Бизнес-журнал №05 (218) за 2014 год

Не поехали! «Ё‑мобиль», «Маруся», «Мишка» и все-все-все #5

10

Культовое мясо Похождения мраморной говядины в России

26

(218) 2014

Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2013 год

b-mag.ru

АРКТИКА русская доля

Поправки в налоговый кодекс «Кадастрофа» для «упрощенцев»

32

Боб Дорф — стартаперам:

«Выкиньте все свои бизнес-планы!»

68

ЕСТЬ РАЗГОВОР

Санкционные смотрители Дмитрий Денисов

С

анкции — неторопливый удав. Пока он свивает свои кольца, успе‑ ваешь испугаться, прийти в себя и даже расслабиться. В России дискуссия по поводу санкций США и ЕС все еще вращается во‑ круг «Они это не всерьез» и «Им же самим хуже будет». То есть ответы до сих пор ищутся эмоциональные, а нужны — экономиче‑ ские. Потому что, во-первых, — всерьез. Главы государств Евросоюза вчерне сформировали пере‑ чень санкций так называемой третьей ступени, которые могут пойти в ход в случае обострения си‑ туации на Украине (а она и без пресловутой «руки Москвы» может обостриться под президентские выборы 25 мая). И речь там идет уже о торговых ограничениях. А во-вторых, хуже от санкций всегда бывает тому, у кого экономика жиже. Наша — поч‑ ти в пять раз меньше европейской. Торговый обо‑ рот Россия — ЕС равен лишь 1% суммарного ВВП Евросоюза и почти 15% ВВП России. Немцы, как самые вовлеченные в международную кооперацию с нашей страной, уже инвентаризировали собствен‑ ные возможные потери — 350 тыс. рабочих мест (это даст плюс 0,7 процентных пункта к безрабо‑ тице) — и сочли их «терпимыми». И даже эмбарго на российский газ их не сильно пугает: запасов в хранилищах хватит на полгода, а за это время можно переключиться на других поставщиков. Наши потери от санкций никто толком не под‑ считывал. Ясно, что первой жертвой станет весь российский модернизационно-инновационный проект как таковой: ведь он изначально был ос‑ нован на идее встроить страну в мировые техно‑ логические цепочки создания стоимости — и даже отчасти преуспел в этом. Как символ — наш ближ‑

немагистральный Sukhoi Superjet 100, который состоит из импортных запчастей и технологий на 59%. Что будет с ним? Кое-где санкции уже включились в инициативном порядке: после крымских событий сворачиваются личные контакты, американские и европейские спикеры отменяют свое участие в российских венчурных мероприятиях, а наши успешные вен‑ чуристы и стартаперы превентивно уезжают вместе с проектами за рубеж (помните, мы ведь сами всег‑ да хотели, чтобы они выходили на международные рынки и там конкурировали!). Во время недавнего отчета в Госдуме о работе пра‑ вительства премьер‑министр Дмитрий Медведев много говорил о санкциях: их последствия можно минимизировать, социальные обязательства будут выполнены в полном объеме, свою промышлен‑ ность мы модернизируем, если что, собственными силами, а российский бизнес в экономических вой­ нах защитим, «обоснованно и законно показывая зубы». Программы действий в этом не просматри‑ валось, зато ободряли проходившие рефреном ссылки на крепнущее национальное самосознание. Если и пытаться уловить в действиях властей нечто, хотя бы отдаленно напоминающее загодя начатые приготовления на случай санкций, то это «национализация элит» да «национализация бизнес-сообщества», запущенная недавно в форме деофшоризации. Видимо, продолжение последует в виде «национализации венчура», «национали‑ зации стартаперства», «национализации интерне‑ та» и всего чего угодно. Остается придумать, как крепнущее от территориальных приобретений самосознание направить на экономическое раз‑ витие, которое в последнее время затухает БЖ и безо всяких санкций.

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

1

Содержание 4 Для сравнения 8 Альтернативы

Внерыночное потребление

Советская эпоха оказалась короче соз‑ данных ею очередей. Однако нерыноч‑ ное распределение ресурсов позволяло СССР сконцентрировать силы для пре‑ одоления отставания и рывка. О том, чему тут можно поучиться, рассуждает «знаток» Анатолий Вассерман.

24 Недвижимость

32 Налоги

Ставки ненависти

Кадастром по площадям

Рынок торговой недвижимости круп‑ ных городов России ждут большие перемены и массовая ротация аренда‑ торов, которые во время предыдущего кризиса заключили сделки на слиш‑ ком выгодных для себя условиях.

26 Агропром

Идет бычок

10 Автопром

Потому что мы — русские

Список проектов «малого» российско‑ го автопрома — сплошной мартиролог: «Мишка», «Сталкер», а с недавних пор еще «Ё‑мобиль» и «Маруся». О том, что не так в русском подходе к авто‑ мобилестроению, — в едкой колонке инженера Константина Хайта.

Геополитика

14 Показания приборов

2

16 Золотое

37 Маркетинг Россельхознадзор запретил поставки австралийской говядины в Россию. Больнее всего это ударило по премиумсегменту — так называемому мрамор‑ ному мясу, вокруг которого в стране уже успел сложиться настоящий га‑ строномический культ. Не шанс ли это для отечественных производителей мраморной говядины?

дно

Апрель 2014 года запомнится знаковым событием: первая арктическая нефть, добытая на российском шельфе на плат‑ форме «Приразломная», отправлена танкером покупателю. Арктическая до‑ быча дорогá, требует почти космиче‑ ских по уровню сложности технологий, к ней много претензий у экологов. Имеет ли она экономический смысл, если одних только разведанных западно- и восточ‑ носибирских запасов России уверенно хватает на три десятилетия?

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Несмотря на уверения министров экономиче‑ ского блока, повыше‑ ния налоговой нагрузки бизнесу не избежать. Один из законопроек‑ тов, стремительно про‑ шедший Госдуму и Совет Федерации и подписан‑ ный в начале апреля президентом, способен разрушить два налоговых режима, придуманных специально для малого бизнеса, — «упрощенку» и «вмененку».

Неспортивный характер История о том, как один всемирно из‑ вестный бренд взял и отказался от соб‑ ственной яркой индивидуальности, поменяв «морально устаревший» стиль на «свежий», — в изложении маркето‑ лога Антона Куклина.

38 Ч-Фактор

76 Лекторий

Забег по крышам

Культ ура-личности

За двадцать с лишним лет глава «ТехноНиколь» Сергей Колесников преодолел поистине марафонскую дистанцию — от студенческой строи‑ тельной «шабашки» до промышленноторгового холдинга, состоящего из 38 заводов по производству кровельных и строительных материалов. В жизни он действительно неплохой марафонец. А еще человек, помешанный на эффек‑ тивности — производства и личной.

Как бы ни ругали авторитарный стиль менеджмента, это наиболее оптимальная «форма правления», позволяющая превратить компанию в быстрый и хорошо управляемый механизм, доказывает в очередной своей «открытой» лекции про‑ фессор Александра Кочеткова. Издержки же этого стиля в том, что судьба орга‑ низации начинает слишком сильно зависеть от человека, оказавшегося у руля.

44 Рынки

Чистая химия

Во времена СССР химчистки и пра‑ чечные были настоящей индустрией, однако к середине 1990‑х годов отрасль оказалась в руинах. Те, кто тогда за‑ нялся ее восстановлением — подобно сети «Диана», — сегодня среди лидеров рынка.

49 Технодром / 3D-печать

Печать избранности Трехмерная печать шагает по пла‑ нете, осваивает новые материалы, масштабы и задачи, порождает сот‑ ни технологических стартапов. Это зона по-настоящему «подрывных ин‑ новаций»: дайте срок, и 3D-печать навсегда изменит ритейл, логистику и даже существующую промышленную парадигму.

55 Ноу-Хау 61 Стартап-клуб / Монологи

Вещий интернет Продавец инновационных гаджетов — необычное амплуа. С одной стороны, приходится поддерживать разработ‑ чиков, с другой — формировать ры‑ нок, которого еще нет. Свой проект MadRobots Николай Белоусов назы‑ вает «интернет‑магазином гаджетов, созданный гиками для людей».

65 Стартап-клуб / Раз-Два-Три

Непыльное дело За семь лет аспирант Дмитрий Трубицын создал группу компаний «Тион» с годовым оборотом в 500 млн рублей. «Бизнес-журнал» постарался вывести три главных принципа, кото‑ рые помогли компании войти в Топ20 рейтинга самых быстрорастущих российских предприятий.

68 Стартап-клуб / Бывалый

Боб Дорф: «Выкиньте все свои бизнес-планы!»

Один из самых известных американ‑ ских «стартаперов на пенсии» Боб Дорф вовсе не любитель жанра «вред‑ ные советы». Он искренне считает, что традиционные бизнес-планы, ко‑ торые пишут предприниматели и вни‑ мательно изучают инвесторы, — лишь бессодержательные фантазии на тему бизнеса.

71 Новая эра

Пределы энергии Энергетика прошлого в своих отно‑ шениях с потребителем была полно‑ стью завязана на продажу киловатта. Энергетика будущего сориентируется на сервис. Не проспят ли смену пара‑ дигмы нынешние лидеры рынка?

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

3

Для сравнения

7,5%

2,8% 1,3% США

Россия

1% Евросоюз

Китай

Прогнозируемый экономический рост в 2014 году Международные эксперты оценивают перспективы мировой экономики в целом на 2014 год гораздо оптими‑ стичнее, чем в прошлом году. По прогнозу МВФ, ВВП США вырастет на 2,8% (в 2013‑м рост составил 1,9%). Прибавит до 1% и Евросоюз. Даже ВВП Греции, страны-аутсайдера, вырастет в 2014‑м на 0,6% (в прошлом году падение со‑ ставило 3,7%). С Китаем все сложнее: официальная цель правительства — рост на 7,5%, но экономисты подвергают сомнению ее достижимость. По расчетам Societe Generale, судя по макроэкономическим показателям страны, воз‑ можно и замедление темпов роста ВВП Китая ниже 5%.

Финансовое состояние Котировки бумаг АвтоВАЗа «Яндекса» на NASDAQ

7,9 млрд $41,2 чистый убыток в 2013 году

29,2 млрд прибыль в 2012 году

В феврале компания Renault опубликовала отчетность, где сообщалось о том, что ее доля в АвтоВАЗе в 2013 году принесла ей убыток в 34 млн евро против 186 млн при‑ были в 2012‑м. В концерне объясняют убытки общим сни‑ жением продаж автомобилей в России. Однако продажи АвтоВАЗа падают быстрее рынка: по данным Ассоциации европейского бизнеса, в 2013 году российский авторынок сократился на 5%, а продажи концерна — на 15% (456 тыс. машин). Выручка концерна уменьшилась в 2013 году на 7% (к 2012‑му), валовая прибыль — на 35%.

4

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

18 февраля 2014 года

27,3

$

15 апреля 2014 года

За неполные два месяца «Яндекс» потерял 33,6% своей капитализации. Аналитики полагают, что на рыночной стоимости российской корпорации негативно сказывается регулирование интернета со стороны государства, делающее непредсказуемой деятельность интернет-компаний. Второй фактор — активные продажи бумаг российских компаний мировыми инвесторами из‑за эскалации ситуации в Крыму.

Доля европейских эмитентов на мировом рынке IPO

22% 35% I кв. 2013 года

I кв. 2014 года

Рост рынка бытовой техники +9,5%

+2,4% 2012 год

2013 год

По данным Thomson Reuters, мировой рынок IPO в первом квартале 2014 года заметно оживился: общий объем средств, привлеченных компания‑ ми, составил $47,2 млрд — почти в два раза больше, чем в январе–марте 2013‑го. На первом месте по объему привлечений — США ($10,7 млрд), за ними следуют Китай ($8,5 млрд) и Япония ($4,9 млрд). Оживление рынка в Европе аналитики называют одним из главных итогов первого квартала, что может говорить об изменении настроения инвесторов: они более оптимистичны в оценках состояния экономики. Вырос и азиат‑ ский рынок IPO — $12,7 млрд в первом квартале против $3,3 млрд за тот же период 2012‑го. В России были лишь единичные размещения, самое яркое — мартовское IPO «Ленты».

О существенном замедлении роста рынка бытовой техники и электроники сообща‑ ется в аналитическом обзоре компании «М.Видео». Разные сегменты рынка вели себя по-разному: планшеты, смартфоны и мобильные телефоны росли, ноутбуки падали (на 18%), сокращался и рынок ау‑ дио- и видеотехники (на 15%), продажи зеркальных фотоаппаратов уменьшились на 10,5%, а сегмент стиральных машин и хо‑ лодильников стагнировал.

Покупка россиянами наличной валюты

Доля среднего класса в России

26,9 млрд $19,6 млрд 27% 60%

$

IV кв. 2008 года

I кв. 2014 года

2001 год

Россияне начинают скупать иностранную валюту, как в кризисные времена. Больше, чем в первом квартале этого года, население приоб‑ рело наличной валюты только в последней четверти 2008‑го. Причин несколько: во-первых, постепенная девальвация рубля, которая де-факто происходила с октября прошлого года и усилилась с начала 2014‑го, а вовторых, снижение доверия к национальной банковской системе в связи с «чисткой», которую проводит Центробанк РФ в секторе, что выражается в отзыве лицензий. В марте рублевые доходы населения снизились сразу на 7%. В Центре развития Высшей школы экономики связывают этот факт именно с бегством россиян в валюту.

2010 год

Средний класс в России быстро увели‑ чивался в последнее десятилетие, а уро‑ вень бедности, по данным исследования Всемирного банка, снизился с 35 до 10% благодаря росту трудовых доходов и пенсий. К среднему классу банк относит домохозяй‑ ства со среднедушевым потреблением от 10 долларов в день по ППС в ценах 2005 года (примерно 15 рублей за доллар). Замедление экономики, по прогнозам ВБ, может затор‑ мозить этот рост.

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

5

человек

Как отмечают в компании Cushman & Wakefield, Россия вплотную приблизилась к уровню Франции по объему тор‑ говых площадей (Франция считается лидером Евросоюза по этому параметру) и весьма скоро сместит со второго места Великобританию. Российские девелоперы объявили о планах сдать в 2014 году 1,6 млн кв. м торговых пло‑ щадей, в Великобритании должно быть построено лишь около 0,1 млн. Франция «заявилась» на строительство в 2014–2015 годах 1,3 млн кв. м, Россия за этот же период должна по планам построить вдвое больше — 2,6 млн. Расти есть куда: в нашей стране сегодня на тысячу жителей при‑ ходится 117 кв. м торговых площадей, тогда как во Франции и Великобритании — по 263 кв. м.

проживало в стране на декабрь 2013 года

Немалая доля состоятельных людей, разбогатевших в России, уезжает из страны, как показывают данные аналитической компании New World Wealth. По числу уехавших миллионеров Россия находится на пятом месте в мире. На первом — Китай (76,2 тыс. миллионеров-им‑ мигрантов), на втором — Индия (43,4 тыс.). Направление оттока состоятельных людей из развивающихся стран — «цивилизованные» западные юрисдикции. К примеру, в Великобританию за десять лет переехали в общей слож‑ ности 114,1 тыс. миллионеров.

6

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

2 590 2003

4 460

2 100 2002

3 410

1 780 2001

5 000

20 620

21 500

21 870

21 750

21 550

19 970

18 720

12 700

10 810

10 000

9 290

9 710

Португалия

7 590

15 000

11 670

20 000

5 820

25 000

10 000

Россия

Методология: Показатель GNI per capita (ранее известный как GNPper capita) — это валовый внутренний доход, конвертированный в доллары США по методике Atlas Всемирного банка, разделенный на среднегодовую численность населения. Источник: Всемирный банк

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2005

0 2004

Догнать Португалию по такому пара‑ метру, как ВВП на душу населения, было одним из лозунгов первого президентского срока Владимира Путина. По итогам 2012 года России удалось лишь выйти на уро‑ вень Португалии образца 2003‑го, несмотря на то что эта страна — один из аутсайдеров Евросоюза.

уехало из России в период с 2003 по 2013 год

Среднедушевой доход за год, $ на чел. в год.

11 720

Как Россия догоняет Португалию

14

тыс.

человек

2006

Великобритания (#2 в Европе)

82 ,3 тыс.

18 060

Франция (#1 в Европе)

16 ,86 млн кв. м 17 ,3 млн кв. м 16 ,93 млн кв. м

15 850

Россия

Российские долларовые миллионеры

13 110

Для сравнения

Объем торговых площадей

Альтернативы

Внерыночное потребление Чем дефицитнее ресурс, тем опаснее рынок

П

Янош Корнаи (род. в 1928 году) — венгерский экономист. Известен своими работами «Сверхцентрализация» (1956) и «Экономика дефицита» (1980), которые содержали элементы критики принципов социалистической экономики.

1 2

См. здесь: http://mgsupgs.livejournal.com/1624985. html

о ходу дискуссий в моем «Живом Журнале» один из постоянных оп‑ понентов сослался на исследование пользователя Анатолий ЖЖ с ником mgsupgs «Ее вели‑ Вассерман чество Очередь»1. Оно начина‑ писатель, политический ется впечатляюще: «Без всякого консультант, журналист преувеличения можно сказать, и многократный что в советской очереди стояла победитель почти вся страна. Очереди были интеллектуальных игр видимые — унылые и возбуж‑ денные, многочасовые и много‑ дневные, молчаливые и шумные, где в финале счастье приобретения густо перемешивалось с трагедией потерянного времени и неудовлетворенного желания; и невидимые, как многолетние стояния в очереди на машину и квартиру: многие ведь так и не достоялись, советская эпоха оказалась короче созданных ею очередей». Статистические данные в статье опираются на сведения народного комиссариата внутренних дел 1939–1941 годов (с горбачевских времен принято считать НКВД насквозь лживым — но в любой структуре внутрен‑ ний документооборот куда достовернее утверждений для внешней аудитории: выявить подделку проще, а за обман своих карают строже). Фотографии гро‑ мадных очередей тоже убедительны. Причина очевидна — дефицит. Стране остро не хватало многих жизненно важ‑ ных товаров и услуг. Не хватало и ра‑ бочих рук — поэтому торговых точек было ощутимо меньше, чем требовалось при тогдашних технологиях торговли, и в соответствии с теорией массово‑ го обслуживания очереди росли даже там, где продавали товары, имеющиеся в избытке. Автор указывает: «Очередь была не‑ избежным атрибутом советской жизни,

8

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

видимым образом товарного дефицита, который, как до‑ казал Янош Корнаи2 и как мы все догадывались по опыту жизни при социализме, был не результатом случайных ошибок или отдельных просчетов плановой экономики, но ее неотъемлемой составляющей, родимым пятном. Воспроизводство и увековечивание дефицита, а вместе с ним и очередей, было функцией — нежелательной, но тем не менее неизбежной — планового централизованного хозяйства». Это во многом верно: как я не раз отмечал, только к 2020 году информационные технологии достигнут уровня, позволяющего в нужный срок вычислять полный, точный, оптимальный план всего мирового производства, а до того провалы на некоторых направлениях плана (при существенных его преимуществах по сравнению с рынком на некоторых других направлениях) неизбежны. Но автор полагает только рынок способным учесть потребности граждан: «Хотя за годы первых пятилеток государственные легкая и пищевая индустрия не стояли на месте, общий уровень производства был далеко не до‑ статочным для удовлетворения спроса населения. В мага‑ зины попадало и того меньше, так как значительная часть продукции шла на внерыночное потребление — снабжение государственных учреждений, изготовление спецодежды, промышленную переработку и проч. За весь 1939 год в роз‑ ничную торговлю в расчете на одного человека поступило всего лишь немногим более полутора килограммов мяса, два килограмма колбасных изделий, около килограмма масла, пяти килограммов кондитерских изделий и крупы. Треть промышленного производства сахара шла на внерыночное потребление. Рыночный фонд муки был относительно большим — 108 кг на человека в год, но и это составляло всего лишь около 300 г в день. Внерыночное потребление «съедало» и огромную часть фондов непродовольственных товаров. Только половина произведенных хлопчатобумаж‑ ных и льняных тканей, треть шерстяных тканей поступали в торговлю. На деле потребитель получал и того меньше. Потери от порчи и хищений на транспорте, при хранении и в торговле были огромны». Внерыночное потребление сахара — это производство кондитерских изделий, попадавших затем (как отмечает сам же автор) все в ту же торговлю. Из тканей шили одежду —

за первые пятилетки, описанные автором, да и сред‑ неазиатские крестьяне перешли на технические культуры, только когда зерном их начала снаб‑ жать хлебородная Русь (от Украины до Северного Казахстана), а производительность русских полей нарастило лишь массовое внедрение техники, опять же произведенной на новых заводах. Чем заплатить иностранцам? Потребление чего можно было уре‑ зать — ради роста доли конфет в рационе и числа платьев в шкафах модниц? От строительства каких предприятий отказаться, чтобы найти деньги?

Советская эпоха оказалась короче созданных ею очередей. Однако нерыночное распределение ресурсов позволяло СССР сконцентрировать силы для преодоления отставания и рывка. Рынок в такой ситуации неизбежно сломал бы куда больше, чем поправил Вдобавок рынок неотделим от свободы цен. Дефицитные товары просто скупят те, у кого денег больше. Остальным не достанется даже того мини‑ мума, какой удалось включить в паек или, скажем, в рационы рабочих столовых: на некоторых работах нужно восполнять повышенный расход энергии и (или) определенных веществ, нужных организму. Вот и пришлось распределять все дефицитное без помощи рынка: он неизбежно сломал бы куда больше, чем поправил. Время, затраченное в очере‑ дях, и обеспечение некоторыми товарами на уровне физиологического минимума (что не так уж плохо: скажем, кондитерских изделий человеку нужно во много раз меньше, чем хочется) — куда мень‑ шее зло, чем возможность не успеть создать то, без чего страна и народ вовсе разорятся или будут разгромлены. Российская Федерация сейчас вновь становит‑ ся не объектом, а субъектом мировой полити‑ ки. Поэтому вновь может оказаться в положении осажденной крепости. При осаде запасы и новые изделия не продают, а распределяют. Дабы жители крепости не вымирали от голода только потому, что им нечем заплатить за непомерные требования рынка. Учтем опыт очередей советских времен — конкуренты быстро убедятся в нашей несокру‑ шимости. Значит, сама осада будет недолгой БЖ и нежесткой.

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции

и она в основном шла в магазины. Вот спецодежду действительно не продавали, а распределяли между работниками соответствующих производств; так ведь и сейчас работники многих рыночных пред‑ приятий не покупают ее в магазинах, а получают от своих работодателей согласно нормам расходо‑ вания, определенным долгим опытом. Правда, многие товары несомненно личного по‑ требления также распространялись не только через торговлю. Внерыночная часть упомянутых автором круп шла в основном в сеть общественного питания (то есть в другое звено все той же торговли). А вот сласти, судя по дошедшим до нас до‑ кументам, попадали прежде всего в пай‑ ковое распределение — по карточкам или в готовых наборах. По рыночной логике это недопустимо. Многие, кому сладкое не нужно (или даже вредно), все равно получали его на общих основаниях — и выменивали на что-то нуж‑ ное им или просто продавали. Зато многие, кто хотел есть послаще, недополучали до ис‑ полнения своих желаний — и оказывались вынуждены покупать или выменивать не‑ достающее. Это, впрочем, еще полбеды: тут действует денежный или хотя бы бартерный рынок. Куда хуже, что реальная потребность народа в сластях не выявлялась и соответ‑ ствующее производство не наращивалось в должной мере. Но можно ли было его вообще нарастить в тогдашних условиях? Страна еще задолго до революции отстала от кон‑ курентов настолько, что в Первой мировой войне вовсе не могла производить многие нужные ей виды оружия и боевой техники (к началу Второй мировой мы также во многом зависели от поставок потенциальных союзников, но все же в ходе Великой Отечественной почти все необходимое вооружение делали самостоятельно). Наш уровень жизни хотя и рос, но куда медленнее, чем в США или Германской империи. (С Британской или Французской импе‑ риями сравнивать бессмысленно: там метрополии жировали за счет колоний.) Гражданская война — вопреки расхожим легендам, начатая организатора‑ ми не Октябрьской, а предшествующей Февральской революции, — отбросила наше хозяйство еще на це‑ лую эпоху назад. В таких условиях жизненно не‑ обходимо создавать прежде всего те предприятия, и даже целые отрасли, что нужны для преодоления этого отставания, — то есть производство средств производства. Производству предметов потребления вынужденно уделялось внимание только в пределах минимального жизнеобеспечения народа. Рынок мог нарастить производство и конди‑ терских изделий, и круп, и тканей, и множества иных полезных вещей. Но сахар для дополнитель‑ ных конфет пришлось бы закупать за рубежом. Как и дополнительные ткацкие станки, и хлопок: ведь станкостроение у нас выросло в разы как раз

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

9

АВТОПРОМ

Потому что мы —

русские В

се истории про россий‑ ский автопром похожи на несмешные анек‑ доты. С одной и той же моралью: губит людей не пиво. Губят апломб, Константин невежество и незаработанные Хайт деньги. Обыкновенно люди затевают сооснователь и главный инженер Componentality стартап по одной из трех при‑ Oy чин. Оттого что в крови бурлят адреналин и тестостерон, в голове роятся гениальные идеи, и если не начать срочно что-то делать, то просто разорвет на ча‑ сти. Потому что до смерти достало работать не так, как правильно, а как предписывают нормативы, регламенты и вековые, дедами завещанные традиции. Наконец, просто из‑за того, что в кошельке завелись лишние деньги и хорошо бы потратить их с пользой и сделать при этом что-нибудь интересное. Каждая из этих причин порождает свой под‑ ход, свои ожидания и свои риски. Но в России существует и четвертая: «Потому что мы — русские». Когда Михаил Прохоров взялся за пресловутый теперь «Ё‑мобиль», никто толком не усомнился в серьезности этой затеи. Хотя поводов для скепсиса хватало: тут тебе и суперконденсаторы, и модульная платформа, и ротор‑ ный двигатель на природном газе, три кузова, сверхсо‑ временная электроника — и все это по рекордно низкой цене. Казалось бы, автомобильные журналисты, придиры из придир, которым то подвеска слишком мягкая, то руль вялый, то швы у сидений не так прострочены, могли бы и усомниться. Не усомнились. Сделаем — высший сорт, утрем носы даймлерам и бенцам. Почему? Потому что русские. Когда эпический проект «Маруся» канул в Лету, оказа‑ лось, что за всю его историю Николаю Фоменко удалось

10

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

продать четыре машины. Результат, между прочим, непло‑ хой: чтобы купить такое чудо, нужно быть либо большим оригиналом, либо большим патриотом. Особенно учитывая отсутствие каких-либо гарантий того, что оно поедет. Только от избытка совсем уж шальных денег можно решиться на та‑ кую покупку. Впрочем, как и содержать КБ из пятидесяти человек при такой статистике продаж. Но не в деньгах счастье. Смог же соучредитель Microsoft Пол Аллен, утомившись от компьютеров, запустить кос‑ мический корабль SpaceShipOne. Почему бы Прохорову, уставшему прожигать жизнь в Куршавеле, не сделать ав‑ томобиль? Потому что он — русский. Да-да, я не шучу. И я вовсе не русофоб. Судите сами. Аллен поручил разработку SpaceShipOne Берту Рутану — гуру мирового авиастроения, привлек Ричарда Брэнсона — человека, лучше всех в мире разбирающегося в коммерци‑ ализации полетов, и компанию Scaled Composites, которая с начала 1980‑х годов занимается проектированием инно‑ вационных летательных аппаратов. Михаил Дмитриевич же поручил свой проект белорусской компании «Яровит», занимающейся лицензионной сборкой грузовиков, — ко‑ манде, в которой никто, включая главного конструктора, никогда не проектировал легковой автомобиль. Ни элек‑ трический, ни роторный, ни самый что ни на есть тради‑ ционный — никакой вообще. Про пятьдесят московских конструкторов «Маруси» вообще никто никогда не слышал, пока не потребовалось искать им новую работу. Оцените, как говорится, разницу в подходе. Мне довелось несколько раз пересечься с обоими этими проектами. И каждый раз я выносил из общения ощущение удивительного апломба и некомпетентности собеседников одновременно, стремления обогнать на одной ноге весь мировой автопром, не вникая в то, что именно у этого ав‑ топрома сделано и как это делается. И так ведь очевидно, что делается неправильно и что мы заведомо можем лучше. Почему? Потому что мы — русские.

1

Соучредитель PayPal и основатель американской компании Tesla Motors, которая разрабатывает и производит спортивные электромобили (оборот в 2013 году — $2 млрд).

А еще поразило стремление сэкономить. Автопром, во‑ обще говоря, довольно прижимист: конкуренция деньгами бросаться не позволяет, машина почти всегда — изделие на грани рентабельности. Но на разработку средств не жале‑ ют. Много не наваришь, а риск ничего не сделать или, что то же самое, не сделать в срок либо сделать хуже, чем у других, от такой экономии растет как на дрожжах. «Ё‑мобиль» и «Маруся» охотно закупали китайскую ноунейм-электро‑ нику, белорусских программистов и отечественный софт, очевидно исходя из принципа «Что немцу смерть — русскому сгодится». Да и сама идея набирать автомобильных инжене‑ ров в таких «известных» центрах мировой автоиндустрии, как Москва и Минск, говорит о многом. Это вообще очень по-русски — подбирать исполнителей либо потому, что «свои», либо потому, что «дешево». Взять и сэкономить на разработчиках («Какая от них польза?»), а поприжатое вложить во что-нибудь надежное и вечное — например, в завод. Инвестиция с точки зрения бизнеса спорная, чтобы не сказать дурацкая: чего-чего, а пустующих заводов на Руси пруд пруди. Но люди уходят, спиваются и те‑ ряют мотивацию, инженерные решения копируются и уста‑ ревают, а земля и ангары — ценность непреходящая. В них в случае чего можно колбасу варить или арбузы складывать. У проектов Пола Аллена, Элона Маска 1, Михаила Прохорова и Николая Фоменко много общего. Их затеяли либо скучающие миллионеры в «неродных» себе областях, либо на деньги скучающих миллионеров (в случае с Фоменко). Во все очень много инвестировано, и даже суммы примерно похожие. Но SpaceShip — летает, Tesla — ездит, а «Маруся» и «Ё» отправляются на свалку, где уже гниет немало добра: «Мишка», «Сталкер», «Ока-2», «Надежда», «Барс» и прочие отечественные поделки, интересные и не очень. У всех этих агрегатов есть три общие черты, предо‑ пределившие итоговый результат: ярко выраженное на‑ мерение изобрести велосипед, категорическое нежелание оглядываться на чей-либо опыт и, наконец, бюджет, сфор‑ мированный из каких угодно денег, кроме лично выстра‑ данных. Где бы они ни делались — от Минска до Тольятти и от Петербурга до Ульяновска, — ими занимаются случай‑ ные люди, непричастные и не желающие быть причастными к европейскому, азиатскому или американскому автопрому, но почему-то уверенные, что у них-то точно получится лучше всех. На этом безрадостном фоне новость о возрож‑ дении концерном Nissan марки Datsun на плат‑ форме «Лада Калина» выделяется, как золотой самородок в угольной шахте. Ага! Ведь можем же, когда захотим! Каждый, кому довелось видеть оригинальный продукт АвтоВАЗа, знает: нет, не можем. Это японцы могут. Могут сделать сносный бюд‑ жетный автомобиль даже из того, что довелось получить в наследство от чиновников, бандитов, нетрезвых халтурщиков и кулибиных-самоучек. Потому что не выбрасывать же в помойку то, за что «уплочено». Своими, кровными. Потому у них нет ни понтов, требующих сделать все по-своему, ни случайных денег, зато есть про‑ фессионализм и опыт, опыт, опыт. Потому БЖ что они, черт бы их побрал, японцы.

Проекты «альтернативного» российского автопрома

Ё‑мобиль

Проект Начало: 2010 Текущий статус: закрыт (апрель 2014 года) Компания: «Ё-Авто» (ранее — «Городской автомобиль») 85% акций принадлежало группе «ОНЭКСИМ» 15% — «Яровит Моторс»

Хронология Первоначальный бюджет проекта — 150 млн евро — впоследствии вырос до 450 млн. Стоимость проведенных за четыре года НИОКР сама компания оценила в «несколько миллионов евро». Компания «Ё-Авто» за время работы собрала 215 тыс. предварительных заявок. В процессе реализации проект сталкивался со срывом сроков практически на всех важных этапах — выпуска предсерийной партии, проведения эксплуатационно-сертификационных испытаний, начала производства. Завод по производству «Ё‑мобилей» начали строить в 2011 году в санкт-петербургском индустриальном парке «Марьино», сдача в эксплуатацию была запланирована на 2012 год, однако впоследствии ее перенесли на конец 2014‑го. Начальный объем годового выпуска планировался на уровне 20 тыс. автомобилей. Однако уже в апреле этого года стало известно, что проект закрыт. Разработчики «Ё‑мобиля» по договору передали всю конструкторскую документацию и исключительные права на ноу‑хау по разработке кузова и шасси ФГУП «НАМИ»; сумма сделки была символической — 1 евро. Автомобиль Концепция: легковой городской гибридный автомобиль в ценовом диапазоне 450–490 тыс. рублей (к моменту закрытия проекта стало понятно, что реальная его цена в рознице может составлять примерно 1 млн рублей). Технические характеристики. Выпуск автомобиля предполагался в нескольких вариантах кузова — хетчбэк, кроссовер, фургон. В основе конструкции лежала стальная рама с кузовом из полипропиленового композитного материала. Силовая установка — газобензиновый двигатель и электрическая трансмиссия.

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

11

АВТОПРОМ

«Мишка» («Туляк»)

Marussia

Проект

Проект

Начало: 2007 Текущий статус: прекращение деятельности в связи с отсутствием финансирования (апрель 2014 года) Компания: Marussia Motors; инженерный директор — автогонщик и шоумен Николай Фоменко, один из идеологов и инвесторов — политтехнолог Ефим Островский.

Начало: 1997 Текущий статус: реализация проекта приостановлена в связи с недостаточным финансированием Компания: ОАО «Тула-Мишка-Москва» (Тула) один из инвесторов — экс-чемпион мира по шахматам Анатолий Карпов

Хронология В своей бизнес‑модели Marussia Motors делала ставку на любителей эксклюзивных «заряженных» спорткаров и автоэкзотики. «Основная инновация в том, что мы можем теперь производить автомобили со сменными кузовами — как производят телефоны со сменными корпусами», — говорил Николай Фоменко в 2009 году, презентуя концепты моделей В1 и В2 своего спорткара. Параллельно уже в то время компания разрабатывала платформу для кроссовера («серия F»). С 2010 года она готовила площадку для мелкосерийной сборки объемом 1,5–3 тыс. автомобилей в год (на заводе «Снежинка» в Москве) и прорабатывала вопрос производства за рубежом (в частности на финском автозаводе Valmet Automotive). Однако даже до выпуска предсерийной партии дело не дошло. Тем не менее Marussia Motors довольно плотно присутствовала в информационном поле. В частности, открыла шоу-рум в Монте Карло, а с 2009 года стала официальным партнером одной из команд «Формулы-1» (Marussia Virgin Racing, с 2012 года — Marussia F1 Team). По непроверенным данным, за все время существования проекта было продано 4 спорткара. С середины 2013 года Marussia Motors испытывает серьезные проблемы с финансированием.

Хронология Прототип малобюджетного автомобиля «Мишка» разработан специалистами «АСМ-Холдинг» и ФГУП «НАМИ» в 1999 году. «Одобрение типа транспортного средства» было получено для него в 2008‑м. «Наш продукт полностью готов, мы можем начинать производство хоть с высокого, хоть с низкого старта», — говорил в интервью «Бизнес-журналу» в 2009 году Анатолий Карпов (тогда — председатель совета директоров компании). Площадку для производства «Тула-Мишка-Москва» искала с 2005 года. В качестве вариантов в разное время рассматривались комбайновый завод в Туле и ЗИЛ. В 2012‑м выпущена небольшая партия — до 50 машин — методом стапельной сборки; автомобили были проданы по цене 195 тыс. рублей. С тех пор компания о своих дальнейших производственных планах не сообщала.

Автомобиль Концепция: первый российский серийный спорткар премиального класса в ценовой категории от 100 тыс. евро. Технические характеристики. Конструкция «модульного» типа — унифицированная платформа, стальная пространственная рама, сменные кузова из углепластика. Задний привод, снаряженная масса — 1 100 кг. Двигатель (для B2) — Cosworth (Великобритания), 450 л. с., разгон 0–100 км/ч — за 3,2 сек., коробка передач — АКПП, 6-ст.

12

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Автомобиль Концепция: малобюджетный «народный» автомобиль особо малого класса («А») в ценовой категории 165–185 тыс. рублей. Технические характеристики. Модельный ряд: универсал, фургон, пикап, автомобиль для инвалидов. В основе конструкции — каркас из низколегированной стали, пластиковые панели. Передний привод, снаряженная масса — 860 кг. Двигатель — МеМЗ (Мелитопольский моторный завод, Украина), 1,3 л, 70 л. с., стандарт — «Евро-3». Расход топлива — 5,8 л / 100 км, максимальная скорость — 150 км/ч. Коробка передач — МКПП, 6-ст. Конструкция «Мишки» отличалась высоким уровнем (до 75%) узлов и агрегатов автомобилей «Ока», «Славута», «Таврия» и семейства ВАЗ, что позволяло обслуживать автомобиль на существующих СТО.

ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Риторические ответы

Нет ли у Минска планов ввести войска на Украину, как заявляет украинское руководство?

Если я и приеду, то на тракторе с плугом — для того чтобы помочь украинцам вспахать и посеять землю. У них эта проблема сегодня. А на танке в Киеве вы меня не увидите. Это я вам гарантирую.

Не отменить ли бюджетное правило, по которому дефицит бюджета не может быть выше 1% ВВП?

Вот Андрея Николаевича [Клепача, замминистра экономического развития] послушаешь — и такое ощущение, что бюджетными расходами можно решить любую проблему экономики. Если их увеличить в десять раз, то вообще наступит рай на земле в отдельно взятой стране.

Александр Лукашенко

Максим Орешкин

президент Белоруссии, в послании парламенту, 22.04.2014

директор департамента долгосрочного стратегического планирования Минфина, на круглом столе в ВШЭ, 01.04.2014

Какие виды на экономический рост в этом году?

Поможет ли России ВТО в борьбе против санкций?

Реализация нашего прогноза экономического роста в 2014‑м, который мы представляли в прошлом году, маловероятна. Мы предполагали рост на уровне 1,5–1,8%. Сейчас, на наш взгляд, более вероятно замедление темпов роста до уровня ниже 1%.

ВТО дает нам некоторые дополнительные возможности. В частности, мы на совете ВТО в Женеве обсуждали возможности учинения нами исков против Соединенных Штатов за санкции к российским банкам. С нашей точки зрения, они подпадают под ограничения ВТО. И мы надеемся использовать механизм ВТО, для того чтобы в этой части одернуть наших партнеров.

Эльвира Набиуллина

Алексей Улюкаев

председатель Банка России, на съезде Ассоциации банков России, 02.04.2014

министр экономического развития РФ, на правительственном часе в Госдуме, 16.04.2014

14

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Отток капитала

Инвестиции

Профицит бюджета

Госдолг

Источник: Банк России

Источник: Банк России

Источник: Минфин

Источник: Минфин

Хрупкие банки Вопрос об устойчивости банковской системы обсуждают еще с прошлого года, когда Центробанк отозвал лицензии у ряда финансовых организаций. В этом году дискуссия разгорелась с новой силой в связи с ослаблением курса рубля на протяжении последних нескольких месяцев. По некоторым оценкам, банковский кризис разразится уже до конца 2014 года — однако будет недолгим и может привести к оздоровлению отрасли. Эксперты Центра макроэкономического анализа и кра‑ ткосрочного прогнозирования (ЦМАКП) полагают, что ве‑ роятность возникновения системного банковского кризиса сегодня высока, как никогда прежде. Такие данные полу‑ чены в результате оценки опережающих индикаторов, рассчитанных на основе базовых показателей состояния банковского сектора и экономики в целом. «Системный кризис» в понимании ЦМАКП — это ситуация, при которой доля проблемных активов в общем портфеле превышает 10%, а значительная часть депозитов изымается из бан‑ ковской системы или замораживается. И чтобы предот‑ вратить последствия такой ситуации, потребуется провести национализацию или реорганизацию значительной части банков. По мнению аналитиков ЦМАКП, велик шанс на то, что кризис разразится в период до февраля 2015‑го. При этом с начала года показания опережающего индикатора повышаются, то есть увеличивается вероятность исполне‑ ния рисков. Пожалуй, главная причина ухудшения ситуации в банков‑ ском секторе — продолжающийся рост просроченной задол‑ женности по кредитам населению и предприятиям. Долговая нагрузка достигла угрожающих масштабов: в январе 2014 года, по данным бюро кредитных историй «Эквифакс», средний долг россиянина перевалил за 122 тыс. рублей при средней зарплате менее 30 тыс. Несмотря на то что в начале года долговая нагрузка стабилизировалась (прежде всего из‑за сокращения объемов потребительского кредитова‑ ния — вследствие ужесточения требований Центробанка к банкам), к марту она подскочила снова. Рынок труда, как отмечают эксперты ЦМАКП, тоже не восстановился после прошлогоднего спада, что прямо отражается на платежеспо‑ собности населения. При этом долговая нагрузка на пред‑

приятия в феврале и марте увеличилась из‑за падающего курса рубля и переоценки величины долга в иностранной валюте. По словам Алексея Ведева, директора Центра структурных исследований Института Гайдара, суммарная задолженность банков перед Банком России и Минфином достигла 8% совокупных активов, превысив 4,5 трлн руб. Вторая причина того, что вероятность возникновения кризиса повысилась, тоже связана с обесцениванием на‑ циональной валюты. В январе‑марте Центробанк скупил на рынке рекордные 41,5 млрд рублей, которые в итоге не попали в банки. Из оборота изъяли быстрые ликвидные деньги, которые используются для ведения текущих опера‑ ций, а не для долгосрочного инвестирования. А подобное снижение обеспечения банков ликвидными рублевыми активами отрицательно сказывается на устойчивости их биз‑ неса. Особенно учитывая, что им в массе своей и так при‑ ходится нелегко: в 2013‑м номинальный размер прибыли банков впервые после кризиса оказался ниже предшеству‑ ющего года: 994 млрд рублей против 1 012 млрд в 2012‑м. По мнению Алексея Ведева, процесс оздоровления фи‑ нансовой системы, спровоцированный кризисом, окажется весьма жестким. Стоит ожидать перетока клиентов и вкла‑ дов из мелких, средних и региональных банков в крупные, в особенности с государственным участием в капитале. При этом рост концентрации в секторе, скорее всего, прямо от‑ разится на ценах банковских услуг: в числе прочего вырастут ставки по кредитам. Практика отзыва лицензий может при‑ вести к негативному эффекту в потенциально проблемных банках: их владельцы и менеджеры будут попросту выводить активы, вместо того чтобы решать системные проблемы организации. Вместе с тем Центробанк, скорее всего, усилит надзор за деятельностью крупнейших банков, поскольку отзывать лицензии у организаций из Топ-50 можно только при докапитализации Агентства по страхованию вкладов. Впрочем, по прогнозам ЦМКАП, банковский кризис бу‑ дет коротким, вероятность его продолжения после февраля 2015 года довольно низкая. Однако что перевесит — эффект от оздоровления отрасли благодаря закрытию проблемных игроков или негативные последствия этого оздоров‑ БЖ ления — пока непонятно.

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

15

ГЕОПОЛИТИКА

Золотое

дно

Иван Логачев

Апрель 2014 года запомнится знаковым событием: первая арктическая нефть, добытая на российском шельфе на платформе «Приразломная», отправлена танкером покупателю. Арктическая добыча дорогá, требует почти космических по уровню сложности технологий, к ней много претензий у экологов. Есть ли в ней экономический смысл, если одних только разведанных западно- и восточносибирских запасов России уверенно хватает на три десятилетия?

А

рктика — огромная кладовая ресурсов, которые трудно разведать и трудно извлечь. И здесь уже не раз спотыка‑ лись мировые гиганты сырьевой эко‑ номики. После аварии на платформе в Северном море в марте 2012 года французская Total отказалась от бурения нефтяных скважин на шельфе и призвала конкурентов последовать своему примеру. Устранение последствий аварии обошлось компании в $10 млрд. Royal Dutch Shell из‑за серии технических накладок в прошлом году свернула нефтеразведывательную деятель‑ ность в море Бофорта — потратив $4,5 млрд и так и не пробурив ни одной скважины. BP вложила почти $1,5 млрд в поиск богатых месторождений на шельфе Аляски, однако подсчитала все из‑ держки соблюдения экологических стандартов и ретировалась.

16

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Большинство российских экспертов соглашают‑ ся: российская арктическая программа — не столько про нефть и газ, сколько про геополитику и развитие северных регионов страны. В ближайшие десятиле‑ тия с экономической точки зрения куда практичнее инвестировать в разведку запасов на континенте… Но экономика в этом вопросе отступает на второй план: пора столбить арктический шельф.

Бог шельфы метит

В современном международном праве закрепле‑ но разделение Арктики на пять секторов. В 1920 году СССР, Норвегия, Дания, владеющая Гренландией, США и Канада приняли концепцию «полярных секторов», согласно которой земли и острова, нахо‑ дящиеся в пределах полярного сектора соответству‑ ющего государства, входят в его состав. СССР тогда достался самый большой сектор — около трети всей

16

Исландия

65 ДАНИЯ (Гренландия)

65

61

40

Канада

море Бофорта

США

Чукотское море

Норвегия

Хре бет

Ломо н

осова

105 РОССИЯ

Баренцево море Штокмановское месторождение

Печорское море Платформа приразломная

Арктические сектора и нефтегазовые запасы Млрд тонн условного топлива Источник: оценки национальных энергетических ведомств в 2010 году

площади шельфа Арктики. Эти районы не находятся под суверенитетом государств и не входят в состав их территорий, однако каждое из них имеет право на разведку и разработку природных ресурсов при‑ легающего континентального шельфа (в том числе в экономической морской зоне), а также на охрану

природной среды этих районов. В 1996 году был создан Арктический совет, в который, помимо стран — «хозяек» секторов, вошли Финляндия, Исландия и Швеция. Если считать протяженность арктического по‑ бережья по логике «полярных секторов», то при‑

К привычным Urals и Siberian Light отныне добавится еще один сорт нефти, добываемой в России, — арктическая ARCO. До конца года ее произведут всего 300 тыс. тонн. Но это только самое начало

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

17

ГЕОПОЛИТИКА

близительно половина территории — это земли Российской Федерации, около одной четверти — Канады, 15% — США, и 10% — Норвегии, Дании и Исландии. Однако международно-правовой ре‑ жим Арктики до сих пор до конца не определен. Большинство арктических держав все-таки призна‑ ет, что разграничение территорий должно опирать‑ ся на Конвенцию ООН по морскому праву 1982 года. Этот документ ратифицировали все арктические державы, кроме США. Согласно ему, государство, имеющее границу с Арктикой, может претендовать на расширение исключительной экономической зоны, если сумеет убедить Техническую комис‑

$350–700

млрд

может потребовать освоение российского сектора Арктики

сию ООН, созданную в соответствии с Морской конвенцией 1982 года, что дно, простирающееся за пределы 200‑мильной зоны, является продол‑ жением его материкового шельфа. В случае про‑ должения шельфа за эти пределы страна может расширить свою границу до 350 миль. В этой зоне она получает контроль над ресурсами, в том числе и нефтегазовыми. Многие государства стремятся доказать, что дно, расположенное дальше 200‑мильной зоны, явля‑ ется продолжением именно их континентального шельфа. С этой целью проводятся десятки науч‑ ных экспедиций. Самые горячие споры вызывает подвод­ный хребет Ломоносова, на который предъ‑ явили свои права Россия, Канада и Дания. Канада считает, что трансарктический хребет Ломоносова — продолжение американского. Дания полагает, что он — затонувшая часть принадлежащего ей острова Гренландия. Всех опередила Россия: еще в 2001 году наша страна подала заявку в ООН, в которой претендовала на 1,2 млн кв. км шельфа, аргументируя это тем, что хребет Ломоносова явля‑ ется продолжением российского шельфа. В декабре прошлого года Канада тоже подала в ООН заявку,

18

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

претендуя на ту же зону. Интерес к Арктике про‑ являют Великобритания, Германия, Южная Корея, Франция, Швеция, Нидерланды и, конечно, Китай.

Размежуемся?

Арктика уже давно рассматривается как стра‑ тегический регион, который в самом ближайшем будущем станет обеспечивать энергетические инте‑ ресы ведущих индустриально развитых стран мира. Обширные планы на него у России. 20 февраля 2013 года глава государства утвердил «Стратегию развития Арктической зоны Российской Федерации и обеспе‑ чения национальной безопасности на период до 2020 года». Согласно стратегии, Арктическая зона России должна обеспечить потреб‑ ности государства в углеводородных, биологических, водных и иных стра‑ тегически важных ресурсах. Она также предусматривает эффективную разра‑ ботку месторождений хрома, марганца, олова, глинозема, урана, титана, цинка на островах Северного Ледовитого оке‑ ана, Кольском полуострове, в горных массивах Полярного Урала, коренных золоторудных месторождений восточ‑ ных районов Арктической зоны РФ. Реализовать принятую страте‑ гию предполагается в два этапа. Приоритетная задача на 2013–2015 годы — создать условия по укрепле‑ нию национальной безопасности путем комплексного развития зоны. К 2020‑му предусматривается завер‑ шение необходимых гидрографических работ, а также нормативно-правовое оформление границы континенталь‑ ного шельфа России в Северном Ледовитом океане. Предполагается развитие единой арктической транспортной системы в качестве национальной морской магистрали, ориентированной на кру‑ глогодичное функционирование. Она включает Северный морской путь и тяготеющие к нему реч‑ ные и железнодорожные коммуникации, а также сеть аэропортов. Ускоренное освоение и наметив‑ шаяся милитаризация Арктики заинтересованны‑ ми странами, говорится в стратегии, вынуждают и Россию принимать адекватные меры по усилению своего влияния в этом регионе. Локомотивом про‑ движения российских интересов в Арктике всегда являлся ледокольный флот, и поэтому к 2020 году планируется спустить на воду три новых атомных и шесть дизель-электрических ледоколов. К 2015‑му планируется создать и развернуть в регионе две арктические бригады (Минобороны уже разрабо‑ тало тестовое обмундирование, готовится также и специальная техника, способная проходить по глу‑ бокому снегу и работать при температуре минус 50 градусов). А к 2020 году будет построен авианосец, способный действовать во всех климатических зо‑ нах. Что касается военной инфраструктуры, то над

ГЕОПОЛИТИКА

ней уже работают. На Земле Франца-Иосифа тоже начата модернизация аэродрома и причальных сооружений. Отремонтирован и введен в эксплуата‑ цию аэродром Темп. В будущем, по словам министра обороны Сергея Шойгу, планируется ввести в строй действующих еще как минимум семь северных аэродромов — в городах Нарьян-Мар, Алыкель, Амдерма, Анадырь, в поселках Тикси, Рогачево и на погранзаставе Нагурское. В соответствии со стратегией, в конце прошло‑ го года правительство РФ утвердило масштабную программу социально-экономического развития российской зоны Арктики. Она отражает намерения

в $150 млн

это первый в истории России проект по освоению ресурсов шельфа Арктики. В течение года здесь получат не менее 300 тыс. тонн сырья. В целом извлекаемые запасы Приразломного нефтяного месторождения — 72 млн тонн. Проектный уровень годовой добычи — около 6 млн тонн — должен быть обеспечен после 2020 года. Впервые в мире добыча углеводородов на шельфе Арктики ведется со стационарной платформы. Она обеспечивает выполнение всех технологических операций на месторождении: бурение, добычу, хранение нефти, подготовку, а также отгрузку готовой продукции. «Газпром» уверяет, что кон‑ структивные особенности платформы «Приразломная» целиком исключают разлив нефти при ее добыче и хра‑ нении. Нефть хранится «мокрым» способом, при котором в резервуары не может попасть кислород, то есть исключается образование взрыво­ опасной среды. Добываемый попут‑ ный газ в полном объеме используется для нужд «Приразломной». Действует система «нулевого сброса»: отходы бурения и производства не попадают в море. Продукция с «Приразломной» будет вывозиться круглогодично тан‑ керами усиленного ледового клас‑ са с двойным корпусом «Михаил Ульянов» и «Кирилл Лавров» (дедвейт каждого — 70 тыс. тонн). Понятны причины, в силу которых «Газпром» усиленно подчеркивает аспекты безопасности для окружающей среды. Против начала добычи нефти в российской Арктике выступает природоохранная организация «Гринпис». В августе 2012 и сентя‑ бре 2013 года экологи провели свои акции непо‑ средственно в районе расположения платформы «Приразломная». В первом случае «зеленые» суме‑ ли на нее забраться, а в прошлом году им помешали российские пограничники. Природозащитников, а также команду ледокола Arctic Sunrise, на котором те прибыли в район Приразломного месторождения, задержали. Следователи сначала возбудили дело по статье «Пиратство, совершенное организованной группой», но потом действия экологов и членов экипажа Arctic Sunrise были переквалифицированы в «хулиганство». В конце декабря все участники акции к взаимному удовольствию конфликтую‑ щих сторон были отпущены на свободу в связи с амнистией, объявленной по случаю 20-летия Конституции России. В Арктике есть за что бороться. По данным управ‑ ления энергетической информации США, здесь может содержаться до 58 млрд тонн нефтяного эквивалента, то есть примерно 22% его мировых запасов. Причем 78% этих ресурсов составляет природный газ. Эта зона богата рыбой. А Северный морской путь является самым коротким маршрутом

обходится бурение разведочной скважины на арктическом шельфе. В Сибири — в $2–10 млн

властей сделать предстоящие семь лет поистине по‑ воротными. Программа обещает реализовать мно‑ жество гигантских проектов. В Арктике должны по‑ явиться глобальные транспортные, энергетические, информационные и телекоммуникационные систе‑ мы, предстоит создать механизмы экологической безопасности и мониторинга, обеспечить военную безопасность и надежную охрану государственных границ. Здесь проложат современные транспортные коридоры, вдоль Северного морского пути будут мо‑ дернизированы старые и сооружены новые морские порты и терминалы, появятся поселки добытчиков нефти и газа. Предусматривается строительство ледоколов и транспортных судов, создание техно‑ логического флота для геологоразведки и обслужи‑ вания сооружений на арктическом шельфе. Единая телекоммуникационная сеть «Электронная Арктика» свяжет прибрежные населенные пункты. Программа уделяет большое внимание развитию международ‑ ных связей с соседними странами, определив им роль одной из движущих сил ее реализации.

Непочатый край

Добыча нефти на Приразломном месторожде‑ нии, расположенном на шельфе Печорского моря, —

20

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

ГЕОПОЛИТИКА

из Европы в Америку и Азию и может быть исполь‑ зован для транспортировки нефти и газа. История «Приразломной» — готовый сценарий освоения аналогичных арктических месторождений. Вокруг Арктики как последнего «непочатого» ресурса жидких углеводородов сконцентрированы интересы не только стран приарктической зоны, но буквально каждого мало‑мальски промышленно развитого государства. Проблемы Арктического шельфа — в круге интересов правительств и лиде‑ ров государств, постоянно демонстрирующих свою готовность защищать собственные энергоресурсные интересы. В первую очередь об этом свидетельствует

в 2–3 раза дороже

логичные структуры США и ЕС. Так что для ино‑ странных компаний, желающих работать на шельфе, возможность сотрудничества с Россией означает более надежное вложение средств. Но есть и другой аспект проблемы. Не свидетельствуют ли уже потра‑ ченные впустую миллиарды Total, Royal Dutch Shell и ВР о безнадежности — в нынешних условиях и при нынешних технологиях — попыток решить пробле‑ му добычи нефти и газа на Арктическом шельфе?! Многие эксперты полагают, что глобальное освоение Арктики сейчас слишком затратно и не имеет прак‑ тического смысла. Особенно в условиях бесконеч‑ ного вяло текущего финансового и экономического кризиса и вечного дефицита средств. Перспективными могут быть только немногие крупные месторождения. Одновременно они напоминают о судь‑ бе планов по освоению Штокмановского месторождения, которое должно было превратить Мурманск в один из самых крупных портов России и дать региону дешевый источник энергии. От этих планов очень быстро отказались. Не стоит спешить с началом добычи нефти на арктическом шельфе, считает и президент Союза нефтегазопромыш‑ ленников России Геннадий Шмаль. И прежде всего в интересах охраны природы. Она в Арктике чрезвычайно хрупкая. И хотя за последние годы экологическая безопасность добычи нефти российскими компаниями на‑ много выросла, тем не менее торо‑ питься не следует. «Рано или поздно мы пойдем туда, но я думаю, что лучше поздно, чем рано, — говорит Шмаль. — Мы должны пойти на Арктический шельф в том случае, если будет не сто-, а двухсотпроцентная гарантия того, что никаких аварий быть не может». Самой большой экологической проблемой, связанной с добычей нефти, Геннадий Шмаль назвал сжигание попутного газа. Разливы нефти происходят относительно редко, но от них не за‑ страхован никто, даже такие мировые лидеры по технологиям добычи, как компания BP, допу‑ стившая масштабную экологическую катастрофу в Мексиканском заливе, на ликвидацию которой ушло $50 млрд. В мире примерно треть нефти добывается на шельфе. Россия пока отстает от других сы‑ рьевых держав, поскольку ведет добычу лишь на Сахалине (около 14,5 млн тонн в год), а те‑ перь еще и на Приразломном месторождении. Используемые там технологии Геннадий Шмаль считает способными обеспечить «необходимую экологическую безопасность». Но с тотальным ос‑ воением Арктического шельфа лучше подождать. И весьма вероятно, что кладовые шельфа Арктики, на благо будущего человечества, могут остаться БЖ нераспечатанными еще долгое время.

обходится прокладка трубопроводов в арктической зоне наращивание военного присутствия в странах, гра‑ ницы которых смыкаются с зонами Арктического шельфа.

На дóбычу стремится

Неудивительно, что при столь сильном пере‑ сечении геополитических интересов и наличии серьезных предпосылок для возникновения «ме‑ жевых споров» в Арктике находится немало экспер‑ тов, которые делают мрачные прогнозы по поводу неизбежного в будущем обострения международ‑ ной обстановки из‑за «арктического вопроса». Найдутся, впрочем, и сдерживающие факторы. Арктика, конечно, сокровищница, но чтобы вос‑ пользоваться ее содержимым, нужно очень много денег и технологий. Ни одна страна (не говоря уже о компании) не потянет здесь по-настоящему масштабного проекта. А это означает, что без международной кооперации нельзя будет обойтись еще очень долго. Освоение российского сектора, по оценкам разных экспертов, может обойтись в сумму $350–700 млрд. Государственная и судебная ветви власти в России, как показывает недавний опыт, не так восприимчивы к «зеленым» аргументам, как ана‑

22

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

НЕДВИЖИМОСТЬ

Ставки ненависти

Рынок торговой недвижимости крупных городов России ждут большие перемены и массовая ротация арендаторов, которые во время предыдущего кризиса заключили сделки на слишком выгодных для себя условиях.

П

одвижки, происхо‑ дившие на рынке коммерческой не‑ движимости с нача‑ лом экономического кризиса в 2008 году, еще свежи Антон Белых в памяти у многих: арендаторы управляющий партнер массово съезжали с насиженных консалтинговой мест, спрос на площади обвалил‑ компании DNA Realty ся. Некоторые собственники поме‑ щений тогда делали вид, что ни‑ чего особенного не происходит, и пытались держать ставки аренды на прежнем уровне. Один из них признался мне недавно в промахе: в тот момент он отказался снизить стоимость квадратного метра своему арендатору на 20%, тот съехал, а нового удалось найти лишь через полгода — причем ставку пришлось снизить сразу вдвое, а договор подписать на пять лет. Действительно, в первой половине 2009 года собственникам помещений приходилось идти на серьезные уступки арендаторам, чем те вполне закономерно воспользовались. Как раз сейчас мы можем видеть, как маятник рынка качнулся в противоположную сторону. Срок действия тех, «кризисных» договоров, которые многие крупные арендаторы заключали на 5–7 лет, подходит к концу. Рынок давно стабилизировался, но все эти годы по усло‑ виям договора собственники площадей по большей части не имели возможности ни расторгнуть его, ни повысить ставки — все-таки юристы розничных сетей не зря едят свой хлеб. Зато теперь на улице владельцев помещений праздник. Первые отголоски тех событий можно было услышать уже в начале 2014 года: на рынке начались массовые переподписания договоров аренды. Без казусов, впрочем, иногда не обходится. Один из моих знакомых столичных арендодателей, например, настолько ожесточился, что во‑ обще отказался продлевать договор со своим арендатором даже на рыночных условиях. «Потому что ненавижу, —

24

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

эмоционально объяснил он. — Три года я пытался угово‑ рить их платить больше, но они шли на принцип. Теперь на принцип иду я». К тому же выясняется, что далеко не у каждого преж‑ него арендатора есть возможность и желание платить реальную рыночную ставку за объект, который он на про‑ тяжении нескольких лет занимал на льготных условиях. Разумеется, это приводит к повышенной ротации арен‑ даторов. Поэтому именно сейчас у ряда развивающихся ритейлеров, готовых платить премию к рыночным аренд‑ ным ставкам, есть неплохой шанс воспользоваться конъ‑ юнктурой и получить самые интересные и перспективные помещения, «выселив» из них прежних арендаторов. А вот те операторы, которые в свое время думали, что удачно сэкономили, могут эти объекты потерять. Впрочем, изменения общеэкономической конъюнкту‑ ры вновь могут внести коррективы в эти переменчивые отношения любви и ненависти. Так, резкий скачок курса основных валют в начале года уж привел к тому, что часть арендаторов сама покинула насиженные места, а уровень вакантных площадей на московском рынке стрит-ритейла вырос до 6–7%, хотя традиционно был не выше 2–4%. Дело в том, что в текущих условиях многие арендаторы, особенно западные бренды и банки, отказываются от от‑ крытия новых магазинов до полной стабилизации эконо‑ мики, да и владельцы многих отечественных компаний дают более консервативные прогнозы по развитию своих сетей на 2014 год. В такой ситуации идти на принцип и отказываться от пусть и нелюбимого, но относительно надежного арендатора, готового платить за помещение реальные деньги, для многих собственников непозволи‑ тельная роскошь. Если же кризисные явления в эконо‑ мике продолжатся и будут нарастать, то у арендаторов и вовсе появится шанс проскочить опасный период перезаключения договоров с минимальными потерями, а то и с выгодой для себя. Ведь когда на рынке на пять продавцов приходится один покупатель, то цену БЖ и условия сделки диктует именно он.

Реклама

АГРОПРОМ

Идет

бычок

Наталья Югринова

В апреле 2014 года Россельхознадзор запретил поставки австралийской говядины в Россию. Больнее всего это ударило по премиум-сегменту — так называемому мраморному мясу, вокруг которого в стране уже успел сложиться настоящий гастрономический культ. Не шанс ли это для отечественных производителей мраморной говядины?

В

сущности, культовое мясо пострадало от Россельхознадзора за чужие грехи: в несколь‑ ких партиях дешевой австралийской говядины был обнаружен тренболон — мощный стимулятор секреции гормона роста. Этот препарат — близкий родственник тех, что используют профессиональные боди‑ билдеры, чтобы быстро сжечь жир и нарастить мышечную массу. Бычков элитных пород, разумеется, анаболически‑ ми стероидами не накачивают: их откармливают травой и зерном, а иногда даже отпаивают пивом, делают им вибромассаж и проигрывают в стойле умиротворяющую классическую музыку. Но запрет российского ведомства пал в том числе и на получаемую со всеми этими ухищрениями мраморную говядину. Еще раньше, в феврале 2013‑го, под запрет попал импорт американской говядины. Между тем рестораторы по всему миру чаще всего используют для приготовления стейков именно австралийское или американское сырье: две эти страны являются мировыми лидерами по производству мраморной говядины. Разница — в составе зерновых коктей‑ лей при откорме: в США основной упор делают на кукурузу, в Австралии — на пшеницу и ячмень. Американское мясо получается сочным и мягким, а австралийская говядина ценится за насыщенный мясной вкус и аромат. После того как доступ к американскому мясу был закрыт, на россий‑ ском рынке начала доминировать именно австралийская говядина. Еще месяц назад до 90% стриплойнов, стейков

26

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

рибай и филе‑миньон в отечественных стейк‑хаусах гото‑ вилось из австралийского мяса, за ним с большим отрывом следовали Дания и Аргентина.

Толстый край

По оценкам Надежды Гукетлевой, руководителя от‑ дела рекламы и маркетинга компании «Австралийский торговый дом», до последнего времени ежегодно в Россию с Зеленого континента ввозилось около 40 тыс. тонн мяса, половину из которого составляла говядина. В общем объ‑ еме импортного мяса это совсем не много, 4–5%. Однако в премиальном сегменте австралийское сырье доминиро‑ вало. «Популярность австралийской говядины легко объ‑ яснить, — говорит Гукетлева. — Мясо всегда стабильного качества, отрубы поставляются стандартные, с известным весом. Отходов благодаря грамотной разделке практически нет, а в вакуумной упаковке говядину удобно хранить. При этом вкус у нее отменный, стейки получаются нежными и сочными». За вкус в мраморной говядине отвечают жировые вкра‑ пления в мышечных волокнах. Светлые прослойки жира на срезе как раз и придают ей пресловутую «мрамор‑ ность». При жарке жир тает, делая мясо сочным и мягким. Разумеется, в ход идет только охлажденное мясо, никакой заморозки. Плотность жировой сетки зависит от нескольких факторов: породы, правильного откорма бычков и забоя. На высококачественные стейки идут только мясные породы

Ангусы, лимузины и герефорды из «запрещенного списка» до нашего стола все-таки добираются. Российские откормочные предприятия закупают молочных телят в США и Австралии — и доводят их « до кондиции»

1

Говядина, произведенная в японской провинции Кобе от скота породы тодзима.

скота: ангусы, герефорды, лимузины, абердины и другие. До семи–восьми месяцев телята свобод‑ но пасутся на пастбищах, питаясь травой. Затем на протяжении четырех–пяти месяцев бычков ограничивают в движении, закрывая в небольших загонах, и переводят на зерновой откорм. После этого их отправляют на убой, который должен быть максимально быстрым и безболезненным. Животное мгновенно лишают сознания с помощью электрошока или выстрела в лоб из порохового оглушителя — и только потом забивают. Гуманный убой исключает выброс адреналина и других кислот в кровь, что прямо сказывается на вкусе мяса. Качество оценивают по специальной шкале, которая учитывает мраморность, волокнистость, мягкость и еще с десяток параметров. В зависи‑ мости от результата мясу присваивается катего‑ рия: «premium» для лучшей говядины, «сhoice» для средней и «select» для обычного продукта (по американской системе градации). Средняя опто‑ вая цена килограммового премиального отруба рибай в России — около полутора тысяч рублей. Стейки нарезают толстыми, в четыре–пять сантиметров, ломтями: из килограмма мяса получается обычно не больше трех стейков. Родиной и эталонным производителем мраморного мяса считается Япония. Здесь в конце XIX века вывели специальные мяс‑ ные породы, которые принято обозначать собирательным термином «вагю», а также разработали первые стандарты качества продукта. Японской говядины на российском рынке фактически нет. «Во-первых, пред‑ ложение крайне ограничено, так как мощ‑ ностей местных производителей едва хватает, чтобы обеспечить внутренний спрос, — по‑ ясняет Оксана Глибчук, заместитель ди‑ ректора департамента маркетинга группы

компаний «Восток-Запад», одного из крупней‑ ших поставщиков мраморного мяса. — Во-вторых, японские производители не сертифицируют свой продукт в соответствии с требованиями россий‑ ских органов ветеринарного контроля, поэтому ввозить его в Россию нельзя». Впрочем, сейчас Россельхознадзор все-таки согласовывает с Токио ветеринарный сертификат на мясо и субпродукты и ведет переговоры по поводу включения двух японских производителей деликатесной говядины в Реестр предприятий третьих стран. Правда, тут надо понимать, что японская говядина достаточно дорогая: цена на мясо кобе1 доходит внутри страны до 800 долларов за килограмм.

В мясорубке

Вопрос о том, чем заменить австралийскую говя‑ дину, нужно решать прямо сейчас, иначе рестораны быстро рискуют остаться без сырья: мясо высокого качества уже в дефиците. Третьим по величине по‑ ставщиком мраморной говядины в мире является Канада, но этот канал тоже закрыт. На российский рынок ориентировалось всего несколько канадских производителей, продукция которых впослед‑ ствии попала под запрет Россельхознадзора заодно с американской.

— Продукция из остальных стран — Аргентины, Уругвая, Новой Зеландии — это говядина тради‑ ционного травяного откорма, в которой «мрамор‑ ность» проявляется случайным образом, — поясняет Оксана Глибчук. — Производители из Латинской Америки якобы докармливают своих животных зерном, но фактического подтверждения тому нет: в этих странах отсутствуют разработанные стан‑ дарты производства говядины зернового откорма, подобные обкатанным на протяжении многих лет технологиям в США, Австралии и Канаде. Боюсь, что запрет на импорт ставит под вопрос само суще‑

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

27

АГРОПРОМ

ствование рынка мяса зернового откорма в России. В настоящий момент поставщики продают по‑ следние стоки, и уже в мае–июне такой говядины не останется, внимание клиентов полностью пере‑ ключится на травяную говядину. Рестораторы подобного пессимизма не разделя‑ ют. По словам Сергея Миронова, совладельца сетей ресторанов Meat&Fish, Lizarran и Cantina Mariachi, говорить о серьезном ущербе, который привел бы к глобальным изменениям в ресторанном бизне‑ се, пока рано. Как минимум пару месяцев рестораны

9 из 10 мраморных стейков, которые подавались в российских ресторанах до апреля 2014 года, были приготовлены из австралийского мяса. Теперь рестораторы ищут поставщиков в Парагвае, Бразилии, Аргентине и Новой Зеландии протянут на имеющихся запасах австралийской говядины. Правда, вряд ли дольше: срок хранения охлажденного мяса в вакуумной упаковке варьиру‑ ется от 90 до 140 дней. То есть если вы встретите в летнем меню отечественного ресторана австра‑ лийский стейк, можете с уверенностью утверждать, что приготовлен он из размороженного мяса. «Нам однозначно придется корректировать меню — вводить больше позиций из рубленой го‑ вядины и расширять предложения другого мяса, — говорит Миронов. — Но в любом случае стейки останутся в меню ресторанов. Просто немного не того качества, к которому привыкли посетители». По оценкам компании «Восток-Запад», дефицит сырья не приведет к закрытию мясных ресторанов: шеф-повара переключатся на мясо травяного от‑ корма, будут экспериментировать с крольчатиной, олениной, ягнятиной. Увеличится спрос на вырезку, так как этот отруб — самый мягкий и нежный вне зависимости от вида откорма. «Фокус в мясных ре‑ сторанах сместится со стейков на тушеные и соусные блюда, бургеры», — добавляет Оксана Глибчук. Пока рестораторы ищут источники замещения австралийской говядины, поставщики пользуются ажиотажем на рынке. «В среднем производители повысили цену на мраморную говядину на 10–15%, но отчасти удорожание вызвано ослаблением курса рубля», — отмечает Андрей Рябечков, генеральный

28

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

директор ресторанной компании «Арпиком» (сети стейк‑хаусов Goodman, рестораны «Колбасофф», «Филимонова и Янкель»). Сеть Goodman еще в на‑ чале года расширила меню, добавив в него ар‑ гентинские стейки травяного откорма в качестве эксперимента. После того как запасы мраморной говядины иссякнут, рестораны намерены работать именно с этой страной. Выбор конкретного про‑ изводителя зависит от предпочтений клиентов и шеф-повара: Meat&Fish, к слову, рассматривает как вариант говядину из Новой Зеландии, Уругвая и Бразилии, московский мясной ресторан «Антрекот» — из Парагвая.

Рога и копыта

Единственные, кто может выиграть от временного передела рынка премиальной говядины, — отечественные сельхозпро‑ изводители. В России разведением быч‑ ков на мраморное мясо занимается всего несколько компаний. Одна из крупней‑ ших — липецкий «Албиф», входящий в агро‑ холдинг «Зерос», — контролирует около 20% рынка мраморной говядины в стране. Дистрибуцию она выстраивает главным образом вокруг крупных продуктовых сетей («Глобус Гурмэ», «Ашан», «Метро» и др.) и предприятий мелкой розницы. «Албиф» использует бычков пород герефорд и абер‑ дин-ангус; корма для рациона выращива‑ ются предприятиями холдинга. В 2013 году компания поставила на рынок около 6 тыс. тонн премиального мяса. Еще один серьезный мясной проект заявила компания «Мираторг»: в 2014 году она намерена поставить до 15 тыс. тонн мраморной говядины на внутренний рынок. Для этого в прошлом году на фермерские хозяйства в Брянской области завезли несколько тысяч аме‑ риканских бычков породы абердин-ангус. О запуске своего хозяйства прошлой осенью сообщала и сеть супермаркетов «Азбука вкуса»: силами калужского кооператива ритейлер собирался производить около 10 тонн мраморной говядины в месяц. Проект оце‑ нивался в 150 млн рублей и предполагал создание полного замкнутого цикла производства и перера‑ ботки, включая сельскохозяйственные земли, корма, поголовье скота, технологии хранения и доставки продукции. Рестораторов российская мраморная говяди‑ на всерьез не интересует — даже несмотря на то, что стоимость отечественного мяса в среднем на 20% ниже импортного. «Мы периодически присматри‑ ваемся к нашим производителям, но в целом ситу‑ ация с ними плачевная, — сетует ресторатор Сергей Миронов. — Главная проблема в стандартах каче‑ ства. Проводишь дегустацию, принимаешь решение о том, что все устраивает. А на следующий день поставщик привозит отруб, совершенно отличный от вчерашнего. Из одной партии можно развернуть 80% поставки только по внешнему виду».

АГРОПРОМ

По словам Оксаны Глибчук («Восток-Запад»), любые начинания в области мясного скотоводства в России упираются в полное отсутствие опыта и технологических наработок. В США и Австралии история производства мраморной говядины насчи‑ тывает не один десяток лет: там есть специальные научно-исследовательские центры, разрабатыва‑ ющие обязательные для исполнения стандарты отрасли. Контролирующие и сертифицирующие органы регламентируют каждый этап производства продукта — от выращивания бычков до упаковки продукта в вакуум. Генеалогия животных тщательно отслеживается и контролируется. Помимо этого, каждый производитель разрабатывает собственные программы откорма, соблюдение которых гаранти‑ рует клиенту продукт высочайшего качества.

— Другой естественный барьер для отечествен‑ ного «мрамора» — слабые производственные мощ‑ ности, — отмечает Глибчук. — В среднем за месяц московский рынок HoReCa потребляет около 80–100 тонн мраморной говядины востребованных отрубов (вырезка, рибай, стриплойн), емкость российского рынка — порядка 200 тонн. Чтобы создать хозяйства, способные в постоянном режиме поставлять такое количество мяса, нужны значительные долгосрочные инвестиции. И даже если российские производители будут в состоянии наладить необходимые объемы по‑ ставок, не факт, что их говядина окажется дешевле. Востребованные на рынке части туши составляют всего 6–7% от общего массы животного. Западные

производители имеют рынки сбыта для всех остав‑ шихся отрубов мяса. Нашим компаниям некуда девать непопулярные части, поэтому они вынуждены перекладывать затраты на то, что хорошо берут. Примеры более или менее удачного сотрудниче‑ ства производителей и ресторанов все-таки имеют‑ ся. В 2011 году сеть стейк‑хаусов Goodman начала экспериментировать с технологией сухого вызре‑ вания. Этот метод требует наличия специального оборудования и качественного локального сырья. Отруба сразу после забоя помещаются в камеры, где проходит процесс естественной ферментации. «Считается, что влажное вызревание только раз‑ мягчает структуру мышечных волокон, в то время как сухое — еще и концентрирует вкус стейка, делая его более насыщенным, — рассказывает Андрей Рябечков («Арпиком»). — Потеря веса при влажном вызревании составляет 15–20 процентов, а при сухом — 40–60. В итоге весь вкусовой букет скон‑ центрирован в оставшихся процентах. Такой стейк виртуозен, он гениален». На «виртуозные» стейки пошли те самые липецкие бычки с австралийской родословной, выращенные «Албифом». Однако уже в 2013 году сотрудничество было прекращено: по‑ ставки оказались слишком непостоянными, а выбор отрубов — ограниченным. К тому же у рестораторов появились вопросы к соблюдению всех стандартов качества при выращивании скота. Но интерес к ло‑ кальной говядине Goodman не теряет до сих пор: отслеживает новые производства, посещает пробные забои, ищет партнеров.

Свои буренки

Основная претензия к отечественным производителям мраморной говядины — стабильность поставок: качество отрубов «гуляет» от партии к партии даже у крупных агрохолдингов

30

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Проблемы с «плавающим» качеством, свойственные крупным агрохолдингам, успешно решаются на более мелком уров‑ не. Андрей Давыдов, основатель частного фермерского хозяйства «ДИК» (что рас‑ шифровывается как «Давыдов и компания») в Калуге, занимается мраморной говяди‑ ной уже 14 лет. Его ферма — классическое семейное предприятие: бизнес он ведет вместе с женой, детьми и внуками. При этом фермеру удалось добиться постоянного вы‑ сокого качества продукции: по собственным словам, он не поставил за последние годы в розницу ни одного килограмма «спорно‑ го» мяса. Секрет в тщательном контроле каждой операции, от отела до убоя. У Давыдова собствен‑ ные пастбища, исключительно травяной откорм, бойня с пороховым глушителем, свой транспорт для перевозки и холодильная камера для вызре‑ вания туш. Сохранить нужный уровень контроля помогают довольно скромные масштабы производ‑ ства. Хозяйство Давыдова насчитывает чуть больше сотни голов скота породы герефорд, и расширять его владелец не намерен, вопреки буму мраморной говядины. «Я продаю около ста туш в год, то есть где-то 25 тонн, — говорит он. — Мясо поступает в три магазина, с которыми у нас давно налажены

партнерские отношения. Это ровно столько, сколько мы можем и хотим производить. Зачем прыгать че‑ рез голову, пытаясь давать больше, если мы нашли свой оптимальный уровень?» Как утверждает Давыдов, ему удалось добиться более чем стопроцентной рентабельности хозяйства. Годовой оборот «ДИК» — около 7 млн рублей, затра‑ ты при пяти работниках составляют 3 млн. При этом в среднем по сельскому хозяйству норма рентабель‑ ности в десятки раз ниже: как правило, она не пре‑ вышает 5%. Модель организации своего хозяйства калужский фермер «подсмотрел» в США и Канаде, куда ездил в 1995 году набираться опыта, а потом сделал свои поправки на российские реалии. Теперь он демонстрирует ферму всем желающим, а ученики Давыдова уже открыли собственные скотоводческие предприятия в Смоленской области и Татарстане.

— Чтобы восстановить всю цепочку разведения скота, в России нужно создать примерно 750 тысяч частных фермерских хозяйств, — рассуждает Андрей Давыдов. — Это должны быть небольшие фермы на 40–50 голов, с собственными участками земли на сотню–другую гектаров, внимательным отноше‑ нием к животным. Только так возможно выстроить первую ступень всей системы скотоводства, которой сегодня у нас в стране практически не существу‑ ет, — выращивание телят с рождения до возраста

молодняка. Крупные откормочные хозяйства, как правило, завозят телят из‑за границы, затем со‑ держат их в грязи, без должного надзора и ухода. Я уверен, что вырастить элитный скот можно только руками частных фермеров: именно так это делается в США, Канаде и Австралии. По идее, на реализацию тех же целей была направлена федеральная трехлетняя программа развития мясного скотоводства, принятая в России в 2009 году. После ее окончания похожие програм‑ мы финансирования частных ферм и более крупных агрономических холдингов стартовали в целом ряде регионов — в том числе и в Калуге. Как сообщают в Минсельхозе, в 2014 году федеральный бюджет будет софинансировать 28 региональных программ. На эти цели направят 1,9 млрд рублей в дополне‑ ние к 1,7 млрд региональных денег. Это субсидии на содержание телят, закладывание новых пастбищ, покупку племенного скота и другие меры поддерж‑ ки. Самые масштабные проекты запланированы в Брянской, Калининградской, Новосибирской и Воронежской областях. Возможно, текущее сте‑ чение благоприятных обстоятельств — жадный до качественного мяса рынок плюс господдерж‑ ка — все-таки привлечет внимание российских производителей и инвесторов к нише мра‑ БЖ морного мяса.

НАЛОГИ

Кадастром по площадям Несмотря на уверения министров экономического блока, повышения налоговой нагрузки бизнесу не избежать. Один из законопроектов, стремительно прошедший Госдуму и Совет Федерации и подписанный в начале апреля президентом, потенциально может разрушить два налоговых режима, придуманных специально для малого бизнеса, — «упрощенку» и «вмененку».

Ф

1

После принятия бюджета его уже дважды корректировали с начала года — 3 февраля и 2 апреля.

едеральный бюджет этого и последую‑ щих годов проек‑ тировали, видимо, под девизом «Денег на всех не хватит, но на госрас‑ Владимир Буев ходах не экономят», поскольку вице-президент за тучные нефтегазовые годы Национального государство привыкло жить института системных на широкую ногу. На ближай‑ исследований проблем шие три года дефицит бюджета предпринимательства запланирован на уровне (после‑ довательно) 390 млрд, 796 млрд и 486 млрд рублей1. Стагнации, рецессии, а особенно крутые спады в экономи‑ ке обязательно создают бюджетные ограничения, и в таких условиях у властей предержащих непременно возникает желание увеличить налоги (желание снизить тоже может появляться, но реализуется чрезвычайно редко). Правда, часть стран при этом пытается порезать еще и гос‑ расходы, однако в России любителей таких мер во власти очень мало: секвестры бюджета если и случаются, то от полной безысходности. Во второй половине прошлого года экономи‑ ческие тренды в России обозначились нехоро‑ шие — по крайней мере на кратко- и среднесрочную перспективу: началось сокращение производства промышленной продукции, инвестиций, распо‑ лагаемых денежных доходов. С начала года за‑ метно и снижение реального выпуска (очищенный от факторов инфляции ВВП). Сейчас для России очевидно наступает момент, когда поиск допол‑ нительных источников наполнения бюджета ста‑ новится для властей идеей-фикс. И это притом,

32

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

что на протяжении последних полутора–двух лет со всех властных этажей, включая самые высокие, мы слышали за‑ явления о том, что повышения налоговой нагрузки не будет вплоть до 2018 года: «Мы исчерпали ресурс увеличения налогов», «Налоги трогать нельзя!», «Проблемы нужно решать другими способами — через оптимизацию расходов, сокращение госпрограмм, приватизацию, возможно — за‑ имствования» и т. п. Попытка повысить фиксированные взносы для ИП с на‑ чала 2013 года была пробным шаром и привела к очень негативным последствиям: за прошлый год с легального рынка ушло несколько сот тысяч микробизнесов, не‑ смотря на то что власти в конце концов условно (именно условно!) отыграли свое решение назад. Могло показаться, что «стрижку налоговых купонов» на время прекратят или по крайней мере выберут другой объект. Тем более что и вектор подходящий обозначился — зарубежные акти‑ вы российского бизнеса, да и небизнеса тоже. Бесконечные разговоры о деофшоризации вылились в минфиновский проект антиофшорного закона, который много обсуждался и продолжает обсуждаться в публичном поле до сих пор. Проект предполагает «покосить налоговую травку» с ино‑ странных активов тех налоговых резидентов РФ, кто прямо или косвенно контролирует более 10% иностранной компа‑ нии, расположенной в офшорной или иной иностранной низконалоговой юрисдикции. За этой шумихой практически все «прошляпили» принятие законопроекта, который мо‑ жет здорово ударить по тем, кто использует «упрощенку» и «вмененку», то есть опять по малому бизнесу.

Скоростное законотворчество

Стремительность принятия поправок в Налоговый кодекс РФ (а именно в статьи 346.11 и 346.26) была поис‑ тине удивительной. «Втайне, без консультаций с бизнесом,

Борис Титов направил письмо Президенту с просьбой не подписывать закон о введении налога на имущество для малого бизнеса, работающего по упрощенной системе налогообложения // Бизнес-омбудсмен. URL://ombudsmanbiz. ru/2014/04/9983.html (дата обращения — 14.04.2014).

2

без общественного обсуждения» — так описала «ОПОРА России» образ действий законодателей. Деловому сообществу остается только помахать кулаками после драки, которой, в сущности, даже не было. В первом чтении проект документа со‑ стоял из трех страничек и не затрагивал вопросов налогообложения недвижимости малых и сред‑ них предприятий, находящихся на УСН и ЕНВД. Ко второму чтению в Госдуме во второй половине марта законопроект разросся до 20 страниц и рас‑ ширил предмет регулирования. Члены Совета Федерации (уже после разрастания «скандала») слегка поворчали на нарушение процедуры и не‑ прозрачность способа рассмотрения поправок, быстро выпустили пар, утвердили документ и от‑ правили на подпись президенту. Собственно говоря, российское законодательство и не предусматривает общественного обсуждения как части оценки регулирующего воздействия при принятии и изменении налогового регулирования (за исключением налогового администрирования). Так что власть все сделала вполне законно, хоть и «втайне». И так стремительно, что федеральный бизнес-омбудсмен Борис Титов только и успел за‑ явить о том, что собирается обратиться к президенту как к верховному арбитру, чтобы тот не подписывал закон. Он и впрямь обратился, о чем сайт бизнесомбудсмена проинформировал общественность 4 апреля2. Однако президент его опередил — под‑ писал документ 2 апреля. В чем суть изменений, с которыми бизнесу теперь придется иметь дело? В свое время единый налог в рамках спецрежимов для МСП задумывался для того, чтобы снизить налоговую нагрузку и упро‑

стить учет и отчетность для предприятий «малого» сектора экономики. Налог на имущество был сделан частью единого (в который также «влились» НДС и налог на прибыль). Теперь он из этого «единства» изымается. Организациям, находящимся на УСН и ЕНВД, вменено в обязанность уплачивать налог на недвижимое имущество, у которого появилась кадастровая стоимость (не во всех регионах ка‑ дастровая оценка доведена до конца; в передови‑ ках — Москва, где она проведена полностью). Это распространяется на административно-деловые и торговые центры, нежилые помещения с офисами, общепитом и бытовкой. С одной стороны, вроде бы производственных компаний и производствен‑ ных площадей это не касается, но с другой — у пред‑ приятий общепита, например, производство в виде мини-цехов может быть тут же, под боком. Такие же «пограничные состояния» на практике, скорее всего, возникнут и в других сферах предпринима‑ тельства. А правоприменительная практика такова, что фискальные органы все спорные вопросы всегда решают в пользу бюджета — и вряд ли такого рода предприятиям удастся на практике доказать на‑ логовикам, что та или иная часть площадей у них не торговая, а производственная. Регулирование у нас всегда вроде бы простое («Хотели как луч‑ ше…»), зато правоприменение — причудливое («…вышло как всегда»). Результат увидим уже в недалеком будущем: поправки вступают в силу с 1 января 2015 года. Не разобрав деталей, пресса поначалу обсужда‑ ла, какое влияние окажут новые поправки на ин‑ дивидуальных предпринимателей. Однако новое регулирование как раз не коснется ИП, поскольку налог на имущество предусмотрен только для ор‑ ганизаций (юрлиц), каковыми индивидуальные предприниматели по своему организационноправовому статусу не являются. Но опять же все течет, все меняется: разве трудно будет законодате‑ лям в случае чего внести «небольшую техническую поправку» — особенно в условиях усиления нынешних бюд‑ жетных ограничений и при наличии срочной необходимости? «ОПОРА России» в широко пу‑ бликовавшемся письме помощнику президента РФ Андрею Белоусову по‑ считала, что такие действия «при‑ ведут к дополнительным изъятиям с малого предпринимательства в раз‑ мере около 200 млрд рублей». Хотя расчет и линейный, а потому с ре‑ альностью соотносится не в полной мере, логика за ним просматривается. Доходы можно скрыть, недвижимость не скроешь и физически в низконало‑ говую юрисдикцию не переместишь. На «упрощенке» минимизировать до‑ ходы от недвижимости было не так уж сложно. Известны схемы «дробления»,

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

33

НАЛОГИ

при которых один и тот же конечный бенефициар или группа бенефициаров диверсифицирует бизнес на «пучок» формально не связанных между собой «юридических оболочек» (это налоговая оптими‑ зация, которую власть считает «искусственной»). Расходы в этом случае перекладываются в одни корзинки, доходы — в другие. (Кстати, банки, за‑ нимающиеся кредитованием и оценкой кредитоспо‑ собности МСП, тоже давно бьются над методиками, позволяющими определять «пучки» таких связан‑ ных между собой «аффилированных» компаний.)

Налог на имущество — региональный. Размер налоговой ставки также определяют местные власти — в отведенных для них границах. Так что теперь все зависит от их позиции и лоббистской силы региональных предпринимательских объединений «Оболочки», на которых зарегистрирована недви‑ жимость, сдающаяся в аренду чужим и «своим» соб‑ ственным бизнесам, во-первых, находятся на УСН, по которой в бюджет уплачивается или 6% от годо‑ вого оборота, или 15% от прибыли (доходы минус расходы; при этом в ряде регионов федеральные ставки снижены). Во-вторых, если годовой доход начинает приближаться к нормативному пределу, за которым маячат все «прелести» общей системы налогообложения с НДС, то, чтобы не платить на‑ логов больше, расчеты из безнала переводят в на‑ личку — или же недвижимость формально меняет «хозяина», то есть перерегистрируется на другую «оболочку». В новой реальности возникнут новые схемы. Например, переоформление собственности на физлиц, где налоговая база пока определяется как инвентаризационная — а не кадастровая — стоимость имущества по состоянию на 1 января каждого года. Сегодня вряд ли можно с полной достоверно‑ стью просчитать, какие возникнут дополнительно реальные налоговые обременения на бизнес, а ка‑ кие косвенные — и подавно. Налог на имущество — региональный, как и его ставки. «Федеральные» ограничения есть только по верхней планке: не более 1% от кадастровой стоимости в текущем

34

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

году, 1,5% — в следующем, а далее — не более 2%; для Москвы планка на этот и следующий годы немного повыше. Льготы по налогу — тоже за реги‑ онами. Кроме того, не вся недвижимость в России кадастрово оценена.

Бои регионального значения

Кадастровая оценка — вообще отдельная история. Процедура ее проведения непрозрачна, результат оценки зависит от региональных органов власти. Там, где ее уже провели, нередко оказывается, что она превышает инвентаризационную в 15-20 раз. А в отдельных случаях даже превышает рыночную! Судебная практика не устоялась, так как феномен относительно недавний. Времени на судебные процедуры, чтобы доказать завышение кадастровой сто‑ имости, у предпринимателей уходит много. Как поведет себя региональная законо‑ дательная и исполнительная власть (осо‑ бенно там, где бюджеты трещат по швам) — одному богу известно. По сути, проблему «бюджетных ограничений» в субъектах РФ переложили на них самих: действуйте, как считаете нужным; хотели получить налоги от малого бизнеса на места — получите, на‑ полняйте собственные бюджеты в меру сво‑ их способностей, желаний и возможностей. Между тем долги региональных бюджетов, согласно исследованию Независимого со‑ циального института (НИСП), составили уже в среднем 31% от их доходов, у 40% субъектов РФ этот долг уже превышает 50%. Дефициты региональных бюджетов достигли в целом 8%. В доходах бюджетов сокра‑ щается доля налога на прибыль, но растет доля налога на имущество. «Бои» по вступившим в силу налоговым поправкам (в части ставок, размеров площадей, льгот) вместе с головной болью пере‑ местятся теперь в региональные законодательные органы. И все будет зависеть от лоббистской силы региональных предпринимательских сообществ. Но у институциональных представителей МСП — бизнес-омбудсменов и общественных предпри‑ нимательских объединений — на руках пока еще нет «цифровой аргументации», то есть расчета альтернатив по выгодам и издержкам для разных групп, с которым можно быть более убедительными в региональных заксобраниях.

По кому ударит

Сегодня очевидны по меньшей мере три группы малых и средних предприятий, которые почувству‑ ют на себе действие поправок. Одной налог коснется прямо, а двух других — косвенно, но не менее бо‑ лезненно. И, разумеется, «по цепочке» это коснется всего населения страны. Ведь потребитель, будучи последним «звеном», как водится, платит за все. Первая и основная группа — это собственники недвижимости. Из почти двух миллионов биз‑

НАЛОГИ

нес‑единиц, существующих в стране (без учета ИП), около 350 тысяч владеют недвижимостью. Общая площадь — 235 млн кв. метров. Стоимость всей этой собственности после завершения кадастровой оценки в целом по России, по данным «ОПОРЫ», составит 20 трлн рублей, тогда как сейчас ее ин‑ вентаризационная стоимость, по данным Росстата, всего 2 трлн. Понятно, что не все прямо подпадут под налог на имущество, поскольку размеры недви‑ жимости разные. И именно региональными закона‑ ми устанавливается размер площади, для которой

Процедура кадастровой оценки недвижимости непрозрачна. Там, где ее уже провели, нередко оказывается, что она превышает инвентаризационную в 15-20 раз. А в отдельных случаях — она даже выше рыночной!

3

Принцип, по которому князья субъектов Священной Римской империи имели право самостоятельно выбирать лютеранское или католическое вероисповедание для своих подданных. Был закреплен соглашением 1555 года в Аугсбурге.

утверждены результаты кадастровой стоимости пообъектно и при которой налог на имущество «изымается» из единого налога. В Москве это более 5 тыс. кв. метров, в Кемеровской области — больше 1 тыс., в Амурской — более 500 кв. метров, в Санкт-Петербурге — вообще только для объектов, принадлежащих иностранным компаниям. «Однако за время пути собака может подрасти», а планка метража — напротив, снизиться. Ведь на уровне субъектов РФ в отношении правил и ставки налога на имущество действует принцип, подобный «Cuius regio, eius religio» («Чья страна, того и вера»)3. Вторая группа — мелкие аренда‑ торы. Любое повышение налогов у арендодателей тут же отразится на арендной плате. СМИ и интернет уже полны доказательными расче‑ тами по поводу того, как налоговые «поправки» повлияют на хозяй‑ ственную деятельность конкретных компаний. Так, владелец пекар‑ ни‑магазина в центре Москвы про‑ считал, что, помимо ежегодного (ин‑ фляционного) десятипроцентного увеличения цены аренды его 80 кв. метров, она дополнительно вырастет еще на 25%. Вывод: «Придется по‑ вышать цены или искать помещение

36

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

ниже по цене». Владельцы автомоек и автосервисов сообщают о том, что в прошлом году в столице по‑ сле введения в действие постановления №670-ПП об утверждении кадастровой оценки арендные ставки выросли примерно в четыре раза (в целом по Москве — в два и более раз). Коснутся налого‑ вые изменения и ставок аренды в офисах класса В (экономкласс): эти офисы как раз и арендуют малые и средние компании, зачастую тут, в отличие от офисов класса А, работает, пользуясь экономиче‑ ской терминологией, рынок продавца, а не покупа‑ теля. Многим придется искать помещения дешевле и конкурировать за более дешевых арендодателей в менее комфортных для ве‑ дения бизнеса местах. Собственно говоря, из недр региональной власти уже прозвучал «дельный совет»: если собственник будет наживаться на арендаторах, ищите менее дорогие объекты. Вообще же «ответствен‑ ные заявления» о том, что введение в дей‑ ствие поправок «не окажет негативного влияния на совокупную налоговую нагрузку субъектов малого предпринимательства ни напрямую, ни косвенно, через рост арендной платы», выглядят по меньшей мере как злая ирония. Третья группа пострадавших — компа‑ нии малого и среднего бизнеса, которые планировали поучаствовать в так назы‑ ваемой малой приватизации. В 2008 году был принят Федеральный закон № 159-ФЗ, который позволил им при соблюдении определенных условий выкупать у государства и муниципалитетов арендуемые площади. Закон имел ограничения по времени действия, но не‑ однократно продлевался. До 2013 года несколько десятков тысяч МСП успели приватизировать мил‑ лионы квадратных метров недвижимости. В июне 2013 года был принят «аналог» закона, в котором вообще исключено ограничение на максимальный размер выкупаемой площади (ранее оно устанав‑ ливалось субъектами РФ). Действие нового за‑ кона ограничено началом 2015 года. По оценкам Минэкономразвития, за это время МСП должны успеть выкупить у государства и муниципалите‑ тов еще около 7 млн кв. метров. Однако случится ли это? Кто не успел выкупить, пусть теперь че‑ шет затылок, прикидывает и учитывает в своих расчетах как переход на кадастровую оценку, так и новый «технический» налог. Про закрытие бизнесов и уход в тень рассуж‑ дать нет смысла: банальность, на которую давно указали все. Пока еще даже с учетом нового имущественно‑ го налога «упрощенка» и «вмененка» все равно остаются более выгодными режимами для малого и среднего бизнеса, чем общая система налого­ обложения. Но выгода эта из‑за налоговых иници‑ атив постепенно становится все иллюзорнее БЖ и иллюзорнее.

МАРКЕТИНГ

Неспортивный характер

Большинство глобальных международных компаний относится к изменениям облика своего бренда с большой осторожностью. А вот Reebok неожиданно удивила. Резкая смена логотипа одного из крупнейших мировых производителей кроссовок и спортивной одежды — событие, достойное особого внимания.

Ч

то произошло? На мой взгляд, один из самых запомина‑ ющихся брендов взял и… добровольно от‑ казался от собственной яркой Антон Куклин индивидуальности. Подобный отказ — доволь‑ начальник Управления стратеги­ческого но распространенная ошибка, маркетинга АльфаБанка, которую допускают компании пре­по­даватель кафедры со сложившимся, но морально рек­ла­мы РУДН «устаревшим» стилем в погоне за «свежестью» и молодой аудито‑ рией. Понятно, что в борьбе за со‑ ответствие современным трендам перемены в айдентике брендов с богатой историей выглядят довольно логично. Но вот стоит ли при этом бросаться вниз с высочайшего уровня узнаваемости, который уже достиг‑ нут, — большой вопрос. Итак, на что рискнула пойти Reebok? Во-первых, культовый бренд отказался от своей фирмен‑ ной эмблемы — двух изогнутых белых линий («клиньев»), пересекающихся с динамичной третьей. Во-вторых, пред‑ ставители Reebok заявили о новом позиционировании бренда как марки для поклонников фитнеса и активного образа жизни. И в-третьих, бренд представил новый логотип. Выглядят все эти шаги, на мой взгляд, более чем спорно. На протяжении нескольких десятилетий, с 1986 года, знак с тремя клиньями был не просто символом компании, но и основой дизайна классических линий спортивной обуви. Рядом с этим знаком можно было не ставить приписку «Reebok», он узнавался без слов — как «яблоко» Apple или «звезда» Mercedes. Неужели не жалко терять столь яркий образ, верой и правдой служивший бренду долгие годы?

Новый логотип, на мой взгляд, получился абсолютно вторичным, заурядным и бледным. И совершенно не свя‑ занным с активным образом жизни. У вас он вызывает ассоциации с фитнесом? Вряд ли. Такой знак подошел бы скорее небольшому региональному банку, работающе‑ му с корпоративными клиентами в строительном секторе. Какая логика стоит за этими переменами? Изменение позиционирования и ориентация на фитнес-лайфстайл? Ну хорошо, хотя аргументация не самая оригинальная. Получается, что в некотором смысле Reebok признала свое отступление на задний план в сегменте профессионального спорта, где традиционно сильны позиции Nike, а также и в нише fashion, где очень серьезный прорыв не так давно вновь совершила Adidas. Вопрос — зачем они все это сделали? Сразу скажу: версия о том, что немецкий концерн Adidas, ставший в 2006 году владельцем Reebok, стремится созна‑ тельно отодвинуть бренд на задний план, маловероятна. Это не по-немецки. И не по-спортивному. Слишком многое поставлено на карту, слишком большая история тянется за знаменитой маркой. Гораздо более вероятной мне представляется другая ситуация. Чересчур стремительно возникла потребность сменить ДНК бренда, испытывающего определенные слож‑ ности с фокусом в позиционировании и утратившего зна‑ чительную часть своей «культовости». Такая потребность зачастую приводит бренд в легкое состояние аффекта, когда главное — как можно скорее отказаться от «старого», даже если новое не захватывает дух. Ну и вкус, конечно, немного подвел. Моя личная оценка такова: вдохнуть по-настоящему новую жизнь в бренд с таким обликом компании будет очень и очень нелегко. Перемены в образе бренда — это всегда стресс. Для компании, для сотрудников, для клиентов, для инвесторов. И только невероятно удачное и умное решение способно стать мощным новым стартом, гарантируя успешный «перезапуск» марки в сознании потребителя. Сумеет ли этот прорыв теперь совершить Reebok? Давайте БЖ наблюдать!

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

37

Ч-ФАКТОР

Забег

Наталья Ульянова

по крышам Это поистине марафонская дистанция — от студенческой строительной «шабашки» до промышленно-торгового холдинга, состоящего из 38 заводов по производству кровельных и строительных материалов. Совладелец корпорации «ТехноНиколь» Сергей Колесников, проделавший этот бизнес-путь, действительно в жизни неплохой марафонец. А еще человек, помешанный на эффективности — производства и личной.

Л

етние подработки в стройбригадах вплоть до начала 1990‑х были весьма распространен‑ ным среди молодежи способом превратиться хотя бы на какое-то время из бедных студентов в небедных. Сергей Колесников с однокашни‑ ками по МФТИ отдали должное этому почтенному занятию на первых курсах, освоив профессию кровельщика и прора‑ ботав несколько сезонов на разнообразных стройках. Там-то он вдоволь и «пощупал» строительные материалы, которые впоследствии стали предметом производства его обширного холдинга. Как сказали бы сейчас, «ТехноНиколь» начина‑ лась в 1992 году как типичный университетский стартап: в то время Колесников делил со своим компаньоном Игорем Рыбаковым (сейчас на нем в корпорации торгово-сбытовое направление, на Колесникове — производственное) одну комнату в общежитии МФТИ; делать бизнес оба старались без отрыва от учебы, а на работу принимали в основном со‑ курсников, которые, кстати, до сих пор составляют основной костяк команды. И даже офис компании на протяжении первых нескольких лет располагался все в той же родной общаге. Корпорация «ТехноНиколь» в ее нынешнем виде — это более 60 млрд рублей годового оборота и серьезное рыночное присутствие во всех основных сегментах рынка гидро- и теплоизоляционных материалов. После того как кризис 1998 года вымыл импорт с рынка кровельных материалов, его практически полностью поделили между собой российские производственные компании. И передел

38

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

этот в конце концов оказался в пользу «ТехноНиколь». Например, в сегменте рулонных кровельных материалов, с которого корпорация начинала, она давно и с большим отрывом опережает конкурентов, занимая 60% рынка (данные ABARUS Market Research). По наблюдениям директора по исследованиям ABARUS Market Research Веры Никольской, «ТехноНиколь» в России давно известна как игрок, стремящийся занять лидирующие позиции в любом сегменте, за который бы ни брался: «У них есть все — начиная от обычного «советского» рубе‑ роида до самых последних разработок. Их стиль — взять максимально возможную долю рынка, выпуская продук‑ цию приемлемого качества по средним рыночным ценам и агрессивно продвигая ее. Остальным игрокам довольно трудно противостоять их напору». Говорят, в любой компании можно проследить про‑ должение личных качеств их владельцев. В случае с «ТехноНиколь» и ее спортивным атакующим стилем это, видимо, действительно так: Колесников трениру‑ ется 3–5 раз в неделю, поддерживает хорошую форму, а в 2012 году даже стал чемпионом России по биатлону среди ветеранов.

Кровля за кровлю

Почему студенты престижного технического вуза решили тогда связать свою жизнь не с высокими технологиями, а со вполне приземленным бизнесом? Сам Сергей Колесников объясняет это физическими свойствами эпохи.

Коллеги и конкуренты говорят про главу «ТехноНиколь» Сергея Колесникова, что он никогда не берется за новый сегмент рынка, если не рассчитывает занять на нем «призовое» место.

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

39

Ч-ФАКТОР

— Перед окончанием МФТИ нам часто при‑ ходилось бывать в разных научных центрах, где, по идее, мы могли бы в дальнейшем работать, — говорит он. — И там нам были не рады. Уже тогда, на излете СССР, было видно, что наука в загоне. Даже опытные сотрудники не были востребованы, часть из них уезжала за границу, кто-то открывал кооперативы здесь. Не было ни материальных, ни профессиональных стимулов и для нас. Перед каждым выпускником МФТИ тогда стоял вы‑ бор — уехать или попытаться найти применение своим навыкам и честолюбию здесь. Мысли уе‑ хать, у меня, честно говоря, тоже были; подводил английский. Зато энергии у студентов физтеха было в из‑ бытке, а это свойство оказалось наиважнейшим для достижения успеха в 1990‑е годы. По зако‑ нам жанра, все началось с торговли. Продавали то, в чем разбирались, — рулонные материалы для гидро­изоляции крыш. Как вспоминает пред‑ приниматель, первые бизнес-схемы были просты‑ ми: все заказчики и деньги находились в основном в Москве, а региональные заводы не знали, кому сбыть продукцию. Как тут не сыграть на разнице потенциалов? Потом добавилось еще одно на‑ правление — поставка сырья на простаивающие заводы. А если ты кому-то поставляешь сырье, а потом сам же забираешь продукцию, то очень быстро у тебя возникает желание контролировать и само производство. Хотя бы потому, что хочется как-то влиять на качество, цену и ассортимент. Вот так к четвертому курсу два студента, преуспев‑ ших в торговле кровельными материалами, на‑ конец созрели для покупки своего первого завода. Производственные активы тогда были дешевыми

Выручка корпорации «ТехноНиколь», млрд руб.

60 49

39

38 30

27

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Источник: данные компании

40

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

(никто еще не знал им истинную цену) и полу‑ живыми. Посильный для своих финансов завод компаньоны присмотрели в Выборге и приобрели в 1993 году, пройдя череду интриг с прежними владельцами акций. Вполне в духе того времени завод был убыточным и даже внешне представ‑ лял собою ужасающее зрелище: стены как после артобстрела, морально устаревшее оборудова‑ ние, а вокруг — завалы старого рубероида. Такое не могло испугать только студентов-бизнесменов. «Это уже потом мы подсчитали, что строить завод в чистом поле с нуля было бы дешевле, чем ре‑ конструировать то предприятие», — констатиру‑ ет Колесников. Чтобы поставить завод на ноги, пришлось помучиться. Выборг послужил Сергею хорошим полигоном для развития управленческих навыков. Начала компания с покупки оргтехники и приведения всего хозяйства в божеский вид: разгребали мусор, строили нормальные душевые и туалеты, ремонтировали оборудование. Персонал сократили с пятисот до трехсот человек. Однако, несмотря ни на что, завод продолжал множить убытки. Спасибо физтеху, что научил системному подходу к решению проблем (научных, предпри‑ нимательских — все равно!): Сергей Колесников засел за специальную литературу, потом поездил по заграничным заводам аналогичного профиля для обмена опытом — и нашел наконец модель трансформации убыточного в доходное. В резуль‑ тате на заводе осталась всего одна линия (по про‑ изводству наплавляемых материалов) и… тридцать человек. Урок производственной грамоты обошел‑ ся молодой компании в общей сложности в 4 млн евро. Но обучение в бизнесе — всегда платное. Однако первый опыт не отбил у «ТехноНиколь» желания приобретать старые производственные фонды. Вскоре последовали покупки заводов в Рыбинске, Новоульяновске, Муроме и т. д. Как объясняет предприниматель, вплоть до 2003– 2004 годов такие активы имело смысл покупать из‑за их дешевизны. Собственники площадок стали задирать цены только с началом «тучных лет», и тогда «ТехноНиколь» предпочла строиться сама: стоимость новых заводов сравнялась со ста‑ рыми активами, при очевидной эффективности новых производств, заточенных под современное оборудование. Все это время собственная торговая сеть была колоссальным конкурентным преимуществом «ТехноНиколь». Однокурсник Колесникова Владимир Марков, долго отвечавший за про‑ дажи (сейчас он — генеральный директор ППК «ТехноНиколь»), уверен, что именно собственная гигантская сбытовая «машина» корпорации по‑ зволила ей быстро продвигать на рынок новые про‑ дукты и материалы. «Какой проект ни возьми, если бы не своя сеть, мы двигались бы в два раза мед‑ леннее, — уверен он. — Независимая дистрибуция от новинок отказывается: у нее свои поставщики, а собственная лишних вопросов не задает, она обя‑

зана продвигать новый продукт компании и даже снимает с продажи конкурирующую продукцию». В 2000‑е годы потребитель кровельных ма‑ териалов по-своему тоже взрослел и становился профессиональнее. В его восприятии, например, произошел важный переворот: кровлю потреби‑ тель стал воспринимать не просто как отдельно гидроизоляцию и теплоизоляцию, а как единую систему. А это в первую очередь означало, что и продажи должны быть комплексными. Тем более что в конечной цене квадратного метра крыши на гидроизоляцию приходится лишь треть, а две трети — на теплоизоляцию. В то время последняя являлась отсутствующим звеном в ассортиментной линейке, которую производила «ТехноНиколь». Был момент, когда собственная торговая сеть корпорации даже стала сильно сбавлять оборо‑ ты на фоне конкурентов, вспоминает Владимир Марков. Чтобы удержать позиции, компания на‑ чала закупать теплоизоляционный материал — ка‑ менную вату — у конкурентов, чтобы тоже наладить комплексные продажи. Но те не особенно согла‑ шались продавать в серьезных объемах: по опыту знали, что это в духе «ТехноНиколь» — вначале прощупывать рынок, продавая чужую продукцию, а потом запускать свое производство. Чтобы выйти из образовавшегося тупика (а заодно не обмануть подозрений конкурентов), пришлось строить соб‑ ственный завод. Двухтысячные годы, вплоть до начала кризи‑ са в 2008‑м, Сергей Колесников вспоминает как

период «ударных строек»: возникло ощущение, что рынок будет расти вечно, что компания потянет любые кредиты на развитие. «Ветер был только по‑ путный, — объясняет он. — Смена его направления стала для нас большой неожиданностью, рынок полностью изменился».

Второе дыхание

Сейчас в «ТехноНиколь» семь подразделений (стратегических бизнес‑единиц, или СБЕ, как их на‑ зывают в корпорации), каждое из которых отвечает за определенное продуктовое направление. Одно из них добавилось как раз незадолго до кризи‑ са 2008 года — производство картонных гильз и гофрокартона. Это было более чем логично, ведь картон — один из компонентов для производства рубероида, поэтому на многих заводах, приобретав‑ шихся Колесниковым, уже было бумагоделательное оборудование. «Мы выделили производство гофро‑ картона в особую компанию и потом даже вошли в десятку производителей этой сложной капитало‑ емкой и техноемкой отрасли, но в 2008‑м именно инвестиции в это направление поставили под удар корпорацию», — вспоминает Сергей Колесников. На «ТехноНиколь» висел кредит в размере 20 млн евро, притом что не было возможности ни рас‑ платиться, ни запустить производство (для этого не хватало еще 6 млн). Колесников не стесняется признавать, что тогда он по-настоящему испугал‑ ся — вот так взять и потерять дело своей жизни. На помощь пришел инвестор — Чешский экспорт‑

Реклама

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

41

Ч-ФАКТОР Концепция менеджмента, основанная на постоянном улучшении производственных процессов с целью сокращения потерь. Основоположник — Тайити Оно, создавший в 1950‑е годы производственную концепцию Toyota.

1 42

ный банк, который поверил в проект и добавил требуемую для его запуска сумму. Однако это не отменяло главного: бизнес‑ма‑ шина требовала серьезной перенастройки. Рынок схлопнулся, потребителя нужно было удивлять ценой и качеством — и одновременно зарабаты‑ вать в достаточной степени, чтобы возвращать кредиты. Единственный способ достичь этого — денно и нощно работать с издержками. Этому на‑ правлению компания уделяла большое внимание еще до кризиса, однако с его началом принципы «бережливого производства» стали настоящим пунктиком Сергея Колесникова1. Об управлении ка‑ чеством в концепции «бережливого производства» он прочитал в книге известного американского спе‑ циалиста Уильяма Деминга «Выход из кризиса», которую подарил один из его топ‑менеджеров. Там подробно рассказывается о том, как Япония выхо‑ дила из послевоенного кризиса, сделав огромный рывок в экономическом развитии в 1960–1970‑е годы.

— Идеи, изложенные в этой книге, произвели на меня огромное впечатление, — вспоминает предприниматель. — Россия вполне могла бы вос‑ пользоваться этими рецептами, которые на самом деле очень просты. Это позволило бы нашей стране стать ведущей промышленной державой. Я бы очень хотел, чтобы принципы бережливого производства были восприняты как рабочими, так и министрами нашего правительства. Речь идет всего лишь о пере‑ ходе от увещевательной и абстрактной риторики к простым, земным, конкретным вещам: качество, дороги, еда, снижение себестоимости, повышение производительности труда и так далее. Для этого необходимо спуститься с небес на землю и думать не о законах, а о том, как лучше работать, о про‑ мышленности. Если в Западной Европе урожай не вырастает — люди начинают больше работать, а у нас — примут больше законов. Это какой-то условный рефлекс! Но ведь на одних законах кар‑ тошка не вырастет, растет только хаос! Причины не в том, что законы плохие, 80% проблем в эко‑ номике — из‑за недостатка просвещения, стандар‑ тизации, обучения и качества. Внедрение принципов бережливого производства в повседневность «ТехноНиколь» произошло не в один день. Идеи долго обсуждались с ближайшими соратниками, затем философию Деминга стали про‑ двигать в коллективы — через лекции и семинары, а впоследствии через регламенты и стандарты, направленные на достижение конкретных целей: повышение производительности труда, уменьшение простоя оборудования, автоматизация производ‑ ства и совершенствование навыков сотрудников. «Философия, религия, если хотите, превратилась в конкретный набор рутинных задач, которые мы на‑ чали методично и повсеместно внедрять, — говорит Колесников. — Единственное, с чем пока не разобра‑ лись до конца в компании, — это принцип «Останови линию, если того требует качество». Не буду вас

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

обманывать, что этот принцип у нас соблюдается на все сто процентов. Ведь здесь возникает конфликт интересов: да, качество для нас приоритетно, но ведь и производственный план требует, чтобы линия работала! Простого ответа здесь быть не может. Однако могу сказать точно, что мы всегда очень плотно работаем над устранением причин брака». На всех заводах, которые приобретала «ТехноНиколь» в России и странах СНГ, всегда про‑ являлась одна общая закономерность: за несколько лет компания увеличивала объем производства в три–пять раз, притом что количество персонала сокращалось в среднем в пять раз. Рост произво‑ дительности труда Колесников называет своей на‑ вязчивой идеей, однако именно это обстоятельство позволило компании выстоять в посткризисный период. В прошлом году «ТехноНиколь» вышла на рекордную для своей компании цифру — вы‑ работку в размере 13,6 млн рублей в год на одного человека. Однако это не предел: новая планка для «боевых единиц» оценивается в 15 млн. И это притом, что в России, как говорит предпринима‑ тель, всего 9 млн рабочих мест, производительность которых превышает 3 млн рублей в год.

— Нет ничего невозможного, если относиться к этому, как к большому спорту, — категоричен Колесников. — Это только в массовом спорте дей‑ ствует принцип «Главное — участие», а в большом — необходимо ориентироваться на результат. Прийти к нему может любой человек: главное — поставить перед собой задачу, поверить, что это возможно, проанализировать свои потери в текущих опера‑ циях и понять, за счет чего можно выиграть. Если вы спросите олимпийского чемпиона, в чем секрет его побед, ответ будет очень простым: ежедневные тренировки.

Призовые места

«В нашей компании есть негласное правило: мы выходим только в те сегменты, где имеем воз‑ можность занять как минимум второе место», — при‑ знается Владимир Марков. В 2001 году Колесников запустил еще одно инвестиционно емкое направле‑ ние — производство гибкой черепицы. «На рынке битумной черепицы «ТехноНиколь» не была пионе‑ ром, но хороший предпринимательский нюх не под‑ вел компанию и в этот раз», — комментирует Вера Никольская из ABARUS Market Research. Несколько лет корпорация уступала итальянской компании «Тегола», которая производит гибкую черепицу в России, однако в прошлом году «ТехноНиколь», по данным эксперта, заняла 34% этого рынка, в то время как ближайший конкурент — 27%. Проект был очень сложным и дорогим, а прибыль начал при‑ носить лишь спустя шесть лет, рассказывает Сергей Колесников. Однако, как признается предпринима‑ тель, создать производство гибкой черепицы было его мечтой со времен студенчества: «Мне всегда нравился этот продукт, и я сделал все возможное, чтобы открыть его производство».

По словам Веры Никольской, ключевым для рын‑ ка кровельных материалов стал запуск завода по производству полимерных мембран — относи‑ тельно нового продукта для российского рынка. «Как обычно, — рассказывает она, — компания начинала с того, что привозила ПВХ‑мембраны из‑за рубежа. Однако в 2008 году она открыла свое предприятие в Рязанской области. После этого объем отечественного производства этого продукта сразу увеличился более чем впятеро — и продолжает расти». Что касается структуры рынка, то, по дан‑ ным ABARUS Market Research, в последние годы лидерское положение на рынке полимерных мем‑ бран в России попеременно достава‑ лось то отечественной «ТехноНиколь», то швейцарской компании Sika. Однако после открытия собственного произ‑ водства холдинг, хотя и не сразу, но за‑ нял устойчивое положение лидера. Сейчас его доля в этом сегменте со‑ ставляет около 60%. Еще в начале 2000‑х у «Тех­но­Ни­ коль» возникла большая потребность в создании R&D-блока. Сейчас свой научный центр есть при каждой стра‑ тегической бизнес‑единице. Начинала компания с копирования похожих западных продуктов, а затем совер‑ шенствовала их, изменяя рецептуру и разрабатывая более экономичные технологии. Все зависит от цикла раз‑ вития продукта. Если проект новый для рынка — достаточно копирования, объясняют в компании, однако спустя 5–7 лет, когда рынок созревает, лаборатории концентрируются на создании новых разработок. «Финансируем на‑ учные центры мы из собственных средств (в среднем 0,2% в год от выручки компании) и очень довольны результатами, — рассказывает Сергей Колесников. — Все, что они делают, более чем окупает наши за‑ траты. Именно за счет наших центров мы имеем возможность не отставать от европейских коллег в вопросах качества и экономных рецептур». В компании рассказывают, что корпоратив‑ ная культура в «ТехноНиколь» довольно жесткая, многие новички не выдерживают и сходят с дис‑ танции, однако, по законам большого спорта, те, кто остается, получают большие возможности. В условиях кадрового голода, обусловленного бы‑ стрым развитием компании, нередки случаи, когда рядовой сотрудник меньше чем через год возглав‑ ляет отдел. Одним из хрестоматийных примеров является карьера руководителя СБЕ «Минеральная вата» Ирека Аллаярова, который пришел на завод в Учалах руководителем охраны, а через два года возглавил его. «Компания полностью изменила мою жизнь. Кем я мог работать в своем городе? Служил бы в милиции», — улыбается он. Именно с высокой производительностью труда, а также принципами бережливого производства

Сергей Колесников связывает результаты своей компании — поставки в 36 стран мира, включая Евросоюз, Англию, Монголию, а также Китай, куда не так давно «ТехноНиколь» снарядила свой первый контейнер. В Европу компанию потянуло в 2007 году. И тут же она получила большие убыт‑ ки: отличие рынков удалось прощупать не сразу. «Мы сделали много ошибок, пытаясь использовать процедуры, стандартные для российской компа‑ нии, — объясняет предприниматель. — Пришлось все менять, учиться общению с клиентами, адап‑ тировать торговые марки под местную специфику и преодолевать отношение к российской продук‑

13,6 млн на чел.

составляет средняя выработка в год на предприятиях «ТехноНиколь». Планка на этот год установлена на уровне 15 млн рублей ции». Не так давно подразделение, работающее с европейскими рынками, вышло на прибыльность. Однако увеличить рост с европейской части (се‑ годня это 2% в год) невозможно в силу стагнации европейской экономики на общем фоне избытка мощностей в ЕС. Поэтому сейчас дальнейшее расширение рынков сбыта Колесников связыва‑ ет с другой частью света — планирует двигаться в Казахстан и в азиатские регионы. «В следующие тридцать лет все макроэкономисты мира обещают рывок в развитии восточных стран, — поясняет он логику. — Потребление там будет только расти. В азиатских странах живет более половины на‑ селения Земли, уровень жизни там повышается, первичные потребности в питании уже удовлетво‑ рены — а значит, следующим этапом пойдет строи‑ тельство». На свои будущие рынки «ТехноНиколь» планирует двигаться согласно давно отработанной технологии: сначала экспорт, затем покупка мест‑ ных активов и вложение в оборудование. «Если у вас все получается и вы растете — остановить это невозможно, — объясняет Сергей. — Пока побеж‑ даешь — растешь, перестаешь побеждать — рост прекращается. Конечно, всегда найдется более сильный соперник, закон, конкурент или другой внешний фактор. Но внутренних причин БЖ останавливаться мы пока не видим».

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

43

РЫНКИ

Чистая

химия

Вера Колерова

Во времена СССР химчистки и прачечные были настоящей индустрией, однако к середине 1990‑х годов отрасль оказалась в руинах. Те, кто тогда занялся ее восстановлением — подобно сети «Диана», — сегодня среди лидеров рынка. Дмитрий Несветов, президент «Дианы», сейчас вспоминает, как на старте подтрунивали над проектом знакомые предприниматели: то было время высокой инфляции и быстро оборачивающихся денег — эпоха расцвета торгово-посреднических предприятий. Вкладываться в долгоиграющие проекты, требующие закупки дорогого технологического оборудования, которое окупится через несколько лет, было «не модно».

М

аркетинговая легенда сети «Диана» гла‑ сит, что один из основателей компании Сергей Ильин положил глаз на рынок пра‑ чечных‑химчисток в начале 1990‑х годов исключительно из‑за собственных бытовых затруднений. Он (тогда — президент холдинга «БФТ») во всей Москве не мог сыскать приличного места, где мог‑ ли бы с гарантированным качеством привести в порядок его дорогие рубашки. Сейчас сложно сказать, так ли оно было на самом деле, но воспоминания современников под‑ тверждают: некоторые россияне, относившие себя тогда к только-только народившемуся классу состоятельных людей, подолгу копили грязное белье и другую одежду, чтобы отправить контейнером на чистку в Европу — как бы дико это сегодня ни звучало. Так что бизнес в сфере химической чистки одежды по со‑ временным западным технологиям — да еще с позициони‑ рованием в сегменте «премиум» — представлялся вполне перспективным. Заразились идеей и стали компаньонами в проекте семеро — партнеры и знакомые Сергея Ильина

44

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

и выходцы из БФТ. Один из них — нынешний президент компании «Диана» Дмитрий Несветов.

Чистотрест

В СССР во всех крупных городах работали построенные по типовому плану фабрики срочной химической чистки с прачечными самообслуживания. Говорят, идею таких комплексов подсмотрел во время своей знаменитой по‑ ездки в США в 1959 году Никита Хрущёв. Однако к концу 1994 года в Москве, например, из 80 объектов, входивших при советской власти в объединение «Чайка», по про‑ филю худо-бедно работало меньше половины. Часть объ‑ ектов приватизировали трудовые коллективы, которые оказались не в состоянии финансировать модернизацию и обновление основных фондов, а потому шли по пути наименьшего сопротивления — сдавали площади в арен‑ ду сторонним организациям, далеким от сферы бытовых услуг. Правительство Москвы тогда отмечало, что объем реализации услуг химчистки и стирки в городе составлял 30% от уровня 1990 года, а их качество было ниже всякой

критики. Фактически это означало одно: рынок нужно было начинать строить с нуля. Начинала «Диана» с реконструкции и полного переоборудования двух бывших советских фабрикпрачечных в столице. Довольно быстро удалось по‑ казать «товар лицом» чиновникам из московского правительства, которые к тому времени то и дело обсуждали на совещаниях неблагополучное по‑ ложение в сфере бытовых услуг. Опыт властям по‑ нравился. Они понимали, что без частника с этим беспокойным хозяйством не управиться, — и в на‑ чале 1996 года «Диана» выиграла конкурс на мо‑ дернизацию «постсоветских» химчисток. В качестве «приза» победителю, в соответствии с постановле‑ нием правительства Москвы, выделялась инвести‑ ционная ссуда в размере 60 млрд тогдашних рублей (из расчета 3 млрд на объект). Не удивительно, что при таком финансировании старт у «Дианы» получился довольно мощным. Сеть собирали в бесконечных переговорах с трудовыми

коллективами, которым в результате малой при‑ ватизации достались объекты, — с посулами, обе‑ щаниями инвестиций, рассказами о преимуществах работы в составе крупного объединения. На разных условиях удавалось договориться о вхождении в капитал предприятий. С самого начала не было окончательной ясности и относительно формата бизнеса. По уровню рента‑ бельности химчистки привлекательнее прачечных, но услуги стирки нужны были для полного спектра, поэтому решили делать «гибрид». А на прачечных самообслуживания поставили крест: популярность таких заведений в 1980‑е годы была вызвана дефи‑ цитом домашней стиральной техники, но с ростом ее продаж в 1990‑е услуга должна была неминуемо потерять актуальность (кстати, сейчас она возрож‑ дается, но в новых формах). Доставшаяся в наследство от СССР инфраструкту‑ ра настраивала исключительно на индустриальный размах бизнеса: все объекты представляли собой фа‑

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

45

РЫНКИ

брики полного цикла площадью в полторы тысячи «квадратов», имели собственные котельные и рас‑ полагали всеми условиями, чтобы работать с так называемым сложным ассортиментом. Вокруг этих предприятий, которые пришлось модернизировать, стали строить обширную сеть приемных пунктов. Дмитрий Несветов отмечает, что в России рынок химчисток-прачечных несколько отличается от за‑ падного: в Европе мало крупных сетевых структур, зато много маленьких предприятий семейного типа. Обеспеченных россиян тогда интересовали «ев‑ ростандарты», они хотели жить, как в Европе, так что ставка на «премиум» в тот момент была оправ‑ дана. Первую химчистку класса «люкс» партнеры открыли в столице на Поклонной горе. «Диана» сразу заявила о том, что внедрила у себя заветный «евростандарт услуг». «Тогда это не было еще таким «заезженным» словом, как сейчас «евроремонт», — говорит глава компании. — Мы действительно много‑ му научились в Европе и Америке. Нам нужно было быстро объяснить людям, что наши химчистки — это не «скворечник» с теткой в халате». Один из соуч‑ редителей «Дианы» Глеб Ибрагимов даже съездил за рубеж, чтобы поработать месяц на рядовой долж‑ ности в химчистке. Собственноручно выводил пятна, принимал белье, стоял за гладильной доской. Между тем «евростандарты», внедренные «Дианой», были на нынешний взгляд незамысло‑ ватыми: вещи упаковывали в аккуратные пакеты, а не заворачивали их в оберточную бумагу и га‑ зеты, как при советской власти, выдавали вместе с одноразовыми вешалками, не требовали отрезать пуговицы и пришивать метки. Но главное, конеч‑ но, — работали над сервисом и качеством чистки. Иначе, даже несмотря на льготные ссуды, вряд ли удалось бы завоевать репутацию: россияне очень ценят свои старые вещи. «Диана» быстро развивалась и естественным образом перетекла в медиум-сегмент, став лидером в Москве по количеству не только предприятий полного цикла, но и приемных пунктов. В конце 1990‑х компания вкладывала в новые предпри‑ ятия по 7–10 млн рублей (уже деноминирован‑ ных), хотя бывали проекты и на 20 млн — в за‑ висимости от состояния помещений и метража. Химчистки — тяжеловатый бизнес: нужно спе‑ циальное оборудование, инженерные комму‑ никации; при этом техника на 95% закупается за рубежом, за 20 лет отечественных аналогов так и не появилось. В двухтысячные уже развивались в основном «на свои», рассказывает Несветов. До кризиса 2008 года «Диана» росла быстро, как и весь потребрынок Москвы. В 2005‑м, к примеру, рост составил 15–20%. «Рынок взлетал, но мы по‑ нимали, что это не навсегда, — говорит Дмитрий Несветов. — Ждали потрясений, но, правда, не из Америки, а из Европы. Было ясно, что мы на пороге кризиса «перепотребления». Что больше тратим, чем зарабатываем. Этот дисбаланс был очевиден, и рынок начал лопаться».

46

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Евро по-русски

Кризис затормозил рост «Дианы», ведь в России люди не готовы воспринимать химчистку как услугу первой необходимости. Впрочем, и в «депрессив‑ ные» периоды компания открывала по два–три предприятия в год. Сейчас в сети более 600 при‑ емных пунктов и 23 предприятия полного цикла в Москве и регионах. Маркетинговая компания «АМИКО» ставит «Диану» на первое место по раз‑ мерам сети на московском рынке, за ней следу‑ ют «Леда» (180 приемных пунктов, 3 комбината) и «Лисичка». Рынок состоит из российских опе‑ раторов, но любопытно то, что позиционируются наши химчистки часто как разного рода «европей‑ ские»: «итальянская» химчистка «Лавандерия», «немецкая» химчистка «Эльза» и т. д. Если же по‑ смотреть на сайтах, какое оборудование исполь‑ зуется в компаниях, то оно в основном от одних и тех же европейских производителей. Считается, что «иностранное происхождение» придает со‑ лидности в глазах потребителя; с другой стороны, такое количество «еврохимчисток» девальвирует само понятие. Но маркетинговые усилия и годы, которые «Диана» присутствует на рынке, дают себя знать. Компания «О+К research» оценивает уровень спонтанной узнаваемости бренда «Дианы» в 40% — практически рекорд для этой отрасли. Что будет, если на российский рынок придут ис‑ тинные «еврохимчистки» — операторы из Западной Европы? Дмитрий Несветов считает такой риск минимальным. Зато всерьез опасается, что рынок обрушат предприимчивые и вездесущие «гости» из Китая. Сети «химчисток за доллар» — это уже реальность во многих странах Юго-Восточной Азии. Дешевое китайское оборудование для химчисток на российском рынке уже представлено. До кризиса у «Дианы» появились амбиции стать федеральной сетью. В 2005 году она вышла в Московскую область, до 2008‑го — в четыре регио‑ на: Рязань, Ярославль, Владимир и Иваново. Все не‑ далеко от Москвы — чтобы сохранить управляемость бизнеса. Сегодня компания представлена в десятке регионов. В столице из‑за конкуренции уже нелегко расти экстенсивно. Можно только переформати‑ ровать сеть, покупать других операторов, работать над стандартами качества. В регионах же легко от‑ крываться, но очень тяжело зарабатывать, признает Несветов: некоторые предприятия сети фактически не приносят прибыли. Однако «Диане» принципи‑ ально само присутствие в регионах, и она готова идти на определенные затраты в расчете на будущий рост. Впрочем, ситуации бывают разные: иногда ре‑ гион неожиданно может «выстрелить», как получи‑ лись, к примеру, в Иванове и Ярославле, показавших очень неплохие результаты. «Диана» вначале очень рассчитывала на рост на местах за счет «производ‑ ственного» франчайзинга. Но специфика бизнеса этому не благоприятствует. Эксперименты с фран‑ чайзи у «Дианы» были неудачные. С одной сторо‑ ны, возникает проблема с контролем. Стандарты

www.mosmp.ru

РЫНКИ

химчистки не так строго структурированы, как, допустим, в случае с сетевым общепитом. «Дело не в том, что у нас были нерадивые партнеры, — объясняет Несветов. — Просто они по незнанию могли выходить за рамки стандартов качества». С другой стороны, сам по себе франчайзинг эффек‑ тивен на развитых рынках, где бренд действительно имеет значение. В регионах же услуги химчистокпрачечных чаще всего, мягко говоря, не очень конкурентная сфера: два–три предприятия на город прочно держат в руках весь местный рынок. «Мы

«Диана» с большим отрывом от конкурентов лидирует в сегменте химчисток-прачечных. В сеть входит 23 комбината полного цикла в Москве и регионах и свыше 600 приемных пунктов не навсегда отказались от франчайзинга: просто ждем, когда рынок созреет», — обещает Несветов. Зато у «Дианы» неплохо растет франчайзинг в приемной сети. Понятно, что ее легче разви‑ вать: она подъемнее хотя бы по вложениям. Хотя и здесь не без проблем. «Когда рынок рос, все были готовы играть в разные виды бизнеса, — говорит Несветов. — А сейчас стали больше обращать вни‑ мание на маржинальность». Все-таки химчистки не самый доходный бизнес: средняя маржа здесь не более 10–12%, и с такими показателями трудно конкурировать с некоторыми видами розницы. Самые маржинальные услуги — чистка кожи и ме‑ хов. Что до стирки, то доходность здесь вообще почти нулевая, говорит Несветов. Но ее необходимо иметь для полноты линейки предложения. Сегодня бытовые услуги — наиболее быстрорасту‑ щий сегмент потребрынка. Химчистки-прачечные занимают не самую большую его долю, но она рас‑ тет, как и услуги клининга. В компании «Индекс Бокс» отмечают, что в 2012 году этот рынок активно развивался — прежде всего за счет открытия минипредприятий и предприятий самообслуживания. «Диана» также старается развивать новые форматы, утверждает Дмитрий Несветов. Сеть сделала не‑ большой шаг в сторону премиума — ввела услугу «Ваш персональный технолог», когда отдельными вещами клиента за дополнительную плату занима‑ ется выделенный специалист. Правда, технология стирки и ингредиенты те же самые, что и при работе

48

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

по обычной схеме; просто чуть больше внимания. Отдельных премиальных точек у «Дианы» нет. Кроме того, компания открыла уже несколько точек в более «подвижных» форматах. Это так называемые экспресс‑химчистки — мини-произ‑ водства в проходных местах, в торговых и деловых центрах. В таком формате уже работают главные конкуренты сети. Он позволяет оказывать услуги оперативно и привлекать большие потоки клиентов. Недостатки, по словам Несветова, у него тоже есть: во-первых, на сотне квадратных метров трудно обе‑ спечить полный цикл чистки, так что есть ограничения в обрабатываемом ассорти‑ менте. А во-вторых, велика зависимость от арендодателя, условия могут поменяться в любой момент, а на точках все-таки раз‑ вернуто оборудование.

Верность химчисткам

Глобальный план развития «Дианы» в дальнейшем не исключает выхода на бир‑ жу. Правда, компания состоит из различных юридических лиц и имеет довольно слож‑ ную структуру, которая, возможно, будет не‑ понятна инвесторам. Но этот вопрос можно решить. Главное, что основные владельцы компании — те же семь человек, которые ее основали 20 лет назад. Это довольно ред‑ кий случай в практике российского бизнеса, считает Несветов. «Мы еще «на пороге» договорились, что не будем создавать друг другу проблемы, — говорит он. — А появление нового акционера всегда означает некоторые трудности». Можно было бы удивиться такой постоянной вер‑ ности химчисткам-прачечным. Несветов согласен: все бизнесы создаются для того, чтобы быть когдато проданными. Возможность выгодно продаться была и у владельцев «Дианы» — в период быстрого роста рынка. «Но я не считаю ошибкой то, что мы этого тогда не сделали, — говорит Несветов. — В определенной степени нам даже повезло, потому что сейчас выгоднее быть в бизнесе, чем в кеше». А сегодня выходить из дела и вовсе нет смысла: экономика не растет, вкладываться в новые про‑ екты рискованно. Вот и приходится искать новые горизонты чистки и стирки. Акционеры весьма плотно вовлечены в бизнес, занимаясь в основном разработкой стратегии, хотя у всех есть и сторон‑ ние бизнес-проекты. На себя Дмитрий Несветов взял масштабную задачу выстраивать отношения с властями: он является функционером «ОПОРЫ РОССИИ», членом совета московского отделения. Нет, он не занимается «лоббированием» интересов бизнеса: это слово было актуально в начале 2000‑х, вздыхает предприниматель. Сейчас это скорее за‑ щита. И прежде всего — от постоянных изменений правил игры. Он также надеется на то, что «Диана» на своем рынке сумеет сохранить лидерские пози‑ ции в ближайшие годы. И здесь у него, похоже, БЖ больше шансов на успех.

Редакционная подписка на «Бизнес-журнал» Уважаемые читатели, предлагаем вам подписаться на «Бизнес-журнал» — самое массовое российское деловое издание1 — непосредственно через редакцию журнала. Данное предложение действует только для физических лиц. Наша служба поддержки готова ответить на все ваши вопросы: по электронной почте sub@b-mag.ru по телефону +7 (495) 744-55-13

Вы можете оформить подписку начиная с 6‑го (июньского) номера. Доставка производится по всей территории Российской Федерации одним из следующих способов (по вашему выбору): в почтовое отделение (вы сами забираете журнал из указанного вами почтового отделения); в почтовый ящик (журнал будет доставлен в ваш почтовый ящик); курьером по указанному адресу (для жителей Москвы в пределах МКАД). !

!

Стоимость подписки Подписной период (число номеров)

Способы оформления подписки !

Код предложения (указывается при оплате)

Стоимость подписки (включая НДС 10%)

3 месяца

7076

450 руб.

6 месяцев

7077

900 руб.

12 месяцев

7078

1 800 руб.

(3 номера журнала) (6 номеров журнала)

(12 номеров журнала)

2

Printed: 2013-04-19 17:46

Подписка для юридических лиц Юридические лица могут оформить подписку на «Бизнес-журнал» через любое из следующих подписных агентств: «Артос-гал» (www.artos-gal.mpi.ru) «Деловая пресса» (www.delpress.ru) «ИнформНаука» (+7-495-787-38-73) «ИнформСервис» (+7-495-651-82-19) «Книга сервис» (www.akc.ru)

1

#2

Подписку можно оформить на нашем сайте www.b-mag/subscription (короткая ссылка — qr.lt/bm/b). Оформление подписки производится непосредственно на сайте, оплата — с помощью банковской карты или с использованием электронных платежных систем. Вы можете самостоятельно заполнить квитанцию, которая приведена ниже. При заполнении поля «Адрес доставки» обязательно укажите почтовый индекс, в поле «Наименование платежа» http://qr.lt/bm/b впишите срок подписки (подписной период) и код предложения (см. таблицу стоимости подписки), а в поле «Сумма платежа» — стоимость подписки (из той же таблицы). Мы просим вас указать телефон, чтобы согласовать способ доставки. Оплата должна быть произведена до 20 мая 2014 года в любом отделении Сбербанка России2. После оплаты обязательно вышлите на нашу почту (sub@b-mag.ru) копию оплаченной квитанции или платежного поручения. Это ускорит оформление вашего заказа и позволит быстро снять вопросы, если в заказе допущены случайные ошибки. Внимание! При оформлении платежа в банке попросите операциониста вписать в поле «Назначение платежа» ваш адрес с индексом, ФИО и телефон.

«ЛитРес» (www.mymagazines.ru) «МК-периодика» (www.periodicals.ru) «Роспечать» (www.rosp.ru) «Союзпечать-Курьер» (www.pinform.spb.ru) «Урал-Пресс» (www.ural-press.ru)

1 — Данные Национальной тиражной службы. Подтверждено свидетельством лауреата премии «Тираж — рекорд года» в номинации «Деловой журнал» по итогам 2013 года.

!"#$%&$'!()*+%, * "#$%&'(!"#)*+ !,-.//./00 123!4#)*+!536----/7.--6.

!

538/!8-6-!-8.8!-,-9!,.:0 ! ;'<!=>?;!<&'@&A ! ! <&'@!4#)*+!8-6--!

BCDE3+!2F<553.G!

!

%+! !

I+!!

H,7-!/.-8/877 !

H,7-!/.-8/87: !

2 — Обратите внимание, что при данном способе оформления и оплаты подписки Сбербанк возьмет с вас комиссию за перевод денежных средств.

Форма ПД-4

Получатель платежа: ЗАО «Бизнес журнал»

Извещение

B&JKLM*@N#!&OP!6/ !

53Q6-..8!1NK'NJAR! 5NMSJ&'N& !

TTTP4#)*&U*'4(PKM!

КПП:

772501001

р/счет:

40702810200000220102

в:

АКБ «РОСЕВРОБАНК» (ОАО) г. Москвы

БИК:

044585777

К/сч.:

30101810800000000777

ОКПО:

37296774

ИНН:

7725741785

Наименование платежа: Оплата подписки на «Бизнес-журнал» на

месяца(ев) с №06 (2014). Код предложения

ФИО плательщика: Адрес доставки: Почтовый индекс:

Телефон:

Сумма платежа: С условиями приема указанной в платежном документе суммы

,

в том числе с суммой взимаемой платы за услуги банка, ознакомлен и согласен. Подпись плательщика:

Дата: «

»

2014 года

Оплата до 20.05.2014 Получатель платежа: ЗАО «Бизнес журнал»

Квитанция

КПП:

772501001

р/счет:

40702810200000220102

в:

АКБ «РОСЕВРОБАНК» (ОАО) г. Москвы

БИК:

044585777

К/сч.:

30101810800000000777

ОКПО:

37296774

ИНН:

7725741785

Наименование платежа: Оплата подписки на «Бизнес-журнал» на

месяца(ев) с №06 (2014). Код предложения

ФИО плательщика: Адрес доставки: Почтовый индекс:

Телефон:

Сумма платежа: С условиями приема указанной в платежном документе суммы

,

в том числе с суммой взимаемой платы за услуги банка, ознакомлен и согласен. Подпись плательщика: Оплата до 20.05.2014

Дата: «

»

2014 года

Реклама

ИНСТРУМЕНТЫ

Считаем

облака

Вера Колерова

Молодые бухгалтерские облачные сервисы пока не совсем полноценная замена специализированному коробочному софту и живому бухгалтеру, но они очень быстро учатся и набирают компетенции.

О

цифровка бухгалтерского функционала и перевод отдельных операций в онлайн-режим шли на протяжении всех 2000‑х годов. Сначала это были системы электронного документооборота и отправка налоговой отчетности через интернет. После кризиса 2008 года начал складываться рынок онлайн-сервисов для ведения учета и управления малым и средним бизнесом, поскольку для предпринимателей стала очень важной возможность сэкономить на услугах профессионального бухгалтера. Екатеринбургская компания «СКБ Контур» (крупный разработчик программного обеспечения) в 2010 году начала делать «электронного бухгалтера» «Эльба», облачный сервис, нацеленный на непрофессионалов бухучета — представителей малого бизнеса. Следом на рынок громко вышел пензенский стартап «Мое дело», который с ходу заявил о себе как об «убийце бухгалтера» и предложил услуги по формированию налоговой отчетности и работе с первичными документами предпринимателям на «упрощенке». При этом новичок грозился устроить передел рынка бухгалтерских решений для бизнеса и увести часть клиентуры у лидера — 1С. Веб-студии, фрилансеры, владельцы прибыльных сайтов — охотно пользовались подобными сервисами. На рынке онлайн-сервисов для ведения бухгалтерии нередко возникали новые стартапы, сегментом интересовались венчурные фонды. В 2012 году компания Startobaza и фонд Bars Ventures инвестировали в онлайнбухгалтерию «Небо». В целом на рынке появилось с тех пор более десятка проектов, называющих себя «онлайн-бухгалтериями», даже если как такового бухгалтерского учета (учет основных средств, проводки и т. д.) в них не встроено.

IV

Московский Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Но понятие онлайн-бухгалтерии, конечно, гораздо шире. По сути, «облачная бухгалтерия» — это сервис, построенный на принципе SaaS (от англ. software as a service — «софт как услуга»), то есть когда пользователь не покупает программное обеспечение в собственность для установки на собственном жестком диске, а использует его в онлайнрежиме — из облака, оплачивая «подписку» за право доступа. Принятый налоговым ведомством (по крайней мере на уровне деклараций) курс на упрощение порядка ведения налогового учета и внедрение электронного документооборота создает хорошие предпосылки для развития онлайн-сервисов. Однако «работники бухучета» очень консервативны, привычные инструменты работы они часто воспринимают как единственно возможный спасательный круг в море постоянно меняющегося законодательства. И тем не менее, по данным опроса DEVBusiness.ru, в 2013 году доля респондентов среди малого и среднего бизнеса, заявивших о том, что они внедрили или внедряют «облачные» сервисы, выросла вдвое по сравнению с предшествующим годом. Наиболее востребованы при этом все-таки лишь самые некритичные сервисы, в остальном компании предпочитают действовать по старинке. Например, берут ERP-системы (планирование ресурсов предприятия) «из коробки» и дорабатывают под себя: это дешевле и проще. То же самое пока можно сказать и о ведении бухгалтерского и налогового учета.

Высокий старт

Старт у первопроходцев рынка был очень высоким. Так, число платных и бесплатных пользователей онлайн-сервиса

«Мое дело» выросло с 18 тысяч в 2010 году до 385 тысяч в 2012‑м и до впечатляющей цифры в 800 тысяч к марту 2014 года. Это данные самой компании. Впрочем, в их реалистичности конкуренты сильно сомневаются. Общую потенциальную емкость рынка таких сервисов «Мое дело» оценивает в 3 миллиона (ИП и организации). «Эльба» заявляется на клиентскую базу на уровне 500 тысяч. По словам члена совета директоров «Моего дела» Олега Анисимова, психологически бизнес готов пользоваться облачными сервисами, причем наибольший интерес проявляют новые предприятия — в особенности когда бухгалтерский учет синхронизируется с операциями по расчетному счету. Труднее убедить идти в «облака» тех, кто с 1990‑х работает с помощью офлайн-инструментов. Основную клиентскую базу «Эльбы» и «Моего дела» составили ИП и организации, работавшие на УСН. В 2013 году последовало изменение законодательства, сделавшее обязательным для всех организаций, включая «упрощенцев», ведение бухгалтерского учета. Для облачных бухгалтерий это стало ударом. «Эльба» тогда потеряла примерно треть клиентской базы, рассказывает руководитель проекта Андрей Кадыров. В «Моем деле» утверждают, что произвели в своей системе необходимые доработки, и теперь клиенты «имеют возможность сдать всю необходимую отчетность». Между тем в «Эльбе» исходили из того, что типичный руководитель ООО в нашей стране — это человек, которому не нужно самому разбираться в бухгалтерии (он предпочитает нанять бухгалтера), а потому решили сфокусироваться на индивидуальных предпринимателях. Все силы разработчики направили на добавление в бизнес-функционал

всего того, что требуется предпринимателю для работы ежедневно: шаблоны документов, отслеживание задолженностей контрагентов, консультации.

— У нас есть директор ООО, который через нас отчетность не сдает вообще, но минимум несколько раз в месяц что-то делает в системе, — рассказывает Кадыров. — Пользователи имеют возможность задавать вопросы в любом формате, даже на стыке гражданского и правового кодексов. Бывают, например, такие: «Я привез три грузовика из Китая, никому ничего не заплатил, их продал, и на меня ополчились налоговая и таможенная служба. Что делать?» И мы помогаем человеку выбраться из сложившейся ситуации, а не просто сообщаем ему о том, что так делать нельзя. Многие из востребованных функций «Эльбы» связаны с документооборотом между контрагентами, отправкой счетов, накладных. Кадыров называет свой проект «электронным замдиректора». «Эльба» уже вышла на рентабельность и приносит дивиденды «материнской» компании — «СКБ Контур». «Можно было оставаться в роли «вечного стартапа», в который постоянно инвестируют, но это плохо влияет на мотивацию», — говорит Кадыров. Более «заряженную», профессиональную версию «онлайн-бухгалтерии» в «Контуре» тоже делают, но в рамках другого проекта. Это «Бухгалтерия.Контур» — сервис, в котором будут представлены все функции для профессионального бухгалтера, позволяющие вести учет для ООО. Сколько ни претендовал проект «Мое дело» на роль «убийцы бухгалтера» (многие участники рынка считают это ошибкой в позиционировании, допущенной «по молодости»), но и он взялся в 2011 году создавать комплекс функций для профессионала.

Московский Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

V

ИНСТРУМЕНТЫ VI

Многие проекты стараются привлечь к себе бухгалтерскую аудиторию — более весомую, чем многочисленные, но не очень платежеспособные, а главное — не имеющие больших потребностей в бухгалтерии и учете индивидуальные предприниматели. Это не удивительно. Конечно, аудитория ИП велика, новые регистрации происходят постоянно. Но нужно исхитриться, чтобы удержать такого клиента надолго после того, как он пройдет первый «ликбез» по ведению бизнеса в онлайн-бухгалтерии. «Вот предприниматель платит 6% в год, сдает раз в год отчетность. Что ему можно предложить, кроме консалтинга?» — задает риторический вопрос Алексей Коршунов, директор ООО «Бухсофт сервис». Его компания, разработчик бухгалтерских программ, нацелена именно на профессиональную бухгалтерию. «Бухсофт» открыл свой онлайн-сервис в 2009 году, разработав набор функций для полноценного бухучета (основные средства, проводки, ОСНО). Сейчас компания готовится заступить и на поляну «Моего дела», открыв сервис для бесплатной регистрации ИП и их информационной поддержки. Наравне с онлайнсервисом «Бухсофт» продвигает офлайн-решения, рассказывает Коршунов. Нет цели рекламировать именно облака, говорит он, ведь стоимость продуктов — онлайн-версии и программ, установленных на компьютер, — примерно одинакова. Алексей считает, что активным продвижением «облаков» оправданно занимаются те, у кого нет коробочного продукта, — например «СКБ Контур» и «Мое дело». Все игроки рынка отмечают высокую пиарактивность проекта «Мое дело», который оказался единственным на этом рынке, кто смог привлечь инвестиции на развитие — $4 млн от инвестфонда Klever Asset Management в 2012 году. Представители «Моего дела» сразу заявили, что деньги пойдут на доработку сервиса. Между тем сейчас уже дело дошло и до усиления маркетингового направления: в марте 2014 года в проект пришел новый директор по маркетингу Сергей Гайдар (работал в проектах Sapato.ru, Oktogo.ru, Groupon), а в совет директоров компании вошел Олег Анисимов, занимавший ранее должность вице-президента по маркетингу банка «Тинькофф Кредитные Системы». Другие игроки отмечают, что «Мое дело» очень активно участвует во всех выставках, покупает дорогие стенды и так же напористо в интернет-рекламе. Возможно, продвижение и даст большой эффект. Но на руку это сыграет, скорее всего, всем участникам рынка онлайн-сервисов. А может быть, отчасти и лидеру традиционных решений для бизнеса компании «1С», у которой, по собственным данным, почти миллион бизнес-пользователей в стране. Конкурировать с софтом от 1С сложно — хотя бы потому, что существующая в стране система обучения и сертификации бухгалтеров заточена под ее программы. Между тем 1С в облаках пока не «витает», но следит за трендами. И начинает делать первые уве-

Московский Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

ренные шаги. На рынке считают, что компания не заинтересована в переходе в онлайн. Еще бы: у нее отлаженная за долгие годы система продаж и информационно-технического сопровождения пользователей, которая опирается на широкую сеть партнеров и франчайзи. Здесь, пожалуй, будешь осмотрительным. «Развитие облачного направления для 1С означает необходимость что-то делать с партнерской сетью, — говорит Алексей Коршунов. — И спешить с этим явно не стоит: смена бизнес-концепции — это всегда некие потери».

1С действительно не продвигает облачные сервисы специальным образом. «Не существует отдельного рынка облаков, — поясняет позицию своей компании Алексей Харитонов, руководитель отдела продвижения экономических программ (1С). — И SaaS, и коробочные решения делят один и тот же рынок. Это просто разные способы доставки услуг автоматизации до потребителя».

Посредника не убьешь

Ключевой вопрос: как при развитии сегмента онлайн-решений для бухгалтерии нынешний лидер рынка сможет сохранить свою опору — партнерскую сеть — и бизнес‑модель, основанную на посредничестве? У 1С сегодня более 10 тыс. постоянных дилеров и 6,7 тыс. партнеров в сети «1С:Франчайзинг», сертифицированных для оказания комплексных услуг по автоматизации на базе программных продуктов компании. Всего же на встроенном языке программирования «1С:Предприятие» работает 100 тыс. специалистов во франчайзинговой сети и еще примерно 200 тыс. — на предприятиях-пользователях. Они занимаются кастомизацией, настройкой, адаптацией продукта под особенности бизнеса. В компании считают, что потребности рынка в кастомизации ERP-систем обеспечат ей возможности для развития партнерской сети и в онлайне. «Даже если перевести все программы в «облако», предприятиям все равно будет нужна кастомизация», — убежден Алексей Харитонов. Расчет у него простой: в самой компании «1С» работает примерно тысяча человек, а услуги по внедрению и адаптации программного обеспечения только в рамках партнерской сети оказывают 100 тысяч. «Пусть даже облачная модель позволит обслужить в 10 раз больше клиентов, но ведь не в сто, одна наша компания без партнеров не справится, — говорит он. — Этим лучше занимаются относительно небольшие предприятия, которые находятся ближе к потребителю и могут быть более гибкими, чем мы. И это как раз то, ради чего мы в свое время запустили «1С Франчайзинг». Харитонов ссылается на мнение главного аналитика IDC Фрэнка Дженса о том, что интернет — вовсе не убийца посредников: на облачной платформе преуспеют те, кто будет создавать значимую добавленную стоимость услуг и соберет хорошее партнерское сообщество — экосистему вокруг своих платформ, технологий и решений. Исходя из этого, 1С строит разные модели работы в интернете, стараясь не оставить без заработка

и партнеров. Свой облачный сервис «1С:Предприятие 8 через Интернет» (в том числе «1С:Бухгалтерия через Интернет») компания запустила в мае 2012 года. (Этот сервис часто именуют сокращенно, по названию специализированного сайта, — «1С:Фреш».) Первоочередной задачей было сделать новую версию платформы «1С:Предприятие 8», которая могла бы работать через Сеть, выглядеть на экране и функционировать точно так же, как коробочное решение. На создание такой версии платформы разработчики потратили год, и это оказалось непростой задачей. При этом «хитом» для пользователей стало не бухгалтерское решение, а «1С:Управление небольшой фирмой». Компания не раскрывает число пользователей этого сервиса, однако другие игроки оценивают его всего в 2–3 тысячи.

— «1С:Фреш» — наш конкурент, но скорее технический, чем коммерческий, — говорит Алексей Коршунов («Бухсофт»). — Это высокотехнологичный сервис, который создан в первую очередь для отработки технологий. Но активных продаж его на рынке нет, мы ощущаем пересечения по клиентской базе в основном с программами «Контура». Преимущества онлайна очевидны — мобильность, удобство. Но стоимость подписки на полнофункциональную «облачную 1С:Бухгалтерию» в сервисе 1CFresh такая же, как на информационно-технологическое сопровождение коробочных продуктов, отмечает Алексей Харитонов. При этом не остаются в накладе и партнерские организации 1С: подписка на сервис продается через партнеров со статусом «Центр сетевой компетенции 1С». Для пользователей работа в «1С:Фреш» хороша тем, что программа в «коробке» и в облаке идентична: все на платформе «1С:Предприятие». Поэтому, если облачный вариант не подошел пользователю, накопленные данные можно просто выгрузить — и загрузить в такую же систему, а затем работать уже в «локальном» режиме. На взгляд со стороны более заметны на рынке другие проекты по той же работе в облаках на платформе 1С, построенные по модели ASP. Это так называемая аренда программ, которую предлагают партнеры компании. Запущенный в 2010 году, этот проект долго не продвигался, да и сейчас продвигается слабо, признают в 1С. Этого и не требуется: продвижением в такой модели занимаются сами партнеры. Суть сервиса в том, что партнеры 1С приобретают у вендора программный продукт на сумму не менее 100 тысяч рублей, а затем передают его в аренду клиентам, выплачивая компании-разработчику роялти — 10% в год от розничной стоимости продукта. Направление оказалось быстрорастущим. Со 102 партнеров 1С по аренде в 2011‑м их число выросло в прошлом году до 250, а совокупный доход партнеров увеличился в 2013‑м на 65% по сравнению с годом ранее. В целом софт 1С как услуга в 2013 году предоставляется, по данным компании, на 21 тыс. рабочих мест. В чем преимущества такой модели для пользователя? Разве не логичнее сразу уйти в «облака», подписавшись на «1С:Фреш»? Как обычно, в 1С говорят о дополнительных возможностях и преимуществах кастомизации. У облачного сервиса «1С Fresh» до марта 2013 года вообще не было возможностей кастомизации: это облачный продукт — а значит, относительно типовой. Сейчас пользователям доступны ограниченные возможности для кастомизации. А партнеры 1С по аренде ПО могут создавать на базе продуктов вендо-

ИНСТРУМЕНТЫ

ра свой сервис, оказывать техподдержку и услуги по внедрению и консультированию. «Создание сервиса с высокой степенью автоматизации стало куда более сложной задачей, чем казалось изначально, — замечает Рустам Ибрагимов, руководитель проекта «Аренда ИТ», сдающего в аренду программы 1С. — Потребовалась команда высококлассных специалистов и два года работы». По его словам, проект «Аренда ИТ», начатый в 2010 году, уже в 2013‑м вышел на рентабельность; по отношению к 2012 году количество клиентов выросло вдвое:

Облачные бухгалтерии пока не стали «убийцами бухгалтера» даже в сегменте «упрощенцев». Налоговая отчетность и учет не терпят революционных изменений в основном это малый бизнес (до 30 пользователей), использующий общую систему налогообложения. Ибрагимов подчеркивает, что речь идет не о продаже «типовых облачных программ»: предлагается конфигурирование программ, как и при продаже коробочных версий. «Например, — поясняет Харитонов, — в Смоленской области почему-то цены на услуги наших партнеров исторически самые низкие в стране. И наш партнер оттуда может с помощью интернет-технологий предложить свои разработки — скажем, систему управления автовокзалом — в платежеспособной Якутии». С другой стороны, часть участников рынка считает, что большого будущего у этого сервиса 1С нет. Это просто попытка заменить полноценный облачный сервис, причем выгода в цене по сравнению с покупкой коробочного решения не слишком велика, при этом у клиента нет собственного программного оборудования, он должен обращаться для решения своих вопросов к сторонней организации, в дата-центре которой хранятся его данные. К тому же отсутствует большое преимущество «облачной» работы — стандартизация качества, ведь поддержка осуществляется партнерами, которые могут работать по-разному. Правда, плюс в том, что не придется разворачивать свою инфраструктуру, серверы. Третий вектор облачной активности 1С связан с развитием услуги «1С:Линк», которую в компании называют «антиоблачным» сервисом. Никаких супертехнологий и открытий, подчеркивает Алексей Харитонов. По сути, это просто работа через интернет по каналу, который контролирует 1С, «гоняя»

VIII

Московский Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

поток защищенного трафика. Это попытка предложить работу через Сеть со всеми ее преимуществами (отсутствие привязки к месту) тем пользователям, кто либо опасается хранить свои данные на отдельном сервере в «чужом» дата-центре, либо не хочет переходить в «облака», так как у него уже имеется «подкрученная» под конкретные потребности бизнеса система на базе 1С, и переводить ее на облачную платформу — значит ломать свои наработки. Сервис популярен, аудитория, как рассказывают в компании, за несколько месяцев выросла в 2,5 раза. К сожалению, в 1С не поясняют, какое именно направление работы по переводу бухгалтерии и управления бизнесом в «облака» является для нее приоритетным, отмечая, что готовы идти вслед за рынком. Оценки перспектив самого сегмента SaaSуслуг дают осторожные: сейчас он занимает порядка 1,5-2% на российском рынке софта. «Мы не исключаем, что эта модель станет определяющей, и к этому готовимся», — добавляет Харитонов. На рынке также превалируют осторожные оценки. «Еще два-три года назад, — вспоминает Алексей Коршунов из «Бухсофта», — все считали, что будет взрыв, революция, бухгалтерия перейдет на онлайн-рельсы. Но пока заметен только эволюционный плавный процесс, 12–20 процентов руководителей и предпринимателей интересуются инновациями и готовы к переменам; с другой стороны — клиенты почти никогда не бросают привычные программы в пользу онлайна. Бухгалтеры более консервативны, многим из них по 40–50 лет, им сложнее перестроиться. Предприниматели часто торгуют на рынке, где нет интернета или слабый сигнал: таковы суровые реалии. Я не жду революции ни в этом году, ни в следующем». «Бухсофт» и не делает ничего для того, чтобы активно переводить пользователей в онлайн. Хотя здесь не отрицают: направление растет, за три последних месяца к «Бухсофт Онлайн» подключились 2,5 тыс. клиентов, динамика в разы выше, чем в предшествовавшие годы. Но к перелому рынка не готовы сами технологии SaaS, считает Коршунов. Иначе рынок сам «тянул» бы за собой поставщиков софта. Революции обычно происходят на развивающихся рынках. А сейчас малый бизнес не очень-то развивается, число компаний с численностью сотрудников до 20 человек, по наблюдениям директора «Бухсофта», не растет. По идее, на лидерство в сегменте мог бы рассчитывать игрок, который не обременен «традиционной» системой работы и готов продвигать только «облака». Вопрос лишь в масштабах и инвестициях. Возможно, сейчас один из стартапов мог бы взять «тайм-аут» на пару–тройку лет и разработать суперпродукт, который поразит рынок и действительно произведет революцию. Но для этого ему нужны инвестиции, которые при нынешнем состоянии БЖ рынка найти будет не просто.

ФРАНЧАЙЗИНГ

Настоящие

скрепы Крепеж, товары для ремонта и инструменты — можно ли построить в таком специфическом сегменте крепкий федеральный бренд? В последние несколько лет сегмент бурлит от франчайзинговых концепций, а отдельные сети насчитывают уже по несколько сотен магазинов по всей стране. Давайте присмотримся к этому бизнесу!

Е

1

Аббревиатура от англ. do it yourself — «сделай сам». В широком смысле DIY-ритейл предполагает реализацию товаров для дома, сада и огорода, строительных материалов, инструментов.

ще совсем недавно потребность в «ремонтных» товарных категориях на рынке закрывали небрендированные хозяйственные магазины и специализированные павильоны на «строй­дворах», Алеся Следина а также отчасти гипермаркеты DIY 1. Сегодня на российском рынке свои франконсультант по франчайзингу шизы в этом сегменте предлагает девять компании «ФРАНКОН», компаний федерального и регионального эксперт портала масштаба: «Крепмаркет», «220 Вольт», Franshiza.ru «ТМК Инструмент», «Саморезик.ru», «Энкор», «КрепКо», «КрепыЖ», «Молоток» и «Шуруп Шоп». Причем некоторым из них удалось добиться впечатляющего территориального охвата. Так, в сети «Крепмаркет» уже более 350 магазинов, у «220 Вольт» — около двухсот, у «ТМК Инструмент» — 130 с лишним. Сети этих компаний более чем на 60% состоят из торговых точек, работающих по франчайзингу. Международный опыт показывает, что российским брендам есть куда расти. Так, аналогичная по формату американская компания Ace Hardware насчитывает более 4,7 тыс. магазинов, из которых свыше 4,6 тыс. принадлежат партнерам-франчайзи. Чем привлекателен для франчайзи этот торговый формат в сравнении со многими другими? Во-первых, «удобством» самого товара, который не имеет срока годности и не подвержен колебаниям моды. Во-вторых, хорошей торговой наценкой (на крепежные изделия — 70–100%, на электроинструмент — до 65%).

X

Московский Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Важный вопрос: покупать франшизу или открывать магазин самостоятельно? Все зависит от опыта и уверенности в своих силах, но франчайзи, разумеется, стартовать гораздо проще, поскольку он получает поддержку от франчайзера по управлению ассортиментом, ему не приходится продумывать «с нуля» ассортиментную матрицу и взаимодействовать с огромным количеством разных производителей. Конкуренция между франчайзерами в этом сегменте уже набрала обороты, поэтому франшизы здесь проработаны, а арсенал инструментов поддержки со стороны владельца бренда обычно велик. Так, стоит отметить, что некоторые франчайзеры предоставляют своим партнерам товарный кредит (например, «220 Вольт») и даже обещают выкупить товар, если бизнес не пойдет («ТМК Инструмент»). Такие предложения снижают для франчайзи финансовую нагрузку и риски, связанные с открытием нового бизнеса. Кроме того, франчайзеры оказывают полную консультационную поддержку по всем аспектам ведения бизнеса, включая выбор места для магазина. Еще один «пласт» поддержки — обучение персонала (техника продаж, знание ассортимента): как начальное — например, на базе предприятия франчайзера, так и текущее, которое может проводиться в форме вебинаров и конференций. Большинство франчайзеров также предлагают своим партнерам ИТ-поддержку и говорят о наличии специализированного программного обеспечения, которое будет установлено в магазине франчайзи.

Подготовка к открытию магазина товаров для ремонта занимает в среднем 1–2 месяца. К открытию, чтобы обеспечить старт бизнеса без сбоев, некоторые франчайзеры направляют в помощь франчайзи свою «пусковую» группу. В частности, такая опция действует для франчайзи компаний «220 Вольт», «ТМК Инструмент», «Молоток» и «КрепыЖ». Поддержка операционной деятельности франчайзи может включать помощь в формировании текущей закупки товара и совместный анализ показателей работы магазина. Дополнительный плюс в том, что под торговлю таким утилитарным товаром, как крепеж и инструмент, не требуется арендовать площади в лучших ТЦ города, и проблема поиска помещения по подходящей цене обычно не становится головной болью франчайзи. Минимальная площадь для открытия магазина варьируется у разных франчайзеров от 40 до 80 кв. м. Минимальные же инвестиции составляют 485 тыс. рублей, хотя у половины франчайзеров эта планка начинается с 1,4–2 млн рублей. Верхняя планка расходов не обозначается, поскольку при желании франчайзи может открыть целый специализированный торговый центр (например, по франшизе «КрепыЖ»), и объем инвестиций в этом случае будет определяться индивидуально. Кстати, тем, кто рассматривает привлечение кредита на открытие бизнеса, стоит обратить внимание на компании «ТМК Инструмент» и «220 Вольт»: они участвуют в программе Сбербанка «Бизнес-

485 тыс.

минимальная сумма, которая может потребоваться для открытия магазина крепежа, товаров для ремонта и инструментов старт» — а значит, можно получить кредит на эти франшизы на специальных условиях. Если смотреть на срок окупаемости проектов, то минимально это от одного до двух лет. В любом случае общие указываемые франчайзерами цифры по окупаемости — это скорее приблизительная, а не точная оценка. Срок для каждого магазина индивидуален, поскольку зависит не только от величины инвестиций в проект и площади торговой точки, но и от ее местоположения, а также от «качественных», не поддающихся измерению параметров — опыта франчайзи, его подхода к управлению бизнесом. Конец весны — отличное время для запуска такого рода торгового бизнеса, поскольку именно летом «ремонтная» активность покупателей достигает пика. Так что если стартуете прямо БЖ сейчас — можно успеть!

«Ремонтные» франшизы Предложения российских франчайзеров Сеть

Кол-во точек

Площадь помещения, кв. м

Минимальные инвестиции в открытие магазина, тыс. руб.

Паушальный взнос, тыс. руб.

Роялти

Крепмаркет

350

40–1 000

6 000

400

9 тыс. руб. в мес.

220 Вольт

200

60–150

2 500

290

150 тыс. руб. в год (со второго года)

ТМК Инструмент

130

70–250

1 500

70

20 тыс. руб. в мес.

Саморезик.ru

70

40–50

485

100

нет

Энкор

42

50–250

1 300

300

н/д

КрепыЖ

9

80–1 500

2 000

100

5 тыс. руб. в мес. (с третьего месяца), 10 тыс. руб. в мес. (со второго года)

Молоток

7

70–500

1 500

150

нет

Источник: Franshiza.ru

Московский Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

XI

ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Данные

свыше

Ольга Шаталова

Как технологии «больших данных» изменят классический менеджмент и даже саму корпоративную иерархию.

Менеджеры среднего звена — вид, в значительной степени обреченный на вымирание в процессе эволюции систем управления, утверждают некоторые футурологи. Бóльшая часть их функционала формализуема — а стало быть, непременно будет автоматизирована с помощью интеллектуального ПО. Технологии уже на подходе.

XII

Московский Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Инфа 100%

Человечество научилось неплохо собирать и надежно хранить цифровые данные, но их анализ и использование — до сих пор огромная проблема. Тем более когда информация не структурирована и поступает из самых разных источников. Исследовательская компания IDC оценила объем сгенерированных во всем мире данных в 2012 году в 2,8 зеттабайт2 и прогнозирует рост до 40 зеттабайт к 2020 году. При этом анализируется лишь 0,4% инфор-

Термин из сферы ИТ, появившийся в 2008 году. Им обозначают комплекс подходов, инструментов и методов обработки структурированных и неструктурированных данных больших объемов.

последствия тех или иных шагов. Следующий вполне логичный этап эволюции — уже не поддержка, а непосредственно само принятие решений софтом с элементами искусственного интеллекта на основе технологий, которые сейчас принято называть «большими данными» (Big Data1). Пока эта технология находится в самом начале своего пути и решает лишь локальные задачи бизнеса, но не за горами то время, когда она вытеснит львиную долю начальников с их насиженных мест.

1

А

мериканские военные уже успели отличиться экспериментом по участию в учебных боевых столкновениях без комсостава. Одним из подразделений во время учений «командовал» специальный софт, способный анализировать огромные объемы разведданных, принимать решения и отдавать приказы, которые тут же доходили до «подчиненных» — живых солдат. Как писала специализированная пресса, «безначальное» подразделение значительно превзошло по эффективности традиционные. «В армии много рутинных задач, — комментирует экономист и футуролог Александр Агеев. — Солдата будущего максимально оснастят технически, а функция управления его боевым поведением будет выведена в виртуальное пространство». А как насчет «безначальных» корпораций? Прогресс давно движется в этом направлении. Сначала появились управленческие информационные системы, затем они слились с системами управления базами данных — и от этого произошли системы поддержки принятия решений, которые помогают топ‑менеджменту лучше понимать, что происходит с вверенным ему бизнесом, и моделировать

2

Единица измерения количества информации; равна 270 стандартным байтам.

мации. Задача технологий, которые относят к Big Data, и состоит в том, чтобы начать использовать огромные залежи информации, в режиме нон-стоп закладывающейся в цифровые хранилища и ложащейся там мертвым грузом. На сегодня уже имеется масса примеров удачного решения локальных проблем бизнеса с помощью Big Data. Согласно исследованию, проведенному в 2013 году компаниями Apcon, McKinsey & Company и CNews Analytics, «большие данные» прочно обосновались во всех значимых сферах производства и услуг. Главная сфера применения (25% случаев) — предприятия кредитно-финансового сектора. Банковские работники с помощью этих технологий выявляют кредитных мошенников и определяют платежеспособность потенциальных заемщиков. 76% банков во время опроса подтвердили, что «большие данные» помогают привлекать новых клиентов и бороться за их лояльность. Около половины телекоммуникационных компаний тоже активно развивают у себя проекты, связанные с Big Data. Провайдеры используют технологию для выявления случаев мошенничества и проведения «умных»

маркетинговых кампаний. При этом 85% операторов отмечают наличие у себя таких проектов как конкурентное преимущество. Подобное утверждение отчасти базируется на том факте, что «большие данные» способны уменьшить время обработки запроса пользователя на 92%. А это аргумент для будущих клиентов! Поистине безграничные возможности открываются и для ритейла, особенно сетевого. Только вообразите: каждый час сеть супермаркетов Walmart собирает около 2,5 петабайт данных! Эта информация затем используется для прогнозирования трендов покупательского спроса, выявления сезонности в отношении покупки того или иного продукта, оптимизации акций и цен, а также для целевых маркетинговых кампаний. Сбор и анализ этой важной информации позволяет на 60% увеличить операционную рентабельность магазинов. Что говорить о масштабах компании, когда технология способна изменить жизнь целого города! Она зарекомендовала себя как прекрасный помощник в вопросах оптимизации энергетики. Ей по силам устранять сбои в подаче энергии в режиме реального времени, а также управлять мощностью электрогенерации в зависимости от уровня спроса

Московский Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

XIII

Этапы развития технологии Big Data 1‑й этап — «данные» Характеристика:

Охват:

Собирается строго определенная информация, а ее анализ сводится к отчетам о тех или иных фактах. Большинство компаний, использующих на сегодняшний момент технологию Big Data.

2‑й этап — «управление» Характеристика:

Охват:

Анализируемые данные приобретают больший размах и разнообразие, что позволяет менеджерам принимать более верные решения. Единицы организаций.

3‑й этап — «потребители» Характеристика:

Ожидается в ближайшем будущем.

Вид изнутри

Что делает технологию Big Data столь важной для развития бизнеса? Ответ кроется в обработке большого количества неструктурированных данных 3. Анализ корпоративной информации не дает полной картины происходящего вокруг и внутри компании. А вот исследование открытых сведений, размещенных в интернете, а также журналов посещений, кликов, данных различных датчиков, измерительных устройств и прочего помогает по-настоящему «разглядеть» своих клиентов, конкурентов, а также риски и возможности для роста. На рынке уже есть готовые программные решения, которые позволяют агрегировать данные объемом в десятки терабайт и более (например, сведения о перемещениях пользователей по сайту, биржевые сделки, данные мониторинга в медицине и промышленности, сведения о потребленных услугах связи в телекомах) и получать на их основе глубокий анализ. Какая от этого может произойти польза? Изучение поведения посетителей сайта (так называемая click-stream-аналитика) позволяет узнать, кто они, откуда пришли, сколько времени провели на странице, что их заинтересовало. Эти сведения могут превратить интернет‑магазин в процветающий бизнес. Россия не отстает от мирового тренда и также ставит рекорды по части использования Big Data в финансовом

3

Охват:

Сбор, обмен и обработка информации осуществляется в рамках информационной экосистемы. Предприятия дополняют свои данные сведениями третьих лиц.

компании, но и доказывают свою эффективность. И это притом, что, по мнению консалтингового подразделения Cisco Internet Business Solutions Group (Cisco IBSG), развитие технологии Big Data находится лишь на начальном этапе. Эксперты наметили три главные вехи, через которые предстоит пройти анализу данных, прежде чем военный эксперимент по упразднению руководства можно будет реализовать и в бизнесе. Первый этап, далее которого большинство компаний так и не продвинулось, — это эффективный сбор информации и ее анализ в достаточном объеме, чтобы получать адекватные отчеты о происходящем. Второй этап — глубокий анализ разносторонней информации, позволяющий «проектировать» сценарии развития и принимать верные управленческие решения. Его одолели лишь немногие компании. Третий этап — это создание и использование информационной экосистемы, в которой внутренние данные компании дополняются информацией от третьих лиц и налажены информационные обмены. Это могут быть любые внешние материалы — от метеосводок до опросов ВЦИОМ. Но пока мы только на пути к эволюции Big Data и революции кадров, давайте посмотрим внимательнее, что же происходит сегодня в компаниях, использующих «большие данные».

Неструктурированная информация — это неорганизованная информация, представленная в свободной форме. Например, видео-, аудиофайлы, любые текстовые данные и проч.

ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА

с точностью в 99%. Таким образом в норвежском Осло удалось неплохо сэкономить на освещении улиц: расход на электроэнергию снизился на 62%. Возможности Big Data на этом поприще усмотрели и власти Германии. Благодаря «большим данным» сегодня они рассчитывают спрос и предложение на солнечную и ветряную энергию. Еще дальше пошли китайцы и американцы. Первые планируют в ближайшую пятилетку превратить около сотни населенных пунктов в «умные» города, чтобы значительно уменьшить расход электроэнергии и воды, а также управлять городским трафиком. Вторые уже добились некоторых результатов в управлении городской средой. В Портленде было оптимизировано управление светофорами, благодаря чему пробки — а следовательно, и выбросы углекислого газа — значительно сократились. А вот в Лос-Анджелесе с умом подошли к тарифам на парковочные места. Отслеживание загруженности дорог в режиме реального времени позволило устанавливать наиболее высокие парковочные цены в «проблемных» частях города и в конечном счете снизить заполненность этих парковок на 15%. Одним словом, уже сегодня «большие данные» не только гармонично встраиваются во все процессы

Источник: консалтинговое подразделение Cisco Internet Business Solutions Group

XIV

Московский Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

4

Отчет CiscoConnected World Technology Report, 2012

секторе. Среди отечественных банков, применяющих технологию, можно назвать «Санкт-Петербург», ВТБ24, ТКС Банк и Сбербанк.

— Бизнес-аналитика, управление портфелем кредитных карт, моделирование рисков, оценка кредитоспособности заемщиков, управление безопасностью в реальном времени… — перечисляет вице-президент ТКС Банка по информационным технологиям Вячеслав Цыганов сферы применения технологии Big Data. — Если выделять только область кредитного скоринга, то мы анализируем социальный профиль клиента, его поведение на сайте, открытые данные, сведения бюро кредитных историй. Кроме того, широко применяются текстовая аналитика и анализ социальных графов клиентов. Оценка кредитоспособности заемщиков всегда была автоматизированным процессом, но на ранних этапах он основывался преимущественно на данных, которые заявитель сам указывал в анкете. Используя большее количество источников информации и альтернативные методы анализа, мы смогли улучшить работу существующих скоринговых моделей. По словам Цыганкова, затраты на приобретение и внедрение программного обеспечения Big Data окупились очень быстро. Что в таком случае мешает массовому распространению «больших данных» в бизнесе? Компания Cisco решила разобраться в этом вопросе и проанкетировала 1 800 ИТспециалистов из восемнадцати стран4. Исследование показало: лишь 40% ИТ-сотрудников полагают, что их компания технологически готова внедрить у себя Big Data. При этом 60% специалистов понимают всю их стратегическую важность, считают технологию прекрасным подспорьем в принятии решений и способом значительно повысить конкурентоспособность в глобальном масштабе. Решения из области «больших данных» покоряют компанию за компанией по всему миру и постепенно эволюционируют. Все больше организаций переходит на второй уровень использования технологии (по классификации Cisco IBSG), когда софт превратится в полноценную систему поддержки принятия решений. А там рукой подать и до заключительного этапа. Вот тогда-то «плоская» структура корпоративного управления, в которой нет привычного сейчас нагромождения иерархических этажей и огромного количества менеджеров среднего звена, станет превращаться в реальность.

— Влияние Big Data на структуру занятости — лишь один из аспектов глобальной тенденции по вытеснению машинами людей сначала из ручного, а теперь уже и из интеллектуального труда, — говорит Андрей Шапенко, руководитель программы Global Executive бизнесшколы «Сколково». — Это однозначно приведет к тому, что вместе с производительностью труда будет расти безработица среди «белых воротничков», однако пока рано говорить о том, что наступает эпоха машин. Многие человеческие навыки, которых потребует экономика будущего, техника освоить еще не может. Это, например, адаптивное мышление, социальный интеллект, трансдисциплинарные знания, межкультурные коммуникации, креативность… Совсем без человеческого фактора в управленческой структуре будущего не обойтись. «Несмотря на развитие систем сбора информации и инструмен-

ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА

тов анализа, совершенно ясно, что человеческая составляющая останется определяющей в системах Big Data, — говорит Филипп Остер, директор по коммуникациям и развитию в HEC Paris MBA. — На самом деле роль многозадачных программ заключается в помощи в рамках процесса управления, что позволяет руководителям принимать более взвешенные решения. Таким образом, эти программы являются дополнением к роли руководителя, а не ее заменой. В конце концов, это всегда было прерогативой менеджера — принимать решения, поскольку он мог учитывать такие факторы, как контекст и возможные последствия выбранного пути, причем гораздо лучше, чем какая-либо программа». При этом Филипп Остер не отрицает той гигантской роли, какая отведена технологии Big Data в бизнесе. По этой самой причине школа HEC Paris MBA уже открыла новый курс для руководителей будущего — MBA + Big Data и бизнес-аналитика. Тут будут готовить не просто менеджеров, оперирующих традиционной системой стратегического управления, а руководителей, способных анализировать и работать с технологиями «больших данных». После этого курса на рынок труда выйдут специалисты нового уровня — управленцы-аналитики. Впрочем, рынок испытывает острую нехватку и других специалистов — data scientists, в дословном переводе «ученых по данным». Хотя нам сегодня гораздо привычнее называть этих специалистов аналитиками Big Data. Большинство рейтинговых изданий отдают новой профессии твердое первое место по популярности в ближайшем будущем. А исследователи из компании Gartner прочат рынку труда более 4,4 млн вакансий по этой специальности уже в 2015 году. Причем этих «специалистов будущего» ищут на рынке труда уже сегодня. «Технологии Big Data призваны раскрыть потенциал данных, и для такой почти исследовательской деятельности нужны специалисты нового профиля — data scientists, — поясняет Вячеслав Цыганов (ТКС Банк). — Мы, например, в результате их работы смогли выдать больше кредитов с более точной оценкой платежеспособности и меньшими затратами на их привлечение». Аналитики «больших данных» должны работать на стыке сразу нескольких дисциплин: математики, статистики, информатики, компьютерных наук и экономики. Их задача — видеть логические

XVI

Московский Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

связи в огромном количестве собранной информации и на основе этого строить бизнес-решения. Изучив вакансии на популярном интернет-ресурсе по поиску работы HH.Ru, можно обнаружить, что должность data scientist востребована и оценивается в среднем в $5 тыс. в месяц. Вот и выходит, что основной стратегический пул компании станет складываться из штата data scientists, а возглавляться — управленцем-аналитиком. Множество различной информации в режиме реального времени будет анализироваться и трансформироваться во вполне конкретные задания для прочих сотрудников. Вообразите такую картину: аналитики Big Data собирают информацию об ассортименте магазина и остатках товара, анализируют данные по потребительскому спросу на различные категории продуктов, а затем формируют задание для склада. Работник склада, в свою очередь, комплектует заказ. Водитель-экспедитор получает информацию о том, что ему следует забрать и куда отвезти, а также сведения о погодных условиях, состоянии дорог и оптимальном маршруте. Функция контроля исполнения заданий может также осуществляться через систему «больших данных». При этом необходимость в управленцах среднего звена отпадет. «Начальники среднего и низшего уровня будут быстро вымываться, а оргструктуры — становиться все более плоскими, это глобальный тренд», — соглашается Александр Агеев, президент Международной академии исследований будущего и член Координационного совета РАН по прогнозированию. Расширится и внедрение ИТ-платформ, оптимизирующих занятость. Агеев видит в этом очевидные плюсы для бизнеса: «Сократятся непроизводительные затраты на начальников, произойдет «спрямление» коммуникаций, вырастет точность прямых и обратных связей, повысится ответственность персонала». Технология Big Data уже часть бизнеса — и стремительно его меняет. Одной из «жертв» «больших данных» стала организационная структура предприятий. Как бы то ни было, привычная пирамида канет в Лету и на смену ей придут совершенно новые форматы управления. А пока технология не достигла своего пика, безвозвратно изменив внешний вид оргструктуры, у менеджеров и рядовых сотрудников есть время, чтобы приспособиться к новым условиям БЖ труда.

Издатель: ЗАО «Бизнес журнал» Учредитель: Дмитрий Мендрелюк Свидетельство о регистрации ПИ¹№ФС77-48343 от 26 января 2012 г. Адрес: 115419, 2й Рощинский проезд, дом 8, бизнес-центр «Серпуховской Двор» Телефон: (495) 2041342 Email: info@bmag.ru Интернетсайт журнала: www.bmag.ru Юрий Калашнов генеральный директор Дмитрий Денисов главный редактор

Редакция: Яна Аржанова, Анастасия Бондаренко, Сергей Голубицкий, Вера Колерова, Аркадий Коновалов, Гамлет Маркарян, Константин Новицкий, Надежда Папсуева, Наталья Ульянова, Наталья Югринова Литературная редакция: Владимир Лосев Фотослужба: Андрей Ильин Художник: Андрей Рубецкой В номере использованы фотографии ИТАР-ТАСС, Dreamstime.com, iStockPhoto. Общий тираж 65 600 экз. Тираж сертифицирован Национальной тиражной службой Цена свободная Для детей старше 16 лет Дата выхода 28.04.2014–01.06.2014 Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия Адрес типографии: P.O. Box 45100, Kouvola, Finland, Korjalankatu, 27 Подписку на «Бизнесжурнал» можно оформить в редакции или через альтернативные подписные агентства. Перечень и контакты агентств см. на стр. I. За содержание рекламных объявлений редакция ответственности не несет. Использование материалов «Бизнес-журнала» возможно только с письменного согласия ЗАО «Бизнес журнал». © ЗАО «Бизнес журнал» Отдел рекламы Телефон: (495) 2041342 Email: advert@bmag.ru Менеджеры: Наталья Дергаченко, Дмитрий Черняев, Марина Шумская Менеджер по региональному развитию: Юлия Карасева (ykaraseva@bmag.ru) Распространение Телефон/факс: (495) 2041302

ТЕХНОДРОМ 3D-ПЕЧАТЬ

Печать

избранности

Евгений Золотов

Какие бизнес‑модели пойдут на слом в приближающуюся эпоху 3D-печати

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

49

ТЕХНОДРОМ 3D-ПЕЧАТЬ

Р

еволюционные технологии не обруши‑ ваются на нас как снег на голову, а под‑ ступают исподволь, не спеша — до тех пор пока из «возни» всяческих энтузиастов, гиков и стартаперов не вырастает нечто, способное потрясти привычные уклады. Во всяком случае у человечества есть возможность привы‑ кнуть. Это примерно то, что сейчас происходит в области трехмерной печати — технологии, из‑ вестной уже более тридцати лет: 3D-принтинг шагает по планете, осваивает новые материалы, масштабы и задачи, порождает сотни технологи‑ ческих стартапов — а мы воспринимаем его уже как что-то обыденное. Между тем это зона понастоящему «подрывных инноваций»1: дайте срок, и 3D-печать навсегда изменит ритейл, логистику и даже существующую промышленную парадиг‑ му. Зачем человечеству массовое производство на заводах-гигантах, если почти все необходимое каждый потребитель сможет задешево распечатать на принтере — была бы цифровая модель объекта под рукой? До такого распределенного производ‑ ства пока еще далеко, но очертания будущего уже явственно угадываются.

Отпечатки реальности

1

Этот термин ввел в деловой оборот в конце 1990‑х годов профессор Гарвардской бизнес-школы Клейтон Кристенсен. См.: Christensen Clayton. The Innovator’s Dilemma. — Harvard Business Review Press, 1997.

3D-печать умеет уже очень многое. Несколько лет назад англичанин Стивен Пауэр попал на мотоци‑ кле в страшную аварию, которая сильно изуродова‑ ла его лицо. Казалось, лицевые кости переломаны настолько сильно, что хирургам не удастся восстано‑ вить даже подобие его былой внешности. Однако все получилось: врачи отсканировали его череп с помо‑ щью томографа, создали объемную компьютерную модель, спроектировали крепежные имплантаты, поддерживающие кости в нужных местах, после чего отпечатали их на 3D-принтере в титане и вжи‑ вили. Результат? По словам Стива, это изменило его жизнь, позволив вернуться в общество. Случай Пауэра — лишь один из практически бес‑ конечного списка удивительных и интересных при‑ менений 3D-печати — технологии, еще вчера считавшейся экспериментальной, а сегодня стучащейся в дома и офисы. Способов объемной печати существу‑ ет множество, но основных — три, и все они были изобретены в 1980‑х годах. Первый «кит» 3D-печати — стерео‑ литография (SLA). Работает все доволь‑ но просто: в ванночку, заполненную твердеющим на свету полимером, на не‑ большую глубину (в доли миллиметра) погружают подложку и лазерным лучом рисуют на ней контуры объекта. Потом подложка опускается, и рисуется но‑ вый слой — и так далее, пока в растворе не «вырастает» вся модель. Другой «кит» — печать расплавлен‑ ным материалом (FDM): модель рису‑ ется опять-таки слой за слоем каплями

50

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

расплавленного пластика, которые выдает движу‑ щаяся в трех измерениях печатающая головка (ее называют экструдером). Наконец, третий «кит» — это лазерное спекание (DMLS). Луч мощного лазера рисует модель слой за слоем в тонком (как правило, металлическом) порошке, образуя металлический монолит. Строго говоря, существуют и другие технологии 3D-печати, но названные три покрывают львиную долю всех применений. У каждой из них свои досто‑ инства и недостатки. Например, DMLS позволяет изготавливать металлические объекты, по качеству не уступающие продукции классической метал‑ лургии, однако оборудование обходится весьма дорого. В свою очередь, FDM-принтеры сравни‑ тельно дешевы, но их «распечатки» пока не очень прочны и точны. SLA‑метод занимает промежу‑ точное положение. Вот почему, классифицируя 3D-принтеры, лучше подразделять их по сферам применения, а не по особенностям конкретной технологии печати.

Серьезные и не очень

Технологическая гонка 3D-прин­те­ро­стро­и­телей идет уже давно и набирает обороты. Классификация принтеров вполне сложилась. На вершине — до‑ рогие промышленные установки, внизу — деше‑ вые бытовые, а промежуточное положение за‑ нимают устройства, которые принято относить к классу «просьюмерских» (от слияния двух слов — «промышленный» и «консьюмерский», то есть потребительский). В сегменте промышленных трехмерных принте‑ ров на рынке господствуют два гиганта, с которых 3D-печать и начиналась. Это американские ком‑ пании 3D Systems и Stratasys. Обе специализиру‑ ются на производстве дорогих крупных машин, позволяющих быстро изготовить прототип (по‑ чему 3D-печать долго и называли «технологией быстрого прототипирования») или уже готовую к эксплуатации деталь для любой отрасли промыш‑ ленности — от здравоохранения и нефтегазодобычи до автомобиле- и авиастроения и даже «космоса». Разумеется, промышленные установки способны с большой точностью воспроизводить цифровые модели с допуском менее десятка микрон, про‑ изводить крупногабаритные детали (серийная техника Stratasys работает с деталями объемом вплоть до кубометра) из самых разных материалов. «Распечатки» получаются гораздо более дешевыми по сравнению с изделиями, производимыми клас‑ сическими методами — например, при помощи отливки. Самыми ярыми сторонниками объемной печати среди промышленных компаний сегодня считаются Boeing и General Electric. А еще промыш‑ ленной 3D-печатью всерьез интересуются военные по крайней мере двух держав — США и Китая. Ход их мысли примерно таков: мобильные комплексы 3D-печати позволят в полевых условиях, на месте изготовлять все необходимое для ремонта военной

техники — а значит, отпадет необходимость в боль‑ ших складах запчастей и сложной логистике. В сегменте бытовых трехмерных принтеров конкуренция куда жарче. Два упомянутых гиганта пытаются играть и здесь, обзаведясь собственными «потребительскими» структурными подразделе‑ ниями (компания Cubify у 3D Systems и MakerBot у Stratasys), однако небольшие производители и стартапы тоже, похоже, уверенно оседлали «вол‑ ну». Острая конкуренция навязывает свои пра‑ вила игры: в борьбе за снижение себестоимости принтеров производители жертвуют точ‑ ностью печати (толщина слоя — около 200 микрон), производительностью (на печать средних размеров объекта тратится около одного часа) и рабочим объемом устрой‑ ства. Обычно такие аппараты печатают термопластиком ABS или биоразлагаемым пластиком PLA ($30–50 за кг), изделия из которого механически и термически не очень прочны. И тем не менее — парадокс! — именно бытовые 3D-прин­теры, фактически появив‑ шиеся на рынке лишь в последние три года, получили наиболее широкое распростране‑ ние, да и вообще сформировали представ‑ ления публики об «объемной печати» как таковой. И хотя говорить о проникновении в каждый дом пока рано, среди энтузиастов они уже очень популярны. А вокруг техно‑ логии стала формироваться своя экосистема разработчиков цифровых объектов и увле‑ ченных пользователей. Будущее производства и торговли ширпотребом прочитывается довольно четко: интернет‑ма‑ газины с курьерской доставкой товаров выйдут из моды, потребитель станет покупать цифровые модели в онлайне, кастомизировать на свой лад — и распечатывать на 3D-принтере. (Что делать с пиратством и воровством дизайна в условиях, когда 3D-сканеры тоже станут распространенным бытовым устройством, — пока непонятно.) Как примерно будут выглядеть магазины цифровых моделей, можно увидеть уже сейчас — достаточно заглянуть в любую из открытых веб-коллекций 3D‑моделей: Thingiverse.com, Shapeways.com и 123dapp.com. Отсюда можно позаимствовать готовый к печати объект, здесь можно разместить модель собственной разработки, чтобы ею вос‑ пользовались другие. Здесь огромное множество игрушек: миниатюрные фигурки людей, животных, образцов техники — они невероятно детальны, та‑ кое не вырежешь из дерева, не склеишь из бумаги. Здесь же каркасы и запчасти для техники настоя‑ щей, в частности дронов. Учебные пособия: модели атомов, кораблей и самолетов, анатомические схемы. Невероятных форм печатная бижутерия. Мелкая бытовая утварь: кнопки, ручки, панели, декорации для электронных устройств, подсвеч‑ ники, вешалки и прочее.

Принтеры «просьюмерского» класса пытаются преодолеть недостатки, свойственные бытовым. Примером может служить аппарат Form 1 от ком‑ пании Formlabs. Используя SLA-процесс, он позво‑ ляет печатать слоями толщиной всего 25 микрон, а минимальный размер «точки» составляет 300 микрон. Кроме того, поскольку отсутствует тер‑ мическая усадка, напечатанный объект смотрится намного выигрышнее результатов работы бытовых 3D-принтеров: имеет правильную, равномерную текстуру на ощупь, визуально безупречную сетку

Будущее производства и торговли ширпотребом прочитывается легко: интернет‑магазины с курьерской доставкой выйдут из моды, потребитель станет покупать цифровые модели в онлайне, кастомизировать на свой лад — и распечатывать на 3D-принтере слоев. Однако и цена такого устройства заметно выше — от $3 300. Предполагается, что основной спрос на «просьюмерские» устройства сформируют представители малого и среднего бизнеса, которым 3D-печать интересна, но промышленные установки не по карману. Вероятно, именно просьюмерские 3D-принтеры первыми получат и встроенную функцию 3D-сканирования (дигитайзинга), которая требу‑ ется для выполнения обратной по отношению к пе‑ чати операции — создания цифровой модели уже существующего объекта. Отдельно дигитайзеры уже продаются (например, MakerBot Digitizer за $949), но кажется логичным и технически несложным имплантировать эту функцию в сам принтер. В таком случае мы получаем уже не 3D-принтер, а 3D-копир, с помощью которого становится воз‑ можным быстро изготовить копии любого не‑ крупного предмета. Некоторые аналитики считают даже, что именно функция 3D-копирования станет наиболее востребованным применением 3D-печати в ближайшем будущем.

Тотальный принт

Приятная новость в том, что параллельно и неза‑ висимо от трех основных секторов в 3D-печати су‑ ществует и развивается множество специфических альтернативных направлений. Например, в Китае

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

51

ТЕХНОДРОМ 3D-ПЕЧАТЬ

и Голландии исследователи работают над увеличением размера рабочего пространства принтера — и уже про‑ буют печатать целые дома. Такой «принтер», созданный, например, компанией Dus Architects, представляет собой огромную конструкцию, по габаритам близкую к желез‑ нодорожному вагону. Печать ведется особым пластиком или бетоном, на выходе образуются отдельные панели и крупные элементы каркаса. Пока это больше экспе‑ римент, нежели бизнес, но достоинства уже очевидны: напечатать обычный жилой коттедж можно за несколько дней по цене в пересчете на наши деньги от нескольких сот тысяч рублей — с минимальным привлечением рабочих рук и максимально дешевыми материалами. Отдельный плюс такого подхода — в отличие от традиционных мето‑ дов строительства, здесь ничто не сдерживает фантазию: фактуру стен и элементы внутреннего убранства можно программировать чрезвычайно гибко. Как и у всякой технологии, у 3D-печати появляются и нежелательные применения, контролировать которые весьма проблематично. Опытов с созданием «напечатанно‑ го» огнестрельного оружия было уже немало. Больше всех на этом поприще прославился американский «интернетанархист» Коди Уилсон, спроектировавший и собственно‑ ручно испытавший первый печатный огнестрел, который он гордо назвал «Освободителем». Цифровые исходники теперь гуляют по Сети, обрастая изменениями и доработ‑ ками. Уилсон доказал, что даже хрупкий термопластик в умелых руках может быть смертельно опасен. Впрочем, есть уже и металлическое печатное оружие: минувшей осенью сотрудники компании Solid Concepts спроектировали и успешно опробовали цельнопечатный металлический «браунинг». А пищевая 3D-печать? Создатели ап‑ парата Foodini, например, надеются, что со временем 3D-принтер станет таким же обязательным атрибутом кухни, как микроволновка. Foodini по размеру схож с 3D-принтерами бытового класса, но сы‑ рьем для него служит не пластик, а съе‑ добные вещества. Пользователь заливает измельченные «исходники» в пять контей‑ неров — мясное пюре, варенье, шоколадную

Спектр применения 3D-принтеров весьма широк — от печати целых домов с помощью крупногабаритных установок (вверху) до изготовления бижутерии, сувениров и игрушек с помощью компактных настольных аппаратов

52

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Пока, правда, так напечатали только человеческое ухо, да и его пришивать пациенту не рискнули, но такие опыты должны быть поставлены в бли‑ жайшие два года. Ведь тут на кону уже не деньги, а человеческие жизни: донорских органов посто‑ янно не хватает, а биопечать позволит создавать новенькие органы буквально из ничего! Впрочем, прежде чем это светлое будущее на‑ ступит, 3D-печати предстоит преодолеть множество не только технических, но и юридических и нрав‑ ственных трудностей. Скажем, она должна пройти всестороннюю проверку и получить одобрение медрегуляторов, правозащитных организаций и, пожалуй, церкви. А бытовая и просьюмерская 3D-печать столкнулась с «пиратством»: поскольку ни технические, ни правовые средства защиты 3D‑моделей еще не отработаны, их воруют, пере‑ продают, распространяют без спроса и разрешения, модифицируют без согласия на то авторов. Наконец, не совсем понятно, как ограничить явно незаконные применения 3D-печати. Возможностью очень точно копировать материальные объекты уже воспользовались, к примеру, скиммеры — воры, крадущие номера пластиковых карт с помощью шпионской электроники, несанкционированно устанавливаемой на банкоматы. Такую электронику необходимо тщательно маскировать — и тут очень пригодились 3D-принтеры: с их помощью оказалось

Биопечать предполагает создание живых тканей и даже целых органов: раствор живых клеток слой за слоем высаживается на специальную подложку. Это ли не решение проблемы донорских органов?

Фото: (WFBMC)

массу, тесто, яйца и прочее, что понадобится, — по‑ сле чего включает печать по нужной программе. На выходе можно получить равиоли с любой на‑ чинкой и любой мыслимой формы, бургеры, пиццу, шоколадные фигурки. Рецепты-программы можно составлять самому, а можно скачивать из Сети. Строго говоря, Foodini пока еще не построен, на него только собирают деньги (организована краудфан‑ динговая кампания, что вообще типично для бы‑ товых 3D-принтеров), но технических сложностей не предвидится — и, вероятно, уже в следующем году его можно будет приобрести в рознице. Еще более яркие перспективы видятся для 3D-печати в медицине. Помимо уже отла‑ женного и сравнительно широко практикуемо‑ го изготовления таким образом всевозможных протезов — таза, рук, элементов черепа и почти целиком черепной коробки, зубов, слуховых аппа‑ ратов и прочего, — развивается эксперименталь‑ ное направление так называемой 3D-биопечати. Биопечать предполагает создание кусков живой ткани или даже целых органов. Примером устрой‑ ства, реализующего эту технологию, может служить Novogen MMX Bioprinter: функционально он схож с бытовыми 3D-принтерами, но в качестве сырья применен не пластик, а раствор живых клеток — капля за каплей по заданной программе «выса‑ живаемых» на подложку и образующих в конце концов цельную ткань. Результат работы такого принтера полезен как минимум для фармацевтических компаний, которые используют напечатанную живую ткань (нервную, легочную, печеночную и т. д.) в ходе проверки эффективности новых лекарств. Так быстрее, дешевле и безопас‑ нее, чем тестировать препараты на жи‑ вотных или человеке. Очевидна польза для трансплантологии: отпечатанные ткани теоретически можно приживить человеку. Но звездным часом 3D-биопечати должно стать создание полноценных органов — вроде печени, которую, как ожидается, можно будет печатать за считаные сутки.

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

53

ТЕХНОДРОМ 3D-ПЕЧАТЬ

легко изготовить декоративные панели, неотли‑ чимые от «фирменной» внешности банкоматов. Применение 3D-печати сильно поспособствовало успеху скиммерских операций: как показал опыт, «высокотехнологичные» мошенники уносят больше денег, потому что их аппаратура остается незаме‑ ченной дольше.

Дешевле, но лучше!

Никто, впрочем, не полагает всерьез, что те или иные трудности — особенно правового или морального плана — способны остановить уже на‑ бравший ход локомотив 3D-печати. В дискуссиях о ближайшем будущем основное внимание уделя‑ ется обсуждению наиболее вероятных направлений движения. Обобщая, можно выделить три вектора: снижение цены, повышение точности и расширение спектра рабочих материалов. С ценой проще и приятнее всего: она должна снизиться по мере усиления конкуренции, но даже сейчас прогресс уже ощутим. Еще два года назад заветным «психологическим» рубежом для про‑ изводителей была тысяча долларов за устройство 3D-печати, но и его проскочили не остановившись. На выставке Inside 3D Printing, состоявшейся этой весной в Нью-Йорке, было представлено множе‑ ство объемных принтеров по цене около $500. И есть все основания утверждать, что еще до кон‑ ца года планка опустится ниже $300. Компания M3D, например, только что показала прототип принтера Micro по цене всего в $249, который обе‑ щает пустить в продажу в августе. Функционально он почти ничем не уступает имеющимся сегодня в продаже тысячедолларовым аппаратам. Кстати, любопытный факт: когда авторы проекта запро‑ сили на его реализацию $50 тыс. на краудфан‑ динговой площадке Kickstarter, эту сумму удалось собрать за 10 минут; всего же за несколько дней кампании сборы превысили миллион долларов. Таков нынче спрос на дешевые 3D-принтеры! Большие надежды энтузиасты объемной печати связывают с освоением новых рабочих материалов. На замену термопластику в ближайшее время, ве‑ роятно, придет нейлон, который обладает лучшими термическими, химическими и механическими свойствами (напечатанные нейлоном предметы под нагрузкой не ломаются, а эластично гнутся). Приспособить существующие принтеры для печа‑ ти нейлоном должно быть не слишком трудно, и, к примеру, тот же M3D Micro для этого пригоден. Это, в свою очередь, откроет 3D-печати двери в об‑ ласти, весьма востребованные широкой публикой. Например, у себя дома можно будет печатать одежду и обувь, качественно не уступающую промышлен‑ ным образцам. Параллельно идут вполне успешные работы по освоению 3D-печати керамическими смесями. Но главное, исследователи надеются привести в бытовую и просьюмерскую объемную печать ме‑ таллы. С некоторыми оговорками прототипы таких

54

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

аппаратов уже существуют: например, Mini Metal Maker при цене в $1 000 позволяет печатать клей‑ кой пастой из металлической пыли. После печати объект отжигают в печи, сплавляя металлические частички в монолитную массу. Прочность и точность невысоки, но тем не менее даже в таком виде диа‑ пазон возможных применений 3D-печати сильно расширяется: можно печатать ювелирные изделия, некрупные детали, выдерживающие механическую постобработку (сверление, шлифовку и пр.), пред‑ положительно даже электронные схемы и электри‑ ческие устройства (например, трансформаторы). Однако есть надежда, что уже в следующие не‑ сколько лет в быту и офисе станет доступна и полно‑ ценная технология лазерного спекания. Дело в том, что как раз сейчас истекают ключевые патенты, защищающие права на технологию DMLS. И так же, как истечение патентов на FDM и SLA послу‑ жило толчком к появлению самого класса бытовых 3D-печатных устройств, истекшие DMLS-патенты наверняка поспособствуют проникновению метал‑ лической объемной печати за пределы промыш‑ ленного сектора. Аналитики считают, что, как только 3D-принтеры подешевеют до уровня смартфонов (это случится неизбежно, ведь в гонку уже включаются мате‑ рые производители оргтехники — например, HP), начнется массовое проникновение этого класса устройств в дом и офис. В конце концов они будут стоять на каждом рабочем столе, в каждом жилище: дешевизна с сочетании с технологической новиз‑ ной станет достаточной причиной для покупки. И даже если массовой популярности 3D-принтерам удастся избежать (например, их освоение покажет‑ ся обывателю слишком сложным), уж конечно, у каждого будет возможность заглянуть в бли‑ жайший 3D-киоск или сделать заказ на печать в соответствующих веб-сервисах (уже сегодня они столь востребованы, что ждать исполнения заказа, например, в Shapeways.com приходится неделями). В свою очередь, это позволяет предположить непри‑ ятные последствия как минимум для традиционной легкой промышленности: ведь любую мелкую ве‑ щицу будет дешевле изготовить на месте, самому, нежели покупать. Впрочем, есть немало скептиков, считающих, что у «домашней» 3D-печати нет большого будуще‑ го, и делающих ставку на ее применение в крупной промышленности. Так, Epson планирует за пять лет создать мультиматериальный промышленный 3D-принтер, а альянс Mitsubishi, Nissan и Panasonic работает над промышленным 3D-принтером для массового производства и ожидает добиться первых результатов уже в следующем году. Кто бы ни оказался прав, аналитики предвеща‑ ют мировому рынку 3D-печати бурную пятилетку, с 50-процентным ростом каждый год. При этом сек‑ тор услуг и расходных материалов будет стабильно генерировать вдвое бóльшие обороты, нежели БЖ продажи самих 3D-принтеров.

НОУ‑хАУ

Энергетика

Ближе к ветру Технологии создания аэростатов давно отточены до совершенства, турбины в последнее время стали легкими и эффективными. А потому удивительно, как никто раньше не додумался до летающих ветрогенераторов.

Американский стартап Altaeros Energies, основанный выходцами из Массачусетского технологического института в 2010 году, недавно получил $1,3 млн от правительства Аляски для запуска в серийное производство ветрогенераторов нового типа — Buoyant Airborne Turbine (BAT). Обычные наземные установки нужно располагать в открытом ветрам месте и желательно монтировать на высоких мачтах, чтобы увеличить производительность. Стартаперы же решили, что правильнее поднимать турбины повыше в небо — туда, где есть сильные и постоянные потоки воздуха. Установка, разработанная в Altaeros Energies, состоит из двух частей — наземной док-станции, смонтированной в мобильном контейнере, и наполненного гелием аэростата специальной формы, который несет турбину. Всю систему можно развернуть всего за 24 часа, при этом она работает в автономном режиме и не требует постоянного присутствия оператора-человека. Стартаперы уверяют, что прототип установки выдерживает ветер силой вплоть до 150 км/ч. На слу-

чай серьезной непогоды и ураганов предусмотрен автоматический режим посадки аэростата на док-станцию, причем и в наземном положении ветрогенератор не прекращает вырабатывать электроэнергию. Даже в случае обрыва всех трех тросов, связывающих станцию и аэростат, автоматика «стравит» гелий из оболочки и обеспечит мягкое приземление. Предмет особой гордости стартаперов — оболочка аэростата. Ее форма запатентована, а сама она выполнена из современных материалов, минимизирующих утечку гелия, и снаб-

жена специальными сенсорами, с помощью которых автоматика контролирует наличие проколов и повреждений. Подъемной силы аэростата хватает, чтобы разместить дополнительное оборудование — спутниковые антенны, метеоприборы, устройства для «раздачи» беспроводного интернета, ретрансляторы. Так что сомнений по поводу наличия рынка для такой установки нет: ее должны по достоинству оценить жители отдаленных населенных пунктов, которые нуждаются в автономной инфраструктуре.

Летающие электрогенераторы позволят снять серьезное ограничение, которое существует у ветроэнергетики. На больших высотах ветер есть везде и почти всегда.

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

55

НОУ‑хАУ

РОБОТОТЕХНИКА

Спасительный дрон Спасение утопающих может вскоре стать делом роботов. Старшеклассник из Новороссийска Михаил Вульф разработал автоматизированный спасательный комплекс, которым очень заинтересовались в российском МЧС.

Комплекс для спасения утопающих состоит из специальных камер для мониторинга, единого центра наблюдений и нескольких видов робоспасателей. Камеры, расположенные на расстоянии 80–100 метров друг от друга, отслеживают происходящее в прилегающей к берегу акватории и передают информацию в центр обработки данных. Специальный софт постоянно оценивает положение купальщиков и их поведение на воде, а при возникновении нештатной ситуации подает сигнал тревоги оператору. Как объясняет автор проекта, тонущего человека можно определить по одному из трех признаков: частые взмахи руками, положение «поплавка» или резкий уход под воду. Исходя из этого и был создан алгоритм распознавания угрозы жизни. За оценку ситуации и выбор способа спасения в системе отвечает оператор-человек. Один из вариантов — отправить на помощь дрон-катамаран. Между двумя корпусами катамарана установлена сетка, которая опускается и поднимается с помощью лебедок, что позволяет извлечь человека из воды, даже если он потерял сознание. На случай, если угроза жизни отсутствует или система распознавания сработала ошибочно, оператор имеет возможность обратиться через встроенную в катамаран систему телеприсутствия (динамик, камера) к спасаемому.

56

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Если же человек уже ушел под воду, оператор может выслать робота-спасателя, способного работать в подводных условиях: он выходит в точку по GPSкоординатам, которые рассчитываются по показаниям камер, погружается, захватывает тонущего манипулятором

и поднимает на плот. Спасательный комплекс уже привлек внимание МЧС Краснодарского края. Сейчас молодой разработчик активно ищет инвесторов, которые смогли бы запустить серийное производство робоспасателей.

Десятиклассник Михаил Вульф предлагает использовать для спасения утопающих целый комплекс инновационных технологий, включающий дронов, анализаторы движения и камеры телеприсутствия. Проект имеет экспортный потенциал: аналогичные зарубежные спасательные системы, к примеру, не умеют доставать людей, уже ушедших под воду

НОУ‑хАУ

РОБОТОТЕХНИКА

Пища для робота Мечта писателей-фантастов о роботах с душой еще не сбылась, зато роботы с метаболизмом, как у живых существ, уже появляются. Бразильский промдизайнер Айван Энрике создал прототип биоробота, который автономно ищет себе «пропитание» — простейшие водоросли — и вырабатывает достаточно энергии для поддержания собственной «жизнедеятельности».

Робота, которого Айван Энрике разработал совместно с учеными Университета Врийе в Амстердаме, назвали «Симбиотической машиной» (Symbiotic Machine). Он умеет плавать и нацелен на поиск пищи в различных водоемах — прудах, каналах, реках и морях. В энергию пища превращается с использованием процессов фотосинтеза. Метаболизм робота основан на открытии, сделанном еще в 2010 году учеными из Стэнфорда (США) и Университета Ёнсе (Южная Корея). Тогда группе ученых удалось аккумулировать слабые электрические заряды на фотосинтезирующих хлоропластах зеленых водорослей, к которым были подключены электроды. «Симбиотическая машина» вырабатывает энергию по тому же принципу, для чего каждый день аккумулирует еще и энергию Солнца. Робот располагает тремя коническими «руками», к которым прикреплены манипуляторы с сенсорами, и «ртом»: он измельчает водоросли в однородную массу и высвобождает микрочастицы для того, чтобы химические процессы протекали быстрее. Эллипсоидная форма машины, как объясняет автор проекта, неслучайна: она позволяет улавливать солнечный свет, необходимый для фотосинтеза, под каким бы углом он ни падал. Сейчас устройство способно собирать только один из самых распространенных типов зеленых водорослей — спирогиру. Но «рацион» можно расширить, перенастроив алгоритм распознавания пищи.

Машина полностью автономна: она может «питаться», передвигаться, принимать солнечные ванны, отдыхать, искать еду, промывать свои внутренние системы — и повторять эту последователь-

ность снова и снова. О промышленном применении прототипа Айван Энрике пока не распространяется. Однако понятно, что робота потенциально можно применять для очистки городских акваторий.

Проект «Симбиотическая машина» доказывает, что роботы могут существовать автономно от человека, самостоятельно добывая необходимую энергию. Правда, коммерческое применение этой способности еще предстоит придумать

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

57

НОУ‑хАУ

РЕЦИКЛИНГ

Живая вода Принцип экологичной упаковки для воды команда лондонских промдизайнеров подсмотрела у яичного желтка: контейнером выступает тонкая мембрана из специального гелевого вещества. В отличие от пластиковой бутылки, ее легко утилизировать. Например, просто съев.

Три выпускника британского Коро­ лев­ского колледжа искусств разработали технологию производства принципиально нового вида тары для питьевой воды, который назвали Ooho!. Тара изготавливается из одновременно прочного, экологически безопасного и съедобного материала. Емкость представляет собой двойную мембрану, которая образует плотную гелевую оболочку и не дает жидкости вытечь; ее легко хранить и транспортировать. Крышки у такой емкости нет, поэтому, чтобы поместить воду внутрь мембраны, ее нужно сначала заморозить. Основу материала оболочки составляют бурые водоросли и хлорид кальция, которые смешиваются в определенной пропорции и готовятся специальным образом. Получившийся жидкий гель равномерно распределяют по всей поверхности куска льда. Когда оболочка застывает, а лед тает, вода остается внутри. Оболочка легко разрывается при легком укусе, и вода попадает в рот.

58

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

По задумке лидера проекта Родриго Гонзалеса, воду удобнее всего замораживать небольшими партиями, чтобы каждую упаковку Ooho! можно было выпить в один глоток. А транспортировать, наоборот, следует большими сферами: их удобнее грузить и перевозить. При этом после использования воды мембрану можно съесть или выбросить: благодаря своему органическому

происхождению она практически без следа разлагается в окружающей среде. Авторы проекта собираются зарабатывать даже не на готовых упаковках воды, а на продаже сухой смеси для оболочки: они утверждают, что каждый желающий сможет самостоятельно подготовить нужным образом мембрану с водой дома. В пересчете на одну «бутылку» Ooho! затраты составят всего два цента.

Экологическая безопасность и дешевизна упаковочной мембраны делает ее потенциально интересной не только для сегмента питьевой воды: ее можно использовать для упаковки и других пищевых продуктов

НОУ‑хАУ

СТРОИТЕЛЬСТВО

Держись на плаву Кастомизация продукта — хороший способ отстройки от конкурентов. Предложив покупателю возможность «собрать» продукт из стандартизированных деталей по своему усмотрению, можно придать дух уникальности любому товару и заодно запросить более высокую цену. В Чехии принцип кастомизации использовали неожиданно — при строительстве жилых домов.

Пражское архитектурное бюро Atelier SAD начало продажи типовых домов серии Port X: они состоят из универсальных модулей, число и состав которых варьируются в зависимости от пожеланий заказчика. Дома могут быть возведены на земельном участке либо спущены на воду: все модули обладают плавучестью. Каждое здание включает несколько сцепленных между собой секций, покрытых деревом и ламинатом: в них по желанию заказчика можно установить двери, окна, балконные секции и внутренние стены. Все секции имеют готовую отделку; в холле и спальнях предусмотрены встроенные шкафы, а на кухне имеются раковина, холодильник, посудомоечная и стиральная машины. При этом каждый из жилых модулей можно отцепить и перевезти в любое другое место, воспроизведя дом заново или перестроив его, устанавливая модули в новом порядке. Архитекторы Джерри Коза и Адам Жиркаль, стоящие за проектом, утверждают, что гармоничнее всего такие дома выглядят именно на воде — на городских каналах и реках. В случае необходимости их легко можно перевезти в другое место, просто отбуксировав на барже. Здания могут существовать на автономном альтернативном питании: на них установлены фотоэлементы и ветряные турбины. Самая компактная версия дома в серии Port X объединяет три модуля общей площадью в 50 кв. м. Пятимодульный дом с террасой имеет площадь 78 кв. м и предназначен для не-

большой семьи. С увеличением числа домочадцев можно легко добавлять новые модули. Плавучие дома также применимы в качестве офисов, галерей или магазинов: Atelier SAD предлагает

даже огромное десятимодульное пространство. Стоимость наземной версии Port X составляет около 164 тыс. евро. Плавучий дом дороже: самый скромный вариант продается за 181 тыс.

Модульный плавучий дом уже можно увидеть «в действии»: образец выставлен на всеобщее обозрение в Праге, на реке Влтаве. Архитектурное бюро Atelier SAD пока оформляет предзаказы на дома, а основные поставки начнутся примерно через полгода

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

59

НОУ‑хАУ

ГАДЖЕТЫ

Смартформер

Чем бóльшим количеством гаджетов и вычислительных устройств обзаводится человек, тем сложнее ему заставить свои устройства работать сообща и синхронизировать данные. Особенно когда операционные системы не совпадают.

Студент-программист из Кейп­таун­ ского университета Ник Раут нашел выход из ситуации: он разработал прототип универсального смартфона, который может превратиться в планшет, ноутбук, игровую консоль и даже в полноценный персональный компьютер. Проект Seed использует в качестве базового устройства высокопроизводительный смартфон (первичные разработки велись на основе Google Nexus 4) с мощным процессором вроде Qualcomm Snapdragon 805 или Adreno 420, мобильной динамической памятью на 4 Гб и флеш-накопителем на 128 Гб. Смартфон по принципу матрешки вставляется в специальную док-станцию, которая в зависимости от задач трансформирует его в другое устройство с расширенными функциями. «Роль смартфона в про-

екте Seed меняется, — объясняет автор проекта. — Он становится переносной компьютерной системой, которая быстро и просто подключается к различным внешним физическим оболочкам и принимает ту форму, с которой хочет работать пользователь. У Seed остаются постоянными «мозги», то есть процессор, а «тело» он может менять по вашему желанию».

Seed работает на открытой операционной системе Ubuntu, что в дальнейшем позволит максимально увеличить количество мобильных устройств, в которые можно трансформировать смартфон.

По словам Ника Раута, применение Seed безгранично: с его помощью можно превращать машины в автономные управляемые устройства, встраивать в мультимедийно-развлекательные системы в самолетах и автобусах, использовать в «умном» доме и бытовой технике. В настоящее время проект все еще находится в стадии доработки и живет на инвестиции самого Раута, но автор планирует в обозримом будущем запустить краудфандинговую кампанию, чтобы ускорить создание устройства. По его прогнозам, коммерческая версия смартфона может появиться через 6–12 месяцев.

Смартфон-трансформер Seed решает сразу несколько проблем современных гаджетов. За счет внешних док-станций он имеет мощную батарею и не нуждается в шифровании данных при синхронизации. Кроме того, Seed обойдется владельцу гораздо дешевле, чем набор полноценных вычислительных устройств Материалы рубрики подготовили Наталья Югринова и Елена Логинова.

60

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

МОНОЛОГИ

СТАРТАП-КЛУБ

Вещий

интернет Торговая компания или венчурный проект? Стартап MadRobots существует сразу в двух этих ипостасях. Компания специализируется на продаже инновационных гаджетов, рынок для которых еще не сформировался (и непонятно, сформируется ли вообще). Основатель стартапа Николай Белоусов так и описывает свое детище: «Мы — настоящие авантюристы».

Н 1

От англ. сrowdfunding — буквально «финансирование толпой». Коллективное финансирование проектов за счет небольших взносов. Такая «инвестиция» не дает права на долю в компании и больше напоминает пожертвование.

ачалось все с невинного увлечения крауд‑ фандингом1: Николай Белоусов часами вы‑ искивал интересные проекты на платформах Kickstarter и IndieGogo и инвестировал в них. Интересным он считал все, что связано с «ин‑ тернетом вещей». Суммы инвестиций были небольшие, но чувство, что поддерживаешь талантливых разработ‑ чиков, вдохновляло. Тем более что авторы проектов, по обычаям краудфандинга, обещали потом отблагодарить жертвователей об‑ разцами продукции из первой же выпу‑ щенной партии. В 2012 году Белоусов сделал первую в жизни солидную краудфандинговую инвестицию: вложил десять тысяч долла‑ ров в проект пульсометра Mio Alpha. Этот момент стал поворотной точкой в его ка‑ рьере: он ушел с руководящей должности в российском представительстве Panasonic и запустил онлайн‑магазин инновацион‑ ных гаджетов MadRobots.ru. Сегодня за плечами Николая свыше сот‑ ни проинвестированных проектов разной

степени успешности. Одни из них благополучно добрались до коммерческой реализации, другие выпустили продукт, не отвечавший ожиданиям, а третьи навсегда остались в «долине смерти» инноваций. Основатель MadRobots при‑ знается, что риски высоки, но тем интереснее отыскивать устройства, которые заинтересуют рынок завтра, — и вкла‑ дываться в них уже сегодня. О том, как построить бизнес, основанный на искусстве визионерства, Николай Белоусов поведал «Бизнес-журналу» в трех монологах.

Монолог первый. О рутине

У любого специалиста, в какой бы серьезной корпора‑ ции он ни работал, есть свой «жизненный цикл». Сначала он впитывает в себя знания, каждый день обучается чему-то новому. Затем налаживает основные рабочие процессы. А потом, когда задачи начинают повторяться, борется с рутиной. Это самый страшный этап: каждый день похож на предыдущий, минуты в офисе тянутся еле‑еле, интерес к новым проектам сходит на нет. Мозг затухает, активность перетекает в социальные сети — и все заканчивается пустой тратой времени… В моей жизни

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

61

МОНОЛОГИ

СТАРТАП-КЛУБ 62

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

нечто подобное произошло три года назад, когда я руководил интернет‑маркетингом в российском подразделении компании Panasonic. Дело не в том, что работа была неинтересной. Напротив, время от времени попадались проекты, которые захва‑ тывали с головой. Например, мы создали фото‑ лабораторию Touch Z, которая работала удаленно с помощью роботов. Пользователь мог через сайт, дистанционно управлять фотоаппаратами в студии с профессиональными моделями и светом. Дисплеи у фотоаппаратов были сенсорными, и специально сконструированные роботы трогали их своими манипуляторами, осуществляя по команде поль‑ зователя простые действия вроде зума, поворота камеры влево или вправо. В тот раз нас подкачало продвижение: бюджет на маркетинг был небольшим, и мы придумали легенду о двух студентах-программистах, которые решили изменить мир к лучшему с помощью циф‑ ровых технологий и онлайн-фотостудии. Темой заинтересовалась общественность, сюжеты о псев‑ доизобретателях вышли на федеральных телекана‑ лах. Правда, мы не учли одного: телевидение — это медиа с жесткими ограничениями на присутствие брендов. В итоговых видеороликах аккуратно затер‑ ли все названия фотоаппаратов, поэтому никакого пиар-эффекта так и не получилось. Зато с точки зрения технической реализации проект оказался чрезвычайно удачным. А меня с тех пор захватила мысль о том, как можно влиять на физический объ‑ ект через интернет. Однако подобные возможности удачно интегрировать продукт в классную высоко‑ технологичную идею выпадали все реже и реже. А потом началась подготовка к Олимпиаде в Сочи. Мне поручили заниматься рекламной кампанией, с каждым пунктом которой я был категорически не согласен. Я пытался что-то доказать, спорил, но, к сожалению, оставался неуслышанным. Стало просто физически тяжело ходить на работу: когда не веришь в то, что делаешь, даже организм сопро‑ тивляется. Тогда-то мне и подвернулись гаджеты с Kickstarter: герои-одиночки там пытались сделать что-то действительно инновационное, стоящее и полезное. Довольно долго я просто покупал раз‑ ные вещи через краудфандинг — а потом задумал‑ ся о том, чтобы начать ими торговать в онлайне. Другими словами, я решил сделать компанию-про‑ водника между миром краудфандинга и такими же любителями гаджетов, как я сам. Вместе с двумя партнерами мы вложили в проект 10 млн рублей, открыли сайт и запустили в 2012 году свой бизнес. Кстати, эйфория от вложений в проекты на Kickstarter у меня понемногу прошла. Я уже не жду с нетерпением, когда очередная поддержан‑ ная мной компания закончит разработку и пришлет посылку с обещанной новинкой. Сейчас какие-то устройства приезжают еженедельно; каждый день я получаю 10–15 писем от разработчиков, которые рассказывают, как у них обстоят дела. Эмоций меньше, времени тоже — так что сегодня я заду‑

мываюсь о том, чтобы поставить процесс частного инвестирования на паузу. А в MadRobots появляется целое специализированное направление: мы на‑ нимаем Kickstarter-скаута, который станет искать проекты, общаться с разработчиками, договари‑ ваться о поставках — и, что самое сложное, ждать их реализации.

Монолог второй. О коллективном мозге и мусоровозах

У большинства проектов, родившихся в условиях краудфандинга, огромные проблемы с маркетингом.

Kickstarter и IndieGogo помогают проекту заявить о себе, получить при должной предварительной работе массовую пиар-поддержку, стать узнаваемым в определенной среде. А после набора необходимых миллионов долларов инвестиций стартапы загиба‑ ются — просто потому, что мало кто из изобретате‑ лей является заодно талантливым предпринимате‑ лем. MadRobots видит свою основную экспертизу в том, чтобы стать евангелистом инновационных устройств. Мы не только и не столько решаем про‑ блемы продаж, сколько работаем над повышением осведомленности общества о том, что такие устрой‑ ства существуют и могут решать разные, в том числе самые неожиданные задачи. Мы строим не торговую

компанию, а некий зонтичный бренд, который под своим крылом объединяет все самое стóящее из мира «интернета вещей» и гаджетов. Правда, для этого надо научиться думать наперед, предугадывать то, какие ниши превратятся в мас‑ совые рынки. Поэтому мы внимательно слушаем целевую аудиторию, общаясь с ней через специали‑ зированные медийные площадки вроде Habrahabr. Сейчас мы пытаемся создать такие инструменты, которые позволяли бы анонсировать на подобных площадках новое устройство (еще не созданное!) и задавать вопросы потенциальным пользователям о том, как они оценивают перспективы его продаж. В какой-то момент гаджеты станут настолько сугубо нишевыми, что нам не хватит собственного понима‑ ния спроса в этих нишах. Мне уже сегодня непонят‑ но, зачем люди используют некоторые устройства. Вот недавно к нам приехала lifelogging-камера — такой гаджет, который закрепляется на шею, сумку, велосипед или куда-то еще и автоматически делает снимки каждые несколько секунд. Казалось бы, какой в этом толк? Но количество предзаказов уже выглядит угрожающим, а мы ведь еще даже не начинали поставки. Или маска для управления сновидениями, которая оказалась сверхпопуляр‑ ным продуктом, хотя мы заранее предупреждаем,

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

63

МОНОЛОГИ

СТАРТАП-КЛУБ

что лишь трети покупателей удается использовать ее возможности — и то после серии тренировок. «Интернет вещей» — это уже не будущее, а на‑ стоящее. B2B-рынок в этой области огромен: вов‑ сю внедряются проекты смарт‑городов, «умных» магазинов, транспорта. Примеры того, как это работает здесь и сейчас, встречаются каждый день. В Финляндии есть компания Enevo, которая уста‑ новила на мусорные баки датчики открывания, чтобы выяснить, какие баки заполняются быстрее всего. На основе этих данных она оптимизировала маршруты мусоровозов, и в результате расходы на логистику снизились на 30%. Но как продвигать подобные устройства на массовом рынке, пока не очень понятно. Мы надеемся разобраться в этой гигантской индустрии первыми и определить свою роль в ней. Одними продажами дело не ограничива‑ ется: у нас есть идеи и своих собственных устройств, которые пока производятся в пилотном режиме. На основе открытых данных мы уже создали аэро‑ хоккей, в который можно играть одному против робота; сейчас у нас в разработке проект Wi-Fiчайника. Это все «пробные шары», помогающие лучше понять рынок.

Монолог третий. О бедах российского ритейла

Первые продажи через MadRobots.ru начались весной 2013 года, и потихоньку мы вышли на оборот около миллиона рублей в месяц. Какое-то время мы думали, что это наш потолок. Но потом рас‑ ширили ассортимент устройств — и в последние три месяца наблюдаем рост в арифметической прогрессии: миллион, два, четыре… Расти сложно: у многих гаджетов низкий порог насыщения, про‑ дажи упираются в 300–500 штук, и дальше их не «раскачать». Перед нами два пути: либо вклады‑ ваться в рекламу и пытаться сделать продукт более массовым, либо поставлять его в традиционный ритейл. Последнее — чистой воды самоубийство. Розничный рынок электронных товаров пере‑ живает кризис. К тому же наши ритейлеры абсо‑ лютно не умеют продавать высокотехнологичные продукты. Как выглядит стенд со смартфонами, например, в «М.Видео»? Выставлены все известные бренды: LG, Samsung, Sony, Apple. Квалификация продавца не очень высока, его задача — продать то, за что больше заплатят. Любой малоизвестный бренд по умолчанию затеряется среди «мастодон‑ тов»; продажи ему могут обеспечить только высокая маржа и дополнительные стимулы для продавца в виде бонуса. У инновационных гаджетов вроде тех, которыми мы торгуем, в рознице вообще нет шан‑ сов: производитель не имеет денег ни на раскрутку бренда, ни на маркетинг, ни на стимулирование продавцов. Замечательные весы Withings, которые сами отправляют статистику в интернет по Wi-Fiсоединению, в «Ионе» покрываются пылью — про‑ сто потому, что там коробка с незнакомой надписью и ценником в 9 тысяч рублей не продастся никогда.

64

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Да, есть отдельные типы магазинов, в которых высокотехнологичные товары имеют шансы. Однако мы решили, что для максимального эффекта будем строить свою собственную розницу. Сейчас открыва‑ ем первый офлайновый магазин, который по своей сути будет являться шоу-румом с возможностью купить товар. В нем все можно потрогать руками: на полу будут стоять Wi-Fi-весы, на столе — Wi-Fiлампа. Там мы будем показывать, демонстрировать, объяснять, а заодно учиться работать с покупателями «вживую». Конечно, в планах создание франшизы, которую можно клонировать за пределами России: очевидно, что внутри страны интерес к ультрановым товарам есть только в Москве и Петербурге. Скорее всего, на внешнем рынке работать будет легче: к российским дистрибьюторам производите‑ ли гаджетов до сих пор относятся с опаской и кон‑ тактируют неохотно. Во-первых, у нас действительно очень маленький рынок. Во-вторых, мешает баналь‑ ный языковой барьер. Английский язык до сих пор нормально знает не больше пяти процентов населе‑ ния, и это огромный тормоз для бизнеса. У нас есть сотрудник, которому довольно часто вендоры отка‑ зывают или игнорируют его запросы. Я не понимал, почему, пока не услышал, как он разговаривает с иностранцами — фразы строит с грехом пополам. В-третьих, те же стартапы с Kickstarter не заточены под общение с партнерами. Их главная задача — вы‑ жить, привлечь инвестиции, освоить проверенный американский рынок. Мало кто со старта опирается на глобальную логистику, большинство просто не берется за доставку в Россию. И если поначалу у нас был маленький ассортимент и с каждым вен‑ дором мы могли договориться до дружеских отно‑ шений, то сейчас приходится серьезно наращивать число партнеров — а они зачастую не торопятся идти на контакт. Впрочем, я верю, что впереди у нас стабильный рост. А выстроить отношения в ритейле нам помо‑ жет один из совладельцев бизнеса, который скоро присоединится к команде на постоянную занятость: его 14-летний опыт работы с розницей придется очень кстати. Сегодня самый главный вопрос для нас — как перейти от нишевых аудиторий к массовому рынку. Мы амбициозны, но одно дело, когда ты продаешь гаджеты небольшой группе в 10 тысяч человек, и совсем другое — когда речь идет о миллионах пользователей по всему миру. Пока мы не очень понимаем, как осуществить этот переход. Но пе‑ ред нами опыт сотен устройств, которые когда-то тоже были новыми и непонятными гаджетами: CD-плееры, видеомагнитофоны, в конце концов, «Айфоны». И пусть маркетинговые бюджеты круп‑ ных корпораций нам только снятся: ведь намного важнее наладить эффективные бизнес-процессы, собрать команду и угадать со ставками на пер‑ БЖ спективные ниши. Записала Наталья Югринова

дело

СТАРТАП-КЛУБ РАЗ-ДВА-ТРИ

Непыльное

Яна Аржанова

Кому еще заниматься производством систем очистки воздуха, как не специалисту в области защиты от боевых отравляющих веществ? Семь лет назад аспирант Института катализа СО РАН Дмитрий Трубицын основал стартап «Тион». Сейчас это группа компаний с оборотом почти в 500 млн рублей в год, которая попала в Топ-20 рейтинга самых быстрорастущих российских предприятий «ТехУспех-2013». «Бизнес-журнал» постарался вывести три главных принципа, которые помогли добиться успеха основателю компании — и наверняка могут пригодиться и другим.

В

2007 году Дмитрий Трубицын вместе с тремя другими выпускниками Новосибирского госу‑ дарственного университета раздобыл несколько бывших в употреблении воздухоочистителей от разных производителей, чтобы, вооружившись отвертками, посмотреть, что там внутри. Не ради любопыт‑ ства, а чтобы непредвзято оценить существовавшие на тот момент на рынке технические решения. То, что вчерашние студенты увидели в недрах устройств, лишь укрепило их в желании заняться собственными разработками: решения были далеки от идеала — а значит, появлялся хороший шанс самим сделать гораздо лучше!

1

Сначала научись продавать. А начать производить — никогда не поздно

Денег у стартаперов, как это обычно случается, оказа‑ лось не густо. Зато можно было практически сразу начать

монетизировать свое умение разбираться (и разбирать!) в воздухоочистительной технике. Идеальный способ вхо‑ да в рынок — заняться продажами именно в сфере своей будущей производственной специализации. Польза двой‑ ная: с одной стороны, изучаешь до мельчайших нюансов будущих конкурентов, их продукцию и организацию ка‑ налов продаж, с другой — непосредственно общаешься с покупателями и вникаешь в их нужды. Так что к моменту, когда дело доходит до собственного производства, ты уже прекрасно понимаешь, чего именно ждет рынок и как это можно продать. Дмитрий Трубицын до сих пор уверен, что главная ловушка для технологического предпринимателя — его же собственные научные и технические знания. Квалифицированный специалист всегда рискует слишком увлечься разработкой — без оглядки на рынок. «Многие стартаперы до последнего держатся за выстраданное ими техническое решение, сколь бы провальным оно ни было, — говорит Дмитрий. — То есть на самом деле они «продают» свою технологию не заказчику, а самим себе. А это тупик». «Танцуй» стартап не от технологии, которой владеешь,

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

65

СТАРТАП-КЛУБ РАЗ-ДВА-ТРИ

собного прототипа, а еще лучше — до момента, когда разработка готова к запуску в серийное производ‑ ство, то твои шансы заполучить инвестора возрас‑ тают многократно. «Тион» продержался — и полу‑ чил 5 млн рублей инвестиций. Бизнес-план был довольно оптимистичным: расчеты показывали, что проект сможет вернуть вложенное за полгода.

2

а от клиента. В большинстве случаев это означает: иди и сам продавай! Команда «Тиона» начинала с продаж воздухоо‑ чистителей компании «Аэролайф», что на первых порах спасало от безденежья и позволяло парал‑ лельно заниматься разработкой собственной тех‑ ники. Принцип действия оборудования будущих конкурентов был основан на фотокатализе: установ‑ ленный фильтр разрушал вредные вещества до угле‑ кислого газа и воды. После серии проб и ошибок Дмитрий Трубицын решил использовать совсем другой принцип — электростатической очистки. Для своих систем разработчики «Тиона» придумали поэтапное очищение воздуха: сначала — от крупного мусора в префильтре, затем — в зоне коронного разряда, где микробиологический аэрозоль и ча‑ стицы загрязнений заряжаются, а далее эта смесь задерживается сменным фильтром, и в финальной стадии воздух проходит через специальный модуль, в котором производится его глубокая очистка от га‑ зов и запахов. На «голую» идею даже бизнес-ангел не клюет. Но если ты продержался до появления работоспо‑

66

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Возделывай участок, неудобный для старожилов рынка. Заодно потренируешь компетенции

Разумеется, первоначальные расчеты команды «Тиона» оказались неверны. Это вообще всегда слишком самонадеянно — ожидать, будто твой про‑ дукт настолько хорош, что конкуренты на массовом рынке расступятся перед тобой. Очевидно, что если кавалерийская атака на чужие позиции не удалась, то стоит перейти к правильной осаде. Но пока идет осада, на что-то нужно жить. Если провести вдумчивую рекогносцировку, на рынке всегда обнаружатся «неудоби», не за‑ нятые противником. Например, там, где клиенту нужны нетиповые решения на заказ. Вот и «Тион» последующие два–три года существовал в режиме «отряда специального назначения», разрабаты‑ вающего и проектирующего штучные системы воздухоочистки в самых различных сегментах. Например, среди заказчиков компании были ново‑ сибирский аэропорт Толмачёво и компания British American Tobacco. Последних Дмитрий Трубицын взял на крючок самолично: позвонил напрямую в офис и предложил систему очистки воздуха от та‑ бачного дыма для курилок. Оказалось, что как раз такого подрядчика BAT в тот момент и искала. До 2010 года «Тион» успел потренироваться практически во всех сегментах рынка систем воз‑ духоочистки: были и решения для обеззараживания воздуха на пищевых предприятиях, защищавшие продукты от микроорганизмов, и системы для биз‑ нес-центров и предприятий индустрии питания. Опыт этих лет Трубицын считает бесценным: каж‑ дый раз нужно было подстраиваться под техниче‑ ское задание заказчика и погружаться в специфику его деятельности. Это не только «прокачивает» инженерные навыки команды, но и дает глубокое понимание рынка во всем его многообразии. Система продаж «Тиона» построена так, что‑ бы учитывать это многообразие. «Постановка» продаж — это отдельный проект, не менее важ‑ ный, чем разработка. «Запуск продукта на новом рынке тоже требует своего исследовательского этапа, — говорит Дмитрий. — Поняв, что, кому и как мы продаем в нужном сегменте, продажни‑ ки — специалисты по развитию — выстраивают бизнес-процессы, которые затем передаются в от‑ дел продаж для работы — как по рельсам». При этом основной подход в продажах состоит в том,

чтобы не бросаться сразу на все баррикады, рас‑ тягивая войска по линии фронта, а максимально четко концентрировать ресурс на отдельных, самых «вкусных» сегментах рынка. Системы продаж используются разные — дилеры, дистрибьюто‑ ры, прямые продажи. Бывают и нестандартные для рынка ходы и альянсы. Например, совместный проект с крупным производителем пластиковых окон — БФК. Три года назад компания заказа‑ ла «Тиону» разработку бризеров — компактных вентиляционных установок с функцией очистки и климат-контроля, — рассчитывая на комплекс‑ ные продажи этих систем вместе с окнами. Выгода была взаимная: «Тион» получал гарантированный выход на рынок бытовых устройств, а БФК добав‑ ляла своей продукции конкурентных преимуществ, решая проблему духоты и повышенной влажности в закрытом помещении, которая возникает у кли‑ ентов после установки окон. Однако на этапе ис‑ следования рынка оказалось, что каналов продаж устройства, решающего проблемы духоты при за‑ крытых окнах и не требующего сложного монтажа, гораздо больше. В итоге проект вернулся в «Тион», и сейчас продвижение бризеров осуществляется собственными силами. Продукт оказался более чем успешным, став флагманом бытовой линейки «Тиона». Географически бизнес Трубицина сложился так: в новосибирском Академгородке, как и пре‑ жде, проводятся необходимые исследования, раз‑ работки и тестирование продукции. Производство налажено на Бердском электромеханическом заводе (элементы, представляющие интеллектуальную собственность) и в Китае (корпуса и пластиковые элементы). Отдел продаж — в Москве.

3

Иди от простого к сложному — и не надорвешься

У любого рынка есть свой Эверест, подъем на кото‑ рый осилит не каждый стартап. Слишком амбици‑ озная цель, поставленная с самого начала, опасна тем, что можно просто не дойти. Чего-то может не хватить: инженерных компетенций, финансо‑ вых ресурсов, производственных возможностей. Поэтому на маршруте нужно предусмотреть про‑ межуточные остановки (читай: источники, гене‑ рирующие денежный поток). К своей вершине «Тион» шел поэтапно. Один из самых лакомых и одновременно сложных сег‑ ментов рынка воздухоочистки — системы обезза‑ раживания воздуха для медицинских учреждений. Помимо специфических технических трудностей, здесь есть и немало рягуляторных и сбытовых. При этом денег в сфере медицинских приборов крутит‑ ся много (252 млрд рублей в 2012 году), но спрос

на этом рынке на 85% формируют бюджетные учреждения, как утверждают аналитики группы компаний «БЮРО». А это предполагает умение производителя конкурировать за заказы в рамках существующей системы госзакупок. Для «Тиона» переломным стал 2010 год, когда требования к устройствам обеззараживания и очист‑ ки воздуха для медицинских учреждений ужесто‑ чились (СанПиН 2.1.3.2630-10). Согласно новым нормам, системы обеззараживания воздуха должны обеспечивать на выходе инактивацию микроор‑ ганизмов на 95%. Из конкурентной гонки начали выбывать не только российские, но и некоторые зарубежные производители, устройства которых не могли преодолеть эту планку. Воспользовавшись моментом, Дмитрий Трубицын вместе с коллегами решил еще сильнее сузить поле деятельности — чтобы совершить прорыв в медицинском прибо‑ ростроении. Тем более что к этому времени был проделан огромный объем исследовательской работы с привлечением специалистов из Научноисследовательского института туберкулеза и Центра вирусологии и биотехнологии «Вектор». После всех пройденных этапов планы покорения западного рынка перестали быть мечтой. В СНГ оборудование компании уже представлено. «Мы внимательно изучили нынешний ассортимент воз‑ духоочистителей за рубежом и пришли к выводу, что в некоторых сегментах можем быть конкурен‑ тоспособными», — говорит основатель компании. Для западного рынка «Тион» подготовил не‑ что особенное — продукт, позволяющий решать сразу и экологические, и энергетические проблемы. Здравая логика подсказала, что эти два направления выгодно свести в одном решении. Большая часть жизни современного человека протекает в стенах помещений, в которых воздух наполнен целым коктейлем загрязнителей, особенно если здания эти расположены в крупных городах. Однако наряду с очисткой городского воздуха возникает другая (быть может, не столь очевидная) проблема — свя‑ занная с теплопотерями объектов. До 50% энергопо‑ требления зданий обусловлено тем, что теплый воз‑ дух просто выходит наружу. Разработчики «Тиона» готовят к релизу новый энергоэффективный гаджет, который берет воздух с улицы и не просто очищает его от вредных примесей, но еще и нагревает за счет вытяжного воздуха (рекуперация), а также имеет «умную» систему контроля, которая управляет работой прибора в зависимости от качества воздуха в помещении. Получается, что форточку открывать вовсе не обязательно. Трубицын даже не сомневается в готовности потребителя платить за такой продукт и считает, что благодаря функционалу он сам себя продаст: «Такое оборудование востребовано как на россий‑ ском, так и на западном рынке. Его наличие в до‑ мах станет нормой жизни. И речь идет не только о Европе, но и о США, где мы тоже планируем БЖ организовать плацдарм».

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

67

Бывалые

СТАРТАП-КЛУБ

Боб Дорф:

«Выкиньте

все

свои

Один из самых известных американских «стартаперов на пенсии» Боб Дорф вовсе не любитель жанра «вредные советы». Он искренне считает, что традиционные бизнес-планы, которые пишут предприниматели и внимательно изучают инвесторы, — лишь бессодержательные фантазии на тему бизнеса.

П

1

Dorf Bob, Blank Steve. The Startup Owner’s Manual: A Step–By–Step Guide to Building a Great Company. — California: K&S Ranch, 2012.

раво быть ниспровергателем привычных пред‑ ставлений Боб Дорф заслужил вполне. За свою предпринимательскую биографию он лично ос‑ новал семь компаний, три из которых «закон‑ чились пшиком», и проконсультировал более двух десятков проектов, из которых шесть «прямиком от‑ правились на помойку», о чем сам он охотно и без стеснения всем рассказывает, поскольку полагает, что совершенные ошибки — это лучшие предпринимательские университе‑ ты. Успехи, впрочем, значительно перевешивают, поэтому Дорф — нарасхват как бизнес‑ментор, консультант и преподаватель. А с недавних пор он еще и популярный бизнес-автор, выпустивший книгу «Руководство для стартапера»1, которую перевели на 19 языков мира. Во время недавнего приезда Боба Дорфа в Россию «Бизнес-журнал» побеседовал с ним о секретах успешного стартапа.

68

— В своей книге вы сформулировали немало правил для стартаперов. Какое из них считаете главным?

— Разумеется, любой успешный бизнес начина‑ ется с отличной идеи и подлинной страсти, пре‑ данности ей со стороны основателя. Но опытный

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

стартапер понимает, что требуется еще кое-что — постоян‑ ное, тесное взаимодействие с клиентом на каждом этапе развития проекта, в том числе на самой ранней стадии — обдумывания бизнес-идеи. Да, нужно быть уверенным, что продукт, который вы намерены продавать, будет нужен потребителю. Это единственный участник всего процесса, который действительно может подтвердить ценность вашей идеи. И единственный, кто будет за нее платить. Клиент всегда подскажет, где именно он хочет покупать ваш продукт, какими характеристиками он должен обладать, сколько стоить и так далее. Только если у вас есть ответы на все эти вопросы, стартап может ждать успех. Проще говоря, модель успешного стартапа можно описать тремя словами — «реализуемый, масштабируемый, прибыльный». И, разумеется, устойчивый в течение долгого времени.

— Каковы критерии отбора идеи для стартапа? Что лучше — обслуживать уже имеющуюся потребность на сложившемся рынке или пытаться создать уникальный продукт?

— Тут все как в хоккее: нужно следить, откуда и как летит шайба, а не только за тем, где она находится в дан‑ ный момент. Подумайте, что произойдет в ближайшие два, три, четыре года. Сфокусируйте свою энергию, ищите

с е бизн !» ы н а пл Боб Дорф

Американский серийный предприниматель, преподаватель бизнес-школы Колумбийского университета в Нью-Йорке, писатель. Любимая тема — клиентоориентирование и CRM-системы. Основатель и бизнес‑ментор ряда успешных компаний. Одна из них — Marketing 1to1 — на протяжении нескольких лет входила в рейтинг «500 наиболее быстрорастущих компаний» по версии американского журнала Inc., семь других дошли до стадии IPO.

подсказки в инвестиционных портфелях самых опытных и мудрых инвесторов, пытайтесь понять их логику, обращая особое внимание на их послед‑ ние инвестиции. Критерий отбора один. В какой-то момент, обдумывая очередную идею для бизнеса, вы ощутите непреодолимое желание воплотить ее в жизнь и поймете, что если вы не попытаетесь реализовать эту возможность, то никогда не про‑ стите себе этого — либо заработаете себе депрессию на всю оставшуюся жизнь, либо убьете себя. И это лучший сигнал, что пора действовать. Если идея не волнует и не заряжает энтузиазмом конкретно вас, воплотить ее вряд ли удастся.

— Вы известны своим немного провокационным призывом к стартаперам выбросить бизнес-планы. Это не совсем то, чему учат в бизнес-школах… Как же стартапер может продать свою идею инвестору, если у него нет даже бизнес-плана?

— Покажите инвестору обратную связь от бу‑ дущего клиента. Покажите ему то, что клиенты используют сейчас, что покупают, что думают о вашей идее. На самом деле это более важно для инвестора, чем финансовые фантазии в виде бизнес-планов. Я заклинаю всех: «Выкиньте свои бизнес-планы!» Потому что, как только вы получи‑ ли подтверждение, что ваша идея, маркетинговая программа и ценообразование — это именно то, что нужно клиенту, вам уже потребуется не про‑ сто бизнес-план, а подробнейший операционный план того, что и как вы будете делать. И тогда инвестор четко поймет, почему он должен дать вам миллионы долларов.

— Как лучше всего финансировать стартап сегодня? Каких путей вы рекомендуете избегать?

— Я рекомендую не пользоваться услугами любых профессиональных инвесторов до тех пор, пока стартап не займет своего места на рынке, не получит своего клиента. Словом, пока стартап не превра‑ тится в реальную бизнес-возможность. До этих пор не стоит связывать себя обязательствами: в первые месяцы работы — только помощь друзей и се‑ мьи, кредиты или другие не совсем традиционные для бизнеса источники. Потому что именно в этот период вы «открываете» своего клиента. И наиболее важны в этом деле не столько деньги, сколько «пот и кровь» основателей бизнеса.

— Что вы думаете о феномене краудфандинга и финансировании проектов «толпой» заинтересованных потребителей? Это только мода — или все-таки действенный метод собирать деньги на реализацию проектов?

— Мне импонируют идеи меритократии, за‑ ложенные в Kickstarter, IndieGoGo и другие кра‑ удфандинговые платформы. Но — увы! — я уве‑ рен, что эти платформы прямиком держат курс на крушение. Мы видим, что провальных проектов постепенно становится все больше, что люди, ко‑ торые поддерживают чужие начинания деньгами, ничего не получают в обмен на свои инвестиции. Мой любимый пример: один молодой америка‑ нец собрал при помощи краудфандинга около 20 тысяч долларов, затем понял, что его идея нежизнеспособна, и использовал полученные

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

69

Бывалые

СТАРТАП-КЛУБ

деньги, чтобы… переехать в Орегон. Что должны чувствовать инвесторы, которые вложили в такой «проект» деньги?

— Какие технологические направления, по вашему мнению, сейчас самые «горячие»? Стартапы в какой области будут наиболее перспективны?

— Трудно ответить. Могу, например, с полной уверенностью утверждать, что настоящий бум ожи‑ дает нас в связи с развитием концепции «интернет вещей»: все больше и больше обыденных предметов, которые окружают нас в повседневной жизни, будет подключаться к интернету, и это даст человечеству новое качество жизни. «Интернет вещей» многое поменяет — то, как мы готовим обед, как кондици‑ онируем наши жилища, даже как стоим в пробках на дороге. Думаю, что другая «большая идея» лежит в сфере упорядочивания того моря данных, что окружает нас. Мы нуждаемся в фильтрации и организации информационной массы, в которой находимся. Например, чтобы некий «умный» алго‑ ритм разобрал по приоритетности письма в моем электронном почтовом ящике, поднял вверх те, что я всегда читаю первыми (например, от моей жены), а различные новостные рассылки, на чтение которых я трачу «целых» шесть секунд, поместил в конце списка.

— Как вы думаете, нынешняя ситуация, которую мы наблюдаем на мировом ИТ-рынке, — это очередной «мыльный пузырь»? Я имею в виду многомиллиардные сделки по приобретению интернет-компаний, которые самостоятельно и зарабатывать-то еще не научились.

— Думаю, что «мыльный пузырь» на рынке США уже надулся: его можно увидеть воочию. «Слишком много стартапов, слишком мало удач» — это не толь‑ ко моя мысль, ее поддерживают и читатели моего блога (Dorfonstartups.com), многие из которых гораздо более мудры, чем я. Что до рынка ИТстартапов в России, то о нем я не могу рассуждать уверенно: слишком мало его знаю.

— Как вы относитесь к социальным сетям? Это главный феномен нашего времени?

— Есть вопросы более высокого порядка, ответ на которые еще не найден: улучшение качества жизни в странах третьего мира, мир на всей планете, развитие системы здравоохранения, стабилизация ситуации на Ближнем Востоке. Это гораздо важнее фотографий собак и детей в интернете. Я уверен, что социальные сети — это действенный способ эффективных коммуникаций и маркетинговый инструмент. Но по своей значимости для всего мира это все-таки не пенициллин, не автомобиль, не компьютер и не телефон.

70

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

— Какой из своих стартапов вы считаете наиболее успешным и почему? И (в порядке самоанализа) каких ошибок при его реализации вы не избежали?

— Пожалуй, мой последний стартап, седьмой по счету, стал для меня наибольшим успехом. Мы запускали его вдвоем с моим компаньоном семь лет назад, а сейчас в компании работает 450 сотруд‑ ников, оборот по всему миру — более 50 миллионов долларов в месяц. Все это время мы очень здорово менялись, но нам в конце концов удалось выстроить нужные отношения с клиентами благодаря раз‑ витию лидерских качеств у наших консультантов и менеджеров. Мы буквально были на передовой линии CRM, значительно прирастая каждый год. Наибольшими ошибками, как это часто случается, были люди. Например, собравшись в конце кон‑ цов на пенсию, когда проект твердо встал на ноги, я сильно ошибся с преемником, остановив свой выбор на человеке, который не слишком верил в компанию.

— Какие основные ошибки молодые предприниматели повторяют снова и снова?

— Стремление как можно быстрее достичь цели и отсутствие должного внимания к клиенту и его потребностям. Это наиболее частая ошибка, кото‑ рую я замечаю. Предприниматели любят «делать» вещи и напролом нестись к цели. Но слишком часто — без поиска и обработки сигналов, подава‑ емых клиентом, и должного на них реагирования. Потому их бизнес-идеи не могут отвечать потреб‑ ностям клиентов — а следовательно, не обладают необходимой силой.

— Вы бывали в России и раньше. Что думаете о здешних предпринимателях? Как российские стартапы воспринимаются в США?

— Это мой девятый приезд в страну — и я лю‑ блю российских предпринимателей. Большинство из них — смелые, страстные, талантливые, упорные и сосредоточенные на том, чтобы их стартапы стали успешными. Мне кажется, что они при‑ держиваются более строгой деловой этики, чего я часто уже не наблюдаю у молодых стартаперов из США. И, безусловно, российские предприни‑ матели четко видят разницу между владением собственной успешной компанией и работой на тот же «Газпром» в течение сорока лет, отпущенных человеку на активную деятельность. Признанная аксиома — Россия рождает сильных, квалифи‑ цированных специалистов. Здесь у вас создана достаточно благоприятная среда для формирова‑ ния бизнеса, организована государственная БЖ и инвестиционная поддержка. Беседовал Аркадий Коновалов

НОВАЯ ЭРА

Пределы

энергии Энергетика прошлого в своих отношениях с потребителем была полностью завязана на продажу киловатта. Энергетика будущего сориентируется на сервис. Не проспят ли смену парадигмы нынешние лидеры рынка?

Э

нергетические ком‑ пании традиционно видят свой бизнес в контексте количе‑ ственных показателей, подсчитывая, сколько они могут Георгий продавать — больше или мень‑ Афанасьев ше, дороже или дешевле. Даже при оценке экономического роста руководитель НП «Экспертный клуб страны «проверочным» параме‑ промышленности тром служит рост потребления и энергетики» электроэнергии. Однако изме‑ нения на стороне потребителя энергии уже в среднесрочной перспективе могут серьезно повлиять на правила расчета экономической эффективности энергокомпаний. И в ито‑ ге — изменить расстановку сил на этом рынке. Попытки поменять правила игры в отрасли уже де‑ лаются. Интересный пример — энергетическая система Калифорнии. За последние двадцать лет там не зафик‑ сировано роста потребления в пересчете на киловаттчасы на одного жителя, притом что сам регион активно развивается и его вклад в ВВП США составляет сегодня около 15%. Да и прибыльность энергетических компаний штата продолжает увеличиваться. Просто зарабатывают они не за счет роста количества киловатт-часов: регулятор поменял экономические правила, избавив их от зависимо‑ сти получения прибыли только за счет роста потребления энергии. Конечно, калифорнийский пример радикально отли‑ чается от картины, которую мы наблюдаем во всем мире. Однако позволю себе утверждать, что энергокомпании,

которые воспринимают в качестве товара только энергию и не обращают внимания на изменения, происходящие за пределами энергетики, будут неизбежно терять сво‑ их потребителей. Самые серьезные изменения происхо‑ дят на стороне потребителей. Но обусловлены они вовсе не энергетикой: не энергоэффективными процессами, не созданием возобновляемой энергетики, не каким-то из проектов, которыми сегодня так увлечены представители этой отрасли, а совершенно другими тенденциями, которые влияют на образ жизни людей, миграционные процессы и сам облик городов.

Обмен веществ

Компании энергетического сектора имеют полное право быть консервативными. Исторически эту отрасль относили к базовым инфраструктурным — наравне с транспортной системой и водоснабжением. Здесь много регулирования, да и на уровне самоидентификации энергетики ощущают себя фундаментом, на котором базируется вся остальная экономика. Разумеется, действовать в духе Фигаро — нын‑ че здесь, а завтра там — энергетики не могут. Но попутно они пропускают целые эпохи изменений, в которых могли бы принять непосредственное участие. К примеру, вся энергетика мира пропустила революцию 1960‑х годов, которая заключалась в появлении нового способа транспортировки энергии — с помощью батареек и других элементов питания. Вы скажете, что производство и продажа батареек — это совсем другой вид бизнеса, не‑ энергетический? А почему, собственно говоря? Ведь это тоже продажа энергии на огромном рынке, хотя и в дру‑ гой форме. Но этот рынок энергетики проигнорировали: его освоила химическая промышленность. Точно таким

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

71

НОВАЯ ЭРА

же образом мимо них сейчас «проезжает» рынок электромобилей и гибридов. Консерватизм не позволяет им заметить и бо‑ лее серьезные изменения. Например, зарождаю‑ щийся сектор автономных генераторов энергии, построенных на принципе химической генера‑ ции. В Японии на базе топливных элементов пла‑ нируется развернуть целый город (Фуджи-Сава). В топливных элементах происходит химическая реакция — например, преобразование природного газа, — а на выходе получаются вода, углекислый газ и бездна энергии — без потерь, свойственных классическому сжиганию углеводорода. Однако этот бизнес почему-то также не рассматривается энерго‑ компаниями: они до сих пор не выходят за пределы логики «генерация — распределение — сбыт». Между тем парадигма существования энергетики очевидно меняется, и проявляется это в первую очередь в распространении концепции «умных» сетей. Smart grid (английское их название) — это не просто некое дополнительное оборудование, которое появляется внутри традиционной схемы передачи энергии потребителям с крупных генери‑ рующих установок. «Умные» сети меняют логику существования энергетики: миллионы потребителей энергии (они же одновременно и производители, поскольку генерация происходит на их «домашних» установках — солнечных, ветряных, топливных эле‑ ментах и т. д.) будут обмениваться ею друг с другом и с энергетическими компаниями. И эта концепция тесно связана с появлением новых экономических отношений, в которых энергия становится всего лишь одним из видов товаров.

Мутирующие города

Развитие энергетики жестко связано с тем, как государство планирует распорядиться своими территориями. Для меня очень показательным является сравнение карты Чукотки и Аляски с точ‑ ки зрения расположения населенных пунктов. Если на Аляске вы увидите мелкую сеть поселков, то на Чукотке — всего лишь пару городов. Такая неравномерность расселения людей обусловлена отсутствием возможности дотянуть сеть энерго­ снабжения до малонаселенных поселков. Однако для так называемого удержания, а также осво‑ ения и развития территорий необходимо иметь равномерную сеть поселений. И без новых схем невозможно создать «мелкодисперсное» распро‑ странение энергии. Модель старой энергетики ориентируется на все большее укрупнение городов, которые легко обеспечивать централизованной схемой подачи энергии. Никто не против мегапо‑ лисов, они выполняют свою важную роль, однако ими не должна исчерпываться вариативность видов человеческих поселений. Потому что раз‑ витость территории определяется тем, присутствует ли на ней вся линейка городских и сельских поселе‑ ний. Аналогия — живая природа, где для нормаль‑ ного существования системы биоценоза требуется,

72

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Энергетика нынешнего уклада стоит на том, чтобы продавать больше энергии и по возможности дороже. Энергоэффективность органично не встроена в систему ценностей отрасли

Энергетика будущего будет действовать в союзе с потребителем. Энергокомпании возьмут на себя роль поставщиков и сервисных операторов эффективных решений для распределенной генерации и обмена энергией

чтобы на одного слона приходились миллионы жуков. Урбанистические «слоны» в России есть, а вот слой менее крупных форм жизни, который и формирует систему перераспределения людских энергий, сегодня истончается — причем усло‑ вия для этого создаются в значительной степени энергетикой. Однако если внутри энергетической отрасли не существует мотивов развиваться другим образом, это не означает отсутствия потребностей в этом у страны в целом. Энергетические компании сегодня большое вни‑ мание уделяют модернизирующим инновациям. Замечательно! Однако необходимо ориентироваться и на радикальные критические инновации, способ‑ ные создать новую систему. Для этого энергетикам и нужно оценить изменения, происходящие сегод‑ ня вне отрасли, обратить внимание на тенденции развития городов, которые будут меняться под влиянием новых социальных запросов. Критерии выбора места для проживания в по‑ следнее время сильно меняются. Раньше город воспринимался людьми как большой завод, и люди оценивали его с точки зрения возможности найти работу с достойной оплатой и с удобством добраться на нее. Сейчас все большее значение приобретают сохранность и продолжительность человеческой жизни. А территории, неспособные предложить сравнимую продолжительность жизни, столкнут‑ ся с феноменом «экологического беженства». Мобильность людей становится все выше. В этом смысле целый ряд постсоветских стран показыва‑ ет весьма неутешительную динамику. Например, из Латвии (довольно благополучной территории с точки зрения условий для проживания) со вре‑ мен распада СССР уехало фактически полстраны. Сначала отправлялись на заработки, потом закре‑ плялись — и в конце концов убеждались, что на новом месте жить лучше. Страны, заинтересованные в увеличении долго‑ временного входящего потока, привлекают совре‑ менных мигрантов не только работой, но и возмож‑ ностью комфортного проживания в экологически пригодном для жизни месте. Самый показательный пример для меня — немецкий Вольфсбург, в ко‑ тором базируется завод Volkswagen. По сути, это «собрат» нашего Тольятти. Вот только различия разительны: город представляет собой вереницу парков и озер, между которыми расположены не‑ большие жилые кварталы. Впору говорить о рынке городов, конкурирую‑ щих друг с другом за жителей. И продолжитель‑ ность жизни горожан — показатель, который мно‑ гое говорит о конкурентоспособности. Наиболее привлекательные для проживания города обычно очень высоко стоят и в соответствующих рейтингах. Переехав в такое место, семья только за счет про‑ стого физического перемещения может выиграть 15–20 лет жизни, и вряд ли она не воспользуется такой возможностью. Эти тенденции косвенно задают и большие требования к энергетике. Ведь

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

73

НОВАЯ ЭРА

в «зеленых» городах она не может быть построена на «грязном» сжигании топлива. Города, где зимой выпадает цветной снег, в ближайшей перспективе будут иметь огромные проблемы с кадрами: все, кто сумел заработать, попытаются вывезти оттуда свои семьи, и найти замену сбежавшему персо‑ налу будет сложно. Раньше зоной «рекрутинга» в мегаполисы являлись близлежащие деревни и мелкие города, однако этот ресурс почти исчер‑ пан. Наверное, нынешние поколения — последние, кто по доброй воле «понаехали» в Москву и другие крупные города. Концепция «зеленых», «устойчивых» и даже «упругих»1 городов все больше привлекает «по‑ требителей». Важнейшим показателем (маркером), определяющим пригодность для проживания, явля‑ ется то, выращивается ли в городе и его ближайших окрестностях еда. Развертывание сети городского фермерства сейчас стоит на повестке дня многих успешных городов за рубежом. В российских же та‑ кой маркер полностью отсутствует.

1

В англ. оригинале — Resilient Cities. Под такими городами понимаются устойчивые к природным катаклизмам. Фонд Рокфеллера объявил о проведении конкурса 100 Resilient Cities.

Сами мы — местные

74

Когда-то в развитие идеи «зеленых» городов я придумал термин «креативная территория». Это территория, которая умеет прямо на месте потре‑ бления генерировать ресурсы — будь то кислород, вода, продукты питания, энергия и т. д. Города, заинтересованные в повышении своей привлека‑ тельности, в первую очередь начинают заниматься восстановлением системы поверхностных и сточных вод. Когда-то эту проблему решил Киев: давно за‑ бетонированные и упрятанные под землю ключи вскрывались, рядом строились специальные питье‑ вые павильончики, обеспечивался санэпидконтроль качества воды. Вода — это один из ресурсов, которые город может и должен генерировать, если он хочет быть «зеленым». Другой простейший пример — дождевая вода. В российских городах этот ценный ресурс почемуто изначально рассматривают как «отходы» и от‑ правляют в ливневую канализацию. Почему бы его не использовать, например, для орошения «зеле‑ ных» крыш? Интересный факт: растения, высажен‑ ные на крыше пятиэтажки, способны произвести объем кислорода, которого окажется достаточно для дыхания жителей этого дома. То есть возникнет правильный баланс, основанный на потреблении ресурса прямо на месте. Современный город (кре‑ ативная территория) замыкает на себя множество процессов, в том числе сортировку отходов. Мусор является очень ресурсо- и энергоемким продуктом. Например, в Швеции половину энергии получа‑ ют от сжигания мусора, который даже с выгодой для себя импортируют из‑за рубежа. Получается, шведская энергетика фактически поглотила отрасль мусоросборки и утилизации, замкнув ее в прибыль‑ ную цепочку производства энергии. В большинстве стран энергетическая отрасль продолжает держать оборону. Однако надолго сил

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

не хватит: либо ты распространяешься на смежные рынки, либо теряешь свой. Сейчас, например, «но‑ вую прибыль» от энергетики начинают получать хайтек-компании (не зря Google, Microsoft, Cisco и др. получили лицензии на сбыт энергии): они умеют платить за энергию домохозяйствам и про‑ давать ее дороже, фактически играя на спотах, в то время как традиционная энергетика занимается продажей по утвержденным тарифам и длинным договорам. Оценить разницу можно, сравнив город‑ ской телефон с сотовой связью, которая постепенно отъедает кусок традиционной наземной связи, физически неспособной дотянуться до удаленных территорий, в то время как сотовые операторы уже давно обслуживают деревни.

Креативная энергия

Какие еще выводы должны сделать энергетики, наблюдая за процессом превращения городов в «зе‑ леные»? В последних в воздухе не висит множество проводов: они давно перешли на подземные кабе‑ ли, которым не страшны ледяные дожди и другие катаклизмы. Технологии сложные, но ведь про‑ тотипы давно существуют. В российских городах выделены огромные площади под высоковольтные и низковольтные провода. Из‑за глубоко уста‑ ревшей технологии выведены из использования сотни гектаров, на которых даже деревья нельзя посадить, чтобы они не повредили провода. Еще одним важным моментом является «зачистка» или полная модернизация тепловых станций. Без ликвидации выбросов, которые генерируют эти объекты, ни один город не может претендовать во‑ обще ни на какой статус среди «зеленых городов». А огромные градирни2, которые до сих пор можно часто увидеть в России, означают полное отсутствие каких-либо идей по рациональному использованию городского пространства. Градирни ТЭЦ выделя‑ ют чистый пар — а значит, это тепло можно было бы круглый год использовать для теплиц, цветоч‑ ных оранжерей и теплых прудов для разведения рыбы. Однако пока градирни символизируют собой лишь теплопотери. «Зеленые» решения — не обязательно что-то безумно дорогое. Например, в Берне проблему очистки воды в реке решили элементарным спосо‑ бом, который подсказал один из участников специ‑ ально организованного конкурса. Дно реки «обили» деревянными порогами. Ведь падающая вода, как известно, обогащается кислородом, то есть очи‑ щается. Сейчас в этой реке ходит крупная форель. Особо пристально энергетики должны сле‑ дить за тенденцией к распределенной генерации электроэнергии, то есть ее производству на месте потребления. Энергия — это всего лишь один из видов товаров. Не менее привлекательными рынками для энергетиков могли бы стать про‑ дажа энергомашин и их сервисное обслуживание. Технологические компании будущего смогут обе‑ спечивать потребителей генераторами энергии,

2

Массивные инженерные конструкции (башни), которые служат для охлаждения больших объемов воды направленным потоком атмосферного воздуха. Часто строятся при ТЭЦ.

зарабатывая фактически на сервисном взносе. С их появлением и потребитель, и компания смогут играть в одни ворота, будучи заинтересованными в одном — чтобы оборудование работало как можно дольше. Такая схема предполагает принципиально иные отношения, похожие на те, что уже сложи‑ лись в автостраховании, когда на время ремонта автомобиля вам могут предложить воспользо‑ ваться подменной машиной. Следующим (после продажи энергомашин) шагом могло бы стать обслуживание поселкового энергобаланса. Ведь любая энергосистема неустойчива, а потому требует отдельной математики, диспетче‑ ризации — то есть принципиально ново‑ го бизнеса, который в России пока никто не предлагает. А значит, рано или поздно рынок могут занять западные конкуренты, которые уже производят энергоустановки, соразмерные домохозяйствам. Так или иначе, я ожидаю больших из‑ менений в машиностроении, связанных с переориентацией на создание малых энер‑ гетических машин, способных повторить ре‑ волюцию, которая в свое время произошла в мире офисной техники. Некогда принтеры и сканеры были устройствами промышлен‑ ного типа, однако сейчас любой человек может позволить себе иметь все это дома. С одной стороны, производители заинтере‑ сованы в том, чтобы продавать миллионные тиражи техники, то есть иметь дело с B2C, а не с ограниченным рынком B2B. С дру‑ гой — все это хорошо укладывается в концепцию «разворачивания домашнего офиса», когда дом перестает восприниматься исключительно как ме‑ сто для сна и отдыха. Во многих странах удаленная работа сотрудников даже поддерживается государ‑ ством: работодатели получают за это дотации, ведь они решают такую важную для города проблему, как снижение транспортной нагрузки. Сегодня такая революция может повториться в энергетике, если машиностроители начнут массово выпускать средства производства энер‑ гии для домохозяйств. И уже несколько позже сольются все смежные тенден‑ ции, включая появление 3D-принтеров «для каждого дома», с помощью которых люди смогут распечатывать элементы вещей и сами вещи. Конечно же, про‑ изводители этой техники также крайне заинтересованы в B2C-рынке, позволяю‑ щем кратно увеличивать продажи. Сегодня российские энергетики вкла‑ дываются в возобновляемые источни‑ ки энергии, копируя западных коллег. Однако, на мой взгляд, этот ход нельзя повторять. Это бессмысленно в условиях, когда со сбытом энергии в скором време‑ ни могут возникнуть большие проблемы. Необходимо продавать новый товар!

А это требует совершенно другого уровня энергома‑ шиностроения и ИТ. Решившись вложиться в такой маневр, энергокомпании смогли бы прямиком вый‑ ти на рынок B2C — самый привлекательный (потому что массовый) для любой компании. Копировать же проекты зарубежных коллег в области возоб‑ новляемой энергетики не стоит, ведь это повестка стран — покупателей энергии. В противном случае мы просто-напросто профинансируем их машино‑ строение и ИТ на фоне общей потери потребителей энергии. Ответ должен лежать в другой плоскости

«Умные» электросети изменят логику существования отрасли: миллионы потребителей энергии будут одновременно заниматься генерацией на «домашних» установках. А с помощью сети — обмениваться ею друг с другом и с энергетическими компаниями и быть связанным прежде всего с российской шко‑ лой математики и криптографии (если учитывать, что управление энергобалансом локальных сетей будущего предъявит большие требования к иден‑ тификации пользователя). Здесь у нашей страны повышаются шансы не только на внутреннем рынке. Ведь лишь единицы стран способны продуцировать решения в области криптографии, притом что часть мира по разным причинам не сможет восполь‑ зоваться услугами американских разработчиков. Ответ России может быть только асимметричным тому, что происходит за ее пределами. Да, Америка увеличивает добычу сланцевого газа, который будет сжижаться и отправляться через океан в Европу. Но ведь это XIX век! Намного интереснее было бы делать энергомашины, способные производить биотопливо! Итак, энергетикам следует обратить внимание на процессы, происходящие за пределами отрасли. В числе наблюдаемых тенденций — ресурсопорож‑ дение, которое является основой для экономики будущего. По таким принципам будут проектиро‑ ваться города, креативные территории, в которых ресурсы порождаются, а не уничтожаются. И в ло‑ гике таких изменений производство энергии в мес­ тах потребления является более чем уместным процессом — наряду с производством воды, БЖ продуктов питания и вещей.

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

75

ЛЕКТОРИЙ

Культ

ура-

личности Как бы ни ругали авторитарный стиль менеджмента, это наиболее оптимальная «форма правления», позволяющая превратить компанию в быстрый и хорошо управляемый механизм. Издержки же стиля в том, что судьба организации начинает слишком сильно зависеть от человека, оказавшегося у руля.

76

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Самообеспеченность, самодостаточность. Способ существования сложной системы (компании, сообщества, страны), при котором минимизируется обмен с внешней средой.

Между этими двумя полюсами находятся гра‑ дации управленческих стилей, отличающихся друг от друга уровнем демократизма; им обычно присуща меньшая эффективность. Особняком стоит такой подход к управлению (стилем его нельзя назвать), как либерализм — в теории менед‑ жмента система, в которой личность сотрудника рассматривается как наиглавнейшая ценность и оказывается превыше принятых в компании норм, правил и регламентов. Такую ситуацию в компании может до‑ пустить и терпеть лишь руководи‑ тель, который по своим природ‑ ным качествам вообще неспособен к лидерству, — и при этом изо всех сил старается выглядеть «хорошим руководителем» в глазах коллек‑ тива. По сути, это управленческая импотенция. Результатом такой деятельности становится система всеобщего попустительства в ком‑ пании, психологически и этически развращающая подчиненных, ведь свобода действий в рамках любой

1

С

тилистика менеджмента имеет весьма широкий спектр, но две крайние точки — это управлен‑ ческий авторитаризм и невме‑ шательство. В первом случае руководитель принимает на себя всю Александра полноту ответственности за происходящее Кочеткова в организации вместе с широкими полно‑ мочиями — иногда вплоть до автаркии1, профессор кафедры бизнеса и делового предполагающей тотальный контроль над администрирования принятием решений в системе. Во вто‑ Института бизнеса ром — высший руководитель передает и делового максимальный объем прав и обязанно‑ администрирования стей ответственным на местах. Без ущерба Академии народного для деятельности компании такое может хозяйства при себе позволить только руководитель поПравительстве РФ настоящему большой мощности, который, даже находясь на некотором расстоянии, при необходимости всегда готов защитить свой коллектив, направить людей, помочь разре‑ шить проблему. Оба этих диаметрально противо‑ положных стиля могут быть очень эффективными: в конечном счете все зависит от личных и деловых качеств управленца.

Как ни парадоксально, в автократической структуре менеджмента встретить дураков на самом верху практически невозможно: они концентрируются внизу. Система тщательно отбирает, шлифует и развивает своих высших иерархов

структуры — это одно из самых тяжелых ис‑ пытаний для человека (пожалуй, даже бо‑ лее тяжелое, чем деньги и власть). Именно в условиях свободы открываются «ящики Пандоры», когда все уродливое, что есть в человеческой душе, непременно вылезает наружу. Именно в условиях автономного принятия решений и несения ответствен‑ ности человек обнаруживает свой уровень развития и духовности. Хотите посмотреть, чего по-настоящему стоят ваши подчи‑ ненные? Установите им в качестве управ‑ ленческого эксперимента «либеральный режим». Возможно, вы убедитесь, что кол‑ лектив у вас замечательный и ваши усилия по развитию человеческого капитала не пропадают даром. Но затягивать период либеральной оттепели в компании не стоит: мобилизация сотрудников быстро сойдет на нет, и в коллективе запустятся процессы деградации. Зачем работать, если можно этого не делать? Не считаю, что в коррозии человеческого капитала в этом случае стоит винить самих людей. Ответственность за поведение своих сотрудников всегда несут управляющие, ведь коллектив ведет себя ровно так, как ему позволено. Антидота у либе‑ рализма не существует; как правило, это путь в один конец: после него уже никакое закручивание гаек не поможет, а если это сделать, люди разбегутся сами.

Либеральная немочь

Аналогии между корпоративным и общественным строем проводить не стоит, ведь государства представляют собой значительно более сложно устроенные системы. Но на уровне отдельных деталей сравнения возможны — с полезными проекциями на корпоративное управление. Давайте посмотрим на либеральные европейские обще‑

ства и их взаимодействие с иммигрантами — выходцами из жестких, авторитарных государств. Последние, попав в новую для себя либеральную среду и не имея внутреннего стержня (состоящего из ценностей, которые формирова‑ лись у европейцев на протяжении столетий), с неизбеж‑ ностью «распускаются». Фактически западноевропейские общества переживают сегодня «постгуманистический синдром»: они живут в святой уверенности, что свобода делает человека лучше, при этом не учитывая, что ответ‑ ственно распоряжаться своей свободой индивидуум спо‑ собен, лишь достигнув определенного уровня личностного развития. Пожалуй, самым одиозным примером из жизни раскрепощенной Голландии была попытка зарегистриро‑ вать партию педофилов. Все-таки, как показывает жизнь, для того чтобы рассчитывать на высокую сознательность и уровень развития людей, необходимо сначала обеспечить все это, а уже затем снимать «колючую проволоку». То же самое происходит с корпоративным либе‑ рализмом. Представьте себе, что вы бросаете лозунг: «Устраивайтесь на работу в нашу компанию! У нас можно

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

77

ЛЕКТОРИЙ 78

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

Разумный деспотизм

Ключевые показатели эффективности.

По поводу авторитарного стиля управления существует множество иллюзий. В последнее десятилетие часто мож‑ но было слышать разговоры о том, что предприниматели в обязательном порядке должны делегировать полно‑ мочия и что только такой демократизм способен создать систему эффективного менеджмента. На мой взгляд, таким рекомендациям следовать не стоит. На самом деле деле‑ гирование — всего лишь один из трех основных вариантов управления. Причем демократия (одним из инструментов которой и является делегирование) — далеко не самый эффективный стиль. Заметим также, что демократические законы, базирующиеся на исполнительной власти, намного более жестки, чем в авторитарной системе. Парадокс заклю‑ чается в том, что иногда даже диктатор может быть более милостив, чем суд общества, действующий на основании принятых законов. Это неизбежно, ведь свобода нуждается в мощном противовесе — законах, которые необходимо исполнять любой ценой. Авторитаризм как извечный стиль, отражающий ие‑ рархию сущего, вобравший в себя суть современного лидерства, является намного более мощным оплотом существования компании и единственным стилем, при‑ менимым в ситуациях перелома и хаотических изменений. Авторитарный стиль заключается в принятии на себя ответственности за все происходящее одним чело‑ веком, который находится наверху иерархической системы и имеет полные права для обеспечения своей ответственности. Неправильно понимаемый авторитаризм представляет собой перевернутую систему, в которой на первом месте находятся права и лишь потом следует ответственность. Такую форму правления предпочитают люди, готовые злоупотре‑ блять властью, упиваться ею, они страдают манией величия или звездной болезнью. Настоящий зрелый

2

все — вы только зарабатывайте деньги себе и нам!» Звучит вполне либерально, но с точки зрения бизнеса такая по‑ зиция граничит с инфантильностью. Вспоминается опыт 1990‑х годов, когда в России стали появляться первые частные таксопарки. Многие владельцы таких предпри‑ ятий нанимали таксистов на экстремально либеральных условиях: предоставляли машину, обеспечивали техобслу‑ живание — и ожидали, что 20% заработанного на линии водитель отдаст родной компании, остальное оставив себе. Но даже такую щедрость таксисты не оценили. Они сказывались больными, жаловались на отсутствие кли‑ ентов и поломки, объясняя руководству, почему так мало зарабатывают. Быстро сообразив, что водители просто скрывают заработанное и таким образом фактически во‑ руют деньги, таксопарки перешли на более эффективную схему: стали требовать ежедневный авансовый платеж за машину, в который была включена затратная часть, а также норма прибыли и даже сверхприбыль. И знае‑ те — денежный поток пошел! «Неудачи» и «поломки» у таксистов закончились, работа закипела. Не хочу выставлять себя мизантропом, который не верит в то лучшее, что есть в человеке. Поэтому скажу: лучшее в человеке необходимо воспитывать. Перед каждым всегда стоят два пути: или развитие, или деградация. В первом случае людей «поднимают», в том числе с помощью таких жестких критериев, как KPI2 (если стратегия компании предполагает возрастающую мощность людей). Развитие — всегда очень сложный процесс: ведь нужно от чего-то отказываться, что-то переламывать и перебарывать. Зато деградация — это так здорово! Она не требует от человека никаких усилий, достаточно только ей потакать — и она тут как тут! Эффект, впрочем, будет необратим, поэтому больше к либеральному подходу в управлении мы возвра‑ щаться не будем — и займемся для начала рассмотрением управленческого авторитаризма.

управленческий авторитаризм заключается в несении от‑ ветственности за всех и каждого. Мне часто вспоминается одна из многих печальных историй начала 1990‑х годов: директор крупного оборонного завода, вынужденный свер‑ нуть производство из‑за отсутствия заказов и невозмож‑ ности платить людям зарплату, не нашел для себя другого выхода из ситуации, кроме как застрелиться. Он не пони‑ мал, что может сделать для спасения своих людей. Этот директор был настоящим авторитарным руководителем. И, кстати, человек, принимающий на себя такой уровень ответственности, не может быть низко развитой лично‑ стью. Расхожее мнение о недалекости и примитивности автократов — не более чем заблуждение. Как ни парадок‑ сально, в автократической структуре встретить дураков на самом верху невозможно: они концентрируются внизу иерархии. А вот в демократичном мире, напротив, наверх попасть может кто угодно — тот, кого выбрало и облекло властью большинство. Не селекционировали, не готовили, не развивали в рамках сложившейся системы, а выбрали. Самое интересное, что если в рамках авторитарного стиля управления (а также восточного стиля невмешательства) человек, несущий груз ответственности, допустил роковую ошибку, то он погибает в прямом или переносном смысле. При демократичном стиле управления, в условиях деле‑ гирования полномочий, ответственность за ошибки часто падает на слой нижестоящих исполнителей, а руководитель выходит сухим из воды. Это единственный корпоративный строй, при котором, в случае чего, пострадают все, кроме управляющего, даже если он самым нелепым образом проштрафился и провалил все дело. Наиболее сложным моментом в жизни авторитарных систем является смена главы иерархии, поэтому заранее выстраивается система селекции и подготовка нового лиде‑ ра. По своим качествам на эту позицию могут претендовать далеко не все специалисты. Поэтому система отбирает и развивает наиболее подходящих кандидатов, чтобы на выходе получить или харизматичного управляющего, или разумного, или управляющего с мощной духовностью (доминирование одного из компонентов не исключает наличие другого). Но жесткая селекция — то, что в HR называют работой с резервом, — необходима. Ведь даже в хорошо отлаженном механизме нельзя назначить первого попавшегося человека с нижних этажей иерархии — хотя бы потому, что, имея опыт существования в рамках авто‑ ритарной системы, он будет не в состоянии принимать самостоятельные решения, не имея такого навыка. Жесткая связка «администратор — исполнитель» яв‑ ляется сутью авторитаризма. А если все права по форми‑ рованию смыслов, целей и силовых воздействий внутри компаний принадлежат верхушке, никто не имеет права посягать на эту часть. Никто не может ставить своего руко‑ водителя перед фактом, что он выполнил задачу — и теперь ставит его в известность. И руководитель не может этого допустить, иначе механизм расшатается (подчиненные вос‑ примут это как потерю руководителем власти и даже лица). Авторитаризм всегда и во всем поддерживает иерар‑ хию, и та отвечает ему взаимностью. Стоит заметить, что жить в рамках иерархии — нормальное состояние для большинства. Однако есть люди, которые иерархий не принимают. Такие люди обременены либо чрезмерным

желанием свободы, либо ярко выраженным лидировани‑ ем, либо манией величия. Конечно, представители такого меньшинства будут чувствовать себя некомфортно внутри иерархии — ровно до тех пор, пока они сами не станут администраторами. Однако если это произойдет, то они, скорее всего, быстро распрощаются с образом «своего в доску человека»: такие люди обычно сами становятся жесткими авторитарными администраторами. Впрочем, старое кельтское правило гласит: нельзя сделать человека тем, к чему он сам не имеет склонности.

Большой брат

Авторитаризм изъясняется приказами: у него есть прямое право на формирование одностороннего ком‑ муникационного канала и контроль исполнения. Такой управляющий вовсе не обязан создавать двусторонний канал и спрашивать, например, уборщицу, хочет ли она мыть пол и в какое время ей удобно это сделать: у сотруд‑ ника есть четкие инструкции, и они исполняются. В такой системе нет гуманных элементов, это механизм, состоящий из винтиков, испытывающих управляющее воздействие. Но если мы считаем, что большинство людей на Земле не хотят быть винтиками, мы жестоко ошибаемся. Как ни парадоксально, при всей жесткости и внутреннем не‑ равноправии авторитарная система — самая комфортная из всех. Внутри нее людям не нужно думать, напрягаться, выдавать креатив, нести избыточную ответственность. Их задача сводится к исполнению указаний. Неужели вы вправду думаете, что большинство человечества действи‑ тельно желает развития и делегирования полномочий? Упаси боже! Людям нужно, чтобы работа не занимала бóльшую часть их жизни, они не желают думать о работе дома, они хотят выйти из офиса и закрыть за собой дверь. И при этом (чем очень полезен авторитаризм!) — всегда знать: «Я высококлассный специалист, меня ценят, у меня будет не только достойная оплата труда, но и премия». Все эти чувства продуцируют и высшую мотивацию: человек начинает чувствовать себя героем, выполняя большие объемы заданий. А работая в эффективном коллективе — ощущать общность, мощь, могущество, а также гордость за принадлежность компании и за руководство, которое все это организовало. По большому счету авторитарная «негуманная» конструкция является очень гармоничной, в отличие, кстати сказать, от демократичной. Ведь демо‑ кратия, которая предоставляет человеку свободу и право выбора, автоматически дает ему право на то, чтобы быть голодным или мертвым. Авторитарная система не бросает «своих», если они выполняют все, что от них требуется. Работая в бизнесе очень много лет, могу сказать, что люди к сорока годам начинают мечтать о нормальном руководителе авторитарного типа, который не «пáрит», не выносит мозг, и не выплескивает сомнения. Обычное их желание: «Не нужно с нами советоваться! Поставь задачу, обеспечь ресурсами — и мы сделаем!» Зрелые со‑ трудники и зрелый руководитель авторитарного типа — это очень гармоничная конструкция. Разумеется, у этой системы есть свои издержки. Прежде всего речь идет о большой зависимости людей от состоя‑ ния управляющего — надолго ли его хватит. А максимум выгорания, конечно же, придется как раз на него, ведь

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

79

ЛЕКТОРИЙ разделить свою ответственность он ни с кем не сможет. Именно поэтому у молодых шефов такого типа довольно часто появляются советники — «старые авторитарные руководители», к которым можно приехать в любое время и рассказать все как есть. Подобное плечо найти необхо‑ димо, поскольку перегрузки у лидера будут только воз‑ растать — вместе с ростом компании. Необходимо также сформировать себе в помощь различные блоки (работаю‑ щие не в режиме делегирования полномочий, а в формате выполнения задач), которые будут заниматься генерацией путей развития и бизнес-аналитикой. Авторитаризм — сильнейшее испытание для людей; такой стиль будет подталкивать человека, находящегося на вершине власти, к потере рациональных границ, мании величия, измене‑ нию психоэмоциональных ориентиров. И если у человека есть склонность к садизму, истерии и другим патологиям, авторитарный стиль обязательно их проявит. Для того чтобы предотвратить такие последствия, руководителю необходимо проделывать огромную духовную работу. Если лидер построил успешную систему, задал страте‑ гию и перешел к регулярному менеджменту и текучке, это также принесет с собой проблемы: он может деградировать. Накопленная усталость тоже будет брать свое: у управляю‑ щего может возникнуть желание самоустраниться, притом что при ручном управлении делать этого никак нельзя. Еще одно прямое следствие авторитаризма — снижение профессионального уровня специалистов на почве вы‑ полнения стандартных и узко заточенных задач. А значит, систему регулярно нужно модернизировать — например, создавая структуру экспертных советов, то есть вовлекая людей в рационализаторство. Впрочем, если лидер — стра‑ тег и знает, куда двигаться, система скучать не будет: ей обеспечены встряски раз в три года и ротация. Можно бросить еще один упрек в сторону авторитарного стиля: не подавляет ли он инакомыслие? Да, безусловно,

80

Бизнес-журнал МАЙ #5 2014

это в его природе. Нетерпим он также к настоящим, не‑ формальным лидерам, выросшим снизу. Однако надо принимать правила игры, и если человек хочет роста и имеет идеи, то заниматься подковерными играми не сто‑ ит. Лучше руководствоваться законными методами, идти к шефу, просить назначения и менять свое положение в иерархической системе. Впрочем, стоит помнить о том, что назначенцы получают лишь ответственность, права всегда остаются у первого лица. В авторитарных системах никогда не бывает бюджета, только смета, как бы это ни называлось: руководитель отдела пишет список расходов и идет утверждать его на‑ верх. Чисто сметный подход. Равноправных отношений здесь быть не может, а исполнителя, по сути, никогда не спросят, сколько ему нужно: смета будет спущена сверху. Разумеется, подчиненные по этому поводу зача‑ стую имеют большие претензии к своим руководителям, однако обвинения чаще всего неоправданны. Недавно в одной из компаний я была свидетелем микроскандала: разработчики требовали на свой проект 50 млн рублей; им выдали всего четыре, и они очень возмущались. А теперь представьте, сколько бы денег съедали все службы ком‑ пании, если бы им дали возможность формировать свой бюджет? Угадайте с трех раз, будет ли он минимальный, оптимальный или максимальный? Когда мы добьемся того, чтобы люди перестали осознанно разбазаривать средства компании и планировали с первого раза минимальный бюджет, вот тогда уже можно будет подумать о делеги‑ ровании полномочий. Но никак не раньше. Возможно, систему со временем можно будет гибридизировать, вводя демократический стиль управления в каких-то отделах (например, в отделе продаж). Однако в целом компания будет намного более эффективной при автократии — как в стабильные времена, так и в хаосе, когда скорость БЖ принятия решений является критическим фактором.

Региональная сеть

«Бизнесжурнала»

Региональные версии «Бизнес-журнала»

Федеральная версия «Бизнес-журнала»

Красноярский край Нижегородская область Новосибирская область Омская область Республика Татарстан Самарская область Санкт-Петербург и Ленинградская область Челябинская область

Белгородская область Воронежская область Иркутская область Калужская область Костромская область Краснодарский край Москва и Московская область Пензенская область

Пермский край Республика Башкортостан Саратовская область Томская область Тульская область Тюменская область Ханты-Мансийский автономный округ — Югра

www.bmag.ru Редакция: info@b-mag.ru Отдел рекламы: adv@b-mag.ru Отдел региональных партнерских проектов: partner@b-mag.ru

на iPad и iPhone

Реклама

AppStore > Поиск > Бизнес-журнал

http://qr.lt/bm/c