Бизнес-журнал №08 (221) за 2014 год

#8 (221) 2014

Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2013 год

www.b-mag.ru

ЕСТЬ РАЗГОВОР

Дмитрий Денисов

1

Trillion-dollar boo-boo // The Economist. — 2014. — №7.

К

Цифр перебор

оллеги из британского The Eco­no­ mist измерили недавно1, сколько капитализации хронически не­ добирает российский фондовый рынок из‑за политики властей. Получился триллион долларов, или по $7 тыс. в пересчете на каж­ дого гражданина страны. Результат опубликовали, снабдив колкой припиской: «Плохие правитель­ ства обходятся инвесторам в целое состояние». Математическое упражнение британцы проде­ лали, в общем-то, простое. Известно, что акции российских публичных компаний самым возму­ тительным образом недооценены по сравнению с зарубежными аналогами: их средний показатель P/E (отношение капитализации к годовой при­ были) равен 5,2, в то время как среднее значение для развивающихся рынков — 12,5. Дальше нужно только прикинуть, сколько стоил бы российский рынок, если бы мы подтянулись до этого значения P/E, — и получим искомое. Не то чтобы стоит сразу же вменять этот триллион целиком в вину режиму Путина, но цифра красивая. Нам с вами довелось жить и предпринимать в России в эпоху всепроникающего госкапитализма, а теперь еще — и экономики мобилизационного типа. Где ни окажешься — везде в избытке регу­ лирующего воздействия государства, конкурент­ ных ограничений и деформирующего экономи­ ческого присутствия госкомпаний. Это означает, что качество принимаемых властями решений становится важнейшим пунктом экономической повестки (а стало быть — и магистральной темой для «Бизнес-журнала»). Тем более что у мегакорпо­ рации «Российская Федерация», коей все мы счаст­ ливые миноритарии, — довольно дорогой и много­ численный менеджмент. Раз уж занялись перебором цифр: в 1985 году в СССР (при плановой экономике, требовавшей дополнительных административных усилий!) один чиновник приходился на 115 человек,

а в 2010 году в России — на 58. Аппарат за четверть века более чем удвоился. Расходы на госуправление в 1985 году составляли 0,8% бюджета, а в 2010‑м — около 14%. Вроде бы есть с кого и за что спрашивать! А спрашивать в последнее время хочется все чаще. В этом номере «Бизнес-журнала» отправной точкой многих публикаций послужило искреннее удивление. Например, вот чем. Государство упорно, год за годом, по одной и той же схеме дает почти по миллиарду долларов на поддержку молочного животноводства, а производство молока столь же упорно продолжает падать. Может, стоит изме­ нить образ действия и помочь отрасли по-новому? (Тем более что разумные предложения есть.) Или вот управленческая задачка из другой сферы. В туризме уже семь лет действует систе­ ма фингарантий ответственности туроператоров. Но стоит обанкротиться туроператору покрупнее (а они сейчас посыпались один за другим!), как туристы почему-то все равно остаются без денег, контрагенты — без оплаты, и возникает неразбе­ риха. Как бы сделать так, чтобы гарантии что-то по-настоящему гарантировали? Или взять чемпионат мира по футболу, который Россия готовится принять в 2018 году на правах хо­ зяйки. Вложим $18 млрд, а экономический эффект получим на все $24 млрд, бодро сообщают наши государственные топ‑менеджеры. Педантичные немцы, принимая ЧМ-2006, сыграли в запланиро­ ванный минус, а у нас получится в плюс? Эй, позо­ вите нашего Уполномоченного по Экономическим Эффектам — пусть расскажет, как! Считается, что активные и интересующиеся делами компании миноритарии — залог эффек­ тивного корпоративного управления. Времена наступают такие, что и миноритариям мегакорпо­ рации «Российская Федерация», видимо, придется все больше размышлять над цифрами и задавать вопросы менеджменту. Иначе роста капита­ БЖ лизации не видать.

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

1

Содержание 4 Для сравнения Турбизнес 8 На высоких

оборотах

Серия знаковых банкротств, кото­ рые потрясли рос­ сийский турбизнес в июле, в очередной раз ставит вопрос об эффектив­ ности существующей системы страхования ответственности туроператоров. Фингарантии, которые все они по закону обязаны иметь, вовсе не обе­ спечивают возвращения туристам денег за сорванную поездку.

Актуально 12 Офшор

о двух концах

Истинные цели борьбы с офшо­ рами в России могут выходить далеко за пределы объяв­ ленной кампании против налоговых уклонистов. Чем обернется деофшоризация — выводом налоговых преступ­ ников на чистую воду или завуалированным отъемом честного бизнеса? Свой ответ дает Сергей Алексашенко, директор по макроэкономи­ ческим исследованиям НИУ ВШЭ.

24 Облако мнений Практикум 16 Перевернутый

треугольник

«Японское чудо», которое в послевоенные годы пре­ образило промышленность Страны восходящего солнца, во многом было основано на распространении идей бе­

2

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

режливого производства. Эти принципы вполне применимы и в России. Личным опытом делится Сергей Колесников, президент корпорации «ТехноНИКОЛЬ».

как показывают исследова­ ния, этот уровень довольно низок. По сути, все мы до сих пор — со времен СССР — нахо­ димся в поиске новой модели доверия.

Отрасль

Посчитано

20 Большая

40 Экономика

дойка

мундиаля

Молочное животноводство — едва ли не единственная российская отрасль, которая снижала объемы производства на протяжении двух с лишним десятилетий. На поддержку сектора государство тратит 30 млрд рублей в год, отрасле­ вые игроки считают, что этого мало, и просят 80 млрд. Что не так с российскими удоями?

Переиграет ли Россия Бразилию по затратам на орга­ низацию чемпионата мира по футболу в 2018 году?

Хайтек 26 Небесные

тихоходы

Google и Facebook в послед­ нее время очень стремятся в небо, наперегонки покупая компании, занимающиеся разработкой и производством беспилотных летательных аппаратов. Зачем столпам мировой интернет-экономи­ ки эскадрильи собственных дронов?

Лица 42 Марш

энтузиастов

Россию сложно назвать серьезным игроком на ми­ ровом рынке музыкальных инструментов, но прорывы в отдельных нишах есть. «Бизнес-журнал» рассказы­ вает истории трех российских мастеров, которые построили на производстве инструмен­ тов крепкий бизнес и бренды: Goronok (Москва), Zagrebin Drums (Санкт-Петербург) и AMT Electronics (Омск).

Формат 50 Матч

за третье место

В России очередной бум коворкингов и антикафе — форматов, которые пытаются

конкурировать с домом и офи­ сом за право стать главным пространством для учебы, работы и деловых встреч. Успешной монетизацией могут похвастаться лишь единицы заведений. И тем не менее в поисках рецептов повышения рентабельности владельцы «третьих мест» уже вовсю масштабируют свои проекты на региональные и международные рынки.

Менеджмент 56 Вне поля

зрения

Концепции удаленной работы уже сорок с лишним лет: все экономические эффекты подсчитаны, преимущества расписаны, а о принципах управления телеработниками на расстоянии написаны мно­ гие тома. Почему же в России в отношении телеработы до сих пор нередко срабатыва­ ет ментальный «стоп-кран» — причем как у работодателей, так и у наемного персонала?

62 Тейлор

торжествует Современный уровень раз­ вития техники позволяет при желании поставить трудовую деятельность сотрудников ком­ пании под тотальный контроль: отслеживать все выполняемые операции, протоколировать отклонения от инструкций, фиксировать потери рабочего времени. Мечта Тейлора, осно­ вателя научной организации труда, сбывается?

Кадры

Лекторий

38 Босс

68 Всадник

Уровень доверия в обществе в целом и внутри отдель­ ных организаций — важный экономический фактор. И в российской бизнес-среде,

«Токсичный менеджмент» — вполне устоявшийся в западной деловой среде термин. О том, как быстро не выдержавшие слу­ жебных перегрузок и скатившиеся до психопатологического по­ ведения топ‑менеджеры способны разрушить коллектив и унич­ тожить бизнес компании, — в «открытой лекции» профессора Александры Кочетковой.

на доверии

без головы

ЧАСТНЫЕ ВОЕННЫЕ КОМПАНИИ

66 Деловые

планы на осень Календарь наиболее важных деловых событий, выставок, форумов и конференций в сен­ тябре-ноябре 2014 года.

Биржевая антропология 74 Главное —

маневры

«Коллективное бессознатель­ ное» на бирже имеет боль­ шую склонность к истерикам и экзальтации. Примером таковых за последние три месяца стал беспрецедент­ ный 40-процентный рост российского фондового рынка, оснований для ко­ торого не наблюдалось ни в

экономике, ни в геополити­ ке. Финансовый аналитик и специалист по трейдингу Сергей Голубицкий ищет рациональное объяснение происходившему.

Альтернативы 79 Куда ж

нам плыть

30 Война

интересов

В России собираются легализовать деятельность частных военных компаний — коммерческих структур для «осо­ бых поручений» в разных неспокойных уголках земного шара. Принятие соответствующего закона откроет отече­ ственным «солдатам удачи» дорогу на международный рынок с оборотом свыше $200 млрд. Но каким должен быть баланс между коммерческими и национальными интересами в этой специфической деятельности?

«Знаток» Анатолий Вассерман — о том, что с на­ чала 2020‑х годов глобальный компьютерный парк станет достаточен для построения оптимального плана всего мирового производства, од­ нако компьютерное планиро­ вание хозяйства непременно потребует и компьютерного же целеполагания для всего человечества.

Приглашенный научный редактор К работе над каждым выпуском «Бизнес-журнала» редакция с недавних пор привлекает представителей делового и научного сообщества в качестве «приглашенных редакторов». Они на общественных началах участвуют в обсуждении тематического плана, консультируют авторов, готовят небольшие рецензии на публикации и пишут собственные колонки. Редакция полагает, что такая внешняя экспертиза повышает экспертный уровень статей и помогает изданию не отрываться от реальности. Над этим выпуском «Бизнес-журнала» бок о бок со штатными сотрудниками в роли приглашенного научного редактора трудился Алексей Свищев. Редакция благодарит его за весомый интеллектуальный вклад в номер, который читатель держит в руках.

Алексей Свищев декан факультета прикладной экономики и коммерции МГИМО (Университет) МИД России, преподаватель программ МВА АНХ при Правительстве РФ

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

3

Для сравнения

Прирост депозитов Рост промпроизводства населения во II кв.

21,8% 2013 год

8,0%

1,8%

2,5%

прогноз Минэкономразвития

реальный показатель

2014 год

(данные на июнь соответствующего года за предшествующие 12 месяцев)

Совокупный долг в 2014 году

Оценка расходов на антикризисные меры

251% ВВП 260% ВВП Китай

США

Китайская Народная Республика стремительно догоняет США по такому показателю, как размер совокупного долга. Под таковым понимается сумма задолженности органов государственной власти всех уровней, корпораций, финансовых организаций и до­ мохозяйств. В 2008 году этот показатель в Китае нахо­ дился на отметке 147%. По мнению аналитиков, столь быстрый рост совокупного долга — один из важных факторов, которые обуславливают снижение темпов экономического развития (в 2007‑м году ВВП Китая вырос на 14,2%, в 2013‑м — на 7,7%). Бесспорным лидером по совокупному долгу в мире по-прежнему остается Япония — 415% ВВП.

4

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

$200 $400 млрд в 2008 году

млрд в 2014 году

(расчеты Midlincoln Research)

Граждане России стали заметно меньше сберегать. По данным Центробанка РФ, темпы годового прироста вкладов населения в банках достигли минимального уровня за последние пять лет. А если считать по первому полугодию 2014‑го, то объем вкладов и вовсе снизился на 0,4% в срав­ нении с аналогичным прошлогодним периодом. Агентство страхования вкладов прогнозирует рост депозитов в 2014 году всего на 9% (в 2013‑м их объем увеличился на 19%). В этом году несколько раз наблюдался значительный отток вкладов населения, который банки еще не успели компенсировать. С кризисного 2008 года они еще ни разу не сталкивались с реальным снижением объема вкладов.

Квартальный рост промышленного производства не оправдал ожиданий российских властей, причем поводов для оптимизма на будущее тоже пока нет: загрузка произ­ водственных мощностей снижается третий месяц подряд. В конце июля она составила в среднем 61%; на этом уровне показатель в последний раз был в июне 2011 года. На производственные планы предпринимателей вли­ яют опасения по поводу расширения санкций Евросоюза и США в отношении России, а также возможное повышение НДС с 18 до 20%. К такому выводу пришли исследователи из Высшей школы экономики на основании данных опроса представителей 4 тыс. предприятий. Весенний оптимизм предпринимателей исчерпан, считают эксперты ВШЭ, и производство вновь впадает в «стагнационный дрейф».

Расширение санкций Евросоюза и США на ряд российских госбанков, которым был ограничен доступ на международные рынки капитала, способно, как счи­ тает ряд профильных аналитиков, нанести серьезный урон банковской системе страны. Эксперты Midlincoln Research полагают, что из-за больших долгов россий­ ской экономике сейчас будет гораздо труднее стаби­ лизировать ситуацию в случае кризиса ликвидности, подобного произошедшему в 2008 году; это потребует бóльших средств. Общий долг — государственный, гос­ банков, корпораций и частного сектора — составляет, по их оценкам, более $800 млрд против $400 млрд в 2008‑м.

Для сравнения

Место России в индексе самых инновационных стран мира 49‑е место

63‑е место

2013 год

2014 год

Инвестиции в коммерческую недвижимость РФ

$4

млрд

1 полугодие 2013

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Динамика автомобильного рынка в 2013 году

$1,2 +7,6% млрд в год 1 полугодие 2014

Рынок коммерческой недвижимости переживает самое сильное «торможение» с 2008 года: объем инвестиций в сектор в первом полугодии снизился более чем втрое по сравнению с аналогичным прошлогодним периодом. По мнению компании Colliers International, большинство игроков рынка заняли выжидательную позицию под вли­ янием нестабильной ситуации на востоке Украины и из-за замедления экономического роста. Между тем аналитики уже пересматривают свои прогнозы инвестиций в ры­ нок коммерческой недвижимости на 2014 год. Компания Cushman & Wakefield снизила прогноз с $7,5 млрд до $6 млрд по итогам года, а в Jones Lang LaSalle считают, что рынок буквально обрушится до $3,4 млрд.

6

За последний год Россия заметно улучшила позиции в индексе самых инновационных стран мира, который со­ ставляют бизнес-школа Insead, Корнеллский университет и Всемирная организация интеллектуальной собственности. Лидером в этом рейтинге четвертый год подряд остается Швейцария. Хотя он не претендует на абсолютную объектив­ ность, авторы отмечают, что Россия сумела приблизиться по уровню инновационности к развитым странам мира. Наша страна впервые вошла в Топ-50. Среди сильных пози­ ций России — экспорт услуг творческих отраслей и професси­ ональное образование, среди слабых — качество институтов и конкурентной среды, уровень доступности кредитов.

США

+15,7% в год

Китай

-5,5% в год

Россия В прошлом году российский авторынок пережил период спада, который продолжился и в 2014‑м. Это общеевро­ пейский тренд: в Германии с начала года продажи машин упали на 4,2%, во Франции — на 5,7%. Падение в России еще больше — минус 7,6%. Такие результаты заставили Ассоциацию европейского бизнеса пересмотреть прогноз снижения продаж автомобилей в России по итогам 2014 года — до 12% к прошлому году (ранее прогнозировалось 5-процентное снижение).

БОЛЕЕ

4500 УЧАСТНИКОВ СВЫШЕ ВЕДУЩИХ 700 МИРОВЫХ

СПИКЕРОВ

ПРЕДСТАВИТЕЛИ

50 СТРАН МИРА СВЫШЕ

130

ДЕЛЕГАТЫ ИЗ ВСЕХ РЕГИОНОВ РФ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ИНВЕСТИЦИОННЫХ КОМПАНИЙ

900

БОЛЕЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ СМИ

СВЫШЕ

1000 НОВЕЙШИХ РАЗРАБОТОК

ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ РАЗВИТИЯ РЫНКОВ ЛУЧШИЕ МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРАКТИКИ СПЕЦИФИКА РОССИЙСКОГО РЫНКА И ПРОГНОЗЫ РАЗВИТИЯ

СПЕЦИАЛЬНАЯ ЦЕНА УЧАСТИЯ ТОЛЬКО ДО

15 СЕНТЯБРЯ

При поддержке

Организаторы

Генеральный партнер

Генеральный медиапартнер

Специальные спонсоры

Стратегические медиапартнеры

Спонсор Круглого стола

Спонсор Молодежной программы

Спонсор секции

Международные медиапартнеры

Авиаперевозчик

Генеральный медиапартнер

Реклама

14.10.14 – 16.10.14 ТЕХНОПОЛИС МОСКВА

ТУРБИЗНЕС

Александр

Гордиец

х и к о На выс

х а т о р о об

с й турбизне и ск й и и росс щей рые потрясл ивности существую , кото отств кт антии, ых банкр ос об эффе ов. Фингар р Серия знаков ной раз ставит вопр ато р е оп ности тур спечивают черед н е е о об , в е е тств л н е е ю и отв в меть, вовс рахования дку. обязаны и у н системы ст ако нную поез з ва р по и со н а з о г е ене которые вс ия туристам д н е щ а р в з во

В

последние годы с рынка один за другим вылетают старейшие и опытнейшие пред­ ставители туроператорского цеха, бывшие когда-то зачинателями целых туристи­ ческих направлений. Симптоматичным для российской отрасли давно стало и то, что тур­ операторы выбирают для банкротства середину лета: на годовом пике выручки и перед пиком проплат в сторону контрагентов — отелей и авиа­ компаний. «Сейчас на рынке осталось примерно 20–25% компаний, начинавших бизнес в 1990‑е годы, — отмечает Майя Ломидзе, исполнитель­ ный директор Ассоциации Туроператоров России (АТОР). — Старейшие компании не выдерживают конкуренции». Туроперейтинг на выездных направлениях — биз­ нес очень оборотистый (средняя стоимость тура — что-то около тысячи долларов) и низкомаржиналь­ ный (1–3%). При этом, зарабатывая в среднем лишь $10–30 с человека, туроператор серьезно рискует: каждое непроданное кресло из блока мест на чарте­ ре — чистый убыток в $300 и выше, в зависимости от направления. Залезать поглубже в «оборотку» и кредиты и существовать в таком режиме на про­ тяжении многих сезонов — в традициях этого адре­ налинового бизнеса. Этот июль не стал исключением: сначала о при­ остановке деятельности «в связи с невозможностью исполнять свои обязательства перед туристами» объ­

8

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

явила турфирма «Нева» (год основания — 1990‑й), затем — «Роза ветров Мир» (в свое время «отпоч­ ковалась» от старейшего частного туроператора в России, основанного в 1988 году — «Розы ветров», и отправилась в самостоятельное плавание). По дан­ ным самой «Невы», на момент краха за рубежом по ее линии находилось около 6,3 тыс. туристов, а на будущие заезды было продано еще 17 тыс. путе­ вок. Масштаб деятельности «Розы ветров Мир» был значительно меньше: пострадавших, по предвари­ тельным оценкам, около 800 человек. Всем туристам предложено обращаться за возмещением в страховые компании, которые застраховали гражданскую ответ­ ственность туроператоров. Но практика предыдущих банкротств показывает: есть риск, что возмещение получат далеко не все — и не всё. Примечательно, что одним из архитекторов ныне действующей системы фингарантий в российском туризме когда-то выступил именно основатель тур­ фирмы «Нева» Владимир Стржалковский. Родом из Ленинграда, бывший офицер КГБ СССР и личный знакомец Владимира Путина, он ушел из бизнеса во власть еще в 1999 году, а в 2004–2008‑м руково­ дил Федеральным агентством по туризму. Некоторые представители турбизнеса называли его тогда лобби­ стом интересов крупных туроператоров в чиновни­ чьем кресле, и именно на его деятельность списывали ряд «странностей» созданной в 2007 году системы фингарантий для туроператоров. «Странности»

по большому счету сводились к тому, что фингаран­ тии избыточны и обременительны для небольших туроператоров (например, нишевых) — и притом явно недостаточны, чтобы полностью застраховать ответственность крупных. Российский союз турин­ дустрии тогда активно выступал против принятия закона о фингарантиях в такой форме. Это даже вызвало размежевание в отрасли: крупные игроки организовали АТОР — собственное объединение (его члены сейчас обслуживают примерно 80% турпотока за рубеж), которое поддержало законодательную инициативу. Нынешние требования по размеру финансового обеспечения туроператоров (в виде банковской га­ рантии или договора страхования ответственности) таковы: 30 млн рублей для тех, у кого оборот по вы­ ездному туризму за предыдущий год не превосходил 250 млн, и 12% от оборота по выездным программам, если названный порог был превышен. Созданный механизм фингарантий оказался довольно медленным. Например, туристу, заранее оплатившему поездку, в большинстве случаев при­ ходится дожидаться официальной даты начала тура, чтобы доказать страховой компании факт не­ исполнения обязательств со стороны туроператора. Только тогда случай признается страховым и мож­ но подавать заявление на возмещение; после этого страховой компании по закону отводится 30 дней на рассмотрение и принятие решения. Туристы же, которых финансовый крах туроператора на­ стигает уже в поездке, попадают в совсем неловкое положение: их нередко заставляют на месте вновь оплатить отель, авиаперелет, трансфер, за которые не перевел деньги банкрот. Чтобы оперативно решать подобные проблемы, в 2012 году было создано объединение операторов в сфере выезд­ ного туризма «Турпомощь» — с принудительным членством и компенсационным фондом, в который туроператоры ежегодно перечисляют взнос в раз­ мере 0,1% оборота по своим программам выездного туризма, но не менее 100 тыс. рублей. Кстати, эту «кубышку» впервые за два года распечатали именно для того, чтобы помочь решить проблемы туристам «Невы». Эксперты называют разные причины банкротства «Невы». Общее падение продаж в отрасли, которое началось еще зимой, снижение курса рубля, оже­ сточенный демпинг, охвативший рынок, — пере­ числяет Георгий Мохов, гендиректор юридического агентства «Персона Грата», специализирующегося на услугах туристическому рынку. «Роста рынка не было, так что им не удалось покрыть кассовый разрыв из оборота, — говорит он. — В условиях дем­ пинга чем больше у туроператора клиентуры, тем сильнее растет его долг». Среди клиентов «Невы» традиционно было много госслужащих, чиновников и представителей силовых ведомств, так что, возмож­ но, сыграл свою роль также президентский запрет на отдых за границей для этих категорий. «Думаю, на все это наложилось неправильное квотирование

Наиболее заметные банкротства российского туристического рынка за последние 10 лет 2005

«Трансшоу» Компания оказалась финансово несостоятельной, потеряв значительные средства из‑за демпинга на марокканском направлении в предыдущем сезоне. Владелец «Трансшоу» покончил с собой. Туристов в Россию за свой счет возвращали авиакомпании.

2008

Detour Компания обанкротилась вместе с головной структурой — турецкоавстрийским холдингом Vasco, «дочкой» которого являлась. Сумма претензий, поданных страховому гаранту туроператора, составила 20 млн рублей. Это стало первым серьезным тестом системы фингарантий. «Вояж-Люкс» Владельцы компании сбежали с деньгами партнеров и клиентов и с тех пор находятся в розыске. Сумма нанесенного ущерба — $1,5 млн.

2009–2010

Целая серия банкротств туроператоров, спровоцированная снижением турпотока из России. Цивилизованные банкротства (с закрытием обязательств перед партнерами и туристами): Libra Holidays, ArtisSpace, Diva-Travel, GTI-travel. Проблемные банкротства: «ТрансБизнесЛайн», «СКМ-Трэвел», «Капитал Тур». В последнем случае обанкротилась и страховая компания, предоставившая туроператору фингарантии на 190 млн рублей. Сумма непокрытых обязательств «Капитал Тура» перед туристами и контрагентами составила, по разным оценкам, от 200 до 250 млн рублей.

2011

«Лужники Тревел» После ряда скандалов с партнерами туроператора обанкротили. Обязательства перед туристами и контрагентами исполнены не были.

2012

«Ланта-тур вояж» В судьбе туроператора, испытывающего финансовые трудности, принял личное участие Владимир Путин. В тот момент он шел на свой третий президентский срок и распорядился, чтобы банк ВТБ выделил «Ланте» кредит в размере $7 млн. Кредит помог облегчить участь 7 тыс. туристов, но самого оператора от разорения в итоге не спас. «Идеальный мир» Руководство компании исчезло с деньгами туристов. Впоследствии выяснилось, что «Идеальный мир» фактически не имел никаких фингарантий, подделав документы для включения в Единый реестр туроператоров.

2013

«Асент-Тревел» Туроператор, столкнувшись в середине лета с катастрофическим снижением турпотока в Хорватию из‑за введения виз, приостановил свою деятельность. С рынка компания ушла с минимальным ущербом для туристов и партнеров.

2014

«Инарт-Вояж», «Нева», «Роза ветров Мир».

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

9

ТУРБИЗНЕС

отелей и авиаперевозки менеджментом «Невы», — полагает другой отраслевой эксперт. Ответственность «Невы» была застрахована на рекордную по меркам российской туриндустрии сумму — 454 млн рублей. И все равно многие пред­ ставители отрасли, прикидывая объемы туропера­ тора, склоняются к тому, что этих денег не хватит на выплаты всем туристам: по некоторым оценкам, потребуется раза в полтора больше. Но есть еще одна интересная деталь. Предыдущий договор о страхова­ нии ответственности «Невы», который был заключен со страховой компанией «СОГАЗ» (рейтинг надеж­ ности — А++), истек за две недели до приостановки деятельности. Новый турфирма заключила с неболь­ шой страховой компанией «Восхождение» (рейтинга не имеет; по данным бухгалтерской отчетности, чистая прибыль в прошлом году — 4,5 млн рублей, уставный капитал — 156 млн). Компания малоиз­ вестна на рынке, а история и миссия «Восхождения»

Залезать поглубже в «оборотку» и кредиты и существовать в таком режиме на протяжении многих сезонов — в традициях адреналинового туроператорского бизнеса. В этом июле это плохо закончилось для «Невы» и «Розы ветров Мир» на сайте (милая подробность!) почему-то изложены в стихах: «Стихия ей [компании. — Прим. ред.] доста­ лась не из легких — / Ручательство давать за жизнь и за товар, / А в случае событий у клиента горьких, / Терять с наваром вместе гонорар». В состоянии ли страховая компания выполнить свои обяза­ тельства перед туристами «Невы», раз уж пришел такой горький момент потерять «с наваром вместе гонорар»? К моменту отправки в печать этого номера «Бизнес-журнала» представители «Восхождения» не смогли ответить на запрос, было ли перестрахо­ вано «ручательство» компании по договору страхо­ вания ответственности с «Невой». В этой связи эксперты вспоминают историю с банкротством туроператора «Капитал Тур» в 2010 году, когда СК «Инногарант» попросту отказалась выплачивать пострадавшим туристам компенсации, предпочтя обанкротиться вслед за оператором. Фактически крах каждого крупного туроператора показывает изъяны существующей системы финга­

10

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

рантий. А о потерях агентств — розничных партнеров обанкротившихся туроператоров — вообще в непро­ фильной прессе никто не упоминает. Им нередко приходится либо возвращать деньги клиентам за со­ рванный оператором тур из собственного кармана, либо судиться с ними. Громкие банкротства всколыхнули в отрасли новую волну обсуждений механизма фингарантий. Игроки рынка вспоминают прежние идеи, которые обсуждались еще в 2006‑м, но не были услышаны лоббистами. «Самое разумное — это страхование каждого проданного тура, наподобие медицинского страхования туристов или ОСАГО для водителей, — полагает Алексей Цыганов, коммерческий директор туроператора «Атлантис Лайн» (входит в наблюда­ тельный совет объединения «Турпомощь»). — В этом случае при покупке путевки туристу сразу выписы­ вается страховка от неисполнения обязанностей со стороны туроператора или авиакомпании. При таком механизме отпали бы все проблемы как с компенсациями пострадавшим ту­ ристам, так и с возвратом на родину тех, кто по вине туроператора застрял за гра­ ницей». Эксперт уверен, что техническая реализация этой идеи будет несложной, поскольку вся необходимая инфраструктура давно существует: сейчас она обслуживает систему медстрахования путешественников (круглосуточные колл-центры, ассист-ком­ пании за рубежом и т. д.). «Если туриста не заселяют в гостиницу согласно ваучеру туроператора, ссылаясь на неоплату, то стра­ ховщик через своего ассистента просто опла­ чивает эти расходы согласно страховке, а уже потом разбирается по этому случаю с туроператором, — говорит Цыганов. — При таком механизме решаются все те пробле­ мы, которые не могут решить современные институты по защите туристов — система фингарантий и проект «Турпомощь». Ведь фингарантии сейчас совершенно не обеспечивают покрытия всех претензий со стороны пострадавших туристов, так как их размер не привязан к реально­ му обороту туроператора». Кроме того, у туррынка много вопросов по поводу состоятельности самих страховых компаний, страхующих ответственность туроператоров. «Давно идет речь о создании некого «клуба» страховщиков, работающих с турбизнесом, для обеспечения коллективной солидарной ответ­ ственности за своих членов — либо об обязательном перестраховании рисков по фингарантиям», — счи­ тает Алексей Цыганов. Банкротство турфирмы «Нева» уже в силу ее боль­ ших масштабов станет серьезным тестом для си­ стемы фингарантий. Насколько цивилизованным окажется уход компании с рынка и сработает ли в ее случае система в штатном режиме? Ждать осталось не очень долго. После этого и можно будет делать вывод, не пора ли корректировать защитные БЖ механизмы в российском туроперейтинге.

АКТУАЛЬНО

Офшор

о двух концах Истинные цели борьбы с офшорами в России могут выходить далеко за пределы объявленной кампании против налоговых уклонистов. Чем обернется деофшоризация — выводом налоговых преступников на чистую воду или завуалированным отъемом честного бизнеса?

Ч

тобы спрогнозировать будущее офшоров, нужно учитывать два глобальных тренда. В середине 1990‑х годов развитые страны сильно Сергей обеспокоились ростом масшта­ Алексашенко бов уклонений от уплаты налогов с использованием офшоров и до­ директор по макроэкономическим говорились между собой, что с исследованиям этим явлением нужно бороться. НИУ ВШЭ, бывший Последовали создание всевозмож­ замминистра финансов ных контролирующих организа­ РФ (1993–1995), ций, решения «Большой двадцат­ бывший первый ки» по ограничению офшорных зампредседателя ЦБ РФ схем, давление судебных властей (1995-1998) США на офшоры. Большинство офшоров дрогнуло под таким на­ тиском и принялось избавляться от важнейшего элемента своей деятельности — тайны бене­ фициарного владения. Наиболее популярные юрисдикции отказались от таковой уже несколько лет назад: когда вы пы­ таетесь открыть счет в банке на офшорную компанию, у вас в первую очередь запрашивают информацию о том, кто этой компанией владеет. Использование офшорных схем для того, чтобы спрятать владельца, стало крайне затруднительным. Думаю, в ближайшие годы офшоры будут поставлены в еще более жесткие условия, и сокрытие информации о конечном выгодоприобретателе станет полностью невозможным. Далее, получив на руки данные о бенефициаре, каждая стра­ на самостоятельно пытается решить проблему обложения налогами тех людей, которые по каким-либо соображениям регистрируют собственность в офшорах. Второй тренд в некоторой мере противоречит первому. На финансовом рынке использование офшорных компаний приобрело критически важное значение. Для выпусков акций, облигаций, всевозможных кредитных соглашений, инвестиционных партнерств бизнес прибегает именно к офшорам: их очень просто, быстро и дешево создавать

12

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

под решение конкретной задачи. Кроме этого, у них доста­ точно сильная правовая защита, поскольку большинство офшорных юрисдикций работает по саксонскому праву. Ну и, разу­меется, через цепочку компаний бизнес может ис­ пользовать возможности соглашений об избежании двойно­ го налогообложения, для того чтобы минимизировать свои налоговые платежи. Эта конструкция совершенно легальна и употребляется крупными компаниями повсеместно. Россия подключилась к борьбе с офшорами, держа в го­ лове два мотива. Минфин утверждает, что цели деофшори­ зации исключительно фискальные: собрать больше налогов. С этим трудно спорить. Государство имеет право облагать граждан налогами и бороться с теми, кто от них уходит. Но есть и второй мотив, и он очень четко прослеживается в деятельности российских властей: раскрытие бенефици­ арных владельцев помогает государству оказывать на биз­ нес давление, вплоть до рэкета. Не забылась еще история с аэропортом Домодедово, когда после теракта прокуратура безуспешно пыталась обнаружить владельцев бизнеса. Если бы имена прямых собственников аэропорта не были так надежно сокрыты в сложной структуре собственности, им бы, полагаю, не поздоровилось. Это не пустые слова. Из многочисленных бизнес-опросов и частных разговоров с предпринимателями можно сделать вывод: боязнь того, что у нас принято называть коррупцией, а по факту является рэкетом, очень высока. Раскрытие ин­ формации о владельцах может привести к печальным послед­ ствиям, особенно на уровне малого и среднего бизнеса: от­ бирать собственность станет проще, особенно если заставить компании перерегистрироваться в России. Принято считать, что офшоры — удел крупных компаний, но это не так. Малый и средний бизнес тоже применяет их, если ему так проще работать, чем через наличный оборот. Создание офшорной компании обходится в зависимости от юрисдикции в сумму от тысячи до десяти тысяч долларов. Это копейки с точки зрения бизнеса. Следовательно, карательные действия, на­ правленные против крупных компаний, могут аукнуться значительно шире. Как известно, после дела ЮКОСа дав­ ление на бизнес и захват собственности начались по всей

стране и на всех уровнях власти. Так же и здесь: если закон создает инструмент для того, чтобы государство могло давить, чиновники будут этот инструмент использовать. По большому счету Минфин сегодня пытается построить систему борьбы с уходом от налогообложения по амери­ канскому образцу: она также базируется на раскрытии информации о бенефициарном владении. Но если в США преследуются как граждане, так и компании, то в России борьба разворачивается исключительно против личных доходов. Я не верю, что после принятия закона о контроли­ руемых иностранных компаниях сбор налогов увеличится многократно. Скорее всего, в первые пять лет налоговики вообще не добьются никакого заметного прогресса в объ­ емах налоговых сборов. О том, насколько эффективна взятая нашим государством за основу американская система, можно поспорить. Не то что­ бы американцы добились фантастического успеха в борьбе с налоговыми уклонистами, однако они целенаправленно над этим работают. Решением этих задач занимается огромное подразделение Службы внутренних доходов с колоссаль­ ной информационной базой данных. Вопрос в том, сможет ли российский Минфин организовать не­ что подобное — следить за исполнением закона, договориться с другими юрисдикци­ ями о получении налоговой информации — или мы в очередной раз будем наблюдать за избирательным применением законода­ тельства? В отечественных налоговых до сих пор перекладывают бумажки: ты готовишь декларацию в электронном виде, но сдаешь в бумажном, и ее начинают по листочку проверять. Между тем контроль офшоров потребует титанического труда по обработке информации о банках, счетах, владельцах, которую можно осуществить только в ком­ пьютерном режиме. Пока, на мой взгляд, ни Минфин, ни ФНС к этому не готовы. Зато другая часть государства, которая любит за­ ниматься рэкетом, вполне в состоянии этой базой данных воспользоваться. Пока непонятно, как далеко зайдет власть в борьбе с офшорами. Деофшоризация в крайней форме насильственной перереги­ страции собственности — это ошибка. Дело ведь не в том, где компания зарегистрирована, а в том, платит ли она налоги, ей приписанные. «ВымпелКом», к примеру, — российская компания или международная? Зарегистрирована она в Голландии. Обязательно ли заставлять ее перерегистри­ роваться в России? В глазах инвесторов это международная компания с уклоном в развивающиеся рынки. После перевода в Россию для нее станут дороже займы, акции потеряют в цене. Кто компенсирует владельцам этот ущерб? Единственным стимулом для органичного возвращения бизнеса из офшоров может стать только защита прав соб­ ственности. Создание независимого суда, равенство граждан перед законом, политическая конкуренция, свобода средств массовой информации — все это автоматически приведет к тому, что права собственности будут защищаться. Иного пути нет. Если Россия хочет существовать как государство и экономика, то однажды это произойдет, и вопрос лишь

в том, когда именно — через год или через пятнадцать лет. Рыночная экономика — это контракт, она зиждется на договорных отношениях. Контракты время от времени, случается, нарушают. А защита интересов по контракту осуществляется судом. Только через закон и справедливое его исполнение можно защищать право собственности. При этом модель независимого суда может быть разной. Часто приводят в пример авторитарный режим, который добился экономического успеха, — Сингапур. Но до недавнего време­ ни высшим судебным органом Сингапура оставался Высокий суд Лондона. Возглавивший правительство Ли Куан Ю понимал, что создать эффективную судебную систему при коррумпированном обществе невозможно. Только тогда, когда в Сингапуре выросли собственные независимые суды, решено было отказаться от британской верховной инстанции. Всемирный банк в 2005 году в своем очередном докладе о мировом развитии проанализировал опыт разных стран в области совершенствования инвестиционного климата. В отдельных государствах осуществлялись меры выбороч­ ного вмешательства: они, условно говоря, взялись развивать нанотехнологии в отдельных секторах промышленности.

«ВымпелКом», зарегистрированная в Голландии, — российская компания или международная? В глазах инвесторов — международная, с уклоном в развивающиеся рынки. После перевода в Россию для нее станут дороже займы, акции потеряют в цене. Кто компенсирует этот ущерб? Для этого создавались особые условия, экономические зоны, разрабатывалось специальное законодательство, вводились налоговые льготы. Практика показывала, что денег тратилось много, а отдача была минимальной. Другие же государ­ ства принимали решения о том, чтобы улучшать условия для ведения бизнеса повсеместно — а какой конкретно сектор промышленности смог вырасти в серьезную конку­ рентоспособную отрасль, стало понятно через несколько лет. В большинстве случаев именно такая горизонтальная работа с инвестиционным климатом приносит лучшие результаты. Если мы хотим, чтобы бизнес вел себя по-честному, выходил из тени и не боялся регистрироваться в России, — значит, нужно действовать широкими мазками и бороться за спра­ ведливость российских законов и суда. Иначе встанет вопрос не о потенциальных издержках деофшоризации, а о вы­ БЖ живаемости российской экономики вообще.

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

13

ОБЛАКО МНЕНИЙ

Один к одному Минувший месяц в ключевых темах и высказываниях

Барак Обама, президент США, 29.07.2014 Сегодня США объявляют о введении новых санкций против России в ключевых секторах российской экономики: энергетика, вооружения и финансы. США ограничат экспорт товаров и технологий в эти сектора. Мы также заблокируем экспортное кредитование проектов в этих областях.

Владимир Чижов, постоянный представитель России при Европейском союзе, 30.07.2014 Это не наш выбор — конфронтация с Западом, включая Евросоюз. Санкции, которые ЕС вводит против России, совершенно точно приведут к обратным результатам — и не только потому, что Россия может ввести контрмеры, но и потому, что от санкций пострадают и европейские компании, и европейская экономика в целом.

Тони Эбботт, премьер‑министр Австралии, 26.07.2014 То, чем занимается ЕС, это дело ЕС. У нас точно нет никаких планов расширять санкции.

ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕ

САНКЦ 14

Владимир Путин, президент РФ, по вопросу импортозамещения в обороннопромышленном комплексе, 28,07.2014 Мы совершенно точно всё можем сделать сами, всё абсолютно.

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

ЮКОС

Леонид Невзлин, экс-руководитель нефтяной компании «ЮКОС», о том, что не намерен делиться с Михаилом Ходорковским выплатами, которые может получить от России по решению третейского суда в Гааге, 28.07.2014

Как это говорят в России: «Умерла так умерла». Передал так передал. Это же не вопрос каких-то келейных соглашений. Он мне передал доли, и я ими пользуюсь.

Александр Некипелов, председатель совета директоров «Роснефти», о решении Третейского суда в Гааге в пользу бывших акционеров ЮКОСа, 29.07.2014 У меня есть предчувствие, что никаких денег никто платить не будет. Я абсолютно уверен, что до выплаты денег, тем более в таких объемах, которые тоже выглядят странновато, не дойдет. Худший вариант просто исключен.

Татьяна Нестеренко, первый заместитель министра финансов РФ, о предложении правительства потратить Резервный фонд, 25.07.2014

СПАСЕНИЕ «МЕЧЕЛА»

Такой механизм поможет ненадолго, и непопулярные решения в налоговой политике все равно придется принимать. Андрей Белоусов, помощник президента РФ, о спасении «Мечела», 30.07.2014

НАЛОГИ

РЕЗЕРВНыЙ ФОНД

ЦИИ Выработаны два альтернативных варианта, как сохранить компанию, как миновать процедуру банкротства. Конкретный выбор сейчас остается за кредиторами и собственниками «Мечела».

Антон Силуанов, министр финансов РФ, о возможном росте налогов, в интервью «Ведомостям», 14.07.2014 Рассматриваются разные предложения — от введения налога с продаж (это порядка 200 млрд рублей) до повышения на 1–2% ставки НДФЛ или введения прогрессивной шкалы. Пока это предложения, которые прорабатываются, но все равно нужно определяться до осени, с тем чтобы принять решения до конца года… Принимая значительные расходные обязательства в виде программы вооружений, увеличения пенсионных выплат, мы вынуждены будем принимать непростые и непопулярные решения.

Алексей Кудрин, экс‑министр финансов РФ, о возможном повышении налогов, 22.07.2014 Как мы можем на ближайшие несколько лет планировать ухудшение положения бизнеса?! Это абсолютно бесперспективная экономическая политика. Экономический рост через такую политику не поднять.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РОСТ Алексей Улюкаев, глава Министерства экономического развития РФ, 29.06.2014

Эльвира Набиуллина, председатель Банка России, 01.07.2014 По оценке ЦБ, даже после завершения действия временных факторов общий объем оттока капитала будет оставаться на высоком уровне.

Конечно, темпы экономического роста уходят серьезно в отрицательную плоскость. И еще более отрицательными являются темпы инвестиций, сокращаются доходы, увеличивается инфляция, сокращаются правительственные резервы. Но в целом это не драматическое развитие событий.

Андрей Клепач, замминистра экономического развития, об отсутствии рецессии во втором квартале

Скорее по году мы получим даже больше, чем 0,5%, но не намного.

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

15

ПРАКТИКУМ

Перевернутый

треугольник «Японское чудо», которое в послевоенные годы преобразило промышленность Страны восходящего солнца, во многом было основано на распространении идей бережливого производства. Как показывает практика, «чудо» это вполне воспроизводимо и на российской почве.

16

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

В англ. оригинале: lean production.

2

Последнее переиздание: Деминг Эдвардс. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — Москва: Альпина Паблишер, 2011.

В бережливом производстве все вертится вокруг борьбы с потерями, которые понимаются в самом широком смысле. Например, неспособность руководства реализовать твор­ ческий потенциал собственных сотрудников в таком деле, как усовершенствование производственных процессов, тоже проходит по статье «потери». Еще одна особенность этой концепции менеджмента заключается в том, что она требует терпения и последовательности, поскольку продви­ гаться придется мелкими шагами. И вовсе не обязательно, что коллектив сразу дружно примет новые принципы. Смысл в том, чтобы ставить людям предельно простые задачи, контролировать их и постепенно, через последовательные итерации переходить от простого к слож­ ному. Это постоянная, ежедневная работа, которая происходит по жесткому плану и результаты которой обязательно доку­ ментируются. Таким образом, фиксируется достижение определенных целей, после чего появляются новые, также реализуемые очень постепенно. Для примера расскажу, как мы решали хорошо известную всем производствен­ никам проблему простоя оборудования при остановке производственной линии для переналадки под выпуск другого вида продукции. На нашем заводе «Шинглас», который выпускает гибкую черепицу, такие остановки раньше занимали по 40 минут. Принципы бережливого производства

1

Н

ужные книги часто настигают нас в нуж­ ное время. Книгу Уильяма Эдвардса Деминга «Выход из кризиса»1 мне подарили в на­ Сергей чале 2000‑х, и я нашел в ней Колесников прекрасное научное изложение тех мыслей, которые уже давно президент корпорации «ТехноНИКОЛЬ» приходили в голову и требовали оформления. Наша корпорация стремительно росла, приобретала все новые производства — и нам как раз требовалась научно обоснованная (а не просто интуитивная) методика пре­ вращения убыточного в доходное. А американский ученый и бизнес-консультант Деминг, долгое время проработавший после войны в Японии, — как раз один из тех, кто на основе производственной системы компании Toyota сформулиро­ вал концепцию менеджмента, ставшую впоследствии из­ вестной как «бережливое производство»2. Это философия (если хотите, даже «производственная религия»), которая в практической деятельности сводится к набору понятных регламентов, стандартов и операций. Помню, я сразу увлекся книгой и постепенно стал гото­ вить компанию к внедрению новых принципов. К практике мы с коллегами перешли в 2005 году на своем заводе по про­ изводству гибкой черепицы, получили положительный опыт — а затем стали распространять его на другие произ­ водственные площадки корпорации.

предполагают, что начинать следует с идентификации про­ блемных операций. Поэтому первым делом мы составили «карту времени» перехода линии с одного продукта на дру­ гой: сотрудники выполняли свои стандартные операции, а один из них с секундомером в руках вел хронометраж. Затем провели тщательный анализ действий с целью найти лишние и неоптимальные. Например, выяснилось, что часть операций вполне можно совершить еще до остановки линии, чтобы сократить время простоя. После этого сами сотрудники смогли оценить, какой колоссальный объем времени уходит впустую, и придумать, что можно сделать. Уже само это осознание привело к тому, что очередной цикл экспериментов с хронометром в руках прошел с заметной экономией времени. Следующий этап был сложнее: требовалось определить, как теперь избавиться от избыточных операций «до оста­ новки линии». Для этого пришлось искать новые техно­ логические решения — и это даже привело к улучшению и оптимизации оборудования, из которого состоит произ­ водственная линия. А теперь посмотрите на результат: все эти усилия привели к тому, что время перехода с одной продукции на другую на большинстве линий снизилось до 20 секунд! В среднем же на наших предприятиях время остановки составляет одну минуту, при этом есть линии, на которых остановка для перехода на новый вид продукции вообще не требуется. В целом по корпорации только такой фактор, как снижение времени на переналадку линий, по­ зволил экономить 150 млн рублей в год.

На чем теряем Бережливое производство объявляет непримиримую войну потерям на производственной площадке, каковые понимает в самом широком смысле: 1.

2.

3.

4.

5.

Потери из‑за перепроизводства Потери времени из‑за ожидания / простоя Потери из‑за неоптимальной логистики Потери из‑за лишних этапов обработки Потери из‑за наличия лишних запасов сырья или материалов 6. Потери из‑за избытка площадей для ведения производственной деятельности 7. Потери из‑за выпуска дефектной продукции 8. Потери из‑за неспособности реализовать творческий потенциал собственных сотрудников

ПРАКТИКУМ

Какие «лишние» операции выявили наши со­ трудники? Выяснилось, например, что наибольшие временные затраты были связаны с отсутствием синхронизации: оборудования или инструментов, необходимых к определенному моменту, зачастую не оказывалось в нужном месте. Некоторые опера­ ции дублировали друг друга; поскольку действия рабочих на соседних линиях не были синхронизи­ рованы, они повторялись и по два, и по три раза. После того как мы проанализировали и описали алгоритмы действий на всех линиях площадки, появились операционно-стандартные процеду­ ры — общий документ, составленный с учетом того, что делают люди на всех линиях, и синхронизиру­ ющий их действия. Повышение эффективности труда — всегда след­ ствие анализа и постоянного осмысления своих действий. Выполняя привычную для себя работу, мы очень часто не прикладываем голову и не ис­ пользуем простой здравый смысл по отношению к тому, что делаем. Если провести подробный анализ, причем силами самих участников процесса, задо­ кументировать его, оценить всю картину целиком, а затем все это стандартизировать, можно избежать очень больших потерь. Одни лишь директивы сверху никогда не запу­ стят необходимых изменений на производственной площадке. Важно «включить» и другие механиз­ мы — например, использовать соревновательный дух, который всегда есть в трудовом коллективе. Успешный опыт коллег позволит людям оценить последствия изменений и примерить их на себя. Мы, например, действовали следующим образом: добившись хорошего результата на одной из линий, тут же рассказывали рабочим соседней, что при­ вычный для них производственный процесс может занимать, допустим, не двадцать минут, а всего пять. У людей возникал неподдельный интерес. После этого мы им подробно описывали, каких потерь и за счет чего удавалось избежать, и только потом начинали требовать с них результаты. Всегда сна­ чала идет пример, затем — анализ, образовательная

Об авторе Сергей Колесников — президент компании «ТехноНИКОЛЬ», победитель конкурса «Предприниматель года — 2013». Компанию «ТехноНИКОЛЬ», которая специализируется на производстве кровельных, гидро- и теплоизоляционных материалов, основал вместе с партнером двадцать лет назад. «ТехноНИКОЛЬ» объединяет 38 производственных площадок в России, Беларуси, Литве, Чехии, Италии и на Украине, являясь лидером в большинстве сегментов своего рынка. Оборот компании в 2013 году составил 66 млрд рублей. Годовая выработка на одного сотрудника составляла в 2013‑м 13,6 млн рублей, план на 2014 год — 15 млн.

18

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

программа, и только после этого люди собираются с силами и из «вторых» становятся «первыми». Они находят возможность сократить весь цикл даже не до пяти, а до двух минут: срабатывает механизм здоровой конкуренции, которая стимулирует коман­ ду изыскивать еще более эффективные решения. Такими мелкими шажками наша компания и про­ двигается вперед. Параллельно мы ввели теорию бережливого про­ изводства в образовательный процесс менеджеров, включили ее в ежегодную аттестацию всех специ­ алистов. И как раз в этот момент наступил кризис 2008 года. На наше счастье, к тому времени мы уже имели определенные наработки, многие руководи­ тели искренне верили в эффективность бережливого производства и внедряли эти принципы на своих площадках. В кризис потребность в сокращении издержек проявилась наиболее ярко: было понятно, что, продолжая внедрять отработанные механизмы, мы имеем возможность добиваться серьезного сни­ жения себестоимости продукции. В общей сложности эффект от рационализатор­ ских предложений, выдвигаемых сотрудниками, составляет у нас 46 млн рублей год. В среднем рационализаторы премируются 1000 рублей. Предложения, которые приводят к значительному экономическому эффекту, могут «стоить» до тысячи долларов. Однако хочу подчеркнуть, что основной мотив для рационализаторства у наших сотрудников вовсе не материальный: гораздо важнее признание и возможность самовыражения. У каждого от Бога есть свой талант и потребность в том, чтобы его вы­ слушали и дали возможность себя проявить. Разумеется, внедрение принципов бережливо­ го производства проходит не без сопротивления. По каким-то неписаным законам природы, которые, вероятно, имеют свой высший смысл, проактивную позицию и позитивное отношение к изменениям демонстрирует всего 10–20% персонала. Каждый десятый всегда будет настроен очень критично. Так что важно бороться за умы оставшихся 70–80% тру­ дового коллектива, которые могут присоединиться либо к оптимистам, либо к пессимистам. И здесь требуется огромная энергетика руководителя, его умение работать с людьми, показывать хорошие примеры, ставить задачи и делать это постоянно, каждый день. Если энергия руководителя не будет поддерживать этот — поначалу довольно слабый — огонь, перемены обречены на провал. При хорошем стечении обстоятельств, если победят оптимисты, изменения перейдут на стадию необратимости уже через год. Причем, что характерно, избавиться от «несогласных» мы не можем, ведь тогда в остав­ шейся части коллектива появятся новые 10% пес­ симистов — и все начнется заново! Так уж устроено человечество… Почему — я не знаю. «Бережливый» подход к процессам, который начинается в компании снизу, с производственных площадок, имеет обыкновение постепенно захваты­ вать все более высокие уровни служебной иерархии.

Таким образом, организационная структура подстраивается под процессы и рабочие команды, она становится плоской и ориентированной на процессы, которые и являются ис­ точником роста производительности труда. Принято считать, что бизнес начинается с организации, затем выстраивается структура, и только потом в рамках структуры запускаются процессы. Бережливое производство, по сути дела, «пере­ ворачивает» эту иерархию: именно процессы становятся основой компании, под них вы затачиваете рабочие команды и малые группы, выполняющие определенные действия в очень сильной горизонтальной кооперации. Вы заново строите организацию. И несмотря на то, что называется она вроде по-прежнему, ее философия меняется. Фактически это напоминает перевернутый треугольник: вершина находится внизу, обслуживая и подпирая основание треугольника, его процессы. На практике это выглядело таким образом: мы создали стратегические бизнес‑единицы, которые централизованно объединяли все профильные производства. Для клиентов это стало очень удобно: они получили возможность зака­ зывать продукцию с разных заводов, получать ее «одной машиной», для каждого из них были введены единые баланс, счет и логистика. Философию бережливого производства вполне можно распространить и за пределы промышлен­ ных площадок — например, в логистику. Для сокращения издержек мы перевели почти всю непрофильную для ком­ пании деятельность на аутсорсинг. Так, у нашей корпорации вообще нет собственного автопарка, а логистический блок сведен к минимуму. Фактически мы разрушили все границы между собой и партнерами, транспортными компаниями. А чтобы отношения стали предельно простыми и понятными для всех, мы их автоматизировали. Для этого была написана специальная программа, распределяющая заказы среди партнеров. Фактически весь наш «виртуальный автопарк» управляется компьютером, который ежедневно отгружает более 400 грузовиков, рассылая заказы по партнерам в за­ висимости от качества работы и «стажа» сотрудничества с нашей компанией. Стоимость перевозок мы с самого начала

поставили на последнее место. Как показывает практика, в результате она все равно не будет выше рыночной, поэтому главным критерием отбора может быть только способность партнера поставлять нужную машину к нужной эстакаде в нужное время. Все происходит автоматически, что приводит к росту производительности труда, отсутствию внутренней коррупции и понятным отношениям с партнерами, которым мы всегда можем объяснить логику распределения заказов: программа сама составляет рейтинг перевозчиков. Разумеется, философия малых шагов — это всегда перфек­ ционизм. Да, случаются удачи, которые какое-то время могут тешить ваше самолюбие, однако на самом деле чем дальше ты продвигаешься по пути бережливого производства, тем больше видишь проблем, ожидающих своего решения. Это примерно так же, как с границей непознанного: чем боль­ ше знаешь, тем протяженней становится эта граница. Чем больше задач решаешь, тем больше поступает новых. К примеру, сейчас мы настраиваем свою логистику таким образом, чтобы машины работали как «молоковозы», кото­ рые разгружают свою продукцию в разных точках. Мы ус­ ложняем логистику и ставим себе новую задачу: клиенты должны получать не только всю продукцию в одной машине, но и возможность разгрузки в нескольких местах. Задача сложная, и, как ни парадоксально, она приведет к удешев­ лению логистических процессов. Согласно действующему всегда принципу Деминга: чем выше качество, тем ниже себестоимость продукции. В своей теории Эдвард Деминг перечисляет 14 принципов бережливого производства, раз­ битых на четыре блока, которые посвящены философии, командам, решению проблем и процессам как ключевому фактору воздействия на качество и производительность труда (последний блок — самый объемный). Однако если вы сами не исповедуете эти принципы, не являетесь «береж­ ливым» человеком, они никогда не сработают. К примеру, я летаю только экономклассом — а это означает, что в на­ шей компании никто из топ‑менеджеров никогда не будет спрашивать, почему мы не летаем бизнес-классом. БЖ Мы живем экономно, и это заметно для всех.

Мнение приглашенного научного редактора Опыт внедрения принципов бережливого производства от российского практика, да еще положительный, — это всегда интересно. Сегодня нельзя найти мало‑мальски образованного производственного менеджера, который не знает про «just-in-time» или «канбан». Системы, появившиеся более полувека назад на заводах Toyota, в подробностях описываются в учебниках и статьях. Но что удивительно — за все последние годы практических примеров успешного внедрения во всем мире не так и много. Думаю, одна из главных проблем — в отсутствии комплексного подхода к реализации логистической функции в компании. Ведь бережливое производство — это всего лишь маленькая часть логистического процесса. Не случайно Сергей Колесников пишет

здесь о том, что ему пришлось выходить с нововведениями за рамки производственной площадки и заниматься вопросами доставки и т. д. Важно, чтобы компании понимали, что логистика — это не просто перевозка, складское хозяйство и (временами) таможня, а процесс планирования и обеспечения эффективного и непрерывного поступления товаров и сопутствующей информации оттуда, где они создаются, к потребителю, да еще направленный на всемерное удовлетворение потребительских запросов. После этого у компании и начинают появляться конкурентные преимущества. Автору можно посоветовать только одно — не останавливаться на уже сделанном и идти дальше в реализации комплексной функции логистики.

Алексей Свищев декан факультета прикладной экономики и коммерции МГИМО (Университет) МИД России

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

19

ОТРАСЛЬ

Большая

дойка Вера Колерова

С

итуация в молочной отрасли парадоксальная: сельскохозяйственных угодий в стране полно, а поголовье молочного стада сокращается — и возникает дефицит сырья для переработ­ ки. То, что российский агросектор не способен существовать без господдержки, стало уже аксиомой. Минсельхоз недавно сообщил, что средняя рентабельность сельхозпредприятий в прошлом году составила 7,3%, но без дотаций была бы отрицательной — минус 5,2%. В 1990‑е годы старые советские фермы плохо вписались в рынок: производство молока сократилось с 47 млн т в 1992 году до 33 млн в 1998‑м. Конкуренция все-таки сделала свое дело, поскольку повысились средние на­ дои — с 2,4 до 3,9 т молока на корову в год. Но это не ре­ шало проблемы, потому что молочное стадо стремительно сокращалось. Первый этап мощной господдержки аграриев начался в середине 2000‑х в рамках приоритетного нацпроекта «Развитие АПК». Неимоверными усилиями, после за­ качки в отрасль 30 млрд рублей госдотаций, в 2006–2007 годах производство удалось увеличить на скромные 4,5%. В 2008‑м началась первая госпрограмма развития сельского хозяйства, которая поставила задачу произвести за пять лет 175 млн т молока. Выработали же лишь 160,3 млн. Инвестиционных кредитов за годы госпрограммы было привлечено на 300 млрд рублей.

20

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Несмотря на внушительную господдержку, молочные реки так и не потекли. А по эффективности производства сырого молока Россия по-прежнему значительно уступает западным странам. У нас в переработку идет только 60% от общего объема (товарным молоком считается лишь 15–17 млн из годовых 30 млн т), в США — 98%. Аналитики Института конъюнктуры аграрного рынка (ИКАР) считают, что общий дефицит сырого молока составляет 15 млн т в год. В 2011 году в Россию было импортировано 6,7 млн т молочной продукции (масло, сухое молоко, сыры, сыво­ ротка), а в 2013‑м — уже 10,2 млн. Сегодня молочная отрасль остается малопривлека­ тельной для инвестиций: сроки окупаемости проектов зашкаливают за десяток лет, цены на сырье скачут, капита­ лоемкость высока. По оценкам Национального союза про­ изводителей молока («Союзмолоко»), отрасль фактически теряет в год до 50 млрд рублей, тем самым сводя на нет всю господдержку.

Ушли в убытки

Меры поддержки, применявшиеся в молочной отрас­ ли, на 70% заключались в субсидировании государством ставки по инвесткредитам на строительство молочных ферм. Благодаря этому под некоторые проекты кредиты доставались аграриям всего под 1% годовых. С началом нацпроекта они получили возможность брать долгие зай­

Молочные ручейки и океаны Удой молока на корову в год, тонн

9,3

США

7,7 7,5 6,8

Великобритания

Молочное животноводство — едва ли не единственная российская отрасль, которая снижала объемы производства на протяжении двух с лишним десятилетий. На поддержку сектора государство тратит 30 млрд рублей в год, отраслевые игроки просят 80.

Германия Франция Австралия Китай Россия Индия Бразилия

5,0 4,4 3,9

1,2 1,4

Годовой объем производства сырого молока в 2013 г., млн тонн

90,9

13,9 30,5 24,0 20,1 37,8 31,8 55,0 70,0

Источники: FAO, IFCN, IMF, НП «ВЕМА», Росстат, «Союзмолоко»

мы — на восемь лет. Условия были очень интересными, и этим многие решили воспользоваться — в первую очередь крупные переработчики, желавшие обеспечить себя каче­ ственным сырьем. Кроме того, государство субсидировало закупку племенного скота и техники. Не удивительно, что число новых проектов в молочном животноводстве, по данным «Союзмолока», с началом нацпроекта выросло сразу десятикратно. Однако в союзе признают, что абсолют­ но все построенные в рамках нацпроекта и госпрограммы проекты в последние годы либо были убыточны, либо рабо­ тали «по нулям». О серьезном росте производства молока также говорить не приходится. В период 2006–2012 годов среднегодовой темп его снижения составлял 0,4%. Причин находится множество: в том числе коррупция при закуп­ ках племенного скота и техники, низкие пошлины на ввоз готовой продукции и отсутствие квот, давление импорта сухого молока и растительных субститутов молочного белка, засуха в 2010–2012 годах. Но прежде всего, как представ­ ляется, причина в том, что молочное животноводство так и не стало отраслью с хорошей доходностью производства. Себестоимость остается высокой, что обусловливает низ­ кую эффективность бизнеса. По словам исполнительного директора «Союзмолока» Артема Белова, на комплексах, которые были построены с нуля на инвестиционные кре­ диты, себестоимость литра молока может достигать 22–24 рублей за литр, из которых 7–12 рублей — инвестиционная

составляющая. При этом цена реализации сырого молока в последние годы не превышала 15–17 рублей. По данным старшего эксперта по молочному рынку ИКАРа Виктории Берлай, на средних предприятиях себестоимость может быть ниже, чем на крупных комплексах, которые закупи­ ли современное оборудование, нанимают консультантов по кормлению и содержанию животных и приобрели за рубежом высокопродуктивный скот.

Оттепель

Ценовая конъюнктура, казалось бы, стала разворачи­ ваться в пользу молочников в 2013 году: рост цен на сырье, по данным ИКАРа, продолжался вплоть до апреля этого года и в России, и в мире. Стоимость килограмма сырого молока прибавила за год к июню 2014‑го 41,4% и достигла отметки в 23,58 рубля. Но на самом деле все это стало следствием неблагоприятных процессов внутри отрасли: в конце 2012 года из‑за засухи резко выросла стоимость кормов, поэтому производители стали массово резать низкопродуктивный скот, из‑за чего уровень производства фиксировался на ми­ нимальном уровне за последние 5 лет. По словам Артема Белова, падение производства молока в 2013 году составило примерно 1,2 млн т, или 7%. Белоруссия просто не успела за­ местить тот дефицит молока, который образовался в России, отсюда и рост цен, комментирует Аркадий Пономарев, основатель и бывший гендиректор Воронежского молоч­

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

21

ОТРАСЛЬ

ного комбината «Молвест» (марка «Вкуснотеево»), сейчас депутат Госдумы. В период роста цен некоторые аналитики сектора стали говорить о повышении привлекательности молочного животноводства в связи с благоприятной ценовой конъюнктурой и возможным ростом мар­ жинальности. Производители действительно сейчас говорят о том, что им стало немного легче дышать. «В первом квартале прошлого года те хозяйства, основная деятельность которых зависела от молока, буквально ожили, — говорит Юрий Валецкий, глава подмосковного хозяйства «Зеленоградское». — Они были на грани выживания. Но речь не идет пока о расширении производства — скорее о сдержива­ нии падения». Руководитель подмосковного совхоза «Воскресенское» Михаил Наумов приводит цифры: при себестоимости в 14,5 рубля за килограмм сырого молока отдавать его раньше приходилось по 14–15 рублей, сейчас — по 19–20. «Плюс субсидии — по­ тому и дышим», — радуется он. По словам председателя совета директоров Великолукского молочного комбината (Псковская область) Дмитрия Матвеева, в какой-то момент в молочной отрасли даже возник «рынок произво­ дителя»: при большом спросе и небольшом предло­ жении молочники получили возможность завышать цены. Но счастье было недолгим — на то он и рынок. С начала этого года возросли объемы закупок сухого молока — в среднем на 30% к аналогичному периоду прошлого года. «Это было вызвано и паническими настроениями участников рынка, которые боялись дальнейшего роста цен, и, конечно же, сложившим­ ся уровнем дефицита сырого молока, — говорит Виктория Берлай. — При этом на текущий момент времени фиксируется снижение объемов поставок». По данным Минсельхоза, на середину июля закупоч­ ная цена сырого молока откатилась вниз, до 17,19 рубля, что отчасти обусловлено сезонным фактором. А в некоторых регионах — и до прежнего уровня. В Башкирии и Татарстане закупочные цены уже ниже 15 рублей, утверждает гендиректор агрохолдинга ОАО «Молоко» (г. Шахунья) Анатолий Маликов. «Меньше снижение цен лишь у хозяйств, которые ближе к центру, к мегаполисам», — говорит он. Цены на рынке сильно зависят от отечественных переработчиков и мировых цен на сухое молоко. По словам Аркадия Пономарева, колебания цен происходят в очень большой амплитуде: до 30–40%. «И здесь выясняется любопытная вещь, которую я пытался проанализировать сразу после того, как стал депутатом, — говорит он. — Даже при макси­ мальном уровне цен поголовье коров у нас сильно не растет, а при резком падении — не очень сильно сокращается. Я понял, что существующий у нас ста­ рый уровень животноводства, низкотехнологичные, немодернизированные фермы (а это более 50% сектора) не в состоянии реагировать на рыночные факторы, такие как рост и падение цен. Потому что при падении цен администрация не позволяет хозяйствам резать скотину, а при росте — у них все

22

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

равно не хватает денег, чтобы брать кредиты, за­ ниматься воспроизводством стада и расширяться».

Ударные стройки

На первый взгляд, масштабы изменений в отрас­ ли, произошедшие благодаря нацпроекту и госпро­ грамме в 2008–2013 годах, впечатляют: построено и модернизировано 1 300 объектов. Проблема в том, что не всегда эти проекты были эффективными и экономически целесообразными. По мнению Аркадия Пономарева, стоимость строительства ферм и молочно-товарных комплексов часто за­ вышалась: «Одно стойло‑место иногда стоило как трехкомнатная квартира — 3 млн рублей, а реально должно — 400 тысяч». То была пятилетка ударных строек; объемы финансирования росли как снежный ком. Регионы одобряли все новые и новые инвестпроекты, часто не согласовывая с федеральным центром размеры предоставляемой ими господдержки. В результате, когда нынешний Минсельхоз столкнулся с реаль­ ными затратами, стало ясно, что бюджет их просто не тянет и не сможет погасить и за два года. И разо­ гнавшаяся было на субсидированных процентных ставках по кредитам отрасль вдруг резко встала. Сейчас субсидирование по новым проектам при­ остановлено. «Такое положение сохраняется уже минимум полгода, — говорит Пономарев. — Не гасят долги по субсидиям, не выдают новые, потому что в бюджете на это нет денег». Он оценивает размер образовавшегося в бюджете кассового разрыва по субсидиям молочному животноводству в 20 млрд рублей. По словам Артема Белова («Союзмолоко»), для производителя задержка субсидий на полгода — это вопрос или минимальной маржи, или ухода в убытки. На выплату процентов по кредиту он берет либо средства из оборота, либо новый кредит — уже по коммерческой ставке в 20%. «Сегодня Минсельхоз рассматривает вопрос, да­ вать или нет субсидии хозяйствам за 2012 год! — воз­ мущается Анатолий Маликов («Молоко»). — Мы се­ годня берем вместо субсидированных кредитов абсолютно коммерческие — и не знаем, будут они субсидироваться или нет. Никто не говорит об этом прямо, но мы чувствуем, что урезаются программы, которые раньше выделялись регионам». Кроме субсидирования инвестиционных креди­ тов, с 2013 года молочникам оказывается прямая поддержка — дотации на литр реализованного молока (раньше их выплачивали лишь отдельные регионы). В «Союзмолоке» считали, что эту меру нужно было ввести давно: поддержка, стимулирую­ щая производство конечного продукта, самая эффек­ тивная. Сегодня субсидия на литр молока с учетом федеральной и региональной части в зависимости от региона может достигать трех рублей на литр. Однако Аркадий Пономарев обращает внимание на несоответствие целей субсидирования и реальной отдачи и задается вопросом: «Простая математика: если ежегодно выделяется фиксированная сумма

на субсидирование, то кого это может простимулировать в масштабах государства увеличивать производство?» Много нареканий вызвала система выделения субсидий, привязанная к сортности молока (за высший сорт — втрое больше, чем за первый). Как разъяснял директор департа­ мента животноводства Минсельхоза Владимир Лабинов, его ведомство планировало таким образом простимулировать производителей выпускать молоко более высокого каче­ ства. Но вышло, как всегда, немного «криво». Через год после введения субсидий производство молока высшего сорта действительно увеличилось, но сразу с 37 до 70%. Это невозможно просто технологически и является по сути завышением статистики, считает Артем Белов. «Пока сложно судить, что неэффективно: то ли мера, то ли ее ис­ полнение», — говорит он. Обнаружить среди игроков молочного сектора кого-то, кто согласен работать без господдержки, сложно. Но вот глава компании Belousov Group Игорь Белоусов в комментарии на отраслевом портале заявил, что и в молоке можно «оста­ ваться на плаву» без государевых денег: государство в сель­ ском хозяйстве обнулило ставку налога на прибыль и сделало НДС в 10% — огромная поддержка, и этого достаточно. А остальное — дело рук аграриев: работа над издержками, заключение долго­ временных контрактов с переработчиками, страховые инструменты, продажа фьючерсов на свою продукцию, развитие технологий. Часто все это не делается просто потому, что есть субсидии, поэтому много разговоров о том, что вот в Европе поддержка больше и кредиты дешевле. У Belousov Group две молочные фермы в Карелии (купили старые и реконструировали) и молочный завод. По словам гендиректора компании Ивана Кузнецова, надои в хозяйстве — 23–24 литра на корову (средний надой по России в 2014 году — 14,1 литра). «Почему молочники счи­ тают, что занимаются богоугодным делом — и поэтому все кругом им должны? — говорит Кузнецов. — Переработчики не получают субсидий, хотя сырое молоко никто пить не будет. Мы бе­ рем субсидии, потому что дают, но и без них с нами ничего не случится». Корень проблемы — в неумении эффективно хозяйствовать. «Я видел фермы, — продолжает Кузнецов, — в строительство которых вложили по 800 млн рублей и которые сейчас на грани закрытия. А иногда вопрос там только в том, чтобы докупить какой-то техники или поменять корма». В свое время в Belousov Group начали именно с кор­ мов: поставили комбикормовый завод за 400 тыс. рублей, взяли анализы биохимии крови у коров, чтобы определить потребности, и начали делать корма сами. Аркадий Пономарев согласен, что игрокам сектора еще многому нужно научиться. Например, добиваться воспроиз­ водства стада, чтобы не было необходимости постоянно до­ купать его за границей, как это делается сейчас. «Закупают скот, выжимают из него последние соки, в результате чего корова не может телиться уже на третий год», — говорит Пономарев. По его мнению, нужно, чтобы в разных регионах разводили разные породы; сейчас же в стране преобладают голштино-фризы. Это высокопродуктивный скот, но у него

самое малое воспроизводство — не более 1,8 отела. «На мясо эти коровы тоже не используются, — продолжает основатель «Молвеста». — Это такие молочные «мини-заводы» — эф­ фективные, если есть система, позволяющая не подкупать постоянно новых коров. А мы сейчас фактически финанси­ руем российским бюджетом американское сельское хозяй­ ство: крупные партии коров закупаются в США».

Новые пути

Между тем участники отрасли продолжают искать пути выхода. В частности, был подготовлен проект подпрограм­ мы «Развитие производства молока и молочной продукции на 2015–2020 годы», в разработке которого принимали участие «Союзмолоко», Минсельхоз и другие ведомства, а также лидеры рынка переработки PepsiCo и Danone и кон­ сультанты из Boston Consulting Group. На что направлена программа? В полном соответствии с логикой большей части представителей молочной отрасли, господдержка должна увеличиваться: по расчетам, при сохранении прежнего уровня поддержки в 30 млрд рублей в год объемы произ­ водства продолжат сокращаться; зато если сверху добавлять

Закупочные цены на молочном рынке сильно зависят от отечественных переработчиков и стоимости сухого молока на мировом рынке. Колебания цен происходят по очень большой амплитуде — до 30–40% ежегодно 10–15 млрд, то к 2020 году производство останется на уровне 2013‑го. Оптимальным сценарием авторы програм­ мы считают рост господдержки до 80 млрд рублей к 2020 году. Таким образом, на поддержку производства молока предлагается выделить поистине астрономическую сумму. В дополнение к уже имеющимся инструментам, авто­ ры программы предлагают начать формировать ценовой коридор для закупочных цен на молоко (механизмы его формирования пока не проработаны). В сущности, молочный рынок в России до сих пор очень незрел и слабо консолидирован. Рыночная доля крупнейших производителей молока («Красный Восток Агро», «Агрокомплекс», «Русмолко», «ВаминТатарстан», «ЭкоНива») в совокупности недотягивает до 4%. Производители разрозненны, кооперация между ними не развивается. В переработке же ситуация иная: две круп­ нейших компании с международным капиталом, «ДанонЮнимилк» и «Пепсико-Вимм-Билль-Данн», суммарно контролируют около 30% рынка в натуральном выражении, а по оценкам отдельных экспертов отрасли — все 60%.

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

23

ОТРАСЛЬ

Как считает эксперт молочного рынка, глав­ ный редактор крупнейшего отраслевого портала Dairynews Михаил Мищенко, на рынке отсутству­ ет достаточная степень конкуренции, в том чис­ ле на уровне закупки и реализации молока. Если продолжать просто инвестировать в «увеличение производства», мало что изменится. Мищенко по­ лагает, что осуществляемая господдержка молочной отрасли недостаточно сбалансирована и направле­ на на поддержку в первую очередь сектора цель­ номолочной продукции, что безусловно выгодно монополистам. По его мнению, цельномолочной продукции выпускается сегодня ровно столько, сколько необходимо рынку: спрос на нее не эласти­ чен. Да, формально дефицит перерабатывающих мощностей не является ограничителем для развития молочной отрасли: мощности переработки исполь­ зуются в стране на 55%, по данным ИКАРа. Вопрос только в том, что это за мощности: заводы зачастую

Участники молочного рынка представляют ситуацию в отрасли так: при господдержке в 30 млрд рублей в год объемы производства молока продолжат снижаться, при увеличении до 40–55 млрд — сохраняться на уровне 2013 года, рост возможен только при 80 млрд с устаревшим оборудованием, которые выпускают простую цельномолочную продукцию — пастеризо­ ванное молоко, творожки, ряженку и пр. По цель­ номолочной продукции ситуация не столь плоха: бóльшая часть продукта на полках — российская, и дефицита в ней нет. Нет смысла форсировать про­ изводство этой продукции: ниша давно заполнена, сейчас даже лидеры, PepsiCo и Danone, сокращают объемы, так как нет достаточного спроса и сохраня­ ется дефицит качественного сырого молока. Но увеличивать его производство, тратя огром­ ные средства на поддержку животноводства, бес­ смысленно, считает Михаил Мищенко. Даже если получится, при росте предложения цены на сырое молоко тут же пойдут вниз — и производители снова вырежут столь дорого обошедшийся государству скот. И снова — дотации и субсидии, по замкнутому порочному кругу. В программе развития отрасли

24

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

необходимо уделять внимание в равной степени и расширению емкости рынка. Сейчас Россия — один из крупнейших в мире импортеров по молокоем­ ким продуктам — сыру, маслу, сухому молоку. Вот где желанное расширение емкости рынка сырого молока: развитие собственного производства такой продукции. «Простой пример: производство сыра моцарелла для пиццы в Европе превышает весь объем выпуска сыра в России», — говорит эксперт. Нынешняя программа поддержки молочной от­ расли недостаточно сконцентрирована на развитии рынка B2B, считает Михаил Мищенко. Рынок сырого молока тяжелый: молоко — скоропортящийся про­ дукт, любое увеличение производства вызовет из­ лишки сырого молока, которые необходимо быстро и эффективно перерабатывать, иначе потери очень велики. Цены падают при избытке предложения, и тут должны включаться другие механизмы — скуп­ ки и переработки излишков. Отрасль должна быть готова к созданию конкурентоспособной на мировом рынке продукции глубокой пере­ работки. Например, лактозы — молочного белка, который используется при производ­ стве лекарств. Лактозу Россия импортирует, хотя могла бы производить сама. Мало просто переоборудовать заводы. Сыродельный завод, которому становится не выгодно производить сыр, может перей­ ти на выпуск цельномолочной продукции. В глубокой переработке молока-сырья, счи­ тает Мищенко, заинтересован прежде всего сам производитель молока, которому важ­ но эффективно перерабатывать излишки. Поэтому перспективны кооперативы — ког­ да несколько производителей кооперируют­ ся для создания собственной переработки (этот механизм действует во всем мире). А поддержка государства должна, по мне­ нию Михаила Мищенко, состоять в создании стратегии по развитию сектора молокоемких продуктов с оказанием равноценной под­ держки переработчикам, а также в помощи в организации кооперативов. Молочной отрасли предстоит большая работа. Проект подпрограммы, о котором шла речь выше, Минсельхоз на днях вернул на доработку с почти десятком замечаний. По мнению чиновников, требуется провести более глубокий анализ от­ расли, так как сейчас многие данные основаны на эмпирических оценках, а не на государствен­ ной статистике. Необходимо изучить «состояние развития молочного скотоводства по субъектам страны, состояние воспроизводства стада, развитие племенной базы, кормопроизводства, материальнотехнической базы, социальной инфраструктуры, а также экономическую эффективность молочного животноводства», указано в письме Минсельхоза. Похоже, государство все-таки не очень готово к но­ вым необъятным инвестициям в поддержку БЖ стагнирующей отрасли.

ХАЙТЕК

Небесные

тихоходы

Аркадий Коновалов

Google и Facebook в последнее время очень стремятся в небо, наперегонки покупая компании, занимающиеся разработкой и производством беспилотных летательных аппаратов. Зачем столпам мировой интернет-экономики эскадрильи собственных дронов?

В

есной 2014 года Facebook и Google схлестнулись по поводу приобретения американской компании Titan Aerospace. За стартап, основанный в 2012‑м, Facebook предложила $60 млн, однако Google быстро перебила цену и в апреле заполучила молодую компанию в свое распоряжение (сумма сделки не разглашалась). Из‑за чего возник такой ажиотаж? Titan Aerospace — разработчик дронов, работающих на солнечной энергии и способных оставаться на высоте до 20 км без единой посадки в течение пяти лет. Упустившая свой шанс Facebook тут же утешила себя приобретением конкурирующего британского проекта — Ascenta, заплатив за него $20 млн. Таким образом, раз­ работчики дронов в лице крупных интернет-компаний неожиданно обнаруживают для себя заинтересованных стратегических инвесторов, что явно выводит беспилотные технологии в разряд наиболее перспективных в ближай­ шие пять лет. Виды на небо у интернет-компаний особенные. Бóльшая часть мирового населения (4 млрд человек) до сих пор не имеет доступа к интернету, поскольку проживает на не­ развитых или труднодоступных территориях. Это означает, что создание системы поистине глобального, повсеместного доступа в Сеть — самый эффективный способ резко увели­ чить аудиторию интернета. А сделать это без серьезных инфраструктурных вложений на земле можно, лишь «раз­ давая интернет» с воздуха. Стоит сказать, что идея эта, похоже, завладела умами интернет-предпринимателей давно. Еще в 2008 году Google долго присматривалась к компании Space Data

26

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Corp., специализация которой — использование высот­ ных воздушных шаров для долговременного размещения базовых станций мобильной связи. Тогда сделка не со­ стоялась. Но идею применения воздушных шаров Google инкубировала в своих секретных лабораториях с 2011 года, пока все это не вылилось в официальный проект Project Loon, о старте которого было объявлено год назад. Первые запуски воздушных шаров с территории Новой Зеландии прошли довольно успешно, хотя и напугали некоторых местных жителей. В рамках пилотной про­ граммы воздушные шары Google преодолели уже почти полмиллиона километров: чтобы обогнуть планету, тако­ му средству требуется около 22 дней. Шары используют энергию Солнца и ветра для подзарядки аккумуляторов и управляются с поверхности Земли: при точном по­ зиционировании они образуют сеть вместе с антеннами и станциями внизу. Не исключено, что дроны окажутся гораздо практич­ нее воздушных шаров. К примеру, модель беспилотника Titan Solara 60, разрабатываемого Titan Aerospace, может находиться в атмосфере до 5 лет без подзарядки и сво­ бодно перемещаться на любые расстояния, фактически функционируя в качестве спутника: около 100 кг обору­ дования позволяют передавать голос и данные со скоро­ стью до 1 гигабита в секунду. Впрочем, одними дронами перспективы не ограничиваются: Facebook планирует использовать как беспилотники, так и геостационарные спутники и лазерные системы связи, которые передают данные с помощью невидимых инфракрасных лучей, генерируемых спутниками.

более $60 млн

заплатила Google за американский стартап Titan Aerospace, занимающийся разработкой беспилотников. Причем разработка модели, с помощью которой можно будет «раздавать интернет», находится на стадии прототипа

в $20 млн

обошлось Facebook приобретение британского разработчика дронов — компании Ascenta

и мониторингом объектов инфраструктуры. А недав­ но, в конце июня, основатель сети «Додо Пицца» Федор Овчинников из Сыктывкара организовал с помощью бес­ пилотника первую в мире коммерческую доставку пиццы. (За что, впрочем, Госавианадзор тут же пригрозил ему штрафом в размере 200 тыс. рублей.) По словам технического директора Facebook Connectivity Lab Яэля Магуайра, дроны представляются «весьма прагматичным выбором» для создания системы глобальных коммуникаций: при работе на высоте до 20 км (в два раза выше основного эшелона гражданской ави­ ации) они обладают всеми преимуществами спутников, но гораздо дешевле. Как отмечает Кристиан Санц, осно­ ватель компании Skycatch, разрабатывающей управляющее ПО для дронов, в последнее время многие компоненты для создания беспилотников стандартизировались и стали в разы дешевле, чем всего лишь 5 лет назад, — поэтому их про­ изводство доступно сейчас и компаниям вне авиационного сектора. Впрочем, у дронов есть и свои недостатки: самая сложная задача — поддержание полета в течение долгого срока. В качестве основного варианта и Facebook, и Google рассматривают сол­ нечную энергию: для этого дронам нужна очень легкая батарея, которая способна запасать энергию на ночной полет. «Мы пытаемся создать систему размером с обычный самолет, которая при этом будет весить в 10 или даже 100 раз меньше», — говорит Магуайр.

О том, как зарабатывают отечественные дроностроители, см.: Атака дронов // Бизнесжурнал. — 2014. — № 1. — С. 36.

За последний год дроны в общественном сознании превратились из боевых беспилотников в потенциально интересную коммерческую нишу: к примеру, в декабре 2013 года крупнейший интернет-ритейлер Amazon объ­ явил о планах по доставке товаров с помощью дронов в ближайшие пять лет. Впрочем, пока эти намерения остаются лишь пиар-трюком: американская авиационная администрация FAA до сих пор не разрешает использовать эти аппараты в воздушном пространстве США (хотя опре­ деленные исключения все же есть: в июле стало известно, что газовая компания San Diego Gas & Electric получила разрешение на пробные полеты дронов для оценки пер­ спектив их применения). Пока разрешений нет, стартаперы заходят в нишу весь­ ма осторожно, но с оптимизмом: «Все дело в экономии на масштабе, — объясняет СЕО и основатель компании 3D Robotics Крис Андерсон. — Совсем недавно эти тех­ нологии были весьма дороги, сейчас же прогресс идет очень быстро — в том числе и в части издержек». При этом основным рынком для дронов в США сейчас считают не коммуникации, а сельское хозяйство: по оценкам про­ изводителей беспилотников, именно эта отрасль станет крупнейшим потенциальным покупателем. Дроны будут заниматься не только мониторингом ферм и земельных угодий, но и оценкой состояния почвы, борьбой с насеко­ мыми и доставкой небольших грузов. Российские коммерческие беспилотники тоже летают либо «на птичьих правах» (не спросясь), либо по правилам малой авиации1, занимаясь в основном аэрофотосъемкой

1

Железные птицы

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

27

ХАЙТЕК

В свою очередь, у Titan Aerospace уже есть два прототипа модели Solara. Согласно планам ком­ пании, Solara 50 будет иметь размах крыла около 50 и длину около 15‑м при весе в 159 и полезной нагрузке до 32 кг. Чуть более крупная Solara 60 — уже 60‑метровое крыло и до 100 кг груза. В обеих версиях крыло и хвостовую часть самолета оснастят 3 тысячами ячеек солнечной батареи, которая будет генерировать до 7 КВт электроэнергии для питания винта, расположенного в передней части самолета, и литий-ионного аккумулятора для ночных полетов. Крейсерская скорость беспилотника — около 104 км/ч, и передвигаться он будет по круговому маршруту. Для обеспечения доступа в интернет или сотовой связи Solara будет работать на площади до 20 тыс. кв. км, то есть перекрывать территорию, на которой потребовалось бы построить примерно сотню обыч­ ных базовых станций мобильной связи. «Будет» — пока что ключевое здесь слово: ни та ни другая

Высотные дроны, летающие на высоте 20 км, обладают всеми преимуществами спутников, но при этом существенно дешевле. Осталось только добиться заявленных характеристик: способности находиться в воздухе 5 лет без посадки благодаря энергии солнца модели еще не были испытаны, однако компания уже произвела пробные запуски более компактных аппаратов, которые и заинтересовали Google. С ре­ сурсами поисковика дело должно пойти быстрее: помимо развития доступа в интернет, компания планирует использовать беспилотники для аэро­ фотосъемки высокого разрешения для сервиса Google Maps. Согласно последним сообщениям, Titan Aerospace обещает представить рабочие про­ тотипы Solara уже в 2015 году. Впрочем, есть и скептические мнения. Технический директор Ericsson Ульф Эвальдссон назвал планы Google и Facebook «скорее фантази­ ей, нежели реальностью», однако, по его словам, конкуренция со стороны новых игроков заставляет традиционных участников коммуникационного рынка шевелиться в связи с потенциальной угрозой. Билл Гейтс, занимающийся в последнее время бла­ готворительными проектами, уверен, что у людей в труднодоступных районах планеты есть проблемы

28

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

посерьезнее, чем доступ в интернет: «Что важнее — коммуникации или вакцина от малярии?»

Кому это выгодно

Как подсчитали год назад в ООН, интернетом сейчас пользуется лишь 2,7 млрд человек — то есть 61% лишены того, что в развитых странах считается уже практически предметом первой необходимости. Хуже всего дело обстоит в Африке, где проникно­ вение интернета составляет лишь 16,8%, однако и Европе, и обеим Америкам до полного доступа пока далеко: здесь этот показатель равен 73% и 62% соответственно. По оценкам Deloitte, интернетдоступ в развивающихся странах может добавить до $2,2 трлн к мировому ВВП — и около 140 млн новых рабочих мест (что приведет к увеличению производительности труда на 25%, росту годовых доходов на $600 на человека и выведет несколько сотен миллионов людей из‑за черты бедности). Рынок довольно привлекательный, поэ­ тому недостатка в конкурентах Google не ис­ пытывает. На сегодня крупнейший сопер­ ник поисковика — партнерство Internet.org. Его создала в 2013 году коалиция компаний во главе с Samsung, Nokia и Facebook, а его публичным лидером стал глава Facebook Марк Цукерберг, заявивший в интервью New York Times: «Интернет — очень важная штука для прогресса человечества, однако сам себя он не построит». Уже за первые не­ сколько месяцев существования Internet.org организации удалось частично выполнить поставленную задачу: несколько соглаше­ ний с мобильными операторами Филиппин и Парагвая обеспечили доступом в Сеть более 3 млн человек. Однако в программном манифесте Internet.org Цукерберг отметил: «Парт­нер­ ства — лишь один инструмент. Чтобы дать всему миру доступ к Сети, мы должны раз­ работать новые технологии, решающие проблему физических барьеров». Вскоре в рамках Facebook была открыта лаборатория The Connectivity Lab, целью которой стала разработка как раз таких технологий — с использованием летательных ап­ паратов, спутников и лазеров. Покупка Ascenta стала одним из ключевых шагов в запуске лабора­ тории. Другая важная часть команды — инженеры из американской компании Qineti, разработавшей беспилотник на солнечных батареях под названием Zephyr. Ему удалось продержаться в воздухе более двух недель: на момент запуска это был абсолютный рекорд для беспилотного аппарата. «Зефир» планировали применять в основном для патрулирования и мониторинга труднодоступ­ ных районов, и примерно такие же цели ставили перед собой инженеры Ascenta, утверждавшие в пресс-релизах, что их разработка «идеальна для охраны границ, перехвата коммуникаций и создания системы временной локальной связи»

(об основателях компании известно лишь то, что они имели отношение к оборонной промышленности). Новая задача — создание системы глобального доступа в Сеть — куда сложнее, поэтому аналогичные планы Google многие — в том числе Цукерберг — ставят под сомнение. «Ни одна компания не может сделать этого без посторонней помощи», — заявил глава Facebook. При этом Titan Aerospace, расположенная в штате НьюМексико, все же считается лидером отрасли, а у Google уже есть опыт предоставления доступа в интернет через проект Google Fiber, работающий с оптоволокном, спо­ собным развивать скорость до гигабита в секунду, — так что оба конкурента в этой гонке весьма сильные. Разумеется, как отмечают многие эксперты, ло­ зунги «Каждому жителю планеты — по 100 мегабит» вряд ли являются реальным отражением целей Google и Facebook. 4 млрд человек без интернета — это около 2 млрд потенциальных клиентов; сейчас около 44% пользователей Всемирной сети хотя бы раз в месяц заходят в Facebook. Они сами и информация о них — наиболее ценный актив для обеих компаний, активно использующих эти данные для продажи контекстной и персонализированной рекламы. Таким образом, гонка Google и Facebook выглядит уже не инициативой по «улучшению мира», а стремле­ нием опередить конкурента в борьбе за пользователя: владелец каждой конкретной точки доступа получит определенные преимущества. Facebook всегда использо­ вала долгосрочные стратегии для поддержания интереса инвесторов, и ресурс развитых стран уже практически исчерпан: к примеру, в США лишь у 83 млн домохо­ зяйств имеется широкополосный доступ в интернет; по сравнению с 2 млрд потенциальных клиентов это капля в море. Конечно, платежеспособность такой аудитории куда ниже, однако масштабы говорят сами за себя. С другой стороны, Facebook все чаще выступает в качестве конкурента Google и превращается в полно­ ценный конгломерат, в котором компании, не обязатель­ но напрямую связанные с социальной сетью или даже интернетом, действуют во многом независимо — доста­ точно вспомнить Instagram, WhatsApp или Oculus VR. В результате американские венчурные инвесторы все чаще присматриваются к «железным» стартапам, которые раньше выглядели более рискованной ин­ вестицией, чем софтверные компании. «Технологии в области дронов достигли того уровня развития, при котором уже вполне можно построить работающую бизнес‑модель стартапа, — говорит Крис Андерсон из 3D Robotics. — «Железо» в этой нише ничуть не сложнее со­ фта». Появляются и компании, которые разрабатывают не беспилотники, а программное обеспечение для них: к примеру, Airware, выходцы из инкубатора Lemnos Labs, недавно получили около $10 млн венчурного финан­ сирования от группы инвесторов во главе с Andreessen Horowitz и Google Ventures. По оценке американской ассоциации производителей беспилотных аппаратов AUVS, к 2025 году только в экономике США индустрия дронов создаст до $82 млрд дополнительного продук­ та — а значит, уже совсем скоро можно ожидать БЖ полноценного бума стартапов в этой отрасли.

ЧАСТНЫЕ ВОЕННЫЕ КОМПАНИИ

Война

интересов

Наталья Югринова

В России собираются легализовать деятельность частных военных компаний — коммерческих силовых структур, которые выполняют охранные и околобоевые задачи в «горячих точках». Принятие соответствующего закона откроет отечественным «солдатам удачи» дорогу на международный рынок с оборотом в $200 млрд. До этого момента государству и частникам предстоит найти компромисс между соблюдением национальных интересов и сохранением независимости бизнеса.

П

отребность в частных военных компаниях (ЧВК) у России назрела давно: в развитых стра­ нах практика привлечения частных структур в когда-то закрытую военную сферу применя­ ется уже почти полвека. «Опыт американских и британских компаний показал, что это действенный инструмент, который позволяет более гибко подходить к защите национальных интересов за рубежом, — поясня­ ет Вадим Козюлин, старший научный сотрудник Центра политических исследований России. — Частные военные компании могут охранять государственные и коммерче­ ские объекты инфраструктуры, стратегические стройки, обеспечивать безопасность ВИП-персон, осуществлять логистику, консультировать, обучать. Возможно, было ошибкой не использовать этот ресурс раньше». Ресурс, к слову, мощнейший: по словам ряда военных экспертов, своевременное вмешательство частных военных компаний в конфликты на Ближнем Востоке могло бы переломить ход войны в Сирии и Ливии. По сути, «частные армии» по­ зволяют одной стране вмешиваться в дела другой — и при любом исходе оставаться с юридической точки зрения с чистыми руками. Есть и сугубо экономические причины, по которым частников впускают в военный сектор. В условиях повсе­ местного сокращения государственных расходов на оборону

30

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

и безопасность ЧВК могут не только сэкономить средства бюджета, но и стать источником налоговых доходов: суммы контрактов в отрасли достигают миллиардов долларов. По оценкам исследовательской компании Freedonia, обще­ мировой рынок услуг обеспечения безопасности по резуль­ татам 2014 года достигнет оборота в $218 млрд и будет расти дальше, ежегодно прибавляя по 7 –10% в объеме. Далеко не все государства принимают ЧВК с распро­ стертыми объятиями. В странах, где такие компании уже превратились в серьезный бизнес (США, Великобритания, Франция), давно принято законодательство, регламенти­ рующее их деятельность и юридический статус. В других же — например, в Бельгии — государство монополизировало право применения военной силы и полностью запретило деятельность частных военных компаний. В третьих — в частности в России — ЧВК существуют в «серой зоне»: они не запрещены напрямую, но деятельность их никак не регламентирована. Хотя в том или ином виде они всетаки функционируют. В 2007 году Госдума разрешила крупным нефтяным и газовым компаниям создавать част­ ные военизированные структуры — с условием, что об­ служивать и охра­нять они будут только их собственные объекты. Помимо охранных служб «Газпрома», ЛУКОЙЛа и «Транснефти», о деятельности которых известно немно­ го, в России существуют независимые частные военные

2010

$174 млрд

2014

$218 млрд

потрачено на услуги частных военных и охранных компаний

в сопоставимых деньгах будет потрачено на услуги ЧВК до конца года

компании. Они защищают от пиратов российские и ино­ странные корабли за рубежом, а также охраняют различные коммерческие объекты в «горячих точках». Как правило, они регистрируются под видом охранных предприятий и по­ лучают лицензии ЧОПов — и, по сути, не имеют правового статуса для выхода на международный рынок. Но по фак­ ту — на нем работают. Ситуацию правового вакуума вокруг частных военных компаний Госдума может исправить уже в осеннюю сессию: до ухода на каникулы депутаты активно разрабатывали совместно с Министерством обороны проект закона о ле­ гализации отрасли. Причем разные проекты готовят сразу три фракции — «Единая Россия», «Справедливая Россия» и ЛДПР. Поддержка инициативы со стороны Кремля обе­ спечена заранее: Владимир Путин еще в апреле 2012 года высказывался о целесообразности создания в России част­ ных военных компаний. Тогда он заявил, что видит в таких структурах инструмент реализации национальных интересов без прямого вмешательства государства — этакую «шапкуневидимку», с помощью которой можно решать различные внешнеполитические задачи, де-юре оставаясь не у дел. Идею подхватили зампред правительства Дмитрий Рогозин и депутат от «Справедливой России» Алексей Митрофанов: последний оперативно внес на рассмотрение законопроект о госрегулировании отрасли частных военных компаний.

Правда, его отклонили по причине процедурного несоот­ ветствия думскому регламенту и Конституции. Сейчас дело по принятию нормативно-правовой базы может ускориться, в том числе и из-за «припекающего» под боком конфликта на востоке Украины.

— События в Донбассе — прямая причина очередного витка разговоров о частных военных компаниях, — счи­ тает Олег Криницын, руководитель компании военного консалтинга «РСБ-Групп». — В конфликте занято большое количество российских добровольцев, которым рано или поздно придется возвращаться на родину. Как Россия обо­ снует перед мировой общественностью наличие российских вооруженных граждан за рубежом? Их деятельность прямо подпадает под статью о наемничестве Уголовного кодекса РФ. Возможно, закон принимается именно для того, чтобы легализовать выход наших соотечественников из зоны конфликта. О том, какие конкретно положения содержатся в гото­ вящихся законопроектах, можно пока лишь догадываться. Некоторые утверждают, что частным военным компаниям будет выдан карт-бланш на участие в вооруженных действи­ ях за границей и применение оружия. Другие полагают, что за ЧВК будет закреплен статус «резервной армии» с функциями тылового обеспечения. Третьи считают, что за­ кон развяжет руки чиновникам, и тогда отрасль повторит

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

31

ЧАСТНЫЕ ВОЕННЫЕ КОМПАНИИ

Привет, оружие! Хронология скандалов с участием ЧВК

2004

Сотрудники частных военных компаний CACI и Titan участвовали в пытках заключенных в иракской тюрьме Абу-Грейб. Компании получили контракт на охрану и обеспечение безопасности тюремных объектов от правительства США. Военный трибунал доказал вину шести сотрудников, однако ни один из них так и не был привлечен к ответственности.

2007

Расследование федеральных аудиторов при правительстве США обнаружило значительное превышение финансирования проектов компании DynCorp. Вместо заявленного объема средств в $188 млн на покупку оружия и строительство участков для иракской полиции было потрачено $1,3 млрд. Одной из статей расходов, на которые ушли бюджетные деньги, стало строительство резервуара для плавания размером с бассейн для Олимпиады. В апреле 2011 года компания согласилась выплатить американскому правительству $7,7 млн, после чего дело было закрыто.

2007

В сентябре сотрудники компании Blackwater, охранявшие в Багдаде американских дипломатов, открыли стрельбу

32

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

на одном из городских перекрестков. Жертвами инцидента стали 17 человек. В дальнейшем адвокаты охранников утверждали, что колонна попала в засаду, устроенную боевиками. В то же время очевидцы событий сообщают о том, что погибшие были мирными гражданами. Родственники убитых пришли к мировому соглашению с компанией, которая после разбирательства сменила название на Xe Services.

2009

В Окружном суде штата Вирджиния возбудили уголовное дело против сотрудников Blackwater, расстрелявших в июле 2007 семью иракцев из трех человек (в том числе 9-летнего ребенка), которая ехала из аэропорта в Багдад. Компания отделалась штрафами и в очередной раз сменила имя — на Academi.

2012

В октябре власти Нигерии арестовали в порту Лагоса 15 российских моряков с судна «Myre Seadiver» по подозрению в контрабанде оружия. Судно принадлежало российской частной военной компании Moran Security. На борту было обнаружено 14 автоматов, 42 винтовки и 8,5 тыс. единиц боеприпасов. Освободить моряков и доставить в Россию удалось только в феврале 2013 года.

2013

Сотрудники ФСБ России арестовали по статье «Наемничество» двух высокопоставленных сотрудников компании Moran Security по делу «Славянского корпуса» — фиктивной организации, занимавшейся вербовкой российских военных для участия в гражданской войне в Сирии.

печальную судьбу частных охранных предприятий: ее за­ регулируют, оставят разоруженной и заставят обслуживать интересы власть имущих. Военные эксперты сходятся лишь в одном мнении: момент для частных военных компаний наступает ключевой. От того, каким окажется нормативное регулирование, прямо зависит будущая конкурентоспособ­ ность российских ЧВК на международной арене.

Шар цвета хаки

1

Коновалов И. П., Валецкий О. В. Эволюция частных военных компаний. — Пушкино: Центр стратегической конъюнктуры, 2013.

Свобода коммерческой деятельности в случае с частными военными компаниями — понятие относительное. Так или иначе им приходится работать с учетом государственных интересов и в тесном сотрудничестве со спецслужбами соб­ ственных стран. Но арсенал средств по достижению постав­ ленных целей у ЧВК значительно шире, чем у регулярной армии. Если углубляться в историю вопроса, становится понятно, что за последние 20–30 лет деятельность воен­ ных наемников претерпела существенные изменения, в то время как армия остается неповоротливой консервативной структурой. Главная метаморфоза касается степени участия ЧВК в боевых действиях: если классические наемники за­ действуются в любых операциях наравне с национальными вооруженными силами, то сотрудники частных военных компаний, как правило, принимают оборонительную стратегию. Эта особенность отмечена в международных документах, на которые опираются ЧВК в своей деятель­ ности, — документе Монтрё, Международном кодексе по­ ведения частных охранных компаний, конвенциях ООН о вербовке и наемничестве 1989 и 2012 годов. Эволюционировали и задачи, которые выполняют част­ ные военные компании, и методы, которыми они рабо­ тают. В 1990‑х основная роль ЧВК сводилась к поставке в зоны локальных конфликтов профессиональных бойцов высокого уровня. Они тренировали регулярную армию и нередко сами участвовали в боестолкновениях. Так, в 1995 году центральное правительство Сьерра-Леоне при­ гласило южноафриканских наемников из ЧВК Executive Outcomes обучить и поддержать войска, подавляющие мятеж «Объединенного революционного фронта». Сумма контракта составила $35 млн. Американская компания MPRI в те же годы занималась подготовкой хорватских вооруженных сил в ходе балканского конфликта, а ее специ­ алисты участвовали в разведывательной работе хорватского Генштаба и планировали операции хорватской армии. MPRI заручилась и еще одним контрактом на Балканах: после подписания мирного соглаше­ ния она взялась за создание новой боснийской по­ лиции. Параллельно с властями услугами частных военных компаний заинтересовались крупный бизнес и общественные организации. Например, Всемирный фонд дикой природы в середине 1990‑х приглашал их для обу­чения и охраны смотрителей национальных парков в Конго: браконьеры там едва не довели до вымирания редкий вид носорога. Любопытно, что примерно в это же время изра­ ильская компания Levdan обучала армию Конго и телохранителей президента страны. В 2000‑е к этим задачам добавились другие, а рынок начал сегментироваться: появились специ­ ализированные консалтинговые, логистические,

снабженческие частные военные компании. Взрывной рост популярности ЧВК обеспечила война в Ираке. По данным Счетной палаты США, только в 2006 году на территории Ирака и Афганистана базировалось свыше 48 тыс. сотруд­ ников, принадлежавших 180 частным военным компаниям; к 2009‑му их численность удвоилась. На кону стояли огром­ ные деньги. Конгресс США оценивает общую стоимость ма­ териально-технической поддержки войск в Ираке частными компаниями в $150 млрд. Это контракты на сопровождение конвоев, разведку, консалтинг, защиту дипмиссий и грузов с гуманитарной помощью, снабжение продовольствием, строительство баз, ремонт военной техники. Почему «частные армии» стали такими популярными? Военный эксперт Иван Коновалов в книге «Эволюция частных военных компаний» 1, написанной в соавтор­ стве с Олегом Валецким, отмечает несколько причин. Во-первых, правительствам развитых государств обычно сложно добиться одобрения обществом участия в военных кампаниях. Ввязаться в войну руками ЧВК намного про­ ще: это можно делать втихую, на удалении. Если каждая новая человеческая потеря со стороны регулярной армии вызывает бурную реакцию и провоцирует гражданские протесты, то деятельность частных военных компаний не попадает в статистику боевых действий, а убитые со­ трудники не включаются в общие сводки погибших. Для власти это выгодно: можно легким способом улучшить данные по общим потерям страны в войне. К тому же при провале какой-нибудь операции всегда можно свалить вину на частников. Или не говорить вообще ничего, поскольку информация о взаимодействиях между ЧВК и государством хранится под грифом секретности. Суммы контрактов во время войны в Ираке тоже вырос­ ли в разы: так, американская военная компания DynCorp выиграла тендер на $50 млн и отправила тысячу своих сотрудников из числа бывших полицейских и охранни­ ков формировать новые подразделения иракской по­ лиции. В 2003 году компания Vinnell получила $48 млн за подготовку первых пехотных батальонов для «Новой армии Ирака», которая была сформирована после роспу­ ска Министерства обороны. Британская компания Aegis в 2004 году подписала контракт на $293 млн: она коорди­ нировала деятельность всех ЧВК в регионе и обеспечивала безопасность в тюрьмах и на предприятиях нефтедобычи. Американская Blackwater за работу в Ираке получила в 2007 году от Пентагона более $1 млрд: ее сотрудники охраняли не только инфраструктуру и военные колонны, но и первых государственных лиц. Однако самые крупные сделки вы­ падали на долю компании Kellogg, Brown & Root («дочки» Halliburton, одного из ведущих мировых нефтесервисных концернов): общая сумма контрактов на ее услуги за десять лет приблизилась к $40 млрд. По словам военного эксперта Питера Сингера, американское правительство заплатило ей вдвое больше, чем стоили Война за независимость, война с Великобританией 1812 года, война с Мексикой 1846 года и война с Испанией 1898 года вместе взятые, — в сопоста­ вимых ценах. Удобство ЧВК еще и в том, что расходы на их деятель­ ность правительство может проводить по самым разным ста­ тьям бюджета, а не только как затраты Министерства оборо­ ны и других силовых ведомств. Такая ситуация превращает

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

33

ЧАСТНЫЕ ВОЕННЫЕ КОМПАНИИ

отрасль в благодатную кормушку для всех заинтересованных лиц. По оценкам независимой американской комиссии по военным контрактам в Ираке и Афганистане, в ходе опе­ раций в двух регионах коррупция помогла «съесть» около $60 млрд бюджетных средств. Не удивительно: владельцами крупнейших в мире ЧВК являются либо бывшие госслужа­ щие, либо те, у кого есть влияние в высоких политических кругах. Так, Kellogg, Brown & Root напрямую связана с ви­ це-президентом администрации Джорджа Буша‑младшего Ричардом Чейни: до 2005 года он являлся генеральным ди­ ректором компании Halliburton. «Лоббистский кулак — это способ американских частных военных компаний получать конкурентное преимущество на мировом рынке, — объ­ ясняет Вадим Козюлин. — Привлекая бывших высокопо­ ставленных государственных мужей к управлению, они

Право на бой Термин «частные военные компании» не используется сегодня ни в одном российском законодательном акте. С точки зрения права положение ЧВК в России можно сравнить с институтом государственно-частного партнерства: понятия на законодательном уровне еще не существует, а проекты уже имеются. Так же и тут — создание ЧВК в России гипотетически возможно, но никакого правового поля для этого пока не существует. Одной из основных проблем, связанных с ЧВК, является их ошибочное причисление к рядам наемников. С юридической точки зрения разница прозрачна: наемник — это любое лицо, которое вербуется для участия в конфликте, а частные военные компании — это целые предприятия, которые никем не вербуются. Их сотрудники выполняют задачи, которые им ставит руководство компании. Контракты с ЧВК заключаются на долгосрочной основе; сотрудник выступает в них как советник, консультант по военным и техническим вопросам. Как правило, они работают только с официально признанным правительством, избегая не-

34

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

заодно расширяют собственные полномочия, иногда уходя за пределы законодательства. Именно из‑за политического ресурса американским компаниям при всех скандалах уда­ ется держаться на плаву». Эксперт в первую очередь имеет в виду события вокруг компании Blackwater: после громких международных инцидентов, связанных с убийством ее со­ трудниками гражданских лиц, она дважды меняла имя (сначала на Xe Services, а в 2010 году на Academi), но попрежнему остается в строю. Конкуренция среди частных военных компаний не­ вероятно высока. О количестве игроков на междуна­ родном рынке можно судить по числу подписавших Международный кодекс поведения ЧВК: на 1 сентября 2013 года это 708 организаций. Большинство из них базируется в Европе и Северной Америке: одних только британских

нужных последствий для себя после окончания военной операции. Свою версию проекта федерального закона о легализации ЧВК в России разрабатывает и юридическая компания Tenzor Consulting Group. По словам управляющего партнера компании Андрея Пушкина, проект призван разрушить домыслы и неверные интерпретации в отношении ЧВК и определить основные признаки, характеризующие их деятельность. В законопроекте предполагается досконально рассмотреть процессы регулирования деятельности частных военных компаний в стране, определить порядок формирования и использования ими российской продукции, имущества и снаряжения военного назначения, а также рассмотреть вопросы их взаимодействия с государственными органами. Для того чтобы обеспечить контроль деятельности ЧВК, разработчики проекта предусмотрели создание системы регистрации и лицензирования компаний. «Будет четко разграничено предоставление военных консультационных услуг и участие в вооруженных конфликтах», — отмечает Пушкин. Кроме этого, проект подразумевает создание механизмов мониторинга деятельности частных военных компаний — каких именно, пока неизвестно.

и американских компаний в списке более 272. Михаил Владимиров, заместитель гендиректора «РСБ-Групп» по оперативному планированию, утверждает, что такое распределение сил — следствие общей геополитической стратегии ряда развитых государств. «Лидерами рынка являются американцы, британцы, французы — те страны, которые исторически вели наступательную, колониальную политику, — поясняет он. — Чем был захват Америки конкистадорами, как не наемной военной кампанией? К сожалению, сегодня на международной арене Россию не воспринимают как профессионала в силовых вопро­ сах. Если бы наше государство было заинтересовано в том, чтобы вести широкую наступательную политику, ЧВК давным-давно были бы легализованы и завалены контрактами. А без господдержки выходить на высоко­ конкурентный рынок крайне тяжело».

Встает охрана

В России к военизированным структурам всегда относи­ лись с недоверием. «С советских времен в головах остался идеологический барьер, — объясняет Вадим Козюлин. — Тогда всех вооруженных людей вне армии автоматически записывали в наемники и бандиты». Осторожность в от­ ношениях с «частными силовиками» прослеживается и в действиях российской власти — достаточно взглянуть на сферу частных охранных предприятий. Активное регу­ лирование отрасли стартовало в 2008 году: тогда чоповцев обязали сдавать квалификационный экзамен с последую­ щей выдачей удостоверения. В 2010‑м всем предприятиям, помимо обучения своих сотрудников, поручили пройти обязательную регистрацию и сдать все служебное оружие в ведение милиции. Сегодня в распоряжении охранников низкого квалификационного разряда остались только ре­ зиновая палка и наручники. Обладатели высокого разряда могут использовать огнестрельное оружие, но для этого надо пройти спецподготовку и ежегодно подвергаться проверкам с пристрастием. Отрасль фактически перешла под полный государственный контроль, что оказалось только на руку главным конкурентам ЧОПов — службам вневедомствен­ ной охраны МВД. Возможно, с легализацией деятельности частных военных компаний ЧОПы получат второй шанс, поскольку часть их сможет переориентироваться на экс­ портную охранную деятельность.

— Сравнивать ЧВК и ЧОПы вообще некорректно, ибо их работа сильно разнится, — возражает Олег Криницын. — ЧОПы обесценили понятие профессионализма охранников: в них обычно работают уставшие пенсионеры или непро­ фессионалы с периферии, которые сидят на предприятии по пятнадцать суток, а потом едут домой копать картошку, вместо того чтобы тренироваться и учиться. На междуна­ родном рынке они бессильны. Руководят ими, как правило, бывшие сотрудники МВД, которые по старым каналам на­ ходят какие-то контракты. Попробуйте решить с помощью административного ресурса аналогичный вопрос, скажем, в Нигерии: вы заплатите кучу денег непонятно кому, а толку от этого не будет. Кадровый состав ЧВК станут формировать не чоповцы, а бывшие военные, уверен Криницын. Возглавляемая им компания «РСБ-Групп» так и делает — нанимает офице­ ров запаса различных родов войск и спецслужб, имеющих

внушительный боевой и оперативный опыт. Недостатка в кандидатах нет. Вследствие военной реформы бывшего министра обороны Анатолия Сердюкова из армии было уволено около ста тысяч офицеров — десантников, ар­ тиллеристов, подрывников, инженеров, снайперов. «Все это превосходные бойцы, носители уникальных знаний, которые в гражданском социуме теряются, — продолжает руководитель. — Кто-то спивается, кто-то идет в криминаль­ ные структуры, другие охраняют стоянки. Определенная роль ЧВК состоит еще и в сдерживании этого контингента, направлении его компетенций в конструктивное русло». Количество россиян, которые работают в частных во­ енных компаниях за рубежом, уже можно измерять ты­ сячами человек. «Российский спецназ за рубежом знают и ценят, — утверждает Вадим Козюлин. — Россиян охотно берут на обслуживание и ремонт военной техники, обучение вооруженных сил. Знаю прецеденты, когда целые воинские подразделения в африканских странах формировали наши бывшие спецназовцы. При этом деятельность их не совсем законна: они не платят налоги в России и полностью вы­ падают из поля зрения государства». Едва ли не чаще всего крепкие русские парни встречаются в нейтральных водах, на судах под флагами разных стран, где они занимаются сопровождением грузов в пиратоопасных районах. Как объясняет Олег Криницын, россиян для этих целей нани­ мают с большой охотой: все дело в сильных суворовских традициях, которые не позволят наемным сотрудникам убежать и спрятаться при атаке. Если судно, которое охра­ няют британцы, столкнется с реальной угрозой захвата, охранники потопят оружие и спрячутся вместе с командой в безопасном месте. В противном случае страховое воз­ мещение им будет не положено. Русский же непременно ввяжется в противостояние.

Своими силами

«РСБ-Групп», основанная в 2005 году офицером запаса пограничных служб, — единственная на данный момент российская частная военная компания, которая не боится позиционировать себя в этом статусе. «Мы работаем везде, где востребованы наши услуги и где поставленные задачи не выходят за рамки законов», — уклончиво отвечает Олег Криницын на вопрос о географии контрактов. На карте в кабинете руководителя флажками отмечена дюжина точек, в которых находятся сотрудники компании или рас­ положены ее оружейные склады: Африка, Ближний Восток, Индийский и Атлантический океаны. По собственным оценкам, компания контролирует около одного процента российского рынка внешних охранных услуг. Выигрывать контракты позволяет не только профессионализм сотруд­ ников, но сравнительная дешевизна сервиса. Иностранные ЧВК платят своим сотрудникам по $500–800 в день в за­ висимости от сложности работы, «РСБ-Групп» — от $150. Но это все равно больше, чем на контрактной службе в российской армии. Еще в начале 2000‑х российский сегмент ЧВК вы­ глядел намного оживленнее. В нем работало с десяток компаний, большинство из которых выполняло контрак­ ты в Ираке: «Антитеррор-Орел», «Редут-Антитеррор», «Феракс», «Топ Тигр Рент Секьюрити». Впрочем, все они либо специально создавались под единичные проекты,

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

35

ЧАСТНЫЕ ВОЕННЫЕ КОМПАНИИ 36

либо не выдержали натиска со стороны британских и американских конкурентов. Довольно успешную деятельность развернула компания Moran Security, которая специализировалась на морских опера­ циях, а также обучала военных в Кении, Нигерии и Центральноафриканской Республике. Однако в 2012 году ее имя всплыло в крупном скандале: на принадлежавшем ей судне нигерийские власти нашли большое количество вооружения и боепри­ пасов. Сотрудники компании оказались под аре­ стом, и на их освобождение ушли огромные деньги. В результате компания оказалась на грани банкрот­ ства. Как полагает Михаил Владимиров, истин­ ная причина конфликта связана с тем, что Moran Security вторглась в зону интересов британской ЧВК Armor Group, которая уже много лет работает в этой зоне и имеет там серьезное влияние. В 2013 году Moran Security оскандалилась еще раз: ее обвинили в вербовке наемников для работы в Сирии. Сегодня компания фактически не функционирует. Случай с Moran Security еще раз доказывает, как сложно придется российским ЧВК на международ­ ном рынке охранных услуг. «Мы опоздали к дележ­ ке пирога лет на сорок–пятьдесят», — вздыхает Олег Криницын. По его мнению, без политического лобби и поддержки государства Россия никогда не сможет стать полноценным игроком давно сложившегося рынка. «Как действует Китай? — продолжает тему Михаил Владимиров. — Если китайская охранная компания хочет получить подряд на работу, напри­ мер, в Сенегале, то она в партнерстве с государством обещает построить сенегальцам школу, больницу, инфраструктуру — а за это получает контракт. Заказчики понимают, что за частной компанией стоит мощная инициатива власти. Мы же не чув­ ствуем никого за своей спиной, у нас нет опоры».

— Успех российских частных военных компаний за рубежом прямо зависит от политической силы России, — полагает Вадим Козюлин. — Рынок мо­ жет быть поделен между ЧВК в тех же пропорциях, как он поделен между экспортерами вооружения, а Россия в этом сегменте занимает второе место. Когда государство покупает оружие, оно негласно приобретает еще и гарантию военного и полити­ ческого содействия на перспективу. В случае кон­ фликта ему понадобится ремонт техники, срочные поставки комплектующих и боеприпасов — а, на­ пример, в ситуации введения санкций оно может оказаться от всего этого отрезанным. Поэтому сдел­ ка по продаже оружия может включать в себя еще и сделку по его обслуживанию и сопровождению силами ЧВК. Тут важны существующие полити­ ческие коалиции, предпочтения и привязанности различных государств. Нужно ведь, чтобы друже­ ственная страна, предоставившая «частную армию», в критический момент не «подставила» и не пере­ дала в руки недоброжелателей конфиденциальную информацию. У российских ЧВК, таким образом, есть шанс занять рынки третьих стран, которые соответствуют зонам национального влияния.

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

На то, что государство придет на помощь — хотя бы в вопросах правового регулирования и создания законодательной базы, — руководство «РСБ-Групп» не слишком надеется. Олег Криницын ознакомился с тремя проектами закона, предлагавшимися в раз­ ное время, и в каждом из них обнаружил серьезные недоработки. «Реалиям бизнеса они абсолютно не от­ вечают, — заявляет он. — Доходит до откровенных глупостей: в одном из проектов указано, что ЧВК могут иметь и хранить за рубежом оружие, однако представитель российской полиции должен регу­ лярно выезжать на место и контролировать порядок его хранения. Представьте: Нигерия, идут боевые действия, на улицах трупы, из джипов расстреливают жилые дома. Наши сотрудники охраняют имущество, допустим, РУСАЛа. В это время в Лагос должен при­ лететь русский полицейский и проверить, каким об­ разом хранится оружие. Мало того что это физически трудно и опасно, это еще и противоречит местным государственным законам!» Вопрос вооружения ЧВК, кстати, стоит особенно остро: сейчас в распоряжении «РСБ-Групп» только полуавтоматическое стрелковое оружие, в то время как в арсенале Academi, например, давно есть истребители и танки. По мнению Криницына, думская инициатива обернется мертворожденным законом: он опасает­ ся, что нарочно будут созданы условия, в которых независимые компании существовать не смогут — например, появится требование неподъемного уставного капитала. «Боюсь, будет создана непо­ воротливая структура вроде существующего ФГУП «Охрана», где наверху найдут места отставные генералы, — говорит он. — Эта управляющая ком­ пания будет искать контракты и распределять их по частникам: одним достанется богатая Нигерия, другим — Южный Судан, где девять видов не изу­ ченных медициной лихорадок, людоеды и ди­ кие звери, которые по ночам нападают на людей. Это прямое место для коррупции: все выльется в создание частных карманных структур. Схемы уже обсуждаются в кулуарах Рособоронэкспорта и других структур». До тех пор, пока судьба закона не решена, «РСБ-Групп» сама пытается идти на­ встречу государству. Министерству иностранных дел компания обещала бесплатно организовать защиту дипломатического корпуса в иностранной стране — при условии что ведомство окажет под­ держку и содействие в получении контрактов и раз­ решительных документов. А ФСБ, Службе внешней разведки и Государственному разведывательному управлению она предложила содействие в области обмена информацией. Это нормальная практика в американских ЧВК: они помогают оперативно формировать сеть информаторов за рубежом. Все старания безрезультатны: к взаимовыгодному со­ трудничеству, каким оно видится частным военным компаниям, государство не проявляет интереса. Возможно, до тех пор, пока власти не научились использовать возможности нового бизнеса БЖ себе во благо, им стоит просто ему не мешать.

КАДРЫ

Босс на доверии Уровень доверия в обществе в целом и внутри отдельных организаций — важный экономический фактор. И в российской бизнес-среде, как показывают исследования, этот уровень довольно низок. По сути, все мы до сих пор — со времен СССР — находимся в поиске новой модели доверия.

И

1

Результаты обобщены в книге: Cardona Pablo, Morley Michael. Manager-Subordinate Trust: A Global Perspective Routledge. — New York, London: Routledge Taylor & Francis Group, 2013.

спанская бизнес-шко­ ла IESE недавно ини­ циировала и провела любопытное эмпири­ ческое исследование уровня доверия между руководи­ Алексей Свищев телями и подчиненными в ряде непохожих друг на друга стран декан факультета прикладной экономики мира1. Сотрудников организаций, и коммерции МГИМО работающих в самых разных сфе­ (Университет) МИД рах, просили заполнить опросные России, преподаватель листы; кроме того, были прове­ программ МВА АНХ при дены очные интервью с парами Правительстве РФ «руководитель — подчиненный». Для нас, разумеется, наиболь­ ший интерес представляет рос­ сийская часть исследования. Уровень доверия в обще­ стве — переменная характеристика, и в России на разных исторических этапах он испытывал значительные колеба­ ния. Преобладание православной религии и культуры в на­ шей стране в целом всегда было фактором, способствовав­ шим развитию доверия между людьми (не случайно слова «вера» и «доверие» в русском — однокоренные). Однако, например, реформы Петра I создали огромную пропасть между правящей элитой и остальным обществом, что сни­ зило доверие до минимума. Во времена СССР, напротив, уровень коллективизма в организациях и HR‑моделях вышел на очень высокие показате­ ли. Очевидно, что в современной России модель взаимоотношений на работе значительно изме­ нилась и стала более индивидуализированной, однако отголоски советского прошлого все еще нередко встречаются в практике отечественных компаний. «Национальные особенности доверия» в России, если полагаться на результаты исследо­ вания бизнес-школы IESE, таковы. Наименьший уровень доверия между людьми наблюдается в бизнес-среде (в образовательной он заметно весомее). Четко прослеживается зависимость: чем выше социальный статус или положение в служебной иерархии, тем ниже рассматривае­ мый показатель. К коллегам или людям равного статуса россияне испытывают не в пример боль­

38

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

шее доверие, чем к руководству. При этом сами руководите­ ли обычно склонны переоценивать уровень доверия, которое испытывают к ним подчиненные. Исследователи отметили и такую «аномалию»: главный фактор, формирующий до­ верие между руководителем и подчиненным в России, — это длительность взаимоотношений («ледок недоверия» тает очень медленно). Все остальные составляющие — професси­ ональные навыки руководителя, мудрость, высокий уровень ответственности, опыт — имеют гораздо меньшее значение. Любопытная деталь: в компаниях с российским капита­ лом доверие в целом выше, чем в отечественных «дочках» зарубежных корпораций, работающих в тех же отраслях. Не исключено, что это следствие неудачного «экспорта» HR‑моделей иностранными компаниями и нежелания адаптировать их под реалии России. Проживем и при низком уровне доверия? Проживем. Руководители организаций будут привычно жаловать­ ся, что им приходится слишком много времени тратить на перепроверку результатов деятельности подчиненных. У последних же по-прежнему не будет особого чувства от­ ветственности за результат своей работы… Важно осознавать, что доверительные отношения, еди­ ножды выстроенные в организации, могут иметь эффект мультипликатора. Было доказано, что модель довери­ тельных отношений имеет вид спирали, начинающейся на самых базовых площадках организационной структуры и разворачивающейся вверх по иерархической лестнице. Однако самым важным выводом необходимо признать тот факт, что процесс построения модели доверительных отношений является обоюдным. Любая организация, кото­ рая заинтересована в формировании этой модели, должна строить ее не только сверху вниз, но и снизу вверх, а также не забывать и о горизонтальном ее развитии. Россия в силу серьезных трансформаций последних де­ сятилетий практически заново выстраивает новую модель HR, пытаясь интегрировать в нее практики международных компаний, адаптируя их к уже существовавшим в СССР моде­ лям. Однако необходимо понимать и то, что без учета нашего национального менталитета, наших традиций, культуры, религии, федеративности и т. д. строить эти новые модели, основываясь только на успешном зарубежном опыте, бес­ смысленно и неэффективно. Особенно учитывая тот факт, что стопроцентно действенных способов их построения БЖ мир так до сих пор и не явил.

Актуально

Экономика мундиалей Призовые ФИФА для национальных сборных $ млрд Оценка расходов на проведение ЧМ, содержавшаяся в национальной заявке

2‑е место $25 млн

1‑е место $35 млн

3‑е место $22 млн

Общий размер призового фонда $576 млн

фактические расходы

Стадионов

«Бóльшая часть обоснований эффекта от проведения чемпионатов по футболу на самом деле лежит не в плоскости экономики, а в плоскости политики. Цифры часто подгоняются под предопределенную позицию спонсоров»

«Рассчитывать на рост ВВП — проблематично. Для страны — хозяйки чемпионата реальный экономический эффект скорее заключается в некотором изменении отраслевой структуры»

«На протяжении многих лет независимые ученые исследуют прошедшие чемпионаты, олимпиады, супербоулы и другие так называемые спортивные мегасобытия. Доказательств обещанного экономического эффекта (для стран — устроительниц) не обнаружено. Исторические данные свидетельствуют, что очевидные бенефициары чемпионатов мира — лишь международные и национальные организации»

Джон Кромптон профессор экономики Texas A&M University

Крис Брейди профессор менеджмента и декан бизнес-школы Bournemouth University

Деннис Гоутс профессор экономики, экс-президент Североамериканской ассоциации спортивных экономистов

Crompton John. Economic Impact Studies: Instruments for Political Shenanigans? // Journal of Travel Research. — 2006. — №45 (August). — P. 67–82.

Chris Brady. Hosting the FIFA World Cup: Economic boon or winner’s curse? // World Economics. — 2006. — №4 (October — December). — Vol. 7. — P. 162.

40

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Goates Dennis. World Cup Economics: What American Need to Know about US World Cup Bid // UMBC. URL: http://www.umbc.edu/economics/ wpapers/wp_10_121.pdf (дата обращения — 25.07.2014)

Переиграет ли Россия Бразилию по затратам на организацию чемпионата мира по футболу в 2018 году? Доходы ФИФА от проведения чемпионатов мира

уточненная смета

Стадионов

США ЧМ-1994

млрд руб. Общий бюджет

7,6

Ю. Корея / Япония ЧМ-2002

Российская программа подготовки к ЧМ-2018

664

365 млн

ЧМ-2002

1,6 млрд

0,8 млрд

0,1 млрд

2,5 млрд

ЧМ-2006

1,7 млрд

0,8 млрд

0,7 млрд

3,2 млрд

ЧМ-2010

1,1 млрд

1,1 млрд

0,2 млрд

2,4 млрд

ЧМ-2014

1,7 млрд

1,4 млрд

0,9 млрд

4 млрд

ЧМ-2018

-

-

-

5+ млрд (П)

24 (п) 18 (п)

14,0 13,6 7,0 7,7

4,0

(за три года)

0,4 0,5

Франция ЧМ-1998

0

ФАКТИЧЕСКАЯ СТОИМОСТЬ (официальная оценка расходов на подготовку и проведение чемпионата после его завершения)

(для экономик обеих стран)

0,03 0,03

245 млн

ОЖИДАВШИЙСЯ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ (оценки, которыми оперировали официальные лица, ведомства или представители оргкомитета до чемпионата)

* Приводится пересмотренная в середине 2013 года оценка, которая нашла отражение в правительственной программе подготовки к ЧМ-2018.

5,0

Итого

СМЕТА (оценка затрат официальными лицами, ведомствами или представителями оргкомитета в начале подготовки к чемпионату)

33,7

$ млрд

5,0

Прочее

10,0

7,8

5,2 5,0 0,7

Германия ЧМ-2006

ЮАР ЧМ-2010

Объекты инвестиций (строительство и реконструкция)

Бразилия ЧМ-2014

Финан­сирование

12% Иное

27%

85

Спортивные сооружения

Млрд руб.

175

Млрд руб.

10%

35%

15%

226

102

Бюджет субъектов федерации

Частные инвестиции Млрд руб.

Млрд руб.

Инфраструктура средств размещения

51%

Транспортная инфраструктура

337

Млрд руб.

67

Млрд руб.

Россия ЧМ-2018

50%

Федеральный бюджет

336

Млрд руб.

В инфографике использованы материалы, подготовленные в рамках проекта «Футбольный марафон 2014», который проводился «Викимедиа РУ» с 12 июня по 24 июля 2014 года.

Расходы и ожидания,

Спонсорские взносы

120 млн

ЧМ-1998

$ млрд Оценка расходов на проведение ЧМ, содержавшаяся в национальной заявке

4,0

Продажа прав на телетрансляцию

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

41

Марш

ЛИЦА

Наталья Югринова

энтузиастов Музыкальные мастерские — бизнес совсем не массовый: они живут благодаря немногочисленным ценителям «настоящего звука», готовым ради него крупно раскошелиться. Девять десятых успеха таких мастерских обеспечивает фигура самого мастера — энтузиаста-ремесленника, который, как правило, собственными руками изготавливает инструменты. Привести небольшую мастерскую к коммерческому успеху почти так же сложно, как постигнуть все тонкости технологий производства. Зато в награду достается рынок, практически свободный от конкурентов. Есть и экспортные возможности: за рубежом российские скрипки, барабаны и музыкальную аппаратуру принимают как минимум с интересом. «Бизнес-журнал» отыскал трех энтузиастов, которым удалось превратить свою музыкальную продукцию в самостоятельный бренд.

Теория струн

С

вою первую скрипку петербуржец Михаил Горонок смастерил еще в конце 1970‑х. Он не смог найти в советских музторгах ма­ ленький инструмент для своего трехлетнего сына и взялся «перекраивать» в нестандарт­ ный размер большую скрипку. Столярных навыков у него, успешно концертирующего выпускника консерватории, тогда не было, поскольку родители и педагоги с детства заставляли беречь руки. Но музыкант сразу понял, что к работе с деревом он столь же неравнодушен, как к игре на инструменте. Процесс так захватил будущего предпри­ нимателя, что несколько месяцев он провел в Публичной библиотеке, перелопатив всю литературу об изготовлении скрипок, которая только существовала. За теорией по­ следовали годы практики и обучения у лучших мастеров страны. В конечном счете ремесленник в душе Горонка

42

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

победил музыканта: забросив концертные выступления, он устроился мастером-реставратором в Ленинградский театр оперы и балета — ныне Мариинку. По долгу службы приходилось не только восстанавливать старинные инстру­ менты, но и делать свои скрипки, в том числе по заказу Министерства культуры СССР. Шанс превратить редкую профессию в успешный бизнес представился в конце 1980‑х годов. На волне эмиграции товарищ Михаила Горонка уехал в США и основал ком­ панию по реставрации мебели. Самородков, готовых тру­ диться за сравнительно небольшие деньги, ему не хватало, и он пригласил скрипичного мастера поработать по кон­ тракту в Америке. Горонок согласился — и, приехав в город Кливленд (штат Огайо) на пару месяцев, остался там на две­ надцать лет. На месте Горонок быстро сообразил, что попал в «хлебный край»: в Кливленде базируется один из лучших

В 1990‑е русский эмигрант Михаил Горонок построил в США солидный бизнес по производству струнно-смычковых инструментов. Спустя годы опыт удалось повторить в России

американских и всемирных оркестров, у музыкантов высо­ кие зарплаты, а спрос остается неудовлетворенным. Купить качественные и доступные по цене инструменты было сложно даже в США. А открыть бизнес — напротив, проще простого. «В Америке тебе никто не мешает заниматься делом, — говорит предприниматель. — Наоборот, только всячески поддерживают такое желание. Для того чтобы открыть свой бизнес, мне достаточно было сделать один телефонный звонок в налоговую службу, заполнить необ­ ходимые формы, выписать чек на 25 долларов — и через неделю по почте пришло соответствующее разрешение». Инструменты торговой марки Goronok быстро начали пользоваться популярностью сначала в Кливленде, затем в соседних городах и штатах, а вскоре и за пределами страны. Все инструменты, вплоть до мелких деталей, изготавливались вручную, станки применялись только для создания заготовок. Именные виолончели Михаила Горонка — их разбирали даже бойчее, чем скрипки — пре­ вратились в предмет культа. По словам мастера, помог его музыкальный опыт: удавалось наилучшим образом понять запросы каждого заказчика и создать максимально удоб­ ные инструменты. Компания обросла клиентской базой и стремительно развивалась. Уже через год в мастерской

работало более двадцати человек, но спрос все возрастал. Чтобы справиться со всем объемом заказов, пришлось открыть дополнительные фабрики в Мексике и Китае. Навестить родину ему удалось только в 2000 году. Послеельцинская Россия вызвала у процветающего аме­ риканского бизнесмена прилив жалости и сострадания. «Народ бедный, несчастный, глаза голодные: о какой музы­ ке, культуре могла идти речь? — вспоминает он. — Скрипачи в оркестрах получали на руки 50 долларов в месяц, а замена волоса на смычке стоила 20 долларов. Менять волос нужно раз в три–четыре месяца; наши же музыканты не делали этого по два–три года. Я понял, что могу и хочу изменить такое положение дел». Решение напрашивалось само собой: открыть в Санкт-Петербурге филиал компании — причем маржу в нем сознательно сделать минимальной. Первые несколько лет российское подразделение компании дей­ ствительно занималось по сути чистой филантропией, работая себе в убыток. К себестоимости инструментов при­ бавлялись лишь заработная плата продавцов и стоимость аренды помещения. Кроме продажи скрипок и виолонче­ лей, компания занималась ремонтом и обслуживанием. «Я закупил маньчжурский волос для смычка, — говорит Горонок, — и вставлял его за шесть, а не за двадцать дол­

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

43

ЛИЦА

ларов. Понятно, что мое имя тут же оказалось на слуху, а торговую марку запомнили». Через пару лет, когда нефть поднялась в цене и страна стала богатеть, предприниматель решил ликвидировать компанию: свою задачу помощи отечественным музыкан­ там в тяжелые годы она выполнила. Но сердце его снова дрогнуло. «Я приехал, чтобы закрыть филиал, — вспоминает он, — заглянул в компьютер… А там база из тысяч клиентов, в почте потоки благодарности, все счастливы. Избавиться от бизнеса я так и не смог — и вместо этого превратил его в большой проект». Пришлось окончательно вернуться в Россию и перенести сюда все американские активы. Михаил Горонок сразу заявил о федеральных амбициях: за несколько лет его компания обзавелась филиалами в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске, Казани, Нижнем Новгороде, начала выигрывать тендеры на крупные по­ ставки инструментов по всей стране. Контракты с госу­ дарственными заказчиками — музыкальными школами, консерваториями, филармониями, оркестрами — и сегодня остаются важнейшей статьей дохода компании.

обученный мастер с музыкальным образованием, который консультирует, принимает заказы и производит ремонт. Самая дешевая скрипка обойдется в 9–10 тыс. рублей, про­ фессиональная — около 100 тыс., мастеровые инструменты могут стоить еще больше. Впрочем, российские струнники готовы платить за качество — но при этом и требования к звучанию инструмента у них чрезвычайно высоки. По словам предпринимателя, емкость сегмента струнносмычковых инструментов в России колеблется в пределах нескольких тысяч штук в год. Однако к этому добавляются ремонт и продажа сопутствующих товаров: футляров, смыч­ ков, струн, канифоли, подставок. Годовой оборот компа­ нии Горонок оценивает в несколько миллионов долларов и подчеркивает, что он умеренно, но постоянно растет: это результат усиленной работы с продажами, создания сети оптовых дистрибьюторов и открытия интернет‑магазина. Определенный маркетинговый потенциал имеет торгов­ ля на экспорт, но Михаил Горонок пока не задумывается всерьез о развитии этого направления — боится потерять контроль над нуждающимся в расширении производством. Да и кадров может не хватить. Сейчас око­ ло 3–4% продукции иностранцы покупа­ ют «напрямую»: приезжают из Швеции и Финляндии и в частном порядке провозят через таможню. Самой большой проблемой «ремеслен­ нического» музыкального бизнеса в России Горонок считает отсутствие массовости в культуре воспитания любителей класси­ ческой музыки. Отсюда несформирован­ ный покупательский спрос: если на Западе практически в каждой школе есть оркестр, который потом превращается во взрослый любительский, то в России детям дается куда более профессиональное, но не массовое музыкальное образование. Проще говоря, за рубежом играть умеют плохо, но все — а у нас хорошо, но немногие. «Скрипка остается предметом роскоши», — резюмирует предприниматель. Во многом из‑за ограниченности рынка Михаил Горонок несколько лет назад решился на тотальную диверсификацию. Он ушел с должности генерального директора компании, оставив за собой функции общего контроля производства в мастерской, и основал в Ленинградской области кре­ стьянское хозяйство — перепелиную ферму «Приручейная долина». Сегодня его сельский бизнес производит око­ ло полутонны экологически чистого перепелиного мяса и 30 тысяч яиц в месяц. Помимо перепелов, Горонок пла­ нирует заняться разведением коз и осетров. О будущем он говорит с энтузиазмом: по его мнению, цель любого предпринимателя — создать автономный бизнес, который работал бы сам по себе, требуя небольшого вмешательства со стороны управляющего. Когда ферма достигнет того же уровня самостоятельности, что и музыкальный бизнес, Горонок, возможно, попытается соединить эти две ипостаси в новом ключе: откроет за городом детский музыкальный лагерь, где ученики музыкальных школ смогут проводить каникулы без отрыва от занятий. «Для меня всегда самым главным страхом была скука, — смеется он. — Наверное, из‑за постоянной борьбы с ней у меня все и получилось».

Российский филиал своей американской компании Михаил Горонок поначалу рассматривал чуть ли не как филантропический проект по помощи российским музыкантам — Рынок музыкальных инструментов в России неболь­ шой, но конкурентов на нем практически нет: именно это и сыграло нам на руку, — утверждает Михаил Горонок. — Старые советские фабрики давно обанкротились и закры­ лись, мастеров высокого уровня на всю страну не боль­ ше двадцати человек, и их изделия доступны немногим. Дешевые фабричные инструменты китайского производства не выдерживают никакой критики. Покупать своему ребен­ ку скрипку за три тысячи рублей, которая не выдерживает ни одного качественного параметра, — все равно что учить его кататься на тупых коньках. Мы же, используя ручной труд, заботимся о качестве, а за счет объемов производства снижаем себестоимость. Важная часть технологического процесса — собственные методики производства, которым Михаил Горонок поначалу лично обучал каждого нового сотрудника. Он предпочитает брать на работу способных молодых людей из смежных профессий — резчиков по дереву, краснодеревщиков, а не готовых мастеров, чтобы не приходилось их переучи­ вать. Такой подход к персоналу позволил собрать отличную команду и добиться высокого качества на фабриках как в России, так и в Китае. Кроме этого, в каждом из филиа­ лов компании «Горонок Струнные инструменты» работает

44

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Александр Ильин начинал в 12 лет «подмастерьем» при Михаиле Загребине, «барабанном мастере всея Руси» (как он сам называет своего учителя). Сейчас Александр возглавляет фирму Zagrebin Drums

Н

Звон тарелок

иша у Zagrebin Drums любопытная: она не только продает инструменты собственного изготовления, но и охотно берется за пере­ делку продукции зарубежных конкурентов. Технология, изобретенная основателем ком­ пании Михаилом Загребиным, дает дешевым барабанам и тарелкам новую жизнь: инструменты начинают звучать так, как надо. На узкопрофильных форумах музыканты часто величают его лучшим отечественным специалистом по части ударных инструментов. В любой ветке обсуждения, касающейся проблем со звучанием барабана, рано или поздно всплывает совет «Отнеси к Загребину!». В петербургской мастерской инструмент подвергается полной переделке. В частности, тарелки перековывают вручную, придавая им новую форму и толщину, затем подвергают термической и химической обработке, нано­ сят защитное покрытие. «Прочие производители сначала

нагревают бронзовую заготовку, а затем придают нужную форму специальными роликами, имитируя ковку. То есть свободно резонирующий металл вводят в напряжение, и поэтому тарелки «не звучат», — объясняет Александр Ильин. — Мы меняем процессы физической и термической обработки местами: сначала заковываем тарелку, а затем нормализуем металл с помощью температуры. Атомы кристаллической решетки в металле возвращаются на свои места, и тарелка начинает резонировать правильно. Звук получается чистым, ярким и четким». В мастерской произ­ водятся и тарелки под собственным брендом: для частных музыкантов — из сплава меди и олова, для корпоративных заказчиков — из более дешевой латуни. Корпусы барабанов изготавливаются преимущественно из дерева или металла. Технология довольно сложная и, как и в любой ремесленнической мастерской, основывается исключительно на ручном труде. Сначала шпон карель­

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

45

ЛИЦА

ской березы нарезают на куски в зависимости от размера будущего барабана, затем распаривают в горячей ванне и накатывают на цилиндр. Заготовку сушат, склеивают и вставляют ребра жесткости для дополнительной прочности корпуса. В зависимости от пожеланий заказчика барабан лакируют или тонируют морилкой. Металлические корпуса изготавливают из латуни или тонкой стали. Мембранная поверхность, по которой играют палочками (в народе она называется «пластик»), изготавливается из специального полимера — и в зависимости от задач музыканта может быть совершенно разной. Джазовые исполнители предпочитают поверхность со специальным шероховатым напылением, которое подходит для игры щетками. Для рока используют более толстые двойные пластики, между которыми зака­ чивается жидкость наподобие глицерина. Такое сочетание дает мощный, сочный звук. Михаил Загребин впервые начал изготавливать музы­ кальные инструменты еще в школьные годы. Первым его творением стали щетки для барабанов — две расплющенные трубочки с металлической проволокой внутри. Позднее, во время обучения в музыкальном училище, он стал делать и тарелки, и дефицитные малые барабаны, которые звучали не хуже «фирменных». В 1975 году Загребин начал прини­ мать заказы на ремонт и изготовление инструментов, благо производственные условия имелись: мастер пользовался лабораторией Ленинградского завода музыкальных духовых инструментов, где работал специалистом по сплавам и ме­ таллам. Слух о нем быстро разошелся по оркестрам и музы­ кальным школам, и вскоре заказы стали поступать отовсюду. В 1996 году Загребин пришел в одну из петербургских музыкальных школ: дирижер школьного оркестра пригласил его взять несколько инструментов на ремонт. Через неделю мастер вернул барабаны — в отличном состоянии, с новым звонким звуком. Один из учеников пришел в такой восторг от метаморфозы, что немедленно познакомился с мастером и стал интересоваться, как можно добиться такого резуль­ тата. Этим учеником как раз и был в свои двенадцать лет Саша Ильин, будущий директор компании Zagrebin Drums. Выяснилось, что Загребин и Ильин практически соседи: барабанная мастерская, давно перенесенная за пределы завода в поселок Левашово, находилась через улицу от дачи подростка. Ильин немедленно попросился в подмастерья: учился вытачивать детали из дерева, навивал струны, резал, пилил, сверлил, ковал. Все это время он грезил идеей по­ строить полноценное производство ударных инструментов. Мечта осуществилась в 2004 году. Ильин инвестировал собственные сбережения в строительство специализирован­ ного цеха, став полноправным партнером по бизнесу. Почти целый год они занимались разработкой оборудования, за­ казом деталей и сборкой станков — и только затем запустили производство. Первоначальные затраты окупились уже через три–четыре года. Клиентов, по словам Ильина, «добывали» с помощью прямых продаж: ходили на парады и выступления оркестров, знакомились с дирижерами, лично объездили всех директоров музыкальных школ региона. Таким образом удалось заполучить контракты с военно-оркестровой служ­ бой Западного военного округа, обеспечить инструментами дома культуры, детские кружки, ансамбли барабанщиц, музыкальные школы и училища. Корпоративные клиенты сегодня приносят Zagrebin Drums почти две трети выручки.

46

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

«Частные музыканты — народ в основном небогатый, — объясняет диспропорцию Александр Ильин. — Мало кто решается на покупку нового инструмента, в основном «тю­ нингуют» бывшие в употреблении». Сейчас компания выросла из формата частной мастер­ ской одного специалиста: на производстве заняты пять постоянных сотрудников, а под крупные заказы нанимают временных работников. Михаил Загребин до сих пор стара­ ется прикладывать руку к каждому барабану: советует, какой толщины сделать корпус, какую глубину придать барабану, чтобы он звучал так, как хочет заказчик. Секретов получения идеального звука множество. Так, для звонкости нужно брать плотные породы дерева, а не пористый глухой вяз, в основ­ ном используемый конкурентами. Декоративный пластик, которым отделывают барабан, нужно проклеивать по всей поверхности, чтобы не создавались воздушные прослойки, мешающие резонировать корпусу. «Мануфактурный товар никогда не сравнится с ручной работой, — говорит Ильин. — Невозможно добиться того уровня контроля, который имеем мы, когда через конвейер идут сотни барабанов». Помимо производства и ремонта, у компании есть не­ большая торговая площадка, где продаются комплектующие от производителей Тайваня и Китая и разная мелочовка вро­ де пластиков и палочек. Она позволяет «подстраховаться» в сезонные моменты, когда спрос на основные инструменты провисает. Как отмечает Александр Ильин, доходы от всех направлений деятельности примерно одинаковые, однако маржа в торговых операциях заметно выше. «Заниматься производством в России невероятно трудно, — поясняет он. — Мы часто не можем найти поставщиков какого-либо сырья или материала, поскольку имеем небольшие объемы заказов. Пытались как-то модернизировать барабанные узлы и обошли несколько заводов с просьбами выточить отдель­ ные детали. Но никто не хочет перестраивать оборудование ради мелких партий. Допустим, нам нужна бронзовая по­ лоса нестандартной ширины. Заказом в полтонны никого не заинтересуешь, нужно брать десятки тонн. При этом нет гарантий, что ты получишь именно то, что хочешь — каче­ ство «гуляет» от партии к партии». Другая проблема в том, что небольшому отечественному производителю никогда не удастся конкурировать по цене с дешевыми инструментами из Китая и с Тайваня. В тендерах часто побеждают поставщики азиатских производителей, инструменты которых заведомо хуже по качеству. По словам директора компании, доходит до абсурда: российская армия играет на инструментах вероятного противника. Бороться с соперниками компания собирается на их же поле: она намерена превратить барабан из России в полно­ ценный международный бренд. «Мы хотим культивировать советскую эстетику, создать ностальгический эмоциональ­ ный заряд, — делится планами Александр Ильин. — Есть задумка делать барабаны с красной звездой, которые могут привлечь в первую очередь эмигрировавших музыкантов». Правда, дальше обдумывания проект не идет. Все упирает­ ся в нехватку финансовых ресурсов, которые необходимы для расширения производства, привлечения оборудования и дополнительной рабочей силы, создания рекламной кампании и ориентированного на зарубежные продажи онлайн‑магазина. Так что марш русского барабана по миру придется пока отложить.

Основателю AMT Electronics Сергею Маричеву, который занимается производством гитарного оборудования и электроники, проще и выгоднее конкурировать на внешних рынках, чем на отечественном

Экспортное звучание

О

мская компания AMT Electronics выстроила ши­ рокую сеть дистрибуции в Европе, Азии и США. «Нами движет честолюбие», — без обиняков объясняет свою экспортную ориентирован­ ность основатель и главный инженер фирмы Сергей Маричев. Именно честолюбие привело его в 2002 году из Сибири на крупнейшую выставку музыкального оборудования Musikmesse Frankfurt в Германии. С тех пор его фирма — постоянный участник экспозиции. «Мы пре­ красно понимали, что, начав продавать за рубеж, сможем завоевать и отечественный рынок, — поясняет Маричев выбранную стратегию. — Стереотипы о том, что импортное лучше отечественного, до сих пор живы. Нас должны были начать воспринимать в России как импортный продукт». Музыкальным бизнесом Сергей Маричев занялся еще в студенческие годы. В 1972 году он смастерил для собствен­ ного пользования электрогитару, натянув струны от старого

пианино и намотав электромагнитные датчики на магниты от старой телефонной трубки. Тогда же он собрал первую «примочку» для гитары — эффект фейзер, дающий вибри­ рующие искажения звука. Эффект настолько понравился друзьям, а потом и друзьям друзей, что Маричеву пришлось уйти из группы, в которой он играл, и все свободное время тратить на изготовление педалей-фейзеров для местных музыкантов. Педали, которые невозможно было отыскать в советских магазинах, кормили разработчика вплоть до середины 1990‑х, когда в страну хлынул поток дешевого китайского музыкального оборудования. Спрос рухнул, Маричев не смог расплатиться по банковским кредитам и обанкротился. Вторую попытку вернуться на рынок гитарного обору­ дования Сергей предпринял в 2001 году. К этому моменту выросли и получили техническое образование оба его сына — младший Ян и старший Андрей: они помогли за­

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

47

ЛИЦА

регистрировать новую компанию и нанять сотрудников. Распределив между сыновьями административные зада­ чи, Маричев сконцентрировался на технической стороне деятельности. По настоянию друзей и детей он двинулся на Франкфуртскую выставку Musikmesse. «Выйти на ми­ ровой рынок нам помогли оптимизм и нестареющая наив­ ность, — рассказывает основатель компании. — Стенд был оформлен скромно, демонстрацию мы провели подилетантски. И все же, несмотря на первые ошибки, нам удалось серьезно заинтересовать своей продукцией дис­ трибьюторские компании со всего мира. Отчасти помогло, что мы из Сибири: для иностранцев это деталь, за которую цепляется глаз». Причина успеха кроется не только в экзотическом про­ исхождении компании. С первого дня существования AMT Electronics усердно ищет свой путь и создает уникальные схемотехнические решения. Все три десятка ассортиментных позиций в линейке компании, от гитарных предусилителей до разнообразных педальных эффектов, разработаны «с нуля», а не скопированы с более дорогих моделей, как это ча­ сто делается в Китае. Как утверждает Маричев, оригинальная схемотехника позволяет добиться более качественного звука.

— Исторически сложилось, что звучание ламповых уси­ лителей для гитаристов является эталонным, — объясняет он. — Но усилители на вакуумных лампах очень дороги, тяжелы и громоздки. Начинающему музыканту нет смысла покупать такое устройство, а «правильный» звук получить хочется. Нашей первой удачей стала серия усилителей Legend Amps 1 — аналоговая эмуляция звучания вакуумных усилителей. Это тот же ламповый усилитель, но на полу­ проводниках, в малом исполнении. Похожий продукт есть в США, но нашим инженерам удалось в точности повторить вольт-амперные характеристики вакуумных ламп, а амери­ канцам до этого далеко. Другой популярный продукт — AMT VWH-1 Japanese Girl, вау-педаль очень малого размера. Вау-эффект в рок‑музыке появился одним из первых: это огромная педаль размером со ступню музыканта, тяжелая и неудобная. А нам по просьбе дистрибьютора из Японии удалось сделать компактную версию с классическим звуком. Вместе с созданием оригинальных схемных решений неизменно встает вопрос защиты интеллектуальной соб­ ственности. Разработки AMT Electronics регулярно копируют и воспроизводят на интернет-портале Freestompboxes — крупнейшем сообществе любителей электротехники со всего мира. Компания пробовала идти по пути патентной защиты, но, как утверждает Сергей Маричев, поняла, что это до­ рого и неэффективно. «Патент нужен для удовлетворения амбиций, а не для реальной защиты разработок, — утверж­ дает он. — Любой патент можно обойти; доказать факт нарушения авторских прав довольно сложно. При этом стоит патент около 5 тысяч долларов, а работать он должен на территории как минимум пяти–десяти стран. 50 тысяч долларов для небольшой компании — сумма неподъемная». В итоге AMT Electronics вообще отказалась от какой-либо защиты своих схемных решений и предпочитает работать на опережение: пока конкуренты копируют ее идеи, она создает что-то новое. Новинки появляются каждый год, однако до презентации их во Франкфурте компания держит в строгом секрете информацию о том, в каком направлении ведется работа.

48

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Сегодня около 70% продукции AMT Electronics продается за пределами России: в Японии, США, Европе, Индонезии, Сингапуре, Китае, Турции — в общей сложности в 22 стра­ нах. Сеть дистрибьюторов формировалась с первого дня, основные контакты налаживались на выставках Musikmesse. «Основная сложность в работе на международном рынке — это логистика, — говорит Маричев. — К сожалению, нас разделяют не только расстояния, но и малоэффективная сеть транспортных услуг, помноженная на забюрократизиро­ ванность таможенных служб России. Приходится тщательно подходить к выбору оператора (сейчас мы работаем с DHL Express), поскольку любая ошибка логистической компании отражается в первую очередь на нашей репутации». Компания работает только под заказ: дистрибьюторы на­ ходят покупателя и выставляют заказ, в Омске формируют счет-фактуру и получают предоплату. Пул заказов форми­ рует план производства на следующий месяц. От момента оплаты клиентом до момента получения может пройти более месяца. Однако покупатели готовы и ждать дольше, и платить больше: оборудование российского производ­ ства зачастую оказывается дороже не только китайского, но и европейского. Работа по предоплате фактически не тормозит спрос: по словам Сергея Маричева, он вдвое превышает предложение. Зато таким способом удается получать от дистрибьюторов микрокредиты на оборотные средства и не пользоваться классическими банковскими ссудами. AMT Electronics умудряется функционировать с минимумом активов: производственные площади взяты в аренду, склада нет, штат сотрудников небольшой, про­ дукция внутри России продается с помощью интернет‑мага­ зина, без использования классических торговых площадей. Гитарное оборудование — довольно узкая ниша с высокой конкуренцией, однако компании удается продавать в месяц от 800 до 1 200 единиц продукции, а ее годовой оборот до­ стигает $1,2 млн. Нарастить продажи можно было бы за счет российского сегмента рынка, однако здесь AMT Electronics столкнулась с неожиданной проблемой. «Иностранные производители ввозят в Россию свой товар беспошлинно — под предлогом того, что отечественных конкурентов не существует, — не­ доумевает Сергей Маричев и восклицает: — Но мы же есть! В итоге даже с учетом транспортных издержек они могут добиться значительно более низкого уровня цен». Тем не менее компания старается развивать продажи внутри страны: работает над созданием дилерской сети, запу­ стила онлайн-торговлю на русском языке, сделала ставку на техническую поддержку своей продукции — консуль­ тации, замену деталей, гарантийное и послегарантийное обслуживание. Не исключено, что AMT Electronics так и не успеет пустить российские корни. Она уже получила предложения от гер­ манских инвесторов перевести все производство в Европу. Это позволило бы значительно сэкономить на транспорт­ ных расходах и сократить время доставки грузов. Впрочем, Сергей Маричев предпочитает с осторожностью подходить к стратегическим решениям: «Заглотив слишком большой кусок, можно и подавиться. Мы предпочитаем неторопливый рост — даже несмотря на обилие сдерживающих факторов на внутреннем рынке. Как типично русские люди, БЖ мы довольно консервативны».

ФРАНЧАЙЗИНГ Материалы рубрики подготовлены в партнерстве с порталом Franshiza.ru

Бизнес

из пробирки

«Медицинский» франчайзинг вырос в России за прошлый год на 30%, и предпосылки для дальнейшего роста сохраняются: у граждан полно претензий к государственной системе здравоохранения. Самый массовый сегмент — франшизы медицинских лабораторий.

Ч

астные лаборатории действительно обходят государственные по многим параметрам: делают анализы любой сложности, работают Анна по удобному для пациентов графику, Рождественская предоставляют услуги с выездом на дом руководитель отдела и даже готовы (госмедицина к такому, продажи франшиз видимо, еще не скоро придет) присылать компании «ФРАНКОН», результаты по почте на следующий день. эксперт портала Предложение находит спрос: российский Franshiza.ru рынок частных лабораторных услуг в стоимостном выражении сегодня можно оценить в 12,9 млрд рублей; на «частника» приходится 70% всех платных лабораторных исследований.

— Частные компании уже получили право работать в системе обязательного медицинского страхования, и сегодня уже есть регионы, в которых лабораторные услуги выделены как самостоятельные, — говорит Сергей Амбросов, генеральный директор «Независимой лаборатории ИНВИТРО». — Следовательно, будут наблюдаться и изменения в государственно-частном партнерстве, где частные компании все чаще станут выступать в роли аутсорсера клинико-диагностических услуг для медучреждений госсектора. Коммерческие компании более мобильны и быстрее адаптируются к потребностям рынка. Спрос на «лабораторные» франшизы, который отмечают многие эксперты в последнее время, разумеется, не что иное, как производное от растущего спроса на услуги лабораторных исследований. «Активность пациентов, помимо прочего, вызвана сокращением государственного финанси-

рования медицины на 30%», — уверена Виктория Горобченко, руководитель отдела по продаже франшиз «Лаборатории Гемотест». Но и без того расти сегменту есть куда: средний уровень потребления лабораторных услуг на душу населения у нас заметно ниже, чем в развитых странах. Не удивительно, что, по оценкам экспертов, стоимостный рост рынка диагностических лабораторных исследований составляет 15–20% в год, а в мегаполисах — 30%. Безусловным лидером среди сетей вот уже несколько лет остается «Независимая лаборатория ИНВИТРО», насчитывающая 616 лабораторных офисов, из которых 354 — франчайзинговые. Другими крупными игроками сегмента выступают «Лаборатория Гемотест», «Ситилаб», «Хеликс» и CMD. Компании широко представлены в Москве и регионах, расширяют свое присутствие как за счет открытия собственных точек, так и путем активного партнерства по схеме франчайзинга. Наличие медицинского образования у франчайзи, возможно, и помогает делу, но не является требованием франчайзера. «Процент людей с опытом в сфере медицины среди наших франчайзи небольшой, — говорит Виктория Горобченко. — Благодаря поддержке и обучению со стороны франчайзера шансы преуспеть в этом бизнесе у новичков и «бывалых» быстро уравниваются. В этом и заключается смысл франчайзинга». Общая сумма инвестиций в открытие лабораторного отделения по франшизе варьируется в пределах от 1,2 до 3,5 млн рублей; средний срок окупаемости составляет полтора–два года. Схема взаимодействия в рамках сети проста. Франчайзи организует прием анализов для ис-

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014 | Тематические страницы

I

ФРАНЧАЙЗИНГ

следования по технологиям франчайзера. Взятый у пациента биоматериал доставляется из лабораторного отделения в производственную лабораторию франчайзера в специальных термоконтейнерах с хладоэлементами курьерской компанией, самолетом или поездом. Очень важно соблюсти правильный температурный режим транспортировки: для этого следует строжайшим образом следовать стандартам работы, полученным от франчайзера в рамках передачи франчайзингового пакета. После исследования биоматериала на «лабораторной фабрике» франчайзер отправляет результат в офис франчайзи. Пациент также может посмотреть результаты в личном кабинете на сайте, получить их по e-mail или СМС либо забрать в печатном виде. Разумеется, при такой технологии работы очень важны вопрос логистики и расстояние между лабораторным отделением и лабораторией. Поэтому географическая экспансия сетей зависит от количества и расположения имеющихся у них «фабрик анализов». Например, сеть диагностических центров «Хеликс» имеет три лабораторных комплекса, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. У «Независимой лаборатории ИНВИТРО» таких фабрик на территории России пять. Некоторые франчайзеры строят комплексы в стратегически важных для себя регионах, чтобы быть ближе к конечному пациенту, а кто-то решает сосредоточить все производственные вопросы и сервисы в Москве. Доходная часть франчайзи делится на три составляющие: лабораторные исследования, забор биоматериала, оказание дополнительных услуг (УЗИ-диагностика, ЭКГ, консультации специалистов и т. д.). Для франчайзи скидка на лабораторные исследования составляет 35–50% от цены, указанной в прайс-листе (в зависимости от условий франшизы). С этой статьи дохода франчайзи также

платит роялти, если это предусмотрено договором. Доход от взятия биоматериала получает франчайзи, в среднем это составляет 10–12% от общей выручки медицинского отделения. Не все просто в лабораторном бизнесе. При выборе франшизы очень важно обращать внимание на технологическую базу франчайзера, поскольку от этого зависит спектр предлагаемых клиенту лабораторных исследований. Бывает нелегко найти подходящее помещение, соответствующее стандартам сети и требованиям проверяющих органов (от 40–60 кв.‑м с отдельным входом, в проходимом месте на первой линии домов, со всеми коммуникациями). Обычно перед франчайзи весьма остро встает вопрос подбора квалифицированных кадров. По сравнению с торговыми франшизами медицинские отличаются гораздо бóльшим уровнем контроля деятельности франчайзи со стороны франчайзера — ведь речь идет о жизни и здоровье людей, поэтому любые проявления «свободного творчества» здесь под запретом. От франчайзи ожидают точнейшего следования стандартам сети. Поэтому нужно приготовиться к тому, что франчайзер регулярно будет проводить тайные и открытые проверки, и не оставлять без внимания малейшие жалобы пациентов.

— Одно из наших нововведений — дистанционное видеонаблюдение, — говорит Сергей Амбросов, генеральный директор «Независимой лаборатории ИНВИТРО». — Независимо от того, в какой точке расположен медофис, благодаря современным устройствам у нас есть возможность наблюдать за его жизнью, работой сотрудников, контролировать уровень сервиса и обслуживания. Это помогает выявить и исправить недостатки и в конечном счете улучшить качество работы. Чаще всего штат франчайзинговой медицинской лаборатории состоит из администратора и трех–че-

Доходная часть франчайзи Стоимость лабораторных исследований

Стоимость медицинских услуг, оплаченных пациентом

+

Роялти взимается

Стоимость взятия материала

+

Дополнительные услуги

II

Доход франчайзи 35-50%

Тематические страницы | Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Доход франчайзи 100%

Роялти, как правило, не взимается

Крупнейшие в России лабораторные сети и их франшизы Название сети / формат, программа

Количество предприятий (из них — франчайзинговых)

ИНВИТРО — стандарт для Москвы ИНВИТРО — стандарт для регионов

616 (354)

ИНВИТРО — городок

Паушальный взнос, тыс. руб.

Роялти

Необходимые инвестиции, млн руб.

Оценка срока окупаемости, мес.

500

28 тыс. руб. в мес. (с 4‑го мес.)

2,7–3,5

24–30

250

28 тыс. руб. в мес. (с 25‑го мес.)

1,5–2,3

24–30

100

2% (с 25‑го мес.)

0,63

6

Гемотест

234 (190)

150

2,36%

от 2

14–36

Ситилаб

160

100

2% (начиная с 7‑го мес.)

от 1,1

18–24

Хеликс

119 (95)

150

2%

1,5–2

22–28

220

2–4,5% (с 6‑го мес.)

от 1,7

18–19

195

2% (с 6‑го мес.)

от 1,1

18–19

150

0

1,7

от 24

CMD — для Москвы 58 (56) CMD — для регионов KDL

119 (21)

Источник: ФРАНКОН

тырех медицинских сестер, которые занимаются забором биоматериала. Во всех «лабораторных» франшизах применяется паушальный платеж за право вступить в сеть и получить набор опций на старте. Основные из них — организационная помощь в момент запуска офиса, передача стандартов работы и обучение персонала. При этом франчайзеры, «занявшие» большинство российских регионов, создают специальные программы для небольших городов со сниженным паушальным взносом. Например, франшиза «ИНВИТРО.Городок» предназначена для франчайзи из городов с населением в 10–50 тыс. жителей. Инвестиции в такой проект значительно ниже (630 тыс. рублей), а необходимая площадь помещения — меньше (30 кв. м). «Лаборатория Гемотест» в 2013 году предложила аналогичную программу со сниженным паушальным взносом и требованиями к партнерам. Чаще франчайзеры обеспечивают своим франчайзи расходные материалы, компенсацию части затрат на доставку биоматериала до места прове-

дения исследования, услуги колл-центра, централизованные консультации врачей-специалистов по телефону, информационную и ИТ-поддержку. Например, сеть «Гемотест» в качестве дополнительной небезвозмездной опции для своих франчайзи предлагает воспользоваться услугами бухгалтера и юриста на аутсорсинге. Роялти с дохода от взятия биоматериала и оказания дополнительных услуг могут взиматься («Гемотест», «ИНВИТРО», «Хеликс») или не взиматься (KDL) в зависимости от условий франчайзинга. Главная прелесть этого бизнеса, пожалуй, в том, что он лишь в незначительной степени зависит от экономической ситуации в стране: обследоваться и лечиться люди не перестанут ни при каких обстоятельствах. А госмедицина вряд ли в ближайшие десятилетия будет способна составить конкуБЖ ренцию «частнику». В подготовке публикации принимала участие Анастасия Бабенко, эксперт портала Franshiza.ru

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014 | Тематические страницы

III

ФРАНЧАЙЗИНГ

Наталья Ульянова

счета

Тонкости

Бизнес у Ольги Кузнецовой — с редкой специализацией: профессиональная инвентаризация товарно‑материальных ценностей и основных средств. Днем, ночью, без выходных, по всей России. Ее фирма «ОРРЛА» — пока единственный на всю Россию франчайзер в этом сегменте.

И

нвентаризация — нескучное занятие. А часто еще и очень благодарное. Недавно в сибирском филиале одного из клиентов «счетчики» компании (так называют специалистов по инвентаризации) обнаружили на складе неучтенную трубу, которую за давностью пропажи уже давно списали. У заказчика — нечаянная радость: труба стоит 1,5 млн руб­ лей. «Скорее всего, это была обычная оплошность: увезли трубу из московского склада, а что увезли и куда — забыли отметить в учетной системе, — объясняет Ольга Кузнецова. — Труба хранилась в ящике без опознавательных знаков, сотрудники склада не хотели вскрывать упаковку… Но у нас такие полномочия от клиента были: заставили вскрыть и обнаружили пропажу». Не меньше сюрпризов преподносит и ревизия имущества. Не так давно, изучая пространство офиса одной крупной компании, счетчики ОРРЛА нашли неучтенные ноутбуки, которые системный администратор прятал в серверной. Уже потом в бухгалтерии вспомнили, что когда-то в компанию пришла партия ноутбуков, которую следовало переправить в другой офис, однако тогда о них все забыли — кроме нечистого на руку сисадмина. Не будь проверки, возможно, об этом никто никогда и не узнал бы, да и узнав, вряд ли забил бы тревогу. В случае с независимыми экспертами такое не прошло. «Мы обязаны, — говорит предпринимательница, — исследовать все пространство, которое есть в нашем плане, заглядывая во все кладовки, — даже несмотря на сопротивление сотрудников. Ту серверную, например, нам тоже не хотели показывать — пришлось…» А вот и информация к размышлению: результаты независимой профессиональной инвентаризации редко сходятся

IV

Тематические страницы | Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

с данными учета самого клиента. Кто ошибается — догадайтесь сами. Конечно, в российских компаниях не принято ворошить старое и заводить уголовные дела на сотрудников, однако ревизия позволяет находить узкие места и избегать проблем в будущем, меняя учетную политику или принимая решение о закупке оборудования для работы со штрихкодами. Как, например, поступил клиент ОРРЛА, столь счастливо обнаруживший трубу.

Чистая математика

В бизнесе Ольга Кузнецова уже девять лет. Будучи на последнем курсе вуза, она открыла в Кирове сразу два бизнеса — ивент-агентство и клининговую компанию. На пробу — чтобы посмотреть, какой выживет. С началом кризиса 2008 года ивент-агентство умерло, поскольку стало не до праздников. А клининг не только выжил, но и пошел в гору: индустрия чистоты обнаружила высокий иммунитет к внешним катаклизмам. Более того, в кризис у компании появилось даже больше клиентов, ведь многие организации распрощались со своими уборщицами. «Клининговая компания уже давно крепко стоит на ногах, — объясняет Ольга. — Проект работает как часы и уже не требует операционного вмешательства». Более того — клининговая фирма послужила финансовым донором для ОРРЛА, которую Ольга Кузнецова запустила в 2010‑м в Москве. Как пришла к идее заняться инвентаризацией? Захотелось работать на «свежем» рынке. И стало интересно: почему на Западе инвентаризация материальных ценностей — целая большая индустрия, а в Москве этим занимаются лишь две компании? Изначально предпринимательница решила купить франшизу одного из западных игроков, чтобы сберечь силы

Сегмент инвентаризации в России оказался благодатным, но не бесконечным. Конечную емкость для своей сети Ольга Кузнецова определила в 26 франчайзи. Четыре партнера уже есть

и время. Лидер на рынке инвентаризации в США не рискнул связываться с российской компанией, а пообщавшись с европейскими коллегами, Ольга и сама пришла к выводу, что многое из западной практики не подходит для нашей страны. «Нам удалось договориться о недельном курсе обучения в одной из польских компаний, — рассказывает Кузнецова. — Мы изучили бизнес-процессы и программу, автоматизирующую процесс инвентаризации, однако пришли к выводу, что покупать лицензию на ее использование смысла не имеет. В частности, программа умела работать только со штрихкодами, в то время как у нас довольно много компаний, до сих пор использующих артикулы и даже весовой товар». Вернувшись в Россию, Ольга собрала команду программистов и приступила к разработке собственного софта. На все про все — разработку, тестирование и отладку под разных клиентов — ушло два года. Спасибо клинингу за поддержку! Лишь через два года ОРРЛА вышла на самоокупаемость.

— Программный продукт — основа всего бизнеса, — объясняет Ольга Кузнецова. — Именно он позволяет автоматизировать процессы, быстро и качественно считать. Следом с точки зрения размера вложений идут оборудование и технология труда. Именно автоматизация позволяет превратить инвентаризацию в услугу, востребованную у компаний. Ревизия — это всегда головная боль, рутинная работа, которую компании вынуждены проводить регулярно, при этом далеко не у всех есть возможность содержать специальный отдел

ревизии и тем более вкладываться в оборудование, позволяющее проводить подсчеты хоть в какой-то степени автоматизированно. Основные клиенты ОРРЛА — розничные сети и оптовики. Не так давно к ним добавились клиенты из других секторов — к примеру, банковского, после того как компания добавила новое направление — инвентаризация имущества. «Именно это направление является основным бизнесом наших коллег на Западе, — рассказывает Ольга. — В России больше считают остатки товаров на складе».

Круговая порука

Как объясняют в ОРРЛА, отдавая инвентаризацию на аутсорсинг, компания экономит до 30% издержек, которые прежде всего связаны с закупкой терминалов, сканирующих товар, и содержанием персонала. Как считает Елена Комкова, партнер консалтинговой компании RetailTrainingGroup, для розницы такая экономия весьма ощутима. По ее словам, после кризиса основным ресурсом для увеличения прибыли розничных сетей стала работа с издержками, и ритейл наконец обратился к этому ресурсу. «В последнее время, — объясняет она, — сети стали активно отдавать на аутсорсинг все свои непрофильные функции — юридическое обслуживание, HR, ИТ, логистику, уборку. То же самое ждет инвентаризацию, которая является ключевым моментом для розницы, ведь с ее помощью компании оценивают не только свои потери, но и корректность системы учета заказов, работу снабжения и так

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014 | Тематические страницы

V

ФРАНЧАЙЗИНГ

далее. Это большой объем работы, которую нужно совершать периодически, но не каждый день, поэтому держать людей в штате для выполнения таких функций неразумно. Западные сети уже давно сами себя не инвентаризируют». Кроме того, внешняя независимая инвентаризация избавляет компанию от погрешностей, связанных с человеческим фактором или воровством собственного персонала. «Проблема человеческого фактора в нашем сегменте стоит очень остро, — объясняет Ольга Кузнецова. — Именно поэтому такая функция, как инвентаризация, и должна быть максимально автоматизирована и независима. Обманывают все — вольно или невольно». Чтобы снизить подобные риски, программа изначально была заточена на перепроверку данных. «Конечно, сами мы не ходим за своими счетчиками, — улыбается Ольга. — Все происходит с помощью двойной проверки: несколько счетчиков ска-

Профессиональная инвентаризация — очень технологичный процесс: штрихкодирование, сканеры, терминалы и, разумеется, специальное программное обеспечение. Собственный софт как раз и выступает главной технологической основой для франшизы ОРРЛА

VI

Тематические страницы | Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

нируют одни и те же объекты, а программа находит расхождения и фиксирует ошибки. Менеджер проекта на объекте отслеживает все в режиме онлайн». В розничных сетях, которые составляют большую долю в структуре заказов компании, в среднем «пропадает» около 1% товаров. «Сотрудники магазина, — делится владелица ОРРЛА, — любят часто поиграть с товаром: подарить другу футболочку из остатков, заменить штрихкод, приклеив его на более дешевый товар. Эта проблема свойственна человеческой природе вообще — и уж тем более актуальна для России». Имущество ревизоры считают днем, при сотрудниках, а вот складские запасы и товары в магазинах приходится сканировать по ночам. Для ночных работ в компании набирают людей по специальным тестам. Как выясняется, подавляющее большинство тех, кто не прочь поработать ночью, — это мужчины с высшим образованием; для многих это подработка. Любопытно, что среди 200 московских счетчиков ОРРЛА — несколько предпринимателей, у которых бизнес носит сезонный характер. «В нашем бизнесе нет сезонной зависимости; этот фактор я учла еще на стадии идеи», — улыбается Ольга.

По цепочке

Чуть больше года назад, когда бизнес-процессы были окончательно настроены и пришла пора расширяться, Ольга Кузнецова выбрала франчайзинговую модель развития. Если в Москве за это время появилось довольно много конкурентов (сейчас в сегменте работает более двадцати компаний), то регионы на рынке инвентаризации до сих пор представляют собой непаханое поле. Свой филиал в Санкт-Петербурге ОРРЛА открыла как «дочку» (консультанты не рекомендуют заводить франчайзи в столицах), но для продвижения в остальные регионы стала готовить франшизу. По сути дела, ОРРЛА, говорит эксперт портала Franshiza.ru Алеся Следина, открыла новую для России франчайзинговую нишу — примерно так же, как в 2006 году это сделала компания «Инвитро», предложившая рынку первую медицинскую франшизу и получившая развитие именно с помощью программы франчайзинга. «После «Инвитро» возникло множество схожих франшиз медицинских лабораторий, — говорит эксперт. — Так появился новый франчайзинговый сегмент». Так получилось, что Ольга Кузнецова запускала свой франчайзинговый проект на последних месяцах беременности, а очередные переговоры с партнерами проводила уже через час после родов. Сейчас сыну Ольги год, и за это время у энергичной предпринимательницы появилось четыре франчайзи, еще примерно столько же находятся на стадии подписания договора. «До конца года мы планируем покрыть все миллионники, — говорит Кузнецова. — Однако тот предел, который мы для себя намети-

ли, — это 26 партнеров. Вряд ли стоит увеличивать количество франчайзи: главное, чтобы это были люди, которым мы можем доверять, тем более что они будут не только выполнять свои заказы, но и работать на наших федеральных клиентов». Франчайзинг всегда несет в себе риск потери качества, однако в случае с ОРРЛА контролировать ситуацию помогает все то же программное обеспечение. Если же партнер окажется недобросовестным, ему закроют доступ к программе. Посредством ПО франчайзер также помогает своим партнерам: во время ночных выездов региональных ревизоров «дежурные» технолог и программист московского офиса контролируют и помогают новичкам «не просчитаться». «Мы очень тщательно отбираем франчайзи, — объясняет Ольга. — Всех обязательно проверяет отдел безопасности, многих мы отсеиваем; бывает, встречаются «закредитованные» люди, которые хотят взять очередной кредит под наш проект. Сотрудничаем только с теми, у кого есть хороший предпринимательский и управленческий опыт». По словам Кузнецовой, большинство франчайзи — это выходцы из торговли, продавшие свой бизнес под напором федеральных сетей и решившие специализироваться на услугах, которые связаны с рынком, им прекрасно известным. «Торговля уже не приносит такой большой маржи, как раньше, — объясняет Ольга. — Предприниматели понимают, что сектор услуг сулит большие перспективы. К примеру, один из наших партнеров продал свою розничную сеть и купил сразу несколько франшиз, «пристроил» свою команду в проекты по инвентаризации товаров и общепита». Впрочем, покупая франшизу, региональные партнеры ОРРЛА получают не только лавры первопроходца на свободном региональном рынке, но и те самые «шишки», которые по умолчанию достаются каждой компании, открывающей новый сегмент на своем рынке. «Конечно же, им нужно будет научиться продавать и продвигать эту услугу, в этом мы им помогаем, проводим обучение, обеспечиваем PR-поддержкой и так далее, — рассказывает Ольга Кузнецова. — Мы написали для партнеров подробную инструкцию на 163 страницы — о том, как управлять нашим бизнесом, в том числе «Книгу продаж», в которой подробно описали, как преодолевать любые возражения клиентов». Впрочем, по опыту ОРРЛА, тот, кто отказывает, в результате возвращается к компании примерно через год. «Уже на втором звонке, через полгода, — рассказывает предпринимательница, — клиент начинает колебаться, а на третьем решается попробовать: вдруг получится — и тогда он сможет избавиться от своей головной боли». А со временем, уверена Ольга, инвентаризация на аутсорсинге станет точно таким же привычным явлением, как клининговые услуги, с которых она начинала. «Это примерно то же самое — только порядок наводится не в помещеБЖ ниях, а в цифрах», — говорит Кузнецова.

Международная лига На международном рынке франчайзинга представлены различные франшизы в сфере проведения инвентаризации. Компании-франчайзеры предлагают три вида таковых: инвентаризация в розничной торговле, инвентаризация в гостиничном и ресторанном бизнесе, инвентаризация недвижимости. Самая большая сеть — Bevinco, насчитывающая более 350 франчайзинговых точек. Активно развиваются франшизы Stocktake/Stockcheck (более 100 точек) и No Letting Go (свыше 40 точек). Таким образом, при грамотной организации системы франчайзинга можно создать весьма обширную франчайзинговую сеть. Инвестиции в открытие подобного бизнеса могут колебаться довольно сильно: если говорить о проведении инвентаризации в ритейле (франшиза Accutrak), которая требует наличия специального оборудования, то инвестиции составляют от $49 тыс., тогда как вложения во франшизы, связанные с недвижимостью или ресторанами, могут быть значительно меньше — от $17 тыс. (Stocktake). У международного лидера Bevinco минимальный размер паушального взноса составляет $39,9 тыс. и может достигать $50 тыс. Как правило, взнос включает в себя право пользования брендом франчайзера, обучение, предоставление фирменных технологий и ПО, в некоторых случаях — оборудование. Таким образом, франчайзи может получить практически полный набор для начала бизнеса. Франчайзеры взимают роялти в форме либо процентных, либо фиксированных платежей. Процентные выплаты весьма высоки — от 7 до 15%, что выше «стандартного» размера роялти для многих других сегментов (5–7%). Столь высокие цифры могут обуславливаться хорошей и стабильной поддержкой со стороны франчайзера, а также постоянным обновлением ПО или совершенствованием оборудования для проведения инвентаризации. Например, по франшизе Stockcheck взимаются 10-процентные роялти, из которых 75% идет на всестороннюю поддержку и R&D, а остальные 25% — в маркетинговый фонд компании. Подобное раскрытие информации о роялти — хороший шаг, поскольку открытость франчайзера позволяет повысить прозрачность франчайзинговой системы — а значит, и доверие к франчайзеру со стороны будущих и действующих партнеров. По информации компании «Франкон»

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014 | Тематические страницы

VII

География распространения «Бизнес-журнала» в Москве и Московской области Список организаций, бизнес-центров, кафе, коворкингов, технопарков и других центров деловой жизни, где в первые две недели каждого месяца можно бесплатно получить свежий номер «Бизнес-журнала».

Центральный АО Cabinet Lounge, клубный офис

Новая площадь, 6

cabinetlounge.ru

Checkpoint, антикафе

Мясницкая ул., 17-2

chpoint.ru

CleverClub, антикафе & коворкинг

Мал. Полянка ул., 7-5

clever-c.com

Digital October

Берсеневская набережная, 6-3

digitaloctober.ru

Imperiatower

Москва-Сити, Пресненская наб., 6-2

imperiatower.ru

Lodge, антикафе

Остоженка ул., 14/2

anticafelodge.ru

Union Place, коворкинг

Страстной б-р, 6-1, оф. 504

unionplace.ru

Александр Хаус, БЦ

Бол. Якиманка ул., 1

alexanderhouse.ru

Ассоциация технопарков в сфере высоких технологий

Мельникова ул., 29

nptechnopark.ru

АСТ, БЦ

Мал. Грузинская ул., 3-3

Башня «Федерация»

Москва-Сити, Пресненская наб., 12

federationtower.ru

Бейкер Плаза, БЦ

Бутырский Вал, 68/70

bakerplaza.org

Бизнес-центр

Летниковская ул., 10-3

Биофонд РВК

Лесная ул., 43

rusventure.ru

Бородино Плаза, БЦ

Русаковская ул., 13

borodinoplaza.ru

Бренд Сити, БЦ

Дубининская ул., 57

brentcity.ru

ГБУ «МБМ», Подразделение Центрального АО

Радио ул., 20

mbm.ru/contacts/cao

Домников, БЦ

Маши Порываевой ул., 34

domnikovbc.ru

ИСИЭЗ НИУ ВШЭ

Мясницкая ул., 9-11

issek.hse.ru

Инфрафонд РВК

Красная Пресня ул., д. 24

rvcinfra.com

Каучук, БЦ

Усачева ул., 11

Мейерхольд, БЦ

Новослободская ул., 23

meyerhold.ru

МИРБИС, Московская международная высшая школа бизнеса

Марксистская ул., 34-7

mirbis.ru

Мясницкая Плаза, БЦ

Мясницкая ул., 48

myasnitskaya-plaza.ru

На Краснопролетарской, БЦ

Краснопролетарская ул., 16

bc-kp.ru

На Россолимо, БЦ

Россолимо ул., 17

Национальная ассоциация бизнес-ангелов (НАБА)

Берсеневский пер., 2-1

rusangels.ru

Национальное содружество бизнес-ангелов (СБАР)

1-я Миусская ул., 22-3

russba.ru novinsky.ru

Новинский пассаж, ТДЦ

Новинский б-р, 31

Новорогожский, БЦ

Рабочая ул., 93

Ольховка, БЦ

Ольховская ул., 4

Проектный бизнес-инкубатор МГТУ им. Н.Э. Баумана

2-я Бауманская ул., 5-7, ауд. 205

pbi-bmstu.ru

Российская венчурная компания (РВК)

Серебряническая наб., 29

rusventure.ru

Святогор, БЦ

Летниковская ул., 10-2

svyatogor-center.ru

Сретенка, БЦ

Последний пер., 17-1

Таганский, БЦ

Марксистская ул., 3

Тропикано, бизнес-клуб

Красная Пресня ул., 24

центр-таганский.рф

Фонд посевных инвестиций

Мал. Головин пер., 5

rusventure.ru

Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научнотехнической сфере

3‑й Обыденский пер., 1-5

fasie.ru

Хорошая республика, антикафе & коворкинг

Мясницкая ул., 13-20

goodrepublic.ru

Центр международной торговли на Красной Пресне

Краснопресненская наб., 12

www.wtcmoscow.ru

Центральный дом предпринимателя

Покровка ул., 47/24-1

moscdp.com

Циферблат. Свободное пространство

Покровка ул., 12-1

ziferblat.net

Циферблат. Свободное пространство

Тверская ул., 12-1

ziferblat.net

ЦРИИМП МГТУ им. Н.Э. Баумана

2-я Бауманская ул., 5-1, ГУК, ауд. 355

innocentre.bmstu.ru

ЦРМПР МГТУ им. Н.Э. Баумана

2-я Бауманская ул., 5-1, ГУК, ауд. 355

cpr.bmstu.ru

Сретенка, БЦ

Чаплыгина ул., 20/7

Ян Рон, БЦ

Последний пер., 11-1

www.yan-ron.ru

Яуза Тауэр, БЦ

Радио ул., 24-2

yauza-tower.ru

VIII

Тематические страницы | Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Северный АО Бизнес-центр

Правды ул., 8-1

Бизнес-центр

Правды ул., 8-2

ГБУ «МБМ», Подразделение Северного АО

Соломенной Сторожки пр-д, 5-1

Золотой Век, БЦ

Ямского поля 3-я ул., 18

Северо-Восточный АО

mbm.ru/contacts/sao

Start Hub, коворкинг-центр

Бол. Новодмитровская ул., 36-12

starthub.ru

БизнесDepo

Новгородская ул., 1

business-depo.ru

ГБУ «МБМ», Подразделение Северо-Восточного АО

Коминтерна ул., 4

mbm.ru/contacts/svao

Флакон, дизайн-завод

Бол. Новодмитровская ул., 36

flacon.ru

HSE{Inc}, бизнес-инкубатор НИУ ВШЭ

Кирпичная ул., 33

inc.hse.ru

Work Shop Loft, деловой центр

Электрозаводская ул, 21, 3-я проходная

Восточный АО

ГБУ «МБМ», Подразделение Восточного АО

Ср. Первомайская ул., 3

Лефорт, БЦ

Электрозаводская ул., 27-8

Центр развития молодежного предпринимательства Университета машиностроения

Юго-Восточный АО

ГБУ «МБМ», Подразделение Юго-Восточного АО

Южный АО

Бол. Семёновская ул., 38, ауд. Б-105а

crmp.mami.ru

Ср. Первомайская, 3

mbm.ru/contacts/uvao

mbm.ru/contacts/uao

ГБУ «МБМ», Подразделение Южного АО

Автозаводская ул., 1

Деловой центр ЗВИ

Партийный пер., 1-24

Павелецкий, БЦ

1‑й Кожевнический пер., 6

Серпуховской двор, БЦ

2‑й Рощинский пр-д, 8

Юго-Западный АО

mbm.ru/contacts/vao

www.serpdv.ru

Бизнес-инкубатор МГИМО

Вернадского пр., 76-3 (новый корпус)

bi.mgimo.ru

ГБУ «МБМ», Подразделение Юго-Западного АО

Каховка ул., 37-1

mbm.ru/contacts/uzao

Слава, технопарк

Научный пр-д, 20-2

technopark-slava.ru

Мичуринский пр., 27-2

mbm.ru/contacts/zao

Западный АО

ГБУ «МБМ», Подразделение Западного АО

Северо-Западный АО

ГБУ «МБМ», Подразделение Северо-Западного АО

Народного Ополчения ул., 33-1

mbm.ru/contacts/szao

Зенит-Интер III, БЦ

1-я линия Серебряного Бора, 10 «Б»

zenith-inter.ru

Зенит-Интер IV, БЦ

1-я линия Серебряного Бора, 10

zenith-inter.ru

Роял-Зенит-Интер I, отель

Таманская ул., 49 «Б»

zenith-inter.ru

Строгино, технопарк

Твардовского ул., 8-1

tpstrogino.ru

Пригороды

ГБУ «МБМ», Подразделение Зеленоградского АО

Зеленоград, Юности ул., 8

mbm.ru/contacts/zelao

ГБУ «МБМ», Подразделение Троицкого АО

Троицк, Сиреневый б-р., 1-1

mbm.ru/contacts/trao

Корпорация развития Зеленограда

Зеленоград, Юности ул., 8

zelbi.ru

Московская область Labirint, БЦ

Одинцовский р-н, д. Жуковка

Жуковка, БЦ

Одинцовский р-н, д. Жуковка

Мельница, БЦ

Одинцовский р-н, д. Жуковка

Олимп, БЦ

Одинцовский р-н, д. Жуковка

Сколково, технопарк

Одинцовский р-н, д. Сколково, Новая ул., 100

tp.sk.ru

Шереметьево, аэропорт

Химки, а/п Шереметьево, терминалы E и F

svo.aero

По вопросам расширения географии распространения «Бизнес-журнала» пишите на электронную почту map@b-mag.ru Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014 | Тематические страницы

IX

ЗАГОРОДНАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ

Тот самый

таунхаус

Наталья Денисова

Сблокированные дома с квартирами, имеющими собственный вход и участок, стали появляться в России еще на заре формирования рынка недвижимости и сразу наделали много шуму. Сегодня покупательский ажиотаж вокруг таунхаусов поутих, однако и по сей день они представляются россиянам непременным атрибутом европейского стиля жизни. Собственный сад, удобства городской квартиры, отсутствие соседей сверху и снизу — что еще нужно для счастья?

Р

ожденные в Англии более двухсот лет назад таунхаусы получили в России своеобразную интерпретацию. В отличие от Европы, у нас этот формат сначала появился как загородный — и только потом пришел в мегаполис. Интересно, что первыми жителями таунхаусов были не бизнесмены и топ‑менеджеры, а представители творческой интеллигенции. Риелторы вспоминают, как еще в середине 1980‑х прототипы таких домов были предложены жителям подмосковного поселка Красновидово от Союза писателей СССР. В 1990‑е идею подхватили загородные девелоперы, и проекты с таунхаусами вышли в массовое производство под Троицком, Новогорском, Зеленоградом и т. д. «Девелоперы первых проектов получили колоссальный отклик, — вспоминает Андрей Муравьев, руководитель департамента загородной недвижимости компании «НДВ-Недвижимость». — Таунхаусы стали хитами продаж: в успешных поселках в месяц заключалось по 20–30 сделок».

ству с коттеджами и малоэтажными домами. В частности, этот подход использовала компания «ОПИН» в поселке бизнес-класса «Павлово-2» (14‑й км Новорижского шоссе), в то время как первую фазу проекта развивала исключительно в элитном ключе. «В Европе и США таунхаусы — жилье для среднего класса, и в посткризисное время наши девелоперы фактически пришли к такому же пониманию», — подчеркивает Наталья Картавцева, заместитель генерального директора ОАО «ОПИН». У таунхаусов — пригородное будущее, уверены в компании Urban Group. «Сблокированные дома в России обязательно приблизятся к западной практике и к тому, как они вообще появились на свет», — убежден Леонард Блинов, директор по маркетингу компании. «Строить таунхаусы на сельхозполях — чисто российская разработка, — соглашается Александр Водовозов, генеральный директор DeutcsheWand. — Этот перекос рано или поздно закончится».

«Сельхозквартира»

Сегодня рынок таунхаусов в Подмосковье представлен 109 поселками, в которых насчитывается около 3,5 тыс. объектов, рассказали в Villagio Estate. Из них только 19 комплексов относится к разряду элитных (490 объектов). Поселки с таунхаусами есть практически на каждом направлении, но фаворитами спроса являются проекты на севере, северозападе и юго-западе, которые расположены в радиусе 5–15 км от Москвы вблизи от транспортных артерий. Как пояснил Дмитрий Власов, коммерческий директор RDI, для покупателей таунхаусов особенно важен вопрос логистики, поскольку часто такое жилье приобретается как основное.

Вплоть до 2008 года сблокированные дома были роскошью для неизбалованного покупателя. Рынок остудил кризис, после которого публике преподнесли демократичные «тауны». Как рассказали в компании «МИЭЛЬ — Загородная недвижимость», в это время проекты уровня «комфорт» начали появляться в Подмосковье на Новорижском, Минском, Дмитровском, Калужском и Ленинградском шоссе в пределах 30 км от МКАД. Примерно тогда же таунхаусы были интегрированы в мультиформатные проекты, где размещались по сосед-

X

Тематические страницы | Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Таунхаусы в цифрах

Съемка предоставлена компанией Kaskad Family

Таунхаусы до сих пор воспринимаются в России исключительно как загородный тип жилища. Между тем на родине, в Англии, этот формат используется в основном для застройки городских предместий

Водоем по соседству и живописный вид из окна — дополнительные преимущества. Практически в каждом проекте присутствуют объекты у леса, цена на которые выше. Наибольшее количество таунхаусов сконцентрировано на Калужском, Киевском, Новорижском, Пятницком и Ленинградском шоссе — суммарно это около 63,2% предложения. В элитном сегменте основной объем жилья расположен на Новой Риге и Рублевке. В успешных экономпроектах заключается по 11–18 сделок в месяц. По стоимости таунхаус сравним с московской квартирой, но при этом покупатель получает бóльшую жилую площадь и земельный участок в 1–3 сотки. «Этот тип объектов характеризуется высоким уровнем ликвидности, поскольку количество предложений ограничено и составляет примерно 5% от общего объема загородного рынка», — говорит Артур Григорян, генеральный директор компании «KASKAD Недвижимость». По данным Алексея Иванова, руководителя проектов в Истринской долине компании «Вектор Инвестментс», средняя стоимость таунхауса в массовом сегменте составляет 5,5–6,5 млн руб., минимальная — 3,5 млн. Самые бюджетные предложения можно найти в поселках в 40–50 км от Москвы. Таунхаус в качественном проекте на высокой стадии готовности в 20 км от МКАД стоит примерно 10-12 млн руб. В массовом сегменте на таунхаусы и мультиформатные проекты, где они присутствуют, приходится не менее 40%

спроса. Более скромная потребность в сблокированных домах — у элиты. Квартиры-секции от 20 млн руб., как правило, продаются со скоростью не более 9–12 сделок за один квартал (оценки Villagio Estate). «Это легко объяснимо: за городом истеблишмент предпочитает приватность и в основном рассмат­ривает частные владения», — объясняет Ирина Могилатова, управляющий партнер агентства недвижимости TWEED.

Трудности денежного перевода

Как уверяет Артур Григорян («KASKAD Недвижимость»), инвесторы, когда-то вложившие деньги в таунхаусы поселков «Домодедово Таун», «Сабурово Парк», «Академия Парк», получили почти стопроцентную прибыль. Однако в сегодняшних реалиях такая доходность — утопия. Пик спроса

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014 | Тематические страницы

XI

ЗАГОРОДНАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ

и скачки цен форматом давно пройдены. Инвестиции в квартиры-секции возможны разве только на старте продаж в перспективных поселках, когда рост стоимости обусловлен степенью готовности проекта. «В среднем бюджет предложения в начале реализации поселка с таунхаусами и по окончании строительных работ различается на 20%, — подсчитал Константин Романов, директор по развитию компании Villagio Estate. — Наиболее ликвидны объекты с минимальным числом соседей (угловые секции) и с выгодными видовыми характеристиками (лес, водоем)». Особенности инвестирования в формат можно рассмотреть на примере поселка «Павлово 2» на Новорижском шоссе. Первый таунхаус в проекте продан в 2007 году. На старте стоимость «квадрата» составляла 70 тыс. руб. Последний таунхаус на первичном рынке реализован в феврале 2013‑го по 116 тыс. за метр. Сегодня на вторичном рынке выставлено около 20 таунхаусов, что составляет примерно 10% от общего количества объектов в поселке. Многие продаются инвесторами с отделкой «под ключ». Цена одного «квадрата» без отделки доходит до 134 тыс. руб., а с ремонтом варьируется в диапазоне от 160 до 300 тыс.

Всем строиться

Девелоперам более выгодно строительство таунхаусов, чем коттеджей. Логика стара как мир: чтобы снизить себестоимость проекта при той же рентабельности, девелопер пытается втиснуть на меньшую

площадь земельного участка больше квадратных метров жилья. Поэтому архитектурно-планировочные решения таких домов развиваются по вертикали. А за счет того, что секции имеют общие стены, экономия затрат достигает 30, а то и 40%. Технологии строительства мало чем отличаются от возведения других объектов для круглогодичного проживания. Точно так же «таунам» нужны качественные ограждающие конструкции, которые защищают здание от воздействия окружающей среды (перепадов температур, замораживания, оттаивания, осадков и пр.). «Палитра отделочных материалов представлена довольно широко: от традиционных (кирпича, штукатурки) до современных стеновых панелей из фиброцемента, керамогранита, — рассказывает Сергей Свиридов, старший партнер, вице-президент по развитию компании Sminex. — Инженерные системы зданий проектируются максимально автономными, что позволяет потребителю регулировать температуру отопительных радиаторов и горячего водоснабжения. Это дает возможность создавать как можно более комфортный и независимый от других жильцов микроклимат в доме». Обычно девелоперы предусматривают в таунхаусе от четырех до восьми секций, которые выстраиваются в ряды и выглядят как в зазеркалье. Размер площади определяет этажность. Так, для двухуровневых таунхаусов она составляет от 90 до 180 кв. м. Трехэтажные квартиры-секции занимают более 120 кв. м. По словам Леонарда Блинова (Urban Group), для прожи-

Владимир Яхонтов

Ирина Могилатова

Александр Водовозов

управляющий партнер компании «МИЭЛЬ — Загородная недвижимость»

управляющий партнер агентства недвижимости TWEED

генеральный директор компании DeutscheWand

Таунхаус с отделкой — очень эмоциональный продукт. В отличие от постройки с голыми стенами, он должен найти отклик у покупателя. В доме под ключ главное — настроение, выдержанность стиля, сочетание деталей. Имя декоратора не столь важно. При отделке таунхаусов актуален тот же подход, что и с квартирами или домами: обстановка должна соответствовать классу жилья.

Скоро на загородном рынке наступит переломный момент: люди поймут, что таунхаус связан исключительно с городским образом жизни. Это когда ты живешь в пригороде, ходишь на работу, имеешь под боком рестораны, бассейн и тому подобное — но при этом есть еще и своя лужайка и отсутствуют соседи снизу и сверху.

Таунхаус вполне по карману семье среднего достатка. К примеру, собственник «двушки» в Крылатском может продать свое жилье и купить квартиру-секцию в ближайшем Подмосковье. Причем если в городе недвижимость в 10 млн рублей риелторы относят к «эконому», то в загородном сегменте это уже бизнес-класс.

XII

Тематические страницы | Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

вания семьи оптимальна площадь в 120–140 кв.‑м, однако девелоперам удается придумать удачные планировочные решения и в двухэтажных 90‑метровых постройках. В элитном сегменте размеры куда значительнее и достигают 350–400 кв. м. Первый этаж используется под общественную зону с кухней и гостиной, верхние отдаются под приватные помещения — спальни, гостевые комнаты и пр. Гараж или место для паркинга — обязательный атрибут, выгодно отличающий «таун» от городских квартир. «На рынок сегодня выходит много интересных проектов, в которых девелоперы стремятся уйти от обыденных решений, — комментирует Дмитрий Власов (RDI). — Важна не площадь, а планировка, люди ценят функциональность жилья, а не возможность сделать коридор в 30–40 м». Между тем плюсы таунхаусов вполне могут обернуться минусами. Так, передвижение по лестнице вряд ли подходит людям старшего поколения и маленьким детям. Соседи по смежным секциям лишают загородную жизнь приватности. А большие площади многоуровневого жилья выливаются в более внушительные коммунальные платежи (до 9 тыс. руб. в экономсегменте).

Отделать по полной?

На вопрос, нужна ли таунхаусам отделка, однозначного ответа нет. Больше к покупке недвижимости «под ключ» тяготеет элита. По данным TWEED, таких покупателей около 30%; никто из них не хочет тратить годы на ремонт. В частности, подобные предложения есть в поселках «Николино», «Довиль», «Барвиха Клаб»… В дорогом сегменте стоимость одного квадратного метра с отделкой увеличивается в среднем на $3 тыс. «Проблема заключается в том, что по-настоящему качественных предложений на рынке не много, — добавляет Ирина Могилатова из TWEED. — Никто не хочет приобретать готовый таунхаус, а потом его переделывать». В массовом сегменте покупателя больше интересуют «черновые» варианты — из‑за низкой цены и возможности контролировать расходы на ремонт. Кроме того, приобретая жилье «без начинки», хозяин получает свободу для дизайнерских экспериментов, в отличие от готового проекта, который захочется переделать каждому, пусть даже в деталях. Стоимость таунхауса с отделкой отличается от аналога без ремонта на $1-1,5 тыс. за квадратный метр. Дельта зависит от материалов, инженерии, площади. Впрочем, это не означает, что таунхаусы с отделкой вообще не пользуются спросом. Определенная аудитория охотно ищет такие варианты из‑за экономии времени, поскольку на ремонт уходит минимум год. «Дом с отделкой дает возможность быстрого переезда, — комментирует Алексей Иванов («Вектор Инвестментс»). — В бизнес- и элитном сегментах конкуренцию таунхаусу по этому параметру может

составить коттедж «под ключ», но при этом он не так интересен по цене». Тем не менее среди объектов с отделкой наиболее ликвидны таунхаусы без мебели, штор и света, говорят брокеры.

Здравствуй, хаус!

По мере победоносного шествия таунхаусов по России ажиотаж вокруг формата спадал, поэтому девелоперам приходилось придумывать новые повороты сюжета. Так, еще в 2006 году ГК «Конти» предложила рынку новый тип загородной недвижимости — лейнхаус (от англ. lane — переулок, house —

Ажиотаж вокруг таунхаусов как формата в России уже спал, так что девелоперам приходится придумывать вариации, чтобы поддержать спрос. Так на рынке стали появляться «лейнхаусы», «квадрахаусы», «дуплексы», «твинхаусы». Но по сути все это — те же сблокированные дома дом). По сути это то же самое, что и таунхаус, только секции являются особняками и отличаются более выразительными фасадами. Дошли до Подмосковья и дуплексы — традиционные английские постройки, образованные из двух сблокированных домов, и твинхаусы — их братья-близнецы, но с бóльшими площадями и бюджетами. Еще одна вариация на тему — квадрохаусы, квадратные дома из четырех блоков, рассчитанные на столько же семей. Как несложно догадаться, основное различие всех этих построек заключается в количестве сблокированных секций. А потому эксперты считают, что «новинки» — не более чем маркетинговый ход, удерживающий на плаву покупательский спрос. «Под квадрахаусы, лейхаусы и пр. мимикрировали классические поселки, — комментирует Сергей Свиридов (Sminex). — Ничего принципиально нового в формат не привнесено. — Незначительное изменение проектов и другое название позволяют девелоперам позиционировать предложение как новый продукт и повышать цены при тех же затратах». И все-таки фокус работает. Российскому покупателю загородной недвижимости свойственно примерять на себя разные форматы. Особенно БЖ если они «выкроены» по европейским лекалам.

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014 | Тематические страницы

XIII

ЗАГОРОДНАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ

Золотые

сотки

Наталья Денисова

Вложения в землю — отдельный вид инвестиционного «спорта». Перекупщику нужно быть не просто быстрым и ловким, но еще иметь интуицию, чтобы дождаться нужного момента и сорвать куш. И если сейчас схемы лендлордов стали изощренными, то лет 15–20 лет назад удачную сделку по покупке участка можно было заключить, рассчитавшись с продавцом ящиком водки.

Все распродано давно

В бурные 1990‑е в Подмосковье шел стихийный передел колхозной собственности. Землю всеми доступными способами делили лендлорды, приобретавшие сельскохозяйственные сотки за бесценок и делавшие на них капиталы. Как вспоминает Александр Водовозов, генеральный директор компании DeutscheWand, никто даже специально не выбирал место: просто искали возможность купить надел дешевле, а желательно — получить бесплатно. «Земля ничего не стоила, паи скупались где за ящик водки, где за автомобиль «Нива», — вспоминает он. Именно на этом этапе сложилась «дружба» лендлордов и местных чиновников, курирующих развитие земель. Иной раз «серые кардиналы» бросали ведомственные дела и перебегали в лагерь девелоперских компаний. Главный фокус с ликвидностью состоял в переводе сельхозсоток в статус ИЖС, при котором было возможно жилищное строительство и открывались заманчивые перспективы для бизнеса. Схемы существовали разные, но суть была одна: местные власти в зависимости от степени коррумпированности осуществляли процедуру перевода быстро, но за откат — либо бесплатно, но медленно. «Доход от перепродажи достигал десятков тысяч процентов, особенно если брать в расчет участки, расположенные в непосредственной близости от Москвы», — говорит Алексей Колгушкин, коммерческий директор, партнер ГК «Глубина».

XIV

Тематические страницы | Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Поначалу доля мелких перекупщиков в этом стихийном бизнесе была, что капля в море (не более 3%). Им ничего не оставалось, кроме как вклиниваться в уже реализуемые проекты. В числе первых частники приходили в коттеджные поселки, приобретали там лакомые куски земли и спустя время продавали на вторичном рынке по более интересным для себя ценам. «Пока участок простаивал, рост стоимости мог составить 50, а то и все 100%, — уверяет Алексей Артемьев, директор департамента загородной недвижимости агентства TWEED. — В 2004–2006 годах разница в 50% выше предыдущей могла быть достигнута всего за пару месяцев». В 2008–2010‑м у крупных игроков на фоне кризиса появились естественные финансовые затруднения, и они в массовом порядке вывели на рынок участки без подряда (так называемые УБП). За очень короткий период УБП стали самым востребованным форматом. В 2009 году их доля в загородном сегменте составила 70%. На элитном рынке наиболее удачливыми были инвесторы, купившие землю на Рублево-Успенском шоссе. Илья Менжунов, директор департамента загородной недвижимости компании «Метриум Групп», в качестве примера приводит один из участков в Барвихе площадью около 100 га: «Надел был приобретен по цене примерно $20 тыс. за сотку. Инвестор практически не вкладывался в развитие, только размежевал землю. До кризиса максимальная стоимость перепродажи этих участков достигла $430 тыс. за сотку.

Даже сейчас, когда цены на загородном рынке упали, подобные предложения реализуются за $300 тыс.». Сегодня инвесторам в загородные участки пытаются «испортить» аппетит законодательными инициативами. В частности, Минэкономразвития предлагает повысить ставку налога для незастроенных участков: через два года — вдвое, через четыре — в четыре раза, через шесть лет — в шесть. По словам Дмитрия Котровского, вице-президента, управляющего партнера ЗАО «Химки Групп», если эта инициатива претворится в жизнь, налоговая нагрузка на собственников земли увеличится в пять– шесть раз.

Одна из законодательных инициатив, которая способна испортить бизнес инвесторов в загородные участки, — предложение Минэкономразвития в разы повысить ставку налога для незастроенных участков — в зависимости от срока, в течение которого они пустуют

В поисках Клондайка

«Земля — гораздо более интересный актив, чем застроенные участки, — считает Алексей Артемьев (TWEED). — Владельцем участка может быть человек с любым вкусом, в то время как реализованный проект дома предполагает более узкий круг ценителей — а значит, и покупателей. Ведь, как известно, чем «субъективнее» товар, тем сложнее его перепродать». Основное условие для успешных инвестиций — местоположение. В Подмосковье перспективными для освоения считаются направления, которые охватывают сектор от северо-запада до юго-запада. Интересные варианты все еще можно найти в зоне до 30 км от Московской кольцевой автодороги на традиционно престижных направлениях: Рублевке, Новой Риге, Ильинке и т. д. В частности, средняя стоимость сотки на Рублевке сегодня находится на отметке в $100 тыс. На Новорижском шоссе цены колеблются в диапазоне $25–50 тыс. Эксперты прогнозируют: к завершению реконструкции трассы они поднимутся на 15%. Интересными инвестору могут быть и другие направления, где реализуются глобальные планы по улучшению логистики. Например, некоторые эксперты к разряду перспективных относят Новорязанское и Дмитровское шоссе. Здесь радиус поиска может доходить до 100 км в связи с популярностью дальних дач. В компании «Терра Аури» советуют обратить внимание на Киевское и Калужское направления: за счет включения близлежащих территорий в состав Новой Москвы эта зона — кандидат номер один на инвестиции в инфраструктуру и транспортное сообщение. «Значительный рост стоимости земли всегда связан с какими-то событиями, — комментирует Дмитрий Онофрей, ведущий аналитик группы компаний «Терра Аури». — Например, включение территорий в состав Новой Москвы вызвало рост цен на землю на 30–40%. Подведение асфальтированной дороги или газификация ближайшей деревни может привести к удорожанию на 5–10%». В TWEED считают, что оптимально вкладываться в участки от 1 га в организованных охраняемых поселках с коммуникациями. Как известно, крупный надел перепродать сложнее, чем «нарезку» по 15–20 соток. Поэтому впоследствии землю можно поделить на более мелкие владения с минимальным вложением средств в разводку

коммуникаций и согласование. Согласно расчетам экспертов, один гектар земли на премиальном направлении, купленный по цене в $50 тыс. за сотку, можно поделить и продать на вторичном рынке уже за $70–90 тыс. В итоге прибыль частного инвестора составит 30–50%. В частности, в Истринской долине, где распространена схема покупок на начальном этапе, на стадии полной готовности проекта (через полтора–два года) стоимость вложений увеличивается примерно на 30%. При выборе земли в организованном коттеджном поселке стоит учесть особенности самого проекта: архитектурный стиль, благоустройство, безопасность, инфраструктуру и пр. Огромное значение также имеют характеристики самого участка. Как рассказал Алексей Коротких, коммерческий директор компании Villagio Estate, при перепродаже быстрее всего реализуются земли, выходящие на лес или расположенные по соседству с водой, парком. Сложнее продать актив рядом с дорогой.

Чудо коммуникаций

Дмитрий Бадаев, генеральный директор компании «Вектор Инвестментс», земли без коммуникаций и перспектив подключения называет откровенным неликвидом. Предложений такого рода на рынке достаточно, однако спрос невелик. Такие участки где-то в два раза дешевле земель с полным набором сетей. «Есть два фактора покупки — наличие мощностей в районе и личности чиновников, которые за них отвечают, — говорит Александр Водовозов (DeutscheWand). — Нужно взвесить, насколько реально с ними договориться, как быстро работает аппарат. У монополистов есть проблемы с персоналом, мощностями, разработкой документации». Существуют зоны, где подведение сетей невозможно, и это нужно учитывать на старте. Причем даже расположенные неподалеку линии электропередач не гарантируют наличия света в доме, поскольку может оказаться, что мощности на новый объект не хватает. «Следует уточнить в «Мосэнергосбыте», возможно ли подключение к сетям, как далеко расположены точки, где это можно сделать, по чьим землям коммуникации будут проходить, — комментирует

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014 | Тематические страницы

XV

Илья Менжунов («Метриум Групп»). — Иногда в силу тех или иных причин собственники соседних участков не позволяют проложить сети по их территории». Если все-таки с точки зрения коммуникаций участок жизнеспособен, самый простой и наименее затратный вариант — создать дополнительную стоимость земельного актива за счет подвода сетей до его границ, после чего можно начать торговать землей без подряда. В Подмосковье стоимость подключения коммуникаций в среднем

отделку на $500 тыс. (итого — $1,8 млн), то через год дом вполне можно будет выставить по цене в 2,8 млн».

Момент истины

Мелкому инвестору нужно постоянно мониторить рынок и держать участок в «тонусе». Время экспозиции зависит от стоимости земли. По словам Ильи Менжунова («Метриум Групп»), участок стоимостью в $1–5 млн, как правило, продается в срок от 6 до 8 месяцев. Если он не уходит за год, то это

Земля без коммуникаций и перспектив подключения — откровенно неликвидный товар, какого на рынке предостаточно. Зато наличие у участка полного набора сетей повышает его стоимость чуть ли не вдвое

Учредитель и издатель: ЗАО «Бизнес журнал» Свидетельство о регистрации ПИ №ФС77-48343 от 26 января 2012 г. Адрес: 115419, Москва, 2й Рощинский проезд, д. 8, бизнес-центр «Серпуховской Двор» Телефон: (495) 2041342 Email: info@bmag.ru Интернетсайт журнала: www.bmag.ru Юрий Калашнов генеральный директор Дмитрий Денисов главный редактор Редакция: Яна Аржанова, Анастасия Бондаренко, Сергей Голубицкий, Вера Колерова, Аркадий Коновалов, Гамлет Маркарян, Константин Новицкий, Надежда Папсуева, Наталья Ульянова, Наталья Югринова Литературная редакция: Владимир Лосев Фотослужба: Андрей Ильин Художник: Андрей Рубецкой В номере использованы фотографии ИТАР-ТАСС, Dreamstime.com, iStockPhoto. Общий тираж 69 000 экз. Тираж сертифицирован Национальной тиражной службой Цена свободная Для детей старше 16 лет Дата выхода 04.08.2014–31.08.2014

варьируется в пределах $1–3 тыс. за сотку и зависит от ландшафта, местоположения, размеров и других особенностей участка. «Строить в нашей стране менее выгодно, чем просто перепродавать землю, если она куплена в те времена, когда еще не была золотой», — считает Дмитрий Котровский («Химки Групп»). Между тем существует версия, что в элитном сегменте, где целевая аудитория заинтересована в готовом продукте, как раз разумнее всего вкладывать деньги в строительство дома и внутреннюю отделку. На рынке де люкс, как говорят брокеры, ощущается дефицит особняков с качественным ремонтом, притом что сам сегмент переполнен неликвидом. Если дома с устаревшими планировками, нефункциональной инфраструктурой и вкусовщиной в интерьере стоят в экспозиции годами, то современные коттеджи с дизайнерским ремонтом уходят с рынка моментально. «Элитное загородное жилье — это всегда длинные деньги, — комментирует Алексей Коротких (Villagio Estate). — Доход инвестора может составить от 30 до 100% суммы вложенных средств, деньги возвращаются в течение одного года или четырех лет. Например, если на участке стоимостью в миллион долларов построить особняк площадью 300 кв.‑м за $300 тыс. и произвести

XVI

означает, что его цена, скорее всего, завышена. «Чем дороже объект, тем больше времени займет его продажа, плюс увеличится скидка на торг, — соглашается Федор Спиридонов, управляющий партнер ГК SRG. — Многое зависит от начальной цены, уникальности земли, а также аппетитов собственника». Если вторичный участок находится в организованном поселке, продавать его нужно тогда, когда все поблизости застроено. Стандартный запрос покупателей: хочу землю в поселке, чтобы рядом все жили. Что касается наделов, не входящих в состав коттеджных проектов, то эксперты предупреждают: в текущий момент лучше занять выжидательную позицию. По словам Дмитрия Онофрея («Терра Аури»), всплеска ждать не стоит, рынок перенасыщен предложениями. Правда, возможен точечный интерес — например, к участкам рядом с МКАД, федеральными трассами, крупными населенными пунктами. Все зависит от цены. При всей флегматичности рынка, спрос сегодня эластичен, бал правит покупатель. За хорошую цену товар непременно приобретут, говорят брокеры. «В любом случае, если земля куплена когда-то за ящик водки, а сейчас выставлена на продажу, рентабельность будет в миллион процентов», — шутит Александр БЖ Водовозов (DeutscheWand).

Тематические страницы | Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия Адрес типографии: P.O. Box 45100, Kouvola, Finland, Korjalankatu, 27 Подписку на «Бизнесжурнал» можно оформить в редакции или через альтернативные подписные агентства. За содержание рекламных объявлений редакция ответственности не несет. Использование материалов «Бизнес-журнала» возможно только с письменного согласия ЗАО «Бизнес журнал». © ЗАО «Бизнес журнал» Отдел рекламы Телефон: (495) 2041342 Email: advert@bmag.ru Директор по рекламе: Наталья Дергаченко Менеджеры: Дмитрий Черняев, Марина Шумская Менеджер по региональному развитию: Юлия Карасева (ykaraseva@bmag.ru) Консультант по дистрибуции: Анна Бочкова (ИП) PR‑менеджер: Ксения Салюкова

Автор обложки: Протей Темен Протей Темен — современный художник-концептуалист, участник международных выставок, основатель проекта «Сюрритуализм», со-основатель детских приложений BUBL, куратор HSE Art and Design School.

Формат

Матч за третье место

Наталья Югринова

В России очередной бум коворкингов и антикафе — форматов, которые пытаются конкурировать с домом и офисом за право стать главным пространством для учебы, работы и деловых встреч. Успешной монетизацией могут похвастаться лишь единицы заведений. И тем не менее в поисках рецептов повышения рентабельности владельцы «третьих мест» уже вовсю масштабируют свои проекты на региональные и международные рынки.

П

ервое место — это дом: здесь вы живете, спите и храните свои вещи. Второе место — работа: здесь вы проводите максимум своего времени. Третье место, если следовать теории американ­ ского социолога Рэя Ольденбурга, предложен­ ной в 1989 году, — это любое пространство вне первых двух, где люди собираются, общаются и обмениваются мнениями. «Идея не нова, «третьи места» неформально существовали всегда, — считает Иван Митин, основатель сети свободных пространств «Циферблат». — В Багдаде роль такового играют парикмахерские, куда мужчины приходят побол­ тать и обсудить новости. В Москве им может быть магазин музыкальных инструментов или книжный, городской парк, библиотека, даже прачечная». Социальная функция третьих мест — неплохая основа для бизнеса: люди охотнее идут туда, где могут не только общаться, но и получить некий финансовый результат этого общения. Поэтому удачнее всего концепция при­ жилась в формате коворкингов — пространств для работы, альтернативных дому и офису, предназначенных для на­ чинающих предпринимателей, фрилансеров, удаленных работников и разного рода «свободных художников». «В коворкингах ты лишен зашоренности и шаблонности стандартного офисного пространства, — объясняет Павел Берман, управляющий петербургского коворкинг-центра «Зона действия». — Здесь, как правило, минимум вну­ тренних стен и перегородок, максимум уютных деталей. С другой стороны, здесь нет тапочек, халата и холодильника, которые расслабляют работников в домашних условиях». Владельцы коворкингов утверждают, что работа в третьем

50

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

месте эффективнее, чем дома или в офисе: здесь можно быстрее обзавестись полезными знакомствами, «прокачать» нужные навыки и почерпнуть новые идеи. Коворкинги и антикафе в России переживают уже вторую волну популярности: первым проектом такого типа стала екатеринбургская «Башня», открывшаяся в 2008 году. Вслед за ней десяток похожих заведений появился в Москве и Петербурге. Впрочем, концепция оказалась слишком новой и непривычной для «креативного класса», а из-за кризиса упала деловая активность, вместе с нею — и по­ сещаемость. В следующие год–два почти все российские коворкинги, включая «Башню», закрылись. Основатель последней Алексей Глазков тогда написал в своем блоге, что не верит в возможность превратить коворкинги в ком­ мерчески привлекательный бизнес. Спорить с ним никто не решался вплоть до 2012 года, когда формат мало-пома­ лу начал появляться вновь. Сегодня, по разным оценкам, в России от 30 до 80 коворкингов, из них примерно лишь каждый пятый — в регионах. По мировым меркам это не много: как подсчитал берлинский коворкинг-агрегатор Deskwanted, в 2013 году во всем мире насчитывалось более трех тысяч таких мест, причем около 90% из них приходится на Северную Америку и Европу.

Клуб, семья, работа

Коворкинги «второй волны» пытаются избежать всех основных ошибок предшественников: тщательно под­ ходят к выбору местоположения, активно занимаются интернет‑маркетингом, налаживают связь с аудиторией, выходящую за пределы привычных отношений между

арендодателем и арендатором. А заодно ак­ тивно отстраиваются от конкурентов, сужая целевой сегмент и занимая многочислен­ ные — и пока еще совсем свободные — ниши. Архитектор Антон Хмельницкий, со­ основатель московского премиального ко­ воркинга Cabinet Lounge, предпочитает называть свое детище «клубным офисом»: в его основу легла модель типичного ан­ глийского бизнес-клуба, модифицированная под российские реалии. «Наша аудито­ рия — люди, которые не нуждаются в офисе «с девяти до шести», но бизнес которых связан с проведением разного рода встреч на высоком уровне, — поясняет он. — Это могут быть те же стартаперы, но в опреде­ ленных областях: финансовые и налоговые консультанты, высококлассные хедхантеры, дизайнеры. По разным причинам всем им время от времени нужен представительский офис. Кто-то живет за границей или в СанктОснователь сети свободных пространств «Циферблат» Петербурге и бывает в столице «набегами». У кого-то основной офис далеко от центра, Иван Митин придумал формат антикафе. В его заведениях и бизнес-партнера приглашать туда не всег­ с посетителей берут деньги не за еду и напитки, да удобно». В старинном особняке на Лубянской пло­ а за время. Франшиза «Циферблата» недавно открылась щади Cabinet Lounge занимает несколько в Лондоне; на подходе Торонто и Нью-Йорк этажей. Внутри — дорогая мебель, панорам­ ные окна, подлинники картин современных художников. Кроме десятка «диванных» зон для встреч на пару человек, есть переговорные комнаты Петербургский коворкинг-центр «Зона действия» делает на несколько десятков участников, рабочие места с полным ставку не на публичные мероприятия и конференции (к сло­ функционалом и обеденная зона. Кейтеринг осуществля­ ву, они тоже есть: ивент-зона коворкинга может принять ют два ресторана по соседству, причем для членов клуба до 300 гостей лекционных событий и до тысячи участников они предоставляют скидку в 10–15%. В аренду помещения выставочных мероприятий), а на образовательные курсы. и интерьер первоначально вложили около двух миллионов «Одно из самых популярных направлений — курсы старта­ долларов. «В отличие от английских бизнес-клубов, которые пов, — рассказывает Павел Берман. — К нам приходят ребя­ внешне все похожи на бизнес-лаунж в аэропорту, мы тща­ та с идеями в области информационных услуг, маркетинга тельно занялись внутренним убранством помещения, — и пиара. Главное, что мы даем, — шанс найти инвестора: говорит Хмельницкий. — Для русского предпринимателя после окончания обучения все проекты рассматриваются важно, чтобы его офис выглядел дорого». Кроме клубного группой приглашенных венчуристов. Обычно из двадцати этажа, Cabinet Lounge имеет два этажа готовых офисов проектов четыре–пять уходят под инвестиции». Кроме площадью в 15–20 квадратных метров, которые можно этого, коворкинг проводит курсы интернет‑маркетинга снять на более длительный период, чем стандартный месяц и организации мероприятий. Больше половины прошедших членства в клубе. Их основатели коворкинга обустроили обучение работают по специальности, тем более что «Зона позднее, потратив на это еще около миллиона долларов. действия» предоставляет возможность стажировок и тру­ Клубная карта основного вида в Cabinet Lounge стоит доустройства. Тем не менее самый стабильный источник 15 тыс. рублей в месяц, плюс вступительный взнос такого дохода, по признанию управляющего, — все-таки сам ко­ же размера. За эти деньги гость получает доступ на клуб­ воркинг: он дает возможность планировать доходы заранее, ный этаж, может проводить встречи и пользоваться всей варьируя количество доступных рабочих мест, плюс обе­ инфраструктурой, услугами консьержа, секретарей, пер­ спечивает постоянный объем арендной платы от субарен­ сональных ассистентов. Еще одна статья дохода — меро­ даторов. «Но если бы мы не занимались образовательной приятия: несколько раз в месяц клуб организует встречи площадкой и мероприятиями, то не смогли бы обеспечить с публичными фигурами в закрытом формате. Попасть заполнение основного пространства», — замечает Берман. на них без членской карты невозможно. «Мы постарались За счет внушительной площади в 670 квадратных метров сделать клуб более социальным, чем британский прооб­ и большой вместимости «Зоне действия» удается пред­ раз, — комментирует Хмельницкий. — У нас бывают самые лагать одни из самых низких цен в Санкт-Петербурге: разные люди, от Навального до Якунина. Причем речь идет работа на любом незанятом месте обойдется коворкеру не о формальном лектории. Выступающим задают довольно в 7,5 тыс. рублей в месяц, на фиксированном — на тысячу острые вопросы, это настоящий дискуссионный клуб». рублей дороже.

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

51

Формат

22-летняя Виктория Драгун, основательница московского коворкинга Union Place, называет себя «бизнес‑мамой», а свой проект — «бизнес-семьей». Небольшой коворкинг на Тверской действительно похож на некую общину. Здесь нет случайных по­ сетителей: каждый коворкер проходит предвари­ тельное собеседование на соответствие ценностям и идеологии пространства. «Мы привлекаем не ти­ пичных фрилансеров, а именно предпринимателей, людей с бизнесом, пусть и начинающих, — объясняет Драгун. — Проекты, которые мы подбираем, долж­ ны подтягивать каждого из участников вверх. Мне всегда не нравилось, что в коворкингах работают разобщенные люди, которых ты видишь случайно, время от времени. У нас из‑за того, что окружение подобрано грамотно, возникает некая семействен­ ность: каждый человек становится важным и нуж­ ным. Для бизнеса это тоже хорошо: срок пребывания у нас каждого коворкера удлиняется, что стаби­ лизирует заполняемость». Когда в бизнес-семью приходит новый член, им и его бизнесом начинают серьезно заниматься, осуществляя многостороннюю «докрутку». В нее входят специализированные мероприятия, анализ бизнеса, личный коучинг че­ ловека — мощная прокачка и бизнеса, и личности. В отчетах об успехах и неудачах, которые каждый

Антон Хмельницкий открыл в Москве закрытый бизнесклуб по английскому рецепту: Cabinet Lounge — чтото среднее между коворкингом представительского уровня и клубом по интересам. Теперь концепцию, адаптированную к русским реалиям, он собирается опробовать в Лондоне

52

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

клиент Union Place выкладывает в социальные сети, встречаются, например, данные о том, в какое вре­ мя коворкер поужинал, чем занимался физически и сколько книг прочитал. «Как правило, менеджмент слабо участвует в мероприятиях и жизни своих коворкеров, — говорит соуправляющий директор Union Place Екатерина Чапыгина. — Мы приглашаем внешних тренеров, но вместе с тем и сами вникаем в проблемы каждого члена бизнес-семьи. Бывает, что у кого-то неплохо идут продажи, а потом резко останавливаются. Иногда возобновить их можно, только решив какую-то личную проблему человека, поддержав его». Еще один важный бонус — ресурсы организаторов, которыми они охотно делятся с биз­ нес-семьей. «Мы можем подсказать нужный контакт, предложить поставщика, подкинуть грант или конкурс, — говорит Виктория Драгун. — Бизнес — это связи, и количество шагов, которые ты должен совершить до нужного тебе человека, может быть критичным». В среднем пакет участника «с до­ круткой» в Union Place стоит 17 тыс. рублей в месяц, но есть и бюджетные варианты за 9 тыс.

Время — деньги

В теории открытие коворкинга — дело нехитрое и недорогое. Надо всего-то найти помещение, по­ ставить столы и стулья, обеспечить доступ к интернету — и можно набирать клиентов. Так, владелице екатеринбургского проекта E-Coworking Ольге Мартьяновой открытие коворкинга стоило 50 тыс. рублей. Виктория Драгун из Union Place вообще обошлась ну­ левыми стартовыми инвестициями: вначале она придумала проект и собрала заявки участников с помощью соцсетей, а затем на предоплату по контрактам сняла офис и купила для него мебель. Но не все так просто. Чтобы в простран­ ство потянулись люди, нужно создать под­ ходящую атмосферу, активно пропаган­ дировать концепцию коворка, обеспечить информационное и событийное напол­ нение. «Многие, — утверждает Виктория Драгун, — открывают коворкинг просто для того, чтобы отбить арендную плату за собственный офис: я, мол, сниму по­ мещение в центре, буду в нем работать сам и позову других. Это бред! Даже если удастся найти коворкеров, никто не гаран­ тирует, что через месяц они не разбегутся. Тебе снова придется искать людей, вместо того чтобы заниматься развитием своего бизнеса». «Коворкинг — это бизнес, у ко­ торого отсутствует четкая и понятная биз­ нес‑модель, — соглашается Павел Берман из «Зоны действия». — Доходность в нем балансирует на грани арендной ставки: чем она ниже, тем выше чистая прибыль. Коворкинг никогда не будет приносить мил­ лионы». Ежемесячный оборот «Зоны дей­

ствия» колеблется в пределах 650–700 тыс. рублей, оборот Union Place — около 400 тыс.

Cabinet Lounge получает от коворкинга и сдачи офисов в аренду около $3 млн в год (до появления офисных этажей оборот был вдвое меньше). Владельцам такого бизнеса приходится зарабатывать не с каждого рабочего места, а с каждого квадратного метра площади. Как правило, это делается за счет продажи карт без фиксированного места и генера­ ции дополнительной ценности. Площади сдают субарендаторам (кофейням, юриди­ ческим и бухгалтерским сервисам и т. д.), проводят мероприятия, конференции и выставки. Бизнес к тому же остро подвержен се­ зонности: в майские праздники и летний период количество публики резко падает. «Плюс в том, что это очень гибкий бизнес: как только ты видишь отток, можно быстро Виктория Драгун (на фото справа) и Екатерина Чапыгина придумать и запустить какую-либо акцию по привлечению коворкеров», — делится заняли необычную нишу. Все участники их коворкинга профессиональными секретами Виктория Union Place получают не только полную инфраструктуру Драгун. Например, предложить скидки на определенные дополнительные услуги, для работы, но и разнообразные тренинги устроить игру на повышение продаж у кли­ по совершенствованию бизнеса и личности ентов, привлечь бесплатным семинаром или мастер-классом на злободневную для ко­ воркера тему. Совершенно другую модель монетизации бизнеса Идея на вывоз придумал Иван Митин, основатель сети свободного про­ Идеолог антикафе признается, что поначалу «Циферблат» действительно казался чрезвычайно прибыль­ странства «Циферблат». В 2011 году он открыл в Москве первое в мире антикафе — место, где деньги берут за про­ ным: в пространство подолгу стояли очереди, а рентабель­ веденное время, а не за еду и напитки. Расчет с гостем ность первого заведения достигала 40%. Со временем стали производился по формуле «минута — рубль» (сейчас понятны издержки сезонности, налоги, непредвиденные ценник вырос вдвое), зато по принципу «все включено». расходы: выяснилось, что даже такая бизнес‑модель не до­ Еду, к слову, в антикафе практически не подают: толь­ стигнет успеха, если ее не масштабировать. Иван Митин ко чай, кофе и печенье. Но всему остальному, вплоть взялся за открытие «Циферблатов» в регионах и ближ­ до музыки, которая звучит в заведении, и книг, стоящих нем зарубежье — в Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем на полках, уделяют пристальное внимание. «Циферблаты» Новгороде, Ростове-на-Дону, Киеве. «Впрочем, сетевое создавались специально для того, чтобы приходить в них развитие все равно не гарантирует сверхприбылей», — за­ как домой — работать, заниматься творчеством, играть мечает он. на пианино. В заведения сети немедленно потянулись Сейчас франшиза «Циферблата» обкатывается за гра­ студенты, богема и интеллектуалы. Успешный формат ницей: первое европейское заведение сети открылось быстро вышел в тираж. В течение первых полутора лет в начале 2014 года в Лондоне. Правда, из‑за разногласий в России открылось около сотни клонов «Циферблата». с арендодателем ему временно приходится работать без «Людям казалось, что коворкинги, хостелы, антикафе — вывески: лендлорд не доволен тем, что под его крышей это легкий способ быстрого заработка: минимум инвести­ существует «как бы кафе», поскольку не давал разрешения ций, максимум отдачи, — говорит Митин. — Когда массово на открытие точки общепита. В любом случае лондонским создается дешевый продукт, он задает низкие стандарты «Циферблатом» дело не ограничится: команда обзавелась для всей отрасли. Качество наших клонов оказалось ужа­ британским партнером, готовым открыть несколько десят­ сающим: в плане сверхзадач, целей и эстетики это были ков антикафе в течение ближайших лет. Процесс запущен, уже найдено помещение в Манчестере. Активные пере­ настоящие антиподы «Циферблата» — с автоматической кофемашиной, дешевой мебелью и приставками Xbox. говоры по открытию «Циферблатов» ведутся в Любляне, Мне даже стало неудобно, что я предложил такой формат Торонто, Никосии, Нью-Йорке. В представлении Митина миру». Конкурирующие антикафе, кстати, сегодня массово количество «Циферблатов» по всему миру может спокой­ закрываются: так же, как и у коворкингов первой волны, но увеличиться до тысячи заведений. Паушальный взнос у их владельцев не хватило опыта, старательности и увле­ по франшизе составляет $10 тыс., роялти — 8% от оборота. ченности своим делом. Все эти деньги уходят на помощь в открытии: команда

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

53

Формат

от головного «Циферблата» на месяц приезжает на место, помогает подобрать помещение, решает концепцию дизайна, нанимает персонал и обучает его. Дальнейшая поддержка включает всесторон­ нюю помощь франчайзи: пиар и интернет‑мар­ кетинг, предоставление брендбука, инструкций, кейсов, стандартизированной финансовой отчет­ ности, консультаций в вопросах ведения бизнеса и оптимизации расходов. «На данный момент мы ничего не зарабатываем на продаже франшизы, все средства уходят в открытие и развитие новых заведений», — говорит Иван. В Лондоне открывается и еще один Cabinet Lounge — правда, по словам Антона Хмельницкого, в несколько ином формате, чем его отечественный собрат. Клубный дом на тысячу с лишним человек, открытие которого запланировано на февраль 2015 года, будет включать не только офисы и эта­ жи для встреч и коворкинга, но и полноценный ресторан и бар. «Это еще более социальный про­ ект, который в большой степени будет завязан на хорошую кухню от хорошего шефа», — объ­ ясняет владелец. В дальней перспективе значится открытие еще одного бизнес-клуба сети в Дубае. Выход на внешние рынки отчасти связан с тем, что клиенты Cabinet Lounge, встревоженные об­

Руководитель петербургского коворкинг-центра «Зона действия» Павел Берман опровергает миф о том, что «третьи места» — бизнес небольших денег. До конца года он намерен довести ежемесячный оборот пространства до миллиона рублей, в том числе за счет образовательных курсов

54

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

щей политической ситуацией в России, устойчиво переводят бизнес за рубеж. Об открытии заведений в Европе и США говорит и Екатерина Чапыгина из Union Place. Однако в ближайших планах — рас­ ширение коворкинга в Москве, Казани, Оренбурге и Екатеринбурге. Впрочем, далеко не всем мас­ штабирование дается легко. «Сетевое развитие связано с хорошими и правильными амбициями, но не каждый инвестор готов вложить деньги в биз­ нес, который по духу своему скорее социальный, нежели коммерчески привлекательный», — от­ мечает Павел Берман. Определенная проблема связана и с новизной формата.

— Рынок людей, заинтересованных в третьем месте, пока еще небольшой, особенно в регио­ нах, — говорит Виктория Драгун. — Но, заходя в регион, ты можешь увеличивать рынок, повышая предпринимательскую активность людей. Берешь обычного человека, который готов заниматься бизнесом, но почему-то этого не делает, и даешь ему некий «пинок». Я не воспринимаю другие ко­ воркинги как конкурентов именно потому, что мы все вместе пытаемся выполнить задачу популяри­ зации этого явления. Наши конкуренты — Skype, TED и даже IKEA: последняя хотя бы потому, что делает удобные диваны, на которых приятно работать дома. Неожиданные конкуренты у этого биз­ неса все-таки появились — со стороны госу­ дарства. Началось все в Москве: в 2012 году департамент культуры столицы запустил реорганизацию 15 центральных и окружных библиотек города, которая подразумевает создание в них зон коворкинга. Расчет дела­ ется на то, чтобы привлечь молодежь и фри­ лансеров — и чтобы в таком новом формате обезлюдевшие в последние годы библиотеки могли продолжить свое существование. Занимается открытием муниципальных коворкингов в столице и государственное бюджетное учреждение «Малый бизнес Москвы». Опыт запуска государственного коворкинга в спальном районе Измайлово в прошлом году признан удачным, и те­ перь аналоги должны появиться во многих спальных районах. В учреждении «Бизнесжурналу» пояснили, что коммерческая со­ ставляющая проекта до сих пор под вопро­ сом: городские власти еще не определились, стоит ли добиваться самоокупаемости таких проектов. Потенциальный демпинг может создать реальную угрозу для рынка. Однако Павел Берман уверен, что в любом случае публики в госковоркингах не будет много, ибо казенные инициативы отпугивают це­ левую аудиторию. В крайнем случае оте­ чественные владельцы третьих мест всегда могут продолжить внедрять свои задумки на Западе: пока что их идеи принимают БЖ там благосклонно.

МЕНЕДЖМЕНТ

Вне поля

зрения

Работа — это то, что ты делаешь, а не то, куда каждый день ездишь. Леонард Вуди.

The Underground Guide to Telecommuting

Наталья Ульянова

Концепции удаленной работы уже сорок с лишним лет: все экономические эффекты подсчитаны, преимущества расписаны, а о принципах управления телеработниками на расстоянии написаны многие тома. В России же в отношении телеработы до сих пор нередко срабатывает ментальный «стоп-кран» — причем как у работодателей, так и у наемного персонала.

Т

1

См.: №60-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ» от 05.04.2013.

ермин «телеработа» придумал в 1973 году аме­ риканский инженер-физик и университетский профессор Джек Ниллес. Он исходил из того, что развитие телекоммуникаций неизбежно сделает ненужным перемещение в пространстве к месту работы во всех сферах деятельности, которые непо­ средственно не связаны с материальным производством, и от этого станет лучше всем. Его идеи нашли отклик: впоследствии Ниллес консультировал немало компаний из списка Fortune 100 и десятки госучреждений, помогая им переводить персонал на «удаленку». Сейчас в США ситуа­ ция, по данным компании Global Workplace Analytics за 2012 год, такова: почти 40% трудоспособных хотя бы время от времени имеют возможность работать удаленно, а около 7% называют дом своим основным местом работы (без учета самозанятых и фрилансеров). В России первый показатель по мировым меркам тоже очень высок — 32%, как свидетельствуют данные опроса компании Kelly Services, проведенного в начале 2014 года. Но количество штатных сотрудников, которые постоянно, а не время от времени рабо­ тают на «удаленке», никем не измеряется, и, судя по всему, оно пренебрежимо мало: не очень-то любят отечественные работодатели переводить персонал в «надомники» (за исключением счита­ ных отраслей). По данным портала Superjob, такое практикует лишь одна из пяти компаний. Что там говорить, если само понятие «дистанционная ра­

56

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

бота» появилось1 в российском трудовом праве чуть более года назад! Как бы то ни было, удаленная работа становится все более заметным экономическим фактором. Компания Cisco, на­ пример, сообщила о сэкономленных благодаря «удаленке» $277 млн в прошлом году. Положительный экономический эффект для работодателя складывается из нескольких ста­ тей. Во-первых, при правильной организации удаленного труда растет производительность (этот факт неоднократно доказывался учеными). Во-вторых, зарплатные ожидания кандидатов, которые ищут работу на удаленных условиях, как показывают исследования, могут быть ниже средне­ рыночных на 30%. В-третьих, можно серьезно сэкономить на офисных площадях и административных расходах, при­ чем даже если сотрудники работают удаленно лишь время от времени. Так, с начала 1990‑х годов во многих западных компаниях прижился метод организации офисного про­ странства, называемый «hot desking» (от англ. «горячий стол»), в соответствии с которым сотрудники, по роду своей деятельности лишь изредка бывающие в офисе, не имеют постоянного рабочего места, но могут занять любой свобод­ ный стол. В некоторых компаниях на тысячу работников приходится лишь двести оборудованных рабочих мест. Мировая практика знает уже немало организаций, у ко­ торых почти 100% сотрудников работают удаленно. Одну из таких «виртуальных» ИТ-компаний — MySQL — в 2008 году купили за $1 млрд. Неплохая оценка для фирмы, не имевшей даже офиса!

Российская практика удаления

Топ-5 специальностей: удаленные кадры

24%

ИТ-специалисты

63%

7%

Нет удаленных сотрудников

Затрудняюсь ответить

20%

10%

В компании есть удаленные сотрудники, оформленные в штат

Удаленные сотрудники в компании работают на аутсорсинге Источник: Superjob

Еще немного важных цифр. 48% топ‑менеджеров круп­ ных компаний, как установила в прошлом году Regus Global Economic Indicator, половину своего рабочего времени ру­ ководят бизнесом не из офиса. То есть сами так или иначе (в разъездах, командировках, дома) практикуют удаленную работу и знают в ней толк. Когда в июле этого года на сам­ мите лидеров London Business School участников попросили спрогнозировать, сколько сотрудников их компании будет работать удаленно к 2020 году, 34% ответили, что половина, а 25% и вовсе заявили о трех четвертях. Глобальный тренд понятен. Какова российская практика?

Один дома

Пока об удаленной работе сотрудников принято го­ ворить в контексте экономии издержек работодателей. Однако эксперты утверждают, что инициатива все больше будет переходить к сотрудникам, в глазах которых гибкий график работы и возможность работать дома приобрета­ ют все бóльшую ценность. В отраслях, где успех бизнеса определяется привлечением талантливых сотрудников, это уже реальность: таланты, как водится, любят свободу. К тому же идеи телеработы очень импонируют поколению «игреков» (тех, кому сейчас по 14–25 лет), которое массово выходит на рынок труда. Исследование Cisco, проведенное три года назад среди студентов колледжей 14 стран (в том числе России), показало, что каждый третий студент и мо­ лодой специалист в возрасте до 30 лет при выборе новой работы в первую очередь обращает внимание на свободу

Менеджеры отдела продаж

Бухгалтерия, финансы

Рекрутинг

Дизайн

18% 11% 10% 9%

доступа к социальным сетям, выбора устройств, а также воз­ можность работать в мобильном режиме. Примечательно, что 40% студентов и 45% молодых сотрудников согласны даже на более низкую зарплату, если им предоставят все вы­ шеперечисленное. «Мобильность, гибкий выбор устройств и размывание границ между работой и личной жизнью становятся главными факторами, от которых зависит, где будут работать наиболее способные представители нового поколения», — заключили исследователи. Судя по всему, сам изменившийся рынок труда постепен­ но «дожмет» работодателей, пока не готовых использовать удаленный труд. Некоторые столичные компании, напри­ мер, уже поняли, что спасение от кадрового голода — в при­ влечении региональных специалистов к дистанционным проектам, говорят в исследовательском центре портала Superjob. Как отмечает директор по продажам компании «Манго Телеком» Александр Шикинов, удаленная работа за последние 3–4 года успела стать не капризом, не модой, а требованием времени и глобальной тенденцией рынка почти в каждом сегменте. В «Манго Телеком» на «удаленку» перевели сначала программистов, а вслед за ними — опе­ раторов, менеджеров по продажам и работе с клиентами, presale-инженеров и часть сотрудников отдела маркетинга. ИТ-специалисты в России — передовой и самый многочис­ ленный отряд телеработников. По данным Superjob, их доля среди общего числа надомников — 24%. Что не удивительно: такие специалисты редко нуждаются в плотных офисных ком­ муникациях и умеют концентрироваться в любых условиях.

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

57

МЕНЕДЖМЕНТ

Полный набор коммуникационных технологий, кото­ рые способны сделать работу в удаленном режиме столь же удобной, что и в офисе, уже доступен в виде готовых решений: по сути, дело стало за волей самого работодателя. В компании «МТС» сейчас строят корпоративную облачную систему, которая виртуализирует до 2017 года более 90%, или свыше 28 тыс. рабочих мест. Вложения в размере, пре­ вышающем $12 млн, как ожидают в компании, окупятся через четыре года. «Имея ноутбук, планшет или смартфон, сотрудник через интернет получает доступ к своему рабочему столу и корпоративным информационным ресурсам, — го­ ворит Дмитрий Солодовников, руководитель направления по взаимодействию со СМИ компании «МТС». — Он может находиться за сотни километров от офиса, но взаимодей­ ствовать с коллегами так, словно сидит за своим рабочим компьютером». К тому же можно обходиться без команди­ ровок, общаясь в формате видеоконференций.

По мнению директора по персоналу компании ABBYY Настасьи Савиной, дистанционная работа должна идти рука об руку с грамотным менеджментом: чтобы исключить падение производительности, необходимо четко ставить цели, координировать и контролировать дистанционных сотрудников, заботиться об инфраструктуре для коммуни­ каций и групповой работы. В ABBYY дистанционно работают многие лингвисты (есть и такие, кто постоянно живет за ру­ бежом), которые занимаются составлением лингвистических описаний, необходимых для продуктов компании. «Это ручная работа, умный труд — но с понятными критериями оценки эффективности», — объясняет Савина. В конечном счете бóльшая часть рисков, разумеется, снимается за счет создания и отладки системы управления удаленным персоналом. «Работать с удаленными сотрудни­ ками могут позволить себе компании с четко простроенными бизнес-процессами, — уверена Юлия Чашина, HR-директор рекрутингового портала Superjob. — При этом задачи, которые решаются за предела­ ми офиса, должны быть жестко регламен­ тированы и иметь понятные KPI». Телеработники со стажем не ставят соб­ ственную эффективность под сомнение. По мнению Анастасии Ищенко, пиар‑ме­ неджера и пока единственного удаленного сотрудника LogLab, компания получает даже более эффективного работника, кото­ рый посвящает делам сто процентов своего рабочего времени: «В формате офисной работы 20–40% времени уходит на пустое обсуждение рабочих процессов, чай-кофе и так далее. Когда твой руководитель по­ стоянно рядом, ты можешь сотню раз на дню подойти к нему с вопросом. При удаленной работе каждая коммуникация продумана и обоснована. Ты просто начинаешь ценить свое и чужое время». С лояльностью все тоже не так плохо. По мнению Настасьи Савиной из ABBYY, расстояние лишь укрепляет мотивацию и любовь к компании. А Анастасия Ищенко признается, что благодаря удаленному режиму в те редкие дни, когда ей все-таки нужно появиться в офисе, она в буквальном смысле идет на работу как на праздник. Конечно, далеко не всем организациям и сотрудникам подходит свободное расписание. Так, в компании «ФИНАМ», несмотря на общее позитивное отношение к удаленной рабо­ те, профильных сотрудников предпочитают видеть в офисе. «Специфика нашей деятельности такова, что необходимо использовать сложную инфраструктуру и соответство­ вать требованиям и регламентам регулятора, — объясняет Екатерина Грипась, руководитель управления по работе с персоналом. — Так что в основной деятельности брокера дистанционные форматы трудовых отношений затруднены». Обречены на работу в офисе руководители высшего звена и административная часть. Кроме этого, по мнению Александра Шикинова («Манго Телеком»), в России есть целый ряд предприятий, которым удаленная работа простонапросто противопоказана: «Это субъекты рынка, работаю­ щие с крупными государственными заказами, для которых и офис, и сотрудники, помимо прямых функций, выполняют

Мировая практика знает уже немало организаций, у которых почти 100% сотрудников работают удаленно. Одну из таких «виртуальных» ИТ-компаний — MySQL — в 2008 году купили за $1 млрд. Неплохая оценка для фирмы, даже не имевшей офиса! Телефобии

Свой набор фобий по поводу удаленной работы есть и у работодателей, и у наемных сотрудников. В компаниях обычно опасаются, что, оказавшись вне поля зрения менеджмента, сотрудник начнет работать вполсилы, утратит лояльность и станет вольно распоряжаться доступны­ ми ему коммерческими секретами. «Удаленный сотрудник не ассоциирует себя с коллективом, так что сомнения насчет его лояльности вполне обоснованные, — считает Мария Литинецкая, генеральный директор компании «Метриум Групп». — Удаленная форма сотрудничества несет в себе также потенциальную угрозу и с точки зрения информаци­ онной безопасности. А установить утечку конфиденциальной информации практически невозможно, поскольку удаленные сотрудники используют собственные компьютеры и ПО». В логистической компании DPD на удаленную работу 1–3 дня в неделю перевели около 15 человек, но продвигаться предпочитают осторожно. «Есть опасения, что далеко не все сотрудники в силу своего менталитета способны самостоятельно, без частого контроля работать с той же эф­ фективностью, что и в офисе», — признается Елена Шлома, заместитель директора по персоналу DPD в России.

58

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

МЕНЕДЖМЕНТ

еще и представительские. Это ритейл, а также растущие во взрывном темпе производственные компании, для кото­ рых жизненно важно объединить производство и продажи в единый механизм. Да, у этих компаний, безусловно, до­ вольно много мобильных сотрудников, а вот удаленные, работающие из дома для них будут актуальны уже на более позднем этапе жизненного цикла предприятия».

Сам и организация

Главный враг «удаленщика» — отсутствие способности к самоорганизации в неофисных условиях. Чтобы отвлечься от расслабляющей обстановки, некоторые на первых порах и дома специально облачаются в деловой костюм, перед тем как сесть за рабочий стол, вводя себя таким ритуалом в рабочее состояние, а заодно подавая сигнал домочадцам: «Я на работе!» А кто-то отправляется в близлежащий ковор­ кинг. Анастасия Ищенко дисциплинирует себя с помощью жесткого тайминга. «Часто я работаю с секундомером или будильником, выставляя дедлайн по каждому вопросу в течение дня: это касается и статей, и презентаций, и задач по организации мероприятий, — рассказывает она. — В моем расписании можно увидеть «пункты», на которые отведено 5–10 минут, а есть и 180‑минутные задачи». Издержки у подобной работы все-таки имеются. Как бы совершенны ни были современные телекоммуникации, они все равно не могут полностью заменить живое общение лицом к лицу. Интонационные нюансы, жесты, «язык тела» не заметны или искажаются при передаче на расстояние. Тут даже смайлик, вставленный в переписку, не поможет. А будучи лишенным случайных и мимолетных внутриофис­ ных коммуникаций с коллегами, «удаленщик» попадает в ситуацию некоторой профессиональной изоляции. «На начальном этапе, когда коммуникации еще не выстроены, — объясняет Анастасия Ищенко, — ты можешь несколько месяцев потратить на понимание того, что значит то или иное слово у каждого из коллег. В особенности это касается топов компании». Есть еще один связанный с дистанционной работой эф­ фект, который давно подметили западные исследователи, — торможение или даже полная остановка карьерного роста.

Назначения с повышением гораздо чаще достаются офис­ ным сотрудникам, нежели удаленным. Хотя телеработников, особенно женского пола, это не слишком волнует: многие без отрыва от производства обзавелись детьми и не проме­ няют свой свободный график на более высокую должность. А в некоторых случаях «удаленка» карьере и не помеха. Приверженцы называют ее благом не только для самих работников, но и для общества. «Если бы хотя бы в Москве и Подмосковье на правительственном уровне проводилась настойчивая, целенаправленная популяризация удаленной работы и по крайней мере 100 тысяч сотрудников получили возможность работать из дома — это стало бы большим об­ легчением и для них самих, и для транспортной системы города», — убежден Александр Палладин, руководитель пресс-службы Cisco в России и СНГ. Еще шесть лет назад руководство разрешило ему работать удаленно — благо в международных компаниях такая практика не является чем-то из ряда вон выходящим (в США в прошлом году 89% от общего числа сотрудников Cisco в той или иной степени использовали гибкий график работы). Сам Палладин вспо­ минает утреннюю дорогу в офис с содроганием: «Чтобы проскочить пробки, многие сотрудники московских офисов выезжают заранее, и потом час–два до начала рабочего дня спят в машинах. О какой производительности труда можно в таком случае говорить?» Компания Global Workplace Analytics подсчитала, что если часть работоспособного населения США хотя бы половину рабочих дней станет проводить не в офисе, а дома, то эконо­ мия в масштабах страны может составить до $700 млрд в год. А на другом конце света — в Австралии — правительство устраивает для всей страны «Неделю удаленной работы» (National Telework Week), чтобы популяризовать эту идею. В рамках национальной стратегии строительства цифровой экономики австралийские власти поставили цель к 2020 году перевести на такую форму работы 12% работоспособ­ ного населения. Для России — страны с очень невысокой производительностью труда — такое решение тоже могло бы стать весьма актуальным. Чтобы люди, трудясь удаленно, получили возможность совершать подвиги на работе, БЖ а не на подступах к ней.

Мнение приглашенного научного редактора Удаленная работа в России действительно сейчас используется нечасто. Точно так же, как и дистанционное образование. Весь мир уже давно перешел на формат «дистантов» или смешанных программ обучения, но только не Россия. Проблема, разумеется, кроется не в отсутствии технологий для телеработы и телеобучения, а в менталитете населения. «Работа должна делаться на работе» — вот основной девиз большинства занятых в России. Это отдельная

60

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

и огромная часть жизни многих из нас, ритуал: собраться, поехать, вернуться. Полагаю, что никакие законодательные нормы не смогут изменить ситуацию. Удаленная работа будет практиковаться весьма редко и едва ли когда-нибудь станет массовым явлением в нашей стране. Все будет зависеть от конкретного работодателя, готового идти на риск и отдавать работу «на дом».

Алексей Свищев декан факультета прикладной экономики и коммерции МГИМО (Университет) МИД России

МЕНЕДЖМЕНТ

Тейлор

Ольга Шаталова

торжествует Современный уровень развития техники позволяет при желании поставить трудовую деятельность сотрудников компании под тотальный контроль: отслеживать все выполняемые операции, протоколировать отклонения от инструкций, фиксировать потери рабочего времени. Мечта Тейлора, основателя научной организации труда, сбывается?

62

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Аббревиатура от англ. bring your own device — «принеси собственное устройство». Обычно ею обозначают корпоративную политику, которая позволяет служащим использовать для работы личные гаджеты (ноутбук, планшет, смартфон) и иметь с них доступ к корпоративной сети.

тех, что были распространены в конце XIX века. Стало важно не просто дать в руки работнику лопату, сказать: «Копай!» и приставить надзирателя, а создать такие условия труда, чтобы сотрудник сделал работу быстро, изобретательно и получил бесценный опыт. Если Тейлор пытался максимально оптимизировать рабочий процесс, то нынешние менеджеры скорее ориен­ тированы на результат. Многим специалистам позволено время от времени работать из дома, использовать соб­ ственные гаджеты (вспомним популярную сегодня аббре­ виатуру — BYOD1), выбирать наиболее оптимальное время для труда и многое другое — был бы результат. Некоторые компании идут значительно даль­ ше и отказываются от такого понятия, как иерархия, создавая плоскую организационную структуру, лишь бы сотрудники чувствовали себя частью команды и совершали «подвиги» на благо родного предприятия. В то же время идут многочисленные споры об оптимальной продолжительности непре­ рывной работы. Западные научные центры один за другим выдают исследования, до­ казывающие, что восьмичасовой рабочий день вредит сотрудникам и его необходимо сокращать. При этом утверждается, что про­ изводительность труда и выработка от этого лишь увеличатся. Эта точка зрения находит поддержку и у некоторых «капитанов» ин­ дустрии. Так, сооснователь компании Google Ларри Пейдж называет полный рабочий день «пережитком прошлого», полагая, что сегодня людям требуется гораздо меньше времени, чтобы хорошо выполнять свою работу.

1

П

ринято считать, что до американского инже­ нера Фредерика Уинслоу Тейлора (1856–1915) не существовало научной организации труда и даже менеджмента как такового. Управление персоналом до него было хаотичным и бессис­ темным. Именно Тейлор на рубеже XIX–XX веков пред­ ложил бизнес-сообществу новое понимание управления организацией и заложил основные принципы менеджмента. Это именно его поминали в свое время в СССР, когда гово­ рили про «потогонную систему Тейлора», используемую на капиталистическом Западе. Теория Тейлора сводилась к простой формуле: за правильное поведение персонал не­ обходимо вознаграждать, за плохое — наказывать. Такой подход можно назвать хорошо знакомым нам выражени­ ем — метод кнута и пряника. Сотрудники становились частью большого механиз­ ма — корпорации. И чем слаженнее работали такие части, тем эффективнее становилась деятельность предприятия в целом. Для этого труд рабочих оптимизировался, а любые простои и злоупотребления персонала ликвидировались всевозможными способами — от математического расчета времени, достаточного для выполнения задачи, до совер­ шенствования различных средств контроля. Прошло немало времени, прежде чем в бизнес-среде за­ говорили о недостатках системы. Новые веяния в вопросах управления пытаются сломать представление о сотруд­ нике как о винтике в большом механизме. Предоставить работнику орудия труда и справедливую оплату теперь недостаточно. Специалисты хотят видеть цель своей де­ ятельности, конечный результат и пользу для общества. В первую очередь это связано с тем, что за последние сто лет образование и квалификация сотрудников многократно выросли, а рабочие обязанности стали значительно сложнее

Как сотрудники относятся к контролю со стороны работодателей?

12%

раздражены слежкой руководителей за перепиской и телефонными звонками с рабочего места

5%

возмущены видеонаблюдением

4%

против блокирования доступа в интернет, в частности запрета на социальные сети и развлекательные ресурсы

Источник: аналитический центр Rabota.ru, опрос 2013 года.

И все-таки что важнее: сам процесс исполнения служеб­ ных обязанностей или конечный результат? Если проект сдан в срок и выполнен на должном уровне, не все ли равно, как добились этого исполнители — работая дома в тапочках или бегая каждые десять минут на перекур? Понятно, что от­ вет на эти вопросы зависит от отраслевой принадлежности компании и взглядов топ‑менеджмента.

Сверху видно все

Рынок технических и ИТ-решений для контроля над соб­ ственным персоналом в последнее время бурлит: спрос есть. Было бы желание — и работодатель сможет «развернуть» систему, позволяющую в точности знать, чем занимается сотрудник буквально в каждую минуту рабочего времени. Причем речь идет не только о персонале, находящемся не­ посредственно в офисе или на производственной площадке, но и о работающем на выезде.

— Если раньше технология спутникового мониторинга применялась почти исключительно в отношении кор­ поративного автотранспорта и грузов, — говорит Данил Нежданов, директор компании RusLink, — то в последние годы значительно вырос интерес к контролю персонала — особенно мобильного, который передвигается на личном транспорте, пешком или работает на улице. Сама техноло­ гия локации с помощью GPS и ГЛОНАСС теперь привычна и распространена, GPS‑маячки стали дешевле, компактнее и функциональнее. Кроме того, становится все больше пользователей смартфонов и планшетов, в том числе вы­ даваемых на работе, а их легко превратить в GPS-трекер, просто установив специальное приложение. Это оборотная сторона прогресса и «гаджетизации» человечества: технологическая база для контролирования

человеческого ресурса дешевеет год от года. Идеи Тейлора во многих компаниях живут и побеждают. Сейчас бизнесу особенно интересны решения для «разъ­ ездного» и удаленного персонала — ведь контролировать техническими средствами офисных сотрудников работо­ датели умеют уже давно. Мобильные же работники долгое время наслаждались вольницей и отсутствием менеджер­ ского догляда, и это создавало почву для злоупотреблений с их стороны. Курьеры, экспедиторы, мерчандайзеры, менеджеры по продажам — этих специалистов в компаниях все чаще ставят под контроль.

— Если в штате хотя бы 4–5 мобильных сотрудников, то их уже непросто проверять телефонными звонками — а значит, сервис по контролю местонахождения становится выгоден предприятию, — говорит Данил Нежданов. — Дистрибьюторским компаниям нужно мониторить работу торговых представителей, чтобы видеть, все ли торговые точки обслуживаются по графику. Банки розничного сек­ тора, рекламные агентства зависят от промоутеров, которые трудятся по расписанию на улицах и в торговых центрах. Компании, оказывающие различные услуги организациям и населению, могут значительно сокращать время реакции на поступающие от клиентов заказы, если распределяют их ближайшим сотрудникам. Впрочем, оснащать их можно не только GPS-трекерами. У компании Cisco свой взгляд на организацию мобильного рабочего места. Разъездному персоналу выдается марш­ рутизатор. При подключении к компьютеру он позволяет выходить в корпоративные сети — интранет, экстранет, использовать корпоративные документы и прочий функцио­ нал. Особенно полезен подобный инструмент специалистам, выезжающим к клиентам: вся необходимая информация под рукой. В то же время маршрутизатор позволяет с легкостью

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

63

МЕНЕДЖМЕНТ 64

работать из дома. Как рассказал «Бизнес-журналу» Павел Назаров, системный инженер-консультант Cisco, в прошлом году около 90% сотрудников американского отделения компании работали имен­ но так. Правда, маршрутизатор может выступать не только в качестве удобного гаджета для работы вне офиса, но и как средство слежения. Вся инфор­ мация о сеансах — времени выхода, длительности, используемом функционале корпоративных сетей и прочем — сохраняется и может быть предоставле­ на в виде отчета непосредственному руководителю. Да, мобильных сотрудников необходимо кон­ тролировать. А как обстоят дела с клерками, не по­ кидающими офиса? Какие средства слежения рас­ пространяются на них? Чаще всего «невыездные» сотрудники испыты­ вают на себе еще большее пристрастие. В первую очередь борьба с опозданиями выливается в уста­ новку систем контроля доступа. В наши дни редко встретишь офисное здание без пропускной системы. Любые двери и турникеты не только закрывают вход посторонним лицам, но и отслеживают перемеще­ ния персонала. Информация о том, когда и через какие двери проходил специалист, позволяет руко­ водителю знать об опозданиях, частых посещениях курилки или буфета, отлучках с рабочего места и прочих фактах праздношатаний. Чаще всего в подобные системы интегрируется видеонаблюдение. Это позволяет привязывать за­ писи в видеоархивах к информации о преодолении тем или иным специалистом «точки прохода». Таким образом можно обезопасить компанию от угрозы хищений. Однако пропускная система и видеоконтроль не скажут, чем занимается специалист за своим компьютером. А между тем эксперты Института стратегического анализа ФБК измерили количе­ ство финансовых потерь от бесполезного серфинга в интернете в рабочее время: в 2012 году в России эта цифра составила в среднем 300 млрд рублей. Поэтому особую популярность сегодня набирают программы-шпионы. Как правило, подобное ПО устанавливается на сер­ вер компании, а его агенты — на компьютеры пер­ сонала. Далее программа отслеживает все действия сотрудников за рабочими компьютерами и делит их на три категории: «продуктивные», «нейтраль­ ные» и «непродуктивные». В итоге руководитель будет знать, сколько времени и на каких веб-ресурсах или сервисах находился каждый подчиненный. Стоит отметить, что некоторые программы сле­ жения, вроде Yaware.Online, предоставляют более расширенный функционал. Помимо сканирования открытых веб-страниц или программ на компьюте­ ре, они делают скриншоты экрана, а также подклю­ чаются к веб-камерам. Таким образом, специалист никогда не будет знать, в какой момент по ту сторону монитора на него глядит руководитель. Но и это не последнее слово в вопросах контро­ ля. Не так давно компания Atlassian представила

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

техническую новинку — персональный браслет BitBand. Новый гаджет призван отслеживать мно­ жество различных параметров в деятельности про­ граммистов — от выполнения непосредственных обязанностей, таких как введение и удаление строк кода, до специфических — наподобие количества походов в туалет, споров с коллегами или даже дней, проведенных в одной футболке! О том, что носимые устройства станут следую­ щим витком в эволюции средств контроля, говорят многочисленные футурологические прогнозы. К примеру, известный «технопровидец» журнал Kiplinger Letter предрек в ближайшем будущем распространение сенсоров, встраиваемых в одежду и собирающих различную информацию о деятель­ ности сотрудников в течение дня. Как мы можем наблюдать на примере браслета BitBand, эти времена уже не за горами.

Несносные гаджеты

Носимая электроника постепенно вторгается в нашу жизнь. «Умные» часы и браслеты, очки до­ полненной реальности постепенно перестают быть чем-то диковинным. Пока они служат развлекатель­ ным целям, но, скорее всего, в ближайшем времени станут частью корпоративной системы контроля. Впрочем, в новом свете мы рискуем увидеть и популярный нынче тренд — «интернет вещей». «Пока производители не пришли к единому опре­ делению этого понятия, — говорит Игорь Рудым, специалист по продажам приложений в Intel. — Но это сегмент «умных» сенсоров — устройств, собирающих информацию или контролирующих какое-то простое действие, доступ к которым воз­ можен по интернету». Реализация идеи «интернета вещей» набирает обороты. Наглядная иллюстра­ ция — установка на общественный транспорт тре­ керов, которые позволяют передавать информацию о расчетном времени прибытия, задержках в пути и сбоях на маршруте в информационную систему. Другой пример — оснащение устройствами контро­ ля мусоровозов, благодаря чему можно отслеживать их движение по заданному маршруту, доставку мусора и разгрузку на полигонах ТБО. В скором времени и контроль над работой под­ чиненных может стать продолжением концепции «интернета вещей». В таком случае надзирателем будет не руководитель, а клиент. Представьте ситу­ ацию, когда маршрут курьера станет отслеживаться и транслироваться на виртуальную карту. Поручив сотруднику курьерской фирмы доставку пакета, клиент будет видеть его передвижение от склада вплоть до адреса получателя. Подобный ход может сделать услуги компании более прозрачными — а следовательно, повысить качество сервиса и тем самым расположить к себе клиентов. Что касается сотрудников, то им предсто­ ит подвергнуться двойному контролю — со стороны руководства и со стороны потребителя услуг. Готовы ли работники поступиться остатками личного про­

странства на работе и оказаться как на ладони у множества контролеров? Скорее всего, персонал и не спросят об этом. Что же думает о тотальном контроле сотрудников закон? С одной стороны, российское трудовое законодательство не содержит сколько-нибудь четких инструкций по во­ просу слежения за персоналом. Но при этом статьи 21 и 22 Трудового кодекса РФ позволяют требовать от сотрудников добросовестного исполнения своих обязанностей. А значит, и контролировать результат. Тут есть простор для примене­ ния видеокамер, трекеров или программ-шпионов.

— Однако, — говорит Андрей Гуния, управляющий пар­ тнер юридической компании «Юристат», — для того чтобы подобные действия работодателя были признаны контро­ лирующими органами (в частности трудовой инспекцией) законными, работодатель обязан принимать определенные локальные нормативные акты, регулирующие вопросы видеосъемки работников, записи их телефонных разгово­ ров, либо установить условия для описывае­ мого «контроля над работниками» непосред­ ственно в трудовых договорах. И с такими актами работники должны быть ознаком­ лены под подпись. В противном случае ра­ ботник, обнаруживший скрытую «слежку» за собой, может обратиться в трудовую ин­ спекцию с жалобой на нарушение своих прав (например, на неприкосновенность частной жизни), а работодатель не вправе использовать полученные аудио- и видеоза­ писи в качестве оснований для привлечения работника к дисциплинарной или матери­ альной ответственности. Есть и другие юридические нюансы. Сотрудники — обычные люди. Вполне веро­ ятно, что они будут обсуждать свои проблемы с коллегами или посещать развлекательные сайты, а может, устраивать переписку с дру­ зьями или близкими. И вместе с данными о непосредствен­ ной деятельности специалиста в распоряжении работодателя наверняка окажутся и сведения личного характера. Есть ли возможность у сотрудника отстоять свои права и личную «территорию» в рамках рабочего пространства в суде? Как говорят эксперты «Юристата», работодателя вряд ли удастся привлечь к административной или уголовной ответствен­ ности. В первую очередь это связано с тем, что статья 137 Уголовного кодекса РФ о «Нарушении неприкосновенности частной жизни» подразумевает не просто хранение личной информации, но и ее разглашение. В то время как действия работодателя не содержат умысла по сбору персональных данных и их дальнейшей демонстрации кому-либо. Не работает в данном случае и статья 272 УК РФ о «Доступе к конфиденциальной информации лица, не обладающего необходимыми полномочиями (без согласия собственника или его законного представителя), при условии обеспечения специальных средств ее защиты». Связано это с тем фактом, что контроль и сбор данных осуществляются на компьютерах, телефонах и прочей технике, принадлежащей работодателю.

— В любом случае работодатель имеет право вести на­ блюдение за работниками только на их рабочих местах, то есть там, где работник должен находиться или куда ему

необходимо прибыть в связи с его работой, — комментирует Александр Сиваченко, партнер компании «Юристат». — В помещениях, где сотрудники не выполняют служебные обязанности, проводить отслеживание их действий нельзя. За нарушение такого запрета работодатель может быть при­ влечен к ответственности трудовой инспекцией либо, в ис­ ключительных случаях, правоохранительными органами. Отсюда следует вывод, что видеокамеры в корпора­ тивной столовой, к примеру, уже попадают в категорию незаконных. «Мы всегда выступали и выступаем против вторжения в частную жизнь, — говорит Данил Нежданов (RusLink). — Это, в частности, означает запрет на использо­ вание каких-либо прослушивающих устройств, на контроль над сотрудником вне рабочего времени».

Рынок технических и ИТ-решений для контроля над собственным персоналом в последнее время бурлит: спрос есть. Было бы желание — и работодатель сможет «развернуть» систему, позволяющую в точности знать, чем занимается сотрудник буквально в каждую минуту рабочего времени — Что касается курьеров и сервисных работников, «во­ оруженных» смартфонами, планшетными ПК либо специ­ альными мобильными терминалами, то они сейчас зачастую сами оказываются заинтересованы в том, чтобы их работа была предельно прозрачной, — говорит Максим Михайлык, специалист отдела маркетинга компании «АНТОР БИЗНЕС РЕШЕНИЯ». — Это можно объяснить принятой во многих организациях системой стимулирования, в которой зарпла­ та привязана ко времени и качеству выполнения заданий. Нередки даже ситуации, когда рядовые сотрудники букваль­ но требуют от начальства равномерного распределения этих задач, чтобы у кого-либо из них не возникало недозагрузки. Разумеется, большинство сотрудников с пониманием от­ носится к необходимости контролировать как сам процесс труда, так и результат. Однако вопрос в следующем: где золотая середина в слежении за персоналом? Пусть работ­ ник не против программы-шпиона на рабочем компьютере. В конце концов, все понимают губительное действие на рабо­ чий процесс социальных сетей или развлекательных сайтов. Но как отреагирует сотрудник на желание работодателя знать, сколько раз за день он встал из‑за стола или сколько минут провел за беседой возле офисного кулера? Все БЖ хорошо в меру. Это распространяется и на контроль.

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

65

Деловые планы на осень Календарь наиболее важных для делового сообщества событий, выставок, форумов и конференций с сентября по ноябрь 2014 года

Сентябрь.09 Дата

Мероприятие

Организатор

Место проведения

Тематика, цель, участники

Сайт

«Экспоцентр»

г. Москва, Краснопресненская наб., 14. ЦВК «Экспоцентр»

Самая крупная и известная в России выставка потребительских товаров — товаров для дома, посуды, сувениров, подарков и предметов интерьера

consum-expo.ru

«ОПОРА России», АСИ

г. Ставрополь, пер. Зоотехнический, д. 12. Ставропольский аграрный университет

Деловая площадка, созданная с целью развития российского малого бизнеса. Форум проводится по федеральным округам вместе с Национальной предпринимательской премией «Бизнес-Успех»

opora-forum.ru/stavropol

Ассоциация региональных банков России

г. Адлер, ул. 65 лет Победы 59. Radisson Blu Paradise Resort & Spa

В рамках форума состоится XVI Банковская конференция «Модели развития финансового сектора в условиях глобализации: Россия и международная практика», а также круглые столы по актуальным проблемам банковской практики

asros.ru

Главное бизнес–событие осени для всех инвесторов, компаний, представителей структур и банков, имеющих амбиции и желание развиваться в одном из самых перспективных регионов России

krymexpo.com

2.09–4.09

Выставка «Консумэкспо-2014. Осень»

4.09

Форум для предпринимателей «Территория бизнеса — территория жизни» (Ставрополь, СКФО)

3.09–6.09

XII Международный банковский форум «Банки России — XXI век»

5.09–6.09

Бизнес-форум «Франчайзинг. Инвестиции. Крым!»

«Экспонента»

Крым, г. Ялта, ул. Дражинского, 50. Гостиница «Интурист», зал «Хрустальный»

8.09–12.09

Междисциплинарный научный форум Moscow Science Week 2014

Российская Академия Наук, Федеральное агентство научных организаций

г. Москва, Ленинский проспект, 32А. Территория президиума РАН

Кросс-функциональная площадка для диалога ученых разных поколений, развития горизонтальных связей, генерации новых идей на стыке науки и технологий, а также поиска новых форм сотрудничества

moscowscienceweek.ru

10.09–12.09

Международная интерьерная выставка Design&Decor St. Petersburg

«ПРИМЭКСПО»

г. Санкт-Петербург, Большой проспект В.О., 103. «Ленэкспо»

Эффективная бизнес-площадка для продвижения продуктов и услуг среди архитекторов, дизайнеров, декораторов, проектировщиков и представителей торговых компаний

designdecor-expo.ru

16.09–18.09

Licensing World Russia 2014

«НАИР ЭКСПО»

г. Москва, МВЦ «Крокус Экспо», павильон 2, зал 6

Лицензионная выставка №1 в России, СНГ и Восточной Европе, эффективная площадка для презентации брендов, образов, изображений и повышения их привлекательности среди потребителей

licensingworld.ru

17.09–18.09

V Тюменский международный инновационный форум «НЕФТЬГАЗТЭК»

Правительство Тюменской области, Комитет по инновациям Тюменской области

г. Тюмень, ул. Республики, 142. Тюменский Технопарк (Западно-Сибирский инновационный центр)

Определение механизмов инновационного развития отраслей ТЭК, обсуждение и поиск решений по созданию благоприятных условий для развития инновационных проектов

нефтьгазтэк.рф

18.09–21.09

Международный инвестиционный форум «Сочи-2014»

Минэкономразвития РФ, Администрация Краснодарского края, при поддержке и участии Правительства РФ

г. Сочи, Адлерский район, Олимпийский проспект, 1. Главный медиацентр в Имеретинской низменности

Современная площадка для конструктивного диалога бизнеса и власти, необходимая для успешной реализации серьезных инвестпроектов на территории Сочи

forumkuban.ru

23.09

BUYBRAND EXPO

Exhibition Management Technology Group

г. Москва, Краснопресненская наб., 14. ЦВК «Экспоцентр»

Крупнейшая в Восточной Европе и на всем постсоветском пространстве выставка по франчайзингу, на которой представлены сотни бизнес-концепций со всего мира

buybrandexpo.com

23.09–07.12

Digital Branding

Master Brand Business School

г. Москва, ул. Нижняя Сыромятническая, 10. Центр ArtPlay

Глубокое погружение в digital: интернет и SM‑маркетинг от лидеров рынка, большой объем практического опыта и навыки решения маркетинговых задач в «новых медиа»

masterbrand.ru

66

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Дата

25.09–26.09

Мероприятие

Саммит Индустрии Retail Business Russia&CIS 2012

Организатор

B2B Conference Group (BBCG)

Место проведения

Тематика, цель, участники

Сайт

г. Москва, Краснопресненская наб., 12. Центр Международной Торговли

Крупнейший международный саммит розничной индустрии в России. Главное в повестке этого года: стратегии работы в условиях неопределенности в экономике и геополитике, практика управления конкурентоспособностью компании

b2bcg.ru/events/ retail-business-russia-cis-2014/

Место проведения

Тематика, цель, участники

Сайт

opora-forum.ru/ekaterinburg

Октябрь.10 Дата

Мероприятие

09.10

Форум для предпринимателей «Территория бизнеса — территория жизни» (Екатеринбург, УрФО)

«ОПОРА РОССИИ», АСИ

г. Екатеринбург, ул. Куйбышева, 44 Д. Центр международной торговли

Деловая площадка, созданная с целью развития российского малого бизнеса. Форум проводится по федеральным округам вместе с Национальной предпринимательской премией «Бизнес-Успех»

14.10–16.10

Форум и выставка «Открытые инновации»

Минэкономразвития РФ, Правительство Москвы, РОСНАНО, Внешэкономбанк, РВК, АСИ, Фонд «Сколково», ТПП РФ, Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере

г. Москва, Волгоградский проспект, 42, корп. 24. Технополис «Москва»

Глобальная дискуссионная площадка, посвященная новейшим технологиям и перспективам международной кооперации в области инноваций. Главным гостем форума в 2014 году станет глава Госсовета КНР Ли Кэцян

forinnovations.ru

15.10–16.10

Саммит Digital Branding — Best Cases

Master Brand Business School

г. Москва, Берсеневская наб., 6, стр. 3. Центр Digital October

Ведущая отраслевая конференция, представляющая последние идеи, лучшие кейсы и стратегии построения бренда в эру digital-технологий.

digital-branding.ru

15.10–17.10

Международная выставка лекарственных препаратов, пищевых и биологически активных добавок, оборудования и комплектующих для фармацевтического производства «Фармация»

«ПРИМЭКСПО»

г. Санкт-Петербург, Петербургское шоссе, 64/1. КВЦ «ЭКСПОФОРУМ»

Выставка представляет весь процесс фармацевтического производства, включая транспортировку и хранение лекарственных средств

pharma.primexpo.ru

15.10–17.10

Выставка современных продуктов и услуг «Лечебнооздоровительный туризм»

«ПРИМЭКСПО»

г. Санкт-Петербург, Петербургское шоссе, 64/1. КВЦ «ЭКСПОФОРУМ»

Выставка, способствующая развитию индустрии медицинского туризма, выходу иностранных клиник и курортов на рынок Северо-Запада России

healthtourism.primexpo.ru

15.10–17.10

Международная выставка продукции и услуг «Эстетическая медицина»

«ПРИМЭКСПО»

г. Санкт-Петербург, Петербургское шоссе, 64/1. КВЦ «ЭКСПОФОРУМ»

Выставка, способствующая развитию индустрии красоты и здоровья

aestheticmed.ru

24.10–25.10

Выставка-конференция «Бизнес-старт»

Exhibition port

г. Санкт-Петербург, Пл. Александра Невского, 2. гостиница «Москва», зал «Ленинградский»

Выставка-конференция предоставляет информацию о том, с чего начинать бизнес, что для этого необходимо и где взять первоначальный капитал

exhibitionport.ru

28.10–30.10

7-я Международная стоматологическая выставка «Дентал-Экспо Санкт-Петербург»

«ПРИМЭКСПО»

г. Санкт-Петербург, Петербургское шоссе, 64/1. КВЦ «ЭКСПОФОРУМ»

«Дентал-Экспо Санкт-Петербург» — главное осеннее событие для стоматологов СевероЗапада России.

dental-expo.primexpo.ru

Prime Time Forums

г. Москва, Волгоградский проспект, д. 42, корп. 24. Технополис «Москва»

Крупнейший в России и СНГ шоу-форум для предпринимателей и первых лиц компаний. Гуру бизнеса поделятся своими секретами успеха с собственниками бизнеса, коммерческими директорами и топ‑менеджерами крупных компаний. В форуме примут участие эксперты из России и СНГ

rbshow.ru

29.10–01.11

Шоу-форум Russian Business Show 2014

Организатор

Ноябрь.11 Дата

Мероприятие

Организатор

Место проведения

Тематика, цель, участники

Сайт

11.11–13.11

23-я Международная выставка «Охрана, безопасность и противопожарная защита Sfitex»

ООО «ПРИМЭКСПО»

г. Санкт-Петербург, Петербургское шоссе, 64/1. КВЦ «ЭКСПОФОРУМ»

Выставка — главное событие года для специалистов в сфере безопасности, отечественных и зарубежных производителей и поставщиков

sfitex.ru

11.11–13.11

5-я Международная выставка «Информация: техника и технологии защиты IS.CS»

ООО «ПРИМЭКСПО»

г. Санкт-Петербург, Петербургское шоссе, 64/1. КВЦ «ЭКСПОФОРУМ»

Выставка — уникальная возможность представить продукцию и услуги в области обеспечения информационной безопасности специалистам Северо-Запада России

iscs-expo.ru

19.11–22.11

Шоу-форум Russian Sales Week 2014

Prime Time Forums

г. Москва. ул. Веткина, 4. Ювелирный дом «Эстет».

Ежегодный шоу-форум по эффективному построению, развитию и автоматизации системы продаж, управлению кадрами и проведению успешных переговоров.

rsweek.ru

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

67

ЛЕКТОРИЙ

Всадник без головы «Токсичный менеджмент» — вполне устоявшийся в западной деловой среде термин. Не выдержавшие служебных перегрузок и скатившиеся до психопатологического поведения топ‑менеджеры способны быстро разрушить коллектив и уничтожить бизнес компании.

О

токсичном менеджменте как явлении говорят уже давно: в США первые научные иссле­ дования на эту тему относят­ ся к 1950‑м годам. Примерно тогда же там стали вести статистику «не­ Александра счастных случаев», которые происходят Кочеткова в корпоративном мире, а вслед за этим появилось и законодательство, защища­ профессор кафедры бизнеса и делового ющее сотрудников компаний от прояв­ администрирования ления насилия, в какой бы форме оно Института бизнеса ни осуществлялось — сексуальной или и делового психологической. Тем не менее масштабы администрирования бедствия сохраняются даже в этой заре­ Академии народного гулированной стране. Достаточно упомя­ хозяйства при нуть о том, что в период с 2005 по 2007 Правительстве РФ год в США ежегодно совершалось около 1,2 тыс. убийств на рабочем месте и при­ мерно 2 млн преступлений, так или иначе направленных против коллег. Бóльшая часть этих эксцессов так или иначе обусловлена отклонениями в психике менеджеров: обретя власть в компании, по­ лучив контроль над людьми и ресурсами, но не имея возможности для нормальной подзарядки и регене­ рации, они рано или поздно срываются и «съезжают» к патологическому поведению, которое в литературе и получило название «токсичность».

Лучевая болезнь

Эффект присутствия «токсичного» менеджера в корпоративном пространстве сродни действию радиоактивного оружия массового поражения: окружающие люди «разрушаются» морально и пси­

68

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

хологически — постепенно, но неотвратимо. Как и в случае с радиацией, «токсичность» менеджера излучается с одинаковой силой во все стороны: вниз — на подчиненных, вбок — на равных по слу­ жебному положению в иерархии и наверх — на соб­ ственное начальство. Чем ближе находятся сотруд­ ники к источнику «радиации», тем более сильную дозу они получают за единицу времени. В развитых странах, где эта проблема описана и изучается дав­ но, корпорации ищут способы защиты от подобной «радиации» и самих ее «источников». И поскольку на законодательном уровне там четко определено, какое поведение на рабочем месте считается непри­ емлемым, токсичных менеджеров довольно легко увольнять или понижать в должности. В России эту проблему пока предпочитают не за­ мечать — и зря: сотрудники, получившие свою дозу излучения, не способны полностью восстановиться и всегда будут нести в себе последствия получен­ ной травмы. Катастрофичность ситуации заклю­ чается еще и в том, что в российских компаниях исторически очень много токсичных элементов: в турбулентные 1990‑е годы в нашем социуме на­ верх поднималась «пена» — лучшие из лучших и худшие из худших. Именно такие люди отлича­ ются разного рода отклонениями от поведенческой нормы. Средним, уравновешенным и по‑хорошему ординарным личностям тогда сложно было сделать головокружительную карьеру в бизнесе или поли­ тике. Еще одна причина распространения токсич­ ности — отсутствие практики поддерживания пси­ хического здоровья и просто-напросто соблюдения критериев нормы в менеджменте. При этом наше

1

Другая транслитерация имени: Манфред Ке (Кэ) де Ври. Одна из основных работ по этой теме в русском переводе: Манфред Кетс де Врис. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций. — Москва: BestBusinessBooks, 2008.

общество довольно своеобразно относится к психопатии: на откровенно неадекватное поведение руководства в коллективе неред­ ко закрывают глаза, объясняя странность или агрессивность руководителя «легкой экзальтированностью», «пунктиком», «пло­ хим самочувствием», «проблемами в личной жизни» и т. д. Мы не хотим называть вещи своими именами, и подобная инфантиль­ ность приводит только к разгулу токсичной стихии и большому количеству жертв. Одним из самых известных исследовате­ лей «радиоактивного» излучения менедже­ ров в окружающую среду является голланд­ ский аналитик и экономист Манфред Кетс де Врис1. Он довольно часто приезжал в Россию, читал лекции в Академии народного хозяй­ ства и в Сколкове, а заодно вместе с сотрудниками своей лаборатории по специальной методике производил «замеры» токсичности в российской корпоративной среде, получив при этом довольно предсказуемые резуль­ таты. По его оценкам, доля токсич­ ного поражения среднего и высшего менеджмента в стране колеблется между 70 и 75%. Это свидетельству­ ет о том, что первоначальный этап накопления капитала даром не про­ шел: если физически люди еще были способны выдерживать большие на­ грузки и не выгорать, то сохранить душевное равновесие и психическое

В садомазохистской токсичной корпоративной культуре у подчиненных постепенно возникает зависимость от эмоциональных выплесков босса. Чтобы начать работать, им действительно становится нужен хороший пинок (хорошо, если только моральный) здоровье удалось очень немногим. Особенно это касается амбивалентных типажей, по природе своей находящихся «на грани», которую легко перейти при более или менее жестком внешнем толчке. Впрочем, вряд ли кто-то из тех, кто достаточное количество лет проработал в российской компании, поручится за свое безупречное психическое здоровье. С общим перечнем встречаемых патологий мож­ но ознакомиться в любом пособии по психиатрии. Людям, обитающим в токсичных компаниях, весьма полезно почитать рекомендации врачей, например, о том, как существовать в семье садиста, шизофре­ ника и т. п. — для того чтобы получить инструкцию выживания в таких условиях. В Европе на эту тему выходят книги, в которых специальные термины переведены на общечеловеческий язык — с при­

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

69

ЛЕКТОРИЙ

Исходя из собственного искаженного восприятия мира, токсичный боссшизофреник ставит перед коллективом невыполнимые задачи («Вы сможете, вы же профессионалы!»). А затем строжайшим образом спрашивает за недостижение недостижимого мерами из корпоративной жизни. Однако прежде всего необходимо усвоить простой постулат: в менеджменте, как и в жизни, встречаются люди нормальные и ненормальные. Разумеется, мы не ставим себе цели преследовать людей, выявлять психопатов и начинать охоту на ведьм, тем более что зачастую это просто невозможно: старое психиатри­ ческое правило гласит, что больной никогда не признает своей болезни. Скорее я хотела бы поделиться своими на­ блюдениями за различными отклонениями, для того чтобы читатели могли сделать вывод о том, являются ли стран­ ности их коллег, подчиненных и босса «милыми пункти­ ками» — или все-таки речь идет о чем-то более серьезном.

Философия будуара

Начнем с самого страшного вида психопатии с точки зрения воздействия на окружающих — садомазохистской токсичной корпоративной культуры. Создавший ее ру­

70

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

ководитель получает явное удовольствие от унижения людей, постоянного прессинга и даже насилия. Первый рефлекс, который пробуждается в сотрудниках, попавших в такую среду, — это вопрос, стоит ли во­ обще дальше работать под началом такого босса. Люди с нормальной энергетикой и миропониманием надолго в подобной компании не задерживаются. А значит, первым следствием этого вида токсич­ ности является отсутствие в организации нормальных — высокопрофессиональных и по‑хорошему жестких — людей. У тех же, кто по каким-то причинам решил продол­ жать здесь свою карьеру, самопроизвольно включается такой природный защитный механизм как мазохизм. Ведь для того, что­ бы принять садиста, необходимо его «понять и простить». Иными словами, полюбить и вместе с тем оправдать перед самим собой свое пребывание в невыносимых условиях. «Бьет — значит любит», — это страшная фраза, в которой выражается не что иное, как мазохизм, разрушающий личность человека, его энергетику, волю и чувство соб­ ственного достоинства. Человек становится готовым к тому, чтобы терпеть бесконечный поток издевок. Более того, со временем у него возникает зависимость от подобных выплесков токсичного босса, поскольку в силу повреждения энергосистемы такие люди теряют способность черпать энергию внутри себя: чтобы встряхнуться, им уже нужен порядочный пинок (хорошо, если только моральный). Причем количество и сила получаемых пинков имеют тенденцию со временем только возрастать. Существование в таких стрессовых условиях продолжительное время впол­ не может привести даже к преждевременной смерти. Фраза

«сгорел на работе» очень часто является маркером такой культуры. Можно ли восстановить коллектив, изъяв из него садиста? Ответ однозначный — нет. Если в конце концов руководить людьми с поврежденными личностными параметрами поставят нормального менеджера, они все равно начнут провоцировать но­ вого начальника и вынуждать применять насилие, ведь агрессия извне уже стала для них необходимым импульсом, без коего сложно браться за работу. Кроме этого, в психиатрии известно такое явление, как «перевертыш» (подобное часто культивируется в психологических триллерах): если в семье долгое время жил садист, с которым родственники были вынуждены мириться, спустя какое-то время после его смерти точно такие же черты проснутся в одном из членов семьи — причем чаще всего в наиболее по­ страдавшем. А значит, не исключено, что подобная трансформация может произойти с одним из членов команды. Новому управляющему придется принять довольно сложное решение: с одной стороны, и лю­ дей жаль, с другой — старый коллектив невозможно оставить. Разбавлять костяк компании новыми сотрудниками тоже опасно: ведь, скорее всего, и но­ вички попадут под токсичное воздействие. В моей практике было несколько совместных проектов с психиатрами: «облученных» сотрудников выхажи­ вали буквально годами — их аккуратно переводили на более низкие должности, оставляя в тишине и покое до момента стабилизации. На реабилита­ цию после психической травмы может уйти немало времени. При этом хотелось бы заметить, что чаще всего с токсичностью менеджмента приходится сталкиваться не на производстве: третируют обыч­ но «белых воротничков» — офисных работников, которые, как считается (и, видимо, справедливо), имеют меньше воли к сопротивлению и отстаива­ нию собственного достоинства. Впрочем, ответить цивилизованно действительно сложно — в силу от­ сутствия правового поля, которое даже в отношении более очевидных — производственных — травм тоже работает не очень эффективно, так что люди боятся судиться и отстаивать свои права. Подытожим: са­ домазохистская корпоративная культура «убивает» коллектив за 4–5 лет; сильные профессионалы не задерживаются в такой компании; оставшиеся сотрудники все больше погружаются в болезнен­ ную зависимость от своеобразных корпоративных отношений: от подачи заявления об увольнении их удерживает страх перемен, а также опасение попасть в еще больший ад, ведь они уже забыли о том, что мир может выглядеть иначе.

Изменение личности

Вторая с точки зрения распространенности корпоративная культура в России связана с шизо­ френией. Босс–шизофреник на своем внутреннем «экране» видит окружающий мир каким угодно, однако картинка эта страшно далека от реальности. На практике это выражается довольно простым

образом: шизофреник (или почти шизофреник) имеет обыкновение ставить перед коллективом недостижимые цели, рисовать эдакую столбовую дорогу с нарушением перспективы. На вопрос о том, как может выглядеть путь к такому светлому буду­ щему, руководитель отвечает с помощью разного рода манипулятивных техник — вроде «Вы сможете, вы же профессионалы!». И в этом разница между пусть даже амбициозной мечтой нормального предпринимателя и бредом шизоруководителя: мечта всегда предполагает путь, который может нащупываться либо интуитивно, либо логически; речи же руководителя-шизофреника — лишь плод пустого воображения. Стоит заметить, что ши­ зофреники от менеджмента обладают одной вы­ дающейся способностью: они умеют очень хорошо и зажигательно говорить! Чтобы критически вос­ принимать эти слова, нужно быть зрелой лично­ стью. Зато неустойчивые и внушаемые сотрудники (те, кто вечно обуреваем тревогами и светлыми на­ деждами) легко принимают на веру те завиральные картины, которые померещились руководителю. Разрушение коллектива под руководством шизо­ френика происходит стандартным путем — через выгорание, ведь люди будут вынуждены чрезмерно вкладываться в достижение недостижимого. Тот, кто решит самоустраниться, рискует быстро попасть под горячую руку, поскольку этот вид психопатии сопровождается резкой сменой настроения. Часть коллектива уволится, оставшееся большинство будет вынуждено переформатироваться под новые условия. А попутно — подрывать свое здоровье и самооценку: недостижимое недостижимо, при этом управляющий никогда не признает безосно­ вательность своей идеи — а значит, вся тяжесть вины ляжет на подчиненных. Так или иначе, ос­ новным индикатором неадекватного состояния руководителя являются два фактора — отсутствие путей к достижению цели и неприятие любых рациональных доводов против. В результате пери­ одических прыжков через голову, для того чтобы увидеть очередной мираж, коллектив «погибнет» за 3–4 года — «сгорит» изнутри.

Вне себя

На третьем месте находятся менее серьезные за­ болевания, связанные с истерией. Она проявляется в двух видах. Первый обусловлен биологическими особенностями человека, состоянием его нервной системы, неврозом: на практике истерия выража­ ется в таких реакциях, как крик, слезы, судороги и т. д. Подобным людям можно лишь посоветовать использовать медицинские препараты, способные снизить количество токсических выбросов в окружа­ ющую среду. Гораздо более существенный урон лю­ дям наносит истерия другого вида — психическая. На деле она представляет собой гибрид с различны­ ми маниакальными состояниями, возникающими при произнесении определенных кодовых слов, услышав которые человек «взрывается» — и по­

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

71

ЛЕКТОРИЙ

Психопатическая истерия у топ‑менеджера обычно быстро приводит к разрушению — и его собственной личности, и компании. «Взрывы» становятся все чаще, прибавляют в мощности и непредсказуемости, а периоды ремиссии — все короче неслось… И если в первом случае коллектив может адапти­ роваться и подстроиться («Сейчас шеф взорвется, но через две минуты успокоится!»), то в случае с психопатической истерией это невозможно: взрывы происходят непредска­ зуемо, при этом такая истерия имеет обыкновение раскру­ чиваться, разгоняя себя, мощность выбросов со временем только растет, в то время как периоды ремиссии становятся все короче. В дальнейшем подобные состояния перерастают в более тяжелые заболевания. Четвертой по степени распространенности в корпоратив­ ном мире является параноидальная культура. В этом случае офис обычно набит электроникой: ведется тотальная слежка за всем, что происходит с сотрудниками. Подозрительность и мнительность не стоит путать с избыточным контро­ лем — обычной поведенческой патологией, которая часто сопровождает власть. В нашем случае речь идет о другом состоянии — когда босс постоянно домысливает слова под­

72

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

чиненных, подозревает их в заговорах, при­ чинении ему зла и прочих преступлениях. Гипотетически к этим «странностям» мож­ но привыкнуть: в конце концов, паранойя в начальной стадии предполагает тихую и медленно накапливающуюся взрывную энергию, однако долго в такой компании я бы не посоветовала задерживаться. Чаще всего этим заболеванием страдают люди, которые раньше занимались вопро­ сами безопасности, процессинга, форма­ лизации, стандартизации, унификации, составлением должностных инструкций, детальным построением больших систем и другими разновидностями рутинной де­ ятельности. В «нормальном» виде пара­ нойя представляет собой обычное упорство. Однако, как и в других описанных случаях, распознать ее можно по признакам потери рациональности, кото­ рая и толкает человека к избыточной упорядоченности. Например, в виде требования к сотрудникам по многу раз на день протирать стол. И если человек подобным обра­ зом начинает расширять зону своего влияния, утрачивая в своих действиях здравый смысл, — это и есть настоящая паранойя. Довольно удивительное явление в российских компаниях, которое я встречаю и по сию пору, — необъяс­ нимая любовь топов к чистой обуви. Многие руководители буквально помешаны на контроле обуви сотрудников. Причем в нескольких компаниях, которые мне встречались, «чистая обувь» шла вторым пунктом в миссии после стра­ тегии компании. За грязные туфли людей не продвигают по карьерной лестнице и даже увольняют. И это могло бы показаться даже смешным, если бы такой подход к делу не являлся источником других патологий: все-таки одно

дело сделать замечание, и совсем другое — «во­ зить лицом по столу» за не почищенные вовремя ботинки. Такое не стоит списывать на «милые пунктики» босса. В офисах двух крупных российских банков на сто­ лах у сотрудников лежат коврики, на которых на­ рисованы кружочки для чашки и прямоугольнички для канцелярской продукции. Забавно, не правда ли? Однако это не просто шутка, в этих компаниях сотрудники обязаны к концу рабочего дня раскла­ дывать весь свой скарб по нужным геометрическим фигурам. Помнится мне и другой случай, когда на­ чальник в конце рабочего дня обходил свой офис, расставляя все на рабочих местах сотрудников по собственному разумению и выбрасывая то, что он идентифицировал как мусор. В чем опас­ ность паранойи для окружающих? Проблема в том, что окружение такого начальника заражается при­ вычкой к иррациональной упорядоченности: не дай бог что-то забыть или упустить из виду, ведь любая бумажка с нужным телефонным номером на уголке окажется в урне.

Букет нарциссов

2

Лубит Рой Х. «Токсичные» менеджеры и прочие трудные люди. — Москва, 2005.

Особняком стоит упомянуть группу нарцисси­ ческих психопатий, которые базируются на мании величия и себялюбии. В бытовом восприятии эти две разновидности сплелись, и в этом есть своя правда: в конце концов, речь идет об одном и том же — самовлюбленности, уверенности в собственной непогрешимости и требованиях к окружающим подчеркивать величие босса. Нарцисс — это всегда самодур. Как только человек нарушил способность к самооценке, это может повлечь за собой гибель компании: коллективу нужно, чтобы руководитель вовремя поворачивал руль, в то время как он по­ стоянно тормозит и упорствует. Со временем такой типаж легко переходит в зону истерии и садизма. В целом, говоря о токсичности менеджмента (от мании величия до сексуальных отклонений), можно сказать, что коллектив лишь ненадолго способен за­ щититься от воздействия менеджеров — с помощью духовных практик, наращивания собственного энер­ гетического поля, а также различных разгрузочных систем, позволяющих после рабочего дня регенерироваться и прийти в себя. В орга­ низационной практике используется такой прием, как «охлаждение», то есть полное по­ гружение в деятельность и абстрагирование от всего личного на работе: мы заморажива­ ем паразитов в информационной среде, и они умирают. Существуют компании с «культу­ рой дела», в которых не отмечают Новый год, дни рождения и т. п. С одной стороны, такой подход позволяет людям дистанци­ роваться от воздействия коллег, с другой — компания рискует потерять эффективность, ведь всеобщая закрытость не способствует развитию профессионализма и затрудняет коммуникации.

Инстинкт самосохранения

Я решила поднять эту тему для того, чтобы до­ нести очень простую мысль: тактически токсич­ ные культуры могут быть намного эффективнее нормальных, но стратегически они всегда ведут к гибели коллектива: другого не дано. Хороший управляющий умеет стать на время «токсичным» для пользы дела — но ненадолго. Такие техники используются вполне сознательно в антикризис­ ном управлении: одномоментное воздействие, острое и болезненное, всегда сочетается с пост­ шоковой терапией. Однако токсичность может восприниматься как инструмент только тогда, когда руководитель способен ею управлять. Что же касается организации, вынуждена всех огор­ чить: коллективы, которые подверглись мощному и продолжительному токсичному воздействию, восстановлению не подлежат. Разумеется, новый управляющий из гуманистических соображений может предпринять ряд реабилитационных мер, связанных с охлаждением культуры, снижением нагрузки для наиболее пострадавших и так далее, однако реальность говорит о том, что сил и времени на все это попросту не хватит: компания загнется быстрее, чем восстановится коллектив. В книге Роя Лубита «Токсичные» менеджеры и прочие трудные люди»2 читатель может найти более полное описание всех разновидностей ток­ сичного менеджмента с практическими советами, что делать, если вы встретили параноика, неэтич­ ного оппортуниста, шовиниста… Однако я хотела бы сразу всех предупредить: подобные книги на­ писаны для цивилизованного мира, имеющего нормальную подготовку, в том числе правовую базу. Между тем такие проблемы рано или поздно коснутся каждого: на пути любого человека обяза­ тельно встретится токсичный сотрудник, коллега или руководитель, поэтому необходимо отдавать себе отчет в том, что делать в этом случае. Терпеть и закрывать глаза, сетуя на свою судьбу? Или дей­ ствовать рационально, понимая, зачем необходимо задуматься о себе и об оздоровлении компании? Нужно отдавать себе отчет, где проходит грань между «милой привычкой» и распущенностью, которую лишь развивает податливый коллектив. Власть гипертрофирует особенности личности, которые заложены в нее изначально. Однако про­ блема не только в этом. Дело в том, что в России власть традиционно понимается и воспринимается как индульгенция: «Я начальник — значит, мне все можно». Эта конструкция настолько устойчива, что никто с ней не спорит, люди привыкли вос­ принимать все отклонения своих руководителей как должное. Тем из них, что дадут себе труд об этом задуматься, я бы посоветовало одно: работать над собой, бороться со своей «ирландской яростью», излишней ригидностью и прочими особенностями. Тогда и эффективность компании не будет БЖ скоротечной, и любовь к людям — мифической.

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

73

БИРЖЕВАЯ АНТРОПОЛОГИЯ

Главное — маневры «Коллективное бессознательное» на бирже имеет большую склонность к истерикам и экзальтации. Примером таковых за последние три месяца стал беспрецедентный 40-процентный рост российского фондового рынка, оснований для которого не наблюдалось ни в экономике, ни в геополитике. Поищем рациональное объяснение происходившему?

В

какой-то момент мне даже показалось, что в основе истери­ ческой биржевой эк­ зальтации нет ничего, кроме принципа национального Сергей упрямства (или гордости, если Голубицкий угодно), о котором недавно с та­ кой гордостью рассказывал ре­ Кандидат филологических наук, жиссер‑государственник Никита журналист, финансовый Михалков: Запад, мол, не пони­ аналитик, специалист мает загадочной русской души! по интернет-трейдингу, Санкции? Ну давайте, вводите, основатель первой попробуйте, мы посмотрим! в России онлайн-школы Был, однако, в удивительном трейдинга vCollege трехмесячном спурте крохотный нюанс, который отбрасывал тень на мотиватор загадочной нацио­ нальной души и подрывал гипотезу вставания с колен. Дело в том, что психология биржи, какой бы национально окрашен­ ной эта сфера экономической деятельности ни казалась, — это штука предельно примитивная. На фондовом рынке коллек­ тивное бессознательное реализует себя исключительно через бинарную систему эмоций — жадность и страх. Больше, как ни странно это звучит, ничего на бирже нет.

74

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Примитивность бинарной системы биржевых эмоций обуславливает ее предельную неуравновешенность (чувств банально не хватает на адекватные реакции!), поэтому по большей части фондовый рынок своим поведением напоминает взбалмошного истерика, которого постоянно кидает из безудержной эйфории в не менее безудержное паническое бегство. По той же причине биржевые реакции, как правило, не носят затяжного характера: головокружи­ тельные обвалы и взлеты развиваются очень быстро, почти молниеносно. Затем система стабилизируется и переходит либо в затяжное уравновешенное движение «в никуда», которое на профессиональном жаргоне именуется «бо­ ковиком», либо в обратную сторону для компенсации случившегося накануне истерического «недоразумения». Не случайно 90% времени рынок движется в сторону — и лишь 10% приходится на рост и падение. Бинарная система биржевых эмоций объясняет также и универсальный феномен неравнозначного распределе­ ния по времени между ростом и падением котировок. Все обвалы случаются молниеносно (ужас и паника: «Спасайся кто может!»), тогда как все восхождения продолжительны, поскольку для победы жадности над страхом требует­ ся определенный период «накопления предчувствий»: коллективное бессознательное должно растворить одну за другой все свои фобии, создавая тем самым необходимую

критическую массу для иррационального всплеска иностранных инвесторов приходится около 70% жадности, приводящей к росту. торгуемых российских акций. $150 млрд из общего Так вот, в контексте только что изложенной тео­ объема free float в $213 млрд (акции, находящиеся рии бинарной системы биржевых эмоций гипотеза в открытом биржевом обращении) — это деньги «загадочной русской души» в качестве мотиватора не местные (на самом деле, конечно, они в массе трехмесячного 40-процентного роста на фоне то­ своей как раз местного происхождения, однако тального экономического и геополитического не­ инвестируются через иностранные юридические гатива не работает никаким образом. Бравады по по­ лица). Треть активных инвесторов в России — фонды воду «санкций Запада» могло хватить на недельный из США, еще треть — из континентальной Европы, спурт. От силы — на двухмесячный. Но никак не на четверть — из Великобритании (малой родины на­ упрямое возведение лестницы в небо на протяжении ших олигархов). без малого 90 дней! Каким же образом российский фондовый рынок с такими огромными экономическими и геополити­ А раз так, то должна существовать иная мотива­ ция. Скорее всего, не такая романтическая и кра­ ческими рисками и такой высокой, как мы только сивая, как «вставание с колен» и «национальное что убедились, волатильностью умудряется при­ возрождение фондового рынка», а более блеклая влекать иностранный инвестиционный капитал и приземленная. Наблюдая в первой половине июля в столь колоссальных объемах? Наверняка должна за совершенно уже непристойным форсажем, пиха­ быть какая-то хитрая «фишка»! И такая «фишка» ющим вверх мертвый рынок, я все-таки разгадал у российского рынка есть. Называется она «диви­ тайну «русского бунта»! Разгадка эта заключалась денды» — причем не абы какие, а очень и очень высокие. В этой рубрике мы уже говорили о том, в необычном соединении двух и в самом деле при­ земленных факторов — сезонного феномена, извест­ что российская биржа в долгосрочной перспективе ного как летний дивидендный период, и сложного в плане доходов от роста капитализации есть хре­ маневра «больших денег», обусловленного весенним стоматийная zero sum game, то есть игра с нулевым геополитическим шоком. Поясню по порядку, в чем исходом: какой бы высокой ни была волатильность, тут дело. как бы сильно ни кидало российские акции вверх Российский фондовый рынок отличается уни­ и вниз, в конце концов — по итогам года — все кальной волатильностью, то есть способностью возвращается на круги своя, то есть на те уровни, совершать резкие отклонения от среднестатистиче­ с которых все и начиналось. Достаточно взглянуть ских значений в единицу времени. Рынки развиваю­ на динамику индекса ММВБ за последние четыре щихся стран в целом значительно более волатильны, чем в Западной Европе и США, однако российский в 2014 году умудрился выйти в абсолютные лидеры даже среди своих собратьев. Пальма первенства среди развивающихся фон­ довых рынков по краткосрочной вола­ тильности в июне (30-дневное среднее Страна Среднее 30-дневное Среднее 90-дневное значение) принадлежит Аргентине —

значение, % значение, % 52,1%. Причина понятна: страна оказа­ лась в положении технического дефолта Аргентина 52,1 35,6 из‑за того, что не сумела вовремя изы­ скать средства на погашение текущей ОАЭ (Дубай) 51,4 35,5 задолженности по своим гособлигаци­ ям в размере $1,5 млрд. Однако Россия Греция 30,1 28,4 по уровню волатильности на протяже­ ОАЭ (Абу-Даби) 30,0 20,9 нии последних трех месяцев (90-днев­ ное среднее значение) занимает первое Болгария 23,0 17,8 место — 37,21%. Что означает волатильность для ин­ Россия 22,9 37,2 вестиционного капитала? В упрощен­ Катар 20,7 16,9 ном виде — невозможность извле­ кать прибыль из текущих вложений. Бразилия 19,0 19,8 Высокая волатильность — это рай для биржевого спекулянта и смерть Турция 18,7 21,1 для инвестора. Ни для кого не секрет, что ликвид­ Италия 17,9 21,0 ность на российском фондовом рынке обеспечивается по большей части влива­ Данные на конец июня 2014 года. ниями капитала «из-за бугра». На долю Источник: Bespoke Investment Group.

Самые волатильные фондовые рынки мира

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

75

БИРЖЕВАЯ АНТРОПОЛОГИЯ

Вокруг и около 1 500 1900

1800

1700

1600

1500

1400

1300

1200

2014

2013

2012

2011

2010

2009

1100

Индекс ММВБ Источник: Московская биржа.

года, чтобы понять, что рынок на самом деле не продви­ нулся ни на шаг: все это время он плясал вокруг точки равновесия — отметки в 1 500 пунктов (на графике показана зеленой линией). Уровень стабилизации последнего года приходится на 1 440–1 500 пунктов по индексу ММВБ — точно там же, где проходит уровень стабилизации рынка всех четырех последних лет. Вот вам и задача на засыпку: зачем вкладывать $213 млрд в бумаги, которые никуда не движутся?! Что же это за ин­ вестиции такие странные? Тут-то и приходит на помощь «хитрая фишка», делающая российский фондовый рынок привлекательным не только для биржевых спекулянтов, но и для серьезных инвесторов, испытывающих физио­ логическое отвращение к повышенным рискам. Взгляните на два Топ-10 — российских и американских компаний с наибольшими дивидендными выплатами в 2014 году. Первые премируют своих акционеров годовым доходом в размере от 10 до 21%! Это совершенно уникальная си­ туация. Американские «голубые фишки» традиционно довольствуют акционеров в основном скромными тремя– четырьмя процентами. (Особняком стоят Hewlett-Packard — 5,17% и AT&T — 5,09%.) Как видите, русские дивиденды как минимум в 4–5 раз выше, чем за океаном. Разумеется, в мире существует множество компаний, которые время от времени выплачивают дивиденды го­ раздо более высокие — в 25–35%. Однако это всегда бизнес не выше второго эшелона, что для подавляющего большин­ ства инвестиционных фондов автоматически накладывает табу по критерию рисковости инвестиций. К тому же эти сверхвысокие дивиденды выплачиваются спонтанно и не­ регулярно — обстоятельство, не позволяющее планировать долгосрочную инвестиционную политику. У российских дивидендоносных компаний есть два ко­ зыря. Во-первых, дивиденды выплачиваются с завидной

76

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

регулярностью, из года в год (удивляться не приходится: при отсутствии дохода от роста биржевой капитализации они являются единственным пряником, способным привлечь инвестиции); во-вторых, компании эти принадлежат ко все той же благородной когорте «голубых фишек», дающих зеленый свет консервативным инвестиционным фондам для вложения капитала. Выплата дивидендов у разных компаний случается в разные периоды времени, однако так уж сложилось исторически, что подавляющее большинство выплат и в России, и в США приходится на период с мая по июль каждого года; это дает возможность говорить об уни­ кальном сезонном феномене, так называемом летнем дивидендном периоде. А теперь самое интересное. Если вы посмотрите на по­ ведение российского фондового рынка в летние периоды прошлых сезонов, то никакого особого роста котировок не заметите: дивидендный период, как говорится, отыгры­ вался в рабочем порядке. Совсем другой коленкор — 2014 год, когда мы стали свидетелями беспрецедентного, почти 40-процентного спурта. Если не вампука со «вставанием с колен», тогда что же на самом деле обеспечило летнему дивидендному сезону столь праздничный антураж? Как я уже сказал, разгадка безумного форсажа с апреля по июль, помимо сезонного феномена, включает в себя и сложный маневр «больших денег». О каких «больших деньгах» идет речь, вы уже догадались: это те самые ино­ странные инвестиционные фонды, обеспечивающие сво­ ими вливаниями 70% ликвидности на российской бирже. В чем заключался «маневр»? Ничего сверхъестественного: после геополитического катаклизма с Крымом и последовавшей за ним сокру­ шительной риторики из уст президента США случилось мгновенное и беспрецедентное бегство иностранного

БИРЖЕВАЯ АНТРОПОЛОГИЯ

капитала с российского фондового рынка. Бегство это продолжалось до момента, когда в середине апреля стало окончательно ясно, что так называ­ емые санкции Запада будут носить осторожный — а главное, поэтапный! — характер, в зависимости от дальнейшего развития общественно-политиче­ ской ситуации на востоке Европы. Этого осознания оказалось достаточно для того, чтобы практически весь иностранный капитал оправился от мартовско­ го шока и вернул деньги обратно — на российский фондовый рынок. Когда я писал о беспросветности экономических и геополитических перспектив как о факторе, всту­ пающем в противоречие с безудержным ростом нашего фондового рынка, я оценивал ситуацию, если можно так выразиться, с местной колоколь­ ни. То есть с позиции долгосрочных перспектив российской экономики, ставшей заложницей геополитики. В этом случае трехмесячный спурт биржи и в самом деле выглядел иррациональным и абсурдным. Совсем иначе представлялась ситуация все это время с колокольни иностранных инвестицион­ ных фондов, которым нужно было выполнить одну‑единственную задачу — попасть в реестр акционеров российских компаний до «отсечки», даты, после которой дивиденды акционерам уже не выплачиваются! Именно ради этой локальной и краткосрочной цели закачивались без устали день­ ги в российский фондовый рынок в конце апреля, весь май, июнь — и вплоть до середины июля. Если эта гипотеза верна, то резонно пред­ положить, что мое пророчество о неизбежном

обвале российской биржи, обусловленном уже не сиюминутными, а долгосрочными перспек­ тивами (которые, конечно же, выглядят мрачно в контексте международных санкций и все уси­ ливающейся изоляции страны), должно было сбыться сразу после окончания летнего «диви­ дендного периода». На момент написания этой статьи основная волна дивидендных «отсечек» уже прошла, поэтому есть повод выглянуть на «биржевую улицу». Прямо скажем, картинка там неприглядная. Кульминация рыночного роста пришлась на 8 июля, после чего началось обрушение котировок, причем с каждым днем оно все усиливается и ускоряется. Безусловно, оказывает влияние и новый виток эскалации внеш­ неполитического напряжения (сбитый самолет многострадальной малайзийской авиакомпании), однако этот виток сам по себе ровным счетом ничего не добавляет к тому, что было очевидно уже в марте: в жизни России (да и всего остального мира) от­ крылась совершенно новая, во многом неизведан­ ная страница, которая, судя по вектору развития, не предвещает ничего хорошего ни в среднесрочной, ни в долгосрочной перспективе. Данное обстоятельство позволяет мне высказать предположение, что падение котировок, которое мы наблюдаем во второй половине июля, окажется не оздоровительной коррекцией (необходимой как воздух еще в мае!), а долгосрочным и затяжным медвежьим рынком. Рынком, который продлится по меньшей мере до очередного сезонного вит­ ка с дивидендами и прочими российскими БЖ пряниками.

Ударные дивиденды в 2014 году Российские компании

Американские «голубые фишки»

Акция

Акция

Мегионнефтегаз-п

Дивидендная доходность (чистая), %

Дивидендная доходность (чистая), %

21,0

HCP

5,17

Россети-п

19,95

AT&T

5,09

Лензолото-ао

19,08

Consolidated Edison

4,43

НКНХ-п

11,88

Laggett Platt

3,65

Башнефть-п

11,85

Cincinnati Financial

3,64

АЛРОСА-Нюрба

10,06

Target

3,47

МТС

9,72

Chevron

3,28

Диод

8,67

McDonald’s

3,27

Сургутнефтегаз-п

8,05

CLOROX

3,21

Банк Москвы

7,96

Procter & Gamble

3,19

78

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

Альтернативы

Куда ж нам плыть Без цели нельзя ни планировать, ни платить

URL: http://vlkamov.livejournal.com/1221645.html (дата обращения — 22.07.2014).

ности (не только предпринимателями, но и их наемными работниками, и сторонними консультантами). Пользователь Livejournal Владимир Сергеевич Камов отмечает в статье «Целковые»: «Пусть есть Цель, к которой мы стремимся. Результатом деятельности хомо должно быть приближение к этой Цели. Пока не будем ее конкретизировать: просто постулируем, что деятельность индивида вознаграждается строго пропорционально Результату — его вкладу в продвижение к Цели. Даже название для единицы подобралось денежное и однокоренное — целковый. Если у кого много целковых — значит, таков его вклад в продвижение. Все, что способству­ ет продвижению, полезно; что не способствует — вредно. Таким образом: >> 1) уничтожается разница между внеэкономическим и экономическим; >> 2) снимается противоречие между мгновенностью и от­ даленными последствиями: цель, может, и «прекрасное далеко», но продвижение здесь и сейчас, вознаграждение — 5‑го и 20‑го; >> 3) автоматически решается проблема неравномерности распределения богатства — такую неравномерность уничтожать не надо, она сдержит то самое «по обще­ ственно признанным потребностям»; >> 4) это даже не исключает эффективного собствен­ ника (!) — эффективного не в миллисекундных долла­ рах, а в целковых, в единицах продвижения к Цели. Богатый = эффективный = общественно полезный = целесообразный1. Увы, ключевой постулат Камова — существование общей единой цели — прямо противоречит либертари­ анским теориям. Ведь если цель общая для всех, то сво­ бода каждого ограничена необходимостью движения к ней. А старинное философское правило «Свобода есть осознанная необходимость» (то есть знание наличе­ ствующих ограничений позволяет свободно выбирать путь движения, обходящий их) объявлено пережитком тоталитаризма (это страшное слово как раз и означает сосредоточение всех сил общества на решении единой задачи и контроль их целевого использования).

1

Е

ще Луций Сенека учил: «Для того, кто не знает, куда ему плыть, не бы­ вает попутного ветра». Рыночное же хозяй­ ствование вовсе не имеет общей, Анатолий внятной для всех цели. Каждый Вассерман хозяйствующий субъект самосто­ ятельно определяет направление писатель, политический консультант, журналист своей деятельности. Даже взаимо­ и многократный действуя с другими, он рассматри­ победитель вает их только как ограничения интеллектуальных игр области поиска своих решений. А вроде бы общей для всех цели — максимальной прибыли — всем одновременно не достичь: погоня за наибольшей прибылью одних неизбежно порождает убытки у других, а решения, выгодные для всех, столь же неизбежно требуют самоогра­ ничения каждого. Экономические теории, основанные на вере в благо­ творность неограниченной свободы личности без оглядки на общество, полагают рыночное отсутствие цели благом. Когда каждый из несметного множества деятелей движется в свою сторону, кто-то может даже совершенно случай­ но наткнуться на полезное новшество. Тогда весь рынок двинется за ним. Так муравьи, наткнувшись на какую-то полезную мелочь, тянут ее каждый в свою сторону, пока она случайно не сдвинется поближе к муравейнику — и они почуют знакомый запах. Но при большем, чем муравьиное, поле зрения можно проложить верный путь без проб и ошибок, не растрачи­ вая на них силы. Поиск вслепую, предписанный модной (и объявленной нынче единственно верной) теорией, просто нерентабелен: куда выгоднее и полезнее планировать дви­ жение заранее (что и делает каждый субъект рынка в меру своих знаний и способностей). Вдобавок, если мы знаем единую цель всего общества и умеем измерять приближение к ней, то решается еще одна важнейшая задача — распределение жизненных благ между всеми участниками общественно значимой деятель­

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

79

Альтернативы

Но дело не в теоретических спорах. Сам способ определения единой общей цели пока неведом. К изданному в мае сборнику моих статей (в основ­ ном из тех, что публиковались ранее в «Бизнесжурнале») «Чем социализм лучше капитализма» приложен список задач, подлежащих решению, чтобы предстоящий в начале 2020‑х годов переход к социализму (на основе развития информацион­ ных технологий) прошел безударно, то есть чтобы ничье благополучие не пострадало, а каждый, кому придется с чем-то расстаться вследствие

С начала 2020‑х годов глобальный компьютерный парк станет достаточен для построения оптимального плана всего мирового производства. Но компьютерное планирование потребует и компьютерного же целеполагания для всего человечества изменения всей структуры мирового хозяйства, получил взамен нечто, что ему понравится боль­ ше утраченного. Одна из ключевых задач этого перечня — как раз целеполагание. Пока можно только предположить: для ее решения понадо­ бится серьезно развить математическую теорию рефлексии — осознания человеком своих и чужих мыслей. Вдобавок придется пропускать через ком­ пьютерные фильтры, созданные на основе этой теории, громадный поток самых разнородных сведений — от проектов новых автомобилей до ско­ рости износа станков, от закупок женского белья до фантастических романов. Объем вычислений, скорее всего, будет сопоставим с самим расчетом полного точного оптимального плана всего миро­ вого производства — а он столь велик, что только с начала 2020‑х годов мировой компьютерный парк станет достаточен для построения этого плана в облачном режиме (на всех компьютерах, подклю­ ченных в данный момент к интернету, во время, свободное от решения пользовательских задач) менее чем за сутки. (При большем сроке расчетов не все производственные процессы можно орга­ низовать оптимально.) Словом, вычислять цель, достойную всего человечества, удастся примерно тогда же, когда и составлять план движения к ней. При обсуждении этой проблемы меня однажды спросили: зачем вообще нужно рассчитывать цель столь сложным путем? Неужели нельзя волевым способом определить несомненно достойное направ­

80

Бизнес-журнал АВГУСТ #8 2014

ление общей деятельности? Например, освоение кос­ моса или борьба с эпидемиями требуют координации всего мирового хозяйства и в то же время очевидным образом приносят немалую пользу человечеству. Увы, простые волевые решения редко безупреч­ ны. Сосредоточение усилий общества на одной цели требует от каждого человека чем-то жертвовать. Даже если в конечном счете он от результата (а то и от процесса) деятельности получает несомненную пользу, всегда остается надежда, что на другом пути найдется нечто полезнее или хотя бы приятнее. Потому и запугивают нас тоталитаризмом: мол, если блуждаешь без руля и без ветрил, то есть шанс наткнуться на цветущие необи­ таемые острова, а на общем для всех пути получишь только то, что соизволят оставить тебе другие. Если ты сам силен и щедр — скорее всего, поверишь, что и остальное общество тебя не обделит. А вот если с дет­ ства приучен грести к себе — то и от других будешь ждать того же. Значит, для общего сотрудничества по единому плану требуется общая же уверенность в оптимальности и са­ мого плана, и цели, ради которой он создан. От Карла Маркса до Иосифа Вис­са­ри­о­ но­вича Джугашвили целью коммунизма признавалось создание предпосылок са­ мосовершенствования каждой личности. Никита Сергеевич Хрущев предложил цель попроще и легче измеримую — материаль­ ное благосостояние граждан. Но догнать и перегнать по этому показателю США (к чему призвал Хрущев) не получалось: Америка уже перестроила в своих интересах мировое хозяйство. Попытка встроиться в сложившуюся систему (чем занялись Михаил Сергеевич Горбачев и Борис Николаевич Ельцин) обернулась нашей работой на США. И результаты нашего труда распределяются вряд ли по правилу Камова. Итак, компьютерное планирование требует и компьютерного же целеполагания. Пока то и дру­ гое в полном объеме недостижимо (план мирового производства существующий сейчас компьютер­ ный парк вычислит за пару веков). В нынешнем десятилетии придется действовать локально. С не­ запамятных времен каждый конкретный бизнес определяет собственную цель. Значит, можно зар­ плату сотрудников распределять по Камову — про­ порционально вкладу в достижение цели. Даже если сам вклад не удается вычислять безупречно и беспристрастно — внутренний климат в коллек­ тиве вряд ли окажется хуже, чем при модной нынче системе засекречивания зарплатных ведомостей, когда каждый уверен, что другой получает больше (и просто потому, что начальник ему благоволит). Идея коэффициентов трудового участия опробована еще при социализме — но и на рынке ничего БЖ лучшего не найти. Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции

Региональная сеть

«Бизнесжурнала»

Федеральная версия «Бизнес-журнала»

Москва и Московская область Санкт-Петербург и Ленинградская область Республика Саха (Якутия) Республика Татарстан Алтайский край Красноярский край Приморский край

Хабаровский край Калининградская область Кемеровская область Новосибирская область Самарская область Свердловская область Челябинская область

Региональные версии «Бизнес-журнала»

Республика Башкортостан Краснодарский край Пермский край Белгородская область Воронежская область Иркутская область Калужская область Костромская область

www.bmag.ru Редакция: info@b-mag.ru Отдел рекламы: adv@b-mag.ru Отдел региональных партнерских проектов: partner@b-mag.ru Информационная поддержка форумов, конференций, семинаров: pr@b-mag.ru

Нижегородская область Омская область Пензенская область Саратовская область Томская область Тульская область Тюменская область Ханты-Мансийский АО — Югра