Бизнес-журнал №09 (186) за 2011 год

Касперский предупреждает

Техника безопасности в Интернете

104

Правила икры

Как доить рыбу

Точка входа

24

Новая социальная сеть для бизнесменов

18

Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2010 год

Московский

#9 (186) 2011

Прецедент «Макдоналдса»

Как платить 10% НДС вместо 18%

49

Колосс из колоса

Зерно канадского успеха

62

Вьетнам на марше

Рынок и социализм

106

Вокруг бизнеса

Есть разговор

Средство от депрессии Денис Викторов

2

Им разрешалось практически всё. Опаздывать на уроки и не готовить домашних заданий. Вопить дикими голосами на переменах, не гладить пионерский галстук и использо­ вать вместо сменной обуви кеды. Вырезать на задних партах непри­ личные слова, стрелять из рогаток, взрывать бомбочки из селитры, под­ жигать магний и курить в туалетах «Беломор». А еще — не участвовать в смотрах строя и песни и не запо­ минать речевок «Кто шагает дружно в ряд». Мы, среднестатистические «нор­ маль­ные» дети, втихаря завидо­ вали им — «неблагополучным». Неблагополучие это оказывалось удивительно выгодным. А главное, служило чем-то вроде индульген­ ции. Нас, «положительных», про­ рабатывали и ругали за малейший проступок. Обитателей задних парт — в лучшем случае формаль­ но отчитывали за самые тяжкие преступления. «Вы ведь понима­ ете, мальчик из неблагополучной семьи», — шептались учителя. «Неблагополучный парень», — по­ нимающе кивали спустя несколько лет мастера ПТУ. «Тяжелое детство было у товарища», — еще через не­ которое время объясняли друг другу прогулы и пьянки члены завкомов

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

и профкомов. В итоге и в школе, и на производстве за «трудных» пахали все остальные. Брали их на поруки и платили за них член­ ские взносы. С депрессивными регионами в нашей стране происходит то же са­ мое. Согласно распространившемуся мнению, это целые классы, состав­ ленные как раз из «неблагополуч­ ных», откуда в другие места давно сбежали все, кто хотя бы отчасти считает себя достойным чего-то большего. То есть — хочет учиться и готов работать. Назначение очеред­ ного губернатора такой территории напоминает отправку разведчика за линию фронта с заранее невыпол­ нимым заданием. Все желают ему успеха, но втихаря утирают скупые слезы. И вот это уже совершенно напрасно. Руководить классом для трудных — самое милое дело. Пару лет можно потратить на охи и ахи по поводу наследия, оставленного предшественниками, и выработку программы революци­ онных преобразований, в которой будут фигурировать и «город-сад», и «инновации», и «модернизация». Получая при этом средства из фе­ дерального центра. Затем приходит время приступать к реализации на­ меченного. На что опять-таки тре­ буется бюджетное финансирование. После чего, разумеется, возникнет масса оправданий очередных не­ удач. «Вы же понимаете, это такой неблагополучный регион», — будут качать головами большие начальни­ ки. И выписывать очередные деньги, складывающиеся из членских взно­ сов «благополучных». Благополучие которых с каждым годом становится все более сомнительным. Ибо фи­ нансовая нагрузка, вызванная не­ обходимостью оплачивать шалости галерки, нарастает. Чем могут привлечь един­ ственного своего спасителя — биз­ нес — депрессивные регионы? Презентациями? Я имел удоволь­ ствие внимать подобным спичам.

Если честно, все это напоминает по­ пытки пригласить в колонию строго­ го режима балетную труппу, причем с перспективой обретения постоян­ ного места жительства. Условия ска­ зочные. Отдельный отапливаемый барак с видом на тайгу, бесплатный самосвал дров и постоянный конвой автоматчиков для охраны от «небла­ гополучных». И все равно не едут. Как сделать так, чтобы бизнес начал расти в таких местах? Похоже, единственный способ — сделать «прописку» не просто привлека­ тельной, а — невероятно, сказочно выгодной. Так, чтобы тепличные условия ведения бизнеса в инно­ граде Сколково выглядели на этом фоне жалкими подачками. Иначе никто в здравом уме так и не нач­ нет вкладываться в территории, где нет ни квалифицированных кадров, ни работающей системы образова­ ния, ни инфраструктуры, ни рынков сбыта. Пока же реклама российских медвежьих углов не увлекает даже самих промоутеров. В их глазах — непроходящая тоска. Которую ин­ весторы угадывают мгновенно. Каковы масштабы возможной щедрости? В самом этом вопросе об­ наруживается тупик, накрепко заку­ поривающий единственный выход. «Щедрость» — это как раз нынешнее субсидирование «неблагополучных» за счет работающих и выплачиваю­ щих налоги. Что снижает эффектив­ ность всей национальной экономики в целом. С такими гирями на ногах лидеров не догнать. Дальше — некуда. А значит, об­ суждать пути вытягивания депрес­ сивных регионов из болота можно с чистого листа. И вот когда при решении вопроса о том, где именно лучше всего регистрировать компа­ нию, бизнесмены начнут упоминать неблагополучные области, станет ясно: мы на правильном пути. Тут у нас все очень оживлены по поводу грядущих выборов дирек­ тора школы. Дарю идею кандидатам. Авось пригодится.

В номере Вокруг бизнеса 6 Цифры 10 Экономика

Вечное волнение Навсегда избавиться от проблем в экономике можно. Но лишь путем переделки всего человечества. То есть — очень нескоро.

На ощупь Качество макроэкономических показателей и прогнозов вызывает все больше вопросов и становится почвой для регулярных конфликтов. Не пора ли «отчистить» данные?

16 Финансы

Страна дисконта Когда ругают российский инвестиционный климат, нужно помнить, что плох он не «абстрактно», а вполне осязаемо. Настолько, что недовольство инвесторов можно измерить и оценить в конкретных цифрах, — утверждает генеральный директор «КапиталЪ Управление Активами» Андрей ГРИЦЕНКО.

Полигон 18 Проекты

Точка входа В Рунете стартует социальная сеть для предпринимателей и топменеджеров, призванная обеспечить представителям бизнеса не только обширный инструментарий для продуктивного общения, но и комфортные условия делового взаимодействия друг с другом.

Правила икры Осетров «одомашнили» и разводят на фабриках, как птицу. А чтобы получить икру, доят. Как коров.

Роман Шантар уверен, что медицинские маски со временем превратятся в модный аксессуар.

Рубен Симонян и другие инвесторы проекта Sanitelle сделали ставку на чистые руки. И не прогадали.

Механика бизнеса 49 Налоги

Прецедент «Макдоналдса» Можно ли повторить опыт налоговой оптимизации, предпринятый гигантом фастфуда? Вполне. Главное — внимательно читать законы и грамотно вести учет.

52 Менеджмент

Поймать себя за руку

Галопирующая инфляция и снижение процентных ставок делают программы кредитования потребителей в рознице все более выгодными, уверена Ксения РЯСОВА, президент Ruveta OY.

62 Инновации

Как вырастить колосса из колоса

86 Маркетинг

Встречное предложение Посткризисный маркетинг требует применения нового, более эффективного инструментария.

Покупатель — ваша жена!

О плохих дорогах…

94 Точки роста

Генеральный директор Fast Lane Ventures Марина ТРЕЩОВА знает, почему инвесторы не спешат покупать российские идеи.

68 Технологии

Дмитрий Колчанов: В России любят «квадратное и большое»

Так мощно и агрессивно, как Herbalife в начале 90-х, на российский рынок не заходил ни один из глобальных брендов. Маркетинговое «вторжение» в умы и кошельки россиян оказалось стремительным. А наши тогдашние социальные и экономические неурядицы этому только способствовали. Что изменилось за прошедшее время? «Бизнес-журнал» ворошит историю вместе с президентом Herbalife Десмондом УОЛШЕМ.

Уже в 14 лет этот парень продавал чипы памяти для компьютеров в родительском гараже.

Маркетинговый стратег АльфаБанка Антон КУКЛИН цитирует Дэвида Огилви и находит мысли классика весьма современными.

Создать нельзя разрушить В России собственники воспринимают компании как «активы», а не как «ценность». Однако абсолютизация этого подхода приводит к потере у сотрудников ощущения, что компания неповторима и уникальна.

Чистая память Ларри О’Коннора

Для того чтобы возродить сельское хозяйство в России, нужно найти на карте страну-производителя, расположенную на той же широте. И внимательно на нее посмотреть. Об итогах такого эксперимента рассказывает известный предприниматель Валерий ПОКОРНЯК.

Я вас слушаю. И вижу

40 Поднятая целина

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Жизнь взаймы

Почуяв приближение мыслительного, а уж тем более креативного процесса, ленивый мозг часто прибегает к помощи аналитических ловушек, позволяющих эту работу «отменить». Как бороться с этой напастью? Ответ знает профессор Александра КОЧЕТКОВА.

Тема философия MLM

4

61 Рынки

Когда руководители компаний поверят в эффективность видеоконференций?

71 Ноу-Хау 76 Рынки

Региональный директор Jaguar Land Rover по зарубежным рынкам анализирует ситуацию на российском рынке премиальных автомобильных марок.

82 Лица

Наталья Стасюк ищет и находит невозможные поверхности Редкий для рынка высоких технологий случай: вчерашний региональный дистрибьютор нежданно сам стал разработчиком и производителем техники мирового уровня.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ 92 Показания приборов

СРЕДА ОБИТАНИЯ 97 Другой Мир

Новые Робинзоны Необитаемые острова продаются, как любая другая недвижимость. Каковы ассортимент и цены?

102 Альтернативы

Лотерейные чудеса Деловая жизнь изобилует не только пробами, но и ошибками, справедливо отмечает «знаток» Анатолий ВАССЕРМАН.

104 Технологии

Как не запутаться в социальных сетях Борец с киберугрозами Евгений КАСПЕРСКИЙ советует соблюдать технику безопасности в Интернете.

106 Чужие уроки

Тихий Дой Мой Что мы знаем о Вьетнаме? Почти ничего. Пора заполнить этот пробел.

112 Послесловия

Вокруг бизнеса

До

Цифры

50%

повысится к 2020 году доля российских семей, которым ипотека «по плечу». В соответствии со стратегией развития Агентства по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК), утвержденной наблюдательным советом организации, ипотека в России должна год от года становиться все доступнее. Доля семей, которые в состоянии ею воспользоваться, вырастет с 19,8% на 2010 год до 50% в 2020-м, а выдача ипотечных кредитов всеми участниками рынка увеличится в три раза, с 301 тысячи на 2010 год до 868 тысяч в далеком 2020-м. В этих целях АИЖК планирует внедрять новые продукты: в том числе «обратную ипотеку» и ипотеку доходных домов.

Почти

5 трлн

было выведено за последнее время из России при помощи незаконных схем, сообщает МВД.

На

7,7%

«обвалился» индекс РТС 8 августа; этот день участники торгов назвали «черным понедельником».

8 августа снижались практически все европейские, восточные и американские биржевые индексы — это стало реакцией на снижение кредитного рейтинга США до уровня AA+ с негативным прогнозом. Инвесторы спешно бежали из рискованных активов и уходили в «глухую защиту»: скупали золото, долговые обязательства развитых стран и стабильные валюты. Падение пришло и в Россию: снижение индекса РТС стало крупнейшим с февраля 2009-го, индекс ММВБ уменьшился за день на 5,5%, а общая капитализация российского фондового рынка опустилась ниже $1 трлн, составив $972 млрд.

На

29%

выросли расходы на рекламу в России в первом полугодии 2011-го, составив 122 млрд рублей. По данным Ассоциации коммуникационных агентств России, самый большой рост показали рекламные доходы владельцев интернет-площадок от размещения контекстной рекламы — на 62% (до 11,5 млрд рублей). Расходы на медийную рекламу (баннеры, всплывающие окна и прочее) при этом увеличились лишь на 48%, до 5,5 млрд. В то же время минимальный прирост доходов получили издатели газет (на 9%, до 4,2 млрд рублей). По итогам 2011 года, как прогнозируют в «Видео Интернешнл», рекламный рынок продемонстрирует более скромный прирост — не более 22%.

2,2 трлн

составили налоговые сборы в федеральный бюджет за первое полугодие.

Изучив сведения Росфинмониторинга, Банка России, ФНС и других федеральных ведомств, специалисты главного управления экономической безопасности и противодействия коррупции (ГУЭБиПК) МВД РФ выяснили, что в течение 2010 года и I квартала 2011-го по «сомнительным основаниям» из РФ было выведено за рубеж около 5 трлн рублей. Основные маршруты движения средств проходят через страны Балтии, Кипр, Гонконг, Швейцарию, офшоры Великобритании и Нидерландов. При этом один из наиболее значимых институтов, занимающихся легализацией незаконных доходов, — это «транзитные» банки, специализирующиеся на «теневых услугах».

От

25 до 34 лет

таков «идеальный возраст» сотрудника, по мнению российских работодателей. «Возрастные» предпочтения работодателей выяснил исследовательский центр портала Superjob.Ru, опросив руководителей кадровых служб более 1 000 компаний. Оказалось, что россиянам так или иначе приходится сталкиваться с дискриминацией по возрастному признаку при приеме на работу. 62% респондентов считают работников указанного возраста наиболее эффективными. По меньшей мере — обладающими здоровыми амбициями и креативностью. И только 5% опрошенных убеждены, что эффективность работника никак не связана с его возрастом.

6

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Руководитель ФНС Михаил Мишустин заявил, что в реальном выражении объемы сбора налогов в первом полугодии оказались на 6% выше, чем за тот же период докризисного 2008 года. По его мнению, это говорит о том, что экономика уже превысила «предкризисные» показатели. Собранная сумма составляет 52% от прогноза по годовым поступлениям в федеральный бюджет. Растут и сборы Пенсионного фонда РФ: за полгода они составили 1,34 трлн рублей — почти на 50% больше, чем за аналогичный период 2010-го. По итогам 2011 года планируется рост сборов в Пенсионный фонд на 43%.

Вокруг бизнеса

Цифры

500 млрд

может потерять российский бюджет вследствие снижения спроса на нефть, прогнозируемого Международным энергетическим агентством. Снижение цены на нефть даже на 10 долларов может означать потери для бюджета РФ на уровне 0,5 трлн рублей, сообщил Минфин. О возможном падении цен заговорили после обнародования доклада МЭА, в котором агентство пишет, что понижение рейтинга США и долговые проблемы стран еврозоны провоцируют массовые распродажи на мировых рынках, в том числе в части ценных бумаг и сырьевых товаров. Итогом может стать снижение цен на сырье. По негативному сценарию, ценовые скачки могут составить до 10 долларов. При этом бюджетный дефицит увеличится на 1% ВВП, указано в проекте Минфина по основным направлениям долговой политики до 2014 года.

Лишь

3 из 32

российских фильмов, впервые вышедших в прокат в 2011 году, принесли прибыль. «Отбить» бюджеты и принести доход своим авторам удалось только картинам «Неадекватные люди», «All Inclusive, или Все включено» и «Служебный роман. Наше время». Аналитики отмечают продолжающийся спад интереса российских зрителей к нашему кино. Посещаемость отечественных картин упала в первом полугодии на 31% к тому же периоду прошлого года, сборы — на 12,5%. При этом в целом сборы кинотеатров России и стран СНГ, за вычетом Украины, выросли, по подсчетам Movie Research, на 7,2% за указанный период.

В

2 раза

может быть увеличен взнос правительства РФ в госкорпорацию «Олимпстрой», занимающуюся возведением олимпийских объектов. Минрегионразвития предложило увеличить вклад правительства в «Олимпстрой» со 143,5 млрд рублей до 304 млрд, то есть более чем в два раза. При этом ведомство, внесшее эти поправки в программу олимпийского строительства, не уточняет причин, по которым необходимы дополнительные расходы, оговариваясь, что они уже заложены в бюджете на период 2011–2013 годов. В свою очередь глава наблюдательного совета «Олимпстроя» Дмитрий Козак отметил, что рост сметы не означает подорожания строительства олимпийских объектов, а является результатом сложного процесса «перераспределения средств имущественного взноса «Олимпстроя» на другие федеральные органы исполнительной власти».

8

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

7

$ млрд

на такую сумму Россия продала оружия в первом полугодии. По планам Рособоронэкспорта, в 2011 году объем поставок достигнет $9,2 млрд. Впрочем, в ведомстве рассчитывают и на больший рост продаж, невзирая на понесенные отечественными оборонщиками потери в связи с запретом на поставки оружия в Ливию со стороны ООН (ущерб оценивается в $4 млрд) и, соответственно, отменой ряда контрактов. При этом, как утверждают в Рособоронэкспорте, продолжают выполняться контракты на поставку оружия в Египет и Сирию, где политическая ситуация не намного спокойнее, чем в Ливии.

До

6 млрд

может заработать Россия на экспорте зерна в нынешнем году. Несмотря на то что в этом «зерновом» сезоне (2011–2012) ожидается урожай в 85–90 млн тонн против 108,1 млн в 2008–2009‑м, Россия может увеличить экспорт зерна. Если в прошлом сезоне экспортеры продали 22,4 млн тонн на $4,5 млрд, то в этом вывезут до 23 тонн зерна на сумму примерно в $6 млрд. Дело в том, что за период запрета на экспорт зерна из РФ на юге страны образовались большие переходящие остатки, поясняют аналитики. Указанные цифры относятся к оптимистичному сценарию Русагротранса. В пессимистичном — выручка экспортеров составит 4,8 млрд руб­ лей, экспорт — 21 млн тонн зерна.

$

1867 за унцию

достигала цена золота на торгах в Лондоне 19 августа 2011 года, поставив ценовой рекорд. Как сообщило агентство Bloomberg, в минувшем августе наблюдался наиболее продолжительный период недельных приростов цены на золото с августа 2007-го — до 6,4%. Для сравнения: с начала года золото выросло в цене на 31%. Все дело в беспокойстве инвесторов в связи с публикацией негативной экономической статистики. Золото — один из самых надежных активов, в которых принято «спасать» сбережения.

ВОКРУГ БИЗНЕСА

ЭКОНОМИКА

Вечное волнение

Навсегда избавиться от проблем в экономике можно лишь путем переделки всего человечества. То есть — очень нескоро. Сергей Пятенко генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

Обвал мировых фондовых рынков, вызванный снижением кредитного рейтинга США, а также долговыми проблемами ряда европейских стран, заставил экспертов всерьез рассуждать о вероятности наступления второй волны кризиса. При этом все чаще звучит мысль: на этот раз удар может оказаться посильнее, чем в 2008-м. Какие последствия может иметь потенциальное повторение кризиса для нас? Прежде всего заметим, что Россия продолжает интегрироваться в мировую экономику, а значит, оказывается во все большей зависимости от происходящих «вовне» колебаний. Так что, если на Западе все-таки разразится очередной кризис, он неизбежно затронет и нас. Простейший пример — сырьевая ориентация российской экономики. 80% стоимости отечественного экспорта составляют нефть, газ и металлы. Если цены на природные ресурсы падают, это негативно сказывается на национальном хозяйстве. От цены на нефть зависит и устойчивость рубля. Пока, при цене выше 70–80 долларов за баррель, ему ничто не угрожает. Но если нефть опустится ниже, то… Однако в гораздо большей степени, чем призраки мирового кризиса, российской экономике угрожают внутренние проблемы. В частности, популистские решения о социальных выплатах — повышение пенсий, зарплат бюджетникам и т. п. Рано или поздно эта ничем не оправданная щедрость приведет к проблемам. Конечно, на носу выборы. И вряд ли политики возьмутся решать эти вопросы в предвыборный период. Однако после 2012 года необходимость сокращения бюджетных

10

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

расходов встанет в полный рост. А значит, придется принимать непопулярные решения. Повышать пенсионный возраст, останавливать индексацию зарплат бюджетникам (причем отложить реализацию таких мер до окончания выборной гонки удастся опять-таки лишь при условии сохранения высокой цены на нефть). Наконец, для развития страны необходимо снижать налоговую нагрузку на бизнес. Положение российской экономики в кризисные периоды усугубляет и целый ряд других факторов: существенные структурные диспропорции в экономике, коррупция, низкий уровень конкуренции в рыночной среде, слабость кредитной системы и финансового рынка. Впрочем, есть некоторые основания полагать, что время нового полномасштабного экономического кризиса еще не пришло. Экономические кризисы происходят примерно раз в 7–10 лет. Везде, где есть рыночная экономика, общество проживало подобные явления уже много раз — по сути, каждое десятилетие на протяжении последних двух веков. Человек за свою примерно пятидесятилетнюю сознательную жизнь сталкивается с циклическими «экономическими заморозками» не менее 5–7 раз. Придумано множество самых разных теорий, объясняющих циклический характер развития хозяйства. Но большинство из них не учитывает главного обстоятельства: экономика — это прежде всего люди. А потому развитие, если разобраться, определяется самыми простыми человеческими эмоциями и чувствами, такими как эйфория и жадность, подавленность и страх. В периоды роста жадность побуждает людей набирать кредиты, «разгонять» производство и подстегивать спрос подсаживанием потребителя на кредитную иглу: «Покупай на заемные деньги и ни о чем не думай! Наслаждайся, потом

отдашь, всё будет хорошо». Но время от времени в кругу участников рынка происходит смена настроений. Возникает страх: «А вдруг не отдадут? А вдруг все будет — плохо?» Когда подобные настроения овладевают массами, невроз становится всеобщим. Жадность сменяется страхом. Эйфория — подавленностью. И остается только ждать, когда на сцене выстрелит какое-нибудь ружье. Зачастую «спусковым курком» оказывается падение фондового рынка. Затем, если страх продолжает распространяться, начинаются банковские кризисы. Если и после этого страх по-прежнему превалирует над оптимизмом, приходит пора спадов в отдельных отраслях реального сектора хозяйства. Это и есть полномасштабный экономический кризис. Можно ли избежать всех этих неприятностей (а на самом деле — экономических закономерностей, определяемых общественно-психологическими процессами)? Вряд ли. По крайней мере до тех пор, пока мы не изменим природу человека. То есть самих себя. Жадность, азарт, амбиции… Кого следует благодарить за мировой экономический прогресс и кто несет ответственность за кризисы? В том-то и штука, что явления эти неразделимы. Не будь у людей этих качеств — не было бы ни кризисов, ни спекуляций. Правда, не было бы одновременно ни акций, ни денег, ни кредитов. Сидели бы на ветках. Но и там имели бы место свои кризисы. Хорошо бы, конечно, поубавить в обществе жадность. Но как этого добиться? Задача это стратегическая — и на многие десятилетия. Так что кризисы были, есть и будут. А значит, куда полезнее готовиться к ним. Заранее, на всякий случай. И не удивляться очередному спаду. Ибо он неизбежен и закономерен.

ВОКРУГ БИЗНЕСА

ЭКОНОМИКА

Иван Откин

На ощупь Качество макроэкономических показателей и прогнозов вызывает все больше вопросов и становится почвой для регулярных конфликтов. Не пора ли «отчистить» данные?

И

звестный экономист Вла­ди­ мир Ульянов учил, что поли­ тика есть самое концентри­ рованное выражение экономики. «Самое» здесь — не лишнее, а как раз определяющее слово. Закон этот срабатывает всегда и везде. Но, похоже, в современной России начат эксперимент, призванный нарушить естественный ход со­ бытий. В нашей стране экономика все чаще оказывается концентри­ рованным выражением политики.

12

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Очередной повод всерьез по­ говорить об этом — прозвучавшее в последние дни августа предло­ жение Министерства экономиче­ ского развития проиндексировать тарифы естественных монополий в 2012 году лишь на 6%, причем начиная со второго полугодия (за исключением «Газпрома», тарифы которого, как сообщалось, скорее всего, вырастут на 15%). Первыми свое недоумение по этому поводу выразили энер­

гетики и железнодорожники. Ведь в случае принятия такого решения, например, ОАО «РЖД» и Федеральная сетевая компания (ФСК) вынуждены будут карди­ нальным образом пересмотреть и финансовую политику, и планы модернизации. На первый взгляд, ничего «ужас­ ного» не происходит. Напротив, по логике вещей потребители услуг монополий должны рукоплескать подобным инициативам. Тем более

ВОКРУГ БИЗНЕСА

что еще в мае председатель правительства объяснил: «Такой подход даст инфраструктурным компаниям стимул снижать издержки, работать над своей эффективностью, позволит поддержать быстрый подъем экономики страны». Вот только практика принятия и обсуждения подобных решений, не говоря уже о долгосрочных последствиях, вызывает немало вопросов. Мудрые эксперты попытались «успокоить» общественность: да, экономика в России сегодня и правда напоминает «концентрированное выражение политики». Но — временно. То есть до проведения выборов. А затем и инфляцию, и тарифы, скорее всего, «отпустят». Однако какова реальная цена подобных воздействий на рыночный механизм? Не заклинит ли? Дискуссия о тарифах возникает с завидной регулярностью каждый год. И вот что странно. Судя по всему, порой даже руководители ведущих инфраструктурных компаний узнают о согласованных (а значит, почти принятых) планах регулирования чуть ли не из газет. И это проблема. Попробуйте-ка планировать инвестиции, расходы и доходы в подобной ситуации. «В преддверии сентября все еще не решены вопросы по тарифам и субсидиям ОАО «РЖД» — а значит, нет и бюджета крупнейшей российской компании на следующий год, — написал в своем блоге 30 августа президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин. — Прочитал в газетах, что на одном из совещаний у первого вице-премьера Игоря Шувалова была озвучена очередная новация в области ценообразования на грузовые железнодорожные перевозки. Минэкономразвития предложило сократить индексацию тарифов отрасли на 2012 год до 6% и ввести их только с 1 июля, причем ответ на вопрос, какова будет итоговая эффективная ставка по году, до сих пор не прозвучал. Это существенно меньше даже «компромиссного» варианта в 7,4%, который до этого обсуждался. При этом не факт, что компенсируют 40 млрд рублей на реализацию инфраструктурных проектов. По крайней мере соответствующие намерения Правительства пока

не подтверждены. Условия функционирования железнодорожной отрасли при столь малой индексации тарифов выглядят крайне неблагоприятными. «Поправка» Минэкономразвития выливается в 80 млрд рублей недополученных средств на поддержание нормального функционирования инфраструктуры железных дорог. Подчеркиваю, что речь идет как минимум о средствах, необходимых для нормального технического состояния сети. Что же касается инвестиций на обновление и развитие, то такая индексация вообще не предполагает их привлечения». Якунин объяснил, что подобное сокращение инвестиционного ресурса неизбежно приведет к тяжелым последствиям. По его оценкам, в 2012–2013 годах сеть российских железных дорог столкнется с естественными ограничениями инфраструктуры и не сможет обеспечить прирост перевозок отдельных номенклатур грузов. «Это неизбежно окажет серьезное влияние на всю макроэкономическую ситуацию, — подчеркнул глава ОАО «РЖД», — ведь каждая тонна этих грузов — это новое производство, новые рабочие места, новые налоги, новые поступления в бюджет. Если эти грузы не будут вывезены, и бюджетную систему, и промышленность ждут колоссальные потери».

Правила игры

Итогом ежегодной тарифной нер­вотрепки становится повышенная нестабильность крупнейших хозяйственных механизмов, с одной стороны, уже плотно «вросших» в рынок, а с другой — находящихся в жесткой финансовой и административной зависимости от государства. Работать над эффективностью, не обладая возможностью планировать хотя бы базовые параметры хозяйственной деятельности более чем на год, невозможно. Это подтвердит любой экономист. Единственное, чего можно добиться, — так это сохранения хотя бы общей стабильности системы путем постоянного жонглирования финансовыми потоками. Но всерьез говорить об успешной реализации инвестиционных

ЭКОНОМИКА

и инфраструктурных проектов в таких условиях невозможно. Российский бизнес постоянно требует от государства внятных и долговременных правил игры. В том числе и в отношении цен на услуги естественных монополий. Однако есть ощущение, что в этой дискуссии застрельщиками должны выступать… как раз сами монополисты. Поскольку экономические условия их деятельности все чаще меняются в зависимости от политических веяний, а вовсе не в силу действия объективных хозяйственных законов.

Эксперты «успокаивают»: да, экономика в России все больше напоминает «концентрированное выражение политики». Но — временно. То есть до окончания выборов

Потребители, разумеется, могут рукоплескать мудрой политике сдерживания аппетитов инфраструктурных компаний. Но как быть с негативным отложенным эффектом? Ведь получается, что модернизационные и инвестиционные проекты системообразующих предприятий регулярно торпедируются. Вместо того чтобы в рамках долгосрочного плана строить новые магистрали, повышать качество сервиса, вводить в строй современный подвижной состав и санировать имеющиеся активы, ОАО «РЖД» вынуждено заниматься финансовой эквилибристикой. Как следствие, тактические выгоды для экономики оборачиваются потерями в стратегии: вся железнодорожная отрасль развивается далеко не столь быстро, как могла бы. А в России железные дороги — больше чем «транспорт». Это кровеносная система, альтернативы которой нет. «Становится просто невыполнимой задача Президента РФ Д. А. Медведева по повышению эффективности управления издержками госкомпаний, — признается

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

13

ВОКРУГ БИЗНЕСА

ЭКОНОМИКА

Владимир Якунин. — Например, для повышения энергетической эффективности, снижения расходов электроэнергии необходимы инвестиции как в новый подвижной состав, так и в модернизацию сетевого хозяйства, а их просто не будет. И это лишь один пример».

Следствие ежегодной тарифной нервотрепки — нестабильность инфраструктурных компаний, с одной стороны, «вросших» в рынок, а с другой — находящихся в зависимости от государства

Даже сторонники «решительных мер» по отношению к естественным монополиям вынуждены признать, что у ОАО «РЖД» просто не остается стимулов интегрировать новые технологии и обновлять основные фонды. Смущает наблюдателей и двойственность требований. В январе 2012 года президентская Комиссия по модернизации наверняка запросит у компании подробный отчет об инвестициях в инновации. Между тем применяемая тарифная политика автоматически перекрывает кислород подобным программам и инициативам.

Заметим: аналогичные проблемы возникают не только у ФСК и ОАО «РЖД», но даже у всесильного «Газпрома». Компания неоднократно предупреждала чиновников о том, что далекая от рыночных подходов тарифная политика может привести к сворачиванию целого ряда инвестпрограмм. Руководители монополий не понимают остроты момента? Отчего же, очень даже понимают. Это бунтует экономика, отказываясь подчиняться политическим императивам.

Модель управления

Правительство можно понять. С одной стороны, необходимо содействовать развитию и модернизации инфраструктурных компаний. С другой — попытки «отпустить» тарифы в свободное рыночное плавание действительно могут спровоцировать мощный социальный протест. Причем на этот раз рядовые граждане будут солидарны с бизнесом. Ибо и те и другие являются потребителями услуг естественных монополий. Что делать? Самое разумное — выработать принципиально иную тарифную политику. Тем более что предложения имеются. Один из вариантов — повышение прозрачности всей системы управления тарифами, а в случае с железнодорожным транспортом — переход к контракт-

ной системе, построенной на как минимум пятилетних соглашениях, четко определяющих права и возможности сторон — государства и естественных монополий. Однако имеется еще одна составляющая проблемы. Похоже, в стране все чаще дает сбои система «датчиков», призванная поставлять достоверные данные о состоянии национального хозяйства. Проще говоря, назрела необходимость провести тщательную инвентаризацию макроэкономических показателей, используемых в процессе принятия ответственных решений.

Расчетные переменные

Участники рынка уже который год не устают повторять: разница в данных, которыми оперируют субъекты экономической деятельности и правительство, нарастает. Возникает ощущение, что речь идет о двух совершенно разных экономиках. Реальной — и той, что существует лишь в прогнозах и отчетах, имеющих к действительности весьма опосредованное отношение. А ведь на базе этих данных формируется в том числе тарифная политика государства. Не здесь ли сокрыты корни проблем? Может быть, дело вовсе не в самом принципе вмешательства государства в ценообразование естественных монополий, а в тех исходных цифрах, которые используются при расчетах?

Прогнозные и фактические значения макроэкономических показателей в 2005–2010 годы* 2005

2006

прогноз

факт

отклонение

прогноз

факт

отклонение

ВВП

6,5

6,4

0,1

5,9

8,2

-2,3

Промышленное производство

5,2

5,1

0,1

5,5

6,3

-0,8

Инфляция, к декабрю пред. года

9,25

10,9

- 1,65

7,50

9

-1,5

Инфляция, в среднем за год

-

12,7

-

-

9,7

-

Индекс цен в промышленности, к декабрю пред. года

-

13,4

-

-

10,4

-

Индекс цен в промышленности, в среднем за год

-

18,2

-

-

12,4

-

14

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

ВОКРУГ БИЗНЕСА

Формирование прогнозов раз­ вития национального хозяйства — задача, возложенная в нашей стране на Министерство экономического развития (самое крупное ведом­ ство — со штатом, превышающим две тысячи сотрудников). Это сложная задача. Но какова точ­ ность измерений и предсказаний? Критические замечания в адрес МЭР звучат все чаще. Даже бег­ лый анализ публикаций позволяет сформировать список наиболее частых претензий. По мнению мно­ гих наблюдателей, министерство «проморгало» глобальный финан­ сово-экономический кризис, пред­ ложило далеко не лучшие спосо­ бы борьбы с его последствиями, а главное — постоянно промахива­ ется с прогнозами (от объема ВВП и промышленного производства до уровня инфляции и индекса цен в промышленности). Причем даже в стабильные годы, когда влияние непредсказуемых внешних фак­ торов оказывается минимальным. Похоже, настала пора при­ слушаться к этим замечаниям. Принятие решений в условиях нео­ пределенности чревато серьезными рисками. Но попытки принимать решения с опорой на неверные дан­ ные — и вовсе губительны. Ложные ориентиры хуже их отсутствия. Начавшийся в августе спор по поводу тарифов естественных монополий — яркая иллюстра­ ция столкновения «двух миров». А именно — теоретической «кар­ тинки» и реального рынка. Спор ведь, если разобраться, идет во­ все не о том, правильные решения принимает правительство или нет.

2007

Предметом столкновения позиций становятся как раз макроэконо­ мические показатели. Государство выстраивает тарифную политику на основании одних цифр, тогда как субъекты экономической де­ ятельности фиксируют совершен­ но иные параметры, данные им в ощущениях. Чем чреваты неточные макро­ экономические прогнозы, хоро­ шо известно. Банки закладывают в свои кредитные модели повы­ шенные риски. Как следствие, до­ рожают заемные деньги, что не­ медленно сказывается на малом и среднем бизнесе. Тем временем граждане перестают доверять офи­ циальным прогнозам инфляции. Возникает социальное напряжение, выливающееся в активные теку­ щие траты (в нервном ожидании «девальвации» и т. п.) — вместо долгосрочных личных инвестиций. Работодатели же, использующие в процессе индексации выплат сотрудникам официальные про­ гнозы уровня инфляции, сталки­ ваются со снижением мотивации персонала и общей эффективности бизнеса, поскольку фактическое обесценивание рубля происходит быстрее, чем в ведомственных от­ четах и планах. В не менее сложном положении оказываются и инве­ сторы. Возможно, еще и поэтому международный капитал не слиш­ ком торопится в Россию. Ну а если верны предположения тех, кто утверждает, что официаль­ ные макроэкономические данные у нас в значительной степени под­ чиняются «политическому заказу», то… все рассуждения о модерниза­

2008

ЭКОНОМИКА

Может быть, дело вовсе не в самом принципе вмешательства государства в ценообразование естественных монополий, а в тех исходных цифрах, которые используются при расчетах? ции становятся бессмысленными. При отсутствии корректных данных о текущем состоянии экономики и ближайших перспективах невоз­ можно строить серьезные стратегии. Так что самое время объя­вить на­ циональную кампанию по «очист­ ке» макроэкономических данных и повышению точности прогнозов. Заинтересованы в этом все. И биз­ нес, и государство.

2009

2010

прогноз

факт

отклонение

прогноз

факт

отклонение

прогноз

факт

отклонение

прогноз

факт

отклонение

6,1

8,5

-2,4

6,1

5,2

0,9

-2,2

-7,8

5,6

3,5

4

-0,5

4,3

6,8

-2,5

5,1

0,6

4,5

-7,4

-9,3

1,9

3,1

8,2

-5,1

7,75

11,9

-4,15

6,5

13,3

-6,8

13

8,8

4,2

7

8,8

-1,8

-

9

-

7,6

14,1

-6,5

14

11,7

2,3

6,1

6,9

-0,8

4,3

25,1

-20,8

-

-7

-

20,9

13,9

7

-

16,7

-

-

12,2

-

-

21,7

-

-

-4,3

-

-

14,9

-

* Прогнозные значения — по данным Министерства экономического развития, фактические — по данным Росстата. Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

15

Вокруг бизнеса

ФИНАНСЫ

Страна дисконта Почему зарубежным капиталам так неуютно в России. Андрей Гриценко генеральный директор ЗАО «КапиталЪ Управление Активами»

Когда ругают российский инвестиционный климат, нужно помнить, что плох он не как-то абстрактно, а вполне осязаемо — и это можно измерить и оценить в конкретных цифрах. Взять хотя бы ситуацию с западными инвестиционными фондами, которые готовы покупать депозитарные расписки (GDR и ADR) на акции российских эмитентов в значительных объемах — и при этом категорически не согласны покупать сами локальные российские акции, хотя те, как правило, на 5–20% дешевле. То есть западному инвестору недостаточно даже дис-

Нас дисконтируют за многое, но ключевая причина практически всегда одна — неопределенность. Причем весьма специфическая: в «роковые моменты» власти принимают кулуарные решения и — фондовый рынок валится как подкошенный конта в 20%, чтобы примириться с суровостью российского инвестклимата: расписки ему милее, потому что в таком случае о защите прав собственности позаботился банк-депозитарий, который их выпустил. Частному западному банку тамошний инвестор отчегото доверяет неизменно больше, чем государству российскому.

16

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Еще один точнейший барометр для национального инвестиционного климата — переоцененность или недооцененность бумаг «домашних» эмитентов по сравнению с зарубежными компаниями-аналогами. Тут тоже сразу же бросается в глаза специфический российский страновой дисконт, нехарактерный даже для наших товарищей по БРИК. Бумаги российских компаний, если судить по таким коэффициентам, как P/E и EV/EBITDA, недооценены в среднем на 50–60% по сравнению со среднемировым уровнем. Опять-таки — издержки климата! Из российских компаний, пожалуй, только ЛУКОЙЛ в лучшие времена приближался по этим показателям к своим мировым аналогам. И совсем уж трагически смотрится в России сектор электроэнергетики. Здесь дисконт сейчас составляет, если судить по коэффициентам, 90% от мировых цен. До такого состояния отрасль с начала года довели резкие заявления руководства страны по поводу «зажравшихся энергетиков», обострившаяся в предвыборный год регуляторная активность государства и непоследовательность властей при реализации программы дальнейшей приватизации. Нас дисконтируют за многое, но ключевая причина практически всегда — неопределенность. Она у нас специфическая. В США, положим, в конце июля — начале августа тоже возникала ситуация огромной неопределенности с увеличением потолка госдолга. Однако переговорный процесс между президентом Обамой и сенаторами-республиканцами был абсолютно прозрачен. Любой инвестор мог прийти посмотреть на дебаты, которые велись в конгрессе.

Фондовый рынок из‑за этого, конечно, лихорадило, однако на нем все равно кто-то продавал, кто-то покупал — в зависимости от того, как интерпретировал происходящее. В России же в аналогичные «роковые моменты», учитывая устойчивую привычку наших властей к принятию кулуарных решений, фондовый рынок валится как подкошенный. Инвесторы заранее дружно пугаются и продают. Тем более что можно спокойно пересидеть — хотя бы в китайских бумагах. Там с отсутствием прозрачности все примерно так же, как в России, зато наперед понятно, что ЦК КПК не станет играть на понижение целых отраслей, как это случается у нас. Ворох прочих неопределенностей тоже вполне поддается оценке и взвешиванию. У нас есть неопределенность с исполнением бюджета, неопределенность с защитой прав собственности — у нас, в конце концов, меньше чем за девять месяцев до президентских выборов не прояснилась главная интрига: кто будет президентом последующие шесть лет? Рискну предположить, что если бы только по последнему пункту возникла определенность, скажем, в середине июля, когда российский фондовый рынок болтался в «боковике» и в целом все было спокойно, то уже в течение следующей недели индексы выросли бы на 10%. Другие проблемы, к сожалению, разрешить словами и заявлениями не получится: придется как следует поработать. Благо есть ради чего. Ведь то, как нас дисконтируют, на самом деле нагляднее всего демонстрирует, насколько именно мы далеки пока от заветной цели — построения Международного финансового центра в Москве.

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Точка входа Дмитрий Мендрелюк собирает представителей бизнеса в онлайне под флагом «Национальной деловой сети». «Зарегистрировался в Facebook. Теперь вот пытаюсь понять, что делать дальше, — делился недавно с журналистами в кулуарах пресс-конференции генеральный директор крупного российского ИТ-холдинга. — Масса каких-то неизвестных людей предлагает с ними дружить. А зачем это мне? И еще: почему я должен быть в курсе того, что у кого-то кошка принесла потомство, а соседи сверху всю ночь танцевали и пели? Думал: может быть, там новых заказчиков удастся найти. Но их как-то не видно…» Массовые социальные проекты — прекрасное место для развлечения и самовыражения миллионов людей. Вот только руководители

Журналисты уже просто не в состоянии помочь компаниям, стремящимся донести до потребителей корректную и интересную информацию 18

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

большинства компаний до сих пор чувствуют себя весьма неуютно на таких площадках. Особенно — выступая под собственными именами. Публичности — хоть отбавляй. Польза и комфорт — увы, сомнительны. Судя по всему, именно эти обстоятельства и стали для известного российского предпринимателя Дмитрия МЕНДРЕЛЮКА главным доводом в пользу запуска «Национальной деловой сети». «Мы хотим вовлечь российских предпринимателей в онлайновую среду и сформировать для них в Интернете условия ведения бизнеса, максимально приближенные к реальности», — говорит основатель «Компьютерры», «Компьюленты», «Бизнес-журнала» и целого ряда других успешных изданий. Мендрелюк утверждает, что не собирается превращать НДС в орудие борьбы за аудиторию с другими социальными медиа, деловыми СМИ или отраслевыми изданиями. Напротив, он намерен сотрудничать со всеми «соседями» по рынку: «Мы не «против» кого бы то ни было, — а «за» бизнесменов, которым до сих пор явно не хватает инструментария, позволяющего реализовать в Сети свои деловые и личные интересы. Причем сделать это привычным, естественным для себя образом». Так что такое НДС? В основе проекта, который разместится по адресу www.i-business.ru, — несколько ключевых посылов, отличающих его от всех прочих сете-

Иван Откин

вых площадок, в той или иной мере адресованных деловой аудитории. Ядро сообщества составят прежде всего первые лица компаний. Это, по мнению Дмитрия Мендрелюка, единственный способ обеспечить предпринимателям и топ-менеджерам возможность общения «в своем кругу». Не случайно участие в НДС возможно лишь по итогам регистрации, в ходе которой предоставляемые кандидатами данные будут тщательно проверяться. Действующие участники сообщества смогут приглашать в НДС своих коллег и партнеров. А значит, будут нести и ответственность за новых гостей. При этом проект претендует на то, чтобы стать единой «точкой входа» в Интернет для представителей российского бизнеса. Вот почему, кроме многообразных средств общения, на сайте планируется поддерживать и мощную медийную составляющую. Причем так, чтобы каждый пользователь мог настроить поток поступающих новостей и материалов, исходя из собственных предпочтений. В этом смысле НДС можно считать сетевым СМИ нового поколения, сочетающим преимущества классической модели с журналистикой эпохи Web 2.0 — личными и корпоративными блогами. Наконец, впервые представители бизнеса рассматриваются не как «функции» (то есть исключительно в роли «потребителей» или «целевой аудитории»), но прежде всего как обычные люди. У которых, по-

ПОЛИГОН

мимо деловых интересов, имеется еще и масса других, личных: книги и автомобили, кино и театр, спорт и туризм… О том, как возникла идея создания «Национальной деловой сети» и как проект будет развиваться в ближайшее время, Дмитрий Мендрелюк подробно рассказал корреспонденту «Бизнес-журнала».

Кризис жанра

>> У идеолога

каждого стартапа, как теперь принято, должна быть припасена «речь для лифта». Сможете за минуту объяснить, что такое НДС?

— Конечно же, не смогу! Мне кажется, что эту ерунду придумали какие-то «гламурные» инвесторы, которые таким образом хотят отвязаться от приставучих новичков-предпринимателей. Только представьте себе, что успели бы рассказать Гейтс, Джобс, Брин или Цукерберг при таком свидании в лифте. Если коротко, то получилось бы, наверное, так: «Я хочу перевернуть мир и сделать то, чего до меня еще не было. Но термины, в которых я планирую это объяснять, дорогой инвестор, будут тебе совершенно непонятны. И сам я не знаю, получится ли. Так что будь любезен, собери подготовленных подчиненных, которые потом переведут тебе сказанное с технологического языка — на финансовый». Ну как можно за минуту объяснить человеку, чем поисковик Google будет лучше давно известных на рынке AltaVista или Yahoo? Как нарисовать инвестору перспективы персональных компьютеров, если сам он видел только компьютеры размером с комнату? В общем, за минуту — не возьмусь. Давайте уж лучше по частям. >> Хорошо. Тогда — откуда вообще взялась идея?

— Идея «Национальной деловой сети» рождалась очень постепенно — из наблюдений за постоянно меняющейся ролью журналов (да и, строго говоря, СМИ в целом) в процессе коммуникаций между источниками и потребителями деловой информации. Особенно заметны происходящие изменения в индустрии информационных технологий, которая

ПРОЕКТЫ

по уровню внутренней конкуренции, да и по целому ряду прочих параметров существенно обгоняет в развитии многие другие рынки. Так вот, в этом сегменте (если только не приравнивать его к мобильным телефонам и другим гаджетам, которые давно уже относятся к разряду потребительской электроники, а не к ИТ) нишевая специализация и детализация достигла такого уровня, когда журналисты уже просто не в состоянии помочь компаниям, стремящимся донести до потребителей корректную и интересную информацию. >> Но ведь есть же отраслевые журналисты, годами занятые одной темой…

— А это уже не спасает. Наступил момент, когда требуемым уровнем компетенций порой не обладают даже руководители компаний. Не говоря уже о журналистах и пресс-службах. В важных технологических деталях (в том числе в тонких деталях ведения бизнеса — от сервисов налоговой оптимизации до механизмов управления персоналом) разбираются только «узкие» специалисты. Которым необходимо общаться не с «потребителями» своих услуг вообще (те тоже плохо понимают суть вопросов), а с такими же сфокусированными профессионалами на стороне заказчика. Да и журналистов, действительно отслеживающих узкий сегмент рынка, на самом деле очень мало. В реальности сегодня обозревателю приходится готовить статью о безопасности «облачных» центров обработки данных, завтра — о дистрибуции компьютерной техники, а послезавтра — о разработке софта. Чего можно требовать в таком случае от журналиста? Да, он постарается «разобраться в теме». Но это не означает понимания реальных проблем. >> Классическая журналистика постепенно умирает?

— Не вся. Остается, например, «журналистика стиля». Как и множество других жанров. Но «журналистика экспертизы» все в большей степени оказывается за пределами возможностей корреспондентов и изданий, действующих в рамках традиционной модели. Слишком многие вопросы требуют не просто

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

19

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

эрудиции — непосредственного погружения. Так что представителям бизнеса неизбежно придется самим налаживать коммуникации. И не с условными «потенциальными клиентами», а с конкретными профессионалами. Строго говоря, это не новость. В начале 90-х, когда я еще работал на Московской товарной бирже, меня очень веселили оценки коллег, звучавшие в адрес авторитетной деловой газеты. «Айтишники» говорили: «Отличное издание. Как они разбираются в нефти и газе! Вот если бы еще про ИТ не писали такую чушь…». Тем временем люди, имевшие непосредственное отношение к добывающим отраслям, оценивали достижения журналистов иначе: «Да, про нефть и газ они пишут полную ерунду. Зато как профессионально рассказывают об ИТ»! Двадцать лет назад это было простительно. Но современный бизнес становится все более сложным. А задачу повышения эффективности коммуникаций никто не отменял.

НДС ориентирована исключительно на людей бизнеса. Мы открыто формулируем, кого хотим видеть в числе участников сообщества, а кого — нет

20

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Попутно меняются сами формы коммуникаций. Все меньше остается конкурентных рынков, где проблему общения с потребителем удается решить простой «дисплейной» («макетной» или «баннерной») рекламой. Исключение по-прежнему составляют товары массового, повседневного спроса, в стоимости которых огромная доля приходится на маркетинговую составляющую. Здесь расчет делается на чувства, а не на разум. Там, где решение о покупке принимается на основании критериев «вкусно — невкусно», «нравится — не нравится», обычная реклама прекрасно выполняет свои функции. Однако, кроме рынка b2c, есть еще и колоссальный сегмент b2b. Так вот, почти все индустрии, предлагающие более сложные, технологичные продукты и услуги, уверенно движутся вслед за сегментом ИТ. Обычная реклама просто не в состоянии продавать сложные товары и сервисы. Ведь нужно подробно объяснять, рассказывать, показывать, проводить сравнения… В менее сложных индустриях (как и на рынке ИТ образца 90-х годов) с этой ролью вполне справлялись журналисты. Но теперь этот ресурс исчерпан. >> НДС пытается восполнить, с одной стороны, «кризис деловой журналистики», а с другой — «кризис эффективных коммуникаций» на рынке b2b?

— Да, только это еще далеко не все. Третья часть проблемы — «распадающиеся» индустрии. На примере того же рынка ИТ видно, насколько далеко друг от друга расходятся различные сегменты, оставаясь при этом все-таки единым целым. Что делать в этом случае? Создавать отдельные СМИ по каждой теме? Невозможно. К тому же степень взаимопроникновения различных сегментов чрезвычайно высока. Ограничиться общими ежегодными обзорами ситуации в каждой нише? Или выпускать такие обзоры раз в полгода? Тоже не получается. Ведь потребителям конкретных решений, технологий и услуг информация требуется непрерывно. Причем — с глубочайшей детализацией! Есть еще и четвертая, и пятая, и шестая части проблемы, связан-

ные с изменениями в сфере коммуникаций. Например, со скоростью распространения информации в Интернете. Обратите внимание: «журналистика факта» практически умирает. Воспользоваться плодами добытой сенсации все труднее: любая эксклюзивная новость мгновенно тиражируется в Сети. Так что на повестке дня теперь скорее «журналистика толкований». Очевидные коммуникативные проблемы наблюдаются и в сфере межотраслевого, межрегионального общения. >> А именно?

— Обилие отраслевых изданий и ресурсов формирует иллюзию, будто реальные потребители черпают из них необходимые сведения. На самом же деле это не так. Простейший пример. Предположим, вы продвигаете CRM-систему или первоклассный продукт для управления персоналом. Активно сотрудничаете с компьютерной прессой (это же автоматизированные решения!) и… тем самым лишаете себя возможности наладить диалог с клиентами. Потому что люди, выступающие в роли внутренних заказчиков CRM, на самом деле — руководители департаментов продаж. И читают они совсем другие журналы, ходят на другие конференции. Точно так же не читают компьютерную прессу начальники кадровых служб. А ведь именно они — главные потребители решений в сфере управления человеческим капиталом. Аналогичная история и с регионами. Локальные издания в большинстве своем действуют в границах одной области. Обмен опытом с другими регионами и понимание того, что происходит на рынке в целом, довольно условны. То же самое творится со столичной прессой. Она замкнута на реалии федерального центра. А вокруг — целая страна. Вот вам еще одна коммуникативная проблема. Попробуйте-ка быстро найти партнеров по сбыту в пяти или десяти интересных вам регионах. Или узнать, как решили проблему, с которой вы только что столкнулись, аналогичные предприятия в соседней области. Информационное пространство фрагментировано. Мы же хотим сделать его единым. Удобным и эффективным.

ПОЛИГОН

Убрать посредников

>> Итак, вы решили свести на плат-

форме НДС не только предпринимателей друг с другом, но и потенциальных поставщиков с покупателями?

— Да, все эти размышления и привели в итоге к идее создания специальной онлайновой площадки для бизнеса, где участники могли бы в комфортной обстановке решать свои профессиональные и личные задачи, удовлетворять региональные и отраслевые интересы, оставаясь при этом в контексте единого, «целого» пространства, которым является реальный мир. >> Что получилось в итоге?

— Если пропустить детали, сопровождавшие трансформацию идеи в реальную площадку, сегодня на выходе продукт выглядит следующим образом. НДС ориентирована исключительно на людей бизнеса. Регистрация на сайте возможна только по приглашениям — от администраторов сайта или уже зарегистрированных участников. Причем мы открыто формулируем, кого хотим видеть в числе участников сообщества, а кого — не хотим. >> Но это не позволит быстро набрать «массу»…

— А мы к «массе» и не стремимся. Нас интересует качество аудитории. Сайт предназначен для владельцев компаний, предпринимателей и менеджеров уровня «не ниже чем…». Очевидно, что общий критерий тут не выработаешь. Но для средних российских компаний это граница от руководителей структурных подразделений и выше. Несомненно, мы рады видеть в сообществе владельцев и директоров любых компаний. Но в дальнейшем планируем учитывать еще и размеры бизнеса. На сайте предусмотрен целый ряд функциональных возможностей, позволяющих решать задачи, о которых я говорил: внутренняя социальная сеть, возможность вести личные и корпоративные блоги, множество справочных и информационных сервисов, а также медийная, «редакционная» составляющая. Каждый элемент сам по себе не нов и по отдельности непривлекателен для деловых людей. Новизна и привлекательность, на мой взгляд, заложены как раз в тех идеях и в той

логике, которые можно реализовать при помощи комбинированного функционала. Замечу, что основной драйвер развития аудитории сайта, как и в случае с региональными «Бизнес-журналами», — активность региональных партнеров НДС. Я просто не знаю, как иначе собрать и «развлекать» аудиторию в регионах. Тут важно не просто «жить рядом». Скорее — необходимо жить теми же проблемами и вопросами, которые волнуют бизнесменов на местах. Эта роль и отводится региональным партнерам «Национальной деловой сети». Поначалу проект стартует с семью–восемью региональными партнерами, на которых мы проверим ряд технологий, систему наполнения региональных разделов, логику приглашения местных бизнесменов в состав участников сети. А через пару месяцев начнем более активное наращивание числа региональных партнеров проекта. >> Вы хотите убрать из сложившейся системы b2b-коммуникаций традиционные деловые СМИ, в том числе специализированные?

— Я хочу убрать посредников между рынками поставщиков и рынками заказчиков, предоставив их участникам возможность общаться напрямую. Это не означает, что со СМИ произойдет что-то ужасное. Скорее, их роль начнет заметно меняться. Кстати, мы намерены активно сотрудничать и с деловыми, и с отраслевыми изданиями, это не противоречит логике проекта. Скорее, помогает самим журналам, газетам, тематическим порталам. Не секрет: сегодня среднестатистический бизнесмен пропускает львиную долю интересной информации, публикуемой десятками, сотнями изданий. Мы хотели бы стать «агрегатором», посредником, перераспределяющим нужные информационные потоки нужным потребителям. Большинство СМИ нам еще спасибо скажет. >> Какие средства персонализации участников и их интересов предусмотрены в рамках НДС?

— Каждый член сообщества, формируемого на площадке «Национальной деловой сети»,

ПРОЕКТЫ

обладает тремя ключевыми идентификаторами. Это регион, в котором он живет, отрасль, в которой он работает, и, так сказать, «ролевая специализация» (владелец, генеральный директор, юрист и т. п.). Система устроена таким образом, что после регистрации участник начинает получать информацию,

Попробуйте-ка быстро найти партнеров по сбыту в пяти или десяти регионах. Или узнать, как решили ту или иную проблему в соседней области отобранную по этим трем базовым признакам. И сам способен адресовать те или иные послания не в абстрактный «эфир», а именно тем пользователям, профили которых соответствуют заданным представлениям о целевой аудитории. Такой подход всерьез помогает отфильтровать множество ненужной человеку информации. Ну а затем можно самостоятельно настраивать входящие и исходящие информационные потоки. Скажем, достаточно одного «клика», чтобы регулярно получать материалы от определенных компаний, интересных сообществ, наконец, от интересных именно этому участнику людей. Вне зависимости от того, знакомы они или нет.

Защищенный периметр

>> А откуда возьмутся эти самые

информационные потоки?

— Если коротко — в результате активности самих участников НДС, как индивидуальных, так и корпоративных. Несомненно, контент будет создавать и команда проекта (федеральная, региональные и отраслевые редакции). Но задачамаксимум — наладить генерацию потоков интересной информации самими участниками. >> Но до сих пор никому не удавалось заставить бизнесменов активно делиться своими мыслями, идеями, трудностями в Сети…

— Это правда. Я постоянно беседую на эту тему с бизнесменами,

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

21

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

и вот что получается. Большинство из них довольно много времени проводит в Интернете. Они даже пишут что-то, комментируют. Но — анонимно. Причина — в повсеместной анонимности. Которая деловым людям, в свою очередь, не нравится. Вот напишу я что-нибудь о собственном видении бизнеса на просторах Интернета от своего имени. И тут же появится масса анонимных ребят, с именами вроде «Вася Пупкин» или «Винни Пух», которые без предисловий разродятся в комментариях криками вроде «Мендрелюк, о чем ты вообще можешь тут рассуждать? Ты эксплуататор, бабок наворовал, государство обманываешь, вилла у тебя на Канарах, а простые труженики…». Ну и так далее. Очевидно, что единственный возможный способ диалога с такими комментаторами (в Интернете их называют троллями) — это… отсутствие диалога с моей стороны. При этом даже если я веду диалог с другими, вменяемыми собеседниками, тролли все равно не дадут нормально пообщаться. >> Как вы собираетесь защитить НДС от троллей?

— Когда все участники сети общаются «за крепостными стенами», идентифицированы, используют реальные фото и принадлежат к относительно ровной социальной группе — троллинг исчезает как класс. «Снаружи» незарегистрированным

В «Национальной деловой сети» есть возможность продвигать компании, продукты и услуги. Прежде всего — с помощью корпоративных блогов пользователям будет видна лишь верхушка информационного айсберга. Да и комментировать материалы участников сообщества «читателям» со стороны не разрешается. В этом первый источник моей уверенности, что у нас — получится. Во-вторых, в реальной жизни бизнесмены охотно общаются на интересующие их темы не только «на

22

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

кухне», но и перед аудиторией самых разных размеров. Семинары, конференции, круглые столы, собственные сотрудники, пресса… Так что они вовсе не «молчуны». Просто комфортных площадок до обидного мало. В-третьих, бизнесменам и менеджерам есть что сказать. Как правило, никто лучше них не разбирается в их бизнесе, не знает столь же глубоко реалий рынков, на которых они работают. Наконец (и это, пожалуй, самое главное), у бизнесменов прежде не было никакой мотивации писать что-то в онлайне. >> И вы предлагаете такую мотивацию?

— Да. Это, пожалуй, самое важное в нашем продукте. Парадигма, заложенная в основу развития «Национальной деловой сети», формулируется следующим образом: «Продвигайте себя, свою компанию, свои продукты и услуги так, как можете, и так, как умеете». В этом — самое существенное отличие создаваемого сайта от любых других СМИ. Каждый участник может «продвигать» прежде всего самого себя. Как бизнесмена, как менеджера, как специалиста. Ведь хорошо известно: одна из ключевых проблем на сегодняшнем рынке, несмотря на кажущуюся прозрачность благодаря повсеместному распространению Интернета, — это кадры. С одной стороны, даже крупнейшие российские компании испытывают кадровый голод и потребности в наборе новых, качественных сотрудников. С другой стороны, превосходный специалист требуемой квалификации может сидеть в Усть-Неведомске и не иметь ни малейшей возможности подать рынку хоть какие-то сигналы о своем профессионализме. В некоторых прикладных сегментах такие «социальные лифты» работают. Но, как правило, только для специалистов. Для менеджеров же таких «лифтов» почти не существует. По крайней мере на межрегиональном уровне.

Журналистика будущего

>> Каковы главные средства продвижения коммерческих интересов в НДС? Вы ведь строите сообщество, в котором каждый участник

может выступать по отношению к другим не только в роли «читателя» и «писателя», но и — поставщика или покупателя.

— Это как раз самое главное. В «Национальной деловой сети» есть возможность продвигать свою компанию, свой продукт. Только мы будем рекомендовать делать это с помощью корпоративного блога, а не блога личного. Правила тут просты. Разрешено все — кроме того, что запрещено законом. И я уверен, что руководители сами быстро поймут: продвигая свою компанию с помощью традиционных рекламных посылов или сухих пресс-релизов, они так и останутся единственными читателями. Вместе со своими сотрудниками. На наш взгляд, создавать и вести корпоративный блог должны не люди из пресс-служб, а ключевые сотрудники компании. Включая руководителя. Потому что корпоративный потребитель, партнер, клиент компании — это не какоето абстрактное «ООО». И не абстрактная «общественность», с которой работают пиарщики. Потребители — это симметричный поставщику спектр специалистов и менеджеров на стороне клиента, каждого из которых волнует отдельная составляющая продукта или услуги. И за мнение каждого из этих сотрудников компаний-заказчиков надо бороться. Убеждать, доказывать, что ты лучший. Единственный правильный путь коммуникаций с деловым сообществом — рассказывать о продуктах, технологиях, сервисах и товарах, о своем рынке и своей индустрии интересно. А наша задача — предоставить для этого площадку и добиться того, чтобы интересные материалы были доступны как можно большей части деловой аудитории. В сухом остатке мы получаем корпоративный блог как основное средство продвижения компании внутри делового сообщества. Чем интереснее пишешь, тем больше участников сети подписывается на твой корпоративный блог. Чем больше подписчиков (а надо заметить, что это все-таки будут близкие по интересам люди), тем больший эффект будут давать «рекламные» материалы, переме-

ПОЛИГОН

жающиеся с действительно интересными. Это если объяснять «на пальцах». При этом ведение интересного, посещаемого, популярного корпоративного блога — не более чем технология. Технология, которой мы готовы делиться с участниками «Национальной деловой сети», помогая им опытом, советами, знаниями. А если надо, то и людьми, включая квалифицированных «писателей». И вот тут мы возвращаемся к тому, с чего начали… >> К кризису журналистики и внешних корпоративных коммуникаций?

— Совершенно верно. Когда тысячи компаний озаботятся тем, чтобы рассказывать о своей индустрии, о своих продуктах, о своем бизнесе, причем рассказывать интересно и ярко, — мы получим адресованные деловому сообществу информационные потоки такого качества и такого масштаба, каких еще не было в России. Сегодня на Западе активно обсуждаются перспективы условно «корпоративных» СМИ, как одного из вероятных сценариев развития журналистики будущего. Появился даже термин «бренджурналистика». Вот только до сих пор почему-то доминирует формат корпоративного блога в виде «фирменного» мини-СМИ, размещенного на сайте компании, этакие standalone-блоги. В перспективы таких средств продвижения я не верю. Ну не будет даже самый заинтересованный бизнесмен обходить десятки сайтов, чтобы прочитать десятки отдельных блогов. Как нет никакого смысла в том, чтобы с утра на вашем столе оказывалось 40 свежих газет. Бизнесмену нужно предоставить возможность получать всю интересующую его информацию на одном ресурсе. Но так, чтобы информация эта была заранее и правильно отфильтрована (условно: вместо «стопки газет» — несколько «вырезок» по нужным темам, подготовленных секретарем).

N-мерное пространство

У нас есть на эту тему интересная презентация, которая, как правило, позволяет быстро убедить людей, что в случае с корпоратив-

ным блогом важно не только «что писать», но и — «куда». Представьте себе, вот улица, на которой стоит офис вашей компании. Мимо идут какие-то люди. Кто они? Сколько среди них потенциальных клиентов или партнеров? В двери вошел один, другой… А остальные? И вы решаете поставить напротив офиса стенд, привлекающий всеобщее внимание. Интересующихся становится больше. Однако слишком много праздной публики, которую привлекают скорее корпоративные сувениры и симпатичные стендистки. А если взглянуть на город с высоты птичьего полета? Оказывается, что таких улиц — сотни. Людей — миллионы. Компаний-конкурентов со своими стендами и офисами — тысячи. А значит, львиная доля целевой аудитории все равно проходит мимо. Теперь вы решаете вынести свой стенд туда, где аудитория время от времени концентрируется. Скажем, на профессиональную выставку. Прогресс налицо. Лишних людей меньше, потенциальных партнеров и клиентов — больше. Но рядом снова конкуренты. И у некоторых из них, оказывается, более яркие стенды! Вы быстро приводите свой стенд в порядок. Но тут оказывается, что выставка заканчивается. И аудитория снова «растворяется». Есть ли более эффективное решение? Предположим, кто-то собрал на универсальной и постоянно действующей площадке значительную часть вашей целевой аудитории. Причем площадка эта не плоская, а «многоэтажная». Каждый «этаж» посвящен той или иной теме, отрасли. Автомобили, автоматизация бизнеса, здоровье, развлечения… Стенд, установленный на такой «выставке», становится еще более действенным. Особенно если вы не забываете поддерживать его «в форме». А что если площадка не просто «многоэтажная», а — многомерная, снабженная региональными и меж­ отраслевыми переходами? В таком случае вы получаете не только шанс достучаться до аудитории, которой интересны ваши товары или услуги в других городах и областях. Появляется возможность

ПРОЕКТЫ

«зацепить» еще и тех людей, чей интерес к вашей компании связан с другими профессиональными задачами, которые они решают. Проще говоря, разместив свой стенд на этаже «Автоматизация бизнеса», вы легко можете привлечь завсегдатаев «автомобильного» этажа. Потому что есть вер-

Бизнесмену нужно предоставить возможность получать на одном ресурсе необходимую информацию, правильно отфильтровав ее тикальная задача под названием «Автоматизация автомобильного бизнеса». Точно так же вас отделяет один шаг от этажа «Торговля». И вот вам — автоматизация ритейла. Мало того, и посетителей от вас точно так же отделяет один шаг. Вернее, один клик. Ну а теперь финальный аккорд. Что если каждый обитатель этого пространства может всего несколькими щелчками «мыши» построить свою персональную «улицу», на которой разместятся стенды поставщиков, интересные именно ему? Стенд туристического агентства. По соседству — стенд автодилера. А вот и ваш. Потому что вы сделали его ярким, полезным, вызывающим доверие. Только не забывайте каждый день привлекать внимание пользователя чем-то интересным. Иначе тем же щелчком мыши он удалит вас со своей «улицы». И поставит на ваше место стенд конкурента. Согласитесь, справедливо и честно. Остается только заменить «стенд» — на «корпоративный блог». А универсальную, многоэтажную и многомерную площадку, привлекающую целевую аудиторию, — на «Национальную деловую сеть». Вот это мы и хотим построить. Кстати, нужно внимательно посмотреть на хронометраж этой презентации. Вполне вероятно, у нас есть шанс уложиться в одну минуту. Если уж «так полагается».

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

23

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Вера Колерова

Правила икрьi

Сколько денег можно надоить с одной рыбы.

Ч

ерная осетровая икра, добывавшаяся когда-то в естественных условиях, превращается в продукт фермерского производства. Осетров «одомашнили» и разводят в специализированных хозяйствах, как птицу. А чтобы получить икру, их доят, как коров. Александр Новиков, глава компании «Русский икорный дом», хорошо помнит времена, когда в магазинах осетровая икра водилась в изобилии. Среднестатистический советский гражданин мог позволить себе купить баночку с мерцающими влажными зернами (или на худой конец брикет паюсной икры) — хотя бы по праздникам. Сегодня черная икра — скорее компонент самых сложносочиненных трапез гурманов, полностью «отвязанных» от бюджета,

24

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

а также меню пафосных вечеринок. Рядовые же россияне обходятся без нее. А если все-таки хотят создать «атмосферу» — довольствуются народным вариантом. То есть внутренним содержанием щуки, окрашенным в черный цвет. СССР имел когда-то статус «глав­н ого в мире по осетрам» и был крупнейшим поставщиком икры осетровых рыб на мировой рынок. Дело в том, что практически вся территория береговой линии Каспийского моря до границы с Ираном входила в состав нашей страны, а на Каспии было сконцентрировано 95% мирового запаса осетровых. В Советском Союзе к икре относились серьезно, как к весомой статье дохода казны. Была создана целая икорная индустрия — построены рыборазводные заводы, а также

специальные предприятия, которые выпускали только экспортную продукцию. За рубеж шел отборный продукт, что и позволило создать «бренд» русской икры, знаменитый на весь мир наряду с такими символами, как матрешка и водка. После перестройки на Каспии промыслом осетровых занялись несколько стран — Россия, Казахстан, Азербайджан, Туркмения и Иран. В период дефицита стало активно развиваться браконьерство, началось бесконтрольное истребление осетров на икру. В итоге на мировой рынок хлынул поток продукции, сделанной «на коленке». Произошел обвал цен, а имидж качественной русской икры был разрушен. «Многие западные икорные компании, — рассказывает Александр Новиков, — тогда разорились, ведь они старались держать

ПОЛИГОН

качество и цены. А тут икры стало как грязи, и цены рухнули». Бесконтрольный вылов наряду с неблагоприятными экологическими факторами и отсутствием эффективных действий по воспроизводству маточных стад (финансирование рыборазводных заводов после перестройки иссякло) — все это привело к сокращению популяции осетровых в Каспийском море в 50 раз за последние 20 лет. Фактически, вид оказался на грани исчезновения. Чтобы оставить осетрам хоть какие-то шансы на восстановление численности, в 2007 году в России был введен полный запрет на их вылов в Каспийском море. Первое место по поставкам икры на мировой рынок сегодня занимает Иран. Россия же на протяжении десятка лет вообще не вывозила этот продукт. Лишь в 2011 году Росрыболовство разрешило экспорт в страны Европейского союза — в «символическом» объеме 150 килограммов в год. Притом что в 80-е годы объемы экспорта достигали полутора тысяч тонн в месяц. Любопытно: сегодня в России распространено мнение о том, что легальной черной икры в продаже вообще быть не должно, ибо ее оборот полностью запрещен. Не все знают о существовании такой товарной категории, как черная икра осетровых, произведенная в аквакультурных комплексах — рыбоводческих хозяйствах. Продукция, выпускаемая на осетровых фермах, никогда не подпадала под какиелибо законодательные запреты. Черная икра — по идее очень интересный объект производства. Товар дефицитный и дорогой: с сокращением популяций осетровых цены на икру стали неуклонно расти. Так, по сведениям Александра Новикова, с начала перестройки и до сего дня они поднялись в 20 раз. Ориентированные на производство черной икры хозяйства начали создаваться в России уже в середине 90-х годов, но пока этот рынок очень невелик. Согласно данным компании inFOLIO Re­search Group, официальное производство в 2010 году составило 19 тонн. А по оценкам Нины Жадан, заместителя генерального директора торгового дома

«Русский осетр», в год аквакультурные предприятия производят 30–35 тонн икры. Для сравнения: в СССР объемы выпуска черной икры достигали 2 000 тонн в год. На рынке «аквакультурной» икры в России действует несколько десятков компаний. Заметные игроки — «Русский икорный дом» (хозяйство в Вологодской области), астраханские производители «Раскат» и «Белуга», Кармановский рыбхоз в Башкортостане и рыбоводческий комплекс КРОК, построенный в Калужской области. Астраханские компании выпускают в год примерно по полторы–две тонны черной икры, Кармановский рыбхоз — 1 200 кг, Калужский рыбоводческий осетровый комплекс произведет в этом году 4–4,5 тонны икры, а «Русский икорный дом» уже «насолил» в 2011 году 10,5 тонны. «Икорщики» используют разные технологии производства, экспериментируют и пытаются приучить россиян к «искусственной» черной икре, создавая по сути новый рынок.

Икристое вино

Александр Новиков с партнерами свой «икряной» проект начал в 1996-м, причем опыта в рыбоводстве у него на тот момент не было. Но чутье подсказало: лучше нацелиться на производство икры, а не банально выращивать осетров или карпа «на мясо». «Тогда, — вспоминает он, — и без семи пядей во лбу можно было понять: очень скоро в России не останется ни рыбы, ни икры. Мы видели, что можем стать одними из первых производителей аквакультурной икры». Вот только окружение бизнесмена не верило в жизнеспособность проекта. Себестоимость продукта, по расчетам, оказывалась в два раза выше цены, по которой икра тогда продавалась в магазинах, — да и на рынке в то время черным-черно было от дешевого браконьерского товара. К тому же инвестиции здесь были и остаются очень «длинными». Осетр не терпит суеты: он вынашивает икру медленно, до первого получения созревших икряных зерен проходит минимум 8 лет, а в дикой природе — и все 14.

ПРОЕКТЫ

«Я люблю сравнивать икру с вином, — со смаком рассуждает Новиков. — Чтобы получить хороший напиток, нужно вырастить «правильный» виноград, и здесь каждая мелочь имеет значение: на южном или на северном склоне холма находится виноградник, на какой почве растет, какая погода стоит и т. д. Мы свою икру тоже в определенном смысле «выращиваем». Критичный фактор — качество воды. Но нужно еще подбирать корма, температурные условия. Это кропотливый труд». Рыбоводческое хозяйство Но­ ви­­кова «Беловодье» находится в Чере­повецком районе Воло­год­ ской области. Это 450 тонн маточного стада осетров: в хозяйстве разводят популяции ленской, сибирской породы, «созревают» стада русского осетра... По словам предпринимателя, это продуктивное поголовье, которое уже отдает икру. Содержится оно в «полувольных» условиях. При разведении рыбы используется вода местной реки Суды, а также теплые водостоки Череповецкой ГРЭС. Разведение рыбы с целью получения икры — не самый простой процесс; для

Черная икра — продукт, весьма привлекательный для производителя. Ведь со времен перестройки цены на этот товар выросли в 20 раз

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

25

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

этого недостаточно периодически бросать в бассейн или садок корм и считать количество мелькающих в воде хвостов. По словам Новикова, каждую самку осетра вытаскивают из воды 28 раз в год: рыбе делают УЗИ, ее взвешивают, проверяют стадию зрелости икры и ход развития рыбьего организма в целом. Икра в большинстве аквакультурных хозяйств добывается методом «доения». Рыба после этой процедуры остается жива. Мягкое, наполненное икрой «пузо» самки осетра аккуратно надрезается; при этом рыба почти не ощущает боли: она уже готова отдать созревшие черные зерна. «Я думаю, наши женщины больше мучаются, когда рожают», — шутит Новиков. Существует и «забойный» метод добычи, когда рыба при взятии икры уничтожается. Но он практикуется не часто: ведь осетр может давать икру в искусственных условиях жизнедеятельности каждые два года на протяжении минимум десятка лет (то есть не менее пяти раз), и лишаться такой курицы, несущей золотые яйца, фермы не хотят. В икряной бизнес Александр Новиков вложил за весь период существования проекта 15 миллионов долларов. Сегодня стоимость своих активов бизнесмен оценивает

Каждую самку осетра вытаскивают из воды 28 раз в год: рыбе делают УЗИ, ее взвешивают, проверяют стадию зрелости икры и ход развития организма в целом в 150 миллионов — неплохой результат долгосрочного проекта. На имеющемся стаде в 450 тонн он останавливаться не собирается: компания будет расширять ассортимент, в том числе за счет белужьей икры — самой дорогой на рынке. Это связано с тем, что растет белуга в два раза дольше, чем осетр. «Заложенные» белужьи стада в хозяйстве потихоньку «созревают», говорит предприниматель.

26

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

У астраханских компаний свой путь. Здесь начинали не с выращивания «малька»: чаще всего имелась возможность создать или основательно пополнить маточные стада осетровых, воспользовавшись квотами (научными, с целью воспроизводства популяции) на вылов рыбы в дикой природе. Например, так обстоит дело с компанией «Раскат», которая начала выпускать черную икру в 2007 году. Раньше предприятие занималось воспроизводством осетровых. Собственно говоря, пищевая икра для «Раската» была побочным направлением, но теперь превращается в основное. «Оплодотворенная икра не была востребована государством в том объеме, который у нас имелся, — рассказывает гендиректор компании Максим Сергеев. — И мы перепрофилировались». Одно из преимуществ астраханских компаний — в том, что российские потребители привыкли считать «астраханскую» икру лучшей. «Это высокорентабельный бизнес, — признает Сергеев. — Главное — наладить систему сбыта. Производство у нас уже давно отлажено». Между тем ряд компаний в Астрахани не брезгует работать и с браконьерской икрой. «Более чем 70% икры, которую продают астраханские компании, — нелегальный продукт, — говорит один из игроков рынка. — У них эти процессы отработаны годами. Купить у браконьеров икру по 10 тысяч рублей за килограмм и продать ее по 35 и больше — весь их бизнес. Это давняя проблема астраханцев. Вот же он, осетр, рядом в реке плавает... Как его не взять?» В свою очередь, Кармановский рыбхоз (Республика Баш­кор­то­стан) производство икры рассматривает скорее как дополнительное направление, возникшее естественным образом: хозяйство занимается товарным производством осетровых, при этом большая часть получаемой икры идет на воспроизводство стада, а остатки перерабатываются на пищевую икру. «Заниматься только икрой, целенаправленно, — неинтересно», — говорит руководитель хозяйства Игорь Армянинов. По его мнению, затраты на содер-

жание маточного стада осетровых не вполне сопоставимы с возможной прибылью от продажи икры. Чтобы производить тонну икры, рыбхозу приходится «обслуживать» 20 тонн рыбы. Нужны большие площади — линия из ста садков (10 кв. метров каждый), причем с ростом стада необходимо постоянно увеличивать мощности, строить новые бассейны и садки, набирать людей. При этом самки осетра дают икру нерегулярно — порой реже, чем раз в два года. И нужно быть готовым к потерям: выживаемость рыбы составляет лишь 15% в период от стадии «малька» до половозрелого состояния. На каждого осетра и белугу есть божий промысел, шутят игроки: иногда они просто умирают. «Многие икорные проекты — в предбанкротном состоянии, — разводит руками Армянинов. — А ктото уже так намучился и отчаялся, что готов пустить свое стадо под нож». О стабильности в этом бизнесе не стоит и мечтать. «Прошлым летом в адскую жару у нас погибло 20% производителей», — сетует предприниматель.

Долго ли, коротко ли

Долгосрочность проектов в сфере осетроводства и производства икры — вот что способно всерьез напугать инвесторов. По мнению Александра Новикова, если начинать с «нуля», то на безубыточность получится выйти через 10 лет. Зато потом можно рассчитывать на 25–30% ежегодной прибыли на вложенный капитал. «Когда мы начинали, я думал, будет 60%, — замечает он. — Но наши расчеты оказались неверными». Если же приобретать уже подросших особей или совсем зрелое стадо, готовое отдавать икру, то сроки сократятся. Но придется изрядно раскошелиться. «Те, кто дорастил рыбу до состояния «зрелости», продают ее по пять тысяч рублей за килограмм, — говорит Игорь Армянинов. — Если рыбе три–четыре года (такие особи относятся к категории «старший ремонт»), то по тысяче». Таким образом, чтобы закупить стадо, готовое к производству тонны икры в год, нужно будет отдать 100 миллионов рублей. Однако

ПОЛИГОН

стоит учитывать, что перевозка и «погружение» осетров в новые условия существования может при­ вести к сбоям в их физиологии, предупреждает Армянинов: «Мы иногда покупаем производителей, вроде бы «набитых» икрой под за­ вязку, привозим — а они года два вообще ничего не отдают». Значительно приблизить срок первого получения икры от осетров и окупаемости проекта помогает ис­ пользование установок замкнутого водоснабжения. По такому принци­ пу работает, например, созданный в 2007 году Калужский рыбовод­ ческий осетровый комплекс (вхо­ дит в холдинг «Русский осетр»). По словам заместителя гендиректо­ ра торгового дома «Русский осетр» Нины Жадан, цикл «созревания» икры здесь составляет три–четыре года. Расчетная окупаемость ком­ плекса — шесть лет. «Установки замкнутого типа — не совсем перспективное направле­ ние, — говорит один из участников рынка. — Воду невозможно очи­ стить до конца, так что у икры оста­ ется сильный привкус комбикорма и продуктов жизнедеятельности рыбы. Да, рыбу можно отсаживать перед получением икры и долго «промывать». Но это сломает всю технологию». Впрочем, «Русский осетр» тор­ гует сейчас не только полученной в России икрой. До 70% продук­ ции торговый дом импортирует из Германии. Это икра, произведен­ ная «забойным» методом. По сло­ вам Нины Жадан, она пользуется даже бо’ льшим спросом, чем «ак­ вакультурная», так как у нее более мягкое зерно. А потребители на­ чинают уже разбираться в разли­ чиях между икрой «традиционной» и «овулированной» (полученной от живой рыбы). Жадан хорошо знакома с привычками утонченных гурманов: «Многие любят, чтобы можно было придавить икру к небу языком — и все зернышки лопнули бы одновременно, как бы «щелкну­ ли» во рту». Несмотря на капризный харак­ тер осетров, а также долгие сро­ ки окупаемости и высокие риски сельхозбизнеса, инвесторы в этот сегмент идут. По первоначальным вложениям он не так уж и тяжел:

начать в осетроводстве с прицелом на получение нескольких десятков тонн икры можно с суммы от ста миллионов рублей, а чтобы просто оборудовать рыбоводческое хозяй­ ство, по словам игроков, хватит и 40 миллионов. Был бы водоем с чи­ стой водой и опытные рыбоводы. Это на самом деле самые трудно­ выполнимые условия. Александр Новиков утвержда­ ет, что в России на сегодня начато по меньшей мере пять крупных проектов по разведению осетров с прицелом на производство икры в аквакультурных комплексах, и у них есть шансы добиться хо­ роших результатов. А руководи­ тель центра общественных свя­ зей Росрыболовства Александр Савельев сделал недавно заявле­ ние о том, что в отрасли начался инвестиционный бум, так как ус­ ловия игры на рынке черной икры становятся более определенными, и инвесторы поняли, что государ­ ство готово поддержать легальный бизнес в этой сфере. По его словам, осетроводческие фермы построе­ ны в последние годы в Ростовской и Новосибирской областях, в Крас­ но­дарском крае и Адыгее. Впрочем, эти «самые опреде­ ленные» очертания правил игры на икряном рынке формируют­ ся довольно медленно. По оцен­ кам компании inFOLIO Research Group, на «официальную» про­ дукцию приходится менее 1% рос­ сийского и около 6–7% столичного рынка в натуральном выражении. Выходит, рынок почти абсолютно черный — с редкими проблеска­ ми «аквакультуры». По оценкам Александра Новикова, нелегально произведенная икра составляет 90% общего объема продаж, или около 200 тонн. «Браконьерская икра сильно «перебивает» нам ры­ нок, — говорит Максим Сергеев («Раскат»). — Легально произ­ веденная может стоить в рознице 60–80 тысяч рублей за килограмм. Нелегальная — в разы дешевле. Наш покупатель — тот, кто не знает, где купить икру из‑под полы, или знает, но боится это сделать». Между тем в оптовых ценах про­ пасть между браконьерской и ле­ гальной икрой не так уж велика. «В Астрахани браконьерская икра

ПРОЕКТЫ

Черная икра осетровых, произведенная в аквакультурных комплексах, — продукт, никогда не подпадавший под какие-либо законодательные запреты стоит в районе 20 тысяч за кило­ грамм, это довольно дорого», — говорят в Кармановском рыбхозе. Произведенная в «аквакультуре» икра продается в опте в среднем за 30–35 тысяч. Продукция «от браконьеров» дорожает, так как сам этот рынок мельчает. «Нелегально добытой икры сейчас продается в десятки раз меньше, чем 10 лет назад: рыбы в Каспии мало», — говорит Максим Сергеев. По словам Александра Новикова, браконьеры плачутся: раньше, мол, каждый раз прихо­ дили с уловом, а сейчас уже не то… Похоже, участникам «аквакультур­ ного» икряного рынка есть куда двигаться. Был бы платежеспособ­ ный потребительский спрос. Всетаки черная икра в России давно уже превратилась скорее в некую «фигуру речи». Она у всех на устах, но мало кто помнит ее вкус.

Праздник каждый день

Черная икра — продукт-празд­ ник, у которого, по сути, только один недостаток — высокая цена. По мнению экспертов inFOLIO Research Group, регулярно при­ обретать икру может позволить себе лишь один процент россиян, к праздничному столу — 4%. «У нас

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

27

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

есть круг потребителей, поведение которых не зависит от ситуации в экономике, — утверждает Нина Жадан («Русский осетр»). — Это их правило жизни: каждое утро начинать с черной икры». Понятно, что это предельно немногочисленная «популяция» россиян. Для большинства икра слишком дорога. Но проблема не только в этом. Молодое поколение россиян с этим лакомством мало знакомо, а потому вовсе не обязательно включает его в воображаемые интерьеры «красивой жизни». Производители пытаются сами формировать спрос, в том числе привлекая людей, не относящихся к элитным прослойкам. Например, холдинг «Русский осетр» периодически проводит акции, предоставляя скидки на черную икру до 50% и более. Купив икру один раз «на пробу» по относительно низкой цене, покупатель может затем приобрести баночку и за три тысячи рублей (допустим, в подарок), будучи уверенным в качестве продукта. «Распродажи» черной икры проводят и другие игроки. А «Русский икорный дом» использует такой метод продвижения, как акции в дорогих клубах, где в качестве призов выступают ба-

Икра в большинстве аквакультурных хозяйств добывается методом «доения». Рыба после этой процедуры остается жива

28

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

ночки с деликатесным продуктом. Компания, которая может похвастаться самым большим охватом премиальных сетей Москвы, в год тратит на рекламу примерно 15 млн рублей, говорит ее владелец. Сложнее всего продажи икры идут, конечно, на региональных рынках. В Кармановском рыбхозе заявляют без обиняков: даже тонну черной икры в год реализовать крайне сложно. «Соседний Нефтекамск, город с населением 120 тысяч человек, съедает 2–3 килограмма икры в год, — рассказывает Игорь Армянинов. — Уфа, город-миллионник, — максимум 50 килограммов. Бо’ льшую часть продукции мы реализуем через интернет-магазин и в московские сети супермаркетов — в том числе работаем с «Ашаном» и «МЕТРО». Один «Ашан» может продать за неделю не более 5–6 банок». На московский рынок Кар­ ма­новский рыбхоз пробивается за счет особой ценовой политики: по оценкам игроков, его продукция примерно на 30% дешевле, чем в среднем по рынку. «Если хозяйство нацелено исключительно на икру, — объясняет Армянинов, — у него есть предел по цене, ниже которого оно не может опуститься. А нам икра приносит только 5–7% от выручки, и мы можем себе позволить иногда пойти и на демпинг, чтобы сбыть продукцию». Оборот рыбхоза по икорному направлению составляет 20 миллионов рублей. Несмотря на, казалось бы, весьма ограниченное число более или менее успешных осетроводов, рынок черной икры довольно конкурентен: по утверждению экспертов, внутренний спрос в целом удовлетворен, что не позволяет рассчитывать на большой рост продаж. При этом теоретически на наш рынок могут выйти и зарубежные производители: производство икры в аквакультурных хозяйствах в мире довольно распространено. Впрочем, пока поставки импортной икры в Россию единичны. Хотя, как говорят ритейлеры, в последнее время появляется много предложений — в основном от поставщиков из Израиля, Саудовской Аравии (икра, произведенная в замкнутых системах), Франции, Германии

и даже из Китая. Но вкусовые качества импортной продукции не всегда устраивают продавцов. «Импортная икра чаще всего добывается от рыбы, полученной путем скрещивания нескольких подвидов осетра, и по сути не может быть ни белужьей, ни осетровой, ни севрюжьей, ни стерляжьей в чистом виде, — комментирует Оксана Токарева, руководитель отдела корпоративных коммуникаций «МЕТРО Кэш энд Кэрри». — Знатоки считают «нечистую» икру менее утонченной». Сеть «Глобус Гурмэ» торгует только отечественной икрой. «Мы сделали две поставки икры из Франции под брендом «Петросян», но она очень плохо продавалась, — говорит Лариса Сысоева, категорийный менеджер ООО «Столичная торговая компания» (гастрономы «Глобус Гурмэ» и «Жуковка Гурмэ»). — Наш потребитель привязан к классическому, традиционному вкусу российской икры, а у импортной совсем другой засол и структура зерна». Кроме того, в сетях признают, что порой опасаются иметь дело с поставками из‑за рубежа: не секрет, что «импортная» икра может иметь российское происхождение. «Очень много икры, добытой браконьерским путем, вывозится за рубеж, там ее фасуют и снова отправляют в Россию», — рассказывают в одной из сетей супермаркетов. В «Глобус Гурмэ» констатируют, что продажи черной икры растут: в первом полугодии 2011-го по сравнению с тем же периодом прошлого года они увеличились в целом по сети на 15%. На небольшой рост потребления икры указывают и в «МЕТРО Кэш энд Кэрри». Очевидно, что рынок легальной икры будет развиваться, но благосостояние россиян вряд ли сможет обеспечить ему бурный рост. Между тем продукцию надо реализовывать сегодня, и игроки ищут «выходы» на зарубежные рынки. По словам Александра Новикова, дело не только в продажах как таковых, но и в заботе об имидже: «Для любой крупной икорной компании присутствие на мировом рынке — непременный атрибут бизнеса. Это специфика

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

Инвестиции на этом рынке в полном смысле слова длинные. Осетровые не терпят суеты, да и икру вынашивают медленно. До первого «урожая» созревших зерен проходит минимум 8 лет, а в дикой природе — и все 14 икорного дела». «Русский икорный дом» открывает свои представительства в Лондоне и Цюрихе, а также в Арабских Эмиратах, США, Бразилии. Компания начала пробные поставки на рынки США, Японии, в ЮАР. Холдинг «Русский осетр» тоже пробует поставлять икру в Канаду и Эмираты. Компаниям приходится использовать такие «экзотические» варианты, так как доступ в страны Европы для них закрыт. Как объясняет Александр Новиков, Россия не подписала документ, регламентирующий производство аквакуль-

турной продукции и подписанный большинством европейских стран. Поэтому ввезти российскую икру в страны ЕС никто не разрешит. С учетом этого обстоятельства заявления Росрыболовства о начале экспорта икры в Европу выглядят странными. Новиков полагает, что чиновники пока не успели или не захотели поменять законы, которые регулировали оборот икры, добываемой в дикой природе. Их необходимо изменить в соответствии с новыми реалиями рынка — то есть с учетом появления легальных аквакультурных производств.

Игроки рынка ожидают, что развитие легального производства черной икры со временем приведет к плавному снижению цен, а сам продукт разделится на несколько категорий по качеству. Но произойдет это не в перспективе нескольких лет, а гораздо позднее. Так что, как говорил в телевизионном интервью Александр Савельев (Росрыболовство), не надо питать иллюзий, что скоро мы будем есть черную икру ложками: она останется деликатесом, и не важно, искусственный это продукт или подаренный нам природой.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

29

Полигон

Проекты

{

Нельзя? А если — очень хочется?

П

ринято считать, что во многих сегментах рынка потребительских товаров у российских производителей просто нет шансов добиться ощутимого успеха. Дескать, «все места заняты». Либо проворными азиатскими компаниями, либо — транснациональными гигантами, выстраивающими глобальную систему сбыта на мощном фундаменте тотального рекламного прессинга. Какие уж тут «стартапы»? Торгуй чужим товаром и не ищи приключений на свою голову! Однако далеко не все предприниматели готовы мириться с подобной «неизбежностью», больше напоминающей добровольную сдачу в плен. На россий-

30

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

ском рынке есть и обратные примеры. Причем вполне оптимистические. На следующей странице вас ждет материал о борьбе с китайским ширпотребом, которую на рынке индивидуальных средств защиты дыхания ведет предприниматель Роман Шантар. Противник силен. Однако управу на него, как выясняется, найти все-таки можно. Ну а на странице 35 читатель обнаружит историю компании Sanitelle, сумевшей не только вовремя освоить национальный рынок средств личной гигиены, но и стать для ведущих глобальных игроков лакомым объектом инвестирования, что позволяет инвесторам проекта с выгодой реализовать стратегию выхода.

Полигон

Проекты

Роман Шантар уверен, что медицинские маски со временем превратятся в модный аксессуар. В конце концов, и зонтик, и перчатки когда-то были лишь рядовыми защитниками человека от окружающей среды.

Наталья Ульянова

В

годы позднего СССР политические обозреватели, достигшие высот агитпропа, научились весьма эффектно рассказывать с экранов телевизоров об ужасах жизни в странах победившей демократии. Виды какой-нибудь азиатской столицы поначалу вызывали у зрителя жгучую зависть. Шмотки и видеомагнитофоны в магазинах без очередей. Ярко одетая толпа. Множество красивых автомобилей. Но что это — почему люди ходят по улицам в масках? «Все бы хорошо, вот только дышать в этом капиталистическом раю нечем, — сокрушался в кадре «выездной» журналист, демонстрируя недюжинные актерские способности. — То ли дело у нас! Воздух свежий, чистый…» Прошли десятилетия, многое изменившие и в нашей жизни. Теперь на людей в защитных масках почти никто не обращает внимания. Ни на тротуаре, ни в магазине, ни в общественном транспорте. Вероятно, человек простужен и не хочет заразить окружающих. А может быть, сам боится заразиться — вот и защищается. Воздух в большинстве российских городов все еще вполне пригоден для дыхания (с оговорками, конечно, но все-таки). Отчего же тогда мы все чаще покупаем белые марлевые повязки? Зачем «маскируемся»?

То свиной грипп, то птичий, то еще какая-нибудь инфлюэнца, то ли сбежавшая из секретных лабораторий, то ли мутировавшая из невинного прежде вируса...

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

31

Полигон

Проекты

Конечно же, все дело в глобальных эпидемиях, угрозу которых истерически раздувают СМИ. То свиной грипп, то птичий, то еще какая-нибудь инфлюэнца, то ли сбежавшая из секретных лабораторий по изготовлению биологического оружия, то ли мутировавшая из невинного прежде вируса. Да и в «горячем» 2010-м многие спасались от дыма при помощи тех же самых масок. Хоть какая-то защита! Что дальше? Пока все прогнозы довольно печальны. Электромобили вроде бы есть, но слишком дороги. Да и инфраструктуры их «заправки» нет нигде, кроме передовой Кремниевой долины, да еще нескольких прогрессивных регионов. Промышленные предприя­тия, как и прежде, чадят трубами. Квотами

Основа защитной маски — полипропилен, побочный продукт нефтепереработки. Но оказалось, что в нашей стране этот материал не производят.

Шан­тар пытается сделать ставку на растущий спрос, основав компанию «Маска». Идея возникла пару лет назад: почему бы не начать собственное дело по производству популярного средства защиты? Уже тогда было ясно, что китайские производители весьма активны и в этом сегменте, но в целом ниша показалась Роману свободной.

— В России бо’ льшую часть рынка действительно занимают китайские маски, — объясняет Шантар. — Причем с китайскими ценами и китайским же качеством. Это обстоятельство с самого начала заставило нас задуматься над вопросами максимального снижения себестоимости. В том числе за счет соответствующей настройки всех бизнес-процессов. При этом доводов в пользу запуска производства именно в России было немало. Как минимум для дистрибьюторов российский производитель всегда более удобен. Об этом я хорошо знал, поскольку в качестве наемного менеджера некоторое время работал в фармацевтической компании, занимался продажами и поставками расходного медицинского материала. В том числе масок и перчаток. Так вот, минусы импорта очевидны: нужно искать производителей, ездить в азиатские страны, организовывать доставку грузов, вносить предоплату… Мне как закупщику было бы куда удобнее сотрудничать с российской компанией. Ведь если производитель находится рядом, то отношения могут быть более гибкими, а все процессы — менее затратными.

Элементарно

на выбросы углекислого газа многие государства торгуют как семечками. Продукты, приготовленные из генно-модифицированного сырья, снижают иммунитет. Как и чудо-лекарства, последствий применения которых никто не способен предугадать. Да и концентрация городского населения по всему миру растет. В общем, ужас. Благоприятными эти тренды можно считать разве что для производителей и поставщиков средств защиты. Если людям все чаще требуются индивидуальные средства защиты, ктото должен их выпускать в достаточном количестве. (Заметим, в Москве летом прошлого года этого товара явно не хватало на всех.) Оценив все эти неблагоприятные для населения тренды, предприниматель из Санкт-Петербурга Роман

32

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Перспективы роста рынка медицинских масок выглядели весьма заманчиво. Хотя опирался Роман скорее на ощущения. «Судя по тому, насколько маски — это простое, но эффективное средство самозащиты — популярны на Западе, и прежде всего в Азии, можно было предполагать, что скоро эта волна докатится и до нас», — говорит предприниматель. Предположения эти полностью подтвердились во время памятной эпидемии «свиного гриппа». Вот только производство в тот момент еще не было запущено, да и сам по себе проект только-только обретал очертания. Поначалу казалось, что бизнес этот довольно прост. Да и для изготовления маски, на первый взгляд, не требовалось значительных усилий. Конструкциято элементарная: фильтрующий элемент из трех слоев различной плотности, резиночка да тонкая проволочка, позволяющая сохранять хорошую форму. Вот и все. Однако в действительности все оказалось много сложнее. Как теперь признается сам Роман, с момента основания компании бизнес-план пришлось переписывать несколько раз. Первый сюрприз обнаружился как раз на «китайском фронте», где молодая компания закупила первую производственную линию. «Конвейер этот перестал работать ровно через два часа после запуска, — сейчас Роман Шантар вспоминает об этом со смехом, но тогда ничего смешного в возникшей ситуации не усматривалось. — Мы с партнером решили сэкономить. Ведь казалось, что производство довольно простое: нужно всего лишь нажать кнопочку. А оказалось, что все иначе. Впрочем, если бы наша первая линия

Полигон

не сломалась, ее бы все равно пришлось сменить в скором времени — в силу низкой производительности, которая критична для нашего низкомаржинального продукта. Так мы потеряли 70 тысяч долларов. Зато нашли инвестора и смогли запустить нормальное производство». Попутно пришлось передвигать горизонты окупаемости. Согласно первоначальным расчетам, вложения должны были окупиться уже через полгода. Но после монтажа второй линии точку безубыточности пришлось передвинуть на два года. А затем — еще несколько раз смещать заветный индикатор. Теперь, по прошествии двух лет работы, Роман Шантар уже твердо верит, что производство начнет приносить прибыль через 2–3 года. Так выяснилось, что от «классического» трехлетнего срока выхода любого стартапа «в плюс» никуда не уйти.

Нефтезависимость

Очередным сюрпризом для предпринимателя и его партнера стало полное отсутствие поставщиков комплектующих в стране. Даже простой резинки в России, как выяснилось, никто не выпускает. Пришлось снова обращаться к китайским производителям.

— Только недавно мы нашли одну компанию в Казани, которая делает подходящую проволоку для носовой части маски, — продолжает Роман Шантар. — А прежде этот элемент мы закупали в Китае. Но самые большие проблемы возникли с полипропиленом — фильтрующим элементом, который является основой маски. Полипропилен — это побочный продукт нефтеперерабатывающей отрасли. Казалось бы, где, как не в России, искать поставщиков этого сырья? Но выяснилось, что в нашей нефтедобывающей стране таких материалов тоже не производят. Полипропилен «как факт», конечно же, есть. Но совсем не той «нарезки» и плотности, которая необходима для наших изделий. Пришлось опять обращаться за рубеж. Правда, уже не к китайцам, а к финнам. У них удалось найти не только подходящий полипропилен, но даже и материал следующего поколения. Хотя нефть в Финляндии не добывают… Попутно выяснилось, что производство масок в куда большей степени зависит от «человеческого ресурса», чем предполагалось. «Честно говоря, мы думали, что обойдемся силами четырех–пяти человек, которые будут просто «нажимать на кнопочки», — говорит Роман. — Но вскоре стало ясно, что для бесперебойной работы требуется намного больше сотрудников. Механики, наладчики и прочие специалисты, которые по сменному графику могли бы обеспечивать круглосуточную работу линии. Ведь ограничивать себя обычным рабочим днем мы не можем: это сразу скажется на себестоимости изделий, значительную часть которой съедают арендная плата и электричество. Так что приходится использовать ресурсы по максимуму. В итоге компания выросла и по численности: теперь на производстве у нас работает уже двадцать человек». Следующим этапом оптимизации стала закупка второй линии, которая будет установлена этой осе-

Проекты

нью. До сих пор «Маска» производила 5 миллионов изделий в месяц. Не будь издержек, на этом можно было бы и остановиться. Однако выработанная стратегия требовала «держаться» экономкласса, несмотря на инфляцию. Этот ценовой сегмент Роман Шантар считает определяющим для развития бизнеса. «Как говорил Евгений Чичваркин, — объясняет свой выбор предприниматель, — в премиум-сегмент надо идти только для того, чтобы потешить свое самолюбие. А вот если ты хочешь заработать деньги, надо работать в экономклассе». Но даже недорогим товаром не так-то просто торговать. По расчетам, маски должны были практически «улетать с колес», что позволило бы наполнять

В «горячем» 2010-м многие спасались от дыма при помощи защитных масок. Попутно выяснилось, что призводство таких средств защиты — выгодный бизнес.

грузовики произведенной продукцией раз в неделю. Но практика показала, что спрос трудно назвать регулярным. Пришлось организовать логистический центр. А впоследствии — еще и лабораторию для проведения испытаний образцов новых партий полипропилена. Зачем экспериментировать? «Все-таки, как выяснилось, у поставщиков иногда бывают сбои в качестве, которые для нас как производителя конечного товара критичны, — говорит Роман Шантар. — Вот и пришлось закупить специальные машины, которые позволяют испытывать маски «на прочность» примерно раз в три месяца, для чего мы периодически приглашаем микробиолога». Технология проста, но эффективна. Главная рабочая лошадка лаборатории — труба, всасывающая воздух

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

33

Полигон

Проекты

и собирающая его «ингредиенты» в чаше Петри, где спустя несколько дней вырастают бактерии. Для сравнения используется «забортный» воздух — и пропущенный через тестовые маски. Затем результаты сопоставляются. В итоге партия может быть забракована целиком — если все десять образцов пропустили бактерии.

От злых духов

Все, что касается организации производства и микробиологических опытов, — для Романа наименее сложные задачи. По специальности он биотехнолог, окончил профильный факультет Санкт-Петербургской государственной химико-фармацевтической академии, так что теперь имеет возможность применять

Роман Шантар согласен с Евгением Чичваркиным: премиумсегмент — лишь способ потешить свое самолюбие. Если ты хочешь заработать деньги, надо работать в экономклассе.

профессиональные навыки по прямому назначению в собственном бизнесе. После окончания вуза работу по специальности найти было невозможно. Имелось два варианта — уехать по контракту в Германию или Индию, как сделали многие однокурсники, либо заняться продажами. Роман выбрал второй путь. Однако за пять лет торговой деятельности успел понять: надоело. Все шло по накатанной, сложилась постоянная клиентская база, но работа стала рутинной, однообразной. «Вот тогда я и решил посмотреть на свою клиентскую базу с другой точки зрения, — признается предприниматель. — Хотелось не терять наработок, но в то же время заняться чем-то своим, основательным. А именно — производством. Ну а дальше вы уже знаете…»

34

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Азия для Романа — пример идеального рынка для масок (учитывая особенности производимого товара). «Практически все население там ходит в масках, — говорит он. — Мало того, это уже не столько продукт медицинского назначения, сколько — товар массового потребления. Понятно, что во многом такая популярность средств защиты предопределена историческими причинами. Известно ведь, какую огромную роль играют маски как таковые в культуре Востока. В итоге забота о дыхательных путях и здоровье гармонично сочетается с традициями». Кстати, недавняя «фишка» азиатского рынка защитных масок — это изделия с угольным фильтром, то есть почти что портативные противогазы. Вот и Роман собирается наладить выпуск подобных изделий уже в ближайшие месяцы. «Очень полезная вещь на случай лесных пожаров, — замечает Шантар. — Жаль, что в прошлом году мы не успели запустить в производство такие маски. Ведь, судя по всему, они могли быть очень востребованными. Прошлым летом многие пытались спастись именно с помощью масок, хотя это было бессмысленно: обычные маски, даже смоченные водой, не дают никакого эффекта. А вот угольный фильтр действительно очищает воздух. Хотя и ненадолго: срок действия такой маски — примерно два–три часа». Впрочем, последнее обстоятельство только на руку изготовителям. Значит, товар будут покупать часто и помногу! Правда, борьба за действительно массовый рынок «Маске» еще только предстоит.

— В России, в отличие от азиатских стран, такая продукция пока реализуется прежде всего в профессиональном сегменте, — обрисовывает перспективу Роман. — Однако и розничный сегмент постепенно растет, намечаются новые ниши. Хотя мотивы в России — иные. Надевший маску в Азии в восприятии окружающих — здоровый человек, который боится заболеть. У нас же все наоборот. Большинство уверено, что это человек больной, который не хочет заразить других. Хотя «цепная реакция» все-таки начинает работать: «Надену-ка и я на всякий случай маску»! А удастся ли когда-нибудь превратить маску в аксессуар? Все может быть. Новая мода в Азии — разноцветные маски, которые можно подбирать в тон одежде. Этого конька Роман Шантар надеется оседлать в России первым. «Конечно же, до эксклюзивного модного аксессуара нам еще далеко, — говорит он. — Однако, по некоторым признакам, заинтересованность потребителей в модернизации масок имеется. Например, следуя пожеланиям врачей, мы уже начали выпускать «тактильные маски», более приятные для кожи лица. Кроме того, планируем выпустить небольшую партию детских разноцветных масок с героями из мультфильмов. На мой взгляд, главное сейчас — диверсифицировать ассортимент, хотя пока все отступления от главного продукта, обычной маски, будут предполагать небольшие сегменты. Основные заказы касаются, конечно, базового продукта. Но уже есть и те, кто хочет экспериментировать, выбирая другие цвета — лимонный или розовый. Это стоматологи. Хочется верить, что это только начало».

Полигон

Проекты

Рубен Симонян и другие инвесторы проекта Sanitelle сделали ставку на чистые руки. И не прогадали.

Наталья Ульянова

И

деологи венчурного проекта в который раз собрались для того, чтобы определиться с главной идеей будущего бизнеса. Совещание устроили в подмосковном пансионате. Однако ни птичьи трели, ни избыточное содержание кислорода в воздухе — ничего не помогало. Образ ключевого продукта отказывался являться предпринимателям. Требовалось что-то свежее. Но что именно? Именно в этот момент Рубен Симонян достал из кармана импортное средство для ухода за кожей рук и поставил флакончик в центр стола. Ответ был найден.

Чистые руки

Трудно сказать, что важнее для американца — дорогие сияющие ботинки (встречают-то по одежке!) или чистые, ухоженные руки (непременное условие успеха любых переговоров — с работодателем или деловым партнером). Скорее всего, одинаково важно и то и другое. Привить в России моду на блестящие кожаные туфли еще в конце 90-х удалось поставщикам губок, пропитанных специальным гелем. Товар копеечный, зато массовый. Да и спрос, учитывая отечественные

реалии, можно считать вечным. Мы же не Австрия какая-нибудь, где улицы каждый день моют стиральным порошком! А вот о руках все как-то забыли. Все — кроме Рубена Симоняна и его соратников по бизнесу. Эта идея созрела в 2003 году. К тому времени Симонян уже несколько лет прожил в США, не говоря о приличном опыте работы в европейских странах. Как человек наблюдательный, он постоянно складывал в личную «копилку» перспективные проекты. Чаще

Требовалось свежее решение. Именно в этот момент Рубен Симонян достал из кармана импортное средство для ухода за кожей рук и поставил флакончик на стол. Ответ был найден

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

35

Полигон

Проекты

всего речь шла о товарах или услугах, давно уже распространившихся в развитых странах, но еще не представленных на молодом российском рынке. Вариантов было множество. От банковских услуг — до общепита. Однако ни Симонян, ни его партнеры не торопились. Делая серьезную ставку, следует тщательно взвесить все «за» и «против». К тому же сыграть хотелось наверняка. А именно — обнаружить «золотую жилу». Массовый, ходовой товар, ставший привычным для зарубежных потребителей. Продукт, который было бы легко адаптировать к российским условиям. Кстати, самое время представить партнеров Симоняна. Тем более что в команде обнаруживается очевидная синергия. Гайк Симонян, нынешний генди-

Первый российский гель для рук появился благодаря усилиям химиков. Им выдали зарубежный образец и предложили сделать как минимум не хуже.

в компании «Бентус лаборатории», учрежденной благодаря удачному «мозговому штурму» в подмосковном пансионате, Рубен Симонян занял довольно нетипичный пост директора по маркетингу, развитию и… науке.

Чистый рынок

Итак, ответ на вопрос, куда все-таки вкладывать деньги, лежал у Рубена Симоняна в кармане. Рынка бытовых гигиенических средств для рук в России не существовало в принципе. Таким образом, выполнялось первое условие — латентный массовый спрос, «пребывающий в спячке» только потому, что отсутствовало внятное предложение. Однако предстояло определиться с множеством других деталей. В частности: пойти по самому простому пути, выступив в качестве дистрибьютора импортных гелей, — или же самим взяться за производство? После долгих дискуссий победил второй вариант. Михаил Егиазарян был уверен, что сможет наладить выпуск товара в России. Но главное, проект с самого начала выстраивался как венчурный, то есть — с прозрачной и понятной перспективой выхода учредителей из бизнеса после достижения некоторого порога капитализации. Торговый бизнес, не обладающий собственными ноу-хау, для этого не годился. Так удалось сделать следующий шаг. Инвесторы решили: нужно не просто запускать производство в России, но и разработать собственный, оригинальный продукт. Разумеется, обладающий стопроцентной патентной чистотой. Лишь в таком случае по прошествии времени компания могла бы оказаться привлекательной для крупного «стратега».

Чистая филология

ректор компании и старший двоюродный брат Рубена, к моменту запуска проекта уже обладал солидным опытом ведения дел на российском рынке. А другой участник проекта, Михаил Егиазарян, был опытным производственником. К почти готовому коктейлю компетенций оставалось добавить разве что понимание рыночных тенденций, умение моделировать сложные объекты и, наконец, менеджерский опыт. Всеми этими качествами обладал Рубен Симонян — физик по образованию, обладатель диплома MBA с печатью авторитетной американской бизнес-школы. К тому же Рубен успел поработать в нескольких крупных компаниях. В том числе — поучаствовать в проектах, связанных с продвижением инноваций. Стоит ли удивляться, что

36

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Заграничный флакончик с гелем Рубен Симонян отдал группе московских химиков, привлеченных к реализации проекта. Задача (как повелось в нашей стране чуть ли не с петровских времен) ставилась исчерпывающе просто и коротко: «Сделать как минимум не хуже, а по возможности — улучшить». А пока ученые колдовали с колбами и пробирками, партнеры придумали розничный бренд — «Sanitelle». С одной стороны, наименование обладало явными «локальными» ассоциациями («санитарно-гигиеническое» назначение продуктов под этой торговой маркой прочитывалось с ходу), с другой же — заключало в себе некоторое «интернациональное» звучание. Как показали дальнейшие события, сработали оба фактора. Включая весьма позитивные «филологические» отзывы потенциальных инвесторов. Тем временем химики на удивление быстро добились результата. Можно было переходить к активной фазе строительства бизнеса. Но вместо этого учредителям пришлось взять тайм-аут длиной в год. И это, в общем, тоже типично российская история.

Чисто Россия

В состав разработанного геля входил этиловый спирт, что с точки зрения регуляторов рынка почти приравнивало компанию… к производителям водки.

Полигон

На получение лицензии ушел почти год. Впрочем, времени основатели стартапа не теряли — искали удобное место для развертывания производственной площадки. В том числе с учетом «алкогольной зависимости». Этиловый спирт — субстанция взрывоопасная. А потому многочисленные нормативы и контролирующие инстанции требуют от предприятий, имеющих дело с C2H5OH, наличия соответствующих помещения и оборудования. «Емкость открытого типа» пришлось проектировать отдельно — согласно «Инструкции по приемке, хранению, отпуску, транспортированию и учету этилового спирта». Зато можно не волноваться по поводу безопасности. Помещения, в которых ведется работа с этим компонентом, отделены от остальных площадей тамбур-шлюзами, так что в случае возникновения пожара люди могут продержаться в отсеках до 45 минут. Как на подводной лодке. Не следовало ли попытаться обойтись вовсе без спирта, заменив его каким-нибудь другим веществом? Идеологи проекта уверяют: альтернатив не было. Мало того, именно в спирте оказалась «вся соль». Это лучшее средство обеззараживания. Кроме того, спирт быстро испаряется, не оставляя следов, но при этом превосходно очищая поверхность. А значит, флакончик можно было сделать маленьким, портативным. Что, собственно, и требовалось.

— У нас ведь есть такой конкурент, как мыло с водой, — смеется Рубен Симонян. — Но в течение дня у каждого из нас возникает множество ситуаций, когда этих благ цивилизации поблизости не обнаруживается. Тем временем наш продукт — всегда под рукой. А вскоре обнаружилось еще одно удивительное свойство этилового спирта, причем снова «чисто российское». Компании, работающие с этим веществом, подвергаются такому количеству проверок, что появление новых конкурентов оказывается событием маловероятным. Как говорится, нет худа без добра. Выходит, что вступать в соперничество с действующими игроками себе же дороже. Отчасти поэтому гель Sanitelle быстро занял, по оценкам Рубена Симоняна, 85–90% российского рынка. «Первые конкуренты появились только несколько лет назад, — говорит предприниматель, — однако за это время мы успели уйти в заметный отрыв. Теперь к нам обращаются даже крупные западные производители, предлагают рассмотреть возможности контрактного производства на нашей базе. В данном случае речь, конечно же, не идет о прямых конкурентах. Это компании, поставляющие в Россию продукцию, для выпуска которой очень подходит наша производственная цепочка. В том числе — наше умение работать с этиловым спиртом». Так что год, потраченный на получение лицензии и поиск площадки для развертывания мощностей, не прошел зря. Помимо прочего, за это время учредители компании смогли от «ощущений» перейти к конкретным расчетам, подтвердившим: входить в этот бизнес действительно стоит.

— Инвестиции ведь предполагались очень серьезные, — говорит Рубен Симонян. — И важно было

Проекты

не ошибиться. Так что уже на самом первом, подготовительном этапе мы провели серию маркетинговых исследований. В первую очередь нас интересовало, как потенциальный потребитель отреагирует на новый продукт. Востребован ли он? Не провалится ли вся затея? У нас ведь тогда в России не было даже конкурентов, на примере которых можно было бы оценить хотя бы приблизительные параметры спроса! Однако после тщательного анализа мы убедились: товар будет пользоваться популярностью у большинства покупателей в России. Кроме того, удалось заранее определиться со многими другими параметрами. Вплоть до формы упаковки, цвета и консистенции состава, вариантов отдушки.

В состав разработанного геля входил этиловый спирт, что с точки зрения регуляторов рынка почти приравнивало компанию… к производителям водки.

Чистый маркетинг

Все эти «домашние заготовки» работают до сих пор, хотя с годами проект Sanitelle значительно вырос и изменился. Расширился ассортимент, появились отдельные линейки для мужчин и женщин. Впрочем, самый первый, простой флакончик с универсальным зеленоватым гелем остается, по оценкам Симоняна, самым популярным. «Именно с него все обычно и начинают, — говорит он. — А затем уже переходят к другим, продвинутым разновидностям». До сих пор Рубен Симонян обращается к планам, намеченным во время ожидания «алкогольной» лицензии. Так, еще в ту пору появилась идея продвижения продукта в общепите. Сейчас эта программа стартовала в партнерстве с сетью «Му-му»: при оплате заказа

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

37

Полигон

Проекты

клиентам предлагается за пять рублей купить одно‑ разовый пакетик с гелем, на пробу.

— Идея тут и «ментальная», и чисто гигиениче‑ ская, — объясняет Симонян. — Ведь деньги — это «грязь» не только в переносном, но и в прямом смысле. После того как они побывали в руках, людям инстин‑ ктивно хочется освежить пальцы и ладони. А тут все необходимое можно получить «не отходя от кассы», проведя «санацию» рук, так сказать, «инновационным образом». Разумеется, всего заранее не предусмотреть. Так что многие идеи появлялись уже «на бегу». Например, случайно выяснилось: один сотрудник компании долгое время избегал рукопожатий из‑за избыточного

Деньги — «грязь» не только в переносном, но и в прямом смысле. После того как они побывали в руках, людям инстинктивно хочется освежить пальцы и ладони.

потоотделения. А вскоре оказалось, что выпускаемый компанией гель в течение некоторого времени после использования работает в качестве антиперспиранта. Здороваться за руку стало комфортнее. А отдел мар‑ кетинга немедленно взял неожиданно обнаруженное свойство на вооружение. Другой козырь подбросили курильщики: выяснилось, что гель напрочь удалял запах табачного дыма. «Столь тонкие нюансы невозможно было про‑ работать на этапе количественных и качественных исследований, — уверен Симонян. — Так что в бизнесе всегда есть место таким вот приятным случайностям, позволяющим не только находить новые подходы к потребителям, но и модернизировать продукцию. Например, со временем мы пришли к мысли выпу‑

38

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

стить гель с ионами серебра, помогающий на время нормализовать работу сальных желез». С маркетинговыми коммуникациями у «Бентус лабораторий» все в порядке. Взять хотя бы программу партнерства с Российским Красным Крестом. Часть средств от продаж геля поступает этой организации, зато пропаганду чистых рук удается вести совместно. Да и доверие покупателей к продукту растет. Эмблема Красного Креста на флакончиках Sanitelle работает порой лучше самой яркой рекламы. Кстати, все эти находки были отмечены и профессиональным со‑ обществом: марка Sanitelle была названа «Брендом 2010 года» в одной из номинаций. При этом, согласно индексу эффективности EFFIE, маркетинговая страте‑ гия бренда была признана лучшей в Европе и третьей в мире (в своей категории). О том, что гели нужно экспонировать еще и в при‑ кассовых зонах супермаркетов, Рубен Симонян до‑ гадался давно. Логика здесь та же, что и в ресторанах. Тем более что в любом другом месте на просторах огромных магазинов такая продукция просто за‑ терялась бы. Вот только пробиться в царство же‑ вательной резинки, леденцов, шоколадок и других обитателей ближних подступов к кассам было нелегко. Сетевики — народ суровый. А главное, понимающий свою силу. Так что основным инструментом, позво‑ ляющим вызвать интерес категорийных менеджеров крупных ритейлеров, Симонян считает «голову». А точнее — правильно выстроенные, убедительные презентации, доказывающие: гель для рук — удачный товар для прикассовой зоны. В переговорах с крупными розничными компани‑ ями очень помогла и телевизионная реклама. «Когда мы только начинали общаться с сетями, — вспоми‑ нает Рубен Симонян, — нам чаще всего указывали на дверь. Или с порога спрашивали: «А вы, собственно, кто? Мы что-то такого бренда не знаем». Пришлось снять ролик и запустить кампанию на ТВ, хотя наш товар в тот момент практически не был представлен в рознице. Однако сам по себе факт выхода в эфир рекламы быстро изменил отношение «байеров» к нам. Приходя на очередную встречу и предвидя привычные вопросы, я предлагал собеседнику вечером включить телевизор и получить все дополнительные сведения о нашем продукте». Суббренды для различных категорий потребителей и розничных сетей, гибкая ценовая политика — всеми этими инструментами компания пользуется весьма активно. Интересно и другое. В структуре продаж 50% приходится на розницу. Куда в таком случае девается вторая половина? Развивая «горизонталь‑ ный» сбыт, Симонян попутно разрабатывает не менее привлекательную нишу. Только на этот раз «верти‑ кальную» — сегмент дезинфицирующих средств для профессионального использования.

— Испытания рецептур для этого рынка заняли не‑ мало времени, — говорит Рубен. — Да и пробиваться пришлось, мне кажется, даже с бо’ льшими усилиями, чем в розницу. Зато перспективы огромны. Мы уже давно поставляем нашу продукцию во многие кли‑ ники Москвы, а некоторое время назад передали

Полигон

дистрибуцию крупному международному игроку. В российской медицине, думаю, спрос на подобные продукты будет также расти. Взять хотя бы проблему внутрибольничного инфицирования (ВБИ). Это ведь далеко не «частные случаи», а большая проблема для государства, которому очень дорого обходится повторное лечение человека. Между тем зарубежные исследования показывают: обработка рук (прежде всего!) медсестры снимает риск больничных заболеваний примерно на 40%. Но ведь медсестра постоянно обходит различных больных. И не в каждой палате есть умывальник. Как быть? В мире уже знают ответ на этот вопрос. Решение — безводные кожные антисептики, которые должны быть в каждой больничной палате. Для того чтобы уверенно играть на этом рынке, компании пришлось не только освоить непростое искусство участия в государственных тендерах, но и превратиться в поставщика всех возможных антисептиков, применяемых в больницах, — от хирургической обработки до обработки операционного поля. Впрочем, после памятной «алкогольной» эпопеи такого рода задачи Симонян и его коллеги щелкают как орехи.

Проекты

должает Рубен. — Но, к сожалению, мы тогда не могли обеспечить их нашей продукцией: отсутствовали европейские сертификаты». Теперь нужные бумаги имеются, и это только повышает оценочную стоимость актива. Так что переговоры продолжаются. А инвестиционный цикл, начатый когда-то в подмосковном пансионате, постепенно завершается. Типичная история успешного стартапа? Именно так. Идея, разработка продукта, налаживание производства, появление первого инвестора, расширение сбыта, появление инвестора второй волны, рост капитализации бизнеса и, наконец, «eхit» — продажа «стратегу». Классика жанра, что и говорить.

В «Бентус лаборатории» готовятся к приходу «стратега». «Я теперь отвечаю не только за маркетинг и науку, но еще и за выход из бизнеса», — смеется Рубен Симонян.

Чистая сделка

В любой успешный бизнес однажды приходит первый инвестор. «Мы не отличаемся от стандартного паттерна, — уверяет Рубен Симонян. — Именно тогда, когда стало ясно, что рынок создан и теперь нам необходимо быстро развиваться, в наш капитал вошла компания RMG (Rye, Man & Gor Securities). Это наши первые инвесторы и хорошие друзья, которые сейчас активно участвуют в жизни бизнеса. Сделка состоялась в 2008 году. И вместе с новым инвестором мы продолжили искать деньги, даже достигли предварительных договоренностей с крупными венчурными фондами. Но вскоре разразился кризис, так что «не срослось». Однако мы не останавливали поисков и в итоге в разгар кризиса познакомились с фондом «ВТБ — Управление активами», которому проект показался интересным. Так фонд под управлением «ВТБ Капитал» стал пятым акционером». Ныне «Бентус лаборатории» ведут переговоры с ведущими транснациональными корпорациями. Предмет торга — условия сделки по стратегическому партнерству. «Так что я теперь отвечаю не только за маркетинг и науку, но еще и за выход из бизнеса», — улыбается Рубен. Чем заинтересовал этот бизнес западных игроков? По мнению Симоняна, все объясняется тенденциями рынка. А проще говоря, растущим интересом людей к своим рукам как разносчику инфекций. «Особенно актуальной эта тема стала в последние три года, — говорит он, — когда начались все эти истории с «птичьим», «свиным» и прочими гриппами. В этот момент и произошел серьезный скачок, вызвавший популярность продуктов, подобных нашему». Спрос на антисептики в мире вырос настолько, что удовлетворить его не смогли даже ведущие производители. «Во время вспышек эпидемий в нашу компанию обращалось много европейских заказчиков, — про-

Кстати, в случае приобретения «Бентус лабораторий» одним из транснациональных гигантов предприятие вовсе не перестанет существовать как самостоятельная сущность. Потенциальные партнеры уже подсчитали, что сохранение производства в России позволит сохранить конкурентоспособность и по качеству, и по цене. Кроме того, компания не исключает возможности оставить за собой некоторые сегменты рынка в секторе b2b. Что будут делать основатели этого проекта, «вый­ дя в деньги»? Возможно, примутся за очередной венчурный эксперимент. «Разумеется, мы и дальше будем делать бизнес чистыми руками», — бросает напоследок Рубен Симонян и достает из кармана маленький флакончик.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

39

ТЕМА

ФИЛОСОФИЯ MLM

Дмитрий Денисов

Поднятая

целина

Беседы с президентом Herbalife Десмондом Уолшем по случаю двадцатилетия MLM в России. Так мощно и агрессивно, как Herbalife в начале 90-х годов, в Россию не заходил ни один из глобальных брендов. Его маркетинговое «вторжение» в умы и кошельки россиян оказалось стремительным; и наши тогдашние социоэкономические неурядицы этому только способствовали. Девственный российский рынок, где и традиционный-то бизнес еще толком вести не научились, столкнулся с изощренной «импортной» бизнес-моделью многоуровневого сетевого маркетинга (MLM), непривычным способом прямых продаж (от человека к человеку) и диковинным заграничным продуктом (пищевыми добавками), — в то время, когда даже товары первой необходимости на прилавках были в дефиците. Простой лозунг

[

44

$ млн составила

российская выручка Herbalife в 2010 году, по оценке «Бизнесжурнала». Весьма скромно в сравнении с периодом гербалайфлихорадки в первой половине 90-х

40

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2011

]

«Здоровье и Обогащение!» всколыхнул массы и — чего уж там! — довел до эксцессов. Страсти закипели почти шолоховские…

Первопроходцы

Когда сейчас, двадцать лет спустя, упоминаешь при нынешнем президенте Herbalife Десмонде Уолше о «буйствах» первых дистрибьюторов «Гербалайфа» в России, их напористом стиле продаж и «вербовки», о людях, потерявших на участии в сетевом бизнесе значительные деньги, а также об объявлениях в газетах вроде «Ищу работу, интим и «гербалайф» не предлагать», тот лишь морщится. «Нам сейчас действительно больно об этом слышать, — говорит он в интервью «Бизнесжурналу». — Но тогда мы были совсем другой компанией, как и Россия — другой страной». Тогдашний шумный успех компании на постсоветском пространстве в итоге обернулся для нее чувствительными репутационными потерями. Среди россиян возрастной категории «за сорок» до сих пор немало тех, кто при слове «гербалайф» шарахается в сторону. А людям, по какой-либо причине не знающим, что такое сетевой маркетинг, обычно поясняют суть в двух словах: «Ну как же, это а-ля «гербалайф»!».

Как работается компании в России сейчас, учитывая такое наследие? Дистрибьюторов со значками «Хочешь похудеть — спроси меня как» на улицах что-то давно не видать, никто не атакует незнакомцев в общественных местах с предложением посмотреть каталог продукции и не завлекает с места в карьер сказочными бизнес-возможностями… Кто-то на основании этого может решить, что компания потеряла российский рынок. Но это не так. Объемы продаж в России этот игрок не раскрывает, предпочитая в отчетах указывать лишь динамику их изменения в процентах. Но в прошлогоднем отчете у Herbalife впервые проскочила абсолютная цифра: за год продажи выросли на $12,9 млн, или на 41,4%. Это означает, что выручка компании в России составила в 2010 году $44 млн. Продажи в розничных ценах, если учесть вознаграждение дистрибьюторов на всех «этажах» MLM-сети, «Бизнес-журнал» оценивает в $66–110 млн. Много это или мало? Для российского рынка БАДов такой результат соответствует доле в 3,5–5,5%. «Оборот этого сегмента — около двух миллиардов долларов в год, — рассуждает эксперт Давид Мелик-Гусейнов, директор исследовательской компании

ТЕМа

философия MLM

Cegedim Strategic Data. — Его почти пополам делят аптечная розница и компании сетевого маркетинга. Среди последних Herbalife — всетаки игрок заметный». Однако у несетевых компаний дела идут заметно лучше. К примеру, выручка российского лидера в производстве БАДов — алтайской компании «Эвалар» — в 2010 году составила, по данным эксперта, около $150 млн (в ценах производителя). В общем обороте российской индустрии прямых продаж, который достиг в прошлом году $3,6 млрд1, Herbalife сейчас довольствуется долей в 2–3%. Многие глобальные MLM-компании, приходившие на российский рынок гораздо позже и действовавшие гораздо мягче, оставили Herbalife далеко позади. Например, когда в 2005 году в России появился №2 в мировой табели о рангах MLM-компаний — Amway (Alticor Inc.), — он за неполный год вышел на продажи в $110 млн.

Теперь Herbalife не «компания диеты», а «компания здорового питания». Основной расчет — на клиентов, потребляющих продукцию ежедневно, а не на вовлечение людей в сеть

Пожалуй, нынешние успехи Herbalife в России смотрятся довольно скромно, особенно на фоне умопомрачительных показателей, которых компания наверняка достигала в начале 90-х, на пике гербалайф-лихорадки (о них сейчас можно только догадываться). Между тем у глобального Herbalife дела идут отлично. С момента IPO на Нью-Йоркской фондовой бирже в 2004 году котировки акций компании выросли почти в восемь раз2. А выручка в прошлом году достигла $2,7 млрд, что сделало Herbalife третьей по оборотам среди американских MLM-компаний. «У нас все очень хорошо, и мы полны энтузиазма!» — лучится фирменным оптимизмом шеф глобаль-

1

Данные Российской Ассоциации прямых продаж.

2

С поправкой на дробление акций, которое было проведено в мае 2011 года.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

41

ТЕМа

3

философия MLM

В практике сетевого маркетинга «спонсором» часто называют человека, пригласившего в сетевую компанию и обучившего методам работы нижестоящих дистрибьюторов, которые таким образом образуют его нисходящую цепочку (downline) или «ветку».

ной структуры Herbalife. Однако бизнес, которым руководит Десмонд Уолш, очень непрост. Описание рисков в отчетах компании — на два десятка страниц убористым шрифтом. Риски общеэкономические — вроде кризиса и скачков валютных курсов — это лишь «цветочки». «Мы оперируем сразу в двух сферах бизнеса, к которым у людей всегда будут возникать вопросы, — признает Уолш. — Одна — это прямые продажи, вторая — пищевые добавки. И там и там, к сожалению, встречаются компании, злоупотребляющие доверием. Поэтому наша философия в обеих этих сферах — участвовать в создании высоких этических стандартов».

Головокружение от успехов

Будучи публичной компанией, Herbalife разговаривает с инвесторами в своих отчетах начистоту: управлять действиями дистрибьюторов бывает сложно, учиты-

По 90-м годам «Гербалайф» запомнился в России безумной активностью, шумными собраниями дистрибьюторов и «тактикой выжженной земли». Теперь все иначе...

42

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

вая их значительное количество и независимый статус, и это может негативно сказаться на бизнес-репутации; всплеск продаж при открытии нового рынка через какое-то время нередко сменяется снижением; дистрибьюторы норовят не окучивать «свои» рынки, а стихийно перекинуться на еще более новые — близкие географически или культурно… Собственно, это и есть точное описание сценария, который ненароком реализовался у Herbalife в России начала 90-х. Официальное представительство компания открыла в нашей стране лишь в 1995‑м. Однако «десант» инициативных дистрибьюторов высадился четырьмя годами раньше.

— Уверен, что руководители Herbalife долгое время даже не подозревали, что у них в России растут какие-то «ветки», — говорит Александр Синамати, издатель журнала «Sinamati. Сетевой маркетинг и прямые продажи». — Среди дистрибьюторов здесь была абсолютнейшая вольница: никто толком не знал, как нужно работать, «школы» образовывались стихийно, литературы не было. Одна из лидеров Herbalife мне рассказывала, что единственным наглядным пособием, которым тогда снабдил ее спонсор3, были две фотографии… самого спонсора — до и после похудения.

Участники событий вспоминают, что в роли первых дистрибьюторов выступали наши бывшие соотечественники из Израиля, вернувшиеся «завоевать» свою прежнюю родину с помощью новой бизнесмодели. Из Израиля же поначалу пошли челночными маршрутами и бесконечные коробки с продукцией. «Это была тактика выжженной земли в действии, — вспоминает «ветеран» MLM-движения и бизнес-тренер Сергей Всехсвятский. — Безумное открытие новых регионов, толпы людей в залах. Первые дистрибьюторы были нацелены на быстрые и большие деньги. Тем более что игра-то увлекательная, да и время было подходящее. Американцы в штаб-квартире тогда вряд ли представляли, что происходит в России». Об адаптации «сбытовой машины» под специфику российского рынка, понятно, никто и не думал: стартовый набор дистрибьютора тогда обходился в несколько зарплат среднестатистического россиянина, а маркетинговый план был весьма жестким. Но семены давыдовы и макары нагульновы новой эры, собиравшие залы адептов, были очень убедительны. Только, в отличие от героев Михаила Шолохова, звали они людей не в колхозы, а в MLM. — Негативная репутация сетевого бизнеса в России сложилась

ТЕМа

[

78

% выручки

философия MLM

]

компания Herbalife получает за пределами своего родного американского рынка. Международная экспансия — основной драйвер роста для большинства MLM-компаний именно тогда, из‑за первых дис‑ трибьюторов Herbalife, которые действовали без какого-то кон‑ троля со стороны компании, — говорит Александр Синамати. — Сейчас я думаю, что это было испытанием для рынка. Шла сильная психологическая накачка, народ действительно терял чув‑ ство реальности. Дистрибьютор, заложивший квартиру или одол‑ живший деньги под проценты для получения «квалификации» супервайзера, сталкивался с не‑ обходимостью продавать товар любой ценой и обещать клиенту любые чудеса исцеления. Однако этические издержки это‑ го эффективного сбытового метода для Herbalife быстро стали зашка‑ ливать. «В компании поняли, что срочно требуется их присутствие здесь и открытие представитель‑ ства», — говорит глава Российской Ассоциации прямых продаж Тамара Шокарева. Дальнейший ход собы‑ тий был вполне закономерен. Уже тогда акции Herbalife обращались на NASDAQ; компании ни к чему были конфликты с властями и пу‑ бличные скандалы — даже в да‑ лекой России. И она принялась активно наводить порядок в сво‑ их российских дистрибьюторских «ветках». Получилось не сразу и не без урона: часть «веток» от‑ ламывалась. Успешные лидеры, поднаторевшие в MLM-ремесле, откалывались вместе со своей ни‑ жестоящей «организацией» и шли в другие сети или сами формирова‑ ли доморощенные MLM-компании: какая разница, что продавать, если умеючи? Так что для самой Herbalife курс на этичные продажи

Herbalife в мире

Источник: отчеты компании 2004-2010

Herbalife в России

Примечания. Выручка компании рассчитана «Бизнес-журналом» на основании данных, приведенных в отчетах Herbalife в 2004–2011 годах (сама компания абсолютные цифры не раскрывает); прогноз на 2011 год сделан на основе статистики за первое полугодие (выручка компании — $36 млн). Оценка объема розничных продаж произведена «Бизнес-журналом» с учетом политики вознаграждения дистрибьюторской сети.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

43

ТЕМа

философия MLM

Десмонд Уолш напоминает, что Herbalife оперирует сразу в двух сферах бизнеса, к которым у людей всегда будут возникать вопросы, — MLM и БАДы. Гремучая смесь! стал верной дорогой к снижению оборотов в России. Взять рынок оказалось легче, чем удержать.

Перегибы на местах

После бурных событий первой половины 90-х для Herbalife в нашей стране на некоторое время наступил период относительной тишины. Похоже, это было вполне осознанной стратегией. По крайней мере именно так можно интерпретировать то, о чем рассказал «Бизнес-журналу» Десмонд Уолш. >> Итак, вы утверждаете, что Herbalife стала совсем другой компанией?

— Еще десять лет назад наш бизнес в значительной степени строился на вовлечении людей в предпринимательство. Мы делали акцент на предоставлении бизнес-возможностей, на рекрутинге новых дистрибьюторов. По-своему это тоже очень успешная стратегия, она позволила привлечь к нам множество людей. Но этот успех был не всегда столь устойчивым, как нам того хотелось бы. И тогда мы стали менять фокусировку:

44

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

главным стало создание клиентуры, нацеленной на каждодневное потребление. Наш бизнес теперь заключается не в том, чтобы люди садились на диету и теряли избыточный вес за три месяца (с целью, скажем, хорошо выглядеть на свадебной фотографии). Нам нужны клиенты на всю жизнь, которые хотят потерять лишний вес (что само по себе не сложно), а потом на протяжении долгих лет оставаться в хорошей форме. Так что теперь мы не «компания диеты», а «компания здорового питания». >> Мысль, надо сказать, достаточно простая: постоянные клиенты лучше «одноразовых»…

— Да, но этот подход действительно трансформировал наш бизнес во всем — в продуктовой политике, маркетинговом плане и способах продвижения. Смысл в том, чтобы люди сначала становились потребителями нашей продукции, получали какой-то эффект от ее использования лично для себя и начинали понимать, что могут сделать более здоровыми своих близких, друзей, соседей и так далее. И после этого часть из них начинает осознавать бизнес-возможности сетевого маркетинга — то есть именно «от продукта». Бо’ льшая часть наших дистрибьюторов — родом из нашей же клиентуры. Сейчас у Herbalife 2,1 миллиона дистрибьюторов во всем мире. Откровенно говоря, около 60% из них — это постоянные

клиенты, которые получили статус дистрибьютора, чтобы пользоваться 25-процентной скидкой на продукцию (для этого им необходимо было приобрести международный набор дистрибьютора стоимостью 50–60 долларов). Кто-то из них постепенно начинает закупать товар для своего окружения и получать небольшой ежемесячный доход в сотню или пару сотен долларов. Затем, при определенном объеме продаж, они могут достичь уровня супервайзера. Таких у нас в мире более 480 тысяч. Это те, кто, помимо дополнительной скидки, получает еще и «роялти» с продаж нижестоящих дистрибьюторов, которых они вовлекли в бизнес. >> Обычная MLM-история…

— Да. Но что здесь изменилось для Herbalife — это показатель успешности дистрибьюторов. Для нас основное мерило успеха — это «коэффициент сохранения» дистрибьюторов (retention rate — процент остающихся в бизнесе. — Прим. ред.). Десять лет назад этот показатель составлял у нас в среднем по всем рынкам 20%, в прошлом году — 49%. Что удивительно, в России он достиг 70% и является одним из самых высоких в мире! А теперь задумайтесь, что на самом деле означает эта цифра для бизнеса компании. Раньше в России семь из десяти участников сети в течение года уходили из бизнеса — оттого что он их не устраивал лично или по какой-то другой причине. И уходили нередко с каким-то в той или иной степени негативным отношением, потому что попробовали и убедились, что для них это не работает. Теперь семь из десяти остаются в бизнесе, потому что добиваются успеха. Так наша работа по «сохранению» клиента приводит к «сохранению» дистрибьютора. Если у дистрибьютора есть постоянные клиенты, которые, возможно, останутся таковыми на всю жизнь и пользуются продуктом постоянно, — зачем бросать такой бизнес? Работа дистрибьютором перестает рассматриваться как «высокорисковое занятие», облегчается рекрутирование новых участников. И мы видим, как вместе с успешностью наших дистрибьюторов улучшается и имидж компании.

ТЕМа

[ 2,1 ] млн>

дистрибьюторов

насчитывает Herbalife во всем мире. Лишь 23% из них — «супервайзеры», то есть те, для кого сетевые продажи являются серьезным источником доходов

>> А куда подевались с улиц люди

со значками «Хочешь похудеть — спроси меня как»?

— Наша цель состоит в том, чтобы клиенты спрашивали: «Как найти дистрибьютора Herbalife? Я слышал, что у них потрясающие продукты!» И благодаря работе

участников сети и сарафанному радио мы приближаемся к этому. Дистрибьюторам не обязательно приставать к людям на улицах. У нас теперь есть другие методы продвижения. Наши дистрибьюторы, например, повсеместно организуют клубы (Nutrition Clubs. — Прим. ред.), в которых обучают людей бороться с избыточным весом и приобщают их к нашей продукции. В последние годы мы провели ряд серьезных клинических испытаний наших продуктов. В совет по питанию при компании вошли известные в медицинских кругах люди — в том числе один нобелевский лауреат. Когда несколько лет назад в одной из стран мы приглашали ведущих специалистов по питанию войти в наш совет, мы поначалу часто слышали

философия MLM

в ответ: «Знаете, это будет не совсем хорошо для моей репутации — ассоциироваться с Herbalife». Но за три года это предубеждение было снято — и сейчас с нами работают самые авторитетные специалисты. Примерно то же происходило с нашим спонсорством спортивных команд. Раньше нам приходилось объяснять, кто мы такие и чего хотим. Сейчас уже представители команд сами выходят на нас, потому что их интересует линейка спортивного питания, которую мы разработали, и различные варианты сотрудничества с нашим брендом. У нас внушительный спонсорский портфель. В частности, мы спонсируем футбольные клубы — «Барселону» и московский «Спартак». >> Вы упомянули про риски дистрибьюторов. В 90-е многие жало-

Топ-10 крупнейших MLM-компаний США с точки зрения выручки Кол-во стран присутствия

Число дистрибьюторов, млн чел.

Число служащих, тыс.

Публичность — биржа (тикер, год IPO)

Красота и уход, украшения, одежда

113

6,5

42

NYSE (AVP, 1964)

9,2

Косметика, уход, БАД

80

3,0

13

Частная

Herbalife Int. (1980)

2,7

БАД, здоровье, питание

76

2,1

4,5

NASDAQ (HLF, 1986) NYSE (HLF, 2004)

Forever Living Products (1978)

2,6

БАД, красота и уход

137

9,3

4,1

Частная

Mary Kay Inc. (1963)

2,5

Косметика и уход

39

2,0

5

Частная

Tupperware Brands Corp.

(1946)

2,3

Товары для дома, кухонные принадлежности

101

2,6

14

NYSE (TUP, 1996)

Nu Skin Enterprises Inc. (1984)

1,5

Красота и уход

51

0,75

1,2

NYSE (NUS, 1996)

Primerica Financial Services Inc. (1977)

1,3

Финансовые продукты и услуги

5

0,1

1,8

NYSE (PRI, 2010)

MonaVie LLC (2005)

0,9

БАД

10

н/д

450

Частная

Ignite Inc. (2004)

0,9

Розничный рынок электроэнергии и газа

1 (США)

0,16

400

Частная

Компания > (год основания)

Оборот в 2010 году, $ млрд

Avon Products Inc. (1886)

10,8

Amway Corp. / Alticor Inc. (1959)

Сегмент / продукция

Источники: «Бизнес-журнал», Direct Selling News, данные компаний

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

45

ТЕМа

философия MLM

Заложенные квартиры и одолженные под проценты деньги ради получения статуса «супервайзера» — такой была реальность многих дистрибьюторов «Гербалайф» в 90-х вались, что погорели на необходимости «инвестировать» в продукцию Herbalife, чтобы пройти квалификацию на супервайзера, а продукция не распродавалась…

— Раньше дистрибьютор мог стать супервайзером, только если хотя бы один месяц в течение года обеспечивал объем продаж на 4 000 баллов, что требовало закупки продукции на 3–4 тысячи долларов. В этом была своя логика: хочешь достичь чего-то серьезного в бизнесе с Herbalife — инвестируй. Но сейчас

появился более постепенный способ дорасти до супервайзера: мы называем его «Кумулятивная программа — 5 000» (The 5K Cumulative Program). Идею, кстати, подал один из наших российских топ-дистрибьюторов. Суть ее в том, что дистрибьютору достаточно сделать продажи на 5 000 баллов за 12 месяцев, чтобы пройти квалификацию на супервайзера. Таким образом, у человека появляется возможность постепенно наработать клиентскую базу, научиться продавать — и, стало быть, становится больше шансов добиться успеха в своем деле — безо всяких инвестиций. Бизнес-аналитики нас предупреждали, что если дистрибьюторы массово начнут переходить на эту программу, то наши продажи сразу могут обрушиться. Но этого не произошло. Напротив, программа стала для компании «революционной». Примерно каждый наш третий российский супервайзер

Отношение россиян к индустрии прямых продаж Знают о методе прямых продаж

Покупают товары у дистрибьюторов

Люди в возрасте 18–29 лет

95%

53%

Люди с высшим и неоконченным высшим образованием

89%

51%

Люди с доходом выше среднего

91%

50%

Источник: Ассоциация прямых продаж, «Башкиров и партнеры», 2009

46

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

добился этого статуса благодаря ей. Апробировав программу в России, мы распространили ее на все остальные рынки. Думаю, это существенно повысило уровень доверия к нашей компании. >> Как полагаете, вам вполне удалось скорректировать былой негатив, связанный с брендом Herbalife в России?

— Много-много лет назад я устроился в одну компанию, имевшую колоссальные нарекания из‑за инфраструктурных проблем. Меня наняли менеджером, который должен был ходить по клиентам и убеждать их потерпеть, потому что все скоро наладится. Кажется, я был уже третьим по счету человеком, которого нанимали на эту должность за год–полтора. Тогда я предложил руководству другую стратегию: давайте устраним проблемы, и через полгода я отправлюсь к клиентам и просто скажу: «Поверьте, теперь мы — другие». Так мы и поступили, и это в итоге оказалось самой выигрышной стратегией. Примерно то же самое произошло здесь и с Herbalife. Мы долго трудились за кадром, устраняя проблемы, вводя высокие этические стандарты работы. И теперь можем с гордостью сказать: мы изменились. И лучшее подтверждение тому — наши продажи. Рост на 41,4% в России в 2010 году — это о чем-то да говорит! Мы действительно гордимся трансформацией, через которую прошел наш бизнес.

На трех ногах

MLM — бизнес-модель особого рода. Умение создавать продукт, выстраивать логистику и продвижение — все это и здесь чрезвычайно важно, но отступает на второй план, когда дело доходит до искусства взаимодействия с могущественной и самоорганизующейся силой — сетью независимых дистрибьюторов. Не случайно подавляющее большинство MLMкомпаний, которые сейчас числятся среди лидеров индустрии, начинало бизнес на продукте, который им поставляли сторонние производители, зато их отцы-учредители были подлинными харизматиками и доками по части сетевых продаж. Это в полной мере относится к Марку

ТЕМа

Хьюзу, основавшему Herbalife в 23 года от роду. Эта компания с более чем тридцатилетней историей лишь в ближайшие годы планирует выйти на уровень, когда 40% продаж сети станет обеспечивать собственное производство. Главное — уметь продавать, а не производить! Эксперт Сергей Всехсвятский сравнивает процесс взаимодействия независимых дистрибьюторов и самой MLM-компании с супружеским союзом, отношениями инь и ян. Компания (или «администрация») в этом союзе выступает как мужское начало, но со всеми вытекающими последствиями: если станет игнорировать интересы «супруги» — та может уйти к другому, проявит излишнюю мягкость — распуститься. У Десмонда Уолша немного другие аналогии. В Herbalife именно он целиком отвечает за взаимоотношения с дистрибьюторами. >> Кто доминирует в вашем симбиозе — компания или ее сеть дистрибьюторов?

— Наемные менеджеры по продажам — это то, с чем я имел дело всю свою предыдущую карьеру управленца. В Herbalife я попал в непривычную для себя ситуацию — и уже семь лет работаю с независимыми дистрибьюторами. И могу сказать, что они неизмеримо эффективнее! При одном условии: если компания и дистрибьюторы «синхронны» и следуют общей цели. В этом случае вопрос, кто из них доминирующая сторона, теряет смысл. Я родом из Дублина. Знаете, какое у ирландских детей любимое спортивное состязание? «Трехногие гонки». В каждой команде — по два человека. Когда они становятся рядом на старте, их соприкасающиеся ноги связывают, и получается единое «трехногое» существо, которое соревнуется в беге с другими такими же. И оказывается, что в забеге выигрывает вовсе не команда, в которой хорошие бегуны, а та, где умеют делать большие шаги синхронно. Без этого умения вы просто валитесь на землю как подкошенные. Прекрасная метафора для сетевого маркетинга! Это именно то, чем мы занимаемся с нашими дистрибьюторами: мы в одной команде участвуем в «трехногих гонках».

>> Как добиваетесь син­хрон­ности?

— Постоянным обсуждением — продуктов, программ продвижения, изменений в маркетинговом плане. Отношения с лидерами дистрибуции на глобальном уровне и внутри каждой страны критически важны для нашего бизнеса. У меня 60% рабочего времени уходит на такие контакты. Это не значит, что не бывает несогласных, не возникает противоречий. Но мы понимаем, что двигаться вперед можем только вместе. Да, это поглощает много времени, но сто’ ит того. На заседаниях Ассоциации прямых продаж (WDSA. — Прим. ред.) я иногда слышу от коллег из других компаний: мол, гораздо легче — принимать решения самим и доводить их до дистрибьюторов. Возможно, для кого-то это работает, но это не наша философия. >> Но всех дистрибьюторов в этот «демократический процесс» не вклю­чить…

— Мы принимаем решения под влиянием наших лидеров дистрибуции. Если они выстрадали решение вместе с нами, они становятся его «совладельцами» и потом представляют его своей группе в правильном свете. >> Как выглядит иерархия лидеров вашей сети?

— Самый высокий уровень — Founder’s Circle, это семь человек, с которыми мы в постоянном контакте. Кстати, там и семейная пара из России. Дальше есть Chairman’s Club — это 43 человека, с которыми мы связываемся ежемесячно. На региональном уровне у нас имеются группы по стратегии и планированию, состоящие из топдистрибьюторов. Если возникает какая-либо проблема, мы формируем специальный комитет. Создали, например, комитет по вопросам наследования. Смотрите: Herbalife в бизнесе уже более тридцати лет, и у нас значительная группа лидеров, начинавших с компанией на самом раннем этапе, которым теперь за шестьдесят и они уже задумываются о наследниках. Вот вместе и придумываем, как они могут передать свою нижестоящую организацию детям, обсуждаем и согласовываем на всех уровнях. >> И каково решение?

философия MLM

— Самому интересно, каким оно будет. У нас пока еще есть время. Но уверен, что решение будет взвешенным. >> Очень похоже на законодательный процесс…

— (Смеется.) Так и есть! Но подумайте, какой уровень доверия это создает между нами и нашими дистрибьюторами. Потому что они понимают: нет каких-то «корпоративных парней», которые сидят в башне из слоновой кости в ЛосАнджелесе и принимают решения, влияющие на то, что они, дистрибьюторы, построили, потратив тридцать лет своей жизни. Вот почему мы этим занимаемся. Но все это, повторю, очень кропотливый и поглощающий время процесс.

MLM-компания и дистрибьюторская сеть — как супружеский союз. Если компания станет игнорировать интересы «супруги» — та может уйти к другому, проявит чрезмерную мягкость — распустится >> Как наказываете тех, кто нару-

шает этический кодекс компании?

— Когда у вас более двух миллионов дистрибьюторов во всем мире… >> …Кто-то обязательно на­ру­­­шает?

— Так же как с журналистами: находится, предположим, какой-нибудь News of the World4… (Смеется.) Если серьезно, у нас есть группа по этическому поведению, которая работает с лидерами и участвует в проведении тренингов и обучении дистрибьюторов. В 9 из 10 случаев оказывается, что люди просто не знали, что они нарушают правила компании. Самая распространенная ошибка (это одновременно и нарушение законодательства в большинстве стран) — обещать лечебный эффект в то время, как наши продукты являются лишь пищевыми добавками, то есть просто обеспечивают здоровое питание. Мы это корректируем, понимая, что дистрибьютор просто оказался

4

Британский таблоид Руперта Мёрдока, закрывшийся в июле 2011 года после скандала, связанного с тем, что сотрудники редакции инициировали «взлом» и прослушивание сообщений на автоответчиках частных лиц.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

47

ТЕМа

философия MLM

Самая распространенная ошибка дистрибьюторов (и нарушение законодательства в большинстве стран), по словам Уолша, — обещания лечебного эффекта

5

Америго Веспуччи (1454–1512) — флорентийский путешественник, участвовавший в исследовании нового континента, открытого Колумбом в 1492 году.

в плену собственного энтузиазма — возможно, заметив соответствующий эффект у своих клиентов. Санкции такие: мы обучаем/просвещаем, приостанавливаем сотрудничество, штрафуем либо разрываем дистрибьюторский контакт. Признаться, последнее случается настолько редко даже в мировом масштабе, что за одобрением такого решения в каждом отдельном случае обращаются ко мне. Тем не менее это мера, которую мы всегда готовы применить.

Шинель дистрибьютора

О феномене Herbalife и влиянии, которое эта компания оказала на отечественный рынок, можно спорить до бесконечности.

Терминология Термины «прямые продажи» и MLM нередко ошибочно употребляются как синонимы, хотя ставить знак равенства между ними нельзя. Прямые продажи — реализация товаров и услуг, осуществляемая от человека к человеку вне стационарных точек розничной торговли, с помощью демонстрации и (или) личной рекомендации. Многоуровневый сетевой маркетинг (MLM) — маркетинговая концепция, основанная на многоуровневом методе компенсации, согласно которому участник сбытовой сети (дистрибьютор, консультант, представитель) получает вознаграждение за счет собственных продаж, привлечения новых участников, а также продаж, проводимых привлеченными участниками всех «нижних» уровней.

48

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Бесспорно только одно: именно она первой показала в России, как работает MLM, и в итоге в стране выросла внушительная MLMиндустрия, которая опирается, если верить последним данным российской Ассоциации прямых продаж, на 4,4 млн дистрибьюторов. А это, между прочим, почти 6% экономически активного населения страны.

— Сейчас об этом мало кто вспоминает, да и памятников никто по этому случаю не собирается ставить, — говорит Сергей Всехсвятский, — но Herbalife для многих людей в России в постперестроечные годы сыграл роль экономического буфера. Огромный пласт уважаемых людей — врачи, учителя, инженеры — с экономической точки зрения оказался выкинутым из социума. Способов выживания в начале 90-х у них было мало: либо ехать «челноками» в Турцию и Китай за шмотками, либо вставать на вещевых рынках торговать этими шмотками, либо идти в сетевой маркетинг. Да, многие из тех, кто пришел в MLM, считали это чем-то ниже своего достоинства. Они как мыши из анекдота: плакали, но продолжали грызть кактус. Что-то распространяли и продавали — заикаясь и краснея. Да, при первой же возможности они уходили оттуда, не реализовав всего бизнес-потенциала и не преодолев своих страхов и комплексов. Зато

они остались на плаву и преодолели мутный поток периода реформ. Кто преуспел — остался в MLM. Почти все нынешние российские лидеры сетевых продаж имеют за плечами опыт работы дистрибьютором Herbalife. «Мы все вышли из гербалайфовской «шинели», — шутит Александр Синамати, хотя признает, что наследие было неоднозначным.

— Слова «зомбирование» и «секта» у нас впервые стали упоминаться именно в связи с Herbalife, — говорит он. — Но вот что любопытно. Одни бывшие гербалайфщики сейчас вспоминают великолепную атмосферу и школу, которую прошли там. Другие говорят о манипуляциях и обмане, которые царили в их «ветке». Как будто речь идет о двух разных компаниях! На самом деле российский «Гербалайф» образца начала 90-х был очень неоднородным: все сильно зависело от конкретного лидера, возглавлявшего ту или иную структуру. Сетевым компаниям, пришедшим на российский рынок вслед за Herbalife, работать было одновременно и легче, и сложнее. Общий принцип многоуровневых сетевых продаж популяризовать уже не требовалось. А от ассоциаций с Herbalife отстраивались кто во что горазд, в том числе на уровне терминов — например, величая своих дистрибьюторов «консультантами» и «представителями». И многие оборотами превзошли первооткрывателя рынка. Наверное, такова судьба многих первопроходцев. Ведь даже Америку назвали именем не Колумба, а некоего флорентийца5…

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

НАЛОГИ

Прецедент «Макдоналдса» Можно ли повторить опыт налоговой оптимизации, предпринятый гигантом фастфуда? В мае 2011 года Федеральный арбитражный суд Московского округа рассмотрел спор между ЗАО «Москва-Макдоналдс» и МИ ФНС России №48 по г. Москве. Этот процесс стал продолжением дела №А40-79686/10-75-307, которым занимались Девятый арбитражный апелляционный суд и Арбитражный суд Москвы. Речь шла преимущественно о применении к реализации различных продуктов питания пониженной налоговой ставки НДС в размере 10%. Как известно, в этом споре суды всех инстанций встали на сторону налогоплательщика и подтвердили: продажа мороженого, молочных коктейлей, куриных крыльев, сыра и прочих продуктов действительно должна облагаться десятипроцентным НДС (а не по общепринятой ставке в 18%). Сразу же подчеркнем: не вполне верно утверждать, что таким решением суд фактически приравнял рестораны быстрого питания «Макдоналдс» к гастрономам, как это делают некоторые СМИ. Закон не конкретизирует, как именно должна происходить реализация продовольственных товаров для обложения по ставке 10%. Для закона имеет значение лишь принадлежность этих товаров к перечню, определенному в пп. 1 п. 2 ст. 164 НК РФ. Если товар относится к этому перечню — его реализация облагается НДС по ставке 10%; если не относится — применению подлежит ставка 18%. Доводы налоговой инспекции в этом деле сводились по большей

части к тому, что «Макдоналдс» не имеет права на применение ставки НДС 10%, поскольку оказывает услуги общественного питания, а не реализует товары, облагаемые по данной ставке. В итоге для того, чтобы прояснить правовую квалификацию действий «Макдоналдса», суду потребовалось обратиться к определениям понятий «товар» и «услуга», зафиксированным в налоговом законодательстве. Согласно п. 3 ст. 38 НК РФ товаром для целей налогового законодательства признается любое имущество, реализуемое либо предназначенное для реализации. При этом в соответствии с п. 1 ст. 39 НК РФ под реализацией понимается передача права собственности на имущество. Одновременно п. 5 ст. 38 НК РФ подразумевает под услугой деятельность, результаты которой не имеют материального выражения, а реализуются и потребляются в процессе осуществления этой деятельности. Классические примеры услуг (в понимании налогового законодательства) — услуги связи, медицинские услуги и т. д.: такая деятельность не имеет материального выражения, а реализуется и потребляется в процессе своего осуществления. По мнению инспекции, то, чем занимается «Макдоналдс», является «услугами общественного питания». Однако даже при поверхностном ознакомлении с сутью дела становится очевидным, что это не так. Ведь в ходе взаимодействия «покупатель —

Антон Стружков генеральный директор Юридического Центра «Глосса»

Суд вовсе не «приравнял» «Макдоналдс» к гастроному. С точки зрения налогообложения главное при реализации продовольственных товаров — их принадлежность к перечню, определенному кодексом

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

49

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

НАЛОГИ

ресторан» клиенту передаются конкретные продукты питания, которые имеют материальное выражение и которыми клиент вправе распорядиться так, как ему заблагорассудится. Иными словами, в процессе деятельности ресторана происходит передача прав собственности на продукты питания от ресторана покупателю, что и является реализацией товаров. Иная квалификация могла быть дана в случае, если бы, например, клиент заказывал ресторану организацию какого-либо торжества, оплачивая именно эту услугу, включающую в себя стоимость блюд. Тогда стоимость продуктов питания входила бы в стоимость услуги, а сами они потреблялись

Ставка — 10% Краткий перечень продовольственных товаров, на которые распространяется пониженная налоговая ставка в размере 10% (установлен пп. 1 п. 2 ст. 164 НК РФ):

>> скот и птица в живом весе; >> мясо и мясопродукты (за исключением де-

ликатесных); >> молоко и молокопродукты (включая мороженое, произведенное на их основе, за исключением мороженого, выработанного на плодовоягодной основе, фруктового и пищевого льда); >> яйцо и яйцепродукты; >> масло растительное; >> маргарин; >> сахар, включая сахар-сырец; >> соль; >> зерно, комбикорм, кормовые смеси, зерновые отходы; >> маслосемена и продукты их переработки; >> хлеб и хлебобулочные изделия (включая сдобные, сухарные и бараночные изделия); >> крупа; >> мука; >> макаронные изделия; >> рыба живая (за исключением ценных пород); >> море- и рыбопродукты (за исключением деликатесных); >> продукты детского и диабетического питания; >> овощи.

50

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

бы в процессе торжества (то есть момент перехода права собственности на них отсутствовал бы). Вот тогда можно было бы говорить о реализации услуги, а не товаров. Чем обосновывала свою точк у з р е н и я к о м п а н и я ? З АО «Макдоналдс» (далее — «общество») применяло ставку НДС 10% при продаже населению молочных коктейлей, мороженого, пирогов с начинками, йогуртов и иной продовольственной продукции, а также товаров для детей. Указанная продукция рассматривалась обществом в качестве товаров, поскольку: >> имеет материальное выражение и является имуществом; >> в результате приобретения либо изготовления поступает в собственность общества и поэтому может быть передана им в собственность другого лица (реализована); >> реализуется в момент фактической передачи потребителю и после реализации может вновь неоднократно передаваться и перепродаваться (при закупках организациями по доставке и т. п.). Таким образом, в соответствии со ст. 38 НК РФ реализуемая обществом продукция является товарами. При этом товарами для целей налогообложения являются как продукты, приобретенные обществом у третьих лиц (и реализуемые в неизменном виде — например, соки), так и продукты, предпродажная подготовка которых (например, порционирование мороженого и коктейлей) осуществлена обществом самостоятельно. В соответствии с п. 3 ст. 38 НК РФ возможность признания имущества товаром не зависит от способа его получения в собственность (приобретение у третьих лиц, производство и др.). Кулинарная обработка продуктов, реализуемых обществом, не влияет на налоговую квалификацию указанных продуктов и операций с ними, а представляет собой финальный этап производства данных продуктов. Деятельность структурных подразделений общества по передаче указанной продукции потребителям является реализацией товаров, а деятельность по кулинарной обработке продукции перед ее реа-

лизацией — финальной стадией производства товара. Кроме того, было установлено, что молочные коктейли и мороженое, молоко, сливочное масло, сыр «Эмменталь», куриные крылья и котлеты «Чикен Макнаггетс», креветки, соки для детского питания, йогурты «Эрми Йогурт», «Актимель», пирожки с начинками и детские игрушки имеют коды ОКП продовольственных товаров и товаров для детей — то есть включены в перечень продукции, подлежащей обложению НДС по ставке 10%. Отдельно следует обратить внимание на довод налоговой инспекции относительно молочных коктейлей и мороженого, которые в соответствии с техническими условиями отпускаются из аппарата при получении заказа от покупателя. С точки зрения суда, это не влияет на налоговую квалификацию подобных продуктов в качестве товаров. Такой способ отпуска обусловлен природой товара и санитарно-эпидемиологическими требованиями: реализуется мягкое мороженое, отпускаемое из аппарата и являющееся молокопродуктом, который может храниться только при установленной температуре. Но так же, как и любая другая продукция общества, готовые молочные коктейли и мороженое имеют материальное выражение, являются собственностью общества и переходят в собственность покупателя только после их фактической передачи. Принадлежность молочных коктейлей, молочного мороженого, котлет куриных «Чикен Макнаггетс», крыльев куриных и пирожков с начинками к продовольственным товарам, конкретным видам продукции, облагаемым по ставке НДС 10%, которые перечислены в постановлении Правительства №908 от 31.12.04, ЗАО «Макдоналдс» подтверждало следующими документами: >> п и с ь м о м М и н ф и н а Р Ф от 09.08.04 №04-03-11/126 в ответ на запрос общества; >> решением инспекции по результатам выездной налоговой проверки за 2003–2005 годы; >> каталожными листами; >> техническими условиями;

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

>> сертификатами соответствия; >> международными стандарта-

ми корпорации «Макдоналдс» (мастер-формулы на отдельные виды продуктов и руководство по производству и обучению в корпорации). Особо следует отметить, что данный спор не является первым между «Макдоналдс» и налоговой инспекцией. Подобные дела уже рассматривались, однако со стороны налогоплательщика выступало иное юридическое лицо — ООО «Макдоналдс». Дело №А40-49715/07-20-296 также проходило первую, апелляционную и кассационную инстанции. И точно так же было решено в пользу налогоплательщика. Еще один аналогичный спор в рамках дела №А40-53322/07108-320 (ЗАО «Макдоналдс» — МИ ФНС №48 по г. Москве) рассматривался в трех инстанциях. И тоже был решен в пользу налогоплательщика.

Как воспользоваться «прецедентом»?

Обратите внимание на врезку «Ставка — 10%», где приводится краткий перечень продовольственных товаров, на которые распространяется пониженная налоговая ставка в размере 10%, установлен пп. 1 п. 2 ст. 164 НК РФ. Более подробно этот перечень конкретизирован Постановлением Правительства РФ от 31.12.2004 № 908, которым утверждены коды видов продовольственных товаров и товаров для детей, облагаемых НДС по налоговой ставке 10%. Таким образом, нетрудно выяснить, относится ли тот или иной продукт ресторана к товарам, реа­лизация которых облагается ставкой НДС 10%. Достаточно справиться с общероссийским классификатором продукции (ОКП). Указанные в нем коды присваиваются товарам при сертификации. А значит, для того чтобы ресторан имел возможность обосновать применение пониженной ставки по НДС, необходимо озаботиться получением заверенной копии сертификата от поставщика продукции (при перепродаже) или получением сертификата на свое

имя (при собственном производстве продукции). Код по ОКП, указанный в этом сертификате, должен соответствовать перечню, утвержденному Постановлением Правительства РФ от 31.12.2004 № 908. В качестве примера приводим в таблице некоторые из товаров, которые реализовывались «Макдоналдсом» с присвоенными им кодами. В качестве дополнительной рекомендации, следующей из анализа доводов инспекции в деле «Макдоналдса», можно указать на необходимость контроля названий регистров бухгалтерского учета (регистров учета операций по реализации и учета расходов). Эти названия по возможности не должны наводить на мысль, что предприятие оказывает услуги, а не реализует товары в виде продуктов питания. То же самое, кстати говоря, касается и внутренних документов предприятия, терминов договоров с контрагентами и рекламных материалов. Все должно быть ясно и четко. Никаких «вольных трактовок», которые можно было бы интерпретировать двояко! Нелишним будет также отметить, что учет товаров, реализуемых с пониженной ставкой НДС 10% и с обычной в 18%, желательно делать раздельным. Как минимум, подобный подход вызовет куда

НАЛОГИ

меньше вопросов со стороны проверяющих органов. Компании, реализовывавшие аналогичные товары и уплачивавшие в бюджет НДС по ставке 18%, вправе претендовать на зачет или возврат излишне уплаченных на-

Учет товаров, реализуемых с пониженной ставкой НДС 10% и с обычной в 18%, желательно вести отдельно. Как минимум, такой подход вызовет меньше вопросов со стороны проверяющих органов логов за последние три года. Для этого необходимо: >> сформировать и сдать уточненные налоговые декларации по НДС; >> подать в налоговую инспекцию заявление о зачете (абз. 3 п. 5 ст. 78 НК РФ) или о возврате (п. 6 ст. 78 НК РФ) суммы излишне уплаченного налога. Однако следует признать, что при значительных объемах НДС, подлежащего возмещению, спор с инспекцией, скорее всего, возникнет. И решать его придется в вышестоящей инспекции или в суде.

Открытым кодом Некоторые из товаров (с классификационными кодами), которые реализовывались «Макдоналдсом» по ставке НДС 10% Товар

Код по ОКП

Молоко питьевое стерилизованное в пакетах

92 2217

Сливочное масло в полимерной упаковке 0,01 кг

92 2110

Соки фруктовые для детского питания «Тропикана»

91 6363

Йогурты плодовые «Эрми Йогурт», «Актимель»

92 2232, 92 2239

Игрушки детские

96 3441, 96 3352, 96 3365, 96 3312, 96 3955, 96 3451, 96 3351, 96 3371 и т. д.

Креветки жареные

92 6615

Сыр «Эмменталь»

92 2590

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

51

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Александра Кочеткова

Поймать себя за руку Аналитическая ловушка — неизбежная «продукция» ленивого мозга, который пытается отделаться штампами или отказаться от решения задачи в принципе

10 мыслительных ловушек, мешающих довести креативный акт до победного конца. Ленивый мозг, почуяв приближение мыслительного (а уж тем более — креативного) процесса, часто прибегает к аналитическим ловушкам, позволяющим эту работу «отменить».

52

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Аналитическая ловушка — неизбежная «продукция» ленивого мозга, который пытается отделаться штампами или отказаться от решения задачи в принципе. Если же требуются действитель-

но изрядные трудозатраты (как в случае с обсуждавшейся нами в предыдущих публикациях игрой, призванной раскрыть возможности правого полушария), сопротивление может выражаться самыми разными способами. Наша задача — научиться обходить такие ловушки.

Не делайте глупостей

Первая группа ментальных ловушек (которые весьма много-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

образны) связана с возникновением существенных затруднений при попытке сконцентрироваться. Человек может буквально засыпать при малейшем приближении мыслительной задачи. Он не способен собраться, десятки раз уточняет задание, переспрашивает. Таким образом ленивый мозг отказывается принимать задачу. Это своего рода психофизическое торможение, которое придется преодолевать. Для этого во время тренировок (наподобие тех, о которых мы говорили в предыдущих колонках) очень важно научиться не раздражаться, не навешивать на себя никаких ярлыков и не заниматься самокритикой. Следует уяснить, у нас (а также у наших партнеров по игре или по любому другому креативному акту) очень серьезный противник в виде ленивого мозга. Причем противник этот находится в глубоком тылу. Он внутри нас. А потому может в любой момент отомстить. Например, спровоцировав сбой в тех или иных внутренних процессах. Вот почему так важно соблюдать последовательность: выполнять креативную задачу не наскоком, а (как в спорте) постепенно увеличивая нагрузку, двигаясь от простого к сложному. А именно — к синтезу. Вторая ловушка, о которой мы вскользь упоминались в этой серии публикаций, — ловушка обобщений. Она же — ловушка функций, которая выражается в замене одним обобщающим словом (что часто означает отказ от решения задачи) массы будущих ответов, способных обогатить процесс поиска весьма важными, разнообразными нюансами и подробностями, способными сформировать цельный ряд прагматических решений. Но, увы, получив от мозга в качестве ответа одно обобщение и приняв его, человек таким образом ставит крест на процессе дальнейшего развития мысли. И оставляет за бортом сотни возможных вариантов решений. Третья ловушка — «дикий креатив». Это типичная защитная реакция ленивого мозга, который имеет обыкновение вываливать вместо точного и прагматического ответа весьма странные варианты, кон-

центрируя все внимание человека на предложенной глупости. Один из участников группы, с которой я проводила игру по поиску применений пластикового стаканчика, предположил: пить кофе во время ядерной атаки из такой емкости — очень даже «креативное решение». Дикий креатив — не просто абсурд, а еще и креатив «грязный». С точки зрения прагматики он настолько далек от нормального решения, что, по сути, является не чем иным, как откровенной дурью. Дурью, предложенной ленивым мозгом. Вариацией на ту же тему является четвертая ловушка, которая представляет собой набор решений, как будто имеющих отношение к «детскому сознанию». Ленивый мозг имеет обыкновение прибегать к этому способу симуляции деятельности, когда хочет создать видимость работы. Это разного рода предложения, связанные, грубо говоря, с «хомячками и куколками». И редкой группе во время игр, призванных высвободить творческий потенциал, удается обойтись без таких вариантов. «Из пластикового стаканчика можно сделать платье, стульчик и тарелочку для куколки. А еще домик, кормушку и гробик для хомячка…» И так далее. Ну а если мы играем, допустим, с карандашом — обязательно появится тот, кто предложит еще и весло для хомячка… Чтобы ему было веселее грести в лодке, сделанной из стаканчика. Подобные «решения» — обитатели той области, в которую мозг мстительно, причем с завидной регулярностью, выбрасывает человека: «Я же говорил тебе, что решений нет. Так вот, их действительно нет! А ты все равно продолжаешь настаивать. Ну хорошо, сейчас я тебе тут навалю кучу. И после этого оставь меня в покое. Потому что — все, точка, мыслительный процесс закончен. А то, что получилось, меня не волнует…»

Не говорите «сыр»!

Пятой и, пожалуй, самой труднопреодолимой проблемой (она же — ловушка) оказывается юмор, а также его частный случай — «засмеивание». Это не менее опасная

МЕНЕДЖМЕНТ

ловушка. Такова уж особенность юмора. Предложенный в шутку вариант, да еще и вызвавший ответную реакцию окружающих (смех), моментально стирается из сознания. Как говорится — «проехали». Но ведь таким образом мы теряем решение! Порой юмор — не более чем защитная реакция людей, привыкших жить в состоянии «серости», попытка оградить себя от «абсурда», в роли которого очень часто могут выступать действительно креативные идеи! Но смех заслоняет все. В итоге — «посмеялись и забыли».

Частый сигнал о приближении к ментальной ловушке — возникновение затруднений при попытке сконцентрироваться. Человек буквально засыпает И потеряли решение. Или как минимум поставили «юмористический» вариант в конец списка. Самый неприятный вариант «засмеивания» — когда смеются собственно над творцом. И тем более неприятно, если в роли творцов выступают люди, являющиеся продуктом «серого общества» (то есть по определению — творчески робкие). За редким исключением им с огромным трудом дается осознание, что они могут быть

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

53

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

«Дикий креатив» — защитная реакция ленивого мозга, который имеет обыкновение вываливать вместо точного ответа весьма странные варианты не менее яркими и талантливыми, чем все остальные. И что дело не в том, как человек выглядит, а в том, какова мощность его мыслительного аппарата. Такие участники обсуждений часто молчат, стесняются и проявляют себя позже всех. Если же вдобавок предлагаемые ими креативные решения по форме выглядят абсурдными (зачастую так бывает с действительно яркими идеями), то, услышав ярко выраженную реакцию в свой адрес, они лишь утверждаются во мнении: «Ну вот, опять сморозил глупость. Лучше уж молчать». Не только подобные акты «засмеивания», но и жесткая критика, а также любые другие нелицеприятные оценки творческих усилий человека прямой наводкой бьют по «зоне неуверенности» — рудиментарной области, которая отмерла (увы!) далеко не у всех. К сожалению, люди обычно очень нуждаются в чужой позитивной оценке, тогда как в чистом случае творец должен уметь радоваться акту созидания как таковому. Таковы влияние среды и воспи-

54

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

тания, но факт остается фактом: отсутствие явно артикулированной поддержки окружающих может привести к потере стимулов, запускающих в действие механизм творчества. Вот почему в ходе всех креативных процедур (включая моделирование видения будущего, политики и стратегии компании) любые формы «засмеивания» (а также неконструктивной критики) необходимо жестко пресекать и удалять из пространства поиска решений. Эта задача — одна из важных функций модератора или ментора, если речь идет об игре, помогающей разбудить дремлющие интеллектуальные силы. Кстати, во время игры ментор гасит юмор в довольно жесткой форме. То же самое не мешало бы делать и в реальной жизни. В том числе — корпоративной. Другая обязанность человека, управляющего ходом креативного процесса, — «гасить лидера». Ведь здесь кроется шестая ловушка. Так называемые лидеры четвертого порядка — лидеры энергетические. Они всегда тянут одеяло на себя и довольно жестко реагируют на любые проявления жизнедеятельности чужого мозга. Недавно мне встретился один слушатель курса по развитию продуктивного мышления, который, будучи коучем в своей компании, решил провести со своими коллегами подобный тренинг. А недавно он сообщил мне, что отказался от этой мысли.

Я поинтересовалась причинами. Ответ был примерно таким: «Я посоветовался со своими топменеджерами и… уже не уверен, что тренинг нужно проводить. Не развалится ли после этого команда, нужно ли все это людям?» Ну и так далее. Подобный ход рассуждений позволяет сделать простой вывод. Да, опасения правомерны. Однако если ты коуч (то есть своего рода «развиватель» людей) — значит, ты должен быть готов к тому, что люди, получив импульс к развитию, в дальнейшем могут тебя покинуть. Это неизбежная составляющая процесса, которую трудно даже считать риском. Ведь речь идет скорее об имманентно присущей коучингу сущности: если ты когото обучил, а затем не предоставил возможностей применить развившиеся способности по назначению, рано или поздно «ученик» может захотеть попробовать свои силы в другом месте. Вне зависимости от планов «наставника». Между тем все мы наблюдаем скорее обратное. А именно — обилие мнимых коучей, которые вроде бы и развивают коллективы, но… явно не в ущерб себе самим. Так стоит ли удивляться, что в итоге не обнаруживается хоть скольконибудь заметного эффекта? Вряд ли можно ждать отдачи, если коуч боится «дать людям голову» и поделиться с ними инструментарием! К сожалению, вынуждена констатировать: во многих компаниях предпочитают видеть пусть и неэффективных людей, зато пребывающих в полурабском состоянии. Совсем другое дело — креативное лидерство. Это то самое высшее, духовно-ментальное лидерство, благодаря которому человек, собственно говоря, и является человеком. Я говорю о так называемых лидерах пятого порядка. В ходе креативных процедур они способны вести себя как рядовые члены. Мало того, как и ментор, в случае необходимости они будут ограничивать проявления энергетических воздействий других участников, поддерживая слабых и помогая им проявить себя. Любые другие проявления лидерства в ходе креативной работы — неприемлемы. Но, к сожа-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

лению, «лидер» в сложившемся представлении чаще всего не только педалирует собственные идеи (которые зачастую, мягко говоря, не блещут креативом), но и энергетически подавляет более слабых (при этом достаточно одного взгляда или жеста). Такой участник откровенно мешает работе креативной группы, постоянно критикует и комментирует любые результаты творчества, считая, что эта зона является еще одним пространством для его лидерства. В некоторых компаниях, где я проводила подобные тренинги, людей порой «выворачивало» настолько, что они принимались открыто оскорблять других членов группы — в стремлении поставить их на место. Понятно, что подобные выходки мгновенно получали отпор. Ведь как ментор я обязана подавлять таких людей быстро и эффективно. Здесь полезно заметить: первые лица компаний, которые не прочь потренироваться вместе со своими подчиненными, должны быть определенным образом подготовлены. Впрочем, стать лидером «пятого порядка» — недолгая и несложная процедура. Нормальный человек все быстро и правильно поймет. Ведь мы подавляем не его естественное желание блистать, а лишь потребность давить на других. А это разные вещи. С другой стороны, я встречала довольно много людей, которые вели себя во время подобных игр предельно адекватно. Мало того, после такой совместной работы любовь к ним со стороны коллектива только возрастала. Ведь люди видели настоящего коуча, который не боится сделать их такими же сильными, как он сам!

Не ставьте все точки на i

Седьмая группа ловушек — слабость природных механизмов, которые очень сложно запускать, если нарушить правильную последовательность. Поясню. Для того чтобы включить полноценный механизм синтеза, необходимо двигаться шаг за шагом, от простого к сложного. На моих семинарах случается, что иногда группа слушателей требует сразу

же разрешить им перейти к предпоследнему, комбинаторному этапу решения креативной задачи. Люди уверены, что, оказавшись в «изобретательской зоне», они смогут быстро проявить себя. На самом деле это глубокое заблуждение. Еще ни одна группа не сумела прийти к синтезу сразу, минуя этап «простого». Необходимо пройти весь путь. В противном случае вместо стройных креативных решений на этапе синтеза мы получим ментальную кашу. Восьмая ловушка — огромное количество недоделок. Проявлений «грязного синтеза» и «грязного креатива» в действительности всегда намного больше, чем кажется (что, кстати говоря, доказывает: абсолютно все люди являются креативными). Увы, не все умеют доводить начатое до конца. По ходу дела не только теряются перспективные решения, но даже забываются или искажаются исходные условия задачи. А выдвигаемые идеи оказываются незавершенными или не соответствуют всем заданным критериям. Здесь уже все зависит от воли человека: необходимо заставить себя, научиться доводить собственные идеи до ума. О приближении к девятой, причем весьма каверзной, ловушке обычно предупреждают высказывания в духе «Да здесь можно что угодно придумать!» или «Да решений здесь может быть милли-

МЕНЕДЖМЕНТ

Настоящий креативный лидер, в том числе руководитель, способен вести себя как рядовой член команды, поддерживая слабых и помогая им проявить себя он!». И на этом — все. Отчетливая восклицательность подобных фраз не предполагает никаких дальнейших попыток мыслить. И действительно, на этом все заканчивается. Ленивый мозг одерживает победу. Последняя, десятая ловушка — экономия усилий, что часто вызвано внутренним выгоранием человека. Характерные формулы такой усталости — «Давайте не будем все вываливать на этом этапе» или «Давайте оставим на потом». А ведь именно этого нельзя делать ни в коем случае! Если уж взялись за поиск решений — нужно пребывать в тонусе до победного конца. Так уж устроено человеческое мышление. Если не было исчерпано максимально возможное количество решений на предыдущем этапе, если люди (каждый конкретный участник группы) не выложились максимально — на следующую, более продвинутую и сложную дистанцию мозг откажется выходить, наложив «эмбарго» — исходя из принципа экономии усилий. Такова уж природа ленивого мозга.

Об авторе

Александра Кочеткова профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

55

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Григорий Куликов

Создать нельзя разрушить Какие ценности должны разделять сотрудники вашей компании?

М

ногочисленные исследования показывают, что для российских руководителей привычен прагматический подход к компании как к «активу» или «стоимости», но не как к «ценности». Что же, выбор понятный и вполне обоснованный. Но мой опыт подсказывает: абсолютизация предпринимателями этого подхода приводит к потере у людей ощущения, что компания неповторима и уникальна, а работа в ней — большая удача.

56

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Попробуйте честно ответить: многих ли ваших сотрудников воодушевит идея построить, например, «великий актив»? Или «компанию с самой высокой капитализацией»? Для большей части персонала это не более чем абстракции, которые невозможно прочувствовать. Поэтому предлагаю вопрос переформулировать. Давайте подумаем о том, как построить бизнес, способный не только воплотить в жизнь ваши ценности, но и стать способом самовыражения для всей

команды, позволяя сделать шаг к более совершенному миру. И все это — в рамках жизнеспособной бизнес-модели. Задачка не из легких. Но вполне решаемая. О самовыражении, как и о совершенном мире, мы поговорим в заключительной статье этого цикла. А сегодня займемся темой управления на ценностном уровне. Ценности, как фонарик, делят окружающий мир надвое. То, что хоть сколько-нибудь важно для нас,

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

попадает в область «ценностного луча» и становится явным, хорошо различимым даже в неблагоприятных условиях. Точно так же все, что мы не считаем важным, оказывается под покровом «плаща-невидимки». Но далеко не в каждой компании ключевые ценности понятны и осознанны. Цель руководителя состоит в том, чтобы каждый разделял их. Но сначала эти ценности следует найти. Ведь ценностный уровень бизнеса требует самого серьезного осмысления. Спросив себя: «Ради чего мы собрались в этой компании?», нужно уметь дать более глубокий и содержательный ответ, чем банальное «Чтобы повысить стоимость, конечно!». Этот вариант не принимается. Известно, что общее направление наших действий и их динамика определяются тем, как мы сами оцениваем свой опыт. А обнаружить в этой копилке то, что действительно важно и необходимо для успеха, как раз и помогает процесс определения ценностей. Поняв их, мы получаем возможность «перенастроить» и самих себя, и свои действия во имя дальнейших достижений и повышения эффективности. Ценностное управление — это способ так увязать цели и приоритеты, чтобы, руководствуясь ими, ваши сотрудники могли согласованно и предсказуемо добиваться стоящих перед бизнесом в целом задач. Впрочем, общего решения здесь не существует. Как минимум в зависимости от доминирующего типа мышления — «менеджерского», «лидерского» и «предпринимательского», о которых мы много говорили в предыдущих колонках, — руководитель любого уровня будет использовать одни приоритеты чаще других. В свою очередь, избранный стиль управления будет подразумевать ориентацию на создание различных преимуществ для бизнеса. Вне зависимости от того, являетесь вы сами приверженцем ценностной ориентации в управлении или нет, каждый из менеджеров, выдвинутых вами на верхний уровень, будет с легкостью создавать одни преимущества для бизнеса, мешая формированию других.

Давайте попробуем разобраться, на какие ценности будет ориентирован руководитель с доминирующим «предпринимательским», «лидерским» или «менеджерским» складом, используя уже знакомую модель «пяти уровней управления». Тем более что ценности — замечательный инструмент не только для создания конкурентного преимущества, но и для осознания, а затем и четкого закрепления специ­фики вашего бизнеса на фоне других игроков отрасли.

Управление на уровне ценностей

В ответ на предложение встать с дивана и сделать наконец чтонибудь полезное ленивые люди обычно спрашивают: «А зачем?» Их интересует смысл предполагаемой активности. Ну, встану. Ну, сделаю. А дальше-то — что? Убедительные ответы на вопросы о смысле трудно найти, не соотнося их с ценностями. А что такое ценности человека? Это индивидуальные (у каждого человека свои!), особенно дорогие и тщательно оберегаемые мыслительные островки, которым придается огромное значение. Именно их значимость и является ключом не только для ответа на вопрос о том, почему то или иное действие столь важно, но и для понимания «механики» отношений в системе управления на уровне ценностей. Для одного человека высшая ценность — спасти жизнь, которой грозит опасность. Для другого — самому спастись от всяких напастей. Понятно, что логика их поступков противоположна. Второй даже в критической ситуации не отдаст свою жизнь ради чужой. Первый же — не готов отдать чужую ради своей. И оба в рамках собственных систем координат будут правы. Ценности компании подобны фундаменту личностного опыта. Это «сваи», которые связаны мощным раствором из убеждений, поддерживающих систему ценности. Вся конструкция в целом — «цоколь» здания, которое называют идентичностью или корпоративным своеобразием. Однако разница между тремя стилями управления, соединяющими эти опоры, весьма ощутима.

МЕНЕДЖМЕНТ

«Менеджерский» стиль формирует и сохраняет отношения между людьми в компании за счет нормализации, стандартизации. Причем с явной ориентацией на прошлые успехи. «Лидерский» — связывает, объединяет и корректирует эмоциональный настрой, рисуя удовлетворение интересов сотрудников в будущем. «Предпринимательский» — задает

Многих ли ваших сотрудников воодушевит идея построить «великий актив»? Или «компанию с самой высокой капитализацией»? Для большей части персонала это абстракция, которую невозможно прочувствовать прагматичную целесообразность использования персональных, корпоративных ресурсов и рыночных возможностей, открывающихся именно сегодня. Возникает еще один вопрос: в чем состоят наиболее эффективные особенности логики мышления руководителя «менеджерского», «лидерского» и «предпринимательского» типа? И какие таланты сделают руководителя мастером управления в каждом из трех значимых для успешности бизнеса измерений — в пространстве бизнеспроцессов, в области человеческих отношений и на рыночном поле? Институт Гэллапа в течение 30 лет изучал профессиональное мастерство во всех известных сферах. Исследователи определили 34 модели, описывающие наиболее распространенные человеческие таланты. Модели эти убедительно объясняют, почему и как настоящие профессионалы достигают высот мастерства. Кроме того, в ходе этой работы было найдено удачное определение таланта как повторяющейся модели мышления, чувствования или поведения, подходящей для продуктивного применения. При помощи одной из 88 клавиш пианино невозможно передать мелодию. Зато бесконечные

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

57

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

сочетания дают возможность сыграть любую музыку — от Генделя до хитов Стинга. То же самое относится и к выявленным исследователями талантам, позволяя руководителю достичь высокой степени мастерства в одном из трех управленческих стилей («менеджерском», «лидерском» и «предпринимательском»).

В ответ на предложение встать с дивана и сделать наконец чтонибудь полезное ленивые люди обычно спрашивают: «А зачем?» Их интересует смысл предполагаемой активности. Ну, встану. Ну, сделаю. И что дальше? Но, увы, даже самым продвинутым руководителям, мастерски решающим свои задачи, свойственна стереотипность мышления, а порой и склонность идеализировать некоторые ценности, понятия. По моему опыту, некоторые из таких идеализаций могут оказать разрушительное воздействие, причинить неисправимый вред делу. Вот почему в процессе определения наиболее эффективного таланта для управления на ценностном уровне в каждом из трех значимых измерений бизнеса я ориентируюсь на наличие иммунитета к той или иной идеализации. Идеализации, наличие которой у руководителя способно свести его управленческую эффективность на нет. Поговорим об этом подробнее.

Управление в менеджерском измерении

Чего все мы подсознательно ждем от руководителя с менеджерским мышлением? Правильно, организованности, порядка, стабильного здоровья бизнеса. Ведь стабильно и эффективно работающие бизнес-процессы не возникают сами по себе. Требуется регулярный осмотр, своевременное лечение, грамотное сопровождение сложных ситуаций и кризисных периодов. Поэтому, с одной стороны, руко-

58

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

водитель с менеджерским мышлением должен стремиться создать хорошо работающую систему, но с другой — не превратить совершенствование порядка в самоцель, не стать самому фанатиком стандартов. Проще говоря, следует избегать идеализации совершенства. Опасность действительно велика: такой руководитель начинает верить, что точно знает, каким именно должен быть «правильный менеджер» (владелец или сотрудник). Любое расхождение действительности с неизменной установкой воспринимается как провал. Результат — длительные негативные переживания. А затем выясняется, что сотрудники демотивированы: все силы они тратят на самосовершенствование (точнее, на попытки соответствовать стандартам). Мало того, попутно возникает общекорпоративный комплекс — страх ошибки. Чрезвычайно увлеченный идеей совершенства руководитель полагает, что фундаментом успешности бизнеса является безупречное исполнение правил и норм. Люди для него становятся вечно ошибающимися учениками, которые не в состоянии ничего довести до ума. Как следствие, перфекционисту приходится все доделывать и переделывать самому. Мало того, принимая любое решение, он долго колеблется («Люди не идеальны! Смогут ли они выполнить задуманное?»), затягивая почти любое дело до бесконечности. Вот что мы получаем в результате «идеализации совершенства»: >> незавершенные проекты, прекращение любых действий и мероприятий (особенно в случае критики или неодобрения сверху); >> системно воспроизводящееся отсутствие корпоративных критериев, которые определяют эффективность действий с точки зрения бизнеса. Однако легко сформулировать и рецепт успеха. Показателем адекватности руководителя на ценностном уровне является устойчивый иммунитет к идеализации совершенства. Так в «менеджерском» измерении раскрывается талант «служителя». Он твердо отстаивает свои убеждения, следуя неизменной базовой системе ценностей.

И прежде всего — общечеловеческих. Это основа его отношений с людьми. Не случайно друзья называют его «надежным». Он всегда ориентирован на служение людям и с удовольствием отдает свое время для помощи другим. Чем полезен такой руководитель для компании? «Служитель» может помочь в формировании ее позитивной репутации. Ведь он всегда ориентирован на то, чтобы поставляемые товары и услуги улучшали жизнь людей, стремится сделать имя фирмы синонимом добросовестности и доверия. А значит, такой менеджер ориентирует сотрудников не на попытки заработать больше денег, а на возможность как можно качественнее обслужить потребителей. Все это очень полезно. Но есть и ограничения. «Служитель» слишком ценит «теплый климат». Он настолько сфокусирован на общечеловеческих ценностях, что провести реструктуризацию (в компании или структурном подразделении — в зависимости от занимаемой должности) он сможет только в том случае, если это «никому не помешает». То есть — никогда. Другая ахиллесова пята «служителя» — логика «назад, в будущее». Он слишком ориентирован на поддержание стабильно работающего сообщества и может упустить из виду свое­ временное внедрение передовых технологий и норм, отвечающих современному контексту бизнеса. А это грозит серьезными интеллектуально-инновационными рисками. Как бы то ни было, вы можете поощрять продвижение таких подчиненных по карьерной лестнице, основываясь прежде всего на представлении об их верности традиционным семейным ценностям, а не на их достижениях в бизнесе.

Управление в лидерском измерении

Личность лидера и стиль его поведения как доминирующего лица во многом определяют судьбу каждого участника и всей группы в целом. Мало того, корпоративные лидеры влияют и на ту модель социализации, которую выбирают его сотрудники. Ведь руководитель-лидер в большинстве случаев служит источником ценностей

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

и норм, составляющих групповое мировоззрение. Руководитель с лидерским стилем мышления ориентирован на создание общего будущего, в котором каждый член команды легко реализует свои желания и амбиции. Что может стать помехой и даже разрушить такое отношение к людям? Еще один весьма опасный синдром — идеализация собственной исключительности. Руководитель, зараженный этим вирусом, постоянно стремится подчеркнуть свое превосходство. Свою избранность и исключительность. Он старается не соприкасаться с людьми, которых считает ниже себя в силу происхождения или интеллекта. А попутно делит все события на «допустимые» и «унизительные» для себя. С одной стороны, такие руководители стараются противопоставить себя «толпе». С другой — твердо убеждены в способности влиять на эту самую «толпу» чуть ли не во вселенском масштабе. Результат: в компании остаются только те, кто готов ощущать себя слугой при великом боссе. Последствия идеализации собственной исключительности управляющего могут принести компании немало бед: >> бизнес становится производной не от ума, а от «нервно-энергичной» почвы; >> исчезают четкие критерии выбора руководителей и сотрудников; >> исчезают внятные принципы, позволяющие оценить эффективность действий руководителей или сотрудников; >> начинается неконтролируемый отток мозгов из корпорации. А первыми уходят те, кто не умеет, не любит и не хочет играть в политические игры. На самом деле лидерство как основа успеха не имеет ничего общего с должностью, указанной на визитке. А также — с размером офиса, которым управляет тот или иной человек, или титулом, которым он обладает. Лидер с большой буквы — тот, за кем люди следуют охотно и безбоязненно. Знаю не по книжкам, что лидерство — прежде всего философия, позиция и состояние ума. А в основе — талант, ко-

торый не дает произрасти семенам идеализации собственной исключительности и позволяет сотрудникам чувствовать свою ценность. Этот талант дает руководителю возможность строить взаимоотношения с подчиненными, регулярно акцентировать внимание на их сильных сторонах и рисовать яркие картины того, чего они могут достичь благодаря «гражданству», полученному именно в этой компании. Ключевой талант, который обеспечивает адекватность в лидерском измерении и формирует стойкий иммунитет к идеализации собственной исключительности, — это талант «наставника». В чем его суть? Носитель такого таланта легко оценивает потенциал коллег. Он верит, что каждый человек постоянно развивается и полон различных возможностей. При взаимодействии с окружающими его цель — помочь им достичь успеха. Он придумывает выигрышные ситуации, а порой даже сложности, преодолевая которые люди могут вырасти, достичь чего-то большего. Он открыто замечает мельчайшие признаки роста сотрудников, что придает им силы и приносит удовлетворение. Талант «наставника» способен обеспечить бизнесу немало преимуществ: >> растет лояльность сотрудников, которые следуют за лидером«наставником» не по обязанности, а потому что верят: вся команда работает на общее дело; >> люди, поддерживающие рост организации, регулярно обмениваются с «наставником» свежими идеями, новостями и инициативами. Причем не в силу должностных обязанностей, а потому что сами искренне заинтересованы в развитии компании; >> в бизнесе начинает хорошо работать система своевременных мотивационных подкреплений, награждений и поощрений. Есть, конечно же, и ограничения. Эта картина также будет слишком идеалистичной, если упустить из виду слабые стороны «наставников»: >> вместо того чтобы использовать наставнические устремления для формирования у людей веры

МЕНЕДЖМЕНТ

в успех, такой руководитель может с не меньшим энтузиазмом тратить свое время на поддержку людей, испытывающих затруднения (этакая постоянная «скорая помощь»); >> сконцентрировавшись на выращивании собственных кадров, «наставник» порой упускает возможность привлечь квалифи­ ци­р ованных профессионалов со стороны;

Даже самым продвинутым руководителям свойственна стереотипность мышления, а порой и склонность к всякого рода идеализациям, способным разрушительно воздействовать на бизнес >> компания рискует превратить-

ся в полигон по созданию лучшей корпоративной среды обитания на рынке — в ущерб для клиентов.

Управление в предпринимательском измерении

В предпринимательском измерении для того, чтобы добиться успеха, нужно постоянно делать нечто, доставляющее тебе самому дискомфорт. Причем достаточно сильный, чтобы почувствовать: движение вперед все-таки происходит. В литературе пишут: «Он ущипнул себя, чтобы проснуться». Лидер предпринимательского типа постоянно «будит» себя, чтобы не терять ощущения стопроцентной вовлеченности в контекст. Нужно знать, что происходит в мире. Нужно пересматривать взгляды на жизнь. Делать все, чтобы «держать руку на пульсе». Все успешные предприниматели постоянно находят преимущества в том, что постоянно потребляют новую информацию. А сегодня особенно важной оказывается информация о клиенте. Но и здесь нас подстерегают опасности. «Видеть» клиента зачастую не позволяет — идеализация отношений. Любые проявления необязательности или неблаго-

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

59

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

дарности вызывают у страдающих этим синдромом сильнейший внутренний диссонанс. Возникают «эмоции», возрастает риск неподобающих поступков. Начинается борьба за свои идеалы методами как пассивными (обида), так и активными (высказывание претензий, порой даже месть). В общем, шаг влево, шаг вправо — и идеализирующий отношения управляющий

Идеализации собственной исключительности помогает противостоять талант «служителя», ощущению исключительности — талант «наставника», а лучшее средство от идеализации отношений — талант «деятеля»

Об авторе

Григорий Куликов председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ».

60

выходит за границы корпоративных отношений. В результате возможна полная потеря клиентоориентированности бизнеса. А значит, предпринимательское мышление (вместе с предпринимательским измерением) перестает существовать. Дальше — тупик, невозможность дальнейшего развития компании. Идеализация отношений чревата несколькими опасностями: >> неистребимая модель «семьи» сдерживает рост компании, поскольку рыночные ориентиры подменяются этическими оценками «добра и зла», воспринимаемых сквозь призму семейных же ценностей; >> бизнес-цели подменяются стремлением руководителей набрать социальный вес (статус). Попутно компания теряет ориентацию на клиента. Однако в предпринимательском измерении обнаруживаются и источники успеха. Для этого требуется добиться адекватности руководителя на ценностном уровне и сформировать полный иммунитет к идеализации отношений. Вот тутто и помогает талант «деятеля». Каковы его признаки? Человеку не терпится приняться за дело. Он уверен, что только действия — а не размышления — ведут к ре-

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

зультату. Действие, на его вкус, — лучший инструмент и для учебы. Он инициативен, постоянно готов делать следующий шаг и уверен: оценивать его будут не по тому, о чем он думал, а по тому, чего добился. Вот почему такой руководитель с удовольствием берет на себя самостоятельное управление проектом, хотя не любит ни анализировать, ни планировать. Преимущества такого таланта для бизнеса: >> «деятель» эмоционально вовлечен в происходящее, регулярно проявляет и запрашивает инициативу, что является сильным стимулом для постоянного совершенствования и развития работающих рядом с ним сотрудников; >> ему легко удается внедрить в компании принципы проектного управления; >> «деятеля» не пугают отстающие подразделения. Он готов возглавить и расшевелить тех, кто больше говорит, чем делает. Не забудем и об ограничениях. При всех плюсах, логика мыследействия «деятеля» имеет свои недостатки: >> оставшись не у дел и без должного контроля, он быстро превращается в источник негатива; >> он не любит «заглядывать за угол», поэтому компания или подразделение под его руководством могут легко добиваться тактических успехов, но им тяжело держать темп и повышать уровень в стратегических периодах; >> склонность таких управляющих к действию может легко подавляться аналитикой и планированием. Вот почему под управлением «деятеля» в компании многие посты могут занять руководители реактивного, а не проактивного типа. А это способно отрицательно сказаться на качественном и идеологическом развитии бизнеса в целом.

Источник силы

Вот мы и рассмотрели четвертый уровень управления — ценностный. Попробуйте, используя материалы этой статьи, определить предрасположенность своих менеджеров к ориентации на те или иные критерии развития бизнеса. Точно так же предприниматели могут осуще-

ствить занятный опыт самооценки. Поверьте, это очень полезно. Как следствие, вы сможете определить наиболее развитые и многообещающие характеристики успешности своей компании в одном из трех измерений — «менеджерском», «лидерском» и «предпринимательском». Лозунг успешных компаний — «делай, налаживай, пробуй». Но глав­ное, эти компании отличаются энергией, источник которой — ценности и убеждения. Стив Фарбер, президент Extreme Leadership, так высказался о компаниях, которые не смогли поставить ценности на службу бизнесу: «Помоему, их проблема — в местоимениях. Здесь почему-то избегают местоимения «я». Большинство людей воспринимают это безликое «мы» как «другие люди». Перечитайте-ка ваш корпоративный кодекс, заменив «мы» на «я». Ну как, появилось чувство вины?» Кроме того, в этом контексте уместно вспомнить слова выдающегося исследователя Джима Коллинза из книги «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»: Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали: всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wal-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она вообще. Знаете ли вы ее, выбирали ли вы свои ценности по красоте звучания для международных отчетов или фиксировали свои ориентиры, учитывая то, что составляет основу значимого для вас качества бизнеса и деловой культуры компании. Ведь не обстоятельства определяют, кем вы становитесь, и формируют ваш репутационный капитал, а ваш выбор в тех или иных условиях красноречиво говорит о том, какие ценности вы исповедуете на самом деле». По-моему, очень правильные слова.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

Жизнь взаймы

Галопирующая инфляция и снижение процентных ставок делают программы кредитования потребителей в рознице все более выгодными. Проценты по кредитам сегодня впервые на моей памяти приблизились к общемировым. И, думаю, грех этим не воспользоваться. Начиная с 1 сентября мы в магазинах компании Finn Flare запускаем программу потребительского кредитования. Почему только сейчас, а не в 2007 году, когда о таких инициативах не объявлял только ленивый? Ответ прост. В 2007– 2008 годах уровень финансовой грамотности покупателей оставался, мягко говоря, довольно низким. Процентные же ставки были крайне запутаны, непрозрачны и, главное, очень высоки. Уж простите за просторечный оборот, но это была прямая подстава клиента. Ведь суммарные проценты со всеми нюансами зашкаливали за 100% годовых! На такое мы, естественно, пойти не могли. Теперь же ситуация в корне изменилась. Копить и откладывать деньги на покупки в будущем — очень нецелесообразно. Инфляция зашкаливает не только в России, но и во всем мире. За последние два года на 50% подорожал пух. В два раза — хлопок. А зарплаты рабочих в Азии выросли на 20–30%. Даже несмотря на то, что владельцы фабрик серьезно урезали свою прибыль, себестоимость изделий продолжает расти. При этом ставки по рублевым депозитам, заметим, составляют 5–6%. При таком раскладе накопление — непозволительная глупость. Безработица на фоне постоянно убывающего в нашей стране населения тоже никому не грозит. Так что самое время попробовать по-американски пожить взаймы. Да, главной причиной кризиса в Америке стал переизбыток креди-

тов, потому что там в кредит живут абсолютно все. Но в России размер долга среднестатистической семьи практически равен нулю. И бояться повторения американского сценария абсолютно не стоит. Конечно, кредиты в основном принято брать на крупные покупки, которые сложно сделать сразу. С этим все понятно. Мало кто может позволить себе купить квартиру или машину «с зарплаты». Но бороться с привычкой, доставшейся нам еще с советских времен, копить деньги на одежду — можно и даже нужно. Если посмотреть на инфляцию, которая растет стремительными темпами (а в последнее время усугубляется еще и нестабильными ценами на нефть), становится очевидно: копить в нашей стране, тем более откладывая деньги «в кубышку», невыгодно в принципе. Главное, нужно очень внимательно считать проценты по кредитам. Перед кризисом многие попали в финансовую ловушку, набрав кредитов под сто с лишним процентов годовых. Но если подойти к потребительскому кредитованию с умом, на нынешнем экономическом этапе это очень выгодно. За полгода набежит около 15%. А главное, компания берет эти расходы на себя, предоставляя скидку, компенсирующую все затраты на кредит! В зимний сезон наш основной товар — это пуховики и куртки. Так как мы всеми силами сохраняем и по возможности совершенствуем качество нашей одежды, себестоимость хороших вещей получается не очень низкой. А значит, не все желающие, особенно в регионах, могут позволить себе купить именно ту вещь, которую хочется.

Ксения Рясова президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

Можно купить на вещевом рынке или в безымянной лавке дешевый пуховик, который к весне останется только выбросить. Так не лучше ли оформить кредит на полгода и приобрести вещь, которая прослужит верой и правдой несколько лет? (У меня самой в шкафу висят куртки Finn Flare, которым уже больше пяти лет.) По нашей задумке, кредит в магазинах Finn Flare станет своего рода дополнительной опцией.

Бороться с советской привычкой копить на одежду — можно и нужно. Тем более что откладывать деньги «в кубышку» сегодня невыгодно в принципе Возможно, даже конкурентным преимуществом. Мы не стремимся на этом заработать. Ведь проценты по потребительским кредитам будем оплачивать мы, а не покупатель. Но кто-то, возможно, уйдет из магазина с пуховиком своей мечты. А кто-то сможет сразу закупить гардероб на весь сезон. Получается взаимовыгодный контракт: довольны и покупатели, которые могут позволить себе больше, довольны и мы. Потому что количество покупок увеличивается. А не это ли идеальные условия для бизнеса?

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

61

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ИННОВАЦИИ

Валерий Покорняк

Как вьiрастить

колосса из колоса Размышления, навеянные путешествием по «одноэтажной Канаде». Для того чтобы возродить сельское хозяйство в России, нужно найти на карте страну-производителя, расположенную на той же широте. И внимательно на нее посмотреть. Недавно вместе с коллегами по Сибирской ассоциации предприятий макаронной промышленности я посетил Канаду. Откровенно говоря, это была давняя мечта всех участников «экспедиции»: изучить, как должна быть выстроена вся производственная цепочка, сопровождающая движение зерна, а также вся ее административная инфраструктура. Нам очень хотелось посмотреть все от начала до конца: как устроены семеноводческие хозяйства, каким образом

62

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2011

селекционное зерно превращается в товарное, а затем — в хлеб, макароны и так далее. Поставив себе такую задачумаксимум, мы обратились в посольство. И обнаружили, что дипломатические учреждения стали работать лучше: нашу просьбу быстро выполнили. Нашлась и «принимающая сторона», в роли которой должна была выступить ключевая структура всей канадской зерновой «кухни» — Международный институт зерна (Canadian international grains institute, CIGI).

Четыре первых

Единственное, что сорвалось, — это планы отправиться в поездку весной, ровно перед посевной. Нам

намекнули, что это «нежелательно» (поскольку визит пришелся бы как раз на момент выборов, проходящих в стране), и предложили подождать до лета. Мы были, мягко говоря, удивлены. Ну как четыре человека из России могут испортить выборы в Канаде!? Оценив наше бурное удивление, канадцы посмеялись вместе с нами. Но при этом бросили такую фразу: «Все может быть…» Вот тогда-то я и понял, что такое настоящая демократия, когда каждый голос важен настолько, что все могут изменить даже случайные гости из другого государства, расположенного на заметном отдалении. Хотя и на той же широте. Подобная осторожность, возможно, объяснялась еще и тем,

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

что принимала нас не «частная лавочка», а структура, на 100% дотируемая из федерального бюджета. То есть — государственная организация. И, как оказалось, организация, работающая с эффективностью редкого коммерческого предприятия, в чем за умеренную плату мы смогли убедиться (нам подготовили очень подробную программу). Как выяснилось, организация эта в рамках своей экспертной деятельности активно занимается продвижением канадского зерна. Поэтому работа с представителями других стран для института является вполне рядовой процедурой. Ежегодно здесь готовят около 130 программ для гостей из 72 стран мира! Вот только до нашего приезда России в этом списке заинтересованных лиц… не было. Надо сказать, канадцы были очень удивлены нашему приезду. И даже решили поначалу, что мы чиновники. Мы, впрочем, удивлялись не меньше — тому, что никто до нас не догадался съездить в Канаду и посмотреть, как можно «из ничего» стать одним из ведущих производителей зерна. При этом Канада как образец ведения сельского хозяйства для России более чем подходит. Одна и та же широта, примерно такие же градусы, холодная страна. И, вероятно, в силу климатических условий — с довольно сильной государственностью.

Всего тридцать четыре

Не скрою, институт поразил нас в самое сердце. Фактически он один делает то, чего не могут добиться наши Министерство сельского хозяйства, Зерновой Союз и все сельскохозяйственные НИИ вместе взятые. При этом оборудован он не хуже Пентагона, разве что с учетом отраслевой специфики: огромное количество лабораторий, мельницы, хлебопекарни. По сути, роль этого «предприятия» сводится к тому, чтобы испытывать новые сорта канадского зерна и презентовать их (в том числе на примерах готовых продуктов) мировому рынку. Причем делается это силами всего тридцати четырех человек! Это точная цифра.

Действенность работы команды института измеряется масштабным успехом Канады на аграрном рынке. Эта страна является вторым экспортером зерна после США. А с точки зрения качества и эффективности зерна — безусловным лидером. И это несмотря на климатические ограничения, которые не позволяют выращивать более урожайную, озимую пшеницу (в Канаде производят только яровую). То есть — все то же самое, что и в большинстве российских регионов. Вот только результаты разные. То, что в Канаде считается хорошим урожаем (40 центнеров с гектара), в России — редкая удача. Почему так, поговорим чуть позже. А пока хотелось бы поделиться концептуальными наблюдениями, связанными со стратегией, которую выбрала Канада в начале 60-х, после чего практически с нуля сумела добиться невероятных результатов в экспорте. Самая, на мой взгляд, удачная, но при этом чисто предпринимательская идея, которую разработали канадцы в послевоенные годы (и под которую были выстроены все инструменты, в том числе упомянутый институт, где работают всего 34 человека), — это производство на экспорт исключительно продовольственного зерна. Только первого и второго сорта. Почувствуйте разницу: с одной стороны — продажа «фуража» (которым так гордится Россия, называя себя «экспортером зерна»), с другой — продовольственной пшеницы. Для того чтобы оценить «дельту», не обязательно углубляться в сложные расчеты. Достаточно знать, что пшеница первых сортов примерно в два–три раза дороже, чем кормовая. При этом затраты на ее производство ниже более чем вдвое. Иными словами, продовольственная пшеница — намного более маржинальный продукт. А значит, гораздо более выгодный и для фермеров, и для государства. Углубившись в историю успеха канадского сельского хозяйства, легко обнаружить значительные пересечения с практикой Советского Союза. В этот рынок наше госу-

ИННОВАЦИИ

дарство точно так же «вбухивало» большие деньги, строя дороги и элеваторы. Тем более что основные площади, на которых выращивается пшеница, находятся в центре Канады, далеко от морских портов. Все это в итоге привело к исторически справедливому решению (которое стало в том числе попыткой компенсировать расходы федерального бюджета) — организовать государственную зерновую компанию. До сих пор экспорт зерна является в этой стране монополией государства. Время показало, что реализация принципа «одного окна» оказалась правильным решением с точки зрения стратегии развития сельского хозяйства. Все-таки страна большая, разнородная, с высокой долей эмигрантов. Если бы все производители пытались действовать поодиночке, таких результатов

Канада как образец ведения сельского хозяйства для России более чем подходит. Это холодная страна с довольно сильной государственностью (и прежде всего качества — примерно равного у всех производителей, что было необходимо для формирования спроса именно на канадское зерно) было бы не добиться. Но вернемся к России, где сегодня также ведется много разговоров о создании зерновой госкорпорации. Конечно же, плюсы у такой затеи есть. И фермеры, участвовавшие в поездке, откровенно завидовали канадцам. Пусть и белой, доброй завистью. Ведь благодаря наличию единого закупщика, который каждый год назначает цену и гарантированно скупает определенный объем пшеницы, производителю обеспечивается постоянный сбыт. Вот только… несмотря на всю привлекательность создания такой структуры, не стоит забывать: у нас не получится эффективная монополия канадского образца. Поскольку приходится принимать

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2011

63

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ИННОВАЦИИ

Наши фермеры искренне радуются займам под 12%. А в Канаде после кризиса при закупке техники агропроизводители получают кредиты… под 0% в расчет фактор коррупции. В итоге появление подобной компании в России породит столь мощные «откаты», что никому и не снилось. Да и кто будет работать в такой корпорации, управлять ею — тоже большой вопрос.

Целых пятнадцать

Канадскую зерновую компанию возглавляют 15 членов совета директоров. В итоге решения принимает не один человек (исходя из собственных соображений). Кроме того, среди этих пятнадцати управляющих всего несколько чиновников. Мало того, с каждым годом доля госслужащих в совете директоров стабильно снижается. Сегодня большинство лиц, принимающих ключевые для рынка решения, — представители фермерства, которые каждый год избираются в различных ассоциациях независимым голосованием. Да и чиновники, попадающие в состав совета, — тоже люди далеко не случайные в сельском хозяйстве. Так или иначе, все они — «от сохи». Чиновники или сами в прошлом были фермерами, или имели

64

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

фермеров-родителей. Чиновников, подобных нашим (искренне уверенных, что хлеб растет на деревьях), здесь точно не встретишь. Между прочим, династии — чрезвычайно важный элемент в такой специфической отрасли, как сельское хозяйство, испытывающей на себе влияние множества факторов (включая климатические), которые невозможно оценить «умо­ зрительным» путем. Замечу, что в Канаде сейчас намечаются большие изменения. Скорее всего, госкорпорация очень скоро будет упразднена. Дело в том, что, пока мы ожидали разрешения на приезд в Канаду, выборы там благополучно прошли. К власти пришли республиканцы, которые сочли эту систему лишним звеном в общей структуре сельского хозяйства. И надо заметить, что такое решение отражает общее настроение фермеров, которым сегодня гораздо проще и выгоднее продавать через сложившуюся за прошедшее время систему брокеров и бирж. За время существования единого закупщика в Канаде успела сформироваться альтернативная, рыночная и весьма эффективная инфраструктура. Почему производители готовы отказаться от гарантий сбыта, ведь обязательства государства выкупить зерно — это хорошо? Хорошо, спору нет. Однако цена при этом — ниже рыночной. К тому же имеются ограничения по объемам. Разумеется, можно предположить, что после устранения госкор-

порации фермеры, оказавшись «в жестокой конкурентной борьбе», начнут демпинговать. Но это вряд ли произойдет. Ведь все игроки рынка прекрасно осознают: это было бы не в их интересах. Сельское хозяйство — не та отрасль, где применим такой инструмент. При этом в Канаде сложился достаточно серьезный уровень саморегулирования, который сможет удержать необходимые пропорции объемов и цен. И вот здесь я хотел бы привести в пример нашу ассоциацию, которая (к нашему общему, кстати, удивлению!) оказалась очень похожей на эту канадскую структуру, только в миниатюре. Как это происходит и в канадской госкомпании, мы (в составе 18 алтайских производителей зерна и переработчиков) каждый год собираемся и обсуждаем вопросы ценообразования на зерно жестких сортов пшеницы (предназначенных для макарон). Не буду скрывать, споры ведутся очень горячие. До рукоприкладства, конечно же, не доходит, но атмосфера чаще всего накаляется. Ведь речь идет о том, по какой цене часть членов ассоциации (а именно производители макарон, находящиеся в меньшинстве) должны закупать зерно у других участников организации. Однако результаты этих ожесточенных дискуссий всегда продуктивны. И отвечают логике рынка (на наши договоренности, кстати сказать, ориентируются алтайские производители мягкой пшеницы). Конечно, как переработчику мне вроде бы выгоднее купить у фермеров все «по три копейки». Мало того, я даже могу «давить». В том числе потому, что являюсь акционером некоторых хозяйств. Однако делать этого я не буду. Почему? Ответ прост. В краткосрочной перспективе я получу выгоду. Но уже на следующий год столкнусь с недопоставками. Ведь многие мои поставщики, скорее всего, уже будут балансировать на грани банкротства. Или, что еще хуже, изменится качество зерна. Что автоматически скажется на моем конечном продукте. Таким образом, я не заинтересован в том, чтобы ценообразо-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

вание ставило под угрозу развитие сельхозпроизводителя. Участники ассоциации со временем учатся принимать все более взвешенные решения. Опыт, надо сказать, с каждым годом приобретается колоссальный. Да и фермеры начинают лучше понимать интересы переработчиков. Случалось, что производитель отказывался продавать весь объем по назначенной цене и придерживал зерно в своем элеваторе. Но на следующий год он «пролетал». Ведь продавать — не его стихия! Мы были воодушевлены, обнаружив, что идем правильным путем, подчиняясь «крестьянской логике». Но логика эта, еще раз повторю, возможна лишь в объединениях, где нет случайных людей. Только профессионалы.

Ноль на ноль

Имеется и еще один довод против зерновой госкорпорации. Вот, например, почему на рынке алмазов в России мы видим одного продавца? Потому что, если будет много компаний, алмазы обесценятся. Этот рынок с точки зрения наличия продавцов — не развит. Потому-то и есть смысл удерживать монополию на алмазы. Но в сельском хозяйстве всетаки наблюдается качественно иной уровень развития. Хотя бы потому, что в СССР обеспечили достаточную базу для дальнейшего развития. Остается только «изменить настройки». К примеру, сейчас в России далеки от идеала рыночные механизмы, обслуживающие агропром. В частности, сроки выплаты кредитов несоизмеримы с возможностями канадских фермеров, которые получают кредиты на 20 лет. Довольно неприятным моментом является и процентная ставка, которая не позволяет в должном объеме закупать технику. Надо сказать, что наши фермеры искренне радуются, когда им удается получить кредит под 12%. Между тем в Канаде совсем другая ситуация. После кризиса при закупке техники агропроизводители получают кредиты… под 0%! Как эффективно расходовать «длинные» государственные деньги? На мой взгляд (и исхо-

дя из опыта сельского хозяйства Канады), их прежде всего следует адресовать семенному хозяйству, наиболее стратегически важному сегменту нашего рынка, — конечно же, при условии что мы будем ориентироваться на экспорт продовольственной пшеницы, а не дешевого фуража! Однако вернемся к феномену канадского зернового успеха, вспомнив практику отечественных НИИ. Чем занимались наши селекционеры при прямой поддержке (ныне она скорее косвенная) государства в эпоху СССР? Научными разработками и подготовкой диссертаций, в написании которых состязались ученые. В итоге за годы советской власти выведено около 1 200 сортов пшеницы, что с прикладной точки зрения полный нонсенс. А вот в Канаде начиная с 60-х годов было внедрено всего 10 сортов. Разница колоссальная. И выражается она в прямой эффективности всей отрасли: достаточно полученный результат разделить на затраченные усилия. Система, которую курирует упомянутый канадский институт, построена на четком соревновательном принципе. Семеноводческие компании (частные и государственные) выводят новые сорта пшеницы, после чего эксперты оценивают достигнутые итоги и выстраивают своего рода рейтинг. «Желтую майку лидера» получает лучший сорт. Так сказать, «одобренный государством».

ИННОВАЦИИ

Пшеницу жестких сортов оценивают по многим параметрам, но ключевых два — количество протеина и болезнеустойчивость. Соответственно, после такой оценки новому сорту дается «зеленый свет», его продвигает само государство, которому выгодно, чтобы в стране производились только лучшие сорта. Конечно, фермеры вольны покупать любые семена. Но в результате получается, что 50% рынка «держит» лучший сорт. Причем информация о нем приходит сельхозпроизводителям в простой и понятной форме, а не на языке диссертаций, который неведом бедному колхознику. Впрочем, у нас-то проблема не только в языке, но и в отсутствии информации. Пропаганда — обязательное поле деятельности для любой власти. И у нашей страны в этой области накоплен немалый опыт. Только вот применять его нужно по назначению. Конечно же, вряд ли удастся десантировать (как в Канаде) в каждое село по консультанту, который расскажет фер-

В отличие от кормовой, продовольственная пшеница — более маржинальный продукт. Цены в два–три раза выше, а затраты на производство — ниже

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

65

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ИННОВАЦИИ

В Канаде за годы существования единого государственного закупщика зерна успела сформироваться эффективная рыночная инфраструктура

Об авторе

Валерий Покорняк президент НПФ «Алтан», председатель Сибирской ассоциации предприятий макаронной промышленности, поклонник канадского сельского хозяйства.

66

мерам, какие семена надо использовать и почему именно. Возможно, в России нет и ресурсов, чтобы выпускать специализированные журналы, пропагандирующие в том числе одобренные сорта. Но ведь есть такой простой и удобный ресурс, как Интернет. Им и в деревнях уже активно пользуются, других-то развлечений немного. Вот поле, на котором можно было бы методично проводить государственную работу! Мы очень часто видим по телевизору министра сельского хозяйства. Конечно, личный пиар еще никому не вредил. Но почему я не вижу на экране, например, рекламы страховых продуктов для сельхозпроизводителей? Ведь это очень важный инструмент в сельском хозяйстве! Инструмент, эффективность которого я ощутил на собственном опыте. Страховать свое производство я начал лишь после того, как однажды зимой практически в одно касание ветер снес крышу моей фабрики. А ведь таких примеров очень много. Так не пора ли всерьез озаботиться вопросами со-

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

циальной рекламы? «Колхозник» ведь сам никогда не додумается застраховать себя на случай неурожая. Он же экономит каждую копейку, уповая на случай и на Бога. Увы, я не припомню ни одного пропагандирующего эту идею телевизионного сюжета. Зато до сих пор на слуху удачные зарубежные примеры социальной рекламы, такие как кампания по популяризации новых образцов долларовых купюр. Эти ролики за счет американского правительства в свое время крутили примерно год в каждой стране мира.

Миллионы

Итак, почему бы нам не создать по примеру канадцев единый зерновой институт, который мог бы стать эффективным предприятием, работающим на экономику страны? По моим подсчетам, «начинка» канадского института стоит примерно 70–80 миллионов долларов. Для российского бюджета это крохи. В то же время такие инвестиции могут дать колоссальные результаты уже в ближайшем будущем. Мне кажется, по своей эффективности эта затея ни в какое сравнение не шла бы с проектом «Сколково»… Вот только зерно в нашей стране почему-то не признано той «золотой жилой», на которую можно делать ставку. Хотя потребности мировой экономики в соотношении с возможностями России (а ведь у нас отставание от миро-

вого сообщества в производстве зерна минимальное: техника та же, урожаи не критично ниже!) говорят, что это прекрасный экспортный козырь для развития страны в ближайшем будущем. Вместо этого в прошлом году мы увидели пример явно негосударственного подхода к управлению сельским хозяйством. Мне трудно представить себе, чтобы Канада когда-нибудь ввела эмбарго на экспорт зерна. Это означало бы полный крах всей стратегии развития страны. И, кстати говоря, почему мы не видим в России подобной же политики применительно к нефтяному рынку? Следуя в том же русле, легко представить себе запрет экспорта нефти из‑за невыгодных колебаний цен. Но этого не происходит. Чем же зерно по своей рыночной сути отличается от нефти? В любом случае выстраивать стратегию необходимо исключительно из простых, «математических» соображений. Ноль, на что его ни умножай, всегда на выходе будет давать исключительно ноль. А это значит, что должны серьезно измениться исходные величины. И здесь мы возвращаемся к началу начал — семенному хозяйству. Только в случае, если появятся «длинные» инвестиции в этот сегмент, наше сельское хозяйство обретет все основания состояться в будущем. Ведь настроить работу этого сегмента не очень сложно. В частности, придется перестроить деятельность НИИ (частично приватизируя их или вводя жесткий контроль), чтобы все эксперименты перестали носить абстрактный, «чисто научный» характер и подчинялись жесткой логике рынка. Что касается Алтая, то наш край в случае реализации такой стратегии мог бы экспортировать миллион тонн твердых сортов пшеницы в год. Да, нынешние результаты намного скромнее. Но даже не слишком выдающийся опыт СССР (в 380 тысяч тонн) говорит о возможностях нашего региона. Мало того, если это у нас получится, то уже через пять лет Алтай перестанет быть дотационным регионом. И останется только экстраполировать наш опыт на всю страну.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ИННОВАЦИИ

О плохих дорогах, вредном кино и венчурном инвестировании Почему западные инвесторы не спешат покупать российские идеи. Часто приходится слышать: в России много хороших идей, а у инвесторов полно денег. Вот только инвестиционные сделки при этом можно пересчитать по пальцам. В чем дело? Почему инвесторы не спешат вкладываться в российские стартапы? В процессе обсуждения ситуации, как правило, фигурируют объективные факторы. Но если оставить в стороне наши вечные проблемы вроде плохих дорог и политических рисков, третьей причиной оказывается недостаточно высокая предпринимательская культура. В том числе — неумение донести до инвестора ценность идеи. Наличие хорошей идеи не гарантирует получения прибыли. Идею нужно проработать и просчитать, составить бизнес-план, прописать все необходимые для достижения цели ключевые показатели эффективности — и только тогда начинать «продавать» ее инвестору. Предпринимательская культура — это вековой опыт и понимание законов рынка, помноженные на необходимую инфраструктуру. А инфраструктура — это и учебные заведения, где могут научить разрабатывать бизнес-планы, и консалтинговые компании, которые способны помочь тем, кто не успел получить специальное образование, и соответствующие законы, облегчающие предпринимателю жизнь на старте, и специальные площадки, где начинающие могут обмениваться идеями. Но важно и другое. Как говорил профессор Преображенский, источник разрухи — в головах, а не… сами знаете где. В нашем случае «разруха» — это глобальная недооценка усилий, которые необходимо затратить, чтобы оценить и аргументировать перспективность идеи, продать эту идею инвестору и, главное, сделать из нее эффективный бизнес.

Недавно прочитала замечательный фельетон на тему стартапов. Большой офис в центре города, красивое название, дизайнерская мебель и… «абсолютно неважно, какой бизнес». Смешно и грустно. Увы, стартапы (особенно в Интернете) часто воспринимаются их создателями именно так: мечта о красивой жизни, больших и быстрых деньгах, стоящих в очереди инвесторах — при абсолютном отсутствии необходимости отвечать на множество важных вопросов. «Чем новое предприятие будет отличаться от конкурентов?», «Когда появится первая прибыль?», «Насколько подготовлена аудитория к продукту?». А ведь ответы на них являются стандартными составляющими любого бизнес-плана! Каждый месяц мы рассматриваем до 150 заявок на получение инвестиций, встречаемся с 10–15 авторами и в итоге 2–3 проекта рассматриваем как потенциальные объекты для инвестирования. Остальные предложения отклоняем. Чаще всего потому, что они просто недостаточно хорошо проработаны. Последних — большинство. Причем я имею в виду не тех людей, которые исходят из формулы «Хочу сделать красиво, но не знаю как; дайте денег, вместе разберемся», а тех, которые во многом уже разобрались, но чтото очень важное упустили. Характерный вариант: предложенные бизнес-модели востребованы, но на рынке высокая конкуренция с уже сформировавшимися лидерами. Или у идеи хорошие рыночные перспективы, но потенциально низкий объем бизнеса (что отпугивает институциональных инвесторов). Вариант: конкуренции практически нет, есть возможность стать первым в своей нише — но налицо полное отсутствие спроса. Умение хорошо проработать и продать свою идею инвестору —

Марина Трещова генеральный директор Fast Lane Ventures

одна из ключевых составляющих культуры предпринимательства. Вот почему так важно донести до всех российских инноваторов простую мысль: «как в кино» — не получится. Повторить блестящий успех героя фильма «Социальная сеть» и его прототипа Марка Цукерберга сложно. Таких уникумов — единицы. Цукерберг сделал социальную сеть главной точкой входа в Интернет для миллионов людей. Это гениальность, визионерство и невероятная удача. Никто не утверждает, что отсутствие одного из этих условий заранее обрекает на провал. Понастоящему перспективных идей действительно много. Но требуется приложить усилия, чтобы убедить в этом потенциальных инвесторов: по статистике, во всем мире их привлекают лишь шесть стартапов из тысячи. А значит, нужно очень постараться, чтобы попасть в эти самые 0,52%. Многие гениальные идеи умирают только потому, что их авторы недооценили такую элементарную вещь, как необходимость поработать над бизнес-планом и сделать качественную презентацию! История знает немало примеров, когда горящие глаза и неистощимая вера в успех перевешивают недостаток цифр и анализа. В конечном счете, инвесторы покупают не цифры и не идеи — людей. Если вы уверены в том, что являетесь вторым Цукербергом, нужно дерзать. И не исключено, что вам повезет, чего я искренне желаю. Но, отправляясь к инвестору, все-таки полезно запастись хорошо проработанным бизнес-планом. На всякий случай. Это значительно усилит эффект «горящих глаз». А может быть, даже перевесит плохие дороги вместе с политическими рисками.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

67

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ТЕХНОЛОГИИ

Дэниел Уайсбэк

Я вас слушаю. И вижу! Почему еще не все поверили в эффективность видеоконференций. Не так давно по заказу нашей компании был проведен социоло­ гический опрос. Мы хотели вы­ яснить, насколько часто руково­ дители европейских организаций летают в деловые командировки. Кроме того, нам было интересно узнать, используют ли они систе­ мы видеоконференцсвязи (ВКС), чтобы свести такие поездки (и, как следствие, соответствующие рас­ ходы) к минимуму. Полученные результаты оказались весьма ин­ тересными. А порой — и просто неожиданными. Опрос проводился среди ру­ ководителей компаний несколь­ ких европейских стран, включая Россию. Несмотря на некоторые отличия, стало ясно: в части пла­ нирования объема деловых поездок иностранцы и россияне ведут себя примерно одинаково. Так, в 2010 году европейские руководители провели в командировках в сред­ нем 13 дней, российские — 14. Выяснилось, что около полови­ ны всех внутренних авиаперелетов в Европе совершается для того, что­ бы решить вопросы, так или иначе связанные с бизнесом (включая переговоры). Кроме того, соглас­ но ответам участников опроса, их компании собираются и дальше использовать авиатранспорт для решения повседневных задач, а 25% предприятий намерены даже увели­ чить количество деловых перелетов по сравнению с 2010 годом. При этом почти половина рос­ сийских руководителей согласи­ лась, что эпоха традиционных де­

68

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

ловых поездок уходит в прошлое. Поскольку значительную часть «выездных» мероприятий можно с успехом (и очевидной выгодой) заменить видеоконференциями. Что интересно, многие именно так и поступают: по словам половины респондентов из России, их компа­ нии уже применяют средства ВКС в повседневной работе. А еще 15% заявили, что собираются присту­ пить к использованию этих техно­ логий в ближайшее время. Так и тянет сделать вывод: демаркационная линия прошла ровно посередине, разделив тех, кто решил воспользоваться совре­ менными высокотехнологичными решениями, и тех, кто предпочитает действовать по старинке. Среди считающих ВКС прекрасной аль­ тернативой традиционным дело­ вым поездкам найдутся и те, кто не­ смотря ни на что будет продолжать летать на деловые встречи. Попробую на конкретных циф­ рах пояснить, в чем причина сло­ жившейся ситуации и как разви­ вается рынок ВКС вообще. Согласно нашим данным (а также оценкам независимых исследователей), объем рынка ин­ тегрированных коммуникаций (а именно к этому классу решений принято относить системы видео­ конференций) ежегодно увели­ чивается на 20–25%. Не станет исключением и 2011-й. Мало того, такие темпы роста, по всем про­ гнозам, сохранятся еще в течение нескольких лет. Как минимум до 2014 года.

Крупный бизнес уже давно ис­ пользует видеоконференцсвязь. В основном это транснациональ­ ные корпорации с обширной и раз­ ветвленной филиальной сетью. Для таких игроков ВКС — удоб­ ная возможность связать офисы, разбросанные по разным стра­ нам, в единое коммуникационное пространство. В свою очередь, интерес к по­ добным технологиям нарастает в сегменте малого и среднего биз­ неса. Так что рынок ВКС во многом продолжает расти как раз за счет этой группы потребителей. Причин, почему именно неболь­ шие компании начинают все более активно использовать видеокон­ ференцсвязь, множество. И все они общеизвестны. Именно такие предприятия особенно вниматель­ ны к вопросам экономии средств, а их руководители осознали, что ВКС — это не просто возможность сократить издержки, но и повод использовать высвобождающиеся ресурсы непосредственно для де­ ловой активности. И правда, зачем тратить время на перелеты, если такие рядовые процедуры, как собеседования при приеме новых сотрудников, можно прекрасно провести в специально оборудованной комнате! Тем бо­ лее что качественный звук и видео высокого разрешения позволяют сделать такую виртуальную встре­ чу максимально «реальной» с точки зрения восприятия. Некоторые проблемы бизнеса требуют немедленной реакции

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

со стороны руководства и акционеров. И я уверен, что только ВКС способна стать равнозначной заменой совещаниям в таких непростых ситуациях. На производстве же — благодаря задействованию визуального компонента ВКС — время, проходящее с момента создания прототипа продукта до вывода его на рынок, может сокращаться в разы. А это особенно актуально сегодня, когда даже один потерянный на разработку месяц может стать роковым опозданием для компании и счастливым билетиком для конкурентов, получающих нежданную фору. Но вернемся к нашему опросу. Согласно данным исследования, около трети руководителей испытывает стресс во время перелетов. Что же, ничего удивительного. Боязнь перелетов и раздражение от постоянных накладок в аэропортах — явление обычное. Интересно другое. Россияне подвержены этому «недугу» в большей степени, чем их европейские коллеги! Очевидно, причина «национальной особенности» кроется в том, что, с одной стороны, Россия — огромная страна с множеством часовых поясов, и бизнесменам приходится чаще путешествовать, а с другой — качество обслуживания является постоянной причиной стресса. Кстати, это еще один повод, подталкивающий представителей российского бизнеса к сокращению числа деловых поездок до минимума. Наконец, многие бизнесмены и топ-менеджеры хотели бы чаще быть со своими семьями — вместо того чтобы проводить утомительные часы у стоек регистрации, в залах ожидания и в воздухе. Кажется, вот они — простые и внятные причины, которые должны стать побудительными мотивами для решительного отказа от традиционных командировок и перехода к использованию современных средств видео- и аудиообщения. Но вспомним о тех 50% респондентов, которые, несмотря на осознание плюсов ВКС, собираются продолжать тратить время и деньги на длительные деловые поездки! Как быть с ними? К сожалению, в наших опросных листах не было уточняющего пун-

кта, позволяющего выудить из полученных ответов истинные причины такого положения дел. Поэтому могу лишь строить предположения. Мне кажется, одна из причин — отсутствие у владельцев и менеджмента компаний уверенности, что покупка «разрекламированных» средств организации видеоконференцсвязи не только сможет окупиться в скором времени, но и станет инструментом высвобождения средств, которые можно потратить на бизнес. Не буду утверждать, что подсчитать срок окупаемости ВКС — легкая задача. Многое зависит от конкретной ситуации. И в первую очередь от того, насколько часто сотрудники предприятия путешествуют по делам. Исходя из этого параметра, компании могут сэкономить на перелетах от сотен тысяч до миллионов долларов. Что же касается срока возврата инвестиций, то он может составить от шести месяцев до одного года. В качестве примера могу привести опыт нашей компании. В Polycom работают вовсе не «сапожники без сапог». Мы активно используем собственные решения и получаем осязаемые результаты. Отказавшись от длительных деловых командировок, нам удалось сэкономить около миллиона

ТЕХНОЛОГИИ

долларов в течение года. Но оговорюсь: это интегральный показатель, учитывающий не только сэкономленные на билетах деньги, но и увеличение производительности, эффективности труда в резуль-

Многие представители бизнеса боятся летать самолетами. Их раздражают постоянные накладки в аэропортах. Все это — стимул к развитию видеоконференцсвязи

тате использования ВКС. В любом случае мы с полным правом можем утверждать, что видеоконференцсвязь — не дорогая игрушка, а реальная возможность для бизнеса повысить эффективность и перераспределить высвободившиеся средства. Есть и еще одна возможная причина, объясняющая тот факт, что одни и те же люди, понимая выгоды использования ВКС, всетаки продолжают поступать по старинке. Когда разразился кризис 2008–2009 годов, компании начали в массовом порядке секвестировать

Собираетесь ли вы меньше путешествовать на самолете в 2011 году по сравнению с 2010 годом? % от числа опрошенных

Источник: опрос Coleman Parkes Research по заказу Polycom.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

69

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ТЕХНОЛОГИИ

бюджеты, чтобы остаться на плаву. «Под нож» в первую очередь попали зарплаты сотрудников. Да, штат многих предприятий значительно сократился. А вот деловые поездки сумели сохранить статус «священных коров»: отказываться от них никто не спешил. А теперь, когда экономическая ситуация стабилизировалась, острая необходимость считать каждую копейку отпала сама собой.

Многие руководители пока не верят, что видеоконференции могут быстро окупиться. Напрасно. Ведь это мощный инструмент высвобождения средств!

Большинство, когда речь заходит о видеоконференциях, представляет себе специально оборудованные комнаты, в которых встречи проводят по определенному графику (я сам только что

приводил такой пример). Такой сценарий обычно используют крупные компании, применяющие ВКС. Однако темп современной деловой жизни диктует свои условия. Бизнесмену нередко требуется обсудить неотложные проблемы «здесь и сейчас», а не ждать, пока он доберется до офиса. В этом — корни растущей популярности ВКС-решений, позволяющих использовать в качестве терминалов ноутбуки, планшетные компьютеры или смартфоны. Ведь это возможность принять участие в сеансе видеоконференцсвязи вне зависимости от того, где именно вы находитесь! Вероятно, многие из потенциальных пользователей ВКС просто не знают об этих возможностях. Между тем такие решения уже есть и вполне работоспособны. Напоследок попытаюсь расставить точки над i в давнишнем споре о том, зачем покупать дорогие ВКС-решения, если всегда можно установить на ПК или телефон клиентскую программу Skype либо Gtalk и использовать видеозвонки — как «тет-а-тет», так и с участием нескольких со-

беседников. И при этом «ничего не платить». Так вот, я отдаю себе полный отчет: мои доводы (как и призывы представителей других компаний-вендоров — поставщиков ВКС-решений бизнес-класса, обеспечивающих работу с аудио и видео высокого разрешения) вряд ли возымеют действие на тех, кто предпочел бесплатные варианты. И это нормально. Каждый выбирает то, что ему нужно. Вот почему наша компания, например, не собирается вступать в открытую конфронтацию с поставщиками бесплатных программ. Наша цель в другом. Мы хотим, чтобы как можно скорее видеозвонки стали такой же повседневной реальностью, как и звонки обычные. Это позволит нам, используя открытые протоколы и стандарты, легко интегрировать свои решения с оборудованием и программным обеспечением других поставщиков. Так, чтобы в итоге пользователь, совершая звонок, вообще не задумывался о том, какая версия программного обеспечения и какой именно компании используется собеседником на другом конце провода.

Использует ли или собирается ли использовать ваша организация системы видеоконференцсвязи? % от числа опрошенных

Об авторе

Дэниел Уайсбэк вице-президент по маркетингу компании Polycom в регионе EMEA.

70

Источник: опрос Coleman Parkes Research по заказу Polycom.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Смартфон для особых поручений Голландский стартап Roamler платит владельцам iPhone деньги за выполнение необременительных поручений в городе. Все просто. Подписавшись на этот сервис, пользователь устанавливает на телефон простенькое приложение и выбирает из потока заявок те, что не требуют от него

больших усилий. Чаще всего это несложные задачи, которые можно выполнить по ходу дела: сфотографировать определенное место (скажем, по дороге на работу) или убедиться, что товар на полках супермаркета разложен необходимым образом.

Roamler запрашивает у каждого пользователя типичный ежедневный маршрут и предлагает только те поручения, которые не требуют существенных отклонений. За выполнение «миссии» выплачивается от 2 до 4 долларов — в зависимости от сложности задачи. Кроме того, пользователи получают «очки» и «значки»

за быструю и корректную работу: чем их больше, тем сложнее новые задачи и выше суммы вознаграждения. Проект находится в стадии тестирования, но к выдаче поручений уже подключились и Heineken, и городская администрация Амстердама. Если затея окажется успешной, создатели Roamler планируют охватить и другие города Нидерландов. Между тем в Калифорнии у стартапа уже появился североамериканский конкурент — компания Gigwalk, заключившая партнерское соглашение с производителем GPS-навигаторов TomTom.

НОУ-ХАУ

Временные очки Французская оптика La Fabrique de Lunettes запустила первый в стране сервис по прокату солнечных очков. Модные солнечные очки — штука недешевая. Да и погода, не говоря уже о трендах, быстро меняется. Владельцы La Fabrique de Lunettes рассудили: местные пижоны куда охотнее предпочтут заплатить меньше, а получить больше — чем каждый раз тратить немаленькие деньги на дорогой и бо’ льшую часть года бесполезный аксессуар.

Энергия даром Солнечная энергия позволит жителям Белграда зарядить мобильный телефон совершенно бесплатно. Проект нескольких студентов местного университета получил название Strawberry Tree. Это уличная зарядная станция, использующая для работы исключительно солнечную энергию. Расположенная на площади Обреновац стела оборудована скамьями и 16 разъемами для подзарядки любых типов мобильных телефонов в течение 10–15 минут. Встроенные аккумуляторы позволяют станции продолжать работу ночью и во время дождя на протяжении более месяца. Местные жители начали активно эксплуатировать станцию сразу же после ее запуска в октябре 2010 года. По подсчетам создателей, только в течение первого месяца работы Strawberry Tree

заряжала не менее 10 телефонов в час. В апреле 2011-го проект выиграл первый приз на Европейской неделе экологически чистой энергетики в Брюсселе.

Вдохновленные успехом, студенты создали компанию Strawberry Energy, которая планирует оборудовать аналогичными станциями и другие города Сербии.

На первом этапе проекта напрокат предлагается лишь 60 моделей темных очков. Но если сервис окажется популярен, ассортимент расширят и дополнят. Нынче в списке предложений — полноценный «джентльменский набор»: Marc Jacobs, Andy Wolf, Tom Ford, Chloe, Emmanuelle Khanh и Prada. В то время как одна пара таких очков может обойтись в несколько сотен евро, месяц проката стоит всего 20. Причем за это время можно сменить любое количество предлагаемых моделей. Да и тарифная сетка выглядит весьма гибкой: доступны годовая и полугодовая подписки, а также краткосрочная аренда на уик-энд или неделю.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

71

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

НОУ-ХАУ

Планшет вместо кассы Устройство американской компании VeriFone позволит планшетным компьютерам обрабатывать пластиковые карты. Аналогичный гаджет для мобильных телефонов компания представила еще в 2009 году, а на сегодня ежедневные объемы «мобильных» сделок уже превысили 4 миллиона долларов (система называется PAYware Mobile и устанавливается на iPhone). Устройство для «таблеток» будет напоминать чехол, снабженный приспособлением для чтения карт. Обновленный планшет можно будет использовать как кассу в магазине; в число поддерживаемых платформ входят дебетовые карточки с магнитной полосой и устройства с поддержкой NFC (оплата сотовым телефоном). Тестирование новинки начнется осенью, широкие продажи — в начале 2012 года. Как утверждают разработчики, если расширение для сотовых телефонов подходит в основном небольшим магазинам, то планшетные «кассы» смогут использовать и более крупные торговые точки.

72

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Новая метка Американский стартап TurlyTag представил новые метки для маркировки личного багажа. Как утверждают в компании, в 36 крупнейших аэропортах мира за месяц пассажиры теряют около 50 тысяч ноутбуков. Причем более 64% утраченных портативных компьютеров так и не возвраща-

ется к прежним владельцам. Хуже того, около 80% потерянного багажа, по статистике аэропортов, вообще не имеет никакой личной маркировки. Причина, уверены основатели TurlyTag, очень проста: многие

люди боятся сопровождать свои вещи персональными данными вроде имени, адреса и номера телефона.

TurlyTag предлагает логичную альтернативу — стикеры и метки, снабженные только телефоном компании и специальным кодом, по которому можно идентифицировать владельца. Если потерянный багаж найден, компания связывается с клиентом по телефону и электронной почте и организует доставку. Тарифы начинаются от 5 долларов в месяц за семь жестких жетонов и семь наклеек; доставку сверх определенного лимита оплачивает сам клиент.

Звуки истории Французская компания Mazedia создает аудиогиды, воссоздающие историческую атмосферу. Традиционные аудиоэкскурсии, по мнению создателей новинки под названием Liberty Guide, могут передать информацию, но слишком ограничивают восприятие туристом атмосферы исторического места. Клиенты компании устанавливают специальное ПО на смартфоны, оборудованные GPS-функцией, и выбирают интересующую их тему или исторический период. Аудиогид автоматически переключает звуковое сопровождение при прохождении определенных контрольных точек — для этого и требуется GPS. Гид Liberty Guide не сообщает информацию последовательно и вообще не слишком загружает туриста датами и именами. Необязательно даже следовать заданному маршруту. Исходя из окружающей обстановки (средневе-

ковая улица, замок, сад) программа подбирает наиболее подходящее и исторически достоверное звуковое сопровождение: стук копыт по мостовой, молитва монашки, разговоры рыцарей или жужжание пчел. Исторический

«саундтрек» записывают с участием профессиональных актеров и местных краеведов. Сейчас проект обкатывают в Ле Мане и королевском аббатстве Фонтевро в Западной Франции.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

НОУ-ХАУ

Лодка пополам Американский проект Nautical Monkey предлагает всем желающим лодки и яхты в коллективную собственность. Это что-то вроде таймшера, только водного. Почему бы и нет? Приличный катер — удовольствие не только дорогое, но и редко используемое. Типичный городской житель едва ли найдет больше двух свободных недель на водное путешествие. Nautical Monkey предлагает простое решение — долевую собственность. Выстроенная система напоминает социальную сеть. Потенциальные владельцы яхт, катеров и лодок могут обмениваться сообщениями, советами и предложениями, в то время как компания предлагает юридическое сопровождение совместного владения водными транспортными средствами. Как только соглашение подписано, Nautical Monkey пытается максимально упростить жизнь собственникам: поездки можно планировать в специальном календаре. Кроме того, специальная программа на сайте ведет подробный журнал технического состояния, сервисного обслуживания и ремонта судна. Все расходы владельцев по приобретению новых комплектующих или удобств также записываются для дальнейшего распределения финансовой нагрузки. В соответствии с последними тенденциями все функции доступны и в мобильной версии сайта. Проект еще обкатывают, поэтому все пользователи, зарегистрированные до августа 2011 года, смогут пользоваться сервисом бесплатно до конца года, после чего ежемесячная плата составит около 10 долларов.

74

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Дорожный патруль Калифорнийский стартап Ticket Angels предлагает клиентам забыть о штрафах за неправильную парковку. По словам одного из основателей компании Мэтью Паркера, Санта-Моника — одно из худших мест для парковки в Соединенных Штатах. Система знаков слишком сложна, а найти свободное место почти невозможно. Однажды Паркер заметил, что автомобиль его соседа оказался в щекотливой ситуации: время разрешенной стоянки

истекало, так что полицейские готовились вот-вот выписать штраф. Мэтью немедленно позвонил владельцу машины и предупредил его. А затем пришла мысль: почему бы за подобные предупреждения не брать с людей деньги? Услуги Ticket Angels обойдутся автовладельцу в 61 доллар: таков размер разового штрафа за неправильную

парковку в Санта-Монике. Клиент получает специальную наклейку, по которой сотрудники Паркера — обычно подростки, патрулирующие дороги на мотороллерах, — находят его автомобиль на опасных с точки зрения штрафов улицах. Если автомобилю грозит штраф, его хозяин получает сообщение на сотовый телефон или обычный голосовой звонок. В случае если автомобиль со стикером Ticket Angels все же оштрафуют, Паркер обещает полностью возместить затраты клиента. И система работает! Согласно счетчику на сайте компании, за последний год ее клиентам удалось избежать штрафов на сумму в 25 тысяч долларов. Да и сам проект остается прибыльным.

Социальный супермаркет Индийский онлайн-магазин AaramShop одним из первых запустил собственное приложение в социальной сети Facebook. Главная особенность: AaramShop работает исключительно с небольшими местными ритейлерами, предлагая им открыть собственную онлайн-витрину в виртуальном супермаркете. Пользователи Facebook могут выбрать наиболее близкий к ним магазин и заказать доставку необходимых товаров в Нью-Дели, Гургаоне и Наиде. Собранные в социальной сети заказы менеджеры AaramShop направляют в службу доставки конкретных ритейлеров; клиент платит наличными в момент получения заказа. Приложение абсолютно бесплатно как для потребите-

лей, так и для магазинов-партнеров: создатели планируют зарабатывать на онлайн-рекламе. По мнению экспертов, создатели AaramShop следуют сразу двум важным тенденциям. Во-первых, небольшим местным магазинчикам выгодно объединяться, чтобы противостоять крупным онлайн-

ритейлерам и большим сетям. Во-вторых, социальные сети становятся все более важным инструментом коммуникации с потенциальными клиентами — и не только в рекламных целях: Facebook продолжает стремительно вбирать в себя все больше и больше новых функций и возможностей.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

Наши инженеры берут по 200 проб топлива и утверждают, что с российским бензином машину надо перенастраивать от заправки к заправке

П

Дмитрий Колчанов региональный директор Jaguar Land Rover по зарубежным рынкам Родился 25 апреля 1973 года в Минске. Закончил факультет систем управления и экономический факультет Московского авиационного института. Имеет диплом The University of Warwick (MBA). С 1993 по 1994 год работал в СК «Афес», в 1995–1996-м — в DHL. В 1996 году продолжил карьеру в Groupe Bull. С 2001 года — финансовый директор, а с 2005-го по 2010-й — генеральный директор «Jaguar Land Rover Россия». Женат, двое детей.

76

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2011

рошел год с тех пор, как Дмитрий КОЛЧАНОВ начал работать в британской штаб-квартире Jaguar Land Rover, заняв должность регионального директора по зарубежным рынкам. Ныне в сфере ответственности Колчанова не только Россия и СНГ, но и Ближний Восток, Латинская Америка, Карибский бассейн, страны Африки, Австралии и Тихоокеанского региона, а также Япония, Корея, Индия и другие государства Средней и Южной Азии. В совокупности — более сотни национальных автомобильных рынков со своими особенностями, проблемами и возможностями. Впрочем, Москву топ-менеджер посещал регулярно, чтобы не выпускать из рук ситуацию, складывающуюся в отечественной автомобильной индустрии, — ведь до июня он занимал еще и пост гендиректора Jaguar Land Rover в России. Тем более что наш рынок вновь демонстрирует головокружительный подъем, претендуя на первые строчки в мировой табели о рангах. Во время одного из таких визитов обозреватель «Бизнес-журнала» задал Дмитрию Колчанову несколько вопросов. > Российский рынок премиальных товаров существенно отличается от зарубежных?

— Вы знаете, наверное, и да и нет. Когда я работал на российском рынке, у меня действительно складывалось порой впечатление о его абсолютной уникальности.

Механика бизнеса

Рынки

Владимир Палкин

Дмитрий Колчанов:

В России любят «квадратное и большое» Казалось, все у нас здесь такое «особенное», что в других странах подобного и не встретишь. А ведь на самом деле клиент, премиальный или массовый, хочет по сути одного и того же — сервиса хорошего качества, продукта, который отвечал бы его интересам, и, конечно же, конкурентных цен. Мне кажется, что локальные особенности различных автомобильных рынков продиктованы скорее геоклиматическими условиями и, соответственно, характером эксплуатации автомобиля. Впрочем, следует упомянуть еще об одном (и весьма существенном) факторе — о системе налогообложения автомобилей, которая во многих странах зачастую оказывается привязана к объему двигателя или уровню выбросов вредных газов, что, безусловно, налагает определенные особенности на формирование спроса. Но если смотреть шире, становится ясно: клиент всегда выбирает бренд, апеллирующий к близким ему ценностям; стремится стать обладателем товара, отвечающего четко сформулированным потребностям и особенностям эксплуатации. И в этом смысле ключевые факторы, определяющие успех продвижения премиального продукта в России, ничем не отличаются от условий, складывающихся на других рынках. >> Так что же, у российского рынка «премиума», по крайней мере в автомобильном сегменте, практически нет специфических особенностей?

— Они есть, но я бы сказал, что их не так уж и много. В России клиент относительно недавно, по сравнению с более зрелыми рынками США или Западной Европы, начал приобщаться к культуре премиальных товаров. Быть может, именно поэтому тяга к приобретению «самого современного», «самого дорогого», «самого быстрого», «самого большого»… в общем, «самого-самого» — по-прежнему очень сильна. В этой связи российские потребители весьма активно реагируют на появление новых комплектаций и живо интересуются отличиями модельных годов. Так что продать в России максимально «упакованную» машину бывает проще, чем, предположим, в США. Однако постепенно набирает силу и встречный тренд: те, кто уже все на свете перепробовал, включая разные бренды и технологии, начинают действовать более осознанно. По крайней мере мне кажется, что сегодня покупатель премиальных товаров в России уже намного лучше понимает, что именно ему нужно. >> Известно, что ваши усилия на посту главы Jaguar Land Rover в России были связаны с попытками изменить отношение целевой аудитории к «премиуму» не только как к «ценнику» или «статусу», но и как к более высокому уровню сервиса…

— Продать автомобиль — задача для нас как для производителя, бесспорно, важная. Но если не обеспечить клиента качественным сер-

висом на регулярной основе, если весь его опыт общения с брендом не будет позитивным, то мы… скорее всего, больше не увидим этого клиента. Это становится особенно очевидным на рынках, которые не растут так быстро, как московский или российский, на протяжении многих лет. И если у вас не появляется большого количества новых клиентов, которые приходят и хотят попробовать что-то новое, — значит, вам приходится работать с текущим потребителем. И тогда становится принципиально важным, чтобы клиент оставался максимально лояльным.

Покупатель премиальных товаров в России уже не кидается на «самое дорогое» или «самое новое», а все лучше понимает, что именно ему нужно Думаю, что те бренды и бизнесы, которые активно инвестируют в клиентскую лояльность, выстраивают отношения не только в момент первой или второй продажи, а находятся в постоянном контакте со своим потребителем, пытаясь предоставить высокий уровень сервиса, в долгосрочной перспективе окажутся более успешными.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

77

Механика бизнеса

Рынки

Если говорить о нашем бизнесе по продвижению марок Jaguar и Land Rover, то, естественно, как и всем другим производителям, нам приходится учитывать множество сложностей, связанных с культурными особенностями и «историческим наследием» — проблемами в работе дилерской сети. Не случайно мы инвестировали огромные средства и ресурсы в эту сферу. Вот пара примеров. Уже несколько лет у нас работает программа подменных автомобилей: клиент получает другую машину на время гарантийного ремонта. Кроме того, за три года через созданную нами тренинг-академию, которая занимается обучением всего дилерского персонала, прошли 1 600 выпускников. Мы стараемся прилагать усилия, чтобы качество работы дилерского персонала постоянно росло, хотя оно и так довольно высоко. Ведь в долгосрочной перспективе именно эти факторы определяют успех бизнеса, в том числе — конкретного дилерского центра.

Все чаще премиальные автомобили покупаются в кредит. Так удобнее: не нужно отвлекать значительные средства из бизнеса или из семейного бюджета >> Российский «премиальный покупатель» повзрослел за прошедшие годы, перестал напоминать подростка, которому жгут руки «easy money»?

— Наверное «money» никогда не бывают «easy». (Улыбается.) Деньги вряд ли легко достаются. Если же посмотреть на «эволюцию» в течение последних 5–6 лет, то, как я уже сказал, публика научилась делать более осмысленный выбор. На мой взгляд, спектр клиентов заметно расширился за счет кредитования. И не потому, что у них нет денег. Просто так удобнее. Например, не нужно сразу отвлекать существенные средства из бизнеса, из семейного бюджета. В целом составить универсальный портрет покупателя преми78

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

альных товаров не трудно. Гораздо важнее, разделяют люди ценности бренда или нет. >> В 2008-м Россия стала третьим по величине рынком для Land Rover после Великобритании и США. А российский Jaguar в том же году вышел на девятое место по объемам продаж марки в мире. В каких городах планеты живут сегодня наиболее активные покупатели этих брендов? Может быть, Меккой для премиальных автомобильных марок скоро станет Пекин?

— Может быть, Пекин. Но может быть, и Шанхай! Москва, конечно, дает большой объем продаж, так что Россия сегодня — четвертый по величине рынок для Land Rover в мире. Китай в этом году обогнал нас по продажам. Но с учетом развития экономики Поднебесной это, строго говоря, и не удивительно. По продажам «Jaguar Россия» завершила 2010 год на десятом месте, а в этом, думаю, мы выйдем уже на пятое–шестое. С точки зрения глобального бизнеса мы движемся в сторону стран БРИК, с их растущими экономиками и средним классом. А если заглянуть в зону моей ответственности на ближайшие лет пять, то Бразилия, думаю, сможет поспорить с Россией за четвертое место в турнирной таблице Land Rover, а Индия — за пятое. Поэтому во многом задача нового менеджмента российского офиса — удержать достигнутые позиции на фоне успехов других растущих рынков. >> Все чаще приходится слышать мнение, что «премиум» и качество — вовсе не синонимы. Скажем, обещание бренда, даруемые обладателю престижного автомобиля статус, имидж и прочие маркетинговые послания — отнюдь не всегда результат передовых технических достижений. «По должности» вы, разумеется, обязаны оспорить это утверждение. И уж тем более заявить, что едкие анекдоты («Почему владельцы Land Rover не здороваются днем? Да потому что утром они уже встречались на сервисе») — происки завистников. И все-таки — какова доля реальных и «сконструированных» ценностей на уровне маркетинга в премиальном товаре?

— О, таких анекдотов и я знаю много, но, думаю, ваш вопрос не об этом! Позиционирование бренда и вообще любая маркетинговая стратегия, насколько бы великолепной и креативной она ни была, всегда должна четко базироваться на фактах. А вот то, что многие марки пытаются делать сегодня, все эти попытки распространить имидж бренда в зоны, которые не соответствуют реальности, — на мой взгляд, вещь очень опасная, неизбежно ведущая к фиаско. Очень многие бренды, не имеющие долгой истории и недавно сформированные в результате активных, ярких рекламных кампаний, на мой взгляд, не в состоянии подарить клиенту той истинности, того наследия, которыми обладают марки с глубокими, я бы сказал, выстраданными за долгие годы ценностями. Понимаете, духовные идеалы бренда невозможно быстро сконструировать. Люди просто не поверят в них! Для того чтобы потребитель поверил всем тем маркам, которые пытаются ныне выйти на рынок премиальных автомобилей, в том числе с новыми моделями, ориентированными на этот сегмент, — должно пройти немало времени. Нам в этом смысле проще: не нужно ничего доказывать. Все понимают: если Jaguar выпускает автомобиль — значит, это априори роскошь, красота, скорость и стиль — как и 50 лет назад. Эти полвека истории многое определяют в нише, о которой мы с вами говорим. Теперь о качестве. В компании сделано очень много, чтобы решить непростую задачу повышения надежности автомобилей. Современные подходы к их качеству принципиально отличаются от тех, что применялись ранее. Знаете, у нас только за последний год сменились два директора по качеству. И результаты есть. Например, удалось существенно сократить такой важный показатель, как расходы на гарантийный ремонт. Но и индустрия не стоит на месте, конкуренты также повышают качество. Поэтому нам предстоит сделать еще очень и очень многое, чтобы улучшить свои показатели. Между прочим, немало делается с точки зрения анализа качества

Механика бизнеса

продуктов в российских условиях. Более того, Россия — один из трех рынков, где проводятся испытания прототипов и новых моделей с точки зрения их устойчивости к качеству дорог и особенностям климата. Летние сессии проходят на Ближнем Востоке, скоростные характеристики оцениваются на автобанах Германии, а зимние испытания проводятся у нас. Это полноценные исследования: приезжает большая группа инженеров с измерительным оборудованием и колесит по стране. Несколько лет подряд наши специалисты ездили в Сургут, а прошлой зимой направились в Красноярск и Иркутск, чтобы «поймать» температуры за минус 50. Конечно, задача состоит не только в том, чтобы достичь определенной температуры. Это можно сделать и в специальной криокамере. Куда важнее оказываются результаты испытаний в «боевых условиях»: постоять в московской «каше», поездить при полном дросселе по нашей влажности и морозам, заливая бензин на обычных заправках. Каждый раз инженеры берут по 200 проб топлива. Так вот, они утверждают, что с российским бензином машину надо перенастраивать от заправки к заправке — настолько существенны различия в кондициях топлива. В итоге полученный таким образом опыт учитывается еще на этапе проектирования новых автомобилей. Кстати, у нас в планах строительство полноценного полигона с трассой для проведения курсов водительского мастерства Jaguar Experience. Мы уже выбрали место и теперь стараемся сделать все, чтобы в скором времени преподнести этот подарок нашим клиентам. >> Land Rover Defender вот уже более 60 лет выпускается практически без изменений, и его облик напоминает все тот же послевоенный образец. Но модель по-прежнему считается лучшим полноприводным внедорожником. В чем секрет?

— Вы, наверное, знаете, что Defender — не первое название этой модели. Поначалу она именовалась просто Land Rover. Машина проектировалась для решения одной совершенно конкретной задачи — покорять бездорожье. Все здесь сде-

лано именно для этого, и не надо использовать Defender по-другому. Кстати, 70% всех выпущенных машин до сих пор на ходу. Думаю, рано или поздно компания выпустит новый Defender. 60 лет как-никак… Очень надеюсь, что родится еще одна легенда. >> Что греха таить, обслуживать потребителей у нас пока не умеют. И, похоже, это проблема не только массовых сегментов, но и премиального рынка. Как вы учили своих подчиненных предоставлять VIPобслуживание VIP-клиентам?

— Вы знаете, тут, как ни странно, не в VIP дело. Каждый человек, приобретающий машину, будь то самая дорогая или, напротив, простая модель, прежде всего — клиент. И подход должен быть единым: гарантированно высокое качество обслуживания. Всегда ли мы этого достигали? Нет, потому что российский рынок рос очень быстро. И, как в любом быстрорастущем бизнесе, главная проблема оказалась в людях. Легко построить красивый дилерский центр и установить броские вывески. А вот набрать правильных людей, да еще и в нужном количестве — это уже посложнее. Вот, например, даже самому перспективному механику, только что окончившему колледж с отличием, требуется два года реальной работы, чтобы ремонтировать машины не просто качественно, а осознанно. Но времени этого ни у кого не было. Рынок-то рос почти «вертикальными» темпами! Откуда же было взяться опытным механикам, квалифицированным продавцам, консультантам?

Рынки

Именно поэтому инвестиции в персонал остаются для нас принципиально важными: Академия Jaguar Land Rover обучает весь персонал, работающий у дилеров, начиная с техников, приемщиков, мастеров — и так по всем уровням, вплоть до клиентских сервис-менеджеров, которые отвечают за весь

Задача управляющих российского офиса Jaguar Land Rover состоит теперь в том, чтобы удержать достигнутые позиции в конкуренции с рынками Бразилии и Индии

процесс обслуживания потребителя. То же самое и в продажах: учим всех. Даже сотрудники маркетинговых служб дилеров и специалисты по развитию программ розничного кредитования осваивают соответствующие курсы. Так что, надеюсь, в скором времени наши клиенты почувствуют изменения в лучшую сторону. >> А как обучают персонал ваши коллеги в других странах?

— Если говорить о дилерском бизнесе Jaguar Land Rover, то, полагаю, Россия — хороший пример того, как это должно быть организовано. И я не уверен, что во всех странах удалось добиться таких же результатов. Разумеется, в целом методы обучения достаточно стандартны. В России даже чуть проще: наша

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

79

Механика бизнеса

Рынки

страна все еще богата талантами, людьми с хорошим потенциалом и неплохим базовым образованием. Разве что в последнее время ощущается нехватка технического персонала. Вот почему мы взялись за анализ возможностей запуска программ подготовки механиков еще на этапе обучения в профессиональных технических колледжах. Так, чтобы по окончании у людей уже были навыки, с которыми они могли бы прийти работать в дилерский центр. Но оказалось, что самих этих колледжей почти нет! Да и люди, которые приходят работать на технические специальности в дилерские центры, в долгосрочной перспективе не видят себя специалистами по ремонту. Они с самого начала мечтают о профессиональном росте: «Вот поработаю годик–другой, а там и сяду в кресло менеджера». Но, как показывает практика, такие мечты ничем хорошим не заканчиваются. Теперь, с окончанием кризиса, «временщики» все меньше интересуют работодателей. Однако проблемы остаются. И прежде всего — отсутствие желания развивать себя всерьез в тех или иных профессиях. Другой барьер — качество подготовки молодых специалистов.

Благодаря современным средствам коммуникации уже не только брат и сват, а тысячи людей могут услышать праведный гнев недовольного клиента >> Каковы наиболее эффективные формы мотивации персонала?

— Людей нужно учить. И это хороший мотив. Но деньги, потраченные на обучение, часто оказываются выброшенными на ветер. По возвращении в дилерский центр работнику, нацеленному на карьерный рост, говорят: «Забудь все, что тебе там рассказывали. Мы сейчас тебе покажем, как надо действовать в новой должности». А ведь полноценный процесс обучения должен охватывать все функции и быть интегральным, распростра80

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

няться сверху вниз, причем начиная с уровня владельца бизнеса. Очень важен и контроль. То есть — стандарты, анализ эффективности всех процессов. И, наконец, неплохо работают денежные мотивы. Мы ведь не платим дилерам за плохие результаты работы с клиентами! >> Какова цена потери одного клиента на массовом рынке, примерно известно. А — в сегменте премиальном?

— Если честно, я считаю, что в массовом и премиальном сегментах паритетное соотношение. Другое дело, что цена машины в «премиуме» в несколько раз выше. А поскольку людей, способных покупать дорогие вещи, чисто статистически меньше, один недовольный клиент — это уже весьма опасные проценты «брака». Однако даже не это главное. Благодаря современным средствам коммуникации теперь не только брат и сват, а тысячи людей могут услышать праведный гнев недовольного клиента. Кстати, я считаю, что это как раз хорошо. Интернет и социальные сети заставляют и нас, и дилеров работать лучше. Конечно, и уровень так называемого потребительского экстремизма тоже вырос, но не следует сваливать на него собственные недоработки. Наша задача в любом случае состоит в том, чтобы клиент всегда оставался доволен. >> Как дорогие автомобильные марки пережили кризис?

— Премиальный сегмент однозначно пережил кризис лучше, чем массовый, но при этом стал… чуть менее премиальным. Произошел так называемый downsizing: люди стали покупать автомобили с меньшим объемом двигателя и в более простых комплектациях. А значит, и более дешевые. Если честно, эта тенденция прослеживалась уже давно, однако во время кризиса она проявилась особенно ярко. Причем на всех рынках, Россия здесь не исключение. Эту тенденцию активно поддержали и многие автопроизводители, сделавшие несколько размашистых шагов навстречу клиентам, доселе выбиравшим машины пусть и из массового сегмента,

но — подороже. То есть премиальный сегмент просто расширил свое покрытие — и в результате таких структурных изменений оказался устойчивее массового. Как бы то ни было, по сравнению с другими рынками у нас все упало гораздо сильнее. В России еще свежи воспоминания о потрясениях конца 80-х — начала 90-х, о кризисе 1998 года, который выглядит сегодня чуть ли не уникальным, «местным» явлением (ну разве что еще пара азиатских рынков в то время оказалась в коллапсе). Так что, почувствовав дыхание нового кризиса, люди сказали себе: все, больше не тратим! И тратить снова еще не скоро соберутся. Если учитывать менталитет, весь социальный опыт и просматривающуюся перспективу, то, полагаю, российский потребитель просто потерял уверенность в завтрашнем дне. В итоге потребление в самой острой фазе кризиса сократилось почти на 50%. Но столь же быстро, по сравнению с Европой и Америкой, теперь происходит восстановление. Спасибо нефтяным котировкам, вселившим оптимизм! >> Какие выводы сделали для себя российские дилеры Land Rover и Jaguar?

— Все наши дилеры пережили кризис довольно неплохо. Сеть, на мой взгляд, вступила в этап потрясений вполне крепкой. Потери были небольшими. Буквально пара дилеров, причем из состава сети они были исключены как раз по нашей инициативе. Возможно, именно кризис помог нам принять тяжелые решения о расставании с партнерами, которые надо было принять задолго до него. При этом обратите внимание: все крепкие бизнесы довольно уверенно пережили экономическую депрессию. Что же касается уроков, то они, разумеется, были извлечены. Ситуация на рынке изменилась, товар перестал продаваться «сам по себе», так что кризис подтолкнул дилеров к пониманию: самой важной персоной в бизнесе является клиент. И зарабатывать надо не на «продажах» как таковых, а именно на качественном сервисе. Продавать машины — дело хорошее. Но дилерский бизнес зиждется прежде

Механика бизнеса

всего на сервисе, в структуре доходов именно это направление — главное. В итоге те дилеры (я имею в виду российский автомобильный рынок в целом), которые не умели качественно обслуживать клиентов, ушли из бизнеса. Другим уроком стала необходимость учиться осваивать сегмент продаж автомобилей с пробегом. Фактически доходность дилеров, которые занимаются и не занимаются «секонд-хендом», различается в разы. Этот рынок в России является уже достаточно зрелым. Люди не хотят продавать (и уж тем более покупать!) машины на стихийных рынках. Они стремятся делать это в цивилизованных условиях, общаясь со специалистами дилерского центра. И вот тут-то как раз начинается самый важный экзамен для дилера. О какой удовлетворенности клиента может идти речь, если дилер не готов купить машину, которую сам же продал несколько лет назад потребителю? Вот почему мы одними из первых запустили фирменную программу продажи автомобилей с пробегом — Jaguar Selected / Land Rover Selected. >> После России 100 стран мира — «пустяк» с точки зрения практики менеджмента? Или пришлось опять учиться? Говорят, успешный управляющий учится всегда, а потому и эффективен.

— Абсолютно точно! И, надеюсь, я не потерял навык постоянно учиться. Естественно, в разных странах обнаруживается масса любопытных нюансов. Мне удалось уже очень многое узнать в результате поездок в Латинскую Америку, на Ближний Восток, Индию и Африку. Другая особенность — «дистанционное управление». В новой должности мне приходится руководить людьми на большом расстоянии. Этому тоже нужно учиться. Ведь прежде со своими подчиненными я всегда мог пообщаться лично, они были рядом, в том же офисе. А теперь человека удается увидеть хорошо если раз в месяц. В основном используются электронная почта, телефон и, конечно же, Skype. Так что готов подтвердить: умение управлять процессами и людьми на расстоянии, да еще и учитывая

культурологическую специфику, — особый навык. >> У вас за плечами — легендарный МАИ и программа MBA в University of Warwick. А еще —☺ страховой бизнес, DHL, Groupe Bull... Что удалось «взять и использовать» в работе на автомобильном рынке?

— Вы знаете, я думаю, все это пригодилось. Но принципиальные факторы успеха — лидерство, умение управлять людьми и налаживать взаимоотношения — наверное, являются общими, едиными. Я работал в разных индустриях и форматах, от b2b до b2c. В индустриальном плане автомобильный бизнес, конечно же, больше ориентирован на ритейл. Но некоторые задачи, с которыми я сталкивался во время работы в Bull, оказалось возможным использовать и в автомобильной индустрии. Для себя я сделал такой вывод: формирование менеджера как лидера — ключевое условие. А вот опыт работы в разных индустриях помогает скорее гармоничному развитию управляющего. >> Легендарные марки порой меняют владельцев. Что изменилось в бизнесе Land Rover после того, как контроль перешел к индийской Tata Motors?

— Знаете, нам несказанно повезло с новым владельцем Tata Motors. Но не потому, что Ford был «плохим». Этот концерн тоже по-крупному вложился в развитие. Просто Tata обладает удивительной синергией финансовой мощи и венчурного отношения: руководители компании ставят перед нами очень четкие и амбициозные задачи, но при этом не вмешиваются в ежедневную операционную деятельность, что, кстати, было не совсем так в случае с «Фордом». Сегодня Jaguar Land Rover получает от Tata всю необходимую поддержку: достаточно и финансов, и, скажем так, веры в раскрытие потенциала наших британских брендов-икон. >> Осенью прошлого года генеральный директор Jaguar Land Rover доктор Ральф Спет заявил, что компания начнет внимательнее «прислушиваться к мнению наших покупателей на более высоком международном уровне». Куда едет Jaguar Land Rover сегодня?

Рынки

— Если говорить о моделях, то в этом году на российский рынок выходит купе Jaguar XKR-S. Это самый быстрый «Ягуар» в истории, способный разгоняться до 300 км/ч! В семействе Land Rover тоже есть прибавление — Range Rover Evoque в трех- и пятидверном исполнении. Раскрою небольшой секрет. Автомобиль еще не продается, но от будущих покупателей поступило уже более двух с половиной тысяч заказов!

Легко построить красивый дилерский центр и установить броские вывески. А вот набрать правильных людей в нужном количестве — уже сложнее Как вы знаете, мы не комментируем заранее новые модели. Но на протяжении ближайших пяти лет в их создание будет инвестировано 5 млрд фунтов стерлингов! Для примера скажу, что за миллиард фунтов сегодня в мире с нуля целиком и полностью разрабатывается новый большой автомобиль премиум-класса. А если учитывать, что не все автомобили разрабатываются с чистого листа, сами понимаете: планы грандиозные! Что же касается умения прислушиваться к клиентам, то сегодня мы гораздо чаще и тщательнее собираем мнения потребителей о том, куда нам двигаться, что делать дальше в отношении продукта. Да и слово России, как крупного развивающегося рынка, стало намного более весомым. Скажем так: если дизайн нового автомобиля нам совсем не понравится — он будет изменен. Исследования показали: в Рос­ сии наши клиенты ценят акцент на мужское начало, этакий «мачизм». Знаете, чтобы «сила шла». Европейцы хотят видеть плавные обводы, а у нас люди предпочитают «квадратное и большое». Так вот, следите за нашими новинками. Увидите, кого мы больше слушаем!

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

81

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Иван Откин

Наталья Стасюк

ищет и находит невозможные поверхности

Р

едкостный для хайтек-сектора случай: вчерашний региональный дистрибьютор нежданно сам становится разработчиком и производителем передовой техники, причем мирового уровня. Но это как раз та метаморфоза, которая произошла с новосибирской компанией «САН» за какието четыре года. В 2008 году на выставке FESPA в Берлине никому не известная доселе за рубежом фирма из России SUN Innovations «выкатила» на всеобщее обозрение широкоформатный струйный принтер, в котором для отверждения чернил использовались не привычные ультрафиолетовые лампы, а светодиодный блок. «Участники выставки поверить не могли, что это удалось нам, а не кому-либо из именитых производителей», — говорит директор компании Наталья Стасюк. К тому времени над созданием подобной «светодиодной» технологии уже несколько лет безуспешно бились Philips, HP, Fujifilm, Mimaki Engineering и другие лидеры. Конкурентные преимущества технологии просматривались заранее: светодиоды имеют больший ресурс, потребляют на порядки меньше электроэнергии, но самое главное — меньше нагревают носитель, что позволяет печатать в том числе и на поверхностях, чувствительных к нагреву. А это ключик к новым

82

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

применениям печатных технологий. И первой этот ключик подобрала российская «САН», опередив конкурентов, как выяснилось в дальнейшем, по крайней мере на три года. Если взглянуть на компанию образца 2004-го, можно сказать: ничто особо не предвещало. В том году «САН» удалось заполучить эксклюзивный дистрибьюторский контракт на территорию России и стран СНГ у крупного китайского производителя принтеров Fei Yeung Union. К тому времени фирма чувствовала себя вполне уверенно в этом сегменте, поскольку с конца 1990-х продавала «расходку», материалы и оборудование для изготовления вывесок и наружной рекламы. Дистрибьюторский бизнес пошел довольно споро: за три последующих года реализовали почти тысячу единиц (в штуках — больше, чем продали все остальные российские конкуренты вместе взятые). Что заставило фирму с типичной «торговой ДНК» в крови пускаться в технологические инновации? Просто следовали здравой бизнеслогике и старались не упускать открывающиеся возможности, говорит Наталья Стасюк. С китайской техникой ведь как? Хочешь хорошо продавать — компенсируй какие-то недоработки китайского партнера грамотным техническим сервисом. Сервисных инженеров в «САН» всегда держали «с запасом» — больше, чем нужно для текущих потребностей. Постоянно что-то докручивали, доделывали и усовершенствовали. Попутно копили техническую экспертизу. Единственное,

над чем оказались не властны, — это качество китайских чернил. «Заворачивать» назад поступающие партии некондиции было накладно, поездки в Китай на фабрику для вразумления партнера также ни к чему не приводили. Поэтому в конце концов решили делать чернила сами. «Все риски, которые мы сами описали в бизнес-плане, стали для нас реальностью — и еще половина, о которых мы даже не подумали», — с улыбкой вспоминает сейчас Стасюк. Но фабрику — единственную на всю Россию — в 2006 году запустили, инвестировав около $3 млн. Рецептуру создали свою, изучив зарубежный опыт и взяв в штат несколько новосибирских ученых — благо НИИ химического профиля в городе хватает. Потом двинулись дальше: придумали, как с использованием нанодобавок создать универсальные чернила, которые закрепляются практически на любом материале — керамике, камне, металле, стекле (у конкурентов для каждого вида поверхности — свои чернила). Сейчас фабрика «САН» производит в месяц 10–15 т чернил под брендом SunFlower. И все-таки: от «расходки» (чернил) до «железа» (принтера) путь неблизкий. Но тут как раз компании «САН» помогли чернила и везение. Такое иногда случается в хайтеке: приоткрывается небольшая технологическая «дверца», в которую нахальный новичок имеет шанс проскочить прежде крупных корпораций с их массивными бюджетами на НИОКР. Тем более когда есть возможность собрать инноваци-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

онный продукт как конструктор — из имеющейся на рынке элементной базы, но вокруг новой технологической идеи. В случае со светодиодными принтерными технологиями стартовый выстрел прозвучал для всех — и новичков, и старожилов — одновременно: в 2007 году мировой лидер по производству светодиодов японская корпорация Nichia вывела на рынок ультрафиолетовые светодиоды подходящей мощности.

— Однако у нас все-таки была фора, — объясняет Стасюк. — Даже крупные мировые производители принтеров сами не занимаются выпуском чернил, а чернила, которые бы отверждались УФ-светодиодами, требуются совершенно другие. У конкурентов при отработке технологии лишь переговорный процесс с производителями чернил, пожалуй, занял уйму времени. Мы же смогли быстро подобрать одно к другому и выдать продукт. «Этот рынок сейчас бурлит инновациями, — соглашается Вячеслав Дегтярев, эксперт по печатным технологиям. — И компания «САН» удачно попала в тренд. Печатные головы в их аппарате — чужие, электроника поначалу тоже была не своя, но в итоге получился свой, уникальный принтер». Что дальше? Разумеется — постараться занять как можно больше открывшихся в результате инновации ниш. В компании «САН» азартно принялись осваивать новые применения для своей технологии: печать на кафеле, натяжных потолках, обоях, жалюзи, мебели… Любой предмет с более или менее плоской поверхностью, способный поместиться под печатающую головку принтера (то есть толщиной не более 20 см), достоин цветного оттиска. На выставках специалисты «САН» с удовольствием демонстрируют расписанные принтером под крокодиловую кожу ноутбуки и напечатанные чернилами на стекле цветные витражи. Ознакомившийся как-то с технологией «САН» глава РОСНАНО Анатолий Чубайс в беседе с журналистами заметил, что она позволяет печатать «на невозможных поверхностях». Вскоре «невозможные поверхности» уже вышучивали на Первом канале ведущие телепро-

граммы «Прожекторперисхилтон»: дескать, если раньше по воде писали только вилами, то теперь станут писать наночернилами с помощью нанопринтеров. «А почему бы и нет, если поверхностное натяжение воды позволяет?» — подумали в «САН». Приладились — получается. С тех пор уже второй год эксплуатируют эту креативную идею на выставках, расписывая картинками поверхность воды, разлитой по плошкам. «Это просто эпатирует публику!» — восклицает Дебора Ком из PrintMediaCentre. Конкуренты повторить трюк пока не берутся. Правда, иного коммерческого применения, кроме как выставочное, роспись по воде пока не нашла. Но какой-то потенциал, возможно, все-таки имеется. «Недавно после выставки в Индии, — говорит Александр Якушев из «САН», — наш местный дистрибьютор забрал такую плошку себе, отвез в соседний штат (благо рисунок в три слоя не дает воде расплескиваться) и подарил на свадьбу другу». За три года активной выставочной деятельности компанию уже неплохо узнали во всем мире. По крайней мере свои принтеры «САН» продает в 64 странах. Внимание РОСНАНО тоже оказалось непраздным. В конце 2009 года РОСНАНО и Уралсиб вложили в компанию в общей сложности 300 млн рублей, получив в обмен на инвестиции 25 и 20% акций соответственно. Деньги пошли на закупку дополнительного оборудования, расширение производства и пополнение оборотных средств. Сейчас, по словам Натальи Стасюк, производственные мощности компании позволяют выпускать до 30 принтеров в месяц. Ударила «САН» и по площадям: продвигает одновременно технологию, бренд и оборудование с помощью франчайзинга. Верный способ побыстрее дотянуться до конечного потребителя. Открыли в 2009 году два собственных центра печати SUN Studio, обкатали бизнес-модель, а затем предложили франшизу рынку. Сейчас в сети — 57 центров печати, 11 из них — за рубежом.

— Мы исходили из того, что предприниматель, выбирая бизнес, склоняется в пользу чего-то более

ЛИЦА

ему понятного — например, в пользу открытия кофейни, а не покупки нашего оборудования, на котором еще не известно, как зарабатывать, — поясняет Наталья Стасюк. — Франшиза как раз и призвана ему это объяснить. Мы как бы «упаковали» нашу технологию в готовый бизнес с понятными цифрами — размером инвестиций, сроком окупаемости, способами продаж. Но самое захватывающее — то, что «САН» со своей технологией уже вышла за рамки собственно полиграфии. Электроника? Пожалуйста: компания изготавливает с помощью своих принтеров и токопроводящих чернил печатные платы. Фотовольтаика? Здесь тоже есть где развернуться УФсветодиодным принтерам. К концу года «САН» обещает осуществить небольшую революцию в альтернативной электроэнергетике, поскольку сейчас отрабатывает технологию печати солнечных батарей. «Первые образцы получаются неплохие, сейчас работаем над повышением КПД и долговечности», — говорит Стасюк. Медицина? Чем прогресс не шутит — быть может, когда-нибудь станет возможным печатать, например, сетчатку человеческого глаза!

В компании придумали, как с использованием нанодобавок создать универсальные чернила, которые закрепляются практически на любом материале

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

83

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Антон Ковалевский

Чистая память Ларри О’Коннора В

1988 году 14-летний Ларри О’Коннор начал продавать комплекты оперативной памяти для персональных компьютеров… прямо в родительском гараже. О великая классика американского технологического бизнеса! Если уж стартап — так обязательно гараж. Расчет был тривиальным: продавать дешевле конкурентов и заработать немного карманных денег. Спустя 23 года «индивидуальный предприниматель» О’Коннор вы-

OWC — единственный в США производитель и дистрибьютор компьютерной техники, полностью обеспеченный собственной электроэнергией 84

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2011

растил компанию Other World Computing (OWC) с 70-миллионным годовым оборотом и более чем сотней сотрудников, которая производит и продает широкую линейку карт и массивов памяти, жестких дисков, твердотельных накопителей (SSD), аккумуляторов и разнообразных аксессуаров для ПК и «Макинтошей». Между прочим, компанию с полным правом можно назвать уникальной. Это единственный в США производитель и дистрибьютор компьютерной техники, полностью обеспеченный собственной электроэнергией. Каким образом? С помощью всего лишь одного ветрогенератора мощностью 500 киловатт (впрочем, такая турбина смогла бы обеспечить более сотни обычных частных домов). Благодаря «зеленым» инновациям, компания с недавних пор может

похвастаться еще и платиновым сертификатом от института GBCI. Среди 14 тысяч сертифицированных предприятий со всего мира подобный статус имеет всего пара сотен.

Давид среди Голиафов

Компьютерами О’Коннор бредил с самого детства: в семь лет начал программировать на TRS-80, а спустя несколько лет получил в подарок от родителей свой первый Apple. При этом он называет себя по большей части самоучкой. Даже подростком Ларри стремился проявлять самостоятельность: после школы, а уж тем более на летних каникулах он работал на отца, занимаясь компьютерами и разными мелкими поручениями. Бизнес начался, как это бывает, в силу личной необходимости: Ларри потребовалось увеличить

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

оперативную память на своем Apple II (в отличие от более поздних «Маков», этот компьютер имел дополнительные слоты и возможности для расширения). Юноша начал обзванивать дилеров и обнаружил, что все они просили от 300 до 400 долларов за восемь чипов (в общей сложности около 256 килобайт памяти, по тогдашним меркам — неплохая емкость). Затем О’Коннор вышел на оптовых поставщиков и выяснил: оказывается, цены на эти модули памяти, использующиеся, кстати говоря, не только в продукции Apple, но и на ПК, недавно серьезно упали. При этом дилеры и не подумали менять розничные цены: им было куда выгоднее держать планку на прежнем уровне, нежели устраивать ценовую гонку. О’Коннору удалось договориться с оптовиками, после чего он начал продавать и устанавливать комплекты памяти всего за треть от рыночной цены. Объемы были небольшими и для рынка почти незаметными. Зато прибыль превысила самые смелые ожидания 14-летнего предпринимателя. Это была действительно куча денег! Быстрому росту дела помогла реклама в потребительских журналах, а чуть позже — в первых сетевых рассылках America Online. «Тогда никого нисколько не волновало, что продавцу 13 или 14 лет», — смеется Ларри О’Коннор. В середине 90-х компания начала развиваться даже слишком быстро. У О’Коннора, конечно же, не было никакого опыта в финансовых вопросах, так что он быстро столкнулся с проблемами ликвидности и нехватки денежного потока. Продажи росли как на дрожжах, но денег на закупку нового товара упорно не хватало. А местные банки просто отказывались дать кредит.

— Ключевая вещь, которая дала компании возможность расправить крылья, — это поддержка более солидных финансовых учреждений, — признавался спустя годы О’Коннор. — У нас был склад, были кое-какие активы, так что проблема состояла не в залоге: маленькие банки почему-то давали только пару сотен тысяч долларов, не больше. Наконец в большом банке

внимательно посмотрели на нашу бизнес-модель, на отчетность — и серьезно увеличили кредитную линию. Это и стало точкой взлета. Другой проблемой оказался персонал. Глубинка Иллинойса — не лучшее место для поиска людей с опытом работы в сфере ИТ. О’Коннору пришлось фактически с нуля собирать команду и серьезно стимулировать лояльность. Вот почему по сей день в OWC работает немало людей, стоявших у истоков фирмы десять–пятнадцать лет назад. В конечном счете инвестиции в человеческий капитал позволили Ларри перейти со 100-часовой рабочей недели на 60-часовую, не вникать лично во все детали и сосредоточиться на главном — стратегии.

ЛИЦА

приятия (около 3,5 тыс. квадратных метров). При слишком сильном ветре лопасти автоматически изменяют угол наклона, а в случае смены направления — поворачиваются в нужную сторону. В общей сложности генератор производит около 1,25 млн кВт•ч в год — вдвое больше, чем требуется компании сегодня (включая офисы, производство, call-центр, склад и центр обработки данных).

Продажи росли, но денег на закупку нового товара упорно не хватало. А местные банки просто отказывались предоставлять кредит. Как все это типично...

Ветер знает

В общении с потребителями О’Коннор избрал метод максимальной прозрачности и здорового консерватизма. Компания всегда пытается предоставлять полную и честную информацию о продукте, не используя агрессивных методов. «Мы просто сообщаем, что мы продаем, почему продаем и по какой причине этот продукт лучше других в тех или иных параметрах, — говорит Ларри О’Коннор. — Мы никогда не преувеличиваем и всегда даем информацию, которую способны подтвердить. Это наша долгосрочная стратегия, обеспечивающая доверие и даже лояльность покупателей». В 2000-х О’Коннор решил сделать ставку на энергоэффективность и «зеленые» технологии. Основным стимулом для установки ветряной турбины стала экономичность: в компании рассчитали, что 500-киловаттный генератор стоимостью 1,25 млн долларов полностью окупится за 10–15 лет. Или даже быстрее, если учесть, что за последнее десятилетие цена электроэнергии выросла на 25%.

40-метровый ветряк быстро стал местной достопримечательностью. К офису компании даже привозят школьные экскурсии. Сильного ветра, впрочем, не требуется. Даже потока со скоростью 10 километров в час достаточно для обеспечения электричеством всего здания пред-

Генератор — не единственная инновация О’Коннора. Парковка перед зданием не покрыта привычным для Америки асфальтом, а выложена брусчаткой. Причем с небольшими зазорами между камнями. Это позволяет избавляться от любого количества воды после дождя без сооружения слива и прокладки канализации. Мелочь, а работает! Всю питьевую воду в здании получают из водопроводной — благодаря установке мощных фильтров и резервуаров. А туалеты оборудованы специальной системой, которая позволяет сэкономить до 150 кубометров воды ежемесячно. Бо’ льшая часть здания находится ниже уровня земли — до 60 метров в глубину, что помогает использовать естественное охлаждение и поддерживать температуру около 8–10 градусов Цельсия в нужных помещениях без каких-либо затрат энергии. Наконец, недавно OWC запустила новую программу переработки производимых аккумуляторов и батарей: в компании пытаются добиться практически нулевого выброса вредных веществ в атмосферу. Остается только поаплодировать О’Коннору. И немного взгрустнуть из-за того, что в России таких красивых историй успеха пока маловато.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2011

85

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МАРКЕТИНГ

Григорий Трусов

Встречное предложение Посткризисный маркетинг требует применения нового, более эффективного инструментария. Поговорим о Встрече с большой буквы. О той, что определяет успех в бизнесе. А именно — о непосредственном контакте потребителя с вашим продуктом. Причем контакте на территории реальности, «глаза в глаза» — минуя продавца со всей его ангажированностью и в обход классической рекламы как виртуального заместителя продукта. Техника такой встречи, разве что в весьма упрощенной

форме (а потому и пишем с маленькой буквы), использовалась и до кризиса. Однако всерьез этот метод, как и другие инструменты коммуникации «нового времени», оказался актуальным лишь после 2008 года. Все мы начали предлагать своим клиентам «встречаться», когда перестали срабатывать другие механизмы, а маркетинговые бюджеты съежились до неузнаваемости.

Обратимся к обычной, привычной рекламе. Что она говорит потребителю о продукте? Да почти ничего. Телевизионную картинку нельзя потрогать, понюхать, попробовать на вкус. Точно так же невозможно определить, действительно ли пахнет клубникой клубника, изображенная на страничке глянцевого журнала. Между тем человек сегодня хочет непосредственного взаимодействия

С началом «вселенской засухи» стало понятно: единственный способ выжить — начать обмениваться клиентскими базами, устраивая «перекрестное опыление» 86

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

с продуктом. Но этот акт возможен лишь в пространстве реальности, а не в выдуманном мире «старых коммуникаций». Впрочем, следует оговориться. Прежде всего мы говорим, конечно же, о значимых продуктах. То есть не столько даже о дорогих, сколько — по тем или иным причинам важных для потребителя (примерно в той же степени, в которой важен для молодого человека подарок, который он собирается преподнести любимой девушке, или тонометр — для гипертоников).

Кресло вам в руки

Вот, кстати, о тонометрах. Один из наших клиентов, продвигающих такие аппараты в России, испытывал некоторые затруднения с выполнением плана по продажам. Поначалу компания шла классическим путем «покупки» провизоров. Для этого был организован конкурс среди аптекарей. Тем, кто продаст больше тонометров, по итогам года полагались ценные призы. Тем не менее «злополучный» план не выполнялся. На следующий год ставки выросли, а ценность конкурсных призов заметно увеличилась. Однако и это не повлияло на финансовые итоги. Помните определение безумия по Эйнштейну? Согласно великому физику, это ожидание каждый раз иных результатов при совершении одних и тех же действий. Так что третий год подряд двигаться тем же маршрутом стало бы чистой воды сумасшествием. Было решено воспользоваться другим инструментом. Им-то и стала Встреча. Теперь уже с большой буквы. Прежде всего мы стали искать место, которое могло бы идеально подойти для того, чтобы «встретить» людей и товар. Критерии поиска были предельно прагматичны. Требовалась территория, на которой гарантированно можно было обнаружить людей с пятью тысячами рублей в кармане. Кроме того, у потребителей должно было иметься в запасе время, чтобы плюхнуться в кресло и довериться очаровательной девушке, бесплатно измеряющей давление. Наконец, все наши гости должны были испытывать потребность

в этой процедуре… в силу объективных причин. Как вы думаете, где могла концентрироваться наша аудитория? На выставках сегмента b2b! Именно в таких местах люди вынуждены находиться часами, перемещаясь по необъятным пространствам павильонов с огромными тюками, наполненными килограммами брошюр. Именно здесь экспоненты, да и посетители испытывают все прелести стрессовой обстановки, которую нагнетает сам факт присутствия в толпе и духоте. Вот туда-то мы и принесли товар нашего клиента. Появление тонометров на выставке выглядело невинной BTLакцией. Но при этом — заканчивалось продажей! Представьте себе: люди уже который час лавируют между стендами, уставшие и замученные. И вдруг — удобное кресло, в котором можно не только отдохнуть, но и измерить давление. Не было даже необходимости специально зазывать клиентов: ноги сами вели их туда. Заметим: поначалу рядом с креслом не обнаруживалось кассового аппарата. Появлялся он только тогда, когда человек, ознакомившись с продуктом, начинал испытывать настойчивое желание взять его с собой. Это был первый год, когда компания выполнила план по продажам. Встреча с большой буквы позволяет потенциальному покупателю взаимодействовать с продуктом непосредственно, избегая шлейфа стандартных атрибутов «классических» продаж. Включая напор торговца. По сути, это тест-драйв, в финале предполагающий покупку — если потребитель, конечно же, сам этого захочет. При этом его никто не торопит и вообще как будто не пытается «продавать». Кассовый аппарат стоит где-то поодаль, как рояль в кустах. И появляется только тогда, когда потребитель наигрался, достал деньги и захотел получить продукт в собственность. Но даже если он этого не сделает, никто не будет считать, что время было потрачено зря. Согласитесь, весьма гуманная акция. Очевидно, что такие «встречи» чаще всего имеют отношение к элитным продуктам. Но до недавнего времени никакой большой

МАРКЕТИНГ

буквой «В» здесь и не пахло. В том числе на всякого рода дегустациях. Впрочем, начиная примерно с 2000 года девушки, пытающиеся попасть вам в глаз зубочистками с нанизанными кусочками сыра, перестали возбуждать воображение. Равно как и другой распространенный образец «встречи» — пьянка с дилерами. Встреча с большой буквы выглядит совершенно иначе!

Что говорит потребителю обычная реклама? Да почти ничего! Телевизионную картинку нельзя потрогать, понюхать, попробовать на вкус... Посторонним — В.

Хотелось бы заметить, что на появление большой буквы в немалой мере повлияли финансовые показатели компаний. Продажи элитной продукции пострадали, возможно, даже в большей степени, чем массовых товаров. Так что обильный прежде водоем быстро обмелел. И дело не в том, что количество «олигархов» уменьшилось. Скорее, стало меньше людей, сорящих деньгами. Так наступило великое водное перемирие, являющееся важным условием для организации настоящей Встречи. Попутно хотелось бы сделать одно важное замечание. На рынке «элитных» товаров продукт в чистом виде — вторичен. Здесь уместнее говорить о встрече клиентских баз данных. Ведь клиенты — самый охраняемый и важный актив в премиальном сегменте. Так что «элитный» бизнес всегда торговал, по сути, одной-единственной вещью — своей базой. Если в списке 400 постоянных клиентов — дела идут нормально, 700 — отлично, а наличие 1 200 означает, что ты сам скоро будешь олигархом. Раньше, до кризиса, вокруг «большого водоема» всем хватало места, но при этом никто никого к своему сектору не подпускал. Однако с началом «вселенской засухи» стало понятно: единственный способ выжить — начать обмениваться собственными базами.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

87

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МАРКЕТИНГ

Покупатель хочет взаимодействовать с продуктом непосредственно, избегая стандартных атрибутов «классических» продаж То есть буквально — устраивать их «перекрестные встречи». Приведу пример. У нас есть клиент, торгующий элитными алкогольными напитками. Назовем его «А». Этот дистрибьютор, следуя требованиям производителя, обязан раз в месяц открывать бутылку одного из самых дорогих на свете коньяков, чтобы угостить им потенциальных клиентов. Таким образом, компании необходимо регулярно находить новое «гнездо» богатых людей, а после встречи отправлять фотографические отчеты о проведенной дегустации в головной офис вендора. Сопровождая визуальные «доказательства» копиями визитных карточек и прочими подтверждениями того, что встреча была реальной. Другой клиент — ателье премиум-класса «B», работающее, скажем так, на «правящую верхушку» и представителей бомонда. Эта компания также испытывала некоторые неудобства в связи с кризисными явлениями на рынке. Как известно, в трудные и нестабильные времена люди редко думают о костюмах. Третий герой — управляющая компания «С», которая (равно как и многие другие подобные организации) в годы рецессии потеряла часть своей клиентской базы. При этом было ясно: с теми клиентами,

88

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

которые продолжают верить в компанию и не забирают деньги назад, нужно работать. Итак, все три предприятия испытывали совершенно естественные в условиях кризиса трудности. Это означало, что имеются все предпосылки для встречи «на троих» — в интересах каждого из участников. Формально получалось, что своей клиентской базой фактически делится только управляющая компания. Зато она получала возможность порадовать своих клиентов прекрасным коньяком. Причем в одном из самых приятных клубов Москвы (ателье «В» выглядит действительно как клуб). Все участники встречи были заинтересованы в таком знакомстве. А главное, в итоге никто не потратил ни копейки. Если не считать скромной, но благородной закуски, которую принято подавать к коньяку такого класса. Позволю себе еще одну ремарку. Как вы думаете, почему в России провалилась идея бизнес-клубов? Главная проблема пришла оттуда, откуда ее не ждали: выяснилось, что «за базар» в таких заведениях отвечать было некому. А потому, общаясь с другими гостями подобных площадок, в глубине души каждый понимал: эта тусовка — искусственная. И никаких причин доверять друг другу, просто оказавшись в одно и то же время в одном и том же месте, — нет. В ходе же Встречи с большой буквы, происходящей в реальности, возникает контакт совершенно иного уровня. По существу, он равновелик рекомендации. Если, предположим, в дальнейшем качество костюма ателье «В» не понравится клиенту инвестбанка «С», такой клиент будет иметь все основания отправиться к своему банкиру и пожаловаться. И вероятность сатисфакции будет очень высока. Разве что я уверен: в описанном случае она вряд ли понадобится. Встречи такого рода умножают эффективность за счет кроссмеханизма, обеспечивающего совершенно иной уровень лояльности к продукту. А попутно — довольно быстрое преодоление порога недоверия, который особенно важно перейти в ходе «дорогих» встреч. Интересно и то, что подобная (отнюдь не дорогостоящая) «движу-

ха» может происходить постоянно. Попутно все заинтересованные стороны пополняют клиентские базы — и продолжают встречаться. После кризиса подобные акции стали очень актуальны. Скажем, крупные банки озабочены вопросами о том, как правильнее «пасти» своих клиентов. А ведь для того, чтобы клиентам было хорошо, в сферу их обитания требуется постоянно «подмиксовывать» чтото новое, «впрыскивать свежую кровь». В условиях, мягко говоря, далеко не раздутых бюджетов.

Львиная доля

Самое непосредственное отношение к Встречам с большой буквы имеют программы, выстроенные с опорой на модель «светских львов». Это своего рода закамуфлированные продажи элитной продукции. Как известно, продвижению дорогих продуктов в изрядной степени мешают высокая сопротивляемость и недоверие к продавцу. Чтобы преодолеть эти барьеры, как раз и приходится готовить своего рода «львов», которые в действительности оказываются хорошо обученными продавцами. Зачастую эти люди — из тех, кто раньше приходил на всякого рода мероприятия как раз в качестве продавца. Однако если прежде они раздавали визитки своей компании, продающей элитное жилье на Кипре, то теперь рассказывают, как удачно купили себе виллу «у очень надежных ребят». И, разумеется, координаты «ребят» (агентства по продаже зарубежной недвижимости) «случайно» всегда оказываются под рукой. У такого «льва» имеются проработанная легенда, визитная карточка, адресующая к совершенно иной компании (не к той, в которой он официально работает) и соответствующие коммуникативные навыки. Вот, собственно, и весь секрет. Хорошо обученный «светский лев» всегда сумеет сделать так, чтобы разговор в «курилке» на каком-нибудь светском рауте зашел о часах или элитной недвижимости (то есть как раз о продвигаемом продукте). В результате обмена мнениями он как бы невзначай посоветует участникам обсуждения

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

обратиться к «своему» ювелиру, агенту или брокеру. Таким образом, путем вовлечения людей в абсолютно непреднамеренный (с их точки зрения) разговор запускаются дорогостоящие «вирусы». До кризиса продавцам необязательно было маскироваться. На разного рода тусовках с ними многие шли на контакт, причем шли легко: рынок был другим, а прямые продажи — вполне эффективными. Однако ныне ситуация кардинально изменилась. Теперь позиция продавца крайне невыгодна. При выборе дорогостоящих товаров или услуг лучше всего стали работать именно (и только) рекомендации. Которые, по сути, являются теми же Встречами с большой буквы. Правда, не следует думать, что вы легко изготовите «светского льва» за пару дней из подручного материала. То, о чем мы говорили, относится все-таки к массовым мероприятиям: неделям моды, ярмаркам миллионеров, дегустациям. Если же речь идет о круге знакомых «звезды», требования ко «льву» будут совершенно иными.

пользовались они намного более эффективно, чем тысячи перетяжек на улицах. Ведь все понимают: владелец таксопарка — не идиот, чтобы вкладываться в ненадежную технику! Так что… все в рамках реальности. Впрочем, откровенно говоря, столица в последнее время становится все более непредсказуемой. И угадать, какой именно концепт попадет в точку, все сложнее. Чтото здесь произошло. Думаю, дело не только в кризисе, но и в избытке «свежей крови». Город — размылся. С одной стороны получается, что — да, ры-

МАРКЕТИНГ

нок в Москве найдется для кого и для чего угодно. А значит, и бизнес здесь делать будто бы легче. Но с другой стороны, точно спрогнозировать, какой именно бизнес выплывет и что сработает наверняка, — задача, условия которой с каждым днем становятся все более запутанными. Москва требует не просто большей точности. Она требует — «точечности»! Зато в регионах, и прежде всего в небольших городах, Встречи будут эффективны без всякого сомнения. Продвигать товар таким образом (в том числе с помощью построения системы рекомендаций)

ЧПХ и другие

Уже после окончания кризиса оказавшись в Питере, я наблюдал пример попытки организовать Встречу с большой буквы: зайдя в кафе перекусить, обнаружил между столиками… парочку автомобилей. Настоящих! Очевидно, их можно было не только созерцать, но и купить. Разве что в данном случае связь между едой и транспортными средствами оказывалась не совсем очевидной. Так что вряд ли можно ожидать эффективности подобного приема где-нибудь, кроме Северной столицы. Мы в компании называем подобный эффект «ЧПХ». Или, уж извините, «Чисто Питерской Хренью». В Москве автомобили в кафе в жизни бы не продались. Более логичной в Первопрестольной является схема, которую использовала другая (дружественная нам) фирма: продавец автомобилей продвигал свою продукцию с помощью больших скидок через владельцев таксопарков и школ, обучающих вождению. Понятно, что эти скидки шли из рекламного бюджета, но ис-

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

89

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МАРКЕТИНГ

Почему в России провалилась идея бизнес-клубов? Главная проблема пришла оттуда, откуда не ждали: в таких заведениях никто не отвечал «за базар»

Об авторе

Григорий Трусов президент консалтинговой компании «Контакт-Эксперт». Ведет курсы маркетинга в МГУ, АНХ, НИУ ВШЭ и других вузах. Автор книги «Сами придут, сами купят».

90

здесь с самого начала было проще, чем лобовыми методами классической рекламы. Причина в том, что люди в провинции априори в куда большей степени ориентированы на реальность. И если в крупных мегаполисах что-то может не сработать (из-за высокой атомизации населения и разобщенности людей, что заставляет придумывать разные способы их объединения, иногда искусственного), то в регионах в этом смысле работать гораздо проще. Все всегда расскажут друг другу обо всем, поделятся. Так, например, на рынке кормов для домашних питомцев (характерный пример массмаркета) весьма эффективным способом продвижения, на мой взгляд, являются клубы любителей животных. Но если в Москве я бы не советовал в целях продвижения питания для животных пытаться организовать такой клуб (слишком уж низка вероятность того, что из искры разгорится пламя), то во многих регионах имеются все резоны разложить такой костерок. Благодаря

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

членам подобной организации быстро сформируется эффективная система рекомендаций. Ведь гомогенность сообществ потребителей растет обратно пропорционально размерам города. Кстати, если вернуться к одному из уже охарактеризованных инструментов «нового маркетинга», следует заметить: в ходе описанных Встреч с большой буквы очень неплохо работают обсуждавшиеся нами пару номеров назад дескрипторы. То есть — «непреднамеренные» носители информации о реальных свойствах товара. (Напомню, в роли таких дескрипторов может выступать, скажем, штрихкод, содержащий указание на страну происхождения продукта или… червоточинка на яблоке, доказывающая: это настоящий, натуральный плод, а не «синтетический», ибо червяк «химию» есть не будет.) В упомянутом случае с питанием для домашних питомцев таким дескриптором может оказаться что-то вроде значка Британской Ассоциации Правильного Питания Домашних Кошек. Главное — донести до потребителей информацию о том, что наличие этого логотипа — гарантия качества и безопасности смеси. Дальше все просто. Увидев эмблему (например, синенькое пятнышко, напоминающее кошачью лапку, а одновременно королевскую корону), покупатель не сможет устоять.

Разве что начинать в любом случае придется с создания самого дескриптора — важного опознавательного сигнала, подаваемого продуктом. Вот, например, производители детского питания сегодня ужасно мучаются из‑за того, что у них нет своего дескриптора. При этом слово «детское» настолько замусолено компаниями, не имеющими к подрастающему поколению никакого отношения (и безбожно затаскавшими «детскость» в целях увеличения маржинальности), что изготовители действительно детского питания весьма и весьма страдают. Ведь нужно как-то оправдать перед потребителем высокую себестоимость! Что же, если игроки этой индустрии придумают себе эффективный дескриптор — будет и на их улице праздник. Весь этот план, конечно же, сработает лишь при условии, что удастся преодолеть сложности, регулярно возникающие при формировании объединений участников одной отрасли. Особенно ярко эту ситуацию иллюстрирует сегмент премиальных товаров. Все здесь словно над златом чахнут, думая об эксклюзивности своего продукта (и пуще иголки в яйце охраняют свои базы данных), чем заметно ограничивают свои маркетинговые возможности. Возвращаясь к сюжету с элитными напитками, хотел бы заметить: предприниматели чаще всего либо не осознают эффективности совместных действий, либо боятся случайно поделиться «секретами» с другими. Все охраняют свои «базы» и продолжают выживать поодиночке. Вместо того чтобы объединиться, а объединившись — развиваться. А ведь интересную и содержательную встречу со своими партнерами можно организовать при участии производителя любого алкогольного напитка. Это бесплатная и довольно приятная процедура. Единственное, что нужно сделать, — выслушать вступительное слово посла компании. А дальше можно переходить к светской беседе, в ходе которой могут возникнуть интересные идеи и альянсы. Наподобие тройственного союза компаний «А», «B» и «C», о котором я рассказал.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Покупатель — ваша жена! Один из основателей современной рекламы Дэвид Огилви — культовая фигура. Человек, сформировавший простые и четкие законы индустрии, которые абсолютно актуальны и в наши дни. Как Архимед в математике или Элвис в рок-нролле, он создал неоспоримые каноны жанра. Карьера Огилви была не самой безоблачной. Парадокс, но легендарный создатель одного из трех крупнейших мировых рекламных агентств был фактически отстранен от дел после продажи бизнеса международной группе WPP. Он полностью потерял контроль над компанией, но, даже занимая абсолютно формальную должность, постоянно продолжал спорить с акционерами — в безуспешных попытках отстоять свое представление о принципах ведения дел. Подобный этап в свое время прошли основатель Apple Стив Джобс и создатель CNN Тед Тернер. Джобс, правда, с триумфом вернулся на длительный период. Вплоть до августа этого года. Вклад Огилви в теорию и практику современного маркетинга необъятен. Но я выбрал пять его принципов, которые полностью разделяю.

размещать баннеры в Интернете. Можно с минимальными шансами на окупаемость открыть флагманский магазин или кафе в самом центре Москвы. Но «как» — вопрос вторичный. Гораздо важнее найти именно то, что ты говоришь. Как это удалось «Фольксвагену» с «Жуком» в 70-х. Или Apple, создавшей iPhone, — в наше время.

То, что ты говоришь — важнее того, как ты это делаешь

Ныне это утверждение еще более актуально, чем прежде. Последовательность, преемственность и терпение — триединый залог эффективной маркетинговой стратегии. Прошли времена, когда одна рекламная кампания могла ощутимо повысить известность марки или так называемый «трайл» — желание попробовать. В Америке такой период пришелся на 50-е. Россия переживала его в начале 90-х, когда на рынке впервые появились тысячи неизвестных ранее товарных категорий. Сегодня воздействие сходных предложений на среднего потребителя слишком

Абсолютно точно! Ключевой фактор успеха любой компании или продукта на конкурентном рынке — умение занять свою нишу. Пусть маленькую, но отличную от других. И донести информацию об этом отличии так, чтобы закрепить в сознании потребителя ассоциативную связь между потребностью и данной нишей. Доставка в течение суток? FedEx! Мыло, которое не сушит кожу? Dove! Способ донесения своего позиционирования — дело важное. Можно снимать ролики на ТВ или

Покупатель — ваша жена!

Легендарный девиз. Не согласны? Но ведь так и есть! Для того чтобы представить себе степень заинтересованности покупателя в вашем продукте или услуге — вообразите, что вы принесли товар домой или рассказываете о новом сервисе своей жене (если вы холостяк, можно проверить на подруге, если нет и ее — желательно найти). Что ее зацепит? Захочет она попробовать? Будет ли готова отказаться от привычной альтернативы ради нового опыта? Большинство покупателей — женщины. Большинство женщин мыслят сходными категориями (без обид). И даже ваша жена — не исключение!

Каждое рекламное сообщение — часть долгосрочных инвестиций в индивидуальность бренда

МАРКЕТИНГ

Так говорил Дэвид Огилви. И точнее выразить суть маркетинга не смог никто. Антон Куклин начальник Управления стратеги­ ческого маркетинга АльфаБанка, пре­по­даватель кафедры рек­ла­мы РУДН

велико. Чтобы достучаться до его сердца или хотя бы мозга, необходимо долго «бить в одну точку», не меняя позиционирования продукта в ожидании скорейшего отклика.

Реклама потерпит неудачу, если не будет построена на Большой идее

Можно сколько угодно снимать красивые ролики с известными актерами или делать дорогие сайты с флеш-графикой. Без Большой идеи основная часть маркетингового бюджета даст лишь «поддерживающий» эффект. А для прорыва нужна Мысль! Такая, как у MasterCard: «Есть вещи, которые нельзя купить за деньги. Для всего остального существует MasterCard». Даже если просто написать эту фразу обычным шрифтом на белой газетной полосе, она останется выдающейся идеей.

У клоунов не покупают

Задача рекламы — продавать, а не развлекать. Юмор продает только в исключительных случаях. Например, при работе с подростковой аудиторией. В большинстве случаев клиент с удовольствием посмеется удачной шутке и… купит продукт конкурента, о котором ему с серьезным лицом расскажет серьезный эксперт. Шутите осторожно! Резюме: возьмите на маркетинговое вооружение пять принципов Дэвида Огилви, и вам будет проще найти путь к сердцу потребителя. Проверено.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

91

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Хроники нестабильности Перед нами еще годы нестабильности. Бывает хроническое течение болезни, бывает — острое. Сейчас — острое. Риски просто переместились с балансов коммерческих банков на суверенные балансы, и нестабильность приняла иные формы.

Обама, будь мужиком, арестуй главу Standard & Poor’s. Эти преступники уронили экономику в 2008-м и сейчас занимаются тем же!

Сейчас вообще неправильно устанавливать какую-либо дату присоединения Чехии к евро, потому что неясно, к чему присоединяться.

Они (Путин и «Единая Россия») тянут нас в прошлое, в то время как страна остро нуждается в модернизации. С мнением народа никто не считается, а все партии — это всего лишь марионетки в руках правящего режима.

Майкл Мур американский режиссер и «оскароносец», реагируя в «Твиттепервый зампред ЦБ РФ, о мировой ре» на известие о снижении рейтинга США до уровня АА+ финансовой системе в интерагентством S&P, 08.08.2011 вью «Интерфаксу», 16.08.2011

Алексей Улюкаев

Петр Нечас

Михаил Горбачев

премьер-министр Чехии, наблюдая со стороны за кризисом еврозоны, 18.08.2003

экс-президент СССР, в интервью немецкому еженедельнику Der Spiegel, 19.08.2011

Парад долгов В августовском «пожаре» на мировых фондовых рын‑ ках менее чем за три недели «сгорело» в общей сложности более $4,5 трлн капитализа‑ ции. С начала месяца по 18 августа американский индекс Dow Jones Industrial снизил‑ ся на 9,4%, британский FTSE 100 — на 12,1%, немецкий DAX — на 19,4%, француз‑ ский САС 40 — на 14,2%. Еще более значительны «разруше‑ ния» на периферии еврозо‑ ны: греческие бумаги просели на 29%, испанские — на 23%. Российский фондовый рынок, как водится, среди тех, кто среагировал наиболее остро (снижение индекса РТС со‑ ставило 20,2%), хотя причи‑ ны, вызвавшие мировой обвал котировок, имеют к нам лишь опосредованное отношение. Причиной обвала стали не‑ гативная макроэкономическая статистика в США, снижение агентством Standard & Poor’s кредитных рейтингов амери‑

92

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

канских суверенных долговых обязательств с уровня высшей категории надежности до АА+ 5 августа, а также нарастаю‑ щий кризис суверенных долгов в странах Евросоюза. Сейчас очевидно: Евросоюзу не уда‑ лось локализовать кризис на пе‑ риферии. Меры, принятые для спасения обремененных долга‑ ми «младших партнеров» (за‑ купка их гособлигаций на мил‑ лиарды евро Европейским центробанком и пр.), привели лишь к росту опасений, что воз‑ росшей нагрузки не выдержит «ядро» еврозоны — экономики Германии и Франции. Чем происходящее сегодня отличается от обвала в сентябре 2008 года, спровоцированного банкротством американского инвестиционного банка Lehman Brothers, управляющий дирек‑ тор МВФ Кристин Лагард объ‑ яснила в интервью FT так: — Тогда нестабильность возникла из‑за плохого само‑ чувствия финансовых инсти‑

тутов. Мировые лидеры пред‑ приняли совместные шаги и спасли нас от новой Великой депрессии, поддержав эконо‑ мический рост и не допустив закупорки финансовых арте‑ рий. Сейчас нестабильность на рынках выросла из сомне‑ ний по поводу здоровья госу‑ дарственных финансов. Лечение от напасти есть, вот только рецептура сложна:

сокращение государственных расходов — причем таким об‑ разом, чтобы одновременно не «загасить» экономический рост. Так что дискуссии о том, какую фигуру в итоге нари‑ сует продолжающийся эконо‑ мический кризис — W («двой‑ ное дно») или L («длинный хвост»), — приобретают сей‑ час особенную остроту.

Уровень госдолга, в % от ВВП-2010

Источник: МВФ

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

Российский экспорт в 1-м полугодии 2011

Просроченная кредиторская задолженность в РФ

Оплата труда в РФ

ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Уровень бедности в России

$80 за баррель: еще не ужас В начале августа аналитики Goldman Sacks опубликовали результаты стресс-теста российской экономики, использовав в модели для расчета предположение, что средняя цена барреля нефти в следующем году составит $80. Напомним, что российский бюджет-2011 был сверстан, исходя из среднегодовой цены на нефть в $75 за баррель; при этом дефицит бюджета запланирован на уровне 3,6% ВВП. К высоким нефтяным котировкам с начала года мы уже привыкли (среднемесячные в июне достигли $111,9 за баррель Urals), и министр финансов Алексей Кудрин даже помечтал, что если среднегодовые составят $115, то бюджет вообще окажется бездефицитным. А что

произойдет, случись в будущем году все-таки $80 — тем более что факторы, играющие на понижение, налицо? Аналитики Goldman Sacks вывели из своей модели (сравнив с результатами той, что основана на стоимости нефти в $130 за баррель) следующее. Рубль, вероятнее всего, ослабнет до 36 к бивалютной корзине (в марте–июле курс держался приблизительно на отметке 33,5). Центробанк РФ при этом будет вести себя пассивно и займется валютными интервенциями лишь при более значительном снижении курса рубля. Госфинансы. Покрытие бюджетного дефицита и выполнение обязательств по ОФЗ потребует от государства заимствований в раз-

мере $66 млрд. Привлечение средств вряд ли станет проблемой, тем более что — на крайний случай — суверенные фонды России (Резервный и Национального благосостояния) к тому времени будут располагать примерно вдвое большими средствами. Банки. Темпы роста кредитования в РФ снизятся до нуля вместо прогнозировавшихся 23–24%. Прирост банковских депозитов составит не более 10 процентов — вместо 20. Рекламный рынок перестанет расти, в то время как при стоимости нефти в $130 за баррель можно рассчитывать на его увеличение на 25%. Строительный сектор будет вынужден довольствоваться ростом в 2–8% вместо

14–28%, а рост стоимости квадратных метров остановится, в то время как сейчас он составляет примерно 3–5% в год. Продуктовая розница окажется самым «защищенным» от падения нефтяных котировок сектором, поскольку лишь несколько снизит темпы роста оборотов — с нынешних 12,7 до 9,6%. Фондовый рынок сможет продемонстрировать лишь еле заметный рост — 0,3%, в то время как при позитивном сценарии можно рассчитывать на 23%. Впрочем, пока Golden Sacks в качестве базового сценария рассматривает $130 за баррель и своего прогноза цен на «черное золото» не пересматривает.

Наше всё Среднемесячная стоимость нефти российской марки Urals, $/баррель

Источник: Top Oil News

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

93

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Скидок не будет Товары верхней ценовой категории даже во время рецессии не потеряли своего клиента.

Stave Puzzles, производящая пазлы и игрушки стоимостью от $800 до нескольких тысяч, в 2011 году заработала больше, чем в 2010-м. Основатель компании Стив Ричардсон называет ее «Роллс-Ройсом рынка»: даже в тяжелые времена найдется пара десятков постоянных клиентов, готовых выложить до $4 тыс. за деревянную головоломку. В свою очередь, Kalamazoo производит элитные домашние печи для пиццы стоимостью в несколько тысяч долларов. Основное ноухау — температура, которая поднимается до 900 градусов за 20 минут. Как утверждает вице-президент компании Рассел Фальк, в 2010 году ее выручка обновила исторический максимум, а за первые 7 месяцев 2011-го превысила прошлогодний уровень на 19%. Другое элитное кулинарное приспособление — блендер от BlendTec стоимостью $400 — тоже расходится как горячие пирожки: за два года темпы прироста выручки превысили 40%. В компании объясняют рост популярности эффектной вирусной кампанией на YouTube: в коротких видео­роликах блендер измельчает все что угодно — от iPhone до дезодоранта OldSpice. Не отстает и Knipschildt Chocolatier, продающая элитный шоколад (от $250 за коробку), сделанный из французского сырья и снабженный уникальным серийным номером. Рецессия не отразилась на спросе — более того, за последний год он практически удвоился.

94

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Туристический дракон Туризм в Китае начал восстанавливаться после снижения темпов роста в 2009 году. В 2010-м, по данным агентства Research and Markets, отрасль выросла сразу на 21,7% и достигла объемов в 1,57 триллиона юаней (примерно $246 млрд). Около 81% этой суммы принес внутренний туризм, 19% — туристы из‑за рубежа. При этом доля въездного туризма по числу человек сократилась с 8,82% в 2009-м до 5,84% в 2010-м, тогда как доли внутреннего и выездного туризма немного увеличились: на 2,76 и 0,22% соответственно. В общей сложности за последние 5 лет число внутренних туристических поездок выросло с 1,2 млрд до еще более впечатляющих 2,1 млрд (23,5% роста

ежегодно). Число зарубежных туристов также увеличилось — с 31 млн в 2005 году до 57 млн в 2010-м, что соответствует примерно 20-процентному

ежегодному росту. Аналитики Research and Markets предполагают, что нынешние темпы роста сохранятся и в ближайшие пять–десять лет.

Худшая десятка Маркетинговое агентство IBISWorld назвало десять отраслей американской экономики, находящихся на грани вымирания. С 2000 года объемы выручки в этих отраслях упали как минимум на 25%, и аналитики IBISWorld прогнозируют дальнейшее снижение их инвестиционной привлекательности. Сильнее всего структурные изменения в экономике США отразились на производстве одежды и текстиля (-77% за десять лет): большинство игроков рынка уже перенесли его в Юго-Восточную Азию, и в ближайшее время падение если и продолжится, то меньшими темпами — за счет закрытия точек продаж. Вместе с тем аналитики IBISWorld отмечают, что у некоторых американских производителей еще есть шансы, связанные с разработкой технологий и специальных тканей, которые могут стать успешным нишевым продуктом. Другое провальное направление — строительство

готовых коттеджей (-73,7%): из‑за ипотечного кризиса отрасль находится в стагнации и не может предложить покупателям никаких новых решений или технологий. С переходом на VoIPпротоколы и беспроводную связь традиционные провод­ ные системы переживают не лучшие времена (-55%); в первую очередь это относится к гигантам американского телекома AT&T и Verizon. Другие сегменты, продолжающие терять клиентов из‑за развития новых технологий, — создание и обработка видео (-25%) и фотоуслуги (-69%): монтаж, обработка и распространение видео и фото стали настолько доступны, что к профессионалам потребители просто не обращаются. Умирает и газетная индустрия: за десять лет выручка от продажи рекламы в печатной прессе снизилась более

чем на 35%. Вполне ожидаемо сдают позиции музыкальные магазины: с тотальным переходом на цифровые форматы и развитием Интернета за последние десять лет их доходы упали более чем на 76%. Наконец, ничего хорошего не ожидает видео- и игровой прокат: сеть Blockbuster, десять лет назад бывшая одним из крупнейших игроков на 12-миллиардном рынке, обанкротилась, и объемы продаж в отрасли сократились более чем на треть. Как отмечают в IBISWorld, отрицательные отраслевые показатели вовсе не означают, что все компании в этих сегментах ждет скорое банкротство: те, кому удается выжить, фокусируются на нишевых услугах и находят другие конкурентные преимущества, что позволяет им увеличивать долю рынка при уходе с него менее удачливых конкурентов.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

Как заработать на друзьях

Больше есть

Система «приведи друга» — один из наиболее эффективных маркетинговых каналов. А главный итог здесь — высокая лояльность клиентов. Калифорнийская компания Roku одной из первых вывела на американский рынок устройства для просмотра онлайнового медиаконтента (кино Netflix, радио Pandora, ролики YouTube и так далее) на экранах обычных телевизоров. Но вскоре на этот сегмент обратили внимание и гиганты уровня ASUS, Microsoft и Apple. Ну как с ними конкурировать? Однако маркетологи Roku провели опрос среди клиентов и выяснили: устройство настолько понравилось многим потребителям, что они рекомендовали его своим друзьям. «Так мы поняли, что клиентская база — наш основной ресурс», — признается директор по маркетингу компании Ломит Патель. Для разработки новой маркетинговой кампании Roku наняла агентство Extole. Предложенное решение оказалось простым, но эффективным. Каждый покупатель плеера Roku спустя 45 дней после приобретения получает электронное письмо с предложени-

ем рекомендовать устройство своим друзьям по электронной почте, в Twitter или Facebook. Главный стимул — бесплатный месяц подписки на сервис онлайнового кинопроката Netflix (стоимость — около $12). Затея сработала. В первые же три месяца после запуска акции 15 тысяч покупателей порекомендовали плеер своим друзьям. А около полутора тысяч — купили его после перехода по ссылке. Теперь Ломит Патель уверен, что эта кампания оказалась куда более эффективной, чем баннер или контекстная реклама в поисковых системах. Люди, которые переходили по полученным от друзей ссылкам, покупали устройство в три раза чаще, чем те, кто кликал на обычную онлайн-рекламу. Онлайновый супермаркет продуктов Abe’s Market предлагает скидку в 10% клиентам, отправляющим сообщения об ассортименте трем своим знакомым. Кампания также идет успешно. По оценке Abe’s Market, покупатели, рекомен-

дующие магазин своим друзьям (а их около половины), тратят на 30% больше, чем все остальные. Онлайновый магазин Step2, предлагающий товары для детей, также добавил новый сервис — возможность рассказывать о понравившихся покупках в Facebook и заходить на сайт под логином соцсети. После запуска программы около 7% клиентов зашли на сайт через Facebook, и более половины из них поместили сообщения о продукции в социальной сети. В результате трафик из Facebook в 2010 году вырос на 135%, а доходы от таких посетителей — более чем втрое.

Вторая волна Американские фондовые аналитики предсказывают новый виток рецессии. Основной повод для столь неприятных опасений — так называемая кривая доходности. Этот индикатор показывает разницу в доходности между двух- и десятилетними государственными бумагами США. Так вот, в августе 2011-го он сжался до 1,88 процентных пункта, что примерно соответствует уровню апреля 2009 года.

Что это значит? В благоприятной ситуации инвесторы, вкладывающие деньги в долгосрочные бумаги, ожидают более высоких доходов. Сейчас же снижение индикатора показывает, что инвесторы опасаются возможного замедления роста и демонстрируют пессимистические настроения в отношении потенциальных доходов по долгосрочным бумагам. В 2007

ТОЧКИ РОСТА

году кривая и вовсе снизилась до отрицательной отметки. Пока эксперты не ожидают повторения тех событий, поскольку Федеральный резерв обещал удерживать доходность по краткосрочным бумагам в районе 0% еще в течение двух лет. Тем не менее тенденция вызывает опасения — вкупе со снижением других показателей, в том числе производственных.

В 2010 году британские рестораны и кафе сохранили положительные темпы роста. В 2009 году, по оценкам агентства Research and Markets, объем британского рынка общепита составил немногим более 18,2 млрд фунтов стерлингов (без учета продаж алкоголя). Прирост — около 2,6% к 2008-му. Но уже в 2010 году рынок увеличил темпы прироста до 3,4%, составив около 18,9 млрд фунтов. Как отмечают аналитики Research and Markets, приспособиться к рецессии компаниям удалось за счет сокращения планов по расширению, снижения цен, промопредложений и скидок: клиенты стали менее лояльны к бренду и более чувствительны к цене. В то же время ресторанам пришлось увеличить цены из‑за роста затрат на ресурсы и ингредиенты, что привело к уменьшению общего числа проданных блюд и повышению доли сетей быстрого обслуживания. В аналитическом агентстве прогнозируют, что темпы роста сохранятся и в будущем году: многие крупные сети уже объявили о возобновлении роста ресторанов. Правда, будущее баров и дорогих ресторанов все еще представляется туманным. Что, вообще говоря, довольно типично для Острова.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

95

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Скорость клика Онлайн-магазины быстрых распродаж стремительно набирают популярность. Да и коммерческие обороты — тоже. Принцип, по которому работают сайты Ideeli, Lot18, Gilt Groupe и Rue La La, весьма прост: ограниченное предложение, ограниченное время и низкие цены. Когда в 2007 году была запущена первая версия магазина мод­ ной одежды Ideeli, большин­ ство журналистов отнеслось к идее весьма скептически: в New York Times сайт назва­ ли «виртуальным аналогом Kmart», а в The Boston Globe быстро «раскусили» стра­ тегию Ideeli — покупать из­ лишки и остатки у крупных ритейлеров по бросовой цене, а затем продавать в онлайне, ограничивая время реализа­ ции 15 минутами или 24 ча­ сами для создания ажиотажа. Однако логика оказалась весьма жизнеспособной. Не случайно за последние не­ сколько лет появилось более десятка подобных сетевых распродаж. Причем многие из них выбирают новые сег­ менты рынка. Скажем, Lot18 продает исключительно вино и сопутствующие товары. Всего за восемь месяцев ком­ пания вышла на оборот в один миллион долларов, а ее штат уже насчитывает более 80 со­ трудников. Основатель же One Kings Lane Дуглас Мак избрал сферой своих интересов про­ дажу дизайнерских товаров для дома. И тоже не прогадал: в 2010 году обороты стартапа выросли более чем вчетверо. Однако сайты быстрых рас­ продаж не предлагают такого широкого выбора, как тради­ ционные магазины. Поэтому даже в период быстрого роста необходимо уметь предугады­ вать желания покупателей.

96

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Доступные каникулы Экономический спад в США вызвал рост спроса на местные туристические маршруты и активный отдых внутри страны. Наибольшей популярно­ стью в Америке ныне поль­ зуется трекинг — пешие прогулки в дикой местности продолжительностью один– два дня, то есть развлечение, до недавнего времени куда бо­ лее привычное европейцам, нежели обитателям Нового Света. По словам директора ком­ пании Alpine Interface Луиса Марино, больше всего тури­ стов интересуют маршруты в Юте, Аризоне и Неваде. А теперь держитесь. Один поход стоит… около $15 ты­ сяч. Правда, сумма меняется в зависимости от числа участ­ ников, предполагает услуги сертифицированного гида, все необходимое оборудование и страховку. Как утверждает Марино, с ростом цен на бензин и авиа­ билеты американцы все чаще

предпочитают отдых недале­ ко от дома. Более экзотиче­ ский вариант — зиплайн, или продвинутый вариант нашей родной деревенской «тарзан­ ки» у речки. Разница, впро­ чем, существенная. Прокладка полноценного «воздушного маршрута» по живописным местам обходится как мини­ мум в $200 тыс., но может быть оценена и в несколько миллионов. Правда, вложе­ ния того стоят: по словам главы туристической компа­ нии AdventureSmith Майкла Смита, зиплайн не только гарантирует экстремальные ощущения, но и служит ис­ точником совершенно нового туристического опыта. Растет популярность и бо­ лее традиционных, конных прогулок. Как отмечает ди­ ректор калифорнийской ком­ пании Los Angeles Horseback

Riding Кармен Корнель, ди­ намику спроса нельзя назвать экспоненциальной, но на фоне стагнации выездного туризма этот сегмент выглядит вполне устойчивым. Наконец, все чаще потреби­ тели выбирают специальные туры по своим же городам. К примеру, агентство Savor Seattle предлагает кулинар­ ные экскурсии по местным рынкам, ресторанам и кафе. В 2010 году выручка этого стартапа с капиталом все­ го в $30 тыс. выросла на 50 процентов.

Цифровая медицина Американский стартап Voalté, разрабатывающий коммуникационные технологии для больниц, планирует утроить выручку в 2011 году. Полагаете, такие планы — всего лишь результат «низкой базы»? А вот и нет. В кризис­ ном 2010-м компания быв­ шего менеджера Apple Роба Кэмпбелла заработала около $2 млн. Voalté удалось во­ время занять перспективную нишу: информационные тех­ нологии в американском здра­ воохранении, несмотря на все прежние победные реляции, на самом деле только-только начинают набирать обороты. Врачи до сих пор используют интеркомы, традиционные телефоны и даже… пейджеры. По оценкам школы бизнеса Университета Мэриленда, слабая коммуникационная инфраструктура приносит

американским больницам до $12 млрд убытка ежегодно. Что делает Voalté? Продает специализированное прило­ жение для смартфонов, ко­ торое встраивается в систему экстренного оповещения боль­ ницы и работает в локальной WiFi-сети. Кэмпбелл орга­ низует для клиентов закуп­ ки телефонов прямо у про­ изводителей, предоставляя только сервис, лицензии, необходимое ПО и дополни­ тельные устройства. В каж­ дой больнице работает свой отдел поддержки, который контролирует весь процесс функционирования системы связи — от зарядки аккумуля­ торов до статистики трафика.

На вопрос о том, не слиш­ ком ли очевидным и простым выглядит выведенное на ры­ нок техническое решение, Кэмпбелл уверенно отвечает: да, все «очевидно» и «просто», как и полагается отличному продукту! Цена варьируется в за­ висимости от объемов работ по внедрению. Минимальная планка — около $75 тыс. за весь комплекс услуг. Voalté уже заключила контракты с более чем десятком боль­ ниц и строит планы по даль­ нейшему расширению списка услуг. Так, Кэмпбелл плани­ рует запустить приложения для ведения карт пациентов и первичной диагностики.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ДРУГОЙ МИР

Антон Черниговский

Новьiе Робинзоньi Как купить личный остров и стоит ли это делать.

Г

лавному герою романа Даниэля Дефо несказанно повезло. Он совершенно бесплатно стал владельцем целого острова с вполне дружелюбной флорой и фауной. Конечно, отсутствие связи с внешним миром и элементарных удобств слегка омрачало быт. Зато в его распоряжении оказалось чуть ли не собственное государство. Пусть и маленькое. Сегодня необитаемые острова продаются точно так же, как любая другая недвижимость. Каковы ассортимент, цены и условия? Попробуем выяснить.

Весь покрытый зеленью, абсолютно весь…

«Мировые цены на острова сопоставимы с ценами на элитное жилье и колеблются от сотен тысяч до десятков миллионов долларов», — отмечает директор департамента компании Penny Lane Realty Дмитрий Цветков. По его данным, ежегодно в мире продается около 300 островов. Согласитесь, немало. Однако стоимость выставленных на продажу островов может разниться довольно существенно.

Директор департамента инвестиций в зарубежную недвижимость IntermarkSavills Игорь Индриксонс говорит, что в среднем стоимость «неплохого острова» составляет ныне $1–2 млн. Таким образом, общий годовой оборот рынка частных островов можно приблизительно оценить в $300–600 млн. Впрочем, эти цифры очень условны. Ведь цены на самые дешевые и самые дорогие острова могут различаться на порядок. Так, по данным АН DOKI, самые дешевые острова стоят всего $30–40 тыс. Это острова Гатун (Gatun) за $30 тыс. и Бухта Дельфина (Dolphin Bay Island) за $35 тыс. в Панаме, а также остров Макгиббон (McGibbon) по цене $35 тыс. в Канаде (подробнее на с. 100). Впрочем, остров можно приобрести еще дешевле. Разве что не в море-океане, а на озере в Европе. Игорь Индриксонс уверяет, что такие объекты порой можно купить за смешные пять тысяч долларов. Если удастся подгадать момент. За самые же дорогие острова, выставленные сегодня на продажу, предлагается отдать от 30

[

1-2

$ млн составляет

]

средняя цена небольшого острова. Ежегодно в мире продается около 300 островов до 60 миллионов долларов. Лидер списка — Эхинадон (Echinadon) в Ионическом море площадью в 440 га — оценивается в $65 млн. Другим ценовым лидером — $45 млн — является один из Виргинских островов Грейт Ханс Лоллик (Great Hans Lollik), занимающий более 200 га. Замыкает тройку огромный остров Альтамура (Altamura): за 10 тыс. га неподалеку от побережья Мексики просят $35 млн. «Отличие островов от других видов недвижимости, — поясняет Дмитрий Цветков, — заключается в том, что их стоимость не зависит от площади, а складывается из множества второстепенных факторов, таких как расположение, удаленность от материка, наличие источника пресной воды, электроэнергии, построек, а также возможности возводить их в дальнейшем». Спрос на острова очевиден, однако назвать его сформировавшимся пока трудно. Как бы то ни было, такие вложения совершаются до-

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

97

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ДРУГОЙ МИР

вольно часто — для удовлетворения собственных нужд и амбиций, а также в коммерческих целях. «Возможностей для использования островов — не меньше, чем самих островов, — говорит управляющий партнер агентства Evans Анна Левитова. — Однако доминируют два варианта: строительство и обустрой­с тво под курортный комплекс — либо использование в качестве частного владения». «Для себя» острова чаще всего покупают герои светской хроники — крупные бизнесмены, звезды кино и шоу-бизнеса, известные политики. Так, несколько лет назад актер Мэл Гибсон приобрел окруженный со всех сторон водой клочок тверди за $15 млн. Припомнить современных «робинзонов» из числа российских знаменитостей эксперты рынка недвижимости так и не смогли. Зато острова пользуются популярностью у наших бизнесменов. По словам Анны Левитовой, несколько лет назад владельцем собственного острова стал Роман Абрамович, купивший 70 акров земли на карибском острове Сен-Бартельми, в районе Говернор Бич, за $93 млн. Ранее эта территория принадлежала семье Рокфеллеров. Не отстает и Михаил Прохоров: недавно

за 25 млн евро предприниматель (а теперь еще и политик) приобрел один из Сейшельских островов — Норт. По данным одного из брокеров, интерес к островам проявляли и некоторые крупные чиновники из России. Разумеется, через подставных лиц. Впрочем, эти случаи носили единичный характер.

— Легенда о «своем собственном острове» не так-то хорошо продается в российских широтах — хотя на Западе она уже давно распространена среди обеспеченных людей, — сетует Дмитрий Цветков. Игорь Индриксонс полагает, что чаще всего острова приобретаются все-таки для того, чтобы получать прибыль. «Компании инвестируют в строительство курортов, вилл и прочей недвижимости, которая со временем начинает приносить доход», — поясняет эксперт. «С коммерческой точки зрения, — поддерживает Анна Левитова, — есть масса функций, которые способен выполнять остров-курорт: он может быть пристанищем для любителей эко-туризма, дайвинга, из него можно сделать высококлассный курортный комплекс и так далее». Правда, как уточняет Дмитрий Цветков, при освоении островов нередко возникают проблемы с транс-

Выбор за вами Анна Левитова управляющий партнер Evans Где выбирать себе остров? В большинстве стран мира покупка островов возможна как на физическое, так и на юридическое лицо, однако бывают и исключения. В некоторых регионах оформление в частную собственность недопустимо вовсе, а есть возможность лишь оформить остров в долгосрочную аренду. К таковым относятся Мальдивские острова, Коста-Рика, Сейшельские острова, Китай (максимум на 50 лет), Фиджи, Панама, Гватемала, Маршалловы острова и Великобритания (за исключением некоторых островов, которые государство ежегодно утверждает для продажи в частную собственность). В Азии вообще, помимо Малайзии, покупка такого рода невозможна. Приобрести остров с песчаными пляжами в Карибском бассейне также не удастся: здесь есть ограничения по ландшафту и острова с песчаными пляжами запрещены к продаже. Если же частный белоснежный пляж — мечта жизни, в этом случае стоит обратить внимание на острова Французской Полинезии и Белиза, где нет существенных ограничений при покупке. Любимая многими Куба вообще не продает землю в частную собственность, на Бермудах существуют ограничения по площади приобретаемого острова и стоимости отстроенной на нем недвижимости, а в Хорватии необходимо будет зарегистрировать юридическое лицо для осуществления покупки.

98

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

[

50%

до

может доходить

]

рентабельность девелопмента на острове, но для этого объем инвестиций должен начинаться со $100 млн портной доступностью. Поэтому, считает он, намного более ценным продуктом для бизнесменов оказывается… полуостров, имеющий хотя бы тоненький перешеек, соединяющий его с материком. «Один из таких полуостровов, имеющих символическую связь с материком, расположен в Рублеве и застроен коттеджными поселками», — отмечает Цветков. Впрочем, на большинстве островов проблему доступности удается решить либо налаженным трафиком по воде, либо путем строительства взлетнопосадочной полосы или вертолетной площадки.

— Чаще всего, — говорит Игорь Индриксонс, — компании, покупающие острова, строят курорты, развивают инфраструктуру и формируют туристический поток. В том числе благодаря отдыхающим на круизных лайнерах. Есть и другие варианты. Не­ред­ ки случаи, когда инвесторы приобретают остров не во имя развития туристического бизнеса, а с целью застройки его постоянным жильем для обеспеченных людей, не желающих покупать целый остров, но стремящихся почувствовать себя «почти робинзонами». По оценкам специалистов, таких примеров уже достаточно. Как правило, речь идет о строительстве нескольких десятков частных вилл и резиденций, покупатели которых отбираются по схожим социально-экономическим показателям. Таким образом, на острове формируется единая среда, комфортная для всех владельцев недвижимости. Другим способом коммерциализации купленного острова может стать сдача его в аренду на короткие сроки. «Существует рынок сдачи в аренду островов с инфраструктурой, то есть небольшой остров

СРЕДА ОБИТАНИЯ

с несколькими домами и пляжем можно арендовать за сумму от $10 тыс. в сутки, — рассказывает Игорь Индриксонс. — Как правило, такие острова арендуют для вечеринок, мероприятий и свадеб».

…Остров невезения в океане есть

Купить остров и нарисовать красивый проект его освоения — это даже меньше половины дела. «Потенциальное использование острова с коммерческой выгодой возможно лишь при условии участия опытного девелопера, обладающего навыком подобных работ, пониманием будущего развития объекта, определенно надежным партнером на местном рынке и механизмом согласования всяческих разрешительных документов», — предостерегает инвесторов гендиректор Penny Lane Realty Георгий Дзагуров. По его словам, в развитых странах придется иметь дело с экологами. А в неразвитые — «нечего и соваться». «Всегда необходимо, — подчеркивает Анна Левитова, — с помощью местных юристов детально ознакомиться с законодательной базой выбранной страны, прежде чем принимать какое-либо решение и тем более подписывать документы». После решения юридических вопросов начинается разработка проекта развития острова. «Чтобы остров приносил прибыль, в него надо вкладываться, — говорит Игорь Индриксонс. — Иначе он так и останется просто куском земли посреди моря или озера». Вложения, кстати говоря, будут значительными. Как отмечает Анна Левитова, стоимость строительных работ на острове обычно на 30–35% выше, чем при возведении объектов на материке. Ведь добавляются расходы на транспортировку стройматериалов, техники и рабочей силы. «Если вы купили или арендовали остров у государства и построили там курорт, то доходность таких вложений может достигать 50%, но сумма инвестиций при этом должна начинаться от $100 млн, — подсчитывает Игорь Индриксонс. — Если оперировать меньшими суммами, то вряд ли удастся выйти на сколько-

нибудь интересные показатели доходности». В совокупности все эти факторы и риски нередко охлаждают пыл, с которым потенциальные покупатели начинают присматриваться к островам. Председатель совета директоров инвестгруппы Sesegar Ирина Жарова-Райт рассказывает, что к ней уже обращались состоятельные клиенты, желающие стать «робинзонами». Но после проведения due-diligence — отказывались от сделки: «Мои клиенты не смогли понять, как извлечь выгоду из островов: уж больно высоки затраты на инфраструктуру — а вернее, ее создание, да и обслуживание. Так что те миллиардеры, которые посматривали на острова до кризиса, сейчас больше заняты

ДРУГОЙ МИР

основной задачей — сохранением накопленного и приумножением заработанного». В России покупки островов пока единичны. Несмотря на то что самих по себе (включая те, что в озерах и реках) их в стране достаточно. Как правило, речь идет не о покупке острова, а о получении прав застройки определенных участков на нем. В частности, Роман Абрамович выиграл конкурс на застройку острова Новая Голландия в Санкт-Петербурге, заплатив около $400 млн. А GVA Sawyer разрабатывает концепцию застройки острова в центре Красноярска. «В России могут продаваться участки земли, а не острова как объекты недвижимости, — говорит Георгий Дзагуров. — При этом уча-

Остров в законе Марина Краснобаева юрист компании «Юков, Хренов и партнеры»

Покупая остров, придется соблюдать обычаи страны, которая его продает. Принимая решение о приобретении острова за рубежом, принципиально важно изучить законодательство государства, на территории которого он располагается. Анализ особенностей соответствующих юрисдикций показывает, что каждое государство вводит собственное, часто отличное от других регулирование данного вопроса. В первую группу входят страны, допускающие приобретение иностранцами островов в частную собственность. Так, в Греции продажа островов не ограничена законом, иностранные физические и юридические лица имеют те же права, что и греческие. Вместе с тем в Греции действует множество ограничений на застройку, связанных с необходимостью получения согласия археологической службы на проведение любых работ. На Бермудских островах иностранцы также вправе приобретать острова в собственность, однако только для частных целей. Коммерческое использование островных территорий иностранцами недопустимо. Кроме того, действуют ограничения по стоимости и площади приобретаемого участка. Так, гражданин иностранного государства не может быть собственником острова площадью более 810 га и стоимостью свыше 1 млн долларов. На Карибах в собственность иностранцев могут передаваться только острова с каменистым берегом, поскольку острова с берегами песчаными являются особо ценными и используются государством в туристических целях. Вторую группу стран составляют те, что допускают передачу находящихся на их территории островов только в долгосрочную аренду. Мальдивская республика устанавливает наиболее жесткие ограничения для передачи островов в аренду: арендаторами островных территорий вправе выступать только мальдивские граждане, срок аренды не может превышать 25 лет, использование островов в коммерческих целях строго ограничено. Вместе с тем, учитывая чрезвычайно благоприятный климат Мальдивских островов, российские граждане не отказываются от оформления арендных прав на островные участки. Как правило, в таких случаях официальным покупателем острова выступает гражданин Республики Мальдивы, и все документы оформляются на него. На Сейшелах иностранцы вправе брать в аренду острова и осуществлять на их территории практически любую хозяйственную деятельность. Ограничения незначительны. Аналогичный порядок действует в Коста-Рике, Фиджи, Панаме, Бали, Маршалловых островах.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

99

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ДРУГОЙ МИР

сток может занимать всю территорию такого острова или возможную для эксплуатации его часть». Оценивая российский рынок предложения, Анна Левитова утверждает, что в нашей стране острова предлагаются для продажи в Северо-Западном регионе, на Псковском и Чудском озерах и на Волге: «В России купить остров можно как на физическое, так и на юридическое лицо: большой специфики в оформлении документов нет. Однако необходимо удостовериться, не относится

ли зона с островом к природоохранной территории, территории заповедника и т. д. Кроме того, нужно быть готовым к повышенному интересу со стороны различных проверяющих инстанций. В мировой практике покупка острова — нечастое явление, а в России — тем более. Поэтому могут проверять все — от пожарной безопасности до наличия плавсредств». Итак, рынок довольно узок. И, строго говоря, конечен (по крайней мере если иметь в виду окруженные водой участки суши естественно-

[

65 млн стоит

$

]

самый дорогой остров в мире, расположенный в Ионическом море го происхождения). Однако потенциал для роста этого сегмента есть. Да и тех, кто мечтает получить в свое распоряжение личный рай на Земле, все еще достаточно.

Топ-10 самых доступных островов мира Остров

Регион

Isla Gatun

Панама, озеро Гатун (часть Панамского канала)

McGibbon Island

Стоимость,$

Площадь

Описание

30 тыс.

0,74 акра (3 000 кв. м)

Пресноводное озеро Гатун — одно из самых больших искусственно созданных озер в мире. На острове живут обезьяны, попугаи, туканы, тапиры. До крупнейшего в мире порта Панама-Сити можно добраться за 40 минут.

Нью-Брансуик, Канада

35 тыс.

6,25 акра (25 292,84 кв. м)

Расположен на реке Сент-Джон возле крупного города Фредериктон, в минутной доступности от делового центра столицы Нью-Брансуик. На острове нельзя ничего строить из‑за весеннего паводка.

Dolphin Bay Island

Панама

40 тыс.

0,2 акра (610 кв. м)

Соединен с островом Сан-Кристобаль полосой мангровых деревьев в очень приятном месте с прекрасными видами на Дельфиний залив.

Big Tusket Island

Новая Шотландия, Канада

65,6 тыс.

37 акров (149 733,62 кв. м)

Архипелаг Таскет — это группа живописных гранитных островов на югозападном побережье Новой Шотландии в Атлантическом океане. Острова необитаемые, здесь сохранилось несколько уникальных маяков.

Gunning Island

Округ Ярмут, Новая Шотландия, Канада

70,2 тыс.

6,94 акра (28 085,17 кв. м)

Остров расположен в Гусином заливе. Отличное место для коттеджа, где можно наблюдать за морскими птицами.

Pigeon Island (Cayo Paloma)

Никарагуа

69 тыс.

7,2 акра (29 137,35 кв. м)

Можно приобрести участки размером 1–5 акров, но рассматриваются и предложения по приобретению всего острова. Если он будет продан по частям, это, тем не менее, гарантирует спокойную частную жизнь всем покупателям.

Barnard Island

Флорида, США

75 тыс.

5,2 акра (21 043,64 кв. м)

Расположенный в 20 милях от длинной цепи озер Тсала Апопка, сильно поросший лесом остров славится богатством фауны и отличной рыбалкой. Остров очень уединенный, находится в полумиле от берега. Есть много домов на набережной вокруг озер, можно также купить участки земли по соседству. В часовой доступности — Диснейленд, парк дикой природы Гаторлэнд и город Кристал-Ривер.

Ilha Caetano

Бразилия, Пиасабусу, Алагоас

79, 5 тыс.

16 акров (64 749,67 кв. м)

Остров с прекрасной тропической растительностью (на нем произрастают 172 кокосовых дерева) расположен в 20 минутах езды от муниципалитета Пиасабусу в северо-восточном штате Алагоас.

Islas El Peru

Никарагуа, Эль Райо, озеро Гранада

90 тыс.

1,48 акров (5 989,34 кв. м)

Эта группа из трех островов, расположенная в 15 минутах езды от города Гранада, обладает потенциалом для превращения их в небольшой курорт.

Bumbo Island

Новая Шотландия, Канада

100 тыс.

2,7 акра (10 926,51 кв. м)

Остров Бамбо, покрытый хвойными деревьями, идеально подойдет для кемпинга и рыбалки. С одной стороны расположен галечный пляж, а с другой — песчаный; в центре — поляна: на тот случай, если вы захотите построить коттедж.

Источник: АН DOKI

100

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

СРЕДА ОБИТАНИЯ

1. Echinadon Регион: Площадь: Стоимость:

Греция, Ионическое море 440 га $65,3 млн

Итака (на расстоянии 4 миль) Местоположение — между островами высокие скалы и пещеры со многими и Лафкада. В рельефе преобладают кая точка — 334 м. Острова высо я естественными гаванями. Сама ую приватность, и в то же время полн ь лагат пред чтобы ки, вели достаточно шого курорта. На островах уже боль ния созда на них есть все условия для под защитой Nature 2000 Law. построены дом и церковь. Они находятся

2. Great Hans Lollik

Регион: Площадь: Стоимость:

Виргинские острова около 200 га $45 млн

является идеальным райским Great Hans Lollik принадлежит США и ки чистый Кокосовый Пляж, местечком. Великолепный экологичес е леса и чистейшие воды делают мовы паль , скалы неповторимые виды и ой тропической резиденции или этот остров лучшим местом для частн рорта. экоку го ассно строительства высококл

3. Altamura Регион: Площадь: Стоимость:

Мексика, море Cortez 10 тыс. га $35 млн

Кортеса в 220 км к северу от Mazatlan Остров Altamura расположен в море столицы штата. В настоящее время can, и в 70 км к западу от города Culia водческого ранчо. Это отличное остров используется в качестве ското о построить, например, несколько можн место для охоты и рыбалки; здесь чайшего уровня. бунгало и организовать курорт высо

4. Trinity Регион: Площадь: Стоимость:

Греция 4,8 га $26 млн

залива Эвбея (Эвия), в 1 200 Trinity Island расположен в южной части рии. Таким образом, общее Эрет а город него древ близ метрах от берега в Trinity Island, составляет Афин из е время, затрачиваемое на путешестви форме похож на гитару и занимает около полутора часов. Trinity Island по Его максимальная длина м). площадь около 12 акров (48 тыс. кв. Средняя высота — от 4 до 6 ов. метр 150 — на шири составляет 650, а оложены главный дом, дом расп ве метров над уровнем моря. На остро овь, три песчаных пляжа. церк ая частн к, доми ный для прислуги, пляж

5. Pakatoa Регион: Площадь: Стоимость:

Новая Зеландия 2,4 га $22,5 млн

mata Harbour, находится всего Pakatoa, приютившийся в заливе Waite немногих островов в заливе, ь очен в 32 км от Оукленда. Это один из в основном они принадлежат ости; венн собст ой частн в находящихся ов. В 1950-х годах на острове был парк х государству в качестве природны сть вдохнуть в него новую жизнь. отстроен курорт, сейчас есть возможно Источники: Evans, IntermarkSavils, Penny Lane Realty

6. Isle de Caille Регион: Площадь: Стоимость:

ДРУГОЙ МИР

Гренада 160 га $20 млн

в с развитой инфраструктурой, Isle de Caille — это прекрасный остро снабжением и электричеством. разнообразными постройками, водо режья Гренады и всего в 15 км побе от х миля Расположен остров в 4 от международного аэропорта.

7. Islands of Happy Days

Регион: Площадь: Стоимость:

США 7,08 га $17 млн

ой 100 футов, а большинство Два острова соединены мостом длин (Уэст-Айленд). На островах построек находится на большем из них х размеров, три дополнительно ичны разл ло бунга имеются домик, девять , эллинг, различные хозяйственные утвержденных строительных площадки корт. постройки и теннисный

8. Bonefish Cay Регион: Площадь: Стоимость:

Багамы 5,4 га $14,5 млн

первоклассный курорт, было построено Семь лет назад этот остров превращен в футов, использованы лучшие кв. тыс.

15 адью пять зданий общей площ полная система кондиционирования, материалы из Европы и Америки. Здесь , факс, Интернет. связь я онна телеф генератор электричества,

9. Oxia Регион: Площадь: Стоимость:

Греция 500 га $10 млн

вов Греции, которые вместе Расположенный среди Ионических остро ами туристической активности центр ются явля моря кого с островами Эгейс из еще не разработанных. й едни посл в Греции, остров Oxia, возможно, астаться чистой водой похв т може и ров гекта 500 в адь Он имеет площ ше Капри, он простирается мень раза два и пышной растительностью. Oxia в на колеблется от 1,5 км (0,9 мили) на 5,9 км (3,6 мили) в длину, а его шири ов необитаем и неразвит: на нем Остр юге. на севере до 0,7 км (0,4 мили) на писный маяк. имеется лишь заброшенный, но живо

10. Middelgrunds For

Регион: Площадь: Стоимость:

Дания 70 га $9,9 млн

ля Кристиана IX. Является Остров создан в 1890 году по указу коро мире, не связанным в вом остро ным ствен искус м крупнейши отами и птицами, хорошо крас ми одны с землей, с уникальными прир предлагает бесчисленные сохранившимися фортификациями; ется культурным центром. Площадь явля едь возможности, но в первую очер (застроенная площадь — около 15 острова составляет около 70 тыс. кв. м ой столицы можно за четверть датск от е тыс.), а добраться до него на катер ности 200 номерами. Для часа. Крепость располагает в общей слож тысячи тонн твердого гранита. аны льзов испо создания этого шедевра были БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2011 101

СРЕДА ОБИТАНИЯ

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Лотерейньiе чудеса Деловая жизнь изобилует не только пробами, но и ошибками. Анатолий Вассерман писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Нынешняя Великая депрессия доказала: классический рынок, свободный от любого принуждения, способен приводить к катастрофам. Отсюда неизбежный интерес к разнообразным формам его ограничения или даже полной замене централизованным управлением. Ограничение это во многом связано с уровнем развития информационных технологий. Уже к концу нынешнего десятилетия станет возможным точно ставить и столь же точно решать задачу управления

В перспективе нам не уйти от централизации управления экономикой и обобществления средств производства. Главное — заранее готовить оптимальные стратегии

производством и распределением всех материальных благ и услуг во всем мире по меньшей мере раз в сутки. Это само по себе обеспечит прирост производства в несколько раз — так же, как рыночное управление дает аналогичный прирост

102

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

по сравнению со старыми, слабо компьютеризованными способами директивного планирования. Увы, централизованное управление очень чувствительно к точности исходных данных. Между тем любой деловой человек легко представит себе множество путей извлечения дополнительной прибыли из сокрытия части сведений, доступных его бизнесу, от планирующего органа. Правда, эта прибыль неизбежно оборачивается несообразно бо’ льшими убытками в каких-то других звеньях единого мирового хозяйственного механизма. Но далеко не каждый столь сознателен, чтобы ограничить себя ради всеобщего процветания. Как и предупреждали классики марксизма, единое управление всем хозяйством возможно только при едином же собственнике всего хозяйства. Опять-таки в соответствии с марксизмом, производительные силы определяют производственные отношения. Рост общей эффективности требует не только развития информационных технологий, но и общественной собственности на средства производства. Грядет новый социализм. Обобществление может обойтись без насилия. Те собственники, кому по вкусу руководство, останутся начальниками созданных ими же деловых структур. Те, кто предпочитает нанимать профессиональных управленцев, перейдут в статус рантье: им гарантируют прежнюю сумму регулярного дохода, ибо эти издержки неощутимы

на фоне прироста эффективности хозяйства в целом. Но у собственника есть не только чисто управленческая работа. Современная экономическая теория считает главной его задачей предвидение. Прежде всего — предвидение изобретений и поведения потребителей. Изобретения по сей день появляются в основном стихийно. Даже Эдисон с его многолюдной изобретательской лабораторией МенлоПарк и Альтшуллер со своей теорией решения изобретательских задач не научили весь мир придумывать то, что нужно, и тогда, когда нужно. Более того, Альтшуллер показал: крупное изобретение должно обрасти непредсказуемым множеством мелких, прежде чем станет массово применимым. Предугадать вкусы потребителей еще сложнее. Когда Акио Морита придумал карманный проигрыватель аудиокассет Walkman, все эксперты в один голос объявили новинку никому не нужной. Хотя к тому времени уже во многих странах молодые люди таскали на плече громоздкие приемники и кассетники, все же казалось, что это делается только для коллективных развлечений, а слушать музыку в одиночку неинтересно. По счастью, Морита — основатель и владелец Sony — располагал достаточной властью для риска. И создал новый сектор рынка, развивающийся по сей день. Приверженцы свободного рынка не без основания указывают на невозможность компьютерного мо-

СРЕДА ОБИТАНИЯ

делирования такого предвидения. Отсюда они выводят неэффективность централизованного планирования. Мол, оно может только продолжать уже намеченные тенденции, но не способно уловить новое. Рассуждение вроде бы логичное. Даже способность практически мгновенно реагировать на уже возникшие изменения, предоставляемая грядущим развитием информационных технологий, не заменяет возможности предвидеть эти изменения. Особенно если учесть: потребитель сам не знает, чего он захочет, пока ему это не покажут и не дадут попробовать. Увы, предвидение — в отличие от расчета — лежит далеко за пределами допустимого наукой. Бесчисленные гадалки, астрологи, пророки веками завоевывают массовое доверие только выдачей прогнозов столь расплывчатых, что в них каждый может увидеть что угодно. Попробуйте прочесть не только гороскоп для вашего знака зодиака, но всю дюжину подряд: в каждом найдете хоть что-то подходящее под ваши обстоятельства. Вряд ли деловые люди обладают большей силой проницания — иначе они бы к гадалкам не ходили. Нарушение закона причинности — кажущееся. Сбывшиеся предсказания привлекают наше внимание, несбывшиеся — забываются. Победитель лотереи попадает во все выпуски новостей, а многие миллионы неудачников, чьи деньги (за вычетом доли организаторов) перешли к нему, остаются за кадром. Мы помним «леденцовый» iMac, которым Стивен Джандали (по приемному отцу — Стивен Джобс) в 1998-м спас Apple от краха. Но давно забыли провал проекта Lisa, вынудивший его уйти из Apple в 1985-м. Полагаю, любой читатель «Бизнес-журнала» вспомнит и собственные неудачные решения, казавшиеся беспроигрышными в момент принятия. Деловая пресса насыщена рассказами об успехах множества разнообразных деятелей — и, увы, об ошибках ничуть не меньшего множества. Бизнес в целом — непрестанная лотерея. Единственный надежный способ не проиграть — вовсе не участвовать в ней.

Значительная доля историй успеха вовсе не содержит рассказов о риске — только о методичной работе по разумным правилам. Впрочем, на случай неудачи можно подстраховаться. Проще всего — запасом, позволяющим заполнить провал пачками денег. Морита вложил в Walkman далеко не последние гроши Sony. Чем богаче фирма, тем больше рискованных шагов может себе позволить. Это — одна из массы причин неизбежного перехода нерегулируемого рынка в состояние монополизации. И централизованное внутрикорпоративное управление становится централизацией управления всем рынком. Так что отказ от социализма диалектично приводит к тому же социализму, но с другой стороны. Правда, монополизация лишена некоторых существенных особенностей классического социализма. Обучение, культурное развитие, здравоохранение — непрофильные для корпорации расходы. Она идет на них лишь применительно к собственному персоналу и лишь в той мере, в какой не может переложить их на общество в целом. В рыночном обществе, независимо от степени его монополизации, существуют обширные социальные группы, лишенные всякой защиты и возможности развития. Причем экономия на этих группах — иллюзия. Неизбежные среди них социальные болезни — от туберкулеза до бандитизма — так же неизбежно затрагивают и благополучный мир бизнеса. Защита от них обходится в конечном счете куда дороже профилактики — и подавно дороже социализации изгоев, их вовлечения в общественно полезную деятельность. В долгосрочной перспективе ни от централизации управления экономикой, ни от обобществления средств производства не уйти. Значит, надо и не пытаться уходить, а заранее готовить оптимальный путь деятельности во вновь возникающих условиях. Так, общество в целом — как крупнейший бизнес — может себе позволить куда больше проб и ошибок, чем меньший хозяйствующий субъект. Вспомним создание нового поколения истребителей в предво-

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Ошибки в бизнесе неизбежны. Мы помним iMac, спасший Apple, но забыли о провале проекта Lisa, вынудившем Стива Джобса уйти из компании в 1985-м енном СССР. Организовали пару десятков независимых творческих коллективов. На испытания вышло более десятка самолетов. По утогам испытаний в серию пошли три. Правда, по результатам боевых действий истребитель МиГ 3 оказался мало востребован и сошел с производства, а ЛаГГ 3 пришлось переоснастить двигателем воздушного охлаждения, в результате чего получился Ла 5. И все это обошлось несравненно дешевле массовой конкуренции десятков мелкосерийных машин, случившейся в ту же пору во Франции. Но главное — общедоступность информации. Она, как известно, мать интуиции. Централизованный ее сбор и анализ поможет любому, кто чувствует в себе предпринимательский потенциал. Так что и в обществе централизованного управления каждый желающий может попробовать свои силы и в открытии новых потребительских ниш, и в поиске самых перспективных изобретений. А общество наградит всех, кто предложит ему наилучшие решения. Кого — деньгами, кого — славой: воздастся каждому по вере его. Позиция автора не обязательно совпадает с мнением редакции.

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

103

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ТЕХНОЛОГИИ

Как не запутаться в социальных сетях Евгений Касперский генеральный директор «Лаборатории Касперского»

Социальные сети — явление новое и в определенном смысле «неожиданное». Пока ни общество, ни государство не в состоянии оценить истинную роль этого инструментария, популярность которого приобрела глобальный характер. Мало того, роль эта еще и очень быстро меняется! Так что поздравляю всех нас: мы живем в интересное время. Главное — не забывать: жизнь в интернет-сообществах (как и жизнь вообще) требует соблюдения правил техники безопасности. О социальных сетях знает или по крайней мере слышал каждый. А вот «облачные» технологии — тема, которой пока в большей степени интересуются лишь те, кто связан с ИТ. При этом с точки зрения безопасности между этими двумя понятиями очень много общего. Бизнес хранит свою информацию в частных и публичных «облаках». Граждане — в «облаках» социальных сетей (а по сути — в тех же публичных «облаках»). Казалось бы, логично предположить: к процессу передачи информации «на сторону» следует относиться серьезно и осторожно. Но зачастую многие (и граждане, и «официальные лица», включая руководителей компаний) считают, что доступ к этим данным получают только «проверенные люди» и что социальные сети — вне подозрений. А ведь в виртуальном мире соцсетей, как и в реальности, встречаются люди совершенно разные! В том числе мошенники и преступники. Так что удар можно получить с самой неожиданной стороны. «Облака» тоже протекают… Популярность социальных сетей и беспечность их пользователей позволяют утверждать: настало время учить людей быть аккуратными

104

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

и осторожными. Впрочем, это не так уж и сложно. Несколько простых правил позволят существенно снизить риски. Во-первых, следует знать: если вы что-то опубликовали в Интернете, «стереть» это уже невозможно. Всегда можно найти то, что когда-то было опубликовано. Рукописи в Сети точно не горят. Во-вторых, когда вы пишете очередной пост или комментируете записи других людей, пожалуйста, «включайте мозг»! И думайте о последствиях. В-третьих (это не столько правило, сколько моя личная просьба) — поменьше мата! Наша жизнь не станет лучше от того, что мы разведем грязь в Интернете. Наконец, серьезно обиженные люди могут вас найти. Думаю, очень скоро мы станем свидетелями первого громкого иска кого-нибудь из обиженных к невоздержанному на язык сетевому комментатору. Как только будет создан прецедент, ситуация может серьезно измениться. И меня подобный исход только обрадует, поскольку сделает жизнь — лучше. В-четвертых, никому не верьте! Кроме тех, кого знаете лично. Ну не будете же вы на улице громко кричать о том, где живете, кем работаете и сколько денег у вас в кошельке? Точно так же не следует называть своих лучших друзей и рассказывать, где вы проведете выходные (попутно сообщая свой домашний адрес). Тем временем в открытом доступе, в Интернете многие почему-то вполне спокойно делятся подобной информацией. Осторожнее! Думайте о последствиях. А для самоконтроля — представьте себе «плохих парней» самых разных мастей, которые этими сведениями могут воспользоваться. Пятое правило: гораздо безопаснее писать о своих эмоциональных ощущениях (о погоде, искусстве и т. п.), чем давать комментарии произошедшим событиям или, скажем, жаловаться на работодателя. А глав-

ное, публикуйте как можно меньше реальной информации о себе. Справедливости ради должен заметить, что при всех издержках сами по себе социальные сети обладают и мощным позитивным зарядом. Они могут (и уже делают это!) существенно улучшить общество. Появляется много проектов, которые делают нашу жизнь лучше и чище. Ролики о грудах мусора или неадекватно ведущих себя милиционерах — действительно работают. В эпоху соцсетей многие безобразия, с которыми не могли справиться правоохранительные органы, уже не остаются безнаказанными: нарушители начинают понимать, что всегда рискуют «попасть в кадр». За последний год мы перестали удивляться тому, что очередное уголовное или административное дело возбуждается по следам публикации в Сети. Причем объектом внимания может стать любая «гадость». Эта роль социальных сетей должна самым выгодным образом сказаться на жизни общества. Просто вспомните о том, что творилось еще десять–пятнадцать лет назад. И вы увидите, что прогресс налицо. Социальные сети могут сделать жизнь и более безопасной, и более разумной, и более комфортной. При условии что каждый посетитель таких сетевых площадок задумывается о возможных последствиях. Разумеется, остается еще много вопросов, связанных с жизнью в Интернете, на которые пока нет ответов. Вот, например, что делать с душевнобольными? Пускать ли их в социальные сети? Ведь это все-таки в некотором роде СМИ… Не пора ли ограничить активность в таких проектах детей? И как быть с теми, кто посещает в состоянии наркотического или алкогольного опьянения «общественное место», которым в определенном смысле является любая социальная сеть? Вопросов много. И очень важно, сумеем ли мы вовремя и правильно ответить на них.

Среда обитания

Чужие уроки

Сергей Голубицкий

Тихий Дой Мой

106

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

Среда обитания

[ 1996 ] в

году VI съезд

Коммунистической партии Вьетнама взял курс на построение «рыночной экономики, ориентированной на социализм» Советским людям Вьетнам всегда казался чем-то бо’ льшим, чем обыкновенная страна. Вернее, как раз страной Вьетнам никогда и не казался. Героическим народом, бросившим вызов самим Соединенным Штатам, удобными пляжными шлепанцами, сушеными бананами в пакетиках, соком манго, консервированными дольками ананасов, на худой конец жареной селедкой, заполняющей нервнопаралитическим запахом коридоры студенческих общежитий... милые пикантности прочно ассоциировались с Вьетнамом и вьетнамцами, однако никогда не отливались в полноценный образ страны, государства, культуры и цивилизации. Пик информационной вьетнамизации советских людей пришелся на первую половину 70-х годов. И дня не проходило без поминаний Вьетнама на страницах СМИ и в телерадиоэфире: успехи северян в коллективизации и индустриализации, моральное разложение южан, преступления американской военщины на фронтах, напалм, сожженные деревни, лейтенант Келли, дедушка Хо Ши Мин, рис, кули1. Вспоминаю любимую частушку тех лет: «Один доброволец Вьетнама сбивает чужой самолет и нежное русское слово вставляет — ну падай же, $##@!» Короче говоря, Вьетнам был не только в головах и сердцах, но и на языке моих соотечественников. А потом неожиданно взял и исчез! Чуть меньше, чем полностью: за редким исключением уже помянутых сушеных бананов и шлепанцев, которыми баловал нас СЭВ для Олимпиады–80. Собирая материалы для статьи, мысленно возвращался к известным кадрам из документальной

хроники: от причала в Сайгоне отходит последний американский паром. Крики, паника, неразбериха, люди прыгают в воду, соскальзывает и тонет автомобиль... А дальше — тишина! Ни единой ассоциации, ни единого воспоминания. Что было во Вьетнаме потом?! Вроде как после ухода американских военных советников в 1973 году объединенным силам Вьетконга 2 и армии Северного Вьетнама потребовалось еще два года для свержения «марионеточного режима» в Сайгоне (30 апреля 1975 г.). Сайгон переименовали в Хошимин, Север объединили с Югом. Началось строительство развитого социализма, и информационную трубу окончательно закупорили. В передовицах «Правды» и репортажах программы «Время» не рассказывали о бегстве миллиона жителей из страны (знаменитых «boat people», переплывавших Южно-Китайское море на утлых суденышках), массовом перевоспитании завоеванных южан в трудовых лагерях, авантюре повальной коллективизации сельского хозяйства, победоносной войне с красными кхмерами и более чем 10-летней оккупации Кампучии. Обо всем этом советские люди, конечно же, узнавали из передач ВВС и «Радио Свободы», но происходило это на частном уровне, не оставляя следа на информационном мейнстриме Отечества.

В конце 80-х пути СССР и Вьетнама окончательно разошлись. Притом что обе страны почти одновременно затеяли глобальную перетряску своей политической и экономической жизни: в СССР началась «Перестройка», во Вьетнаме — «Дой Мой». После Дой Моя Вьетнам мы окончательно и потеряли. Расставание наше прошло на иллюзорной ноте: еще один, мол, нахлебник с воза долой — кобыле отечественной экономики легче! Когда-то СССР был главным торговым партнером Вьетнама. Сегодня от этого времени не осталось и воспоминаний. Очень жаль. Почему жаль? Потому что Вьетнам превратился в самую быстро развивающуюся страну в мире. Так вот — скромно и со вкусом. Средний прирост ВВП последних 15 лет — более 10%. Стабильность, неслыханная ни для «азиатских тигров», ни для Ирландии, ни для Китая, ни для Сингапура. Поражает не только динамика, но и цифры

Чужие уроки

1

Национальный головной убор в форме конуса.

2

Национальный фронт освобождения Южного Вьетнама, или Вьетконг, — пятая колонна (в терминологии советской пропаганды «вьетнамские патриоты»), действовавшая на территории Южного Вьетнама.

Архаичное неприятие торговых отношений неоднократно играло с вьетнамцами злую шутку в истории: они не умели и не знали, как правильно вести дела с чужестранцами

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

107

Среда обитания

3

См. «Квайто для когдамышей», http://sgolub.ru/ protograf/kvaitodlya-kogdamyshei.

Чужие уроки

в абсолютном выражении. Приведу лишь одну, зато самую важную для развивающейся страны — объем экспорта продукции. В 2010 году у Вьетнама он превысил 72 миллиарда долларов. Причем речь идет не только о традиционных одежде, обуви, морепродуктах и рисе, древесине, нефти и угле, но и о станках, электронике и электробытовой технике. По объему экспорта Вьетнам занимает 41-е место в мире, опережая Кувейт (!), Катар, Аргентину (!), Израиль, Украину, Румынию, Португалию, Чили, Египет, Грецию, Пакистан. Тройку торговых партнеров сегодня возглавляют основные «враги» Вьетнама по прошлой истории: так, на долю США приходится 20% товарооборота, Японии — 10,7%, Китая — 9,8%. «Друга» Россию не разглядеть даже под микроскопом. Совсем уж весело: инвестиционный вектор сегодня развернут

Вьетнамская цивилизация воздвигнута на буколических ценностях — поклонении природе и земле, романтизме. Как из этого теста история слепила образ непобедимого воина — уму непостижимо

108

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

в прямо противоположном направлении — из Вьетнама в РФ! В России оперируют в сфере торговли, производства стройматериалов и пищевой промышленности около 300 вьетнамских компаний. В 2008 году Вьетнам провел три масштабные инвестиции в нашей стране: в совместное предприятие по добыче нефти на севере, в завод по производству минеральных удобрений в Калмыкии и в строительство культурно-делового центра «Ханой» в Москве. Тенденция показательная, особенно в свете демографических перспектив: в 2050 году население Вьетнама и России сравняется по численности: и там, и там будет жить по 125 миллионов человек! Вот уж поистине: неисповедимы пути твои, Господи! Исчезновение Вьетнама с информационных радаров нашего Отечества напоминает Южную Африку. На этом, правда, сходство заканчивается: ЮАР медленно, но верно погрузилась в пучину хаоса и зла3, Вьетнам же восстал из пепла военных разрушений и интегрировался в мировую экономику на беспрецедентно выгодных условиях. Обо всех этих удивительных событиях в контексте глубинных причин метаисторического и культурологического характера, обусловивших возрождение Вьетнама в последние 20 лет, я и попытаюсь поведать читателям в своем эссе.

*** Первое вьетнамское государство возникло в III веке до нашей эры. Независимое королевство просуществовало 200 лет, после чего китайская династия Хань включила Вьетнам в состав своей империи. В объятиях Поднебесной Вьетнам провел полное тысячелетие. Лишь в 938 году вьетнамский вождь Нго Куен разбил китайскую армию в сражении у реки Бак Данг и вернул родине независимость. Последующие 900 лет истории Вьетнама отмечены славными победами и достижениями: трижды было остановлено монгольское нашествие, сведена на нет попытка Китая вернуть страну под политический контроль, проведена «нам тьен» — территориальная экспансия на юг, к дельте реки Меконг, завоеваны королевство Чампа и часть Кхмерской империи. В постоянных войнах Вьетнама на протяжении истории нет ничего исключительного: похожую судьбу разделили едва ли не все государствообразующие нации. Достойно восхищения другое обстоятельство: Вьетнам рано или поздно всегда выходил победителем! Проще всего подобные достижения можно было как-то объяснить культом ратной доблести или пантеоном воинственных богов, как в случае с древними римлянами или германскими народами. Однако ничего подобного мы не наблюдаем

Среда обитания

у вьетнамцев: их цивилизация воздвигнута на традиционных буколических ценностях — культе предков, поклонении природе, любви к земле и земледелию, поэтичности мышления, романтизме, любовной лирике. Как из подобного теста история умудрилась слепить образ непобедимого воина — уму непостижимо. Тем не менее, факт остается фактом. Еще одно важное обстоятельство, оказавшее влияние на формирование вьетнамской нации, — бесконечно растянутое во времени доминирование китайской цивилизации. В 938 году завершился лишь этап прямого политического контроля, культурное же и идеологическое влияние Китая никогда во Вьетнаме не прекращалось и сохранилось до нашего времени. Влияние это, однако, надлежит оценивать с важными оговорками: носителями китайского духа во вьетнамском обществе выступали местное дворянство и интеллектуальная элита, заслуженно усматривавшие в китайских нравах, манерах поведения, философских традициях и культуре совершенный и элегантный образец для подражания. В то же время широкое вьетнамское общество, крестьянское по природе, не испытывало по отношению к китайцам ни малейшего пиетета. В этом обстоятельстве, на мой взгляд, скрывается самое глубокое своеобразие вьетнамского

народа, которое особенно выразительно проявилось в новейшее время. В самом деле: курс на построение «рыночной экономики, ориентированной на социализм», — Дой Мой, взятый на VI съезде Коммунистической партии Вьетнама в 1996 году, по крайней мере во внешних своих формах и лозунгах был скопирован с китайской модели («Четыре модернизации» Дэн Сяопина). Обе перестройки — китайскую и вьетнамскую — не в пример российской можно смело причислить к самым успешным экономическим реформам в истории, но беспристрастные цифры экономических достижений скрывают колоссальное отличие на уровне гуманитарной концепции: китайская реформа совершается ради накопления богатства и повышения экономической мощи государства, вьетнамская — ради повышения благосостояния рядовых граждан! Китайская реформа движется от государства к деньгам, минуя личность, вьетнамская — от государства через деньги к личности. Отсюда ключевая роль, которую играют в Дой Мой социальные программы: акцент на сокращение безработицы, кредитование широких слоев населения, доступность медицины, образовательные льготы для жителей отсталых сельских провинций — вот основа вьетнамской модели экономического

Чужие уроки

Китайская социальноэкономическая реформа совершается во имя накопления богатства и укрепления экономической мощи государства, вьетнамская же — ради повышения благосостояния граждан реформирования, разительно отличающаяся от беспощадной потогонной кузницы, строительством которой поражает воображение Поднебесная. Вьетнам не удивляет мир долларовыми миллиардерами по примеру Китая и России, но и не позорит себя вопиющей поляризацией населения по материальному достатку. Экономические реформы «с человеческим лицом» во Вьетнаме определяются, как я уже говорил, глубоким своеобразием вьетнамского народного сознания. В основе этого уникального своеобразия — теряющиеся в тысячелетней истории представления о предосудительности торговли. Возделывание земли? — Прекрасно! Гончарное мастерство? — Замечательно! А пение, игра на музыкальных инструментах, танцы — украшают жизнь человека. Зато гешефт — не то чтобы позорное, но все же — недостойное занятие. У вьетнамцев даже утвер-

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

109

Среда обитания

Чужие уроки

`

Носителями китайского духа во Вьетнаме выступали дворянство и интеллектуалы, тогда как б­ольшая часть общества, крестьянского по природе, не испытывала к китайцам ни малейшего пиетета

4 110

«Барыга», «толкач».

дилось уничижительное прозвище для предпринимателей — con buôn4. Поразительно, не правда ли? Сравните теперь с китайцами, для которых мера искушенности в гешефте — эталон социального успеха. Архаичное неприятие торговых отношений неоднократно играло с вьетнамцами злую шутку в истории: они не умели и не знали, как правильно вести дела с чужестранцами, и как следствие — перестали контролировать собственную экономику. В этом отношении весьма показательно сравнение колонизации Вьетнама с колонизацией Китая. У англичан не было ни малейших шансов перехитрить китайцев в торговле, поэтому свои экономические интересы они утверждали силой оружия и опиумной иглой, на которую успешно подсадили всю Поднебесную. Французы объявились во Вьетнаме в XVII веке

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

(монах-иезуит Александр де Род) и после столетнего втирания в доверие южновьетнамской королевской династии Нгуенов тихой сапой добились торговой монополии на территории всей страны без единого выстрела (т.н. Версальский договор 1787 года). Лишь в XIX веке, после объединения северного и южного Вьетнама и императорского указа, налагающего запрет на подрывную деятельность католических (по совместительству — шпионских) миссий, французам пришлось взяться за оружие и под предлогом защиты Слова Божьего принудить вьетнамцев к сожительству. Французы разделили Вьетнам по экономическому признаку — на сельскохозяйственный юг и промышленный север, заложив основы для коллизий ХХ века. Колониальный режим во Вьетнаме продержался до 1954 года, причем последние 10 лет протекали в условиях непрекращающегося вооруженного противостояния (т.н. Первая индокитайская война). Сопротивление французам (а ранее — японцам, оккупировавшим Вьетнам в 1941 году) возглавило национально-освободительное движение Вьет Мин, которым руководил Хо Ши Мин, профессиональный революционер-марксист, долгие годы набиравшийся опыта классовой ненависти в кулуарах Коминтерна.

В 1954 году после поражения колониальной армии в битве при Дьенбьенфу Франция подписала Женевский договор, согласно которому территория Вьетнама разделялась на два независимых государства с демилитаризованной зоной посередине — Демократическую республику Вьетнам (со столицей в Ханое) и государство Южный Вьетнам (столица в Сайгоне). Предполагалось, что через два года после свободных выборов страна объединится, однако событие это пришлось отложить на два десятилетия. Почти сразу после провозглашения Южного Вьетнама местное коммунистическое подполье — Вьетконг — начало вооруженное противостояние правительству президента Нго Динь Зьема. Северный Вьетнам активно поддерживал единомышленников оружием и военными советниками. Южновьетнамскую армию, как известно, «консультировали» Соединенные Штаты, вынужденные осенью 1965 года напрямую включиться в вооруженную борьбу с подразделениями Вьетконга. Война протекала с переменным успехом, но — главное — долго и кровопролитно. Американцы смирили свои мессианские амбиции и оставили Вьетнам в покое лишь в 1973 году. Еще три года понадобилось для окончательного отстранения от власти сайгонского режима,

Среда обитания

отравленного буржуазными ценностями, и объединения территорий под именем Социалистической республики Вьетнам. Главным экономическим последствием объединения страны на основе коммунистической идеологии стало экономическое эмбарго США, к которому присоединились и страны Западной Европы после уничтожения вьетнамской армией прокитайского режима красных кхмеров в конце 70-х годов. Путь к закромам золотого миллиарда для Вьетнама оказался заказан, поэтому вся экономика страны была сориентирована на сотрудничество с Советским Союзом и его союзниками по Совету экономической взаимопомощи. Экономика, как мы знаем, всегда являлась больным местом реального коммунизма, поэтому через пять лет после вступления Вьетнама в СЭВ страна пришла в полнейший упадок: победные реляции о тоннах выкачанной нефти и добытого угля разительно контрастировали с пустыми прилавками и чудовищной финансовой задолженностью перед товарищами по идеологическому мороку. Тогда-то Вьетнам и вспомнил о тысячелетней духовной близости с Китаем и затеял Дой Мой. Вьетнамская перестройка заимствовала из китайской модели мельчайшие детали: отказ от принудительной коллективизации в сельском хозяйстве, выделение из экономики стратегических отраслей, контроль за которыми сохраняется за государством, и передача остального хозяйства в частные руки, привязка национальной валюты к доллару с допуском флуктуации по узкому коридору (т.н. crawling peg), ликвидация госмонополии на внешнюю торговлю, замена импортных квот пошлинами и прочие меры, хорошо известные в теории перевода социалистических экономик в капиталистическое русло. Так же как и в китайской модели, вьетнамский Дой Мой полностью отказался от идеологической либерализации по примеру Советского Союза («Гласности»), сохранив монополию правящей коммунистической партии на власть и промывание мозгов населения. Так же как

и в Китае, формула «Перестройка минус Гласность» дала блестящие результаты, что, впрочем, никоим образом не подтверждает ее применимость в европейском контексте: уровень индивидуализации личности и развития общественного сознания в СССР и странах Восточной Европы все-таки не идет ни в какое сравнение с азиатскими странами. В Польше, Чехии или даже России вряд ли было бы возможно на исходе ХХ века продолжить успешные экономические реформы после аналога Тяньаньмыня. Наш экскурс в историю современного Вьетнама уместнее всего будет завершить оценкой перспектив экономического развития этой замечательной страны в будущем. Как я уже сказал, в отличие от Китая Вьетнам сохранил человеческое лицо Дой Мой, в котором приоритетным выступает не абстрактное накопление капитала, а интересы рядовых граждан. В этом гуманитарном подходе — залог лояльности населения к политике правящей партии и надежда на продолжение успешного развития. Опасения все же вызывает непосредственно тесная интеграция Вьетнама в мировую экономику. С 2006 года страна является членом ВТО, с начала 90-х она — активный иждевенец МВФ и МБРР. Как следствие — международный финансовый кризис с легкостью рас-

Чужие уроки

пахнул ногой двери вьетнамской экономики: инфляция в 2010 году в стране достигла весьма тревожного уровня в 10,8%, ослабление валютного коридора привело к обес­ цениванию донга (национальной валюты) на 20% в сравнении с 2008 годом, валютные резервы истощились, банковский сектор оказался на голодном пайке, традиционно низкая ставка кредитования превысила реальные возможности населения по погашению задолженности, неизменно увеличивается дефицит бюджета. Короче, полный джентльменский набор «прелестей» эпохи виртуального капитализма. Зная, однако, характер вьетнамцев, вспоминая их историю, можно предположить, что и на этот раз им удастся выйти из затруднительного положения с честью и выгодой для себя. Пожелаем же удачи этому удивительному народу-муравью, народутраве, народу-победителю!

Зная крепкий характер вьетнамцев и вспоминая их историю, можно предположить: из нынешних экономических неурядиц им удастся выйти с честью и выгодой для себя. Такой уж это народ

Бизнес-журнал Сентябрь #9 2011

111

ПОСЛЕСЛОВИЯ

www.business-magazine.ru

«Атака клонов»,

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

2011, №2 (179)

Атака клонов тоже можно было называть «подражаниями», но теперь они принципиально отличаются как от своих зарубежных «оригиналов», так и друг от друга. Потому что заимствуешь вроде бы чужое, а получается в итоге что-то свое. Так что в конце концов становится бессмысленно спорить, кто чьим клоном является. До Google появился Yahoo!, а до них обоих — легендарный когда-то поисковый сервис AltaVista. Кого теперь обвинять в «плагиате»? У проекта-клона есть один недостаток: он может вполне

Ворчун, 11.08.2011: Все эти споры в предпринимательской интернет-тусовке о том, кто кого интеллектуально обокрал, на самом деле может разрешить одна-единственная старинная американская пословица: «Тому, кто придумал, — доллар; тому, кто сделал, — десять; тому, кто про-

«Роман с покупателем»,

Клонирование зарубежных проектов существенно ограничивает глобальные перспективы российских технологических компаний. Однако опираться на чужой опыт полезно. Ведь прежде чем поразить мир невиданными новинками, нужно научиться делать то, что умеют другие. Дмитрий Ставиский вице-президент по международному развитию Evernote

Бытует расхожее мнение: дескать, российские высокотехнологические компании — прежде всего действующие на рынке ИТ и Интернета — попросту копируют модели зарубежных проектов. Однако подобные утверждения, на мой взгляд, нуждаются в некоторых корректировках. Прежде всего: в использовании опыта зарубежных игроков я не вижу ничего ужасного. Это естественная и логичная ступень в развитии отечественного рынка. Перед тем как начать создавать чтото оригинальное и новое, полезно научиться тому, что умеют другие (разумеется, речь идет о заимство-

Порог выхода на рынок Интернета снизился. Команда, сложившаяся вокруг перспективной идеи, с высокой вероятностью способна воплотить инновации в жизнь за куда меньшие деньги, чем в недавнем прошлом

84

зина, а тот, у кого половина гардероба состоит из вещей любимой марки. И главная ошибка компаний — запуск программ лояльности для того, чтобы компенсировать недочеты в собственном бизнесе. Если ваши продавцы — грубияны, а с товаром — проблемы, программа станет лишь пустой тратой денег. Прежде чем «воспитывать лояльность» других, следует сначала привести в порядок собственные дела — и лишь после этого, если есть жела-

в недавнем прошлом. Венчурных денег на российском рынке, как известно, теперь много больше, чем всего несколько лет назад. А инвесторы весьма заинтересованы в оригинальных, амбициозных проектах. Чего в таком случае не хватает российским стартапам? На мой взгляд — прежде всего практического опыта и полезных контактов. Частая и общая беда отечественных технологических предпринимателей — своего рода «провинциальность». Да и общие условия ведения бизнеса в России, к сожалению, все еще оставляют желать лучшего. Как бы то ни было, это не повод опускать руки и отказываться от попыток реализовать перспективный бизнес-план. В этом смысле опыт компании Evernote весьма показателен. Ее основатель Степан Пачиков принял решение развивать свою амбициозную идею «расширения человеческой памяти» именно в Кремниевой долине. То есть там, где сложились рынок и опыт. Там, где уже сформирована и работает инновационная экосистема. Там, где проще найти и инвесторов, и соратников, и необходимых профессионалов. Однако с самого начала у Evernote появилось российское подразделение. Сначала этот офис занимался преимущественно разработкой, а теперь взялся еще и за решение маркетинговых задач. Таким образом, связь с «исторической родиной» проекта не только не теряется, но и крепнет. В штабквартире компании, расположенной в Маунтин-Вью, немало русскоговорящих сотрудников, включая генерального директора Фила Либина и четырех топ-менеджеров. Мало того, первые венчурные деньги мы нашли именно в России. Венчурный фонд, сформированный при участии «Тройки Диалог», поверил в Evernote. Поверил в тот самый момент, когда все остальные потенциальные инвесторы не готовы были оценить рыночные перспективы стартапа. Я уверен, что нынешний этап развития российской индустрии высоких технологий носит переходный характер. Так что появление множества действительно успешных проектов, основанных

РЫНКИ

на оригинальных прорывных идеях, — всего лишь вопрос времени. Конечно, для того чтобы это произошло, требуется выполнение нескольких существенных условий. Во-первых, необходим опыт. В не меньшей степени нам требуются и истории успеха российских технологических команд (и в том числе подкрепленные значимыми, заметными IPO). Нужно активно

Европейцы тоже всерьез озабочены проблемой построения собственной «Кремниевой долины» по американскому образцу. Но пока получается не очень. Возможно, Долина — уникальный феномен, воссоздать который путем копирования не получится развивать венчурную инфраструктуру, о которой у нас так много говорят в последнее время и которую решено формировать по образцу Кремниевой долины. Правда, последнее, на мой взгляд, — как раз тот самый случай, когда клонирование чужих идей вряд ли способно привести к положительным результатам. Конгломерат технологических компаний, инвесторов, интеллекта и предпринимательского духа, который сложился в Калифорнии, уникален. Об истинных причинах этого феномена написано множество трудов. Но однозначного ответа так и не найдено. Не так давно я побывал на конференции LeWeb в Париже. Европейцы тоже всерьез озабочены проблемой построения собственной «Кремниевой долины» по американскому образцу. Но пока получается не очень. Возможно, методами прямого копирования подобный опыт не повторить и не воссоздать. Что в таком случае делать? Да то же самое, что и на рынке венчурных проектов: изучать чужое, а создавать — что-то действительно свое. Уникальное. То, чего никто, кроме нас, придумать еще не смог.

Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2011

Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2011

85

которые со временем, возможно, приобретут нужный опыт и смогут удивить рынок по-настоящему прорывной и оригинальной идеей.

дал, — сто». Подумать только: братья Уинклвоссы судились с Марком Цукербергом за то, что тот «оприходовал» их идеи социальной сети! А хватило бы у них напора и фанатизма, чтобы самим создать на своих идеях что-либо столь же мощное, как Facebook? Правда за тем, кто берет и делает.

Вокруг бизнеса

ОХОтА НЕ ПО ПРАВИЛАМ

рЫнки

FACEBOOK СтАЛ БИРЖЕЙ тРУДА

Прежде чем воспитывать лояльность у клиентов, приведите свои собственные дела в порядок.

Все верно: лояльный покупатель — это тот, кто возвращается в магазин за покупками снова и снова — и безо всяких скидок и подарков в духе «Купи квартиру — получи бейсболку». Сначала обслужи — а потом продавай. Если прокололся, то в следующий раз человека назад никакой дисконтной программой не затащишь.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2011

основу успешный зарубежный опыт, создатели российских аналогов значительно сокращают как временные, так и финансовые затраты, необходимые для выхода на рынок. А заодно снижают и собственные бизнес-риски. В той же Кремниевой долине компании тратят на проверку бизнес-идей и технологических подходов огромные средства. Российские же стартапы могут взять уже апробированные идеи и адаптировать их к местным условиям. К тому же клонирование чужой идеи и дальнейшее ее превращение в успешный проект — разные вещи. Мало того, порой оказывается очень непростым делом точно определить, кто и чьим клоном является, кто выступает в роли донора, а кто оказывается реципиентом. Скажем, Google пришла на рынок уже после того, как в сегменте поиска появилась другая система — Yahoo. И уж совсем немногие вспоминают ныне о легендарном поисковом сервисе AltaVista, завоевавшем заслуженную популярность у пользователей молодой и растущей Сети во второй половине XX века. Как бы то ни было, никому сегодня не приходит в голову обвинять Сергея Брина и Лари Пейджа в том, что они «использовали чужую идею»! Другой пример — популярный сервис групповых покупок Groupon, который недавно чуть было не приобрела Google. Следуя

Роман с покупателем

Анастасия, 06.08.2011:

112

ваниях цивилизованных, не нарушающих прав на интеллектуальную собственность). С другой стороны, соглашусь: коммерческий потенциал проектов-копий действительно ограничен скромными размерами российского рынка. Ведь шансы успешного выхода клонов на рынок мировой ничтожны. Часто приходится слышать, что абсолютно все российские проекты в сфере хайтека — вторичны. Но и этот тезис выглядит весьма спорным. Люди, говорящие о тотальном заимствовании, почему-то забывают о таких замечательных компаниях, как «Лаборатория Касперского», Abbyy, «Яндекс» и Parallels. Первые две сумели выстроить широко известные на Западе бренды со своими уникальными технологиями. Третья удерживает лидерство на российском рынке поиска, хотя в подавляющем большинстве стран местные компании уже давно уступили Google. Ну а Parallels — прекрасный пример компании с «русской ДНК» и глобальными амбициями. Такой же, по сути, является и наша Evernote. Да, ряд проектов, которые ныне популярны в русском сегменте Интернета, в той или иной степени можно отнести к клонам западных проектов. Но так ли уж это плохо? Не уверен. Скорее, это лишь показатель того, что российский рынок находится на определенной ступени эволюции. Принимая за

состояться на локальном рынке, но выход на международный уровень ему, скорее всего, заказан. Зато это хорошая тренировка для стартаперов,

2011, №6 (183) Программы лояльности большинства компаний в нашей стране — не что иное, как попытка добыть хотя бы мимолетную любовь покупателя скидками, подарками, дармовым шампанским и прочим: такой была тема июньской колонки Ксении Рясовой, президента компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon). По мнению эксперта, лояльный клиент — вовсе не тот, у кого в кошельке лежит дисконтная карта вашего мага-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

обсуждаемой логике, можно утверждать, что авторы Groupon многое (а может быть, даже очень многое) позаимствовали у европейского проекта Vente PrivEe. Почему об этом сегодня никто не вспоминает? Да просто потому, что историю пишут победители. К тому же победителей, как известно, не судят. Будем объективны: просто так «взять» и без дальнейшей доработки пересадить чей-то проект на другую почву невозможно. Требуется длительная и серьезная адаптация. Обратите внимание на популярные ныне социальные сети. Да, возможно, некоторые российские проекты такого рода и можно было поначалу обвинять в «плагиате». Но теперь-то они стали уже совсем другими, они принципиально отличаются от оригиналов во всех отношениях! Здесь используются оригинальные технологии, иные способы привлечения аудитории, да и ее монетизации. И если бы это было не так, российские соцсети вряд ли смогли бы в течение уже достаточно длительного времени не только сохранять, но и наращивать свою популярность. Конечно же, следует признать: техника заимствования бизнесмоделей и идей чревата целым рядом отрицательных последствий. Так, очень трудно построить в полном смысле глобальную компанию, дотошно копируя чужой опыт. Выход на зарубежные рынки компании-клону, скорее всего, будет заказан. И авторам таких проектов, а также инвесторам, следует иметь в виду это обстоятельство. Неверными я считаю и утверждения о том, что вложения в действительно новый продукт, создаваемый «с нуля», — слишком опасная затея, а потому более предпочтительными с финансовой точки зрения оказываются заимствования, повторение уже отработанных успешных ходов, сделанных другими. В реальности все давно иначе. Порог выхода на интернет-рынок сегодня куда ниже, чем десять или даже пять лет назад. А значит, профессиональная и сплоченная команда, сложившаяся вокруг оригинальной и перспективной идеи, с высокой вероятностью способна воплотить инновации в жизнь за куда меньшие деньги, чем

Ксения Рясова президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

Что такое программа лояльности в нашей стране, на взгляд многих розничных операторов? Дисконтная карта в кошельке потребителя, еженедельная SMS-рассылка с предложением прийти и выпить бесплатного шампанского при покупке, скажем, пары обуви. Если учесть, что цена пары обуви в известной мне сети, практикующей такой подход,

философия марки и ее дизайн должны совпадать с философией покупателя. Это как любовь. Либо она есть, либо ее нет начинается от 3 000 рублей, — можно подумать, так ли уж необходимо покупателю шампанское на халяву! А еще бывают дисконтные карты с накопленными баллами, которые невозможно потратить. В общем, примеров множество. Отделы маркетинга с гордостью рапортуют собственникам, что программа лояльности «запущена». Вот только… ничего не происходит. На мой взгляд, лояльный клиент — это не тот, у кого в кошельке лежит дисконтная карта вашей сети, а тот, у кого до половины гардероба состоит из вещей любимой марки. Если человеку нужны, скажем, шорты — он не думает, куда пойти, а направляется в любимый магазин, где их и покупает. И не потому, что скидка составляет 10%, а потому, что вещи «сидят» на фигуре так, как должны сидеть, подчеркивая ее достоинства и скрывая недо-

10

статки. Кроме того, в хорошем магазине работает продавец, который давно знает этого клиента. Помнит его размеры, пристрастия и всегда предложит что-нибудь интересное, какую-нибудь «подходящую» вещь. А попутно расскажет о новых акциях и даже… посоветует отложить покупку до послезавтра, потому как именно тогда начнутся «клиентские дни». Да и магазин находится недалеко от дома. Если что, можно забежать и быстро поменять вещь, не подошедшую по размеру. Но главное — философия марки и ее дизайн должны совпадать с философией покупателя. Вот когда все совпадает, тогда и возникает «химическая реакция». А человек становится лояльным покупателем. Это как любовь. Либо она есть, либо ее нет. У компании Finn Flare очень высокий retention index (то есть показатель возвращения покупателей) по сравнению с соперниками. Мало кто на рынке может похвастаться таким результатом. Но уверяю вас: достигается это вовсе не дисконтными картами. Хотя ни для кого не секрет, что у постоянных покупателей средний чек на 30–40% выше, чем у обычных. Главный залог успеха компании — это любовь к потребителю. Дорогой Покупатель, мы Вас любим искренне и верно! Каждый год мы стараемся сделать посадку изделий еще более комфортной и расширить цветовую гамму, провести еще больше тренингов с продавцами и открыть магазин еще ближе к Вашему дому, пригласить самого успешного дизайнера к нам на работу… Именно такой подход к покупателю позволил нам вполне безболезненно пережить кризис. Да, бы ли клиенты, которые после приобретения пуховика на следующий день приносили его обратно со слезами на глазах и фразой

«Извините, мужа вчера уволили с работы, я не могу сейчас себе этого позволить». Мы входили в положение. И открыли в кризис для таких покупателей дополнительные дисконты. Однако постоянное снижение цен не имеет прямого отношения к лояльности. Конечно, можно демпинговать и опускать цены все ниже. Но тогда не ждите, что покупатель останется с вами в трудные времена. Как только он увидит у конкурента бо’ льшую скидку, он незамедлительно и без сожаления покинет вас. Покупательскую любовь невозможно купить. Покупателя можно привлечь определенными методами. Но и это будет временная мера. Например, для того чтобы увеличить реализацию определенных групп товаров, мы проводим закрытые распродажи для владельцев дисконтных карт. В такие дни продажи увеличиваются на 40–50%. И все же: завоевать доверие действительно лояльных покупателей можно лишь годами безупречной службы. Главная ошибка многих компаний — запуск программ лояльности для того, чтобы компенсировать недочеты в бизнесе. Если вы торгуете вещами с плохо простроченными швами, джинсы линяют после первой же стирки, а продавцы — хамы и грубияны, ваш бизнес не спасет никакая, даже самая продуманная с точки зрения маркетинга программа лояльности. Прежде чем «воспитывать лояльность», приведите свои собственные дела в порядок. И только после этого начинайте засыпать покупателей спецпредложениями, подарками и другими благами. Покупатели ценят хорошее отношение к себе. Старайтесь быть искренни и последовательны в своих намерениях, и они обязательно ответят вам взаимностью. И помните: 80% прибыли приносят 20% постоянных клиентов. Это закон.

Бизнес-журнал июнь #6 2011

12

49

ВЫНОС МОЗГА

БИЗНЕС ПРАВОГО ПОЛУШАРИЯ

68

ПоЧеМу россиЙскиЙ бизнес ПостоЯнно бьет токоМ

МУЗЫКА ОНЛАЙНА

НА ЧЕМ ЗАРАБАтЫВАЕт MOG.COM

ние, начинать засыпать покупателей спецпредложениями

ОтКРЫтЫЕ ИННОВАЦИИ

ОПтИМИЗИРУЕМ R&D

#6 (183) 2011

МОСКОВСКИЙ

Клонирование чужих бизнес-идей, если нет нарушения прав интеллектуальной собственности, — не такое уж зазорное занятие. Этот тезис на примере ИТ-сектора попытался доказать в своей колонке в февральском номере «Бизнес-журнала» Дмитрий Ставиский из компании Evernote. Для российского стартапа, позаимствовавшего апробированную за рубежом идею, ее адаптация к местным условиям сама по себе — серьезный экзамен на состоятельность. Многие российские социальные сети поначалу

РЫНКИ

Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2010 год

СРЕДА ОБИТАНИЯ

82

ПАЙМАЛЬЧИКИ

СтОИт ЛИ НЕСтИ ДЕНЬГИ В ПИФЫ

92

БАБУШКА СПУСтИЛАСЬ С ГОР

АЮРВЕДИЧЕСКАЯ КОММЕРЦИЯ

106

и другими благами. И тогда лояльность будет взаимной.

А привлечь нового покупателя, как известно, в разы дороже, чем удержать старого.

Сашими, 17.08.2011: От дисконтных карточек распухло портмоне, но ни к кому лояльности нет во мне!