El método clave para la empresa by Induyma Internacional

El método CLAVE para la empresa David Carrascosa Mendoza

Círculo rojo – Investigación www.editorialcirculorojo.com

Primera edición formato imprenta: enero 2011 Segunda edición formato digital: noviembre 2014 © Derechos de edición reservados. Editorial Círculo Rojo. www.editorialcirculorojo.com info@editorialcirculorojo.com Colección Investigación Género Empresa Fácil © David Carrascosa Mendoza. www.elmetodoclaveparalaempresa.com info@elmetodoclaveparalaempresa.com Edición: Editorial Círculo Rojo. Maquetación: Luis Muñoz García. Fotografía de cubierta: © David Carrascosa Mendoza. Cubiertas y diseño de portada: © Luis Muñoz García. Nº Exp. MA-1035-10 - Nº Reg.: 201099901512334 ISBN: 978-84-9991-019-2 EAN: 9788499910192 DEPÓSITO LEGAL: SE-110-2011 Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna y por ningún medio, ya sea electrónico, químico, mecánico, óptico, de grabación, en Internet o de fotocopia, sin permiso previo del editor o del autor. IMPRESO EN ESPAÑA – UNIÓN EUROPEA Esta copia digital es una edición promocional: PROHIBIDA SU VENTA

PRÓLOGO El Método CLAVE para la empresa En el universo de libros de empresa que nos rodea, ahora además con las versiones “para tiempos de crisis”, nos hemos acostumbrado a leer sobre diferentes temas presentados con aires de novedad y en ocasiones, escritos de forma compleja. Pero lo cierto y verdad, es que cuando el mercado se contrae en su demanda y lo hace de forma significativa, muchas recetas caducan con la misma velocidad que un yogur. Es en estos escenarios donde muchas veces se buscan respuestas, se persiguen caminos de salida para la situación actual y se confía en la experiencia acreditadas de otros. No obstante, con o sin crisis, el sentido común, el buen juicio, la visión integral y de conjunto así como los fundamentos teóricos bien aplicados, suelen ser los mejores “compañeros de viaje”. “El Método CLAVE para la empresa” intenta ser un compendio de esta visión de conjunto. Una especie de manual para manejar verdades simples, coherencia y buen hacer, incidiendo en la importancia de las pequeñas cosas. Lo que ocurre es que las “pequeñas cosas” acaban teniendo mucho más peso que algunas de las grandes. Como mencionó el ensayista estadounidense Elbert Hubbard hace más de un siglo, “una máquina puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe ninguna máquina

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que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario.” Y de personas extraordinarias hay que calificar a los equipos que hoy día hacen que muchas empresas sigan adelante con la que está cayendo. Al leer “El Método CLAVE para la empresa”, destacan algunas ideas que no por sencillas y evidentes en muchos casos, carecen de valor a la hora de reflexionar en el arte de llevar una empresa hacia adelante. El dinero viene y va, el tiempo sólo se va, no lo malgastes en misiones imposibles. Tengamos presente que las empresas las componen personas, y que las personas no son perfectas, en consecuencia las empresas tampoco, por lo que por alguna parte son débiles e imperfectas. Controla la impaciencia, es una mala socia. Controla la pasión, es un buen carburante pero un mal timón. En toda organización comercial o empresarial si no existe orden, existe desorden. Si no hay coraje y afán de superación, hay cobardía y fracaso. La fuerza de tu empresa depende de la disposición de tu equipo. Todo nuestro equipo debe de aprender, asimilar y eliminar lo aprendido tan rápido como sea posible, sólo así será práctico. Por otro lado, el libro recoge algunos de los puntos de inflexión a los que las empresas nos enfrentamos en alguna ocasión a lo largo del tiempo. Desplegar velas o recogerlas. Abrir mercados o defender la posición. Determinar dónde acaba la prudencia y empieza el temor; o cuándo es el momento de saltar o de quedarse en el sitio que actualmente ocupamos. Para esos momentos, presenta sugerencias como: “El gran error de la mayoría de las empresas… es que despiden a los empleados más baratos de despedir sin importar si son más validos que los que se quedan. Valorar lo que realmente necesitaremos de ellos para capear el temporal.” “El principal enemigo de una crisis es nuestro estado de ánimo, actuamos tal y como pensamos y/o sentimos.”

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“Si los responsables (nuestros directivos) se irritan fácilmente, no serán respetados, tan sólo temidos. La situación estará sin control…” Y cuando se habla de los mercados, nuevos o en los que ya nos movemos, en el libro se recogen algunas de las realidades que más duro están golpeando a la cuenta de resultados de muchas empresas. Los márgenes comerciales están desapareciendo en muchos sectores. Aunque la empresa intenta crear valor, se hace difícil que el mercado asuma y pague en la medida debida por ello. En suma, intentar actuar en la causa para corregir el efecto y no al revés. En mi opinión, “El Método CLAVE para la empresa” recoge inquietudes y vivencias del autor que quiere compartir con los lectores. Se pueden considerar más o menos útiles, aplicativas o generalistas. Pero no es menos cierto que difícilmente se podrán considerar equivocadas. Un mensaje conciso, de rápida lectura y que podrá servir como punto de partida para diferentes reflexiones y lo que suele ser mucho más difícil, parar tomar decisiones en las pymes. Cómo dice el libro “Recuerde que no encontrará soluciones adecuadas si no conoce a fondo el problema. Con una investigación meticulosa se sorprenderá de cuántas veces el fondo del problema no es el que inicialmente aparentaba.” Pues aquí quedamos, esperando la segunda obra de David, para que el afán de superación que refleja en esta su ópera prima, se vea plasmado en un siguiente texto que vuelva a hacernos pensar en lo cotidiano así como en las cosas pequeñas que llevan a resultados grandes. Gabriel Carrascosa Lic. Administración y Dirección de Empresas Consultor 9

ÍNDICE Introducción.................................................................................13 1. Los cinco elementos.................................................................15 1.1 El equipo...........................................................................16 1.2 El mercado.........................................................................17 1.3 Nosotros en el mercado.....................................................18 1.4 La directiva........................................................................18 1.5 La organización y el control interno..................................19 2. Pasar a la acción.......................................................................23 2.1 Las claves...........................................................................25 3. Asalto al mercado.....................................................................27 4. Estrategias................................................................................31 5. Tácticas.....................................................................................33 6. Las fuerzas ocultas.................................................................37 7. Fortaleza o debilidad...............................................................41 8. Ganar en las crisis.....................................................................45 8.1 La “Procrisis”.....................................................................50 9. Introducción en un mercado....................................................53 9.1. Distinguir para acertar.......................................................56 10. Las variables del mercado Vs. Las actitudes de la dirección...63 11. La información......................................................................69 12. I+D+I=+V..............................................................................73 13. La publicidad.........................................................................77 13.1 Crear y desarrollar la campaña........................................78 13.2. Reclamo y regalo de empresa........................................83 13.3 Mailing y marketing directo............................................86 13.4 Prensa escrita..................................................................86 13.5 Radio................................................................................87 13.6 Publicidad exterior...........................................................88 13.7 Televisión......................................................................88 13.8 Más y más.......................................................................89

INTRODUCCIÓN En mi vida he tenido la suerte de trabajar en las más variadas empresas y sectores. Desde pequeñas empresas familiares hasta multinacionales. Derivado de estos motivos he conocido a empresarios de todo tipo. Uno de ellos, que presidía su propio grupo multinacional y que lo comenzó a desarrollarlo al adquirir una pequeña fábrica en quiebra para la que trabajaba como vendedor, me dijo en cierta ocasión que “en la vida hace falta carné para todo, excepto para lo más importante: ser padre y ser empresario, y así va el mundo”. Esta observación comentada medio en broma medio en serio creo que ilustra la realidad de muchas empresas, especialmente en las PYMEs. Son bastantes los que conscientes de que montarán, heredarán o dirigirán una empresa se forman para ello haciendo las carreras precisas, postgrados y demás formaciones que consideran necesarias. Pero son muchos más lo que crean una empresa a partir de una situación laboral forzada, o por la ilusión de conseguir un futuro mejor para ellos y su familia, dedicando sus ahorros o hipotecando su futuro. Estas empresas suelen comenzar con el trabajo propio y muy poco más, pero con muchas ilusiones. Son como un bebé re-

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cién nacido en el que sus padres centran ahora todo su tiempo y no escatiman esfuerzos. Poco a poco el bebé empieza a crecer, y casi sin darse cuenta, es un adolescente. Y empiezan los conflictos, internos y externos, muchos de ellos son tan serios que ponen en peligro su propio futuro e incluso su existencia. “El método CLAVE” lo he desarrollado pensando especialmente en las PYMEs. Pequeñas y Medianas Empresas que el día a día no les permite a sus integrantes nada más que trabajar, donde la falta de tiempo impide realizar formaciones adicionales y sin saber por qué, su empresa es un adolescente problemático y no saben qué pueden hacer. “El método CLAVE” no es un libro más, ni tampoco es un manual de instrucciones detallado. Más bien, es un conjunto de sistemas de clasificación y orientación estratégica, útil para definir y reorientar las acciones de nuestra empresa, o para iniciarla con buen pie. “El método CLAVE” es la brújula que siempre le indicará el rumbo a seguir con su empresa, con independencia de la situación en la que se encuentre. Le ayudará de forma práctica para que su empresa gane más dinero y sea más rentable.

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1. LOS CINCO ELEMENTOS

a venta es vital para la supervivencia de cualquier empresa, la necesita para existir. Cualquier empresa, sin importar su tamaño vende algo, ya sea producto o servicio, al detalle o al mayor, fabricado o importado, esa es la forma de ingresar el dinero para pagar a los proveedores, empleados, impuestos, etc., y amortiza la inversión generando los tan deseados beneficios. Por ello, en una empresa, todos debemos ser vendedores, ya sea activos o pasivos. Los activos son los que generan las ventas directamente, y los pasivos son los que deben contribuir a mantenerlas en la estructura de la empresa, aunque ejerzan como administrativos, almaceneros, recepcionistas o cualquier puesto, deben de tener “actitud comercial”. Podríamos decir que sin esa actitud general, o cultura de negocio, la empresa esta destinada a la mediocridad o incluso a la desaparición. En todo comienzo empresarial y/o comercial deberíamos tener altas probabilidades de éxito. Para conocer estas probabilidades hay que examinar bien a fondo el mercado que se pretende abordar, el momento actual del mismo, adónde se dirige y nosotros o nuestra empresa dentro de todo ello. No dejemos nada a la “suerte” al planificar (permanentemente) nuestra empresa. 15

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Los pilares sobre lo que se cimienta y edifica la empresa y con los que resisten los “terremotos” y se protege de los elementos son cinco: 1. El equipo. 2. El mercado. 3. Nosotros en el mercado. 4. La directiva. 5. La organización y el control interno. 1.1 EL EQUIPO Por equipo entiendo ése intangible que consigue que la directiva y el personal sean uno, es el grado de identificación entre los empleados, los mandos intermedios y la dirección con los diversos objetivos de la empresa. Todos deben de estar unidos en cuanto a la forma de actuar y desarrollar valores similares, sean estos los que quiera que sean, sólo de esta manera existirá un equipo, funcionando como una orquesta sinfónica, donde todos saben, entienden y aceptan que todos son necesarios para la armonía y desarrollo, y que lo son en su función. Esta maquinaria se lubrica con el aceite de la humildad, donde los demás pueden seguir funcionando sin mí, pero yo no puedo funcionar sin los demás (me sigo refiriendo al equipo). Un mecanismo comercial como este es imparable, dispuestos a desarrollar juntos, a compartir las subidas y bajadas, la vida y la muerte de los negocios. Todo esto también es posible en las multinacionales, solapando unos equipos y/o departamentos con otros, de manera que sirvan de correa de transmisión unos a otros de todo, y en todos los sentidos. Pero recuerda que así se transmiten también las formas, el respeto y las costumbres (buenas y malas) y los ejemplos de conducta y trabajo tienen mas peso en la organización cuanto más arriba de esta se producen. 16

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Sin duda un factor clave es la selección del personal adecuado, y como no existe el empleado perfecto, al escoger a alguien tendremos que tener presente, además de su formación y experiencia, sus cualidades y actitudes y como encajara todo esto en el equipo que necesitamos. Crear un “buen ambiente” laboral y hacer participes de la empresa a cada uno en su medida, de lo que se pretende conseguir y de lo conseguido, hará que los empleados sientan la empresa como algo suyo. Tenlos en cuenta, a ellos y a su opinión, cuando tengas que modificar el departamento o el área de trabajo que les afecte directamente. Créeme, se sentirán tan orgullos del crecimiento en sus “parcelas” de responsabilidad como lo esta el presidente de una compañía. No digo que hagas lo que ellos te digan, sino que tú los tengas en cuenta. De lo contrario solo conseguirás un personal frustrado y decepcionado que hace lo justo para no ser despedido, y que lo hace con desgana, y tu empresa será un sitio de paso para hacer currículum y llevarse lo aprendido a otra parte, mientras, el tiempo que usarías en crecer lo tendrás que gastar en procesos de selección y en la formación de los sustitutos, que perderán cualquier ilusión en pocos días por el mal ambiente laboral de los compañeros. 1.2 EL MERCADO Por mercado entiendo el entorno al que enviamos nuestro producto, el momento en que se encuentra y nosotros dentro del mismo. El número de competidores, su potencial económico y humano, fortalezas y debilidades, los temporales y los líderes, pero también lo entiendo por los consumidores, sus necesidades y los caminos de llegada que elige para satisfacerlas. Debemos 17

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de saber (lo más aproximadamente posible) qué hace que algo se acepte y triunfe y por qué algo similar fracasa. Qué canal de distribución usar y quién decide en la compra... etc., etc. En otras palabras, debemos conocer el territorio que queremos invadir, quién es el adversario a combatir y nuestra capacidad de acción. Sólo entonces, sin importar que clase de negocio tengamos o su tamaño, podremos diseñar la acción a ejecutar, quién, cuándo y dónde la ejecutará, y los pasos, uno detrás de otro, así como las alternativas a seguir en función de los resultados de los “ataques” al mercado, no dejando nada al azar. Si no se conoce el mercado, si se confía en la suerte o en un movimiento rectilíneo, será como viajar sin un mapa por un país extranjero desconocido, acabaremos perdidos, llevando nuestra empresa a la destrucción y nuestra economía a pique. 1.3 OSOTROS E EL MERCADO Por nosotros entiendo el factor humano con que contamos, su capacidad, su estado de ánimo, su acierto al tomar decisiones y su nivel de autonomía. La cuota de mercado que vayamos alcanzando dependerá de cómo “nosotros” nos desenvolvamos en el mismo, ante lo previsto y lo imprevisto, y cómo seamos capaces de adaptarnos a sus cambios, cada vez más rápidos y bruscos. 1.4 LA DIRECTIVA La directiva debe reunir unas cualidades concretas, ya que debe ser el líder para su respectivo equipo (sin importar el departamento que dirijan). 18

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Todos tenemos un sentido innato de la justicia, por ello percibimos rápidamente cuándo alguien actúa injustamente con alguien, y más aun con nosotros. Este trato injusto suele generar malos deseos hacia la persona que nos ha tratado así, o hacia “sus intereses”. Por eso, el directivo que necesitamos, debe ser tan justo y equitativo como le sea posible. Esto significa no pagar con uno el enfado de otros, valorar los esfuerzos, corregir enseñando, etc. El buen directivo “lidera” a su equipo, no “ordena y manda”, sabe escoger y rodearse de los que le ayudaran a crecer, aprovecha el conocimiento de los suyos en aquellas cosas que le superan y también comparte sus ideas y experiencias en aquellas en las que él supera a su equipo. No grita, convence con argumentos e involucra. De esta forma su equipo también funciona aunque él no esté presente. Pero tampoco le temblara el pulso cuando tenga que dejar fuera (temporal o permanentemente) a alguien que se niega a “funcionar”. En definitiva, un directivo debe dirigir pero también ha de ser un líder en el que su equipo se mire y confíe, sabiendo que no hay imposibles si él está al frente. 1.5 LA ORGA IZACIÓ Y EL CO TROL I TER O Por organización entiendo eso, organización en todos sus sentidos, de mando, de funciones, de recursos, de acción, etc. Nada puede dejarse al azar. Desarrolla procedimientos (ver fig. 1) para cada cosa y cada caso, que todos los conozcan y sepan quién lleva qué y a quién recurrir. Cada vez que suceda algo nuevo incorpóralo a los proce19

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dimientos, de esta manera sólo invertiremos tiempo la primera vez. También así, cada vez que nuestros equipos cuenten con gente nueva será más rápida su adaptación y más pronto verás sus resultados. La forma más sencilla y rápida es distribuir estas funciones entre los departamentos y/o equipos inmediatamente inferiores a nosotros y de manera general con los responsables de los mismos, y una vez realizado esto, cada director o jefe de equipo, las redistribuye con los suyos, y así sucesivamente según nuestra dimensión de empresa. Desarróllalo con criterios generales y sencillos para identificar dónde se ejecuta, así evitaras que la burocracia sea un peso que ralentice tu empresa. Si se trata de algo que afecte a varios departamentos, que quede claro hasta dónde y desde dónde es de cada uno, así evitaras que existan cosas que queden paradas porque nadie tiene claro de quién son y siempre podrás exigir responsabilidades en caso necesario. Retomando el ejemplo de la orquesta, cada músico sabe cuál es su instrumento y cuándo hacerlo sonar y cómo, así como también lo sabe el director. Evita caer en la rigidez, es el gran peligro de esto, el “eso es cosa del Sr. tal y yo no se nada”. Cada responsable de “lo que sea” debe saber dirigir y modificar cada vez que se necesite y crear equipo para que exista la colaboración y estar vigilante para impedir el abuso. En definitiva, se trata de que exista una disciplina operativa donde todos saben a dónde nos dirigimos a fin de alcanzar nuestro objetivo sin confusión ni dudas o desorden. Utiliza bien y domina los cinco elementos claves para optimizar una organización, destituye a los que no estén dispuestos a seguir este orden y mantén al que lo siga. 20

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Figura 1 PROCEDIMIE TO DE ACTUACIÃ&#x201C;

2. PASAR A LA ACCIÓN

ero ¿de qué sirve todo esto si no actuamos?, mas bien de nada. Ya tenemos nuestra organización “comercial”, independientemente de su función, todos tienen claro que el objetivo general es vender, que de eso vivimos todos y que, aunque nos paguen por grabar facturas en un programa de contabilidad, el dinero que paga nuestra nomina procede del frente de ventas. La venta no es mentir, sino decir las verdades que convienen y cuando convienen. No es vencer, es convencer. De ésta manera nuestro cliente será nuestro eco generándonos más ventas. ¿Cuántas veces hemos visto a alguien recomendándonos este o aquel restaurante o producto sin más motivo que su propia satisfacción como cliente?. Pero aunque la venta no incluye mentir, si incluye en cierta manera el engaño, el engaño de pose, donde aparentamos más de lo que somos dando una excelente impresión comercial y transmitiendo una buena imagen. Mejora la imagen y la apariencia de tu empresa, pero no con mentiras y falsas promesas. Aparenta más de lo que eres, porque si aparentas lo que eres, te estancarás y em23

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pezaras a retroceder. Si expresáramos el crecimiento de una empresa en peldaños de escalera, la imagen comercial, la que enseñamos a nuestros clientes, la apariencia, debe de estar uno o dos peldaños por delante de la realidad. ¿No has estado alguna vez en una ciudad por primera vez y al llegar la hora de comer no tenías muy claro donde ir? Seguro que al final te dejaste llevar por la apariencia de algún local, tal vez viste uno donde se hubiese comido mejor, pero la imagen y aspecto que ofrecía no te animó siquiera a entrar. Tal vez preguntaste a alguien por un sitio para comer, entonces se puso en marcha el sistema de “eco” de un cliente “convencido”. Por lo tanto, uno de los campos en los que se debe ser generoso al invertir es en la imagen, el aspecto de nuestro negocio, su ubicación y la calidad del trato, eso genera confianza. Todo esto debemos adaptarlo a nuestro mercado, a sus costumbres, al tipo de producto o servicio que vendamos, no es lo mismo vender clavos al peso que tuneladoras, pero con los matices que el buen entendedor sabrá adaptar, la base es la misma, cerrar operaciones con los clientes. Un buen vendedor debe saber expresarse con claridad y precisión, pero no es menos importante saber escuchar. Por saber escuchar me refiero también a “leer entre líneas”, así conocerás a tu cliente, sus debilidades, deseos y ambiciones, te estará dotando de armas. Bajo la máxima “Soy mejor que el otro en unas cosas, pero el otro es mejor que yo en otras”, sabremos que en una negociación comercial tenemos que evitar los campos en los que somos débiles, de lo contrario nuestra inseguridad será notable y el cliente la percibirá. La negociación comercial la debes dirigir tú

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de la misma manera que se dirige una conversación. ¿Cómo?, haciendo tú las preguntas para generar las respuestas que llevarán a tu interlocutor a tu campo, al que tú dominas con destreza y así, tu confianza y seguridad serán arrolladoras. Ofrece cebos cuando sea necesario en función de lo que comercialices, ya sea en forma de descuentos, días gratis de prueba, etc. Provoca con un desafío, pero bien medido. Por eso es importante escuchar, para saber hasta que distancia tenemos que lanzar. Vence, pero que parezca que te han vencido, que te pliegas a sus deseos, así estimularás su arrogancia y te pedirán como un favor lo que estás deseando vender. Antes de cada visita, reúne toda la información posible, genera una estrategia, planifica cada detalle, y aumentarás tus probabilidades de éxito. 2.1 LAS CLAVES - Antes de un lanzamiento comercial o empresarial, analiza todo, analiza bien, y ataca sólo con altas probabilidades de éxito. - Un espíritu único, un objetivo común, mente comercial. - Construye la mejor imagen posible y transmítela. - No te engañes a ti mismo, para eso ya están los demás. - El dinero viene y va, el tiempo sólo se va, no lo malgastes en misiones imposibles. - El mercado avanza a velocidades de vértigo, acompáñalo, adelántalo si quieres, pero bajo control, la falta de control trae el caos y el caos la muerte de tu negocio con agonía. - Estas son mis conclusiones, recházalas, modifícalas o acéptalas, pero saca las tuyas antes de pasar a la siguiente parte.

3. ASALTO AL MERCADO

al vez, junto con un buen equipo, esto sea lo más difícil de conseguir, incluso dependiendo de algunos factores lo será mucho más. Esto tiene tantos matices que resulta poco menos que imposible resumirlo aquí. A la hora de asaltar un mercado con un nuevo producto los caminos serán tan variados y distintos como carreteras tiene un país. No será lo mismo que seamos un agente comercial autónomo con un nuevo producto localizado en alguna feria de muestras, que una multinacional adinerada con posibilidades ilimitadas, así como no es igual que se trate de introducir algo conocido pero con una nueva marca que un producto innovador que requiera un cambio de hábitos en el consumidor, ni que se destine a un uso profesional o a la venta masiva al público en general. Con esto en mente, podemos centrarnos en aspectos generales de introducción y cada cual deducirá los matices según su circunstancia comercial. Por lo general estas acciones necesitan altos presupuestos publicitarios y de logística, pero podemos, según nuestra capacidad, adaptarnos inicialmente a mercados locales y usar empresas externas, que pueden ir desde las que alquilan despachos por horas hasta las que ofrecen su red de distribución y equipos de venta profesionales. 27

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Inicialmente debemos de tener presente un objetivo único: la rapidez de introducción y distribución. Cuanto antes este introducido el producto más rápidamente alcanzaremos el punto cero en los presupuestos y menos margen de reacción dejaremos a la competencia. Este es el momento donde lo más importante es ser consciente de las ventajas que hay en las desventajas y de las desventajas que existen en las ventajas. Por ejemplo si nuestro producto requiere transporte pesado y personal cualificado para instalaciones, será mejor buscarnos socios locales (del sector) para avanzar, ya que cuanto más lejos estemos de nuestra “base” más difícil resultará, más altos serán los costes y más lento el camino que andamos. Otro matiz fundamental es, no sólo saber, sino conocer bien quienes son nuestros competidores, con nombres y apellidos, es decir, saber qué empresas son, qué ofrecen y qué no ofrecen, por qué son líderes y dónde son fuertes y dónde débiles. Para clarificar estos asuntos podemos desarrollar un “Análisis VenDes” (figura 2) y hacerlo tanto de nosotros como de nuestra competencia o de los productos y/o servicios que estemos considerando. Es un sistema tan sencillo como clarificador. Tengamos presente que las empresas las componen personas, y que las personas no son perfectas, en consecuencia las empresas tampoco, por lo que por alguna parte son débiles e imperfectas. Por ejemplo, en un servicio de reparación de algo, lo que sea, nuestro competidor da una calidad excepcional, pero esto hace que tenga una sobrecarga de trabajo y no sea tan rápido como quisiera y a su vez se puede permitir decidir los tiempos y los precios gracias a esta sobrecarga. Lo que no deberíamos es intentar atacar el mercado con una mayor calidad en el servicio (la del competidor ya es excepcional), tengamos presente que el mercado o cliente siempre cuenta con lo que ya tiene y no está dispuesto a renunciar a nada, en todo caso quiere más. Entonces démosle mas, pero de lo que ansía, rapidez y/o precio, pero igualando la calidad, inicialmente no necesitaremos mejorarla, eso vendrá después cuando estemos introducidos. En cualquier caso, una misma calidad a un mejor precio es de por sí una mejor calidad. 28

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Figura 2 A ÁLISIS VE -DES Empresa: Tema de análisis:

CAMPO Producto

Presentación de envasado

Ejemplo 2 S.L. Introducción de un nuevo producto

VENTAJAS

DESENTAJAS

El producto en sí mismo Nuestra marca con ese ya es conocido y acep- producto es nueva y tado en el mercado desconocida Nuestro paking es atractivo

No es reutilizable

Precio

Nuestro precio es infe- El consumidor prioriza el rior a la media precio

Utilidad

Nuestro producto cuenta El consumidor las descon más utilidades que conoce o no está habila competencia tuado a usarlas

Continúa añadiendo, por cada campo que analices, la ventaja y su desventaja correspondiente.

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OTA PARA LA FIGURA 2: Podemos seguir desarrollando el análisis con tantas anotaciones como sea necesario. Es muy conveniente desarrollar en cada línea una ventaja y su desventaja relacionada o derivada. El propósito está claro, conocer objetivamente la situación y poder desarrollar la estrategia más adecuada para defenderla y a su vez valorar que tiene más peso en el conjunto. Tal vez descubramos que el producto o servicio es mejor de lo que pensábamos o que no será tan sencillo como estimábamos. En cualquier caso y tras un Análisis Ven-Des tendremos las ideas más claras. También deberíamos de conocer como llega nuestro competidor, no es igual ser esa conocida marca que doblega incluso a titanes de la distribución por lo demandada que es, que da igual quien lo venda el mercado la compra, que ser alguien que depende de terceros para la venta. En el primer caso, poco podemos hacer, salvo millonarias excepciones que nos respalden. En el segundo caso podemos seducir a esos “terceros” con aquello que les gusta, y que sean nuestro ejército. En fin, como no puedo referirme a producto por producto porque sería infinito y hacerlo con uno como ejemplo, entrando en los detalles, sólo sería válido para quien trabajase ese producto, prefiero recordar la importancia de tener un plan detallado y estudiado, con altas posibilidades de éxito. De lo contrario, dejarlo y buscar otro producto o sector. En los negocios no existe el handicap para compensar niveles de juego por lo que debemos jugar, inicialmente, en la categoría en la que estemos preparados para competir e ir subiendo. De lo contrario, sería como si el campeón del mundo de atletismo pretendiese ganar corriendo a pie en una carrera de motociclismo, aunque la competición fuese de 125 c.c. y pese a ser campeón en su especialidad, tendría asegurada la derrota. En los negocios este tipo de equivocaciones supondría irse a la ruina.

4. ESTRATEGIAS

na estrategia adecuada a nosotros y al momento que vivimos es tan importante como lo son los análisis preoperatorios para el enfermo que va a ser intervenido. Tanto al planificar como al desarrollar nuestra estrategia tendremos presente asuntos vitales como: “Es preferible hacerse con un mercado sin destruir sus márgenes comerciales”. A diario nacen empresas con precios demoledores, basados en compro a 3 y vendo a cuatro y gano 1, ya que los demás compran a 3 y venden a 6, olvidándose de gastos indirectos, amortizaciones, fondos de maniobra y recursos propios, etc. Resultado: al poco quiebran pero el daño está hecho. “Si tu competidor te considera inofensivo avanzarás más rápido y mejor”. Tu competidor ya tiene bastantes problemas, dedicará sus fuerzas a otras cosas en lugar de a cerrar tu camino. “Si tu competidor es más fuerte, usa sus abandonos de mercado”. La guerrilla se nutre de las armas que el ejército deja atrás y no les compensa recoger. Busca aquellos clientes que no son servidos por tu competencia, por asuntos de zona, de exclusividad o volumen mínimo, pero protégete de los malos pagadores, que son un cáncer para cualquier negocio.

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“Controla la impaciencia, es una mala socia. Controla la pasión, es un buen carburante pero un mal timón”. Organiza y dirige tu plan con sensatez, dentro de las posibilidades, marcando los momentos y las acciones. “La actitud comercial debe estar en todas partes de la empresa, cuanto más domine el ambiente, más fuerte será, y cuanto más carezca de ella, más debilidad tendrá”. Cuando planifiques tenlo presente, hay que hacer lo que hay que hacer, pero de la forma comercialmente más conveniente. Evita a toda costa caer en la tentación de: - Desautorizar a tus mandos intermedios, ése día alguien perderá el respeto del líder, o ellos o tú o ambos, y habrás comenzado una fractura interna. - No delegar adecuadamente, entrometiéndote en los detalles por minorizados de todos los departamentos en los que se supone que tienes un responsable, ése día comenzara la confusión en tu empresa en cuanto a qué hacer y cómo. En definitiva diría que si conoces a tus competidores y conoces a tu empresa, permanecerás. Si no conoces a tu competencia pero conoces a tu empresa, podrás triunfar o fracasar a partes iguales. Si no conoces a tu competencia ni conoces a tu empresa, serás como una estrella fugaz.

5. TÁCTICAS odría decirse que no hay táctica buena o mala, más bien diría que existe táctica bien o mal elegida. Si partimos de cero con nuestro producto somos dependientes del respaldo financiero que tengamos, seamos realistas en la visión y pesimistas en la previsión, especialmente cuando nuestro recurso económico sea escaso y dependamos de la autogeneración de los mismos durante el crecimiento. Con escasos recursos es mejor abordar los mercados de forma local y dominarlo antes de abordar el siguiente. Con un alto capital de arranque podemos acudir donde queramos e insistir con una campaña adecuada al producto y a su potencial consumidor, de manera que incluso lo demande el cliente. De cualquier modo yo prefiero emplearme al máximo al principio, para que resulte más fácil mantenerme después. Es decir, eso de voy a empezar con un comercial (por ejemplo) y si va bien contrato más vendedores, no me parece lo mejor. Más bien al revés, voy a emplear a tantos como necesite o pueda y después de una rápida implantación estudiaré si reduzco el departamento comercial o hago una redistribución de zonas para ampliar el campo de trabajo. En ambos casos hay que usar el criterio adecuado para asignar a cada comercial lo que mejor desarrolle, mantener zona o abrir nueva.

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Planifica la invasión del mercado con anterioridad, no dejes nada al azar. Debes saber quién canalizará tu producto, qué forma de pago domina en el mercado, quién compra y quién consume, y cuándo, conócelo todo. No pretendas que el mercado cambie para ti, entra como es y cuando te hagas fuerte tal vez puedas cambiar lo que te convenga, poco a poco y empezando por lo más trivial. Debemos de tener en cuenta cinco elementos básicos para elegir una táctica de mercado correcta: - Medir. Tenemos que medir de la forma más precisa que podamos todos los factores implicados, nuestra capacidad de aguante económico, de aguante anímico, la calidad de nuestro equipo, la resistencia del mercado o de los canales de distribución, en definitiva, de todo lo que nos afecte. - Valorar. Una vez que lo hemos medido lo valoramos, por volumen de importancia, de dificultad, de necesario o innecesario, etc. - Calcular. Calcularemos lo necesario para cada táctica posible desde distintos criterios, inversión de dinero y tiempo, rapidez de los resultados, dimensiones iniciales necesarias, estructuras y logística mínima necesaria para su aplicación. - Comparar. Con todo lo anterior compararemos las distintas tácticas posibles sobre la base de los datos de nuestro proyecto. Las comparamos de forma interna y externa, es decir, con los datos que conocemos de nuestra competencia, su estilo y capacidad de respuesta. Podemos hacer un Análisis Ven-Des* para cada táctica y así será más sencilla la comparación y elección. _______________________ * (ver figura 2 en el capítulo 3: “Asalto al mercado”)

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- Oportunidades de éxito. Un análisis adecuado y objetivo nos arroja las probabilidades de éxito en nuestra empresa, recuerda, si tienes altas probabilidades de éxito, ataca, si son medias, ataca sino hay otro camino o cambia de proyecto, producto o empresa si es posible. Y si tus probabilidades son muy bajas, renuncia a todo y cambia de camino o te verás en una situación más dura y difícil.

6. LAS FUERZAS OCULTAS

sto nada tiene que ver con lo esotérico y si y mucho con la fuerza que no valoramos porque no la vemos, tanto la de nuestra empresa como la de la competencia. Me explicaré. Dirigir una empresa pequeña o grande no tiene porque ser distinto, la clave se basa en que sin importar su tamaño, la empresa esté organizada. El triunfo proviene de saber utilizar los métodos propios y ajenos. El mercado, sus formas y sus pautas de consumo pueden parecer un caos, pero existe un orden y una autorregulación en sus movimientos, por muy bruscos que puedan parecer. Esto implica que para sobrevivir hay que estar en constante adaptación a esos movimientos y anticiparse en la medida de lo posible. Debemos de saber, tan fielmente como sea posible, qué mueve y qué dirige a esas corrientes en nuestro sector o producto, o al menos cuándo y cuánto. Aquí puede estar la verdadera lucha con la competencia. Su desorden y falta de organización te deja en ventaja ante los cambios. Sus temores a lo nuevo y a la adaptación te restará competidores y te dará más ventajas (no son pocos los que esperan que el mercado se adapte a ellos). Su debilidad y sus fallos, si los aprovechas, te pondrán por delante de ellos. Una empresa es tan in-

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competente como lo sea su departamento más incompetente. De nada sirven buenos vendedores si el almacén envía los pedidos equivocados o administración hace mal las facturas. Igualmente sirven para nada excelentes logísticas si tenemos vendedores chapuzas, conformistas, acomodados y embusteros. En toda organización comercial o empresarial si no existe orden, existe desorden. Si no hay coraje y afán de superación, hay cobardía y fracaso. La fuerza de tu empresa depende de la disposición humana de tu equipo. - ¿Qué impera en tu empresa? - ¿Qué existe en tu departamento? - ¿Qué aporta tu comportamiento?. Los líderes mueven a los demás a su conveniencia. Las empresas lideres también. No necesito nombrar a empresas de distribución, de moda o marcas de bebidas que cada vez que lanzan un producto o marcan una tendencia, todos les siguen o imitan. Analizan la circunstancia y si es necesario, la construyen y la explotan, y cuando los demás se organizan (si pueden) para explotarla, llegan a las migajas que ya no le interesan al líder, que a su vez ha emprendido una nueva “circunstancia”. Si sigues la estela del primero siempre irás por detrás de él. Aprende a disponer y a explotar tu ventaja, sea esta cual sea, todos tenemos una al menos. Ventajas son la capacidad financiera, de trabajo, de ubicación, de relaciones personales, de rapidez de adaptación, de reconocimiento, de prestigio, de novedad, de precio, de servicio, etc., etc. o combinaciones infinitas de varias de ellas como se combinan siete notas musicales en un infinito abanico de música. Por tanto, los buenos empresarios, directivos, vendedores en definitiva, crean situaciones o se incorporan a ellas aprovechando su propia ventaja en el medio y arrollando, como una roca que en un llano es inútil pero en una ladera aprovecha su propio peso para avanzar de forma cada vez más rápida e imparable. 38

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Pero “las fuerzas ocultas” también pueden ser nuestro enemigo, podemos desarrollarlas involuntariamente y en un exceso de celo, para beneficio de nuestros competidores. He explicado la importancia de la organización interna, pero hasta eso es peligroso. Un método o sistema de trabajo puede ser una ventaja al principio y un lastre enseguida. Todo nuestro equipo debe de aprender, asimilar y eliminar lo aprendido tan rápido como sea posible, solo así será práctico. En otras palabras, educar el instinto y usarlo, cada uno en su labor aunque la labor sea poner etiquetas en las cajas del almacén, solo así cada parte de nuestra empresa estará en manos de alguien que ante un problema tiene una rápida y valida solución y no se detiene por miedo a lo desconocido con un “¿y ahora que hago?”. Por ilustrarlo para explicarme mejor, es como aprender a conducir. Las primeras veces tendremos que pensar: “voy a pisar el embrague porque quiero meter primera. Ahora lo voy a soltar lentamente a la par que acelero y después tengo que pisarlo de nuevo, pero que no se me olvide soltar el acelerador y en el momento preciso pasar a segunda y entonces...” Después, cuanto más experto nos vamos haciendo al conducir, hacemos todo de forma inconsciente, porque lo hemos asimilado, incluso hablamos con un acompañante y seguimos conduciendo y somos capaces de prever muchas situaciones con simplemente ver circular al que nos precede y nos prevenimos. ¿Te imaginas un piloto de competición profesional que siguiese pensando “ahora tengo que pisar el embrague”? Seguro que no ganaría ni una carrera. Pues a éso me refiero con aprender, asimilar y eliminar lo aprendido. No tendremos una empresa líder sin organización, pero tampoco con un exceso de método donde si algo falla no hay recurso y donde el sistema se convierte en una carga pesada de desarrollar.

7. FORTALEZA o DEBILIDAD

or lo general el que da primero, da dos veces. En cuestiones de mercado introducir un producto o servicio nuevo, darle un valor añadido a lo que ya existe o tenemos, nos dará una superioridad comercial que se asienta sobre la ventaja. La iniciativa es la propiedad de quien pretende ser o no dejar de ser un líder. En consecuencia con esto diría que un estratega debe saber analizar y no perder la perspectiva nunca. Las situaciones económicas, de mercado, de equipos o de empresa, así como las circunstancias en las que se producen no son absolutas en si mismas, incluso me atrevería a decir que no significan nada por sí solas, sino que el éxito o el fracaso dependen de la forma en la que nos enfrentamos a ellas. Por eso y sobre todo por eso, el líder debe saber controlar su equilibrio de acción y pensamiento. Considero que esto es algo de máxima importancia y debo repetirlo: ‘’no son las situaciones y/o circunstancias en sí mismas y de forma objetiva las que determinan el éxito o el fracaso, sino la forma (incluida la actitud) de enfrentamos a ellas. Lo que hace que un distribuidor o un cliente final de nuestro producto o servicio nos de entrada entre sus proveedores es algo tan sencillo como humano, esperan ganar algo con ello, ya

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sea dinero, comodidad, tiempo, etc. Igualmente diría que nos rechaza por miedo a sufrir perjuicios o daños en los mismos campos donde esperaba ganar. Por lo tanto, muestra generosamente tus ventajas y fortalezas y esquiva las dificultades, salvo que te interese alejar a alguien por cualquier motivo, entonces y sólo entonces muestra tus inconvenientes. Tus movimientos organizativos y de estrategia de mercado, ofertas, promociones etc., deben acoplarse a las posiciones de mercado de tus competidores y tus posiciones a sus estrategias. Es decir, puede ser que tus competidores lancen una promoción tan agresiva que no te interese competir pero, en cambio, en otra línea de mercado o en otra plaza donde ellos no están atacando sea donde interese que lances la tuya. En lugar de intentar mejorar su lanzamiento hasta el límite, retírate temporalmente de esa lucha y ataca otro frente, obligaras a tu competencia a tener que combatir tus ofertas abriendo otro frente, improvisando rápidamente y mientras se organizan ganarás mercado. Dirige tus movimientos hacia donde tus competidores no te esperan, pero con rapidez. A los productos, servicios o mercados en general donde sabes que tu competidor no tiene ventaja frente a ti. Siempre debemos de tener presente que la estrategia es saber elegir la acción más efectiva y eficiente para alcanzar un objetivo. Tan importante como conocer lo mejor posible a tu competencia, a sus estructuras, y estrategias, es que ellos conozcan lo menos posible de las tuyas. Deberíamos de tener empleados discretos y concienciados en cuanto a cuál información debe salir y cuál no de nuestra organización. En un mercado voraz sólo los incautos se exponen. Tan pronto como detectemos que nuestra estrategia no es efectiva eliminémosla, más rápidamente aun de lo que la implantamos. Permanecer en una posición errónea sólo nos generará pérdidas. Huyamos como huye una gacela de su depredador para salvar su vida.

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Cuando desde una empresa se decide atacar un mercado o un segmento de ese mercado, desde la competencia no lo pueden evitar, aunque sean los líderes del segmento. Lo que con toda probabilidad si que harán es defender su mercado, por lo que antes de iniciar el lanzamiento debemos intentar prever su reacción para completar nuestro ataque con un segundo movimiento. Por ejemplo, si decidimos lanzar una promoción, un servicio o cualquier otra acción encaminada a adelantarnos en ventas a nuestro inmediato competidor, tendremos que decidir qué hacemos y dónde lo hacemos. Lo mejor será hacerlo en productos, servicios, promociones o plazas en la que no puedan reaccionar rápidamente, por problemas de logística o recursos humanos. Nosotros nos habremos preparado para ello, nuestros competidores no. En un símil militar diría que si sabemos donde será la batalla podremos enviar a nuestro ejército con anterioridad y tomar posiciones. Como diría Napoleón: “No hay que tener el ejercito más grande sino simplemente ser más numeroso en el punto del ataque”. Con una organización empresarial como la que indicaba al principio todo es más fácil, porque todos los departamentos y equipos (incluido el directivo) se adaptaran rápidamente a cualquier situación interna y externa, al igual que el agua fluye desde la montaña al mar adaptándose al terreno que encuentra, veloz cuando debe serlo y remanso de espera cuando así se requiere, pero sin abandonar su objetivo de reunirse con el mar. Ante una crisis (interna o económica) solo sobrevivirán aquellas organizaciones que saben cambiar y adaptarse a la nueva situación, y no las que esperan que las cosas pasen y se reorganicen nuevamente como estaban. Eso no funcionaría porque aunque nosotros no hiciésemos más que esperar, los que han reaccionado ya habrán cambiado las cosas y ya no serán iguales. Nuestra or-

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ganización ya no valdría y cuando nos demos cuenta de esa invalidez será tarde, o al menos las pérdidas económicas serán cuantiosas. Evita el gran error de la creencia de la estabilidad porque no existe. Mira tu reloj, el tiempo avanza, no está estable. Mira el cielo, su aspecto, su clima, hasta sus horas de luz u oscuridad cambian cada día. La tierra vence hasta que llega el fuego. El fuego vence hasta aparecer el agua. El agua vence hasta que la tierra la detiene. El párrafo anterior sólo pretende servir de reflexión. Nada es eterno, ni lo bueno ni lo malo. No existe debilidad sin fortaleza ni fortaleza sin debilidad, al igual que las monedas tienen dos lados.

8. GANAR EN LAS CRISIS

ntes de nada debo decir que por crisis me refiero a eso, a una crisis, ya sea mundial, nacional, del sector, interna, económica, de personal etc. Una crisis es un momento de escasas facilidades y grandes dificultades para los fines buscados. Con esta idea clara hablaré en sentido general de acciones y movimientos que el buen lector, una vez más, sabrá adaptar y aplicar a la crisis concreta que esté padeciendo. La norma general en una empresa suele ser que el presidente o propietario cuente con un director general (también puede ser la misma persona la que desarrolle estos papeles). En cualquier caso, siempre que no sea una empresa de un solo empleado tendrá que repartir cargos o funciones. En la antesala de la crisis conviene redistribuir estas funciones en previsión de las dificultades a las que nos someterá dicha crisis. Repasa las cualidades de forma objetiva de todos y cada uno de los componentes de la empresa, porque no es extraño que un buen patrón de velero lo sea con viento a favor pero que al borde de un naufragio ya no sea tan eficiente o incluso sea contraproducente poniendo nerviosa a la tripulación y en cambio, tengamos un grumete que sobrevivió a una situación similar y sabe qué hacer. También puede ser que se necesiten nervios de acero en una parte, sangre fría en la otra y adrenalina en otra y esos lugares no sean los mismos que lo necesitaban antes de la crisis.

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Tampoco nos debe de extrañar si lo que necesitamos es fraccionar nuestra nave en partes más pequeñas, como un gran ejército que se divide en mil pequeños ejércitos donde cada equipo tendrá una misión específica y casi única, un objetivo que lograr con independencia de los otros equipos. Bajo la coordinación de la persona que gestione la estrategia general y conociendo sus ordenes, aunque tomando sus propias decisiones en función de sus obstáculos individuales. Toda esta reorganización previa generará una convulsión interna por los cambios y no todos lo empleados nos serán validos. Ya sea por pérdida de atribuciones o por el aumento de responsabilidades, tendremos algunos problemas internos. Las compensaciones que todos buscan deberíamos de dosificarlas con los logros o incluso vincularlas a la salida de la crisis, pero cumplirlas, ya que de lo contrario tras una crisis vendrá otra sin salida. Con todo esto trato de exponer que en una crisis, sobre todo económica, las empresas toman entre sus primeras medidas reducir las plantillas de empleados y que este sistema previo de reorganización en la antesala de la crisis nos ayudará a saber que plantilla se reduce. Dejará a la luz aptitudes, actitudes, capacidades y necesidades de nuestra plantilla y sabremos con quién se puede contar. El gran error de la mayoría de las empresas, especialmente las medianas y las grandes, es que despiden a los empleados más baratos de despedir sin importar si son más validos que los que se quedan. Esto es así porque normalmente no conocen a fondo a sus empleados y su capacidad laboral y de trabajo. Es preferible usar otros criterios a más largo plazo, haciendo un análisis adecuado de nuestros recursos humanos y valorando lo que realmente necesitaremos de ellos para capear el temporal. Este estudio discreto pero concienzudo, dejará a la luz aptitudes, actitudes, capacidades y necesidades de nuestra plantilla y sabremos con quién debemos contar.

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Estos pasos previos de organización nos ayudarán a enderezar el camino que vemos que ante nosotros se convierte en tortuoso, pero debemos realizarlo en el momento preciso y de la forma más adecuada, no sólo con nuestra empresa sino también con nuestros empleados. Ahora bien, no existe ventaja sin inconveniente ni inconveniente sin ventaja. Si tardamos en reaccionar o lo hacemos demasiado despacio nos hará perder un tiempo y unos recursos preciosos. Nos habremos metido en la crisis con una sobrecarga de costes que ante la bajada de ingresos nos harán casi imposible reducir personal, ya que incluso con el empleado más barato sus liquidaciones representarán porcentualmente más cantidad. De igual manera, dejarse dominar por los temores nos llevará a reducir personal en demasía y antes de lo necesario, restando medios y atenciones que nos dejarán en desventaja frente a la competencia, haciendo que la crisis nos llegue antes o que nos cale a más profundidad, dificultando la supervivencia de la empresa. Cada crisis es diferente por lo que, reflexionemos, seamos prudentes, y muy especialmente afinemos en el cálculo y la previsión. Si no conocemos bien las capacidades de nuestros recursos humanos, si no conocemos lo mejor posible a nuestros competidores y a nuestro mercado, no podremos aprovechar sus ventajas. Según tu producto o sector busca alianzas con competidores (fusiones totales, parciales o de zona) y acuerdos con distribuidores locales. Dispersa o concentra tus fuerzas, según se necesite, ofrece recompensas, todos nos movemos para obtener algo. Tal vez la recompensa no sea necesariamente en pago económico, puede ser en especia o en días libres o en privilegios. Es tan amplio como amplias son las ambiciones de cada individuo. Una vez más queda manifiesta la importancia de conocer espe47

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cialmente a aquellos de los que, aunque no nos guste, dependemos en cierta manera. Nunca existe un exceso de astucia. Cuando te enfrentes a una crisis reparte tus fuerzas, cuando la superes, reparte beneficios y se generoso. Así crearas incondicionales en la lucha y evitaras las conspiraciones internas. Pero ante todo no generes situaciones que no puedas dominar. En medio de las crisis muchas empresas tienen la tendencia a reducir también la inversión en marketing. Por marketing no me refiero solo a la parcela publicitaria, sino al conjunto completo de la imagen que la empresa transmite y a la impronta que deja en los clientes. El marketing lo es todo y precisamente en tiempos turbulentos para los mercados es, tal vez, el momento más importante para mantener alto nuestro “estandarte”. Al igual que en una batalla cuando casi no queda ejercito ni armamento se sigue manteniendo la bandera y los estandartes en alto, para que el enemigo sepa que su adversario sigue en pie, y no sabe su número ni fuerzas sólo sabe que esta ahí. Por el contrario, tan pronto recortemos en imagen y publicidad dejaremos de estar presentes para los demás, incluidos nuestros clientes quienes, gracias a la publicidad de nuestros competidores se irán marchando sin hacer ruido y nosotros, habituados a la crisis, la convertiremos en la única culpable de la pérdida. Debemos transmitir siempre la imagen de lo que queremos ser, por lo tanto en una crisis al menos, debemos mantener la imagen de lo que somos o éramos, sólo de esa manera seguiremos manteniendo la confianza de nuestro cliente. Con una imagen común, nuestros equipos y empleados de forma individual no se sentirán solos y no abandonarán la lucha por sobrevivir a la crisis.

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Las crisis se caracterizan por la incertidumbre y el miedo ante la misma. Manteniendo nuestra imagen eliminamos la sensación de incertidumbre, con unos planes claros y una organización estratégica afrontaremos cualquier crisis con sufrimiento, pero con éxito de supervivencia. Ante una crisis debemos considerar en primer lugar que podemos desaparecer, después que podemos resistir y por último, cómo haremos para resistir. A una crisis se sobrevive cuando se reduce el número de competidores hasta llegar a un nuevo equilibrio comercial. Por eso, ataca comercialmente aquellos nichos o plazas que sepas que a tu competencia le resultara difícil defender, agótalo con ofertas o iniciativas que intente seguir y le hagan cambiar constantemente, al igual que a un toro se le lleva de un lado a otro mientras se le ponen banderillas. Pero al tejer tu estrategia recuerda los cinco peligros: - El exceso de agresividad comercial y/o empresarial te puede llevar a situaciones de mercado o económicas desfavorables que acabarán contigo. - El exceso de autoestima y confianza te dejará a merced de la situación, ya que la infravaloraras. - Los que se ponen nerviosos se irritan e irritan a los suyos, y actuarán sin pensar y llevados por la ira y los suyos fracasarán, puesto que el temor a sus superiores será el mayor temor de todos los temores. - Los que confían en exceso en su posición de mercado pueden sentirse intocables y ser atacados por competidores pequeños que les harán perder la posición (al menos en parte) que creían permanente y estable. - Los que se preocupan en exceso, su mente no les permitirá ver soluciones, sólo problemas y serán moral y anímicamente pasto de la crisis.

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El principal enemigo de una crisis es nuestro estado de animo, actuamos tal y como pensamos y/o sentimos. Al dirigir un negocio debemos tener presente que los mercados están en permanente movimiento, esto nos obliga a reposicionar nuestra empresa constantemente. Más aun cuando estamos en medio de una crisis y queremos salir de ella sanos y salvos. Como ya he dicho, una crisis es un momento de escasas facilidades y grandes dificultades para los fines buscados. Como en una explosión, sus efectos se dejan notar rápidamente y casi siempre se puede señalar el momento exacto en el que comenzó. Sin embargo la recuperación y el final de la misma suele ser algo más diluido. A veces el final es tan sublime que si no estamos alerta no lo percibimos y las oportunidades de negocio se nos escapan en forma de lamentos pensando en “lo mal que está la cosa”. Si en un mercado competitivo el escenario es cambiante, en una crisis general e internacional lo es aun más. Por lo que esperar a que la crisis pase y las cosas se recuperen es un error, debido a que si nuestros competidores, clientes y proveedores están haciendo cambios, modificando sus políticas comerciales y de gestión, ajustando sus márgenes, abriendo nuevos mercados o líneas de producto, ofreciendo más por lo mismo e incluso más por menos, entonces y debido a todo ello, cuando la crisis empiece a desaparecer nacerá un mercado para el que no estamos preparados. 8.1 LA “POSCRISIS” Una vez inmersos en la crisis, debemos preguntarnos ¿y cuando se acabe qué vamos a hacer? ¿Cómo haremos para recuperar todo lo perdido? Al igual que sucede después de una guerra cuando se firma la paz viene la posguerra, que según todos los que han tenido que vivir una se pasa más hambre que en la guerra. La salida de una 50

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crisis general tendrá una “poscrisis” donde las empresas buscarán reposicionarse, puesto que las cosas ya no serán como antes. En una gran crisis habremos visto líderes que dejan de serlo y empresas que eran emblemáticas que han cerrado, empresas que tienen que huir hacia delante buscando clientes fuera del país arriesgando hasta lo que no tienen. Habremos visto líderes que parecían indestructibles reduciendo su tamaño y peligrando su existencia misma. En medio de este panorama, sólo los que tengan claro desde dentro de la crisis qué es lo que quieren hacer y a dónde van reposicionar sus negocios podrán sobrevivir a la “poscrisis”, que seguirá llevándose víctimas empresariales mientras la mayoría la siguen confundiendo con la crisis. Es ahora cuando hay que empezar a hacer un análisis exhaustivo de nuestra empresa, de su salud financiera inmediata, de su cartera de clientes y de nuevas necesidades y posibilidades de compra de los mismos, e incluso de si sigue existiendo nuestro target o mercado objetivo tal y como nosotros lo concebíamos. Pero también debemos valorar a nuestros proveedores y ver si podrán seguir suministrándonos y en qué condiciones. En general, debemos hacer un profundo y detallado examen a nuestra empresa y del mismo modo que tras un severo accidente o enfermedad vamos al médico buscando ayuda profesional, en una empresa deberíamos contar con una Consultoría que nos ayude y oriente con todos aquellos campos que no dominamos y necesitamos dominar para reposicionar nuestro negocio. Una valoración sincera y un estudio detallado de la situación actual de nuestra empresa nos proporcionarán la visión de nuestro negocio desde varios ángulos: - Donde nos gustaría reposicionar nuestra empresa y además tenemos posibilidades de hacerlo. Esto determinará la estrategia que debemos desarrollar para que nuestra empresa, con los medios que ya cuenta, pueda buscar un nuevo posicionamiento 51

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más favorable en el mercado. Puede tratarse de aprovechar sinergias existentes, extensión o aumento de nuestra gama con otros productos relacionados, desarrollar cursillos de formación sobre el uso de nuestros productos para clientes, etc. - Dónde nos gustaría reposicionar nuestra empresa y no tenemos medios o posibilidades y en consecuencia, qué y cómo deberíamos hacer para tenerlos. Así podremos valorar la inversión necesaria para ese reposicionamiento. De esta manera conseguiremos un salto cualitativo y un avance hacia otros mercados emergentes donde los que lleguen primeros serán los que consigan los éxitos. - Dónde podemos reposicionar nuestra empresa y desconocíamos tal posibilidad. Al analizar detalladamente todo nuestro negocio, producto, clientes, entorno, competencia, etc. Vamos a descubrir lo que podemos ofrecer, y no sabíamos que contábamos con las posibilidades o medios para ello, incluso con una mínima inversión. - Hacia dónde se dirige nuestra empresa y no lo sabíamos. Con una valoración y estudio detallados te sorprenderás de cuantas veces el fondo del problema no es el que inicialmente se aparentaba. Descubrirás que tal vez tu negocio no es tan competitivo como pensabas y que se estás quedando “fuera de juego” frente a la competencia, o tal vez descubras que tus clientes potenciales pertenecen a un segmento que está decreciendo y que a medio plazo te quedará sin clientes, aunque ya no haya crisis. Al igual que un barco en medio de una tempestad debe luchar por mantenerse a flote pero también debe no perder el rumbo y dirigir la nave hacia el puerto de destino elegido.

9. INTRODUCCIÓN EN UN MERCADO

a forma, manera y método para introducir un producto nuevo o abrir un nuevo segmento de mercado o plaza va a depender en gran medida de la finalidad del producto, de si existe algo similar ya en el mercado y de nuestra capacidad económica y de logística. De todas las maneras, como esto requeriría un análisis exhaustivo de cada caso concreto, intentaré dar unas líneas generales convencido de que serán validas para casi todas las introducciones generales. Si nuestra capacidad económica, de producción o distribución está limitada, entonces debemos estudiar previamente las corrientes de mercado y las actuaciones de nuestros competidores para poder incorporarnos utilizando los elementos que ya existen de por sí en el mercado, con un punto de agresividad comercial en alguna de sus partes pero no en todas. De esta manera, aprovecharemos las corrientes existentes en el mercado, como si viajásemos cuesta abajo, dándonos la parte agresiva del producto un diferencial del tamaño justo ante la competencia como para destacar, pero sin que parezcamos una amenaza para la misma. De esta forma probablemente nos ignoren, permitiéndonos así que

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avancemos en nuestra colocación hasta que consideremos conveniente o posible un nuevo avance de implantación. Cuando nuestras posibilidades económicas son mayores y nos movemos a niveles más altos de mercado, podemos aprovecharnos convenientemente de los lanzamientos de nuestra competencia. Nuestros competidores tendrán orquestada su campaña, podemos observar su lanzamiento (sobre todo con servicios o artículos que requieran nuevas costumbres en el consumidor) y al poco tiempo, aprovechando el efecto de su campaña o la implantación de hábito, mejoramos el producto con un valor añadido y pasamos a la acción. Si por conveniencia comercial o de empresa somos nosotros los primeros en salir al mercado, junto con la campaña debemos preparar previamente las respuestas a los contraataques comerciales de nuestros competidores, para no perder tiempo ni dinero reorganizando nuestro plan de marketing. Es decir, tendremos nuestro plan B e incluso nuestro plan C previsto por si es necesario poder aplicarlos con una simple orden. Cuando hacemos un análisis de mercado, debemos ser tan meticulosos como sea posible, conseguir tantos datos como podamos, hacer de ellos una lectura detallada para diagnosticar la posibilidad real de éxito de nuestro lanzamiento. El que sabe escuchar la crítica del producto de su competencia por parte de sus clientes y aplica la critica al suyo como una mejoría, esta ganando clientes. El que además hace esto con su producto y atiende las quejas y sugerencias de las mejorías, esta blindando su mercado. Sin duda la parte más importante en el éxito de una empresa son las personas que la componen, soy un convencido de ello. Por eso creo firmemente que en una implantación comercial es importante saber con qué clase de personas, mejor dicho de personalidades (o formas de ser) contamos para la tarea. Por esto es 54

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conveniente un análisis de nuestra capacidad de recursos humanos y su disposición general, pero esto debería ser una tarea sublime y en constante ejecución. Me intentare explicar mejor mediante las siguientes frases conclusivas. Cuando existen discusiones entre nuestro personal y se culpan entre ellos de cosas incluso triviales, están atemorizados. Probablemente con ser despedidos. No trabajaran para la empresa sino más bien para conservar su empleo. Si entre los empleados no existe disciplina ni respeto por los compañeros, su jefe de sección carece de prestigio y respeto entre ellos. Cualquier diseño estratégico quedará difuminado y diluido en ése departamento. Si los responsables se irritan fácilmente, no serán respetados, tan sólo temidos. La situación estará sin control práctico. Cuando hay pequeños grupos con cuchicheos y murmuraciones, los responsables han perdido la confianza de sus equipos. Cualquier proyecto interno quedará frustrado desde el inicio. Cuando un responsable da muchos incentivos y premios por todo deja al descubierto que la situación depende al 100% de los premiados. Pero si trata de forma severa y con malas palabras o gritos y luego se atemoriza ante quien le responde o planta cara, entonces es un incompetente manifiesto. Cuando a tu competencia le llegan a menudo candidatos a un empleo con tu empresa en sus Curriculums, estás dejando en evidencia que en todo lo que dependa de la acción e involucración del personal tu empresa no tiene nada que hacer. En la empresa, el mayor número de empleados no es una ventaja, si lo es seleccionar los empleados adecuados para las funciones a desarrollar. El que no es previsor tendrá tarde o temprano problemas con el personal y económicos. 55

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Por lo tanto, para tener éxito en una introducción de mercado, ten en cuenta a tu equipo, dirígete a ellos con educación y respeto pero dirígelos con firmeza. Si tus ordenes son claras y justas, tan concisas como sean posibles, tu equipo se acostumbrara a obedecerlas y será disciplinado. 9.1 DISTI GUIR PARA ACERTAR Para poder acertar con nuestra estrategia, antes debemos saber a qué nos vamos a enfrentar y con qué contamos para el enfrentamiento. De forma general podemos clasificar los mercados en función de su dificultad de trabajo en seis grupos principales que son: Accesible, de riesgo, complejo, minoritario, nuevo y por último sin márgenes. - ACCESIBLE. Por accesible entiendo aquellos mercados que son de fácil acceso, tanto para nosotros como para cualquier otra empresa. En éste tipo de mercados podemos decir que quien da primero da dos veces. Es frecuente la entrada y salida de las empresas en el mismo y si decidimos atacar unos de estos mercados accesibles debemos de estar dispuestos a la lucha y adaptación permanente. Suele tratarse de producto de bajo precio final y de estructuras de escasa inversión económica pero a su vez esto hace que sea más complicado destacar. Si trabajamos aquí deberíamos de estar preparados para olfatear hacia donde va el crecimiento natural del mismo y avanzar en esa dirección antes que los demás. Esta es casi la única manera de permanecer. - DE RIESGO. Por mercado de riesgo entiendo aquel en el que es fácil entrar pero difícil salir sin pérdidas en el caso de no funcionar nuestra empresa en dicho mercado. Suelen ser mercados con poca competencia y márgenes bastante razonables lo que los hace atractivos. Generalmente para entrar en ellos es necesario realizar fuertes inversiones económicas y generalmente tam56

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bién humanas. Estas inversiones pueden ser en maquinaria e instalaciones para la fabricación de algo, en homologaciones de grado técnico que exige el mercado, en personal para diseño y fabricación, etc. Generalmente todo ello antes de empezar a generar la primera venta. En el caso de que no alcanzáramos las cuotas de mercado necesarias para avanzar la retirada sería ruinosa, pero la permanencia probablemente sería aun peor. - COMPLEJO. Por complejo entiendo aquellos mercados en los que resulta difícil moverse y avanzar para todos, tanto para nosotros como para nuestros competidores. Son mercados donde por el tipo de gestión y procesos todo se suele complicar, requiere saber avanzar y retroceder permanentemente, suelen estar caracterizados por negociaciones largas para pocas operaciones pero de gran volumen. También pueden encajar aquí los mercados donde la diferencia entre competidores es mínima y la contratación final no depende de nosotros sino de terceros a los que no podemos acceder sin importar por qué motivo sea la inaccesibilidad. Entre ellos estarían las contrataciones publicas, las prescripciones que debe hacer nuestro potencial cliente a los suyos, dejando en las manos de estos últimos la decisión, etc. - MI ORITARIO. Por minoritario entiendo aquellos mercados en los que no hay sitio comercial apenas para nadie. El que decide entrar a ellos el primero suele funcionar pero digamos que “la tarta es para uno” y dos ya son demasiados. Estos mercados suelen ser muy especializados, por cuestiones técnicas u otras similares y a su vez cuenta con pocos consumidores, aunque los pocos que existan consuman bastante. Podíamos ilustrarlo con los suministros técnicos para telescopios astronómicos de observatorios espaciales. - UEVOS. Por nuevos entiendo precisamente eso, mercados totalmente nuevos en todas sus facetas, de producto, de consumidor, de plazas, de puntos de venta, de logísticas, etc. En los mercados donde nunca antes nadie entró debes adelantarte y ser 57

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de los primeros siempre, entrar con fuerza y “cerrar la puerta al entrar”. De esta manera podemos conseguir posiciones favorables hasta que la competencia comience a entrar. Si la competencia entrase antes que tu, entonces comprueba antes en qué tipo de mercado se convertirá cuando ya no sea nuevo. Si ves espacio entra con fuerza y agresividad comercial a tus plazas, si parece que el riesgo es de difícil valoración se prudente. - SI MÁRGE ES. Por mercado sin márgenes entiendo aquel que sus márgenes son tan escasos que solo se puede ver el beneficio en altos volúmenes de facturación. Estos mercados suelen estar saturados de competidores o de producto, o de ambos, lo que les ha llevado a los trabajan en ellos a reducir sus precios finales como diferencial con su competencia. Pero al existir un excesivo número de competidores y realizar todos acciones similares en los precios, el mercado está en una espiral descendente permanente. Si pretendes ganar dinero es mejor que hullas de estos mercados. En cualquiera de los casos debemos de tener presente que los mercados son cambiantes y dinámicos y que están en permanente movimiento, lo que les hace cambiar de un estado a otro. Unos cambian rápidamente y otros con un movimiento tan imperceptible como el de la aguja corta que marca las horas en un reloj. Sólo siendo conscientes de estos cambios sabremos cuando entrar o salir de un mercado. De la misma manera podemos clasificar a nuestro equipo humano por las características generales de actitud y funcionales que como grupo desprenden. También haré seis grupos generales sin matices individuales y que serían: básicos (de escasa formación y/o capacidad), pasivos (de mentalidad negativa), deprimidos (sin autoestima ni motivación), desorientados (se agotan dando palos de ciego), subversivos (en operatividad) y finalmente los derrotados (antes de empezar). Antes de extenderme en estos grupos debo indicar que normalmente no se producen por causas aje58

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nas a la empresa sino mas bien por errores de dirección o mejor dicho, de la directiva que emplean los responsables de la empresa. - BÁSICOS. Por equipos humanos básicos entiendo aquellos que siempre se enfrentan a la situación con desventajas pero con un gran ímpetu. Normalmente carecen de la formación que sería necesaria para el puesto que desarrollan o no cuentan con la capacidad de trabajo, decisión etc. que sería de esperar. No obstante se atreven con todo lo que les echen. Lamentablemente con este tipo de equipos casi está garantizada la derrota, las pérdidas de cuota de mercado y vivir siempre al límite de la rentabilidad. - PASIVOS. Por pasivo entiendo aquellos equipos que son flojos, negativos por sistema con casi todo (especialmente lo vinculado a cambios y cosas nuevas) y que para colmo cuenta con unos directivos al mando débiles en trabajo y en personalidad. No hace falta añadir comentarios sobre los resultados que obtendrán. Aunque parezca que es exagerado un equipo así, estoy seguro de que has recordado alguna empresa donde trabajaste (o algún departamento) mientras lo leías. Todos piensan que las cosas las hacen los demás y que ellos no tienen suerte. - DEPRIMIDOS. Por deprimidos entiendo aquellos equipos de trabajo que no tienen prácticamente autoestima en cuanto a su capacidad, a veces incluso infravalorada o apagada como quien tira un cubo de agua a unas brasas. Tienen responsables al mando de personalidad fuerte que al dirigir olvidan involucrar y motivar, sólo saben ordenar con fuerza y soberbia de tal forma que al menoscabar las fuerzas de su equipo y crear en ellos un temor cercano al pánico frente a un posible fracaso, harán cualquier cosa por ocultar fallos y errores, tapando un error con otro desacierto aun mayor hasta que los asuntos revienten de forma incontrolada o ya sin solución. Las empresas con este tipo de equipos estarán en apuros permanentemente. Apuros legales, comerciales, económicos, fiscales, etc. 59

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- DESORIE TADOS. Por desorientados entiendo aquellos equipos que su responsable nunca planifica nada, nadie sabe a dónde se dirigen y la incertidumbre es permanente, se emplean con fuerza pero en la línea equivocada consiguiendo con ello unos resultados más bien escasos. “Dan palos de ciego” y a veces “suena la flauta por casualidad” y siempre la situación la dominan los impulsos y los nervios. Sus resultados serán generalmente frustrantes en proporción a sus esfuerzos. - SUBVERSIVOS. Por subversivos entiendo aquellos equipos con buena preparación para sus funciones y con experiencia en su quehacer, gente capacitada y formada que está dirigida por responsables incompetentes que nunca aclaran nada sobre lo que se debe hacer, que sus ordenes son confusas y sin destinatario especifico, que como se suele decir “no saben ni de qué hablan”. Estas son empresas donde las cosas suelen salir mal, porque los que saben lo que hay que hacer no lo pueden hacer, y el que no sabe es el que dice lo que hay que hacer. Suelen generarse enfrentamientos, lanzamientos de culpabilidades y deserciones de todo aquel que ve que su vida laboral no tendrá futuro en ese ambiente. - DERROTADOS. Por derrotados entiendo aquellos equipos que ya lo están antes de empezar. Generalmente son dirigidos por responsables que desconocen todo, el mercado en que se mueven, sus competidores e incluso a su propio equipo. Realizan acciones inútiles convencidos de su utilidad. Son como ciegos que caminan al borde de un acantilado, sólo es cuestión de tiempo que se arruinen. Estos son, a rasgos generales, los seis tipos de equipos humanos con los que nos aseguraremos el fracaso. Cuando nombres algún responsable da órdenes claras de lo que esperas y hacia qué dirección viajas en tu empresa, una vez realizado esto no tomes tú las decisiones que le corresponden como responsable. Así se establecerá y te llevará hacia adelante

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sin pretender medallas pero sin miedo a represalias por equivocarse, su única prioridad será defender la empresa y velar por sus intereses, incluso en tu ausencia o en la distancia. Sencillamente debes establecer algún control visible y alguno no tan visible. Cuida de las personas que componen tu empresa con humanidad, trátalos como se trata a algo de gran valor, como si fuesen “tus hijos” y estarán dispuestos a ir a donde sea necesario por ti. Pero si te excedes y eres demasiado compasivo y empático con ellos se aprovecharan de ti. Si eres demasiado tolerante y no existe la disciplina no conseguirás que trabajen ni delante de ti, serán como niños malcriados y mimados. He querido con todo esto subrayar la importancia de conocer bien nuestra empresa y sus posibilidades en todos los aspectos, conocer bien el mercado al cual decidimos entrar y en la medida de lo posible conocer las posibilidades y capacidades de nuestros competidores para desarrollar un plan de actuación. Pero aun mejor que tener un plan “A”, “B” y “C” es tener un plan tan cambiante y flexible como se requiera. Cuando somos flexibles, adaptables y de mente abierta conseguimos que los errores sean la entrada a un acierto y las crisis una mejora de virtudes olvidadas. Recuerda: conoce a tu competencia, conoce tu empresa y tu inversión estará segura. Conoce el mercado, conoce sus tendencias y tus beneficios serán notables. Quien sabe y conoce dónde se encuentra, dirige su rumbo. Quien no sabe ni conoce dónde se encuentra, será manejado y desvalijado. Por último, si premiamos a deshora estamos generando indisciplinados y si castigamos a destiempo generamos confusión. Cuando dirigimos de forma contradictoria perdemos la confianza de nuestro equipo y damos oportunidades para que nos engañen. La disciplina laboral y las pautas no se generan de forma espontánea por sí solas, deben ser impuestas con humanidad pero con firmeza.

10. LAS VARIABLES DEL MERCADO Vs. LAS ACTITUDES DE LA DIRECCIÓN

la hora de elegir estrategias hay que tener presente de forma constante el tipo de mercado con todas sus variaciones en constante movimiento. El mercado es la razón de existir de la empresa. El mercado siempre nos va a plantear problemas estructurales cuyas soluciones se van a encontrar en las claves de funcionalidad de nuestra empresa. Hay que saber adaptar las funciones de todos los puestos a cada momento, intentando tanto como sea posible ir por delante del mercado en los reajustes. Podemos hacer unas clasificaciones previas del mercado y la respuesta que obtendría por nuestra parte. Esas variables se pueden dar simultáneamente, ser independientes o dependientes directas del nicho, zona, producto, etc. Esto nos lo complica sobremanera pero, volviendo a recordar a mis lectores su capacidad de saber adaptar lo general a su situación específica propia, haré una clasificación general. - DISPERSO. Es el mercado que como su nombre nos indica está disperso. Bien sea porque nuestros distribuidores o puntos de venta tienen una gran distancia entre sí, por el resultado de

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una nueva introducción del producto o por cualquier otra característica permanente. Bien sea por la dificultad de comunicación y distribución o servicio. En mercados dispersos elije bien la estrategia, cualquier fallo cuesta mucho dinero. Aquí estarías en situación de debilidad constante, no conviene entrar en guerras con competidores de carácter local. Ellos están allí siempre y sólo les preocuparías tú, a ti en cambio te traerían de cabeza todos tus mercados dispersos. - LÍMITE. Considero mercados límite aquellos donde existen unas necesidades por cubrir pero que no suponen un mínimo como para que nadie las cubra, sin embargo los que necesitan cubrirlas adaptan un producto o servicio sin demasiada exigencia y a su vez, esas necesidades pueden ser cubiertas casi por cualquiera. Lo simplificaré con un ejemplo. Si fuésemos un comercio minorista estaríamos en un mercado límite cuando somos una tienda de una aldea o pedanía que es la única del lugar por escasez de habitantes y allí se puede desde tomar café hasta comprar un martillo, pero ningún producto tiene salida como para que existan bares, ferreterías, droguerías, panadería, etc. Eso es un mercado límite, en cualquier nivel de empresa o industria podemos contar con mercados límite. En estos mercados no realices inversiones que busquen un nicho o segmento. - EMBLEMÁTICO-DEVALUADO. Considero nichos de mercado y mercado emblemático-devaluado aquellos en los que prácticamente no quedan márgenes, sin embargo estar en ellos confiere a la empresa un valor añadido de imagen, calidad y/o excelencia. En estos mercados no conviene ser agresivo para alcanzarlos, especialmente al inicio de nuestra empresa, ya que su escasez de margen puede ser nuestro cáncer mortal. Nuestra empresa enfermaría económicamente al alcanzarlos y moriría al defenderlos. Mi consejo es que si éste mercado lo está ocupando la competencia dejémoslo ahí, cuando nuestra empresa sea lo suficientemente sólida en todos los sentidos como para aguantar esa 64

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lucha, incluso pudiendo resistir pérdidas en ese punto, entonces y sólo entonces, si lo seguimos considerando tan emblemático, vayamos a por él. - DESPROTEGIDO. Considero mercados desprotegidos aquellos en los que prácticamente cualquier empresa puede entrar, donde la permanencia es difícil y los ataques comerciales son permanentes. No existen diferencias notables entre productos ni lealtad en los clientes. En estos mercados, si de verdad queremos o necesitamos entrar, es conveniente establecer acuerdos y alianzas específicas que refuercen las posiciones alcanzadas. - COMPROMETIDO. Los mercados comprometidos tienen características similares a los mercados de riesgo que ya hemos considerado. Son similares en lo relativo a que si entras en ellos ya no hay marcha atrás sin pérdidas pero se caracterizan más bien que por las inversiones que deban realizarse por los compromisos que se adquieren, contractualmente, socialmente, etc. Podemos ilustrarlos con adjudicaciones de obras o servicios por parte de la administración pública, o de cualquier otra índole que, en caso de entrar y no ser todo lo interesante que esperábamos, sólo podemos salir por la salida del final, no se puede parar ni dar la vuelta sin atender a pagos por indemnizaciones o demandas de incumplimiento, son mercados en los que incluso ante la falta de pago de un cliente debes de seguir adelante añadiendo en paralelo las gestiones pertinentes para el cobro. En un mercado comprometido sólo deberíamos entrar con una empresa estabilizada y contando en nuestro capital humano con personas que lo conozcan, no sólo en aspectos comerciales sino también en aspectos económicos, funcionales y operativos. - MORTAL. No hace falta explicar mucho, el nombre lo dice todo. En un mercado mortal, de 100 salidas, 99 lo son con la muerte de la empresa. Por supuesto no son estadísticas, sino la forma de mostrar la dificultad más extrema. Un mercado mortal lo puede contener todo, graves problemas políticos en el país, cri-

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sis económica general y profunda, inseguridad civil y jurídica, etc. Sobra decir que mi consejo es no incorporarnos a esos mercados, salvo contadas excepciones de producto y empresa que no entrarían en los ámbitos generales que aquí trato. Lo que si puede suceder (a veces más fácil de lo que parece) es que nos veamos dentro, total o parcialmente, de un mercado mortal que antes no lo era. Aquí no caben indicaciones generales, sólo sentarse y estudiar bien a fondo y concienzudamente con tantos datos sobre la mesa como sea posible qué camino seguir o qué salida coger, y luchar con la fuerza de la desesperación y la mentalidad del superviviente todos juntos, la directiva y los empleados (éstos últimos, a veces, en un mercado mortal pasan a convertirse, por falta de perspectiva, en parte del problema). En cualquier mercado y en cualquier empresa de hoy en día, uno de los valores que más aprecia el cliente y más confianza le hace otorgarnos es la rapidez, sin perder por ello el resto de valores deseables y esperados. Si sabes de algún cliente de la competencia que ha sido mal atendido acude rápidamente y hazlo tuyo, no dudes, ofrécele ventajas aprovechando su momento de descontento con su proveedor. Cuantos más clientes de la competencia hagas tuyos, más afianzado estarás en el mercado y más fuerte será tu empresa. No obstante recuerda que la fuerza de una empresa es en cierto modo, la fuerza y capacidad que sus empleados sean capaces de desarrollar. Dicho de otra forma y como ya hemos comentado, una empresa es tan incompetente como su empleado más incompetente. Por eso cuida el ambiente laboral, no agotes ni físicamente ni anímicamente a tus equipos sin necesidad, mantén su confianza en la capacidad de superarlo todo pero se discreto al contar tus planes de empresa, sólo muestra lo que debes mostrar, cuando lo debas mostrar y a quien lo debas mostrar. De lo contrario tu competencia podría llegar a conocer los detalles y frustrar tus avances.

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Los rumores internos destruyen el espíritu de una empresa, las especulaciones e incertidumbres minan el estado de ánimo de tu personal. Considerando la naturaleza humana, cualquier pequeño rumor de escasa importancia, de boca en boca se convertirá en algo de suma importancia que afectará a todos. Por eso debes ser accesible. Igualmente, a cualquiera que dirija un equipo oblígale a ser accesible a los suyos, accesibilidad real, no de discurso. Apariencia de total transparencia. La confianza bien gestionada te llevará a saber de antemano cualquier asunto que debas neutralizar o estimular según convenga, ya que siempre habrá alguien que acuda a ti directamente. De esta forma podrás convertir sus necesidades en tus posibilidades. Esta frase también es de aplicación al mercado. Recuerda que los que no conocen los planes y actuaciones de sus competidores, no podrán evitar que les afecten. Los que no conocen el cómo, el por qué y el hacia dónde de los mercados, dejan sus operaciones a la suerte. Los que no conocen bien sus recursos humanos, no podrán aprovechar sus capacidades.

11. LA INFORMACIÓN

ejo para el tramo final lo que considero lo más importante, y lo hago porque precisamente, después de todo lo anterior, ahora se comprende mucho mejor su valor e importancia. Me refiero a la información. La información está sobre todas las cosas anteriores, si no conocemos no sabemos, si nos faltan datos al analizar situaciones no servirá de nada el resultado del análisis. Si desconocemos el mercado, nuestros productos, nuestro equipo, nuestro objetivo, nuestra capacidad, nuestro límite, etc. Estaremos jugando a la ruleta rusa con nuestra empresa, cada desconocimiento o falta de información será una bala más en el tambor. Acertar con una empresa, es decir, que sea lo suficientemente rentable y hacerla perdurar en esa situación requiere una importante inversión de tiempo y de dinero en planificación estratégica permanente. Y digo “importante” que no es lo mismo que “gran”, la cantidad estará sujeta a la dimensión de la empresa en sí misma y sus pretensiones, pero la inversión en planificación siempre será importante. En consecuencia la importancia de la información también será muy alta, ya que es la base para la planificación y estrategia.

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Todos sabemos que construir un edificio no consiste únicamente en traerse ladrillos y empezar a ponerlos unos sobre otros, requiere mucho más antes y durante. Igualmente una empresa no es tener un producto o servicio y ponerse a comercializarlo sin más. Sería absurdo desarrollar una empresa, incluso en los casos donde se hace un estudio de mercado previo, sin mantener un sistema de información, estudio y análisis permanente que nos sirvan para manejar los datos de nuestra situación, de la competencia, de orientaciones y necesidades de los mercados y clientes, puntos fuertes y débiles de situaciones, departamentos, productos, recursos (incluidos los humanos) etc. Y con todo ello elaborar estrategias y tomar decisiones. La información no se debe obtener por suposiciones ni apariencia de las situaciones, debe ser lo más exhaustiva posible y lo más cercana a la fuente emisora. Esto es valido tanto para estudios de mercado, como de la competencia, como de estudios internos. Inicialmente podemos clasificar la información, sin importar su contenido, en dos tipos según su naturaleza: expuesta y confidencial. - EXPUESTA. La información expuesta es aquella a la que cualquiera pueda acceder, Internet, campañas publicitarias de la competencia, etc., incluso también aquella a la que se accede con un estudio de mercado o cualquier otro sistema más o menos elaborado pero que cualquiera puede usar para recoger y ordenar datos que están ahí de por sí, sencillamente están expuestos. - CO FIDE CIAL. La información confidencial es la que no está expuesta, es decir que no se consigue fácilmente. La que necesita de sagacidad e inteligencia para saber identificarla, buscarla, recibirla y administrarla. Normalmente la información más abundante es la expuesta pero la más valiosa es la confidencial. A la información confidencial podemos llegar por diversos canales, mejor dicho, cada 70

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canal de información siempre cuenta con una parte confidencial, incluso una misma información puede tener una vertiente expuesta de cara a un estudio concreto y una vertiente confidencial para otro tipo de estudio, siendo la misma información. También la información confidencial puede nacer del análisis de varias expuestas. La obtención de la información adecuada, objetiva y no contaminada debe ser un objetivo más, una función más de cada responsable en nuestra empresa. Saber unirlas, enlazarlas y analizarlas nos facilitará el éxito con nuestra empresa y la ejecución de todo lo indicado anteriormente. Por eso me reitero, conoce en todas sus facetas a tus directivos y sus equipos, a tus proveedores, a tus clientes, a tus competidores y préstales atención y escúchalos, y conocerás el destino de tu empresa.

12. I+D+I=+V

odos conocemos las siglas I+D+I, Investigación mas Desarrollo mas Implantación. Normalmente se refieren a esas funciones en lo relacionado a nuevos productos o nuevas tecnologías. En esta ocasión yo las voy a utilizar para referirme directamente a la empresa en sí misma y a su camino y a sus avances en el mercado en donde se mueve. Por ese motivo añado =+V, porque estoy convencido de que si con nuestra empresa mantenemos, según su tamaño o actividad, un departamento, una persona competente para el caso o incluso una parte de tiempo de alguna persona capacitada dedicada a la investigación objetiva de como funciona nuestra empresa en diversas situaciones, clientes, productos, empleados y sus capacidades etc. Con esa información podremos desarrollar sistemas, estrategias, métodos, mensajes, estructuras, etc. mejorados y que optimizan el funcionamiento de nuestra estructura, y podremos implantarlos para operar de forma más eficiente, tanto en sentido burocrático como humano, y todo esto se traduce en un igual a más ventas. - I VESTIGACIO . Al menos deberíamos contar con estudios de mercado relacionados con nuestra actividad que aportaran respuestas a diversas cuestiones que necesitamos saber para acertar. Entre ellas destacaría saber como actúa nuestro consumi-

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dor, porque decide lo que decide en su compra o contratación, que espera de nosotros (como empresa y como producto) el grado de fidelidad a su proveedor, como podemos ayudarle o serle más útil que los demás etc., pero también necesitamos saber respuestas a nivel interno, y no sólo si somos más baratos que la competencia, sino también repuestas como por ejemplo cómo respondemos ante una incidencia, ¿es lo que queríamos transmitir?, ¿en qué superamos internamente y en qué no a los competidores?. Tanto en aspectos comerciales como humanos y operativos ¿cuál es nuestra ventaja como empresa, esa que nos diferencia y nos posiciona?. - DESARROLLO. con los resultados de nuestro estudio y combinados desde diversas perspectivas podemos diseñar la estrategia general y la especifica subyugada. Con estas estrategias veremos principalmente cuatro cosas que tal vez antes veíamos como una: 1. Dónde queremos ir y podemos ir. 2. Dónde queremos ir y no podemos ir y qué y cómo deberíamos hacer para poder ir. 3. Dónde podemos ir que no sabíamos que podíamos ir. 4. Hacia dónde vamos que no sabíamos y no queremos ir. Recuerde que no encontrará soluciones adecuadas sino conoce a fondo el problema. Con una investigación meticulosa se sorprenderá de cuantas veces el fondo del problema no es el que inicialmente aparentaba. - IMPLA TACIO . La investigación interna y externa tan detallada como sea posible nos permitirá desarrollar esas estrategias de implantación a medida, como ya he comentado. Independientemente del resultado que obtengamos, siempre debemos tener presente que el consumidor compra o contrata lo que le resulta más atractivo y/o le resulta de mayor confianza. El estudio nos explicará el por qué y en qué fase le resulta más importante. La confianza es difícil de ganar y fácil de perder, no se gana en un momento sino de forma gradual pero si se pierde en 74

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un momento desde cualquier parte de la empresa, por eso considero importante conocer el grado de confianza que nos otorgan los clientes y conocer nuestras posibilidades organizativas en los recursos humanos. Esto cobra especial importancia cada vez que alguien se convierte en cliente nuevo ya que, especialmente al principio, el cliente prestará especial atención a nuestra empresa. Está demostrado que la mayor parte de los clientes someten a examen ese primer acercamiento para confirmarse a sí mismos que su elección es acertada. - +VE TAS. Saber gestionar la confianza depositada por el cliente en nuestra empresa debe ser labor de todos. Para el cliente somos una empresa, y todo lo que recibe y con todos los que mantiene contacto en nuestra organización, para él, representan a nuestra empresa. Cumplir las expectativas es fidelizar al cliente. Como ejemplo de la importancia de esto (especialmente al principio) piense en algún comercio o empresa de su confianza, y en algo que pasó y que hizo que usted se sintiera bastante defraudado. Casi con toda seguridad esa empresa ya no es de su misma confianza en la actualidad (o deposita menos confianza en ella para ciertos asuntos) debido a lo que pasó. Eso demuestra lo frágil que es la confianza. Pero tal vez, esa misma situación la obvió por la confianza ganada con anterioridad, sabiendo que aquello no era la actuación que normalmente recibía de esa empresa. Pero si ese mismo acontecimiento se hubiese producido en la primera operación comercial que tuvo, probablemente no le habría dado más ocasiones para conseguir la confianza que usted otorga actualmente. Esto demuestra la importancia de no fallar en nada con un cliente nuevo en su primera operación en la cual nos da su confianza. Deberíamos marcar con un luminoso brillante y deslumbrante esa operación para que nada falle, ni en el departamento comercial, ni en administración, ni en almacenes, ni en ningún otro departamento de nuestra empresa por donde nuestro nuevo cliente (o sus intereses) van a circular. 75

13. LA PUBLICIDAD

ntes de comenzar a tratar la publicidad conviene recordar que el marketing y la publicidad no son lo mismo, la publicidad es una herramienta del marketing. Entre los objetivos de toda empresa debería estar el tener un plan general de marketing que contemple todos los departamentos y vertientes de la empresa, pero a falta de la posibilidad de desarrollar un Plan Especifico o General propio, vamos a considerar la acción publicitaria en sí misma como una de las herramientas más necesarias en la comunicación de las empresas con sus clientes consumidores. No obstante si deberíamos tener claros los conceptos de la imagen que queremos transmitir y ser coherentes en los contenidos de nuestra publicidad con esa imagen. Independientemente del soporte que elijamos para nuestra publicidad será muy conveniente que tengamos presente al desarrollar, y que revisemos al finalizar, el trabajo creativo que hemos realizado para difundir nuestro mensaje. Debe de cumplir con los 10 principios básicos de la publicidad: 1. Vende el producto hoy y construye la marca y la imagen para mañana. 2. Capta la atención inmediatamente.

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3. Contiene una fuerte idea de venta y promete un beneficio interesante y alcanzable para el consumidor. 4. La idea es simple, clara y se entiende a la primera. 5. Destaca de la competencia, del resto de la publicidad y del entorno. 6. Es memorable. 7. Es relevante para los posibles clientes y/o consumidores. 8. La marca (o empresa) está integrada en la idea central. 9. No es publicidad aislada sino una campaña, capaz de perdurar y crear un valor añadido. 10. El mensaje es adecuado a las características de los soportes y/o medios, aprovechando sus ventajas y aceptando sus limitaciones. 13.1 CREAR Y DESARROLLAR LA CAMPAÑA Voy a indicar unos pasos previos para que en función del producto o servicio, cada uno determine el medio base que más le conviene. Esta estrategia es generalista en cuanto al soporte publicitario, ya que entre las PYMES podemos encontrar empresas y economías tan variadas que para que esta parte pueda ser de utilidad, debemos tener en cuenta tanto a las empresas que simplemente pueden permitirse acciones con reclamos publicitarios de merchandising, como a las que pueden llegar a realizar una campaña completa con impactos en algún medio local. Algo que debemos analizar, valorar y tener presente permanentemente será el que nuestra red de ventas y/o distribuidores, así como toda nuestra logística, puedan soportar la demanda de venta y atención a clientes que prevemos como respuesta a nuestra campaña. La pena de muerte de un producto o servicio es ser reclamado por los clientes y no estar disponible. Los clientes buscaran la satisfacción a la necesidad en nuestra competencia, pero rara vez nos esperarán. Si además dependemos de redes de

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distribución serán los mismos distribuidores los que recomendarán una alternativa, ya que no querrán enfadar a su cliente por nuestra causa y si es necesario, usarán argumentos que nos devalúen para justificar su recomendación. Para poder elaborar una estrategia que nos sea útil, primero debemos tener claro el camino que queremos andar. Es decir, debemos hacer un análisis valorativo de nuestra empresa en el momento presente. Debemos saber: - ¿Quiénes son nuestros clientes actuales?. - ¿Qué piensan de nosotros y de nuestros productos/servicios?. - ¿Quién es nuestra competencia actual y qué acciones realizan?. De esta manera tendremos un punto de partida. Después vamos a decidir dónde queremos posicionarnos y el plazo de tiempo que emplearemos. Con esto decidido haremos un balance estimado de esa situación futura: - ¿Quiénes serán nuestros clientes?. - ¿Qué queremos que piensan de nosotros y de nuestros productos/servicios?. - ¿Quién será nuestra competencia? Así podemos empezar a definir cuál será nuestra estrategia publicitaria y qué es lo que nos convendrá hacer: - Crear nuevas actitudes. - Consolidar actitudes existentes. - Cambiar o modificar las actitudes existentes. - Mejorar la imagen (esto necesitaría probablemente refuerzos de acciones de marketing además de la publicidad en sí misma). Sabiendo qué queremos hacer podemos empezar a elaborar las bases de nuestra estrategia publicitaria, pero antes de decidir79

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nos y elaborar una concreta, tenemos que recordar unos condicionantes básicos sobre los consumidores: 1. Debemos saber cómo actúa y decide nuestro consumidor. 2. El consumidor sólo atiende a lo que le interesa. 3. El consumidor no es fiel. 4. Cuanto más importante sea la compra (independientemente de la naturaleza de esa importancia) más información busca y necesita. 5. Cuando al consumidor le gusta una publicidad, recuerda mejor el producto o servicio publicitado. 6. El consumidor tiene la última palabra. Es importante tener en cuenta que normalmente al consumidor le va a influir en su decisión los riesgos que él mismo corre al hacer su elección de producto, y más aun en los servicios: - ¿Cumplirá con las expectativas que tengo? (riesgo de prestaciones). - ¿Cómo afectará a mi imagen personal o profesional trabajar o contratar con...? (riesgo de imagen propia). - ¿Que pensará la gente, clientes, competencia, etc. por trabajar o contratar con...? (riesgo social y/o del propio ego). Céntrate ahora en el producto o servicio que vas a vender, analízalo en profundidad para ver cuáles son las “ventajas“ del mismo con relación a la competencia. Puedes analizarlo desde distintos ángulos, por ejemplo: 1. La composición, componentes, etc. 2. Cómo y dónde se usa y qué aplicaciones tiene. 3. El aspecto y presentación del producto y sus embalajes. 4. El resultado, duración, rendimiento o efecto. 5. La red de asistencia y servicio. 6. El precio y su forma de pago. 80

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También en el caso de “la ventaja” de nuestro producto o servicio, convendrá considerar qué puede incentivar la misma en nuestro cliente o consumidor. - Ventaja racional: lo que hace el producto, para que sirve, su función, etc. - Ventaja sensorial: efecto en los sentidos, características físicas, embalaje y presentación, imagen y aspecto, etc. - Ventaja emocional: Sensaciones y sentimientos que evoca el producto o servicio en el consumidor. En general cualquier aspecto que lo diferencie y sea una ventaja puede ser algo sobre lo que incidir en nuestro mensaje publicitario. Si tu producto o servicio dispone de múltiples ventajas céntrate en la mejor, la más deseable. No enumeres todas porque sólo conseguirás que no recuerden ninguna. Considero más importante el producto y su ventaja que lo rebuscado y “original” de la forma de contarlo. Lo prioritario es que tu cliente potencial, al recibir la publicidad, tenga clara la ventaja. Ten en cuenta que un producto o servicio mediocre puede triunfar con una buena publicidad, pero esa misma campaña con un mal producto o servicio será tan fugaz como los fuegos de artificio, el fracaso estará prácticamente garantizado. Por lo tanto, invierte los primeros euros en mejorar todo lo posible tu producto o servicio para hacerlo más atractivo y deseable. Esto significa que tendrá más ventajas, o mejor presentación, o mejor precio, o será una oportunidad, o mejor aun un poco de cada mejorando el todo. Igualmente y con independencia del producto o servicio que queramos dar a conocer, también debemos de tener en cuenta estos condicionantes al desarrollar la comunicación: 1. Cuanto más deseable, más ventajoso y/o más necesario se muestre nuestro producto, mejor. 2. Muestra claramente la ventaja más destacable con relación a la competencia. 81

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3. Ante una similitud abrumadora con tu competencia, serán la creatividad y la persuasión de la comunicación lo que marque la diferencia. La estrategia se debe elaborar a la medida, por lo que aquí sólo podré indicar unas bases iniciales para decidir el camino básico-inicial de la estrategia que resulte más adecuada. Podemos elegir entre: 1. Problema-solución: Mostramos o hacemos referencia a un problema concreto que nuestro producto o servicio resuelve con más ventajas que la competencia. 2. Demostrativa: Demostramos de forma sencilla y rápida nuestra ventaja. 3. Comparativa: Nuestra ventaja es comparada con la competencia evidenciando claramente que lo es. 4. Analogía: Cuando nuestra ventaja es difícil de mostrar claramente y de forma rápida, podemos usar una analogía con algo, es decir, usar como ejemplo algo a lo que nuestro consumidor esté habituado. 5. Símbolos visuales: Para cuando una imagen vale más que mil palabras. 6. Famoso: Emplea la imagen de alguien famoso que transmite confianza y/o está relacionado de alguna manera con nuestro mensaje. 7. Testimonial: Empleamos el testimonio de un cliente satisfecho o de un profesional que nos lo recomienda. (a veces se puede emplear combinándola con la del famoso) 8. Cotidiano: Mostramos una escena cotidiana en la que nuestra ventaja tiene un papel relevante. 9. Mini-historia: Esto es más adecuado a medios visuales. Contamos brevemente una historia protagonizada por nuestra ventaja. 10. Musical: Más propio para campañas en medios de comunicación audio-visuales. Consiste en lanzar el mensaje can82

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tado, bien con música propia para el anuncio o bien con una música conocida y una letra adaptada. Con la base de la estrategia clara y decidida, conviene crear un eslogan a la medida, una frase que destaque en muy pocas palabras nuestra ventaja a modo de mensaje y que permanecerá asociado a nuestra marca, empresa, producto, etc. Un eslogan debe ser: - Corto y fácil de recordar. - Profundo y brillante. - Simple y único. - Impactante. - Perdurable. - Creíble. - Relevante. También podemos desarrollar el eslogan sin la marca o nombre de la empresa. Igualmente podemos usarlo como si de firmar con un nombre se tratara, al que después le seguirá su apellido. Con ello usado en la publicidad, podemos conseguir que cada vez que se lea o pronuncie el nombre de la marca o empresa, el subconsciente recuerde ventaja que nos destaca. Buscar un eslogan puede ser y normalmente es, la tarea más compleja y desafiante de todo el proceso de una campaña publicitaria. Por si ya conseguir que cumpla con las características anteriores fuera poco, lo podemos complicar algo más. Debemos determinar si incorporamos la marca o empresa al eslogan. Yo soy partidario de la incorporación. Pero no deberíamos añadir nuestra marca o empresa de cualquier modo, como se dice coloquialmente, con calzador. Debe incorporarse como una parte más y de forma natural, de tal manera que si una vez incorporada la marca al eslogan decidiésemos quitarla, entonces ya el eslogan perdería el sentido. 83

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Con la marca o empresa incorporada al eslogan, podemos decidir varias estructuras: - La marca es una consecuencia de las palabras anteriores. - La primera sílaba de la marca es igual que la palabra anterior. - La marca rima con una palabra anterior o posterior. - La marca se repite dos veces en el eslogan. - La marca está al final de la frase. Una vez que tenemos claro “a quién nos dirigimos“ y “qué mostramos” debemos decidir dónde lo mostramos, es decir, dónde gastaremos nuestro dinero. Los soportes, medios y maneras son casi infinitos, desde unos simples bolígrafos o mecheros hasta prensa, radio y televisión, el abanico es enorme. Debemos y estamos obligados a saber decidir, ya que casi con toda seguridad, el condicionante principal será el presupuesto disponible para la publicidad, y necesitaremos que esa inversión vuelva a la caja en forma de ventas y/o contratos. Antes de decidir los medios y soportes donde invertiremos nuestro presupuesto publicitario debemos realizar un análisis tan profundo y exhaustivo como nos sea posible. En ese análisis debemos: 1º. Conocer nuestro “grupo de mercado objetivo”. ¿Qué empresas o tipos de clientes componen ese mercado?. ¿Qué productos o servicios ya se están ofreciendo en esos mercados?. ¿En qué momentos o situaciones es oportuno o conviene contratar o comprar nuestro producto o servicio? ¿Quienes intervienen o deciden en el proceso de contratación y compra? ¿Qué otros procesos y operaciones van a determinar la contratación y la compra? 84

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2º. Segmentar a nuestro mercado en grupos que sean: Homogéneos: que tengan alguna característica en común. Medibles: que podamos obtener información válida sobre ellos, sus hábitos y costumbres, etc. Accesible: que podamos hacerles llegar nuestra publicidad. Amplitud tasable del grupo: que la posible respuesta a la publicidad justifique la inversión en los medios o soportes que utilicemos. En cualquier caso recomiendo hacer una valoración comparativa del coste por impacto para cada caso. Esto es literalmente lo que le costará la publicidad por cada persona y vez que lo reciba. Por ejemplo, un periódico de barrio con una tirada de 2000 ejemplares que nos cobre 310€ por insertar un anuncio en una edición, supondría un coste por impacto de 6,45€. Esto lo debemos hacer sin importar el medio publicitario que elijamos y observando las indicaciones expuestas anteriormente. En función de nuestro presupuesto, ámbito de aplicación, sector, etc. elegiremos los medios y/o soportes para hacer nuestra publicidad. Como las variables a tener en cuenta para acertar son muchas, no puedo indicar de forma generalista qué medios usar, en algunos casos será uno concreto y en otros varios, o todos incluso. Como también dependemos de los segmentos de cliente y las zonas geográficas donde necesitemos publicitarnos, lo que haré será indicar las principales ventajas de cada medio con relación a los demás para que así, tú mismo decidas lo que más le conviene a tu caso. 13.2 RECLAMO Y REGALO DE EMPRESA. Es un medio sencillo, generalmente de escasa inversión comparado con otros, pero puede que el coste por impacto sea más elevado que con otros sistemas en según que casos, ya que la proporción suele ser 1-1, es decir, un objeto un impacto. En la mayoría de las ocasiones si queremos llegar a mil personas ten-

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dremos que hacer mil objetos y, en función de lo que hayamos elegido como objeto reclamo incluso solo impactaremos una vez por persona. Por ejemplo, con un bolígrafo podemos estar impactando cada vez que se use, mientras que con un envoltorio de caramelo sólo impactaremos una vez, cuando se consuma. En el reclamo y los regalos de empresa es muy importante elegir adecuadamente lo que se usará como soporte. Son soportes más adecuados para mantener una imagen de empresa o como complementos de una campaña en otros medios. Es importante que tengamos presente que aquí no sólo transmitimos la imagen de nuestro producto o servicio con el mensaje, sino también con el soporte, y que deben estar en consonancia. 13.3 MAILI G Y MARKETI G DIRECTO. Este sistema puede ser el adecuado para acciones muy concretas y definidas, especialmente en su modalidad de buzoneo. Las bases de datos que se usan no siempre son tan fiables como nos gustaría. Debido a la dificultad de variedad de discriminación de segmentos es más adecuado para publicitar productos o servicios de uso generalista y cercanos al domicilio. Hay estudios que han demostrado que la mayoría de los ciudadanos ni siquiera abren las cartas de publicidad ya que prejuzgan que no les interesará y sienten que su buzón está saturado. En el caso de folletos o panfletos los ojean por encima y deben ser llamativos y además coincidentes con el momento adecuado al consumo. Por el contrario este sistema a demostrado ser muy efectivo en los casos de muestras gratis, vales descuento o similares. 13.4 PRE SA ESCRITA. En este medio es el lector el que manda, cada cual lee las revistas y periódicos a su manera. Unos empiezan por el final, otros por los deportes, otros sólo leen los titulares, etc. 86

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Al ser un medio de lectura podemos incluir explicaciones concisas y breves. Lo que se lee se retiene mejor en la mente. Lo escrito permanece, puede retenerse y guardarse, recortarse incluso si es necesario. Puede prepararse y hacerlo llegar al público más rápido que otros medios. Los datos de control para hacer un cálculo del coste por impacto son más fiables, ya que se controla mejor una tirada de ejemplares que un estudio de audiencias realizado con encuestas extrapoladas. Existen ediciones nacionales, autonómicas, provinciales, locales e incluso, en algunas ciudades, por barrios o distritos. Puedes incluir desde pequeños cuadros a páginas completas, mezclar texto e imagen y modificarlo en cada edición si es necesario. 13.5 RADIO. Este medio es, casi con toda seguridad, el que más compañía hace al consumidor. Muchos escuchan la radio por las mañanas desde que se despiertan, se usa de compañero de viajes en el coche y también puede usarse caminando con unos auriculares. En muchos comercios se usa de sonido ambiente. Permite personalizar la campaña, puesto que cada emisora tiene muy definido su perfil de audiencia. Desde radio fórmula musical, cada una con su estilo, a la llamada radio convencional con sus inclinaciones políticas y sociales. La radio permite aprovechar el poder de la palabra hablada, manejar lo que se dice y como se dice, podemos tocar más las emociones y la imaginación de nuestro consumidor potencial, e incluso personalizar la publicidad al ser más fácil de segmentar por diversos tipos de grupos de consumo según las emisoras y sus contenidos. También podemos sin demasiado coste adicional, grabar cuñas distintas en función del horario y la cadena, para así 87

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adecuarnos más a nuestro cliente potencial. Al igual que pasa con la prensa escrita también permite delimitar geográficamente la campaña. 13.6 PUBLICIDAD EXTERIOR. La publicidad exterior y en especial las vallas también cuentan con grandes ventajas propias. Por su tamaño una valla puede ser impactante y atractiva, más que una página en prensa o un anuncio de televisión. La posibilidad de segmentar es mucho mayor que en otros medios debido a que conocemos su ubicación exacta y a partir de ese dato sabemos qué tipo de consumidor nos verá mayoritariamente. Además de vallas, contamos con autobuses, marquesinas en las ciudades, etc. todo ello muy próximo al consumidor. Tal vez lo mejor de esta publicidad sea el que permite ser un complemento y recordatorio de la campaña en sí misma, permite emplazarnos junto al punto de venta y servir como una gran nota recordatoria. 13.7 TELEVISIÓ . En los últimos años han aparecido multitud de canales autonómicos y locales que han permitido segmentar la audiencia geográficamente, aunque también la gran cantidad de cadenas temáticas que han aparecido permiten segmentar por muchos otros criterios. No obstante, su virtud puede ser su inconveniente, ya que son muchísimas las cadenas de televisión y necesitamos una cantidad elevada de impactos para notar un mínimo de repercusión en los resultados. Es el medio publicitario más caro en números absolutos, ya que al coste de emisión de los spots debemos añadir el presupuesto para la producción, es decir, hay que contar una historia en 88

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20 segundos y hay que darle forma. También conviene hacer un story-board que concentre el alma y el espíritu del guión. Añadirle la pre-producción, el rodaje y la posproducción. Su gran enemigo es el zapping, pero la televisión sigue siendo hoy día uno de los mejores medios para publicitarse, pero te obligará a crear y mantener el interés desde el primer segundo. 13.8 MÁS Y MÁS... Hasta ahora he repasado los medios más habituales, pero el abanico es tan amplio como permita la imaginación. Promociones especiales con empresas, grupos de trabajo, acciones en el punto de venta, etc. Igualmente cada vez es más importante internet y sus redes sociales. En este campo cada día se abren nuevos caminos publicitarios a la misma velocidad que avanzan las nuevas tecnologías.

Este libro se terminĂł de imprimir por primera vez en Sevilla durante el mes de diciembre de 2010

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