» секторов. Один из мировых флагманов корпоративного R&D — Исследовательский центр Xerox в Пало-Альто (PARC — Palo Alto Research Center) — известен как место изобретения множества технологий в области «железа» и программного обеспечения: компьютерной мышки, графического пользовательского интерфейса (GUI), пакетной технологии передачи данных Ethernet и т. д. Однако производителю копиров и принтеров они показались неинтересными, и их с большой выгодой для себя коммерциализировали другие. В частности, Apple Computers применила GUI в операционной системе «Макинтошей», а Microsoft — в Windows. Вывод напрашивается очевидный: для того чтобы зарабатывать на инновациях, не обязательно генерировать их самому. К началу 2000-х с уверенностью можно было говорить о кризисе прежней модели R&D в крупных западных корпорациях: наращива-

ние расходов на НИОКР больше не давало адекватного роста бизнеса. CEO принялись делать выводы, реформируя корпоративную науку.

Xerox выделила свой исследовательский центр PARC в отдельную структуру и пустила в свободное плавание. Исследовательский центр вертолетного холдинга Sikorsky также стал предлагать свои услуги внешним клиентам и даже отличился в разработке для сторонних заказчиков технологий переработки мусора. Нынешний владелец легендарных Лабораторий Белла, французская Alcatel-Lucent, официально объявила в 2008 году, что переориентирует свое исследовательское подразделение на более прикладную тематику. Общий тренд — смещение фокуса с НИР на ОКР и переход на модель открытых инноваций. Издание Economist в 2007 году назвало нынешние корпоративные исследовательские центры «лишь тенью того, чем они были раньше» и предрекло закат корпоративных R&D3. Почему прежняя модель идет на слом? Генри Чесбро объясняет это новыми реалиями, в которых

ЭКОСИСТЕМА

Эскалация расходов на внутрение R&D давно уже не приносит корпорациям адекватного прироста бизнеса. Приходится искать инновации на стороне приходится жить бизнесу. Срок жизни продукта на рынке становится все короче, поэтому решающую роль начинает играть скорость вывода новых продуктов на рынок. Стало быть, небольшие мобильные технологические компании получают преимущество перед лабораториями крупных корпораций. Более мобильными стали и научнотехнические специалисты, которые, пользуясь поддержкой венчурного капитала, все чаще реализуют свой потенциал в рамках стартапов, а не крупных корпораций: десятки тысяч «светлых голов» ищут и находят перспективные технологические ниши, обойденные вниманием крупных игроков. В таких условиях большим корпорациям

3

The rise and fall of corporate R&D // The Economist, 01.03.2007.

URL: http://www. economist.com/ node/8769863? story_id=E1_ RSGJRGP.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

51

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

ЭКОСИСТЕМА партнер проекта

Компаниям без собственной сильной корпоративной науки нередко удается потеснить на рынке грандов хайтека с помощью модели открытых инноваций поневоле приходится открываться для взаимодействия с внешним миром в области инноваций — хотя бы из чувства самосохранения.

Открыто на переучет

Модель открытых инноваций в рамках крупной компании предполагает создание дороги с двусторонним движением, по которой внутрь приходят перспективные технологии от внешних разработчиков, а наружу поступают результаты корпоративных НИОКР, которые по той или иной причине не востребованы самой корпорацией. Вот только запуск такого движения требует комплексного подхода и умелых «регулировщиков». К счастью, в новую модель легко встраивается обширный инструментарий, уже апробированный бизнесом (к сожалению, в основном только западным). Один из инструментов — корпоративные венчурные фонды, которые начали появляться около тридцати лет назад. Так, по данным Европейской ассоциации венчурного капитала (EVCA), в Западной

52

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Европе ныне действует свыше 8,2 тыс. активных программ корпоративного венчура, а 7–10% от общего объема венчурных инвестиций в Европе — корпоративные.

— Есть три стратегии корпоративного венчура, причем иногда все три реализуются в рамках одного фонда одновременно, — говорит Джордж Ноэл, директор EVCA. — Во-первых, это инвестиции в экосистему для вашего продукта или услуги. Во-вторых, это получение доступа к технологиям через инвестирование в стартапы — для усиления вашего внутреннего НИОКР. И в-третьих, это обычный венчур с целью получения прибыли. В последнем случае корпоративный венчурный фонд ничем не отличается от обычного некорпоративного. Первые две стратегии целиком укладываются в логику открытых инноваций. «Мы обычно выступаем стратегическим инвестором, — поясняет Джозеф Уанч, директор по технологиям BASF Venture Capital. — Задача нашего фонда — заглядывать за пределы BASF, чтобы не пропустить инноваций и рыночных трендов, поскольку корпорация, естественно, не в состоянии фокусироваться абсолютно на всем». Такое «заглядывание», разумеется, поначалу обходится материнской компании недешево, однако со временем фонд может даже вернуть инвестиции: в сухом

остатке обнаружатся технологии, разработанные вовне и принятые внутрь. Корпоративный венчурный фонд BASF, существующий уже десять лет, лишь недавно вышел в плюс. «Поначалу мы многое делали некстати и не вовремя, — признается Уанч. — Но совет директоров материнской корпорации оказался достаточно терпелив, чтобы нас не закрыть». Один из крупнейших корпоративных венчурных фондов в мире — Intel Capital, существующий уже четверть века, — «бьет» по площадям, а реципиенты его инвестиций не всегда напрямую связаны с технологическими интересами корпорации. В портфель фонда попадают отнюдь не только компании, работающие в области «железа» и полупроводников, как можно было бы предположить, исходя из специализации самой Intel. Программное обеспечение, цифровой контент, широкополосный доступ — все эти сегменты на развивающихся рынках являются объектом внимания фонда. В прошлом году он инвестировал около $300 млн в 80 компаний. «Это больше, чем по одной компании в неделю, если угодно, — с удовлетворением отмечает Игорь Табер, директор Intel Capital в России и странах СНГ. — Наш основополагающий критерий — инвестиции должны способствовать общему росту компьютерного рынка. Потому что все, что работает на увеличение рынка, косвенно работает на Intel». Кроме того, корпоративные венчурные фонды сильны экспертизой и технологической базой материнской корпорации: всем этим при необходимости может воспользоваться проинвестированный стартап. Добавьте к этому еще и корпоративные бизнес-инкубаторы (такие есть, например, у Philips и Sony) и spin-off фонды, позволяющие «отпочковывать» технологические проекты в виде отдельных компаний и финансировать их, — и вы получите сбалансированную систему, которая дает возможность вырастить в непосредственной близости от внешнего периметра корпорации немало инновационной «рассады». Попутно отчасти решается проблема бегства из крупных компаний талантливых

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

разработчиков, которые в последнее время так и норовят учредить собственный технологический стартап. Зачем им бежать слишком далеко, если они могут реализовать проект при поддержке и софинансировании своего же бывшего работодателя? Увы, российский бизнес подобных систем вокруг себя не создает. Корпоративные венчурные фонды — до сих пор большая редкость. Поэтому обидные истории, когда инновации «проходят мимо», весьма типичны. Ученый и технологический предприниматель Юрий Жук в конце 90-х несколько лет подряд искал в нефтегазовом секторе промышленного партнера, которому оказалась бы интересна коммерциализация технологии нанесения износостойких покрытий на буры, узлы трубопроводов и т. д. В одном из дочерних подразделений Газпрома ему в конце концов посоветовали не мучиться и приходить уже с готовой технологией. А еще лучше — с продукцией. В итоге стартап получил инвестиции британского бизнесангела и успешно реализовался в Великобритании. Что произошло? Просто у газпромовцев не оказалось ни желания, ни механизма взаимодействия с «внешним» инноватором. И даже если бы они озаботились проблемой износостойких покрытий, то, вероятнее всего, пошли бы проторенным путем: подключили бы к про-

екту внутренние НИОКР и взяли бы в соисполнители полдюжины «проверенных» НИИ и научных центров. И вышло бы наверняка дороже — и не факт, что лучше. «Система очень косная, вклиниваться в такие сложившиеся цепочки малым технологическим фирмам в России почти нереально, — говорит Евгений Кузнецов из РВК. — Легче продать технологию на Запад».

но году она собирается вывести на рынок, какие технологии ей для этого необходимы. У той же Intel в дорожной карте можно подсмотреть, например, к какому году корпорации понадобится создать технологию производства подложек нового типа, а к какому — новую архитектуру чипов. Это как ненавязчивое приглашение внешним разработчикам подключиться к процессу и помочь с решением

Скажи, что те надо

Создание модели открытых инноваций — в значительной мере вопрос коммуникаций корпорации с внешней средой. Западные гиганты хайтека, например, давно научились разговаривать с нею посредством технологических дорожных карт (roadmaps). Это своего рода технологическая интерпретация маркетингового плана компании на очень далекую перспективу — двадцать лет и далее. «С помощью карты можно увидеть, какие тренды способны убить компанию, скажем, через пять лет, как этого избежать и где спрятаны точки роста», — говорит Олег Манчулянцев, венчурный предприниматель и директор фонда «Начинай». Этим документом, с которым может ознакомиться любой желающий, компания показывает, какого рода продукты, с какими приблизительно характеристиками и в каком пример-

Цена открытости Риски модели открытых инноваций для корпорации (результаты опроса европейских компаний)

Источник: Ellen Enkel, Oliver Gassmann, Henry Chesbrough. Open R&D and open innovation: exploring the phenomenon, 2009.

ЭКОСИСТЕМА

Корпоративные венчурные фонды и бизнес-инкубаторы позволяют выращивать «инновационную рассаду» в непосредственной близости от внешнего периметра корпорации какой-нибудь отдельной «подзадачи», а венчурным капиталистам — инвестировать в такой стартап, поскольку возможный будущий покупатель на него — вот он. Аналогичным образом когда-то поступили и в IBM. Пару десятилетий назад «железному» гиганту был предложен принципиально новый план развития, предусматривавший превращение корпорации из производителя аппаратного обеспечения в поставщика интегрированных интеллектуальных ИТсервисов, что в ту пору казалось чуть ли не фантастикой. Но мудрецы IBM не ошиблись. А теперь пишут новую стратегию, по слухам, учитывающую перспективную «облачную» парадигму. В последние десять лет многие западные корпорации опробовали немало еще более проактивных способов «запитаться» инновационными идеями. Идеи могут оказаться совсем рядом, в ближнем круге — то есть в среде собственных же сотрудников. Во втором круге находятся контрагенты, дистрибьюторы и партнеры, у которых может быть немало полезных соображений относительно того, как улучшить продукт или услугу. В третьем — конеч-

Бизнес-журнал июнь #6 2011

53

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

ЭКОСИСТЕМА партнер проекта

ные потребители и пользователи, а также независимые разработчики. Классический пример открытых инноваций в ИТ — создание платформ open-source, когда базовый код открывается для сторонних разработчиков приложений. Часто внешние инноваторы даже не нуждаются в серьезной материальной мотивации. От компании требуется только наладить правильный «менеджмент идей», позволяющий легко собирать, обсуждать и анализировать поток предложений, и обозначить свой интерес. Менеджеры концерна Daimler, например, сами не ожидали феноменальной активности поклонников марки, когда объявили в начале прошлого года онлайн-конкурс дизайнерских решений для Smart Fortwo. За полтора месяца поступило свыше 50 тыс. идей, причем сформировавшееся вокруг сайта сообщество продолжало генерировать их даже после окончания конкурса.

— Когда компания называет какие-то свои технологические проблемы, рынок на это откликает-

Директору по инновациям в рамках открытой модели требуется не меньше компетенций, чем хорошему серийному технологическому предпринимателю

54

Бизнес-журнал июнь #6 2011

ся, — говорит Евгений Кузнецов. — У корпоративной науки может не хватить кругозора, чтобы подумать обо всех аспектах: она будет решать проблему «в лоб», хотя, возможно, существуют десятки обходных вариантов. Ведь основные достижения в науке и технике совершаются за счет пересечения технологий. Например, сейчас заговорили о революции в медицине — персонализации лечения и создании индивидуальных препаратов. Для этого нужны базы данных и управление информацией. Об этом знают ИТ-специалисты, а не фармацевты. И пока их на эту «поляну» не запустили, никакой революции не было. Чтобы запустить полноценный процесс краудсорсинга4, «заказчику», как правило, приходится декомпозировать сложные технические задачи до уровня непрофильных специалистов, говорит Олег Манчулянцев. Например, было бы глупо устраивать конкурс на проект легкого вертолета, поскольку эта задача по-настоящему по плечу только полноценному КБ. Зато если разъять большую задачу на множество мелких — например, касающихся используемых материалов и отдельных узлов, — толк может выйти. Грамотный поиск свежих идей «в толпе» способен сэкономить корпорации немало ресурсов и времени, потому что у кого-либо из «прохожих» может оказаться под рукой готовое решение. Когда у маркетологов Procter & Gamble возникла идея наносить на картофельные чипсы Pringles картинки и шутки, корпорация обратилась было за помощью к производителю струйных принтеров, чтобы тот разработал промышленный принтер, печатающий съедобными красителями. Тот запросил по крайней мере два года на НИОКР и выставил огромный счет за разработку. Тогда P&G пошла «в народ», устроив конкурс. И обнаружила в Болонье итальянского профессора, который в качестве хобби уже разработал и даже построил действующую модель кондитерского принтера. Через год чипсы с картинками уже пошли в продажу, и вскоре P&G добилась двузначного в процентах роста продаж. Кстати, радикаль-

ный поворот в сторону открытых инноваций P&G заложила еще в 2000-м. «Мы обнаружили, что на каждого нашего сотрудника из R&D в мире приходится по крайней мере по двести ученых и инженеров, которые ничем не хуже, — объяснил тогда перемены Алан Лафли (тогда CEO, ныне — председатель совета директоров P&G). — А значит, это разумно — дополнить 7,5 тыс. наших исследователей внутри корпорации полутора миллионами внешних!» В итоге сейчас половина инновационных продуктов P&G создается внешними изобретателями. В частности, вращающаяся электрическая щетка на батарейках SpinBrush (бестселлер среди зубных щеток в США) была придумана для P&G предпринимателем из Кливленда.

Понуждение к открытости

Сегодня крупные западные корпорации нередко видят себя в качестве хабов, вокруг которых формируются сети из внешних инноваторов. Ценность модели открытых инноваций в том, что она позволяет синхронизировать усилия по внутренним и внешним НИОКР и усилить эффект от расходов на R&D. Однако модель не стоит идеализировать. Ее запуск и поддержка — сами по себе нетривиальные управленческие задачи.

— От того, кто возьмется руководить этим направлением внут­ ри компании, потребуется осо­бая квалификация, — соглаша­е тся Геор­гий Афанасьев, директор НП «Экспертный клуб» и член общественного совета при Минпромторге РФ. — Ведь ему придется распределять задачи и управлять большими коллективами, часть из которых ему организационно не подчинена, а иногда и вовсе находится за пределами его страновой юрисдикции. Не случайно западный бизнес одним из главных изъянов модели называет именно управленческий риск. А крупный российский бизнес, который часто не держит себя в тонусе из‑за отсутствия серьезной конкуренции, имеет дело еще и с дополнительными вызовами.

— В российских корпорациях обычно есть директор по науке,

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

которому дают бюджет на НИОКР и с которого спрашивают за его эффективное использование, — говорит Евгений Кузнецов. — У директора по инновациям функционал гораздо шире: управление интеллектуальной собственностью, стратегия технологического развития, взаимодействие с научным сообществом и так далее. Помимо прочего, ему придется преодолевать сопротивление внутрикорпоративного технического лобби, которое с советских времен исповедует культ надежности и любое изменение воспринимает как ненужный риск. Ему придется вести внутреннюю дискуссию, заходя сначала налево, к маркетингу, и спрашивая: «Через сколько лет нас конкуренты или китайцы сожрут, через двадцать?» — а потом направо, к технологам: «Слышали, а нас ведь через двадцать лет конкуренты сожрут; давайте придумаем, как на 20–30% издержки снизить!» И таким торгом ему придется заниматься постоянно, балансируя все интересы компании. Стоит заметить, что инновационная открытость западных корпораций не всегда является сплошной. На ключевых технологических

направлениях, где удалось оторваться от конкурентов, они часто остаются очень даже закрытыми и целиком полагаются на внутренние НИОКР — во избежание утечек технологии. Зато если самим нужно нагонять — распахиваются чуть ли не настежь. Выходит, открытые инновации особенно хороши как «догоняющая» модель? Догонять, как известно, удобно потому, что можно «срезать углы» — например, сразу же выстраивать открытую модель в компаниях, изначально никогда не имевших в своей структуре подразделений корпоративных НИОКР. Ряд российских фирм уже начинает экспериментировать с этим. «Год назад мы встали перед альтернативой: создавать свою лабораторию (при полной неопределенности, когда эти расходы могут окупиться) или идти по открытой модели, — говорит старший менеджер департамента по инновациям и развитию бизнеса «ВымпелКома» Анна Баранская. — И сделали вывод в пользу последнего». Есть о чем задуматься и крупным российским корпорациям — особенно в свете курса на жесткое административное понуждение к инновациям, который власти стра-

ЭКОСИСТЕМА

Реализовать модель открытых инноваций бывает подчас непросто. Однако она особенно эффективна, когда требуется догонять конкурентов ны подтвердили в ходе январского заседания Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики в Арзамасе. Президента Дмитрия Медведева тогда сильно покоробила цифра: за весь прошлый год 22 крупнейшие российские корпорации с госучастием получили лишь пять международных патентов. «То есть там и защищать никто ничего не собирается!» — прокомментировал он и пообещал сделать кадровые выводы. Теперь возникает вопрос: как после президентского разноса корпорации возьмутся крепить показатели инновационной деятельности? Начнут «стрясать» с собственных подразделений НИОКР — часто наполовину атрофировавшихся, неповоротливых и задавленных внутренней иерархией? Или все-таки стоит попробовать — и «открыться»?

4

англ. crowdsourcing — термин, образованный из слов «аутсорсинг» и «толпа» (англ. crowd — «толпа») и обозначающий способ решения задач с помощью привлечения широкого круга участников и энтузиастов; впервые термин был использован в 2006 году журналистом Джеффом Хью из журнала Wired.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

55

ВЕНЧУРНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ

практикум партнер проекта

НИОКР наружного применения Корпоративные венчурные фонды на Западе в последние десять лет стали привычным элементом инвестиционного ландшафта. Юрий Жук 1 российский технологический предприниматель, кандидат физико-математических наук

1

соучредитель и технический директор инновационной компании Hardide Coatings (Великобритания), специали­ зирующейся на создании сверхпрочных износостойких покрытий. В 1999 году компания получила инвестиции британского венчурного фонда и была инкорпорирована в Оксфордшире, в 2005-м прошло размещение ее акций на Лондонской бирже. Подробнее см.: Люди и кластеры // Бизнес-журнал. — 2011, №4

56

Для крупных компаний это инструмент поиска «на стороне» и финансирования перспективных инновационных стартапов, разрабатывающих технологии, которые, возможно, станут для отрасли прорывными. Создание корпоративных венчурных фондов широко практикуется в ИТ-секторе, биотехнологиях и фармацевтике, электронике и телекоммуникациях. Так, Siemens через свои фонды проинвестировала более полутора сотен стартапов на сумму свыше 800 млн евро; кроме этого, корпорация участвует капиталом еще в сорока венчурных фондах в качестве «ограниченного партнера» (limited partner), получив благодаря этому доступ к разработкам еще сотен малых компаний. Аналогичные фонды есть почти у всех участников Большой Фармы — GlaxoSmithKline, Eli Lilly, Roche, Pfizer, Johnson&Johnson. И вряд ли можно обнаружить гиганта софтверной индустрии, который не пользовался бы этим инструментом. Зачем крупным корпорациям, с их немалыми бюджетами на собственные НИОКР, понадобилось активно участвовать еще и во «внешнем» инновационном процессе? Как правило, корпоративные венчурные фонды имеют

Бизнес-журнал июнь #6 2011

гораздо более широкую специализацию, чем материнская компания. Такой подход не случаен: прорывные технологии часто рождаются именно на стыке научных дисциплин или у «смежников», поэтому внутренний департамент R&D, сосредоточенный преимущественно на «профильной» науке, нередко упускает из виду перспективные направления. Например, корпорации — производителю медицинской техники свой корпоративный венчурный фонд поможет держать руку на пульсе инноваций в новых материалах или электронике: вполне возможно, что следующий «прорыв» в области медтехники произойдет в виде создания нового полимера для имплантатов или сенсора для неинвазивного измерения глюкозы в крови, то есть за пределами собственно медицины. Корпоративный венчур во многом живет по общим законам венчурной индустрии. Корпоративные фонды ранней стадии работают с ведущими университетами и исследовательскими центрами, ищут идеи и лабораторные разработки, интересные для своего сектора. Технологические риски здесь велики, зато размер требуемых инвестиций мал: $30–40 млн может оказаться достаточно, чтобы вложиться в два, а то и три десятка проектов. При грамотном отборе проектов есть шансы, что через какое-то время некоторые из них вырастут в добротные инновационные компании, а один– два — принесут действительно

Венчурные фонды западных корпораций давно и успешно работают со стартапами в России. Российский же крупный бизнес совсем не использует этот инструмент прорывные инновации, которые помогут материнской корпорации стать более конкурентоспособной. Фонды поздней стадии работают с уже сложившимися компаниями с готовым продуктом. Здесь риск существенно меньше, и внедрение разработки может пройти гораздо быстрее, но и размер инвестиций значительно выше. Поясню на нескольких примерах, с которыми мне самому приходилось сталкиваться, какую службу могут сослужить инновационные «малыши» гигантам индустрии. Два английских инженера-нефтяника разработали новую конструкцию инструмента направленного бурения. На ранней стадии в стартап вложилась одна из ведущих нефтяных корпораций в расчете получить в случае успеха запатентованную и апробированную конструкцию, позволяющую удешевить и ускорить бурение скважин. Сейчас новый бур завершает полевые испытания. При этом в самой

ВЕНЧУРНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ

нефтяной корпорации признают, что подобный проект, если бы его взялись реализовывать «внутри», потребовал бы в разы бо’ льших расходов и времени. «Внешние» же инженеры-энтузиасты, не связанные бюрократическими процедурами большой компании, принимают решения на месте и мотивированы довести разработку до конца быстро и с минимумом затрат, поскольку от этого зависит их личное вознаграждение. Корпоративный фонд одной из крупных английских энергетических корпораций проинвестировал на поздней стадии компанию, занимающуюся созданием топливного элемента промышленной емкости, который позволяет запасать до 120 МВт•ч электроэнергии, хранить практически без потерь и по требованию начать выдавать в сеть спустя считанные минуты. По сути, это промышленных масштабов аккумулятор нового поколения, который использует для хранения энергии обратимую химическую реакцию с дешевыми и доступными реагентами. Запасенной электроэнергии достаточно, чтобы снабжать поселок в 20–30 тыс. человек в течение десяти часов, что делает устройство идеальным в качестве буферного хранилища для сглаживания пикового потребления электроэнергии, а также в сочетании с ветро- и солнечно-энергетическими установками. Для материнской компании очевиден прямой экономический эффект от использования такого энергохранилища, заряжаемого ночью, когда потребность в энергии ниже, и используемого во время пиковых нагрузок, когда тарифы на электроэнергию во многих странах Европы выше. Но есть еще и побочные эффекты: разработанная технология такова, что она позволяет молодой инновационной фирме претендовать на гранты и субсидии, выделяемые властями на развитие альтернативной энергетики; между тем корпорация, выступившая ее инвестором, вполне заслуженно получает репутацию компании, заботящейся об экологии и снижении выбросов парниковых газов. Фонд одной из крупнейших нефтехимических корпораций вложился в стартап по производству

облицовочной плитки. Казалось бы, как это связано с профильной деятельностью? Все просто: разработанная технология позволяет производить плитку из песка и мраморной крошки — с добавлением в качестве связующего вещества полимера PET, которого полно вокруг в виде использованных пластиковых бутылок. В итоге получается прочный и красивый стройматериал, негорючий и приближающийся по износостойкости к граниту. Теперь нефтехимическая корпорация, скорее всего, получит прибыльное побочное инновационное производство, а заодно продемонстрирует всем заботу об окружающей среде, показав, как можно делать востребованный продукт, перерабатывая отходы полимеров, которые сама же и производит. На корпоративный венчур полезно взглянуть и с точки зрения международного технологического сотрудничества. Мы часто слышим о «технологической дискриминации», которой Россия подвергается в развитых странах, и о том, что нас не очень-то торопятся допускать до западных технологий — даже не самых высоких. Возможно, это отчасти справедливо: вспомним, хотя бы, как неожиданно расстроилась два года назад почти состоявшаяся сделка по приобретению Сбербанком крупного пакета акций Opel. Эффектно зайти через парадный вход бывает сложно. Может, стоит попробовать без помпы войти через заднюю дверь, которая не заперта? Для крупного российского бизнеса эта «задняя дверь» — использование корпоративных венчурных фондов, инвестирующих в перспективные зарубежные стартапы. Однако почему-то до сих пор мы не видим фондов АФК «Система» в Кремниевой долине, «Новотека» — в нефтегазовом Абердине или Ростехнологий — в Кембридже и Оксфорде. Зато видим фонды западных технологических корпораций, давно и успешно работающие со стартапами в России. Общепринятый и доказавший свою эффективность способ поддержания конкурентоспособности, системный механизм для корпоративных инноваций работает пока в одну сторону — в поль-

практикум

зу западных компаний. Вероятная причина — отсутствие опыта и специалистов для организации такой работы. В этом случае можно дать две рекомендации: установить партнерские отношения с уже суще-

Зачем корпорации инвестируют во внешние НИОКР? Энтузиасты-стартаперы, не связанные бюрократическими процедурами большой компании, подчас способны гораздо быстрее коммерциализировать технологию ствующими успешными зарубежными венчурными фондами, а также задействовать большой потенциал российской научно-технической и предпринимательской диаспоры в западных странах. Это позволит привлечь уже имеющийся опыт и избежать многих ошибок, а также откроет множество дверей.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

57

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ФИНАНСЫ

Деньги для экономики спроса

Иван Откин

Актуальный тренд на рынке корпоративных кредитов — все более тесная интеграция банковских продуктов и финансовых моделей, используемых бизнесом. Финансовые потоки возвращаются на строительный рынок, факторинг в ритейле набирает обороты, а аккредитивы все чаще используются в качестве эффективного инструмента финансирования. О ситуации на рынке корпоративных банковских продуктов «Бизнес-журналу» рассказал директор департамента корпоративных продаж Промсвязьбанка Александр ЧЕРНОЩЕКИН. >> — Как известно, Промсвязьбанк начал снимать кризисное «табу» на работу с застройщиками. Это касается только Москвы или и регионов тоже?

— Да, у нас уже есть положительный опыт финансирования строительных объектов после кризиса. В экономике за последние 6-9 месяцев многое изменилось. Начало оживать строительство, причем речь идет не только о завершении замороженных объектов: налицо запуск новых проектов в сегменте как жилой, так и коммерческой недвижимости. Сотрудничество с застройщиками хорошо увязывается и со стратегией банка в сфере ипотечного кредитования. Для нас логичным шагом стало продолжение корпоративного кредитования в рамках проектов, которые мы будем предлагать под ипотеку нашим клиентам — физическим лицам. Банк готов рассматривать возможности кредитования строительства отдельных объектов. Это нам, в принципе, интересно. Конечно, в условиях повышенного риска мы ориентируемся на более высокую доходность, чем в таких сегментах, как стандартное кредитование «оборотки» или приобретение основных средств. Но, повторяю, в целом это направление в банке мы «разморозили» как в Москве, так и в регионах.

58

Бизнес-журнал июнь #6 2011

>> — Такие проекты адресованы >> — Каким образом вы привлекаете только крупному бизнесу?

— Нет, в банке было принято решение об изменении подходов к работе корпоративного блока: порог по выручке клиента был снижен до 360 млн рублей. Мы уверены, что такие компании переросли планку малого бизнеса, имеют большое значение для экономики регионов и работают, ориентируясь уже не на принципы и подходы малого предпринимательства с его упрощенной отчетностью и серьезной оптимизацией налогооблагаемой базы. Компании среднего уровня являются крупными налогоплательщиками, работают в тесном контакте с местной властью и обеспечивают основной экономический базис для развития регионов. Именно поэтому в работе с таким бизнесом мы ушли от стандартизированных подходов при рассмотрении заявок, предлагаем индивидуальный подход и работу персонального клиентского менеджера. Набор продуктов разрабатывается также индивидуально, с учетом потребностей и запросов каждого отдельного клиента, исходя из специфики его отрасли и особенностей ведения бизнеса. Поэтому клиенты получили доступ к таким продуктам, как факторинг, международное финансирование, cash management, и другим инструментам, ориентированным на управление ликвидностью. Не менее важным направлением для нас является работа с подрядчиками крупнейших федеральных компаний.

таких клиентов? Ведь этот сегмент интересен сегодня многим банкам.

— Мы предлагаем своим клиентам активно пользоваться гарантиями в пользу ФСК, ОАО «РЖД», Транснефти, Росатома, то есть тех государственных компаний, которые реализуют крупнейшие инфраструктурные проекты. Такие финансовые инструменты сегодня используют большинство компаний, занятых в данном сегменте. А интерес к нему со стороны многих банков объясняется тем, что в России экономическая ситуация развивается по сценарию «экономики спроса». >> — Чем она отличается от «экономики предложения»?

— В условиях «экономики спроса» государство через своих ведущих экономических агентов формирует госзаказ, связанный со строительством крупнейших инфраструктурных объектов по всей стране. Исходя из этой политики, бизнес выстраивает и логику своей работы. Как правило, для заключения контрактов с госкорпорациями необходимо выиграть конкурс. А для участия в нем требуется тендерная гарантия возврата аванса. У нас налажены хорошие отношения со всеми крупнейшими заказчиками, наши гарантии принимаются ими уже длительное время. В итоге большое количество компаний, занимающихся в регионах инфраструктурным строительством, поставкой оборудования или предоставлением услуг, активно пользуются нашими гарантиями.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

>> — Что представляет собой этот

финансовый инструмент?

— Если коротко, это обязательство банка осуществить платеж за клиента в случае невыполнения последним своих обязательств. Другое дело, что структурно это очень сложный набор сервисов. Например, Промсвязьбанк предлагает таможенные и контрактные гарантии (тендерные, гарантии возврата аванса или исполнения обязательств по контракту), гарантию возврата возмещенного НДС и еще пять видов специальных гарантий. Для многих компаний это выгодная возможность. Ведь стоимость гарантии существенно ниже стоимости кредитных ресурсов. Фактически, речь идет о дополнительном финансировании по более низкой ставке. >> — Мы уже затронули тему регионов. Какие сегменты рынка финансовых услуг явно оживают на местах?

— В первую очередь хочу упомянуть факторинг, связанный с крупнейшими ритейлерами. В этом сегменте, на наш взгляд, кризис закончился раньше, чем в целом по рынку, активизировались процессы слияний и поглощений торговых сетей. Укрупнение игроков сетевой торговли влияет и на требования к поставщикам. Поэтому зачастую у компаний, которые поставляют в сети товар, возникают вопросы, связанные с финансированием оборотного капитала. Учитывая нарастающий интерес к этому финансовому продукту, мы унифицировали некоторые процессы риск-менеджмента и предложили клиентам упрощенную процедуру рассмотрения заявок по факторинговому финансированию отсрочек для одобренных банком ритейлеров. Лимиты финансирования по данной схеме устанавливаются в кратчайшие сроки и всего по семи документам. >> — Региональные поставщики торговых сетей наверняка оказываются в выигрыше?

— Если компания решила начать работать с ведущими федеральными сетями из списка, одобренного нашим банком, то финансирование предоставляется по этой упрощенной программе. Схема удобная, «рабочая». К тому же для поставщиков в сети действует специальное предложение с возможностью финансирования до 95% от суммы поставки.

Ставка комиссий действует минимальная. Мы работаем практически со всеми торговыми сетями, и наши партнерские отношения помогают нам очень быстро принимать на факторинговое обслуживание региональных поставщиков. >> — Сегодня многие компании задумываются о модернизации, государство всячески старается стимулировать бизнес вкладывать в это направление средства...

— Это естественный процесс. Последние 20 лет, в течение которых Россия переживала переход из плановой экономики в рыночную, мы наблюдали и существенные провалы, и подъемы, связанные не только с ростом экономики, ВВП в частности, но и достаточно существенным ростом потребления со стороны населения. Объяснять последнее мы привыкли притоком ресурсов из нефтяной отрасли. Однако на такое оживление потребительского поведения значительное влияние оказала еще и норма инвестирования, которая за эти двадцать лет была существенно снижена в сравнении с периодом существования Советского Союза. Мы стали меньше инвестировать в основные фонды, стали строить меньше заводов. По сути, все это время мы пользовались советским заделом. Сегодня нам нужен новый промышленный рывок, что означает строительство заводов и фабрик, модернизацию и замену оборудования. Понятно, что здесь немало работы и у банков. Промсвязьбанк по мере возможностей участвует в решении этой глобальной задачи. У нас накоплен очень большой опыт работы с международными институтами, западными банками и поставщиками оборудования, используемого в промышленности, энергетике, пищевой, телекоммуникационной отраслях… Список внушительный. >> — Есть ли у региональных компаний шансы получить доступ к таким программам?

— Естественно, мы готовы финансировать региональные проекты по строительству новых цехов, производств, у нас есть очень удобные формы финансирования, связанные с импортом оборудования. >> — В таких проектах очень важны сроки и условия привлечения финансирования…

— Совершенно верно. Поэтому в числе предлагаемых нами схем есть, в том числе, и долгосрочные, рассчитанные на 3-7, а иногда — и на 10 лет — в зависимости от проекта. И как раз здесь, чтобы подстраховать клиентов, используются аккредитивы, позволяющие гарантировать поставки оборудования надлежащего качества и своевременность прохождения платежей. Получается, что, с одной стороны, банк защищает интересы клиента, а с другой — обеспечивает минимальную стоимость финансирования на этапе производства и поставки оборудования в Россию. Так у предприятий появляется возможность соблюсти принципы классической финансовой модели ведения бизнеса. А ведь значимость этих принципов существенно выросла после кризиса: сроки финансирования должны соответствовать срокам окупаемости проектов. Наконец, специалисты банка, задействованные в подобных сделках как консультанты и участники переговоров, способны дать финансовую и логистическую оценку отношений с иностранными партнерами. А это дополнительная гарантия успеха любого проекта. Так что еще раз подчеркну: точек соприкосновения и взаимных интересов у компаний и финансовокредитных учреждений становится все больше. В этом смысле кризис точно закончился!

ФИНАНСЫ

Александр ЧЕРНОЩЕКИН: «Стране нужен новый промышленный рывок, что означает строительство заводов и фабрик, модернизацию и замену оборудования».

Бизнес-журнал июнь #6 2011

59

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ФИНАНСЫ

Наталия Тютюненко

Вход — рубль.

Вьiход —

3

Фондам прямых инвестиций интересны крепкие, здоровые и успешные компании с явным потенциалом роста. Больных, увечных и отстающих здесь не лечат.

О

вердрафты, кредиты про­ стые и сложноструктуриро­ ванные – выход, если нуж­ ны только деньги. Однако когда увеличивать долговую нагрузку уже нет сил, а главная задача — не только получить финансиро­ вание, но и качественно изменить систему управления компанией, лучше привлечь в роли инвестора в капитал компании фонд прямых инвестиций. Благо сегодня некото­ рые ФПИ опять начинают посмат­

У нас все еще принято считать: продажа доли в компании инвестфонду равноценна превращению акционеров в наемных менеджеров ривать в сторону новых интерес­ ных проектов. Каких же именно? Самый известный в Рунете ин­ тернет-магазин, OZON.ru, привлек внимание фонда прямых инвести­ ций Baring Vostok Private Equity Fund еще 12 лет назад, в 1999-м. Запущенный годом ранее в СанктПетербурге проект поначалу пред­ ставлял собой интернет-ресурс для обмена новостями и впечатлениями о книгах. Однако акционеры все­ рьез озаботились поиском вари­

60

Бизнес-журнал июнь #6 2011

антов построения полномасштаб­ ного бизнеса на этой площадке. Добиться результата удалось с при­ ходом инвесторов. «Умные деньги» сделали свое дело, хотя в ту пору таких слов, как «венчурное инве­ стирование» и «стартап», никто почти не употреблял. Офис «Озона» переместили в Москву, наладили логистику — и интернет-магазин быстро пре­ вратился в полноценное торговое предприятие с витриной в онлайне. Примечательно: этот проект до сих пор остается в портфеле фонда. Наряду с долями в «Яндексе», ЦФТ, Gallery Group, Kaspi Bank и ряде других быстрорастущих компаний (до 2002 года Baring Vostok Private Equity Fund оста­ вался мажоритарным акционером «Озона», в 2003-м передал часть своего пакета PPE Group, но еще через три года стал практически стопроцентным обладателем пакета акций интернет-магазина). Официальный представитель OZON.ru Михаил Осин отмечает: «Успех компании обусловлен дву­ мя основными факторами: мы од­ ними из первых вышли на рынок интернет-магазинов и в начале сво­ его развития попали в список при­ оритетных проектов Baring Vostok. От фонда мы получили не только необходимые инвестиции, но и по­ мощь в организации и развитии бизнеса».

Налицо классический пример эффективного привлечения инве­ стиционных ресурсов предприяти­ ем-реципиентом. А одновременно — пример успешного инвестирования в актив с очевидным потенциалом роста. Собственно говоря, задача фондов прямых инвестиций как раз и состоит в выращивании «под­ кармливаемых» компаний и повы­ шении их капитализации (а значит, и стоимости своей доли). Вот по­ чему получатели инвестиций об­ ретают доступ не только к деньгам как таковым, но и к управленческим компетенциям ФПИ. Директор отдела управления фондами прямых инвестиций Управления альтернативных инве­ стиций компании «Тройка Диалог» Алексей Помазанов отмечает: ФПИ дает возможность вовлечь в при­ нятие управленческих решений инвестиционных профессионалов, которые могут не обладать специ­ фическими знаниями в конкретной индустрии, зато имеют за душой нечто большее. А именно — широ­ кий кругозор и опыт работы в раз­ личных ситуациях.

— Поначалу, — продолжает Помазанов, — собственники не ви­ дят в этом особой значимости. Но со временем начинают ценить возможность проверить свои ре­ шения на специалистах, которые уже оказывались в самых разных ситуациях. Известно немало случа­

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ев, когда фонд выходил из состава акционеров, но собственники ком­ пании просили членов совета ди­ ректоров от фонда остаться в роли независимых директоров. С такой оценкой соглашается и директор по инвестициям Mint Capital Кирилл Веселов: «Многие компании во время кризиса стол­ кнулись с проблемами снижения ликвидности, спроса на продукцию со стороны потребителей. Все это повлияло на их выручку и прибыль. Однако привлеченные к развитию предприятий ФПИ значительно усилили операционное участие в управлении проинвестированны­ ми компаниями, помогая пережить трудный период за счет оптими­ зации бизнес-процессов и сниже­ ния расходов». В некоторых слу­ чаях, по словам Веселова, именно по инициативе фондов в «опека­ емых» компаниях происходила смена неэффективных менеджеров. Кроме того, специалисты ФПИ по­ могали активам из своих портфелей разработать систему мотивации, соответствующую условиям гло­ бальной экономической болтанки. В России все еще распростра­ нено мнение, что продажа доли в компании инвестфонду равноцен­ на утрате бизнеса и превращению бывших акционеров чуть ли не в наемных менеджеров. Между тем опыт свидетельствует об обратном. Умение оценивать бизнес как товар

и вовремя привлекать не только финансовые, но и интеллектуаль­ ные ресурсы инвесторов позволяет порой добиться куда более зна­ чимых результатов, чем в случае развития «на свои». Судя по общению «Бизнесжурнала» с участниками инвест­ сообщества, сегодня управляющие крупных фондов прямых инвести­ ций, скорее всего, не будут разме­ ниваться на вложения в размере 3–4 млн долларов (хотя такие вари­ анты на рынке и обнаруживаются, это в большей степени территория бизнес-ангелов и венчурных фон­ дов, «поднимающих» стартапы). Серьезных игроков рынка private equity скорее заинтересуют ком­ пании, в которые можно вложить от 10 миллионов. Попробуем разобраться, что еще изменилось в подходах ФПИ к инвестированию в российские компании после кризиса.

Картинки с выставки

«Многие иностранные инвесто­ ры воспринимают Россию как стра­ ну, застывшую на старом снимке, — говорит партнер BVCP Андрей Костяшкин. — А мы уверены, что это скорее захватывающий фильм, поскольку оказались свидетеля­ ми разительных изменений, про­ изошедших за последние 16 лет». Мало того, Костяшкин обращает внимание на изменение самой при­ роды инвестиций, осуществляемых ФПИ. Так, если в 90-е объектами вложений обычно становились бывшие госпредприятия, то ныне это молодые компании из быстро­ растущих сегментов рынка. «Мы пережили целый ряд кризисов: V-, W- и L-образных, — продол­ жает Костяшкин, — но остаемся инвесторами и остаемся в стране. Поскольку верим в ее конкурент­ ные преимущества и долгосрочные перспективы роста». Близкую по­ зицию занимают и другие ведущие игроки рынка прямых инвестиций. Риски инвестирования в России очевидны, но премия зачастую пе­ рекрывает неизбежные издержки. По данным Российской ассо­ циации прямого и венчурного ин­ вестирования (РАВИ), в кризис массового оттока средств с россий­ ского рынка прямых инвестиций

ФИНАНСЫ

не отмечалось (в отличие от других финансовых сегментов). Ничего удивительного. «Вынимать» сред­ ства из активов, капитализация которых падала на фоне общеми­ ровой болтанки, было равноценно харакири.

— Можно сказать, — объясня­ ет представитель РАВИ Андрей Гладких, — что фонды «пережида­ ли» разгар кризисного этапа, о чем свидетельствует определенное «за­ тишье» на отечественном рынке прямых инвестиций в 2009 году, когда фонды провели относительно небольшое число сделок по сравне­ нию с предыдущими периодами. Данные Ассоциации по итогам 2010 года будут обнародованы только в ноябре 2011-го. Однако сами управляющие утверждают: рынок оживает, так что вскоре следует ожидать выхода фондов из ряда проектов, а также привле­ чения новых средств в давно дей­ ствующие ФМИ и даже появления новых инвестструктур этой группы. А значит, новые инвестиции будут. «Мы привлекли средства в фонд в 2006 году и благополучно их про­ инвестировали, — рассказывает Андрей Гурин, партнер Aurora Investments Advisors (УК фонда Aurora Russia Limited). — В 2010 году мы осуществили вторичное размещение на Лондонской бирже

Многие иностранные инвесторы воспринимают Россию как страну, застывшую на старом снимке. А это, скорее, захватывающий фильм и «подняли» еще 15 млн фунтов, которые также проинвестировали. А с лета прошлого года и по теку­ щий момент находимся в процессе подъема нового фонда объемом в 250 млн долларов». В свою очередь, ВVCP нахо­ дится в процессе инвестирования средств уже четвертого дочерне­ го фонда — Baring Vostok Private Equity Fund IV, который был создан в 2007 году и распоряжается капи­ талом в 1,4 млрд долларов.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

61

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ФИНАНСЫ

Рынок прямых инвестиций в России оказался достаточно крепким, хотя кризисные удары были довольно болезненными и заставили пересмотреть планы как самих инвесторов, так и специ­ алистов управляющих компаний, пускающих эти деньги в рост путем вхождения в капитал предприятий, обладающих потенциалом роста. С точки зрения потенциальных реципиентов инвестиций ФПИ российский рынок private equity условно можно разделить на два больших сегмента. Это венчурное инвестирование (складывающуюся здесь ситуацию «Бизнес-журнал» тщательно изу­чает вот уже в тече­

Убедительная статистика количества фондов прямых инвестиций, вкладывающих средства в крупные и средние компании, в России отсутствует ние нескольких лет) и собственно рынок прямых инвестиций на ста­ дии расширения компании и более поздних этапах. Этот второй сегмент также мож­ но с некоторой долей условности разделить на три категории — в за­ висимости от минимального раз­

мера вложений: фонды, инвести­ рующие от $5 млн (характерные примеры — Mint Capital с $5-15 млн инвестиций в один проект и Aurora Russia Limited, вклады­ вающий от $8 до $24 млн), ФПИ, начинающие вложения с отмет­ ки в $10 млн (например, фонды «Тройки Диалог»), и — от 40 млн (Baring Vostok Private Equity Fund IV — $40–250 млн в один проект). На рынке более распространена классификация по размеру средств, находящихся в управлении у ФПИ. Однако для компании, претендую­ щей на получение средств фонда, важнее ориентироваться не на ко­ личественные, а на качественные характеристики потенциального «донора». В частности, оценить ин­ вестполитику фонда с точки зрения собственной стратегии и корпора­ тивной культуры. Занятно, но убедительная ста­ тистика количества фондов пря­ мых инвестиций, вкладывающих средства в крупные и средние компании, в России отсутствует. До кризиса, по экспертным оцен­ кам, в стране действовало более 40 игроков. Теперь же участники этого сегмента уверяют, что не­ достаточно профессиональные игроки покинули поле боя, тогда как западные ФПИ в Россию пока не слишком торопятся.

— Инвесторы многих фондов пытались минимизировать свои

Прямые инвестиции в России

В 2009 году объем зафиксированных инвестиций на венчурных стадиях снизился примерно на одну треть по сравнению с уровнем 2008 года. При этом их относительная доля в общем объеме инвестиций скачкообразно увеличилась (с 11% в 2008 году до 24% в 2009 году) на фоне падения числа и объемов сделок на более поздних стадиях. Источник: Российская Ассоциация прямого и венчурного инвестирования (РАВИ)

62

Бизнес-журнал июнь #6 2011

риски, отзывая коммитменты на дальнейшие инвестиции, — под­ тверждает Кирилл Веселов из Mint Capital. — Часть фондов, особенно молодые и неопытные, нередко вкладывались в компании на пике их стоимости. А в итоге столкну­ лись с самым сильным падением капитализации. Как следствие, они вынуждены были во время кризиса уходить с рынка — и пока не вернулись. Какое дело акционерам, скажем, крупного регионального произво­ дителя пищевых продуктов, до того, является ли проявивший интерес к сотрудничеству фонд российским или зарубежным? Не все ли равно, что за деньги будут работать на по­ вышение показателей актива?

— Для компании важно пони­ мать, откуда деньги в фонде, — объ­ ясняет Андрей Гурин, — и с кем он аффилирован. Если мы гово­ рим об иностранных институци­ ональных фондах, то в этом слу­ чае структура собственности, как правило, прозрачна. Но если го­ ворить о российских деньгах, то… здесь такой прозрачности может и не обнаружиться. По данным открытых источни­ ков и участников рынка, до кризиса на российском рынке private equity весомую роль играли «олигархи­ ческие» структуры — УК фондов, наполненных средствами промыш­ ленно–финансовых групп, а также фонды крупных частных инвесто­ ров. На долю «классических» (чи­ тай: западных) ФПИ, по разным оценкам, приходилось около 10– 15% рынка. Такие фонды вели и ве­ дут работу на средства зарубежных, чаще всего институциональных, инвесторов (хедж-фондов, пенси­ онных фондов и т. п.). Главы российских компаний, имеющих опыт привлечения ка­ питала ФПИ, признаются: вопро­ сы происхождения средств фонда играют первостепенную роль. Как минимум в случае возникновения конфликтной ситуации цивили­ зованный диалог вероятнее с ино­ странцами, чем со «своими». Во время паники 2008 года на рынке прямых инвестиций появилась версия: западные ин­ весторы могут не просто суще­ ственно снизить объемы участия

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

в капитале российских компаний, но и вообще «отвернуться от России». Хотя представители зарубежных ФПИ не уставали повторять: их ин­ терес к России стабилен, возможно лишь уменьшение количества фон­ дов и привлекаемых средств. К тому же следовало учитывать глобальные тенденции. Так, в США в разгар де­ прессии объемы аккумулированных ФПИ средств упали на 80% по срав­ нению с докризисным периодом. Как бы то ни было, кризис на­ учил многому и инвесторов, и их контрагентов.

— Мы научились ценить талан­ ты российских предпринимате­ лей, — свидетельствует Андрей Костяшкин (BVCP). — У них име­ ется не только отменное иннова­ ционное чутье, но и способность реализовать коммерческие возмож­ ности прорывных технологий, ги­ гантский человеческий потенциал всей страны. Не слишком ли громкие сло­ ва? В ответ Костяшкин предлага­ ет присмотреться к целому ряду изменений, которые качественно и позитивно повлияли на развитие отрасли private equity. Правовые ус­ ловия ведения бизнеса улучшились. Получить доступ к качественным трудовым ресурсам теперь легче. Наконец, появилось немало бизнес­ менов, готовых браться за реализа­ цию самых амбициозных проектов. Но насколько амбициозным должен быть проект для того, что­ бы вызвать практический интерес со стороны фондов прямых инве­ стиций? Учитывая, что мелочиться ФПИ сегодня не хотят. Им подавай крупную игру (в отличие от биз­ нес-ангелов и венчурных фондов, нередко оперирующих суммами не более миллиона долларов). По оценкам экспертов «Тройки Диалог», объем одной инвестиции фонда составляет от 10 до 20 про­ центов капитала фонда, срок раз­ мещения — три–пять лет, а нижняя граница стоимости сделки зафик­ сирована на уровне 10 млн долла­ ров. «На инвестиции меньшего раз­ мера слишком тяжелым бременем ложатся транзакционные издерж­ ки — содержание специалистов фонда, консультантов, аудиторов, юристов», — объясняют предста­ вители компании.

Так что логика «Денег у них много, поэтому что им стоит вло­ жить в нас пару миллионов?» в слу­ чае с ФПИ, похоже, не работает.

Законы привлекательности

Управляющие фондами прямых инвестиций, благополучно пере­ жившими кризис, охотно говорят об уже имеющейся или как мини­ мум потенциальной заинтересован­ ности во вложениях в российские компании с «хорошим потенциа­ лом». Каков же портрет этой самой «хорошей компании»? По словам Алексея Помазанова («Тройка-Диалог»), классический инвестор, вкладывающийся в фонд прямых инвестиций, ориентирует­ ся на доходность в 20–25% годовых. А потому и сами фонды (в извест­ ном смысле «промежуточные» звенья) рассматривают проекты с доходностью выше 30% годовых. В противном случае игра теряет смысл, а инвесторы начинают поки­ дать фонд в поисках более эффек­ тивных распорядителей капитала. «По понятным причинам, далеко не все проекты будут успешны, а фонду необходимо обеспечить соответствующую среднюю доход­ ность по портфелю», — подчерки­ вает Помазанов. Что это означает для компании, стремящейся привлечь в партнеры ФПИ?

— Руководители и акцио­ неры компаний, — продолжает Помазанов, — должны быть способ­ ны объяснить потенциальному ин­ вестору, как компания удвоит стои­

ФИНАНСЫ

мость за три года (что дает искомую доходность в 30% годовых). А также ответить на еще более сложный вопрос: кто, хотя бы теоретически, заплатит эти деньги за компанию? Что же, базовая логика — та же, что и в секторе венчурного инве­ стирования. Без «речи для лифта», презентации, маркетингового ана­ лиза перспектив, прозрачности ак­ тива, трезвой оценки рынка и внят­ ной exit-стратегии не обойтись. Все очень похоже. Просто в сегменте прямых инвестиций игра ведется на более крупные суммы, только и всего. Пребывание потенциального реципиента «на дне» (так ска­

Для того чтобы вызвать практический интерес со стороны фондов прямых инвестиций, проект должен быть достаточно амбициозным зать, низкая база, теоретически обещающая существенный рост бизнеса при правильном подходе к делу) для ФПИ — что красный сигнал светофора. Здесь работает другое правило. Чем крупнее ком­ пания и чем ярче ее достижения, тем с большей готовностью фонд начнет присматриваться к акти­ ву. «Фонды прямых инвестиций работают с очень узкой группой успешных компаний, которые нель­

Выходное пособие

Источник: Российская Ассоциация прямого и венчурного инвестирования (РАВИ)

Бизнес-журнал июнь #6 2011

63

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ФИНАНСЫ

зя не заметить. Особенно в регио­ нах», — говорят в «Тройке Диалог». Таким образом, реципиент инвести­ ций должен быть уже успешным предприятием. Спасать же тону­ щих — явно не задача инвесторов. Здесь скорее следует обращаться к лекарям — консультантам. Кроме того, ФПИ порой интере­ суют не предприятия как таковые, а конкретные проекты, обладаю­ щие соответствующим набором привлекательных для инвесторов качеств. «Самое важное в лю­ бом проекте, — поясняет Андрей Костяшкин из BVCP, — это амбици­ озный, энергичный и талантливый предприниматель и команда менед­ жеров, а также большой, динамич­

Внимание к компании со стороны ФПИ равносильно успешно сданному экзамену. А вот вытягивать отстающих за свой счет инвесторам не интересно ный сегмент рынка и эффективная бизнес-модель, дающая компании возможность быстро развивать­ ся. При этом горизонт вложений должен позволять фокусироваться на долгосрочном росте и фундамен­ тальных изменениях». Не менее важна для инвесторов и готовность собственников, а так­ же менеджмента инвестируемой компании к выработке и принятию при участии фонда удовлетворя­ ющей обе стороны стратегии раз­

64

Бизнес-журнал июнь #6 2011

вития. Стратегии, которая должна быть не только изложена на бумаге, но и реализована. Что касается деталей — время от времени имеет смысл загля­ дывать на сайты ФПИ, чтобы со­ поставить кондиции своего биз­ неса с ожиданиями инвесторов. Полезное занятие. В том числе позволяющее вовремя провести диагностику актива. Наконец, трудно утверждать, что у средних региональных ком­ паний достаточно шансов для привлечения ФПИ. За редким ис­ ключением, это не так. По данным РАВИ, основная доля инвестиций продолжает аккумулироваться в границах Центрального феде­ рального округа. «Что касается остальных округов, — замечают эксперты ассоциации, — то регио­ нальные предпочтения инвесторов довольно значительно меняются год от года. При этом вслед за упо­ мянутым безоговорочным лидером обычно следуют Северо-Западный и Поволжский округа». «Управлять проектом, кото­ рый находится дальше Урала, для нас проблематично из‑за разни­ цы во времени», — говорит пар­ тнер Aurora Investments Advisors Андрей Гурин. Схожий подход — у Mint Capital: по словам Кирилла Веселова, приоритетными для фон­ да являются инвестиции в компа­ нии, находящиеся недалеко от сто­ лицы — уж точно не дальше, чем на расстоянии полуторачасового перелета. Впрочем, получатели инвести­ ций ФПИ — обычно крупные пред­ приятия, зачастую имеющие офисы в Москве или Санкт-Петербурге. «Многие из портфельных компа­ ний фондов уже находятся на обще­ российском уровне и реализуют свои программы региональной экспансии», — поясняют в ВСVP. На основании данных РАВИ можно утверждать: еще один важный фактор, определяющий конфигурацию «стоп-листа» ФПИ, — отраслевая ориентация потенциальных получателей ин­ вестиций. К примеру, BVCP кон­ центрируется на тех отраслях, где, по мнению руководителей фонда, у российского бизнеса имеются глобальные конкурентные пре­

имущества: природные ресурсы, Интернет, разработка программ­ ного обеспечения, медиа и теле­ ком, финансы, потребительские товары и услуги. А вот Mint Capital предпочитает вкладывать средства в СМИ, потребительский рынок, ритейл, обрабатывающую промыш­ ленность и в проекты, связанные с логистикой, дистрибуцией, фи­ нансами и ИТ. При этом в РАВИ полагают, что существенного из­ менения отраслевого состава пред­ почтений инвесторов в ближайшие годы ожидать не следует. Но это вовсе не значит, что ФПИ проявляют недопустимую косность. Напротив, концентрация на нескольких растущих рынках соседствует с постоянным поиском прорывных проектов и компаний, способных их реализовать.

— История доказывает, — резю­ мирует вице-президент Europlan Александр Михайлов, — что ин­ вестиционная привлекательность бизнеса — это не нарисованная картинка или таблица в отчетно­ сти. Просто работать в какой-либо комфортной нише уже недоста­ точно. Постоянное развитие кон­ курентных преимуществ, систем управления, внутренних процедур и вложения в человеческий капи­ тал позволяют получить результат в лице действительно заинтересо­ ванных в вашей услуге клиентов. Они-то и есть главный критерий вашего успеха! А прозрачность вашего бизнеса позволит присо­ единиться к этому успеху и наи­ более активному инвестору, ищу­ щему новые возможности. Если вы стратегически разделите роли, договоритесь о взаимоприемлемых принципах управления бизнесом и будете их придерживаться, то та­ кие инвестиции принесут много­ кратно возросшие результаты. Подведем итог. Внимание к ком­ пании со стороны ФПИ равно­ сильно успешно сданному экза­ мену. А вот обратная логика здесь не работает. Вытягивать отстающих за свой счет инвесторам не инте­ ресно. Проще говоря, нет смысла добиваться переговоров с фондом прямых инвестиций, если дела пло­ хи. Идти в ФПИ нужно только тогда, когда все хорошо, а может быть еще лучше.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ТЕХНОЛОГИИ

Просто супер

Высокопроизводительные вычисления — перспективный рынок, на котором позиции России крепнут с каждым годом. На рынке аппаратного обеспечения наша страна все еще находится в числе догоняющих. В сегменте серверов лидируют зарубежные поставщики. Да и в секторе массовых устройств складывается аналогичная ситуация. На смену настольным компьютерам пришли ноутбуки. Затем у ноутбуков появился новый конкурент — нетбуки. Теперь же очередными фаворитами считаются планшеты и смартфоны. Все эти устройства популярны в России. Но разрабатываются и производятся они в других странах. А значит, мы невольно подкармливаем зарубежные технологические компании. Да, глобальный рынок. Да, международное разделение труда. Но, согласитесь… обидно! Однако мир hardware весьма многообразен. Один из динамично развивающихся сегментов, в котором рейтинги России постоянно растут, — высокопроизводительные вычисления (HPC, Highperformance computing). И здесь нам есть чем похвастаться. Национальная индустрия HPC относительно молода, однако за последние годы ей удалось продвинуться далеко вперед. Судите сами. В 2004 году, когда мы создали один из первых российских суперкомпьютеров — СКИФ, этот комплекс при мощности в 2,5 Тфлопс оказался лидером рейтинга Топ-50 самых мощных суперкомпьютеров страны. Уже спустя три года список возглавил вычислительный комплекс мощностью более 12 Тфлопс. Эту машину мы создали для Томского государственного университета. А теперь — приготовьтесь. Производительность самого мощного отечественного суперкомпьютера, установленного в МГУ им. Ломоносова, после модернизации достигает… 510 Тфлопс! Сегодня эта система — непревзойденный лидер рейтинга Топ-50, одновре-

менно занимающий престижную 17-ю строчку в Топ-500 мощнейших суперкомпьютеров мира. Создание подобных комплексов — вовсе не «спорт достижений». Приведенные цифры не имели бы значения, если бы суперкомпьютеры не становились инструментом экономического развития. Технологии HPC позволяют успешно, быстро и эффективно осуществлять фундаментальные научно-практические исследования в самых разных областях: автомобиле- и самолетостроении, нефтеразведке, экологии, био- и нанотехнологиях, криптографии, социологии и многих других, включая… моделирование лекарств. Именно так. Не только «Большая Фарма», но и перспективные биотехнологические стартапы предъявляют растущий спрос на ресурсы суперкомпьютеров. Новые лекарственные формы ныне «считаются», а уже потом моделируются в лабораториях. Сегодня у нас есть не только собственные суперкомпьютеры, но и реальные результаты, которые были бы невозможны при отсутствии столь мощного инструмента. Учеными крупных российских университетов успешно решен ряд практических задач, требующих сложного математического моделирования — а значит, и огромных вычислительных мощностей. Одна из них — расчет обтекания космического корабля «Орион» при торможении и посадке, выполненный по заказу РКК «Энергия» им. Королева. На суперкомпьютере впервые была решена и задача расчета массотеплообмена для ядерного реактора, разрабатываемого ОКБ Машиностроения им. Африкантова. Не менее эффективны суперкомпьютеры и в крупном бизнесе. Ведущие мировые нефтегазовые компании уже давно используют HPC для обработки и интерпрета-

Алексей Комков директор по маркетингу компании «Т-Платформы»

ции сейсмических данных, гидродинамического моделирования месторождений, инженерных расчетов. Как минимум стоимость каждой пробной скважины такова, что без предварительного моделирования никак не обойтись. С одной из таких задач к специалистам вычислительного центра МГУ им. Ломоносова обратились сотрудники компании «Геолаб», оказывающей услуги анализа данных компаниям нефтегазового сектора. В сжатые сроки необходимо было обработать массив геологоразведочных данных объемом более 1 Тб. По предварительным расчетам, выполнение вычислений на самом современном сервере заняло бы более года. А это сводило на нет актуальность полученных в результате данных. Зато благодаря использованию 500 вычислительных узлов суперкомпьютера «Ломоносов» расчет занял всего один день! Суперкомпьютерные технологии будут активно развиваться. Вырастет и производительность комплексов, ведь выполняемые ими задачи становятся все сложнее. По прогнозам, к 2018 году мощность суперкомпьютеров многократно возрастет, превысив показатель в 1 Экзафлопс. Появление столь мощного вычислительного комплекса изменит многие аспекты человеческой жизни, став катализатором новых научных открытий, технологий и изобретений. Но главное, я уверен: среди первых машин такого класса обязательно будет российская разработка. Причем как минимум на одном из первых мест.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

65

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЭКОНОМИКА

Страна халявьi Почему те, кто работает меньше и хуже, живут в России лучше работающих больше и качественнее? Сергей Пятенко генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

Аналитики компании ФБК в очередной раз подсчитали зар­ платоемкость российского ВВП, то есть отношение суммарной номи­ нальной заработной платы занятого в экономике населения к объему на­ ционального ВВП. По итогам 2010 года этот показатель составил 39,5%.

Число людей, получающих зарплату из бюджета, растет быстрее экономики. Так продолжаться не может. Работающие в бизнесе не в состоянии прокормить увеличивающуюся орду госслужащих Эксперты отмечают, что впервые за последние десять лет зарплатоем­ кость ВВП снизилась. Так, в 2000 году этот показатель равнялся 23,6%, в 2008-м вырос до 35,2%, а еще че­ рез год составил рекордные 40%. Как бы то ни было, зарплатоемкость ВВП в России по-прежнему неоправ­ данно высока. По этому показателю

66

Бизнес-журнал июнь #6 2011

мы стоим вровень с развитыми ев­ ропейскими странами — Германией (40,8%) и Швецией (40,8%), опе­ режая Бельгию (38,1%), Норвегию (37,5%), Италию (30,9%), Мальту (38,1%) и Испанию (37,7%). Однако большинство из этих государств существенно превосходят Россию не только по уровню развития, но и по производительности труда. Высокая зарплатоемкость ВВП РФ объясняется значительным повышением уровня социальной поддержки населения в 2009–2010 годах, а также ростом мировых цен на нефть, который позволил увеличивать зарплаты вне связи с повышением производительности труда. В результате среднемесячная начисленная зарплата по итогам прошлого года составила 21 193 руб. (на 12,8% больше, чем в 2009-м). Не следует забывать, что про­ изводительность труда — главный фактор стабильного роста экономи­ ки. Тем более что в России на про­ тяжении вот уже почти сотни лет этот показатель оказывается в 4–5 раз ниже, чем в развитых странах. По подсчетам консалтинговой ком­ пании McKinsey, за последние де­ сять лет производительность труда в России выросла в 1,7 раза, но все еще кратно отстает от лучших ми­ ровых показателей (в частности, составляет лишь 26% от уровня, достигнутого в США). Безусловно, тому есть несколько причин. Начнем с того, что именно

в России, а не в какой-нибудь дру­ гой стране мира на протяжении 70 с лишним лет осуществлялся экс­ перимент под названием «советская власть», когда «левые» наглядно демонстрировали особенности сво­ его учения, морально и физически уничтожая наиболее прогрессивную, мыслящую часть населения. При этом странно было бы утверждать, что советское не вытекало из рус­ ского. И что в 1917 году на Россию напали какие-то инопланетяне, ок­ купировали и на многие десятки лет заморозили ее, уничтожив при этом миллионы людей во имя реализации людоедско-уравнительных идей. Нет, все было проще. Это наше большинство не желающих дости­ гать благосостояния упорным тру­ дом победило самых работящих. А затем наиболее интеллектуальное и трудолюбивое население угнета­ лось и выкашивалось долгих семь десятилетий. Последствия этого исторического периода очевидны. А его влияние мы будем испытывать еще долго. Тем временем пять десятков стран, в которых живет «золотой миллиард», в XX веке дурака не ва­ ляли, социалистических экспери­ ментов над собой не ставили и свя­ занных с ними страшных людских потерь не понесли (потери были, но — вызванные иными причина­ ми). Потому и процент высокока­ чественной рабочей силы там зна­ чительно выше.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Переход к рыночной экономике лишь отчасти стимулировал рост производительности труда в России. Многие проблемы были смягчены двумя халявами — приватизацион­ ной и сырьевой. В 90-е годы в ходе приватизации ловкие люди прак­ тически даром получили не ими созданные производства, здания, активы. А простые люди точно так же, как говорят в народе, «на ха­ ляву» приватизировали ставшее теперь весьма дорогостоящим жи­ лье. Что же, это было неизбежно. Без этих двух приватизаций страна не смогла бы выжить. Но и замет­ ного прироста эффективности эти меры не принесли. В 2000-е годы пришла вторая халява — мировая конъюнктура цен на сырьевые ресурсы. После многих десятилетий нищеты и соци­ алистической уравниловки пришло изобилие. Короткий шок 1998 года быстро испарился под теплыми зо­ лотистыми лучами греющего душу нефтегазометаллического потока денег. Красота! Можно было делать одну и ту же работу с одной и той же производительностью, а резуль­ таты труда сами по себе начинали вдруг стоить в 10–15 раз больше! То есть без всяких дополнительных усилий можно было десятикратно увеличить доходы! Халява… «Как много в этом зву­ ке для сердца русского слилось!» Получив свалившиеся с неба деньги, обладатели принимались тратить их, оплачивая различные товары и услуги — обеды в ресторанах, ту­ ристические поездки, автомобили, коттеджи и квартиры. Расставаться с такими доходами не составляет труда. Они же достались так легко! А следом начинал халявить вся­ кий, получая от клиента деньги, до­ ставшиеся тому на халяву. (Потому дорогие квартиры и дома плохи, услуги хотя и дороги, но не соот­ ветствуют мировым стандартам качества, помпезные коттеджи раз­ валиваются, а результаты ремонта перестают радовать уже через не­ сколько месяцев.) Поток денег, не связанных с по­ вышением производительности тру­ да, крайне опасен. Причем опасен стратегически, хотя и позволяет решать многие задачи тактического свойства.

Начиная с 70-х годов прошлого века мы оказались в новой реаль­ ности. А точнее, в новой зависимо­ сти от природных ресурсов. Ведь доходы, возникающие при их реа­ лизации, оторваны как от экономи­ ческого развития страны в целом, так и от производительности труда. Такого не было на протяжении пре­ дыдущих столетий российской исто­ рии. И это стратегическая угроза. Ресурсная зависимость каче­ ственно отличается от сырьевого характера российской экономики прошлого, когда основу экспорта со­ ставляла сельхозпродукция. Риски современной ресурсной зависимо­ сти очень велики, поскольку ее ре­ зультат — деградация основных об­ щественных институтов. Напомню: именно ресурсная зависимость уже привела к краху СССР. Распад на­ чался как раз в тот момент, когда страна стала сверхдержавой и каза­ лось, что ничто ей уже не угрожает… Можно ли было двадцать лет назад понять, что вечной халявы не бывает? Разумеется. Однако для глубинного осознания этой аксиомы обществу необходимо было все это «прожить». А уже по итогам сделать выводы: >> даром производства и другие ценные активы больше раздавать никто не будет; >> дешевого жилья отныне можно не ждать; >> цены на сырье не всегда растут до небес. Осознание этих истин теперь и происходит. Кто виноват в том, что «красивая жизнь» закончилась? Никто. Точнее, виновата — халява. Виновата в том, что она закончилась. Но и спасибо ей за то, что она в не­ малой мере смягчила переход к реа­ лиям рыночной экономики в стране с очень средним развитием. И спаси­ бо снова подросшим ценам на угле­ водороды. Острая фаза циклического кризиса пройдена, но нужно думать о стратегических проблемах. Нужен и честный разговор о реальном каче­ стве нашей рабочей силы. В тучные 2000-е годы сложи­ лась экономическая основа для подкармливания не желающих ра­ ботать — во всевозможных госкон­ торах, а также иными способами перераспределения бюджетных средств. Число людей, получающих

ЭКОНОМИКА

зарплату из бюджета, растет в пару раз быстрее самой экономики. Так продолжаться до бесконечности не может. Работающие в бизнесе не в состоянии прокормить бес­ предельно увеличивающуюся орду госслужащих-бюджетников. Кроме того, регулярное повышение зар­ платы бюджетников подрывает сти­ мулы к труду в рыночных сферах. Возникает дилемма: пахать на «част­

Рост зарплат бюджетников подрывает стимулы к труду в рыночных сферах. Зачем пахать на «частника», если за те же, ’ льшие деньги можно а то и бо имитировать работу в госконторе? ника-эксплуататора» — или почти за те же деньги (а иногда и бо’ льшие) имитировать работу в госконторе. Выбор многих понятен. Самые работящие вынуждены платить постоянно возрастающие налоги. Подрывается сама основа эффективного труда — возможность быстрого рыночного роста доходов. Это «замораживает» наше разви­ тие. Число бюджетополучателей и размер выплат им дальше расти не могут. Снижать неисполнимые социальные стан­дарты все равно придется. Про­из­водительность тру­ да должна расти быстрее зарплат, а показатель зарплатоемкости — снижаться. Иначе уже в скором времени нас ждет крах. Российское — как и миро­ вое — процветание по-прежнему циклично. И чем менее развита страна, тем более оно неустойчиво. Благосостояние страны определя­ ется производительностью труда. Кризис обострил конкуренцию — между отдельными людьми, ком­ паниями, народами и государства­ ми. Побеждать и повышать свое благосостояние будут более трудо­ способные, мотивированные, це­ леустремленные. Чем быстрее это будет осознано в России, тем выше шансы не опоздать с правильными выводами.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

67

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Александра Кочеткова

Правое

дело На протяжении нескольких номеров «Бизнесжурнала» мы последовательно обсуждали правила поведения в изменившемся мире, где больше не действуют привычные формализмы и шаблоны. Наш ответ крепчающему хаосу и в повседневной жизни, и в бизнесе — нечеткая логика, ставка на правое полушарие. Осталось только научиться «включать» эти механизмы.

Д

ля того чтобы воспользо­ ваться ме­х анизмом пра­ вополушарного ин­т уи­ тивного мышления, прежде всего необходимо достигнуть со­ стояния глубинной концентра­ ции. Это важно вне зависимости от того, какова «длина» задачи — является она «сиюминутной» или стратегической. Глубинную концентрацию часто путают с релаксацией, медитацией и т. п. Сразу же хочу предупре­ дить читателя: все нижеследую­ щее не имеет отношения ни к этим распространенным практикам, ни к какому-либо другому мисти­ ческому действу. По крайней мере морить себя голодом не придется. Речь пойдет о вполне естественном сос­тоянии организма. Хотя, воз­ можно, довольно непривычном. В состоянии глубинной концен­ трации тело не генерирует никаких внутренних сигналов, кроме одно­

68

Бизнес-журнал июнь #6 2011

го — направленного на решение единственной, главной задачи. Все шумы должны быть подавлены. А это возможно лишь в условиях абсолютного информационного и энергетического покоя. Поэтому начнем с ответа на вопрос о том, как его достичь.

Исходное положение

Глубинная концентрация пред­ полагает определенное положение тела. Конечно же, такое состояние может настигнуть человека в любое время. Со стороны его легко узнать по прозрачному, остановившему­ ся взгляду, который в литературе часто называют «русалочьим»: че­ ловек буквально смотрит сквозь вас. Однако с точки зрения нашей вполне прагматичной задачи — не­ обходимости выработать реше­ ние в нечетких условиях — было бы неплохо научиться при необхо­ димости «включать» этот взгляд,

об­ра­щенный вовнутрь. Сделать это мож­н о с помощью простых упражнений — аутотренинга. Чтобы подготовить тело к этому состоянию, необходимо принять положение, неведомое большин­ ству нынешних обитателей офисов. А проще говоря — правильно сесть. Во-первых, следует зафикси­ ро­в ать тело непосредственно на про­екции тазовых костей, не за­ валиваясь ни в одну из сторон и кон­ тролируя поясницу (самое больное место современных людей). В иде­ але нижние отделы позвоночника предполагают небольшую выемку, а не «горб» — маленький, но очень вредный и весьма распространен­ ный. Заставьте себя «отклячиться», удерживая позвоночник так, чтобы появился едва заметный изгиб. Второе условие: ноги распола­ гаем так, чтобы между голенью и бедром образовался прямой угол. Каб­луки роли не играют (они

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

по­ме­шают только при попытках отключения левого полушария во время ходьбы, ведь в условиях глубинной концентрации контроль над телом берет на себя правое по­ лушарие). Поворот стопы также непринципиален. В результате достигаем идеаль­ ного состояния: подавляющее боль­ шинство групп мышц не работает; нас не беспокоят внутренние сиг­ налы, а тело не продуцирует уста­ лость. Такое положение напоминает позу сидящего кучера. Остается только позаботиться о руках: се­ редина локтевых суставов должна покоиться на опоре. Пальцы нахо­ дятся в состояния «прилипания»: они расслаблены ровно настолько, чтобы предмет, попадающий в них, не выпадал из рук. Характерные «блоки», меша­ ющие добиться такого состояния, чаще всего наблюдаются у мужчин, тогда как гибкость женского тела

позволяет делать это более есте­ ственным образом. Прежде всего речь идет о плечевых «блоках», об­ условленных мускулатурой «пере­ качанных» плеч, а также о «блоках» в области кистей. С этим необходи­ мо работать (тут неплохо помогает разминка). Последняя проблема — спина, мышцы которой зачастую блоки­ руют возможность расслабления. В идеале тело должно быть пластич­ ным, фактически как у кошки, ко­ торую в любом ее состоянии можно прощупать до костей, не обнаружив зон устойчивого тонуса. Это важ­ но, поскольку любое физическое напряжение генерирует лишние информационные сигналы! Обратите внимание: в восточных практиках работа с телом связана с растяжкой. На Востоке не прак­ тикуются поднятие тяжестей, бо­ дибилдинг и т. п. — только управле­ ние энергией. Развитое тело — это гибкое тело, которым и определя­ ются молодость и продуктивность человека. Правильность принятой позы определяется возможностью за­ снуть в таком положении (положив голову себе на плечо или грудь). Впрочем, состояния глубинной кон­ центрации можно достичь и стоя. Не случайно великие ученые и ху­ дожники имеют обыкновение рит­ мично ходить из угла в угол. Даже индуистский ритмичный секс — из той же оперы. Задача одна: по­ вторяющимися механическими движениями «укачать» левое по­ лушарие, вызвать состояние покоя и погрузиться в свои мысли, чтобы начать слышать слабые сигналы. Одновременно «осаждается» вну­ тренний шум и наступает состояние тишины. На этом этапе в подкорке мозга, который получает команду к до­ стижению глубинной концентра­ ции, снижается давление. Пульс и дыхание становятся более редки­ ми (склонные к вегетососудистой дистонии могут почувствовать при этом охлаждение кончиков паль­ цев рук и ног). Ничего страшно­ го. Это начинается перенастройка организма: контроль над всеми процессами в теле переключает­ ся с левого полушария на правое. Одновременно открывается канал

МЕНЕДЖМЕНТ

между полушариями, обеспечива­ ющий не только прямую загрузку задачи в правое, но и восприятие тех решений и ответов, которые оно будет нам давать. Напомню, что полушария го­ ловного мозга работают на разных волнах. В большинстве источников «левополушарные» волны вслед­ ствие определенной «герцовости» именуются «альфами» (хотя встре­ чаются и другие классификации).

Глубинную концентрацию часто путают с релаксацией или медитацией. Но она не имеет отношения ни к ним, ни к какому-либо другому мистическому действу

Правое же полушарие работает на несколько иных типах волн. Это «бета» (волна быстрого сна и твор­ чества), «гамма» («рентгеновская» волна, которая позволяет пред­ сказывать будущее, видеть тексты в закрытых книгах), а также волна «тау», позволяющая решать мощные мыслительные задачи и находиться в медленном сне. Она же считается «интуитивной» волной. Зачем «отключать» левое полу­ шарие? Дело в том, что сила, выра­ жаемая в герцах, у правополушар­ ных волн значительно слабее, чем у волн левого полушария. Они ти­ хие, тонкие. И если человек находит­ ся в состоянии внутреннего беспо­ койства, то услышит он скорее лишь отголоски внутренней физиологии, а вовсе не советы по решению прин­ ципиально важной задачи. Именно c этого состояния внутренней «безмя­ тежности» берут свое начало все ду­ ховные практики, предполагающие достижение спокойствия, чистоты и прозрачности, — чтобы к человеку приходила заданная информация, а не «фонило» все подряд. Герой фильма «Дом, который построил Свифт» говорил: «Постарайтесь мысленно не болтать!» Именно в такие минуты чело­ век оказывается готов к тому, что­ бы услышать себя и активировать

Бизнес-журнал июнь #6 2011

69

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

тот мощный механизм, о котором я говорила в прошлых статьях. Правополушарная система намно­ го быстрее левополушарной (как минимум в 10 тысяч раз, по совре­ менным аппаратным исследованиям американских институтов). Но глав­ ное, она управляет искусством син­ теза и знает ответы на все вопросы. Ну а если не знает, то подскажет пути, заставит своего хозяина об­ ратиться к различным источникам, найти нужных людей и в конце кон­ цов обнаружить решение. Овладение подобным опы­ том не потребует существенных ’ х затрат. Это не тот пред­ временны

Если человек находится в состоянии внутреннего беспокойства, то услышит он лишь отголоски внутренней физиологии, а вовсе не советы по решению принципиально важной задачи

мет, на изучение которого нужны годы. И здесь уместно привести в пример биржу, которая на самом деле представляет собой явление скорее трансцендентное, чем эко­ номическое. Человек, играющий на бирже, действительно может знать биржевые законы. Однако, играя, он пользуется совершенно иным механизмом, более скорост­ ным и тонким. Другое дело, что та­ кое состояние с трудом воспринима­ ется неподготовленным организмом. Гипотоникам не помешает озабо­ титься небольшим подъемом уров­ ня энергии до искомого момента (для чего может быть достаточно, к примеру, глотка кофе) — чтобы не «заснуть» и «держать энергию». Особенно если человек уже «вы­ горел», потратив массу энергии на попытки решить задачу традици­ онными методами. Если так, сон — хорошее лекарство. Ожидаемого эффекта от изношенной, измучен­ ной системы мы не добьемся. Гипертоникам, напротив, необ­ ходимо продумать фазу «выхода», сопровождающуюся повышени­ ем давления и учащением пульса.

70

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Самое простое — иметь под рукой что-нибудь сладкое, чтобы поддер­ жать содержание глюкозы в крови. Со временем такого рода фи­ зиологические эффекты сгла­ живаются, а организм находит приемлемый для себя режим, по­ зволяющий обоим полушариям работать параллельно. Возникает эффект, на который и рассчитано человеческое мышление — с точки зрения как нейрофизиологии, так и психологии.

Приступаем к упражнениям

Подготовительный этап завер­ шен. Наступает собственно момент «переключения», достижимый при помощи самого разного инвентаря — от когнитивных карт и матриц вы­ бора до метода Монте-Карло. Суть от этого не меняется: используя «шизоидную ось», предполагающую использование дальних связей с цен­ тральным событием, мы удаляемся от поставленной задачи и собираем максимум описательных факторов, оказывающих на нее влияние. Самый простой путь — взять лист бумаги (от обычного — до «промышленных обоев», если это групповая акция) и разделить чертой пополам. В первой зоне будем фиксировать внутреннюю среду поставленной задачи. Во вто­ рой — станем описывать внешнее пространство. В обе колонки «на­ брасываем» как можно больше фак­ торов, от «нормальных» до самых странных, шизоидных. Разбираться в их достоверности будем потом — или не будем вовсе, если найденное решение окажется эффективным. Сейчас важнее другое: если что-то приходит в голову — значит, в этом, скорее всего, имеется хотя бы сто­ тысячная доля правды. Вот таким — совершенно хаотическим — образом и заполняются обе части. Теперь (стараясь не сбить на­ стройку на правополушарную волну!) начинаем присваивать за­ фиксированным факторам метки — определять «плюсы» и «минусы» каждого из них. В дальнейшем, когда придет навык, «мощность» человека возрастет, а сам он начнет хорошо ощущать диалектику пере­ текания «плюсов» в «минусы», по­ явится возможность учитывать на­ много более тонкие нюансы. Но для

начала достаточно и такой, самой простой карты. Следует заметить, что человек никогда не сможет принимать реше­ ния ни логически, ни интуитивно, находясь в плену «аналитических ловушек». В частности, ловушек позитивизма, мешающих рассмо­ треть одновременно в любом сущем и хорошее, и плохое. А ведь каж­ дый фактор, влияющий на процесс принятия решения, обладает такой неоднородностью! Позитивист видит только плю­ сы, которые затмевают и перевеши­ вают минусы. В литературе часто встречаются довольно некоррект­ ные высказывания. Например: «Все представилось ему в мрачном све­ те». На самом деле такого не быва­ ет. Ни одно явление или событие не характеризуется одними только плюсами или минусами. А смеще­ ние баланса — исключительно след­ ствие выбора при трактовках. Если человек выбирает только плюсы, ему грозит опасность стать оптими­ стом. А точнее — идиотом со сме­ щенными базовыми параметрами самосохранения. Итог — неспособ­ ность различить даже ближайшие опасности. Когда взрослые люди говорят об оптимизме, на самом деле они чаще всего имеют в виду реализм — способность видеть в картине бытия минусы, не теряя при этом при­ сутствия духа. Если же человек все-таки превратится в оптими­ ста — тогда все, конец. И ему, и его окружению, и его бизнесу. Особенно в условиях хаоса. Такой руководи­ тель не сможет распознать угрозы и, что самое грустное, превратить их в возможности. В практике антикризисного управления известно правило: управляющий, делающий акцент на негативизме, в худшем случае столкнется с наименее выгодным сценарием. Но на этот случай у него заранее приготовлены ответные меры. При благополучном же раз­ витии событий он окажется в вы­ игрыше автоматически. На выходе такой управляющий получит два плюса — при любом исходе. А вот у позитивиста все иначе. Если все идет хорошо, он будет «отдыхать», но не станет от этого сильнее. В случае же негативного

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Когнитивная карта 1 (простейшая)

Легенда 1. Описание фактора + а), б), в) 2. ...

Легенда связи ОЧЕВИДНЫЕ 1. Описание а) исходы, результаты (результаты умножения) б), в) ... НЕОЧЕВИДНЫЕ а), б), в) ...

— бесконечное количество факторов — связи

течения событий у него не окажется под рукой никаких ответных мер. Такой управляющий всегда полу­ чит как минимум полтора минуса. Так что же, съезжать в негати­ визм и становиться брюзгой? Не бу­ дем утрировать. Мы ведь говорим не о бытовом поведении, а о мысли­ тельных подходах, которыми нужно учиться управлять. Хаос — это война, причем на­ много более неупорядоченная, чем в традиционном понимании. Почему бы не научиться быть на­ стороже? В конце концов, именно так и живет большинство народов, в том числе Восток. Многие этносы непрерывно пребывают в подобном состоянии, но при этом составля­ ющие их личности не становятся в массовом порядке параноиками. Точно так же существует животный мир! И, надо сказать, неплохо себя чувствует. Только логический, ис­ кусственный, детерминированный мир почему-то считает, что надо жить как-то иначе. Но вернемся к когнитивным картам, на которые мы уже на­ несли многочисленные факторы. Сформировав «легенду» каждого (плюсы и минусы), можно начинать строить связи между внешними и внутренними факторами, изо­ бражая их на бумаге обыкновен­ ными стрелками. Эти связи могут быть очевидными и невероятными, однонаправленными и двусторон­ ними — любыми. Теперь мы готовы к операции, именуемой «менталь­ ным умножением».

В этой карте (как и во всех других) мы хаотично набрасываем факторы, характеризующие внутреннюю и внешнюю среду, строим очевидные, вероятные, невероятные, односторонние, двусторонние и косвенные связи между ними, а также описываем легенду этих факторов и связей. Каждый фактор рассматривается с точки зрения плюсов и минусов.

Когнитивная карта 2 (диалектическая)

В этой намного более продвинутой карте вместо кругов мы видим факторы в виде шара — с переходной зоной между «плюсом» и «минусом» и наоборот (с другой стороны шара). Таким образом проявляется диалектика и более объемное восприятие реальности.

Когнитивная карта 3 (провидческая)

В этой карте мы можем увидеть каждый фактор в его динамике. Для тренированного мышления уже привычно восприятие каждого явления как череды перетекающих друг в друга «минусов» и «плюсов». И теперь появляется возможность посмотреть на каждый объект в развитии. Каждый фактор показывается в совокупности его состояний в прошлом, настоящем и будущем и в разных вариантах — так получается труба.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

71

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Приведу пример. Предположим, мы рассматриваем такой фактор (негативный для открытого биз­ неса), как усиление роли госу­ дарственно-монополистических систем, и «умножаем» его на не­ управляемость и засилье чиновни­

Хаос — это война, причем намного более неупорядоченная, чем в традиционном понимании. Почему бы не научиться быть настороже? В конце концов, именно так и живет большинство народов

чьего аппарата, получая на выходе совокупность довольно грустных выводов. Но есть и второй вариант: «умножаем» тот же фактор на не­ способность крупных систем реани­ мировать экономику и обнаружива­ ем столь же негативные на первый взгляд последствия, которые при внимательном рассмотрении ока­ зываются… новыми возможностями для развития бизнеса! Правополушарное «ментальное умножение» способно превращать плюсы в минусы и наоборот! Так появляется диалектика. И мы на­ чинаем строить на нашей карте, помимо прямых связей, косвен­ ные — пунктиром. Это уже «веро­ ятностные» связи, вербализиру­ емые при помощи слова «если». Одновременно это и результат

синтеза, получаемого посредством «ментального умножения» разного рода факторов. Замечу: в процессе такого син­ теза мышление имеет обыкновение «просыпаться» для нормальной (то есть полноценной — на фоне ны­ нешней повсеместной утраты «пра­ вополушарности») деятельности, начиная все лучше фиксировать факторы, формировать их описания и искать эффективные решения. Это очень полезно. Вот почему все «легенды», обслуживающие нашу карту, должны быть свободными для уточнения, «бесконечными». В групповом режиме такая ра­ бота может оказаться еще более эффективной, поскольку речь идет не о логическом левополушарном мышлении, а о чистом творчестве. В таком формате особую ценность приобретают советы и реплики в духе «А вот я тебе сейчас про это историю расскажу…», «Почему-то вспомнилось…», «Вроде бы «не в кассу», но…». Такая карта не только помогает продвинуться в понимании контек­ ста, но и формирует базу для приня­ тия решений. Однако пока она всетаки довольно примитивна. Если решение достигнуто на этом уровне, отлично! Но со временем лучше на­ учиться «рисовать» еще несколько карт. Ведь в реальности системы выглядят намного сложнее. Мало того, они будут продолжать му­ тировать во время исследования. Необходимо научиться воспри­ нимать диалектику перетекания «хорошего» в «плохое» и наоборот.

Человек цели

Такой человек умеет включать свое левое полушарие и выстраивать логическую цепочку, шаги на пути достижения цели. После принятия решения у человека с нормальным целеполаганием выстраивается система координат. Ее оси — это «время» и «ресурсы». Практически не оставляя зазора между «сделал» и «решил», он движется к своей цели, правильно распределяя ресурсы и учитывая временну’ ю дистанцию.

72

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Это способ воспринимать реаль­ ность и связи между вещами более объемно. Таким образом, вместо фактора в виде «круга» мы уви­ дим уже «шар», где между плюсами и минусами появится переходная зона, которую можно будет увидеть даже «с другой стороны» шара. Формируется более целостное восприятие объекта, все свойства которого можно описать как по­ стоянное перетекание плюсов в минусы и обратно. Попутно мы выходим на совершенно иной уровень восприятия реальности. Например: «Государственномонополистическая система и ее усиление — по сути, вредное яв­ ление для открытого бизнеса. Зависимость от чиновников рас­ тет, резко увеличиваются издержки на их «содержание». Но, с другой стороны, есть возможность раз­ вития аффилированного бизнеса. У этой стратегии, впрочем, тоже есть свои минусы, такие как мгно­ венная кооптация: бизнес могут отобрать…» Связи, которые выстраиваются внутри объекта на более продви­ нутых картах, открывают допол­ нительные возможности, посколь­ ку позволяют оперировать уже макро­образованиями в их взаи­ модействии. Пример: «Возможно, лучше всего оставить имеющиеся активы, перейти на работу в го­ сударственную структуру, а уже потом привести туда собственный бизнес. Вероятно даже, уступив его половину и сделав напарником чи­ новника». Вариантов может быть бесконечное множество. Главное — помочь правому полушарию про­ дуцировать их. Еще одна иллюстрация. Сегодня довольно любопытные тенденции наблюдаются на рынке бизнес-ави­ ации. Управляющие авиакомпания­ ми — люди, очевидно, умные. И они прекрасно видят, куда мы идем. Но столь же хорошо понимают: как бы криво ни развивалась экономика страны (а она может дать очередной и существенный крен уже в бли­ жайшее время) — богатые люди будут всегда. И они всегда будут летать — пока существует феномен нефтедоллара. Таким образом, про­ ще продать все большие воздушные суда, закупить маленькие самолеты,

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

нанять профессиональные команды и жить, не зная проблем, переори­ ентировавшись с рынка массового спроса на эксклюзивные продукты. Что, собственно, и происходит.

Кандидат в мастера

Разумеется, это только первые шаги. В дальнейшем придется учиться принимать в расчет дина­ мику различных факторов, их изме­ нение в течение времени. А то, что мы увидели в виде «шара», на самом деле станет «трубой», описывающей траекторию движения «шара». Благодаря этому, анализируя место бизнеса в государствен­ но-монополистической системе, мы получим самые разные транс­ формации. Например, такую: «С течением времени в подобных сис­ темах будет расти профессиона­ лизм людей высшего звена — и это позитивно. При этом таких систем не много — а значит, их ряды нуж­ но будет пополнять, что означает какие-то возможности». Иначе говоря, мы начинаем смо­ треть туда, куда может прийти наш объект. Понимая, что некоторые факторы способны перетекать в другие или полностью видоиз­ меняться, тем самым введя в обо­ рот полноценную когнитивную карту — ту самую, что позволит учитывать практически все хаоти­ ческие векторы. Впрочем, для про­ стоты восприятия будущего можно подготовить несколько карт — для каждого промежутка времени.

Cо временем поддержание этой системы станет привычной работой мышления. Даже рисовать ниче­ го не придется: мышление будет работать «само по себе». В голове будет складываться динамическая картина, напоминающая пофазовые рисунки, которые делает художникмультипликатор или режиссер при раскадровке. Мощный инструмент начнет работать самостоятельно, обеспечивая принятие решений в хаотической среде. Хочу обратить внимание: в вы­ш е­у помянутых картах нет и не может быть жесткой систе­ мы. Мы не можем рисовать «так, как должно быть». В условиях ха­ оса «А» плюс «Б» не обязательно и не всегда равно «С», даже если это было справедливо вчера. Мы долж­

ны получать тот результат, который возникнет на самом деле. А вовсе не тот, что померещился нам или был подсказан готовой формулой. Многие люди, работающие в экономике и финансах, прекрас­ но знают: большинство привычных алгоритмов давно пора выбросить на свалку. Детерминированная и детерминирующая математика с жесткими коэффициентами и па­ раметрами в хаотическом мире ра­ ботает с низкой эффективностью. В жизни слишком много нюансов.

Руководство к действию

Итогом нашей карты является некоторая совокупность решений, к которым тренированный человек может прийти за считанные часы (если задача не слишком глобаль­ на). Главное, что при постоянной тренировке процесс правополушар­ ного мышления будет постепенно оттачиваться, приближая нас к ис­ комому результату — овладению искусством мгновенной (ну или почти моментальной) реакции. Вообще говоря, этап принятия решений чреват испытаниями для внутреннего мира человека. Интуитивные решения — это всегда прыжок в пустоту. Будет страшно. Но есть и лекарство. Достаточно хотя бы вспомнить, что чистые ло­ гики в большинстве своем слепы: они всегда выбирают максимум из трех слабых альтернатив. У моего слушателя в АНХ недавно случилось прозрение. Он очень любил разного рода четкие системы, такие как «Пять

МЕНЕДЖМЕНТ

Сигм» General Electric и иже с ними. Но в один прекрасный мо­ мент, решая ряд специфических задач, обнаружил: в мире слишком много факторов, чтобы ограни­ чивать себя такими «удобными» формулами. И — весь массив ша­ блонов исчез из его обихода. Сразу же. Мир гораздо сложнее любой модели. Он не только многофак­ торный, но и «пористый». У участников одного из объеди­ нений философов, занимающихся фрактальной реальностью, есть такое развлечение. Они рисуют «пористое» пространство. То есть смотрят на наши «шары», где уч­ тена вся динамика, диалектика и прочие компоненты, — и на­ чинают изображать их в разрезе. Например, первый уровень — бы­ тийный. Второй — системный. Третий — сущностный. И так далее. Получается очень любопытный «пирожок». Это уже «не для слабо­ нервных». Хотя… довольно забавно. Таким образом можно, например, понять: с точки зрения бытийного уровня те или иные шаги будут болезненными, но их следует совер­ шить, поскольку на хтоническом уровне это зачтется и сработает «в плюс». Чем выше правополушарная мощность, тем богаче опыт при­ нятия решений в рамках описан­ ной модели. И тем меньше страхов будет сопровождать процесс. Более того, с ростом хаоса все страшнее будет опираться как раз… на логику! Правда, в случае с глобальными ре­ шениями (касающимися серьезных

Мечтатель

Мечтатель — это человек, у которого вместо цели появляется химера, истощающая его силы, но не приближающаяся к нему. В лексиконе «человека химеры» появляются формулы «когда-нибудь», «надо собраться», «мы начинаем подумывать». В итоге такой параметр, как время, полностью размывается, а ресурсы используются импульсивно: то возникает длительная пауза, то сразу много ресурсов «вбухивается» в проект.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

73

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

вопросов развития бизнеса, жизни, здоровья т. п.) страшно будет все равно. Здесь уместно вспомнить вы­ сказывание из «Экклезиаста» (за аутентичность цитаты не пору­ чусь, но важнее смысл): «Правда ужасна, истина страшна. В основе свободы — мужество». В «бездока­ зательном» пространстве мужество и правда будет требоваться всегда. Только представьте себе решение, построенное на основании косвен­ ных связей, дальнего «шизоидно­ го» синтеза и понимания, что «так надо». Особенно — в условиях от­ сутствия (на момент построения

Многие люди, работающие в экономике и финансах, прекрасно знают: большинство привычных алгоритмов давно пора выбросить на свалку. В жизни слишком много нюансов

Об авторе

Александра Кочеткова профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

74

модели) видимых предпосылок! А что если приходится иметь дело не с определенными факторами, а с их «зародышами»? Синтезировать картину будущего в таких условиях могут люди, обладающие мощным мышлением и — да, мужеством! Ответственность за принятые на интуитивном уровне решения часто воспринимается более остро, чем в ситуациях, допускающих при­ менение логических умозаключе­ ний. Но ничего «неприродного» здесь нет. Примерно по такому же принципу автомобилисты объ­ езжают «пробки». Другой разговор, что человеку современному это не­ привычно. Научно-технический прогресс и упорядоченный мир приучили нас к формальному сле­ дованию штампам. Если мышление человека не­ свободно, когнитивные карты поначалу могут быть ущербны­ ми и некачественными, с неболь­ шим количеством альтернатив. Оптимизировать процесс дешиф­ рации смыслов и поиска альтер­ натив, осуществляемый правым полушарием, можно с помощью

Бизнес-журнал июнь #6 2011

самых разных инструментов. Известно, например, что в серьез­ ных институциях, занимающихся предсказательными системами, за­ частую используются… гадательные системы. Ничего удивительного! Не случайно великие ученые гово­ рят, что экономика сродни гаданию на кофейной гуще. Но верно и дру­ гое. Принятие решения в нечеткой обстановке предполагает индивиду­ альный, наиболее удобный и при­ емлемый для человека подход.

Включаем логику

Итак, решение принято. Самое время «включить» логику, кото­ рую, конечно же, никто не отменял. Теперь нужно выработать конкрет­ ные шаги. Мы определились, к чему идем. Но остается ответить на во­ прос — как именно. Другое дело, что в хаотическом пространстве между «решил» и «сделал» не должно быть никаких «дыр», пауз. Если человек не умеет переклю­ чаться на логическую зону и со­ вершать необходимые шаги (при этом хорошо «чувствуя» простран­ ство и владея искусством генери­ ровать решения), у нас получится мечтатель. Субъект не умеет генериро­ вать энергию? Если так, мы имеем дело с мечтателем особого рода, пребывающим в плену опасных химер, сопровождающих людей нецелеустремленных. В обычных условиях, приняв решение, чело­ век получает цель, относительно которой и выстраивается система координат (время, которое надо потратить на достижение цели, ре­ сурсы и т. п.). Между этими осями выстраиваются ступени, маршрут, по которому мы движемся к цели. По ходу дела она, кстати, может корректироваться, но двигаться нужно обязательно. Иначе вместо цели возникает мираж, параметр времени практически исчезает, а все размышления ведутся в режиме «начинаем подумывать» и «мы собираемся»… Химеры истощают силы и по­ жирают ресурсы. Получается, что мы потратили много усилий, не по­ лучив ничего взамен. Упомянутым недугом особенно часто страдает российский малый бизнес. Вроде бы предпринимате­

ли «стараются». Но зачастую это выражается в том, что они днями и ночами выполняют одни и те же операции, в то время как можно было бы один раз сесть, подумать — и системно решить проблему. Раз и навсегда! Не надо биться в стену! Не надо молотить изо всех сил, как детская игрушка — безумная пла­ стиковая собачка в тазике с водой. Это не бизнес. Между тем наш ор­ ганизм генерирует энергию строго под конкретную цель! Другой вариант «химериза­ ции» — когда время все-таки учи­ тывается, но человек не может определиться с конкретными ша­ гами. И — либо «вбухает» все ре­ сурсы, либо ничего не делает: клас­ сический пример химероидного поведения. Решение есть, а пути к нему — нет. Напротив, если между «решил» и «сделал» нет зазора, — мы видим человека действия. Его итоговая удачливость может приближаться к 100%. Но как только появляется небольшой «люфт» — мера удачли­ вости падает до 70–80%. Еще хуже показатели «человека желания». У него процент удачливо­ сти исчезает катастрофически и уж точно не превышает 50%. У такого человека уже возникает термин «по­ везло». В отличие от первых двух. Ну а совсем уж клинический случай — «человек мечты». Нас учили, что «у каждого человека должна быть мечта»! Нет! Никаких грез быть не должно, они только высасывают энергию! Бывает, мно­ гие к 35 годам так и сидят со своей мечтой, в то время как вокруг них живут уже сложившиеся люди, ко­ торые к этому возрасту сделали все, что хотели. Коэффициент удачливости «че­ ловека мечты» — на уровне 12%. А с годами этот показатель при­ ближается к нулю. Вместе с разного рода трудностями на физическом и тактическом уровне. Так появля­ ются люди озлобленные, завистли­ вые, страдающие манией величия. Их мечта превращается в невроз, в идею фикс. И даже если им на­ конец принесут дары, они не будут способны их принять. Так что — тренируем свое правое полушарие! И — держим в тонусе левое. Без этого сейчас никак!

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Григорий Куликов

Культ личности Управление на уровне желаний: от самоанализа к технологии1. «Менеджерский» стиль позволяет управлять неодушевленными параметрами бизнеса, «лидерский» влияет на мотивацию, а «предприни­матель­ ский» ориентирован на клиента

Тот, кто делает погоду, мало интересуется ее прогнозом. Леонид Леонидов, российский и советский актер и режиссер

1

Продолжение. Начало см.: Умный умному... // Бизнес-журнал.

2011, №4. — С. 70.

76

В нашей корпоративной дей­ ствительности бытует мнение, что любой индивидуум способен, если захочет, «слезть с печи» и поломать об колено любые фундаментальные законы, решить все проблемы мощ­ ным усилием воли. Широкий пиар такого инфантильного всемогуще­

Бизнес-журнал июнь #6 2011

ства позволяет многим руководите­ лям не напрягаться и не отягощать себя изучением законов влияния на людей (проще говоря — законов власти), а равно соответствующи­ ми тренировками. Их властные взаимоотношения с подчиненны­ ми складываются по принципу «авось», «небось» и «как-нибудь». Но сотрудники так или иначе оценивают уровень властной компе­ тентности лидера, либо принимая, либо саботируя каждое поступаю­ щее сверху распоряжение. Попутно

замечу: казаться интеллигентным и сопереживающим руководителем считается нынче хорошим тоном, а вот быть жестким и настойчи­ вым — нет. Пусть даже эти крите­ рии весьма условны, ведь процесс оценки влияния руководителя про­ исходит неосознанно. Власть руководителя, которой вы пользуетесь в своей компании, сама по себе не плоха и не хороша. Что такое власть сама по себе? Это ваша способность к эмоционально­ му или рассудочному воздействию на другого человека для изменения его поведения. В своих колонках я уже не раз напоминал, что из­ вестный специалист Александр Конфисахор выделил ряд прин­ ципов власти, позволяющих оп­ тимальным образом использовать ее для достижения поставленных

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

целей. Чтобы упростить модель, предлагаю ограничиться пятью наиболее значимыми. Идеальная картинка властной компетентности строится из понимания, легитим­ ности, своевременности, поддержки и действенности, причем эти прин­ ципы уравновешены (см. Рис. 1). В реальном бизнесе руководи­ тель (в зависимости от индиви­ дуального типа мышления) будет использовать одни принципы чаще или реже других. И это абсолютно естественно. Ведь менеджерский, лидерский или предприниматель­ ский способ мыследействия под­ разумевает применение разных источников власти. Скажем, источ­ ник власти менеджера — стабильно работающая организационная си­ стема. Лидер строит свою власть на значимых для коллектива цен­ ностях, эталонным носителем кото­ рых сам является. Власть предпри­ нимателя складывается из умения добиться коммерческого выигрыша при любой рыночной погоде. Вот почему я предлагаю обратить вни­ мание на то, каким именно прин­ ципом власти владеете вы сами. Одновременно попробуем понять, чем отличается руководитель с до­ минирующим предприниматель­ ским мышлением от руководителя, эксплуатирующего лидерский или менеджерский подход. То же самое можно сказать и о наемных топ-менеджерах. Задумывались вы или нет, но, на­ значая кого-то на должность руко­ водителя, вы одновременно выби­ раете и стиль власти, которым этот человек будет добиваться выполне­ ния решений. Впрочем, напоминаю: мы с вами вовсе не ищем идеально­ го руководителя, а оцениваем его таланты и сильные стороны, опира­ ясь на простой и системный инстру­ мент — пять уровней управления2, которые мы подробно обсуждали в предыдущих публикациях этого сериала (управление на уровне пе­ реживаний, потребностей, желаний, ценностей и представлений). Управление на уровне жела­ ний — это и есть решение задач с помощью власти руководителя. Неуверенность или «природная скромность» не избавят вас от не­ обходимости задавать сотрудникам координаты, в которых они должны

действовать, а вы — требовать до­ стижения результата. И еще раз: власть — это инстру­ мент, которым важно не только уметь пользоваться, но и постоянно оттачивать свое мастерство.

МЕНЕДЖМЕНТ

Идеальная картина власти

Управление на уровне желаний То, что мы видим, зависит от того, куда мы смотрим. Леонид Леонов, советский писатель Как вы помните, в прошлой статье мы пришли к выводу: в ос­ нове каждого из видов властной компетенции лежит свой источ­ ник власти. Источник власти — это контроль руководителя над ресур­ сами, используемыми для удовлет­ ворения каких-либо потребностей подчиненного. Менеджерский стиль мыш­ ле­н ия оптимально контроли­ рует работу системы, поддер­жи­ вает существование орга­низации в целом. Лидерский — регу­ лирует эмоциональный на­ строй и единство сотрудников. Предпринимательский — обещает прагматичную целесообразность использования персональных и корпоративных ресурсов, а также рыночных возможностей. Прежде всего полезно вспом­ нить, как вы сами умеете воз­ действовать на других людей. Осуществляете ли свою власть через использование информации либо энергии, путем запугивания — или добиваетесь своего за счет ско­ рости реакции? Что еще можно ска­ зать о ваших методах подчинения других своей воле? Как часто вы их обновляете — или всегда при­ меняете один способ? Менеджерский стиль мысле­ действия оптимален для управ­ ления неодушевленными пара­ метрами бизнеса — процессами и показателями. Лидерский — бо­ лее эффективен для управления мотивацией сотрудников и их от­ ношением к компании, к будуще­ му. Предпринимательский — дер­ жит в поле зрения клиента и его потребности. Но вряд ли стоит говорить, что, например, лидерский стиль «удоб­ нее» или «полезнее», когда дело

Вариации

«Менеджерская»

«Лидерская»

«Предпринимательская»

2

См.: Управленческий тяни-толкай // Бизнес-журнал.

2011, №2. — С. 68.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

77

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Почему говорят, что лидерство — это от Бога? Да потому что проявляется эта особенность еще в детстве. Маленький человечек может начать командовать еще в песочнице касается подчинения своей воле другого человека. Важно знать, как воспринимают вас сотрудники и ка­ кие ожидания связывают со своим руководителем в каждом из трех измерений (лидерском, менеджер­ ском и предпринимательском). Тогда вам удастся использовать не просто наиболее выигрышный метод, а подходящую закономер­ ность для решения своих задач. К тому же в каждом случае таких закономерностей немало.

Управление в менеджерском измерении Говорить путано умеет всякий, говорить ясно — немногие. Галилео Галилей Базовый принцип: фундамент успешного воздействия на другого человека в этом измерении основан на «принципе понимания». Суть проста. Вы, во-первых, публикуете корпоративные цели (учитывая, что сотрудникам должна быть по­ нятна конечная цель вашего руко­ водства), а во-вторых, разъясняете

78

Бизнес-журнал июнь #6 2011

смысл этих целей (сознавая, что люди теряют ориентиры и не мо­ гут похвастаться достижениями, если не знают, ради чего они живут и работают). Если ваши сотрудники не видят перед собой четко сформулиро­ ванного конечного результата, им сложно подчиняться требовани­ ям. Могут наступить равнодушие, апатия, даже депрессия. Для вас люди — это прежде всего «голо­ вы», в которые нужно своевременно загрузить данные, иначе система зависнет. Власть, требующая дей­ ствий ради неопределенных ре­ зультатов, заставит признать себя только в том случае, если ей при­ дется присутствовать повсеместно, контролировать все, всегда и везде. Начиная с поведения и заканчивая мыслями каждого сотрудника в ку­ рилке. А это, согласитесь, крайне затратный способ воздействия (см. Рис. 2). Существенное замечание: вы как менеджер обеспечиваете устойчи­ вое и безопасное существование системы. Поэтому подчиняете дру­ гого человека не столько себе лично, сколько — системе. Основа успеха: формирование вашей власти как менеджера в со­ ответствии с принципом понимания обеспечивается «талантом оптими­ затора». Это значит, что вам нравит­ ся, сталкиваясь со сложной ситуа­ цией, управлять всеми факторами и переменными, перестраивая их до оптимальной конфигурации. Вы ищете оптимальный способ дости­

жения поставленной цели. К тому же во всем, от обыденного до слож­ ного, вы всегда пытаетесь обнару­ жить идеальную конфигурацию. Преимущества для бизнеса оче­ видны. Ориентация на принцип понимания и обеспечение вашей власти за счет «таланта оптимиза­ тора» дают вам серьезные преиму­ щества в руководстве: >> вы ориентированы на использо­ вание сильных сторон каждого со­ трудника с максимальной пользой для команды; >> вы любите многоаспектные про­ екты и вызываете уважение под­ чиненных своей эффективностью в ситуациях, в которых приходится одновременно управляться с мно­ жеством заданий; >> вы всегда в курсе технологиче­ ских и управленческих новшеств и своевременно разъясняете со­ трудникам их значимость. При этом ваш способ воздей­ ствия находится в рамках за­ данных этой сильной стороной ограничений: >> «синдром совершенного произ­ ведения»: вы можете увлечься по­ иском оптимальной конфигурации системы и не заметить, как ее вне­ дрение повлияло на отношение со­ трудников к руководству в целом; >> «человеческий пазл»: ваше стремление создать идеальную команду, в которой знания и ком­ петенции сотрудников дополняют друг друга, как в головоломке, со­ стоящей из сотен кусочков, может привести к серьезным эмоциональ­ но-мотивационным рискам; >> вы можете поощрять продви­ жение ваших подчиненных по ка­ рьерной лестнице, основываясь прежде всего на полученном ими образовании, а не на их достиже­ ниях в бизнесе.

Управление в лидерском измерении Будь собой. Прочие роли уже заняты. Оскар Уайльд Базовый принцип. Вы часто слы­ шите такие фразы: «Это настоя­ щий лидер», «Это лидерская ре­ акция», «Это поступок настоящего лидера». Звучат такие формулы

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

весомо, добавляя к характеристике даже малознакомого человека не­ что мистически значимое. В общем понимании все хотят стать лидера­ ми и постоянно говорят об этом. Но продолжительные исследо­ вания, проведенные психолога­ ми, позволили установить: любая группа людей, выброшенных на не­ обитаемый остров, отправленная на битву с дикими зверями или просто вышедшая на спортивную площадку для игры, сама находит и выбирает себе лидера, которого каждый будет слушаться, уважать, поддерживать и… добровольно вы­ полнять его задания. При этом выбор лидера не зависит от уровня интеллекта и возраста участников команды. В основе подчинения себе дру­ гого человека лежит «принцип легитимности». Каждый народ до­ стоин своего правителя. Поэтому, оказывая воздействие на другого человека, вы, во-первых, опира­ етесь на нормы, законы, истори­ ческие традиции и убеждения. А во-вторых, не допускаете их на­ рушений — как со своей стороны, так и со стороны других сотрудни­ ков. Вы не просто ответственны. Вы — этичны! Для вас сотрудник — это прежде всего другой человек, со своими переживаниями, на­ деждами, страхами, а не просто владелец ресурсов, с которым вы заключили контракт на их взаи­ мовыгодную эксплуатацию и раз­ работку (см. Рис. 3).

Основа успеха. Почему говорят, что лидерство — это от Бога? Да потому что проявляется эта осо­ бенность еще в детстве. Загляните в детский сад. В любой группе вы увидите маленького человечка, ко­ торый сидит посередине песочницы и вещает окружающим: — Ты, ты и ты!

— А можно, я тоже? — робкий вопрос с фланга.

— Можно. Ты — за ведерком, ты — мячик принеси… А ты откуда взялся? Ты не из нашей песочницы! Гуляй отсюда! Вот он, руководитель. Только какой? Ключевой талант, без ко­ торого вам не удастся овладеть лидерской властью, — «талант командира». Это значит, что вы не испытываете дискомфорта, когда навязываете свою точку зрения другим. Вам не терпит­ ся привлечь остальных на свою сторону. Вы чувствуете здоровую необходимость строить отношения и вырабатывать решения на осно­ вании фактов и правды. Какими бы неприятными они ни были. Вас не пугает конфронтация. Вы можете заставить других пойти на риск и даже способны пода­ влять их. Люди часто отдают вам бразды правления, потому что вы занимаете четкую позицию, пред­ лагаете двигаться в определенном направлении и всегда сохраняете контроль над ситуацией. Наиболее значимые преимущества воздействия, которые обеспе­

МЕНЕДЖМЕНТ

чивают «принцип легитимности» и «талант командира», таковы: >> эмоциональная сплоченность сотрудников; >> способность компании к реши­ тельным действиям в сложных ситуациях; >> не просто лояльность, а пре­ данность сотрудников компании.

Люди отдают бразды правления командиру, поскольку он занимает четкую позицию, задает направление движения и всегда сохраняет контроль над ситуацией

Готовность работать не за рубль, а за смысл и качество. Однако эта радужная картинка будет недостоверной, если упустить из виду ограничения, которые на­ кладывают на руководителя и ком­ панию развитие и регулярная экс­ плуатация такой сильной стороны: >> зависимость вашей управлен­ ческой эффективности от данных полномочий. Вы не любите под­ чиняться другим, вам нужен мак­ симум возможностей командовать и принимать решения; >> риск эпизодически пугать своей прямолинейностью и напористо­ стью окружающих;

Принципы управления

Бизнес-журнал июнь #6 2011

79

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

>> возможность развития в компа­ нии культуры трудового подвига и культа личности.

Управление в предпринимательском измерении Выигрывает тот, кто придумывает правила. Сергей Кириенко, российский политик Базовый принцип. Как может выглядеть система влияния ру­ ководителя с предприниматель­ ским стилем мышления? В пред­ принимательском измерении

Предпринимательский стиль предполагает ставку на экономические категории. Такой руководитель обращается к сотруднику как к ресурсу, источнику прибыли

Об авторе

Григорий Куликов председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ»

80

главный — тот, кто прикладыва­ ет усилия, необходимые для до­ стижения поставленных целей, и без колебаний использует все имеющиеся в его распоряжении ресурсы. Действия, а не рассуж­ дения! Движения, а не разъясне­ ния! Предпринимательский стиль мышления предполагает ставку на ресурсные и экономические ка­ тегории. Поэтому, подчиняя своей воле другого человека, руководи­ тель с таким стилем мышления будет обращаться к сотруднику как к ресурсу или владельцу ресур­ са, эксплуатация которого должна принести прибыль. И сотрудни­ ки будут готовы подчиниться его скорости, его маневренности, его интуитивному чутью выигрыша «здесь и сейчас». Основой успеха настоящих предпринимателей является уме­ ние подчинять других своей воле на основании «принципа своевре­ менности». Суть его в том, чтобы, во-первых, создать собственный имидж, отвечающий духу времени, а во-вторых, формировать в созна­

Бизнес-журнал июнь #6 2011

нии сотрудников восприятие своих действий и себя как единственного, кто сейчас сможет распорядиться ресурсами наиболее полно и эф­ фективно (см. Рис. 4). Главное здесь то, что формирова­ ние у лидера властной компетент­ ности на этом уровне обеспечивает «талант достижения». А значит, вам важно постоянно двигаться вперед и покорять новые вершины. Вы чувствуете, будто каждый день начинается с нуля. Ваше стремление к достижениям может казаться нелогичным, даже не на­ правленным на что-то конкретное. Но это стремление всегда с вами. Вы не любите даже отдыхать без достижений. Эта неослабевающая энергия позволяет задавать темп в рабочей группе. А еще вы любите количественные оценки. Преимущества для бизнеса: >> вы стремитесь делать только то, что вас вдохновляет, поэтому ваш образ действий выглядит зара­ зительно и работает как эмоцио­ нальный стимул для сотрудников; >> вы не умеете сидеть без дела. Бездельники раздражают вас, по­ этому, собирая свою команду, вы легко различаете и не берете в свою «песочницу» «просто хороших лю­ дей» и медлительных умников; >> вы не любите отдыхать без до­ стижений, поэтому, даже выбирая программы корпоративного отдыха, вы отдаете предпочтение меропри­ ятиям не только развлекательно­ го характера, но и развивающим личность. При всех плюсах для бизнеса в целом, ориентация на принцип своевременности и опора на та­ лант достижения имеет свои недостатки: >> вас настолько раздражают без­ дельники, что вы можете усилить интеллектуально-профессиональ­ ные риски, исключив из ключевых экспертов людей компетентных, но малоэнергичных; >> вы можете с легкостью продви­ гать по карьерной лестнице ини­ циативных клакеров с «пионер­ ским блеском в глазах», уменьшая корпоративную лояльность других сотрудников и создавая условия для утечки мозгов; >> вы ориентированы на коли­ чественные показатели, поэтому

можете своевременно не заметить необходимости качественных из­ менений в бизнес-структуре.

В ожидании героя Главное, делайте все с увлечением, это страшно украшает жизнь. Лев Ландау Вот мы и рассмотрели третий уровень управления — «уровень желаний». Опираясь на сформу­ лированные принципы, вы сможете определить собственную предрас­ положенность (а также готовность подчиненных вам менеджеров) к определенному стилю властного воздействия. А если точнее — к эф­ фективному влиянию на своих со­ трудников в одном из трех измере­ ний — менеджерском, лидерском или предпринимательском. Конечно, чем больше методов влияния имеется в вашем распо­ ряжении, тем более эффективна ваша власть. Но важно не забы­ вать и о присущих им недостатках, ограничениях и необходимых стар­ товых ресурсах. Я имею в виду та­ ланты руководящего лица, опреде­ ляющие его доминирующий стиль мышления. Мой опыт показывает: вопервых, для успешного руковод­ ства на разных стадиях развития компании первое лицо должно об­ ладать разными управленчески­ ми характеристиками. Во-вторых, совместить в одном человеке все три ипостаси невозможно. Поэтому смену генеральных руководите­ лей на ключевых постах полезно проводить, опираясь на их доми­ нирующий стиль мыследействия, а не на заслуги и прочие социальные характеристики. И все-таки, как бы вы ни оцени­ вали своих менеджеров, есть про­ стой тест проверки претендента (да и себя самого) на «управлен­ ческую профпригодность». Когда некомпетентный руководитель видит несоответствие поведения сотрудников своим ожиданиям, он говорит: «Они не выполнили моего задания. Как их наказать?» Профессионал формулирует иначе: «Похоже, я допустил сбой в управ­ лении. Что мне нужно изменить в своих действиях?»

Бизнес-журнал июнь #6 2011

81

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Антон Ковалевский

Дэвида Х аймана

Музьiкальная

революция

Бурное развитие Интернета, торрентов и файлообменных сетей медленно, но верно убивает мировую звукозаписывающую индустрию. Зачем отдавать деньги за музыку, если можно скачать ее бесплатно?

Новая бизнес-модель, которую предлагают Дэвид Хайман, его детище Mog.com и пока немного­ численные конкуренты, — едва ли не последний и единственный шанс для лейблов и музыкантов заработать на цифровой музыке. Что такое Mog? На первый взгляд, ничего нового. За­мыс­ло­ва­ тый гибрид музыкального каталога вроде iTunes, интернет-радио Last.

FM, социальной сети и музыкаль­ ной блогосферы. Однако в действи­ тельности это едва ли не первый успешный игрок на чрезвычайно сложном рынке распростране­ ния аудиоконтента в Сети. Mog не продает музыку (в активе бо­ лее 10 миллионов песен), но дает возможность слушать ее в онлай­

82

Бизнес-журнал июнь #6 2011

не, в потоковом режиме. Всего за 5 долларов в месяц, без ограниче­ ний. Кроме того, Хайман одним из первых оценил потенциальные возможности мобильного рынка. Вот почему трансляции Mog можно слушать на «Айфонах», «Айподах» и смартфонах на базе Android. Уже реализована возможность прослушивать композиции с ис­ пользованием каналов цифрового телевидения, а вскоре сервис будет доступен водителям и их пассажи­ рам: Хайман ведет активные пере­ говоры с автопроизводителями. Конкурентов в сегменте рас­ пространения потоковой музыки у Mog пока не много. Наиболее известные фигуры — Pandora и Spotify. Но, похоже, Хайман уве­ ренно вырывается вперед за счет ориентации на крупнейший в мире американский рынок, быстрого ре­ агирования на тренды и удобного сочетания всех услуг, необходимых меломану, — от персонального ка­ талога пластинок до системы ре­ комендаций и профессиональных рецензий на новинки. Пользователи, что называется, голосуют ногами: сайт посещают более 6 миллионов человек в ме­ сяц. О доходах частная компания пока не распространяется, но ин­

весторы в ее будущем уверены: Хайману удалось получить от груп­ пы инвесторов во главе с фондом Balderton Capital около 25 милли­ онов долларов.

Остановить падение

42-летний Дэвид Хайман — не новичок ни в музыкальной ин­ дустрии, ни в интернет-бизнесе. Получив диплом в области эко­ номики, он занимался еще и про­ граммированием, а все свобод­ ное время тратил на посещение рок-концертов. По собственным словам, только на выступлениях легендарной группы Grateful Dead он был более 150 раз. К преданным поклонникам коллектива, многие из которых колесили вслед за груп­ пой от концерта к концерту, при­ клеилось определение Deadheads. Похоже, Дэвид был одним из них. Впрочем, увлечения вовсе не ме­ шали бизнесу. В 1995 году Хайман запустил один из первых сайтов в США, посвященных музыке, — Addicted to Noise, а позже сумел продать его MTV, где впоследствии долгое время работал директором по маркетингу. Следующим крупным проектом Хаймана стала компания Gracenote, прежде именовавшаяся CDDB.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Поначалу проект был некоммер­ ческим: большая онлайновая база данных по музыкальным CD (ар­ тисты, названия треков, продол­ жительность звучания и так далее), которую пополняли сами пользо­ ватели. Хайман сумел превратить Gracenote из небольшого пред­ приятия в крупнейшую базу дан­ ных в мире, содержащую сведения о нескольких миллионах альбомов. Большинству пользователей ком­ пьютеров и популярной програм­ мы Winamp знакомо практическое приложение усилий Хаймана и его коллег: если заставить программу проиграть незнакомый компактдиск, она автоматически заполнит все поля, используя именно систему Gracenote. В 2008 году компанию за $250 миллионов купила Sony, что весьма обрадовало многочисленных инвесторов Gracenote, которые те­ перь были готовы вкладываться в любые новые проекты Хаймана. Хайман решил замахнуться на более серьезную задачу — при­ думать новую бизнес-модель для музыкальной индустрии. Еще десять лет назад в отрасли доминировало около десятка крупнейших лейб­ лов, зарабатывавших в год более $40 миллиардов. Теперь же объемы их доходов сократились более чем вдвое: часть потерь «обеспечило» пиратство и файлообменные сети, около $2 миллиардов отнял интер­ нет-магазин iTunes, принадлежащий компании Apple. Вот только темпы роста цифровых продаж не успе­ вают перекрыть объемы падения сбыта в целом. Никакие модели почему-то не срабатывают: в то вре­ мя как iTunes за счет популярности «Айфонов» и «Айподов» удалось устоять, MTV, Yahoo и AOL, так­ же пытавшиеся продавать музыку в Сети, отказались от этой идеи. Небольшие сайты выживают за счет оригинальных «фишек». Например, Pandora, работающая только в США, представляет собой необычный по­ исковик, который находит схожие песни более чем по 400 параметрам и предлагает их пользователям, фор­ мулирующим в личных профилях свои музыкальные пристрастия.

Музыка по подписке

Проект Mog стартовал в 2005-м как социальная сеть, посвященная

музыке. Вскоре Хайману удалось расширить поле деятельности, со­ вместив сразу несколько удачных идей, предложенных конкурента­ ми. Как и Pandora, Mog предлагает пользователю основанные на его же вкусах рекомендации; подобно Last.FM, составляет подробную статистику прослушиваний; под­ держивает стандарты качества звучания не хуже, чем это удается Microsoft Zune. А заодно позволяет пользователям общаться о музыке в духе микроблогов Twitter. Еще одна удачная находка — собственная сеть блогов. Хайман подключил к ее созданию бывшего (зато лучшего!) продавца рекламы на MTV.com Алекса Бро, который организовал ретрансляцию на сайт множества популярных музыкаль­ ных блогов. Хайман разместил в этих публикациях рекламу и раз­ делил доход от нее с блогерами. Последние, таким образом, получи­ ли огромную аудиторию и матери­ альные стимулы, а Хайман — около тысячи постоянных блогов с самым разнообразным контентом на лю­ бой музыкальный вкус. Само по себе прослушивание музыки организовано по модному «облачному» принципу: пользо­ ватели ничего не загружают (да и не могут загружать), а лишь со­ ставляют плей-листы на своей стра­ нице или пользуются системой ре­ комендаций. Фонотека доступна как с компьютеров, так и с мобильных устройств — причем подписка с под­ держкой последних стоит уже не $5, а $10 (приложение для смартфонов, однако, пользователи скачали уже более 2 миллиардов раз). В такой модели музыка уже не принадлежит слушателю: при прекращении под­ писки доступ к системе закрывается. Что же, отличный стимул для по­ стоянного пополнения счета! Одна из основных проблем — стоимость контента. Лейблы требу­ ют с Mog и аналогичных сервисов до половины цента за одно прослу­ шивание каждым пользователем. Европейский конкурент Хаймана Spotify, в чьем активе уже более 320 тысяч подписчиков, именно по этой причине до сих пор не вы­ шел на американский рынок: лей­ блы требуют больше, чем Spotify может себе позволить!

ЛИЦА

Хайман уверен, что проблема соперника — в ориентации на ре­ кламную модель с бесплатным контентом. «Цена, которую они платят за треки, просто не может быть перекрыта доходами от рекла­ мы», — говорит он. Модель самой Mog не раскрывается, но кое-что все-таки известно. В своих интервью Хайман намекает, что Mog платит лейблам меньше цента за прослуши­ вание: компания просто берет себе около 20% от суммы за подписку, а остальное отдает лейблам, рассчи­ тывая доли соответственно объемам прослушивания музыки от разных

Дэвид Хайман хочет получить 20 млн подписчиков из числа автомобилистов, которые пока слушают радио со спутника компаний. А вот в «бесплатную» модель предприниматель не верит: «Еще мой отец говорил мне: нельзя получить что-то за ничего, парень». Более гибкие издержки дают Mog огромную фору перед конку­ рентами. Летом 2011 года компания планирует выйти на европейский рынок, где пока еще доминирует Spotify. Вторая большая цель — авто­ мобильный рынок. «Автомобиль — это почти Святой Грааль для Mog, — говорит Хайман. — Я просто смотрю на рынок спутникового радио для автомобилей, на котором 20 мил­ лионов подписчиков, и не знаю, почему у нас тоже не может быть 20 миллионов». Первая ласточка — Mini от BMW, на котором ПО Mog вскоре войдет в стандартный пакет оборудования.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

83

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МАРКЕТИНГ

Затраты на круглые даты

Юбилей компании может стать отличным поводом для маркетинговых действий. Главное — не забыть «пригласить» на день рождения потребителя. Антон Куклин начальник Управления стратеги­ ческого маркетинга АльфаБанка, пре­по­даватель кафедры рек­ла­мы РУДН

«10 лет на страже ваших ин­ тересов». «20 лет на рынке». Все правильно. Российские предпри­ ниматели, преодолев несколько локальных и мировых кризисов, совершенно справедливо стремятся громко сообщить о своих юбилеях. Несмотря на то что по мировым меркам возраст их бизнеса в основ­ ном еще «тинейджерский». Даже небольшой возраст бизнеса в России зачастую свидетельствует о надежности и стойкости компании. Но есть проблема. Потребителей, как правило, абсолютно не волнуют чужие юбилеи. Как и возраст ком­ пании, продуктами или услугами которой они пользуются. А следова­ тельно, и успешная история вашего бизнеса их вряд ли заинтересует. Можно ли использовать юбилей компании как повод для эффектив­ ного маркетинга? Да. Но действо­ вать придется аккуратно. Традиционный способ «от­ праздновать» юбилей в коммуни­ кациях — имиджевая рекламная кампания с «круглой датой». Это могут быть несколько модулей в региональной газете или феде­ ральная ТВ-кампания. Недавно, на­ пример, так поступил Московский Индустриальный банк. Нолик в цифре «20 лет» превращался то в глобус, то в мишень для дартса. Тем же путем нередко идут круп­ ные сырьевые и энергетические ком­ пании. Но эффект с точки зрения продаж почти всегда минимален. Сам по себе повод не мотивирует к действиям.

84

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Что делать? Самое простое — от­ нестись к такой кампании исклю­ чительно как к затратному проекту. Как и к бюджету на корпоративный банкет. Это означает, что от директо­ ра по маркетингу даже не потребу­ ется отчитываться по результатам. И уж тем более — объяснять отсут­ ствие всплеска продаж. Но есть и более правильный путь — создание единого сообще­ ния и фирменного стиля, который будет сопровождать ваши матери­ алы в течение всего юбилейного периода. Например, логотипа с кру­ глой датой, размещаемого в офисах или магазинах, в буклетах, на сай­ те. Отдельных и крупных расхо­ дов на кампанию вы не понесете, а праздник в коммуникации все равно интегрируете. Но у такого пути имеется и ми­ нус. Юбилей становится «допол­ нительным фактом». «У нас новая коллекция костюмов, а еще нашему магазину 10 лет». Потребитель, ско­ рее, отреагирует на ту новость, кото­ рая стимулирует зайти за покупкой. Еще один вариант — мероприя­ тие или зрелищная акция, которые соберут целевую аудиторию и, что еще лучше, принесут PR-эффект, заставив СМИ бесплатно отреа­ гировать. Так, «Кока-Кола», от­ мечающая в этом году очередной «кратный» день рождения, создала гигантскую видеопроекцию на зда­ нии своей штаб-квартиры. На от­ крытие были приглашены гости и партнеры, а ролик, конечно, тут же попал и в Интернет. Наиболее эффективный под­ ход — безусловно, создание яркого и привлекательного юбилейного предложения для потребителей. Такого, чтобы и условия были вне конкуренции, и круглая дата не по­ терялась. Но сделать это не так-то

просто. Яркое и привлекательное предложение для потребителя — мечта любого бизнесмена не только в честь дня рождения фирмы. Да и по традиции такие предложения сводятся к скидкам или подаркам, что чревато недополученными до­ ходами и существенными допол­ нительными расходами. При подсчете коммерческой эффективности акции чаще всего возникает вопрос: каков конкретно выигрыш компании, снижающей цены в честь юбилея? И другой: не обидятся ли постоянные клиен­ ты, что новым покупателям пред­ приятие предложило более выгод­ ные условия? Надо признать, все эти сомнения справедливы. Хороший пример: не так давно мы провели в Альфа-Банке, кото­ рый в этом году отмечает 20-летие, акцию «20 лет бесплатного обслу­ живания» для юридических лиц. В честь нашего юбилея мы пред­ ложили условия, по которым в те­ чение 20 лет банк не взимает або­ нентскую плату за обслуживание расчетного счета. То есть новые клиенты платят только комиссии за операции, выписки, платежки и так далее. Безусловно, предвари­ тельно мы тщательно просчитали несколько возможных вариантов развития событий и внесли ряд ограничений, чтобы исключить «случайных» клиентов. В целом результаты позитивные: в регионах значительно перевыполнен план по развитию клиентской базы блока «Массовый бизнес». Краткое резюме. Накануне юбилея лучше всего постараться взглянуть на свой бизнес глазами потребителя. И тогда станет оче­ видно, требуется ли ему сообщение о круглой дате — или же он ждет чего-то большего.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

85

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Звонящий дракон Исследование Research and Markets показывает: Азия — истинная Мекка мобильной связи. В 2010 году азиатский ры­ нок мобильной связи вырос в среднем на 25% (за исключе­ нием наиболее развитых стран) и теперь насчитывает более 2,6 млрд абонентов. Впрочем, по сравнению с докризисным периодом такие темпы мо­ гут показаться невысокими: до 2008 года в некоторых ази­ атских странах телеком-инду­ стрия увеличивалась более чем на 50% в год (в семи странах — больше чем на 90%). Причем пространство для роста еще есть: проникновение сотовой связи в регионе едва перевали­ ло за 65%; впрочем, более чем в 12 странах Юго-Восточной Азии оно превысило 100% уже к началу 2011 года. Здесь кризис на время замедлил рост рынка, но после небольшой па­ узы (в течение 2009-го) он сно­ ва пошел вперед. Наибольший рост под­ ключений демонстрируют, конечно, Индия и Китай: в ме­ сяц здесь появляется до 10

Забыть факс Факс — устаревший, неудобный и затратный способ передачи документов. Современные альтернативы факсимильной связи получают все большее распространение. Факсимильную машину изо­ брели в далеком 1843 году, но большинство компаний продолжают пользоваться ею до сих пор: по данным амери­ канского Агентства по защите окружающей среды, средний работник офиса за год исполь­ зует примерно 10 тысяч листов бумаги, из которых около пя­ той части приходится на факс. Современные технологии по­ зволяют применять более эко­ номичные решения. Так, в США существует множество компаний, пред­ лагающих услугу «факс по подписке»: eFax, MetroFax, PopFax, RapidFax и многие другие. Типичный тариф — около 10 долларов в месяц. Услуга позволяет забыть о бумаге в офисе: посылать и получать факсы можно пря­ мо в интернет-браузере или даже на смартфоне. Иногда документы и вовсе не нужно распечатывать, подписывать и сканировать: к примеру, компания HelloFax предлага­ ет подписывать факсы в элек­

тронном виде. Самое последнее веяние — компании, которые не устанавливают своего ПО и предлагают хранить доку­ менты в «облачном» храни­ лище данных, что позволяет создать надежные копии на удаленном сервере. Для компаний или пред­ принимателей, которым при­ ходится отправлять не более пяти–десяти документов в ме­ сяц, больше подходят сервисы с оплатой отдельных страниц: FaxFresh, Innoport Express и PayPerFax. Пользоваться ими не сложнее, чем электронной почтой: достаточно зарегистри­ роваться на сайте, указать теле­ фонный номер, заплатить от 40 центов за страницу, и факс бу­ дет отправлен. С распространением смарт­­фонов появилось сразу несколько приложений, по­ зволяющих отправлять факс с помощью встроенной в теле­ фон камеры — к примеру, iFax Pro и Qipit. Приложения кон­ вертируют фотографию страни­ цы в PDF-файл и обрабатыва­ ют ее, чтобы получить четкую и контрастную цифровую ко­ пию. Как утверждают разработ­

чики, многие получатели таких факсов даже не догадываются, что документы были сфото­ графированы на камеру сото­ вого телефона. Впрочем, если нужно отправить целую пачку документов, то такой способ вряд ли будет эффективным. Для тех же, кому требуется до­ кумент с подписью, уже раз­ работано несколько приложе­ ний, позволяющих подписать документ пальцем — водя им по экрану телефона или план­ шета. Среди наиболее попу­ лярных — EasySign и Zosh для iPhone и Sign My Pad для iPad. Наконец, внутри подраз­ делений одной компании документы вполне можно отправлять и в электронном виде — через «облачные» сер­ висы файлообмена, которые позволяют разным компью­ терам работать в одной син­ хронизированной папке, — например, Dropbox, YouSendIt или zShare. Это не слишком разумно с точки зрения без­ опасности, но может стать удобным бесплатным вари­ антом для небольшой ком­ пании, сотрудники которой работают дома.

В ногу со временем Общественное радио Чикаго (CPR) преодолело кризис вполне закономерным способом: сделало ставку на Интернет.

миллионов новых абонен­ тов, и сейчас две эти страны занимают более 60% всего Азиатско-Тихоокеанского рынка. Аналитики Research and Markets прогнозируют дальнейший рост в странах с высокой численностью насе­ ления и низким уровнем про­ никновения: помимо Китая и Индии, это Филиппины, Пакистан и Индонезия.

86

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Основной целью анти­ кризисной программы стало привлечение более молодой аудитории, и вместо модных программ менеджеры CPR выбрали модные каналы про­ движения. Станция запустила собственную социальную сеть под названием Vocalo: в ней можно не только общаться, но и загружать собственную музыку, видео, фото и текст. При этом все содержание фильтруют 15 продюсеров

CPR, отбирающих наиболее интересный для пользовате­ лей и эфира контент: песни, подкасты, истории из жизни и смешные ролики. Лучшие транслируются на отдельной частоте, специально выделен­ ной CPR под радио Vocalo: в общей сложности в проект вложили около 2 миллионов долларов. Фактически это что-то вроде традиционного радио, сделанного по принци­ пу Web 2.0: пользователи сами

создают контент и поэтому формируют устойчивую и ло­ яльную аудиторию (основной слоган Vocalo: «Радио, которое вы делаете сами»).

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

Ветер перемен Несмотря на стагнацию мировой экономики, ветроэнергетика продолжает активно развиваться. В 2010 году этот сегмент американской энергетиче­ ской отрасли вырос более чем на 15%: на него пришлось око­ ло 26% всех введенных за год мощностей. С появлением новых генераторов мощно­ стью около 5 100 МВт амери­ канская ветроэнергетика до­ стигла производительности в 42 000 МВт. Этого достаточно для обеспечения энергией 10 с лишним миллионов частных домов в течение года. СЕО Американской ас­ социации ветроэнергетики (AWEA) Денис Боуд объяви­ ла, что с 2007 года ветроге­ нераторы обеспечили более трети новых энергетических мощностей страны — боль­

ше, чем угольные и атом­ ные электростанции вместе взятые. По словам главного экономиста AWEA Элизабет Салерно, успех связан с низ­ кой себестоимостью, которую обеспечивает развитие новых технологий и создание новых производств: в 2010 году было открыто больше 10 новых за­ водов по производству гене­ раторов, и сейчас в производ­ стве занято 20 с лишним тысяч человек. Еще одна причина бурно­ го роста: налоговые льготы, предоставляемые прави­ тельством страны, являют­ ся отличным сигналом для инвесторов. По словам Боуд, к 2030 году ассоциация пла­

нирует производить как ми­ нимум 20% электроэнергии в стране: если нынешние темпы роста сохранятся, то задача, поставленная еще администрацией Джорджа Буша-младшего, окажется легкой планкой. Для срав­ нения: общая мощность рос­ сийских ветрогенераторов — не больше 87 МВт. Несмотря на то что некоторые эксперты оценивают потенциал ветря­ ной энергетики в стране бо­ лее чем в 260 млрд кВт•ч/ год (около трети нынешних мощностей электроэнерге­ тики), другие отмечают, что среднегодовая скорость ве­ тра в большинстве регионов России не превышает 5 м/с, что делает развитие в них ветроэнергетики нерента­ бельным. Общая же мощ­ ность установленных в мире ветрогенераторов к 2011 году превысила 196 ГВт: помимо США, отрасль активно раз­ вивается в Китае (42 ГВт, почти в два раза больше, чем в 2009-м), Германии (27 ГВт), Испании (20,6 ГВт) и Индии (13 ГВт).

Чемоданные настроения По данным Глобальной ассоциации бизнес-путешествий (GBTA), к 2011 году объем деловых поездок в мире наконец-то вышел на докризисный уровень. В четвертом квартале 2010 года индекс бизнес-поездок, рассчитываемый GBTA, до­ стиг уровня начала 2008 года: как отмечают в ассоциации, компании все чаще готовы инвестировать в групповые поездки, личные встречи и конференции, что является хорошим сигналом для рынка труда и долгосрочных инве­ стиционных планов. В США в последнем квар­ тале прошлого года расходы

на бизнес-поездки выросли более чем на 3% по сравне­ нию с последней четвертью 2009-го (всего 2% годом ра­ нее) и на 4 млрд долларов по сравнению с третьим квар­ талом 2010-го. Ожидается, что в 2011 году представитель­ ские расходы вырастут более чем на 7%. Впрочем, аналитики GBTA отмечают, что часть роста будет связана с ростом цен, обусловленным повы­

шением спроса: в 2010 году цены на авиабилеты, услуги аэропортов, аренду автомо­ билей и питание увеличились на 2,5%, а в нынешнем рост прогнозируется на уров­ не 2–4%. На международ­ ном рынке в прошлом году на поездки расходовалось на 17 с лишним процентов больше (на групповые путе­ шествия — 6%), и в 2011-м в GBTA ожидают снижения темпов роста до 6–8%.

ТОЧКИ РОСТА

Границы бизнеса В книге «World 3.0» профессор испанской бизнес-школы Панкай Гемават утверждает: глобализация менее сильна, чем кажется. «Многие думают, что мы живем в глобализованном мире — или скоро будем в нем жить, — пишет Гемават. — На самом деле все совсем не так». Лишь 18% интернеттрафика переходит границы стран; иммигранты в первом поколении составляют только 3% населения Земли; среди сту­ дентов — лишь 2% иностран­ цев; 90% людей на планете ни­ когда не покидают пределов своей страны. То же и в эко­ номике: максимальный объем экспорта и импорта по отноше­ нию к мировому ВВП — 29% — достигнут в 2008-м, но в следу­ ющем году кризис обвалил этот показатель до 23%. Основной проблемой для малого бизнеса, по словам Гемавата, становится разни­ ца в стандартах и процедурах. Он приводит в пример компа­ нию Ganong Brothers, одного из старейших в Канаде произ­ водителей конфет. Фабрика находится на границе с США. Казалось бы, никаких препят­ ствий для успешного экспор­ та! Однако из‑за технических мелочей (к примеру, в США на упаковке должно быть на­ писано «5мг» без пробела) Ganong приходится создавать отдельную линию для упаков­ ки экспортной продукции, что приводит к снижению эффек­ тивности производства. Те же трудности испыты­ вает и высокотехнологичный бизнес: как отмечает Гемават, компаниям вроде eBay, Yahoo и Amazon приходится искать для каждого нового рынка свои подходы к размеще­ нию рекламы, дистрибуции и позиционированию.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

87

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Домашний офис Переход сотрудников на удаленную работу может сэкономить компании миллионы долларов. По данным последнего опроса Telework Research Network, около 40% амери­ канцев готовы работать дома, в том числе часть рабочего времени, и 80% утверждают, что стали бы, будь у них такая возможность. Исследование также показало, что если бы сотрудник, имеющий по­ добную возможность, оста­ вался дома хотя бы один день в неделю, его работодатель экономил бы как минимум $6,5 тысячи ежегодно. Почему компании неохотно переходят на прогрессивную и выгодную модель? По сло­ вам Бретта Кейна, президента компании Citrix Online, зани­ мающейся системами удален­ ного доступа, у малого бизнеса не так много ресурсов и не­ достаточная гибкость, а его владельцы не хотят терять контроль над подчиненными, которых не так много. В самой Citrix ввели си­ стему «рабочих смен»: со­ трудники компании могут работать в офисе, дома или в любом филиале по всему миру. Часть персонала имеет постоянное рабочее место, не­ которые сотрудники вообще не приходят в офис: для них зарезервированы отдельные места, где они могут посмо­ треть свои файлы и рабочую почту, не принося с собой но­ утбук. Все верно. Энергию персонала можно использо­ вать более продуктивно. Новая система работы по­ зволила освободить около 10% рабочих мест при уве­ личении числа работников на 10%. Как утверждает Кейн, экономия составила более $2 миллионов.

88

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Опасный наплыв Готов ли малый бизнес к буму «купонных» сервисов, предлагающих онлайнскидки для покупателей? Новые интернет-сервисы вроде Groupon, LivingSocial или российского «КупиКупон» предлагают клиентам скидки на товары и услуги, если будет обеспечен определенный кво­ рум желающих, зарегистриро­ ванных на сайте. Идея, изна­ чально родившаяся в Groupon, произвела на свет множество клонов — как в США, так и в России, где свыше 50 по­ добных сервисов охватывают уже более 45 городов. Иногда партнеры — чаще всего компании малого биз­ неса — не учитывают потен­ циального наплыва клиен­ тов и преувеличивают свои возможности. Последняя неприятная ситуация такого рода имела место в Японии. Отделение Groupon продава­ ло традиционные новогодние обеды с доставкой от местного Bird Cafе’ по низким ценам. В результате повара не успе­ вали обрабатывать заказы, ко­ торые доходили со значитель­ ным опозданием и в неважном состоянии. Американскому

СЕО компании Эндрю Мей­ сону (недавно отказавше­ му Google, предложившей за Groupon 6 миллиардов дол­ ларов) пришлось записать ви­ деообращение с извинениями перед японскими клиентами, признав: менеджмент локаль­ ного офиса до этого инциден­ та не оценивал способности партнера по обработке такого трафика клиентов. Если же возможности партнера ограничены тех­ нически — никаких проблем не возникает. К примеру,

небольшой пансионат Road Inn & Cottages в Вирджинии, управляемый одним из со­ трудников LivingSocial, раз­ местил свое предложение о выгодной аренде коттеджей на уик-энд на сайте в 2010 году. В результате в течение 11 часов было продано 702 размещения — в два раза больше, чем за весь 2009-й. Впрочем, без проблем всетаки не обошлось: некоторых постоянных клиентов воз­ никший вдруг дефицит мест не обрадовал.

Банкротство не помеха Новое исследование американского Института предпринимательства подтвердило: банкротство — не конец карьеры бизнесмена. Отчет под названием «После банкротства: дает ли законодательство шанс для нового старта?» опубликовало управление США по малому бизнесу. Его автор — Апарна Матур, сотрудник АИП, за­ нимающийся проблемами малого бизнеса и налоговой политики. Основной вопрос, который ее волновал, звучит следующим образом: чем от­ личаются компании, прошед­ шие процедуру банкротства, от тех, кто ее не проходил? Для своего исследования Матур использовала данные

национальных опросов вла­ дельцев малого бизнеса, прово­ дившихся в 1993, 1998 и 2003 годах: в них участвовали ком­ пании численностью менее 500 человек. Около 2–3% ре­ спондентов отметили, что им приходилось проходить через банкротство. Выяснилось, что эти компании в среднем ничем не отличаются от остальных в плане доходности, размера бизнеса, величины денежного потока и объемов налоговых отчислений. При этом тем компаниям, что прошли через банкротство, чаще отказывали

в кредитах, и ставки по займам были на 1–1,6% выше. Кроме того, около 16% предпринимателей-банкро­ тов отмечали, что они вообще не собираются обращаться в банк за кредитом: это значи­ тельно выше соответствующей доли среди тех, кто никогда не проходил через банкрот­ ство. Основной вывод Матур: предприниматели способны пережить банкротство, но су­ ществующая система огра­ ничивает их возможный рост из‑за недоверия со стороны финансового сектора.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

89

СРЕДА ОБИТАНИЯ

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Отрицание отрицания В первый раз социализм пришел рановато. Анатолий Вассерман писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

В разгар первой российской постсоветской президентской кам­ пании еженедельник «Компью­ терра» (1996, №20) опубликовал мою статью «Коммунизм и ком­ пьютер»1. В ней — как и надлежит труду правоверного марксиста — три составные части, опирающиеся на три источника. Советский математик Виктор Михайлович Глушков (в статье он по моей непростительной ошибке назван Владимиром) еще в начале 70-х рассмотрел вычис­

Теоретические преимущества рынка проявлены у нас столь скромно, что многие даже считают наш народ неспособным выстроить настоящий рынок и жить в нем

1

URL: http:// awas.ws/ oikonom/ commcomp.htm

90

лительную сложность задачи пла­ нирования. Как показал полувеком ранее лау­реат (1973) Нобелевской премии, русский и американский экономист Василий Васильевич Леонтьев, план производства — система линейных уравнений ма­ териального баланса. Каждая стро­ ка и каждый столбец посвящены

Бизнес-журнал июнь #6 2011

одному виду изделий — от гайки до автомобиля, от шайбы до элек­ трогенератора. Каждый коэффи­ циент указывает, сколько изделий из столбца уходит на производство единицы изделия из строки. В общем случае число ариф­ метических действий, требуемых для решения линейной системы, пропорционально третьей степени числа самих уравнений. В уравне­ ниях планирования большинство коэффициентов — нули (так, не­ посредственно в рояль не входит ни капли солярки). Поэтому при балансировке плана показатель степени сокращается примерно до двух с половиной. Оптимизация плана — выбор наилучшего ва­ рианта из возможных — требует составления и решения пример­ но стольких вариантов системы, сколько в ней уравнений. Значит, число действий для оптимизации пропорционально числу наимено­ ваний изделий в степени примерно три с половиной. Сейчас в мире производится примерно сто миллионов видов деталей и готовых изделий и при­ сутствует примерно миллиард процессоров с быстродействием примерно миллиард операций в секунду. Точно сбалансировать общемировой план производства можно приблизительно за сотню секунд, но точно оптимизиро­ вать — по меньшей мере за де­ сять миллиардов секунд (более трехсот лет). Решение, получен­ ное за меньшее время, неизбежно приближенное.

Другой нобелевский лауре­ ат по экономике (1975), также советский математик Леонид Витальевич Канторович, иссле­ довал форму поверхности эконо­ мических решений. Там изобилуют локальные экстремумы, заметно — иной раз на порядок–два — худ­ шие, нежели глобальный идеал. Приближенное централизован­ ное решение неизбежно выйдет на один из локальных оптимумов. Свободный же рынок, где каждый оптимизирует личную стратегию, рассматривая всех прочих только как источники ограничений его собственных действий, дает реше­ ния в среднем всего в несколько раз хуже теоретического макси­ мума. То есть переход к центра­ лизованному управлению всей экономикой ухудшает ее работу примерно на порядок. Наконец, еще один экономиче­ ский нобелиат (1974) Фридрих фон Хайек показал: значительная часть сведений, необходимых для форми­ рования матрицы коэффициентов производственного баланса, вы­ ясняется только в самом процессе производства, а основная масса сведений, нужных для построения целевой функции поиска оптиму­ ма, — и вовсе в процессе потребле­ ния. Гипотетический всепланиру­ ющий центр не может правильно построить план, ибо не обладает правильными исходными данными. Исходя из вышеизложенного, я пришел к выводу о неизбежно­ сти отставания плановой экономи­ ки от рыночной. Правда, на любом

СРЕДА ОБИТАНИЯ

наперед избранном направлении план может сосредоточить больше сил и обеспечить прорыв, недо­ ступный рынку. В годы Великой Отечественной войны Германия, располагая куда большей произ­ водственной мощью, чем СССР, производила в разы меньше ору­ жия и боеприпасов, ибо наше производство управлялось цен­ трализованнее. Но на других на­ правлениях возникают несораз­ мерно тяжкие потери. На лунный план президента Джона Кеннеди потрачено $20 миллиардов (тог­ дашний доллар — несколько десятков нынешних). Но сле­ дующему президенту, Линдону Джонсону, пришлось объявлять войну с бедностью. Увы, переизбранный прези­ дент Ельцин воевал с бедностью не успешнее Джонсона. И прочие теоретические преимущества рын­ ка проявлены у нас столь скромно, что многие даже считают наш народ неспособным выстроить настоящий рынок и жить в нем. Более того, недавно и мировой рынок — в пол­ ном соответствии с экономической теорией — провалился в очередную Великую депрессию. Но все еще казался мне меньшим злом. Недавно я обратил внимание: в старой статье я оценивал тру­ доемкость задачи балансировки плана для СССР образца 1976 года (где, по данным Глушкова, выпускалось 20 миллионов наиме­ нований продукции) в сотни лет, а оптимизации — в миллиарды. Причина очевидна: в 1996-м воз­ можности мирового компьютерно­ го парка были на многие порядки меньше нынешних. Причем эти возможности растут экспоненци­ ально (и признаков замедления роста пока не видно), а сложность задачи планирования — по степен­ ному закону. Так что уже в бли­ жайшие годы станет возможно из единого центра не только ба­ лансировать, но и оптимизировать план производства для всей миро­ вой экономики в реальном време­ ни — по мере поступления сведе­ ний об изменениях обстановки. Тем самым снимается и про­ блема, вытекающая из трудов Канторовича. Точное решение за­ дачи оптимизации гарантированно

выходит на глобальный оптимум, избегая провалов в локальные. То есть при должной мощности компьютерного парка централизо­ ванный план окажется лучше рынка. С задачей фон Хайека частич­ но разобрались американцы еще в 1960-х. Они стали выпускать основные элементы сложных то­ варов — от холодильника до авто­ мобиля — в нескольких вариантах. Потребитель по каталогу выбирает цвет дверей, обивку сидений, объем двигателя и т. п. Производитель за­ благовременно получает часть ин­ формации, недоступной по мнению Хайека. Компьютер подает на кон­ вейер нужные в данный момент компоненты. Потребитель полу­ чает заказанную индивидуальную конфигурацию. В последние годы эта технология охватила почти весь спектр товаров благодаря по­ иску и торговле через Интернет. Сведения о предпочтениях потре­ бителей становятся доступны за­ долго до того, как интерес выльется в решение о покупке. Увы, этого недостаточно. Лю­ бой маркетолог знает, сколь ве­ лика доля спонтанных покупок. Казалось бы, вот источник хайе­ ковской стихии, неподвластной никакому компьютерному парку! Ан нет. Те же маркетологи вме­ сте с рекламистами давно умеют манипулировать спонтанностью. Технология подгонки спроса под предложение отработана достаточ­ но, чтобы нестыковки оказывались куда меньше неизбежных шерохо­ ватостей свободного рынка. Маркс рекомендовал англий­ ским пролетариям гарантировать былым эксплуататорам прежний уровень доходов, таким образом выкупить страну и процветать на разницу между доходами ры­ ночной и плановой экономики. Тогда выгоды не получилось бы: планирование делало первые шаги. Теперь компьютеры и мар­ кетинг позволяют осуществить старую мечту. А те, кому скучно жить на рен­ ту, кто наслаждается творческой предприимчивостью, — не про­ падут. Плановое хозяйство было негибким. Но если можно еже­ дневно оптимизировать производ­ ство — можно и внедрять любые

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Социалистическая эволюция не произойдет немедленно. Но перспектива есть. И куда более захватывающая, чем нынешняя «война каждого против всех» новшества по мере их придумы­ вания. Изученное создателем те­ ории решения изобретательских задач Генрихом Сауловичем Альтшуллером сопротивление общества творчеству делается при компьютерном планировании даже меньше, чем в рыночной экономи­ ке, где любая перемена ущемля­ ет интересы конкретных людей. И, согласно завету основополож­ ников коммунизма, свободное развитие каждого становится условием свободного развития всех. Правда, творчество надо еще и адекватно вознаграждать — но те же компьютеры, регистрируя спрос на результаты творчества, дают основу для наград. Все это не значит, что социа­ листическая эволюция случится немедленно. Слишком уж многие заинтересованы в нынешнем по­ ложении. Но перспектива есть. И куда более захватывающая, чем нынешняя конкуренция в режиме «война каждого против всех» или выжимание дохода из власти. Когда-то математика и вычис­ лительная техника привели меня к отрицанию социализма. Теперь — диалектически — к отрицанию бы­ лого отрицания. Мнение автора не обязательно совпадает с позицией редакции.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

91

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ИНВЕСТИЦИИ

Паймальчики Наталия Тютюненко

Управляющие ПИФами сильно проштрафились во время кризиса, но опять хотят понравиться массовому клиенту. Неужели исправились?

92

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Надежда Петрова, хозяйка не­ большого павильона, торгующего в Москве бытовой химией, кате­ горична: «Я предпочитаю держать свои деньги в банке, да и сыну за­ претила связываться с ПИФами. Мы на 50 тысяч рублей купили паи нескольких фондов и потеря­ ли в кризис около 25 тысяч. Если сегодня появятся свободные сред­ ства — пустим их на развитие биз­ неса. А если захочется экстрима,

СРЕДА ОБИТАНИЯ

то лучше уж я самостоятельно ку­ плю акции нескольких компаний. И буду сама себе ПИФом». Так или почти так рассуждают сегодня практически все, кого за­ тронула аритмия фондового рынка 2008–2009 годов. Конечно, кое-кто из непрофессиональных пайщиков все-таки успел неплохо заработать в 2005–2007-м, когда некоторые фонды показывали прирост до 120% годовых. Но действительно массо­ вая аудитория начала проявлять интерес к коллективным инвести­ циям аккурат перед кризисом. Итог очевиден: привлекательность это­ го инструмента до сих пор крайне низка.

Есть кто живой?

О том, что российский рынок коллективных инвестиций начал оживать, бодро докладывают пред­ ставители управляющих компа­ ний и аналитики. Так, по данным Центра макроэкономических ис­ следований и стратегических раз­ работок (ЦМЭИ) группы компа­ ний БДО, в 2010 году стоимость чистых активов (СЧА) паевых фондов подросла на 123 млрд ру­ блей. «Мы чувствуем восстановле­ ние интереса частных и институци­ ональных инвесторов к фондовому рынку, — говорит руководитель отдела стандартных продуктов и региональной сети «Тройки Диалог» Андрей Звездочкин. — Клиенты, которые инвестировали свои денежные средства в течение двух последних лет, получили зна­ чительную прибыль, превышаю­ щую доходность популярных аль­ тернативных инструментов, будь то недвижимость или банковские депозиты». Но не будем торопиться с вы­ водами. «Институциональные инвесторы» — это еще далеко не весь рынок. Кстати, и по дан­ ным ЦМЭИ, отмеченное оживле­ ние произошло отнюдь не за счет розничных клиентов. Позитивной динамикой ПИФы обязаны вовсе не физическим лицам (пусть даже и предпринимателям, интересу­ ющимся возможностями прира­ щения капитала вне собственных проектов), а профессионалам — прежде всего инвесткомпаниям. Что же касается действительно

массовой аудитории вкладчиков, то и в 2009‑м, и в 2010-м, дождав­ шись восстановления стоимости своих паев, они, как правило, в массовом порядке выходили из ПИФов. От греха подальше. Вчерашние участники коллектив­ ных инвестиций открывали де­ позиты, инвестировали в валюту, а порой и складывали наличность «в кубышки», чтобы избежать лиш­ них рисков. По данным НЛУ, к концу 2010 года в том числе по этой причи­ не ПИФы «похудели» более чем на 9,7 млрд рублей. Разумеется, свою роль сыграли и переоценка активов, и перетекание средств из фонда в фонд. Да и первые оцен­ ки развития ситуации в текущем году не радуют. Можно тракто­ вать эту цифру по-разному, но если в 2010-м от месяца к месяцу удава­ лось фиксировать положительные результаты деятельности паевых фондов, то в апреле года нынеш­ него совокупная СЧА ПИФов снизилась более чем на 7 млрд ру­ блей. И это притом, что даже самые слабые фонды в целом показали довольно неплохую доходность. (По оценкам ЦМЭИ, вложения в открытые ПИФы обеспечили ин­ весторам в среднем 22,79 процента годовых чистого дохода. С учетом инфляции.) «Мне кажется, что пока гово­ рить о возрождении коллективных инвестиций, и в частности ПИФов, нельзя, — фиксирует неутешитель­ ный тренд управляющий директор УК «Велес-Менеджмент» Михаил Федоряк. — Значительная часть розничных клиентов покинула этот рынок. И, думаю, на довольно дли­ тельное время». «Как до кризиса, так и в настоящее время индустрия коллективных инвестиций у нас в стране остается слабой, — со­ глашается заместитель руково­ дителя аналитического отдела НАА «Инвесткафе» Александра Лозовая. — Объем «рыночных» ПИФов (открытых и интерваль­ ных, участвовать в которых может любой желающий) составляет всего 126 млрд рублей (совокупная СЧА в управлении). Для сравнения: объ­ ем вкладов населения в банках на 1 апреля составлял 10 трлн рублей».

ИНВЕСТИЦИИ

Операция «Кризис»

Несправедливо было бы утверж­ дать, что управляющие компании во время кризиса ничего не дела­ ли для того, чтобы выкарабкать­ ся из финансовой ямы, в которой они (и пайщики) оказались вместе со всем фондовым рынком. После первого приступа паники, когда

Массовая аудитория проявила интерес к ПИФам перед самым кризисом. В итоге привлекательность инструмента до сих пор крайне низка этот сегмент просто оцепенел, УК быстро разделились на четыре группы — в зависимости от избран­ ной стратегии. Некоторые поспешили «сде­ лать ноги», передав (продав) кон­ тро­л ируемые ПИФы другим, бо­лее крепким игрокам. Так, УК «Ат­л ант» передала два своих фон­да — «Атлант» и «Атлант — сбалансированный» — управля­ ю­щ ей компании «Открытие». Последняя тут же переименовала их в фонды «Открытие — Пер­ спективный» и «Открытие — Сбалансированный». Для ин­вес­ торов такой сценарий оказался нервным, однако же терпимым по сравнению с банкротством УК и потерей всех средств. Тем бо­ лее что новые владельцы ПИФов обычно тут же открывали для до­ ставшихся по наследству пайщиков «горячие линии». Другой пример. УК «Алемар» передала три своих открытых фонда компании «Паллада Эссет менеджмент», сконцентрировав­ шись на доверительном управлении средствами пенсионных фондов. Компания сохранила за собой толь­ ко один ПИФ. Судя по всему, для того чтобы не лишиться лицензии. Однако следует признать, что по­ добных УК оказалось не так уж много. Продавать «оболочки» для управления коллективными инве­ стициями — занятие невыгодное. По имеющимся данным, такие «ак­ тивы» находили новых владельцев

Бизнес-журнал июнь #6 2011

93

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ИНВЕСТИЦИИ

порой не дороже чем по 20 тысяч долларов за ПИФ. Представители второй группы участников рынка, обладавшие достаточными финансовыми ре­ сурсами, попытались использовать падение на «дно» как стартовую площадку для агрессивного ро­ ста. В частности, упомянутая УК «Пал­лада Эссет Менеджмент» взя­

Объем «рыночных» ПИФов составляет всего 126 млрд рублей. Объем вкладов населения в банках на 1 апреля 2010 года – 10 трлн рублей ла на себя управление не только ОПИФ УК «Алемар», но и УК «РБиз­нес Управление активами» (бывшей УК Росбанка). Третьи игроки, выйдя из ступора оперативнее остальных, быстро пе­ реформатировали имеющиеся фон­ ды. Скажем, УК «Альфа-Капитал» в кризис просто фонтанировала новыми инвестиционными про­ ектами, сначала переориентиро­ вавшись на профессиональных инвесторов, а чуть позже забросав предложениями потенциальных розничных клиентов. В самом на­ чале кризиса компания запусти­ ла стратегию «Винтаж»: средства клиентов направлялись в несколь­ ко иностранных винных фондов. Представители УК объясняли принятое решение тем, что кли­ енты начали проявлять интерес к «нестандартным инвестициям». А что еще оставалось делать, если традиционные перестали прино­ сить доход? А затем в поисках анти­ кризисных инструментов компания открыла еще и хедж-фонд. В январе 2011 года сразу три крупных УК — «Тройка Диалог», «Альфа-Капитал» и «Райффайзен Капитал», — отчаявшись привлечь рядового россиянина «умными» продуктами, попытались исполь­ зовать сильный маркетинговый раздражитель — всенародную лю­ бовь к футболу. Широкой аудито­ рии были представлены ПИФы, «привязанные» к чемпионату мира

94

Бизнес-журнал июнь #6 2011

2018 года — «Тройка Диалог — Инфраструктура» УК «Тройка Диалог», «Футболио» от «АльфаКапитала» и «Райффайзен — Ин­ дус­триальный» от «Райффайзен Капитала». Кстати, именно наиболее мо­ бильно реагирующие на рыночные изменения компании, которые даже в кризис вели себя довольно агрессивно, сегодня — в наиболь­ шем выигрыше: у них, по данным Investfunds, наблюдается самый сильный приток средств. Это УК «Райффайзен Капитал», «Тройка Диалог», «КапиталЪ Управление активами». Однако есть еще одна, наибо­ лее неблагополучная категория — управляющие компании, не су­ мевшие избежать банкротства. Некоторые из них покончили с со­ бой самостоятельно, сделав став­ ку исключительно на розничного инвестора (нервного и непредска­ зуемого) и разорившись, когда все бумаги на фондовом рынке «просе­ ли» в цене, а вкладчики потребовали свои деньги назад. Другие (даже серьезные игроки с немалыми запа­ сами ликвидности) полегли от рук пенсионных фондов. Последние в нервозной обстановке тоталь­ ной кризисной неопределенности не нашли путей компромисса с УК и затеяли судебные разбиратель­ ства, требуя выплаты процентов, невзирая на глубочайший обморок мировой экономики. Вероятно, самое громкое дело такого рода — уход с рынка УК «Пиоглобал Эссет Менеджмент», закрывшей 12 фондов. Причиной послужила неспособность компании вернуть в 2008 году НПФ «ТНКВладимир» и «НПФ Сбербанка» средства, взятые в управление под гарантированную доходность. Причины банкротств сегодня быстро уходят в историю, а вот не­ гативное послевкусие осталось. Тем более что в соответствии с россий­ ским законодательством пайщи­ ки–физлица в случае банкротства УК в очереди на получение средств оказываются последними.

«Не было способов защитить инвестора»

Не стоит удивляться, что в пери­ од истерики на фондовых рынках

банки, как главные соперники УК в борьбе за «живые» деньги насе­ ления, набрали вес. Укреплению авторитета классических финан­ сово-кредитных учреждений спо­ собствовала и работоспособная си­ стема страхования вкладов. «Мы убедились, — вспоминает Ми­ха­ил Федоряк (УК «Велес-Ме­н едж­ мент»), — что система страхова­ния вкла­дов работает. Когда неболь­ шие бан­ки привлекали средства под 11–12% при среднерыночной ставке 6–8% и «ложились», государство все равно возвращало людям вклады». Насколько защищенными оказа­ лись непрофессиональные ходоки на фондовый рынок? Кризис от­ ветил и на этот вопрос.

— На тот момент законода­ тельное регулирование работы фондов имело одну неприятную для управляющих особенность, — говорит начальник управле­ ния кредитных продуктов ФГ «Брокеркредитсервис» Дмитрий Кашаев. — Мы были обязаны оста­ ваться «в позициях» по ценным бу­ магам не менее двух третей времени в течение квартала. Как минимум 50% средств ПИФа должно было инвестироваться в ценные бумаги, предусмотренные для данного типа фонда. То есть мы не могли «вы­ нимать» деньги из стремительно падающих фондов акций — обли­ гаций, потому что это запрещено. У нас не было способов защитить инвестора. Еще в августе 2008 года нужно было просто бежать из всех типов ПИФов, в том числе облигацион­ ных, говорит старший портфельный управляющий компании «Ренессанс Управление Активами» Александр Крапивко. «Фонды малой капитали­ зации получили меньший отток, — продолжает он, — потому что они в основном были интервальными, а инвестор, видя, что его паи упали втрое, иногда принимал решение остаться, надеясь, что все скоро «от­ растет». «Пересидеть» кризис без особых потерь можно было в фон­ дах денежного рынка. Но тогда ка­ залось, что лучший выход — это доллары в сейфе». На самом деле, как признают управляющие, власти сделали боль­ ше ожидаемого в стремлении защи­ тить непрофессиональных пайщи­

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ков. Иногда даже перегибая палку (в условиях чрезмерной регуляторной активности государства работать на прибыль сложно).

— Все было разумно, — признает заместитель генерального директо­ ра УК «Ингосстрах-инвестиции» Леонид Дробот, — и ограничения по составу и структуре активов, и виды нарушений, и правило раз­ умной диверсификации портфеля и т. д. Например, в ПИФах не позво­ лено реализовывать стратегии, ори­ ентированные на одного эмитента или группу аффилированных лиц. То есть «заиграться» практически невозможно. Откуда в таком случае банкрот­ ства УК и перепродажа ПИФов? Все просто. В погоне за длинным рублем на фоне чрезвычайно по­ зитивного докризисного развития рынка некоторые УК забыли о каче­ ственном риск-менеджменте. За что и поплатились, попутно обрушив репутацию коллективных инвести­ ций в целом. «Никто не видел проблем ра­ стущего рынка, — продолжает Леонид Дробот, — ни кредитных рисков, ни рыночных. Судите сами. Вкладываясь в облигации, инве­ стор несет кредитный риск. В том числе риск невозврата средств компанией, выпустившей ценные бумаги. Если говорить о ПИФах облигаций, то здесь активно ис­ пользуются инструменты третьего эшелона. Которые, естественно, более доходны и доступны. В гон­ ке за доходностью портфельные управляющие приобретают эти бумаги, настаивают на заседаниях комитетов по рискам на включении их в список разрешенных внутри компании…» В итоге акционеры УК, «забывавшие» о необходимо­ сти поддержания баланса между риск-менеджментом и управлени­ ем портфелями, сами закладыва­ ли мину замедленного действия. Которая и сработала с началом кризиса. 500 миллиардов рублей — в такую сумму, согласно подсчетам агентства «Эксперт РА», обошлись государству и клиентам УК не сра­ ботавшие во время кризиса системы управления рисками в российских финансовых компаниях. Рыночные риски присущи не только акциям, но и облига­

циям. О чем многим ушедшим с рынка управляющим компаниям задумываться, видимо, не хотелось. «Некоторые облигации избежали дефолта, — поясняет Дробот, — однако во время кризиса они па­ дали в цене, причем существенно, практически на уровне акций — некоторые потеряли 20–50%. Это говорит о том, что управляющие с недостаточным вниманием от­ неслись к уровням стоп-лоссов (минимальной цены акций, до­ стигая которой бумага автомати­ чески становится неинтересной УК и продается; устанавливается самой УК. — Прим. авт.), а также к оценке самих рыночных рисков в облигациях. Этого компонента на рынке практически не существо­ вало. Да, имелись кредитные коми­ теты, которые выделяли лимиты на инструменты с фиксированным доходом. Но понятие рыночного риска было отдано на откуп порт­ фельным менеджерам. А это — сно­ ва нарушение постулата о создании «великой китайской стены» меж­ ду регулятором и исполнителем. В компании должен быть внеш­ ний источник, который дает четкие приказы на фиксацию убытков и стоп-лоссы». УК, которым удалось пережить кризис и восстановить положитель­ ную доходность, получили бога­ тый опыт антикризисного управ­ ления, говорит Александра Лозовая («Инвесткафе»). К апрелю 2011 года по сравне­ нию с апрелем 2008-го количество открытых ПИФов в России упало на 14%, а интервальных — почти на 40%. Показательные данные.

ИНВЕСТИЦИИ

Заметим: анализ негативного опыта уже привел к тому, что управ­ ляющие ПИФами получили больше свободы. Сегодня УК имеют право использовать производ­ные инстру­ менты — фьючерсы и опционы, — чтобы снизить риски вложений в акции и облигации. Однако в це­ лом позиция государства осталась прежней: инвестор должен быть фи­

Именно мобильно реагирующие на рыночные изменения компании, ведущие себя агрессивно даже в кризис, сегодня — в наибольшем выигрыше нансово грамотным. Проще говоря, отвечать за успешность сделок с УК все равно приходится самим вклад­ чикам. Осталось только понять, кто сегодня готов играть в эту игру.

Портрет

Строго говоря, в разгар кризиса управление личными финансами не являлось слишком уж сложной задачей для вкладчиков ПИФов. Нужно было лишь любыми спосо­ бами вернуть пай и аккуратно раз­ ложить по депозитам. В том числе пользуясь аппетитными предложе­ ниями банков третьего эшелона (с учетом госпрограммы страхования вкладов). Те же, у кого с нервами все было в порядке, просто ждали восстановления рынка. А вот сегодня частный инвестор оказался на распутье. В 2009- >>

ПИФы: динамика СЧА, млрд руб.

Источник: «Эксперт РА», по данным НЛУ

Бизнес-журнал июнь #6 2011

95

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ИНВЕСТИЦИИ

Уроки фондовой болтанки Пять лет тому назад, в апреле 2006 года, «Бизнес­журнал» за­ пустил проект «Три портфеля», ставший ответом на модное в ту пору увлечение — паевые инве­ стиционные фонды. Разумеется, редакция не пыталась таким обра­ зом заработать. Задача заключалась в том, чтобы выяснить, насколько велики в реальности золотые горы, обещанные пайщикам. С опорой на наиболее по­ пулярные стратегии три инве­ стора — Спекулянт, Осторожно Инициативный и Консерватор — «сформировали» модельные порт­ фели, «вложив» по 100 тыс рублей и в течение двух лет ежемесячно «отчитывались» перед читателями. Видимо, некоторое профессио­ нальное чутье побудило «Бизнес­ журнал» закрыть этот проект в мар­ те 2008 года. Наши виртуальные пайщики «вынули» деньги из всех фондов и зафиксировали «зара­ ботанное». Если бы настоящие инвесторы сделали то же самое, во время кризиса они сохранили

бы гораздо больше средств. Да и нервов. Но что было бы с тре­ мя портфелями сегодня, останься «пайщики» в фондах? Мы пересчитали стоимость паев ПИФов, которые входили в со­ став инвестиционных портфелей наших героев по состоянию на 12 мая 2011 года. При этом при­ шлось разыскать все переимено­ ванные и переданные в управление другим УК фонды, посчитав сто­ процентным убытком лишь фонд обанкротившейся УК «Пиоглобал Эссет Менеджмент». Результаты подсчета в целом не удивляют: в прибыли среди трех виртуальных пайщиков оказался только Осторожно Инициативный Инвестор, любимым инструментом которого были смешанные ПИФы. Прирост его портфеля по сравне­ нию с данными на март 2008 года составил 15 736,87 рубля. Причем положительную доходность по от­ ношению к стоимости паев в марте 2008 года показали семь фондов из десяти.

А вот двум другим персонажам остаться в плюсе не удалось бы. Наш Спекулянт потерял немно­ го — 4 112,92 рубля. И есть шанс, что при благоприятной рыночной ситуации до конца года он как ми­ нимум отыграл бы и эти потери. Но на данный момент его подвели ОПИФА «ТКБ БНП Париба — Российская электроэнергетика» (стоимость пая составила минус 2 097,47 рубля за три года) и ОПИФА «Динамичный капитал» (минус 2 556,76 рубля). Наименее удачливым оказался бы Консерватор: минус 18 225,45 рубля за три года. Показать более или менее приличный результат этому инвестору помешало бан­ кротство УК «Пиоглобал Эссет Менеджмент», в фонд которой он не­ осторожно (что для таких инвесто­ ров в целом нехарактерно) вложил не 10 тысяч рублей, как в остальные фонды, а более 23 тысяч. И потерял их. Как следствие, этот портфель сегодня стоил бы меньше остальных, всего 99 431,78 рубля.

ЗЕЛЕНЫЙ портфель — Консерватор Название и тип фонда*

Управляющая компания

Вложено, руб.

Кол-во паев Стоимость пая в портфеле, шт. на 17.03.2008

ОПИФО «Уралсиб фонд консервативный» (бывший «ЛУКОЙЛ фонд консервативный»)

УК «Уралсиб»

10 000,00

4,68

ОПИФО «ПиоГлобал ФО»

УК «Пиоглобал Эссет Менеджмент»

23 608,81

386,17

67,18

ОПИФО «Финансист»

УК РФА

10 000,00

6,93

1 632,09

1 746,51

114,42

12 103,31

ОПИФО «Адекта — Фонд ликвидных облигаций» (бывший «АВК-ГЦБ»)

УК «Адекта»

10 000,00

4,29

2 686,80

2 595,00

-91,8

11 132,55

ОПИФО «Русские облигации»

ОФГ Инвест(UFG Asset Management)

10 000,00

15,88

713,69

892,90

179,21

14 179,25

ОПИФО «КапиталЪ — Облигации»

УК «КапиталЪ — Управление активами»

10 000,00

7,94

1 411,05

1 988,20

587,15

15 786,31

ОПИФО «Альфа-Капитал Облигации плюс»

УК «Альфа-Капитал»

10 000,00

6,72

1 754,98

2 176,67

421,69

14 627,22

ОПИФО «ФДИ Солид»

УК «Солид Менеджмент»

10 000,00

6,29

1 764,17

1 345,30

-418,87

8 461,94

ОПИФО «Паллада — перспективные облигации» («Алемар — фонд облигаций»)

УК «Паллада Эссет Менеджмент»

10 000,00

6,54

1 693,50

1 762,85

69,35

11 529,04

2 644,20

Стоимость пая на 12.05.2011

Изменение стоимости за период 17.03.2008– 12.05.2011

2 481,23

-162,97

* Сокращения: ОПИФО — открытый фонд облигаций Динамика портфеля: стоимость портфеля на 17.03.08 — 117 657,23 рубля. Изменение стоимости портфеля за период 17.03.08–12.05.11: — 18 225,45

Бизнес-журнал июнь #6 2011

11 612,16

фонд ликвидирован

Итого — общая стоимость портфеля

96

Итого стоимость паев, руб.

99 431,78

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ИНВЕСТИЦИИ

ЖЕЛТЫЙ портфель — Осторожно Инициативный Инвестор Название и тип фонда*

ОПИФА «Паллада — фонд облигаций»

Управляющая компания

УК «Паллада Эссет Менеджмент»

Вложено, руб.

Кол-во паев Стоимость пая в портфеле, шт. на 17.03.2008

11 018,25

159,182

79,97

Стоимость пая на 12.05.2011

104,66

Изменение стоимости за период 17.03.2008– 12.05.2011 24,69

Итого стоимость паев, руб.

16 098,80

ОПИФО «Русские облигации»

«ОФГ Инвест»

11 176,96

17,51

713,69

829,90

116,21

14 531,55

ОПИФСИ «Рождественка»

УК Банка Москвы

12 496,30

4,95

2 515,32

2 846,07

330,75

14 088,05

ОПИФСИ «Максветт капитал»

УК «Максвелл Эссет Менеджмент»

13 920,47

3,9

3 405,06

1 272,41

-2 162,65

4 962,40

ОПИФА «БКС — Фонд перспективных акций»

УК «Брокеркредитсервис»

11 690,30

5,29

2 273,03

2 483,29

210,26

13 136,60

ОПИФСИ «Тактика»

УК «Регионгазфинанс»

10 000,00

2,7

3 933,96

4 500,72

566,76

12 151,95

ОПИФСИ «Энергокапитал — сбалансированный»

УК «Энергокапитал»

14 469,01

17,45

837,15

1 601,10

763,95

27 939,20

ОПИСИ «Паллада — природные ресурсы» (бывший «Алемар — активные операции»

УК «Паллада Эссет Менеджмент»

11 286,48

2,89

3 633,42

3 192, 36

-441,06

9 225,92

ОПИФСИ «Адекта — фонд ликвидных активов» (бывший «АВК-ФЛА»)

УК «Адекта»

11 739,24

2,4

4 536,73

4 446,21

-90,52

10 670,90

ОПИФСИ «Финам Первый»

УК «Финам Менеджмент»

10 940,18

39,42

238,54

304,06

65,52

Итого — общая стоимость портфеля

11 986,05 134 791,22

* Сокращения: ОПИФО — открытый фонд облигаций; ОПИФА — открытый фонд акций; ОПИФСИ — открытый фонд смешанных инвестиций Динамика портфеля: стоимость портфеля на 17.03.08: 119 054,36 рубля. Изменение стоимости портфеля за период 17.03.08–12.05.11: + 15 736,86

КРАСНЫЙ портфель — Спекулянт Название и тип фонда*

Управляющая компания

Вложено, руб.

Кол-во паев Стоимость пая в портфеле, шт. на 17.03.2008

Стоимость пая на 12.05.2011

Изменение стоимости за период 17.03.2008– 12.05.2011

Итого стоимость паев, руб.

ОПИФА «Альфа-Капитал Металлургия»

УК «Альфа-Капитал»

11 177,50

8,47

1 675,54

1 111,63

-563,91

9 415,51

ОПИФА «Трубная площадь — Российская металлургия»

УК Банка Москвы

11 752,47

9,47

1 562,91

1 796,24

233,33

17 010,39

ОПИФА «Бинбанк фонд акций»

УК БИН Финам Групп

11 274,70

6,03

1 891,91

1784,03

-107,88

10 757, 70

ОПИФА «Динамичный капитал» (бывший «Тольятти-Инвест Акций»)

УК «ИнвестМенеджмент»

11 388, 60

1,14

9 791,20

7 234,44

-2556,76

8 247,26

ОПИФА «Замоскворечье — Фонд энергетики»

УК Банка Москвы

11 217,70

6,3

1 644,39

1 744,89

100,5

10 992,80

ОПИФА «Максвелл Энерго»

УК «Максвелл Эссет Менеджмент»

11 604,41

11,08

955,87

1 021,75

65,88

11 320,99

ОПИФА «РЕГИОН фонд акций»

УК «Регион Эссет Менеджмент»

11 388,60

3,22

3 561,88

5 037,53

1475,65

16 220,84

ОПИФА «Паллада — перспективные облигации» (бывший «Алемар — фонд акций»

«Паллада Эссет Менеджмент»

11 388,60

2,25

4 777,75

6 030,64

1 252,89

13 568,94

ОПИФА «Открытие — акции»

УК «Открытие»

11 274,70

6,3

1 707,52

1 774,29

66,77

11 178,02

ТКБ БНП Париба — Российская электроэнергетика

ТКБ БНП «Париба Инвестмент Партнерс»

16 235,04

2,83

5 043,45

2 945, 98

-2097,47

7 063,62

Итого — общая стоимость портфеля

115 776,07

* Сокращения: ОПИФА — открытый фонд акций Динамика портфеля: стоимость портфеля на 17.03.08 — 119 888,99 рубля. Изменение стоимости портфеля за период 17.03.08–12.05.11: — 4112, 92

Бизнес-журнал июнь #6 2011

97

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ИНВЕСТИЦИИ

>>

2010 годах ставки по банков­ ским депозитам выглядели весьма привлекательно, но в течение про­ шлого года резко снизились, вплоть до 5–7% годовых в рублях. Что де­ лать тем, кто хочет хотя бы обо­ гнать инфляцию? Ситуация снова подталкивает массового инвестора в сторону фондового рынка — а зна­

В погоне за длинным рублем на фоне позитивного докризисного развития рынка некоторые УК забыли о качественном риск-менеджменте чит, нарастает осторожный интерес к ПИФам.

— Сегодня пайщик ПИФов, — говорит Александр Крапивко («Ре­нес­санс Управление Ак­тива­ ми»), — это профессионал, предпри­ ниматель или чиновник от 30 до 50 лет, имеющий излишки денежных средств, но не настолько богатый, чтобы получать индивидуальный сервис по доверительному управ­ лению. Кроме того, это человек, который понимает: управление средствами должно быть доверено профессионалам. Между тем Вероника Иванова, эксперт отдела корпоративных и ин­ вестиционных рейтингов «Эксперт РА», предупреждает: «Новые кли­ енты, которые в ближайшее вре­ мя могут прийти на рынок, — это люди с низким уровнем финансовой грамотности». Эксперты полагают, что в со­ знании граждан все-таки закрепи­ лись эффектные цифры в 30, 40 или 60% годовых, которые ПИФы громко афишировали на пике роста фондового рынка. Вот только по­ вторения этого сценария не пред­ видится. Не появится ли очередная порция недовольных, уверенных, что ПИФы — такое же надуватель­ ство и профанация, как МММ? Сами управляющие в кулуарах признаются: главная проблема — в работе клиентских менеджеров, система мотивации которых жест­ ко привязана к наращиванию объ­ емов средств в ПИФах, причем

98

Бизнес-журнал июнь #6 2011

любой ценой. А уж чьи именно это будут деньги — скромные на­ копления пенсионерки Марьи Ивановны или средства владель­ ца стабильного бизнеса — не так важно. Хуже всего то, что продавцы паев не задают потенциальным пайщикам еще «на входе» глав­ ный вопрос — об истинных инве­ стиционных целях. А ведь может оказаться, что Марье Ивановне через два месяца нужно оплатить учебу внука. В итоге разочаруются и пайщики, и УК. Первые — за­ работанными копейками (если пай вообще прирастет за столь короткий срок), вторые же будут вынуждены работать в условиях нездоровых колебаний клиентской базы и СЧА фондов. Похоже, сегодня рынок ПИФов — вполне комфортная площадка для людей, уже разбирающихся в специ­ фике фондового рынка. Для тех, кто понимает: это серьезная и долгая история, а не развлечение на полгода.

— В долгосрочной перспекти­ ве я оптимистично оцениваю ры­ нок ПИФов, — говорит Кирилл Козыркин. — Но я против того, чтобы считать их спекулятивным инструментом. Если человек думает, что вот сейчас он войдет в ПИФ и удачно поспекулирует, то ему до­ рога — к брокеру. В ПИФ нужно войти и год–полтора сохранять позицию. Сегодня рынок акций чувствует себя неплохо. Возможно, будет какая-то «просадка», но ее можно разумно использовать для увеличения пая. Не случайно некоторые круп­ ные игроки вынуждены инвести­ ровать в финансовый ликбез. Так, в «Тройке Диалог» практически каждую неделю проходят бесплат­ ные семинары для широкой ауди­ тории «Личное финансовое плани­ рование», на которых пришедшим обещают рассказать «о структуре фондового рынка, стратегиях ин­ вестирования, рисках и возмож­ ностях». Почему бы и нет?

Равнение на пайщика

Всем нам пора готовиться к рез­ кому росту информационной актив­ ности УК, действующих на рынке коллективных инвестиций. Будут звонки, спам, рекламные объявле­ ния, «познавательные передачи»

на радио. Стать пайщиком вот-вот начнут предлагать практически каж­ дому совершеннолетнему. А уж ме­ неджерам и акционерам компаний и подавно. «В ближайшее время развитие розницы станет одним из при­ оритетных направлений для УК», — уверена Вероника Иванова из «Эксперта РА». Действительно, управляющие практически исчер­ пали возможности привлечения ин­ ституциональных инвесторов и ли­ шились некоторых сегментов рынка. В том числе — доступа к управле­ нию средствами саморегулируе­ мых организаций. Так, с недавнего времени СРО «строителей» имеют право сами управлять собранными «стабилизационными фондами». Еще одна болезненная потеря: с начала 2011 года Госдума обя­ зала УК платить налог на имуще­ ство закрытых ПИФов (ранее они платили только НДС со сделок с имуществом, а пайщики упла­ чивали налог на прибыль «на вы­ ходе» из фонда). В этом смысле, скорее всего, выигрывают УК, имеющие доступ (прямой или че­ рез партнеров) к банковской роз­ нице. С начала года, по данным портала Investfunds, лидерами по привлечению средств в откры­ тые и интервальные фонды (без учета фондов для квалифициро­ ванных инвесторов) стали именно такие игроки: УК «Райффайзен Капитал», «Тройка Диалог», «КапиталЪ Управление активами». Однако и им живется тревожно. Ведь о планах создания собствен­ ной УК, ориентированной на ра­ боту с ПИФами, недавно намек­ нул Сбербанк, который по уровню проникновения «в массы» оставит позади любых соперников. Если это произойдет, последним при­ дется выводить на рынок еще более «идейно наполненные», нестан­ дартные продукты и всерьез вкла­ дываться в онлайновые продажи. При этом известно, что лучше всего на потенциального клиента по-прежнему действуют большие красивые цифры в графе «доход­ ность». Андрей Звездочкин, руко­ водитель отдела стандартных про­ дуктов и региональной сети УК «Тройка Диалог», подтверждает: в фонды с лучшими результатами

СРЕДА ОБИТАНИЯ

как раз и перетекают деньги кли­ ентов. «Особо хотелось бы отме­ тить фонды облигаций, — говорит Звездочкин. — В этом году они оказались успешными, их доход­ ность при довольно консервативной инвестиционной стратегии весьма привлекательна. Сейчас они рас­ цениваются инвесторами в качестве защитного актива, поэтому и поль­ зуются большим спросом. Кроме этого, после кризиса очень хорошие результаты показывают активно управляемые фонды. И индексы как раз обыграли многие из них. В итоге клиенты, которые последнее время выбирали активно управляемые фонды, в большинстве оказались в выигрыше». Однако, по данным Investfunds, в 2011 году наибольшую доход­ ность вновь показывают отрас­ левые фонды, инвестирующие в акции компаний одного секто­ ра — телекоммуникационного, по­ требительского, энергетического и т. д. Казалось бы, в такие ПИФы и следует нести деньги. «По итогам первого квартала 2011 года самы­ ми доходными фондами стали от­ раслевые фонды акций компаний нефтегазового сектора и фонды те­ лекомов», — отмечает Александра Лозовая. Действительно, в Топ-10 самых прибыльных за апрель фон­ дов по версии Investfunds шесть позиций занимают все те же теле­ коммуникационные ПИФы, тог­ да как консервативные фонды — лишь две. Отраслевых ПИФов на россий­ ском рынке уже немало, так что ожидаемое обострение конкуренции за потребителя вполне способно привести к использованию старого трюка: некоторые УК опять нач­ нут хитрить. Например, примутся размещать на первых страницах своих сайтов и в рекламе данные о деятельности наиболее доходного фонда, лишь в «могиле» (как при­ нято именовать техническую часть объявлений) напоминая мелким, нечитаемым шрифтом: «Доходность фонда за указанный период не га­ рантирует получения такой же до­ ходности в последующие периоды». Авось не дочитают, не увидят. Почти как до кризиса. Кроме того, инвестирование даже в высокодоходные (по итогам про­

шлого года) отраслевые фонды — все-таки удел более или менее про­ фессиональных инвесторов, говорят эксперты. «В течение ближайших года–по­ лутора вкладываться следует всетаки в «широкий» рынок, — сове­ тует Михаил Федоряк, — то есть в индексные ПИФы или ПИФы смешанных инвестиций, которые инвестируют «широким фронтом». Не думаю, что непрофессиональный инвестор сможет качественно оце­ нить перспективы той или иной от­ расли в перспективе полугода–года. Розничным инвесторам приходить в отраслевые ПИФы еще не время». Еще один опасный инструмент — ПИФы недвижимости. Это нише­ вый продукт для квалифицирован­ ных инвесторов, которые понимают, зачем это им нужно и что они там зарабатывают, напоминает Кирилл Козыркин. Да и… кризис еще не завершил­ ся! «Ряд европейских экономик, в частности Португалия, Испания и Греция, продемонстрировали свою несостоятельность, а ситуация на Ближнем Востоке остается край­ не напряженной, что поддерживает цены на нефть на высоком уров­ не, — говорит Андрей Звездочкин. — Неопределенности на фондовых площадках и рынках сырья добавля­ ют природные катаклизмы. Самым разрушительным из них стала, ко­ нечно, волна землетрясений и цу­ нами в Японии». А значит, рынок будет «трясти» и дальше.

ИНВЕСТИЦИИ

номера на биржевой рулетке?) мо­ гут так же громко и уволить. У нас же все иначе. Как и неэффектив­ ные чиновники, проштрафившиеся мастера инвестиций продолжают сидеть в своих креслах.

— Вы слышали, чтобы на рос­ сийском рынке кого-то уволили за неэффективное управление портфелем? Нет, — заявил «Бизнесжурналу» известный управляю­ щий, просивший не упоминать его имени. — Эти люди продолжают работать с деньгами вкладчиков. А значит, вы рискуете. Так что же делать? Самое смешное, что простой и наибо­ лее комфортный способ участия в коллективных инвестициях, не сговариваясь, предложило сразу несколько опрошенных экспертов. Нужно… обратиться к знакомым. Если же таких «народных» авто­ ритетов, пользующихся репутацией у любителей ПИФов, не обнару­ живается, остается изучать сайты и форумы, сопоставлять рейтинги УК и анализировать работу фондов в ретроспективе. Время «слепых» инвестиций закончилось. Даже на рынке ПИФов.

К апрелю 2011 года по сравнению с апрелем 2008-го количество открытых ПИФов в России упало на 14%, а интервальных — почти на 40%

Тактика

При выборе управляющей компании сотрудники самих УК рекомендуют ориентироваться на три фактора: известность брен­ да, доходность выбранного ПИФА на протяжении длительного пе­ риода времени и, самое главное, имя управляющего конкретным ПИФом (как в развитых странах, где фонды часто ассоциируются с конкретным «гуру» инвестиций). Репутация — главный гарант «ка­ чества» на этом рынке. Правда, на Западе за неэффективное управ­ ление активами даже вчерашних «провидцев» (или счастливчиков, в течение некоторого времени слу­ чайно угадывавших правильные

Бизнес-журнал июнь #6 2011

99

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ПУБЛИЦИСТИКА

Юрий Романов

Кухня погодьi Пора договориться, что такое «предпринимательский климат» — неуправляемая стихия или поддающийся менеджменту объект. В нашем климате, слезном и сопельном, Исчезает, почти забываемый, Оптимизм, изумительный опиум, Из себя самого добываемый Игорь Губерман

1

По версии Heritage Foundation.

2

Данные исследования Российской экономической школы (РЭШ) и компании Ernst & Young на конец 2010 года.

100

Скажем прямо: использование привычного термина «бизнес–кли­ мат» применительно к современной России чревато опасными заблуж­ дениями. Именуя таким образом совокупность общественно–эко­ номических процессов в стране, мы тем самым незаметно для себя протягиваем ассоциативную це­ почку к категории явлений, не под­ властных нашей воле. Ну, не умеем мы до сих пор повелевать ветрами! Что нам остается? Смотреть в окно, одеваться по погоде и ждать, ру­ гая синоптиков, когда же начнется долгожданная оттепель… Америка устами вице–президен­ та Джозефа Байдена напоминает: «Мы здесь, потому что в России самые лучшие инженеры в мире, потому что в России есть интеллек­

Бизнес-журнал июнь #6 2011

туальный капитал, Россия — вели­ кая страна». Но «…бизнес–климат в России должен быть улучшен. Американцы, европейцы и сами россияне не будут инвестировать там, где наблюдаются нарушения судебных законов. Существует мне­ ние, что это происходит в России». Может быть, американец ошибает­ ся? Может быть, не в климате дело? А пока несутся со всех сторон жалобы и стенания. «Ах, в прошлом году Россия оказалась на 143 ме­ сте в рейтинге инвестиционного климата»1. «Вы поглядите, соседи– то наши в списке, оказывается, — Сейшельские острова, Эфиопия, Непал и Лаос!» «В Москве бизнес– климат совсем плох! Самый пога­ ный во всей России. Криминалитет, коррумпированные чиновники и си­ ловики, бюрократические рогатки, прорва контролеров, неподъемные налоги и дорогие кредиты… А вот в Казани — какие «погоды» стоят замечательные! Для предпринима­ тельства — лучшие в России»2. На самом же деле «кухня биз­ нес–погоды» вовсе не так загадоч­ на, недоступна и неуправляема, как «кухня» погоды настоящей. Было бы желание разобраться. Вот и попытаемся.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

Народные приметы «Все ругают погоду, но никто с ней не борется». Чарльз Уорнер Главную примету времени сформулировал президент России. В своем выступлении на недавнем заседании Комиссии по модерниза­ ции и технологическому развитию, проходившем в Магнитогорске, он очень выпукло охарактеризо­ вал ситуацию: «Коррупция держит за горло экономику… В возможность безопасной и успешной предпри­ нимательской деятельности ве­ рят не так много людей, как нам бы хотелось»3. По мнению председателя «Дело­ вой России» Бориса Титова, ухуд­ шение бизнес–климата в стране на­ прямую связано с растущим от года к году «корыстным интересом бю­ рократов и силовиков к бизнесу». А вице–президент Национального института системных исследова­ ний проблем предприниматель­ ства Владимир Буев констатирует: «Объем контрольно–надзорной дея­ тельности уполномоченных органов все никак не сокращается…» Так с чего бы ему сокращаться? Надо ли пояснять, что обе тенденции связаны напрямую. Ведь именно «контрольно–надзорная деятель­ ность» является мощнейшим ин­ струментом давления на бизнес с це­ лью «легального» отъема дензнаков у предпринимателей! Недавно в Москве состоялся традиционный, уже 4–й ежегод­ ный экономический форум «Форум Россия–2011», в котором участвова­ ли представители властных струк­ тур, авторитетные специалисты в области экономики и инвести­ ционного бизнеса4. И вот что при­ мечательно: впервые за всю пост­ перестроечную историю России со столь высокой международной трибуны было заявлено: «У бизнеса

ПУБЛИЦИСТИКА

после уплаты всех налогов должна оставаться возможность для соб­ ственного развития». Потрясающее откровение! Логично предположить: речь идет о том, что бизнес, добросо­ вестно уплативший налоги и от­ числения в фонды, будет кем–то освобожден от внесения «откатов», мзды контролерам, добровольных

Малоимущие россияне не верят, что добросовестный труд, в том числе предпринимательский, может стать гарантией материального достатка пожертвований в «благотворитель­ ные фонды» поддержки силовых структур и муниципальных служб, а также от принудительного участия в коррупционных схемах всех видов. Впрочем, это лишь предположение. Кто же его освободит от столь важ­ ной «обязанности» перед власть имущими! В этой связи отдельного упо­ минания заслуживают прения вокруг выступления на Форуме мэра Москвы Сергея Собянина, заявившего: «Бизнес не должен быть в подчинении у власти, а, как минимум, мы должны быть пар­ тнерами, соблюдать общие правила игры». Поистине знаковое заявле­ ние! Стоит отметить, что «общие правила игры» давно прописаны в своде законодательства, дело за малым — соблюдать. А раз мэр сказал «соблюдать!», значит, от­ ныне и до веку в столице никаких проблем у малого бизнеса с разре­ шительной системой и контроли­ рующими инстанциями «всех родов войск» не будет5. И точка. Почему говорю о малом бизнесе? Потому что, по мнению участников

3

Во многом сходная ситуация наблюдается и у южного соседа — в Украине. Сегодня эксперты утверждают, что причина 90% экономических и социальных проблем Украины — коррупция чиновников. Обращаясь к ним, президент В. Янукович недавно заявил: «Нельзя так безбожно красть. Если мы не будем делать, чтобы этого позорного явления не было, мы никогда не наведем порядок в нашем государстве».

4

В форуме приняли участие: глава Минфина РФ Алексей Кудрин, помощник президента РФ Аркадий Дворкович, мэр Москвы Сергей Собянин, экономисты с мировым именем — Нассим Талеб, Нуриэль Рубини и Майкл Милкен, глава «Роснано» Анатолий Чубайс, глава крупнейшего банка РФ — Сбербанка — Герман Греф.

5

http://2011.therussiaforum.com/ru/news/words–of–wisdom–5

Бизнес-журнал июнь #6 2011

101

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ПУБЛИЦИСТИКА

«Форума Россия–2011», именно эта социальная прослойка нынче видится единственным спасителем России6.

Один профессор как–то раз начал лекцию словами: «Итак, основные понятия законодательства…» В ответ раздался дружный хохот неглупой аудитории

Кому дураки дороги? «В России две беды — дураки и дороги». Апокриф

6

Этот вывод перекликается с мнением Яны Яковлевой, предпринимателя, лидера движения «БизнесСолидарность»: «В нашей стране у бизнеса есть определенная социальная нагрузка — менять сложившуюся ситуацию. Нам необходимо вникать во все, что происходит, и самим что–то предпринимать. Иначе все решат за нас».

7

В XVI веке в Англии возник странноватый обычай 1 апреля вводить в заблуждение знакомых, и если кто принимал все за чистую монету, его приветствовали криками «Апрельский дурак!»

102

Истинный смысл слова «дурак» лучше всего понимаешь, поездив на автомобиле c затянутым «руч­ ником», обсуждая при этом с по­ путчиком отвратительное качество отечественного бензина. «Вроде на хорошей заправке залил, а не тя­ нет». Дым же, все гуще мельтешащий в зеркале заднего вида, разумеется, относится на качество маслосъемных колец, в частности, и на ресурс рос­ сийских моторов в целом. А моторто — молодец. И бензин, в общем, вполне сносный. Просто сам — дурак. Не понимает человек истинных при­ чин плохой своей езды. И, кстати говоря, оттого, что на ближайшей СТО ему популяр­ но, в простых выражениях объяснят причину предстоящих трат време­ ни и денег, — умнее он не станет. Если только не научится «включать голову» и искать причинно-след­ ственные связи между явлениями и событиями окружающей действи­ тельности. Если что–то происхо­ дит — ищи причину! Если что–то желаемое не происходит — опять ищи причину! Много интересного откроется… В канун минувшего Между­ народного Дня смеха, а по одной из версий — Дня дураков7, о росте «протестных настроений» в целом ряде стран не читали лишь самые ленивые или вовсе неграмотные. И хотя в качестве объяснения про­

Бизнес-журнал июнь #6 2011

тестов почти везде приводятся сооб­ ражения экономические (выражаясь языком автомобильных аналогий — «мотор ревет, а не тянет»), немалая доля требований возмутителей го­ сударственного спокойствия адре­ сована в первую очередь коррум­ пированным властям («Водила, с ручника–то сними!»). Кое–где «колодки» задымились. А где–то и полыхнуло. В большинстве своем аналитики единогласны: разоблачение корруп­ ционных схем и процессов сегодня является одним из самых мощ­ ных агитационных инструментов. Вероятность успеха революционных начинаний, основанных на лозунге борьбы с коррупцией, чрезвычайно велика. Однако опыт многих рево­ люций, получивших уже название «дурацких», заключается в том, что вместо искоренения отвратительно­ го социального порока происходит лишь рокировка фигур во власти. Причина явления не понимается и поэтому не может быть устранена. Любопытно, что отличие ны­ нешних революций и революци­ онных ситуаций на Востоке (и даже в Европе) от тех, что мы уже проходили, заключается в противо­ стоянии «низов» — «верхам» нового типа. А именно — классу чиновни­ ков и бюрократов, использующих не виданные ранее внеэкономиче­ ские формы эксплуатации и присво­ ения. Вполне в духе времени можно считать эти формы «высокотехноло­ гическими», так как базируются они не на банальном отъеме у работника части произведенной им прибавоч­ ной стоимости, но опосредованно «встроены» в законы управления процессами в государстве. Организовав соответствующим образом управление физической системой (например, самолетом–ис­ требителем), можно добиться от нее такого поведения и таких свойств, которыми она без этого управления сама по себе не обладает. По анало­ гии можно сказать: процессы в госу­ дарстве с «нормальной» рыночной экономикой — это классическая их форма. Что–то получается, что–то не очень, но все понятно и пред­ сказуемо, поскольку царствует эко­ номика, как единственный контур управления — аналог физических законов в материальном мире.

Но стоит только в эту систему добавить следующий контур управ­ ления — законы и ведомственную «нормативку», как все становится много интереснее. Система, как правило, приобретает высокую чувствительность к внешним воз­ действиям (как сегодня принято говорить, «к внешним вызовам»), а устойчивость ее уменьшается вплоть до полной ее потери. Само по себе это не плохо. Известно, что неустойчивые системы способны на самые удивительные эволюции, справляясь с такими задачами, с ко­ торыми вовек не совладать их спо­ койным, устойчивым «собратьям». Вопрос лишь в качестве управления. Грандиозный эксперимент по «перезагрузке» законов управ­ ления Россией, приведший к воз­ никновению СССР — ярчайшая демонстрация статической неустой­ чивости системы, которая облада­ ла колоссальным динамическим диапазоном и потенциалом воз­ можностей, но не была способна существовать в отсутствие управ­ ляющих воздействий нужного ка­ чества. Стоит принять во внимание еще два обстоятельства. Во–первых, с отменой классических рыночных законов было ликвидировано звено, отвечающее за их реализацию, — пресловутый класс «проклятых эксплуататоров» (в современной интерпретации — средний класс предпринимателей). А во–вторых, создано новое «звено управле­ ния» — проводник принципов со­ циалистического хозяйствования, т. н. «партийно–хозяйственный аппарат». Именно так была заложена ос­ нова принципиальной особенности нынешней России — «двугорбого» распределения населения в зависи­ мости от доходов: узкий высокий пик, соответствующий небольшому числу состоятельных россиян, глу­ бокий «провал» на графике — там, где должен располагаться средний класс в условиях «нормальной» ры­ ночной экономики, и внушитель­ ный широкий «холм» бедноты. Возникновение такого распре­ деления после отмены действовав­ ших прежде законов управления абсолютно естественно — советский «средний класс», представленный отнюдь не бизнесменами средней

СРЕДА ОБИТАНИЯ

руки, но квалифицированными спе­ циалистами, «сошел на нет» в ре­ зультате банальной невостребован­ ности в постперестроечный период; его представители пополнили собой когорту малообеспеченных. Зато перед «соцуправленцами», нако­ пившими большой опыт решения всевозможных задач внеэкономи­ ческими методами, открылись про­ сто потрясающие перспективы. Что из этого получилось, мы знаем...

Двугорбый орел «Русская история до Петра Великого — одна панихида; а после Петра — одно уголовное дело». Ф. Тютчев Устойчивость нынешней «дву­ горбости» российского социума не может не тревожить. Ведь за этой стабильностью кроются некие про­ цессы, ее обеспечивающие. Декларация рыночного характе­ ра экономики остается не более чем символом веры, не подкрепляемой ростом среднего класса. Более того, российский малый и средний бизнес находится в условиях настолько изматывающей войны с чиновной элитой, что предсказать сегодня исход этой битвы весьма непросто. Забавно, но нынче не столько вялый и бессильный пролетариат, сколько именно бизнес в России стал угне­ таемым, обворовываемым и при­ тесняемым. Сторонники Закона Кармы, припоминая события начала прошлого века, удовлетворенно по­ тирают руки — наконец–то! Нынешний вариант законов функционирования чиновной эли­ ты предполагает, в первую очередь, личную доходность деятельности. Он не требует обязательного нали­ чия фактора материального произ­ водства (а в ряде случаев даже эле­ ментарного предпринимательства!). Все это предопределяет «эффект пылесоса» — активный отъем фи­ нансовых ресурсов у действующих бизнес–структур через механизмы коррупции в контролирующих и си­ ловых органах, а также «распил бюд­ жета» — не менее активное изъятие оборотных средств из экономики государства. Процессы эти «убивают двух за­ йцев» — происходит ослабление как

малого бизнеса, так и нынешнего постпролетариата. Первый оказыва­ ется не способен на сколько–нибудь серьезное противодействие, а еще более слабый, чем в дореволюци­ онной России, пролетариат — и во­ все можно не принимать в расчет. Собственно, «высоту» среднего класса на «горбатом» графике можно легко предсказать. Задачка эта даже не из области экономики, а из сферы экосистем: в нынешних условиях «середняков» будет ровно столь­ ко, сколько нужно «на прокорм» чиновному сословию. По–иному не будет — не нужна чиновничье– бюрократической верхушке сильная средняя социальная прослойка, ко­ торая сама способна претендовать на роль регулятора в государстве и, в силу опыта и уровня менталитета, знает, как эту роль играть. Было вре­ мя, когда про идущих в бизнес гово­ рили: «Смотри–ка, умный!» Сегодня чаще слышу: «Предприниматель? Ну и дурак!» И верно. Куда сытнее быть чиновником! Неверно думать, что среди пре­ успевающих россиян одни лишь чиновники. Разумеется, нет. Все представители крупного бизнеса, конечно же, тоже здесь. Но харак­ терно, что даже они смысл своего личного присутствия в «могучей кучке» депутатов и администрато­ ров высшего эшелона видят, как ни грустно это узнавать, в защите своих бизнес–интересов от пося­ гательств со стороны… госструктур. Это, как говорится, версия для печа­ ти, и это правда, но не вся. На будущее отметим: ликви­ дация малого бизнеса и среднего класса — весьма вероятный исход «успешной деятельности» чи­ новно–бюрократического класса. Бизнес, не имеющий финансовой силы и возможностей для самосто­ ятельных (автономных от ресур­ сов власти) действий, — абсолютно не опасен. Однако эта «генеральная линия» чревата переходом харак­ терных принципов и отношений в область социальной самооргани­ зации — коррупция станет основой жизни «верхов», «низы», лишенные возможности законно отстаивать свои интересы, начнут активно ис­ пользовать криминальные возмож­ ности. Один знакомый профессор как–то раз начал лекцию словами:

ПУБЛИЦИСТИКА

«Итак, основные понятия законо­ дательства…» В ответ — дружный хохот неглупой аудитории.

Контроль vs. control «Чем менее достойны дурные граждане получаемых ими должностей, тем более они становятся небрежными и исполняются глупости и наглости». Демокрит Английский глагол, от которо­ го проистек русский «контроль», в переводе означает — «управлять».

Атмосфера застоя В фундаментальном отчете Института комплексных социальных исследований РАН (ныне — Институт социологии РАН) и Фонда имени Фридриха Эберта положение большинства населения России было охарактеризовано термином «застойная бедность». По словам Натальи Тихоновой, руководителя ряда социологических исследований, «застойная бедность» — это не просто характеристика низкого уровня доходов. Это «хроническое исчерпание всех ресурсов семьи. Это и ресурсы денежные, и ресурсы общественных связей. Это и истощение здоровья. В принципе, это очень страшно. Так называемые средние слои по уровню и образу жизни очень сближены с бедными. Это очень тревожно. Потому что качество человеческого потенциала в стране в целом зависит от состояния среднего класса». Из материалов отчета видно, что малоимущие россияне (а это — большинство!) не видят оснований рассматривать добросовестный труд как гарантированный источник материального достатка. Этот вывод дает возможность понять истоки «ментальной криминализации» основной массы населения страны. Примечателен образ богатея и бедняка в массовом сознании россиян. Первый — стремящийся к власти, жадный, непорядочный, безразличный к судьбам страны; второй — совестливый, законопослушный, трудолюбивый. Опросы показали, что от 25 до 40% россиян разных возрастов считают, что у них нет никаких шансов получить высшее образование, хорошо оплачиваемую работу, начать бизнес и перейти в категорию состоятельных граждан. По мнению экспертов, эта тенденция может иметь катастрофические последствия — вплоть до обособления групп населения в закрытых социальных анклавах, живущих по своим собственным правилам. А ведь такие процессы уже идут.

50% россиян регулярно сталкивается с фактами нарушения своих прав. Чаще всего это происходит в отношениях с представителями надзорных и правоохранительных органов. В общественном мнении категория «государство» оценивается позитивно, в то время как представитель государства — чиновник — занимает в списке положительных ассоциаций одно из последних мест. Из социальных персонажей хуже воспринимаются лишь… «бомж» и «олигарх».

Бизнес-журнал июнь #6 2011

103

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ПУБЛИЦИСТИКА

Разве не логично предположить, что организации, осуществляющие в го­ сударстве контроль за чем–то, этим «чем–то» управляют? А вот и нет! Русский «контроль» по смыслу — «надсмотр». Управлять — хлопотно и сложно. Контролировать «по–рус­ ски» — легко и прибыльно… О необходимости проведения в России фундаментальной мо­ дернизации взаимоотношений

Почему бы не построить отношения надзорных инстанций с «подопечными» на принципах делового партнерства и взаимной ответственности?

8

Кулишер И. М. «История русской торговли до девятнадцатого века включительно» (СПб, изд–во «Атеней»,1923). Цитируется по http:// businessinterest. ru/history–of– russian–business. html

104

служб пожарной безопасности, са­ нитарии, экологии и ряда других «калибром поменьше» со своими «бизнес–клиентами» говорится много. В основном предложения касаются увеличения ответственно­ сти за коррупционные проявления, предусматривают введение новых процедур рассмотрения жалоб пред­ принимателей на действия «кон­ тролеров». Все это свидетельствует о непонимании причинно–след­ ственных связей. Почему бы не обязать все над­ зорные инстанции строить отноше­ ния с «подопечными» на принципах делового партнерства и взаимной ответственности (в том числе фи­ нансовой)? Пример — охранные компании. Они не устраивают шо­ кирующих «проверок», не требуют мзды и не штрафуют предприятия за отсутствие охраны. Они их — охраняют. Найдет ли поддержку нынешних чиновников такая ини­ циатива? Сомневаюсь. О контролерах–«силовиках» разговор особый. По информации «Интерфакса», в прошлом году в России было зарегистрировано более 100 тысяч правонарушений, которые совершили милиционеры. По мнению аналитиков, количество нарушений, не попавших в офици­ альную статистику, не менее чем в пять раз превышает эту цифру. Рост числа нарушений в сравнении с предыдущим годом составил 17%.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Количество уголовных преступле­ ний, совершенных сотрудниками милиции, по информации депар­ тамента собственной безопасности МВД, насчитывает 5 190 (на 11% больше, чем в 2009 году). Угрожающими темпами растет число фактов оказания давления со стороны правоохранителей на предпринимателей с целью вы­ могательства. По мнению экспертов, действующая система аттестации персонала правоохранительных органов не справляется в должной мере с задачей своевременного вы­ явления психологических и нрав­ ственных отклонений, дающих почву для появления «оборотней в погонах». В этой связи любопытны результаты применения аппаратных средств оценки качеств личности, в частности, полиграфа. МВД со­ общает, что ежегодно при приеме на службу с помощью этого устрой­ ства отсеивается треть кандидатов, которые пытаются скрыть свое при­ страстие к наркотикам, спиртному и корыстные мотивы службы «в органах».

Глаз бури «Разговоры о погоде становятся особенно популярными при первых признаках конца света». Станислав Ежи Лец Проблема своекорыстного ис­ пользования служебного положения и взяточничества стара как мир. И в России бизнес «доили» всегда. Читаем: «Торговля русских купцов XVI– XVII столетий была стеснена во всевозможных направлениях. Стеснял ее царь своей первой ку­ плей, своими монополиями, своей широкой торговой деятельностью. Стесняли ее коммерции советники царя, царские гости своими приви­ легиями и притеснениями рядовых купцов. Стесняли ее, наконец, ино­ странцы, продававшие и покупав­ шие товары, перебивая торговлю у русских купцов. Бороться с пер­ вым торговцем–царем, как и с его факторами–гостями, купцы были бессильны»8. Не буду оспаривать утверждения о том, что всему виной неизменная от веку сущность человеческая, по­ тому что… это так и есть. Сущность

человека, точнее, базовая струк­ тура его психики действительно не меняется. Она и не должна ме­ няться, она просто человеческая. Но — двойственна. В самом грубом приближении в ней можно выде­ лить две компоненты, исторически сформировавшиеся в ходе животной и социальной эволюции: эгоизм и альтруизм. Первая — отвечает за самосохра­ нение на примитивнейшем, живот­ ном уровне: добыть еду, обзавестись жильем, получить материальные (позднее — институциональные) преимущества перед другими особя­ ми, добиться общественного призна­ ния, обрести власть, позволяющую легче решать все вышеперечислен­ ные задачи. Круг замыкается. Вторая — в известном смысле тоже результат эволюции инстинкта самосохранения, однако отвечает следующей стадии развития — са­ мосохранение особи через охрану безопасности и увеличение возмож­ ностей коллектива, общества, соци­ ума. Каждый из нас — общественное существо, но, если можно так вы­ разиться, с большим «довеском» животной автономии в голове. Так вот, лишь сознательный вы­ бор действий, совершаемый челове­ ком под одновременным влиянием присущих ему эгоизма и альтру­ изма, определяет его социальную ценность. Механизмы, приводящие к возникновению практически всех негативных общественных явлений, включая те, которым посвящена эта статья, становятся легко понятными, если за основу анализа взять прин­ цип двойственности человеческой психики. И что же делать дальше? Ответ прост и суров: общество должно научиться распознавать «своих» и «чужих». Тех своих чле­ нов, кто в ходе осознанной внутрен­ ней борьбы отдает предпочтение альтруистическим побуждениям, наделять властными полномочиями, рассаживать в чиновничьи кресла и ценить как самый незаменимый ресурс. Отсутствие внутренней борьбы побуждений — расценивать как признак «профнепригодности» для занятия общественно важных постов. Других решений не существует. Сущность человека — неизменна. Такая вот кухня.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

105

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЧУжИЕ УРОКИ

Сергей Голубицкий

а р к о г с ш ь у с а б л и а Бспуст Выбор не случаен — в послед­ ние годы «Гималая» предприня­ ла беспрецедентную экспансию на рынках России и сопредельных государств, бросив вызов трансна­ циональным грандам, давно и осно­ вательно захватившим ключевые позиции в былой вотчине «Шипра» и «Красной Москвы».

The Himalaya Drug Company в равной мере успешно противо­ стоит Procter & Gamble, Unilever и L’Oreal у себя на родине, поль­ зуясь безупречной репутацией

[

179

продуктов

]

приносят сегодня The Himalaya Drug Company более $250 млн годового дохода

106

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Героиня нашего рассказа — The Himalaya Drug Company, одна из самых уважаемых и известных в мире индийских фирмпроизводителей аюрведических лекарственных препаратов и лечебной косметики. и контролируя достойную часть рынка: 179 продуктов (66 лекар­ ственных препаратов, 82 косме­ тических средства, 9 продуктов из детской серии и 22 — из вете­ ринарной) приносят более четвер­ ти миллиарда долларов годового дохода — цифра в Индии более чем существенная для компаний, оперирующих вне сырьевого рынка и тяжелой промышленности.

Помимо очевидных экономи­ ческих достижений, в биографии «Гималаи» есть еще одно обстоя­ тельство, делающее эту компанию достойной дидактики «Чужих уро­ ков»: дважды в истории Мерадж Манал, сын учредителя The Hima­ laya Drug Company, совершал внешне опрометчивые шаги, кар­ динально меняющие концепцию бизнеса и всю стратегию развития.

Среда обитания

По мнению аналитиков, подобные телодвижения почти гарантиро­ ванно уничтожили бы любой going concern1, однако «Гималая» не толь­ ко выдюжила, но и качественно повысила доходность, подспудно укрепив и свой имидж. Начнем с того, что сам факт ком­ мерческого успеха в мировом мас­ штабе фармакологической (и тем более косметической!) компании, действующей на поле альтерна­ тивной медицины, феноменален и достоин восхищения. Для того чтобы в полной мере оценить про­ рыв «Гималаи», нужно ясно пред­ ставлять себе положение аюрведы в общественной идеологии совре­ менного мира. Аюрведа (от санскр. «āyus» — «принцип жизни» и «veda» — «зна­ ние») — это система традиционной индийской медицины, основанная на тысячелетних знаниях в области фитотерапии, лечебного массажа и очистительных процедур орга­ низма (т. н. Панчкарма). Любая по­ исковая машина Интернета выдаст вам миллионы ссылок на аюрведу и связанные с ней практики и тер­ минологию, создавая тем самым иллюзию общепринятости и уко­ рененности этих понятий в обще­ ственном сознании. Информационную деформацию в виртуальном компьютерном мире можно легко объяснить: ведь он из­ начально был заселен публикой, не только «далекой от народа», но и симпатизирующей — в силу воз­ растных причин — любым прояв­ лениям культуры New Age. Между тем в мире реальном Аюрведа, рав­ но как и всё, относящееся к New Age2 — от музыки до хиромантии с астрологией, — занимает глубо­ ко маргинальное и периферийное место в общественном сознании. Самое парадоксальное: в Индии эта периферийность и маргиналь­ ность проявляется даже ярче, чем в странах западной цивилизации! В США и Европе обыватель и «голубой воротничок» об Аюр­ веде и Панчкарме слыхом не слы­ хивали и слышать ничего не жела­ ют. В Индии подавляющая масса населения, разумеется, хорошо ос­ ведомлена о «традиционной меди­ цине», однако также предпочитает ничего о ней не слышать. Почему?

Потому что Аюрведа в сознании современных индийцев — это «прах моей бабушки». Почтенный, уважа­ емый, но все-таки прах, а значит — вчерашний день, ретроградство и предрассудок, не совместимый с современными представления­ ми о достижениях науки, техники и общественного прогресса. Понимаю, что для соотечествен­ ников, влюбленных в Индию и про­ водящих зимние отпуска на пляжах Гоа или в предгорьях Ришикеша, слова мои могут показаться свято­ татством, оскорбляющим лучшие чувства. Однако реальность такова, что при первой возможности даже самые ортодоксальные йогачарьи3 обращаются в современную кли­ нику, чтобы сделать рентген, га­ строскопию или выписать рецепт на современные аллопатические препараты. А как же Аюрведа? До недавнего времени она оставалась уделом беднейших слоев населения, да и то преимущественно в сельской мест­ ности. Правда, и там отслеживалась печальная закономерность: едва пациенту удавалось скопить денег, как он тут же мчался в европейский госпиталь на прием к офтальмоло­ гу, терапевту и хирургу. Стоит ли говорить, что скепсис индийского общества — опять же: до недавнего времени! — по отно­ шению к традиционной (аюрве­ дической) медицине возник не на пустом месте, а сформировался в результате более чем векового аксиологического давления «ангре­ зи радж» — эпохи британского вла­ дычества, поскольку колонизаторы воспринимали любые проявления местного колорита — от санскрита и йоги до Аюрведы и музыкаль­ ных Раг4 — как допотопное вар­ варство. Важную роль в борьбе «с пережитками прошлого» сыграли и классические заблуждения ХХ века, связанные с экспансией по­ зитивной науки и химерой победы человеческого разума над дикой природой. В конце 60-х годов у Аюрведы вместе с другими оккультными практиками — йогой и джьотиш5 — появился второй шанс: «ливерпуль­ ская четверка»6 отправилась к гуру Махариши в священный город Ришикеш заниматься трансцен­

Чужие уроки

дентальной медитацией, открыв, тем самым, для Запада бесконечное богатство индийских инкарнаций New Age. Началось беспрецедент­ ное паломничество европейцев и американцев в Индию в поисках «духовного просветления». Наплыв

Допотопная бабка Дадима, спустившаяся с Гималайских гор, оказалась не знахаркой и колдуньей, а доктором молекулярной биологии с безупречным английским! армии туристов обеспечил устой­ чивый спрос на сопутствующую параферналию: курсы йоги и ме­ дитации, аюрведический массаж, Панчкарму, пищевые добавки вроде чаванпраша7 и шиладжита8. Спрос тут же породил предложе­ ние: миллионы индийцев включи­ лись в сферу туристического обслу­ живания и занялись продуктивной пропагандой лечебных препаратов и практик, «основанных на пяти­ тысячелетней науке». Сами при этом оставались равнодушными

1 2

Действующее предприятие без угрозы ликвидации в обозримом будущем (англ.).

3 4

Учителя йоги.

5 6 7 8

Индийская астрология.

Англ. «новая эра» — общее название совокупности мистических течений и движений оккультного, эзотерического и синкретического характера. Синонимы — «Новый век» и «Эра Водолея».

«Цвет, настроение» — музыкальные лады, используемые в индийской классической музыке, серия из пяти или более нот, на которых строится мелодия.

The Beatles. Чаванпраш — универсальный тонизатор системного действия, состоящий из 49 растительных и минеральных компонентов.

Гималайский аналог мумиё — продукт выпотевания горных пород на поверхность скал под действием солнечных лучей. Мумие образуется, если в недрах горы покоятся залежи золота или других металлов.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

107

Среда обитания

Чужие уроки

к «волшебным свойствам» народ­ ных снадобий. Не далее чем месяц назад мне довелось наблюдать за блестящей иллюстрацией этой больной дихо­ томии в сознании местного населе­ ния Индии: в районном центре се­ верного Гоа Мапсе рядом с рынком находится крупнейшая аптека — Union Pharmacy. На первом этаже расположен аллопатический от­ дел, в котором банально не протол­ кнуться: сотни местных жителей штурмуют прилавки, протягивают рецепты, вчитываются в инструк­

До недавних пор Аюрведа оставалась уделом самых бедных жителей Индии. Едва пациенту удавалось скопить денег — он мчался в европейский госпиталь

9

От англ.

Generic — непатентованный лекарственный препарат, являющийся воспроизведением оригинального препарата, на которое истек срок патентной защиты.

10

Мапса рас­ положена в 20 километрах от пляжей и курортной зоны северного Гоа.

108

ции «дженериков»9, производимых в колоссальных объемах могучей индийской фармакологией, суб­ сидируемых государством и про­ даваемых по символическим ценам. На втором этаже Union Phar­macy тишину и покой, царящие в круп­ нейшем отделе аюрведической медицины на всю округу, изредка нарушают британские и израиль­ ские туристы, забредающие сюда «с побережья»10. Рецепты туристам выписывают «дипломированные специалисты Аюрведы», которым несть числа во всех мало-мальски раскрученных пляжных поселках. Я не случайно столь обстоятель­ но представил читателям марги­ нально-туристические реалии, свя­ занные с положением Аюрведы в современной Индии. Положением печальным и несправедливым, по­ скольку подлинная Аюрведа — это и в самом деле колоссальное по глу­ бине и охвату Знание, требующее не только бережного к себе отно­ шения, но и развития на достойном научном уровне. В наше время по­ добное развитие возможно только на стыке традиционных практик и современной медицины, чем, соб­

Бизнес-журнал июнь #6 2011

Среда обитания

ственно, и занимается The Himalaya Drug Company, успешно очищаю­ щая имидж Аюрведы от активности охочих до конвертируемой валюты знахарей и шарлатанов. Мохаммад Манал создал компа­ нию в 1930 году, одержимый роман­ тической идеей «реабилитировать» традиционную индийскую фито­ терапию в глазах европейской ме­ дицины (в первую очередь — бри­ танской). Мохаммад не сомневался в практической эффективности аюрведических препаратов, осно­ ванных на травах с проверенной веками репутацией, и при этом ге­ ниально подобрал «ключ» к голове и сердцу западного человека. Таким ключом стала… упаковка! Традиционно в Аюрведе препара­ ты попадают к потребителю в пер­ возданном виде: отдельные травы обычно только высушиваются, комбинированные формулы пере­ малываются в порошок. Аналогично выглядят и лечебные настойки: не­ взрачного вида стеклянные полули­ тровые банки с написанной от руки этикеткой, а то и вообще без оной. Забавно, что и сегодня продукция т. н. аутентичного аюрведического рынка, не предназначенного для экспорта, выглядит по старинке непрезентабельно. Мохаммад Манал первым в исто­ рии стал продавать традиционные аюрведические препараты в виде таблеток, капсул и пилюль, делая их комильфо в глазах европейского доктора и пациента. Примитивная, на первый взгляд, идея оказалась гениальным маркетинговым ходом еще и потому, что привычная для западного человека форма лекар­ ственных препаратов дополнялась удобством дозировки: отсчитывать две капсулы гораздо веселее, чем отмеривать 8 граммов порошка. Разумеется, если бы деятель­ ность The Himalaya Drug Company одним штампованием пилюль и за­ кончилась, мы бы говорили сегодня не о революции в Аюрведе, а об историческом анекдоте. Успех предприятию Мохаммада Манала обеспечили не капсулирование и таблетирование, а испытание препаратов традиционной фито­ медицины по всем правилам запад­ ной фармацевтики: статистически репрезентативная выборка испы­

туемых, использование плацебо, оценка эффективности и безопас­ ности различных дозировок, от­ слеживание побочных эффектов, сравнение с аналогами (т. н. «зо­ лотой стандарт»), рандомизация, контролируемое двойное слепое тестирование и т. д. Иными словами, The Himalaya Drug Company впервые приме­ нила стандарты западной меди­ цины к аюрведическому знанию, и именно этот симбиоз обеспечил ей уникальное место на рынке ле­ карственных препаратов. Третьей составляющей успе­ ха компании Мохаммада Манала явились самостоятельные научные изыскания в области фитотерапии, основанные на тех же принципах и стандартах, принятых в странах западного мира. Исследовательское подразделение The Himalaya Drug Company — единственное в ком­ пании, не имеющее бюджетных ограничений. Щедрость тем более оправдана, что научное доказатель­ ство эффективности препарата — это лишь малая часть сложного пути, который предстоит проделать фармацевтическому предприятию для допуска на западный рынок. Основные усилия уходят на полу­ чение патентов, допуск контроли­ рующих инстанций и регистрацию. В настоящее время «Гималая» по­ лучила от Американского бюро по регистрации патентов и торго­ вых знаков зеленый свет на про­ дажу ряда слабительных, седатив­ ных и иммуностимулирующих

Чужие уроки

лекарственных препаратов, а также косметической линейки кремов (солнцезащитного, средства от вы­ падения волос и проч.). На подходе еще 76 авторских свидетельств. Закономерным результатом безупречно выверенного вектора стратегического развития стало создание компанией целого ряда лекарственных препаратов, полу­ чивших мировую известность: сред­ ство для снижения артериального давления Серпина (1934 год), ги­ попротектор ЛИВ-52 (1955), сироп для восстановления микрофлоры кишечника и устранения дисбак­ териоза у детей Боннисан (1972), Химплазия (2002) для профилак­ тики осложнений аденомы пред­ стательной железы. Лучше всего соотечественники знакомы, вероятно, с ЛИВ-52 — уже более полувека самым попу­ лярным и продаваемым в мире пре­ паратом, созданным «Гамалаей» для профилактики гепатотоксич­ ности, анорексии, жирового гепа­ тоза и лечения гепатита и цирроза печени. Лекарство это заслуживает отдельного упоминания, так как

[ в1999 ] -м компания

вернулась к идее выхода на рынок лечебной косметики у себя на родине

Бизнес-журнал июнь #6 2011

109

Среда обитания

110

Чужие уроки

несколько лет кряду подвергается беспрецедентному черному пи­ ару со стороны местных агентов Большой Фармы. По форумам рус­ скоязычного Интернета с завид­ ной настойчивостью кочует миф о якобы канцерогенности ЛИВ52 и его запрете к производству и потреблению в Западной Европе и Соединенных Штатах. Не вда­ ваясь в детали об истоках мифа, отмечу лишь, что эффективность препарата подтверждена более чем тремя сотнями независимых исследований и испытаний, про­

Надо сказать, что еще отецоснователь заложил в структуру «Гималаи» жесткое разделение финансовых интересов и менед­ жмента. Мохаммад Манал создал управляющий финансовый хол­ динг — Himalaya Global Holdings, доли в котором получили члены семьи, а действующие подразде­ ления (сегодня их девять) были отданы в прямое управление про­ фессионалам. Медицинскими ис­ следованиями и изыскательской работой занимались врачи и науч­ ные работники, управлением биз­

веденных во всех странах мира, а слухи о его запрете — просто не­ лепая выдумка. Самый, однако, поучительный урок The Himalaya Drug Company связан с выходом компании на ры­ нок лечебной косметики. Впервые идея пришла в голову сыну учреди­ теля «Гималаи» Мераджу Маналу в середине 80-х. Аналитическое агентство Pathfinder подготовило статистику, согласно которой брэнд Himalaya у 80 процентов респонден­ тов ассоциировался исключительно со словами «исследование» и «на­ учная Аюрведа». В подобных обсто­ ятельствах выход на «вульгарный» рынок косметики показался руко­ водству неоправданным риском для «высоконаучной» репутации компании, поэтому решение от­ ложили на неопределенное время.

несом — менеджеры с безупречной репутацией, опытом и признанием. Показательно, что из четырех до­ черей и троих сыновей Мохаммада работать в «Гималаи» пожелал один Мерадж. В 1996 году американское Управление по контролю про­ дуктов питания и лекарственных препаратов допустило на рынок диетических пищевых добавок препараты, созданные на основе трав, и The Himalaya Drug Company не преминула тут же воспользо­ ваться шансом. Поскольку на аме­ риканском рынке с названием ком­ пании ни у кого не было никаких ассоциаций, линейку препаратов личной гигиены решили реали­ зовывать под брендом Himalaya. Капсулы для улучшения пищева­ рения, слабительный сироп, анти­

Бизнес-журнал июнь #6 2011

септический крем и бальзам от про­ студы продавали в 12 шоу-румах, и успех оказался ошеломляющим. Окрыленная американскими достижениями The Himalaya Drug Company в 1999 году вернулась к идее выхода на рынок лечебной косметики у себя на родине, однако делать это стала под новым отвязан­ ным брендом — Ayurvedic Concepts (Аюрведические Концепты). Кампания по продвижению кон­ цепции «Аюрведы как современ­ ной формы медицины» и раскрутке бренда Ayurvedic Concepts с нуля во­ шла в анналы маркетингового искус­ ства. Тотальное рекламное присут­ ствие на популярных телевизионных каналах (Sony, Star Plus, Star Movies, ESPN, Channel V, Raj, Discovery, Sun, Gemini и т. д.) The Himalaya Drug Company усилила еще и радикаль­ ным нарушением общепринятых канонов: рекламисты раскручива­ ли образ «Дадимы» («Бабушка» на хинди), исполненный пожилой актрисой Авой Мукхерджи. Никогда ранее индийские потребители не ви­ дели на экранах бабушек и дедушек, рекламирующих товары. Эта роль всегда традиционно резервировалась за юными старлетками из Болливуда и знаменитыми спортсменами. «Дадима» из «Аюрведических Концептов» сражала зрителя напо­ вал: бабуля, изъяснявшаяся на без­ упречном английском (культовый язык в среде индийской моло­ дежи!), читала в кадре «National Geographic», демонстрировала завидную осведомленность в ре­ зультатах матчей мирового чемпи­ оната по крикету, напевала песенки из новейших кинематографиче­ ских блокбастеров, а в свободное от рекомендаций внуку и его юной компании «шампуня от перхоти, основанного на самых последних научных достижениях Аюрведы» мечтательно проговаривалась о своей докторской диссертации в области молекулярной биологии! «Дадима» была гениальной на­ ходкой «Гималаи», поскольку за­ действовала на подсознательном уровне устойчивую коннотацию «Аюрведа — бабушкина наука». В каждой индийской семье были свои бабушки, которые растирали внуков лечебными мазями от про­ студы, заставляли пить горькие

Среда обитания

микстуры от отравлений и травя­ ные настойки от угрей. Всё вме­ сте это бабушкино наследие, как я уже говорил, ассоциировалось в массовом сознании продвинутых обитателей урбанистических цен­ тров с чем-то архаичным и, мягко говоря, ненаучным. И тут оказывалось, что до­ потопная бабка, спустившаяся с Гималайских гор, не какая-то знахарка и колдунья, а доктор мо­ лекулярной биологии! С безупреч­ ным английским! Короче — ВАУфактор в полном размере.

The Himalaya Drug Company по­ тратила на раскручивание концеп­ ции «научной Аюрведы» и связан­ ного с ней нового косметического бренда два года и баснословный бюджет. Затраты окупились стори­ цей. Продажи Ayurvedic Concepts в 1999 году составили 4 миллио­ на долларов, в 2000 — 7, в 2001 — 10 миллионов. Рекламная кампа­ ния оправдала себя и в стратеги­ ческом отношении: узнаваемость «Дадимы» в стране была стопро­ центной. Равно как и представля­ емого бренда — Ayurvedic Concepts. И вдруг на самом пике успеха — в декабре 2001 года — «Гималая» принимает решение, повергнув­ шее в шок даже самых лояльных аналитиков: рекламную кампанию с «Дадимой» сворачивают, а бренд Ayurvedic Concepts закрывают! Вместо этого происходит объеди­ нение всей продукции — фармако­ логической и косметической — под общим новым зонтичным брендом Himalaya. Для бренда был создан новый оригинальный логотип, с изме­ ненным девизом, цветовой гаммой и анаграммой в виде стилизованно­ го зеленого листика. Выглядело все привлекательно, но вот незадача: никак не ассоциировалось в созна­ нии покупателей ни с обожаемой «Дадимой», ни с популярнейшим Ayurvedic Concepts! «Потребители отлично знали наши продукты, од­ нако не догадывались, что компа­ ния, их производившая, называется «Гималая», — жаловался президент и исполнительный директор Рави Прасад. Казалось бы: какая проблема? Много ли покупателей знает име­ на фармакологических компаний,

производящих популярные лекар­ ства — Но-шпа, Панадол, Колдрекс, Аллахол, Фестал? Покупая аюр­ ведический шампунь от перхоти, поклонники бренда думали о ре­ комендациях cool granny11 Дадимы, а не о компании, этот шампунь изготовившей. «Гималая» могла бы и дальше спокойненько соби­ рать миллионы долларов на про­ дажах собственного скрытого бренда Ayurvedic Concepts, пусть даже в сознании покупателей он и не ассоциировался с именем про­ изводителя. Тем более мы помним, что «Гималая» всегда была озабо­ чена репутацией своего фармацев­ тического бизнеса и боялась его «запятнать порочащими связями» со средствами личной гигиены и косметикой. Неужели «Гималая» банально приревновала к успеху «Дадимы»?! Вроде как-то не вяжется с семей­ ной идеологией владельцев ком­ пании. Говорит Мерадж Манал: «Каждый год я получаю по тричетыре предложения о финансо­ вых инвестициях со стороны. Один из «транснациональных гигантов» даже назвал как-то нас золотым слитком фитоиндустрии. Если бы я принял эти предложения и положил деньги в банк, то смог бы без сомнения снимать со счета проценты на миллионы долларов. Вот только что мне делать с этими деньгами? Мне не нужны чужие обязательства, которые приходят вместе с внешними инвестициями, большими или маленькими. Как только ты соглашаешься на чужие деньги, тебе сразу же начинают да­ вать советы, как лучше уменьшить количество блюд в меню рабочей столовой на твоем предприятии или как важно отказаться от транс­ порта для сотрудников. Начинают спрашивать, почему ты поступаешь так, а не иначе. Тогда как вопрос «почему» вообще не стоит. Есть только вопрос «как». Лишь бла­ годаря тому, что мы — закрытая компания, я могу позволить себе роскошь сказать: извлечение при­ были — далеко не самое главное». Если прибыль — не самое глав­ ное, что же вместо нее? «У моего отца в жизни была единственная миссия — помогать людям, и мы намерены всегда продолжать

Чужие уроки

его дело». Такая вот популярная в Индии философия бизнеса, зна­ комая читателям «Чужих уроков» по биографиям семейных кланов Тата, Бирла, Амбани. В рамках такой аксиологии легкость, с которой «Гималая» от­ казалась от раскрученного бренда Ayurvedic Concepts, находит бы­ строе объяснение: вопрос не в день­ гах и прибыли, а в выживании и спо­ собности защищать собственные ценности в будущем. Дело в том, что у «Гималаи» на рынке лечебной фи­ токосметики и средств личной гиги­ ены была целая плеяда опаснейших конкурентов. Транснациональные гиганты Unilever (в лице индий­ ского подразделения Hindustan Lever Ltd.), Procter & Gamble и L’Oreal брали объемами произ­ водства и раскрученностью брен­ да, а индийские компании Shahnaz

The Himalaya Drug Company успешно применила стандарты западной медицины к аюрведическому знанию. Этот симбиоз и обеспечил успех Hussain, Dabur, Zandu, Baidyanath, RDM’s и Biotique эксплуатировали идентичную парадигму Аюрведы. В подобной ситуации роскошь «независимого» бренда (Ayurvedic Concepts) оказалась непозволитель­ ной. Единственная возможность выжить — тотально консолидиро­ вать весь бизнес. Чем «Гималая» и занялась в начале 2002 года. Благо бабушка «Дадима» закрепила в сознании потребителей не только бренд, но и универсальную концепцию: «Аюрведа — не пережиток прошло­ го, а современная наука». На этом фундаменте The Himalaya Drug Company и воздвигла то внуши­ тельное здание, которое мы сегодня наблюдаем: девять стратегических подразделений, объединенных одним брендом, продажи и пред­ ставительства в 71 стране мира, устойчивый долевой рост на рынке. Все это, впрочем, уже другая история.

11

«Крутая старушка» (англ.).

Бизнес-журнал июнь #6 2011

111

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ПОСЛЕСЛОВИЯ

www.business-magazine.ru

«Сельское хозяйство без гламура», 2011, №4 В апрельском номере «Бизнес­журнал» опублико­ вал интервью с основателем агрохолдинга «Моссельпром» и членом Совета Федерации РФ Сергеем Лисовским. Беседа получилась сильно эмо­ ционально заряженной и кос­ нулась не только болевых то­ чек отечественного агропрома. Ключевой тезис собеседника: нельзя заниматься модерни­ зацией экономики, не решив базовых проблем с инфра­ структурой, законодатель­ ством и сельским хозяйством.

Глобальной политики государ­ ства в области агропрома с го­ ризонтом в 30–50 лет, какая су­ ществует в США и Евросоюзе, у России нет. «Уравняйте под­ держку в Европе и России. И все! Мы завалим рынки про­ дукцией, Старый Свет не вы­ держит», — сказал Лисовский. По его мнению, модернизация в том виде, в каком ее пытает­ ся провести сегодня власть, — не более чем гламурный проект: «С моральной точки зрения Сколково просто неприлично. У нас наука просто разрушена.

АГРОБИЗНЕС

ТЕМА НОМЕРА

Юлия Калинина

Россия может накормить и себя, и мир. В теории. С практикой все намного хуже. Требуется эффективная национальная стратегия. А ее нет. Исторически Россия — аграрная страна. Логично предположить: у нас еще есть все шансы оказаться в числе лидеров мирового рынка сельскохозяйственной продукции. Насколько реальна такая перспектива? Об этом «Бизнес-журнал» расспросил члена Совета Федерации РФ, заместителя председателя Комитета по аграрно-продовольственной политике, основателя холдинга «Моссельпром» Сергея ЛИСОВСКОГО.

>

Уравняйте поддержку в Европе и в России. И — всё! Мы завалим рынки продукцией, Старый Свет не выдержит.

40

Сергей Федорович, у вас нет ощущения, что в ходе дискуссии о технологической модернизации за бортом оказались целые отрасли? В том числе сельское хозяйство, где у нас, если разобраться, очень неплохие шансы?

— Вы говорите о технологической модернизации? Понятно, что мы к ней не придем! И дело вовсе не во времени. Есть пример Китая. 30 лет назад это была отсталая развивающаяся страна. А сейчас — чуть ли не лидер мировой экономики. Хотя это, скажем так, в большей степени внешнее определение, а не «внутреннее состояние». Нельзя заниматься модернизацией, не решив базовые проблемы: нужны дороги, нужно формировать нормальный трудовой класс. Понятно, что заниматься этим никому не интересно. Как и проблемами ЖКХ. Вот построить Сколково, потратить безумные деньги — очень легко. И весело. Только это «весело», как правило, заканчивается очень плохо. Поэтому разговоры о модернизации в том виде, в каком у нас ее представляют, — это гламурный проект. Который, естественно, не принесет никаких результатов, а только усугубит проблемы в экономике. Когда молодые двадцатипятилетние мужчины ходят в ночные клубы вместо того, чтобы делать дело, это еще можно понять. Физиология, гормоны, поиск самок… Я охотник, поэтому перевожу на такой язык. Я все это вижу «в живой природе». Но с наступлением определенного возраста в естественных условиях зрелые самцы не ведут себя так, как молодые. Они становятся более рассудительными, остепеняются. И стадо следует за ним. А вовсе не за той молодежью, которая скачет вокруг. Кстати, эта-то молодежь в основном и гибнет

АГРОБИЗНЕС

Сельское хозяйство без гламура в силу различных внешних факторов. Но я не могу понять ощущений и мотивации 30–35-летнего и более зрелого мужчины, который ходит в ночные клубы. Не могу понять ни его состояния, ни его удовольствий. Не могу понять, как не жалко ему жизнь тратить на такое времяпрепровождение. А у нас это происходит. И в таких заведениях можно увидеть идеологов наших «перестроек». То есть: состояние души, тела и духа у этих людей — на уровне несформировавшихся юнцов. Так зачем они взялись делать этот проект? «Весело»? Но — кому? Я бы посоветовал им проехаться , например, по дороге от Брянска к Калуге. Думаю, желание обсуждать гламурную модернизацию у любого нормального человека после этого просто пропало бы. Пока мы не займемся всерьез инфраструктурой, не модернизируем социальную сферу, образование (сейчас мы его уничтожаем), здравоохранение, то есть пока не сформируем у людей желание жить в этой стране и, самое главное, работать (а не воровать, чтобы потом уехать за границу), никакой модернизации у нас не будет.

>

Так есть ли у России в этой непростой ситуации шанс стать одним из лидеров глобального агропрома? Или и здесь нам ничего не светит?

— Понимание приходит со временем. Сельское хозяйство – как ребенок. В семье ребенок – это на век. Это не «проект нескольких лет». Это — на всю жизнь. И государство не может этой темой сначала заниматься, потом не заниматься, затем заниматься чуть-чуть… Государство должно понимать: если уж браться за агропром, то — навсегда. А у нас, например, господин Кудрин примерно полгода назад предположил: наверное, субсидии в село нужно прекращать. Пять лет село поддерживали — другие отрасли могут обидеться. Я передаю почти дословно. Помните, в школах было в моде местное самоуправление? И девятиклассник мог себе позволить думать, что он взрослый, что может и умеет управлять. И рассуждать о чем угодно. Но если министр финансов так рассуждает о селе, то говорить о том, что у нас к

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2011

агропромышленному сектору относятся серьезно, не приходится.

>

Получается, у России и в сельском хозяйстве никаких перспектив, если с государственной поддержкой снова проблемы?

— Национальный проект развития АПК, заявленный в 2007–2008 годах, помог нам пройти первый этап. Состоялось возрождение птицеводства, возрождение свиноводства, началось выстраивание зернового производства… Но за первым этапом должен следовать второй, требующий существенно бо’ льших инвестиций. Кроме сохранения уже созданного, необходимо переходить к модернизации. Модернизации сельского хозяйства. Настоящей, не гламурной. Когда важно содержание, суть, а не этикетка И это требует больших затрат. Не снижения, а, наоборот, увеличения инвестиций. Одно дело — поддерживать производство птицы, когда у нас ее на всю страну выращивалось полтора миллиона тонн. И совсем другое — нынешний этап, когда одна только Белгородская область выдает на рынок миллион тонн мяса птицы. Естественно, требуется куда больший уровень поддержки. Если министр финансов посчитает, что поддержку нужно снижать, мы не только перестанем развиваться, а еще и потеряем то, что смогли сделать. А главное, это убьет у людей желание инвестировать. Если и было какое-то доверие, если были частные инвестиции, то они, конечно, исчезнут. Такие настроения уже есть. Поэтому если говорить о селе, то это программа на века. Только так к ней можно относиться. Американские компании, лидеры современного агропрома, создавались в середине 50-х, когда вся Европа и Азия были разрушены войной. Америка покупала активы, земли и продвигала свои товары, используя политическое и экономическое влияние. Да и сейчас… Посмотрите публикации WikiLeaks. Оцените, насколько дипломаты вовлечены в лоббирование интересов американских компаний! Это работа на уровне глобальной государственной политики.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2011

А мы строим гламурные, нико­ му не нужные и страшно до­ рогие комплексы». Интервью

Брызгалин, 12.05.2011:

Полностью согласен с Лисовским: гламура много, а толку мало! При таком количестве земли и других ресурсов Россия обязана обеспечивать продовольствием не только себя, но и другие страны. Нужны льготы малому бизнесу. Только при росте сельского населения можно исправить демографическую ситуацию.

Руки прочь от Сколкова! Нужен красивый символ модернизации, чтобы встроить его в национальную идею. Пусть гламурный. И по большому счету все равно, во сколько такой символ обойдется и сколько денег «попилят» в процессе его создания. Инноград у нас пока виртуальный, но движуха-то вокруг него уже пошла реальная. Кукуй, где во времена Петра I селились приглашенные из неметчины специалисты, сыграл примерно такую же роль. Проверено историей!

В мартовской теме номера, посвященной госзакупкам, «Бизнес­журнал» подробно исследовал методы и схемы работы так называемых убийц тендеров или закупочных рэке­ тиров. Этот феномен, возник­ ший в России после вступле­ ния в силу 94­ФЗ, сам по себе прекрасный «прожектор», вы­ свечивающий все недостатки существующей системы госза­ купок, через которую в эконо­ мику перекачивается примерно 5 трлн руб. в год, а также законо­ дательства и практики бюдже­ тирования в государственных

и муниципальных учреждени­ ях. Антикоррупционная логика закона работает только на иде­ альных (высококонкурент­ ных) рынках и при закупках идеальных (со стандартными характеристиками) товаров. При закупке сложных товаров, работ и услуг, когда ценовой фактор не должен считаться решающим, возникают огром­ ные проблемы как у заказчи­ ков, так и у добросовестных поставщиков. Как шутят ра­ ботающие в системе госзаказа, 94­ФЗ вменяет заказчику в обя­ занность закупать что попало

Феоктистов, 10.04.2011: ФАС как разработчик закона о госзакупках упорно гнет свою линию: кто критикует 94-ФЗ — тот коррупционер. Вот я, например, не коррупционер, но по своему опыту могу сказать: закон абсолютно не рабочий для нашего сектора. Работаю в ИТ. Мы принимали участие в пяти конкурсах с начала года и всякий раз проигрывали. Участники, которые реально могли качественно выполнить проект, стабильно оказывались за бортом. Контракт брали неизвестные рынку демпингующие фирмочки, у которых

Бизнес-журнал июнь #6 2011

ТЕМА

ГОСЗАКУПКИ

ТЕМА

Скользкий лот Дмитрий Денисов

феномен «разрушителей тендеров» — прекрасный «прожектор», высвечивающий все недостатки существующей системы госзакупок. Размах конкурсного рейдерства эксперты называют внушительным. Однако даже по довольно подробной статистике проведения торгов, которую ведет Росстат, его невозможно оценить количественно. «По внешним признакам сложно определить, в какой мере заключение того или иного контракта связано с действиями рейдера, — говорит Кирилл Кузнецов, генеральный директор Центра эффективных закупок «Тендеры. Ру». — Наиболее уязвимы муниципальные заказчики. А в части предмета торгов больше всего проблем сулят контракты подрядные и связанные со здравоохранением (особенно поставка лекарств и сложного оборудования), а также ИТ-закупки».

Беловоротничковая удаль

Как конкурсные рейдеры зарабатывают при размещении госзаказа.

Г

олос человека, которого мне отрекомендовали как высококлассного наемного «убийцу тендеров», звучал в телефонной трубке бодро и веско: — Практически любые торги завалю. Оплата будет сильно зависеть от ситуации. Госзаказчика хотите прессануть или «урза»1? Себе потом контракт забирать будете? Вам вообще для чего это нужно? Узнав, что ни для чего, что я просто по журналистской надобности интересуюсь трудовыми буднями так называемых конкурсных рейдеров, собеседник приглушил свой энтузиазм.

— «Рейдер», «убийца»… Слишком громко звучит, — нехотя сказал он. — Мне больше нравится так: «частный консультант по госзаказу». И не нужно делать из моего рода занятий фильм ужасов. Раньше на госзаказе зарабатывали хорошие деньги только коррумпированные чиновники и коммерсанты. А когда 94-ФЗ2 приняли — такие, как я, тоже стали работать в этой системе. Потому что и с чиновников,

36

и с коммерсантов сдернуть денег легче стало, если у тебя голова на плечах есть. Причем даже если «клиент» не коррумпирован. Но заметьте: работаем чисто, никакого криминала. Результат гарантируем почти на сто процентов! Государственный и муниципальный заказ в совокупности по нынешним временам — это свыше 5 трлн рублей в год. Такой внушительный объем средств перетек в 2010 году в экономику от двухсот тысяч бюджетных и муниципальных учреждений и ведомств почти по двенадцати миллионам контрактов3. Вот на этих-то оживленных коммуникациях между заказчиками и поставщиками и промышляют успешно многочисленные конкурсные рейдеры. Где-то отщипнут от коррупционеров по принципу «Грабь награбленное», где-то тендер пригрозят сорвать, чтобы получить отступные, а где-то накажут госзаказчика за непроходимую глупость, проявленную в деле составления конкурсной документации. Главное — умеючи поворачивать дышло 94-ФЗ и 135-ФЗ («О защите конкуренции»). В этом смысле

Бизнес-журнал МарТ #3 2011

у кого ни попадя. Зато закон оставляет удобные лазейки для

41

вызвало бурную дискуссию на форуме портала «Бизнес­ журнал Онлайн».

Андрей, 18.04.2011:

«Скользкий лот», 2011, №3

112

ТЕМА НОМЕРА

Поскольку выяснить про modus operandi конкурсных рейдеров непосредственно у представителя их сообщества толком не удалось, «Бизнес-журналу» пришлось реконструировать их обычаи и повадки с помощью экспертов и по показаниям очевидцев. Кузьма Кичик, ассистент кафедры предпринимательского права юрфака МГУ, уделивший немало времени академическому изучению этого феномена, поделился емким определением: конкурсное рейдерство — это недобросовестное поведение хозяйствующих субъектов, которые принимают участие в размещении заказов без цели их исполнения. Это расширительное толкование феномена вполне справедливо и включает в себя не только наемных «убийц тендеров», но и всякого рода мошенников, а также рыночных и околорыночных игроков, которые участвуют в торгах с целью получить «дивиденды» в той или иной форме в обмен на то, что поспособствовали победе определенной компании. В этом смысле члены разнообразных картелей, выходящие единым фронтом на госторги с целью привести к победе согласованного между собой участника (что нередко случается на «узкоконкурентных» рынках), также подпадают под определение конкурсных рейдеров. «Страшилок» об атаках конкурсных рейдеров на госзаказчиков эксперты могут поведать немало.

— Как-то на региональном семинаре, — вспоминает Андрей Храмкин, директор Института госзакупок Российской академии государственной службы, — ко мне подошел слушатель, представитель областной думы, и поведал такую печальную историю. В городе появилась фирма, которая взялась оспаривать все до единого конкурсы, проводившиеся одним из ведомств: подавать жалобы, судиться. В итоге вообще все контракты ведомства на протяжении целого квартала оказались заблокированы. А потом представители этой фирмы пришли на «переговоры» и сказали: «Через месяц у вас будет большой конкурс (закупки на серьезную сумму). Обеспечите победу в нем нужной нам компании — и больше никаких проблем у вас не будет!» Даже заказчики из силовых ведомств не могут чувствовать себя в полной мере спокойно. «Впрочем, с

ГОСЗАКУПКИ

ними мошенники связываются не так часто, — говорит Кирилл Кузнецов («Тендеры.Ру»). — Не потому, что торги сорвать трудно, а просто опасаются проблем, которые силовики-заказчики способны им создать по линии своей основной деятельности».

Логика 94-ФЗ идеально работает только в условиях идеального рынка и для идеального товара. Чем они «неидеальнее», тем больше возможностей для закупочных рэкетиров Ирина Кузнецова тоже вспоминает одного из своих слушателей — судью. Тот обескураженно жаловался: «Мы проводили конкурс; мне позвонили прямо в кабинет и говорят: если наша фирма не победит, то мы здорово испортим вам жизнь — сорвем не только эти торги, но и все следующие. Я такой наглости даже ожидать не мог!»

— Коллизий в 94-ФЗ — вагон и маленькая тележка, — говорит Кузнецова. — Сорвать можно фактически любые торги. Чуть ли не каждое слово в техзадании, где заказчик описывает, что именно ему хотелось бы закупить, профессиональный рейдер может легко представить как попытку ограничения конкуренции. Это стопроцентный фактор для манипуляций. С проблемой знакомы и в Федеральной антимонопольной службе. Именно это ведомство выступило соразработчиком закона в 2005 году и было назначено исполнительным органом по контролю размещения госзаказа. Глава ФАС Игорь Артемьев полагает, что 94-ФЗ совсем ни при чем: — Когда приходит фирма-однодневка и заявляет: «Выбирайте, либо я сейчас угроблю тендер, либо…», — это вымогательство, это Уголовный кодекс в чистом виде. Когда рейдер угрожает заказчику в первый раз, возможно, его трудно схватить. Но для полной победы ему придется проделать это во второй, третий, четвертый раз — и так весь бюджетный год. Но если заказчик получил первый сигнал и понимает, что рейдер опять придет, — почему не обращается в правоохранительные органы? Почему-то не обращается. C момента вступления в силу 94-ФЗ специалисты не припомнят случая, чтобы конкурсный рейдер пошел по статье за вымогательство. Тем более что шантаж можно обставить очень тонко — замучаешься доказательную базу собирать. Со стороны добросовестных поставщиков, участвующих в торгах по госзаказу, проделки конкурсных рейдеров тоже смотрятся подло. Порядочный участник торгов корпит над цифрами, считает себестоимость, ставит цену с оглядкой. А рейдер, который исполнять

1

УРЗ — аббревиатура от «участник размещения заказа».

2

Федеральный закон от 21.07.2005 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд», вступил в силу с 01.01.2006.

3

Оценки «Бизнесжурнала» на основе данных Росстата. На момент подготовки номера была доступна лишь статистика за три квартала 2010 года — 8,04 млн торгов (лотов) и других способов размещения заказов.

Бизнес-журнал МарТ #3 2011

37

конкурсных рэкетиров и недо­ бросовестных поставщиков.

за душой в лучшем случае пара программистов. В итоге заказчик кряхтит, но вынужден заключать с ними контракт.

Анастасия, 12.05.2011: Убийцы тендеров — это издержки закона, их можно и потерпеть. Главное его завоевание — прозрачность. В кои-то веки народ может видеть, какие «членовозы» и золоченые кровати закупает для себя власть!