Бизнес-журнал №10 (187) за 2011 год by Business Magazine

Самый лучший

идеальный босс

Полевые испытания

Маркетологи на улице

Торг уместен

РОЗНИЦА и КРИЗИСЫ

Московский

#10 (187) 2011

стр. 20

Идет волна

Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2010 год

Сценарии нового финансового коллапса

ИНФРАСТРУКТУРА ИННОВАЦИЙ СТАРТАПы и сервисы

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАСШИРЕНИЕ

ПАРАДОКСЫ ПИРАМИДЫ МАСЛОУ

102

ЭЛИКСИР МОЛОДОСТИ

100 ЛЕТ IBM

106

Вокруг бизнеса

Есть разговор

Charge to Move Денис Викторов

У нас тут народ до сих пор экспериментирует вокруг e-commerce. На деньги венчурных инвесторов. Тем временем в мире наступает эпоха e-mobility. И это действительно круто. Кстати, бренд «Ё-мобиль» слизан ровно с этого индустриального термина. Жаль, Владимиру Владимировичу не сказали об этом, когда он интересовался скрытыми смыслами наименования отечественного гибрида. Так вот, в сфере экологически чистого транспорта в развитых странах наметился мощный прорыв. Если вспоминать знаменитые графики Gartner, то эти технологии с очевидностью забрались на первую «горку» повышенного рыночного интереса. Теперь главное — успешно преодолеть главный «хайп» и — выйти на плато уверенного развития. Тягового момента должно хватить. Тем более, базовые вопросы уже решены. На международном уровне. Один из ключевых стандартов, который в ближайшие годы будет определять развитие инфраструктуры e-mobility, — CHAdeMO («Charge to Move», или «зарядить, чтобы двигаться»). Первыми свои подписи под этим документом поставили первые лица Nissan, Toyota, Mitsubishi и Fuji Heavy Industries. А ныне в ассоциацию входят представители уже более полутора сотен

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

компаний и органов власти многих стран. Как таковые, электромобили уже есть как факт. Их выпускают на конвейере. И как только появится достаточный спрос, мировой автопром включит рубильник на полную катушку. Отдельные технологические детали еще дорабатываются, но даже нынешние образцы обладают, как говорят компьютерщики, вполне достойными показателями usability. Скажем, Nissan LEAF на полной зарядке батарей способен преодолеть в европейском цикле движения 175 километров. При моем ежедневном трафике это три рабочих дня. И если бы хозяева нашего бизнес-центра поставили пару зарядных «колонок» (в отличие от взрывоопасных бензиновых их можно размещать где угодно), я бы хоть сейчас пересел на что-нибудь электрическое. Время «заправки» уже удалось сократить до разумных параметров. Выпускаемые сегодня станции способны наполнить пустые батареи до 80% емкости за полчаса. Московский автолюбитель, бросающий через плечо парню в форме BP: «95-й, полный бак!» и отправляющийся в магазинчик, чтобы выпить чашечку кофе, купить свежий «Бизнес-журнал» и погасить в банкомате задолженность по кредитной карте, проводит на таком универсальном заправочном комплексе минут 15. Так что 30 минут — сущий пустяк. Причем далеко не всегда мы оказываемся на обычной АЗС с пустым баком. А значит, не каждый раз будем причаливать к электророзетке с практически пустым аккумулятором. О необходимости сделать мегаполисы экологически чистыми много твердят политики и чиновники во всех странах. Такая болтовня редко приводит к результатам. Даже в так называемых цивилизованных странах. Но это и не важно. Электромобили — товар, на котором уже в ближайшие десятилетия автомобильные концерны и их поставщики собираются зарабатывать большие деньги. Так что и Nissan, и Toyota, и все остальные нужда-

ются в помощниках. А именно — в малом бизнесе. Недавно я получил сообщение Nissan о выпуске очередной версии зарядной станции. Она дешевле, практичнее, соответствует всем стандартам. Замечательная штука. Но главное, компания прямо апеллирует к предпринимателям, которые в скором времени должны сформировать инфраструктуру ЭЗС (почему бы не именовать именно так электрозаправочные станции?) Вчера малый бизнес зарабатывал на том, что продавал в розницу вонючее топливо, торговал сопутствующими товарами и предоставлял услуги вроде мойки кузова и проверки давления в шинах? Так ничего не меняется! Просто к обычным колонкам с пистолетами (они исчезнут не скоро) можно будет добавлять аккуратные стойки для зарядки электромобилей. А учитывая, что заправка ё-мобилей — дело пока чуть более долгое, покупательская активность владельцев таких транспортных средств в кафе и магазинчиках может даже возрасти. Добавим сюда правительственные стимулы и программы поддержки, которые уже разрабатываются в Европе, и — получим готовую стартовую площадку для формирования нового рынка. К началу 2012-го планируется создать сеть из нескольких тысяч пунктов быстрой зарядки по всей Европе. Дальше — больше. Осторожные исследователи из «Эрнст энд Янг» говорят, что «переворота на рынке электромобилей в следующем десятилетии не ожидается». Так и есть. Будет — строительство инфраструктуры. А вот дальше всё поедет. А мы так и будем дышать выхлопными газами. Инновационными в России следует считать не макеты электромобилей, а идеи, позволяющие быстро покрыть страну густой сетью ЭЗС в течение ближайших двух десятилетий. Если правильно мотивировать бизнес, решить задачу государство может практически бесплатно. Да еще и сэкономит деньги, бессмысленно распыляемые на «охрану окружающей среды».

Убавленная стоимость Руслана Когана

Идея осенила Руслана в среду. А в воскресенье он запустил стартап Kogan.

В номере ВОКРУГ БИЗНЕСА 8 Цифры 12 Макроэкономика

Формула повышения Российское государство в очередной раз увеличило налоговую нагрузку на бизнес, хотя обещало ее снизить. В регулировании налогообложения российские власти решили взять на вооружение формулу советского алкоголика, утверждает Сергей ПЯТЕНКО, генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК.

18 Технологии

20 Диагностика

Облака и тучи

Идет волна

У защитников компьютеров появилась возможность обратить оружие киберпреступников против них самих. Как именно — рассказывает Евгений КАСПЕРСКИЙ.

В воздухе отчетливо запахло «второй волной» кризиса. «Бизнесжурнал» попытался разобраться, каковы шансы реализации наименее радужных прогнозов в ближайшее время.

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

49 Инфраструктура инноваций

Сборка пазла Если измерять инновационность национальных экономик таким аршином, как количество бизнесинкубаторов, центров трансфера технологий, техно- и научных парков и прочей инфраструкту-

14 Контекст

Упасть! Отжаться! ры, то Россию уже впору отнести к числу передовых держав мира. Однако при более объективном подходе наши успехи, как известно, куда скромнее.

Владимир Путин уже дважды с начала года требовал снизить ставки по ипотеке до 5–6%. Почему банкиры не слушаются?

ТЕМА 20 ЛЕТ СПУСТЯ

20 лет спустя

35 Гарантийный срок

Четыре пятилетки российского бизнеса глазами очевидцев.

Президент «Гаранта» Дмитрий ПЕРШЕЕВ уверен, что секрет долголетия компании — это упорство, постоянное развитие и… немного удачи.

Основу этой «темы номера» составили воспоминания ветеранов российского бизнеса. Тех, кто помнит бурный рост рынка начала девяностых, предвыборные волнения 1996-го, дефолт 1998-го, наступление нового тысячелетия, кризис 2008-го… Тех, кто видит прошедшие годы сквозь призму развития своей компании.

32 Сила натуры Владислав КОРОЧКИН сумел вырастить большую компанию из крохотной луковички гладиолуса.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2011

40 По обстановке Для того чтобы бизнес обрел устойчивость, нужно хорошенько сконцентрироваться на чем-то одном, считает Илья КОНДРАТЬЕВ, основатель компании «Феликс».

44 Модные перспективы Вместе с «Бизнес-журналом» основатель Baon Илья ЯРОШЕНКО вспоминает историю своей компании и историю страны.

Сервис временно недоступен… Российских стартаперов-инноваторов общественное сознание неизменно рисует в виде эдаких безденежных энтузиастов, пытающихся чуть ли не на коленке создать что-то в «гараже». Как следствие, такое восприятие «отключает» внушительный пласт технологических предпринимателей от многочисленных сервисов и услуг — бухгалтерских, юридических, маркетинговых и прочих. Как изменить ситуацию? Ответ ищет Светлана РЕЗНИК, директор Инфрафонда РВК.

IBM выжила и преуспела за 100 лет благодаря готовности изменить все что угодно, кроме своих ключевых ценностей.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА 58 Финансы

Кредиты в норме Средние ставки по кредитам малому и среднему бизнесу опустились ниже докризисного уровня.

61 Рынки

По дороге разочарований Терпение арендаторов торговых центров не бесконечно, предупреждает Ксения РЯСОВА, президент Ruveta OY.

Эликсир молодости

Уроки Стива Джобса Глава «КРОК» Борис БОБРОВНИКОВ комментирует главную новость рынка ИТ последних месяцев — уход Стива Джобса с поста CEO Apple.

68 Недвижимость

Долгостройка Себестоимость строительства в России в два–три раза выше, чем в большинстве стран. Но коррупция здесь вовсе ни при чем, считает гендиректор корпорации «Баркли» Константин АКИМОВ.

Средство от клаустрофобии Дмитрий МАКСИМОВ полагает, что для улучшения «стратегического зрения» предпринимателю иногда полезно из собственника превратиться в наемного менеджера. В другой компании, на другом рынке и в другом городе.

89 Маркетинг

Председатель совета директоров «МИЭЛЬ» Григорий КУЛИКОВ конструирует образ идеального руководителя.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ 72 Ноу-Хау 76 Лица

Атмосферное явление Иногда лучший инвестор — тот, кого все вокруг считают злейшим конкурентом молодого проекта.

Убавленная стоимость Руслана Когана В Австралии 28-летнего Руслана КОГАНА считают главным революционером ритейла. А попутно — еще и главным возмутителем спокойствия. На две его инновационные идеи приходятся три скандала и одно отчаянное пари.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2011

СРЕДА ОБИТАНИЯ 102 Альтернативы

Горизонтальное расширение

Маркетинговый стратег АльфаБанка Антон КУКЛИН рассказывает, как собрать на свое мероприятие 800 000 человек.

Президент консалтинговой компании «Контакт-Эксперт» Григорий ТРУСОВ советует гламурным маркетологам забыть о презентациях и кабинетных совещаниях. Все самое интересное теперь делается на улице, «в поле».

Игра в идеальное

98 Точки роста

Назло рекордам!

Квартирники

62 Менеджмент

106

«Знаток» Анатолий ВАССЕРМАН вертит в руках «пирамиду Маслоу» и видит в ней много нового.

104 Блогбастеры 106 Чужие уроки

Эликсир молодости

92 Показания приборов 94 Инструменты

Самообладание Розница научилась правильно использовать кризисы, хвалит российские розничные сети партнер Retail Training Group Елена КОМКОВА.

16 июня 2011 года компании IBM исполнилось 100 лет. Дата пусть и условная, однако весьма показательная. Технологические компании так долго не живут. Однако из любого правила бывают исключения. Биографию Голубого Гиганта листает публицист Сергей ГОЛУБИЦКИЙ.

112 Послесловия

Вокруг бизнеса

На

Цифры

7,8%

в годовом выражении увеличился в августе оборот розничной торговли в России. Зафиксированный Росстатом рост розничного оборота удивил аналитиков, общий прогноз которых составлял 5,8%. Возможно, на росте потребления отразилась ситуация с ценами: в августе в РФ впервые с августа 2005 года была отмечена дефляция, за период с 13 по 19 сентября потребительские цены не изменились. Кроме того, ранее Росстат сообщил о том, что в последнем месяце лета уровень безработицы снизился до 6,1% экономически активного населения, притом что рынок ждал показателя в 6,4%.

10%

ВВП РФ в 2009 году сформировали 32 крупнейшие компании. В 2005-м такую же долю валового продукта дали в совокупности 10 компаний. Федеральная антимонопольная служба выяснила, что в экономике России в последние годы стала резко улучшаться конкурентная среда. Как указано в докладе ФАС о состоянии конкуренции в РФ, доля крупнейших компаний в экономике снижается. Впрочем, ряд экспертов связывает сокращение вклада самых крупных организаций в ВВП с падением нефтяных цен в 2009 году (ведь такие предприятия в РФ традиционно заняты в нефтегазовом секторе). Кроме того, ФАС указывает, что количество вновь создаваемых компаний в секторах экономики с традиционно высокой конкуренцией устойчиво увеличивается. В сфере недвижимости рост с начала 2009-го и до начала 2010-го составил 7,6%, в торговле, на транспорте и в связи — 7,1%.

На

10млн человек

сократится до 2025 года численность трудоспособных россиян.

675 млрд

заработали российские банки к 1 сентября текущего года. Прибыль банков РФ за 8 месяцев 2011 года превзошла соответствующий показатель за весь 2010-й, сообщил Центробанк. Директор департамента лицензирования деятельности и финансового оздоровления кредитных организаций ЦБ РФ Михаил Сухов отметил по этому поводу, что российский банковский бизнес достиг стадии зрелости: банки научились компенсировать потери на одних рынках доходами на других. Последний период нестабильности на мировых рынках российский банковский сектор перенес хорошо, уверен Сухов.

С таким тревожным сообщением выступил секретарь Совета безопасности РФ Николай Патрушев. По его словам, резервы увеличения экономической активности «в молодом и старшем возрастах фактически исчерпаны», что потребует «привлечения в РФ высококвалифицированной рабочей силы, представителей так называемого среднего класса, способных решать задачи модернизации».

На

48%

выросли продажи новых легковых и коммерческих автомобилей в РФ за 8 месяцев 2011 года к тому же периоду 2010-го.

43%

россиян считают, что деятельность крупного отечественного бизнеса идет стране во вред. 40% россиян придерживаются противоположного мнения, полагая, что крупный бизнес в той или иной степени приносит обществу пользу. Такие настроения выявил в результате опроса «Левадацентр». Малый и средний бизнес куда более популярен: в пользе такого предпринимательства уверены 64% опрошенных, и лишь 17% считают его скорее вредным. Стоит также отметить, что немалая часть россиян до сих пор не знает, как воспринимать бизнес. 17% ничего не смогли сказать социологам о крупном бизнесе, 20% — о малом и среднем.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Ассоциация европейского бизнеса отмечает стабильное развитие российского автомобильного рынка, который уверенно выходит на докризисный уровень. В августе рост продаж составил 32% к тому же месяцу 2010-го, в июле — 27%. АЕБ также прогнозирует, что по итогам года в РФ будет продано на 30% больше новых легковых и легких развозных автомобилей, чем в 2010-м.

Вокруг бизнеса

Цифры

3 позиции

потеряла Россия в рейтинге конкурентоспособности стран по итогам 2011 года, опустившись с 66-го на 63-е место. Впрочем, профиль России остается устойчивым, утверждают представители Всемирного экономического фонда. Ситуация почти не изменится и в следующем году. Перемены ожидаются лишь после выборов президента. Но поводов для радости уж точно нет, особенно на фоне агрессивного развития других стран — участниц БРИКС. Россия в сравнении с ними теряет свои ключевые преимущества. Один из самых болезненных моментов — качество здравоохранения и начального образования в стране. По этим показателям рейтинг РФ снизился на 15 пунктов (Россия опустилась на 53-ю позицию с 68-й).

На

5-10% в год

будет сокращаться российский книжный рынок в ближайший период.

До

19,5% ВВП

должны снизиться доходы бюджета РФ к 2014 году — с 20,7% в 2011-м. Такие параметры заложены в проекте бюджета на 2012–2014 го-ды, утвержденном российским правительством. Приходится констатировать: если в нынешнем году Минфину удалось выйти на бездефицитный бюджет, то в ближайшем будущем нас вновь ждет дефицит. Объясняется это предполагаемым снижением нефтегазовых доходов (чиновники ожидают уменьшения стоимости нефти и объемов экспорта) — на фоне возрастающих расходов бюджета, связанных в числе прочего с реформами в сфере правоохранительных органов.

До

понизил Всемирный банк прогноз экономического роста России в 2011 году. Прежний прогноз ВБ составлял 4,4%. Специалисты банка связывают изменение с усилением рисков замедления роста мировой экономики, долговым кризисом в Европе и ожидаемым снижением цен на нефть. Минэкономразвития тоже ждет замедления темпов роста экономики РФ: ведомство в сентябре скорректировало свой прогноз с 4,2 до 4,1%. При этом ВБ слегка понизил прогноз по инфляции в РФ в 2011-м — с 7,5–8 до 7,5%.

В 2011 году, как прогнозирует компания «Эксмо», книжный рынок «упадет» на 6% в денежном выражении, продажи книг составят 62 млрд рублей. В прошедшие годы рынок также снижался на 6–10%. Рост показывает только сегмент обучающей литературы, на которую всегда есть спрос со стороны как частных покупателей, так и школ. Спад продаж «обычной» литературы связан, разумеется, с возросшей популярностью «электронных» аналогов. Впрочем, этот рынок пока по большей части складывается из «пиратского» скачивания книг.

4-е место

среди европейских стран заняла Россия в 2010 году по объему прямых иностранных инвестиций. По данным исследования «Эрнст энд Янг», в прошлом году в России было реализовано более 200 проектов с привлечением прямых иностранных инвестиций — на 18% больше, чем в 2009-м. При этом темпы роста таких проектов в РФ превышали среднеевропейские. Привлекательность российского рынка для иностранных инвесторов выросла с 2005 по 2011 год почти вдвое. Радует и тот факт, что более 70% опрошенных «Эрнст энд Янг» иностранных компаний планируют в течение ближайших трех лет увеличивать инвестиции в экономику РФ.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

крупнейших маркетинговых агентств РФ занимали в 2010 году 22% рынка BTL-услуг против 16% годом ранее. Как сообщила Ассоциация коммуникационных агентств России, в целом рынок маркетинговых услуг в стране по итогам 2010 года вырос на 26%. При этом эксперты отмечают усиливающуюся консолидацию этого рынка: с него уходит все больше мелких компаний, а крупные стремительно развиваются. Один из факторов, повлиявших на этот процесс, — кризис, «вымывший» с рынка слабых игроков.

Сбербанк для малого бизнеса Кредит «Доверие» до 2 млн руб.

Кредит «Бизнес-оборот»

Кредит «Бизнес-авто»

Краткое описание:

кредит на любые цели до 36 месяцев ых: Ставки кредитования в рублях, % годов

17–18% в зависимости от срока

.11) кредитования (условия по ставкам действуют до 31.12

Основные преимущества:

беззалоговый, низкая ставка

Кредит «Бизнес-инвест» Краткое описание:

залоговый кредит на цели вложения во внеоборотные активы (покупка ие основных средств, их ремонт, погашен 60 до ) итов инвестиционных кред месяцев ых: Ставки кредитования в рублях, % годов

индивидуальная

Основные преимущества:

длительный срок кредитования возможность выдачи кредита на погашение задолженности в других банках

залоговый кредит на пополнение оборотных средств (закуп ТМЦ, погашение задолженности по налогам, осуществление текущих расходов и др.) до 24 месяцев ых: Ставки кредитования в рублях, % годов

индивидуальная

Основные преимущества:

длительный срок кредитования

Кредит «Бизнес-рента» Краткое описание:

кредит для арендодателей на любые бизнес-цели под залог недвижимости до 120 месяцев ых: Ставки кредитования в рублях, % годов

индивидуальная

Основные преимущества:

ые длительный срок кредитования, люб цели учитывает отраслевую специфику

рублей Кредитная программа «ГАЗ» до 7 млн Краткое описание:

екта недвижимости кредит под залог приобретаемого объ до 120 месяцев ых: Ставки кредитования в рублях, % годов

индивидуальная

Основные преимущества:

тва залог только приобретаемого имущес у ховк стра на ита кред ачи возможность выд е вани рудо обо и дополнительное скидка на ТС от производителя

«Госзаказ» Краткое описание:

кредит на финансирование/ рефинансирование затрат, связанных акта до 18 с исполнением заемщиком госконтр месяцев ых: Ставки кредитования в рублях, % годов

индивидуальная

Основные преимущества:

ых: Ставки кредитования в рублях, % годов

индивидуальная

Основные преимущества:

залог приобретаемого имущества возможность выдачи кредита на страховку и дополнительное оборудование

Кредит «Бизнес-актив» Краткое описание:

кредит под залог приобретаемого оборудования до 60 месяцев ых: Ставки кредитования в рублях, % годов

индивидуальная

Основные преимущества:

залог только приобретаемого имущества возможность выдачи кредита на страховку и дополнительное оборудование

Кредит «Бизнес-недвижимость» Краткое описание:

екта недвижимости кредит под залог приобретаемого объ до 120 месяцев ьная ния в рублях, % годовых: индивидуал Ставки кредитова

Основные преимущества:

(ипотека в силу залог приобретаемой недвижимости Закона) длительный срок кредитования

днего бизнеса» «Приватизация для малого и сре Краткое описание:

мости, находящейся кредит на выкуп арендуемой недвижи месяцев в муниципальной собственности до 120 ых: Ставки кредитования в рублях, % годов

индивидуальная

Основные преимущества:

срок кредитования

ется не требует твердого залога (предоставля у) ракт конт по ний ова под залог прав треб ОАО «Сбербанк России». Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций №1481 от 30.08.2010.

На правах рекламы

кредит под залог приобретаемого транспортного средства (в том числе спецтехники) до 60 месяцев

ВОКРУГ БИЗНЕСА

МАКРОЭКОНОМИКА

Формула повышения

Государство в очередной раз увеличило налоговую нагрузку на бизнес, хотя обещало ее снизить. Сергей Пятенко, генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

Похоже, в регулировании налоговой нагрузки на бизнес российская власть решила взять на вооружение старую формулу советского алкоголика. После получения зарплаты он приходил домой и говорил, что деньги пропил, а когда жена начинала ругаться, добавлял, что пропала только половина получки. Таким образом, жена оставалась довольна, потому что вторая половина цела. Так и власти: сначала заменили ЕСН страховыми взносами и подняли

До реформы ЕСН с каждой зарплаты сотрудника работодатель платил 26% до тех пор, пока накопленная с начала года сумма зарплаты не достигала 415 тыс. руб. Все, что свыше этой суммы, единым социальным налогом не облагалось ставку с 26 до 34%, а потом заявили о ее снижении до 30% (для зарплат, не превышающих пороговые значения в 512 тыс. руб. в 2012 году и 567 тыс. — в 2013-м). Однако радоваться, как та самая жена, рано. На деле простые расчеты показывают, что налоговая

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

нагрузка на зарплаты не только не снизится (а именно снижение обещал президент), но и возрастет. И это в ситуации, когда глава государства заявляет о необходимости ослабления налогового бремени, а министр финансов рапортует об улучшении состояния бюджета благодаря высоким ценам на нефть. До реформы ЕСН с каждой зарплаты сотрудника работодатель платил 26% до тех пор, пока накопленная с начала года сумма зарплаты не достигала 415 тыс. руб. Все, что свыше этой суммы, единым социальным налогом не облагалось. В 2011 году ставку подняли до 34%, при этом до 463 тыс. руб. была повышена общая сумма зарплаты, с которой уплачиваются взносы. Таким образом, всего за год максимальная сумма взносов на одного сотрудника увеличилась на 46% — со 107 тыс. руб. в 2010 году до 157 тыс. в 2011-м. Но даже этого показалось мало. С 2012 года вводится дополнительная ставка для зарплат, превышающих пороговые значения. По ней будет облагаться сумма превышения над порогом: для крупного и среднего бизнеса — 10%, для малого — 7%. Получается, что компании, выплачивающие высокую белую зарплату, должны помочь бюджету справиться со снижением нагрузки для остальных. При этом высокой предлагается считать зарплату, превышающую 50 тыс. руб. В Москве, где средняя зарплата уже составляет около 45 тыс., среднее предприятие с высококвалифицированным персоналом в 100–500 человек заплатит налогов на 20–30% больше, чем в 2011 году. В первую очередь пострадает интеллектуальный бизнес, в ко-

тором доля издержек на зарплаты высока. Чем более компания высокотехнологична, тем больше в ней квалифицированного персонала и тем выше окажется для нее рост налогообложения. Проводя популистскую политику, власти в очередной раз показали, что ориентируются не на средний класс, а на маргинальные слои населения, малоимущих и пенсионеров. О популизме свидетельствует даже сама схема налогообложения в нашей стране: примерно 80% налогов выплачивается юридическими лицами и лишь 20% — физическими. В экономически развитых странах наоборот: компании платят лишь 20–30% налогов. На Западе человек получает деньги и потом сам платит налоги. Он видит, сколько ему было начислено и сколько он заплатил налогов. В США, например, даже в магазинах при покупке в чеке пробивается сумма, которую составил местный налог. Благодаря такой схеме увеличение бюджетных расходов человек сразу четко ощущает на себе через рост налогов. Поэтому его гражданская позиция имеет ясную экономическую составляющую: голосуя за увеличение госзатрат, я готов расстаться еще, например, с двумя сотнями долларов. В России же среднестатистический наемный работник понятия не имеет, сколько денег у него отобрали в виде налогов. Например, инженер в какой-нибудь сырьевой компании в Сургуте зарабатывает 100 тыс. рублей. В лучшем случае он слышал про «очень низкий» подоходный налог в 13%, так как на руки получает 87 тыс. Однако чтобы выдать инженеру эти деньги,

ВОКРУГ БИЗНЕСА

работодатель должен заплатить еще 34% страховых взносов, а со следующего года — 30% страховых взносов и 10% с накопленной суммы, превышающей 512 тыс. рублей. И это не считая других налогов, которые платит предприятие (НДС, налог на прибыль и др.). Но обычный человек этого не видит и ругает работодателя за то, что тот не повышает зарплату. А «мудрая» власть все увеличивает госрасходы и неуклонно повышает зарплаты бесчисленным бюджетникам, все больше денег отбирая у самых работящих. Справедливости ради надо отметить, что государство стало хитрее: если раньше налоги повышали прямо, то сейчас на примере страховых взносов мы видим, что увеличение маскируется якобы снижением налоговой нагрузки. В любой стране налоги составляют примерно 80% государственных доходов. И в западной системе налогообложения заложен глубокий смысл: граждане относятся к налогам более осмысленно, так как сами их платят. Любой призыв к уве-

личению госрасходов немедленно проецируется на себя: сколько новых налогов с меня соберут. Любое увеличение государственных расходов — это усиление налогового бремени. Других источников доходов у государства почти нет. В России давно назрела необходимость изменить акценты в налогообложении с юридических лиц на физических, но чиновники в этом не заинтересованы. Государство по-прежнему изымает у бизнеса огромные суммы, и это остается за кадром. Такой порядок удобен для бесконтрольного госаппарата, чтобы граждане не видели, сколько денег у них реально изымается через налоги, и не требовали отчета в том, как эти средства расходуются. Государственная пропаганда охотно говорит об ответственности бизнеса за обеспечение достойных доходов граждан. При этом о перераспределении налогового бремени как-то стыдливо молчат. Конфликт объективен: для бизнеса налоги всегда высоки. Чем меньше, тем

МАКРОЭКОНОМИКА

лучше. Позиция государства противоположна. Однако налоги невозможно повышать до бесконечности, поэтому необходимо проводить налоговую реформу. Сближение позиций бизнеса и государства необходимо для стабилизации развития страны. Но этого можно достичь только при активных действиях бизнеса. Чем серьезнее настрой бизнеса и проводимые им акции, тем больше шансов на сближение с государством по этим вопросам. Нужно ограничивать бесконечные траты государством денег налогоплательщиков! Снижение налогов оставит в распоряжении компаний больше средств для инвестиций: безусловно, они могут более эффективно распорядиться своими деньгами, чем государство. Однако преобразования надо начинать с сокращения расходов бюджета, а не с увеличения его доходов. Власти должны отказаться от популистских лозунгов и проводить реальные реформы — прежде всего в пенсионной сфере.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

ВОКРУГ БИЗНЕСА

КОНТЕКСТ

Антон Черниговский

Упасть! Отжаться! Владимир Путин уже дважды с начала года требовал снизить ставки по ипотеке до 5–6%. Почему банкиры не слушаются премьера? Уже во второй раз с начала года министр Владимир Путин потребовал от банкиров снизить ставки по ипотеке. Первый призыв премьер-министра удешевить ипотечные кредиты до 5–6% прозвучал в середине апреля. Второй — в начале июня, на встрече с президентом Сбербанка Германом Грефом. «Нужно стремиться к тому, чтобы средняя ставка снижалась потихоньку, чтобы 8% было в среднем», — заявил Путин. «Это, конечно, будет зависеть от инфляции»,— ответил Греф, уточнив, что сейчас средняя ставка по ипотеке составляет 11,5–12%, а минимальная — 8%. При этом в Великобритании ипотечный кредит можно получить под 2–3% годовых, а в остальной Европе — под 3–4%.

Снижение ставок по ипотеке должно быть постепенным, считают банкиры. Ведь в противном случае весьма вероятны массовые дефолты заемщиков 14

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2011

Тем не менее даже крупные госбанки не торопятся снижать ставки. И есть вероятность, что они правы.

Ипотечная мания

Мировой финансовый кризис начался как раз с ипотечной вольницы. В погоне за клиентами ведущие кредитные организации мира устроили настоящее соревнование, постоянно снижая ставки по кредитам и упрощая условия их выдачи. Казалось, обеспеченный недвижимостью заем уж точно не может стать источником проблем. Но все вышло с точностью до наоборот. Как только ипотека стала доступна неплатежеспособным клиентам, банки столкнулись с чередой дефолтов по кредитам, что в итоге спровоцировало падение цен на недвижимость, а затем и обесценивание залогов. Российские банки застали ипотечную ярмарку в самом ее финале. Ведь по-настоящему ипотека в России начала развиваться лишь с 2006 года, когда объемы выданных кредитов стали расти на 100% в год. Впрочем, даже этого времени хватило, чтобы нажить проблем. В 2006–2007 годах банки принялись выдавать кредиты по низким

ставкам, без первоначального взноса и при минимуме документов. В итоге, когда на мировых рынках разразился финансовый кризис, российским банкам тоже досталось. Объем просроченной задолженности по ипотеке вырос до опасных значений, а банки вынуждены были срочно увеличивать ставки по ипотеке и требования к потенциальным заемщикам. В кризис ставки по ипотеке достигли 25%, а объемы выдачи кредитов сократились в несколько раз. Как признавали тогда банкиры и риелторы, это были заградительные условия: брать ипотеку в такой ситуации могли либо ненормальные, либо аферисты. Разумеется, и объемы выдачи кредитов резко упали. Так, если в 2008 году подобных ссуд было выдано на 655 млрд рублей, то в 2009-м этот показатель упал до 152 млрд. Но к концу 2009 года волна кризиса схлынула, так что банкиры, накопившие за кризисный год огромные запасы ликвидности, вынуждены были куда-то пристраивать эти деньги. В итоге ставки по ипотеке снижались каждый месяц, а объем выданных кредитов по-

ВОКРУГ БИЗНЕСА

[ 379 ] млрд составил

объем выданных в 2010 году ипотечных кредитов степенно увеличивался. По оценкам АИЖК, за весь 2010 год в России выдали уже 379 млрд рублей ипотечных кредитов, а по итогам 2011 года, как прогнозируется, их объем вырастет до 600 млрд. Между прочим, для таких ожиданий есть все основания: только за первое полугодие 2011 года было выдано ипотечных кредитов на 180 млрд рублей, что в 1,8 раза превышает показатель аналогичного периода 2010-го. При этом объем просроченной задолженности составляет всего 85 млрд рублей, подсчитали в АИЖК. Правда, один из банкиров отмечает, что по итогам года рост будет меньше: «В начале 2010-го ипотека развивалась неуверенно, поэтому такой рост вызван пресловутым «эффектом низкой базы». По моему прогнозу, годовые объемы выдачи вряд ли превысят 500 млрд рублей, но и это — очень неплохо». Отчеты крупных банков, работающих с ипотекой, подтверждают: этот рынок окончательно вышел из кризиса. Так, Raiffeisenbank, по словам члена правления банка Андрея Степаненко, только за первые пять месяцев 2011 года выдал ипотечных кредитов на сумму в 3 млрд рублей, что больше, чем за весь 2010-й. А Delta Credit, как рассказала финансовый директор банка Елена Кудлик, за первое полугодие увеличил объем выдачи по сравнению с аналогичным прошлогодним периодом на 166% — до 7,2 млрд.

Банки-«либералы»

Во многом росту ипотечного кредитования способствовало снижение ставок по ипотеке. Ныне банки в среднем готовы выдавать ипотечные кредиты по 11-12% годовых в рублях и 9-10% годовых в валюте. Впрочем, у каждого банка существуют программы с более низкими

ставками, предназначенными для определенных категорий клиентов или продажи квартир в конкретных проектах. Особенно на этом фоне отличились госбанки. Так, Сбербанк выдает кредиты на ряд проектовновостроек по 8% годовых сроком на 8 лет. До недавних пор это был самый низкий показатель на рынке. Однако в середине июля банк ВТБ 24 решил переплюнуть своего основного конкурента и снизил ставки по ипотеке до 7,5%. Правда, получить такой кредит можно лишь при соблюдении целого ряда условий. «Эти предложения в первую очередь ориентированы на поддержание продаж на первичном рынке жилья для обеспеченных клиентов. Позволить себе такие ставки могут только те, кто имеет 50% от стоимости приобретаемого объекта», — говорит гендиректор Penny Lane Realty Георгий Дзагуров. «И все равно это откровенный демпинг, учитывая, что ставка рефинансирования сейчас составляет 8,25%», — добавляет представитель крупного частного банка. Негодование банкира можно понять: частные банки не могут снижать свои ставки до такого же уровня. «Банки с госучастием и участием иностранного капитала могут позволить себе недорогие кредитные продукты, так как имеют соответствующие ресурсы, — поясняет Галина Костышева, начальник управления ипотечного кредитования Абсолют Банка. — Кроме того, важный фактор, от которого зависит стоимость кредита, — это риски банка. А поскольку риски в нашей стране выше, чем в Европе, то и ставки по кредитам сложно снизить до европейского уровня». «На размер процентной ставки, устанавливаемой банками, существенно влияет стоимость привлекаемых ими ресурсов, — соглашается Андрей Степаненко. — Вот почему условия у каждого конкретного игрока банковского сектора напрямую зависят от той стратегии привлечения денежных средств, которую он выберет». По словам заместителя руководителя блока «Розничный бизнес» Альфа-Банка Ильи Зибарева, в настоящий момент на рынке установились достаточно приемлемые ставки по ипотечным кредитам, которые соответствуют

КОНТЕКСТ

докризисному уровню: «Банки закономерно страхуют свои риски: подобная осторожность оправданна в том числе в связи с тенденцией повышения задолженности по кредитным портфелям в результате увеличения количества выдачи кредитов. Понижение ставок должно быть постепенным: резкое и значительное приведет в банки определенный процент заемщиков, которые, не рассчитав свои силы, в итоге окажутся неспособными выплатить ипотечные кредиты». Увы, похоже, такая логика присуща далеко не всем банкирам. Недавно корреспондент «Бизнесжурнала» увидел на улице Москвы рекламу РосЕвроБанка, который обещает предоставить ипотечный кредит при нулевом первоначальном взносе. Другие банки пока на столь смелые шаги не идут, хотя и подумывают об этом. Как признался топ-менеджер крупного банка, идея начать предоставлять кредиты с минимальным или нулевым первоначальным взносом уже обсужда-

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

ВОКРУГ БИЗНЕСА

КОНТЕКСТ

лась в банке, но пока ее реализацию решено было отложить. Кроме того, как рассказывают источники в девелоперских компаниях, между банками сейчас идет настоящая война за право выдавать ипотечные кредиты на покупку жилья в строящихся жилых комплексах. «Если во время кризиса мы обивали пороги банков с просьбой обеспечить наши проекты ипотечным кредитованием, но получали отказ, то теперь банки сами выстраиваются в очередь и предлагают очень выгодные для нас и покупателей условия сотрудничества», — отмечает гендиректор крупной подмосковной строительной компании. Причина, которая толкает банкиров на дальнейшую либерализацию условий выдачи кредитов, кроется как раз в невозможности и нежелании снижать процентные ставки при необходимости наращивать портфель выданных кредитов. «Для уменьшения ставки необходимо снижение уровня инфляции и, уже как одно из следствий, удешевление долгосрочных заемных средств — при условии того, что на рынке не возникнет других негативных макро- и микроэкономических ситуаций», — утверждает Елена Кудлик. Смягчать же условия для заемщиков и расширять пул потенциальных кредиторов можно и в текущей экономической ситуации. «Банкиры должны извлечь уроки из кризиса и не допустить, чтобы желание получать сверхприбыли за счет роста объемов выдачи кредитов превалировало над оценкой и управлением рисками», — настаивает Елена

Кудлик. Но очень похоже, что этот урок остался невыученным.

На разогреве

Как пояснил «Бизнес-журналу» топ-менеджер крупного российского банка, снижение ставок по ипотеке не ведет напрямую к всплеску спроса на такие кредиты, поскольку стоимость их все равно остается значительной, а вот смягчение условий их выдачи — прямой путь к росту спроса на ипотечные квартиры. При этом заемщиками становятся те клиенты, которые при прежних — более жестких — условиях выдачи кредитов не могли себе позволить ипотеку. «А это мы уже проходили в 2007–08 годах», — предупреждает банкир. По данным «МИЭЛЬ-Новостроек», доля ипотечных сделок от общего числа приобретений объектов первичного рынка в экономклассе сейчас составляет 30–35%, в бизнесклассе — не превышает 20%, а по наиболее востребованным проектам может доходить 50%. Дальнейший рост числа ипотечных сделок способен серьезно сдвинуть цены на недвижимость, говорят в кулуарах девелоперы и брокеры. Пока доля ипотечных сделок на рынке не превышала 5–10%, рост объемов кредитования практически не сказывался на стоимости квадратного метра. Но в нынешних условиях, учитывая дефицит предложения жилья в столице, связанный с запретом на новое строительство в центре города, рост объемов выдачи кредитов вполне может сдвинуть с места стагнирующие уже в течение долгого времени цены на недвижимость.

Ипотечный рост Объем выдачи ипотечных кредитов снова начал расти, млрд руб.

Источник: АИЖК, ЦБ РФ

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

— Сокращение объемов строительства в Москве и уже наметившейся дефицит предложения позволяют прогнозировать рост цен, — считает директор департамента ипотеки компании «МИЭЛЬ-Новостройки» Кристина Хмель. — В условиях стабилизации общеэкономической ситуации, с учетом таких факторов, как колебание курса валют, сокращение объема предложения новостроек, активизация ипотеки на рынке новостроек, постепенное снижение ставок по кредитам, повышение себестоимости строительства и общая инфляция, в дальнейшем цены будут постепенно повышаться. По итогам года рост цен на рынке новостроек может составить 8–10%. Сами же банкиры настаивают: увеличение количества выданных ипотечных кредитов не способно повлиять на цены. По словам Елены Кудлик, проникновение ипотеки в сделки по купле-продаже недвижимости пока еще крайне мало, особенно если не рассматривать московский рынок. «В первую очередь на рост цен влияют нехватка жилья и невысокие темпы строительства», — полагает она. «Снижение процентных ставок, — уверяет Андрей Степаненко, — делает ипотечные предложения банков привлекательными для еще большего количества клиентов. Однако, учитывая емкость ипотечного рынка, улучшение условий кредитования напрямую не влияет на стоимость недвижимости». А вот Илья Зибарев из Альфа-Банка риск роста цен признает прямо: «Девелоперы всегда работают в одной упряжке с банками, предоставляющими возможность оформить ипотеку. Снижение ставок приведет к повышению спроса и, соответственно, цен на приобретение жилья в крупных городах стран — и тем более в Москве». Получается, что призывы председателя правительства о необходимости развивать ипотечное кредитование и снижать ставки вполне способны подтолкнуть застройщиков… к повышению цен? Если так, жилье станет недоступным даже для тех покупателей, которые раньше могли его себе позволить.

Сделай cад Для большинства владельцев коттеджей, загородных домов и дач, приусадебный участок давно перестал быть только земельной площадью под огород, на котором выращиваются разнообразные овощи, фрукты, ягоды. Мечта любого садовода сегодня — сделать этот самый приусадебный участок красивым, ухоженным, а самое главное, оригинальным, непохожим на все остальные. Сегодня для владельцев коттеджей и загородных домов предлагается огромное количество всевозможных вариантов ландшафтного декора. Но подробнее хотелось бы остановиться на садовых фигурах.

На правах рекламы

Кстати, мода украшать территорию возле дома декоративными садовыми фигурками зародилась в Германии в XIX веке и получила широкую популярность во всем мире, в том числе и в России. Однако непосредственно производство садовых фигур в нашей стране пока еще не так сильно развито. Лидерами в этом направлении на сегодня являются Китай и Польша. Одно из немногих российских предприятий, которые занимаются изготовлением садовых декоративных фигур и не только — пензенская компания Garden Decor. На российском рынке Garden Decor появилась пять лет назад. Сегодня коллекция пензенского предприятия насчитывает свыше семисот наименований декоративных садовых фигур. Eсли в большинстве своем российские производители используют для изготовления модели польских и китайских фигур, к слову сказать, не отличающихся новизной, то у Garden Decor есть своя скульптурная мастерская «Садформ», дизайнеры которой ежемесячно разрабатывают до 30 новых моделей садовых фигур. И это своего рода дань времени. Сегодня Garden Decor готов удовлетворить вкусы самых взыскательных покупателей. Для этого в компании разработали шесть групп садовых фигур, различных не только по своей тематике, но и по формам и размерам. В ассортименте есть крупные «Ростовые фигуры» из армированного пластика повышенной прочности — коровы, кони, медведи в натуральную величину. Серия забавных животных под названием «Русский лес» — это олени, зайцы, лисы, волки; экзотических животных объединили в группу «Африка». Широко представлена серия «Усадьба» — это люди с домашними животными, а вот фигуры людей разных профессий: повар, садовник, пастух и другие, объединили в группу «Профессия». Ну и конечно, самые популярные — это сказочные персонажи. Что же касается материалов, из которых изготавливаются садовые фигуры, то это может быть и гипс, и бетон, и стеклопластик, и полиустон. Cамый популярный и широко используемый материал для оформления ландшафтов и интерьеров полистоун. Это композитный материал — легкий, прочный, стойкий к атмосферным воздействиям и перепадам температур. Кстати, технологическую поддержку компании Garden Decor оказывают немецкие, чешские, польские фирмы, имеющие многолетний опыт в изготовлении садовых декоративных фигур.

Вы спросите, зачем так подробно мы обо всем рассказываем?! Отвечаем. Если у вас есть небольшой капитал, который бы вы хотели приумножить, но не знаете, как это сделать, компания Garden Decor готова поделиться своим опытом в организации бизнеса по производству садовых фигур и предметов интерьера. Garden Decor предлагает всем заинтересованным купить готовый бизнес с уже «раскрученным» продуктом. На сегодняшний день компанией подготовлено три пакета «Свой бизнес», «Готовый бизнес» и «Франшиза Garden Decor». Остановимся чуть подробнее на каждом из них. «Свой бизнес». Стоимость пакета от 30 тыс. рублей. В него входят от трех до пяти форм садовых фигур в ассортименте и инструкция по их изготовлению. Благодаря уже готовым формам вы сможете без особых трудностей растиражировать фигуры и реализовать их по выгодной цене. От вас требуется лишь творческий подход. И если дело пойдет, вы сможете и дальше заказывать у компании Garden Decor готовые формы самых разных садовых фигур. «Готовый бизнес» — это пакет более полный, отсюда и стоимость его выше от 900 тыс. рублей. В первый же сезон вы сможете организовать серийное производство фигур для сада и предметов интерьера, так как в пакет входит не только формы в количестве 10 штук, но и материал для производства 100 изделий. Причем вы можете выбрать как один из трех представленных материалов, так и все три в комплекте. Для предпринимателей, настроенных на более серьезные вложения и отдачу, компания предлагает франшизу Garden Decor. Это оптимальный вариант малого бизнеса. Приобретая производственно-торговую франшизу Garden Decor, вы получаете раскрученное имя и отточенные технологии, обучение персонала на производственной базе компании, а также поддержка торговой и рекламной деятельности. Так что, если вы уже сейчас хотите иметь действующий бизнес и зарабатывать деньги, а не тратить время и средства на разработку технологий, поиск сырья и оборудования, тогда предложения от компании Garden Decor именно для вас!

ООО «ГАРДЕНДЕКОР» Пенза, ул. Суворова, 225. Тел.: 8 (8412) 39 15 46; 8 927 402 92 05. www.gardendecor.ru, www.sadform.ru sadform@mail.ru

Вокруг бизнеса

ТЕХНОЛОГИИ

Облака и тучи Евгений Касперский генеральный директор «Лаборатории Касперского»

Широкое распространение «облачных» технологий привело к появлению не только новых возможностей, но и проблем. И прежде всего — с точки зрения безопасности. К обсуждению этого вопроса можно подходить с двух сторон. Во-первых, компаниям, использующим «облака» в своем бизнесе, необходимо четко понимать, как именно следует подходить к вопросу организации информационной безопасности. Во-вторых, «облака» могут использовать (и уже используют) компании, бизнес которых как раз и заключается в том, чтобы эту безопасность обеспечивать. При этом нужно понимать, что «облачные» технологии пришли на рынок не так давно, и однозначного ответа на вопрос о том, как именно следует создавать безопасную среду в «облаках», до сих пор нет. Раньше было просто. За информацию, хранящуюся на вашем компьютере, отвечали вы сами. На сервере — системный администратор. Теперь же все иначе. Обеспечить безопасность своих данных, которые находятся где-то в «облаке», вы уже не можете. Казалось бы, в такой ситуации защищать ваши данные должен тот, кто предоставляет вам «облачный» сервис. Но стандартов и вообще какого-либо опыта по организации защиты информации в «облаках» тоже нет. Не хватает опыта, не наработана еще база инцидентов. В ближайшие годы это, конечно же, произойдет. Появятся и методологии, и стандарты, и лучшие практики. Но сейчас все это только создается. Тем временем примеры «взломов» и прочих покушений на корпоративные данные компаний и банков наглядно демонстрируют, что может произойти, если системы безопасности

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

в «облаках» работают не слишком качественно. К тому же подобных случаев уже довольно много. Есть, впрочем, и хорошая новость. О том, как использовать «облака» для обеспечения безопасности, можно сказать гораздо больше. Уже разработаны «облачные» сервисы, собирающие в единую нейросистему разных пользователей (как домашних, так и корпоративных) — десятки миллионов компьютеров с различными операционными системами в разных странах. Подобные решения уже используются как нами, так и некоторыми нашими коллегами по цеху. Такие системы реагируют на попытки заражения в любой их точке, оперативно посылая сигнал о новой угрозе в «облако». В итоге «головной мозг» мгновенно получает информацию о том, что где-то на периферии «нервной системы» что-то не так: появилось некое враждебное инородное тело, которое нужно быстро нейтрализовать и уничтожить, а заодно предупредить все прочие «органы» о возможной опасности и своевременно принять контрмеры. Благодаря такой реакции под удар успевает попасть лишь незначительная часть системы. Принцип работы «защитного облака» напоминает весьма популярные ныне социальные сети: новость об угрозе мгновенно становится известной всему сообществу, участником которого может стать любой желающий. Применительно к ИТ это означает значительное повышение скорости реакции на новые компьютерные атаки, снижение количества зараженных компьютеров, уменьшение финансовых потерь организаций. Киберкриминальный бизнес становится нерентабельным, поскольку методы заражения, которые использовали и к которым привыкли преступники, перестают приносить прибыль: средства, потраченные на создание вредоносной программы или организацию атаки, просто не успевают окупиться. Конечно, успокаиваться рано. Киберпреступники понимают, что

работать по старинке им становится невыгодно. Очевидно, что вскоре они начнут использовать более сложные методы заражения. Но разработка новых способов проникновения в Сеть — точно так же, как и создание новых вредоносных программ и методов их распространения — требует существенных инвестиций. А это под силу далеко не всем киберзлоумышленникам. Благодаря использованию «облачных» технологий в системах безопасности значительная часть киберпреступников будет вынуждена прекратить свою деятельность. Они окажутся просто технически бессильны организовывать атаки, способные преодолеть подобную защиту. Конечно, останутся профессионалы, но их будет в десятки и сотни раз меньше, чем «бразильских школьников», каждый из которых в силах написать простенький троян. А значит, и киберполиция сможет сосредоточить свое внимание на «крупной рыбе», а не тратить время на сетевых хулиганов. «Облачные» технологии — это правильная дорога к спасению мира от компьютерных преступлений. Пользуясь случаем, призываю всех авторов антивирусных систем и систем информационной безопасности подключиться к подобным «облачным» сервисам. Не иметь антивируса, подключенного к «облаку», сегодня должно быть стыдно! Что же делать рядовому пользователю? Идти в ногу со временем и использовать современные средства защиты, адекватные существующим угрозам. И, конечно же, включать мозг! Не желая терять заработок, киберпреступники будут искать новые способы «выживания». Наиболее вероятно, что они станут более активно использовать приемы социальной инженерии, изощренные мошеннические схемы и откровенный обман. Так что будьте осторожны! Ведь, как показывает практика, самым слабым звеном в любой технологической цепочке все равно был и остается человек.

Вокруг БИЗНЕСА

Диагностика

Идет волна

Александр Макаренко

Возможно, «Великую депрессию» 2008–2009 годов мы вскоре будем вспоминать как увеселительную прогулку по парку экономических аттракционов.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Вокруг БИЗНЕСА

[15

ДИАгНоСтИкА

]

сентября 2008 года

задолжавший $613 млрд банк Lehman Brothers подал иск о банкротстве. Так начался прошлый кризис. Какое событие спровоцирует новый коллапс?

место обещанного многими экономистами бума инвестиций сентябрь в России ознаменовался рекордным падением: фондовый рынок «просел» более чем на 20%, из страны было выведено без малого $7 млрд, а курсы доллара и евро обновили двухлетние максимумы. В воздухе отчетливо запахло пресловутой «второй волной» кризиса. «Бизнес-журнал» попытался разобраться, каковы шансы реализации наименее радужных прогнозов

в ближайшее время. И что в таком случае Россия сможет противопоставить негативным макроэкономическим трендам.

«Больший процент» кудрина

В минувшем сентябре мировая финансовая система отметила незавидный юбилей. Три года назад, в ночь на понедельник 15 сентября 2008 года, задолжавший $613 млрд американский банк Lehman Brothers обратился в суд с заявлением о банкротстве. Именно это событие считается официальной точкой отсчета мирового финансового кризиса. И, похоже, сентябрь 2011-го имеет все шансы стать «родоначальником» второй волны кризиса, приход которой сегодня предсказывает все больше экспертов. Один из них — Алексей Кудрин. Еще в июне, во время

Петербургского экономического форума, он оценил вероятность наступления второй волны глобального кризиса в 25%. А 10 сентября на проходившей в Северной столице конференции, посвященной 20-ле-

Мотор американской экономики не заработал. США так и не изменили экономическую модель, и поэтому ситуация напоминает больного под капельницей. Я даю больший процент вероятности повторения кризиса, чем летом Алексей кудрин, экс-министр финансов рФ

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

ВОКРУГ БИЗНЕСА

ДИАГНОСТИКА

[ 543 ] $

млрд

могут составить

убытки финансового сектора ЕС в случае дефолта Греции. Основной удар примут на себя экономики Германии и Франции

тию начала экономических реформ в России, глава (теперь уже с приставкой «экс-») Минфина отметил: «Сегодня ситуация несколько ухудшилась. Мотор американской экономики не заработал. США так и не изменили экономическую модель, и поэтому ситуация напоминает больного под капельницей. Я даю больший процент вероятности повторения кризиса, чем летом». На апокалипсические прогнозы Кудрина можно было бы реагировать сдержанно, если бы буквально то же самое (и в то же время!) не заявил президент Всемирного банка американец Роберт Зеллик. Да и глава МВФ Кристин Лагард подлила масла в огонь, предупредив о наступлении «опасного времени» и начала повторной рецессии. О том, что «рецессия не исключена», говорил и главный экономист

Греция, зарабатывая «сто рублей», брала кредит на «тысячу». И тратила его. Затем, чтобы расплатиться, брала еще один кредит. И так по нарастающей… Семен Долгих, Национальный совет антикризисных управляющих 22

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2011

Citi Уиллем Баутер, добавивший: «В сентябре мы можем стать свидетелями весьма неприятных событий». Баутер как в воду глядел. В середине месяца агентство Moody’s понизило рейтинги двух главных французских банков — Socie’ te’ Ge’ ne’ rale и Cre’ dit Agricole. А 21-го числа рейтинговое агентство Standard & Poor’s объявило о снижении с «A+» до уровня «A» долгосрочного кредитного рейтинга третьей по размеру экономики ЕС — Италии.

Греческий ящик Пандоры

«Если бы существовало финансовое Откровение Иоанна Богослова, предсказывающее экономический Апокалипсис, то в нем наверняка были бы описаны все те признаки, которые мы наблюдаем в макроэкономике сегодня», — пишет в своих статьях американский экономист Нуриэль Рубини, прославившийся точным предсказанием нынешнего финансового кризиса. По мнению Рубини, если отбросить вульгарные спекуляции (например, что вторая волна будет вызвана заговором «Бельведерского клуба») и «фоновые» факторы (в частности, стагнация Японии длится уже долгие годы, так что это обстоятельство можно считать некоторой константой), можно выделить три главные причины будущего экономического

шторма. Первая — долговой кризис в Европе. Вторая — финансовые проблемы США. Третья — замедление роста Китая. С Европой все понятно. Долгие годы многие страны Старого Света жили не по средствам: шумно брались за реализацию дорогих социальных программ, развивали здравоохранение, вели активное строительство. А деньги на это не брали из экспортных доходов или налогов, а черпали из запасов Европейского центрального банка, получая дешевые кредиты. «Все проблемы начались из-за того, — объясняет замдиректора Национального совета антикризисных управляющих Семен Долгих, — что та же Греция, грубо говоря, зарабатывала сто рублей, брала кредит на тысячу и тратила его. Затем, чтобы расплатиться, брала еще один кредит, и далее по нарастающей». Долговую ситуацию в Европе сегодня иначе как «аховой» не назовешь. Весной и летом этого года Греция, Ирландия и Португалия оказались на грани дефолта. А у инвесторов возникли серьезные опасения в отношении платежеспособности Испании и Италии. На протяжении нескольких месяцев агентства непрерывно снижали кредитные рейтинги европейских стран. В результате, например, менее чем за две недели (с 28 июля по 10 августа) основные фондовые индексы Великобритании и Германии упали на 22% и 29,2% соответственно. В США проблемы носят иной характер. Из-за того что консерваторы и республиканцы долгое время не могли договориться о повышении максимально допустимого уровня госдолга (с $14,1 трлн в 2010 году до рекордных $23,5 трлн в 2014-м), страна столкнулась с перспекти-

Вокруг БИЗНЕСА

вой технического дефолта. Как результат, 5 августа рейтинговое агентство Standard & Poor’s снизило на одну ступень кредитный рейтинг Соединенных Штатов. «Доверие инвесторов к американской экономике хотя и огромно, но все же не безгранично, — предупреждает Нуриэль Рубини. — В этом году дефицит нашего бюджета превышает 1 трлн долларов, то же самое будет через год и, возможно, в 2013-м. Есть большой риск, что в какой-то момент рынки, как это случилось в Европе, очнутся и начнется процесс повышения ставок, что сделает восстановление экономики невозможным». Что касается Китая, то, по мнению известного экономиста Игоря Николаева, десятилетия стимулирования экономического роста за счет наращивания объемов инвестиций привели к появлению в Поднебесной избыточных промышленных мощностей. «Китай в настоящее время все больше полагается не на чистый экспорт, а на инвестиции в основной капитал, который вырос до 50% ВВП, — полагает эксперт. — И в дальнейшем КНР придется иметь дело с двумя проблемами — огромным количеством просроченных кредитов в банковской системе и такой же массой избыточных производственных мощностей». В результате уже после 2013 года темпы роста экономики Китая могут резко сократиться. В стране начнется кризис перепроизводства: миллионы квадратных метров складов будут забиты товарами, которые «затянувшие пояса» Европа и США больше не смогут покупать. Как следствие, десятки миллионов жителей в крупных городах останутся без работы, а страна утратит не только роль глобальной производственной площадки, но и статус локомотива, способного тянуть всю мировую экономику вперед, как это происходит сейчас.

разделить, чтобы спасти

Каковы возможные сценарии развития мировой экономики? По общему мнению опрошенных «Бизнес-журналом» экспертов, если рассматривать «катастрофические» варианты, то самый вероятный из них — это банкротство Греции.

«На мой взгляд, в интересах Греции объявить дефолт уже сейчас, так как у нее нет никаких шансов погасить свой долг, — подчеркивает старший аналитик инвесткомпании «Урса Капитал» Дмитрий Дорофеев. — Пока помощь ЕС и МВФ — единственное, что ограждает страну от дефолта, но бесконечной эта помощь не будет». Кстати, по оценкам Нуриэля Рубини, если бы не очередной транш в размере 8 млрд, предоставленный Афинам ЕС и МВФ, Греция объявила бы дефолт уже в начале октября. Что будет после того, как дефолт Греции состоится официально? Прежде всего, ведущие банки Европы «попадут» на кругленькие суммы. Ведь долговые обязательства этой европейской страны (на покупку которых ушли миллиарды евро) в мгновение ока превратятся в мусор. Агентство Fitch уже подсчитало, что в случае дефолта Греции финансовый сектор ЕС (главным образом банки ФРГ и Франции) может понести убытки в $543 млрд. Однако потери в полтриллиона долларов — это еще цветочки по сравнению с тем, что будет дальше. Не нужно быть лауреатом

ДИАгНоСтИкА

Нобелевской премии по экономике, чтобы понять: дефолт Греции вызовет настоящий «девятый вал» рассуждений о неизбежном развале ЕС и, как следствие, кончине евро как глобальной мировой валюты. Страны G8 и BRIC, значительные доли валютных резервов которых номинированы как раз в евро (так, у России этот показатель составляет 41%), начнут массовую продажу единой европейской валюты, чтобы не допустить снижения этих самых резервов. А эти действия начнут еще сильнее толкать евро вниз. Что, в свою очередь, может стать роковым фактором, способным развалить Евросоюз как единое, интегрированное экономическое пространство. «Вот почему первым делом после дефолта Греции власти ЕС должны будут спасти евро, а сделать это можно, только введя ограничение на членство в еврозоне, — полагает профессор экономики Джон Хассман. — В ЕС должны остаться лишь страны со сходными макроэкономическими характеристиками, позволяющими им реализовывать единообразную политику бюджетной дисциплины».

Преодолимые проблемы Дмитрий Медведев Президент рФ Мы желаем нашим европейским партнерам побыстрее преодолеть эту трудную полосу. По самым простым причинам: Российская Федерация является очень крупным партнером Евросоюза, а Евросоюз вообще является нашим крупнейшим партнером, у нас 300 миллиардов долларов в год торгового оборота, это очень много. Плюс мы еще держим практически половину своих валютных запасов в евро. Поэтому от того, как будут обстоять дела в Евросоюзе, зависит очень многое в нашей стране. Проблема евро, если не погружаться глубоко, а глубоко в нее, по-моему, еще пока никто не погрузился, на поверхности. Она заключается в том, что никогда в истории человечества не было ситуации, когда была бы сильная валюта, которая обслуживает разные страны. В некоторых странах сильная экономика, а в некоторых, увы, слабая, и это как раз то противоречие, которое всегда будет создавать проблемы. Тем не менее я думаю, что это преодолимые проблемы, особенно в контексте того, что мир стремится к глобальной валюте, о чем только что весьма интересно рассказывал Президент Назарбаев. Мы желаем побыстрее преодолеть эти проблемы. Вы говорили про достоверные и добровольные решения. Хорошо, если это получится. Я почему-то вспоминаю добровольную сдачу скота в колхозы, которая происходила в нашей стране в конце 20-х – начале 30-х годов. Она не привела к успешным результатам. Я надеюсь, что все-таки эти добровольные решения, которые будут приняты в Греции, будут более успешными и Евросоюз поможет этому. Из выступления Дмитрия Медведева на заключительном заседании Петербургского международного экономического форума, 18 июня 2011 Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

Вокруг БИЗНЕСА

ДИАгНоСтИкА

Ради спасения Евросоюза и предотвращения краха евро Хассман считает «логичным» удалить из состава обновленного ЕС такие страны, как Ирландия и Португалия. «Для них было бы гораздо лучше вернуться к национальным валютам и привязать их к евро, нежели разваливать систему, которая очень хорошо работает для большинства европейцев», — уверен Джон Хассман. С такими оценками согласен и бывший президент национального бюро экономических исследований США Мартин Фельдштейн. «Временный выход из Еврозоны позволил бы той же Ирландии добиться снижения цен до уровня других стран зоны евро, — пола-

гает он. — Маахстритский договор запрещает странам, входящим в Еврозону, иметь валюту, отличную от евро. Однако в этом договоре отсутствует пункт, касающийся временного выхода, — а значит, это не запрещено. Испании, Ирландии и Португалии, а также Европейской комиссии стоит серьезно обдумать эту возможность». Чем чревато подобное развитие событий для России? Во-первых, прямыми многомиллиардными убытками. 5 сентября в кулуарах Сочинского Международного банковского форума представители Минфина говорили о том, что потери российских банков от возможного дефолта Греции могут составить до 350 млрд рублей

Новый исторический этап Анатолий Чубайс глава рОснанО В моем понимании российская экономика вошла в качественно новый исторический этап, который будет характеризоваться совершенно другими экономическими параметрами. В том числе я имею в виду базовые параметры. Динамика ВВП? У нас не будет 8%, которые были до кризиса. У нас будет в лучшем случае 4% в следующие десять лет. Инфляция? Не случайно мы отмечаем в этом году рекордно низкую инфляцию. 7% — это, мне кажется, предопределено. Мало того, при продолжении базовой линии, которая уже сформирована, на мой взгляд, реально ее снижение в ближайшие два–три–четыре года до уровня 4% — при правильном отстраивании работы в этой сфере. С другой стороны, мне кажется, что сам тип экономического роста последних 10 лет — экономический рост, основанный на экспорте сырья, — не оставляет нам шансов динамично продвигаться дальше в этой концепции. В этом смысле я убежден, что либо новым масштабным драйвером российской экономики станут инновации, либо и 4% роста ВВП российская экономика не будет иметь. Помимо этого, есть и список плохих новостей. Мне кажется, что у нас завершилась концепция бюджетной политики, с которой мы жили последние почти 10 лет. «Завершение» состоит в том, что мы жили долгое время с бюджетным профицитом, формировали резервный фонд бюджета. Именно он реально, без лишнего пафоса спас страну — именно так, спас страну в период кризиса, чего никто не заметил. Только… эта история закончилась. Бюджетные резервы завершатся к середине — к концу будущего года. Бюджета с профицитом России точно не видать как минимум следующие пять–семь лет. Мы входим в эпоху дефицитного бюджета. Это означает качественно другой набор решений по расходам бюджета. Означает, что если мы не потонем в европейской истории — греческо-португальско-итальянской, — то обязаны будем принимать решения такой жесткости, которые мы не принимали последние 10 лет. Нам нужно будет отказаться от десятка бюджетных программ. В том числе тех, которые провозглашены на самом высоком уровне: у них нулевые шансы для реализации. Придется принять ряд очень болезненных решений, связанных с бюджетом. Например, в пенсионной сфере. Абсолютно очевидно, что российская пенсионная система неработоспособна в нынешнем своем виде. Нам предстоят очень жесткие и очень болезненные реформы в пенсионной системе. Сегодня пенсионный бюджет более чем на треть дотируется из бюджета. Так можно было жить, когда бюджет был профицитным. Но в дефицитном бюджете так жить нельзя. Нам придется провести пенсионную реформу и повысить уровень возраста выхода на пенсию. Из выступления в ходе форума Retail Business Russia.

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

[

41%

денежных резервов

]

Россия держит в евро. Коллапс европейской валюты может стать для нашей страны тяжким ударом (290 млрд — по облигациям и 61 млрд — по акциям). А это примерно 10% портфеля иностранных ценных бумаг наших финансово-кредитных учреждений. Сумма астрономическая. Особенно на фоне общей прибыли всех российских банков, которая до налогообложения в 2010 году составила 570 млрд рублей. «Другими следствиями дефолта Греции для России станет снижение цен на нефть, усиленный отток иностранного капитала, а также уменьшение спроса на отечественную продукцию ввиду удешевления европейской из-за снижения курса евро», — резюмирует главный экономист управляющей компании «Русь-Капитал» Алексей Логвин.

«оклад в $400 по Москве будет очень солидным»

Второй из «катастрофических» сценариев — это дефолт США. Откровенно говоря, сегодня мало кто верит в подобный вариант развития событий. Даже несмотря на удручающие финансовые показатели, инвесторы готовы давать этой стране деньги в долг, причем по очень низким ставкам (доходность по казначейским обязательствам США, десятилетним US Treasuries, опустилась до исторического минимума в 1,76% годовых). До августа 2011 года администрация США была готова занимать — но не могла по причине имеющихся законодательных ограничений на дальнейшее осуществление заимствований (упомянутый лимит госдолга). После того как Белый дом нашел компромисс с республиканцами, те согласились на увеличение лимита совокупного госдолга (как уже говорилось, до $23,5 трлн в 2014 году). «Иными словами, Америка вновь безо всяких ограничений включила печатный станок, — го-

Вокруг БИЗНЕСА

ворит Семен Долгих. — Понимают ли международные инвесторы, что «король-то — голый»? И что выпускаемые сегодня доллары не обеспечены ничем — ни золотым запасом, ни товарами, ни услугами? Конечно, понимают! Но полностью отказаться от вложений в доллар невозможно. Эта валюта сегодня — мерило всего и вся на мировых финансовых рынках. И если ее не будет, то финансовая система всей планеты провалится в тартарары». Подобной точки зрения придерживается и старший экономист Фонда антикризисных исследований Валентин Семенов: «Доллары — это фактически кровь мировой экономики. Да, она плохая. Да, она заражена. Но это все-таки кровь. Если у человека разом слить всю кровь, он тут же умрет. То же самое и с мировой экономикой: произойдет полный коллапс, ведь заменить доллар сегодня нечем». Хотите подробностей будущих потрясений? Пожалуйста. «После шока на рынке treasuries инвесторы, скорее всего, начнут избавляться

от всех американских активов, — полагает финансовый аналитик Александр Купцикевич. — В первую очередь это коснется ликвидного рынка акций, который в такой ситуации быстро покатится под гору. Это, в свою очередь, вызовет волну margin calls. Ведь многие кредиты берутся под залог акций, а их стоимость может упасть до уровня, не обеспечивающего заем». Так начнется массовое банкротство крупнейших компаний мира. Затем возрастет цена на все без исключения драгоценные металлы и важные товарные ресурсы. Включая цены на крупные оптовые партии основных продуктов питания. Кроме того, произойдет тотальное «замораживание» рынка краткосрочного кредитования в масштабе всей планеты, так как при осуществлении подобных операций американские казначейские обязательства часто используются в качестве гарантийного обеспечения сделок. В случае дефолта и понижения кредитного рейтинга этих бумаг кредиторы могут потребовать

ДИАгНоСтИкА

предоставления «бо’ льших» гарантий. Что приведет к распродаже акций и облигаций американских компаний. Для России банкротство США будет подобно проглатыванию таблетки цианистого калия. Мало того что наша страна автоматически потеряет почти $200 млрд (на долю доллара сегодня приходится 47% валютных резервов страны) — дефолт США вызовет еще и резкое обесценивание доллара. И не менее резкое сокращение потребления энергоносителей. Учитывая, что доходы России во многом складываются из прибыли от экспорта нефти и газа (а также имея в виду, что расчеты по энергоносителям в основном осуществляются в долларах), это грозит крахом национальному бюджету.

[ 350 ] млрд

рискуют потерять

российские банки в результате все более вероятного дефолта Греции. К такому потрясению наша финансово-кредитная система не готова

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

Вокруг БИЗНЕСА

ДИАгНоСтИкА

ции, депозиты — все это потеряет актуальность. Биржи, по крайней мере в их нынешнем виде, перестанут существовать. В мире наступит финансовая анархия. И во что она в итоге выльется, никто не знает».

«Нужно подорвать доверие к самим деньгам»

Доверие инвесторов к американской экономике хотя и огромно, но все же не безгранично. В этом году дефицит нашего бюджета превышает 1 трлн долларов. то же самое будет через год. И, возможно, в 2013-м… Нуриэль рубини, американский экономист

«Россияне снова вспомнят, что такое не выплачиваемая месяцами зарплата, тотальный дефицит и километровые очереди за продуктами, — полагает Валентин Семенов. — В случае дефолта США нефть вполне может опуститься до $10 за баррель и даже ниже». Как следствие — у Кремля, равно как и у рядовых россиян, не останется других вариантов, кроме как вывод денег в наличный оборот, что приведет к значительному ускорению инфляции (резко вырастет денежная масса, и рубль начнет стремительно обесцениваться). «Будет хуже, чем в 1998 году, — не сомневается управляющий активами ФГ «БрокерКредитСервис» Николай Солабуто. — Цены упадут на все. Массовые увольнения, снижение зарплат. Оклад эквивален-

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

том в $400 по Москве будет очень солидным». По словам Солабуто, в первую очередь отреагирует фондовый рынок. Вернее, именно он упадет первым. Затем поползут вверх банковские ставки. 200% в год станут нормой для депозитов. Наконец, рухнут цены на недвижимость: в Москве удачной сделкой будет считаться реализация жилья по цене в $700 за квадратный метр. «Чтобы поддержать народ, государство будет создавать рабочие места, — добавляет сочных подробностей к своему прогнозу Солабуто. — Придется специально отказываться от строительной техники, чтобы рабочих мест стало больше. Представьте себе картину стройки высотного здания, вокруг которого по лесам, как муравьи, люди носят кирпичи. В случае банкротства США так, скорее всего, и будет». Кое-кто, впрочем, идет в своих оценках еще дальше и полагает, что после банкротства США мир превратится в глобальную экономическую пустыню. «Будет разрушено все, абсолютно все, — говорит Семен Долгих. — Продавцы и покупатели перестанут доверять друг другу. Долгосрочные контракты перестанут исполняться. Люди потеряют доверие к деньгам, причем к любым. Пластиковые карточки станут историей. Вновь станут процветать бартерные схемы. Акции, облига-

Можно ли предотвратить вторую волну кризиса, которая «накроет» Грецию (читай — Евросоюз) и США? Пока правительства ведущих стран мира используют для борьбы с угрозой проверенные во время «первой волны» средства. «Грубо говоря, попросту накачивают экономику баблом», — режет правду-матку Семен Долгих. В самом деле: в 2008 году причиной кризиса стала нехватка ликвидности у корпораций и граждан, обремененных неоправданно большими долгами. Сокращение потребительских расходов частных лиц и инвестиционных программ компаний вызвало кризис перепроизводства и резкий спад в строительстве и промышленности. Государства не решились допустить массовое банкротство банков и нефинансовых корпораций и предоставили бизнесу более 1,7 трлн долларов в виде кредитов, помощи и сокращения налоговых требований. В результате финансы частного сектора пришли в относительный порядок, однако уже после первого года экономического восстановления возник новый тренд. Вместо оптимистичного наращивания инвестиций, на что весьма полагались правительства, корпорации стали не только резко сокращать издержки (что неудивительно, учитывая всеобщую панику на фоне кризиса), но и постепенно гасить кредиты. Что никак не повышало совокупного спроса. В итоге темпы роста упали, доходы бюджетов перестали расти, а безработица снова пошла вверх, закрепившись на невиданных с 70-х годов уровнях в 5,0–9,9% в еврозоне (с «исключениями» в виде Испании с ее 21%) и 9,2% в США. При этом госдолг стран стал стремительно увеличиваться (например, в России он сейчас составляет около 10% ВВП, что в полтора раза больше, чем еще три года назад).

ВОКРУГ БИЗНЕСА

[ 200 ] $

млрд

лишится наша страна сразу, если США объявят дефолт. Эффект будет подобен проглатыванию таблетки цианистого калия «Таким образом, очевидно, что масштабными госвливаниями, как в прошлый раз, со второй волной кризиса не справиться», — констатирует Дмитрий Дорофеев. С этим выводом согласен и генеральный директор компании «ФинЭкспертиза» Агван Микаелян: «Сегодня старые модели пытаются приспособить к совершенно новым экономическим реалиям, в которых существуют бесконтрольные спекулятивные операции и процветает дутая ликвидность. Чтобы эффективно противостоять второй волне кризиса, бессмысленно закачивать деньги в экономику традиционными методами. Нужно изобретать что-то новое. Однако, судя по тем мерам, которые в настоящее время предпринимают правительства ведущих стран мира, они просто не знают других методов борьбы с будущим кризисом, кроме как включение печатного станка». Что же, разговоры об изобретении «чего-то нового» звучат довольно бодро. Но… можно ли придумать для оживления мировой экономики что-то действительно свежее? Чтото настолько глобальное и инновационное, что помогло бы мировой финансовой системе не провалиться в тартарары? Некоторые аналитики уверяют: можно. В последние месяцы по всему миру специалисты все чаще высказываются в том духе, что единственное лекарство, которое может помочь мировой экономике, — это… глобальная инфляция. «Этот выход настолько же парадоксален, насколько сложна сложившаяся сегодня ситуация, — поясняет экономист Вячеслав Иноземцев. — Нужно «подорвать» доверие к самим деньгам, к тем триллионам долларов, которые лежат мертвым грузом на счетах компаний. А сде-

лать это можно лишь «раскручиванием» инфляции». Рецепт Иноземцева таков: для начала Европейский центральный банк должен включить печатный станок, чтобы попросту напечатать около 2 трлн евро, достаточных для выкупа с рынка всех долговых обязательств пяти проблемных стран еврозоны со сроком погашения до 2017 года. Деньги, полученные инвесторами от выкупа у них облигаций, потекли бы на долговые рынки более надежных стран (при попутном снижении доходности до минимальных величин, что в такой ситуации выглядит чуть ли не меньшим из зол). ЕЦБ в несколько шагов понизил бы ставку до нуля, опустив до предела доходность по всем финансовым инструментам еврозоны. Курс евро пошел бы вниз, придав первоначальный импульс подъему экспортных отраслей в Германии, Голландии, Франции, а затем и в других странах ЕС. Но, что самое важное, такая эмиссия неизбежно спровоцировала бы высокую инфляцию — на уровне в 7–12% годовых. Все это, по мнению Вячеслава Иноземцева, решит две главных проблемы развитых стран: удастся запустить механизм экономического роста и обесценить совокупный долг. «При инфляции в 8–10% в год и близких к нулю процентных ставках делать сбережения потеряло бы всякий смысл, и на рынке воцарился бы ажиотажный спрос, — рассуждает Иноземцев. — Дальше — больше: компании получали бы мотив брать кредиты для удовлетворения спроса, а снижение курса евро простимулировало бы экспорт и открыло новые рынки. И как результат — оживление экономики, новые налоги в бюджет ЕС и в качестве приятного бонуса для Греции и компании — обязательства в 2017–2018 годах отдавать долги в уже существенно обесценившемся евро, что снизит их реальные затраты на выплату долга не менее чем на 2/5». Красиво? В теории — да. Однако на практике «раскручивание» инфляции чревато весьма серьезными социальными последствиями. «Когда человеку с детства внушали, что нет ничего хуже инфля-

ДИАГНОСТИКА

ции в 4–5%, то средний показатель в 13–15%, который будет наблюдаться в Европе в случае бесконтрольного печатания евро, выведет людей на улицы, — уверен Валентин Семенов. — Европейцы не станут мириться с тем, что отложенные ими накопления будут так стремительно худеть каждый год. По всей Европе пронесется волна демонстраций, начнется масштабный политический кризис. Так что вряд ли власти ЕС пойдут на такую меру, как «раскручивание» инфляции, по крайней мере в горизонте ближайших двух–трех лет».

Россия-2012: 40 рублей за доллар?

Впрочем, инфляция инфляцией, однако многих гораздо больше вол-

Точки опоры Евгений Ясин Научный руководитель ГУ ВШЭ С оптимистическим прогнозом в ходе онлайн-конференции, организованной 17 сентября 2011 года РИА Новости, выступил научный руководитель ГУ ВШЭ Евгений Ясин. «Диагноз мой такой, — сообщил экономист. — В ближайшее время у нас не будет больших темпов экономического роста и не будет никаких серьезных провалов. Это такое спокойное время, время стагнации. Но для бизнеса это не помеха». При этом одним из наиболее перспективных секторов экономики Ясин считает сельское хозяйство: «В мире складывается ситуация роста спроса на продовольствие, возможен продовольственный кризис, цены будут расти, Россия имеет шанс стать крупнейшим экспортером зерна в мире. Но для этого нужно работать». Другим перспективным направлением, по его мнению, является строительство жилья: «Строительство жилья экономкласса для широких масс, чтобы люди могли покупать дома и квартиры по ценам, которые они в состоянии заплатить. Скажем, с помощью ипотечного кредита… У нас слабые позиции по отношению к 90-му году. Условия приобретения жилья сейчас составляют примерно 60% от того, что было в 90-м году. 42% населения России сегодня хотят улучшить свои жилищные условия, но не могут, потому что слишком дорого». Третьим направлением, которое будет успешно развиваться в будущем, может стать медицина. В числе других приоритетных сегментов рынка Ясин назвал также животноводство, энергетическое машиностроение, электротехнику и авиацию. БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2011

Вокруг БИЗНЕСА

ДИАгНоСтИкА

[ 10

% ВВП

таков сегодня

]

госдолг РФ. А ведь еще три года назад этот показатель был в полтора раза ниже

нует практический вопрос: когда вторая волна кризиса обрушится на рынки? По мнению Нуриэля Рубини, финансовые потрясения, которые мировая экономика переживала в сентябре, — лишь предвестники грядущей бури. «Финансовые проблемы в США, замедление темпов роста экономики в Китае и долговой кризис в Европе могут сложиться в «идеальный шторм», полную силу которого мировая экономика ощутит к лету 2013 года», — говорит Рубини. Вероятность подобного развития событий он оценивает в 30%. Семен Долгих смотрит на вещи более пессимистично. «Шансы на то, что осенью 2013 года нас всех накроет вторая волна мирового

В ЕС должны остаться только страны со сходными макроэкономическими характеристиками, позволяющими им реализовывать единообразную политику бюджетной дисциплины Джон Хассман, профессор экономики

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

экономического кризиса, близки к 50–60%, — предупреждает эксперт. — И это, поверьте, еще оптимистические цифры на фоне того, что госдолг США бесконтрольно растет, а у ЕС нет никакого представления о том, как разобраться с долговым кризисом у себя дома». Пока российская экономика, как флюгер, болезненно реагирует на любое «дуновение» с зарубежных рынков. «В условиях глобальной нестабильности, надувающегося «пузыря» на рынке золота и «разброда» в зоне евро, — объясняет Игорь Николаев, — инвесторам ничего не остается, кроме как оттягивать деньги с сырьевых рынков и вкладываться в доллар. Доллар в этой ситуации дорожает, а нефть — дешевеет. Для России плохо и то и это». «Плохо» — это еще слабо сказано. На момент подготовки материала (23 сентября) доллар в очередной раз обновил двухлетние максимумы и остановился на отметке в 32,04 рубля. То есть за 18 дней непрерывного снижения потеря относительно доллара составила почти 3,2 рубля, а всего за неделю, с 12 по 16 сентября, международные резервы РФ сократились на $6,8 млрд (минус 1,3%). И все это накладывается на резко возросший отток частного капитала из России, который по итогам

сентября, по расчетам инвестбанка Goldman Sachs, может составить $7 млрд. Долго ли будет расти курс доллара по отношению к рублю? По общему мнению опрошенных «Бизнес-журналом» экспертов, резкой девальвации российской национальной валюты ждать не стоит: курс будет плавно снижаться, достигнув к концу года уровня в 33–34 рубля за доллар. «Разворот» может произойти только благодаря ободряющей макроэкономической статистике. Но ее, судя по всему, в обозримом будущем ждать не стоит. На руку росту курса доллара играет и то обстоятельство, что в последнее время интерес инвесторов к другим «защитным» активам существенно снизился. В случае с японской иеной и швейцарским франком «виноваты» центробанки этих стран, которые принялись активно противодействовать укреплению национальных валют. Что же касается золота, то переоцененность этого актива сегодня, похоже, понятна уже всем. Так, 22 сентября цены на желтый металл опустились до четырехнедельного минимума — $1 721,34 за тройскую унцию. «Во-первых, инвесторы чувствуют, что рынок золота явно перегрет, и бегут из него, — говорит старший портфельный менеджер компании «Ренессанс Управление активами» Александр Крапивко. — Кроме того, когда появляются оттоки из фондов или margin call в любом классе активов, для того чтобы оплатить расходы, продается актив, который ликвиден и в котором есть прибыль. В золоте прибыль есть у всех, продать его легко. Поэтому доллар сегодня фактически остается единственным «защитным» механизмом для инвесторов, и неудивительно, что его курс растет».

Вокруг БИЗНЕСА

Что дальше? На то есть «черный» прогноз Минфина, согласно которому уже в 2012 году доллар может достичь отметки в 40 рублей, а баррель нефти при этом опустится до $60. Как следствие — инвестиционная активность, занятость и потребительский спрос пойдут на спад. А темпы роста России замедлятся до полупроцента. Любопытно, что похожей точки зрения придерживаются и в Минэкономразвития. Это ведомство, как известно, редко соглашается в экономических прогнозах с Минфином. Однако в сентябре МЭР опубликовало свои предсказания на 2012–2014 годы, в которых весьма внятно описало предпосылки для снижения курса рубля в 2012– 2013-м до минимума в 39 рублей за доллар. В прогнозе констатируется: «Сохранение значительной ориентации внутреннего спроса на импорт и стабилизация объемов экспорта в прогнозном периоде приведут к достаточно быстрому снижению профицита торгового баланса, который снизится со $187 млрд в 2011 году до $90 млрд в 2013 году. Эта тенденция приведет к полному исчерпанию положительного сальдо счета текущих операций и возникновению дефицита к 2013 году». При этом при цене нефти в $80 за баррель курс доллара прогнозируется в 36–39 рублей, а при $60–65 — 38–39. Еще более пессимистично на перспективы России в 2012 году смотрит Всемирный банк. В сентябрьском отчете о состоянии российской экономики экономисты банка прогнозируют, что при цене нефти в $60 за баррель в 2012 году в России начнется экономический спад: ВВП «просядет» на 1,5%, дефицит бюджета увеличится до 5,3% ВВП, безработица — до 7,5%, а рост потребления сократится до 0,3%.

«тихая гавань» ЖкХ

Какие отрасли российской экономики проиграют, а какие — выиграют от второй волны кризиса? «Список аутсайдеров известен заранее, — говорит Валентин Семенов. — Он вряд ли будет сильно отличаться от перечня отраслей, которые больше других «просели» в ходе первой волны

кризиса». По мнению эксперта, первую четверку таких сфер составят банки (падение в 79,46% с декабря 2007 года по декабрь 2008-го), металлургия (падение в 78,95%), химическое производство (76,82%) и электроэнергетика (75,42%). Топливно-энергетический сектор Валентин Семенов выносит за скобки: «Если нефть упадет ниже $50 за баррель и эта цена стабилизируется, рухнет все и надолго». Кроме того, стремительно дешевеющий евро нанесет сильнейший удар «под дых» отечественному автомобилестроению: нетрудно догадаться, на чьей стороне будут симпатии потребителей, когда примерно по одной цене можно будет купить младшие модели немецких автоконцернов и вазовскую «Приору». С другой стороны (учитывая, что большинство населения страны в кризис переведет накопления в наличность), довольно стабильным окажется положение отраслей, ориентированных на внутренний рынок, — таких как связь и розничная торговля. Девальвация рубля станет стимулом к импортозамещению в сельском хозяйстве, пищевом производстве, а также в фармацевтической, кожевенной и обувной промышленности. В свою очередь, рост сельского хозяйства обусловит довольно стабильную ситуацию в химической отрасли, «ответственной» за производство удобрений. Неплохо будет чувствовать себя и сфера ЖКХ. «Учитывая, что спрос на услуги ЖКХ неэластичен и что каждый год в этой отрасли повышаются тарифы, компании, работающие в области производства и распределения электроэнергии, воды и газа, окажутся среди наиболее благополучных в ходе второй волны кризиса», — предполагает Семен Долгих. По мнению Долгих, в региональном разрезе наиболее устойчивыми перед новым витком кризиса будут регионы Дальневосточного федерального округа и юга России: «Для регионов ДФО стабилизирующим фактором станут тесные экономические связи с Китаем, экономика которого продолжит худо-бедно расти. Для регионов юга России стабилизатором станет большая

ДИАгНоСтИкА

роль сельского хозяйства и пищевого производства, которые будут хорошо чувствовать себя во время кризиса, а также емкий внутренний рынок. Дополнительную поддержку ЮФО окажут государственные инвестиции в олимпийское строительство и значительные федеральные средства, традиционно направляемые на развитие республик Северного Кавказа».

россияне снова вспомнят, что такое не выплачиваемая месяцами зарплата, тотальный дефицит и километровые очереди за продуктами Валентин Семенов, Фонд антикризисных исследований

ритуальный прорыв

Если говорить о среднем и малом бизнесе, то, вопреки устоявшемуся мнению, далеко не все его представители пострадают от второй волны кризиса. «Не только сохранят, но и приумножат свои доходы владельцы ювелирных магазинов, — предполагает замдиректора B2C Consulting Group Олег Самойленко. — Практика показывает: когда люди теряют ориентиры, во что вкладывать, они останавливаются на золоте. Тем более что его цена, согласно прогнозам Newmont Mining Corp., может к концу года достичь $2 тыс. за тройскую унцию». Шанс вытащить счастливый билет имеют и производители дешевых продуктов питания, ориентированных на массовый рынок (молоко, хлеб, мясо, тушенка и т. п.). «Какие бы потрясения ни ждали Россию, кушать люди меньше не станут, — философствует Семен Долгих. — Разве что начнут выбирать более дешевые продукты. Например, будут брать сыр не по 200, а по 120-130 рублей за кило». С коллегой согласен и Олег Самойленко. Он полагает, что инвестиции в продовольственные активы, ко всему прочему, имеют еще

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

Вокруг БИЗНЕСА

ДИАгНоСтИкА

[

2 трлн

€

]

должен напечатать

и значительный экспортный потенциал. «Пока низкие цены в европейских супермаркетах во многом поддерживаются за счет многомиллиардных субсидий местным фермерам со стороны ЕС, — говорит эксперт. — Вторая волна кризиса больше не позволит правительствам тех же Португалии, Испании и Италии давать фермерам столько, сколько они дают сейчас. В результате цена на их продукцию в рознице существенно подскочит — не исключаю, что на 50–60% в горизонте двух–трех лет. И у тех, кто в России будет производить качественную, недорогую и нескоропортящуюся продукцию, могут появиться шансы закрепиться на рынке Старого Света». Как следствие — весьма перспективна в свете второй волны кризиса в России и ниша сетевых магазинов экономкласса формата

Будет хуже, чем в 1998 году. Массовые увольнения, снижение зарплат… оклад, эквивалентный $400, в Москве будет очень солидным Николай Солабуто, «БрокеркредитСервис»

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

европейский Центробанк в случае, если рубить нынешний финансовый гордиев узел будет решено при помощи управляемой инфляции «Пятерочки» или «Дикси». «Вопервых, степень их проникновения в регионах еще весьма низка, во-вторых, на фоне кризиса сети смогут еще более жестко диктовать свои условия попавшим в трудную ситуацию производителям, — считает Дмитрий Дорофеев. — И потом, кризис позволит сетевым магазинам экономформата получить новых клиентов в лице вынужденного экономить среднего класса». В самом деле: ситуация, когда в ту же «Пятерочку» начнут «перетекать» решившие затянуть пояса завсегдатаи более дорогих «Перекрестков», выглядит более чем реальной. Не останется внакладе от второй волны кризиса и непроизводственная сфера. Вновь в фаворе окажутся поставщики услуг, направленных на снижение затрат, — прежде всего кадровые агентства, занимающиеся нормированием труда и оптимизацией, а также аутсорсинговые компании. «В конце лета — начале осени произошло существенное — минимум на 20–23% — увеличение

спроса на юридических и финансовых консультантов по сделкам слияний и поглощений, — комментирует Валентин Семенов. — По моим ощущениям, в свете кризиса вырастет спрос и на услуги по ликвидации предприятий». Хуже всего во время второй волны придется тем представителям среднего и малого бизнеса, которые продают импортные товары. Из-за резкого роста курсов евро и доллара им уже нелегко. А ведь то ли еще будет! Каким бы ни был кризис, для одних компаний и целых отраслей экономики он станет стихийным бедствием, но для других — временем новых возможностей, когда можно применить свежие задумки и вырваться в лидеры стремительно меняющейся бизнес-среды. Другое дело — не стоит забывать: этой осенью по всей стране пройдут выборы в Государственную Думу. А в 2012 году Россию ждут выборы президента. Выступая 5 сентября на предвыборном мероприятии «Единой России», нынешний премьер и будущий президент Владимир Путин дал обещаний аж на 33 трлн рублей. Цифра шокировала всех. Особенно главу Минфина Алексея Кудрина. «Бюджетная политика стала более рискованной, — не скрывал эмоций Кудрин 13 сентября на саммите агентства Reuters. — Игра в предвыборные решения, которые существенно изменяют баланс бюджета, оказалась больше, чем я ожидал. Даже я в такой степени этого не прогнозировал. При этом обещания иногда идут вразрез со среднесрочной и долгосрочной устойчивостью как макроэкономики, так и бюджета. Для таких систем, как наша, если мы не можем быстро снизить расходы, придется повышать налоги». В переводе на русский Кудрин ясно дал понять: предвыборные обещания могут полностью нарушить ту систему противодействия второй волне кризиса, которую с таким трудом построил Минфин. Кто прав? Ответ мы скоро узнаем. Похоже, повод вернуться к представленным прогнозам может появиться довольно скоро.

20 лет

тЕМА НоМЕрА

20 ЛЕт СПуСтЯ

спустя Четыре пятилетки российского бизнеса глазами очевидцев.

Жизнь всегда богаче и интереснее, чем любое, даже самое талантливое литературное произведение. За последние два десятилетия российский бизнес пережил столько событий, что хватило бы на целую библиотеку. Осенью 1991 года, после провала августовского путча, стало ясно: мы вступаем в новую эпоху. Эпоху,

в которой не будет Госплана, соцсоревнований и партсобраний. Зато будут — конкуренция, бизнес-планы и предпринимательские риски. Основу этой «темы номера» составили воспоминания ветеранов российского бизнеса. Тех, кто помнит бурный рост рынка начала девяностых, предвыборные волнения 1996-го, дефолт 1998-го, насту-

пление нового тысячелетия, кризис 2008-го… Тех, кто видит прошедшие годы сквозь призму развития своей компании. Зачем ворошить былое? Вопервых, история российского бизнеса явно стоит того, чтобы вспоминать о ней. А во-вторых, внимательно анализируя минувшие события, куда проще строить планы на будущее.

Владислав корочкин

Дмитрий Першеев

Илья кондратьев

Илья Ярошенко

стр. 32

стр. 35

стр. 40

стр. 44

Тема номера

20 леТ спусТя

Сила натурьi Владислав Корочкин сумел вырастить большую компанию из крохотной луковички гладиолуса. сейчас он считает, что залог устойчивого бизнеса — это ориентация на базовые потребности людей, которые, как выяснилось, не меняются со временем.

Двадцать лет назад у меня почти не было времени на раздумья. В 1991 году я служил в армии, жил на довольно закрытой территории — в Звездном городке. Все признаки происходящего можно было увидеть только по телевизору. А смотреть его было некогда. Первую половину дня я служил Отечеству. Вторую — занимался бизнесом. Тем более что на дворе стоял август. А значит, был самый пик сезона. В дни путча на ВДНХ стояли огромные очереди людей, которые приезжали со всей страны за семенами и луковицами… Владислав Корочкин, президент холдинга «Русский огород», вице-президент ОПОРЫ РОССИИ

Наталья Ульянова

капитализму Владислав Корочкин шел с детства. Еще в школе он увлекся выращиванием гладиолусов. Вскоре начал сдавать излишки своего творчества в рижское Общество садоводов. А вырученные деньги копил на сберкнижке. К моменту поступления в Военно-Медицинскую академию имени Кирова, что в Санкт-Петербурге, по советским меркам Корочкин был чуть ли не подпольным миллионером. Тысяча — «старыми»! Совмещать хобби с военной наукой удавалось почти четыре года. Однако хобби в итоге победило. Поскольку стало к тому моменту настоящим бизнесом.

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

Тема номера

1991

20 лет спустя

1998

В августе 1991 года старший лейтенант ВВС Однако некоторые неконтролируемые события всеВладислав Корочкин зарегистрировал собственную таки ставили бизнес Корочкина под угрозу. компанию и впервые попробовал торговать результатаАвгуст 1998 года. Очередной сезон продаж. На этот ми своего (а впрочем, наемного тоже) цветоводческого раз — сезон тюльпанов. Причем нужно учесть, что лутруда на ВДНХ, в павильоне «Животноводство». Тогда ковицы тюльпанов продаются всего три недели. Еще весь товар легко поместился в двух чемоданах, которые 16 августа фуры кое-как успевали отгружать. А 19-го быстро опустошили благодарные покупатели. Как они встали. вспоминает предприниматель, первая пятилетка новой — Честно говоря, тогда я поступил не как предприэкономики сопровождалась «диким спросом на все». ниматель, — признается Владислав. — Пообещал всем В том числе на то, что хорошо росло. Семена и луковицы производителям, у которых мы закупали луковицы, воспринимались как источник самофинансирования, что обязательно расплачусь. Что и делал на протядостижимого лишь при условии ведения подсобного жении нескольких лет. Сейчас, наверное, я поступил хозяйства. Хоть на шести сотках, хоть на трех. бы иначе. Все-таки дефолт — это «внешнее» событие. «Страна была в общем-то «пустая», — рассказывает Тем более что мы как продавцы пострадали больше, Корочкин о том времени. — Люди осваивали все что чем производители (в те годы размещать заказы было могли. Есть-то было нужно. В те годы засеивались все принято преимущественно на контрактной основе). незанятые придорожные пространства, а за семенами Мало того, кризис разразился именно в период, когда стояли километровые очереди. Длина этих очередей мы только что купили в кредит собственную произбыла стабильной еще с советских времен. Но с какого- водственную площадку. Так получилось, что сделали то момента стала вдруг варьироваться в зависимости это на три месяца раньше, чем следовало бы. Ведь в сентябре цены упали в разы. А мы приот общественных настроений. В периоды обрели площадку в апреле, причем тревожного состояния экономики — увеличивалась. Уменьшаться очеза валюту… реди начали лишь незадолго В 1998-м «Русский огодо кризиса 1998-го…» род» спасло простое обВладислав Занятно, но Владислав стоятельство: к тому моКорочкин давно Корочкин до сих пор с энменту компания успела тузиазмом рассказывает стать лидером рынка, заметил: если люди об этих еще толком не изпоказывала большие начинают проявлять интерес ученных законах, с помообороты, успела пок «натуральному хозяйству», щью которых можно построить сложившуюся нять, почему взмах крыла сеть филиалов и сфорзначит, на дворе бабочки на одном конце мировать диверсифициэкономический планеты приводит к землерованное предложение. кризис трясениям на другом. Довольно Что и говорить, «Русский долгое время предприниматель огород» вырос из луковиц гладаже позволял себе мечтать: вот задиолусов, которые были не только работает на гладиолусах, откроет когдаобъектом личной страсти предпрининибудь частную лабораторию — и возобновит свои мателя, но и очевидно прибыльным товаром. исследования. Но сильные возмущения внешней среды Несмотря на то что гладиолус — довольно прихотливый и бурный рост собственного бизнеса заставили отказать- цветок, требующий еженедельного рыхления земли, ся от этих надежд. Слишком много времени требовало подвязывания и прочих манипуляций, благодаря (да и продолжает это делать) управление бизнесом. высоким ценам на луковицы значительную выручку Тоже ведь — сложная система! К тому же строить удавалось получать даже с крошечных площадей. При ее приходилось на основе «научных догадок» и опи- этом Корочкин хорошо понимал: дальше наращивать раясь преимущественно на интуицию. оборот можно лишь за счет контрактного производства — Помню, в конце 90-х мы приглашали консультан- и комплектации обширного ассортиментного ряда, тов, — говорит Корочкин. — Потом они долго удивля- который быстро пополнялся семенами различных лись, почему наша компания миновала фазы, которые овощей. «по классике» сопровождаются внутренними криА еще были подозрения, что популярный в советское зисами. У нас же таких кризисов не было. Причина время гладиолус (двадцать лет назад в сезон он стоил заключалась в «слабых возмущениях». Небольшие, дороже розы) вскорости может быть вытеснен другими но регулярные изменения, проводимые в компании, цветочными сортами. Что, собственно, и произошло: «встряски» (в хорошем смысле) — та прививка, кото- ныне луковицы гладиолусов занимают скромную рая позволяет противостоять настоящим кризисным долю в совокупных «цветочных» продажах «Русского ситуациям. Любое изменение привычек — это ведь огорода». тоже кризис. И если долго их не менять, со временем Однако после дефолта 1998-го Корочкину пришлось можно столкнуться с настоящей проблемой. Впрочем, ужать свой большой ассортимент до границ «экономосознанно сформулировали эту идею как концепцию класса». Зато с тех пор эта линейка стала неприкосновенным стратегическим запасом предпринимателя. контролируемого кризиса мы только три года назад.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Тема номера

20 лет спустя

Запасом, который сработал и в 2008-м. Сработала и «те- сультативные советы с участием предпринимательского ория очередей»: во время экономических спадов люди сообщества сейчас довольно эффективно работают при начинают внимательно следить за продовольственной профильных ведомствах. Правда, появилась опасность безопасностью семьи. А значит, уделяют куда больше другой крайности — использования чиновниками бесвнимания «натуральному хозяйству». Все это помогло платной силы при создании аналитической базы или компании устоять. подготовке законопроектов. Но, как бы то ни было, «Что происходит во время финансовых пертурбаций за эти годы власть очевидно ощутила потребность с нашим рынком, мы можем увидеть на примере США в точке зрения субъектов рынка. Конечно же, решения образца 2008 года, — говорит Корочкин. — Всю Америку не могут приниматься коллективно. Но и такое явленачали засеивать. Причем расчетливые американцы по- ние, как изменение процентной ставки ЕСН (которое купали не рассаду, а именно семена. России этот тренд пытались предотвратить не только деловое сообщество, тоже коснулся. Когда люди считают каждую копейку, но и ряд министерств), бросалось в глаза скорее как они начинают слишком близко к сердцу воспринимать нетипичное. разницу между ценами в супермаркетах и несколькими Впрочем, некоторые «бонусы» первых лет «новой рублями, которыми измеряются пакетики с семенами». экономики» Владислав Корочкин все-таки вспоминает По наблюдениям Владислава Корочкина, спрос с заметной симпатией. «Моя персональная история во время кризисов заметно «съезжает» в сторону «съе- обошлась без особенно экстремальных событий, — раздобных» культур. Впрочем, речь, конечно же, о частных мышляет он. — Даже с точки зрения «крыши» все было лицах. Не о государстве… спокойно (на ВДНХ, где мы продавали нашу продук— Вопрос продовольственной безопасности в России цию, все контролировала администрация). А вот пардо сих пор стоит довольно остро, — уверяет предпри- тнеры вспоминают, как приезжали к нам за семенами ниматель. — Проблема в том, что экспортис деньгами, привязанными к собственному ровать семена из России долгое вретелу. Тогда еще не наступила эпоха мя практически не разрешалось. безнала. С его появлением работать В любом случае на сбор нужстало, конечно же, безопаснее ных подписей могло уходить и удобнее. Но в целом жизнь, Небольшие, около полугода, и не всегда на мой взгляд, была проще. такие временные затраРынок — не настолько зано регулярные изменения ты влекли за собой нужрегулирован. — А люди… в бизнесе компании — ный результат. При этом были практически одинасвоего рода «прививки», я всегда говорил — и это ковыми, «примитивныочевидно, — что продоми» в каком-то смысле; позволяющие противостоять вольственная безопасность ни о каких конкурентных настоящим, масштабным страны может быть обеспепреимуществах речи быть кризисам чена исключительно за счет не могло. Вопрос заключался экспорта. То есть когда страна исключительно в скорости…» производит сельскохозяйственЭтот параметр Владислав ные продукты не «впритык», а имея Корочкин успевал учитывать. большие излишки. Как бы то ни было, — В первые годы нам удавалось прив последнее время ситуация вроде бы меняется, возить в Россию сорта, которые здесь еще никто а процедура согласований обещает упроститься. Так не продавал, — продолжает предприниматель. — Были что я надеюсь увидеть свою компанию в ближайшие даже «сверхприбыли»! Например, маржинальность годы в числе экспортеров! семян комнатных растений в конце 90-х составляла 600–800%! Кроме того, мы были первыми на рынке, Народ и партия кто стал упаковывать семена в цветные пакеты (то В конце 90-х Владислав Корочкин возглавил про- есть с нанесенной фотографией будущего растения фильную ассоциацию семеноводов. А вскоре стал одним или овоща) вместо белых, известных еще с советских из тех, кто участвовал в создании Некоммерческого времен. Я даже помню, как один из патриархов семенпартнерства «ОПОРА» — в 2001 году. С тех пор он ве- ного рынка утверждал, что в России цветные пакеты дет, по собственному выражению, «двойную жизнь». нужны будут лет через 10, не раньше. А вскоре — сам И сумел сделать за это время ряд соответствующих перешел на них. Ведь они продавались заметно лучше! наблюдений. Как бы то ни было, Владислав Корочкин сетует: С его точки зрения, если в 90-х различные обще- потребители на этом рынке по-прежнему слишком ственные организации (создание которых иницииро- консервативны для того, чтобы «съедать» инновацивали власти) были нужны исключительно для отчет- онные продукты большими порциями. И годы здесь ности (хотя на самом деле все решалось по звонку), мало что меняют: в последние годы они стали реальным инструментом, — Очень большую роль играют семейные предания: некогда бабушка вырастила из определенных семян в котором вроде бы стала нуждаться власть. «Время депутатских «поправок», которые появля- небывалый урожай — а значит, надо покупать именно лись по непонятным причинам, судя по всему, безвоз- эти семена! А то, что выведены новые — и гораздо более вратно ушло в прошлое, — считает Корочкин. — А кон- урожайные — сорта, мало кого интересует…

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Тема номера

20 леТ спусТя

Гарантийный

срок

президент «Гаранта» Дмитрий першеев уверен, что секрет долголетия компании — это упорство, постоянное развитие и… немного удачи. Тогда и кризисы не страшны.

Первым серьезным испытанием для меня как предпринимателя стал путч 1991 года. В стране и без того царила нестабильность. В то время вопрос «на одну продажу больше — на одну продажу меньше» был для нас в буквальном смысле вопросом жизни и смерти. Продажи есть — у всех будет зарплата. А нет… И вдруг — ГКЧП, танки на улицах! У нас оплачена реклама в газете. А газета — арестована. Вот тогда мы поняли, что находимся на грани разорения. Если реклама не выйдет — кто придет покупать наш продукт? В тот момент нас спасла Курская АЭС. 19 августа ее специалисты приехали и купили сразу десять копий системы «Гарант». Приехали, между прочим… на камазе. И сказали: «Ну, давайте грузить!» Я был сильно удивлен. — Вы что, не видите, что на улице творится? Танки! Стрельба! — А, ничего страшного! — сказали наши заказчики. — Все нормально!» Дмитрий Першеев, президент компании «Гарант» Наталья Ульянова

1990 году студенческий научный отряд МГУ отправился на Дальний Восток внедрять в леспромхозах нечто совершенно невиданное. Персональные компьютеры! К тому летнему выездному сезону были разработаны программы автоматизации начисления заработной платы, складского

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

Тема номера

20 лет спустя

учета и другие полезные приложения. В составе чиновников не было предела. Потому что министертого десанта оказалось и четверо выпускников ВМК ства тогда еще не работали с небольшими частными МГУ, занимавшихся созданием справочника по тру- компаниями. На то, чтобы трансформировать отдовому законодательству. Полученный тогда опыт ношение органов власти, нам пришлось потратить и стал первым кирпичиком в фундаменте «Гаранта». немало времени. Только к концу 90-х мировоззреВернувшись домой, кибернетики решили написать ние чиновников изменилось. Пришло понимание: уже «взрослую» программу и снабдить ее мощной раз «они» (то есть мы!) работают для граждан базой данных, содержащей куда больший объем своей страны, то и госструктуры обязаны снабправовой информации. жать разработчиков правовых систем необходимой В ту пору компьютер как таковой для большинства информацией. населения страны был если и не экзотикой, то по крайВпрочем, изменения эти происходили не быстро. ней мере инструментом редким и дорогим. Что уж Так что сложности поджидали «Гарант» на каждом говорить о периферии, если на кафедре общей ма- шагу. «Всякий раз возникали вопросы, наскольтематики стоял всего один компьютер, на котором ко секретны те или иные данные, — продолжает по очереди работало 6–8 «вээмкашников» — студенты, Першеев. — Например, когда речь шла о раскрытии аспиранты, преподаватели. информации о судебных решениях, чиновники боя— Однажды вечером, за чаем, я поделился мечтой, — лись, что это может «нанести вред чьей-либо репувспоминает Дмитрий Першеев. — Представляете, тации». Они просто забывали о том, что судебные говорю, когда-нибудь наступит такое время, когда заседания преимущественно являются открытыми. у каждого из нас будет свой собственный компьютер! То есть, по идее, доступными для каждого человека! Все тут же начали безудержно смеяться над «удачТак что период выстраивания отношений с орной шуткой». Как если бы я сказал, что ганами государственной власти у нас через пять лет мы полетим на Луну! получился очень долгим. Сначала Тогда это казалось абсолютно нас не замечали в принципе. невозможным. Нереальным, Потом мы кому-то мешали. фантастическим. Ведь все И только спустя годы возмы в то время находиобладало понимание, что Представляете, говорю, лись на грани выживамы занимаемся важным ния. Госсектор «сыпалобщественным — да когда-нибудь наступит ся», частный бизнес что там, государственвремя, когда у каждого будет еще только создавался, ным! — делом. Но тогсобственный компьютер! а «персоналка» в переда мы и представить счете на тогдашние зарсебе не могли, что чеВсе начали хохотать над платы стоила столько, что рез 20 лет получим по«удачной шуткой» представить себе компьюздравление от президентер на каждом рабочем столе та Российской Федерации было просто невозможно. с высокой оценкой нашей Не лучше обстояло дело работы». и на рынке программных продуктов и информационных систем. Собственно говоря, Рекламная пауза никакого «рынка» не было и в помине. Разработчики — Давайте вспомним, как все начиналось. не знали, как зарабатывать на результатах своего Атмосферу, какие-то приметы времени. Ведь двадтруда. А заказчики либо были уверены, что все не- цать лет прошло. Целая эпоха для российского бизнеса! обходимые для работы программы нужно просто — Знаете, что показательно? Типичные объявлебесплатно записать у друзей и знакомых на дискеты, ния о приеме на работу тех лет, — сразу же реагирует либо вообще не понимали, что за товар и услуги по- Дмитрий. — Выглядело это примерно так: «Требуется купают. Не случайно же атомщики из Курска приехали секретарь со знанием английского, делопроизводства за десятью копиями системы «Гарант» на грузовике! и умением работать на компьютере. Без комплексов». Думали, что увезут с собой из Москвы что-то вроде Люди «без комплексов» — это, как мне кажется, как целой библиотеки. Так что, получив на руки невесо- раз весьма характерная черта времен российского мые носители компьютерной информации, оказались «дикого капитализма» начала 90-х. А мы… Мы как раз слегка разочарованы. старались, чтобы у нас в компании работали люди «с Впрочем, для того чтобы обеспечивать первых комплексами». То есть — нормальные. пользователей адекватной правовой информацией, — А реклама тех лет? В ней ведь тоже много «проее нужно было где-то черпать. И вот c этим было со- читывается», если смотреть с нынешних позиций? — Очень хорошо помню первую рекламу «Гаранта» всем сложно. в газете «Московская правда». Стоила она по тем 1991 временам больших денег. Десять тысяч рублей. Для — Мы обивали пороги министерств и ведомств, — сравнения: стоимость одной лицензии на наш продукт вспоминает Дмитрий Першеев, — с предложениями была втрое ниже. Чтобы дать рекламу (а собственных об «информационном сотрудничестве». Удивлению денег у нас не было), мы заняли их под довольно

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Тема номера

20 лет спустя

сомнительные условия. В общем, бюджет у нас был Удачи были. Мало того, они оказывались довольтакой: если совершаем меньше трех продаж — про- но частыми. И все-таки Першеев считает эти давно гораем. А если четыре и больше — все выстраивается ушедшие времена непростыми для компании. Каждая как надо. продажа была на счету. А любой серьезный сбой — Теперь-то понятно, что «сработал» второй в хрупкой системе сбыта мог легко обрушить эконовариант! мику компании в зону отрицательных показателей. — Да, нам повезло. У нас получилось сделать не то Приятные неожиданности вроде памятной покупки четыре, не то пять продаж. И мы смогли вернуть все целых десяти продуктов для Курской АЭС аккурат одолженные деньги. Потом подобную технологию в 1991-м, конечно же, поднимали настроение. мы использовали еще несколько раз. Удавалось даже Одной из существенных проблем начала 90-х немного заработать. Но это было все-таки очень тре- Першеев считает гиперинфляцию. «Черные вторники» вожное время. Мы сидели и думали: не продадим (а также понедельники, среды, четверги и пятницы), «Гаранта» столько, сколько надо, — и все, конец биз- сопровождавшиеся очередными обвалами курсов валют, следовали один за другим. Цены менялись несу. Таким был 1991 год… В том же году у «Гаранта» появились и первые каждый день. Случалось, что утром на «Гарант» объпартнеры по распространению продукта. Разве что являлась новая цена, по которой система продавалась тогда никто еще не знал, что именно партнерская сеть в течение дня. Но за то время, что деньги из банка шли будет основой развития бизнеса компании. По законам в компанию, реальная прибыль таяла чуть ли не вдвое. того противоречивого времени партнерская сбытовая «Было совершенно непонятно, как в такой ситуации сеть стала типичным продуктом интуиции и следствия формировать цену для пользователей, как выстраиобстоятельств. вать систему мотивации для сотрудников!» — качает В офис «Гаранта» частенько приходиголовой Дмитрий. ли люди и интересовались, нельзя 1998 ли принять участие в распространении правовой системы. Этот год оказался серь На взаимовыгодных усезным испытанием для Период ловиях. Пообщавшись множества российских выстраивания отношений компаний. Зато те, кому с очередным визитером, Дмитрий Першеев подуудалось выжить, полус органами власти получился мал: и правда, а как еще чили шанс воспользоочень долгим. Сначала продвигать свои услуги ваться всеми преленас не замечали в принципе. в такой огромной стране? стями наступившего И почему бы не попытать«золотого десятилетия». Потом — мы кому-то ся добиться действитель«Гарант» оказался среди мешали… но широкого продвижения тех, кто выстоял. Мало продукта благодаря активной, того, Дмитрий Першеев систематической деятельности вспоминает пережитое с непо формированию партнерской которой долей благодарности. сети? Он уверен: депрессию 2008–2009 годов — Это была сложная и ответственная задача, — компания пережила заметно легче благодаря признает сегодня Першеев. — Ведь наш бизнес очень как раз тем антикризисным инструментам, которые специфический. Мы находимся на стыке как мини- впервые были испробованы в 1998-м. мум трех технологий. Поэтому нашим специалистам Как и десять лет назад, менеджмент «Гаранта» необходимо быть и «айтишниками», и правоведами, старался максимально оперативно реагировать на изи «продажниками». К счастью, со временем людей, менения ситуации. В итоге быстро удалось нащупать в которых мы обнаруживали все эти качества, станови- адекватную линию поведения в условиях рецессии. лось больше. Теперь у нас есть партнеры, которые ра- Сработали и специально сформированные пакеты ботают во всех без исключения субъектах федерации. мер по антикризисной поддержке региональных Это сегодня. Но вернемся вместе в 90-е. партнеров, и программы стимулирования активности пользователей. 1992 — Кризис — это хороший повод тщательно оценить — В 1992-м начинаются продажи первой английской свои затраты, — замечает Дмитрий Першеев. — Если версии системы, — с улыбкой продолжает Першеев. — в экономике наступают тяжелые времена, а клиенты Этот продукт готовился очень долго. В итоге «на вы- считают расходы на ваши услуги и товары целесо ходе» он стоил по тем временам просто сумасшедших образными, высоко их ценят, — значит, вы конкуренденег. Без малого 500 долларов! Притом что зарплата тоспособны. Ну а нет — так нет. Кризис отрезвляет. в 100 долларов тогда считалась очень хорошей. Легко Возвращает понимание, что деньги — зарабатываются. догадаться, как мы обрадовались, когда первая сделка И что клиент покупает только то, что ему необходимо. состоялась! Организовали пикник, на который по- Так что кризис для нас — как, впрочем, для любой тратили, по-моему, все вырученные деньги. Поехали другой компании — это сигнал к оценке не только прибыльности бизнеса, но и всей деятельности вов Бухту Радости, жарили шашлыки…

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Тема номера

20 лет спустя

обще. В целом же к 2008 году весь российский бизнес стоял на ногах уже намного крепче, чем в 1998-м. Так что «Великая депрессия» оказалась не настолько страшна. Скорее, это было просто неприятное время. Как неприятны любые финансовые потери. Остановка индексаций зарплаты, замораживание инвестиционных проектов — чего же тут хорошего? Но в целом речь шла не столько о «жизни или смерти», сколько о «качестве жизни».

оперативной и точной. Кроме того, мы старались изо всех сил, чтобы пользователям было удобно работать. Боролись за качество продукта, за качество обслуживания. Знаете, у нас постоянно проходят исследования среди клиентов. Мы искренне расстраиваемся, если кто-то из них чем-то не доволен. И тут же прилагаем все усилия, чтобы это недовольство осталось единичной случайностью. Мы работаем с огромным количеством маленьких компаний. У нас никогда не было контракта, на котором мы заработали бы «су2011 масшедшие деньги». Перемещаемся в современность. — Это плохо? — Если оценить прошедшие двадцать лет — что вы — Как сказать! Зато у нас нет контракта, на коскажете о своей интуиции? тором мы потеряли бы те же самые сумасшедшие — Да, наверное, надо признать, что чутье все-таки деньги. Не получив его. Опора на десятки тысяч пока не подводит, — улыбается Дмитрий Першеев. — пользователей, каждый из которых платит небольВыбранная ниша изначально имела большой по- шие деньги, со временем становится своего рода тенциал. С одной стороны, это интеллектуальный гарантией стабильности. Огрехи и ошибки у нас бизнес, соответствующий нашему образованию и ми- были. В том числе потому, что мы стали пионерами. ровоззрению, — а значит, приносящий еще и интел- Первопроходцами. Нам не у кого было учиться! лектуальное удовлетворение. С другой стороны, Мы сделали абсолютно оригинальный продукт, выбор оказался удачным и с точки зрения строили абсолютно оригинальную систеэкономики. Казалось бы, невысому сбыта. Так что, вспоминая прокая рентабельность и отсутствие шедшие два десятилетия, могу сверхприбылей в первые годы уверенно сказать: все наши оставались угрозой для ошибки — это нормальные Мы находимся компании. Но со временем ошибки любого исследона стыке как минимум именно эти обстоятельвательского процесса. ства оказались залогом То есть за эти ошибки трех технологий. Нашим устойчивого развития. нам не стыдно. специалистам необходимо В отличие от многих быть и «айтишниками», В 90-х, когда до перкомпаний, да и целых сонального компьютера секторов рынка, котои правоведами, в каждом доме, казалось, рые после краткого пеи «продажниками» риода бурного роста ушли не ближе, чем до Луны, когв никуда. Так что… авторам да не было Интернета и нимногочисленных учебников кто не знал, что в экономике по бизнесу, вероятно, нужно переслучаются «кризисы», вся страна писывать некоторые главы. А то и все жила в «режиме реального времени». Но было ли это правильно? Дмитрий Першеев книжки целиком. Выяснилось, например, что многие гуру, которые, казалось, видят развитие ситу- считает, что такой подход если и нуждается в коррекации на годы вперед, на самом деле в свое время всего ции, то уж точно не в кардинальной. лишь попали в нужную струю. Некогда им просто по— Долгосрочные планы… С моей точки зрения, это везло. А вот в этот кризис — не повезло. И они были вообще зря потраченное время и силы, — говорит он. — Насколько я слышал, в компаниях, которые серьезно вынуждены уйти в тень. занимаются стратегическими планами, они на 80–90% — Но ведь и вам время от времени везло… — Да. Прежде всего, наверное, повезло в том, что не реализуются. Мы вот работаем по среднесрочным сам бизнес не слишком «ярок». Особенно если оце- планам на 3–5 лет. А в 90-х никто из серьезных людей нивать какие-то краткосрочные достижения. Мы ведь на 20 лет вперед не заглядывал. не приватизировали госсобственность. И не получали — Может быть, напрасно? случайного доступа к ископаемым ресурсам страны. — Не думаю. То, что произошло в дальнейшем, Основной ресурс, который мы использовали, — наши спрогнозировать было невозможно. Нельзя ведь было собственные мозги. Зато можем с полным правом себе представить в начале 1991 года, что Украина заявлять, что сами создали интеллектуальный про- станет самостоятельным государством, стремящимдукт, ставший отправной точкой для развития целой ся попасть в НАТО! А уж тем более никто не мог бы предположить, что когда-нибудь у нас будет война отрасли справочных правовых систем. с Грузией… Хотя… Некоторые мечты иногда все-таки — И, похоже, вы вовремя «оседлали волну». — А это произошло благодаря двум обстоятель- сбываются. Тогда, 20 лет назад, когда мы арендовали ствам. Во-первых, тогда была (и остается ныне) объ- небольшую комнатку, у меня была мечта: когда-нибудь ективная потребность. Людям нужна правовая инфор- у нашей компании будет собственное здание, а возле мация! Мы сделали ее доступной всей стране. Сделали него — газон с цветами. Эта мечта — сбылась.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Тема номера

20 леТ спусТя

По обстановке Для того чтобы бизнес обрел устойчивость, нужно хорошенько сконцентрироваться. на чем-то одном — судя по опыту Ильи Кондратьева, основателя мебельной компании «Феликс».

Свою первую компанию я зарегистрировал за месяц до путча. Это был центр обучения, который ждал своего первого набора студентов к 1 сентября. И тут — ГКЧП! Мы, конечно же, очень волновались. «Болели» за Ельцина, не хотелось снова попасть под идеологический пресс… В те годы мы находились в состоянии счастья, эйфории от изменений в стране. И этого ощущения не желали лишаться. Хотелось делать что-то свое, ни от кого не зависеть и не выпрашивать больше у начальников отпуска. Запись на обучение в августовские группы приостановилась. Видимо, инженеры и другие уже не востребованные (в то время) специалисты раздумывали, стоит ли спешить со сменой профессии и становиться бухгалтерами — или все-таки лучше подождать… Илья Кондратьев основатель мебельной компании «Феликс»

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

Тема номера

20 лет спустя

поставщиков зачастую совершенно не подкреплялась реальным товаром. И уж точно никого не волновали лья Кондратьев до сих пор размышляет, пра- вопросы сервиса, тщательной работы с клиентами, вильный ли выбор сделал в те годы. Ведь на- «гарантия»… Сделав заказ (в рамках весьма скудного чинал он свою предпринимательскую карьеру ассортимента), нужно было ждать поставки несколько в самый разгар спекуляций, когда вмиг и по лю- недель. Хотя на самом деле мебель могла прийти и чебым ценам «улетало» все, что казалось «импорт- рез два, и через три месяца. Вот тогда-то Кондратьев ным». Присоединись он к всенародному движению и решил предложить новому коммерческому дирек«купи–продай» — скопить стартовый капитал можно тору своей тогда еще многопрофильной компании было бы куда быстрее. Но… «Нет, все-таки я ни о заняться поставками мебели. чем не жалею, — после секундной паузы заключает — Хорошо помню, что мне тогда ответил Вадим предприниматель. – Ведь если посмотреть на тех, кто Кузнецов, — улыбается предприниматель. — «Никогда «вчера» занимался спекуляцией, легко заметить: как в жизни! Я поменял уже три работы, поскольку на кажбизнесмены они больше не существуют». дой из них мне предлагали именно это! Я потому Рынок образовательных услуг предполагал замет- и увольняюсь каждый раз, что не хочу больше занино меньшие заработки. При куда бо’ льших, по срав- маться мебелью. Понимаешь, НЕ ХОЧУ!» В итоге нению с «челночным» бизнесом, интеллектуальных с этим человеком мы прекрасно работаем вот уже 15 затратах. Однако к такому соотношению Кондратьев лет. Замечательный товарищ, арабист, мой сокурсник. привык еще со студенческой скамьи. Выпускник Ведь главное не чем заниматься, а как! И хорошо МГУ, арабист и востоковед по образованию, долгие отлаженный бизнес-процесс не может не приносить годы он жил в режиме «шестидневки». По семь «пар» удовольствия. в день. Такой график закаляет характер Обороты новый бизнес набирал медленно. После открытия первого навсегда. Для того чтобы выучить один магазина за два месяца удаиз самых сложных языков лось продать… всего один в мире, требовались и усидстул. «Видимо, люди В начале 90-х чивость, и терпение, и друприсматривались, дейпредложение никак гие полезные качества. ствительно ли это наДа и предпринимателем стоящий магазин — или не соответствовало спросу. он стал практически сразу очередная «однодневА реклама поставщиков же, как только «разрешика», — предполагает зачастую совершенно ли». Первой идеей было Кондратьев. — А потом открыть курсы иностранпошло, пошло… Сейчас не подкреплялась реальным ных языков и самому стать у нас по всей стране 60 товаром одним из преподавателей собственных и франчайзинговых магазинов, три фаарабского. Однако расчеты показали: восемь желающих избрики и статус лидера на рынучить иностранный язык (а набрать ке офисной мебели». в группу больше означало снизить качество обучения) принесут слишком скромный до1998 ход при весьма существенных издержках на аренду К кризису Илья Кондратьев был готов. В то вреи зарплаты. Пришлось искать более рентабельные мя многое решали личные связи. Нашлись хорошие курсы и профессии. знакомые. Позвонили, предупредили: банк, с которым — В одном классе могло поместиться 20 человек, работает твоя компания, скоро рухнет. которые учились на бухгалтера, — вспоминает пред— Я срочно вызвал своих финансистов, посадил приниматель. — Причем без ущерба для качества их за этот стол и сказал: «На днях банк рухнет! образования. Таким образом, я стал выводить на ры- Срочно уводите деньги!» На следующий день они нок курсы по профессиям, которым можно было сообщили, что все в порядке, «процесс идет». А затем обучать большими группами. Секретари-референты, наступил день, когда банк действительно рухнул. финансисты, маркетологи… А позже из нашего пре- Как сейчас помню. Понедельник. Я приезжаю на раподавательского состава финансистов я создал новое боту, что называется, в настроении. Руки потираю. направление — аудиторскую компанию. Стучится секретарь и просит пустить ко мне финанЕжедневно занимаясь организацией образователь- систов. «Что им нужно? — спрашиваю. – Я сейчас ных программ, Илья Кондратьев и сам постоянно занят». В итоге они заходят без спроса и с порога учился. И вскоре начал неплохо ориентироваться говорят: «Илья Адольфович, банк рухнул!» А я им в тонкостях всех бизнес-процессов. Так была под- отвечаю: «Ну и что? Я об этом сказал вам две недели готовлена почва для главного проекта. назад. Мы были к этому готовы, все успели, деньги Попытаться запустить собственный проект на ме- же — выведены?» Оказалось, что нет, не выведены… бельном рынке Кондратьев решил, выбирая обстановку Со счетов перевели, а инкассация как шла в этот для своего офиса. Предложение в ту пору никак не со- банк, так и продолжала идти. После этого я полгода ответствовало спросу. А реклама немногочисленных занимался исключительно тем, что пытался вернуть Наталья Ульянова

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Тема номера

20 лет спустя

потерянное. В результате банк с нами расплатился более что приходилось учитывать специфику промашиной и различным другим практически не- винции. Мягко говоря, далеко не каждый житель нужным имуществом. Не обошлось, признаюсь, периферии умеет воздерживаться от злоупотреблеи без такого инструмента, как «процент клерку». ния спиртными напитками. Был период, когда не поНо бо’ льшую часть средств в итоге удалось все-таки могало даже повышение зарплат. Парадоксально, вернуть. Так что… есть что вспомнить! И какие вы- но люди получали большие (по своим меркам) деньги — и увольнялись. Они были уверены, что воды сделать. Об этом случае Кондратьев теперь рассказывает легко вернутся на работу, когда деньги закончатся. довольно легко. Так, словно это анекдот. Впрочем, И я, в принципе, их не виню. Это скорее издержподобных «комичных» (как он их теперь называет) ки системы… Постепенно, конечно же, ситуация случаев в его жизни произошло немало. Это были выправлялась. Кадры мы воспитывали. Однако довольно распространенные «издержки времени», за полгода до кризиса 2008-го все-таки решили побочный эффект эволюции рынка: деловые «обычаи» закрыть фанерное направление. Судя по тому, что сразу не возникают. Зато с тех пор Кондратьев все происходило в Европе, было ощущение неминуключевые моменты бизнеса контролирует сам. От на- емого экономического спада. А это единственное чала и до конца. А все процессы в компании жестко направление, которое приносило убытки. С одной формализованы и, как говорится, «прописаны». Все стороны, падал общий спрос на фанеру, с другой — правильно: лишь жесткая «форма» способна удержать чем больше мы вкладывали в производство, меняя содержание. оборудование, тем более квалифицированные тре«Содержание» в 90-х для большинства российских бовались нам станочники и инженеры, которых там предприятий означало максимально широкую дивер- просто не было. В итоге мы решили расширить свое сификацию. Практически любой рынок вымебельное производство, а фанерное — глядел либо свободным, либо попросту закрыть. Сейчас наш ДОК прекраснезанятым. И практически каждый но работает, выпуская мебель, бизнес-проект так или иначе людей там задействовано заПосле «утыкался» в спрос. Не минометно меньше — а значит, открытия первого вал этого этапа и основатель появилась конкуренция «Феликса»: кроме мебели, и эффективность сосалона за два месяца в первые годы он занитрудников возросла! удалось продать… всего мался и поставкой обуви, Самым приятным один стул. Люди и продажей отделочных событием в своей предматериалов. В какой-то принимательской жизприсматривались: настоящий момент он даже сомневални Илья Кондратьев это магазин или ся, какое производство ему называет запуск произ«однодневка»? запустить — обувное или меводства. Мысль, что пора бельное. «Однако с каждым открывать свою фабрику, годом становилось все более повозникла сразу же после денятно: профессионально можно фолта 1998-го. С одной стороны, заниматься только одним рынком, — вырос курс доллара, что повысило говорит предприниматель. — После 2000-го цены на и без того недешевую импортную диверсификация в том виде, в каком она была в 90-х, мебель. С другой — началась череда законотворческих окончательно потеряла смысл. Наступило время про- экспериментов, которые в любой момент могли остафессионалов, когда рискованными уже являются но- новить мебель на границе. В итоге фабрику построили вые направления одного и того же бизнеса. А другой за 10 месяцев. бизнес рассматривается лишь в тех случаях, когда есть «Конечно же, запускали производство действительно серьезные предпосылки». мы в уникальных условиях, — рассказывает Илья Среди своих рискованных (и неудачных) вложений Кондратьев. — Мало того что я сам не был мебельобразца 90-х Кондратьев называет покупку фанерного щиком, так еще и никто из моего окружения не имел предприятия в Жарковском районе Тверской области. к этому никакого отношения! Более того, фабрику Да, рынок фанеры в ту пору выглядел вполне при- мы открывали в Подольске. В городе, где никогда влекательно. Вот только для того, чтобы завод мог не было мебельного производства. И, соответственно, работать, требовалось нанять 90% работоспособного тоже не было ни одного мебельщика. Все пришлось населения поселка. Как выяснилось, с эффективно- делать с нуля». стью это слабо коррелировало. Впрочем, для Кондратьева это уже не было боль— Бывало, проезжаешь по этому поселку — шой проблемой. В конце концов, еще на заре своей и если видишь на улицу мужчину — значит, это карьеры он привык переучивать людей. Единственное, или работник коммунальной службы, или сегодня о чем он жалеет, так это о том, что в процессе напросто не его смена. «Градообразующее предпри- лаживания производства воспользовался услугами ятие» оказалось для нас настоящей проблемой. российских консультантов, которые могли поделиться Мотивировать людей в условиях, когда каждый исключительно «допотопными» знаниями, а не инопонимает, что он незаменим, — невозможно. Тем странцев. «Нужно было, — признается Кондратьев, —

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Тема номера

20 лет спустя

сразу же приглашать немецких консультантов, ко- лость он не может!), — или же спортсмен, который торые разбирались в современных технологиях (что поэтапно готовится к ответственным соревнованиям. мы в дальнейшем и сделали). Тем более что фабрику Если талантливого, но неподготовленного спортсмена мы сразу же оснастили современным импортным сразу отправить на Олимпиаду, он, очевидно, займет оборудованием». последнее место. И более того — сломается морально. Впрочем, все это, на его взгляд, пустяки и «де- Бизнесмен, берущийся за работу, которая ему не по тали». Главным же было то новое, чего удавалось силам, тоже имеет большие шансы не справиться. достичь. Первая компьютерная программа для про- И что происходит с такими людьми, мы наблюдали ектирования мебели. Первый стол, сделанный на пер- на протяжении этих двадцати лет… вой фабрике… — Помню, — продолжает Кондратьев, — выпустили Простые вещи мы первый стол, собрали его все вместе. Накрыли, Некогда Илья Кондратьев был одним из тех, кто не без этого. А потом приходит наш маститый технолог до последнего тянул с покупкой сотового телефои говорит: «Стол-то мы сделали, а вот шкаф — не полу- на. Долгое время он считал, что тот, «кому надо», чится. Он будет падать!» Оказывается, он рассчитал позвонит или домой, или в офис. Сейчас по мактакой печальный исход в каких-то страшных форму- симуму и «настойчиво» он внедряет в своей мелах. И его длинные расчеты показывали, что шкаф бельной империи все самые последние достижения обретет устойчивость, только если будет практически в коммуникациях. На столе у него стоит монитор, «золотым». С точки зрения количества и, соответствен- по которому в любой момент можно связаться и в рено, стоимости силовых элементов. Решение пришло жиме видеоконференции обсудить рабочие вопросы быстро. Поставили на эту работу другого человес филиалом или фабриками. А при необка, который все-таки «рискнул» сделать ходимости — включить «камеры» шкаф. Оказалось, что все в поряди посмотреть, что происходит на производстве, — как в реке. Тот первый шкаф до сих пор жиме записи, так и в реу нас стоит. И не падает. альном времени. Кроме Строить фабрики с нуля Новые или возрождать из руин — того, в любой момент инструменты — это видимо, фирменный он может проверить, замечательно. стиль Ильи Кондратьева. как работают ночные Вторая фабрика была посмены, включив арНо современные технологии строена на месте полуразхивные записи. управления не заменят «простых рушенной военной части Поначалу возникла вещей», из которых на окраине Москвы, где иллюзия, что теперь не угадывалось никаких можно меньше работать. и выстраивается признаков коммуникаций, Этого, конечно, не пробизнес а «стены» выглядели полной изошло. Зато повысилась условностью. Но человеку, суэффективность управления. мевшему некогда выучить арабский Но образ жизни не изменился: как язык, подобная степень трудоемкости была двадцать лет назад Кондратьев приезжал хорошо знакома. «Кроме того, честно говоря, руины на работу без пятнадцати семь, так и продолжает стоили в разы дешевле, чем покупка работающей делать это сегодня. фабрики!» — смеется основатель «Феликса». Новые инструменты — это замечательно. Но предСегодня он уверен: появись тогда средства на по- приниматель полагает, что современные технологии купку готового здания, возможно, не удалось бы сде- управления никогда не заменят «простых вещей», лать бизнес устойчивым. «Руины» стали тем фун- исходя из которых и выстраивается бизнес. А имендаментом, который позволил компании развиваться но — личного общения и желания работать. постепенно, без резких и непосильных денежных — Можно поставить компьютер с самым совревложений. менным программным продуктом на стол началь— Одной из наибольших удач, как я теперь пони- ника производства, — говорит он. — Но никакая маю, было то, что нам не достался какой-то большой сила не заставит программный продукт работать, кусок «пирога» (что, впрочем, было невозможно, если человек сам этого не хочет. С точки зрения поскольку «вопросами» приватизации госсобствен- эффективности он всегда будет проигрывать наности мы не занимались), — считает Кондратьев. — чальнику производства, не имеющему таких техноНо если бы нам досталась действующая фабрика — логий, но желающему и умеющему делать свое дело. мы вряд ли осилили бы такой пласт работы. Ведь Иными словами, все современные инновационные опыта не было — ни в управлении большими фи- продукты — это всего лишь инструменты, которые нансовыми потоками, ни в управлении большим нужно отдавать только в правильные руки. Но и эти коллективом, ни в производстве. Мы же росли по- инструменты никогда не заменят человеческого степенно, вместе со своими «руинами». Точно так общения. Общаться с людьми нужно обязательно. же, как растет ребенок, развитие которого может А выступление «по телевизору» никогда не заменит происходить только постепенно (сразу обрести зре- разговора глаза в глаза.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Тема номера

20 леТ спусТя

Модные

перспективы Вместе с «Бизнес-журналом» основатель Baon Илья ярошенко вспоминает историю своей компании и историю страны, а попутно доказывает, как важно идти в ногу со временем и менять ассортимент в соответствии с потребностями покупателей.

В лихие 90-е все импортное пользовалось безумным спросом. Отечественное производство находилось в режиме стагнации. А народ, уставший от серости и безликости, вожделел всего нового, яркого и стильного. Поэтому мы задались целью создать одежный бренд, который полюбился бы покупателям, завоевал их доверие благодаря своему качеству, дизайну и актуальности. Проанализировав европейский рынок, мы остановились на шведах. Они шьют качественную одежду, которая прекрасно подходит для наших климатических условий Илья Ярошенко основатель компании Baon

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

Тема номера

20 лет спустя

вытащить все незадекларированные доллары. Ведь все понимали: народ летит с деньгами! етом 1991 года Илья Ярошенко, нынешний Нас выгрузили в каком-то ангаре. А может быть, генеральный директор и владелец компании это просто аэропорт там такой был. И этак не спеша Baon (управляет брендами Baon и Desam), начали всех, что называется, «шмонать». По-другому окончил второй курс Московского энергетического не скажешь. У нас на тот момент уже был некоторый института. И решил, что очень хочет самостоятельно опыт и понимание того, как вести себя в таких слузарабатывать. чаях. Мало того, мы предвидели подобную ситуацию «Нет, на баррикадах я не был, — смеется предпри- и заранее не поленились спрятать все деньги — часть ниматель. — Но веяние нового времени тогда ощуща- в аудиокассеты, часть в фотоаппарат. И нам повезли все. Страна менялась. Это было время больших ло. А тем, кто не спрятал, повезло меньше. Им приперемен. И — самое подходящее время для прорыва. шлось добровольно «инвестировать» их в «развитие Время больших возможностей, заманчивых идей, Северного Кавказа». азарта и жажды новизны. У меня всегда было непреА на обратном пути «шмон» был уже откровенно одолимое желание заняться бизнесом, заработать. бандитским. Прямо в воздухе. Бандиты просто ходиИменно тогда, в начале 90-х, я понял: это возможно! ли по салону и отбирали ценные вещи у пассажиров. А главное, в то время никто ничего не запрещал. Мы сидели в самом хвосте самолета, рядом с не очень В магазинах было пусто, все люди одевались одина- трезвой компанией. Сделали вид, что мы «с ними». ково, одежду шили сами или как могли перешивали И — опять повезло, нас не тронули! Но любое везеиз старой. Но уже появлялась уверенность, что вечно ние когда-то заканчивается. Фортуна отвернулась так продолжаться не может. А значит, надо было от нас уже во Внукове. Грузчики отказались без торопиться принять участие в процессе дополнительных денег обрабатывать насыщения колоссального спроса. багаж! Загруженный самолет отИначе возрастал риск просто катили подальше на стоянку, не успеть…» сказав, что на следующий день «придет другая смена Никаких Исходная «точка» грузчиков» и все сделает. предпринимательских Еще во время учебы Но было ясно: при разгрузке все, что мы прив институте Ярошенко традиций в семье не было. везли, как минимум начал подрабатывать Но еще в школе, в расцвет «располовинят». в кооперативе. «Там застоя, мне казалось: я смог зарабатывать 300 Воровство тогда было рублей в день, рассказываповсеместным. В ресамое интересное — ет Илья. — Что равнялось зультате, чтобы не поэто бизнес сумме зарплат моих родитерять товар, мы впятером телей. Меня всегда тянуло сами разгружали самолет. в бизнес, это желание появилось На улице было минус пятнадеще в школе. Теперь такое никого цать. А мы — в шортах… не удивляет. Сейчас можно у любого ребенка спросить, кем он хочет быть, — и услышать Стартовый капитал в ответ: «Бизнесменом». Это совершенно нормально. Стартовым капиталом для запуска бизнеса стали Но для тех, кто рос в застойные годы, такая мечта две тысячи рублей. Эти деньги Илья занял у отца была не совсем обычной. Вот откуда это у меня взя- и у соседа. «Неденоминированных рублей! – подчерлось? Непонятно… Ничего «исторически связанного кивает Ярошенко. — Сколько это в долларах или в ныс бизнесом» у нас в семье не было. Но уже начиная нешних рублях — уже и не сообразить. Но на «старт» класса с пятого, то есть в самом начале 80-х, в расцвет тогда хватило». брежневского застоя, мне казалось: самое интересное — — В лихие 90-е все импортное пользовалось безэто именно бизнес». умным спросом, — продолжает свой рассказ Илья Ярошенко. — Отечественное производство находилось Беспредел в режиме стагнации. А народ, уставший от серости — Какие впечатления были самыми сильными, когда и безликости, вожделел всего нового, яркого и стильвы начали заниматься бизнесом? ного. Поэтому мы задались целью создать одежный — Самые сильные впечатления — это, наверное, бренд, который полюбился бы покупателям, завоевал беспредел 90-х. Сейчас это уже звучит дико, да и пред- их доверие благодаря своему качеству, дизайну и акставить себе это довольно сложно. Но тогда… туальности. Проанализировав европейский рынок, Мы пробовали заниматься не только одеждой. мы остановились на шведах. Они шьют качественНапример, возили электронику из Дубая. В мою пер- ную одежду, которая прекрасно подходит для наших вую «челночную» поездку в Дубай самолет, вылетев- климатических условий. Опираясь на шведские тренший из Москвы, неожиданно посадили в Минеральных ды и технологии, мы разрабатывали и производили Водах. Как позже выяснилось, для дополнительного одежду, максимально адаптированную для наших таможенного контроля. Но истинная цель была одна: потребителей. Мы выпускали поистине уникальные Юлия Калинина

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Тема номера

20 лет спустя

— Я не скажу, что в России выгодно шить, — говорит Ярошенко. — Да, мы искали отечественных партнеров на протяжении всего времени существования компании. Особенно в 1998-м, на фоне резких колебаний валютных курсов. Но есть и другие причины. Fashion-компании неизбежно имеют дело Сила маркетинга с довольно долгим циклом от создания коллекции Маркетинговая составляющая бренда Baon всегда до появления одежды в магазинах. Годовой цикл. Так была одной из самых сильных на российском fashion- что мы всегда ищем возможности для сокращения рынке. До 2001 года компания, специализировавшаяся времени. Но в России нет той культуры, той инфрана продажах преимущественно спортивной одежды структуры производства, которая имеется в Азии. (лишь 40% — casual, 50% — спортивные модели в сти- Увы, в России очень низкая производительность ле «active» и 10% — одежда для горнолыжных видов труда. В Азии, допустим, на одной линии шьется спорта «technical»), одной из первых применила сто курток, а средняя зарплата швеи — 200 долладля продвижения марки полноценный инструмен- ров. У нас же шьется в среднем не сто, а 20 курток. тарий спортивного маркетинга, начав сотрудничать И средняя зарплата у швеи — 20 тысяч. Ну какой с гоночной командой «Lukoil Racing Team», а затем смысл производить здесь одежду? став спонсором российской сборной по фристайлу Правда, из любого правила всегда есть исключена Олимпийских играх в Турине. Причем экипи- ния. «На протяжении вот уже 13 лет мы успешно ровка спортсменов производилась на базе обычного сотрудничаем с одним из российских производитеассортимента. лей трикотажа и всегда уверены в высоком Однако жизнь не стоит на месте. качестве нашей продукции, — говорит Ярошенко. — Но еще раз Вкусы покупателей меняются. И для компании Baon наступил подчеркну: работа с российновый этап развития: ассортискими производителями — ментная линия была расшине самоцель. А вот если Чтобы рена, и акцент сместился результат оказывается не потерять на одежду в стиле casual. дешевле, а достигаетзакупленный товар, — В первую очередь ся проще, — то почему смена приоритетов была бы и нет? Хотя пока, мы впятером сами начали связана с изменившимкак показывает пракразгружать самолет. На улице ся спросом, — объяснятика, в нашей стране было минус пятнадцать. ет Ярошенко. — Стиль можно производить casual — не просто повсе только те вещи, которые А мы все — в шортах… дневный. Это самый демократребуют меньше всего ручтичный из всех стилей одежды. ного труда». Мы идем в ногу со временем и ме— А свое производство не дуняем свой ассортимент в соответствии мали открыть? с потребностями покупателей. Таким обра— Думали. Но это два разных бизнеса, зом, сегодня наш ассортимент состоит из джемперов, в которых априори заложен конфликт интересов. платьев, брюк, футболок, традиционно выдержанных Фабрике интересно получить большой заказ и в тев стиле casual. Куртки-пуховики и высококачествен- чение года выпускать одну и ту же модель, оттачивая ная горнолыжная одежда по-прежнему составляют производство, но ничего не меняя в целом. А розничдо 60% оборота компании. Просто мы предоставили ной компании нужна постоянная смена ассортимента! нашим клиентам более широкий выбор одежды в стиле casual и даем возможность стильно одеваться, следуя Учились на ошибках модным трендам. Все это повлекло за собой смену Во второй половине 90-х Baon работала преимиджа и фирменного стиля бренда Baon. Модная, имущественно с дилерами в Москве и регионах: удобная и стильная повседневная одежда — сегодня в Новосибирске, Уфе и Краснодаре, где были созданы торговые представительства. Но уже в конце десянаш главный рынок. тилетия компания продала свою первую франшизу Где шить? и открыла первый монобрендовый магазин в столице, В 1998 году российским компаниям, стремившимся на Покровке. По признанию Ярошенко, собственный выжить на турбулентном рынке, впервые пришлось магазин был прежде всего экспериментом, результатов обратить внимание на инструменты сокращения рас- которого ждали два года. ходов. Не оказалась исключением и Baon. Правда, — Это сейчас мы обдумываем каждый шаг, прежде мудреных слов вроде «оптимизация издержек» тогда чем сделать следующий, и оцениваем перспективы, — никто еще не произносил. В отличие от 2008-го. Как говорит предприниматель. — А тогда учились на своих бы то ни было, резкий рост доллара заставил Baon ошибках. Мы не имели опыта работы в рознице, искать российских партнеров, способных отшивать и прогнозировать что-либо было невозможно. В тот хотя бы часть коллекций. момент правильнее было бы нанять специалиста с опыдля того времени коллекции одежды, являвшейся модной, красивой и доступной одновременно. Марка Baon практически сразу завоевала любовь и доверие российских покупателей. Одежда Baon пользуется широкой популярностью и по сей день.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Тема номера

20 лет спустя

том открытия новых магазинов и с уже имеющимся багажом знаний в этой области. Но мы были полны идей и уверенности в том, что сами сразу все наладим. Наладили. Правда… не сразу.

К лету 2007 года в Москве работало уже 8 фирменных магазинов Desam, а франчайзинговых по всей России — около 50. Однако жесткая конкуренция за места в торговых центрах и стремление оптимизировать работу обеих компаний стали решающими Desam аргументами в пользу объединения Baon и Desam. В 2002 году Илья Ярошенко вывел На базе двух компаний Ярошенко нана российский рынок марку Desam. чал создавать холдинг, что должно А в 2004-м заработала и однобыло позволить более активно продавать франшизы, да именная сеть розничных магазинов. и договариваться с торгоЭто сейчас — В начале «нулевых» выми центрами. мы обдумываем по-прежнему выгоднее — Сначала мне казалось, что продвигать было продавать прокаждый шаг, прежде дукцию под импортным две марки автономно чем сделать следующий, брендом, — рассказывает выгоднее и эффекоцениваем перспективы. тивнее, — вспоминает Ярошенко. — Люди стремились выделяться из толпредприниматель. — А в начале 90-х — учились пы, быть яркими, модными Но практика показала: на своих ошибках и молодыми. Голландия — иметь одну команду прокак раз символ модной и профессионалов, продвигаюдвинутой молодежи. Поэтому щих различные бренды, куда на этапе запуска бренда мы сотрудболее рентабельно. ничали с несколькими голландскими После объявления об объединении дизайнерами, создававшими поистине эпатажные компаний по рынку поползли слухи о том, что в планах компании — продажа части бизнеса стратеи прогрессивные коллекции. Результаты такого подхода не заставили себя ждать: гическому инвестору. одежда Desam быстро завоевала популярность у це— Такие мысли у нас действительно были, — подлевой аудитории. тверждает Ярошенко. — Тогда все вокруг об этом толь-

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Тема номера

20 лет спустя

ко и говорили: на fashion-рынке зазвучали термины «IPO», «инвестор», «стратег». — Консультанты ходили кругами. Как кот Базилио и лиса Алиса, они обещали огромные деньги. Говорили: вы нам немножко заплатите — и мы вас «интересно» продадим. Но продавать бизнес я не собирался. Даже не знаю, как удержался. Ведь брокерам вторили представители инвестфондов: да мы вас так оценим, так накачаем деньгами! Слава богу, что я не послушался. А ведь есть печальные истории на рынке. Истории, которые плохо закончились.

современным и востребованным. И это уже проверено на новых магазинах. Впрочем, с тотальным рестайлингом Илья Ярошенко пока не спешит. Да, новые магазины открываются в новом формате. Но уже работающие будут переоборудованы постепенно, в течение трех лет.

Сослагательное наклонение

— Если бы вы «сегодняшний», опытный предприниматель с колоссальным бэкграундом, вновь оказались в «нулевой точке» начала бизнеса — как бы вели себя, Спасибо кризису что делали, какой рынок выбрали? Повторили бы то, С началом очередного кризиса коты-консультанты что сделано? мигом рассосались. И вновь возникли на горизонте — Самый большой опыт у меня именно в fashionтолько в 2010-м. «Не знаю, определились ли уже «на- ритейле. Значит, этим бы и занимался. Повторил верху» с объявлением нового кризиса или «второй бы? Конечно! Но развитие строил бы по-другому. волны», — смеется Илья Ярошенко, — но заметно: Я бы первым в стране открыл фирменный магазин «коты» и «лисы» опять попрятались, не мешают еще в 1992 году. И первым запустил бы франчайзинг… работать». — Путч 1991-го. Что запомнилось «во время» После начала «Великой депрессии» 2008-го думать и «после»? о стратегических инвесторах и заманчивых перспекти— Обретенная свобода. И для страны, и для вах IPO игрокам fashion-рынка уж точно себя лично. было не с руки: продажи в целом — А что из того, что было 20 по сегменту просто рухнули. лет назад, хочется вернуть? — Те вдруг открывшиеся Илья Ярошенко подчеркивает, что кризис очень больно безграничные возможноПроизводство ударил по франчайзингости. Драйв и неверояти торговля — разные вым партнерам: закрылось ный азарт того времени около 30% партнерских порой очень хочется бизнесы. Фабрике интересно магазинов. Примерно испытать вновь. Все, выпускать одну на 30% упали и продажи. чем бы я ни начинал и ту же модель. А розница Выход нашелся в запуске заниматься, приносиантикризисной програмло успех. Не надо было требует постоянной смены мы, мотивирующей розничничего продумывать ассортимента ных покупателей. Скидки, и просчитывать, тогда это бонусы, спецпредложения… была лишняя трата времени. Все это позволило удержать проНадо было действовать! дажи, а затем обеспечить заметный — Чего из имеющегося на рынке рост. Попутно пришлось провести и ресейчас вам не хватало в 90-х и 2000-х? организацию оргструктуры компании, сократить — Стабильности, профессионалов. Достойной расходы, оптимизировать все без исключения биз- конкуренции: она тоже многому учит! нес-процессы. А главное — принять новый, жесткий, — Каким вы видели нынешний день (в стране, в своем бизнесе, на рынке) 10 и 20 лет назад? Как выглядела антикризисный бюджет. Илья Ярошенко уверен, что кризис — это не только в ожиданиях наступившая реальность? Что из ваших потери, но и приобретения: «прогнозов» сбылось? — 20 лет назад я никаких прогнозов не строил. Это — Мы получили бесценный опыт! На тот момент мы сотрудничали с лучшими финансовыми консуль- было просто невозможно. Чтобы строить прогнозы, тантами и антикризисными управляющими, что дало надо на что-то опираться. На что? возможность многое переосмыслить и, сделав над— А 10 лет назад? лежащие выводы, двигаться дальше. — Уже строили. Приблизительно получается то, К 2010-му франчайзинговую сеть удалось практи- что и задумывали. (Смеется.) чески полностью восстановить. А в начале 2011 года — Какова ваша самая большая удача за 20 лет? — Я стал заниматься бизнесом. Об этом мечтал Baon объявила о рестайлинге сети. — Мы просто зафиксировали то, что сейчас про- еще в школе. исходит с маркой, — поясняет Илья Ярошенко. — — А самые крупные неудачи, о которых теперь Baon — это не спортивные костюмы, а востребованная можно вспомнить, — каковы они? модная, качественная повседневная одежда. Именно — Кризис 2008 года, конечно! Хотя… «депрессию» в этом направлении мы активно развиваемся. А это можно считать как самой большой неудачей — так подразумевает не только наращивание оборотов, но и и наоборот. Знаете, все это очень помогло оздоровить способность быстро реагировать на происходящие во- компанию, пересмотреть и улучшить многие процессы. круг нас изменения. Мы считаем новый стиль более Теперь у нас новая команда. И новые цели.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

ВенЧурное ИнВесТИроВанИе

ИнФрасТруКТура ИнноВаЦИЙ

СТАРТОВЫЙ КОМПЛЕКС Выращивать рассаду в чистом поле нет никакого смысла. Нужны удобренная почва и опытные агрономы, хорошие семена и уютные теплицы. С технологическими стартапами все то же самое. Им требуется развитая инфраструктура услуг, чтобы сосредоточиться на главном и не тратить ресурсы на мелочи. Такое сервисное окружение ростков новой экономики в России пока не возникло. А пора бы.

Сборка пазла

Сервис временно недоступен

В России должен появиться пласт технологических предпринимателей, предоставляющих инновационным стартапам обширный спектр услуг – бухгалтерских, юридических, маркетинговых и иных. О том, как добиться такого результата, размышляет директор «Инфрафонда РВК» Светлана Резник.

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

ИНФРАСТРУКТУРА ИННОВАЦИЙ партнер проекта

Иван Откин

Сборка пазла

Создать «твердую» инфраструктуру поддержки инноваций оказалось гораздо легче, чем «мягкую».

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

Если мерить инновационность национальных экономик таким аршином, как количество бизнесинкубаторов, центров трансфера технологий, техно- и научных парков и прочей инфраструктуры, то Россию уже впору отнести к числу передовых держав мира. Однако при более объективном подходе наши успехи, как известно, куда скромнее. Только что опубликованный рэнкинг инновационности от американского Фонда информационных технологий и инноваций (Information Technology and Innovation Foundation) отнес Россию ближе к последней трети списка из 44 исследованных стран и регионов — на 29-е место. Эксперты фонда ранжировали экономики сразу по шестнадцати индикаторам, а не только по имеющимся в наличии инфраструктурным учреждениям, призванным поддерживать технологическое предпринимательство. Так что, например, Великобритания, с которой Россия почти сравнялась по числу бизнес-инкубаторов и технопарков, оказалась в рэнкинге — и вполне справедливо! — гораздо выше, на шестом месте. Президент Национальной ассоциации бизнес-ангелов Константин Фокин, которому самому довелось на протяжении нескольких лет управлять одним из московских технопарков, уверен, что поддержка технологических стартапов — это вообще не «история про стены»: — Для молодой компании важна не столько экономия на аренде офиса, сколько наличие рядом людей, по-настоящему компетентных в финансах, маркетинге и так далее и готовых помочь стартаперу — не важно, бесплатно или за деньги.

В этом смысле опытный предприниматель, решивший по какой-либо причине стать бизнес-ментором для стартапа, может оказаться для него гораздо более предпочтительным «инкубатором».

Резидентам — резиденции

Несмотря на то что первый в мире бизнес-инкубатор запустили в США еще в 1959 году (см. врезку «Инкубатор с наседкой»), повального увлечения этим форматом долго не возникало. К 1980 году в США насчитывалось лишь 12 подобных заведений, как свидетельствуют данные американской Национальной ассоциации бизнес-инкубации (NBIA). Впрочем, с середины 1980-х за продвижение идей бизнес-инкубирования взялось правительственное Агентство по развитию малого бизнеса (U.S. Small Business Administration), был запущен ряд программ по финансированию, так что на сегодня США могут похвастаться внушительным числом бизнес-инкубаторов — свыше 1,7 тыс. В Западной Европе целенаправленным развитием такой инфраструктуры занялись еще позже, так что центров по инкубированию стартапов здесь несколько меньше — 1,1 тыс. По понятным причинам в Рос сии в 1990-е годы «твердой» инфраструктуры инноваций было негусто. К 1995 году в стране существовало всего 13 бизнес-инкубаторов и около десятка технопарков, преимущественно при университетах и вузах. Финансовая поддержка со стороны государства шла тонким прерывистым ручейком, и то, чего удалось достичь, делалось большей частью на энтузиазме, в рамках Морозовского проекта, на средства ЕБРР, гранты США и Канады. Когда на фоне благоприятной нефтяной конъюнктуры у России наконец появились средства на масштабный модернизационный проект, стала прирастать и инфраструктура — причем сразу сумасшедшими темпами. Только за период с 2005 по 2009 год Минэкономразвития выделило 2,2 млрд рублей в рамках программы государственной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства,

ИНФРАСТРУКТУРА ИННОВАЦИЙ

субсидировав строительство 111 бизнес-инкубаторов в различных регионах России. Еще более внушительные средства, 7 млрд рублей, были потрачены на реализацию программы по созданию сети технопарков по линии Минкомсвязи в 2007–2010 годах (недавно правительство продлило программу до 2014-го, добавив еще 6 млрд рублей). Что имеем на сегодняшний день в результате этого увлечения стройками? По всей стране — в общей сложности около 170 бизнес-инкубаторов и 60 технопарков. Вроде бы достаточный массив квадратных метров, однако поточного «высиживания» стартапов и хайтек-проектов, как признает большинство экспертов, нет как нет…

Инкубатор с наседкой В названии «бизнес-инкубатор» изначально содержалась изрядная доля буквализма. Авторство — термина и первого заведения подобного рода — приписывают американцу Джозефу Манкузо (Joseph Mancuso, 1920–2008), который в 1959 году получил в управление корпус разорившейся птицефабрики в Батавии (штат Нью-Йорк). Дела в городке, где проживало около полутора десятков тысяч жителей, шли неважно, безработица зашкаливала. И Манкузо решил превратить никому не нужную недвижимость в центр по выращиванию бизнесов — Batavia Industrial Center (BIC), — предоставляя небольшим компаниям офисные помещения в аренду по низким ставкам и оказывая им всяческую поддержку — от различного рода администраторских услуг до управленческого консалтинга. «Бо’ льшую часть времени мы проводили в разъездах, стараясь заинтересовать инвесторов и привлечь компании, — вспоминал потом Джозеф Манкузо. — Сейчас это звучит забавно, но именно из‑за всех этих цыплят, которые обитали тут ранее, мы назвали наш центр бизнес-инкубатором». Спустя лишь два года несколько десятков небольших предприятий, обосновавшихся в BIC, создали для местных жителей больше рабочих мест, чем было во времена птицефабрики. Заброшенное здание обрело новую жизнь, которая с успехом продолжается до сих пор. А бизнес Джозефа Манкузо продолжили его сыновья. Под управлением созданной им компании Mancuso Business Development Group в США сейчас находится четыре бизнес-инкубатора и центра по развитию малого бизнеса. Четыре года назад Джозеф Манкузо удостоился… прижизненного памятника в Китае. Правительственное агентство по развитию бизнес-инкубаторов КНР установило в городе Аншан бронзовый бюст «основателя бизнес-инкубаторского движения».

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

ИНФРАСТРУКТУРА ИННОВАЦИЙ партнер проекта

— Такие объекты очень сложны в управлении, — объясняет Константин Фокин. — Какие-то признаки разумного менеджмента созданной за бюджетные деньги инфраструктуры я наблюдаю лишь в 10% случаев — там, где люди как-то успели разобраться с организационными и хозяйственными вопросами и пытаются сделать следующий шаг — притянуть на площадку мероприятия, инвесторов и создать соответствующую атмосферу. Правильный подбор стартапов, их пестование, выстраивание синергии и полноценное «включение» площадки в жизнь экосистемы инноваций — все это процессы кропотливые и небыстрые. И наладить их в условиях, когда бизнес-инкубатором если не рулят, то изрядно подруливают чиновники, бывает сложно. «Сверху», например, запросто может неожиданно поступить директива добиться к определенному сроку стопроцентной заполненности объекта арендаторами или вывести его на полную самоокупаемость. И тогда возникают курьезы: в бизнес-инкубатор, позиционирующий себя как инновационный, начинают принимать всех без разбора, в том числе свадебные салоны, магазины женского белья и турагентства. «Непрофильные» резиденты, пустующие квадратные метры многих российских бизнес-инкубаторов и технопарков — все наводит на размышления: это у нас оттого, что инфраструктуры стало с избытком, или инновационных проектов не хватает? Скорее последнее. Администраторы инфра-

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

структурных объектов в беседе часто признают, что им впору самим «упаковывать» попавшие в их поле зрения проекты и «агитировать» знакомых изобретателей заняться технологическим предпринимательством, чтобы в итоге заполучить себе еще одного резидента. «Мы готовы «подхватить» человека на самой ранней стадии, когда все, что у него есть, — это только идея бизнеса, — говорит Василий Петреченко, заместитель гендиректора Научного парка МГУ. — Бесплатно проконсультируем, подскажем, как двигаться дальше. Нам даже не важно, чтобы этот человек был из МГУ». Итак, дефицит инновационных стартапов в нашей стране возникает вовсе не из-за того, что им, бедным и неокрепшим, физически негде приткнуться. Тогда из‑за чего?

Системы жизнеобеспечения

Построить «твердую» инфраструктуру в виде зданий и комплексов за бюджетные средства оказалось гораздо легче, чем создать «мягкую». — В российской инновационной экосистеме все элементы инфраструктуры, которые только придуманы в мире, по отдельности есть, но всё вместе это пока эффективно не работает, — говорит Андрей Введенский, директор департамента программ и проектов Российской венчурной компании. — Причем критерий эффективности здесь может быть только один — генерация достаточного количества проектов и адекватная степень их выживаемости. В теории с «мягкой» инфраструктурой все просто: есть четыре важнейших элемента, необходимые для жизнедеятельности любого стартапа, — инвестиции, компетенции, кадры и сервисы, — и нужно сделать так, чтобы они были в достатке, свободно перетекали в рамках экосистемы и конфигурировались в конкретных инновационных проектах. Если возникает дефицит или нарушается циркуляция — стартапы не родятся или растут рахитичными. Похоже, пока это именно российский случай. Один из главных провалов «мягкой» инфраструктуры на-

блюдается на самой стартовой линии. Что такое инновационный проект в момент его зарождения? Это команда плюс технологическая идея. Причем и то и другое должно быть достаточного качества, чтобы потенциальные инвесторы могли разглядеть в этом перспективный бизнес и заинтересоваться. И тут будущему стартапу нужны не столько деньги (разве самая малость — чтобы для начала убедиться в коммерческой применимости), сколько кадры и бизнес-компетенции. — Первым же делом всегда встает проблема с формированием инновационных команд, — говорит Степан Хачин, директор Института инженерного предпринимательства Томского политехнического университета. — Мы опробовали механистические способы: брали студента или аспиранта, который создал в лаборатории какую-то технологию, приглашали человека с предпринимательской жилкой — и как-то пытались их «поженить» в одном проекте. Не получаются такие «браки по расчету»! Поэтому деваться некуда: нам приходится заниматься созданием среды — площадки, где такие люди самостоятельно встречались бы и «нравились» друг другу. Инноваторские тусовки, биржи идей, совместные мозговые штурмы, взаимное «опыление» — все это трудно формализуемая «мягкая» инфраструктура, которая толькотолько начинает появляться. Однако даже когда складывается команда, она может годами топтаться на месте. — Пока ситуация такова, — констатирует Аркадий Морейнис, основатель интернет-сервиса Price.ru, бывший директор по разработке и развитию проектов «Рамблера». — С одной стороны, у нас есть некая аморфная масса людей с наполовину оформившимися, незрелыми идеями бизнеса. С другой — инвесторы, которые ждут готовых команд с готовыми продуктами и бизнес-планами. А между ними — целая пропасть. Иногда они все-таки встречаются на венчурных и стартаперских мероприятиях, смотрят друг на друга с отвращением, плюются и рас-

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

[

]

почти в раза повышают

выживаемость стартапов бизнес-инкубаторы — с 44 до 87%, свидетельствует американская статистика ходятся. И первые потом всюду плачутся, что на рынке нет денег, а вторые — что проектов. Мосты через пропасть наводятся с трудом. Конечно, у инновационных стартаперов всегда есть возможность обратиться к профессиональным бизнес-консультантам, чтобы те помогли с маркетинговой проработкой концепции и составлением бизнес-плана: такая услуга сейчас на рынке стоит от 25 тысяч рублей. Но чаще всего подобный сервис дает лишь «косметический» эффект. «По-настоящему продвинуть проект вперед может не платный консультант, а «вовлеченный», который получает небольшую долю в компании и задействует весь свой потенциал, опыт и связи для его развития», — полагает Алексей Власов, генеральный директор Центра акционирования инновационных разработок. Два года назад Аркадий Мо рейн ис увидел в этом для себя интересную бизнес-возможность и запустил один из первых в России бизнес-акселераторов — «Главстарт». Суть своей деятельности он поясняет просто: — Я занимаюсь поиском и отбором людей, «вкручиваю» им мозги, помогаю привести их идеи в более или менее привлекательный вид и даю небольшие деньги, чтобы хватило довести продукт до работоспособного состояния. Это работа на предпосеве, когда в проект еще не готовы инвестировать даже посевные венчурные фонды. По сути, я выступаю «воспитателем» подготовительной группы — готовлю «детей» к «школе». Основная активность бизнесакселератора — проведение в различных регионах мероприятий, называемых «стартап-уик-эндами», цель которых — быстро прокачи-

вать идеи до уровня структурированных бизнес-проектов, подтягивая к ним необходимую экспертизу и помощь опытных менторов. Мероприятия становятся все более массовыми. Сентябрьский «Стартап-уик-энд» в Москве, например, собрал 800 участников, на нем было представлено 110 предварительно отобранных проектов, из которых до конца мероприятия «дожило» 50 (остальные при обсуждении с экспертами были разбиты в пух и прах), а трем сам Морейнис предложил инвестиции и собственные услуги. Сегодня в России, помимо «Главстарта», формат бизнес-акселератора (или бизнес-катализатора), позаимствованный в США, взяли на вооружение немало компаний: «Венчур-эксперт», Центр инноваций Вадима Куликова, InCube Accelerator, Академия проектов Farminers, GreenfieldProject, «Пульсар Венчур». Некоторые из них работают в связке с какимлибо бизнес-инкубатором или вузом, некоторые не имеют территориальной «привязки» и используют для своих мероприятий арендованные залы. Но это тот случай, когда важный функциональный элемент «мягкой» инфраструктуры, ответственный за упаковку и отсев проектов на ранней стадии в потоковом режиме и циркуляцию экспертизы

ИНФРАСТРУКТУРА ИННОВАЦИЙ

в экосистеме, формируется силами самих рыночных игроков. Из других инфраструктурных «провалов» в России ясно выявляется острая нехватка сервисов для инновационного бизнеса — как универсальных, так и отраслевых. Найдется немало сервисов, которые в России при ближайшем рассмотрении либо почти недоступны в принципе — из‑за нехватки специалистов и опыта, либо неподъемно дороги, поскольку предоставляются как «штучные» и «эксклюзивные», в то время как массовый спрос на них уже сформировался. Взять хотя бы такой критический для любого инновационного бизнеса аспект, как управление интеллектуальной собственностью. Ошибки здесь могут до-

В бизнес — экстерном Прообразом нынешних бизнес-акселераторов можно считать американскую компанию IdeaLab («Лаборатория идей»), основанную серийным предпринимателем Биллом Гроссом в 1996 году. По замыслу основателя, предприятие должно было быстро генерировать и тестировать огромное количество идей инновационных бизнесов, а затем выделять самые удачные в виде независимых компаний и пускать в самостоятельное плавание, укомплектовав командой и подобрав инвестора. Бизнес-модель сработала как нельзя лучше: на сегодня IdeaLab запустила 75 компаний, 30 из которых впоследствии приобретены стратегическим инвестором или вышли на IPO. Бум бизнес-акселераторов (их также называют бизнес-катализаторами) начался в США в середине 2000-х. В отличие от IdeaLab, большинство занимаются не самостоятельным «производством» бизнес-идей, а поиском и отбором их на рынке. Перспективные команды помещаются на небольшой срок (обычно 3–6 месяцев) в условия для максимально интенсивной работы, позволяющие быстро создать прототип продукта и отработать бизнес-модель, что в идеале дает им возможность добраться до серьезных инвестиций. Поддержка стартапа со стороны бизнес-акселератора может предполагать небольшой объем инвестиций (life support) и выделение офисного помещения, а может обходиться и без этого. Однако менторинг, обучение, экспертная поддержка и контакты с сообществом венчурных инвесторов — присутствуют почти всегда. Объем инвестиций в стартап редко превышает $25 тыс., при этом бизнес-акселератор получает от двух до десяти процентов в проекте. Самые известные американские бизнес-акселераторы — Y Combinator, Techstars.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

ИНФРАСТРУКТУРА ИННОВАЦИЙ партнер проекта

вести вплоть до потери проекта. Казалось бы, патентоведов, которые помогут составить формулу изобретения и получить патент, в России хватает: бери в штат или работай по аутсорсингу. Тогда в чем загвоздка? — В том, что патентной защитой в контексте коммерческого обращения российские специалисты занимались не очень долго и достаточного опыта не накопили, — поясняет Алексей Одиноков, генеральный директор компании «Наутех». — С получением патента как «транзакцией» у них, разумеется, затруднений не возникает. Но часто они и сами не понимают, как соотносится патент с бизнесом и стратегией компании, — а тем более не могут объяснить это заказчику. Отсюда распространенное в России отношение к патентам — как к затратной статье, а не как к активу, помогающему зарабатывать. Словом, патентные услуги есть, а полноценного консалтинга в сфере управления интеллектуальной собственностью (тем более на международном уровне) почти не наблюдается. Консалтинга, который помогал бы инновационным компаниям разобраться не только в своей интеллектуальной собственности, но и в патентном ландшафте всей отрасли — с тем чтобы вовремя обнаруживать и захватывать еще не занятые конкурентами

Набор для стартапера Что, помимо льготной аренды и разного рода коммунальных сервисов, предлагают бизнес-инкубаторы? Американская Национальная ассоциация бизнес-инкубирования в своих методических документах приводит такой список: > первичное бизнес-консультирование; > консультации специалистов по маркетингу; > бухгалтерские услуги; > юридическое сопровождение; > программы обучения для начинающих предпринимателей, бизнес-тренинги; > программы менторинга для стартапов («наставничества» со стороны опытных предпринимателей); > услуги по управлению интеллектуальной собственностью; > помощь в подборе кадров; > налаженные контакты с бизнес-ангелами, венчурными фондами, кредитными учреждениями, экспертным сообществом, крупным бизнесом.

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

стратегически важные «участки» и прокладывать по ним маршруты к прибыли. Естественным образом «твердая» инфраструктура начинает постепенно обрастать «мягкой», поскольку все необходимые сервисы стартапам неплохо бы иметь у себя под боком. «Кого-то — например, юристов — мы целенаправленно искали и «приземляли» у себя, — говорит Василий Петреченко из Научного парка МГУ. — Кого-то выращивали сами. Так, Центр эффективного образования мы в определенный момент выделили из нашего консультационного отдела в самостоятельную сервисную компанию». Отдельная история — отраслевые сервисные компании, которые сами по себе не являются инновационными, но их отсутствие резко снижает «всхожесть» инновационных стартапов. Здесь показателен пример российской биофармацевтики. Идеи новых препаратов имеются, специалисты мирового уровня — тоже, приборную научную базу в исследовательских центрах усилиями государства вроде бы за последние годы подтянули до приличного уровня. Между тем доля инновационных отечественных препаратов на российском фармрынке, по данным РВК, сейчас составляет менее одного процента, то есть исчезающе мала. И распространенная на Западе модель разработки препаратов силами небольших инновационных компаний, созданных учеными, которые придумали новую молекулу или новый механизм действия, в России никак толком не может запуститься. Почему? Потому что модель основана на том, что инноваторы от фармацевтики оставляют себе только ключевую функцию по разработке препарата и созданию интеллектуальной собственности, а все «рутинные» исследования, анализы и испытания передают внешним сервисным организациям — специализированным лабораториям, контрактным исследовательским организациям (CRO) и клиническим центрам. В России такая инфраструктура существует лишь очень фрагментарно, так

что отечественные биофармацевтические и медицинские компании расходуют до 50–80% своих ресурсов на оплату зарубежных сервисов. «Без наличия российских компаний, предлагающих сервисы в соответствии с международными стандартами, не имеет смысла бросаться в инвестирование разработок инновационных лекарств», — делает вывод Егор Бекетов, директор Биофонда РВК.

На все руки

Россия сейчас находится на этапе, когда «пазл» национальной инновационной экосистемы сложился еще не вполне. С пазлами, как известно, всегда так: важно, чтобы все элементы не только

были в наличии, но и стыковались друг с другом в правильном порядке. Пока же игроки разобщены и слабо взаимодействуют со «смежниками». Зачастую мало что известно о том, что происходит внутри научных лабораторий в вузах и НИИ: научные сообщества в границах определенных технологических тематик «непроницаемы» для чужаков, а сами плохо ориентированы на коммерциализацию. Крупный бизнес слабо артикулирует свои технологические запросы и редко выступает заказчиком для научных коллективов (впрочем, местами продолжают работать отраслевые связи крупных компаний с профильными НИИ, сложившиеся еще в советское время). Малые инновационные компании с трудом находят экспертную поддержку для проверки применимости своих технологических идей

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

со стороны научного сообщества, а заинтересовать крупный бизнес готовыми технологиями или инновационными продуктами им удается очень редко… «И вот это разорванное на части «тело» приходится «шить» фактически вручную», — говорит Андрей Введенский из РВК. В условиях нынешней разобщенности, тем не менее, наблюдается любопытный феномен: участникам формирующейся инновационной экосистемы поневоле приходится выходить за рамки своей «природной» специализации и брать на себя гораздо больший функционал. Все вынуждены быть всеми. Бизнес-консультанты по случаю занимаются бизнес-ангельским инвестированием, специалисты венчурных фондов — на безрыбье — сами упаковывают технологические идеи в проекты, а основатели

инновационных стартапов, создав рабочую технологию и отчаявшись найти на нее покупателя, сами идут в производство. Взять хотя бы центры трансфера технологий (ЦТТ), число которых в России достигает почти полутора тысяч. Их функция — находить для разработок, созданных в стенах родного вуза или НИИ, «интересанта» в коммерческом секторе. Ищется, стоит признать, плоховато: большинство ЦТТ работает пока почти вхолостую. Единственный выход — начать функционировать в режиме бизнес-акселератора и инкубатора. «Приходится, по сути, самим создавать проект, — описывает ситуацию Алексей Гостомельский, руководитель ЦТТ РАН. — Находим в лаборатории разработчика с некой технологией, вместе дорабатываем бизнес-модель, делаем маркетинг, придумываем, что именно лучше выводить на рынок, проводим совместно с РАН экспертизу и ищем инвестора». Хочешь результата — будь и швец и жнец… Разумеется, не миновало это поветрие и государственные институты развития. Первоначально государство исходило из логики, что достаточно добавить рынку денег под инновационные проекты — и новая экономика постепенно прорастет сама. Но созданные институты развития быстро столкнулись с тем, что достаточного количества проектов на рынке просто нет. А чтобы наладить их воспроизводство в системе, помимо денег, требуется много чего еще — в первую очередь инфраструктурного. Так что институтам развития пришлось расширять собственный функционал и возделывать рынок в целом. РОСНАНО занимается строительством наноцентров и образовательными проектами по подготовке кадров. Российская венчурная компания, созданная как государственный фонд фондов (то есть как финансовый «рычаг» венчурной индустрии), — инфраструктурной поддержкой технологического предпринимательства и информационным обеспечением инновационных процессов. Так, Инфрафонд РВК инвестирует в компании, призванные закрыть наиболее заметные «провалы»

ИНФРАСТРУКТУРА ИННОВАЦИЙ

В инновационной экономике «умными» должны быть не только деньги, но и обслуживающая ее инфраструктура по части сервисной инфраструктуры. Биофонд РВК вкладывает деньги в сервисные компании, предоставляющие контрактные лабораторные, исследовательские и информационные услуги для игроков биотехнологического сектора. Задача — привлечь к формированию «мягкой» инфраструктуры частника, чтобы он создавал коммерчески успешные сервисные компании. Ведь в экономике знаний «умными» должны быть не только деньги, но и обслуживающая ее инфраструктура. А построить таковую можно, только опираясь на частную инициативу.

Рэнкинг инновационности национальных экономик 23. Испания 1. Сингапур 24. Словения 2. Финляндия 25. Португалия 3. Швеция 26. Словакия 4. США 27. Евросоюз-10** 5. Южная Корея 28. Латвия 6. Великобритания 29. Россия 7. Канада 30. Италия 8. Дания 31. Малайзия 9. Регион NAFTA* 32. Литва 10. Нидерланды 33. Чили 11. Япония 34. Китай 12. Австралия 35. Кипр 13. Бельгия 36. Польша 14. Франция 37. Греция 15. Ирландия 38. Бразилия 16. Германия 39. Турция 17. Австрия 40. Мексика 18. Евросоюз-15** 41. ЮАР 19. Евросоюз-25** 42. Аргентина 20. Чехия 43. Индия 21. Эстония 44. Индонезия 22. Венгрия *Государства, подписавшие Североамериканское соглашение о свободной торговле (NAFTA): Канада, Мексика, США. **Совокупность из соответствующего числа крупнейших экономик Евросоюза Источник: Information Technology & Innovation Foundation.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

ИНФРАСТРУКТУРА ИННОВАЦИЙ партнер проекта

Сервис временно недоступен… Светлана Резник директор Инфрафонда РВК

Фонд инвестирует (не более 75% инвестиционной потребности) в предприятия, оказывающие консультационную, экспертную, аналитическую и др. поддержку инновационным компаниям. Начальный размер уставного капитала Инфрафонда РВК — 500 млн рублей.

Российских стартаперов-инноваторов общественное сознание неизменно рисует в виде эдаких безденежных энтузиастов, пытающихся чуть ли не на коленке создать что-то в «гараже». Действительно, нередко это выглядит именно так. Беда только в том, что такое восприятие заведомо «отключает» уже достаточно внушительный пласт технологических предпринимателей от сервисов и услуг — бухгалтерских, юридических, маркетинговых и проч., — поскольку профессионалы из этих областей, работающие на традиционную клиентуру, на сектор технологических стартапов серьезно не смотрят и «затачиваться» под него не торопятся. Понять их отчасти можно: слишком сильны сомнения по поводу спроса и платежеспособности стартаперов. Формируя Инфрафонд РВК1 в начале года, мы исходили из того, что рынок специализированных сервисов и услуг, необходимых технологическим компаниям для эффективного ведения основной деятельности, нужно создавать практически с нуля. А чтобы сервисные компании появлялись, требуется инвестировать в их создание совместно с частным сектором, чтобы на первоначальном этапе разделить риски. Конечная цель — продемонстрировать, что на обслуживании потребностей инноваторов тоже можно заработать, и отработать комфортные и взаимовыгодные модели взаимодействия

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

между инновационным бизнесом и поставщиками специализированных услуг. Следует заметить, что аналогичных фондов, инвестирующих государственные деньги в «мягкую» инфраструктуру, мы не смогли обнаружить ни в одной стране мира. Стоило ли придумывать свой собственный путь? Полагаю, да. Дело в том, что в развитых странах «мягкая» инфраструктура давно сложилась естественным путем. Сервисные компании появлялись там, реагируя на устойчивый и очевидный спрос со стороны многочисленного сообщества инновационных предпринимателей, а конкуренция заставляла их автоматизировать процессы и предлагать «коробочные» решения для массовых услуг, благодаря чему эти услуги делались более доступными для технологических стартапов. В зарубежной практике есть и другой подход, когда инновационные стартапы получают услуги сервисных компаний бесплатно. Он используется, в частности, в Китае и Японии. Там государственные агентства развития формируют пул поставщиков специализированных сервисов, к которым могут обращаться инновационные компании, попавшие в программу поддержки. Стартаперам выдают «талон» на бухгалтерское обслуживание, юридическое сопровождение, консультации по вопросам защиты интеллектуальной собственности и т. д., а с исполнителями расплачивается государство. Такая схема не лишена изъянов, поскольку необходимо пристально мониторить качество оказываемых услуг и следить за тем, чтобы не было злоупотреблений.

У инновационных компаний столько малых и больших проблем, что на их решении можно выстроить не один десяток коммерчески успешных концепций сервисного бизнеса Российский рынок по части сервисной инфраструктуры, к сожалению, пока очень дисгармоничен. Какие узкие места мы здесь видим? И почему сервисы для инноваторов обязательно должны быть «специализированными»? Поясню на нескольких примерах. Самое слабое место большинства российских стартапов — маркетинговая проработка, изучение рынка и стратегия вывода нового продукта или технологии. Казалось бы, в России найдется немало консультантов, готовых помочь с этим стартапу. Но что получится в результате? Скорее всего, консультант использует традиционный маркетинговый подход и выдаст на-гора концепцию по выводу нового продукта на существующий рынок. Между тем перед инновационными компаниями нередко стоит задача вывести не имеющий аналогов продукт — да еще, возможно, на не существующий пока рынок, который придется формировать самостоятельно. Изучение и прогнозирование еще не существующего рынка для несуществующего продукта требует особой квалификации и компетенций.

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

Это штучная работа, которая под силу немногим профессионалам, обладающим тонким коммерческим чутьем и видением потребителя в различных рыночных сегментах. Еще одна очевидная потребность инновационных компаний — услуги по юридическому сопровождению сделок с инвесторами. Поток подобных сделок в венчурных фондах пошел, практика постепенно нарабатывается. Специалисты фондов понимают, как структурировать сделку и на чем настоять в соглашении о правах акционеров, чтобы защитить свои инвестиции. Для них это становится более или менее рутинной процедурой. Большинство же технологических предпринимателей заключают инвестиционную сделку впервые в жизни и на многие юридические «мелочи» не обращают внимания: они мечтают побыстрее получить инвестиции, чтобы реализовать свои идеи. Фонды априори богаче и компетентнее в юридических вопросах. И в результате может получиться так, что под проект в самом начале закладывается «мина» замедленного действия, которая может сработать через несколько лет, когда предприниматель вдруг поймет, что баланс интересов в акционерной структуре стартапа нарушен в пользу инвесторов, и потеряет к нему интерес. Процесс структурирования сделки — сложный, с большим количеством подводных камней, требующий юридического консалтинга особого рода. Им должен заниматься настоящий профессионал — с учетом всех возможных вариантов дальнейшего развития компании, новых раундов инвестирования и проработки условий «почетного» выхода

инвестора. И таких специалистов на рынке очень мало: их нужно мотивировать и «подтягивать» поближе к сектору инновационного предпринимательства. Какие еще сервисные компании мы готовы рассматривать в качестве своих портфельных? У инновационно-технологического сектора столько малых и больших насущных проблем, что на их решении можно выстроить не один десяток коммерчески успешных концепций сервисного бизнеса. Вот типичный пример практического затруднения, которое испытывает любой стартап, готовящий заявку в венчурный фонд для получения инвестиций. Специалисты фонда, как правило, пользуются специальным программным обеспечением для анализа финансовой модели: это рабочий инструмент, который позволяет им быстро оценивать проекты. Соответственно, от заявителя часто требуют готовить финансовую модель с помощью конкретного программного обеспечения. Все бы хорошо, но такой финансовый софт недешев — от 100 тыс. рублей, а понадобится он стартапу, возможно, лишь однажды. А что если заявки одновременно решено подавать сразу в несколько фондов, и у каждого — свои предпочтения по части софта? Скупать коллекцию различного ПО? Выходит, попытка «поднять» венчурные инвестиции сама по себе требует от начинающей компании чувствительных инвестиций. Между тем компании — разработчики таких инструментов почему-то не предоставляют временного доступа к ним — например, в виде «облачного» сервиса. Чем не ниша для специализированной сервисной компании, которая могла бы попутно оказывать консультации по разработке финансовой модели для стартаперов? А информационно-аналитические услуги для рынка? Российская венчурная индустрия пока плохо представляет, что происходит с нею самой. Годовой объем инвестиций оценивается приблизительно, ни-

ИНФРАСТРУКТУРА ИННОВАЦИЙ

кто не знает параметров конкретных венчурных сделок, которые могли бы служить бенчмарками для аналогичных сделок в будущем, данные об активности различных игроков отсутствуют, да и сами они толком не «переписаны» в единую базу. Можно ли зарабатывать на информационно-аналитических сер-

В большинстве развитых стран сервисную инфраструктуру постепенно выстраивала «невидимая рука» рынка. Учитывая российский цейтнот, «руке» не лишне и помочь

висах для венчурной индустрии? Опыт наших зарубежных коллег говорит, что вполне. У проектов MoneyTree (PwC) и Venture Source (Dow Jones) это получается. В России первопроходцу, возможно, придется поначалу непросто, зато есть шанс занять перспективную нишу. Словом, инновационно-технологический рынок в России пребывает в ожидании насущных сервисов. Ситуация такова, что было бы непозволительной роскошью сидеть и ждать, пока «невидимая рука» рынка сама все наладит. И мы готовы помочь.

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

финансы

Иван Откин

Кредитьi в норме

Средние ставки по кредитам малому и среднему бизнесу опустились ниже докризисного уровня. Минуло ровно три года с момента, когда разразился мировой финансовый кризис, приметы которого, пожалуй, надолго врежутся в память любого российского предпринимателя: к концу 2008 года ставки по кредитам для малого и среднего бизнеса в большинстве банков возросли чуть ли не до 28– 30% годовых, но и на таких условиях деньги могли получить лишь избранные заемщики — из‑за того что банки серьезно ужесточили требования к заявителям и предоставляемым залогам, да и рентабельность бизнеса не позволяла «переварить»

высокие ставки. Тогда казалось, что это надолго. Тем не менее, российской банковской системе хватило трех лет, чтобы не только постепенно ликвидировать «кредитное сжатие», но и вывести кредитный рынок по большинству показателей на новый — превышающий докризисный — уровень. Особенно быстрыми темпами сейчас растет сегмент кредитования малого и среднего бизнеса. Почему банки так упорно борются именно за заемщиков этой категории и не стоит ли опасаться нового «сжатия» рынка в свете разговоров

Цель кредитования На инвестиционные цели в 2010 году малый и средний бизнес потратил лишь 16% взятых кредитов.

Источник: оценка «Эксперт РА» по данным анкет банков

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

о второй «волне» кризиса — об этом «Бизнес-журнал» побеседовал с Екатериной Орловой, директором департамента развития малого и среднего бизнеса Промсвязьбанка. >> Кризисный шок прошел, предприниматели снова готовы — пусть и с оглядкой — занимать деньги на развитие? — Перед кризисом кредитование в России росло рекордными темпами — на 50–70% в год. Тогда и кредиторы, и сами заемщики исходили из того, что рынок и впредь будет уверенно расти, поэтому при финансовом анализе предприятия опирались не столько на текущие показатели, сколько на доходы будущих периодов, которые оценивали, как правило, слишком оптимистично. С началом кризиса, естественно, этот подход пришлось пересмотреть. Все стали исходить из текущего положения вещей и реальных возможностей бизнеса, и стало очевидно, что число предприятий, способных взять кредит и вернуть его, резко уменьшилось. Так что снижение темпов кредитования на российском рынке было вполне естественным. Восстанавливаться рынок начал в 2010-м. Тогда он вырос на 12%, прогноз на нынешний год — 19%. Примечательно, что сегмент кредитования малого и среднего бизнеса, по оценкам «Эксперт РА», растет быстрее — на 22 и 22–27% соответственно. Это подтверждает, что малый и средний бизнес начинает чувствовать себя гораздо уверен-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

[ 3,2 трлн ] таков российский портфель кредитов малому и среднему бизнесу. По темпам прироста в 2010 году (22%) этот вид кредитования оставил позади корпоративное кредитование и розницу нее. В кризис многие компании вообще прекратили свое существование, а большинство оставшихся перестало развиваться и было озабочено главным образом своим выживанием. В прошлом году количество компаний в России выросло на 9% — но это не обязательно новые бизнесы, запускаемые с нуля: часто это «дополнительные» компании, которые открывает какое-то уже действующее предприятие. >> Можно ли сейчас говорить о том, что на рынке ставки по кредитам малому и среднему бизнесу вернулись на докризисный уровень? — Они стали даже ниже. Могу сказать, что сейчас ставки колеблются от 9% в рамках программы лояльности до 19% по беззалоговым кредитам. До кризиса они находились на уровне 14–16%. В 2010-м Промсвязьбанк одним из первых начал сокращать процентные ставки, и за год мы снижали их одиннадцать раз, реагируя на конъюнктуру и стараясь придерживаться средних цифр по рынку. Я бы даже сказала, что таких ставок для малого и среднего бизнеса, как те, что сложились на рынке в настоящее время, на моей памяти вообще не было. >> С чего бы это? Фондирование банкам стало доставаться дешевле? — Основная причина — растущая конкуренция между финансово-кредитными учреждениями именно в сегменте кредитования малого и среднего бизнеса. Сегмент этот очень привлекателен для банков оптимальным соотношением рисков и доходности. По характеристикам он представляет собой нечто среднее между розничным и корпоративным кредитованием. Поэтому

после кризиса сюда устремилась масса новых игроков — в частности, многие региональные банки. А число клиентов — качественных заемщиков — на рынке увеличилось не сильно. Сыграл также свою роль и демпинг со стороны госбанков, так что и коммерческим банкам приходится подстраиваться под рынок и пересматривать ставки в сторону понижения. >> Кредитовать себе в убыток? — Нет, этот бизнес прибыльный. Но сейчас можно говорить о том, что модель работы российских банков после кризиса кардинально поменялась. Теперь ее можно назвать сервисной. Суть ее в том, что кредит на выгодных условиях — это как «локомотив»: это то, что может заставить клиента прийти в банк в первый раз. Чтобы привлечь заемщика, банки могут жертвовать тут значительной частью своего процентного дохода и даже работать с нулевой чистой маржей. А зарабатывают они в рамках этой модели на продаже клиенту других сервисов и продуктов. >> Каких, например? — Высокомаржинальным продуктом для банков является, в частности, расчетно-кассовое обслуживание и весь комплекс дополнительных услуг, куда входят: дистанционное банковское обслуживание, инкассация, конверсия, валютно-обменные операции. Кроме того, предприятия малого и среднего бизнеса могут оказаться заинтересованными в зарплатных проектах и эквайринге, а их сотрудники — в том, чтобы стать клиентами розничного направления банка. Я довольно много общаюсь с западными коллегами и из разговоров с ними понимаю, что у них сейчас происходит примерно то же: выдача кредита — лишь часть стратегии банка по завоеванию и удержанию клиента. >> Не означает ли это, что банки начинают увязывать выдачу кредита с обязательным требованием к заемщику МСБ использовать и другие его банковские продукты? — В нашем случае такого требования нет, никто не пытается принудить клиента пользоваться дополнительными услугами. Но при этом мы таким образом выстраиваем про-

финансы

При кредитовании малого и среднего бизнеса банки перешли на «сервисную модель», жертвуя процентным доходом ради возможности продать клиенту другие сервисы и продукты дуктовую линейку, чтобы клиент сам был заинтересован работать с банком комплексно. Кстати, это еще одна заметная тенденция в банковском секторе. До кризиса предприятия малого и среднего бизнеса нередко работали с десятком банков одновременно: кредитовались в одном, обслуживались в другом, в третьем сотрудники оформляли потребительские кредиты и кредитные карты, четвертый вел зарплатный проект — и так далее. Сейчас клиенты стараются не распыляться на такое количество банков и выбирают таких партнеров, которые способны удовлетворить большую часть их потребностей. >> Требования к залогам уже успели смягчиться до докризисного уровня?

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

финансы

— В кризис даже те банки, которые продолжали кредитовать малый и средний бизнес, действительно в большинстве случаев ссужали деньги только при условии предоставления твердых залогов. Сейчас многие вновь сделали условия более лояльными и снова кредитуют в том

Конкуренция за наиболее выгодного для банков малого и среднего заемщика способствовала быстрому росту кредитного рынка после кризиса числе и под товары в обороте. Кстати, для нашего банка даже в разгар кризиса товары в обороте были достаточным обеспечением; мы продолжали выдавать и овердрафты, и даже беззалоговые кредиты до миллиона рублей. Это одна из причин, по которой Промсвязьбанк за три последних года, несмотря на кризис, почти удвоил портфель кредитов малому и среднему бизнесу — с докризисных 17,8 миллиарда до нынешних 35 миллиардов рублей (с учетом почти 5 миллиардов, доставшихся Промсвязьбанку в рамках сделки

по приобретению части кредитного портфеля банка «Траст» летом текущего года). По росту объемов кредитования в 2011-м мы превысим собственные темпы 2008-го на 30%. >> Но риск невозврата кредита для банка при отсутствии твердого залога возрастает. Сейчас, если верить статистике Банка России, уровень просроченной задолженности у заемщиков из числа нефинансовых организаций составляет 5,1% от общего объема кредитов. — Мы считаем, что хорошо прошли кризис. Уровень просроченной задолженности по кредитам малому и среднему бизнесу на пике кризиса, в феврале 2009 года, у Промсвязьбанка не превышал 4-6%, а сейчас составляет 2,7%. Дело в том, что залог — это нечто вторичное при определении возможности клиента вернуть кредит. Первично — финансовое положение предприятия и его правильная оценка банком. А значит, минимизировать риск невозврата или просрочки можно и без ужесточения требований к залогу. >> С середины этого лета на фоне кризиса суверенных долгов эксперты вновь заговорили о возможности второй «волны» мирового кризиса. Если негативные прогнозы начнут

Кредитное «разжатие» Доля предприятий с нормальной доступностью кредитов.

Источник: Институт экономической политики им. Е. Т. Гайдара

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

[

14,2

до % годовых

]

снизились в 2010 году средние ставки по кредитам малому и среднему бизнесу, по данным «Эксперт РА» сбываться, нас ждет новое кредитное «сжатие»? — Темпы кредитования, разумеется, зависят от ситуации на мировых рынках — особенно в нашей сырьевой экономике. Зависимость эта реализуется через конечный спрос на товары и услуги у бизнеса и стоимость привлечения средств у банков. Однако ситуация такова, что из‑за опасений нового кризисного витка игроки банковского сектора вряд ли станут ужесточать свою кредитную политику. Сейчас речь идет скорее о ее смягчении, потому что предложение на кредитном рынке превышает спрос, а количество заемщиков с устойчивым финансовым положением ограничено. Заемщики — представители малого и среднего бизнеса — ведут себя вполне позитивно и пока никак на негативные прог нозы не реагируют. >> Если отвлечься от негативных прогнозов, то какие точки экономического роста в малом и среднем бизнесе вы сейчас видите? Кого банкам кредитовать сейчас не страшно? — Кризис никак не поменял портрет нашего потенциального клиента. В качестве заемщиков нас по-прежнему интересуют компании, ориентированные прежде всего на конечного потребителя. В структуре кредитного портфеля Промсвязьбанка примерно 75% заемщиков — торговые компании, 15% — предприятия, работающие в сфере услуг, остальные — производственный бизнес. И нужно признать, что именно здесь с конца 2010 года началась заметная инвестиционная активность: предприниматели модернизировали производство, открывали новые точки и возрождали приостановленные инвестпроекты.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

По дороге разочарований Терпение арендаторов торговых центров не бесконечно. Когда три года назад мы принимали решение об открытии магазина в столичном ТЦ «Принц Плаза» около станции метро «Теплый стан», я много спорила с нашим коммерческим директором. Моими аргументами «за» были расположение рядом с метро, транспортная развязка всего Калужского шоссе и 300-тысячное население микрорайона Ясенево. Кроме того, место, что называется, намоленное. Еще при советской власти там был рынок. Главным аргументом коммерческого директора против этой идеи был невнятный брокеридж проекта. Так или иначе, мое слово стало последним. В проект мы вошли, да еще и сразу двумя брендами: 400 кв. м для Finn Flare и 150 — для Apple Moon. Нашими соседями стали мои друзья из Melon Fashion Group. Я настолько верила в проект, что мы даже сделали ремонт класса люкс, установив шкафное оборудование и уложив пол мрамором. Первой с тонущего корабля сбежала Melon Fashion Group. Потом и мы не выдержали — закрыли магазин Apple Moon. Наконец, после трех лет борьбы за покупателя на постоянно падающем трафике я вынуждена была признать свое поражение. Заявляю со страниц журнала: Игорь, я была не права. Брокеридж и девелоперская компания действительно важнее местоположения! Раньше я считала, что торговый центр на месте бывшей промзоны не может быть удачным. Но опыт всех без исключения МЕГА ИКЕА и ТРЦ «Золотой Вавилон» опровергает это мнение. Если взять в руки список ТЦ, брокериджем которых занимались Jones long LaSalle и Colliers

за последнее время, — «Филион», «Триумф» (Саратов), «Аура» (Новосибирск), «Метрополис», «Гагаринский», «Галерея» (СанктПетербург), «Золотые Вавилоны», «Красный Кит», «М5 Молл», «Вива Бутово», «Экватор», «Вернисаж» (Ярославль), «Калуга XXI век» и «Кольцо» (Казань), — то на 95% это успешные торговые объекты. Недавно стало известно, что собственники ТЦ «Вива» в Бутове пригласили Jones long LaSalle принять участие в реорганизации торгового центра. Для нас это хорошая новость, так как трафик на этой площадке с момента открытия падает. И моллу не помешает опытная управленческая рука. Нужны маршрутки, причем бесплатные. Нужна реклама. Надеемся, что с приходом нового руководства будет пересмотрена и политика менеджмента в целом. Иначе не избежать разочарований. Сейчас все обсуждают ситуацию, сложившуюся с ТЦ «Афимолл». Компания построила огромный торговый центр, а трафика там нет вообще. Да и санитарная обстановка в здании оставляет желать лучшего. Арендаторы возмущаются, но собственник не идет ни на какие уступки и компромиссы. Многие компании уже подумывают съезжать оттуда. Несмотря на колоссальные штрафы и суммы, потраченные на ремонт. Подводя итог, скажу: лучше с умным потерять, чем с дураком найти. Для того чтобы торговый центр работал эффективно, необходимо вкладывать средства в его продвижение. Причем не просто декларировать маркетинговые расходы и собирать с арендаторов средства, а действительно инициировать ин-

Ксения Рясова президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

тересные активности. Например, так, как это делает МЕГА. Мы являемся одними из самых активных ее арендаторов и с удовольствием принимаем участие во всевозможных акциях, проводимых в ТЦ (дни стилиста, показы, акция «Живые витрины», «Финские дни» и т. п.). Конечно, огромное значение имеет расположение ТЦ. «Европейский» был и остается одним из самых успешных проектов. Однако даже это не всегда спасает. Не так давно мы разорвали контракт с ТЦ «Сенная» в СанктПетербурге. Да, он расположен в центре города. Но когда рядом возникли крупные конкуренты, управляющая компания никак не отреагировала. Трафик стал стремительно снижаться. Кроме того, закрыли парковку, что добавило неудобств покупателям. И арендаторы начали съезжать. В частности наша компания. В таких случаях следует вести переговоры с управляющей компанией, писать письма, договариваться. Но если это не помогает — расставание неизбежно. Чем дальше, тем сложнее становится построить — а главное, раскрутить! — торговый центр в Москве. Неудивительно, что многие ритейлеры начали постепенно перетекать в регионы. Там и конкуренция ниже, и арендные ставки приятнее. Да и покупатели гораздо активнее. Ведь для них шопинг не обыденность, а интересное развлечение.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Какому образу должен соответствовать настоящий руководитель, чтобы его бизнес оказался успешным?1

Мы сами наводим фокус на нашу жизнь или оставляем ее за общим кадром. Ричард Бах

Продолжение. Начало см.: Создать нельзя разрушить // Бизнес-журнал. 2011, №9. — С.56.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2011

Каким вам видится совершенный руководитель, способный обеспечить успешность бизнеса? Какой бы образ идеального «себя», идеальной компании или идеального бизнеса у вас лично ни был доминирующим, он всегда состоит из двух элементов — точки зрения и цели, которой вы хотите достичь. Человеку свойственно постоянно создавать образы. Образ мышления, образ действия, образ жизни, образ потребления, образ будущего... С их помощью человек формирует связь внешнего мира и своего «я». Причем с какими-то определенными образами каждый из нас идентифицирует себя гораздо чаще, так что они становятся доминантными и даже идеальными. Именно эти образы определяют то, как мы воспринимаем происходящее в жизни, в компании и на рынке, какое будущее видим, какие решения принимаем и, наконец, как себя ведем.

Например, распространенный тип руководителя, выбравшего своим идеалом образ «умного и компетентного человека», узнать легко: он постоянно «сканирует» себя и окружающих, чтобы беспощадно выявлять глупости и ошибки. Мы с вами не ищем идеального руководителя. Но оценка и выбор — это процессы сопоставления реального и эталонного, фактического и идеального. Поэтому и в этой статье мы постараемся исследовать желательные для успеха бизнеса таланты руководителя, опираясь на простой и системный инструмент — пять уровней управления. Напомню: каждый день, исполняя роль руководителя, вы на самом деле решаете задачи одновременно в трех измерениях: бизнес-процессов, человеческих отношений и рыночном. В измерении бизнес-процессов вы управляете процессами и показателями. Ваши решения действенны, когда вы владеете менеджерским стилем мышления. В измерении человеческих отношений вы управляете мотивацией сотрудников, их отношением к делу и компании, создаете благоприятную атмосферу для работы. Здесь вашу эффективность обеспечивает лидерский стиль мышления. А вот в рыночном измерении вы эффективно управляете отношениями с клиентами, только если опираетесь на предпринимательский способ взаимодействия с реальностью. Понимание руководителем партнеров по общению — это по-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Григорий Куликов

Игра в идеальное нимание целей, мыслей, личностных интересов, прослеживание мотивов поступков и объяснение их ценностных представлений. Но вряд ли можно всего этого достичь, если нет ответа на вопрос «Кто ты?» или «Кто твой идеал?». Идентификация — умное и не совсем удобное для произношения слово. Об идентификации руководителя известно немного, хотя именно она может помочь ему сделать бизнес долгоиграющим и эффективным. На мой поисковый запрос по словам «идентификация руководителя» «Яндекс» выдал набор статей по идентификации сотрудников с компанией, идентификации физического лица,

идентификации сотрудников с руководителем и идентификации процессов. Ни определения, ни исследования, ни поста по словосочетанию «идентификация руководителя» я не нашел. Похоже, разбирая управление на уровне идентификации, мы сегодня с вами открываем черный ящик менеджмента. Откуда великие руководители берут свое видение? Как они смотрят на этот мир? Как передают его последователям? Вопросы важные и не повседневные. Может быть, поэтому в поисках идеальной модели руководства мы так редко заглядываем на столь значимый уровень управления, как уровень идентификации.

Управление — не совсем театр. Руководитель, разыгрывающий идеалы, которые он никогда на самом деле не переживал, обречен на «гнилые помидоры» из зала Управление — не совсем театр. Руководитель, разыгрывающий идеалы, которые он никогда на самом деле не переживал, обречен на «гнилые помидоры» из зала. Изобретатель фотокамеры Роlaroid Эдвин Лэнд, сумевший создать поистине великую компанию, писал: «Когда вы смотрите в видоискатель, то не просто настраиваете фокус объектива, вы

Таланты и уровни управления Таланты в зависимости от стиля мышления Тип управления

Содержание уровня управления

На уровне переживаний

Базовое чувство, опора на которое гарантирует вам постоянную успешность управления в заданном стиле мышления

На уровне потребностей

Менеджерское мышление

Лидерское мышление

Предпринимательское мышление

«Планировщик»

«Позитивность»

«Самодостаточность»

Ключевая компетенция и базовая потребность, на удовлетворение которой направлена деятельность руководителя

«Реставратор»

«Эмпатия»

«Максимизатор»

На уровне желаний

Способ воздействия, который гарантирует подчинение окружающих вашей воле

«Оптимизатор»

«Командир»

«Достижение»

На уровне ценностей

Способ оценки, определяющий критерии качества, по которым развивается ваш бизнес

«Служитель»

«Наставник»

«Деятель»

На уровне идентификации

Способ мышления, который фокусирует ваше внимание на определенных ситуациях, отношениях, объектах и явлениях

? Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

фокусируете образ самого себя... Когда вы нажимаете на спуск, то, что было внутри вас, выходит наружу». И если обыкновенный человек может, не задумываясь, делать «фотоснимки» своей реальности, то руководитель обязательно столкнется с образом самого себя в характере и культуре компании. Он увидит именно тот образ, который вышел наружу благодаря его собственному видению будущего и цели, благодаря его доминирующим идеалам. Прагматичность и удобство концепции рассмотрения деятельности руководителей в стиле 3D заключается в том, что вы можете увидеть, какая специфика модели мышления и действия (проще говоря — какой талант) гарантирует вам управленческий успех в каждом измерении и на каждом из пяти уровней управления (см. таблицу).

Мы притягиваем в свою жизнь все то, о чем думаем. Ричард Бах

По образу и подобию Управление в менеджерском измерении

Успех управления здесь определяет «талант добропорядочности»: ваша репутация безупречна, ваше имя — гарантия выполнения обязательств, вы принимаете психологическую ответственность за исполнение всего, что пообещали. Если это по какой-то причине не удается, вы автоматически начинаете искать способ отрегулировать ситуацию и возместить ущерб, потому что не сможете жить в гармонии с собой до тех пор, пока не исправите положение. Сознательно или нет, но вы себя идентифицируете с образом «абсолютно надежного человека». «Талант добропорядочности» дает вам неоспоримо значимые преимущества для управления бизнесом.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

>> Вы обеспечиваете преемствен-

ность, четко расставляя приоритеты и без запинки определяя последовательность выполнения работ. >> Вы гарантируете прозрачность и демократичность управления, подробно разъясняя подчиненным, зачем, что и как следует делать. >> Вы всегда готовы делиться значимой информацией с подчиненными и стремитесь к принятию коллегиальных решений. Но при этом ваш управленческий стиль обычно носит наложенные этим же талантом ограничения. >> Чрезмерная концентрация на деталях и поиске идеального для всех решения может сильно тормозить принятие своевременных решений. >> Вы оцениваете себя, исходя из вашей способности принимать и выполнять обязательства. Вам нелегко работать с людьми, которые поступают иначе. >> Вы не любите разбрасываться обещаниями, поэтому ваши сотрудники могут долго ждать от вас стратегических целей.

Управление в лидерском измерении

При описании качеств настоящего лидера многие склонны впадать в мистику и сакральность и оперировать понятиями «вдохновение», «прозрение», «предвидение». Но я предлагаю не увлекаться магией слов, а ответить себе на три вопроса. Вы идентифицируете себя с людьми, которые любят заглядывать за горизонт? Вас всегда вдохновляют картины будущего? Они дают вам силы? Если вы три раза ответили да, то обладаете хорошим потенциалом управления в лидерском измерении. Основа идентификации и успешного управления в лидерском измерении — «талант мечтателя». Настоящие лидеры — великие «сказочники». Вспомните Стива Джобса с его зажигательными выступлениями, ролики с которыми становятся хитами по числу скачиваний в Интернете. Их смотрят, чтобы почерпнуть заряд вдохновения, приобщиться к позитивному будущему, ощутить в себе силы для действия. Стив Джобс «продает» мечту и восприятие жизни,

а не «железо». Руководителя, обладающего талантом «мечтателя», отличает владение словом, умение передать свои чувства другим людям, используя символический или метафорический язык. Самые значимые преимущества для бизнеса, которые обеспечивает этот талант, таковы. >> Вы легко вдохновляете людей на совместные действия. >> Когда в компании назревает необходимость перемен, вы можете помочь сотрудникам подняться над сомнениями и испытать почти восторг по отношению к открывающимся возможностям. >> Вы умеете убеждать с помощью эмоциональных аргументов. Конечно, при всем своем блеске «талант мечтателя» имеет и оборотную сторону. >> Вы склонны к единоличным решениям и рискуете превратить свою организацию в компанию одного человека. >> Имея склонность действовать по наитию и вдохновению, вы можете быстро потерять интерес к нарисованной вами же картине будущего, если получите нестыкующиеся аналитические данные. >> Вы работаете с будущим, поэтому вопросы повседневной деятельности могут надолго «провисать» или просто выпадать из вашей картины мира.

Управление в предпринимательском измерении

Анализируя биографии бизнесменов, замечаешь, что подавляющее большинство людей, решившихся на предпринимательство, уже в детстве находились во власти определенных идей и бессознательно развивали в себе предпринимательское чутье. У большинства была возможность приобрести первый опыт предпринимательства и «малой» экономики в своем микрокосме. Анита Роддик, основательница распространенных по всему миру «бодишопов», в детстве торговала комиксами. Готтлиб Дуттвайлер, создавший со своей фирмой «Мигрос» в Швейцарии 40 тысяч рабочих мест, разводил на продажу белых мышей, морских свинок и кроликов.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Изучая биографии бизнесменов, я заметил, что многие из них с детства сопротивлялись попыткам ограничить их тягу к самостоятельным суждениям и развитию собственных идей. Предпринимательская деятельность — не обычный труд, а азартная игра, полная неожиданностей и дающая простор изобретательству. Формирование у вас предпринимательского стиля мышления и видения на уровне идентификации обеспечивает «талант концептуалиста». Привычка мыслить концепциями помогает вам своевременно услышать сигналы рынка и создать новый продукт, который даст вашим клиентам еще небывалое, но желанное преимущество. Пытливый ум «концептуалиста» постоянно выискивает связи между различными явлениями и стремится внести в собственное понимание мироустройства ясность. Он уверен: главное в бизнесе — это идея. Способность успешно «переформулировать» проблему, а затем реорганизовать компанию и есть проявление «таланта концептуалиста». Этот талант прекрасно подходит для развития инновационных предпринимательских идей и дает вам серьезные преимущества в управлении. > Вам легко привлекать и объединять необходимые ресурсы. > Вас не пугают кризисы: напротив, в периоды нестабильности вы настраиваете себя на рывок вперед. > Вы рассматриваете подчиненных как партнеров по игре или компаньонов для выгодных взаимоотношений. При всех плюсах, опора на «талант концептуалиста» имеет и явные ограничения и недостатки с точки зрения управления. > В вашей работе заметно преобладание генерации новых идей над оптимизацией старых. > При большом количестве работы вы не можете все успеть, но тем не менее предпочитаете управлять всем. > Вы действуете настолько самодостаточно, что часто оставляете сотрудников в полном неведении относительно того, куда плывет общий бизнес-корабль.

То, что гусеница называет Концом Света, Учитель называет бабочкой. Ричард Бах

Стены рушатся — горизонты расширяются

По своему опыту я знаю, что серьезные проблемы с развитием управленческой компетентности начинаются в двух случаях. Вопервых, вы, имея одни таланты, пытаетесь сфокусироваться на других, потому что другие более престижны, угодны или знамениты. Я говорю о модном стремлении развить в себе лидера, которое наблюдается и у людей с великолепным менеджерским потенциалом, и у руководителей с превосходным предпринимательским мышлением. Во-вторых, проблемы начинаются, когда вы не фокусируете деятельность и не вкладываете энергию в развитие своих сильных сторон, а ведете нескончаемый бой с ошибками и собственным несовершенством. Напоминаю, что сильная сторона — это близкое к совершенному исполнение того или иного вида деятельности. Она отвечает трем параметрам: вы в состоянии заниматься этой деятельностью регулярно, успешно и с удовольствием.

и компетентным в одной области, может оказаться безграмотным и неумелым в другой. > Культ личности бывает разный. Власть руководителя сама по себе не плоха и не хороша. Никакие личные качества (например, внутренняя неуверенность или скромность) не избавляют его от необходимости задавать сотрудникам координаты, в которых они должны действовать. Просто менеджерский, лидерский и предпринимательский способы мыследействия руководителя подразумевают использование разных принципов власти. > Создать нельзя разрушить. Руководитель, в зависимости от его типа мышления, будет использовать одни приоритеты чаще, другие — реже. Менеджерский, лидерский и предпринимательский стили управления подразумевают ориентацию на создание разных преимуществ для бизнеса. Однако религия короля со временем становится религией народа. > По образу и подобию своему. Принимая и выпуская в мир свое решение, вы фокусируете образ идеального героя в вашей корпоративной культуре.

МЕНЕДЖМЕНТ

Об авторе

Григорий Куликов председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ».

*** Подводя итоги нашего пятисерийного интеллектуального путешествия по волнам и рифам управления, скажу: > Две головы хорошо, а три — лучше. Чтобы выиграть, важно видеть и развивать управленческие компетенции руководителей не в одном и даже не в двух, а во всех трех измерениях. > Умный умному рознь. «Умный» менеджер отличается от «умного» предпринимателя, а «умный» предприниматель — от «умного» лидера. Так что выбор руководителя на проект или направление необходимо делать с учетом того, что руководитель, будучи умным

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МЕНЕДЖМЕНТ

Уроки Стива Джобса Преемственность и командный дух как точки опоры бизнеса. Борис Бобровников генеральный директор компании «КРОК»

Наверное, одно из самых значимых событий последнего времени на рынке ИТ — уход Стива Джобса с поста генерального директора Apple. Он намерен остаться главой совета директоров компании и ее сотрудником. Выполнять же обязанности CEO ему больше не позволяет состояние здоровья.

Джобс — великий путешественник, открывший для нас «iАмерику», — тщательно готовился к своему уходу, постаравшись максимально смягчить последствия этого шага для компании Стив Джобс — знаковая фигура для ИТ-отрасли. А для компании Apple, начиная с момента ее основания, — просто ключевая. Apple для Джобса — не «один из» и не «очередной» бизнес. Это проект всей его жизни. Хотя, конечно, ситуации бывали разные. В какой-то момент он ушел из Apple на 12 лет, основал другой компьютерный бизнес, купил Pixar, потом продал этот актив почти в тысячу раз дороже… Но именно Джобс вернул компа-

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

нию на рынок, представив первый iPod и смартфоны iPhone, а затем, после выхода iPad, фактически сформировал и возглавил новый рынок планшетных компьютеров. В итоге Apple стала самой дорогой компанией мира. Конечно, уход лидера такого уровня дается не просто. И ему самому, и компании. С другой стороны, Джобс не сложил с себя функций стратега. И сам выбрал преемника для решения оперативных задач. Вот почему я не думаю, что в ближайшие годы позиции Apple существенно изменятся. Джобс, как великий путешественник, открыл для нас «iАмерику». Очевидно, что к своему уходу он готовился и постарался максимально смягчить его последствия для компании. В частности, бизнес-школа Apple University была создана как раз для того, чтобы сотрудники не утратили в отсутствие лидера культуру компании, могли анализировать «кейсы» своего менеджмента. Строго говоря, уход «отца-основателя» — не уникальный для бизнеса случай. Мало того, зачастую приток «свежей крови» увеличивает стоимость акций компании и ускоряет ее развитие. Главное — выстроить все процессы таким образом, чтобы система работала на принципах самовоспроизводства. Скажем, когда на место Билла Гейтса пришел не менее харизматичный Стив Балмер, Microsoft не остановилась в своем развитии. Да и в Google ничего катастрофического не происходило — ни в

тот момент, когда руководство отдавали Шмидту, ни сейчас, когда Шмидт сдал свой пост. Безусловно, история знает и другие примеры. Вспомним хотя бы Хуана Триппа, создавшего авиакомпанию Pan American Airways. Это был практически «Джобс в авиации», как никто другой умевший привлечь внимание к своему «продукту». Именно Трипп придумал концепцию международной авиасети. С ним Pan Am достигла господства в международных авиаперевозках, но… не заметила, как меняется мир вокруг. И когда вступил в силу американский Закон об отмене государственного регулирования авиалиний, Pan Am (в значительной степени опиравшаяся на монополию, полученную из рук государства) оказалась не готова передать контроль новому поколению управленцев. В команде относительно равноценных специалистов всегда есть «номер один». Но если «второй номер» отстоит недалеко от первого, передача дел проходит вполне гладко. Говоря о своем преемнике Тиме Куке, Стив Джобс признавался, что долгое время искал того, кто знал бы о компании столь же много, как он сам. Так что всегда намного лучше, когда процесс преемственности отрегулирован. Это позволяет компании твердо стоять на ногах. В свое время основатели Intel Гордон Мур и Роберт Нойс нашли талантливого преемника, способного возглавить высшее руководство компании, — Эндрю Гроува. Они стали председателями компании, а Гроув — исполнительным дирек-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

тором. При этом хорошо известно, что созданный Нойсом стиль управления повлиял на многих в Кремниевой долине. Он стал примером для будущих директоров Intel. И не случайно его имя носит ныне штаб-квартира корпорации. Если говорить о рынке ИТ, то наши компании еще относительно молоды. А потому практически все они несут на себе отпечаток личности своих основателей. Так что вопрос скорее в другом: как сделать так, чтобы компания не была полностью «завязана» на своего учредителя? Мне кажется, здесь очень важна точность формулировки. «Нести на себе отпечаток личности основателя» и «быть полностью завязанной на своего владельца» — с точки зрения развития компании далеко не одно и то же. Да и после достижения определенного уровня развития она просто не может полностью управляться учредителем. Наконец, ни один лидер, даже самый харизматичный, не в силах изменить критический подход сегодняшних пользователей

к тому или иному продукту той или иной марки. За любые недостатки компании платят своей репутацией и потерей клиентов. Мало того, взаимоотношения с партнерами и отношения с клиентами — это результат ежедневной работы. И никакие предыдущие заслуги тут не работают. Не случайно одной из важнейших задач компании «КРОК» я считаю формирование уникального корпоративного духа. Мы не просто культивируем духовную близость работающих над общим делом людей, а стараемся сделать так, чтобы сотрудники чувствовали себя членами одной команды. Бизнес — это ведь, несомненно, командный вид спорта. А потому каждый член команды должен «совпадать» с компанией и по вектору устремлений, и ментально. А еще человек должен быть похорошему амбициозным, гореть желанием чего-то добиться. У нас были случаи, когда уже через год после начала работы в компании сотрудник управлял проектами

МЕНЕДЖМЕНТ

стоимостью в десять миллионов долларов. Мы не боимся доверять людям. Скажем, я делегирую своим сотрудникам все что можно. И то, что нельзя, — тоже делегирую. С моей точки зрения, это один из залогов успеха.

Бизнес — это, несомненно, командный вид спорта. А потому каждый член команды должен «совпадать» с компанией и по вектору устремлений, и ментально Если вы делите со своими людьми успехи и поражения, это делает и вас, и ваш бизнес сплоченнее и сильнее. Думаю, именно такие выводы можно сделать, оценивая путь Стива Джобса в бизнесе.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

НЕДВИЖИМОСТЬ

Константин Акимов

Долго стройка

Себестоимость строительства в России в два–три раза выше, чем в большинстве стран. И коррупция тут ни при чем! Мы живем и работаем в мире стереотипов. На рынке девелопмен‑ та наиболее стоек такой: в России строят в разы дольше и дороже, чем на Западе, из‑за того что у нас здесь специфические, непростые условия. Это стереотип-самооправ‑ дание, помогающий хоть как-то

На российском рынке практически ни один объект не сдается в запланированный срок. Если оценивать российских девелоперов только по этому параметру, то профессионалов среди них, мягко говоря, очень немного примириться с тем фактом, что, на‑ пример, себестоимость строитель‑ ства квадратного метра общей пло‑ щади нетипового монолитного дома в России только по расчетам в два раза выше, чем в развитых стра‑ нах, — при гораздо более низком качестве. Похожая ситуация у нас наблюдается при любом строитель‑ стве, включая инфраструктурное. Отчего так происходит? Казалось бы, рабочая сила у нас не дороже, чем в большинстве стран, опыт

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

строительства огромный, а кризис вроде бы должен был уже научить девелоперов экономии. Воруют? Конечно. Но даже в этом смысле Россия, назло сложившимся сте‑ реотипам, далеко не исключение. Воровство на стройке есть и в дру‑ гих странах, хотя масштабы его, возможно, меньше. Может, рабочие у нас какие-то слишком «неяпон‑ ские» и «ненемецкие», не радеют за дело, гонят брак? Тоже неправда. Сужу по своему немалому произ‑ водственному опыту и знакомству с предприятиями Америки, Японии и Италии: наша рабочая сила уни‑ кальна. Она, конечно, не без сво‑ их национальных особенностей, но обладает рядом серьезных пре‑ имуществ по сравнению с лучшими зарубежными «аналогами». Так что пора поискать другие объяснения.

Сроки решают всё

Считается, что эффективность девелоперского проекта определя‑ ется моделью с тремя показателями: сроки, бюджет, качество. Если все они находятся в более или менее гармоничном сочетании, то проект получается. Однако самый опреде‑ ляющий из них — все-таки сроки. Если они выдерживаются, то деве‑ лопер не несет серьезных расходов на дополнительное содержание строительной площадки, не опла‑

чивает дополнительную работу подрядчиков, не платит штрафы и т. д. И, следовательно, остальные два параметра с высокой степенью вероятности у него окажутся в нор‑ ме: девелоперу не придется изыски‑ вать возможности, чтобы остаться в рамках запланированного бюд‑ жета, — сокращать какие-то работы и экономить материалы, жертвуя качеством. Простой пример: уве‑ личение срока от минимально воз‑ можного втрое во столько же раз увеличивает все расходы на ресур‑ сы. А ведь, помимо непосредственно строительных издержек, в случае срыва сроков застройщик вынуж‑ ден дольше оплачивать аренду зем‑ ли и стоимость привлеченных денег. В свою очередь, соблюдение и опережение сроков в строитель‑ стве дает девелоперу добавочные преимущества: чем выше стадия готовности дома и динамика стро‑ ительства, тем выше цены (иногда разница между стоимостью квартир на начальном и финальном этапах доходит до 50%) и темпы продаж. Ну и, наконец, тем меньше про‑ центы на заемные средства на вре‑ мя проектного финансирования, гораздо ниже риски изменения конъюнктуры рынка и общей ма‑ кроэкономической ситуации. Итак, сроки — краеугольный камень всего процесса: без их со‑ блюдения не будет ни качества,

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ни бюджета. Поэтому я абсолютно убежден, что профессионализм девелопера (а значит, и его финансовая состоятельность и способность предлагать покупателям лучшее за адекватную стоимость) полностью зависит от профессиональной способности компании выполнять возведение объектов сколь возможно быстро. Как с этим обстоят дела в России? На нашем рынке практически ни один объект не сдается в запланированный срок. Если оценивать российских девелоперов только по этому параметру, то профессионалов среди них, мягко говоря, очень немного. Для того чтобы быстро и качественно строить на уровне мировых стандартов, уже давно мало энергии и энтузиазма. Не обойтись даже волей и высокими интеллектуальными способностями. Всего этого было достаточно у «героев вчерашних дней» российского девелопмента, но не хватило, чтобы удержаться на плаву в кризис.

Живучие девелоперы

Что нужно сделать? Для начала российским девелоперам необходимо осознать тот факт, что проект — это сложная система, которая управляется по системным взаимозависимым правилам. Без знания этих правил невозможно

научиться стабильно строить высококачественные дома с высокой рентабельностью для девелопера и привлекательной ценой для покупателя. В общем, не солдаты плохие, а генералы военной науке не обучены. Потери времени и качества часто происходят просто из-за того, что топ-менеджеры девелоперских компаний не знакомы с простым фактом, известным любому грамотному производственнику: touch time (время, когда в действительности происходит полезная работа — кладется кирпич, гнется арматура, застывает бетон и т. д.) занимает около 5% от времени стройки. Все остальное — потери на организацию этого процесса! При этом дым на строительной площадке может стоять коромыслом, а проект — ни на миллиметр не продвигаться вперед. Внимательный человек легко оценит масштабы бедствия, понаблюдав за любой стройкой: достаточно увидеть, насколько внушительна вереница выезжающих со стройплощадки грузовых автомобилей, загруженных «строительным мусором». В большинстве случаев — это не мусор, а бывшие стройматериалы. Их купили, привезли, смонтировали, но затем все пришлось демонтировать, поскольку сделано было не то, не так или

НЕДВИЖИМОСТЬ

Соблюдение и опережение сроков в строительстве дает девелоперу дополнительные преимущества: чем выше стадия готовности дома и динамика строительства, тем выше цены и темпы продаж не в нужное время. Естественно, за монтаж и демонтаж элементов стройки пришлось заплатить рабочим, и заплатить немало. Каковы слагаемые успеха девелоперского проекта? Назову лишь некоторые. В первую очередь это внедрение комплексного проектного управления, предусматривающего понимание природы проектной среды. Это и так называемое накопление отрицательных колебаний, и «неиграющие» внутриоперационные буферы, особенности временного и финансового факторных анализов. Кроме того, устранение внутренних конфликтов между необходимостью своевременной поставки всех типов ресурсов и риском их простоя (когда товар уже доставлен, а использовать его нужно только через месяц), изменение принципов учета и мотивации, гибкое планирование и координация всех этапов и требуемых материальных и человеческих ресурсов, контроль уровня загрузки ограниченных ресурсов и устранение многозадачности на базовых уровнях. И это не исчерпывающий список. Но корень проблем девелопмента, которые в конце концов становятся проблемами для всех нас,

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

НЕДВИЖИМОСТЬ

потребителей продукции отрасли, — это то, что отрасль «терпела» и продолжает «терпеть» непрофессионалов. Это нормально, когда врача не допускают к пилотированию самолета, а летчика — к лечению больного. Во многих секторах бизнеса компании, которые были не в состоянии предложить качественный продукт по конкурентной цене, разорялись и вылетали с рынка. В девелопменте, пожалуй, такие компании продержались дольше, чем где бы то ни было.

Корень проблем девелопмента, которые в конце концов становятся проблемами для всех нас, потребителей продукции отрасли, — это то, что рынок «терпел» и продолжает «терпеть» непрофессионалов Время перемен

Об авторе

Константин Акимов генеральный директор корпорации «Баркли».

В чем причина подобной живучести? Ответ простой. Девелопмент в целом можно разделить на две фазы — land development (приобретение и подготовка правоустанавливающих документов) и product development (непосредственное создание продукта). На Западе эти два разных бизнеса разделены: «земельные маклеры» в условиях конкуренции берут на рынке участки по справедливой цене и оформляют их, а другие компании (именно их называют девелоперами!) на этих участках строят. В России эти бизнесы существуют, как правило, под одной крышей, так что сразу и не разглядишь, на каком этапе зарабатывается основная прибыль. Возьму на себя смелость утверждать, что подавляющее большинство девелоперов зарабатывало только на первой части процесса: получении земли ниже ее рыночной стоимости благодаря имеющемуся административному ресурсу. Вторая часть процесса — сама стройка — для них являлась пустой формальностью и «сплошным убытком». Поскольку два этих независимых процесса были пере-

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

плетены, в глаза особенно не бросалось, что в производственном смысле девелоперские компании в большинстве своем несостоятельны, и только безудержный, спекулятивный рост цен и достающиеся по дешевке участки позволяют им удерживаться на плаву и даже неплохо зарабатывать. Затем случился кризис. Но он стал не причиной коллапса жилищного строительства, а лишь катализатором. Причины у отрасли были свои собственные — производственная и управленческая несостоятельность большинства игроков и их спекулятивная ориентированность. Те немногие, кто трезво оценивал ситуацию и собственные силы, вышли из кризиса только окрепнув, остальные — вылетели с рынка.

Стройка с чистого листа

Что делать в такой ситуации выжившим? Начать с азов. В первую очередь застройщикам следует внедрить базовые мировые стандарты проектного управления, среди которых — «критический путь» (самая длинная последовательность операций, определяющая общий срок реализации проекта) и «критическая цепь» (эта технология опирается на теорию ограничений). Теория ограничений в сочетании с другими инструментами позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами. Основным инструментом теории ограничений является метод критической цепи (МКЦ) — такой способ планирования и управления проектами, который обращает большее внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта. МКЦ не предполагает формирования жесткой временной последовательности задач проекта и жесткого планирования на низовых уровнях. Напротив, календарный план, составленный с его использованием, содержит выравненную по времени нагрузку ресурсов и требует от исполнителей быть свободными ко времени начала выполнения критических задач, быстро переключаться между задачами и их цепочками (но не ра-

ботать над ними одновременно). При этом главной целью считается удержание всего проекта в рамках запланированного срока. Критическая цепь — это последовательность задач, от длительности которых зависит общая продолжительность реализации всего проекта с учетом выравнивания ресурсов. Критическая цепь для строительства — это самая длинная цепь зависимых задач, составив которую, можно прогнозировать предельный срок возведения объекта и с ним работать. Кроме того, при планировании проекта к общему сроку возведения добавляется временной буфер, который может быть использован частично или полностью в любой фазе строительства. Соответственно, в ходе проекта мониторинг расходования буфера позволяет измерять степень задержки проекта, прогнозировать срок сдачи объекта с точностью до дня и планировать корректирующие действия. Кроме того, постоянный мониторинг буфера дает возможность вовремя перераспределять ресурсы и приоритеты в выполняемых работах. Безусловно, это сложная технология, но ее использование дает девелоперу настолько существенные преимущества, что никакие затраты и усилия на ее внедрение не должны нас останавливать. И если девелоперы научатся строить в срок, то это будет выгодно прежде всего им самим. Но затем, с ростом количества грамотных компаний и проектов, рынок гарантированно сбалансирует и цену для покупателя. Ведь известно, что настоящие серьезные прибыли делаются не на высокой цене, а на той прибавочной стоимости, которую компания в состоянии создать в единицу времени, — то есть на увеличении производительности труда при тех же ресурсах. Что бы это значило в масштабах страны? Прикинуть нетрудно: в разы больше качественных домов во всех сегментах по гораздо более конкурентным ценам и (или) высоком качестве, а также в разы больше дорог и инфраструктуры. А с рабочими, которые будут строить эти дома и дороги, поверьте, у нас все в порядке.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

НОУ-ХАУ

Реклама на выходе Британский интернетстартап GapAd предлагает владельцам веб-ресурсов показывать рекламу пользователям, которые покидают сайт.

Идея проста. Реклама, размещенная на сайте (в блоге) или в заставке, конкурирует за внимание пользователя собственно с контентом, поэтому зачастую скорее вредит, чем приносит пользу. Cистема GapAd показывает рекламное сообщение длиной всего в несколько секунд при переходе на другой сайт, что снижает уровень недовольства вебсерферов и повышает эффективность коммуникаций. Подключиться к системе просто. Достаточно зарегистрировать свой ресурс и получить код для сайта или блога. Пользователи, которые кликнут на любую внешнюю ссылку еще до загрузки нового сайта, получат сообщение, содержание которого будет соотноситься с контентом как исходной, так и конечной страницы. Cоздатели GapAd утверждают, что со временем система автоматически начнет определять наиболее эффективные для той или иной тематики сообщения. Основатель компании Джей Фини утверждает, что GapAd не планирует конкурировать с монстрами интернет-рекламы, а заполнит только одну из пустовавших ниш. Ныне проект находится в стадии тестирования, но уже до конца года Фини планирует найти первых клиентов.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Гардероб на год Малазийский модный лейбл ULTRA представил новую «зеленую» женскую коллекцию — набор из десяти предметов одежды, которого хватит на целый год. ULTRA позиционируется как экологически ответственная и «умная» марка: минималистский гардероб не только создан из перерабатываемых материалов, но и позволяет трансформировать предметы одежды. Так, пальто из коллекции ULTRA 10 превращается в пиджак и юбку, а жакет — в жилетку. Набор стоимостью 918 долларов включает две блузы, жакет, рубашку, платье, юбку, пальто и три пары штанов, включая шорты. Как утверждают созда-

тели, вся одежда шьется из экологически чистого хлопка и других натуральных материалов. По истечении года ее можно вернуть компании для переработки или обменять на новый набор с солидной скидкой. Вопросы вызывает разве что целевая аудитория новинки: попробуйте найти женщину, которая согласится носить одни и те же десять вещей в течение года. Возможно, аналогичная мужская коллекция пользовалась бы куда бо’ льшим спросом.

Рекрутинг 2.0 Американский стартап Ovia представил платформу, которая позволяет работодателям оптимизировать процесс отбора новых сотрудников. Создатели платформы исходили из того, что подбор кандидатов на вакансию для любой компании — настоящая головная боль: необходимо составить график интервью с соискателями, рассмотреть кучу бумаг и выделить время на само собеседование. Ovia предлагает четырехступенчатую систему отбора кандидатов, которая, как полагают авторы проекта,

сэкономит деньги компании и время HR-сотрудников и поможет найти нужного специалиста в самые короткие сроки. Сначала сотрудник компании записывает необходимые вопросы и устанавливает предельное время для ответа на каждый из них. Видео можно варьировать в зависимости от потребностей компании: к примеру, короткий ролик может дать кандида-

ту представление о будущей работе и корпоративной культуре. На втором этапе каждый кандидат получает электронное письмо, которое дает возможность записать ответы в любое удобное время — но только один раз; это позволяет получить натуральную реакцию на сложные или неудобные вопросы. Когда все видеоанкеты заполнены, компания получает полную подборку. Система позволяет просматривать видео и оставлять комментарии всем сотрудникам, имеющим отношение к процессу отбора, в режиме онлайн — без организации совещания или пересылки видео по электронной почте. Как только решение принято, избранный кандидат получает официальное приглашение. Основатели Ovia рассчитывают на международный рынок: онлайн-система запущена сразу в английской, немецкой, португальской и испанской версиях.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Отпечатки как улика Американская компания ActiveTrak поможет найти потерянную или украденную фотокамеру с помощью уникальных цифровых кодов.

Цифровые камеры и смартфоны добавляют в фото так называемые EXIF-метки, которые включают в себя серийный номер устройства, фотографические настройки, иногда — место, где был сделан снимок. Система под названием GadgetTrak, разработанная компанией, представляет собой специализированный поисковик, который анализирует фото, выложенные на популярных сайтах, выуживает из них серийный номер и выдает такие фото по запросу истинного владельца аппарата. Поскольку на каждый из подобных сайтов ежеминутно выкладываются тысячи фотографий, ActiveTrak использует технологию CPUsage, которая распределяет поисковую нагрузку между сотнями участвующих компьютеров. Сервис поддерживает несколько сотен типов устройств, и на текущий момент проиндексировано более 3 миллионов уникальных серийных номеров. Основатель ActiveTrak Джастин Тиль уверен, что система позволит определять нелегально используемые фотографии и поможет в поиске украденных устройств. Пока что проект находится в стадии бета-версии, и создатели добавляют новые функции, постепенно расширяя поисковую базу.

Полезное промо Калифорнийский производитель безалкогольных напитков Activate снабдил свои вендинговые автоматы велотренажерами. Слоган прост: покрутил педали — получи бесплатный напиток. На самом деле необычная щедрость не более чем промокампания особой линейки витаминизированной газированной воды, которую запустила компания Activate. Все полезные вещества содержатся в крышке и поступают в воду только после ее поворота, что позволяет уменьшить содержание консервантов и других не самых полезных ингредиентов. Основная аудитория новинки — люди, занимающиеся спортом и активным отдыхом; отсюда и идея с велотренажером. Чтобы получить бутылку напитка, достаточно крутить педали всего лишь в течение

30 секунд. Акция носит скорее рекламно-благотворительный характер. Сумма, эквивалентная стоимости каждой бесплатной бутылки, передается в фонд, занимающийся поддержкой беременных женщин и кормящих матерей.

Социальная сигарета Электронные сигареты американской компании Blu Cigs смогут познакомить своих владельцев. Идея, сформулированная уже много лет назад в рамках проекта Cybiko российским предпринимателем Давидом Яном, который пытался вывести на рынок (жаль, не в самый удачный момент) карманные устройства, узнающие себе подобных, — жива. Новые пачки Blu Cigs содержат небольшой чип, способный посылать сигналы другим пачкам и принимать от них ответ. Тем более что «пачки», строго говоря, уже являются высокотехнологичными приборами, служащими в первую очередь для подзарядки современных заменителей табачных изделий. Обнаружив друг друга в радиусе 15 метров, коробочки начнут вибрировать и мигать синим светодиодом. Значит, где-то рядом находится дру-

гой «электронный курильщик». Когда контакт будет установлен, пачки позволят владельцам легко обменяться информацией из их профилей в социальных сетях. Другая функция — возможность сообщить владельцу о том, что неподалеку продается продукция Blu Cigs. В будущем Blu Cigs планирует связать программное обеспечение пачек с приложением для смартфонов, что позволит «пользователям сигарет» общаться, не привлекая к себе излишнего внимания. Другое возможное применение умной упаковки — ведение подробной статистики «курения». Новинка поступила в американские магазины этим летом по цене в 80 долларов за пачку из пяти электронных сигарет.

НОУ-ХАУ

Горячий камень Американский стартап Coffee Joulies представил изобретение, позволяющее сохранять заданную температуру горячих напитков. По расчетам компании, в мире ежедневно потребляется более 2,25 млрд (!) чашек кофе. Но вот беда. Внушительная часть этого объема остывает слишком рано. Кофе бывает либо чересчур горячим, либо уже холодным. Coffee Joulies — небольшие «камешки» в виде кофейных зерен, которые опускаются в напиток и поддерживают необходимую температуру: охлаждают, если кофе слишком горячий, и выделяют тепло, если жидкость вознамерилась слишком рано остыть. Каждый «камешек» состоит из стальной оболочки и сердцевины из легкого материала. По словам основателей Coffee Joulies, один такой «камень» лишь на 50% тяжелее кубика льда аналогичного размера и не мешает пить, всегда оставаясь на дне. Для использования достаточно опустить «камень» в только что налитый кофе. П р о е к т, з а п у щ е н н ы й на сайте поддержки стартапов Kickstarter, быстро собрал необходимую для начала производства сумму. Всего за несколько месяцев на сайте было размещено более 8 тысяч заказов, в том числе коммерческих, — так что работы у изобретателей невпроворот.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

НОУ-ХАУ

Аншлаг Ароматическая крышка Умные без хлопот Гонконгский стартап Mint Urban Technologies улучшит выставки вкус и запах обычного Основатели американского интернетстартапа Ticketometer придумали, как помочь музыкантам избегать пустых залов и провальных гастролей.

Для этого создатели Ticketometer планируют устроить из продажи билетов своего рода гонку за рекордом. Музыканты должны зарегистрировать концерт на сайте проекта, указав город, дату, цену билета и минимальное количество зрителей, при котором выступление оправдано экономически. Далее музыканты начинают рекламировать мероприятие на собственном сайте и в социальных сетях, а их поклонники резервируют билеты через сайт Ticketometer. Как только точка безубыточности пройдена, музыканты еще раз подтверждают шоу, и поклонники оплачивают билеты. Если же нужное число желающих не набирается, объявление снимается. В чем преимущество такой модели для участников шоу-бизнеса? По словам создателей, счетчик и «точка отсечения» дополнительно подогревают интерес к концерту; схема позволяет без опаски устраивать выступления в новых городах с неясным спросом; концертные площадки получают гарантию посещаемости задолго до мероприятия. Для «вирусной» раскрутки концертов Ticketometer активно развивает совместимость со всеми возможными социальными сетями, блогами и интернет-медиа.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

кофе в пластиковых стаканчиках.

Суть изобретения — не в самом напитке, а в решении проблемы пластикового привкуса от привычной крышки с дырочкой. Новинка, предлагаемая на замену обычной пластиковой крышке (их, кстати, в мире производится около 100 млрд штук ежегодно), получила название Aroma Lid. Крышка решает проблему вкуса и запаха: неактивный нижний слой отвечает за минимальный контакт с кофе, в то время как внешняя поверхность покрыта специальным ароматическим материалом. По словам представителя Mint Марка Миллера, различные сорта кофе дают более 800 разнообразных ароматов, и Aroma Lid использует наиболее изысканный из них для улучшения

восприятия напитка. Крышки поставляются как в базовом варианте, так и с изображением нужной торговой марки: как утверждают в Mint, с помощью такой крышки кафе или точка фастфуда может значительно улучшить восприятие кофе потребителем, не меняя рецепта или ингредиентов. Aroma Lid — не первая инновация компании в области фастфуда: ранее Mint представила крышки, стаканчики и столовые приборы из стопроцентно перерабатываемого пластика.

Развод по высшему классу Голландская компания Heartbreak Hotel предлагает супругам безболезненное расставание. Развод супругов может превратиться в настоящее мучение и зачастую грозит длительной бумажной волокитой. Heartbreak Hotel предлагает полный комплекс услуг по юридическому сопровождению, а также максимально комфортную для участников процесса обстановку. Вся процедура обходится в 2 499 евро и занимает не больше двух дней. На вы-

ходные пару обеспечивают роскошными номерами в двух пятизвездочных отелях по их собственному выбору, в то время как команда юристов Heartbreak Hotel занимается подготовкой всех требуемых документов, а психологи и адвокаты предоставляют необходимые консультации. Cупруги подписывают готовые бумаги воскресным вечером, а уже в понедельник утром суд закрепляет решение официально. Новый сервис пользуется растущим спросом. Компания уже предлагает свои услуги и на бельгийском рынке и планирует дальнейшее продвижение на международном уровне.

Новозеландская компания SmartShow представила систему ShowGizmo, призванную максимально облегчить жизнь организаторам разнообразных выставок.

Система работает в связке «вебсайт — приложение для смартфона», позволяя мероприятию начать работу еще до официального открытия. Организаторы регистрируют выставку или конференцию на сайте, приглашая участников и посетителей к регистрации и созданию своего профиля; приложением могут воспользоваться владельцы iPhone, Blackberry и смартфонов на платформе Android. Основные цели — создать сообщество и спровоцировать контакты еще до начала выставки, обменяться контактами, дать возможность оповестить партнеров или клиентов о любых изменениях как до, так и во время мероприятия. Все участники могут в любой момент ознакомиться с расписанием круглых столов и семинаров, причем время и место могут меняться прямо на ходу. Еще одна особенность — QR-коды, с помощью которых участники выставки могут давать информацию о продуктах, не прибегая к распечатке брошюр: достаточно сфотографировать такой код, и все данные будут получены в режиме онлайн. После выставки участник может ознакомиться со статистикой скачиваний и отзывами. Цена полного комплекса услуг SmartShow начинается с тысячи долларов — для небольших мероприятий численностью до 250 посетителей. В будущем создатели системы обещают новые функции, такие как интерактивные схемы выставочных залов.

Механика бизнеса

лица

Денис Волков

Атмосферное явление Иногда лучший инвестор — тот, кого все вокруг считают злейшим конкурентом молодого проекта. Парадигма использования программного обеспечения меняется на глазах. Еще вчера жесткие диски компьютеров с трудом вмещали установленные программы. Теперь же мы все чаще прибегаем к необходимым сервисам через Интернет. Совершенно не задумываясь о лицензиях, объемах памяти и про-

зачем бизнесу нужны «облака»? Чтобы не покупать и не внедрять у себя дорогое корпоративное программное обеспечение, а просто платить за его использование абонентскую плату. Так капитальные затраты превращаются в операционные чих глупостях. Кто победит в решающей схватке и станем ли мы свидетелями агонии «коробочного» софта? Некоторые аналитики уже готовы всплакнуть на могилке прежней модели распространения программного обеспечения. Но похоже, истина где-то посередине. Так что в ряде случаев вероятным исходом станет как раз симбиоз двух подходов, а не кровавая битва до победного конца.

Встретились, поговорили

С основателем сервиса «МойСклад» Аскаром Рахимбердиевым

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

я встретился в одной из кофеен Starbucks в центре Москвы. Место для интервью определили быстро: так, чтобы всем было удобно. Ну и чтобы кофе был вкусным. По возможности. Лишь затем появилось ощущение, что выбор оказался не так уж и случаен. Один из лидеров американского фастфуда смог построить уникальный бренд, ассоциирующийся у кофеманов всего мира с заведениями, где можно не только насладиться вкусом любимого ароматного напитка, но и встретиться с друзьями, позавтракать, а то и поработать. «Третье место». Таков корпоративный девиз Starbucks. Третье — не в рейтинге ресторанов быстрого питания, конечно же, а в иерархии привычных для клиента площадок. После дома и работы. Какие параллели можно провести между интернет-стартапом и кофейней? А вот, например: сервис «МойСклад» стал пионером «облачного» рынка и постепенно приучил пользователей к тому, что программное обеспечение не обязательно должно иметь вещественное воплощение и устанавливаться на жесткий диск компьютера. Ведь куда проще в любой момент получить доступ к софту через Интернет! Это сегодня, взяв в руки гаджет или пробуя на вкус новый программный продукт, волей-неволей оказываешься в «облаках». Ведь парадигма предоставления ПО как сервиса (а именно так, строго

говоря, и именуется метод работы с программами через Сеть — SaaS, Soft as a Service) ныне активно эксплуатируется большинством производителей ИТ. А пользователи уже не задумываются, где именно производятся вычисления: в недрах их компьютеров и смартфонов — или на удаленных серверах поставщиков услуг. Но три года назад, когда «Бизнес-журнал» впервые встретился с Аскаром Рахимбердиевым, эта «метеорологическая» терминология была на слуху лишь у считанных профессионалов. А уж счет компаниям, дерзнувшим «подвинуть» поставщиков традиционного, коробочного ПО с насиженных мест, и вовсе шел на единицы. Теперь таких проектов в мире уже многие тысячи. А в России — десятки, если не сотни. Да и сам российский «облачный» рынок, по уверениям аналитиков IDC, к 2014 году достигнет отметки в $162 млн. Чем не повод для новой встречи с одним из первопроходцев за чашкой кофе? Тем более что совсем недавно один из гигантов отечественной софтверной отрасли компания «1С» стала совладельцем «МоегоСклада». Попутно озадачив тех, кто привык мыслить в категориях «черное — белое» и пребывал в уверенности, что «облако» скоро «убьет коробки». И что нейтральный исход в этом противостоянии — невозможен в принципе.

Механика бизнеса

Впрочем, беседу с Аскаром мы начали совсем с другого. Прежде всего нужно было выяснить, откуда возьмутся эти самые миллионы, обещанные аналитиками. И что именно произошло на рынке «облаков» за прошедшее с последней встречи время.

Первыми пришли «айтишники»

Как оказалось, изменились прежде всего люди. А точнее, круг потребителей. Ведь поначалу к сервису прибегали преимущественно продвинутые пользователи, решившие «поставить эксперимент на себе», попробовать новомодный «облачный» софт. — Мы ведь создавали проект для обычной торговли, — говорит основатель «МоегоСклада». — А первыми к нам пошли бывшие «айтишники», которые открыли интернет-магазины. Зато сейчас аудитория пользователей куда ближе к той, на которую мы рассчитывали с самого начала. Многие, конечно, по-прежнему боятся, что их данные «сольют» конкурентам. Или — что информация «исчезнет» в силу каких-то иных причин. Но это, повторю, самые нормальные люди, задающие, в общем-то, нормальные вопросы. Их по определению больше, чем компьютерных «гиков». И это хороший знак. А вот другой индикатор, свидетельствующий: «облачный» рынок в стране вырос из пеленок. За последние два–три года заметно изменился и региональный состав пользователей сервиса. C одной стороны, это свидетельствует о начале движения «облаков» в массы. С другой — подтверждает оценки экспертов, уверяющих, что быстрый и недорогой Интернет перестает у нас быть прерогативой жителей столиц. Сегодня сервисом, объединяющим функционал складского и бухгалтерского ПО, а также систем по управлению ресурсами организации, пользуется более 400 компаний. На первый взгляд, вполне приличная статистическая база. Вот только просьба нарисовать портрет среднестатистического пользователя ставит Рахимбердиева в тупик. Одни используют «облачный» софт в бесплатном варианте, довольству-

лица

ясь минимальным функционалом, другие вносят ежемесячную плату, предпочитая задействовать «облачное» решение на все 100%. Варьируются и «средний чек», и отраслевой состав клиентов. Так что типовой «фоторобот» не вырисовывается. Зато у Аскара есть любимый клиент. Это питерская сеть магазинов дизайнерской одежды «КультуРРа». Чем это предприятие выделяется из сотен других пользователей системы «МойСклад»? Рахимбердиев считает, что именно на примере этой компании и следует объяснять, зачем бизнесу «облака».

Решили сэкономить

Сотрудничество с «КультуРРой» началось три года назад. На дворе крепчал глобальный экономический кризис, и только что запущенный силами трех партнеров бизнес переживал не лучшие времена. Какая уж тут «автоматизация бизнеса»! C другой стороны, не вести же учет «на коленке». Основатели «КультуРРы» решили одним выстрелом убить двух зайцев. И правда: зачем покупать (а что еще ужаснее — внедрять!) дорогое корпоративное ПО, если на рынке как раз появилась возможность превратить капитальные затраты в операционные и попросту платить абонентскую плату вместо покупки лицензий? Тем более что личные и, так сказать, «цеховые» предпочтения значительно сужали поле выбора подходящего решения. — Мы работаем на «Макинтошах», а ни одного вменяемого коробочного продукта под «эппловские» операционные системы в России не делают, — объяснил «Бизнес-журналу» гендиректор и один из основателей творческого объединения «КультуРРа» Алексей Анисимов. — На момент принятия решения о выборе системы мы перепробовали много разных «тестовых коробок», но все это было ужасно! Какие-то производные от «дореволюционной» логики 1С, ни одного по-настоящему бизнес-ориентированного продукта для среднего и малого бизнеса! В итоге остановились на системе «МойСклад». Причем нас привлекла не столько «облачная» модель, сколько — бизнес-логика продукта.

когда основатель «Моегосклада» четыре года назад только запускал проект, его единственным активом была лишь уверенность, что скоро большинство программных продуктов будет поставляться в виде интернетсервисов («облаков»), а не продаваться в виде «коробок»

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

Механика бизнеса

лица

Логика эта состояла вот в чем. Небольшая компания, запущенная в самый разгар экономической бури, всеми силами пыталась остаться на плаву. А потому активно экспериментировала с форматами и бизнес-моделями, варьировала число магазинов, размер штата. Те, кто оказывался в подобной ситуации, знают: заставить сложный программный продукт уверенно «слушаться руля» в условиях подобной подвижности — задача мало сказать «не из легких», скорее даже неразрешимая. А «МойСклад» — слушался, по ходу дела выполняя роль «панели приборов», в реальном времени отображавшей показатели бизнеса. «Мы могли контролировать продажи каждую секунду, даже не выходя из дома, — вспоминает Алексей Анисимов. — Даже в течение дня мы могли быстро реагировать. Если продаж было мало — звонили в магазин и «мылили шею» продавцам, заставляли промоутеров бежать работать, активизируя продажи буквально «волевыми усилиями». Если бы мы пользовались «коробочными» методами, то плачевные результаты продаж удавалось бы фиксировать только в конце смены, когда ничего уже нельзя было бы поделать». Анисимов уверяет, что компания уже основательно «подсела» на «облачные» технологии и использует полдюжины различных интернет-сервисов, которые в об-

Начало активного движения «облаков» в массы подтверждает, что быстрый и недорогой Интернет постепенно перестает в России быть атрибутом лишь обеих столиц щей сложности обходятся вовсе недорого. «Затраты на «облачную» автоматизацию не превышают в совокупности одной дополнительной зарплаты в месяц. Причем мы получаем действительно работающего «сотрудника»: что ему скажешь — то он и делает. Мало того, его в любой момент и без проблем можно «уволить», если появится более

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

удобный сервис», — смеется гендиректор «КультуРРы».

Предполетная подготовка

Но вернемся к «МоемуСкладу». Проект был запущен в 2007 году, то есть аккурат в канун кризиса. Правда, куда важнее не хронология, а фактография: стартап поднимали профессионалы, знатоки своего дела. После окончания МАИ Аскар Рахимбердиев вместе с другими выпускниками института работал в компании, которая создавала ПО для трейдеров, специализирующихся на спекуляциях нефтепродуктами. Сложная задача, хорошая зарплата. О чем еще может мечтать недавний выпускник? Однако спустя несколько лет Аскар и его друзья покинули теплые места, чтобы начать собственное дело. Погоня за «длинным рублем»? Не совсем так. Даже сегодня основатель «МоегоСклада» уверен: останься он на прежнем месте работы, с деньгами проблем бы не было. Да и жизнь явно была бы поспокойнее. Просто… в один прекрасный момент человек понимает, что не только готов, но и хочет стать предпринимателем. И пересилить это желание не так-то легко. Сегодня можно утверждать, что молодые программисты «оказались дальновидными». «Вовремя оседлали «облачный» тренд». «Почувствовали конъюнктуру». На самом же деле четыре года назад главным и почти единственным активом Рахимбердиева была уверенность в том, что скоро ветер переменится и все большее число программных продуктов будет поставляться в виде интернет-сервисов, а не «коробок». Но утверждать, что стартап «выстрелит» со стопроцентной гарантией, Аскар не мог. «Когда все это начиналось, я отлично понимал: в мире стартапов выживает один из десяти, — вспоминает предприниматель. — Мало того, высока была вероятность, что все закончится ничем. И что мы получим лишь полезный опыт, который может пригодиться в дальнейшем. Поэтому то, что у нас все получилось, а проект живет и развивается, — на мой взгляд, своего рода бонус».

Многие начинающие разработчики делового ПО мечтают о первом «мегаклиенте». Авторитетном, известном. Чтобы одно упоминание его в списке заказчиков воспринималось как безусловная гарантия качества продукта. Однако Рахимбердиев понимал, что крупный бизнес вполне обеспечен экономическим ПО. Зато небольшие и средние компании, напротив, испытывали постоянную нужду в соответствующих решениях. Да и отраслевая ниша была выбрана практически сразу: торговля! Вот только с названием и «ориентацией», как признается Аскар, все-таки чуть-чуть просчитались: «облачная» программа для складского учета в чистом виде была нужна очень немногим предприятиям. Пришлось срочно расширять функционал, превращая продукт в симбиоз CRMсистемы и инструментария для управления ресурсами компании. «Работы было невпроворот, — продолжает Аскар, — а вот средств постоянно не хватало. По-моему, первый год мы просидели вообще без денег. И только потом вышли на окупаемость». «Долину смерти» удалось преодолеть довольно быстро. Уже в 2008 году «МойСклад» получил венчурные инвестиции в размере 200 тысяч долларов от эстонского фонда Ambient Sound Investments, который в обмен на вложения стал обладателем 30-процентной доли в компании. Но не обошлось и без потерь. Многие соратники Рахимбердиева ушли из проекта, не выдержав постоянного безденежья. «Тогда я понял, — размышляет Аскар, — что далеко не все люди готовы долгое время что-то делать, во-первых, бесплатно, а во-вторых, с риском, что это может закончиться ничем. А еще я обратил внимание вот на что. Стартаперы делятся на две группы. Это либо студенты, которые еще не обзавелись семьей, либо люди за тридцать, у которых есть какая-то финансовая «подушка», позволяющая некоторое время ничего не зарабатывать, работая на перспективу». Зато в конце весны 2011-го произошло еще одно знаменательное для компании событие. Долю эстонского фонда выкупил стратегический

Механика бизнеса

инвестор — лидер российского рынка экономического ПО 1С. То есть фирма, которую эксперты чаще всего называли главным конкурентом сервиса «МойСклад» (хотя звучали и другие оценки — дескать, вскоре «облачные» решения наподобие того, что вывел на рынок Рахимбердиев, «погубят» 1С).

Воздушная тревога

Когда информация о сделке появилась в СМИ, мнения обозревателей немедленно разделились. Одни поздравляли команду Рахимбердиева с успехом. Тем более что «1С» обещала в ближайшее время вложить дополнительные средства в развитие проекта. Другие же, напротив, пророчили скорую смерть «облачному» продукту, намекая на враждебный по отношению к стартапу характер поглощения. Но в любом случае и те и другие пребывали в недоумении. Зачем признанному лидеру «коробочного» ПО вкладываться если и не в прямого конкурента (весовые категории игроков все-таки сильно различались), то уж точно — в антагониста, решения которого построены на совершенно иных принципах? Строго говоря, когда представители 1С впервые связались с Аскаром Рахимбердиевым и предложили ему обсудить инвестиционную перспективу, подобное внимание озадачило и самого основателя стартапа. Тем более что на тот момент недостатка в предложениях от инвесторов проект не испытывал: «облака» были у всех на слуху, а пионер этого рынка, который к тому же демонстрировал хорошую динамику, выглядел наиболее безопасным для венчурных капиталистов реципиентом «подъемных денег». Как бы то ни было, предложение 1С было принято. «У отечественных инвесторов есть одна особенность, — объясняет Аскар Рахимбердиев. — Они слишком уж ориентированы на всякого рода финансовые модели, формальные планы. А у «1С» другой подход: понять основные цифры, направление развития — и уже на основании этих данных принять решение. Переговоры про-

ходили куда более динамично, чем с другими потенциальными инвесторами. И мы быстро нашли взаимопонимание». Как бы то ни было, вопрос об истинных причинах интереса 1С к «облачному» проекту оставался открытым. Согласно официальной позиции, озвученной основателем и руководителем легендарной фирмы Борисом Нуралиевым, в рамках решений 1С уже реализован необходимый функционал, позволяющий обеспечить предоставление сервиса из «облака», а потому создание совместного предприятия позволяло и дальше развивать это направление и задействовать экспертизу основателей проекта. Кратко, четко, но… не очень понятно. У Аскара Рахимбердиева другая интерпретация. Он утверждает, что компания Бориса Нуралиева выступает в данном случае скорее как классический инвестор, чем как «стратег». Если разобраться, что такое 1С? Это ведь не только целая обойма программных продуктов, каждый из которых нацелен на определенный сегмент экономической деятельности. И даже не миллионы бухгалтеров, которые не могут представить свое рабочее место без продуктов компании. 1С — это еще и уникальная (да и огромная) армия франчайзи, «затачивающих» эти базовые решения вендора под нужды конкретных предприятий. В развитых странах бизнес настолько стандартизирован, что покупка решений «под ключ» не вызывает никаких проблем. В России же все иначе. Вот тут-то и возникает спрос на компании и специалистов, способных адаптировать достаточно универсальный продукт к локальным особенностям, деталям микроэкономики предприятия. Кстати, как утверждает сам Борис Нуралиев, годами создававшаяся экосистема франчайзинга вполне может быть интегрирована с новомодными «облачными» технологиями. Похоже, для 1С участие в бизнесе проекта «МойСклад» — еще и эксперимент, позволяющий обкатывать новые модели работы. — «Облачные» продукты очень сильно отличаются от «коробочного» софта, — говорит Аскар

лица

«Облака» часто называют «убийцами коробочного софта». Однако, скорее всего, между ними установятся отношения симбиоза. «Облачные» решения продаются через Интернет, поэтому должны быть простыми, что не является обязательным для классического корпоративного ПО Рахимбердиев. — И дело не только в том, что «тут — через Интернет, а там — нет». Речь о принципиальной разнице в базовых правилах. «Облачные» решения продаются сами, через Интернет. Поэтому они — в идеале — должны быть просты и понятны. Если брать все успешные «облачные» продукты, становится ясно: они сильно отличаются от классического корпоративного ПО. И прежде всего — своей простотой. Насколько глубоко в 1С намерены интегрировать чужеродную ДНК в сложившийся бизнес, покажет время. Хотя… почему именно «чужеродную»? Фирма Бориса Нуралиева уже экспериментирует с похожим форматом — сдает свое ПО в аренду и взимает за его использование абонентскую плату. Похоже, мир и правда далеко не всегда удается поделить на черное и белое, новое и старое. «Облачные решения» все чаще именуются не иначе как «killer applications». Но весь вопрос в том, как переводить этот термин. Если разобраться, речь идет не столько об «убийстве» классического ПО (в том числе «коробочного»), сколько — о расширении рынка. А скорее даже — о создании новой ниши, расширяющей возможности как потребителей, так и поставщиков. Если так, то «правило середины» можно с легкостью применить и к упомянутой сделке: два игрока — один крупный и маститый, другой молодой и смелый — сошлись на нейтральной территории. Именно там, где «из ничего» как раз и формируется весьма привлекательный и потенциально емкий сегмент предоставления «облачных» ИТ-сервисов.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Австралии 28-летнего Руслана Когана считают главным революционером ритейла — и притом главным возмутителем спокойствия: на две его инновационные идеи приходятся три скандала и одно отчаянное пари. Компания Kogan Technologies — один из самых быстрорастущих и бойких игроков рынка онлайновой торговли; основой ее успеха стали дешевые телевизионные панели, произведенные в Китае под собственным брендом Kogan. Небольшой штат (всего лишь 30 человек)

году. Впрочем, о родине у него остались лишь смутные воспоминания: Руслану не исполнилось и шести, когда родители эмигрировали в Австралию. Новый дом оказался идеальной колыбелью для будущего предпринимателя: работать Коган начал уже в десять лет. Первые деньги буквально сами падали в руки: недалеко от дома располагался гольф-клуб, и мячики часто улетали за пределы его территории. Руслан вечерами собирал их, отмывал и утром продавал гольфистам в коробках из‑под яиц по 50 центов за штуку.

Идея осенила Руслана в среду. В пятницу он написал заявление об увольнении, а уже в воскресенье запустил стартап Kogan. Как и полагается — в родительском гараже и экономия на привычных любому традиционному ритейлеру расходах — магазинах, рекламе и дистрибуции — позволяют Kogan поддерживать уровень цен, недостижимый для конкурентов. В сочетании с агрессивным маркетингом и экстравагантными идеями владельца конкурентные преимущества дают неплохие результаты: за четыре года Kogan превратилась из гаражного бизнеса в компанию со 100-миллионным годовым оборотом.

Полмира за идею

Австралиец Руслан Коган родился за тысячи километров от Зеленого континента — в белорусском Бобруйске — в 1983

В 12 лет захотелось чего-нибудь посерьезнее, и Коган начал мыть машины соседям и всем желающим. От клиентов не было отбоя — многие оставляли предварительные заказы. В результате, как вспоминает Коган, у него всегда были деньги на любые конфеты. Когда в Австралии появились первые мобильные телефоны, Коган начал покупать одну новую модель за другой. Не забывая о бизнесе: старые продавал дешевле новых, иногда скупая сломанные в комиссионках и ремонтируя собственноручно. Следующей затеей стала разработка веб-сайтов на пару с другом: о том, что это вообще такое, знали немногие, и найти клиента без особых запросов было до-

ЛИЦА

Убавленная стоимость Руслана Когана

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Антон Ковалевский

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

вольно легко. Крупные компании, вспоминает Коган, брали за сайт 10–15 тысяч долларов, тогда как друзья делали всего за пятьсот; удалось заработать весьма солидные деньги. Первой серьезной работой — уже во время учебы в университете Монаша, крупнейшем в Австралии, — стало сетевое администрирование (Коган учился на специальности «Бизнессистемы»). Зарплата была более чем солидной — свыше 150 тысяч долларов в год, но Коган решил набраться опыта в консалтинге и к вящему неудовольствию родителей перешел в компанию Accenture, где платили лишь 45 тысяч. Впрочем, по словам Когана, со снижением зарплаты он примирился — однако в конце концов на новом месте прижиться так и не удалось. Однажды его и нескольких других сотрудников попросили перевести 10 тысяч строчек данных в новый формат, дав на выполнение неделю. Коган просмотрел данные, написал небольшую программу, и через полчаса вся работа была сделана. Однако менеджер отказался верить в то, что быстрый способ был более эффективным и притом верным: Когана отправили обратно за рабочий стол, где он отдыхал до конца недели.

Друзья и знакомые были уверены, что никто не будет покупать телевизоры в онлайне. Но Коган решил, что образованная публика готова к такому шопингу

Понятное дело, мотивации такое отношение не способствовало. Один из последних семестров Коган провел в Майами, где впервые столкнулся с интернет-ритейлом. Поначалу он обнаружил, что видеокамеры, продающиеся в Австралии по цене в две тысячи долларов, в США стоят в пять раз меньше. Руслан стал продавать их соотечественникам через Интернет поштучно — зарабатывая

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

до 5 тысяч долларов в месяц. Вскоре он впервые столкнулся с эффективностью интернетритейла — покупая с соседями по комнате холодильник. Решив, что дешевле всего будет приобрести нужную модель в гипермаркете, они отправились туда — чтобы потом тащить покупку по жаре и везти ее на общественном транспорте. Соседи-американцы поступили проще: заказали холодильник — вдвое дешевле! — в Интернете, и FedEx доставил покупку прямо в комнату. Коган понял, что экономия на аренде помещения, продавцах и охранниках может оказаться очень эффективной — и привлекательной для потребителя.

Китайская грамота

Вернувшись в Австралию, Руслан начал продавать через Интернет аксессуары, импортированные из Китая, — шапки, сумки, кошельки. Особых денег это не приносило, и дальнейшую судьбу, как часто бывает, решил случай. В 2006 году Коган искал для себя LCD-телевизор и обнаружил, что может привезти из Китая панель за тысячу долларов, стоившую в австралийских магазинах 4 тысячи. По его словам, идея осенила его в среду, в пятницу он написал заявление об увольнении, а уже в воскресенье запустил сайт и создал компанию Kogan. Как обычно — в родительском гараже. Родители пребывали в шоке: хороший университет, отличная квалификация, прекрасная работа... И что? Продавать телевизоры? Друзья и знакомые предприниматели утверждали, что никто не будет покупать телевизор онлайн: этот рынок навсегда останется за книгами и компакт-дисками. Коган решил, что образованная публика готова к такому шопингу: люди будут сравнивать цены и характеристики и неизбежно сделают вывод в пользу более выгодного варианта. Чтобы добиться прозрачности, Коган участвовал в дискуссиях в блогах и на форумах, дал покупателям возможность обсуждать и оценивать товары, добавив уверенности при покупке. Он понимал, что поначалу клиенты будут

воспринимать такую покупку как риск — и только низкая цена сможет их мотивировать. Однако первая проблема, которую пришлось решать, оказалась связана не со спросом, а с предложением. Коган вышел на контакт со всеми производителями телевизоров в Китае — и все они отказались работать с ним. И дело не в потенциальном провале: просто время и усилия, затраченные на обслуживание партии объемом в один стандартный контейнер, не стоили того. Коган вспоминает, что не спал несколько ночей; менее упрямые люди отказались бы от затеи уже на этом этапе. Идея пришла посреди ночи: Руслан взял рекламные материалы одного из китайских заводов и переписал их от начала до конца. До обработки они были вполне типичными для Китая: корявый перевод, кошмарные шрифты и общая неряшливость. В редакции Когана любой западный партнер вполне мог взглянуть на промо без слез. Руслан отправил результат китайцам и написал: «Я хочу с вами работать, и небольшая прибыль будет не единственным стимулом; я могу принести в эту сделку дополнительную стоимость». На следующий день пришел ответ: сделка подтверждена. Через неделю — счастливое письмо: компании удалось получить серьезный контракт в США за счет качественных промоматериалов. Впрочем, денег на закупку начальной партии у Когана все равно не было. За первый контейнер телевизоров компания просила около 150 тысяч долларов. Руслан начал предпродажи — на онлайн-аукционе eBay и собственном сайте. Он предполагал, что к моменту оплаты ему удастся набрать нужную сумму заказов. Однако вскоре eBay закрыл его аккаунт: при нулевой истории сумма сделок была подозрительно велика. Собранных денег хватало на полконтейнера. Выручили друзья и даже родители друзей — за неделю Когану удалось собрать нужную сумму. Впрочем, он признается: было страшно. Чтобы избежать любой неприятности, Руслан отправился на завод и лично проверил каждый из теле-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

визоров — после чего сел в такси и проследил путь контейнера до самого порта. Дальше, вспоминает он, все пошло как по маслу.

Идеи и споры

Компания быстро наладила выпуск китайских телевизоров под маркой Kogan и в марте 2007 года получила широкую известность — после того как одна из популярных ежедневных газет опубликовала статью о том, что компания продает доступные телевизоры, сделанные на основе тех же панелей, что и более известные — и более дорогие — бренды. На следующий день с Коганом связались создатели одной из популярных ТВпрограмм, выпустив сюжет о том, что местная австралийская компания продает дешевые телевизоры из тех же комплектующих, что LG и Samsung. Продажи буквально взлетели. «Помогло нам то, что мы говорим все как есть, — уверен Коган. — Мы ни перед кем не отвечаем. Любой СЕО крупной компании должен думать о стратегических альянсах, ценовых стратегиях и разных соглашениях. Мы не боимся: правда всегда останется на стороне победителя». Темпы годичного роста оборотов достигали 100%. В первый год работы выручка Kogan составила $3 млн, во второй — $8 млн, в третий — $15 млн. В 2011 году Коган ожидает заработать до $100 млн, а с выходом на международный рынок (недавно компания открыла британский филиал) — еще больше. В чем секрет успеха? Вопервых — в максимальной эффективности затрат. Все внутренние процессы в Kogan работают на бесплатных средствах Google: документы — в Google Docs, почта — в Gmail, маркетинг — в Google Insights. Около тысячи долларов в день компания тратит на контекстную рекламу в системе Google AdWords. По словам Когана, к эффективности располагает и сама атмосфера гибкости: каждый сотрудник может предложить оптимизацию того или иного процесса, причем не только в его собственной компетенции, но и в любой другой сфере.

Одна из таких идей — запущенная в декабре 2010 года система LivePrice («живая цена»). Товар можно купить еще до того, как он произведен, и ценник растет прямо на глазах, по одной стотысячной в секунду: самый расторопный получит телевизор дешевле; тот, кто не желает ждать, заплатит максимальную цену. В компании уверяют, что идея будет запатентована. Коган старается иметь компетентную поддержку во всем — от ИТ до стратегии и маркетинга, но не считает себя экспертом по управлению людьми: «Со мной трудно работать. Я выхожу из себя и говорю все как есть. Хвалю в открытую, но и критикую в открытую. Зато сотрудники знают, что я полностью посвящаю себя делу: в первое время мне приходилось даже спать в офисе после ночной работы». Другой важный фактор — взгляды и высказывания Когана, за которые его часто критикуют, обеспечивая, однако, повышенное внимание к компании и ее продукции. В апреле 2010 года он публично раскритиковал предложенную австралийским правительством идею интернет-фильтра, выпустив пародийный ролик, ставший популярным в Сети. Через несколько месяцев Коган начал медиавойну с Джерри Харви, основателем сети по продаже электроники и бытовой техники Harvey Norman. Коган вызвал Харви на теледебаты, утверждая, что старые модели уже не работают и лучшее предложение теперь можно найти только онлайн. Харви отказался, но историю осветили несколько телеканалов, подогрев интерес публики к онлайн-ритейлу. В сентябре 2010-го Коган снова попал в газеты, пытаясь устроиться на работу в «Макдоналдс», а компания запустила линейку бытовой техники под собственной маркой, включающую микроволновые печи, пылесосы и кофеварки. В мае этого года австралийское правительство решило потратить 308 млн долларов на бесплатную установку цифрового телевидения для пенсионеров, и Руслан Коган в очередной раз оказался в центре внимания,

ЛИЦА

заявив, что способен обеспечить нужное количество техники всего за 50 млн. Впрочем, одной только дешевой китайской техникой дело явно не обойдется: в сентябре 2011-го компания объявила, что будет продавать через сайт и продукцию сторонних брендов — в том числе Canon, Nikon, Apple и Motorola. Разумеется, по ценам вдвое ниже конкурентов. «Никаких посредников», — обещает Kogan. Удивительно просто, но поразительно эффективно.

После сюжета на ТВ об австралийской компании, собирающей дешевые телевизоры из тех же комплектующих, что и LG с Samsung, продажи взлетели до небес

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Механика бизнеса

лица

Дмитрий Максимов считает, что для улучшения «стратегического зрения» иногда полезно из собственника превратиться в наемного менеджера. В другой компании. На другом рынке. И в другом городе.

Наталья Ульянова

рошлой осенью жюри конкурса, организованного компанией «Эрнст энд Янг», признало нижегородца Дмитрия Максимова «Молодым предпринимателем 2010 года». Однако к моменту церемонии молодой предприниматель уже несколько месяцев жил в Москве и каждый день ходил на работу в офис ИТ-компании «КРОК»… в качестве наемного менеджера. Теперь в Нижнем Новгороде, где расположен офис принадлежащей ему сети ортопедических салонов, Максимов появляется довольно редко. Каков эффект дистанцирования собственника? Невероятно, но бизнес начал развиваться куда более динамично. Мало того, за это время к списку своих коммерческих начинаний Дмитрий готов добавить еще два проекта. На этот раз — в Сети. И собирается применять такую же схему: дистанционное управление при максимальном делегировании функций команде.

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

лица

Средство

от клаустрофобии Какое-то неведомое инновационное ноу-хау в сфере менеджмента? Попробуем разобраться. Дистанционный подход к ведению дел не стал в случае с Мак сим овым следствием какого-то невероятного управленческого эксперимента. А сам предприниматель скромно именует такой подход «единственно возможным этапом в своей карьере и жизни». Кроме того, нельзя не учитывать того обстоятельства, что Дмитрий очень рано начал: ортопедическая розничная сеть перешла в руки Максимова, когда ему было всего девятнадцать. А значит, он имел возможность сравнительно легко (будучи «молодым предпринимателем», то есть по определению мобильным и свободным, в том числе с точки зрения привязанности к личному кабинету) пойти на то, что до сих пор не решаются сделать многие матерые бизнесмены. В российском деловом сообществе давно укоренилось устойчивое мнение: дескать, легче сразу попрощаться со своим бизнесом, чем хотя бы на время упустить бразды ежечасного правления. Потому-то столь неохотно учредители компаний с двадцатилетним стажем передают оперативный менеджмент наемным «топам». «Отечественные ИТпредприниматели первого поколения с самого начала не рассматривали создаваемые компании в качестве проектов, у которых имеются определенный жизненный цикл и рыночная стоимость, — подтверждает Тагир Яппаров, пред-

седатель совета директоров группы компаний «АйТи», только недавно сложивший с себя полномочия гендиректора ключевой структуры холдинга и сосредоточившийся на вопросах стратегического развития. — Бизнес воспринимался как средство выживания и возможность обеспечить семью. Как сверхзадача и как «семья». Но уж точно — не в качестве товара, который может быть отторгнут от своего создателя или вверен в управление «посторонним людям». Н е у д ач н ы й о п ы т п е р е д ачи семейного дела в руки наемных управляющих был и в семье Максимова: сеть ортопедических салонов появилась как одно из направлений бизнеса, принадлежащего его отцу. Решение тактических вопросов довольно быстро было отдано («по науке»!) в руки топменеджера. Вот тут-то и начались проблемы. Количество салонов стало таять на глазах, а прибыль приносили лишь единицы торговых точек. Тогда Максимов-старший и решил поступить не так, как рекомендуют адресованные предпринимателям пособия всемирно известных гуру, а по уму. И доверил увядающий розничный проект своему 19-летнему сыну. — Нет, конечно же, это не выглядело так, как можно себе представить, — смеется Дмитрий Максимов. — «Стоял ясный солнечный день. В офисе шла привычная будничная работа. Неожиданно открылась дверь, и сотрудники вдруг услышали: «Здравствуйте, я ваш новый директор»… Все было не так. К тому времени мы с братьями уже

давно подрабатывали и в офисе, и в салонах. Что-то приколачивали, чинили, помогали, где было нужно, подменяли продавцов… Однако так получилось, что я стал появляться в компании все чаще. Дело в том, что в 18–19 лет меня очень заинтересовали информационные технологии. Будучи студентом бизнес-колледжа, я стал подрабатывать техником по обслуживанию компьютеров во многих конторах. В том числе —

Подбор ключевых сотрудников всегда должен находиться под прицелом у собственника. А нанимать следует только тех, кто похож на тебя, кто разделяет твои жизненные ценности. Так компания сумеет сохранить свою корпоративную целостность в отцовской. Позже начал практиковать внедрение программ «1C». А поскольку большинство проблем отцовского бизнеса с очевидностью имели финансовое происхождение, постепенно я все больше погружался в цифры предприятия… Погружение это произошло очень вовремя. К 2002 году, когда из пяти торговых точек в сети осталось всего две, отец Дмитрия Максимова с заметным облегчением передал груз ответственности своему сыну, демонстрировавшему детальное знание денежных потоков ортопедической розницы.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Механика бизнеса

лица

средство от сколиоза

Суровые будни начались сразу. Вскоре после того, как Дмитрий официально вступил в предпринимательскую жизнь, пришлось вступить еще и в серию трудовых споров с главным бухгалтером. «Мне всегда казалась подозрительной финансовая часть бизнеса, — вспоминает Максимов. — Я начал «копать». И «накопал»… Позднее на различных примерах я убеждался, что бухгалтерия, если ее не контролировать, имеет все шансы стать этаким автономным

Владельцу компании важно держать в голове только два ключевых показателя: сколько денег вложено в бизнес и какую прибыль удалось получить. Все остальное вторично

органом, жизнью которого собственнику вроде бы даже и не полагается интересоваться. Именно когда я попытался это сделать, и начался бунт… Было, конечно же, непросто. В том числе и морально. Ведь я был значительно моложе всех представителей старой ко-

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

манды. Включая бухгалтера. Зато и опыт был получен колоссальный. Благодаря тому эпизоду я начал очень внимательно следить за всеми финансовыми вопросами. И практически сразу же стал вести стопроцентный бухгалтерский учет. В то время как для меня, частного предпринимателя, с точки зрения закона это вовсе не обязательно». Все эти совершенно неромантические подробности предпринимательской жизни имели весьма опосредованное отношение к тем книжкам, которые действительно вдохновили Максимова на то, чтобы заняться бизнесом. Разве что книжки эти были с точки зрения «классики» не совсем правильными. «Прежде всего на меня повлияла книга «Бизнес в стиле фанк», — говорит Дмитрий. — Очень эмоциональная вещь. Хотя с практической точки зрения, как выяснилось, конечно же, малоприменимая». Однако некоторые идеи, изложенные в бестселлере шведских авторов, Дмитрий Максимов взял на вооружение сразу же. «Бизнес — это прежде всего люди, — почти цитирует он Нурдстрёма и Риддерштроле. — Поэтому вопросы найма ключевых сотрудников должны всегда находиться под прицелом у собственника. Причем, исходя из моего собственного опыта (а за время управления сетью я поменял много людей), нанимать следует только тех, кто похож на тебя, кто разделяет твои жизненные ценности. Затем, когда бизнес вырастет и за рекрутинг будут отвечать уже эти похожие на тебя люди, они продолжат эту линию. Таким образом, компания опосредованно, невзирая на рост, сумеет сохранить свою корпоративную целостность».

средство от булимии

Еще одним важным шагом, ведущим к сохранению и оздоровлению бизнеса, стало изменение бренда. Исторически сеть называлась «Домашний доктор». Довольно нейтральное и распространенное в медицинском бизнесе словосочетание. К тому же далеко не лучшим образом корреспондирующее с деятельностью сети ортопедических салонов. Дмитрий придумал для

компании более точное, говорящее название — «Техника здоровья». Но главное, не остановился на ребрендинге. Скорее, начал с него — и принялся активно действовать дальше. Максимов честно признается, что не считает слишком уж успешными свои первые попытки стать эффективным собственником. Однако результаты были. «Для меня всегда гораздо важнее увеличить уровень рентабельности сети, чем заниматься умножением количества салонов, — поясняет предприниматель. — Тем более что в первые два года мне пришлось погашать кредит за товар, доставшийся «в наследство». В итоге, если посмотреть на результаты за первые шесть лет работы, то я открыл всего два новых салона. Зато добился эффективности, к которой стремился! По крайней мере мои показатели были выше тех, которые приводили в пример авторы учебников по бизнесу. Средняя рентабельность моего предприятия составляла 50–60%. Меня действительно никогда не интересовала выручка как «цифра». Если я где-то слышал о чьих-то огромных оборотах — мне это ни о чем не говорило. С моей точки зрения, важно держать в голове только две вещи: сколько денег вложено в бизнес — и какую прибыль удалось получить. Вот почему я всегда следил только за этими параметрами. И только последние два года показатели более сдержанны, так как мы активно начали развивать нашу сеть». Сегодня под маркой «Техника здоровья» работает уже 13 салонов в различных городах. Но, по словам Максимова, ниже 40% рентабельность бизнеса в целом не опускается. «На протяжении шести лет мне по-настоящему интересно было изучить все внутренние процессы предприятия, — уверяет Дмитрий. — Возможно, стоило намного раньше закончить «копать» и начинать расти». Что же, вполне вероятно. Впрочем, объективно — торопиться было некуда. Сегмент, в котором работает компания, развивался не слишком шустро. Особенно в регионах. Да и степень консолидации игроков пока невелика. Так что фора у Максимова была.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

С одной стороны, рассказывает предприниматель, довольно быстро в последнее время растет спрос на ортопедические изделия. Прежде всего благодаря активности современных родителей, которые ведут борьбу с плоскостопием у детей. Заметно прогрессирует и «конторская болезнь», поражающая позвоночники особо рьяных офисных сидельцев уже в раннем возрасте. Что заставляет пострадавших обращаться к вспомогательным средствам. Все предпосылки для развития рынка вроде бы налицо. И все же этот рынок пока не стал предметом инвестиций крупных игроков. «Наш сегмент является специ фическим, — вводит поправку Максимов. — Поэтому важно выбрать правильный канал распространения. В частности, как показал опыт некоторых игроков, продавать ортопедические изделия в аптеках неэффективно. Дело в том, что аптечное «окошечко» слишком мало для ортопедических товаров. А набор знаний фармацевтов, полученный в соответствующих колледжах, обычно не распространяется на ортопедические изделия. Обучать же их своими силами — занятие не слишком действенное. Ведь аптечный формат не предполагает трудоемких и длительных коммуникаций с потребителями! Да и поток покупателей слишком велик. При этом и попытки по созданию «гипермаркетов здоровья» в России пока тоже не увенчались успехом. Знаете, в свое время у меня были мысли начать открывать в соседних регионах такие гипермаркеты. Однако, как я вижу, этот формат не прижился даже в Москве. Все-таки наш человек еще не готов к тому, чтобы загружать в тележку ортопедические товары так же, как йогурты. Слишком большую роль до сих играют индивидуальные консультации. А значит — «работают» только салонные продажи». Рост нижегородской сети совпал с карьерными изменениями в жизни Максимова. По словам предпринимателя, а теперь уже директора по работе с корпоративными клиентами КРОКа, оба эти обстоятельства, как ни парадок-

сально, дали неожиданный синергетический эффект: выход за пределы рутины позволил собственнику иными глазами взглянуть на свой бизнес, да и на предмет давнего интереса — менеджмент как таковой.

Средство от близорукости

— Можно сказать, что я с самого начала шел к тому, чтобы «отстроиться» от своего бизнеса, — анализирует свой жизненный путь Максимов. — Именно поэтому было необходимо изучение внутренних бизнес-процессов в первые годы развития компании. Я всегда был уверен, что «настоящий собственник» не должен управлять бизнесом изнутри, зацикливаясь на мелких деталях. Однако все происходило постепенно. После того как в 2008 году все внутренние бизнес-процессы в компании были налажены, я увидел новые возможности в расширении географических границ бизнеса. Вскоре возникла потребность и в личностном росте. Сначала были попытки заняться другим бизнесом. Однако проекты на уровне Нижнего Новгорода уже казались слишком мелкими. Даже на фоне собственной сети, которая в ту пору уже развивалась в других городах. Вот тогда-то Дмитрий Максимов и решил кардинально «сменить обстановку». И с 2009 года начал участвовать в различных предпринимательских конкурсах, расценивая их как ступеньки новой карьеры. Уже через год он занял первое место на нижегородском конкурсе «Менеджер XXI века». Затем принял участие в конкурсе, объявленном компанией «КРОК», и попал в тройку лидеров. Как выяснилось позже, конкурс оказался не простым, а «со смыслом». Точнее — вариацией на тему креативного рекрутинга. Дмитрия пригласили на собеседование в Москву. И уже после того, как Максимов стал членом команды КРОКа, его предпринимательские способности признали и эксперты «Эрнст энд Янг». — К тому времени я уже не единожды пытался устроиться в крупные компании, — признается Дмитрий. — При этом большой разницы, какой это будет рынок, — я не видел. Важно было

лица

попасть в крупную компанию, чтобы получить опыт работы в бизнесе другого уровня. Однако мои попытки к успеху не приводили. Потенциальных работодателей, в том числе московских, чрезвычайно смущало, что я сам являюсь предпринимателем. Они просто не понимали, зачем мне другая работа! В КРОКе же это обстоятель-

Электронные письма позволяют фиксировать дату, время и четкие формулировки. Устная речь в этом смысле заметно проигрывает. Ведь, записывая свои мысли, человек автоматически отсекает все лишнее, неосуществимое ство, судя по всему, никого не смутило. Почему именно — я не знаю. Скорее меня удивляло решение других, «не случившихся» работодателей. Ведь, на мой взгляд, очевидно: если человек умеет работать на себя — значит, он умеет работать в принципе! Но самым парадоксальным оказался эффект, о котором мы уже упомянули в самом начале. После того как предприниматель сменил место жительства и статус, его собственный бизнес стал развиваться быстрее! На первый взгляд, информационно-технологические решения для крупных компаний, которыми занимаются в КРОКе, не имеют никакого отношения к маленькой сети ортопедических салонов. А сегмент b2b, в котором действует ведущий российский поставщик ИТ, имеет мало общего с потребительским рынком, на котором строит свою игру «Техника здоровья». Зато сам Максимов видит здесь и пересечения, и связь. Причем самую непосредственную. Предприниматель в одной ипостаси и наемный менеджер в другой уверен: подобный опыт чрезвычайно полезен для формирования «стратегической картины мира». — Для собственников часто находиться в офисе, пожалуй, даже вред-

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Механика бизнеса

лица

но, — полагает Дмитрий. — Многое изменилось именно благодаря тому, что я оказался в Москве. В мегаполисе, где стиль ведения бизнеса радикально отличается от принятого в провинции. Там, где фигурируют (и это немаловажно!) совершенно иные цифры. Там, где все процессы имеют совсем иной масштаб. Лишь после того, как я оказался здесь,

бухгалтерия, если ее не контролировать, имеет все шансы стать этаким автономным органом, жизнью которого собственнику вроде бы даже и не полагается интересоваться. Я попытался это сделать. и — начался бунт… появилась уверенность: мне вполне по силам развивать свою сеть как федеральную. Мало того, есть все резоны стремиться к тому, чтобы стать сетью №1 на своем рынке. Почему бы и нет!?» Наконец, столкнувшись с довольно лояльным отношением топменеджмента КРОКа к распорядку

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

дня своих сотрудников, которые не имеют жесткого контроля с точки зрения присутствия в офисе, Максимов утвердился в мысли, что такая самостоятельность приводит к большей продуктивности. Параллельно Дмитрий видел, как «на расстоянии» растет эффективность сотрудников и в его собственной компании. Так что теперь предприниматель может позволить себе формулировать совершенно крамольные для большинства российских бизнесменов истины. Например, он уверен, что прежде его регулярное присутствие в офисе… тормозило работу и провоцировало подчиненных на целый ряд излишних согласований — там, где требовалась самостоятельность. «Уже около года я управляю бизнесом по результатам, а не по действиям, — объясняет Максимов. — И очевидно: это более продуктивный стиль управления. Моя команда стала работать быстрее. Позитивный эффект возымел и письменный стиль общения. Электронные письма (которыми мы с директором сети обмениваемся примерно раз в день) обладают очень важным свойством: в них фиксируются дата, время и четкие формулировки. Устная речь в этом смысле заметно про-

игрывает переписке. Не являясь материальным носителем, она позволяет человеку мыслить расплывчато и мешает концентрироваться на главном. А вот когда человек вынужден записывать свои мысли, он автоматически отсекает все лишнее, фантазийное и неосуществимое. «Поговорили и забыли» — такое в электронных письмах не проходит». Единственное, что, с точки зрения Максимова, предприниматель всегда должен контролировать лично, — это ключевые назначения, управление брендом, контроль финансовой отчетности и ценообразования. Это «священные животные», составляющие квадригу бизнесмена. — Последний элемент я добавил к своему списку благодаря личным наблюдениям за действиями российских политиков, — улыбается Дмитрий. — Долгое время меня удивляло, с какой стати первые лица государства ездят туда, где возникают проблемы у некоторых крупных компаний, пытаются влиять на цены. А потом понял: все правильно. Так и должно быть. Ценообразование — слишком тонкий и стратегически важный для акционера процесс, чтобы пускать его на самотек.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МАРКЕТИНГ

Назло рекордам! Чтобы собрать на свое мероприятие 800 000 человек, нужно сделать что-то, чего еще никто никогда не делал. Недавно в одной из колонок я сравнивал различные идеи празднования юбилеев. И вот — столкнулся сам с необходимостью подготовить яркое событие в честь 20-летия нашего банка. Раньше мы регулярно привозили в столицу мировых рок-звезд. Последним был концерт U2 в августе прошлого года. Но в этот раз хотелось сделать что-то действительно незабываемое. И мы придумали «Альфа-Шоу 4D» — грандиозное световое представление на здании МГУ в День города. Поскольку я уже получил несколько писем от читателей с просьбами не только комментировать чужие находки, но и делиться собственным опытом, расскажу об этом поподробнее. Такого действительно никто раньше не делал. Ни в России, ни в мире. Всего за три месяца нам удалось сделать мероприятие мирового уровня — 30-минутную видеопроекцию площадью более 25 300 кв. м. Но интересную идею мы искали полгода. Проводили конкурс с призами, рассматривали предложения рекламных агентств. Все не то. В результате, изучив свежие тренды в мировом шоу-бизнесе, решили поработать с набирающим популярность направлением videomapping. Признаюсь, было непросто. Забегая вперед, скажу, что все прошло отлично. 800 000 человек стали «живыми» свидетелями шоу, в прямом эфире его посмотрело еще несколько миллионов (доля аудитории на канале ТВЦ была 18%). Впрочем, хочется рассказать не столько об успехе, сколько о полученном опыте. Итак, если вы хотите поразить всех в своем городе невероятным событием, то… >> Старайтесь найти партнеров, лучше которых никого нет. Пересмотрев множество современных шоу, мы остановили свой выбор на австралийском режиссере Дэвиде Аткинсе — авторе церемоний открытия Олимпиад в Ванкувере и Сиднее. И нам удалось впервые

привлечь его к работе в России над «частным» банковским проектом, чего раньше он никогда не делал. Надо сказать, мы восхищены профессионализмом его помощников, хотя итоговый продукт — результат почти круглосуточной работы и нашей команды. Практически каждый кадр, каждый поворот сюжета в 30-минутном действии мы обсуждали, интерпретировали, перерабатывали. Нюансов в создании такого действа — миллионы. Ведь представления австралийцев о российской культуре и менталитете москвичей поначалу были весьма далеки от реальности. Были и наши командировки в Австралию, были и визиты членов команды Аткинса в Россию. А сколько ночных разговоров по телефону! Сколько электронных писем! Но общий язык мы нашли быстро. Потому выбрали лучших. >> Не бойтесь убеждать власти города в необходимости сделать все так, как должно быть, — без компромиссов! Отдельная долгая и кропотливая работа — интеграция мероприятия в программу московского Дня города 4 сентября. Разумеется, любое событие такого уровня требует не просто одобрения, но и искренней заинтересованности властей. В каком бы городе вы ни жили — в большом или маленьком. Несмотря на то что мы получили «добро» на участие в Дне города, дальнейшая работа потребовала сложных кропотливых переговоров, встреч, презентаций на самых различных уровнях. Желающих запретить столь массовое мероприятие было достаточно. А уж количество разрешений, распоряжений, поручений и других важных документов, запускающих сложный механизм выполнения решений сверху вниз, едва поддается подсчету. Но мы справились благодаря тому, что с самого начала смогли заинтересовать и включить в число своих союзников нескольких умных, проницательных и влия-

Антон Куклин начальник Управления стратеги ческого маркетинга АльфаБанка, преподаватель кафедры рекламы РУДН

тельных руководителей Москвы, в частности вице-мэра Людмилу Швецову. Ну и для самого Сергея Собянина мы тоже сделали не одну специальную презентацию! >> Заранее подготовьте всё для фиксации своего достижения. Фиксация в Книге рекордов Гиннесса — процесс довольно бюрократический. Не так-то просто доказать, что рекорд действительно

Мы полгода искали интересную идею. Проводили конкурсы среди сотрудников, рассматривали предложения рекламных агентств поставлен. Ведь в Книгу каждый день приходит невероятное количество фотографий гигантских огурцов или съемок прыжков с высоких деревьев. Далеко не все достижения становятся реальными рекордами. Необходимо не только заранее скрупулезно оформить все заявки и договоры, но и привлечь официальных свидетелей во время мероприятия. И эти свидетели должны быть не просто вашими знакомыми, а достаточно высокопоставленными госслужащими или известными личностями. Нам удалось зафиксировать как рекорд самую большую в мире видеопроекцию с использованием технологии videomapping. У нас все получилось! Удачи вам, если захотите повторить что-то подобное в столице или своем городе. Ничего не бойтесь, но приготовьтесь к серьезным испытаниям!

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Квартирники

Для того чтобы найти кратчайший путь к потребителю, следует научиться пользоваться картой и циркулем. Григорий Трусов президент консалтинговой компании «Контакт-Эксперт» 1

В этой публикации мы завершаем обзор инструментов «нового маркетинга», которые были найдены (скромными силами нашей исследовательской группы) как альтернатива докризисным маркетинговым коммуникациям. Напомню, кризис вместе с сопутствующим ему падением про-

Гламурность маркетологов, привыкших создавать красивые картинки, но не продвигать продукты в условиях реальной жизни, — большая проблема коммуникаций с потребителем

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

даж показал несостоятельность прежней маркетинговой парадигмы, которая, как выяснилось, могла существовать только в «игровом» пространстве. Потребитель, оказавшись один на один с реальностью, перестал реагировать на «фантики» (информационную оболочку продукта) и следить за сценариями рекламных блокбастеров. Он отказался также воспринимать «искусственную» информацию, столкнувшись с реальными, без всяких кавычек, проблемами. В пространстве реальности действуют уже другие законы. Как следствие, маркетологи должны использовать принципиально иные инструменты. В качестве таковых мы предложили дескриптор (некий непреднамеренный элемент, свидетельствующий о подлинности продукта, состоятельности компании и т. д.), диверсию (и контрдиверсию), а также «Встречу с продуктом» (если помните, именно так — с большой буквы), причем без посредников. Последний инструмент, который мы к настоящему времени сумели изучить, именуется «соседством». Хотелось бы также напомнить читателю о наших наблюдениях за судьбой «гламурного маркетинга». Этот подход, все еще более или менее работающий в Москве (хотя и в столице уже не всегда срабатывающий!), и до кризиса практически не был распространен как средство повышения объемов продаж на местах. Чему, строго говоря, имеется вполне прагматичное объяснение: жители регионов никогда и не выходили за пределы реальности. За редким исключением они не могли себе позво-

лить жить яркими подробностями рекламной индустрии. А вопрос «верю — не верю» для нестолиц всегда оставался куда более актуальным, чем «круто — не круто». Однако если все инструменты «нового маркетинга» после кризиса начали активно использоваться компаниями в Москве, то «соседство» я все-таки не рекомендовал бы применять в городах-миллионниках, поскольку эффективность этого метода напрямую зависит от сплоченности комьюнити. От добрососедских отношений, если хотите. Есть и еще одно обстоятельство, которое может помешать внедрению этого инструмента, — гламурность… самих маркетологов, привыкших создавать красивые картинки, но не продвигать продукты в условиях реальной жизни. Все это, возможно, следствие известных проблем с качеством экономического образования. Вузы продолжают плодить профнепригодных маркетологов, способных только на то, чтобы выбивать из своих клиентов рекламные бюджеты да брать призы за «креативную» рекламу на всякого рода фестивалях. Причем стоимость этих призов, как правило, вовсе не эквивалентна эффективности рекламы. Итак, «соседство». Этот инструмент коммуникации предполагает «грязную» работу. «Работу в поле». Агитацию. Хождение «в народ». То есть все то, что так хорошо знакомо практикам политтехнологий. Но парадокс заключается в том, что если «электорат» перестал реагировать на агитацию в виде скамейки, самолично покрашенной депутатом X, и на развесистую

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

клюкву, посаженную губернатором Y, то обычные потребители товаров и услуг все еще с заметной симпатией воспринимают подобные акции со стороны бизнеса. Начинается разговор о социальной ответственности бизнеса? Да. А почему бы и нет? Однако речь не о благотворительности ради благотворительности (а точнее, не о тупой благотворительности ради внешнего эффекта), а о точном расчете, дающем вполне весомые экономические результаты. Получается, что вместо объемных трат на десятки уличных перетяжек нужно всего лишь распределить среди своих сотрудников или подрядчиков адреса (вплоть до дворов и квартир), научить их вычленять в каждом подъезде самую активную «сумасшедшую бабку», которой можно будет рассказать о своей замечательной компании, подарить ей бейсболку или что-нибудь вкусненькое. Для «белых воротничков» от маркетинга это практически непосильная работа. Ведь нужно «брать руки в ноги», ходить по подъездам, строить репутацию компании силами «соседей», а не рисовать любимые презентации в PowerPoint! Поэтому в подобных инициативах лучше всего, по опыту, использовать даже не профессионалов-промоутеров, а ресурсы местных социальных работников. Например, тех, кто участвует в переписи населения. Такие люди будут не против подработать. При этом они заведомо имеют навыки общения, да и определенную зону влияния, если говорить о профессиональных контактах (врачи, учителя и так далее). Теперь хотелось бы привести несколько примеров практического использования этого инструмента. Торговый центр в Воронеже решил пойти на нестандартный для своего сегмента шаг: выпустил газету, которая распространялась в определенных дворах, лежала в местном театре и т. п. Причем газета была довольно внятная: кроме анекдотов — новостной контент. А между статьями — аккуратное описание акций и программ торгового центра. Другой пример — детские площадки, построенные местным

сотовым оператором в одном сибирском городе. Расходы с точки зрения рекламного бюджета по нынешним меркам оказались минимальными. За три–четыре дня было построено около 20 площадок. А где-то на видном месте красовалось упоминание о том, кто именно сделал это доброе дело. С припиской: «Хорошие соседи». Довольно эффективное решение для компании, работающей локально! Причем решение, не идущее ни в какое сравнение с телевизионной рекламой. Ведь на экране такие акции просто растворяются в череде других картинок. Сравнение бюджета, потраченного на рекламу этим оператором за предыдущий период, и количества подключившихся в результате акции показало: действенность нового решения оказалась выше примерно в сто раз. Скажете, «гламурная» цифра? Уверяю: вполне честная. Примерно такой же эффективности добилась стоматологическая компания в Смоленске. Ее специалисты отправились в школы и договорились с администрацией провести профилактический осмотр учеников — разумеется, бесплатный. При этом заранее были подготовлены купоны, сообщающие о скидке в 5% предъявителям. Купоны вручали детям вместе с заключением врачей. Все было честно: подозрение на кариес действительно нашли у многих детей. А после того, как дети отнесли все бумажки своим родителям, в эту клинику было невозможно записаться со стороны в течение двух месяцев. Обратите внимание: все подобные действия совершаются в пространстве реальности. Мало того, все участники подобных акций (как и сами акции) также имеют отношение к действительности, а не к экрану телевизора. При этом компании действительно приближаются к своим потребителям с помощью таких «негламурных» решений. С помощью простых инструментов — циркуля и карты, ставя перед собой простые прагматичные цели, очерчивая для их выполнения вполне конкретные территории и общаясь с потреби-

Для «белых воротничков» работа «в поле» — практически непосильная задача. Надо ведь «брать руки в ноги», ходить по подъездам, а не рисовать презентации в PowerPoint! телями на человеческом языке. И не прибегая более для рассказа «всей правды» о своем продукте к ярким картинкам, не только вызывающим скепсис потребителей, но и повышающим в итоге стоимость продуктов: ведь за картинки, которые показывают потенциальным покупателям, в итоге платят они же! Старые методы коммуникации не приносят пользы ни потребителю, ни компаниям. Лозунгов, транслируемых с экранов, ныне уже недостаточно. Потребителю нужны реальные доказательства того, что вы «делаете мир чище». И что с вами «действительно удобно».

Об авторе

Преподаватель курсов маркетинга в МГУ, АНХ при Правительстве РФ, НИУ при Высшей школе экономики и других учебных заведениях. Автор книги «Сами придут, сами купят».

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Непраздный интерес Предыдущее руководство приняло Грецию в зону евро вопреки здравому смыслу… Евро — гарант объединенной Европы, не станет евро — и Европе грозит коллапс.

Ангела Меркель канцлер Германии, о проблеме суверенных долгов в еврозоне, 08.09.2011

Сегодня снова прокатился на метро и опять не увидел «давки»

Георгий Полтавченко новый губернатор СанктПетербурга, проинспектировав подведомственный город, в своем микроблоге, 12.09.2011

Начались интересные процессы вокруг 800 миллионов, которые мы собрали на проект «Правое дело». Г-н Дунаев заявил, что вернет эти деньги, хотя и могут возникнуть «технические проблемы». Сейчас стало известно, что они, скорее всего, возникнут…

Михаил Прохоров глава группы «ОНЭКСИМ», подводя в блоге финансовые итоги своему почти трехмесячному пребыванию в большой политике, 17.09.2011

Если козла поставить сторожить огород — последствия очевидны, но козел в этом не виноват. Это последствия отсутствия в обществе адекватной политической культуры использования козлов. Я поторопился уйти в отставку, наблюдаю за происходящим сбоку.

Дмитрий Зимин основатель «ВымпелКома», о бизнес-интересах чиновников, поставленных руководить отраслью в конце 1990-х, на мероприятии по случаю 20-летия сотовой связи в России, 12.09.2011

Прогулки по коридору За август–сентябрь российский рубль решительно пересек почти весь отведенный для него Центробанком РФ технический коридор допустимых колебаний стоимости по отношению к бивалютной корзине и уперся в верхнюю границу. В последнюю неделю сентября регулятору даже пришлось в несколько приемов передвинуть коридор с диапазона 32,2–37,2 на 32,5–37,5 руб. и заняться тем, чего он не делал с начала года, — масштабными целевыми интервенциями. Только за два торговых дня ЦБ продал валюты в общей сложности почти на $5 млрд, чтобы сбить спрос. На валютном рынке еще слишком свежо предание о «мягкой» девальвации рубля почти на треть, которую в разгар кризиса, с ноября 2008-го по январь 2009 года, осуществил Банк России, дипломатично назвав это «масштабной постепенной корректировкой

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

границ технического коридора». Тогда за десять недель границы были скорректированы в сторону повышения 20 раз. Суть операции премьер Владимир Путин объяснял потом так: «Мы ведь не поступили как в некоторых странах, не «грохнули» национальную валюту «с сегодня на завтра», мы все делали плавно и аккуратно». На этот раз параллельно с валютными шли словесные интервенции. Помощник президента Аркадий Дворкович через свой микроблог настойчиво призвал не считать происходящее девальвацией рубля и предложил смотреть на курс не только к доллару, но и к бивалютной корзине (дескать, так менее страшно). А глава Центробанка Сергей Игнатьев заверил, что более не намерен расширять границы коридора. «Думаю, при сохранении мировых цен на нынешнем уровне примерно в 100 долларов

за баррель нефти сорта Urals вероятность укрепления рубля в ближайшие недели значительно выше вероятности его ослабления», — сказал он. Впрочем, фундаментальные факторы, определяющие нынешнее снижение курса рубля, находятся преимущественно вне контроля российских монетарных властей — за рубежами

нашей страны. Опасения нового мирового экономического спада и продолжающийся кризис суверенных долгов в еврозоне вызывают отток капитала и уход международных инвесторов с развивающихся рынков вообще и из России в частности. И насколько краткосрочным окажется действие этих факторов — большой вопрос.

Похождения курса Динамика курса бивалютной корзины.

Источник: ММВБ, инструмент USDEUR_BKT

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

Ослабление курса рубля к $

Обвал индекса РТС

Индекс потребительской уверенности

ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Среднемесячная номинальная зарплата в РФ

В ожидании транша Кризис суверенных долгов в еврозоне достиг в сентябре кульминации. Все взоры сейчас устремлены на Грецию, госдолг которой составляет почти 350 млрд евро. От того, какое решение по этой стране примут в октябре Еврокомиссия, ЕЦБ и МВФ, зависит, не перекинется ли «инфекция» на крупнейшие банки, которые являются держателями греческих гособлигаций, а также на другие страны, находящиеся в похожем положении (их часто объединяют с Грецией под аббревиатурой PIGS — Португалия, Италия, Испания). «Никто не должен питать иллюзий: ситуация очень серьезная, — сказал президент Еврокомиссии Жозе Мануэл Баррозу. — Она требует ответа, в противном случае негативные последствия почувствуют не только во всех уголках Европы, но и далеко за ее пределами». Насколько серьезны проблемы Греции, выяснилось в начале 2010 года. Оказалось, что несколько правительств подряд сознательно искажали официальную экономическую статистику и подтасовывали «бухгалтерию», чтобы скрыть истинный размер заимствований и продолжать внешне соответствовать требованиям монетарной политики

Евросоюза. Финансовая помощь в размере 109 млрд евро, о которой Греция затем договорилась с Еврокомиссией, ЕЦБ и МВФ, в мае 2010 года была увязана с жесткими мерами по сокращению дефицита бюджета, которые должна была предпринять страна. С тех пор Греция получила пять траншей, а взамен реализовала четыре пакета мер экономии, которые помогут бюджету сэкономить к концу этого года 22 млрд евро. Меры ударили и по бизнесу, и по простым гражданам: увеличен до 65 лет пенсионный возраст, выросли ряд акцизов, VAT и налог на прибыль, введены новые («чрезвычайные») налоги, понижены зарплаты бюджетников и сокращены штаты государственных уч-

реждений. Помимо этого, готовится масштабная программа приватизации госсобственности — на 50 млрд евро до 2015 года. Сейчас на кону очередной, шестой транш финансовой помощи. Решение о его предоставлении предваряется очень неприятными для Греции разговорами коллег по еврозоне про то, что «некоторые расточительные страны» тянут европейскую финансовую систему на дно и что возврат Греции к драхме может оказаться наименьшим злом. В свою очередь правительство греческого премьер-министра Георгиоса Папандреу пока говорит о трех сценариях развития событий. Если сбудется хороший, то Греция реализует все меры экономии (несмо-

тря на яростные общенациональные забастовки), получит оговоренную помощь, реструктурирует задолженность и последующие пятнадцать лет будет постепенно выбираться из долговой ямы. Плохой будет означать невыполнение предписанных мер (например, по причине того, что их не одобрит греческий парламент), непоступление транша и неминуемый дефолт. Есть еще «неожиданный» сценарий: после выполнения Грецией антикризисной программы кредиторы спишут 50% долга. Этот вариант сейчас тоже активно обсуждают в Брюсселе, Берлине и Париже. Правда, такой шаг подаст неверный сигнал другим странам PIGS и сместит риски в банковский сектор.

Страны PIGS в цифрах Прогноз объема ВВП-2012, млрд евро

Общий государственный долг в % от ВВП-2011

Дефицит бюджета, включая расходы на обслуживание долга, в % от ВВП-2011

Португалия

169,8

106,0

22,3

Италия

1 639,4

121,1

23,5

Греция

226,1

165,6

16,5

Испания

1 110,2

67,4

20,6

Источник: МВФ («Доклад о международной финансовой стабильности», сентябрь 2011 года), данные Eurostat

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

ОсТаТЬсЯ В ЖиВЫх

инсТРУМенТЫ

Самообладание Розница научилась правильно использовать кризисы. Елена Комкова

раза о том, что любой кризис несет в себе позитивный потенциал для развития бизнеса, давно уже стала слишком расхожей. Тем более что в большинстве случаев эти слова так и оставались только словами.

Увольнения в рознице были. Однако вместо того, чтобы панически и хаотично сокращать численность сотрудников, ведущие розничные сети начали работать над увеличением эффективности персонала

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

Иногда — просто утешительными. Однако российская розничная торговля стала, пожалуй, одним из тех редких сегментов, который действительно сумел использовать опыт предыдущих негативных экономических событий, совершив за время кризиса 2008–2009 годов заметный рывок и сформировав позиции для дальнейшего развития. В том числе ритейл, по сути, сумел застраховать себя на случай второй волны рецессии.

25-й кадр

Один из главных уроков, который удалось извлечь сетевым игрокам из предыдущего опыта, — это сохранение (в общей массе) рядового персонала. А именно — продавцов и кассиров. То есть тех самых «малозаметных» с высоты

офисного взгляда сотрудников, с помощью которых товар и обращается в деньги. Если рынок в целом переживал массовые сокращения, то ритейл «сжимался» более точечным образом. И это весьма позитивный факт. Ведь в прошлый раз болезнь массовых увольнений затронула и сетевую розницу, что потребовало в дальнейшем значительных инвестиций в рекрутинг и обучение. Следует заметить, что как раз в разгар недавнего кризиса ритейлеры начали активно инвестировать в обучение и развитие персонала. Понятно, что масштабы этих вложений были все-таки «кризисными». Однако в относительном выражении такие ассигнования уменьшились не столь значительно, как другие статьи расходов. Иными

Остаться в живых

словами, вместо того чтобы сокращать персонал, ведущие розничные компании начали работать над увеличением его эффективности. Увольнения, конечно же, тоже были. Но прежде всего они коснулись малоэффективного балласта торговых предприятий и в большей степени офисных сотрудников. То есть как раз тех, кто прежде свысока поглядывал на продавцов и кассиров. Подверглась пересмотру и система премирования. Но в целом кадровая политика корректировалась чрезвычайно аккуратно. Вот почему в дальнейшем, когда ситуация начала выравниваться, российской рознице удалось избежать катастрофического дефицита кадров, с которым столкнулись компании из многих других сегментов экономики. Стремление к повышению эффективности сотрудников стало одним из проявлений внимания к изменению общей эффективности розничных компаний. Идти на это российская сетевая розница «не решалась» долгие годы. Однако кризис изменил мировоззрение управляющих. Работая в условиях экономического благополучия, такой быстрорастущий сегмент, как ритейл, вполне мог позволить себе развиваться экстенсивно. Этому способствовал избыток денег, рыночного пространства и иных возможностей. Поэтому многие сети спокойно закрывали глаза на обилие неприбыльных магазинов. Казалось, что, кроме всего перечисленного, у компаний есть еще один ресурс — время, позволяющее спокойно ждать, когда слабые звенья дорастут до средних показателей. С началом кризиса пришлось наконец «резать» убыточные магазины. А еще — очень взвешенно и осознанно пересматривать форматы магазинов. Инвестиции пошли в более современные форматы, а сам этот процесс расценивался управляющими как действенный маркетинговый ресурс. Приведу пример. Среди наших клиентов есть одна региональная розничная сеть, которая прежде представляла собой огромное количество отдельных торговых объектов, работавших в старых,

полусоветских форматах (включая прилавочную торговлю). Но недавно компания начала инвестиционный проект, предполагающий появление торгового центра. Осмелюсь предположить, что до кризиса, как это было «принято» в регионах, этот торговый центр в итоге просто объединил бы все магазины под одной крышей. Однако произошло следующее. Сначала компания наняла консультантов, с помощью которых провела серьезное маркетинговое исследование. Затем, уже вместе с другими экспертами, спланировала свой ТЦ. Ассортимент подбирался не хаотическим образом, а строго согласно выработанной концепции. Полагаю, сегодня такой подход — это уже полноценный тренд, распространяющийся на многие регионы. Розничные компании перестали довольствоваться словесными мантрами «Все для покупателя!» и перешли к делу. Это отмечают не только потребители, но и профессионалы. Многие сети, формируя свой ассортимент, действительно приблизились к покупателю. И начали наконец-то понимать, что именно предложить своему потребителю!

Купюры нового образца

Во время кризиса розничные компании стали внимательнее относиться и к своим издержкам: арендной плате, экономии коммунальных ресурсов, оптимизации бизнес-процессов в целом. Особыми объектами внимания стали логистика и оптимизация процедур, содер-

Инструменты

жащих дублирующие функции. Что характерно, из ассортимента также начали исчезать дублирующие позиции. А ведь еще недавно, причем даже в крупных магазинах, не считалось зазорным поставить покупателя в тупик, выложив на полки порой несколько десятков практически идентичных продуктов! Избыточный ассортимент был неудобен как для потребителя, так и для бизнеса. Так что тренд на сбалансированность ассортимента стал еще одним позитивным следствием кризиса для отрасли. Важно отметить и другой существенный момент, характеризующий процесс повышения эффективности розницы. До 2008 года одними из основных параметров, которыми измерялся торговый бизнес, считались валовая прибыль и оборачиваемость. Конечно же, и теперь эти индикаторы никуда не делись и остаются ключевыми. Однако на первое место постепенно выходит показатель GMROI, то есть отношение валовой прибыли к средним товарным запасам! А из этого следует, что в глазах акционеров заметно выросла в своей

Розничные компании перестали довольствоваться словесными мантрами «Все для покупателя!» и перешли к делу. Это отмечают не только потребители, но и профессионалы

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Остаться в живых

Инструменты

значимости эффективность оборачиваемости бизнеса, тогда как всего пару лет назад этот параметр уж точно не являлся основанием для принятия серьезных решений. Игроки рынка поняли: надо продавать не «больше», а эффективнее. Понятно, что российский рынок продолжает развиваться, и необходимость захватывать простран-

Во время кризиса ритейлеры стали внимательнее относиться и к своим издержкам: арендной плате, экономии на коммунальных платежах, оптимизации бизнес-процессов в целом

ство остается в списке приоритетов ритейлеров. Однако расширение рынка перестало быть самоцелью и происходит с заметной оглядкой на данные, свидетельствующие: потребление давно сбавило обороты, а то и вовсе перестало расти. Как следствие, изменились и базовые установки бизнеса: всего не охватить, всем не продать — так давайте продавать столько же, но эффективно!

Баланс вместо балласта

Очевиден еще один тренд: розничные компании начали системно заниматься своими затратами. И прежде всего — активно, решительно бороться с товарными запасами, которые всегда были слабым местом розницы, особенно непродуктовой. Запасы можно условно разделить на две части. Это актуальные товары и, так сказать, «хлам» — «наследство», которое передается из поколения в поколение. Подобный балласт есть у каждой компании, которая давно работает на рынке. В результате через 10– 15–20 лет «наследство» обретает масштабы непобедимого снежного кома. Причем от него не так-то просто избавиться. Ведь это — деньги. Хотя и «замороженные». То есть объект, который дорог сердцу каждого нормального акционера.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Однако извлечь прибыль из подобных запасов (обычно представляющих собой неликвид или «малые партии») довольно непросто. Мало того, у «хлама» имеются и другие неприятные особенности: он съедает много площадей и является источником плохих показателей, которые не позволяют инвестировать в новые товары. Ведь на бумаге компания — в излишках… На эту проблему по прошествии многих лет ритейлеры наконец-то обратили внимание. Чтобы избавиться от «сухого остатка», многие сети (причем еще даже до кризиса) озаботились открытием дисконтных магазинов. А некоторые попытались использовать аутсорсинг. Так, в последнее время открывается все больше различных дисконтных моллов. И я сомневаюсь, что они будут пустовать. Получили распространение и другие способы: возврат поставщикам, продажа по низким ценам собственным сотрудникам, всякого рода акции для покупателей. Проблема только в том, что эффективность управления «хламом» сама по себе требует отдельной серьезной работы и системного подхода. Один наш клиент, астраханская строительно-отделочная компания, два года назад разделил в учете товарные запасы на актуальные и неактуальные. Затем управляющий согласовал с акционерами план избавления от неликвида за определенный срок. И это действительно получилось! Долю неликвида в общей массе запасов удалось снизить с 30 до 6%. Причем к решению задачи в компании подошли комплексно. Часть продукции, что вполне допустимо, была списана. Часть пошла на благотворительные цели, некоторое количество включили в «наборы» или распределили по другим магазинам. Главное — все эти действия сопровождались изменениями в управлении текущими запасами, что давало гарантию: в дальнейшем компания будет защищена от сомнительного наследства. Очевидно, что в таких запасах российский ритейл увидел не просто «недополученную прибыль», а реальную возможность вернуть деньги в оборот! Мало того, компании стали бороться не только

Остаться в живых

с последствиями, но и с причинами — несбалансированным ассортиментом и хаотическими заказами. Для того чтобы модернизировать управление закупками, многие пошли на внедрение автозаказов, которые (с различными оговорками о небезгрешности любой автоматики) позволили ослабить влияние человеческого фактора. Ведь товаровед (в условиях нашей системы образования — малоквалифицированный специалист) всегда был слабым звеном в управленческой цепочке розничной компании.

Слон и изюминка

Единственное «но», которым хотелось бы разбавить эту радужную картину, — позиционирование сетей, где до сих пор вопреки всему (включая выбранные форматы) доминирует ценовой фактор. С одной стороны, ценовая конкуренция, которой придерживаются очень многие игроки, всех уравнивает. С другой — ставит в заведомо менее выигрышное положение локальные сети. Региональные компании могут сколь угодно долго говорить о своих низких ценах и даже действительно следовать своим декларациям. Но стоит прий ти федеральному игроку, обороты которого несравнимо выше, а закупочные цены, соответственно, ниже, — и этот аргумент тут же терпит фиаско. Слон и моська по определению находятся в разных весовых категориях. Конкурировать со слоном с помощью любых «количественных» показателей бессмысленно. Следует искать иные знаки отличия. Еще один пример из моей практики. Региональная сеть, работающая в различных форматах (от гипермаркетов до магазина «у дома»), незадолго до кризиса находилась в «предвкушении» прихода федеральных игроков. Для того чтобы противостоять конкурентам, было решено снизить цены. И — началась новая жизнь. Примерно с таким же товарооборотом, но при этом с заметно упавшей эффективностью. Ведь если раньше средняя наценка составляла, скажем, 30%, то теперь ее пришлось снизить вдвое. А если бы появилась еще

Инструменты

парочка крупных игроков? Легко догадаться, насколько быстро компания дошла бы до банкротства, следуя подобной логике. Фактор цены — заведомая прерогатива крупного игрока. Причем прерогатива прежде всего имиджевая. Естественным образом люди верят: чем крупнее сеть, тем дешевле товары. Хотя, как показывают

Ритейлеры были уверены: времени, чтобы довести показатели слабых магазинов до разумного уровня, достаточно. Но с началом кризиса пришлось наконец «резать» убыточные торговые точки

исследования, на самом деле потребители весьма условно ориентируются в ценах. Даже специалисту было бы сложно сравнить две тысячи позиций в разных магазинах. Что уж говорить об обывателе! Но вернемся к нашей локальной компании. Менеджмент и акционеры довольно быстро поняли, что снижение цен не является выходом из положения. Вернуть покупателя можно было только с помощью особенного ассортимента и изменений принципов работы. Решили начать с инвестиций в новый программный продукт, поддерживающий изменение классификации товаров. Параллельно компания начала переформатировать магазины, четко ориентируя каждый объект на определенную аудиторию, для которой был сформирован новый ассортимент. При этом в ассортименте появилась «изюминка», которая и позволила компании конкурировать со среднестатистическими прилавками федерального игрока. Подобных отличий можно придумать немало: свое производство, мини-пекарня, расширенный рыбный отдел и так далее. По ситуации, в зависимости от контекста. В любом случае пришло время искать пути к своему покупателю. Причем пути мирные, без жертв в бессмысленной и беспощадной ценовой войне.

Об авторе

Елена Комкова партнер компании Retail Training Group, автор книги «Товарный портфель и управление закупками в рознице».

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Зеленый свет для электричества Европейские автопроизводители договорились о едином стандарте зарядки автомобилей. О достижении такого соглашения объявила АСЕА — Европейская ассоциация автопроизводителей. Документ описывает не только формфактор «розетки», но и более тонкие параметры, такие как объемы электричества, «заливаемого» в аккумуляторы, и скорость заправки. Решено, что появятся разные типы зарядных систем —

«медленная» от обычной домашней розетки и «быстрая» от специализированной станции. Эксперты АСЕА предполагают, что новое соглашение стимулирует развитие сегмента электромобилей, на долю которых к 2025 году, по прогнозам, будет приходиться около 10% всего автомобильного производства. Между тем автомобильная отрасль продолжает восстанавливать позиции, утраченные за время кризиса. В августе 2011-го производство выросло на 10,7% по сравнению с августом прошлого года, а за 8 месяцев рост составил около 4,4%. По мнению производителей, такие темпы сохранятся и в будущем году.

Американские «газели»

Влиятельные деловые издания Fortune и Inc. опубликовали традиционные списки самых быстрорастущих компаний по итогам последних трех лет.

Состав Топ-5 по версии популярных экономических изданий дает неплохое представление о точках роста американской экономики. В прошлом году очагами здоровья оставались ритейл, ИТ, здравоохранение, сервис и производство пищевых продуктов. Список Fortune возглавила SXC Health Solutions (выручка — более $2,5 млрд, рост — 151% за три года), выступающая посредником между страховыми и фармакологическими компаниями и зарабатывающая на продаже дженериков. Как утверждают эксперты, реформы Барака Обамы позволят компании заработать еще больше. Вторую строчку заняла Green Mountain Coffee Roasters, которая производит

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

специальные стаканчики для кофе, используемые крупными сетями общепита вроде Starbucks и Dunkin’ Donuts. Патентованная технология приносит этому игроку почти $2 млрд в год при 63-процентном росте за три года. На третьем месте — Hi-Tech Pharmacal, производитель непатентованных лекарств от аллергии, диабета и боли: $190 млн выручки и 51% роста. На четвертом — главный китайский поисковик Baidu (65% роста за три года), активно осваивающий международные рынки и смежные сегменты. Замыкает пятерку Medifast — компания, занимающаяся консалтингом в области питания и продающая продукты для здорового образа жизни (49% роста, $271 млн выручки).

Рейтинг Inc. заметно отличается от списка, подготовленного конкурирующим ’ льшая часть изданием. Б о компаний-победителей выбилась в лидеры за счет эффекта «низкой базы»: в 2007 году их доходы не превышали пары сотен тысяч долларов. Первую строчку оккупировал интернет-сайт ideeli, торгующий дизайнерской мебелью. В 2007-м этот стартап заработал всего $180 тысяч, однако к 2010-му показал выручку, превышающую $77 млн, что позволило зафиксировать рост в… 40 000%! На второй позиции — Solazyme, разработавшая уникальную технологию переработки сахара в различные масла для химической и пищевой промышленности.

За три года компании удалось подняться со $185 тыс. до $38 млн оборота. Рекламное агентство C2C Outdoor (третий номер в списке Inc.) размещает рекламу на всем, что попадается под руку, — от коробок для китайского фастфуда и пиццы до кузовов таксомоторов и стен лифтов. Семь (!) сотрудников обеспечили 20-миллионный оборот и рост выручки в 170 раз по сравнению с показателями 2007 года. На четвертом месте оказался оператор ресторанов и ночных клубов Big Night Entertainment Group, на пятом — компания Crystal Clear Technologies, предлагающая ИТ-решения государственным структурам.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Как разобраться с долгами Американцы должны всем вокруг? Значит, есть спрос на услуги по урегулированию обязательств! Рецессия и долговой кризис вызвали в США лавинообразный спрос на услуги в сфере управления долгами. Как следствие, на рынке появилось и соответствующее предложение. Так, основатели интернет-проекта ReadyForZero обещают своим клиентам разобраться с долгами по кредитным картам. Система шустро разбивает долги на части, выстраивает расписание платежей по всем оформленным картам, высчитывает ежедневные проценты, сообщает об остатке долга, а затем формирует подробный план выплат. Главная задача — помочь пользователям сервиса разделаться с долгами как можно быстрее. Так что каждому, кто обратился к услугам ресурса,

здесь могут напомнить: часть зарплаты хорошо было бы потратить на уплату долгов. А новый iPhone, который ритейлеры так настойчиво предлагают приобрести в кредит, в еще большей степени увеличит финансовую нагрузку и запутает дела. Кстати, в октябре компания планирует ввести новый функционал. Решено предоставить клиентам возможность выплачивать долги непосредственно на сайте. Другой стартап, LearnVest, организует для должников специальные двухнедельные курсы, рассчитанные в первую очередь на женщин в возрасте от 20 до 60 лет. Клиентов учат составлять расписание выплат, избегать ненужного шопинга и оптимизировать

домашние расходы. За $150 в год компания готова предоставить персонального финансового консультанта, способного взять на себя львиную долю бумажной работы. Создатели сайта Payoff. com применили еще более любопытный подход. Они ставят перед клиентами задачи («рассчитаться по долгу», «составить план выплат») и вознаграждают их бонусами, которые впоследствии конвертируются в небольшие суммы денег. Словом, здесь исповедуют принцип пряника, а не кнута. По словам авторов проекта, всего за полгода работы сайт помог своим клиентам выплатить в совокупности более $7 млн долгов. На бонусы было потрачено около $12 тысяч.

Не отстают и другие аналогичные онлайновые проекты. Credit Sesame вовсю использует сложные математические модели для расчета оптимальных планов выплаты займов и повышения эффективности выплат, Bills.com работает напрямую с финансовыми компаниями, а Mint.com помогает разобраться с личными финансами в целом. С долгами в том числе.

Деньги не пахнут

Эффективная переработка отходов — одна из наиболее удачных ниш для стартапов, созданных во время рецессии.

Дэн Блейк, 23-летний основатель компании EcoScraps, запустил бизнес в конце прошлого года, а в этом уже собирается заработать несколько миллионов долларов. Идея родилась в 2009-м: Блейк завтракал в ресторане, но не смог осилить

всю порцию и обнаружил, что он далеко не одинок. Каждый день ресторан выбрасывал килограммы пищевых отходов и недоеденных обедов! Дэн подключил двух друзей, и они начали собирать мусор окрестных кафе и ресторанов,

превратив 12 мусорных баков на парковке общежития их университета в экспериментальную площадку для производства компоста. Затея не сработала. Но оказалось, что испорченные фрукты и овощи идеально подходят для создания удобрений. На более тщательные исследования пришлось потратить более $120 тысяч. Зато теперь каждый день сотрудники компании забирают около 30 тонн испорченных фруктов и овощей из магазинов на территории Юты и Аризоны. Отходы перерабатываются в компост, который продается в тех же самых торговых точках как органическое удобрение или грунт для садовых растений. В числе партнеров стартапа уже более 300 магазинов сетей Costco, Whole Foods и Bashas’

Supermarkets. Ежедневно удается реализовать более тысячи пакетов. «Продажи для нас — чрезвычайно легкий процесс, — признается Блейк. — Ведь покупателями являются наши же поставщики». В 2011 году компания планирует выйти на оборот в $1,5 млн, а также заключить контракты с магазинами штатов Колорадо и Вашингтон. А уже в 2012‑м — охватить всю территорию США. Магазины-партнеры получают не только услуги по бесплатному вывозу мусора, но еще и 30-процентную маржу от продажи удобрений (каждый пакет стоит около $6). По словам Блейка, новых участников сбытового канала даже не приходится искать: магазины сами выходят на контакт.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Цифровая медицина Американские врачи все чаще переходят к использованию цифровых карт пациентов.

Типичная картина: вместо бумаги и ручки пациент получает iPad со специальным ПО, позволяющим зафиксировать все симптомы и жалобы. Сделанные записи сохра-

няются в общей базе данных и доступны при последующих контактах со специалистами. Переход на цифровые технологии стимулирует правительство. На внедрение

электронных больничных карт в США выделено более $27 млрд. Стартаперы быстро оценили перспективы этого рынка. По данным инвестбанка Piper Jaffray, за последние несколько лет в сегменте появилось более 750 новых компаний. Впрочем, далеко не все эксперты радужно оценивают будущее расплодившихся фирм. Дэвид Брайлер, глава фонда Health Evolution Partners, полон скепсиса: «У них есть продукт и несколько клиентов, но нет ни денег, ни будущего». Расходы больниц на ИТ будут только расти. По оценкам агентства Kalorama Information, до 2015 года издержки на автоматизацию увеличатся как минимум

на 70%. Однако аналитики предполагают, что вскоре последует неизбежная консолидация: выживут наиболее сильные продукты и поставщики услуг, тогда как мелкие фирмы в большинстве своем неизбежно обанкротятся. Или — будут приобретены более крупными игроками. Другой негативный фактор — все еще повышенная настороженность врачей, да и пациентов к подобным новациям. По оценкам компании Athenahealth, средняя больница по-прежнему получает более тысячи традиционных, бумажных факсимильных сообщений ежемесячно. И это несмотря на наличие систем электронного документооборота.

Конец иллюзии Согласно очередному отчету исследовательского института Brookings, более трети бедных жителей США живут в пригородах. Опубликованные цифры развеяли бытовавшие представления об американских пригородах. Похоже, идиллия и правда закончилась: около 15 миллионов жителей уже отброшены за черту бедности (менее 22 тысяч долларов на семью из четырех человек в год), что на 11% хуже прошлогодних замеров. Уровень бедности в целом по США вырос до 15%, обновив максимум 1993 года. Но еще хуже, что по сравнению с 2000-м темпы роста этого показателя заметно прибавили, что объясняется проблемами с рабочими местами в производственных отраслях, строительстве и ритейле. В американских городах ситуация выглядит менее драматично, но также неблагоприятна: за последний год

100

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

число жителей, находящихся за чертой бедности, увеличилось на 5% (до 12 млн), а за десять лет — на 23%. По словам сотрудника Brookings Элизабет Нибон, американцы традиционно воспринимают бедность как атрибут больших городов или сельской местности. Но ситуация быстро меняется: к 2005 году пригороды, благодаря растущему числу вакансий, стали одним из очагов концентрации работников с низкими доходами. А уже во второй половине 2000-х в связи с коллапсом производственных отраслей Среднего Запада миллионы людей оказались без работы и средств к существованию. Заметную часть этой неблагополучной прослойки составляют новые иммигранты, привлеченные эко-

номическим бумом начала десятилетия: тогда спрос на неквалифицированных работников в строительстве, сервисных отраслях и роз-

ничной торговле просто зашкаливал. Теперь же, по данным Brookings, иммигранты составляют до 17% «новых бедных».

ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ

Горизонтальное расширение Рыночная гонка препятствует личностному развитию. Анатолий Вассерман писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Мой брат — в отличие от меня, умный — недавно пожаловался: ему все труднее поддерживать в себе прежний накал интереса к серьезным книгам, хорошей музыке, умному кино. Уже несколько лет он занимает ключевую должность в одесском представительстве крупнейшей международной компании, оказывающей срочные

Каждому из нас — и производителю, и потребителю — куда проще повторять привычное, нежели осваивать новое. В «пирамиде Маслоу» легче двигаться по горизонтали, чем по вертикали сложные услуги по некоторым задачам химии. Ему звонят раз по десять в час едва ли не в любое время суток. Координация действий сотрудников не только отнимает время, но и сурово напрягает нервы. В редкие свободные минуты хочется расслабиться какой-то легкой развлекаловкой. Те же осложнения возникли у множества его знакомых. Причем не только во время ны-

102

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

нешней Великой депрессии, когда едва ли не каждый деловой человек вынужден всерьез задумываться о самом существовании своего дела. Еще во вполне благополучные времена никто в зоне моего внимания не оспаривал мою грустную фразу: можно иметь либо деньги, либо время, чтобы их тратить, но не то и другое одновременно. Мне приятнее второй вариант. Но по мере развития кризиса резко возросла общественная потребность в аналитике, исходящей не из классической теории: ее не без оснований подозревают в прямой связи с осложнениями в мировой экономике. Мои заметки также востребованы повсеместно. И мне сейчас не хватает не только времени на серьезное чтение, но зачастую и сосредоточенности, необходимой для понимания и размышления. Правда, мне в последние пару лет удалось научиться отказываться хотя бы от незначительной части заказов. Моему брату сложнее: он отвечает не только за собственное благосостояние, но и за благополучие множества сотрудников, непосредственно зависящее от объема работ. Причем в сфере его деятельности конкуренция столь жесткая, что приходится — как в Стране Чудес, куда математик Чарлз Доджсон (более известный под псевдонимом Льюис Кэрролл) забросил Алису Лидделл, — бежать со всех ног, чтоб хотя бы остаться на месте. Сам же смысл этого бега с каждым днем все непонятнее. Даже притом, что значительная доля населения нашей планеты испытывает нужду в самых простых и необходи-

мых средствах жизнеобеспечения. Но на это обеспечение тратится весьма скромная доля ресурсов нашего общего хозяйства. Достаточно вспомнить: США потребляют примерно четверть всей мировой нефти, хотя сами добывают всего десятую долю ее производства, то есть 2/5 собственного потребления. Современное мировое хозяйство с минимальными доработками может поддерживать средний уровень жизни, характерный для так называемого «золотого миллиарда», примерно для десятка миллиардов человек, — если каждый из них согласится ограничиться именно средним, не требуя большего. Но мало кто готов не требовать. Ведь «большее» мы чаще всего понимаем в прямом физическом смысле: меняем наряды по первому взмаху волшебных ножниц Готье с Юдашкиным, едим до ожирения… Между тем даже те, кто не согласен с формулой «Надо есть, чтобы жить, а не жить, чтобы есть», чаще всего признают: удовольствия бывают не только гастрономические. Американский психолог Абрахам Маслов развивал теорию потребностей с учетом их иерархичности — готовности человека переходить ко все более сложным по мере удовлетворения простейших. Правда, он указал на индивидуальность расстановки приоритетов. Но все же у большей части людей предпочтения столь сходны, что графическое представление потребностей, возникшее в немецких исследованиях в середине 1970–х, по сей день именуют с английским акцентом «пирамидой Маслоу».

ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ

Удовлетворены первичные потребности в жизнеобеспечении — можно заняться безопасностью. Затем наступает черед комфорта. Далее налаживаются социальные связи, необязательные для достижения этих простейших целей. Потом можно добиваться уважения других, познавать, наслаждаться красотой, совершенствоваться. Не обязательно в этой последовательности — но она все же самая естественная в рамках развития личности и самовыражения. Ключевой момент теории Маслова — способность человека продвигаться на все новые уровни сложности собственного потребления и поведения в целом. Но никакая способность не осуществляется сама собою: всегда нужны целенаправленные усилия. И не только от самого человека, но и от тех, кто может — а порою и должен! — предоставить ему возможности потребления чего-то качественно иного, нежели все использованное прежде. Между тем каждому из нас — и производителю, и потребителю — куда проще повторять привычное, нежели осваивать новое. В «пирамиде Маслоу» легче двигаться по горизонтали, чем по вертикали. Вот и разбухают до десятков и сотен названий меню рядовых фастфудов, и ломятся полки книжных магазинов от тысяч книг, сошедших с единого издательского конвейера и зачастую склепанных одними и теми же литературными «неграми» под сотнями псевдонимов, и штампуют лихие продюсеры стада поющих стрингов, открывающих разноцветно напомаженные рты под одну и ту же «фанеру». Понятно: в таких условиях конкуренция с каждым днем ужесточается. Если на одну и ту же нишу претендуют многие тысячи — у каждого из них есть лишь миллионные доли шанса стать первым. Зато первооткрыватель новой рыночной ниши — а тем более нового пути на следующий этаж «пирамиды Маслоу» — рискует оказаться изгнанным и затоптанным: кто же позволит уводить потенциальных клиентов с уже освоенного охотничьего угодья! А ведь многие высшие уровни пирамиды требуют куда меньше материальных ресурсов, чем низшие. Правда, создать автомобиль

или автобус и обеспечить его снабжение топливом и запчастями куда накладнее, чем прокормить всех его пассажиров. Но телефон и Интернет успешно заменяют добрую половину живого общения, причем металла и энергии требуют несравненно меньше, чем поездки за этим общением, а собеседников изрядно добавляют. Традиционный новогодний штраусовский концерт из венской филармонии видят многие миллионы телезрителей по всему миру — и получают (по моему опыту) куда больше удовольствия, чем от столь же традиционной пьянки накануне. Выходит, нынешняя гонка по горизонтали — в пределах одного уровня пирамиды потребностей — не только каждому из нас ограничивает возможности, но и человечеству в целом. Ибо приводит к избыточной растрате ресурсов. И материальных, и — что несравненно важнее — человеческих. Охотясь то на клиентов, то на привычные житейские блага, мы перестаем делать главное, что отличает человека от прочих животных, — творить новое. В советское время картина была прямо противоположной. Саморазвитие провозглашалось высшей целью человека, содействие саморазвитию — высшей целью общества. Еще Карл Хайнрихович Маркс, определяя свободное время как критерий благосостояния, указывал: это время высвобождается не для праздности, а именно ради все того же саморазвития. Правда, зачастую на высшие ступени пирамиды переталкивали едва ли не насильственно. Мол, если принудительно упростить и ограничить удовлетворение материальных потребностей, человек поневоле сосредоточится на духовных. Увы, Маслов прав: высшими уровнями интересуются те, кто не ощущает неудовлетворенности на низших. Создается же это ощущение, когда возможности удовлетворения некоторой потребности представляются избыточными. А для такого представления надо не только внушать, что потребность уже удовлетворена, но и впрямь удовлетворять. В разумной мере. Но рынок далек от разума. Он ориентируется на текущее со-

стояние да на самые очевидные краткосрочные тенденции развития. Поэтому тянет нас по горизонтали, а то и вниз. Даже если мы, бегая в беличьем колесе текучки, уверены, что рано или поздно выберемся на самый верх пирамиды. Экономическая гонка не стоит личностных жертв. Но пока нам вряд ли под силу ее остановить. Разве что прославленная невиди-

Полки магазинов ломятся от книг, склепанных литературными «неграми», а лихие продюсеры штампуют стада поющих стрингов, открывающих разноцветно напомаженные рты под одну и ту же «фанеру»

мая рука рынка, бьющая по всему человечеству вспышками очередной Великой депрессии, искорежит всю нынешнюю хозяйственную машину так, что мы окажемся просто вынуждены перестроить ее на новых основаниях. Так, чтобы она тянула нас по пирамиде потребностей ввысь, а не на все четыре стороны одновременно.

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

103

СРЕдА ОБИТАНИя

БЛОГ-БАСТЕРЫ

Кошелек и ранец

1.09.2011 | ALEX-LEBEDEV.LIVEJOURNAL.COM

Банкир и медиамагнат Александр Лебедев (Национальная резервная корпорация) в своем блоге ответил на президентскую идею ввести «уроки от олигархов» — приглашать в школы всех отечественных миллиардеров, чтобы те делились опытом и историями жизненного успеха. Идея хорошая. То есть и среди них есть неплохие люди. Антитезис кремлевского госТВ. Но есть и нюансы. Во-первых, смущает, что критерием жизненного успеха является размер кошелька. Во-вторых, смущает слово «всех». Мне не очень понятно, чему могут научить детей большинство чемпионов списка журнала «Форбс» из числа наших соотечественников. Как отхватить у государства — на государственные же деньги — построенный руками рабов ГУЛАГа завод? Как купить у венгров здание торгпредства и впарить его родному правительству по цене в несколько раз больше? Или, может, как взять в ЦБ беззалоговый кредит на миллиард долларов и с этими деньгами умотать в Монако?

Александр Лебедев Повторю. По Платону, есть три добродетели — мудрость, мужество, умеренность (из них вытекает справедливость), к которым не все миллиардеры стремятся (из тех, кто вообще в курсе, что Платон — это не только мой однофамилец). Для многих представителей крупного бизнеса у нас они обратились в коварство, наглость и расточительство, а главным «золотым ключиком» для крупного бизнеса в России стало умение вовремя «занести» — и знание, кому именно (в последние годы — оборотням в погонах). Сам я в любом случае планировал после начала учебного года встретиться с учениками школ в Слободском районе Кировской области, которым по мере сил как депутат стараюсь помогать с ремонтом и оборудованием. А слабо Д. Медведеву уточнить, кто из сегодняшних, по его мнению, «успешных» бизнесменов достоин учить детей уму-разуму? Я могу таких назвать. Например, Чичваркин. Или Писарев с Жуковым (группа ПИК). Но как им читать лекции? Бизнес-то у них отобрали… А вот Абрамович, Розенберг, Ковальчук и Вексельберг меня как школьника вряд ли чему-нибудь хорошему научат.

Риск риску рознь 16.08.11 | WWW.FALKENBLOG.BLOGSPOT.COM

Американский экономист, брокер и блогер Эрик Фалькенштейн отчитал мэрию Детройта за легкомысленность. Полиция города собирается перестать реагировать на сообщения домашних сигнализаций, поскольку 99 процентов из них являются ложными. Бизнес, по мнению Фалькенштейна, такое отношение к рискам просто сгубило бы. Наивно, конечно, пытаться снизить риски, составляя список всего, что может пойти не так, но это столь же глупо, как не замечать рисков вовсе. Чрезмерно подробные отчеты по рискам практически не бывают ошибочными, они просто бесполезны. Спустя какое-то время люди, ответственные за принятие решений, попросту начинают их игнорировать. Помню, я первый раз в жизни покупал дом и понятия не имел, на что нужно обращать внимание. Я нанял человека, который за пару сотен составил мне список того, к чему стоит присмотреться, на сто позиций, — и это была абсолютно бестолковая вещь, хотя мне и пришлось за нее заплатить.

104

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

Эрик Фалькенштейн Отличный пример — крушение шаттла «Челленджер» в 1986-м. 748 частям и компонентам присвоили статус критичности «1»: если они сломаются, шаттлу конец, — что шло вразрез с принципами избыточности НАСА. В течение первых 25 полетов 131 технологический процесс на корабле вызвал опасения проверяющей комиссии. Руководителям НАСА выдали предписания об ограничениях на запуск. В итоге 66 проблем устранили после первого полета, на прочие же, в том числе уплотнительное кольцо, которое в конечном счете и подвело, махнули рукой. Вот что случается, когда наплевательски относятся к такому числу высоких рисков. Дельные отчеты по рискам присваивают им приоритеты пропорционально тому, какой ущерб они могут нанести: вероятность помножить на издержки. Зачастую эти вероятности настолько малы, что выражаются в качественной, а не в количественной форме, но такова природа риска. Детройт еще раз напоминает нам, что умозаключения вроде «Все (или ничего) может пойти не по плану» хоть и верны, но совершенно бесполезны и поверхностны.

СРЕдА ОБИТАНИя

БЛОГ-БАСТЕРЫ

Алкогольный ранжир 26.08.11 | WWW.KRAYNOV.COM

Блогер и инвестор Максим Крайнов, специалист по финансовому планированию и руководитель компании Go Travel UN, владеющей поисковиком Aviasales.ru, живет между Австралией и Гонконгом и охотно делится своими наблюдениями на тему национальных особенностей, карьеростроения и личных финансов. Или же всего сразу. Вчера читал интересное исследование про потребление алкоголя жителями Гонконга и наткнулся на очень понятное описание иерархии самоидентификации и зависти. Вкратце это выглядит так: Самые низкооплачиваемые работники пьют рисовое вино. Чуть более высокооплачиваемые работники пьют дешевое пиво Tsingtao. Они не ассоциируют себя

Максим Крайнов с рисовым вином, считая это уделом низшего трудового сословья, но также не ассоциируют себя с более дорогими сортами пива типа Heineken (слегка завидуя пьющим такое дорогое пиво). Средний класс пьет Heineken и может разок выпить рисовое вино, не боясь потерять статус употребляющего средней цены пиво. Они никогда не будут пить Tsingtao, так как это снизит их статус. Высокий средний класс пьет коньяки и красные вина. Они спокойно могут пить рисовое вино (разово) или Tsingtao, не боясь потерять статус, но не будут пить Heineken. Мне сразу вспомнилась категория людей, общающаяся только с теми, общение с кем не приведет к падению собственного статуса. Что интересно — этот феномен далеко не только гонконгский.

Импульсивная стерилизация 06.05.2011 | WWW.FREAKONOMICS.COM

Дэн Ариэли, профессор психологии и поведенческой экономики и автор нескольких книг1 (их иногда называют «Фрикономикой» от психологии), делится в своем блоге наблюдениями, которые наверняка войдут в его следующий бестселлер. Одна из последних его находок касается повального «увлечения» стерилизацией в Дании. Правительство узаконило процедуру еще в 1929 году, однако число желающих подвергнуть себя этой хирургической операции (несмотря на ее бесплатность) на протяжении многих десятилетий оставалось очень низким. Но в 2010 году к хирургам вдруг выстроились очереди. Что произошло? В прошлом году датское правительство объявило, что стерилизация, которая всегда была делом бесплатным, с 1 января 2011 года будет стоить как минимум 7 тысяч крон (около $1 300) для мужчин и 13 тысяч крон ($2 500) для женщин. После этого врачи с удивлением обнаружили, что их приемные переполнены желающими лечь под нож. Люди устраивали драки, пытаясь пройти стерилизацию, пока она еще ничего не стоит.

Дэн Ариэли Конечно, это вполне могли быть те, кто уже запланировал воспользоваться этой процедурой в будущем, и теперь им пришлось поторопиться, чтобы очевидным образом сэкономить. Но мне представляется, что, как и в исследовании с татуировками2, к врачам обратилось и множество людей, которые вообще-то никогда особо не собирались лишать себя возможности к репродукции, пока цены не изменились. Просто им так претила мысль упустить столь выгодную сделку, что это подтолкнуло их к решению воспользоваться предложением. Стерилизация — точно не пример импульсивной покупки. Однако даже она иногда может стать таковой.

«Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков» (Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2010) и «Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения» (Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2010).

В 2010 году в одном из ночных клубов Нью-Йорка всем желающим предлагались бесплатные татуировки. По опросам Ариэли, 68% людей, стоящих в очереди к мастеру, не стали бы делать татуировку, не будь предложение бесплатным.

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

105

СРЕдА ОБИТАНИя

ЧУжИЕ УРОКИ

р и с к и л Э дости о л о м

IBM выжила и преуспела за 100 лет благодаря готовности изменить все что угодно, кроме своих ключевых ценностей Из речи президента и генерального директора IBM Самуила Палмезано на торжествах по случаю столетия компании 106

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

Среда обитания

Сергей Голубицкий 16 июня 2011 года компании IBM исполнилось 100 лет. Дата пусть и условная, однако же весьма показательная. В том смысле, что технологические компании так долго не живут. Взгляните на Microsoft, «запущенную в люди» с легкой подачи той же IBM в 1981–м и тихо сошедшую на нет уже в самом начале нашего века. Давно уже кажется, что последние 10 лет Microsoft не развивается, а скучно томится по жизни, безучастно и равнодушно наблюдая, как уходят из–под контроля рынок за рынком: сначала мобильные устройства, потом десктопы, офисные приложения, игровые приставки. Характерно, что не Microsoft теряет лидерство в сферах информационного бизнеса, в которых еще вчера компания считалась королевой горы, а сами эти сферы уходят в прошлое. В 2005 году IBM окончательно осознала гибель персональных компьютеров — громоздких железных ящиков с монитором под управлением могучей операционной системы, напичканных офисными приложениями. Осознав неизбежное, IBM решилась на беспрецедентный шаг — продала целиком китайской Lenovo все свое подразделение персональных компьютеров вместе с производством культового флагмана — ноутбука ThinkPad. А что же Microsoft? Компания предпочитает упорно не замечать очевидного изменения пользовательской парадигмы и пугать человечество все новыми и новыми операционными системами и тяжеловесными офисными пакетами. И это в то время, когда большинство пользователей давно уже перешли на мобильные системы под управлением iOS и Android, а для создания текстов используют либо непосредственно почтовые программы, либо облегченные редакторы вроде блогерских дневников, интегрированных в облачный сервис. Когда IBM избавлялась в 2005 году от подразделения персональных компьютеров, аналитики испытали ужас, подобный пережитому в начале 90–х. Тогда «Голубой

Гигант»1 оказался на грани полного краха в связи с кончиной бизнеса мейнфреймов — высокопроизводительных компьютерных систем с большими объемами оперативной и внешней памяти, предназначенных для централизованного хранения и аналитической обработки огромных массивов данных. На протяжении более сорока лет IBM почти монопольно контролировала рынок мейнфреймов, лизинг которых составлял костяк доходов компании, однако в начале 90–х беззаботному процветанию пришел конец: корпоративный бизнес предпочел мейнфреймам бюджетное и эффективное решение в виде распределенных рабочих станций и централизованного сервера, развернутых на базе персональных компьютеров. Ирония ситуации в том, что IBM являлась прародительницей этих самых персональных компьютеров, но изначально избрала ошибочную аутсорсинговую парадигму. В отличие от Apple, которая предпочла полностью контролировать производство всех компонентов своих «Макинтошей», IBM передала на условиях лицензирования разработку операционной системы Microsoft, а производство микрочипов доверила Intel. Как следствие, грибами расплодились клоны персональных компьютеров, которые благодаря дешевой китайской сборке играючи победили в ценовой войне и потеснили с рынка оригинальную продукцию IBM. Лишившись контроля и за мейнфреймами, и за персональными компьютерами, IBM к 1993 году вышла на беспрецедентные показатели в своей истории: прибыль от лизинга и продаж мейнфреймов сократилась с 13 миллиардов в 1990 до 7 миллиардов, а суммарные убытки по остальным направлениям бизнеса выросли до 16 миллиардов (!). Все это поставило компанию в прямом смысле слова на грань разорения. Спасение пришло в лице нового управляющего Луи Герстнера, которого сумели переманить из RJR Nabisco, корпоративного меланжа из папирос, чипсов, крекеров и соусов. Герстнер с гордостью говорил, что ни черта не понимает в компью-

Чужие уроки

[ 2005 ] в

году

IBM избавилась

от подразделения персональных компьютеров. Аналитики и обозреватели забились в истерике. Как оказалось, напрасно терах, зато свято верит в здравый смысл. Именно это ценное обстоятельство и спасло «Голубой Гигант» от гибели. У мемуаров Герстнера замечательное название: «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» В руках табачного капитана неповоротливый и забуревший 80–летний гекатонхейр действительно заплясал юной газелью. Герстнер упразднил в IBM отраслевые деления, из–за которых постоянно случались феодальные стычки за финансирование, уволил 35 тысяч неприкасаемых «Ай–би–эмеров»2 и развернул бизнес в единственно правильном направлении: лицом к рядовому потребителю. Для того чтобы по достоинству оценить революцию Луи Герстнера, спасшую IBM от гибели в начале 90–х и впоследствии предопределившую успех рискованного демарша 2005 года (продажа ПК бизнеса Lenovo), необходимо обратиться к истокам биографии компании и назвать по имени счастливую звезду, под которой состоялось ее зачатие 16 июня 1911 года. В начале эссе я проговорился, что столетний юбилей IBM — дата условная, поскольку реально основы компании были заложены четвертью века ранее. В 1885 году

Big Blue — популярное прозвище IBM.

IBMers — ласковое самоназвание лояльных сотрудников IBM.

Люди покупают не мегабайты памяти и мегагерцы процессорной частоты, а устройство для решения своих задач. Покупают экосистему, а не чистые технологии. В этом — главный урок столетнего юбилея IBM

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

107

Среда обитания

О Великом Титане Америки читайте мою «Карнегиану» («Бизнес–журнал», 2004, № 13).

Чужие уроки

изобретатель Джулиус Питрап запатентовал шкально–гирные весы (computing scale), спустя три года доктор Александр Дей сконструировал часовой механизм для учета рабочего времени на предприятиях (dial recorder), в 1889–м служащий статистического бюро Герман Холлерит придумал табулятор (tabulating machine) для сбора и учета информации, а ювелир Уильям Банди усовершенствовал изобретение Дея, снабдив его перфоратором (time clock). Четверо изобретателей учредили собственный бизнес, который продержался на плаву чуть более десятилетия. Затем один за другим The Tabulating Machine Company Холлерита, International Time

Суперкомпьютер Watson — один из символов технологического могущества компании, предлагающей превращать мегаполисы в «разумные города». А это уже сфера интересов и канцлеров, и премьер-министров, и бургомистров

Recording Company Дея, Computing Scale Company Питрапа и Bundy Manufacturing Уильяма Банди пришли в упадок по вечной как мир причине: изобретатели банально не умели управлять финансами компании и торговать. В этот момент на натальном горизонте IBM появляется титаническая фигура Чарльза Ранлитта Флинта — человека удивительной судьбы и не менее удивительных способностей. Флинт чем–то одновременно напоминает воровского барона с широкой душой Эндрю Карнеги3 и своего тезку — капитана пиратского корабля из романа Стивенсона «Остров сокровищ»: выпускник Бруклинского политеха, заядлый охотник, рыболов, яхтсмен и авиатор Чарльз Флинт строил корабли, продавал в Европе самолеты братьев Райт, учреждал Автомобильный клуб Америки, представлял в Соединенных Штатах интересы Чили, Никарагуа и Коста–Рики (в официальной должности генерального консула!) и обеспечивал слияние сотен звучных американских бизнесов, начиная с US Rubber (резиновой империи) и заканчивая American Woolen (крупнейшими шерстопрядильными мастерскими). Как Чарльзу Флинту удавалось совмещать несовместимые вещи —

тайна за семью печатями для нашего современника. Видимо, Флинт был последним из титанов–универсалистов, реализовавших в бизнесе интеллектуально–научную парадигму мыслителей XVIII века. Как бы то ни было, по очередному мистическому наитию Флинт сначала выкупил, а затем объединил 16 июня 1911 года компании четырех изобретателей в новое нечто под странным названием Computing– Tabulating–Recording Company (CTR). Это событие и стало рождением будущего Голубого Гиганта. Гениальная интуиция Флинта безошибочно подсказала ему слабые стороны масштабного стратегического мышления, поэтому он не стал вмешиваться в текущие дела CTR, а нанял для этой цели менеджера на стороне — Томаса Уотсона. Выбор Флинта нельзя назвать просто удачным. Он — эпохален. Во всяком случае, именно Уотсон стал третьей знаковой фигурой в счастливом гороскопе компании, обеспечившей ей не только десятилетия беспрецедентного процветания, но и тайный эликсир молодости, дарующий выживание в самые критические моменты истории. Томас Уотсон — Продавец от Бога, и не удивительно, что его биография под стать Флинту: Уотсон работал учителем (правда,

Выставка информационных технологий CeBIT-2011, Германия. Менеджер проекта Watson Дэвид Ферруччи и глава IBM Сэм Пальмизано дают пояснения о перспективах применения суперкомпьютеров премьер-министру Нижней Саксонии Дэвиду МакАллистеру, федеральному канцлеру Германии Ангеле Меркель, мэру Ганновера Стефану Вайлю, премьер-министру Турции Реджепу Эрдогану и президенту Всегерманской ассоциации ИТ-индустрии BITKOM Августу-Вильгельму Шеру. 108

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

Среда обитания

Те, кто определял лицо IBM в середине века и предположить не могли, что в 90-х верх в компании возьмут «гики» — высоколобые компьютерные инженеры, возомнившие себя центром мира. всего один день!), бухгалтером, коммивояжером, продавцом органов, пианино и кассовых аппаратов. Его постоянно преследовали неудачи, он не добирал прибыли, его обскакивали конкуренты. Как–то раз Уотсон напился на радостях в салуне после удачной сделки, отключился и наутро обнаружил, что пропала не только телега с лошадью, но и весь инвентарь швейных машинок, которыми он промышлял в те годы. Работодатель не просто уволил Уотсона и заставил выплачивать стоимость утраченного товара, но и сопроводил его волчьим билетом, который больше года не позволял незадачливому коммерсанту найти пристойную работу даже в соседних штатах. Томас Уотсон стоически переносил невзгоды, оставляя в памяти непререкаемые зарубки: скажем, из злоключения со швейными машинками Wheeler and Wilcox родился знаменитый «сухой закон» IBM, которым сотрудники были повязаны не только в рабочее время, но и за воротами компании. С годами бесчисленные шишки и жизненный опыт превратили Томаса Уотсона в одного из величайших продавцов Америки. В 1896 году Уотсон обрел временный по-

кой и пристанище в National Cash Register, компании по продаже кассовых аппаратов. Уже через четыре года будущий отец корпоративной культуры IBM стал лучшим торговым агентом NCR, получавшим немыслимые 35 процентов комиссионных от сделок. В 1908 году Томас Уотсон возглавил уникальный по инновации проект NCR для выживания конкурентов. Компания давно уже обеспечила себе монополию в продаже новых кассовых аппаратов, однако конкуренты тревожно оттягивали на себя солидную часть прибыли за счет вторичного рынка. Уотсон создавал в разных городах Америки якобы независимые мастерские, в которых ремонтировали и перепродавали кассовые аппараты практически за бесценок. Вылетая один за другим из бизнеса, конкуренты недоумевали: почему Уотсон сам не разоряется при своих невозможных во всех отношениях ценах?! Бедолагам было невдомек, что дьявольский демпинг Уотсону обеспечивало тайное финансирование самой NCR, расчищающей руками своего негласного сотрудника путь к окончательной монополии. У инновационного проекта, к сожалению, вышел печальный конец:

Чужие уроки

Томас Уотсон стал знаковой фигурой в счастливом гороскопе компании, обеспечившей ей не только десятилетия беспрецедентного процветания, но и тайный эликсир молодости, дарующий выживание в самые критические моменты истории. Дядя Сэм усмотрел в деятельности фиктивных компаний Томаса Уотсона и NCR нарушение целого букета статей гражданского и уголовного кодексов, устроил показательный суд и приговорил лучшего продавца Америки к году тюремного заключения. Уотсон, разумеется, подал на апелляцию, и благодаря влиянию и связям главы NCR Джона Паттерсона (тоже проходившего по суду, но вовремя оправданного по причине щедрой филантропии в общегосударственном масштабе) дело спустили на тормозах, а потом и вовсе закрыли. Кому как не Чарльзу Флинту, избороздившему полмира по воздуху, суше и океанам, было извест-

Семейный клан Уотсонов самодержавно правил Голубым Гигантом целых 60 лет. Cначала во главе корпорации стоял Томас Уотсон–старший (до 1955 года), а затем его сменил на посту сын Томас Уотсон–младший, остававшийся у руля вплоть до 1971 года Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

109

Среда обитания

Чужие уроки

[

в -х бизнес

]

предпочел мейнфреймам распределенные рабочие станции и централизованные серверы

Даже эта мизерная прибыль пере распределялась компанией в фонд вдов и сирот!

но, что за одного битого трех небитых дают? Флинт принял Томаса Уотсона в IBM с распростертыми объятиями и в очередной раз не прогадал: вчерашний продавец кассовых аппаратов легко переключился на не знакомые ему табуляторы, тут же распродал все непрофильные ответвления бизнеса (узнаете школу Луи Герстнера?), консолидировал все региональные подразделения CTR и за четыре года удвоил прибыль компании (!), распространив ее деятельность на Европу, Южную Америку, Азию и Австралию. 14 февраля 1924 года, в полной мере осознавая новые масштабы и перспективы доверенного ему бизнеса, Томас Уотсон переименовал CTR в Международные Бизнес Машины, International Business Machines, IBM. Аминь! Перенесемся теперь обратно, в начало 90–х, оставив за кадром повествования 80 лет мирового монопольного доминирования IBM в области вычислительной

На протяжении более сорока лет IBM почти монопольно контролировала рынок мейнфреймов, лизинг которых составлял костяк доходов компании. Однако в начале 90–х беззаботному процветанию пришел конец 110

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

техники. Конечно, все эти годы не были безоблачными для компании Уотсонов. Да–да, именно так — во множественном числе, ибо семейный клан Уотсонов самодержавно правил Голубым Гигантом целых 60 лет: сначала отец Томас Уотсон–старший (до 1955 г.), затем сын Томас Уотсон–младший (до 1971 г.). На фоне великих технологических прорывов (изобретение 80–строчной перфокарты, создание первого суперкомпьютера и первого массового персонального компьютера, первая магнитная лента, первый жесткий диск, язык программирования Fortran, система полуавтоматического бронирования авиабилетов Sabre, новая отрасль знания — фрактальная геометрия, реляционные базы данных, первый коммерческий копировальный аппарат, флоппи–диск, лазерный принтер и много еще чего разного и полезного) случались великие духовные прорывы — скажем, утвержденное Томасом Уотсоном ограничение в 1 процент на прибыль для всей продукции военного назначения, реализуемой компанией в годы Второй мировой войны4, случались и великие духовные падения — как вручение тому же Томасу Уотсону почетного ордена Немецкого Орла (Der Verdienstorden vom Deutschen Adler) лично Адольфом Гитлером в 1937 году. Все эти события, тем не менее, идеально вписываются в волшебную формулу успеха культовой компании. Формула эта проста:

абсолютная гармония между творческим началом, олицетворением которого выступала четверка изобретателей конца XIX века — Питрап, Дей, Холлерит и Банди, стратегическим мышлением (Чарльз Флинт) и универсальным оппортунизмом и гибкостью торговых тактик (Томас Уотсон). Что бы ни совершала IBM в период с 1911 по 1990 годы, в какие бы крайности ни пускалась, какие бы необычные тактики продаж ни задействовала (шутка сказать: федеральные власти преследовали компанию в суде по обвинениям в нарушении антимонопольного законодательства на протяжении всех 70–х годов!), ей всегда удавалось счастливо сохранять гармонию ингредиентов в формуле своего успеха. Нарушение этой гармонии в начале 90–х внешне выглядело как расслабленность компании, уверовавшей в пожизненную зависимость клиентуры от своей продукции. Подлинная причина, однако, скрывалась в искажении баланса между творческим началом, стратегическим мышлением и торговым духом. В какой–то момент верх в компании взяли «гики» — высоколобые компьютерные инженеры, возомнившие себя центром мира и средоточием коммерческих интересов. Интеллектуальное высокомерие отодвинуло на задний план и способность оценивать вещи с высоты орлиного полета, и непреложный закон торговли, утверждающий приоритет покупателя, каким бы технически бестолковым он ни казался гениям мейнфреймов. О плате за ошибки читатели уже знают: 9 миллиардов годовых убытков и шаг до банкротства. Луи Герстнер взглянул на IBM глаза-

Среда обитания

ми не «гика»–профессионала, а собственника крупного бизнеса, далекого от технологий. Этот собственник ждал от IBM не ремонта компьютеров и поставок запчастей, а комплексного решения всех информационно–аналитических нужд. В представлении Герстнера IBM из поставщика и продавца сложного технологического оборудования должна была превратиться в системного интегратора с акцентом на консалтинговые услуги. Иными словами, Герстнер восстановил в правах стратегическое мышление и гибкость торговой тактики, ущемленные приоритетом инженерной мысли. Ради гармонии в формуле успеха IBM пришлось пожертвовать многим: по инициативе Герстнера компания отпочковала от себя целые отрасли по производству принтеров, жестких дисков, сетевого оборудования и оперативной компьютерной памяти! Решение о продаже в 2005 году культового подразделения персональных компьютеров и ноутбуков, принятое уже продолжателем дела Герстнера Самуилом Палмезано, явилось завершающим звеном эпохального возвращения IBM к гармонии, заложенной в компании еще при рождении. Избавление от непрофильного производства компенсировалось агрессивным поглощением компаний бизнес–аналитики. Кульминацией этой политики стало приобретение в 2002 году консалтингового подразделения PricewaterhouseCoopers за три с половиной миллиарда долларов5.

Волшебная формула успеха, возрожденная умелой рукой Луи Герстнера, снова сработала. Продажа непрофильных производств стоила IBM 20 миллиардов долларов ежегодного дохода, но уже через четыре года компания полностью восстановила прежний уровень продаж, выйдя одновременно на новые для себя рынки. Сегодня IBM превратилась в идеальный для информационных технологий бизнес, который предлагает рынку не технологии в чистом виде, а решения проблем клиентов с помощью этих технологий. Единственной компанией, помимо IBM, исповедующей сегодня аналогичную философию, выступает Apple, чьи достижения последних трех лет буквально ошеломляют. Печально наблюдать, как бесчисленные конкуренты — от Microsoft до Samsung, Dell и HTC — упорно отказываются пробуждаться от летаргического сна и продолжают заваливать рынок либо программным обеспечением, либо «железом», искренне при этом удивляясь, почему публика покупает iPad и отворачивается от планшетов на Андроиде, в которых и процессор мощнее, и экран шире, и памяти больше, и операционная система более продвинута. Секрет, однако, в том, что люди покупают не мегабайты памяти и мегагерцы процессорной частоты, а устройство для решения своих задач. Покупают экосистему, а не чистые технологии. Подобные экосистемы сегодня предлагают потребительскому рынку лишь

Чужие уроки

Луи Герстнер взглянул на IBM глазами не «гика»–профессионала, а собственника крупного бизнеса. Этот собственник ждал от IBM не поставок и ремонта компьютеров, а комплексного решения всех информационно–аналитических вопросов Apple и RIM, а корпоративному — IBM и SAS, — вот вам и объяснение поразительных финансовых достижений этих компаний. Завершить наш рассказ о Голубом Гиганте хочется простым перечислением его достижений в табели о рангах.

В общей сложности IBM потратила на покупку двух дюжин компаний в период с 1994 года по настоящее время более 14 миллиардов долларов.

IBM — это:

1 #7 #

первая компания для творческой самореализации лидеров в мире

седьмая самая доходная компания в Америке

1 #12 #

первая «зеленая» компания в мире

среди компаний, вызывающих всеобщее восхищение

2 #18 #

второй глобальный бренд

среди самых инновационных компаний в мире

Бизнес-журнал ОКТЯБРЬ #10 2011

111

СРЕдА ОБИТАНИя

ПОСЛЕСЛОВИя

www.business-magazine.ru

«Зеркало заднего вида», 2011, №5 (182) В майском номере «Бизнесжурнала» авторитетный американский аналитик Пол Саффо воспользовался самым совершенным, по его мнению, инструментом футуролога — зеркалом заднего вида, — чтобы проанализировать экономические уклады прошлого и предсказать будущие тренды. За столетие с небольшим мир в третий раз становится свидетелем рождения «новой экономики». Вопреки распространенному мнению, прежние уклады рушились

не в силу неэффективности, а как раз из-за успешности и достижения конечных целей: «экономику производителя» в послевоенные годы сгубило перепроизводство, «экономику потребителя» в США прямо сейчас убивает перепотребление — абсурдная привычка американцев приобретать вещи, которые им не нужны, на деньги, которых у них в действительности нет. Следующим укладом станет «экономика творцов» на новой медиаплатформе, имя кото-

Игорь Пеняев, 05.08.2011 У Маркса про уклады изложено убедительнее. Если следовать логике этого американца, то при смене описанных им укладов в экономике сперва прекратилось производство, потом свернулось

«Депардье и кетчуп»,

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕСКОП

Мы живем в эпоху очередной смены экономических укладов. Что это означает для бизнеса? Самый полезный инструмент для предсказателя будущего — зеркало заднего вида.

Чтобы понять, что на самом деле происходит сейчас, а тем более попытаться заглянуть в будущее, нужно бросить взгляд назад, на исторический контекст. Всякий, кто скажет, что у него есть инструмент получше (вроде хрустального шара, например), скорее всего, безнадежно оторван от реальности.

Производи!

За последнее столетие с небольшим уже в третий раз рождается «новая экономика». Опыт предыдущих потрясений может подсказать, чего ожидать и опасаться на этот

112

рекламу не как «Депардье в ролике «Балтимора», а как «Депардье в ролике какогото кетчупа». И, хотя фраза «Поцелуй меня в пачку» в исполнении Волочковой превращается в афоризм, мало кто потом вспоминает, что на самом деле ролик был про «Сникерс». Если у рекламы не получается тонко интегрировать известного человека в жизнь продукта и связать личные качества «персонажа» с основными атрибутами и ценностями бренда, то вы-

раз. Так что прежде всего стоит отправиться в начало XX века, когда возник уклад, который я называю «экономикой производителя». Он целиком основывался на удовлетворении потребностей возникавшего среднего класса и стремящегося к процветанию класса рабочего. Материальные потребности были велики, главным вызовом являлась борьба с дефицитом, а великой целью — изобилие товаров массового потребления. В том числе таких, владение которыми ранее считалось уделом богачей. В рамках появившегося уклада возникли все

БЮРО ПРОГНОЗОВ

Почему именно этот цвет? Форд заставил своих специалистов испробовать все доступные в то время краски и выяснил, что черная сохнет быстрее. Пусть конвейер мчит во весь опор!

Зеркало заднего вида совую модель Ford T. Что на самом деле стоит за известным изречением этого промышленника «Клиент может выбрать машину любого цвета, если этот цвет — черный»1? Вовсе не пренебрежение к запросам потребителей, хотя черный цвет для машины в то время — время плохих и пыльных дорог — возможно, был наихудшим выбором с точки зрения покупателя. Просто Форд заставил своих специалистов поэкспериментировать со всеми доступными в то время красками и выяснил, что чер-

ная сохнет быстрее. Пусть конвейер мчит во весь опор! В последующие десятилетия мы становились все лучше в производстве вещей и научились делать их в гигантских объемах. В 1910 году в General Motors, например, трудились 15 тысяч человек, а к 1930-му — уже 125 тысяч. Триумфом экономики производителя стала Вторая мировая. Как союзники победили в той войне? Отдадим должное героизму тех, кто сражался и проливал кровь

на фронтах. Но с экономической точки зрения все было просто: одни парни смогли производить танки и самолеты быстрее, чем другие — их подбивать. При этом произошла невиданная доселе вещь: экономика производителя прошла через войну без рецессии и депрессии. А ведь раньше считалось аксиомой, что война и экономический спад идут рука об руку. Война создала дефицит потребительских товаров. Многое распределялось по карточкам, на-

Знаменитый «фордизм» из автобиографии Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения»; в оригинале — «Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black».

большие бренды XX века, которые обещали потребителю полный набор предметов, делающих жизнь удобной, — от посудомоечных машин и фонографов до кинокамер и автомобилей. Эффективность производства стала идефиксом менеджеров, а хронометр, висевший напротив рабочих на фабриках и задававший трудовой ритм, — символом уклада: производи как можно быстрее и выталкивай на рынок! Героем эпохи стал человек, который говорил: «Я это сделал!» В 1908 году Генри Форд начал выпускать свою знаменитую мас-

рой — Интернет. От большинства прежних бизнес-моделей останется лишь воспомина-

ние, а в ближайшие 20–30 лет, по мнению Саффо, нас ждет Эра Великой Турбулентности.

потребление, а теперь все начинают «творить». Зато точно подмечено, что во времена золотых «лихорадок» самый верный способ раз богатеть — продавать старателям лопаты. В этом смысле компании, закладывающие «платформы» для интернетэкономики, при любом раскладе действительно будут на коне.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МАРКЕТИНГ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Депардье> и>кетчуп Хотите сделать известную личность героем своей рекламы? Постарайтесь добиться того, чтобы потребитель запомнил не звезду, а ваш продукт! Антон>Куклин начальник управления стратегического маркетинга альфа-Банка, преподаватель кафедры рекламы руДн

Депардье продался кетчупу! Ух ты, Волочкову пригласили! Ну да, «продался». Да, пригласили. Но что дальше? Стоит только появиться новому известному человеку в телевизионном ролике — тут же начинают раздаваться весьма противоречивые отзывы. Так что же все-таки дает бизнесу использование звезд в рекламе? Шумный повод для PR или стремительный рост продаж? На мой взгляд, эксперименты со звездами — путь эффективный, но рискованный. Основной риск — смещение фокуса с продукта на звезду. То есть не «Депардье в ролике «Балтимора», а «Депардье в рекламе какого-то кетчупа». А значит, в процессе «интеграции» звезды в жизнь бренда главное — изящно и четко связать его основные атрибуты с основными атрибутами личности известного персонажа. Чем выше соответствие, тем прочнее будут ассоциации. Чем ниже, тем больше вероятность потратить звездные гонорары впустую. А они — далеко не символические. Средний гонорар популярной «топовой» звезды в федеральной

рекламной кампании с использованием телевидения — около $500 000. Просто известный актер или телеведущий попросит около $200 000. А мегазвезды обойдутся в миллион долларов и даже больше. Такие гонорары в России пока редкость, но уже и не нонсенс. Самая дорогая российская звезда сегодня — Мария Шарапова. Но большинство ее контрактов (например, с дезодорантом Lady Speed Stick) — международные. Поэтому и гонорары измеряются несколькими миллионами долларов. И наоборот: самая крутая мировая звезда в чисто российском бренде — конечно, Брюс Уиллис в банке «Траст». Предлагаю вашему вниманию мой личный (а потому, естественно, совершенно субъективный) рейтинг звезд в рекламе российских брендов. >> Иван Ургант — «Актимель». Найдено отличное креативное решение: Ургант как супергерой, Актимен. По настроению и эмоциям — точное попадание в цель. Известно, что покинул Ургант этот бренд именно из-за того, что стал чересчур уж сильно с ним ассоциироваться. >> Олег Меньшиков — часы Longin. Кампания без телевидения идет уже много лет. Мне нравятся точные ассоциации и верный выбор тональности.

>> Верка Сердючка — Tide. Народному бренду — народную «героиню»! Смешно и «про продукт». По слухам, впервые в России гонорар звезды в этом проекте перевалил за миллион долларов. Но не напрасно. >> Вадим Галыгин — «Эльдорадо». Опять-таки народному магазину — народного героя. Дискаунтер в сочетании с комичным артистом — классическое, правильное решение. >> Анастасия Волочкова — «Сникерс». Даже для меня это было неожиданным решением. Но факт остается фактом: проект выделяется на общем фоне, а фраза «Поцелуй меня в пачку» разошлась как афоризм по целевой аудитории. >> Джеки Чан — «Лаборатория Касперского». Этот боец сражается с вирусами в рекламе «Касперского». Очень правильный выбор героя. Жаль только, что кампания эта по своему «медийному весу» в России ничтожно мала. >> Джейсон Стэтхэм — автомобильное масло G-Energy. Брутальным российским автолюбителям — брутальный герой. Все на своем месте. >> Мария Шарапова — Lady Speed Stick. Одна из самых масштабных и долгоиграющих кампаний с одной звездой. Четко, последовательно, дорого. Лишь спустя четыре года Шарапову сменила Елена Исинбаева.

Бизнес-журнал МаЙ #5 2011

плаченный звезде гонорар (а он, как правило, далеко

>> Андрей Аршавин — Lays. Забав но, что первым глобальным кон трактом звезды такого уровня стали именно чипсы со вкусом соленых огурчиков. Но сюжет с тоской героя в Лондоне по русской пище очень грамотно привязан к основному атрибуту продукта. >> Сергей Гармаш — СКББанк. Смешная кампания сибирского банка. Гармаш в майке привлекает массового клиента. Знаю, что хо рошо сработало. Особенно после того, как президент банка вместе с актером снялся в рекламе, сгла живая вину перед ним за ряд юри дических нестыковок. >> Елена Исинбаева — Lady Speed Stick (на смену Шараповой). Продолжение сериала про звезд спорта. Решение правильное. Но, увы, такой светской и сексуальной харизмы, как у Шараповой, ни у од ной российской спортсменки боль ше найти не удалось. >> Сергей Семак — Rexona Men. Нормально, но уже очень очевид

но напоминает подход конкурента по Lady Speed Stick. >> Брюс Уиллис — банк «ТРАСТ». Особый случай. Очень смелый вы бор звезды достоин аплодисмен тов. Но пока подводит творческое решение. Кроме лица актера, нет интеграции в сюжет, так что оце нить эффект пока трудно. >> Нонна Гришаева — «Растишка» и Татьяна Лазарева — «Здрайверы». Девушки очень милые, но налицо небольшая путаница: похожие сю жеты, похожие продукты — и прак тически одновременно. >> Ксения Собчак — «Евросеть». История эта весело начиналась разбитой автомобилем витриной салона сотовой связи. Но… как то очень уж быстро закончилась. И все. А жаль. Потенциал был большой. >> Павел Воля — сухарики «Хрус Team». Не вполне понятно, почему Воля. Проходная роль, в которой не очень явно присутствует имен но он.

МАРКЕТИНГ

>> Патриция Каас — «Л’Этуаль».

Все пофранцузски аккуратно, но есть ощущение некоторой уста лости певицы от бренда. >> Парфенов, Дапкунайте, Хабен ский и другие — ВТБ24. Эффек тивное линейное решение. Просто и в «лоб». >> Екатерина Стриженова — зубная паста Colgate. Жаль было воспален ные десны обаятельной известной ведущей. >> Жерар Депардье — кетчуп «Балтимор». Первая полноценная мировая звезда в российской ре кламе. Немного странный сюжет, уводящий от вкуса кетчупа. Но уро вень рынка был поднят на новую ступень. >> Алсу — Samsung. Просто краси вая женщина в рекламе стильного и динамичного бренда. Почти без идеи, но просто и понятно. >> Алексей Зимин — «Кнорр». Странное решение, если честно. Кулинаргастроном ратует за мас совые приправы. Не верю.

Бизнес-журнал МаЙ #5 2011

не символический) — бесполезная трата денег.

Вадим Юсупов, 21.06.2011:

Megastar, 19.09.2011

Мне кажется, тяга брендов к «звездной» рекламе очень напоминает страсть некоторых людей фотографироваться со знаменитостями, что бы показывать потом друзьям снимки вроде «Я и Великие». В случае с компаниями скрытое послание такое: «Вы только посмотрите, кого мы купили!» Зритель при этом редко воспринимает такую рекламу как личную рекомендацию конкретного продукта от конкретной селебрити, он подспудно начинает прикидывать, сколько же звезде заплатили.

В России рекламная возня со «звездами» часто вырождается в жалкое зрелище. То известный некогда актер несет чтото невнятное про участки у реки, то посредственный певец нахваливает жилой комплекс, где сам купил квартиру. Совпадений имиджа человека и бренда я не наблюдаю.

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

Московский Бизнес-журнал Май #5 2011

2011, №5 (182) В своей майской колонке в «Бизнес-журнале» Антон Куклин, начальник управления стратегического маркетинга Альфа-Банка, поразмышлял о противоречивой практике использования звезд в коммерческой рекламе. Для компании-заказчика этот путь может оказаться эффективным, однако он таит в себе большие риски. Главный — это смещение фокуса с продукта и бренда на звезду. И тогда вдруг оказывается, что публика воспринимает

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕСКОП

БЮРО ПРОГНОЗОВ

Пол Саффо