Plano de Ação – Diretoria Vice-Presidência Juan Enrique Mares Ribeiro
Viçosa – MG Outubro de 2013.
1. Dados Básicos de Identificação Nome: Juan Enrique Mares Ribeiro
Empresa Júnior: Sinergia – Soluções em Tecnologia Química
Cargo Atual: Gerente de Relações Públicas
Curso: Engenharia Química – 3º período
Contato: juanenriquemares@gmail.com
Telefone: +553194767581
2. Histórico e Atuação no Movimento Empresa Júnior
Iniciei minha vida de empresário júnior no dia 16 de junho de 2013. Logo quando fui aprovado no processo seletivo da Sinergia, me deparei com um projeto de senso RSE, responsabilidade sócio-empresarial, chamado
Trainee Solidário. Nosso objetivo era escolher uma instituição carente e realizar uma ação beneficiente. Foi desenvolvido um planejamento de atividades, separando as 3 semanas que o projeto demandava em 3 etapas básicas: escolha da instituição, busca de doações e preparação do evento. A importância desse planejamento foi crucial para a boa execução das ações. Após minha alocação para Relações Públicas, fui destinado a desenvolver um projeto de mapeamento de processos da minha diretoria. Diante do mapeamento com pouco conteúdo, decidi ir além e criar um sistema detalhado onde a construção do fluxograma seria rica de informações e observações pessoais, elaborando o projeto por gestão por processos. Além disso, a plataforma do arquivo era atualizável, tornando o projeto mais completo a cada gestão, garantindo a gestão do conhecimento. O projeto se revelou uma novidade no MEJ UFV e com um alto nível de aceitação, inclusive com procura significativa de benchmarking. Em setembro fui convidado a realizar, em conjunto com o VicePresidente, a reformulação do mapa estratégico da Sinergia, o que me permitiu ter uma visão mais precisa sobre estratégia. Hoje gerencio um projeto de cunho RSE, o qual visa o desenvolvimento dos alunos e a aproximação com os mesmos. O projeto se trata de um conjunto de treinamentos afim de capacitá-los e demonstrar como a Sinergia pode ser uma oportunidade para os estudantes do curso. Esta atividade conta com uma equipe de projeto, me proporcionando a experiência de como coordenar uma equipe. Atualmente estou inscrito no InternEJ e espero me deparar com uma nova realidade do Movimento, onde haja espaço para o meu desenvolvimento aliado ao do MEJ UFV.
3. Justificativa da Candidatura
Assim como citei em meu histórico e atuação no MEJ, as atividades em que mais me desenvolvi estavam diretamente ligadas à planejamento, estratégia, gestão por processos, gestão do conhecimento, aproximação com stakeholders e gerenciamento de equipes. Recebi essa candidatura como uma oportunidade de desenvolver as minhas competências e trabalhar com muito emprenho a fim de manter o nosso Núcleo como o maior do Brasil, em tamanho e eficiência. A Sinergia sempre incentivou os membros a ampliarem sua carreira no MEJ Brasil e trabalharem em espírito colaborativo com demais instâncias do movimento. O histórico de participação dos membros da minha EJ dentro da CEEMPRE é notável, assumindo cargos no corpo executivo, além da participação da própria empresa, como por exemplo, sendo destaque nos Prêmios CEEMPRE Forever. A Sinergia se destacou já em seu primeiro ano de fundação, ganhando um prêmio de Melhor Case do InternEJ 2011 sobre relacionamento com Stakeholders.
4. Foco das Ações
Segundo a estratégia dos ciclos trienais da CEEMPRE, no ano de 2014 o Núcleo estará em um período de consolidação do alinhamento e desenvolvimento das EJs e início do ciclo da geração de negócios. Portanto será de fundamental importância o alinhamento entre os membros e diretorias do Núcleo, para que, com um corpo executivo conciso e não ocioso, possamos estreitar as relações com as EJs e desenvolvê-las, para que assim estejam aptas para a geração de negócios. A Vice-Presidencia focará na implementação de várias metodologias de gestão a fim de garantir a excelência de 2014, tais como o Modelo de Excelência de Gestão (MEG). A Diretoria visará a capacitação do Corpo Executivo da CEEMPRE como uma forma de motivação. A revisão da estratégia do Núcleo também será trabalhada. Deve-se efetivar a ideologia do MEJ que se trata de tornar o movimento, a maior escola empreendedora do Brasil. Haverá um foco específico no refino da metodologia IPE2 e o acréscimo de novas etapas, afim de tentar aproximar as propostas dos candidatos eleitos com a estratégia da CEEMPRE, e também revisar os mapeamentos dos processos do Núcleo.
5. Análise da Atual da Diretoria
A Diretoria Vice-Presidência trabalhou na gestão de 2013 afim de gerar funcionalidade ao organograma na CEEMPRE, tornando as funções de assessoria e gerência mais específicas. Essa funcionalidade provocou consequencias positivas e outras a serem melhoradas. Se tratando dos lados positivos à Diretoria, essa ação tornou o Núcleo apto a adotar a Gestão por Competências. A defasagem fez com que os processos mapeados se tornassem menos compatíveis com a realidade da CEEMPRE, sendo necessária a revisão dos mapeamentos. Um objetivo estratégico da Diretoria para a gestão de 2013 era fortalecer a alinhar o Corpo Executivo da CEEMPRE. Medidas como capacitações para o membro e confraternizações foram falhas e, consequentemente, não houve uma cultura eficiente para motivar o grupo. A diretoria se limitou na aplicação de avaliações de desempenho e não trabalhou na melhoria das falhas diagnosticadas. Podemos avaliar também que a comunicação interna pode ser trabalhada. Há poucos repasses e postagens no fórum, inviabilizando a gestão do conhecimento e sobrecarregando membros na execução de vários projetos. A Vice-Presidência sofreu uma sobrecarga de atividade, principalmente na representatividade interna, portanto focou pouco na gestão de projetos, fazendo assim com que algumas diretorias estivessem trabalhando em uma quantidade alta de projetos. Não houve um controle muito efetivo quanto a aprovação de novos projeto, tendo em vista o foco estratégico, tempo para execução e sobrecarga de membros. A difusão da estratégia do núcleo para as EJ’s foi pouco efetiva por não enquadrar com totalidade o MEJ UFV. A fim de mensurar a eficientecia de práticas, como células temáticas, questionários foram aplicados. Dentro do número significativo de quastionários respondidos, “Unir e impulsionar o
MEJ-UFV” e “alinhar as EJ’s à estratégia do MEJ” eram as respostas mais comuns.
Portanto
conclui-se
que
as
empresas
juniores
possuem
conhecimento quanto a existencia da estratégia, porém sabemos que nem todas possui tal estratégia difundida na empresa. Creio que há possibilidade de trabalhar com as EJs a fim de torná-las alinhadas e desenvolvidas ao final de 2014.
6. Propostas
5.1 Implantação da Gestão por Competências Assim como abordado na seção anterior, a diretoria VicePresidência da gestão 2013 trouxe funcionalidade ao organograma do núcleo, definindo nitidamente a função de cada assessor e os pré-requisitos necessários para selecionar um candidato para determinado cargo. Porém não existe, dentro da CEEMPRE, uma metodologia que garanta que um membro seja selecionado para a função que seu perfil o torne apto a cumpri-la com excelência. A atual Diretoria mapeou os cargos para o processo seletivo, porém tal atividade não garante a implementação da Gestão por Competências. A ausência desta ferramenta está diretamente relacionado à possíveis falhas decorrentes durante a gestão, como desestimulação de membro, ou ate mesmo, em casos mais extremos, quebras de gestão. Como um dos pontos menos trabalhados na gestão 2013 foi a motivação do Corpo Executivo, é de extrema importância que tal falha trabalhada na gestão 2014, seja através de capacitações ou confraternizações amistosas a fim de consolidarmos o ciclo do alinhamento e desenvolvimento do MEJ UFV. Com a funcionalidade do organograma, as competências necessárias do candidato são bastante claras, o que auxilia o papel estratégico do Vice-Presidente. Segundo Jack Weltch, estratégia é a unção de uma ideia, escolha da pessoa adequada e a execução do projeto. Logo, escolher a pessoa com o perfil adequado para o cargo em questão é fundamental para a manutenção da estratégia. 6.2 Alinhamento do Time CEEMPRE Uma ferramenta pasa encontrar possíveis problemas de gestão interna é a Pesquisa de Clima Organizacional (PCO). A implantação da PCO iria mensurar o nível de satisfação do Corpo Executivo com as demais
vertentes do Núcleo. A partir dessa avaliação, demais falhas poderiam ser encontradas, e então, construidas ações estratégicas para sanar tais erros. Para corrigir a falha na falta de alinhamento, deve ser trabalhadas ferramentas alternativas para o alinhamento entre o corpo executivo, as quais se tratam de imersões e confraternizações a fim de estreitar as relações entre os integrantes da CEEMPRE. A criação de um calendário prévio, a fim de diminuir o número de membros com conflitos de datas de eventos, seria essencial para a implantação desta ideia. O desenvolvimento do corpo executivo por meio de capacitações deve ser um outro ponto essencial quanto à motivação dos membros. O corpo executivo deve se sentir valorizado, e notar seu desenvolvimento pessoal. O valor “orgulho de ser CEEMPRE” será trabalhado também dessa forma, como uma forma de sanar o problema da desmotivação dos membros e também a fim de diminuir o ócio nos trabalhos. Uma das maneiras mais eficientes de alinhar membros e diretorias é através do conjunto, da sinergia durante a execução de trabalhos, seja na forma
de
aumento
dos
repasses
ou
conciliação
entre
projetos
complementares. A cultura quanto à comunicação interna do núcleo deve ser instaurada a fim da CEEMPRE possuir um pensamento coletivo e ciente sobre o andamento das atividades de todas as diretorias. Acredito que ter objetivos em comum é a forma mais eficiente de alinhamento e sincronia. 6.3 Implantação da MCGP – Metodologia CEEMPRE de Gestão de Projetos Foi avaliado que o controle e acompanhamento da realização dos projetos de cada diretoria pode ser trabalhado. Logo, foi notado que havia uma sobrecarga ao Corpo Executivo devido a um alto número de projetos, não alinhados à estratégia da empresa, sendo realizados ao mesmo tempo em uma mesma diretoria. Para sanar tal problema, uma metodologia de gestão de projetos seria interessante, principalmente quando aplicada durante a cogestão.
O primeiro momento da MCGP seria a avaliação das propostas descritas nos planos de ação dos diretories recém eleitos. Neste momento haveria uma reunião entre ambos diretores de uma dada Diretoria junto ao Vice-Presidente, ou um assessor estratégico, a fim de analisarem as propostas do candidato recém eleito. O objetivo é concluírem se tais propostas são cabiveis à estratégia do momento atual do núcleo. Analisadas as ideias, é feita uma seleção para serem definidas quais serão abordadas na gestão a ser iniciada. Após selecionada as propostas que estão alinhadas à Diretoria, deveria haver uma análise de causa, conseguquência e tomada de decisão de cada projeto, chamada metodologia de Pitch. Essa ferramenta se assemelha à metodologia de Canvas, que auxilia e organiza as decisões por ordem de prioridade. O método de Pitch seria crucial para analisar se há projetos complementáres e que por ventura podem ser unidos em um só, além de clarear as etapas e a maneira de execução de cada uma delas. Após ser planejado de acordo com a ferramenta Pitch, o projeto seria enquadrado na metodologia IPE2, já desenvolvida pela Gestão 2013, com o objetivo de ser gerenciado. 6.4 Revigoração da Gestão por Processos A Gestão por Processos foi incrementada na CEEMPRE na gestão de 2011 e na gestão de 2014 pretendo refinar os mapeamentos de cada diretoria. Devido a reestruturação dos cargos do Corpo Executivo da CEEMPRE e com processos deixando de ser atualizados, tais mapeamentos foram considerados inviáveis a serem adequados à realidade. Logo é essencial que os mapeamentos sejam revisados e enquadrados no Núcleo. A cultura da escrita de relatórios detalhando os processos é de fundamental importância também, uma vez que a CEEMPRE por ser um orgão com muita evasão e rotatividade de membros, torna a Gestão do Conhecimento difícil de ser mantida.
Após a revisão de todos os fluxogramas da CEEMPRE, é de extrema necessidade que haja a criação de uma cultura de atualização dos mapeamentos em períodos esporáticos. Deve-se haver a rotação do ciclo PDCA para tornar a ferramenta mais completa a cada termino de um processo. Logo, para manter os processos atualizados, será proposto que a atualização do processo ao termino deste e a produção de relatórios deve ser a última etapa da Planilha de Acompanhamento dos Planos de Ação (PAPA) da metodolodia IPE2, mantendo a cultura a Gestão do Conhecimento. Induzir a cultura aos membros para manterem o uso dos mapeamentos e relatórios é fundamental para a manutenção da Gestão por Processos. Para tal curtura ser melhor induzida na CEEMPRE, deve haver um processo de tornar a metodologia IPE2 mais enxuta e menos burocrática. 6.5 Geração de Negócios O início do segundo cíclo trienal demandará bastante foco em ações para trabalhar a marca MEJ UFV para o mercado. Com a criação do CNPJ a CEEMPRE poderá legalmente realizar parceirias. A Vice-Presidência, alinhada à Diretoria Presidência, poderá prospectar parcerias estratégicas para a VP no quesito de capacitar o Corpo Executivo do Núcleo. Outro lado positivo da realização dessas parcerias seria a divulgação da marca MEJ UFV como um foco em potencial para realização de negócios. O desafio será tornar tais parcerias em modelos estratégicos para a consolidação da gestão interna. Um dos focos que deve ficar claro sobre entender a geração de negócios como uma ação de VP é usar ferramentas de excelência de gestão, advindas dos parceiros institucionais, para ter um corpo executivo eficiente e capacitado, para que assim as diretorias com atuação externas ao núcleo propiciem a participação das EJ’s quanto a geração de negócios. A Vice-Presidência lida diretamente com a estratégia do núcleo. Visto que a missão da CEEMPRE é unir e impulsionar o MEJ-UFV, é função da diretoria criar estratégias para cumprir tal missão, e isso inclui no ciclo de
geração de negócios. Acredito que o alinhamento com a diretoria de desenvolvimento seria a melhor maneira de preparar as EJ’s para o mercado. A compilação da Pesquisa de Necessidade de Desenvolvimento (PND) avalia o desempenho das EJ’s da UFV, gerando um diagnóstico para cada uma, podendo assim reparar a causa das limitações das empresas, principalmente ligado a vertente do mercado. 6.6 Utilização do Modelo de Excelência de Gestão (MEG) Para garantir o foco estratégico da vice-presidência em assegurar a excelência da gestão, deve implantar os modelos de gestão, como já proposto neste plano de candidatura, e ferramentas para mensurar e diagnosticar o andamento destes. Para sanar essa demanda, o Modelo de Excelência de Gestão deve ser implantado por se adequar a atual necessidade da diretoria. É válido lembrar que o MEG é uma ferramenta que traça métodos para alcançar a excelência através das perspectivas clientes, sociedade, liderança, estratégias e planos, pessoas e processos, os quais se inserem no ambiente da informação e do conhecimento e geram resultados. Porém tal metodologia não gera insumo de diagnóstico para as futuras melhorias na gestão. Este processo quem realiza é o software e-MEG, que fornece ao final do processo o grau de maturidade da organização nos níveis básico, intermediário e avançado, além de recomendações de melhorias para incrementar seus processos. A execução do e-MEG gera insumo para incrementar as diretrizes que se revelaram pouco trabalhadas. A compilação dos dados sendo feita, poderemos trabalhar em padrões de alinhamento das diretorias e implementação de ferramentas de gestão, a fim de alcançarmos um dos focos estratégicos de VP.
7. Considerações Finais
Resumindo o conjunto das propostas descritas neste Plano de Candidatura, acredito que todas elas estarão diretamente ligadas no alinhamento entre os membros o Diretoria. A Vice-Presidência tem caráter de atuação interna, então, seu principal desafio é tornar Time CEEMPRE capacitado estrategicamente para lidar com o relacionamento com
stakeholders. Para uma organização funcionar de maneira concisa e eficiente, as ferramentas
de
excelência
de
gestão
devem
estar
em
perfeito
funcionamento, com aplicação constante do ciclo PDCA’s e atualização dos mapeamentos e relatórios. É crucial que uma gestão esteja em bom funcionamento para aumentar a rentabilidade dos benefícios que serão captados para a CEEMPRE. Gostaria de agradecer o apoio da Sinergia por estar me candidatando à Diretoria de Vice-Presidência. Além da amizade e da relação profissional, agradeço por confiarem em mim para representar essa EJ que todos prezam como um ente querido. Obrigado, família Sinergia.