Бизнес-журнал №11 (188) за 2011 год by Business Magazine

ТРОТИЛОВЫЙ ЭКВИВАЛЕНТ

КИБЕРДИВЕРСАНТЫ АТАКУЮТ

102

ХРОНИКИ РАЗБИТОГО БАКСА

ФОНДЫ ДЕНЕЖНОГО РЫНКА

ЭРИК ВАН ЭГЕРААТ 106

О ДОЛГОВЕЧНОСТИ МАТЕРИАЛЬНОЙ И ЭСТЕТИЧЕСКОЙ 50

Московский

#11 (188) 2011

М А Т Е С В БУДЕМ Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2010 год

ака» Зачем «облм паниям о к м и к с й и росс

стр. 18

ЮНОШЕСКИЙ

МАКСИМАЛИЗМ КАКОВО ПРИХОДИТСЯ ДВАДЦАТИЛЕТНИМ В БИЗНЕСЕ

ТИПАЖ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ ЧЕЛОВЕК-КОШКА

ВЕНДИНГ 54

ПРОДАЖИ, ДОВЕДЕННЫЕ ДО АВТОМАТИЗМА

СЕТЕВОЙ РИТЕЙЛ

ГОВОРЯТ И ПОКАЗЫВАЮТ ПОЛКИ

Вокруг бизнеса

Есть разговор

Формьi жизни Денис Викторов

Еще в школе нас учили оценивать форму на соответствие содержанию. Причем на простых примерах. Явился на уроки в мятом пионерском галстуке — и вот тебя уже «разбирают». Что ж это ты, голубчик, вытворяешь? Он же, галстук-то, с красным знаменем цвета одного! Стоишь перед строем однокашников и сам приобретаешь от стыда революционный колер. Попутно постигая таинства единства содержания и формы. Современными формами мы постепенно овладеваем. С содержанием, увы, хуже. Все это легко обнаружить на примере российских автомобилей. Не иномарок, собираемых под Питером и Калугой, а — «Лад», «Газелей» и «УАЗиков». Издалека они смотрятся вполне прилично. А почитаешь рецензии в любом автомобильном журнале и пригорюнишься. Нет, не время пересаживаться назад, на отечественное. Покатаемся пока на «японцах», «корейцах», «французах» и «немцах» с «американцами». Время от времени, конечно, попадаются примеры дичайшего доминирования содержания над формой. Это когда в квартирах у нас евроремонт, пенопластовая лепнина, фальшивая бронза и полы с подогревом, а снаружи дома, в которых спрятана вся эта красота, больше напоминают бараки для временных переселенцев. Оттого-то дикими глазами и смотрят на нас иностран-

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

цы. Грязные подъезды, темные лестницы, издающие зубовный скрежет лифты. А внутри — все достижения культуры быта, дизайна интерьеров и плазменная панель с диагональю в рост человека. Мы гордимся, что так хорошо стали жить. А европейцы, мило улыбаясь, шушукаются: надо же, Москва — а всё как в фавеллах Рио. Картонные коробки, а на них — спутниковые антенны. Разумеется, все это пошлое «евро» (включая «еврорамы» со стеклопакетами, за которыми мы теперь задыхаемся в многоэтажках, спроектированных в расчете на приток кислорода через щели в деревянных окнах) — тоже форма. Но еще хуже, что в наших богатых книжных шкафах из красного дерева все меньше книг и все больше разноцветных сувениров. Еще немного, и — нанижем их на веревочку, как папуасы. Форма задавила содержание. А скорее даже сама стала содержанием. Пустым и, конечно же, «современным». Как «передовые розничные форматы». Посетив ради интереса ту или иную страну, а затем вернувшись к нашим «Ашанам», удивляешься: почему это так странно попахивает из супермаркета? И не находят ли диким продавцы и покупатели бутиков, разместившихся в торговой галерее напротив касс продуктового монстра, что покупать дорогое белье, швейцарские часы и золотые украшения приходится в атмосфере, хорошо знакомой каждому, кто имел счастье способствовать выполнению Продовольственной программы на овощных базах? Развратно передовые формы демонстрируют и магазины «М-Видео», за «эволюцией» которых я наблюдаю много лет. Раньше совершенно случайных людей (которых, как мне всегда казалось, насильно переодели в фирменные футболки и заставили выйти в торговый зал), в силу какой-то роковой ошибки считающихся продавцами, приходилось отгонять, поскольку они неслись навстречу с криками «Чем я могу вам помочь?» Теперь и этого нет. В последние несколько

раз я обошелся без помощи консультантов. Поскольку не смог их найти. Вероятно, была объявлена акция «играем в прятки с покупателем». А жаль. Вопросы у меня были. И сумма в чеке могла бы оказаться намного больше, ответь хоть ктонибудь на них. Реклама? Все то же самое. На днях имел удовольствие (сели батарейки в пульте, так что не успел переключиться вовремя на другой канал) созерцать аж четыре разных ролика подряд, начинавшихся со слова «представьте». Кого «представить»? Какую-нибудь особу? Кому «представить»? Бравому гвардейцу? И где «представить»? На сцене или на светском приеме? Черт знает что творят с русским языком эти копирайтеры, специалисты по современным формам и отсутствующему содержанию. Интересно, почему формула «представьте себе» им не знакома? Собираясь писать эту колонку, я был уверен, что закончу примерно так: «А самым ярким символом торжества формы над содержанием следует считать рекламу лекарственных средств, устраняющих «симптомы боли». Ведь боль — сама по себе симптом. И лечить надо причину, болезнь, то есть опять-таки — содержание. Но не тут-то было. Еду на работу по Третьему транспортному кольцу. И читаю на огромном транспаранте: «BMW 7 серии. Безоговорочное совершенство. Оцените преимущества гарантии на третий год». Чуть не ударил с испугу по тормозам, честное слово. Ну зачем же так обижать уважаемую автомобильную марку за ее же деньги? Ну не ломаются «седьмые бэхи» на третий год эксплуатации с такой отчаянной силой, чтобы владельцам этих машин требовалась дополнительная гарантия. А ведь ровно такой вывод и следует из «креатива». Форма побеждает по всем фронтам. Причем так, что от исходного содержания, ее породившего, не остается и следа. Таковы гламур и дискурс наших дней. Аминь.

Рожденньiе революцией Каковы они — двадцатилетние предприниматели, те, кому примерно столько же лет, сколько российской рыночной экономике? И почему уверены, что смогут обогнать опытных бизнесменов, за плечами которых опыт и советская закалка?

В номере ВОКРУГ БИЗНЕСА 8 Цифры 12 Экономика

Кризис первой стадии Обвалы на бирже могут и не становиться предвестником кризиса в реальном секторе. В современной экономике кредитнофинансовая система выступает «амортизатором» и «разрешителем» противоречий, успокаивает в своей колонке Сергей ПЯТЕНКО, генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК.

ПОЛИГОН 14 Сегмент

Расходный дом Минрегион в очередной раз строит планы по развитию рынка арендного жилья — с целью уве-

личить мобильность населения. Предыдущие планы рассыпались, столкнувшись с культом собственности на жилье, который исповедуют россияне, и индифферентностью частных инвесторов, которым невыгодно строить доходные дома из-за долгого срока окупаемости.

18 Рожденные революцией

Александр Югай ухитряется сочетать учебу в вузе с серийным предпринимательством и уже достаточно четко представляет себе очертания будущего холдинга, хотя в наличии у него пока лишь одна бизнес-единица — веб-студия.

34 Высокие отношения Компании могут обходиться без собственных серверов, мощных ИТ-департаментов и покупного софта – и получать ИТ через Интернет из «облаков», доверив все заботы специализированным провайдерам. Проблема только в том, что пока «айтишники» никак не могут доступно объяснить бизнесу преимущества «облачных» вычислений. Попробуем разобраться?

44 Между нами, директорами Благодаря «облакам» информационные технологии постепенно превращаются для бизнеса в «коммунальную услугу» — такую же, как водопровод и электричество, считает президент Microsoft в России Николай ПРЯНИШНИКОВ.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

Гений места

организовал компанию на «артельных принципах» и не считает нужным создавать на базе своей столярной мастерской крупное предприятие с холодными и формализованными отношениями.

Современные девелоперы больше думают об эффективности, а не о красоте зданий, полагает голландский архитектор Эрик ВАН ЭГЕРААТ. По нынешним меркам строительство готических соборов и первых небоскребов можно было бы назвать неэффективным с точки зрения затрат. Зато пока эти здания существуют, они будут вдохновлять людей.

Александр Левченко

ТЕМА ОБЛАКА

Денис Кашин

открыл свою мастерскую по ремонту сотовых телефонов и гаджетов в восемнадцать лет и готовится строить сеть сервисных центров.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА 49 Недвижимость

Американская мечта Именно благодаря своей недоразвитости российский рынок массового жилья пострадал в 2007– 2010 годы меньше американского: ему не пришлось падать с таких высот. Тем не менее российским девелоперам есть чему поучиться у своих американских коллег.

52 Финансы

Фактор роста Факторинг как услуга существует в России с конца 1990-х, однако для многих предпринимателей этот инструмент до сих пор выглядит в определенном смысле «экзотикой». Но другого способа превращать «дебиторку» в «живые» деньги у бизнеса просто нет.

54 Менеджмент

Кошки-мышки Степень продуктивности мышления определяет судьбу человека. Идеальная действующая модель правополушарного мышления — кошка: адаптивная, гибкая, гармоничная. Профессор Александра КОЧЕТКОВА призывает всех тренировать в себе «кошку».

60 Рынки

Ex Machina По количеству торговых автоматов на тысячу жителей Россия отстает от наиболее развитых с точки зрения вендинга стран в 175 раз. Это ли не показатель того, что возможности вендинга у нас еще далеко не исчерпаны?

Кошки — мышки

Степень продуктивности мышления определяет судьбу человека.

Не именем единым Вкладываться в рекламу и забывать о сервисе – самый вредный для бизнеса способ потратить деньги, полагает Ксения РЯСОВА, президент Ruveta OY.

72 Инновации

Ловушки модернизации

Социальная стабильность или развитие высоких технологий? В условиях кризиса развитые страны встают именно перед таким выбором — и, похоже, выбирают первое. России тоже пора определяться со стратегией.

77 Ноу-Хау 80 Право

В тылу и на передовой

70 Бизнес на продажу

Опасный паритет Бизнес, которым партнеры владеют в пропорции 50/50, бывает сложно вести. Но еще сложнее — продать. Почему – объясняет бизнес-брокер Алексей МОСКВИЧ.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

Альпинистская связка Питера Меткалфа За двадцать лет Питер МЕТКАЛФ, глава Black Diamond Equipment, сумел превратить находившуюся на грани банкротства компанию в один из наиболее уважаемых брендов в мире горного туризма.

Продукт при полном непротивлении сторон «Входных билетов» в торговые сети для поставщиков больше нет. Для них самое время задуматься об уникальном торговом предложении, а не о том, как наладить выпуск «очередной марки минеральной воды».

пытаются делать бизнес «играючи» — на организации интерактивных городских игр.

93 Маркетинг

Налет часов Маркетинговый стратег АльфаБанка Антон КУКЛИН размышляет о том, почему маркетолог, как и летчик, не может научиться профессии на тренажерах.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

Стартапу нужна идея, бизнесмодель и команда. Но многие забывают, что структурировать будущий бизнес с юридической точки зрения тоже нужно на самом раннем этапе.

94 Показания приборов

82 Лица

100 Альтернативы

Сергей Мазин строит бизнес на песке

Третий табурет

96 Точки роста СРЕДА ОБИТАНИЯ

Все, что создано каждым автором, следует сделать доступным следующим поколениям. Так новые творцы смогут опираться на созданное предшественниками, а эстафета развития не прервется, полагает «знаток» Анатолий ВАССЕРМАН.

102 Технологии

Прямой наводкой Киберпреступникам по силам уже не только воровство данных и DDoS-атаки в Сети. Они доказали, что способны устраивать масштабные диверсии на промышленных и инфраструктурных объектах. Почему штатные средства ИТ-безопасности корпораций оказываются бессильны против целенаправленной кибератаки, — рассказывает Евгений КАСПЕРСКИЙ.

104 Блогбастеры 106 Чужие уроки

Нам бы день простоять да ночь продержаться За что лоббисты банковского сектора США ополчились на фонды денежного рынка.

Можно ли выстроить масштабируемый бизнес на таком «зыбком» бизнес-формате, как арт-студия по рисованию песком? Супруги Сергей и Татьяна МАЗИНЫ сделали это, создав сеть с ежемесячным оборотом в 20 млн рублей.

Своя игра Идеологи-основатели проекта «Клуб СВОИ» (Swoiclub) Данил СОРОКОПУД и Андрей НАУМОВ

112 Послесловия

Вокруг бизнеса

на

Цифры

45%

подрос российский авторынок за 9 месяцев 2011 года к уровню 2010-го. Рынок явно оживился, и аналитики признают его рост устойчивым. Однако пока он не вышел на докризисные объемы. Как констатировали участники авторынка на конференции, организованной ИК «ФИНАМ», продажи автомобилей в РФ по итогам 2011 года составят 2,3 млн штук, а это уровень 2007 года. Впрочем, по мнению аналитиков ИФК «Метрополь», если удастся избежать второй волны кризиса, то на докризисный уровень авторынок «вырулит» в 2012-м. В свою очередь, Автостат прогнозирует рост продаж автомобилей по итогам года до 2,4 млн штук. По мнению аналитиков агентства, в количественном выражении рынок за год увеличится на 36%, в стоимостном — почти на 50%.

на

4 позиции

поднялась Россия в ежегодном рейтинге Doing Business-2012 Всемирного банка и Международной финансовой корпорации — с 124-го на 120-е место. Соседи России в этом рейтинге — Республика Кабо-Верде, занимающая 119-е место, и Коста-Рика (121-е). В прошлом году это были Уганда и Уругвай. Авторы доклада указывают, что «продвинуться» России помогли четыре фактора. Это упрощение условий международной торговли, введение электронного документооборота в различных сферах бизнеса, улучшение условий доступа к электроэнергии и упрощение процедуры регистрации собственности на земельные участки.

675млрд

заработали российские банки к 1 сентября текущего года. Прибыль банков РФ за 8 месяцев 2011 года превзошла соответствующий показатель за весь 2010-й, сообщил Центробанк. Директор департамента лицензирования деятельности и финансового оздоровления кредитных организаций ЦБ РФ Михаил Сухов отметил по этому поводу, что российский банковский бизнес достиг стадии зрелости: банки научились компенсировать потери на одних рынках доходами на других. Последний период нестабильности на мировых рынках российский банковский сектор перенес хорошо, уверен Сухов.

1,25 тысячи

коррупционных преступлений в сфере госимущества было выявлено в первом полугодии 2011 года. Коррупция в сфере муниципального и государственного имущества за последний год выросла примерно на 25%, заявил генпрокурор России Юрий Чайка. По его словам, в 2009 и 2010 годах выявлялось менее тысячи подобных преступлений. Рост числа выявленных преступлений он объясняет как повышением активности силовых органов, так и общими негативными тенденциями в сфере госимущества, в том числе нарастанием хищений и злоупотреблений в ходе госзакупок.

2 раза

почти в

увеличилось число выданных в России ипотечных кредитов за 8 месяцев 2011 года к показателю за тот же период 2010-го. Таковы данные Агентства ипотечного жилищного кредитования. За 8 месяцев было выдано в общей сложности 288 257 кредитов на сумму в 396,6 млрд руб. Этот показатель выше, чем за аналогичный период 2010 года, в 1,9 раза в количественном выражении, а в стоимостном — вдвое. По данным на 1 сентября средневзвешенная ставка выдачи ипотечных кредитов в рублях накопленным итогом с начала года составила 12,1%.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

40 до 35%

снизила X5 Retail Group свой прогноз темпов роста выручки по итогам 2011 года. После публикации результатов операционной деятельности за третий квартал и 9 месяцев текущего года компания заявила о том, что на рынке российской продуктовой розницы наблюдается тренд к снижению потребления на фоне ухудшения макроэкономической ситуации. В третьем квартале продажи Х5 увеличились на 32% в рублях, но уже в четвертом рост не превысит 20%, заявил гендиректор компании Андрей Гусев. Впрочем, снижение потребления отрицают другие игроки рынка ритейла, как и данные Росстата, фиксировавшего в последние месяцы рост розничного оборота.

Вокруг бизнеса

Цифры

8 млрд

будет вложено в этом году в коммерческую недвижимость России. Такой прогноз сделала компания Cushman & Wakefield. По данным ее аналитиков, на текущий момент объем инвестиций уже составляет $6 млрд, на стадии рассмотрения — сделки еще на $2–3 млрд. Прогнозируется, что 40% общей суммы инвестиций будет вложено в сегмент офисной недвижимости, из них 90% вложений придется на московские бизнес-центры. В компании также отмечают, что соотношение отечественных и иностранных инвесторов на рынке приблизилось к идеалу: 50 на 50.

60%

рынка общепита в России занимает фастфуд, объем рынка общепита в целом — $8,1 млрд.

на

1,6%

обогнали инфляцию российские зарплаты в этом году против 3,9% в прошлом, согласно ежегодному обзору Ernst & Young. В среднем зарплаты за период с июля 2010-го по июнь 2011-го выросли на 11%, в то время как за такой же предшествующий период — на 9,6%. Однако с учетом показателей инфляции нынешний рост оказался ниже. Повышение ставки страховых взносов — один из факторов, негативно повлиявших на уровень оплаты труда, отмечают эксперты. Впрочем, что плохо для конкретных сотрудников, то может быть хорошо для экономики в целом: все помнят о том, к чему привели раздувшиеся «пузыри» на кадровом рынке в 2007–2008 годах.

более чем в

1трлн

оценили чиновники объем стимулирующих налоговых льгот, полученных российским бизнесом в 2010 году. Таковы данные отчета трех ведомств — Минэкономразвития, Минфина и ФНС. Если налоговое бремя на бизнес в 2012 году не будет увеличено, как пообещал в сентябре премьер-министр РФ Владимир Путин, то повысить налоговые поступления в бюджет чиновники смогут, лишь устранив ряд льгот. Одно из предложений ФНС — отменить льготы по НДС для компаний, трудоустраивающих инвалидов. Часто, аргументирует служба, это делается фиктивно в целях получения послаблений. По оценкам Euromonitor International, фастфуд в России — один из самых быстрорастущих сегментов общепита. Даже на родине этого явления — в США — на него приходится лишь 39% выручки ресторанного рынка. Аналитики прогнозируют, что к 2015 году доля фастфуда вырастет до 64% российского рынка общепита, а оборот этого сегмента составит $6,4 млрд.

на

28%

вырос объем перечислений ФНС РФ в бюджет за 9 месяцев 2011 года к тому же периоду 2010-го и составил 7,2 трлн рублей. По данным Федеральной налоговой службы, за указанный период поступления от налога на прибыль увеличились на 32%, НДС — на 37%, НДПИ — на 44%, НДФЛ — на 11%. По словам главы ФНС Михаила Мишустина, в январе–сентябре 2011 года рост поступлений налогов на совокупный доход продолжился. От плательщиков УСН и ЕНВД поступило 73,3 млрд рублей, что на 15% больше, чем за тот же период 2010-го. «На данный момент, — сказал Мишустин, — отрицательные явления в мировой экономике не отражаются на поступлениях налогов, так как сохраняется положительная динамика. Мы видим ее в цифрах».

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

на

10%

девальвировался рубль с августа этого года, заявил первый зампред Банка России Алексей Улюкаев. «Фактически, — сказал он, — произошла плавная девальвация примерно на 14% с августа, потом откат, в итоге — примерно 10%». При этом, подчеркнул Улюкаев, связанные с девальвацией траты резервов (объем продаж валюты для укрепления рубля) составили 14 млрд долларов, притом что в 2008 году они достигали 130 млрд.

4 раза

за год вырос размер средней взятки чиновнику в России, достигнув 250 тысяч рублей. По данным МВД, в 2010 году этот показатель составлял около 60 000 рублей. Увеличение среднего размера взятки может указывать не столько на повышение аппетитов чиновников, сколько на то, что полицейские стали чаще ловить взяточников среднего масштаба, не уделяя большого внимания мелким. При этом размер особо крупных взяток растет медленнее: если в 2010-м он оценивался в 1,2 млн рублей, то в 2011-м — в 1,5 млн.

ВОКРУГ БИЗНЕСА

ЭКОНОМИКА

Кризис первой стадии Обвалы на бирже могут и не становиться предвестником кризиса в реальном секторе. Все зависит от того, как поведет себя кредитно-финансовая система. Сергей Пятенко генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

В начале октября фондовые рынки во всем мире в очередной раз рухнули. Оживились разговоры о том, что новая волна кризиса в реальном секторе экономики не за горами. Но, скорее всего, быстро ждать стука в дверь не стоит. Во-первых, фондовые рынки

Исторически модернизацию производства всегда двигали вперед циклические кризисы — пока эволюция не сформировала институты, позволяющие разрешать «противоречия развития» менее болезненными для всех способами вскоре после падения стали восстанавливаться, во-вторых, между биржевыми обвалами и падением производства в реальном секторе есть еще промежуточная стадия — кризис в кредитно-финансовой системе. Там сейчас пока возникло лишь некоторое напряжение, но не более того. Для адекватного анализа хода кризисов нужно понимать эволюцию хозяйства

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

в целом и экономических потрясений в частности. Кризисы были, есть и будут. Это, как ни печально, неотъемлемая часть экономики. Первые кризисы, похожие на современные, стали отмечаться примерно два столетия назад — в первой четверти ХIХ века. В те времена они регулярно случались каждый десяток лет. Сначала экономика проходила фазу бурного роста, в ходе которой незаметно накапливались диспропорции. Затем в один прекрасный день возникал кризис перепроизводства. Склады оказывались затоваренными, продукция не находила спроса. Заводы закрывались, работники оказывались на улице, в обществе происходили гигантские потрясения. Для простоты восприятия представьте себе небольшой заводик, производящий бытовые изделия (сковородки, кастрюли и т. д.). Какое-то время производство растет, продукция раскупается. И вдруг спрос начинает испаряться. В обычной ситуации оживить его можно с помощью текущих мер: например, нарисовать цветочек на кастрюлях и чуть удешевить сковородки. Однако в кризис обычные меры не помогают. Нужно кардинально менять ассортимент, а для этого — и оборудование. Хозяин достает «заначку», припасенную на такой черный день, с трудом собирает недостающие деньги и обновляет основные средства производства. Все выживают, скрипя зубами и приспосабливаясь к новой реальности.

Исторически модернизация производства всегда так и шла — под ударами мучительных циклических кризисов. Постепенно в процессе эволюции хозяйственной жизни стали формироваться институты, позволявшие разрешать «противоречия развития» значительно менее болезненными для всех способами. Сформировались и окрепли кредитные отношения. Хозяин нашего условного завода постепенно переставал держать деньги в сундуке и нес их в банк. Деньги стали накапливаться в банках, которые на протяжении долгого времени оставались практически единственным типом кредитно-финансовых институтов. Постепенно стало возможным перестраивать производство за счет не только собственных, но и заемных средств. Наш заводчик (а точнее, уже его сын или внук) шел в банк, брал кредит, покупал новое оборудование и за счет дополнительной выручки постепенно расплачивался с кредитором. Во второй половине ХХ века банки, с одной стороны, оказались потеснены специализированными институтами, с другой — их взаимодействие с экономикой стало гораздо разнообразнее, глубже и прочнее. Сейчас этот путь проходят все быстро развивающиеся страны, и Россия — не исключение. В XX веке в более зрелых экономиках при возникновении противоречий напряженность прежде всего ощущалась в кредитно-банковской сфере: возникал дефицит денег, росли кредитные ставки, появлялись

ВОКРУГ БИЗНЕСА

[

10-12%]

по

терял индекс ММВБ в августе и сентябре. И все-таки — это не обязательно примета приближающегося кризиса неплатежи. Но массовых банкротств в реальном секторе уже не происходит. В худшем случае они наблюдаются только в финансовой сфере. Появляется и понятие чисто денежного кризиса, когда все проблемы замыкаются в кредитной системе, практически не затрагивая иных сфер хозяйства. С появлением рынка ценных бумаг наступает новый этап эволюции. Создаются аналоги наших ПИФов, негосударственные пенсионные фонды, страховые компании, множество видов специализированных учреждений и так далее. Правнуки нашего заводчика привлекают деньги в свое производство уже разными путями. Они начинают выпускать ценные бумаги компании — акции, облигации... Когда производство процветает, люди охотно покупают эти бумаги, рассчитывая на рост стоимости акций и дивиденды. С течением времени формируется развитая и разветвленная кредитнофинансовая система. На фондовом рынке обращаются ценные бумаги сотен компаний, финансовые операции ведет несколько десятков типов кредитно-финансовых организаций. И теперь мы видим, что абсолютное большинство потрясений происходит на фондовом рынке, лишь изредка перекидываясь в другие сектора кредитно-финансовой системы. Она выступает амортизатором и «разрешителем» противоречий, неизбежно возникающих в ходе развития экономики. В развитой экономике самый «черный день» означает просто серьезное падение (корректировку) курсов акций, не более того. В менее зрелой — лихорадит и банковскую систему. В странах же, где рыночное хозяйство только формируется, серьезные проблемы доходят до других секторов. Но по-

степенно все — финансовые власти, банкиры, бизнесмены и другие участники хозяйственной жизни — учатся антикризисному регулированию, и вся экономика становится более устойчивой. Сфера денег и кредита — органичная часть рыночной экономики. И хотя уже полторы сотни лет в описании почти всех кризисов звучат слова о спекулянтах и кризисе спекулятивной модели экономики, нелепо думать, что стоит избавиться от фондового рынка и банковской системы — и все проблемы уйдут. Коммунисты устраивали такие эксперименты, и мы знаем, к каким катастрофическим последствиям это привело. Сегодня фондовые рынки, как самый верхний слой, первыми реагируют даже не на возникающие трудности, а на проблемы, которые только могут появиться в производственном секторе. Если они не разрешаются, возникает напряжение в кредитно-банковской сфере. Если же и она не в состоянии разрешить возникшие противоречия, тогда шок продвигается дальше и затрагивает множество сфер хозяйства. Итак, первым «падает» фондовый рынок, затем банковская система, потом проблемы появляются и в реальном секторе. Именно поэтому многомиллиардная поддержка кредитно-финансовой системы со стороны государства в период кризиса логична и необходима. Общемировой опыт показал: удержав от развала финансовую инфраструктуру экономики, вы существенно снижаете риски многих других болезненных процессов в хозяйстве. Этот опыт человечество выстрадало за последние полтора столетия. Циклическое возникновение кризисов, к сожалению, реалия и сегодняшних дней. И для объяснения этого одних экономических понятий недостаточно. Хозяйством занимаются люди, и важнейшим фактором развития являются простые человеческие эмоции: эйфория и жадность, подавленность и страх. В периоды роста жадность побуждает людей набирать кредиты, разгонять производство и подстегивать спрос «подсаживанием» потребителя на кре-

ЭКОНОМИКА

дитную иглу. «Покупай в кредит, наслаждайся, потом отдашь, все будет хорошо». Время от времени среди многих участников рынка случаются смены настроений. Приходит страх: «А вдруг не отдадут, а вдруг все будет плохо?» Такие мысли периодически посещают всех, но только тогда, когда подобные настроения овладевают массами, страх становится всеобщим. Жадность сменяется страхом, эйфория — подавленностью. Пружина кризиса начинает раскручиваться с надстроечных институтов: сначала падает фондовый рынок, затем, если страх продолжает распространяться, возникают бан-

Абсолютное большинство потрясений теперь происходит на фондовом рынке, лишь изредка перекидываясь в другие сектора. Кредитнофинансовая система выступает амортизатором и «разрешителем» противоречий ковские кризисы, и только после этого проявляются спады в отраслях реального сектора хозяйства — а значит, наступает и полномасштабный экономический кризис. Нельзя рассчитывать избавиться от этих экономических закономерностей, вызываемых общественно-психологическими процессами, — по крайней мере до тех пор, пока мы не можем изменить природу человека… Жадность, азарт, амбиции — вот что, в конечном-то счете, «виновно» как в возникновении кризисов, так и в существовании самого прогресса. Штука в том, что кризисы и прогресс — неразделимы. Не будь у людей этих качеств — не было бы кризисов. И спекуляций не было бы. И акций. И денег, и кредитов. Сидели бы на ветках — правда, и там имели бы свои кризисы. Конечно, хорошо бы жадности поменьше, трезвости побольше — да как этого достичь? Задача эта — стратегическая. Оптимистично говоря, на многие десятилетия.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

ПОЛИГОН

СЕГМЕНТ

дом Расходньiй

Антон Черниговский

Почему в России невыгодно строить доходные дома.

К 1

Данные Министерства регионального развития РФ.

ульт собственности на жилье — специфический российский феномен. В Западной Европе в съемных квартирах и домах преспокойно проживает около 60% населения, в США — 35% (раньше было больше, но уж больно ипотека доступна), в России же этот показатель составляет в среднем всего 5%1. У нас не имеющий в собственности хоть какого-нибудь угла гражданин воспринимается общественным сознанием, по наблюдению коммерческого директора интернет-

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

агентства недвижимости NA Group Евгения Данилова, как неполноценный член социума. В середине сентября в очередной раз выяснилось, что этот феномен очень беспокоит Министерство регионального развития. Заместитель главы ведомства Илья Пономарев поделился революционными планами — настолько развить рынок арендного жилья, чтобы в долгосрочной перспективе до 40% россиян проживали на арендованных квадратных метрах. По мнению чиновника,

это решит сразу две проблемы: повысит мобильность населения и остановит рост цен на жилую недвижимость, так как появится реальная альтернатива покупке квартиры. Для реализации этой идеи Минрегион планирует по всей стране развивать сегмент доходных домов, часть из которых будет строиться на деньги девелоперов, другая — при участии госбюджета. До конца осени Минрегион должен представить на рассмотрение в правительство РФ детализацию программы.

ПОЛИГОН

[ 8-10 ] тыс. в месяц

будет стоить аренда однокомнатной квартиры в домах, построенных по программе Минрегиона Тем не менее уже сейчас понятно: одной лишь программы Минрегиона будет мало, чтобы арендное жилье вошло в фавор у россиян.

Весь такой доходный

В Москве попытки активизировать строительство доходных домов предпринимаются уже много лет, но без особого успеха. Пока в центре столицы появился лишь один подобный дом, возведенный

в начале 2000-х по заказу городского Департамента инвестиционных программ и строительства, хотя команда Юрия Лужкова вынашивала грандиозные планы по созданию целой сети таких объектов за счет средств частных инвесторов. Планы неизменно рассыпались, столкнувшись с абсолютной индифферентностью инвесторов. По оценкам гендиректора Penny Lane Realty Георгия Дзагурова, срок окупаемости доходных домов составляет около 20 лет, а жилых комплексов, офисов и отелей — максимум 5–8. Низкая же доходность проектов, как резонно замечает управляющий партнер Intermark Savills Дмитрий Халин, затрудняет привлечение заемного финансирования. Так что выбор, который делают девелоперы, очевиден. Впрочем, со скептиками готов спорить совладелец татарской

СЕГМЕНТ

девелоперской компании ASG Алексей Семин — причем не на словах, а на деле. В конце прошлого года бизнесмен анонсировал масштабный проект строительства целого квартала доходных домов на границе Москвы и области в районе Мякининской поймы. Инвестировать в этот проект он готов более $130 млн, построив на первом этапе около 35 тыс. кв. метров, еще столько же — в дальнейшем. Сам Семин планирует сдавать рентные дома и квартиры в аренду по $1–7 тыс. в месяц. Иными словами, стоимость самой дешевой однокомнатной квартиры составит примерно 32–33 тыс. руб. в месяц. За такие деньги в столице можно снять только «бабушкины варианты» — правда, чуть ближе к центру. По оценкам NA Group, средняя стоимость однокомнатных квартир

Сравнительное арендоведение Какой процент от зарплаты придется потратить на аренду однокомнатной квартиры в различных городах РФ Город

Новосибирск Ростов-на-Дону Иваново Москва Нижний Новгород Московская область Ярославль Самара Санкт-Петербург Тула Ульяновск Белгород Калининград Казань Чита Курск Красноярск Кемерово Екатеринбург Томск Чебоксары

Средняя цена аренды, руб. в мес. 15 977 12 828 10 445 29 987 12 096 18 679 11 756 12 081 19 220 10 463 8 962 10 473 12 086 10 714 11 009 8 159 12 040 10 423 11 000 11 756 6 596

Средняя зарплата *, руб. в мес. 19 214 15 458 13 770 41 430 17 348 26 843 17 051 17 575 28 428 16 456 14 234 16 776 19 423 18 237 19 579 14 983 24 299 19 398 21 324 22 863 13 584

Какая часть зарплаты уйдет на аренду, % 83,1 83,0 75,8 72,4 69,7 69,6 68,9 68,7 67,6 63,6 63,0 62,4 62,2 57,3 56,2 54,4 54,4 53,7 51,6 51,4 48,5

Сколько останется, руб. 3 237 2 630 3 325 11 443 5 252 8 164 5 295 5 494 9 208 5 993 5 272 6 303 7 337 7 523 8 570 6 825 12 259 8 975 10 324 11 107 6 988

* Учитывались данные Росстата по среднемесячной начисленной заработной плате работников организаций в I полугодии 2011 года по данному региону. Источник: «Мир Квартир»

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

ПОЛИГОН

СЕГМЕНТ

экономкласса в Москве составляет 26–28 тыс. руб. в зависимости от района, однако, как уточняют аналитики компании, в эту статистику попадают и совсем плохие варианты — вдалеке от метро и без ремонта. Семин же обещает, что в его квартирах будет сделан высококачественный ремонт, а сами они будут студийного типа. Возможно, уверенности в успехе проекта Алексею Семину придает надежда на поддержку со стороны главы московского стройкомплекса — его земляка Марата Хуснуллина. Именно вскоре после назначения на пост последнего предприниматель заинтересовался бизнесом в Москве. Впрочем, большинство участников рынка уверены, что первое время Семин, возможно, и позабавляется интересной «игрушкой», а потом, осознав все сложности этого бизнеса, распродаст квартиры. «Считаю, что через год–два бо’ льшая часть квартир будет продана», — говорит управляющий партнер Blackwood Константин Ковалев. Тем более что другие девелоперы повторять пример ASG не торопятся, считая идею строительства доходных домов за частные деньги утопией.

Велит и приказывает Минрегион

Другое дело — государство, которое может себе позволить инвестировать в недвижимость на долгий

Собственнические инстинкты Владимир Авдеев управляющий партнер S.A. Ricci Доходные дома в России неинтересны ни девелоперам (из-за слишком низкой доходности — 5–6% годовых), ни потребителям. Желание иметь квартиру в собственности — особенность национального российского менталитета. Люди, особенно в Москве, привыкли вкладывать деньги в жилую недвижимость. Аренда — это плата за воздух. Когда человек покупает квартиру в ипотеку, он понимает, что платит за свое собственное жилье. Для нашего человека квартира в собственности — это некая гарантия, ощущение стабильности, капитал, который передается детям по наследству.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

срок. «У девелопера нет таких длинных и дешевых денег, — говорит Константин Ковалев. — Именно поэтому данный сегмент не развивается и не будет развиваться без прямой государственной поддержки». Поддержка может выражаться, например, в предоставлении девелоперам особых условий получения участков под доходные дома, а также в субсидировании части затрат. Минрегион думает как раз в этом направлении. Однако помощь планирует оказывать в обмен на то, что квартиры будут сдаваться по сниженным ставкам и социальным группам граждан, особо нуждающимся в жилье. По мнению представителя ведомства Ильи Пономарева, аренда — хорошая альтернатива в решении жилищного вопроса, так как бюджетные ставки аренды намного ниже выплат по ипотечному кредиту — и позволить их себе сможет больше граждан. Кроме того, по его словам, в новые доходные дома, которые должны строиться в рамках программы министерства, станут селиться также и очередники, которым надоест ждать собственного жилья. Такое жилье будет строиться за бюджетные деньги, а коммерческое — за частные. Как полагает Евгений Данилов, скорее всего, в рамках больших проектов часть площадей будет передаваться очередникам, часть — сдаваться в аренду социально незащищенным группам граждан, а часть — на рыночных условиях. Только так к проектам можно привлечь частные инвестиции. Рынок арендного жилья перегрет, причем не только в Москве, но и в регионах: спрос превышает предложение, поэтому стоимость аренды высока. Недавно аналитики портала «Мир Квартир» провели исследование рынка аренды жилья 30 крупнейших городов, по результатам которого пришли к выводу, что в 97% регионов России на оплату аренды однокомнатной квартиры уйдет более 50% средней зарплаты. «При этом в Росстате приводятся зарплаты до налоговых вычетов, так что в действительности аренда будет отнимать еще больший процент от заработанного», — поясняет

ПОЛИГОН

генеральный директор «Мира Квартир» Виктор Щеблецов (см. таблицу). «Реализация подобной программы, — радуется Георгий Дзагуров, — станет настоящим спасением для молодых семей, поскольку арендная ставка в таких доходных домах, по планам Минрегиона, составит 8–10 тыс. рублей в месяц. Это в два–три раза ниже среднерыночной ставки аренды в сегменте экономкласса».

До сих пор планы властей по созданию целой сети доходных домов неизменно рассыпались, столкнувшись с абсолютной индифферентностью частных инвесторов

Дома есть, дохода нет

Цифры действительно впечатляют. Поэтому инициатива Минрегиона по снижению стоимости аренды выглядит более чем своевременной. Однако в этом случае возникает другая проблема, о которой рассказывает Андрей Рябинский, председатель совета директоров ГК «МИЦ»: — Если государство в лице Минрегиона возьмется регулировать средние ставки найма в доходных домах в той же логике, в которой оно оценивает среднюю стоимость квадратного метра, то найти девелоперов, желающих участвовать в проекте, будет невозможно. Если этим станут заниматься сами девелоперы, то весьма сомнительно, что цены будут ниже средних по рынку. Кроме того, по мнению руководителя управления аренды квартир компании «Инком-Недвижимость» Галины Киселевой, если в таких доходных домах часть квартир будет сдаваться очередникам, а часть — предлагаться на открытом рынке, то с привлечением второй группы клиентов могут возникнуть проблемы. «Более или менее обеспеченные арендаторы, для которых важно социальное окружение, будут продолжать селиться в частном секторе из-за предубеждений против малообеспеченных соседейприезжих», — предупреждает она. Рябинский считает, что для стимулирования программы государству необходимо продумать преференции для девелоперов в рамках инвестконтрактов: налоговые льготы, финансирование из бюджета, льготные условия предоставления кредитов и т. д., однако такого механизма пока нет, и он даже не обсуждался с игроками рынка.

[

лет минимум

СЕГМЕНТ

]

составляет срок окупаемости обычного доходного дома, построенного девелопером без преференций со стороны властей Таким образом, строительство доходных домов может стать очередным прожектом, какие уже не раз возникали в умах московских и федеральных чиновников, но так же быстро сходили на нет. Впрочем, если пример группы ASG окажется успешным, вполне возможно, что интерес к таким проектам проявят и другие девелоперы, а на фоне тех преференций, которые обещает Минрегион застройщикам рентных домов, проекты строительства доходных домов и правда смогут стать выгодными и успешными. Вот только поверят ли застройщики властям, которые уже неоднократно меняли правила игры на рынке и раздавали лишь популистские обещания?

В сторону области Ирина Жарова-Райт председатель совета директоров ИГ SESEGAR Программа строительства доходных домов может принести на арендный рынок стабильность и прозрачность, при которых у арендатора появится возможность заключать договоры на 10– 20 лет и возникнет понятный коэффициент повышения арендной платы. Но у таких проектов должен появиться инвестор. Доходные дома в разных странах Европы имеют разных балансодержателей: это могут быть как государственные пенсионные фонды, так и частные инвесторы. Главное — это профессиональные квалифицированные инвесторы, которые готовы получать стабильный доход из расчета 6–8% годовых и сдавать квартиры в аренду на долгие сроки либо передавать их в управляющие компании.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

ПОЛИГОН

РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

Рожденньiе революцией Александр Югай

Денис Кашин

Александр Левченко

считает, что главное – соблюдать режим. Это помогает держать темп. А впоследствии даже увеличивать его — за счет роста эффективности и количества решаемых задач.

всегда любил общаться с людьми и… с деревом — как с материалом. Чтобы объединить предметы своего интереса, он открыл собственный бизнес.

подводит итоги двухлетней предпринимательской деятельности: работа без выходных и праздников и… чувство гордости за свое дело.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

«Поколение Игрек», «поколение большого пальца», «дети 90-х», певцы железных мантр. Каких только эпитетов не удостоились те, кто родился в 1991-м, когда под грохот пушечных залпов и лязг гусениц возникала новая Россия, а Советский Союз уходил в историю. Каковы они — двадцатилетние предприниматели? Те, кому ровно столько лет, сколько — всему российскому рынку? В чем их сила и преимущества по сравнению с теми, кого когда-то именовали «стилягами», «поколением рок-н-ролла» или «детьми застоя»? В каких сферах и нишах они пробуют себя? И почему уверены, что смогут обогнать опытных бизнесменов, за плечами которых опыт, советское образование, знание жизни и отработанные шаблоны поведения? «Бизнес-журнал» попытался разобраться в феномене двадцатилетних российских предпринимателей, рожденных революцией 1991-го. Причем главными экспертами они выступили сами. Авторы журнала лишь предложили героям провести что-то вроде небольшого сеанса самоанализа. Ну, или попросту сформулировать свои конкурентные преимущества — по сравнению с «ветеранами».

ПОЛИГОН

РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

Александр

Югай

считает, что главное – соблюдать режим. Это помогает держать темп. А впоследствии даже наращивать его — за счет увеличения эффективности и количества решаемых задач.

Наталья Ульянова

Как настоящий революционер, Александр Югай обещает придумать и реализовать такие схемы взаимоотношений с клиентами, которые ставили бы вознаграждение агентства в прямую зависимость от эффективности проводимых рекламных кампаний. «Осваивать» бюджеты — это не для него

двадцатилетнего предпринимателя Александра Югая (держитесь!) четыре бизнеса. А вскоре к этой коллекции он намеревается «добавить еще парочку». К своему далеко не преклонному возрасту Александр успел уже выйти из нескольких бизнес-проектов, едва не стал организатором показов арабской моды в Москве, а также обнаружил в себе явную тягу к роли бизнес-ангела. При этом в течение всех четырех лет самостоятельной, взрослой жизни он продолжает учиться в одном из московских вузов. Чтобы не расстраивать маму и бабушку. Главным своим делом, которое поглощает почти все свободное от учебы время, Александр считает проект веб-студии, которая должна со временем вырасти в сетевое рекламное агентство полного цикла. Казалось бы, план в наше время довольнотаки утопичный. Особенно если вспомнить о весьма

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

ПОЛИГОН

РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

жесткой конкурентной среде на рынке рекламы и о присутствии в России крупных международных игроков. Но у молодого предпринимателя имеются свои взгляды на этот рынок. Причем взгляды эти вполне согласуются с идеями реалистично мыслящих специалистов, призывающих объявить крестовый поход против косности, консерватизма, коррупции и замкнутости в себе, в которых погрязла российская рекламная индустрия, напрочь забыв об истинных задачах, которые пытаются решить рекламодатели. Критикуя нравы, сложившиеся в рекламном сообществе, известный маркетолог Самвел Аветисян не единожды замечал, что этому рынку давно необходима «свежая кровь». Да и Григорий Трусов, президент консалтинговой компании «КонтактЭксперт», в своих колонках для «Бизнес-журнала» настаивает: главная болезнь нынешней рекламной индустрии — ориентация на «освоение бюджетов», а вовсе не стремление помочь заказчикам повысить объемы продаж. В принципе, похожие идеи разделяет и Александр Югай. По крайней мере, он рассчитывает придумать такие схемы взаимоотношений с клиен-

Все компании будущего холдинга, по плану молодого предпринимателя, должны функционировать как самодостаточные бизнес-единицы и обязательно приносить прибыль. Если этот план удастся, возникнет гибкая и надежная конструкция, избавленная от депрессивных подразделений тами, которые ставили бы вознаграждение агентства в прямую зависимость от эффективности рекламы. А пока Александр тренируется на своем стартапе, которому всего восемь месяцев. Через пару лет, надеется он, к веб-студии добавится еще семь направлений. И все они будут объединены под брендом Yuram Group. При этом все компании будущего холдинга, по плану предпринимателя, должны развиваться постепенно и функционировать как отдельные бизнес-единицы, каждая из которых обязана приносить прибыль. Если это получится, группа компаний станет весьма гибкой и надежной конструкцией, избавленной от излишней громоздкости, да и обилия «депрессивных» подразделений. Впрочем, не будем торопиться. Вернемся к тому моменту, когда волгоградский школьник Саша Югай после уроков регулярно посещал секцию тхэквондо. Впрочем, правило «после уроков» удавалось со-

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

блюдать недолго. В последние школьные годы, признается Александр, он «скатился» и почти забросил учебу, предпочитая учебникам занятия спортом. Все изменила серьезная травма, после которой мечты о спортивной карьере рассыпались в прах. Тогда-то и пришло время формулировать новую цель. Думаете, такие серьезные мысли приходят в голову только состоявшимся, солидным и взрослым? Вовсе нет. — Я понял, что нужно учиться, готовиться к поступлению в институт, — говорит Александр, — и сразу сообщил об этой новости родителям. Они обрадовались и тут же наняли репетиторов, так что к окончанию школы все уже было в порядке. В итоге я прилетел в Москву и сам поступил, причем на бюджетное место. С этого момента началась новая жизнь. Все бы хорошо, вот только цель — оказаться в рядах студентов уважаемого вуза — была достигнута. Срочно требовались новые ориентиры. Таковыми стали работа и личные деньги. Александр устроился работать в ресторан, научился готовить суши. Но уже через полгода решил: это не совсем то, что надо. И сменил острый нож повара на гарнитуру специалиста по телемаркетингу в call-центре. «Опыт оказался чрезвычайно полезным, — говорит Югай. — За несколько месяцев я понял, что такое продажи в целом, насколько важны здесь психологические приемы, и вообще научился решать более сложные задачи. Работа, кстати говоря, была довольно специфической. Мы занимались «холодными продажами»: во время телефонного разговора нужно было добиться, чтобы человек не только не повесил трубку, но еще и кардинально изменил свое отношение к собеседнику — с настороженного и поначалу негативного на более чем доброжелательное». На новом месте коммуникабельный молодой человек завязал знакомство с одним из коллег. Спустя несколько месяцев совместными усилиями было решено создать собственный бизнес — запустить социальную сеть, основанную на технологиях голосовой и видеосвязи. У нового знакомого обнаружился «выход» на инвесторов. Югай же неплохо ориентировался в интернет-технологиях: в конце концов, это была его непосредственная специализация в вузе! Единственной проблемой, как вскоре оказалось, стало полнейшее отсутствие опыта ведения бизнеса у обоих компаньонов. Получив два миллиона рублей от инвесторов, Александр Югай и его партнер закупили необходимое оборудование, наняли персонал и… вскоре поняли, что на одном «железе» далеко не уедешь. Требовались знания в сфере маркетинга, управления персоналом и финансами, а главное — умение организовать все бизнес-процессы в единый работоспособный комплекс. Трезвый анализ ситуации заставил искать выход. Было решено редуцировать задачу и на остатки полученных денег превратить несостоявшийся сетевой социальный проект в небольшую веб-студию. Но смена специализации не помогла. «Единственным позитивным воспоминанием об этом проекте я считаю то обстоятельство, что деньги инвесторам все-таки удалось вернуть, — признается Югай. —

ПОЛИГОН

РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

Не все, конечно: примерно 80%. Но в той ситуации это было большим достижением». Как бы то ни было, вышедший комом первый блин вовсе не испортил аппетита к бизнесу. Александр взялся за книжки, всерьез занялся предпринимательским самообразованием, а попутно искал новые возможности и ниши, связанные с Интернетом. «Вскоре я понял, что мне хотелось бы начать бизнес по доставке продуктов питания, — продолжает Александр. — А потом меня познакомили с акционерами компании, которая имела хорошие позиции на рынке фастфуда. Я предложил им освоить нишу доставки обедов в офисы и, на партнерских отношениях зарегистрировав компанию, начал делать новый сайт». Этот проект оказался вполне успешным. Уже через несколько месяцев оборот новой компании достиг 700 тысяч рублей, что позволяло строить весьма обнадеживающие планы. Все было бы хорошо, если бы не… арабская мода. Новые партнеры начинающего предпринимателя были арабского происхождения. А ключевой акционер и вовсе жил в Дубае, где, помимо ресторанного бизнеса,

Получив два миллиона рублей от инвесторов, Александр Югай и его партнер закупили необходимое оборудование, наняли персонал и… вскоре поняли, что на одном «железе» далеко не уедешь. Требовались знания в сфере маркетинга, управления персоналом, финансами и бизнесом в целом занимался организацией различных мероприятий, в частности модными показами. Он-то и предложил своим компаньонам, работающим в России, подумать над идеей организации показов арабской моды в Москве. Поначалу этот проект вызывал у всех вовлеченных в него только скепсис. Но потом появилось что-то похожее на азарт: «А вдруг выгорит?» — Вскоре все мы с энтузиазмом работали на новый проект, — рассказывает Александр. — Еще бы, ведь нам был обещан эксклюзив! Арабскую моду мало где показывают даже в Европе, не говоря уже о России. Нашлись профессиональные подрядчики, появились хорошие спонсоры. Но неожиданно, когда все уже было практически готово, наши спонсоры сослались на отсутствие денег (все-таки на дворе стоял кризисный 2009 год) и свернули свое финансирование. В итоге все разрушилось. Попутно модная авантюра, сулившая неплохие доходы, отвлекла внимание Югая и его бизнес-партнера

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

от сервиса по доставке продуктов. Сайт практически перестал приносить доход. А вскоре арабские партнеры вышли из российского ресторанного бизнеса. Нужно было снова начинать. И снова с нуля. Если не считать нового опыта, который всегда полезен. Вот тут-то и выяснилось, что запуск новых проектов — это как раз то, что привлекает Александра больше всего: «Я понял, что мне очень нравится создавать бизнесы. Это — мое! Только такая работа может приносить мне удовольствие. А совершенные ошибки… Это всего лишь повод к самосовершенствованию». К своему новому проекту (веб-студия как фундамент будущего рекламного холдинга) Югай подошел куда более серьезно. Прежде всего Александр решил больше не привлекать инвесторов. «Понимаете, — объясняет он, — участие инвесторов не дает права на ошибку. Ведь ты должен не только вернуть вложенные деньги, но и, желательно, их приумножить». Кроме того, предприниматель радикально пересмотрел свое отношение к работе с персоналом. Если при организации первой веб-студии в процессе найма сотрудников он ориентировался прежде всего на своих ровесников (которые, как выяснилось, умели значительно меньше, чем можно было предположить), то теперь предпочитает работать с людьми постарше. С теми, кто «поопытнее и поответственнее». «Хотя главное — чтобы люди были похожи на тебя. То есть умели бы ставить цель и не имели привычки сдаваться», — заключает предприниматель. С организацией бизнес-процессов Александру тоже удается управляться все лучше. В числе последних достижений он называет внедрение технологии управления заказами на изготовление сайтов, позволяющей заказчику на всех этапах контролировать ход работ, а исполнителю — соблюдать сроки. «Сначала заказчик общается с менеджером по продажам, который пишет бриф с основными требованиями к сайту, — объясняет Александр Югай. — Это описание передается менеджеру проекта, который трансформирует его в конкретные задачи, попадающие затем на «рабочий стол» техническому директору и арт-директору. А спустя несколько дней концепция будущего продукта вместе с расписанными сроками возвращается менеджеру». Мало того, Александр все чаще обнаруживает в себе еще и задатки консультанта. По крайней мере давать советы заказчикам ему явно нравится. «Вот, например, среди наших клиентов есть интернет-магазин, который продает плитку, — приводит пример Югай. — Довольно уязвимой зоной в работе этой компании был первый этап общения с заказчиками. Фактически получалось, что нужно синхронизировать звонок клиента с запросом производителю плитки, чтобы банально узнать, есть ли она вообще в наличии. Не говорить же клиенту: «Повисите на трубочке, я сейчас уточню!» А мы придумали, как мотивировать клиента заполнять анкету обратной связи, поставив на сайте баннер «Получить скидку в 10%». Таким образом, менеджеры магазина могут сами перезванивать клиенту — уже со знанием дела».

ПОЛИГОН

Имеется ли у молодой веб-студии уникальное торговое предложение, выделяющее стартап из сотен ему подобных? Александр отвечает, что считает таким отличительным знаком ориентацию на прибыль клиента. В случае с веб-сайтами это показатель в 10–15% «отказов» (переходов на другой сайт), не более. Если удается уложиться в эти границы — значит, работа сделана хорошо. Югай уверен, что именно такой подход позволил выйти к точке безубыточности уже через три месяца после запуска проекта. Если не считать летнего спада, дела идут, по оценкам предпринимателя, «довольно-таки неплохо». Ежемесячный оборот компании составляет около 700–750 тысяч рублей в месяц, а минимальный «чек» одного заказа не опускается ниже 60 тысяч. В офисе работает уже 8 человек. 20 — «по проводам», удаленно. Мало того, в ближайшее время количество дистанционных исполнителей должно вырасти. Ведь Югай собирается открыть филиал в своем родном городе, где и будут «сидеть» разработчики сайтов. «Это поможет снизить издержки, — надеется Александр, — ведь в Волгограде меньше зарплаты, а уровень подготовки программистов вполне приличный; это заслуга сильного Политехнического института». Что с другими составляющими будущего идеального холдинга? Александр уже подумывает над запуском дизайн-студии. Ну а дальнейшие планы куда более масштабны. «Первый офис своего агентства мы откроем в Казахстане, — мечтает Югай, — второй — в Корее. А там посмотрим. Главное, как я понял, не делать резких движений и развиваться постепенно». Похоже, допущенные в первых стартапах ошибки помогают теперь Александру не совершать ложных шагов. Ведь пока все идет по плану. По крайней мере поставленную перед самим собой задачу на этот год он почти выполнил. «Осталось немножко постараться, выполнить 20% намеченных задач — и все будет готово», — улыбается Югай. С целеустремленностью у Александра Югая все в порядке. Год назад он бросил курить, уже полгода обходится без алкоголя. «Честно говоря, в моей компании «молодых предпринимателей» это (пить и курить) не принято, — поясняет он. — Конечно же, мы не только работаем. «Отрываться» тоже любим, как и все молодые люди! Но лично я стараюсь не увлекаться. В том числе это касается и режима. Для меня некоторым пределом является час ночи. Потом все — еду домой. Иначе выпаду из своего жесткого графика». К этому самому «режиму» предприниматель относится предельно трепетно. Он уверен, что это главное условие повышения личной эффективности. Которая, по его оценкам, постоянно растет: «Сейчас я выполняю 18 задач в день — притом что год назад удавалось решить всего десять». Секрет прост. Надо вставать в семь утра. Затем — спортивный зал, чтобы побегать и подкачать мускулатуру, а заодно побить по груше. Неплохая психологическая разрядка! Ну а с десяти до двенадцати в календаре Александра

РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

значится решение разного рода интеллектуальных задачек. «Например, я стараюсь почти каждый день устраивать самому себе мозговые штурмы, — говорит он. — Решаю креативные задачи, связанные с заказами или внутренними процессами своей компании. Кроме того, в утренние часы я занимаюсь самообразованием. В общем, у меня есть четкий план на каждый месяц. Например, в этом месяце я должен полностью разобраться в законодательстве РФ». Нарисовав эскиз очередного баннера, написав сценарий будущей встречи или расшифровав очередной поток юридических формулировок, Александр Югай отправляется в офис на встречи с клиентами, партнерами и подчиненными. А вечером — английский. С репетитором. Через пять лет Александр должен свободно владеть этим языком. Ведь это залог осуществления планов по выводу бизнеса на международный уровень! Тем более что к этому времени он рассчитывает открыть еще и… венчурный фонд. А ведь среди потенциальных партнеров могут оказаться и иностранные инвесторы. С которыми лучше общаться без посредников.

Ежемесячный оборот недавно стартовавшей компании составляет около 700–750 тысяч рублей, а минимальный «чек» одного заказа не опускается ниже 60 тысяч. В офисе работает уже 8 человек, а 20 — «по проводам», удаленно. Неплохо для двадцатилетнего предпринимателя — Вопросы инвестиций меня все-таки очень интересуют, — уточняет Александр. — Я, в общем-то, ведь тоже являюсь инвестором. Например, не так давно вложил деньги в интернет-магазин. А кроме того, вместе с партнером мы запускаем сейчас тренинг-центр. Отвечая на вопрос о том, какая из ближайших задач выглядит наиболее трудной, молодой серийный предприниматель честно отвечает: окончить институт. Все остальное он успевает. Благодаря жесткому режиму дня, конечно! — Понимаете, я рос очень избалованным ребенком, — признается Югай. — Наверное, в детстве я получал все, чего хотел. А потом — переезд в Москву, необходимость жить с кем-то еще в одной комнате и «умещаться» в ежемесячные денежные переводы от родителей, которых в Москве явно не хватает. Думаю, все это очень на меня повлияло. Захотелось снова получать все, чего хочу. Только уже самому.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

ПОЛИГОН

РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

Денис

Кашин всегда любил общаться с людьми. И с деревом — как с материалом. Чтобы объединить предметы своего интереса, он открыл собственный бизнес.

Наталья Ульянова

Вскоре Денис отправится в США, где будет представлять достижения российской молодежи в финале «Международной студенческой премии в области предпринимательства». А заодно, конечно же, посмотрит, хорош ли экономический ландшафт этой страны для экспорта товаров из дерева

изнесменом Денис так и не стал. Предпочитает называть себя предпринимателем. Практически один в один повторяя слова более известных коллег по цеху, он находит определение «бизнесмен» глубоко устаревшим, почти ругательным и уж точно дискредитирующим светлую цель создания чего-то нового. А ведь именно в этом, по мнению Кашина, и заключается главное предназначение бизнеса. Ничего удивительного в том, что и деньги он считает лишь материальной компенсацией за содеянное, а вовсе не целью приложения усилий. Стартап, основанный двадцатилетним предпринимателем из Перми полтора года назад, пытается создавать инновационные продукты из обычного материала, которого в регионе пока хватает. Традиционализм? Если и так, то — весьма выгодный. На фоне многочисленных интернет-проектов, запускаемых молодыми

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

ПОЛИГОН

предпринимателями, «Столярная артель» Кашина выглядит весьма необычно, что определяет постоянный интерес со стороны экспертов и членов жюри многих предпринимательских конкурсов. Недавно Кашин стал победителем отборочного этапа «Международной студенческой премии в области предпринимательства» (GSEA), куратором которой выступает известный предприниматель Сергей Выходцев. Так что вскоре Денис отправится в США, где будет представлять достижения российской молодежи и студенчества в международном финале конкурса. А заодно, конечно же, посмотрит, хорош ли экономический ландшафт этой страны с точки зрения экспорта деревянных инновационных товаров. Так или иначе с продукцией «Столярной артели» в Перми знакомы многие. Особенно те, кто небезразличен к современному искусству, с которым жителей города познакомил столичный галерист Марат Гельман. Именно это обстоятельство стало одним из определяющих для предпринимательской карьеры Кашина. Ему удалось то, о чем и мечтать было невозможно: сразу попасть со своими изделиями в обойму культурной жизни нынешней неофициальной культурной столицы. Что обеспечило не только эффектный пиар, но и аппетитные госзаказы. Ведь культурная жизнь Перми и с экономической точки зрения складывается ныне вполне удачно. По крайней мере на фоне других городов, в которых еще не успел побывать Гельман. Можно сказать, что первый крупный заказ Кашин получил в Пермском музее современного искусства. Сразу же после мастер-класса, во время которого дизайнеры встречались с изготовителями детских игрушек. Среди гостей-производителей оказался молодой предприниматель, открывший свой бизнес всего за месяц до мероприятия. Дизайнеры поинтересовались, сможет ли только что стартовавшая компания сделать уличную скульптуру «Красные человечки». Попутно выяснилось, что, по счастливому для начинающего предпринимателя совпадению, автор проекта решил в качестве материала использовать именно дерево. Разумеется, Кашин был обеими руками «за». Он принял участие в тендере, выиграл… и все закрутилось. Не слишком типичный сценарий. Впрочем, многие известные ныне предприниматели успешно стартовали как раз потому, что в свое время им улыбнулась удача. Предыстория бизнеса Дениса Кашина тоже не укладывается в книжные каноны. Поступив после школы в местный «политех», уже через год молодой человек понял: профессия инженера ему неинтересна. Так стоит ли тратить время? Еще год ушел на своего рода курс профориентации: Денис работал в самых разных компаниях — в роли грузчика, охранника, менеджера по продажам, попутно оценивая собственные возможности. Так удалось сделать главный вывод: тратить жизнь в работе «на дядю» не хочется. Проще говоря, Кашин наконец-то идентифицировал себя как потенциального предпринимателя. А следом решил действовать так, как советуют маститые бизнес-гуру: дело должно приносить удовольствие, поэтому заниматься нужно только тем, что тебе интересно.

РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

Почему представителя «поколения большого пальца» не привлек какой-нибудь ИТ-стартап, что, наверное, было бы так логично и естественно? В ответ Денис улыбается: «Я не хотел бы тратить время на кнопки. Мне это не интересно. Именно из-за этого, кстати говоря, я не захотел принимать участие в форуме «Селигер». Там необходимо было сделать свою страничку, презентацию проекта, который должен был оцениваться путем онлайн-голосования. Нужно было постоянно зависать на этом сайте… В общем, прочитав все условия, я сразу оставил мысль о «Селигере». На мой взгляд, лучше тратить время на реальные бизнес-шаги, а не на виртуальные. Хотя, конечно же, в Интернете все равно приходится проводить полжизни. Это часть бизнеса. Например, я сам сделал сайт своей компании, который пока является основным средством ее продвижения…» А вот работа с деревом увлекала Кашина с детства. Не будем утверждать, что он никогда не расставался с лобзиком. Скорее это было обычное хобби, порой граничившее с помощью родителям по хозяйству. Но, выбирая направление своей «генеральной линии»,

Работа в самых разных компаниях — грузчиком, охранником, менеджером по продажам — позволила оценить собственные возможности. В итоге удалось сделать главный вывод: тратить жизнь в работе «на дядю» не хочется. Так Кашин идентифицировал себя как потенциального предпринимателя будущий предприниматель решил: это как раз то, чем он хотел бы заниматься в дальнейшем. После чего осталось написать бизнес-план и… отнести его в местную службу занятости. В расчете на субсидию в рамках программы помощи малому и среднему бизнесу. О такой возможности вещала яркая реклама, которая регулярно попадалась Кашину на улицах города. Как выяснилось, запрос попал по правильному адресу. Пройдя жесткий отбор, Денис получил субсидию на запуск проекта. 58 800 рублей хватило на то, чтобы купить пять простых станков и арендовать 40 квадратных метров в одном из бизнес-парков Перми. Затем предприниматель дважды получал аналогичные суммы. Ведь Кашин взял на работу двух столяров-краснодеревщиков, так что субсидии должны были компенсировать первые зарплаты (и не в последнюю очередь налоги, с ними связанные).

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

ПОЛИГОН

РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

Бизнес-план был отправлен в службу занятости: о возможности получить субсидию сообщала яркая реклама, которая регулярно попадалась на улицах города. Как выяснилось, запрос попал по правильному адресу. Пройдя жесткий отбор, предприниматель получил небольшой стартовый капитал В общем, если бы не русская береза — главный материал, с которым работает «Столярная артель», — по своей безмятежности эта история, пожалуй, напоминала бы «американскую мечту», классический гаражный технологический стартап. Получив заказ на «красных человечков», Денис и его немногочисленные подчиненные взялись за работу. Заказ — первый, причем сразу же крупный. Нужно было держать марку и зарабатывать репутацию. На то, чтобы изготовить три фигуры высотой в три метра с гаком, вместе с деревянными самокатами и стулом (а также второй композицией — из четырех букв LOVE, заказ на которую прилагался к человечкам), ушел месяц. Зато все удалось, а «живая реклама» молодой компании сразу заняла свое место в центре Перми. Попутно Кашин распрощался с нишей, на которую делал ставку на самом старте. Детские деревянные игрушки, с которых начинал предприниматель, были отложены в долгий ящик как малоприбыльное направление. Тем более что кропотливая работа над «красными человечками» начала стремительно приносить свои дивиденды.

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

Деревянные объекты пришлись ко двору местной администрации. А вскоре они стали прекрасным поводом для нового крупного заказа. Дело в том, что Денис решил сделать уменьшенную копию красного человечка. А сделав — отнес ее в музей. Музейщики в свою очередь решили подарить фигурку (высотой 40 см) губернатору. Все шло как по маслу и дальше: оценив подарок, губернатор решил организовать тендер на изготовление подобных человечков для VIPсувениров. Нетрудно догадаться, что в конкурсе победила мастерская Кашина. Предприниматель утверждает, что прежде всего сыграл формальный принцип (цены, предложенные мастерской). С другой стороны — такое течение событий было более чем логично. Обнаружив, что дело пошло, Кашин вспомнил о неоконченном образовании. И теперь уже совершенно осознанно поступил в вуз — на заочное отделение Пермского государственного педагогического университета, для того чтобы получить крепкую экономическую подготовку. Ныне компания Кашина занимается несколькими направлениями. Изготавливает деревянные объекты в рамках городской арт-паблик-программы, заказы на которые продолжают поступать в «Столярную артель» (например, следующим после «красных человечков» заказом стала скульптурная композиция «Слава труду», для которой требовалось изготовить уже 10 красных фигур). Производит отделочные материалы и деревянные детали интерьера (прежде всего для ресторанов и кафе). А в качестве инновационного направления — готовится начать выпуск тренажеров для детей, страдающих ДЦП. Сейчас тренажеры, придуманные самим Кашиным, проходят необходимую сертификацию. Если все получится, предприниматель надеется на получение очередного госзаказа. А пока предлагает свои изделия по себестоимости родителям, которые находят его контакты в «эфире» сарафанного радио. Идея наладить производство таких тренажеров пришла к Кашину после того, как, заглянув в гости к знакомым, он впервые увидел малыша, страдающего тяжелым заболеванием нервной системы. Там же пролистал каталог импортных тренажеров, поражавший не столько качеством изделий, сколько ценами. Денис решил вспомнить свое краткое инженерное прошлое. За несколько вечеров нарисовал чертежи, а затем сделал тренажер и подарил своим знакомым. «Дело в том, — говорит Денис, — что эти тренажеры не настолько сложны, но в западном исполнении слишком дороги: стоят 50–60 тысяч рублей, в то время как у нас они получились примерно в 10 раз дешевле. Учитывая, что сейчас государство не компенсирует приобретение лечебных препаратов и изделий для таких детей, а просто выдает определенную сумму, которую родители могут распределять самостоятельно, — вопрос экономии для них оказывается более чем актуальным». Похоже, инженер из Кашина все-таки мог бы получиться. И неплохой. Несмотря на то что предприятие Кашина работает не на массовом рынке, а только по заказам, предпри-

ПОЛИГОН

РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

Все больше времени уходит на общение с заказчиками, решение стратегических вопросов, ведение бухучета, визиты в налоговую инспекцию и активную общественную жизнь. На круглые столы и семинары Кашина зовут постоянно. Молодой предприниматель — фигура ныне «политически правильная» ниматель уже давно сумел вывести свою компанию на уровень уверенной рентабельности. По столичным меркам прошлогодний оборот «Столярной артели» выглядит скромно. Всего-то 3 млн рублей. Но для только-только появившейся фирмы это неплохой результат. К тому же уже через полгода Денис рассчитывает увеличить выручку компании. Попутно расширяются и производственные мощности: теперь работа кипит уже на ста квадратных метрах. Что дальше? Предприниматель уверяет, что с самого начала внимательно следил за размерами своего бизнеса. Да, на этапе стартапа позволительно мечтать. Однако мечты Кашина предельно реалистичны. Он не считает нужным стремиться к созданию крупного предприятия с «холодными и формализованными отношениями», которые, на его взгляд, противопоказаны при работе с таким теплым и уютным материалом, как дерево. Правда, самому прикладывать руку к дереву у Дениса получается все реже. Если раньше он мог целыми днями обрабатывать материал бок о бок со своими сотрудниками, то теперь удается позволить себе такое не чаще двух раз в неделю. Все остальное время уходит на общение с заказчиками, решение стратегических вопросов, ведение бухучета, визиты в налоговую инспекцию

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

и активную общественную жизнь. На круглые столы и семинары Кашина зовут постоянно. Ведь молодой предприниматель — фигура ныне не просто интересная, но и «политически правильная». Оценивая предыдущее поколение предпринимателей, Кашин признается, что не хотел бы повторять его ошибки. Например, он считает, что куда полезнее вкладываться в своих людей, чем в рекламу продукции: «Мои многочисленные знакомые, работающие на позициях среднего менеджмента, часто жалуются на то, что главным принципом их работодателей является скорее демотивация персонала. В компаниях постоянно модернизируются схемы оплаты труда, суть которых в конечном счете сводится к тому, как бы заплатить меньше за больший объем работы. Однако, на мой взгляд, такой подход неэффективен. По крайней мере для моего бизнеса». Выстраивать работу со своим немногочисленным персоналом Денис Кашин решил радикально иным образом. «В наших отношениях заложен артельный принцип, который предполагает работу и оплату «на равных», — поясняет он. — Конечно же, этот принцип скопирован не впрямую, и я все-таки остаюсь генеральным директором со всеми вытекающими привилегиями, однако сотрудники принимают участие в формировании фонда оплаты труда. Перед выполнением каждого заказа мы обсуждаем с ними цифры: они оценивают, сколько хотели получить за работу над новым заказом, исходя из уровня сложности и сроков, а я вношу коррективы с точки зрения реальности». Впрочем, как признается Кашин, к этой логике он пришел не сразу. Да и само название «Столярная артель» появилось раньше, чем был введен «артельный» принцип работы. И только «провалив» один крупный заказ, Денис понял: использование дешевой рабочей силы до добра не доводит. «Крупный московский клиент заказал нам большую партию солонок, — без стеснения рассказывает о первом серьезном уроке Денис Кашин. — Чтобы уложиться в срок, я решил на простые операции нанять студентов. И для меня оказалось полной неожиданностью, когда они начали… прогуливать. Сначала приходили каждый день, а потом — через день, через два. В итоге мы опоздали на две недели, и больше тот заказчик к нам не обращался. После этого я понял, что в нашем бизнесе «руки» имеют особую ценность. Соответственно, заказы должны попадать только в «хорошие руки», причем не низкооплачиваемые». Здесь, пожалуй, самое время еще раз напомнить, что Денису Кашину всего двадцать. То есть он является представителем той самой генерации, о которой ныне принято отзываться весьма скептически, упоминая о «нынешних нравах», «низком уровне образования» и чрезмерной прагматичности «поколения Y». Но будем справедливы. Два десятилетия назад очень немногим двадцатилетним молодым людям приходило в голову вкладывать силы и время в создание производственных компаний. По крайней мере представить себе эту историю в 1991-м практически невозможно.

ПОЛИГОН

РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

Александр

Левченко подводит итоги двухлетней предпринимательской деятельности: работа без выходных и праздников и… чувство гордости за свое дело.

Денис Волков

Начиналось все еще в школе. «Персоналка» в семье была, но не самая мощная. В двенадцать лет будущий бизнесмен решил «разогнать» компьютер. Получилось. Потом последовал новый апгрейд, затем — еще один. А вскоре оказалось, что чинить сотовые телефоны — дело не менее интересное

«К

аково это — быть владельцем стартующего бизнеса? Время на личную жизнь остается?» — интересуюсь у Александра Левченко. «Только на сон», — смеется он в ответ. После этих слов зависти к владельцу небольшого сервисного центра по ремонту телефонов, прописавшегося в центре Москвы, не остается. Хотя, признаюсь, до этого переломного момента в нашей беседе молодой бизнесмен вызвал у меня уважение, смешанное как раз с завистью. Просто… вспомнил самого себя через два года после окончания школы. Институт, друзья, пиво, первая любовь, несданная сессия, «хвосты» и, конечно, первая работа. Вернее — подработка, так как на полноценную работу времени явно не хватало. Кто-то из друзей вкалывал уже по-серьезному. Что, конечно, выливалось в более крупные учебные «задолженности» в институте. Но тех, кто полностью посвящал себя работе (а уж тем более — владельцев собственных компаний!), в мое

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

ПОЛИГОН

время не было. Легко догадаться, каких усилий стоило начинающему предпринимателю не только сдавать сессии без «хвостов», но и развивать свой небольшой, но уже вполне успешный бизнес. Начиналось все еще в школе. «Персоналка» в семье была, но далеко не самая мощная. И в двенадцать лет Александр решил «разогнать» компьютер, впоследствии продолжив его модернизацию. Потом последовал новый апгрейд, затем — еще один. Тогда же он начал ремонтировать еще и сотовые телефоны, что повлекло за собой первую инвестицию. Пришлось приобрести недешевый по тем временам программатор — прибор, позволяющий восстанавливать заводские настройки аппаратов. В итоге — «втянулся» так, что после окончания девятого класса в стремлении пополнить запас практических знаний решил продолжить образование в Московском государственном колледже информационных технологий. По признанию предпринимателя, учили там «не совсем тому». Зато с практикой было все в порядке. В результате ремонт и сборка персональных компьютеров на заказ быстро обеспечили студента карманными деньгами. Клиентов становилось все больше, а вместе с ними прибавлялся и опыт. Чуть позже появились первые «Айфоны», и Александр устроился на работу в единственную на тот момент компанию, занимавшуюся ремонтом практически всех неисправностей экзотических «яблочных» гаджетов. Назвать полноценным трудоустройством это было нельзя: в компании не имели права брать несовершеннолетнего. «Но мой возраст никого не интересовал, так как практических навыков было достаточно для того, чтобы быстро разобраться, как ремонтировать «айфоны», — поясняет предприниматель. А как только исполнилось восемнадцать — осуществил свою мечту, которую лелеял еще со школьной скамьи – открыл свою фирму.

Умелые руки

Проведя с Александром час, я узнал много нового. Оказывается, микросхемы для ноутбуков, произведенные в Юго-Восточной Азии, перед установкой лучше «просушить» несколько часов при температуре 90 градусов, иначе возрастает риск «вздутия» (сказывается разница в климате), а поверхностное натяжение припоя может зафиксировать чип так, как требуется. Видимо, не случайно минимальная стоимость хорошей паяльной станции составляет не меньше двух тысяч долларов. В небольшой комнате-мастерской (помимо этого технического помещения, у фирмы есть еще чуть более просторная приемная) громоздятся стеллажи с запчастями, «мертвыми» ноутбуками и игровыми приставками, а также всякими приспособлениями и приборами, назначение которых для дилетанта остается полной загадкой. Зато хозяин фирмы может рассказать о любой «железке» что-то особенное. А при желании — даже провести образцово-показательную экзекуцию, чтобы продемонстрировать, что может случиться, если ту или иную операцию провести не по регламенту.

РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

— Клиенту, конечно же, абсолютно все равно, какое оборудование использует мастер, — смеется он. — Главное, чтобы телефон отремонтировали. Впрочем, куда важнее, чтобы клиент не просто холодно произнес протокольные слова благодарности, а в следующий раз при поломке аппарата пришел именно сюда. Да еще и друзьям порекомендовал «рукастых ребят». Пока в компании, кроме владельца, работают еще два человека — приемщик и мастер. А поначалу приходилось все делать самому. «Текучка была довольно большая, — признается Александр. — Оказывается, очень непросто найти тех, чей подход к работе и к людям совпадал бы с моим». Сразу после открытия мастерской клиентов было не много. Мало того, первого своего заказчика новоиспеченный бизнесмен лично нашел… в метро. Увидел в руках у одного из пассажиров телефон с разбитым стеклом и предложил отремонтировать. Раздача рекламных листовок и звонки знакомым не слишком помогли. А ведь нужно было платить арендную плату и «отбивать» купленное оборудование. Впрочем, скудный «входящий

Первого своего заказчика новоиспеченный бизнесмен лично нашел в метро. Увидел в руках у пассажира телефон с разбитым стеклом и предложил отремонтировать. А вот раздача рекламных листовок отдачи не принесла. Тем временем нужно было платить аренду и «отбивать» оборудование… поток» выглядел не самой большой проблемой на фоне необходимости работать даже не на два, а на три фронта одновременно. То есть выступать в роли технического специалиста, предпринимателя и студента. Через год же, заканчивая обучение в колледже, Александр, невзирая на коммерческие хлопоты, поступил в МЭИ. Похоже, такое возможно только в молодости… — Я сам себе удивляюсь, — говорит владелец сервисного центра. — Но факт остается фактом. Если в колледже я учился, откровенно говоря, так себе, то, как только открыл компанию и поступил в институт, все сессии начал сдавать вовремя. В 2010 году стало немного полегче. Появился помощник — опытный мастер. Да и заказов стало побольше. Наконец-то начали приносить свои плоды реклама в Интернете и сарафанное радио. Пока мы беседовали с Александром Левченко, в его мастерскую зашли два человека. Сначала явилась этакая продвинутая, как теперь говорят, девушка с вышедшим

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

ПОЛИГОН

РОЖДЕННЫЕ РЕВОЛЮЦИЕЙ

«Я как-то читал комментарии на интернет-форуме, — говорит предприниматель. — Один из посетителей написал, что не понесет свой телефон в ремонт тому, кто даже не окончил вуз. Но ведь этому нигде не учат! До всего нужно доходить самому. А значит, куда важнее опыт, чем диплом» из строя «Айфоном». Затем — пожилая женщина с отказавшейся звонить трубкой. Интересуюсь: «Это обычный поток?» «Бывает поразному, — отвечает Александр. — Может прийти полтора десятка клиентов, а может заскочить всего несколько человек. Просчитать сложно. Рекорд – 32 аппарата за день». Правда, и сами аппараты бывают разные. В иные дни, несмотря на множество клиентов, не получается даже окупить аренду и рекламу. А бывает, пара сложных заказов дает возможность выйти «в плюс». В хорошие месяцы удается заработать пять–семь тысяч

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2011

долларов. Но это скорее исключение, да и «лишних» денег не бывает, смеется Левченко. И тут же поясняет, что любой «избыток» средств старается пускать на развитие бизнеса: покупает новое оборудование, приобретает запчасти про запас. В планах открытие еще одного — а возможно, и нескольких филиалов или даже полноценных сервисных центров. Пока, впрочем, предприниматель подыскивает подходящее место. За прошедшее с момента открытия фирмы время ее специализация существенно расширилась. Помимо телефонов, компания Александра Левченко ремонтирует и ноутбуки, и игровые приставки. Как ведут себя конкуренты? Соперничество в сегменте ремонта гаджетов за последние два года стало куда более жестким, признается Александр. Зато всех своих конкурентов он знает лично. Ведь с ними его связывают еще и партнерские отношения. Не всегда получается разобраться с причиной поломки. Тогда заказ приходится передавать в другую компанию, чтобы решить проблему заказчика в максимально сжатые сроки. А бывает и наоборот: приходят к Александру. «Приятно, когда нам удается отремонтировать аппарат, который не смогли оживить в трех других сервисах», — говорит он. Были, кстати говоря, и предложения о покупке бизнеса. И хотя порой (особенно во время сессий) «хочется все бросить», активность бизнес-брокеров и «стратегических инвесторов» ответных чувств у предпринимателя не вызывает. «На самом деле я эти предложения даже не рассматриваю, — говорит он, — потому что есть некоторое чувство гордости за то, что делаю. Иногда меня посещали мысли о том, что все это нужно прекратить и пойти работать — например, курьером – так хоть на личную жизнь будет время оставаться. Но из такого состояния я научился быстро выходить. Потому что на «спокойной работе» не будет самореализации. А значит, и возможности двигаться дальше». — А возраст не мешает заниматься бизнесом? — Мой бизнес уникален как раз тем, что здесь совершенно не важно, сколько тебе лет. Главное, чтобы ты в этом разбирался. Я как-то читал комментарии на интернет-форуме. Так вот, один из посетителей написал, что не понесет свой телефон в ремонт тому, кто еще «даже не окончил вуз». Но ведь это полная бессмыслица! Этому нигде не учат, до всего приходится доходить самому. А значит, куда важнее опыт, чем диплом. Впрочем, немного подумав, Александр соглашается: да, возраст иногда мешал. Особенно в первые месяцы предпринимательской деятельности. — Я по наивности думал, что если с кем-то договорился, то все: каждый должен выполнять обещания и обязательства. Какой же я был наивный! Скоро понял, что порой бумажка важнее устной договоренности. И если что-то не прописано четко и ясно в договоре, то это может выйти боком. Да и люди по-разному относятся к своей работе. Для меня-то это свое, родное. А для них — нет. Я долго не мог привыкнуть к этому. Наверное, это был тот самый «юношеский максимализм», о котором так много говорят. Но я быстро от него избавился. Думаю, навсегда.

ТЕМА НОМЕРА

ОБЛАКА

. о н ч а л Об снениями я о р Сп В России никто и никогда всерьез не пытался спорить с глобальными трендами. Их изучали, копировали, адаптировали и применяли. В меру способностей и возможностей. И только все более популярные ныне «облачные» вычисления оказались поводом для жарких споров о том, следует ли без оглядки бросаться в объятия новой метафоры потребления ИТ-сервисов и управления ими. Самое время разобраться. Пока облака не превратились в тучи, а гром не грянул.

Высокие отношения

Российский бизнес пока не слишком торопится в «облака». И на то есть некоторые резоны. «Айтишники» так и не сумели объяснить акционерам и топ-менеджерам предприятий все выгоды нового способа управления ИТ-сервисами. К тому же многие руководители просто не хотят «набивать шишки», предоставляя эту возможность иностранцам.

Между нами, директорами

Президент Microsoft в России Николай Прянишников объясняет, чем могут быть полезны «облачные» технологии генеральным директорам российских компаний и доказывает, что речь идет не о технологической революции, а о более эффективной модели потребления ИТ.

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

ТЕМА НОМЕРА

ОБЛАКА

…Кроме всего прочего, облака — известный лирический образ, используемый многими поэтами (Державин, Пушкин) в своих произведениях; писатели часто обращаются к этому образу, если требуется описать нечто высокое, мягкое или недосягаемое. Они ассоциируются с покоем, мягкостью и безмятежностью Википедия 34

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

ТЕМА НОМЕРА

ОБЛАКА

Наталья Басина

Вьiсокие отношения Российский бизнес пока не слишком торопится в «облака». И на то есть некоторые резоны.

трого говоря, руководители предприятий в нашей стране никогда не ставили под сомнение пользу информационных технологий. Главной темой дискуссий оказывался скорее поиск наиболее эффективных способов укоренения достижений глобальной индустрии ИТ на местной почве, но уж точно не смысл этого занятия как таковой. Персональные компьютеры — символ 90-х. «Тяжелые» системы корпоративной автоматизации — явные фавориты 2000-х. Автоматизированные средства управления отношениями с клиентами — хит первого десятилетия нового века. Мобильные технологии — мода нынешняя. В России никто и никогда всерьез не пытался спорить с глобальными трендами. Их изучали, копировали, адаптировали и применяли. В меру способностей и возможностей. И только все более популярные ныне «облачные вычисления» оказались поводом для жарких споров о том, следует ли без оглядки бросаться в объятия новой метафоры потребления ИТсервисов и управления ими. «Облака» — явление интересное и динамичное. Причем есть ощущение, что изучать их удобнее всего на некотором отдалении. Вот почему «Бизнес-журнал» решил сделать несколько «отступлений». То есть буквально — несколько раз переместиться на новую позицию и пристрастно взглянуть

на то, чем манят предпринимателей и топ-менеджеров евангелисты «облачной» культуры.

Первое лирическое отступление,

в котором речь пойдет о предыстории «облаков» и о том, почему первая попытка предложить корпоративным потребителям новую метафору управления информационными технологиями провалилась. В конце 90-х российские специализированные издания, посвященные информационным технологиям, торжественно преподнесли аудитории модную заграничную новинку — ASP. Ничего удивительного: эффектные аббревиатуры благодаря бурному развитию Интернета сыпались тогда как из рога изобилия. Продвинутые топ-менеджеры только-только выучили аббревиатуры b2b и b2c, к месту и не к месту заменяя ими мгновенно потускневшие понятия «корпоративный сегмент» и «потребительский рынок», — и вот вам, пожалуйста, очередная забава. Десятки статей, представлявших собой по большей части переводы отчетов американской исследовательской компании IDC, специализирующейся на изучении рынка ИТ, рассказывали о перспективах application service providers — нового поколения поставщиков программного обеспечения, которые вот-вот начнут предоставлять по-

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

ТЕМА НОМЕРА

ОБЛАКА

требителям (прежде всего предприятиям) коммерческий софт не в виде «коробок» и классических лицензий (не говоря уже о тягостном внедрении) — а как интернет-услугу. Именно в ту пору появились и «народные» объяснения смысла такого подхода (которые впоследствии — и не без основания — начали применять поставщики услуг ИТ-аутсорсинга). Дескать, ни магазин, ни фабрика по производству одежды, ни банк не строят для начала собственную ГЭС, чтобы обеспечить себя электричеством. И не сооружают собственный автономный водопровод, а просто подключаются к коммунальным

Главный «облачный» лозунг: магазины, фабрики и банки не строят для себя собственные ГЭС, а подключаются к коммунальным сетям. Точно так же следует поступить и с ИТ

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

сетям. Так зачем обременять бизнес такими непрофильными активами, как информационные технологии — с этими бесконечными серверами, проводами, базами данных, отдельными комнатами для оборудования, сисадминами, директорами по ИТ и поставщиками, программистами, инженерами? Зачем тратить ежегодно растущие суммы ради поддержания в каждой фирме целого вычислительного центра (а то и НИИ — в случае крупного холдинга), если главная задача — всего лишь предоставить сотрудникам возможность работать с определенным набором программных продуктов? Стоит ли городить «ИТ-электростанции» и «ИТ-водопроводы», когда вот он — Интернет, позволяющий получать доступ к софту и услугам по его настройке через Сеть, доверив все заботы по сопровождению серверов и работоспособности приложений специализированному провайдеру?! Идея была красивая. И правильная. Разве что… даже для развитых стран — чуть-чуть несвоевремен-

ная. Не говоря уже о российском бизнесе, вступившем после кризиса 1998 года в «золотое десятилетие». В общем, все в точности так, как рисуют на своих знаменитых графиках цикла зрелости технологий эксперты другой американской исследовательской компании — Gartner. Каждая новинка переживает первый быстрый взлет (hype), сопровождающийся явно перегретыми ожиданиями по поводу перспектив и отдачи. Затем следует первое же разочарование, после чего прорывная технология дорабатывается и выстраивается необходимая инфраструктура. Вот тут-то начинается (если технология и правда хороша, а главное, не стала жертвой другой, более прогрессивной новинки, какогонибудь «killer application») уже мощный рыночный подъем, сменяющийся спокойным «плато» (когда технология становится массовой и обыденной). В развитых странах, и прежде всего в США, идеи потребления программного обеспечения как услуги были сброшены с первого «хайпа» знаменитым крахом доткомов, случившимся в марте 2000 года. Термин ASP и идея поставки софта как интернет-услуги поднялись на первый пригорок в условиях массовой эйфории по поводу перспектив интернеткомпаний. Венчурные инвесторы выстраивались в очередь, чтобы вложить очередные миллионы долларов в никому не известную компанию, название которой соответствовало ее сетевому домену .com (по-английски «dot com» — отсюда и «доткомы»). В бумаги новоявленных стартапов помещали свои капиталы и опытные биржевые спекулянты, и «домохозяйки», то есть рядовые инвесторы. Чем закончилась эта история (а точнее, истерия), хорошо известно. Перегретый рынок, превратившийся в пузырь нереализованных ожиданий, лопнул. Как следствие, упал и интерес к ASP. «Вот видите, — говорили консервативные представители бизнеса, — потомуто мы и строим свои собственные вычислительные центры, инвестируем в ИТ-отделы и держим все

ТЕМА НОМЕРА

необходимые компьютерные ресурсы на балансе компаний. А что случилось бы, размести мы свои корпоративные приложения (и уж тем более данные!) в этих неустойчивых интернет-фирмешках, основанных гиками в драных джинсах и обанкротившихся у всех на глазах?» Другой причиной охлаждения к ASP (и синонимичной модели software on demand, или «программное обеспечение по требованию») стала неразвитость инфраструктуры связи. Даже в США. Потребовалась еще целая пятилетка, чтобы широкополосный доступ в Интернет стал дешевым, повсеместно доступным и достаточно надежным «коммунальным сервисом», льющимся из сетевой розетки так же, как ток — из электрической, а вода — из крана. Наконец, ведущие поставщики так называемого проприетарного программного обеспечения, обслуживавшие крупный и средний бизнес, не торопились менять модель взаимоотношения с заказчиками. А последние были лишены возможности маневра. Крупные вендоры и авторитетные поставщики ИТ-сервисов, интегрировавшие типовые приложения в жизнь конкретной организации — это некоторая гарантия. Да и прежние многолетние инвестиции в собственное ИТ-хозяйство терять никому не хотелось. В итоге первое десятилетие XXI века прошло во всем мире скорее под консервативными знаменами ИТ-аутсорсинга. Некоторые элементы, а то и корпоративные информационно-технологические инфраструктуры целиком (как непрофильные с точки зрения основного бизнеса предприятийзаказчиков), в обрамлении долговременных контрактов и четких соглашений об уровне поставляемых услуг (неотъемлемые качества аутсорсинга, в отличие от банальных подрядных отношений с внешними поставщиками) передавались в управление специализированным провайдерам ИТ. Однако доминирующим это направление так и не стало. Несмотря на все достигнутые успехи. Большинство компаний во всем

мире продолжало модернизировать собственные ВЦ, расширять штаты «айтишников» и применять программное обеспечение в прежней модели «купили — внедрили — запустили», «купили обновления — внедрили — запустили», «заказали внесение изменений — купили — внедрили — запустили», «решили перейти на новую версию — купили — внедрили — запустили». А попутно на каждом из этих шагов — обучали персонал, нанимали новых специалистов, учили имеющихся и стойко переносили все тяготы (не говоря уже об издержках) непрекращающейся автоматизации бизнеса. В России же… В России бизнес тратил на ИТ много, бестолково — и все в той же логике «натурального хозяйства». Причин тому было множество. Неразвитость инфраструктуры, «местные особенности», а главное — возможность добиваться заданных темпов роста при помощи иных, куда более грубых инструментов, чем информационные технологии, традиционно выступающие в роли средств тюнинга, тонкой настройки бизнеса. Однако в начале второго десятилетия нового века красивые идеи ИТ как интернет-услуги начали вдруг стремительно взбираться на новую высоту. «Виновников» второго, теперь уже вполне серьезного пришествия новой метафоры оказалось с избытком. Повсеместное проникновение

ОБЛАКА

После знаменитого краха доткомов, случившегося в марте 2000 года, идея потребления программного обеспечения как услуги на несколько лет утратила свое очарование услуг широкополосного доступа, массовое распространение мобильных устройств вроде смартфонов и планшетов, представляющих собой прежде всего терминалы для доступа к сетевому контенту и услугам… Как говорится, «все сложилось». К тому же глобальный рынок ИТ изрядно поработал с брендингом: появился эффектный термин cloud computing — «облачные вычисления», или попросту «облака».

Второе лирическое отступление,

которое одновременно можно считать отступлением техническим, вызванным явным неумением поставщиков ИТ просто объяснять сложные вещи, в том числе — происхождение и смысл новых терминов, которыми пестрит «птичий» язык специалистов в сфере автоматизации бизнеса. Зайдите на любую конференцию, посвященную применению

Показания защиты Преимущества «облачных» технологий чаще всего подаются как ответ на стремление компаний к построению экономически более эффективной и гибкой инфраструктуры. Проще говоря, то, чего предприятия не могут добиться с помощью традиционных ресурсов ИТ-инфраструктуры, они могут получить в «облаке» — либо с лучшим качеством, либо по лучшей цене, либо — в комбинации обоих «бонусов». «На пальцах» объяснения звучат так: организация может построить собственный новый центр обработки данных за 100 млн долларов. А может не строить ничего, приобретая все необходимые услуги для обеспечения тех же операций в «облаке». Сторонники новой модели уверяют: экономические преимущества «облачных» вычислений обнаруживаются в нескольких измерениях. Во-первых, «облака» способствуют повышению эффективности использования активов благодаря формированию так называемой разделяемой ИТ-инфраструктуры. Во-вторых, «облачные» вычисления приводят к рационализации использования услуг: потребляются только те сервисы, которые необходимы клиенту; при этом нет необходимости копить собственные ресурсы про запас — например, на случай экстренного роста загрузки оборудования. Как следствие, в-третьих, методология сloud сomputing подается как способ оптимизации систем корпоративного управления (вплоть до суперпрогрессивных моделей в духе «все из облака», когда предприятие не обременено никакими непрофильными активами, кроме тех, что связаны с центром генерации прибыли, «ядром» (core) бизнеса).

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

ТЕМА НОМЕРА

ОБЛАКА

Популярности «облаков» способствовало повсеместное распространение широкополосного доступа в Интернет, который стал дешевым и надежным «коммунальным сервисом» «облаков» в бизнесе. Докладчики мечут в зал цифры, бьют прямой наводкой огромными слайдами из крупнокалиберных проекторов. Но аудитория чаще всего грустит и с недоверием выслушивает агитки спикеров. Все дело в том, что «айтишники» в очередной раз совершают традиционную ошибку. А именно — разговаривают с потенциальными заказчиками на своем собственном диалекте. Вот, например, откуда взялся сам термин «облака»? Все ведь началось… с рисунков. Вернее, с укрупненных схем информационных систем, так или иначе использующих ресурсы Интернета. На схемах этих Сеть принято было изображать в виде этакого облачка. Понимая, что в этой самой «облачности» таится много чего. От развлечений,

социальных сетей и возможности скачать новый софт — до услуг по хранению и обработке данных, осуществлению высокопроизводительных вычислений, размещению программных приложений и организации доступа к ним. Лет десять назад облачко на подобных эскизах было маленьким. Потому что многого хотело, но не все еще могло. Теперь же оно уверенно растет, захватывая те части технических схем, которые прежде традиционно располагались на территории предприятий — заказчиков ИТ. Сильно ли изменилось содержание нового термина по сравнению с ASP из нашего первого лирического отступления? Если честно — разительно. Чтобы не утомлять читателя и не уподобиться представителям рынка ИТ, остановимся лишь на ключевых различиях. В случае с моделью application service providers речь шла о предоставлении каждому потребителю своей собственной, персональной копии приложения (например, CRM-системы или программы автоматизации экономической деятельности), размещенной на техно-

Уехали в «облако» Группа компаний «Рольф», крупный российский импортер и продавец автомобилей иностранных марок, заключила договор с российским офисом НР на перевод всей своей ИТ-инфраструктуры в «облако». Еще в середине 2010 года департамент ИТ «Рольфа» взялся за решение задачи модернизации и трансформации технологической инфраструктуры. Компания стремилась снизить издержки на ИТ и избежать значительных капитальных затрат в процессе модернизации используемых решений. Кроме того, требовалось обеспечить необходимую гибкость и масштабируемость, позволяющую при необходимости наращивать или, напротив, «сжимать» потребляемые ИТ-мощности в зависимости от потребностей бизнеса. «Облачные» технологии оказались единственным доступным ныне способом добиться поставленных целей. Как следствие, по итогам двухэтапного тендера поставщиком операционной среды и сервисов стала HP. — Решение перейти от собственной ИТ-инфраструктуры к «облачной», предоставленной провайдером, далось нелегко, — признавался после запуска проекта директор по ИТ ГК «Рольф» Михаил Кондратьев. — Пришлось ломать собственные стереотипы и привычки. Но цифры и факты — упрямая вещь. В нашем случае такое решение оказалось целесообразным как с точки зрения экономической, так и с точки зрения технических рисков и управляемости. Выбор был долгим и тщательным. Мы потратили 9 месяцев на технический анализ, подготовку бизнес-кейса и проведение тендера, прежде чем принять окончательное решение. По словам Кондратьева, руководители «Рольфа» подробно изучили опыт европейских заказчиков компании, которые успешно работают с «облачными» ресурсами. В рамках проекта запланирован полный вывод из эксплуатации собственного дата-центра «Рольфа». В «облако» будут вынесены все бизнес-приложения, включая ERP, порталы и электронную почту. — До этого момента, — отмечает генеральный директор НР в России Александр Микоян, — еще ни одна большая компания в России не переводила в «облачную» инфраструктуру стороннего провайдера все свои ИТ. Это знаковая сделка как по своим масштабам, так и по значимости для рынка в целом.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

логической площадке провайдера (а не на собственном сервере заказчика). «Облачным» аналогом ASP в «облачную» эпоху является SaaS — software as a service, или «программное обеспечение как услуга». Однако в случае с SaaS одним приложением могут пользоваться несколько клиентов. В этом смысле программа становится действительно «коммунальным» ресурсом. При этом заказчик не покупает, как прежде, лицензию и код программы, а просто пользуется ею как услугой на согласованных с поставщиком условиях. Впрочем, куда важнее, что в «облачной» метафоре обнаруживаются еще два краеугольных камня. Это платформа (PaaS) и инфраструктура (IaaS) как услуга. Зачем понадобилось усложнять? Если присмотреться внимательно, речь идет как раз об упрощении, «разделении смыслов». Программное обеспечение само по себе существовать не может. Софт (особенно корпоративный) работает с данными. Странно использовать ПО как услугу, но при этом тратиться на поддержание информации, обеспечение ее безопасности и доступности самостоятельно. Это означало бы новые серверы, системы хранения, проекты по внедрению, резервирование мощностей на случай пиковых нагрузок, резервные площадки, наем специалистов… То есть издержки, издержки и еще раз издержки. Так не передать ли все эти задачи тоже в «облако»? Утвердительный ответ ныне звучит вполне логично. Тем более что у крупных профессиональных провайдеров «облачных» услуг такие ресурсы (скажем, стоимость арендуемых серверов или объемов памяти) куда дешевле — благодаря «эффекту масштаба». Например, известная большинству в качестве книжного интернет-магазина компания Amazon.com стала сегодня одним из ведущих глобальных поставщиков «облачных» серверов. Арендуя у нее серверы, заказчик может в разы (!) снизить издержки — по сравнению с поддержанием аналогичной конфигурации оборудования на своей территории.

ТЕМА НОМЕРА

Третий столб в фундаменте «облачной» конфигурации ИТсервисов — платформа как услуга. Программные продукты, решающие утилитарные задачи, требуют не только соответствующего «железа» и технических средств для хранения данных. Чаще всего они выступают в роли верхушки айсберга, бо’ льшая часть которого (а именно платформа — скажем, рекомендованная комбинация сервера базы данных и промежуточного ПО) скрыта от пользователя, которому, строго говоря, все равно, «как это работает». Гулять так гулять. Если и софт, и «железо» уходят в «облака», то почему бы не сделать то же самое еще и с платформами? Утвердительным ответом на этот вопрос становится PaaS, платформа как услуга. Рынок «облачных» сервисов представлен ныне тысячами компаний — от маленьких и специализированных до гигантских и широкопрофильных, предлагающих полный комплекс решений: и SaaS, и PaaS, и IaaS. Так, например, действует Microsoft, стратегия которой на новом, динамично развивающемся рынке сводится к простому тезису: корпорация готова предложить заказчикам абсолютно все необходимые им сервисы в своей «облачной» экосистеме. Впрочем, сегодня многие эксперты говорят о том, что «облачную» птицу-тройку хорошо бы переформатировать в «квадригу», добавив еще один базовый элемент — HaaS, или «human resources as a service». Дорогие серверы, расходы на очередные ИТ-проекты — все это не самое страшное в прежней, «натурально-хозяйственной» парадигме потребления ИТ-сервисов. Куда хуже другое. Сложность и динамика технологий растут экспоненциально. И для того, чтобы эффективно управлять ими, требуется все больше высококвалифицированных специалистов, которых на всех заказчиков не хватит по определению. Между тем провайдеры «облачных» сервисов концентрируют на своих площадках лучшие профессиональные кадры. И услуги, экспертизу этих людей тоже можно получить из «облака».

Проще говоря, налаживать работоспособность корпоративной базы данных будут не вчерашние студенты, окончившие «курсы молодого бойца», а в идеале — разработчики системы. И отвечать перед руководством предприятия за работоспособность системы будут не «айтишники» (своей зарплатой), а крупные и известные поставщики «облачных» сервисов (своей репутацией, доходами, а часто — и биржевыми котировками). Такой мотивации у провайдеров ИТ-сервисов, если разобраться, прежде не было. А это на руку клиентам. — Рынок ИТ, — подтверждает председатель совета директоров компании «АйТи» Тагир Яппаров, — не может развиваться в рамках нынешней экстенсивной парадигмы, основанной на постоянном привлечении все большего количества специалистов, задействованных в процессах автоматизации — внедрения и сопровождения, поддержки информационных систем. А значит, вполне естественной выглядит перспектива развития тех направлений, где технологизированные процессы или модели помогут снизить количество вовлеченных людей. Главное мерило и классического аутсорсинга, и «облаков» — именно люди. В России — в том числе. Люди начинают стоить в нашей стране все дороже. А в некоторых отраслях это уже главная статья издержек для предприятий.

ОБЛАКА

В России ИТ все еще не воспринимаются как источник конкурентных преимуществ. Бизнес добивается своих целей при помощи куда более грубых инструментов

Третье лирическое отступление,

которого не будет, поскольку пропаганда эффективности «облачных» технологий — задача поставщиков ИТ, а не журналистов. Ну, почти не будет. Во-первых, потому что многие преимущества и правда очевидны — по крайней мере для предприятий, находящихся в условиях реальной конкуренции, а не эксплуатирующих «грубые» методы достижения первенства вроде «окон» на таможне, административного ресурса, безграничных возможностей экстенсивного роста вместе с расширяющимся рынком, монопольного положения и иных прелестей, позволяющих вообще на задумывать-

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

ТЕМА НОМЕРА

ОБЛАКА

Сложность технологий растет экспоненциально. Для того, чтобы эффективно управлять ими, требуется все больше профессионалов. Которых на всех заказчиков не хватает ся над тем, насколько эффективным образом построено управление ИТ на предприятии. Во-вторых, потому что «общих» ответов на самом деле нет, а обсуждение методик оценки реальной отдачи от перевода ИТ в «облака» потребовало бы не то что журнальной статьи — целой монографии (каковые и появляются теперь на русском языке как грибы после дождя, избавляя нас от пересказа содержания увесистых томов). В-третьих, этого лирического отступления не будет, поскольку оно не требуется современным менеджерам. Причем не только совсем юным представителям «поколения Y» или «генерации большого пальца», но и последним (и вовсе не старым пока еще) волнам «поколения Х», использующим планшеты и смартфоны на платформе Apple или Android. Контакты, справочные данные, необходимые каждый день файлы и документы миллионы бизнеспользователей уже хранят в «облаках». И для них нет ничего более естественного, чем трансформировать точно таким же образом мир корпоративных ИТ. Ну а в-четвертых, нам повезло. Президент Microsoft в России Николай Прянишников специально для этого номера «Бизнесжурнала» написал статью, в которой подробно представил руководителям российских предприятий все выгоды применения «облачных» решений. А потому начинаем...

Четвертое и последнее лирическое отступление,

в котором речь пойдет о тех неприятных вопросах, что все чаще задают акционеры и топменеджеры российских предприятий, примеривающиеся к «облачным» вычислениям. Согласно многочисленным исследованиям (в частности, проведенному в 2010 году опросу Vanson Bourne), наибольшие опасения, связанные с применением «облаков», вызывают у заказчиков ИТ — в порядке убывания остроты — такие параметры, как безопасность, пропускная способность каналов и управление. В России аналогичные исследования дают схожую картину. Проблема только в том, что в нашей стране заказчик (за единичными исключениями в крупном и среднем бизнесе) пока лишь присматривается к новомодной метафоре. «Российский рынок сегодня экспериментирует с виртуализацией1, — справедливо отмечает глава представительства CA в России и странах СНГ Сергей Никифоров, — тогда как в западных компаниях уже активно пользуются результатами ее внедрения: сокращением роста парка вычислительных машин, уменьшением потребления энергии, повышением полезной нагрузки центров обработки данных и сокращением капитальных расходов». Корпоративный клиент в нашей стране осторожный. Он требует ответов заранее. И не слишком склонен к экспериментам. Впрочем, в этом есть смысл. Пусть сначала иностранцы набьют себе шишек. А мы пойдем проторенным путем (как бывало уже не раз, напоминают «апологеты отсталости»). «Очевидно, что в России компании медленно, но уверенно продвигаются на пути внедрения «облачных» технологий, – продолжает

Еще один термин, который «айтишники» упорно не хотят переводить на язык бизнеса. А ведь все просто! Это всего лишь способ использования вычислительных ресурсов, позволяющий добиться преимуществ (в самых разных измерениях — от скорости, надежности и доступности до снижения стоимости) по сравнению с типовой конфигурацией. В рамках модели виртуализации не важно, из каких частей, в какой именно точке планеты или в каком конкретно физическом воплощении присутствуют вычислительные мощности, необходимые клиенту. Важно, что есть компании-провайдеры, технологии и тиражируемые услуги, позволяющие потреблять эти ресурсы как сервис.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

Никифоров. — Эта тенденция позволит им использовать все преимущества виртуализации: снижение затрат и потребляемой энергии, динамичность бизнеса и информационных технологий, эффективность управления, способность быстро реагировать на изменения рыночных условий и улучшение качества предоставляемых услуг». Возможно, руководители российских организаций и правы. Ведь даже представители рынка ИТ вынуждены честно фиксировать некоторые недомолвки в набирающей день ото дня обороты «облачной» пропаганде. В частности, далеко не все ясно с безопасностью приложений и данных, размещаемых в «облаках» — особенно на фоне крупных аварий «облачных» датацентров и растущей активности киберпреступников. Руководитель лаборатории «облачных» и контентных технологий «Лаборатории Касперского» Андрей Никишин полагает, что главным вопросом, на который провайдеры cloud-сервисов еще не дали убедительного ответа заказчикам, остается именно надежность защиты конфиденциальных данных пользователей «облачных» услуг. В итоге до сих пор отношения строятся преимущественно на доверии заказчиков к провайдерам. А это все-таки не настолько крепкая почва, как универсальные стандарты и отработанные соглашения о качестве предоставляемых услуг. — Пока в России направление SaaS только начинает активно развиваться, что, конечно же, рождает множество споров по поводу безопасности, сохранности данных и т. п., — соглашается председатель правления группы компаний SPIRIT Андрей Свириденко. — Одни специалисты считают безопасность аргументом в пользу развертывания ИТ на площадке предприятий-заказчиков против SaaS. Другие же, наоборот, считают SaaS вполне безопасным решением. В качестве примера можно привести такой популярный сейчас сервис SaaS, как Skype. Потенциально он прослушивается АНБ США, но большинство корпоративных клиентов в России «прослушка»

ТЕМА НОМЕРА

со стороны далекого иностранного ведомства беспокоит меньше, чем возможная утечка информации к близким провайдерам, имеющим экономические интересы в РФ. Дешевле ли «облака» по сравнению с «домашним» ИТ-хозяйством? Заместитель директора по науке и развитию компании «ИВК» Валерий Андреев уверен: следует учитывать интересы небольших (в том числе стартующих) предприятий, еще не успевших обрасти избыточным технологическим «наследством», — и крупных компаний. «Теоретически стартапу хорошо было бы начинать прямо с «облака», — поясняет Андреев. — Но даже для него затраты, пожалуй, пока великоваты (если не считать сервисов SaaS, где предоставляются уже готовые приложения). Скорее всего, на некотором этапе развития бизнеса действительно становится дешевле уйти «в облака», чем продолжать поддерживать и наращивать свою собственную информационную инфраструктуру. Но как измерить этот предел? Боюсь, что не так уж

и много бизнесов в России отвечают этому еще не известному пределу…». А в некоторых случаях нельзя без оглядки утверждать, что «облачные» решения более производительны, чем традиционные. «Надо разделять, — продолжает Андреев, — теоретические возможности масштабирования и затраты, необходимые на повышение производительности до некоторого заданного уровня, когда все элементы информационной инфраструктуры уже развернуты и работают. Именно в этой сфере традиционные решения во многих случаях остаются более эффективными». Директор департамента комплексных решений IBS Platformix Владимир Бабицкий настаивает, что технологические барьеры перехода к «облачной» модели по большому счету уже преодолены. Другое дело — «внутренние неопределенности системо образующих производителей ПО в определении размера доступного и обслуживаемого рынка в рамках новой модели». О чем речь?

ОБЛАКА

Пропагандируя «облачные» модели управления ИТ-сервисами, «айтишники» совершают традиционную ошибку, поскольку снова разговаривают с заказчиками на своем «птичьем языке» О том, что традиционные поставщики корпоративного софта все еще эксплуатируют десятилетиями оттачивавшуюся практику продажи приложений в виде лицензий (то есть — приобретения клиентами программных продуктов в собственность). Разумеется, все крупные игроки экспериментируют с «облачными» решениями. Но скорее потому, что боятся отстать от молодых да ранних, вроде американской Salesforce.com, основанной в 1999 году бывшим менеджером по продажам Oracle Марком Бениоффом и ставшей одним из лидеров рынка CRM-систем благодаря использованию модели

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

ТЕМА НОМЕРА

ОБЛАКА

Главное мерило и классического аутсорсинга, и «облаков» — именно люди. Кадры начинают стоить все дороже. В некоторых отраслях это главная статья расходов SaaS. При этом доходность аренды и объем «коммунальных» платежей от потребителей — все еще не слишком привычная для «старых» поставщиков бизнес-модель. — Мне представляется, — говорит Бабицкий, — что, кроме традиционного и вполне оправданного консерватизма, существуют еще некоторые, пока ясно не осознанные опасения перед переходом к «облачному» типу потребления ИТ. Следуя явной и неявной логике представления технологического будущего основными участника-

ми процесса, ИТ завтрашнего дня выглядят как ограниченный набор «облачных» структур. Условно говоря, на рынке будут присутствовать тысяча частных корпоративных транснациональных «облаков» для компаний из списка Fortune, включая некоторые российские корпорации, сотня–другая национальных инфраструктур из, скажем, рейтинга 500 крупнейших предприятий России — и так в каждой стране или в каждом сообществе стран. Обслуживанием же средних и малых предприятий займутся сотня интернациональных провайдеров и по паре десятков локальных предприятий на территориях, обладающих мощными платформами размещения различных сервисов, их предоставления в пользование и соответствующего биллинга. А теперь представим себе, сколько в мире останется покупателей аппаратного обеспечения, прикладных

Сапожник и сапоги Российский поставщик ИТ-сервисов компания IBS недавно сообщила о развертывании «облачной» вычислительной инфраструктуры. Поставщик решил… сам выступить в роли заказчика. В построенное «частное облако» будут переведены все прикладные информационные системы. Прежнюю же инфраструктуру планируется свернуть. Благодаря реализации проекта компания рассчитывает сократить расходы на эксплуатацию ИТ-инфраструктуры как минимум на 25%. В частности, примерно в полтора раза должна сократиться (этот процесс, по данным «Бизнес-журнала», уже идет) численность обслуживающего персонала. Общий объем инвестиций в проект составил примерно $2 млн. В IBS утверждают, что решение о модернизации ИТ-инфраструктуры было принято, исходя из двух основных предпосылок, характерных для большинства средних и крупных российских предприятий, — значительных изменений в технологиях и принципах построения эффективных ИТ-инфраструктур, произошедших за последние 3–5 лет, и физической изношенности существующего оборудования в связи с недофинансированием ИТ и увеличением сроков эксплуатации в период кризиса. — Мы проанализировали ситуацию и поняли, что лучше не пытаться реанимировать существующую ИТ-инфраструктуру, а построить новую, по современным стандартам — «с нуля», — отмечает генеральный директор IBS Сергей Мацоцкий. — Я уверен, что для многих российских компаний результаты подобного анализа были бы аналогичны, так что наш опыт для них может быть полезен. Жаль, что ИТ-специалисты часто не в состоянии толково, с цифрами разъяснить людям, распоряжающимся бюджетами, что, хотя бюджет на капитальное обновление инфраструктурной составляющей довольно велик, эти затраты быстро окупятся. Увы, реальные расчеты такого рода мало кто производит. Кроме того, в IBS подчеркивают, что продолжение эксплуатации существовавшего оборудования привело бы к постоянному росту затрат на поддержание инфраструктуры и масштабирование систем, в то время как переход к «облачной» технологии гарантирует снижение затрат и повышение качества работы систем. В расчетах учитывались как разовые капитальные затраты, так и, главное, расходы на поддержку. В настоящее время на ИТ-инфраструктуре компании IBS развернуто более 100 прикладных систем, обеспечивающих бизнес-процессы компании. К концу года должна завершиться миграция 70 бизнесприложений компании в «частное облако». «Это даст нам совершенно другой уровень надежности и производительности, — говорит Мацоцкий. — Мы уже существенно сэкономили на амортизации после вывода и замены разнородного устаревшего оборудования. Уже в следующем году рассчитываем снизить эксплуатационные расходы на ИТ-инфраструктуру. Например, надеемся примерно в полтора раза уменьшить численность обслуживающего персонала».

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

программ, ПО «облачного» слоя и так далее… Мотивы, которым они будут следовать в процессе приобретения, а также критерии эксплуатации ИТ способны сильно изменить требования к разрабатываемым технологиям и маркетинговым подходам основных производителей. Хуже того — это и будет полный список работодателей! Наступит ли пенсия раньше этого светлого будущего — или пора заняться делом? Однако вполне вероятно, что развитие пойдет вовсе не по такому сценарию. Впрочем, у заказчиков имеются вопросы куда более простые и жизненные; их интерпретирует руководитель исследовательского отдела компании «Рексофт» Сергей Кузнецов: «Как работать с «облачными» сервисами, если «кончился Интернет»? Как сменить поставщика услуги, не потеряв данных и не нанеся вред бизнес-процессам? Пока что у нас нет никаких гарантий того, что при переходе от одного провайдера к другому наш «бывший друг» обеспечит безболезненную передачу всех функций и доверенных ему данных новому поставщику. Ну и, наконец, остается вопрос неприкосновенности данных. Заказчики имеют все основания не доверять провайдерам в этом отношении. Потенциально клиенты могут передавать в «облака» огромные объемы коммерческой и персональной информации, утечка которой может иметь очень печальные последствия. И где гарантия того, что эти данные не попадут в третьи руки? Как избежать подобных неприятностей? Эксперты советуют тщательно готовить соглашение о качестве предоставляемых «облачными» провайдерами услуг (SLA, service level agreement) и дают массу других советов — в том числе рекомендуют исследовать статистику аварий и сбоев нынешних корпоративных ИТинфраструктур, развертываемых на площадках заказчиков, не говоря уже об утечках данных из компаний. Среди других добрых пожеланий — тщательная проработка тарификации потребленных «облачных» услуг, формирование

ТЕМА НОМЕРА

четкой exit-стратегии (то есть досрочного прекращения контракта с текущим «облачным» провайдером и «переезда» к альтернативному поставщику) и фиксация на бумаге ответственности провайдера за сбои и невыполнение договорных обязательств — в первую очередь финансовой. Но, исследуя подобные рецепты, легко сделать вывод: эпоха «ИТ из розетки» еще не наступила. А значит, и поставщикам, и потребителям «облачных» услуг придется потратить немало средств и сил, чтобы научиться договариваться (не говоря уже о соблюдении договоренностей). А пока… Пока, по словам руководителя направления Oracle Exadata компании ФОРС Андрея Тамбовского, имеющаяся практика заключения договоров между клиентами и коммерческими центрами обработки данных предполагает прежде всего защиту интересов последних. При этом для получателя услуги остается совершенно неясным, что про-

изойдет, если по каким-либо причинам она не будет предоставлена. «Интересы клиента никак не защищены, — уверен Тамбовский. — А ведь для его бизнеса это может оказаться критичным и обернуться реальными убытками. Вот почему для того, чтобы завоевать доверие, провайдеры должны не только взять на себя определенные обязательства, но и отражать их в договоре. А для этого нужно обеспечить резервирование каналов связи, внедрение новейших технологических разработок в области безопасности, обработки и хранения данных и прочие необходимые условия». — Честно говоря, — поддерживает директор WIT Company Владимир Комен, — я слабо верю в «облака» на нашей территории. Пока может приехать Управление «К», обесточить и увезти серверы, никакого доверия к нашим провайдерам не будет. А уж складывать туда критически важную для бизнеса информацию… Этого наверняка не станут делать крупные и средние

ОБЛАКА

Корпоративный клиент в России осторожен. Он требует ответов заранее и не склонен к экспериментам: пусть сначала иностранцы набьют себе шишек! фирмы. Так, может быть, сегмент применения делового программного обеспечения по «облачной» модели адресован каким-нибудь совсем мелким индивидуальным предпринимателям, которым нужно вести простой учет, не нанимая бухгалтера и не покупая программу 1С? Вполне вероятно. Но вот хватит ли этих малых компаний для формирования достойного cashflow, способного прокормить весь «облачный» рынок? Похоже, легкой дорога в «облака» не будет. Но увлекательным и даже многообещающим это путешествие можно считать уже сегодня.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

ТЕМА НОМЕРА

ОБЛАКА

Николай Прянишников

Между нами, директорами Чем могут быть полезны «облачные» технологии генеральным директорам российских компаний.

ИТ

— отрасль и сфера нашей жизни, развивающаяся самыми высокими темпами, — меняется вновь. Про «облачные» вычисления, или попросту «облака», слышали наверняка многие. Действительно, это главный тренд в мире ИТ на ближайшие годы. Главный — потому что «облака» меняют и отношение к ИТ в целом, и подходы к их использованию. Вот почему раз за разом в нашем общении с клиентами возникает тема «облаков». Я с удовольствием воспользовался возможностью, которую мне

Если коротко, суть «облаков» состоит в том, чтобы использовать ИТ как услугу, которая доставляется через Интернет и оплачивается по мере потребления предоставила редакция «Бизнесжурнала», — рассказать читателям об «облаках». Microsoft — лидер рынка ИТ, и я с полным на то основанием считаю наши решения в этой области самыми лучшими и эффективными. Но думаю, что на этот раз мне проще будет обратиться со страниц издания к топ-менеджерам многочислен-

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

ных предприятий не в роли главы российского представительства крупнейшей технологической корпорации. Поговорим просто как руководители компаний. Ведь мне приходится решать точно такие же задачи, с какими каждый день сталкиваетесь и вы. В конце концов, у нас одни и те же заботы — обеспечить управление бизнесом, достичь высокой производительности труда сотрудников, оптимизировать расходы на ИТ, выстроить отношения с клиентами, добиться от них максимальной отдачи. Сделать это помогут «облачные» технологии. О том, почему стоит воспользоваться этим инструментом, и пойдет речь.

Новый взгляд на знакомые технологии

Прежде всего хочу успокоить тех, кто полагает, что появилось очередное изобретение, которое перевернет привычные технологии вверх дном. Нет. С появлением в обиходе термина «облачные вычисления» никаких технологических революций не произошло. Не появилось каких-то принципиально новых технологий, за которыми теперь придется начинать дорогостоящую гонку. Все, о чем идет речь, существовало и раньше. «Облачные» технологии, или «облако», — новая бизнес-модель, новая схема потребления ИТ. Дада, именно потребления. Оснащая

свои компании компьютерами и серверами, покупая программное обеспечение, все мы потребляем информационные технологии. Давайте задумаемся, как мы это делаем, и посчитаем, оправдываются ли те средства, которые мы расходуем на ИТ. Наверное, если бы этот вопрос я задал не на страницах журнала, а в очной беседе, то ваша ответная реакция была бы бурной. Да, тот объем ИТ, который нам регулярно приходится оплачивать, сотрудники «осваивают» отнюдь не полностью. Такая ситуация знакома любому менеджеру: наши компании вынуждены приобретать вычислительные мощности, которыми пользуются не в полной мере. Делают это и крупные корпорации, и совсем небольшие предприятия. Где же выход? Он прост: отказаться от ИТ как от актива, который требует постоянных отчислений, и перейти от владения ими к их потреблению. Так, например, как мы потребляем электричество или услуги связи. В этом и суть «облаков» — использовать ИТ как услугу, которая доставляется через Интернет и оплачивается по мере потребления. Итак, никаких принципиально новых технологий под собирательным названием «облака» не кроется. Меняются не технологии, меняется отношение к ним. И это

ТЕМА НОМЕРА

главное изменение, которое приносят нам «облачные» вычисления. Порой приходится слышать: «В наших российских условиях «облака» неактуальны: у нас беда с доступом в Интернет». С этой точкой зрения приходилось сталкиваться не раз и не два. Конечно, связь — первое и главное условие для распространения «облачных» технологий. И скепсис по поводу качества и бесперебойности интернет-доступа имеет право на существование. Я знаком с ситуацией не понаслышке и уверен, что поводов для пессимизма становится все меньше с каждым днем. В большинстве городов России с населением более трехсот тысяч человек есть несколько поставщиков, которые обеспечивают услуги подключения к магистральным каналам конечных потребителей и обеспечивают отличное качество связи. Да, иногда в какой-то конкретной точке может быть трудно получить доступ к Интернету, но каждый раз это фактор конкуренции между провайдерами, собственниками бизнес-центров и т. д. Таких слу-

чаев становится меньше, и чаще всего потребители могут выбирать и поставщика услуг, и приемлемые тарифы. Доступ в Интернет — обязательное условие в современной инфраструктуре. А безлимитные тарифы, которые распространены в России очень широко, позволяют не превратить использование «облака» в расточительство.

Новые возможности для развития бизнеса

«Облако» открывает новые возможности для развития вашего бизнеса. Ведь благодаря «облачным» технологиям можно оперативно получить столько мощности, сколько необходимо. Это позволяет компаниям предлагать клиентам такие услуги, предоставить которые раньше было практически невозможно. Приведу пример из опыта американской компании Risk Metrics, которая занимается анализом рыночных рисков. Как вы понимаете, для качественного анализа необходимо обработать большой массив данных. Количество этих данных может многократно, а главное —

ОБЛАКА

Пора отказаться от ИТ как от актива, требующего постоянных отчислений и перейти от владения — к потреблению. Именно так мы пользуемся электричеством и связью непредсказуемо увеличиваться, особенно в период рыночной нестабильности. При этом для клиентов компании имеет значение не только получение качественного анализа, но и скорость, с которой он будет проведен. До появления «облака» на проведение анализа ситуации уходило от недели до двух. Разместив свой сервис в Windows Azure, где при необходимости можно использовать практически неограниченные мощности, Risk Metrics смогла сократить время выдачи результатов до двух дней, серьезно обогнав конкурентов. Неоценимое преимущество «облака» в том, что оно не только снижает стоимость и сокращает время вывода на рынок новых услуг,

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

ТЕМА НОМЕРА

ОБЛАКА

не менее важным было сократить время вывода каждой клиники на рынок. С помощью «облака» удалось решить обе этих задачи. В условиях сегодняшнего рынка все больше компаний понимает необходимость сконцентрироваться на своей основной деятельности. «Облако» как нельзя лучше позволяет это сделать. Ведь если ваша фирма, например, занимается созданием видеоконтента, ее ИТдепартамент размером не уступает системному интегратору. То есть серьезные средства уходят на поддержание непрофильного бизнеса. Не проще ли начать использовать «облако»? Кстати, вы знаете, что фильм «Аватар» создавался с помощью «облака» Microsoft?

Поговорим о деньгах

Оснащая свои компании компьютерами и серверами, покупая программное обеспечение, все мы потребляем информационные технологии. Пора задуматься, как мы это делаем но и удешевляет эксперимент, минимизирует риски. Скажем, вы задумали новый бизнес. Вы, конечно, уверены, что его ждет успех, но в сегодняшней экономической ситуации все может случиться. Теперь есть возможность значительно снизить первоначальные капитальные затраты в ИТ, получив все необходимое из «облака». Так поступила компания «Моя клиника», которая развивает сеть медицинских учреждений в регионах. Было принято решение сразу создать такую систему обслуживания пациентов, при которой все медицинские документы хранятся в электронном виде: это позволяет врачам быстрее обмениваться информацией, а пациентам не стоять в очередях, записываясь на прием через Интернет. При этом

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

Я уже упомянул об ощутимой выгоде, которую может принести переход предприятия на «облачные» технологии. Давайте остановимся на этом качестве «облаков» подробнее. Они действительно помогают сократить затраты на ИТ, не отказываясь при этом ни от использования отдельных технологий или решений, ни от качества ИТ в целом. Модель использования ИТ как сервиса, а не как актива может дать ощутимые результаты уже в первые месяцы применения. Возможно это потому, что предприятие, использующее «облако», оплачивает вычислительные мощности в строгом соответствии с объемом их потреб ления. Ему нет нужды вкладывать средства в поддержку всего объема ИТ — компьютеров, серверов, ПО. Ровно столько, сколько нужно сейчас, и ни «граммом» больше: именно по такой модели оплачиваются «облачные» услуги. Выгода от использования такой схемы потребления хорошо заметна на тех предприятиях, где ярко выражена сезонность. Их руководители не дадут соврать: случается, что большая часть ИТ-систем таких компаний простаивает месяцы кряду, ожидая пикового периода, когда возникнет потребность в их использовании. Все остальное время парк ИТ лежит на предприятии мертвым грузом и требует денег: на сопровождение, обновление, продление

лицензий… Экономия за счет отказа от поддержки временно не используемых ИТ может оказаться весьма значительной. Поделюсь двумя примерами из нашего российского опыта. Все помнят, конечно, финал конкурса Евровидения, проходивший в Москве. Организаторам предстояло выполнить огромную работу: не только провести сам конкурс, но и организовать продажу билетов, прием и размещение гостей, их обслуживание, транспорт… Для того, чтобы обеспечить эту работу, потребовалась бы мощная и дорогостоящая ИТ-инфраструктура, необходимость в которой отпадает сразу же по окончании конкурса. Вместо того чтобы устанавливать свою инфраструктуру, организаторы конкурса воспользовались «облачными» сервисами, которые предоставил наш партнер — компания «Инфобокс». Другой пример. Знаменитый Мариинский театр организует регулярные трансляции своих спектаклей по всему миру через Интернет. Особенно популярные представления собирают сотни тысяч зрителей, и Мариинке пришлось бы держать серьезный парк серверов, чтобы обеспечить стабильную трансляцию во время таких пиковых нагрузок. А ведь это очень большие затраты — и капитальные, и необходимые для обслуживания производительной и дорогостоящей платформы. Не говоря уже о расходах на электроэнергию. Вместо этого театр использует платформу Windows Azure, благодаря которой может в течение часа организовать трансляцию на огромную аудиторию. Впрочем, «облако» может быть выгодно не только в периоды пиковых нагрузок. Стоимость ИТ складывается из затрат на четыре составляющих: приобретение, сопровождение (регулярное обслуживание ИТ), интеграцию вновь приобретаемых мощностей с уже имеющимися и обновление. Очень часто менеджмент предприятий в первую очередь вспоминает лишь о первой статье этих расходов. А ведь совокупная стоимость сопровождения, интеграции и обновления может в разы превышать первоначальные затраты на ИТ.

ТЕМА НОМЕРА

Через два–три года может неожиданно выясниться, что нужно снова потратить немалые средства, чтобы поддерживать в актуальном состоянии существующую информационную систему и сохранить возможность ее эксплуатации. Ведь в современном мире технологии быстро уходят вперед, и эффективность напрямую зависит от обновления! «Облако» позволяет сократить большую часть расходов. Оно снижает затраты на приобретение (ведь значительную часть ресурсов теперь можно арендовать), на поставщика услуг ложатся основные расходы на сопровождение и обновление. Да, затраты на интеграцию сохраняются на прежнем уровне и даже могут немного возрасти в определенный момент — ведь переход к «облачной» модели потребует от предприятия усилий и материальных средств. Но совокупные затраты на ИТ в результате сократятся, причем значительно.

«Облака» доступны всем

Бытует расхожее мнение: дескать, «облачные» сервисы актуальны только для крупного бизнеса. Да, до сих пор зрелые ИТ-сервисы были недоступны малому бизнесу. Они требовали не только больших расходов. Для того чтобы обслуживать сложные системы, приходилось содержать и специалистов, которые решали эту задачу. В небольших компаниях обслуживанием информационных систем занимается зачастую один специалист, который, бывает, работает там на полставки и не может обеспечить высокое качество услуг. Сложилось так, что в средних и малых компаниях в России для ведения дел применяют в основном базовые средства, подобные бесплатной почте; данные часто хранятся небезопасным образом; нет средств для эффективной коммуникации, совместной работы, удаленной работы из дома. С «облачными» технологиями такие компании могут получить качественные инструменты для работы за небольшую ежемесячную плату; таким образом, не понадобится ни больших единовременных

финансовых затрат, ни интеллектуальных ресурсов на поддержание информационных систем. Конечно, «облака» применяются и большими компаниями. Им они могут быть полезны по целому ряду причин и для самых разных проектов, давая экономию, мобильность и гибкость. Например, «облака» могут быть использованы ИТ-специалистами для разработки специализированных программ, для обеспечения сотрудников удобными средствами связи, инструментами для совместной работы, хранения и поиска информации. Но точно так же этими преимуществами могут воспользоваться и представители сегмента малого и среднего бизнеса1.

Во-первых — качество. Во-вторых — качество

«Облака» — для экономии? Да, конечно. Но не только бережливости ради стоит обратить внимание на «облачные» вычисления. В конце концов, во всякой ИТинфраструктуре всегда можно на чем-то сэкономить. Мы прекрасно понимаем, что в любой

ОБЛАКА

С появлением термина «облачные вычисления» никаких революций не произошло. Как и не появилось принципиально новых технологий, за которыми придется начинать дорогостоящую гонку организации, «ужимая бюджет», ИТ-специалисты могут пренебрегать обязательными действиями — начиная от нарушений закона из‑за установки нелицензионного программного обеспечения и заканчивая невыполнением таких необходимых процедур, как резервное копирование, например. Но ведь до добра такая экономия не доводит. Правда? Может быть, стоит экономить с умом? «Облачные» сервисы позволят вам всегда быть в курсе состояния собственных ИТ. В конце концов, творцами вашего счастья будете вы сами, выбирая и уровень защиты информации, и перечень обязательных процедур. Но, как бы вы ни экономили, вы всегда останетесь в выигрыше.

Именно на них, кстати, нацелено множество предложений на рынке. Если большие организации могут использовать, к примеру, Microsoft Office 365 в рамках соглашения Enterprise Agreement, то средним и малым подойдет это решение в рамках предложений компании «СКБ Контур». Компании также могут взять ПО в аренду — такое как корпоративная электронная почта, корпоративный портал для совместной работы, система объединенных коммуникаций и др., — предлагаемое многими партнерами Microsoft. Стартапы могут использовать «облачные» технологии, такие как Windows Azure. — Прим. авт.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

ТЕМА НОМЕРА

ОБЛАКА

ИТ-персонала. Вы дадите своим сотрудникам возможность работать лучше и эффективнее — заниматься делом, а не борьбой с собственным компьютером.

С «облаками» надежнее

Все больше компаний понимает необходимость концентрироваться на своей основной деятельности. «Облако» как нельзя лучше позволяет реализовать такую стратегию

Об авторе

Николай Прянишников президент Microsoft в России

«Облака» станут для вас гарантией качества ИТ — показателя, о котором у нас пока мало задумываются. И совершенно напрасно. Качество ИТ — это способность бизнеса к грамотной организации, к обеспечению отношений с клиентами, эффективной совместной работы сотрудников, мобильности. Не раз и не два вы замечали, как конкуренты выигрывают в этих, казалось бы, мелочах. Вам тоже ничто не мешает получить собственные конкурентные преимущества. Опыт показывает, что культура потребления ИТ в нашей стране оставляет желать лучшего. Сервисы, созданные внутри предприятий, зачастую обладают низкой степенью зрелости, часто никак не декларированы и не документированы, не позволяют сотрудникам иметь высокую производительность труда. Переход к «облачным» технологиям позволяет повысить качество сервисов за счет лучшего использования возможностей

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

Главные опасения российских компаний в отношении «облаков» связаны с вопросами безопасности. Они действительно серьезны, и, пожалуй, убедить заказчиков в этом отношении сложнее всего. Сохранность данных волнует буквально всех — от крупнейших холдингов до совсем мелких компаний. Полагаю, что существенная часть этой проблемы лежит в области менталитета. Еще до наступления эры высоких технологий нас приучили к тому, что лучшее место для хранения «всего, что нажито непосильным трудом» — собственный карман. Преодолевать это убеждение приходится не только представителям ИТ-бизнеса. В равной степени мы не доверяем банкам, страховым компаниям… И тем не менее мы уже привыкли к тому, что пользоваться «пластиком» так же удобно, как и наличными, а банковский депозит и надежнее, и выгоднее, чем коробка из‑под конфет. И все же вопрос безопасности в «облаке» — один из самых острых. Прежде всего спешу развеять миф о том, что «облако» менее безопасно, чем хранение данных внутри организации. Это не совсем так: часть задач по безопасности решается с помощью «облака» гораздо лучше, чем внутри организации, а часть требует более серьезного внимания. Поставщики «облачных» услуг находятся на другой физической площадке, и без доверия к ним использовать подобные сервисы нельзя. Выход — в выборе в пользу надежного поставщика, обладающего опытом, репутацией. Могу с уверенностью сказать, что доверить свои данные такой компании в подавляющем большинстве случаев будет означать обеспечение им надежной охраны. И эта защита окажется гораздо более надежной, нежели та, что сможете обеспечить вы сами.

Почему? «Облачные» провайдеры предоставляют значительно более высокий уровень безопасности и качества ИТ, чем тот, что достигается при использовании собственных ресурсов компании. «Облачные» услуги являются для поставщика основным бизнесом, в бесперебойности которого он напрямую заинтересован, а в компаниях ИТ — если и важный, то все равно не главный элемент, не первая строка в финансовых ведомостях. А теперь вспомните, сколько раз «падал» сервер вашей компании. Как давно ее работа прекращалась из‑за технических неполадок в ИТсистеме. С поставщиком «облачных» услуг вы будете избавлены от таких проблем.

***

Так как же быть? Бросаться сломя голову к «облакам»? Или — ждать до последнего, наблюдая за конкурентами? Я не сторонник крайностей. Не думаю, что спешка или промедление будут хорошим выбором. «Облака» — тренд, который определит будущее ИТ на годы вперед, и переход к этим технологиям займет не год и не два. И все-таки будущее за «облаками». Я бы посоветовал прежде всего еще раз пристально посмотреть на то, как в компании используются ИТ. Сделать это будет полезно в любом случае, вне зависимости от того, какое решение будет принято в дальнейшем. ИТ стали фактором конкуренции, который играет все бо’ льшую роль. «Облака» дают отличную возможность для того, чтобы вывести ИТ предприятия на новый качественный уровень, не совершая при этом масштабных инвестиций. Определите слабые места в своих корпоративных системах, вспомните о проектах, которые уже задумали, — будь то внедрение CRM-систем или средств организации совместной работы. «Облака» позволят сделать это быстро, не прибегая к инвестициям. Начните с малого — и, уверен, с помощью «облачных» сервисов вы очень быстро добьетесь желаемого результата.

механика бизнеса

недвижимость

Американская мечта Чему российским девелоперам стоит поучиться у своих американских коллег. Как ни странно, именно благодаря своей недоразвитости российский рынок массового жилья пострадал в 2007–2010 годы гораздо меньше американского. Нашему рынку не пришлось падать с таких высот. Но это не делает американский опыт вывода отрасли из кризиса менее поучительным. В США до кризиса наблюдалось перепроизводство квадратных метров, у нас — дефицит предложения. Российские застройщики смогли намного быстрее вернуться к работе, поскольку отток покупателей оказался сравнительно кратковременным. В США подобное произойдет, на мой взгляд, еще примерно через два года. Однако уже сейчас можно с уверенностью сказать, что темпы роста сектора в США все равно окажутся значительно выше российских. Все дело в национальных особенностях рынка. Взять хотя бы такой «двигатель» рынка жилья, как ипотека. В США без нее не обходится 95% сделок. В Москве, как свидетельствуют данные Росреестра, — около 23%. Причины понятны. Даже на сегодняшнем посткризисном рынке американские банки предлагают ипотеку по ставкам вдвое– втрое ниже и на сроки в три раза больше. Американский заемщик может рассчитывать на получение 30-летнего кредитования до 80% оценочной стоимости жилья с фиксированной процентной ставкой на 7–10 лет вперед. Доступность ипотеки диктует особое отношение к «квартирному вопросу»: американцы мобильнее и чаще меняют жилье в зависимости от места работы и семейных обстоятельств. Россияне же более «оседлы», для большинства

из нас квартира — жилище на всю жизнь, место обитания нескольких поколений. Практика покупки жилья на стадии строительства распространена и в Соединенных Штатах. В России государство, по сути, делает лишь первые шаги, чтобы уберечь дольщиков от «серых» схем и обмана (принятый 214-ФЗ еще слишком «молод»). В США же защитные механизмы куда надежнее. Американский девелопер может приступить к продажам лишь после того, как получит официальное разрешение государства, а средства покупателей никогда не поступают девелоперу «в карман» до тех пор, пока полностью не будет завершена стройка. Кроме того, государство столь же жестко контролирует соответствие готового продукта изначальным обещаниям. Известно, что основной потребитель массового жилья — средний класс. В США он и многочисленнее, и обеспеченнее. Вполне логично, что массовое жилье, которое девелоперы предлагают американцам, качественнее, а учитывая еще и сильную конкуренцию на рынке — значительно более сегментировано по целевым группам. В России массовое жилье представлено в основном панельным домостроением, то есть объектами, возведенными по устаревшей технологии, которая практически не претерпела изменений с 70-х годов прошлого века. Совершенно очевидно, что в Америке такой продукт не мог бы найти потребителя в принципе. Объекты, которые в США ориентированы на средний класс, в России считались бы «элитными»: они интереснее по архитектуре, обладают более современной инженерной

Михаил Курнев генеральный директор компании Storm Properties

инфраструктурой и более детальной проработкой для конкретных категорий покупателей (молодые семьи, семьи с детьми, пожилые люди и т. д.). Кастомизация продукта очень хорошо воспринимается рынком и способствует продажам. В России же жилье пока по-прежнему ориентировано на «среднестатистического потребителя», а девелоперы даже не пытаются как-то позиционировать свои жилые комплексы. Примечательно, что 90% американских новостроек предлагается с отделкой, поскольку большинством новоселов там движет принцип «заехать и жить». Россиянам пока привычнее покупать квартиру «в бетоне», однако, как показывает опыт отдельных проектов, спрос на квартиры с отделкой начинает расти. Рискну предположить, что американский рынок в некотором смысле является показателем того, что будет происходить с российским в течение ближайших нескольких лет. Сегментация и диверсификация продукта, появление новых форматов жилья, стремление девелоперов к реализации проектов высокого уровня могут стать хорошим драйвером для российского рынка. Именно увеличение качественного предложения по адекватной цене — а значит, и усиление конкуренции помогут не только вывести рынок массового жилья из кризиса, но и поднять его на качественно новый уровень.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

НЕДВИЖИМОСТЬ

Гений места Почему следует строить не только эффективные, но и красивые здания? Эрик ван Эгераат голландский архитектор1

Лет пятьдесят назад будущее воспринималось просто. Жизнь, допустим, в 2000-м году должна была бы напоминать фантастические кадры из мультсериала «Джетсоны»: по небу снуют космические корабли, а по земле — роботы. Будущее наступило, но оказалось гораздо скромнее наших ожиданий. Цифровые технологии занимают в нем значительно больше места, чем мы могли предполагать, а осязаемые ценности получили совсем иное материальное

По нынешним меркам строительство готических соборов и первых небоскребов можно было бы назвать неэффективным с точки зрения затрат. Зато пока эти здания существуют, они будут вдохновлять людей

Наиболее заметные российские проекты Эрика ван Эгераата: реконструкция стадиона «Динамо» (Москва), университет Сбербанка (Москва)

воплощение. Усовершенствование вещей материальных, к нашему изумлению, оказалось весьма незначительным. Изменится ли ситуация? Будем ли мы продолжать измерять ценности только в деньгах? Не превратится ли наша возрастающая страсть к цифрам в наваждение? Что случится за ближайшую половину столетия? Могу судить лишь по своей профессиональной сфере деятельно-

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

сти. Рост городов продолжится (эта тенденция характерна для всего мира, за исключением Европы). Только теперь, через сорок лет после выхода первых отчетов с предупреждением об опасности такого роста, мы медленно начинаем осознавать, что за него нужно платить слишком высокую цену. Однако, осознавая, мы все еще очень далеки от готовности раскошелиться. Планирование и застройка бесконечно расширяющегося города будущего должны базироваться на принципе устойчивого развития. Этот принцип постепенно приобретает популярность. Понимание пришло к людям как раз вовремя: архитекторы, градостроители, политики и ключевые фигуры, принимающие решения, поняли необходимость изменений к лучшему. Однако подход к внедрению этих изменений является однобоким. Следуя принципу устойчивости, сегодняшние специалисты фокусируются не на качестве пространственных решений и привлекательности проекта, а на инженерии. Такой подход обусловлен нашим повальным увлечением цифрами. С самого начала для практической реализации принципа устойчивой архитектуры в современном мире необходимо было прибегать к оценкам, измерениям и расчетам. В процессе мы поверили в то, что на любой ценности должен быть ценник с точными цифрами. Ценность без ценника не имеет для нас смысла. В нашем мире понятия «цена» и «ценность» перепутались, смешались. BREEAM, GreenCalc и другие стандарты так называемого «зеленого» строительства (возведение домов с использованием максимально экологически чистых материалов, на базе энергоэффек-

тивности и проч.) стали обязательным инструментом в формировании облика городов. Их влияние в области внедрения высоких технологических стандартов и укрепления общей ориентации на перемены к лучшему, безусловно, является позитивным, но разве этим исчерпываются запросы и амбиции современного растущего мегаполиса? В моих архитектурных проектах выбор методов и стандартов инженерии является лишь малой частью работы. В своем стремлении производить расчеты, управлять и контролировать мы забыли об искусстве рисковать. Наша чрезмерная любовь к цифрам превратила их в универсальный аргумент, в единственный фактор, имеющий значение. В результате мы получили архитектуру, которая обслуживает наши нужды в соответствии со своей функцией, но уже не завораживает нас, не пленяет наше воображение. Мы приложили немало усилий для утраты этой драгоценной способности, которой наши предки столь искусно владели и на протяжении веков, вплоть до недавнего времени, успешно развивали. В прошлом люди смело устремлялись в неизведанное: вспомним хотя бы метод возведения готических соборов, подразумевавший «обучение в процессе»! Они рисковали и учились на своих ошибках в процессе возведения небоскребов, освоения новых материалов и революционных технологий строительства. Пример готических соборов может показаться упрощением. Да, они создавались десятилетиями. Да, их вряд ли можно назвать эффективными с точки зрения затрат, говоря сегодняшним язы-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ком. Но итог строительства — как в случае готических соборов, так и в случае первых небоскребов — вдохновлял людей на протяжении долгого времени и будет продолжать питать их воображение, пока эти здания существуют. При взгляде на них испытываешь не только эстетический восторг, но и преклонение перед мощью и благородством совокупного усилия людей, которые создали это чудо при отсутствии сегодняшних инструментов и технологий. Отдельно нужно сказать о пространственном гении: решения пространства волшебным образом превращают человека в песчинку, добавляя к духовным и эстетическим переживаниям чисто физический трепет перед необъятным. Результатом этой совокупности факторов является сильное и глубокое впечатление, а кроме того — создание качества на века, с запасом долговечности материальной и эстетической. Здания, подобные готическому собору в Реймсе или небоскребу «Крайслер Билдинг», «перелетели» через область дискуссии об устойчивости инженерных решений и воспарили над ней. Они продолжают существовать, потому что мы, люди, научились любить их такими, какие они есть. Эти здания зрительно демонстрируют, какой должна быть архитектура, если она хочет пережить настоящее. Она должна воплощать гений места и одновременно базироваться на международных стандартах качества и красоты. Быть настолько гармонично вписанной в физическую и эмоциональную ткань города, что невозможно было бы представить другое здание на этом месте. Наше наследие ориентирует нас на самые высокие стандарты, запрещая соглашаться на меньшее. Но сегодня этот мотив перекрывается всеобъемлющим увлечением управлением и контролем над проектами. Господа девелоперы, давайте спросим себя прямо: занимаемся ли мы до сих пор в действительности развитием2? Посмотрим на результаты нашей работы: за прошедшие десятилетия мы достигли ничтожно малого прогресса в строительстве объектов

по сравнению с развитием цифровых технологий. Проектов, имеющих шансы на долгую и успешную жизнь в будущем, практически не появилось! Каждый подобный проект в своем локальном окружении демонстрирует еще один чрезвычайно важный факт — отсутствие единого международного стандарта проектирования и строительства зданий для будущего. Остается надеяться, что подобный стандарт не появится никогда! Не останавливаясь на впечатляющих достижениях в усовершенствовании технических стандартов, мы немедленно должны приступить к увеличению ценности возводимых зданий, не путая цену и ценность! А в этой области не может быть единого стандарта; он должен быть разным для Каракаса, НьюДели, Йоханнесбурга, Пекина или Москвы. Если работаешь в Москве, нельзя ориентироваться на тот же стандарт, что и в Хьюстоне. Каждый город, страна, заказчик, вообще все существующее заслуживают уникального решения, разработанного на основе местной и индивидуальной специфики. Приведу пример: проект корпоративного университета Сбербанка, строящегося в настоящий момент, нацелен на создание комплекса, который станет новейшим воплощением принципа устойчивого развития в России. Заявленный в качестве проекта с высокой степенью энергоэффективности, университетский комплекс будет отвечать высочайшим международным стандартам. Но все усилия не приведут нас ни к чему, если комплекс зданий не будет попросту красивым. К счастью, подобные вещи не зависят только от архитектора или одного человека вообще: они являются плодом коллективного творчества, итогом общего движения к цели. Результатом глубинного стремления, живущего в каждом из нас. Только тогда людям удается создать «знаковый» проект на века, подобный «Крайслер Билдингу», когда они объединяют свое стремление к красоте и совершенству с вниманием к деталям и материалам.

НЕДВИЖИМОСТЬ

Здания, подобные Chrysler Building в Нью-Йорке, «перелетели» через область дискуссии об устойчивости инженерных решений и воспарили над ней. Такая архитектура воплощает гений места Так что же ждет нас в будущем? Многое зависит от готовности банкиров пойти дальше простого утверждения о том, что волатильность или ценность столь же важна на рынке высококачественной недвижимости, что и на прочих. Главное, что они, как и все мы, должны понять: инвестирование в качество есть залог создания проектов будущего.

Development – англ., развитие.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ФИНАНСЫ

Иван Откин

Фактор роста Как превращать долги партнеров в «живые» деньги. Среди множества финансовых услуг факторинг — это практически идеальный инструмент для оптимизации бизнеса, позволяющий наращивать обороты и покрывать кассовые разрывы.

Уровень спроса на факторинг является своеобразным показателем предпринимательской зрелости рынка. И то, что факторинг в России набирает обороты, — хороший знак

По оценкам агентства «Эксперт РА», объем уступленных требований на российском рынке факторинга за I полугодие 2011 года вырос на 80% по сравнению с аналогичным периодом 2010-го. Тройка лидеров рынка по сравнению с итогами первых шести месяцев прошлого года изменилась, однако возглавляет ее попрежнему Промсвязьбанк. Какие задачи бизнес может решить с помощью факторинга? Об этом «Бизнес-журнал» побеседовал

с Виктором Носовым, вице-президентом, директором департамента факторинговых операций Промсвязьбанка.

>> Давайте покажем практическую

пользу этого инструмента на каком-либо примере. Кому «показан» факторинг? — Практически любому бизнесу, который осуществляет поставки контрагентам на регулярной основе с отсрочкой платежа, — предприятиям оптовой торговли и производственным компаниям. Факторинг позволяет им превратить дебиторскую задолженность из обузы для бизнеса в актив, которым можно воспользоваться: уступить банку право требования с покупателя, а взамен получить финансирование. Рассмотрим довольно распространенный случай. Предприятие малого или среднего бизнеса на заемные средства запускает новое производство. Разумеется, следующая задача — расширить круг покупателей продукции, чтобы максимально загрузить производство. Возможность предоставлять отсрочку платежа и оперативно реагировать на спрос внеочередными поставками — те конку-

Факторинг в фактах >> 347,5 млрд руб. — оборот российского рынка >> 99% общего объема рынка приходится на 29 факторов (банки и компании) >> Свыше 4 000 компаний пользуются факторингом при расчетах с 12 300 дебиторами >> 1,8 млн поставок товаров и услуг обработали факторы за полгода >> 55% оборота рынка приходится на оптовую торговлю, 42% — на обрабатывающие производства >> На 45% вырастет рынок в 2011 году (прогноз) Примечание: все данные — за I полугодие 2011 года Источник: Ассоциация факторинговых компаний

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

рентные преимущества, которые могут серьезно помочь в завоевании большей доли рынка. Где взять на это средства и без того закредитованному предприятию? Оборудование уже и так в залоге у банка, а другим обеспечением по кредитам предприятия малого и среднего бизнеса часто не располагают, так что их доступ к новому заемному финансированию, как правило, весьма ограничен. В этой ситуации на помощь и может прийти факторинг. Этот инструмент не требует обеспечения: залогом для банка выступает, по сути, «дебиторка». Помимо этого, факторинг способен оказать положительное влияние и на ценообразование, обеспечивая производству эффект масштаба, когда по мере увеличения выпуска снижаются издержки на единицу продукции, — за счет роста оборачиваемости и количества производственных циклов. А наличие достаточных оборотных средств часто позволяет производителю экономить и на другом конце цепочки — при закупках сырья. Поставщики обычно готовы идти на значительные скидки при стопроцентной оплате.

>> Одна из проблем поставщиков

при работе с крупными торговыми сетями — большая отсрочка платежа, притом что объем поставок может быть внушителен. Факторинг ее решает? — Безусловно. Более того, в нашем случае для поставщиков торговых сетей действует специальное предложение, предусматривающее финансирование до 95% от суммы поставки с минимальной ставкой. Мы работаем практически со всеми сетями, и наши партнерские отно-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

шения помогают быстро принимать на факторинговое обслуживание поставщиков.

а к концу 2012 года планируется увеличить их число до 331.

>> В

торингового обслуживания? — В первую очередь от объема передаваемой дебиторской задолженности, сроков отсрочки, финансового состояния продавца и покупателя. Специалисты Промсвязьбанка помогают рассчитать все параметры планируемой сделки и оказывают содействие в выборе оптимальной формы обслуживания. В каждом конкретном случае мы поможем оценить все варианты, чтобы клиент смог наиболее эффективно использовать свои деньги, вкладывая их в развитие бизнеса. Основной принцип ценообразования заключается в том, что размер вознаграждения должен способствовать развитию клиента: расчетная цена за факторинговую услугу должна быть для него «подъемной». Кстати, банковский факторинг может значительно облегчить предприятию доступ к другим финансовым продуктам, если они понадобятся. Клиент с факторинговой историей может рассчитывать на льготное кредитование в нашем банке. Таким образом, факторинг может оказаться не только средством для поддержания оборотов в настоящем и развития компании в будущем, но и началом длинного совместного пути с банком.

чем заключаются преимущества факторинга перед стандартными инструментами кредитования? — В оперативности получения денег и отсутствии залоговых обязательств клиента перед банком. Размер факторингового финансирования зависит не от прошлых доходов, а от объемов продаж компании — таким образом, он открывает доступ к денежным ресурсам широкому кругу малых и средних предприятий. В отличие от кредита, факторинг не только не требует обеспечения в традиционном понимании, но и не имеет ограничений по размеру финансирования и не зависит от объемов уже полученных предприятием ссуд. Не нужно забывать и о том, что погашение кредита требует выведения из оборота значительных средств, чего в случае с факторингом не происходит. Кроме того, банковский кредит имеет жесткие временные рамки, а факторинг предполагает бессрочное финансирование.

>> Какие

виды факторинга существуют? — Внешний (с регрессом и без регресса) и международный (экспортный с регрессом и без регресса и импортный). Мы работаем на рынке факторинга уже девять лет, поэтому в нашем арсенале есть все эти инструменты. Быть лидером на этом рынке непросто: нужно постоянно совершенствовать бизнес-процессы и системы риск-менеджмента, развивать продуктовую линейку и наращивать количество региональных представительств. В настоящее время география нашего банка настолько широка, что позволяет обслуживать клиентов везде, где они ведут свой бизнес. Столь же активно мы работаем над массовым запуском новых продуктов, многие из которых уже были отработаны на отдельных клиентах. И если выходим на рынок с новым продуктом, то нашим клиентам он доступен в любой точке продаж, которых сегодня 260,

ФИНАНСЫ

>> От чего зависит стоимость фак-

Факторинг — это не только финансирование товарооборота, но и сервис по управлению дебиторской задолженностью компании: проверка надежности покупателей, урегулирование проблем с неплатежами и многое другое

Центробежный рынок Основные обороты рынок факторинга делает в столице

Источник: Ассоциация факторинговых компаний

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

механика бизнеса

менеджмент

кошки Александра Кочеткова

Степень продуктивности мышления определяет судьбу человека.

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

предыдущих колонках мы довольно подробно рассуждали о хаосе и состоянии турбулентности, в которое стремительно входит все человечество, а не только экономика как ощутимая производная его деятельности. Повторять умные слова о том, что выжить (как в прямом, так и в переносном смысле) в этот непростой период смогут не просто сильнейшие люди и компании, а только те, кто сможет продемонстрировать высокие показатели продуктивного мышления, мы не будем. На этот раз, пожалуй, поговорим о счастье, которым и определяется качество жизни во всех ее проявлениях. Тем более что эта категория имеет самое непосредственное отношение к уровню мышления. А именно — к правополушарным возможностям как главному источнику продуктивного мышления. Можно долго рассуждать и спорить о «судьбе», «фатуме», «предопределенности» разного рода событий. Но даже обратив взгляды к звездам и прибегнув к помощи астрологии, легко обнаружить: да, некий заданный контур (восемь браков, тридцать две смены работы и три переезда в разные страны), возможно, и существует. Однако наполнение этой канвы — все-таки дело рук человеческих. Точнее, не рук, а мозга и уникального дара, который скрывает (чаще всего от собственного владельца) правое полушарие. Прямые источники и генераторы несчастья — это привычка выстраивать любые планы исключительно на основании логических связей, соответствующее поведение

(не позволяющее сбываться желаниям — да и аморфность самих этих желаний!), а также результирующая энергетическая немощь. Как уже обсуждалось в предыдущих публикациях этой серии, имеется прямая зависимость (различимая даже на уровне физиологии) между объемом энергии и наличием цели. Обратите внимание: у людей целеустремленных всегда достаточно энергии. Их нередко даже сравнивают с «электрическими вениками». А вот те, кто не знает, чего хочет на самом деле, — напротив, аморфны, как медузы. Причина заключается исключительно в том, что внутренняя система не генерирует энергию! А все потому, что у нее нет на это установки, поскольку не существует достойной цели. Посмотрим на две эти крайности человеческого существования и поведения при помощи двух символических фигур — мыши и кошки. При этом мышь наделим некоторым мифологическим происхождением, не замыкаясь на особенностях этого биологи-

кошка — идеальная действующая модель правополушарного мышления. Человек«кошка» — это боец. адаптивный, гибкий, устойчивый и гармоничный

механика бизнеса

менеджмент

мьiшки

ческого вида, который отличается не только способностью к быстрому размножению, но и приличной сообразительностью. Будем считать мышь образцом серости и безликости. Ее мир ограничен пределами собственной норы, а грезы наполнены мечтами о «дворцах». Ну а кошка выбрана как раз в силу прямого биологического соответствия поведенческой модели человека и этого животного, обладающего феноменальными параметрами на фоне всего остального животного мира. Кошку отличают свойства, которые присутствуют и у всех прочих представителей семейства кошачьих: колоссальная живучесть, адаптивность, недюжинная смелость. Кошка предельно осторожна, чутка и обладает исключительными способностями. Например, может прыгнуть в высоту, в тридцать раз превышающую ее собственный рост, а также упасть с огромной высоты и остаться при этом живой. Но главное, кошка — идеальная действующая модель правополушарного мышления,

непродуктивная голова «мыши» обречена на продуцирование стандартных решений. в крайнем случае это прямое копирование, попытки сделать «все как у соседей»

которое и является источником ее сверхспособностей. Человек-«кошка» — это боец. Адаптивный, гибкий, устойчивый и гармоничный. Он проживает жизнь только так, как сам того хочет, да и любые изменения ее качества определяются исключительно его личными предпочтениями: может стать олигархом, а может оставаться по социальным меркам «никем» (по собственному желанию, исходя из личных установок). Но главное — в любой своей роли он абсолютно счастлив, жизнь его остается полной, а сам он всегда в состоянии добиться того, к чему стремится. А вот «мышь» не может ничего, даже когда пытается что-то сделать. Виной всему — голова. И дело не в размере черепной коробки, не в массе мозга, а в том, как задействуются его возможности. Вот и давайте сравним нормальную «кошачью» голову — с условно «мышиной».

дурная голова

«Дурная голова», провоцирующая рождение поведенческой модели «мыши», приводит к слабости генерируемых решений, которые имеют весьма опосредованное отношение к действительности, зато предшествуют рождению химер. Голова такого человека забита пустыми мечтами, но в реальности он бездействует. В продуктивной же голове «кошки» всегда рождается масса идей, значительная часть которых реализуется. Именно это обстоятельство обеспечивает «кошке» высокую (вполне рукотворную!)

степень удачливости. И уже на этот высокий процент удачливости накладываются вполне заслуженные подарки судьбы. Те самые, которые даются только «идущему». Благоприятные ситуации возникают, так сказать, «по ходу». Причем порой их итог превосходит даже самые смелые ожидания. «Кошка» — непосредственный творец своей жизни. Почему «мышь» столь заметно проигрывает? Во-первых, дело в скорости. КПД непродуктивного мышления всегда ниже. В итоге и «тяговый момент», призванный обеспечить движение, несопоставим с «кошачьим». Иногда почти физически ощущаешь, как ме-е-едленно человек-«мышь» воспринимает, систематизирует и обрабатывает информацию! Порой в эти тяжелые (для собеседника или наблюдателя) минуты кажется, что еще немного — и послышится лязг шестеренок давно проржавевшего механизма. Механизма, работа которого еще больше замедляется под давлением необходимости быстро и успешно решить важную

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

механика бизнеса

менеджмент

задачу. Для человека-«мыши» это большая проблема; он входит в поведенческий ступор — состояние, неведомое «кошке» (да, впрочем, и кошке без всяких кавычек). Под грузом необходимости найти ответ «мышь» начинает бегать и суетиться. А если задача попутно усложняется — впадает в истерику. И, что самое страшное, срывается в ментальный «штопор». Начинаются эмоциональные срывы и прочие бесполезные проявления. «Кошачья» голова, в противовес описанному, — максимально продуктивная и скоростная. Она

и начинает работать в правильном направлении, выдавая на-гора все больше и больше решений; их качество повышается, поскольку с каждым разом они все более удовлетворяют поставленным условиям. Читатели, нашедшие время, чтобы отыграть серию игр, описанных в прошлых колонках, наверняка ощутили нарастание мощи своего мыслительного аппарата. Так проявляются «кошачьи» способности.

количество и качество

Следует указать на пару существенных различий в поведенче-

«кошачья» голова в обычной ситуации может продуцировать среднее количество решений, но при необходимости выдает на-гора максимальное число вариантов

быстро все схватывает и понимает. С полуслова. По крайней мере с третьего. А далее, под давлением задачи, мышление «кошки» начинает резко наращивать обороты и отдачу. В случае с homo sapiens эта способность — важнейшее биологическое свойство мозга, обеспечивающее работоспособность системы самосохранения. Как только экзистенциальное давление на человека превышает определенный порог, а угроза (в том числе для жизни) становится прямой и явной, вся система мобилизуется, реагируя на обстоятельства все быстрее и быстрее. В качестве примера из повседневной жизни можно вспомнить типичную историю о том, как вроде бы больной и «разобранный» человек в экстренных ситуациях мобилизуется — и болезнь «как рукой снимает». Секрет прост. Человек концентрируется, эмоции уходят, голова становится «холодной»

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

ских моделях наших персонажей — различий, напрямую связанных со скоростью мышления. «Мышиная» голова продуктивна, но это неэффективная продуктивность. Ведь количество решений, выдаваемых ею за единицу времени, минимально. Под давлением поставленной задачи производительность только падает. Равно как и сама скорость, с которой «мышь» способна порождать новые ответы. «Кошачья» же голова в обычной ситуации вполне может продуцировать среднее количество решений. Но под давлением все более усложняющейся задачи она начнет производить максимальное число вариантов. В жизни это свойство позволит добиться невероятной мыслительной и поведенческой гибкости. То, что для «мыши» — тупик и ловушка (фразеологические индикаторы подобных со-

стояний «Я не знаю, что делать», «Я теряюсь» или «Не знаю, за что хвататься» — явные признаки утраты концентрации и воли, выхода эмоций из-под контроля и потери способности искать решения), для «кошки» — лишь новая ступень в развитии. Качество решений, вырабатываемых «мышами», поначалу может показаться более или менее приемлемым. Но по мере усложнения задачи (или попросту — понимания истинной ее сложности) эффективность стремительно падает, приближая состояние тупика. Процесс мышления стопорится и дается все тяжелее. Практически ничего, кроме «дикого креатива», в таких обстоятельствах обычно не выдается. У «кошки» же, напротив, при среднем уровне качества (среднем — именно для нее) продуцируемых решений процент точных попаданий в дальнейшем только повышается. Когда я провожу индивидуальные тренировки, во время которых лучше всего заметна персональная динамика, порой ничего не остается, как внутренне ахать и восхищаться тем, насколько дивными являются найденные решения. Притом что человек иногда даже сам не отдает себе в этом отчета. Кстати, именно на этом этапе уже становится заметна разница между результатами мыслительного труда. То, что в «кошачьем» случае является бонусами, у «мышей» трансформируется в антибонусы. Дело в том, что «мышь» никогда не испытывает сладкого привкуса близкой победы. Подобный человек не знает, что такое «достижение» на самом деле. В жизни это проявляется в довольно интересных штрихах: «мыши» постоянно переспрашивают у окружающих, не почудилось ли им, действительно ли «что-то удалось»? Бедные люди! Они настолько давно не испытывали ощущения победы, что просто не знают (или не помнят), что это такое. И это ужасно. Именно отсутствие вкуса к победе приводит впоследствии к тому, что потенциал «мыши» начнет сжиматься. В то время как у «кошек» (а также у промежуточных «зверюшек», о которых поговорим позже) энергетический потенциал растет

механика бизнеса

вместе с достижениями. Человек восходит по ступенькам самосовершенствования. (Необязательно, кстати говоря, этот путь сопровождают великие победы: тут вполне позволительно довольствоваться маленькими удачами, имеющими ценность для конкретного человека.) Путь «мышей» на этом фоне заметно отличается. Они двигаются скорее по траектории «от неудачи к неудаче». Что в еще большей степени сокращает их продуктивность и энергетическую отдачу. Другое свойство, о котором полезно упомянуть, — это цепкость. А именно способность мышления удерживать в памяти и «рабочем поле» большое количество деталей и факторов, необходимых для дальнейшего синтеза (учитывая вывод, сделанный в предыдущих публикациях: синтез — ключевой этап для выработки креативных решений), а также умения выстраивать связи, в том числе на основе предшествующих вариантов. На цепкости базируются и системность, и внимательность, и концентрация человека. У «мыши» цепкость низкая. Такой человек всегда остается на одном и том же уровне (да еще и c учетом «мышиной формы бытия», основанной на использовании модели непродуктивного мышления). Вот почему для «мыши» весьма характерны такие реакции на происходящее, как «недопоняла», «забыла», «выпало из головы». Ее глаза видят, а мозг неймет. Он не фиксирует происходящее! Показательным образом это проявляется во время учебного процесса. Бывает, спросишь человека: «Как вы сделали такой вывод?!» — и он честно сообщает источник. Вот тут-то и выясняется, что он умудрился выудить из полученной информации совершенно иной смысл. А когда указываешь на эту ловушку, в ответ получаешь молчание. Молчание это весьма красноречиво. Человек впервые столкнулся с тем, что его мозг не принимает деталей и мелочей, а воспроизводит только то, чего изволит хозяин. То есть — совсем не те факты, которые имеют отношение к действительности! Именно из подобного сознания и вырастает форма бытия, которая сопровождается тотальной

склонностью «мышей» к мифологизации своей жизни и бытовому вранью. Дело в том, что «мышь» с большим трудом способна принять свою жизнь как таковую. Она всегда рвется к «лучшему и большему». Притом что сделать на самом деле ничего не может. В итоге остается только рассказывать байки из разряда «Я торопился на прием к чиновнику, но его не оказалось на месте». В том, что на самом деле речь идет о банальном опоздании на встречу и других упущенных возможностях, человек-«мышь» никогда не признается.

менеджмент

ет окружающий мир в довольно большом диапазоне. Точно таким же образом у кошки работают внимание, да и все органы чувств. Кошка воспринимает огромное количество информации с любой площади, которая попадает в сферу ее восприятия. То же самое свойство позволяет людям«кошкам» избегать ненужных метаний и спокойно контролировать из любой точки всю картину событий за счет постоянного сканирования. «Мыши» же при первом изменении контекста начинают метаться.

когда надо найти ответ, «мышь» начинает бегать и суетиться. а если задача попутно усложняется — впадает в истерику и срывается в ментальный «штопор»

Бедная «мышка» всегда вынуждена выставлять себя в позитивном свете, используя детский прием защитной реакции. Со временем наступает привыкание к обилию мифов, сочиняемых о своей жизни. И «мыши» сами начинают в них верить, замыкаясь в абсолютно выдуманной реальности, которая все меньше коррелирует с реальным миром. Отсутствие цепкости, в том числе в обращении с собственной памятью, а также другие проблемные зоны последовательно формируют человека не просто рассеянного и невнимательного, а попросту странноватого. Напротив, человек-«кошка» обладает высокой цепкостью, которая распространяется и на периферические системы организма. У кошки хорошо развито периферическое зрение. Вы думаете, что животное смотрит перед собой. На самом же деле оно считыва-

Причем утверждают, что «информации недостаточно», а потому бесцельно носятся из угла в угол. Хотя делать этого вовсе не нужно. Ведь информации никогда не бывает мало. А в тех редких случаях, когда ее действительно недостаточно, необходимо просто подумать. Представители «кошачьего» типа мышления на это способны. «Мыши» — нет. «Кошка» легко воспринимает себя как объект, в то время как у «мыши» из-за низкой цепкости и продуктивности мышления процесс самопознания и самоидентификации оказывается затруднен. «Мыши» очень сложно сформулировать для самой себя, чего на самом деле она хочет, кем является и какие плюсы, а также минусы натуры способны помочь или воспрепятствовать достижению цели. Процесс работы с собой у «мыши» происходит очень

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

механика бизнеса

менеджмент

болезненно. В том числе потому, что она не умеет обрабатывать негатив: стоит только на горизонте замаячить любому негативному фактору, как мышление отказывается предлагать решение. «Мышь» пугается — до полного паралича воли и сознания. Напротив, «кошка» всегда начинает с себя. Способность к самоанализу является источником ее внутренней силы и стойкости, а как результат — гармонии. Ведь она обладает прекрасной способностью обращать на пользу себе все, что происходит. А следовательно, у кошек в жизни всегда

ют другие. И это вполне объяснимо: для нее проще именно создавать, а не копировать. Этому способствуют и энергосберегающие технологии. Ведь «кошачье» мышление работает параллельно с жизнью. А творение для нее является просто одной из форм бытия. В отличие от «мыши», у нее огромный творческий диапазон. Многие люди страдают оттого, что они, по сути, «одинаковые», «типовые», «такие как все». Но только «кошке» такие переживания не знакомы. Еще один важный параметр — дисциплина мышления. А именно — способность удерживать себя

информации не бывает мало. в редких случаях, когда ее действительно недостаточно, необходимо просто подумать. «кошки» на это способны. «мыши» — нет

все хорошо. Есть работа — хорошо! Нет? Тоже хорошо! Лежим на диване, отдыхаем, щуримся на солнце. Просто это разные «хорошо», в каждом из которых обнаруживается определенная выгода. Для мыши же «хорошо» — это только что-то одно. А именно — отсутствие задач. То есть — проблем.

творческий конкурс

Теперь посмотрим на нашу пару в контексте креатива. До которого, впрочем, «мышь» априори не дотягивает. Ей не хватает ни концентрации, ни энергетической мощности, ни скорости. Ее непродуктивная голова фактически обречена на продуцирование стандартных решений. В крайнем случае это копирование: все «как у соседей». «Кошка» же креативна без всяких оговорок. Она легко создает сама, а попутно ценит то, что дела-

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

в рамках разного рода ограничений. Недисциплинированное мышление старается разрушить ограничения, грубо их изменить или исказить. Но еще хуже, что мышление «мыши» не воспринимает ограничения как очередную ступеньку. Для нашего «мифологизированного» грызуна каждая помеха — барьер, стена. Забраться наверх «мышь» не в состоянии, поскольку не видит в препятствии точки опоры. «Кошка», напротив, постоянно возникающие ограничения воспринимает не как барьеры в чистом виде, а как ступеньки — на следующий уровень. В играх, которые мы обсуждали в прошлых колонках, предполагается довольно регулярное появление ограничений (ряд запрещенных решений, который в следующем раунде использовать нельзя). «Кошка» работает и интерпретирует подобные огра-

ничения творчески. Она никогда их не ломает, она не борется с ними, предпочитая адаптироваться. Еще одна непреодолимая для «мыши» проблема — выбор. Мышление не может выдавать ответы на запросы, тем самым заставляя человека все время бегать по замкнутому кругу, возвращаясь каждый раз на исходную позицию и ощущая бесконечность тупика. У «кошек» проблемы выбора нет в принципе. У них мощнейшая интуиция. Поэтому и решения они выбирают довольно быстро. Из этого обстоятельства может быть выведена занятная параллель. «Мышиный» тип мышления труслив. Мозг боится выдвигать страшные для человека решения, не умеет работать с шизоидной осью, не способен улавливать дальние связи. В общем и целом можно сказать, что «мышь» не умеет рисковать, а стремится к надежности и доходности. А вот «кошачье» мышление, напротив, — смелое, склонное к риску и принятию нестандартных решений. Завершая описание портретов наших антиподов, можно добавить, что «мышь» — это человек, у которого жизнь состоит из одних лишь угроз. Возможности он воспринимает не только как удачу, но в том числе как вторичную угрозу. Это главный «антибонус» такого типа мышления, который тянет за собой длинную цепочку событий, идущих по нисходящей. Ведь если мир состоит из одних лишь угроз, а каждый день приносит их новую порцию, сознание становится все более «катастрофическим». Человек будет бояться любых перемен, расшатываться и приближаться к маниакально-депрессивному психозу (продукту сознания «мыши», а отнюдь не внешних событий!). При этом, поскольку «мышь» плохо преодолевает коммуникативный хаос («мышь» ненаходчива, несообразительна и неостроумна), она боится общаться, все более отчуждается от мира и начинает видеть во всех окружающих только врагов. В ее бедах всегда виноват кто-то другой! Она чувствует себя рабом действительности и ненавидит жизнь, что заставляет ее быть искусным манипулятором. Ведь

механика бизнеса

она находится на положении «слабого»! Но с каждым годом петля затягивается все больше. Прежде чем начать жалеть нашу «мышь», давайте вспомним, что причины неудач — не в судьбе, не в «звездах», а в наполнении. Точнее, в том, что творится в голове, которая не умеет находить выходы из сложившихся ситуаций. Погружаясь все глубже в изготовленную собственными руками трясину и ничего при этом не меняя, человек-«мышь» требует от несправедливого мира повышенного внимания. Часто — помощи. Однако благотворительность тут неуместна. Например, категорически запрещается помогать «мышам» в трудоустройстве. «Мышь» все сорвет, но и себе в итоге не поможет. Сначала нужно изменить саму модель мышления, а затем начать выкарабкиваться. Тем более что в нижней точке развития «мышь» становится уже настолько слаба, что может воспринимать только прямые блага, вспомоществование в чистом виде. Она и раньше не «отыгрывала» возможности. Теперь же они будут оставаться практически неприкосновенными. К сожалению, попытки вытащить «мышь» из этой самодельной трясины обычно заканчиваются ничем. Обычный ответ: «Нет, уже поздно!» Понятно, что это не так. Силы появятся, как только ты начнешь идти, и начнут расти вместе с преодолениями. Путь открыт до самой смерти! Но нет… «Мышь» глуха к подобным призывам.

видовые отличия

Подведем итоги. «Кошка» воспринимает мир как совокупность возможностей, а угрозы (в отличие от «мыши») — как вторичные выгоды. Главный бонус такого типа мышления — как раз эта самая вторичная выгода, которая делает «кошку» существом гармоничным, хозяином жизни в хорошем смысле слова. «Кошка» имеет смелость желать и реализовывать свои желания. Эти создания бывают усталыми, даже выгоревшими. Но отчаяние им чуждо. Такой человек поспит, отдохнет, встанет — и вот уже снова

готов идти в бой. А потому и мера удачливости «кошек» всегда полнее, чем у «мышей». «Сбыча мечт» может оказаться даже стопроцентной. При этом «кошка» никогда ничего не хочет поменять в прошлом, как бы ее жизнь ни была тяжела. А надо сказать, что у «кошек», в отличие от «мышей», жизнь и вправду бывает тяжелая. Ведь у них мера риска совершенно иная! Главный вопрос, впрочем, состоит не в том, надо ли становиться «кошками». Вопрос в том, надо ли оставаться «мышами»! Мы ведь только что рассмотрели два радикально различающихся

менеджмент

Путь будет неблизким. Зато заранее известно, что состоит он из трех частей. Прежде всего, понадобятся искусственные тренировки и упражнения (в следующей серии статей я расскажу о новой их группе). Не обойтись и без анализа предыдущих поступков, совершенных в жизни. Наконец, третий пункт — провоцирование ситуаций с постоянной и медленно растущей мерой риска. Для каждого человека, стремящегося пройти путь от «мыши» до «кошки», следует подбирать свои упражнения. Например, стеснительным людям полезно

есть работа — хорошо! нет? тоже хорошо! Лежим на диване, отдыхаем, щуримся на солнце. в каждой ситуации «кошка» обнаруживает выгоду для себя

типа мышления. На самом же деле между ними обитает огромное количество других «созданий», других характеров. Куда стремиться? Честно говоря, лучше двигаться в сторону «кошки». Это дает некоторые гарантии. Ведь продуктивное мышление никогда не может деградировать до совсем уж непродуктивного. Это невозможно технически. Но вот любая другая транзитная форма в силу каких-либо обстоятельств может легко скатиться в состояние «мыши». Классический вопрос: «Что делать?» Конечно же, идти! Путь этот довольно болезненный, но его никто не отменял. Тем более что он — единственный. Правда, прежде чем отправляться в дорогу, для начала нужно четко определить, кто ты такой. Пережить первую боль от этого понимания, а затем уже делать первый шаг.

начать с того, чтобы научиться спокойно звонить и вызывать такси. А уже затем приступать к более сложным для себя операциям. Делать это следует без резких движений, соблюдая осмотрительность. В противном случае попытка «эволюционировать» может закончиться крайне печально. А вот последовательная работа, скорее всего, приведет к тому, что сначала человек «подтянет» себя до уровня остальных, а потом уже начнет делать то, чего не могут другие. Напоминает борьбу с ожирением. Можно скинуть 40 килограммов за один месяц. А потом быстро вернуть лишний вес. Методично же скидывая по полкило в месяц, за год можно не просто похудеть, но и получить гарантию, что избыток массы уже никогда не вернется. «Кошки» худеют именно так.

Об авторе

Александра Кочеткова профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

Александр Золотарев

Ex Machina Возможности традиционного вендинга еще далеко не исчерпаны.

условиях глобальной экономической нестабильности остается не так много способов вложения средств, которые

С точки зрения распространения вендинга как технологии организации торговли Россия отстает от развитых государств в 175 раз. У нас один торговый автомат приходится на 7 тыс. жителей, в США – на 40. Это ли не показатель наличия свободной ниши? 60

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

способны обеспечивать рентабельность на уровне 20–30% годовых. Одно из таких направлений, весьма привлекательное для открытия собственного бизнеса или размещения инвестиций, — вендинг. О традиционном вендинге написано и сказано уже немало. Однако это вовсе не означает, что этот сегмент полностью поделен и занят. В частности, российский рынок вендинга еще весьма и весьма далек от насыщения. По данным ЕVА, в странах ЕС установлено около 3,7 млн торговых автоматов, а в США и Японии один аппарат приходится в среднем на 40 человек. В России же цифры совсем

иные: один автомат на 7 тысяч жителей. Формально с точки зрения уровня проникновения этой технологии организации торговли наша страна отстает от развитых государств в 175 раз. Но ведь это еще и явный индикатор наличия свободной ниши! Сегодня по всей России продано более 22 тысяч автоматов. Из них в Москве действует около 10 тысяч. Отечественный вендинг ежегодно прирастает на 30% в натуральном выражении, но все еще остается мало насыщенным и слабо консолидированным сегментом. В Москве освоено лишь около 10% рынка, в регионах — 3%.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Безусловно, по мере роста рынок меняется качественно. С каждым годом здесь остается меньше случайных, мелких игроков. Так, если в начале 2000-х вендинг выглядел вполне привлекательным способом создания собственного бизнеса для частного лица, то сейчас успешные вендоры — это все-таки уже более крупные компании. Традиционный вендинг в России развивается по двум основным направлениям; соответствующим образом распределяются и участники этой индустрии. Первая группа — специализированные операторы, «вендоры», которые выстраивают цивилизованный бизнес, организуют системное взаимодействие с арендодателями (предоставляющими площади для автоматов), обеспечивают своевременную поставку продуктов в автоматы и гарантируют их качество. Благодаря масштабам деятельности крупные вендоры получают наиболее выгодные условия от поставщиков как самих торговых машин, так и продаваемых продуктов, что обеспечивает им довольно высокую прибыль и устойчивость к колебаниям экономической конъюнктуры, а также изменениям спроса. Другое преимущество — возможность привлекать заемное финансирование для расширения сети автоматов (кредит, лизинг). Как следствие, в арсенале ведущих вендоров обнаруживается еще один инструмент — согласование графика ожидаемых доходов от автоматов с выплатами по кредитам. Вторая группа инвесторов, которым использование торговых автоматов в нынешних условиях приносит устойчивую прибыль, — собственно владельцы (или основные арендаторы) тех площадей, которые считаются наиболее выгодными для размещения подобных устройств. К таковым по традиции относят офисные помещения, места ожидания (на вокзалах, на автомойках, в автосервисах), вузы и т. п. Владельцам магазинов вендинговые автоматы также могут приносить дополнительную прибыль — при условии что их ассортимент не конкурирует с предложением торгового предприятия.

Например, обычный продуктовый магазин может установить кофеавтомат, который предложит посетителям готовый горячий напиток. Никакого конфликта с другими ассортиментными позициями в матрице ритейлера, по понятным причинам, не обнаруживается. Точно так же вендинг дает возможность повысить прибыль сервисным предприятиям.

Простой расчет

Как оценить рентабельность установки торгового автомата? Я бы рекомендовал придерживаться формулы «выручка за месяц» = «себестоимость проданных продуктов + расходы на доставку ингредиентов + амортизация автомата + налоги». По оценкам специалистов группы компаний «ЭПС», приемлемой сегодня считается выручка от 10–12 тыс. рублей в месяц для кофейного автомата и от 15 тыс. — для снекового. Важной переменной частью в структуре расходов остается цена аренды. Главное в этом бизнесе — найти хорошее место для автомата и удачно договориться об условиях: желательно отдавать не более 10% от выручки, а в идеале — установить оборудование вообще бесплатно. А почему

РЫНКИ

бы и нет, если автомат предоставляет посетителям возможность воспользоваться дополнительной услугой, иначе говоря — повышает их комфорт? Впрочем, верно и обратное: главной ошибкой при открытии вендингового бизнеса оказывается именно неправильный выбор места, с низкими показателями проходимости и высокой арендной платой. Для того чтобы рассматривать вендинг как прибыльный бизнес, а не как «подработку», достаточно оперировать сетью из десятка автоматов. Приобрести новый кофейный автомат сегодня можно по цене около 200 тыс. руб. Дешевле стоят автоматы по выдаче штучного товара — гигиенических средств, бахил и тому подобного. По статистике, большинству начинающих вендоров удается окупить новые автоматы за год– полтора. Разумеется, возврат ин-

Для владельца сети вендинг перестает быть «подработкой» и превращается в прибыльный бизнес лишь при наличии десяти и более торговых автоматов

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

вестиций в случае эксплуатации сети автоматов (от десяти и более) происходит быстрее, чем при использовании двух–трех машин. Ведь на малое количество автоматов ложится более высокая доля постоянных издержек (расходы на логистику и т. п.). Но даже при наличии двух–трех автоматов

От 10–12 тысяч рублей в месяц для кофейного автомата и от 15 тысяч для снекового — такая средняя выручка считается в российском вендинге приемлемой реалистичный срок окупаемости не превышает двух лет. Хотя повторю: большее количество автоматов обеспечивает высокую гибкость при выборе и тестировании мест размещения.

Налоговые формы

Форма налогообложения зависит от вида продукции и от рода площадей, на которых располагается автомат. В то же время не имеет значения вид торгового автомата (электронный, механи-

ческий). Кроме того, в фискальном отношении совершенно не важно, какими платежными системами он оснащен. Согласно статье 346.27 НК РФ, начиная с 2009 года «реализация через торговые автоматы товаров и (или) продукции общественного питания, изготовленной в этих торговых автоматах, относится... к розничной торговле». Согласно пояснениям Минфина, независимо от того, какой товар или продукция реализуется через торговый автомат, такая деятельность является розничной торговлей и может облагаться ЕНВД. Тип аппарата определяет физические показатели базовой доходности, с использованием которых исчисляется налоговая база. С 1 июля 2011 года вступили в силу поправки в Налоговый кодекс РФ, в соответствии с которыми налогооблагаемая база торговых автоматов снижена в два раза (при применении единого налога на вмененный доход). Это заметно ослабляет налоговое бремя и повышает рентабельность использования торговых автоматов. В соответствии с Федеральным законом от 07.03.2011 № 25-ФЗ «О внесении изменения в статью 346.29 части второй Налогового кодекса Российской Федерации»

для вида предпринимательской деятельности «реализация товаров с использованием торговых автоматов» установлен физический показатель «торговый автомат» и базовая доходность в размере 4 500 руб. в месяц. Основанием для этого служит статья 2 указанного закона. Как известно, налоговым периодом для исчисления ЕНВД считается квартал. 1-м числом очередного налогового периода после 11.03.2011 (II квартал) является 1-е число III квартала, то есть 01.07.2011 (размеры базовой доходности представлены в таблице). Однако в Москве ЕНВД в отношении торговых автоматов отменен, так что налоги взимаются в соответствии с общим режимом налогообложения либо с применением упрощенной системы (УСН), с процентной ставкой 6% или 15% (глава 26.2 НК РФ). Если доход организации превышает отметку в 60 млн рублей, придется использовать общую систему налогообложения (ОСН), которая, как правило, не применяется в работе с торговыми автоматами. При переходе на нее необходимо в полном объеме вести бухгалтерский и налоговый учет, сдавать ежеквартальную отчетность, а также уплачивать все общие налоги и взносы.

Показатели базовой доходности при исчислении ЕНВД Виды предпринимательской деятельности

Физические показатели

Базовая доходность в месяц (рублей)

Розничная торговля, осуществляемая через объекты стационарной торговой сети, не имеющей торговых залов, и розничная торговля, осуществляемая через объекты нестационарной торговой сети

Торговое место

4 500*

Развозная (разносная) торговля (за исключением торговли подакцизными товарами, лекарственными препаратами, изделиями из драгоценных камней, оружием и патронами к нему, меховыми изделиями и технически сложными товарами бытового назначения)

Количество работников, включая индивидуального предпринимателя

4 500

Оказание услуг общественного питания через объекты организации общественного питания, не имеющие залов обслуживания посетителей

Количество работников, включая индивидуального предпринимателя

4 500

* С 1 июля 2011 года, ранее – 9 тыс. руб.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

Вендинг и управление капиталом

Правильно расположив автоматы и верно подобрав конкретные образцы техники, можно добиться рентабельности бизнеса на уровне 30% в год и более. Управление автоматами не требует больших ’ х затрат (может осуществременны вляться с помощью специализированного вендингового оператора) и обеспечивает более высокую рентабельность, чем многие другие способы вложения денег. Вот почему правомерно рассматривать вендинг не просто как разновидность торговли, а именно как способ высокорентабельного управления капиталом. Популярность автоматов растет даже в глазах тех инвесторов, которые не собираются профессионально заниматься вендингом. Возможно ли такое? Вполне! В последние годы на рынке широко представлены услуги так называемых «вендинг-локаторов». Основа сервиса — поиск мест для установки автоматов и решение всех сопутствующих проблем, от заключения договоров с владельцами арендуемых площадей до согласования приемлемых цен аренды и организации своевременного пополнения автоматов. Оплата таких услуг колеблется в довольно широком диапазоне, начиная от 60–70 долларов. В качестве оплаты компании«локаторы» предпочитают получать долю от выручки (в пределах 10–30%). Для владельцев автоматов такой аутсорсинг — своеобразная защита от рисков. Ведь не каждое место (даже если формально оно и подходит для установки автомата) будет приносить ожидаемый доход! В случае, когда в договоре с «локатором» значится определенная сумма за услугу, владелец автоматов, как правило, выдвигает встречные требования. Скажем, если чистая выручка с автомата будет меньше 500 долларов, то вендинг-локатор бесплатно подыщет другое место. Если же по итогам первого месяца оговоренная сумма выручки достигнет 500 долларов, «локатор» получит деньги в оплату своих услуг.

Такие сервисы действительно актуальны, поскольку именно активное управление сетью — один из важнейших факторов повышения прибыли на этом рынке. Мировой «гуру вендинга» Марк Эвантс, владелец сети автоматов Christmark Enterprises (компания оперирует более чем полутора тысячами различных автоматов) советует в случае неудовлетворительных результатов продаж… просто передвигать автомат по помещению! И Эвантс не шутит. В его практике действительно были случаи, когда перемещение буквально на пару метров давало колоссальный прирост продаж. Просто торговая машина, прежде «выпадавшая» из поля зрения потенциальных покупателей, наконец-то оказывалась в центре внимания! Показателен и опыт бизнесменов из Самары, которые каждое утро выносили автомат по продаже презервативов в местный парк, где собирается молодежь. А вечером — забирали обратно. Столь необычный подход позволил предпринимателям сэкономить и деньги на аренду, и время — поскольку удалось обойтись без разрешительных документов. Благо габариты и вес кондомата позволяли переносить его без всяких проблем.

Расположение автомата весьма критично для выручки. Его перемещение буквально на пару метров в сторону иногда может дать колоссальный прирост продаж Современные информационные технологии в значительной степени облегчили дистанционное управление. Теперь уже не важно, как много автоматов вы используете — один или несколько десятков. Все они могут быть подключены к единой системе управления с помощью GSM-модулей, что позволяет владельцу в любой момент получать полную информацию о запасах ингредиентов (скажем, в кофейном автомате), количестве проданных продуктов и сумме полученных денег. Кроме того, все чаще применяются системы самодиагностики, позволяющие сохранить работоспособность сети даже при отключении одного или нескольких устройств. Внедрение новых технологий существенно повышает рентабельность вендингового бизнеса. С началом установки в автоматы модулей получения статистики по продажам (с почасовой и по

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

механика бизнеса

РЫнки

новые рынки

дневной разбивкой) появилась возможность выявлять любопытные закономерности продаж, связанные с местом и временем. В свою очередь, возможности удаленного мониторинга состояния автомата и системы самодиагностики обеспечили снижение затрат на обслуживание автоматов. Благодаря использованию таких модулей эффективность работы техников заметно повышается: бригада выезжает только тогда, когда автомат уведомляет о неисправности или о том, что какой-то ингредиент либо товар кончился. Мало того, накопив определенную статистику, оператор может скорректировать и ассортимент, и цену.

Об авторе

Александр Золотарев президент и владелец группы компаний «ЭПС». Окончил факультет «Технологии машиностроения» Киевского политехнического института. В 1991 году создал и возглавил инжиниринговую компанию «ЭПС». 11 собственных патентов, в числе которых — разработка уникальной технологии «Роботизированная система транспортировки товара в вендинговом аппарате» и разработка первой в России автоматизированной системы приготовления и выдачи горячего питания (автоматизированные столовые).

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

Помимо традиционных автоматов, в мире разработано множество вендинговых систем — от специализированных, ориентированных на узкие области применения, до моделей, которые пока просто не добрались до российского рынка. Такое разнообразие позволяет каждому предприятию подобрать оптимальные конструкции используемых автоматов, чтобы получать максимально возможную прибыль. В конечном счете, не столь важно, что именно продается. Важно, чтобы товар был востребован клиентами! Поскольку рынок кофейного вендинга и автоматизированной продажи снеков уже в значительной степени освоен, компании начинают все более внимательно изучать новые возможности. А они огромны, поскольку пока большинство видов нишевых автоматов (уже хорошо известных на Западе) мало используется в России. Специфику применения инновационных, нестандартных торговых автоматов можно проиллюстрировать на примере комплекса горячего питания «Пирожок», разработанного специалистами группы компаний «ЭПС». Несмотря на название, автомат не только продает пирожки, но является, по сути, полноценной автоматизированной столовой, готовой предложить покупателю горячие первые, вторые и третьи блюда. Основа примененных ноу-хау — технология глубокой («шоковой») заморозки продуктов в сочетании с мощными микроволновыми печами. В итоге вкус и качество — не хуже, чем у блюд, приготовленных из свежих продуктов. Появление таких автоматических столовых открывает принципиально новые возможности для развития вендинга. Это огромный рынок, причем пока практически не освоенный. Тем проще наметить наиболее лакомые сегменты. Такой автоматизированный комплекс способен предложить покупателю горячее питание в любое время дня и ночи. Значит, подобное оборудование выгодно использовать там, где идет работа в ночную смену, а традиционные объекты

общественного питания не работают. Список вариантов огромен: от прокладки дорог и добычи полезных ископаемых — до удовлетворения запросов армии и органов внутренних дел, подразделений МЧС и структур ОАО «РЖД». Автоматическая столовая — это еще и способ ускорить организацию питания. Например, в обычных столовых в обеденные часы образуются большие очереди, и одно только время ожидания может составлять до 30 минут. Установка автоматов горячего питания способна снизить нагрузку на прилавок — а значит, и бесцельно потраченное время. Особенно актуальным такое предложение окажется там, где время перерывов строго регламентировано. Наконец, компактные размеры подобных комплексов (всего-то 1,5 кв. м площади) позволяют организовать горячее питание там, где просто нет места для организации столовой. А ведь есть еще один аргумент: качество продуктов в автомате обеспечено крупнейшими российскими производителями и сертифицировано. В отличие от уличных ларьков, торгующих чебуреками, шаурмой и курами-гриль. А вот другой пример. Итальянские производители автоматов пошли еще дальше и разработали машину, способную не только разогревать, но и самостоятельно готовить пиццу. Броский дизайн пиццамата «Lets Pizza» — отличная приманка для клиентов. Дело в том, что сквозь прозрачную переднюю стенку автомата можно проследить весь процесс приготовления заказа. На то, чтобы испечь свежую пиццу, уходит примерно 3–4 минуты. Замешивается мука, формируется основа, на нее выкладывается томатный соус и наполнитель, который клиент указал во время заказа. Безусловно, такой автомат дороже, а ассортимент ограничен только пиццей. Важно другое. Инженерный и маркетинговый потенциал в сфере автоматизации торговли с каждым днем становится все шире. А значит, самое время присмотреться к открывающимся возможностям.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ

Не именем единьiм Как приходит и проходит мирская слава. По статистике, довольный клиент расскажет максимум трем знакомым о своем положительном опыте. А вот недовольный поделит ся негативом как минимум с восе мью. Эту фразу знают все, кто рабо тает в сфере сервиса. Тем не менее владельцы строительных бригад, рекламных агентств и ресторанов предпочитают вкладываться в рек ламу, а не в сервис. Евгений Чичваркин еще в 2008 году сказал, что в дальнейшем вся конкурентная борьба сместится в сферу сервиса. В компаниях, зани мающихся предоставлением услуг, — пренепременно! Потому что, выбирая рекламное агентство, мы в первую очередь доверяем советам друзей и знакомых, а не броской рекламе. Не так давно мы решили прове сти рекламную кампанию на теле видении. Устроили тендер, созвали различные агентства, проанализи ровали предложения. Среди мно гих претендентов было выбрано одно довольно солидное агентство, которое предложило сделать каче ственный продукт — рекламный видеоролик по оптимальной цене. Казалось бы, международное агент ство, серьезный подход, компания Finn Flare привлекала его как кли ент. Но… С самого начала все по шло наперекосяк. Сначала выяснилось, что агент ство не вписывается в заранее ого воренный бюджет. Потом начались проблемы со сроками. Процесс сда чи ролика буксовал на протяжении нескольких месяцев. Только после угроз судебного разбирательства с нашей стороны и жалоб в голов ной офис дело начало сдвигаться с мертвой точки. В довершение все го агентство несколько раз подвело нас, проявив незнание элементар ного рекламного законодательства.

Вывод: даже громкое имя не спаса ет от некомпетентности, халатности и (уж извините за просторечный термин, иного просто не подберу) раздолбайства. Печально, что создатели тратят огромные деньги и вкладывают их в бренд, его продвижение, а в итоге люди на местах полностью дис кредитируют эти усилия. За брен дом и обещаниями обязательно должно стоять дело, подкрепленное действиями конкретных людей. Мы вкладываем много сил и време ни в работу с торговым персоналом. Придумываем и проводим для них специальные тренинги (у нас есть свой учебный центр), разрабаты ваем максимально эффективные способы поощрения для того, что бы они действительно работали на результат. В наших торговых точках — один из самых высоких показателей завершенности покупки. То есть очень многие из заходящих в мага зин уходят с покупками. И это, без условно, во многом заслуга наших продавцов. Они не считают себя мебелью, призванной возвышаться над рядами с одеждой, а принимают самое активное участие в процессе: помогают, консультируют и просто общаются с покупателями. Недавно одно уважаемое издание спросило у нас: «Почему вы не от казываетесь от франчайзинга? Это ведь приводит к размыванию брен да!» Безусловно, приводит. Если вы не контролируете ситуацию и не за нимаетесь долгой, кропотливой ра ботой. Недостаточно просто продать бренд и думать, что все будет рабо тать само по себе. Это постоянный труд, который обязательно принесет свои плоды. Именно поэтому мы так тщательно контролируем наших партнеров-франчайзи: следим за их

Ксения Рясова президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

рекламными инициативами, ассор тиментом, проводим специальные семинары и тренинги. Я вообще считаю, что персо нал, работающий непосредственно с клиентами, — это люди с особым складом характера, это призвание на всю жизнь. Прошло то время, когда за кассой нас встречали уны лые и хамоватые советские продав щицы. Жизнь изменилась, и нам необходимо меняться вместе с ней.

Вкладываться в рекламу и забывать о сервисе — самый вредный для бизнеса способ потратить деньги. Основная конкурентная борьба смещается в сферу сервиса, а не размеров рекламных бюджетов Сегодня мало просто предостав лять хорошие услуги или продавать качественный товар. Для того чтобы клиент стал постоянным и приходил к тебе снова и снова, выделив тебя из огромной массы конкурентов, ты должен стать лучшим. Не просто выполнить услугу хорошо, а удивить покупателя, заставить его испытать положительные эмоции. Вот тогда результат превзойдет все ожидания. Хорошая слава, как и дурная, распространяется со скоростью све та. Об этом нужно помнить.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

Елена Комкова

Продукт при полном непротивлении сторон Проблемы самоидентификации остаются камнем преткновения в диалоге между ритейлерами и поставщиками.

акон о торговле, претерпев ший изменения в прошлом году и, как принято говорить, «затронувший интересы постав щиков», на самом деле мало что изменил в отношениях сторон — розницы и тех, кто, собственно говоря, и обеспечивает заполнение магазинных полок. Разве что у поставщиков появил ся формальный повод более критич но относиться к своей продукции. Раньше многие производители ис кренне считали: раз они чтото про извели — значит, это комунибудь

Самый трудный этап позади. В магазинах теперь все чаще попадаются продукты, действительно отличающиеся от среднестатистических — благодаря качеству, а не готовности производителей заплатить сети «входной» бонус

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

нужно, но теперь приходится ве сти отсчет если не прямо от спроса, то хотя бы от розницы. Не случайно в супер и гипермаркетах в послед нее время чаще стали попадаться продукты, действительно отлича ющиеся от среднестатистических параметров, причем с точки зрения соответствия деклараций ценностям бренда и уникальности — а не готов ности производителей заплатить сети «входной» бонус. Но в остальном все изменения и благие пожелания, сформулиро ванные в законе, по большей части так и остались на бумаге. Что, чест но говоря, и предполагалось. Взять хотя бы требование пу бликовать на сайтах розничных компаний условия работы с постав щиками (что должно было, по идее, уравнять в информационных пра вах всех поставщиков и сделать ра боту с ритейлерами более прозрач ной). Чтонибудь изменилось? Да ни на йоту! Крупные федеральные сети и без того вывешивали такую информацию — хотя эта откры тость приносила и приносит весьма условную пользу: информация все

равно не является абсолютно точ ной и исчерпывающей и уж точно не проясняет, кто в этом процессе принимает решение. А небольшие региональные сети (и тем более отдельные магазины) собствен ных сайтов попрежнему не имеют. Заставить же таких участников рынка завести свои странички в Сети — идея абсурдная. Ведь это частное дело каждой компании! Сокращение отсрочек плате жей? Этот спорный вопрос после вступления обновленного закона в силу также остался без ответа. Скорее сети сами стараются при ближать сроки оплаты к реально сти, увязывая их со сроками обо рачиваемости товара.

Первый канал

Куда интереснее выглядит си туация, складывающаяся вокруг бонусов или «входных билетов», в течение многих лет остававших ся главным поводом для упреков в адрес сетей. Формально подобные инстру менты влияния на поставщиков были «упразднены» новым законом

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

(хотя при желании на практике воз можны любые отклонения, вклю чая маркетинговые соглашения и благотворительность со стороны поставщиков), что можно считать реверансом в адрес производите лей. Но оказалось, что вместе с во дой из купели выплеснули и мла денца. Ведь по сути был отменен один из важных маркетинговых ин струментов, которым могли поль зоваться производители. И прежде всего — малоизвестные. Ведь что такое полка в круп ной сети? Это примерно то же са мое, что телевизионная реклама на «Первом». А может быть, даже еще более эффективный с точки зрения экономической отдачи ком муникационный канал. Ведь полка предполагает непосредственный доступ потребителя к продукту! За такую возможность по ставщики были готовы не только платить. Именно они на самом деле и стали инициаторами этой практики, которую затем стало модно считать «порочной» и чуть ли не коррупционной. Порой произ водителям оказывалось куда выгод нее заплатить сетям, чем занимать ся продвижением своих марок или наполнять упаковки действительно уникальным торговым предложе нием. К тому же это самое УТП обнаруживалось далеко не у всех. Маркетинговая составляющая

сложившейся схемы отношений проявлялась еще и в том, что не все производители были заинтересова ны… непосредственно в продажах. Важно было — именно «застолбить» место в сети. Желательно поближе к известным брендам. Оценивая этот «маркетинговый инструмент» (полагаю, кавычки здесь всетаки уместны), полезно вспомнить историю и имевшие ме сто «перекосы». В конце 90х мне удалось стать непосредственным свидетелем зарождения «бонус ных» отношений. В те годы «бону сы от производителей» не касались предметов первой необходимости, социальных групп товаров, а также категорий с невысокой конкурен цией. Идея же была проста и праг матична. Предположим, в мага зине продается 150 видов крупы. Ни у ритейлера, ни у покупателя нет никакой необходимости в по явлении 151й марки. Более того, для обеих сторон это было бы даже обременительно! Так зачем при от сутствии видимых резонов менять или добавлять поставщиков? Ведь любые изменения влекут за собой новые издержки. В том числе — связанные с адаптацией производи теля к бизнеспроцессам магазина. Риски оказывались особенно высокими, если торговая компания не была уверена, что новый вид крупы будет продаваться. А лю

РЫНКИ

Постепенно практика «бонусов» начала распространяться и на те товарные категории, где лидеры и аутсайдеры уже определились благодаря рыночной конкуренции. Покупатели все хуже понимали, что творится на полках супермаркетов… бые риски в бизнесе, как известно, нужно компенсировать. Вот тутто и появился новый инструмент — бонус, позволявший, с одной сто роны, фильтровать поставщиков, а с другой — служить компенси рующим клапаном на случай, если покупатели не захотят пробовать новый продукт.

Последний шанс

Поначалу «бонусные» барьеры возникали только в тех продук товых группах, где традиционно наблюдался переизбыток предло жения. При этом никому в голо ву не приходило, например, брать деньги с Procter & Gamble или Danon. Однако постепенно сфера применения этого «фильтра» на чала распространяться и на другие группы товаров. Ведь в любом ряду производителей всегда найдется последний. С самой крошечной долей рынка и с наименее раскру ченным продуктом. Есть такое правило: тот, кто вы ходит на рынок позднее, вынуж ден платить больше. Причем у по следних в этой очереди, по сути, нет существенных оснований для

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

РЫНКИ

того, чтобы требовать себе место на полках сетевых магазинов. В том числе из соображений экономиче ской целесообразности розничного бизнеса. Так бонусы стали весьма распространенным инструментом как раз среди «крайних». А за одно — неизбежным симптомом нецивилизованного, неконсолиди рованного рынка. В США новые крупные предпри ятия (в том числе по выпуску про дуктов питания), заинтересованные в сотрудничестве с розничными се тями, открываются вовсе не каждый день. Да и сама розница действует по четким правилам, не меняя дис трибьюторов раз в полгода. В России же совсем иная картина. Нет, я обе ими руками за то, чтобы в нашей

Что такое полка в крупной сети? Это примерно то же самое, что телевизионная реклама на «Первом». А может быть, даже еще более эффективный, с точки зрения отдачи, коммуникационный канал. Ведь продукт можно потрогать руками!

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

стране появлялись фабрики и заво ды. Но… стоит ли открывать пред приятие, которое будет выпускать то же самое, что делают десятки других компаний? И, наконец, если вы начали разливать по бутылкам 2028й бренд минеральной воды, с какой стати ритейлер должен ра доваться вместе с вами?

Очередной продукт

Занятный случай произошел на одном из семинаров. В переры ве ко мне подошел представитель компании, которая действовала в духе упомянутого тренда. Она выпустила «очередную марку минеральной воды» и, пытаясь продвинуть свой продукт в сети, столкнулась со «слишком неадек ватными суммами». Я попросила изложить ситу ацию подробно. Оказалось, что производимый (и совершенно ти повой) товар не хотел добавлять к поставляемому ассортименту дис трибьютор, работающий с круп ными розничными игроками. Сами сети, разумеется, еще резче реагировали на ничем не выдаю щуюся продукцию. Да и мелкие магазины не хотели эксперимен тировать. В последнем случае при объяснении причин отказа от со трудничества главным аргументом являлись риски: товар неизвестен, а главное, не присутствует в сетях, которые для небольших компаний являются «лакмусовой бумажкой» в процессе выбора поставщиков. Как следствие, производитель почти год проработал вхолостую. Дальнейшая судьба этого предпри ятия мне не известна. Так вот, хочется спросить: а за чем, собственно говоря, понадо билось производить очередную «минеральную воду»? Надо было раньше думать, а не обижать ся постфактум, что продукцию «никто не берет»! Понятно, что сегодня нужно искать новые сег менты, предлагать уникальные или «почти уникальные» продук ты. В противном случае произво дителя ждут упомянутые выше «входные барьеры» и низкая эф фективность предприятия. Ведь слишком высока вероятность, что новый «очередной продукт» будет плохо продаваться!

[

150

]

видов крупы

в рознице — достаточное основание для того, чтобы потребитель прохладно отнесся к 151-му сорту гречки или перловки Впрочем, вернемся к главной теме обсуждения. Так сложилось, что постепенно практика «бонусов» начала распространяться и на те товарные категории, где установка фильтров для «очередных» продук тов не требовалась. Кто виноват? Как и в любой другой конфликтной ситуации, ответственность несут обе стороны. Сегодня ситуация меняется. Хотя, полагаю, дело вовсе не в за коне, а в логике развития рынка, предполагающей возвращение к здравому смыслу. В последнее время (как и должно было быть!) основным показателем эффектив ности категорийного менедже ра стал валовый доход, который складывается из разницы между закупочными ценами и ценами продажи. Но в годы расцвета «бо нусной» системы на первом месте оставался… сам «бонус», который и выступал в роли ключевого моти вирующего фактора для менеджера, получающего в том числе процент с этих денег. Подобная схема ни в коей мере не способствовала опти мизации ассортиментной матрицы. Скорее появился канал поступле ния непрофильной для магазинов прибыли, камуфлировавший ре альные успехи (а также неуспехи) основного бизнеса. На пике «бонусного» безумия в некоторых магазинах начали по являться совсем уж неизвестные товары от совершенно загадочных производителей, тогда как раскру ченные бренды, напротив, исчезали. Покупатель приходил в магазин — и впадал в ступор. Вроде бы товары есть. Например, та же самая ми неральная вода. Но как будто их и нет — потому как нет узнаваемых марок на полке. Не хватать же без разбора «Тьмутараканский источ ник», выпущенный неким ООО!

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Именно в этот момент эксперты заговорили о вымывании брендов из розницы и засилье «проплачен ных» товаров. Другим следствием увлечения «бонусами» стал рост цен. Ведь если прежде производитель шел на переговоры с ритейлером с за ранее просчитанной ценой и знал, что в ходе торга придется лишь немного «подвинуться», то теперь приходилось закладывать в себе стоимость продукта еще и растущие суммы «бонусов». Экономику ведь не обманешь, а любое предприятие хочет и должно быть эффективным! В итоге пострадал, разумеется, по купатель, получивший не только несбалансированный ассортимент, но и изменившиеся не в лучшую сторону ценники. Первой спохватилась как раз розница. Еще до вступления в силу законодательных изменений ри тейлеры принялись активно пере сматривать свои отношения с про изводителями. А закон… Закон, как выяснилось, только помог подорожанию, которое и без того было запущено растущими ценами на топливо и коммунальные услуги, налогами и инфляцией. Повторю: экономику не об манешь. Сетям, столкнувшимся с проблемами в вопросах цено образования на продукты питания, пришлось компенсировать свои потери за счет непродуктового ас сортимента, которого не коснулись законодательные ограничения. Эта категория товаров для гипермарке тов всегда была более маржиналь ной — хотя увлекаться ей смысла нет, ведь она заметно проигрывает «продуктовому ряду» по обора чиваемости, да к тому же связана с рядом специфических издержек. Сегодня поставщики и ритейле ры уже говорят на одном (и более профессиональном) языке. А язык «бонусов» уходит в прошлое. Какой сленг сегодня в моде? Прежде все го — маркетинговый. Активность поставщиков при проведении соб ственных и совместных с рознич ными компаниями акций растет, поскольку продвижение продукции становится залогом коммерческого успеха. Но главное, в этом ныне все больше заинтересована как раз сама розница, вооружившаяся основ

ным показателем эффективности (валовый доход) и начавшая забы вать о «легких входных бонусах». Но вызваны эти изменения исклю чительно экономическими предпо сылками, самим ходом развития рынка. И законы тут ни при чем.

Новые настройки

Разумеется, некоторые про блемы во взаимоотношениях по ставщиков и ритейлеров остались. Почву для возникновения новых конфликтов формирует в том чис ле информационный вакуум, все еще разделяющий обе стороны. Например, представители розницы практически никогда не инфор мируют партнеров о своих планах закупок и продаж. Поставщики ра ботают по факту, вслепую, не зная точно, сколько товара у них закажут завтра — десять, сто или тысячу единиц. А может быть — ни одной. Производителям продуктов пита ния очень непросто ориентироваться в условиях неопределенности, ибо запасать товар «впрок» они не могут изза ограниченных сроков хране ния. В лучшем случае речь идет о за мораживании оборотных средств. В худшем — о прямых убытках. Ведь если магазин неожиданно разме стит большой заказ, а поставщик не сможет выполнить его, придется выплачивать крупные штрафы! В последнее время некоторые федеральные сети пересматривают столь жесткую штрафную полити ку. Но всех проблем это не снимает. Довольно распространенной оста ется ситуация, когда поставщик долго договаривался с централь ным офисом компании и начина ет ждать закупок и формировать товарные запасы в предвкушении счастья, предстающего в образе ас сортиментной матрицы. Но ничего не происходит. В том числе пото му, что реальные заказы формиру ют отдельные магазины, которые могут быть не в курсе изменений в матрице. Бывает и так, что за прашиваемый объем оказывается слишком велик для неподготовлен ного поставщика. Справедливость в этом, конечно же, есть: если уж договорились — изволь соответ ствовать. Но планирование явно пошло бы на пользу и розничным игрокам, и поставщикам.

РЫНКИ

О внедрении развитого инстру ментария b2b речи пока не идет. Проблема снимается исключитель но соблюдением баланса в духе «Слон должен быть равен слону». От работы с большими сетями вы игрывают крупные производители. А вот некрупные — могут и про играть, надорваться. Соблюдать баланс не помешало бы во всех аспектах взаимоотноше ний между розницей и поставщи ками. Причем последним может пригодиться опыт, полученный в «бонусный» период. Но только

До сих пор на рынке розничных сетей действует правило «Слон должен быть равен слону». От работы с ведущими ритейлерами выигрывают крупные производители. А вот небольшие могут и проиграть...

не в смысле «злоупотребления за коном», а действительно в марке тинговом контексте. В реализации внятного маркетин гового подхода к разработке, произ водству и сбыту товаров нуждается не только конечный потребитель, но и ритейлеры, которые уже давно не реагируют на попытки «втюхать» им товар. Предлагать свои продукты необходимо «правильно», выстраи вая долгосрочные отношения, пони мая форматы магазинов, учитывая интересы розничного партнера — а не только собственные планы. У тех, кто готов участвовать в этом процессе, сегодня больше шансов на взаимовыгодные отношения. Если же производитель приходит в магазин как «зомби», не видит вокруг никого, кроме себя и своей собственной цели — результаты вряд ли его порадуют. Так что — всем придется подстра иваться друг к другу. Менять свои бизнеспроцессы, документооборот, работу со штрихкодами, формата ми упаковки и т. д. Ведь в рознице сейчас идет большая работа по на стройке бизнеса. Под действием естественных рыночных механиз мов. Ну и, разумеется, закона.

Об авторе

Елена Комкова партнер компании Retail Training Group, автор книги «Товарный портфель и управление закупками в рознице».

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

Механика бизнеса

БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

Опасный паритет Бизнес, которым партнеры владеют в пропорции 50/50, бывает сложно вести. Но еще сложнее — продать. Алексей Москвич директор департамента группы компаний WiseAdvice, moskvich@wiseadvice.ru

В так называемых «семейных» компаниях широко распространена ситуация, когда доля в уставном капитале поделена поровну, поприятельски, между двумя партне рами. Поскольку известное правило «ничего личного, только бизнес» еще никто не отменял, в этом слу чае даже незначительная размолвка может привести к патовой ситуации. И если в шахматах пат считается ни чьей, то в бизнесе — создает большие проблемы как для самой компании, так и для менее «равноправного» партнера. То, что по-настоящему равно правного партнерства не быва ет не только в бизнесе, наглядно демонстрирует положение дел с нашим правящим тандемом. Предприниматели тоже могут ру ководствоваться принципами поли тической целесообразности, но при конфликте интересов все чаще обра щаются к закону. При внимательном прочтении нашего отягощенного антирейдерскими поправками зако на становится понятно, что деление долей в пропорции 50/50 — наи худшая форма построения бизнеса. Не имея большинства голосов, ни один из партнеров не сможет про вести нужное ему решение. Закон идеален для общества с одним участ ником, а еще лучше — с владельцем

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

и генеральным директором в одном лице. А если вас — двое, и отноше ния накалились до такой степени, что вы не желаете даже видеть друг друга, не то чтобы договариваться? Тогда происходит следующее: >> Вы не можете снять с должно сти генерального директора, даже если ее занимает не ваш партнер, а наемный менеджер. «Семейное» построение бизнеса изначально под разумевает, что участники лично работают в компании, и обычно один из них — генеральный директор, а второй — заместитель либо ис полнительный — или иной — ди ректор. (Практика делегирования полномочий наемному директору стала распространяться сравнитель но недавно.) >> Вы не можете выйти из общества без согласия партнера, если в уста ве не прописано иное. А в типовом уставе, по которому живет подавля ющее большинство компаний, этого может и не быть. Между тем для вне сения поправки именно по данному пункту потребуется 100% голосов участников. >> Также вы не можете избавить ся от надоевшего соучредителя. Правда, новая редакция закона позволяет вам обращаться в суд, чтобы признать действия партне ра наносящими ущерб компании и на этом основании требовать его исключения из общества. Но такое судебное решение в российских ус ловиях — самый труднодобываемый аргумент в спорах подобного рода. >> Даже когда согласие партнера на продажу вашей доли существу

ет, это абсолютно не гарантирует получения за нее рыночной сто имости. Если порядок определе ния стоимости доли не прописан в уставе, вы вправе рассчитывать на 50% стоимости чистых активов компании. Стоимость доли также может определяться пропорцио нально стоимости чистых активов или балансовой стоимости иму щества, как капитализированная чистая прибыль или даже в виде фиксированной суммы. Но это в обязательном порядке должно быть записано в уставе. Чтобы до бавить такой пункт, опять-таки не обходимо 100% голосов, а чтобы исключить не устраивающую вас формулу расчета — не менее двух третей. Совсем недавно я помогал пред принимателю, пытающемуся выйти из «патовой» ситуации. Будучи вла дельцем 50-процентной доли в про изводственной компании, он по желал получить достойную цену за свою долю в успешном бизнесе путем продажи ее третьему лицу. Я готов был взяться за рыночную оценку этой доли и поиск покупате ля, пока не натолкнулся на упорное сопротивление второго партнера, генерального директора. Директор владел оставшейся половиной попо лам с супругой, и их дружная семья, естественно, занимала консолидиро ванную позицию. Мой клиент небез основательно подозревал, что его партнер хочет вывести активы и ор ганизовать такой же бизнес на новой площадке. Хитрость плана состоя ла в том, чтобы оценить компанию

Механика бизнеса

по остаточной стоимости и изба виться от надоевшего соучредителя с минимальными потерями. Затем имущественный комплекс (без обо рудования) продается по рыночной стоимости найденному покупателю, а на вырученные деньги покупается новая площадка, за которую уже внесен небольшой аванс. Ну и ладно, давайте делиться. Однако мой клиент вполне спра ведливо рассчитывает на рыночную цену своей половины, его же пар тнер — официально готов распла титься, но по остаточной стоимости. Переговорный процесс подтвердил опасения, что наш визави на самом деле не вполне адекватен после ава рии с сотрясением мозга, но закон на его стороне! Поскольку «согласие есть продукт при полном непротив лении сторон», то оно достигнуто не было. Поступила угроза, тоже абсолютно законная, исключить моего клиента из общества как нанесшего материальный ущерб через суд, то есть развязать «во йну компроматов». Оставалась по следняя возможность — добиться официального признания партнера

невменяемым. Но тут я клиенту не мог помочь, потому что это не в моей компетенции. Вспоминается еще один случай из практики. Двое однокурсников встречаются через десять лет после выпуска и организуют предприятие по торговле импортными кухнями, которое впоследствии вырастает в довольно крепкого производителя. Через некоторое время, однако, их дружба не выдерживает испыта ния. При невыясненных обстоя тельствах сгорает производственный цех, а между партнерами возникает конфликт на личной почве (кажет ся, один уводит у другого жену или любовницу). Соучредители пре кращают всякое общение напрямую, и один из них начинает искать по купателя на свою долю. В процессе поиска покупателя я общался с тем из участников, который собирался остаться в бизнесе, а интересы про давца по доверенности представлял посредник. Это было сделано во из бежание мордобоя в переговорной. Стоит сказать, что условия 50/50 редко выглядят привлекательными для частных инвесторов, которые

БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

обычно настроены на контрольный пакет, а в сделках дружеского погло щения — на стопроцентное участие. Они не без оснований задаются во просом: «Если партнеры так рас сорились, то смогу ли я сработаться с остающимся в бизнесе?» В тот раз, впрочем, инвестор нашелся. И это было неожиданным даже для меня. Был еще один проект: продажа пятидесятипроцентной доли в до вольно крупном предприятии по про изводству смазочных материалов. Полгода ушло на то, чтобы убедить остающегося в бизнесе партнера тоже продать свою половину, поскольку инвесторы соглашались купить за вод исключительно целиком. В от вет было выставлено нереальное требование по цене (на треть выше рыночной). Сделка все же состоялась на условиях несговорчивого партне ра, поскольку инвестор преследовал стратегические цели. Надо признать, что разногласия у совладельцев были не личные, а скорее стилистические: не сошлись во взглядах на участие в «откатных» схемах. Как говорится, nothing personal, only business …

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ИННОВАЦИИ

Ловушки модернизации Юрий Романов

Социальная стабильность или развитие высоких технологий? В условиях кризиса многие страны встают именно перед таким выбором — и, похоже, выбирают первое. России тоже пора определяться со стратегией.

аращивание инвестиций в создание высокотехноло гических бизнесов не только не приводит к адекватному ро сту числа рабочих мест в наибо лее развитых в технологическом плане странах, но иногда даже усугубляет проблему безработи цы, поскольку подобные пред приятия не нуждаются в боль

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

шом числе работников. Эксперты Международной организации труда (МОТ) и Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в докладе, подготовленном к недавно про ходившей в Париже встрече ми нистров труда стран «Большой двадцатки», утверждают: объем вложений в развитие технологий

больше не является показателем, позволяющим надеяться на ста бильный рост экономики госу дарства в посткризисный период. Между тем проблема безработи цы становится ключевой: на кону — вопрос социальной стабильности государств в преддверии предска зываемого многими аналитиками нового кризиса 2012–2014 годов.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

[ 200 ]

рабочих мест перед высокотехнологическими. По крайней мере вплоть до снижения безработицы к докри зисным уровням.

потеряла мировая экономика за годы кризиса, по данным Международной организации труда

Широка страна…

млн рабочих мест

В цифрах масштаб проблемы для стран «Большой двадцатки» экс перты МОТ и ОЭСР описывают так: к концу будущего года нехватка рабочих мест достигнет 40 млн; 20 млн из числа потерянных за три кризисные года вообще не удастся восстановить без целенаправлен ного участия правительств и на циональных инвестиционных структур. Все это чревато лави нообразным увеличением затрат на социальные выплаты безработ ным — в том числе молодежи, до стигшей трудоспособного возрас та. Для преодоления возможного социального кризиса необходимо обеспечить рост занятости насе ления не менее чем на 1,3% в год. В противном случае сохранение существующей динамики неизбеж но приведет к росту численности малоимущего населения и обостре нию сопутствующих социальных проблем. Какие выводы делают для себя развитые страны? В своем высту плении на саммите G20 в Париже генеральный директор МОТ Хуан Сомавиа весьма категорично за явил: «Инвестиции сегодня следует направить на развитие предпри ятий реального сектора экономики и на создание достойных рабочих мест. Во главу угла макроэконо мической политики надлежит по ставить расширение занятости. Этим нужно заняться прямо сей час». По мнению присутствовав ших на саммите экспертов, ответ ственность за осуществление этой рекомендации целиком ложится на национальные бизнесы именно традиционного уклада: обрабаты вающую промышленность, маши ностроение, сельское хозяйство, сферу услуг и т. д. По сути, речь идет о приоритете восстановления низкорентабельных, рутинных

Фундаментальные показатели нашей страны на фоне большин ства развитых экономик смотрятся очень неплохо. Нынешнее соотно шение золотовалютных резервов и внешнего долга России — пример но $532 к $519 млрд (на 1 октября), безработица более или менее в нор ме, имеющиеся запасы минераль ного и углеводородного сырья — 60% разведанных мировых плюс потенциал арктического шельфа, точные данные по которому пока не известны. Добавьте к этому огромные резервы площадей для сельхозпроизводства и крупней шие в мире запасы пресной воды. Экономический фундамент России (по состоянию на текущий момент) смотрится цельно и внушительно — особенно в сравнении с европей скими странами. Впрочем, как известно, фун дамент — всего лишь основание будущего строения. Каким оно станет — во многом определяют проект и строители. Проекта пока нет. Широко обсуждаемая сегод ня «Стратегия 2020», по мнению большинства экспертов, внутрен не противоречива, причем корень противоречий — неясно сфор мулированная роль государства в системе хозяйственных отноше ний. Основная угроза будущему России, по их мнению, проистекает не от вызовов глобализированной экономики, а от «конкуренции ре гуляторов» — своеобразного ме ханизма дележа ресурсов между бизнесом и рядом государственных ведомств, давно превратившихся в своеобразные инструменты наи более крупных бизнес-структур. Кстати, попутно удовлетворяющих и свои собственные «шкурные» ин тересы при помощи разнообразных коррупционных механизмов. Еще один чисто внутренний вызов сформулировала недавно министр экономического разви тия РФ Эльвира Набиуллина: «Докризисная модель экономи ки, которая предполагала ежегод ный рост ВВП в 7–8%, себя ис

черпала. Сегодня она позволяет обеспечить рост только около 2% в год. Поэтому необходимы новые факторы, новые подходы, кото рые позволят перейти от сырьевой экономики к той, которая основа на на развитии большего количе ства отраслей промышленности, чем сейчас. Экономика сегодня должна быть восприимчива к инно вациям, иначе это отставание в тех нологиях трансформируется в эко номическое и затем социальное». В приведенной цитате присут ствуют по меньшей мере два ключе вых момента — «восприимчивость к инновациям» и «отставание в тех нологиях», которым имеет смысл уделить особое внимание. Так уж повелось у нас, что, едва речь захо дит об инновациях, первым делом начинают толковать об интернетпроектах, ИТ-компаниях с умо помрачительными суммами капи тализации и бизнес-инкубаторах (90% которых сегодня хотят иметь дело лишь с информационными технологиями). Поневоле возника ет ощущение какого-то массового если не помешательства, то досад ного непонимания принципиаль ной вторичности информационных технологий в экономической струк туре общественного производства.

ИННОВАЦИИ

Нуриэль Рубини известен как один из авторитетнейших экспертов по вопросам глобальных финансов и «человек, предсказавший кризис». Еще в 2006 году, выступая на семинаре МВФ, он достаточно точно описал сценарий начала мирового кризиса — обвал рынка недвижимости в США, банкротство ипотечных агентств Fannie Mae и Freddie Mac и ряда инвестбанков.

Рубить прогнозом Нуриэль Рубини, профессор экономики Нью-Йоркского университета, американский экономист1 Экономики США, Евросоюза и Великобритании будут сокращаться. Назовем мы это второй «волной» кризиса или продолжением первой — не суть важно. Факт в том, что она неизбежна и определенно произойдет либо в четвертом квартале этого года, либо в начале следующего. К примеру, вторая «волна» уже началась в периферийной зоне евро. Совсем скоро проблемы перейдут в самый центр — в Германию. Данные по США неоднозначны, но экономического спада здесь тоже не избежать. И есть опасность, что по последствиям нынешний кризис будет вдвое мощнее, чем в 2008 году. Возьмем простые цифры. В европейском антикризисном фонде 440 млрд евро. Этого явно недостаточно. Как минимум половину придется потратить на спасение Греции, Ирландии и Португалии. А что же останется для не менее проблемных Италии и Испании? Всего 200 млрд евро. Их совокупный долг, для сравнения, — три триллиона. Альтернатива удручающая: либо уничтожение еврозоны, либо крах Германии (основного кредитора еврозоны). Германия превратится во второй Lehman Brothers.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ИННОВАЦИИ

Рискуя спровоцировать недоволь ство многих представителей ИТсектора, признаюсь, что сообщение о запуске где-то далеко от Москвы нового производственного пред приятия лично у меня вызывает ра дость куда бо’ льшую, чем известие об успехе отечественного стартапа, сумевшего вывести на рынок оче редное семейство онлайн-игрушек для социальных сетей. Хотя успехи на этой ниве наших коллег по БРИК индийцев, разу меется, окрыляют. «Экспорт всей российской нефти дает около $60 млрд, оружия — еще $6 млрд, — отмечает Георгий Малинецкий, заместитель директора ИПМ им. М. В. Келдыша РАН. — Между тем Индия сейчас выпускает программ ного обеспечения на $40 млрд и в ближайшее время планирует выйти на $60 млрд. То есть, пони маете, они мозгами зарабатывают столько, сколько мы — продажей нефти». В России ИТ-сектору есть куда расти: в 2009 году вклад ин тернет-сервисов и онлайн-торговли в ВВП России составил 1,6% с пер спективой достичь уровня 3,7% к 2015-му; разработка и продажа программного обеспечения — 0,409% ВВП (данные исследования компании The Boston Consulting Group). Однако стихийно склады вающаяся диспропорция техноло гического развития в пользу ИТ может сыграть злую шутку. В самой Индии прекрасно пони мают опасность однобокого техно логического развития. Недавно де путат верхней палаты индийского парламента Мани Шанкара Айяра так ответил на просьбу журнали стов рассказать о вкладе всемирно знаменитой индийской индустрии программирования в экономику страны: — В целом индийцев, занятых в этой отрасли, не более десяти миллионов. Если учесть их семьи, то можно сказать, что примерно пятьдесят миллионов индийцев кормит аутсорсинг в информаци онных технологиях… В результате стремительного роста данный сек тор обеспечивает 57% нашего наци онального дохода. Но все же нельзя забывать, что есть еще 1,15 млрд индийцев, которые не работают в сфере ИТ. Сосредоточившись

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

только на этой отрасли, нельзя обе спечить процветание всей стране. ИТ — это мощный двигатель эко номического роста, он определяет имидж Индии в мире, но компью терная отрасль абсолютно не спо собна решить все наши проблемы.

Человек проходит как хозяин…

Весьма распространено мне ние, что главной бедой Отечества является низкая производитель ность труда неторопливых россиян и именно на ее повышение сле дует бросить все силы. В общем хоре голосов, обосновывающих неизбежный прогресс экономи ки и, как следствие, рост доходов и благосостояния населения, почти не слышны аргументы отдельных экспертов, утверждающих, что все предлагаемые нынче методы увеличения производительности труда (переоснащение производств, «новая индустриализация» и т. п.) не приведут к существенному улуч шению жизни населения, но лишь усилят социальную напряженность, обусловленную отставанием тем пов создания новых рабочих мест от скорости высвобождения работ ников при внедрении новых высо копроизводительных техпроцессов. Как показал анализ, проведен ный недавно аудиторской компани ей «ФинЭкспертиза Консалтинг», индикативный показатель РРМ (people per million), который пока зывает, сколько работников пред приятия обеспечивают миллион долларов выручки, для большин ства российских заводов находится в диапазоне от 500 до 1 400. Для аналогичных по профилю пред приятий США и Европы этот по казатель не превышает 100 человек. Вывод неутешителен: в России за нято на порядок больше людей, чем того требует собственно тех нология. Нетрудно представить себе социальные последствия «ин

[

]

млн рабочих мест

из числа потерянных за три кризисные года в странах G20 вообще не удастся восстановить без активного участия правительств

Оборот индийского ИТ-сектора скоро достигнет $60 млрд в год и сравняется с объемом российского нефтяного экспорта. Но и в Индии понимают опасности однобокого технологического развития

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Для развитых стран основным генератором рабочих мест становится не сектор хайтека, а традиционная экономика. По сути, речь идет о приоритете восстановления низкорентабельных, рутинных рабочих мест перед высокотехнологическими дустриальной революции», если не принять специальных мер для защиты рабочих мест. Как справедливо замечает ге неральный директор «ФинЭ кс перт изы Консалтинг» Дмитрий Шустерняк, мы «просто привыкли к тому, что завтра зарплата вы растет — не потому что мы стали лучше, больше, качественнее рабо тать, а просто потому, что в страну рекой текут деньги за нефть и газ». Даже сегодня, как утверждают экономисты, уровень доходов рос сиян растет непропорционально быстрее роста производитель ности труда. Любое торможение динамики доходов, как известно, очень болезненно воспринимается населением, объективно провоци руя усиление протестных настро ений у меньшей части социума и углубление социальной пас сивности — у большей. Смотрим на докризисную динамику роста производительности труда: в 2005 году — 5,5%, в 2006–2007-м — по 7,5%, в 2008-м — 4,8%. В 2009 году она упала на 4,2%. При этом зарплаты до кризиса повышались в целом по стране на 25%. И даже в 2009 году эта динамика соста вила 7,7%. Сегодня увеличение ВВП (по разным оценкам, 3,8–4,1%) попрежнему отстает от роста зарплат (в среднем 4,7–5,2%). Эксперты, впрочем, утверждают, что такая динамика объясняется нехваткой кадров и конкурентной борьбой компаний за персонал, однако в ус ловиях сокращения количества рабочих мест, обусловленного вне дрением высокопроизводительных технологий, этот механизм переста нет работать. По мнению ректора РАНХ и ГС Владимира Мау, Россия сейчас воспринимается как страна с плохо развитыми социально-эко номическими институтами и весь

ИННОВАЦИИ

ма дорогой рабочей силой. «Это серьезнейшая ловушка, из которой пока нет очевидного выхода», — говорит он.

Увлекательные перспективы

Эффективным механизмом создания рабочих мест, как из вестно, является малый и средний бизнес — предпринимательская деятельность отдельных граждан или небольших компаний. Но вот проблема: желания становиться предпринимателями у наших со отечественников от года к году, как свидетельствуют опросы, все меньше. Тут мы в который раз за послед ний десяток лет вплотную сталки ваемся с проблемой мотивации. Не будет человек ничего строить, если к этому у него нет подходяще го стимула, — ни коммунизм (это мы проходили), ни капитализм, ни даже крохотный собственный бизнес. Что характерно, принципы мотивации россиян, как выяснил недавно доктор социологических наук, профессор Николай Захаров, заметно отличаются от таковых для немцев, китайцев или амери канцев2. В качестве иллюстрации он приводит рассказ немецкого менеджера, который, готовясь к лекции перед российскими пред принимателями, прочел «Муму» Тургенева, пообщался с нашими бизнесменами, а потом заявил: «Я не могу понять вас, русских. Почему вы из двух зол выбираете оба?» И далее начал рассуждать: — Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хо чешь жить в поместье — утопи со бачку; любишь собачку — забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не вы брал ни тот ни другой. Он поступил парадоксально: выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и ваши предприниматели не по нимают ясных, однозначных сти мулов и реагируют на них всегда неожиданно! По мнению Николая Захарова, ключом к пониманию проблемы мотивации всех нас является по нятие «однозначный стимул»:

К аналогичным выводам независимо пришли и авторы обстоятельного 200-страничного доклада Дмитрию Медведеву. Он был подготовлен консультативной группой при президентской Комиссии по модернизации. Работой над этим исследованием руководил Александр Аузан, доктор экономических наук, профессор, завкафедрой экономического факультета МГУ.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ИННОВАЦИИ

На российских предприятиях миллион долларов выручки обеспечивает от 500 до 1 400 работников, на аналогичных американских — 100. В России занято на порядок больше людей, чем того требует собственно технология

от лат. attractio — притяжение, влечение

Суть техноло гических укладов хорошо поясняют слова Георгия Малинецкого, заместителя директора ИПМ им. М. В. Келдыша РАН: «В свое время СССР выиграл гонку за 4-й уклад, где ведущую роль играли такие отрасли, как машиностроение, тяжелая промышленность, энергетика. 5-й технологи ческий уклад мы полностью упустили. Это компьютеры, химия, Интернет и так далее. 6-й технологичес кий уклад будет основываться на биотехнологиях, генной инженерии, нанотехнологиях, робототехнике, технологиях виртуальной реальности, новой медицине».

— Немец, англичанин, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «одно значно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) раци ональное действие. Этим рос сияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «не однозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организо ванный стимул побуждает у нас не-рациональную мотивацию, то есть неожидаемое поведение для того, кто давал рациональ ный стимул. Необходимо заметить: «не-рациональный» не значит «не-думающий», «не-мыслящий». Рациональность — только одна из форм человеческого мышле ния. Есть и другая — аттрактив ность3. Аттрактивное мышление, в двух словах, — поразительная смесь гениальной находчивости, интуитивной чувствительности и элементарной глупости. Практически все это означает, что чисто рациональная система мотивации в условиях России и отечественных бизнесов, как пра вило, ломает сложившийся харак тер отношений. Открывающимися возможностями, как показывают исследования, раньше других начинают пользоваться далеко не самые опытные, ответственные и нравственные люди, что приводит к эффекту отторжения и отказа от участия в проектах наиболее ценной категории лиц — аттрак тивно мыслящих носителей опыта и квалификации, вдобавок способ ных к инновациям. Огромными проблемами чре вато и непринятие во внимание исключительной интуитивной

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

чувствительности россиян к каче ственной природе стимулов (это вообще — характерная особенность аттрактивного сознания). В част ности, легко распознается, является ли стимул средством мотивации или манипуляции. Принципиальная разница здесь вот в чем: мотиваци онный стимул подталкивает нас в направлении целей, в достижении которых мы сами заинтересованы; манипулятивный — вынуждает действовать в интересах стиму лирующего. Не правда ли, чем-то неуловимо знакомым веет от этих слов? Так вот, как утверждает про фессор Захаров, «любой манипуля тивный стимул, даже если он до вольно тонкий, в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние». Принципиальный вывод из всего сказанного прост: инновационно мыслящую часть россиян не мо тивируют рациональные индиви дуалистические цели, нас влекут задачи, которые можно отнести к категории коллективистских или альтруистических. Нам нужны ув лекательные перспективы. Как пра вило, нам несвойственно проводить детальный расчет способов дости жения цели и критическую оценку имеющихся в распоряжении ресур сов. (Противостояние Медведева и Кудрина — не из этой ли «опе ры»?) Наш принцип: сначала ввя заться в бой, а потом уже смотреть, что из этого получается. Кроме того, как показывают исследования,

в масштабе государства применение неподходящих рациональных сти мулов с вероятностью 90% приводит к включению механизмов «круговой поруки», всплеску безответствен ности и коррупции. Получается, что объявленный курс страны на инновации и ос воение шестого технологического уклада4 (по расчетам ученых, ми ровая экономика начнет входить в него уже в 2014–2018 годах) внутренне близок нам, а тормо жение на пути в этом направлении, вполне возможно, связано с от сутствием адекватных обществен ному сознанию (аттрактивному по своей сути) нерациональных стимулов. Важнейший как для России, так и для глобальной эко номики бизнес на транзите гру зов через Сибирь и Севморпуть, грандиозные проекты трубопро водов — это все тоже «наше». Наукоемкие бизнесы в области малотоннажной и микрохимии, способные создать колоссальное количество рабочих мест по всей территории страны, обеспечивая экзотической сверхрентабельной продукцией весь мир, — тоже «по душе». Искусственные организ мы, вырабатывающие топливо и пищевое сырье, а быть может, и идущие на смену традиционным механизмам и средствам транс порта… Черт возьми, всем этим в мире еще только начинают за ниматься, тут нет конкуренции! Ввяжемся в бой?

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Не мужское дело Австралийские и европейские ритейлеры задумались о том, как развлечь мужчин, которые не в восторге от шопинга. Сиднейское отделение IKEA открыло в местном ма газине компании специальную «мужскую зону» — по анало гии с детской, имеющейся в магазинах IKEA по всему миру. Пока женщины поку пают, мужчины могут отдо хнуть: их ждут бесплатные хот-доги, видеоигры и спор тивное телевидение. В свою очередь, клиенты британской сети продуктовых супермар кетов Sainsbury’s смогут на

блюдать за матчами, букваль но не отрываясь от тележки с продуктами: в одном из ма газинов сети местный телеоператор Sky оборудовал кор

зины слотами для планшетов iPad и динамиками. Все, что остается поклонникам футбо ла, не желающим отвлекаться от матча даже в магазине, — установить свой iPad в теле жку и подключиться к каналу Sky Sports. Чтобы болельщики не травмировали друг друга в особо увлекательные момен ты просмотра, каждая тележка оснащена датчиком, преду преждающим о препятствии за несколько метров.

Роман с продолжением Пекинская почта решила бороться с разводами на свой лад: новобрачным предлагается отправлять письма в будущее. По оценкам китайских вла стей, число разводов с 2004 года практически удвоилось и превратилось в настоящее бедствие. В рамках проекта, запущенного пекинским Бюро гражданских дел и местным почтамтом, молодожены могут писать друг другу любовные письма, которые достигнут адресата лишь через семь лет. Именно через семь лет, со гласно общепринятым пред ставлениям, супруги чаще всего склонны пересматри

вать свои отношения, так что риск развода наиболее велик. Основными причина ми развода местные власти называют стресс, связанный с работой или деньгами. Предполагается, что письма «из прошлого», когда чувства еще были особенно свежи и трогательны, смогут под держать супругов и укрепить их брак в сложный период. В рамках проекта почтамт за пустил целую серию тематиче ских товаров — марок, откры

ток, конвертов и «паспортов любви», в которых можно ста вить новый штамп на каждую годовщину свадьбы.

НОУ-ХАУ

Из первых рук Американский стартап Culture Kitchen организует курсы этнической кулинарии, привлекая иммигрантов — носителей оригинальных традиций. Проект дизайнера Эбби Стерджесс носит во многом социальный характер: Culture Kitchen привлекает необеспе ченных женщин-иммигрантов в первом поколении, способ ных приготовить блюда в со ответствии с традиционными рецептами, не искаженными американскими веяниями. Курсы организованы в виде клуба, в котором такие поваралюбители рассказывают о сво ей культуре, национальных блюдах и способах готовки. Сейчас в «пуле» экспертов — представительницы почти десятка стран. Уроки обхо дятся домохозяйкам в 40–60 долларов каждый; при этом Эбби Стерджесс пытается создать атмосферу домашней кухни и свободного общения любительниц экзотической кулинарии из любых социаль ных групп. Если проект в СанФранциско окажется успешен, его создатели не исключают появления аналогичных клу бов в других городах западного побережья США.

Родительское внимание по подписке Американский стартап Citrus Lane снабжает молодых родителей подарками, игрушками и полезными гаджетами — строго по расписанию. Посылка приходит ровно раз в месяц и включает по дарки и угощения для малыша плюс несколько необходимых для роста и развития ребенка товаров. Все приспособления, одежда и еда подобраны опыт ными родителями; оплатить размещение своей продукции

в комплекте не может ни одна компания-производитель детских товаров. Каждый комплект рассчитан на опре деленный возраст: грудные малыши и одногодки полу чают наиболее уместные в их возрасте игрушки. Первый комплект достается ребенку

в первый месяц жизни; вся се рия охватывает период до года и шести месяцев. Каждый набор включает от четырех до пяти полезных продук тов, отобранных клиентами и онлайн-сообществом Citrus Lane, — еду, одежду или косме тическое средство. Компания

предлагает широкий набор подписок — от 3 до 18 месяцев по цене 25 долларов в месяц или 250 — в год; отдельная коробка обойдется в 35 дол ларов. Подписку можно и по дарить: на подобных клиен тов Citrus Lane также очень рассчитывает.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

НОУ-ХАУ

Музыка для чтения Американский стартап Booktrack выпускает саундтреки для электронных книг, подстраивающиеся под скорость чтения.

Создатели Booktrack ут вер-ждают, что хотят придать чтению немного «киношно го» опыта — музыку, звуковые эффекты и новую атмосферу. Компания заключила согла шение с партнерами, которые предоставляют легальную музыку и звуки (среди них Sony/ATV Music Publishing, Park Road Post и Full Fathom Five), и выпускает специаль ные издания электронных книг, которые можно скачать в App Store для iPhone и iPad. Цены пока что ниже рынка: от нуля до четырех долларов, в зависимости от наличия ав торских роялти (классику раз дают бесплатно в рекламных целях). На текущий момент на «книжной полке» компа нии всего лишь пара десят ков наименований, но в случае успеха проекта в Booktrack обещают значительно рас ширить ассортимент. Музыка и звуковые эффекты специ ально подобраны под атмос феру и события сцен, а особый алгоритм автоматически под страивает звуковой ряд под скорость чтения. Кроме того, читатель может регулировать по отдельности громкость трех звуковых дорожек — музыки, звуковых эффектов и атмос феры, — добиваясь макси мального комфорта.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

Маркированный ветер Несколько немецких ветроэнергетических компаний представили новую маркировку для товаров, произведенных с использованием энергии ветра. Разнообразные маркировки («Не тестировалось на живот ных», «Не содержит ГМО», «Подлежит переработке», «Без использования детского труда») давно стали нормой для западных производите лей. Новая некоммерческая организация WindMade, объ единяющая энергетические компании, представила ярлык, информирующий покупателя о том, что продукт произведен с использованием возобнов

ляемых источников энергии. Инициативу поддержали мно гие крупные бренды и компа нии — к примеру, Vestas Wind Systems, The Global Wind

Energy Council, WWF, UN Global Compact, The LEGO Group, PwC и Bloomberg. Новый значок представляет собой синюю спираль с тремя «лепестками», изображающи ми потоки воздуха. Игроки ветроэнергетического рынка уверены, что подобная мар кировка с каждым годом будет привлекать все больше и боль ше потребителей, заинтересо ванных в покупке максималь но экологичных продуктов.

Электрический прокат Британское отделение компании Hertz, занимающейся прокатом автомобилей, теперь предлагает в аренду и электровелосипеды. Электробайки — отличная альтернатива другим видам транспорта, превосходящая автомобили в маневренности и экологичности, а обычные ве лосипеды — в скорости и удоб стве. Инициатива вызвана пла нами по превращению Лондона в новую велосипедную столицу Европы, представленными го родской мэрией и лично главой города Борисом Джонсоном, большим поклонником ве

лопрогулок. В рамках это го начинания в городе уже функционируют несколько веломагистралей и центра лизованная система проката велосипедов. Электрическая новинка рассчитана в основ ном на туристов: за 20 фун тов в день Hertz предлагает короткую тренировку, замок, шлем и бумажную копию пу теводителя по городским до стопримечательностям с ве

лосипедными маршрутами. В компании утверждают, что если затея окажется успешной, то электрические байки по явятся и в соседних странах — например, в Голландии.

Ходок по делам Голландская компания Green Claim улаживает споры между авиакомпаниями и пассажирами, используя модель «справедливой оплаты». За последние годы подоб ных сервисов появилось до вольно много — к примеру, EUclaim или Miss Refund. Отличие Green Claim — в спо собе взаимодействия с потре бителем. Пассажиры, желаю щие получить компенсацию за задержку рейса, его отмену или нехватку места в самоле те, заполняют анкету на сайте компании, после чего сбором денег с несговорчи вых авиакомпаний

занимаются сотрудники Green Claim. По словам создателей компании, в среднем удается добиться от 125 до 600 евро компенсации. Выплату га рантирует соответствующий общеевропейский закон 2004 года. Проблема в том, что ком пенсация иногда слишком мала и разбираться с авиакомпани ями самостоятельно пассажи ры просто не желают. С Green Claim процесс становится довольно

простым и при желании бес платным: в случае успеха кли ент платит компании столько, сколько считает нужным, — вплоть до нуля. Впрочем, чаще всего благодарные пассажиры предпочитают делиться, так что на развитие бизнеса средств хватает. На текущий момент Green Claim помогает только гражданам Европейского со юза, но основатели компании не исключают и выхода на ми ровой рынок.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Дом в стиле вики Британское дизайнерское бюро 00:/ представило конструктор, с помощью которого любой желающий может создать дом своей мечты.

Проект, разработанный совместно с Espians и Momentum Engineering, получил название WikiHouse: это открытый набор, который позволяет интернет-пользователям «создавать, скачивать и производить» дома из стандартных элементов без каких-либо навыков или специальной подготовки. Все детали и наборы созданы активистами со всего мира (отсюда и «вики» в названии); после выбора приглянувшегося дизайна программа выдает все необходимые параметры для производства компонентов — панелей, стоек и перекладин. Сборка занимает считанные дни и не требует сложного оборудования; при желании можно усилить конструкцию дополнительными мембранами, утеплителем, окнами и другими деталями. Пока что конструктор находится в стадии тестирования и дизайн носит скорее пробный характер, однако в 00:/ надеются, что проект уже в этом году получит свое первое реальное воплощение.

НОУ-ХАУ

Тендер для эксперимента Американский стартап Science Exchange позиционирует себя как «eBay для научного знания». Бывает, что научный эксперимент требует ресурсов или оборудования, недоступных ученому, желающему его осуществить, — в силу финансовых, географических или иных ограничений. Основная цель Science Exchange — дать исследователям возможность отдавать такие эксперименты на аутсорсинг. Выгоды очевидны: новые научные связи и результаты, которых не достичь без такого взаимодействия. Основатели стартапа Элизабет Йорнс, Райан Эббот и Дэниэл Нокс утверждают: в то время как крупные университеты и исследовательские центры могут позволить себе научное оборудование стоимостью в десятки миллионов долларов, многие талантли-

вые ученые в небольших лабораториях оказываются отрезаны от крупных установок и дорогостоящих реактивов. Science Exchange работает следующим образом: ученые размещают заявки на эксперименты на сайте, после чего научные центры, способные провести соответствующие исследования, делают ставки на стоимость их проведения в онлайн-аукционе. Как только сделка заключена, Science Exchange берет на себя всю административную работу, взимая небольшую комиссию. Основной механизм для защиты сторон — система рейтингов, которая обеспечивает оценку репутации как ученых, так и исследовательских центров. Сайт открылся в начале

этого года и уже начал приносить плоды: в системе зарегистрировано более тысячи ученых и около 70 исследовательских центров, включающих солидные университеты вроде Стэнфорда и Принстона.

Батон-машина Французский предприниматель изобрел автоматы по продаже багетов. Багеты и булочные («буланжери») — такой же символ Франции, как Эйфелева башня, береты и «Марсельеза». Местный пекарь ЖанЛуи Хехт решил «усилить» традиции новыми технологиями и установил в двух своих булочных (в Париже и Омбур-О) вендинговые машины, реализующие горячие багеты круглые сутки. Идея автоматической выпечки родилась у Хехта давно: он живет над собственной пекарней, и его часто отвлекают посетители, требующие хлеба уже после закрытия магазина. Аппарат вместе с разработкой обошелся Хехту в 50 тысяч евро. Перед загрузкой хлеб должен находиться в состоянии полуфабриката, и после заказа покупателя он доводит-

ся до нужной кондиции буквально за пару минут. Цена одного багета — один евро. Первый автомат был запущен в январе 2011 года, и за месяц работы Хехт продал около 1,6 тыс. багетов. К июлю ежемесячные продажи достигли 4,5 тыс. штук, и пекарь решил установить аналогичный аппарат во втором магазине. По словам предпринимателя, горячие багеты из автомата — отличное преимущество перед конкурентами, привыкшими закрывать пекарни до наступления темноты. «Я называю это пекарней завтрашнего дня, — заявляет Жан-Луи Хехт. — Люди стали работать круглые сутки и всегда могут перекусить свежим хлебом. Так что это настоящее общественное благо».

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Право

В тылу и на передовой Как защитить интернет-стартап от юридических проблем. Валерия Селиванова директор юридического департамента Fast Lane Ventures

Стартапы обычно запускаются на повышенных скоростях: под бирается команда, оцениваются ри ски, выстраивается бизнес-модель. Очень часто в пылу «пусконаладоч ных» работ предприниматели лишь в самый последний момент спохва тываются, что неплохо бы струк турировать проект еще и с юриди ческой точки зрения и убедиться, что существующее правовое поле ему благоприятствует. Между тем начинать обсуждать с юристом бизнес-модель стартаперу нужно как можно раньше — во избежание неприятных сюрпризов. Особенно это актуально для ин тернет-стартапов. Бизнес в онлайне развивается у нас в стране быстрее, чем законодательно закрепляются новые понятия, и порой бывает чрезвычайно сложно «втиснуть» запускаемую модель в предусмо тренную действующим законода тельством договорную структуру, которая была бы еще и эффектив ной с точки зрения документообо рота и налогообложения.

Свой или чужой?

На этапе разработки проекта перед юристом стоит очень важ ная и трудоемкая задача — проду мать юридическую составляющую бизнеса: договоры, типовые фор мы документов, правовую форму юридического лица и т. д. Крепких

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

профессионалов, которые понима ют, как работает интернет-бизнес, на нашем рынке найти непросто. Для начала нужно опреде литься, какой проекту требуется юридический функционал, а за тем решить, передавать ли его на аутсорсинг в юридическую фирму или нанимать штатного сотрудника. Юрист на аутсор синге может «подтормаживать» проект, поскольку весьма веро ятно, что вы не единственный его клиент. Юрист штатный предпо чтительнее, но может оказаться для стартапа непосильно дорогим. Идеальным решением в этих ус ловиях может стать привлечение на полный рабочий день юристафрилансера на условиях граждан ско-правового договора. В конечном счете все должны определять особенности бизнесмодели стартапа. Существуют сложные по структуре и про цессам бизнесы, которые тре буют постоянного вовлечения юристов. Например, интернетмагазин, которому нужна посто янная юридическая поддержка при заключении договоров с по ставщиками товаров, сервисных договоров с «поддерживающи ми» компаниями: call-центрами, компаниями-подрядчиками и так далее. Кроме того, юрист в таком бизнесе должен сопровождать работу с клиентами по урегули рованию претензий и жалоб. Если же у компании бизнес-модель проще и большая часть докумен тооборота автоматизирована и мо жет осуществляться непосред ственно через сайт (к примеру,

платформа, размещающая у себя предложения третьих лиц), то она не требует ежедневного контроля и регулярного обновления. В этом случае лучше взять «приходяще го» юриста на основе частичной занятости.

Будьте прагматичны! Четко определите функционал и объем работ, который будет выполнять юрист в вашей компании, и на каком этапе он действительно становится нужен. У разных бизнес-моделей — разные потребности Советник или мистер Вульф?

Многие руководители счи тают юриста эдаким «мистером Вульфом» — человеком, который решает проблемы. Такое пред ставление чревато для бизнеса, и особенно для стартапа. Лидерам молодых компаний нужно четко усвоить, что юрист — это не де лопроизводитель, решающий технические вопросы по ходу их возникновения. Это консультант, основная задача которого — вы являть юридические риски за ранее и предупреждать возник новение проблем. Это советник и обязательный участник процесса не только утверждения, но и раз работки бизнес-модели. И не на кануне старта, а задолго до него. В ситуации, когда компания стар тует завтра (к примеру, должен заработать сайт), а утвердить при думанную модель юриста просят только «сегодня», эффективное юридическое решение практиче

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ски невозможно. Юристов следу ет подключать заблаговременно: они должны определить, какие требуются договоры с клиентами и контрагентами, дать заключе ние о необходимости получения лицензий и т. д. Если этого не сде лать, то, вполне возможно, ком пания вообще не сможет работать так, как прописано в бизнес-мо дели: либо ей придется оформ лять дополнительные документы (лицензии, разрешения и так да лее), либо она получит чересчур громоздкий и дорогостоящий до кументооборот. Лично мне при ходилось сталкиваться с ситуаци ями, когда руководитель стартапа собирается запускать сайт и от крывать продажи уже завтра, при этом не имея еще представления, как будут оформляться сделки с поставщиками и клиентами и ка кие отчетные документы потом потребуются.

Не делайте из юриста «мистера Вульфа», разрешающего юридические проблемы, когда те уже возникли! Не оставляйте проработку юридических вопросов на последний момент. Чтобы в будущем не пришлось перестраивать бизнес-процессы и документооборот, лучше обсудить возможные юридические риски и издержки заранее Защитите свой товарный знак!

Для любого нового бизнеса бренд (товарный знак) — это ос нова основ, альфа и омега, свя щенный Грааль! Львиная доля инвестиций в стартапе идет на про движение бренда. Поэтому проце дура выбора товарного знака чрез вычайно важна. Есть два ключевых правила для интернет-компании. Первое: товарный знак, название компании и доменное имя долж ны совпадать. Это максимальная гарантия того, что права на на звание будут защищены. Второе: необходимо искать уникальную идею (название), разрабатывать уникальную графику, лого, цвета и не использовать уже занятые кем-то имена и логотипы или их производные! Незаконное ис

пользование чужого товарного знака — это уголовное преступле ние, а использование «похожего» товарного знака может быть при знано недобросовестной конкурен цией. В обоих указанных случаях с компании может быть взыскана крупная сумма штрафа. Процесс регистрации товарного знака долгий и тщательный. В слу чае международной регистрации с момента подачи заявки до ответа Роспатента проходит около полу года, по национальной заявке — год. Представьте, сколько сил, времени и ресурсов будет потрачено даром, если спустя год после старта вам откажут в регистрации уже раскру ченного товарного знака и придется начинать все заново!

До того, как начинать использовать товарный знак публично, необходимо проверить возможность его регистрации с патентными поверенными. (Но факт проверки еще не гарантирует регистрации!) Чтобы избежать неприятной ситуации, нужно стараться максимально следовать требованиям патентных поверенных по изображению знака. Если сомневаетесь — лучше потратьте время на выбор нового Не обещайте невозможного

Помимо договоров и другой юридической документации, с юристами должны согласовы ваться все маркетинговые и ре кламные акции, будь то рекламная кампания, скидки, подарки, обе щания... Даже самый маленький рекламный текст на стикере дол жен соответствовать установлен ным законом требованиям. Нельзя приписывать товару свойства, ко торых у него нет, говорить, что ваша компания — «номер один» или «самая лучшая», если не мо жете это надежно удостоверить чем-то еще, кроме собственного мнения (например, независимым рейтингом). Разгневанный потре битель может придраться к любой, даже минимальной неточности, а ФАС и Закон о защите прав по требителей в большинстве случаев будут на его стороне. Но первыми,

Право

вероятнее всего, болезненно отреа гируют ваши конкуренты, которые не захотят слыть «номером два» или «номером три» и обратятся в ФАС с жалобой о недобросовест ной конкуренции. В последнее время активизи ровались «профессиональные сутяжники», которые любят на ходить неточности в рекламе и по давать в ФАС жалобы. Нарушение закона о рекламе — серьезное правонарушение, и штраф мо жет составить до полумиллиона рублей. А если вы нарушаете за конодательство о защите конку ренции — то еще выше. Существуют также строгие тре бования к проведению стимули рующих мероприятий, которые должна соблюдать компания. В частности, нельзя проводить розыгрыши призов, где победитель определяется случайным образом, не соблюдая требования Закона о лотерейной деятельности.

Следует иметь в виду, что любое «обещание» клиенту, которое дается в рекламе товара и его описании, должно быть прописано максимально подробно и четко. Не забывайте об инструкциях по эксплуатации, чтобы вам не пришлось потом выслушивать претензии покупателей и возвращать деньги за товар. Такие тексты должны в обязательном порядке проверяться юристами Бизнес в онлайне всегда на виду и «под прицелом» пользователей Сети. Они охотно выкладывают мнения о работе интернет-ком паний: сама среда к этому распо лагает. И если у компании чтото работает не так — это быстро станет предметом обсуждений и жалоб на открытых ресурсах. Контролирующие органы также вполне освоились в интернет-про странстве и отслеживают там нару шения законодательства. Поэтому все правовые вопросы должны быть проработаны у стартапа до мелочей. Если у вас крепкий юридический «тыл», то «на пере довой» сражаться с юридическими проблемами не придется.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

на М

ожно ли выстроить мас штабируемый бизнес на та ком, казалось бы, «зыбком» бизнесформате, как обучающие и развивающие студии по рисо ванию песком? У супругов Сергея и Татьяны Мазиных, основате лей проекта SandPro, это получи лось. Сейчас их сеть насчитывает 19 студий: семь собственных, остальные — по франчайзин гу. Три работают за рубежом — в Казахстане и Армении, так что проект вполне можно называть международным. Месячный оборот по сети достигает 20 млн рублей. Сергей Мазин считает, что у песка огромный потенциал. «Песочницу придумали не мы, но именно нам удалось исполь зовать возможности взаимодей ствия с песком наиболее эффектив но», — заявляет предприниматель. Взаимодействие, на первый взгляд, довольно простое: взрослые и дети учатся создавать картины из пе ска, релаксируют и получают заряд энергии от этого природного мате риала. Не все же могут позволить

Все началось с увлечения, затем превратилось в бизнес «для души». В конце концов формат студий «дозрел» до состояния, когда можно строить настоящую сеть и продавать франшизу

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Вера Колерова

Сергей Мазин строит бизнес

а песке себе поваляться среди зимы на за граничных солнечных пляжах. Собственно художественное течение Sandart («искусство пе ска») по меркам мира искусства совсем юное, зародилось в Европе лет сорок назад. Творческий про цесс у SandPro устроен следующим образом. Песок тонким слоем на носится на подсвеченную поверх ность специального стола, и ху дожник пальцами создает из него мимолетные картины. Рядом со столом на штативе расположена видеокамера. Песчаные изобра жения и сам процесс их создания в реальном времени передаются на экран с помощью проектора. На основе рисования песком раз вивается и направление «песочной анимации», когда картины из пе ска постоянно сменяют друг друга и выстраиваются в полноценный мультфильм. В России это искус ство стало известным лишь в по следнее десятилетие. Сергей и Татьяна Мазины «пе сочной» темой заинтересовались в начале 2000-х. «Среди наших знакомых был художник, рисо вавший в этом стиле», — говорит Сергей. Супруги работали в то время в сферах, далеких от твор чества. Сергей занимался разви тием бизнес-проектов в крупной инвесткомпании, Татьяна труди лась в фирме, оказывавшей об разовательные услуги. Рисование песком сперва стало для них увле

чением, а потом появилась идея открыть арт-студию. «Сначала это был просто эмоциональный по рыв, стройного бизнес-плана у нас не было», — признается Сергей. Первую студию организовали в Москве в очень престижном ме сте — на Новом Арбате, — арендо вав помещение у знакомых. Бизнес потребовал небольших вложений, максимум 500 тысяч рублей на обо рудование и ремонт. Многие вещи, в том числе столы для рисования, Сергей смастерил своими руками. Потом начались эксперименты с форматом обучения. Поначалу

студия работала по системе разо вых занятий, однако это была не удачная модель, поскольку многие клиенты ограничивались однимединственным визитом. «Хотелось привязать их к себе, чтобы чело век не просто пришел, поводил пальцем по песку и ушел, но и развивался вместе с нами», — по ясняет Сергей Мазин. Тогда пред приниматели решили «зарыться в песок» как можно глубже — объ единить психологию и рисование и разработать многоступенчатые обучающие программы для детей и взрослых.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

из картона, ваяние), курсами об учения классическому изобрази тельному искусству. «Мы берем все оригинальные вещи, которые можно уложить в наш формат», — говорит основатель SandPro.

Люди песка

На оборудование студии придется потратить минимум 300-400 тысяч рублей. Но главное во франшизе SandPro — «концептуальный пакет». Это то, что основатели оттачивали годами — формат обучения и курсов для детей и взрослых Песок против стресса

К 2005 году формат студии окончательно сложился. Мазины разработали специальные програм мы детской «песочной терапии». Занятия стали проводить в форме «сказок» — малыши рисуют песком сказочных персонажей, при этом иногда придумывают сюжеты сами. Психологи центра утверждают, что работа с песком помогает детям развивать образное мышление, мелкую моторику рук, творческий потенциал. Сергей Мазин особен но гордится тем, что программы студии ориентированы не только на обучение рисованию, но и на раз витие эмоциональной сферы детей. — Мы видим, как влияют на них игры с песком, — рассказывает Сергей. — К нам приходили дети, которые не разговаривали, и че рез месяц они начинали говорить! К сожалению, сейчас много детей с психологическими проблемами.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

В нашей студии они мягко кор ректируются. Хотя мы, конечно, не ставим никаких диагнозов, у нас ведь не лечебное учреждение. В комнатах для занятий звучит ненавязчивая фоновая музыка, люди возятся с песком в прият ном полумраке. Взрослым студия предлагает два курса — статиче ский и динамический (песочная анимация) рисунок песком. Есть также занятия для родителей с детьми, отдельная программа для беременных. Для взрослых работа с песком — это прежде всего рас слабляющая, медитативная прак тика. «Песок помогает «заземлять» негативные эмоции, — уверяет Мазин. — Людям достаточно часок повозиться с ним, чтобы они ушли отсюда довольные. У многих даже цели такой не стоит — научиться рисовать». Наиболее продвинутые поклонники песка могут в рамках спецкурса создать песчаную ман далу (мозаичный рисунок в форме круга). Считается, что подобные манипуляции выравнивают эмо циональное состояние и вскрывают внутренние источники энергии. Кстати, в период кризиса предпри имчивые авторы проекта SandPRO продвигали антикризисные про граммы «песчаных медитаций» для замученных рабочими стрессами менеджеров. Рисование песком — основание студийного бизнеса, которое допол няется творческими мастерскими (гончарный круг, конструирование

Бизнес на песке постепенно «засасывал», и Сергей с Татьяной покинули прежние места рабо ты, отдавшись проекту целиком. К 2008 году концепция студий обкаталась настолько, что пред приниматели стали продавать франшизу. Стоимость франчай зингового предложения SandPRO составляет около миллиона рублей. На оборудование студии (видеока меры, проектор, штативы, ремонт в помещении) требуется, по рас четам Мазина, минимум 300–400 тысяч рублей, остальное прихо дится на «концептуальный пакет», который SandPro предоставляет партнерам. В него входят обуча ющие программы, руководства по ведению бизнеса, оформлению студии, образцы рекламной про дукции, шесть единиц специфи ческого оборудования — столов для рисования. Мазины помогают партнерам и в обучении персонала студий. Понятно ведь, что найти на рынке «готовых» специалистов сложно, равно как и психологов, хотя бы приблизительно знакомых с этой тематикой. Художник с клас сическим образованием способен научиться базовым принципам работы с песком за неделю, гово рит Мазин, но только если у него есть к этому природная склон ность. По его словам, вокруг про екта само собой складывается со общество людей, которые «в теме». Художники, почувствовавшие ин терес к песку как материалу, прихо дят сами. А некоторых психологов даже удается научить рисовать, так что они становятся «универса лами». «Нужные люди находятся сразу. К нам вот пришел один па рень, афророссиянин, он раздает наши листовки на Арбате почти за символическую плату, ему это в кайф», — смеется Мазин. Песчаный бизнес требует осо бого подхода и со стороны самих предпринимателей. В первую оче редь их должна заинтересовать

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

идея, а уже вторым посылом будет желание заработать. Впрочем, есть подозрение, что нацеленные только на деньги люди бизнесом на песке и не заинтересуются. Идеальный образчик франчайзи SandPRO, за мечает Мазин, — это супружеский «дуэт», в котором один участник исполняет творческую партию, а другой — «бизнесовую». Получать устойчивый доход на песке вполне можно, настаива ет предприниматель. Московские студии приносят ему 300 тысяч рублей чистой прибыли в месяц каждая — при обороте примерно от 850 тысяч до миллиона рублей. Основные расходы — аренда и зар плата персоналу. Расходные мате риалы — большей частью кварце вый песок. Примерно 70% дохода обеспечивают занятия с детьми. Обучение проводится по абоне ментной системе при стоимости в 6 тысяч рублей за восемь часовых занятий. Взрослым предлагаются трехмесячные курсы рисования пе ском стоимостью 18 тысяч рублей. Региональные студии, естественно, устанавливают более скромные расценки. Местоположение студии, как ни странно, отнюдь не ключевой фактор успеха, главное — клиент ская база. Например, в Москве спрос на обучение рисованию пе ском оказался высоким и в спаль ных районах. «В нашу студию в Марьино люди просто ломятся. В спальных районах очень много детей, которым попросту некуда деться», — говорит Мазин. Вне зависимости от места дис локации студии клиентскую базу нужно «нарабатывать», а не сидеть, сложа руки. Механизм простой: расклейка рекламных объявлений на столбах и подъездах, раздача листовок, затем организация празд ника «открытых дверей», куда при ходят обычно 100–200 человек. Непременно явится и телевидение, обеспечив бесплатную рекламу: телевизионщики на такие сюжеты падки. По словам Мазина, точки без убыточности студия достигает при продаже 25 абонементов. В сред нем на первый-второй месяц сту дии выходят на самоокупаемость, а с третьего уже приносят неболь

шую прибыль. С этого момента франчайзи, по условиям договора, начинают ежемесячно отчислять головной компании роялти в раз мере 10 тысяч рублей. «Мы реши ли, что эта сумма и подъемная для всех, и морально не будет давить, и нам будет приятно», — объясня ют в SandPro. «Отбить» вложен ные в проект средства франчайзи смогут в срок от 8 месяцев до года, обещает он. Дополнительной и довольно весомой статьей дохода для студий под маркой SandPRO является проведение «песочных шоу» — представлений в форме песочной анимации. Песочная анимация востребована на корпоративных и городских праздниках, на свадь бах и вечеринках. Выступления художников SandPRO доволь но дороги — от 50 тысяч рублей, а верхний предел цены для VIPклиентов достигает 50 тысяч долларов. Работа художников того стоит, уверен Мазин, ведь они создают сюжетные «песоч ные фильмы», а не просто бес связные картинки из песка. При этом «фильмы из песка» могут выступать в качестве своеобразной презентации товаров или услуг. SandPro делал такие «ролики» для Audi по случаю выхода новой модели авто, для HP, проводил песочное шоу из цветного песка для компании Garnier.

Патент на песок

Через несколько лет в России будет работать не менее сотни студий SandPRO, мечтает Сергей Мазин, емкость одной толь ко Москвы — по меньшей мере 25 студий. При этом «песочная ниша» все же не совсем свободна. Например, услуги по обучению песочному рисованию оказывает арт-студия SandyArt, созданная три года на зад. Кроме того, рисование песком есть в программе некоторых дет ских образовательных учреждений. Так, в детском центре «Ого-Город» проводится программа-тренинг «Песчаный натюрморт» для де тей от 4 лет. Что касается «пе сочных шоу», то такие услуги предлагает в столице множество художников-одиночек.

ЛИЦА

У Мазина в этой борьбе есть мощное оружие. В 2009 году он по лучил патент на оборудование для рисования песком — в частности, профессиональный стол со сте клянной поверхностью, на которой создаются картины, проецируемые затем на экран. «Мы уже начали не сколько судебных процессов в от ношении некоторых организаций, использующих запатентованное нами оборудование», — говорит Мазин. По его словам, речь идет не об отдельных учреждениях, ко торые обучают рисованию песком, а о связанных с песком направле ниях деятельности в различных изостудиях. Предприниматель признает, что столы для рисования эти органи зации могли «изобрести» и сами или просто увидеть где-то и ско пировать, но раз они подпадают под описание имеющегося у него патента — значит, их использование незаконно: «В таких случаях нужно с нами как-то договариваться». Мазин утверждает, что не столь ко хочет избавиться таким образом от конкурентов, сколько борется за то, чтобы искусство рисования песком не мешали с грязью, отчего весь рынок в итоге может «рас сыпаться». «Многие занимают ся песком как попало, чуть ли не в подвалах на коленке, дискредити руя тем самым все направление, — возмущается он. — Клиенты от них уходят недовольными, без настро ения, не получая никакого эффек та. Зачем это нужно?» Получится ли у Мазиных «монополизировать» рынок рисования песком, пока не понятно, но одно можно сказать точно: в такой узкой нише в борьбе за клиента все законные средства хороши.

«Песочная ниша» свободна не совсем. Песком рисуют многие: от студий художественного творчества до художниководиночек, организующих «песочные шоу». На этот случай SandPro запасся патентом на стол для рисования песком Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Вера Колерова

Своя игра

Мало кому удается зарабатывать на собственном хобби, еще меньше тех, у кого получается построить на нем сколько-нибудь серьезный бизнес. Идеологи-основатели проекта «Клуб СВОИ» (Swoiclub) Данил Сорокопуд и Андрей Наумов пытаются делать бизнес «играючи» — на организации интерактивных городских игр.

оветрие на игровые «движе ния» прокатилось по круп ным российским городам еще лет пять назад, так что они уже практически стали частью город ской молодежной субкультуры. Основной состав игроков — люди до 35 лет, со средним доходом, уставшие сидеть за мониторами, но еще не забывшие, как вставать со стула. И они ищут в меру риско вых приключений в своей привыч ной городской среде, небогатой, как правило, на адреналин. Для

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

них организаторы игр и превра щают мегаполис в игровую пло щадку, питая особенную слабость к пустующим зданиям, бункерам и коллекторам. Спрос на адрена лин успел породить самые разные типы игровых концепций: «гонки» (прохождение маршрута с под сказками), «челленджи» (пред полагают выполнение креативных заданий на контрольных точках), «квесты» (аналог компьютерных игр«бродилок», но в реальных условиях) и т. д. В Москве сегод

ня насчитывается более десятка активно действующих игровых проектов; наиболее известны Encounter («Схватка»), «Дозоры», NightStreet, Opengame, «Точка». В свое время Данил Сорокопуд и Андрей Наумов вдоволь поиграли в «Схватку». Это игра «гоночного» типа, в которой команды участни ков раскатывают ночью по городу на машинах и выполняют задания организаторов — в основном на перегонки ищут «коды» и «знаки» в заброшенных и недостроенных

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

строительных объектах. «Но по том нам надоело вариться в одном котле, ведь почти все игры были построены по принципу поиска кодов: сегодня мы ищем цветоч ки, завтра — камешки», — поясня ет Наумов. К тому же аудитория ночных гоночных игр была очень узкой, людей со стороны прихо дило мало: информацию об играх было трудно найти, а для участия обязательно требовалось наличие укомплектованной команды и ав томобиля. «Свои» решили сами организовывать игры — с прицелом на более массового клиента. «Чтобы любой «офисный планктон» мог сыграть в нашу игру и выиграть», — шутит Данил Сорокопуд. Игровые концепции участни ки проекта изобретают сами или по мотивам известных фильмов и компьютерных игр. Наиболее по пулярная серийная приключенче ская игра у «Своих» — Half-Life — была задумана так, чтобы все этапы можно было пройти «на своих дво их», а команды участников форми ровались прямо на старте — даже из не знакомых друг другу людей. По сценарию, командам предсто яло обезвредить «бомбу» в неком населенном пункте. Проходило действо за городом. Участники игры учились «стрелять», иска ли в лесу «артефакты», убегали от «вооруженных зомби» и джипов с «охранниками» и делали много других не свойственных обычной жизни вещей. «Игровой» рынок мал. Три года назад основатель старейшей в сто лице площадки Encounter Иван Маслюков оценивал его объем в интервью «Бизнес-журналу»

в «символические» 6 миллионов рублей в год. Главный актив орга низаторов — креативность, которая со временем может трансформиро ваться в популярность у аудитории. Однако над тем, как «монетизиро вать» эту аудиторию, нужно крепко подумать. Для большинства организаторов игр это занятие не бизнес, а скорее образ жизни. Пока так дела обстоят и у Сорокопуда и Наумова: у перво го — собственная небольшая фирма по продаже строительного инстру мента, второй трудится в банке. Но перспективу сделать из своего увлечения хороший бизнес они видят. Да, признают они, сама по себе экономика игры не впечатляет. Чтобы устроить мероприятие на 100–150 человек, нужно потра тить 100–200 тысяч рублей в за висимости от сложности сценария. Деньгами на подготовку игры «ски дываются» все члены команды ор ганизаторов. Расходы складывают ся из мелочей: бензин, снаряжение, листовки с описанием «легенды» игры, небольшие призовые побе дителям и т. д. Стоимость участия в «челлендже» в среднем по Москве сейчас составляет тысячу рублей. У организаторов есть риск уйти в «минус», если не наберется до статочное число участников. Пока максимум, что удавалось зарабо тать с игры «Своим», — 50 тысяч рублей на всех. Между тем экономить на анту раже и реквизите в таком деле — себе дороже. Если решено по сцена рию, что игрокам помогает «эльф», то лучше потратиться на костюм для этого персонажа, а не при

ЛИЦА

креплять ему на грудь табличку «Эльф», — игрокам это может не понравиться, и тогда в следу ющий раз участников игры будет гораздо меньше. Впрочем, многие детали реквизита организаторы делают своими руками. Например, для Half-Life они смастерили клеп сидру (водяные часы) с приводом, включающим и выключающим свет в помещении, а также «лазеры», с которыми «зомби» охотились на игроков. «Коллеги из других проектов потом у нас их просили — попользоваться», — гордится изо бретением Андрей Наумов. Пока все это смахивает в луч шем случае на «копеечный» биз нес или одну из разновидностей самозанятости. Но у городских игр есть и другой коммерческий потенциал. Они, как показывает опыт последних лет, становятся весьма интересны рекламодате лям как свежий способ коммуни кации с молодежью. «Чем проек ты, подобные нашему, могут быть привлекательны для крупных корпораций? Мы берем их теку щие цели и задачи, — обычно это продвижение нового продукта, концепции, идеи — и включаем их в сценарий игры», — говорит

Входной порог в «игровой» бизнес не высок. Главный актив организаторов — креативность, которая со временем может трансформироваться в популярность у аудитории

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Ольга Максимова, пресс-секретарь «Своих». Такой игровой product placement нисколько не мешает участникам игр. Зато сами они — благодатная целевая аудитория для многих рекламодателей, — это раз. Игра зрелищна и проходит в обыч ных городских условиях, а значит, невольные зрители гарантирова ны, и это тоже формирует интерес к продвигаемому продукту, — это два. Спонсорство крупных компа ний может стать главным источни ком дохода проекта. У «Своих» уже есть опыт сотруд ничества с X5 Retail Group — они провели «экологический квест» при поддержке сети супермаркетов «Перекресток». Участники игры, разбившись на команды, ездили по городу на роликах и велосипедах и ходили пешком, выполняя попут но несложные задания организато ров. Победители этого бесплатного соревнования получили памятные карты клуба «Перекресток». У конкурирующих проектов отношения с рекламодателя ми тоже складываются неплохо. Night-Street поддерживают «Кофе Хауз» и «Альпиндустрия». А на шумевшую игру Xquest со слоганом «В. В. прикроет» (его трафарет

Верный способ «монетизации» аудитории — спонсорство крупных компаний, для которых городские игры становятся интересны как свежий способ коммуникации с молодежью

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

ные отпечатки до сих пор видне ются на тротуарах Москвы), где использовался образ Владимира Путина в роли «суперагента», при влек спонсоров среди крупнейших компаний. Призовой фонд игры включал автомобиль, с десяток iPhone и iPad, нетбуки, фотоаппа раты и mp3-плееры. Собирающаяся вокруг проекта активная аудитория — отличная основа и движущая сила для фор мирования «неигрового» бренда — например, связанного с товарами для активного отдыха и экстри ма. Это могут быть фонари, ножи, одежда и обувь, гаджеты, приборы ночного видения и пр. Все это мож но продвигать под маркой «Свои». Получится, что бренд, созданный вокруг событийных мероприя тий, распространит свое влияние и на мир вещей, которые можно

будет продавать для начала через интернет-магазин, прикидывает Андрей Наумов. Отдельное направление — про ведение корпоративных празд неств в игровой форме под заказ. В крупных компаниях многие варианты корпоративного отды ха или командных тренингов уже использовались «по кругу» много раз и приелись. Пора предложить им что-то новое, полагают «Свои» и уже разрабатывают «пилотную» корпоративную игру. Сорокопуд и Наумов считают, что в перспективе это может стать одним из основных источников дохода. Однако превра щаться в очередное event-агентство они не хотят, какие бы выгоды ни не сло сотрудничество с компаниями. Заниматься играми для широкой и творчески настроенной аудито рии куда интереснее.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

Антон Ковалевский

Альпинистская связка

Питера Меткалфа О

бнаружить имя Питера Меткалфа, основателя и главы Black Dia mond Equipment, на сайте его собственной компании — задача не из легких. Здесь нет типичных для корпоративных страниц разделов «Совет директоров» или «Руководство» — лишь алфавитный список сотрудников, в основном без указания должности. Зато про каждого подробно рассказано, какие горные вершины покорил и отчаянные рекорды поставил. Команду Black Diamond, одного из крупнейших в мире производителей оборудования для скалолазания и альпинизма,

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

называют то «связкой», то «волчьей стаей». Здесь все равны и все важны — и в этом главное преимущество и залог преданности общему делу. Между тем за двадцать лет именно Меткалф сумел превратить находившуюся на грани банкротства компанию в один из наиболее уважаемых брендов в мире горного туризма: $125 млн годового оборота, стабильный рост продаж назло кризисам (за три квартала 2011 года — на 24%) и почти 20-процентная доля этого довольно узкого рынка. Серьезную конкуренцию составляют лишь европейские

и китайские марки. При этом вицепрезидент компании по продажам Крис Гровер уверен, что резервы роста еще далеко не исчерпаны: «Мы зарабатываем около миллиона долларов на рюкзаках, а должны — десять. Почему так мало? Потому что мы еще не решили, что такое настоящий рюкзак Black Diamond. А ведь есть еще печки. И палатки. Так что мы только у самого подножия».

Призвание — скалолаз

Будем честны: «фундамент», на котором была построена компания Black Diamond, был заложен

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

не самим Питером Меткалфом. В 1957 году восемнадцатилетний калифорнийский скалолаз Ивон Шуинар купил кузнечное оборудование и начал делать крючья — поначалу для себя, но вскоре продукция стала неплохо расходиться. Продавал он ее чаще всего во время своих путешествий по национальному парку Йосемити — прямо из багажника машины. Европейские крючья были, на взгляд скалолазов, чересчур мягкими, и стальной вариант Шуинара они восприняли на ура. Уже через год Ивон основал компанию Chouinard Equipment и начал производить более широкий ассортимент — в частности карабины, которые прославились своей простотой и прочностью. В последующие десятилетия Шуинар совершил несколько революций в скалолазании и ледолазании: создал первые в мире жесткие «кошки» и изогнутые «клювы» для ледовых инструментов, заменил уродующие скалы крючья закладными элементами — гексами и стопперами, изобрел новую модель ледоруба и повлиял на развитие телемарка (особый стиль катания на горных лыжах), разработав для него новые виды снаряжения. Питер Меткалф пришел в компанию Шуинара в 1982 году. К этому моменту Питер был уже сложившимся фанатиком альпинизма: родом из Нью-Йорка, он увлекся скалолазанием еще в школе, а последние шесть лет провел, разрываясь между колледжем, случайными заработками и поездками в горы. После одного из неудачных восхождений в Альпах он оказался в Калифорнии, где повстречался с Шуинаром и уговорил взять его на работу в качестве управляющего. Опыта у него не было, зато были горящие глаза: наверно, это и повлияло на владельца компании. Сам Шуинар в то время все свои силы бросил на развитие бренда одежды для туристов и спортсменов Patagonia — и заниматься основным направлением бизнеса ему было некогда. Удивительно, но дела компании под руководством новичка-управленца пошли. К 1989 году Меткалф сумел увеличить продажи с 900

ЛИЦА

тысяч долларов почти до шести миллионов. Удалось это благодаря расширению продуктовой линейки: компания представила собственные камалоты (оборудование для лазания по щелям) и сменные «клювы». В восьмидесятые скалолазание переживало настоящий бум, став доступным широким массам, в том числе и неосторожным новичкам. Рост числа несчастных случаев —

Бум скалолазания в 1980-е сыграл с Chouinard Equipment дурную шутку. Серия несчастных случаев — связанных не с качеством снаряжения, а со слабой подготовкой скалолазовновичков — стала причиной крупных исков, которые довели компанию до банкротства. Меткалф усвоил урок — и с тех пор ориентировался только на рынок профессионалов

связанный не с качеством снаряжения, а с низким уровнем подготовки любителей — оказался для компании Шуинара роковым. Несколько крупных судебных исков вынудили менеджмент Chouinard Equipment признать компанию банкротом, а сам Шуинар целиком сосредоточился на бренде Patagonia. Однако группа сотрудников (около сорока человек) во главе с Питером Меткалфом не желала сдаваться. 1 декабря 1989 года они вскладчину выкупили все производственные мощности компании. Любопытно, что такая структура собственности,

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ЛИЦА

в которой ключевые сотрудники компании выступают одновременно ее акционерами, продержится здесь еще более двадцати лет.

Бриллиантовая рука

Работать под прежним брендом было нельзя, и вскоре родилось новое имя — Black Diamond, в честь торговой марки Chouinard diamond-C. В отличие от Шуинара,

В Black Diamond никогда не было профессиональных менеджеров и обладателей степени МВА, зато полно спортсменовальпинистов мирового класса и настоящих энтузиастов своего дела Меткалф не питал большой привязанности к Калифорнии и сёрфингу и вскоре начал подыскивать новое место. В 1991 году Black Diamond переехала в Солт-Лейк-Сити — поближе к аэропорту и горам Уосатч. Там Меткалф выкупил за миллион долларов заброшенный торговый центр и участок земли, где разместил офис, склад, собственно производство и центральный магазин новой компании. Близость к горам обеспечила как удобную площадку для тестирования нового оборудования, так и постоянный поток профессиональных клиентов. В 1991 году компании удалось заработать около $7 млн; при этом численность штата не превышала 48 человек. Под управлением Меткалфа продажи начали быстро расти — и к 1995 году превысили $20 млн (количество сотрудников к тому времени выросло в пять раз). В 1996-м Меткалф договорился о покупке небольшого производителя палаток Bibler Tents, в 1998-м к Black Diamond в полном составе присоединилась компания Franklin Climbing Equipment, производящая специфическое оборудование для скалолазов. К концу десятилетия компания вышла на годовой оборот

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

в $30 млн. Поглощения позволили Black Diamond серьезно расширить линейку продукции — в том числе в области оборудования для горнолыжников (в двухтысячных, в частности, были приобретены компании Ascension и Skye Alpine). Впрочем, секрет успеха Black Diamond отнюдь не в удачных приобретениях. Основная причина — уникальная команда. В компании никогда не было профессиональных менеджеров и обладателей степени МВА, зато полно спорт сменов мирового класса и настоящих энтузиастов своего дела. В Black Diamond часто шутят, что их менеджеры — куда лучшие спортсмены, нежели те «профессионалы», что приходят в компанию выпрашивать спонсорские контракты. Поэтому здесь не ориентируются на массовый рынок и не ищут сиюминутной выгоды: Меткалф нацелен на 13–20-процентный рост и работает в первую очередь с узкой группой профессиональных спортсменов, помня о том, чем закончилась история Chouinard Equipment. Однако скалолазание — это неизбежный риск, и чуть ли не каждый год сотрудники или спортсмены со спонсорским контрактом погибают в горах (за всю историю Black Diamond потеряла уже более десятка человек). Не удивительно, что в компании развилась маниакальная страсть к разработке сверхнадежного снаряжения. «Если наш карабин подведет, кто-то может умереть, — говорит вице-президент по разработкам Дэвид Меллон. — Мы несем ответственность за все, что делаем. Чтобы расти, мы должны дать понять покупателям, что полностью выкладываемся в продукции».

Только горы

В отличие от многих других производителей, Black Diamond не увлекается аутсорсингом с целью оптимизации бизнес-модели — ни в разработке, ни в производстве, ни в дистрибуции. Компания самостоятельно разрабатывает, создает, тестирует, производит, рекламирует и доставляет весь товар — во всяком случае основную и наиболее сложную часть про-

дуктовой линейки. Руководство компании — и Меткалф в том числе — лично тестирует новые образцы. Постоянные проверки и жесткий контроль качества требуют огромных денежных расходов и затрат сил, но обеспечивают лояльность покупателей-профессионалов. Партнеры-ритейлеры отмечают, что Black Diamond не смогла бы стать успешной публичной компанией без огромного уважения среди клиентов. Поначалу отдел контроля качества проводил «краш-тесты», разбивая крюки и карабины о бетонные плиты во дворе фабрики, но вскоре здесь устроили полноценную лабораторию для проведения разнообразных тестов и полевых испытаний. В 1993 году компании пришлось отозвать всю партию ледорубов из‑за дефекта, вызывавшего разрушение рукоятки при определенном направлении удара. Компания потеряла сотни тысяч долларов, и с тех пор вся продукция проходит тщательное и жесткое тестирование. Еще одна особенность Black Diamond, вытекающая из необходимости постоянного контроля, — коллективное принятие решений. Любое решение — касается ли оно толщины нового карабина, какоголибо производственного процесса или концепции маркетинговой кампании — не может быть принято без полного согласия всех ключевых сотрудников. В результате совещания затягиваются надолго и часто перерастают в ожесточенные споры, но продукция от этого в конечном итоге только выигрывает. В 2010 году сотрудники-акционеры Black Diamond — опять же совместно! — приняли решение продать компанию за 90 миллионов долларов корпорации Clarus. «Волчья стая» устала и решила отправиться на покой? Как бы не так. Просто компании понадобились крупные инвестиции для нового рывка к вершине. Меткалф всерьез рассчитывает обеспечить Black Diamond ведущее место среди крупнейших мировых производителей товаров для активного отдыха и в свои 55 лет пока не собирается оставлять ни бизнес, ни скалолазание.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МАРКЕТИНГ

Налет часов Качественные знания в области маркетинга по-прежнему можно получить только на практике. Недавний уход из России американской корпорации Campbells — вопиюще показательный пример серьезного разрыва продуктовой и маркетинговой стратегии признанного лидера. Один из крупнейших мировых производителей продуктов питания сделал ставку на товарную категорию жидких бульонных концентратов для приготовления супов. Но так и не сумел сделать ее популярной среди российских домохозяек. Можно ли считать это ошибкой маркетологов? Вряд ли. А вот научиться не повторять такие ошибки — возможно. Но для этого стоит учиться на чужом опыте… В последнее время в Москве и ряде крупных городов появилось несколько новых учебных заведений и отдельных программ по специальности «Маркетинг». Выступив в нескольких из них с мастер-классами, я серьезно задумался о качестве такого образования. Можно ли научить маркетингу «с отрывом от работы»? Формально — конечно, да. Но в реальности это будет модель знаний, основанная на сочетании теоретической базы с опытом решения бизнес-кейсов. Вероятность эффективного применения ее на практике невелика. Почему? На мой взгляд, в отличие от таких относительно прикладных дисциплин, как, например, управление финансами или коммерческое право, маркетинг предполагает комплексный и многогранный взгляд на бизнес, который вырабатывается исключительно через участие в настоящих «боях», а не только «учениях». Конечно, есть исключения, но в целом это закономерность. Благородная попытка привить студентам и слушателям вузов ви-

дение рынка и конкурентной среды на удачных и неудачных примерах крупных компаний, конечно же, похвальна. Но при этом создает опасную иллюзию того, что реальный бизнес похож на бизнес-кейсы. Как следствие — теоретическое обучение маркетингу можно сопоставить с занятиями на тренажере для пилота. Все отлично, только настоящим самолетом управлять пока нельзя: нужен налет часов. Серьезный минус теоретического обучения маркетингу — невозможность учесть такой определяющий фактор, как человеческий. Если финансы — это цифры, юридическая поддержка — законы, то маркетинг — это всегда плотная и постоянная работа с лидерами, принимающими решения. Чем сильнее харизма и влияние такого лидера в компании — неважно, владелец он или наемный руководитель, — тем больше маркетинг компании будет отражать его личную точку зрения. И это естественно! Правильно или нет — другой вопрос. Поэтому истинное искусство работы в этой сфере — умение находить разумный компромисс между маркетинговой логикой и личным, зачастую субъективным отношением лидеров компании к продуктовым или маркетинговым инновациям. Иногда необходимо убеждать. Иногда — наоборот, проще сдаться. Я сам на своих занятиях и лекциях всегда стараюсь показывать реальные проекты, проходящие через этот самый человеческий фактор. «Почему все задумывали так, а получилось иначе? Потому что здесь попросили сделать так, а здесь — этак». Часто раздаются вопросы: «Но ведь это хуже, чем задумывалось! Почему?» Ответ всегда один: потому что послед-

Антон Куклин начальник Управления стратеги ческого маркетинга АльфаБанка, преподаватель кафедры рекламы РУДН

нее слово в компании за decisionmakers — теми, кто принимает решения. И, конечно, ключевым компонентом в маркетинге я считаю вкус. Чувство стиля, которое проявляется в нюансах и отсутствие которого часто убивает отличную идею продукта. Таким образом, стремясь к профессиональной реализации в маркетинге, не стоит сильно полагаться на теорию. Жизнь очень быстро внесет свои коррективы в красивые и безупречно логичные схемы, разработанные Котлером, Ламбеном или Траутом. Поэтому процесс обу-

Истинное искусство маркетолога — умение находить разумный компромисс между маркетинговой логикой и личным, зачастую субъективным отношением лидеров компании к продуктовым инновациям чения маркетингу у настоящих профессионалов идет практически непрерывно — долгие годы, но только синхронно с работой. И шлифуется «отраслевой специализацией» — пониманием и чутьем своего рынка. Ведь в динамично растущем бизнесе каждый день возникают новые ситуации, найти ответ на которые в учебниках невозможно.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Президентские откровения В такой экономической ситуации сложно рассчитывать на большее. Меня не беспокоит, что люди считают меня неудачником. Я с этим свыкся

Барак Обама президент США, комментируя в телеинтервью свой низкий рейтинг (37%), 05.10.2011

Аллах дает. Не знаю. Откуда-то берутся деньги…

Я могу эти «айпады» или «айпеды» носить, пальцами тыкать, но это — непрезидентское. Президент — консервативная должность. Когда президент впереди планеты всей, это вызывает сарказм общества

«Народное IPO» — это то, что больше всего меня гложет. Прямая продажа частным инвесторам даже акций крупнейших «голубых фишек» — вещь весьма спорная. Думаю, что частные граждане не обладают (необходимым) набором экспертизы

Рамзан Кадыров

Александр Лукашенко

Андрей Костин

президент Чеченской Республики, отвечая на вопросы журналистов про источники финансирования республики в день города Грозного, 05.10.2011

президент Республики Беларусь, во время пресс-конференции в Минске, заочно пикируясь с президентом России Медведевым, 08.10.2011

президент ВТБ, о «народном IPO» 2007 года (бумаги до сих пор торгуются по цене почти в 2 раза ниже цены размещения), в интервью «Коммерсанту», 04.10.2011

Уолл-стрит, далее — везде? «Арабская весна», которая смела казавшиеся незыблемыми североафриканские режимы, нашла продолжение в «антикорпоративной осени» — массовом протестном движении «Захвати Уоллстрит» (Occupy Wall Street), которое сначала выплеснулось на улицы Нью-Йорка, а затем и на улицы городов 82 стран мира. «Оккупанты» выступают против социального и экономического неравенства, корпоративной жадности и чрезмерного влияния больших денег на большую политику. Общее у «весны» и «осени» — в принципе самоорганизации протестующих с помощью социальных сетей и Twitter; у движения нет выраженных лидеров: есть только стихийно складывающиеся в Сети вокруг разрозненных групп активистов координирующие центры; лозунги разношерстны, хотя и объединены общей идеей (вернее — настроением).

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

Застрельщики движения «Захвати Уолл-стрит», похоже, сами не ожидали столь масштабного и быстрого эффекта. Канадская группа Adbusters левацкой и антиконсьюмеристской направленности, существующая уже более двадцати лет и издающая одноименный журнал, в свое время получила известность благодаря аполитичным акциям «День без покупок» и «Неделя без ТВ». Вдохновленные «арабской весной», в середине лета активисты группы предложили своим сторонникам в элект ронной рассылке «наводнить Манхэттен, установить палатки и возвести мирные баррикады». «Поддержка, которую стала получать эта идея, росла как снежный ком», — свидетельствует редактор журнала Adbusters Мика Уайт. Первая акция прошла 17 сентября, а уже через месяц «оккупанты» протестовали глобально — в 951 городе мира.

— Первоначальная стадия революции, как мы ее видим сейчас, не имеет лидера, — сказал недавно в интервью Washington Post основатель Adbusters Калле Ласн (кстати, выходец из Эстонии). — Протестующие не торопятся в объятия ни к одной политической партии. К зиме, я думаю, начнутся новые фазы и, возможно, фрагментация повестки дня. Хаотическое движение без конкретных

требований должно запустить общественную дискуссию, подобной которой не было более двадцати лет. Традиционные партии и политические силы, между тем, никак не могут взять в толк, как им лучше «работать» с этой неуправляемой силой. В США симпатию протестующим высказал президент Барак Обама, однако тут же попросил их «не демонизировать работников финансового сектора».

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ Валютные интервенции ЦБ РФ

Российский бюджет в 2011 году

Продажи легковых автомобилей

Ставки по кредитам нефинансовым организациям

Спасение утопающих Октябрь прошел в Евро союзе под ожесточенные словесные перепалки о путях выхода из кризиса суверенных долгов: ключевые «акционеры» еврозоны перестали скрывать принципиальные разногласия между собой, а отдельные «миноритарии» — удерживаться от демаршей. Тон в начале месяца задала Словакия — единственное к тому моменту государство еврозоны, парламент которого не одобрил увеличение европейского «стабфонда» — EFSF – с 440 до 780 млрд евро. Коалиционное правительство здесь в прошлом году сформировали партии, получившие парламентское большинство благодаря обещаниям не тратить денег налогоплательщиков на спасение Греции и прочих стран. Предыдущий парламент одобрил «вспомоществование» в пользу EFSF в размере 4% ВВП страны, нынешний же увеличивать его до 7% ВВП отказывался до последнего. Спикер парламента Рихард Сулик не скрывал своего отношения к Греции: «С какой стати бедные, но законопослушные страны еврозоны должны спасать неоднократного нарушителя (финансовой дисциплины), у которого доход на душу населения выше вдвое, а уровень пенсий — втрое?» Согласие в конце концов было получено, но ценой политического кризиса: словацкий парламент

вынес правительству вотум недоверия и были объявлены новые выборы. Саммит Евросоюза 23 октября в Брюсселе запомнится тем, что почти все решения по антикризисным мерам остались в подвешенном состоянии, зато дело кончилось публичной размолвкой лидеров. Франция настаивала на проведении следующего саммита лишь для участников еврозоны (17 стран), Великобритания — для всех

ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

членов ЕЭС (27 государств). «Вы упустили хорошую возможность заткнуться, — недипломатично заметил Николя Саркози британскому премьеру Дэвиду Кэмерону. — Нас тошнит от вашей постоянной критики; вы говорите, что ненавидите евро, а теперь пытаетесь вмешиваться». Единые механизмы и институты антикризисного менеджмента в Евросоюзе рождаются мучительно и вязнут в бесконечном согласовании

деталей и взаимной «притирке» национальных политических и экономических элит, хотя кризис сделал очевидной необходимость скоординированной экономической политики и интеграции в фискальной сфере. На повестке очередных европейских саммитов, которые теперь пойдут непрерывной чередой, — определение полномочий и функционала европейского «стабфонда» и рекапитализация банковской системы.

Общий котел помощи Претенденты на получение помощи из европейского «стабфонда» (выделены красным) — далеко не самые бедные страны еврозоны. Страна

Объем обязательств, млрд евро

Доля обязательств страны в общем объеме фонда, %

Объем обязательств в пересчете на душу населения, тыс. евро

Отношение долга к ВВП-2010, %

Реальные доходы населения в текущих ценах, $

Австрия

12,2

2,8

1,4

33,3

Бельгия

15,2

3,5

1,4

100

31,8

Германия

119,4

27,1

1,4

32,2

Греция

12,3

2,8

1,0

159

22,7

Ирландия

7,0

1,6

1,5

125

29,2

Испания

52,3

11,9

1,1

26,1 25,7

Италия

78,8

17,9

1,3

128

Кипр

0,8

0,2

1,0

н/д

Люксембург

1,1

0,2

2,2

50,3

Мальта

0,4

0,09

0,9

н/д

Нидерланды

25,1

5,7

1,5

35,4

Португалия

11,0

2,5

1,0

115

20,2

Словакия

4,3

1,0

0,8

18,7

Словения

2,0

0,4

1,0

22,2

Финляндия

7,9

1,8

1,4

31,4

Франция

89,6

20,3

1,3

100

29,7

Эстония*

16,1

440,0

100%

1,3

Итого (17 стран еврозоны)

* — Эстония вступила в еврозону с 1 января 2011 года, поэтому не участвовала в формировании EFSF. Источник: ОЭСР, Евростат

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Правила счета Кризис помог американскому стартапу Billeo, оптимизирующему оплату счетов, выйти на окупаемость. Идея этого бизнеса родилась у основателя компании Мурали Субарао еще в 2003 году: он понял, что вскоре многие будут с удовольствием оплачивать свои счета в онлайне. Между тем имевшиеся в ту пору сервисы были весьма далеки от совершенства. «Вы могли оплатить свои счета на сайте банка, — вспоминает Субарао, — но единственным способом была оплата с чекового счета, при этом платеж шел несколько дней». Найдя бизнес-партнера и потратив около $100 тысяч собственных средств, Субарао написал приложение для браузера под названием Billeo, которое позволяло запоминать пароли, адреса и информацию о кредитных картах, благодаря чему пользователь мог быстро заполнять платежные формы, сохранять чеки при покупках и даже получать напоминания о грядущих расходах и сроках оплаты. Основной доход Billeo получает от продажи адаптированных версий своего приложения крупным финансовым операторам вроде VISA, American Express и Wells Fargo. Сорок крупных клиентов принесли Billeo $4,3 млн в 2010 году, что позволило проекту наконец-то выйти на окупаемость. Сейчас в компании работает семнадцать человек, а очередная группа инвесторов согласилась вложить в Billeo $11 млн. В 2011 году Субарао планирует удвоить выручку за счет выпуска приложения для iPad.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

В эфире — стартап В Нью-Йорке завершилось реалити-телешоу TechStars NY, в ходе которого одиннадцать предпринимателей на протяжении трех месяцев создавали свои стартапы. Изначально идея была встречена инвесторами скептически: каковы шансы, что хотя бы один из подобных стартапов проживет дольше пары недель? Однако все обошлось: потери среди участников относительно невелики. Из гонки выбыл лишь один проект — ToVieFor, что-то вроде eBay для поклонников моды; компании не удалось достичь нужного уровня спроса. «Мы поняли, что в нашей модели есть фундаментальный изъян, — сказала напоследок СЕО проекта Мелани Мур. — Пришлось принять сложное решение и закрыть проект». Однако

из бизнеса Мур не ушла, очень быстро запустив другую компанию — Elizabeth and Clarke, которая продает через Интернет... обычные белые футболки. Остальные участники справились с задачей на отлично и собрали около $25 млн инвестиций. Одним из наиболее успешных стал проект OnSwipe — компания, которая предлагает издателям с легкостью создавать свои собственные приложения для iPad. По словам создателей, компания привлекла более $6 млн и начала сотрудничество с такими гигантами, как New York Times и Hearst Corporation.

CrowdTwist, бизнес по развитию лояльности потребителей, собрал около $7 млн, онлайновое риелторское агентство Nestio — $750 тыс., рекламная компания Immer sive Labs — $1 млн. Впрочем, в последнем случае не обошлось без привычной для реалити-шоу драмы: основатели компании поссорились и разошлись; проект, однако, будет жить. Шоу TechStars транслировал канал Bloomberg TV. Пока неизвестно, планируется ли второй сезон, но уже сейчас очевидно, что формат оказался вполне жизнеспособен.

W-кризиса не будет Инвестиционные управляющие, опрошенные фондом Russell Investments, уверены, что второй волны кризиса удастся избежать. Согласно опросу, проведенному в августе–сентябре, около 79% сотрудников американских инвестфондов уверены, что экономика США избежит новой рецессии. 78% обосновывают свою позицию благоприятной отчетностью компаний и высоким уровнем их прибыли, в то время как 49% уверены, что стабильности способствует в первую очередь решение Федеральной резервной системы удерживать низкий уровень процентных ставок вплоть до середины 2013 года. Среди других возможных индикаторов — низкий уровень цен на нефть и ослабление американской валюты. Впрочем, 62% из числа оптимистов все же отмечают, что уровень роста экономики в ближайшие несколько лет останется довольно низким. Среди тех, кто считает, что американская экономика входит в новую рецессию

(11%) или уже находится в ней (10%), большинство отмечает высокую степень безработицы и медленный рост вакансий как наиболее тревожный фактор. Дополнительные причины для волнения — низкий уровень уверенности потребителей (его отмечают 45% респондентов) и большой объем американского внешнего долга (40%). В целом около 57% инвестиционных управляющих уверены, что рынок сейчас недооценен (год назад так отвечали всего лишь 26%), и лишь 10% считают, что цены на акции выше справедливых. Среди наиболее перспективных секторов опрошенные отмечают новые технологии (71%) и энергетику (57%): на этих рынках инвесторы чаще играют на повышение. В свою очередь компании из списка Inc. 5000 (составляется влиятельным амери-

канским бизнес-изданием Inc. и включает компании, показавшие рост на фоне рецессии) гораздо пессимистичнее смотрят на перспективы экономики в целом, чем на свои собственные. Около 75% опрошенных менеджеров оценивают текущее состояние американской экономики как «удовлетворительное» или «слабое», в то время как о собственном бизнесе так отзываются лишь 15%. Впрочем, несмотря на серьезный рост за первое полугодие 2011 года (свыше 70% респондентов показали более чем 10-процентное увеличение выручки), масштабное расширение персонала пока не планируется: около 80% намерены открыть в ближайшее время не более 10 вакансий.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Альтернатива есть Американская альтернативная энергетика продолжает расти несмотря на кризис. На прошедшей недавно отраслевой конференции представители компаний, использующих возобновляемые источники энергии, с удивлением констатировали рост сектора в 2011 году. За первые шесть месяцев они ввели в строй ветрогенераторы мощностью около 2 ГВт и солнечные панели мощностью примерно 582 МВт. Рост объясняют несколькими причинами. Во-первых, ветряные турбины и фотоэлементы благода-

ря новым технологиям продолжают дешеветь, становясь все более и более конкурентоспособными по сравнению с традиционными источниками энергии — за счет уменьшения срока окупаемости проектов. Во-вторых, введение новых мощностей стимулируется налоговыми льготами и специальной кредитной программой. По оценкам производителей, правительственные программы обеспечили отрасли миллиарды долларов инвестиций.

Малый шопинг Компания FedEx потратит миллион долларов на поддержку малого бизнеса.

В рамках «Субботы малого бизнеса» (26 ноября 2011 года) компания раздаст клиентам посредством промоушен в социальной сети Facebook более 30 тысяч подарочных карт Shop-Small American Express стоимостью в $25. Еще 10 тысяч карт получат непосредственные клиенты FedEx. Главная особенность карточек: сумму можно потратить только в небольших магазинах — партнерах программы. «Малый бизнес — критическая часть американской экономики и фундамент тысяч городов, в которых мы работаем каждый день, — заявил вице-пре-

зидент FedEx по маркетингу Майкл Гленн. — Мы хотим, чтобы как можно больше людей узнали об этой акции и поддержали малый бизнес небольшими покупками». Согласно опросам компании, около 49% американцев уверены, что малый бизнес находится сейчас в гораздо более тяжелом положении, чем пять лет назад. FedEx также выступает генеральным спонсором «Субботы»: владельцы магазинов и кафе смогут скачать официальные постеры с сайта акции и распечатать их в офисах FedEx с 20-процентной скидкой.

Впрочем, производители отмечают, что к 2012 году большинство программ будет свернуто, что приведет к резкому сокращению темпов создания новых рабочих мест в секторе. Энергетики надеются, что правительство США выработает стабильную и долгосрочную политику в области солнечной и ветряной энергетики; если этого не произойдет, то, по их оценкам, отрасль потеряет около $20 млрд потенциальных инвестиций.

Шанс для каждого Нью-йоркский фонд 100 Urban Entrepreneurs поддерживает начинающих предпринимателей из бедных кварталов. В 2007 году предприниматели Лукас Риггинс, Магнус Гривс и Дэн Карриер решили создать организацию, инвестирующую в проекты, которым не светит даже поддержка бизнес-ангелов. «Людям, которым мы помогаем, не обязательно иметь степень МВА, — говорит Гривс. — Лишь идею и предпринимательские качества». 100 Urban Entrepreneurs организует семинары и бесплатные консультации и дает гранты до $10 тыс. выходцам из бедных районов Нью-Йорка и этнических меньшинств. За год работы фонд выделил более $1 млн на 48 проектов. Объявленная цель — поддержать как минимум сто стартапов.

Деньги на развитие выделил Дэн Карриер, не так давно продавший свою компанию Corriente Resources за $700 млн. Кроме того, к пулу инвесторов присоединились несколько знаменитостей вроде рэпера Шона Комбса и актера Тайлера Перри. Фонд работает по обычной схеме: инициативные предприниматели подают заявки, составляют бизнес-план и пишут резюме, трое основателей оценивают каждый проект и устраивают коллективные презентации в крупных городах США. Основная цель мероприятий — публичная оценка и знакомство с потенциальными партнерами.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ТОЧКИ РОСТА

Тихая гавань Пузырьковый чай помог компании Fat Straws пережить два лопнувших экономических пузыря. «Баббл-ти», или пузырьковый чай, изобрели на Тайване в начале восьмидесятых: это смесь чая с фруктами, тапиокой и молоком, которую хорошенько встряхивают, получая характерные пузыри на поверхности напитка. В девяностых чай пришел в Калифорнию, но так и не обрел широкой популярности: сказался необычный вкус и азиатский колорит. Основатель Fat Straws Терри Фам, сын иммигрантов из Вьетнама, решил заняться бизнесом в 2002 году: он трудился в ИТ-секторе, но крах

доткомов подкосил отрасль, и работы было немного. Фам решил попробовать подавать пузырьковый чай в западном стиле: оформил кафе в духе Starbucks, разработал около 20 рецептов и нацелился на более молодую и разношерстную аудиторию (тогда как обычно такой чай подают лишь специфические азиатские рестораны и кафе). В 2007 году он наскреб денег на второе кафе, но вскоре кризис едва не поставил весь бизнес на грань банкротства. Фам постарался сохранить качество самого продукта и при этом решил

сосредоточиться на уровне сервиса, чтобы не потерять ни одного клиента, построив максимально дружелюбную атмосферу как между работниками и покупателями, так и среди самого персонала. «Кроме того, мы урезали рекламный бюджет и сосредоточились на продвижении в социальных сетях, — говорит Фам. — Кампания в Facebook, Twitter, Groupon и LivingSocial сработала, и мы сумели привлечь людей, которые никогда бы не зашли в наши кафе по чистой случайности». Уже в 2008 году рост выручки воз-

обновился: по словам Фама, клиентов привлекает возможность попробовать нечто экзотическое, после чего тщательно оберегаемая атмосфера заставляет их приходить снова и снова.

Стартуем в уик-энд! Серия воркшопов Garage48 обеспечивает запуск стартапов за одни выходные.

Первое мероприятие прошло в апреле 2010 года в Таллинне. «У нас было много друзей, которые постоянно твердили о своих бизнес-идеях, но не имели нужного стимула, — говорит один из основателей Garage48 Мартин Виллин. — Мы хотели заставить их действовать — и заодно обзавестись связями для новых проектов, даже если первый не выгорит». Цена участия — около 25 евро. Евгенийсу Казанинсу, 29-летнему стартаперу из Латвии, удалось создать

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

действующую демоверсию проекта за одни выходные: оказавшись на мероприятии, он нашел несколько незнакомых программистов, и вместе им удалось воплотить идею — инструмент для оценки популярности бренда в социальной сети Facebook — всего за 40 часов. Проект не получил одобрения у судей на Garage48, но вскоре Казанинс нашел инвестора в Лондоне, который вложил в проект около 50 тыс. евро; сейчас в его компании Campalyst работают уже шесть человек.

В прошлом году Garage48 впервые провел свои мероприятия в Финляндии и Нигерии, а в число корпоративных спонсоров вошли Nokia и Skype. Большинство успешных проектов Garage48 — вебкомпании вроде Quotista.com, доски объявлений для цитат и приложения для смартфонов: к примеру, Ordimo позволяет заказывать напитки и блюда в ресторане через онлайн-форму, без обращения к официанту. Впрочем, далеко не все проекты доживают

до понедельника: так, на последнем мероприятии не получили одобрения жюри планировщик аквариумов Fish2Tank и сайт для архивирования веб-страниц умерших людей Memoriam. Однако участники не унывают: по словам основателя Ordimo Яака Сарвы, посетившего Garage48 три раза, мероприятие настолько интенсивно, что не позволяет просто сидеть и болтать: два дня проходят в напряженной командной работе — а значит, даже неудачный проект окажется бесценным опытом.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Третий табурет

Творчество, организация, вознаграждение Все, что создано каждым автором, следует сделать доступным следующим поколениям. Так новые творцы смогут опираться на созданное предшественниками, а эстафета развития не прервется. Анатолий Вассерман писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

В мое время еще в школьной программе — причем в курсах нескольких разных наук — подробно рассматривалась экономическая истина, известная уже десятки веков: разделение труда повышает его производительность.

Справедлив тот метод распределения и вознаграждения, который обеспечивает обществу в целом наивысший в долгосрочной перспективе прирост разнообразных материальных и духовных благ Допустим, вы и я способны сделать по табурету в день. Объединив усилия, мы сосредоточимся на отдельных операциях (а может быть, и не пожалеем сил на сооружение оснастки для них) — и совместными трудами сделаем за тот же день три табурета. Очевидно, третий принадлежит нам обоим в равной мере. А если саму идею объединения предложил нам кто-то со стороны? Какая доля третьего табурета

100

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

причитается ему за добрый совет? И следует ли давать ему такую же долю от третьего табурета следующего дня? Современная экономическая и политическая традиция отвечает на второй вопрос утвердительно. На первый же, как правило, ответ в пользу советчика: ему отдается если не весь третий табурет, то весьма значительная его доля. Молодой (на моем фоне) и очень интересный экономический аналитик Алексей Сергеевич Кравецкий еще 27 мая 2010 года в статье «Про эксплуатацию и производительность труда» исследовал разные возможные и реально бытующие варианты распределения результатов труда между его организаторами и непосредственными участниками. По его наблюдениям, владельцы средств производства и организаторы получают не просто больше любого из своих работников. Они зачастую получают не меньше всех работников вместе взятых. Многие считают это несправедливым. Но справедливость давно исключена из списка понятий экономической науки. Зато Кравецкий отметил важное обстоятельство. Чем больше доля совокупных результатов труда, которые поступают в распоряжение лиц, не занятых непосредственно в его процессе, тем выше и доля непроизводительных затрат — не способствующих ни развитию производства, ни росту возможностей рабочей силы. Общество, жертвуя

собственникам и управленцам все больше, получает от этой жертвы все меньше. Более того, разработчики новых способов организации производства и новых его целей — товаров и услуг — также в исторической перспективе получают все меньшую долю по сравнению с собственниками и управленцами. А значит, и активность разработки постепенно снижается — в той мере, в какой она зависит от вознаграждения, а не от любви к самому процессу творчества. Он, несомненно, приятен — но удовольствие почти не зависит от его цели, так что творцу вовсе не обязательно сосредоточиваться на производственных задачах, и зачастую только достойное вознаграждение нацеливает его на сотворение чего-то важного для общества или хотя бы для работодателя. Впрочем, когда творец оказывается еще и собственником, он вроде бы должен без внешних стимулов выбирать направление деятельности с учетом интересов своей собственности. И, соответственно, обретает очевидное право на все результаты своего творчества. Такие творцы нарисованы в качестве главных героев знаменитого романа Алисы Зиновьевны Розенбаум (более известной под псевдонимом Айн Рэнд) «Атлант расправил плечи». С 1957 года изрядная часть мира покорена образами великих изобретателей и организаторов, воплощающих свои грандиозные замыслы на соб-

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ственных рудниках, заводах, железных дорогах вопреки проискам нетворческих — а потому недобросовестных — конкурентов, подкупленного ими правительства, агитаторов всеобщего равенства… К сожалению, тезис «Лучше быть богатым, но здоровым, чем бедным, но больным» столь же приятен в теории, сколь трудноосуществим на практике. Как правило, творец и владелец — разные люди. Так что воплощать идеи можно лишь в той мере, в какой их считают приемлемыми люди, надеющиеся на стабильный доход от своего имущества (в том числе и от купленной ими доли творческих способностей сотрудников). Впрочем, и владение не всегда позволяет своевольничать. Даже Джобс в 1984-м вылетел из компании Apple, где был одним из создателей и главных совладельцев, за первую же серьезную неудачу — компьютер Lisa. Правда, его преемники показали себя еще хуже, так что он вернулся и поднял надкусанное яблоко на былую высоту. Увы, за пределами романа Айн Рэнд подобных триумфальных возвращений куда меньше, нежели изгнаний. Но допустим, что судьба изобретателя, писателя или художника сложилась наилучшим образом. Все свои провалы он может, как Чаплин, оплачивать из собственных средств, не впадая в зависимость, а все доходы от побед достаются ему самому, не расходясь по карманам десятков менеджеров или миллионов акционеров. А в какой мере эти победы — его собственные? И каких доходов он достоин? Человечество развивается многие тысячелетия подряд. Все наше достояние накоплено этим развитием. Даже имея дело с нетронутой природой, мы опираемся на опыт множества поколений предков, научные исследования, методы преподавания всего достигнутого ранее… А уж когда речь идет о творчестве, предназначенном для других людей, мы и подавно зависим от всей истории. Ньютон вовсе не сам придумал легендарные слова «Если я видел дальше других, то лишь потому, что стоял на плечах гигантов»: он перефразировал

несомненно известную ему притчу античных времен, так что и впрямь встал на плечи гигантов. Я уже не раз приводил очевидные оценки. Чтобы научиться писать, надо прочесть с десяток книг. Чтобы написанное кто-то захотел читать — сотни. А чтобы хотели читать не только ближайшие родственники — прочитанное приходится исчислять уже не тысячами названий, а десятками и сотнями метров книжных полок. В любых творениях конечному автору принадлежит ничтожно малая доля; все остальное (по меньшей мере 999/1 000) — достижения предыдущих поколений. Следовательно, и творения каждого нового автора должны быть доступны последующим поколениям — дабы новые творцы могли опираться на созданное им и эстафета развития не прерывалась. Увы, нынешняя система оплаты творческой деятельности прямо противоречит этому условию. Ибо единственным ее источником объявлен запрет какого бы то ни было использования плодов творчества без прямого согласия творца. Изобретения полтора–два десятилетия недоступны не только для воспроизведения, но зачастую и для творческого развития (для чего созданы разнообразные юридические инструменты вроде патентных зонтиков). Произведения искусства, от музыки до литературы, нельзя воспроизводить (не говоря уж о творчестве на их основе — в том числе и в других жанрах) уже семь десятилетий после смерти их авторов — а США недавно подняли срок до девяти десятилетий и добиваются того же от остального мира. Понятно, творчество тормозится на те же десятилетия. Я уж не говорю о том, что в повседневной практике деньги за разрешение использования творений получает чаще всего не сам творец, а перекупщик права ограничения такого использования. Как видно, даже в идеальном случае — когда творец никому не передает свои полномочия — сам метод оплаты творческой деятельности подрывает основы творчества в целом. Итак, неограниченное вознаграждение личности противоречит

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Владельцы средств производства зачастую получают не меньше всех работников вместе взятых. Несправедливо? Справедливость давно исключена из списка понятий экономической науки интересам общества. Оно получает, бесспорно, очень многое — но куда меньше, чем могло бы получить при иных схемах распределения доходов. Понятие справедливости обретает экономическую основу: справедлив метод распределения и вознаграждения, обеспечивающий обществу в целом наивысший в долгосрочной перспективе прирост разнообразных материальных и духовных благ (при очевидных ограничениях вроде сохранения комфортной для нас среды обитания и сохранения нас самих как вида, способного ощутить себя преемником кроманьонцев и существовать в тех же условиях, что и они). Как и другие исследователи (вроде Кравецкого и всего сетевого сообщества), не претендую на однозначные рецепты. Надеюсь, предприимчивые и творческие люди — в частности, читатели «Бизнес-журнала» — предложат на сей счет нечто полезное всему человечеству. В том числе — самим предприимчивым и творческим людям. Мнение автора не обязательно совпадает с позицией редакции.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

101

Среда обитания

ТЕХНОЛОГИИ

Прямой наводкой От целенаправленных атак киберпреступников сегодня не защищен никто. Евгений Касперский генеральный директор «Лаборатории Касперского»

Нынешнюю ситуацию на рынке корпоративной информационной безопасности можно обозначить одним словом из четырех букв, которые, увы, никак не складываются в слово «счастье». Была в свое время такая известная кавээновская шутка. Однако шутки шутками, а ситуация сложилась действительно серьезная. За последний год произошло резкое изменение количества и качества атак киберпреступников, направленных против корпораций: злоумышленники не просто намного чаще предпринимают попытки получить доступ к информации, но еще и начали применять для этого «крупнокалиберные», «бронебойные» средства. Почему это происходит? Мне кажется, таков результат эволюционного развития киберпреступников и хакеров. (Прежде было принято считать их всего лишь сетевыми хулиганами, не ставившими перед собой коммерческих целей; как выяснилось, эта «шпана» также развивалась и училась — на своих ошибках и победах.) К сожалению, это плохая новость. Как известно, «есть у эволюции начало, нет у эволюции конца». А значит, дальше будет только хуже. На рынке домашних пользователей удалось добиться некоторого баланса. Киберпреступники «хакают» и воруют, киберполиция их выслеживает и находит, а антивирусные компании предлагают вполне адекватные средства защиты. В итоге вся эта экосистема находится в более или менее стабильном состоянии.

102

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

Радикально изменить сложившуюся ситуацию можно только при помощи контроля со стороны государства, путем введения электронных паспортов, создания международной интернет-полиции. Но вот на корпоративном рынке говорить о каком-либо балансе пока просто невозможно, а чаша весов явно склонилась в сторону злоумышленников. Нынешний уровень реализации защиты информационных систем, качество подготовки работающих в компаниях ИТ-специалистов, уровень образованности персонала в вопросах безопасности и количество «дыр» в программном обеспечении (которых, несмотря на все усилия софтверных компаний, остается достаточно много) позволяют киберпреступникам проводить не просто массовые, но и весьма результативные атаки. Так что гарантировать приемлемый уровень защиты предприятий от таких атак сегодня не в состоянии практически никто. Это нужно понимать. Для организации атак на корпоративные информационные системы сегодня используются самые разные методы. В частности, ворованные сертификаты. Как следствие, из перечня средств обороны, применяемых в сфере информационной безопасности, сертификацию теперь можно исключить: она не работает. Ведь, как ни грустно, жертвами шпионских атак наравне с другими предприятиями стали… компании, которые отвечают как раз за выдачу сертификатов и цифровых подписей! Вот так. Разговоры о необходимости введения электронной подписи в России продолжаются, а сама по себе ЭЦП как опция уже потеряла свою актуальность, оказавшись бесполезной. И это еще одна неприятная новость. И не по-

следняя. Впереди нас ждет немало новых разочарований. Почему нападающие побеждают, а обороняющиеся перестали держать удар? Все дело в том, что существующие методы защиты корпоративных вычислительных и коммуникационных сред рассчитаны на традиционную киберпреступность. То есть на тех злоумышленников, которые охотятся как за «домашними» компьютерами, так и за корпоративными рабочими станциями. В итоге вся стратегия информационной безопасности оказалась «заточена» под традиционные методы атак — так называемые случайные заражения. Но как только начинаются целенаправленные попытки вторжения, имеющиеся средства перестают справляться со своими задачами. В наши дни от целенаправленных атак не защищена, по сути, ни одна компания, ни одно государственное учреждение. Зато потери от таких атак могут быть весьма масштабными. Одна из показательных историй — разрушительная «работа» червя Stuxnet. Впервые о нем стало известно в июле 2010 года. По сути, работа над созданием и запуском этого зловреда представляла собой огромный проект, в котором был занят мощный коллектив высококлассных специалистов: архитекторов, программистов, тестировщиков… Скорее всего, главной задачей Stuxnet была как раз террористическая атака, направленная против Ирана. Вредонос должен был вывести из строя газовые центрифуги, которые используются для обогащения урана на заводе, расположенном в городе Натанзе. Некоторые эксперты выдвигают гипотезу, что атаку организовали израильские

Среда обитания

спецслужбы. Другие уверены, что главным заказчиком были США. Как бы то ни было, Stuxnet нанес Ирану колоссальный ущерб. Теперь иранская ядерная программа отброшена на несколько лет назад. Конечно, в данном случае речь идет не столько о корпоративной, сколько об индустриальной атаке. В последнем случае, кстати говоря, совершенно необязательно, чтобы компьютеры были подключены к Интернету. Индустриальный вирус, направленный против отгороженного от внешних коммуникаций объекта, действует по принципу ракеты: он должен «долететь до нужной точки» и только потом «взорваться». Как и настоящая, боевая, такая «вирусная ракета» обладает несущей частью и боеголовкой. «Доставить заряд» до цели мог любой зараженный внешний носитель — карта флеш-памяти или ноутбук. А сотрудник, который пришел с этим ноутбуком на объект и вошел в защищенный сегмент сети, мог и не знать, что пронес с собой вирус. История с Stuxnet стала первым случаем кибератаки, которая не требовала никакого «ответа с той стороны». И я уверен, что этот случай не станет единственным эпизодом. Боюсь, подобные сценарии могут теперь повторяться. А объектами нападения рискуют стать энергетические, транспортные и другие индустриальные или инфраструктурные объекты. Самое страшное, что речь теперь идет не о банальном воровстве и не о шпионаже, а о промышленных или военных диверсиях, настоящих террористических атаках. Другой все более распространенный способ нападения на защищенные (как принято считать) информационные системы преследует иные задачи — воровство информации или промышленный шпионаж. Правда, благодаря таким проектам, как WikiLeaks, работа разведчиков стала куда более сложной. У них теперь столько данных, что они попросту тонут в них. Сведений, интересных с точки зрения промышленного шпионажа, в WikiLeaks не слишком много. Зато информации, интересующей конкурентов, с избытком в корпоративных базах данных отраслевых лидеров.

За последнее время произошло несколько десятков инцидентов, которые очень напоминали как раз попытки шпионского проникновения. Так, 19 сентября в Японии была взломана компьютерная сеть компании Mitsubishi Heavy Industries Ltd. (MHI), которая производит, в частности, корабли, ракеты и… компоненты для АЭС. Информационные агентства сообщали, что это первая кибератака на оборонную промышленность Японии. Или первая, о которой стало известно? Объектами подобных нападений со стороны киберпреступников (и их заказчиков) становятся конкретные предприятия. То есть для атаки на одну компанию создается специальная вирусная программа! Готовы ли к таким угрозам штатные средства защиты? Разумеется, нет. Ведь речь идет не о защите от случайного заражения (когда достаточно элементарной кибергигиены), а о необходимости готовиться к целенаправленным акциям. Мало того, киберпреступники не просто тщательно выбирают и изучают свою жертву, но и готовят нападение таким образом, чтобы проникновение в корпоративную сеть было гарантированно успешным. Ну а все остальное — уже «дело техники». В созданную брешь легко проникает шпионское программное обеспечение, которое способно украсть практически все, что есть на компьютере. В результате о том, что именно пропадает с конкретных компьютеров, не знают даже службы безопасности этих организаций. Жертвами таких атак «второй степени критичности» (если считать террористические кибератаки инцидентами первой степени) становятся, как правило, государственные учреждения, военные подрядчики и различные научные организации, занимающиеся секретными разработками. Единственным средством защиты от подобных вторжений остается отключение внутренней сети компании от Интернета. Здесь необходимо придерживаться жесткого правила: если речь идет о работе с секретной или конфиденциальной информацией, выход в глобальную Сеть должен быть закрыт. Как в таком случае пользоваться Интернетом? Самое про-

ТЕХНОЛОГИИ

стое — установить специальные front-end компьютеры, полностью обособленные от корпоративной сети. Даже если вирус каким-то образом проникнет через эти рабочие станции внутрь информационной системы организации (скажем, на флешке), то передать информацию «обратно» (заказчикам атаки) будет очень сложно. А именно — только на внешнем носителе. Но этот канал довольно легко отследить. Да и объемы информации, которые можно скачать на флеш-карту, как правило, слишком малы. Ныне ведь имеет смысл воровать только терабайтами! И выполнить такую работу (если соблюдены изложенные выше условия) без инсайдера невозможно.

В сфере корпоративной ИТ-безопасности основную угрозу представляет собой даже не кибершпионаж. Речь уже идет о промышленных и военных кибердиверсиях. Как та, что отшвырнула недавно иранскую ядерную программу на несколько лет назад

А если в компании засел инсайдер, уже не важно, есть ли доступ в Интернет. Это уже совсем другая тема, относящаяся к компетенции классических служб безопасности. Кроме этих двух наиболее опасных видов атак, случаются и инциденты «третьей степени». Ущерб от них на порядок ниже, чем от первых двух. К этому классу нападений относятся, скажем, DDoS-атаки и кража информации, которая не представляет собой большого секрета, но способна испортить, например, репутацию компании. Наиболее характерный пример — утечка клиентской базы. Имиджевые потери, конечно, приносят серьезные убытки. Но всетаки их нельзя сравнить с теми потерями, которыми чреваты шпионские и уж тем более промышленные атаки.

Бизнес-журнал НОЯБРЬ #11 2011

103

СРЕДА ОБИТАНИЯ

БЛОГБАСТЕРЫ

Джобс против Гейтса 14.10.2011 | WWW.INSTITUTIONAL-ECONOMICS.COM

Экономист и профессор Сиднейского технологического университета Стивен Кирчнер пытается разобраться, почему Билла Гейтса миновала участь народного героя, а Стива Джобса — нет. Оказывается, нужно просто отдаваться своему делу с головой. Кончина Стива Джобса вызвала бурный поток уважительных отзывов о его персоне, компании и продуктах. Такое широкое признание по отношению к предпринимателю в нашем мире — скорее исключение. Сами собой напрашиваются сравнения с Биллом Гейтсом, чья компания также имеет сильнейшее влияние на нашу каждодневную жизнь. Однако можно предположить, что если Гейтс завтра отойдет в мир иной, вряд ли найдутся люди, которые станут приносить зажженные свечи к компьютерным магазинам. Гейтса до сих пор воспринимают в качестве хваткого «баронаразбойника», хотя его бизнес-стратегии бьют по конкурентам Microsoft отнюдь не жестче, чем стратегия iTunes Store. Microsoft принесла пользу миру, соперничая с Apple, но публичные аплодисменты Гейтс тем не менее заслужил благодаря своей активной благотворительной деятельности. При этом он руководствовался желанием получить уважение и признание, которых ему так и не удалось

Стивен Кирчнер

снискать на почве бизнеса. Билл Гейтс относится к тому типу миллиардеров, которые до могилы вынуждены делиться большей частью своего капитала с обществом. Однако своим бизнесом он сделал куда больше для человечества, чем деньгами. Только бизнес делает благотворительность возможной. Стив Джобс очень хорошо понимал это. Он никогда особо не увлекался благотворительностью — не потому, что был немилосердным, а потому, что понимал: в этом ему не получить преимущества перед другими. Фонды и организации США постоянно клеймили его позором, что никак не отразилось на его репутации. Возможно, потому что общественность понимала: под неослабевающим вниманием Джобса Apple работает еще лучше. Адам Смит как-то сказал: «Своим ужином мы обязаны не щедрости мясника, пивовара и пекаря, а их заботе о своем деле». В 1985 году Джобс признался в интервью журналу Playboy: «Мы понимали, что «Маки» могут принести нам миллиарды. Но мы создали свой первый компьютер не для продажи, а для самих себя». Как и Гейтс, Джобс был эгоистичным и своекорыстным бизнесменом, но все мы стали богаче благодаря его стараниям.

Оптом дороже

12.09.2011 | WWW.STARTUPLESSONSLEARNED.COM

Предприниматель и автор бестселлера «Бережливый стартап» Эрик Рис предупреждает: на стадии зарождения бизнеса лучше отказаться от производства товаров большими партиями, как бы заманчиво ни выглядел рынок. В книге «Бережливое мышление» Джеймс Уомак и Дэниел Джонс рассказывают, как некий мужчина попросил своих дочерей помочь ему отправить несколько писем. Дочки, шести и девяти лет, посоветовали отцу: «Сначала тебе надо подписать все конверты. Потом вложить в каждый конверт по письму. Потом наклеить на них марки. А потом заклеить каждый конверт». Отец же решил делать все в другом порядке: разобраться полностью с одним письмом и только потом переходить к следующему. Разгорелся спор, и каждая сторона взяла по половине конвертов, чтобы посмотреть, кому удастся закончить первым.

104

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

Эрик Рис

Победил отец, и не только потому, что был взрослым. Подход «одного конверта» действительно позволяет быстрее разобраться с работой, хотя и кажется неэффективным. Наша интуиция не принимает во внимание дополнительное время на сортировку, складывание писем в стопку и передвижение между большим количеством наполовину заполненных конвертов. Подход небольших партий выгоден даже тогда, когда затрачиваемое время одинаково. Представьте, что письма не помещаются в конверт. При методе больших партий вы обнаружите это только ближе к концу работы. В случае небольших — практически сразу же. В бизнесе последствия могут быть куда серьезнее, чем в заклеивании конвертов. Что если покупателям не понравится продукт? Какой метод позволит обнаружить это быстрее? Toyota, к примеру, давно уже поняла, что выгоднее. И часто ограничивается небольшими партиями товара. Это позволяет построить более устойчивый бизнес, минимизировать затраты времени, денег и усилий.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

БЛОГБАСТЕРЫ

Бритва Шумпетера

29.09.2011 | WWW.KNOWLEDGEPROBLEM.COM

Новый планшет Amazon Kindle Fire за один день переписал законы развития рынка, уверена американский экономист и преподаватель бизнес-школы Келлог Северо-Западного университета (Иллинойс, США) Линн Кислинг. Правда, ничего принципиально нового маркетологи компании Amazon не предложили: они просто внимательно читали учебники по экономической теории. Долгожданный планшет Fire начинает лоб в лоб конкурировать с iPad, но не с помощью мимикрии под его гибкую и многозадачную платформу. Amazon сделала уверенный «шумпетерианский»1 шаг к дифференцированным рынкам. Этот шаг продолжает известный в экономике «путь бритв и лезвий». Gillette получает основные прибыли с продажи сменных лезвий, а бритвы она может продавать даже в убыток себе — ведь они становятся «платформой» для продажи лезвий. В данном случае Amazon очень тонко использует свои конкурентные преимущества — широту и глубину своего медиаконтента, сложившееся отношение покупателей, а также услуги по виртуальному хранению данных. Планшет Fire стоит всего $199, поскольку Amazon ожидает львиную долю барышей от покупки и использования контента. Планшет теперь не физи-

Линн Кислинг ческое устройство, а медиаплатформа, абсолютно непохожая на iPad. В Fire семидюймовый экран (в iPad — 10 дюймов), нет камеры и только 8 Гб свободного места. То есть Amazon ожидает, что покупатели станут использовать виртуальные хранилища, чтобы воспроизводить контент в потоковом режиме, а не скачивать его. Статья Bloomberg верно подмечает, что Джефф Безос2 презентует Fire как услугу, а не как планшет. Многие расценивают такую дифференциацию продуктов как похоронный звон для «полноприводных» планшетов и предсказывают, что рынок раздвоится на покупателей дорогого и напичканного функциями iPad и доступного Fire. Я не уверена; на мой взгляд, это зависит от того, сколько еще покупателей, подобно мне, предпочитает функциональность и технические возможности и не пугается категорического подхода Apple к вопросу защиты авторских прав.

Йозеф Шумпетер — австрийский и американский экономист и социолог, выдвинувший теорию «эффективной конкуренции». Согласно ей, движущей силой экономического прогресса являются инновации, к которым приводит рыночное соперничество.

Джефф Безос — американский предприниматель, основатель и исполнительный директор интернет-магазина Amazon.com

Медвежья услуга

22.09.2011 | WWW.KSONIN.LIVEJOURNAL.COM

Мысли о том, что важнее — инвестиционный климат или инвестиционный пиар, одолели Константина Сонина, профессора Российской экономической школы и обозревателя «Ведомостей», на недавней конференции для инвесторов в Торонто. По его мнению, на Западе начинается постепенный сдвиг в восприятии русского бизнеса — его наконец-то начинают считать за равного. Пусть это пока и выражается в основном в критических публикациях. С нас пытаются спрашивать по всей строгости, зато в соответствии с западной шкалой ценностей, без скидок на национальный колорит. Вот что я вспомнил, слушая выступления. Многие начинают примерно с такой фразы: «Давайте я вам расскажу про такую Россию, про которую не прочитаешь в Financial Times, Wall Street Journal или The Economist». Я и сам так начинаю. Картина, которая складывается у читателя этих из-

Константин Сонин даний: какая-то непролазная глушь, грязь, медведи (речь, конечно, об инвестиционном климате). В прошлый понедельник на первой странице WSJ была большая фотография, на которой Александр Лебедев наносит удар Сергею Полонскому. Кому это нужно? Кому важно? Действительно, почему там так пишут? Собственно, об этом меня спросил очень знаменитый ученый-экономист из МТИ. Он, говорит, сидел с еще более знаменитым ученым из Гарварда, и тот сказал: «Про Россию все пишут плохо, потому что русские сами про себя говорят плохо. А про Китай те же WSJ и FT пишут хорошо, потому что китайцы про Китай говорят хорошо». У меня другая гипотеза, совершенно неполиткорректная. WSJ и FT хорошо пишут про Китай и плохо про Россию, потому что они считают, что Китай — это другой мир, а Россия — тот же самый. Ну то есть русских они тоже считают за людей и применяют к ним те же мерки.

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

105

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЧУЖИЕ УРОКИ

ь н е д i ь Нам б

ь т я о т с про

Сергей Голубицкий

Начиная с 2012 года прекращается эмиссия бумажных сберегательных облигаций, и рынок полностью переводится в электронную форму. Тем самым ликвидируется едва ли не самая привлекательная сторона savings bonds — статус идеального семейного подарка и универсальной формы социального поощрения в коллективах.

106

Месяц назад мы рассказывали читателям о сберегательных облигациях, предоставляющих потребителям уникальную возможность не только противостоять инфляции, но и преумножать капитал темпами, сопоставимыми с темпами рынка ценных бумаг. Сегодня продолжим знакомство с инструментами консервативного инвестирования рассказом о Money Market Funds, фондах денежного рынка (ФДР), важность которых, помимо сохранения в кризисные времена частных сбережений, определяется еще и обеспечением полноценного функционирования финансового рынка в целом. Разговор о ФДР актуален и потому, что в последние месяцы, вследствие усиления законодательного зуда

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

администрации Обамы и конгрессменов, создались реальные предпосылки для столь радикального изменения денежного рынка, что впору опасаться его увядания подобно сберегательным акциям1. О существовании Money Market Funds я узнал в 1990 году, когда вместе с американским партнером создавал совместное предприятие в Москве по восстановлению медицинского оборудования. В то время (как, впрочем, и ныне) существовали сложности при открытии счета и получении карты в американском банке для нерезидентов без личного присутствия. Поскольку совместное предприятие наше работало в Москве, а первая моя поездка в Америку была запланирована лишь на следующий год, я попро-

сил юриста компании в Сиэтле «что-нибудь придумать». Юрист не заставил себя долго ждать и с ходу предложил готовый вариант: «Откройте счет в Money Markets!» — «Это что еще за зверь?!» — казалось, в моем недоумении звучали все ноты финансового невежества советского образования. Юрист сжалился и с тактичной снисходительностью пояснил: «Это как сберегательный счет в банке, только проценты выше!» И я не прогадал: уже через неделю держал в руке золотую карточку MasterCard и документы об открытии счета в совершенно загадочном Fidelity State Municipal Money Market Fund, смысл которого по тем беспечным временам полностью от меня ускользал.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЧУЖИЕ УРОКИ

Фонды денежного рынка, заслужившие репутацию уникального финансового инструмента, балансируют ныне в США на грани исчезновения. Лоббисты банковского капитала пытаются уничтожить ФДР как отрасль. А проще говоря, ликвидировать конкурента.

ь ч о н а д

я с ь т а ж р е прод Единственное, в чем поначалу удалось разобраться, так это в эпитете no-load — он гордо украшал рекламный проспект Fidelity и означал, что все транзакции по моему счету не облагались никакими комиссиями, равно как и инвестиции в непонятные финансовые инструменты, которые от моего имени совершали менеджеры фонда. Мой счет, открытый в ФДР, практически ничем не отличался от обычного банковского счета, несмотря на то, что формально у меня были не доллары, а паи. Размер одного пая в фонде денежного рынка всегда равнялся доллару. И хотя формально снятие и перевод денег со счета в ФДР можно расценивать как операции с ценными бумагами, отсутствие каких-либо комиссий позволяло использовать этот счет точно так же, как и обыкновенный банковский: переводить деньги в другие банки, расплачиваться банковской картой, выписывать чеки — самый популярный в США инструмент розничных платежей. Читателю важно знать, что все перечисленные выше достоинства счетов в ФДР вызывали восхищение не только у неподкованных аборигенов из финансового Зазеркалья, но и у подавляющего числа американских граждан:

на пике популярности (80–90-е годы) практически все население страны пользовалось услугами фондов денежного рынка, ориентируясь при этом на мифологему, изложенную в свое время мне юристом из Сиэтла: «Счет в ФДР такой же, как в банке, только проценты выше». Первые тридцать лет существования фондов денежного рынка мифологема отрабатывала по полной: удобство работы со счетом ничем не уступало банковскому, зато доходы по вкладам приятно радовали, отличаясь хоть и на доли процента, но непременно в верхнюю сторону по сравнению и со сберегательным счетом, и с банковскими депозитарными сертификатами. Счет в ФДР обладал и еще одним преимуществом: доходы по вкладам начислялись в форме дивидендов, что позволяло прилично экономить на налогах. Если бы размер пая в ФДР (так называемый NAV, Net Asset Value, номинальная стоимость актива) не был фиксирован на уровне 1 доллара, любой доход, полученный в результате роста стоимости самого пая расценивался бы налоговым ведомством как capital gain, прирост капитала, и обкладывался налогом по существенно более высокой ставке.

Для сравнения: налог на дивиденды в период с 2003 по 2011 годы варьируется в диапазоне от 0 до 15%, в зависимости от размера общих доходов налогоплательщика, тогда как налог на прирост капитала и прочие доходы составляет 10–35%. Идиллический роман нарушился в конце 90-х, когда с фондами денежного рынка случились первые серьезные неприятности. Обыватели с удивлением узнали,

Законодательный зуд администрации Обамы и конгрессменов в последние месяцы создает реальные предпосылки для увядания фондов денежного рынка

что паритет пая ФДР и доллара — дело исключительно добровольное и зависит лишь от желания и способности менеджмента этот паритет поддерживать. Самым же главным в мифологеме оказалось сходство счета ФДР со счетом в банке, вернее — отсутствие этого сходства в принципе.

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

107

СРЕДА ОБИТАНИЯ

FDIC страхует на сумму от 100 до 250 тысяч долларов банковские депозитарные сертификаты, текущие и сберегательные счета, а также так называемые депозитарные банковские счета денежного рынка, во многом схожие со счетами ФДР.

Regulation Q — часть 217 главы 12 Кодекса федеральных положений США.

Денежный рынок (money market) включает в себя финансовые активы, которые одалживаются и берутся в долг сроком до одного года.

ЧУЖИЕ УРОКИ

Дело в том, что банковские счета застрахованы Федеральной корпорацией страхования депозитов (FDIC)2, а счета в ФДР теоретически такие же рисковые, как и обыкновенные акции и облигации. Для большинства американцев эта информация стала подлинным откровением, и не удивительно, что с того времени начался медленный, но необратимый исход из фондов денежного рынка частной клиентуры. Идея создания фонда денежного рынка родилась в Бразилии в светлой голове Джона Освина Шроя в 1968 году. Остается лишь удивляться, почему до этой идеи никто не додумался раньше, поскольку она лежала на поверхности. В Бразилии в те годы особой популярностью у среднего класса пользовались т.н. letras de câmbio, сертификаты коммерческих векселей с небольшой деноминацией. Популярность letras de câmbio объяснялась быстрым созреванием бумаг (всего один год) и очень недурственным процентом. Не уди-

Cчет, открытый в ФДР, практически ничем не отличался от обычного банковского счета. Формально это были не доллары, а паи. Но каждый пай равнялся доллару

108

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

вительно, что многие инвесторы хотели бы длить удовольствие до бесконечности, но автоматизировать процесс в рамках самих ценных бумаг не представлялось возможным, так как лицевая стоимость сертификатов естественным образом сильно превышала дивиденды. Поясним на примере. Предположим, вы купили бразильский letra de câmbio с лицевой стоимостью 100 реалов. Вы спокойно ждете год, а затем «гасите» свои сертификаты, получая взамен первоначальную инвестицию плюс «еще чуть-чуть» в виде процента за терпение, скажем, 3 реала. Итого, через год на руках у вас оказалось 103 реала, которые вы мечтаете вложить обратно в letras de câmbio. Сделать это, однако, не выйдет, потому что стоимость одного сертификата сильно больше процента, который вы получили (100 против 3). Поэтому вам остается либо купить снова 1 сертификат, а 3 реала пропить, либо доложить еще 97 реалов и купить уже 2 сертификата. Докладывать, разумеется, никому ничего не хочется. На этом и сыграл Джон Шрой, предложивший бразильцам простую идею: создается обыкновенный паевой фонд (Шрой назвал его Conta Garantia), который эмитирует акции (паи) с минимальной номинацией (1 реал), а деньги, собранные с вкладчиков фонда, инвестируются в дорогие сердцу бразильцев letras de câmbio. В результате участники фонда получают возможность вкладываться в сертификаты коммерческих векселей с минимальными издержками (формально, хоть на 1 реал), а также автоматически реинвестировать полученные дивиденды, покупая на них не относительно дорогие letras de câmbio (100 реалов), а паи фонда (1 реал). В Соединенных Штатах идею Джона Шроя адаптировал Брюс Бент в 1971 году, создав вместе с партнером Генри Брауном The Reserve Fund — первый американский фонд денежного рынка. Принцип действия был тот же, что

у Conta Garantia, отличалась лишь мотивация. В те годы в Америке свирепствовала т.н. Директива Q3, запрещавшая банкам выплачивать проценты по депозитным счетам. В справедливом стремлении заставить свои кровные сбережения приносить хоть какие-то доходы обывателям приходилось разрываться между банковскими сберегательными счетами и ценными бумагами денежного рынка. Сберегательные счета не устраивали не столько ограничениями по срокам изъятия денежных средств (условием срочности), сколько низкой процентной доходностью, а бумаги денежного рынка, помимо традиционных неудобств, связанных с реинвестированием дивидендов (а-ля letras de câmbio!), еще и требовали солидной финансовой подготовки. Проблема заключалась в том, что американский денежный рынок, в отличие от бразильского, разнообразен до безобразия4. Тут тебе и коммерческие векселя, и депозитарные сертификаты, и банковские акцепты, и евродоллары, и выкупные соглашения (Repo), и векселя Казначейства США (T-Bills), и бескупонные расписки Казначейства (STRIPS), и краткосрочные займы федеральных агентств, и бесчисленные краткосрочные обязательства штатов и городов, не говоря уже о букете бумаг, обеспеченных ипотекой. Анализ всего этого богатства выходит далеко за рамки нашей сегодняшней истории, но поверьте на слово: в американском денежном рынке черт ногу сломит, не то что рядовой Билл или Мэри. The Reserve Fund, созданный Брюсом Бентом, явился блестящей альтернативой банковским счетам, а потому с первых же дней стал энергично мимикрировать под таковые: «Мы такие же, как банк, по удобству и ликвидности, но только денег приносим больше!» Будучи разновидностью обычного паевого фонда, фонд денежного рынка с первых дней своего существования отказался от плавающей NAV, номинальной стоимости актива, накрепко привязав размер

[

80-90

в -е американцы

СРЕДА ОБИТАНИЯ

]

в массовом порядке пользовались услугами фондов денежного рынка своего пая к одному доллару. Для иллюзии банковского счета эта привязка являлась ключевой, потому что исключала из операций с паями на счете ФДР любые пересчеты: участники фонда выписывали чеки якобы не на паи, а на доллары, расплачивались обычной карточкой VISA или MasterCard якобы не паями, а долларами, и так далее. Помимо этого, фонды денежного рынка предоставляли абсолютную ликвидность: снимай деньги в любой момент, используй банковскую карту для покупок, когда пожелаешь, одним словом — обращайся со своим счетом, открытым в Фонде денежного рынка, так же свободно, как и со счетом в банке. А за все это полагается еще и бонус, в виде регулярно начисляемых дивидендов сверх пая, неизменно равного одному доллару! Как я уже сказал, все шло замечательно до тех пор, пока у фондов денежного рынка не возникли серьезные сложности на собственном инвестиционном рынке — том самом money markets, который слыл надежным не только благодаря отменному качеству его долговых обязательств, оцененных рейтинговыми агентствами, но и за счет краткосрочности вложений и высокой оборачиваемости. К середине 90-х годов фонды денежного рынка вовсю окучивали не только рядовых граждан, но и корпоративную клиентуру. ФДР разделились на Institutional Money Funds (институциональные денежные фонды), обслуживающие исключительно корпорации, и Retail Money Funds (розничные денежные фонды), предназначенные для частных инвесторов5. Институционные денежные фонды дали компаниям шанс использовать свободные средства в огромных объемах и на кратчайших промежутках времени (до одной ночи). Вместо того чтобы впустую лежать на операционном банковском счете, деньги компании по вечерам автоматически перево-

дились на счета в ФДР, а утром возвращались обратно. Колоссальные объемы вовлеченных средств позволяли превращать мизерную прибыль от участия в инвестировании в инструменты денежного рынка даже на таких кратких сроках в весьма аппетитную прибавку. С другой стороны, подключение корпоративных денег к денежному рынку обеспечивало последнему уникальную ликвидность, способствуя тем самым укреплению и стабилизации всего финансового рынка в целом. Первая ласточка над фондами денежного рынка пролетела в 1978 году, когда ФДР по имени First Multifund for Daily Income (FMDI) неожиданно «разбил бакс» (breaking-the-buck) — опустил пай ниже однодолларовой отметки. В стремлении повысить доходность инвестирования FMDI наполнил свой инвестиционный портфель в нарушение ограничений денежного рынка долговыми обязательствами, созревающими не в положенные 365 дней, а за два года. Как следствие, у фонда случился кризис ликвидности, и он, не справившись с текущими выплатами дивидендов пайщикам, сперва ликвидировал долгосрочные позиции себе в убыток, а затем вынужденно снизил размер пая до 94 центов. 1978 год был все еще зарей ФДР, и FMDI наивно полагал, что однодолларовый паритет пая продиктован лишь техническими и тактическими соображениями (удобства расчетов и т.п.). На поверку, однако, оказалось, что приоритетной в связке «пай = 1 доллар» является психологическая

составляющая. Тогда полноценного бегства вкладчиков удалось избежать публичным лишением FMDI статуса фонда денежного рынка (активы, мол, у него полностью не соответствовали регуляционным требованиям) и молниеносным восстановлением однодолларового паритета за счет переброски средств из других смежных фондов той же корпоративной структуры. Последние действия, кстати, объясняют эксклюзивность «разбитого бакса» в истории ФДР: принято считать, что breakingthe-buck случался всего три раза: в 78-м у FMDI, в 94-м у Community Bankers US Government Fund (стоимость пая опустилась до 96 центов из-за ошибочных инвестиций менеджмента фонда в краткосрочные долговые обязательства с плавающей процентной ставкой) и в сентябре 2008 года, когда случилась катастрофа: патриарх и родоначальник отрасли Reserve Primary Fund «разбил бакс» до 97 центов из-за списания в портфеле долговых обязательств Lehman Brothers. Читатели наверняка помнят историю разорения 168-летнего инвести-

ЧУЖИЕ УРОКИ

На долю институционных ФДР приходится две трети, а розничных — треть всего рынка.

В 1978 году случилось неожиданное: фонд денежного рынка First Multifund for Daily Income впервые «разбил бакс», опустив пай ниже однодолларовой отметки

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

109

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ЧУЖИЕ УРОКИ

[ 1971 ] в

ционного дома, чьи акции за день обвалились с 16 долларов до 20 центов (см. «Nebula Nebulorum» в «Бизнес-журнале» — 2008, № 18, или «Экстаз гламурного мужчинки» в «Компьютерре» — 2008, № 36). В тени картинной гибели Lehman Brothers на глазах потрясенного человечества «разбитый бакс» Reserve Primary Fund выглядел тускловато, но последствия нарушенного фондом однодолларового паритета оказались гораздо более катастрофичными. Как только Reserve Primary Fund заявил о снижении NAV до 96 центов, началось полномасштабное бегство вкладчиков, причем не только в самом фонде, но и по всей отрасли. Самое ужасное, что деньги начали изымать корпоративные клиенты, обеспечивавшие большую часть ликвидности всего рынка краткосрочных долговых обязательств Америки.

Полномасштабная паника в отрасли и бегство вкладчиков начались сразу же, как только Reserve Primary Fund объявил о снижении ставки до 96 центов

110

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

За два дня только из розничных фондов денежного рынка было изъято вкладчиками 169 миллиардов долларов (5% всей отрасли, размер которой достигал тогда 3,4 триллиона долларов). Изъятие вкладов в институционных фондах денежного рынка практически парализовало экономику, потому что бизнес, целиком зависящий от краткосрочных кредитований, в ситуации мгновенно исчезнувшей ликвидности, с одной стороны, не мог организовать рефинансирование долгов, с другой — не мог удержать шокового роста процентных ставок по своим краткосрочным обязательствам. Последняя фраза требует пояснения. Поскольку из ФДР начался панический исход вкладчиков, фонды были вынуждены в авральном порядке ликвидировать свои активы, сбрасывая краткосрочные долговые обязательства за бесценок. В бумагах фиксированного дохода, как мы знаем, при росте цены происходит пропорциональное снижение процентной ставки (для того чтобы выдерживать паритет итоговой доходности), и наоборот: при падении цены ставка устремляется вверх. Таким образом, продавая долговые обязательства по бросовым ценам, ФДР поднимали процентную ставку этих обязательств, по которым компа-

году появился

первый в США фонд денежного рынка — The Reserve Fund нии предстояло расплачиваться в самые кратчайшие сроки (потому что речь идет именно о краткосрочном денежном рынке!). В реальной экономике создалась ситуация коматозного коллапса. Все это, обратите внимание, происходило за кадром, так как внимание СМИ в эти дни было приковано к событиям на фондовой бирже, где старика Доу Джонса «колбасило» похлеще пляски святого Витта: 15 сентября минус 507 пунктов, 16-го плюс 141, 17-го минус 449, 18-го плюс 410, 19-го плюс 369, 22 сентября минус 372 пункта!!! Внешне все выглядело так, будто инвестиционный мир переживал трагедию Lehman Brothers и AIG, но в реальности биржа реагировала на сигналы SOS, поступавшие со всех сторон из реальной экономики. Первопричиной же этих сигналов являлся бакс, разбитый Reserve Primary Fund. Спасение пришло в пятницу 19 сентября от Казначейства США (ему нужно памятник поставить только за одно это!), которое объявило о срочном запуске программы страхования счетов в фондах денежного рынка, аналогичных той, что нивелировала риски депозитных и сберегательных банковских счетов. Казначейство гарантировало вкладчикам, что если ФДР «разобьет бакс», опустив величину пая ниже 1 доллара, государство тут же произведет финансовую интервенцию и восстановит психологический однодолларовый паритет. Залогом программы страхования ФДР выступил стабилизационный фонд на 50 миллиардов долларов. Казначейству удалось полностью успокоить вкладчиков, и они прекратили изымать деньги из фондов денежного рынка. Тут же поднялся вой банковской братии, запротестовавшей против страхования ФДР! Ростовщиков понять можно: только что прямо под боком у них родилась структура, предоставлявшая все удобства банковских счетов — чеко-

СРЕДА ОБИТАНИЯ

вую книжку, пластиковые карточки, ликвидность, а теперь еще и страхование счета! — и при этом еще и выплачивавшая проценты по вкладам, не сопоставимые с банковскими. В следующие два года ситуация с фондами денежного рынка устаканилась, и наступило видимое затишье. О том, что идет яростная подковерная борьба, можно было только косвенно догадываться изза никуда не девшегося и тлеющего конфликта интересов между ФДР и банками, однако никаких внешних проявлений этой борьбы не наблюдалось. И вот в октябре 2011 года начал проясняться расклад сил: в прессе одна за другой пошли публикации об иллюзорности беспечного инвестирования в ФДР, о возможном повторении бегства вкладчиков 2008 года вследствие чрезмерных инвестиций американских фондов денежного рынка в долговые обязательства европейских стран и — главное! — о решимости администрации Обамы и Конгресса навести на рынке ФДР порядок.

[

в -х все фонды

Порядок этот лоббистам банковского капитала (будем называть вещи своими именами!) видится двояко: либо через отмену однодолларового паритета пая ФДР, что, как мы уже знаем из истории, является синонимом бесповоротной ликвидации и уничтожения всей финансовой отрасли ФДР, либо через введение по аналогии с банками трехпроцентного стабилизационного резерва, также смертельного для фондов денежного рынка, так как их доходность сильно ниже этих самых трех процентов. Остается лишь надеяться, что банковскому лобби в Белом доме и Конгрессе на фоне бушующих

ЧУЖИЕ УРОКИ

Казначейству США пришлось пообещать вкладчикам: если фонд денежного рынка «разобьет бакс», государство тут же восстановит однодолларовый паритет в обществе антиростовщических настроений не удастся удушить конкурента, чья финансовая деятельность находится на порядок ближе к идеалу, чем деятельность главного виновника переживаемого всем человечеством экономического кризиса.

]

денежного рынка разделились на институциональные (обслуживающие корпорации) и розничные

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

111

СРЕДА ОБИТАНИЯ

ПОСЛЕСЛОВИЯ

www.business-magazine.ru

«Слишком много государства», 2010, №12 (177) Какими бы ни были внешний фон и формальные причины, следующий кризис в России с высокой вероятностью станет следствием огосударствления экономики, предположил почти год назад в своей декабрьской колонке в «Бизнес-журнале» Сергей Пятенко, генеральный директор экономико-правовой школы ФБК. Дисбаланс между государственным и частным секторами в последние годы нарастал. Массово наштампованные в 2007 году госкорпорации стали не имеющими аналогов в мире «странными»

образованиями, в рамках которых топ-менеджмент получил возможности почти бесконтрольного административного влияния на «ничейные» (государственные) ресурсы. В кризис поддержка системообразующих и иных предприятий со стороны властей так или иначе заканчивалась тем, что государство фактически устанавливало там свой контроль. Когда компаниями управляют связанные с государством менеджеры, обладающие правами собственников при вакууме ответственности и мотивации, — это дорого обходится

ВОКРУГ БИЗНЕСА

Слишком много государства Госкорпорации — уникальное российское явление. Но стоит ли гордиться этим «достижением»? Сергей Пятенко генеральный директор Экономико-правовой школы ФБк

В ближайшее время — до конца 2010 года — должна завершиться реорганизация госкорпорации «Роснано». Соответствующий закон («О реорганизации Российской корпорации нанотехнологий») был принят Госдумой РФ и одобрен Советом Федерации РФ в июле. И вот в рекордно короткие сроки, а также в полном соответствии с законом на наших глазах госкорпорация превращается в акционерное общество. Со стопроцентным государственным участием. При этом ключевые цели обновленной корпорации останутся прежними: «привлечение частных инвестиций в отечественную наноиндустрию и формирование конкурентного рынка нанопродукции». Но, как отметил на недавнем совещании по нанотехнологиям премьер-министр РФ Владимир Путин, реорганизация призвана повысить эффективность «Роснано». И вот тут возникает вопрос: насколько вообще госкорпорация как структура может быть эффективна? Массово наштампованные за 2007 год отечественные госкорпорации — явление уникальное. Можно сказать — чисто российское изобретение. Мировых аналогов отыскать не удалось. Даже глава Роснано Анатолий Чубайс назвал госкорпо-

рации «странным образованием с точки зрения корпоративного законодательства» и отметил очевидный дисбаланс между характером и объемом внешнего контроля и внутренних полномочий. Действительно, с появлением ГК в России во многом воссоздается ситуация рубежа 1980–1990-х годов, с активной ролью «красных директоров». Особенность этих менеджеров вовсе не в коммунистических убеждениях. Главное — они получили широкие права по управлению предприятиями в отсутствие собственников, которым они подотчетны. Государство к тому моменту уже не могло осуществлять контроль, а частный собственник еще не появился. Важный признак «красных директоров» — наличие у них фактических собственнических прав при вакууме ответственности и мотивации, присущих полноценному собственнику. Как показала практика, это дорого обходится и предприятиям, и всей экономике. По сути, мы попали в ту же ловушку и в кризис, когда государство оказывало помощь системообразующим предприятиям: выкупая долги, оно фактически устанавливает контроль над рядом предприятий. Затем появляется менеджмент, связанный с государством. Однако в силу понятной асимметрии информации менеджеры будут иметь очевидное преимущество над назначившими их чиновниками. К тому же менеджеры эти выросли уже в рыночной экономике. Вот мы и наблюдаем многочисленные примеры

личного обогащения с использованием возможностей бесконтрольноадминистративного влияния на «ничейные» (государственные) финансовые и иные ресурсы. В основе же — проблема ответственности. Частные интересы менеджера начинают доминировать над интересами вверенного ему предприятия. В таких условиях ожидать эффективной работы невозможно. Комплекс претензий к госкорпорациям высказали и Счетная палата, и даже Генпрокуратура. В частности, последняя обвиняла их в слишком медленном и неэффективном освоении денег и малых вложениях в конкретные проекты. Кроме того, контролеры обращали внимание на нарушения при размещении заказов и проведении торгов. Не секрет, что зачастую госкорпорации избирательно подходят к выбору поставщиков, создавая условия для коррупции. Разного рода примеров можно привести множество. Например, расследование миноритарных акционеров ВТБ показало, что на одной только сделке по закупке тридцати буровых установок $160 млн было затрачено сверх всякого здравого смысла. На этапе передачи их в лизинг превышение затрат ежегодно должно было составлять $1,5 млрд. Срок — 8 лет. Итого — еще примерно $400 млн ежегодно. Каждый может выдвинуть свою гипотезу относительно того, зачем топ-менеджерам ВТБ эти сделки. Неудивительно, что стоимость

акций ВТБ — «народных ценных бумаг» — непрерывно падала до кризиса, сильнее рынка — в кризис и слабее его росла в период восстановления. И только топменеджмент этого гиганта сохраняет стабильность, хорошо выглядит и уверяет, что все идет нормально. Управы на госкорпорации не существует. Например, что бы они ни делали, банкротство исключено. А как быть банкирам и поставщикам? В ответ на просьбу дать кредит или оплатить товар они вполне могут услышать: «Отвали, не мешай работать». В суд идти бессмысленно: все равно не обанкротишь. Поэтому необходимо требовать от государства разработки четкого плана реприватизации этих компаний. И этот план должен быть широко известен. Было бы серьезной ошибкой использовать кризис для переоценки соотношения роли государства и частного предпринимательства. Конечно, хорошо, что в этот период государство оказалось готовым помогать бизнесу за счет накопленных резервов. Но чиновники попрежнему безбоязненно собирают дань с бизнеса. Снижение уровня коррупции хотя бы на четверть даст гораздо больший эффект, чем уменьшение налогов. Коррупция для бизнеса — это не только деньги, а еще и неуверенность, страх постоянно преследуемого. В таком состоянии заметно уменьшаются ресурсы для развития, созидания и инноваций. Очевидно, что главный способ борьбы с коррупцией — сокращение возможностей, открытых ныне перед чиновниками. Чем меньше будет государства в хозяйственных процессах, тем меньше станет и возможностей для взяточничества. Но реальная борьба с коррупцией начинается с ослабления давления государства на бизнес и общество. А для этого нужна активная, кропотливая работа бизнес-сообщества сразу по нескольким направлениям — прежде всего в политической сфере и по формированию соответствующей общественной атмосферы. Кроме того, нужно внедрить практику постоянной юридической защиты своих интересов. Слабость социальных агентов модернизации, то есть делового

сообщества и никак не могущего сформироваться до конца среднего класса, — еще один аспект проблемы неэффективного госуправления. Государство тоже не очень сильно. В том числе и в силу большого влияния неформальных группировок внутри госаппарата. Но неразвитость контрагентов делает его главной силой перемен, строителем рынка и фактически создателем национальных сообществ бизнеса. Получается, что «государственноцентрическая» модель отношений исчерпывает себя, но гражданское общество остается все еще очень слабым. Итог: власти берут на себя инициативу по конструированию негосударственных партнеров с последующим делегированием этим продуктам «кремлевской сборки» части своих функций. Современная российская модель остается гибридной и внутренне противоречивой, а баланс между государством и бизнесом — неустойчивым и подвижным. Возникает вопрос: так какая же экономическая система формируется в России? Наша экономика, конечно, весьма своеобразна. Но не настолько, чтобы в ней делалось то, чего не делает никто в мире. Госкорпорации за счет налогоплательщиков получают огромные финансовые и иные ресурсы, а также право практически бесконтрольной хозяйственной деятельности. С одной стороны, на словах высшие руководители страны не сомневаются в основных принципах рыночной экономики. С другой — все больше и больше коммерческих компаний переходит в собственность государства, да и остающиеся крупные собственники вынуждены следовать указаниям чиновников и политиков. Возможна ли рыночная экономика с преобладанием госсобственности? Доминирование частной собственности, возможность быстрого обогащения рыночными методами — неотъемлемые части эффективно работающей экономики. Кризис можно объяснить как недостатком государственного вмешательства, так и неспособностью власти обеспечить эффективное регулирование. Мир не изменился.

Бизнес-журнал ДекаБрь #12 2010

КОНТЕКСТ

В его основе лежат гибкие технологии и быстрое обновление всех сторон технологической и экономической жизни. Этот мир плохо приемлет централизованное регулирование и бюрократическое вмешательство. Расширение роли государства в хозяйственных процессах не сулит ничего хорошего. Ничто и никогда не заменит энергию миллионов людей, направлен-

Вероятно, следующий кризис станет следствием бюджетных финансовых вложений и огосударствления экономики ную на достижение своего благосостояния и создание преимуществ своим детям и внукам. Вероятно, следующий кризис станет следствием государственных финансовых вложений и огосударствления экономики, которое мы уже наблюдаем сегодня в рамках борьбы с экономической депрессией. Увеличение роли государства непременно создаст многочисленные проблемы в будущем. Там, где этого не поймут, мы увидим инфляцию, неэффективное хозяйствование, коррупцию и многое другое — все то, что обычно происходит, когда госсектор получает большие ресурсы. В таких странах следующий кризис будет похож на кризисы 70-х, которые были вызваны чрезмерно мягкой финансовой политикой, наводнившей экономику деньгами, и чрезмерным участием государства в экономике. Главным принципом госполитики и нормотворчества должно быть всемерное поощрение конкуренции. Хочется верить: окажутся правы те, кто утверждает, что в кризис выживут самые жизнеспособные. Но только — чтобы без «российской специфики». Иначе в итоге останутся исключительно «мамонты» — государственные гиганты, за время советской власти доказавшие неэффективность своего существования.

Бизнес-журнал декаБрь #12 2010

предприятиям и всей экономике. Расплата — неэффективность управления и коррупция. Причем государство само становится заложником ситуации при решении насущных

Марченко, 03.09.2011:

Доводилось встречать оценки экономистов, что вклад в ВВП компаний, контролируемых государством, в России сейчас составляет чуть ли не 60%. Но контроль государства-то там условный (много ли можно в ручном режиме наконтролировать?), а реальный — у чиновников и окологосударственных менеджеров, поставленных во главе. И это уже не государственный капитализм, а чиновничий!

«Бархатная» национализация шла почти все годы с прихода во власть Путина. А обратный процесс — кое-как. Приватизировали всякую мелочовку и что самим негоже. Посмотрите годовые отчеты ФАУГИ (Федеральное агентство по управлению госимуществом. — Прим. ред.) и предшественников. Был ли хотя бы один год, когда они план по приватизации выполнили? То-то же!

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

2010, №10 (175)

Самвел Аветисян управляющий партнер агентства «архидея», преподаватель Гу ВШЭ

«Офисный планктон» и «менеджеры-бройлеры», нацеленные на статусное потребление, перестают быть потребительским авангардом — таким наблюдением поделился год назад в своей статье о поколенческом маркетинге Самвел Аветисян, управляющий партнер агентства «Архидея» и преподаватель ГУ-ВШЭ. И предложил свою периодизацию российского рынка потребления. Первое поколение — условные «новые

русские» — вплоть до середины 1990-х было озабочено удовлетворением базовых потребностей, и ключевым для него был вопрос «Где достать?». Затем тон рынку стало задавать второе поколение — «менеджеры», которые стремились к самоутверждению через продукт и мучились вопросом «Что выбрать?». Сейчас, по мнению автора, ему на смену идет новый потребитель, который оценивает себя и окружающих вне вульгарно-

Вадим, 23.09.2011: Мне кажется, автор пытается сильно упростить картину мира. Я не вижу вокруг себя представителей этого самого «нового поколения потребителей». Если они где-то и существуют, то в виде маргинальной

Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

МАРКЕТИНГ

Премиальный березовый сок О поколениях чаще всего принято рассуждать в «общечеловеческом» смысле. Однако эта тема становится все более важной и для бизнеса. Тем более что вопросов возникает немало. Например — что такое поколение с точки зрения потребления и какие критерии следует использовать при разработке стратегии поколенческого маркетинга? Лично я понимаю под поколением группу потребителей, которые, согласно предложенной Маслоу пирамидальной модели ценностей, располагаются на той или иной ступени. Смена поколений происходит при смене иерархии ценностей. Таким образом, попытка периодизации истории российского рынка и бизнеса приводит к предположению о том, что сегодня на смену приходит уже третье постсоветское поколение потребителей. Первое поколение со всей условностью можно именовать «новыми русскими», находившимися на той ступени физиологических потребностей, когда ключевым вопросом было сакраментальное «Где достать?». Потому-то начиная с первых шагов кооперативного движения и вплоть до августовского дефолта 1998 года российский бизнес (в лице тех же «новых русских») решал эту задачу. В результате был побежден дефицит, что позволило удовлетворить базовые потребности в еде и в тепле. Так все мы неизбежно перешли на следующую ступень.

«Офисный планктон» больше не авангард современности. Но чего хочет новое поколение покупателей? Второе поколение потребителей возникло вместе со сменой базовой парадигмы. С 1999-го по 2009-й тон на рынке потребления задавали «менеджеры», которых принято было также именовать «молодыми профессионалами» и «офисным планктоном». Именно этому поколению в течение межкризисного десятилетия принадлежал, так сказать, контрольный пакет времени. Это поколение решало уже другие задачи, соответствующие новому уровню социальных потребностей (да и потребностей в социализации). Ключевым стал новый вопрос: «Что выбрать?» Причем выбор этот осуществлялся уже не на физиологическом уровне («еда», «жилье», «средство передвижения»). Выбирая из двух (трех, пяти, двадцати) одинаковых йогуртов, потребитель должен был одновременно идентифицировать себя — не только в глазах окружающих, но и прежде всего в своих собственных. Кстати, именно благодаря этому «новому вопросу» в стране и появились отечественные бренды. Ведь ключевая функция бренда — помочь в «утверждении самого себя» через продукт. За десять тучных «нулевых» лет расплодившийся «менеджер» решил и эту проблему. Тема самоидентификации и принадлежности к той или иной социальнопрестижной группе была закрыта. Пришла пора для новых вопросов и новых ответов.

Третья ступень — территория, на которой определяющую роль начинает играть стилевая дифференциация. Это уровень эмоциональнопсихологических потребностей, когда групповая принадлежность уступает значимости индивидуальных различий. «Менеджер», «фанат», «житель Рублевки» — все это уже не столь важно. Куда важнее, чтобы человек был интересен самому себе и окружающим как личность, индивидуальность. Так свершилась очередная смена поколений потребителей, ведь поколение «менеджеров-бройлеров» начало быстро сдавать позиции. Разумеется, физически эти люди не исчезли. Но теперь уже не они оказываются законодателями потребительской культуры. Приходят новые «агенты влияния». «Поколение менеджеров» усидчиво решало дилемму «быть или иметь», причем солидарно выбирало второй вариант ответа. Через обладание, присвоение, покупку, владение «менеджер» укреплялся как личность, становился значимой единицей общества. Однако приходящая на смену «бройлерам» волна потребителей ставит вопрос совершенно иначе: «Уметь или иметь?» И чем дальше, тем чаще ответом будет первое. Третье поколение потребителей начинает оценивать себя и окружающих вне вульгарного вещного контекста. Не важно, какой у тебя холодильник или телевизор. Не

Бизнес-журнал ОКтяБрь #10 2010

го вещного контекста. Он хочет потреблять для того, чтобы развиваться. «Менеджерам» было важно сделать лучше

задач — например, модернизации экономики. Частный сектор не может стать двигателем перемен, потому что слишком слаб, а государственный — потому что неэффективен.

Magnus37, 05.04.2011:

«Премиальный березовый сок»,

112

ВОКРУГ БИЗНЕСА

КОНТЕКСТ

важно, какая у тебя машина. Все это вторично. Интереснее, что ты представляешь сам по себе. Каковы твои навыки, таланты, способности. Личностные ценности выходят на первый план! За последние десять лет легко обнаружить очень любопытную метаморфозу в сознании людей по отношению к тому же холодильнику. Из атрибута социального преуспевания он превратился в рядовой предмет первой необходимости. А ведь еще совсем недавно покупка нового холодильника была чуть ли не событием! Гостей звали, чтобы похвастаться. Но… мы же не хвастаемся туалетной бумагой? Для того чтобы понять и ощутить смену поколенческих ценностей, очень полезно послушать, о чем и как говорит молодежь. «Хочу научиться фотографировать»; «Мне нужно научиться играть на гитаре»; «Я умею кататься на сноуборде»; «Я изучаю китайский язык». И никто не говорит: «У меня два сноуборда», «Я купил «Порш Кайен» или «Я коплю на «Фольксваген Туарег». Я уверен, что ближайшие лет 10–12 пройдут под этим знаком. Но можно пытаться смотреть и дальше. Туда, где просматривается четвертая ступень, соответствующая уровню этических ценностей. Грядет эпоха, когда человек будет всерьез задумываться о том, какой вред он наносит окружающему миру в процессе потребления. Приглядитесь: уже начали появляться «экосексуалы»! Разумеется, экологические проблемы актуальны уже сегодня. И в нынешнем поколении немало тех, кого эта тема так или иначе волнует. Но базовой, первоочередной ценностью экологический образ жизни еще не стал. Скорее, люди говорят об этом потому, что это модно. А значит, повышает «капитализацию личности». Но это еще не внутренняя потребность. Ситуацию наглядно иллюстрирует нынешний рынок предложения. Хорошо, если тот или иной бренд, к которому человек неравнодушен, использует в своих коммуникациях ноты «эко». Как следствие, потребителю проще подчеркнуть свою стилевую индивиду-

альность. Но пока это поверхностное, наносное явление, источник которого лежит вне глубинных, искренних побуждений личности. Обратите внимание: к эмоциям участники рынка обращались и на предыдущем этапе. Скажем, индустрия соков только на эмоциях и играла. В духе «Где наслаждение, там я…» и тому подобного. Разве что этап «премиальных» товаров в этом сегменте быстро прошел. Потребители нынче просвещенные и понимают, что премиального сока в пакете не бывает. Как в известной шутке, пущенной резидентами Comedy Club: «А теперь премиальный березовый сок. С мякотью!» Естественно, реальная жизнь куда богаче подобных дистиллированных моделей. Как бы то ни было, полезно анализировать приоритетные, доминирующие ценности, которые формируются с приходом каждого нового поколения, а заодно и сами формируют его. Я согласен с тем, что поколения образуются не столько по возрасту, сколько в соответствии с ключевыми ценностями. Не случайно в границах одной эпохи может сосуществовать несколько поколений. «Новые русские» не исчезли. Да и «менеджеры» останутся. Но всем, кто пытается предлагать рынку товары или услуги, следует тщательно следить за тем, кому именно принадлежит упомянутый контрольный пакет времени. Это основа практической реализации поколенческого маркетинга. Просто давайте вспомним, какой была потребительская культура до дефолта 1998 года. «Галстук от Версаче — и чтобы всего было много-много». Затем возникла тема «премиальности». Следом пришел гламур, оказавшийся востребованным со стороны «бройлеров». Собственно, самими «менеджерами» этот гламур и был вызван к жизни! Но прошло время, появился Comedy Club как отражение новой потребительской культуры — и гламур быстро похоронили при помощи сарказма и иронии. Это был важный этап, хотя и переходный. Резиденты этого телевизионного клуба считают себя «гламурными подонками». Но, заметим: все-таки гламурными. Разрушение прежней

МАРКЕТИНГ

парадигмы? Вне всякого сомнения. Но принесли ли они с собой что-то новое? Пока нет. Гламур осмеян и уничтожен. Но на расчищенной почве еще только пробиваются новые ростки. Важные для маркетологов вопросы звучат сегодня так: «Каков тренд?», «Что доминирует» и «Кому принадлежит контрольный

Новое поколение потребителей начинает оценивать себя и окружающих вне вульгарного вещного контекста. Не важно, какой у тебя холодильник или телевизор. Важно, каков ты сам! пакет времени?». Да, кому-то всегда будет нужен самый большой холодильник. Кто-то все равно будет гордо ездить на «Феррари» или «Бентли». Но очередной слой потребительской культуры уже начинает нарастать. И не замечать этого было бы странно. Камертоном происходящих изменений, на мой взгляд, оказываются модные клубы. Посмотрите на проект «Арт-Стрелка». Здесь все построено на тяге к знаниям. И если знаменитый «Гараж» обслуживал «бройлеров» и «новых русских», то «Арт-Стрелка» уже ни слова не говорит о крутости. Здесь звучит совсем иное послание: «Мы создаем пространство, территорию, где можно обмениваться мнениями, общаться и становиться лучше». Мало того, теперь модно стало ходить на лекции! А ведь лекция — это не «тусовка». Это примета эволюции в сторону «познавательного потребления». Статусное же потребление постепенно отходит на второй план. Новое поколение хочет потреблять для того, чтобы развиваться. Для «офисного планктона» было важно, как сделать лучше себе. Тем же, кто начинает определять спрос сегодня, важнее другое. Они хотят сделать лучше — самих себя. Не пропустите тренд!

Бизнес-журнал ОКтяБрь #10 2010

себе. Тем, кто начинает определять спрос сегодня, важнее другое: они хотят сделать лучше самих себя.

группы, ориентироваться на которую бизнесу не стоит. Все премиальные бренды основаны на идее статусного потребления, многим из них уже сотня лет. Достаточно, чтобы доказать, что это не «временная» концепция, потребитель все тот же, а тренд и ныне там…