Guia para Gestão de Fundos Solidários by Cáritas Brasileira Regional Nordeste 2

Um Guia

para Gestรฃo de

Fundos

Solidรกrios

Expediente Cáritas Brasileira – Organismo da CNBB

Endereço: SGAN Quadra 601 Módulo F Asa Norte CEP 70830-010 | Brasília (DF) Site: www.caritas.org.br E-mail: caritas@caritas.org.br Telefone: +55 (61) 3521-0350

Diretoria

Presidente: Dom Flávio Giovenale Vice-Presidente: Anadete Gonçalves Reis Diretor-Secretário: Pe. Evaldo Praça Ferreira Diretor-Tesoureiro: Aguinaldo Lima

Colegiada Nacional

Diretora-Executiva Nacional: Maria Cristina dos Anjos Coordenador: Jaime Conrado de Oliveira Coordenador: Luiz Cláudio Mandela

Projeto Fundos Solidários em Rede

Coordenação Nacional: Jaime Conrado de Oliveira e Marcelo Lemos Articuladores: Elisângela Braga Furtado, Fábio Santos Ribeiro, Flávio Augusto Azzi, João Evangelista Santos, José da Luz Costa Filho, Marcus Fabrício G. Oliveira, Maria Gorete Alves Vidal, Pâmela Conceição Muniz, Rener Guimarães Soares, Rodrigo Rodrigues de Jesus, Rômerson Alves de Jesus, Rosana O. Pontes de Souza, Rubens Patrocínio Senna, Samuel da Silva, Valdivino Silva.

Organização e Sistematização:

Solar Formação Pesquisa e Gestão: João de Jesus da Costa e Mariana Barbosa Barreiros Rubinello

Apoio:

Secretaria Nacional de Economia Solidária/Ministério do Trabalho e Emprego – SENAES/MTE

Sumário

Introdução

Como organizamos as informações neste Guia

O passo a passo da gestão

1º PASSO – Conhecer a realidade para transformá-la

2º PASSO – Articular referências e parceiros para a ação

3º PASSO – Elaborar o planejamento da organização ou do projeto

4º PASSO – Deﬁnir metodologias para execução da ação

5º PASSO – Elaborar os projetos de ação

6º PASSO – Promover a gestão de recursos

7º PASSO – Promover a gestão de rede e das parcerias

8º PASSO – Monitorar e avaliar a ação e os resultados

9º PASSO – Sistematizar as práticas de gestão

Conclusão

Roteiros

Anotações

Apresentação Outro desenvolvimento é possível “De dentro para fora. É preciso tirar de dentro, das potencialidades de cada país, de seus territórios, a sua autodeterminação. Quanto mais diversificados seus segmentos sociais, mais amplas se tornam as possibilidades; quanto mais desenvolvimento territorial, mais as chances de identidades nacionais; quanto mais aflorarem, de dentro para fora, mais ricas são as possibilidades de desenvolvimento humano.” Ademar Bertucci. Para que o desenvolvimento seja de dentro para fora, são necessárias ferramentas que nos ajudem a fazer esse valioso processo de transformação da realidade. O conjunto de ferramentas deste instrumental, Um Guia para Gestão de Fundos Solidários, vai ajudar os agentes Cáritas, lideranças comunitárias, coordenadores e animadores de projetos de finanças solidárias e outras entidades no desenvolvimento de suas atividades junto às experiências de fundos rotativos solidários. Ao colocar em prática as ferramentas, encontrarão orientações importantes para a condução do processo de acompanhamento expressada passo a passo, o que vai facilitar a compreensão dos processos pedagógicos do planejamento, monitoramento, avaliação e sistematização. Um Guia para Gestão de Fundos Solidários é um dos produtos do Projeto de Apoio às Finanças Solidárias com base na Organização de Fundos Solidários. Apoiado pela Secretaria Nacional de Economia Solidária – SENAES e executado pela Cáritas Brasileira Secretariado Nacional em parceria com as Cáritas Regionais em todo o território brasileiro, seu objetivo é garantir o acompanhamento técnico a 95 experiências de Fundos Solidários. Desejamos a todos(as) uma experiência frutuosa com o presente instrumental e que ele realmente venha contribuir com o processo de formação em toda a Rede Cáritas e aos nossos parceiros, na continuidade do Desenvolvimento Sustentável Solidário e Territorial.

Marcelo Lemos Assessor Metodológico do Projeto

Jaime Conrado Coordenador do Projeto

Introdução Em várias comunidades, as pessoas buscam compartilhar seus recursos em prol do desenvolvimento de todos e todas. Fazem isso de forma organizada, de tal modo que as necessidades de cada um sejam reconhecidas e atendidas por meio da circulação daqueles recursos na comunidade, que se tornam propriedade comum, para uso comum. Em muitos casos, a junção desses recursos – financeiros ou materiais – é chamada de fundo solidário. Como os recursos são desenvolvidos para serem acessados por outras pessoas, esse fundo também é chamado de rotativo. Este material reúne um conjunto de informações e dicas para que a GESTÃO de uma ideia aconteça de forma organizada e coletiva. Nosso foco é a gestão de Fundos Solidários, mas os processos sugeridos aqui podem ser aplicados a outras experiências similares. Algumas das práticas apresentadas neste Guia já estão presentes no dia a dia de muitas organizações. Outras podem estar sendo realizadas de uma forma diferente, mas com sentido semelhante. O que elas têm em comum é o interesse de que as experiências consigam os resultados esperados. Por isso, a GESTÃO é muito importante na prática de toda organização. Apresentamos a Gestão como uma prática por meio da qual uma organização busca colocar suas ações em movimento em uma determinada direção. Além disso, visa garantir que essa dinâmica mantenha-se por um tempo suficiente e necessário para que as mudanças sejam incorporadas pelas pessoas e pela organização. Queremos que este guia ajude ao máximo o grupo/organizações solidárias presente em todo o país. Certamente, algumas dúvidas surgirão e isso é bom, pois dará oportunidade para conversas com outras pessoas do grupo em que você participa e de outros grupos/organizações buscando compreender melhor as informações contidas neste guia. Temos confiança de que, acima de tudo, o grupo/organização colocará em comum toda a sabedoria que acumulou ao longo de suas experiências de GESTÃO.

Como organizamos as informações neste Guia A elaboração deste material foi orientada pela seguinte proposta: apresentar o passo a passo da gestão de uma organização ou empreendimento e, ao mesmo tempo, informar sobre algumas técnicas ou ferramentas que podem apoiar a execução de cada passo. Como essas técnicas ou ferramentas são carregadas pela força das concepções que cada pessoa carrega consigo, em cada passo serão incluídas explicações sobre alguns dos termos utilizados. Em cada passo, sugerimos que seja feita com o grupo uma reﬂexão sobre como se pode aprender com a prática, apresentando alguns mecanismos que favorecem essa aprendizagem. É bom que esses mecanismos de aprendizagem façam parte do dia a dia da GESTÃO, para possibilitar uma formação permanente de todas as pessoas envolvidas na execução das ações. No ﬁnal deste Guia, há um detalhamento de algumas ferramentas de apoio à gestão, que poderão ser adaptadas ao contexto de cada organização ou empreendimento. O esquema de cada passo será apresentado assim:

Do que trata este passo: Neste item, apresentamos o passo. Explicamos um pouco como podemos compreender e do que trata nosso assunto. E ainda destacamos as palavras que consideramos importantes que o grupo entenda melhor.

Falando sobre as palavras: No quadro falando sobre as palavras, é possível conferir uma explicação sobre o que a palavra signiﬁca e compreender melhor o assunto, relacionando com o entendimento que a comunidade tem.

Ferramentas de apoio à gestão: No item ferramentas de apoio à gestão, colocamos técnicas para ajudar a realizar na prática o passo. É preciso entender que as ferramentas são o apoio para melhor realizar o passo. Não podemos fazer bem um trabalho se não temos as ferramentas necessárias para realizar. E, uma vez tendo as ferramentas, precisamos aprender como elas funcionam.

Aprender com a prática: Às vezes já utilizamos muitas ferramentas no nosso dia a dia para fazer a gestão do grupo, organização ou empreendimento. Mas é comum também não entendermos tudo que podemos fazer na prática com uma boa ferramenta. Nesse quadro, queremos experimentar as ferramentas que apresentamos. E desaﬁar a fazer na prática o uso da ferramenta. Quanto mais usarmos, melhor ela ﬁcará.

O passo a passo da gestão Existem muitas maneiras para fazer o passo a passo de uma gestão. Neste Guia, apresentamos nove passos que consideramos importantes para realizar uma boa gestão de uma organização, empreendimento ou de um projeto social.

1º – Conhecer a realidade para transformá-la. 2º – Articular referências e parceiros para a ação. 3º – Elaborar o planejamento da organização ou do projeto. 4º – Definir metodologias para execução da ação. 5º – Elaborar os projetos de ação. 6º – Promover a gestão de recursos. 7º – Promover a gestão de rede e das parcerias. 8º – Monitorar e avaliar a ação e os resultados. 9º – Sistematizar as práticas de gestão.

1º PASSO – Conhecer a realidade para transformá-la Do que trata este passo: Dizer que devemos conhecer a realidade para transformá-la é o mesmo que dizer que queremos promover uma transformação social. Toda transformação social refere-se a mudanças na situação em que as pessoas e comunidades vivem. Tem, portanto, um sentido coletivo. Também está relacionada a um desejo de ter algo melhor para a vida. Conhecer bem a situação em que estamos vivendo permite fazer as escolhas certas e estabelecer metas que possam ser alcançadas por nossas ações. Porém muitos aspectos da nossa realidade não aparecem da forma como são. Por isso, é preciso realizar uma investigação cuidadosa e uma boa análise para compreender as relações de causa e efeito entre os problemas e os interesses dos sujeitos que estão ligados à situação. Podemos dizer: é preciso ir à raiz dos problemas para que se descubra onde e como devemos agir para resolvê-los e, mais do que isso, para que possamos compreender que resultado pode ser alcançado. Essa investigação sobre a realidade em que vivemos é chamada de diagnóstico ou análise da situação.

Falando melhor sobre as palavras: Situação: Qualquer problema é uma situação a ser “resolvida”. E precisamos de uma sequência de ações a serem executadas, na qual a situação é o estado inicial e o objetivo é o estado final desejado. Meta: Caminho ou passo a passo para se chegar a um objetivo. Deve ser sempre quantificada e ter um prazo determinado para ser alcançada. Diagnóstico: Conhecimento e compreensão da realidade social, obtido por meio da identificação e análise dos problemas que afetam uma comunidade ou sociedade e de suas potencialidades.

Ferramentas de apoio à gestão: DIAGNÓSTICO SOCIAL – Conjunto de técnicas para investigação sobre a realidade social e decisão sobre as ações para enfrentar os problemas da comunidade. É feito em quatro etapas: 1) o planejamento do diagnóstico social; 2) a coleta das informações; 3) a organização e análise das informações; e 4) a apresentação das informações para a comunidade para tomada de decisão sobre o que deve ser feito em relação aos problemas. Saiba mais sobre o DIAGNÓSTICO SOCIAL na página 35. ANÁLISE DE AMBIENTES – Técnica por meio da qual se identiﬁcam as forças e fraquezas de uma organização ou comunidade, chamadas de fatores internos, e quais são as oportunidades e as ameaças que estão presentes no contexto em que a organização está inserida, chamadas de fatores externos. O cruzamento entre os fatores internos e externos permite que sejam elaboradas estratégias que ajudam a organização a alcançar melhor os resultados. Saiba mais sobre ANÁLISE DE AMBIENTES na página 36.

Aprender com a prática: NARRATIVAS SOBRE A COMUNIDADE: Escolha com seu grupo cinco fatos marcantes da história da comunidade e do território (município, estado, região ou país) nos últimos 10 ou 5 anos. Forme um pequeno grupo para cada um desses fatos para que escrevam ao longo da semana uma página a respeito deles. Em uma nova reunião do grupo, peça a cada grupo para ler o que escreveu. Após a leitura, todos os participantes poderão comentar a respeito de como essas histórias têm a ver com a vida de cada um, do grupo e da comunidade.

2º PASSO – Articular referências e parceiros para a ação Do que trata este passo: Dizer que devemos conhecer a realidade para transformá-la é o mesmo que dizer que queremos promover transformação social, ou seja, mudar a situação em que as pessoas e comunidades vivem. Tem, portanto, um sentido coletivo. Conhecer bem a situação em que estamos vivendo é o que permite fazer as escolhas certas e estabelecer metas que possam ser alcançadas por nossas ações. Porém muitos aspectos da nossa realidade não aparecem da forma como são. Por isso, é preciso realizar uma investigação cuidadosa e uma boa análise para compreender as relações de causa e efeito entre os problemas e as ações dos sujeitos que estão ligados à situação. A mudança que pretendemos construir interessa a muitos atores sociais, mas não quer dizer que os interesses são os mesmos. Para cada ação que pretendemos realizar, poderemos ter aliados ou adversários dentro ou fora da comunidade. É muito importante entender quem são essas pessoas e organizações e de que forma poderão reagir à mudança. Dessa forma, podemos elaborar estratégias de aproximação com os possíveis aliados e estratégias de enfrentamento com os possíveis adversários. Ao somar nossas forças com os aliados, poderemos conquistar melhores resultados e neutralizar a ofensiva dos adversários. A principal ferramenta para cuidar dessas relações é a comunicação. Por meio dela, poderemos levar a mensagem a essas pessoas e organizações sobre o que pretendemos realizar e como faremos.

Falando melhor sobre as palavras: Ator social: Organização, personalidade ou grupo social que se relaciona com os problemas de maneira ativa. Possui capacidade de produzir fatos e fazer pressão para atingir seus objetivos. Estratégia: Um modo para avançar de situação em situação até alcançar a situação objetivo. Aliança estratégica: Combinação de capacidades e recursos entre atores sociais, por um período de tempo indeﬁnido, para alcançar um objetivo comum.

Ferramentas de apoio à gestão: ANÁLISE DE ATORES – Técnica para identiﬁcar as motivações ou interesses dos atores sociais, a sua inﬂuência e os recursos que controlam em relação a um determinado problema ou a uma solução a ser construída por meio de um projeto ou intervenção social. A matriz de análise de atores pode incluir os seguintes campos: Ator Ator 1 Ator 2...

Interesse na ação (+ ou -)

Valor que atribui (alto ou baixo)

Recurso(s) que controla

Como atuar em relação a esse ator

MATRIZ DE COMUNICAÇÃO – Técnica para identiﬁcar as principais partes interessadas em uma intervenção social, mapeando seus interesses e sua capacidade de inﬂuência. Com base nesse mapeamento, podemos indicar o tipo de comunicação que cada ator precisa receber para que mantenha interesse positivo na ação e com que frequência devemos repassar essa mensagem. A matriz de comunicação pode incluir os seguintes campos: Evento Evento 1 Evento 2...

Canal

Responsável

Destinatário

Periodicidade

Aprender com a prática: JOGO SOCIAL: Desenhe com seu grupo um campo de futebol usando folhas de papel pardo. Forme dois pequenos grupos. Um deles montará o time dos ALIADOS, e o outro montará o time dos ADVERSÁRIOS. Peça a cada grupo que dê nome aos jogadores de acordo com os grupos ou personalidades que apoiam o trabalho da comunidade ou dos que diﬁcultam a vida da comunidade. Depois, cada grupo poderá escrever ao lado de cada jogador uma atitude que ele tomou nos últimos cinco anos que ajudou ou prejudicou a comunidade.

3º PASSO – Elaborar o planejamento da organização ou do projeto Do que trata este passo: Não basta apenas que um grupo decida por mudanças sem deﬁnir o tipo de mudança que deseja, o que é necessário fazer para alcançá-la e qual a melhor forma de utilizar os recursos disponíveis. O planejamento é a chave para o bom uso dos recursos. Por meio do planejamento, podemos ampliar nossa capacidade de agir sobre os problemas. A ação planejada também impede que as urgências do dia a dia dominem nossa prática. Por meio do planejamento, podemos ampliar nossa capacidade de agir sobre os problemas. Daí, é muito importante que a elaboração dos planos de ação seja antecedida por uma boa análise da situação e da viabilidade da ação. Ao planejar, devemos considerar todos os atores envolvidos, que também pretendem construir ou impedir a mudança, para garantir integração e sucesso nas ações e na estratégia. A elaboração do planejamento exige também que se tenha muita atenção para a distribuição das atividades no tempo (cronograma) e para a previsão dos custos das atividades (orçamento). Outro aspecto fundamental é deﬁnir as responsabilidades pelas atividades e os mecanismos de prestação de contas da realização dessas atividades.

Falando melhor sobre as palavras: Planejamento: Conjunto de princípios e procedimentos metodológicos usados para deﬁnir os objetivos, as metas e as ações de um grupo, baseado na análise dos desaﬁos e na compreensão da capacidade do grupo. Viabilidade: Condição do grupo em ter êxito no que precisa executar para alcançar os resultados esperados. Indicador: Medida usada para revelar informações sobre a realidade, sobre o desempenho de um grupo social e sobre o alcance dos resultados de um projeto. Pode ser qualitativa ou quantitativa. Objetivo: Representa a tradução da estratégia em resultados que possam ser alcançados dentro do horizonte de tempo de um plano de ação.

Ferramentas de apoio à gestão: PLANO OPERACIONAL – Consiste na organização das informações sobre os objetivos que se pretende alcançar, os indicadores relacionados e as ações necessárias para gerar os resultados. Também inclui a identiﬁcação dos recursos necessários, os prazos previstos e as responsabilidades. O Plano Operacional deve estar em sintonia com os desaﬁos e com as metas estabelecidas para o período de execução das ações. Para chegar às metas, é interessante selecionar os indicadores que mostrarão que o objetivo será alcançado. O caminho então é:

Saiba mais sobre PLANO OPERACIONAL na página 37.

Aprender com a prática: LINHA DO TEMPO: Monte com seu grupo um grande painel na parede e desenhe uma linha reta deitada. Dividam essa linha em 5 partes iguais e escrevam em cima de cada parte um ano de 2010 a 2014. Formem pequenos grupos (um por ano) para anotar duas a três ações mais importantes que o grupo realizou em cada período. Peça aos participantes que escrevam essas ações no painel, embaixo de cada ano. Depois, conversem sobre os resultados positivos e negativos dessas ações e o que poderia ter sido feito de forma diferente.

4º PASSO – Definir metodologias para execução da ação Do que trata este passo: A maioria das ações que visam à transformação social estão relacionadas à provocação de mudanças de ordem comportamental ou cultural. Contém caráter formativo, com desdobramentos no processo organizativo. No campo da educação popular, processos formativos e organizativos devem sempre ser integrados. Nos fundos solidários, essa integração é indispensável para que se avance na construção de princípios de autogestão, cooperação e solidariedade, que são próprios do campo da Economia Solidária. Mas também se faz necessária por conta da importância da articulação de cada experiência com outras ações que acontecem no mesmo território ou em outros espaços. Então, ao mesmo tempo que é elaborado o Plano Operacional que conduzirá à mudança pretendida, os grupos precisam discutir e elaborar a(s) metodologia(s) que serão aplicadas nos processos formativos e organizativos. Essas metodologias deverão incluir formas de sensibilização das pessoas para a ação, para que se assumam como sujeitos do processo político. Também devem considerar as dinâmicas para formação de parcerias e para atuação em redes dentro dos territórios. No caso dos fundos solidários, ganha muita importância a deﬁnição de uma metodologia de gestão dos recursos, que mostre como será a composição do fundo, os critérios para distribuição dos recursos, as formas de devolução e os mecanismos de prestação de contas para o grupo e para a comunidade.

Falando melhor sobre as palavras: Educação popular: Concepção de educação, realizada por meio de processos contínuos de formação, que possui a intencionalidade de transformar a realidade a partir do protagonismo dos sujeitos. Economia Solidária: Pode ser definida em três dimensões: a) Economicamente, é um jeito de fazer a atividade de produção, serviços, comercialização, finanças ou consumo baseado na democracia e na cooperação. b) Culturalmente, é um jeito de estar no mundo e de consumir produtos locais, saudáveis, que não afetem o meio ambiente, que não tenham transgênicos nem beneficiem grandes empresas. c) Politicamente, é um movimento social, que luta pela mudança da sociedade, por uma forma diferente de desenvolvimento, construído pela população a partir dos valores da solidariedade, da democracia, da cooperação, da preservação ambiental e dos direitos humanos. Autogestão: Todos(as) os(as) integrantes do empreendimento são ao mesmo tempo trabalhadores(as) e donos(as).

Aprender com a prática: INTERCÂMBIO DE EXPERIÊNCIAS: Organize em seu território uma troca de experiências sobre metodologias no campo da Economia Solidária. De preferência, mobilize os empreendimentos que são apoiados por seu Fundo Solidário. Peça a cada empreendimento que prepare uma apresentação sobre a metodologia que utiliza. Combine uma data com esses grupos em que serão realizadas essas apresentações. Que tal sugerir que essa atividade ocorra na sede de um dos empreendimentos? Também é legal que cada grupo possa contribuir com alguma alimentação ou material de apoio para esse dia. É importante que, após as apresentações, os participantes possam conversar sobre quais são os pontos comuns das experiências e quais são as principais diferenças.

5º PASSO – Elaborar os projetos de ação Do que trata este passo: Após definir a estratégia e o plano, é preciso partir para a ação, pois o plano só se completa na ação. Algumas ações do plano podem fazer parte da atividade regular da organização. Outras podem representar alguma inovação no jeito de se trabalhar e podem ser organizadas na forma de projetos. Um projeto baseia-se na intenção de atuar na realidade social perseguindo objetivos de mudança em uma situação considerada como problema. Todo projeto tem um grau de incerteza quanto ao atingimento de objetivos ou resultados esperados. Todo projeto apresenta restrições de recursos financeiros, humanos e materiais. A gestão de um projeto exige aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas às atividades para que se consiga resolver as demandas. Esse gerenciamento começa desde a elaboração do projeto até sua finalização, passando pelas fases de planejamento, execução e controle/avaliação.

Falando melhor sobre as palavras: Projeto: Empreendimento único e com início, meio e fim bem determinados (PMI). Empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados (ONU). Ciclo de vida de um projeto: a) Elaboração: momento da identificação do problema, definição dos objetivos, programação das atividades e orçamentação. b) Estruturação: hora de organizar a equipe executora e mobilizar os meios necessários para executá-lo. c) Realização: período quando as atividades previstas são realizadas e acompanhadas. d) Encerramento: momento de análise dos resultados e impactos.

Ferramentas de apoio à gestão: MARCO LÓGICO – Método de elaboração e gestão de projetos que consiste em uma estrutura de implicações lógicas de causa-efeito com relação a uma situação-problema e de meios-ﬁns em relação a uma intervenção para mudar a situação-problema. Desdobra-se em uma Matriz de Planejamento do Projeto com esta estrutura: Estratégia ou Sumário

Indicadores

Objetivo de Desenvolvimento Objetivo Imediato Componentes ou Produtos Atividades e Insumos

Meios e Fontes de Veriﬁcação

Pressupostos ou Fatores Externos

Saiba mais sobre MARCO LÓGICO na página 38.

Aprender com a prática: PESQUISA DE CAMPO: Reúna seu grupo e forme duplas para realizar uma pesquisa junto a algumas organizações que atuam no território. Façam uma lista dessas organizações (podem ser secretarias do governo, organizações não governamentais, sindicatos, grupos produtivos, etc.). Montem um roteiro com 4 ou 5 perguntas relacionadas à gestão de projetos (exemplo: Como elaboram seus projetos; Como fazem a prestação de contas, etc.). Após realizar a pesquisa, reúna novamente seu grupo para compartilhar os resultados e comparar com a forma como vocês fazem a gestão de projetos.

6º PASSO – Promover a gestão de recursos Do que trata este passo: A gestão de recursos é parte da gestão da estratégia de uma organização ou de seus projetos. Ou seja, não pode ser pensada à parte. Pensar a gestão de recursos tem a ver com duas dimensões: a mobilização de recursos e a aplicação dos recursos. No campo da mobilização de recursos, é preciso considerar que eles não se referem exclusivamente a dinheiro, pois este só é necessário para os insumos que a organização não consiga mobilizar por outros meios (doação, cessão de uso, voluntariado, etc.). Na maioria dos casos, as organizações comunitárias utilizam mais recursos disponibilizados por terceiros do que recursos financeiros. Por exemplo: um salão de uma igreja ou escola para realização de uma reunião; horas de serviço voluntário de pessoas da comunidade para uma ação de sensibilização sobre assunto de interesse público. No entanto, é fundamental que qualquer organização adote mecanismos adequados para a gestão financeira. Um deles é o orçamento, acompanhado por uma memória de cálculo, que contribui para organizar como será a aplicação dos recursos financeiros disponíveis.

Falando melhor sobre as palavras: Recursos: Meios necessários para que se possa realizar as atividades planejadas e chegar aos resultados esperados. Podem ser materiais, humanos, ﬁnanceiros, cognitivos, políticos, organizativos, etc. Orçamento: Ferramenta que organiza a previsão das receitas e despesas de um determinado período de tempo. Permite deﬁnir as prioridades e avaliar a realização dos objetivos. Gestão: Prática por meio da qual um grupo busca organizar suas ações em uma determinada direção. Gestão compartilhada: Gestão realizada em conjunto por várias organizações, em busca de um objetivo comum, evitando ações isoladas, paralelas ou sobrepostas.

Ferramentas de apoio à gestão: MEMÓRIA DE CÁLCULO – Consiste em uma descrição detalhada dos custos associados a uma atividade, com a identiﬁcação dos itens de despesa, as quantidades necessárias e os valores unitários e total de cada item. Exemplo de memória de cálculo para uma atividade do projeto Fundos Solidários em rede: Atividade

Elaborar planejamento do projeto

Unidade Quant.

Valor unitário

Deslocamento de assessor regional

Passagem

1.000,00 6.000,00

Hospedagem, alimentação e deslocamento terrestre de membro da equipe nacional

Diária

200,00 6.000,00

Locação de auditório

Diária

400,00 1.200,00

Consultoria externa

Hora

100,00 3.000,00

Material de apoio ao participante

Kit

Item de despesa

30,00

Valor total

300,00

Aprender com a prática: MAPA DA COMUNIDADE: Reúna seu grupo e desenhem juntos um MAPA em que possam ser colocados os recursos disponíveis na comunidade. Podem ser colocados os recursos ﬁnanceiros, os equipamentos públicos (escolas, posto de saúde...), as organizações comunitárias, as manifestações culturais. Depois conversem sobre como esses recursos podem ser aproveitados para apoiar as ações do Fundo Solidário.

7º PASSO – Promover a gestão de rede e das parcerias Do que trata este passo: Boa parte das ações de um fundo solidário é comum a outras organizações da própria comunidade ou do território em que está inserido ou, ainda, a outras organizações que atuam no mesmo campo: as finanças solidárias. Essa característica favorece a atuação em rede, com o propósito de ampliar o alcance dessas ações. Porém a atuação em rede tem outro benefício importante, que é a geração de aprendizagem por meio do compartilhamento de conhecimentos. Fazer juntos permite que cada organização socialize suas capacidades. Atuar em rede exige reconhecimento entre as partes desse campo comum, mas também das características particulares de cada parte. O respeito à diferença e a cooperação são dois princípios essenciais para o sucesso das redes. As redes podem ser consideradas como entidades complexas, que possuem um arranjo organizacional único. Seu desenvolvimento depende tanto dos processos de comunicação que ocorrem entre seus componentes quanto da manutenção da coerência de sua atuação com os objetivos definidos em conjunto e de cada parte. No campo das finanças solidárias, as redes de cooperação possibilitam também articular demandas comuns dentro de empreendimentos diferentes, tais como serviços comuns de assessoramento técnico e gerencial; mecanismo e estratégias comuns de acesso a mercados; organização (física, política, gestão, econômica...) dos empreendimentos econômicos solidários; atendimento aos aspectos legais (sanitários, contábeis, etc.) e de comunicação, bem como outros tipos de redes: consumidores(as), articulação política entre os segmentos da Economia Solidária, etc.

Falando melhor sobre as palavras: Rede: Conjunto de atores ligados por meio de um conjunto de relações sociais de um tipo específico (Burt). Conjunto de parcerias múltiplas estabelecidas por organizações com a finalidade de atingir objetivos compartilhados (Hitt, Hoskisson e Kim). Redes de cooperação: Forma de organização com empreendimentos de um mesmo setor produtivo ou de um território. Associação utilizada por empreendimentos econômicos solidários para fortalecer suas ações. Finanças solidárias: Iniciativas de setores sociais voltadas para a aplicação de instrumentos financeiros que garantam a utilização de recursos econômicos pelas pessoas e organizações, visando à emancipação social das comunidades. As práticas de finanças solidárias distinguem-se de outras formas de organização econômica, pois funcionam segundo uma lógica de finanças de proximidade e pela autogestão.

Aprender com a prática: OBSERVAÇÃO DIRETA: Identifique em seu território uma rede ou fórum de organizações da qual seu grupo não faça parte. Peça permissão às organizações que participam dessa rede ou fórum para que o seu grupo acompanhe uma de suas reuniões. Combine com os(as) colegas do seu grupo para anotarem a forma como os temas são discutidos e, principalmente, como a rede/fórum busca construir um consenso em torno dos assuntos. Depois, em uma reunião do seu grupo, façam uma reflexão sobre as anotações feitas durante a reunião, destacando os aspectos positivos e os negativos. Ao final da reunião, façam uma comparação entre o que vocês observaram na reunião da rede/fórum e a forma como o seu grupo toma suas decisões.

8º PASSO – Monitorar e avaliar a ação e os resultados Do que trata este passo: A conquista de uma mudança depende tanto da capacidade de realizar as atividades previstas no planejamento quanto de garantir a qualidade dos resultados que se quer alcançar. Os processos de avaliação são, portanto, parte importante da ação. Compreende um ato de reflexão sobre todo o processo que envolve o diagnóstico inicial e o monitoramento. Com a avaliação, busca-se compreender o grau de alcance de objetivos, medindo os resultados e comparando-os com as metas estabelecidas no planejamento. Podemos distinguir três etapas ou formas de avaliação: Avaliação de processo – refere-se à avaliação da forma como o projeto é conduzido e busca verificar a eficiência do método de trabalho utilizado para atingir os objetivos propostos. Ela identifica a coerência, a qualidade e a viabilidade das técnicas e instrumentos pedagógicos utilizados ao longo do projeto. Avaliação de resultados – consiste em avaliar o cumprimento dos objetivos específicos e das metas estabelecidas no período de tempo previsto. Avaliação de impactos – refere-se aos impactos sociais e ambientais que os objetivos propostos causaram na área do projeto, bem como às transformações comportamentais percebidas no público-alvo e/ou na comunidade.

Falando melhor sobre as palavras: Avaliação: Processo de aprendizagem sistemático e intencional que um indivíduo, grupo ou organização se propõe a percorrer para aprofundar sua compreensão sobre determinada intervenção social, por meio da elaboração e aplicação de critérios explícitos de investigação e análise, em um exercício compreensivo, prudente e confiável, com vistas a conhecer e julgar o mérito, a relevância e a qualidade de processos e resultados (Silva e Brandão). Monitoramento: Ato de verificar a execução do planejamento e sua relação com a superação dos desafios identificados inicialmente. Impacto: Consequências ou desdobramentos futuros de uma ação em curso, a partir dos seus resultados. Instrumentos pedagógicos: Meios que facilitam o processo de aprendizagem, principalmente por meio do estímulo aos sentidos e do uso de tecnologias de fácil acesso.

Ferramentas de apoio à gestão: REGISTRO DE ATIVIDADE – A prática de registrar/sistematizar as ações deve ser incorporada na própria metodologia de educação popular. O registro das atividades deve ser assumido por todos os agentes em seu cotidiano, pois a riqueza da práxis é perdida pela ausência de um instrumento comum de registro que permita a socialização e produção coletiva de conhecimento e de resgate da história. Saiba mais sobre REGISTRO DE ATIVIDADES na página 39.

Aprender com a prática: RODA DE CONVERSA: Organize uma conversa sobre a história da comunidade. Convide algumas pessoas de diferentes faixas etárias e de diversos segmentos sociais. Proponha a essas pessoas que façam uma comparação entre a situação atual da comunidade e a situação de dez anos atrás. Peça que falem dos fatos mais importantes ocorridos nesse período. Em seguida, proponha que as pessoas escrevam em um painel como gostariam de ver a comunidade daqui a dez anos. Para fechar a roda de conversa, peça que cada pessoa apresente uma sugestão para a melhoria da situação da comunidade.

9º PASSO – Sistematizar as práticas de gestão Do que trata este passo: É muito importante para uma organização garantir que sua história seja preservada para que tanto a geração atual quanto as gerações futuras possam conhecê-la. Um dos instrumentos que podem ajudar a preservar essa memória é a sistematização. Há vários sentidos para essa palavra. Neste Guia, trabalharemos o sentido de prestação de contas ou de transparência e o sentido de aprendizagem com a prática. No campo da prestação de contas, a ferramenta mais utilizada são os relatórios de gestão, seja da organização, seja de cada projeto específico. Por meio dos relatórios, é possível acompanhar a evolução das metas e conhecer as ações que foram realizadas pela organização em certo período. A base para esses relatórios é o registro das atividades. No campo da aprendizagem, há vários métodos de sistematização da experiência. De modo geral, os processos de sistematização de experiências buscam: - Resgatar e registrar aspectos objetivos e subjetivos que estão na memória e devem contribuir para reflexão crítica da prática, visando ao seu aprimoramento. - Socializar os conhecimentos como forma de estimular outras experiências/entidades e/ou grupos. - Legitimar de forma coletiva o conhecimento e as práticas formativas. - Construir processos coletivos de formação, a fim de consolidar redes, cadeias e trocas de experiências.

Falando melhor sobre as palavras: Sistematização: Processo de reflexão e análise que busca recolher os aprendizados produzidos a partir do processo de planejamento, monitoramento e avaliação, extraindo lições da prática, das decisões tomadas e não tomadas, da estrutura de gestão construída para a execução, dos fluxos de trabalho e de informações, entre outras. Sistematização de experiências: Visa ao resgate das aprendizagens obtidas pelos sujeitos ou grupos por meio da reflexão sistemática da experiência vivida. É uma interpretação crítica dos processos vividos que envolve identificação, classificação e reordenamento dos elementos da prática, tendo a experiência como objeto de estudo e interpretação teórica, para possibilitar a formulação de aprendizagens e sua disseminação.

Ferramentas de apoio à gestão: ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS – Existem diversos instrumentos de sistematização de suas experiências, e os relatórios são imprescindíveis para o monitoramento das metas estabelecidas no planejamento estratégico/operacional. Conheça DICAS PARA ESCREVER RELATÓRIOS na página 40.

Aprender com a prática: MOSTRA DE PROJETOS: Organize em seu território uma mostra de projetos no campo da Economia Solidária. De preferência, mobilize os empreendimentos que são apoiados por seu Fundo Solidário. Peça a cada um que prepare uma apresentação com cartazes sobre a história de seu empreendimento e sobre a atividade econômica que realizam. Estimule quem tiver fotos ou vídeos que leve para exposição na mostra. Para dar visibilidade à mostra, localizem um espaço público (igreja, escola, centro cultural...) onde possa ser realizado o evento. Durante a mostra, organize uma tribuna livre em que os participantes possam falar sobre os avanços e as diﬁculdades dos seus projetos. Se possível, encerrem a mostra com uma apresentação cultural.

Conclusão Neste material, apresentamos vários conceitos e ferramentas que dão a base para um Sistema PMAS (planejamento, monitoramento, avaliação e sistematização) que pode ser utilizado por Fundos Solidários para qualificar sua gestão e ampliar sua sustentabilidade. Partimos da ideia de desenvolvimento institucional como um processo de fortalecimento de uma organização em longo prazo. Apresentamos neste Guia vários mecanismos que os Fundos Solidários podem utilizar para a gestão dos recursos necessários ao cumprimento de sua missão. Entendemos que o alcance de um desenvolvimento institucional sustentável depende da interação entre os passos sugeridos neste Guia. Para acompanhar a evolução da gestão dos Fundos Solidários, apresentaremos uma ferramenta que chamamos de Grade de análise do desenvolvimento institucional do fundo solidário. Ela pode ser aplicada para medir o quanto cada grupo está dando passos firmes rumo à sustentabilidade. O grupo poderá preencher essa grade ao final de cada semestre e perceber como está avançando na utilização desse modelo de gestão. Para construir essa ferramenta, definimos 10 componentes do desenvolvimento institucional e três medidas para cada um deles: • 0 (zero) – o grupo não utiliza o componente; • 5 (cinco) – o grupo utiliza parcialmente o componente; • 10 (dez) – o grupo utiliza plenamente o componente. Para utilizar a ferramenta, basta marcar um X na medida daquele componente e anotar a pontuação correspondente na coluna final. Por exemplo, se no componente “Formação em PMAS” o grupo participou de um curso, mas considera que não foi suficiente para compreender como se implanta um Sistema PMAS, deve ser marcado o quadrinho “Utiliza parcialmente” e registrado a pontuação 5 na coluna final.

GRADE DE ANÁLISE DO DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO FUNDO SOLIDÁRIO COMPONENTES Formação em PMAS

NÃO UTILIZA UTILIZA PARCIALMENTE

UTILIZA PLENAMENTE

PONTUAÇÃO 5

Mas se no componente “Diagnóstico” o grupo considera que tem um bom diagnóstico da situação do Fundo Solidário e do território, deve marcar o quadrinho “Utiliza plenamente” e registrar a pontuação 10 na coluna ﬁnal.

GRADE DE ANÁLISE DO DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO FUNDO SOLIDÁRIO COMPONENTES Diagnóstico do fundo e do território

NÃO UTILIZA UTILIZA PARCIALMENTE

UTILIZA PLENAMENTE

PONTUAÇÃO

Após deﬁnir a pontuação alcançada pelo grupo em todos os componentes, deve-se somar e chegar a uma conclusão sobre o desenvolvimento institucional do Fundo Solidário. Propomos a seguinte análise: • Pontuação total até VINTE E CINCO – desenvolvimento institucional baixo. O Fundo ainda tem muitos passos a dar. • Pontuação total de TRINTA a CINQUENTA – desenvolvimento institucional médio. O Fundo está avançando bem. • Pontuação total de CINQUENTA E CINCO a OITENTA – desenvolvimento institucional satisfatório. O Fundo está incorporando bem os mecanismos de uma boa gestão. • Pontuação total de OITENTA E CINCO a CEM – desenvolvimento institucional excelente. O Fundo atingiu a maturidade na aplicação de seu sistema de gestão.

GRADE DE ANÁLISE DO DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO FUNDO SOLIDÁRIO COMPONENTES

NÃO UTILIZA

UTILIZA PARCIALMENTE

UTILIZA PLENAMENTE

PONTUAÇÃO

Formação em PMAS Diagnóstico do fundo e do território Elaboração do plano de ação Execução do plano de ação Monitoramento do plano de ação Avaliação do plano de ação Sistematização das práticas do fundo Estratégia de mobilização de recursos Articulação de parcerias e redes Mecanismos de gestão do fundo PONTUAÇÃO TOTAL

Roteiros

Roteiro para Diagnóstico Social O diagnóstico social possibilita o conhecimento da realidade local e a busca das soluções mais adequadas aos problemas detectados na comunidade, superando a tendência de apenas copiar soluções que deram certo em outros lugares. Todos os envolvidos devem participar de todas as etapas de elaboração do diagnóstico. Participar de um diagnóstico social signiﬁca buscar as riquezas de um lugar, suas potencialidades e também suas fraquezas.

Esquema do Diagnóstico Social Coleta de dados sobre a comunidade

Apresentação de propostas de ação para a comunidade

Organização e análise dos dados coletados

Produção de nova compreensão sobre a situação da comunidade

1ª ETAPA: Planejamento Objetivos: 1. Escolher o que será diagnosticado; 2. Definir quais dados serão coletados; e 3. Planejar o passo a passo do diagnóstico, definindo quais atividades serão desenvolvidas, quem as realizará e quando serão realizadas. 2ª ETAPA: Levantamento de Dados Objetivos: 1. Coletar os dados secundários; e 2. Coletar os dados primários. Dados secundários: os que já foram produzidos por outros atores ou órgãos sobre a realidade-alvo. Dados primários: são os que serão coletados pelo grupo, utilizando técnicas como ENTREVISTAS, QUESTIONÁRIO, OBSERVAÇÃO DIRETA, DEBATE EM GRUPOS, MAPA DA COMUNIDADE, etc. 3ª ETAPA: Análise dos Dados Objetivo: Analisar os dados coletados. A análise dos dados obtidos significa transformá-los em conhecimento. Deve-se procurar entender o porquê da existência da situação-problema, sua origem, as transformações sociais e econômicas que ocorrem no local, como é composta a população e as relações entre os diversos grupos sociais. 4ª ETAPA: Aplicação Objetivos: 1. Informar a comunidade sobre o diagnóstico; e 2. Definir as ações prioritárias. É o momento de definir as estratégias de ação para enfrentar com êxito os problemas identificados. Essa aplicação deve considerar a participação da comunidade. A apresentação do diagnóstico deve ser feita de forma criativa e dinâmica, para que não fique apenas como uma apresentação de dados.

Roteiro para Análise de Ambientes Diversas técnicas podem ser aplicadas para a análise dos desaﬁos internos e externos. Uma delas é chamada de Matriz FOFA, que se refere à identiﬁcação de Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. • Forças – condições e capacidades internas da instituição que favorecem o acesso às oportunidades do ambiente externo e/ou que contribuem para minimizar e/ou neutralizar as ameaças. • Fraquezas – fragilidades e incongruências internas da instituição que a tornam mais vulnerável às ameaças do ambiente externo e menos propensa a aproveitar as oportunidades. • Oportunidades – forças e processos do ambiente externo que podem favorecer a realização da sua missão. • Ameaças – forças e processos do ambiente externo que criam obstáculos às ações estratégicas da instituição. A partir do cruzamento entre essas variáveis, cada organização poderá perceber onde deve concentrar seus esforços para aproveitar oportunidades e reduzir ameaças, no sentido de alcançar os resultados esperados.

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

1. Capacidade de ação ofensiva

2. Capacidade de ação defensiva

3. Debilidades

4. Vulnerabilidades

Orientações para utilização da Matriz FOFA 1. Apresentação da técnica É importante que a técnica seja bem apresentada aos participantes e que se deem exemplos de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças com base em situações corriqueiras da vida. 2. Organização do grupo para fazer a reflexão Há várias formas de organizar um grupo para realizar a análise FOFA. Uma das possibilidades é criar quatro grupos, um por cada componente da matriz FOFA (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). 3. Dinâmica • Identificação pelos grupos das principais Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (deve ser estipulado um número máximo para cada grupo – 3 a 5). • Apresentação dos grupos em plenária e discussão coletiva para (i) esclarecimentos e dúvidas, (ii) acordos sobre a validade do que o grupo indicou, e (iii) priorização dos principais elementos em cada um dos quatro componentes. • Discussão coletiva para definir os “desafios ou objetivos estratégicos” com base na avaliação das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

Roteiro para Plano Operacional Passos para Montagem do Plano de Ação 1. Contextualização da ação • Descrição do território em que se dará a ação. • Breve diagnóstico da situação. NESSE MOMENTO, PODEM SER APLICADOS A MATRIZ FOFA OU O DIAGNÓSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO. 2. Plano de ação • Elaboração dos objetivos, com seus respectivos indicadores. É NECESSÁRIO ELABORAR UM QUADRO PARA CADA OBJETIVO ESPECÍFICO. • Elaboração da meta para cada indicador. DEVE-SE IDENTIFICAR AS FORMAS PARA VERIFICAÇÃO DA META AO LONGO DO PERÍODO. • Deﬁnição das atividades principais. PODEM SER RELACIONADAS 3 A 4 ATIVIDADES QUE CONTRIBUIRÃO PARA O ALCANCE DA META. • Deﬁnição dos responsáveis pela execução de cada atividade, o prazo para sua realização e o território de abrangência.

MODELO DE PLANO DE AÇÃO OBJETIVO INDICADOR META COMO VERIFICAR A META

ATIVIDADE

RESPONSÁVEL

PRAZO

TERRITÓRIO (abrangência da ação)

1. 2. 3. 4.

Roteiro para Elaboração de Projetos A metodologia do Marco Lógico tem como ponto de partida uma Análise de Situação, que compreende o estabelecimento de: • Árvore de Problemas – onde se cria uma lista hierarquizada de relações causa-efeito de um problema original; • Árvore de Objetivos – onde se estabelece um conjunto de relações meios-fins como alternativas de solução para o problema original; • Análise de Stakeholders – onde se realiza um mapeamento de alternativas de intervenção e as estratégias disponíveis conforme os potenciais, limitações e interesses da cada parte interessada, ou seja, cada pessoa, organização, serviço, etc. que está ligada direta ou indiretamente. • Matriz de Decisão – onde se atribui valor às alternativas mapeadas. É fundamental que a Análise de Situação seja realizada pelo grupo que será responsável pela condução do projeto, pelo menos pelas partes mais interessadas de acordo com o grau de envolvimento ou de impacto. Não se podem definir os objetivos de um projeto se não se construir uma boa análise do contexto no qual se pretende desenvolver as mudanças. Os objetivos serão definidos em três níveis: • Meta de desenvolvimento ou objetivo geral – define a direção a seguir e as mudanças a longo prazo. • Objetivo do projeto – descreve a situação que se espera prevalecer se o projeto entregar os resultados esperados e se os pressupostos se revelarem corretos. Visa resolver o problema principal. • Resultados ou produtos – são resultados diretos das atividades que forem executadas no âmbito do projeto. O resultado é uma descrição do valor daquilo que o projeto produz no âmbito do que as partes interessadas do projeto podem garantir.

Os passos de aplicação do Marco Lógico: • Passo 1 – Análise do contexto da sociedade. • Passo 2 – Análise das partes interessadas. • Passo 3 – Análise da situação. • Passo 4 – Análise dos objetivos. • Passo 5 – Atividades. • Passo 6 – Recursos. • Passo 7 – Indicadores. • Passo 8 – Análise dos riscos. • Passo 9 – Pressupostos.

Roteiro para Registro de Atividades Esse instrumento pode ser aplicado em espaços coletivos (encontros de monitoramento), de acordo com a dinâmica local, regional e nacional. A partir do registro das atividades, é possível reﬂetir sobre a forma que o conjunto de atividades contribuiu para avançar as prioridades e metas deﬁnidas no planejamento, assim como perceber como os resultados das ações de uma prioridade dialogam com as demais prioridades. Objetivo do Instrumento: registrar as ações cotidianas com vista à avaliação e à sistematização das experiências.

Objetivo: Meta planejada: Atividade desenvolvida: Âmbito da atividade: ( ) nacional ( ) regional ( ) municipal ( ) comunitária Resumo da atividade, conforme objetivo:

Local e data: DADOS QUANTITATIVOS Participantes (indicar a quantidade) Investimento (indicar valor) Gênero Etnia Geração Homens:

Brancos:

0 a 12 anos:

Serviços:

Mulheres:

Negros:

13 a 17 anos:

Pessoal:

Total:

Índios:

18 a 25 anos:

Total:

Mulatos:

26 a 65 anos:

Outros:

Acima de 65 anos:

Parcerias (listar os atores)

DADOS AVALIATIVOS DA ATIVIDADE Nível da participação dos sujeitos: Resumo da avaliação da atividade (avanços, limites, sugestões): Encaminhamentos e compromissos:

Dicas para Escrever Relatórios 1. Atenção à função da linguagem no relatório. A função informativa do relatório sugere que sua linguagem seja referencial, enquanto ele quer “declarar” algo sobre a realidade específica de um grupo, um lugar, uma ação. Por isso, os relatórios devem privilegiar a produção do texto na terceira pessoa. Por exemplo: “a equipe visitou muitas famílias...” A informação dada não pode ser contestada. Essa é a principal característica da linguagem referencial (a ser utilizada no relatório). Para isso, o relatório deve evitar o uso de adjetivos ou superlativos e termos com sentido figurado. 2. Um relatório não precisa ser uma descrição literal dos ocorridos, como uma Ata, mas deve ter fidelidade aos acontecimentos, contando-os de forma direta e sucinta. 3. É preciso ter atenção especial às falas de todas as pessoas, evitando que sua transcrição resumida gere uma interpretação equivocada do que foi expressado. 4. É importante escolher palavras comuns, evitando regionalismos ou palavras que tenham duplo sentido. Por exemplo: nunca empregar cacetinho e bengala como sinônimos de pão. Caso isso ocorra, faça uma nota de rodapé e só utilize o termo na perspectiva de destaque para as questões territoriais e para a diversidade cultural. Essa regra serve para as palavras como curumim ou piá (criança), rancho (comida), trampo (trabalho), bicha (verme), magrela ou camelo (bicicleta) e tantas outras palavras. 5. Evite o uso exagerado de siglas. 6. Evite também frases aparentemente contraditórias ou que estabeleçam relações com sentido pouco claro entre dois termos. 7. Atenção também a dados quantitativos, como os citados no roteiro anterior. 8. Lembrete: Frases diferentes para objetivos diferentes. Observe o quadro abaixo.

Objetivo do relatório

Como ﬁcaria a frase

Dar destaque ao sujeito

Protagonismo dos sujeitos sociais

O STR reuniu 30 pessoas para discutir o controle do orçamento público. A Cáritas fez a assessoria ao tema.

Destaque para a ação Cáritas

A Cáritas assessorou reunião de 30 pessoas sobre controle do orçamento público no STR.

Dar destaque ao território ou ao lugar da atividade

Trabalhadores rurais discutiram o controle do orçamento público na sede do STR e contaram com a assessoria da Cáritas.

Dar destaque à AÇÃO e/ou valorizar o aspecto territorial

O controle do orçamento foi tema de reunião no STR. O assunto apresentado pela Cáritas mobilizou 30 pessoas.

Atenção: O relatório deverá demonstrar os fatos. A ordem das frases e a seleção dos fatos e dados serão suﬁcientes para revelar a visão de quem produz o relatório. A frase do exemplo anterior daria outra informação se fosse escrita depois das seguintes frases: Veja: “O município tem 300 produtores rurais e 28 pescadores cadastrados nas respectivas organizações de classe; a receita do município é constituída pela pesca (50%), pela comercialização da produção rural (20%) e pelas aposentadorias, benefícios sociais e serviços (30%). A reunião do STR teve 30 participantes e a reunião da colônia de pescadores teve 25 participantes”.

Anotações