Bedre ledelse av Elin Ørjasæter

Elin Ørjasæter, Birgitte Stenberg Larsen og Trond Stang

Bedre ledelse Kommunikasjon, styring, arbeidsrett

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 3

19.02.13 09:41

© Cappelen Damm AS 2013 ISBN 978-82-02-38565-1 1. utgave, 1. opplag 2013 Omslagsdesign: Bente C. Bergan Omslagsfoto: Fredrik Arff Layout og sats: Bente C. Bergan Trykk og innbinding: Livonia Print Sia, Latvia 2013 Satt iCeleste 10,7/13,5 og trykt på 100 g Munken Premium Cream 1,5 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. www.cappelendamm.no

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 4

19.02.13 09:41

Innhold Forord 7 Innledning 9

DEL I: ARBEIDSFORHOLDET 11 Rekruttering 12 Lønn 35 Overtid 45 Arbeidstid 55 Ferie 64 Innbokskontroll 72 DEL II: KOMMUNIKASJON OG STYRING 85 Se de ansatte 86 Medarbeidersamtalen 97 Gjør de ansatte stolte 108 Klar tale 117 Kommunikasjonstrappen 126 Irettesettelse – eller advarsel 136 Firmafester 147 DEL III: ENDRINGSLEDELSE 159 Unge, gamle og gravide 160 Sykefravær og dødsfall 178 Omorganisering 211 Virksomhetsoverdragelse 240 Vennetjeneste eller korrupsjon? 254 Varsling – heltemot eller smålig hevn 263 Innleie av arbeidskraft 283 DEL IV: ARBEIDSMILJØET 295 Overvåke de ansatte? 296 INNHOLD

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 5

5

19.02.13 09:41

Sikkerhet 311 Hjelp – de ansatte er på Facebook! 326 Arbeidsmiljøundersøkelser 343 Teamutvikling og personlig utvikling 352 Mobbing på arbeidsplassen 363

DEL V: EN VERDIG AVSLUTNING 385 Oppsigelse 386 Avskjed og suspensjon 418 Når de beste sier opp 434

Etterord: et liv i arbeid 451 MAL FOR MEDARBEIDERSAMTALE 453 MAL FOR REFERANSESJEKK 456

Register 458

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 6

19.02.13 09:41

Forord

Hvorfor blir noen sjefer? Som regel bare fordi de er flinke på jobben. Mange opplever å få personalansvar uten at de verken kan noe om det eller har særlige ambisjoner om det å lede andre. Så hvordan skal de da vite hvordan alle hverdagens små og store utfordringer skal løses? Det hjelper å lese om andres erfaringer, og å få forklart reglene på en enkel måte.

Dette er en revidert utgave av Lederboka, hodejegerens beste tips, som kom ut i 2008. Revisjonen ble etter hvert til en helt ny bok. Bare rundt en tredel av den gamle boka gjenstår, to tredeler er nyskrevet. Det var helt nødvendig.

Endringene i arbeidslivet skjer nemlig raskere enn noen gang.

Bare siden 2008 er det blitt større flyt av arbeidskraft og kapital inn og ut av Norge. Raske skift i prosess- og produktteknologi fører til at ikke bare varer, men også tjenester er blitt globale. Dette skaper store og helt nye utfordringer for aktørene i arbeidslivet. I de nyskrevne kapitlene illustreres disse trendene, og de nye medforfatterne viser hvordan utfordringene bør håndteres praktisk og juridisk.

For mens den første utgaven av boka var dominert av mine personlige erfaringer som personaldirektør og hodejeger, har jeg i denne utgaven fått med meg advokatene Trond Stang og Birgitte Stenberg Larsen som medforfattere. De har begge arbeidet i mange år med arbeidsrett i advokatfirmaet Schjødt AS, og skriver om de arbeidsrettslige sidene ved de problemstillingene jeg tar opp. I tillegg kommer de med praktiske råd og tips om hvordan en leder best bør opptre for å forsikre seg om at lover og regler blir fulgt.

Historiene i boka spenner helt tilbake til 1980-årene og frem til 2013, de er fra alle typer bransjer og de er endret slik at ingen berørte kan gjenkjennes. Unntaket er der historiene er hentet fra offentlig tilgjengelige kilder, men også der er historien noen ganger anonymisert, av hensyn til dem det gjelder. forord

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 7

7

19.02.13 09:41

Forfatterne takker Magnus Lütken, Jeppe Songe-Møller og Vidar Riksfjord som er advokater i Schjødt, og har bidratt med tekstarbeidet. Christine Ulrichsen har vært en verdifull samtalepartner i de tekstene som handler om personvern. Anne-Lise Rolland gjorde en solid jobb i 2008-boka og fortjener derfor å bli nevnt igjen. Takk også til alle andre som entusiastisk har bidratt i diskusjoner om temaene i boka underveis.

Oslo, mars 2013, Elin Ørjasæter

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 8

19.02.13 09:41

Innledning Ledelse er å få til resultater gjennom andre. Og det å få til resultater har både en faglig del, å forstå virksomheten, og en relasjonell del, å være god med folk. Biografiene over store ledere innen politikk og næringsliv viser at det er hundrevis av veier til god ledelse. Og forskningen innen ledelse er like omfangsrik som den er sprikende i funn: Enhver kan finne en teori som passer hans opprinnelige holdninger om «hva som er en god sjef». Men det finnes et minste felles multiplum: Alle gode ledere må forholde seg til lovene i det samfunnet de fungerer i. Det er faktisk ikke så selvsagt som det høres, verken i privat eller offentlig sektor, noe også denne boka viser.

Den faglige delen av ledelse, å forstå virksomheten, kan du ikke lære i denne boka. Enten du er administrerende direktør i en bedrift, rektor på en skole eller mellomleder i et stort konsern, må du forstå hva som er viktig i din bransje. Den kunnskapen må du søke andre steder enn i Bedre ledelse.

Den andre delen, det å få til resultater gjennom andre, har noen fellestrekk i alle bransjer. Det er aldri noen ulempe å være god med folk. Og det er en ubetinget fordel å følge alminnelige regler for skikk og bruk. Det er det som er arbeidsretten: Skikk og bruk satt i system, i en norsk virkelighet. Det siste er viktig; Du kan ikke lære norsk arbeidsrett ved å lese amerikansk managementlitteratur.

Som leder bør du være kompromissløs for å få det beste laget.

Men du skal følge reglene og oppføre deg ordentlig. Det betyr at du må være forutsigbar for dine medarbeidere. Samtidig må du tørre å ta fatt i det ubehagelige og justere kursen før det er gått for langt. Rettsreglene krever at ledere ser en sak fra flere sider, før de treffer en beslutning som berører arbeidstakerne. Men du må aldri skygge unna det å faktisk ta beslutninger. For dersom du aldri beslutter, etterlater du deg et vakuum som vil bli fylt av innledning

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 9

9

19.02.13 09:41

andre, og gjerne slik at hele arbeidsmiljøet blir uforutsigbart og demotiverende for dem du kanskje trenger aller mest.

Ved å lese om personalarbeid i praksis vil du bli bedre til å ta riktige beslutninger om medarbeidernes arbeidsforhold og karriereutvikling. Og i lesningen vil du også kjenne på din integritet, hvor dine grenser går. Som leder er du også et moralsk forbilde.

Hundre års rettspraksis har lært oss noe om hvordan vi skal oppføre oss på jobben, og hvilket ansvar det innebærer å være leder.

Derfor bør din indre oppfatning om rett og galt, i de store trekk, være i overensstemmelse med norsk lov. Hvis reglene er helt i strid med din egen rettferdighetssans, passer du neppe som leder i norsk arbeidsliv.

Troen på at ledere må være perfekte for å duge, ligger som et underliggende premiss for atskillig skråsikker baktaling av norske sjefer. Den troen er ikke bare urealistisk, den er også kontraproduktiv. Og kravet til «riktig personlighet», slik den defineres i mye populærvitenskapelig litteratur om ledelse, gjør rommene for trange. Da er det en bedre strategi å være åpen for de fleste typer mennesker, men samtidig stille absolutte krav til at man følger et minste felles multiplum av regler. Å følge reglene i arbeidsretten gir større takhøyde og dermed mer kreativitet og større handlingsrom i arbeidslivet.

Og hva er disse reglene og hvordan slår de ut i hverdagen på jobben? Du vil lære en del om mange av hovedreglene ved å lese denne boka. Vær imidlertid klar over at oversikten over rettsreglene ikke er uttømmende, og at en sak alltid må vurderes konkret.

Står du overfor en konkret utfordring eller et problem, kan du derfor ikke bruke boka som en fasit, men snarere som et verktøy som kan hjelpe deg til å forstå hva du må ta hensyn til.

Lykke til i ditt eget arbeid som leder!

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 10

19.02.13 09:41

DEL I: ARBEIDSFORHOLDET

Kolumnetit tel

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 11

11

19.02.13 09:41

Rekruttering Hotellkjeden Clarion skulle ansette 80 mennesker til en hotellåpning i Trondheim. De brukte audition som metode. Hver søker måtte opp på scenen i to minutter for å gjøre inntrykk på sjefene.

– Vi kommer til å se etter personer med glimt i øyet, sa hotelldirektøren Stig Hillestad. – Vi snur altså en tradisjonell rekrutteringsprosess ved at vi begynner med å avdekke personligheten til jobbsøkerne, forklarte han til Aftenposten 10.11.2011. Omkring 400 var på audition som var første del av en femtrinnsprosess, som ble avsluttet med dybdeintervju med CV og referanser.

Når Fritidsresor AB, selskapet som blant annet eier StarTour, rekrutterer guider til sine charterturer, går de i stikk motsatt retning. Det å treffe kandidaten er faktisk det aller siste steget i prosessen.

Fritidsresor rekrutterer årlig om lag 300 personer i året i Norden, det skjer to ganger i året i store prosesser med flere tusen søkere. Først får alle søkerne et skjema i retur. Der stilles de bare saklige spørsmål som «har du sertifikat» og «kan du tenke deg å dele bolig med flere kolleger når du jobber i utlandet». Deretter får de kandidatene som fylte slike obligatoriske krav tilsendt en test på serviceinnstilling (altså en psykometribasert test). De som gikk videre etter dette fikk tilsendt en «integritetstest», en test som skal avdekke om folk har pliktfølelse og oppfører seg skikkelig i stort og smått. Alle med en viss poengsum (tilsvarende snittscore for befolkningen eller bedre) går videre.

De som passerer disse tre testene (utført hjemme på pc) går så gjennom et telefonintervju på engelsk. Alle stilles nøyaktig de samme spørsmålene og intervjueren noterer poeng. Alle over en viss poengsum går videre. Etter telefonintervjuet sjekkes referanser på tradisjonell måte, men de er ikke avgjørende, ifølge rekrutteringssjef Wiveca Roth (i telefonintervju med meg). «Referencer är ju så subjektiva», sier hun, og forteller om en jente som hadde 12

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 12

19.02.13 09:41

fått en elendig referanse av en kvinnelig sjef, men at det etter hvert kom frem at den var gitt etter at kandidaten hadde stukket av med referansegiverens kjæreste. Det handler ofte om unge mennesker, med erfaring fra arbeidsmiljøer der det er uklare grenser mellom jobb og privatliv. Referansegiveren trenger ikke være en spesielt dyktig person heller, eller det kan være et menneske med et helt annet verdisyn enn det Fritidsresor ønsker for sine guider. Derfor stoler Wiveca Roth mer på sine poengsystemer enn på referanser i sin alminnelighet.

Siste steg i prosessen er å møte kandidaten. Det å se etter «glimt i øyet», som var så viktig for Clarion-sjefen, var altså aller siste steg i prosessen til Fritidsresor AB. Om vedkommende er tynn eller tykk, stygg eller pen eller hva slags etnisk bakgrunn de har, det vet ikke Wiveca før i siste runde.

Mens Fritidsresor tidligere ansatte de «bruna och glada», men ikke nødvendigvis så dyktige, på sine destinasjoner, rekrutterer de nå folk som har en beviselig høyere sannsynlighet for faktisk å klare jobben. «Det känns så mycket mer rättvist», sier Roth. I tillegg er metoden så effektiv at de har redusert fra 7 rekrutteringskonsulenter til én, i tillegg til noe hjelp fra konsulentselskapet Assessio, som har designet og implementert prosessen.

Begge disse eksemplene, Clarion og Fritidsresor, er fra reiselivsbransjen. Det handler om masserekruttering i en bransje der det er lett å få søkere. Problemet er utvelgelse, ikke det å finne kandidater i seg selv. I andre bransjer, og på andre stillingsnivåer er det annerledes. De tradisjonelle rekrutteringsselskapene på lave- og mellomnivåer er overraskende dårlige på det å få mange nok kandidater inn i prosessen. Mange er gjerne gode på utvelgelse, men det er jo noe helt annet enn det å få fylt håven så man har noe å velge ut fra.

Headhunting På toppnivåene har jo dette løst seg selv ved fremveksten av headhunting eller «executive search» som det også kalles. Jeg spesialiserte meg en periode som headhunter for toppledere i kulturberekrut tering

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 13

13

19.02.13 09:41

drifter. Temmelig smale saker! Når vi fikk et nytt oppdrag ringte vi rett og slett rundt til alle vi mente kunne være aktuelle, etter først å ha brukt en uke eller to på å forstå kunden (lage en kravspesifikasjon) og deretter kartlegge hvilke kandidater som kunne klare jobben. Det siste gjorde vi dels ved å jobbe på nett, dels ved å snakke med folk, såkalte informanter (altså folk som kjente området godt, men som selv ikke var aktuelle eller interessert i jobben). Først etter denne leteprosessen, som varte flere uker, begynte selve utvelgelsen, det å finne den beste blant de som var både kvalifisert og interessert.

Det er mange måter å drive headhunting på. De beste selskapene kombinerer det å være gode på å finne kandidater med å være gode på utvelgelse. Solide aktører i Norge er for eksempel Isco, Delphi og Visindi. Men det er mange flere, og mange av dem er små, helt ned til enkeltmannsforetak som også gjør en god jobb. Dette er altså på høye, eller ganske høye, stillingsnivåer.

Så er det et helt lass av selskaper som sier de driver headhunting uten å gjøre det, i hvert fall ikke på en systematisk måte.

Bransjen er full av useriøse selskaper som skryter av sine store databaser. Det er som regel enten løgn eller totalt uinteressant: «Databasene» kan være like verdiløse for formålet som telefonkatalogen, den er jo også en riktig diger persondatabase.

Nettbaserte rekrutteringstjenester Det sosiale mediet LinkedIn har på få år blitt en av de mest interessante databasene for rekruttering, og den er helt åpen. Hvem som helst kan kjøpe seg proff-tilgang til LinkedIn, og flere rekrutteringsselskaper bruker LinkedIn på en god måte. Men man finner jo ikke alle der. Ofte vil de beste kandidatene være ganske kortfattede på LinkedIn. De beste har verken tid til eller behov for egenpromotering.

Mens LinkedIn er en relevant database for typiske karrierejobber, er situasjonen for jobber på lavere nivåer en annen. Mange store arbeidsgivere og rekrutteringsselskaper for jobber på lavt nivå krever at kandidaten legger inn sine egne data. Dermed får 14

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 14

19.02.13 09:41

de kandidaten inn i sitt eget system. Dette har bredt seg som en farsott, og også for mange nøkkelstillinger som krever spisskompetanse, er kravet at kandidaten skal sitte «timesvis» over pc-en og skrive inn sine data.

Er det særlig lurt å tvinge alle kandidater til dette? Joda, man får en effektiv og strømlinjeformet søknadsadministrasjon, det er jo det leverandørene av systemene lokker med. Men de gode kandidatene gidder ikke sitte og knote over pc-en! De har det jo bra i den jobben de har, eller de er i mange prosesser samtidig.

«Det er typisk å bruke 100 000 kroner på annonsering, og så å miste 90 prosent av kandidatene ved å tvinge dem inn i et slikt tungt system», sier Stian Svenningsen, en av Oslos mest erfarne fagfolk innen stillingsannonsering. I 2011 startet han og andre som kan mye om stillingsannonser et nytt selskap: Whydentify.

De har identifisert en ny nisje innen dette markedet: Hjelp til bedrifter med effektivt å få nok kandidater inn i en prosess ved annonsering. Annonsering er så dyrt og så avgjørende at det er rart at ikke slike selskaper har kommet tidligere, for det er virkelig behov for dem.

Annonsering De tradisjonelle mediebyråene, som bare er aktuelle å bruke for større bedrifter, kan som regel ingenting om stillingsmarkedet, men de tilbyr likevel å formidle stillingsannonser som om de kunne noe om det. Antagelig er du i stand til å tenke mer kreativt og riktig enn dem om hvilke steder det er lurt å annonsere, for disse byråene har sin prestisje knyttet til store kunder innen merkevareannonsering, ikke stillingsmarkedet.

Skal du bruke andre sosiale medier enn LinkedIn? Tja. Betalte Facebook-annonser er neppe særlig effektivt ved stillingsannonsering. Legg selvfølgelig ut annonsen på bedriftens egen Facebook-side, hvis dere har en slik. Det er gratis og tar deg ett minutt.

Det samme med Twitter, gjør det, men ikke forvent at dette gjør susen.

Før du betaler for avis- og nettannonser må du jo vite hva rekrut tering

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 15

15

19.02.13 09:41

som skal stå i dem. Også der er det mye sløv tenkning i norske bedrifter. «Kunden kommer gjerne med en gammel annonse, stillingsbeskrivelsen fra forrige gang de skulle fylle denne stillingen.

Men det er jo gjerne sju år siden!», forteller Guri Larsen, direktør i Adecco Search & Select.

Du bør altså bruke tid til å tenke gjennom og diskutere med ledergruppa, tillitsvalgte og egen sjef hva du egentlig trenger i denne nye jobben. I noen bransjer er det jo gitt, men svært ofte kan stillingen og behovene ha utviklet seg siden sist. Dette er viktig for å vite hva dere ser etter. Men skill mellom dette (kravspesifikasjonen) og annonsen. Kravspesifikasjonen skal være til internt bruk, og den kan gjerne være grundig. Annonsen derimot er en salgsplakat for jobben, og her er faktisk overskriften viktigst.

Velg en overskrift som får de rette til å lese videre!

Prøv å få gode tilbud på annonseinnrykket, både i avis og på nett. Det er vanlig å prute og å forhandle – det er nesten dumt å si ja til første pristilbud fra avisa. Vær opptatt av plasseringen av annonsen. På lavere nivåer er det best å ha den på stilling ledig, på høyere nivåer er det ofte lurt å ha den plassert blant nyhetene. På nettet vil synligheten variere veldig, som kunde bør du følge opp selv, klikke deg inn og se om du er fornøyd.

Når du først bruker penger på avisannonser, bør du gjerne ha flere innrykk, forutsatt at du får solide rabatter ved andre og tredje gang. I større bedrifter har gjerne markedsavdelingen faste avtaler, kontakt dem og hør om disse avtalene også vil komme deg til gode ved stillingsannonser, bruk det eventuelt i forhandlinger med annonsemediet.

Erfaringsmessig lønner det seg å gjenta en annonse. Der hvor den går hus forbi første gang, legger leseren merke til den annen gang, for så å klippe den ut og kanskje søke jobben tredje gang den står på trykk. Dersom avisa gjør noen feil – for eksempel gir annonsen en rar plassering, bør du forsøke å forhandle deg til ytterligere et innrykk.

Husk at mange leser annonser med tanke på venner og familie. Dersom du skal hente en sivilingeniør til et lite sted i distrikts-Norge, er det opplagt at du også må annonsere i lokalavisa.

16

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 16

19.02.13 09:41

Søkeren leser neppe lokalavisa, men det gjør kanskje moren hans!

Hun er den beste selgeren av jobben du kan tenke deg. Det er mange nyetablerte som ønsker seg tilbake til hjembygda, hvis det bare dukker opp relevante jobber.

Du bør alltid kombinere avisannonser med en landingsplass på nett med mere tekst. Lag en lekker avisannonse som «teaser», altså en slags lokkematannonse , og så full utlysing på nettet. Teksten kan for eksempel være: «Dyktig selger og kunnskap om kosthold? Wellex AS vil ha deg med på laget! Se finn.no eller www. wellex.no for full stillingsannonse. Søknadsfrist: 15. november.»

Med lite tekst kan du koste på deg mye luft i avisannonsen, altså tomt rom rundt teksten, det gjør at den synes godt. Gå altså ikke like mye ned i format som den korte teksten skulle tilsi.

Finn.no kan være en god landingsplass for interesserte kandidater. Dette nettstedet er blitt så viktig i stillingsmarkedet at det nesten ikke kan unngås. En annen mulighet er å ha landingsplassen på egne bedriftssider, det kan jo være fint å få folk inn der, også om de ender med ikke å søke.

De ulike nettavisene blir mer og mer interessante fordi særlig unge folk leser mer nettaviser enn vanlige aviser. Flere nettsteder tilbyr selektering, altså at annonsen popper opp for eksempel ved lesere fra noen geografiske områder. Selekteringsmuligheter er både rent teknisk og markedsmessig i rivende utvikling, det er vanskelig å holde seg orientert for deg som arbeidsgiver. Det er heller ikke mulig for deg å følge med på «hvordan det går» med annonsen, fordi du kanskje ikke får sett den, hvis du ikke selv er i den selekterte gruppa som skal få se den. Her må du stole på nettavisa, og de bør kunne gi deg detaljerte rapporter om antall visninger og klikk. Det får du som kjent ikke ved annonsering i papiravis.

Bruk nettverket ditt!

I tillegg til å annonsere bør du aktivisere nettverket ditt. Be alle ansatte i bedriften om å komme med gode forslag til kandidater, men ikke følg opp tipserne med informasjon om hvordan det rekrut tering

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 17

17

19.02.13 09:41

gikk – det vil være dårlig gjort overfor kandidater som for eksempel faller gjennom på intervju.

Jeg har god erfaring med aktivt å gå ut og spørre ansatte om tips, også ved stillinger på høyt nivå. De ansatte kjenner ofte mange folk i bransjen de jobber i. På lavere nivå er det enda mer effektivt. Ikke få jobber er blitt bemannet av kusina til naboen til ham som jobber på lageret, fordi kona hans møtte kona til naboen som nevnte det for mannen sin som ringte til broren sin som snakket med dattera si … Man må kort og godt aktivisere alle nettverk som finnes for å få inn kandidater.

Rekruttering på lave stillingsnivåer Det er kommet en rekke rekrutteringsselskaper også for lave stillingsnivåer de siste årene. Hvis du ønsker slik hjelp, ber du selskapene om å presentere seg på ditt kontor, ett og ett. Det koster ingenting. Det gir deg også et godt inntrykk av prisnivået om du snakker med flere. Konkurransen i dette markedet er såpass hard at det er liten sjanse for at du blir lurt, altså at de priser seg veldig høyt fordi du er uerfaren med å kjøpe slike tjenester. Si at du snakker med flere selskaper, men ikke oppgi hvilke, da er sjansen størst for at de går ned i pris for å få oppdraget. Når du så endelig velger selskap, velg uavhengig av pris.

Unngå selskaper som tilbyr «No cure – no pay». Det høres jo flott ut, at du bare betaler dersom du får ansatt noen. Men i det norske markedet er «No cure – no pay» som regel synonymt med useriøse aktører. De føler ingen forpliktelse overfor deg (du har jo ikke betalt noe), og de kan lett skape kaos og misforståelser.

Oppskriften på mislykket prosess er å sette i gang en tre–fire slike selskaper samtidig.

Hva med dem som tilbyr «try & hire»? Tja. Dette betyr at du bruker et vikarbyrå som skaffer kandidaten, og så ansetter du hvis du er fornøyd med «vikaren» etter noen måneder. Byrået tar da en ekstra sum som «finder’s fee», i tillegg til det du betalte ordinært for vikartjenesten.

Dette er faktisk ofte ulovlig. Det er nemlig ikke lov å ha folk i 18

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 18

19.02.13 09:41

midlertidig stilling («vikariat») dersom det er en jobb det er permanent behov for å utføre. Når det er sagt, så har det vist seg som en effektiv måte for mange bedrifter å få ansatt flinke folk på.

Bare vit at byrået ikke føler noe ansvar for lovligheten av det du gjør som arbeidsgiver, selv om det er de som lanserer ideen og metoden.

Intern rekruttering Vær nøye med ikke å overse interne kandidater. Det er mye gull i norske bedrifter. Flinke folk som kanskje ikke gjør så mye av seg, og som aldri blir oppfordret til å avansere. I noen bransjer er det sedvane eller tariffavtale at stillinger skal utlyses internt, og at tillitsvalgte skal delta i utvelgelsesprosessen.

Utlys stillinger internt og be gjerne enkeltpersoner om å søke, men orienter deres egen leder først om at du vil ringe dem. At en avdelingsleder i en bedrift kontakter en medarbeider i en annen avdeling for å få vedkommende over, er omstridt i alle store selskaper. Ofte vil personalavdelingen ha utarbeidet retningslinjer.

Undersøk dem før du kaster deg over medarbeidere i samme konsern.

Gjør det klart for dem du oppfordrer til å søke at du selvfølgelig ikke kan si noe om den endelige beslutningen i forkant. Alle interne og eksterne kandidater må få være konfidensielle hvis de ønsker det. Hvis ikke det er mulig, bør de få sjansen til å trekke seg ut av prosessen før de blir kjent som søkere. (I offentlig sektor gjelder egne regler for offentliggjøring av navnene, og de praktiseres også litt ulikt. Du er uansett mer bundet til å følge bestemte prosedyrer enn i privat sektor.)

Du skal altså gjøre alt mulig kreativt – eksternt og internt i bedriften – for å få inn flest mulig kandidater i trålen. Selv om utlysingen bør si noe om kvalifikasjoner, må du ikke være for streng.

Tenk bredt.

rekrut tering

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 19

19

19.02.13 09:41

Når søknadene er kommet inn Dersom du kjører hele ansettelsesprosessen selv, siler du søknader og intervjuer kandidater etter søknadsfristens utløp. Du har selvfølgelig bedt alle om å søke på e-post, hvis du ikke allerede har et søknadsadministrasjonssystem de må inn i.

Nå må du ha satt av tid i kalenderen på forhånd! Intervjuer tar masse tid, og intervjudager må derfor planlegges i god tid. Det samme gjelder forresten utformingen av annonseteksten: Å sette opp en kontaktperson i annonsen som er utilgjengelig når annonsen står på trykk, er en typisk feil. Det samme er å oppgi en e-postadresse som svarer med en fraværsmelding: «Jeg er på ferie til 8. august», når søknadsfristen er 1. august … Husk at logistikken ved ansettelsesprosessen er viktig, fordi svikt her gir et dårlig inntrykk av bedriften.

Når du så har samlet kandidatene, er det på tide med orden og struktur. Kall inn de mest interessante på jobbintervju, og send avslag til de andre med en gang. Ikke lov mer enn du kan holde når kandidater spør om når det skal tas beslutning, da får du bare mange telefoner når datoen er overskredet. Her er et forslag til avslagsbrev: «Vi viser til din søknad (eventuelt henvendelse, hvis vedkommende bare har sendt CV) om stilling som kundebehandler ved NorSalg. Vi har nå innkalt et utvalg kandidater til intervju, og beklager at du ikke ble en av dem. Ta gjerne kontakt igjen dersom du ser at vi har stillinger av interesse for deg. Takk for tiden du har brukt på oss.» Som du ser er tonen ganske høflig. Det er det minste man kan gjøre når folk får seg en skuffelse.

Først nå er det på tide å møte kandidatene.

Jobbintervjuet Det er viktig i intervjuer å starte møtet presis, stenge telefonen og i det hele tatt være litt formell og strukturert. De fleste du snakker med, vil ikke få jobben. Dersom du lot dem vente en halvtime i resepsjonen, sendte tekstmeldinger under intervjuet og for øvrig så ut som du kjedet deg, vil de garantert ikke snakke særlig pent om bedriften din etter å ha fått beskjed om at de ikke gikk videre.

20

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 20

19.02.13 09:41

Et standard førstegangsintervju bør foregå slik: Intervjueren forteller litt om bedriften og jobben. Deretter ber han kandidaten presentere seg selv og si litt om sin egen bakgrunn, relatert til jobben. Intervjuet avsluttes ved at arbeidsgiver sier noe om hvor lang tid det vil ta før kandidaten får vite om han går videre, og hvordan prosessen i så fall vil skje.

Den vanligste feilen i intervjuer er at intervjueren selv dominerer for mye. Husk at dette møtet er kandidatens eneste sjanse til å gjøre et godt inntrykk. La ham komme til orde. Grilling hører ikke hjemme på et førstegangsintervju, de vanskelige spørsmålene får komme senere når du er skikkelig interessert.

En annen vanlig feil i intervjuer er å la seg sjarmere av kandidater man liker, og overse kandidater med mindre umiddelbar sjarm. «Jeg kaller dem intervju-løver», sier Guri Larsen, direktør i Adecco Search & Select. «De tar over hele intervjuet, og når de går sitter arbeidsgiver igjen med et veldig positivt inntrykk, uten at de helt vet hvorfor. De fikk jo ikke stilt de viktige spørsmålene.»

De fleste liker folk som er utadvendte, og mest mulig lik dem selv i bakgrunn og verdisyn. Intervjuet blir kjempehyggelig og tiden går fort. «Mange sjefer glemmer at de ikke skal rekruttere en ny venn, men en god ansatt», sier Helene Tronstad Moe, førsteamanuensis på Markedshøyskolen og spesialist på rekruttering til Aftenposten (samme artikkel som i Clarion-saken ovenfor).

Den beste måten å sikre seg mot slike intervjuerfeil er å følge et strukturert intervjuskjema. Det er ikke tåpelig å sitte med et skjema foran seg, det er profesjonelt. Det viser at du på forhånd har bestemt hva som er viktig å få svar på, og at du følger denne malen uansett. Dessuten – dersom du får inn en kandidat som virker fullstendig uaktuell allerede etter tre minutter (det skjer jo), så er det greit å ha et slikt skjema å klamre seg til. Minuttene skal jo fylles, noe annet ville være uhøflig.

Her følger et forslag til avslagsbrev etter intervju: «Vi viser til hyggelig møte om stillingen som kundebehandler. Vi har besluttet å gå videre med et lite antall kandidater, og beklager at du ikke er en av dem. Ta gjerne kontakt igjen dersom du ser at vi har stillinger av interesse for deg. Takk for tiden du har brukt på oss.» rekrut tering

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 21

21

19.02.13 09:41

Underskriv selvfølgelig med navn, men unngå å invitere til telefoner. Mange ringer likevel og vil vite hva de gjorde feil, og det er det vanskelig å svare på. «Det var en totalvurdering», pleide jeg å si, hvilket er ganske intetsigende, men erfaringen er at folk bare blir lei seg hvis man forteller dem hva de kunne gjort bedre. Du skal besette en stilling, og bør behandle alle kandidater ryddig og pent, men du er ikke betalt for å drive karriereveiledning.

Send dette avslagsbrevet en dag eller to etter intervjuet. Å få det i e-postboksen to timer etter møtet, er sårende for kandidaten, men å gå og vente en uke eller mer er verre, og bevirker bare at han ringer deg så du må gi avslaget muntlig og på sparket. Slike samtaler blir gjerne for korte og uelegante, kanskje du ikke engang husker hvem kandidaten er når han ringer, full av håp og forventning. Rask og ryddig skriftlig behandling er bedre, det sparer deg for arbeid, og kandidaten for ydmykelser. Å besette en stilling på ledernivå bør medføre minst to intervjuer.

I det første undersøker man kompetanse og lønnsforventninger og danner seg et inntrykk av personlighet. Det andre intervjuet går gjerne dypere. Ved flere intervjuer kommer kandidaten selv høyere på banen, både med å spørre og stille krav. I prosesser med lederstillinger på toppnivå er gjerne rollene byttet helt om i sluttfasen, det er kandidaten som intervjuer styreleder, for å finne ut mest mulig om situasjonen for selskapet.

Testing Testing i rekrutteringssammenheng er blitt mer og mer vanlig de siste årene, og da som regel i sluttfasen. Det er slett ikke nødvendig, men kan gi verdifull tilleggsinformasjon. Gjør testing før referansesjekk. Testingen kan nemlig gi deg noen hypoteser som kan være greie å bruke i referansesjekken.

Noen av fordelene ved personlighetstester er at de synliggjør andre egenskaper enn den umiddelbare sjarmen hos en kandidat. Derfor ser det, logisk nok, ut til at testing nå blir mer vanlig i starten av en rekruttering enn i finalen. Dette kalles gjerne 22

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 22

19.02.13 09:41

screening, og et eksempel på det var prosessen til Fritidsresor AB som ble beskrevet på s. 12, der kandidatene måtte ta nettbaserte personlighetstester hjemme, og tidlig i prosessen. Men foreløpig dominerer nok sluttfasetesting mer enn screening.

Mange personalavdelinger i store selskaper har folk som er sertifisert på tester. Enkelte selskaper som leverer tester kan også gjøre jobben på enkeltkandidater. Rekrutteringsselskaper har gjerne testing som en del av prosessen (oftest i sluttfasen), men mange av dem leverer også «finalevurderinger», altså testing, dybdeintervju og referansesjekk, som et eget produkt. Det kan være nyttig hvis du selv har kommet frem til finalistene, men vil ha en erfaren konsulent å diskutere dem med.

En veldig typisk feil på alle nivåer er å slurve med referansene.

Husk å aldri kontakte referanser uten at kandidaten er innforstått med det. Men ta gjerne en diskusjon med kandidaten om hvem du kan ringe til, hvis det mangler folk på listen (tidligere sjefer) du synes er mer relevante enn de kandidaten selv har ført opp. Du finner et referanseskjema som eksempel i slutten av boka, på side 456. Følg det, og noter ned svarene underveis. Referansesamtaler er nokså meningsløse hvis du ikke har ryddige notater etter dem.

Unngå diskriminering «Har du tenkt å få barn?» Som innleid konsulent for et departement stilte jeg dette spørsmålet til en nyutdannet kvinnelig jurist på 29 år, samboer på tredje året. Avdelingsdirektøren, som hadde leid meg inn for å lære mer om intervjuteknikk, holdt på å kaste meg ut av vinduet der og da. «Det har du ikke lov til å spørre om», freste hun i forsvar for kandidaten, som altså ikke rakk å svare. Og jeg innså at hun hadde rett. Ikke i juridisk forstand, for den gang, i 2001, var ikke dette like klart som i dag. Men avdelingsdirektøren hadde også den gang rett i at spørsmålet var uklokt. Departementet skal gå foran som et godt eksempel, også i likestillingsarbeid.

Denne typen spørsmål var ikke et godt eksempel.

Etter en lovendring i 2006 er det blitt uttrykkelig forbudt å spørre slik. Noen faller likevel for fristelsen til å ta opp spørsmålet rekrut tering

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 23

23

19.02.13 09:41

på en annen måte. I noen rekrutteringsselskaper holder hodejegeren en liten tale for kandidaten. Den lyder omtrent slik: «Nå skal jeg ta opp noe du ikke trenger å svare på. Du er i en alder der det er naturlig å tenke familieforøkelse. Dersom du planlegger å få barn, bør du vurdere om du heller bør bli i den jobben du har, der du har masse goodwill. Å starte en ny jobb med å bli gravid, betyr et langt fravær uten å ha fått opparbeidet seg slik goodwill.»

Vær klar over at slike taler kan rammes av reglene om direkte og indirekte diskriminering i likestillingsloven.

De aller fleste gravide kvinner blir borte i 35 uker eller mer ved fødsel. Legg til at mange kvinner blir sykmeldt under graviditeten. For arbeidsgiver betyr derfor en graviditet fravær over en lang periode.

Når man ansetter nye folk, ønsker man at de skal være til stede på jobben. Det motsatte hadde jo vært rart. Men den enkelte arbeidssøker har et like legitimt behov for å planlegge familieforøkelse. Du får selv avgjøre hvordan du løser dette som arbeidsgiver. Bedrifter er jo også vidt forskjellige. For noen er et langt fravær hos en av nøkkelpersonene nesten en katastrofe, i andre bedrifter gir svangerskapspermisjoner velkommen rotasjon. Jeg tror uansett at vi er tjent med å diskutere fravær på grunn av graviditet og fødsel som det det er: Fravær. Og fravær er alltid et praktisk problem, og må få praktiske løsninger.

Mens dette med diskriminering av gravide er en slager i pressen, er det merkelig stille rundt en gruppe som står under et hardere press. Nemlig folk som har en kronisk sykdom. Denne situasjonen er vanligvis langt mer kritisk for familieøkonomien enn en graviditet. Graviditeten er midlertidig og kan til og med avbrytes hvis man ikke vil ha barn. En kronisk sykdom kommer ubedt, og kan påvirke karrieren på en helt annen og mer dramatisk måte.

Som hodejeger spurte jeg inntil 2006 alltid både kandidaten og referansene om helse. Det førte nok til en del hvite løgner fra kandidatene; det var ikke måte på hvor mye de sprang i marka alle sammen når temaet helse kom opp. Med den nye § 9-3 i arbeidsmiljøloven skal man ha helt konkrete grunner til å spørre, og 24

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 24

19.02.13 09:41

man kan heller ikke skaffe informasjonen på annen måte, slik jeg gjorde gjennom referanser.

Du har altså fortsatt lov til å spørre om helse, så sant det gjøres på en måte som er relevant for jobbutførelsen. Ikke spør «er du mye syk?» eller «har du noen kroniske sykdommer?». Slike spørsmål er som regel lovstridige, og du vil uansett ikke få et ærlig svar. Relater spørsmålene direkte til jobben, for eksempel slik som dette, hvis du er barnehagebestyrer: «Vi har problemer med mye sykefravær, og det er viktig for oss å ha folk med stabilt oppmøte. Du må tåle støy, og du må kunne være ute med ungene i all slags vær. Er dette noe som passer for deg?» Dermed begrunner du både problemet – at det er mye fravær og at nye folk derfor ikke bør være mye syke – og du forklarer hva jobben krever helsemessig. En som får migrene av støy bør ikke jobbe med barn, mens det å ha diabetes ikke burde være noe problem.

Tidligere arbeidsforhold Et viktig spørsmål er hvorfor kandidaten ønsker å skifte jobb.

Svært mange søker jo nettopp nye jobber når ting er blitt vanskelig der de er. Legg merke til om kandidaten snakker om tidligere arbeidsgivere på en positiv måte.

Lojalitet er noe man sjelden snakker om, men som kanskje er det aller viktigste en arbeidsgiver ser etter. Det forsto ikke han som feide inn på kontoret mitt for å få stillingen som sjefredaktør i en avis. Han jobbet hos denne avisas hovedkonkurrent, og før det var gått fem minutter hadde han avslørt alle tall om løssalgsutvikling, annonsebortfall (med navn på kundene det gjaldt, så vi kunne kaste oss over dem) og indre problemer hos sin nåværende arbeidsgiver. Opplysninger han regnet med ville være gull verdt for oss (og ja, jeg skal innrømme at vi merket oss dem med interesse). Som kandidat ble han uaktuell for oss, herfra til evigheten. En slik ansatt vil ingen ha, verken i ledelse eller i andre posisjoner.

Mitt yndlingsspørsmål da jeg var hodejeger var følgende: «Hvorfor sluttet du der?» Jeg satt altså med CV-en foran meg, og rekrut tering

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 25

25

19.02.13 09:41

kandidaten fortalte sin yrkeslivshistorie. Og hver gang vi skulle over på en ny jobb ville jeg ha et siste spørsmål om den gamle: «Hvorfor sluttet du der?». «Fordi sjefen var psykopat», sa en kandidat. Problemet var bare at det var det svaret hun ga på samtlige jobbskifter. I slike situasjoner er det vanskelig å holde seg alvorlig som intervjuer.

Dette spørsmålet avslører altså ofte de som ikke evner å se seg selv i en større sammenheng. Noen mener jo alltid at alt er alle andres skyld. Og de går gjerne fem på ved et sånt spørsmål. Andre forklarer på troverdige og reflekterte måter hvorfor et arbeidsforhold skar seg. Mens atter andre skiftet jobb uten noen form for konflikter underveis. De fleste har hatt en konflikt eller to i sin karriere, eller opplevd å bli skuffet eller sviktet i en jobb. Men noen har konflikter overalt, og blir dypt skuffet på hvert eneste nye sted de er. Forbausende ofte forteller de om det på jobbintervju. Slike folk er det greit å unngå.

§

Advokatenes kommentar Rekruttering er en del av arbeidsretten vi advokater jobber nokså lite med. Det skyldes trolig at mange arbeidsgivere har god oversikt over bestemmelsene som gjelder for denne prosessen, og at disse reglene i langt mindre grad enn andre deler av arbeidsmiljøloven byr på vanskelige skjønnsmessige avveininger. En annen forklaring kan være at lovbrudd som skjer i forbindelse med en rekrutteringsprosess, sjelden blir fulgt opp av dem som utsettes for dem og at det derfor ikke utvikler seg like mange tvister på dette stadiet som etter at arbeidsforholdet er etablert. Dessuten har lovgiver gitt den potensielle arbeidstakeren få virkemidler for å imøtegå arbeidsgivers beslutning om ikke å tilby ansettelse. Det er ikke så mye rettspraksis om brudd på diskrimineringsreglene i forbindelse med rekruttering. Hvorvidt dette skyldes begrensede muligheter til å angripe en beslutning om å gå videre med en annen kandidat eller frykten for å ødelegge egne karrieremuligheter, er ikke godt å si.

26

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 26

19.02.13 09:41

OVERSIKT OVER REGELVERKET Uansett er det viktig for arbeidsgiver å kjenne det regelverket som styrer rekrutteringsprosessen. I dag er bestemmelsene spredt i flere forskjellige lover, men det er likevel nokså greit å få oversikt. Stikkordet når det gjelder rekruttering, er «vern mot diskriminering». De av arbeidsmiljølovens bestemmelser som omhandler rekruttering, er spredte og gjelder ulike tema, slik som plikt til å informere om ledige stillinger, jf. § 14-1, fortrinnsrett til ansettelse, jf. § 14-2, § 14-3 og § 144, innhenting av helseopplysninger ved ansettelse, jf. § 9-2, medisinske undersøkelser av arbeidssøkere og arbeidstakere, jf. § 9-4 og opplysningsplikt om andre søkere, jf. § 13-7. I tillegg er mange av reglene i arbeidsmiljølovens kapittel 13 aktuelle for rekrutteringsprosessen.

Bestemmelsen i arbeidsmiljøloven § 13-1 om forbud mot diskriminering inneholder en oppramsing av hvilke andre lover som gjelder ved ulike former for diskriminering, og man kan derfor gå til § 13-1 for å få en oversikt over de lovene man må passe på å overholde i rekrutteringsprosessen. Bestemmelsen er inntatt i sin helhet nedenfor.

§ 13-1. 1 Forbud mot diskriminering (1) Direkte og indirekte diskriminering på grunn av politisk syn, medlemskap i arbeidstakerorganisasjon, seksuell orientering eller alder er forbudt.

(2) Trakassering og instruks om å diskriminere personer av grunner nevnt i første ledd anses som diskriminering.

(3) Bestemmelsene i dette kapittel gjelder tilsvarende ved diskriminering av arbeidstaker som arbeider deltid eller er midlertidig ansatt.

(4) Ved diskriminering på grunn av kjønn gjelder likestillingsloven.

(5) Ved diskriminering på grunn av etnisitet, nasjonal opprinnelse, avstamning, hudfarge, språk, religion og livssyn gjelder diskrimineringsloven. rekrut tering

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 27

27

19.02.13 09:41

(6) Ved diskriminering på grunn av nedsatt funksjonsevne gjelder diskriminerings- og tilgjengelighetsloven.

Reglene i likestillingsloven, diskrimineringsloven og diskrimineringsog tilgjengelighetsloven er bygget over samme lest, slik at både oppbyggingen av loven og innholdet i mange av bestemmelsene er like. Dette er jo også naturlig, ettersom formålet i de ulike lovene er det samme, nemlig å forby diskriminering. Alle lovene har en såkalt «generalklausul» som uttrykkelig forbyr direkte og indirekte diskriminering som skjer på grunn av kjønn, etnisitet, nasjonal opprinnelse, avstamming, hudfarge, språk, religion, livssyn og funksjonsevne. En annen og trolig mindre kjent regel som også er nedfelt i alle disse tre lovene, er den aktivitets- og rapporteringsplikt som er pålagt alle arbeidsgivere i offentlig sektor og arbeidsgivere i privat sektor som har mer enn 50 ansatte, og som innebærer et ansvar for å arbeide aktivt, målrettet og planmessig for å fremme den aktuelle lovens formål innenfor virksomheten til bedriften. «Aktivitetsplikten omfatter blant annet rekruttering, lønns- og arbeidsvilkår, forfremmelse, utviklingsmuligheter og beskyttelse mot trakassering», jf. diskrimineringsloven § 3a, likestillingsloven § 1a og diskriminerings – og tilgjengelighetsloven § 3. I en tvist om hvorvidt det har forekommet diskriminering eller ikke, kan det at arbeidsgiver ikke har vært klar over eller ikke kan bevise å ha gjort en innsats for å unngå diskriminering, få betydning når det gjelder spørsmålet om det har skjedd en diskriminering.

I likhet med bestemmelsene om varsling, jf. kapitlet «Varsling – heltemot og smålig hevn», har også diskrimineringslovene regler om forbud mot gjengjeldelse og spesielle regler om bevisbyrde. Bevisbyrdereglene etter disse bestemmelsene innebærer at dersom arbeidstakeren klarer å bevise at det er grunn til å tro at det har skjedd et brudd, går bevisbyrden over på arbeidsgiver, som da må bevise at diskriminering likevel ikke har skjedd. Slike bevisbyrderegler er veldig skjønnsmessige, og det vil alltid avhenge av en helt konkret vurdering hva domstolene vil falle ned på. At det er viktig at virksomhetene er klar over sitt lovpålagte ansvar for å arbeide mot diskriminering, blir enda klarere i lys av disse spesielle bevisbyrdereglene.

En annen generell regel som også virker lite kjent, er bestem28

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 28

19.02.13 09:41

melsen om at søkere som mener seg forbigått pga. en eller flere av diskrimineringsgrunnene, kan kreve at arbeidsgiver skriftlig opplyser om hvilken utdanning, praksis og andre klart konstaterbare kvalifikasjoner for arbeidet den som ble ansatt har, jf. aml. § 13-7, likestillingsloven § 4, diskrimineringsloven § 11 og diskriminerings- og tilgjengelighetsloven § 14. Denne regelen er ment å gjøre det lettere å vurdere om en søker er utsatt for ulovlig diskriminering. Arbeidsgiver må derfor ha en ryddig saksbehandling og orden i papirene, men er ikke forpliktet til å utlevere vurderinger av andre kandidater eller begrunne hvorfor en annen enn søkeren ble ansett å være bedre kvalifisert.

Det er Likestillings- og diskrimineringsombudet i første instans og Likestillings- og diskrimineringsnemnda som klageinstans, som er tilsynsmyndighetene for likestillingsloven, diskrimineringsloven og diskriminerings- og tilgjengelighetsloven. Vedtak fra nemnda er forvaltningsvedtak som kan overprøves av domstolene dersom klageren tar ut søksmål i tide. I tillegg til de reglene som fremgår av arbeidsmil­ jøloven, likestillingsloven1, diskrimineringsloven2 og diskrimineringsog tilgjengelighetsloven3, er det gitt en rekke regler i forvaltningslovsforskriften4 som gjelder partens rett til å gjøre seg kjent med deler av dokument som inneholder opplysninger om parten selv, samt rett til å gjøre seg kjent med søknader fra og innstillinger av andre kandidater. Reglene i forvaltningsloven gjelder kun for rekrutteringsprosesser som skjer i stat og kommune.

For ansettelser i offentlig sektor gjelder det i tillegg et ulovfestet kvalifikasjonsprinsipp, som innebærer at den best kvalifiserte søkeren til en stilling skal tilbys ansettelse. Arbeidsgivere i privat sektor er ikke bundet av dette prinsippet, og kan dermed velge fritt blant de aktuelle kandidatene så lenge valget ikke strider mot noen av diskrimineringsforbudene. En privat arbeidsgiver behøver ikke engang å utlyse den ledige stillingen, men står fritt til å ansette sin arbeidsledige fetter selv om han egentlig ikke er kvalifisert. Dersom stillingen derimot blir utlyst, og både fetteren og hans polske venn søker, kan ikke arbeidsgiver velge bort polakken fordi han er polakk. Men han kan velge bort polakken så lenge valget av fetteren er begrunnet i andre forhold enn polakkens etnisitet. Vær for øvrig klar over regelen i arbeidsmiljølovens § 14-1, som fastslår at arbeidsgiver skal informere både arbeidsrekrut tering

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 29

29

19.02.13 09:41

takere og innleid arbeidskraft om ledige stillinger i virksomheten.

Noen utvalgte regler Innhenting av ulike opplysninger i forbindelse med ansettelse For at vernet mot ulike former for diskriminering skal bli reelt, har lovgiver innført bestemmelser som forbyr arbeidsgiver «i utlysning eller på annen måte» å be om at søkerne gir opplysninger om seksuell orientering, religiøs overbevisning osv., eller «iverksette tiltak for å innhente slike opplysninger på annen måte», jf. aml. § 13-4, likestillingsloven § 7 og diskrimineringsloven § 75. Dette forbudet rammer åpenbart annonser som setter en bestemt alder og/eller kjønn eller etnisitet som vilkår for å komme i betraktning, og forbyr også direkte spørsmål om noen av diskrimineringsgrunnene6. Men forbudet favner også mye videre ettersom arbeidsgiver heller ikke kan «iverksette tiltak for å innhente slike opplysninger på annen måte». I en tid hvor bruk av sosiale medier blir stadig mer utbredt og «alle er venner med alle» på Facebook, og Twitter blir brukt som kanal til å ytre seg om både dette og hint, kan det oppstå vanskelige spørsmål om hvordan arbeidsgiver har fått kjennskap til informasjon som loven setter forbud mot å innhente. Hvor grensene går, er uklart, men de spesielle bevisbyrdereglene som gjelder på dette området, gjør at arbeidsgiver må trå varsomt og alltid tenke igjennom hvordan opplysningene har blitt kjent for virksomheten.

I likestillingsloven er forbudet mot å innhente opplysninger i strid med loven spesifisert når det gjelder graviditet, adopsjon eller familieplanlegging, jf. regelen i § 4, tredje ledd som fastslår at «I ansettelsesprosessen, herunder under intervju, må ikke arbeidsgiver be om at søker, uavhengig av kjønn, skal gi opplysninger om graviditet, adopsjon eller familieplanlegging». Dersom en arbeidsgiver, til tross for dette forbudet, likevel stiller spørsmål om disse temaene under et intervju, vil bevisbyrdereglene gjøre at arbeidsgiver i en tvist må sannsynliggjøre at det ikke var opplysninger om en graviditet eller familieplanlegging som var årsaken til at en mannlig kandidat fikk jobben. Med mindre det foreligger klart konstaterbare forskjeller i kandidatenes kvalifikasjoner, vil arbeidsgiver ha en dårlig sak. En arbeidsgiver som bryter loven på denne måten, risikerer å få et omdømmemessig problem.

Arbeidsgivere må dessuten være klare over den nye regelen i like30

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 30

19.02.13 09:41

stillingsloven § 4a som trådte i kraft i januar 2013 som uttrykkelig fastslår at arbeidstakere som har vært eller er i foreldrepermisjon, har rett til å vende tilbake til samme, eventuelt tilsvarende stilling, etter permisjonen, og dessuten skal nyte godt av forbedringer av arbeidsvilkårene som vedkommende ellers ville fått under fraværet. En praktisk viktig regel er bestemmelsen i § 4a første ledd, bokstav c) som fastslår at arbeidstakere i foreldrepermisjon kan fremme lønnskrav og bli vurdert i lønnsforhandlinger på samme måte som de øvrige arbeidstakerne i virksomheten.

Når det gjelder innhenting av helseopplysninger i forbindelse med rekruttering (og for så vidt også etter at arbeidstakeren har tiltrådt stillingen), er det mange som trår feil. Dette gjelder særlig i internasjonale konsern som har virksomhet i Norge, og som ofte bruker en standardisert og «globalisert» ansettelsesavtale. I slike ansettelsesavtaler finner man ikke sjelden klausuler der det f.eks. står at det er en forutsetning for ansettelsen at arbeidstakeren er frisk, eller at arbeidstakeren forplikter seg til å gi løpende opplysninger om sin helsetilstand underveis i ansettelsesforholdet. Den klare hovedregelen i norsk rett er at det ikke er tillatt å be om helseopplysninger, verken før eller etter at ansettelsesforholdet er etablert, med mindre slike opplysninger er nødvendig for å utføre de arbeidsoppgavene som knytter seg til stillingen, jf. aml. § 9-3. En dom fra Oslo tingrett fra 19977 viser at «nødvendighetskriteriet» som er videreført fra den gamle arbeidsmiljøloven, er ment å tolkes strengt. Saken gjaldt en HIV-positiv anestesisykepleier som ikke fikk tilbud om ansettelse ved et offentlig sykehus fordi sykehuset mente hennes helsetilstand var uforenlig med de arbeidsoppgavene som lå i stillingen som anestesisykepleier.

Dette fikk sykehuset ikke medhold i, og i dommen er dette begrunnet med de sakkyndiges uttalelser om smittefare (som de sakkyndige altså mente var svært liten). Det skal altså mye til før en arbeidsgiver lovlig kan be om helseopplysninger.8

Når det gjelder medisinske undersøkelser er reglene enda strengere, ettersom en slik pålagt undersøkelse er et mye mer belastende og inngripende tiltak. Adgangen til å foreta medisinske undersøkelser er derfor begrenset til de tilfellene der det foreligger hjemmel i lov eller forskrift for å gjennomføre undersøkelsen, der det er snakk om rekrut tering

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 31

31

19.02.13 09:41

stillinger som innebærer en særlig risiko og når det etter arbeidsgivers vurdering er nødvendig for å verne liv eller helse, jf. aml. § 9-4. Et typisk eksempel på stillinger som innebærer en særlig risiko, er ulike stillinger offshore. Foreligger det mistanke om at en offshorearbeider er ruspåvirket, kan det etter en konkret vurdering være anledning til å ta en blodprøve og /eller urinprøve av vedkommende. Det er altså ingen automatikk i at slike undersøkelser er lovlige selv om det er snakk om en stilling som innebærer en særlig risiko. Et eksempel på en situasjon der liv eller helse gjør det nødvendig med medisinske undersøkelser, kan være en pilot som blir syk.

Det er viktig å være klar over at arbeidstaker ikke kan samtykke til at arbeidsgiver innhenter opplysninger eller foretar undersøkelser i større grad enn det loven tillater. Arbeidsgiver og arbeidstaker kan derfor ikke lovlig avtale seg bort fra det vernet loven gir søkere og arbeidstakere.

Referanser En del av rekrutteringsprosessen som kan gi mye verdifull informasjon, er bruk av referanser. Ut over diskrimineringsregelverket som forbyr virksomheten å stille referansene slike spørsmål som kan avdekke en søkers seksuelle legning, politiske overbevisning osv., finnes det ingen lovbestemmelser om referanser. Det hersker derfor en del forvirring rundt hva en referanse har lov til å si, og hva som skjer hvis referansen sier noe som ikke er riktig. Utgangspunktene er imidlertid veldig enkle.

Når en arbeidsgiver kontakter en referanse, vil det som regel være slik at det er søkeren selv som har oppgitt vedkommende referanse, og man kan derfor gå ut fra at referansen er forespurt på forhånd og har fått tillatelse til å uttale seg om kandidaten. Når man kontakter en referanse, bør det likevel alltid undersøkes om vedkommende er orientert på forhånd, og man bør også spørre om referansen har anledning til å snakke eller om det passer bedre på et annet tidspunkt.

Arbeidsgiver må deretter være nøye med ikke å stille spørsmål som kan anses som forsøk på å finne ut av forhold ved søkeren som rammes av diskrimineringsreglene, men ut over dette gjelder det ingen regler for hvordan arbeidsgiver kan bruke den informasjonen som mottas. For å sikre en god saksbehandling bør imidlertid opplys32

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 32

19.02.13 09:41

ningene fra referansen skrives ned og dateres. Referansen på sin side står av og til i et dilemma når det gjelder hva og hvor mye som skal fortelles om kandidaten. Dette gjelder særlig hvis søkeren fremdeles er ansatt hos referansen, og referansen har en interesse i å enten beholde vedkommende eller en stor interesse i å avslutte arbeidsforholdet. Svaret er likevel såre enkelt: En referanse skal alltid snakke sant.

Dersom referansen bevisst har tilbakeholdt relevante opplysninger om kandidaten eller snakket usant, kan dette være erstatningsbetingende dersom den nye arbeidsgiveren blir skadelidende pga. en uriktig referanse.

O P P S U M M E RING } Tenk

bredt når du skal hente inn kandidater. Annonsér, bruk nettverk, utlys internt og på jobbportaler. Tenk gjerne utradisjonelt.

} Kombiner

gjerne teaser-annonser i avis eller på nett med lengre tekst på Finn.no eller bedriftens hjemmeside.

} Inviter

flere selskaper til å presentere seg dersom du vil bruke rekrutteringsbyrå. Fortell dem at du snakker med flere.

} Velg

selskap uavhengig av pris når du først har bestemt deg. Det er viktigere å velge et godt selskap enn å få tjenesten billig.

} Vær

formell og ryddig når du starter intervjufasen.

Gi avslag raskt til dem som ikke er aktuelle.

} Bruk

et fast intervjuskjema for førstegangs intervju.

Hvis ikke blir du et lett bytte for «intervju-løvene».

rekrut tering

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 33

33

19.02.13 09:41

} Tenk

på at de fleste du intervjuer ikke vil få jobben.

De skal likevel ha et godt inntrykk av bedriften etterpå.

} Det

er ikke lov å spørre om graviditet eller familieplanlegging på noe trinn i rekrutteringsprosessen.

} Det

er som hovedregel heller ikke lov til å spørre om sykdom, med mindre loven gir hjemmel for å innhente helseopplysninger i forbindelse med ansettelsen.

} Ta

referansene alvorlig. Følg et skjema, bruk gjerne det du finner bakerst i boka her (og på www.bedreledelse.no).

} Sett

deg inn i reglene for diskriminering.

} Dersom

du blir kontaktet om referanser må du snakke sant. Skjønnmaling eller løgn kan i ytterste konsekvens være erstatningsbetingende.

Noter: Rekruttering 1 LOV-1978-06-09-45 2 LOV-2005-06-03-33 3 LOV-2008-06-20-42 4 FOR-2006-12-15-1456, forskrift til forvaltningsloven, LOV-1967-02-10 5 Det er gjort unntak fra denne hovedregelen i alle de aktuelle lovene dersom arbeidsgiver har en saklig begrunnelse for å få informasjon som ellers ville være forbudt å innhente. F.eks. vil det være lovlig å be kandidaten opplyse om sin religiøse overbevisning ved ansettelse i prestestilling 6 Dette ble senest slått fast av Høyesterett i den såkalte «Gate Gourmet»saken (HR-2011-2393-A), der det ble konstatert brudd på aml. § 13-4 etter at virksomheten hadde bedt om opplysninger om fagforeningstilhørighet og foretok ansettelser på bakgrunn av hvilken fagforening søkerne var medlemmer i 7 Dommen er ikke publisert, men har referanse TOSL-1997-06-02 8 Jf. Katrine Rygh Monsens uttalelser i note 10 til § 9-3 på www.arbeidsrett.no

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 34

19.02.13 09:41

Lønn Det var hans livs første jobbintervju. Mamma hadde formant ham om hva han skulle svare på forskjellige spørsmål og forberedt ham på at det kunne gå mange uker fra intervjuet til han fikk vite om jobben var hans. Så da Stian løp opp trappene i blokka der de bodde, kunne han ikke vente: «Jeg fikk jobben», ropte han, «jeg fikk jobben!» «Allerede?» spurte moren, «sa de det allerede på intervjuet, så flott! Når skal du begynne?» «I morgen», sa Stian og strålte av glede. «I all verden», sa moren, «og hva kommer du til å tjene? Er det timelønn eller provisjon?» Han så usikkert på henne. «Vet ikke», sa han, «det glemte jeg å spørre om.»

Jobben var slitsom, men ganske morsom. Stian satt i telefonen fra åtte til fire og ringte folk og prøvde å få dem til å sende penger til et utdanningsprosjekt i Afrika. Sjefen var dødskul, en av de hyggeligste voksne han hadde møtt noen gang. Men moren til Stian ble mer og mer skeptisk og mente han måtte spørre om lønna. Da han hadde vært der fire uker uten å få noen penger, sa moren at han i hvert fall måtte spørre når det var lønningsdag. «Når er det lønningsdag?» spurte han sjefen. «Fredag», sa sjefen. Og da fredagen kom, fikk han ganske riktig penger inn på konto, men bare fire tusen kroner – etter en hel måneds innsats med full arbeidsuke. Moren ble rasende og formante ham om å finne ut av dette med lønn, hva han egentlig skulle få for å jobbe der og hvordan beløpet ble beregnet. Men det glemte han, for den mandagen kom sjefen bort til ham og sa: «Du er så jævlig dyktig, du skal få være med til Kypros i juni, vi spanderer, fly, hotell og party døgnet rundt!» Han ble så glad at han sto på skikkelig den dagen og fikk til ekstra mange salg.

Men moren ble bare mer og mer hissig, så de ble nesten uvenner på grunn av denne jobben hans. «Kypros», sa hun, lønn

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 35

35

19.02.13 09:41

«vet du hvor mye billigere det er for dem å gi deg en Kyp­rostur enn å gi deg lønn?!»

Stian kom aldri til Kypros. Et par uker etter løftet om Kyp­ros-turen var det fullt opprør blant alle selgerne. Én av dem hadde ikke fått lønn på flere måneder, viste det seg, og de begynte å snakke sammen om hva hvem hadde fått av penger, når. Det var absolutt ikke noe system i det, ut over at de som klaget eller spurte, gjerne fikk noen tusenlapper på konto umiddelbart etterpå. Ingen hadde sett noe som lignet på en lønnsslipp, men flere hadde foreldre som mente at det skulle man alltid få, altså et papir som viste hva lønna var og hvordan den ble beregnet. Det endte med at halvparten av guttene pakket tingene sine i løpet av en formiddag og forlot arbeidsplassen.

Historien er sann, men heldigvis ikke særlig typisk. Det finnes kjeltringer over alt, og noen av dem driver bedrifter. Historien illustrerer det meningsløse i å jobbe uten lønn, og at det fortsatt finnes lommer i arbeidsmarkedet der man blir lurt til å jobbe uten lønn. Stian sluttet altså på dagen, men selskapet fortsatte å rekruttere unge gutter som jobbet i noen uker eller måneder, og dermed skaffet inntekter til selskapet, uten at de selv fikk mer enn småpenger igjen.

I det ordinære og velorganiserte arbeidslivet finnes det et utall sinnrike lønnssystemer. Trolig har flertallet av norske arbeidstakere en lønn som er kjent, i den forstand at de er del av et lønnssystem der man vet omtrent hva kollegaen tjener. Da er det ikke så mye mer du kan gjøre som leder, enn å sørge for riktig innplassering.

I en del private bedrifter er det imidlertid opp til lederen hva folk skal tjene. Da får man straks et vanskeligere liv som leder, fordi man får mer å stå til rette for. Du bør ha en formening om hvordan utdanning skal telle i forhold til erfaring, og hvor mye effektivitet og personlig egnethet skal vektlegges. Men de ansatte har ikke noe krav på en lang utredning fra din side om hvorfor den ene tjener det ene og den andre noe annet. Og det er fullt lov36

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 36

19.02.13 09:41

lig å forskjellsbehandle folk lønnsmessig etter skjønn, for eksempel med å gi personlig lønnstillegg til noen du er særlig fornøyd med. Det er dessverre vanlig at ledere lar seg styre av helt andre kriterier: De gir personlige tillegg til de som er mest misfornøyd med lønna. Hvis noen er sure fordi de synes de tjener for lite, tenk over følgende: Gjør det noe om de blir så sure at de finner seg en annen jobb? Som leder må du kunne holde ut surhet. Ta vare på dem du er redd for å miste, ikke de som hyler høyest. Enkelte arbeidstakere er også mer utsatt for å bli plukket opp av konkurrenter, og det er helt legitimt å lønne disse bedre enn kolleger som er mindre attraktive.

Noen ledere forsøker å pålegge de ansatte taushetsplikt om egen lønn. Selv om det er lovlig, synes jeg det virker tåpelig. Feigt, rett og slett, fordi lederen med dette bare vil skjerme seg selv for bråk. De fleste vil uansett ikke snakke mye om lønn, særlig ikke hvis de er blant dem som tjener mest.

Alle ansatte har krav på at ansettelsesavtalen inneholder opplysninger om lønna. Å slumse med dette er å gjøre seg selv til en useriøs arbeidsgiver. Men du trenger slett ikke lage nye ansettelsesavtaler hver gang lønna endres, det holder å lage et tillegg til ansettelsesavtalen der endringen kommer frem. Å trekke folk i lønn, som en straff fordi de ikke har gjort en god nok jobb, er klart ulovlig. Dersom det blir dårlige tider og du ønsker å sette folk ned i lønn, så er det ikke mulig, med mindre det er avtalt frivillig. Å forhandle folk ned i lønn er svært sjelden i Norge, og de fleste arbeidstakerorganisasjoner vil anbefale permittering av noen få (eller rullerende permittering), eventuelt oppsigelser, fremfor en generell lønnsnedsettelse. De kollektive lønnsnedslagene i flyselskapet SAS er et brudd med denne tradisjonen, her har statlige myndigheter (som jo også er eier i denne sammenhengen) gått inn for lønnsnedgang, fremfor å se realiteten i øynene og la selskapet gå konkurs. Å forhandle både individer og grupper ned i lønn er altså uvanlig i Norge. Derimot er det lov å sette folk ned i lønn hvis de skifter stilling. Men da må de sies opp fra den gamle jobben med saklig grunn og tilbys ny stilling med ny lønn. Når man fjerner lelønn

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 37

37

19.02.13 09:41

dere som ikke fungerer, er det ganske vanlig å tilby dem en annen jobb i virksomheten, og la dem beholde gammel lønn en periode som plaster på såret. Det er en fornuftig ordning, dersom bedriften har økonomi til det. Men du kan altså, dersom oppsigelse av gammel stilling har foregått på en riktig måte, gi ny og lavere lønn fra dag én i den nye, mer underordnede jobben.

§

Advokatenes kommentar

I de aller fleste tilfellene er den totale avlønningsmodellen som arbeidsgiver tilbyr av stor betydning, både for om arbeidstakeren takker ja til stillingen og for hvor motivert vedkommende er til å fortsette ansettelsesforholdet. Lønn og andre incentivordninger er hyppige samtaleemner kolleger imellom, og forskjeller i lønnsnivå og andre ytelser er en stor kilde til frustrasjon på mange arbeidsplasser. Mange arbeidstakere spør seg om det virkelig kan være lov at arbeidsgiver gjør så stor forskjell på ansatte som tilsynelatende gjør akkurat den samme jobben.

Forutsatt at arbeidsgiver ikke er bundet av tariffavtale som regulerer de ansattes rett til lønn og andre goder, eller reglene om likebehandling ved innleie1 kommer inn i bildet, er svaret at arbeidsgiver i utgangspunktet står fritt til å gi individuelle lønnsbetingelser til hver enkelt ansatt.2 To personer som er ansatt i samme type stilling, kan derfor tilbys ulik lønn og også ulike nivåer på eventuelle bonuser og andre incentivordninger.3 Forutsetningen er imidlertid at forskjellsbehandlingen er saklig, dvs. at den ikke er motivert av et eller flere av forholdene som rammes av diskriminerings- og likestillingsregelverket.

Man kan f.eks. ikke tilby lavere lønn til en arbeidstaker pga. vedkommendes etnisitet, kjønn eller høye alder. Det samme gjelder ved eventuelle lønnsforhøyelser. Arbeidsgiver kan ikke unnta visse grupper av arbeidstakere fra å få lønnsforhøyelse dersom dette skyldes forhold som rammes av diskriminerings- og likestillingsregelverket. Men hvis disse reglene ikke brytes, kan arbeidsgiver fritt bestemme om det skal gis lønnsforhøyelse eller ikke.

Likestillings- og diskrimineringsombudet og klageorganet Likestillings- og diskrimineringsnemnda har behandlet en rekke saker 38

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 38

19.02.13 09:41

som gjelder forskjeller i lønn. En sak som fikk mye medieoppmerksomhet i 2009, var kvinnen som var ansatt som SFO-leder i Fredrikstad kommune, og som påsto at hennes avlønning var i strid med likestillingsloven. Argumentet var at hun gjorde arbeid av lik verdi som det hennes mannlige kolleger utførte ved teknisk avdeling i kommunen, men likevel hadde en lavere lønn og at dette var kjønnsdiskriminering.

Dette fikk hun medhold i, både hos ombudet4 og hos nemnda5. Fredrikstad kommune vurderte risikoen for å tape en rettssak som for stor til at man turte å bringe saken inn for domstolene, og kommunen aksepterte derfor vedtaket. For SFO-lederen innebar det en årlig lønnsøkning på 25 000 kr, og saken ble ansett som en stor seier for retten til likelønn.

Det er viktig å være oppmerksom på at bevisbyrden i slike saker er todelt, dvs. at arbeidstakeren først må bevise at reglene er brutt, og arbeidsgiver deretter må bevise at reglene likevel ikke er brutt. Det er ikke alltid så lett å forestille seg hvordan man skal bevise at noe ikke har skjedd, men praksis fra ombudet, nemnda og domstolene viser at vurderingen stort sett dreier seg om arbeidsgiver har hatt en forsvarlig saksbehandling, og om det faktisk er forskjeller i arbeidstakernes kompetanse og arbeidsutførelse.

Et virkemiddel som blir tatt i bruk av flere og flere arbeidsgivere for å motivere til økt innsats, er innføringen av bonuser som utbetales hvis arbeidstakeren ikke har hatt sykefravær i en bestemt periode.

Fagforeningene og Arbeidstilsynet er skeptiske til slike bonuser, men spørsmålet om lovligheten av denne typen bonuser har ennå ikke vært behandlet av domstolene. Det er gode argumenter for å hevde at de er lovlige. En slik bonus er i realiteten en betinget rettighet, og skiller seg derfor ikke ut ifra de ordinære bonusene som også er avhengige av at gitte kriterier er oppfylt. Men ettersom vi er vant til å tenke rettigheter når det gjelder sykdom, jf. reglene om sykepenger, vern mot oppsigelse pga. sykefravær i 12 måneder osv., er det noe som skurrer når bonus og sykdom blir koblet sammen på denne måten. Dersom slike bonuser skal innføres, vil det derfor være fornuftig å drøfte dette med de tillitsvalgte for å forklare hva som er bakgrunnen for at man ønsker en slik ordning og hvordan den er ment å virke.

lønn

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 39

39

19.02.13 09:41

HVORDAN FASTSETTE LØNNSNIVÅET? Selv om arbeidsmiljøloven er en nokså omfattende lov med regler som berører de fleste sidene av et arbeidsforhold, finnes det ikke en eneste bestemmelse om arbeidstakerens rett til lønn for arbeidet (unntaket er overtidsbetaling som er lovregulert, se nedenfor). Det kan virke rart at grunnlønnen overhodet ikke er regulert, ettersom lønn, og ikke minst nivået på lønnen, er en helt grunnleggende forutsetning for å få etablert et arbeidsforhold der partenes ytelser (henholdsvis arbeidsinnsats og penger) står i et rimelig forhold til hverandre. På dette punktet har imidlertid lovgiver bestemt at det skal være opp til partene selv å bli enige om hvilken lønn som skal betales for den aktuelle stillingen. I en bedrift som ikke er bundet av tariffavtale, er det derfor i utgangspunktet helt og holdent opp til arbeidsgiveren og arbeidstakeren å forhandle seg frem til et lønnsnivå som er akseptabelt for begge parter.

Er bedriften bundet av tariffavtale6, derimot, vil denne ofte inneholde regler om hva som skal være minstelønnen i en bestemt stillingskategori, og ofte også definere nivået på ulike tillegg. Dersom bedriften er bundet av en tariffavtale med slike bestemmelser, er arbeidsgiver forpliktet til å tilby det lønnsnivået som følger av tariffavtalen.7 Dette gjelder også overfor de (eventuelle) arbeidstakerne i bedriften som ikke er organisert. Denne likebehandlingsregelen følger av det såkalte ufravikelighetsprinsippet8, som fastslår at arbeidsgiver ikke har lov til å forskjellsbehandle de arbeidstakerne som ikke er organisert, verken i positiv eller negativ retning.

Der det foreligger en tariffavtale, begrenser altså dette ufravikelighetsprinsippet partenes avtalefrihet. Et annet rettslig grunnlag som griper inn i denne avtalefriheten, er allmenngjøringsloven9, som fastslår at tariffnemnda, som er et statlig organ, har myndighet til å vedta at en landsomfattende tariffavtale helt eller delvis skal gjelde for alle arbeidstakere som utfører arbeid av den art avtalen omfatter, i en bransje eller en del av en bransje, jf. allmenngjøringsloven § 5.

Pr. i dag er det fire tariffavtaler som er allmenngjort. Dette gjelder jordbruks- og gartnerinæringene, byggeplasser, skips- og verftsindustrien og renholdsbransjen.10 I praksis betyr dette at de som jobber innenfor disse områdene, skal ha alle eller deler av de lønns- og ar40

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 40

19.02.13 09:41

beidsbetingelser som følger av de tariffavtalene som gjelder for disse næringene, selv om arbeidsgiveren deres ikke er bundet av tariffavtalen. Dette gjelder uansett om arbeidstakerne vanligvis arbeider i Norge eller om de er innleid arbeidskraft fra utlandet. Bakgrunnen for reglene om allmenngjøring av tariffavtaler, er først og fremst å forhindre sosial dumping, dvs. at norske arbeidsgivere kan gjøre bruk av innleid, utenlandsk arbeidskraft til en mye lavere lønn.

Det finnes et nokså omfattende forskriftsregelverk for både arbeidsgivere og oppdragsgivere i bransjer med allmenngjort tariffavtale som blant annet pålegger arbeidsgivere og oppdragsgivere å informere om og følge opp at arbeidstakerne får det de har krav på.11 Dersom man gjør bruk av arbeidskraft innenfor et område som er allmenngjort, må man derfor passe på at arbeidstakerne får den lønnen som er fastslått i den aktuelle tariffavtalen. For å få oversikt over hvilke tariffavtaler som til enhver tid er allmenngjort, kan man gå inn på hjemmesiden til Arbeidstilsynet, wwww.arbeidstilsynet.no.

I tillegg til de to rettslige grunnlagene som er kommentert ovenfor, altså ufravikelighetsprinsippet og allmenngjøringsloven, vil også reglene som er implementert pga. det mye omdiskuterte vikarbyrådirektivet12 utgjøre en rettslig skranke når det gjelder hovedregelen om avtalefrihet om lønn. Denne skranken fremgår nå av arbeidsmiljøloven § 14-12a som slår fast at innleide arbeidstakere på noen områder ikke skal ha dårligere lønns- og arbeidsvilkår enn de ville hatt hvis de var ansatt direkte i innleiebedriften. Dette likebehandlingsprinsippet har til formål å unngå at det skal være attraktivt for arbeidsgivere å benytte innleid arbeidskraft fremfor å ansette egne arbeidstakere.

Begrunnelsen for innføringen av dette likebehandlingsprinsippet er derfor den samme som ligger bak reglene som skal forhindre sosial dumping. I praksis vil implementeringen av dette direktivet i norsk rett innebære at bedrifter som leier ut arbeidskraft, vil måtte tilby disse arbeidstakerne den samme lønnen som den de ansatte i sammenlignbare stillinger i innleiebedriften har. Det vil derfor ikke lenger være lovlig å tilby innleid arbeidskraft lavere lønn enn de øvrige ansatte.

For å gjøre det praktisk mulig å gjennomføre denne forpliktelsen, er det også innført en regel i § 14-14b om at innleiebedriften må gi belønn

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 41

41

19.02.13 09:41

manningsforetaket de opplysninger som er nødvendige for å oppfylle kravet til likebehandling. På de områdene som allerede er omfattet av et allmenngjøringsvedtak, skulle man tro at implementeringen av dette direktivet ikke ville ha noen stor praktisk konsekvens. I realiteten har det imidlertid vist seg at det oppstår en rekke uavklarte spørsmål om hvordan tariffavtalenes regler om f.eks. utetillegg og reise, kost og losjigodtgjørelse skal praktiseres, særlig overfor arbeidskraft som leies inn fra utlandet. Dersom utleier må forholde seg til slike tariffrettslige problemstillinger, bør arbeidsgiverorganisasjonen som er part i tariffavtalen alltid bli forespurt om hvordan bestemmelsen skal forstås. I de delene av arbeidslivet som ikke er bundet av en allmenngjort tariffavtale, vil de nye reglene få stor betydning for de innleide ansattes rettigheter, ikke bare når det gjelder lønn, men også når det gjelder arbeidstidsordninger, pauser, rett til ferie og feriepenger osv. Det er de innleide arbeidstakernes arbeidsgiver, altså vikarbyrået, som er ansvarlig for korrekt utbetaling til sine arbeidstakere. For innleiebedriftene vil disse reglene først og fremst få betydning for hvilken pris bedriften skal betale vikarbyrået for bruken av den innleide arbeidskraften.

HVORDAN FORETA ENDRINGER I LØNNEN? Når lønnen først er blitt fastsatt, enten gjennom enighet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, eller som en konsekvens av reglene som er forklart ovenfor, kan arbeidsgiver ikke redusere arbeidstakerens lønn. Dersom det skal gjøres endringer i lønnsnivået, må dette gjøres på én av to måter. Den ene muligheten er at partene blir enige om at lønnen skal reduseres, enten permanent eller for en periode. En slik avtale er lovlig, men ikke veldig vanlig. Det andre alternativet er at arbeidsgiver sier opp arbeidstakeren fra vedkommendes nåværende stilling, og samtidig tilbyr fortsatt ansettelse på endrede lønnsvilkår.

Dette omtales ofte som en «endringsoppsigelse», men er i realiteten ikke noe annet enn en ordinær oppsigelse som gis samtidig med et nytt arbeidstilbud.

For at arbeidsgiver skal kunne redusere lønnen ved å gå frem på denne måten, er det en forutsetning at det foreligger en saklig grunn til oppsigelse av den opprinnelige stillingen. Hvorvidt det vil være 42

del 1: arbeidsforholdet

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 42

19.02.13 09:41

tilfellet, avhenger av en konkret og skjønnsmessig vurdering av hver enkelt sak (se mer om dette i kapitlet «Oppsigelse», der endringsoppsigelse er forklart på s. 412). Vær klar over at det skal svært mye til før det foreligger saklig grunn til å redusere lønnsnivået. En mulig situasjon kan være at en bedrift risikerer å gå konkurs uten å gjennomføre et slikt tiltak. Dersom arbeidsgiver setter ned lønnen til en arbeidstaker uten å gå frem på riktig måte, og uten å ha vurdert om det foreligger saklig grunn for oppsigelse av den opprinnelige stillingen, kan dette oppfattes som en de facto oppsigelse, eller til og med en de facto avskjed som kan angripes av arbeidstakeren etter de alminnelige reglene i arbeidsmiljøloven. Det betyr at den ansatte kan saksøke arbeidsgiver, og at uenigheten ender i rettssalen.

O P P S U M M E RING } Lønn

er den viktigste faktoren for å jobbe i det hele tatt.

Ingenting er mer demotiverende enn å tjene mindre enn kolleger som gjør en dårligere jobb.

} Gjennomgå

lønnssystemet årlig i ledergruppa, og tenk særlig over om det er folk som blir utsatt for lønnsdiskriminering. Tjener menn bedre enn kvinner i din bedrift fordi de er menn?

} Er

bedriften bundet av tariffavtale eller bruker du innleid arbeidskraft, bruk tid på å forsikre deg om at lønnen du tilbyr er lovlig.

lønn

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 43

43

19.02.13 09:41

Noter: Lønn Jf. kapitlet «Innleie av arbeidskraft» Husk imidlertid at bestemmelsene i arbeidsmiljøloven § 14-12a som trådte i kraft 1. januar 2013, gjør at innleide arbeidstakere må tilbys samme lønnsnivå som om de hadde vært fast ansatte i bedriften 3 Vær imidlertid oppmerksom på at det ikke kan tilbys ulike nivåer på sparingen i den kollektive pensjonsordningen som bedriften tilbyr 4 Saksnummer 07/406 5 LDN-2009-42 6 En tariffavtale er en avtale mellom en fagforening og en arbeidsgiver eller arbeidsgiverforening om arbeids- og lønnsvilkår eller andre arbeidsforhold, jf. arbeidstvistloven § 1 bokstav e), LOV-2012-01-27-9 7 I praksis tilbyr mange arbeidsgivere i det private næringsliv likevel en høyere lønn enn det som er fastslått i tariffavtale, f.eks. for å være konkurransedyktig og attraktiv på arbeidsmarkedet 8 Det lovfestede ufravikelighetsprinsippet følger av arbeidstvistloven § 3 nr. 3. Det ulovfestede ufravikelighetsprinsippet er utformet i rettspraksis.

Se Det kollektive arbeidslivet av Torgeir Aarvaag Stokke, Stein Evju og Hans Otto Frøland, Universitetsforlaget, 2003, s. 126 til 129 for en nærmere redegjørelse av dette prinsippet 9 Allmenngjøringsloven, LOV-1993-06-04-58 10 2010.09.20 nr 1739: (AD) Forskrift om allmenngjøring av tariffavtale for jordbruks- og gartnerinæringene 2010.12.20 nr 1763: (AD) Forskrift om allmenngjøring av tariffavtale for byggeplasser i Norge 2010.12.20 nr 1764: (AD) Forskrift om delvis allmenngjøring av Verkstedsoverenskomsten for skips- og verftsindustrien 2011.06.21 nr 0673: (AD) Forskrift om allmenngjøring av tariffavtale for renholdsbedrifter 11 2008.02.22 nr 0166: (AD) Forskrift om informasjons- og påseplikt og innsynsrett 12 EU-direktiv 2008/104/EF 1 2

Bedre ledelse_materie_4. korrektur.indd 44

19.02.13 09:41