Revista Cariere nr. 295, martie 2025

La câte e-mailuri ai răspuns cu ChatGPT în ultima săptămână?

de Adelina Mihai

Răspund la toate e-mailurile către

CEO cu ChatGPT și, în general, folosesc inteligența artificială (AI) în toate conversațiile private. Când vorbesc cu cineva din extern, sunt însă mai atent”, îmi spunea recent un prieten, C-level într-o multinațională. Folosirea inteligenței artificiale a condus la o eficientizare în masă a unor activități de rutină din viața corporatiștilor, cu beneficii care nu pot fi contestate (dacă lăsăm deoparte aspectele legate de securitatea datelor).

Cât de mult te poți însă „întinde” cu folosirea inteligenței artificiale în extern, atunci când scrii un e-mail de follow-up unui potențial client, când vorbești cu un coleg sau când răspunzi unor întrebări venite de la un jurnalist? Am învățat în ultimul an că gusturile nu se discută din acest punct de vedere. Personal, am trecut peste supărarea cauzată de folosirea în exces a gerunziilor sau a unor cuvinte (cum ar fi „crucial”, de exemplu), însă mai am de lucrat la acceptarea unor răspunsuri structurate exclusiv în bullet pointuri.

Un lucru este însă cert: vom învăța să folosim din ce în ce mai bine AI-ul la serviciu, iar angajatorii vor aloca bugete mari în acest sens. La CEO & HR Roundtable, cel mai recent eveniment organizat de Revista CARIERE, Nevenca Doca, directoarea de HR a Băncii Transilvania, a spus

că, în cazul programatorilor seniori ai băncii, productivitatea a crescut cu 30% cu ajutorul AI-ului (în cazul scrierii de cod).

„Cei care știu să folosească AI-ul au toate șansele să-i înlocuiască pe angajații care nu au învățat încă să facă acest lucru”, a concluzionat ea.

Angajații care folosesc inteligența artificială par să fi trecut peste dilemele morale și se concentrează pe creșterea nivelului de sofisticare a „prompturilor”, adică a comenzilor pe care le dau AI-ului.

Iar abilitatea de a da comenzi potrivite AI-ului va face diferența între un angajat top performer și unul mediocru. Iar când veți primi următorul e-mail scris cu ChatGPT, să știți că, cel mai probabil, acea persoană va fi promovată în curând.

Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@revistacariere.ro

SUMAR

1. EDITORIAL

La câte e-mailuri ai răspuns cu ChatGPT în ultima săptămână?

3. EDITORIAL

Eroare 404: Leadership indisponibil

7. GREȘELI ÎN BUSINESS

Daniel Șologon, CEO, CEMACON

11. LEADERSHIP SPORTIV

Mai mult decât un pilot

14. SUSTENABILITATE

Șerban Nicolescu, director general, Continental Anvelope, Timișoara

16. COVER STORY

Viața de corporatist.

Cele două fețe ale medaliei

26. INTERVIURI CU LIDERI

DIN MOLDOVA

Victor Tipa, fondator & CEO, VVT GROUP

28. MUNCĂ ȘI MATERNITATE

Cum ar arăta o organizație mai prietenoasă cu mamele?

30. LEADERSHIP ÎN

SECTORUL PUBLIC

Alexandru Mâzgăreanu, directorul Teatrului Nottara

34. ROMÂNIA PRODUCE

De la Iași în Europa și SUA. Ambalajele românești care împachetează lumea

35. PROFIL DE COMPANIE

Mirela Stere, HR & Internal Communication Executive, Macromex

38. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Violeta Luca, CEO, Vodafone Cehia

42. LOCURI PENTRU ÎNTÂLNIRI CU ECHIPA

Daniel Alecu, co-proprietar, Ecletico Villa

46. WORK LIFE CHOICES

Pas de deux, pe scenă și dincolo de ea. Cristina Dijmaru și Bogdan Cănilă

50. PROFIL DE COMPANIE

Gerasimos Contoguris, Director People & Culture, Philip Morris România

53. LEADERSHIP ONG

În spitalul viitorului nu mai poți funcționa după regulile trecutului

56. LEADERSHIP CULTURAL

56. Povestea lui Sebastian Stan, de la copilăria în Constanța la câștigarea Globului de Aur

58. Radu Jude a câștigat Ursul de Argint pentru scenariul filmului „Kontinental ’25”

60. EVENIMENT

Concluziile CEO + HR Roundtable, București, prima ediție

66. SPORT

Cum construiești un turneu de tenis de nivel internațional

68. PROFESORUL LUNII

Profa de valori: Alina Karina Nițu aduce în fața elevilor ei modele în carne și oase

72. PROFIL DE COMPANIE

BAT și cei patru piloni ai bunăstării

74. OPINIE

Manager european sau om fără relief?

76. LEADERSHIP ÎN ERA AI

AI și liderii, parteneri sau rivali în fotoliul de CEO?

78. BRAIN STORY

Prizonierii nesfârșitei „to-do list”

81. OPINIE

Remote sau back in the office?

84. OPINIE

Culture Fit în Outsourcing

86. OPINIE

Oare oamenii chiar nu mai vor să muncească?

88. INVITAȚIE LA LECTURĂ „A treia lumină” de Claire Keegan

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE:

Dorin COZMA dorin.cozma@revistacariere.ro

REDACȚIA:

Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Marilena ISPAS, Editor marilena.ispas@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI:

Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Alexandra TĂNĂSESCU – Leadership în cultură

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii

Sorana STĂNESCU – Leadership în ONG

Anca IOSIF – Sustenabilitate, pe bune

Andreea VÎLCU – Muncă și maternitate

ONLINE:

Călin Cociș, Redactor-șef www.revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj

VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE:

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.1

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Surse foto: www.dreamstime.com; Horia Stan Creative Boutique Lovegraphy (Miruna și Ovidiu Stan)

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@revistacariere.roșiprin:Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Carieră de manager”, „Profil de lider”, „Brand de angajator”, „Profil de companie”, „Branduri locale”, „Proiecte de impact”, „Bune practici”, „Idei de replicat”, „Povești de leadership”, „Cover Story”. Revista apare lunar.

Jurnal de leadership

Eroare 404: Leadership indisponibil

Într-o organizație există oameni bolnavi. Dar nu există boli. Există doar consecințe.

Consecințe ale eroziunii încrederii și respectului, ale supraorgoliilor ori exceselor, ale lipsei de dialog ori deficitului de transparență. Dar, mai ales, ale nepăsării, metastaza care, ignorată, se răspândește tăcut, pătrunzând până în cele mai ascunse unghere.

În organizații nu există boli.

Există leadership defectuos sau, pur și simplu, inexistent. Există lideri care nu văd, nu aud, nu simt. Lideri care refuză să recunoască simptomele, chiar și atunci când le au sub ochi.

Există lideri, răsfirați pe toate palierele ierarhiei organizaționale, care transformă epuizarea în virtute, în fală, în simbol al dedicării. Și care sunt aplaudați, câtă vreme cifrele arată bine, iar munca peste program se traduce în obiective atinse.

În organizații nu există boli.

Există lideri obsedați de control sau concentrați exclusiv pe profit, care se hrănesc cu bilanțuri pentru orice, mai puțin pentru oboseală. Pentru ei, oboseala nu are rubrică în raportări, nu apare în graficele de performanță. Câtă vreme treaba merge, nucleul rezistă, iar plecările sunt etichetate drept „noi oportunități”, niciun coeficient de mobilitate nu-i îngrijorează.

Nu, nu există boli în organizații.

Există doar lideri care nu mai văd oamenii ca pe niște indivizi, ci ca pe niște resurse. Iar resursele nu obosesc, nu simt, nu cer.

În organizații nu există boli.

Există doar lideri care, chiar și atunci când nemulțumirea devine normă, tăcerea, regulă și plecările, obișnuință, ei tot aleg să privească în altă parte.

Pentru că a vedea ar însemna să asculte. A asculta ar însemna să recunoască. Iar a recunoaște ar însemna să schimbe. Iar schimbarea cere efort, cere responsabilitate. De ce s-ar încărca... Cifrele sunt bine.

În realitate, în organizații chiar nu există boli. Există doar oameni bolnavi, îmbolnăviți de prea multă presiune și muncă. Dar și oameni bolnavi de putere, de lene, de trufie, de prostie. Există și lichele, și mincinoși, și oportuniști, paraziți, perfizi ori meschini. Însă aceștia au sau nu putere să cangreneze echipele în funcție de răspunsul liderilor. Un lider bun îi așază unde le e locul. Un lider erodat de orgolii mărunte se folosește de ei. E ca un pământ negru, mănos, care îi ajută să prindă rădăcini, să se întindă și să îmburuieneze totul. Trăim un paradox. Cu cât organizațiile vorbesc mai mult despre bunăstare, siguranță, chiar fericire la job, cu atât statisticile scot la iveală o deteriorare accentuată a moralului. Cu cât liderii se străduiesc mai tare să demonstreze că le pasă, că

acționează, că văd, cu atât patologia organizațională în zona psihică devine mai complexă.

Și nu vorbim doar despre România. La noi, ar fi simplu să dăm vina pe leadershipul administrativ, pe politica haotică, pe economia instabilă, pe taxarea sufocantă a muncii și pe impozitarea exagerată doar pentru a acoperi niște cheltuieli deșănțate ale unor nevrednici. NU. Fenomenul depășește cu mult granițele noastre. Statisticile care pe locul întâi în sondajele privind satisfacția la locul de muncă așază oboseala, cu toate formele ei, directe și indirecte, sunt la nivel global!

Poate pentru că ni se tot spune că traversăm cea mai prosperă epocă a omenirii, nevoile și așteptările noastre au devenit mai mari. Poate că tehnologia ne-a tarat creierele, aducându-ne într-o stare de fragilitate. Poate pandemia ne-a vulnerabilizat. Nu știu. Cert este că, în întreaga lume, zi de zi, milioane de oameni ajung în locuri unde nimeni nu-i vede.

În locuri în care nimeni nu aude tăcerile din ședințe, nimeni nu simte oboseala și nemulțumirea. În locuri în care liderii sunt, mai degrabă, o hibă în sistem. Eroare 404 există, dar este complet indisponibil.

Astfel de lideri nu conduc echipe. Conduc doar organizații de oameni care se prefac a fi sănătoși. Conduc doar o uzină... de făcut bani. ⬤

de Cati Lupașcu

Cristian Hotoboc a fost ales

Vicepreședinte al Uniunii Europene a Spitalelor Private Cristian Hotoboc, președintele Patronatului Furnizorilor de Servicii Medicale Private (PALMED), a fost ales Vicepreședinte al Uniunii Europene a Spitalelor Private (UEHP).

Această numire reprezintă o recunoaștere internațională a contribuției sale la dezvoltarea sectorului medical privat din România și oferă oportunități importante pentru modernizarea acestuia la nivel european.

Asahi Europe & International are un nou CEO, în persoana lui Dragoș Constantinescu

Asahi Europe & International, deținătorul Ursus Breweries în România, anunță schimbări importante în structura sa de conducere.

Paolo Lanzarotti, CEO -ul actual, se va retrage din activitatea executivă, iar Dragoș Constantinescu va prelua funcția de CEO al operațiunilor europene și internaționale ale companiei, din 1 aprilie 2025. Dragoș va deveni membru al Consiliului Executiv al Asahi Group Holdings, cu sediul în Tokyo. Michał Mrowiec, actualul lider al Ursus Breweries, va prelua rolul deținut de Dragoș Constantinescu. El va deveni CEO pentru operațiunile Asahi din Republica Cehă, Slovacia, Germania și Austria. Nominalizarea unui nou Managing Director pentru Ursus Breweries va fi anunțată în curând.

Amrop își consolidează echipa:

Cristina Postolache se alătură ca Partener

Amrop, liderul pieței de Executive Search din România, își consolidează poziția prin alăturarea

Cristinei Postolache în echipa sa, în calitate de Partener, începând cu martie 2025.

Cu o experiență de peste 17 ani în Executive Search și Leadership Advisory, Cristina Postolache este unul dintre cei mai apreciați consultanți din industrie.

Continental îl numește pe Liviu Bălan în rolul de Head of Country al sectorului automotive din România

Continental, companie tehnologică globală, îl numește pe dr. Liviu Bălan în funcția de Head of Country pentru sectorul automotive din România, deschis cu 1 martie 2025. Acesta va prelua noul rol, pe lângă responsabilitățile sale actuale ca Head of Electronic Suspension Systems Product Center (ESS) din cadrul diviziei Safety and Motion. Sectorul automotive al Continental în România include sediile din Iași (condus de Daniel Groza), Sibiu (condus de Sonok Rivetto), Timișoara (condus de Simona Belea), precum și diviziile Elektrobit din Brașov și Timișoara, coordonate de Christian Drothler.

Georgian Bâlă preia conducerea

Julius Meinl România

Georgian Bâlă preia funcția de Managing Director la Julius Meinl România. Cu o experiență de peste 15 ani în domeniul HoReCa și FMCG, acesta revine în echipa locală după o pauză de șapte ani.

Noua poziție vine și cu obiective ambițioase de creștere și consolidare a brandului pe piața locală.

Anca‑Maria Popescu, o numire nouă în conducerea

Freshful by eMAG

Anca-Maria Popescu a preluat rolul de Head of Buying Fruits & Vegetables, Meat, Fish, Bakery la Freshful by eMAG.

Anca-Maria Popescu s-a alăturat companiei în octombrie 2024, aducând o experiență de peste 20 de ani în industria de retail. Înainte de această nouă provocare, a ocupat funcții de conducere în cadrul Cora, unde a coordonat echipe de peste 500 de angajați.

Ken Tsai este noul președinte al Zyxel Networks

Zyxel Networks, unul dintre liderii în furnizarea de soluții de rețea în cloud sigure și bazate pe inteligență artificială, a anunțat numirea lui Ken Tsai în funcția de președinte. Acesta și- a început activitatea în luna februarie 2025. Noul președinte are ca principale obiective transformarea digitală a IMM-urilor și de a conduce compania într-o nouă eră.

SERIA DE EVENIMENTE

Dialoguri strategice

GREȘELI ÎN BUSINESS

Un spațiu de dialog onest - aceasta este menirea rubricii „Greșeli în business”, lansată de curând de Revista CARIERE. Antreprenorii și managerii sunt invitați să vorbească despre deciziile care nu au mers cum și-au dorit, despre momentele care i-au pus la încercare și despre ceea ce au învățat de-a lungul carierei.

Uneori, cea mai scurtă cale spre succes poate însemna o decizie proastă, dar asumată. Astăzi, Daniel Șologon, CEO-ul CEMACON, împărtășește trei lecții de leadership învățate din greșeli, care pot reprezenta o sursă de inspirație pentru comunitatea de lideri din România.

DANIEL ȘOLOGON, CEO, CEMACON

„Învață și din greșelile altora,

nu vei avea timp să le faci tu pe toate”

de Adelina Mihai

Areo experiență de 14 ani în cadrul CEMACON, liderul pieței de cărămidă din România, iar de trei ani încoace ocupă rolul de CEO. A trecut, în această perioadă, prin câteva etape care, pentru unii, înseamnă o întreagă carieră: a contribuit la salvarea companiei de la faliment, a restructurat financiar compania, a obținut noi finanțări, a condus procese de fuziuni și achiziții și a deschis fabrici noi.

Daniel Șologon, CEO-ul CEMACON, împărtășește cu cititorii Revistei CARIERE cele mai mari greșeli pe care le-a făcut de-a lungul carierei.

„Am considerat mereu că a învăța din greșelile altora e un semn de înțelepciune, însă nu am reușit întotdeauna. A fost necesar să decontez anumite lecții. Nu m-am ferit să îmi asum deciziile nereușite și alte greșeli în fața colegilor sau a partenerilor. Consider că aceasta contribuie la autenticitatea liderului și îi consolidează credibilitatea”, afirmă Daniel Șologon.

Despre erorile „universale și perene”, cum sunt cele legate de selecția sau promovarea oamenilor nepotriviți, comunicarea deficitară sau lipsa de aliniere pe teme importante, decizii strategice insuficient fundamentate sau pierderea vigilenței față de piață și competiție, Daniel Șologon spune că a trăit pe propria piele câte puțin din fiecare.

Cu toate acestea, în continuare, Daniel Șologon vorbește despre câteva spețe pe care le-a trăit și care au în spate erori despre care se vorbește mai puțin în mediul de business:

Abordarea unui proiect pe o zonă de tehnologie nouă, fără experiență hands‑on în echipă

Într-o companie antreprenorială, ritmul rapid și inovația sunt esențiale pentru creștere. Când am decis să ne diversificăm și să facem o fabrică nouă care a presupus o tehnologie nouă, ne-am bazat pe agilitatea echipei și pe capacitatea de a învăța din mers; am considerat că, având oameni talentați și dornici de provocări, vom depăși rapid orice obstacol. Dar realitatea a fost alta.

CEMACON, pe scurt

CEMACON, liderul pieței de cărămidă din România și parte a Pavăl Holding, îmbină peste 55 de ani de tradiție și inovație, oferind soluții de zidărie sustenabile și cărămidă aparentă pentru finisarea personalizată a fațadelor.

Recertificată „Best Managed Companies” pentru al doilea an consecutiv de către

BERD, Deloitte și BT, compania investește constant în extinderea capacităților de producție și în tehnologii verzi.

Astăzi, CEMACON înseamnă 400 de angajați care lucrează pe 7 linii de producție, situate pe 3 platforme industriale – iar în prezent, compania o dezvoltă pe cea de - a patra.

Primele săptămâni au venit cu provocări și stres. Pregătirea prealabilă simplistă a generat anxietate și ezitări, iar progresul era mai lent decât anticipasem. Deși am alocat resursele cele mai calificate, ne-am dat seama că, oricât de capabili și implicați ar fi angajații, există momente în care entuziasmul nu poate compensa lipsa de experiență practică. Așa că am făcut un pas în lateral și am recalibrat strategia. Am selectat câțiva colegi-cheie, oferindu-le timp dedicat pentru traininguri intensive și un mediu sigur de testare și experimentare. Întorși în echipă, aceștia au abordat provocările cu încredere, echipați cu abilități și know-how esențial. În doar câteva luni, au reușit nu doar să implementeze noile soluții, ci și să transmită cunoștințele acumulate celorlalți colegi. Dacă ar fi să reiau același proces, aș prioritiza atragerea în echipă de resurse cu experiență specifică în tehnologia pe care o implementăm.

Cine este Daniel Șologon

În ultimii trei ani, Daniel Șologon a condus CEMACON cu o viziune antreprenorială clară, accelerând transformarea companiei într-un jucător industrial de referință. Cu o experiență anterioară de 11 ani ca CFO, a redefinit strategia financiară și a orchestrat, în 2015, o restructurare complexă care a transformat o datorie de peste 33 de milioane de euro într-un motor de creștere. Această restructurare, urmată de o recapitalizare, a consolidat stabilitatea companiei și a deschis noi oportunități de expansiune.

Sub leadershipul său, CEMACON a intrat într- o etapă ambițioasă de dezvoltare, marcând extinderea capacităților de producție, construcția primei fabrici de plăcuțe de cărămidă aparentă din România, achiziția unui competitor cu acționariat italian în 2023, precum și investiții majore în retehnologizare, digitalizare și energie regenerabilă. În prezent, CEMACON lucrează la construirea unei noi fabrici în Galați, cu finanțare prin programul Construct Plus.

Absolvent al Universității Babeș-Bolyai, cu specializări în management, business și finanțe, Daniel Șologon și- a construit expertiza inclusiv în cadrul unui fond de investiții olandez.

2

Implementarea prea multor proiecte simultan

Ca orice companie în expansiune rapidă, și noi, la CEMACON, ne - am lăsat entuziasmați de multitudinea de idei promițătoare. Am văzut oportunități, am construit business cases și am vrut să implementăm cât mai multe proiecte, crezând că mobilizarea și energia echipei vor fi suficiente pentru a le duce la bun sfârșit. S - a dovedit însă că nu am anticipat corect nevoia de management și complexitatea proiectelor și astfel, colegii s - au confruntat cu dificultăți în menținerea standardelor de calitate pe toate proiectele. Am realizat la timp că e în avantajul echipei și al companiei să deprioritizăm unele inițiative ca să nu riscăm rezultate mediocre pe toate fronturile. Am învățat că e

dureros compromisul între a face multe și a le face foarte bine, mai ales când țintești să construiești ceva cu adevărat durabil.

3

Supraestimarea potențialului unui produs

Aici a fost și o întâmplare amuzantă pentru că, odată cu lansarea primei game de cărămidă aparentă, am început să punem pariuri între echipele din fabrică și cele din birouri despre care dintre modele va avea mai mare succes la public. A câștigat... publicul, ca întotdeauna.

Când vine vorba de produse cu impact estetic, am învățat pe pielea noastră că gusturile nu se discută… dar se testează! Ar fi ideal ca trendurile să se decidă în ședințele noastre de brainstorming, dar uneori piața îi surprinde și pe cei mai buni experți.

Lecția? Pe viitor, investim mai mult în studii de pre-testare bine calibrate și facem des focus grupuri de selecție de produs cu arhitecți experimentați.

Nu în ultimul rând, în viața de familie, mai ales în familiile mari ca a noastră, lucrurile se succed uneori cu o viteză chiar mai mare decât într- o companie antreprenorială care se dezvoltă accelerat. Neatențiile, alegerile greșite și erorile fac parte din creșterea și educarea copiilor. Aici ar fi material destul pentru un alt articol cel puțin la fel de interesant.

Închei reluând un îndemn din înțelepciunea populară: „Învață și din greșelile altora, nu vei avea timp să le faci tu pe toate”. M-aș bucura ca povestea mea să inspire și să-i ajute pe alții, pentru că adevărata valoare a experiențelor noastre stă în lecțiile învățate și împărtășite. ⬤

LEADERSHIP sportiv

Andreea Giuclea e reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport. A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale.

Mai mult decât un pilot

Lewis Hamilton, cel mai de succes pilot din istoria

Formulei 1, nu vrea ca moștenirea sa să fie doar despre recordurile de pe circuit, ci mai ales despre schimbarea pe care a vrut s-o aducă industriei.

Lde Andreea Giuclea

a începutul anului, septuplul campion mondial de Formula 1, Lewis Hamilton, și-a actualizat jobul pe LinkedIn, ca oricine începe un nou capitol în carieră. A scris „pilot pentru Ferrari” și un mesaj prin care și- a îndemnat urmăritorii să privească reinventările cu entuziasm: „Pentru toți cei care se gândesc la următoarea lor mișcare în 2025: îmbrățișați schimbarea. Fie că schimbați industria, învățați o nouă abilitate sau doar vă asumați noi provocări, amintiți-vă că reinventarea este puternică. Următoarea oportunitate este întotdeauna la îndemână”.

Pentru pilotul britanic de 40 de ani era o schimbare importantă, una care a șocat lumea motorsportului în 2024, când a anunțat că, după 12 ani alături de Mercedes, echipa cu care a câștigat șase din cele șapte titluri mondiale, va pilota în 2025 pentru Ferrari. A fost cea mai grea decizie pe care a luat- o, a

spus atunci, dar simțea nevoia unui nou capitol, după o carieră în care a atins aproape orice record. Are cele mai multe titluri mondiale din istoria Formulei 1 (șapte, la egalitate cu Michael Schumacher), cele mai multe victorii (105), cele mai multe prezențe pe podium (202) și cele mai multe plecări din pole -position (104).

Când a fost însă rugat să reflecteze asupra perioadei petrecute la Mercedes, n- a menționat cursele și trofeele câștigate, ci a spus că cel mai mândru e de moștenirea pe care o lasă în afara circuitului. Au fost ani în care și-a descoperit vocea politică și și-a folosit platforma și popularitatea uriașă să vorbească despre teme importante pentru el, cum sunt injustiția socială și lipsa de diversitate din sport.

Sunt obstacole pe care le - a simțit în propriul drum, ca primul pilot de culoare din Formula 1 care nu a avut pe nimeni înaintea sa care să-i deschidă drumul. Părinții săi, o

familie de clasă mijlocie, au făcut mari eforturi să-i susțină parcursul într-un sport scump, elitist și ultra competitiv: tatăl său și- a ipotecat casa și a avut și patru joburi în paralel. La școală, s- a confruntat cu discriminarea, rasismul, bullyingul și a fost făcut să simtă că visele sale erau imposibil de mari. Motorsportul a fost modul în care și-a canalizat suferința și emoțiile reprimate. Când își punea casca, se simțea protejat de o armură, iar în spatele volanului își descoperea o superputere. „Nu te lăsa distras, vorbește mereu pe circuit”, îi spunea mereu tatăl său. L- a ascultat și a ajuns cel mai de succes pilot din istoria Formulei 1, dar mai târziu a înțeles că e important să-și facă și vocea auzită.

„O să lase această industrie într‑un loc mai bun”

La final de 2019, după ce - a câștigat al șaselea titlu mondial, a fost șocat de cât de puține persoane din backgrounduri diverse apăreau în poza echipei sale, Mercedes – care a dezvăluit că doar 3% din personalul său din Formula 1 provenea din minorități etnice. Hamilton credea că faptul că a ajuns în vârful unui sport exclusivist va fi un exemplu pentru alții ca el, dar când n- a văzut pe nimeni venind din urmă, a simțit că trebuie să facă mai mult. În iunie 2020, a format o comisie care să cerceteze, în parteneriat cu Academia Regală Britanică de Inginerie, de ce sunt atât de puține minorități în motorsport – nu doar la volan, ci și în garaj, în fabrici, în departamentele de ingineri, de PR sau de marketing. „Sunt doar 20 de locuri de piloți. Dar sunt peste 40.000 de joburi în motorsport în Marea Britanie, și mai puțin de 1% sunt ocupate de oameni din comunitățile de culoare”, spunea într-un interviu. După o cercetare de 10 luni, Comisia Hamilton a publicat un raport cu o serie de recomandări pentru a încuraja tinerii de culoare să studieze ştiinţa, tehnologia, ingineria şi matematica și să poată urma apoi o carieră în motosport.

circuit într-un lider vocal și în afara lui, conștient de puterea și de impactul său cultural. Mai mult, și- a convins echipa să organizeze cursuri de diversitate și incluziune pentru toți membrii și împreună au creat o fundație prin care să crească diversitatea din sport, finanțând inițiative din domeniul educației STEM. Tot ca un mesaj împotriva discriminării, Mercedes a vopsit în 2020 mașina din argintiu în negru. A fost anul în care Hamilton a câștigat al șaptelea său titlu mondial și în care a simțit o motivație specială să fie primul, ca să aducă vizibilitate acestor teme importante pentru el.

Sunt doar 20 de locuri de piloți. Dar sunt peste 40.000 de joburi în motorsport

în Marea Britanie, și mai puțin de 1% sunt ocupate de oameni din comunitățile de culoare.

După moartea, în același an, a lui George Floyd, un bărbat afro - american sufocat de către un polițist alb, britanicul a început să vorbească mai mult despre propriile experiențe. A purtat tricouri cu mesajul Black Lives Matter, a îngenunchiat înaintea unor curse, un gest simbolic al luptei împotriva rasismului, a criticat lipsa de leadership a organizației care guvernează Formula 1. S - a transformat din sportivul obișnuit să vorbească pe

„Lewis a forțat o conversație pe care mulți ne doream să o avem de ani buni”, a spus recent într- un podcast Calum Nicholas, Senior Engine Technician la Red Bull, care crede că mare parte din progresele pe care Formula 1 le face în privința diversității i se datorează lui Hamilton. „O să-i apreciez mereu realizările și abilitățile de pe circuit, dar pentru mine, moștenirea lui și cel mai important lucru pe care l- a realizat în acest sport e că a început această conversație. S - a expus, și- a asumat un risc personal mare, a investit timp și bani într- o cercetare independentă despre aceste bariere”. Când s - a întâlnit cu Hamilton să discute despre propria sa experiență ca una din puținele persoane de culoare din zona boxelor, Nicholas a fost inspirat de pasiunea și dorința acestuia de a aduce o schimbare. „Mereu am simțit din partea lui că e ceva important și că nu contează ce cred alții, vom schimba sportul. Și, datorită curajului său, o să lase această industrie într-un loc mult mai bun decât a găsit- o.” Înțelegând că barierele care limitează accesul celor din medii diverse în sport încep în societate și în sistemul de educație, Hamilton și- a extins impactul și în afara motorsportului. Inspirat de recomandările raportului, a creat o fundație caritabilă globală care își propune să construiască un viitor mai echitabil și mai incluziv pentru tinerii din întreaga lume, prin educație și crearea de oportunități de muncă. A investit 20 de milioane de lire în Mission 44 , al cărei nume vine de la numărul mașinii sale, un simbol al faptului că poți reuși indiferent de locul din care vii, și o cale deschisă pentru cei care îl urmează, una pe care el n- a avut- o. „Pe măsură ce trec anii, îți dai seama că succesul e ceva minunat”, a spus pentru The Guardian. „Dar dispare destul de repede. Și nu vreau să fiu ținut minte doar ca un pilot, pentru că îmi pasă de atât de multe alte lucruri.” ⬤

Angajatorii din industrie, sector care contribuie anual cu o pondere de circa 20% la formarea PIB - ului României, au dificultăți în a recruta tineri, pentru că aceștia consideră că nu au suficiente oportunități de dezvoltare dacă aleg un loc de muncă într- o unitate de producție. De aceea, una dintre preocupările liderilor din fabricile din România este schimbarea percepției greșite pe care tinerii o au despre carierele din industrie. Șerban Nicolescu, liderul fabricii Continental Anvelope din Timișoara, și-a propus să folosească toate resursele pe care le are la dispoziție pentru ca acest lucru să se întâmple. El și- a început cariera în cadrul producătorului de

ȘERBAN NICOLESCU, DIRECTOR GENERAL, CONTINENTAL ANVELOPE, TIMIȘOARA

Trebuie să atragem noile generații într‑un domeniu strategic pentru economie

de Adelina Mihai

anvelope ca student, iar 14 ani mai târziu a ajuns la conducerea uneia dintre cele mai importante fabrici din grupul Continental.

„O provocare importantă rămâne îmbunătățirea imaginii industriei în România. După Revoluția din România, domeniul industrial a fost stigmatizat, ceea ce a dus la o lipsă de interes din partea tinerilor. Ne asumăm responsabilitatea de a schimba această percepție și de a atrage noile generații către o carieră industrială de succes, care să le aducă plus valoare. Trebuie să acționăm acum, deoarece schimbarea percepției asupra carierelor in industrie este un proces de durată”, spune Șerban Nicolescu, director general, fabrica de

anvelope Continental din Timișoara.

În acest sens, spune el, Continental Anvelope Timișoara acționează pe trei direcții: modernizarea proceselor de producție și a platformei industriale pentru a crea un loc de muncă al viitorului, investiții în educație prin parteneriate cu universități și școli profesionale și consolidarea imaginii fabricii în comunitate.

„Prin aceste inițiative, ne asigurăm că industria rămâne un pilon esențial al economiei și un mediu de lucru atractiv pentru viitor”.

Șerban Nicolescu susține că industria se confruntă cu un deficit tot mai mare de specialiști tehnici, mai ales în domenii precum mentenanța, automatizarea și ingineria

materialelor, ceea ce face esențială investiția în generațiile viitoare. De aceea, Continental a făcut parteneriate pe termen lung cu universități și școli profesionale de top.

„Avem un acord ca Partener Strategic al Universității Politehnice Timișoara unde am lansat programe dedicate, cum ar fi Universitatea Duală pe specializarea Robotică, primul program de acest fel din România. Dar colaborăm și cu Liceul Tehnologic Energetic „Regele Ferdinand I” pentru formarea viitorilor electricieni, completat de Școala de Electricieni, pe care o desfășurăm intern. Ne extindem programele de internship și ajungem la aproape 100 de interni anual, cărora le oferim experiență practică, le facilităm integrarea în carieră și dezvoltăm o linie de recrutare puternică. Toate aceste inițiative ne sprijină să construim o fundație solidă pentru succesul pe termen lung”.

În ceea ce privește evoluția industriei auto în 2025, liderul fabricii Continental Anvelope din Timișoara spune că aceasta va continua să se confrunte cu transformări semnificative, reglementări în schimbare și cerințe specifice ale clienților.

„Vedem aceste provocări ca pe o oportunitate de a stimula succesul activității de producție, optimizând costurile și accelerând tranziția către surse de energie regenerabilă, automatizare și digitalizare, făcând astfel industria mai atractivă pentru viitoarele generații. Acești pași ne vor ajuta să navigăm printre provocări și, în același timp, să profităm de oportunitățile de creștere în România și nu numai”.

Cu toate acestea, admite el, asigurarea unui mediu industrial mai atractiv pentru generația tânără ar trebui să fie o prioritate pentru toate companiile din domeniu.

„Mai presus de toate, investițiile în oameni, îmbunătățirea condițiilor de muncă, încurajarea unui leadership puternic și implicarea în comunitate sunt esențiale pentru succesul pe termen lung”. ⬤

Cine este Șerban Nicolescu

Șerban Nicolescu a preluat conducerea fabricii

Continental Anvelope din Timișoara în aprilie 2024. El face parte din echipa Continental din anul 2011 și are o vastă experiență în domeniul producției.

Anterior, a deținut roluri precum manager de arie în fabrica de anvelope Continental din Sarreguemines (Franța), manager de producție

Continental Anvelope Timișoara și Head of Focus Factory User Experience la megafabrica automotive din Timișoara a Continental. Unitatea de producție din Timișoara este una din cele mai mari fabrici de anvelope din Europa ale grupului Continental și unul dintre marii contributori economici din regiune.

Ce a mai spus Șerban

Nicolescu despre:

Investițiile planificate pentru platforma industrială Continental Anvelope din Timișoara Ca parte a planului de dezvoltare urbană, aprobat împreună cu Primăria Timișoara, modernizăm platforma noastră industrială pentru a îmbunătăți infrastructura și sustenabilitatea. Acest lucru include construirea unui nou drum pentru a ușura fluxul de trafic în jurul platformei noastre industriale, construirea unei facilități after-school și crearea unui teren de sport, iar toate acestea sunt destinate angajaților Continental, dar și oamenilor din comunitate.

Inițiativele legate de sustenabilitate

Ne modernizăm halele de producție acordând o atenție deosebită sustenabilității și eficienței energetice pentru a minimiza impactul asupra mediului, inclusiv prin instalarea de panouri fotovoltaice pentru energie regenerabilă și pompe de căldură pentru sistemul de climatizare. Vom continua să introducem tehnologii avansate de producție, automatizare și digitalizare pentru a spori excelența operațională în producție.

Ne menținem angajamentul de a promova o comunitate mai curată și mai ecologică prin inițiative de plantare de copaci și programe de reciclare. Prin integrarea practicilor durabile în tot ceea ce facem, ne propunem să creăm valoare pe termen lung atât pentru afacerea noastră, cât și pentru societate.

Activitățile cu impact în comunitate Ne dorim să fim o companie model, de care angajații să fie mândri nu doar pentru produsele inovatoare, ci și pentru impactul pozitiv pe care îl avem în comunitate. Am contribuit la echiparea unui spital local cu un aplicator de brahiterapie pentru tratamentul cancerului și am colaborat cu Primăria Timișoara la inaugurarea Portalului Revoluției, un proiect dedicat eroilor din 1989. De asemenea, am sprijinit inițiativa „Gândit în România”, un proiect susținut de Ministerul Culturii, prin care promovăm excelența românească și inspirăm noile generații. Aceste inițiative demonstrează angajamentul nostru constant față de inovare, sustenabilitate și responsabilitate socială. Ne propunem să avem un impact pozitiv în comunitate, integrând aceste valori în strategia noastră pe termen lung.

Viața de corporatist. Cele două fețe ale medaliei

de Cati Lupașcu

Birou spațios, cu ferestre largi ce -ți așază la picioare panorama superbă a orașului. Spații de relaxare, săli de ședințe desprinse din revistele de design. Salarii competitive, beneficii atractive, workshopuri de dezvoltare personală. Acces la cele mai noi tehnologii, colegi smart, proiecte ambițioase.

Să lucrezi într- o corporație e un vis. Al stabilității, al oportunităților de creștere, un loc în care fiecare zi promite progres și evoluție. O lume construită pentru performanță, în pas cu viitorul.

Așa se vede de dincolo de pereții de sticlă. În interior, magia decorului dispare uneori. Medalia corporativă are și revers: program încărcat, ședințe nesfârșite, deadline - uri ce devin un carusel amețitor, ecrane ce par că se lipesc de retine, o viață personală ce rămâne, destul de des, doar un concept frumos, numai bun de pus pe hârtie. Dincolo de beneficii, în lupta contracronometru pentru atingerea obiectivelor, toate acestea sunt o realitate des întâlnită în mediul corporativ.

medicale. În realitate, însă, sunt simptome ale unui mod de viață care se hrănește din epuizare. Multe dintre bolile moderne sunt, de fapt, un răspuns al organismului la un stil de viață ce îl suprasolicită. Care îi cere din ce în ce mai mult, forțându - l să - și încalce propriile reguli de auto - reglare.

Cum influențează toate acestea productivitatea și energia de zi cu zi? Cum poate fi prevenit declinul stării de sănătate?

1 din 5

angajați din mediul privat din România are un abonament

Regina Maria

Pentru a înțelege mai bine aceste provocări și impactul lor, am aprofundat subiectul cu specialiștii

Rețelei private de sănătateREGINA MARIA, unul dintre cei mai mari furnizori medicali din România.

Regina Maria, o verigă puternică în ecosistemul corporativ

1 din 5 angajați din mediul privat are abonament la Regina Maria

7 companii din top 10 cei mai buni angajatori din România oferă angajaților lor servicii medicale de la Regina Maria (conform studiului realizat de platforma undelucram.ro)

„Mici neplăceri”, inerente ritmului alert, tribut plătit tuturor celorlalte lucruri extraordinare, își spun deseori angajații. Mai ales la început. Doar că, în timp, toate acestea își arată adevărata față. Efectele lor asupra corpului nu pot fi ignorate la nesfârșit.

Viața în corporații –cealaltă față a medaliei

Pentru că, în timp, sub presiunea continuă, încep să se facă simțite probleme cardiovasculare, afecțiuni musculo - scheletice, tulburări digestive, hormonale sau de somn. Iar stresul cronic devine un companion nedorit. La prima vedere, toate par probleme pur

Peste 12.000 de companii oferă servicii medicale Regina Maria

7,1 milioane pacienți unici, de la începuturile rețelei până în prezent

Aproape 1 milion de abonamente medicale

Cu o experiență vastă și o implicare constantă în colaborarea cu corporațiile, Regina Maria este recunoscută ca un partener care susține o cultură corporativă ce pune sănătatea pe același plan cu succesul organizațional.

Studiile interne arată că, prin serviciile personalizate adresate companiilor, Regina Maria sprijină sănătatea angajaților, dar contribuie și la creșterea loialității și a retenției acestora, fiind o verigă importantă într- un ecosistem corporativ dedicat performanței.

Divizia de Abonamente a Rețelei private de sănătate - REGINA MARIA. Echipa: (de la stânga la dreapta, rândul de jos) Doru Tică, Andreea Minuță, Georgiana Andrei Muntean, George Popa, (de la stânga la dreapta, rândul din mijloc) Aura Stroe, Raluca Stancu, Oana Popa, Raluca Binder, (de la stânga la dreapta, rândul de sus) Diana Filipescu, Mădălina Opriș, Dana Popescu, Florina Zamfir

Bolile corporațiilor

Numărul impresionant de români și companii care au ales Regina Maria ca furnizor de servicii medicale face din rețea un punct de referință în analiza stării de sănătate din mediul corporativ din România. Iar accesul la aceste date ne ajută să conturăm o imagine mai clară a realității din companii și să identificăm principalele provocări cu care se confruntă angajații. La prima vedere, datele puse la dispoziție de Regina Maria arată o creștere a numărului solicitărilor pentru specialitățile: cardiologie, endocrinologie și dermatologie, un spectru de afecțiuni ce pot

fi puternic influențate de starea psihoemoțională a angajaților.

Însă, cel mai important aspect, subliniat și de studiul „Health of The Nation” realizat de Regina Maria în 2024, este creșterea continuă a interesului pentru prevenție. Acest studiu, bazat pe obiceiurile de consum ale pacienților, evidențiază faptul că, dincolo de examenele medicale și tratamentele curative, tot mai mulți români aleg să investească în screening și proceduri preventive.

Considerate gardienii din linia întâi de apărare a sănătății, cele mai frecvente proceduri preventive realizate în cadrul rețelei în ultimul

an sunt analizele uzuale de sânge și ecografia de tiroidă, urmate de testele specifice de gen – Testare Babeș Papanicolau - pentru femei, respectiv PSA - pentru bărbați.

Screeningul cancerului de sân, dermatologic și pulmonar - în cazul femeilor, respectiv, dermatologic și pulmonar - în cazul bărbaților, completează topul acestor proceduri.

Pacientul Regina Maria cu abonament a accesat, în medie, 23 de analize în ultimul an, de aproape 2 ori mai mult ca pacientul fără abonament. Cifrele indică o triplare, în 2023, a numărului analizelor medicale din rețea, comparativ cu 2018.

TOP INVESTIGAȚII MEDICALE (SCREENING)

ACCESATE DE FEMEI ÎN ULTIMII 5 ANI

Analizele cele mai solicitate fac parte din setul anual recomandat de medici, reflectând nevoile de monitorizare a stării generale de sănătate, a funcțiilor hepatice și renale, precum și a nivelului de glucoză.

Riscul vieții sedentare de corporatist.

Greutatea statului pe scaun

Lipsa mișcării și petrecerea unui timp îndelungat la birou într- o poziție incorectă pun presiune constantă asupra corpului.

Consecința, apariția afecțiunilor musculo - scheletice, printre cele mai frecvente probleme de sănătate legate de muncă.

Durerea de spate, în special la nivel lombar, cervical și al umerilor, este una dintre cele mai dese plângeri ale angajaților din mediul corporativ. Statisticile de la Regina Maria confirmă tendințele

TOP INVESTIGAȚII MEDICALE (SCREENING)

ACCESATE DE BĂRBAȚI ÎN ULTIMII 5 ANI

observate la nivel european.

Problemele trec însă dincolo de durerile de spate, pentru că, pe lângă disconfortul fizic, acest stil de viață sedentar crește riscul dezvoltării unor afecțiuni cronice, cum ar fi obezitatea, hipertensiunea arterială și nivelurile ridicate ale colesterolului. Iar colesterolul crescut poate duce la probleme serioase de sănătate, inclusiv atacuri de cord și accidente vasculare cerebrale. Alimentația nesănătoasă, adesea dezechilibrată, poate agrava aceste condiții, crescând totodată și riscul apariției diabetului de tip 2.

Tabloul general al bolilor din corporații este completat de sindromul de tunel carpian, cauzat de utilizarea repetitivă a tastaturii și a mouse - ului. De asemenea, statul prelungit în fața calculatorului poate provoca tulburări de vedere.

Viața sub stres corporativ: fragilitatea psihoemoțională

În ceea ce privește sănătatea mintală, în prezent, aproape 200.000 dintre abonații Regina Maria beneficiază de cel puțin trei ședințe de psihoterapie acoperite pe abonament de companie, dublu față de 2021, iar cererea continuă să crească. Majoritatea angajaților accesează serviciile de consiliere psihologică pentru a face față mai bine sarcinilor de la locul de muncă, pentru a gestiona episoadele de stres și pentru a obține un echilibru între muncă și viața personală.

Un sprijin important în acest sens este și Terapeutul de Gardă din cadrul Regina Maria, o linie de suport, pregătită să ofere abonaților asistență psihoemoțională ori de câte ori este nevoie.

Conform raportului „Health of The Nation”, serviciile de psihoterapie au înregistrat o creștere de 300% față de perioada pre-pandemică.

Studiul

„Health of The Nation”, realizat de Regina Maria

Studiul

„Health of The Nation”, realizat de Regina Maria

Linia întâi de apărare a sănătății corporative

Screeningul salvează vieți. Și împreună cu prevenția formează prima linie de apărare la Regina Maria.

„Prevenția este parte din ADN-ul Regina Maria încă de la începuturile rețelei și de - a lungul istoriei noastre de 30 de ani”, precizează Andreea Minuță , Director Executiv, Divizia de Abonamente, Regina Maria. Iar în momentul de față, este ferm convinsă, abonamentul medical este „singurul instrument de prevenție pe care îl avem în România”.

Regina Maria este primul furnizor medical care a introdus acest concept în țara noastră. Este „pionierul” abonamentelor medicale, inițial un produs de nișă, dedicat angajaților din domeniile supra- calificate, astăzi, un beneficiu de bază, regăsit nu doar în ofertele multinaționalelor, ci și ale IMM -urilor, companiilor din industrii necalificate și chiar ale fabricilor.

De ce este considerat abonamentul un instrument de prevenție? Deoarece, explică Andreea Minuță, prin natura sa, abonamentul a schimbat treptat atitudinea românilor față de sănătate, transformând un comportament pasiv într-unul proactiv. Datele din rețea confirmă această tendință: un abonat Regina Maria merge la medic, în medie, de șapte ori pe an, de aproximativ trei ori mai des decât un pacient fără abonament.

Mai mult, creșterea ratelor de accesare arată că inițiativele de educație privind prevenția au un impact real: „Astăzi, avem o rată de accesare de peste 70% a serviciilor incluse în abonament, iar în companiile obișnuite cu acest tip de produs, cum ar fi cele din banking sau telecom, ori în cazul angajaților care beneficiază de pachete complexe, cu mai multe servicii incluse, rata depășește 80%, ajungând chiar și la 100% pentru anumite entități - ceea ce înseamnă că toți angajații folosesc abonamentul medical cel puțin o dată pe an”.

Andreea Minuță, Director Executiv, Divizia de Abonamente, Regina Maria

Gulerele albe, gulerele albastre, gulerele gri. Nevoile specifice fiecărui sector

Datele puse la dispoziție de Regina Maria arată însă diferențe în ceea ce privește modul în care angajații din diverse domenii accesează și folosesc abonamentele. De exemplu, angajatorii din industria auto se concentrează pe sănătatea fizică și siguranța psihoemoțională a echipelor lor. Peste 65.000 de angajați din această industrie beneficiază de un plan medical oferit de Regina Maria, prin intermediul a peste 230 de companii partenere, din toată țara.

Pe de altă parte, companiile IT aleg pachete complexe pentru angajații lor, servicii medicale completate de servicii de psihoterapie, stomatologie și kinetoterapie, circa 85% dintre ele asigurând pachete

Peste 12.000 de companii sunt #peabonament

premium. „Estimăm că circa 65% dintre angajații IT din România beneficiază de un pachet medical oferit de Regina Maria, iar din cei peste 1900 de parteneri IT, aproape 30% au abonamente atât pentru angajați, cât și pentru membrii familiilor angajaților lor”, accentuează Andreea Minuță.

Și angajații din domeniul financiar preferă acoperirile complexe și extinderea beneficiilor către membrii de familie: „O treime din cele peste 200 de companii partenere din zona financiară oferă abonamente premium angajaților lor”.

One Health

Un mediu de lucru în care oamenii se simt protejați, apreciați și susținuți creează echipe mai sănătoase, mai motivate, mai aliniate valorilor organizației.

În ceea ce privește Regina Maria, datele arată că este furnizorul de servicii medicale preferat de companiile din România și că numărul de abonamente este în continuă creștere.

„Una dintre cele mai importante tendințe din această zonă va rămâne, cu siguranță, interesul pentru abonamentele complexe. În ultima perioadă, cota pachetelor premium la nivelul portofoliului nostru a crescut semnificativ, depășind 40% și vedem că se menține acest trend și în 2025”, confirmă Andreea Minuță.

Astfel de pachete includ mai mult decât serviciile medicale de prevenție de bază, orientate către sănătatea fizică. Ele cuprind, complet sau cu discounturi importante, și servicii de psihoterapie, kinetoterapie, sau, mai nou, chiar servicii de stomatologie. Lucru posibil, deoarece, în ultimii 3 ani, rețeaua a adăugat în portofoliu Clinicile Stomatologice Dr. Leahu, Clinicile de Psihoterapie Oana Nicolau și a lansat mai multe proiecte majore în București, Cluj și Timișoara.

De aceea, anul trecut, a fost posibilă și lansarea pachetelor de abonamente „One Health”, care acoperă holistic întreaga sănătate a pacientului: fizică,

psihică și dentară. Deja, peste 30.000 de angajați beneficiază de astfel de abonamente.

„Mai mult decât atât, deoarece vrem să susținem prevenția și în ceea ce privește sănătatea orală, le oferim tuturor abonaților noștri un consult stomatologic, o radiografie dentară și un plan de tratament gratuit în abonamentele pe care deja le au, ca prim pas spre prevenție în sănătatea orală”.

#peabonament: investiție mică, valoare mare

Pacienții abonați la Regina Maria au accesat, în ultimul an, peste 10 milioane de servicii medicale. În medie, un abonat a economisit în această perioadă 3.500 lei anual, sumă reprezentând servicii medicale incluse sau efectuate cu discount prin abonament. Pentru că, marele avantaj al modelului de abonament Regina Maria este că economisirile posibile cresc odată cu accesarea serviciilor: cu cât abonamentul este mai complex, cu mai multe servicii incluse, cu atât suma economisită de pacient este mai mare.

„Abonamentele medicale joacă astfel un dublu rol pentru abonați, pentru că, alături de dezvoltarea comportamentului preventiv, aceste instrumente sprijină economisirea, prin faptul că oferă accesul, inclus complet sau cu reduceri semnificative, la un întreg ecosistem medical. Calculele noastre ne arată că 100 lei investiți lunar de angajator, se traduc în economii anuale de 3.500 lei, în medie, pentru un abonat Regina Maria. Vorbim, deci, de o sumă considerabil mai mare decât investiția totală a angajatorului și care, până la urmă, este extrem de importantă în bugetul personal, fiind aproape de un salariu minim brut pe economie”.

Calculele arată că, în ultimul an, angajații au economisit #peabonament aproape 300 milioane de euro, în total. Suma reprezintă valoarea serviciilor accesate la preț de listă.

La nivel național, aproape 1 milion de abonamente și peste 12.000 de companii sunt #peabonament la Regina Maria.

#peabonament:

Doru Alexandru Tică, Director Regional Divizia Abonamente Brașov – Sibiu

În județul Sibiu, aproape 90% din cifra de afaceri a firmelor se concentrează în trei zone, ceea ce poate duce la o competiție acerbă pentru forța de muncă, determinând companiile să încerce să ofere pachete de beneficii atractive pentru a atrage și reține talentele. De asemenea, diversitatea industriilor predominante, precum producția de componente auto, textile și echipamente electrice, dar și a echipelor, face dificilă crearea unor programe standardizate, care să răspundă nevoilor tuturor angajaților, fiind necesar un grad mare de flexibilitate.

O altă provocare majoră este asigurarea accesului facil la serviciile medicale incluse în abonamente, având în vedere distribuția geografică a angajaților, care pot locui în localități periferice sau rurale, unde accesul la servicii medicale de calitate este limitat. Pentru a depăși această problemă, avem în vedere organizarea de caravane mobile și chiar clinici deschise la sediile companiilor.

Terapeutul de Gardă. WELLBEING pentru angajați

Ritmul intens de muncă determină tot mai multe companii să își asume un rol activ în susținerea sănătății fizice și emoționale a angajaților, nu doar prin programe generale de wellbeing, ci și prin integrarea ședințelor de terapie în abonamentele medicale oferite echipelor. Această preocupare este reflectată în cifre: „În total, peste 100.000 de angajați au primit, în ultimii ani, acces la programul de wellbeing, prin abonamentele medicale

Regina Maria”, confirmă Georgiana Andrei, Director Comercial, Divizia de Abonamente, Regina Maria.

În acest sens, pentru a răspunde nevoilor companiilor într-un mod structurat și eficient, rețeaua a dezvoltat și inițiative dedicate, precum Corporate Sano. Menit să contribuie la „dezvoltarea unei comunități de business puternice şi echilibrate”, programul este integrat, modular și personalizabil și adresează nevoile companiilor din 5 perspective: sănătatea mintală, calitatea somnului, importanța nutriției, activitatea fizică și ergonomia și, bineînțeles, prevenția.

De peste 8 ani deja, din ce în ce mai

mulți angajatori din România investesc și în programe de screening personalizate, desfășurate chiar la sediile proprii.

Caravana Mobilă

Regina Maria

O altă preocupare a angajatorilor este legată de aspectele care generează anxietate în rândul angajaților, precum teama de afecțiuni grave. O tendință amplificată de contextul curent, în care statisticile privind cazurile de cancer în România nu sunt deloc favorabile.

„De peste 8 ani deja, din ce în ce mai mulți angajatori din România investesc și în programe de screening personalizate, desfășurate chiar la sediile proprii. Aceste

Georgiana Andrei, Director Comercial, Divizia de Abonamente, Regina Maria

inițiative permit angajaților să fie consultați direct la locul de muncă, fără a fi nevoie să se deplaseze la un cabinet medical. În cadrul programelor sunt incluse investigații anuale de prevenție, ce reprezintă un pas important pentru verificarea stării de sănătate”.

Cei trei piloni care susțin sănătatea mintală

Când vine vorba de sănătate mintală, companiile se concentrează pe trei piloni principali, susține Georgiana Andrei. Primul dintre aceștia este conștientizarea : „Sub acest pilon intră acele acțiuni prin care angajatorii își propun să reducă stigma existentă în jurul subiectului și să încurajeze obiceiuri mici, dar importante, care pot atrage schimbările de care au nevoie angajații pentru o viață mai bună”.

Al doilea pilon vizează sprijinul. „Companiile își propun – sau ar trebui să-și propună – să

fie alături de angajați în momentele dificile și să le ofere suport prin instrumente adecvate”. Acest sprijin poate include, de exemplu, prezența unui terapeut la birou, fie pe termen lung, fie în situații punctuale, atunci când echipele se confruntă cu dificultăți. De asemenea, pot fi puse la dispoziție soluții alternative, cum ar fi liniile de suport disponibile 24/7. „Terapeutul de Gardă din cadrul Regina Maria este o linie de suport la care au acces peste 40.000 dintre abonații noștri”. Cel de-al treilea pilon presupune creșterea gradului de accesibilitate la servicii de psihoterapie, susținut prin includerea acestora #peabonament. În prezent, aproape 200.000 de abonați beneficiază de cel puțin 3 ședințe de psihoterapie acoperite de companie, dublu față de 2021. Și numărul continuă să crească. „Majoritatea abonaților noștri care folosesc serviciile de psihoterapie accesează consilierea care îi ajută să facă față mai bine taskurilor de la locul de muncă, să gestioneze eficient nivelurile de stres și să reușească să obțină un echilibru între muncă și viața de familie”.

Să vorbim deschis despre sănătatea mintală!

Totuși, mai spune ea, dincolo de orice program, este important „să ne asigurăm că angajații și accesează serviciile de terapie pe care le au la dispoziție și să deschidem, într-un mod confortabil pentru cei implicați, conversațiile despre sănătatea mintală. În prezent, rata de accesare în companii a serviciilor de psihoterapie este undeva între 5 și 10%, însă avem în portofoliu și clienți corporate unde peste 20% dintre angajați folosesc acest beneficiu”.

Conform Georgianei Andrei, diferențele mari între ratele de accesare sunt influențate direct de „cât de puternic este popularizat acest beneficiu și cât de deschise sunt discuțiile despre sănătatea psihoemoțională la nivel de companie”.

Pentru că, subliniază ea, o greșeală frecventă este să se considere starea de bine la locul de muncă responsabilitatea unei singure părți, când, de fapt, aceasta revine „ambilor actori implicați”, angajator și angajat, deopotrivă: „Ceea ce trebuie să înțelegem, atunci când vorbim de implementarea unor astfel de programe, este că nu există un standard, un one size fits all, ci este necesară o înțelegere profundă a contextului companiei din toate perspectivele, pentru a dezvolta un program care să răspundă exact nevoilor sale”.

#peabonament: Cristina Petruț, Director Regional ‑ Divizia Abonamente Cluj

În ultimii ani, și companiile din Cluj au adoptat pe scară largă abonamentele medicale. De altfel, Cluj este în topul județelor cu cel mai mare număr de abonați din rețea și ne bucurăm să regăsim și aici tendințe precum creșterea ponderii de abonamente complexe. Clujul este un important hub IT și de servicii, cu o creștere rapidă a numărului de companii și angajați în aceste sectoare, iar deschiderea acestora pentru pachete de abonamente care includ servicii de psihoterapie este mare. În acest context, remarcăm, de asemenea, un interes în creștere al companiilor pentru wellbeing, aspecte deosebit de importante, considerăm noi, având în vedere contextul general în care ne aflăm astăzi.

Programele de wellbeing sunt un organism viu, completează ea: pe măsură ce le dezvolți și înțelegi ce aspecte funcționează și sunt apreciate, le adaptezi continuu. „Un program dezvoltat astăzi nu va rămâne identic și peste doi ani. Acesta va crește și se va maturiza odată cu nevoile companiei”.

De la „Cenușăreasa” medicinei la „regina” prevenției #peabonament

Pentru români, controlul de medicina muncii este, uneori, singura interacțiune cu un medic dintr-un an. Și nu e de mirare, prevenția medicală în România este mult sub nivelul mediu al Uniunii Europene, în mare parte din cauza lipsei unui comportament preventiv comparabil cu cel din țările vestice. De aceea, abonamentele medicale reprezintă un instrument important pentru schimbarea acestei atitudini. Prin facilitarea accesului la servicii de prevenție – gratuit sau cu discount - românii sunt încurajați în mod direct să aibă grijă de sănătatea lor și să devină conștienți de importanța vizitei preventive la medic, nu doar atunci când o problemă de sănătate nu mai poate fi ignorată.

În medie, pe an, la Regina Maria sunt efectuate 540.000 de examinări de Medicina Muncii.

Dr. Radu Boari este Coordonator Medical Medicina Muncii Divizia de Abonamente. Conform lui, afecțiunile musculo -scheletice, cauzate de lipsa mișcării și petrecerea unui timp îndelungat la birou într-o poziție incorectă, se numără printre problemele pe care le întâmpină foarte mulți angajați din zona corporativă. Dar acestea nu sunt

Dr. Radu Boari, Coordonator Medical Medicina Muncii, Regina Maria

singurele. Există studii care au demonstrat, de exemplu, o legătură între statul în poziția șezând pe perioade îndelungate și probleme de sănătate precum obezitatea, creșterea tensiunii arteriale sau niveluri anormale ale colesterolului.

„De altfel, chiar și datele noastre ne arată creșteri semnificative ale cererilor pacienților pentru analizele de colesterol (mai ales după pandemie). Valorile ridicate de colesterol în sânge determină un risc mare de atac de cord sau accident vascular cerebral, un lucru îngrijorător mai ales dacă avem în vedere faptul că mai mult de jumătate din totalul deceselor din România în 2020 au fost cauzate de boli cardiovasculare”, trage el semnalul de alarmă.

Tocmai de aceea, ține să menționeze, consultul de Medicina Muncii trebuie să fie mai mult decât un aviz de aptitudine, și așa se întâmplă la Regina Maria: „Cu acest prilej, angajații au parte, de fapt, de o examinare de screening, cu precădere pentru afecțiunile cardiovasculare și de nutriție și nu sunt puține cazurile de hipertensiune arterială și de diabet zaharat descoperite prin acest control anual”.

Durerile de spate, o problemă frecventă

Revenind la afecțiunile musculoscheletice, explică dr. Boari, cele mai frecvente rămân durerile de spate, în special în zona lombară, cervicală (disconfortul la nivelul gâtului) și la nivelul umerilor. „Statisticile de la nivel european confirmă, de altfel, că afecțiunile musculo-scheletice reprezintă cea mai frecventă problemă de sănătate legată de muncă în Europa, un sfert dintre lucrători raportând dureri de spate și aproape un sfert acuzând dureri musculare - conform datelor Agenției Europene pentru Securitate și Sănătate în Muncă (EU- OSHA)”. Nu în ultimul rând, adaugă dr. Boari, utilizarea repetitivă a tastaturii și mouse -ului poate provoca sindromul de tunel carpian, manifestat prin dureri și amorțeli în mâini și degete. Pentru a preveni și gestiona aceste afecțiuni, recomandă medicul, este importantă implementarea unor măsuri ergonomice adecvate, precum ajustarea scaunelor și a poziției monitoarelor, promovarea pauzelor regulate și a exercițiilor de întindere. De asemenea, angajatorii ar trebui să ofere programe de conștientizare și instruire privind

postura corectă și tehnicile de lucru sigure, dar și accesul la ședințe de kinetoterapie, de exemplu, așa cum se întâmplă prin abonamentele Regina Maria.

Sedentarismul, diabetul și obezitatea

În lumea corporativă, în care ritmul alert al vieții și stresul cotidian împing spre soluții cât mai rapide, calitatea nutriției ajunge adesea pe plan secund.

„Legătura dintre alimentația deficitară și problemele de sănătate sunt multe și, probabil, am avea nevoie de pagini întregi pentru a le atinge pe toate”, crede dr. Radu Boari. În general însă, atrage el atenția, consumul de alimente procesate, bogate în zahăr și grăsimi nesănătoase, poate conduce la afecțiuni precum diabetul de tip 2, hipertensiunea arterială și accidentul vascular cerebral. Dacă le combinăm și cu un stil de viață sedentar, vom vorbi despre favorizarea creșterilor în greutate și apariția dezechilibrelor metabolice.

În timp, aceste obiceiuri contribuie la un risc crescut de boli cardiovasculare, la scăderea tonusului și productivității la locul de muncă.

#peabonament: Raluca Binder, Director

Vânzări Divizia de abonamente București

Pentru angajatori, abonamentele medicale reprezintă un avantaj strategic, important într-o piață competitivă. Oferind abonamente medicale atractive, companiile își îmbunătățesc capacitatea de a atrage și reține talente noi, consolidându-și astfel brandul de angajator. În plus, costurile asociate acestor abonamente sunt deductibile fiscal, transformându-le într-o investiție inteligentă și benefică atât pentru angajatori, cât și pentru angajați. Un lucru care ne bucură este tendința companiilor de a alege pachete mai complexe, cu mai multe servicii incluse la reînnoirea contractelor. Aceasta arată încrederea lor în serviciile noastre și valoarea pe care o adăugăm prin abonamentele oferite.

AVICTOR TIPA, FONDATOR & CEO, VVT GROUP

Adevărata măsură a succesului unui antreprenor este să

ridice oameni alături de el

de Adelina Mihai

bsolvent de Drept la Universitatea de Stat din Moldova, și-a început cariera în corporație, iar în 2018 a luat calea antreprenoriatului în domeniul serviciilor de externalizare pentru transportatori și antreprenori din logistică din America. Astăzi, Victor Tipa, fondator și CEO al centrului de servicii de logistică moldo-american VTT Group, conduce o organizație care are în prezent 100 de angajați și planuri ambițioase de extindere.

„Drumul meu spre antreprenoriat nu a fost unul planificat, dar a fost firesc. Studiile de Drept m-au învățat disciplina și gândirea strategică, iar experiența din corporații mi-a arătat mecanismele unei afaceri mari. Totuși, la un moment dat, am simțit că pot construi ceva mai aproape de viziunea mea. Industria transporturilor și serviciilor pentru afaceri m-a atras prin dinamismul său. În Statele Unite, logistica este coloana vertebrală a economiei, iar eu am văzut oportunitatea de a aduce eficiență și profesionalism într-un domeniu esențial, dar adesea neglijat din punctul de vedere al optimizării proceselor”, a spus Victor Tipa, CEO și fondator al VVT Group Inc., o companie care oferă soluții complete pentru transportatori și antreprenori din logistică.

VVT Group Inc. are în prezent peste 100 de angajați, într-o industrie a serviciilor pentru afaceri aflată în plină expansiune în Republica Moldova.

„Tot mai multe companii internaționale încep să privească Moldova ca pe un hub de servicii

externalizate, datorită forței de muncă bine pregătite și costurilor competitive”.

Pentru anul 2025, principalele obiective ale VVT Group vizează expansiunea pe noi piețe (compania vrea să își extindă serviciile în afara SUA și să dezvolte parteneriate strategice), automatizarea proceselor (investițiile în tehnologie sunt necesare pentru a crește eficiența și pentru a oferi clienților soluții rapide și inteligente) și formarea echipelor și leadership intern.

Un lider trebuie să analizeze rapid o situație și să acționeze fără ezitare.

„Cred că viitorul succesului nostru depinde de echipa pe care o construim. Vom continua să investim în oameni și să promovăm lideri din interiorul companiei”.

Cea mai valoroasă lecție pe care a învățat-o Victor Tipa de-a lungul carierei este aceea că liderul nu este cel care știe totul, ci cel care știe să își asculte echipa. În opinia lui, un antreprenor sau un manager nu poate avea răspunsuri la toate întrebările, dar dacă își construiește un colectiv puternic, va avea mereu soluții.

„O altă lecție importantă este că oamenii urmează liderii care le oferă direcție și siguranță, nu cei care doar dau ordine. Am învățat că transparența, onestitatea și respectul sunt esențiale pentru a construi o

echipă dedicată”.

Întrebat dacă a pierdut vreodată un angajat bun, Victor Tipa a recunoscut că da, iar acest lucru l-a făcut să învețe multe despre leadership. El a subliniat că oamenii pleacă, de obicei, din cauza lipsei de perspectivă sau a unei culturi organizaționale nepotrivite.

„De aceea, pun accent pe dezvoltarea profesională a angajaților. Vreau ca echipa mea să simtă că munca lor contează și că au un viitor aici. Totuși, înțeleg că unii au alte ambiții și că este normal ca unii oameni să își dorească să crească în altă parte”.

Capacitatea de a lua decizii rapide și asumate este abilitatea principală pe care liderii din sectoare dinamice, cum este transportul și serviciile pentru afaceri, trebuie să o dezvolte în viitor, spune antreprenorul.

„Indecizia poate costa timp, bani și reputație. Un lider trebuie să analizeze rapid o situație și să acționeze fără ezitare”.

Cea mai mare realizare profesională a lui Victor Tipa este creșterea și consolidarea VVT Group Inc. În câțiva ani, spune el, a construit o companie solidă, cu o echipă profesionistă și parteneriate puternice.

„Sunt foarte mândru de impactul pe care l-am avut asupra echipei. Am angajați care au început de la zero și care astăzi sunt lideri în companie. Cred că asta este adevărata măsură a succesului unui antreprenor: nu doar să construiască o afacere, ci să ridice oameni alături de el”.

Cine este Victor Tipa

A absolvit Dreptul la Universitatea de Drept din Moldova. Din 2008 până în 2016 a lucrat în vânzări, la Coca Cola în Moldova. În 2018 și-a fondat propria companie, VVT Group în Moldova, un centru de servicii de externalizare pentru companiile de logistică și transporturi din America, care a ajuns la 100 de angajați.

Patru sfaturi de carieră pentru tinerii care vor o carieră în domeniul serviciilor pentru afaceri, în opinia lui Victor Tipa:

Nu fugiți după bani ușori. Dezvoltați-vă competențele și experiența, iar succesul financiar va veni ca o consecință.

Fiți disciplinați și consecvenți. Unii renunță prea repede, fără să-și dea șansa să vadă progresul real.

Găsiți un mentor. O persoană cu experiență vă poate oferi sfaturi care să vă economisească ani de încercări și greșeli.

Învățați să comunicați eficient. În serviciile pentru afaceri, modul în care explicați și interacționați cu oamenii contează mai mult decât orice diplomă.

Cum ar arăta o organizație mai prietenoasă cu mamele?

Într - o realitate în care femeile petrec jumătate din timp cu copiii și muncile gospodărești, locul de muncă arareori e atent la nevoile lor de integrare și reintegrare.

de Andreea Vîlcu

Toamna trecută, cu ocazia revenirii la muncă după concediul de creștere a copilului, Corina Anghel a publicat un articol pe LinkedIn despre experiența ei de mamă care lucrează. A scris despre cum concediul de maternitate e și o călătorie personală, despre valorificarea skillurilor părinților la locul de muncă, dar și importanța maternității în societate.

Corina are 38 de ani și lucrează de peste 10 ani în AVON, ca Global Culture & Talent Development Leader. Adică sprijină organizația asigurându-se că oamenii potriviți sunt în locurile potrivite. De asemenea, e implicată într-o inițiativă coordonată de angajați, care oferă sprijin părinților și celor ce au copii în grijă.

Raportul Friedrich Ebert Stiftung din vara lui 2024, despre inegalitățile dintre femei și bărbați în participarea pe piața muncii, ne arată că România are una dintre cele mai mici diferențe de salarizare din Uniunea Europeană, de 4,5%. Cu toate acestea, rata ocupării de către femei (de 45,5% versus cea a bărbaților, 62,7%), oferă o imagine mai clară a cum e văzut rolul femeii în România. În același raport, 87% dintre femei spun că participă zilnic la treburi gospodărești neremunerate.

Din rolul de specialist în resurse umane și discutând și cu alte mame, Corina a observat că una dintre cele mai apăsătoare provocări pe care le întâmpină femeile e stigma de a face o pauză în carieră, ele fiind cele care își iau de obicei concediul de creștere a copilului.

A cunoscut inclusiv manageri care evitau angajarea femeilor

între 25-30 de ani, fără copii, pentru că se așteptau ca, în viitorul apropiat, să urmeze o sarcină. „Înțeleg că nu vrei să ai întreruperi de ritm în afacerea ta”, adresează Corina și temerile angajatorilor, „dar asta și pentru că organizațiile nu știu cum să navigheze o astfel de perioadă, mai ales dacă ești într-o companie mică sau medie”.

E de părere că și tatăl ar trebui să fie la fel de implicat în creșterea copilului. Chiar dacă vede mai mulți tătici la locurile de joacă, asta se întâmplă, de obicei, după programul de muncă. În 2022, doar 14% din tații din România și-au luat concediul de creștere a copilului, adică puțin peste 35.000. Iar prezența dezechilibrată a părinților în viața copiilor dăunează atât sănătății lor, cât și a relației de cuplu.

Jurnalista Oana Sandu e de părere că aceste inechități pornesc de la societatea patriarhală în care trăim, iar consecințele formează un cerc vicios: de la lipsa reprezentării femeilor în politică, care duce la lipsa unor politici publice care să le acomodeze nevoile. „Până

și eu îmi imaginam că mama mea, de exemplu, îmi va crește copilul, și că eu mă voi întoarce foarte rapid la muncă.”

Oana are 40 de ani și o fetiță de 8 ani și jumătate. Alături de colega ei Ana Maria Ciobanu, e co-gazda mame, un podcast despre muncă și maternitate, pornit din propria lor nevoie de a împăca cele două teme. Din 2018 au documentat zeci de povești ale mamelor din România. Ce au auzit de nenumărate ori ca nevoi ale mamelor în relația cu munca (sau revenirea la ea) e lipsa de sprijin din partea organizațiilor din care fac parte, care duce natural către alienare, cât și faptul că, de cele mai multe ori, femeile sunt cele nevoite să-și ia concediu și din cauză că au venitul mai mic.

Corina a avut parte de sprijin din partea soțului și a familiei pe perioada concediului, astfel încât a reușit, pe lângă îngrijirea băiețelului, să obțină și o certificare de team coaching. Chiar dacă practica a făcut-o cu un grup de la muncă, tot o măcina gândul că ar trebui să revină mai repede, în timp ce colegele ei avansau sau schimbau roluri. Recunoaște totuși că situația ei era una privilegiată, pentru că lucrează la o companie prietenoasă cu părinții. Însă, de multe ori, mamele revin din maternitate într-un rol diferit sau „de umplutură”. „Pur și simplu, oamenii nu știu ce să facă cu femeile care se reîntorc din concediul ăsta și e foarte trist că suntem încă acolo”, spune și Oana. Într-unul dintre episoade, una dintre mame compara concediul de creștere a copilului cu o colivie de aur: chiar dacă pauza de la muncă îți oferă spațiul de a avea grijă de copil,

Ana, cu familia ei, la aniversarea de 9 ani a lui Alice.

Corina încurajează și tații să participe la inițiativa de a construi locuri de muncă mai prietenoase cu părinții.

te îngrădește prin noile responsabilități, peste care se revarsă oricum un râu de emoții.

O parte din articolul publicat de Corina toamna trecută, cu care au rezonat multe mame, era despre încărcătura mentală a listelor infinite: de la hainele copilului, la vaccinuri, pregătit ghiozdanul, bagajele pentru vacanță sau cumpărături.

Ana Maria Ciobanu, co-gazda podcastului mame, are 37 de ani și doi copii, Vic, de 7 ani, și Alice, de 9 ani. Ana compară aceste responsabilități ale mamelor cu două-trei extra joburi. De curând, chiar a rugat Chat GPT să-i facă un raport lunar de activitate, conform datelor furnizate. Totalul sarcinilor casnice (gătit, curățenie, spălat etc) și timpul petrecut la teme și joacă cu copiii a fost aproape 200 de ore, mai mult decât timpul petrecut la muncă.

În acord cu programul Anei, datele arată că o femeie din România petrece peste cinci ore pe zi muncind în propria gospodărie și având grijă de familie, adică 35 de ore pe săptămână și 140 de ore pe lună. Timpul bărbaților pentru aceleași activități e aproape jumătate.

După pandemie, Ana a descoperit un sprijin nou: vecina ei, și ea mamă cu doi copii. Astfel, se ajută cu cumpărături, gătit, mai împart mâncarea, iar copiii mai fac teme împreună. „Ce tare ar fi

fost dacă atunci când erau copiii mai mici aș fi avut genul ăsta de ajutor. Și probabil, da, în orașele mari, nici nu mai suntem obișnuiți să facem așa.”

Ana simte că, în ultimii 15 ani, ne-am dezobișnuit să avem copii în jurul nostru și, implicit, să acomodăm nevoile oamenilor care îngrijesc copii. „Practic, dacă nu fac parte din grupul celor care îngrijesc un copil, atunci nu pot să mă conectez cu ce are nevoie gașca aia și mi se pare o altă specie.”

Și Corina militează pentru ideea că e nevoie de un sat ca să crești un copil. Și îi sfătuiește pe părinți să-și construiască acest sat care să-i sprijine: atât un micro sistem de suport din viața de zi cu zi, dar și în organizația din care fac parte. „În organizațiile neprietenoase, părinții se prefac că nu-s părinți și că nu există copiii ăștia”, adaugă Corina. „Inventează alte scuze dacă au probleme sau se dau peste cap ca această viață personală a lor să nu interfereze deloc cu jobul și șeful să nu știe. Pentru că nu vrei să creadă lumea că deprioritizezi jobul pentru ceva personal.”

Consulting Director la UiPath, și Mihaela Feodorof, Executive Coach & Consultant. Misiunea proiectului e să devină o resursă de referință pentru părinți și organizații, unde ambele părți să găsească suport, sfaturi și resurse pentru a construi împreună medii de lucru mai prietenoase. Cum ar fi bugetarea concediilor de maternitate în organizații, zile flexibile de muncă pentru părinți (remote sau înțelegerea că au nevoie de pauze pentru a-și lua copiii de la școală), precum și o revenire în trepte la lucru a mamelor.

Corina nu crede că e vorba despre a găsi un echilibru între muncă și a fi mamă, ci mai degrabă de a te afla în armonie. A preluat ideea de la Oana

Însă e optimistă în privința soluțiilor: de la o împărțire a responsabilităților în echipă, la recrutarea de maternity replacements pe termen nedeterminat în companiile mai mari și planificarea bugetară a concediilor de maternitate. Crede cu tărie că orice organizație care reușește să arate părinților că și pentru ei copiii sunt la fel de importanți, cu siguranță o să aibă de câștigat.

E unul dintre motivele pentru care s-a alăturat inițiativei recente „Let’s Build Mom Friendly Organizations”. Proiectul e fondat de Cristina Neamțu, antreprenoare tech și președinta Women in Games România, sprijinit de Andreea Băloi, Learning

Oana Sandu: „A fi părinte nu e o responsabilitate individuală”

Cojuhovschi, specialistă în parenting și dezvoltare socio-emoțională. „Cred că e vorba de a ajuta femeile să-și găsească această pace sufletească și relaxare cu deciziile pe care le iau.” Dacă echilibrul presupune o egalitate perfectă, armonia înseamnă că oferi atenție și energie în calupuri, compensând după nevoie și misiunea planului de a construi locuri de muncă prietenoase cu realitatea părinților. ⬤

Andreea Vîlcu e jurnalistă. Lucrează la o serie de povești despre diferențe de clasă.

LIDERUL CARE A REAȘEZAT

„NOTTARA” PE HARTA MARILOR

SCENE ALE TEATRULUI ROMÂNESC

Alexandru Mâzgăreanu

de Cati Lupașcu

„E adevărat, e adevărat, e adevărat” de Breach Theatre / Teatrul Act 2022. Regia: Alexandru Mâzgăreanu

Apășit în lumea teatrului

într-o perioadă în care arta se zbătea să rupă convențiile. În plină tranziție între vechi și nou, între dileme sociale și culturale, generația lui își dorea cu ardoare să aducă o viziune proaspătă, inovatoare în fața publicului. Provocările însă nu erau simple. Tinerii artiști își găseau cu greu locul în acea lume în care teatrul – și nu doar el – își căuta o cale proprie pentru a se redefini.

Talent, determinare, energie creativă și, de ce nu, noroc, păreau totuși că s-au împletit perfect pentru el, tânărul regizor Alexandru Mâzgăreanu.

Încă din studenție, se remarcase printr-o curiozitate neobosită și o dorință permanentă de a surprinde, de a crea emoție, de a depăși limite și de a oferi teatrului ceva nou, îndrăzneț. Piesa sa de licență, Fool for Love , fusese deja remarcată. Câștigase cu ea Premiul pentru Cel Mai Bun Regizor la Festivalul de Teatru Piatra Neamț, în secțiunea Școala de Teatru, chiar în anul absolvirii, 2008. Tot în 2008, primise și Premiul pentru Cel Mai Bun Regizor în cadrul Galei „Comedia ține la TINEri”, pentru spectacolul Romanțioșii . Iar 2 ani mai târziu, repetase succesul de la Piatra Neamț, obținând același premiu, Cel Mai Bun Regizor, de data aceasta la secțiunea Profesioniști, pentru spectacolul True West

Și acesta a fost doar începutul, anii care au urmat i-au adus noi premii, nominalizări și distincții, consolidându-i locul în peisajul teatral românesc.

Astăzi, la 38 de ani, este considerat de critici unul dintre cei mai creativi

și curajoși regizori, fiind apreciat pentru îndrăzneala și profunzimea propunerilor sale scenice, care nu încetează să surprindă și să provoace spectatorii.

Curajul de a fi diferit

În rețeta succesului, curajul în teatru este adesea privit ca un ingredient de bază. Pentru un regizor, fiecare decizie artistică presupune curaj și, implicit, o formă de risc. Doar un regizor îndrăzneț nu se teme să aleagă drumul mai puțin bătut și să își asume riscul.

Pentru Alexandru Mâzgăreanu, curajul în teatru este însă strâns legat de curajul pe care orice artist trebuie să îl aibă, indiferent de forma de artă pe care o practică. „Curajul de a fi el însuși, de a fi liber”, de a nu se lăsa influențat de factorii externi, fie că vorbim despre succes sau despre lipsa acestuia. „Riscul asumat în combinația aceasta este o formă de evoluție”. Riscul presupune să ieși din zona ta de confort, explică el, să încerci ceva nou și să îți asumi că este posibil să nu îți iasă: „Eu cred că această nevoie de a «risca» este una intrinsecă pentru orice artist, atâta timp cât talentul este încă viu. Talentul este într-o evoluție continuă, iar evoluția este un proces complex, cu împliniri, frustrări, anxietate, bucurie, cu urcușuri și coborâșuri”.

Doza de risc

De-a lungul carierei sale, Alexandru Mâzgăreanu a riscat mult și des, dar, recunoaște, nu a regretat niciodată. Nici când a abordat texte clasice într-o manieră diferită și provocatoare, nici când a încercat să exploreze un tip nou de convenție sau o estetică diferită.

„A fost poate mai greu și uneori am avut de suferit pe termen scurt, dar am avut mereu de câștigat din punct de vedere artistic pe termen lung”.

Când a avut nevoie de o doză mare de curaj? Doar câteva exemple.

Atunci când, la Teatrul Nottara, a distribuit un actor de 30 de ani în rolul lui Jupân Dumitrache și unul de 60 de ani în rolul lui Rică Venturiano. Însă, prin această alegere, a reușit să pună într-o lumină nouă atât personajele, cât și piesa lui Caragiale.

Atunci când a montat Doi tineri din Verona de William Shakespeare la Teatrul de Stat din Constanța, iar călătoria celor doi protagoniști în loc să urmeze traseul clasic, din Verona în Milano, a proiectat-o într-un oraș Verona din universul fantastic al culturii japoneze.

La fel s-a întâmplat și când a realizat versiunea fără text a piesei Steaua fără nume de Mihail Sebastian la Teatrul Tineretului din Piatra Neamț.

„A fost o experiență artistică complicată și riscantă, dar rezultatul a fost unul inedit”.

Liniște în culise

În 2022, după o perioadă de criză profundă, marcată de mediocritate artistică și financiară, de acuzații grave la adresa managerului, imaginea Teatrului Nottara era destul de știrbită. Piesa „Liniște în culise” a fost scânteia care a aprins o revoltă a actorilor, care a generat la rându-i o amplă acțiune de control administrativ și un val de schimbări.

În urma acestei urgențe, Alexandru Mâzgăreanu a fost numit director. Și acela a fost un moment care a necesitat mult curaj, la pachet cu doza aferentă de risc. De ce a acceptat această provocare?

„Am acceptat pentru că am considerat că îmi pot folosi experiența în beneficiul acestei instituții. Lucrasem în multe teatre din București și din țară, am putut experimenta pe pielea mea ce însemna management performant și, uneori, mai puțin performant. Înțelesesem de ce în unele locuri lucrurile funcționau. La momentul respectiv, totul s-a întâmplat foarte rapid și a trebuit să mă mobilizez într-un timp foarte scurt. Mi-am dorit ca Teatrul Nottara să redevină un punct de referință în cultura bucureșteană și în teatrul românesc”, își amintește Mâzgăreanu.

Mult zgomot în sală

Astăzi, la mai puțin de 3 ani de când și-a asumat provocarea, există mult zgomot și forfotă în Teatrul Nottara. Și în foaier, și în culise. Spectacolele se joacă cu casa închisă. Ce cheie a redeschis ușa teatrului? Răspunsul e simplu: leadershipul. „Din păcate, înainte de venirea mea se lansaseră tot felul de zvonuri că teatrele vor fi desființate și că noua conducere va face prăpăd. Erau niște răutăți menite să descurajeze pe oricine ar fi venit ca manager și care, chiar dacă nu aveau cum să fie reale, din păcate, creaseră un val de îngrijorare, nu neapărat în rândul actorilor. Aspectul acesta a fost lămurit rapid, mai ales că, eu fiind angajat acolo, lumea mă știa. De atunci am încercat să am cu întreg colectivul o relație bazată pe bun simț și respect”, a punctat Mâzgăreanu.

Ziua în care s-a aflat oficial că a fost numit manager este încă vie în amintirile sale. Nu e de uitat valul puternic de energie pozitivă cu care i-au răspuns oamenii teatrului! Felicitările și entuziasmul celor din jur i-au oferit încredere și un impuls enorm. Mulți s-au oferit să ajute, să contribuie la transformare. Din această susținere și-a luat forța să reașeze Teatrul Nottara acolo unde îi este locul pe harta culturală a capitalei, să reconstruiască relația de încredere între management și actori, dar și legătura între public și teatru.

Cât din îndrăzneala de regizor crede că s-a reflectat în abordarea ca manager?

„Nu știu să vă spun. Sunt mult mai precaut, deoarece responsabilitatea este mare și nu este vorba despre mine, ci despre instituția pe care o reprezint”.

În spatele cuvintelor.

Ce-l inspiră pe regizorul Mâzgăreanu?

Dă viață cuvintelor și le transformă în spectacol, în experiență vie pentru spectatori. Dar cum alege aceste cuvinte? Ce trebuie să transmită un text pentru a-i aprinde imaginația și a-l convinge că merită adus pe scenă?

„Sunt multe lucruri care mă pot atrage la un text, de la subiect și temele pe care le abordează, la un anumit soi de sensibilitate sau la tipul de convenție. Dar dincolo de toate acestea, mai există un aspect foarte important, și anume, necunoscutul. Teatrul nu este doar profesia mea, este și o formă de cunoaștere, și prin fiecare poveste pe care o transpun în imagini, prin personajele sale și temele pe care le pune în discuție, încerc să descopăr și să înțeleg lumea din jurul meu. Astfel, un element important în alegerea unui text este ca acesta să conțină ceva ce nu cunosc. Ceva care să îmi stârnească curiozitatea, să mă intrige, să mă determine să intru în acea poveste și să descopăr ceea ce se află în spatele cuvintelor.”

Când leadershipul face diferența

„În 2022, Nottara era un teatru mai puțin frecventat față de alte teatre, din cauza mai multor factori.

Încă din primele zile am cerut o situație a gradului de ocupare a sălilor (bilete vândute) pentru anii 2018 și 2019 (2020, 2021 și 2022 nu erau relevanți din cauza pandemiei și restricțiilor). Și, cu toate că în rapoartele de activitate apărea un grad de ocupare de peste 70 la sută, realitatea arăta puțin diferit, deoarece acel procent includea și spectatorii neplătitori (invitații).

În realitate, gradul de ocupare cu spectatori plătitori în 2019, de exemplu, era de 36% la Sala Horia Lovinescu și 59% la Sala George Constantin. Asta confirma una din nemulțumirile actorilor care erau dezamăgiți de numărul mic de spectatori la multe dintre spectacole. Când dai invitații, nu știi exact câți oameni vei avea în sală.

Așadar, am simțit nevoia de a începe printr-o apropiere față de public, de a construi încetul cu încetul un dialog, o comunitate - să-i spunem - de prieteni ai Teatrului Nottara. În prezent există și un grup pe Facebook cu acest nume, unde încercăm să ne ținem spectatorii aproape. În ceea ce privește repertoriul, pentru că și aici erau probleme și nemulțumiri, la Sala Horia Lovinescu, am mers pe texte clasice sau dramatizări după romane importante din literatura clasică și contemporană, iar la Sala George Constantin am mers, în principiu, pe dramaturgie contemporană, pe diferite tematici care am considerat că sunt de interes atât pentru artiști cât și pentru public. Am invitat artiști importanți care abordează estetici moderne, inovatoare și care pot să îi provoace pe actori. Încetul cu încetul lucrurile s-au mai schimbat. Avem actori și producții nominalizate la Gala Premiilor UNITER. Publicul s-a diversificat și a devenit mai numeros. În anul 2024 am avut un grad de ocupare (spectatori plătitori) de 88% la Sala Horia Lovinescu și de 91% la Sala George Constantin, un total de 54.211 bilete vândute.”

Reper în istorie și un nou început

Ca director, una dintre primele măsuri luate a fost reamenajarea zonelor tranzitate de spectatori. Foaierele au fost renovate, iar acest lucru a permis organizarea expoziției „Origini/Repere – o călătorie în istoria Teatrului Nottara”, o privire detaliată asupra perioadei 1942-1983, ce punctează momente cheie, precum construcția teatrului, schimbările de regim și directoratul lui Horia Lovinescu, al cărui mandat rămâne un model de excelență pentru Nottara.

A reintrodus exigența în toate activitățile teatrului, inclusiv în repertoriu.

A apropiat publicul prin tururi ghidate, oferind acces în culise și în cabinele actorilor, iar prin participarea la „Noaptea muzeelor” a adus un număr record de vizitatori. Renovarea cabinelor actorilor a fost o altă prioritate, lucrările fiind finalizate în 2023.

Cel mai important este ca, pe termen lung, Teatrul Nottara să intre într-un circuit european, prin realizarea unor proiecte comune cu instituții similare din alte țări și participarea la festivaluri internaționale, care să-i crească vizibilitatea și să-i consolideze prestigiul.

Viziunea pentru viitor

Pentru viitor, de primă urgență spune că sunt investițiile în scenotehnică, „deoarece ne confruntăm cu probleme în această zonă”.

Un alt obiectiv important este atragerea unor artiști de prestigiu, cu carieră solidă atât în țară, cât și în străinătate, „sunt în discuții și sper ca, pe viitor, să existe și un buget care să permită aceste colaborări”.

Continuarea proiectelor de cercetare teatrală, promovarea dramaturgiei contemporane românești și crearea unui cadru favorabil pentru dezvoltarea dramaturgilor români sunt alte puncte esențiale din programul său de management.

Dar, cel mai important, este ca, pe termen lung, Teatrul Nottara să intre într-un circuit european, prin realizarea unor proiecte comune cu instituții similare din alte țări și participarea la festivaluri internaționale, care să-i crească vizibilitatea și să-i consolideze prestigiul.

„Mai sunt încă foarte multe de făcut. Unele aspecte nu țin de mine direct, ci de bugetul pe care îl avem. În ceea ce mă privește, încerc să îmi fac treaba cât pot de bine, cu aceeași dedicație și pasiune cu care îmi practic meseria. Toate proiectele îmi sunt dragi și mă bucur când văd că producțiile pe care le girez în calitate de producător sunt jucate cu plăcere de către actori, apreciate de public și de critica de specialitate, că sunt recompensate cu nominalizări sau premii și participări la festivaluri.”

REALITATE SAU MIT?

Se spune adesea că, pentru a rezista într-o funcție publică, trebuie să faci compromisuri.

Dar cum reușește un lider în sectorul public să rămână fidel propriilor valori, să își păstreze integritatea personală și să-și îndeplinească responsabilitatea față de comunitate, în ciuda provocărilor care vin odată cu acest rol?

Ce stereotipuri are de demontat un lider în sectorul public și cum construiește imaginea instituției pe care o conduce?

Regizorul Alexandru Mâzgăreanu spune că...

1. Compromisuri vs valorile unui

lider în sectorul public

Nu mă interesează să „rezist” în această funcție cu orice preț, ci doar cât timp sunt util și pot să contribui la dezvoltarea instituției. Sunt foarte împăcat cu ideea că este ceva temporar, chiar dacă vorbim de o perioadă mai scurtă sau mai lungă. Singurul compromis pe care l-am făcut a fost că am avut mai puțin timp pentru mine.

2. Un spectacol de teatru de calitate nu poate fi realizat fără un buget mare

Este o discuție nuanțată. În mod clar, un spectacol de calitate nu depinde neapărat de buget, ci de textul ales, de conceptul regizorului și de jocul actorilor. În același timp, dacă vrem ca producțiile să se ridice la nivelul celor europene, dacă ne dorim ca teatrul să evolueze din toate punctele de vedere, atunci e nevoie de bugete mai mari. Pe termen scurt ne mai descurcăm, dar pe termen lung bugetele mici duc la stagnare.

3. Teatrul este doar pentru o elită restrânsă, nu pentru mase

Un spectacol bun are mai multe niveluri de receptare și se adresează mai multor categorii de public. Eu cred într-un teatru care încearcă să cizeleze gustul publicului și care se adresează unui număr cât mai mare de spectatori.

4. Teatrul nu poate supraviețui fără sprijinul statului

Teatrul, așa cum este el în România, nu poate supraviețui fără sprijinul statului. România este o țară săracă și așa cum sănătatea și educația

ALEXANDRU MÂZGĂREANU, directorul

Teatrului Nottara

Foto credit: Andrei Gândac

sunt subvenționate, la fel este și cultura.

Cultura, mai precis teatrul în cazul nostru, este o completare a actului educațional, la alt nivel, bineînțeles, și, așa cum spuneam și mai sus, are rolul de a educa și a cizela gustul publicului.

Biletele sunt accesibile tocmai pentru a avea cât mai multe categorii de public în sală. O instituție ca Teatrul Nottara, cu două săli, cu un număr de aproximativ 40 de spectacole în repertoriu, cu aproximativ 35 de reprezentații pe lună, deci un teatru cu o activitate complexă, dacă ar rămâne fără subvenție ar trebui să mărească prețul biletelor la o medie de câteva sute de lei per bilet. În acest caz, nu știu cine și-ar mai permite să vină la teatru. ⬤

Nume fabrică: EXONIA

Obiect de activitate:

Producție de ambalaje biodegradabile

Anul înființării: 2005

Sediu: Iași

Deținută de: Exonia Holding SRL

Director operațional:

Nadia STOIAN

Valoare investiție: 1,5 milioane de euro

Fondator și CEO: Tiberiu STOIAN

Capacitate de producție: 3.000 tone anual

Număr de angajați: peste 150

Ambalajele românești care împachetează lumea

de Cati Lupașcu

FC Barcelona. Un nume care stârnește emoție, pasiune și amintiri pentru milioane de fani din lume. Dacă ai cumpărat vreodată un suvenir din magazinele oficiale ale clubului, există mari șanse ca acesta să fi fost pus într-o sacoșă „made in Romania”.

Și nu doar suvenirurile catalanilor sunt purtate în sacoșe românești. Dacă ai făcut shopping în străinătate, ai putea fi surprins să afli că produsul tău a fost ambalat tot într-o sacoșă fabricată la Iași, în inima Moldovei. Fabrica de ambalaje EXONIA produce anual peste 100 de milioane de sacoșe personalizate, aproape 75% dintre ele ajungând în Germania, Austria, Franța, Olanda sau chiar în Statele Unite.

Pentru a ajunge însă pe rafturile unor astfel de magazine, a fost nevoie de o investiție în valoare de 3,65 milioane de euro.

O altă investiție, de data aceasta

în valoare de 1,5 milioane de euro, așază din nou Iașiul pe harta marilor producători de ambalaje. Și, odată cu ea, România devine pionier în estul Europei prin deschiderea primei fabrici de hârtie cerată destinată ambalării produselor alimentare.

Hârtia cerată BIOLIN, produsă la Iași, nu doar că protejează alimentele, dar se degradează complet în natură, evitând poluarea cu plastic și contribuind la reducerea amprentei de carbon.

O poveste care

încă se scrie

EXONIA a început activitatea în domeniul producției de ambalaje în 2005, specializându-se în extrudarea, imprimarea și fabricarea foliilor de polietilenă, sacoșelor de cumpărături și foliilor multistrat destinate ambalării produselor alimentare și industriale.

Începând cu 2020, compania a modernizat linia de producție și s-a

orientat către fabricarea sacoșelor de hârtie biodegradabilă, cu accent pe industriile alimentară și farmaceutică. În acest an, a adăugat și linia de hârtie cerată.

Astăzi, fabrica are o capacitate de producție de 3.000 de tone pe an, echivalentul a peste 150 de milioane de unități anual. În următorii doi ani, EXONIA intenționează să crească această capacitate la 10.000 de tone pe an, un proiect pentru care a alocat deja un buget de 9,5 milioane de euro.

Grupul EXONIA a fost fondat în anii 2000 de antreprenorul Tiberiu STOIAN, cu investiții în industria ambalajelor, IT, turism, comerț în România și SUA. Grupul este format din trei entități: Exonia Holding, producător de ambalaje din hârtie, Exonia Production, producător de ambalaje plastice și Artis Design, integrator de soluții de digitalizare industrială. ⬤

MIRELA STERE, HR & INTERNAL COMMUNICATION EXECUTIVE, MACROMEX

Avem o strategie de resurse umane pentru următorii 10 ani, aliniată la strategia de business a companiei

„Avem ca principale obiective creșterea competențelor angajaților, digitalizarea proceselor, atragerea de noi colegi în grupul Macromex și menținerea stării de bine a angajaților, transformând Macromex Journey într‑un proces de creștere profesională și personală, cu destinația: Performanță”, spune Mirela Stere, HR & Internal Communication Executive în cadrul Macromex.

Programe de instruire pentru echipele operaţionale de vânzări și logistică, implicarea angajaților în inițiative legate de sustenabilitate, dar și proiecte care vizează îmbunătățirea stării de bine la muncă în rândul angajaților – acestea sunt o parte dintre activitățile din planurile de dezvoltare ale Macromex, unul dintre liderii din industria de produse alimentare pe segmentul de produse congelate şi refrigerate.

„Ne propunem să le oferim angajaților noștri o experiență pozitivă la locul de muncă și oportunități reale de dezvoltare. Strategia noastră pe următorii 10 ani este ambițioasă, dar bine definită. Am dezvoltat un program complex pentru echipele de vânzări a diviziei HoReCa, menit să transforme agenții în consultanți de business, capabili să ajute clienții să - și dezvolte afacerile. În paralel, investim în traininguri pentru echipele de logistică, unde vrem să creștem o nouă generație de middle manageri”, spune Mirela Stere, HR & Internal Communication Executive în cadrul Macromex.

400 de angajați are în prezent Macromex, o companie antreprenorială românească cu o istorie de 31 de ani.

„Avem trei profiluri distincte de angajați și am dezvoltat o campanie clară pentru fiecare dintre ele, sub conceptul « Oameni mari, ambiții mari, branduri mari ». Ne - am asumat această comunicare direcționată, sprijinită de inițiative inovatoare. De exemplu, am făcut un parteneriat cu o galerie de artă și avem, la sediul nostru, 28 de lucrări de artă pe care le schimbăm la fiecare șase luni, facem tururi ghidate în sediul central, organizăm work- shopuri de artă sau tururi în galerie, încercăm să infuzăm o perspectivă fresh, aparent elitistă, care să creeze contexte de conversaţie şi care să crească starea de bine a colegilor. Ne - am dorit să facem cultură concretă prin programul „Cultura prin cultura”. Este modul nostru de a aduce creativitatea în spațiul de lucru și de a ne diferenția”.

Cu o echipă de 400 de angajați și o istorie de 31 de ani pe plan local, Macromex a dezvoltat o campanie de employer branding ca parte componentă a strategiei de resurse umane, strategie aliniată la planurile de business pentru următorii zece ani.

Mirela Stere spune că starea de bine a angajaților este un obiectiv al organizației, alături de oferirea unei experiențe pozitive și a unor programe complexe de dezvoltare. În plus, în cadrul companiei se mai desfășoară un program amplu de wellbeing, „People Power”, care include module de educație financiară, siguranță psihologică, cursuri de nutriţie şi sfaturi pentru echilibru între viața profesională și personală.

„Această abordare holistică dă rezultate: în 2024, nivelul de engagement al angajaților a depășit 90% (mai exact 90,1% vs. 87,2% rezultatele anterioare), iar rata fluctuației de personal a fost de doar 11%.

HR & Internal Communication Executive, Macromex

MIRELA STERE,

Noi știm că benchmarkul este 30% la nivel de industrie pentru turnover şi engagementul la nivel național este cu 20% mai mic.

Gândiți - vă că noi distribuim produse congelate și avem colegi care muncesc la minus 24 de grade, deci, practic, ei 8 ore lucrează într- un frigider. Și ca să ai un asemenea turnover la o companie care integrează şi aceste condiţii speciale de muncă, consider că este o performanță foarte mare.”

Un alt indicator important pentru companie, măsurat încă din pandemie, este „reziliența” angajaților, unde scorul organizației este foarte bun: 92,1% vs. 91% măsurat anterior, potrivit Mirelei Stere.

„Acest indicator ne arată dacă inițiativele pe care le implementăm au succes. Dacă rezultatele sunt bune, acestea continuă.

a răspunde așteptărilor comunităților active pe platformele sociale ale companiei, inclusiv LinkedIn, Facebook, Instagram și YouTube”.

Sustenabilitatea este o direcție importantă de dezvoltare în următorii ani pentru Macromex, mai ales că, din 2026, companiile vor fi nevoite să raporteze indicatori de sustenabilitate, iar compania este preocupată în prezent de subiecte precum reducerea amprentei de carbon, optimizarea costurilor operaționale și eficientizarea resurselor.

În 2024, nivelul de engagement al angajaților a depășit 90%, iar rata fluctuației de personal a fost de doar 11%. Noi știm că benchmarkul este 30% la nivel de industrie. Gândiți-vă că noi distribuim produse congelate și avem colegi care muncesc la minus 24 de grade, deci, practic, ei 8 ore lucrează într-un frigider. Și ca să ai un asemenea turnover la o companie care integrează și aceste condiții speciale de muncă, consider că este o performanță foarte mare.

Dacă nu sunt bune, vedem cum le ajustăm. Dar vrem să rămânem relevanți și să facem lucruri cu sens. Și a face ceva cu sens, cred că înseamnă de fapt responsabilitate și sustenabilitate”.

În opinia Mirelei Stere, Macromex capitalizează pe imaginea de succes a brandurilor sale – Edenia, La Strada, Corso, Food & Glory – pentru a contura un brand de angajator puternic și atractiv. Astfel, organizația a reușit să creeze o ofertă clară și relevantă atât pentru actualii și viitorii angajați, cât și pentru comunitate și acționariat.

„Pentru a consolida această strategie, Macromex a implementat acțiuni concrete menite să crească engagementul și retenția. Comunicarea vizuală impactantă și conținutul relevant au fost adaptate pentru

„Dincolo de aceste aspecte, implicarea noastră în proiecte sociale este o convingere profundă. Solidar Social este unul dintre cele mai importante proiecte pentru noi, prin care contribuim la prepararea a un milion de porții de mâncare anual pentru familii nevoiașe. Susținem, de asemenea, sportul românesc prin parteneriate cu Comitetul Olimpic și Sportiv Român și ne implicăm activ în promovarea unui stil de viață sănătos”. Macromex este o companie cu capital 100% românesc, înființată de antreprenorul Dan Minulescu, iar de 31 de ani liderul în industria de produse alimentare, pe segmentul de produse congelate și refrigerate. Printre brandurile cu notorietate dezvoltate de companie se află mărcile proprii - Edenia (lider pe segmentul de produse congelate, cu o gamă largă ce acoperă mai multe categorii de produse), Corso (brandul de înghețată al tinerei generații), La Strada (înghețata prêt- à - porter), Food&Glory (cel mai recent brand din portofoliul Macromex), Azuris și Casa Gruia - , precum și mărci partenere, printre care: Philadelphia, Paula, Inedit, Akadia, Babybel, La Vache Qui Rit, Mars Ice Cream, Haagen Dazs și Farm Frites. ⬤

ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Violeta Luca, CEO, Vodafone Cehia

de Ramona Ursu

Violeta Luca, CEO al Vodafone Cehia, și - a croit un parcurs impresionant în lumea afacerilor, îmbinând disciplina și strategia cu educația și viziunea de leadership. Crescută într - o familie care i - a insuflat pasiunea pentru excelență, a ales o știință a cifrelor după ce a „dat cu banul” între facultățile de Drept și Economie.

Care sunt valorile pe care le‑ați preluat din familie, care credeți că v‑au ghidat, ulterior, în viața personală și în carieră?

Gândindu - mă la copilărie, pot spune că a fost una frumoasă, într- o familie unită și iubitoare. De mică, am învățat că perseverența și integritatea sunt valori de bază. Părinții mei mi - au dat libertatea să explorez și să descopăr lucruri noi, însă erau fermi când venea vorba despre respectul față de ceilalți și față de reguli. Îmi amintesc cum, din copilărie, petreceam ore în șir citind despre inovații tehnice sau lideri care au schimbat lumea. A fost un prim pas spre conștientizarea rolului pe care îl poate avea fiecare individ în comunitatea sa. Am învățat și că nu trebuie să aștepți ca lucrurile să se întâmple, ci este important să contribui și să influențezi în bine ceea ce este în jurul tău. M - a motivat dintotdeauna ideea de a excela în domeniul în care activez, care implică o dezvoltare și învățare continue.

Toată cariera dvs. s‑a conturat în jurul cifrelor, sunteți absolventă a Academiei de Studii Economice (ASE) din București. A existat dintotdeauna o pasiune pentru matematică? Când erați copil, ce meserie visați să urmați?

Eu provin din Sascut, o mică localitate din județul Bacău, fiind născută la Onești, orașul Nadiei Comăneci. Pe atunci, gimnastica își punea amprenta asupra copiilor. Am crescut cu visul de a fi gimnastă, iar timp de doi ani, la grădiniță și în clasa I, părinții m-au înscris la gimnastică, la Onești. Am practicat acest sport până în punctul în care aș fi putut merge către performanță, însă nu am mai primit avizul medical la testările fizice. Când medicii ne - au anunțat că nu pot face gimnastică de performanță, eu și mama plângeam, iar tatăl meu, într- o notă mai anecdotică, a spus fericit: „În sfârșit, de acum poți face ceva util și cu matematica!”. Așa că, din clasa a II-a, m-am întors la cursurile normale și am lăsat gimnastica în urmă, însă acea perioadă a fost definitorie pentru mine. Disciplina de antrenament mi-a format un ritm special. În același timp, mi- a oferit o lecție importantă: nu întotdeauna se întâmplă ceea ce îți propui, dar este esențial să înveți din experiențe și conjuncturi și să-ți modelezi viața și cariera spre alte direcții, fără să trăiești într-un permanent regret.

Așadar, așa ați început să faceți „în sfârșit, ceva cu matematica”, lăsând un vis în spate. Ce a urmat? Am început să studiez mult, cu precădere științele exacte. Mama,

care era sculptoriță, m- a influențat în zona de creativitate, sensibilitate, curaj și ambiție. Iar tatăl meu, care era funcționar public în mica primărie din localitatea noastră, a fost cel care m-a sprijinit să îmbrățișez matematica, științele exacte, geografia și istoria. La 14 ani, m- am mutat de la Sascut la Bacău, pentru că intrasem la Liceul „George Bacovia”, actualul Colegiu Național „Ferdinand I”. Locuiam în gazdă, departe de familie, făceam naveta la final de săptămână și pot spune că acela a fost un moment esențial pentru maturizarea mea, fiind pentru prima oară în situația de a mă descurca singură, într-un oraș mare. Și a mai fost un aspect important: la școala din Sascut eram cea mai bună la învățătură, însă, ajunsă la Bacău, a trebuit să descopăr din nou cum să devin cea mai bună, într-un liceu foarte competitiv, cu profesori și elevi valoroși. Perioada aceea a fost și cea în care am câștigat mulți prieteni, iar educația pe care am primit- o a fost una solidă. Am avut parte de profesori extraordinari, care m - au încurajat să gândesc critic și să-mi pun mereu întrebări. Unul dintre momentele definitorii a fost când am participat la un concurs național de dezbateri, unde am înțeles puterea argumentării și impactul pe care îl poți avea atunci când știi să comunici strategic și persuasiv. Clasa mea

Violeta Luca, CEO, Vodafone Cehia

avea profil Fizică- Chimie, iar eu mă pregăteam să dau la Medicină. Însă, înainte de ultimul an de liceu, părinții mei mi- au spus că, dacă voi urma Medicina, le va fi greu să-l susțină și pe fratele meu la facultate, deoarece studiile mele ar fi fost prea lungi și prea costisitoare.

Am dat cu banul între Economie și Drept. A ieșit Economie.

Încă un vis pe care urma să‑l lăsați deoparte. Cum ați ajuns de la Medicină la Studii Economice?

Sincer, nu a fost o alegere tradițională, așa că am dat cu banul între Economie și Drept. A ieșit Economie și, astfel, am mers la Facultatea de Comerț din cadrul ASE București.

Care a fost primul dvs. job?

Primul job l - am avut în martie 2000, eram studentă în anul II și m-am

angajat drept consultant în asigurări la American International Group. A fost o întâmplare oarecum haioasă care m - a adus aici. Într- o zi, eram în autobuz, vorbeam cu niște colegi despre școală, și un domn s-a apropiat de mine și mi-a spus că vorbesc foarte persuasiv. M - a întrebat dacă nu aș vrea să lucrez în asigurări și mi - a menționat această companie. Mi s- a părut foarte ciudată abordarea lui. Ulterior, m-am interesat despre firmă și am descoperit că, la acel moment, era numărul unu la nivel mondial în domeniul asigurărilor.

Câteva săptămâni mai târziu, am mers să văd unde este compania, am participat la niște cursuri și așa am început să muncesc.

Ați avut succes din prima?

Am avut succes în sensul în care, în primele trei luni, n - am vândut nimic, iar salariul meu se baza pe comisioanele din vânzări. După această perioadă, am început să am din ce în ce mai mulți clienți, pentru că

am învățat că vânzarea nu este despre a vinde, ci despre a-i lăsa pe ceilalți să cumpere.

După nouă luni, în decembrie 2000, eram deja manager, îmi formasem o echipă de consultanți, pe mulți recrutându-i din sindicate. Îmi amintesc că am fost la o conferință a Sindicatului Hidroconstrucția și, doar de acolo, am recrutat vreo 40 de oameni. Am plecat din asigurări după doi ani, chiar după ce eu și echipa mea câștigasem un concurs la nivel european, fiind foarte performanți.

De ce ați plecat de la acest job? Erați, totuși, manager la doar 20 de ani.

Simțeam că am atins un vârf în domeniul asigurărilor și îmi doream un job full-time, stabil din toate punctele de vedere, pentru că, timp de doi ani, fusesem plătită exclusiv pe comision. În august 2002, am susținut licența și, apoi, m- am angajat pe un post de marketing assistant la Whirlpool. Practic, am făcut un pas înapoi, însă jobul compensa prin faptul că învățam lucruri noi în zona de marketing.

Am fost privilegiată să lucrez într- o companie aflată în plină dezvoltare, iar Whirlpool a fost o școală excelentă pentru evoluția profesională. Acolo am învățat principiile de bază despre cum să construiești un business, un canal de vânzare, cum să inovezi, cum să folosești platforme digitale și diverse tooluri avansate pe care compania le avea la dispoziție. După un an, am trecut către zona de vânzări și am coordonat o echipă regională la Whirlpool. Din toamna lui 2005, timp de un an, am fost director executiv la Marelvi, pentru că îmi doream să fiu director general, iar pentru Whirlpool eram considerată prea tânără pentru această funcție.

Au urmat numai funcții de top în companii mari. Ați fost, între altele, CEO la Flanco și Country General Manager la Microsoft. Cum a fost această călătorie?

Toată viața am primit oferte de job, uneori mai multe decât m - aș fi așteptat. Principiul meu a fost mereu să construiesc valoare acolo unde lucrez și să - i tratez pe colegi și pe partenerii de business cât mai bine cu putință. Acest lucru mi - a atras oamenii buni lângă mine. Oameni cu care interacționam și care, ulterior, își doreau să lucreze cu mine. Așa am ajuns în aceste companii mari, în care mi - am desfășurat activitatea cu seriozitate, dedicare și respect.

Cum a apărut rolul de CEO la Vodafone Cehia, funcție pe care o ocupați din ianuarie 2024?

Am fost abordată direct de echipa de recrutare a Vodafone Group, din Londra. Inițial, am ezitat, aveam o carieră frumoasă la Microsoft și multe opțiuni de creștere. A fost, poate, una dintre cele mai grele plecări pe care le - am avut dintr- o companie, pentru că echipa de la Microsoft a făcut eforturi mari să - mi ofere alternative pentru a rămâne, inclusiv oportunități în alte țări. Doar că îmi doream un job extrem de hands - on, în care să pot influența direct deciziile și să văd impactul real pe care acestea îl au. În Vodafone Cehia, suntem peste 2.000 de angajați, iar cu tot cu contractori ajungem la 4.000 de oameni. Este o companie care are impact atât în zona consumer, cât și în zona de business. De asemenea, Vodafone Cehia are o amprentă puternică asupra sustenabilității, fiind o organizație cu principii solide de business. Și aceste lucruri contează pentru mine.

În Cehia, m-am simțit apreciată, respectată și inclusă, încă de când am venit.

Ce obiective v‑ați setat atunci când ați preluat acest rol și ce ați reușit până acum?

Obiectivele mele inițiale au vizat trei direcții: creșterea satisfacției clienților prin digitalizare și îmbunătățirea infrastructurii de rețea; dezvoltarea echipei și crearea unui mediu incluziv, care să stimuleze performanța și creativitatea, precum şi accelerarea transformării în cadrul organizației, pentru a rămâne competitivi pe piața

Principiul meu a fost mereu să construiesc valoare acolo unde lucrez și să-i tratez pe colegi și pe partenerii de business cât mai bine cu putință.

telecom. În primul an, am reușit să lansăm iniţiative concrete care s - au materializat în îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor, am accelerat investiţiile şi performanţa în segmentul B2B, am lansat programe interne care au crescut gradul de implicare al angajaților. De asemenea, ne - am concentrat pe modernizarea infrastructurii de reţea şi de IT, integrând tehnologii şi practici noi. „Cultura devorează strategia la micul dejun” - este un citat atribuit lui Peter Drucker, care îmi place foarte mult, pentru că subliniază clar cât de importante sunt mediul și cultura organizaționale.

Cum a fost adaptarea în Cehia? Este primul dvs. job care a însemnat, totodată, și mutarea din țară.

Pe lângă provocarea în sine a unui job nou, care a însemnat să îmi pot folosi întreaga expertiză în retail, e - commerce, tehnologie, management, pot spune că m - am simțit binevenită în Cehia. Este o țară care m - a îmbrățișat mai

mult decât m - aș fi așteptat. Fac deja parte din diverse organizații care au impact dincolo de jobul meu, precum American Chamber of Commerce. M - am implicat în inițiative educaționale, în organizații pentru femei, în programe de mentorat. Adaptarea a fost mai ușoară și pentru că aici, chiar de la început, m - am simțit apreciată, respectată și inclusă. Este important să simți asta. Există un respect față de români, în Cehia, și sunt mulți români lideri care locuiesc aici și care au joburi frumoase. Personal, simt că aici este a doua mea casă.

Vorbeați despre implicarea în programe de mentorat.

Dacă ar fi să creați un astfel de program pentru femeile din business, care ar fi principiile sale de bază?

Principiile ar fi: autenticitate –fiecare mentor și mentorat(ă) să se exprime liber, fără teama de a fi judecați; sustenabilitate – relația de mentorat să producă efecte pe termen lung, nu doar rezultate punctuale; învățare bidirecțională –mentorul oferă ghidaj, dar și cealaltă parte poate aduce perspective proaspete. Conectare la rețea –oportunități de networking și colaborare între participante.

Ați avut un parcurs profesional în diverse industrii. Care sunt principiile pe care le‑ați aplicat peste tot?

Fiecare industrie are propriile sale particularități, însă există câteva principii care se aplică în aproape orice context. Aş aminti aici leadership adaptabil, adică să te adaptezi permanent la schimbare și să fii deschis la noi perspective. Apoi, orientarea spre oameni, ceea ce înseamnă că o echipă motivată și apreciată va produce mereu rezultate peste așteptări. Gândirea strategică este un alt principiu pe care îl port cu mine mereu, ceea

ce înseamnă că planificarea și execuția trebuie să meargă mână în mână; nu poți avea succes fără o direcție clară și obiective măsurabile. Apoi, curajul de a avea obiective ambiţioase, iar aici mă gândesc la viziunea şi gândirea la scară mare, la curajul în asumarea unor riscuri calculate. Şi foarte important este să ai oamenii potriviţi alături, care să navigheze în aceeaşi direcţie cu tine, cu energie, încredere şi rigoare. Pe scurt, am învățat că, indiferent de industrie, viziunea, capabilitatea de execuție, voinţa si principiile de leadership rămân fundamentale.

Ce înseamnă, concret, să formați oameni și cum integrați gândirea strategică în dezvoltarea echipei?

Pentru mine, people development înseamnă, în primul rând, să îţi cunoşti oamenii, să asculţi, să înţelegi în profunzime, să ai empatie şi, apoi, să investești timp și resurse în creșterea competențelor profesionale și personale ale colegilor tăi. Este important să descoperi potențialul unic al fiecărui membru din echipă și să - l valorifici, să ghidezi oamenii spre proiecte și arii care îi provoacă și îi dezvoltă. Gândirea strategică se reflectă în modul cum planificăm și prioritizăm obiectivele. Ca lider, am grijă să clarific așteptările și să ghidez alocarea resurselor, astfel încât să existe echilibru între nevoile de business și nevoile de dezvoltare ale oamenilor din echipă.

Cât de importantă este intuiția în luarea deciziilor importante de business?

Intuiția joacă un rol semnificativ, mai ales atunci când ai în spate experiență și cunoștințe solide despre piață și despre echipa ta. Evident, deciziile majore sunt fundamentate pe date și analiză, dar, de multe ori, diferența dintre o decizie bună și una excelentă vine din capacitatea de a conecta rapid punctele-cheie. Intuiția este „condimentul” care te ajută să mergi mai departe atunci când cifrele singure nu spun întreaga poveste.

Banii sunt totul pentru a genera investiții?

Banii sunt, desigur, un instrument puternic și necesar pentru a susține inovația și dezvoltarea durabilă. Dar cred că esențiale sunt viziunea, planificarea strategică și excelența operațională. Poți avea bugete generoase, însă, fără o direcție clară și fără motivația de a crea valoare reală, eforturile se pot disipa foarte ușor. Sustenabilitatea pe termen lung vine din alinierea valorilor echipei cu obiectivele financiare.

Cum se schimbă așteptările consumatorilor în telecom și cum vedeți evoluția acestui trend?

Consumatorii sunt tot mai exigenți în privința experienței digitale și a calității serviciilor. Aceștia caută soluții integrate, care să le facă viața mai simplă și mai flexibilă. Trendul este spre hiper-personalizare, dar și spre acces instant și ușor la servicii de calitate.

Va fi esențial să ne păstrăm inovația și agilitatea, pentru că tehnologia evoluează mai rapid ca niciodată. În ce mod poate influența AI strategiile companiilor de telecom?

Inteligența artificială poate îmbunătăți considerabil procesele interne – de la mentenanță predictivă până la relațiile cu clienții, prin agenți și recomandări personalizate. AI-ul devine un diferențiator-cheie, pentru că ne permite să folosim mai eficient datele, să anticipăm nevoile clienților și să livrăm servicii mai inteligente. Pe măsură ce tehnologia se rafinează, competiția se va duce în zona calității și a vitezei de reacție.

Există un obicei zilnic care vă ajută să rămâneți concentrată și motivată?

Pentru mine, reconectarea cu familia și cu natura este esențială. Indiferent cât de încărcată este ziua, îmi rezerv 30 de minute să vorbesc cu cei dragi sau să fac o plimbare în aer liber. O astfel de pauză îmi limpezește mintea și mă ajută să revin cu energie proaspătă la proiectele în desfășurare.

Dacă ați putea vorbi cu versiunea dvs. de la 18 ani, ce i‑ați spune?

I - aș spune să aibă mai multă încredere în propriile abilități. Tindem să ne subestimăm atunci când suntem la început de drum, dar, cu perseverență și curaj, putem atinge obiective la care nici nu visam. Aș sfătui-o să aprecieze mai mult fiecare experiență și să fie mai blândă cu ea însăși. ⬤

Ramona Ursu

este jurnalist cu o experiență de peste 20 ani. A pornit ca reporter la Evenimentul Zilei, a lucrat în trustul Adevărul Holding (editor coordonator, redactor-șef adjunct, redactor-șef), a fost editorialist al Revistei 22. A fondat, alături de mai mulți jurnaliști, Newsweek România, ulterior fiind redactor-șef și general manager al Ziare.com. În 2024, a fondat, alături de jurnalista Carmen Dumitrescu, publicația independentă MediaQuality.ro. Este autoarea a patru cărți despre regimul comunist și viața socio -politică a României post-revoluționare. Ramona este absolventă de Jurnalism și de Psihologie.

DANIEL ALECU, ECLETICO VILLA

„Oamenii sunt din ce în ce mai interesați de experiențe personalizate și caută alternative la hotelurile standard”

Cu o investiție de 2,5 milioane de euro și peste doi ani și jumătate de renovări, o casă boierească din centrul Bucureștiului a prins viață sub numele Ecletico Villa, un hotel boutique cu un design unic, ideal pentru evenimente de mici dimensiuni.

de Horia Stan

Daniel Alecu, fiul antreprenorului

Marian Alecu (cel care a pus bazele rețelei McDonald’s în România începând cu anii ’90), lucrează în domeniul hotelier de circa 14 ani. Businessul familiei Alecu în acest sector a început cu o proprietate în stațiunea Venus de pe litoral, iar treptat afacerea familiei s- a extins și în Capitală. Anul trecut a fost deschis Ecletico Villa, un hotel boutique de 4 stele din zona Piața Rosetti din Capitală, cea de - a patra proprietate hotelieră a familiei, parte din grupul InStil Hotels.

„Ecletico Villa este un loc ideal pentru întâlniri de echipă, evenimente culinare și degustări de vinuri. Avem și o curte interioară pe care o folosim în special în sezonul cald. Un element deosebit al curții este fântâna construită în 1921, care adaugă un farmec aparte. Evenimentele organizate aici sunt de obicei restrânse, cu un număr maxim de 40 de participanți, ceea ce ne permite să oferim o experiență personalizată”, a declarat Daniel Alecu, director general InStil Hotels și co - proprietar al Ecletico Villa, într-un interviu video acordat Revistei CARIERE pentru rubrica „Locuri de întâlnire cu echipa”.

Un element deosebit al curții este fântâna construită în 1921, care adaugă un farmec aparte. Evenimentele organizate aici sunt de obicei restrânse, cu un număr maxim de 40 de participanți, ceea ce ne permite să oferim o experiență personalizată.

DANIEL ALECU, DIRECTOR GENERAL INSTIL HOTELS ȘI COPROPRIETAR ECLETICO VILLA

Construită inițial în 1911, clădirea în care funcționează astăzi hotelul Ecletico Villa a fost extinsă și renovată în 1921, când și- a dobândit aspectul actual. Demisolul a servit inițial drept cramă, iar parterul era utilizat ca salon și zonă de birouri.

„Fiind o casă boierească, fațada a fost realizată în stil eclectic, de unde și numele hotelului. După naționalizarea din perioada comunistă, clădirea a fost transformată în Fabrica Arta Încălțămintei, iar în acest proces s-au pierdut multe dintre elementele sale istorice de valoare. După Revoluție, imobilul a fost abandonat pentru o lungă perioadă, iar în 2022 am decis să îl preluăm și să îl restaurăm.”

A urmat o perioadă intensă de 2 ani și jumătate de lucrări de reconsolidare și renovare, un proces dificil, mai ales că imobilul este clasificat drept monument istoric de clasa A, ceea ce a impus o serie de restricții și cerințe.

„Când am ajuns prima oară aici, am fost șocat de starea clădirii. Planșeele erau sparte, pe alocuri

lipseau pereți exteriori, geamuri nu erau, iar întreaga clădire era populată de porumbei. (…) Un aspect esențial a fost faptul că imobilul este clasificat drept monument istoric de clasa A, ceea ce a impus o serie de restricții și cerințe. Toți cei care au lucrat la renovare, de la firmele de consolidare la echipele de electricieni, au fost nevoiți să fie atestați de Ministerul Culturii. Acest lucru a îngreunat găsirea unor specialiști potriviți, dar ne - am dorit să respectăm toate regulile și să păstrăm autenticitatea clădirii.”

Scara de lemn și fântâna din curtea interioară sunt câteva elemente originale pe care proprietarii au reușit să le conserve.

„De asemenea, în demisol am descoperit arcade de cărămidă, pe care le - am restaurat cu mare grijă. Acolo am amenajat o cameră specială, numită «Wine Cellar Room », unde clienții pot participa la degustări de vinuri.”

În prezent, aproximativ 70% din totalul vizitatorilor hotelului sunt turiști

internaționali.

„Oamenii sunt din ce în ce mai interesați de experiențe personalizate, pentru că sunt sătui de hotelurile standard, unde toate camerele arată la fel, iar designul este neutru”.

În prezent, familia Alecu are în derulare și renovarea fostului Hotel Banat, situat vizavi de Ecletico Villa. După finalizarea lucrărilor, acesta va completa oferta Ecletico, pentru că va pune la dispoziția clienților un restaurant, o cafenea și alte servicii menite să îmbogățească experiența oaspeților hotelului. ⬤

Urmăriți interviul video cu Daniel Alecu despre povestea Ecletico Villa pe pagina de LinkedIn a Revistei CARIERE , precum și un video de prezentare a hotelului.

Rubrica „Locuri de întâlnire cu echipa” este realizată de echipa Horia Stan Creative Boutique

WORK LIFE

Choices

Pentru Cristina, baletul a fost, fără îndoială, destin. Mama ei făcuse balet în copilărie, dar visul i-a fost curmat de un accident. Când s-a născut Cristina, încă de la primii pași, mama i-a insuflat iubirea pentru dans.

Bogdan a început mai târziu, dar tot destinul i-a croit drumul. Timpul a demonstrat însă că viața i-a ghidat pe amândoi spre cele mai bune alegeri. Astăzi, publicul îi adoră, iar criticii îi apreciază pentru talentul unic și performanțele deosebite. Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

PAS DE DEUX, PE SCENĂ ȘI DINCOLO DE EA

Cristina Dijmaru și Bogdan Cănilă

O poveste despre grație, iubire și destin

de Cati Lupașcu

Corpurile lor țes o poveste care nu cere cuvinte, dar fiecare pas, fiecare piruetă îi adaugă intensitate și fluiditate, o înnobilează cu grație.

Zeci de povești - iubirea, sacrificiul, dorința, lupta, pericolul, speranța ori friciletoate prind viață prin dansul lor, eliberându-le frumusețea și complexitatea, într-un echilibru perfect între artă și emoție.

O magie pură. Asta creează împreună pe scenă și transmit dincolo de ea, Cristina Dijmaru și Bogdan Cănilă, prim-balerini la Opera Națională București. Doi artiști de excepție, care trăiesc și respiră dansul.

O pereche desăvârșită, o legătură puternică ce transcende granițele scenei, Cristina și Bogdan formează un cuplu și în viața de zi cu zi.

Pentru ei, baletul nu este doar o profesie. Este destin. Este o călătorie, care îi provoacă, îi crește, îi obosește, dar îi și răsplătește cu momente unice. Uneori lente, alteori alerte, dar întotdeauna pline de frumusețe și sens. Ca, de altfel, toată viața lor, pe scenă sau în afara ei.

Cristina și Bogdan sunt eroii noii povești din seria Work Life Choices – interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE.

În meseria noastră, corpul este instrumentul nostru. După ani de antrenament, poate ajungem să î l cunoa ștem un pic mai bine.

CRISTINA DIJMARU

Grație, magie, poveste... Sunt elementele care definesc ceea ce baletul transmite în sală.

Dincolo de spectacol însă, cum se simte și trăiește baletul în sala de repetiție, în spatele scenei?

Durere, sacrificiu, efort extrem...

Cristina: Este adevărat, uneori ne e mai greu (pentru că suntem, totuși, oameni), dar important este să nu ne dăm bătuți. De fiecare dată când am un moment dificil, încerc să îmi aduc aminte partea plăcută a baletului și să nu uit faptul că: „și mâine este o zi”. Dacă astăzi nu func ționează, mâine o pot lua de la capăt.

Bogdan: În spatele scenei, acolo sunt pașii premergători a ceea ce vedeți pe scenă. Acolo ia naștere „magia”. Acolo adăugăm toate ingredientele. În sala de repetiție, unde, uneori, cu ușurință așezăm cărămidă peste cărămidă, iar alteori cu muncă ce se află la granița suportabilului.

Ați avut momente în care corpul să vă spună „nu mai pot”, dar mintea să vă împingă mai departe? Ce mecanisme interne credeți că au intrat în funcțiune atunci și v‑au ajutat să mergeți mai departe?

Cristina: În meseria noastră, corpul este instrumentul nostru. Dup ă ani de antrenament, poate ajungem s ă î l cunoaștem un pic mai bine, însă el este mereu un element variabil. De cele mai multe ori, încerc să-mi depășesc limitele, dar, după ce am avut unele accidentări, am învățat să î l mai și ascult.

Bogdan: Durerea, sacrificiul și efortul extrem nu sunt o stare continuă în care trăiește un balerin, dar cu siguranță nu îi sunt străine. Nu sunt puține dățile în care corpul își cere drepturile la odihnă, iar noi ne încăpățânăm să nu îl ascultăm. Dar acesta este singurul mod prin care ne putem depăși limitele. Pentru noi, pentru sportivii de performanță, nu există altă cale.

În spatele

scenei, acolo sunt pașii premergători a ceea ce vedeți pe scenă. Acolo ia naștere «magia».

BOGDAN CĂNILĂ

10

Pe repede înainte:

Cristina

1. Cel mai bun rol pe care l‑am avut vreodată a fost...

Publicul să decidă.

2. Cel mai reușit spectacol în care am jucat cu Bogdan a fost... Toate.

3. Rolul care mă va împlini sufletește și îmi poate desăvârși cariera este...

Manon și Julieta.

4. Scena visurilor mele este…

Opera Națională București.

5. Cel mai important om din viața mea profesională este…

Toți cei pe care i- am întâlnit de - a lungul carierei, fiindcă de la fiecare am învățat ceva și astfel am devenit ceea ce sunt azi.

6. Cel mai important om din viața mea este...

Alex, băiatul meu, și Bogdan.

7. Fără Bogdan probabil aș fi...

Datoare la facturi și impozite, nu am habar unde trebuie plătite.

8. Ca balerină, visez cu ochii deschiși să…

Dansez baletul Dama cu camelii a lui John Neumaier.

9. Ca om, îmi doresc cel mai mult ca...

Toți cei dragi să fie sănătoși și mereu alături de mine.

10. Dacă n‑ar fi fost balet, ar fi putut fi… BALET

Cenușăreasa, un spectacol ce a avut premiera în luna iubirii, așteptat cu mare nerăbdare de iubitorii de balet, admiratorii voștri. Cum vedeți voi această nouă abordare? Ce e „altfel” la Cenușăreasa și Prințul lui Renato Zanella?

Cristina: Cenușăreasa lui Renato Zanella este un balet ce se bazează, din punctul meu de vedere, pe un lucru foarte simplu dar esenț ial: EMOȚIA. La începutul montării, am crezut că voi avea parte de feeria și opulența unui balet clasic precum Frumoasa din p ădurea adormită, însă, pe parcursul repetițiilor, am înțeles concepția coregrafului. Toate acestea au fost înlocuite cu simplitate și eleganță. Nu lipsesc momentele de suspans sau momentele comice, adagio - urile sunt spectaculoase, coregraful l ă s â nd libertatea fiec ă rui interpret de a-și etala aptitudinile artistice. Cred c ă aceast ă montare se adresează unui public dornic de noutate, care dorește să fie surprins.

Bogdan: Așa cum foarte frumos spunea domnul

Cum vi se pare baletul contemporan, dansul caută să se desprindă de regulile clasice?

Cristina: Eu cred că asemeni muzicii clasice, și baletul va avea mereu publicul său. Sunt de părere însă că astăzi trebuie interpretat într-o manieră contemporană (mă refer în general la partea de pantomimă, dar și la estetica baletului de astăzi, când limitele corpului uman sunt împinse la maxim). De asemenea, cred că orice formă de dans arată mult mai bine pe un corp ce are la bază o pregătire a baletului clasic.

Ce înseamnă pentru voi să abordați direcții noi, dar, în același timp, să rămâneți fideli esenței dansului?

Cred c ă orice formă de dans arată mult mai bine pe un corp ce are la bază o pregătire a baletului clasic.

CRISTINA

Renato Zanella, nu este atât de important limbajul de exprimare. Indiferent că vorbim despre un limbaj clasic, neoclasic sau modern, important este mesajul, intenția și spectacolul ca întreg. Eu am mai dansat o singură dată Prințul din Cenușăreasa, în coregrafia doamnei Amalia Mănăruțiu, la Iași. Nu prea am termen de comparație. Ceea ce vă pot spune este însă că domnul

Renato Zanella și- a dorit un Prinț și o Cenușăreasă ce fac parte dintr- o societate actuală, cu o mentalitate actuală, îndepărtându - se de stereotipul Cenușăresei cu mătura în mână. În această idee i- au venit în ajutor și costumele.

Bogdan: De-a lungul timpului, am avut ocazia să particip la proiecte de tot felul: de la videoclipuri muzicale, filme, muzicaluri, spectacole de teatru-dans și până la coregrafii mai mult sau mai puțin convenționale. Unele mi - au făcut plăcere și cu drag aș mai repeta experiența, altele nu le - aș mai face niciodată. Dar un lucru e sigur, acela că din fiecare experiență am învățat câte ceva.

Vă amintiți, care a fost primul vostru spectacol împreună?

Cristina: Trebuie să recunosc că nu îmi aduc aminte care a fost primul nostru spectacol mare împreună, însă îmi aduc aminte de un adagio pe care l-am dansat la spectacolul școlii. Eram extrem de emoționată, pentru că îmi plăcea mult de Bogdan.

Bogdan: Nici eu nu mai țin minte care a fost primul nostru spectacol împreună, cel mai probabil, Don Quijote. Îmi aduc aminte însă că prima dată am dansat ceva mai important alături de Cristina, la un concurs de balet.

10

Pe repede înainte:

Bogdan

1. Cel mai bun rol pe care l‑am avut vreodată a fost...

Asta o poate spune un spectator.

2. Cel mai reușit spectacol în care am jucat cu Cristina a fost...

Cred că Romeo și Julieta.

3. Rolul care mă va împlini sufletește și îmi poate desăvârși cariera este...

Mi - ar plăcea să dansez Subject to change sau Slow motion de Paul Lightfoot și Sol Leon.

4. Scena visurilor mele este… Opera Națională București.

5. Cel mai important om din viața mea profesională este… Cristina.

6. Cel mai important om din viața mea este...

Copilul.

7. Fără Cristina probabil aș fi... Bogdan fără Cristina... nuuu

8. Ca balerin, visez cu ochii deschiși să…

Am spectacole bune.

9. Ca om, îmi doresc cel mai mult să...

Fiu sănătos.

10. Dacă n‑ar fi fost balet, ar fi putut fi…

După atâția ani de activitate fizică în fiecare zi nu m- aș putea închipui

stând la un birou sau să fac ceva ce nu implică mișcare, efort fizic.

A fost ceva diferit față de toate celelalte de până atunci? Când intri în rol, mai contează că partenera e persoana iubită?

Bogdan: Atunci când îmi construiesc un rol, nu o fac în funcție de partenera cu care dansez. Însă atunci când dansez alături de Cristina, am o mai mare libertate de exprimare. Pot da frâu liber trăirilor mele fără a fi constrâns de nicio barieră.

Când, cum și unde v‑ați întâlnit pentru prima dată, pe scenă sau în afara ei? Cine a făcut primul pas?

Cristina: Ne - am întâlnit prima dat ă la Olimpiada Na ț ional ă de Balet. El era de la Liceul de Coregrafie din Ia ș i, iar î n anul ș colar ce a urmat s - a transferat la București. Un an mai târziu la următoarea Olimpiadă de Balet, el a făcut primul pas.

Bogdan: Ne - am cunoscut în școală. Am fost în aceeași clasă și ne - am îndrăgostit unul de celălalt la sfârșitul liceului. Dacă îmi aduc aminte bine... cred că eu „am făcut primul pas”. (râde)

Ce învățați unul de la celălalt, atât ca artiști, cât și ca oameni?

Cristina: De-a lungul timpului am învățat foarte multe de la el. Dar un lucru foarte important pe care l- am învățat este răbdarea, ceea ce mie îmi cam lipsește.

Bogdan: Ca artist, de la Cristina am învățat din tenacitatea ei de a se documenta pentru un rol. De asemenea, mă ajută atunci când am o zi mai grea. Ei îi place să repete de multe ori aceiași pași și parcă mă mustră conștiința dacă aș face mai puțin decât ea. Ca om, sunt multe lucruri pe care le - am învățat de la Cristina de - a lungul timpului și nu aș fi cel de astăzi, așa cum mă vedeți, fără ea. Ne cunoaștem de foarte mulți ani și cred că este normal să fie așa.

Fără să vrem, ducem acasă câte ceva din energia de pe scenă. Fie ea pozitivă sau negativă.

BOGDAN

Astăzi, după ani de relație, cine face mai des primul pas? Cine cedează primul?

Cristina: Sunt de părere că noi încercăm să fim o familie echilibrată, dar cred că de cele mai multe ori facem ce decide el. (râde)

Bogdan: Astăzi, după ani de relație, cred că tot eu sunt cel care face mai des primul pas. De obicei, eu sunt cel mai „neastâmpărat” care caută să facă ceva nou sau să schimbe ceva, să încerce un restaurant, un loc nou... dar cedez primul într- o contrazicere... zic eu. (râde copios)

Duceți acasă bucuria de pe scenă? Dar momentele tensionate?

Bogdan: Fără să vrem, ducem acasă câte ceva din energia de pe scenă. Fie ea pozitivă sau negativă. Noi avem o vorbă: „let the drama on stage”, dar nu este chiar atât de ușor. Nu suntem chiar niște roboți care, atunci când apasă butonul roșu, revin la realitate.

Cum arată o zi perfectă pentru voi?

Bogdan: Poate fi în mai multe feluri: o zi în care am avut un spectacol bun, sau... un șezlong pe malul mării, un frappe, o carte bună și o oră măcar în care copilul să stea cuminte. ⬤

GERASIMOS CONTOGURIS, DIRECTOR PEOPLE & CULTURE, PHILIP MORRIS ROMÂNIA

„Eforturile noastre de a implementa cele mai bune practici în domeniul resurselor umane dau rezultate”

Philip Morris România, unul dintre cei mai importanți jucători din industria tutunului, a primit, pentru cel de‑al unsprezecelea an la rând, certificarea „Top Employer”. Aceasta atestă eforturile companiei de a le oferi celor 1.500 de angajați o experiență plăcută la locul de muncă.

de Mirabela Anghel

Ce înseamnă pentru o organizație care angajează jumătate din forța de muncă din industria tutunului din România această certificare și care sunt inițiativele organizației pe zona de dezvoltare a angajaților în următoarea perioadă?

„Certificarea Top Employer reflectă angajamentul Philip Morris România de a crea un mediu de lucru apreciat de cei peste 1.500 de angajați, dar și de potențialii angajați. Ne - am propus să construim un loc de muncă în care toți angajații să poată contribui și colabora la maximum, să se sprijine reciproc, să impulsioneze inovația și atenția către consumator, atât de necesare pentru a atinge obiectivul de a construi o Românie și un viitor fără fum. Iar această certificare arată că eforturile noastre de a implementa cele mai bune practici în domeniul resurselor umane dau rezultate”, a declarat Gerasimos Contoguris, Director People & Culture la Philip Morris România.

Cu o experiență de peste 10 ani în Philip Morris International (PMI), Gerasimos Contoguris a preluat rolul de Director People & Culture al Philip Morris România de la 1 noiembrie 2024. Anterior, a deținut roluri diverse în divizii importante ale companiei, cum ar fi Supervisor Field Force Coordinator, Area Manager în Germania de Vest și Manager Commercial Deployment pentru Austria. Din 2017 face parte din echipa de People & Culture a companiei, iar din 2020 s - a mutat în Grecia unde a lucrat pentru South European Cluster /

Clusterul Europei de Sud, inițial ca Manager Talent & Organization Development și apoi în P&C Operations și Labor Relations.

„Propria mea experiență profesională, mai mult de un deceniu în Philip Morris International, este elocventă pentru felul în care angajații sunt încurajați și sprijiniți să se dezvolte în cadrul companiei. Am deținut roluri diverse în divizii importante ale companiei: de la coordonator al forței de vânzări, la Area Manager pentru Germania de Vest și Manager Commercial Deployment în Austria, pentru ca, din 2017, să fac parte din echipa People & Culture. În aceste departamente am fost expus la o experiență profesională diversă, cu multe provocări, dar și succese, care a fost completată de cea mai recentă poziție pe care am deținut- o, aceea de Senior Manager People & Culture și Sustainability în cadrul echipei Philip Morris International de la Lausanne”, a mai spus el.

Gerasimos Contoguris a fost unul dintre membrii cheie ai echipei de P&C din Grecia, unde a condus echipa de resurse umane a fabricii Papastratos într- o perioadă de creștere și transformare semnificativă.

„Investim în economie, dar investim și în oameni” În noul său rol de Director People & Culture în cadrul Philip Morris România, îl preocupă dezvoltarea profesională și personală a angajaților din ambele entități din România, divizia comercială și fabrica din Otopeni. În acest sens, organizația este atentă la nevoile colegilor și inițiază în mod constant programe care să le sprijine

Cu o experiență de peste 10 ani în

Philip Morris International (PMI), GERASIMOS CONTOGURIS a preluat rolul de Director People & Culture al Philip Morris România de la 1 noiembrie 2024.

Câteva date din strategia unui angajator de top:

Peste 1.500 de angajați lucrează în cadrul

Philip Morris România. În urma investițiilor începute în 2017, numărul angajaților a crescut, în medie, cu o rată anuală de 7%.

La nivel național, Philip Morris generează, în mod direct și indirect, 3.000 de locuri de muncă, potrivit estimărilor companiei.

dezvoltarea și bunăstarea. Aceste inițiative includ workshopuri și seminarii pe teme diverse, de la dezvoltare profesională la echilibru între viața personală și cea profesională, sesiuni susținute de experți care le oferă angajaților instrumentele necesare pentru a-și îmbunătăți abilitățile și a - și gestiona mai bine timpul și stresul.

„Suntem dedicați să atragem și să reținem talente de top și să le oferim un mediu de lucru care să le permită să prospere. Certificarea Top Employer nu reprezintă doar o recunoaștere a ceea ce am realizat până acum, ci și un angajament și o provocare pentru viitor. Investim în economie, dar investim și în oameni pentru a ne asigura că Philip Morris România rămâne un loc de muncă de top, care să atragă talente și pe care să le ajute să se dezvolte”.

El a mai precizat că angajații Philip Morris România sunt cei mai importanți ambasadori ai valorilor și principiilor companiei, iar pentru a - i sprijini să se identifice cu acestea, angajații au nevoie să înțeleagă valorile și misiunea companiei și cum pot contribui la succesul comun.

PMI a investit peste 730 de milioane de dolari în transformarea fabricii de la Otopeni din 2017 încoace

„Pentru noi, construirea unui viitor fără fum, în care țigările își vor avea locul doar în muzee, este un obiectiv ambițios pe care ne dorim să îl transformăm cât mai curând în realitate”.

De altfel, ambiția PMI este de a construi un viitor fără fum și de a înlocui țigările cu produse fără fum care – deși nu sunt lipsite de riscuri – sunt o alegere mult mai bună decât continuarea fumatului. În acest context, PMI a investit, începând din 2017, peste 730 milioane de dolari în transformarea fabricii din Otopeni într- un centru de producție a consumabilelor pentru produse fără fum.

„Certificarea Top Employer este extrem de importantă atât pentru angajații actuali, cât și pentru cei care aspiră să lucreze la Philip Morris România. Pentru angajații noștri actuali, această certificare

reprezintă o recunoaștere a eforturilor noastre continue de a crea un mediu de lucru în care ei se simt apreciați și valorizați. Este o confirmare că practicile noastre de resurse umane sunt la cele mai înalte standarde și că ne pasă cu adevărat de bunăstarea și dezvoltarea lor profesională. Pentru cei care aspiră să lucreze la Philip Morris România, certificarea Top Employer este un indicator clar al angajamentului nostru față de angajați. Este un semn că suntem dedicați să oferim un mediu de lucru pozitiv, cu oportunități de creștere și dezvoltare”.

„ADN‑ul PMI: ne pasă, împreună suntem mai buni și suntem inovatori”

La fel de importantă pentru Philip Morris România este promovarea unei culturi bazate pe performanță și colaborare, în care toți angajații știu că sunt acceptați, apreciați și recunoscuți pentru ceea ce sunt. „Ne pasă, ascultăm în mod activ poveștile personale, înțelegem circumstanțele individuale și ne adaptăm în permanență politicile ca să răspundă cât mai bine nevoilor acestora. Fie că este vorba despre un părinte care jonglează între viața de familie și job, un tânăr la început de carieră sau o persoană cu dizabilități, suntem aici pentru a-i sprijini”.

Philip Morris România, în zona de wellbeing, oferă şi posibilitatea de participare la competiţii pentru cei pasionați de activitate fizică, workshopuri de psihoterapie sau consiliere de nutriţie. De asemenea, se încurajează un mediu de lucru flexibil, care permite angajaților să - și gestioneze mai bine echilibrul între viața profesională și cea personală.

„Preocuparea noastră permanentă este să fim aproape de oamenii noștri,iar în 2024, ne-am codificat cultura în „ADN-ul PMI” (PMI DNA) care reiterează ideea că oamenii noștri sunt esențiali pentru succesul afacerii noastre și integrați în tot ceea ce facem. ADN - ul PMI se concentrează pe trei valori de bază: ne pasă, împreună suntem mai buni și suntem inovatori. Credem cu tărie că fiecare voce contează și că unicitatea fiecărui angajat aduce valoare echipei”. ⬤

Scanează și citește integral interviul acordat de Gerasimos Contoguris, Director People & Culture, Philip Morris România

În spitalul viitorului

nu mai poți funcționa după regulile trecutului

de Sorana Stănescu

Pentru Carmen Uscatu, cofondatoarea Dăruiește Viață, viziune înseamnă să înțelegi că unele lucruri pe care le - ai început se vor termina după tine.

Înainte de a se implica în primele campanii umanitare, Carmen Uscatu a studiat cibernetică și a lucrat în marketing, iar acum termină un masterat la unul dintre cele mai mari centre de cercetare în oncologie pediatrică din lume.

Î ntr- o zi, prin 2016, Carmen Uscatu scrolla pe Facebook și a văzut postarea unei jurnaliste pe care o cunoștea și care plecase în Italia când copilul ei se îmbolnăvise de cancer. Felicita organizația Dăruiește Viață (DV) că renovează secția de oncologie de la Spitalul pentru Copii „Marie Curie” și le recomanda să refacă și laboratorul. „Atunci m- am revoltat. Nici Magda nu înțelege?”, povestește Uscatu în cartea pe care a lansat- o în 2024, Anul în care nu am murit. „«Noi nu renovăm, Magda, noi facem un spital», am spus atunci cu voce tare. M - am auzit și eu și am realizat: «Wow, noi chiar facem un spital».”

Un spital care s-a deschis pentru pacienți în 2024, în care s-au mutat șase dintre secțiile Spitalului „Marie Curie”, construit din donațiile a 8.000 de companii și 350.000 de oameni, care aduce în România standardele de îngrijire pe care le au copiii cu cancer în cele mai bune centre ale lumii. Un demers desfășurat, parcă, nu cu ajutorul statului român, ci în ciuda lui.

„Cu olița de caca, mamele ieșeau din salon și, în drumul spre baie, treceau pe lângă medicii care stăteau la raportul de gardă, la o măsuță pe hol” –de aici a început totul, în 2015, spune Uscatu – , de la dorința de a construi o toaletă în fiecare salon în secția de oncologie. Pentru că nu se putea, au vrut să extindă secția. Nici asta nu s-a putut, așa că au vrut să facă o clinică de oncologie care să includă radioterapie și un compartiment de transplant de celule stem pentru a trata leucemiile, care, statistic, reprezintă 33% dintre cancerele la copii. Și așa au ajuns la clădirea de nouă etaje de azi, construită în jurul copilului, al familiei și al relației cu echipa medicală, nu în jurul bolii.

Despre Carmen Uscatu și colega ei, Oana Gheorghiu, s-a spus că fac din imposibil posibil sau

În clădirea ridicată de Dăruiește Viață există o sală de cinema, un studio radio, un observator astronomic, spații de lucru și relaxare pentru părinți, pentru că spitalul e construit în jurul pacientului, nu în jurul bolii.

că „reorganizează România”, deși puține sunt zilele în care totul decurge conform planului. De la probleme tehnice concrete, precum mutarea mormântului medicului Alexandru Pesamosca, din curtea spitalului, până la un balet fin printre egourile din lumea medicală și dinamicile de putere cu constructorii pe șantier, cam de toate s-au lovit.

„Am învățat la masterat despre leadership adaptiv”, spune Uscatu, care acum finalizează un program în Global Child Health la St. Jude Children’s Research Hospital, unul dintre cele mai mari spitale și centre de cercetare în oncologie pediatrică din lume. Practic, în viață te lovești de două tipuri de probleme: tehnice, care se rezolvă aplicând un protocol, și „adaptive”, pentru care nu există soluție tehnică, pe care le rezolvi prin trial and error. „Aici intră lucruri care nu s-au mai făcut”, explică ea. „De exemplu, spitale făcute de ONG -uri mai sunt, dar spitale donate statului, în care să ai un cuvânt de spus, în lipsa unei legi care să-ți permită să faci parte din board – nu.” Acesta

e modelul pe care DV, organizația înființată de Uscatu și Gheorghiu, și-l dorește la „Marie Curie”.

Pe căi bătătorite cele două n-au mers niciodată. Au început prin a strânge bani și a organiza proteste pentru a ajuta un băiat cu leucemie, pe care nu îl cunoșteau, să facă transplant în Israel. Apoi au pus bazele asociației Salvează Vieți, împreună cu alte persoane, și au organizat prima campanie de comunicare pentru redirecționarea a 20% din impozitul pe profit către ONG -uri, apoi au luptat pentru modificarea unui ordin de ministru ca să grăbească soluționarea cazurilor care aveau nevoie de tratament în străinătate – toate astea voluntar, în paralel cu joburi în companii. Apoi, după ce au strâns peste 1 milion de euro, s-au retras din Salvează Vieți din cauza unor conflicte interne și au luat-o de la capăt cu Dăruiește Viață, moment când s-a produs și „profesionalizarea”.

„Eu nu v- aș da niciun ban. Voluntariat înseamnă lipsă de asumare”, le - a spus o

Fotografie:

cunoscută consultantă în branding la care apelaseră pentru ajutor. „Transformați-vă hobby-ul în meserie și veți crea cu adevărat impact.”

„N-a înțeles ce extraordinare suntem noi”, spune azi zâmbind Uscatu. „Apoi a început să lucreze în noi ideea.”

Și a lucrat cu spor, așa cum lucrase în mintea ei și ceea ce îi spusese unul dintre medicii care o operase cu 20 de ani în urmă: „Carmen, viața e acum. Viața nu e în viitor”. Într-un accident de mașină, își pierduse logodnicul și pe sora acestuia, pierduse numărul operațiilor reușite – și mai puțin reușite – prin care trecuse și își pierduse o bucată din călcâi, care o făcea dependentă pe viață de ghete ortopedice care nu erau niciodată comode, și cu atât mai puțin frumoase. Parcă aștepta să se termine șirul intervențiilor medicale ca să-și înceapă viața, doar că așa era acum viața ei. Până când, în 2019, a hotărât, din proprie inițiativă și în ciuda sfatului soțului său, medic ortoped, să-și amputeze gamba, ca să poată folosi o proteză din silicon care să-i redea mobilitatea completă și să-i permită să poarte sandale sau pantofi cu toc, ceea ce nu mai făcuse de dinainte de accident.

în concentrarea tratamentului în cât mai puține locuri. Vrei să te operezi la chirurgul care face 500 de intervenții anuale de un anumit tip și nu la cel care face una, de exemplu.

Trebuie să îi iei în barcă pe oamenii cu care lucrezi, ca să produci o schimbare sustenabilă.

Schimbarea e un proces și Uscatu e conștientă că a avea o viziune și a nu te abate de la ea înseamnă că înțelegi că unele lucruri se vor întâmpla când tu nu vei mai fi. „Trebuie să-ți adaptezi ritmul la ritmul celorlalți”, spune ea. „Asta nu înseamnă că trebuie să te oprești din a mai visa sau a face planuri, ci trebuie să îi iei în barcă pe oamenii cu care lucrezi, ca să produci o schimbare sustenabilă.” Drept dovadă, echipa DV proiectează acum a doua clădire și gândește un întreg campus medical la „Marie Curie”.

Din fericire, unele lucruri se întâmplă, totuși.

De exemplu, DV își dorește ca spitalul să aibă un plan pe cinci ani pentru oncologia pediatrică, dar până acum nu a găsit deschiderea pentru a discuta unul. Până de curând, spitalul avea cam 40 de pacienți noi pe an, dintr-un total de aproximativ 500 la nivel național (la copii, cancerul e o boală rară, spre deosebire de adulți, unde avem cam 100.000 de cazuri noi pe an). Dacă tot e o boală rară, succesul în tratarea ei constă

Anul trecut, „Marie Curie” a ajuns la 80 de pacienți noi cu cancer, iar asta a pus presiune pe echipele medicale, așa că a apărut și disponibilitatea. „Avem acum acest spital, cu infrastructura necesară, în care pacientul e tratat de o echipă medicală, nu trimis de unul singur de la un medic la altul”, spune Uscatu. „Dar echipamentele singure nu salvează vieți. Pentru a asigura îngrijirea comprehensivă pe care ne-o dorim, e nevoie de scenarii: avem 30, 100 sau 200 de pacienți noi pe an? Lor li se adaugă pacienții deja în tratament. Toți parametrii ăștia îți determină dimensionarea echipelor medicale, numărul de investigații necesare, trainingurile pe care trebuie să le facă personalul.” Pentru că nu poți, într- un spital al viitorului, să mai funcționezi după regulile trecutului, e convinsă ea. De aceea, și teza și proiectul ei de masterat se concentrează pe îngrijirea comprehensivă a copilului cu cancer în România, respectiv pe creșterea calității acesteia. Mai exact, pornind de la niște probleme existente, încerci să îmbunătățești niște procese, spune Uscatu, de la timpii de așteptare pentru un RMN, până la a face o infirmieră să înțeleagă că, dacă șterge bine pe jos, poate salva vieți. Nu doar despre procese de lucru a învățat Uscatu în toți anii ăștia, ci și despre ea însăși, cum ar fi că modul în care își pierde răbdarea – ușor și uneori nejustificat – e păgubos: „Lucrez la cum folosesc cuvintele, în scris sau verbal, ca să nu generez conflict. Îmi propun să înțeleg mai bine oamenii și să-i întâlnesc acolo unde sunt.” ⬤ Sorana Stănescu e jurnalist pe sănătate și are Foaia de observație (sorana.substack. com), o publicație lunară despre cum poți naviga sistemul medical public. Cum poți susține Dăruiește Viață afli de pe daruiesteviata.ro.

DOI ROMÂNI DE SUCCES DIN LUMEA FILMULUI: SEBASTIAN STAN & RADU JUDE

de Alexandra Tănăsescu

Povestea lui

Sebastian Stan, de la copilăria în

Constanța la câștigarea

Globului de Aur

„România, te iubesc” – au fost vorbele, spuse chiar în limba română, cu care Sebastian Stan și - a încheiat discursul emoționant susținut la câștigarea Globului de Aur pentru cel mai bun actor în rol principal, pentru rolul Edward din filmul „A different man”, regizat de Aaron Schimberg. Același rol i- a adus anul trecut și Ursul de Argint la Berlinale.

Odată cu acest moment, Sebastian Stan a scris istorie și pentru România, devenind primul actor român câștigător al unui Glob de Aur.

Cunoscut în trecut pentru aparițiile sale din filmele comerciale cu supereroi, actorul a reușit în 2024 să impresioneze cu două interpretări magistrale în filme de artă, ambele aducându-i nominalizări și premii importante.

Dacă la Globurile de Aur a reușit performanța de a primi două nominalizări, una pentru rolul din „A different man” și una pentru rolul Donald Trump din „The Apprentice”, câștigătoare fiind interpretarea pentru „A different man”, la premiile Oscar și la premiile BAFTA a fost nominalizat pentru rolul din „The Apprentice” – un film curajos despre ascensiunea tânărului om de afaceri Donald Trump, în anii ’70 – ’80. „The Apprentice” a fost criticat public chiar de președintele american, amenințat cu tribunalul pentru „defăimare” și supus tentativei de cenzură din partea producătorilor americani, după cum a povestit chiar regizorul Ali Abbasi. Într-un interviu pentru Cultura la dubă, acesta a declarat despre Sebastian Stan: „Nu ai nevoie doar de un actor foarte bun, ci de cineva foarte implicat și atașat de proiect. Fiindcă am avut mari probleme de finanțare, multe momente când părea că totul se prăbușește, e nevoie să ai astfel de oameni lângă tine.

Iar el mi- a zis: uite, poate că proiectul o să pice din alte motive, dar nu o să pice niciodată din cauza mea. Și s- a ținut de cuvânt.”

Cu rolul Donald Trump, Stan a devenit primul actor român nominalizat la Oscaruri. Doar regizorul Alexander Nanau îl depășește în performanță, primind două nominalizări pentru documentarul „colectiv” în 2021.

„De ce ne bucurăm? că el nu mai este român.” – am văzut numeroase astfel de comentarii în social media. E drept, România nu a contribuit în vreun fel la cariera lui Sebastian Stan, însă actorul și - a păstrat cetățenia română și vorbește cu mândrie despre orginile sale în toate interviurile pe care le acordă. Și chiar declarația de pe scena Globurilor de Aur este o dovadă că acesta e încă puternic legat de rădăcini.

Anul acesta va filma și primul său rol în limba română, în ceea ce se așteaptă a fi o colaborare extrem de importantă, cu regizorul Cristian Mungiu. Proiectul se numește „Fjord”, iar Stan va interpreta rolul unui tată român din Norvegia, nevoit să se supună sistemului de protecție a copilului de acolo.

„În 2016, Sebastian a venit la proiecţia cu „Bacalaureat” din Festivalul de Film de la New York ca să ne cunoaştem. Îmi amintesc întâlnirea pentru că mama lui a făcut efortul să conducă 300 de mile în acea zi doar ca Sebastian şi cu mine să putem să vorbim un pic după proiecţie. Am povestit şi a rămas să ţinem legătura, să vedem dacă într- o zi am putea găsi un proiect la care să lucrăm împreună.

Câţiva ani mai târziu l - am invitat pe Sebastian ca oaspete la American Independent Film Festival, iar aceea a fost prima lui întâlnire cu publicul din România. Una foarte caldă, aş zice, chiar dacă nu avea notorietatea de astăzi.” – a povestit Cristian Mungiu într- un interviu pentru Agerpres.

Vestea nominalizării la Oscaruri a primit- o chiar când se afla la București, unde repeta cu Cristian Mungiu pentru filmul Fjord.

Rădăcinile românești și plecarea din țară

Sebastian Stan s - a născut pe 13 august 1982 la Constanța. Pe când avea doar 2 ani, părinții săi au divorțat, iar distanțarea ulterioară de tatăl său avea să îl marcheze puternic.

După revoluție, a plecat cu mama sa, profesoară de pian, la Viena. Au locuit acolo 3 ani și apoi s - au mutat în Statele Unite.

„Când e vorba de supraviețuirea ta, ești capabil să te adaptezi foarte repede. Dar eu nu am avut de ales. Mama mi - a spus: mâine plecăm în America. (…) Când ești copil, tot ce vrei e să te simți în siguranță. De multe ori nu m - am simțit în siguranță. Țin minte că eram copil și mama mi - a spus că plecăm definitiv și nu ne mai întoarcem. Am plâns. Am fost terifiat, nu înțelegeam ce se întâmplă, deși s - a dovedit a fi cel mai bun lucru care mi s - a întâmplat”, a povestit actorul în podcastul Talk Easy Pod.

interviu acordat modelului britanic Alexa Chung.

La maturitate, Sebastian Stan nu doar că și-a asumat originea, dar și-a dorit foarte mult să intre în contact cu ea. La Globurile de Aur a vorbit emoționat despre traseul său.

„Acest premiu este pentru mama mea, care a plecat din România în căutarea unei vieți mai bune și mi- a dat totul. Și pentru tatăl meu vitreg, Toni, care a luat o mamă singură cu un copil deja mare. Mulțumesc că ai fost un bărbat adevărat!”, a spus acesta în discursul său

Cu tatăl său, stabilit și el în America, dar pe coasta de Vest, a continuat să vorbească, dar mai rar. Ambii părinți au comunicat constant cu el în limba română, astfel că acesta vorbește fluent limba maternă, chiar dacă și- a petrecut aici doar primii 8 ani din viață.

Dacă la București a venit mai des în vizită, în ultimii ani, nu la fel de ușor i- a fost să meargă la Constanța.

„Acolo era și mamaia, dar mamaia

S - au stabilit la New York, unde mama s - a recăsătorit. Stan a mărturisit ulterior că în adolescență accentul său a fost ca o povară și a trebuit să facă terapie pentru a scăpa de sentimentul de rușine.

„Timp de mai mulți ani, până când am împlinit 16 sau 17 ani, mi - a fost rușine, teamă, să spun că sunt român”, a povestit acesta într- un

a murit și pentru mine e puțin mai trist, ar însemna să merg la cimitir, să retrăiesc…”, povestea acesta în 2016, pentru Știrile ProTV.

Sebastian Stan locuiește acum la New York, alături de iubita sa, actrița Annabelle Wallis. Este un cunoscut iubitor de câini, iar cei doi au adoptat de la adăpost doi câini, pe Apollo și Zeus

Radu Jude a câștigat Ursul de Argint pentru scenariul filmului „Kontinental ’25”

Radu Jude continuă să impresioneze elita cinematografiei mondiale, fiind cel mai prolific și premiat regizor român al ultimilor 10 ani. Pe 22 februarie a câștigat Ursul de Argint la Berlinale pentru cel mai bun scenariu, cel al filmului Kontinental ’25 Încă de la anunțul competiției oficiale, povestea din spatele producției acestui film a impresionat întreaga lume, fiind realizat integral cu un telefon mobil –Iphone 15.

Este al treilea trofeu important câștigat

de Radu Jude la prestigiosul Festival de Film de la Berlin. El a mai primit Ursul de Argint pentru regie, cu Aferim! și Ursul de Aur pentru Babardeală cu bucluc sau porno balamuc .

La gala de premiere, regizorul român a susținut un discurs puternic, aplaudat de colegii de breaslă prezenți în sală.

„Înainte să vin aici, am deschis internetul și am observat că se împlinesc 125 de la nașterea lui Luis Buñuel (n.r. regizor spaniol de film). Permiteți-mi să dedic acest premiu moștenirii lăsate de el. Și aș vrea să vă spun o mică anecdotă: la un moment dat, Buñuel l - a cunoscut pe Nicholas Ray (n.r. regizor american de film), iar Ray i - a spus: ce grozav că poți face aceste filme ieftine, iar Buñuel i- a spus: păi, tu ai făcut producții mari, acum poți face și tu filme ieftine, iar acesta i - a spus: nu, e imposibil, pentru că la Hollywood trebuie să evoluezi mereu către bugete și mai mari. Cred că trebuie să ne luptăm cu această idee stupidă în industria filmului.

Sunt un scenarist foarte slab, deci e amuzant că primesc acest premiu. Mulțumesc tuturor celor care au ajutat la realizarea filmului! Cred că arată că în România sunt multe talente și, chiar dacă trăim vremuri teribile, sper că vor fi mai mulți bani pentru cultură, sper că va exista mai multă solidaritate în Europa, acum când suntem presați din toate direcțiile, să fie solidaritate reală. Sper ca Curtea de la Haga să prindă acești criminali nenorociți. Și pentru că mâine aveți alegerile aici (n.r. alegerile parlamentare din Germania), sper ca festivalul să nu se deschidă la anul cu Triumph of the Will, al lui Leni Riefenstahl. ( n.r. film de propagandă nazistă)”, a spus Jude pe scena de la Berlinale.

Din distribuția filmului Kontinental ‘25 fac parte actorii Eszter Tompa, Gabriel Spahiu, Adonis Tanța, Șerban Pavlu, Oana Mardare, Annamária Biluska, Adrian Sitaru, Marius Damian, Nicodim Ungureanu, Ilinca Manolache și Dan Ursu.

„Producția acestui film a fost o inițiativă spontană. Realitatea este că ne - au trebuit doar câteva minute pentru a ne angaja pe deplin în proiect și mai puțin de o lună între momentul în care Radu mi - a prezentat ideea și prima zi de filmare. Problemele legate de suprapunerea calendarelor de producție, timpul scurt pentru pregătire și filmare, precum și resursele limitate s - au estompat în fața determinării și implicării echipei, ale cărei eforturi și energie au fost esențiale pentru finalizarea acestui film independent.

Kontinental ’25 reflectă stilul cinematografic distinct al lui Radu Jude”, a declarat coproducătorul Alex Teodorescu. Premiera Kontinental ’25 în cinematografele din România este estimată pentru această primăvară.

Povestea lui Radu Jude este încărcată de ironie, la fel ca filmele sale. A fost respins de 3 ori la admiterea la Facultatea de Film a UNATC. A câștigat apoi Ursul de Aur la Berlinale pentru un film care arată chiar problemele sistemului de învățământ românesc și felul în care societatea se raportează la educație – „ Babardeală cu bucluc sau porno balamuc ”.

infrastructuri culturale, în care tineri sau mai puțin tineri din cât mai multe zone ale țării să aibă acces la informații, la opere de artă, la cărți, la filme. Lucru care, nu numai că nu se întâmplă, dar e din ce în ce mai limitat.

Pasiunea pentru filme a descoperit- o în liceu, mergând la Cinematecă.

„Încetul cu încetul, în ani, chestiunea asta a crescut într- un interes profesional. Asta arată și cât de important e să ai acces la un anumit tip de resurse. Îmi dau seama că alți adolescenți, din alte orașe din România, nu puteau să vadă filmele acelea, nu exista cinematecă în alte părți, nu există nici acum.

Acum să spunem că internetul face un pic mai ușor accesul, dar chiar și așa, cel puțin în domeniul ăsta, e nevoie de crearea unei

Sentimentul meu e că sunt părți întregi din România abandonate din perspectiva asta educațională, culturală. Mai ales zonele rurale.”, povestea Jude într- un interviu pentru Cultura la dubă.

După ce a fost respins de 3 ori la UNATC, a intrat la privat, la Universitatea Media, iar ca să își plătească studiile a fost nevoit să lucreze. A regizat numeroase reclame și a făcut asistență de regie la diverse filme, fiind secundul lui Cristi Puiu la „Moartea domnului Lăzărescu”.

Penultimul său film, „Nu aștepta prea mult de la sfârșitul lumii”, a câștigat Premiul Juriului în cadrul Festivalului de Film de la Locarno 2023.

Despre el, celebrul regizor Martin Scorsese a vorbit laudativ într-un interviu recent, devenit viral pe social media.

„Îmi plac cu adevărat filmele românești. Da... Mungiu, Puiu... „Polițist, adjectiv” (n.r. regia Corneliu Porumboiu), orice... „Sieranevada” (n.r. regiza Cristi Puiu)”.

Și mai este acest tip - Radu Jude. E altceva! În special „Aferim”, o peliculă pe care a filmat- o în alb -negru. Și mai are un film, care probabil nu este pe gustul tuturor, „Nu aștepta prea mult de la sfârșitul lumii” (2023). M - a șocat! Ăsta e ceva șocant. E nevoie de stil, conținut politic, cinema, moralitate, lipsa de moralitate, toate pe ecran.

Apoi le sparge într- o mie de bucăți și dintr- odată vezi lumea altfel.

Cred că Jude a fost citat spunând «poate cinematografia nici măcar nu a început». Are dreptate, are dreptate”. – Martin Scorsese ⬤

Alexandra Tănăsescu este jurnalistă cu o experiență de 18 ani. A lucrat 12 ani ca reporter la Știrile Pro TV, apoi a fondat publicația online Cultura la dubă, dedicată jurnalismului cultural și educației, de care se ocupă și în prezent. Din 2025 semnează și rubrica de cultură a Revistei CARIERE.

Concluziile CEO + HR Roundtable, București, prima ediție

Investiți în dezvoltarea angajaților

dacă vreți să devină mai productivi cu ajutorul inteligenței artificiale

Evenimentul CEO + HR Roundtable, organizat de Revista CARIERE în parteneriat cu 7card, a reunit nouă speakeri, CEO și directori de resurse umane de la Banca Transilvania, Microsoft, Macromex, Zentiva și 7card (în curând Wellhub).

Piața muncii din România începe să se maturizeze, iar bugetele alocate HR‑ului sunt în ușoară creștere în 2025 (cât să acopere inflația), în timp ce companiile alocă resurse serioase pentru a‑și învăța angajații să fie mai eficienți cu ajutorul inteligenței artificiale. Aceasta a fost una dintre concluziile evenimentului „CEO + HR Roundtable: Goana după creșterea productivității: în ce investesc liderii bugetul de HR în 2025”, organizat de Revista CARIERE la finalul lunii februarie în București, la STUP, în parteneriat cu 7card (în curând Wellhub).

Un număr de 9 CEO și directori de HR din organizații mari, preocupați de dezvoltarea oamenilor, s‑au reunit pentru a discuta cele mai noi tendințe de pe piața muncii, dar și planurile lor de dezvoltare pentru 2025.

de Adelina Mihai

NEVENCA

DOCA, HR Senior Executive Human Resources Director, Banca Transilvania

UBOGDAN PLEȘUVESCU, Deputy Chief Executive Officer, Banca Transilvania

n număr de 9 CEO și directori de HR din organizații mari, preocupați de dezvoltarea oamenilor, s - au reunit pentru a discuta cele mai noi tendințe de pe piața muncii, dar și planurile lor de dezvoltare pentru 2025.

Liderii de business recunosc că valoarea reală a unei companii nu rezidă doar în tehnologie, procese sau strategii, ci în oamenii care le pun în mișcare. Importanța tehnologiei în strategiile de dezvoltare pe care companiile le au în vedere pe termen lung, cu focus pe dezvoltarea abilităților digitale ale angajaților, face ca rolul inteligenței artificiale (AI) să capete o importanță tot mai mare în rândul organizațiilor, fiind percepută ca un instrument de creștere a productivității angajaților. În acest sens, organizațiile încep tot mai mult să adopte programe prin care încurajează angajații din toate structurile să învețe cum să folosească AI, cu scopul de a sprijini adaptabilitatea și performanța acestora și pentru a beneficia cât mai mult de tehnologiile care contribuie la dezvoltarea businessului.

„Inteligența artificială este prima pe lista noastră de priorități de anul acesta. Avem în plan trei nivele de programe. Primul se referă la popularizarea unor tehnologii de inteligență artificială în rândul colegilor.

DAN MORARU, Country Lead, 7Card by Wellhub

Printr- un parteneriat cu Microsoft integrăm programe de împrietenire, de creștere a notorietății în rândul angajaților cu privire la AI. La al doilea nivel, mai specializat, avem scriere de prompturi, de identificare de studii de caz. Țintim angajații care pot învăța cum să folosească o tehnologie sigură, securizată în sistemele interne, pentru a - și crește productivitatea. Al treilea nivel ajută programatorii să le crească viteza de scriere de cod. Seniorii din domeniu spun că inteligența artificială le crește productivitatea cu 30%”, a declarat Nevenca Doca, HR Senior Executive Human Resources Director în cadrul Băncii Transilvania, cea mai mare instituţie de credit după active din România. Legat de evoluția pieței muncii în 2025, Nevenca Doca susține că vor fi suficiente oportunități și forță de muncă disponibilă.

„Nu am nicio temere că AI va lua vreun job, dar un om care știe să folosească AI este posibil să ia locul unuia care nu știe să - l folosească”, a adăugat ea.

Banca Transilvania a anunțat recent finalizarea cu succes a fuziunii cu OTP Bank România în urma unei integrări în timp record, de şapte luni, proces în urma căruia instituția a dobândit o cotă de piaţă de 23%, iar activele au urcat cu 9%.

În paralel, Victoriabank din Republica

MIRELA

COSTIUC, Head of P&O Commercial Operation, Zentiva Romania

SIMONA COCOȘ, Director General, Zentiva Romania & Moldova

Moldova, care a fost achiziționată la începutul anului 2018 de grupul financiar din Cluj, a finalizat fuziunea cu BCR Chișinău, fiind prima instituție locală care preia integral o altă bancă din țară.

Provocările întâmpinate în procesul de integrare au vizat în principal zonele de IT și de resurse umane, potrivit lui Bogdan Pleșuvescu, Deputy CEO la Banca Transilvania.

„Întotdeauna, în astfel de proiecte, apar multe incertitudini și insecurități în rândul angajaților care fac parte atât din compania achiziționată, cât și din cea care efectuează integrarea. Procesul de integrare este lung, iar în acest context, comunicarea transparentă și deciziile clare sunt esențiale”, a spus Pleșuvescu în cadrul evenimentului organizat de Revista CARIERE. El susține că în proiectele de integrare au fost prioritizate identificarea talentelor, inducția noilor angajați și asigurarea unui confort în rândul acestora, pentru ca fiecare să își găsească un rol în Banca Transilvania după finalizarea fuziunii.

Bogdan Pleșuvescu a evidențiat abordarea bazată pe bun simț (human banking) și dorința companiei de a crea un loc de muncă propice pentru fiecare angajat, care să susțină progresul organizației pe termen lung.

BOGDAN PUTINICĂ, General Manager Microsoft CE EURA (Baltics, CIS, Moldova, Romania, Ukraine)

Beneficiile pentru angajați trebuie să fie personalizate și diverse

Alături de Banca Transilvania, reprezentanți ai unor companii din diverse domenii din economie precum producătorul de medicamente Zentiva, distribuitorul local de produse alimentare Macromex sau divizia locală a gigantului american Microsoft au menționat că instituțiile pe care le reprezintă investesc mult în dezvoltarea unei culturi organizatorice bazate pe empatie, umanitate și susținerea echipelor, lucru potențat și de o serie de programe de leadership, traininguri specializate sau crearea unui mediu care să le permită angajaților să progreseze.

În acest context, Simona Cocoș, director general al operațiunilor Zentiva din România și Republica Moldova, a dezvăluit că strategia companiei în perioada 2024 -2028 are la bază investiția în echipă.

„Succesul companiei depinde foarte mult de echipă, iar motivația angajaților este alimentată prin programele de dezvoltare continuă. Zentiva pune un accent deosebit pe training și dezvoltare pentru toți angajații, indiferent de nivelul lor, iar aceste programe sunt esențiale pentru implicarea și satisfacția echipelor”.

La rândul său, Mirela Costiuc, Head of People & Organisation, Commercial

Operation la Zentiva România, a discutat despre strategia companiei în ceea ce privește beneficiile pentru angajați, punând accent pe personalizarea lor pentru a răspunde nevoilor variate ale acestora.

„Bunăstarea angajaților reprezintă o prioritate pentru noi și, ținând cont de mixul de funcțiuni – industriale, comerciale și globale, nevoile angajaților noștri sunt foarte diferite. Așa am trecut de la orizontul clasic de abordare a beneficiilor la un orizont în care beneficiile sunt personalizate. Lucrăm zilnic cu patru generații și, din acest motiv, nevoile sunt și mai diverse. Am remarcat că există o atenție mai mare pentru zona de dezvoltare și, atunci, am introdus în beneficii ateliere de dezvoltare și de creație”, a spus ea.

Companiile sunt din ce în ce mai interesate

să personalizeze beneficiile și să le ajusteze la nevoile individuale ale angajaților, ceea ce este un semn clar că abordarea beneficiilor devine din ce în ce mai flexibilă și orientată spre angajat. Aceasta reflectă o schimbare importantă, de la un sistem uniformizat la unul care pune accent pe diversitatea nevoilor angajaților, a menționat Dan Moraru, country lead, 7card (în curând Wellhub).

„Nevoile de utilizare ale oamenilor s- au schimbat și, în plus, și noi ne-am schimbat. Am adăugat produsului nostru, dincolo de accesul la rețelele de fitness, acces la o rețea de parteneri care pune la dispoziția utilizatorului servicii care acoperă alte dimensiuni, din alte verticale ale wellbeingului, nutriție, sănătate emoțională, terapie, obiceiuri sănătoase etc.”, a spus Dan Moraru.

MIRELA STERE , HR & Internal Communication Executive, Macromex

ALBERT DAVIDOGLU, CEO, Macromex

7card are un portofoliu de peste 1.000 de companii partenere care oferă astfel de beneficii angajaţilor din diferite domenii, precum servicii, producţie, retail, IT, energie, automotive, transport şi logistică.

Promovarea sportului a devenit un „must” în rândul companiilor

Și distribuitorul de produse alimentare Macromex prioritizează starea de bine și dezvoltarea angajaților, iar în acest sens a dezvoltat o strategie de formare a angajaților pe 10 ani. În 2025, aceasta se axează pe un program pentru divizia de vânzări, care urmărește să transforme agenții în consultanți de business, și pe instruirea middle managementului din logistică pentru a forma viitori lideri. Complementar, inițiativa People Power include module de educație financiară, wellbeing și siguranță psihologică, integrând dezvoltarea profesională și personală.

„Încercăm să oferim o experiență complexă, să integrăm atât zona profesională cât și zona personală pentru că ele nu pot fi departajate foarte bine. Vrem să rămânem relevanți și să facem lucruri cu sens. Și a face ceva cu sens, cred că înseamnă de fapt responsabilitate și sustenabilitate”, a spus Mirela Stere, HR & Internal Communication Executive al Macromex.

ADINA VIDROIU, HR Director EurA (Romania, Baltics, CIS, Moldova, Ukraine) & Hungary, Microsoft

În paralel, Albert Davidoglu, CEO Macromex, a subliniat importanța implicării companiei în cauze sociale și în promovarea sportul românesc prin parteneriate cu Comitetul Olimpic, având și o cultură internă puternic orientată spre activitatea fizică. Pe lângă inițiativele sociale, compania adoptă și o abordare inovatoare, având o galerie de artă în sediu, pentru a inspira angajații.

„Vrem să fim out of the box, vrem să fim diferiți, nu vrem să fim ca ceilalți. În zona aceasta, mai ales pe partea de social, cred că este o responsabilitate a noastră și cred că această parte ar trebui să fie aproape de fiecare organizație”, a spus CEO - ul Macromex.

Adina Vidroiu, HR Director EURA (Baltics, CIS, Moldova, România, Ukraine)& Hungary la Microsoft, a subliniat filozofia companiei conform căreia talentul nu este înnăscut, ci se dezvoltă prin învățare și experiență, reflectând principiul Come As You Are, Do What You Love. În acest sens, Microsoft promovează un principiu de growth mindset, oferind angajaților programe dedicate de dezvoltare atât în zona tehnică, cât și în leadership.

„Considerăm că talentul se dezvoltă și că fiecare dintre noi are capacitatea să învețe, să se dezvolte și să crească în cadrul organizației. Și pornind de la acest lucru și de la acest tip

În 2025, Revista CARIERE va organiza evenimente în acest format, CEO+ HR, atât în București, cât și în principalele orașe din țară

de gândire, practic, persoanele care sunt în organizație și care își doresc o traiectorie în zona de people management și de leadership intră în programele pe care le avem. Aici intervine și zona de talent management care rămâne o constantă pentru noi, nu numai pe o zonă de management și de leadership, ci și pe o zonă tehnică de continuă dezvoltare”, a explicat Adina Vidroiu.

La un nivel extins, Microsoft își propune să valorifice tehnologia pentru a sprijini societatea, companiile și oamenii în dezvoltarea potențialului lor.

„Suntem aliniați cu această transformare

digitală și economică pe care ne - o dorim și pe care cred că România începe să o implementeze, chiar dacă mai timd, dar se întâmplă. Iar prioritățile noastre sunt, în primul rând, să punem această platformă tehnologică absolut incredibilă pe care o aduce Microsoft în slujba societății, în slujba companiilor, în slujba oamenilor, pentru a-și dezvolta potențialul. Esența rolului unui profesionist HR este să valorifice potențialul uman și să îl susțină în procesul de dezvoltare”, a concluzionat Bogdan Putinică, General Manager CE EURA (Baltics, CIS, Moldova, România, Ukraine) la Microsoft. ⬤

Înregistrarea video a evenimentului

CEO + HR Roundtable poate fi urmărită pe pagina de YouTube a Revistei CARIERE, iar principalele declarații ale speakerilor sunt disponibile pe site-ul www.revistacariere.ro

Cum construiești un turneu de tenis de nivel internațional

Transylvania Open a crescut în popularitate, relevanță și impact de la an la an. Pentru Patrick Ciorcilă, directorul turneului, cheia succesului stă în echipa pe care o are alături.

Dacăe ceva ce-i lipsește lui Patrick

Ciorcilă, din viața de jucător profesionist de tenis, e adrenalina dintr-un meci strâns, dar când începe Transylvania Open, turneul pe care-l organizează de patru ani, își amintește de intensitatea din fața fileului. Mai ales primele zile, când e puțin haos, când el și echipa sa muncesc câte 1015 ore, dar știu că dacă trec de primul weekend de calificări, vor ajunge cu bine la finalul săptămânii.

Presiunea din teren i se pare acum mai ușor de gestionat decât cea din business, dar sportul l-a pregătit pentru ce-a urmat. „(Pe teren) știi că depinde numai de tine, în business depinzi de mult mai mulți factori externi. Dar dacă la 13-14 ani treci prin astfel de provocări, pierzi un meci de trei ore, plângi, a doua zi trebuie s-o iei de la capăt și să mergi la alt

turneu. Asta te clădește și te ajută și în business.”

De la jucător la antreprenor

Mulți i-au spus că o să regrete când a renunțat la tenis, la 19 ani, după o perioadă cu accidentări. Era plecat la turnee nouă luni pe an și nu simțea că-i mai place la fel de mult. Și-a luat o pauză să se recupereze și să dea Bacalaureatul, crezând că o să-și regăsească motivația și o să revină. Nu s-a întâmplat și n-a vrut ca părinții să continue să investească într-o carieră în care el nu se simțea 100% implicat, pentru că tenisul nu e un sport pe care să-l poți păcăli. Faptul că a avut o plasă de siguranță solidă – tatăl lui e președintele Băncii Transilvania – l-a ajutat, chiar dacă n-a știut imediat ce vrea să facă mai

departe. Fără rutina și scopul pe care i le oferea sportul, o perioadă s-a simțit pierdut. S-a înscris la Facultatea de Business din Cluj și, la 20 de ani, a preluat managementul clubului de tenis construit de tatăl său, Winners Sports Club.

Își dorea însă să reușească pe cont propriu. Când doi prieteni, Horațiu Pitea și Mirel Alexa, i-au propus să organizeze un festival sportiv, a simțit că era șansa lui să folosească relațiile pe care le construise în tenis, să lucreze într-un domeniu care-i plăcea și să aibă un impact, aducând sportul aproape de un număr mare de oameni. Organizat împreună cu Pitea și Alexa, doi antreprenori în publicitate, cu Ștefana Giurgiu, care făcuse comunicare pentru festivaluri mari de muzică, și cu Tiberiu Pop, care se ocupa de logistica unor evenimente

de Andreea Giuclea

Foto: Transylvania Open

precum TIFF, Electric Castle sau UNTOLD, Sports Festival a adus la Cluj staruri internaționale ca Andre Agassi și Steffi Graff, jucători de legendă ai Barcelonei sau Generația de Aur, care au jucat meciuri demonstrative cu tribunele pline.

Provocarea pandemiei, transformată în oportunitate

În pandemie, când n-au putut găzdui festivalul, au organizat un turneu profesionist de tenis feminin pe zgură, Winners Open. Deși avea atunci patru jucătoare în top 100, România nu mai avusese un turneu local din 2019. Impresionați de cum a ieșit, cei de la Women's Tennis Association (WTA) le-au propus să organizeze unul și pe suprafață hard, în toamnă, profitând că unele turnee din Asia nu aveau loc în acel an.

A cincea ediție a avut cel mai puternic tablou, cu jucătoare din top 80 mondial, cei mai mulți spectatori, și a adus împreună pentru prima oară cele mai bune jucătoare ale României din ultimele generații.

Așa a apărut Transylvania Open, turneu indoor de 250 de puncte, pentru care transformă în fiecare an radical Sala Polivalentă din Cluj, construind de la zero două terenuri de joc, izolate vizual și fonic printr-o cortină imensă – o premieră pentru producția de evenimente din România. Cu investiții de peste 1,5 milioane de euro anual, au crescut treptat ca popularitate, relevanță și impact. Au adus la Cluj câștigătoare de Grand Slam ca Emma Răducanu, Karolína Plíšková, Eugenie Bouchard sau Simona Halep, au avut trei ediții cu românce în finală, tribune pline și

recunoaștere internațională: a fost desemnat cel mai bun turneu WTA250 din lume doi ani la rând, în 2022 şi 2023. „E un prestigiu să câștigi un asemenea premiu”, spune Patrick, care la prima ediție era cel mai tânăr director al unui turneu WTA din lume. „Mai ales că e votat de jucătoare, asta e cel mai important.”

Cu gândul la experiența jucătoarelor, dar și a spectatorilor, au căutat mereu ceva de îmbunătățit, de la zona de relaxare pentru sportive la crearea unui loc de joacă pentru copiii spectatorilor, de la implementarea arbitrajului electronic la încercarea de a reduce plasticul folosit. În 2024, turneul s-a mutat din octombrie în februarie și tot atunci au reușit să cumpere o licență permanentă, asigurând continuitate pe termen lung.

Cheia succesului

Recent încheiată în februarie, a cincea ediție a avut cel mai puternic tablou, cu jucătoare din top 80 mondial, cei mai mulți spectatori, și a adus împreună pentru prima oară cele mai bune jucătoare ale României din ultimele generații. A fost și locul în care Simona Halep și-a anunțat retragerea, un moment despre care Patrick spune că va rămâne cel mai important și emoționant de când face evenimente. „Nu se compară nimic cu asta.”

Pentru antreprenorul de 28 de ani, cheia succesului stă în echipa pe care o are alături, căreia îi mulțumește mereu în discursurile sale și care s-a extins de la an la an, pe măsura ambițiilor și proiectelor tot mai mari. „Aș zice că avem și multe provocări să gestionăm creșterea pe care o avem, și succesul”, spune fostul jucător. „Important e că avem toți același obiectiv, avem fiecare un caracter frumos și ne înțelegem foarte bine. Și ne dezvoltăm, suntem foarte diferiți față de acum șapte-opt ani, când am început. Dar fără o echipă de genul ăsta nu poți să faci așa ceva și noi am demonstrat că asta e forța noastră.

E un punct-cheie pe care nu trebuie să-l pierdem.”

Alături de aceeași echipă, Patrick pregătește deja a șasea ediție Sports Festival, care va aduce o nouă premieră: pe 14 iunie, unul dintre cele mai mari staruri ale fotbalului mondial, brazilianul Ronaldinho Gaúcho va participa la un meci demonstrativ în BTarena, alături de Marco Materazzi, Wesley Sneijder și alte vedete internaționale.

Printre

planurile turneului de tenis rămân intenția de-a câștiga din nou premiul de cel mai bun turneu și visul de-a avea o campioană din România și la simplu.

Printre planurile turneului de tenis rămân intenția de-a câștiga din nou premiul de cel mai bun turneu și visul de-a avea o campioană din România și la simplu (la dublu a fost Irina Bara în 2021). Pe termen lung, e dorința unui upgrade la o categorie superioară, un turneu de 500 de puncte. Organizarea și facilitățile pe care le oferă sunt acolo, spun jucătoarele și antrenorii străini care îi vizitează, dar e nevoie de investiții mai mari și de o infrastructură mai bună, așa că echipa caută încă soluții pentru a avea mai multe terenuri de joc. Scopul final rămâne un impact tot mai vizibil în cultura tenisului local: prin oportunitatea oferită jucătoarelor locale, prin tribune pline în fiecare zi, prin exemplul și inspirația pe care le aduc industriei, care are acum mai multe turnee feminine și masculine de diverse categorii. „Încet, încet, în multe orașe se investește. Dar, cu siguranță, Transylvania Open a contat și contează mult, sunt oameni care vin aici, se uită, aspiră la ce e aici și cred că asta ajută mult tenisul românesc.” ⬤

PROFA DE VALORI

Alina Karina Nițu

aduce în fața elevilor ei modele în carne și oase

de Carmen Dumitrescu

„Mi

- am dorit întotdeauna să devin profesorul pe care mi - aș fi dorit să - l am eu”

Alina Karina Nițu este absolventă a Facultății de Litere din cadrul Universității din București, profesoară de limba și literatura română și doctor în filologie. Predă din 1997 la aceeași școală, din Rahova: „Mircea Sântimbreanu”. Principalul element care o individualizează pe Karina Nițu în peisajul acesta educațional actual e faptul că, pe lângă materia pe care le - o predă elevilor ei, ea îi pune în contact

cu valorile. O face periodic, în cadrul unor întâlniri organizate în școală, aducând în fața „copiilor ei”, așa cum le spune elevilor, oameni care sunt reprezentativi pentru anumite tipuri de valori. Respectul, implicarea, altruismul, curajul, patriotismul, talentul sunt toate întrupate de personalități ale vremurilor în care trăim și aduse în fața elevilor, pentru ca ei să-și poată pune ordine, la rândul lor, în propriile valori.

Pe lângă toate acestea, Karina Nițu este un profesor cu vocație, care nu doar predă, ci oferă puncte de stabilitate, care învață elevii nu doar să citească opere literare, ci să facă conexiuni între literatură și realitate, folosind des referințe din social-media, pentru că elevii de astăzi petrec o uriașă parte a timpului personal pe ecrane. Și atunci, chiar dacă la ore le ia telefoanele, pentru a se asigura de concentrarea lor pe parcursul actului didactic, Karina Nițu îi învață să înțeleagă ce citesc, folosind adesea referințe pe care ei le știu deja din mediul online. Și astfel, Karina Nițu e unul dintre acei profesori care poate spune că a văzut elevi supărați că se termină ora de curs.

Am purtat cu ea un dialog onest. Despre profesia de cadru didactic. Despre cum s - au schimbat generațiile din anii ’90 până azi. Dar, mai ales, despre cât de mult poate influența un profesor implicat viața unor oameni pe termen nelimitat.

Prima dată când discut cu oamenii despre profesiile lor îi întreb dacă au devenit ceea ce sunt pentru că au vrut sau pentru că a fost un concurs al împrejurărilor la mijloc. Care e situația în cazul dumneavoastră?

Indiscutabil, am devenit profesoară pentru că mi- am dorit și pentru că este singurul lucru pe care cred că am putut să îl fac foarte bine. A fost o chestiune de vocație. Pur și simplu, am știut că asta vreau să fac dintodeauna, pentru că am crescut înconjurată de profesori, mama a fost profesoară și toată copilăria mea s- a petrecut în mijlocul profesorilor, foarte aproape de școala în care am învățat.

Aș vrea atunci să știu povestea.

Proiecțiile pe care le aveați despre profesie s‑au suprapus peste ceea ce ați găsit în mediul educațional? A fost profesia asta, vocația asta, până la urmă, ceea ce v‑ați imaginat că va fi?

În mare, a fost așa cum mă așteptam să fie, însă să nu uităm că eu am început să lucrez pe la sfârșitul anilor ’80, când apele erau destul de tulburi încă în societate. Nu ca acum, dar într-un alt fel… Și am găsit în această școală niște profesori extraordinar de dăruiți, care m- au inspirat, așa cum m- au inspirat și profesorii pe care i- am avut în satul meu natal. Niciodată nu am crezut că într- o școală din București lucrurile ar putea să stea așa: am găsit în școala asta ceea ce am trăit în școala mea de acasă. Și de asta m- am simțit încă de la început acasă, în această școală și printre acești profesori. Am fost dirigintă de la bun început și m- am atașat de copiii mei.

Am știut că asta vreau să fac dintotdeauna, pentru că am crescut înconjurată de profesori, mama a fost profesoară și toată copilăria mea s-a petrecut în mijlocul profesorilor, foarte aproape de școala în care am învățat.

Cum erau copiii din anii ’90, comparativ cu generațiile acestea din prezent?

N - aș vedea o diferență majoră în ceea ce privește abordarea școlii. Întotdeauna clasele la care am predat au fost extrem de eterogene și atunci am fost nevoită să-mi adaptez discursul pedagogic acestei stări de lucruri. Și de la bun început am avut o comunicare, o chimie extraordinară cu elevii. Poate că generațiile nu s-au schimbat foarte mult, dar eu m- am schimbat. Pentru că am învățat de la ei, am învățat foarte mult de la copii.

Am făcut liceul la Bacău, eu copilărind lângă Bacău, într- un sat care se numește Nicolae Bălcescu, unde mama era profesoară, a fost chiar și directoarea școlii. Am terminat, deci, liceul în ’89, cu puțin timp înainte de Revoluție și apoi am venit la București, să fac Facultatea de Litere, și aici am și rămas. Am făcut apoi masteratul, doctoratul și de când am terminat facultatea predau la aceeași școală din Rahova, școala „Mircea Sîntimbreanu”. Deci din ’97 predau limba și literatura română la aceeași școală.

Dar a schimbat tehnologia structura internă a generațiilor? Indiscutabil. Dar nici elevii din anii ’90 nu erau foarte coerent și corect angrenați în ceea ce înseamnă educația, pentru că nu aveau cărți, pentru că veneau din familii modeste, ele însele cu o educație precară. Prima dată când am ajuns în cartierul Rahova a fost după ce mi-am luat repartiția, după examenul de titularizare, și a fost un șoc cultural. Uite, un exemplu: copiii mei au fost prima dată cu mine la Muzeul Antipa, la Muzeul de Istorie, la Grădina Zoologică, ei trăind în București! Ei nu erau duși. Au fost copii

care au fost cu mine pentru prima dată cu metroul. Și îmi amintesc că primeau totul cu bucurie. Și asta nu s- a schimbat. Copiii sunt la fel, dacă știi cum să lucrezi cu ei. Discursul meu, în schimb, s - a schimbat, pentru că, deși copiii sunt aceiași, ceea ce se întâmplă la nivel social e diferit față de anii ’90.

Ce‑i influențează?

că în momentul acesta, în zilele noastre, copiii nu se mai uită la televizor, nici măcar la filme. Atenția lor e acum concentrată asupra telefonului, pe acele rețele de socializare, unde petrec foarte mult timp. TikTok, Instagram sunt locurile unde ei se întâlnesc și e un paradox că atunci când le cer să caute referințe pe o anumită temă, nu reușesc să o facă eficient. Pentru că nu știu să caute. Iar eu le spun mereu că ăsta e marele paradox al vremurilor: când avem atâta acces la informație, nu suntem în stare să o verificăm, când avem atâta acces la comunicare, nu suntem în stare să comunicăm.

Și dacă am ajuns la gândirea critică și la discernământ, având în vedere vremurile pe care le trăim, cum le aduceți gândirea critică la clasă?

Noi avem orele de literatură, în care citim, comentăm, învățăm să înțelegem ce citim și să receptăm corect. Fiecare oră de literatură e o disecție: luăm textul, îl întoarcem, facem analogii și apoi trecem către realitate. Pentru că în felul ăsta accesul lor către înțelegere este mult ușurat. Și nu fac altceva decât să-i călăuzesc pe drumul ăsta. Și în plus avem și ore de comunicare.

Ăsta e marele

paradox al vremurilor:

când avem atâta acces la informație, nu suntem

Pe mine, ca profesor, la clasă nu mă afectează foarte mult partea asta de tehnologie, pentru că noi le luăm telefonul în timpul orelor. Este regulă dintotdeauna la noi în școală, să organizăm orele fără telefoane. Iar eu apelez destul de des la referințe din social media ca să îi țin atenți, chiar dacă nu folosesc device - urile. Referințele la social media sunt importante, pentru că așa fac conexiuni, pentru că eu nu pot să lucrez cu ei fără să le stimulez gândirea critică. Și cred că nu există nicio lecție în care să nu fac un salt în realitate. Dar ce este interesant este

în stare să o verificăm, când avem atâta acces la comunicare, nu suntem în stare să comunicăm.

Orele sunt vii, sunt firești și cred că cea mai mare bucurie a mea e să-i văd că sunt triști că se termină ora.

Știu că faceți și multe activități suplimentare, proiecte suplimentare.

De ce le considerați importante pentru dezvoltarea copiilor?

Le văd esențiale, pentru că simt că e datoria mea să le lărgesc orizontul și să- I împământez mai bine. Copiii ăștia nu au rădăcini puternice și au nevoie de ele. E principala responsabilitate a unui dascăl, să-i facă să crească frumos și să se dezvolte frumos. E lucrul care mă interesează cel mai mult. Nu notele pe care le iau, nu rezultatele la examene. Pe mine mă interesează să devină oameni și să fie asumați. Prefer să aud de la ei ceea ce gândesc cu adevărat, nu ce își imaginează ei că aș vrea eu să

aud. Și mai vreau de la ei să învețe să recunoască atunci când greșesc, pentru că și eu sunt un profesor care recunoaște atunci când nu știe ceva sau își cere scuze când a greșit. Eu îmi cer scuze când întârzii, îmi cer iertare când greșesc și îi învăț și pe ei că e ceva firesc. Sunt foarte mândră de întâlnirile mele de la Consiliul Elevilor pe care îl coordonez în școală de 10 ani. De acest proiect sunt foarte atașată, pentru că i - am văzut și relevanța, și sensul și eficiența. Pentru că lasă urme adânci în conștiința lor. Eu am mai dat interviuri despre acest demers. Aceste întâlniri se adresează tuturor elevilor din școală și colegilor, dar și părinților. Le - am început în 2014 și sunt niște întâlniri informale pe care le-am numit Lecții De Viață cu oameni valoroși din societate, reprezentativi pentru valorile în care e

Mie mi se pare uriașă, apăsată și definitorie această amprentă pe care profesorul o lasă asupra elevului.

bine să credem. Mi- am ales cu mare grijă invitații, iar întâlnirile sunt fabuloase. Am simțit că acești copii au nevoie de repere morale și le - am oferit aceste repere, prin invitații pe care i- am avut. Inclusiv foștii mei elevi participă la ele, unii vin chiar de departe ca să participe la aceste întâlniri.

Dacă ar fi să discutăm un pic despre relația profesor‑elev, câtă amprentă își pune un profesor pe viața unui copil?

Mi - am dorit întotdeauna să devin profesorul pe care mi- aș fi dorit să-l am eu. Asta încerc în continuare să fac, încă n- am reușit și cred că mai am mult de învățat ca să ajung la asta. Mie mi se pare uriașă, apăsată și definitorie această amprentă pe care profesorul o lasă asupra elevului. ⬤

SURSE FOTO: Cristina Anghel, Photo Tailors Studio

Carmen Dumitrescu Jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată. Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre publicațiile cu care a colaborat de - a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată în cadrul Galei Superscrieri în anul 2019. Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, în cadrul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitor, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.

REȚETA DE SUCCES A UNUI ANGAJATOR DORIT

BAT și cei patru piloni ai bunăstării

de Cati Lupașcu

Acum aproape trei decenii, BAT punea prima cărămidă la temelia Fabricii din Ploiești, marcând începutul unei investiții ambițioase. Astăzi, compania este o prezență puternică în economia României, unul dintre cei mai mari contribuabili la bugetul de stat și un angajator strategic.

„Din 1996, când am început construcția fabricii de la Ploiești, numărul angajaților a crescut constant, ajungând să se tripleze în ultimii zece ani până la un prag de circa 3.400 în prezent, în cele trei entități economice, între care se numără și centrul integrat de servicii, unul dintre cele mai mari ale Grupului. BAT România este, de asemenea, centru de coordonare a businessului în cele 13 piețe dinamice incluse în Aria Europa de Sud Est, cu o echipă impresionantă de oameni talentați, creativi și bine pregătiți în diverse domenii, care oferă de la București expertiză și resurse în proiecte derulate la nivel de arie sau regional, contribuind astfel la capacitatea organizației de a se adapta și de a crește sustenabil într-un mediu în continuă schimbare”, a precizat Yulia Begemann, Director Resurse Umane, Cultură organizațională și Incluziune al Ariei Europa de Sud Est, BAT.

Conform liderului HR, BAT România recrutează în medie 250 de angajați anual în unitatea comercială și în fabrică și are un sistem de management al talentelor foarte bine pus la punct: „Programul nostru de Management Trainee aduce anual tineri profesioniști în primele lor poziții manageriale imediat după universitate. De asemenea, reușim să atragem și să integrăm profesioniști cu experiență, cărora le oferim oportunități interesante conform experienței și abilităților lor de leadership”.

Angajator de

Top

În 2025, BAT România a primit certificarea Angajator de Top din partea Top Employers Institute.

Această certificare este acordată în urma unui proces complex de evaluare, derulat de Top Employers Institute asupra unor practici interne precum strategia de resurse umane, mediul

de lucru, atragerea talentelor, învățarea, diversitatea și incluziunea, bunăstarea și altele. Iar rezultatul este o recunoaștere a eforturilor companiilor de a crea un loc de muncă în care angajații se simt sprijiniți, apreciați și încurajați să se dezvolte:

„Certificarea demonstrează că BAT România oferă cea mai bună experiență și un mediu profesional atractiv pentru angajații noștri la toate nivelurile și creează, în același timp, o responsabilitate uriașă: aceea de a depăși constant standardele de excelență în practicile destinate angajaților noștri, recunoscând valoarea importantă și contribuția pe care ei o generează pentru o creștere durabilă a afacerii și a echipelor, deopotrivă”.

Incluziunea nu este un slogan pe perete sau o cifră din raport

Incluziunea și diversitatea se numără printre valorile de bază ale organizației BAT, ține să sublinieze Yulia Begemann, convinsă că puterea unei companii provine din diversitatea de culturi, personalități, experiențe și perspective. „BAT este o afacere globală cu mai multe categorii de bunuri de larg consum, iar scopul nostru este să creăm un viitor mai bun – A Better Tomorrow™. În BAT România avem în prezent o echipă diversă cu peste 21 de naționalități și 48% femei în funcții de conducere. Avem angajați care aparțin diferitelor confesiuni religioase și echipe formate din generații diverse, de la Baby Boomers și Generația X la Millennials și Gen Z, așa că pentru noi incluziunea nu este un slogan pe perete sau o cifră din raport, este parte din cultura noastră, din comportamentul și modul de lucru”.

Cei patru piloni‑cheie ai beneficiilor

Locul de muncă se transformă însă rapid, iar nevoile și așteptările angajaților se diversifică cu aceeași viteză. BAT a înțeles însă că succesul este direct legat de bunăstarea celor care formează echipa.

„În mod cert, așteptările oamenilor au evoluat, iar noi am înțeles asta și ne adaptăm permanent pentru a ne asigura că rămânem un angajator atractiv”, dă asigurări liderul HR.

Conform ei, abordarea BAT include patru piloni-cheie ai beneficiilor, respectiv: beneficii fizice, în plan emoțional, financiare și sociale, dar și programe care sprijină o persoană în întregul ei, „prin asigurarea unei stări de bine complete, care adresează nevoi diverse”.

Concret, în ultimii ani, BAT a dezvoltat politici de lucru bazate pe flexibilitate și pe munca la distanță, în funcție de nevoile de business și ale diferitelor roluri. Pentru că, spune Yulia Begemann, în vreme ce unele domenii au necesitat prezență la fața locului, în altele s- a putut lucra la fel de eficient și într-un cadru mai flexibil:

„De aceea, ne concentrăm mai degrabă pe rezultate și pe impactul generat decât pe numărul efectiv de ore lucrate. Scopul este să le oferim angajaților autonomie și posibilitatea de a alege, păstrând în același timp productivitatea și coeziunea echipei”.

O abordare holistică a stării de bine

Foarte importantă este însă abordarea holistică a stării de bine. În acest sens, BAT oferă sprijin prin servicii de consiliere psihologică, sală de sport și de yoga la birou și programe de informare susținute de experți cu renume în diverse domenii.

Pentru noii părinți, compania oferă flexibilitate crescută a lucrului de la distanță, „știm foarte bine că aceasta este o tranziție importantă în viață”, iar pentru angajații care participă la inițiative de CSR sau care fac voluntariat în afara companiei, oferă zile libere suplimentare, „ca o dovadă în plus a angajamentului nostru față de responsabilitatea socială”.

„Obiectivul nostru este să creăm un mediu de lucru în care angajații se simt împuterniciți, implicați și sprijiniți, pentru a se dezvolta personal și profesional și pentru a crea, la rândul lor, valoare și performanță pentru business. Creștem constant cu ajutorul feedbackului primit de la angajați, urmărind cu atenție tendințele pieței și asigurându-ne că ne păstrăm agilitatea și relevanța ca angajator”, a punctat Yulia Begemann.

YULIA BEGEMANN, Director

Resurse Umane, Cultură organizațională și Incluziune al Ariei Europa de Sud‑Est, BAT

Yulia Begemann: Succesul este rareori un efort individual

Cred că imaginea locului de muncă global evoluează constant, iar cei mai buni profesioniști sunt cei care nu încetează niciodată să învețe și rămân deschiși către noi perspective.

Lucrul într-o organizație globală înseamnă interacțiune cu oameni din medii și cu moduri de gândire diferite, așa că deschiderea către diversitate și incluziune este cheia, împreună cu capacitatea de a construi conexiuni puternice și de a lucra în echipă. Într-o organizație globală, succesul este rareori un efort individual.

Oamenii sunt principala forță motrice din spatele transformării afacerii noastre, cu abilități valoroase în domenii precum tehnologie și inovație, leadership și viziune strategică, ambiție, curaj și rezistență.

Sfatul meu este ca acești profesioniști să-și dezvolte curiozitatea, deschiderea, curajul și abilitățile de colaborare. Industria noastră trece prin una dintre cele mai profunde transformări din evoluția sa, o etapă extraordinar de interesantă pentru cei care sunt dornici să schimbe status-quoul și să modeleze viitorul.

Manager european

sau om fără relief?

„Pentru a înțelege Europa, este important să îți cunoști țara, așa cum este, cu bune și rele˝

de Dan Luca, Vicepreședinte, Euractiv

Adeveni cetățean global înseamnă a trăi cu un simț al responsabilității față de întreaga lume, având deschidere și respect față de diversitatea culturală, socială și economică.

Este un proces continuu de învățare și adaptare, iar fiecare pas contează.

Educație și competențe

Mă bucur că discutăm serios la nivel european despre educație și competențe. Are legătură mare cu economia, cu societatea în care trăim.

Acum vreo 10 ani, când faimosul concept de Industry 4.0 apărea, am încercat să înțeleg cu ce resursă umană se va face această revoluție industrială. Să fiu sincer, erau puține răspunsuri concrete, atât din partea

sistemelor educaționale, cât și din punct de vedere al liderilor europeni. Știam doar că adaptabilitatea resursei umane la schimbările economice și sociale necesită un mix de competențe tehnice, soft skills și o mentalitate flexibilă.

Conceptul EUROMANAGER

Ceea ce m - a fascinat însă, iar anii petrecuți în Asociația Studenților Europeni au avut un impact enorm, a fost conceptul de EUROMANAGER. Adică, mai direct spus, ce abilități sunt necesare pentru a conduce structuri europene, în special cele din sectorul privat. Poate să fie o multinaţională, un „campion industrial european” chiar, dar poate să fie și un IMM care

prestează servicii în două -trei țări europene. Aceste locuri de muncă nu sunt doar la Bruxelles, le întâlnim peste tot la nivelul țărilor membre, cu siguranță și în România.

Să completăm pe linia punctată, pentru a schița un plan pentru o carieră de succes la nivel european. Ce competențe trebuie să aibă un astfel de manager european și cum poate să le dobândească?

Rostogolim câteva idei, pentru a stimula creativitatea în evaluări personale.

Recomandarea principalã este de a avea o abordare integrată, vizualizând în permanenţã cele trei paliere ale educației: formală, nonformală și informală. În sistemul educațional clasic, e nevoie de o

ofertă care prezintă noțiunile de bază: instituții, sisteme politice, istorie, economie, legislație și chiar elemente de cultură.

„Pentru a înțelege Europa este important să îți cunoști țara ta, așa cum este, cu bune și rele”, îmi preciza cineva în primele întâlniri din Bruxelles. Sistemul educațional trebuie să realizeze conexiuni permanente între ecosistemul european și țesutul național, atât la nivel de administrație, cât și în sectorul privat și la nivel de societate civilă. Într- o lume din ce în ce mai globalizată, e esențial să avem o viziune deschisă asupra Europei și a lumii, dar fără să ne neglijăm propria identitate națională. Fără rădăcini, fără repere, fără identitate clară, un astfel de om poate fi ușor influențat de curente externe. Fără să aibă o bază solidă pe care să se sprijine, e tipul omului fără relief, fără personalitate și verticalitate!

Și mai este ceva important! Este nevoie să ne actualizăm constant cunoștințele despre propria țară, la fel cum facem cu informațiile despre lume. O națiune este în continuă schimbare – economic, cultural, social și tehnologic – și a rămâne conectat la aceste evoluții înseamnă să fim în realitatea națională.

Toate națiile Europei sunt minorități în simfonia europeană

Partea de mobilități europene este fantastică și nu este nicio surpriză că Erasmus este unul dintre cele mai notorii și plăcute branduri de-a lungul continentului european. Programul trebuie să evolueze, să fie mult mai incluziv, să devină un program pentru tineretul european, nu doar pentru studenți. Tinerețea este momentul perfect pentru explorare, pentru acceptarea necunoscutului și pentru descoperirea propriilor limite. Aprecierea misterelor și ieșirea din zona de confort ne ajută să creștem, să ne dezvoltăm gândirea critică și să învățăm lucruri pe care altfel nu

le - am fi descoperit.

Puțini înțeleg în mod real aportul educației nonformale în construcția Europei. A lucra în rețele deschise, în care interacționezi încă de la o vârstă fragedă cu alte culturi, te schimbă. A înțelege că toate națiile Europei sunt minorități în simfonia europeană necesită o schimbare de atitudine, necesară, cred eu, pentru a fi cu adevărat un euromanager.

Proiectul Universităților de Vară îl voi recomanda cu dragă inima toată viața. E o adevărată terapie de grup cu final așteptat, mentalitate europeană. Universitățile de Vară sunt precum un distribuitor de vise. Ele oferă nu doar cunoștințe, ci și inspirație, conexiuni și oportunități care pot contura viitorul.

Deveniți o voce!

Educația informală cuprinde învățarea continuă din experiență, interacțiuni și autodidactism. E nevoie de lectură constantă despre economie, afaceri și tendințe europene. Recomand chiar, progresiv, prezentarea publică a ideilor. Nu rămâneți doar la stadiul de receptor, deveniți o voce, colaborați constant cu profesioniști din diferite culturi.

Trăim într- o epocă a schimbărilor rapide, unde tehnologia, valorile și perspectivele evoluează constant. Să fim prezenți și ancorați în timpul nostru înseamnă să înțelegem contextul actual și să ne folosim resursele pentru a contribui la viitor. La nivel european este de apreciat o persoană care are inițiativă, e sinceră și disponibilă. Nimeni nu dorește să interacționeze cu oameni închistați, pentru că, vezi, Doamne!, așa e cultura țării din care vin ei, sau cu unii care se plâng în permanenţă. Ne lăsăm problemele acasă și privim spre viitor. Asta e Europa ! Nu există un „Big Brother” care să dicteze fiecare pas, iar succesul unui manager european vine din autonomie, viziune și înțelegerea profundă a structurilor pe care le conduce. A fi lider într-un

Dan Luca este Vicepreședintele Euractiv, o companie media la Bruxelles unde lucrează 25 de naționalități. A participat în 1995 la Universitatea de Varã AEGEE din Montpellier (Franț a), a efectuat un stagiu la Parlamentul European (1996), a finalizat un master la Bruxelles (1998), iar acum prezintă cursul Sfera Publică Europeană masteranzilor de la SNSPA.

mediu european nu înseamnă doar aplicarea unor reguli fixe, ci capacitatea de a naviga printre complexități, de a lua decizii strategice și de a construi echipe solide într-un cadru multicultural.

Într- o lume în care suntem mereu bombardați cu informații și evenimente, e ușor să te simți prins într- o spirală de reacții emoționale. Însă, adoptarea unei perspective mai calme și analitice poate ajuta enorm la înțelegerea situațiilor într-un mod mai echilibrat.

Succes! Merită încercată Europa! E plăcut să fim cetățeni globali! ⬤

AI și liderii, parteneri sau rivali în fotoliul de CEO?

de Cati Lupașcu

I

nteligența Artificială transformă deja industrii întregi, remodelând viitorul cu o forță incontestabilă. O forță care stârnește un entuziasm enorm, dar și temeri în fața imprevizibilului. Pentru că, deși e clar, Inteligența Artificială ne face viața mai ușoară și creează oportunități noi, pe măsură ce tehnologia avansează, nu de puține ori simțim că ne și complică existența.

„Impactul AI este încă mult subevaluat, dar valul schimbării pe care îl va aduce va avea forța unui tsunami. În primă fază, va «demola» multe dintre structurile tradiționale pe care le considerăm stabile astăzi, dar acest proces va crea spațiu pentru noi modele economice, industrii și soluții”, este convins Emil Muthu, CEO Neurony Solutions , o companie cu aproape două decenii de experiență în dezvoltarea de software.

De ce ca un tsunami

De ce va avea AI puterea unui tsunami? Pentru că, explică el, și AI este parte dintr-un proces evolutiv care, de multe ori, vine cu un impact mult mai mare decât ne-am putea imagina: „Istoria ne arată că fiecare inovație majoră – fie că vorbim despre motorul cu abur, electricitatea, radioul sau internetul - a transformat profund nu doar modul în care funcționăm, ci și valorile societății”. Iar aceste transformări nu vin fără costuri, ține să avertizeze: „Dacă privim la Revoluția Industrială, de exemplu, începuturile ei au fost marcate de abuzuri, copiii din clasa muncitoare lucrau în condiții dure, fără legi care să le protejeze drepturile sau sănătatea. A fost nevoie de ani de zile și de presiune

socială pentru ca astfel de practici să fie reglementate, iar drepturile fundamentale să fie recunoscute”.

Acum, Inteligența Artificială se află într-o etapă similară, spune el, beneficiile pe termen lung sunt imense, dar riscurile nu pot fi ignorate. Fără o reglementare atentă și o înțelegere profundă a implicațiilor etice, economice și sociale, există riscul ca tehnologia să amplifice inegalitățile sau să genereze noi forme de abuzuri.

Riscurile

pe termen mediu

Pe termen mediu, susține Emil Muthu, adoptarea pe scară largă a AI și a roboticii promite să aducă o prosperitate greu de imaginat astăzi. Totuși, această prosperitate riscă să fie distribuită inegal: „Concentrarea beneficiilor în mâinile unei minorități poate amplifica inegalitățile sociale și economice, creând tensiuni profunde în societate. Mai mult, posibilitatea indivizilor de a se diferenția prin intelect sau idei inovatoare ar putea scădea, pe măsură ce AI preia o parte semnificativă din sarcinile creative”. Iar această situație, din punctul lui de vedere, ar putea limita mobilitatea socială și economică, punând presiune pe modelele democratice actuale și accelerând nevoia de reforme sociale și politice.

Beneficiile majore

De cealaltă parte însă, deși riscurile sunt evidente, oportunitățile aduse de AI sunt la fel de impresionante. Iar câteva domenii unde impactul poate fi revoluționar, așa cum anticipează CEO Neurony Solutions, ar fi:

Educație

Inteligența artificială poate democratiza educația, transformând-o într-un serviciu personalizat. Oricine vrea să învețe va avea acces la un „super profesor” disponibil 24/7, capabil să adapteze lecțiile la nevoile și nivelul fiecărui individ. Educația va deveni accesibilă și personalizată, iar costurile aproape inexistente vor permite dezvoltarea unei pasiuni autentice pentru învățare. În această paradigmă, educația ar putea deveni pentru mulți o activitate explorată din plăcere, la fel cum pictura este pentru un artist amator. Dar, în același timp, învățământul obligatoriu va dispărea ca relevanță în fundal.

Dezvoltarea software ului

Industria software va trece printr-o transformare fundamentală. Majoritatea aplicațiilor actuale vor fi înlocuite de AI-uri capabile să acceseze direct sursele de date și să ofere soluții integrate și personalizate. În același timp, procesul de dezvoltare a software-ului va deveni mai rapid și mai accesibil, permițând chiar și celor fără cunoștințe tehnice să creeze soluții complexe.

Servicii de suport și asistență Operațiunile de suport, de la relații cu clienții la taskuri administrative, vor fi automatizate aproape în totalitate. AI va prelua sarcinile repetitive, reducând costurile operaționale pentru companii și crescând eficiența în toate industriile.

Cercetare științifică

Inteligența artificială accelerează deja ritmul descoperirilor științifice. Un exemplu notabil este sistemul AI AlphaFold, dezvoltat de DeepMind, care a rezolvat o problemă științifică

veche de zeci de ani: prezicerea structurii tridimensionale a proteinelor doar pe baza secvenței de aminoacizi. Impactul acestei tehnologii este uriaș, AlphaFold a determinat structura a peste 200 de milioane de proteine din peste un milion de specii, deschizând calea către inovații medicale de vârf.

Astrofizică

În astrofizică, AI joacă deja un rol central în accelerarea descoperirilor. De exemplu, rețelele neuronale au permis telescopului spațial Kepler să analizeze un volum uriaș de date despre stele și să identifice semnale subtile de exoplanete care fuseseră inițial trecute cu vederea. În 2017, AI a contribuit la descoperirea unei a opta planete care orbitează steaua Kepler-90, un exemplu clar al potențialului acestei tehnologii în explorarea spațială.

Minte creativă, ADN de antreprenor

Emil Muthu nu este însă doar un specialist de excepție, ci și un antreprenor cu viziune. Sub conducerea sa, Neurony Solutions a devenit un motor de inovație, dezvoltând soluții ce au revoluționat mai multe industrii. De la aplicații precum rezervările de săli de ședințe sau mese la restaurante, până la utilizarea blockchainului, AI și crearea de platforme ce transformă domenii precum contabilitatea sau recrutarea, toate aceste proiecte, deși par să abordeze provocări diferite, din domenii diferite, au un numitor comun: au trecut prin aceeași „forjă”, Neurony Solutions, un loc în care ideile prind contur și devin soluții concrete.

ethosul antreprenorial, acel spirit „descoperitor care ne determină să explorăm permanent idei noi și să le transformăm în realitate”, afirmă Emil Muthu.

EMIL MUTHU, CEO Neurony Solutions

Care este acel fir invizibil ce le leagă și le transformă din simple idei în instrumente cu adevărat inovative? Ei bine, „firul invizibil” care unește toate proiectele acestea este

„Acesta este ADN-ul nostru: curajul de a testa limitele, de a lansa proiecte cu potențial ridicat și de a învăța din fiecare experiență, fie ea un succes sau o provocare. Exact acest spirit antreprenorial, de a transforma ideile în soluții concrete, este firul invizibil care leagă toate proiectele din forja Neurony”.

Lider în era AI

Dar, succesul antreprenorial al lui Emil Muthu nu se măsoară doar prin realizările sale personale ori de business, ci și prin felul în care a construit și ghidat o echipă capabilă să își asume riscuri calculate, să colaboreze eficient și să transforme ideile inovative în soluții concrete.

Cum se schimbă rolul unui lider când AI devine o componentă esențială în dezvoltare, în deciziile de zi cu zi? Ce înseamnă cu adevărat să fii lider în această eră în care tehnologia evoluează mai rapid decât am putea anticipa? Sunt liderii parteneri sau rivali cu AI în fotoliul de CEO?

„Cu siguranță, parteneri”, spune tranșant Emil Muthu. Inteligența Artificială este un instrument, nu un înlocuitor: „Rolul unui CEO nu se limitează la luarea unor decizii bine informate pe baza datelor, ci implică viziune, intuiție și, mai presus de toate, înțelegerea oamenilor, lucruri pe care AI, în forma sa actuală, nu le poate replica. Așadar, AI poate completa, nu concura, cu un lider uman”.

Și, ca partener, AI are capacitatea de a transforma modul în care liderii iau decizii.

Pentru că, detaliază Muthu, într-un context economic tot mai complex, AI poate analiza volume uriașe de date întrun timp record, poate detecta tendințe și poate identifica oportunități sau riscuri pe care le-am putea rata. „Dar interpretarea acestor informații și integrarea lor într-o strategie coerentă rămân atribuțiile liderului”.

De asemenea, mai spune Emil Muthu, AI poate prelua sarcinile operaționale repetitive, eliberând timpul și energia liderilor pentru a se concentra pe ceea ce contează cu adevărat: crearea de valoare, dezvoltarea echipei și anticiparea direcțiilor de piață.

Dar mai presus de toate acestea rămâne leadershipul autentic. Iar acesta „implică empatie, comunicare și capacitatea de a inspira, trăsături profund umane, care vor rămâne esențiale indiferent de cât de avansată devine tehnologia”. ⬤

CARMEN F. IONIȚĂ: Prizonierii nesfârșitei „to - do list”

„Cu toții ne dorim validarea celor din jur, așa că ajungem să ne definim succesul după cum este el înțeles în textura socială de care aparținem”

de Cati Lupașcu

Trăim într-o cultură în care a face devine sinonim cu a fi valoros. O cultură ce impune un ritm frenetic, în care, odată intrați, ajungem să credem că ne merităm locul doar în măsura în care suntem activi, eficienți, ocupați. Nu e de mirare, așadar, că inconștient, mulți dintre noi se simt vinovați atunci când, pur și simplu, iau o pauză.

„Avem nevoie de un anumit nivel de stres pentru a progresa”, susține Carmen F. Ioniță, doctor în psihologie. Însă, avertizează ea, „percepția că suntem în permanență contra timp, că nu există o zi în care nu sunt urgențe, că nu reușim să facem cât ar trebui”, depășește acest nivel sănătos de stres și conduce la ceea ce numim stres cronic. Și, chiar dacă nu toți reacționăm la fel la stresul cronic(1), ritmul acesta alert are urmări. Ne epuizează resursele fizice și mintale, ne erodează răbdarea, ne afectează somnul, relațiile și, treptat, ne schimbă felul în care ne raportăm la muncă, la noi înșine.

Creierul și stresul

Ce se întâmplă, de fapt, în creierul nostru atunci când este ținut permanent sub asediu de stres?

„Sistemele noastre nervoase sunt inundate de hormonii stresului (glucocorticoizi). Pe termen lung, acest lucru nu doar că ne afectează starea de bine, dar ne îngreunează și capacitatea de a ne îndeplini sarcinile. Dacă stresul acut ne ajută să reacționăm și să găsim resurse,

stresul menținut pe perioade lungi duce ușor- ușor la deteriorarea stării de bine. La nivelul creierului, receptorii pentru glucocorticoizi se găsesc în zone implicate în memorie și în reglarea emoțională, iar efectul acumulării acestor hormoni este toxic, conducând la modificări structurale și funcționale”, explică dr. Carmen F. Ioniță.

Avem nevoie de rutine de odihnă

Creierul nostru este capabil să se adapteze la stimulii din mediul înconjurător, există însă limite ale acestei adaptabilități. Care sunt mecanismele neuropsihologice care pot ajuta sau, dimpotrivă, pot ceda sub presiunea constantă a stresului?

„De obicei, ne planificăm odihna de câteva ori pe an, însă ritmul la care ne supunem corpul nu este compatibil cu acest mod. De aceea, avem nevoie de rutine de odihnă integrate și zilnic, săptămânal, lunar, pentru a ne calma sistemele nervoase. Există un studiu care a arătat chiar că ne putem scădea nivelul de epuizare, dacă luăm pauze în care există și o interacțiune pozitivă(2)”, spune Carmen.

În caz contrar, avertizează, „ajungem inconștient să asociem a face cu a ne merita locul în lume și asta nu ușurează deloc lucrurile. Ne agățăm de dorința de a ajunge în sfârșit cu lista de to‑do completă ca și când doar atunci merităm odihna”.

Carmen F. Ioniță a studiat psihologia în Marea Britanie, Universitatea din Salford. Fascinată de creierul uman, a continuat apoi cu un master în neuroimagistică. În 2021, a obținut titlul de doctor în psihologie la Universitatea Manchester. În afara laboratoarelor de cercetare, Carmen a fost trainer în medii academice, ONG și corporate. Face parte din echipa Pagina de Psihologie și, ca ieșire din ritmul cotidian, caută, colecționează și scrie poezie. Din când în când, organizează în cabinet ateliere de psihoterapoezie.

Și există multe explicații pentru acest mecanism, detaliază ea, de la cum ne - am construit stima de sine (prin palmaresul de reușite academice, iar mai apoi, profesionale) la ce valorizează spațiul socio - cultural în care ne oglindim.

A face vs a merita

Când succesul academic sau profesional devine singura măsură a valorii personale, iar odihna este considerată un „premiu” pe care îl obții doar atunci când „termini totul”, e ușor să devii prizonierul acestui mecanism.

„Rar aud persoane care -și fac complimente legate de cât de odihnite arată, pentru cât de multă grijă au de relațiilor lor sau pentru sentimentul de siguranță pe care îl creează celor din jur. Deci, este de înțeles, în acest context, natura presiunii pe care ne - o punem fiecare pe umeri. Cu toții ne dorim validarea celor din jur, așa că ajungem să ne definim succesul după cum este el înțeles în textura socială de care aparținem. Poate o întrebare pe care să o revizităm din când în când ar fi: Îmi place persoana care devin în acest spațiu și având acest ritm în care lucrez? ”.

Faliile relaționale

Mecanismele de adaptare la stres sunt utile în a face față cotidianului. Totuși, atunci când presiunea devine prea mare, sunt afectate nu doar funcțiile cognitive, ci și echilibrul emoțional. Iar asta se reflectă nu doar asupra

Referințe:

fiecărui individ ci și asupra relațiilor interpersonale. Cum afectează stresul relațiile cu colegii de echipă?

Pentru a răspunde, Carmen face referire la un studiu(3) din 2014, care a investigat schimbările în funcționarea creierului în cazul stresului cronic. Concluziile cercetării arată că, în gestionarea emoțiilor negative, persoanele cu burnout au întâmpinat dificultăți mai mari decât grupul de control. Totuși, subliniază ea, în lipsa unor studii longitudinale, nu putem ști cu certitudine dacă burnoutul a dus la aceste schimbări în funcționarea creierului sau dacă, dimpotrivă, aceste schimbări au fost un factor de risc pentru dezvoltarea burnoutului:

„Pare că stresul cronic ne lasă cu o capacitate redusă de a gestiona emoțiile negative. Dacă adăugăm acestui tablou și o încărcare mare de taskuri și recompense concrete legate exclusiv de rezultat, este de înțeles că rămâne foarte puțină atenție pentru relațiile cu ceilalți. Ne întâlnim la happy hours o dată pe lună și în team building o dată pe an. Dar, când toate tensiunile rămase nerezolvate despart echipa, ne e greu să petrecem timp ca și când nimic nu s- ar fi întâmplat cu colegul care a fost pasiv-agresiv într-un meeting, sau cu managerul care nu a avut timp să ne asculte empatic când n-am reușit să terminăm un proiect la timp, pentru că s - a îmbolnăvit copilul. Se văd atunci aceste falii relaționale care se creează între oameni în interacțiunile zilnice”. ⬤

(1) Lupien, S. J., Juster, R. P., Raymond, C., & Marin, M. F. (2018). The effects of chronic stress on the human brain: From neurotoxicity, to vulnerability, to opportunity. Frontiers in neuroendocrinology, 49, 91-105.

(2) Hall, L. H., Johnson, J., Watt, I., & O’Connor, D. B. (2024). Could breaks reduce general practitioner burnout and improve safety? A daily diary study. Plos one, 19(8), e0307513.

(3) Golkar, A., Johansson, E., Kasahara, M., Osika, W., Perski, A., & Savic, I. (2014). The influence of work-related chronic stress on the regulation of emotion and on functional connectivity in the brain. PloS one, 9(9), e104550.

Cum poate stresul organizațional să consolideze relațiile și reziliența colectivă

Deși stresul și oboseala pot conduce spre izolare, cea mai bună cale de ieșire este construirea unor relații de încredere în cadrul echipei. Oamenii duc greul mai ușor împreună. Așa că, în momentele de stres organizațional, este important să facă echipă pentru a înfrunta problema, mai degrabă decât să se izoleze în bule de tipul us vs. them. Astfel, presiunea externă poate deveni un factor care unește o echipă, mai ales atunci când aceasta a investit suficient timp și energie în cultivarea unor legături autentice. O echipă care reușește să navigheze inteligent conflictele poate folosi stresul ca pe o oportunitate de consolidare. Nu cred că oamenii sunt responsabili individual pentru a-și reduce nivelul de stres, pentru ca apoi să poată cultiva relații bune. Aceste relații pot apărea chiar din locuri profund imperfecte. În momentele cele mai provocatoare, dacă reușim să găsim suficientă deschidere din interior și înțelegere față de cealaltă parte, putem depăși mult mai ușor propriile obstacole în relațiile noastre.

Aș fi tentată să spun că burnoutul angajaților este un semnal de alarmă organizațional mai mult decât o responsabilitate individuală care trimite către ce nu a gestionat bine persoana. Avem nevoie să mutăm perspectiva de la individ către ce face organizația pentru a facilita dezvoltarea rezilienței în echipă. Angajații ajung să aibă încredere în lideri atunci când se simt ascultați, validați, apreciați pentru ce fac bine, sprijiniți în a se dezvolta profesional, atunci când primesc ghidaj, când simt că au loc să participe la luarea deciziilor.

N.R. Toate referințele științifice citate apar în varianta online a articolului.

REMOTE SAU BACK IN THE OFFICE?

Ce își doresc angajații și cum impactează remote ‑ul cultura organizațională

de Mădălina Cazamir, Group Marketing & Communication Director Farmexim Help Net

S untem în 2025 și navigăm în lumea interesantă – și, uneori, complicată - a muncii la distanță.

Ceea ce era înainte de anul 2020 considerată drept condiție de lucru inovatoare este astăzi normă și mod de lucru normal. Vremurile în care exista doar un program fizic par de mult uitate, iar companiile au îmbrățișat deja o nouă eră a flexibilității, cu o forță de muncă răspândită în orașe, în țări și chiar continente. Ce vine odată cu această libertate? O provocare extraordinară: încurajarea unei culturi puternice a companiei care să depășească granițele fizice.

De ce este importantă cultura muncii la distanță?

O cultură pozitivă a muncii la distanță poate spori satisfacția și bunăstarea angajaților. Atunci când angajații se simt susținuți, de încredere și apreciați în mediul lor de lucru la distanță, este mai probabil ca aceștia să înregistreze niveluri mai ridicate de satisfacție profesională și fericire generală.

Conform ultimului studiu - „Barometrul fericirii la locul de muncă” – realizat de Pluxee, în februarie 2025, 7.0 este scorul general pentru sănătatea culturii organizaționale în România (pe o scară de la 1 la 10) și 7.1 este scorul implicării angajaților. Cei care raportează un nivel mai scăzut de fericire și implicare sunt cei cu vârste între 19 și 30 de ani, iar angajații din companiile mici (sub 50 de angajați) se simt mai conectați la strategia și valorile organizației. Zona Bucovinei are cei mai fericiți angajați, iar la polul opus se află cei din Muntenia.

Acestea sunt cifre demne pentru o dezbatere generoasă despre noile straturi ale culturii organizaționale.

Ce impact are munca remote asupra culturii organizaționale

Atunci când căutăm elemente ale modului în care munca de la distanță, ca variabilă, poate afecta cultura organizațională, suntem atenți la comportamentele oamenilor. Unii angajați, în lipsa unor întâlniri fizice cu colegii la birou, sunt nevoiți să se informeze reciproc mai mult. Prin urmare, sunt mai transparenți în ceea ce privește munca și colaborarea se îmbunătățește. Acest lucru ar putea fi argumentat ca o schimbare în dinamica relaționării între colegi, observând o transparență sporită a partajării. Se presupune că motivul pentru care colegii sunt mai transparenți și mai deschiși cu privire la munca lor este că distanța fizică obligă la mai multă claritate, în primul rând în ceea ce privește munca și contribuția personală.

Există trei caracteristici importante ale muncii la distanță implicate în efectul său asupra culturii organizaționale: independența de timp și loc, autonomia angajaților și utilizarea tehnologiei informației.

Munca la distanță se desfășoară oricând și de oriunde. Cu independența locației și a timpului, există mai puține oportunități pentru interacțiuni informale între indivizi.

În loc să se bazeze pe surse relaționale de sprijin pentru îndeplinirea sarcinilor, cum ar fi managerii și colegii de muncă, indivizii sunt autonomi în îndeplinirea sarcinilor lor. Aceștia pot utiliza tehnologii la distanță (de exemplu, sisteme de gestionare a cunoștințelor, baze de date intranet) pentru a-și îndeplini sarcinile. Atunci când interacțiunile sunt minime, comunicarea așteptărilor organizaționale de către superiori și înțelegerea acestor așteptări de către angajați pot deveni greoaie.

În timp ce tehnologia informației permite transmiterea ușoară de date și informații explicite, este un mijloc de comunicare căruia

Mădălina Cazamir, Group Marketing & Communication Director, Farmexim - Help Net

îi lipsesc indicii vizuale ambientale și spontaneitatea care pot contribui la perpetuarea culturii organizaționale.

Deși unii consideră că nimic nu este mai rapid decât viteza interacțiunii umane și că o conversație de 30 de secunde poate înlocui un e-mail care durează ore sau chiar zile, specialiștii susțin că posibilitatea lucrului de acasă este benefică și poate sprijini cultura organizațională.

Pe piața competitivă a locurilor

de muncă din prezent, oferirea de oportunități de lucru la distanță și cultivarea unei culturi a muncii la distanță favorabile pot diferenția o organizație și o pot face mai atrăgătoare pentru potențialii angajați. Prithwiraj Choudhury, profesor asociat la Harvard Business School, care studiază munca la distanță, este de părere că „atunci când permiți flexibilitatea, îți extinzi rezervorul de talente”.

Cultura muncii la distanță poate contribui și la durabilitatea mediului prin reducerea amprentei de carbon asociate cu naveta și consumul de energie legat de birou. Permițând angajaților să lucreze de acasă sau din alte locații la distanță, organizațiile pot contribui la reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră și la atenuarea impactului lor asupra mediului.

Așadar, munca la distanță oferă numeroase beneficii, dar prezintă și

provocări unice care pot avea un impact asupra culturii organizaționale și bunăstării angajaților. De exemplu, pot apărea uneori întreruperi ale comunicării, există diferențe de fus orar, probleme tehnice, socializare redusă, colaborare defectuoasă, proces anevoios de onboarding sau nealinierea obiectivelor și așteptărilor.

Ce putem face? Să utilizăm mai multe canale de comunicare, să promovăm socializarea virtuală prin activități de teambuilding, de exemplu, să programăm întâlniri individuale regulate, evenimente virtuale de consolidare a echipei, să încurajăm angajații să creeze acasă spații de lucru dedicate, să stabilească limite între viața profesională și cea personală.

O întrebare fără răspuns

Tot ce ne rămâne este să fim activi, deschiși și conectați la lumea din jurul nostru și la oamenii care sunt cel mai valoros activ al unei organizații.

Conceptul de cultură organizațională primește în prezent o atenție deosebită în cadrul organizațiilor și este considerat de mulți ca fiind crucial pentru afaceri.

Va fi munca la distanță un model de lucru sustenabil sau va avea un impact semnificativ asupra culturii organizaționale în următorii ani? O întrebare al cărei răspuns se construiește încă.

Este greu de evaluat dacă aceste schimbări au condus la o cultură organizațională mai puternică sau mai slabă, deoarece nu există o rețetă sau o definiție pentru ambele. Tot ce ne rămâne este să fim activi, deschiși și conectați la lumea din jurul nostru și la oamenii care sunt cel mai valoros activ al unei organizații.

Care este rețeta unui mediu sănătos de lucru la distanță În călătoria noastră de a livra sănătate zi de zi, am învățat cât de puternice sunt unele componente-cheie, precum oamenii, datele, procesele și acțiunile.

Grupul PHOENIX ROMÂNIA (Farmexim I Help Net I EL Pharma) s-a aliniat la tendințele pieței de muncă și a abordat flexibilitatea forței de muncă în strategia de afaceri și

operațională a organizației. Ne-am asigurat că există protocoale, politici, procese și infrastructură pentru ca echipele să aibă instrumentele de care au nevoie pentru a-și duce la bun sfârșit taskurile zilnice. Organizația noastră s-a aflat în plin proces de redesign pentru îmbunătățirea structurii interne. Procesul s-a desfășurat cu atenție asupra echipelor, încercând permanent să balansăm nevoia de a ne ajusta rapid operațiunile cu pregătirea companiei pentru o asemenea schimbare. Trainingurile, perfecționarea angajaților și recalificarea rapidă a competențelor reprezintă atuuri pentru grupul nostru de companii, pentru că noi știm că lumea muncii evoluează repede și e nevoie să ținem pasul cu ea.

În plus, dincolo de consolidarea practicilor de lucru, această realiniere a generat și oportunități de dezvoltare pentru colegii care au avut o performanță bună atât din punct de vedere al KPI-ilor de business, cât și din punct de vedere al modelului de leadership pe care compania l-a adoptat. În strategia noastră de formare și dezvoltare, ținem cont de competențele tehnice care se schimbă rapid și de competențele transferabile pe termen lung, de aceea avem programe dedicate pentru competențele și abilitățile critice (customer service, negociere etc.).

Pentru noi, construirea unui mediu sănătos de lucru la distanță înseamnă crearea unui mediu vibrant, conectat, în care angajații se simt apreciați, implicați și parte a unei echipe. Formula magică înglobează comunicare dechisă, încredere, scop comun, toate prin magia apelurilor video, a instrumentelor digitale și a unei picături zdravene de creativitate. Și, din moment ce locurile de muncă devin mai mult globalizate decât localizate, mai ales în situațiile în care companiile doresc să atragă talente din întreaga lume, posibilitatea de a lucra de la distanță este o potențială opțiune. ⬤

CULTURE FIT ÎN OUTSOURCING Secretul pe care nu ți-l spune nimeni

de Lucian Ghinea, CEO, 112HUB

Știi ce e mai enervant decât un bug de producție la final de sprint? Să colaborezi cu o echipă care nu înțelege cum funcționează cultura ta de lucru. Outsourcingul presupune atât tarife competitive, cât și acces la talent tehnic, iar compatibilitatea culturală joacă un rol esențial în succesul colaborării.

Dacă ignori acest aspect, e ca și cum ai încerca să explici unui britanic de ce întârzierea la o întâlnire nu e chiar o tragedie. Va înțelege, dar tot te va judeca.

În colaborările internaționale, diferențele culturale nu sunt simple detalii interesante, ci factori care influențează modul în care echipele comunică, respectă termenele limită și iau decizii. Un email scurt și direct poate părea lipsit de politețe pentru un partener japonez, dar pentru un american este exact ce trebuie. În Germania se planifică până și pauza de cafea, în timp ce în unele culturi sudeuropene „acum” poate însemna și peste o oră. În SUA, angajații sunt încurajați să-și exprime opiniile, în timp ce în India sau Franța deciziile importante sunt luate la vârf, iar restul doar le execută.

Când diferențele culturale devin o problemă reală

Dacă ai avut vreodată un partener de outsourcing care îți spune mereu „da” și apoi livrează altceva, ai dat peste unul dintre cele mai frecvente clash-uri culturale. În unele părți ale lumii, confruntarea directă este evitată cu orice preț. Rezultatul? Un raport de status optimist, urmat de o livrare care n-are nicio legătură cu ce ai cerut.

Un alt exemplu clasic este stilul de feedback. Est-europenii sunt direcți și spun lucrurilor pe nume, americanii îndulcesc orice critică, iar britanicii îți spun „interesting” când de fapt înseamnă „nu-mi place deloc”. În ceea ce privește respectarea procedurilor, japonezii sunt maeștri ai proceselor riguroase, în timp ce echipele sud-americane preferă flexibilitatea.

Dacă nu știi asta din start, proiectul tău poate deveni un haos organizat (sau doar haos).

Relația cu autoritatea și luarea deciziilor

Dacă în SUA un junior își poate contrazice șeful fără probleme, în alte părți ale lumii, acest lucru ar fi un sacrilegiu. În organizațiile unde autoritatea este puternic ierarhizată, membrii echipei evită să își exprime dezacordul, ceea ce poate duce la probleme de comunicare și livrări care nu corespund așteptărilor.

Aceste diferențe pot deveni blocaje serioase într-un parteneriat de outsourcing. Dacă ai un partener dintr-o cultură în care autoritatea nu

Lucian Ghinea este CEO al 112HUB, o companie cu prezență internațională în România, Bulgaria și Portugalia, specializată în matchmaking pentru outsourcing IT. Este membru al Consiliului de Administrație al organizației „Prietenii Muzeului de Istorie a României” și cofondator al HappyPagesAI, o inițiativă pentru dezvoltarea de pagini de colorat digitale.

A fost Director Executiv la RINF Engineering GmbH în Berlin și Director de Dezvoltare Internațională la RINF în București.

este contestată, s-ar putea să te lovești de un zid atunci când încurajezi inițiativa sau feedbackul constructiv.

Cum gestionezi culture fitul în outsourcing

Dacă nu vrei să descoperi pe pielea ta cum diferențele culturale îți pot distruge proiectul, e nevoie de o strategie clară. Un training intercultural rapid poate salva luni de frustrări și neînțelegeri. Regulile de comunicare trebuie stabilite de la început, de la frecvența întâlnirilor până la tonul mesajelor. Flexibilitatea este esențială, pentru că nu toată lumea lucrează după aceleași principii. Cel mai important, alegerea unui furnizor nu trebuie să se bazeze doar pe costuri și competențe tehnice, ci și pe compatibilitatea culturală.

Nu e vorba doar de bani

Dacă outsourcingul ar fi doar despre tarife mai mici și skilluri, toată lumea ar avea parteneriate de succes. Realitatea e că multe proiecte eșuează pentru că echipele nu reușesc să colaboreze eficient din cauza diferențelor culturale.

Așa că data viitoare când alegi un partener de outsourcing, întreabă-te dacă vă potriviți și cultural sau doar pe hârtie. Dacă ignori răspunsul, pregătește-te pentru multe e-mailuri pasiv-agresive, întârzieri inexplicabile și mult stres inutil.

Ca să eviți astfel de probleme, există Culturator (https://www.culturator.com), un tool gratuit care te ajută să-ți dai seama din timp dacă echipa cu care lucrezi chiar vorbește aceeași „limbă” sau dacă urmează luni de neînțelegeri și frustrări. ⬤

Oare oamenii chiar nu mai vor să muncească?

de Alina Conu, Managing Partner, Kapital HR

Mulți angajatori se plâng că „oamenii nu mai vor să muncească”, dar realitatea este mult mai complexă de atât. Piața muncii s - a transformat radical în ultimii ani, iar atitudinea candidaților reflectă aceste schimbări.

În primul rând, prioritățile angajaților s- au schimbat. Generațiile actuale pun un accent mai mare pe echilibrul dintre viața profesională și cea personală, sănătatea mintală și condițiile de muncă. Nu mai acceptă joburi prost plătite, stresante și fără perspective de creștere.

Astăzi, alternativele sunt mai diverse ca niciodată. Munca remote, freelancingul și economia digitală oferă oportunități mai atractive decât joburile tradiționale. Mulți oameni aleg să își monetizeze pasiunile sau să lucreze independent, în loc să accepte orice ofertă de pe piață. În multe industrii, salariile nu au crescut proporțional cu inflația și costul vieții, iar multe companii încă nu înțeleg asta. Dacă un job nu oferă un pachet competitiv, oamenii aleg să caute mai departe sau să se reorienteze profesional.

Un alt motiv, poate cel mai relevant, este respingerea unei culturi toxice. Angajații nu mai acceptă să fie suprasolicitați, abuzați psihologic sau tratați ca simple resurse. Companiile care nu creează un mediu de lucru sănătos și respectuos se confruntă cu o lipsă acută de personal și vor avea din ce în ce mai multe dificultăți.

Cultura organizațională devine tot mai importantă, însă, din păcate, încă există multe companii, în special

cele antreprenoriale, în care termeni precum „cultură” sau „valori” sunt considerați „bullshit” corporatist care nu ajută la nimic. HR- ul intern este considerat de multe ori un cost, iar pentru a - și dovedi utilitatea, se rezumă la a face mult administrativ și, la nevoie, să găsească soluții de concediere „curate”, ca să nu se ajungă în instanță.

Încă există antreprenori „patroni”

Acest

quiet quitting este un fel de poliță pe care angajații au început să o plătească angajatorilor. O modalitate

«mai smart» și mai puțin vocală sau radicală de a reacționa:

« Cât primesc, atât ofer.»

care oferă salarii mici și cer extrem de mult, ceea ce nu mai este compatibil cu atitudinea candidaților. Trăim un fel de revoltă a candidaților, care a fost transpusă în ultimii ani într-un termen foarte modern: quiet quitting.

Acest quiet quitting este un fel de poliță pe care angajații au început să o plătească angajatorilor. O modalitate „mai smart” și mai puțin vocală sau radicală de a reacționa: „Cât primesc, atât ofer.” Oamenii nu mai merg la manager pentru a cere mai mult, pentru a spune ce îi deranjează, nu își mai dau demisia pentru că, oricum, nu sunt auziți și peste tot este cam la fel. Astăzi, oamenii oferă minimul, așa cum consideră că primesc la rândul lor. Este un fel de grevă mută a angajaților, prin care speră că angajatorii vor realiza ce bine era când aceștia erau

implicați, proactivi și făceau mai mult decât scria în fișa postului.

Într- o astfel de dispută, vor exista întotdeauna două tabere: cea a angajatorilor nemulțumiți de acest fenomen și, firesc, cea a angajaților, la rândul lor nemulțumiți, dar de reversul fenomenului.

Realitatea este că nu putem unii fără alții. Un business fără oameni nu este un business, iar oamenii nu vor mai avea unde să muncească dacă businessurile se vor închide. Este un cerc vicios, o luptă între două tabere la fel de puternice și de importante, care nu se poate încheia și care ne va bloca funcționarea, dacă nu se schimbă

ceva.

Din păcate, primul pas va trebui să-l facă angajatorii, fiecare în compania lui. Este necesară o mediere între management/ owneri și angajați, pe care cineva trebuie să o faciliteze – ideal un consultant extern, obiectiv și fără interese în lupte sau politici interne. Nu scriu acest text pentru a vinde un serviciu sau pentru a atrage clienți pentru astfel de proiecte, deși deja lucrăm cu câteva companii care „s - au trezit” și au înțeles că aceasta este singura variantă. Scopul este să îndemn ownerii să facă ceva. Să iasă din mentalitatea „oamenii nu mai vor să muncească” și să înțeleagă că, în spate, este o revoltă – fie ea conștientă sau nu.

Oamenii vor și trebuie să muncească, dar acum sunt mai pregătiți ca niciodată să câștige mai puțin, dar să aibă mai multă liniște, să spună „nu”, pentru că, oricum, nu îi mai dă nimeni afară – nu mai stau 10

Alina Conu, Managing Partner, Kapital HR, este psiholog cu specializare în psihologie organizațională, dar și psihoterapie și lucrează în piața de consultanță HR și executive search de peste 18 ani.

oameni la ușă, ca acum 10 -20 de ani. De ce trebuie să facă angajatorii primul pas?

Pentru că angajatorul este figura „autorității” și cel mai mare trebuie să facă primul pas – exact ca în relația părinte - copil.

Dacă un copil are o „criză”, este datoria părintelui să îl liniștească. Dacă un adolescent este răzvrătit, un părinte responsabil care își

înțelege rolul discută cu el, îl ascultă, înțelege ce îl nemulțumește și vine în întâmpinarea lui pentru a echilibra relația dintre ei.

Nu cred că există o comparație mai bună decât aceasta.

Angajații sunt acum precum adolescenții răzvrătiți, care nu mai acceptă autoritatea dacă nu există sens în ceea ce li se cere, așa cum făceau atunci când erau „mici”. Ei bine,

angajații au intrat în adolescență de câțiva ani și își cer drepturile, pun limite, spun „nu” și „se închid în camera lor” – adică vor să lucreze de acasă.

Sunt părinți care nu au probleme cu adolescenții pentru că reușesc să îi înțeleagă și să se adapteze etapei în care se află aceștia, dar sunt și părinți care rămân într- un conflict perpetuu, iar relația se rupe iremediabil.

Ca angajator, în ce categorie vrei să te încadrezi?

Dacă e greu? E greu!

Dacă se poate? Se poate!

Dacă necesită timp? Necesită!

Dacă e nevoie de ajutor? Este!

Scriind acest text și având în minte această comparație, am înțeles și mai bine de ce în țările nordice, dacă nu ești părinte, nu poți fi manager de oameni. Și am mai înțeles de ce unii angajați se comportă uneori ca niște copii – pentru că angajatorul este figura autoritară, iar figura autoritară din inconștientul fiecăruia dintre noi este și va rămâne părintele. Relațiile de la birou sunt mai complexe decât par și, implicit, și efectele lor.

Concluzia: Oamenii vor să muncească, dar nu în orice condiții! Angajatorii care nu se adaptează la noile realități ale pieței muncii vor avea din ce în ce mai multe dificultăți în atragerea oamenilor cu adevărat valoroși și competenți, iar quiet quittingul va rămâne un fenomen din ce în ce mai costisitor pentru companii.

Schimbarea începe cu deciziile fiecăruia. Renunțarea la ego este primul pas, renunțarea la judecata față de cealaltă parte este următorul. Înțelegerea unei atitudini noi din partea oamenilor, acceptarea schimbărilor, adaptarea și comunicarea sunt pașii necesari. Ca un impuls, închei prin a spune că cea mai mare dovadă de inteligență este adaptarea la schimbare! Succes! Avem nevoie! ⬤

RECENZIE „A TREIA LUMINĂ” DE CLAIRE KEEGAN „Trebuie că aici m-ai luat în cârcă”

de Luisa Sandu

Atreia lumină” (în original „Foster”) este un înduioșător roman miniatural, după care s-a făcut și un excelent film, „The Quiet Girl”. Talentata scriitoare irlandeză Claire Keegan pătrunde cu multă pricepere și delicatețe în mintea unei fetițe care înțelege că e mai iubită de un cuplu străin decât de propriii părinți. Ce se întâmplă în mintea unui copil care se simte mai protejat în casa unor străini decât în mijlocul familiei? Îi sperie pe copii lipsa de iubire sau de putere în fața părinților? Cum reacționează când află secrete dureroase?

O fetiță de șapte-opt ani, dintr-o numeroasă familie irlandeză, își petrece vacanța de vară în casa unor rude din partea mamei, într-un sat învecinat, fiindcă aceasta urmează să nască încă un copil. E prima oară când se întâlnește cu Edna și John Kinsella, un cuplu fără copii și, în cele două luni petrecute în casa lor, ajunge să-i iubească așa mult încât o să-i fie greu să se despartă de ei.

Fetița, care acasă e aproape invizibilă, într-o familie împovărată de datorii, neajunsuri, din cauza unui tată alcoolic și iresponsabil, devine dintr-odată centrul atenției, întrun cămin iubitor. Micuța – căreia

scriitoarea alege să nu-i dea nume – este și povestitoarea întâmplărilor și toate observațiile ei despre diferențele dintre rudele la care stă și părinții ei sunt pline de emoție și firesc, fără sentimentalisme. „Știu că aici dorm ei și, dintr-un motiv care-mi scapă, mă bucură că dorm împreună. Mâinile ei sunt ca ale mamei, dar mai e ceva în ele, ceva ce nu am mai simțit niciodată și pentru care nu am nume. Nu-mi vin deloc cuvintele, dar acesta e un loc nou, în care sunt necesare cuvinte noi.” E multă seninătate, lumină și candoare în felul în care copilul percepe contrastul dintre sărăcia, precaritatea și atmosfera închisă de acasă și noul loc unde nu duce lipsă de resurse, mâncare și afecțiune.

Cele mai tulburătoare discuții cu mătușa Edna și unchiul John sunt cele despre secrete. Amândoi o tratează ca pe o persoană capabilă să înțeleagă orice subiect, cu mult respect și infinită generozitate. Sfaturile lor despre ce trebuie spus și ce ar trebui lăsat nerostit par rupte dintr-o discuție cu propriul copil. Femeia îi spune că în casa lor nu există secrete, fiindcă acolo unde sunt secrete, e și rușine, iar de rușine te poți lipsi. În timpul unei plimbări, unchiul îi spune că, în viață, sunt situații când nu

trebuie să te simți obligat să spui ceva, că e mai bine să păstrezi tăcerea. Chiar dacă sfatul lui îl contrazice pe al soției sale, fetița îl ține minte și o să-l folosească până la sfârșitul poveștii. Toate conversațiile, pline de subînțelesuri, dau un mister și un farmec aparte poveștii și te readuc în fața întrebării: care sunt secretele care trebuie păstrate? Când e bine să lași lucrurile nespuse și când e bine să le dezvălui?

Memorabilă este și scena cu fetița și unchiul întorcându-se acasă, seara, de la țărmul mării. Bărbatul își caută urmele pașilor în nisip, dar le găsește doar pe ale fetei. „Trebuie că aici m-ai luat în cârcă”, îi spune și replica aceasta, încântătoare și nostimă, are puterea să-i dea copilului încredere și să-i transmită toată căldura și afecțiunea.

Când se trezește, în prima dimineață în casa lor, dându-și seama că s-a scăpat pe ea în timpul nopții, mătușa Edna reacționează ca o mamă și dă vina pe salteaua care „nădușește” din cauza umezelii din cameră. Aproape pe fiecare pagină sunt pasaje cu sugestii care te duc cu gândul la un secret dureros pe care cei doi soți îl ascund. Toate indiciile, amănuntele contradictorii și aluziile înregistrate de fetiță fac povestea alertă și fascinantă, iar descoperirea tragediei acestora o apropie și mai mult de ei.

E multă frumusețe în apropierea dintre cei doi părinți temporari și fetiță și de aici vine magnetismul acestei povești despre iubire și umanitate. ⬤