A contribuição dos Métodos de Design para a Gestão Estratégica by Carolina Pizatto

CAROLINA PIZATTO GIRARDI

A CONTRIBUIÇÃO DOS MÉTODOS DE DESIGN PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA

CURITIBA 2016

CAROLINA PIZATTO GIRARDI

A CONTRIBUIÇÃO DOS MÉTODOS DE DESIGN PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA Trabalho Acadêmico – Modalidade Pesquisa Acadêmica – apresentado como requisito parcial para conclusão da disciplina Trabalho de Conclusão de Curso II, do Curso de Administração, da FAE Centro Universitário. Orientador: Prof. Dr. Luis André Wernecke Fumagalli

CURITIBA NOVEMBRO 2016

CAROLINA PIZATTO GIRARDI

A CONTRIBUIÇÃO DOS MÉTODOS DE DESIGN PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA

Este trabalho foi julgado adequado para qualificação na etapa TCC II em Administração e aprovado na sua forma atual pela Banca Examinadora da FAE Centro Universitário.

Curitiba, Dezembro de 2016

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Luis André Wernecke Fumagalli Prof. Orientador

Nome do professor convidado Prof. Convidado 1

Nome do professor convidado Prof. Convidado 2

RESUMO

GIRARDI, Carolina Pizatto. A contribuição dos Métodos de Design para a Gestão Estratégica. 75p. Trabalho de Conclusão de Curso II - Pesquisa Acadêmica (Administração) - FAE Centro Universitário. Curitiba, 2016.

Este é um estudo que teve por objetivo propor um paralelo entre métodos de Design e modelos de gestão, a fim de incentivar o uso do Design como ferramenta competitiva em diferentes níveis de uma estrutura organizacional. Para isso, usou-se de uma metodologia de cunho exploratório e descritivo para garantir a revisão da literatura sobre os temas abordados e permitiu, em um segundo momento, a construção e a descrição de um modelo híbrido, que apresenta visualmente as semelhantes entre os métodos de Design e os modelos de gestão abordados. O resultado final visa facilitar a aproximação dos campos do Design e da Administração, bem como enfatizar a contribuição estratégica e tática destes métodos no âmbito dos negócios, a exemplo do processo de inovação empresarial sistemática.

Palavras-chave: Gestão Estratégica. Design. Administração. Métodos de Design. Modelos de Gestão. Inovação.

ABSTRACT

This study aimed to propose a parallel among Design methods and management models, in order to encourage the use of Design as a competitive tool in different levels of an organizational structure. In order to achieve that, an exploratory and descriptive methodology was used to ensure the literature review on the addressed topics and to allow, later on, the construction and the description of a hybrid model, which visually presents the similarities in between the chosen methods of Design and management models. The final result focuses on bringing the fields of Design and Administration closer, as well as emphasizing the strategic and tactical contribution of Design methods on the business scope, as for instance via a systematic business innovation process.

Keywords: Strategic Management. Design. Business Administration. Design Methods. Management Models. Innovation.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 01 - NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..................................19 FIGURA 02 - CICLO PDCA. ..................................................................................... 22 FIGURA 03 - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA COMO MODELO DE GESTÃO ............................................................................................ 23 FIGURA 04 - MAPA DE ESTRATÉGICA..................................................................30 FIGURA 05 - CADEIA DE VALOR............................................................................33 FIGURA 06 - CADEIA SERVIÇO LUCRO................................................................36 FIGURA 07 - PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS............................ 38 FIGURA 08 - PROCESSO DE DESIGN................................................................... 43 FIGURA 09 - O QUE É DESIGN? ............................................................................ 44 FIGURA 10 - DOUBLE DIAMOND. .......................................................................... 51 FIGURA 11 - ABORDAGEM GENERALISTA DO DESIGN THINKING ................... 52 FIGURA 12- ABORDAGEM RESUMIDA DO DESIGN THINKING. ........................ 53 QUADRO 01 - COMPARAÇÃO ENTRE ADMINISTRAÇÃO E DESIGN ................. 45 QUADRO 02 - O QUE SIGNIFICA DESIGN? .......................................................... 46 QUADRO 03 - DIFERENÇA ENTRE TERMINOLOGIAS......................................... 48 QUADRO 04 - MODELO HÍBRIDO...........................................................................57

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO.........................................................................................................7 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ............................. 8 1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................... 8 1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 9 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................... 11 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................12 2.1 ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA MULTIDISCIPLINAR ............................... 15 2.1.1 INOVAÇÃO...................................................................................................... 13 2.2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................................... 15 2.2.1 MODELOS DE GESTÃO................................................................................. 20 2.2.1.1 Balanced Scorecard (BSC) ......................................................................... 25 2.2.1.2 Cadeia de Valor ........................................................................................... 31 2.2.1.3 Cadeia Serviço Lucro .................................................................................. 34 2.2.2 DESAFIOS DA REALIDADE ........................................................................... 36 2.3. DESIGN ............................................................................................................. 40 2.3.1 RELEVÂNCIA DO DESIGN PARA A ADMINISTRAÇÃO ............................... 44 2.3.2 MÉTODOS DE DESIGN ................................................................................ 48 2.3.2.1 Double Diamond .......................................................................................... 50 2.3.2.2 Design Thinking ........................................................................................... 51 3. METODOLOGIA DE PESQUISA.........................................................................54 3.1 DESCRIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS DE PESQUISA ................................... 54 4. MODELO HÍBRIDO..............................................................................................56 4.1 DETALHEMENTO DO MODELO HÍBRIDO........................................................56 4.2 RELEVÂNCIA E USO DO MODELO HÍBRIDO..................................................61 4.3 CRÍTICAS AO MODELO HÍBRIDO.....................................................................63 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS. ............................................................................... 65 REFERÊNCIAS. ....................................................................................................... 67

1 INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, o Design deixou de ser visto apenas como uma adição de estética e ganhou o status de atividade estratégica. Com isso, o mercado mundial tem evidenciado cada vez mais a necessidade e importância desta disciplina no âmbito da gestão empresarial, independente do porte ou segmento do negócio. Dentre os casos mais conhecidos, é possível citar Apple, Procter & Gamble e Nike. Estas organizações não somente aplicaram Design em projetos isolados, à exemplo do lançamento de um novo produto ou na comunicação de determinada campanha, mas também à nível estratético, utilizando o Design para remodelar suas estratégias de mercado e modelos de negócios. Uma pesquisa do Design Management Institute (DMI), realizada entre 2003 e 2013, comprova que empresas como estas e outras que também são orientadas pelo Design, chegam a ter resultados financeiros 228% superiores a outras marcas. No que tange ao impacto do Design, o Centro Brasil Design também relata que em pequenas e médias empresas européias, a aplicação do Design influência no crescimento e na velocidade em que crescem. O Design Council apresenta números que comprovam e enfatizam os benefícios da união de Design com Administração. Em sua publicação “The Value of Design Factfinder Report” de 2007, a organização reportou que a cada 100 libras investidas em Design, o volume de negócios de uma empresa sofre um amento de 225 libras. Com relação à velocidade, as empresas que enxergam o Design como parte integrante da companhia são seis vezes mais propensas a apresentar rápido crescimento. Em suma, os negócios que adicionam Design em seus modelos apresentam um rendimento superior na sua perfomance. Nos dados coletados, mais de três quartos das empresas disseram que sua competitividade e volume cresceram por conta do Design. Além disso, as empresas que enxergam o Design como parte integrante não acreditam que precisam competir em preço tanto quanto as demais: menos da metade destes negócios competem focados em preço, comparado à dois terços daqueles que não aplicam Design em seus modelos.

Os bons frutos dessa combinação são reforçados na publicação “The Value of Design Factfinder”, na qual o Design é apresentado como um dos principais fatores em 16% das empresas britânicas de sucesso. Já dentre aquelas caracterizadas pelo rápido crescimento apresentado, 47% colocam o Design em primeiro lugar. (DESIGN COUNCIL, 2007) Com base neste contexto, este é um trabalho interdisciplinar que partiu da Adminstração para o Design, e buscou investigar a aplicação dos métodos deste em certos modelos de gestão daquele, e vice-versa.

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

A partir da realidade de que o Design pode atuar como ferramenta competitiva na gestão, seus métodos aplicados à Administração tornaram-se o objeto de estudo do presente trabalho. Para a delimitação de tal objeto, foi considerado

como

público-alvo

deste

estudo

empresas

nacionais

internacionais que buscam diferenciação por meio da inovação, e instituições que promovam o Design como ferramenta de negócios. A seguinte proposta foi desenvolvida ao longo dos meses de Fevereiro e Novembro de 2016, e levou em consideração, para fins de coleta de dados, os anos de 2000 a 2015. Sua questão de pesquisa buscou investigar quais são as relações existentes entre certos métodos de Design e modelos de gestão.

1.2 OBJETIVOS

O objetivo geral do presente estudo é traçar um paralelo entre métodos de Design e modelos de gestão, a fim de incentivar o uso do Design como ferramenta competitiva em diferentes níveis de uma estrutura organizacional. Para que este objetivo geral seja alcançado, foram propostos os seguintes objetivos específicos:

a) Identificar a relação entre as áreas de Design e Administração; b) Descrever a percepção empírica do mercado com relação a aplicação do Design na Administração; c) Definir quais os modelos de gestão e os processos de Design abordados, bem como descrevê-los; d) Pontuar as semelhanças e diferenças existentes entre estas ferramentas; e) Sintetizar visualmente a comparação entre métodos de Design e modelos de gestão.

1.3 JUSTIFICATIVA

A apuração e divulgação de índices que aproximam o Design da Administração ainda é bastante iniciante no Brasil, assim como a aplicação de métodos de Design nas estruturas organizacionais e à nível estratétigo na gestão de negócios. Uma das possíveis justificativas para esta situação reside no fato que de a maioria dos gestores de empresas adquiram seus conhecimentos através de abordagens mecânicas tradicionais, ao contrário de sistemas orgânicos e criativos. Ademais, o Design ainda é visto por muitos como custo – e não investimento. Na tentativa de mudar o presente cenário brasileiro, iniciativas do Sistema FIEP e Sebrae surgem com o objetivo de conscientizar empresários acerca da importância do Design no desenvolvimento de negócios. O Programa Paraná Inovador, por exemplo, ecabeçado pelo Centro Brasil Design, investiu R$1,3 milhões ao longo de três anos de trabalho em 14 cidades do estado, impactando ao todo 557 empresas (FRANCO, 2015). Já o Sebrae incentiva o uso do Design por meio do programa Sebraetec, que oferece consultoria especializada e customizada para implementação de soluções de inovação. Dentre as diversas opções abordadas, o Design é uma das alternativas (SEBRAE, 2016). Fato é que a criatividade tem papel significativo no crescimento econômico e o Design tangibiliza tal aspecto por meio da inovação em diferentes vertentes, como em produtos e processos. Ele concretiza a

transformação de problemas em soluções, explorando possibilidades e permitindo a avaliação sob os pontos de vista técnico, mercadológico e humano. Portanto, este estudo está pautado na justificativa de que o bom Design pode instigar a manutenção e competitividade de mercado. De um lado, enquanto a quantidade de aspectos demandados pelos consumidores aumenta, as limitações de orçamento de uma empresa permanecem. Para atender estas as exigências são necessários procedimentos capazes de articular, integrar e viabilizar todas essas situações de forma harmônica, equilibrada e eficiente. A esses procedimentos, dá-se o nome de métodos, ferramentas ou pensamento orientado para o Design. O uso do Design permite ao administrador decifrar questões referentes a necessidades internas e externas da empresa e tomar decisões que impactam diretamente no faturamento do negócio. Além disso, elas oferecem o uso criativo dos elementos que compõe a atividade empresarial, incentivando o crescimento da lucratividade. Em tempos de crise, a relevância financeira desta união fica ainda mais evidente. Se a necessidade é a mãe da criatividade, são nestes momentos que a abertura empresarial para soluções alternativas torna-se mais propensa. Nesse sentido, a inovação – e nela subentende-se a aplicação de Design – permite a sobrevivência dos negócios frente ao atual cenário econômico brasileiro. Porém, embora seja um campo com demanda de mercado, ainda é baixo o número de pesquisas brasileiras sobre o uso de métodos de Design na gestão estratégica. O assunto, que já não é mais novidade no Reino Unido e alguns outros países da Europa, como a Alemanha, por exemplo, ainda carece de representatividade no Brasil. Para ilustrar, segundo o Diretório dos Grupos de Pesquisa do CNPQ, existem 1497 registros para a palavra “Design” e 1573 para “Administração”. Porém, quando a procura é voltada para “Métodos de Design” e “Gestão Estratégica”, os números caem para 47 e 398, respectivamente. Já para a combinação “Métodos de Design Gestão Estratégica”, não há registros existentes (DGP, 2016). Usualmente, estudos relacionados ao Design tem suas origens nas áreas de Inovação, Marketing e Produção, fundamentados no Design como

forma de criar novos produtos ou por adicionar valor aos já existentes, ou através do redesenho de plantas fabris para melhorar a eficiência de produção. Isto é, pouco se comenta sobre a possibilidade de aplicação da disciplina à nível estratégico, como facilitador de gestão. Nesse sentido, esquece-se que a Administração é uma área multidisciplinar por essência, que se empresta de ensinamentos e práticas de outras disciplinas para aprimorar suas atividades. Por isso, o presente estudo busca retomar esta discussão com a esperança de alterar e evoluir a realidade mercadológica e acadêmica.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este documento está estruturado em três grandes momentos. O primeiro traz a fundamentação teórica, responsável por contextualizar o leitor acerca das definições e conceitos necessários para entendimento da continuidade do trabalho. Já o segundo define a metodologia de pesquisa que será utilizada, com a intenção de esclarecer de que forma os objetivos propostos são operacionalizados. O relato expostos nesta etapa dão condições de replicabilidade de verificação dos resultados alcançados e analisados. Por fim, é no terceiro momento que o trabalho conclui-se, apresentando as considerações finais sobre os resultados alcançados e sugestões de pesquisas futuras relacionadas ao tema em questão. Além disso, esta etapa apresenta a lista de referências das fontes consultadas para respaldo da pesquisa.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Esta seção apresenta um compilado de ideias e estudos embasados por autoridades que discutem os temas abordados nos enunciados dos objetivos específicos, e serve de repertório para a verificação do próximo capítulo do presente estudo. 2.1 ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA MULTIDISCIPLINAR Raymundo (2006) caracteriza a Administração como um conjunto de atividades multidisciplinares, sendo portanto uma ciência que se aplica em vários outros departamentos. Para o autor, a Administração contém e está contida nas outras ciências. De forma semelhante,

Lemos e Bazzo (2011) corraboram que a

multidisciplinaridade no campo da Administração não é apenas uma questão válida enquanto pesquisa mas também necessária na prática. A falta de comunicação com outras áreas pode trazer para a Administração seu isolamento como campo científico e a fragmentação de seus conhecimentos, que tornam-se desconexos com outras realidades. Assim, segundo os autores, estabelecer um diálogo permanente com demais ciências é importante para garantir a atualização e evolução das demandas de conhecimento interno do campo. Ademais, a teoria das Relações Humanas, pregada principalmente por Elton Mayo, trouxe após a Grande Depressão de 1929, novas vertentes para a Administração – uma vez que contrapunha a visão clássica de que o homem é um ser mecanicista.

De acordo com Caravantes et al (2005) o

grande mérito desta escola foi desvendar que o estudo do homem, suas motivações e relações, eram necessários para que as organizações alcançassem seus objetivos. Ou seja, o homem deve ser visto como ser social, que não se comporta de maneira isolada e cujas atitudes são definidas e influencidas por outros grupos sociais, sejam estes internos ou externos à organização. Os autores também adicionam que o trabalhador não é apenas orientado pelo raciocínio economônico.

Esta abordagem reforça o posto por Raymundo (2006), no sentido de que a Administração é em si o estudo do campo humano. Dessa forma, tornase correlata e dependente das demais ciências sociais, das quais precisa emprestar conceitos e técnicas para seu próprio avanço. Ao longo da evolução das teorias da Administração, novos pensamentos foram sendo agregados com o objetivo de adaptar a forma de gestão as necessidades impostas pelo mercado. Após as de foco em pessoas, Chiavenato (1983) apresenta as teorias com ênfase no ambiente e na tecnologia. Pereira e Santos (2001) explicam estas mudanças comentando que “as organizações passaram a promover mudanças sistemáticas, generalizadas ou experiementais, em função dos desafios percebidos adiante.” Para isso, as empresas tiveram que por vezes aplicar conhecimentos teóricos já existentes em outros campos de estudo, ou adaptá-los a fim de criar novas práticas capazes de atender as exigências do mercado da época. Os autores adicionam: Do ponto de vista prático, sobrevivem as empresas que têm capacidade de reagir aos desafios provocados pelas mudanças ambientais, transformandose para manterem-se competitivas nos seus setores de atuação. Do ponto de vista da teoria, a Administração é entendida como o conjunto dos conhecimentos abstraídos da prática das organizações reais (PEREIRA; SANTOS, 2001, p. 30).

Então, seguindo a lógica proposta, à medida que a prática evolui, também deve expandir a natureza do conhecimento necessário para sua evolução. 2.1.1 INOVAÇÃO Vianna et al (2012) defende que a palavra inovação no meio empresarial é tradicionalmente entendida como o lançamento de novas tecnologias. Contudo, com a disseminação dos ensinamentos de Controle de Qualidade Total de Deming, em 1986, empresas passaram a também considerar como inovação a exploração de novos mercados. Ou seja, esta passou a representar não apenas novas formas de contato com o cliente, como também novos caminhos de satisfazer suas necessidades.

Por outro lado, a 3M, marca líder quando o assunto é inovação, vai além das definições de novos mercados e tecnologias. Para a empresa, inovar é uma triade composta por mercado, tecnologia e pessoas. Ou seja, “inovação não é invenção, nem descoberta”. O foco não está no conhecimento, e sim no desempenho econômico. Para ser considerado inovador, algo deve atender as expectativas dos usúarios, os quais precisam reconhecer o valor da solução, ser tecnologicamente possível e financeiramente lucrativo e sustentável. Segundo Tidd e Bessant (2015), a inovação “é movida pela habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito delas”. Para isso, os autores corroboram com a ideia de que a inovação não está restrita apenas ao desenvolvimento de novos produtos e consequente abertura de novos mercados. Uma empresa também pode inovar nos serviços ofertados, e principalmente em seus processos e demandas internas, criando novas formas de atender os mercados já estabalecidos. Os autores adicionam que a inovação costuma ser a característica mais importante associada ao sucesso, e que empresas inovadoras conquistam melhores índices de crescimento e participação no mercado. Martins e Merino (2011), de forma semelhante, afirmam que a inovação é consequencia da mistura entre criatividade e conhecimento técnico, e é fundamental para a competitividade e aumento de valor dos produtos e serviços de uma empresa. Portanto, a inovação pode ser considerada fonte de vantagem competitiva – a qual não mais está atrelada somente ao tamanho ou patrimônio de determinada empresa (TIDD; BESSANT, 2015). O cenário está gradativamente mudando em favor daquelas organizações que conseguem mobilizar conhecimentos e avanços tecnológicos e conceber a criação de novidades em suas ofertas e nas formas como as criam e lançam (TIDD; BESSANT, 2015, p. 7).

Por outro lado, a vantagem competitiva não depende somente da inovação. Jones e George (2012) definem-a como sendo “a capacidade de uma organização produzir bens ou serviços de forma mais eficiente e eficaz que os concorrentes”. Para conquistar tal vantagem, as organizações

necessitam apresentar melhor desempenho na velocidade de resposta aos clientes, eficiência do uso de recursos, qualidade dos recursos utilizados, e, por fim, aplicação destes de forma inovadora. Mas se a inovação é tão comentada e necessária no mundo empresarial, porque as empresas ainda não estão abertas o suficiente para inovar? Jones e George (2012) respondem que os administradores precisam propiciar uma ambiente favorável à inovação, seja através da criação de pequenos grupos, ou por meio da implantação de uma cultura voltada aqueles que correm riscos. Este trabalho, por sua vez, busca incentivar a inovação em negócios por meio da aplicação de métodos e ferramentas de Design – os quais, segundo Vianna et al, permitem “uma abordagem focada no ser humano que vê na multidisicplinaridade, colaboração e tangilização de pensamentos e processos, caminhos que levam a soluções inovadoras para negócios”. Tal pensamento é compartilhado por Mozota, Klöpsch e Costa (2011) ao afirmarem que “o Design está ligado à gestão de processos da empresa e à gestão de inovação orientada para o cliente”. Neumeier (2010) resume a discussão, afirmando que a inovação é motivada pelo Design. Tão logo, para autor, “se você deseja inovar, você tem que adotar o Design”. Portanto, se infere que o Design tangibiliza a inovação.

2.2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Ao comentarem sobre a

evolução do pensamento estratégico,

Chiavenato e Sapiro (2009) afirmam que a estratégia é uma conceito de deriva da competição e por isso, sua origem pode ser comparada à origem dos primitivos seres unicelulares que há bilhões de anos atrás já competiam dentro de suas espécies. Em consonância com Camargos e Dias (2003), os autores pontuam que o general chinês Sun Tzu - hoje bastante conhecido por conta de seu livro “A Arte da Guerra” - foi um dos primeiros a utilizar o termo estratégia. Isto indica que a propagação deste conceito, apesar de ter origem na Grécia Antiga, deu-se em tempos de guerra, nos quais a preparação dos planos,

manobras e táticas eram tão essencial quanto o reconhecimento do terreno e dos pontos fracos e fortes do inimigo. Hoje, a estratégia evoluiu do que Camargos e Dias (2003) consideram “um conjunto de ações e manobras militares” para o que os outros autores colocam como “uma arte e uma ciência” organizacional. Ainda assim, vários estudiosos (CABRAL, 1998; FAHEY, 1999; MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2010; MEIRELLES, GONÇALVEZ, 2001) enfatizam que o termo estratégia não possui um conceito consiso dentro da Administração. Wright et al (1992) acreditam ser os “planos da alta gerência para atingir resultados coerentes com as missões e objetivos da organização”. Seguindo a mesma linha de raciocínio, Chandler (1962) em Lopes (2010) descreve que estratégia seria “a determinação das metas e objetivos em longo prazo, junto à adoção de linhas de ação e alocação de recursos para alcance desses obejtivos”. Uma terceira definicação, proposta por Thompson et al (2008) esclarece que: A estratégia de uma empresa consiste nos passos competitivos e nas abordagens administravas que os gerentes utilizam para o crescimento do negócio, para atrair e satisfazer aos clientes, para competir de modo bemsucedido e alcanças os níveis almejados de desempenho organizacional (THOMPSON et al, 2008, p.4).

Por outro lado, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) comentam que para se definir estratégia, não há uma simples frase. Isso requer uma série de definições, as quais os autores conceituam por meio de 4P’s principais: estratégia é um plano, um padrão, uma posição, uma persepctiva. Adicionalmente, a estratégia também pode ser um truque, uma manobra. De qualquer forma, conforme posto por Camargos e Dias (2003), apesar da dificuldade de consenso na definição de estratégia, palavras tais quais competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objetivos e resultados são comuns aos conceitos praticados pelo mercado e na academia. Nesse sentido, a Administração Estratégica (AE) surgiu com objetivo de criar, implementar e controlar “a comunicação de uma visão estratégica global da empresa para diversos níveis funcionais, com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz global” (CAMARGOS E DIAS, 2003; LOPES, 2010).

Constituida de forma tardia em relação as demais disciplinas tradicionais do conhecimento administrativo, segundo posto por Vasconcelos (2001) em Camargos e Dias (2003), a AE alavancou notadamente a partir dos anos 60 e 70. Tal avanço pode ser explicado pelo aumento na complexidade do mundo empresarial, advindo do período pós-guerra. Os autores adicionam que para sobreviverem no novo cenário, as organizações precisaram se adaptar a um perfil gerencial mais empreendedor, bem como oferecer respostas mais rápidas as ações dos concorrentes e melhor adequadas à nova postura dos consumidores. Foi preciso reinventar-se ao novo contexto e garantir a adequação constante, de maneira a assegurar a criação de riquezas, independentemente do momento vivido pela empresa. Lopes (2010) indica que AE tem apresentado destaque e relevância tanto no meio acadêmio, através da produção científica, quanto no âmbito empresarial, dada a crescente busca por consultorias na área. Nesse sentido, Porter (1986) comenta que mesmo quando uma organização não adota uma estratégia, isso em si já pode ser entendido como sua estratégia. Ou seja, estabelecida de forma consciente ou não, Lopes (2010) indica que a maior importância da AE reside em criar, implementar e monitorar um conjunto de ações que permitam aos gestores de uma empresa mantê-la conectada ao seu ambiente, seja ele interno ou externo, e integrada ao seu “curso correto de desenvolvimento”, o que irá lhe assegurar o atingimento de seus objetivos e missão. Alday (2000) complementa que dentre os principais benefícios de uma boa prática da AE, o mais importante diz respeito ao aumento nos níveis de lucro: Embora estudos anteriores tenham concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da Administração Estratégica, um significativo número de pesquisas recentes sugere que um eficiente e efetivo sistema de Administração Estratégica pode aumentar a lucratividade (ALDAY, 2000, p.14).

Hamel e Prahalad (1989 e 1994) em Lopes (2010) apresentam a AE como um “processo de aprendizado coletivo”. Contudo, Alday (2000) comenta que antigamente este processo era influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das organizações e que ainda tende,

principalmente em empresas menores, a ser dominado pelo CEO da companhia. Por outro lado, os casos bem sucedidos de AE não foram desenvolvidos de forma independente, reforçando que a construção de um bom processo pressupõe o envolvimento de membros de diferentes áreas e níveis da organização. Basicamente, para Alday (2000), o processo de AE é constituído de 5 etapas. A primeira delas refere-se à execução de uma análise do ambiente. Aqui, as ferramentas SWOT - que define as forças, fraquezas, opotunidades e ameaças - e as “5 Forças de Porter” - a qual analisa a ameaça de novos entrantes e produtos substitutos, poder de barganha dos fornecedores e clientes, e rivaldade entre concorrentes - são bons representantes. Já a segunda fase do processo de AE objetiva estabelecer uma diretriz organizacional, comumente indicados pela missão e objetivos, ou também por meio da visão e valores da empresa. Em um terceiro momento, é feito a formulação da estratégia organizacional. Ou seja, as ações que irão garantir que a organização alcance seus objetivos. Por fim, o quarto estágio pressupõe a implementação da estratégia em prática, enquanto a quinta etapa cuida do controle (monitoração e avaliação) da estratégia, no sentido de melhorá-la e assegurar o funcionamento adequado. Meirelles e Gonçalves (2001) aponta que o planejamento estratégico (PE) é considerado o principal instrumento da AE. De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), PE pode ser definido como “um processo de formulação e execução de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela atua”. Já Drucker (1984) conceitua PE como: Planejamento estratégico é o processo contínuo de, com o maior conhecimento possível do futuro considerado, tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas alimentadas (DRUCKER, 1984; p. 133-136).

Esta definição pressupõe que as organizações consigam gerir e mudar seus negócos empregando uma única estratégia. Abell (1999) traz uma abordagem que prevê o que o autor chama de “duplo planejamento”. Para ele, as empresas necessitam criar estratégias para o presente (o hoje) e para o

futuro (o amanhã) que não correspondam somente à diferença comum entre curto e longo prazo. É preciso ter uma visão de como a organização deve funcionar agora para então construir a visão futura, e mais importante, o trajeto para alcança-la. De qualquer forma, existem três níveis distintos de planejamento: estratégico, tático e operacional. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), o primeiro é projetado para o longo prazo. Isto é, considera o ambiente dos próximos vários anos. Além disso, possui abrangência macro, envolvendo a organização como um todo, por meio de conteúdo genérico, definido pela alta cúpula. Enquanto isso, o planejamento tático foca em ações de médio prazo e aborda cada unidade da organização separadamente, por meio de conteúdo detalhado, definido pelos departamentos. Por fim, o nível operacional atua no curto prazo e abrange apenas o ccontexto micro. Ou seja, as tarefas dos cargos de operação. Tão logo, seu conteúdo é específico e sua definição é

níveis da organização

focada na atividade em questão.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL FIGURA 01 - Níveis de Planejamento Estratégico. FONTE: A autora (2016).

Porém, mesmo apesar da sua divisão em níveis, o planejamento precisa atuar como um processo dinâmico, interativo e unificado. Então, caso aplicado de forma isolada, o planejamento estratégico não atingirá seus resultados. É preciso elaborar um plano que articule as decisões estratégicas às eferas tática e operacional (CHIAVENATO E SAPIRO, 2009). Ainda assim, estes mesmos autores argumentam que muito mais do que ter um belo plano estratégico detalhado, o real valor do PE reside na sua orientação futura. No caso das grandes organizações, tal instrumento pode até

tomar proporções complexas, mas independentemente, seu foco deve estar mais concentrado no alinhamento de objetivos futuros aos planos próximos e presente, ao invés de no formalismo exagerado. Mintzberg (2004) também comenta que os esforços das organizações que planejam estrategicamente são melhores em relação as demais, pois resultam em propostas “sistemáticas, eficientes, coordenadas, consistentes e racionais”. Contudo, esta premissa nem sempre foi verdadeira. Desde a Revolução Industrial, onde o processo de PE se quer objetivava o longo prazo, muitas mudanças ocorreram no foco desta ferramenta. Entre os anos 1920 e 1950, por exemplo, o PE concentrava-se na gestão financeira. Já no período de 1950 a 1960, a literatura apresentada por Chiavenato e Sapiro (2009) indica que o foco passou a ser a gestão dos objetivos e o monitoramento de progressos. Os anos 1970 foram marcos pelo planejamento de portifólio e rápido desenvolvimento das técnicas e ferramentas de previsão de mercado. Em 1980, as organizações japonesas trouxeram a gestão da qualidade para o centro do PE. A partir de então, a revolução da tecnologia da informação (TI) somada à gestão do conhecimento alteraram completamente o modo de se planejar estrategicamente. Nesse novo cenário, Maximiano (2006) afirma que o PE deve se desdobrar em outros planos e meios para que ao longo desse processo de desdobramento, as ações definidas atinjam todos os níveis da organização, garantindo uma boa gestão estratégica. Assim, para tangibilizar e integrar o PE e, consequentemente, a AE ao longo da organização, surgem os modelos de gestão, como facilitadores da criação, implementação e manutenção dos objetivos empresarais.

2.2.1 MODELOS DE GESTÃO

Para se compreender os modelos de gestão, primeiro é preciso conceituar o que são modelos e o que é gestão. Pereira e Santos (2001) definem modelo como “uma simplificação da realidade”, usado para ilustrar de forma prática e fácil relações complexas. De acordo com os mesmo autores, os administradores necessitam e buscam por

modelos que possam representar com precisão as relações de sua organização, a fim de facilitar a leitura dos diferentes aspectos nela presentes. Por isso, os modelos são usualmente traduzidos em representações esquemáticas que demonstram as trocas existentes em determinada situação. Já de acordo com o dicionário Houaiss da língua portuguesa (HOUAISS; VILLAR, 2001), modelo é aquilo que serve para ser reproduzido. Tão logo, no âmbito empresarial, os modelos também são válidos para replicar decisões tais como tarefas, estrutura, pessoas, tecnologias e resultados, ao longo da organização. Dessa forma, garante-se alinhamento estratégico. Segundo Gomes (2004) houve um tempo no qual apenas um líder estrategista e pessoas dispostas a seguir suas ordens já era o bastante para alcançar o sucesso. Contudo, com o crescimento do tamanho e complexidade das organizações, as competências de gestão passaram a ser exigidas em vários pontos da organização. Ainda, esta definição também garante que um modelo pode ser replicado de outra organização, fazendo apenas os ajustes necessários as particularidades de cada companhia (CARVALHO, 2009). Por outro lado, Barboza e Costa (2012) conceituam gestão através de Rodriguez (2010), definindo-a como sendo “a forma que os relacionamentos entre pessoas acontecem, na busca de um objetivo comum”. Contudo, para Barbará et al (2008), gestão não é somente sobre a forma natural que as relações acontecem mas principalmente pela maneira pela qual as atividades são

interligadas,

impondo

planejamento,

implantação,

medição,

monitoramento, avaliação e aprimoramento. Nesse contexto, o adoção do Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, tornou explícito as etapas necessárias para a gestão de uma empresa (BARBOZA; COSTA, 2012). Determinadas em inglês no acrônimo que dá nome a ferramenta, as 4 fases são constituídas por: planejar, na qual as metas e métodos que serão utilizados são descritos; executar, consistindo no momento em que a organização é capacitada para a implementação e a concretiza de fato; verificar, com o objetivo de comparar se os dados obtidos na execução foram de acordo com o planejado; e por fim, agir, fazendo correções necessárias

caso necessário, para evitar que desequilibrios voltem a ocorrer (PACHECO et al, 2012).

Ação corretiva no insucesso Padronizar e treinar no sucesso

Localizar problemas Estabelecer planos de ação

AGIR

PLANEJAR v v

Verificar atingimento de meta Acompanhar indicadores

CHECAR

FAZER

Execução do plano Colocar plano em prática

FIGURA 02 - Ciclo PDCA. FONTE: Adaptado de Pacheco et al (2012).

Sobre gestão estratégica, mais especificamente, Mintzberg (1994) a define como “processo dinâmico, sistemático e cíclico de análise, escolha e implementação”. Bartol e Martin (1998) em Santos (2008) complementam comentando que além de formular e implementar estratégias, a gestão estratégica também tende a assegurar a realização dos objetivos da organização, seja em relação ao seu meio ou de acordo com suas condições internas. O importante é entender tal processo como uma sequência cíclica de passos, que contempla dois sub-processos: a formulação da estratégia e a implementação da estratégia. Para os autores, o primeiro inicia-se “a partir da clarificação da missão e objetivos estratégicos da organização” e com a análise dos ambientes internos e exeternos à empresa; e com base nestes avança para a criação, de fato, das estratégias mais adequadas para os níveis corporativos, de negócios e das áreas funcionais. Num segundo momento, o sub-processo da implantação é responsável por executar os planos formulados nos diferentes níveis organizacionais, bem como fazer o controle e feedback dos resultados apresentados.

Entretanto, Quinn (1980) argumenta que a gestão estratégica não pode ser considerada uma lógica sequencial, visto que conforme posto por Santos (2008) “o processo de formulação e implementação de estratégias é um processo dinâmico, (…) em que as estratégias vão sendo “moldadas” em função das alterações no meio envolvente”. Assim, Quinn (1980) defende que a gestão estratégica é um: Processo sistemático e dinâmico de planejamento, organização, liderança e controle do sistema de valor de uma organização, tendente a assegurar a contínua adaptação desta às constantes alterações do meio envolvente e às necessidades dos clientes, com vista à criação e manutenção de vantagens competitivas, que garantam o cumprimento da sua missão e objetivos com a máxima eficácia e eficiência. (SANTOS, 2008; p. 328)

A Figura 03 esquematiza o processo de gestão estratégica e frisa as etapas sugeridas por Quinn (1980) apud Santos (2008). Nela, é possível perceber que a gestão estratégica é algo que permeia, baseia e orienta todo o processo. Por isso, não pode ser considerada a responsável pela criação das vertentes apresentadas.

PLANEJAMENTO • Estratégia (onde) • Objetivos • Missão • Tática (como)

ORGANIZAÇÃO • Estrutura • Recursos • Atividades • Processos GESTÃO ESTRATÉGICA

CONTROLE • Planos, programas, ações e orçamentos • Políticas, regras e procedimentos • Desempenho estratégico

LIDERANÇA • Execução dos planos • Execução dos programas • Execução das ações • Execução dos orçamentos

FIGURA 03 - Sistema de gestão estratégica como modelo de gestão. FONTE: Adaptado de Santos (2008).

Nesse sentido, apesar de serem intimamente ligados, vale frisar que a gestão estratégica não deve ser utilizada como um sinônomio para o

Planejamento Estratégico. Isto porque enquanto este cuida da elaboração dos objetivos e das maneiras de executá-lo, a gestão estratégica trabalha para estipular medidas de acompanhamento, controle e correções a fim de manter tal plano alinhado ao longo da organização - reforçando o conceito já exposto de Barbará et al (2008). Gomes (2004) apresenta um outro ponto de vista ao explicitar que uma empresa não precisa, necessariamente, ter um modelo de gestão formal. Para o autor, mesmo quando isso acontece, a empresa ainda irá contar com um conjunto “de práticas, princípios e ferramentas de gestão, que sustentam a sua operação e processos” – ou seja, o modelo de gestão acontece de forma tácita, ou informal. Por outro lado, o autor frisa que os modelos explícitos e deliberados são mais vantajosos pois podem ser compartilhados, questionados e atualizados. Ademais, por exigirem maior cuidado na sua formulação, trazem para a prática ações que podem garantir maior eficácia dos processo. Para Pereira e Santos (2001), os modelos de gestão podem ser classificados de inúmeras formas, que vão desde estáticos à dinâmicos, passando por determinísticos ou probabilisticos, assim como normativos ou descritivos. Independentemente, o relevente aqui é entender que eles podem ser considerados de diversas maneiras. Gomes (2004) complementa o debate ao adicionar que as organizações podem ser parecidas entre si, mas não são iguais. Assim sendo, não é possível inferir que uma empresa é mais bem sucedidade do que a outra pela escolha de seu modelo de gestão. Para o autor, esta vantagem competitiva só será conquistada a partir do momento que as instituições criarem para si modelos que espelhem suas personalidades próprias, desenhados com o objetivo de atender seus princípios de funcionamento operacional e comercial. Genericamente, argumenta-se que mudanças organizacionais resultam em mudanças no modelo de gestão praticado em uma organização. Por outro lado, argumenta-se que organizações que se mantém competitivas no mercado estão se transformando continuamente, empreendendo mudanças no seu modelo de gestão para atender às diversas demandas que as desafiam. É pressuposto que mudanças na prática da Administração equivalem a mudanças no modelo de gestão e vice-versa (PEREIRA E SANTOS, 2001, p. 26).

Dentre os possíveis modelos de gestão estratégica existentes, este trabalho irá abordar o Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton, a Cadeia de Valor de Porter e a Cadeia Serviço Lucro de Heskett. A escolha dos dois primeiros se baseia na sua vasta produção acadêmica e utilização no mercado. Enquanto o BSC “é uma das ferramentas estratégicas mais amplamente usadas e (…) que acumula altos níveis de satisfação” (PERSON, 2010), a Cadeia de Valor de Porter é menos customizável e traz uma visão mais focada no curto prazo. Já a Cadeia Serviço Lucro foi adiciona a lista por se tratar de um instrumento de gestão voltado a prestação de serviço e também por oferecer uma abordagem mais genérica da estrutura organizacional. 2.2.1.1 Balanced Scorecard (BSC) Para Kaplan e Norton (2004a) os indicadores contábeis e financeiros tradicionais, como retorno sobre investimento e lucro por ação, funcionaram bem na era industrial. Porém, estão em descompasso com o que os autores colocam como “habilidades e competências que as empresas tentam dominar hoje”. Person (2010) corrobora ao apresentar que empresas norteamericanas transferiram seu foco de ativos tangíveis para intangíveis: “entre 1982 e 1992, a contribuição dos ativos intangíveis para o valor de mercado aumentou de 32% para 68%” atingindo, embasado por outros estudos, 85% do valor coorporativo desde 1998. Com essa mudança, Person (2010) argumenta que as organizações precisam adaptar seus modelos de gestão desenvolvidos com foco em ativos tangíveis - para conseguir monitorar de forma efetiva a nova realidade empresarial. Kaplan e Norton (2004a) complementam apontando que frente a tentativa de avanço e correção das inadequações, gerentes e pesquisadores acadêmicos discutiam sobre qual deveria ser o indicador mais relevante: os financeiros ou os operacionais. Esqueceram-se, porém, que não era preciso optar por um ou pelo outro. Os autores adicionam que em seu trabalho no mercado, perceberam que os executivos não confiam em indicadores isolados que pressupõe a exclusão de outros possíveis indicadores. “Os gerentes almejam um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e operacionais”.

Além disso, obras como “Organização Orientada para a Estratégia” e “Why CEOs Fail” (Por que os CEOs fracassam) revelam que na maioria das empresas, o problema não está na má elaboração da estratégia, mas sim na sua má execução. Ou seja, uma estratégia clara e objetiva é favorável ao desenvolvimento dos negócios. Porém, não é suficiente para sua sobrevivência (RAM, 1999). Dessa forma, as organizações careciam de uma ferramenta que as auxiliasse a traduzir, aplicar e mensurar suas estratégias em ações. Diante desse contexto, Person (2010) resume o cenário que levou a criação de um novo modelo de gestão: Logo, os executivos e os gerentes enfrentam dois graves problemas. Primeiro, a fonte da produção de valor transferiu-se dos ativos tangíveis, que podem ser monitorados com os sistemas de contabilidade em vigor, para os ativos intangíveis, que são complicados de se gerenciar. Segundo, a maioria das corporações fracassam na execução de sua estratégia. (PERSON, 2010; p. 5)

O BSC surge então como um “sistema de gerenciamento estratégico que traduz estratégia em ação, que monitora a execução estratégica e que alinha as organizações em torno da estratégia” (PERSON, 2010). O mesmo autor adiciona que tal sistema não pode ser considerado uma ferramenta de gerenciamento de desempenho. Ele é utilizado para desdobrar o propósito central de uma organização em seus diversos níveis, a fim de garantir a execução da estratégia planejada. Por isso, permite aos executivos divulgar e compartilhar a estratégia da empresa com seus funcionários. Ademais, a pesar de passar a impressão de ser voltado apenas a grandes coorporações, o BSC pode também ser utilizado por pequenas e médias empresas. Aliás, pela limitação de recursos que estas costumam apresentar, sua aplicação torna-se ainda mais válida, visto que garante que todos os esforços empresariais estejam devidamente alinhados à estratégia. Dessa maneira, o BSC se baseia na famosa citação que costuma ser atribuía a Peter Drucker “o que se pode medir, se pode gerenciar”. Para isso, o BSC reúne em um único modelo gerencial “muitos dos elementos aparentemente desconexos”, de acordo com Norton e Kaplan (2004a), organizados em quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento (ou de aprendizado e inovação), cada qual com suas respectivas metas e indicadores correspondentes.

Como exemplo, Norton e Kaplan (2004b) apresentam o plano de uma empresa de aviação de baixo custo, a qual possui o tema “reabastecimento rápido em solo” como premissa básica de sua estratégia. O aumento da receita é um dos objetivos traçados na perspectiva financeira, medida através da receita por acento, com meta de crescimento anual de 20%. Já perspectiva do cliente, a empresa tem como um dos objetivos atrair e reter mais clientes, que é indicada pelo número de clientes habituais, com meta de 70%. No plano de ação, este objetivo, por exemplo, pode ser refletido na criação de um programa de fidelização dos clientes. Person (2010) coloca que assim, “a ferramenta dá uma visão equilibrada de quão bem a organização está conduzindo a execução e o quão bem sucedidos são os resultados”. Sem contar que tais metas e indicadores servem como base para a definição das iniciativas e investimentos do plano de ação (NORTON; KAPLAN, 2004b). O Balanced Scorecard inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações do passado, e os complementa com indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar atividades que impulsionam o desenho financeiro futuro. (NORTON; KAPLAN, 2004a; p. 8)

Ainda assim, o BSC está estruturado sob a lógica de que o desempenho financeiro é o critério definitivo para o sucesso da organização. Contudo, o sucesso com os clientes é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. Nesta camada, por sua vez, o desempenho dos processos internos é o indicador que irá impactar junto aos clientes e, consequentemente, nos resultados financeiros. Por fim, para que haja melhora na perspectiva interna, é preciso desenvolver a base dos ativos intangíveis. Isto é, as pessoas, a tecnologia impregnada e a cultura organizacional que une ambos. A seguir, as perspectivas do BSC são detalhadas individualmente. A perspectiva financeira tem como premissa básica a questão “Como a organização é vista por seus acionistas ou proprietários?”. Então, seus objetivos, indicadores e metas devem mostrar se a estratégia elegida está contribuindo para a melhoria do resultado financeiro. Kaplan e Norton (2004a) colocam que as metas financeiras típicas se relacionam com “a rentabilidade, o

crescimento e o valor para os acionistas”. Em outras palavras, via aumento do lucro operacional e melhora no retorno sobre o investimento. Os mesmos autores indicam que para isso, a empresa precisa (1) vender mais e (2) gastar menos. Assim, se faz necessário criar estratégias de crescimento de receita, e estratégias de aumento da produtividade (KAPLAN; NORTON, 2004b). A perspectiva do cliente traz a indagação “Como a organização é vista pelo cliente?”. Para Kaplan e Norton (2004a) “o interesse dos clientes tende a enquadrar-se em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo”. Em outro texto, os autores complementam com indicadores tais quais satisfação, retenção, conquista e rentabilidade dos clientes, bem como participação de mercado e nas compras. Também propõe a divisão desta perspectiva em três frentes: atributos do produto/serviço, relacionamento e imagem. Independentemente, o objetivo aqui é criar uma proposta de valor específica que descreva como a organização criará valor diferenciado e sustentado para seu público alvo. Isto é, o que a empresa espera fazer por seus clientes, de maneira melhor ou diferente de seus concorrentes. Kaplan e Norton (2004b) colocam que esta é um desafio para praticamente todas as empresas, “mas apenas satisfazer a reter clientes não chega a ser uma estratégia”. Por isso, é necessário trabalhar com segmentos de clientes específicos. Para a perspectiva interna, a dúvida reside em “Quais os processos de negócio que a organização precisa ter excelência?”. Norton e Kaplan (2004b) argumentam que os processos internos são vitais para a estratégia da organização pois representam a ponte entre a produção da proposição de valor e sua entrega aos clientes, bem como a melhora dos processos e redução de custos - contribuindo para a dimensão de produtividade da perspectiva financeira. Os autores complementam que as empresas devem identificar e mapear os processos que exercem maior impacto sobre a satisfação do cliente, e as tecnologias críticas necessárias para assegurar sua liderança de mercado. Os autores agruparam processos internos em: processos de gestão operacional, de gestão de clientes, de inovação e regulamentórios e sociais. Enquanto o primeiro tem foco na produção e fornecimento de produtos e serviços, o segundo diz respeito aos processos que aumentam a percepção de

valor dos clientes. Já os processos de inovação tratam de criar novos produtos e serviços, à exemplo da identificação de oportunidades e equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Por fim, os processos regulatórios e sociais abordam aspectos relacionados a melhora da comunidade interna e externa e do meio ambiente. Na perspectiva de aprendizado e crescimento, o foco está em “Qual a capacidade da organização para melhorar continuamente e criar valor?”. Aqui, destacam-se os ativos intangíveis e sua participação na execução da estratégia. São três os possíveis ativos pontuados por Kaplan e Norton (2004b) nesta categoria: capital humano, capital da informação e capital organizacional. Por capital humano subentende-se as habilidades, talentos e know-how necessários para sustentar a estratégia. Em capital da informação, o foco está nos sistemas, redes e infra-estrutura de informação necessária para apoiar a estratégia. Já capital organizacional diz respeito à capacidade de mobilização e sustentação do processo de mudança, que a execução de uma estratégia requer. Kaplan e Norton (1997) adicionam que os indicadores da perspectiva interna “oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três persepctivas”. Isto é, são a base para resultados execelntes nas demais linhas do BSC. Além disso, comentam que apesar de tais investimentos serem tratados como despesas no modelo contábil financeiro, as consequências adversas do não aprimoramento das capacidades organizacionais, funcionários e sistemas aparecerão no longo prazo. Person (2010) comenta que as tentativas inicias de usar o BSC fracassaram ao entrulhar as organizações “com despesas administrativas e resultados deprimentes”. Como tentativa de solucionar esse problema, Kaplan e Norton lançaram o Mapa de Estratégica com o objetivo de deixar claro quais são os “vínculos causais necessários à execução de uma estratégia”. De

acordo

com

seus

criadores,

“o

Mapa

Estratégico

representação visual da estratégia, mostrando numa única página como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever [e executar] a estratégia” (KAPLAN; NORTON, 2004b). O esquema posiciona as perspectivas do BSC em níveis e reforça a ideia de que a perspectiva de aprendizado e crescimento baseia os processos

internos, os quais por sua vez dão suporte à perspectiva do cliente e como consequencia refletem os ganhos financeiros:

Aumento do Lucro Operacional + Melhora no retorno do investimento

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Estratégias de crescimento

PERSPECTIVA DO CLIENTE

Atributos do produto/serviço

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Gestão Operacional

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO Capital Humano E CRESCIMENTO

Estratégias de produtividade

Relacionamento

Gestão de Clientes

Inovação

Capital de Informação

Imagem

Regulatório e Social

Capital Organizacional

FIGURA 04 - Mapa de Estratégica. FONTE: Adaptado de Kaplan e Norton (2004b).

Assim, o Mapa Estratégico torna-se uma ferramenta de visualização e comunicação da estratégia, organizada de forma clara e objetiva - focando apenas nas “poucas métricas críticas” essenciais para monitorar a execução da estratégia. Isto é, fica nítido quais ações e projetos direcionam o sucesso e com isso ganha-se dados para dar suporte a tomada de decisão orçamentária, por exemplo. Para sua construção, as empresas devem adaptar o mapa visual de acordo com seu conjunto específico de objetivos estratétifos, a fim de criar uma abordagem singular. De acordo com Person (2010) “sem um Mapa de Estratégia, seu BSC será um scorecard executivo”. Isto é, ele servirá de apoio para o alto escaladão da administração, mas não dará uma visão precisa para toda (ou de como toda) a organização está direcionando esforços para alcançar seus objetivos estratégicos. Kaplan e Norton (2004b) concluem a discussão afirmando que o Mapa Estratégico é tão importante quanto o próprio BSC.

Dentre os efeitos desse sistema de gerenciamento estratégico, composto pelo BSC e pelo Mapa de Estratégia, Person (2010) resume seus principais pontos positivos em: esclarecimento da estratégia; tradução da estratégia em ação e execução; alinhamento das unidades de negócio em torno da estratégia global; comunicação da estratégia em todos os níveis e monitoramento e gerenciamento da execução estratégica. Por outro lado, o autor também pontua seis possíveis razões para o fracasso do BSC, quantificado em cerca de 30%: falta de comprometimento do executivo sênior; falta de uma necessidade de mudança; fanta de um consultor ou facilitador experiente; quantidade exagerada de métricas; métricas erradas; demora no desenvolviemento e desacordo cultural. De forma semelhante ao processo de construção do PE, a implementação do BSC acontece seguindo uma série de tarefas. Para começar, é necessário estabelecer a missão, visão e valores da empresa. Na sequência, o processo exige a avaliação do ambiente interno e externo, seguido da formulação da estratégia. Em um quarto momento, define-se a declaração de destino estratégico. Isto é, a empresa traduz tudo o que já foi estudado até então em um paragráfo que contemple a ação, o resultado esperado, o intervalo de tempo, o método, os clientes envolvidos, e os meios para se alcançar tal objetivo. Por fim, no último passo do processo, elabora-se o Mapa de Estratégia. 2.2.1.2 Cadeia de Valor A cadeia de valor é outro modelo de gestão que contribui para que as empresas foquem seus esforços em ações que geram vantagem competitiva (REZENDE, 2015). Ao contrário do BSC, seu ciclo restringe-se ao curto prazo e seu foco é na satisfação dos consumidores. Moori e Zilber (2003) citam Porter (1985) para introduzir que “toda empresa é uma reunião de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos”. Nesse sentido, todas estas atividades - ou um negócio qualquer, conforme posto por Casarotto Filho et al (1998) pode ser desmembradas ou organizadas em torno de uma cadeia de

valor. Isto é, uma estrutura gráfica que organiza os esforços da organização para que estes estejam orientados à criação de valor. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potencias de diferenciação. (MOORI E ZILBER, 2003; p.130)

As atividades envolvidas na cadeia de valor são dividas por Porter (1985) em atividades primárias e atividades de apoio. Enquanto as primárias estão relacionadas diretamente com a criação ou transformação de um produto ou serviço, bem como sua venda e assistência pós-venda, as de apoio - como o próprio nome indica - dizem respeito as ações que darão suporte à execução das atividades primárias (MOORI; ZILBER, 2003). As atividades primárias, por sua vez, são sub-divididas em: (1) logística interna - atividades relacionadas com a recepção, armazenagem e distribuição de insumos (ou inputs) do produto;

(2) operações - atividades

relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes do ou o produto final em si; (3) logística externa - atividades relacionadas com o recolheimento, armazenamente o distribuição física dos produtos aos comprados; (4) marketing e vendas - atividades relacionadas com a comercialização e promoção do produto; e (5) serviço - atividades relacionadas com o serviço de pós-venda (ou assistência técnica). Já as atividades de apoio são dividas em apenas quatro categorias: (1) aquisição - atividades relacionadas com a compra de insumos, sejam ele matéria-prima ou maquinário necessário para sua transformação; (2) desenvolvimento tecnológico - atividades relacionadas aos esforços e investimentos de melhoria do produto e o processo; (3) gestão de recursos humanos - atividades relacionadas ao recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e compensação de pessoal; (4) infra-estrutura - atividades relacionadas com a gestão global e da rede de relacionamentos da organização, à exemplo de planejamento, finanças, contabilidade e jurídica.

33 Atividades de Apoio

INFRA-ESTRUTURA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS VAN

DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO

T AG

AQUISIÇÃO

LOGÍSTICA INTERNA

OPERAÇÕES

LOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING & VENDAS

SERVIÇOS

O M PE T ITIV A

Atividades Primárias

FIGURA 05 - Cadeia de Valor. FONTE: Adaptado de Porter (1985).

Ao propor outra abordagem, Casarotto Filho et al (1998) cita Lewis (1992) para dividir as atividades de acordo com suas etapas na cadeia, e não via envolvimento direto com o processo de produção. Em sua proposta, há as atividades iniciais, que envolvem a redução de custos de insumos; as atividades finais, as quais buscam melhorar a imagem do produto e sua cobertura no mercado, envolvendo questões de logística externa, e marketing e Vendas; as atividades intermediárias, que procurar aumentar a eficiência empresarial, bem como melhorar as práticas e processo existentes - retomando certos pontos de desenvolvimento tecnológico e operações; e as atividades de gestão, as quais abordam a gestão de recursos humanos, e melhora na qualidade e na redução de custos, representando aquisição e infra-estrutura. Esta proposta evidencia como a divisão binária de Porter (1985) não considera a gestão de custos como uma atividade de geração de valor. Neste modelo, esta tarefa é considerada uma “sub-atividade” de cada atividade, seja ela primária ou de apoio, e deve ser realizada com foco específico. Então, a questão financeira é vista como uma base e não consequência. Para os autores, a produção de um bem com alto valor agregado prevê a criação de valor em cada uma das atividades que compõe a cadeia. Ou seja, o produto se beneficia no tempo conforme for caminhando das etapas da esquerda para a direita.

Ainda assim, as atividades não podem ser entendidas como partes independentes. Porter (1985) afirma que aquelas se relacionam entre si por meio de elos dentro da cadeia de valor. Periard (2007) define estes elos como sendo as consequências entre o modo como uma atividade de valor é executada em relação ao custo ou desempenho causada em outra. Tão logo, assume-se que as atividades que compõe a cadeia de valor são interdependentes

criação

vantagem

competitiva.

correto

gerenciamento dos elos é o que irá definir quais atividades adicionam valor ao produto e são rentáveis à organização. 2.2.1.3 Cadeia Serviço Lucro O modelo Service Profit Chain (SPC) - trazudido para Cadeia Serviço Lucro foi criado por James Heskett, Earl Sasser e Leonard Schlesinger na tentativa de entender o sucesso de algumas empresas de serviço a partir de medidas quantificáveis. Isto é, por meio do foco de suas atividades (___, 2015). Antes, contudo, é preciso elucidar melhor alguns pontos relacionados ao conceito de serviço. Diferentemente dos bens de produção, os serviços não podem ser considerados objetos e sim atividades, processos. Além da sua intangilbilidade,

serviços

também

possuem

outras

características

específicas à exemplo da ausência de estoque (perecibilidade), da participação do consumidor no processo (inseparabilidade) e da dificuldade de medição da produção (heterogeneidade).

Com relação a serviço estratégico, Heskett

(1997) afirma que este depende de quatro elementos básicos: identificação de um segmento específico de mercado; desenvolvimento de um conceito de serviço para contemplar as necessidades dos consumidores; priorização dos processos operacionais para sustentar o conceito do serviço; e projeção de um sistema de entrega que suporte a estratégia operacional. Mathias e Halpern (2013) afirmam que o SPC “é um dos mais importantes conceitos desenvolvidos no campo da Administração Estratégica na última década”. Para os autores, sua importância para as empresas de serviço é equivalente à contribuição da Cadeia de Valor de Porter para o setor industrial.

A Cadeia Serviço Lucro parte do pressuposto que existem “relações diretas e intensas entre o lucro, o crescimento, a fidelidade do cliente e sua satisfação, o valor dos bens e serviços oferecidos, e a capacidade, satisfação, fidelidade e produtividade dos funcionários” (BRAGA, 2014). González et al (2004) cita Heskett e Schlesinger (1994) para resumir tais relações em apesar três esferas: satisfação, fidelidade e lucro. Nesse sentido, é classificar tais perspectivas como: qualidade interna, qualidade externa e rentabilidade, respectivamente. A lógica deste modelo indica que clientes mais satisfeitos tornam-se mais fiéis a empresa e que esta fidelidade proporciona melhor nos lucros da empresa, não apenas via aumento da receita mas inclusive na diminuição dos custos operacionais (GONZÁLEZ et al, 2004). Contudo, é preciso pensar que, no âmbito dos serviços, para que os clientes estejam satisfeitos, o funcionário exerge papel fundamental - ao contrário do que acontece na comercialização de bens de produção. Diogo (2004) comenta que a satisfação dos clientes é influenciada pelo “valor” dos serviços fornecidos, o qual é criado apenas por funcionários satisfeitos, leais e produtivos. Estes, por sua vez, são resultantes de ações e políticas empresariais de apoio. Dória e Cohen (2006) pontuam que as condições internas do ambiente de trabalho, assim como o reconhecimento, incentivo e abertura para assumir responsabilidades, influenciam o desempenho do funcionário na entrega de serviços de valor. Ou seja, na prestação de trabalho amigável, eficiente e prestativo. Seguindo este pensamento, Klement e Yu (2008) adicionam que a estratégia da SPC deve: (…) contemplar resultados de qualidade e produtividade (através da capacitação e satisfação dos funcionários e de estratégias operacionais) para aumentar o valor do serviço, chegando, assim, à satisfação e fidelização do cliente e, consequentemente, ao crescimento da receita e lucratividade da organização (KLEMENT; YU, 2008; p.104)

36 QUALIDADE INTERNA Qualidade dos serviços internos

Satisfação do funcionário

Retenção de talentos

Valor do serviço externo

Satisfação do cliente

QUALIDADE EXTERNA Produtividade

Fidelidade do cliente

Lucratividade

Receita

RENTABILIDADE FIGURA 06 - Cadeia Serviço Lucro. FONTE: Adaptado de Heskett et al (2002).

O SPC parte da premissa que os clientes não compram serviços, mas sim o resultado que este os traz. Nesse sentido, Mathias e Helpern (2013) esclarecem que o resultado é composto pela qualidade dos processos necessários para obtenção do serviço e pela qualidade da entrega, que é bastante influenciada pela atitude daqueles que tem contato direto com os clientes - os funcionários. Assim, os consumidores são satisfeitos na medida que a orientação da empresa consegue balancear as suas necessidades, os benefícios ofertados percebidos pelo público e seu custo total para entregá-los (DÓRIA; COHEN, 2006). Klement e Yu (2008) corraboram concluindo que através do modelo SPC a organização pode gerenciar as esferas envolvidas no processo para “equacionar o valor do serviço, aumento a qualdiade deste a diminuindo seus custos”. 2.2.2 DESAFIOS DA REALIDADE Frente a discussão apresentada, percebe-se que os modelos de gestão servem de base não somente para a atividade do fazer, mas também do decidir – a qual, segundo Simon (1965) apud Caravantes et al (2005) não tem sido levada em consideração pelas teorias da Administração. Assim como a atividade do fazer, o decidir permeia a organização como um todo, e é uma

consequência de uma gestão bem planejada e executada. Por isso, também deveria ser mapeada. Nesse sentido, Caravantes et al (2005) corrabora que “a resolução de problemas e a tomada de decisões permeiam todas as atividades gerenciais”. Ou seja, uma ação tomada em determinado elo da organização, irá afetar outra parte do negócio, a qual possivelmente tenha que, por conta deste impacto, alterar seu método de gestão. Para os autores, a resolução de problemas é uma ação necessária quando um gerente se defronta com uma situação com a qual não há procedimentos preestabelecidos que definam como determinado cenário deve ser gerenciado. Em casos como estes a multidisciplinariedade do profissional é vantajosa. Afinal, conforme posto por Caravantes et al (2005), nestes momentos o gerente usualmente precisa pesquisar em outras ciências a causa raiz do problema. Esta habilidade, contudo, é afetada de acordo com o estilo de resolução de problemas de cada profissional. Os mais otimistas, por exemplo, sugerem uma oportunidade “de se fazer acontecer algo novo e criativo”. Os pessimistas, no entanto, temem. Fato é que independente do perfil gerencial, a falta de experiência, critérios de decisão e orientação são desafios para a tomada de decisão. Os autores pontuam uma diferença entre decisões rotineiras e problemas não rotineiros. Na primeira, os gerentes enfrentam situações com as quais já estão acostumados e podem facilmente encontrar suas soluções seguindo procedimentos já utilizados ou estabelecidos anteriormente. Nas questão não rotineiras, contudo, as situações são singulares a ponto de requererem extensa coleta de informações e pesquisa. Sem estas, não é possível fazer uma avaliação e consequente tomada de decisão. A estes casos dá-se o nome de decisões não programadas. De qualquer forma, a questão está em torno da falta de habilidade dos gerentes em desenvolver tal percepção. Sem essa distinção, os gerentes falham como solucionadores de problemas e tomadores de decisão. Apesar de serem processos ligeiramente diferentes, a tomada de decisão e resolução de problemas estão inter-relacionados. Tradicionamente, e conforme posto por Caravantes et al (2005), seguem uma etapa linear e cíclica

de seis etapas. São elas: “reconhecer e diagnosticar a situação; gerar alternativas;

avaliar

alternativas,

selecionar

melhor

alternativa,

implementar a alternativa escolhida e avaliar os resultados”.

1. Reconhecer a necessidade de uma decisão e diagnosticar a situação

6. Avaliar os resultados

2. Gerar alternativas

3. Avaliar alternativas

5. Implementar as

4. Escolher a melhor

alternativas

alternativa

FIGURA 07 - Processo de resolução de problemas. FONTE: Adaptado de Caravantes et al (2005).

Ainda de acordo com os autores, a criatividade é nesse cenário “um ingrediente fundamental para se desenvolver novas ideias e abordagens”. Vista como uma maneira de pensar, a ótica sob este ponto pode trazer eficácia nas decisões, uma vez que apresenta novas alternativas de implementação e critérios de avaliação para os problemas em questão. Em alguns contextos, e com algumas pessoas, o “velho” paradigma pode gerar bons resultados. Mas se ele não estiver funcionando e os problemas não estiverem respondendo a essa forma de ver as coisas, então, claramente, é hora de testar a utilidade de uma abordagem alternativa” (CARAVANTES et al, 2005, p. 11).

Por enquanto, há duas principais abordagens à tomada de decisão, de acordo com Caravantes et al (2005). O modelo racional prevê que o tomador de decisões tem “informações perfeitas”, ou seja, devidamente acuradas e relevantes para a situação, assim como uma lista das diversas possibilidades ao seu dispor. Ainda, é uma pessoa extremamente racional, com foco no benefício da organização. Já o segundo modelo, denominado de modelo comportamental ou satisficing, reconhece que os gerentes podem ter informações incompletas ou falhas a repeito da situação, limitando seu poder de decisão. Ademais, o tomador de decisão não possui ou não entende o conjunto de alternativas que

tem à disposição, e fundamenta suas escolhas em opções minimanente aceitáveis. Ou seja, não há uma busca incessante até que a melhor alternativa seja identificada. Além das principais abordagens, também é possível citar outras alternativas tais como: a escalada de comprometimento, no qual “as pessoas têm de continuar com um curso de ação quando as evidências indicam que ele está fadado ao fracasso”; o enquadramento da decisão, na qual uma decisão é enquadrada apenas de acordo com dois possíveis olhares – ganho potencial ou prejuízo potencial; e por meio de coalisões, onde alianças de pessoas ou grupos são formados em prol de determinada decisão (CARAVANTES et al, 2005). Independente do modelo comportamental de decisão, todos ocorrem diante de determinado planejamento. Assim sendo, os autores pontuam que “há diversas técnicas úteis que os gerentes podem utilizar para melhorar suas habilidades na tomada de decisões”. Destas, as mais populares são a matriz de payoff e os diagramas de decisão. A primeira envolve o cálculo probabilisto dos valores esperados para duas ou mais alternatias. Já a segunda, apresenta as opções em forma de diagrama. Em ambos os casos, contudo, o gerente necessita “ser capaz de prever resultados potenciais e estimar acuradamente as probabilidades de cada resultado potencial”. Caravantes et al (2003) também apresenta outras técnicas menos utllizadas, como o modelo de inventário, de filas e de distribuição. Porém, além de serem extremamente específicos para a logística das operações, também são técnicas quantitativas. Dessa forma, percebe-se na revisão da literatura uma lacuna de ferramentas qualitativas aplicadas na resolução de problemas pertinentes à gestão empresarial. Ainda, Neumeier (2010) nos relembram que “a essência dos negócios não é macânica, mas humana”, frisando a necessidade de substituição dos modelos quantitativos, focados na lógica “ganha-perde” para a natureza “ganha-ganha”. Sobre o assunto, os autores provocam ao afirmarem que na busca por novas alternativas, “o nível indicador de maré cheia é o Seis Sigma” – que para os autores, é o modelo de gestão no qual as empresas tem focado, mas que não reflete as necessidades de evolução.

Ademais, os questionamentos levantados neste tópico reforçam que “nas grandes organizações, os gerentes se vêem cada vez mais diante de situações complexas e problemas difícies de resolver” (CARAVANTES et al, 2003). Enquanto isso, a principal tarefa do Design é, de acordo com Vianna et al (2012), identificar problemas e gerar soluções. O designer sabe que para identificar os reais problemas e solucioná-los de maneira mais efetiva, é preciso abordá-los sob diversas perspectivas e ângulos. Assim, prioriza o trabalho colaborativo entre equipes multidisciplinares, que trazem olhares diversificados e oferecem interpretações variadas sobre a questão e assim, soluções inovadoras (VIANNA et al, 2012, p. 13).

Assim, fica claro que o Design é um forte aliado da Administração no combate aos desafios da realidade, não somente por focar na criatividade e multidisciplinaridade, mas também por levantar questões que contribuirão para o processo decisório. 2.3. DESIGN Para Vianna et al (2012), é a maneira com que o designer – ou seja, o profissional de Design – “percebe as coisas e age sobre elas que chamou a atenção dos gestores, abrindo novos caminhos para a inovação empresarial”. Segundo Coutinho (2011), o modo de pensar convencional baseia-se essencialmente em dois tipos de lógica. Uma delas é a lógica indutiva, na qual a dedução parte do específico para o geral. Cabral (2016) complementa que nestes casos, argumentações particulares orientam uma conclusão universal – através da indução de uma verdade maior. Por outro lado, a lógica dedutiva pressupõe o contrário. Ou seja, Coutinho (2011) coloca que tira-se conclusões do geral para o específico. Tão logo, parte-se de uma premissa universal para deduzir uma sentença específica (CABRAL, 2016). Esta discussão é válida no presente estudo pois, de acordo com alguns autores (VIANNA et al, 2012; COUTINHO, 2011) o Design trabalha sob um terceiro tipo de lógica: a lógica abdutiva. Nesta, a formulação de conclusão acontece por meio de questionamentos sobre a compreensão ou apreensão das premisas apresentadas. Vianna et al (2012) coloca que “são formuladas perguntas a serem respondidas a partir das informações coletadas durante a

observação”. Isto é, busca-se a conclusão com base no experienciado. Dessa forma, o designer faz uma reflexão mais profunda do problema, a fim de diagnosticar sua causa raiz e com base nela, propor soluções eficazes. Gonzalez e Haselager (2002) adicionam que a interferência abdutiva não necessita assumir uma verdade garantida, ela sugere apenas hipóteses naturais. Assim sendo, está intimamente ligada com a geração de novas ideias e descobertas. Nesta perspectiva, a conclusão não é uma derivação, seja ela indutiva ou dedutiva, do problema, e sim um olhar sob ele. Dessa forma, Vianna et al (2012) conclui que a solução se encaixa no problema. Coutinho (2011) ressalta que as empresas que “deixaram o Design invadir a gestão (…) partem do pressuposto que algo não só pode como deve existir e pode ser explorado através da imaginação e intuição”. Sendo assim, ao invés de se avaliar a confiabilidade das informações, conforme é posto pelo autor como o convencional modo de operaração da gestão, discute-se a ideia mais válida – isto é, que possua maior valor e sentido para os clientes e parceiros. Com base neste contexto lógico, o presente estudo conceitua Design conforme posto por Mozota, Klöpsch e Costa (2011), como sendo tanto o processo ou a intenção da atividade projetual, assim como o resultado desta ação, materializada em um plano ou forma. Esta definição é interessante pois exclui o pensamento de que Design está unica e exclusivamente atrelado à estética e aparência de produtos. Isto significa que o Design considera e trabalha também com “processos, serviços e seus sistemas em ciclos de vida completa”. O entendimento de Design visto como grafismo, luxo ou simplismente sinômino para a “configuração formal” de um objeto deu-se por parte da mídia, que utiliza destas palavras, esquecendo que há por de trás das formas finais, um processo de pensamento, criatividade e lógica que as constitui. E estas mesmas ações podem também ser Designadas para outros propósitos. Para a autora, os designers são especialistas em conceber formas, sejam elas físicas ou não, e possuem conhecimento multidisciplinar. Halluch (2005) contribui para a discussão ao comentar que o objetivo do Design é o homem

que

por

isso,

pesquisa

Design

permite

ampla

interdisciplinaridade – aproximando esta discussão do que já posto sobre a Administração como ciência multidisciplinar, com foco no estudo do homem. Nesse sentido, Mozota, Klöpsch e Costa (2011) citam Bernsen (1987) para propor que o designer entende a criação como forma de atender necessidades de outros profissionais, trazendo soluções através das quais os valores humanos são postos acima dos valores tecnlogícos. Assim sendo, o Design não é um substituto de outras práticas, mas sim uma ligação. Ele apoia outras atividades no processo de criação e de tomada de decisão. Dessa forma, o designer funciona como um coordenador, e “desempenha um papel de Administração da inovação bem como no gerenciamento de conflitos” (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011). Enquanto

processo, o Design apresenta quatro caracteristicas

essenciais, denominadas por Walsh et al (1992) apud Mozota, Klöpsch e Costa (2011) como os 4Cs:

•

Criatividade, visto que o Design exige soluções inéditas;

•

Complexidade, considerando que as decisões de Design avaliam um número grande de parâmetros e variáveis;

•

Comprometimento, no sentido de exigir o equilibrio entre necessidades

conflitantes

–

exemplo

custo

desempenho; •

Capacidade de escolha, na medida em que o designer é treinado para filtrar alternativas em todos os níveis de um problema.

Além de apresentar tais características, o processo de Design também segue uma série de possíveis estágios típicos, que podem variar de acordo com a natureza do projeto que está sendo desenvolvido. Contudo, conforme ilustrado genericamente na Figura 8, há a fase de preparação, caracterizada principalmente pela busca de materiais e pesquisas acerca do tema em questão, que trarão insights sobre o problema em questão; a conceituação, onde acontece a geração de ideias, assim como alguns testes de análise e viabilidade; o desenvolvimento, no qual as ideias escolhidas são aprimoradas e passam por verificações mais profundas, à exemplo da

prototipação - que permite a pré-visualização da solução final; e por fim, a etapa de implementação, momento em que a solução é de fato posta em prática (CBD, 2016). A Figura 8 também demonstra o nível de incerteza ao longo do processo de Design. Quanto mais próximo da implementação, maior é a clareza das ideias e melhor é o foco do resultado final.

4. Implementação >

CLAREZA E FOCO

3. Desenvolvimento >

2. Conceituação >

1. Preparação >

INCERTEZA / INSIGHTS EMERGENTES

FIGURA 08 - Processo de Design. FONTE: Adaptado de Newman (2016).

Apesar de parecer extremamente linear, assim como o processo de resolução de problemas sugerido para o campo da Administração, o Design pode trabalhar de maneira iterativa, através de “indas e vindas” no processo, garantindo, segundo Martins e Merino (2011) “que o designer esteja sempre experimentando novos caminhos e aberto a novas alternativas: o erro gera aprendizados que o ajudam a traçar direções alternativas e indentificar oportunidades para a inovação”. Contudo, o Design não acontece somente através da técnica, dos modelos pré-definidos. Igualmente à Administração (CARAVANTES, 2005), o Design não é somente ciência, como também arte (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011):

44 As técnicas de Design combinam o caráter lógico da abordagem científica e as dimensões intuitivas e artísticas do trabalho criativo. O Design estabelece uma ponte entre arte e ciência, e os designers veem a natureza complementar desses dois domínios como fundamental. O Design é uma atividade de resolução de problemas, um exercício criativo, sistemático e de coordenação. A gestão também é uma atividade de resolução de problemas, sistemática e de coordenação (BORJA DE MOZOTA, 1998 apud MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011, p. 17).

Reforça-se portanto que o campo do Design possui afinidade com a gestão uma vez que ambos abordam e trabalham atividades similares entre si (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011). 2.3.1 RELEVÂNCIA DO DESIGN PARA A ADMINISTRAÇÃO Nesse sentido, percebe-se então que a ligação entre Design e Administração é estreita, apesar de ainda incerta, conforme representada pela Figura 9, que ilustra a resposta de Tim Brennan, membro do grupo de Serviços Criativos, da Apple, quando perguntado sobre “o que é Design?”.

FIGURA 09 - O que é Design? FONTE: Adaptado de Liedtka e Ogilvie (2011)

Para Brennan, Design é o emaranhado que transforma um problema em uma solução lucrativa. É um caminho, um processo que converte um cenário duvidoso em uma oportunidade de geração de riqueza. Martins e Merino (2011) acrescentam à discussão desta afirmação ao comentarem que o Design caracteriza-se hoje como uma área necessária para a estratégia do negócio:

45 Seu potencial é melhor aproveitado quando incorporado ao processo de produção desde e a concepção da estratégia da empresa, passando por todas as fases de desenvolvimento, de uma forma integrada com outras áreas e sob todos os aspectos. Nas últimas décadas o Design vem ganhando destaque e redefinindo suas funções, ganhando o status de atividade estratégica. Tudo isso já nos leva a percebê-lo como um elemento dinamizador para os administradores (grifo da autora), diferenciador para os concorrentes, peça chave na vendas e fundamental ao avanço tecnológico (MARTINS; MERINO, 2011, p. 12).

Neumeier (2010) adiciona que uma empresa que está orientada para o Design tem a habilidade de oferecer uma série de alternativas de solução para os problemas que encontra durante o processo de gestão. Isso porque, para este autor, o Design é especialista em resolver os chamados “wicked problems”, ou “problemas capiciosos” conforme posto pela tradução, que são aquelas

situações

“persistentes,

difundidos

difíceis

que

parecem

simplismente insolúveis”. Para estes casos, segundo o autor, não há soluções certas ou erradas, e sim as melhores ou piores tomadas de decisão. O Quadro 01 detalha a diferença entre Design e Administração quanto a caracterização das ações perantes os problemas apresentados, assim como apresenta outros pontos relevantes para esta discussão.

ADMINISTRAÇÃO

DESIGN

Racional, objetivo; Realidade fixa e quantificável

Experiencia subjetiva; Realidade é construída socialmente.

Análise objetiva encontrar “a” melhor resposta.

Experimenação objetiva iteração em busca de uma resposta melhor.

Planejamento

Execução

Decisão

Lógica, com base em modelos numéricos

Insight emocional, com base em modelos experimentais

Valores

Busca de controle e estabilidade; disconforto com incerteza

Busca por novidade; antipatia pelo status quo.

Abstrato ou específico

Movimento iterativo entre o abstrato e o específico

Pensamento

Método Processo

Níveis de foco

QUADRO 01 - Comparação entre Administração e Design FONTE: Adaptado de Liedtka e Ogilvie (2011) [Tradução própria]

Mozota, Klöpsch e Costa (2011) apontam estudos (WALSH et al, 1988; ROY, 1990; WALSH et al, 1992; PRESS, 1995; HERTENSTEIN, PLATT,

2002) que confirmam a correlação entre desempenho empresarial e uso de Design. Nos casos analisados, as empresas que se demonstram “concientes do Design” apresentam taxas de lucro e crescimento mais elevadas em comparação as que não sabem o que é Design, ou não o aplicam de forma consciente. Além disso, os exemplos de maior performance financeira também releveram ter um responsável por Design no nível da alta Administração. Merino e Martins (2011) colaboram com esta abordagem ao citar as pesquisas realizadas pelo Design Council, no Reino Unido, o qual por escala de medidas de desempenho, confirma que nesta economia, os negócios focados em Design apresentam resultados significativamente melhores. Por outro lado, essa diferença é justificada por Mozota, Klöpsch e Costa (2011) dado o fato de que há uma lacuna entre a conceituação de Design para aquelas empresas que aplicam-o em seu negócios, em comparação às resilientes. Tal discrepância esta retratada no Quadro 02.

O QUE SIGNIFICA DESIGN?

PARA EMPRESAS SEM UMA POLÍTICA DE DESIGN

PARA EMPRESAS COM UMA POLÍTICA DE DESIGN

Forma ou aparência visual

100%

63%

Ergonomia ou adaptação de uso

66%

75%

Aumento no valor do produto (aumento de vendas ou de lucro)

22%

63%

Eficiência de produção ou de materiais utilizados

24%

50%

Estilo e coordenação da gama de produtos

17%

25%

Durabilidade

12%

25%

Segurança de uso

25%

QUADRO 02 - O que significa Design? FONTE: Adaptado de Mozota, Klöpsch e Costa (2011)

Com isso, infere-se que o Design possui, conforme sugerido pela autora, “um problema de identidade” – o qual o presente estudo busca trabalhar, no sentido de divulgar a ligação entre a Administração e o Design.

Contudo, “o processo de integração do Design no ambiente empresarial

pode

ser

perturbado

pelos

comportamentos

alguns

administradores e por lutas pelo poder” (KOTLER; RATH, 1984 apud MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011). Por outro lado, a autora coloca que o desempenho do Design no âmbito dos negócios é diretamente proporcional a abertura dada a sua introdução. Para ela, o Design entra na empresa, de forma gradual, através dos seguintes níveis: funcional, através do desenvolvimento de produtos; visual, moldando uma cultura voltada à inovação e pela criação da identidade da marca do negóciol; e concentual, na qual o Design atua na estratégia e missão da empresa. O Design Management Institute (2013) aponta níveis semelhantes de atuação do Design nas empresas, citando a aplicação da área no nível tático, através de questões como função e forma; no patamar organizacional, como sendo uma disciplina que conecta e integra demais áreas; e finalmente como direcionado de estratégias, por meio de modelos de negócios ou mercados. Diante destas dessas possibilidades, Martins e Merino (2011) justificam os motivos pelos quais o Design deve ser elevado ao degrau estratégico das organizações. Para os autores: O desenvolvimento e a situação econômica do mercado e da concorrência, as necessidades de usuários e consumidores, o desenvolvimento tecnológico de processos, materiais e relações de trabalho, a ecologia, as influências sociais e econômicas, regionais ou globais, são requisitos que alçam o Design ao patamar do planejamento estratégico das empresas, abrindo um campo ainda pouco explorado no Brasil, a inclusão do Design em seu poder decisório, como já ocorreu em décadas passadas na Holanda (Philips), Alemanha (Braun) e atualmente em centros de estudos de países como Portugal (Centro Português de Design – CPD), EUA (Design Management Institute – DMI), Itália (Universidade Bocovi, Instituto Europeu de Design – IED, Instituto Politécnico de Milão), Nova Zelândia (Instituto de pesquisa econômica da Nova Zelândia – NZERI), entre outros (MARTINS; MERINO, 2011, p. 21).

Sobre a relevância do Design na adminstração, os mesmo autores concluem que quando o Design é incorporado na estrutura organizacional de uma empresa e integrado com as demais áreas da organização, este torna-se vantagem competitiva, fortalecendo os obejtivos do negócio (MARTINS; MERINO, 2011).

2.3.2 MÉTODOS DE DESIGN Para esclarecer o conceito de ferramentas de Design, faz-se necessário primeiro definir o que é método, e mais especificamente, o que são métodos de Design. A diferença entre estas terminologias é apresentada no Quadro 03.

Modelo de Processo de Projeto Esquema da sequência das operações, ou encadeamento de fases e etapas de um projeto Metodologia de Design

Método de Design Técnica de Projeto

Ciência ou estudo dos

Conjunto de

métodos empregados

procedimentos que

Meios auxiliares para solução de

no Design

visam atingir um

problemas não se apresentam

objetivo de projeto

necessariamnete de forma instrumental Ferramenta de Projeto Instrumentos físicos ou conceituais que se apresentam como tabelas, matrizes são recursos que controlaram inputs para obter outputs

QUADRO 03 - Diferença entre terminologias. FONTE: Adaptado de Pazmino (2015)

Segundo Pazmino (2015), “método é o caminho para se atingir uma finalidade, podendo ser entendido como um composto de várias técnicas”. A autora ainda coloca que o método envolve o estudo das etapas de “planejamento, coleta, análise e síntese”, as quais caracterizam também as fases do processo de Design. Ainda, o método garante que determinando

trabalho seja executado em etapas, mantendo a organização durante a execução e trilhagem determinado caminho. Ele impede que certos aspectos sejam omitidos ou esquecidos por falta de atenção ou pelo uso de procedimentos informais. Sobre métodos de Design, exclusivamente, a autora adiciona que pela natureza multidisciplinar da área, “seus métodos são de origem diferenciada, dependendo do campo do saber a que se relacionam. Isso abre um grande leque de métodos de Design”. De qualquer forma, são procedimentos que podem ser replicados, ensinados e repetidos a outras ciências (PAZMINO, 2015). Com relação a lógica abdutiva do Design, o método faz-se importante uma vez que permite ao profissional analisar o problema em detalhamento e maior profundidade, o estimulando a “pensar além da primeira solução que vem na mente”. A autora também pontua como vantagem dos método de Design, o fato de que eles extraem informações mentais e as representam através de esquemas visuais. Nesse sentido, a utilização destes pela Administração é ainda mais vantajosa, uma vez que a representação gráfica pode facilitar a visualização da informação e auxiliar a tomada de decisão. “Extrair da mente uma grande parte do trabalho sistemático e materializá-lo em um gráfico ou diagrama permite que a mente fique livre para se dedicar ao tipo de pensamento intuitivo”. Assim, os métodos de Design não são inimigo da criatividade, imaginação ou intuição. Pelo contrário, eles conduzem a soluções inovadoras, sendo que alguns métodos são técnicas específicas para auxiliar o pensamento criativo (PAZMINO, 2015, p. 10).

Jones (1978) para classificar os métodos de Design, os quais podem ser entendidos como criativos, também chamados de “métodos caixa preta” ou racionais, sendo estes considerado os “métodos de caixa transparente”. No primeiro caso, a adaptação é arbitrária ao condutor na busca de um resultado satisfatório. Contudo, sua atuação é limitada apenas ao gerencimento das entradas e saídas. Isto é, nestes modelos parte-se do pressuposto que certas fases do processo são indiscritíveis, e funcionam como uma “caixa preta” do método - à exemplo dos saltos criativos, que não são explicados racionalmente. No âmbito do Design, este método considera que a

saída (solução) “está condicionada não apenas pelas entradas, mas por aspectos culturais, experiências e repertório” (PAZMINO, 2015). Por outro lado, Jones (1978) explica o método da caixa transparente, como sendo uma forma mais objetiva de exteriorizar e visualizar o pensamento. Neste caso, “se pretende racionalizar todas as operações necessárias para a obtenção do resultado final.” Contudo, apesar de serem abrangentes, é pontuado que por serem métodos embasados nas ciências cognitivas, há um risco de serem incompletos. Ainda assim, a autora reforça que sua manipulação é relativamente fácil, assim como sua replicação para projetos de naturezas diversas. Em suma, de acordo com Martins e Merino (2011, p. 72), para que as aplicações do Design sejam feitas de forma adequada, é necessário que se estabeleça parâmetros do processo que o envolve, ao que os atuores chamam de metodologia do projeto. Mozota, Klöpsch e Costa (2011) complementam reforçando que o processo de Design é essencialmente experimental; ainda assim, não é puramente ideacional: produz esboços, desenhos, especificações e modelos. 2.3.2.1 Double Diamond Desenvolvido pelo Design Council, o Double Diamond (Diamante Duplo) é estruturado em 4 momentos, os quais focam nas convergências e divergências executadas pelo designer, ilustradas na Figura 10. As palavras que definem as atividades e fases deste método se apresentam de forma bastante variável, porém todos compartilham dos mesmos princípios.

51 Fase

Pesquisa

Atividade

O SC I D

Síntese

R VE

Implementação

Ideação

“Criando a coisa certa”

OP EL

LIV

“Criando certo a coisa”

FIGURA 10 - Double Diamond. FONTE: Adaptado de Design Council (2005).

O primeiro momento do Double Diamond parte da divergência de um problema inicial, com o intituito de se pesquisar mais sobre determinado assunto. Em seguida, o segundo momento busca afunilar os resultados das descobertas em um único ponto de síntese. Afinal, o foco do primeiro diamante é definir a melhor ideia. Já o segundo diamante abre o terceiro momento do processo, no qual espera-se uma nova divergência sobre a ideia escolhida. É o momento de ideação. Por fim, o processo se encerra com um novo afunilamento das ideias desenvolvidas, considerando que apenas uma será implementada. Neste parte do trajeto, a ênfase é garantir que a melhor ideia será trabalhada da melhor forma possível. 2.3.2.2 Design Thinking O método proposto por Ambrose e Harris (2010) é apresentado no livro “Design Basics: Design Thinking”. Nele, os autores propõem uma abordagem generalista que se apresenta através de sete etapas; cada qual

com suas ações e ferramentas específicas. O processo desta abordagem está representado abaixo, na Figura 11.

Definir Briefing

Pesquisar Histórico

Gerar ideias Soluções

Testar protótipos Resolver

Selecionar Justificativa

Implementar Entrega

Aprender Feedback

FIGURA 11 - Abordagem generalista do Design Thinking. FONTE: Adaptado de Ambrose e Harris (2010).

O primeiro momento consiste na definição do problema. Aqui, entende-se qual é a questão que irá ser trabalhada e quem é o público-alvo. Em um segundo momento, uma pesquisa é realizada com o objetido de detalhar o problema. Uma compreensão detalhada permite maior riqueza e aplicabilidade de soluções. A terceira etapa incentiva a geração de ideias. Nela, novas soluções são sugeridas para os problemas e desafios encontrados até então. O teste de protótipos constitui a próxima fase desse processo e permite a evolução, ou o desenvolvimento, das ideias geradas. Além disso, também contribui para a validação das ideias, a qual será importante na próxima fase do processo: seleção. Neste ponto, o foco é escolher aquelas ideias que são viávies, o que nem sempre representa as que são melhores. Como penúltima etapa, o processo pressupõe a implementação da solução, seja pela entrega ao cliente ou aplicação. Por fim, Ambrose e Harris (2010) sugerem um momento de aprendizado, via feedback do cliente e do público-alvo, com o objetivo de identificar se a proposta desenvolvida solucionou, de fato, os problemas elencados na fase inicial. Schneider e Stickdorn (2011) adicionam à versão de Ambrose e Harris (2010) ao afirmarem que o processo de Design não é uma estrutura forçadamente linear, e sim flexível o suficiente para tornar-se iterativo. Seguindo a mesma lógica, Vianna et al (2012) mantêm a característica de iteratividade mas resume as fases do processo para apenas três: imersão, ideação e prototipação, explicitadas na Figura 12.

IMERSÃO análise e síntese

IDEAÇÃO

PROTOTIPAÇÃO

FIGURA 12 - Abordagem resumida do Design Thinking. FONTE: Adaptado de Vianna et al (2012).

Na abordagem resumida, a fase de imersão visa uma aproximação com o contexto do problema ou projeto, e pode ser dividida em imersão preliminar e imersão em profundidade. Enquanto a primeira procura apenas um entendimento inicial ou, se necessário, o reenquadramento do problema, a segunda se dispõe a “mergulhar no contexto”, identificando oportunidades emergentes e necessidades carentes. Como resultado, esta fase termina com um momento de análise e síntese, que se sobrepõe e inicia a fase de ideação. A ideação é caracterizada pela geração de ideias, as quais devem ser selecionadas “em função dos objetivos do negócio, da viabilidade tecnológica e, claro, das necessidades humanas atendidas”, para então serem levadas à etapa de prototipação. A última fase tem como função auxiliar na “tangilização das ideias”, com o intuito de garantir o aprendizado contínuo, o aprimoramento e a validação da solução.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Com base no contexto bibliográfico apresentado, este capítulo retoma os objetivos específicos traçados no início do presente documento e apresenta o percurso metodológico para pesquisá-los. Para Gil (2002), existem três possíveis tipos de pesquisa: exploratória, descritiva e explicativa. Enquanto a primeira tem como principal objetivo explorar a realidade, a segunda busca descrever as conexões existem em casos de maior familiaridade com o objeto de estudo. Por fim, a última é recomendada caso o pesquisador queira propor uma intervenção no públicoalvo. Este é um estudo com cunho exploratório e descritivo, uma vez que procura propor desdobramento aos atuais modelos de gestão, introduzindo intervenções de métodos de Design. Ao mesmo tempo, a pesquisa também possui características descritivas, já que teve como resultado final uma síntese visual das conexões existentes entre ambos as áreas de estudo. O próximo tópico detalha a descrição dos procedimentos de pesquisa.

3.1 DESCRIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

De acordo com Vianna et al (2012), existem dois níveis de imersão. O primeiro é a imersão preliminar. Por meio dela, busca-se a aproximação com o problema. Já a imersão em profundidade requer técnicas e instrumentos que permitem um entendimento mais íntimo. Este trabalho teve sua metodologia de pesquisa divida em dois grandes momentos, cada qual composto por um ou mais objetivos específicos. Para iniciar, a identificação da relação entre as áreas de Design e Administração foi realizada sob o enfoque preliminar. Por meio da pesquisa bibliográfica, garantiu-se a familizariação com o assunto em questão, bem como a seguraça de que os próximos passos da pesquisa sejam os mais assertivos possíveis. Para esta etapa, a fonte de dados consultada foi livros

especializados, principalmente nas áreas de Gestão do Design e Design como ferramenta estratégica. Para o segundo e último momento, com base nas percepções empíricas da autora, e de acordo com o conteúdo analisado em livros especializados, foi proposto um paralelo entre os modelos de gestão BSC, Cadeia de Valor e Cadeia Lucro Serviço com os métodos de Double Diamond e Design Thinking. Neste ponto, foram apontadas semelhanças e diferenças entre estas ferramentas, a fim de traçar uma comparação entre modelos de gestão e métodos de Design. Portanto, esta fase prevê a sínteste visual.

4 MODELO HÍBRIDO

A revisão da literatura permitiu identificar semelhanças e diferenças não somente entre os modelos de gestão estratégica abordados, mas também entre estes e os métodos de Design descritos. Tendo em vista esta base, este capítulo vem para resumir estas constatações e organizá-las em um modelo híbrido, que traça paralelos entre ambos os campos de estudo.

4.1 DETALHAMENTO DO MODELO HÍBRIDO

No Quadro 04, é possível perceber que o modelo híbrido estabelece quatro principais níveis nos quais o Design e a gestão são abordados em uma organização. Estes níveis estão representados pelas linhas verticais do quadro. Porém, nem todos os níveis estão preenchidos, visto que isto varia de acordo com

conceituação

profundidade

cada

proposta

analisada,

representadas pelas colunas. Ademais, percebe-se que além dos modelos e métodos detalhados na Fundamentação Teórica deste estudo, duas novas propostas foram adicionadas à comparação: as constações de Mozota (2011) e Mozota (2006), que já trabalha com o valor do Design por meio do BSC há algum tempo; e o entendimento empírico sobre qual é a contribuição do Design na gestão estratégica, a fim de realçar que o que se é popularmente entendido ainda é muito estreito se comparado com as diversas possibilidades existentes. No primeiro nível do modelo, encontram-se todos os assuntos relacionados aos recursos da organização. No BSC, estes são representados pela perspectiva aprendizado e crescimento, ou seja, pelo capital humano, de informação e organizacional. Na Cadeia de Valor, o tema é contemplado nas atividades de apoio de infraestrutura, gestão de recursos humanos e desenvolvimente tecnológico. De forma semelhante, o assunto faz parte do que os autores da SPC apresentam como qualidade interna.

QUADRO 04 - Modelo Híbrido. FONTE: A autora (2016)

Cadeia Serviço Lucro

Capital Organizacional

Capital da Informação

Capital Humano

Balanced Scorecard

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Regulatório e Social

Inovação

Gestão de Clientes

Gestão Operacional

Imagem

Relacionamento

Atributos do produto/serviço

Processo de Design

Preparação (insights)

Conceituação

Desenvolvimento

ideação Design Thinking

Double Diamond

Cadeia de Valor

Infraestrutura

Gestão de Recursos Humanos

Qualidade Interna

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva do Cliente

Entrega

Desenvolvimento Tecnológico

Aquisição

Operações

Logística Interna e Externa

Serviços

Marketing e Vendas

Qualidade Externa

Rentabilidade

Crescimento

Produtividade

prototipação Imersão

Perspectiva Financeira

Mozota (2011)

Mozota (2006)

Design é transformador

Design é performance

Competência de gerenciamento

Design é um recurso

Design é um diferencial

Design traz competência econômica

Bom Design significa bons negócios

Entendimento Empírico sobre Design

Desenvolvimento de Produtos e Serviços

Comportamento do consumidor

Experiência de uso/consumo

Traçando uma analogia com o processo de Design, os recursos da organização podem ser comparados ao momento de preparação, visto que ambos atuam como base. Além disso, também é possível entender que os recursos são aqueles que alimentam e/ou têm as respostas para a pesquisa de preparação. Isto é, são as peças capazes de imergir no problema, o divergindo em novas possibilidades à organização. Mozota (2006; 2011) comenta que nesse nível o Design é visto como transformador. Ele responderá perguntas tais quais “Como a organização irá sustentar sua habilidade de mudar e melhorar?” por meio de questões como criação de valor estratégico, visão e pespectivas futuras, empoderamento dos empregados, detalhamento dos processos de aprendizado e incentivo à imaginação e à criatividade. Este entendimento segue a lógica da autora de que o Design pode trabalhar orientado para os recursos da organização. O segundo nível do modelo apresenta as relações de processos. Nele estão inclusos os conceitos de aquisição, das atividades de apoio da Cadeia de Valor, além da qualidade interna do SPC e da perspectiva interna do BSC. Em comparação com os métodos de Design, o nível dos processos é aquele que forma os conceitos que orientarão a organização, principalmente se observado sob o ponto de vista da inovação. É nesse ponto que a massa pensante, tecnológica e organizacional transforma e converge estes recursos em ideias de serviços e produtos e os gere de acordo com as leis de oferta e demanda, e pelos processos regulamentórios e sociais. Empiricamente,

esta

atuação

mais

óbvia

Design:

desenvolvendo novos produtos e serviços. Contudo, para Mozota (2006; 2011) esse momento caracteriza-se pelo Design como perfomance. O ponto chave aqui é o Design como base para Pesquisa e Desenvolvimento e ponte para a inovação, respondendo perguntas como “Para satisfazer nossos stakeholdes, como o Design pode contribuir para nos nossos processos de negócios de excelência?”. Este nível aplica a competência de gerenciamento de um designer. No terceiro nível, são comparados os temas referentes ao cenário externo da empresa, os quais são representados pelas atividades primárias de serviço e marketing e vendas, na Cadeia de Valor; qualidade externa, na SPC e perspectiva do cliente, no BSC. Entram nesse tópico os atributos do produto

ou serviço, o relacionamento da organização com seu público e a imagem desta perante os concorrentes. Em suma, características que distinguem a empresa e seus produtos e/ou serviços no mercado, agregando valor e diferencial aos mesmos - assuntos básicos quando se trata de Design. Na visão empírica, este é o segundo nível mais óbvio da atuação de um designer. Um aprofundamento desta visão neste nível permite inclusive delimitar semelhanças com temas tais quais customer/user experience (experiência de consumo/uso) e customer behaviour (comportamento do consumidor). Na comparação com métodos de Design, o terceiro nível se equivale aos momentos de desenvolvimento. É aqui que os conceitos apresentados nas relações de processos são refinados e afunilados para serem prototipados e testados com os consumidores. Cria-se um portfólio, uma gama de produtos e/ou serviços que divergem entre si mas conversam sob uma mesma marca, imagem ou proposta de valor. Mozota (2006; 2011) argumenta que nesse estágio o Design responde a pergunta “Com devemos aparecer para nossos consumidores para atingirmos nossa visão?”. É nesse momento também que o Design reflete sua competência econômica para a organização, por meio da vantagem competitiva criada. Tão logo, ele trabalha como um diferenciador. Já no quarto e último nível, o modelo híbrido apresenta as comparações relativas à rentabilidade, que não é contemplada em todos os modelos estudados. No SPC, este tema é abordado via lucratividade e receita. De forma semelhante, o BSC engloba na perspectiva financeira as estratégias de produtividade e de crescimento. A Cadeia de Valor, por outro lado, não aborda o tema diretamente. No paralelo com os métodos de Design, a rentabilidade está representada na entrega de projeto, momento no qual a melhor opção, feita da melhor forma possível, colhe seus frutos no mercado, convergindo em prol de um único ponto: dinheiro. A afirmação posta por Brennan apud Liedtka e Ogilvie (2011) de que Design é o que tranforma um problema em uma solução economicamente viável fica evidente neste momento, uma vez que uma proposta que não traz aumento na produtividade ou colabora para o crescimento do negócio não é Design, e sim arte ou algo entre os dois.

Mozota (2006; 2011) acredita que neste último estágio, o Design responde questões tais como “Para sermos financeiramente promissora, como o Design deve aparecer para nossos parceiros?”. Para a autora uma empresa que alcança este nível acredita que bom Design é equivalente a bons negócios. Conclui-se então que o modelo híbrido apresenta e entende o Design como um processo, e não meramente como sinômino para o desenvolvimento de novos produtos ou braço operacional do Marketing, por exemplo. Ademais, sugere que o Design pode trabalhar a organização em quatro níveis escalonados e sequencionados. Isto é, os níveis superiores englobam os menores, e há uma dependência do anterior acontecer para o próximo seja realizado. Ainda assim, é possível que se pulem níveis durante a subida ou descida nos níveis do modelo. Percebe-se também que há uma relação com Design para cada nível hierarquico da organização. Enquanto o primeiro momento é visto em gestão como operacional, o segundo e o terceiro apresentam características táticas e o quarto, estratégico. Em paralelo, também há o entendimento de que o Design pode ser aplicado a nível operacional, tático e estratégico. Contudo, esta relação não é válida para este modelo visto que ele já considera o Design como ferramenta tática e estratégica desde o momento operacional da gestão. Ou seja, por mais que o Design tenha uma relação para cada nível hierarquico da empresa, essa relação não é direta, à exemplo de nível operacional de Design com nível operacional de gestão. Além disso, vale frisar que o modelo híbrido também não tem relações com a Escola do Design, considerada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) como a base da Administração Estratégica. Isso porque esta escola trabalha o processo de formulação de estratégia e não da aplicação desta nos diferentes níveis da organização. Ademais, o modelo híbrido não foca no processo de construção de estratégias, mas sim na comparação da aplicação de diferentes modelos de gestão estratégia e de métodos de Design. Outro ponto válido de ser considerado aqui é que a Escola do Design usa uma definição de “Design” diferente daquela entendida no modelo proposto. Enquanto este vê Design como um processo, aquela acredita que Design é somente o resultado final, fruto de um desenho.

Partindo da visão macro do modelo proposto, criam-se oportunidades de aplicação das áreas específicas do Design em cada um dos níveis do modelo. No primeiro nível, o Design pode atuar na mudança da cultura organizacional de uma empresa, tornando-a mais aberta à inovação e à criatividade, por exemplo, incentivando a pesquisa, a multidisciplinariedade e a troca entre empregados. Já no segundo, o Design pode trabalhar além dos propostos empíricos do modelo, identificando tendências de produtos e serviços,

necessidades

expectativas

consumidores,

desenhando

programas de melhoria contínua e gerenciando ideias. Para o terceiro nível, é possível citar a inserção do Design também através da construção de propostas de valor, à exemplo da criação e manutenção do Branding da empresa, por exemplo, além de atuações mais ligadas com o Marketing e a comunicação em si. Por fim, no quarto nível, o Design pode ser especificamente utilizado para a criação de novos modelos de negócio, que tem uma aproximação maior com a produtividade e o crescimento da empresa.

4.2 RELEVÂNCIA E USO DO MODELO HÍBRIDO

O modelo proposto é relevante pois permite, antes de tudo, uma visão holística

dos

assuntos

pertinentes

gestão

estratégica,

traçando

similariedades entre os modelos da Cadeia de Valor, da Cadeia Serviço Lucro e do Balanced Scorecard. Além disso, também identifica paralelos entre a gestão estratégica e os métodos de Design, ponto que ainda carece de estudos na produção acadêmica brasileira, mesmo quando a inserção do Design nos negócios já é comprovada como um importante fator para a competividade empresarial. A proposta levantada por este estudo também busca quebrar alguns paradigmas. Hamel (2011) comenta em “Future of Management” que os desafios enfretados pelas organizações são cada vez mais complexos. Nesse sentido, porque nós continuamos a usar métodos tão ultrapassados em problemas tão atuais? O Design Thinking, por exemplo, é uma resposta do Design para como lidar com problemas cada vez mais complexos que tem feito

successo no âmbito dos negócios. Contudo, ainda faltam atitudes como estas partirem da própria Administração. Este modelo híbrido, portanto, é dedicado àquelas organizações que tem curiosidade sobre como aplicar Design nos seus negócios, mas ainda não sabem exatamente como. Também pode ser destinado às empresas que já aplicam Design apenas em alguns níveis, provalmente naqueles descritos como “empíricos”, e que tem tido resultados positivos. Por isso, gostariam de expandir a atuação desta área para os demais níveis organizacionais. Hamel (2011) adiciona que faz parte dos desafios das empresas modernas reconquistar seu espaço no mercado diariamente. E para isso, é preciso trabalhar a inovação todos os dias, em todos os níveis de uma empresa. Considerando que os métodos de Design tangibilizam a inovação empresarial, é possível interpretar que o modelo proposto traz método e organização para o processo de inovação empresarial. Dessa forma, está voltado para aqueles que buscam a inovação sistêmica. Por uma outra perspectiva, a simplicidade e a agilidade dos métodos de Design, ainda mais quando se considera sua iteratividade, é positiva para a redução da burocracia e favorável à construção de processos mais flexíveis. O modelo proposto torna-se uma boa alternativa para agilizar a implementação das estratégias empresariais, bem como de outros processos (sejam eles de inovação ou não) da organização, podendo até ser visto como uma boa forma para adicionar improvisação, imaginação e experimentação na gestão estratégica. Se para Hamel (2011) os modelos de gestão precisam ser mais adaptáveis, inovativos, inspiradores e engajadores, a resposta deste estudo se aproxima se não na totalidade, ao menos em parte, dessas premissas. Tão logo, a aplicação do modelo híbrido abrange toda a empresa. Ou seja, não há um setor específico que se beneficie mais ou que possa ser considerado o público-alvo dessa proposta. Provavelmente haverão áreas que terão maior facilidade em identificar as semelhanças de seus métodos com os métodos de Design, à exemplo da equipe de Comunicação e principalmente o pessoal de Pesquisa e Desenvolvimento, mas ainda assim vale lembrar que o objetivo deste modelo híbrido é justamente propor uma relação entre todos os processos e persepectivas organizacionais, independente do nível hierarquico, com os métodos de Design.

Por fim, a apresentação do modelo híbrido de forma bastante visual, conformo posto pelo Quadro 04, seguindo uma proposta semelhante a do BSC, contribui para a aproximação da gestão estratégica com os métodos de Design, uma vez que ambos são apresentados em uma linguagem comum e amigável tanto para administradores, gestores, quanto para designers. A ideia foi justamente criar uma quadro que resumisse várias propostas a fim de criar interesse de todos que observam o modelo híbrido e identificam no mínimo um método já conhecido.

4.3 CRÍTICAS AO MODELO HÍBRIDO

Apesar da relevância do modelo proposto, ele ainda apresenta certas limitações. A primeira delas diz respeito, principalmente, à dificuldade de percepção do Design (e consequentemente de seus métodos) a nível tático e estratégico. Mesmo o modelo apresentando alguns exemplos práticos da função do Design nestes nívies da empresa, ele pressupõe que o leitor tenha, ao mínimo, a capacidade de refletir sobre o Design como um campo mais amplo do que o empiricamente posto. Ainda, ao tratar do Design como um processo, o modelo pode causar estranhamento visto que muitos gestores se quer sabem o que é Design, quem dirá o vêem como algo além de apenas um resultado final, um desenho ou um produto. Somado a este comportamento negativo, Bernardes e Moreira (2014) relembram que os investimentos em Design (e inovação) são refletidos no longo prazo, e costumam ser os primeiros a serem cortados em momentos de crise, ironicamente. A dificuldade de mensurar o impacto do Design nas organizações em termos numéricos é outra possível crítica ao modelo híbrido, visto que este não trouxe contribuições significativas para a solução deste desafio. Isto é, fala-se do Design no nível da persepctiva financeira, mas nada se argumenta sobre os ganhos numéricos dessa área na gestão. A aplicação de áreas específicas do Design, como na construção de novos modelos de negócio, são postas neste momento por mais se aproximarem da produtividade e do crescimento, mas ainda não refletem o retorno sobre o investimento em Design, por exemplo.

Por fim, o modelo híbrido não considera o aprendizado pós processo, mesmo sabendo que este é um momento comum tanto nos processos de Design como nos de gestão. A falta de um momento de feedback é uma crítica bastante válida visto que isto é fundamental para que o sistema inteligente e possa se retro alimentar.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Baseado em estudos que comprovam que o Design tem se tornado elemento chave na atuação de empresas de sucesso e em definições que aproximam a Administração do Design, este trabalho propôs traçar um paralelo entre métodos de Design e modelos de gestão a fim de incentivar o uso do Design como ferramenta competitiva em diferentes níveis da estrutura organizacional. O modelo híbrido apresentado responde a proposta de pesquisa pois confronta a Cadeia de Valor com a Cadeia Serviço Lucro, o Balanced Scorecard, um processo genérico de Design, os processos Double Diamond e Design Thinking, as ideias de Mozota (2006; 2011) e o entendimento empírico de como o Design pode contribuir numa empresa. Como resultado, o modelo elaborado também funciona como uma síntese visual das semelhanças destes modelos e métodos e oferece uma linguagem comum que visa aproximar designers e administradores. Além disso, pode ser entendido como uma estrutura conceitual que explica o potencial e a aplicabilidade do Design nos níveis operacionais, táticos e estratégicos do negócio. Por outro lado, o entendimento de que o Design pode ser utilizado como manobra tática e estratégica, e ter relevância em todos os momentos da estrutura organizacional ainda é um desafio a ser superado. Por mais que os gestores tenham curiosidade sobre o tema, muitos desconhecem ferramentas e ações necessárias para posicionar o Design em uma perspectiva mais abrangente. Portanto, espera-se que as discussões levantadas neste trabalho possam facilitar este link e que o modelo proposto sirva como base para esta aproximação. Busca-se também despertar o interesse de colegas de profissão para propostas mais inovadoras, que se baseam em modelos tradicionais para sugerir novas formas de se pensar. Os designers tem sido cada vez mais reconhecidos como profissionais de pesquisa, cada vez menos orientados para projetos e mais focados em processo. Tão logo, a forma que os designers fazem, isto é, seu método, pode ser de boa valia para as organizações

modernas. Assim, também espera-se que o modelo híbrido proposto mostre a utilidade dos métodos de Design e contribua para a valorização das características de gestão desta atividade. Como recomendação para estudos futuros, ainda é necessário validar os entendimentos empíricos propostos pelo modelo. Sugere-se que isto seja feito por meio de uma pesquisa com estudantes de Administração e gestores tomadores de decisão. Em um segundo estágio, o modelo como um todo também requer validação. Aconselha-se que ele seja testado em alguma organização que se enquadre no público da proposta, a exemplo de empresas interessadas em expandir sua atuação em Design ou em inovar sistematicamente, e readequado na sequência, conforme os resultados desta validação.

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