Aleanews 2013 3 1 1 by Ca' Foscari Alumni

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

editoriale

Alea News, Settembre 2013

di Maurizio Beraldo Alla fine ritorniamo sempre lì, alle risorse umane. La differenza, potrebbe essere banale, è dovuta alla qualità delle persone nelle aziende: da un lato questo si intreccia con i modelli organizzativi nelle quali esse lavorano, dall‟altro con la possibilità di reperire figure adeguatamente preparate, in aggiunta al personale esistente o in sostituzione. Contemporaneamente le nostre organizzazioni, per usare un termine generale, devono affrontare il fenomeno dell‟invecchiamento delle risorse umane visto il numero di anni da trascorrere al lavoro dopo le riforme pensionistiche: per introdurre il tema, parliamo di lavoratori senior. Le risorse senior sono sempre un problema o costituiscono un bagaglio di esperienze non facilmente sostituibili nelle aziende ? E‟ possibile gestire in modo efficiente una comunità di risorse umane con una età media crescente, di fronte ai continui cambiamenti richiesti dalla movimentata realtà di questi tempi ? In questo numero ospitiamo due contributi che parlano di organizzazione e risorse umane e dell‟importanza del capitale umano; a questo proposito segnaliamo un incontro dedicato alla materia, Dal personale alle persone: morfogenesi dei professionisti delle risorse umane, i cui dettagli sono pubblicati nella rubrica InALEA, che si terrà presso l‟Università Ca‟ Foscari di Venezia. Questo numero vedrà al via inoltre una nuova rubrica, Imprese nuove, dedicata agli incubatori e ai facilitatori, enti costituiti per promuovere la nascita di start ups: gli incubatori sono molto spesso conosciuti solo in determinati ambienti, si occupano di settori innovativi e possono costituire un esempio in un periodo nel quale tutto sembra fermo, proviamo a fornire un‟occasione per dare visibilità a queste realtà.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013

Sommario Organizational Strategy: la struttura organizzativa come leva del cambiamento strategico, di Nicola Anzivino I senior in azienda: “una risorsa creativa”, di Luca Parrella

Imprese nuove Il Trentino small, smart, green: terra fertile per fare impresa, di Elena Andreolli, Trentino Sviluppo Innovation Factory, l’incubatore di “primo miglio”, di Leo Brattoli, AREA Science Park, Trieste BIC INCUBATORI FVG S.p.A: oltre vent’anni di start-up, BIC INCUBATORI FVG S.p.A Techno Seed è il primo incubatore certificato del Friuli Venezia Giulia, di Francesca Pozzar, Techno Seed, Udine I3P, la fabbrica torinese di start up che sfida l’Europa, di Mariachiara Giacosa, I3P, Torino

InALEA Vivi e sperimenta il Coaching, Venezia, sabato 12 ottobre Dal personale alle persone: morfogenesi dei professionisti delle risorse umane in azienda, Venezia, mercoledì 6 novembre

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013

Organizational Strategy: la struttura organizzativa come leva del cambiamento strategico di Nicola Anzivino Partner, PwC Strategy nicola.anzivino@it.pwc.com

Il tema Organizzazione e Leadership è uno dei principali che ogni anno trattiamo nella PwC CEO Survey annuale che a livello globale viene presentata a Davos a fine gennaio (con un‟edizione italiana presentata in Febbraio di ogni anno a Milano). La survey è condotta intervistando più di 1.300 CEOs a livello mondiale, oltre 40 in Italia in tutti i settori economici e di aziende di tutte le dimensioni (per ulteriori informazioni www. pwc.com/it/ceosurvey). Il punto chiave emerso negli ultimi due anni nel contesto di incertezza e volatilità per l‟economia del nostro Paese è che le risorse manageriali e la loro struttura possono fare la reale differenza tra aziende in crescita e quelle in difficoltà. In effetti, i motori della crescita per le aziende italiane in questo momento sono l‟internazionalizzazione e l‟innovazione, temi dove avere le persone giuste a bordo fa la differenza tra risultati insoddisfacenti e ottime performance. Ma non conta solo la qualità dei manager ma anche la struttura organizzativa in cui le persone si inseriscono, dalle nostre analisi si evince che le aziende italiane risultano avere una struttura meno “piatta” rispetto a quelle statunitensi e tedesche. La conclusione si evince dal numero di riporti che i CEO italiani hanno rispetto a quelli di altri paesi; In Italia il 29% delle aziende italiane da noi intervistate hanno da 1 a 5 riporti al CEO mentre in USA questa percentuale è del 18% e in Germania del 4%. Sicuramente questo numero è influenzato dalle dimensioni delle aziende intervistate ma anche dal fatto che le aziende italiane nel passato sono state caratterizzate da pochi uomini al comando con strutture che invece di premiare le capacità ed il merito hanno preferito pochi manager fedelissimi e di età avanzata spesso espressione diretta della famiglia proprietaria dell‟azienda.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 Inoltre, la vocazione internazionale è stata spesso perseguita da diverse aziende italiane con un approccio “desk” dall‟Italia sotto la direzione di un solo direttore commerciale piuttosto che in un‟ottica di sviluppo di singoli mercati esteri con diretti responsabili stranieri in contatto diretto con il CEO. Inoltre, la focalizzazione su singoli business ha portato spesso un‟importante concentrazione di risorse ma non ha permesso la costruzione di portafogli di prodotti e servizi per un‟efficace perseguimento di economie di scala e di scopo con diversificazione del rischio di business. Tale ultra focus ha limitato per altro il numero di manager di profilo adeguato che potessero servire da “talent pool” per una futura leadership ma anzi ha posto l‟obiettivo delle aziende spesso di mantenere le risorse anche mediocri per evitare il rischio di non attrarne di nuove sufficientemente preparate. La situazione è però in miglioramento nell‟ultimo anno e forse anche in ragione del “sense of urgency” creato dalla crisi di questi ultimi due anni, circa il 60% dei CEOs italiani ha tra i suoi obiettivi per il 2013 di investire pesantemente in forza lavoro competente con l‟implementazione anche di forti politiche d‟incentivazione del personale al fine di migliorare la produttività aziendale. Inoltre, circa il 90% dei CEOs italiani ha lanciato programmi di coinvolgimento del middle management nel processo di formazione delle decisioni strategiche e con ottimi risultati di formazione delle persone più brillanti in azienda. Per altro, molto spesso esiste una correlazione tra struttura manageriale aziendale e le qualità dei CEOs che le guida, i leader che hanno come caratteristiche principali la loro capacità di visione, di motivare le risorse e di innovare sono più propensi ad allargare il numero di riporti diretti coinvolgendo attivamente anche risorse più junior ed assunte nelle filiali estere. Un problema che però limita l‟accesso di nuovi manager ai posti chiave nelle aziende è il deficit nell‟offerta di candidati qualificati (circa il 30% dei CEOs italiani evidenzia il problema), la principale ragione è che i requisiti relativi alle competenze necessarie sono cambiati nei diversi settori negli ultimi anni e spesso la formazione universitaria e post universitaria non risulta adeguata alle nuove sfide. Posto che dalla nostra ultima analisi il 76% delle società italiane intervistate sta pensando ad un cambiamento della propria strategia aziendale nei prossimi 12 mesi l‟impatto che ci attendiamo sulla struttura organizzativa delle aziende

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 italiane sarà estremamente significativo soprattutto in relazione allo sviluppo del business estero in modo più strutturato e significativo. Insomma le aziende italiane diventeranno in termini di fatturato sempre più internazionali e forse questo influenzerà anche la provenienza dei suoi managers e speriamo possa anche guidare la formazione universitaria e post universitaria a dare nuove competenze necessarie all‟attuale contesto competitivo globale. Le domande che emergono per ogni manager e CEO sono chiare: come utilizzare il cambiamento organizzativo come leva per l‟evoluzione strategica della vostra azienda? Quali talenti non sono sfruttati e che vi possono far cambiare marcia sul tema internazionalizzazione ed innovazione di prodotto e processo? il sistema d‟incentivazione è sufficiente e premia veramente i risultati?

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013

I senior in azienda: “una risorsa creativa” di Luca Parrella Partner, Consolutio S.r.l parrella@consolutio.it

Il progressivo invecchiamento della popolazione e le politiche sociali in atto nei paesi dell‟Unione Europea rendono necessaria alle imprese una riflessione su come gestire al meglio la popolazione organizzativa lungo un arco temporale allungato. Il tema della gestione dei “senior”, degli ultracinquantenni, è particolarmente attuale; alcune situazioni concrete sperimentate da chi scrive aiutano a capire i trend evolutivi in atto: 

ad inizio carriera nel campo della gestione delle Risorse Umane, nei primi anni ‟90, parlando con persone di poco più di cinquant‟anni il tema ricorrente era la prossimità alla pensione; oggi, incontrando persone della medesima età, il tema “pensione” non viene nemmeno menzionato;



recentemente chi scrive ha incontrato un caro amico “senior” che gioca in una squadra di pallavolo impegnata in un campionato federale; tale squadra viene chiamata simpaticamente: “il gruppo degli Under 60”.

In questo scenario, favorire una maggiore partecipazione al mercato del lavoro degli over 50 diventa cruciale per tre ordini di ragioni: 

questa fascia di popolazione cresce percentualmente in tutti i paesi dell‟Unione Europea;



il loro ritiro dal lavoro crea un‟enorme pressione sul finanziamento dei sistemi previdenziali e assistenziali regionali;



il numero di lavoratori giovani e qualificati con cui far fronte al bisogno di competenze continua a diminuire.

Del fenomeno del progressivo invecchiamento della popolazione si sono accorti da tempo gli operatori di Marketing, mossi dal desiderio di raggiungere un segmento di clienti redditizio ed in crescita costante. E‟ stato anche coniato il concetto di “Silver Marketing”, inteso come approccio al mercato diretto ad esplorare le nuove opportunità del target dei senior.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 1. Le tendenze demografiche e le politiche sociali in atto I risultati dell‟ultimo censimento ISTAT del 2011 esprimono con chiarezza la realtà dell‟invecchiamento della popolazione italiana, dovuto alla diminuzione del tasso di natalità ed al contemporaneo aumento della capacità di sopravvivenza e quindi della speranza di vita. L‟analisi della distribuzione per età della popolazione residente evidenzia un minor peso delle classi più giovani e una maggiore incidenza delle classi più adulte già ad iniziare dalla classe 40-44 anni. Più in particolare, il Censimento del 2011 rileva che i residenti di età compresa tra i 10 e i 39 anni sono calati del 10% rispetto a quanto riscontrato dal precedente Censimento del 2001. La percentuale di popolazione di 65 anni e più è passata dal 18,7% nel 2001 al 20,8% nel 2011. Se dunque invecchia la popolazione, invecchia automaticamente la forza lavoro. Le politiche degli anni passati, in Italia come in Europa, hanno incoraggiato il pre-pensionamento dei lavoratori più anziani per favorire l‟ingresso delle fasce più giovani. Questa scelta politico-sociale ha ridotto il peso percentuale delle fasce di età più avanzate nel mercato del lavoro con significative ripercussioni sul tasso di dipendenza, vale a dire sulla percentuale tra gli inattivi (popolazione di età 0-14 e 65 ed oltre) e gli occupati (la popolazione in età lavorativa 15-65 anni). La popolazione in età da lavoro, dunque, deve adesso sostenere pochi bambini e molti anziani. Le conseguenze di una struttura della popolazione così mutata sono numerose e la prima di queste è la difficile sostenibilità del “vecchio” sistema pensionistico, basato sull‟idea implicita di un‟aspettativa di vita minore e una classe giovane più ampia. Da qui l‟esigenza sempre più diffusa di un innalzamento dell‟età pensionabile, che incrementi la popolazione in età da lavoro e riduca congiuntamente la popolazione a carico. Le proiezioni che propone l‟Istat rispetto al futuro non lasciano immaginare nessuna inversione di tendenza: a livello demografico si sta dunque operando una trasformazione strutturale che richiede una fortissima attenzione sulla gestione degli anziani, sul mercato del lavoro, sul sistema delle pensioni. 2. Gli stereotipi negativi La concezione della vecchiaia diffusa nei paesi occidentali è sovente condizionata da alcuni pregiudizi. Peraltro, gli studiosi di Marketing hanno capito che l‟antico stereotipo che vedeva i senior come una categoria sociale dalle esigenze e dai fabbisogni molto limitati non è più attuale e che gli individui che entrano in tale

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 fase della propria vita oggi sono completamente diversi da quelli che vi entrarono appena due decenni fa. L‟allungamento della vita lavorativa non appare però adeguatamente supportato dall‟impresa e dalle istituzioni. In particolare, molte aziende, a volte sulla base di stereotipi e a volte sulla base di evidenze empiriche, considerano i lavoratori senior meno “convenienti” in quanto (Costa 2013): 

costano di più rispetto ai giovani, poiché spesso le politiche retributive e contrattuali premiano l‟età o l‟anzianità aziendale;



possono avere problemi di salute e hanno qualifiche inferiori o meno attuali;



sono meno propensi ad acquisire nuove competenze;



prossimi alla pensione, tendono a lasciare rapidamente l‟impresa, rendendo problematico ogni investimento in formazione;



sono meno propensi alla mobilità richiesta dalle esigenze del loro ruolo lavorativo.

Numerosi studi mettono in luce l‟esistenza all‟interno delle imprese dell‟Ageism, vale a dire di uno stereotipo (sociale, lavorativo, psicologico) nei confronti dei lavoratori senior. Ageism è il neologismo che indica l‟età “avanzata” come fattore discriminante, in chiave sociale e di occupazione, culturalmente diffuso e operante nelle società industriali avanzate (Cuomo, Mapelli 2007). Questo approccio culturale “negativo” si è rafforzato nel tempo anche perché, grazie ai progressi della tecnologia e della medicina, gli eredi del baby boom del dopoguerra sono oggi decisamente numerosi, trasformandosi così da “risorsa” a “peso”, a causa della crescita vuoi dei costi legati al trattamento di quiescenza, vuoi dei carichi di assistenza sociale. Si genera quindi un sistema, sociale e organizzativo, che tende al “rifiuto” e all‟emarginazione degli over 50 come non adatti alle logiche imperanti dello short term e della rapidità di “azione-reazione” che caratterizzano il focus del mondo produttivo che conta e l‟icona del successo professionale individuale. 3. La gestione della varietà d’età in una prospettiva di Marketing interno E‟ opportuno rilevare il fatto che, in un mercato sempre più variegato come quello che oggi si trovano ad affrontare le imprese, si generi una varietà di ruoli che, entro certi limiti, si prestano ad essere interpretati da persone con una varietà di caratteristiche e comportamenti professionali e sociali. Ma affinché ciò si realizzi è necessario abbandonare tutta una serie di stereotipi ed accettare la varietà (o E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 pluralità o molteplicità) come un valore sociale ed economico. Le imprese hanno infatti sempre più bisogno dell‟esperienza e delle capacità di tutti i professionisti, indipendentemente dalla loro età, dal genere o cultura di appartenenza. La struttura dei costi delle nostre organizzazioni non può infatti permettersi il lusso di perdere capitale intellettuale sui cui oggi si costruisce il vantaggio competitivo d‟impresa. In Europa, le esperienze delle aziende che hanno scelto di favorire l‟occupazione dei senior sembrano dimostrare che questa popolazione di lavoratori offre degli atout rispetto agli junior. Oltre agli evidenti vantaggi legati all‟esperienza (competenze tecniche, trasmissione del savoir-faire, maggiore efficienza legata alla conoscenza profonda del processo aziendale, …), rispetto al personale più giovane contano anche la maggiore puntualità e la fedeltà dei senior verso l‟azienda, coniugate ad un tasso inferiore di assenteismo. Inoltre, i senior sono più credibili nel rivolgersi al segmento di mercato che rappresentano loro stessi e che è peraltro uno dei più promettenti. Dal punto di vista del Marketing, abbiamo già rilevato come quello dei clienti di senior sia un segmento complesso e articolato, composto anche da consumatori sofisticati, specie nella fascia che va dai 55 ai 65 anni (Eurisko, 2010); la condizione di questo segmento di mercato dipende da una serie di variabili, molte delle quali collegate fra loro, quali il grado di istruzione, le condizioni abitative (casa di proprietà o in affitto) e lo status economico. Vanno rilevate alcune differenze significative circa il significato dell‟età nei diversi segmenti del mercato del lavoro. Infatti, l‟età sembra acquisire un valore e un significato diverso in funzione della tipologia del mercato/prodotto di riferimento, delle funzioni organizzative di appartenenza e della tipologia dei ruoli (Cuomo, Mapelli 2007). Per quanto riguarda la tipologia del mercato/prodotto di riferimento, nei settori tradizionali (banche, farmaceutico, assicurazioni) la cultura organizzativa valorizza generalmente la seniority e l‟esperienza a essa associata. Nei settori emergenti (investment banking, consulenza, telecomunicazioni, moda/lusso) si tendono a privilegiare persone piuttosto giovani, a causa di ritmi di lavoro molto impegnativi, di orari dilatati e di processi decisionali improntati alla velocità. Nelle funzioni ad alto contenuto specialistico (amministrazione, finanza, supply chain, controllo di gestione, operation) la seniority è spesso un valore aggiunto per l‟elevata conoscenza specialistica. Nelle funzioni a contenuto più relazionale e sistemico (marketing, strategia, sviluppo, commerciale) l‟età appare prevalentemente un limite e sembra tendersi a valorizzare il potenziale della persona. Nelle posizioni di natura impiegatizia e nel middle management l‟anagrafe è sovente un fattore di E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 criticità. Per i ruoli molto elevati e gli executive (amministratori delegati, direttori generali, top management) l‟età non viene presa in considerazione e diviene spesso un valore aggiunto perché sinonimo di esperienza. La gestione dei senior deve essere oggetto di un‟analisi approfondita e di nuove modalità organizzative della politica e dei processi di gestione delle risorse umane, per “giocare d‟anticipo” rispetto al tema dell‟invecchiamento dei dipendenti. Tutta la difficoltà della gestione è rappresentata da un‟evidenza: i senior non formano una popolazione omogenea, anzi il potenziale di evoluzione può variare moltissimo da un collaboratore all‟altro, all‟interno di una stessa azienda, per competenze, motivazioni o aspettative. Una gestione specifica dei senior in azienda si basa sull‟adozione di un approccio che si articola nelle seguenti tappe: a) identificazione dei senior Alcuni criteri per determinare il perimetro della classe a cui appartengono i senior possono essere l‟età, l‟anzianità, il numero di anni di contribuzione mancanti per ottenere il massimo della pensione, o le competenze…. Le aziende devono avviare una riflessione in merito alle differenze esistenti all‟interno di questa popolazione per focalizzare i criteri che consentono di identificare un collaboratore facente parte della popolazione di lavoratori senior. b) segmentazione dei senior La popolazione senior è piuttosto eterogenea e va segmentata in diversi gruppi omogenei, attraverso criteri propri a ogni settore/azienda. Per esempio, si può prendere in considerazione una segmentazione secondo i seguenti criteri: 

Operaio/Impiegato/Quadro;



numero di anni di anzianità;



competenze strategiche per l‟azienda e/o possesso di competenze rare in azienda.

c) adozione di processi di gestione delle Risorse Umane mirati Una volta identificata e divisa in segmenti omogenei la popolazione senior, bisogna adattare il processo di gestione delle risorse umane alle specificità di ogni segmento. L‟obiettivo è di conoscere meglio i bisogni e le attese delle popolazioni prese in considerazione, al fine di favorire la loro “soddisfazione” motivandole a lavorare in azienda per un tempo più lungo e con maggiore efficacia.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 4. Alcune esperienze aziendali Si riportano di seguito alcune esperienze maturate direttamente da parte di chi scrive, sia nel ruolo di direttore Risorse Umane che di consulente di direzione, in materia di gestione del personale senior. Nei processi di ristrutturazione aziendale, la popolazione dei senior viene sovente coinvolta pesantemente, attraverso l‟attivazione di percorsi di “prepensionamento”, che hanno una maggiore “accettabilità” sul piano sociale e che consentono un risparmio sul costo del lavoro superiore a causa di retribuzioni che sono mediamente più elevate in funzione dei compensi di anzianità. Il risvolto negativo di queste esperienze, che si manifesta sovente, è la perdita di competenze ed esperienze non adeguatamente sostituite. Nel settore cartaio gli operai senior sono considerati “maestri” nelle lavorazioni, con professionalità riconosciuta anche sul piano organizzativo e contrattuale; sono sovente molto appassionati al mestiere, attaccati all‟azienda ed ai suoi titolari. Chi scrive non ha sperimentato alcun problema nella loro gestione, pure con un sistema di lavorazione a ciclo continuo. In alcuni business particolarmente specialistici di questo settore i senior si sono rivelati di fatto quasi insostituibili se non in tempi lunghissimi, anche perché spesso “gelosi” delle proprie competenze; essi sono stati trattenuti in azienda anche dopo il pensionamento con contratti di consulenza ben retribuiti. Sempre in questo settore chi scrive ha sperimentato invece un‟esperienza negativa in Olanda caratterizzata dall‟elevata concentrazione di lavoratori senior in un‟azienda, con tutele eccessive per gli stessi garantite dal contratto collettivo aziendale (es.: esclusione dai turni notturni, mantenimento di benefit costosi legati a ruoli passati non più esercitati) e tassi di assenteismo elevati; l‟azienda, che non ha saputo rinnovarsi ed affrontare le problematiche esistenti, dopo varie peripezie è fallita. Alcune esperienze nell‟ambito dei servizi hanno evidenziato che chi si trova bene in azienda sovente tende a rinviare il più possibile il momento della pensione, anche per garantirsi un ruolo sociale attivo nel lavoro ed assicurarsi una rendita pensionistica più rilevante; spesso vengono stipulati contratti di consulenza con chi ha avuto un ruolo chiave in passato, anche per lo svolgimento di ruoli di coach o di mentore nei confronti di giovani manager. Nel settore retail si è sperimentata in alcuni casi la difficoltà di garantire la coerenza dei senior con il target di clienti di riferimento (commessi senior per prodotti e target non senior) ed il problema rappresentato dal costo elevato del lavoro dovuto all‟anzianità dei dipendenti. In altre situazioni si sono rilevati E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 significativi problemi motivazionali da parte di persone senior da tempo radicate nel medesimo ruolo, con assenza di job rotation, cui è stata dedicata scarsa attenzione in termini di politiche di gestione e coinvolgimento specifiche. 5. Possibili idee e proposte per gestire al meglio i lavoratori senior in azienda Per gestire al meglio i lavoratori senior in azienda è fondamentale rendere le politiche di gestione del personale più “neutrali” rispetto all‟età. Sono da evitare quelle politiche aziendali che creano, a volte non deliberatamente, una frattura tra i giovani e i senior, con questi ultimi che sono indotti a percepire come minacciato il proprio ruolo e non concedono fiducia ai giovani, creando, in tal modo, situazioni poco produttive e problematiche. Si esamineranno di seguito alcune possibili idee e proposte per gestire positivamente una forza lavoro che invecchia, evitando il rischio che l‟esperienza e i saperi taciti ed espliciti di cui sono detentori gli ultracinquantenni vadano sprecati. Gestione delle carriere Risulta importante l‟implementazione di programmi di carriera che includano le fasce di età più alte, sfatando l‟idea che il criterio dell‟età sia predittivo della prestazione e andando a scardinare le prassi aziendali che tendono a ridurre il periodo entro il quale si sviluppa la carriera dei dipendenti. E‟ fondamentale il fatto di favorire i processi di mobilità orizzontale, anche precoci, che preparano le persone ai cambiamenti di ruolo e ai cambiamenti in genere ed evitano la sclerotizzazione in ruoli vissuti come immutabili. Le buone prassi, dal punto di vista dell‟organizzazione, fanno sì che la produttività dei dipendenti rimanga costante o aumenti, che diminuiscano le assenze per malattia e che i candidati futuri ai processi di mobilità orizzontale le assumano come modello del loro sviluppo di carriera successivo. Politiche di flessibilità organizzativa E‟ opportuno rivedere l‟organizzazione del lavoro e degli orari, per privilegiare la mobilità interna e superare la rigida divisione delle mansioni (Costa 2013). Si possono creare compiti a geometria variabile con carichi di complessità, responsabilità, penosità modificabili nel tempo, anche in funzione del ciclo di vita professionale del lavoratore. Lo richiede lo stesso cambiamento tecnologico che impone frequenti revisioni dei processi. La flessibilità degli orari e delle forme contrattuali, concepita per la fase iniziale della vita lavorativa, va usata, con le opportune garanzie, anche per attenuare le forti rigidità oggi esistenti nella fase

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 finale. Ciò consentirebbe un distacco morbido e graduale, che avrebbe il vantaggio di mantenere l‟anziano in posizione attiva e di favorire un ricambio generazionale non traumatico. Modalità di lavoro flessibili possono essere, in generale, un efficace strumento non solo di fidelizzazione dei dipendenti ma addirittura di produttività poiché le performance individuali possono aumentare grazie a una migliore organizzazione del lavoro e a una maggiore efficienza sulle singole attività assegnate. Adottare buone prassi in questo campo significa dare ai lavoratori senior la possibilità di adeguare le modalità di lavoro ai cambiamenti nel loro modo di interpretarlo, alle responsabilità familiari e agli interessi extralavorativi maturati nel tempo, e significa adottare forme autentiche di cura della forza lavoro. Formazione Indubbiamente, dal punto di vista sia soggettivo sia organizzativo la formazione continua è uno strumento necessario in contesti organizzativi, economici, strategici e di mercato caratterizzati da continui cambiamenti ed è una base imprescindibile per i lavoratori di tutte le fasce di età in ordine allo sviluppo di carriera. Ma per i senior la partecipazione a iniziative di training si scontra ancora con lo stereotipo della bassa propensione all‟apprendimento e al cambiamento professionale, mentre risulta fondamentale per loro perché consente di: acquisire competenze trasversali utili per l‟attività professionale, riattivare la fiducia nell‟efficienza dei propri processi cognitivi e di memorizzazione, recuperare motivazione grazie all‟investimento che l‟azienda dimostra di voler fare su di loro. Il ruolo della formazione diventa decisivo per mantenere il valore dello human capital e contrastarne l‟obsolescenza. Sistemi di gestione delle conoscenze La gestione attiva delle conoscenze di cui i lavoratori sono in possesso – competenze professionali specifiche, procedure e processi di lavoro consolidati – è uno strumento di fondamentale importanza per aiutare le aziende a comprendere il ruolo che i lavoratori hanno nel loro successo economico e i rischi legati al momento in cui i lavoratori chiave se ne vanno (Raffaglio 2011). Lo sviluppo di sistemi e strumenti di Knowledge Management risponde infatti al doppio obiettivo di non disperdere le conoscenze interne all‟impresa e di facilitare l‟accesso alle procedure e ai processi di lavoro consolidati a tutti gli attori organizzativi. Saper codificare e trasmettere internamente le conoscenze e le competenze in capo ai lavoratori più anziani può diventare un fattore cruciale per E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 lo sviluppo di buoni sistemi di Knowledge Management, che possono essere: piattaforme per lo scambio di conoscenze, comunità di pratica interne, utilizzo dei lavoratori più anziani come formatori, tutor, mentor per i più giovani. Compensation e servizi di welfare E‟ necessario rivedere le politiche retributive che privilegiano l‟anzianità, che ben lungi dal proteggere l‟anziano dalla concorrenza dei più giovani, sono una delle cause della sua sostituzione con loro. Per contrastare l‟inerzia dell‟anzianità è però necessario far finalmente decollare le retribuzioni legate alla produttività, che non sono influenzate dall‟età e risultano alla fine più eque nei riguardi sia dei giovani che degli anziani. La misurazione dei risultati diventa così il parametro del rapporto aziendale, incentivando al massimo dell‟impegno e dello sforzo professionale. Si stanno anche diffondendo nelle imprese sistemi di welfare aziendale, non solo come sostegno verso le fasce di popolazione senior, ma anche come benefit e misure di prevenzione. Le iniziative di sostegno alla salute e al benessere complessivo dei lavoratori – aspetto che per i senior è particolarmente importante – possono essere le seguenti: coperture di long-term care, anche successive al pensionamento; realizzazione di interventi formativi di educazione al benessere e a uno stile di vita sano; creazione di un sistema di incentivi per controlli medici regolari; progettazione delle postazioni e degli ambienti di lavoro secondo i principi ergonomici; utilizzo di politiche di flessibilità orientate al work and life balance. Conclusioni L‟invecchiamento demografico che caratterizza la nostra società è un fenomeno sempre più consistente che incide anche sul processo economico: esso ha ricadute sulla spesa pubblica, sul debito, sui consumi, sul risparmio e sugli investimenti. Gli operatori di Marketing, mossi dal desiderio di raggiungere un segmento di clienti redditizio e in crescita costante, hanno capito che l‟antico stereotipo che vedeva gli anziani come una categoria sociale dalle esigenze e dai fabbisogni molto limitati non è più attuale e che gli individui che entrano nella terza età oggi sono completamente diversi da quelli che vi entrarono appena due decenni fa. Dal punto di vista aziendale diventano pertanto fondamentali le azioni di costruzione di un ambiente di lavoro multigenerazionale. Bisogna quindi sviluppare la capacità d‟impresa di generare un contesto di pratiche e di cultura in grado di trattenere e valorizzare i lavoratori più senior; favorire l‟inserimento E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 della cosiddetta “generazione Y” (nati negli anni ‟80); far convivere generazioni diverse: “baby boomers” (nati dal 1946 al 1964), “generazione X” (nati dal 1965 al 1980), “generazione Y” (nati dopo il 1980). Questa capacità diverrà una competenza necessaria per generare valore e mantenere il vantaggio competitivo.

Riferimenti bibliografici Costa G. Giannechini M. (2013), Risorse Umane. Persone, relazioni e valore (3. ed.), McGraw-Hill, Milano. Cuomo S., Mapelli A. (2007), “Ultracinquantenni e discriminazione sociale e organizzativa”, Sviluppo & Organizzazione, n. 220 Marzo/Aprile. Franchi M . ( 2010), “Silver marketing : esplorare le nuove opportunità del target anziani” (www.cescot-rimini.com/files/1274441065.pdf). Eurisko (2010) “Senior 2010: i nuovi protagonisti”, Seminario GFK, Febbraio. ISTAT (2011), “15° Censimento generale della popolazione e delle abitazioni. Struttura demografica della popolazione. Dati definitivi” (www.istat.it/it/files/2012/12/volume_popolazionelegale_XV_censimento_popolazione.pdf). Querzè R. (2012), “La „vecchiaia‟ sul lavoro inizia a 45 anni”, Corriere della Sera, 09/02/2012. Raffaglio M. (2011), “Mature people: una risorsa da valorizzare”, Economia & Management, 1/2011.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013

Il Trentino small, smart, green: terra fertile per fare impresa di Elena Andreolli Divisione Sviluppo e Innovazione di Trentino Sviluppo

Il modello di sviluppo trentino si fonda su tre concetti – green, small, smart – che rappresentano l‟ambiente ideale per ospitare i nuovi progetti di business. Primo fattore determinante è senz‟altro la qualità della vita, tra le più alte in Europa. Ogni anno in Trentino si investono più di 200 milioni di euro in ricerca, sia verso strutture pubbliche che private. Il Trentino ospita infatti importanti centri di ricerca, come la Fondazione Kessler e la Fondazione Mach oltre ad importanti centri nevralgici di sviluppo di importanti aziende nazionali e multinazionali. Non solo, anche l‟Università rientra tra le eccellenze italiane ed europee nella ricerca, nella qualità dell‟offerta e nell‟attrazione internazionale. Ricerca e formazione quindi sono importanti pedine per lo sviluppo strategico della provincia. Il sistema trentino inoltre offre incentivi ed agevolazioni per lo start-up, lo sviluppo ed il consolidamento di impresa oltre che servizi di carattere logistico che consentono di trovare una casa all‟azienda a seconda delle proprie necessità e dello stadio di sviluppo. Passo importante in questo senso è stata la creazione di due poli di innovazione tematici gestiti da Trentino Sviluppo – il Polo della Meccatronica e Progetto Manifattura – a supporto di due cluster trainanti del territorio, quello della meccatronica e delle green techs, che assieme a legno, ICT ed agroalimentare detteranno lo sviluppo futuro del sistema. In questo contesto si colloca anche il ruolo di Trentino Sviluppo, l‟agenzia creata dalla Provincia autonoma di Trento per favorire lo sviluppo sostenibile del Trentino attraverso azioni e servizi volti a supportare la crescita della capacità imprenditoriale e di innovazione del territorio, promuovendo i fattori di attrattività ed operando in una logica di rete secondo principi di imprenditorialità, innovazione, coesione sociale, qualità della vita, del lavoro e dell‟ambiente.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 L‟esperienza operativa di Trentino Sviluppo, in continuo confronto con le dinamiche nazionali ed internazionali, ne fa l‟enzima del territorio trentino ovvero il punto di contatto con le opportunità offerte a livello territoriale, nazionale, europeo ed internazionale. Quattro sono i driver operativi di Trentino Sviluppo - logistica, servizi, finanza e network - attraverso i quali si favorisce la nascita, lo sviluppo, la crescita, il consolidamento e l‟innovazione di impresa. Alle imprese si offre quindi un moltiplicatore di opportunità orientato allo sviluppo del business verso l‟eccellenza ed il successo. In questo contesto quindi Trentino Sviluppo si pone come punto di riferimento nel sistema trentino per l‟innovazione ed i nuovi business. Il punto di forza di Trentino Sviluppo è di utilizzare di volta in volta i propri strumenti a seconda delle esigenze e del contesto che vive l‟impresa per massimizzarne la competitività attraverso percorsi di sviluppo progettati ad hoc. Per lo sviluppo della propria missione nel triennio 2012-2015 Trentino Sviluppo ha individuato alcuni driver strategici. In particolare: promozione, creazione e sviluppo di nuove imprese, promozione, innovazione e sviluppo di cluster e filiere, internazionalizzazione, innovazione del sistema delle attività produttive del territorio, attrazione di investimenti e gestione del sistema della ricerca applicata. Per massimizzare l‟impatto ed i risultati delle azioni messe in campo si rende necessaria l‟individuazione di fattori di moltiplicazione che ne ottimizzino l‟efficacia: fare rete e sistema diventano quindi mantra fondamentali per la guida dell‟attività della società. Con la riorganizzazione delle attività dopo l‟estate, Trentino Sviluppo ha deciso di investire nelle professionalità a supporto dello sviluppo e dell‟innovazione aziendale. In particolare è in fase di definizione un‟iniziativa finalizzata a raccogliere interessi di professionisti, sia in forma singola che societaria, con esperienza e competenze consolidate in vari settori – dalla certificazione di prodotto al marketing, dal coaching imprenditoriale alla logistica – che possono, con proposte calmierate e studiate appositamente per i target cliente della società fornire un supporto di eccellenza. Il team di Trentino Sviluppo parallelamente aiuta le imprese a valorizzare i vari contributi e ad integrarli in un percorso che coinvolge i vari attori del sistema territoriale e non solo.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 Il rapporto con i professionisti di fiducia si basa sulla reciprocità: attività preliminare di supporto alle aziende, partecipazione ad eventi e formazione in cambio della messa a disposizione di spazi in cui realizzare l‟attività ed accesso al network della società. I professionisti di fiducia inoltre permettono a Trentino Sviluppo di avere dei partner di eccellenza per tutte le esigenze della propria operatività – dallo sviluppo di nuovi business all‟internazionalizzazione, dall‟innovazione all‟attrazione di investimenti – e da mettere a disposizione del sistema Trentino. Così facendo gli incubatori della società diventano incubatori immateriali che permettono al Trentino di crescere ulteriormente come punto di riferimento internazionale per i nuovi business e la ricerca.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013

Innovation Factory, l‟incubatore di “primo miglio” Avviato nel 2007, Innovation Factory è la di Leo Brattoli naturale prosecuzione delle numerose leo.brattoli@area.trieste.it esperienze maturate da AREA Science Park, il parco scientifico di Trieste, nelle attività di assistenza alla creazione di imprese innovative, di valorizzazione dei risultati della ricerca e di diffusione dell‟innovazione presso le PMI del Friuli Venezia Giulia. Un insieme sinergico di iniziative a favore dell‟innovazione, che ha portato alla creazione di una rete di interrelazioni, sia con il mondo della ricerca che con quello dell‟impresa, e alla messa a punto di metodologie e strumenti per le attività di trasferimento tecnologico. Innovation Factory gode del sostegno del Ministero per lo Sviluppo Economico, sulla base di una convenzione della durata di cinque anni per un “programma integrato per la creazione di imprese innovative” e un cofinanziamento di circa 2 milioni e mezzo di euro. A questi fondi vanno ad aggiungersi quelli stanziati direttamente da AREA, per un totale di circa 3 milioni 700mila euro. Obiettivo di Innovation Factory è, nei cinque anni, assistere 24 iniziative di start-up, avviando al mercato 11 nuove imprese. Oltre 220 sono state le idee imprenditoriali fino ad oggi valutate con 27 progetti che hanno iniziato la pre-incubazione, 7 sono le startup finora avviate, 15 i gruppi di sviluppo ancora in pre-incubazione, 5 quelli bloccati. “I ricercatori, o più in generale gli „inventori‟, che si rivolgono a Innovation Factory – spiega il direttore Fabrizio Rovatti - vogliono creare un‟impresa innovativa che vada a commercializzare prodotti o servizi basati sui risultati delle loro ricerche scientifiche, rispondendo in primis ad una loro intuizione e a una loro aspirazione profonda: il loro sogno imprenditoriale. La passione che guida il futuro imprenditore è sicuramente un elemento fondamentale, ma per creare un‟impresa di successo è necessario coniugare questa spinta istintiva con attività di sviluppo strutturate sia dal punto di vista tecnico che di mercato. La stesura del

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 business plan, non sulla carta ma validato sul campo, reale guida su cui basare lo sviluppo della futura impresa, è vista quindi come fase finale di un percorso che consente al proponente di verificare la fattibilità della propria idea, di formalizzare in uno schema economico-finanziario tutte le informazioni raccolte durante il percorso, di definire la strategia d‟impresa e i dettagli del business model”.

Proprio questo percorso formalizzato è una delle caratteristiche della metodologia di Innovation Factory: la pre-incubazione. Parliamo della fase compresa tra la nascita dell‟idea imprenditoriale e la costituzione della start up, nella quale spesso buone idee si arenano semplicemente perché un‟applicazione promettente, frutto di ricerche, non riesce a trovare i supporti - orientati al business - e i fondi necessari a completare le fasi di sviluppo e acquisire i primi contatti nel proprio mercato di riferimento. “Noi interveniamo mettendo a disposizione strumenti, competenze e risorse per effettuare sul campo queste verifiche di fattibilità tecnologica, commerciale, legale ed economica dell‟idea ed investendo in una fase altrimenti poco coperta da altri attori – sottolinea Rovatti. Grande attenzione viene posta alle idee ma soprattutto alle persone che vengono seguite per essere pronte e consapevoli a svolgere un compito nuovo al quale non sono preparate e che probabilmente non conoscono : il ruolo dell‟imprenditore” . E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 Le startup incubate da Innovation Factory cominciano ad avere riconoscimenti e a consolidarsi sui propri mercati di riferimento. E‟ il caso di modeFinance, realtà specializzata nell'emissione di rating per l'analisi, la valutazione economico-finanziaria e la gestione del rischio di credito delle società di capitale, nata nel 2009 da un'idea imprenditoriale dei due soci fondatori, Mattia Ciprian e Valentino Pediroda. Grazie alla metodologia proprietaria di analisi del rischio di credito, modeFinance fornisce differenti prodotti e servizi in grado di soddisfare le necessità proprie di una moderna gestione del rischio di credito. Ne possono beneficiare market player operanti in diversi Paesi in tutto il mondo e in differenti settori di competenza (industriale, assicurativo, bancario e finanziario), operatori del mondo imprenditoriale e le organizzazioni pubbliche e governative. ModeFinance è in grado di fornire la valutazione di oltre 70 milioni di aziende situate in 200 Stati, elaborando più di 100 milioni di bilanci ogni anno. Nelle scorse settimane il Gruppo Servizi CGN, leader di mercato nel settore dei servizi di consulenza fiscale, sviluppo di servizi software, assistenza fiscale e formazione professionale, certificata per commercialisti e consulenti del lavoro, e la finanziaria del Friuli Venezia Giulia, Friulia Spa, sono entrati nella compagine societaria di modeFinance. L‟acquisizione creerà sinergie in grado di rendere facilmente accessibili a tutte le piccole e medie imprese i servizi di valutazione del rischio di credito (rating), anche attraverso smartphone. In tutt‟altro ambito, Bilimetrix, startup nata alla fine del 2012, ha visto a luglio il suo progetto Bilistick premiato negli Stati Uniti al Saving Life at Birth: A Grand Challenge for Development, un premio sponsorizzato dalla U.S. Agency for International Development, Bill & Melinda Gates Foundation, Grand Challenges Canada, Norwegian Ministry of Foreign Affairs e la U.K. Agency for International Development. Bilistick, selezionato tra una rosa iniziale di 400 progetti, è un innovativo dispositivo diagnostico a basso costo, concepito come sistema point of care per misurare la concentrazione plasmatica di bilirubina nel sangue intero dei neonati. Il nuovo sistema diagnostico rapido di primo livello si presta particolarmente a essere utilizzato in progetti di screening nei Paesi in via di sviluppo o in zone isolate dell'emisfero settentrionale, dove il monitoraggio nei primi giorni postparto si rivela necessario per le popolazioni non caucasiche, il cui colore della pelle non consente di individuare la comparsa dell'ittero dovuto a livelli abnormi di bilirubina libera. In molti casi l'ittero regredisce spontaneamente. A volte, però, è di particolare intensità e richiede un pronto intervento, poiché la bilirubina può danneggiare il sistema nervoso del neonato. Il

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 progetto riceverà da Saving Life at Birth un grant di 250mila dollari per l'ulteriore sviluppo e la diffusione del dispositivo di analisi. Diversi riconoscimenti li ha ottenuti in pochi anni di vita anche g&life, ultimo il Premio Speciale Start Up Parchi Scientifici e Tecnologici nell'edizione 2013 del Premio Start Up dell'Anno. L‟azienda utilizza la genetica per migliorare la qualità della vita e lo stile di vita delle persone attraverso lo sviluppo e la commercializzazione di servizi personalizzati di benessere basati sull'analisi del DNA. Questi servizi in pratica sono programmi nutrizionali personalizzati e test per ottenere risultati migliori e più veloci nella perdita di peso e mantenere il benessere. I test vengono venduti in forma di kit contenente un questionario e un tampone buccale per il campione di DNA. I clienti, dopo aver raccolto la saliva e aver compilato un questionario, ricevono dopo poche settimane il loro programma nutrizionale personalizzato. Tutti i servizi forniti comprendono la consulenza di esperti dietologi. La giuria ha premiato g&life per la capacità di rendere fruibile con successo sul mercato un sistema di diagnostica genetica che esprime una domanda di mercato in grande crescita. “Il nostro auspicio – conclude Rovatti - è che sempre più di frequente i programmi rivolti alle startup innovative e agli spin off, incentivando percorsi di filiera che coinvolgano tutti gli attori del percorso di sviluppo - dalla preincubazione agli investitori - possano trovare spazio nel panorama nazionale, contribuendo così in maniera decisa alla crescita economica e sociale italiana”. Ulteriori informazioni http://www.area.trieste.it/opencms/opencms/area/it/InnovationFactory/index. html

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013

BIC INCUBATORI FVG S.p.A: oltre vent‟anni di start-up

Ufficio Relazioni Esterne info@incubatori.fvg.it

BIC Incubatori FVG S.p.A. è un incubatore d‟impresa attivo nella regione Friuli Venezia Giulia già dal 1989. La struttura, inaugurata come BIC Trieste, può vantare il primato di essere la prima del suo genere in Italia ed è diventata da subito membro certificato di EBN – European Business Innovation Centres Network. Inoltre, nel 1993, BIC Incubatori FVG S.p.A. è stato riconosciuto quale “Centro per l‟Innovazione Imprenditoriale” dalla Direzione Generale per le Politiche Regionali della Commissione Europea. Nel giugno 2009 la Regione Friuli Venezia Giulia ha acquisito la società tramite la Friulia S.p.A., Finanziaria Regionale del Friuli Venezia Giulia, socio unico. La “mission” di BIC Incubatori FVG, in sinergia con la Capogruppo, è di individuare e valorizzare idee imprenditoriali innovative e di promuovere l‟insediamento di start-up ad elevato potenziale di crescita, accompagnando e sostenendo concretamente le nuove iniziative imprenditoriali. Per realizzare tale obiettivo, BIC Incubatori FVG si occupa di : • individuare e valorizzare progetti innovativi, in particolare nei settori dell‟energia, ICT e delle scienze della vita; • promuovere l‟insediamento di start-up industriali ad alto potenziale di crescita; • ospitare nuove iniziative, joint-venture derivanti da operazioni di finanza straordinaria e piccole imprese in trasformazione; •

mettere a disposizione locali attrezzati;

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 • collaborare nella redazioni di piani finanziari da presentare al sistema creditizio, finalizzati alla crescita dell‟attività aziendale; •

svolgere attività di tutoring funzionale e coaching manageriale;

• individuare soluzioni finanziarie ad hoc nelle diverse fasi di sviluppo delle aziende incubate; • fornire informazioni su agevolazioni finanziarie disponibili a livello regionale, nazionale e comunitario; • fornire contatti e assistenza per lo sviluppo di partnership strategiche e progetti di cooperazione territoriale e internazionale. BIC Incubatori FVG ha anche tra i suoi obiettivi istituzionali lo sviluppo territoriale proiettato in ambito internazionale mediante: • la creazione di nuove aziende, promuovendo le vocazioni e le potenzialità imprenditoriali • lo sviluppo delle imprese esistenti, accompagnamento sui mercati esteri.

anche

attraverso

loro

Attraverso lo strumento “Soft Landing Club”, un network internazionale promosso da EBN e formato da incubatori d‟impresa e centri per l‟innovazione presenti in Europa, Asia, Africa, Nord e Sud America, BIC Incubatori FVG offre alle imprese che desiderano entrare su mercati esteri, la possibilità di usufruire del supporto logistico e di servizi personalizzati forniti dai membri del Club presenti in un specifico mercato/paese. BIC Incubatori FVG ha, fin dalla sua costituzione, partecipato a programmi e gestito progetti comunitari di assistenza tecnico-manageriale alle PMI e alle agenzie di sviluppo di paesi membri e associati all‟Unione Europea, con l‟obiettivo di favorire la cooperazione internazionale e l‟innovazione BIC Incubatori FVG collabora strettamente con il mondo scientifico triestino in particolare con l‟Università degli Studi di Trieste, la SISSA, l‟Area Science Park e il Sincrotrone. Assieme a queste realtà e alla Camera di Commercio di Trieste, alla Confindustria, all‟EZIT e al mondo creditizio, BIC Incubatori FVG è un elemento fondamentale del sistema locale a sostegno della nascita e sviluppo di nuove realtà imprenditoriali.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 Tra le aziende avviate e che hanno registrato negli anni il maggior tasso di crescita vanno citate TBS GROUP (ITAL TBS), presente in 13 Paesi e quotata nell‟AIM, il Gruppo Euris, Emaze Networks, Intec, SimcoVR., Spin, Innova e GPQ. L‟incubatore, collocato nella zona industriale di Trieste, occupa un‟area di 12.000 mq e dispone di spazi per complessivi 8.500 mq, articolati in workshop destinati ad iniziative imprenditoriali. Mediamente vengono ospitate una trentina di aziende, il cui fatturato globale annuo nel 2012 ha superato i 28 milioni di euro, con complessivamente oltre 200 addetti. Una delle più recenti start-up, tra le oltre 210 che BIC Incubatori FVG ha accompagnato, è DELEX S.r.l. (www.delex-ws.it), fondata e insediatasi in BIC lo scorso ottobre 2012. La società è stata creata da un giovanissimo imprenditore, Alex Skerlavaj, responsabile commerciale e della strategia, e si occupa del mondo web in senso lato, fornendo analisi comportamentali avanzati, applicazioni web, social network, siti internet, ecommerce e hosting. Quello che contraddistingue Delex è l‟interagire strettamente con il committente al fine di garantire prodotti unici e tagliati su misura - una scelta che si è rivelata vincente. Infatti, già in questi primi mesi di attività, Delex ha acquisito un notevole portfolio clienti, avviato contatti e collaborazioni con importanti multinazionali con marchi prestigiosi, e sviluppato un progetto chiamato Tech Station (www.techstation.it), una piattaforma dedicata ad approfondimenti sui hardware, mobile, gaming e digital life, che ha riscontrato una buona crescita. Infine, grazie alla collaborazione con il mondo scientifico, hanno trovato collocazione presso l‟incubatore di Trieste numerose spin-off universitari, ad esempio Lift, Exact Lab e Sprin Technologies.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013

Techno Seed è il primo incubatore certificato del Friuli Venezia Giulia di Francesca Pozzar Friulinnovazione S.p.A francesca.pozzar@friulinno vazione.it

Il parco scientifico e tecnologico Luigi Danieli di Udine ospita all‟interno dei suoi spazi l‟incubatore d‟impresa di Friuli Innovazione “Techno Seed”, avviato nel 2005 come progetto ministeriale da Università di Udine, Friuli Innovazione e IRES, già insignito di riconoscimenti internazionali e tra i primi in Italia (primo in Friuli Venezia Giulia) ad aver completato la procedura per la certificazione, che ne attesta l‟eccellenza dei servizi erogati alle start up. Attualmente sono tredici le giovani imprese incubate e una decina i gruppi di aspiranti imprenditori che, in attesa di fondare la loro azienda, si avvalgono del supporto di Techno Seed per validare e migliorare il business plan. Alcuni di essi sono ospiti del parco e lavorano nell‟open space dedicato alla pre-incubazione. Questo spazio per chi non è ancora uno startupper ma ha le carte in regola per diventarlo è l‟ultima facility, in ordine di tempo, resa disponibile da Friuli Innovazione nell‟ambito di Techno Seed, grazie al completamento di un ambizioso progetto di ampliamento delle strutture del parco udinese, che si è concluso alla fine del 2012 e che ha portato a raddoppiare la superficie coperta utile ad ospitare imprese insediate, laboratori di ricerca e start up. Ora il parco, che si estende su 80mila mq di verde, alle porte di Udine in una posizione di facile accesso dall‟autostrada e dai principali aeroporti del Triveneto, dispone di 6.400 mq di uffici e laboratori, di cui una parte consistente sono dedicati proprio all‟incubatore. La disponibilità di adeguate strutture immobiliari e attrezzature, infatti, oltreché di un teamtecnico-manageriale di riconosciuta competenza (testimoniata dalle centinaia di idee di business vagliate, dalle quasi 30 imprese accompagnate nella fase di creazione, nonché dall‟appartenenza alla rete internazionale Achieve), sono gli asset che Techno Seed ha potuto spendere per completare l‟iter della certificazione attivato in seguito al Decreto Sviluppo 2.0, per raggruppare in unico elenco le migliori strutture d‟Italia dedicate alla creazione di nuova impresa.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 Ora, il nuovo status di Techno Seed permetterà all‟incubatore di Friuli Innovazione di beneficiare dei vantaggi istituiti dal legislatore per sostenere la progressiva crescita dimensionale di quelle realtà di eccellenza sul territorio nazionale (certificate appunto), capaci di imprimere un forte sviluppo al sistema produttivo. “Oltre a vedere riconosciuta la qualità del lavoro svolto dal 2005 ad oggi – sottolinea Fabio Feruglio, direttore di Friuli Innovazione – la certificazione è un tassello importante perché valuta oggettivamente, in base a criteri misurabili determinati dal Ministero la nostra performance. Inoltre, assume ancora più valore se si considera che Techno Seed è un incubatore pubblico, che trova da sé le risorse per offrire i servizi di eccellenza che ci hanno permesso di certificarci. I professionisti che ci lavorano sono da sempre impegnati su due fronti: dare a chi ha un‟idea di business le consulenze e il supporto necessario e trovare, attraverso bandi competitivi regionali nazionali ed europei, le risorse per poter mettere in campo quei servizi. E‟ un modello di business molto diverso da quello degli incubatori privati ed unico nel panorama del Friuli Venezia Giulia.” I servizi dell‟incubatore di Udine sono rivolti a coloro che vogliono creare una nuova impresa, agli imprenditori che puntano a costituire uno spin off da imprese già esistenti e ai ricercatori che desiderano trasformare in business i risultati delle proprie ricerche (spin off accademico). Le idee innovative vengono selezionate focalizzandosi in particolare su quattro settori di riferimento: extended-ICT (ovvero le tecnologie dell‟informazione e della comunicazione e tutti i settori in cui vi sia una forte componente ICT), metallurgia, biotecnologie ed energia&ambiente. Il supporto offerto agli aspiranti imprenditori permette loro di sviluppare l‟idea imprenditoriale, sviscerandola in tutti i suoi aspetti, valutando i competitor,

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 ottenendo tutte le consulenze specifiche necessarie al proprio caso prima di lanciarla sul mercato, riducendo le difficoltà e i rischi legati al suo avvio. Oggi il parco di Udine può ospitare fino a una cinquantina di realtà innovative. Tutte – comprese le imprese incubate - hanno a disposizione una serie di servizi comuni che, oltre a uffici e arredi, anche su layout personalizzati, comprendono sorveglianza, pulizie, utenze, connettività in banda larga a 40 Mb e altre facilities, come l‟uso di sale attrezzate per eventi e formazione o il supporto nelle relazioni con i media. Dal 2005 Techno Seed ha valutato 360 idee di impresa, dato supporto a 90 business plan, erogato oltre 1700 ore di consulenza e formato altrettante persone in quelle che sono le materie del “fare impresa”. Ha inoltre visto la nascita di 28 imprese e messo a disposizione delle start up 1,3 milioni di risorse. Grazie alla certificazione e, auspicabilmente, ad una maggiore attenzione da parte della governance nazionale e regionale sui temi della creazione d‟impresa, Techno Seed offrirà sempre maggiori servizi per aumentare la cultura dell‟imprenditorialità del Paese.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013

I3P, la fabbrica torinese di start up che sfida l‟Europa di Mariachiara Giacosa mc.giacosa@gmail.com

Si scrive I3P, ma si legge Incubatore di imprese innovative del Politecnico di Torino. E' il più grande e più antico incubatore universitario italiano, anche se l'aggettivo "antico" non si adatta bene a un luogo del quale innovazione, coraggio e voglia di fare nuove imprese sono gli ingredienti principali. Da quest'anno I3P è anche al quarto posto nella classifica dei migliori incubatori universitari europei e all'undicesimo a livello mondiale. Lo ha stabilito il rapporto annuale UBI (University Business Incubator), realizzato in collaborazione con le Università svedesi di Chalmers e di Linkoping, che ha preso in esame 150 incubatori di 22 paesi, valutandone in modo oggettivo la qualità dei servizi offerti alle startup e il valore generato per i territori di riferimento. Nella classifica I3P si posiziona ad esempio davanti a Oxford e molto vicino alle più prestigiose realtà americane. Per il presidente di I3P, Marco Cantamessa: "Si tratta di un risultato importante, che riconosce i risultati raggiunti dal nostro incubatore all‟interno di un settore che sta diventando sempre più affollato e competitivo. In particolare, esso va a premiare non solo il lavoro svolto dalla struttura di I3P, ma anche e soprattutto la non comune capacità delle istituzioni del nostro territorio di lavorare insieme per coniugare le attività di ricerca, di trasferimento tecnologico e di sviluppo industriale". I3P è il più grande e "antico" incubatore italiano. Dal '99 ad oggi, nei suoi 14 anni di attività, ha avviato 147 start up che hanno saputo mettere a frutto i risultati della ricerca in diversi settori: Ict, cleantech, medtech, industrial, elettronica e automazione.

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 Complessivamente, le imprese incubate da I3P hanno raggiunto nel 2012 più di 700 posti di lavoro e creato un giro d‟affari di 50 milioni di euro. Ogni anno, tra la crescita delle imprese esistenti e la nascita di quelle nuove, l‟incubatore contribuisce alla creazione di circa 80 nuovi posti di lavoro. "Il riconoscimento conseguito dall'incubatore del Politecnico di Torino - commenta l'assessore al Lavoro della Regione Piemonte, Claudia Porchietto - dimostra che abbiamo un sistema formativo in grado di eccellere nel mondo e capace di coniugare studio e lavoro. Spesso di guarda alla Germania come modello: credo che l'Italia dovrebbe imparare a guardare al proprio interno, premiando chi come gli incubatori piemontesi esporta innovazione e futuro. Il Piemonte deve comprendere che la sua vocazione naturale è quella di laboratorio di nuove idee e su questo la politica deve investire per far ripartire la nostra economia". Soddisfazione è espressa anche dal rettore del Politecnico di Torino, Marco Gilli. “Siamo estremamente soddisfatti di questo risultato, che riconferma ancora una volta che il modello proposto dal nostro Ateneo è vincente. Strategie di mercato ben organizzate, contatti stretti con il territorio ma apertura alle esigenze globali, attenzione ai nuovi orientamenti del business, ma soprattutto la passione dei nostri giovani startupper, sono gli ingredienti che hanno permesso di raggiungere questo successo. Il Politecnico in questi anni ha creduto molto nel potenziamento dei rapporti tra università e impresa e nel supporto all'imprenditorialità per i nostri studenti e ricercatori e il risultato è una realtà di eccellenza significativa a livello europeo”. L'incubatore torinese ha inoltre appena ricevuto, tra i primi in Italia, la "validazione" di "incubatore certificato di startup” in base alla legge 221/2012 che ha introdotto importanti misure a supporto del settore delle start up innovative. E attualmente sono circa 40 le imprese I3P che risultano iscritte come Start up Innovative nei registri della Camera di commercio. "La scelta del Ministero di porre una soglia di accesso assai alta - ha commentato Cantamessa - costituisce una scelta politica importante, che contribuirà alla polarizzazione del “settore delle startup” in specifiche aree geografiche capaci di creare condizioni attrattive per la nascita e lo sviluppo delle nuove imprese. In questo ambito, Torino risulta sicuramente uno dei potenziali “poli di attrazione” del nostro Paese".

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013

Vivi e sperimenta il Coaching Venezia, sabato 12 ottobre 2013 Grazie alla collaborazione di alcuni amici certificati dall'International Coach Federation Italia, ai facilitatori Executive Coach, ai membri del Club ALEA (storica Associazione dei Laureati in Economia Aziendale), e a tanti altri Coach, Ca‟ Foscari Alumni offre nuovamente ai suoi Cafoscarini un‟importante opportunità di crescita e confronto professionale. “Vivi e sperimenta il Coaching” è un‟iniziativa dedicata ai singoli Alumni che consiste in un incontro di due ore con dimostrazione di Coaching. È un'occasione unica per provare e toccare con mano questa tecnica. L'evento si svolgerà sabato 12 ottobre 2013, presso la Sala Berengo dell‟Università Ca‟ Foscari Venezia.

PROGRAMMA 10.30 Introduzione e abbinamento Coach e Coachee 10.45 Sessioni individuali di coaching della durata di 30/40 minuti (le coppie di Coach-Coachee si distribuiranno in vari punti della sala) 11.30 Secondo round di sessioni individuali 12.15 Confronto sull'esperienza appena svolta

COS’E’ IL COACHING E' una partnership tra Coach e Coachee che, attraverso un processo creativo, stimola la riflessione, ispirando il Coachee a massimizzare il proprio potenziale personale e professionale. Grazie all‟attività svolta dal Coach, il Coachee è in grado di apprendere ed elaborare le tecniche e le strategie di azione che gli permetteranno di migliorare sia le performance che la qualità della propria vita. E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013

LE RESPONSABILITA’ DEL COACH 1. Scoprire, rendere chiari ed allineare gli obiettivi che il Coachee desidera raggiungere; 2. Guidare il Coachee in una scoperta personale di tali obiettivi; 3. Far in modo che le soluzioni e le strategie da seguire emergano dal Coachee stesso; 4. Lasciare piena autonomia e responsabilità al Coachee.

ISCRIZIONE La partecipazione all‟evento è aperta a tutti gli Alumni e gratuita. Il numero di posti è limitato, quindi, se interessati, vi chiediamo di inviare la vostra adesione all‟indirizzo career@alumni.unive.it entro il 4 ottobre 2013. I COACH PRESENTI ALL'EVENTO Coach Alessandro Da Cortà (EMBA) Laurea in Economia Aziendale, Ca‟Foscari Cert. ACC, Int. Coach Federation- Facet 5 a.dacorta@alumnimip.it

Coach Fabrizio Borin Laurea in Economia Aziendale, Ca‟Foscari Certificazione ACC, Int. Coach Federation Club ALEA Fabrizioborin@gmail.com

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 Coach Michela Grassi Laurea in Scienze della Formazione In fase di accreditamento ACC michelagrassi1@libero.it

Coach Mary King Coach Aziendale, Int. Coach Federation Fondatore HRselect.eu, Bilingue mking@hrselect.eu

Coach Luca Marcolin Family Business Coach & Consultant Trainer PNL, Counselor Club ALEA luca.marcolin@familybusinessunit.com Coach Gianni Simonato Master Business Coaching PNL Fondatore MyAcademy Gmbh gianni.simonato@myacademypmi.com

Coach Anna Pasian Certificazione ACC, Int. Coach Federation Fondatore Coaching Strategy info@coachingstrategy.it

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 Coach Silvia Toffolon Certificazione ACC, Int. Coach Federation Fondatore Sintonia Creativa silvia@sintoniacreativa.it

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013

Dal personale alle persone: morfogenesi dei professionisti delle risorse umane in azienda Venezia, mercoledì 6 novembre 2013 Rivolta a manager, aziendalisti e imprenditori, nonché a studenti e giovani Alumni dell‟Università Ca‟ Foscari, questa iniziativa rappresenta l‟occasione per un incontro di estremo valore con dei Cafoscarini d’eccellenza: Arnaldo Camuffo, Alberto Papaccio e Gianmario Tondato. Partiti esattamente trent‟anni fa da Ca' Bembo chiedendo una tesi di laurea al Professor Giovanni Costa sul tema della "Amministrazione del Personale", la conversazione offrirà l‟opportunità di ascoltare testimonianze vivide di tre protagonisti di livello assoluto del mondo manageriale, accademico e finanziario in Italia. Coordinati dalla Professoressa Anna Comacchio, saranno così raccontate assieme al Professor Giovanni Costa tre rilevanti esperienze di carriera sviluppatesi a partire da un comune interesse per la gestione e lo sviluppo delle “Risorse Umane”, con la prospettiva di offrire stimoli e idee utili per il futuro, in particolare dei giovani laureati. L'evento è organizzato sotto l'egida dell'Università Ca' Foscari Venezia ed è frutto della collaborazione fra Ca' Foscari Alumni, la nuova struttura fondata dall‟Ateneo per riunire e fornire servizi ai propri laureati, e A.L.E.A. (Associazione Laureati in Economia Aziendale), la storica realtà degli aziendalisti Cafoscarini e Club interno a Ca‟ Foscari Alumni. L‟iniziativa si inserisce nell‟ambito di Alumni Career, la piattaforma pensata per lo sviluppo professionale e di carriera degli Alumni cafoscarini. La giornata sarà aperta dalla breve presentazione del Memorial Maurizio Bortali, un programma di stage qualificati per neolaureati su project work specifici in importanti realtà aziendali del territorio per favorire la formazione sul campo di nuove leve e arricchire il tessuto imprenditoriale con intelligenze giovanili.

AGENDA Aula Baratto, Ca’ Foscari, Dorsoduro 3246, Venezia h 15:30 Registrazioni

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.

ALEA Associazione Laureati Economia Aziendale Università Ca’ Foscari – Venezia, Business Community dal 1985

www.aleacafoscari.com

Alea News, Settembre 2013 h 16:00 Saluti e ringraziamenti Andrea Tomat, Presidente Ca‟ Foscari Alumni Stefano Bianchi, Presidente ALEA

h 16:10 Prima parte: Presentazione Memorial Maurizio Bortali Chiara Mio, Professore Ordinario Università Ca‟ Foscari Venezia Christian Cecchetelli, Vice Presidente ALEA

h 16:20 Seconda parte: Dal personale alle persone Giovanni Costa, Professore Emerito Università di Padova e Vice-Presidente Intesa Sanpaolo Arnaldo Camuffo, Professore Ordinario Università Bocconi Milano Alberto Papaccio, HR Director AVM SpA Gianmario Tondato, Amministratore Delegato Autogrill modera Anna Comacchio, Professore Ordinario Università Ca' Foscari Venezia

ISCRIZIONE La partecipazione al convegno è libera, gratuita e aperta a tutti (anche ai non Cafoscarini). Vi invitiamo a registrarvi su: dalpersonaleallepersone.eventbrite.it

E' vietata la riproduzione del materiale contenuto negli articoli senza autorizzazione scritta dell’autore.