Profesionalizacion en las administraciones by Centro Estatal para el Desarrollo Municipal

RESUMEN: PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES En este documento se muestra una visión objetiva y optimista del compromiso de administraciones municipales que participaron con trabajos y propuestas para la generación de subsistemas de gestión de recursos humanos tendientes a desarrollar administraciones municipales ordenadas, capacitadas y eficientes. Con un enfoque comprensivo de la realidad específica de cada una de las municipalidades, para la elaboración de este trabajo se tomaron en consideración las propuestas elaboradas por servidores públicos de los municipios de Uruapan, Lázaro Cárdenas, Huandacareo y Áporo, coordinado por el INAFED, la Subsecretaría de Administración e Innovación de Procesos, el CEDEMUN, el Centro de Didáctica y Comunicación Educativa de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo y los Ayuntamientos de Morelia y Uruapan. El objetivo de dicho trabajo fue ofrecer "propuestas específicas e instrumentos técnicos, que faciliten a los Ayuntamientos la toma de decisiones, respecto a la implementación de una política pública de profesionalización". Adicionalmente, se persiguió que las experiencias planteadas fueran retomadas por los gobiernos municipales para la integración de una propuesta propia, "previo diagnóstico de las fortalezas y debilidades de su contexto en materia de gestión de recursos humanos".

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

PROPUESTAS

PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES DEL ESTADO DE MICHOACÁN, MÉXICO

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

Secretaría de Gobernación Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal México 2011 Roma 41, Col. Juárez, Del. Cuauhtémoc, C.P. 06600 México, D.F. ISBN: 978-607-95700-7-1 Coordinador: Norma Angélica Rodríguez Valladares Colaboradores: Natasha López Morales Dulce María Acuña Castrejón Raymundo Delgado Elizabeth Valencia Alvarado Luis de la Cruz López Jorge Castro Pereida María José Barriga Estrada Diseño Editorial: Georgina Elizabeth Gómez Medina

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL La integración del presente documento se dio gracias a la beca otorgada por el Instituto de Investigación Urbana y Territorial, de la Unión Iberoamericana de Municipalistas UIM, con sede en Granada, España, en período comprendido del 05 de abril al 18 de mayo de 2011.

SEGOB/INAFED CEDEMUN UMSNH GOBIERNO DEL ESTADO DE MICHOACÁN H. AYUNTAMIENTO DE MORELIA H. AYUNTAMIENTO DE URUAPAN

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MENSAJE DE LA COORDINADORA DEL INAFED

GOBIERNO DE LA REPÚBLICA que preside el Lic. Felipe Calderón Hinojosa, a través del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, tiene el firme propósito, mediante la coordinación de los distintos órganos de gobierno, de mejorar las condiciones de los gobernados, sin importar su lugar de origen, religión, etnia, creencia política, condición de género, nivel de ingresos o de estudios. Es un problema de los gobiernos municipales la organización y eficiencia de la estructura del recurso humano ya que de acuerdo a las diversas encuestas desarrolladas por INEGI, INDESOL, SEDESOL y CONAPO de los 623,629 servidores públicos municipales del país el 70% de éstos llegan al gobierno municipal sin experiencia municipal y sólo el 30% ya han tenido una experiencia en el gobierno, por lo que la reelección de Ayuntamientos se hace cada vez más necesaria, para dar seguimiento a la formación de cuadros de servidores públicos. No podemos contemplar la fortaleza del municipio sólo en la generación de recursos económicos o financieros, es imprescindible contemplar a la Administración Municipal como una organización formada por personas de la localidad que han decidido ofrecer sus capacidades al gobierno municipal y serán ellos quienes den cabal cumplimiento a las disposiciones del Ayuntamiento. En este sentido el Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal, sumándose al importante esfuerzo del Secretario de Gobernación, Dr. Alejandro Poiré Romero, así como el Subsecretario de Gobierno, Lic. Obdulio Ávila Mayo, de promover políticas públicas que mejoren el nivel de las capacidades institucionales de los gobiernos locales, ha desarrollado en conjunto, desde el año 2010 el Diplomado Virtual de Gestión de Recursos Humanos, con el Centro Estatal para el Desarrollo Municipal y la Secretaría de Finanzas y Administración del Gobierno de Michoacán y los Gobiernos Municipales de Morelia y Uruapan así como la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, como un L

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esfuerzo para promover un proceso serio que permita tener herramientas de profesionalización al mayor número posible de servidores públicos municipales del Estado de Michoacán, como se ha realizado en el resto del país a través de otros importantes procesos. Resultado de este esfuerzo federalista esta edición tiene como objetivo proponer instrumentos técnicos a partir de la visión, la aportación y las propuestas concretas de diversas dependencias de los tres órdenes de gobierno. En un esfuerzo de coordinación y análisis para presentar las propuestas de cuatro municipios michoacanos, de los 27 que participaron en el diplomado, se analizaron los subsistemas del Sistema de Gestión de Recursos Humanos, herramienta propuesta para la mejor organización y estructura de un recurso humano profesionalizado que permita a los funcionarios demostrar sus aptitudes y capacidades, dentro de la eficacia y eficiencia requeridas, para una mejor atención de las necesidades de los gobernados y mayores aptitudes en el desarrollo de los procesos administrativos. El presente documento contiene información útil y práctica para las administraciones que tienden a implementar un sistema de gestión de recursos humanos que les permita operar una política de profesionalización para los servidores públicos de sus administraciones municipales. Expresamos nuestro reconocimiento al esfuerzo que ha realizado el Gobierno de Michoacán, a través del Centro Estatal para el Desarrollo Municipal y la Secretaría de Finanzas y Planeación, a los 27 municipios que participaron en el desarrollo del diplomado virtual y en especial a Morelia, Uruapan, Lázaro Cárdenas, Huandacareo y Áporo que participaron con sus propuestas en el desarrollo de esta obra y al respaldo de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, quien vio potencial en la oferta de capacitación de este instituto, sin el esfuerzo compartido no podría ser posible esta obra. Lic. María del Rosario Castro Lozano COORDINADORA DEL INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

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DIRECTORIO SECRETARÍA DE GOBERNACIÓN Dr. Alejandro Poiré Romero Secretario de Gobernación Lic. Obdulio Ávila Mayo Subsecretario de Gobierno Lic. María del Rosario Castro Lozano Coordinadora del INAFED Lic. Alejandro Juárez Espíndola Director de Profesionalización y Capacitación del Servicio Público Local Lic. Jorge Castro Pereida Subdirector de Capacitación Interinstitucional

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ÍNDICE Pág.

PRESENTACIÓN

RESUMEN EJECUTIVO

INTRODUCCIÓN

CONCEPTOS BÁSICOS

LA PROFESIONALIZACIÓN DEL SERVICIO PÚBLICO EN EL ÁMBITO MUNICIPAL El gobierno municipal y la problemática que enfrenta Importancia de la profesionalización Modelos y sistemas de profesionalización Hacia una política pública de profesionalización en el ámbito municipal Los subsistemas de profesionalización

II. RESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL MUNICIPIO DE URUAPAN Diagnóstico de gestión de recursos humanos Objetivo Restructuración de las unidades orgánicas de la administración municipal Ingreso y empleo Capacitación Evaluación del desempeño Separación y retiro Evaluación general del sistema Conclusiones III. RESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL MUNICIPIO DE LÁZARO CÁRDENAS Justificación del proyecto 8

23 24 26 30 34 36

41 42 45 46 47 49 50 51 52 52

54 55

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES Planeación de recursos humanos Ingreso Empleo Capacitación Evaluación del desempeño Estrategia de implementación Conclusiones

56 60 64 67 69 74 75

IV. LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PROFESIONALIZACIÓN EN EL MUNICIPIO DE HUANDACAREO Introducción Planeación Ingreso Capacitación Evaluación del desempeño Conclusiones

77 78 79 80 84 86 89

V. LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PROFESIONALIZACIÓN EN EL MUNICIPIO DE ÁPORO Introducción Ingreso Capacitación Evaluación del desempeño Conclusiones

91 92 93 96 99 101

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES

103

DOCUMENTOS ANEXOS

107

Anexo I Propuesta de organigrama de la secretaría de administración y finanzas del municipio de Uruapan Anexo II Propuesta de plantilla de personal para el municipio de Uruapan Anexo III Procedimiento de reclutamiento y selección del municipio de Uruapan Anexo IV Procedimiento para realizar la contratación en el municipio de Uruapan Anexo V Procedimiento para la inducción del personal del municipio de Uruapan Anexo VI Cuestionarios para realizar la evaluación del desempeño en el municipio de Uruapan 9

108 115 117 124 129 132

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL Anexo VII Fichas técnicas para la capacitación del personal del municipio de Lázaro Cárdenas Anexo VIII Cédula de evaluación del desempeño para el municipio de Lázaro Cárdenas Anexo IX Instrumento de planeación para el municipio de Huandacareo Anexo X Control de asistencia BIBLIOGRAFÍA

134 137 144 146 148

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PRESENTACIÓN

que representa el desarrollo de México, el Municipio juega un papel sine qua non como origen primario de las realidades, necesidades y oportunidades de una comunidad. En ese ámbito de acción las autoridades municipales deben convertirse en el primer artífice, gestor y operador de políticas públicas que detonen el desarrollo de sus comunidades y establezcan mejores condiciones de vida, desarrollo humano y sustentable. La realidad de los gobiernos municipales es muy diferente en nuestra década. La ciudadanía ha retomado un papel activo en el desarrollo y consideración de los asuntos públicos de su entorno. Ha redescubierto su papel como sujeto y protagonista de la realidad cotidiana, no sólo dentro de sus hogares, sino en los problemas y necesidades que se encuentran en la calle, en el comercio, en la industria y en todos los aspectos de la vida diaria de su comunidad, así como en el ámbito de gobierno. Por eso los gobiernos locales tienen cada vez más presente como obligación el transparentar y rendir cuentas de sus actividades y de lo que proyecta realizar a la ciudadanía. Sin embargo la realidad no es tan sencilla de considerar. La alta rotación del recurso humano, así como la falta de capacitación y esquemas de profesionalización laboral implican debilidades estructurales y administrativas para los entes públicos municipales y locales. La capacidad institucional de los gobiernos municipales se ve mermada cuando éstos no generan procesos adecuados de reclutamiento, inducción, capacitación y desarrollo del personal que les permita generar equipos de trabajo competitivos y eficaces para atender las necesidades más básicas así como para generar los proyectos y políticas públicas que incidan en el desarrollo local, regional y nacional. Por eso es más frecuente que los gobiernos locales consideren al recurso humano como el recurso más importante y susceptible de aprovechar y mejorar. Los recursos financieros y materiales, propios y extraordinarios, a los que tienen acceso los gobiernos municipales, no podrán ser aprovechados de la mejor manera si no hay servidores públicos capacitados y conscientes de manera que estén en N EL OBJETIVO NACIONAL

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posibilidad de cumplir con sus facultades y atribuciones y atender las necesidades de la población optimizando costos y tiempos. Por supuesto que el desarrollo y organización de una estructura administrativa tan compleja como lo es el Gobierno Municipal no es sencillo. Cada persona es distinta, vive realidades sociales, profesionales y políticas muy diversas y cambiantes en el ambiente de la administración pública local. Sus aptitudes y patrones de comportamiento son diferentes y variables. Es por eso que la Gestión adecuada de los recursos humanos es la clave básica para desarrollar la organización del gobierno local y lograr efectivamente los propósitos del Municipio. La Gestión de recursos humanos, como principio de la Profesionalización de los servidores públicos municipales, deberá perseguir en todo la satisfacción de los objetivos organizacionales del gobierno local, generando una estructura adecuada a través del esfuerzo coordinado y construyendo una relación de trabajo y equipo entre la administración pública municipal y los servidores públicos. Sin gente eficiente, creativa y entregada no es posible que el gobierno municipal logre de la mejor manera sus objetivos. El presente documento es un esfuerzo de los tres órdenes de gobierno. Representa un paso significativo en la profesionalización y los esquemas de capacitación del recurso humano de los municipios de Michoacán. Este Instituto, ha coordinado en conjunto con el Gobierno del Estado de Michoacán a través del Centro Estatal para el Desarrollo Municipal y la Secretaría de Finanzas y Administración así como con los ayuntamientos de Morelia y Uruapan, un Diplomado Virtual en Gestión de Recursos Humanos Municipales con la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo que ha servido como base para el presente texto, desarrollado primariamente en el Foro-Taller de Profesionalización y por una mesa técnica coordinada por el CEDEMUN. Este libro es fruto del trabajo, la entrega y el optimismo de los tres niveles de gobierno, que aquí participan, por generar interés, conocimiento y también un compromiso en las administraciones municipales. Algunos municipios participaron con sus trabajos y propuestas para la generación de los subsistemas de gestión de

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recursos humanos que permitan desarrollar administraciones municipales ordenadas, capacitadas y eficientes. Esperamos que el presente documento sirva a los gobiernos municipales del país como una herramienta más en la profesionalización de los servidores públicos que en ellos participan. La Gestión de recursos humanos es un proceso que empieza en nuestro México y todos los esfuerzos y aportaciones son bienvenidos. Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal

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RESUMEN EJECUTIVO Las personas al frente de las administraciones públicas juegan un papel muy importante, por ello, es necesario contar con propuestas para su adecuada selección y actuación. Proyectos que los gobiernos municipales puedan poner en práctica al iniciar su mandato. Las vías de acción aquí presentadas retoman los planteamientos hechos por los servidores públicos municipales, por tanto, toman en cuenta las realidades políticas, económicas, sociales y culturales de cada administración municipal, y pretenden dar claridad y brindar herramientas técnicas a otras administraciones, sobre la consistencia e implicaciones administrativas en la implementación del sistema de profesionalización. Palabras clave: gestión de recursos humanos, propuestas, gobiernos municipales, profesionalización, servidores públicos, desarrollo, función.

PROFESIONALIZACIĂ&#x201C;N EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

ABSTRACT People in front of the Public Service play a very important role, because of this is necessary to have proposals for their selection and for their god labor performance; proposals that Local Governments can put in practice at the beginning of their administrations. The courses of action here exposed retakes the approaches made by the municipal public servers, therefore considers the political, economic, social and cultural realities of each Local Gobernment and, pretends to show that is the system of professionalization as well as provide technical tools so another municipal administrations for its implementation. Key words: HRM, proposals, municipal governments, professionalization, public server host, development, function.

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INTRODUCCIÓN

del presente documento, se retomaron las propuestas elaboradas por los servidores públicos de los Municipios de Uruapan, Lázaro Cárdenas, Huandacareo y Áporo, para la acreditación del Diplomado Virtual en Gestión de Recursos Humanos, coordinado por el Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal del Gobierno Federal, la Subsecretaría de Administración e Innovación de Procesos y el Centro Estatal para el Desarrollo Municipal del Gobierno del Estado, el Centro de Didáctica y Comunicación Educativa de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo y los Ayuntamientos de Morelia y Uruapan. El objetivo de este trabajo es ofrecer propuestas específicas e instrumentos técnicos, que faciliten a los Ayuntamientos la toma de decisiones, respecto a la implementación de una política pública de profesionalización. Además pretendemos que los caminos y alternativas que aquí se presentan, sean retomados por los gobiernos municipales para la integración de una propuesta propia, previo diagnóstico de las fortalezas y debilidades de su contexto en materia de gestión de recursos humanos. Si bien estas propuestas, en principio pretenden dar solución a problemas que enfrentan actualmente las administraciones municipales, su finalidad es también sentar las bases para la institucionalización del servicio civil de carrera, tal y como lo señala la Ley Orgánica Municipal del Estado de Michoacán. La presente investigación se estructura en cinco capítulos, el primero de ellos es introductorio al tema de profesionalización, plantea la problemática que viven actualmente los municipios, la importancia del tema, los modelos adoptados a lo largo de la historia y la necesidad del establecimiento de una política de profesionalización en las estructuras administrativas municipales. Los cuatro capítulos siguientes detallan la propuesta de administraciones municipales con realidades distintas, respecto a la gestión de recursos humanos, las dos primeras propuestas corresponden a estructuras con plantillas de personal, de alrededor de 2,500 empleados y que cuentan con sus respectivos sindicatos, mientras que las dos últimas, ARA LA INTEGRACIÓN

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corresponden a estructuras cuyas plantillas de personal no rebasan los 500 empleados y no cuentan con sindicato de trabajadores. Se consideró importante destacar estos proyectos porque no obstante sus limitaciones, están planteados desde el conocimiento realista y preciso del entorno donde van a ser aplicados, toman en cuenta las cuestiones prácticas y operacionales que implica su implementación e intentan maximizar los beneficios y disminuir los costos. En los casos de Uruapan y Lázaro Cárdenas los trabajos se centran, en un primer momento, en el replanteamiento de sus estructuras administrativas, para dar solución a la crisis organizacional que actualmente enfrentan. En Uruapan se propone una estructura que haga más eficiente la toma de decisiones y por lo tanto la operación de acciones, platea los lineamientos básicos a partir de los cuales se habrán de desarrollar los procedimientos de reclutamiento, selección, ingreso e inducción del personal, así como la capacitación y evaluación del desempeño. Por su parte el municipio de Lázaro Cárdenas propone la restructuración centrada en la funcionalidad y productividad de los puestos, planteando de igual manera operar un sistema para el ingreso, promoción, capacitación y evaluación de desempeño del personal. Respecto a Huandacareo y Áporo, cuyas plantillas de personal no alcanzan los quinientos empleados, no cuentan con sindicato de trabajadores y que además en la presente administración han realizado un proceso importante de revisión y actualización de sus organigramas, reglamentos y manuales, las propuestas están dirigidas a implementar procesos de selección, capacitación y evaluación, serios y rigurosos que les permita contar con personal adecuado según el puesto. Se establece también, una evaluación de todo el proceso de profesionalización, mismo que se deberá incorporar a todas las propuestas, con la finalidad de que el resultado conduzca a realizar los ajustes necesarios, dar continuidad o término a la política de profesionalización y como un mecanismo de justificación de las actuaciones ante los ciudadanos, con el fin de que den legitimidad o condenen la acción. A través de estas propuestas que consideramos cumplen con algunas de las características esenciales de una política pública como 17

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son: viabilidad administrativa, mayor alcance, legalidad, orientación a problemas, participación ciudadana, racionalidad económica y evaluación, esperamos dar elementos importantes para facilitar la definición, formulación, implementación y evaluación de una política de profesionalización para las administraciones municipales. Son un insumo para tener de donde partir, sin embargo, éstas pueden ser ampliadas y enriquecidas con las aportaciones que a través de la propuesta en marcha, vayan incorporando otros municipios. Por último, se plantean una serie de conclusiones que pretendemos den claridad a los Ayuntamientos sobre la importancia, ventajas e implicaciones en la implementación de una política de profesionalización.

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CONCEPTOS BÁSICOS Administración Pública: Conjunto ordenado y sistematizado de instituciones gubernamentales que desempeñan funciones, cuya finalidad es satisfacer las necesidades y demandas de la población, en cumplimiento a las atribuciones que la Constitución, leyes federales, estatales y reglamentos municipales les otorgan. Ámbito de Competencia: Marco de acción que determina los límites y alcances, del ejercicio de acciones de la autoridad jurisdiccional que un órgano practica. Ayuntamiento: Órgano colegiado deliberante y autónomo electo popularmente de manera directa, responsable de gobernar y administrar un municipio, siendo éste la autoridad superior. Catálogo de Puestos: Instrumento técnico que contiene la descripción clara y consistente de los puestos que integran la estructura de la administración pública, señalando funciones generales, específicas y perfil del puesto. Competencia: Atribución que se da a una autoridad y órgano administrativo, para conocer o llevar a cabo determinados actos o funciones. Competencia Laboral: Es la capacidad, habilidad y actitud de un funcionario, que le permite ejercer una atribución o desarrollar una actividad de manera eficaz y eficiente. Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en lugar, tiempo, calidad y cantidad predeterminados, y producir los efectos deseados dentro de un ámbito de incidencia específica. Eficiencia: Es la relación existente entre los recursos aplicados y el producto final obtenido, planteando un uso racional, honesto y 19

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responsable de los recursos y los medios para alcanzar un objetivo. Empleado: Persona que ocupa un puesto de trabajo o desempeña una actividad específica, cuyos derechos y obligaciones se establecen en la Ley Federal del Trabajo y las leyes que de ella derivan. Estructura Ocupacional: Conjunto de puestos con actividades definidas, delimitadas y concretas, que permiten el cumplimiento de una función con base en los registros y autorizaciones, en los términos de las disposiciones aplicables. Estructura Orgánica: Disposición sistemática de los órganos que integran una institución, conforme a criterios de jerarquía y especialización, ordenados y codificados de tal forma que sea posible visualizar los niveles jerárquicos y sus relaciones de dependencia. Funcionario: Persona que ejerce y es responsable de alguna función pública determinada por la ley, ejerciendo un cargo representativo, gubernamental, administrativo, técnico o político y que cuenta para su desempeño con empleados subalternos. Gobierno: Es la dirección político administrativa, conformada por un conjunto de órganos e instituciones. Imparcialidad: Actuar sin conceder preferencias o privilegios a persona alguna, procediendo con rectitud y justicia. Incentivo: Distinción de carácter no económico que tiene como propósito motivar el excelente desempeño de los servidores públicos de carrera, que consiste en el otorgamiento de apoyos institucionales. Mérito: Acción que hace al servidor público, digno de premio, resultado de las buenas acciones en el desempeño de su cargo. 20

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Municipio: Entidad política y social investida de personalidad jurídica, con libertad interior, patrimonio propio y autonomía para su gobierno, se constituye por un conjunto de habitantes, asentados en un territorio determinado, gobernado por un Ayuntamiento. No competente: Es la falta de aptitud o capacidad de una persona u órgano administrativo para resolver sobre un asunto determinado o desempeñar una actividad. Nombramiento: Documento que se emite conforme a la ley, facultando al trabajador para el desempeño de un puesto, en él se especifica las funciones, facultades y demás actividades, a las cuales está obligado a dar cumplimiento. Perfil de Puesto: Aptitudes, habilidades y capacidades que, conforme a la descripción del puesto, son fundamentales para la ocupación y desempeño del mismo. Política: Decisión gubernamental destinada a satisfacer demandas colectivas o desarrollar incentivos sociales, orientada a la resolución de un problema o demanda de la comunidad. Profesionalización: Sistema que integra los subsistemas de ingreso, capacitación, evaluación del desempeño, ascensos e incentivos y sanciones, orientado a elevar la eficiencia, productividad, responsabilidad y compromiso de los servidores públicos. Promoción: Ascenso de categoría jerárquica o de sueldo de un empleado dentro de una organización, o reubicación de un trabajador en un puesto de mayor nivel. Recursos Humanos: Concepto utilizado para referirse a los trabajadores, en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, es decir,

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a la cantidad de personas que conforman la fuerza de trabajo, así como los niveles de calificación y capacitación de la misma. Reestructuración: Modificar la estructura. La reestructuración administrativa se realiza para redefinir, incorporar, fusionar, transferir o extinguir procesos, órganos y funciones. Servicio Civil de Carrera: Sistema de administración y desarrollo de los recursos humanos de una organización, cuya finalidad es ubicar en los puestos públicos, a quienes cumplen con la calificación suficiente para ocuparlos, a quienes cumplen con la calificación suficiente para ocuparlos, garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo, así como promover la responsabilidad, eficiencia, eficacia, oportunidad y el fortalecimiento de valores institucionales en el servicio. Se establece por medio de una ley. Servicio Profesional de Carrera: Mecanismo para garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso a la función pública con base en el mérito, con el fin de impulsar la profesionalización de la función pública para beneficio de la sociedad. Servidor Público: Es toda persona que desempeñe un empleo, cargo o comisión de cualquier naturaleza en la administración pública. Trabajador: Toda persona que preste un servicio físico, intelectual o de ambos géneros en virtud del nombramiento expedido. Transparencia: Garantizar el acceso a la información gubernamental, sin más límite que el que imponga el interés público y los derechos de privacidad de los particulares establecidos por la ley. Eliminar discrecionalidades, proporcionando información veraz, objetiva y basada en hechos.

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I. LA PROFESIONALIZACIÓN DEL SERVICIO PÚBLICO EN EL ÁMBITO MUNICIPAL

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El gobierno municipal y la problemática que enfrenta

GOBIERNO MUNICIPAL sin duda es la instancia de la administración pública más cercana a la ciudadanía, que tiene la responsabilidad de garantizar el orden público, las libertades y derechos ciudadanos, así como atender necesidades y dar respuesta a las diferentes demandas de grupos sociales; ámbito de mayor movilidad y expectativas que desembocan en presiones, pero es también el espacio donde se pueden llevar a cabo procesos democráticos, favoreciendo la participación amplia de la población en la vida pública, debido a la cercanía con los ciudadanos es más susceptible de análisis y valoración inmediata sobre su desempeño, por ello la necesidad de acuñar principios de transparencia, rendición de cuentas y calidad en los servicios que presta. Aunado a este escenario de retos para los Gobiernos Municipales, en los últimos años como resultado de las reformas legislativas se les han asignado nuevas e importantes responsabilidades hacendarias y administrativas que los facultan para asumir tareas más complejas, en el caso particular de Michoacán el municipalista Mario Enzástiga Santiago señala que los municipios en la administración 2008-2011 tuvieron que hacer frente a problemas como: la crisis económica, la baja de recursos federales, las contingencias ambientales, la influenza entre otros,1 no obstante este panorama de desafíos seguimos contando con instituciones municipales frágiles en sus sistemas administrativos e instrumentos normativos y cuyo personal no cuenta con las capacidades y habilidades necesarias para el desempeño de los puestos. L

Intervención en el foro de reconocimiento a las mejores prácticas de participación ciudadana y gestión de los gobiernos municipales, administración 2008-2011, realizado el 29 de junio de 2011. 1

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A decir de Enrique Cabrero2 los problemas que han obstaculizado el logro eficiente de las funciones de la administración municipal son: 1) La fragilidad del marco normativo. 2) La persistencia de sistemas administrativos obsoletos. 3) La precariedad de sistemas de gestión de servicios públicos municipales. 4) La falta de sistemas de planeación municipal. 5) La ausencia de instrumentos de gestión para incorporar una visión integral del desarrollo local. 6) La falta de profesionalización de los servidores públicos. Los gobiernos municipales tienen que hacer frente a problemas y demandas con limitaciones administrativas y financieras, en ello justifican el priorizar lo urgente sobre lo importante, los datos de la Encuesta Nacional de Gobierno, Seguridad Pública y Justicia Municipal del 2009, elaborada por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), son clara muestra de que no se han dado cambios importantes, los temas prioritarios siguen siendo: la prestación de servicios públicos, la construcción de obras, el desarrollo urbano, social y económico, la seguridad pública y tránsito, protección civil, agua potable y alcantarillado, justicia municipal, tesorería y finanzas, mientras que poca importancia seda a temas como transparencia, planeación y evaluación, participación ciudadana y contraloría interna, a juzgar por las instituciones creadas para tal fin y el personal asignado a dichas instancias. En este contexto ha sido difícil dar paso a la implementación de un proceso de profesionalización, aun cuando se han realizado importantes esfuerzos; tal es el caso del programa franco-mexicano de cooperación, el foro nacional permanente de profesionalización y los esfuerzos de municipios como Acapulco, Aguascalientes, Hermosillo y Monterrey donde se han emprendido las siguientes acciones: mejora de los sistemas de gestión de recursos humanos Enrique Cabrero, "Hacia la Construcción de una Agenda para la Reforma Administrativa Municipal, CIDE/CESEM/IIS/Centro de Estudios para la Reforma del Estado, 2000. 2

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mediante la incorporación de tecnologías de la información, el establecimiento de procedimientos de contratación con base al perfil, la certificación de funcionarios, la estandarización y certificación de procesos relacionados con los servicios públicos, y el establecimiento de sistemas de capacitación e incentivos,3 acciones que en la mayoría de los casos no tienen continuidad puesto que otra limitante que tenemos es el período constitucional de tres años de los Ayuntamientos, que no da cabida a la reelección inmediata, dejando a la voluntad y visión del nuevo gobernante el retomar estos procesos. El crecimiento de los asuntos que deben ser atendidos por el gobierno municipal, resolver el cúmulo de necesidades insatisfechas de la población y promover el desarrollo local integral, no dan margen para seguir improvisando, las soluciones públicas no pueden ser sustentadas únicamente en la experiencia y en la institución, es necesario que los gobiernos municipales lleven a cabo procesos de planeación de largo plazo a partir de los cuales se definan políticas claras y para ello es necesario que cuenten con el personal idóneo, con capacidad y compromiso, que traduzca dichas políticas en programas y acciones que impacten el desarrollo y bienestar de la ciudadanía. Por la importancia que reviste este primer nivel de Gobierno es necesario que incorpore políticas, programas, instrumentos y herramientas que permitan la estabilidad del personal capacitado, para propiciar el seguimiento y continuidad de los programas.

Importancia de la profesionalización Como bien señala Mauricio Merino, no existe una sola definición de lo que ha de entenderse por profesionalización,4 dicho concepto ha sido adaptado según el contexto de aplicación o estudio, por ello en el presente trabajo retomando la concepción construida en el foro Experiencias, Retos y Desafíos en la Profesionalización de los Municipios en México, Octavio Acosta. 4 La Gestión Profesional de los Municipios en México, Diagnóstico, Oportunidades y Desafíos, Mauricio Merino, Editor México D.F.: Centro de Investigación y Docencia Económicas, 2006. 3

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nacional permanente de profesionalización y servicio profesional de carrera,5 así como los conceptos del material del diplomado virtual en gestión en recursos humanos,6 entenderemos la profesionalización como el sistema que integra los subsistemas de ingreso, capacitación, evaluación del desempeño, promociones e incentivos, y sanciones, orientado a elevar la eficiencia, productividad, responsabilidad y compromiso de los servidores públicos. La propuesta de profesionalización que sea planteada, es sin duda, una herramienta que permitirá contrarrestar la problemática que enfrentan las instancias municipales, al contar con un equipo comprometido con las habilidades y capacidades necesarias para prevenir y enfrentar los problemas que aquejan a las comunidades y detonar procesos tendientes a mejorar las condiciones de vida de la ciudadanía y propiciar el desarrollo. La Profesionalización de los servidores públicos se refiere a las capacidades, habilidades y valores necesarios para el desempeño de un puesto y no está necesariamente ligada a la profesión que un servidor público desempeñe, de acuerdo a sus estudios, tampoco está estrictamente ligada al nivel de escolaridad que éstos tengan, la experiencia nos ha mostrado que puede haber servidores públicos cuyo grado de estudios no supere la educación media y sin embargo, su nivel de compromiso y responsabilidad les ha llevado a realizar una destacada gestión en sus períodos de gobierno, tal es el caso del Municipio de Aguililla en Michoacán, México, cuyo presidente municipal,7 cuenta con estudios Constituido en 2001, como una amplia red de cooperación intergubernamental e interinstitucional, cuyo propósito fue contribuir a la profesionalización y el fortalecimiento institucional de las administraciones estatales y municipales de México. 6 Los contenidos de este Diplomado son propiedad del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal INAED. Este programa formativo es implementado en varios Estados del país en coordinación con las estructuras de desarrollo municipal. 7 Los presidentes municipales no son sujetos del Sistema de Profesionalización, porque su ingreso a la administración pública se da a través de la elección de la ciudadanía, sin embargo la profesionalización de los funcionarios al frente de los puestos de elección popular es fundamental para una adecuada gestión de los gobiernos municipales. 5

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de educación media y ha logrado liderar y organizar su administración, de tal manera que han realizado importantes acciones para el desarrollo y bienestar de sus comunidades, mismas que le han merecido reconocimientos estatales y nacionales. Sin embargo, cuando es más bajo el nivel de estudios de los servidores públicos, más necesario se hace contar con un sistema de profesionalización que nos coloque en los puestos según sus conocimientos y habilidades y que desarrolle en ellos mayores competencias para el desempeño de sus funciones, así como para tener mayores posibilidades de acceso a puestos de mayor nivel, en este sentido la necesidad de implementar procesos de profesionalización se justifica, ya que según datos del INEGI,8 de los 24,455 titulares de las instituciones de la administración pública municipal que tenemos en el país, 2,995 sólo cuentan con estudios de primaria y 3,413 de secundaria, en el caso concreto de Michoacán son 1,381 los titulares, de éstos 100 sólo cuentan con educación básica y 208 con media básica. Es probable que este universo de servidores públicos, requiera de un subsistema de capacitación que les permita mejorar el desempeño de funciones y seguramente será un universo más amplio el que requiera con mayor énfasis, una capacitación enfocada al cambio de cultura laboral y a la reafirmación de valores como el compromiso institucional, la vocación de servicio, honestidad, transparencia, e imparcialidad. De acuerdo a las cifras de la misma encuesta del INEGI, de 21,8009 titulares de las instituciones de la administración pública municipal, sólo 9,511 cuentan con experiencia en la administración pública, mientras que el resto se ha desempeñado en el sector privado (12,289). En el caso de Michoacán de los 1,278 titulares, sólo 482 cuentan con experiencia en la administración pública y los 796 restantes limitan su experiencia al sector privado. Esto si bien nos reporta ventajas en el sentido de que la iniciativa privada trabaja con mayores estándares de calidad, el problema central que enfrentamos Encuesta Nacional de Gobierno, Seguridad Pública y Justicia Municipal del 2009, elaborada por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). 9 Los datos de la encuesta fueron procesados para sacar el análisis. 8

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es que las personas no son colocadas en los puestos según sus habilidades y capacidades, así como la ausencia de valores de servicio a la ciudadanía. Para resolver este problema diferentes organismos nacionales e internacionales han avalado la profesionalización como una propuesta que puede ayudar a superar una serie de deficiencias en las estructuras administrativas; tenemos además la experiencia de países desarrollados que atribuyen a sus sistemas de función pública, algunas condiciones de su estado de bienestar como el caso de Francia, donde se señala que ha garantizado la eficiencia en la recaudación de impuestos, la unidad del Estado Nación, la estabilidad política, la legitimidad y la credibilidad de los ciudadanos, el reconocimiento del trabajo de los funcionarios y la eficacia de los servicios públicos frente a los ciudadanos.10 Sin embargo, aun con esta evidencia, en los municipios de México no se ha implementado una propuesta integral, sólo se han puesto en marcha experiencias aisladas que reflejan la preocupación de los gobiernos por realizar sus funciones con mayor eficacia y eficiencia. El sistema de profesionalización que se plantea en esta propuesta, es integral ya que plantea beneficios para los servidores públicos al dignificar sus funciones y hacer depender la estabilidad en el empleo de la evaluación del desempeño, para las instituciones públicas al optimizar el desempeño de la función pública, reducir la corrupción y garantizar la continuidad de planes y programas. Y, finalmente para contar con un equipo de servidores públicos que den respuestas oportunas y certeras a los problemas y demandas de la ciudadanía ayudará a recobrar la confianza de los ciudadanos en el gobierno y a que ratifiquen su lealtad con el mismo. En la implantación se deben ponderar los beneficios, sobre los costos políticos, ya que sólo así se avanzará en sistemas democráticos que separen la actividad partidista de los intereses de la administración y se logrará la continuidad de programas en la

El Servicio Público de Carrera en las Entidades Federativas de México: La experiencia franco-mexicana, 1999-2003. Mensaje de Phillipe Faure, Excelentísimo embajador de Francia. 10

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alternancia, así como la generación de mejores respuestas a la problemática social.

Modelos y sistemas de profesionalización Los modelos administrativos desarrollados a lo largo de la historia, han incorporado diversos componentes de lo que ahora planteamos como profesionalización o servicio profesional de carrera, así por ejemplo, los aztecas exigían como requisitos para el desempeño de la función pública, el tener espíritu de servicio, honestidad, capacidad física e intelectual para el puesto a desempeñar, no tener vicios y tener un interés por el mejoramiento de la comunidad.11 Los modelos12 que a continuación se describen, son susceptibles de adoptarse en una u otra administración, según la orientación que se quiera dar. El modelo vertical tradicional, basado en las ideologías y estrategias militares. En el Estado absolutista destacan las cámaras que inauguran un estilo de trabajo administrativo, estableciendo un proyecto diametralmente opuesto al feudal, que aspiraba a transformar el estado de cosas de manera radical, su fin era el progreso integral del Estado, a través de funcionarios públicos formados en la totalidad de negocios gubernamentales, pero no únicamente por la vía de la experiencia y del conocimiento personal, sino también por el aprendizaje sistemático proporcionado por las universidades.13 Modelo administrativo weberiano, por alusión a la teoría de Max Weber, quien planteaba que el auténtico funcionario no debía hacer política, sino dedicarse a administrar imparcialmente, sin ira y sin

Historia de México, Legado Histórico y Pasado Reciente, Delgado de Cantú, Gloria M. 12 Identificados por Mauricio Merino en La Gestión Profesional de los Municipios en México, Diagnóstico, oportunidades y desafíos, México, D.F., Centro de Investigación y Docencia Económicas, 2006, pág. 74. 13 La teoría de la administración pública, de Omar Guerrero. 11

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pasión,14 la racionalidad administrativa basada en las obligaciones jurídicas. Como podemos ver, el primer modelo está basado en lealtades individuales, mientras que el segundo se sustenta en una ética de la responsabilidad, sujeta al expediente y sometida al principio de legalidad. El modelo de políticas públicas, surgió en Estados Unidos hacia 1950, ante la necesidad de dotar de mayor racionalidad e inteligencia al proceso de toma de decisiones y perfeccionar la ejecución práctica de las políticas,15 deja atrás la concepción del gobierno reducida exclusivamente al cumplimiento de atribuciones rígidas, para entenderlo como una organización que participa en el diseño e implementación de políticas, comprometido con sus resultados. El modelo de la Nueva Gerencia Pública; según Donald F. Kettl se ha apoyado en seis ideas básicas: La búsqueda de mayor productividad, más vínculos públicos con los mercados privados, una orientación más fuerte hacia el servicio, mayor descentralización desde lo nacional hacia lo subnacional en los gobiernos, una creciente capacidad para dirimir o poner en marcha políticas públicas y tácticas para fortalecer la rendición de cuentas por resultados. Para ilustrar mejor las características de los cuatro modelos expuestos se presenta el siguiente cuadro: MODELOS

14 15

MODELO VERTICAL O TRADICIONAL

MODELO ADMINISTRATIVO WEBERIANO

La separación entre los intereses personales y los propósitos institucionales

Las atribuciones y obligaciones de los servidores públicos están directamente emanadas de la norma jurídica

MODELO ORIENTADO HACIA POLÍTICAS Asume que el gobierno no puede resolver todos los problemas

El Político y el Científico, Max Weber, México, Alianza, 1989. La Orientación a las Políticas Públicas, Harold Lasswell. 31

MODELO GRENCIAL Afirmación de las funciones básicas del Estado en los ámbitos reservados al gobierno y apertura a iniciativas de la sociedad en las demás

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CARAC TERÍS TICAS

Las capacidades de los cuerpos de funcionarios para cumplir las tareas

El cumplimiento de atribuciones y obligaciones es controlado y vigilado por superiores jerárquicos. Sometido, estricta disciplina y vigilancia

La selección de la agenda pública ha de ser producto de un ejercicio cada vez más democrático y abierto

La disciplina en el cumplimiento de tareas

Los funcionarios públicos sólo pueden hacer aquello que expresamente les está atribuido por la norma jurídica

Define claramente la estrategia a seguir

Se opera por contrato, cumplimiento puntual de lo establecido y este se obtiene según el desempeño

La solución de prioridades parte de la definición de problemas y se dirigen a atacar sus causas Visión más orientada a las capacidades gerenciales que a las funciones rígidas

Ejercicio del trabajo como única o, al menos, como principal actividad

Absoluta separación de los recursos de que disponen Perspectiva de ascenso

La evaluación del procedimiento y de los resultados es un elemento esencial

actividades Control de los sistemas fiscales aun cuando se buscan incentivos para los contribuyentes y vínculos entre el ingreso y el gasto El acceso pleno y uso inteligente de la información son clave para la operación del gobierno El gobierno asume la responsabilidad de construir puentes y redes entre las organizaciones sociales, grupos académicos y empresas Pensamiento estratégico en línea con las cualidades que se esperan de la función pública

Uso de nuevas tecnologías de información y coherencia interna Transparencia y participación

Así como históricamente se han adoptado estos modelos, en los cuales encontramos procesos de profesionalización diferenciados, en la actualidad se plantean también dos sistemas para la implementación 32

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de procesos de profesionalización o servicio civil de carrera; el abierto y el cerrado, cuyas características a continuación se presentan: SISTEMAS

ABIERTO

CERRADO

Diferenciación de puestos

Personal calificado, con experiencia adquirida, perfeccionamiento y continuidad en el desempeño de la función pública El empleo público a lo largo de toda la vida profesional, se puede ascender a todos los niveles, para lo cual se toma en cuenta la antigüedad, el mérito y la capacidad Pruebas de ingreso; requisitos individuales, exámenes, curso y período de prácticas

No existe la permanencia, el personal es despedido cuando su puesto resulta innecesario o no se desempeña con la competencia exigida

CARAC TERÍS TICAS

Reclutamiento con base en competencia, selección de personas adecuadas a través de pruebas de tipo práctico, exigiendo experiencia en el desempeño de sus funciones Administración en línea con el sector privado, promoviendo el intercambio laboral La sociedad se articula en una relación de mutuo apoyo La administración no se ocupa de la formación, ascenso y cuestiones administrativas, contrato laboral, justicia ordinaria, flexibilidad y rentabilidad 33

Cierta incomunicabilidad entre los sectores público y privado

La rigidez del sistema obliga a establecer programas de capacitación y adiestramiento en torno a las actividades y servicios que presta e innovaciones

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Se apega al derecho laboral

tecnológicas que permitan mejorar su desempeño Se apega al derecho administrativo y no al derecho laboral

Hacia una política pública de profesionalización en el ámbito municipal Los gobiernos municipales deciden invertir recursos en determinado tema, cuando se ven inmersos en los problemas comunitarios y demandas planteadas por la ciudadanía, sin que medie un proceso de planeación para la definición de políticas públicas, que incorpore elementos esenciales y que tenga una visión de largo plazo. Si bien una política pública debe dar respuesta a las demandas sociales, éstas deben cumplir un ciclo que incluye básicamente cinco fases: identificación y definición de problemas, formulación, adopción de la decisión, implantación y evaluación. Además debe incorporar los siguientes elementos:16 Legalidad: Corresponder a las tareas de gobierno y estar sustentada en un orden jurídico institucional. Viabilidad política: Contar con el apoyo de quienes tomarán las decisiones necesarias para su implantación. Orientación hacia problemas: Debe enfocarse a dar solución a una situación de crisis. Viabilidad administrativa: Tomar en cuenta las cuestiones prácticas y operaciones implicadas en la implementación y vincularla a políticas de largo plazo. Contextualidad: Responder a un conocimiento realista y preciso de la diversidad de entornos sociales en que debe ser aplicada y estar enmarcada en una visión amplia del conocimiento de experiencias avanzadas. Elementos identificados de manera diferenciada por los siguientes autores: Harold D. Lasswell, Luis F. Auilgar V., Eugenio Lahera, Joan Prats I Catalá, Quim Grugué, Joan Subirats, Cristina Galíndez y Ernesto Velasco. 16

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Participación ciudadana: Permitir la participación plural de la sociedad. Evaluación: Ser objeto de controles internos y externos. Derivado de las anteriores precisiones, la profesionalización del servicio público debe adoptarse como una política deliberada, que incorpore los elementos arriba mencionados y ponga en práctica todos los subsistemas de profesionalización, sustentada en valores de servicio, lealtad institucional, honestidad y transparencia, que privilegie el desarrollo de capacidades y habilidades de los servidores públicos y que desarrolle indicadores claros para medir sus resultados. Para la implementación de una política de esta naturaleza, es necesario que el gobierno municipal tenga claro su plan de gobierno, donde establezca su misión, visión, objetivos y metas que persigue como institución, porque sólo así podrá definir las funciones que se asignará a los miembros de la administración. Esta política tiene que ser respaldada desde fuera de la organización municipal, como una decisión necesaria para que las reformas que han dado a los municipios nuevas atribuciones y han fortalecido sus haciendas públicas, tengan éxito. Su plantea que la escasez y los costes, son componente esencial de toda política y administración,17 sin embargo, la falta de recursos no puede ser pretexto para la implementación del sistema de profesionalización, ya que para superar esa escasez es necesario contar con personal, con experiencia y capacidad. Los tomadores de decisiones deben arriesgarse a impulsar un proceso en este sentido porque como bien señalan "las políticas más exitosas no son aquellas que diseñan todos y cada uno de los detalles a partir de los cuales han de llevarse a cabo, sino las que finalmente logran adaptarse a la vida de las organizaciones y cruzar por su historia sin sufrir desviaciones dramáticas".18

Problemas Públicos y Agenda de Gobierno, Luis Aguilar, México, Porrúa, 1996. 18 La Importancia de las Rutinas, Mauricio Merino. 17

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La implementación de un proceso de profesionalización en el ámbito municipal depende fundamentalmente de la definición política que se dé sobre la importancia del tema, que se traduzca en la planeación de una política pública con visión de largo plazo a la cual se le asignen los recursos humanos y materiales necesarios para el diseño y operación de los programas que conduzcan a realizar los procesos de reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación, evaluación, promociones e incentivos de manera adecuada, privilegiando los principios de mérito, imparcialidad y transparencia.19 Mauricio Merino en sus conclusiones sobre el tema plantea que "mientras no exista una política de profesionalización, los gobiernos locales seguirán viviendo ciclos de tres años, acompañados por los mismos problemas que hasta ahora no han sido capaces de resolver".

Los subsistemas de Profesionalización En Michoacán no contamos con una ley que regule el sistema de profesionalización, la cual es necesaria para su implementación, pero no indispensable, porque los cambios en la cultura laboral tienen que darse de manera paulatina, en este momento una ley específica en la materia sería inaplicable, necesitamos previamente generar un cambio de valores y concientizar sobre los beneficios del sistema a través de experiencias prácticas sustentadas en la Ley Orgánica Municipal, misma que incluye a los Ayuntamientos del Estado de Michoacán para que establezcan los mecanismos administrativos y financieros que permitan la institucionalización del servicio civil de carrera, para acatar esta instrucción es necesario poner en operación al menos los siguientes subsistemas: Ingreso: Este subsistema establece los procedimientos de reclutamiento, selección e inducción.

Retribución vinculada al desempeño y motivación en el trabajo: Perspectivas teóricas y prácticas de la función pública francesa, Virginie Forest, Revista Internacional de Ciencias Administrativas. 19

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El procedimiento de reclutamiento está orientado a traer candidatos para ocupar un puesto vacante y debe realizarse mediante un mecanismo claro y transparente que garantice la posibilidad tanto para el personal interno como externo, de competir en igualdad de condiciones para acceder a un puesto, por ello las convocatorias deben ser públicas y contener la información general sobre la vacante, los requisitos y pruebas que habrán de superar los aspirantes, así como las fechas, horarios e instancias donde deberán entregar documentación y realizar las pruebas. Para la selección del candidato se establece también un procedimiento que describa los mecanismos de selección, los tipos de pruebas y requisitos que habrán de acreditar los participantes y demás elementos que se deberán considerar para tomar la decisión, además deberá señalar las instancias de operación y toma de decisiones, mismas que deberán estar conformadas de tal manera que se garantice la imparcialidad en la elección del ocupante del puesto. Posterior a la elección del candidato, se establece un procedimiento de inducción con la finalidad de que el personal seleccionado se identifique con la misión, visión, valores, antecedentes y áreas que conforman la estructura organizacional de la administración, así como la estructura y beneficios a los que tendrá derecho, sus funciones, responsabilidades y vínculos con otras áreas de la administración municipal. Capacitación: Es uno de los subsistemas de mayor relevancia, está dirigido a desarrollar capacidades, habilidades, actitudes y conductas necesarias para realizar un desempeño de calidad en el puesto. También tiene como objetivo formar al personal para que tengan mayores oportunidades de acceder a otros cargos asumiendo nuevas responsabilidades y la actualización constante en los instrumentos normativos, administrativos y técnicos necesarios para realizar las funciones. El programa de capacitación debe diseñarse a partir de un diagnóstico de necesidades de capacitación para el desempeño del puesto, tomar en cuenta las posibilidades de ascenso de personal, plantear claramente la estrategia mediante la cual se capacitará al personal; contenidos temáticos, sujetos de atención, tiempos, capacitadores y lineamientos a los cuales deberán sujetarse 37

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los beneficiarios de la capacitación. Además deberá plantear un sistema de evaluación de las capacitaciones impartidas. Evaluación del Desempeño: Este subsistema juega un papel fundamental en la definición de promociones e incentivos a otorgar y la determinación de sanciones que se impondrán al personal, es también un elemento a tomar en cuenta en la definición de programas de capacitación. El procedimiento de evaluación debe contener los mecanismos e instrumentos de evaluación, la temporalidad con que se aplicarán las evaluaciones y las instancias responsables de aplicarla. Tiene como finalidad evaluar el cumplimiento cuantitativo y cualitativo de metas y objetivos previamente definidos, así como el nivel de compromiso institucional, requiere especial cuidado en la incorporación de principios de legalidad, imparcialidad y transparencia. Promociones e incentivos: Para mantener el nivel de compromiso y motivación del personal, se debe establecer también un subsistema que brinde la posibilidad de acceder a otros puestos de manera horizontal o lineal, al personal que según las evaluaciones de desempeño ha tenido un desempeño eficiente. La determinación de incentivos creativos, que no se reduzcan a los apoyos monetarios y que retome la experiencia de estudios que señalan que la mayor motivación para las personas es creerse capaz de actuar con el grado de desempeño deseado y creer que su desempeño los llevará a conseguir los resultados. El ambiente de trabajo es otro factor decisivo en la motivación, por ello es necesario plantear incentivos tendientes a reconocer el valor del trabajo y las aportaciones que servidores públicos realizan, dando mayor autonomía y competencias, así como promoviendo acciones para mejorar las relaciones laborales. Sanciones: Para lograr la integralidad del sistema, es necesario establecer una serie de sanciones administrativas para el personal que como resultado de las evaluaciones no alcance una calificación aceptable en el cumplimiento de metas y objetivos.

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Finalmente podemos decir que estamos ante el establecimiento de un sistema profesional de carrera cuando en la institución existen: 

Objetivos institucionales relacionados con los objetivos asignados a los servidores públicos.



Alineación a las normas de funcionamiento establecidas.



Catálogo de puestos con la descripción clara de las funciones y el perfil que garantice un desempeño



eficiente del ocupante.



Un cuerpo estable de servidores públicos que responden al puesto que ocupan.



Procedimientos de reclutamiento y selección, transparentes, públicos y abiertos, que respondan a criterios profesionales, impersonales y técnicos, cuyo objetivo sea atraer al personal adecuado según el puesto de que se trate.



Un sistema de evaluación del desempeño basado en procesos verificables y en normas de comportamiento claramente establecidas. Asociado con indicadores precisos sobre resultados intermedios y finales y las políticas públicas que están a cargo de los puestos evaluados.



Un sistema de promoción de incentivos relacionado con los menos individuales determinados a través de la evaluación del desempeño.



Un sistema que plantee la estabilidad del personal que cumple con eficacia y eficiencia sus funciones obteniendo resultados favorables en las evaluaciones.



Un sistema de sanciones para quienes no cumplen con sus funciones de acuerdo a las normas establecidas en el sistema. Asociado al incumplimiento de normas básicas y a la evaluación de desempeño. 39

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

Un sistema de vigilancia y control sobre el desempeño en el cumplimiento de objetivos y metas de los servidores públicos y del conjunto de la administración.



Un sistema de evaluación del funcionamiento del sistema. Norma Angélica Rodríguez Valladares.20

Directora de Profesionalización del Servicio Público del Centro Estatal para el Desarrollo Municipal, autora del presente capítulo. 20

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II. REESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL MUNICIPIO DE URUAPAN21

La presente propuesta y sus anexos, fueron elaborados por el Lic. Anheuser Heriberto Aguilar Melgarejo, Ing. Elizabeth Mejía Solís, Tec. Griselda Cázares Morales, Psic. Itzel Guillén Melgoza, C.P. Julieta Pineda Gallegos, Lic. Omar Alfaro Quintana, Lic. Roberto Naranjo, servidores públicos del municipio de Uruapan. 21

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Diagnóstico de gestión de recursos humanos

CTUALMENTE,

la administración municipal de Uruapan enfrenta una serie de problemas relacionados con la gestión de recursos humanos, uno de ellos es la estructura orgánica inoperante, misma que fue aprobada en la administración 2002-2004. El diagrama que presentamos enseguida, muestra el organigrama con el cual se trabaja actualmente, aun cuando no ha sido aprobada por el Ayuntamiento. H. AYUNTAMIENTO 2008-2001

SINDICATURA

PRESIDENCIA MUNICIPAL

CONTRALORÍA MUNICIPAL DIF MUNICIPAL

SECRETARÍA MUNICIPAL SECRETARÍA TÉCNICA OFICIALÍA MAYOR DIRECCIÓN DE OBRAS PÚBLICAS DIRECCIÓN DE DESARROLLO SOCIAL DIRECCIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES DIRECCIÓN DE FOMENTO Y DESARROLLO CULTURAL DIRECCIÓN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DIRECCIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS COORD. DE PROTECCIÓN CIVIL DIRECCIÓN DE ADQUISICIONES Y ARRENDAMIENTOS COORDINACIÓN DE COMUNICACIÓN

TESORERÍA MUNICIPAL SECRETARÍA PARTICULAR DIRECCIÓN DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES DIRECCIÓN DE SEGURIDAD PÚBLICA DIRECCIÓN DE DESARROLLO URBANO DIRECCIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO DIRECCIÓN DE DESARROLLO RURAL DIRECCIÓN DE RELACIONES INTERNACIONALES OFIC. MPAL. DE ENLACE REL. EXT. DIRECCIÓN DE PADRÓN Y LICENCIAS COORDINACIÓN MUNICIPAL DE LA JUVENTUD SERVIRTE 42

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES SOCIAL COORDINACIÓN DE MIÉRCOLES CIUDADANO INSTANCIA DE LA MUJER

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN

Como se puede ver, el organigrama se compone de cinco unidades orgánicas marcadas por la ley y veintiséis unidades orgánicas que dependen directamente del Presidente Municipal. La estructura antes mostrada es poco funcional, ya que el Presidente Municipal, alta dirección de la administración y encargado del buen funcionamiento de la misma, no puede atender de manera personalizada a cada uno de los responsables de las unidades orgánicas, lo que ocasiona que exista poca comunicación y coordinación entre ellas, dando como resultado duplicidad de funciones y mala utilización de los recursos. Además, no se cuenta con parámetros definidos para establecer los puestos, lo que provoca que exista disparidad en los sueldos y un grueso aparato burocrático, que absorbe gran parte del presupuesto municipal. En lo que se refiere al ingreso del personal, existe un manual de ingreso el cual no ha sido aprobado por el Ayuntamiento, por tal motivo no se aplica, el mecanismo que se sigue para ocupar una vacante es el siguiente: oficialía mayor junto con el titular de la dependencia en donde se encuentre la vacante a ocupar, tienen bajo su responsabilidad el autorizar el nombramiento para ocupar un puesto vacante o plaza de nueva creación, que puede ser ocupado por cualquier candidato evaluado previamente, una vez emitida la autorización, se hace del conocimiento de la Oficialía Mayor, informando las razones que justifiquen el ejercicio de esta atribución. El jefe directo del recién ingresado es quien se encarga de informarle sus responsabilidades, funciones y actividades a desempeñar, así como de sus derechos y obligaciones, además, de darle una reseña general de las funciones de las unidades orgánicas que forman parte de la administración y presentarlo con el personal con quien mantendrá contacto por la relación laboral. En relación al subsistema de empleo en el municipio, existe un área responsable de la planeación de los recursos humanos, la

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organización del trabajo y la evaluación del desempeño, lo que se traduce en las siguientes actividades:  



Definir funciones de cada puesto de trabajo, responsabilidades, nivel de complejidad, requisitos y posición jerárquica dentro de la estructura. Establecer la forma de organización y métodos de trabajo que deben regir cada uno de los procesos, así como la distribución de tareas e interrelaciones laborales, de tal forma que garanticen los objetivos trazados, y que al mismo tiempo, los recursos humanos tengan una participación creadora y efectiva. Determinar la calidad de las condiciones de trabajo que requiere cada puesto, y ejercer las acciones para lograr que éstas favorezcan la productividad, el clima laboral y el bienestar de los trabajadores. Establecer los planes y ejecutar las acciones que garanticen el desarrollo de trabajo, dentro de las normas de seguridad e higiene requeridas, todos estos elementos bajo la aplicación del procedimiento para el análisis y descripción de los puestos de trabajo, diseñados en la organización.

La capacitación en la administración municipal, está a cargo del Departamento de Desarrollo Humano y Capacitación, el cual depende directamente de Oficialía Mayor. Para esta administración municipal, la capacitación es el proceso por medio del cual los empleados adquieren las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para cumplir con las funciones y responsabilidades de trabajo. La formación constituye la base fundamental de la profesionalización de los servidores públicos, por ello es necesario dirigirla de tal manera que se logre la especialización según el perfil de los puestos ocupados y brinde a los trabajadores la oportunidad de desarrollo. En cuanto a la evaluación del desempeño, la administración municipal la realiza de manera subjetiva, ya que no cuenta con instrumentos de medición, únicamente se evalúa el desempeño de un 44

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trabajador, cuando éste quiere ser reubicado y para ello se realiza una entrevista con su jefe inmediato, el cual da su opinión acerca del trabajo realizado. En lo que respecta al sistema de separación y retiro, la administración municipal no cuenta con un proceso establecido, simplemente se realiza el finiquito al trabajador y se le entrega una carta que hace constar el período en el que laboró en la administración.

Objetivo Con los planteamientos que a continuación se esbozan, sobre cada uno de los subsistemas de profesionalización, pretendemos en primer lugar, dar solución a algunos de los problemas planteados en el diagnóstico anterior y en segundo acatar las disposiciones de la Ley Orgánica Municipal del Estado de Michoacán, que en su título cuarto, capítulo único, "De la profesionalización de los servidores públicos municipales y del servicio civil de carrera", en su artículo 103 señala que los Ayuntamientos deberán establecer los mecanismos administrativos y financieros que permitan la institucionalización del servicio civil de carrera. Este articulado nos señala que los propósitos del servicio civil serán: Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo, fomentar la vocación de servicio mediante una motivación adecuada, proponer la capacitación permanente del personal, procurar la lealtad a las instituciones del municipio, promover la eficiencia de los servidores públicos municipales, mejorar sus condiciones laborales, garantizar promociones justas y otras formas de justicia laboral basadas en el mérito, así como el ejercicio de los derechos que les confieren las leyes y otros ordenamientos. Estos planteamientos están plenamente vinculados a la propuesta que a continuación se presenta y que tiene como objetivo resolver problemas estructurales y dar pasos en el establecimiento de las condiciones propicias para la implementación del servicio civil. Para la implementación de la presente propuesta, se propone crear una comisión que auxilie al Ayuntamiento, promoviendo la 45

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alineación de instrumentos normativos y administrativos emitidos con anterioridad.

Restructuración de las unidades orgánicas de la administración municipal De acuerdo con el diagnóstico planteado, uno de los problemas centrales de la administración municipal es la composición de la estructura organizacional. Por ello la propuesta aquí planteada se centra en reagrupar las direcciones en secretarías, como se muestra en el diagrama siguiente, con el fin de reducir el número de puestos que actualmente se encuentran bajo el mando del Presidente Municipal. H. AYUNTAMIENTO 2008-2011 | | SINDICATURA

PRESIDENCIA MUNICIPAL

REGIDORES

| | SECRETARÍA DEL AYUNTAMIENTO | SECRETARÍA DE SERVICIOS PÚBLICOS Y MEDIO AMBIENTE

SECRETARÍA DE OBRAS PÚBLICAS Y DESARROLLO URBANO

SECRETARÍA EJECUTIVA

DIF MUNICIPAL 46

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES DE PRESIDENCIA

SECRETARÍA DE SEGURIDAD PÚBLICA Y PROTECCIÓN CIVIL

SECRETARÍA DE PLANEACIÓN

SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL

SECRETARÍA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Con esta estructura quedarían sólo nueve secretarías dependiendo de Presidencia, lo que facilitaría la dirección, coordinación y comunicación.

Ingreso y empleo22 En este subsistema operan los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal para ocupar vacantes en la administración municipal. La selección de personal es considerada como uno de los principales factores de éxito y productividad de los gobiernos municipales, al contar con personal que reúna el perfil (habilidades, capacidades, principios) necesario para el desempeño de funciones, se garantiza el cumplimiento de objetivos y metas. La misma consideración puede hacerse para la inducción, misma que consiste en proveer al personal de nuevo ingreso o a aquel que se habilita en un área distinta a la de su origen, de información concisa y suficiente acerca de lo que se espera de su desempeño y las características de su nuevo ámbito de trabajo.

Para ejemplificar la estructura ocupacional que deberá darse a cada unidad, se desarrolló el organigrama de la Secretaría de Administración y Finanzas, con la propuesta de plantilla de personal, anexos I y II. 22

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Para llevar a cabo los procesos de este subsistema, se propone implementar los siguientes procedimientos:   

Procedimiento para el reclutamiento y selección (anexo III). Procedimiento de contratación de personal (anexo IV). Procedimiento para la inducción al personal de nuevo ingreso (anexo V).

Proceso de nombramientos Una vez ingresado el trabajador, se le otorgará el nombramiento respectivo de acuerdo a su categoría y perfil. El proceso sugerido es el siguiente: 1. Oficialía Mayor indicará vía oficio, a la subdirección de Recursos Humanos acerca del nombramiento respectivo. 2. Recursos Humanos elaborará el nombramiento y lo enviará a las instancias correspondientes para la firma respectiva. 3. Una vez completo el nombramiento con todas sus firmas, se le entregará al empleado, quien firmará de recibido una copia que le será adherida a su expediente. Promociones y ascensos Cuando exista un puesto vacante en la administración municipal, se llevarán a cabo las siguientes etapas para la ocupación del mismo. 1. Realizar una búsqueda en los expedientes de personal, para ver los perfiles y las competencias laborales y tomando en cuenta la evaluación de desempeño, determinar a los candidatos detectados y realizar los exámenes respectivos para seleccionar al idóneo. 2. Reunir a los candidatos detectados y realizar los exámenes respectivos para seleccionar al idóneo. 3. En caso de que los seleccionados no cubran con el perfil, se hará el procedimiento para el reclutamiento y selección del personal de nuevo ingreso. 48

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Permutas Cuando exista la necesidad de realizar una permuta, el procedimiento sugerido es el siguiente: 1. El director que solicite algún cambio, deberá notificar al oficial mayor, quien revisará los perfiles para detectar posibles candidatos, según el enroque. 2. Una vez detectados se les planteará la posibilidad y sus implicaciones, para que manifiesten su acuerdo o desacuerdo. Licencias Las licencias se otorgarán conforme al procedimiento estipulado en las condiciones generales de trabajo.

Capacitación Para la atención de este subsistema se plantea que se dé seguimiento a las acciones que se vienen realizando, como son:  Aplicación de cuestionario de detección de necesidades de capacitación, para el cumplimiento de objetivos y metas de la administración municipal.  Programación de los cursos, seminarios, talleres y diplomados.  Implementación y seguimiento de la capacitación.  Evaluación de cursos, talleres, seminarios y diplomados.  Entrega de constancias y diplomas.  Desarrollar las capacitaciones que han quedado pendientes sobre: administración pública, políticas públicas, marketing político, reglamentación municipal, gestión de recursos humanos e inglés, definiendo la participación según las funciones que desempeña el personal.  Continuar participando en el comité organizador de la semana de cultura laboral, en coordinación con la STPS, 49

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

CANACINTRA y UDV, buscando con esto ofrecer cursos de capacitación gratuitos a la ciudadanía y ampliar el número de empleados municipales que participen en estos eventos. Programar talleres mensuales de desarrollo humano en cada dirección, con la finalidad de reforzar la comunicación, el trabajo en equipo y valores como la responsabilidad, honestidad, etc. Brindar facilidades al personal para que realice estudios de educación formal, como primaria, secundaria, universidad, siempre y cuando esto no vaya en detrimento del cumplimiento de objetivos y metas de la administración.

Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es un procedimiento para valorar de manera sistematizada y formal, el rendimiento de un trabajador en relación al desempeño que ha tenido en su puesto, así como su potencial para un desarrollo laboran en el futuro. Para la evaluación del desempeño dentro de la administración municipal utilizaremos el método de evaluación de 360º, el cual involucra distintos puntos de vista a los que se somete el desempeño del trabajador, mira el trabajo desde sus resultados, sus entornos y los agentes que tienen que ver con el mismo, evalúan los jefes, supervisores, el propio empleado, sus colaterales, los usuarios, clientes o beneficiarios reales y potenciales. En esta evaluación,23 se calificarán una serie de conceptos, que estarán previamente desarrollados para no dar lugar e interpretaciones subjetivas. Una vez aplicados los cuestionarios, el Departamento de Desarrollo Humano y Capacitación procesará las calificaciones y hará públicos los resultados positivos, como un medio de estímulo del personal, respecto a los resultados negativos se El cuestionario para realizar la evaluación del desempeño se desarrolla en el anexo VI. 23

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tomarán las medidas tendientes a resolver los problemas de desempeño de dicho personal, ambos resultados se adjuntarán a los expedientes del personal. Esta evaluación además será tomada en cuenta en las promociones de personal.

Separación y retiro El procedimiento para realizar las bajas del personal estará plenamente apegado a la legislación laboral aplicable, cuando un trabajador causa baja de su área de adscripción, sea por renuncia voluntaria y/o resolución administrativa se actuará de la siguiente manera: 1. Se recibe la notificación de baja en la Oficialía Mayor. 2. Se da aviso a la Subdirección de Recursos Humanos, para dar de baja al trabajador en el sistema de nómina respectivo. 3. Se solicita ante la Subdirección de Recursos Humanos el desglose de finiquito respectivo del trabajador, en el cual se refleja la cantidad a entregar por concepto de liquidación. 4. La Oficialía Mayor solicita ante la Tesorería, que se expida el cheque por la cantidad establecida en el finiquito, en la póliza del cheque se asentará la fecha de baja y el área de adscripción y se entregará copia a la Subdirección de Recursos Humanos, para que ésta sea incluida en el expediente personal del trabajador. 5. Una vez elaborado y firmado el cheque, Tesorería lo remitirá mediante oficio a la Oficialía Mayor, para que elabore una propuesta de convenio de terminación de la relación laboral y lo turne a la coordinación jurídica. 6. La coordinación jurídica revisará y firmará el convenio, en el cual se asentará el nombre del trabajador, área de adscripción, fecha de baja, así como datos del cheque y cantidad a entregar. 7. Un asesor jurídico de la Oficialía Mayor, se presenta con dicho convenio y con el trabajador, ante la Junta Local de Conciliación y Arbitraje de la entidad, para entregar dicho 51

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cheque, firmando el trabajador de conformidad dicho convenio. 8. Finalmente se remite a la Tesorería Municipal el convenio y póliza original debidamente firmada por el trabajador, mediante oficio, con copia a la Subdirección de Recursos Humanos, para que la integre en el expediente del trabajador.

Evaluación general del sistema De llegar a implementarse la propuesta será necesario realizar evaluaciones periódicas según lo requiera el proceso, con el Ayuntamiento y el personal involucrado en su implementación, para realizar los ajustes necesarios tendientes a enriquecer los procedimientos e instrumentos técnicos y resolver los problemas que se vayan presentando. El área de desarrollo humano será la responsable de diseñar los instrumentos de evaluación y promover las reuniones de evaluación.

Conclusiones El planteamiento elaborado en el presente capítulo, tiene algunos elementos interesantes a considerar en la implementación de un sistema de profesionalización eficaz para la administración municipal. Para poder hablar de un Sistema de Profesionalización, es necesario saber dónde estamos, realizar un autodiagnóstico que nos permita formular una ruta crítica adecuada. En esta propuesta se plantean los principales problemas por los que pasa la organización de los recursos humanos de la Administración Municipal de Uruapan, que es la realidad de muchos de los municipios de México. Algunos de los problemas que enfrentan las administraciones locales radican en que heredan organigramas obsoletos, que además están ausentes en la planeación del desarrollo de las diversas áreas del gobierno municipal. Es importante considerar que un organigrama vigente es la base de la organización del aparato administrativo de un gobierno y 52

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como tal deberá mutar según las necesidades programáticas, presupuestales y administrativas. Por ello uno de los principales retos del gobierno es definir un organigrama funcional, orientado a los resultados, producto de la planeación, alineado al Plan de Desarrollo Municipal y al Programa Operativo Anual, de aquí el buen inicio del proyecto por parte del equipo de Uruapan. En este planteamiento se subraya la importancia de la legislación estatal y el estatus de la reglamentación municipal en el proceso de Profesionalización, lo cual es relevante por la fortaleza que aporta el marco jurídico a un proceso de gobierno como éste. Es imprescindible llegar a la reglamentación del proceso, para su mejor operatividad hacia el interior de la administración. La presente propuesta sin duda aporta herramientas técnicas importantes en el subsistema de ingreso, al desarrollar los procedimientos para el reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal, mismos que se encuentran en los anexos del presente documento, las evaluaciones periódicas del proceso que se plantea realizar serán imprescindibles a la hora de llevarlo a cabo. Este proyecto constituye un primer paso que puede perfeccionarse y ponerse a consideración del Ayuntamiento actual para que quede como base de las próximas administraciones. Lic. Jorge Castro Pereida24

Subdirector de Profesionalización del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal. 24

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III. REESTRUCTURACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL MUNICIPIO DE LÁZARO CÁRDENAS25

La presente propuesta fue elaborada por la C. Laura Carmona Oceguera, Oficial Mayor del municipio de Lázaro Cárdenas en la administración 20082011. 25

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Justificación del proyecto

municipal debe partir de la claridad de sus objetivos, para facilitar una adecuada canalización de los recursos humanos, materiales, financieros y de servicios. Los principales problemas con los que se enfrenta el municipio actualmente, están relacionados con los flujos de información, la delegación y control de actividades, lo que ocasiona la duplicidad de funciones, así como la falta de transparencia sobre los recursos asignados al municipio, generando un incremento de nómina por la excesiva contratación de personal para desarrollar funciones que no están claramente definidas, pudiendo ser asignadas al personal con el que ya cuenta el ayuntamiento. La presente propuesta tiene como objetivo establecer un sistema de profesionalización que asegure la permanencia y progreso de quienes así lo merezcan, con base en el mérito, el cual se determinará con apego a la evaluación del desempeño, evitando el burocratismo de privilegios; tendrá como premisa la seguridad en el empleo, el reconocimiento del esfuerzo y la posibilidad del desarrollo del trabajador de acuerdo a sus capacidades, habilidades, responsabilidad y compromiso institucional. Para el desarrollo de este sistema de profesionalización, será necesario analizar detalladamente los departamentos existentes en la administración municipal, con el fin de asignar las actividades correctas a cada uno de ellos, planteando la desaparición, fusión, y en su caso la creación de nuevos departamentos según sean las necesidades propias de la administración. Para la implementación de este proyecto, será necesario realizar un manual de funciones o catálogo de puestos que contenga las políticas y reglas para su aplicación y especifique las características en aptitudes, estudios, actitudes, etc., con las que deberá contar el personal para ocupar los puestos vacantes. Las ventajas de este proyecto se verán reflejadas en el cumplimiento de metas y objetivos de la administración y por tanto en una mejor prestación de servicios públicos. Una primera etapa en la implementación de esta propuesta está orientada a la generación de instrumentos técnicos y metodológicos A ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

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para el fortalecimiento de una cultura social y política que favorezca la comprensión, debate, consenso e implantación. También se deberán establecer convenios de colaboración con organismos que realicen acciones de desarrollo institucional y profesionalización de los gobiernos locales, con la finalidad de sumar esfuerzos.

Planeación de recursos humanos Debido a que uno de los principales problemas del gobierno municipal, es la extensión e inoperancia de la plantilla de personal, es necesario realizar una revisión detallada de la misma y redefinir su integración. A continuación se detallan los tipos de contratos que se realizan actualmente en la administración municipal, con base en los cuales se plantea la reestructuración. Contrato eventual: Es utilizado para personal que labora por tiempo definido, ya sea en un período de dos o tres meses, y que en caso de ser necesaria la contratación por más tiempo, se renueva dicho contrato siempre y cuando sea autorizado por su jefe directo, Oficialía Mayor y el Presidente Municipal. Contrato de Base: Es el tipo de contrato por tiempo indefinido, que se le otorga a un trabajador después de tener mínimo un año de antigüedad trabajando para el municipio mediante contratos eventuales, considerando siempre la necesidad de contar con ese personal fijamente en el departamento que haya solicitado su contratación de base. El contar con una estructura organizacional adecuada es vital para el gobierno municipal, ya que permitirá el cumplimiento de los planes y proyectos autorizados al inicio de la administración, ésta tiene que estar basada en políticas de profesionalización y contar con un catálogo de puestos que describa claramente las funciones para lograr un desempeño adecuado. La reestructuración administrativa, se sustenta en la importancia de contar con una estructura funcional que cumpla con las actividades encomendadas de manera ágil y eficiente. 56

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

Para poder realizar la reasignación de responsabilidades y funciones será necesario realizar previas evaluaciones de las capacidades, actitudes, aptitudes, estudios y demás requerimientos necesarios, según el perfil de puestos. Los beneficios de la aplicación de esta propuesta para la administración municipal se verán reflejados en una mayor coordinación, definición de actividades y adecuado funcionamiento del puesto, evitará además, incurrir en gastos innecesarios ocasionados por la duplicidad de funciones que conduce a un incremento de la nómina, para la cual el presupuesto proyectado resulta insuficiente. Tras la aplicación de este proceso de reestructuración administrativa, se espera reducir las plazas existentes, reasignar tareas al personal y en su caso, fusionar departamentos según sus características y funciones. Para dar mayor claridad respecto a los objetos de esta propuesta se presenta el siguiente cuadro: ORIGEN Y PROPUESTA DE PROFESIONALIZACIÓN FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN

OBJETIVOS PROPUESTOS

Confusión de la ciudadanía al solicitar servicios

Revisión de actividades por departamento y aplicación de módulo de información ciudadana Descripción de funciones departamentales y por puesto, reubicación de puestos y reasignación de tareas laborales Políticas y reglamentos para la aplicación de los manuales de descripción de puestos Capacitación de

Realizar servicios de calidad y eficiencia, en el tiempo requerido, sin ambigüedades

Incremento del recurso humano

Duplicidad de funciones o confusión de actividades asignadas No respetar el

Incentivar a los trabajadores a su desarrollo profesional con capacitación constante Respetar el presupuesto autorizado inicialmente y limitar el gasto de nómina Cuentas municipales

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL presupuesto proyectado

personal para el control mensual comparativo de presupuesto proyectado y gasto real

transparentes, con mayor control de ingresos y egresos proyectados

Con base en los objetivos propuestos y la adecuación de la plantilla de personal, se propone estructurar de la siguiente manera el organigrama de la administración municipal. ESTRUCTURA ACTUAL

ESTRUCTURA PROPUESTA

1.- Presidente Municipal 1.1.- Tenencias y encargaturas del orden 1.2.- Dirección de enlace 1.3.- Jefe de prensa y propaganda

1.- Presidente Municipal 1.1.- Jefe de oficina presidencial 1.1.1.- Comunicación social 1.1.2.- Protocolo y Giras 1.2.- Jefes de tenencia y encargaturas del orden 1.3.- Síndico municipal 1.3.1.- Jefe del departamento jurídico 1.3.2.- Jefe de patrimonio municipal 2.Secretaría de Tesorería, Administración y Finanzas 2.1.- Subtesorería 2.2.- Departamento de ingresos e impuesto a la propiedad 2.3.- Dirección de catastro 2.3.1.- Departamento de regularización y tenencia de la tierra 2.3.2.- Departamento de planeación y presupuesto 2.3.3.- Secretario técnico de catastro 2.3.4.- Departamento jurídico 2.3.5.- Cobranza 3.- Oficialía mayor 3.1.- Jefe de taller de mantenimiento 3.2.- Departamento de adquisiciones 3.3.- Oficina de servicios generales 3.4.- Administración de personal 3.5.- Capacitación y desarrollo 4.Coordinación de desarrollo ciudadano 4.1.- Instituto de la mujer y atención a jóvenes 4.2.- Coordinador de deporte

2.- Síndico municipal 2.1.- Jefe del departamento jurídico 2.2.- Jefe de patrimonio municipal

3.- Secretaría técnica 3.1.- Coordinación económica turística e industrial 3.2.- Jefe de fomento turístico 3.3.- Jefe de fomento económico e industrial 4.- Secretaría municipal 4.1.- Oficina de relaciones exteriores y atención al migrante 4.2.- Oficina de asuntos indígenas 4.3.- Oficina de archivo general

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

5.- Coordinación de cultura 5.1.- Oficina de bibliotecas 6.- Coordinación de fomento deportivo 6.1.- Jefe de fomento deportivo 6.2.- Oficina de unidades deportivas 7.Dirección de reglamentos municipales 7.1.- Jefe de reglamentos giros blancos y licencias 7.2.- Jefe de reglamentos giros rojos y licencias 8.- Dirección de servicios públicos 8.1. Jefe de conservación y mantenimiento urbano 8.2. Jefe de rastro municipal 8.3.- Jefe de aseo público 8.4.- Oficina de mercados y panteones 8.5.- Embellecimiento de la ciudad 9.- Dirección de seguridad pública 9.1.- Jefe de protección civil

10.- Dirección del instituto de la mujer 10.1.- Oficina de atención a los jóvenes

11.- COPLADEMUN 12.- Dirección de obras públicas 12.1.- Jefe de construcción 12.2.- Oficina de alumbrado público 12.3.- Jefe de planeación y ordenamiento urbano

4.2.1.Encargado de unidades deportivas 4.3.- Coordinador de cultura 4.3.1.- Bibliotecas 4.3.2.- Casa de la Cultura José Vasconcelos 5.- Dirección de obras públicas 5.1.- Jefe de construcción 5.2.- Control de obra 5.3.- Administrador de obra 6.- COPLADEMUN 7.- Dirección de seguridad pública 7.1.- Jefe de protección civil

8.- Dirección de servicios públicos 8.1.- Departamento de conservación y embellecimiento 8.2.- Encargado del rastro municipal 8.3.- Departamento de aseo público 8.4.- Departamento de mercados y panteones 8.5.- Departamento de ecología 9.- Secretaría Municipal 9.1.- Oficina de reglamentos 9.2.- Oficina de relaciones exteriores y atención al migrante 9.3.- Oficina de asuntos indígenas 9.4.- Oficina de archivo general 10.Coordinación de desarrollo económico y turístico 10.1.- Fomento turístico 10.2.- Fomento económico 10.3.Desarrollo agropecuario y pesquero COMITÉS 1.- Comité de Agua Potable y Alcantarillado de Lázaro Cárdenas (CAPALAC) 2.- Comité para el Desarrollo Integral de la Familia (DIF)

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL 12.4.- Jefe de ecología 12.5.- Jefe de regularización y tenencia de la tierra 12.6.- Coordinador del comité de planeación y desarrollo social 13.- Dirección de desarrollo social y urbano 13.1.- Coordinación de desarrollo social 13.2.- Oficina de desarrollo agropecuario 13.3.- Oficina de desarrollo pesquero 14.- Oficialía mayor 14.1.- Jefe del taller de mantenimiento 14.2.- Jefe de adquisiciones 14.3.- Oficina de servicios generales 14.4.- Oficina de atención a los adultos mayores 15.- Tesorería 15.1.- Subtesorería 15.2.- Jefe de ingresos, impuesto a la propiedad inmobiliaria y modernización catastral COMITÉS 1.- Comité de Agua Potable y Alcantarillado de Lázaro Cárdenas (CAPALAC) 2.- Comité para el Desarrollo Integral de la Familia (DIF)

Ingreso Para un proceso adecuado de reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal es necesario definir y elaborar políticas, lineamientos, procedimientos e instrumentos, que permitan a la administración contar con los perfiles necesarios para el desempeño de los puestos, para ello se hace la siguiente propuesta: La política de ingreso tendrá como objetivo realizar los procedimientos de reclutamiento y selección del personal de manera formal y transparente, buscando siempre que los seleccionados cuentes con los requisitos, capacidades, habilidades y actitudes, necesarias para el desarrollo de actividades que les serán asignadas.

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Esta política aplicará para todos los puestos de confianza, de base, sindicalizados y eventuales. Para el proceso de reclutamiento se tomarán en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Criterios sobre empleo de familiares de profesionales: Cuando un candidato esté vinculado familiarmente con un trabajador de la administración municipal, se establecen las siguientes restricciones: 1.1. Será incompatible cualquier relación de dependencia jerárquica directa o indirecta. 1.2. Será incompatible cualquier relación funcional directa o indirecta, con vínculo familiar, cuando la relación profesional se defina por actividades de control o auditoría. 1.3. Se asegura que cualquier vinculación familiar, interés o influencia personal por terceros no alterará la objetividad del proceso. Por ello, cualquier interés por un candidato, sólo se tendrá en cuenta en caso de absoluta igualdad en el cumplimiento de todos los requisitos y competencias requeridos por el puesto. 2. Sueldos brutos: Queda estrictamente prohibido manejar cifras de sueldos "netos" o "libres" (después de descuentos de impuestos), durante el proceso de selección y en la oferta que se le haga a los candidatos. Únicamente se manejará sueldo bruto mensual, semanal. 3. Sólo el área de Oficialía Mayor o la Secretaría de Administración y Finanzas, podrán extender cartas de ofertas de trabajo. Los lineamientos que se seguirán para realizar el reclutamiento, selección y contratación de personal serán los siguientes:  Para iniciar el proceso de reclutamiento o realizar un movimiento interno para cubrir una vacante es necesario que se entregue a recursos humanos el formato de requisición de personal, firmado por el solicitante de la vacante, recursos humanos, oficialía mayor, el presidente municipal y por el jefe de departamento.  Las vacantes serán ocupadas prioritariamente por personal del ayuntamiento, promoviendo su línea de 61

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carrera, siempre y cuando el empleado cubra el perfil de la vacante y apruebe el período de prueba establecido. Cuando la persona sea promovida a una posición superior, se deberá hacer un plan de sucesión previo al movimiento para que la operación de esta área no sea afectada. El reclutamiento externo se realizará a través de convocatoria pública en los medios de comunicación locales y página web del municipio. En caso de una vacante de nueva creación se necesitará anexar a la requisición de personal el formato de "descripción y perfil del puesto". Para cubrir cualquier vacante, sin importar la fuente de reclutamiento el departamento de recursos humanos realizará la selección de los posibles candidatos, mediante una entrevista de selección, exámenes técnicos y psicométricos, debiendo registrar las observaciones realizadas, para posteriormente analizarlas con oficialía mayor. El responsable del departamento que solicita el personal debe realizar una segunda entrevista a los candidatos, verificando las necesidades técnicas que requiere el puesto y realizar la selección del candidato apto para ocupar el puesto vacante e informa a recursos humanos para iniciar el proceso de contratación o movimiento interno. Es requisito indispensable que los seleccionados entreguen todos los documentos requeridos por recursos humanos, para su contratación. En todos los casos se investigarán las referencias laborales del currículum y comprobación de datos de la solicitud de empleo y se realizará un estudio socio-económico en su caso. A todo candidato seleccionado, se le entrega una carta de oferta explicando detalladamente el nombre del puesto y el esquema de compensaciones. Recursos humanos 62

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

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emitirá una carta que el candidato firmará de conformidad. Durante el proceso de selección, las áreas de recursos humanos, sistemas y de servicios generales deberán de proveer lo necesario, para que cuando el candidato ingrese cuente con todo lo necesario para realizar sus funciones. Ninguna persona podrá presentarse a laborar sin haber sido dada de alta en el IMSS el mismo día de la firma de su contrato. A todos los candidatos que participaron en el proceso y fueron entrevistados se les avisará por teléfono o correo electrónico, que el proceso de selección ha terminado. Si fueron candidatos con un buen perfil, se incluirán en la base de datos para futuras vacantes. Una vez seleccionado el personal se procederá a la firma del contrato y tramitación de tarjeta bancaria. Posteriormente el jefe de recursos humanos enviará un oficio de presentación del nuevo empleado a todas las áreas con copia a su jefe directo, oficialía mayor y presidencia. Cada nuevo empleado deberá firmar el reglamento interior de trabajo, así como la asignación de actividades de su puesto. Es obligación del jefe directo dar la adecuada inducción al empleado, verificando que cuente con todo lo necesario para ejercer sus funciones. Para realizar un cambio de status laboral, deberá estar plenamente justificado y solicitar a oficialía mayor se realice el cambio correspondiente a la nómina. Presidencia y recursos humanos, revisarán el historial de contratos eventuales de dicho empleado, evaluación y en su caso autorizarán la contratación fija.

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Empleo El subsistema de empleo integrará los procesos de promoción, ascenso permutas, bajas de personal, cambio de status laboral y de adscripción, buscará en la medida que la legislación en la materia lo permita, ubicar al personal en puesto adecuado según su perfil. Para llevar a cabo el procedimiento de promociones, ascensos, cambios de status laboral y de adscripción, es necesario establecer lineamientos mínimos que garanticen igualdad de oportunidades para los trabajadores, por ello se plantea lo siguiente: 1. La persona que se pretenda promover a un mejor nivel, tendrá que cumplir con el perfil y requisitos del puesto, el cual deberá figurar en la estructura orgánica y ocupacional en el catálogo de puestos y contar con el presupuesto autorizado. 2. Se podrán homologar plazas para promover a los trabajadores siempre y cuando éstas no sean indispensables para el buen funcionamiento de la dependencia, o bien, que no afecten la estructura orgánica autorizada y previa justificación. 3. Las promociones o conversión de nivel, por ningún motivo deberán ser retroactivas y procederán en la quincena correspondiente de cierre de nómina, previa autorización de la oficialía mayor. 4. Podrá promoverse al personal a una plaza de nueva creación, siempre y cuando reúna los requisitos y el perfil necesario. 5. Tratándose de las plazas vacantes de base, se podrá autorizar la permanencia al personal que se encuentre laborando como eventual con una antigüedad mínima de un año, previa autorización de la oficialía mayor. 6. Al departamento de recursos humanos le corresponderá la revisión del perfil y evaluación del desempeño, de los candidatos a obtener un puesto de base y definir el nivel que le corresponde de acuerdo a sus funciones. 7. Las propuestas de promoción, ascenso y cambio de status laboral deberán ser firmadas por el jefe del departamento en el que se encuentre el trabajador, así como por su jefe inmediato. 64

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8. Recursos humanos recibirá las propuestas de promoción, ascenso, cambio de status laboral y realizará el análisis y aprobación en su caso, con estricto apego a la evaluación de desempeño realizada y enviará a oficialía mayor la decisión plenamente sustentada para su autorización. 9. La solicitud del cambio de adscripción se hará mediante oficio dirigido al oficial mayor por parte del jefe directo con firma de visto bueno de su jefe inmediato. 10. No podrá ponerse a disposición de la oficialía mayor y/o recursos humanos, al personal, sin previo aviso del escrito. 11. Los cambios de adscripción serán debidamente analizados por recursos humanos y oficialía mayor, con la finalidad de que se ajusten a la estructura orgánica y ocupacional del departamento solicitante, así como a los perfiles y requisitos del puesto. En lo que se refiere a la separación, retiro, permisos y permutas de los trabajadores se actuará con apego a lo que establece la legislación aplicable. El nombramiento de los servidores públicos dejará de surtir efectos sin responsabilidad para el ayuntamiento, en las siguientes causas. 1. Renuncia formulada por el servidor público. 2. Defunción. 3. Sentencia ejecutoriada que imponga al servidor público pena que implique la privación de su libertad. 4. Por incumplimiento o ineficiencia en el cumplimiento de las obligaciones que le hayan sido asignadas, lo cual será sustentado en la evaluación de desempeño que se le aplique. 5. Hacerse acreedor a sanciones establecidas en leyes correspondientes, que impliquen separación del servicio. 6. Por jubilación o pensión del servidor público. La oficialía mayor a través del departamento de recursos humanos, tramitará la baja de los trabajadores.

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La dependencia deberá presentar el oficio de solicitud de baja firmada por el titular anexando documentos y demás constancias que dieron origen a la misma. Tratándose de baja por infracciones al reglamento de condiciones generales de trabajo, será el departamento jurídico quien se encargue de determinar su procedencia, notificando al trabajador infractor y a la oficialía mayor mediante oficio, la resolución correspondiente. En lo relativo al personal perteneciente a los cuerpos policíacos se regirán por sus propias leyes y reglamentos interiores, el departamento de recursos humanos de oficialía mayor será únicamente responsable de tramitar la desincorporación nominal, comunicando por escrito al departamento de nóminas. Las fechas de baja nominal se harán efectivas al día siguiente de la fecha que establezca el documento de renuncia, deberá anexar formato de baja del IMSS. En lo que se refiere a las permutas,26 se actuará de acuerdo a los ordenamientos jurídicos correspondientes y conforme a las siguientes condiciones. 1. Que las dependencias gestionen la solicitud por escrito. 2. Que exista el consentimiento de los trabajadores por escrito. 3. Que la oficialía mayor haya emitido la autorización correspondiente, previo análisis de legalidad y viabilidad con el departamento de recursos humanos. La licencia es el acto por el cual un servidor público previa autorización, puede dejar de desempeñar las funciones propias de su cargo de manera temporal, conservando todos o algunos derechos, según sea el caso, éstas se brindarán bajo los lineamientos que marca la ley, previa solicitud fundada y motivada. Los servidores públicos que cubran licencias recibirán un punto adicional en su evaluación de desempeño como elemento de motivación. Movimiento de personal referente al intercambio de trabajadores entre dependencias y/o entidades de la administración pública, por acuerdo de los mismos y con autorización de los titulares de los departamentos correspondientes. 26

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Capacitación La capacitación en la administración municipal tendrá los siguientes objetivos: 1. Propiciar la superación individual y colectiva de los trabajadores y coadyuvar a su identificación con los fines de la institución. 2. Mejorar la calidad en la prestación de los servicios. 3. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los servidores públicos. 4. Mejorar las aptitudes y actitudes de los servidores públicos. 5. Preparar a los servidores públicos para ocupar puestos de mayor nivel. 6. Incrementar la calidad y productividad en el servicio público. Para lograr los objetivos planteados, el departamento de capacitación y desarrollo de oficialía mayor, realizará semestralmente un diagnóstico de necesidades de capacitación para mejorar el desempeño de funciones, con los resultados obtenidos, se proyectarán los cursos a impartir, elaborando fichas técnicas.27 La capacitación siempre estará orientada a incrementar los niveles de productividad y eficiencia en el puesto. Para la impartición de las actividades formativas se establecerán convenios con instituciones especializadas según los temas, previa autorización de recursos humanos y/0 oficialía mayor. Los servidores públicos a quienes se imparta capacitación estarán obligados a: 1. Ajustarse a la calendarización de las actividades programadas para su capacitación. 2. Asistir con puntualidad, en la fecha y lugar que se señale, a los cursos, talleres, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del proceso de capacitación. 3. Permanecer en el lugar señalado para la capacitación, durante el horario establecido para la misma.

Las fichas técnicas se desarrollan en el anexo VIII. 67

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4. Atender las indicaciones de quienes impartan la capacitación y cumplir con los programas respectivos. 5. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y aptitudes que sean requeridos. Para la ejecución del programa de capacitación se considerarán en principio las siguientes modalidades: 1.- Cursos. 2.- Talleres. 3.- Conferencias. 4.- Seminarios. 5.- Grupos de trabajo. 6.- Sistemas de educación abierta. 7.- Sistemas de educación cerrada (especialidades, diplomados, etc.). Al final de cada curso se realizará una evaluación que permita observar el grado de aprovechamiento que tuvo el personal, el fin es conocer si se alcanzaron los objetivos y se cubrieron las necesidades del grupo. Se entregará constancia de asistencia y acreditación por cada curso impartido, para que el trabajador tenga los comprobantes necesarios, en caso de requerirlos. Para dar mayor claridad sobre el proceso de capacitación, se presenta el siguiente esquema: Se identifica una necesidad de conocimientos, habilidades o actitudes en el personal

La necesidad detectada afecta el funcionamiento óptimo de la organización

Se capacita al personal de acuerdo a la necesidad detectada con los cuestionarios y evaluaciones previas | |

Se analizan y se

Se calcula el costo de 68

Se da seguimiento a la

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES reportan resultados reales de la capacitación impartida

capacitación vs. beneficios cuantitativos para el municipio

aplicación y se registran los resultados obtenidos de ella

Evaluación del desempeño Es necesario un sistema que reconozca el mejor y mayor rendimiento de los servidores públicos de la administración municipal. La iniciativa de introducir y potenciar la evaluación del desempeño se sitúa en el contexto de incorporar una nueva cultura administrativa municipal. La evaluación del desempeño estará orientada a canalizar y dirigir esfuerzos, minimizar deficiencias, redefinir prácticas existentes y establecer nuevos métodos de trabajo, los resultados de ésta serán el principal elemento para definir las promociones, ascensos y sanciones administrativas. Para lograr direccionar el desarrollo de un sistema global, se considerarán los siguientes tipos de evaluación: Evaluación simultánea: Exige la evaluación institucional, grupal e individual de manera conjunta. Evaluación objetiva: Debe hacerse sobre bases rectificables y datos no manipulables. Evaluación sustantiva: Se refiere al cumplimiento de metas, productividad, calidad en el trabajo, entre otros aspectos y también debe considerarse la satisfacción de los usuarios de los servicios. Evaluación social: Los servidores públicos no deben olvidar que precisamente están al servicio de la sociedad por lo que es importante realizar esta evaluación. La evaluación se regirá por los siguientes principios: Organizativo: Deberá ser instrumento de dirección, mediante el cual se realice un diálogo entre superior y subordinados para saber qué se espera de los subordinados en términos de resultados y comportamiento.

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Integral: Deberá permitir que los servidores públicos conozcan las expectativas que tienen acerca de su comportamiento la directiva, difundir las consecuencias que pueden derivarse de la evaluación y realizar una retroalimentación para todos los miembros de una dependencia. Transparencia: Será muy claro acerca de cuáles son los mecanismos de evaluación y los estímulos y recompensas que se utilizarán durante la operación de este sistema, si es que los hay. Sus objetivos generales serán: mejorar la gestión de cada unidad administrativa, a través del buen desempeño de los servidores públicos. Los objetivos específicos que plantea este sistema son los siguientes:         

Clarificar actividades y responsabilidades de cada persona y del conjunto. Proporcionar a los mandos y directivos un instrumento útil para planeación y organización de actividades. Reforzar las funciones directivas de los puestos de mando, a través del liderazgo de sus miembros. El reconocimiento de la actuación del personal. Otorgar estímulos y recompensas a dicha actuación. El desarrollo de la comunicación superior-subordinado. Analizar el nivel de adecuación personal-puesto. Identificar necesidades de formación. Utilizar los resultados en la promoción.

La evaluación impactará tal y como se muestra en el siguiente esquema:

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Promoción y Desarrollo Información y

Mejora de la actuación

comunicación

EVALUACIÓN Sistemas de compensación

DEL DESEMPEÑO (OBJETIVOS)

Validación de los procesos de selección

Formación

Identificación

de potencial

Cima laboral

Para operar el sistema de evaluación se realizará una cédula devaluación,28 dividida en ocho secciones, misma que considera la medición de factores y el cumplimiento de metas y cuyas generalidades se detallan a continuación: Sección evaluación.

I.-

Datos

del

servidor

público

La cédula de evaluación se desarrolla en el anexo IX. 71

sujeto

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Se deberán incluir todos los datos personales del trabajador, y los datos básicos del puesto que desempeña. Sección II.- Principales funciones y/o actividades que desempeña el servidor público. Se describirán las funciones básicas del puesto, las cuales serán la base para identificar las metas. Sección III.- Descripción y evaluación de metas. En esta sección se considerarán cuatro metas específicas, las cuales definirán en conjunto el evaluado y su jefe inmediato y deberán ser medibles, estar relacionadas con el objetivo general del gobierno municipal, siendo claras y alcanzables en un periodo de tiempo determinado. Los indicadores a evaluar serán "Resultados y Oportunidad", definiéndolos de la forma siguiente: Resultados: Número de metas comprometidas y cumplidas, tomando en cuenta la naturaleza y las condiciones de trabajo. Oportunidad: Terminación de las metas comprometidas en un tiempo y forma planeadas. Sección IV.- Evaluación de metas. El valor máximo asignado a cada meta lograda será de 12.5 puntos, por lo cual, si el servidor público cumple con las cuatro metas al 100%, el puntaje será de 50 puntos, que significa el 50% de la calificación total, de acuerdo con la siguiente escala: RESULTADOS Muy bueno Bueno Regular Deficiente

8.5 7.0 6.6 0.0

OPORTUNIDAD Antes del plazo En el plazo Después del plazo

4.0 3.5 3.0

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Sección V.- Evaluación de factores de actuación profesional. En este espacio se presenta una relación de doce factores de conocimientos y/o habilidades para calificar al trabajador, donde se incluyen valores, hábitos, disposición, trato general, etc. El valor de estos factores es de 4 puntos, excepto en calidad del trabajo y trabajo en equipo, donde la calificación máxima es de 5 puntos, si un trabajador fuera evaluado con la puntuación máxima, el total será de 50 puntos, y por lo tanto representará el otro 50% de la calificación.29 Sección VI.- Comentarios del evaluado. En este apartado el evaluado, podrá plasmar sus comentarios respecto al proceso de evaluación al que ha sido sometido. Sección VII.- Comentarios del evaluador. El evaluador podrá poner sus comentarios, de una forma congruente y equitativa, de acuerdo a lo observado en el evaluado. Sección VIII.- Firmas de conformidad. La cédula deberá estar firmada por el evaluado, el evaluador y el jefe inmediato del evaluador, con el fin de que tenga el valor administrativo correspondiente. Se realizará una entrevista de evaluación con el propósito de que ambas partes (evaluador y evaluado) tengan la oportunidad de intercambiar puntos de vista sobre los resultados y metas obtenidas, grado de avance de las mismas, construir soluciones para alcanzar las metas pendientes. Para considerar calificar el cumplimiento de las metas, deberán considerar los siguientes aspectos:  El grado real de cumplimiento de las metas alcanzadas.  Situaciones y factores fuera del alcance del trabajador, que afectaron el cumplimiento de metas. Para mayor detalle ver la evaluación de factores de actuación profesional, anexo IX. 29

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

Conocimiento del puesto, criterio, calidad, técnica y organización del trabajo, responsabilidad, trabajo en equipo, entre otros.

La integración de la calificación global y comentarios finales se realizará de la siguiente forma: Calificación del cumplimiento de meta + Calificación de factores = CALIFICACIÓN GLOBAL. RANGOS DE PUNTUACIÓN De 90 a 100 puntos Muy bueno De 76 a 89 puntos Bueno De 70 a 75 puntos Regular De 60 a 69 puntos Deficiente

El puntaje de muy bueno será el único que se considerará para el otorgamiento de estímulos, en caso de que tengan mismo número de puntos, se considerarán aspectos diarios como la puntualidad, permisos, licencias, entre otros. Para hacerse acreedor del estímulo ofrecido, será necesario que el trabajador con el puntaje de muy bueno, haga entrega de una propuesta de mejora para el departamento al cual está adscrito, relacionado con las metas alcanzadas y ponerlo en marcha, para su futura evaluación, ya que el estímulo será entregado al 50% en fecha de entrega de la propuesta y el otro 50% cuando se implemente dicha propuesta.

Estrategia de implementación Para poder implementar un sistema de profesionalización, es necesario iniciar con un proceso de sensibilización personal, el cual permita hacer conciencia de su importancia y permitir homologar criterios para el ingreso, promoción, permanencia, capacitación y evaluación del personal. En la implementación de esta propuesta la administración municipal se deberá apoyar en las instancias de capacitación, apoyo y 74

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asesoría que el gobierno del Estado tiene al servicio de los municipios, esto con la finalidad de reducir los costos de operación. En el siguiente diagrama se muestran los pasos a seguir para la implementación del sistema: Iniciar un proceso de sensibilización del personal

Realizar el diagnóstico que permita detectar las necesidades y áreas de capacitación, para fijar objetivos y metas

| | | Presentar los resultados obtenidos a los directivos, con la finalidad de enriquecer el proceso con diferentes puntos de vista y dar a conocer el costo beneficio

Diseñar programas en coordinación con las dependencias del Estado |

Rediseñar los programas de acuerdo a los resultados obtenidos

| |

Llevar a cabo la evaluación que permita observar el alcance y realización de los objetivos

Conclusiones Como podemos observar en la presente propuesta, uno de los principales problemas que enfrenta el Ayuntamiento de Lázaro Cárdenas, es el incremento de nómina por la excesiva contratación de personal para desarrollar funciones que no están claramente definidas, por ello está plenamente justificada la reestructuración, tendiente a asignar con claridad las actividades al personal según sus competencias y prescindir de los puestos que no tienen responsabilidades sustanciales para el logro de objetivos y metas de la administración y hacer uso eficiente de los recursos financieros. 75

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La claridad de la propuesta en el sentido de que el primer paso será contar con un catálogo de puestos que describa claramente las funciones, es acertada ya que dicho documento es un instrumento técnico indispensable para la implementación de los subsistemas de profesionalización. En relación al ingreso el presente proyecto avanza en la propuesta de políticas y lineamientos para llevar a cabo los procedimientos de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal. De igual manera el subsistema de empleo plantea los lineamientos a través de los cuales se regularán las promociones y otros movimientos de personal, lo que constituye un primer paso para lograr procedimientos justos e igualdad de oportunidades para los trabajadores. En el apartado de capacitación además de que resalta la importancia de partir de un diagnóstico, se plantean los objetivos y se esbozan algunos lineamientos para realizar adecuadamente las capacitaciones. Finalmente se plantea un sistema de evaluación del desempeño que incorpora instrumentos técnicos para su implementación. Los elementos plasmados en la presente propuesta son un insumo importante para el análisis, definición e implementación de una política de profesionalización que se vea reflejada en el bienestar de la ciudadanía. Lic. Natasha López Morales30

Directora de Capacitación y Profesionalización de la Subsecretaría de Administración e Innovación de Procesos de la Secretaría de Finanzas y Administración del Gobierno del Estado. 30

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IV. LA IMPLEMENTACIÓN DE PROFESIONALIZACIÓN EN EL MUNICIPIO DE HUANDACAREO31

La presente propuesta fue elaborada por la C.P. Celedonia Guzmán Herrera, C.P. María Montserrat Díaz Herrera, C.P. Lupita Marines Raya, C. Juan Alberto Díaz Tinoco, servidores públicos del municipio de Huandacareo y complementada por las CC. María José Barriga Estrada y Charo Castolo Calderón, analista y prestadora de servicio social en el CEDEMUN. 31

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Introducción

ACTUALES SOCIEDADES son cada vez más complejas, demandantes de servicios más eficientes y políticas públicas que se traduzcan en programas, leyes o instituciones que representen cada vez más y mejor el sentir de la ciudadanía. Esto hace necesario que el Municipio Libre, base de la división territorial de los Estados, y orden de gobierno más cercano a la ciudadanía, a sus necesidades y demandas, se convierta en una institución fuerte y preparada, presupuestal, material, humana y tecnológicamente para poder articular y dar respuesta a las demandas y necesidades más sentidas de la colectividad a la que se debe, buscando siempre el bien común. Los municipios actualmente enfrentan problemas derivados de la presión política para la designación de puestos, además carecen de mecanismos formales para un adecuado reclutamiento, selección e inducción de personal, la ausencia de programas de capacitación, el desconocimiento de los servidores públicos en temas fundamentales como son la planeación, programación, administración y reglamentación. Por ello es necesario, para contar con una auténtica, honesta, eficaz y eficiente administración pública a nivel municipal, que se retomen principios y valores fundamentales que guíen su quehacer cotidiano. En este sentido, la profesionalización del servicio público se presenta como un conjunto de mecanismos y procedimientos que conducirán a contar con servidores públicos con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para el desarrollo de actividades del puesto de trabajo, de manera que contribuyan al fortalecimiento institucional y a la provisión de mejores servicios a la ciudadanía. El sistema de profesionalización a nivel municipal, pretende replantear la manera en que se administra el capital humano, para obtener los mejores resultados del equipo de trabajo, atendiendo la necesidad y la obligación de darle más eficacia y eficiencia a la administración pública municipal, a partir de un esfuerzo constante por la formación de sus cuadros, en este sentido, en atención a los atributos del artículo 115 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y los artículos 103 al 106 de la Ley Orgánica Municipal del Estado de Michoacán de Ocampo, le confieren a los AS

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ayuntamientos, para proveer financiera y administrativamente lo necesario para permitir la institucionalización del servicio civil de carrera, se plantea la presente propuesta con el objetivo de empezar a establecer las condiciones adecuadas para en su momento reglamentar la implantación del sistema. En este documento se establecen las bases de su organización, funcionamiento y desarrollo del sistema, a partir de los procesos de: planeación, ingreso, empleo, capacitación, evaluación del desempeño, separación y retiro. Para la operación del sistema se propone crear un área de recursos humanos, cuyo personal sea reclutado con apego a los lineamientos que aquí se establecen, para garantizar que cuenten con el perfil adecuado, asimismo, se propone la creación de una comisión que podría estar en el seno del Comité de Planeación para el Desarrollo Municipal, para que sea ésta quien opere en coordinación con el área de recursos humanos las contrataciones, ascensos y promociones.

Planeación La planeación de recursos humanos tendrá como objetivo fijar los lineamientos necesarios para la administración del recurso humano, mediante el establecimiento de un sistema de información que permita estimar la demanda futura, mejorar la organización interna y el desempeño de funciones, por ello este subsistema tiene los siguientes objetivos:  

Definir los perfiles de los puestos que integran la administración municipal. Determinar las necesidades cuantitativas y cualitativas del personal que requiera la administración pública, con el fin de, por un lado, contar con el número de servidores públicos adecuados dentro de la estructura organizativa, y por el otro, que los servidores públicos desarrollen de manera eficiente sus funciones, tomando en cuenta para esto los efectos de los cambios en las estructuras 79

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

organizacionales, la rotación, retiro, y separación de los servidores públicos. Elaborar estudios prospectivos de los escenarios futuros o de necesidades emergentes, para determinar los requerimientos de formación en el corto y mediano plazo, con el fin de cubrir los perfiles necesarios para el desempeño de los puestos.

Para cumplir con estos objetivos se desarrollarán instrumentos de planeación donde se especifiquen metas, actividades y tiempos (Anexo X).

Ingreso Este subsistema regulará los procesos de reclutamiento, selección e inducción de candidatos a cubrir las plazas vacantes de puestos de base y confianza, dentro de la administración municipal de Huandacareo, y tendrá como propósito atraer a los mejores candidatos para ocupar los puestos de la administración pública municipal, estará sustentado en el acceso de méritos y en la igualdad de oportunidades, se desarrollará a través de procesos objetivos y transparentes. Para garantizar que el personal que se contrate cuente con los requisitos, capacidades y habilidades establecidas en el catálogo de puestos del municipio, con el fin de que su desempeño en el puesto sea eficaz y eficiente. El reclutamiento será el proceso a través del cual se atraerán aspirantes con los perfiles y requisitos necesarios por medio de convocatorias, y constará de cinco fases: identificación de la vacante; revisión del perfil del puesto y requisitos; búsqueda de candidatos internos; lanzamiento de convocatoria pública; y recepción de las solicitudes de empleo. Las convocatorias serán internas y externas, dándose siempre prioridad a las primeras, la oferta se compondrá de los empleados de la administración pública municipal, quienes pueden ser promovidos o transferidos. Esta promoción interna creará de forma automática otra vacante, la ocupación de esta se hará con apego a los mismos lineamientos. La convocatoria externa tendrá 80

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como objetivo identificar candidatos en el mercado externo del trabajo a través de diversas fuentes como pueden ser: referencias de otros empleados, entidades, asociaciones profesionales, organizaciones gremiales, programas gubernamentales, agencias de empleo temporales, ferias del trabajo, entre otras. En ambos casos los aspirantes deberán cumplir con los requisitos, capacidades y habilidades establecidas en la convocatoria, así como realizar y aprobar las pruebas correspondientes. Cuando las convocatorias sean internas, éstas se publicitarán en los medios de comunicación del Gobierno Municipal y cuando sean externas se fijará además en plazas y edificios públicos, mercados y se publicará en periódicos locales según lo permita el presupuesto. En ella se señalará el lugar, fecha y hora en que se llevará la recepción de solicitudes, las pruebas y entrevistas de selección. Las solicitudes de los aspirantes a ocupar una vacante deberán contener datos personales, situación laboral, preparación académica, antecedentes laborales, asociaciones, distinciones y pasatiempos, referencias y deberán estar debidamente firmadas e ir acompañadas de sus documentos oficiales. El procedimiento de selección permitirá analizar la capacidad, conocimientos, habilidades y experiencias de los aspirantes a ocupar un puesto en la administración pública, en correspondencia con los requisitos de ocupación del puesto que se concursa y con los atributos deseables para dicha posición de trabajo. Su propósito será garantizar el acceso de los candidatos que satisfagan los requisitos del puesto y demuestren ser aptos para desempeñarlo; se desarrollará en seis etapas: revisión de las solicitudes recibidas y verificación de datos y referencias, administración de exámenes, entrevistas de selección, entrevista con el jefe inmediato y decisión de contratar. Como resultado de la etapa de revisión se publicará una lista de los aspirantes que fueron seleccionados por cumplir con los documentos y datos solicitados. En la segunda etapa se evaluará a los aspirantes a través de pruebas psicológicas y de conocimiento, también se requerirán los exámenes médicos para determinar si el estado de salud es compatible con el puesto a ocupar. El caso de los candidatos internos se hará un análisis del desempeño laboral de recurso humano que proporcione un resumen 81

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de las habilidades y conocimientos del empleado, además de su nombre, puesto, experiencia, edad, ocupaciones anteriores, preparación, etcétera. Una vez realizadas las pruebas se llevará a cabo una primera entrevista de selección y valoración del departamento de recursos humanos. El responsable del departamento, área, dirección, subdirección, etcétera, donde se solicita el personal deberá realizar una segunda entrevista a los candidatos, verificando las necesidades y conocimientos técnicos necesarios para cubrir el puesto. El proceso de selección concluirá con la decisión de contratar, para lo cual el departamento de recursos humanos elaborará un informe de resultados del proceso que sirva a la comisión para la toma de decisión, una vez tomada se iniciará el proceso de contratación e inducción del nuevo empleado. La etapa de inducción tendrá como finalidad que el personal de nuevo ingreso y/o ya incorporado a la administración, conozca y se identifique con la misión, visión y valores de la administración municipal, así como sus antecedentes y las áreas que le conforman, su estructura organizacional y la estructura de beneficios a la que tendrá derecho como integrante de la misma. Su objetivo será que los nuevos empleados o aquellos que se habilitan en un área distinta a la de su origen, reciban orientación, e información de lo que se espera de su desempeño y las características de su nuevo ámbito de trabajo. El departamento de recursos humanos en coordinación con el jefe inmediato, llevará a cabo este proceso mediante charlas y entrega de instrumentos como manuales que cubran los siguientes temas: ORGANIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPAL DE HUANDACAREO Estructura de la administración pública Nombre y funciones de servidores públicos Estructura de edificios e instalaciones

Instrumentos jurídicos que rigen su actuar Servicios públicos ofrecidos Principios y valores de la organización

PRESTACIONES Y SERVICIOS

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES Política salarial Vacaciones y días feriados Capacitación

Seguros Programas de jubilación Otros servicios (cafetería)

FUNCIONES Y DEBERES Ubicación del puesto de trabajo Labores a cargo del empleado Normas de seguridad

Descripción del puesto Objetivos del puesto Relación con otros puestos

Una vez que se haya cubierto el proceso de reclutamiento, selección, ingreso e inducción del personal, se extenderá un contrato laboral, mismo que formalizará la relación de trabajo y podrá darse en las siguientes modalidades:   

Contratos indefinidos Aquellos que se otorgan para actividades consideradas como permanentes, pero su vigencia no está definida. Contratos por tiempo determinado Los que se otorgan por trabajos eventuales, en donde se define la fecha precisa del término del mismo. Contratos por obra determinada Se otorgan para realizar tareas directamente ligadas a una obra que no es permanente y su vigencia será por el tiempo que dure la misma.

Una vez realizadas las contrataciones, para los servidores públicos que se establezca una jornada determinada, se implementará un esquema para el control de asistencia y puntualidad, que permita tomar nota del cumplimiento e incidencias de dicha jornada, Anexo XI. En lo que se refiere a los derechos y prestaciones laborales como son vacaciones, permisos, licencias, etc. y trámites y permutas, bajas, liquidaciones entre otras, se actuará con apego a la legislación laboral aplicable. Los estímulos que se otorguen a los servidores públicos estarán sustentados en la evaluación del desempeño y tendrán como objetivo 83

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reconocer y motivar el buen desempeño, creatividad, responsabilidad y el cumplimiento de metas. Las modalidades serán las siguientes: NOMBRE DEL INCENTIVO Día libre

Empleado del mes Bonificación en Dinero

Despensas Capacitaciones Asistencia a seminarios o conferencias, etc.

DESCRIPCIÓN Se otorgará la posibilidad de disfrutar de un día libre, en común acuerdo con su superior inmediato, estableciendo una fecha en donde no se interrumpa con las actividades de la dependencia. Este nombramiento se dará de acuerdo a los avances en las metas del mes, así como de los objetivos que se señalen para el mismo. Para este tipo de incentivo se revisará en primera instancia la pertinencia de otorgarlo, tomando en cuenta las condiciones contextuales y financieras. Una vez aprobado, se hará la remuneración en efectivo, por un monto previamente pactado. Se otorgarán vales de despensa, o en su defecto se hará en especie. Se apoyará para participar en eventos de formación (capacitación), dentro y fuera de la dependencia, en los temas de interés de quien recibe el incentivo. Se apoyará para que el interesado participe en los diferentes eventos que se desarrollen, de acuerdo a la temática de su competencia.

Los acreedores a estímulos y tipo de incentivo que se otorgará, serán determinados por una comisión, de acuerdo a los criterios previamente establecidos, en el proceso de evaluación del desempeño.

Capacitación La capacitación se constituye como el proceso por medio del cual los individuos desarrollarán habilidades, conocimientos, actitudes y 84

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conductas necesarias para cumplir de manera responsable con las funciones de su puesto. Por ello, este subsistema se diseñará bajo programas de aprendizaje, formulados y vinculados a las necesidades y objetivos específicos del Gobierno Municipal, tomando en cuenta las capacidades del personal a quien vaya dirigida, el ámbito de su competencia y las responsabilidades del puesto que desempeña. El programa de capacitación estará soportado en un diagnóstico de necesidades de capacitación y planeación de objetivos y metas de la administración municipal. El departamento de recursos humanos será el responsable de diseñar las herramientas e instrumentos para realizar el diagnóstico de necesidades para el desempeño del puesto, determinar con base a éste las modalidades de capacitación (cursos, talleres, diplomados, etc.) a qué mandos estarán dirigidos, los temas, la calendarización y establecer los convenios necesarios para la impartición de los mismos, evaluando de manera periódica los resultados. Los programas de capacitación serán implementados según el nivel de responsabilidad de acuerdo al siguiente esquema: Competencias gerenciales Mandos superiores Competencias institucionales

Mandos medios

Normas éticas

Personal operativo

Competencias Específicas

La Administración Municipal también se preocupará por promover el desarrollo de habilidades y conocimientos en campos más amplios, que permitan al personal proyectarse a otros cargos asumiendo nuevas responsabilidades.

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Evaluación del desempeño La evaluación será una herramienta objetiva de medición del desempeño de los servidores públicos, se enfocará a realizar una revisión periódica y formal de los resultados de trabajo, para que los supervisores de todos los niveles mantengan una comunicación sistemática con sus colaboradores inmediatos, respecto de la forma que se van cumpliendo los objetivos y metas programados. Para poder implementar un proceso de evaluación serio y riguroso, previamente se tendrán que establecer metas que se definirán con base en las siguientes etapas: Etapa I Determinación del propósito general del área a su cargo, identificando:    

El objetivo esencial del área. Las funciones que se desarrollan. Lo que se debe realizar para desarrollar dichas funciones en forma adecuada. Áreas de oportunidad que deben mejorarse de manera inmediata.

Etapa II Identificación de las actividades clave del área a su cargo y definición de los objetivos prioritarios de la misma: a. Examinar todas las actividades que se desarrollan cotidianamente, para establecer un orden de importancia. b. Determinar y establecer la prioridad a aquellas actividades que mayor importancia e impacto tengan en el área. c. Definir los objetivos prioritarios del área en cuestión, mismos que deberán ser alcanzados con la realización de las actividades clave que fueron ya definidas; para ello, el responsable de este proceso deberá:

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 Establecer un número limitado de objetivos generales que deberán alcanzarse en un período determinado.  Definir los objetivos con precisión, para poder delimitar específicamente los resultados esperados.  Seleccionar los objetivos, en función del valor de impacto que tienen en los resultados que debe lograr el área. Etapa III Identificar el propósito de trabajo de cada uno de los integrantes del área; para lo cual es necesario: a. Establecer el vínculo existente entre los objetivos del área, con el propósito del trabajo de cada uno de los integrantes de la misma. b. Identificar qué necesitan los servidores públicos que desarrollan las actividades, para cumplir en forma efectiva con sus responsabilidades. c. Determinar la contribución que se espera de los servidores públicos para alcanzar los objetivos del área. Etapa IV Preparar un listado de las posibles metas que debe alcanzar el personal bajo su mando; lo anterior para que, con base en el conocimiento que tenga de las funciones del área y del propósito de cada puesto, elabore un borrador con las metas que reflejen actividades que se han considerado importantes, para desarrollarse por cada uno de los integrantes del área:   

Estén vinculadas a los objetivos del área y referidas a resultados o situaciones específicas. Consideren los aspectos más importantes del trabajo. Sean alcanzadas en un período de tiempo determinado dentro del período anual de evaluación.

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Etapa V Establecimiento de metas Para la definición de metas que propongan tanto el jefe inmediato como el colaborador, mediante las cuales se habrá de medir el grado de avance del trabajo por desarrollar y el cumplimiento de los objetivos preestablecidos, se recomiendan las siguientes reglas: a. Establecer cada meta de manera precisa y cuantificable. b. Redactar claramente las metas, tomando en cuenta, para tal efecto, lo siguiente.  Usar un verbo activo que haga hincapié en la realización, por ejemplo; analizar, revisar, elaborar, apoyar, etc.  Determinar un resultado específico que pueda medirse tanto de manera cuantitativa como cualitativa.  Especificar un tiempo o fecha límite para alcanzar la meta.  Mencionar únicamente las metas establecidas y la fecha de realización, haciendo caso omiso del por qué y el cómo. c. Procurar que las metas sean retadoras pero alcanzables. d. Confrontar la definición de las metas con las políticas existentes y los procedimientos de la administración; en caso de conflicto, modificar las metas que no concuerden. e. Discutir el borrador de metas con el borrador del personal, hasta alcanzar un consenso que permita definir, con un acuerdo mutuo, el establecimiento de las cuatro metas prioritarias y los resultados que se pretenden lograr, ya que las metas serán viables en la medida en que cuenten con el compromiso personal del servidor público responsable de su realización, una vez determinadas las metas la evaluación se realizará con base en la metodología propuesta en el anexo IX.

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Conclusiones Sin lugar a dudas, la propuesta de trabajo elaborada para el municipio de Huandacareo, representa un avance importante en el camino hacia la implementación de un modelo de Profesionalización, que dé paso a una administración más eficiente, con una estructura adecuada, que permita no sólo la optimización del recurso humano y de la vida misma de la institución, sino también sentar las bases de un sistema consolidado, capaz de transmitirse de una administración a otra. Cabe señalar que dentro de la propuesta existen diferentes factores que deben ser tomados en cuenta, si se pretende dejar precedente del trabajo hasta ahora realizado. Por un lado, la administración se encuentra en la recta final, lo que limita la posibilidad de concretar la implementación de un proyecto pertinente y atractivo para las próximas autoridades, y por otro, el antecedente de que este proyecto se construyó a la luz de un contexto específico y atendiendo a ciertas características, que posiblemente no coincidan con las futuras autoridades. Pese a ello, ésta propuesta es un primer paso en el que se destaca la importancia de la implementación de un sistema de profesionalización adecuado a cada realidad, y con herramientas e instrumentos apropiados. El contar con mecanismos formales para un adecuado fortalecimiento en los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal y llevar a cabo un procedimiento transparente y profesional en dicha fase, le permitirá al Gobierno Municipal dar cumplimiento a las metas y objetivos diseñados por la administración. Además de promover procesos democráticos que den cumplimiento a las demandas y necesidades más cercanas a la ciudadanía y acabar con el esquema político tradicional, donde las recompensas giran en torno a compromisos y promesas generadas en las campañas electorales, dejando de lado el verdadero sentido de gobierno y la responsabilidad adquirida como servidores públicos. No se trata simplemente de unir voluntades políticas, sino desarrollar paso a paso, los mecanismos que puedan llevar a la práctica, el complejo esqueleto teórico, logrando aterrizar en cada administración con un esquema crítico y bien delineado, que permita 89

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no sólo eficiencia y mejora administrativa, sino también recompensar el esfuerzo de quienes así lo merezcan, y generar un ambiente de eficacia y eficiencia que den como resultado el cumplimiento de objetivos de cada proyecto institucional. María José Barriga Estrada32

Analista del Centro Estatal para el Desarrollo Municipal del Gobierno del Estado de Michoacán. 90

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V. LA IMPLEMENTACIÓN DE PROFESIONALIZACIÓN EN EL MUNICIPIO DE ÁPORO33

La presente propuesta fue elaborada por la C.P. Hilda Margarita Escutia, Contralora del municipio de Áporo en la administración 2008. 33

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Introducción

que vive actualmente la administración del municipio de Áporo, se reconoce la necesidad e importancia de implementar un sistema de Profesionalización, que fortalezca las capacidades de los servidores públicos municipales, así como la estabilidad y el desarrollo de los mismos, con el fin de lograr una gestión pública municipal eficiente, y poder atender eficazmente las necesidades y aspiraciones de los habitantes del municipio. La administración pública municipal actualmente enfrenta problemas como la falta de planeación de recursos humanos, la falta de personal capacitado para el desempeño de funciones y falta de compromiso institucional por parte de los servidores públicos, así como los despidos masivos en cada cambio de gobierno. No obstante esta problemática, el gobierno municipal ha realizado importantes esfuerzos tendientes a la implementación del sistema de profesionalización, entre ellos la revisión y actualización del organigrama, elaboración de catálogo de puestos, diagnóstico de gestión de recursos humanos y propuesta para la implementación de un sistema de capacitación, por ello, es importante retomar estos avances y dar seguimiento para concretar el establecimiento del sistema en su conjunto. El objetivo de la presente propuesta, es contribuir al fortalecimiento institucional del Gobierno Municipal mediante desarrollo constante de sus empleados, para que el servicio que presten a la ciudadanía, sea de calidad. Está orientada a establecer una planeación de los recursos humanos, realizar una revisión de funciones de las áreas y puestos de trabajo. La finalidad es implementar un modelo de Profesionalización, sustentado en el respeto a los derechos humanos, la ética, la responsabilidad pública, la eficiencia, la eficacia y los valores democráticos. Para la implementación de esta propuesta se requerirá de un proceso de sensibilización y capacitación al personal sobre sus implicaciones y ventajas, así como la creación de un área de recursos humanos responsable de su operación, y de una comisión como órgano de decisión e impulso al sistema. NTE EL PANORAMA

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Será importante también plantear un sistema de seguimiento a la implementación del proyecto para vigilar su cumplimiento con apego a los principios de objetividad, transparencia y mérito, detectar posibles fallas y plantear los ajustes necesarios para superarlas.

Ingreso En este apartado se establecerán los lineamientos bajo los cuales se regirán los procesos de reclutamiento, selección, ingreso e inducción del personal. El proceso de reclutamiento iniciará con la búsqueda de candidatos a ocupar una vacante y terminará con la recepción de solicitudes para ocupar la misma. La vacante se dará a conocer por medio de convocatoria, misma que contendrá el nombre del puesto, funciones generales, horarios de trabajo, requisitos que deberán cubrir los aspirantes, conocimientos y habilidades requeridas, además deberá señalar fechas y horarios de recepción de solicitudes. El reclutamiento de candidatos iniciará con una convocatoria cerrada la cual se publicitará sólo al interior de la estructura del gobierno municipal, dando oportunidad a los colaboradores de la administración municipal de ocupar los puestos vacantes, mediante concursos internos logrando con ellos no sólo la posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino también una efectiva estrategia motivacional. Como segunda alternativa se tomarán en cuenta las recomendaciones de los servidores públicos municipales, quienes deberán someterse al procedimiento de selección establecido. La tercera alternativa se tomará del archivo de postulantes, que implica la consulta de solicitudes y curriculum vitae, o documentos recibidos con anterioridad, se tomarán en cuenta también los postulantes que alcanzaron altas puntuaciones en concursos anteriores. Si agotadas las anteriores vías no se obtienen los postulantes para el proceso de selección se realizará la convocatoria pública priorizando su difusión en las escuelas, institutos y universidades entre otras. 93

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El proceso de selección se desarrollará en las seis etapas que se enumeran a continuación: 1. Primera distinción: Se realizará una preselección, a partir de la revisión y verificación de la información entregada en la fase de reclutamiento. 2. Entrevista: Recurso que tendrá como objetivo conocer más información sobre el candidato que permita determinar su aptitud para el desempeño del puesto, ésta será realizada por el área de recursos humanos, quien integrará un informe del resultado. 3. Pruebas de conocimiento: Tendrá como finalidad determinar si el aspirante cuenta con los conocimientos necesarios para el desempeño del puesto. Pruebas de idoneidad o psicológicas; se utilizará para medir las habilidades de los postulantes, estas pruebas no se aplicarán al personal que desempeñe actividades que solamente requieran habilidad física. Las pruebas psicológicas se enfocarán a valorar aspectos de personalidad, aptitud, eficiencia e inteligencia de acuerdo a la siguiente descripción. 



Personalidad: Evaluará el carácter y temperamento existentes en la persona, se relaciona con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más difícil variación o modificación; por ello determinan en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responde de forma personal. Entre los rasgos que se evaluarán se encuentra la estabilidad emocional, extroversión-introversión, seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc. Test de aptitud y eficiencia: Evaluará las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de tares concretas. Entre los test de aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal; que se refieren a la capacidad de comprender conceptos expresados a través de palabra, 94

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

aptitud numérica; capacidad de comprender relaciones numéricas y razonar con material cuantitativo, razonamiento mecánico, relaciones espaciales, etc. Test de inteligencia: Evaluará la capacidad general de aprender y resolver problemas.

4. Examen médico. Se solicitará para saber si el estado de salud del candidato es apto para el desempeño de funciones del puesto. 5. Estudio socioeconómico. Se realizará para conocer la situación económica del solicitante, capacidad crediticia y posibles antecedentes penales, este estudio se realizará cuando los puestos a ocupar impliquen la administración o manejo de recursos financieros y materiales. Una vez seleccionado el personal que ocupará las vacantes, se procederá a la contratación para formalizar la relación de trabajo, este procedimiento se realizará con apego a la legislación laboral aplicable para garantizar los derechos y facultades de las partes, el documento de contratación deberá contener los siguientes datos:        

Nombre, nacionalidad, sexo, estado civil y domicilio. Descripción de servicios que deberán prestarse con la mayor precisión posible. La temporalidad (definitivo, interino, provisional, por tiempo fijo, o por obra determinada). Duración de la jornada de trabajo. El sueldo y demás prestaciones que habrá de percibir el trabajador. El lugar donde prestará sus servicios. La fecha de firma del mismo. La firma de las partes.

En la firma del contrato se le darán indicaciones al personal nuevo, sobre el día en que asistirá al proceso de inducción, y se desarrollará en las siguientes etapas: 95

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Inducción general: Estructura organizacional general, historia, misión, visión, valores, objetivos y metas, marco jurídico, sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de interés, que sean pertinentes para el caso. Inducción específica: En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del puesto y sobre la infraestructura a la que tendrá acceso en el desempeño del mismo. Esta etapa, será abanderada por el jefe inmediato, quien realizará la presentación de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas áreas y abordará los siguientes aspectos:  Estructura específica, ubicación de su cargo y de todos los puestos con los que debe interactuar. La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación al resto de las áreas.  Responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo puesto, incluyendo su ubicación dentro del organigrama, sus relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.  Horarios de trabajo, alimentación, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, etc.  Los riesgos a los que se someterá mientras desempeña sus funciones y las medidas de control que se implementan para reducir los riesgos. Todos los aspectos tratados en este proceso, deberán estar plasmados en un documento que se le entregará al trabajador, para que lo use de consulta permanente, al término del período de inducción se expedirá un documento donde el trabajador firmará de conformidad.

Capacitación La capacitación se enfocará a brindar la preparación técnica y especializada que permita a los servidores públicos realizar de manera eficiente sus tareas diarias, será además un elemento para mejorar la 96

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productividad y motivación del personal. Tendrá como objetivos: aumentar la eficiencia organizacional, mejor el clima de trabajo, reducir la rotación del personal, desarrollar habilidades y capacidades. La coordinación del programa de capacitación estará a cargo del área de recursos humanos, quien realizará un diagnóstico de necesidades de capacitación, para asegurar que esté alineada con los objetivos y metas del Gobierno Municipal, para ello utilizará los siguientes medios: Evaluación del desempeño: Para tener claridad sobre el personal que necesita reforzar su capacitación para el cumplimiento de funciones. Cuestionarios: Se aplicarán al personal para determinar las necesidades de capacitación para mejorar su desempeño y cumplir con las metas programadas. Entrevista con los superiores y jefes de área: Para que brinden información sobre los problemas que enfrentan, relacionados con la falta de capacitación y entrenamiento. Reuniones interdepartamentales: Para dialogar de manera colectiva sobre las necesidades de capacitación para cumplir con la misión, visión y planes de la administración municipal. Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan nuevos métodos y técnicas para el cumplimiento de funciones. Entrevista de salida: Información objetiva sobre las deficiencias de la organización en su sistema de capacitación. Análisis de puestos: El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a actitudes, conocimientos y habilidades que se requieren para el desempeño del puesto. También se tomarán en cuenta indicadores a priori como: La ampliación, reducción o movimientos de personal, modificación de equipos de trabajo e implementación de nuevos servicios, así como las quejas presentadas por la ciudadanía, respecto al actuar de los servidores públicos y la prestación de servicios. Una vez realizado el diagnóstico, recursos humanos realizará una propuesta de capacitación que contenga las siguientes precisiones: 97

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Que esté enfocada a cubrir una necesidad específica, que su objetivo esté claramente definido, que especifique la modalidad y métodos de la capacitación, recursos necesarios para su implementación, personal al que estará dirigida, calendarización y análisis de costo beneficio. También se deberán determinar los conocimientos, habilidades y comportamientos que se esperan al término de la capacitación para definir las técnicas que se utilizarán, que se elegirán entre las siguientes: Aplicadas en el sitio de trabajo: Aprendizaje a partir de la práctica, la capacitación es brindada por los servidores con amplia experiencia en el desempeño de la función. Fuera del sitio de trabajo: Cursos talleres, seminarios, diplomados, foros, conferencias, videos y películas audiovisuales entre otros. Algunas de estas técnicas requerirán la organización de mesas redondas para la discusión e intercambio para generar aprendizaje colectivo. Estudio de casos: Aprendizaje a través de una situación específica, real o simulada, el servidor público desarrollará habilidades para la toma de decisiones. Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiera poca interacción. Capacitación en laboratorio: Se utilizará para desarrollar el conocimiento, habilidades y conductas adecuadas para las responsabilidades laborales. Para el desarrollo de esta técnica se requerirán profesionales en psicología o área afín. En la ejecución del programa de capacitación, la dirección de recursos humanos deberá vigilar que se cumplan los siguientes factores: Adecuación del programa a las necesidades de la administración detectadas en el diagnóstico, calidad en el material de entrenamiento, cooperación y participación de los titulares de las áreas, capacidad de los instructores y disponibilidad de quienes recibirán la capacitación. Finalmente el programa de capacitación deberá contar con un sistema de evaluación diseñado por recursos humanos, que ayude a determinar los aprendizajes obtenidos, modificaciones en el 98

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comportamiento del personal y su relación con la consecución de metas y objetivos, para ello se seguirá el siguiente esquema: Normas de evaluación

Examen posterior al

Examen anterior al

Empleados capacitados

Transferencia al puesto

Seguimiento

Para determinar la efectividad de la capacitación se emplearán los siguientes criterios:   

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.

En base a esta evaluación se determinará si las técnicas de capacitación empleadas, son más efectivas que otras que podrían considerarse.

Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño del personal se hará a través de un procedimiento formal que tendrá como objetivo determinar el grado de eficiencia y eficacia con la que el trabajador desempeña sus funciones, así como la disciplina laboral. Los servidores públicos deberán tener con la anticipación debida, los aspectos de su desempeño que se evaluarán. En el proceso de evaluación se consideran los siguientes aspectos:

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1) La evaluación del desempeño de las tareas específicas que el trabajador realiza 2) La evaluación de las características personales del trabajador En la evaluación de las tareas se examinan los siguientes aspectos:     

Cumplimiento de objetivos y metas Habilidad demostrada en la realización del trabajo Dominio de la técnica necesaria Interés demostrado en el trabajo Uso de instrumentos, materiales y equipos de trabajo.

En la evaluación de características personales se analizarán aspectos tales como:        

Espíritu de colaboración Espíritu de servicio Responsabilidad Iniciativa Actitud positiva Asistencia y puntualidad Disciplina en el trabajo Relaciones humanas con sus compañeros

Las técnicas de evaluación que se plantea utilizar son las siguientes: Escala de puntuación: Evaluación subjetiva del desenvolvimiento mediante frases descriptivas alternativas de tipos de desempeño. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición. Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo; al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.

100

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Se toman bloques de sólo cuatro frases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico, tendiente a verificar los criterios existentes y su capacidad de discriminación, a través de los índices de aplicabilidad y el de discriminación. Método de investigación de campo: La evaluación la realiza el jefe inmediato, con asesoría de un especialista en evaluación del desempeño y se desarrolla en varias etapas, para evaluar con mayor profundidad y elaborar un plan de acción para superar las deficiencias. Escala de calificación basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros contractuales específicos.

Conclusiones La propuesta de profesionalización para la administración pública del municipio de Áporo, plantea acertadamente dentro del subsistema de Ingreso la organización de los procesos de reclutamiento, selección, inducción y contratación, mismos que deberán estar sujetos a la cobertura de los perfiles de puestos aprobados y cumplir con el principio de publicidad de las plazas vacantes, de conformidad con las reglas de concursos abiertos y accesibles a quienes cubran con los requisitos previstos en las convocatorias que se publiquen para tal efecto. Una aportación destacable en esta propuesta son las pruebas que plantea realizar para la selección de personal, ya que una selección adecuada, nos ayudará a mejorar el cumplimiento de objetivos y metas de los gobiernos locales. Es importante que hoy podamos pasar del planteamiento teórico, a la construcción de instrumentos técnicos que nos permitan poner en práctica estos procesos y solventar los problemas de falta de 101

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

planeación del recurso humano, de selección y de capacitación del personal, para con ello, fortalecer el compromiso institucional de los servidores públicos, disminuyendo el alto costo de la movilidad en cada cambio de gobierno. En este sentido la propuesta de Áporo brinda elementos técnicos importantes para realizar un adecuado diagnóstico de necesidades de capacitación; asimismo muestra una amplia gama de posibilidades para la capacitación del personal. Con estas propuestas esperamos alentar a los municipios para que diseñen sus propias propuestas, retomando los elementos que consideren apropiados e incorporando otros componentes innovadores en sus marcos normativos y en sus prácticas institucionales como medidas idóneas para el funcionamiento del sistema. El desarrollo de estos procesos de profesionalización nos ayudará como bien señalan en la presente propuesta a fortalecer "el respeto a los derechos humanos, la ética, la responsabilidad pública, la eficiencia, la eficacia y los valores democráticos". Lic. Luis de la Cruz López.34

Jefe del Departamento del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal. 102

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

Conclusiones y propuestas generales 1. La implementación del sistema de profesionalización o servicio civil de carrera, será una realidad en el ámbito local, en tanto los ayuntamientos manifiesten y asienten una voluntad política en pleno, que se vea reflejada en una política pública transversal, traducida en los programas necesarios para su implementación. 2. Esta acción sucederá en tanto los gobiernos municipales tengan claridad de sus implicaciones y se convenzan de la utilidad y ventajas que les reporta, por ello es importante que tengan al alcance información clara, que les permita tomar decisiones. 3. Diferentes organismos nacionales e internacionales han avalado la necesidad de propuestas encaminadas a mejorar la gestión pública de los gobiernos, entre ellos la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM), el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) y recientemente en México la Conferencia Nacional de Gobernadores (CONAGO). 4. En los gobiernos municipales de México, se han hecho esfuerzos importantes por avanzar en el tema, sin embargo, no se ha logrado concretar una experiencia sólida institucionalizada, que integre todos los subsistemas. En el Estado de Michoacán los gobiernos municipales que inician su mandato en el 2012, están ante una excelente oportunidad de iniciar un proceso y ser ejemplo a nivel nacional. De igual forma los municipios que no cuentan con sindicatos de trabajadores, tienen mayores oportunidades de imponer una nueva cultura basada en el trabajo y bienestar de todos: ciudadanía, funcionarios y empleados.

103

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

5. En Michoacán aun cuando no contamos con una Ley Estatal que regule el Sistema, existe una base jurídica que no marca temporalidad para su aplicación, tiene que ser observada por los gobiernos municipales. Dadas las condiciones políticas, económicas, culturales y la heterogeneidad de cada municipio, la emisión de una ley en principio no tendría las condiciones propicias para su aplicación, por ello es necesario ir dando pasos en base a la normatividad existente, con prácticas que tiendan a preparar el camino para llegar a la institucionalización del sistema. 6. Las políticas públicas son definidas por los gobiernos y constituyen su marco de actuación; por ello es importante que los responsables de su diseño e implementación, cuenten con habilidades y capacidades necesarias. Implementar una política pública de esta naturaleza está plenamente justificado, por las ventajas que pueden ser perfectamente explicadas, argumentadas, difundidas, mismas que responden a un razonamiento moral y a la afirmación de valores y tienen como finalidad incrementar el compromiso institucional, además de ser una demanda justa de la ciudadanía, el contar con servidores públicos que brinden servicios de calidad y propicien el bienestar de la colectividad. Pero esta política debe ser traducida en acciones concretas, que si bien implicarán una transformación interna de la administración, ello redundará en la atención de demandas de la ciudadanía contribuyendo así a mejorar sus condiciones de desarrollo. 7. Para concretar una experiencia de implementación del sistema de profesionalización, es necesario que se ponga en práctica al iniciar el mandato de los gobiernos municipales, dando claridad en el entendimiento y beneficios a todos los actores involucrados. 8. Aun cuando las propuestas aquí presentadas, sean específicas para su aplicación, en distintas realidades municipales y se pretenda que sean retomadas, cada administración al definir 104

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

su implementación, deberá realizar el diagnóstico de su contexto y retomar los elementos que considere pertinentes. 9. La implementación de un sistema de profesionalización debe ir encaminada a establecer las condiciones necesarias, para en su momento implementar un sistema de servicio civil de carrera, por ello, debe centrarse en contar con los perfiles adecuados para el desempeño de funciones y en la permanencia de acciones, lo cual traerá aparejada la estabilidad del personal. 10. Para reducir los costos financieros que implica la puesta en marcha de estas propuestas se requiere creatividad, es importante aprovechar las instituciones existentes, como el Comité de Planeación para el Desarrollo Municipal que podría convertirse en la instancia de toma de decisiones del sistema. Esto sería viable a partir de que una comisión coordinada por el sector académico y organizaciones de la sociedad civil, en estrecha vinculación con el área de recursos humanos responsable de operar el sistema. 11. La situación de crisis económica por la que atraviesan los municipios no puede ser una justificación para no poner en marcha este tipo de procesos, porque es justamente en momentos de crisis cuando requerimos de gobiernos más ágiles, eficientes y competitivos. 12. Los equipos de apoyo político en las campañas, deberán valorar si verdaderamente quieren realizar cambios en beneficio de la sociedad y considerar esta vía, cuyos resultados les darán mayor credibilidad política, misma que se reflejará en sus siguientes contiendas electorales. 13. Los integrantes de los ayuntamientos también deberán pugnar ante su partido político para que se implemente un sistema de profesionalización, ya que como cabeza de la administración municipal deberán dar el ejemplo contando con las 105

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

capacidades y habilidades necesarias, para la dirección y coordinación de sus equipos de trabajo. 14. Para garantizar la continuidad de estas propuestas, se deberá entender su implementación como un proceso en el que se adoptarán múltiples decisiones, para la negociación con los actores involucrados y deberán insertarlas en políticas de largo plazo. 15. El desarrollo en el ámbito local sólo será posible en tanto las personas al frente de la administración pública y la sociedad, asuman una posición activa, comprometida con el progreso y el bienestar colectivo.

106

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

ANEXOS

107

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

Propuesta de organigrama de la Secretaría de Administración y Finanzas del municipio de Uruapan SECRETARÍA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS ANEXO II

PRESIDENTE MUNICIPAL MUNICIPAL

NIVEL

1 SECRETARÍA DE ADMINISTRACIÓN PRESIDENTE Y FINANZAS MUNICIPAL

DIRECCIÓN DE PRESIDENTE AMUNICIPAL DMINISTRACIÓN

SUBDIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

SUBDIRECCIÓN DE ADQUISICIONES Y ARRENDAMIENTOS

108

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

JEFE DE DESARROL LO

HUMANO Y CAPACITAC IÓN

JEFE DE SERVICIO

JEFE DE MANTANI MIENTO VEHICUL AR

JEFE DE SISTEMAS

JEFE DE ATENCIÓN

GENERAL

INFORMÁT

ICA

UNIDADES ADMINIST RATIVAS

5 SUBDIRECCIÓN DE

ADQUISICIONES Y ARRENDAMIENTO

4 SECRETARÍA (1)

SUPERVISOR DE COMBUSTIBLE (1)

AUXILIAR ADMINISTRATIVO (6)

AUXILIAR DE COPIADO (I)

7 DESPACHADOR DE COMBUSTIBLE (1)

8 109

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

CONSERJE

JEFE DE MANTENIMIENTO VEHICULAR

5 SUPERVISOR ADMINISTRATIVO

AUXILIAR ADMINIST

ELÉCTRICO AUTOMOT

RATIVO

RIZ

(1)

(3)

MECÁNICO (6)

HOJALATE RO

(1)

PAILERO CARROCER O

(1)

AUXILIAR (5)

AUXILIAR (1)

110

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

NIVEL

SUBDIRECCIÓN DE

ADQUISICIONES Y ARRENDAMIENTO

4 SECRETARIA (1)

5 SERVIDOR DE COMBUSTIBLE (1)

AUXILIAR ADMINISTRATIVO (6)

AUXILIAR DE COPIADO (1)

DESPACHADOR DE COMBUSTIBLE (1)

8 CONSERJE (1)

111

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

JEFE DE MANTENIMIENTO VEHICULAR

5 SUPERVISOR ADMINISTRATI VO

6 AUXILIAR ADMINIST

AUXILIAR ADMINIST

AUXILIAR AUTOMOT

RATIVO

RIZ

(1)

(3)

MECÁNICO (1)

HOJALATE RO

(1)

PAILERO CARROCER O

(1)

7 AUXILIAR (5)

AUXILIAR (1)

8 9 NIVEL JEFE DE SERVICIOS GENERALES

5 6

112

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

ALBAÑIL (1)

AUXILIAR ADMINISTR

CARPINTERO (1)

ROTULADOR (1)

ATIVO

(2)

7 AUXILIAR DE MANTENIMI

AUXILIAR GENERALE

ENTO

(2)

(15)

AUXILIAR (1)

AUXILIAR DE PROTECCIÓ N CIVIL (1)

8 9 NIVEL

JEFE DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

5 PROGRAMADOR ANALISTA (1)

TÉCNICO EN MANTENIMIENTO PREVENTIVO

(3)

6 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

113

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

8 9 NIVEL JEFE DE UNIDADES ADMINISTRATIVAS

5 SUPERVISOR ADMINISTRATIVO DE OBRAS PÚBLICAS

SUPERVISOR DE VEHÍCULOS DE

AUXILIAR ADMINISTRATIVO (1)

PRESIDENCIA

7 8 9

114

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

ANEXO II PROPUESTA DE PLANTILLA DE PERSONAL PARA EL MUNICIPIO DE URUAPAN35 H. AYUNTAMIENTO URUAPAN, MICHOACÁN 2008-2011 PLANTILLA DE PERSONAL NIVEL

NO. DE PLAZAS

2 3

9 2

5 6 6

8 1 6

6 6

2 3

7 7 7 7 7 7

1 6 1 1 1 1

DESCRIPCIÓN DE SUELDOS Máx Presidente 36,000 Municipal Síndico 36,666 Municipal Secretario 28,850 Director de 21,130 Área Subdirector de 18,795 Área Jefe de Área 12,821 Asesor 21,161 Supervisor de 8,248.00 Área Asistente 8,604 Programador 6,471 Analista Técnico en 4,729 Mantenimiento Preventivo Eléctrico 5,120 Automotriz Albañil 7,493 Mecánico 4,880 Carpintero 4,199 Rotulista 6,299 Hojalatero 5,120 Pailero 7,983 Carrocero

Mín

PARÁMETROS DE COMPENSACIÓN Máx Mín 44,000 24,000 27,500 24,597 13,750

3,740 4,830 3,257

17,231 23,456 7,884

690 2,345

4,555

8,522 6,768

3,800

5,751

3,700

1,187 4,710

600 1,250 1,500 1,187 1,187

La presente plantilla de personal, únicamente contempla los puestos especificados en el organigrama anterior. 115

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL 7

7 8 8 8

2 26 1 1

Auxiliar Especializado Auxiliar Administrativo Auxiliar de Copiado Secretaria Auxiliar Chofer Despachador de Combustible Conserje

7,983 5,392

8,184 5,492

5,222

4,830 4,285 6,808, 4,675

3,172 3,780

9,729 896 4,400

3,814

2,670

2,501

5,392

116

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

ANEXO III PROCEDIMIENTO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL MUNICIPIO DE URUAPAN Descripción del Procedimiento Secuencia de Etapas

Actividad

Responsable

1.- Revisión de vacantes

1.1.- Revisar quincenalmente las vacantes existentes en la Administración Pública Municipal

Departamento de Recursos Humanos

2.- Consulta de Análisis de Puestos

2.1.- Consultar el Análisis de Puestos de la Vacante, en caso de que no exista elaborarlo

Departamento de Recursos Humanos

3.- Revisión de posibles candidatos internos

3.1.- Revisar en la lista de empleados municipales, si existe personal con las características necesarias para cubrir la vacante

Departamento de Recursos Humanos

4.1.- Elaborar la convocatoria interna con la información marcada en el Anexo 1

Departamento de Recursos Humanos

4.2.- Revisar en la lista de empleados municipales, si existe personal con las características necesarias para cubrir la vacante

Comité de Reclutamiento y Selección

4.3.- Aprobar la Convocatoria y devolverle al Departamento de Recursos Humanos

Presidente Municipal

61.- Publicar la convocatoria, en Página Web del H. Ayuntamiento, en los periódicos murales de las

Departamento de Recursos Humanos

4.- Elaboración de Convocatoria Interna

6.- Publicación de Convocatoria

117

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL instalaciones de la Presidencia Municipal y en los diferentes edificios de la Administración Municipal Cuando es concurso externo publicar la convocatoria en el diario de mayor circulación local 7.- Revisión de Documentos

8.- Emisión de lista de admitidos

7.1.- Aspirantes interesados entregan documentos necesarios en el lugar, fecha y hora indicados en la convocatoria 7.2.- Revisar cada uno de los expedientes presentados por los candidatos 7.3.- Seleccionar a los candidatos que cubren todos los requisitos y depurar los que no los cubren 8.1.- Emitir la lista de admitidos al proceso de reclutamiento y selección 8.2.- Publicar la lista de admitidos en los mismos medios que fueron emitidas las convocatorias

Comité Reclutamiento y Selección

Comité de Reclutamiento y Selección

9.- Análisis de Antecedentes y Desempeño Laboral

9.1.- Analizar, en coordinación con el Departamento de Desarrollo Humano, los antecedentes y desempeño laboral de los candidatos admitidos 9.2.- Emitir un reporte con los resultados del Análisis realizado 9.3.- Entrega reporte al Comité de Reclutamiento y Selección

Departamento de Recursos Humanos

10.- Aplicación de pruebas de conocimientos y psicotécnicas

10.1.- Avisar, telefónicamente, a los aspirantes el lugar, fecha y hora de las pruebas 10.2.- Aplican pruebas de conocimientos y psicotécnicas a los aspirantes

Departamento de Desarrollo Humano

118

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES al puesto 10.3.- Aspirantes resuelven las pruebas 10.4.- Entregan pruebas a los encargados del Departamento de Desarrollo Humano 11.- Revisión de resultados de las pruebas

11.1.- Revisar las pruebas realizadas por los aspirantes 11.2.- Emitir un reporte con los resultados de las pruebas 11.3.- Aspirantes resuelven las pruebas 11.4.- Entregan pruebas a los encargados del Departamento de Desarrollo Humano

Departamento de Desarrollo Humano

12.- Selección de los 5 mejores aspirantes

12.1.- Selecciona, en base a los reportes proporcionados por el Departamento de Recursos Humanos, a los 5 mejores candidatos para cubrir la vacante 12.2.- Informa al Titular de la Dependencia de la vacante el nombre de los seleccionados para que les sea realizada una entrevista

Comité de Reclutamiento y Selección

13.- Realización de Entrevista

13.1.- Agenda entrevista con los aspirantes seleccionados 13.2.- Realiza entrevista a los aspirantes

Titular de la Dependencia del puesto vacante

14.- Análisis de datos de entrevista

14.1.- Analiza los datos obtenidos de las entrevistas 14.2.- Emite un reporte del análisis de los datos de las entrevistas 14.3.- Entrega reporte al Comité de Reclutamiento y Selección

Titular de la Dependencia del puesto vacante

15.- Elaboración de informe

15.1.- En base a los reportes

Comité de Reclutamiento y

119

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL de resultados

recibidos, seleccionan a la persona idรณnea para ocupar el puesto 15.2.- Elaboran un informe con los resultados de los 5 candidatos, indicando la razรณn de la selecciรณn de la persona para ocupar el puesto 15.3.- Entregan informe con el resultado final al Presidente Municipal

Selecciรณn

16.- Publicaciรณn de resultados

16.1.- Publicar, en los mismos medios de las convocatorias, la persona seleccionada para cubrir la vacante

Departamento de Recursos Humanos

120

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO ANEXO IV PROCEDIMIENTO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

COMITÉ DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Inicio

1 Revisión de Vacantes

2 Consulta de Análisis de Puestos

5 3

Revisión de posibles candidato s internos

Elabora ción de convoca toria externa

No ¿Existen candidato s internos?

121

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO

TITULAR DE LA DEPENDENCIA DEL PUESTO VACANTE

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

Sí

Elaboraci ón de convocato ria interna

Publicaci ón de convocato ria

Revisión de Documen tos

8 Emisión de lista de admitidos

Sí

Análisis de anteceden tes y desempeñ o laboral

¿Admitid os internos?

12 1

Selección de los 5 mejores aspirante s

10 Aplicació n de pruebas de conocimi entos y Psicotécni cas

11 Revisión de resultado s de las pruebas

13 Realizació n de la Entrevist a

122

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

16 Publicaci ón de resultado s

Elaboraci ón de informe de resultado s

FIN

123

Análisis de datos de la Entrevist a

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

ANEXO IV Procedimiento para realizar la contratación en el municipio de Uruapan Descripción del Procedimiento Secuencia de Etapas

Actividad

Responsable

1.- Identificación de vacantes

1.1.- Se identifican las vacantes en la Administración Municipal 2.1.- Se analizan las opciones, ya sea por recomendación, o porque ya se cuente con alguna referencia o incluso con su currículo y solicitud de empleo 2.2.- Se elige el mejor candidato a consideración de funcionarios como el Oficial Mayor, el Director de área y jefe inmediato de dicha vacante 3.1.- Se le notifica, mediante llamada telefónica, a la persona seleccionada, la fecha en la que deberá presentarse con el Oficial Mayor 4.1.- Se presenta, en lugar, hora y fecha acordados en la notificación

Oficialía Mayor

2.- Elección de candidato

3.- Notificación de elección

4.- Presentación en el H. Ayuntamiento

124

Oficialía Mayor

Personal a contratar

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES 5.- Bienvenida

6.- Elaboración de contrato temporal

7.- Firma de contrato

8.- Notificación a la Subdirección de Recursos Humanos 9.- Alta de nuevo empleado en el sistema de nómina 10.- Notificación de trámite bancario

11.- Realización de trámite bancario

5.1.- Da la bienvenida e informa que a partir de ese momento forma parte ya del cuerpo de trabajo del municipio 6.1.- Se elabora el contrato temporal de trabajo, el cual puede ser de 15 días hasta 6 meses, en donde se especifica el horario de trabajo, sueldo fija y prestaciones que marca la ley, en caso de tenerlas 7.1.- Lee cuidadosamente el contrato. 7.2.- Firma el contrato 8.1.- Se le notifica a la Subdirección de Recursos Humanos respecto a la nueva alta 9.1.- Dan de alta al nuevo empleado en el sistema de nómina 10.1.- Se le notifica al ahora empleado municipal, que debe acudir a la institución bancaria correspondiente para recoger su tarjeta y número de cuenta en donde de forma quincenal se le depositará su salario 11.1.- Realiza en la institución bancaria correspondiente, el 125

Oficialía Mayor

Personal a contratar

Oficialía Mayor

Subdirección de Recursos Humanos Subdirección de Recursos Humanos

Personal a contratar

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

13.- Presentación en su lugar de trabajo

14.- Firma de recontratación 15.- Continuación de labores 16.- Finiquito

trámite para obtener su tarjeta y número de cuenta de nómina 13.1.- Presenta al empleado ante el personal con quien se relacionará de forma directa, se le indican sus funciones y se leda un recorrido informal por las instalaciones 14.1.- Firma otro contrato por el período ahí establecido 15.1.- Continúa con sus labores habituales 16.1.- Realiza el finiquito del empleado

126

Jefe Directo

Empleado Empleado Oficialía Mayor

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL Oficialía Mayor

Personal a contratar

Subdirección de Recursos Humanos

Jefe Directo

INICIO IDENTIFICACIÓN DE VACANTES ELECCIÓN DE CANDIDATO

NOTIFICACIÓN DE ELECCIÓN

BIENVENIDA ELABORACIÓN DE

Presentación en el H. Ayuntamiento Firma de contrato

CONTRATO TEMPORAL

NOTIFICACIÓN A LA SUBDIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Alta del nuevo empleado en el sistema de nómina

Realización de trámite bancario

Notificación de trámite bancario

Presentación en su lugar de trabajo

¿CONTINÚA EL EMPLEADO?

Introducción al trabajo

Firma de recontratación

127

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FINIQUITO

Continuaci贸n de labores

FIN

128

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

ANEXO V Procedimiento para la inducción del personal del municipio de Uruapan Descripción de Procedimientos Secuencia de etapas

Actividad

Responsable

1.- Cita al personal de nuevo ingreso

1.1.- Cita al personal de nuevo ingreso, mediante una llamada telefónica, para que acuda a escuchar plática de inducción, indicando lugar, fecha y hora 2.1.- Acude a las aulas de capacitación para escuchar plática de inducción 2.2.- Se registra en la lista de asistencia, escribiendo su nombre y firma 3.1.- Pasa lista de acuerdo al registro antes mencionado 3.2.- Imparte plática de inducción 4.1.- Entrega a los participantes de la plática de inducción  Manuel de Bienvenida  Código de conducta  Reglamento Interior de Trabajo  En su caso Contrato Colectivo de Trabajo  Reconocimiento de las instalaciones Nota: El Departamento de Desarrollo Humano deberá requisitar formato responsiva en el que se constate el nombre completo del

Departamento de Desarrollo Humano

2.- Asistencia a plática de inducción

3.- Impartición de plática de inducción

4.- Entrega de documentos de bienvenida

129

Empleado

Departamento de Desarrollo Humano Departamento de Desarrollo Humano

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

5.- Conclusión de inducción

personal de nuevo ingreso, documentos que se proporcionan y acusar de recibido, mediante firma autógrafa, debiendo conservarse el original en el expediente de personal 5.1.- Concluye plática de inducción 5.2.- Acompaña al personal de nuevo ingreso a su nuevo lugar de trabajo

130

Departamento de Desarrollo Humano

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTO PARA LA INDUCCIÓN AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO Departamento de Desarrollo Humano

Empleados

Inicio

Cita a personal de nuevo ingreso

Asistencia a plática de inducción

Impartición de plática de inducción

Entrega de documentos de Bienvenida

Conclusión de inducción

Fin

131

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ANEXO VI Cuestionario para realizar la evaluación del desempeño en el municipio de Uruapan INSTRUCCIONES De acuerdo al desempeño del servidor público indica la calificación que le corresponda a cada concepto, siendo el 1 la calificación más baja y el 5 la calificación más alta. CUESTIONARIO PARA DIRECTIVOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

CONCEPTO Conocimiento del puesto Cumplimiento de objetivos Buenos hábitos laborales Toma de decisiones Dirección Liderazgo Calidad Responsabilidad Capacidad de análisis Actitud Compromiso Creatividad Iniciativa Cooperación Puntualidad

CUESTIONARIO PARA MANDOS MEDIOS 1 2 3 4 5

CONCEPTO Conocimiento del puesto Cumplimiento de objetivos Buenos hábitos laborales Confiabilidad Trabajo en equipo 132

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES 6 7 8 9 10 11 12 13

Calidad Responsabilidad Actitud Compromiso Creatividad Iniciativa Cooperación Puntualidad

CUESTIONARIO PARA PERSONAL OPERATIVO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

CONCEPTO Conocimiento del puesto Rendimiento laboral Buenos hábitos laborales Confiabilidad Trabajo en equipo Calidad Responsabilidad Actitud Compromiso Cooperación Puntualidad

133

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ANEXO VII Fichas técnicas para capacitación del personal del municipio de Lázaro Cárdenas CURSOS Nombre: Impartido por: Fecha: A quien va dirigido: Objetivo:

Nombre:

Impartido por: Fecha: A quien va dirigido: Objetivo:

Nombre: Impartido por:

Manejo de conflictos en el trabajo y gestión laboral Lic. Juan Carlos Carbajal 02 de agosto 2010 A todos los servidores públicos Que el trabajador se identifique con los conflictos generales enfrentados, y aprenda a manejarlos de la forma más eficiente y moderada

Actualización secretarial A todo personal con categoría de secretaria y auxiliares administrativos Lic. Karla Vázquez Rodríguez 23 de agosto 2010 A todo personal con categoría de secretaria y auxiliares administrativos Actualizar el desarrollo de trabajo de secretarias y auxiliares administrativos, para la realización del mismo, de forma más eficiente y con presentación impecable

Curso sobre el proceso de licitación de obras públicas INAP (Instituto Nacional de Administración Pública, A.C.) 134

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES Fecha: A quien va dirigido:

20 de septiembre 2010 A todo servidor público que tenga relación con dicho proceso

Nombre:

Curso de ética y valores en la administración pública INAP (Instituto Nacional de Administración Pública, A.C.) 04 de octubre 2010 A todos los servidores públicos Aprender a manejar con integridad el puesto que desempeñan

Impartido por: Fecha: A quien va dirigido: Objetivo:

CONFERENCIAS Nombre:

Trabajo en equipo

Impartido por: Fecha: A quien va dirigido: Objetivo:

Francisco Yáñez 25 de octubre 2010 A todos los servidores públicos Crear la conciencia a los servidores públicos, de la importancia del trabajo en equipo para el alcance de las metas y objetivos del ayuntamiento

Nombre:

Alta dirección

Impartido por: Fecha: A quien va dirigido:

Lic. Miguel Ángel Cornejo 28 de octubre 2010 A los funcionarios públicos, de nivel jefatura, directivos, coordinadores, asesores de presidencia Proporcionar las herramientas actuales necesarias para realizar una administración de calidad y alto rendimiento

Objetivo:

135

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Nombre: Impartido por: Fecha: Duración: A quien va dirigido:

Objetivo:

Nombre: Impartido por: Fecha: A quien va dirigido:

Objetivo:

Planeación, programación y presupuesto INAP (Instituto Nacional de Administración Pública, A.C.) 08 de noviembre 2010 159 horas A los funcionarios adscritos a la contraloría municipal, sindicatura, tesorería, administración y finanzas, oficialía mayor, COPLADEMUN Considerar aspectos relevantes para su aplicación en el siguiente presupuesto municipal a realizarse

Rendición de cuentas, auditoría y fiscalización superior INAP (Instituto Nacional de Administración Pública, A.C.) 29 de noviembre 2010 A los funcionarios adscritos a la contraloría municipal, sindicatura, tesorería, administración y finanzas, oficialía mayor, COPLADEMUN Conocer las obligaciones y derechos que tenemos con las instancias correspondientes, para la presentación de información municipal

136

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

ANEXO VIII Cédula del desempeño para el municipio de Lázaro Cárdenas FECHA I. DATOS DEL SERVIDOR PÚBLICO SUJETO A EVALUACIÓN Nombre y apellidos: RFC: CURP: Área de adscripción: Puesto que desempeña: Jefe inmediato: Departamento al que pertenece: Antigüedad en el puesto: Antigüedad en el gobierno municipal: Nombramiento (Base, sindicalizado, eventual, etc.):

II. PRINCIPALES FUNCIONES QUE DESARROLLA EL SERVIDOR PÚBLICO

137

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III. DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN DE METAS META 1 Fecha de cumplimiento META 2 Fecha de cumplimiento META 3 Fecha de cumplimiento META 4

Fecha de evaluación 12/05/2010

Nombre y firma

____________ Evaluado

_____________ Evaluador

______________ Jefe Inmediato

I. EVALUACIÓN DE METAS PARÁMETROS DE Muy bue no 8.5 punt os

RESULTADOS Bue Reg Deficie no ular nte 7.0 punt os

6.0 punt os

0 puntos

PARÁMETROS DE OPORTUNIDAD Antes del plazo

En el plazo

4.0 puntos

3.5 puntos

Después del plazo 3.0 puntos

Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4

PUNTAJE TOTAL DE METAS

138

Subtotal de metas

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

I. EVALUACIÓN DE FACTORES DE ACTUACIÓN PROFESIONAL FACTORES

CONOCIMIENTO DEL PUESTO

SUBFACTORES Posee muy amplio conocimiento del puesto que tiene asignado, por lo que le permite prestar los servicios que tiene encomendados con mayor oportunidad y calidad de las requeridas SOBRESALIENTE 4

Posee buen conocimiento del puesto que tiene asignado, por lo que le permite prestar los servicios que tiene encomendados con buena oportunidad y calidad

Posee conocimiento elemental del puesto que tiene asignado, lo que provoca en la prestación de los servicios que tiene encomendados , regular oportunidad y calidad

Posee poco conocimiento del puesto que tiene asignado, lo que le impide cumplir con oportunidad y calidad establecida para la prestación de los servicios que tiene encomendado s DEFICIENTE 1 Propone soluciones poco relevantes a los problemas de trabajo que se le presentan DEFICIENTE 1 Realiza trabajos con alto índice de errores en su confiabilidad, exactitud y presentación

BUENO 3

Propone soluciones óptimas a los problemas de trabajo que se le presentan

Propone soluciones adecuadas a los problemas de trabajo que se le presentan

REGULAR 2 Propone soluciones aceptables a los problemas de trabajo que se le presentan

SOBRESALIENTE 4

BUENO 3

REGULAR 2

TRABAJO

Realiza trabajos excelentes sin cometer errores en su confiabilidad, exactitud y presentación

TÉCNICA Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

SOBRESALIENTE 5 Aplica de modo sobresaliente y en todo momento las técnicas y procedimientos establecidos para el desarrollo de

Realiza buenos trabajos y excepcionalment e comete errores en su confiabilidad, exactitud y presentación BUENO 4 Aplica de modo adecuado las técnicas y procedimientos establecidos para el desarrollo de su trabajo

Realiza trabajos regulares, con algunos errores en su confiabilidad, exactitud y presentación REGULAR 3 Aplica ocasionalment e las técnicas y procedimiento s establecidos para el desarrollo de

CRITERIO

CALIDAD DEL

139

DEFICIENTE 2 Aplica en grado mínimo las técnicas y procedimiento s establecidos para el desarrollo de

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL su trabajo

NECESIDAD DE SUPERVISIÓN

CAPACITACIÓN RECIBIDA

INICIATIVA

su trabajo

SOBRESALIENTE 4 No requiere supervisión para realizar las funciones que tiene encomendadas de acuerdo con el perfil del puesto

BUENO 3 Requiere mínima supervisión para realizar las funciones que tiene encomendadas de acuerdo con el perfil del puesto

REGULAR 2 Ocasionalment e requiere supervisión para realizar las funciones que tiene encomendadas de acuerdo con el perfil del puesto

DEFICIENTE 1 Requiere permanente supervisión para realizar las funciones que tiene encomendada s de acuerdo con el perfil del puesto

SOBRESALIENTE 4 Aplica ampliamente los conocimientos adquiridos mediante la capacitación, lo que le permite elevar en grado máximo la eficiencia y eficacia de su trabajo

BUENO 3 Aplica de modo suficiente los conocimientos adquiridos mediante la capacitación, lo que le permite elevar medianamente la eficiencia y eficacia de su trabajo

REGULAR 2 Aplica de modo básico los conocimientos adquiridos mediante la capacitación, lo que le permite elevar escasamente la eficiencia y eficacia de su trabajo

DEFICIENTE 1 Rara vez aplica en el trabajo los conocimientos adquiridos mediante la capacitación, lo que le impide elevar la eficiencia y eficacia en el trabajo

SOBRESALIENTE 4 Realiza aportaciones destacadas para el mejoramiento del trabajo, lo cual contribuye a la disminución de los tiempos y el aumento de la calidad en la prestación de los servicios

BUENO 3 Realiza algunas aportaciones para el mejoramiento del trabajo, lo cual contribuye a la disminución de los tiempos y el aumento en la calidad de la prestación de los servicios

REGULAR 2 Realiza aportaciones no relevantes para el mejoramiento del trabajo, lo cual provoca un mínimo impacto en la disminución de los tiempos y el aumento de la calidad en la prestación de los servicios

DEFICIENTE 1 Realiza nulas aportaciones para el mejoramiento de su trabajo, lo que no contribuye a la disminución de los tiempos Ni al aumento de la calidad en la prestación de los servicios

SOBRESALIENTE

BUENO

REGULAR

DEFICIENTE

140

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

COLABORACIÓN Y DISCRECIÓN

RESPONSABILIDA D Y DISCIPLINA

TRABAJO EN EQUIPO

RELACIONES INTERPERSONAL ES

4 Muestra notable disposición para colaborar en la realización del trabajo y sabe utilizar positivamente la información que maneja

3 Muestra buena disposición para colaborar en la realización del trabajo y es prudente con la información que maneja

2 Muestra regular disposición para colaborar en la realización del trabajo y comete indiscreciones involuntarias con la información que maneja

1 Muestra nula disposición para colaborar en la realización del trabajo y provoca conflictos con la información que maneja

SOBRESALIENTE 4 Cumple de modo sobresaliente con los objetivos y metas individuales y siempre se sujeta a las instrucciones o disposiciones establecidas

BUENO 3 Cumple con los objetivos y metas individuales, sin objetar las disposiciones establecidas

REGULAR 2 Cumple ocasionalment e con los objetivos y metas individuales, y con frecuencia manifiesta inconformidad con las disposiciones establecidas

DEFICIENTE 1 Cumple de modo mínimo o nulo con los objetivos y metas individuales e incluso evade las disposiciones establecidas

SOBRESALIENTE 4 Manifiesta notable disposición para trabajar en equipo y, como miembro del equipo, es un elemento fundamental para la eficiencia del mismo

BUENO 3 Manifiesta buena disposición para trabajar en equipo y, como miembro del equipo, es un elemento que beneficia a la eficiencia del mismo

REGULAR 2 Manifiesta regular disposición para trabajar en equipo y, como miembro del equipo, es un elemento que interfiere a la acción del mismo

DEFICIENTE 1 Manifiesta nula disposición para colaborar en equipo y, como miembro del equipo, entorpece los trabajos del mismo

SOBRESALIENTE 5 Mantiene excelente grado de interacción con jefes, compañeros y/o

BUENO 4 Mantiene buen grado de interacción con jefes, compañeros y/o

REGULAR 3 Mantiene regular grado de interacción con jefes, compañeros

DEFICIENTE 2 Mantiene nulo grado de interacción con jefes, compañeros

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INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

MEJORA CONTINUA

ciudadanos

y/o ciudadanos

SOBRESALIENTE 4 Demuestra compromiso destacado para identificar áreas de oportunidad y proponer mejoras con la finalidad de alcanzar los objetivos y metas institucionales

BUENO 3 Demuestra buen compromiso para identificar áreas de oportunidad y proponer mejoras con la finalidad de alcanzar los objetivos y metas institucionales

REGULAR 2 Demuestra regular compromiso para identificar áreas de oportunidad y proponer mejoras con la finalidad de alcanzar los objetivos y metas institucionales

DEFICIENTE 1 Demuestra mínimo o nulo compromiso para identificar áreas de oportunidad y proponer mejoras con la finalidad de alcanzar los objetivos y metas institucionales

SOBRESALIENTE 4

BUENO 3

REGULAR 2

DEFICIENTE 1

SUBTOTAL DE FACTORES DE ACTUACIÓN PROFESIONAL

PUNTAJE TOTAL DE FACTORES INTEGRACIÓN DE LA CALIFICACIÓN GLOBAL PUNTAJE TOTAL DE METAS

PUNTAJE TOTAL DE FACTORES

CALIFICACIÓN GLOBAL NIVEL DE DESEMPEÑO

142

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

Comentarios del Personal Evaluado

Comentarios del Evaluador

Fecha de evaluación 12/05/2010

Nombre y firma

____________ Evaluado

_____________ Evaluador

______________ Jefe Inmediato

143

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ANEXO IX Instrumento de planeación para el municipio de Huandacareo OBJETIVO: ESTIMAR

LA DEMANDA FUTURA QUE EN MATERIA DE RECURSOS HUMANOS REQUERIRÁ EL MUNICIPIO DE HUANDACAREO

METAS 1) Elaborar catálogo de puestos

ACTIVIDADES

TIEMPOS

1.1. Elaborar un diagnóstico de la administración pública municipal; de las funciones y productividad de la estructura actual vigente 1.2. Definir las funciones y los puestos de la administración municipal, definir los perfiles y requerimientos del personal de ésta

OBSERVACIONES Para determinar si se justifican de manera racional las áreas de la administración municipal, el tipo de puestos, el número de empleados, los niveles de gestión, y en general, los déficit o excedentes de estos (trabajadores, puestos, áreas, niveles), para la correcta gestión y administración de los recursos humanos y para enriquecer y mejorar la actual base de datos de información del personal

OBJETIVO: ESTIMAR

LA DEMANDA FUTURA QUE EN MATERIA DE RECURSOS HUMANOS REQUERIRÁ EL MUNICIPIO DE HUANDACAREO.

ESTRATEGIAS

ACTIVIDADES

TIEMPOS

2) Determinar las plazas a ocupar de acuerdo a las

2.1. Elaborar un Plan anual para definir cuánto personal se

144

OBSERVACIONES Para cubrir las necesidades en materia de

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES necesidades cuantitativas y cualitativas que requiera la Administración Pública

necesita contratar (o des-contratar), par qué puestos, con qué funciones y salarios

3) Elaborar estudios prospectivos de escenarios futuros de la administración municipal en materia de recursos humanos

3.1. Elaborar un Plan para ambientes cambiantes y necesidades emergentes del municipio

145

recursos humanos del municipio y para mejorar la utilización del personal de la administración pública Para poder afrontar situaciones adversas, de crisis o de riesgo para las que el municipio no esté preparado y pueda darles cauce o salida

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ANEXO X Control de asistencia para el municipio de Huandacareo El registro y control de asistencia del personal se regirá con las siguientes consideraciones: 1. La jornada de labores se aplicará para el siguiente personal:  Personal administrativo;  Personal de campo;  Personal mixto. 2. En el caso del personal que salga de comisión, esta actividad amparará su jornada de trabajo, tomando en cuenta que en algunas ocasiones los horarios exceden a los de la jornada tradicional. 3. Se considerará falta de puntualidad o retardo, el hecho de que un trabajador se presente a sus labores después de los primeros 10 minutos de la hora en que deba iniciarlas. 

Cuando un trabajador acumule tres retardos injustificados que no excedan de 30 minutos en una quincena, el retardo se considerará como falta de asistencia.  Cuando un trabajador registre su entrada de manera injustificada excediendo los 30 minutos, el retardo se considerará como falta de asistencia.  Los retardos no son acumulables de una quincena a otra. Los registros de salida de labores antes de la hora autorizada, se consideran como salida anticipada y tendrán el mismo efecto que los retardos en el registro de entrada pero sin considerar la tolerancia, por lo que cada minuto de antelación con que registren su salida de labores se acumularán con los retardos de entrada y se computarán como falta por salida anticipada. 4. Consideraciones para tomar en cuenta en el control de asistencia del personal.

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PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

  

Días de descanso obligatorios (los señalados en el calendario oficial anual). Vacaciones ordinarias (dos períodos anuales de 10 días hábiles). Fallecimiento de familiar en primer grado (por consanguinidad: padres, hermanos e hijos; por afinidad: cónyuge, suegros, nueras y yernos).

147

INSTITUTO NACIONAL PARA EL FEDERALISMO Y EL DESARROLLO MUNICIPAL

Bibliografía Aguilar, L. F., Profesionalización del Servicio Público en México, México, Gárgola, 2003. Barran, P. A., Sobre la Economía Política del Atraso, Desarrollo Económico, México, 2005. Código Básico para la Gestión del Personal al Servicio de la Administración Local, Diputación de Barcelona, Primera Edición, Septiembre de 2007. Coraggio, J. L., La gente o el capital. Desarrollo local y economía del trabajo, Buenos Aires, Argentina, Espacio, 2004. Cruz Villalobos, O., El Servicio profesional de Carrera y los Cambios en la Gestión Pública de México, Instituto de Administración Pública del Estado de México, Toluca, México, mayo de 2009. Espinosa, R. M., Profesionalización y servicio público de carrera, asignaturas pendientes en el México del siglo XXI, VII Congreso Internacional del CLAD sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 2002. Ferraro, A., Sistema político y profesionalización de la burocracia pública, VII Congreso Español de Ciencia Política y de la Administración, Democracia y Buen Gobierno, España (s.f.). Grynspan, R., La desigualdad de oportunidades en América Latina: Una revisión crítica de los resultados de las últimas dos décadas. La agenda ética pendiente de América Latina, Fondo de Cultura Económica, 2005. Merino, Mauricio, Editor, La Gestión Profesional de los municipios en México. Diagnóstico, oportunidades y desafíos, Centro de Investigación y Docencia Económicas, México, 2006. Moreno López D., Coord., El servicio público de carrera en las entidades federativas de México. La experiencia francomexicana, 1999-2003, Talleres Gráficos, Gobierno del Estado de Aguascalientes, 2004. Neef, M. A., Desarrollo a escala humana. Conceptos, aplicaciones y algunas reflexiones. Quezada Lumbreras, J. E., La Profesionalización de la función pública local en América Latina, Evolución, Modelos y Propuestas, 2006. 148

PROFESIONALIZACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES MUNICIPALES

Rosat Aced, I, Coord., Guía práctica de Gestión de personal y recursos humanos en la administración local, Editorial Aranzandi, primera edición, 2007.

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Propuestas para la implementación del Sistema de Profesionalización en las Administraciones Municipales del Estado de Michoacán, México. Se terminó en el mes de mayo de 2012, en IAG en Color, S.A. de C.V. Gral. Enrique Torroella No. 19, Col. Ampl. Daniel Garza, C.P. 11840, México, D.F. iagcolor@yahoo.com.mx Consta de 1,000 ejemplares

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