resolucion de Conflictos

TEORÍA Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Abraham Peña Jelvez Director P.U.E.D.E

10 de Diciembre 2003 Programa de Capacitación para Emprendedores 1 /94

Los Conflictos: Nociones y Caracterísricas

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¿ Qué es un Conflicto?

Forma de interacción entre individuos, grupos, organizaciones y colectividades que implica enfrentamientos por el acceso a recursos escasos y su distribución.

Las discrepancias entre dos o más actores sociales, manifestadas de tal modo que constituyen y evidencian una contraposición de posturas.

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Características de un Conflicto •

Situaciones dinámicas que reúnen intereses diversos en una intrincada red de relaciones.

•

Múltiples grupos con diferentes inquietudes, valores, intereses y metas, con distintos niveles de acceso a ámbitos de poder y un rol diverso en la sociedad.

•

Diversidad de posturas relacionadas con: (i) los intereses; y (ii) las visiones particulares de cada actor para resolverlo.

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O sea: Al menos dos partes Interdependientes Competencia (antagonismo entre las partes) Percepción de objetivos incompatibles Percepción de interferencia Situaciones dinámicas que reúnen intereses diversos 5 /94

Factores de Incidencia de un Conflicto Diversidad de visiones Disparidad de ingresos y acceso a la toma decisiones Conocimiento e interpretaciones disímiles sobre la información (científica, cuerpos legales, normas aplicables, etc.)

Diferentes urgencias / actitudes en la búsqueda de solución al conflicto

¿Ejemplos?

Ejemplos

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El conflicto es inherente a las relaciones humanas Conflicto = hostilidad, antipatía, odío, violencia – Una es posible consecuencia de la otra – Una aberración del orden normal – Lo mejor sería que no existiesen

Conflicto = la interacción humana produce necesariamente conflicto – Su consecuencia natural no es el empobrecimiento de las relaciones y la destrucción – Reconoce las diferencias y ayuda a regular el orden – Son el resultado natural de una situación en que hay recursos escasos 7 /94 – Ayudan a que se definan las identidades de las partes

Visiones sobre Conflictos Visión Tradicional El conflicto es evitable

Visión Moderna El conflicto es inevitable

El conflicto se debe a errores en la administración, en el diseño y manejo de un emprendimiento (proyecto), o a individuos emocionalmente inestables

El conflicto proviene de diversas causas, incluyendo la manera en que se ha desarrollado un emprendimiento (proyecto), y diferencias de percepción y de valores entre las partes El conflicto favorece o perjudica el desarrollo del emprendimiento (proyecto) en diversos grados La tarea del promotor de un emprendimiento (proyecto) es manejar el nivel de conflicto y su resolución para lograr un óptimo desarrollo del mismo El desempeño óptimo del emprendimiento (proyecto) exige un nivel moderado de conflicto

El conflicto perturba el emprendimiento (proyecto) e impide su desempeño óptimo La tarea del promotor del emprendimiento (proyecto) consiste en eliminar el conflicto

El desempeño óptimo del emprendimiento (proyecto) exige la eliminación del conflicto

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Los nuevos enfoques tienen como punto de partida la idea de que el conflicto es inevitable, que es una de las formas básicas de las relaciones sociales, con consecuencias positivas y negativas. En sus formas extremas, puede tener efectos muy destructivos; en sus manifestaciones regulares, contribuye a definir identidades y a racionalizar las estrategias de cooperación y competencia.

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Estructura del Conflicto Partes

Conflicto Proceso

Problema

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Problema Negociación

Historia del Conflicto

Confrontación

Causas del conflicto Puntos en disputa Los intereses y necesidades de las partes Visiones del futuro Diferencias esenciales Valores que separan a las partes 11 /94

Partes Identificación de actores

¿Quienes?

Grado de cohesión

Alto, medio, bajo

Estructura interna

•Liderazgo Autoritario

Liderazgo Identidad dentro del conflicto

•Liderazgo Paternalista •Liderazgo Permisivo •Liderazgo Democrático 12 /94

Proceso C = Contradicción = incipiente

Conflicto

Conciencia lejana del posible problema Emergencia mínima de la disputa

B = comportamiento = manifiesto A = Actitud/Asunción = lantente Ampliación: se suman otras partes Asumenta la Conciencia / nuevas disputas / nuevos problemas Se desarrollan actitudes y Escalada: Nivel de amenaza y de Asunciones de las parte sobre acción entre las partes se intensifica la otra y de la parte sobre sí misma Agresión – Defensa (misma intesidad) 13 /94 Agresión – Agresión: (mayor intensidad (espiral))

La Solución Alternativa de Resolución de Conflictos

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El conflicto se resuelve: Mediante la violencia. (guerra, imposición) Mediante la decisión de las partes. (negociación) Mediante la decisión de las partes ayudadas por un tercero. (mediación, arbitraje) 15 /94

Formas de Abordar un Conflicto Prevención Ingnorarlo Resolverlo – Arbitraje – Administrativo – Judicial – Legislativo Tradicionales

Colaborativo

Alternativas

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Problemas con las Formas Tradicionales de Abordar un Conflicto Formalidad

– El proceso a través del cuál se resuelven las diferencias está completamente regulado.

Adversariedad

– La vía judicial es adversarial, es decir, se sustenta en el planteamiento de argumentos a favor y en contra de una posición. Frente a los argumentos de los “adversarios” un tercero imparcial decide cual de ellos tiene la razón. La alternativa es ganar o perder, tener la razón o no tenerla.

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Limita el Papel de las Partes – Las partes afectadas se limitan a promover el proceso a través de una denuncia o una demanda.

– Una vez iniciado el proceso ni el demandante ni el demandado tiene ningún poder de variar las reglas.

– La intervención de un abogado que conozca las reglas del proceso se hace necesaria y determinante.

– Las partes no tienen ningún poder de intervenir en la elaboración de los términos de la resolución.

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Valores que Promueven las Formas Alternativas de Abordar un Conflicto Conflicto como oportunidad A través del manejo Transformación de las relaciones humanas y de las relaciones ser humano/naturaleza

¿De qué?

CAMBIO SOCIAL

A partir de valores: • Paz social • Sostenibilidad • Participación 19 /94 • Equidad de acceso a los RR.NN.

Procesos Colaborativos Las partes afectadas buscan alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable sobre un curso de acción para un determinado tema o conjunto de temas Los procesos son distintos porque son diseñados para satisfacer las circunstancias O sea: Trabajar en conjunto  Objetivos comunes  Necesidades compartidas (habilidades, recursos, ideas que las partes no poseen por si solas)  Conversaciones francas  Reciprocidad

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Características Fundamentales de los Procesos Colaborativos Aseguran que todos aquellos intereses significativos sean representados y respetados Proporcionan un espacio efectivo para que todos los participantes manifiesten sus preocupaciones, identifiquen puntos en común, y generen información que los refleje a todos de alguna manera, como un aporte para la toma de decisiones 21 /94

Permiten a cada una de las partes involucradas diseñar un proceso apropiado a su circunstancia particular y necesidades Ayudan a construir el respeto y la confianza para un mejor entendimiento de los diferentes puntos de vista de todos los participantes Conducen a un compromiso compartido y a una corresponsabilidad con respecto al desarrollo del proceso y la implementación de los acuerdos Mejoran las relaciones de convivencia entre todos 22 /94 los participantes involucrados en el proceso.

Principios de los Procesos Colaborativos Dirigido por objetivos Decisiones por Consenso Inclusión / representativo Voluntario Diseño participativo / control compartido Flexible Acceso equitativo Respeta la diversidad Compromiso en la implementación 23 /94

¿Qué es consenso?

Las partes logran un acuerdo suficiente para tomar una decisión e implementarla Ninguna de las partes que pueden obstaculizar la decisión y su implementación ejerce ese poder Todos los que deben apoyar la decisión o implementarla lo harán Un acuerdo aceptable es aquel que representa la diversidad de valores e intereses  Distintos niveles de entusiasmo y apoyo lo balanzan  Se define caso a caso

Unanimidad Abandonar valores

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Intereses vs. Posiciones • Intereses: Elementos que quiere o pretende satisfacer • Posiciones: Como se expresan desde mi perspectiva • No es un conflicto de posiciones, es de intereses ¿Qué?

¿Por qué? ¿Para qué?

Detrás de posiciones opuestas hay intereses compartidos /94 2552

Las personas suponen que todos los intereses son opuestos

Posiciones = intereses

Buscar intereses compartidos motivadores Posibilidades de satisfacerlos 26 /94

La Mediación

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Resumen Etapas de un Proceso Colaborativo Antes

Durante

Después

Es la situación apropiada Asegurar que el proceso sea representativo Seleccionar un facilitador/mediador Planificar y organizar el proceso Detallar las reglas

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Antes Antes

Durante

Después

Acordar reglas, actores involucrados, pasos del proceso Documentación, definir el problema y explorar alternativas Definir los criterios para evaluar alternativas Analizar alternativas Obtener acuerdos

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Antes

Durante

Después

Implementación de los acuerdos

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La Negociación

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Definiciones y Enfoques: •

Fred Charles Ikle: “Proceso mediante el cual se presentan propuestas específicas, en la búsqueda de un interés común donde intereses conflictivos están presentes”.

•

Willian Zartmann: “La negociación se considera como uno de los procesos básicos de una decisión... es un proceso dinámico y no un evento o situación estática. Es un proceso donde se debe elegir uno de los múltiples valores para su implementación y acción.

Este proceso por el cual se llega a una decisión es un proceso socio­político que involucra varios actores y no sólo un individuo tratando de decidir”.

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Más Definiciones y Enfoques: • Richard Walton y Robert McKersie: “La negociación es una interacción deliberada de dos o más unidades sociales complejas que tratan de definir o de redefinir los términos de su interdependencia”.

• Roger Fisher: “El objetivo de una negociación es el de construir una relación sólida y duradera entre los actores, que permitirá simultáneamente “un acomodo de sus intereses conflictuales y la conjugación de intereses compatibles”.

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Pero, Básicamente: ¿Qué es la Negociación?

UN MECANISMO DE MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. NEGOCIAR ES CONVERTIR EL CONFLICTO EN COOPERACION. 34 /94

EN SINTESIS: Toda negociación combina en distintas dosis elementos “conflictuales” Y cooperativos. Sus protagonistas son al mismo tiempo adversarios Y socios que tratan de regular en forma pacífica un conflicto actual o potencial.

La negociación es concebida como un proyecto común, cuya finalidad es llegar a algún acuerdo, y cuya ruptura entraña la amenaza de volver al inicial estado de conflicto.

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Tipos de Negociación • Por el número de partes involucradas • Por la cantidad de temas que abordan • Por los grados de cooperación entre las partes

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Tipos de Negociación por el Número de Partes Involucradas •

•

Bilaterales : Dos partes claramente diferenciadas. Ambas mantienen el proceso decisorio. El proceso de análisis se circunscribe a: Yo y El Otro.

Multilaterales: Tres o más partes. Cobra importancia la estructura de coaliciones que surja entre ellas: Vencedora, Vencedora mínima, bloqueadora, perdedora. El que las partes sean o no monolíticas se determinará por la confluencia tanto de intereses como de estrategias entre ellas.

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Tipos de Negociación por la Cantidad de Temas que Abordan SOBRE UN TEMA  Si se lleva a cabo entre dos partes, presenta menos alternativas y mayores posibilidades de solución (aunque esta no necesariamente sea positiva).  Generalmente tiende a asumir la forma de regateo.  ES difícil que se dé en más de dos partes por los efectos de vinculación que inevitablemente se generan..

SOBRE VARIOS TEMAS  Permite un mayor margen de concesiones recíprocas, aunque agrega complejidad al proceso decisorio en sí.  Implica ponerse de acuerdo sucesiva o globalmente sobre cada tema, construyendo "paquetes alternativos" de soluciones a los distintos temas.

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Tipos de Negociación por el Grado de Cooperación entre las Partes Negociaciones Duras Negociaciones Blandas Negociaciones Objetivas 39 /94

Negociaciones Duras Los participantes son ADVERSARIOS. El Objetivo es la VICTORIA Se exigen concesiones como condición para la negociación.

Se plantean AMENAZAS. Se aplica PRESION Se mantiene la posición Se engaña respecto de la propia posición.

Se trata de GANAR en un enfrentamiento.

Se exigen ventajas unilaterales como condición de acuerdo.

40 /94 Se insiste en las posiciones primitivas.

Negociaciones Blandas Los participantes son AMIGOS. El Objetivo es LOGRAR UN ACUERDO Se hacen concesiones para cultivar la relación Se efectúan OFERTAS Se cede ante la PRESION Se cambia fácilmente de posición Se da a conocer la posición final Se trata de EVITAR un enfrentamiento Se aceptan pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo Se insiste en lograr un acuerdo 41 /94

Negociaciones Objetivas Los participantes ESTAN TRATANDO DE RESOLVER UN PROBLEMA El Objetivo es MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS MEJORANDO LA RELACION A LARGO PLAZO Se separa a las personas del problema. SOLO SE HACEN CONCESIONES CUANDO LOS MERITOS DE ÉSTE LO ACONSEJAN Se EXPLORAN INTERESES Se razona y se cede ante los PRINCIPIOS, no ante presiones 42 /94 Se insiste en los intereses, no en las posiciones

Se evita tener una posición definitiva.

Se trata de buscar una solución basada en criterios independientes del regateo entre las partes.

Se inventan múltiples opciones para mutuo beneficio.

Se insiste en la aplicación de criterios objetivos.

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Estilos de Negociadores

Generador de acuerdos Ciervo Bulldog ­ Zorro 44 /94

BULLDOG

 Alto grado de apertura y muy poca condescendencia.  Manifiestan desde un inicio qué es lo que desean de nosotros y se empeñarán en tratar de obtenerlo.  Estilo agresivo y dominante. La negociación es una batalla de voluntades. Ganar es más importante que el acuerdo mismo.  Utilizan los ultimátum y la extorsión para obligar a la contraparte a cerrar el acuerdo.

Adoptan posiciones firmes y las defienden tenazmente.  No son proclives a realizar concesiones; si lo hacen, reclaman de inmediato algo a cambio.

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¿Cómo tratar a un Bulldog?  No personalizar ni emocionalizar la negociación.  No caer en la dinámica de los insultos y de la confrontación  Hacer preguntas sobre la base de sus reclamos indignantes.  No dejarse intimidar.  Mantener la atención panorama general.

en

el 46 /94

ZORRO

 Bajo grado de apertura y grado de condescendencia.

bajo

 No encara directamente y suelen recurrir a trucos y engaños para obtener lo que quiere. Actúa con una disposición mental reservada y manipuladora.  Quieren el mejor acuerdo para ellos, pero son menos directos que los Bull­ Dog.  Utilizan mucho la ambigüedad, la manipulación y las tretas para obtener lo que quieren.  La negociación con un zorro está marcada por la desconfianza.

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¿Cómo tratar con un Zorro?  La mejor herramienta para tratar con un zorro es la INFORMACION. Mientras más se sepa, más se podrán aclarar los puntos y neutralizar los intentos de engaño.  No personalizar ni emocionalizarse.

Concentrarse en la Información.  Preguntar a la otra parte para clarificar los hechos.  Descubrir la agenda oculta del Zorro.

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CIERVO

 Bajo grado de apertura y alto grado de condescendencia.  Personalidades relativamente pasivas y poco confiadas, que tratarán de evitar el conflicto a cualquier precio.  Tienen un estilo pasivo y acomodadizo, que no busca agitar ni antagonizar con nadie. Temen al conflicto y a la confrontación.  Si se deciden a negociar, evitarán hacer propuestas propias y se moverán en el ámbito de las ofertas de la contraparte.  Generalmente tienden a ocultarse detrás de algunos sustitutos como socios o intermediarios que negociarán en su lugar.

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¿Cómo tratar con un ciervo?  Mantener al Ciervo en su zona de comodidad.  Ser directo en explicar sus necesidades a satisfacer.   Tranquilizarlo constantemente.   Controlar el propio vocabulario para evitar frases de combate.   Demostrar apertura y condescendencia.

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GENERADOR DE ACUERDOS  Muestra un alto grado de apertura y de condescendencia.  Tiende a tener una mayor competencia y autoestima y está más dispuestos a escuchar y a reaccionar ante la sugerencia de la otra parte.  Equilibra el interés propio con los intereses de los demás. /94  Negocian respecto a lo 51que

Para multiplicar opciones EN TEORIA Paso 2: Análisis

Paso 3: Enfoques ¿Cuáles son las posibles

Diagnostique el problema:

estrategias o remedios?.

Clasifique los síntomas en categorías Observe qué falta Tome nota de las barreras para solucionar el problema

Paso 1: El Problema ¿Qué sucede?. ¿Cuáles son síntomas?

EN EL MUNDO REAL

los

actuales

¿Cuáles son los hechos que disgustan contrastados con la situación preferida?.

¿Cuáles son algunos de los remedios teóricos?

Genere ideas amplias sobre lo que podría hacerse

Paso 4: Ideas para la acción ¿Qué podría hacerse? ¿Qué pasos específicos pueden darse para solucionar el problema?

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Etapa del Acuerdo El acuerdo debe tener presente lo siguiente: • Los compromisos de ambas partes, los tiempos y la forma en que éstas deben efectuarlos.

• Cláusulas de previsibilidad en caso de incumplimiento fortuito o voluntario de las partes, con las respectivas penalidades o prestaciones alternativas.

• Cláusulas que incorporen mecanismos de resolución de eventuales discrepancias que pudieran presentarse durante la ejecución del acuerdo (arbitraje, jurisdicción especial, 53 /94 etc.)

Trampas y Caretas • ENGAÑO DELIBERADO (Distorsión acerca de los hechos, la autoridad o las intenciones) • GUERRA PSICOLOGICA (Generar incomodidad para terminar lo antes posibles) • PRESIONES (Obligar a una de las partes a hacer todas las concesiones) 54 /94

ENGAÑO DELIBERADO (1) • INFORMACIÓN FALSA

• Separar las personas del problema • Verificar la información de la otra parte.

• No permitir que se interprete las dudas como ataques personales.

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ENGAÑO DELIBERADO (2) • AUTORIDAD AMBIGUA

• Verificar el grado de autoridad de la otra parte • Insistir en la reciprocidad

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ENGAÑO DELIBERADO (3) • INTENCIONES DUDOSAS

• Utilizar las promesas de la otra parte para obtener garantías.

• OCULTAMIENTO DE VERDAD

• Ampliar la estructura de confianza mediante un tercero 57 /94

GUERRA PSICOLOGICA (1) • SITUACIONES TENSAS

• Expresar si el ambiente nos perjudica.

• Negociar mejores ambientes físicos en forma objetiva.

• Pedir un receso.

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GUERRA PSICOLOGICA (2) • ATAQUES PERSONALES

• Reconocer la táctica.

• Discutirla expresamente.

• EL BUENO Y EL MALO

• Reconocer la táctica • Preguntar a ambos los criterios objetivos de sus afirmaciones o propuestas.

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GUERRA PSICOLOGICA (3) • AMENAZAS

• Cambiar amenazas por advertencias.

• Apoyarse en principios.

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PRESIONES (1) • NEGATIVA A NEGOCIAR

• EXIGENCIAS EXAGERADAS

• Discutir los principios que están detrás de la negativa a negociar.

• Sugerir opciones.

• Insistir en usar principios.

• Pedir una justificación de la posición basada en principios.

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PRESIONES (2) • EXIGENCIAS CRECIENTES

• ATRINCHERA­ MIENTO

• Verbalizarlo.

• Tomarse un receso • Insistir en principios.

• Interrumpir la comunicación.

• “Atrincheramiento jocoso”.

• Resistir basado en principios, evitando que el compromiso se vuelva asunto central.

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PRESIONES (3) • SOCIO INCONMOVIBLE

• DEMORAS PREMEDITADAS

• Tratar directamente con el inconmovible.

• Hacer explícita la táctica y negociarla.

• Considerar la posibilidad de crear una oportunidad decreciente para la otra parte.

• Buscar condiciones objetivas que puedan usarse para 63 /94 establecer plazos.

PRESIONES (4) • TÓMELO O DÉJELO

• Hacerse el “sordo” • Explorar alternativas.

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