Design de Serviço aplicado em ambientes hospitalares: Case Hospital do Idoso Zilda Arns by Carolina Pizatto

UNI VERSIDADE FEDERAL DO PARANร CAROLINA PIZATTO GIRARDI

Design de Serviรงo aplicado em ambientes hospitalares: Case Hospital do Idoso Zilda Arns

CURITIBA 2015

UNI VERSIDADE FEDERAL DO PARANร CAROLINA PIZATTO GIRARDI

Design de Serviรงo aplicado em ambientes hospitalares: Case Hospital do Idoso Zilda Arns

CURITIBA 2015

UNI VERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ CAROLINA PIZATTO GIRARDI

Design de Serviço aplicado em ambientes hospitalares: Case Hospital do Idoso Zilda Arns Trabalho de conclusão de curso, apresentado à disciplina de Seminário de TCC, do Curso de Design Gráfico do setor de Artes, Comunicação e Design da Universidade Federal do Paraná. Professor Orientador: Prof. Me. Ricardo Martins

TERMO DE APROVAÇÃO Design de Serviço aplicado em ambientes hospitalares: Case Hospital do Idoso Zilda Arns Trabalho de Conclusão de Curso aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Design Gráfico, do Setor de Artes, Comunicação e Design da Universidade Federal do Paraná, pela banca composta pelos seguintes professores:

Orientador: Prof. Me. Ricardo Martins Departamento de Design

Prof. Me. Marcel Pauluk Departamento de Design

Prof. Me. Naotake Fukushima Departamento de Design

Curitiba, 10 de dezembro de 2015.

AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais, pelo amor, auxílio e incentivo em fazer de mim uma pessoa melhor. Obrigada por todas as oportunidades. Alex Kharouk and all his patience and kindness. Thanks for being an awesome partner, encouraging me at all times. A todos os meus amigos que me trazem leveza e bons momentos. Em especial para Luan Campos, Juliana Coelho, Marina Macuco e Guilherme Appolinário, pela amizade sincera e apoio durante o projeto. Vocês são os melhores presentes que a faculdade poderia me dar! A Gisele Raulik e Sara Sanchez, pelos ensinamentos diários e por não deixarem que este projeto me consumisse. Obrigada por serem referências da designer que quero ser. A meu professor orientador, Ricardo Martins, e demais membros da banca examinadora, pelas contribuições em prol do desenvolvimento deste estudo. Também agradeço ao professor Aguinaldo dos Santos por acreditar no meu projeto. Ao Núcleo de Sustentabilidade da Universidade Federal do Paraná, por me proporcionar tamanha experiência e contato. Bem como aos envolvidos que iniciaram este projeto comigo: Humberto Costa, Rodrigo Vidinich, Ralf Schumacher, Hellem Pedroso, Tangrine Oliva e Tatiemi Iwamoto. A equipe do Hospital do Idoso Zilda Arns, por acreditar no poder de mudança deste trabalho, e se mostrar aberta as evoluções. E por fim, agradeço a todos que participaram de alguma forma neste projeto, seja na fase exploratória ou durante a geração de alternativas. Sem vocês, o resultado final não seria o mesmo.

RESUMO Este é um projeto que teve por objetivo propor um novo serviço de atendimento para o Hospital do Idoso Zilda Arns (HIZA), o qual atenda as expectativas e necessidades de seus usuários. As pesquisas com os agentes envolvidos no processo determinaram quais seriam os requisitos para a geração do conceito do novo serviço. Com base nele, realizouse workshops de co-criação para geração de alternativas, as quais, na sequência, foram organizadas em um plano de ação para o hospital. O resultado final deste estudo é focado na redução da ansiedade e insegurança do usuário, por meio da informação e do engajemento emocional.

ABSTRACT This project aimed to develop a new healthcare service, which would attend the needs and expectations of the Elderly Hospital Zilda Arns users. The research with stakeholders defined what were the requirements for the creation of the new service concept. Based on that, co-creation workshops were held to promote idea generation, that were later organised into an action plan to be implemented by the hospital. The final result of this study is focused on reducing userâ&#x20AC;&#x2122;s uncertainty and anxiety towards the service, by providing them with information and emotional engagement.

LISTA DE FIGURAS 40 Figura 1 Níveis de atuação do Design. Fonte: Moritz (2005) apud Spirit of Creations (2004) 41 Figura 2 Panorama sobre o Design de Serviço. Fonte: Moritz (2005) 42 Figura 3 Interface do Serviço. Fonte: Moritz (2005) 44 Figura 4 Expertises presentes no Design de Serviço. Fonte: Moritz (2005) 57 Figura 5 Processo de Design. Fonte: A Autora (2015) 70 Figura 6 O Hospital do Idoso . Fonte: A Autora (2015) 72 Figura 7 Métodos para Imersão baseado em Sleeswijk Visser et al. (2005). Fonte: Vianna et al. (2012) 71 Figura 8 Relação entre ferramentas de pesquisa. Fonte: A Autora. (2015) 72 Figura 9 Mapa do Sistema. Fonte: A Autora (2015) 75 Figura 10 Matriz Freqüência x Gravidade.Fonte: A Autora (2015) 75 Figura 11 Destaque dos setores de Consulta e Exames na planta baixa do HIZA. Fonte: A Autora (2015) 76 Figura 12 Representação da área de Consultas e Exames do HIZA. Fonte: A Autora (2015) 77 Figura 13 Persona #1. Fonte: A Autora (2015) 79 Figura 14 Persona #2 Fonte: A Autora (2015) 80 Figura 15 Persona #3 Fonte: A Autora (2015) 85 Figura 16 Shadowing. Fonte: A Autora (2015). 92 Figura 17 Mapa da Jornada do Usuário. Fonte: A Autora (2015) 99 Figura 18 Blueprint do Serviço Fonte: A Autora (2015) 101 Figura 19 Centro Médico Universitário de Utretch. Fonte: https://goo.gl/wVqhIe

103 Figura 20 Associação Pediátrica do Texas (TCPA). Fonte: http://goo.gl/ugwhFw 105 Figura 21 Hospital Universitário de Oslo. Fonte: https://goo.gl/1nw5ob 107 Figura 22 Clínica Mayo. Fonte: http://goo.gl/ET1W60 109 Figura 23 Centro Médico da Universidade de Pittsburgh. Fonte: http://goo.gl/D8Qb16 125 Figura 24 Diagrama do novo service Fonte: A Autora (2015) 127 Figura 25 Storyboard do novo service Fonte: A Autora (2015) 129 Figura 26 Placa de sinalização do estacionamento. Fonte: A Autora (2015) 129 Figura 27 Simulação de aplicação da placa de sinalização do estacionamento. Fonte: A Autora (2015) 130 Figura 28 Lista impressa. Fonte: A Autora (2015) 131 Figura 29 Simulação da troca de localização da placa de sinalização. Fonte: A Autora (2015) 132 Figura 30 Simulação das faixas de wayfinding. Fonte: A Autora (2015) 133 Figura 31 Simulação do novo crachá. Fonte: A Autora (2015) 134 Figura 32 Simulação da capa de cadeira. Fonte: A Autora (2015) 135 Figura 33 Nova placa de sinalização para coleta de senha na Recepção 2. Fonte: A Autora (2015) 135 Figura 34 Simulação de aplicação da nova placa de sinalização para coleta de senha na Recepção 2. Fonte: A Autora (2015) 136 Figura 35 Nova placa de sinalização para coleta de senha na Recepção 1. Fonte: A Autora (2015)

137 Figura 36 Simulação do uniforme dos “Amigos do HIZA”. Fonte: A Autora (2015) 138 Figura 37 Nova placa de sinalização para consultório médico. Fonte: A Autora (2015) 138 Figura 38 Simulação da aplicação da nova placa de sinalização para consultório médico. Fonte: A Autora (2015) 139 Figura 39 Painel eletrônico. Fonte: A Autora (2015) 140 Figura 40 Simulação da aplicação do painel eletrônico. Fonte: A Autora (2015)

LISTA DE TABELAS 36 Tabela 1 Premissas Fundacionais da Lógica Serviço Dominante. Fonte: Manhães baseado em Lusch & Vargo (2006) 39 Tabela 2 Transições conceituais entre a Lógica Serviço Dominante e Produto Dominante. Fonte: Lusch & Vargo (2006) 48 Tabela 3 Ferramentas do Design de Serviço baseado em Tassi e Gorla (2009). Fonte: Manhães (2010) 74 Tabela 4 Nichos de Atendimento. Fonte: A Autora (2015)

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ........................................................................................ 23 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................. 29 2.1 Desmaterialização e Economia de Serviços ...................................... 29 2.1.1 O Conceito e as Características dos Serviços ............................. 32 2.1.2 Lógica Serviço-Dominante .......................................................... 34 2.1.2.1 Co-Criação de Valor ......................................................... 37 2.1.2.2 Redes de Valor ................................................................. 38 2.2 Design de Serviço .............................................................................. 40 2.2.1 Definição e Conceitos do Design de Serviço................................ 40 2.2.2 Ferramentas do Design de Serviço ............................................. 47 2.2.3 Design de Serviço no Setor Público e Hospitalar ........................ 50 3. PROCESSO DE DESIGN.......................................................................... 56 4. OBJETO DE ESTUDO ............................................................................. 59 4.1 Apresentação do Hospital do Idoso Zilda Arns ................................. 59 4.2 Caracterização do Público Alvo ......................................................... 63 5. FASE EXPLORATÓRIA ........................................................................... 68 5.1 Pesquisa de Campo ............................................................................ 68 5.1.1 Aplicação das Ferramentas ......................................................... 71 5.1.1.1 Amostragem ..................................................................... 72 5.1.1.2 Mapa do Sistema .............................................................. 72 5.1.1.3 Etnografia ......................................................................... 73 5.1.1.4 Personas .......................................................................... 74 5.1.1.5 Entrevistas ........................................................................ 80 5.1.1.6 Storyboard ....................................................................... 82 5.1.1.7 Emotional Wheel .............................................................. 82 5.1.1.8 Shadowing ....................................................................... 83 5.1.1.9 Servqual .......................................................................... 84 5.1.1.10 Grupo Focal ................................................................... 89

5.1.2 Ouvidoria ..................................................................................... 91 5.1.3 Conclusões da Pesquisa de Campo ............................................. 91 5.1.3.1 Mapa da Jornada do Usuário ........................................... 92 5.1.3.2 Blueprint do Serviço ......................................................... 95 5.2 Pesquisa de Similares ....................................................................... 96 5.2.1 Conclusões da Pesquisa de Similares ....................................... 111 6. FASE SÍNTESE .................................................................................... 113 7. FASE DESENVOLVIMENTO .................................................................. 118 7.1 Criação de Conceito ......................................................................... 118 7.2 Workshops de Co-criação .................................................................119 7.3 Plano de Ação .................................................................................. 120 7.4 Proposta Final ................................................................................. 122 7.5 Projeto Gráfico ..................................................................................129 7.5.1 Placas de sinalização do estacionamento ................................. 129 7.5.2 Lista impressa .............................................................................130 7.5.3 Sinalização de chão .....................................................................131 7.5.4 Crachá reutilizável ......................................................................133 7.5.5 Capa para cadeira .......................................................................134 7.5.6 Placa de sinalização na Recepção 2 ...........................................134 7.5.7 Placa de sinalização na Recepção 1 ...........................................136 7.5.8 Uniforme .................................................................................... 137 7.5.9 Placa de sinalização para consultório medico .......................... 137 7.5.10 Painel eletrônico ...................................................................... 139 8. CONCLUSÕES ...................................................................................... 141 9. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 143 10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 145 11. APÊNDICES ....................................................................................... 157 12. ANEXOS ............................................................................................. 180

1. INTRODUÇÃO

O Design mudou seu escopo e vai além de projetar artefatos. [...] O design é usado também para projetar os processos e sistemas que estão por trás dessas experência. (Moritz, 2005, tradução da autora) Este é um projeto interdisciplinar que parte do design gráfico para o design de serviço e tem como resultado a projeção de um novo serviço de atendimento para o Hospital do Idoso Zilda Arns (HIZA), em Curitiba. O setor da saúde movimenta grande volume de investimento ao redor do mundo. Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), 15,1% do orçamento público mundial vai para a saúde. Em 2000, esse valor correspondia a 3 trilhões de dólares investidos. Estudos mostram que os países desenvolvidos têm aumentado sistematicamente seus gastos com o setor. Entretanto, o incremento brasileiro ainda não é suficiente. No Brasil, apenas 8% do produto interno bruto (PIB) nacional é investido. O governo brasileiro perde não só para a média mundial como também para importantes representantes da América Latina. Quando se compara os gastos federais com aqueles efetuados pelos planos de saúde, a diferença entre investimentos fica ainda mais evidente: os convênios investem quatro vezes mais. Não bastasse, o Ministério da Saúde

é um dos principais afetados pelos recentes cortes governamentais causados pela crise econômica que afronta o país. Até a promulgação da Constituição Federal de 1988, a saúde no Brasil era dividida para três públicos: os que podiam pagar por serviços privados, os que tinham direito à saúde pública por serem segurados pela Previdência Social e os que não possuíam direito algum. Com a implantação do artigo 196 na nova Constituição, a saúde passou a ser garantida como direito de todos. Para assegurar esta condição, o Governo Federal criou o Sistema Único de Saúde (SUS), que tornou o acesso gratuito à saúde direito de todo cidadão. O SUS é um dos maiores sistemas públicos de saúde do mundo. Ele funciona de acordo com o modelo de oferta universal, no qual busca-se atingir ampla e irrestritamente todos os cidadãos, independentemente de sua classe social e alcançar, através do financiamento público, uma enorme gama de vertentes da saúde. Atualmente, 80% da população brasileira depende exclusivamente deste sistema como única forma de acesso à saúde. As constantes reclamações acerca do serviço prestado pelo SUS estampam diariamente revistas, jornais, noticiários e matérias na internet. Unidades básicas, postos de pronto-atendimento e hospitais da rede pública são alvos das insatisfações. De acordo com o Índice de Desempenho do SUS (IDSUS) de 2012 – que busca avaliar o desempenho dos serviços oferecidos pelos sistema nos municípios brasileiros – somente 1,9% da população vive nos 347 municípios cujos serviços públicos de saúde têm notas acima de 7. Apesar de Curitiba ter sido classificada com a 2ª melhor capital brasileira, a Secretaria de Saúde Municipal, reconhece que ainda há muito a ser melhorado. Em 2012, a ouvidoria do SUS de Curitiba recebeu 14.465 ligações de reclamações. As principais manifestações foram à respeito da qualidade e quantidade profissional e do fluxo das atividades de atendimento. Entretanto, para a economia brasileira, o aperfeiçoamento do SUS representa menos de 1% das aplicações diretas destinadas pelo Governo Federal. Contudo, o município é o principal responsável pela saúde pública da sua população, cabendo a ele administrar e também bancar estes gastos junto ao Governo Estadual e Federal. No início de 2013, foi lançado um pacote de R$ 8,3 bilhões voltados para inovação e financiamento de projetos nesta área. Em Curitiba, especificamente, o valor estimado em 2014 era de R$ 597 milhões, o que equivale a 16,9% do orçamento da cidade. De qualquer forma, o que se percebe é que mesmo com os novos investimentos e trabalho conjunto, ainda é grande o número de reclamações

acerca dos serviços disponibilizados pela rede pública. Portanto, o problema do SUS não está relacionado apenas a questões financeiras. Segundo o Conselho Federal de Medicina (CFM) um dos gargalos é a dificuldade no atendimento, causada, dentre outros fatores, pela falta de apoio adequado ao serviço. Já a OMS afirma que é necessário gerar formas mais eficazes e mais humanitárias de serviços. Internamente, o Governo Federal reconhece o desafio que esta situação representa. Segundo a Sociedade Brasileira de Análises Clínicas, a eficiência do sistema público de saúde de um país pode ser medida pelo tipo de atendimento prestado por suas instituições conveniadas. Partindo dessa premissa, o Brasil ainda caminha a passos curtos no que se refere a um atendimento qualificado a sua população. Nesse sentido, os erros médicos tornam-se conseqüência. Ao contrário do que se pensa, estes não são de responsabilidade apenas dos profissionais de saúde. Todo o ambiente onde eles trabalham também influencia no bom ou no mau atendimento ao paciente. Logo, o gerenciamento e a infra-estrutura de instituições públicas e privadas de assistência à saúde são determinantes para se evitar casos de erros médicos. Portanto, embora hajam nítidos entraves para o desenvolvimento da saúde no Brasil, criar condições que visem a qualificação do atendimento de saúde à população, é essencial para reduzir a incidência de erros médicos e melhorar o serviço na rede pública como um todo.

Neste contexto, o objetivo geral desta pesquisa é propor um novo serviço de atendimento para o HIZA, o qual atenda as necessidades e expectativas de seus usuários. Para alcançar a finalidade enunciada, o trabalho busca atingir os seguintes objetivos específicos: > Mapear o funcionamento do sistema, a fim de avaliar as etapas e fluxos existentes; > Descobrir quais são as necessidades e expectativas dos usuários acerca do serviço; > Escolher qual parte do sistema será abordada; > Identificar problemas capazes de serem solucionados pelo design; > Buscar melhores práticas através da análise de similares; > Gerar alternativas que possam solucionar os problemas identificados; > Propor um novo serviço a parte do sistema escolhido. 25

Esta pesquisa busca entender de que forma o serviço de atendimento realizado pelas unidades de pronto-atendimento pode contribuir para os avanços no sistema de saúde público e ir de encontro com os investimentos propostos no setor. Entretanto, é importante evidenciar que existem impasses os quais o design não poderá resolver, como a falta de profissionais, por exemplo. Este trabalho aborda o design centrado no usuário para projetar serviços desejáveis, que possam ser operacionalizados de forma consistente e sustentável. O Design de Serviço, apesar de muito subestimado, conforme Moritz (2005), por se basear em valores intangíveis e interdisciplinares, tem sido compreendido pelas empresas como diferencial competitivo. Na atual economia de serviços, esta abordagem aproxima o fornecedor ao usuário e gera soluções além do produto, maximizando a experiência e a criação de valor mútuo. Além disso, esta vertente atua em prol da desmaterialização sugerida pelas correntes do eco-design. Segundo Ezio Manzini e Carlo Vezzoli, em seu livro Design for Environmental Sustainability, caso a população cresça como é esperado, a demanda de seus países crescerá em mesmo nível e, com isso, a oferta de design precisará adotar uma tecnologia ecoeficiente. Diante deste contexto, os princípios de sustentabilidade deverão ter sua prática aumentada em 10 vezes. Em outras palavras, só serão considerados sustentáveis os sistemas de produção e consumo que empregarem 90% menos de material por unidade de serviço. Sendo assim, o foco deixa de ser no desenvolvimento de produtos e passa a priorizar a concepção de bens tangíveis, como as experiências de serviço. Embora seja um campo com demanda de mercado, ainda é baixo o número de pesquisas sobre Design de Serviço. Apesar do profissional de design possuir competências para o desenvolvimento de serviços, a sua participação ainda é pequena. No Brasil, segundo o Diretório dos Grupos de Pesquisa do CNPQ, existem 460 registros para a palavra “design”. Porém, quando a procura é voltada para “design de serviço”, o número cai para 11. Uma filtragem mais específica aponta apenas 1 registro para “design de serviços saúde”. Usualmente, estudos relacionados a esta temática têm origens nas áreas de Administração e Engenharia, fundamentados em princípios organização, tempos e métodos. Espera-se, porém, que com a difusão dos profissionais consultores de design, essa realidade mude.

Para estruturar os objetivos do projeto de acordo com um plano metodológico, utilizou-se um processo híbrido, criado a partir de quatro autores: Ambrose & Harris (2010), Schneider e Stickdorn (2011), British Design Council (2005) e Vijay Kumar (2012). A metodologia resultante está apresentada em maiores detalhes na página 57. O presente documento está estruturado em 5 grandes momentos. O primeiro traz a fundamentação teórica, responsável por contextualizar o leitor acerca das definições e conceitos necessários para entendimento do restante do projeto. O segundo define o processo de design que será utilizado, e o terceiro apresenta o objeto de estudo do trabalho, bem como seu público alvo. No quarto momento, por sua vez, as fases da metodologia, as quais compõem o design final, são retomadas e exploradas individualmente. A fase exploratória é a primeira delas, e tem como objetivo a imersão no contexto do projeto. Na seqüência, a fase de síntese busca compilar as informações coletadas e apresentar diretrizes para a criação de conceitos, a qual é enfatizada durante a fase de desenvolvimento. Nesta fase também ocorrem a validação das alternativas geradas e o detalhamento da solução final. Por fim, um quinto momento coloca as considerações finais acerca do projeto, bem como sugestões de pesquisas futuras relacionadas ao tema em questão. Espera-se que o projeto traga contribuições relevantes para o aperfeiçoamento do serviço prestado pelo Hospital do Idoso Zilda Arns, resultando em uma melhora na experiência do usuário dentro da sua jornada de atendimento e na percepção da qualidade do sistema de saúde pública de Curitiba.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta a base teórica que fundamenta o presente estudo. Nele, serão abordadas definições, conceitos e demais aspectos relacionados aos serviços e, em sequência, ao Design de Serviço e sua aplicação no setor público. Estes entendimentos serão necessários para contextualizar o leitor acerca do desenvolvimento do projeto em questão.

2.1 Desmaterialização e Economia de Serviços De acordo com Ezio Manzini e Carlo Vezzoli (2005), na sociedade industrial estabeleceu-se uma correlação positiva entre o crescimento econômico (e a saúde econômica daí derivada) e, o aumento quantitativo da produção (e, desse modo, o aumento dos fluxos de matérias, das energias empregadas e dos lixos produzidos). Esta situação, ainda praticada, impede a convergência entre a racionalidade econômica e a racionalidade ecológica. Para os autores, no cenário da sustentabilidade, qualquer ator social que atue em termos econômicos também deverá agir positivamente em termos ecológicos. Portanto, é preciso pensar em uma sociedade cuja capacidade de transformar

recursos ambientais para satisfazer necessidades seja diferente do que é praticado na atualidade. Jansen, 1993; Schimidt-Bleek, 1993; WBCSD, 1993 e 1995 et al apud Ezio Manzini e Carlo Vezzoli (2005, p.30) sugerem como solução para tal problema, uma atuação das sociedades industriais que utilize somente 10% dos recursos hoje aplicados. Segundo eles, apenas estes sistemas produtivos e de consumo é que poderão ser considerados sustentáveis. Para Ezio Manzini e Carlo Vezzoli (2005), agir desta maneira significa colocar em ação o processo de desmaterialização. Sob este termo, os autores percebem uma drástica redução do número (e intensidade material) dos produtos necessários para atingir um bem-estar socialmente aceitável. E, consequentemente, uma redução paralela de todo o fluxo que perpassa o sistema produtivo. Neste contexto, Lissitzki (1926), aponta que apesar do materialismo ser a idéia que move as massas nos dias de hoje, o que precisamente caracteriza o momento atual é a desmaterialização. O autor exemplifica: a correspondência cresce , o número de cartas aumenta, a quantidade de papel escrito aumenta e o material utilizado se intensifica; mas em seguida, a ligação telefônica surge, e alivia a tensão. Com ela, porém, vem o crescimento da rede e do volume de comunicações; então cria-se o rádio, e a carga se alivia novamente. A percepção de Chris Ryan (2000) sobre o termo é diferente, mas também prevê uma redução do atual sistema. Para ele, a desmaterialização significa satisfazer necessidades apenas através da utilização de um produto, e não pelo desejo de posse do objeto. Esta conceituação esta orientado à percepção de Peter Drucker (2001), o qual alega que “consumidores não compram um produto, mas sim o que o produto faz para eles” - ou seja, o serviço que este produto oferece. Diante disto, Ezio Manzini e Carlo Vezzoli (2005) defendem que no primeiro estágio convém pensar em uma economia na qual as empresas não vivam mais da produção e da venda de produtos, mas sim de seus resultados. A venda de perfomance, ao invés de bens materiais, também já foi comentada por Stahel (1997; 1998). Na medida em que as ofertas se desmaterializam, o foco migra do bem envolvido na negociação para a função que o cliente busca realizar (Lindahl; Olundh, 2001).

Esta troca de foco já está sendo observada em várias economias do mundo, principalmente nas dos países desenvolvidos (Moritz, 2005; Lusch e Vargo, 2008). De acordo com World Bank (2005), durante as duas últimas décadas, a indústria de serviços aumentou sua participação nos países desenvolvidos, enquanto a agricultura e a manufatura sofreram uma queda significativa. Silva (2005, p.123) afirma que em muitas destas economias, o chamado “setor de serviços” já responde por mais da renda nacional. No Brasil, entretanto, apesar do setor corresponder a 71% do PIB nacional, os serviços envolvidos não agregam valor, conforme será visto mais adiante e assim como acontece em países ricos. De qualquer forma, emabalados por essa onda, é possível perceber uma tendência em que as organizações deixam de oferecer produtos e passam a oferecer soluções. Ou seja, adicionam serviços que acompanham seus bens materiais. Entretanto, para Mortiz (2005, p. 24), cada vez mais as empresas que operam no modelo híbrido produto-serviço têm confiado muito mais nos resultados provenientes dos serviços. Este cenário sugere não só uma mudança no foco da economia, como uma adaptação de estratégias - que antes eram orientadas somente para produtos e agora necessitam englobar as caracteristicas dos serviços. Esta mutação é bastante influenciada e impulsionada pelos avanços tecnológicos. A inserção da tecnologia em nosso cotidiano tem modificado drasticamente a relação entre consumidores e produtores. Logo, ela representa tanto uma oportunidade de terreno fértil para inovação, como um desafio. (Moritz, 2005, p. 26) Na percepção deste autor, devido a massiva produção em série que está sendo praticada, os produtos gerados são cada vez mais semelhantes. No entanto, consumidores possuem necessidades e expectativas individuais, que não podem ser padronizadas. Os anseios e desejos de um consumidor podem variar até com relação ao um mesmo serviço, dependendo do contexto e situação em que ele está inserido. Neste caso, a tecnologia ainda não é suficientemente desenvolvida para substituir o tato e a cortesia de um atendente, por exemplo. Para Enzo Manzini e Carlo Vezzoli (2005), o aprimoramento da economia de serviços poderá, de fato, iniciar um círculo não-vicioso que permita o desenvolvimento sustentável, ao invés da exclusividade do crescimento econômico.

2.1.1 O Conceito e as Características dos Serviços Devido a sua natureza complexa ainda não há uma definição consensual para “serviço”. Segundo o Novo Dicionário Aurélio (1999), serviço é definido como uma atividade econômica de que não resulta produto tangível, em contraste com a produção de bens manufaturados. Lovelock e Wright (2001) esclarecem que embora um serviço possa estar ligado a produtos físicos, o desempenho é essencialmente intangível. Uma tentativa de capturar o conceito de serviço resultou do Modelo IHIP (acrônimo em inglês para os termos intangibility, heterogenibility, inseparability e perishability), que é amplamente utilizado pelos estudiosos da área para defenir serviço. A combinação destas quatro características - e apenas elas - foi citada primeiramente por Sasser, Olson and Wyckoff (1978). Entretanto, foram Zeithml, Parasuraman & Berry (1985) que as consolidaram na academia e as denominaram como “Modelo IHIP”. A seguir é apresentada uma breve explicação sobre cada uma das caractetrísticas deste modelo: INTANGIBILIDADE Os serviços não possuem forma física e não são passíveis de toque. Eles não podem ser vistos antes de serem consumidos, nem levados para casa. Silva (2005, p.124) exemplifica da seguinte maneira: “uma pessoa que se submete a uma cirurgia plástica não pode prever seu resultado”. Para Moritz (2005, p.29), o desafio está em encontrar formas de criar manifestações/representações tangíveis que comuniquem o valor do serviço - ou, seguindo a lógica de Lusch & Vargo (2004, 2006), que será apresentada adiante, que auxiliem o consumidor a criar sua própria percepção de valor. PERECIBILIDADE Por serem intangíveis, os serviços não podem ser estocados ou inventariados. De qualquer forma, segundo Moritz (2005, p. 29), os consumidores esperam que o serviços estejam sempre disponíveis. Quando não utilizados, eles perdem seu valor. Os assentos vagos de um avião, por exemplo, perdem seu valor quando este decola. INSEPARABILIDADE A produção e o consumo dos serviços é feito de forma simultânea. A inseparabilidade é uma das principais variáveis que torna a economia de serviços um sistema tão complexo e sensível. (Moritz, 2005; Silva, 2005)

HETEROGENEIDADE Diferentemente dos bens materiais, não há como produzir serviços padronizados. Eles são altamente variáveis, uma vez que dependem de quem os executa/consume, além de quando e onde são executados/consumidos. Moritz (2005, p.31) concorda ao afirmar que não existem duas experiências iguais para um mesmo serviço. Segundo Lovelock e Gummerson (2004), apesar deste modelo de caracterização ter sido bem aceito e difundido entre estudiosos da área, ele tem certas fraquezas por ser baseado em uma conceituação não-empírica e generalizada. Edman (2009, p.13) apresenta outro ponto de crítica: o fato de que o modelo IHIP não é verdadeiro. Como justificativa, Edman aponta quatro principais fatores: o fato de que muitos serviços são (a) dependentes de produtos tangíveis, como o SMS no telefone celular, por exemplo; (b) homogêneos, a exemplo dos serviços de internet; (c) produzidos e consumidos em ocasiões diferentes, via os programas educacionais à distância; e (d) armanzenáveis, como é o caso dos serviços de softwares. Portanto, o acrônimo IHIP pode até ser utilizado para descrever possíveis características de alguns tipos de serviços, porém não deve ser limitado as únicas peculiaridades que diferem serviço de bens materiais. Moritz (2005) acrescenta outros dois aspectos que caracterizam os serviços e com isso defende os questionamentos de Edman (2009): AUSÊNCIA DE PROPRIEDADE Por serem intangíveis e consumidos e produzidos simultaneamente, os serviços não oferecem a possibilidade de posse. “Services are used rather than owned.” (Moritz, 2005, p. 29) A QUALIDADE É MEDIDA DE FORMA QUALITATIVA A avaliação dos serviços é consequência da qualidade percebida pelo cliente durante sua experiência. (Silva, 2005, p. 127). Sendo assim, sua medição é feita de forma qualitativa ao invés de quantitativa. Apesar de serem considerados estudiosos do Marketing, Lusch e Vargo (2004; 2006; 2008) trazem grandes contribuições sobre o estudo teórico da “revolução dos serviços” e, principalmente, para a definição de “serviço”. Este estudo adota o significado proposto pelos autores, que foi elaborado a partir da lógica serviço-dominante: “[...] a aplicação de competências

especializadas (recurso operante - conhecimentos e habilidades), através de atos, processos e perfomances para o benefício de outra ou da própria entidade.”. A Teoria Unificada de Serviços (Sampson; Froehle, 2006, p.331) coopera com a definição de Vargo e Lusch. Aquela explicita que a presença de inputs do consumidor é uma condição necessária e suficiente para definir um processo de produção como um processo de serviço. Ou seja, a “aplicação de competências especializadas”, neste trabalho, será igualada a “inputs do consumidor”. Diante destas constatações, o que será levado adiante nesta pesquisa é: Serviço (singular) é o processo de aplicação de conhecimento em benefício próprio ou de outrem.

2.1.2 Lógica Serviço-Dominante Lusch e Vargo (2008) escrevem sobre duas formas de percepção da economia. A primeira, definida como lógica produto-dominante (G-D logic), está centrada em unidades de produção, sejam elas tangíveis ou intangíveis. O importante reside no fato de que esta lógica aponta o uso de princípios desenvolvidos para o gerencimento da indústria de bens, no âmbito de serviços. De qualquer forma, a inclusão por Lusch e Vargo (2008) de soluções intangíveis (os serviços - no plural), já é um avanço em termos de processo de desmaterialização. Porém, ainda é um passo pequeno, uma vez que evolui somente da produção de bens materiais para a produção de serviços. Ou seja, ela oferece a opção de que as unidades de produção deixem de ser tangíveis e tornem-se intangíveis. Nesta lógica, a prestação de serviços ainda não é considerada. Segundo Lusch e Vargo (2004), esta percepção desencaminha as indústrias que são prestadoras de serviços em sua essência, como companhias aéreas, bancos, serviços de saúde, educação etc. Portanto, é possível inferir que a lógica desenvolvida pelos autores não inclui todos os tipos de mercados vigentes. Diante desta situação, estudiosos começaram a identificar possíveis conceitos alternativos. Lusch e Vargo (2008) apontam em suas pesquisas alguns deles: Berry (1983), o qual sugere sistemas de troca conceituados em relacionamentos ao invés de transações; Grönroos (1983), no qual a qualidade é medida 34

em termos da percepção do clientes ao invés de padrões de engenharia; e Rust, Zeithaml e Lemon (2000), os quais defendem que o patrimônio líquido da empresa reside nos clientes, ao contrário de em suas marcas. Estas discusssões promovem uma reflexão mais profunda, que busca o entender o significado e o processo de criação de valor. Todas estas reconceituações abriram espaço para uma nova lógica de mercado - para a qual este trabalho está orientado. A segunda forma de percepção da economia proposta por Lusch & Vargo (2004a) é a já citada lógica serviço-dominante (S-D logic). Nesta lógica, o serviço (no singular) é considerado o processo de fazer algo para outra parte - sem referência a produtos. A lógica do serviço-dominante identifica o serviço como o foco principal da troca. Ou seja, percebe-se que ao contrário de indicar ajustes nos modelos produto-dominante para melhor enquadramento nos serviços, a lógica de serviço-dominante tem seus princípios fundados e centrados no provimento de serviço. A diferença mais crítica entre a lógica S-D e a G-D está no entendimento da palavra serviço. Enquanto a lógica S-D define como sendo um processo de aplicação de competências (conhecimento e habilidades) para o benefício de outro partido, a lógica G-D atribui o significado a uma unidade de produção intangível. A conceituação de serviço para a lógica S-D, proposta por Lusch & Vargo (2008), converge com o ditado por Grönroos (2000, p. 48): “[...] processos que consistem em uma série de atividades, nas quais diferentes tipos de recursos são utilizados em interação direta com um cliente, para que seja encontrada a solução de seu problema.“ Logo, o uso da palavra serviço no plural (lógica G-D), ao invés do singular (lógica S-D), não é trivial. Como este trabalho está orientado para a lógica do serviço como sendo um processo, o entendimento da palavra ‘serviço’ será sempre no singular. De qualquer forma, a S-D Logic não propõe o “abandono” do uso de bens materiais. Segundo Lusch & Vargo (2006), esta lógica leva em consideração a relação entre serviço e mercadorias. Ou seja, os bens materiais continuam sendo importantes, porém figuram como ferramentas “subordinadas” à prestação do serviço. Enzo Manzini e Carlo Vezzoli (2005) reforçam este pensamento ao afirmar que mesmo a mais desmaterializada das economias requer suportes materiais e esses têm de ser produzidos. Para eles, é preciso criar uma “Ecologia Industrial”. Esta expressão é interpretada pelos autores como um sistema de produção e consumo, organizado de maneira a combinar os tecnociclos (ciclos autônomos da tecnologia) com os biociclos (ciclos naturais do bioma). 35

Em 2004, ao introduzirem esta nova lógica de serviço-dominante, Lusch e Vargo apresentam um conjunto de nove premissas fundacionais. Entre este ano e o de 2008, ajustes foram feitos e mais uma premissa foi criada. Com isso chega-se a um total de dez premissas, que estão dispostas na Tabela 1 a seguir. FPs

Premissas Fundacionais

Comentário/Explicação

FP1

Serviço é a base fundamental de troca

A aplicação dos recursos operantes (conhecimentos e habilidades), “serviço”, tal como definido na lógica SD, é a base para todas as trocas. O serviço é trocado por serviço

FP2

Trocas indiretas mascaram a base fundamental de troca

Porque o serviço é prestado através de complexas combinações de bens, dinheiro e instituições, a base de serviço das trocas nem sempre é aparente

FP3

Bens são mecanismos de distribuição para a prestação de serviço

Bens (duráveis e não duráveis) derivam seu valor do uso - o serviço que prestam

FP4

Recursos operantes são a fonte fundamental de vantagem competitiva

A capacidade comparativa de causar mudanças desejadas dita a concorrência

FP5

Todas as economias são economias de serviço

Serviço (no singular) só agora está se tornando mais evidente devido à maior especialização e terceirização

FP6

O cliente é sempre um cocriador de valor

Implica que a criação de valor é interacional

FP7

A empresa não pode entregar o valor, mas apenas oferecer proposições de valor

As empresas podem oferecer seus recursos aplicados para a criação de valor e de forma colaborativa (interativa) criar valor após a aceitação das proposições de valor, mas a ela não é possível criar e/ou entregar valor de forma independente

FP8

Uma visão centrada no serviço é inerentemente focada no cliente e relacional

Porque o serviço é definido em termos do benefício determinado e co-criado pelo cliente, isso o faz inerentemente focado no cliente e relacional

FP9

Todos os atores sociais e econômicos são integradores de recursos

Pressupõe que o contexto de criação de valor é a rede de redes (integradores de recursos)

FP10

O valor é sempre única e fenomenologicamente determinado pelo beneficiário

O valor é idiossincrático, experiencial, contextual e carregado de significado

Tabela 1 Premissas Fundacionais da Lógica Serviço Dominante. Fonte: Manhães (2010) baseado em Lusch & Vargo (2006)

2.1.2.1 Co-criação de Valor Uma dos principais aspectos propostos pela lógica alternativa de Lusch & Vargo (2004; 2006) é com relação a criação de valor. Tomando por base o conceito de co-criação de valor, pode-se destacar que para o cliente, valor significa que após ter sido assistido durante um processo de autoatendimento (preparando comida ou fazendo um saque num caixaeletrônico) ou de um processo de serviço total (comendo em um restaurante ou sacando dinheiro no caixa de um banco) ele está ou se sente melhor do que antes. (Grönroos, 2008, p. 303) Na lógica G-D, o valor é agregado ao produto durante o processo de manufatura e é recapturado pelo valor de troca - no preço cobrado, por exemplo. Já a lógica S-D argumenta que o valor não é agregado. Ele é criado e determinado durante o processo de consumo. Ou seja, para Lusch e Vargo (2004; 2006; 2008), a criação de valor é um processo de integração e transformação de recursos, no qual a interação é extremamente necessária. Como a presença de input do consumidor é fundamental para a caracterização do serviço, caminha-se para a constatação de que a participação daquele na criação do valor é imprescindível. Com isso, chegase à conclusão de que o consumidor é sempre co-criador do valor - como determina a Premissa Fundacional (FP) 6 (Manhães, 2010). Deste modo, o consumidor assume um papel ativo dentro do sistema e as organizações nele inseridas tem como objetivo ajudá-los em seu próprio processo de criação de valor. Ademais, por seu dinamismo de interação, os consumidores passam a ser considerados recursos operantes capazes de gerar valor - e não apenas operadores de algo já agregado (Lusch e Vargo, 2008). Para Moritz (2005), eles deixam ser classificados como alvos e tornam-se co-criadores. Enzo Manzini e Carlo Vezzoli (2005) concordam com o papel participativo do usuário ao afirmar que a ideia é que os novos serviços possam ser concebidos como uma organização de recursos sociais e de capacidades individuais fundadas na criação de interações recíprocas de interesse entre quem distribui e quem utiliza. A contribuição destes autores se estende em relação ao comentado por Lusch & Vargo (2004a, 2006a) ao pensar nos consumidores intervindo não apenas na criação de valor, como também na própria definição do serviço prestado.

2.1.2.2 Redes de Valor Diante deste panorama, os consumidores não podem mais ser julgados como entidades isoladas (Lusch e Vargo, 2008). Suas redes de valor (networks) desempenham um papel importante para a interação e posterior criação de valor. Esta afirmação também já foi constatada por vários estudiosos de marketing (e.g., Achrol and Kotler, 2006; Grönroos, 2006; Gummerson, 2006). Todas as premissas fundacionais carregam de um modo ou de outro o conceito implícito de colaboração entre o fornecedor e o consumidor de serviços. No entanto, nas FPs 6 a 9 essa condição colaborativa é explicitamente explorada (Manhães, 2010). De forma mais elaborada, Lusch, Vargo e Tanniru (2009) definem o conceito de rede de valor como uma estrutura espacial e temporal, amplamente flexível, de deteccção e resposta espontâneas a proposições de valores e composta por agentes econômicos e sociais que interagem através de insitituições e tecnologia, para: (A) CO-PRODUZIR OFERTAS DE SERVIÇOS (B) OFERTAR SERVIÇOS DE TROCA, E (C) CO-CRIAR VALOR. Lusch e Vargo (2008) contribuem e expandem o entendimento de redes de valor ao alegarem que a responsabilidade da criação de valor não é mais exclusiva do produtor (como na lógica produto-dominante), nem mesmo apenas do consumidor. Ela é resultante de um processo colaborativo de todas as partes inseridas no sistema. Portanto, para os autores, a distinção entre consumidor e produtor é incoerente. O trabalho do IMP Group (e.g., Hakanasson & Prenkert, 2004), propõe o uso do termo “atores”. Concluí-se então, que todos os atores são criadores de valor. A lógica serviço-dominante sugere uma nova visão de processo e propósito, que se estende para a atuação das organizações como um todo. Dentre os atores envolvidos, Lusch e Vargo (2006) incluem clientes, acionistas e empregados. Estes autores também entendem que muitos dos termos utilizados por eles, como ‘bens de produção’, ‘serviços’ e ‘consumidores’, já carregam certo significado que em alguns casos atrapalham o entendimento das novas

conceitualizações propostas pelos mesmos. Como tentativa de solução, a Tabela 2 apresenta uma síntese das características apresentadas em sua teoria, bem como demonstra a transição necessária no campo das palavras e expressões. Conceptual Transitions Goods-dominant logic concepts Goods Products Feature/attribute Value-added Profit maximization Price Equilibrium systems Supply chain Promotion To market Product orientation

Transitional concepts

Service-dominant logic concepts

Services Offerings Benefit Co-production Financial engineering Value delivery Dynamic systems Value-chain Integrated marketing communications Market to Market orientation

Service Experiences Solutions Co-creation of value Financial feedback/learning Value proposition Complex adaptive systems Value-creation network/constellation Dialogue Market with Service orientation

Tabela 2 Transições conceituais entre a Lógica Serviço Dominante e Produto Dominante. Fonte: Lusch & Vargo (2006)

Uma organização que presta serviços precisa lidar com pesquisa, desenvolvimento e inovação de uma forma diferente do que aquelas que oferecem produtos. Este contexto cria a lacuna necessária para a inserção do Design de Serviço. A necessidade de tornar os serviços mais econômicos e socialmente mais atrativos passa pela necessidade de projetá-los considerando a própria ideia do serviço, isto é, através da aplicação de novas tecnologias e de um novo papel do usuário. (Manzini, 1995). De acordo com Moritz (2005), o design tem expandido seu campo de estudo no desenvolvimento de processos, sistemas, estratégias e filosofias, atuando em diferentes níveis de complexidade. Estas camadas de atuação estão ilustradas na Figura 1. Sendo assim, para alcançar o ideal por Manzini (1995), o designer deve alargar os seus horizontes e dirigir-se a uma participação mais estratégica. O designer do futuro, segundo o levantamento das áreas mais promissoras do campo, feito pelo Estadão em 2015, será um administrador de soluções e precisará ocupar esse espaço num esforço de se afastar das demandas mentirosas, das novidades desnecessárias, como aplicativos para celulares e embalagens de refrigerante. É necessário que o profissional supere o

paradigma da necessidade de um bem físico e passe a pensar nas relações existentes entre as diversas pessoas que operam/interagem no sistema, e entre estas pessoas e os produtos. Níveis de atuação do Design 1 Design de características (produto, serviço ou espaço) 2 Design das experiências do cliente 3 Design dos processos e sistemas 4 Design da estratégica, filosofia, políticas, e ideologias

Figura 1 Níveis de atuação do Design. Fonte: Moritz (2005) apud Spirit of Creations (2004)

Segundo Ryan (2000) designers são hábeis em criar para atender as necessidades dos consumidores e gerar ligação emocional com os mesmos. Como seres humanos, somos acostumados a atribuir significado para o mundo material. Tão logo, se houver uma substituição do produto pelo serviço, os novos sistemas terão que ser projetados para serem mais desejáveis. Segundo o autor, esta é a razão pela qual precisamos refletir sobre o processo de design.

Há pela frente, portanto, um enorme desafio para o designer. Será ele capaz de transferir suas habilidades de moldar o mundo material para atribuir significado e funcionalidade a um serviço?

2.2 Design de Serviço 2.2.1 Definição e conceitos do Design de Serviço Este estudo entende o design de acordo com duas definições. O design é, antes de qualquer coisa, um processo de raciocínio que resulta na construção de uma ponte entre os espaços problema e solução a partir de um conceito chave (Dorst; Cross, 2001). O significado adotado pela International Council of Societies of Industrial Design - ICSID complementa o adotado por Dorst; Cross (2001) e defende a competência do designer no desenvolvimento de soluções para serviços: Design é uma atividade criativa 40

cuja finalidade é estabelecer as qualidades multifacetadas de objetos, processos, serviços e seus sistemas, compreeendendo todo seu ciclo de vida. Portanto, design é o fator central da humanização inovadora de tecnologias e o fator crucial para o intercâmbio econômico e cultural. Segundo Moritz (2005), Design de Serviço é o design de toda experiência de um serviço, como também o projeto do processo e estratégia para a prestação do serviço. A Service Design Network, rede composta por universidades e instituições que lidam com o tema Design de Serviço profissionalmente e presidida por Mager complementa. Em seu conceito, Design de Serviço é a atividade de planejamento e organização de pessoas, infra-estrutura, comunicação e materiais a fim de melhorar a qualidade e a interação entre os provedores de um serviço e seus clientes. O proprósito das metodologias de Design de Serviço está em projetar de acordo com as necessidades dos clientes, de modo que o serviço seja empático, competitivo e relevante para seus usuários. Para Mager (2008, p. 355), o Design de Serviço aborda a funcionabilidade e a forma do serviço a partir da perspectiva dos clientes. O objetivo é garantir que as interfaces de serviço sejam úteis, utilizáveis e desejáveis do ponto de vista do cliente. Enquanto para o fornecedor, sejam eficazes e diferenciadas. Moritz (2005) defende que o Design de Serviço conecta os anseios dos clientes com os desejos dos fornecedores, proporcionando ganhos para ambos. O diagrama da Figura 2 auxilia o entendimento sobre esta questão.

Figura 2 Panorama sobre o Design de Serviço. Fonte: Moritz (2005)

Contudo, é válido comentar que há mais agentes envolvidos no processo além do cliente e fornecedor de serviços. Os stakeholders, ou seja, aqueles agentes sem os quais a empresa não funcionaria, também devem ser considerados. Schneider e Stickdorn (2011 p.45) confirmam e reforçam a importância de mapear o humor e sentimentos de todas estes agentes ao longo da jornada do serviço. Já Pacenti (2004) estuda os serviços do ponto de vista da interação e entende que o aspecto mais relevante no sistema de serviço é a sua interface com o cliente: a relação front-office - cliente é o funil por onde passa todo o processo de serviço. Assim, conforme interpretado por Freire e Damazio (2010) em seu artigo sobre conceitos e definições acerca do futuro do Design de Serviço, do ponto de vista do usuário, a imagem e a identidade do serviço, ou seja, o que este oferece e como funciona, se concretizam na sua interface, naquilo que ele o usuário experimenta, vê, sente. Logo, a estrutura organizacional que está por trás deste serviço tem pouca importância para o usuário, para fins de interação. Dessa forma, Pacenti (2004) afirma que a principal contribução do design de serviços seria o projeto das interfaces. Sob o termo interface de serviço, Moritz (2005) entende como a matriz resultante dos vários pontos de contato que o cliente possui com a marca ao decorrer da sua experiência com o serviço. Assim, esta interface é um conceito mental criado pelos clientes acerca de suas experiências. A Figura 3 ilustra a Interface do Serviço proposta pelo autor.

Figura 3 Interface do Serviço. Fonte: Moritz (2005)

Com relação aos pontos de contato (touchpoints), Moritz (2005) estabelece uma definição baseada na analogia destes com peças de quebra-cabeça. 42

Para o autor, todos os pontos de contato podem ser consideradas peças da experiência do usuário, e são construídos com base nos produtos e componentes de serviço. Cada peça ajuda a formar um todo. A experiência geral que os consumidores têm é impulsionada pela interface de serviço. Projetá-la significa alinhar todos os pontos de contato com o conceito do serviço. Portanto, o autor defende que Design de Serviço trabalha com todos os pontos de contato da experiência, os quais juntos resultam na interface do serviço. O profissional desta área seria responsável por criar, moldar e projetar todos os detalhes da jornada do cliente enquanto consumidor do serviço. Moritz (2005, p. 41) ainda apresenta uma métofora entre o Design de Serviço e um teatro. Para ele, a experiência de serviço também acontece em um palco. A diferença é que o cliente faz parte do show, literalmente. Entretanto, assim como no teatro, a experiência de serviço é sempre resultante dos papéis desempenhados por cada ator, somado à cenografia e aos diferentes objetos usados. No serviço, a cenografia é o design do espaço e do sistema. Já os papéis correspondem aos vários atores co-criadores de valor. Logo, de acordo com esta analogia, o palco é o equivalente à interface do serviço. Por conseguinte, o Design de Serviço compreende entender o cliente, a organização e o mercado, desenvolver ideias e traduzi-las em soluções flexíveis que serão implementadas considerando todo o ciclo de vida do serviço, oferecendo oportunidade de melhoria contínua. Tão logo, Moritz (2005, p.40) revela que o Design de Serviço planeja e dá forma a experiências de serviços úteis, usáveis, desejáveis, efetivas e eficientes. O Design de Serviço contribui para o entendimento do mercado, dos recursos disponíveis e das expectativas, necessidades e experiências dos clientes ao longo de todos os pontos de contato. Corroborando com Rozenfeld et al (2006), processo é considerado um conjunto de atividades que atendem uma sequência lógica, com o objetivo de produzir um produto ou serviço que tenha valor para um grupo determinado de usuários. Neste contexto, o Design de Serviço é um processo de contínuo desenvolvimento e passível de modificações pós-implementação - o que Moritz (2005) coloca como ongoing process.

Para o autor, esta não é uma nova área do Design, e sim uma atuação multidisciplinar que integra e relaciona diversos campos de conhecimento. Essas áreas fornecem recursos existentes em suas ferramentas, métodos e processos. No diagrama representado na Figura 4, é apresentado uma visão geral de alguns campos de conhecimento relacionados ao Design de Serviço.

Figura 4 Expertises presentes no Design de Serviço.Fonte: Moritz (2005)

Com base nesse contexto, é possível afirmar que o designer de serviços trabalha com uma equipe interdisciplinar, envolvendo pessoas ligados à pesquisa, tecnologia e comunicação. Ele, porém, identifica a necessidade e cria o briefing para os demais campos de atuação do design - como o design gráfico, design de produto ou design de moda, por exemplo - que ficam responsáveis por desenvolver detalhadamente cada um dos pontos. Dentre várias contribuições destas áreas específicas, Moritz (2005) pontua o design de produto como o responsável pelo desenvolvimento dos aspectos tangíveis da interface. Já o conhecimento de design de interiores é aplicado

no projeto dos espaços onde os serviços ocorrem, de maneira a alinhar a atmosfera com a imagem da marca e qualidade do serviço ofertado. O campo do design participativo e da abordagem centrada no usuário, por sua vez, trazem metodologias aplicadas para desenvolver serviços colaborativos e inovadores, integrando designers e clientes no desenvolvimento de projetos. O design de interação é interessante para a disciplina dos serviços por examinar produtos físicos e digitais e a maneira que pela qual as pessoas interagem com eles. Nesse sentido, o design de interface também é válido por estar relacionado com a facilidade de compreensão e ao conforto na utilização dos dispositivos necessários para a prestação do serviço. Por fim, o autor pontua outros dois campos, sensualização e design de experiência, devido a sua ajuda para visualizar e a tangibilizar conceitos complexos e intangíveis de serviços. Percebe-se aqui que o design gráfico, campo no qual a autora deste projeto é graduanda, não é especificamente considerado por Moritz (2005). Entretanto, muitas das áreas pontuadas pelo estudioso estão incluídas nos ensinamentos do curso. Ademais, Gordon e Gordon (2012 p.11), em seu livro “O essencial do design gráfico”, comentam que este profissional consegue trabalhar em diversas áreas, e é familizariado com uma ampla variedade de processos e habilidades relacionadas. Para os autores, o designer gráfico de sucesso precisa tirar partido de soluções inventivas para os problemas de comunicação visual, para atender as necessidades do cliente. Dessa forma, considerando a variedade de pontos de contato que um cliente interage, o design gráfico também tem espaço no Design de Serviço. Segundo Everson (2008) e Moritz (2005), o Design de Serviço traz para a ciência do serviço conhecimentos científicos sobre as pessoas e organizações, capacidades de engenharia e habilidades de gestão estratégica, unificadas em um processo de desenvolvimento de serviços centrados no usuário. Adicionalmente, o Design de Serviço pode contribuir por meio de duas principais abordagens presentes em sua prática (Holmlid; Everson, 2008, p. 342; Saco; Gonçalves, 2008, p. 13): (A) MÉTODOS CENTRADOS NO USUÁRIO ENVOLVIMENTO DO USUÁRIO EM GRANDE PARTE DAS ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DO PROJETO, PRINCIPALMENTE NA PRODUÇÃO E ENTREGA DO SERVIÇO.

(B) MÉTODOS DE MODELAGEM, PROTOTIPAGEM E VISUALIZAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE ARTEFATOS (ANIMAÇÕES, STORYBOARDS) QUE PERMITAM MELHOR VISUALIZAÇÃO DE ATORES, CENÁRIOS, INTERAÇÕES, TAREFAS E DESEMPENHO DA EXPERIÊNCIA DO SERVIÇO. Além destas contribuições, alguns pesquisadores enfatizam também as vantagens da atuação do Design de Serviço para as empresas prestadoras de serviços. Neste contexto, Moritz (2005) coloca que os benefícios entregues aos usuários são também benefícios para a organização, uma vez que a satisfação daqueles garante o sucesso do negócio. O autor destaca 10 pontos de ganho: > Plena compreensão das necessidades do mercado > Conecta a organização com seus clientes; > Propõe a diferenciação face à concorrência; > Aumento do valor com os recursos disponíveis; > Ampliação da cultura organizacional; > Novas perspectivas sobre os futuros desenvolvimentos; > Maior efetividade nos resultados; > Melhor eficiência; > Provê experiências de maior qualidade de serviço como base para o sucesso; > Geração de afinidade com a marca. O Design de Serviço, então, como apresentado por Freire e Damazio (2010) com base em Everson (2006) e Zwiers (2009) diz respeito a pessoas (fundamentalmente sobre pessoas e para pessoas), marcas, artefatos, ambiente e contexto, fornecendo ferramentas e métodos para lidar com os desafios de um mundo cada vez mais complexo. Essas ferramentas e métodos, em suma, são baseados nos princípios difundidos por Mager (2009) e Schneider e Stickdorn (2011): o Design de Serviço é ancorada na abordagem de design centrado no usuário; deve considerar todos os envolvidos no serviço; precisa ser visualizado como uma sequência de ações, e evidenciado através de artefatos físicos; porém, necessita ser percebido como uma abordagem holística, considerando o contexto de todas as relações que ali acontecem.

2.2.2 Ferramentas do Design de Serviço Moritz (2005) define ferramenta como sendo um dispositivo ou item utilizado para realizar e/ou facilitar um trabalho, conveniente para melhorar o desempenho de uma operação. De acordo com Manhães (2010), existe uma vasta catalogação das diversas ferramentas utilizadas nas rotinas do Design de Serviço. Com relação a estas várias possíveis ferramentas, Moritz (2005, p. 185) argumenta que algumas são emprestadas de outros campos ou conhecimentos relacionados, já outras têm sido adaptadas para o Design de Serviço. Contudo, ainda há aquelas que foram desenvolvidas do zero. Em sua tese de mestrado, o autor apresenta uma compilação de noventa ferramentas divididas entre as seis categorias propostas por ele como processos do Design de Serviço. Tassi (2008), também em sua dissertação de mestrado, expõe sessenta e sete delas. Destas, quarenta foram portadas para uma compilação apresentada na internet1. As ferramentas apresentadas por Schneider e Stickdorn (2011) e Vianna et al. (2012) também foram consideradas. Neste estudo serão utilizadas 18 ferramentas desta listagem, as quais serão melhor detalhadas a partir da fase exploratória, na pesquisa de campo. As ferramentas apresentadas na Tabela 3 foram coletadas por e para designers de serviço. Elas podem ajudar a obter uma visão sistêmica ou explícita da relação “simbiótica” entre as pessoas, as tecnologias, técnicas e espaços envolvidos em um serviço. Precisamente, são esses padrões de relacionamento ou de “interação” que constituem as competências centrais de uma organização e podem fornecer as suas vantagens sustentáveis. A importância de captar esse tipo de relacionamento reside no fato de que a singularidade de uma organização representa um valor que não deve ser facilmente imitado por outras organizações (Bhatt, 2001).

No endereço www.servicedesigntools.org

Ferramenta

Descrição

Mapa de Atores

É um gráfico que representa um sistema formado por atores e suas relações mútuas. Proporciona uma visão sistêmica de um serviço e seu contexto

Diagrama de Afinidades

É um processo criativo utilizado para coletar e organizar grandes quantidades de dados, idéias e insights de forma a evidenciar as suas relações naturais

Blueprint

O blueprint é uma feramenta operacional que descreve a natureza e as características de uma interação de serviço em detalhes suficientes para permitir a sua verificação, implementação e manutenção

Perfil do Ator

Ferramenta de criação de um conhecimento compartilhado a respeito de usuários de um serviço

Walkthrough Cognitivo Interação Construtiva Panorama Contextual

Um ou mais avaliadores analisam um serviço ao percorrer a jornada de um cliente

Mapa da Jornada do Cliente Design Games

O “customer journey map” é um gráfico que descreve a jornada de um usuário ao representar os diversos “pontos de contato” com os quais ele interage durante a prestação de um serviço

Evidenciação

Essa metodologia, criada pela empresa britânica Live|Work, envolve a criação de objetos e imagens para explorar o modo como uma proposta de inovação de design irá ser sentida trabalhando através de seus pontos de contato ou touchpoints

Prototipagem de Experiência

É a simulação da experiência de serviço para prever algumas de suas performances através de touchpoints físicos específicos

Rascunho em Grupo

É uma feramenta ágil e economica para desenvolver e explicar idéias simultaneamente

Avaliação Heurística

É um método de inspeção da usabilidade do serviço com base em um conjunto predefinido de critérios que os avaliadores seguem durante a análise

Informance

É a mise en scène de uma informação. Significa representar uma idéia através de uma encenação com o objetivo de explicar e compartilhar informações.

Mapa de Interação Cartas de Questões

É um diagrama de apoio ao debate estratégico

LEGO Serious Play

LEGO Serious Play é um processo experimental e inovador elaborado para favorecer a geração de soluções inovadoras

Mind Map

É uma ferramenta para a elicitação de pensamentos e conexões

Mock Up

É um modelo, uma ilustração ou uma colagem descritiva de uma idéia

Moodboard

É uma composição visual de figuras e materiais que, ao criar uma percepção geral dessa montagem, propõe uma atmosfera psicológica

Motivation Matrix

O propósito desta ferramenta é o de compreender a motivação das conexões entre os diferentes atores de um sistema

Offering Map

O objetivo desta ferramenta é o de descrever de forma sintética cada uma das ofertas que um serviço propõe a seus usuários

Personas

São arquétipos construídos após um exaustivo estudo dos usuários potenciais

É um método baseado na observação de um usuário durante a experiência desse com um serviço É o registro visual das primeiras idéias produzidas com o objetivo de “alimentar” o processo criativo e orientar as atividades de design

O uso de jogos durante as sessões de co-design permite compartilhar as referências a fim de alinhar os pontos de vista diferentes: os jogos proporcionam uma plataforma comum para o diálogo entre todos os participantes

São instrumentos físicos (semelhantes a cartas de baralho) usadas como um delimitador para induzir e alimentar uma dinâmica interativa na equipe de design

Poster

É a simulação de futuras peças publicitárias do serviço

Encenação

Alguns atores, uma amostra dos usuários ou os designers realizam uma experiência de serviços hipotéticos. A condição implícita é pensar que o serviço realmente existe e, em seguida, construir uma jornada potencial através de algumas de suas funcionalidades

Script do papel

É usado para a execução do serviço, a fim de orientar e guiar os operadores para o desenvolvimento de um comportamento adequado

Prototipagem Rápida

É um método rápido para construir protótipos usando apenas os objetos e materiais disponíveis num determinado momento e local

Service Image

Uma única imagem que seja capaz de capturar as principais características do conceito de serviço

Serviço Protótipo

É uma ferramenta para testar o serviço, observando a interação do usuário com um protótipo do serviço colocado no lugar, situação e condição em que o serviço realmente será executado

Especificação do Serviço

É um documento escrito que cresce durante o processo de design. Ela descreve o objetivo do projeto de forma detalhada e da evolução das idéias desenvolvidas passo a passo

Storyboard

É uma ferramenta derivada da tradição cinematográfica, que é a representação de casos de uso através de uma série de desenhos ou imagens, todos juntos em uma sequência narrativa

Storytelling

O Storytelling apoia a exploração da idéia de serviço. Através do uso de palavras simples, o contador irá ilustrar a solução como se fosse uma história

System Map

É uma descrição visual da organização técnica do serviço: os diferentes atores envolvidos, suas relações recíprocas e os fluxos de materiais, energia, informação e dinheiro através do sistema

Task Analysis Grid

Quando os designers têm de comunicar as decisões aos interessados, uma possibilidade é usar um documento de requisitos. Outra estratégia poderia ser a de usar algo diferente, a fim de evitar o risco de “levar alguns dias para que todos estivessem na mesma página”, o grid de análise de tarefas é uma alternativa interessante para os documentos usuais de requisitos

Template

Os templates são utilizados para uma implementação consistente da idéia de um serviço

Manchetes de Amanhã

As manchetes de amanhã são artigos fictícios publicados em revistas ou jornais que os designers criam, projetando o futuro para tentar perceber que tipo de impacto o serviço terá sobre a sociedade

Touchpoints Matrix

Concebido por Gianluca Brugnoli – professor da Politecnico di Milano e designer da Frog Design – a matriz touchpoints funde algumas características dos journey maps dos clientes com as dos mapas do sistema e é baseado no uso de personas

Teste de Usabilidade

Teste de usabilidade do serviço significa observar e perguntar a um número de usuários sobre o uso de produtos ou serviços existentes ou futuros em uma situação absolutamente normal de consumo no dia-a-dia

Casos de Uso

Os casos de uso são tradicionalmente utilizados nos projetos de design de interação para o desenvolvimento dos fluxos de interatividade. Eles são um meio de rascunhar a funcionalidade de um produto ou um serviço

O Mágico de Oz

Esta ferramenta tem o nome em função da história O Mágico de Oz, mais especificamente, leva o nome da personagem que fica atrás da cortina Tabela 3 Ferramentas do Design de Serviço baseado em Tassi e Gorla (2009). Fonte: Manhães (2010)

2.2.3 Design de Serviço no Setor Público e Hospitalar O setor público brasileiro, em especial, é conhecido por seus entraves burocráticos e medidas lentas. Para Rodríguez (2015), cada vez que pensamos em serviços do governo nosso cérebro imediatamente pensa em uma das seguintes situações: ou o tema vai demorar, ou vai ser difícil, ou alguma coisa não vai dar certo. Quando estas características são repassadas ao atendimento hospitalar, vidas entram em jogo. A seguir serão apresentadas algumas informações acerca das necessidades e benefícios do uso do Design de Serviço no setor público, e mais especificamente, no setor público hospitalar. O Design Council, que tem como objetivo melhorar a vida da população através do uso do design, lançou em 2014 o Programa Design no Setor Público (Design in the Public Sector). Para eles, esta é uma maneira de fomentar o conhecimento e uso das habilidades estratégicas do design junto com autoridades dos setores públicos locais, apresentando novas formas práticas de solucionar seus desafios em curtos períodos de tempo. A respeito do Programa, a entidade complementa: acreditamos que as abordagens de design podem ser usadas para resolver alguns dos desafios mais urgentes do governo, tais como o desenvolvimento de serviços em torno das necessidades das pessoas. O design cria uma mentalidade de abertura e experimentação. Ainda na Inglaterra, o condado de Devon, ao sudoeste da ilha, reconhece que as transformações sociais mundiais ocasionam mudança nos setores públicos. Tão logo, é preciso não apenas novas habilidades, como também uma resposta mais rápida e responsiva das organizações. Para a região, é o engajamento das partes envolvidas no processo que trará soluções inovadoras. Whicher (2015) sugere diferentes níveis de integração do design no setor público. Num primeiro momento, a disciplina pode ser aplicada apenas como forma de solução para pequenos problemas. Em seguida, uma próxima etapa sugere a inserção do design como parte da cultura organizacional do setor público, e por fim, a área alcança o nível máximo de ser usada como política para superar problemas estruturais.

Segundo a autora, há crescente evidência que demostra que a inovação orientada pelo design no setor público pode resultar em redução de custos e riscos, bem como garantir forte retorno sobre o investimento. Assim como para as empresas do setor particular, o impacto do uso de design no setor público é ainda maior quando utilizado de forma estratégica. O corte de gastos observada recentemente no Brasil, por exemplo, é uma ótima oportunidade para inovações no setor público, no que tange à habilidade de oferecer melhores serviços, por menos. Para Whicher (2015), essa situação também revela a chance de tornar os serviços oferecidos mais efetivos e melhorar a experiência dos usuários. Edgar (2015) identifica uma relação complementar entre as definições de governo e Design de Serviço. Nesta análise, o governo é responsável por adquirir, administrar e distribuir os recursos disponíveis da e para a nação, além de medir suas ações e impactos sob a população. Seguindo a lógica proposta pelo autor, o Design de Serviço, por ser uma atividade de planejamento e organização de pessoas, infra-estrutura, comunicação e materiais, que busca melhorar a qualidade da interação entre os envolvidos no contexto, em especial cliente e fornecedor, é inerente ao processo público. O problema está porém na forma com que ele é aplicado, uma vez que o Design de Serviço acontece o tempo todo, em todos os níveis de atuação do governo.

O problema é que, quando feito inconscientemente, o serviço simplesmente não é muito bom. (Edgar, 2015) Esta mesma necessidade também já foi identificada em 2013 pelos iniciantes do Projeto SPIDER (Supporting Public Service Innovation using Design in European Regions). O grupo está inclusive lançou recentemente uma publicação sobre o uso do Design de Serviço na gestão pública, com o objetivo de colaborar com as organizações do governo, e também com iniciativas das pessoas privadas. No âmbito hospitalar, Bate and Robert (2006) acreditam que as áreas de Design e atendimento à saúde compartilham o objetivo de proporcionar algo melhor aos seus usuários.

Park (2009) expõe que o melhoramento dos serviços públicos hospitalares não é somente uma necessidade inegável, como também uma demanda urgente. Os cortes no orçamento irão forçar os hospitais a economizar dinheiro de todos os meios possíveis. A Saúde estará carente de recursos, enquanto a população idosa aumenta, junto com a incidência de doenças. Sob esse mesmo panorama, o Design Council (2015) reforça que o envelhecimento da população mundial apresenta um dos grandes desafio para a abordagem do Design de Serviço. Lee (2011) acredita que o setor de atendimento à saúde é um dos serviços que mais pode se beneficiar através do Design de Serviço. Além dele, Røttingen (2009), Reason (2009) e Mugglestone (2009) também suportam que o Design de Serviço contribui significativamente para melhorar o atendimento dos hospitais, principalmente por promover uma perspectiva orientada para as necessidades do paciente, e por abordar o cenário como um grande sistema. Especificamente para Reason (2009), o Design de Serviço pode inclusive projetar cenários nos quais experiências traumáticas inevitáveis com acidentes ou doenças podem ser suavizadas, e transformadas em situações mais suportáveis ou até mesmo confortáveis. A possibilidade de prototipar e incrementar ideias antes de aplicá-las em larga escala, e o empoderamento dos agentes envolvidos a fim de co-criar soluções locais também são outros pontos favoráveis destacados pelo especialista em Design de Serviço aplicado ao setor público. A PDD (2014), consultoria de Design e Inovação, corrabora com a importância da projeção dos serviços oferecidos por hospitais. Neste caso, os fundamentos de design centrado no usuário e a interação de stakeholders são as caractísticas mais valiosas quando a disciplina é aplicada no âmbito hospitalar. De qualquer forma, é válido se perguntar os motivos pelos quais essa interdisciplinariedade é necessária. Lee (2011), junto com o Instituto de Medicina (2001), expõe a principal delas: a experiência e percepção do paciente acerca do atendimento da saúde é crucial para a aceleração de seu tratamento. Zimring (2004) sustenta a aplicação do Design no ambiente hospitalar com base os seguintes pontos: aumenta a segurança do paciente, diminui o stress presente no ambiente, e promove uma atmosfera mais prazerosa e confortável, que oferece suporte a pacientes e staff.

Mugglestone (2009) acrescenta ao afirmar que o Design de Serviço deveria ser uma indulgência no setor da saúde. Para ele, estamos tão acostumados com serviços sem o uso dessa disciplina, que não conseguimos compreender, ou nem mesmo considerar sua aplicação em hospitais. Para provar seu benefício, o autor traz o seguinte exemplo: a partir da perspectiva de um paciente, passar por vários atendimentos em um mesmo hospital pode ser frustrantes. Logo, redesenhar o serviço para torná-lo mais enxuto irá melhorar a experiência sob o ponto de vista do usuário. Com menos atendimentos, também há ganhos de eficiência e orçamento para o hospital. Ou seja, todo mundo ganha. Como explicação para essa falta de consideração, Røttingen (2009) lembranos de que médicos, enfermeiros, e outros profissionais da área da saúde são treinados com conhecimentos e conceitos puramente técnicos, uma vez que seu papel fundamental é diagnosticar e tratar o paciente. Para o pesquisador norueguês, ainda há pouca ênfase no trato gestual e comunicacional com o paciente, na compreensão da organização como empresa, e na perspeção do atendimento como um time multidisciplinar responsável por entregar um serviço. Estas questões, por outro lado, são centrais para a disciplina de Design de Serviço. Rosa et al (2015) pontua que a associação entre o aperfeiçoamento dos processos e serviços de atendimento à saúde, e a melhoria das experiências do paciente é um tópico de pesquisa relevante, com aplicação prática. Ericson (2009) indica que toda experiência de atendimento à saúde é formada por vários sistemas de interação. O Centro de Design para Cuidados Médicos (Center for Healthcare Design), conforme exposto por Zimring (2004), já analisou mais de 600 pesquisas acerca dessas interações, e concluiu que há de fato uma conexão linear entre a saúde do paciente, a qualidade do serviço de atendimento, e o Design aplicado ao projeto. Mesmo assim, de acordo com Reason (2009), para o Design de Serviço ser efetivo em ambientes hospitalares, é preciso garantir que a experiência do paciente não seja apenas uma experiência ‘legal’, conforme colocado. É necessário ir além, e identificar quais são os problemas de saúde relevantes aos pacientes que, caso tratados, irão não somente melhorar a experiência deles, como também seu bem estar e segurança. Mugglestone (2009) adiciona que focar apenas na experiência não é suficiente. Os demais entregáveis dos hospitais também precisam ser considerados. Assim, Mugglestone (2009) define um bom Design de Serviço como a combinação de performance, engenharia e experiência.

Bate and Robert (2006) fortalecem esse entendimento. Um bom Design no atendimento à saúde não é necessariamente diferente de um bom projeto em qualquer outra área. Isso porque os mesmos três aspectos de perfomance, engenharia e experiência devem ser comtemplados. Contudo, os autores trazem uma definição para cada um deles, bem como sua aplicação no campo dos serviços da saúde. A perfomance representa quanto um produto ou serviço satisfaz sua função; no atendimento à saúde, significa quão eficiente é o tratamento e cuidado ao paciente. Já a engenharia demonstra quão seguro e bem projetada é a construção de um produto; ou no campo do serviço, a entrega deste sem danos, erros, de forma consistente, durável e confiante. Por fim, o atributo da experiência diz respeito ao quão bom é a experiência vivida, e como o usuário a vê e se sente enquanto interagindo com o serviço, ou usando um produto. Por outro lado, para Ericson (2009) muitas pesquisas são feitas acerca dos aspectos operacionais, tecnológicos, estruturais e de diagnósticos hospitalares. Entretanto, o lado emocional ainda é pouco explorado. Assim, o autor ratifica que além dos elementos tangíveis, ainda existem as expectativas, percepções, motivações, comportamentos e decisões, que são de suma importância para o sucesso de um projeto. A Designer de Serviço Teresa Huber usa, propositamente, o termo clientes – ao invés de pacientes, para acrescentar que os consumidores dos serviços da saúde estão se tornando cada vez mais responsivos, e poderosos quanto à tomada de decisão. Segundo ela, é particularmente importante para instituições privadas que diferenciem seus serviços no âmbito da qualidade do atendimento, visto que a competência médica é praticamente constante entre as instituições da saúde. É por isso, portanto, que questões como a individualidade, ambientação e hospitalidade estão convertendo-se em diferenciais competitivos, gerando um “plus” nos serviços ofertados. Porém, estes atributos também deveriam ser considerados para hospitais públicos, os quais, teoricamente, precisariam competir em qualidade técnica de mesmo nível com as instituições privadas. A lógica de que apenas os usuários de sistema privados merecem bons serviços

não é correta. Embora esse pensamento seje muitas vezes utilizado no Brasil, no que tange a falta de opção dos usuários da saúde pública, esta também deveria ser posicionada de forma mais competitiva. Todos os serviços, independente da sua fonte de financiamento, merecem ser de qualidade. Nesse contexto, Lee (2011) sugere que é através do Design de Serviço, que os prestadores de serviços da saúde irão realizar inovações e melhorias em suas entregas. Com base nesse contexto, a consultoria Designit (2013) faz uma colocação pertinente:

Como designers, nós sonhamos em fazer a diferença. O que poderia ser mais válido para isso do que atuar em um hospital? Nele, o designer criar uma melhor experiência para os pacientes, familiares e funcionários, e pode inclusive definir novos padrões para o futuro da saúde.

3. PROCESSO DE DESIGN

Este capítulo expõe o processo de design criado para nortear metodologicamente o desenvolvimento do projeto em questão.

Todo processo de Design é em si, um processo de solução de problemas e conseqüentemente, um processo criativo. Fontoura (2002, p. 81) De acordo com Martins & Merino (2011, p. 72), para que as aplicações do design sejam feitas de forma adequada, é necessário que se estabeleça parâmetros do processo que o envolve - ao que se chama metodologia do projeto. Este, por sua vez, deve ser encarado como uma sucessão de passos que traz como produto final a solução para um problema proposto no início. Nesse sentido, processos necessitam ser gerenciados de maneira controlada e direcionada a fim de centralizar o estímulo criativo e resultar em um produto viável, prático e eficaz para atender às necessidades (Ambrose e Harris, 2010).

Na intenção de estruturar os objetivos do presente projeto, segue um conjunto de ações que permite identificar e solucionar diversos problemas em todas as fases do projeto. Para a construção do processo aplicado, utilizou-se como base as metodologias propostas por Ambrose & Harris (2010), British Design Council (2005), Schneider e Stickdorn (2011) e Vijay Kumar (2012). O processo desenvolvido irá trabalhará com 6 fases. Cada estágio é caracterizado por um objetivo específico e possui ações voltadas a este objetivo. Além disso, apesar das fases atuarem de forma linear, entregando como saída algo fundamental para o início da subseqüente, observa-se que o processo pode ser recorrente, uma vez que existe a possibilidade do espaço problema evoluir ao decorrer do projeto. A Figura 5 representa o processo de design adotado.

FASE ZERO

intent

0.1 delimitação da proposta 0.2 escolha da metodologia 0.3 fundamentação teórica + estudo das ferramentas

FASE EXPLORATÓRIA

know people know context

1.1 pesquisa de campo > levantamento de dados (aplicação das ferramentas) 1.2 pesquisa de similares

FASE SÍNTESE

frame insights

2.1 análise dos dados coletados > diretrizes para conceito

frame concept frame solutions

3.1 criação de conceito 3.2 workshops de co-criação > geração de alternativas 3.3 plano de ação 3.4 proposta final > solução recomendada 3.5 projeto gráfico

realize offerings

4.1 validação > prototipação 4.2 ajustes 4.3 aplicação do plano de ação 4.4 gerenciamento e acompanhamento da mudança

FASE DESENVOLVIMENTO

ENTREGA FASE IMPLEMENTAÇÃO

FASE FEEDBACK

5.1 avaliar implementação 5.2 identificar aprendizado + oportunidades de melhoria

Figura 5 Processo de Design. Fonte: A Autora (2015)

A fase zero tem como principal função o estudo das intenções do projeto. Para tal, é necessário uma aproximação teórica não só com o objeto de estudo, mas principalmente com o Design de Serviço, para a delimitação da proposta.

A fase exploratória tem ênfase na pesquisa de campo. Ela é responsável por ampliar o espaço problema, através dos dados coletados. Além disso, a fase também conta com a análise de similares. Esta exploração tem como objetivo buscar em outras práticas de serviços pontos que sejam positivos para o desenvolvimento do trabalho. A interpretação das reais necessidades do projeto é feita durante a fase de síntese. Nela, os dados coletados ao longo da pesquisa de campo são analisados de forma a fornecer insumos e diretrizes necessárias para a solução do problema. Porém, a solução do problema propriamente dita é criada apenas durante a fase de desenvolvimento. Este estágio consiste na etapa da inovação, onde são geradas alternativas para solucionar os problemas elencados na fase anterior, bem como necessidades de informação e representação visual. As ideias geradas serão prototipadas a fim de facilitar o entendimento dos usuários a cerca dos conceitos propostos. Para a validação destes, o usuário é envolvido à nível consultivo. A avaliação e contribuições trazidas por eles passam por um filtro que retoma os critérios estabelecidos na fase zero, para então serem consideradas no detalhamento da solução final. Como já exposto por Everton (2008), Mager (2008) e Moritz (2005), o Design de Serviço possui foco no usuário e o considera co-criador de valor. Logo, seu envolvimento durante o processo de projeto é de fundamental importância para que se atinjam melhores resultados. Sendo assim, os usuários estão envolvidos durante as principais fases da metodologia proposta (exploratória e desenvolvimento). A autora deste trabalho reconhece que o ideal era envolver o usuário no processo à nível decisório e inclusive durante a etapa de criação de conceitos (co-criação). Porém, devido a facilidade de contato com o público, ele irá participar apenas à nível consultivo. Por fim, para a realização deste trabalho, a metodologia acima será aplicada até a sua etapa de entrega. As fases de implementação e feedback servem como sugestões ou produções futuras, já que suas execuções seriam dificultadas devido ao ambiente do objeto de estudo.

4. OBJETO DE ESTUDO

Este capítulo tem como função apresentar e detalhar o objeto de estudo deste trabalho, bem como deliniar seu público-alvo e suas características. A compreensão do panorama abaixo é essencial para basear e nortear as futuras tomadas de decisões acerca do projeto.

4.1 Apresentação do Hospital do Idoso Zilda Arns Para a condução deste trabalho, o Hospital do Idoso Zilda Arns (HIZA) foi selecionado como objeto de estudo. Esta escolha ocorreu por intermédio do Núcleo de Sustentabilidade da Universidade Federal do Paraná (UFPR), que ao ser convidado para desenvolver um projeto de Design de Serviço para este Hospital, me convidou para juntar-se ao time. Para contextualizar não apenas esta escolha mas principalmente o funcionamento do HIZA, é necessário antes apresentar a insitutição responsável pela administração do Hospital. A Fundação Estatal de Atenção Especializada em Saúde de Curitiba (Feaes) foi criada e autorizada pela Lei Municipal 13.663, de 21 de dezembro de 2010, para executar e desenvolver

ações e serviços de saúde ambulatorial especializada, hospitalar, apoio diagnóstico e de ensino e pesquisa, todos no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS), de modelo universal e gratuito. Logo, por sua abertura e interesse no desenvolvimento de estudos acadêmicos voltados à melhoria dos produtos e processos disponibilizados por seus serviços, a Feaes foi elegida para este trabalho. A Feaes integra a estrutura da administração indireta do Município de Curitiba e, pelo fato de uma lei ter autorizado sua criação, apresenta a natureza de uma fundação pública. A criação de fundações estatais para, ao lado do estado ou município, executar suas atividades fim, tem sido um modelo de gestão adotado, inclusive, pelo governo federal (Lei 12.550 de 2011, que autorizou a criação da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares), que reconheceu a agilidade e eficiência nesta forma de prestação de serviços à população, como um novo modelo jurídico-institucional legal que inova o padrão de gestão existente, não se confundindo e de nenhuma forma se caracterizando como terceirização do serviço público. Dentre os vários serviços de saúde ofertados sob a atuação da Feaes, o Hospital do Idoso Zilda Arns é o de maior reconhecimento. Para ilustrar sua história, é necessário voltar a 1999, quando uma Unidade de Atenção ao Idoso foi implantada em Curitiba, tornando-se referência para a rede básica em atendimentos especializados voltados para esta faixa etária. Porém, com o rápido envelhecimento da população verificou-se a necessidade da implantação de uma unidade hospitalar que pudesse atender casos agudos de condições crônicas mais freqüentes no idoso de forma qualificada, ampliando o acesso principalmente à leitos clínicos, leitos de terapia intensiva bem como exames e procedimentos especializados com demanda reprimida. Assim, em 2012, foi inagurado o Hospital do Idoso Zilda Arns. Localizado no bairro Pinheirinho, em Curitiba, trata-se do primeiro hospital municipal público, exclusivo para atendimento de pessoas idosas no Brasil. Além do mais, é também restrito ao SUS, portanto não conta com convênio de planos privados de saúde. Especializado em geriatria, gerontologia e clínica médica, o hospital tem 141 leitos e está preparado para fazer cerca de 50 mil atendimentos e 10 mil internamentos por ano. Tem quase 10 mil metros quadrados contruidos,

conta ainda com 20 leitos de UTI, duas salas cirurgicas, 10 equipes de atendimento domicilar, espaço para a preparação de cuidadores de idosos e salas de recuperação pós alta hospitalar. O hospital possui, de fato, uma estrutura física invejável – ainda mais se considerando a realidade das saúde pública brasileira. A unidade foi construída com investimentos de R$ 39 milhões, com recursos do município, do governo estadual e do governo federal. Trata-se do mais bem equipado do país para atendimento à pessoa idosa.

Como missão, o HIZA busca prestar cuidado integral e multiprofissional com ênfase na saúde do idoso. Sua visão é ser reconhecido nacional e internacionalmente até 2016 como hospital de referência na atenção à saúde, também com foco no idoso. Por fim, seus valores incluem ética, humanização do cuidado, transparência, busca pela excelência, responsabilidade social e ambiental, e valorização do empregado.

Figura 6 O Hospital do Idoso. Fonte: A Autora (2015)

Além do já citados, também vale pontuar que o modelo assistencial prestado pelo Hospital tem como finalidade: > Definir um modelo integral e integrado de excelência e referência em resolutividade clínica, na abrangência hospitalar e domiciliar, direcionado para em todos os níveis (educação, diagnóstico e tratamento) replicando em toda rede de serviços referenciados nos demais níveis de atenção; 61

> Estruturar um modelo assistencial de referência em geriatria e gerontologia, que permita antecipar e atender às necessidades e demandas decorrentes do crescimento da população acima de 60 anos; > Maximizar a relação custo-efetividade dos serviços; > Definir indicadores para que permitam a comparação de resultados com instituições de classe mundial: Assistenciais e Administrativos; > Contribuir com a comunidade científica como instituição geradora de conhecimento em gerontologia, e na formação de profissionais qualificados para prestar o cuidado ao idoso. A porta de entrada no SUS deve ser preferencialmente através da atenção básica, representada pelas Unidades Básicas de Saúde (UBSs) e pelas Unidades de Pronto Atendimento (UPAs). A partir desse primeiro atendimento, o cidadão é encaminhado, se necessário, para outros serviços de maior complexidade de saúde pública, os quais são oferecidos em clínicas ou hospitais especializados. É neste segundo momento que o HIZA se encontra. Logo, no Hospital do Idoso Zilda Arns, o atendimento é realizado através de encaminhamentos das Unidade Básica de Saúde ou Unidades de Pronto Atendimento. Por este motivo, o Hospital é classificado como “porta fechada” uma vez que um cidadão não pode, em teoria, receber atendimento sem que tenha sido encaminhado de outra unidade do SUS. Em Curitiba, o Hospital do Idoso Zilda Arns já é referência, e não apenas no que tange o tratamento ao idoso. Sua preocupação com qualidade e segurança, bem como incentivo à pesquisa, apoio a inovação, e implementação tecnológia os torna destaque também no mercado nacional. No Brasil, os concorrentes em nível ainda são poucos. Em 2011, um projeto de âmbio nacional entitulado Hospital Amigo do Idoso (HAI) foi lançado como tentativa de adequar os hospitais brasileiros às necessidades básicas do idoso. De acordo com Veja (2011), no Brasil, o modelo padrão está sendo aplicado em dois lugares: no Hospital do Servidor Estadual e no Hospital São Mateus, ambos em São Paulo. Em buscas recentes, porém, observou-se que, diferentemente do HIZA, ambos os hospitais não possuem foco claro no atendimento ao idoso. Por outro lado, o Hospital do Servidor Estadual realizou ano passado, um treinamento para capacitar seus funcionários

sobre o que é ser velho, além de inaugurar um pronto-socorro especializado na terceira idade. Além desses, também é possível citar o Hospital Alemão Oswaldo Cruz, em São Paulo, apontado pelo próprio HIZA como referência em melhores práticas de gestão, e que tem um de seus cinco focos voltado para a atenção à terceira idade. Os Centros de Referência do Idoso (CRI) são outros possíveis similares. Contudo, sua atuação foge da exclusividade no atendimento à saúde, uma vez que as CRIs também promovem atividades culturais e educacionais. Ademais, não foi possível encontrar nenhuma CRI referencial. Sendo assim, o HIZA ainda é uma das melhores opções para o tratamento médico de idosos do Brasil. A partir dele, iniciativas de políticas nacionais de atenção à saúde do idoso estão sendo pensadas e projetadas.

4.2 Caracterização do Público Alvo Kotler e Keller (2006, p.539) definem público-alvo como os possíveis compradores dos produtos da empresa, usuários atuais, pessoas que decidem ou influenciam; indivíduos, públicos específicos ou o público em geral. Esta conceituação, no entanto, é voltada a produção de bens materiais. Mesmo assim, no caso dos serviços, a lógica permanece; porém voltada para os consumidores dos serviços ofertados. Moritz (2005, p.182) propõe uma definição não mais para público-alvo, e sim para usuários que, apesar de mais abrangente, melhor se encaixa com os objetivos deste trabalho. De acordo com o autor, usuário é aquele que faz uso de um produto, sistema ou serviço. Considerando que o HIZA tem como foco principal o atendimento a idosos, uma maior compreensão deles se faz necessária. Ladeira et al (2003) infere que ao caracterizar o indivíduo da terceira idade deve-se levar em consideração nao somente os aspectos biológicos, mas também os aspectos psicológicos e sociais que envolvem o individuo, pois não podemos afirmar que as pessoas que tenham idades semelhantes, tenham comportamentos iguais ou tenham o mesmo processo de envelhecimento.

Apesar do público idoso ser comumente tachado por seu baixo potencial produtivo, o perfil da população da terceira idade está sofrendo alterações. 63

A princípio, existe pouco consenso entre os pesquisadores a respeito da idade cronológica caracterizando o consumidor que começa a fazer parte do mercado da terceira idade. Os pesquisadores, de acordo com um estudo realizado por Bone (1991), tem considerado qualquer estágio entre 45 e 65 anos como o início da maturidade. O Brasil conta hoje com 22,9 milhões de pessoas com mais de 60 anos, representando cerca de 11% da população. Em 2030, cerca de 88,6 milhões de brasileiros serão sexagenários, quase 40% da nação. Em Curitiba, especificamente, a quantidade de idosos é de 198 mil pessoas, o que corresponde a 11,3% da sua população com idade supeior a 60 anos. De acordo com dados de 2009 do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), esta é a faixa etária que mais cresce no país. O mercado de cosmético, o setor bancário e as instituições de ensino começam a enxergar esse público como promissor. Para o Uol (2012), as principais razões para esse crescimento na população idosa brasileira são os avanços da medicina e o seu alcance, a maior preocupação com a qualidade de vida e o aumento da expectativa de vida. Tudo isso gera uma mudança no perfil da terceira idade, que está cada dia mais ativa, cuidando da saúde e fazendo planos para o futuro. Segundo a psicóloga do Instituto Paulista de Geriatria e Gerontologia (IPGG) Luciana Cassimiro, essas pessoas nem se imaginavam chegando aos 60 ou 70 anos porque seus pais faleceram antes dessa idade, então tiveram que acompanhar as transformações da sociedade. Para ela, eles se tornaram mais ativos e flexíveis para lidar com este período curto e rápido de mudanças, passando da máquina de datilografia para o computador, por exemplo. Por outro lado, com base nos número divulgados em 2008 pelo Instituto de Pesquisa Datafolha, somente 5% dos idosos têm acesso à internet no país. Atualmente, 83% dos idosos vivem nas cidades. Entretanto, apenas um pouco mais metade deles passou a maior parte da vida no meio urbano. 38% viveram mais tempo no meio rural enquanto 10% dividiram seu tempo de vida entre a cidade e o campo. Além disso, os idosos possuem um renda que representa o dobro da média nacional, conforme a pesquisa “O panorama da maturidade”, elaborada por uma das empresas líderes mundiais em pesquisa de mercado, a GfK.

Apesar dos números positivos, envelhecer ainda tem seus desafios. A Associação Americana de Psicologia apontou alguns dos efeitos observados. Segundo eles, envelhecer requer, inevitavelmente, a necessidade de adaptar-se às mudanças físicas, limitações funcionais, e outras alterações do funcionamento psicológico e social. Para a Associação, mesmo apesar das consideráveis diferenças individuais, os idosos sofrem, inevitavelmente, alterações na acuidade sensorial, aparência física, composição corporal, níveis hormonais, capacidade de desempenho máximo da maioria dos sistemas de órgãos do corpo, e aumento da susceptibilidade à doença. Ou seja, as doenças são aceleradas pela idade, e pelo consequente declínio sensorial, motor e cognitivo. Contudo, vale destacar que os fatores inerentes ao estilo de vida podem reduzir ou moderar os efeitos do envelhecimento. Nesse sentido, 67,2% da população brasileira com mais de 65 anos possui algum tipo de deficiência, seja ela visual, motora, auditiva, mental ou intelectual. Não obstante, Curitiba é apontada pelo mesmo estudo do IBGE como a segunda melhor capital com baixas taxas de incapacidade funcional, com 24,9%. Com relação as preocupações, a invalidez, as doenças e a dependência financeira, nessa ordem, são as principais causas de inquietação do público mais velho. A falta de oportunidade de trabalho, e o alto custo dos remédios são outros pontos levantados. Uma pesquisa realizada com cerca de 2 mil pessoas para o 4º Fórum da Longevidade de 2009 revelou que os maiores de 55 anos se sentem desrespeitados, esquecidos pelos parentes e, na maioria das vezes, percebem que precisam de cuidados especiais. Para 85% dos entrevistados, os idosos precisam de atenção especial e, segundo 80% deles, a sociedade ainda não está preparada para lidar com a velhice. Contraditoriamente, apenas 30% acha que envelhecer é motivo de preocupação, e 13% concordam que a velhice é um transtorno. A maioria discorda das frases “A velhice é um tipo de doença” e “Os idosos dependem dos outros para tudo” embora os entrevistados citem limitações físicas, doença, rejeição, vulnerabilidade, desprezo, desrespeito, discriminação e dependência, e solidão como pontos negativos de se envelhecer. Ainda, liberdade, respeito, experiência de vida, e benefícios e prioridades foram apontados com principais pontos positivos. 73% afirmam que ser idoso 65

é sinônimo de tranqüilidade, porque é o momento de fazer as coisas que sempre se quis ou não ter nada para fazer. Para 87% a terceira idade é um privilégio. Em contrapartida, quando analisado como os próprios idosos se autodefinem, as mulheres costumam usar palavras relacionadas à emoção, à postura diante da vida e ao relacionamento familiar, como alegre, otimista e guerreira, vaidosa e inteligente ou família, solidária e amiga. Já os homens preferem se definir por meio de hobbies, como futebol, religião e música. Usam palavras mais racionais, como honesto, trabalhador e profissional. O público idoso masculino também acredita que com a aposentadoria as amizades se tornam frágeis, e entre colegas de trabalho as relações decaem gradualmente. Eles tendem a ter redes de sociabilidade mais restritas que as mulheres. Ao contrario, elas são grandes articuladoras das redes de sociabilidade e se esforçam para manter as amizades antigas. Com a aposentadoria, há a necessidade de reconstituir a sua rede de amigos. No âmbito familiar, 63% dos entrevistados ainda mora com o cônjuge e 59% em famílias com mais de 3 pessoas. Além do comentado anteriormente, observa-se no geral que ser idoso é ter que sustentar parentes, especialmente na classe C. Muitos idosos ainda se preocupam com formação dos filhos e em geral, e consideram seus netos como segundos filhos. A pesquisa também aponta que apesar de grande parte do público da terceira idade se sentir realizado, a falta de dinheiro, tempo e saúde são os principais motivos pelos quais os idosos não fazem mais do que gostam. De qualquer forma, os mais velhos exercem diversas atividades cotidianas e de lazer e gostam muito de viajar (mais da metade dos idosos viaja ao menos uma vez no ano). Costumam acordar cedo, perdem o hábito de dormir muito e preocupam-se com a alimentação. Dentro de casa, assistir televisão é a atividade predileta, seguida de ouvir rádio e ler revistas, jornais e livros. Ademais, o Instituto de Pesquisa Datafolha indicou em 2008 que 72% dos idosos saem de casa todos os dias. Entre as atividades praticadas fora do lar, estão as idas à igreja, ao shopping, caminhadas e prática de esportes. Esta, por sua vez, é iniciada usualmente por recomendação médica, porém alguns simplesmente a procuram para continuar o convívio social ou para obter mais qualidade de vida.

Quando se trata de gastos pessoais, as maiores são com supermercados, planos de saúde e remédios, luz e telefone. Por conta do tempo que dispõem, o público em questão vai as compras frequentemente. Nesse ponto, é válido comentar que os idosos sempre buscam uma segunda opinião antes de realizar uma escolha de produto, ou serviço. De acordo com o exposto, observa-se que conhecer o comportamento e a heterogeneidade deste segmento não é uma tarefa simples. Afinal, conforme apontado por Ladeira et al (2003), ao envelhecer eles se tornam avós, viúvos, aposentados, outros continuam a exercer alguma atividade profissional. Mesmo diante da complexidade e apesar da grandeza da população idosa brasileira, os gastos do SUS com internações relativas à esta parcela da população chegam a apenas um terço do total, segundo o secretário de atenção à saúde do Ministério da Saúde, em 2013, Helvécio Magalhães Júnior. Esta proporção é preocupante em um país no qual 76% dos idosos fazem uso do sistema público de saúde. José Mário Tupiná Machado, chefe do serviço de geriatria do Hospital Cajuru da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, reforça a situação ainda precária quando comenta que o Brasil está envelhecendo, mas envelhecendo mal. Para ele, este quadro precisa mudar para que um envelhecimento digno seja oferecido à população. A realidade é que o Brasil está se tornando um país no qual as famílias estão tendo cada vez menos filhos e a população adulta está envelhecendo. Com esse quadro, o atendimento especializado aos idosos fazse necessário, visto que a saúde ao envelhecer torna-se mais vulnerável. A Gazeta do Povo (2009) acredita que capacitação é a palavra-chave para preparar os profissionais de saúde para atender de forma adequada a população idosa. O Ministério da Saúde tem inclusive uma portaria voltada à saúde do idoso. Contudo, na época, 40% dos municípios não trabalhavam com o material na rede pública de saúde. Assim, percebe-se que o sistema de saúde tem que se preparar para atender melhor pessoas com idade cada vez mais avançada, considerando o novo perfil da população idosa.

5. FASE EXPLORATÓRIA

Nesta seção serão abordados as informações resultantes e relevantes da pesquisa de campo e de similares.

5.1 Pesquisa de Campo De acordo com Vianna et al (2012), existem dois níveis de imersão. O primeiro é a imersão preliminar. Através dela, busca-se a aproximação com o problema. Já a imersão em profundidade requer técnicas e ferramentas que permitem um entendimento mais íntimo. A pesquisa de campo é realizada à nível preliminar a fim de auxiliar no entendimento do contexto a ser trabalhado e fornecer insumos para o desenvolvimento do trabalho. Ela garante a familiarização com a realidade do serviço que será explorado ao longo do projeto. A imersão preliminar garante que os próximos passos da pesquisa sejam os mais assertivos possíveis. Ela é feita através da observação participante: técnica de pesquisa qualitativa oriunda da antropologia social. A equipe sai às ruas para observar e interagir com pessoas envoldias no contexto do projeto. Procura-se por

locais relevantes para o entendimento do assunto trabalhado e usuários do serviço, além de indivíduos que atuam no ambiente de comercialização, uso ou suporte. (Vianna et al, 2012) Portanto, para se familiarizar com o Hospital do Idoso Zilda Arns (HIZA), algumas visitas foram feitas ao prédio em questão, junto ao time administrativo do Hospital. No início, o objetivo desses encontros eram de pontuar em qual camada do SUS o HIZA atuava, além de entender os agentes envolvidos na captação de recursos e fornecimento de serviços. Com o passar da freqüência dessas visitas, percepções mais profundas foram sendo realizadas. A intenção das visitas passou então ser a observação de problemas e de características instrínscecas ao HIZA, para que assim, as ferramentas de Design de Serviço a serem aplicadas fossem decididas. Em um último momento, a pesquisa de campo resumiu-se à aplicação das ferramentas elencadas e desenvolvidas. No próximo tópico, será detalhado a forma com que esta aplicação e coleta de dados ocorreu. Em suma, a pesquisa de campo ocorreu em duas partes, seguindo o previsto em Vianna et al (2012): a primeira, ainda sem interação como os usuários, e a segunda, através do envolvimento dos mesmos. Ainda assim, definiu-se antecipadamente os objetivos, a escolha da fonte de dados, o tipo e método de pesquisa, a determinação da amostragem e a coleta de dados propriamente dita. Seguindo essa ordem, o primeiro passo consistiu em definir os objetivos de pesquisa. OBJETIVO PRINCIPAL (1) Buscar dados para melhorias no serviço de atendimento do HIZA, considerando o design centrado no usuário. OBJETIVOS SECUNDÁRIOS (1) Obter a planta do hospital e delimitar a zona de coleta de dados; (2) Coletar dados demográficos, psicográficos e comportamentais do usuário; (3) Determinar variáveis iniciais para a construção de personas, em conjunto com os dados documentais providos pelo hospital; (4) Descobrir as dificuldades que os usuários encontram enquanto submetidos ao serviço de atendimento no HIZA;

(5) Compreender o nível de satisfação dos usuários acerca do serviço prestado pelo HIZA; (6) Identificar requisitos que os usuários julgam como básicos para uma boa perfomance de atendimento na área da saúde. Com relação à fonte de dados, esta pode ser de dois tipos: primária e secundária. Dados primários são aqueles coletados diretamente da fonte de informação, por meio de observação ou entrevistas, por exemplo. Já os dados secundários são aqueles obtidos através de fontes de informação que já foram previamente publicadas por terceiros. Ou seja, quando os dados encontram-se disponíveis em revistas, jornais ou na internet (Vianna et al; 2012). Os dados secundários podem ter sido levantados com outros propósitos de pesquisa, mas se fazem úteis fora do seu ambiente. Considerando ambos os conceitos e a necessidade do projeto em questão, as duas modalidades de fontes se mostram adequadas para se atingir aos objetivos determinados. Já sobre o tipo e método da pesquisa de campo, existem diversas técnicas para a realização de pesquisas. A escolha de qual será utilizada é feita em função do que se deseja obter para o projeto, como se pode observar na Figura 7.

Figura 7 Métodos para Imersão baseado em Sleeswijk Visser et al. (2005). Fonte: Vianna et al. (2012)

Tendo em vista o referencial teórico apresentado, e o propósito da pesquisa, a busca pelas imersões mais profundas é preferencial. Para tal, realizou-se a compilação de diversas ferramentas de Design de Serviço, com o objetivo de combinar questões superficiais, com aspectos mais complexos.

5.1.1 Aplicação das Ferramentas As ferramentas foram utilizadas para coletar, compilar e traduzir dados da fase exploratória deste estudo. Elas apresentam uma visão sistêmica e detalhada das informações coletadas e portanto viabilizam a imersão à nível de profundidade. Foram utilizadas as seguintes ferramentas: Mapa do Sistema, Etnografia, Personas, Entrevistas, Storyboard, Emotional Wheel, Shadowing, Servqual e Focus Group. A figura abaixo indica a relação de ordem existente entre elas. Suas importâncias, descrições, bem como resultados serão detalhadas individualmente a partir do item 5.1.1.2.

Figura 8 Relação entre ferramentas de pesquisa. Fonte: A Autora. (2015)

5.1.1.1 Amostragem A amostragem para aplicação dessas ferramentas foram os agentes diretamente envolvidos no serviço de atendimento do HIZA, como pacientes, acompanhantes e funcionários do Hospital. Suas escolhas foram por conveniência; logo, a técnica amostral é não-probabilística. Nesta, não é possível conhecer a probabilidade de um indivíduo ser selecionado como parte da amostra (Barbetta, 2002). Esta técnica se fez mais vantajosa por trabalhar com unidades amostrais acessíveis, fáceis de medir e cooperadoras (Malhotra, 2011). Ao todo, 85 pessoas foram envolvidas. A aplicação foi realizada preminentemente durante o mês de Julho e Agosto/2015, com preferência para as terças e quintas-feiras, por serem dias com maior movimento, em horários espontâneos entre 7h30 e 18h. Sua abrangência restringiu-se ao HIZA. Porém, considerando a procedência de seus usários, várias regiões da cidade de Curitiba foram contempladas.

5.1.1.2 Mapa do Sistema Para melhor situar o HIZA dentro do sistema no qual ele está inserido, e entender quem são e onde estão os demais stakeholders desse processo, o Mapa de Sistema foi utilizado.

Figura 9 Mapa do Sistema. Fonte: A Autora (2015)

Stickdorn e Schneider (2011) conceituam essa ferramenta como uma representação visual ou física dos vários grupos envolvidos em um serviço. Para os autores, através desta representação é possível identificar e analisar como usuários, organizações parceiras, financiadores e demais agentes interagem, assim como destacar as preocupações de cada um deles. O desafio neste ponto é a busca do engajamento mútuo.

5.1.1.3 Etnografia Em paralelo, a técnica de observação direta foi aplicada no HIZA com o objetivo de identificar parâmetros iniciais para possibilitar o planejamento das etapas subsequentes da coleta de dados. De acordo com Vianna et al (2012), a observação é como um acompanhamento do usuário. O pesquisador deve analisar a situação de forma passiva, sem que haja interação com o contexto em questão – apenas registrando suas observações em um caderno, ou através de fotos e filmagens feitas de forma discreta. O objetivo desta técnica é entender como a pessoa se relaciona com o contexto do tema estudado, que tipo de artefatos e autores estão envolvidos, quais as emoções, expectativas e hábitos. Para o autor, a observação permite a identificação de oportunidades e necessidades latentes que muitas vezes não seriam verbalizadas ou explicitadas em uma conversa. Para tal, uma ficha (Apêndice A) foi construída como suporte de investigação e preenchida pela autora, de acordo com sua percepção ao longo dos diferentes ambientes do Hospital. Além dos pontos elencados na ficha, a observação direta também permitiu a construção de outros entedimentos, tais como: > Caracterização dos papéis das pessoas envolvidas nas atividades onstage, backstage e de serviços de apoio; > Mapeamento inicial do fluxo físicos dos vários atores em planta; > Identificação e registro visual (fotografias) dos principais pontos de contato; > Identificação dos padrões de processo associados ao serviço; > Mapeamento inicial da jornada do usuário, incluindo avaliação preliminar das emoções percebidas pela equipe de pesquisa; Como resultado, todas as informações colhidas foram tabuladas para posterior análise (Apêndice B). Ainda assim, esta ferramenta não foi

suficiente para identificar o fluxo típico dos atendimentos no tangente à volume, sazonalidade, patologias, e idade, por exemplo. Para esta análise, os dados foram primeiramente concedidos pelo próprio HIZA.

5.1.1.4 Personas Para a caracterização dos usuários, o material enviado pelo HIZA foi utilizado como base. As tabelas são alimentadas desde a abertura do Hospital e dividem os pacientes em 4 principais nichos: internação, emergências, ambulatório, por meio de consultas e externo, basicamente caracterizado por exames. Através desses dados, foi possível concluir informações acerca do volume de atendimento e idade média dos pacientes. Ademais, números sobre a escolaridade e índice de óbito dos pacientes também foram obtidos. A maioria dos atendimentos no HIZA são à nível de exames e consultas, seguidos de internamento e emergências. O quadro abaixo traz informações específicos de cada um dos nichos de atendimento:

Tabela 4 Nichos de Atendimento. Fonte: A Autora (2015)

No geral, com relação à idade, a média encontrada é de 72 anos. O nível de instrução, por sua vez, é baixo. Ensino Fundamental e Médio lideram com 42,7%, seguidos de analfabetos, com 5,7%. Nível técnico, superior e acima corresponde a apenas 2,9%. Contudo, segundo os dados disponibilizados pelos HIZA, 44% não informaram seu grau de escolarização. Com relação ao óbito, as taxas são maiores nos setores de internação, e emergencial,

com 24% e 11%, respectivamente. Os consultórios ficam apenas com 2% enquanto os exames representam menos de 1%. Logo, nota-se que apesar da baixa taxa de óbito dos setores ambulatoriais e de exames, eles são os que comportam o maior fluxo de pacientes. Se posicionados em uma matriz Freqüência x Gravidade, a disposição destes 4 nichos ficaria a seguinte:

Figura 10 Matriz Freqüência x Gravidade. Fonte: A Autora (2015)

Com base nestas informações, o setor de consultas, e externo, representado pelos exames, foram escolhidos como frangmento principal para atuação deste projeto. A área delimitada por estes atendimentos foi destacada na Figura 9.

Figura 11 Destaque dos setores de Consulta e Exames na planta baixa do HIZA. Fonte: A Autora (2015)

Mesmo assim, para facilitar o entendimento do espaço como um único ambiente, a representação gráfica ao lado foi desenvolvida. A delimitação do escopo de atuação dentro do HIZA permitiu afunilar as características dos usuários que serão atendidos por este projeto. Entretanto, os dados disponibilizados pelo HIZA não eram suficientes para promover pleno entendimento destas pessoas. Para tal, a ferramenta de Personas foi utilizada. Segundo Stickdorn e Schneider (2011), Personas são perfils fictícios, usualmente utilizados como formas de representação para algum grupo específico, baseados em seus interesses [e características] comuns. São ainda consideradas personagens do processo em questão, nos quais cliente e designers podem se ancorar para a tomada de decisão e engajamento na criação. Para os autores, o uso de Personas é interessante por permitir diferentes perspectivas no serviço, considerando todos os grupos de interesses que nele possam existir. Quando utilizadas de forma efetiva, a ferramente desloca a base do projeto de estatísticas demográficas abstratas, para desejos e necessidades reais das pessoas. O uso de personas neste projeto é relevante uma vez que reforça a análise qualitativa em comparação aos métodos quantitativos aplicados para revelar o perfil dos usuários. Sendo assim, foram geradas 3 personas para este trabalho, que orientarão as etapas conseguintes.

PERSONAS PERSONA #1 ANTÔNIO DE CARVALHO, 72 ANOS

Figura 13 Persona #1 Fonte: A Autora (2015)

Porque veio ao HIZA? Exame Quem encaminhou? UBS Como chegou? Ônibus 76

RECEPÇÃO PRINCIPAL / RECEPÇÃO 1

TELEVISÃO

CONSULTA + EXAMES HIZA SINALIZAÇÃO

SALA DE EXAMES

BALCÃO ENFERMARIA

TELEVISÃO

RECEPÇÃO DE CONSULTAS E EXAMES / RECEPÇÃO 2

SINALIZAÇÃO

MAQUETE HIZA

RETIRADA EXAMES

SANITÁRIO

PAINEL ZILDA ARNS

SENHA

CATRACAS ENTRADA

CONSULTÓRIOS TELEFONE

SANITÁRIOS ENTRADA DE EMERGÊNCIA / RECEPÇÃO 3 (desativada)

CONSULTÓRIOS

Figura 12 Representação da área de Consultas e Exames do HIZA. Fonte: A Autora (2015).

SANITÁRIO CADEIRANTE

PERSONAS Seu Antônio possui baixa acuidade visual e, por não ter parentes, preocupa-se em ter algum problema grave de saúde e ficar desamparado. Ele não tem muito estudo, e trabalhou grande parte da vida como cobrador de ônibus. Orgulha-se de nunca ter faltado! Hoje, é aposentado e não faz muito além de assistir TV e cuidar do jardim. Após uma queda, Seu Antônio procurou a UBS do seu bairro pois estava com fortes dores no ombro. Foi então encaminhado para realizar um Raio-X no HIZA.

PERSONA #2 ISADORA MENEZES, 61 ANOS

Figura 14 Persona #2 Fonte: A Autora (2015)

Porque veio ao HIZA? Consulta Quem encaminhou? Retorno Médico Como chegou? Carro, acompanhada da filha Dona Isadora, ou Vó Dorinha, como é conhecida no bairro, possui dificuldades auditivas. Além disso, recentemente fez uma cirurgia para retirada de varizes. Ela é viúva e mora com sua única filha, genro e neto, de apenas 6 meses. Porém, Vó Dorinha não gosta de incomodar e teme ser dependente um dia. Hoje, ela não trabalha, e ajuda a filha a cuidar da casa e do filho. Dona Isadora é ativa, e recentemente ganhou um celular para se comunicar com as amigas da igreja. Após a cirurgia, Vó Dorinha precisa retornar ao HIZA para sua consulta de acompanhamento.

PERSONAS PERSONA #3 ZULEICA DA SILVA, 78 ANOS

Figura 15 Persona #3 Fonte: A Autora (2015)

Porque veio ao HIZA? Consulta Quem encaminhou? UBS Como chegou? Carro, acompanhada do marido e filho Dona Zuleica é uma senhora que possui baixa mobilidade, e muitas vezes recorre à cadeira de rodas. Zuleica bastante organizada e preocupa-se muito com a renda familiar. Para ajudar seu marido, ela faz peças de tricô e pede para seu filho vendê-las no trabalho. Zuleica também adora cozinhar. Dona Zuleica nunca veio ao HIZA. Sua primeira vez deve-se a um encaminhamento da UBS de seu bairro, que não conseguiu diagnosticar os motivos de uma crise respiratória que Zuleica teve no início do mês passado.

Através desse contexto, a próxima etapa da pesquisa de campo iniciava as interações com estes personagens elaborados. Esta fase, em um projeto de Design, é considerada como pesquisa com usuários.

5.1.1.5 Entrevistas Vianna et al (2012) conceitua entrevista como um método que procura, em uma conversa com o entrevistado, obter informações através de perguntas, cartões de evocação cultural, dentre outras técnicas. As informações buscadas permeiam o assunto pesquisado e os temas centrais da vida dos entrevistados. Elas são particularmente úteis para obter a história por trás das experiências de vida do entrevistado. O entrevistador deve estimular o participante a explicar os porquês desses relatos para que consiga compreender o significado do que está sendo dito. Através das entrevistas, é 80

possível expandir o entendimento sobre comportamentos sociais, descobrir as exceções à regra, mapear casos extremos, suas origens e conseqüências. Foram duas entrevistas realizadas neste trabalho. Ambas, porém, foram realizadas de forma ativa, ou seja, através da abordagem direta do entrevistador ao entrevistado. A primeira, chamada de Entrevista Inicial, é predominantemente quantitativa, mas também qualitativa. Seu objetivo é de ampliar e consolidar a construção de um perfil dos usários do serviço, uma vez que os dados fornecidos pelo Hospital não eram profundos o suficiente. Logo, perguntas sobre profissão, moradia, freqüência e motivo da visita, por exemplo foram somadas a sexo, e profissão. Além disso, questões qualitativas, no sentido de identificar rapidamente possíveis contribuições dos usuários também foram incluídas. As Entrevistas Iniciais foram realizadas na porta principal de entrada ao HIZA, ponto anterior ao qual o atendimento do Hospital se inicia. A segunda, por sua vez, possui abordagem extremamente qualitativa. Denominada Entrevista Final, sua intenção é descobrir quais as percepções dos usuários acerca do serviço de atendimento recebido. Logo, sua aplicação é pós-atendimento, no momento no qual os pacientes estão deixando o HIZA. Para garantir a efetividade da pesquisa elaborada, um piloto foi executado com uma amostra de 7 participantes, sendo 4 referentes à Entrevista Inicial e 3 à Final. De acordo com Castro (2001), a importância de realizar a pesquisa-piloto se deve ao fato de necessitarmos saber se tudo que foi planejado vai sair conforme estipulado. Caso completada sem desvios, isso demonstra que o planejamento foi correto e então se começa a pesquisa propriamente dita. Por outro lado, quando algum item que foi planejado der errado, é necessário sua correção. O Piloto identificou pequenas correções na Entrevista Inicial, mais com relação à estrutura, gramática e ordem das perguntas. Por isso, o questionário foi ajustado (Apêndice C). Já o formulário da Entrevista Final foi reforçado (Apêndice D). Além de alterações na gramática das perguntas, a fim de facilitar o entendimento do público, e a inclusão de perguntas mais direcionadas, a Entrevista Final passou a contar com a aplicação de duas outras ferramentas: Storyboard e Emotional Wheel. De qualquer forma, a aplicação da Entrevista Inicial e Final confirmou e complementou o perfil estabelecido inicialmente pelos dados fornecidos pelo HIZA, reforçando as personas criadas (Apêndices E e F). Além disso,

ambas ferramentas levantaram pontos de atenção, como a Recepção de Consulta e Exames, o Estacionamento, a Catraca e o sistema de remarcação.

5.1.1.6 Storyboard Para facilitar, principalmente no que tange à memória dos usuários, um Storyboard da jornada percorrida pelo usuário foi criado. Neste trabalho, o maior propósito desta ferramente é auxiliar a aplicação da Entrevista Final. Sobre Storyboard, Stickdorn e Schneider (2011) definem como uma série de desenhos, ou imagens, que representam visualmente uma sequência de eventos. O objetivo desta ferramenta é obter insights sobre a experiência do usuário que está sendo retratada. Através das imagens, é possível que histórias da experiência do usuário sejam relembradas, e caso válidas, incorporadas no processo de Design. Visto que cada usuário poderia apresentar uma jornada diferente, cartas separadas foram elaboradas para compor o Storyboard. Assim, a sequência de imagens da jornada era adaptável a cada situação, ao contrário de uma visualização em linha fixa. Mesmo assim, para fins de documentação, números foram incluídos em cada carta. Estes, porém, não necessariamente significam a ordem na qual os eventos devem acontecer. Além do Storyboard, outra ferramente também foi aplicada em conjunto com a Entrevista Final.

5.1.1.7 Emotional Wheel Para fechar a Entrevista Final, uma terceira técnica é aplicada. O Emotional Wheel é uma ferramenta que releva quais são os sentimentos do usuário em cada etapa do fluxo de atendimento. Para a aplicação desta técnica, uma tira de papel com várias expressões faciais foi desenvolvida (Apêndice D). Apesar de dispostas em linha, não há intenção de graduar as expressões em escala. Para justificar a escolha destas expressões específicas vale reforçar que conforme colocado por Caicedo (2009) muitas tentativas já foram feitas com o objetivo de desenvolver uma ferramenta para medir as reações emocionais das pessoas. Inexistente são, porém, as focadas em serviços. O debate sobre o número de emoções possíveis também é recorrente (Forbes, 2014). Assim,

utilizou-se como base as 6 emoções básicas do ser humano, apontadas por Eckman (1982) e a roda de emoções de Robert Plutinick (1984), gerando um apanhado de 8 sentimentos no total. Diante destes, os pacientes são orientados a selecionar qual das emoções melhor caracteriza seu sentimento em cada uma das etapas de sua jornada de atendimento, com o auxílio visual do Storyboard. Neste ponto, os resultados foram distribuídos em duas tabelas (Apêndices G e H). A primeira, com os dados brutos, revela que o sentimento “feliz” está presente em praticamente todo o percurso. Na segunda, porém, os sentimentos foram substituídos pelos símbolos (+) e (-), de acordo com sua denotação. Dessa forma, foi possível notar maior discrepância entre os sentimentos positivos e negativos. Ou seja, maior variação de emoção ao longo da jornada percorrida pelo paciente. Os pontos de maior insatisfação encontram-se na Recepção de Consultas e Exames – reforçando o já apontado durante as entrevistas – e na espera para a consulta ou exame. Com a aplicação do Emotional Wheel, encerra-se o processo da Entrevista Final, e inicia-se uma ferramenta que visa detalhar ainda mais o percurso realizado pelo usuário em seu atendimento.

5.1.1.8 Shadowing Stickdorn e Schneider (2011) definem Shadowing como o processo de imersão dos pesquisadores na realidade do observado a fim de analisar seu comportamento e experiências. Nesta ferramenta, o observador necessita ser o menos invasivo possível. Para isso, os autores recomendam os recursos de texto, vídeo e fotografia para que a distância seja mantida, assim como a pura ação de observação ao invés de manipulação. Isso porque caso o observado se sinta acuado, por exemplo, suas ações podem se alterar, invalidando o processo de Shadowing. De acordo com os autores, o uso desta ferramenta é importante por permitir que os pesquisadores percebam o exato momento no qual erros acontecem. Ademais, observar enquanto o serviço é consumido, agrega perspectivas que usuários e demais envolvidos podem não ter, por estarem imersos no processo. Em paralelo com a analogia do Design de Serviço como sendo uma peça de teatro, o Shadowing cria uma visão de “primeira fileira”.

Stickdorn e Schneider (2011) também acrecentam que essa técnica é útil em especial para identificar momentos nos quais os observados expõe algo verbalmente, porém agem de outra forma. Estar mergulhado o máximo possível na execução do serviço é a melhor maneira para desenvolver um panorama holístico da sua operação, além de oferecer um entendimento íntimo das interações em tempo real que acontecem entre os vários atores do processo, e destes com os pontos de contato disponíveis. Neste estudo, a ferramenta de Shadowing foi realizada com 10 pacientes e seu registro foi feito essencialmente através de anotações. Ao final do Shadowing, os pacientes também participavam da Entrevista Final, já detalhada anteriormente neste documento. Os dados coletados durante esta observação minuciosa geraram fichas de documentação, com citações, tempos e erros padrões. Ainda, o percurso desenvolvido pelas personas foi traçado em uma representação gráfica, afim de identificar pontos de complicação no serviço. Esta atividade revelou repetidos problemas na Entrada de Emergência e na Recepção de Consulta e Exames. Ademais, mostrou pontos de fraqueza do serviço na retirada da senha na Recepção Principal, e na passagem pela catraca, que é dificultada caso o porteiro não esteja ali. A espera pela consulta, ou exame, já apontada pelo Emotional Wheel, e a espera para remarcação, comentada durante as entrevistas, foi retomada. Após a realização dessa análise altamente qualitativa, outra ferramenta foi aplicada na tentativa de gerar dados quantitavos acerca da satisfação do usuário com o serviço de atendimento do HIZA.

5.1.1.9 Servqual Para Zanon (2001) a satisfação do paciente na área da saúde é entendida como o resultado da medida do que se espera receber (expectativa) e o que efetivamente foi recebido (percepção). Por esse motivo, Slack et al. (1997) alertam que as expectativas e percepções dos clientes, quanto à um serviço, podem ter uma ampla variação entre diferentes clientes. De qualquer forma, para Borges et al (2010), a comparação entre expectativa e percepção resulta em satisfação ou insatisfação, confirmação ou negação das expectativas, determinando medida de qualidade pelo serviço. Para avaliação da qualidade do serviço de atendimento de consultas e exames do HIZA, este trabalho utiliza-se de uma adaptação da ferramenta

RECEPÇÃO PRINCIPAL / RECEPÇÃO 1

SHADOWING

SALA DE EXAMES

BALCÃO ENFERMARIA

SINALIZAÇÃO

TELEVISÃO

RECEPÇÃO DE CONSULTAS E EXAMES / RECEPÇÃO 2

SINALIZAÇÃO

TELEVISÃO

MAQUETE HIZA

RETIRADA EXAMES

SANITÁRIO

PAINEL ZILDA ARNS

SENHA

CATRACAS ENTRADA

CONSULTÓRIOS TELEFONE

SANITÁRIOS ENTRADA DE EMERGÊNCIA / RECEPÇÃO 3 (desativada)

CONSULTÓRIOS

Valdemiro, 66 anos / cadeirante

Figura 16 Representação dos percursos identificados no Shadowing. Fonte: A Autora (2015).

Augustinho, 82 anos

SANITÁRIO CADEIRANTE

Teresinha, 77 anos

Servqual. Segundo Righi (2009), no que tange o serviço de saúde, temática deste estudo, a ferramenta Servqual apresenta grande flexibilidade e uso, conforme comprovada pela quantidade de publicações científicas que a utilizam. Em suma, a Servqual é de autoria de Parassuraman et al (1985) e permite a visualização da discrepência entre a expectativa gerada por um cliente acerca da prestação de um determinado serviço e sua percepção sobre o mesmo. Assim, o objetivo desta ferramenta é identificar os gaps, ou lacunas, entre o que o consumidor espera de um serviço e o que ele, de fato, recebe. Desse modo, a Servqual tem como premissa fundamental o “modelo de falhas ou gaps”, o qual possibilita a mensuração da satisfação do cliente, e da qualidade do serviço para uma característica específica, permitindo que sejam visualizados os pontos fortes e fracos em uma organização, com base na opinião dos clientes. Após transformações, Parassuraman et al (1988) definem 5 dimensões pelos quais os serviços devem ser avaliados: Tangibilidade, Credibilidade, Responsividade, Segurança e Empatia. Para definir quais seriam as características a serem avaliadas para este projeto, fez-se o uso das definições estipuladas por 4 autores. Além de Parassuraman et al (1995), Silva (2005) também foi includo. Em paralelo, Zeithaml e Bitner (2003) e Borges et al (2010) foram adicionados, por transportarem as dimensões originais da ferramenta para a área da saúde. Ao final, a Servqual deste estudo apresentou 12 aspectos a serem considerados pelos pacientes, assim dividos perante as dimensões de Parassuraman et al (1995): TANGIBILIDADE 1. ESTRUTURA FÍSICA, LIMPEZA, BELEZA E CONFORTO DO HOSPITAL 2. EQUIPAMENTOS MODERNOS NO HOSPITAL 3. PROFISSIONAIS BONITOS E BEM ARRUMADOS CREDIBILIDADE 4. DIAGNÓSTICOS CORRETOS 5. PRAZO E PONTUALIDADE 6. RELAÇÃO SERVIÇO RECEBIDO VS. IMPOSTOS PAGOS

PRESTEZA 7. RAPIDEZ NO ATENDIMENTO 8. FACILIDADE EM SER ATENDIDO SEGURANÇA 9. MÉDICOS COMPETENTES E CONFIÁVEIS 10. AMBIENTE SEGURO EMPATIA 11. EQUIPE PACIENTE, CARINHOSA E ATENCIOSA 12. ATENDIMENTO INDIVIDUALIZADO Vale lembrar que apesar de orientada pelos autores acima citados, houveram ajustes na linguagem utilizada. Tornou-se o vocabulário específico ao ambiente de estudo, principalmente com relação a adaptação de frases, palavras e expressões verbais pertencentes ao contexto em questão. A pesquisa foi aplicada ao final do atendimento, visto que cada paciente necessitava ter a percepção de serviço recebido, para então poder efetuar a comparação com suas expectativas iniciais. A princípio, a aplicação do Servqual ocorria em dois momentos. Primeiramente, o usuário apontava, em uma escala de -3 a 3 (sendo -3 péssimo, 0 mediano e 3 excelente), qual era seu nível de expectativa para cada um dos tópicos acima. Na sequência, cabia ao paciente revelar seu nível de percepção, sob a mesma escala, após atendimento no HIZA. Assim como as demais ferramentas, as avaliações coletadas foram transpassadas para uma tabela (Apêndice I). Através dela, percebe-se que as maiores lacunas estão nos aspectos de: equipamentos modernos no Hospital, diagnósticos corretos, relação serviço recebido vs. impostos pagos, rapidez no atendimento, facilidade em ser atendido, e médicos competentes e confiáveis. Neste ponto, com exceção dos atributos de rapidez no atendimento, a maioria dos dados coletados pelo Servqual foram novos ao projeto. Todavia, conforme exposto por Leal (2012), a Servqual permite apenas a visualização dos critérios que devem ser melhorados de acordo com o que o cliente espera do serviço. Entretanto, não propõe meios para sanar tais deficiências. Para tal, é preciso, antes de tudo, entendê-las melhor. Nesse contexto, o Grupo Focal retoma a perspectiva qualitativa que é necessária para esta etapa do projeto. 88

5.1.1.10 Grupo Focal Além de aprofundar o entendimento das dimensões insatisfatórias apontadas pelo Servqual, a realização do Grupo Focal neste estudo objetiva explorar melhor algumas questões ainda não bem esclarecidas de ferramentas anteriores, como a percepção geral sobre o HIZA, por exemplo. Contudo, é revelante pontuar que esta atividade foi realizada em parceria com Humberto Costa, doutorando da Faculdade de Design da Universidade Federal do Paraná (UFPR), por possuir fins comuns a sua tese. Para Caplan (1990), os grupos focais são “pequenos grupos de pessoas reunidos para avaliar conceitos ou identificar problemas”. Na concepção de Vaughn et al. (1996) o grupo focal é uma técnica qualitativa que pode ser usada sozinha ou com outras ferramentas para aprofundar o conhecimento das necessidades de usuários e clientes. Sendo assim, o grupo focal é propício para o entendimento das diferentes percepções e atitudes acerca de um fato, prática, produto ou serviço. De acordo com Iervolino e Pelicione (2001), a essência do grupo focal consiste justamente na interação entre os participantes e o pesquisador, que objetiva colher dados a partir da discussão focada em tópicos específicos e diretivos. Para Johnson (1994), os usuários dessa técnica partem do pressuposto de que a energia gerada pelo grupo resulta em maior diversidade e profundidade de respostas, isto é, o esforço combinado do grupo produz mais informações e maior riqueza de detalhes do que o somatório das respostas individuais. Seguindo o usualmente praticado em Grupos Focais, a aplicação desta ferramenta para este trabalho reuniu 8 participantes, dividos em 3 grupos: pacientes, composto por 2 pacientes internados e 1 paciente de exame; acompanhantes, através da figura de 1 acompanhante; e especialistas, com 1 médico, 1 enfermeira, e 2 funcionários (sendo 1 atendende da Recepção Principal, e outro da Recepção de Exames e Consultas). Neste caso, o objetivo de unir características heterogêneas foi utilizado principalmente a fim de integrar a figura do médico, enfermeiro e funcionário ao processo de investigação em campo, bem como gerar maior discussão acerca dos interesses e percepções individuais de cada nicho participante. Por meio das ferramentas aplicadas anteriormente, e inclusive através de conversas informais, percebeu-se que as opiniões de cada grupo eram compartilhadas. Tão logo, caso misturados, novos descobrimentos poderiam emergir. 89

Para a realização do Grupo Focal, um roteiro foi criado (Apêndice J). Ainda, para acompanhar algumas perguntas específicas, a atividade de Cardsorting foi adicionada à estrutura. Faria (2010) descreve Card Sorting como uma técnica de análise e organização de temas, realizada através de cartas. Já Tassi (2008) as define como Cartas de Questões, conforme exposto na página 32 deste documento. De qualquer forma, a atividade foi utilizada como parte da interpretação sobre equipamentos modernos, afim de revelar visualmente qual é o nível de tecnologia desejado pelos envolvidos neste serviço. Anteriormente à aplicação do Grupo Focal, um piloto foi aplicado. Com ele, ajustou-se questões pertinentes ao moderador e a atividade com cartas. O Grupo Focal final foi realizado em uma sala dentro do próprio complexo do HIZA, e teve como duração pouco mais de 1 hora e 30 minutos. Como resultado (Apêndice K), percebeu-se uma tendência maior para os comentários gerados por especialistas. Mesmo assim, problemas já apresentados por meio de outras ferramentas, principalmente pela Etnografia, foram reforçados. Casos como o a confusão dos pacientes na Recepção de Exames e Consultas, a dificuldade dos pacientes que visitam o HIZA pela primeira vez, a dificuldade de retirar senha em ambas as Recepções, a falta de informação visual para orientar os pacientes, e a dificuldade para embarque e desembarque, principalmente com relação ao cadeirante, foram levantados. As perguntas específicas, por sua vez, trouxeram contribuições mais efetivas. Com elas, descobriu-se que a tecnologia é fundamental, porém não deve ser substituída pelo carinho ao paciente. Ou seja, a prioridade levantada pela Serqual se confirmou. Contudo, vale lembrar que, nesta mesma ferramenta, a lacuna referente ao carinho do atendimento HIZA foi pequena. Com relação à diagnósticos corretos, os dados levantados pelo Grupo Focal foram contraditórios ao Servqual. Para os presentes, o HIZA é referência em diagnósticos corretos. Sobre rapidez de atendimento, um descobrimento é válido de ser comentado. Por mais que as entrevistas indicaram que o serviço de atendimento prestado pelo Hospital é rápido, o Grupo Focal revelou que os idosos não gostam de esperar. Além deles, os acompanhantes também não têm tempo a perder.

5.1.2 Ouvidoria A princípio, o Grupo Focal caracteriza a conclusão da etapa de pesquisa de campo deste estudo. Contudo, dados secundários coletados nas urnas de Ouvidoria do HIZA também foram analisados. As fichas da Ouvidoria (Anexo 1) ficam dispostas na Recepção Principal do Hospital e podem ser preenchidas por qualquer pessoa que por ali passa. Após respondidas, são armanezadas na urna ao lado e compiladas mensalmente em uma tabela, pelos responsáveis administrativos. Para esta análise, apenas os dados relevante ao serviço de atendimento foram extraídos das fichas de avaliação. Estas informações correspondem as perguntas 2 (Atendimento da Recepção Principal), 4 (Atendimento do Médico), 10 (Atendimento do Hospital) e 12 (Recomendação do Hospital). As notas recebidas pelo HIZA desde o começo de 2015 para estes quesitos estão organizadas na tabela anexa a este documento (Apêndice L). Percebe-se que as avaliações feitas por este instrumentos são extremamente positivas. Ainda assim, as perguntas 2 e 10 são as que apresentam maiores médias de notas “Muito Bom”. Ou seja, seus índices “Excelente” não são os maiores possíveis, demostrando oportunidade de melhoria. Independentemente, por ser um instrumento de medição simples e de forte caráter quantitativo, pouca é sua relevância nesta pesquisa.

5.1.3 Conclusões da Pesquisa de Campo A pesquisa de campo atingiu seu objetivo principal e secundário. Ademais, permitiu traçar os principais passos percorridos pelos pacientes que usufruem dos serviços de atendimento para consultas e exames no Hospital do Idoso Zilda Arns. Estes passos, porém, serão melhor detalhados adiante. Por enquanto, para condensar as informações coletadas pelas diversas ferramentas aplicadas, bem como proporcionar uma visão panorâmica do resultado da pesquisa de campo, todas as percepções colhidas foram sintetizadas em: muito negativas (--), negativas (-), positivas (+) e muito positivas (++). O conteúdo final está tabulado (Apêndice M). Nele, os espaços vazios representam as observações neutras. Através da análise da tabela, percebe-se que a maior incidência de percepções negativas e muito negativas está concentrada no início,

meio e fim da jornada do usuário, mais especificamente nos passos que representam: entra no hospital; acesso pela emergência; retira senha na Recepção 1; passa pela catraca; passa pela Recepção 2; espera a consulta; retira senha na Recepção 2; e espera na Recepção 2. Esta alternância entre momentos negativos e positivos não é interessante sob a lógica do serviço pois, neste caso, pode comprometer a percepção geral do usuário acerca do serviço de atendimento do HIZA.

5.1.3.1 Mapa da Jornada do Usuário Para melhor ilustrar a ascensão que se almeja alcançar com este projeto, desenhou-se o Mapa da Jornada do Usuário. Seu uso é válido visto que fornece uma visão geral dos fatores que influenciam a experiência do usuário, e é construído a partir da perspectiva do mesmo. Stickdorn e Schneider (2011) conceituam Mapa da Jornada do Usuário como sendo uma visualização estruturada da experiência de serviço vivida pelo usuário. Para os autores, um típico Mapa da Jornada do Usuário deve ser baseado em múltiplos canais e estar orientado pelo tempo. Ou seja, demonstrar a interação do paciente com os pontos de contato, ao longo do percurso de atendimento, é crucial. A representação gráfica de um Mapa da Jornada do Usuário, por sua vez, necessita ser simples o bastante para torná-lo facilmente entendido por todos. Ainda assim, também deve incorporar detalhes suficientes para identificar lacunas e fornecer sugestões à jornada em questão. Para isto, a ferramenta pode basear-se em Personas, ou então ser produzida com base em informações coletadas com os próprios usuários – o que é caso deste estudo. O importante é engajar o usuário empaticamente. O Mapa da Jornada do Usuário do HIZA combina as informações retiradas da análise geral com os pontos de contato que o paciente interage ao longo de sua jornada. A princípio, percebe-se que há, neste serviço, mais pontos negativos do que positivos. Contudo, é importante analisar que a distância entre o panorama real e o objetivado é pequeno. Além disso, com relação ao percurso dos pacientes, fica clara a discrepância de ações no início do atendimento. Ou seja, é apenas depois da etapa da consulta em si que todos os usuários

> Figura 17 Mapa da Jornada do Usuário. Fonte: A Autora (2015)

paciente

MAPA DA JORNADA DO USUÁRIO

“Eu nunca fui atendido tão rápido”

análise geral

++ +

paciente

ações do usuário

Tem que aumentar o estacionamento né? Quando tá chovendo fica difícil”

acompanhante

Entra no Hospital

Acesso pela Emergência

Retira senha na Recepção 1

M PRÉ ATENDIMENTO

Guarita + Porteiro Estacionamento

Valdemiro, 66 anos / cadeirante

Fachada Principal Fachada Emergência Visão da sala de espera Avisos improvisados

Augustinho, 82 anos / frequente

Assentos Atendente chamando Atendente

Catraca Visão fluxo de pessoas Televisão

Visão dos consultórios e salas de exames

Médico chamando

paciente

“Como eu vou deixar a pessoa ali, paradinha?”

Teresinha, 77 anos / 1ª vez

acompanhante

paciente

“Tava muito bom para ser verdade”

“É muito complicado, mas dá certo!”

“As vezes a gente se confunde, né?”

Espera na Recepção 1

Atendido na Recepção 1

Passa pela catraca

Passa pela Recepção 2

F DURANTE ATENDIMENTO

Aguarda a consulta

Consulta

Retira senha na Recepção 2

Espera na Recepção 2

Atendido na Recepção 2

Sai do Hospital

L PÓS ATENDIMENTO

começaram a percorrer uma trajetória comum. Sendo assim, considerando que essa desorientação não é proposital, a fim de diminuir o fluxo de pessoas, por exemplo, é possível afirmar que falta orientação, seja visual ou verbal, para os pacientes. Sob essa análise, algumas outras questões ainda são validas de serem comentadas. A catraca, em primeiro lugar, comporta grande fluxo de pessoas, e tem sua situação complicada caso o porteiro ali não esteja. O ato de passar pela Recepção 2 (Recepção de Consulta e Exames), por outro lado, não requer a interação com a atendente. Entretanto, ela mesmo assim ocorre. Idealmente, o paciente deveria dirigir-se diretamente à sala de espera, e só parar no balcão desta recepção após sua consulta, para remarcação de próximos agendamentos ou exames solicitados pelo médico. Ademais, a natureza e quantidade de pontos de contato presentes nas etapas de aguardar a consulta e esperar na Recepção 2 (Recepção de Consulta e Exames) justificam à insatisfação dos usuários com estes momentos.

5.1.3.1 Blueprint do Serviço Com base no Mapa da Jornada do Usuário, o Blueprint do serviço foi desenhado. Para Stickdorn e Schneider (2011) esta ferramenta possibilita especificar e detalhar cada aspecto individual de um serviço. Para isso, seu esquema visual deve incorporar as perspectivas do usuário, do provedor do serviço e quaisquer outros atores relevantes envolvidos. Por esboçar e delinear todos os elementos contidos dentro de um serviço, o Blueprint permite que as áreas mais importantes sejam definidas enquanto revela áreas de sobreposição ou duplicação. Assim, é possível observar quais processos ocorrem por detrás dos pontos críticos do serviço, e que influenciam a experiência do usuário. Neste caso, é grande o número de pontos de contato com os usuários. Ao mesmo tempo, entretanto, as ações de frontstage não são tão complexas. Ou seja, não exigem essa quantidade de pontos de contato, e poderiam ser simplificadas. As evidências físicas mais atrapalham do que orientam os pacientes, reforçando os argumentos de que “um paciente idoso precisa ver algo várias vezes antes de entender” e “não há orientação visual suficiente, principalmente para os novos pacientes”.

Ademais, percebe-se a sobreposição das tarefas de atendimento com o fornecimento de informações, tanto na Recepção 1 (Recepção Principal), quanto na Recepção 2 (Recepção de Exames e Consultas). As atendentes portanto nem sempre podem focar sua atenção exclusivamente no usuário, já que usualmente são interrompidas por outros usuários desorientados, e acabam por desempenhar duas funções simultâneas. Apesar de ter sido produzido na fase inicial do projeto, os autores Stickdorn e Schneider (2011) afirmam que Blueprints nesta etapa são apenas esboços, que permitem explorar o serviço por meio de aspectos acima já citados. Uma vez ultrapassada a etapa de ideação, e com base nos conceitos formulados, o Blueprint é redesenhado, considerando seus novos detalhes e a implementação do novo serviço. Dessa forma, ele contribui para mapear quais deverão ser os entregáveis deste serviço. Seguindo a mesma lógica, o Mapa da Jornada do Usuário também pode ser redesenhado, caso necessário, após a etapa de ideação deste projeto.

5.2 Pesquisa de Similares Neste estudo, a análise de similares será denominada benchmarking. Esta decisão garante que os termos utilizados no trabalho estejam condizentes com os aplicados em estudos relacionados ao Design de Serviço. Sob o benchmarking, Bogan e English (1996, p. 1) trazem o seguinte conceito: “é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior.” Uma definição mais simples e genérica, por sua vez, é colocado por Zairi e Leonard (1995, p. 46): “em suma, benchmarking é, em grande parte, uma oportunidade para uma empresa aprender com a experiência de outras.” De acordo com Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011), é fundamental fazê-lo, pois permite identificar as melhores práticas que podem ser adotadas ou adaptadas para alavancar seu próprio desempenho, possibilitando evitar assim possíveis erros. Para Jardim (2011), algumas características diferem o benchmarking do setor público daquele aplicado no setor privado. Dentre elas, é possível destacar o fraco aspecto de confidencialidade da informação, uma vez que prima-se pela transparência; e a inexistência de obstáculos relacionados à competição. (Bowerman et al., 2002)

A prática do benchmarking no setor público é vantajosa devido a sua facilidade de entendimento, bem como o baixo custo de utilização. Magd e Curry (2003) enfatizam outro benefício ao argumentar que a aplicação desta ferramenta pode resultar na redução de custos das operações públicas. Bowerman et al. (2002) destacam que os órgãos públicos aplicam o benchmarking com vistas a melhorias na qualidade dos serviços e, também, para melhorar o desempenho organizacional utilizando a mesma quantidade de recursos, além de outros fatores. Para o benchmarking deste estudo, foram escolhidos 5 projetos de Design de Serviço aplicado em ambientes hospitalares. A seleção destes casos foi feita com base no portfólio de consultorias de Design, renomeadas por sua atuação em Design de Serviço, e no livro “This is Service Design Thinking”, de Stickdorn e Schneider. Uma análise de similares pode ser feita no âmbito quantitativo, qualitativo ou através da combinação das duas. Devido à intangibilidade dos serviços e suas demais características, a comparação qualitativa foi escolhida. Os casos estudados nesta etapa são de revelância por trazerem contribuições a nível de projeto, pesquisa ou até mesmo ferramentas. Ainda assim, é importante pontuar que por si só as informações resultantes do benchmarking não garantem o sucesso das tomadas decisões. Por trás dela há um processo que depende do ponto de vista do projeto, que seleciona as informações mais pertinentes, analisa, interpreta e aplica a melhor estratégia a ser seguida. Entretanto, para manter certa consistência na análise, todos os projetos foram abordados sob as mesmas questões.

> Figura 18 Blueprint do Serviรงo Fonte: A Autora (2015)

Visão do fluxo de pessoas

BLUEPRINT DO SERVIÇO

Visão do fluxo de pessoas

Visão da sala de espera

Visão do fluxo de pessoas

Tom de voz, gestual e aparência dos atendentes

Visão dos consultórios e salas de exames

Atendente

Maquete HIZA

evidências físicas

Visão da sala de espera

Televisão

ações do usuário

Visão dos consultórios e salas de exames

Atendentes Internamento

Plotagem Zilda Arns

Tom de voz, gestual e aparência dos atendentes

Atendente

Televisão Balcão Internamento

Assentos

Televisão

Assentos

Assentos Tom de voz, gestual e aparência dos médicos

Visão da sala de espera

Balcão

Sinalização

Avisos improvisados

Porteiro

Avisos improvisados

Consultório

Avisos improvisados

Fachada

Sinalização

Catraca

Sinalização

Médico

Sinalização

Guarita + Porteiro Estacionamento

Entra no Hospital

Acesso pela Emergência

Retira senha na Recepção 1

Espera na Recepção 1

Visão do fluxo de pessoas

Atendido na Recepção 1

Passa pela catraca

PRÉ ATENDIMENTO

Balcão

Passa pela Recepção 2

Aguarda a consulta

Consulta

Balcão

Retira senha na Recepção 2

Espera na Recepção 2

Atendido na Recepção 2

DURANTE ATENDIMENTO

Sai do Hospital

PÓS ATENDIMENTO

CHEGADA

SAÍDA

linha de interação

frontstage

Atendente realiza atendimento e Atendente encaminha paciente Porteiro para Recepção 2 chama pela auxilia + senha Atendente fornece informações a outros pacientes

Médico chama

Médico consulta

Atendente realiza atendimento de Atendente remarcação chama pela + senha Atendente fornece informações a outros pacientes

backstage

linha de visibilidade Identificar ou criar cadastro no sistema

Inserção dos diagnósticos e encaminhamentos no sistema

Registrar entrada do paciente no sistema

Identificar cadastro no sistema

Sistema informa datas disponíveis

Manutenção do software

processo de apoio

interação interna

Manutenção do software

Serviços de Portaria

Manutenção do equipamento

Manutenção do software

Serviços de Limpeza

Manutenção do software

Serviços de Coleta do Lixo

Distruibuição de Álcool Gel

Distruibuição de Água Potável

Distruibuição de Copos Plásticos

BENCHMARKING #1

Centro Médico Universitário de Utrecht

Quem fez? STBY Quando fez? 2011 Onde fez? Utrecht, Holanda

Figura 19 Centro Médico Universitário de Utretch. Fonte: https://goo.gl/wVqhIe

QUAIS ERAM OS DESAFIOS? Melhorar a recepção e assistência aos pacientes na entrada do Hospital. A justificativa, para eles, fundamentava-se no fato de que quanto melhor a experiência de um paciente ao visitar o hospital, melhor será sua reação ao tratamento. QUAL FOI A METODOLOGIA UTILIZADA? A metodologia aplicada levava bastante em consideração a figura dos especialistas, e foi desenvolvida com o auxílio das ferramentas de observação, entrevista, persona, shadowing e mapa da jornada do usuário. Neste ponto, vale comentar que o shadowing foi realizado desde o momento que o paciente inicia sua jornada ao hospital, ainda em casa. Além dessas, uma atividade desenvolvida pelos próprios pacientes também foi aplicada. Com o auxílio de um livreto entitulado “Minha visita ao Hospital”, os pacientes eram encorajados a desenhar sua própria jornada. Assim, era possível que coletar informações verbal e visualmente. 101

BENCHMARKING #1 Outra fonte interessante utilizada pela STBY foi a pesquisa fisiológica. Com o auxílio de um aparelho medidor de batimentos cardíacos, o nível de stress dos pacientes foi mensurado, apontando exatamente os momentos nos quais sua preocupação era maior. Na fase de ideação, workshops foram conduzidos com especialistas e stakeholders para apresentar os dados coletados durante a investigação e incentivar a geração a co-criação de ideias. QUAL O RESULTADO? As soluções foram entregues através de um roteiro, que apontavam soluções a imediato, curto, médio e longo prazo, de acordo com os tipos de persona criados. Ou seja, soluções diferentes, para públicos diferentes. Um novo conceito de recepção foi desenhado, com o auxílio de ilustrações sob fotos. QUAL A CONTRIBUIÇÃO QUE ESTE PROJETO TRAZ? “Visitantes podem temer se aproximarem da Recepção. Para eles, a figura de uma anfitriã, preliminar à mesa da Recepção, seria mais convidativa”. Variar as formas com que a informação é apresentada para alcançar o maior número possível de pessoas.

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BENCHMARKING #2

Associação Pediátrica do Texas (TCPA)

Quem fez? IDEO Quando fez? 2009 Onde fez? Texas, Estados Unidos

Figura 20 Associação Pediátrica do Texas (TCPA). Fonte: http://goo.gl/ugwhFw

QUAIS ERAM OS DESAFIOS? Acompanhar a expansão da redes de hospitais, porém unificando seus atendimentos, através da criação de uma experiência comum a todos. Além disso, a TCPA também buscava aumentar a percepção difereciada perante sua marca. QUAL FOI A METODOLOGIA UTILIZADA? A princípio, segundo o reporte do projeto, os pesquisadores utilizaram-se de conversas feitas diretamente com familiares, médicos e funcionários, para melhor entender suas necessidades. QUAL O RESULTADO? As informações coletadas sugerem que o serviço ideal torna o cuidado pediátrico mais conveniente aos pais, considera as necessidades dos adolescentes, agiliza as relações entre terceiros e financiadores do serviço, acomoda a jornada dos especialistas meioperíodo, assegura que as atividades internas estão funcionando em sinergia, e, por fim, interagir os meios online e offline.

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BENCHMARKING #2 O resultado focou em melhorar a experiência do usuário, mas também serviu como plataforma para mudança organizacional. O novo plano inclue um relatório sobre a cocriação dos valores da marca, e uma nova estrutura para incentivar a experimentação. A IDEO reconfigurou o espaço do local. As mudanças englobam uma área aberta e convitadiva para a recepção; a renomeação de certos espaços, ao exemplo da nova área de espera para “Quietos” e “Ativos”, ao contrário da antiga divisão “Doentes” e “Nãodoentes”; espaços com jogos interativos, e com tomadas facilmente disponíveis; e pequenas varandas que funcionariam como salas de espera próximas da sala de exame, para controlar o fluxo de pacientes. Dentro dos consultórios, mais especificamente, foram adicionados quadros brancos magnéticos, para crianças e médicos; e escadas retráteis com alusão ao mundo infantil. Ademais, escritórios particulares foram transformados em áreas comum de trabalho, para aumentar a interação e trabalho em equipe dentre especialistas e funcionários. Qual a contribuição que este projeto traz? “Por enquanto, o conceito foi bem aceito por médicos, e pacientes. Ainda assim, o novo serviço criou uma transformação cultural dentro da organização, de ‘centrado no médico’ para ‘centrado no paciente’.” Esta nova abordagem encoraja a prática de soluções mais criativas pelo próprio Hospital. Por fim, a replicação da nova estratégia em outras localizações demonstra a possibilidade da criação de um padrão de atendimento.

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BENCHMARKING #3

Hospital Universitário de Olso

Quem fez? Designit Quando fez? Onde fez? Texas

Figura 21 Hospital Universitário de Oslo. Fonte: https://goo.gl/1nw5ob

QUAIS ERAM OS DESAFIOS? Reduzir o tempo de espera de pacientes com câncer de mama de 3 meses para 3 dias. O atual processo era ineficiente, desatualizado e abaixo do ideal – por não levar em consideração o stress, ansiosidade e pressão da espera. Além de aguardar no hospital, a tensão pré-hospital também era uma barreira a ser vencida. Neste ponto, vale lembrar que pacientes estressados repassam esse sentimento a médicos, e funcionários. QUAL FOI A METODOLOGIA UTILIZADA? Para entender os pontos problemáticos da jornada dos pacientes, a Designit realizou 40 entrevistas com empregados do hospital. Através dessa ferramenta, foi possível conhecer processos e rotinas.

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BENCHMARKING #3 QUAL O RESULTADO? As pesquisas demonstraram que a tensão pela espera era consequência da falta de informação que o paciente tinha acerca de seu processo. Ou seja, por não saber exatamente o que estava acontecendo, o paciente sentia-se ansioso. Como resultado, a Design propôs uma solução que mantêm o paciente informado durante cada passo do seu processo, bem como disponibiliza uma rede de apoio exclusiva, caso necessário. O paciente recebe brochuras explicativas, ligações do médico, e até mesmo mensagens de texto. No âmbito da organização, a sugestão foi para que as reuniões de time passassem a ser diárias, ao invés de semanais – aumentando a discussão sobre cada caso, e o consequente reporte ao paciente. QUAL A CONTRIBUIÇÃO QUE ESTE PROJETO TRAZ? A confiança dos pacientes em um Hospital vai além do que a simples atenção médica. O apoio, cuidado e informação também contribuem para aumentar a segurança dos pacientes ao longo de momentos difíceis.

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BENCHMARKING #4

Clínica Mayo

Figura 22 Clínica Mayo. Fonte: http://goo.gl/ET1W60

Quem fez? IDEO Quando fez? 2004 Onde fez? Rochester, Minnesota, Estados Unidos QUAIS ERAM OS DESAFIOS?

Em um campo cada vez mais competitivo, como é possível se diferenciar? Como você gera novas idéias e as implementa em tempo hábil? Como você tem certeza que essas ideias realmente ao beneficiar os clientes? Para responder a estar perguntas, a IDEO foi convidada para transformar uma ala interna do hospital em um laboratório de pesquisa, a fim de melhorar a experiência entre usuário e provedor de serviço. QUAL FOI A METODOLOGIA UTILIZADA? Pesquisas foram feitas através da observação, visando desvendar como os pacientes portavam-se nas salas de espera e exame, e como eles interagiam com médicos, enfermeiras e funcionários para se locomover e acessar os serviços do hospital. QUAL O RESULTADO? A ala em questão foi divida em 4 zonas flexíveis, que podem ser reconfiguradas como peças de quebra-cabeça. Contudo, o principal entregável da IDEO à Clínica Mayo foi

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BENCHMARKING #4 um modelo para a criação de inovação na prestação de serviços, incluindo soluções a exemplo de: como gerar novas ideias para utilização do espaço, prototipagem rápida e uso da observação e feedback do cliente para refinamento das alternativas. Esta solução deu início ao laboratório de inovação SPARC, no qual especialistas da saúde passaram a pensar mais como designers. A intenção é que os próprios especialistas possam colocar ideias em teste o mais rápido possível, mesmo que ainda em estágios iniciais, para analisar a o feedback dos pacientes. Os experimentos desenvolvidos pelo laboratório trouxeram resultados tangíveis para a melhoria do serviço, e conseqüente experiência. A implantação de um quiosque que permite o próprio paciente registrar sua entrada na Clínica, por exemplo, reduziu o tempo de espera. A aprovação desta solução foi de 87% - afinal, a última coisa que uma pessoa quer, quando doente, é ter que ficar esperando. QUAL A CONTRIBUIÇÃO QUE ESTE PROJETO TRAZ? A ideia deste projeto surgiu da premissa que há uma lacuna na evolução do atendimento ambulatorial em comparação as evoluções da Medicina, das pessoas e da tecnologia. Não é só porque este atendimento tem funcionado da mesma forma há anos, que ele não pode ser melhorado. O projeto também aponta uma ligação entre designers e médicos. “Olhe como os médicos geram um diagnóstico. É preciso ouvir uma história e pensar em todas as possibilidades. O processo é propositalmente amplo para evitar um diagnóstico precoce, assim como um designer quer evitar uma solução rápida.”

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BENCHMARKING #5

Centro Médico da Universidade de Pittsburgh

Figura 23 Centro Médico da Universidade de Pittsburgh. Fonte: http://goo.gl/D8Qb16

Quem fez? Universidade Carnegie Mellon Quando fez? Onde fez? Pittsburgh, Pennsylvania, Estados Unidos QUAIS ERAM OS DESAFIOS?

O tempo de espera da Clínica de Neurocirurgia era muito longo, e o fluxo de trabalho de especialistas e funcionários, bem como a sinalização do local, precisavam ser melhorados. Ou seja, os pacientes necessitavam de maior informação, suporte e engajamento no processo. QUAL FOI A METODOLOGIA UTILIZADA? Dividida entre as fases de exploração, criação, reflexão e implementação, uma série de ferramentas foi aplicada. Em um primeiro momento, foram utilizadas: mapa do sistema, observação, entrevistas e blueprint. As informações recolhidas foram agrupadas em grupos de acordo com padrões de comportamento e oportunidades de atuação. O uso de fotografias serviu como um auxílio empático para os pesquisadores.

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BENCHMARKING #5 Na sequência, a metodologia aplicada somou o uso das ferramentas de cardsorting, mock up de cenários, e mapa da jornada do usuário, as quais foram construídas com usuários e especialistas e contribuíram para uma visão mais ampla do sistema. A etapa de reflexão permitiu delimitar o problema a pacientes cadeirantes que possuíam dificuldade de circulação nas salas de espera. Para a geração de conceitos, desenhos esquemáticos e storyboards foram contruídos e utilizados para validar as alternativas junto aos usuários. QUAL O RESULTADO? Ao invés de entregar um único conceito de serviço, a equipe da Universidade de Carnegie Mellon apresentou um apanhado de solução que, por mais que pudessem ser implementadas individualmente, construíam em rede uma nova experiência. Cada solução foi acompanhada de título, descrição, e storyboard que apresentava visualmente e construía a narrativa da alternativa em questão. Neste ponto, também vale comentar que as soluções foram entregues considerando implementações imediatas e opções a serem trabalhadas no longo prazo. QUAL A CONTRIBUIÇÃO QUE ESTE PROJETO TRAZ? As organizações sabem quando há problema em seus serviços. Contudo, a raiz deste problema é geralmente obscura, o que não as permite identificá-la de imeadiato. Ademais, as soluções de um projeto de serviço não precisam, necessariamente, ser inovadoras e complexas. Melhorias simples, baratas e humanizadas também causam impactos positivos. Por fim, este projeto não conseguiu reduzir o tempo de espera. Entretanto, o transformou de obstáculo em oportunidade para engajar, informar e dar suporte aos pacientes, ainda assim cumprindo seu objetivo inicial.

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5.2.1 Conclusões da Pesquisa de Similares Através da pesquisa de similares, foi possível identificar algumas tendências e melhores práticas relacionadas à aplicação do Design de Serviço no ambiente hospitalar. A princípio, destaca-se que os Hospitais que optaram por introduzir projetos nessa área, através da contratação de empresas de consultoria ou em parceria com universidades, são centros reconhecidos por sua atuação médica e abertura ao ensino. Ou seja, possuem um nível de qualidade razoável, e buscam tão somente a melhoria da experiência de seus pacientes. Não são, portanto, Hospitais que buscam reestruturar sua credibilidade através da melhora de seus serviços de atendimento. Diante do panorama, o HIZA enquadra-se perfeitamente no caso. Isso também reforça a existência de um entendimento no âmbito hospitalar que quanto melhor for a experiência de um paciente dentro do Hospital melhor será sua reação ao tratamento, e consequente recuperação. Dentro desse entendimento, percebe-se ainda que as mudanças para a evolução do serviço de atendimento de hospitais não demandam, necessariamente, soluções complexas e custosas. O melhoramento, e até mesmo a inovação, pode surgir de alterações simples. No caso da Associação Pediátrica do Texas, por exemplo, a troca no nome das alas já foi suficiente para aperfeiçoar a experiência dos pacientes. Ainda sobre mudanças, é possível notar que dos casos analisados, pouco foi a aplicação da tecnologia nas soluções apresentadas. Contraria-se então a premissa de que para cada problema, um novo aplicativo ou interface digital deve ser criado. A solução final, por outro lado, tem tendência de ser entregue via cartilha de recomendações, sendo flexível e atuando em níveis de tempo e usuários. Ademais, por ser o único dos exemplares com público alvo bem definido, assim como é o caso do HIZA, a Associação Pediátrica do Texas demonstra bastante enfoque para as necessidades e desejos dos pais das crianças em questão. Ainda assim, o resultado do projeto apresenta claro foco nos hábitos infantis, como escadas lúdicas, móveis baixos, e espaço para interação com desenhos nas paredes. Traçando um paralelo com o hospital foco deste projeto, e somando os comentários recolhidos durante o Grupo Focal deste trabalho, tal preocupação não acontece no HIZA. Logo, o hospital se destaca de forma negativa perante o similar. Não há preocupação evidente, ou preparo no serviço de atendimento, como treinamento dos funcionários, por exemplo, para o cuidado ao idoso. 111

Além dos pontos acima descritos, a aplicação do benchmarking também trouxe questões diferentes das até então trabalhadas neste projeto. Para exemplificar, pode-se comentar sobre o ponto de início do Mapa da Jornada do Usuário, que começa enquanto o paciente ainda está em seu domicílio. O forte engajamento para co-criação com funcionários e especialistas na área da saúde também é notório. Se não em mesmo peso, estes participam ao mesmo nível dos pacientes. Isto posto, estas são reflexões que devem ser consideradas para as próximas etapas deste trabalho. Por outro lado, os tipos e as quantidades de ferramentas utilizadas pelos exemplares analisados então em consonância com os aplicados durante a pesquisa de campo, e também devem ser avaliados para as seguintes fases.

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6. FASE SÍNTESE

Esta seção visa condensar as necessidades do projeto, com base no apresentado durante a etapa de pesquisa de similares, e, principalmente, pesquisa de campo. É através dessa análise que insumos e diretrizes para a solução dos problemas encontrados serão criados. Considerando o levantamento de dados feito durante a fase exploratória deste estudo, muito já foi discorrido acerca de seus achados. As ferramentas Mapa da Jornada do Usuário e o Blueprint, por exemplo, por permitirem uma visão sistêmica e ao mesmo tempo minuciosa do serviço em questão, já podem em si serem consideradas formas de síntese. Com o propósito de aclarar quais foram os problemas encontrados durante as fases anteriores, as informações coletadas foram organizadas de acordo com o momento da jornada do usuário a qual elas pertencentes. Com relação a entrada ao HIZA, o tamanho do estacionamento, a falta de um acesso a cadeirantes e o não funcionamento da Recepção de Emergência são os principais problemas. Nestes itens, as contribuições sugerem a reativação desta recepção, para melhorar o acesso daqueles que adentram via ambulância, a criação de um espaço de embarque/desembarque, e o aumento do estacionamento.

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Já na área referente à Recepção Principal, os principais achados demonstram insatisfação com o sistema de retirada e chamada das senhas, e a falta de materiais como copos descartáveis e álcool gel, por exemplo. Os insights dos usuários promovem a inserção de painéis eletrônicos, e melhor sinalização para a retirada das senhas. Ademais, também houveram sugestões para a separação entre o balcão de atendimento, e um possível novo balcão responsável apenas por recepcionar, direcionar e oferecer informações aos usuários do HIZA – funcionando como uma espécie de prétriagem ao serviço de atendimento. Além disso, a possibilidade de um som relaxante também foi comentada. Nesse aspecto, a decoração e temperatura do ambiente poderiam ser ajustadas. Ainda na Recepção Principal, a sala para retirada de exames não está bem localizada. Por mais que não seja necessário a retirada de senha e o consequente atendimento para acessá-la, isto é o que a maioria dos usuários faz, acarretando esperas e fluxos desnecessários. A passagem pela catraca também constitui um problema. Apesar de ser considerada um bom ponto de contato entre hospital e paciente, por promover interação e representar atenção e carinho, a figura do porteiro poderia ser repensada. O trabalho, aliás, é estressante sobre o ponto de vista dos próprios funcionários. Entretanto, mesmo não sendo considerada complexa pelos usuários, estes demonstram dificuldade em utilizar a catraca sem nenhuma forma de auxílio. No geral, a percepção dos pacientes é de que o erro é deles, ou seja, o problema não é a catraca, mas sim do usuário. Contudo, sabe-se que este entendimento não é correto. Passado este momento, a indecisão sobre qual rumo tomar dentro do Hospital é recorrente, mesmo incluindo o fato de que as atendentes da Recepção Principal são instruídas a orientar todos os usuários sobre quais orientações estes devem seguir. A placa de sinalização que encontra-se entre os corredores de internação e consultas e exames é pouco acessada. Os fatores que justificam este hábito estão alocados nas justificativas de que independente da orientação visual, os idosos sentem a necessidade de reforçarem via comunicação verbal. Mais uma vez, retoma-se os fatos de que idosos são carentes, gostam de interagir e precisam ter a informação repetidas vezes, por diferentes formas, para que consigam armazenála. Cabe comentar que apesar desta desorientação ser mais frequente e profunda em novos usuários, pacientes recorrentes também são afetados. A inserção de uma terceira forma de orientação, a qual considera que os idosos rotineramente olham para o chão enquanto caminham, sugere a aplicação de uma sinalização no piso. 114

A passagem pela Recepção de Consulta e Exames é um dos pontos mais críticos do serviço de atendimento ofertado pelo HIZA. O principal problema relacionado ao espaço reside na dúvida dos usuários em parar, ou não, no balcão de atendimento – entitulado de “Centro de Imagem e Som”. Ainda que sendo instruído para seguir direto a sala de espera dos consultórios e exames, a esmagadora maioria dos usuários não só param, como inclusive retiram senha e aguardam atendimento em uma parada que não é sequer necessária. Pacientes só são instruídos a solicitar atendimento neste balcão em casos de exames como Eletrocardiogramas, por exemplo, que podem ser realizados pré-consulta médica. Este procedimento, porém, é mais uma vez orientado pelos atendentes da Recepção Principal. Nos demais, este espaço é de uso exclusivo para remarcação de consultas médicas e agendamentos de exames solicitados durante a consulta médica. A dificuldade de encontrar os consultórios médicos, e as salas de exame também foi comentada, ainda que em menor escala. Quanto aos consultórios, em especial, a dúvida não é somente onde eles estão mas principalmente qual é o médico que nele está atendendo, visto que estes podem trocar seus espaços de trabalho conforme disponibilidade. A insegurança causada pela falta de informação quanto à sala do médico faz com que o paciente muitas vezes recorram aos atendentes da Recepção de Consulta e Exames, os quais executam cada vez mais a tarefa de orientar, ao invés de executar seu trabalho propriamente dito. Com base neste contexto e considerando que os médicos também chamam seus pacientes somente através da voz, a mesma sugestão de painel eletrônico dada à Recepção Principal também foi adicionada a esta parte da jornada. Esta tecnologia, por sinal, já está implantada como padrão nas Unidades de Saúde Básica e Pronto-Atendimento de Curitiba. O momento no qual o paciente aguarda pela sua consulta médica ou exame também é marcado por alguns problemas. O principal diz respeito ao tamanho do espaço destinado à espera. O ambiente ao entorno da Recepção de Consulta e Exames é o que comporta o maior fluxo do HIZA, que vai desde macas de emergência e transporte de equipamentos de exame, até serviços de coleta de lixo e limpeza. Logo, apesar do Hospital possuir um grande complexo, sua seção mais recorrente é a menor em tamanho. Diante dessa situação, a espera, que por si só já não é um ato considerado agradável, torna-se ainda mais complicada, uma vez que o ambiente está cheio, agitado e abafado. Vale ressaltar que a entrada de ar é limitada por apenas 2 janelas basculantes, e nem mesmo o banheiro local possui saída para ventilação.

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Além disso, é importante pontuar que este é o segundo momento da jornada de atendimento no qual o paciente precisa aguardar. A primeira, ainda na Recepção Principal, foi reportada como rápida. Logo, assim que o paciente adentra as catracas e vai em direção aos consultórios, há certa expectativa de que a espera será tão pouca como foi anteriormente. Ao se defrontar com dificuldades para encontrar o local, somadas aos aspectos do ambiente de espera, a experiência do usuário neste ponto é comprometida. Como sugestão de melhoria, as informações recolhidas apontam o desejo dos usuários por maior entretenimento enquanto na espera. A televisão, por si só, não é suficiente. Além das dificuldades auditivias e visuais apresentadas pelos idosos, os corredores das salas de consulta não possuem o equipamento. Comentários como a disponibilização de cestas de fruta e café foram coletados. A etapa de consulta, por sua vez, não registrou nenhuma crítica. Os médicos foram elogiados pelo bom desempenho, por serem capaz de emitir diagnósticos corretos e por seu carinho frente aos pacientes. Neste aspecto, a relevância do carinho é maior do que a tecnologia utilizada no serviço. O tempo da consulta revelou-se como uma medição para o nível de atenção dada ao paciente. Sendo assim, os médicos precisam ponderar entre cumprir seus horários, atender a todas as consultas e exames diários e, ainda, depreender certo tempo para demonstrar empatia para com o paciente em questão. Apesar de ser positiva do ponto de vista do usuário, esta lógica colabora no aumento do período de espera dos demais pacientes. Ao final de seu atendimento, os usuários retornam à Recepção de Consulta e Exames para realizar novos agendamentos. Dentre os problemas estão a falta de atenção exclusiva por parte dos funcionários aos pacientes. Isto ocorre visto que os atendentes também precisam dar informações a outros usuários enquanto realizam atendimento. Diante dessa situação, aumentase o tempo de espera, e a dificuldade de visibilidade e escuta da senha, assim como acontece na Recepção Principal. Neste ponto, é preciso lembrar que o usuário já está com certa bagagem emocional acumulada durante todo seu trajeto dentro do Hospital, e seus últimos estágios antes da finalização do serviço de atendimento são decisivos para a construção da percepção geral acerca do Hospital. Contudo, a fase exploratória também revelou certos pontos positivos do HIZA que merecem ser registrados. Sua aparência e estrutura física são frequentemente comparadas a hospitais particulares, e sua reputação é grande no âmbito do cuidado ao idoso – por mais que seus funcionários,

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médicos e enfermeiros não recebam nenhum treinamento específico acerca dos cuidados necessários com este público. Além disso, destaca-se o atendimento rápido, se comparado com outras unidades do serviço público, como as UPAS e UBS, e a possibilidade de agendamento de horário, mesmo que ainda não via telefone. Fato é que para resolver as questões levantadas, faz-se necessário investigar qual é a causa raiz para que eles aconteçam. Ou seja, identificar qual é o mal maior que, quando eliminado, irá melhorar o serviço de atendimento do hospital. Nesse sentido, percebeu-se que os usuários são, de forma geral, bastante inseguros quanto ao processo de atendimento do HIZA. Como consequência, eles também sentem-se ansiosos. Tendo em vista todo este apanhado, 4 diretrizes foram criadas para orientar a geração do conceito deste projeto: > PROCESSOS CARECEM DE PRATICIDADE E AGILIDADE > USUÁRIOS ESTÃO DESORIENTADOS > USUÁRIOS BUSCAM SUPORTE EMOCIONAL > USUÁRIOS QUEREM CONFORTO Portanto, o desafio está em criar uma solução capaz de abranger os pontos expostos acima, e também reduzir a ansiedade e insegurança dos usuários. O novo serviço de atendimento do HIZA deve ser mais prático e ágil, de fácil navegação, oferecer maior engajamento emocional e proporcionar o conforto de seus usuários. Isso posto, inicia-se a fase de geração de alternativas.

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7. FASE DESENVOLVIMENTO

O objetivo desta etapa de projeto é apropriar-se das diretrizes de criação e trabalhá-las a fim de desenvolver soluções para os problemas apontados nas fases anteriores. Este capítulo divide-se nos momentos de criação de conceito, geração de alternativas, detalhamento da proposta final e apontamentos gráficos.

7.1 Criação de Conceito Retomando as características do Design de Serviço, as quais foram reforçadas pelas análises de benchmarking, a metodologia deste projeto prevê a co-criação de soluções. Tão logo, as sugestões de contribuição recebidas durante a etapa de pesquisa de campo devem ser consideradas a seguir. Ademais, precisa-se também gerar soluções de curto, e longo prazo. Ou seja, alternativas passíveis de implantação imediata ou pontos que requerem maior trabalho, como a reconstrução de alas, por exemplo, e que por isso, possuem maior tempo para entrega. Ainda assim, vale comentar sobre a necessidade de criação de alternativas viáveis, que beneficiem os usuários e demais atores envolvidos

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no processo. Afinal, por mais que este projeto não englobe a fase de implementação, busca-se com ele a concepção de um serviço possível, não utópico. Com base nisso, o conceito do projeto de serviço foi elaborado. Ele prevê a união entre provimento de informação e sensação de acolhimento. O primeiro aspecto é responsável por suprir as necessidades de praticidade, agilidade e orientação do serviço. Já a sensação de acolhimento fica a cargo do suporte emocional e conforto dos usuários. Além disso, parte-se do princípio de que para melhorar o serviço de atendimento ofertado pelo HIZA, é preciso ampliar o engajamento do staff com seus usuários. Para isso, a solução é disponibilizar informações direcionadas, de forma eficiente e eficaz e promover um ambiente no qual usuários sintam-se mais protegidos e próximos dos outros – focando nas suas necessidades de carinho e atenção.

7.2 Workshop de Co-criação Em busca de suprir as demandas do projeto e alinhar as expectativas deste novo conceito de serviço, 3 workshops de co-criação foram desenvolvidos. O objetivo desta aplicação era justamente apresentar aos envolvidos as necessidades coletadas durante a fase exploratória e gerar, junto deles, possíveis soluções. Quanto a metodologia, todos os workshops utilizaram as técnicas de Brainstorming e Lego®. Os dois últimos, também aplicaram a ferramenta de Tomorrow Headlines. O primeiro workshop foi realizado com um grupo de criativos: alunos e professores do curso de Design da UFPR foram apresentados à realidade do hospital e gereram uma série de ideia. Estas, por sua vez, seriam utilizadas caso o próximo workshop, focado nos usuários, não fosse produtivo. Por esse motivo, o desenvolvimento com criativos foi intitulado de “versão zero”, e também funcionou como um piloto para as próximas aplicações. Vianna et al (2012) conceitua brainstorming como uma técnica para estimular a geração de um grande número de ideias em um curto espaço de tempo. Estimulado por um moderador, cada participante precisava responder, individualmente, a questão: “Como reduzir a ansiedade e a insegurança dos usuários do HIZA?”. Na sequência, o próprio grupo organizou as sugestões de acordo com a similariedade das ideias. Com base

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nelas, um novo serviço para o HIZA foi simulado com o auxílio de peças de Lego®. Mesmo não sendo a ferramenta oficial Lego® Serious Play®, esta técnica é bastante utilizada para estimular o pensamento criativo sobre processos. Já o segundo workshop, contou com a presença de 6 funcionários do HIZA e 1 paciente. Sendo assim, seu foco tornou-se, inevitavelmente, as soluções dos problemas inerentes ao staff. A aplicação ocorreu de forma semelhante ao primeiro workshop, com exceção da técnica de Tomorrow Headlines, desenvolvida inicialmente pela consultoria IDEO. Ao final da projeção com Lego®, os partipantes foram convidados a selecionar, dentre uma série de chamadas (Apêndice N), ou criar, caso necessário, qual frase melhor se encaixava com suas expectativas para o HIZA do futuro. Neste ponto, a tendência dos pedidos foi para melhora do treinamento e número de funcionários, e maior quantidade de informação e preparo dos pacientes. Além disso, as sugestões de um grupo de idosos voluntários e reformas para melhor bem-estar e conforto dos pacientes também foram comentadas. Para suprir a falta de uma participação maior dos pacientes, um terceiro workshop foi realizado. Nele, estavam presentes 4 pacientes e 1 acompanhante, e a dinâmica ocorreu assim como o workshop anterior. As sugestões do Tomorrow Headlines também manteram-se semelhantes. Porém, o enfoque foi maior para o lado do paciente. Apesar de também pedirem por mais informações, e um grupo de idoso voluntários para auxiliar no atendimento, este grupo abordou questões como: novas salas de espera, creche para idoso, e anfitrião para a recepção. Neste ponto, fica claro a necessidade de carinho e atenção demandada pelos idosos. Fato é que as ideias para solução de problemas foram bastante semelhantes nos 3 workshops. Mesmo sem nenhuma indução do moderador, várias sugestões se repetiram. Naturalmente, novas ideias também foram pontuadas, e adicionadas à lista de alternativas possíveis.

7.3 Plano de Ação Ao final do momento de co-criação, todas as ideias geradas foram agrupadas por similariedade, e então tabuladas (Apêndice O). Um rascunho de como este material pode ser entregue ao HIZA está incluso em um bolso ao final deste documento. Além de pontuar o problema, a fase do serviço, e a ação do usuário pertinente a cada solução, a tabela final classificou as ideias de acordo com:

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> Prioridade do problema: sendo 1 pouco prioritário, 5 prioridade média e 10 urgente; > Facilidade de implementação da solução: sendo 1 pouco fácil, 5 dificuldade média, e 10 muito fácil; > Viabilidade financeira da solução: sendo 1 pouco viável, 5 viabilidade média, e 10 muito viável; > Impacto da solução: sendo 1 pouco impacto, 5 impacto médio, e 10 grande impacto; Como resultado, a tabela transformou-se em um plano de ação para a melhoria do serviço de atendimento do HIZA. Ou seja, um compilado de 42 problemas hoje existentes e suas respectivas soluções. Entretanto, Keenan et al (2012) defendem que as organização precisam de um melhor acompanhamento na mudança de seus processos. Isso porque elas não conseguem identificar quais são as ações mínimas mas já suficiente para “vencer”. Ou seja, há dificuldade para pontuar quais mudanças terão o maior e mais imediato impacto. Na ausência de qualquer priorização rigorosa, a organização engasga no processo de mudança. Para os autores, é preciso uma metodologia sistemática e uma abordagem disciplinada, que compreenda as complexidades inerentes ao processo de mudanças, e as transforme em favor da organização. Tão logo, com base nos índices de classificação, 12 soluções foram destacadas. Elas representam mudanças visíveis que podem ser feitas de imediato, com baixo custo, e irão gerar melhoras significativas no serviço. Espera-se que com base nos ganhos percebidos pela implementação destas soluções rápidas e eficazes, o HIZA torne-se confiante para despreender maiores recursos, e desenvolva as outras soluções apontadas no plano de ação. Além destas sugestões, também existem algumas recomendações de melhoria para os processos internos do HIZA:

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RECOMENDAÇÕES PARA PROCESSOS INTERNOS RECOMENDAÇÃO #1 CONTROLAR AS PORTAS As portas que são de acesso restrito, controladas por crachá, devem estar sempre fechadas. Quando um processo não é respeitado, ele perde a credibilidade e se torna inútil aos olhos dos funcionários. Tão logo, é aconselhável reforçar a comunicação, sinalização ou o treinamento para lembrar aos funcionários que estas portas devem permanecer fechadas.

RECOMENDAÇÃO #2 ACELERAR O SISTEMA DOS COMPUTADORES O tempo de resposta do sistema utilizado no atendimento aos usuários é muito alto, e precisa ser reduzido. É frequente os momentos em que as atendentes respondem “meu sistema está fora do ar [ou devagar] e não posso atendê-lo agora.” Entretanto, vale lembrar que estas situações são muito frustrantes também para o funcionário, pois ele não sente que seu trabalho agrega valor e acaba absorvendo todas as frustações do cliente, ao vivo. A repetição continuada dessa experiência leva ao desanimo e ao stress.

RECOMENDAÇÃO #3 INVESTIR EM RECURSOS HUMANOS Para posicionar-se como hospital referência no cuidado de idosos, o HIZA necessita que seus funcionários passem por um processo de treinamento mais especializado. Já existem hoje ferramentas que permitem simular as deficiências motoras, auditivas e visuais dos idosos. Além dessas maneiras, também é possível promover um maior conhecimento sobre os hábitos e as características do público alvo. Com funcionários mais bem preparados, o serviço torna-se mais empático ao seu usuário. Nesse sentido, também deve ser criado uma premiação para incentivo dos funcionários. Alguma solução como “funcionário do mês”, que motive os atendentes do frontstage a desempenharem o seu melhor.

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RECOMENDAÇÕES PARA PROCESSOS INTERNOS RECOMENDAÇÃO #4 MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERNA ENTRE SETORES A comunicação entre setores é bastante falha, visto que para acontecer, ela requer o deslocamento do funcionário. Logo, é preciso criar um mecanismo de comunicação interna, como ramais telefônicos ou chat virtual, por exemplo, para aprimorar esta questão.

7.4 Proposta Final Mesmo após a criação de um plano de ação e processos internos para a melhoria do serviço de atendimento do HIZA, ainda faz-se necessário, para atender os objetivos propostos por este estudo, projetar visualmente o novo serviço do hospital. No diagrama do novo serviço, todas as 42 ideais coletadas foram organizadas de acordo com as ações do usuário a qual pertencem. Na sequência, enfatizou-se quais eram as mais interessantes para a construção do novo serviço. Este filtro foi feito sob as visões e conhecimentos adquiridos durante a fase exploratória e geração de alterantivas. A diferença esperada entre a perspeção do usuário no serviço atual, representada em cinza, e a possível nova percepção, está destacada na parte superior do diagrama. Vale destacar que este serviço aqui proposto não considera os índices atribuídos para priorização das soluções. Ele apenas ilustra o que a autora deste projeto sugere para o futuro do HIZA, considerando possíveis combinações das ideias apresentadas no plano de ação. No storyboard no novo serviço, construído com pictogramas retirados do site The Noun Project, os números indicados ao lado dos ícones fazem referência ao detalhamento daquela solução no plano de ação. A análise conjunta do diagrama do novo serviço, com seu storyboard e a tabela de plano de ação geram a mesma visualização antes feita por meio do Mapa da Jornada do Usuário e Blueprint do serviço. Um das principais mudanças do novo serviço diz respeito à implantação de uma fase pré-serviço, na qual o usuário ainda não se encontra no HIZA

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mas já consegue construir e alinhar expectativas sobre o serviço que irá encontrar, com o objetivo de reduzir sua ansiedade no momento da chegada. A entrada também passaria por uma reconstrução, para que possa acomodar uma via de embarque e desembarque, bem mais espaços credenciados a idosos e cadeirantes. Nesse sentido, junto à solução de embarque e desembarque, também é aconselhável a criação de um espaço de recuo na rápida de acesso ao hospital. Ademais, outra mudança significativa está na retirada das catracas. Hoje, o segurança auxilia todos que ali passam. Sem as catracas, basta a ela fazer a sondagem visual, e acredita-se que os usuários, no serviço ideal, não ultrapassariam a faixa demarcada no chão. Na sequência, a criação de um grupo de voluntários, os quais podem atuar como anfitriões ou então “anjos” no decorrer do percurso do serviço é outra sugestão idealizada. Dessa forma, eles tornam-se alternativas para idosos mais dependentes, que gostariam de ser acompanhados da Recepção Principal até sua cadeira de espera. Caso o usuário seja mais autônomo, o sistema de Wayfinding continua sendo uma opção existente. No momento de espera, a sugestão é rever a localização da mesma e a disposição das cadeiras. A intenção é que elas estejam organizadas de forma que a conversa e interação seja facilitada, bem como o conforto aos pacientes aumentado.

De forma geral, o novo serviço atende ao conceito de prover informação e gerar acolhimento ao usuário. Com isso, ele reduz a insegurança e ansiedade do paciente, e o torna mais empático com relação ao serviço prestado pelo HIZA.

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> Figura 24 Diagrama do novo serviço Fonte: A Autora (2015)

DIAGRAMA DO NOVO SERVIÇO análise geral ++ +

CHEGADA

SAÍDA

ações do usuário

PRÉ ATENDIMENTO

Entra no Hospital

DURANTE ATENDIMENTO

Acesso pela Emergência

Retira senha na Recepção 1

Espera na Recepção 1

Atendido na Recepção 1

Passa pela catraca

Passa pela Recepção 2

PÓS ATENDIMENTO

Aguarda a consulta

Consulta

Retira senha na Recepção 2

soluções / plano de ação PRÉ SERVIÇO

Confirmação por telefone

Mais controle na portaria

Garagem de cadeiras

Visibilidade da senha

Aprender enquanto esera

Prazer, HIZA.

Área de embaeque e desembarque

Atendimento na Recepção de Emergência

Clareza no Processo

Ambiente confortável

Serviço Leva e Traz

Vagas delimitadas

Anfitrião HIZA

Transparência no processo

Médico em casa para todos

Mais espaço para idosos Mais vagas

Controle na Entrada de Emergência Guarda-Chuva HIZA

Andamento da senha

Pacientes batem ponto

Tecnologia simplificada

Wayfinding

Placa do médico

Orientação por cadeira

Lista de atendimento

Pacientes identificados

Staff escondido

Amigos do HIZA + Posto de Informação

Staff Itinerante Meu atendente “Anjo”

Usuários conectados Nova espera Encantar enquanto espera Creche para idosos Conexão idosa Lanchonete HIZA Autonomia

Inclusão da comunidade

Visibilidade da senha Andamento da senha Recepção unificada

Espera na Recepção 2

Atendido na Recepção 2

Sai do Hospital

STORYBOARD DO NOVO SERVIÇO

Número da solução

8 Estacionamento

Usuário é encaminhado para o HIZA

Nome da solução

2 Cartilha Informacional

Estamos esperando você aqui no HIZA para exame às 09h30. Até logo!

Sua consulta é daqui 2 dias!

1 Ligação Telefônica

1 SMS

4 Van HIZA + Carros

13 Embarque e Desembarque

19 Anfitrião HIZA

PRÉ ATENDIMENTO

DURANTE ATENDIMENTO

Sua cor é amarela, e esse é seu crachá. Siga a faixa amarela até chegar nas cadeiras amarelas. Se preferir, o Amigo do HIZA pode te levar.

24 Cartazes Informacionais na Recepção 1

15 Crachá + Indicações Wayfinding

18 Dispensador de Senhas na Recepção 1

30 Amigo do HIZA

32 Faixa demarcada ao invés de catraca

16 Orientação por cadeiras

14 Sistema Wayfinding

21 Painel eletrônico com atendimentos

20 Placa do Médico

DURANTE ATENDIMENTO

Sua próxima consulta está agendada para dia X. Ligaremos dois dias antes para confirmar.

29 Rede Wifi

41 Layout de espera que incentive a conversa

Consulta

17 Sinalização para retirada de senha na Recepção 2

37 Cartazes Promocionais na Recepção 2

DURANTE ATENDIMENTO

1 Reagendamento

Sinalização para urna de Ouvidoria

Sai do Hospital

PÓS ATENDIMENTO

7.5 Projeto Gráfico Para ilustrar algumas das soluções sugeridas no plano de ação, também úteis no novo serviço idealizado, esta seção tem como objetivo apresentar as peças gráficas desenvolvidas para o projeto. A escolha de quais peças seriam desenvolvidas deu-se a partir das 12 soluções de aplicação imediata, destacadas no plano de ação. Destas soluções, 10 englobam o uso do Design Gráfico. A seguir, a criação de cada uma destas 10 peças será detalhada. Neste ponto, cabe destacar que o estilo gráfico (tipografia e paleta cromática) apresentado no resultado final seguiu as determinações estabelecidas no manual da marca HIZA, uma vez que foram julgadas como satisfatórias.

7.5.1 Placas de sinalização do estacionamento SOLUÇÃO VAGAS DEMILITADAS PEÇA GRÁFICA PLACA DE SINALIZAÇÃO DO ESTACIONAMENTO Para sinalizar quais são as vagas exclusivas aos funcionários, uma placa de sinalização foi desenvolvida. Seu tamanho é de 90 x 35 centímetros e a espessura da tipografia é de 1 centrímetro, garantindo leiturabilidade suficiente a aproximadamente 5 metros de distância.

Figura 26 Placa de sinalização do estacionamento. Fonte: A Autora (2015)

Figura 27 Simulação de aplicação da placa de sinalização do estacionamento. Fonte: A Autora (2015)

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7.5.2 Lista impressa SOLUÇÃO MAIS CONTROLE NA PORTARIA PEÇA GRÁFICA LISTA IMPRESSA Com o objetivo de auxiliar o porteiro a conferir quais são os pacientes com permissão de acesso ao estacionamento, um layout modelo foi desenvolvido (Apêndice P). A peça contém instruções para a leitura do próprio porteiro, auxiliando no cumprimento de seu protocolo de atendimento, bem como espaço destinado para que ele marque quais carros entraram no espaço, o que contribui para o controle. A lista organiza a informação de acordo com o horário, para facilitar a busca. Ademais, seu tamanho tipográfico leva em consideração uma leitura próxima, de não mais de 30 centímetros.

Figura 28 Lista impressa. Fonte: A Autora (2015)

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7.5.3 Sinalização de chão SOLUÇÃO WAYFINDING PEÇA GRÁFICA SINALIZAÇÃO DE CHÃO Para solucionar a falta de orientação dos usuários uma vez que estes passam pela catraca, um sistema de wayfinding foi desenvolvido. O primeiro passo desse sistema consiste na troca de local de uma placa de sinalização já existente no hospital. Para que ela atenda as necessidades do usuário no momento em que estes encontram-se perdidos, é sugerido que a placa de sinalização atual passe a ser fixada na parede logo em frente as catracas, conforme imagem a seguir. Em paralelo, foi criado um sistema de sinalização por faixas coloridas, de 6 centímetros de espessura cada, aplicadas diretamente no chão. Esta solução já é bastante utilizada em espaços públicos grandes, como hospitais ou aeroportos. No caso do HIZA, as orientações indicam os caminhos para as alas de consulta, exame e internamento. Para garantir o contraste e leiturabilidade do material, as indicações foram projetadas em branco, com espessura de 0,8 centímetros, e se repetem aplicadas sobre a faixa sempre que houver uma mudança na linha do trajeto. De qualquer forma, elas servem meramente como apoio, uma vez que espera-se que o paciente seja verbalmente orientado pela atendente sobre qual cor deve seguir.

Figura 29 Simulação da troca de localização da placa de sinalização. Fonte: A Autora (2015)

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Figura 30 Simulação das faixas de wayfinding. Fonte: A Autora (2015)

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7.5.4 Crachá reutilizável SOLUÇÃO PACIENTES IDENTIFICADOS PEÇA GRÁFICA CRACHÁ REUTILIZÁVEL O requisito desta criação é desenvolver um crachá que indique, através das cores, qual é o nome, procedência e motivo de visita do paciente. Ademais, o crachá deve ser reutilizável. Com base nestas especificações, um crachá de 10 x 7 centímetros, que combina Policloreto de Vinil (PVC) e papel sulfite, foi criado. O crachá serve como base, enquanto o papel sulfite é removível. O nome e código do paciente podem ser escrito à mão, em papéis previamente cortados, ou impressos diretamente do computador em tamanho padrão de etiqueta.

Figura 31 Simulação do novo crachá. Fonte: A Autora (2015)

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7.5.5 Capa para cadeira SOLUÇÃO ORIENTAÇÃO POR CADEIRA PEÇA GRÁFICA CAPA PARA CADEIRAS Para contribuir com o sistema Wayfinding, e evidenciar quais são as cadeiras que os pacientes precisam sentar de acordo com o motivo de suas visitas, capas foram desenvolvidas. Elas são produzidas via serigrafia em tecido, e têm 35 centímetros de largura. A tipografia aplicada está com espessura de 0,7 centímetros, uma vez que sua leiturabilidade não será feita à distância.

Figura 32 Simulação da capa de cadeira. Fonte: A Autora (2015)

7.5.6 Placa de sinalização na Recepção 2 SOLUÇÃO VISIBILIDADE DAS SENHAS PEÇA GRÁFICA PLACA DE SINALIZAÇÃO Os pacientes não enxergam a atual sinalização de senha, que não é apenas mal localizada, como também não atende requisitos básicos de leiturabilidade. Sendo assim, uma nova peça, com mais ênfase visual e maior tamanho tipográfico, foi desenvolvida. Além disso, a nova placa reforça quais os motivos que necessitam a retirada de senha, com o intuito de reduzir o número de usuários que pegam senha sem necessidade. 134

Figura 33 Nova placa de sinalização para coleta de senha na Recepção 2. Fonte: A Autora (2015)

Figura 34 Simulação de aplicação da nova placa de sinalização para coleta de senha na Recepção 2. Fonte: A Autora (2015)

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O destaque da criação, contudo, está para o elemento gráfico de direção, pois espera-se que ele seja decisório para captação e tomada de decisão do usuário. O material seria impresso em tamanho padrão A4 e fixado em apoio de papelão. A peça estaria disposta na parte superior esquerda no balcão de atendimento da Recepção 2, garantido a visibilidade para os pacientes que saem dos consultórios e salas de exame.

7.5.7 Placa de sinalização na Recepção 1 SOLUÇÃO VISIBILIDADE DAS SENHAS PEÇA GRÁFICA PLACA DE SINALIZAÇÃO PARA DISPENSADOR DE SENHAS A visibilidade da senha na Recepção Principal é comprometida pela sua localização, e tamanho da sinalização. Para solucionar tal questão, uma placa de PVC foi projetada para ser fixada a um dispensador de senha. O formato utilizado para a placa é equivalente ao do símbolo da marca HIZA, e sua tipografia tem leiturabilidade para distâncias próximas. A peça, que possui 25 x 25 centímetros, também indica em quais casos a senha não é necessária.

Figura 35 Nova placa de sinalização para coleta de senha na Recepção 1. Fonte: A Autora (2015)

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7.5.8 Uniforme SOLUÇÃO ANFITRIÃO HIZA PEÇA GRÁFICA UNIFORME

Figura 36 Simulação do uniforme dos “Amigos do HIZA”. Fonte: A Autora (2015)

No novo serviço, a figura de um anfitrião foi sugerida. Esta pessoa não seria, necessariamente, um funcionário do hospital. Portanto, seu uniforme deve diferenciar-se do atual usado pelo staff. Os requisitos demandam que a peça emane destaque e demonstre que aquela pessoa está disponível para auxiliar os usuários nos mais diversos momentos. Um colete com impressão em serigrafia foi criado. Seu modelo remete aos utilizados nos serviços bancários. A espessura da tipografia foi projetado para leitura à distância, enquanto o tamanho da aplicação da marca HIZA foi criado considerando uma visão mais próxima.

7.5.9 Placa de sinalização para consultório médico SOLUÇÃO PLACA MÉDICO PEÇA GRÁFICA PLACA DE SINALIZAÇÃO Considerando que os médicos não possuem sala fixa, e cada dia podem atender em um consultório diferente, contribuindo para a ansiedade dos usuários, uma placa de sinalização foi desenvolvida. 137

Esta placa deve ser fixada na porta das salas, e deve ser cambiante, considerando a mudança diária de profissionais. Com base nisso, e pensando na re-utilização do material hoje utilizado, uma caixa de PVC transparente foi projetada. Nela, outra placa de PVC também transparente pode ser encaixada. Assim, cada médico teria sua identificação, a ser fixada no consultório do dia. Na placa, estão dispostos o nome e foto do profissional. A visualização desta placa é média, cerca de 1 metro. Seu tamanho é de 36 x 10 centímetros, e a tipografia está aplicada com espessura de 0,4 centímetros.

Figura 37 Nova placa de sinalização para consultório médico. Fonte: A Autora (2015)

Figura 38 Simulação da aplicação da nova placa de sinalização para consultório médico. Fonte: A Autora (2015)

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7.5.10 Painel eletrônico SOLUÇÃO ANDAMENTO DOS ATENDIMENTOS PEÇA GRÁFICA PAINEL ELETRÔNICO Os pacientes necessitam de uma interface que informe qual é o andamento dos atendimentos, e auxilie na chamada do paciente da vez. Como solução gráfica, um painel eletrônico foi criado. Nele, os pacientes estão organizados por ordem de atendimento, e também constam informações sobre horário e consultório de atendimento. A interface indica por aviso visual e sonoro quais os pacientes estão sendo chamados. A ênfase está no relógio, no nome do paciente e número da sala, mas todos os elementos apresentam tamanho tipográfico suficiente para leitura à distância de 2 metros.

Figura 39 Painel eletrônico. Fonte: A Autora (2015)

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Figura 40 Simulação da aplicação do painel eletrônico. Fonte: A Autora (2015)

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8. CONCLUSÕES

Este capítulo expõe as conclusões deste projeto, e tem como objetivo ser um fechamento para a presente pesquisa. A percepção de que ainda é grande o número de reclamações acerca do atendimento hospitalar disponibilizados pela rede pública brasileira foi confirmada neste trabalho. Apesar de ser uma referência, o serviço prestado pelo Hospital do Idoso Zilda Arns ainda pode ser melhorado, principalmente caso passe a considerar as necessidades e expectativas de seu público ao longo da jornada de atendimento. Atualmente, o hospital posiciona-se com foco no idoso, mas sua estrutura física e seus funcionários, por exemplo, não estão preparados para lidar com estes usuários. No mapeamento do sistema, foi possível identificar os fluxos existentes no hospital, nos quais se destacam as quantidades de atendimentos nas alas de consulta e exames. Por esse motivo, esta foi a parte escolhida para ser abordada. Dentro deste extrato, as etapas que compõe o serviço de atendimento foram avaliadas, sendo úteis para a construção do Mapa da Jornada do Usuário, em especial. Neste ponto, percebeu-se que o número de etapas que constituem este percurso não é, em si, um problema. A questão está na facilidade de execução destas etapas.

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Nesse sentido, iniciou-se a descoberta de quais eram as necessidade e expectativas dos usuários acerca do serviço. De acordo com os resultados das ferramentas aplicadas na fase exploratória, além de contar com processos mais ágeis, a nova proposta também deveria oferecer maior engajamento emocional, conforto e orientação. Fato é que os idosos necessitam de atenção redobrada, bem como informação reforçada, pontos que se mostraram ainda mais evidentes ao longo do processo de exploração. Este público busca se envolver no serviço e raramente desenvolve atividades de forma independente. Sendo assim, a dificuldade em executar as etapas do serviço os deixam inseguros e ansiosos. Para combater este problema, a nova proposta foca na sensação de acolhimento e no provimento de informação. Com base nessa premissa e foco no desenvolvimento de soluções, três workshops de co-criação foram realizados. Estes encontros permitiram gerar alternativas de valor não somente para os pacientes, como também para acompanhantes e staff do hospital. Como resultado, foram propostas 4 recomendações de modificação nos processos internos e 42 sugestões de mudança. Estas, por sua vez, foram organizadas em um plano de ação, de acordo com prioridade do problema, e facilidade, custo e impacto da implementação. O novo serviço de atendimento proposto é, portanto, uma coletânea das melhores sugestões apontadas neste plano. Para a construção do serviço ideal, não forma levadas em considerações os critérios de prioridade, facilidade, custo e impacto. O objetivo foi reunir possíveis soluções que, quando combinadas, reduziriam ao máximo a insegurança e ansiedade dos pacientes, através da empatia e informação. Na nova proposta, destaca-se a criação de uma fase pré-serviço e as modificações na entrada dos usuários assim como em seu deslocamento e momento de espera. De forma geral, conclui-se que o Design de Serviço é capaz de criar condições para qualificar o atendimento de saúde à população. Nesse sentido, o Design Gráfico contribuiu para facilitar a visualização dos dados coletados e contruídos ao longo do projeto, assim como para criar peças gráficas que colaboram para que o novo serviço atenda as necessidades e expectativas de seus usuários.

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9. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O seguinte capítulo compõe a última parte deste documento, e expõe as considerações finais acerca do presente projeto, bem como sugestões de pesquisas futuras relacionadas ao tema. A percepção de que ainda é grande o número de reclamações acerca do atendimento hospitalar disponibilizados pela rede pública brasileira foi confirmada neste trabalho. Apesar de ser uma referência, o serviço prestado pelo Hospital do Idoso Zilda Arns ainda pode ser melhorado, principalmente nas questões de prover informação e acolher seus usuários. Os desafios de propor e construir um projeto de Design de Serviço foram muitos, principalmente em uma Universidade que iniciou suas pesquisas na área há pouco tempo. Por isso, este projeto assumiu caráter bastante experimental, e os aprendizados absorvidos durante o processo foram fundamentais para a construção do seu resultado.

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Nesse ponto, é interessante ressaltar que as soluções apresentadas e a proposta do novo serviço foi construída de forma conjunta, de maneira que todos os envolvidos no processo de pesquisa tornam-se co-criados de valor, e sentem-se donos da nova proposta. Independentemente, é fato que a discussão de que o design não projeta mais apenas artefatos, mas também pode atuar na construção de experiências, processos e serviços, é essencial para garantir a evolução do ensino acadêmico. Portanto, espera-se que este trabalho provoque debate e incentive a produção de pesquisas no tema. Destaca-se também a abordagem do Design de Serviço no setor público, em especial na área da saúde, que carece de infra-estrutura e recursos. Promover o envolvimento dos agentes deste sistema em prol da geração de soluções inovadoras é de grande benefício para a melhoria não somente de seu serviço, como de todo o setor. A atuação com o público idoso é outra ênfase válida de ser comentada. A aproximação criada com os usuários reforçou as barreiras vividas por este público, ao mesmo tempo que aumentou as expectativas acerca deste projeto, afim de garanti-los melhores condições de atendimento, mais carinho e atenção. Contudo, realizar tamanho projeto sem uma equipe de respaldo foi a maior dificuldade. Filmagem, ou captação de áudio, por exemplo, foram comprometidas. De qualquer forma, a abertura e apoio do HIZA demonstraram o quanto o envolvimento do cliente influencia no sucesso de um projeto de design. Em síntese, acredita-se que a proposta final atingiu os objetivos propostos, deixando os pontos negativos como sugestão para próximos estudos ou evoluções de possíveis estudantes que tenham interesse nas áreas abordadas.

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10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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156

11. APÃ&#x160;NDICES

157

APÊNDICE A

FICHA PARA SUPORTE DE INVESTIGAÇÃO AMBIENTE 1

Descrição Física

olfato

visual

temperatura

sonora

tátil

TOUCHPOINTS

FLUXOS PERCEBIDOS

EMOÇÕES PERCEBIDAS

AMBIENTE 2

AMBIENTE 3

AMBIENTE 4

Descrição Física

Olfato

Visual

Temperatura

Sonora

Tátil

Pontos de contato

Emoções Percebidas

Fluxos Percebidos

Observações gerais

1 Estacionamento

205 vagas, com espaços reservados para ambulância, diretoria e idosos, espaço de carga e descarga e rampa para acesso a entrada da Recepção 1

Trânsito

Guarita, Porteiro, Cancela de entrada, Placa de sinalização

Agitação, disputa por vagas

Não há indicações de direção na via, e há rua sem saída

_ Porteiro não tem controle do fluxo de veículos _ Vagas reservadas para ambulância tornam-se espaços de embarque e desembarque para cadeirantes e idosos com dificuldade de locomoção _ Rampa pouquíssima utilizada por aqueles que de fato necessitam, já que estes usam a entrada de emergência

2 Vão Recepção 1

Pé direito alto, concreto branco, grande fluxo de vento

Grandeza, dureza

Fria

Trânsito

Fria, dura

Placa de sinalização fixada no teto

Sensação de inferioridade perante a grandeza do espaço, não acolhimento

Encontro daqueles que chegam a pé com os de carro + Funcionários que transitam entre hospital e anexo

_ Não é um ambiente agradável para esperar, nem ficar _ Por conta do fluxo de vento, nem sempre ambas as portas ficam abertas _ Pé direto alto não protege em casos de chuva diagonal

3 Recepção 1

Chão de granito, paredes de vidros ou pintadas de branco, 1 TV, estofados bege, 27 assentos em sofá, 12 poltronas

Asséptico, amplo, iluminação fria, cadeiras confortáveis

Fria

Atendentes chamando pela senha, conversas, choros

Fria, dura

Balcão de atendimento, atendentes, placas de sinalização fixada no teto, avisos improvisados para retirada da senha, maquete, plotagem sobre Zilda Arns, e catraca

Ansiosidade, apreensão e ambivalência

Passagem de pacientes, funcionário e, médicos.

_ Não é possível contabilizar qual a categoria dos entrantes (internação, exame, ou consulta) _ Escutar a senha é um problema, ainda mais considerando a idade média dos frequentadores _ Posição da senha é um problema, porque a atendente que fica logo do lado da senha tem muito mais demanda que as demais, e só há uma cadeira no balcão de atendimento, portanto muitas vezes a senha é escondida pela pessoa que ali está em pé _ Retirada de exames não demanda senha, e isso não está explicito em lugar nenhum. _ Balcão de atendimento = Balcão de informação, sobrecarregando o trabalho dos atendentes, que não conseguem focar exclusivamente no paciente da vez _ A presença do porteiro na catraca é essencial para que todos a utilizem de forma correta _ A figura do porteiro na catraca é vista como uma atenção especial dada aos idosos

4 Recepção 2

Paredes laranjas, estofados pretos, balcão com 3 postos de atendimento, 2 cadeiras para atendimento, 13 cadeiras para espera

Arrumado quando vazio, confuso e conturbado quando cheio + Pessoas aguardando em pé

Quente

Atendentes chamando pela senha, médicos chamando pacientes, conversas, vozes alteradas, e televisão

Macio

Balcão de atendimento, atendentes, placas de sinalização fixada no teto, e avisos improvisados para retirada da senha e solicitação de exames

Dúvida, ansiosidade, apreensão, preocupação, insegurança, e inquietação

Macas da emergência passando, trânsito de equipamentos de exame, fluxo de pessoas do SIATE/SAMU, pacientes perdidos

_ Posição e informação sobre a necessidade de pegar a senha é um problema, porque também são facilmente escondidas pelo paciente que está sentado para atendimento. _ Estação de fichas de Eletrocardiograma não chamam atenção suficiente e estão fisicamente longe das enfermeiras que realizam o exame

5 Corredores de Espera

Paredes brancas 16 cadeiras, corredor estreito

Calor humano, sem fluxo de ar

Pequeno, amontoado, pessoas aguardando em pé, encostadas nas paredes

Quente, abafada

Atendentes chamando pela senha, médicos chamando pacientes, conversas, vozes alteradas, e televisão

Macio

Placas de sinalização na porta das salas de consulta/exame

Ansiosidade, apreensão, preocupação, insegurança, inquietação, união tédio e dor

Médicos andando, pacientes chegando

_ Pacientes que estão aguardando ficam impacientes com a espera e voltam a Recepção 2 para confirmar se o médico está atendendo ainda _ Grande medo dos pacientes em perder o horário marcado

6 Ambulatório

Paredes brancas 13 cadeiras, corredor estreito

Cheiro característico de hospital

Asséptico

Fria

Atendentes chamando pela senha, médicos chamando pacientes, conversas, e vozes alteradas

Macio

Balcão de atendimento, atendentes, placas de sinalização fixada no teto, e avisos improvisados para solicitação de exames

Ansiosidade, apreensão, preocupação, insegurança, inquietação, união, tédio e dor

Médicos andando, trânsito de equipamentos de exame, pacientes chegando

_ Estação de fichas de Eletrocardiograma não chamam atenção suficiente e estão fisicamente longe das enfermeiras que realizam o exame. _ O corredor não é largo o suficiente para acomodar macas das ambulância e exames, pacientse sentados, e o fluxo de pessoas passando

7 Entrada de Emergência

Não é possível contabilizar fluxo dos entrantes

Cheiro característico de hospital

Abandono, destruição

Fria

Fluxo de carros, portas da ambulância abrindo, estralhos de macas sendo montada, rádio do SIATE/SAMU

Fria, dura

Placa de sinalização fixada na parede, e aviso improvisado fixado no vidro

Solidão, dúvida, desprezo, insegurança, e penumbra

Macas da emergência passando, fluxo de pessoas do SIATE/SAMU, cadeirantes e acompanhantes aguardando

_ Rampa da Entrada de Emergência é muito inclinada, tanto para a maca, quanto para cadeirantes _ Desativação do espaço contribui para que casos não emergenciais ocupem este espaço

Espaços

APÊNDICE B

ETNOGRAFIA

APÊNDICE C

Entrevista Inicial Data: _________________ Hora: _________________ Entrevistador:__________________________________

+ Nome:________________________________________________________________ + Idade:___________

Sexo:__________ Profissão:_________________________

+ Com quem (a) senhor (a) mora? 1 - Sozinho

3 - Com parente próximo

2/4 - Com cônjuge

5 - Outros: _______________________________________________________________________

+ Qual o serviço médico que o (a) senhor (a) busca no hospital? 1 - Exames

3 - Consulta

Outros dados: _______________________________________________________________________

2 - Internação

4 - Emergência

_______________________________________________________________________

+ Quem normalmente o acompanha ao hospital? Vem sozinho

Cuidador. Tempo de serviço: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Cônjuge

Familiar. Qual? _______________________________________________________________________

+ É sua primeira vez no HIZA? Sim

Não

: __________________ vezes

+ Como foi seu encaminhamento ao HIZA? Retorno médico Encaminhamento do posto. Qual? _______________________________________________________________________

+ Como chegou no hospital? Veículo pessoal

Táxi

Ônibus

A pé

Ambulância

+ Teve alguma dificuldade para encontrar / chegar até a entrada do HIZA? Não Sim. Qual? _______________________________________________________________________

+ Se você pudesse ajudar o diretor do hospital a melhorar o serviço do HIZA, o que falaria para ele?

_______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ EM CASO DE PERSONA: “PARA DAR CONTINUIDADE AO NOSSO ESTUDO, EU PODERIA ACOMPANHAR O(A) SENHOR(A) À DISTÂNCIA POR MAIS ALGUM TEMPO E FAZER ALGUMAS PERGUNTAS NO FINAL DO SEU ATENDIMENTO?”

APÊNDICE D

Entrevista / Emotional Wheel Data: _________________ Hora: _________________ Entrevistador:__________________________________

+ Nome:________________________________________________________________ + Idade:___________

Sexo:__________ Profissão:_________________________

+ Como foi o seu período de espera? (demorado, rápido, entediante, etc) _____________________________________________________________________________

+ O que você achou da sua recepção na entrada do HIZA? (pegar senha, entregar documentos, ser chamado, etc)

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

+ Você teve algum problema para se localizar dentro do HIZA? (ir na recepção errada, não encontrar o banheiro, não saber onde é a espera, etc) Não

Sim. Qual? _______________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

+ Existiu algum problema de deslocamento? (problemas com a catraca, distância do estacionamento, falta de cadeira de rodas, etc) Não

Sim. Qual? _______________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

+ O que você mais gostou no atendimento do HIZA? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

+ Qual foi a sua melhor experiência de atendimento no setor de saúde? (Por quê?) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

+ Você tem mais alguma sugestão para colaborar com a melhoria do atendimento do HIZA?

_______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

APÊNDICE D

Entrevista / Emotional Wheel Data: _________________ Hora: _________________ Nome: ________________________________________

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

APÊNDICE D

Entrevista / Emotional Wheel Data: _________________ Hora: _________________ Nome: ________________________________________

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Imagem: _______

Animado

Feliz

Angustiado

Com Dúvida

Assustado

Apático

Triste

Nervoso

Muito obrigado! Sua colaboração foi de grande ajuda para o HIZA e para a UFPR!

2 Sexo

3 Profissão

6 Acompanhante

9 Meio de Transporte

Frequência

8 Encamnhamento

Moradia

5 Serviço Médico

Idade

Dificuldade na Localização

Contribuição

Maria Teresinha

Do Lar

Cônjuge

Consulta

Cônjuge

1ª vez

Posto Saúde

Carro

Marcelo

Comerciante

Cônjuge

Exame

Cônjuge

2ª vez

Retorno

Carro

Célia

Aposentado

Familiar

Consulta

Familiar

4ª vez

Retorno

Carro

Estacionamento

Sophia

Do Lar

Cônjuge

Exame

Cônjuge

2ª vez

Posto Saúde

Ônibus

Bairro Longe

Vera

Aposentado

Familiar

Exame

Familiar

6ª vez

Retorno

Carro

Maria Alvina

Aposentado

Cônjuge

Internação

Familiar

3ª vez

Retorno

Carro

Edite

Massagista

Sozinho

Consulta

Sozinho

3ª vez

Retorno

Ônibus

WC + Álcool Gel + Copos

Oscar

Aposentado

Cônjuge

Retirar Exame

Sozinho

4ª vez

Retorno

Ônibus

Ofalda

Do Lar

Cônjuge

Consulta

Cônjuge

4ª vez

Retorno

Carro

Estacionamento

Maria de Lourdes

Aposentado

Familiar

Consulta

Sozinho

3ª vez

Posto Saúde

Ônibus

Menos burocracia

Mario Jorge

Gerente

Cônjuge

Consulta

Familiar

2ª vez

Posto Saúde

Carro

Estacionamento

Irene

Aposentado

Familiar

Consulta

Familiar

3ª vez

Retorno

Carro

Copos

Antônio

Aposentado

Familiar

Consulta

Familiar

2ª vez

Retorno

Carro

Estacionamento

Remarcação

Maria do Carmo

Do Lar

Cônjuge

Internação

Cônjuge

1ª vez

Retorno

Ônibus

Bairro Longe

Marli

Do Lar

Familiar

Consulta

Familiar

3ª vez

Retorno

Ônibus

Carlos

Aposentado

Cônjuge

Exame

Cônjuge

7ª vez

Retorno

Ônibus

Adelino

Aposentado

Familiar

Internação

Sozinho

2ª vez

Retorno

Ônibus

Aparecida

Do Lar

Familiar

Consulta

Familiar

4ª vez

Posto Saúde

Carro

Eliane

Professora

Familiar

Consulta

Familiar

2ª vez

Retorno

Carro

Estacionamento

Pursina

Aposentado

Familiar

Exame

Familiar

1ª vez

Posto Saúde

Ônibus

Neli

Do Lar

Cônjuge

Consulta

Familiar

3ª vez

Retorno

Carro

Acesso Cadeirantes

Angelita

Aposentado

Asilo

Consulta

Cuidador

2ª vez

Retorno

Carro

Mobilia desconfortáveis

Hugo Jorge

Aposentado

Familiar

Consulta

Familiar

2ª vez

Retorno

Carro

Ido

Comerciante

Cônjuge

Consulta

Familiar

3ª vez

Retorno

Carro

Estacionamento

Terezinha

Do Lar

Cônjuge

Consulta

Familiar

1ª vez

Posto Saúde

Carro

Adiverte

Do Lar

Cônjuge

Exame

Sozinho

3ª vez

Posto Saúde

Ônibus

Augustinho

Aposentado

Familiar

Exame

Familiar

20ª vez

Retorno

Carro

Luiz

Serv. Gerais

Cônjuge

Exame

Cônjuge

1ª vez

Posto Saúde

Ônibus

Adarli

Do Lar

Familiar

Consulta

Sozinho

5ª vez

Retorno

Ônibus

Manutenção

Valdevino

Pedreiro

Cônjuge

Consulta

Sozinho

4ª vez

Retorno

Carro

Pontualidade

Durcele

Aposentado

Familiar

Exame

Familiar

6ª vez

Retorno

Ônibus

Insegurança

Ana

Costureira

Familiar

Consulta

Familiar

1ª vez

Posto Saúde

Ônibus

Aparecida

Costureira

Sozinho

Consulta

Sozinho

1ª vez

Posto Saúde

Ônibus

Maria

Cozinheira

Sozinho

Consulta

Sozinho

3ª vez

Retorno

Ônibus

PERFIL

Aposentado

Cônjuge

Consulta

Familiar

3ª vez

Retorno

Carro

Participantes

M 11

APÊNDICE E

ENTREVISTA INICIAL

2 Sexo

3 Profissão

6 Localização

Deslocamento

8 Melhor no HIZA

9 Melhor Experiência

Espera

5 Recepção

Idade

Neusa

Do Lar

Bom

Limpeza + Edução

HIZA

Tereza

Aposentado

Normal

Rápido

Educação

Valmor

Aposentado

Rápido

Atenção

Hosp Trabalhador

Roberto

Comerciante

Rápido

Nem sempre é imediato

Carinho

HIZA

Melhores condições de trabalho para funcionários

Valdemiro

Desempregado

Atenção

HIZA

Ambiente abafado

Irineu

Aposentado

Bom

Médicos

HIZA

Iluminação nos quartos de internação

Leonor

Do Lar

Rápido

Corredor errado

Rapidez

HIZA

Airton

Desempregado

Rápido

Perfeito

Enfermeiros

HIZA

Joselha

Professora

Rápido

Nenhum problema

Médicos

HIZA

Priorizar idosos

Izaura

Aposentado

Rápido

Nenhum problema

Funcionários

HIZA

Oferecer comes e bebes

Eto

Motorista

Demorado

Rápido + Tranquilo

Recepção 2

Médicos

Particular

Remarcação

Gilberto

Motorista

Demorado

Perfeito

Atenção

Agilidade

Maria da Glória

Do Lar

Demorado

Tranquilo

Gentileza

Tereza

Aposentado

Rápido

Pedro

Aposentado

Demorado

José Maria

Aposentado

Rápido

Recepção 2

Tranquilidade

Otavio

Comerciante

Educação + Carinho

José

Aposentado

Rápido

Nenhum problema

Particular

Eliane

Professora

Demorado

Nenhum problema

Corredor errado

Catraca

Paciência

HIZA

Confirmar agendamento + Agendamento por telefone + Visibilidade senha

Pursina

Aposentado

Rápido

Recepção 2

Limpeza + Atenção

HIZA

Neli

Do Lar

Rápido

Educação

HIZA

Angelita

Aposentado

Entediante

Nenhum problema

Recepção 2

Catraca + Banheiro -

Hosp São Vicente

Hugo Jorge

Aposentado

Normal

Gentileza

HIZA

Remarcação

Ido

Comerciante

Rápido

Estacionamento

Rapidez + Atenção

HIZA

Remarcação

Terezinha

Do Lar

Demorado

Estacionamento

Estrutura

HIZA

Estacionamento + Oferecer comes e bebes

Adiverte

Do Lar

Rápido

Recepção 2

Educação

Augustinho

Aposentado

Rápido

Fácil + Vazia

Educação

Estrutura

Luiz

Serv. Gerais

Rápido

Perfeito

Hosp Evangélico

Adarli

Do Lar

Normal

Rápido

Sala Médico

Atenção

Hosp Sugisawa

Valdevino

Pedreiro

Bom

Rápido

Recepção 2

Atenção

HIZA

Entretenimento durante a espera

Durcele

Do Lar

Rápido

Demorado

Recepção 2

Atenção

HIZA

Estrutura

Ana

Costureira

Perfeito

Senha

Rapidez + Estrutura

HIZA

Aparecida

Costureira

Rápido

Organizado

Recepção 2

Rapidez

HIZA

Maria

Cozinheira

Rápido

Fácil

Retirar Exame

Atenção

HIZA

PERFIL

Aposentado

Rápido

Recepção 2

Estac + Catraca

Atenção

HIZA

Remarcação

Participantes

M 16 F 18

Contribuição

APÊNDICE F

ENTREVISTA FINAL

Entrada

2 Recepção 1

3 4 Espera Recepção Catraca 1

5 Recepção 2

6 7 8 Espaço Recepção Espera Consultório 2 Consultório/Exame

9 Exame

Recepção Internação

Espera Internação

12 Enfermaria

13 Entrada Emergência

Espera Entrada Emergência

Eliane

Feliz

Com Dúvida

Feliz

Angustiado

Pursina

Animado

Feliz

Com Dúvida

Feliz

Animado

Neli

Feliz

Apático

Animado

Angustiado

Nervoso

Angelita

Assustado

Feliz

Com Dúvida

Feliz

Angustiado

Animado

Hugo Jorge

Animado

Feliz

Com Dúvida

Feliz

Angustiado

Animado

Ido

Angustiado

Com Dúvida

Apático

Animado

Neusa

Animado

Feliz

Com Dúvida

Feliz

Tereza

Animado

Feliz

Animado

Valmor

Feliz

Apático

Roberto

Feliz

Animado

Apático

Animado

Irineu

Animado

Feliz

Leonor

Assustado

Feliz

Com Dúvida

Animado

Feliz

Airton

Animado

Feliz

Animado

Feliz

Animado

Joselha

Feliz

Triste

Feliz

Izaura

Feliz

Animado

Com Dúvida

Animado

Feliz

Animado

Feliz

Eto

Feliz

Animado

Feliz

Animado

Angustiado

Animado

Gilberto

Feliz

Animado

Feliz

Angustiado

Animado

Tereza

Feliz

Animado

Apático

Animado

Feliz

Pedro

Feliz

Animado

Feliz

José

Com Dúvida

José

Feliz

Terezinha

Animado

Com Dúvida

Animado

Assustado

Feliz

Adirvete

Animado

Feliz

Com Dúvida

Animado

Augustinho

Feliz

Animado

Feliz

Luiz

Feliz

Animado

Adarli

Animado

Feliz

Com Dúvida

Feliz

Com Dúvida

Feliz

Valdevino

Feliz

Com Dúvida

Angustiado

Durcele

Feliz

Com Dúvida

Feliz

Animado

Ana

Feliz

Animado

Com Dúvida

Animado

Feliz

Aparecida

Assustado

Animado

Com Dúvida

Feliz

Com Dúvida

Angustiado

Maria

Feliz

Animado

Feliz

Com Dúvida

Animado

Feliz

PERFIL

Feliz

Com Dúvida

Feliz

Animado

Feliz + Animado

Feliz

Participantes

APÊNDICE G

EMOTIONAL WHEEL

2 Recepção 1

3 Espera Recepção 1

Entrada

Catraca

5 Recepção 2

Eliane

Pursina

Participantes

Neli

6 Espaço Recepção 2

7 8 Espera Consultório Consultório/Exame

Angelita

Hugo Jorge

Ido

Neusa

Tereza

Valmor

Roberto

Irineu

+ +

+ -

Recepção Internação

Espera Internação

Airton

Joselha

Izaura

Eto

Gilberto

Tereza

Pedro

12 Enfermaria

Leonor

13 Entrada Emergência

Espera Entrada Emergência

+ +

José

Terezinha

Adirvete

Augustinho

Luiz

Adarli

Valdevino

Durcele

Ana

Aparecida

Maria

PANORAMA GERAL

9 Exame

+ +

APÊNDICE H

EMOTIONAL WHEEL

APÊNDICE I

Recep 1

Recep 2

Mínima

Máxima

Mediana

Mín - Md

Md - Máx

Soma

SERVQUAL

Tangibilidade

Estrutura física, limpeza, beleza e conforto do Hospital Equipamentos modernos no Hospital Profissionais bonitos e bem arrumados

3 3 1

3 3 2

2 3 -2

0 1 2

3 2 1

3 3 3

2 3 3

3 2 -2

3 3 3

3 3 -3

3 3 3

3 3 2

3 2 -3

3 3 3

3 3 -3

3 3 1

3 2 1

3 3 3

3 3 1

3 3 3

3 3 2

3 3 -3

3 3 0

3 3 3

3 3 2

3 3 3

3 3 1

3 3 -2

2 2 2

3 1 2

3 3 1

0 1 -3

3 3 3

3 3 2

-3 -2 -5

0 0 -1

93 90 36

Credibilidade

Diagnósticos corretos Prazo e Pontualidade Relação serviço recebido VS. impostos pagos

3 2 3

3 3 3

1 2 2

3 2 3

3 3 3

3 2 3

3 3 3

2 3 2

2 2 2

3 1 3

3 1 2

3 3 3

3 2 3

3 3 3

3 1 1

3 3 3

3 3 0

3 3 2

3 2 3

1 1 0

3 3 3

-2 -2 -3

0 0 0

95 85 89

Presteza

Rapidez no atendimento Facilidade em ser atendido

1 3

2 2

3 3

2 2

2 3

3 3

2 3

3 3

2 3

3 3

1 2

3 2

1 1

3 2

3 3

2 2

3 3

1 2

3 1

3 3

1 2

1 3

1 0

3 3

-2 -3

0 0

78 84

Segurança

Médicos competentes e confiáveis Ambiente seguro

3 3

2 2

3 3

3 1

3 3

3 1

3 2

3 3

2 1

3 3

3 1

3 3

2 1

3 3

-1 -2

0 0

97 89

Empatia

Equipe paciente, carinhosa e atenciosa Atendimento individualizado

2 2

3 3

3 2

3 3

3 2

3 3

2 2

3 3

3 2

3 3

3 -3

3 2

3 3

3 -3

3 -1

3 3

2 2

3 3

2 -3

3 3

-1 -6

0 0

95 72

Tangibilidade

Estrutura física, limpeza, beleza e conforto do Hospital Equipamentos modernos no Hospital Profissionais bonitos e bem arrumados

3 2 3

3 3 2

2 1 0

1 0 1

3 0 0

3 3 1

3 3 3

2 3 1

3 3 3

2 1 0

3 1 1

3 3 2

3 0 3

3 0 2

3 3 1

2 0 2

3 3 3

1 0 3

-1 -2 2

3 0 2

3 3 3

2 0 2

3 3 3

1 0 3

2 2 3

1 -1 1

2 2 2

-1 -2 0

3 3 3

3 2 2

-4 -4 -2

0 -1 -1

80 54 69

13 36 -33

Credibilidade

Diagnósticos corretos Prazo e Pontualidade Relação serviço recebido VS. impostos pagos

3 3 3

2 3 2

2 1 -1

2 2 2

2 2 -1

0 2 2

3 3 3

3 3 1

3 3 3

3 1 -2

3 2 3

0 -1 1

3 1 2

3 2 1

3 3 3

0 1 -1

3 3 3

3 2 3

3 3 3

0 1 1

1 2 1

1 3 -3

0 3 -3

-1 -3 3

2 2 2

3 3 -1

3 2 3

0 2 0

3 3 2

0 0 -1

2 2 1

-1 -3 -3

3 3 3

3 2 2

-4 -5 -5

0 -1 -1

64 65 41

31 20 48

Presteza

Rapidez no atendimento Facilidade em ser atendido

3 3

2 1

-1 0

1 2

1 3

3 3

2 3

-1 -1

3 3

1 1

2 3

1 3

1 1

2 2

3 3

1 -1

3 3

2 1

2 3

3 -2

1 -1

-3 2

-3 -3

-3 3

1 1

3 3

3 1

2 1

3 3

1 1

1 3

-3 -3

3 3

2 2

-5 -5

-1 -1

44 54

34 30

Segurança

Médicos competentes e confiáveis Ambiente seguro

3 3

3 2

2 2

2 3

3 3

1 1

3 3

3 2

3 3

3 2

3 3

-2 2

3 3

0 3

1 3

0 3

0 2

3 3

2 2

3 3

0 3

3 3

2 -1

3 2

-2 -1

3 3

-5 -4

0 0

73 84

24 5

Empatia

Equipe paciente, carinhosa e atenciosa Atendimento individualizado

3 1

2 2

2 1

3 3

1 1

3 3

3 2

3 3

3 2

2 2

2 1

2 2

1 2

3 3

3 0

3 3

3 1

3 0

2 1

3 3

2 1

3 -3

3 3

3 2

3 3

0 0

3 1

0 -3

3 3

3 2

-3 -5

0 -1

83 59

12 13

EXPECTATIVA

Participantes

REALIDADE

GAP

APÊNDICE J 9:03

Para permitir que a nossa conversa seja a mais livre possível, eu gostaria falar de algumas regras básicas.

1. Regras básicas (2 minutos)

Não há a necessidade de responderem a cada pergunta individualmente, mas eu gostaria de ouvir a cada um de vocês hoje no decorrer do debate. Esta será uma discussão totalmente aberta. Então, fique à vontade para comentar o que foi dito pelos outros.

Eu os lembro que não há "respostas erradas ou certas", apenas diferentes opiniões. Diga o que é verdade para você, mesmo se você é o único que se sente assim. Diga o que você pensa sobre o que foi perguntado. Não deixe o grupo influenciar você. Mas se você mudar de ideia, só me avise. Se você precisa de uma pausa, me avise. Os banheiros estão... [localização]. Aqui na mesa temos alguns comes e bebes e sintam-se a vontade para se servir.

9:05 Antes de começarmos a falar sobre o atendimento do Hospital do Idoso, eu gostaria de conhecer cada um de vocês. Por favor, me diga:

9:05

* Cenário A = 6 a 8 pessoas Iniciar a apresentação pelos funcionários do HIZA: Seu nome? Qual seu cargo/função aqui no hospital? Há quanto tempo trabalha aqui?

Apresentação dos participantes (08 - 10 minutos)

Para os pacientes: Seu nome. Por qual motivo você veio até o HIZA? Há quanto tempo você é atendido pelo HIZA. * Cenário B = 8 a 12 pessoas Iniciar a apresentação pelos funcionários do HIZA: Seu nome? Qual seu cargo/função aqui no hospital? Para os pacientes: Seu nome

9:15

Sua idade

9:15

Pergunta Geral (15 minutos)

9:30

1. Qual a sua opinião sobre o serviço de atendimento do Hospital do Idoso? Quais são seus pontos positivos e negativos? Considerem serviço de atendimento todo o trajeto percorrido desde a entrada no Hospital, até a consulta com o médico, remarcação, e saída pela Recepção Principal. [Recaptular jornada usualmente percorrida por paciente e apresentar fichas do Storyboard]

APÊNDICE J 08:00–08:10 08:12 08:15

Chegada da equipe ao HIZA A equipe se dirige ao local em que será realizado a reunião; Preparação do local: Preparar o local em que cada participante ficará conforme já esboçado em planta previamente; Definir o local em que o moderador e assistente ficarão; Preparar os equipamentos; Separar os crachás para participantes; Checar o funcionamento dos equipamentos que serão utilizados; Preparar o coffee Break;

09:00

Recepcionar os participantes e disponibilizar a eles o coffee-break; Passar a cada um dos participantes o T.C.L.E., explicá-lo e pedir que os assinem e deixem em local indicado, antes do início da ativiade. Conduzir os participantes aos seus lugares e iniciar a reunião.