Administração estratégica: competitividade e globalização – Conceitos

• Olhar atualizado das estratégias internacionais e das dinâmicas dos mercados.

• Incentiva o trabalho em equipe, a colaboração, participação e aprendizagem com estudos de casos reais e adaptados às novas tecnologias.

• Abrange pensamentos e citações inspiradoras de gestores líderes em estratégia.

Tradução da 12 a edição norte-americana O objetivo desde livro é apresentar um padrão atualizado sobre o processo de gestão estratégica por meio de uma análise intelectualmente rica e cuidadosamente prática.

A apresentação do conhecimento sobre gestão estratégica em um estilo de fácil leitura foi mantido, e para garantir que o conteúdo esteja atualizado e preciso, foram estudadas as pesquisas acadêmicas mais recentes a partir de artigos publicados em muitas publicações de negócios, como Wall Street Journal, Bloomberg Businessweek, Fortune, Financial Times, Fast Company e Forbes. Postagens em redes sociais (como blogs) também serviram como fonte de estudo, dado seu crescente uso como canais de distribuição de informação. É desta forma que é possível identificar exemplos valiosos de como as empresas estão usando (ou não) o processo de gestão estratégica. Embora muitas das centenas de empresas discutidas no livro sejam familiares, algumas provavelmente serão novas para você. Um motivo para isso é que utilizamos exemplos de companhias de todo o mundo para demonstrar a natureza globalizada das operações de negócios. Para maximizar suas oportunidades de aprendizagem enquanto lê e pensa sobre como as companhias reais usam as ferramentas, técnicas e conceitos de gestão estratégica (com base nas pesquisas mais recentes), foi enfatizado um estilo de escrita fácil e dinâmico.

Aplicações: Livro-texto para as disciplinas administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia empresarial em cursos de Administração nos níveis de graduação, MBA e especialização. Leitura complementar em programas de mestrado acadêmico e profissional e em disciplinas relacionadas a negócios internacionais, fusões e aquisições, alianças estratégicas, estrutura organizacional, globalização, liderança e governança corporativa.

Material de apoio para professores

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: COMPETITIVIDADE E GLOBALIZAÇÃO

• Mantêm o melhor do pensamento da gestão tradicional e apresenta aplicações contemporâneas das ideias de gestão.

CONCEITOS

HITT, IRELAND E HOSKISSON

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: COMPETITIVIDADE E GLOBALIZAÇÃO

DIFERENCIAIS

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: COMPETITIVIDADE E GLOBALIZAÇÃO CONCEITOS

OUTRAS OBRAS

Tradução da 12 a edição norte-americana

ADMINISTRAÇÃO Tradução da 12a edição norte-americana Richard L. Daft

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Tradução da 7a edição norte-americana Robert B. Denhardt e Thomas J. Catlaw

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS 3a edição revista e ampliada Marly Cavalcanti, Osvaldo Elias Farah e Luciana Passos Marcondes

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 3a edição revista Fernando C. Prestes Motta e Isabella F. Gouveia de Vasconcelos MATERIAL DE APOIO ON-LINE

MICHAEL A. HITT, R. DUANE IRELAND, ROBERT E. HOSKISSON Administração Estratégica ok.indd 1

50 CASOS REAIS DE ADMINISTRAÇÃO Edição comemorativa Peter F. Drucker

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Competitividade e globalização Conceitos Tradução da 12a edição norte-americana

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) H676a Hitt, Michael A. Administração estratégica : competitividade e globalização:

conceitos / Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. – São Paulo, SP : Cengage, 2018.

420 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia e índice.

Tradução de: Strategic management: competitiveness & globalization: concepts (12. ed.).

ISBN 978-85-221-2688-0 1. Planejamento estratégico – Estudo de casos. 2. Administração de empresas – Estudo de casos. I. Ireland, R. Duane. II. Hoskisson, Robert E. III. Título.

CDU 658.012.2

CDD 658.4012 Índice para catálogo sistemático:

1. Planejamento estratégico : Estudo de casos 658.012.2 (Bibliotecária responsável: Sabrina Leal Araújo – CRB 10/1507)

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Competitividade e globalização Conceitos Tradução da 12a edição norte-americana

Michael A. Hitt Texas A&M University e Texas Christian University

R. Duane Ireland Texas A&M University

Robert E. Hoskisson Rice University

Tradução Priscilla Rodrigues da Silva e Lopes Noveritis do Brasil Revisão técnica Veronica Favato Brugugnoli Doutora pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. É membro associado da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (Anpad) e da Associação Brasileira de Editores Científicos (ABEC).

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Administração estratégica – Competitividade e globalização – Conceitos Tradução da 12a edição norte-americana 3a edição brasileira

Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Gerente editorial: Noelma Brocanelli Editora de desenvolvimento: Gisela Carnicelli Supervisora de produção gráfica: Fabiana Alencar Albuquerque Assistente editorial: Joelma Andrade Título original: Strategic management: Competitiveness & globalization: Concepts, 12e (ISBN 978-1-305-50220-8) Tradução: Priscilla Rodrigues da Silva e Lopes (capítulos 10, 11, 12, 13, iniciais e índice remissivo) Noveritis do Brasil (capítulos 1 a 9) Revisão técnica: Veronica Favato Brugugnoli Revisão: Fábio Gonçalves, Luicy Caetano de Oliveira, Iara A. Ramos, Ana Lucia Sant’Ana dos Santos

© 2017, 2015 Cengage Learning © 2020 Cengage Learning Edições Ltda.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a permissão por escrito da editora. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da Lei no 9.610, de 19 de fevereiro de 1998.

Esta editora empenhou-se em contatar os responsáveis pelos direitos autorais de todas as imagens e de outros materiais utilizados neste livro. Se porventura for constatada a omissão involuntária na identificação de algum deles, dispomo-nos a efetuar, futuramente, os possíveis acertos.

A editora não se responsabiliza pelo funcionamento dos links contidos neste livro que possam estar suspensos.

Para informações sobre nossos produtos, entre em contato pelo telefone 0800 11 19 39 Para permissão de uso de material desta obra, envie seu pedido para direitosautorais@cengage.com

Diagramação: Alfredo Carracedo Castillo

© 2020 Cengage Learning. Todos os direitos reservados.

Indexação: Priscilla Rodrigues da Silva Lopes

ISBN 13: 978-85-221-2797-9 ISBN 10: 85-221-2797-2

Capa: Buono Disegno Imagem da capa: Vadim Sadovski

Cengage Learning Condomínio E-Business Park Rua Werner Siemens, 111 – Prédio 11 – Torre A – Conjunto 12 Lapa de Baixo – CEP 05069-900 – São Paulo – SP Tel.: (11) 3665-9900 Fax: 3665-9901 SAC: 0800 11 19 39 Para suas soluções de curso e aprendizado, visite www.cengage.com.br

Impresso no Brasil Printed in Brazil 1a impressão – 2019

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Para minha família: Amo todos vocês. Obrigado por todo seu amor e apoio.

– Michael, Pai, Papai Para Mary Ann: “Agora todos sonham com um amor duradouro e verdadeiro.” Esse era o meu sonho, totalmente realizado por você. Obrigado por todo o amor, apoio e incentivos ao longo de nossa vida juntos.

– R. Duane Ireland Para Kathy: Meu amor por você é eterno e espero que possamos ficar juntos eternamente.

Obrigado por todo o apoio e amor que você me deu ao longo da vida.

– Bob

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Sumário Prefácio XI Sobre os autores XV

Parte 1: Informações para a gestão estratégica 1. Administração estratégica e competitividade 1 Caso de abertura: Alibaba: uma gigante da internet na China, agora em escala mundial 2 1-1 O cenário competitivo 5 1-2 O modelo de I/O de retornos acima da média 10 1-3 O modelo baseado em recursos (RBV) com retornos acima da média 12 1-4 Visão e missão 14 1-5 Stakeholders 15 1-6 Líderes estratégicos 19 1-7 O processo de gestão estratégica 20 Resumo, 21 • Termos-chave, 22 • Questões para revisão, 22 • Minicaso, 22 • Notas, 24

2. O ambiente externo: oportunidades, ameaças, competição e análise dos concorrentes 29 Caso de abertura: Os arcos dourados necessitam de reparos? 30 2-1 O ambiente geral, do setor e dos concorrentes 32 2-2 Análise do ambiente externo 33 2-3 Segmentos do ambiente geral 35 2-4 Análise setorial 42 2-5 Interpretando as análises setoriais 49 2-6 Grupos estratégicos 49 2-7 Análise dos concorrentes 50 2-8 Considerações éticas 52 Resumo, 53 • Termos-chave, 53 • Minicaso, 54 • Notas, 55

3. O ambiente interno: recursos, capacidades, competências e vantagens competitivas 59 Caso de abertura: Análise de dados, grandes empresas farmacêuticas e competências essenciais: admirável mundo novo! 60 3-1 Análise da organização interna 62 3-2 Recursos, capacidades e competências essenciais 65 3-3 Criação de competências essenciais 69 3-4 Terceirização 75 3-5 Competências, pontos fortes, pontos fracos e decisões 75 Resumo, 77 • Termos-chave, 78 • Questões para revisão, 78 • Minicaso, 78 • Notas, 79

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Administração estratégica

Parte 2: Ações estratégicas: formulação de estratégias 4. Estratégia de negócios 84 Caso de abertura: Hain Celestial Group: uma empresa focada na diferenciação “orgânica” 85 4-1 Clientes: o relacionamento com as estratégias de negócios 87 4-2 O objetivo de uma estratégia de negócios 90 4-3 Tipos de estratégia de negócios 91 Resumo, 105 • Termos-chave, 106 • Questões para revisão, 106 • Minicaso, 106 • Notas, 108

5. Rivalidade e dinâmica competitivas 112 Caso de abertura: O Google tem concorrentes? Dinâmica dos mercados de alta tecnologia 113 5-1 Um modelo de rivalidade competitiva 115 5-2 Análise da concorrência 116 5-3 Direcionadores do comportamento competitivo 118 5-4 Rivalidade competitiva 120 5-5 Probabilidade de ataque 121 5-6 Probabilidade de resposta 124 5-7 Dinâmica competitiva 126 Resumo, 131 • Termos-chave, 132 • Questões para revisão, 132 • Minicaso, 132 • Notas, 133

6. Estratégia corporativa 138 Caso de abertura: a Disney agrega valor utilizando uma estratégia de diversificação relacionada 139 6-1 Níveis de diversificação 141 6-2 Motivos para diversificar 143 6-3 Criação de valor: diversificação relacionada vinculada e restrita 144 6-4 Diversificação não relacionada 148 6-5 Diversificação com valor neutro: incentivos e recursos 151 6-6 Diversificação com redução de valor: motivo dos gestores para diversificar 155 Resumo, 157 • Termos-chave, 158 • Questões para revisão, 158 • Minicaso, 158 • Notas, 159

7. Estratégias de fusão e aquisição 164 Caso de abertura: Fusão e aquisição: estratégias para empresas que buscam melhorar o desempenho 165 7-1 A popularidade das estratégias de fusão e aquisição 166 7-2 Razões para as aquisições 167 7-3 Problemas para obter êxito nas aquisições 173 7-4 Aquisições eficazes 179 7-5 Reestruturação 180 Resumo, 183 • Termos-chave, 183 • Questões para revisão, 184 • Minicaso, 184 • Notas, 185

8. Estratégia internacional 191 Caso de abertura: A Netflix inflama o crescimento por meio da expansão internacional e incendeia a concorrência 192 8-1 Identificando oportunidades internacionais 193 8-2 Estratégias internacionais 197 8-3 Tendências ambientais 202 8-4 Seleção do modo de entrada internacional 204 8-5 Riscos em ambientes internacionais 209 8-6 Resultados da competitividade estratégica 212 8-7 O desafio das estratégias internacionais 213 Resumo, 215 • Termos-chave, 216 • Questões para revisão, 216 • Minicaso, 216 • Notas, 217

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Sumário

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9. Estratégias de cooperação 223 Caso de abertura: Google, Intel e Tag Heuer: unindo-se para produzir o smartwatch 224 9-1 Alianças estratégicas como o principal tipo de estratégia de cooperação 225 9-2 Estratégia cooperativa de negócios 229 9-3 Estratégias cooperativas corporativas 234 9-4 Estratégia de cooperação internacional 236 9-5 Estratégia de cooperação em rede 236 9-6 Riscos competitivos das estratégias de cooperação 238 9-7 Gestão de estratégias de cooperação 240 Resumo, 241 • Termos-chave, 242 • Questões para revisão, 242 • Minicaso, 242 • Notas, 244

Parte 3: Ações estratégicas: implementação de estratégias 10. Governança corporativa 249 Caso de abertura: Os invasores corporativos dos anos 1980 se transformaram nos acionistas ativistas de hoje 250 10-1 Separação de propriedade e controle administrativo 252 10-2 Concentração de propriedade 257 10-3 Conselho de Administração 258 10-4 Mercado de controle corporativo 262 10-5 Governança corporativa internacional 265 10-6 Mecanismos de governança e comportamento ético 269 Resumo, 270 • Termos-chave, 271 • Questões para revisão, 271 • Minicaso, 271 • Notas, 272

11. Estrutura e controles organizacionais 279 Caso de abertura: A estrutura dupla de CEO’s da Luxottica: uma chave para o sucesso de longo prazo ou um motivo de preocupação? 280 11-1 Estrutura e controles organizacionais 281 11-2 Relação entre estratégia e estrutura 284 11-3 Padrões evolucionários da estratégia e estrutura organizacional 285 11-4 Implementando estratégias cooperativas de negócios 301 11-5 Implementando estratégias cooperativas corporativas 301 11-6 Implementando estratégias cooperativas internacionais 302 Resumo, 303 • Termos-chave, 303 • Questões para revisão, 304 • Minicaso, 304 • Notas, 305

12. Liderança estratégica 311 Caso de abertura: É possível seguir um ícone e ter sucesso? Apple e Tim Cook depois de Steve Jobs 312 12-1 Liderança estratégica e estilo 314 12-2 O papel da alta gestão 315 12-3 Sucessão gerencial 318 12-4 Principais ações de liderança estratégica 322 Resumo, 330 • Termos-chave, 331 • Questões para revisão, 331 • Minicaso, 332 • Notas, 333

13. Empreendedorismo estratégico 339 Caso de abertura: Fervor e inovações empreendedoras conduzem o sucesso da Disney 340 13-1 Empreendedorismo e oportunidades de empreendimento 341 13-2 Inovação 342 13-3 Empreendedores 342 13-4 Empreendedorismo internacional 343 13-5 Inovação interna 344

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Administração estratégica

13-6 Implementando inovações internas 348 13-7 Inovação por meio de estratégias cooperativas 350 13-8 Inovação por meio de aquisições 351 13-9 Criando valor por meio do empreendedorismo estratégico 352 Resumo, 354 • Termos-chave, 355 • Questões para revisão, 355 • Minicaso, 355 • Notas, 357

Parte 4: Preparando um estudo de caso eficaz Anexo: Preparando uma análise de caso 362 Glossário 371 Índice remissivo 376

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Prefácio Nosso objetivo, ao escrever cada edição deste livro, é apresentar um novo padrão atualizado para explicar o processo de gestão estratégica. Para alcançar esse objetivo na 12a edição presenteamos você com uma análise intelectualmente rica e cuidadosamente prática da gestão estratégica.

A cada nova edição, trabalhamos duro para alcançar o objetivo de manter o padrão que estabelecemos para apresentar o conhecimento sobre gestão estratégica em um estilo de fácil leitura. Enquanto nos preparamos, estudamos cuidadosamente as pesquisas acadêmicas mais recentes para garantir que o conteúdo sobre gestão estratégica apresentado esteja atualizado e preciso. Além disso, continuamente lemos artigos divulgados em muitas publicações de negócios com grande circulação (como Wall Street Journal, Bloomberg Businessweek, Fortune, Financial Times, Fast Company e Forbes, para citar algumas). Também estudamos postagens em redes sociais, dado seu crescente uso como canais de informação. Ao estudar uma ampla gama de fontes, conseguimos identificar exemplos valiosos de como as empresas estão usando (ou não) o processo de gestão estratégica. Embora muitas das centenas de empresas discutidas no livro sejam familiares, algumas provavelmente serão novas para você. Um motivo para isso é que utilizamos exemplos de companhias de todo o mundo para demonstrar a natureza globalizada das operações de negócios. Para maximizar suas oportunidades de aprendizagem enquanto lê e pensa sobre como as companhias reais usam as ferramentas, técnicas e conceitos de gestão estratégica (com base nas pesquisas mais recentes), enfatizamos um estilo de escrita dinâmico e amigável. Para facilitar a aprendizagem, usamos uma estrutura de análise-estratégia-desempenho que foi explicada no Capítulo 1 e citada ao longo do livro.

Várias características desta edição foram projetadas para melhorar sua experiência de aprendizagem: • A obra apresenta a cobertura mais abrangente e completa da gestão estratégica disponível no mercado.

• As pesquisas usadas neste livro foram extraídas dos “clássicos” e também das contribuições mais recentes da literatura de gestão estratégica. A pesquisa “clássica”, historicamente relevante, fornece as bases para grande parte do que atualmente se conhece sobre gestão estratégica, enquanto as contribuições mais recentes revelam percepções sobre como usar a gestão estratégica de forma eficaz no complexo ambiente de negócios global em que as empresas competem. O livro também apresenta muitos exemplos atualizados de como as empresas usam as ferramentas, as técnicas e os conceitos de gestão estratégica que pesquisadores renomados desenvolveram. Na verdade, embora este livro seja baseado em teorias relevantes e pesquisas recentes, é altamente orientado por aplicações e apresenta aos leitores um grande número de exemplos de aplicações dos conceitos, técnicas e ferramentas de gestão estratégica. Nesta edição, por exemplo, analisamos mais de 600 companhias para descrever o uso da gestão estratégica. Coletivamente, nenhum outro livro de gestão estratégica apresenta a combinação de pesquisas e aplicações úteis e reveladoras em diversas organizações.

Os exemplos de companhias que você encontrará nesta edição abrangem grandes empresas norte-americanas, como Apple, Amazon.com, McDonald’s, Starbucks, Walmart, Walt Disney, General Electric, Intel, American Express, Coca-Cola, Google, Target, United Technologies, Kellogg, DuPont, Marriott e Whole Foods.

Além disso, analisamos empresas de outros países, como Sony, Aldi, Honda, Tata Consultancy, Alibaba, IKEA, Lenovo, Luxottica e Samsung. Como essa lista sugere, as empresas estudadas neste livro concorrem em um grande número de setores e produzem um conjunto diverso de bens e serviços.

• Usamos as ideias de muitos pesquisadores proeminentes (como Ron Adner, Rajshree Agarwal, Gautam Ahuja, Raffi Amit, Africa Arino, Jay Barney, Paul Beamish, Peter Buckley, Ming-Jer Chen, Russ Coff, Rich D’Aveni, Kathy Eisenhardt, Gerry George, Javier Gimeno, Luis Gomez-Mejia, Melissa Graebner, Ranjay Gulati, Don Hambrick, Connie Helfat, Amy Hillman, Tomas Hult, Dave Ketchen, Dovev Lavie, Yadong Luo, Shige Makino, Costas Markides, Anita McGahan, Danny Miller, Will Mitchell, Margie Peteraf, Michael Porter, Nandini Raja­ gopalan, Jeff Reuer, Joan Ricart, Richard Rumelt, David Sirmon, Ken Smith, Steve Tallman, David Teece, Michael Tushman, Margarethe Wiersema, Oliver Williamson, Mike Wright, Anthea Zhang e Ed Zajac) para dar forma à discussão sobre o que é gestão estratégica. Expusemos as práticas de executivos e profissionais de destaque (como Mary Barra, Jack Ma, Reed Hastings, Howard Schultz, John Mackey, Yang Yuanqing, Angela Ahrendt, Marilyn Hewson, Jeff Immelt, Ellen Kullman, Elon Musk, Paul Pullman, Li Ka-Shing, Karen Patz e muitos outros) para nos ajudar a descrever como a gestão estratégica é usada em diversos tipos de organização. xi

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Administração estratégica

Nós, autores deste livro, também somos estudiosos ativos. Conduzimos pesquisas sobre vários tópicos da gestão estratégica. Nosso interesse é contribuir para a literatura da gestão estratégica e entender melhor como aplicar as ferramentas, as técnicas e os conceitos da gestão estratégica para melhorar o desempenho organizacional. Assim, nossa própria pesquisa está integrada aos capítulos apropriados, ao lado das pesquisas de vários outros acadêmicos, alguns dos quais foram citados anteriormente.

Além das características do nosso livro, existem alguns recursos e revisões específicos que temos satisfação em destacar nesta edição: • Novos Caso de abertura e novos Foco estratégico. Continuamos com a nossa tradição de apresentar textos totalmente novos nos Caso de abertura e Foco estratégico! Muitos deles tratam de companhias localizadas fora da América do Norte. Além disso, todos os exemplos específicos de companhias incluídos em cada capítulo são novos ou foram atualizados. Por todos esses meios, apresentamos uma riqueza de exemplos de como as organizações reais, a maioria delas concorrendo internacionalmente e em seus mercados domésticos, utilizam o processo de gestão estratégica com o objetivo de superar os rivais e melhorar seu desempenho.

• Novos Minicasos foram adicionados para demonstrar como as companhias lidam com as principais questões destacadas no texto. São 13 casos, um para cada capítulo, embora alguns deles possam coincidir com o conteú­do de outro capítulo. Os alunos vão gostar de sua concisão, mas esses casos provavelmente fornecem um conteúdo rico que pode servir como catalisador para uma análise individual ou em grupo, bem como para uma discussão em classe. Cada minicaso é seguido por um conjunto de questões para guiar as análises e as discussões.

• Mais de 1.200 novas referências de 2014 e 2015 foram incluídas nas notas de fim dos capítulos. Usamos os materiais associados a essas referências para dar suporte aos novos materiais adicionados ou aos conceitos atuais da gestão estratégica que foram incluídos nesta edição. Além de mostrar as pesquisas clássicas e recentes das quais extraímos nossos materiais, o grande número de referências que dá suporte ao conteúdo deste livro nos permite integrar pesquisas e pensamentos modernos na apresentação de ferramentas, técnicas e conceitos da gestão estratégica.

• Novos conteúdos foram adicionados a vários capítulos. Exemplos incluem o ecossistema estratégico, como o que foi usado pela Apple em seu “ecossistema de produtores de aplicativos” (Capítulos 1 e 4), ambiente físico sustentável (Capítulo 3), aconselhamento para novos CEOs (Capítulo 12), liderança estratégica em companhias familiares (Capítulo 12) e aquisições e inovação, inovações abertas e administração da carteira de inovações (Capítulos 4 e 13).

• Informações atualizadas são fornecidas em vários capítulos. Exemplos incluem as comunidades anfitriãs de stakeholders (Capítulo 1), todos os dados demográficos novos e atuais (por exemplo, mistura étnica, distribuição geográfica) que descrevem o ambiente econômico (Capítulo 2), as estratégias gerais de parceria de empresas de capital privado (Capítulo 7), informações do World Economic Forum Competitiveness Report a respeito dos riscos políticos de investimentos internacionais (Capítulo 8), atualizações sobre práticas de governança corporativa usadas em diferentes países (Capítulo 10), dados atualizados sobre o número de seleções internas e externas de CEO que ocorrem atualmente nas companhias (Capítulo 12), uma classificação de países com base no número de atividades empreendedoras (Capítulo 13) e uma classificação das companhias pela produção total de inovações (Capítulo 13).

• Um equilíbrio excepcional entre pesquisas e aplicações atualizadas dos conceitos de gestão estratégica em organizações reais localizadas ao redor do mundo. O conteúdo não tem apenas a melhor documentação de pesquisa, mas também o maior número de exemplos efetivos do mundo real para ajudar os estudantes ativos a entender os diferentes tipos de estratégia que as organizações utilizam para alcançar sua missão e visão e para superar as rivais.

Material de apoio para professores • Manual de Recursos para Professor. Organizado em torno dos objetivos de aprendizagem dos capítulos, inclui ideias de ensino para cada capítulo e de como reforçar princípios essenciais com exemplos adicionais.

• PowerPoints®. Uma nova apresentação de PowerPoint, criada para esta edição, dá suporte às aulas, enfatizando gráficos instrutivos, conceitos e termos-chave. (Em português) Estes materiais estão disponíveis na página deste livro no site da Cengage.

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Agradecimentos Expressamos nosso apreço pelo excelente apoio recebido de nossa equipe editorial e de produção da Cengage Learning. Queremos agradecer especialmente a Scott Person, nosso gerente de produto sênior, e Tara Singer, desenvolvedora de conteúdo. Somos gratos por sua dedicação, comprometimento e incríveis contribuições para o desenvolvimento e publicação deste livro e dos materiais de apoio. Somos muito gratos a todos os revisores das edições passadas. Seus comentários geraram grandes descobertas na preparação da edição atual: Jay Azriel York College of Pennsylvania

Robert Goldberg Northeastern University

John McIntyre Georgia Tech

Lana Belousova Suffolk University

Monica Gordillo Iowa State University

Rick McPherson University of Washington

Ruben Boling North Georgia University

George Griffin Spring Arbor University

Karen Middleton Texas A&M–Corpus Christi

Matthias Bollmus Carroll University

Susan Hansen University of Wisconsin–Platteville

Raza Mir William Paterson University

Erich Brockmann University of New Orleans

Glenn Hoetker Arizona State University

Martina Musteen San Diego State University

David Cadden Quinnipiac University

James Hoyt Troy University

Louise Nemanich Arizona State University

Ken Chadwick Nicholls State University

Miriam Huddleston Harford Community College

Frank Novakowski Davenport University

Bruce H. Charnov Hofstra University

Carol Jacobson Purdue University

Consuelo M. Ramirez University of Texas at San Antonio

Jay Chok Keck Graduate Institute, Claremont Colleges

James Katzenstein California State University, Dominguez Hills

Barbara Ribbens Western Illinois University

Peter Clement State University of New York–Delhi

Robert Keidel Drexel University

Terry Coalter Northwest Missouri University

Nancy E. Landrum University of Arkansas at Little Rock

James Cordeiro SUNY Brockport

Mina Lee Xavier University

Deborah de Lange Suffolk University

Patrice Luoma Quinnipiac University

Irem Demirkan Northeastern University

Mzamo Mangaliso University of Massachusetts–Amherst

Dev Dutta University of New Hampshire

Michele K. Masterfano Drexel University

Scott Elston Iowa State University

James McClain California State University–Fullerton

Harold Fraser California State University–Fullerton

Jean McGuire Louisiana State University

Jason Ridge Clemson University William Roering Michigan State University Manjula S. Salimath University of North Texas Deepak Sethi Old Dominion University Manisha Singal Virginia Tech Warren Stone University of Arkansas at Little Rock Elisabeth Teal University of N. Georgia Jill Thomas Jorgensen Lewis and Clark State College

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Administração estratégica

Len J. Trevino Washington State University

Michael L. Williams Michigan State University

William J. Worthington Baylor University

Edward Ward Saint Cloud State University

Diana J. Wong-MingJi Eastern Michigan University

Wilson Zehr Concordia University

Marta Szabo White Georgia State University

Patricia A. Worsham California State Polytechnic University, Pomona Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson

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Sobre os autores Michael A. Hitt

Michael Hitt é professor emérito ilustre da Texas A&M University e pesquisador ilustre da Texas Christian University. Dr. Hitt obteve seu Ph.D. na University of Colorado. Ele foi coautor ou coeditor de 27 livros, além de ter autoria ou coautoria de muitos artigos. Um artigo recente o listou entre os 10 autores mais citados da área de gestão em um período de 25 anos. A Times Higher Education 2010 classificou-o entre os principais acadêmicos das áreas de economia, finanças e gestão, com base no número de artigos altamente citados de sua autoria. Um artigo recente da Academy of Management Perspectives o coloca entre os dois maiores acadêmicos da área de gestão quanto ao impacto combinado do seu trabalho dentro (isto é, citações em publicações acadêmicas) e fora da academia. Ele participou do conselho editorial de vários jornais e foi editor do Academy of Management Journal, além de coeditor do Strategic Entrepreneurship Journal. Em 1996, recebeu o Award for Out­standing Intellectual Contributions to Competitiveness e, em 1999, foi premiado com o Award for Outstanding Intellectual Contributions to Competitiveness Research, da American Society for Competitiveness. É membro da Academy of Management e da Strategic Management Society, uma bolsa de pesquisa do Global Consortium of Entrepreneurship Centers, e recebeu um doutorado honorário da Univesidad Carlos III, de Madri. Foi presidente da Academy of Management e da Strategic Management Society e membro do Academy of Management’s Journals’ Hall of Fame. Recebeu prêmios pelo melhor artigo publicado em edições do Academy of Management Executive (1999), Academy of Management Journal (2000), Journal of Management (2006) e Family Business Review (2012). Em 2001, recebeu os prêmios Irwin Outstanding Educator e Distinguished Service Award da Academy of Management. Em 2004, Dr. Hitt foi reconhecido com o prêmio de melhor artigo da Strategic Management Society. Em 2006, recebeu o Falcone Distinguished Entrepreneurship Scholar Award, da Syracuse University. Em 2014 e 2015, ele esteve na lista Thomson Reuters Highly Cited Researcher (uma lista dos pesquisadores mais influentes do mundo) e também foi listado como uma das mentes científicas mais influentes do mundo (uma lista dos pesquisadores mais citados da ciência ao redor do mundo).

R. Duane Ireland

R. Duane Ireland é professor ilustre e titular da cadeira de Liderança em Novos Empreendimentos da Mays Business School, na Texas A&M University. Dr. Ireland conduz cursos de gestão estratégica em todos os níveis. Ele tem mais de 200 publicações, incluindo aproximadamente 25 livros. Suas pesquisas, que focam diversificação, inovação, empreendedorismo corporativo, empreendedorismo estratégico e economia informal, foram publicadas em uma série de jornais. Foi membro de vários conselhos editoriais e editor do Academy of Management Journal. Foi editor convidado em 12 edições especiais de publicações. Também foi presidente da Academy of Management. Dr. Ireland é membro da Academy of Management e da Strategic Management Society. Atua como pesquisador no Global Consortium of Entrepreneurship Centers e, em 1999, recebeu um prêmio por suas contribuições intelectuais para a pesquisa sobre competitividade da American Society for Competitiveness. Recebeu o Falcone Distinguished Entrepreneurship Scholar Award da Syracuse University em 2005, o USASBE Scholar in Corporate Entrepreneurship Award da USASBE em 2004 e o prêmio Riata Distinguished Entrepreneurship Scholar da Oklahoma State University em 2014. Foi premiado pelo melhor artigo das publicações Academy of Management Executive (1999), the Academy of Management Journal (2000) e Journal of Applied Management and Entrepreneurship (2010). Recebeu o prêmio Association of Former Students Distinguished Achievement Award for Research da Texas A&M University (2012). Em 2014 e 2015, Dr. Ireland esteve na lista Thomson Reuters Highly Cited Researcher xv

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Administração estratégica

(uma lista dos pesquisadores mais influentes do mundo) e também foi listado como uma das mentes científicas mais influentes do mundo (uma lista dos pesquisadores mais citados da ciência ao redor do mundo).

Robert E. Hoskisson

Robert E. Hoskisson é titular da cátedra George R. Brown de Gestão Estratégica da Jesse H. Jones Graduate School of Business, da Rice University. Dr. Hoskisson obteve seu Ph.D. na University of California – Irvine. Seus tópicos de pesquisa focam governança corporativa, aquisições e alienação, diversificação corporativa e internacional e estratégia cooperativa. Ele leciona gestão estratégica corporativa e internacional, estratégia cooperativa e consultoria estratégica. Foi coautor de 26 livros, incluindo obras recentes sobre estratégia de negócios e vantagem competitiva. Dr. Hoskisson foi membro de vários conselhos editoriais, de publicações como Strategic Management Journal (atual editor associado), Academy of Management Journal (editor consultor), Journal of International Business Studies (editor consultor), Journal of Management (editor associado) e Organization Science. Suas pesquisas figuram em mais de 130 publicações, incluindo Strategic Management Journal, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Organization Science, Journal of Management, Academy of Management Perspective, Academy of Management Executive, Journal of Management Studies, Journal of International Business Studies, Journal of Business Venturing, Entrepreneurship Theory and Practice, California Management Review e Journal of World Business. Dr. Hoskisson é membro da Academy of Management e sócio fundador do Academy of Management Journal’s Hall of Fame. Também é membro da Strategic Management Society e foi premiado pela American Society for Competitiveness. Recebeu o prêmio William G. Dyer Alumni da Marriott School of Management, da Brigham Young University. Completou três anos de serviço como representante geral do conselho de tutores da Academy of Management. Atualmente, é o ex-presidente da Strategic Management Society e, portanto, membro do comitê executivo de seu conselho da administração.

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1 Administração estratégica e competitividade O estudo deste capítulo dará a você o conhecimento de administração estratégica necessário para: Definir competitividade estratégica, estratégia, vantagem competitiva, retornos acima da média e processo de administração estratégica.

1-2

Descrever o cenário competitivo e explicar como a globalização e as mudanças tecnológicas o transformam.

1-3

Utilizar o modelo de organização industrial (I/O) para explicar como as empresas podem obter retornos acima da média.

1-4

Utilizar o modelo baseado em recursos para explicar como as empresas podem obter retornos acima da média.

1-5

Descrever a visão e a missão, e discutir seus valores.

1-6

Definir stakeholders e descrever suas capacidades de influenciar as organizações.

1-7

Descrever o trabalho dos líderes estratégicos.

1-8

Explicar o processo de administração estratégica.

© RomanOkopny/Getty Images

1-1

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Administração estratégica

Caso de abertura ALIBABA: UMA GIGANTE DA INTERNET NA CHINA, AGORA EM ESCALA MUNDIAL Hoje em dia, a China possui o maior número de usuários de Internet do mundo e abriga a maior empresa de comércio eletrônico, a Alibaba (23% adquirida pela Yahoo e 36% adquirida pela SoftBank do Japão). Em 2014, quando encerrou sua oferta pública inicial* na Bolsa de Valores de Nova York, tornou-se mais valiosa do que a Amazon e a eBay juntas, além do que, passou a ter capitalização de mercado maior que a do Walmart. Em 2012, as transações nos sites da Alibaba representaram mais de 2% do PIB da China. Em comparação, no mesmo ano, as vendas do Walmart representaram 0,03% do PIB dos Estados Unidos. A Alibaba transformou a China no segundo maior mercado mundial de comércio eletrônico, depois dos Estados Unidos. Os consumidores chineses compram produtos na Tmall, um site de compras destinado ao consumidor final, idêntico a uma loja de departamento e similar à Amazon. Em razão da vasta extensão da China e do mercado consumidor em desenvolvimento, existem poucos centros comerciais nacionais ou cadeias físicas de loja de departamento no país. Assim, a presença da Alibaba está estimulando o consumo que, de outra forma, não ocorreria. Além disso, a empresa alterou os hábitos de compra, especialmente em cidades menores e mais remotas), pois oferece aos consumidores acesso a itens que antes não poderiam ter nas proximidades.

O Taobao, outro site de propriedade da Alibaba, é comparável ao eBay nos Estados Unidos. No Taobao, a Alibaba não armazena nem vende seus próprios bens; fornece plataformas nas quais fabricantes, revendedores e outros intermediários expõem lojas on-line. Os maiores consumidores de produtos de marca preferem o Tmall porque as políticas da Alibaba fomentam esse site de forma mais enfática e as marcas falsificadas estão menos propensas a serem encontradas nele. Por exemplo, marcas famosas, como Prada, devem comprovar que são distribuidores licenciados antes de obterem permissão para vender no Tmall. O Taobao está mais direcionado a pequenos comerciantes; possui seis milhões de vendedores registrados com ampla gama de tamanho.

Considerando-se esses dois sites, a Alibaba é a maneira mais fácil de varejistas estrangeiros ingressarem no mercado chinês. Na China, em 2014, as vendas on-line representaram 90% das vendas no mercado, comparado com 24% nos Estados Unidos. Dessa forma, os revendedores estrangeiros ingressam no mercado chinês em decorrência do grande acesso aos consumidores dos sites da Alibaba. Os sites da Alibaba também proporcionam a fabricantes chineses menores a oportunidade de aumentarem as vendas nacionais. Por exemplo, o Weighing Apparatus Group, inicialmente um fornecedor de balanças domésticas e industriais da Bed Bath & Beyond, criou um site no Taobao, em 2009. Em 2014, um quinto das suas vendas nacionais ocorriam por meio da sua loja on-line, o que permitiu que se tornasse mais do que um fornecedor de produtos de marca de outras empresas.

Por meio do seu sistema Alipay, a Alibaba opera em uma joint venture com a Apple para fornecer serviços back-end para o sistema de pagamento Apple Pay, permitindo que os usuários de iPhone na China paguem por produtos com o Apple Pay usando suas contas Alipay. Essa abordagem promove uma estratégia móvel on-line aprimorada para a Alibaba e possibilita um melhor serviço para os usuários on-line de iPhone da Apple que desejam navegar e fazer compras nos sites da Alibaba.

As mercadorias falsificadas podem ser uma questão estratégica na China graças aos termos prévios de responsabilidade sobre produtos ilegais ou com defeitos vendidos a consumidores norte-americanos. Assim, a Alibaba está colaborando com a Comissão de Segurança de Produtos de Consumo dos Estados Unidos para melhorar a própria credibilidade entre os consumidores norte-americanos, impedindo a venda de mercadorias falsificadas ou com defeito. Isso tem facilitado a estratégia de acesso global da empresa.

A Alibaba também está ingressando no mercado de conteúdo de mídia on-line e de serviços de streaming de vídeos. Em 2014, anunciou a aquisição da ChinaVision Media, produtores ou coprodutores de filmes, incluindo Crouching Tiger, Hidden Dragon (O Tigre e o Dragão) e Breaking the Silence. Assim como a Amazon e a Netflix estão produzindo seu próprio conteúdo de mídia, a Alibaba também está avançando nessa direção, já que concorre com outros provedores de serviços, como Tencent e Baidu, em comunicações e difusões na web, na China.

Adotar estratégias diretamente do mercado nacional chinês, bem como de mercados internacionais, é a chave para o sucesso da Alibaba.

Fontes: D. Tsuruoka, 2015, Alibaba blocks sale of unsafe goods to U.S. shoppers, Investor’s Business Daily, www.investorsbusinessdaily.com, 13 jan.; S. Cendrowski, 2014, Alibaba’s Maggie Wu and Lucy Peng: The dynamic duo behind the IPO, Fortune, www.fortune.com, 17 set.; R. Flannery, 2014, China media entrepreneur’s fortune soars on Alibaba investment, Forbes, www.forbes.com, 12 mar.; C. Larson, 2014, In: China its meet me at Tmall, Bloomberg Businessweek, www.bloombergbusinessweek.com, 11 set.

* (N.R.T.) IPO – Initial Public Offering, quando a empresa oferece suas ações na bolsa pela primeira vez.

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Capítulo 1– Administração estratégica e competitividade

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omo vimos, a Alibaba tornou-se extremamente bem-sucedida porque sua estratégia na China resultou em enorme impacto em relação às vendas on-line em uma grande economia emergente. Agora está buscando crescer globalmente e obter reconhecimento de nome/marca por meio da IPO de 2014, em Nova York. Na busca pelo reconhecimento global, a empresa abriu seu capital na Bolsa de Valores de Nova York em 2014. Esses atributos aperfeiçoaram sua capacidade de competir em mercados globais on-line. Podemos concluir que a Alibaba alcançou competitividade estratégica e tem obtido retornos acima da média, pelo menos em âmbito nacional. No entanto, recebeu críticas em virtude de sua contribuição à venda de mercadorias falsificadas, questão que está sendo tratada por meio da sua colaboração com a Comissão de Segurança de Produtos de Consumo dos Estados Unidos.

A alta admi­nistração da Alibaba utilizou o processo de administração estratégica (veja a Figura 1.1) como base para compromissos, decisões e ações direcionados a competitividade estratégica e retornos acima da média. O processo de administração estratégica é explicado em detalhes neste livro. Nos próximos parágrafos, apresentamos esse processo.

A competitividade estratégica é alcançada quando uma empresa consegue formular e implantar com sucesso uma estratégia de criação de valor. Estratégia refere-se a um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma estratégia, as empresas escolhem entre as alternativas concorrentes o caminho para decidir como alcançarão a competitividade estratégica. Nesse sentido, a estratégia definida indica o que a empresa pretende e o que não pretende fazer.

Figura 1.1 O processo de administração estratégica

Análise

Capítulo 2 O ambiente externo Visão Missão Capítulo 3 O ambiente interno

Desempenho

Estratégia

Formulação da estratégia

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Implementação da estratégia

Capítulo 4 Estratégia de negócios

Capítulo 5 Rivalidade e dinâmica competitivas

Capítulo 6 Estratégia corporativa

Capítulo 10 Governança corporativa

Capítulo 11 Controles e estrutura organizacional

Capítulo 7 Estratégias de fusão e aquisição

Capítulo 8 Estratégia internacional

Capítulo 9 Estratégia cooperativa

Capítulo 12 Liderança estratégica

Capítulo 13 Empreendedorismo estratégico

Competitividade estratégica retornos acima da média

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Administração estratégica

Como explicado anteriormente, a Alibaba tem sido líder em seu setor, com uma das facilitadoras mais bem-sucedidas de vendas on-line na China, e agora busca se tornar um negócio global de sucesso. No entanto, ao fazê-lo, deve responder ao seu ambiente em mudança. Na verdade, para adaptar-se a ambientes locais, às vezes, grandes mudanças são necessárias.

Uma empresa tem vantagem competitiva “quando implementa uma estratégia que cria valor para os clientes e que os concorrentes não conseguem copiar ou acham cara demais para imitar”.1 Uma organização só pode ter certeza de que sua estratégia resultou em uma ou mais vantagens competitivas úteis quando os esforços dos concorrentes para copiá-la pararam ou fracassaram. Além disso, as empresas têm de entender que nenhuma vantagem competitiva é permanente.2 A velocidade com que os concorrentes conseguem adquirir as habilidades para copiar uma estratégia de criação de valor determina quanto tempo uma vantagem competitiva vai durar.3 Retornos acima da média são retornos maiores do que o investidor espera ganhar com outros investimentos cujo risco é semelhante. Risco é a incerteza do investidor* quanto a perdas ou ganhos financeiros que resultarão de determinado investimento. As empresas mais bem-sucedidas aprendem a administrar o risco de forma eficaz.4 A gestão eficaz de riscos reduz a incerteza dos investidores em relação aos resultados do seu investimento.5 Os retornos normalmente são medidos em termos de valores contábeis, tais como retorno sobre os ativos, retorno sobre a equidade ou retorno sobre as vendas. De forma alternativa, os retornos podem ser medidos com base no retorno da bolsa de valores, como os retornos mensais (o preço da ação no final do período menos seu preço inicial, dividido pelo preço inicial da ação, o que resulta em um retorno percentual).6 Em empresas menores com novos empreendimentos, às vezes, os retornos são medidos em termos da quanti­ dade e velocidade do crescimento (por exemplo, nas vendas anuais), em vez de, mais tradicionalmente, em termos de lucratividade,7 porque novos empreendimentos requerem tempo para apresentar retornos aceitáveis sobre os investimentos.8 Entender como explorar uma vantagem competitiva é importante para as empresas que visam obter retornos acima da média.9 As empresas sem vantagem competitiva ou que não competem em um setor atrativo conseguem, no máximo, retornos médios. Retornos médios são iguais aos retornos que os investidores esperam obter em outros investimentos de risco semelhante. No longo prazo, a incapacidade de obter pelo menos retornos médios, resulta em perdas e em fracasso.10 O fracasso ocorre porque os investidores retiram seus investimentos das empresas que obtêm retornos abaixo da média.

Como observado anteriormente, não há garantias de sucesso permanente. As empresas que estão prosperando não devem se tornar excessivamente confiantes. Pesquisas sugerem que o excesso de confiança pode levar a riscos maiores.11 Mesmo considerando o excelente desempenho atual da Apple, a empresa precisa ter cuidado para não se tornar excessivamente confiante e continuar a busca pela liderança de mercado.

O processo de administração estratégica é o conjunto completo de compromissos, decisões e ações necessário para que a empresa alcance vantagem competitiva e retornos acima da média (veja a Figura 1.1).12 O processo envolve análise, estratégia e desempenho (o modelo A-E-D − veja a Figura 1.1). O primeiro passo de uma empresa nesse processo é analisar o ambiente externo e a organização interna para determinar seus recursos, suas capacidades e competências essenciais − nos quais sua estratégia provavelmente será baseada. A Alibaba estabeleceu sua posição dominante porque se destacou ao utilizar esse processo. A seção de estratégia do modelo implica a formulação da estratégia e sua implementação.

Com as informações advindas das análises externa e interna, a empresa desenvolve a sua visão e missão e formula uma ou mais estratégias. Para implantá-las, adota cada estratégia no sentido de obter vantagem competitiva e retornos acima da média (desempenho). As ações estratégicas eficazes que ocorrem para integrar as ações de formulação e implementação da estratégia resultam em desempenho positivo. Esse processo dinâmico de administração deve ser mantido nos mercados em constante mudança e as estruturas competitivas devem ser coordenadas com inputs estratégicos em contínua evolução.13 Nos capítulos seguintes, vamos utilizar o processo de administração estratégica para explicar o que as empresas devem fazer para alcançar competitividade estratégica e retornos acima da média. Demonstramos por que algumas empresas competem com sucesso e outras não conseguem fazê-lo.14 Como será possível notar, a realidade da concorrência global é parte fundamental do processo de administração estratégica e influencia significativamente o desempenho das empresas.15 Nos dias atuais, aprender a competir com êxito em um mundo globalizado é um dos desafios mais importantes para as empresas.16 * (N.R.T.) Há diferença entre risco e incerteza. O risco é probabilístico, já a incerteza não pode ser prevista matematicamente.

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Capítulo 1– Administração estratégica e competitividade

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Neste capítulo, vários tópicos são discutidos. Primeiro, descrevemos o cenário competitivo atual. Esse cenário desafiador está sendo criado principalmente pelo surgimento de uma economia global, pela globalização resultante dessa economia e pelas rápidas mudanças tecnológicas. A seguir, examinamos dois modelos que as empresas utilizam para coletar as informações e os conhecimentos necessários para escolher e implantar estratégias de forma eficaz. Os insights advindos desses modelos também servem de base para formar a visão e a missão da empresa. O primeiro modelo (organização industrial ou I/O) sugere que o ambiente externo é o principal determinante das ações estratégicas.

De acordo com esse modelo, identificar e depois administrar com sucesso em uma indústria atrativa (isto é, lucrativa) ou em um segmento é a chave para o sucesso competitivo.17 O segundo modelo (baseado em recursos) sugere que os recursos e as capacidades únicos de uma empresa são o elo fundamental com a competitividade estratégica.18 Assim, o primeiro modelo se preocupa basicamente com o ambiente externo da empresa, ao passo que o segundo se concentra no ambiente interno. Após discutir a visão e a missão, que definem a escolha e utilização das estratégias organizacionais, descrevemos os stakeholders a que as organizações atendem. A capacidade de a empresa atender diretamente às necessidades dos stakeholders aumenta quando ela alcança competitividade estratégica e retornos acima da média. Encerrando o capítulo, tratamos de líderes estratégicos e do processo de administração estratégica.

1-1 O cenário competitivo A natureza fundamental da competição em vários setores está mudando. Embora o capital financeiro não seja mais escasso em decorrência da profunda recessão, os mercados estão cada vez mais voláteis.19 Em razão disso, o ritmo dessa mudança é crescente. Até mesmo definir os limites de uma indústria se tornou um desafio. Considere, por exemplo, como os avanços nas redes interativas de computadores e nas telecomunicações tornaram indistintas as fronteiras da indústria do entretenimento. Atualmente, não somente as empresas de TV a cabo e as redes de satélite competem pela receita de entretenimento televisivo; as empresas de telecomunicações estão ingressando neste setor por meio de melhorias significativas nas linhas de fibra óptica.20 Mais recentemente, os serviços de streaming exclusivos da Internet começaram a concorrer com as ofertas de cabo, satélite e telecomunicações. “A Sling TV faz parte de uma crescente onda de ofertas previstas de empresas de tecnologia, telecomunicações e mídia, uma ameaça à consolidada indústria da televisão, que obtém 170 bilhões de dólares por ano. Enquanto isso, os canais de streaming da Amazon, Hulu e Netflix continuam a fornecer recursos para desenvolver ofertas mais expressivas. Sony, CBS, HBO e outros estão lançando ofertas de assinaturas exclusivamente pela Internet.”21 Curiosamente, a Netflix e outros provedores de conteúdo de streaming, como a Amazon, estão produzindo seu próprio conteúdo; a Netflix conta com séries, como House of Cards, Orange Is the New Black e Marco Polo.22 Como observado, a Alibaba pretende ingressar na indústria de entretenimento, já que a Netflix e outros distribuidores de conteúdo e produtores ingressaram nos mercados internacionais.

Vale a pena ressaltar outras características do cenário competitivo. As fontes tradicionais de vantagem competitiva, como as economias de escala e grandes verbas publicitárias, não são mais tão eficazes quanto costumavam ser (por exemplo, em razão da publicidade nas mídias sociais) para auxiliar as empresas a obter retornos acima da média. Além disso, a mentalidade administrativa tradicional dificilmente faz com que as empresas obtenham vantagem competitiva. Os gestores devem adotar uma nova mentalidade que valorize elementos como flexibilidade, velocidade, inovação, integração e desafios que advêm das condições em constante mudança.23 As condições do cenário competitivo levam a um ambiente de negócios arriscado, no qual os investimentos necessários para competir em escala global são enormes e as consequências do fracasso, severas.24 A aplicação eficaz do processo de administração estratégica reduz a probabilidade de fracasso das empresas à medida que enfrentam as condições do cenário competitivo atual.

A hiperconcorrência caracteriza a concorrência excessiva, cria instabilidade inerente e gera mudanças constantes às empresas no cenário competitivo.25 Ela resulta da dinâmica das manobras estratégicas entre concorrentes globais e inovadores.26 Trata-se de uma situação de concorrência que evolui rapidamente com base no posicionamento preço-qualidade; concorrência para criar know-how e estabelecer vantagem para aquele que chega primeiro (first-mover) e concorrência para proteger ou invadir mercados de produto ou mercados geográficos estabelecidos.27 Em um mercado hipercompetitivo, as empresas geralmente desafiam de forma agressiva seus concorrentes na esperança de melhorar a própria posição competitiva e, por fim, o próprio desempenho.28 Vários fatores criam ambientes hipercompetitivos e influenciam a natureza do cenário competitivo atual. O surgimento de uma economia e tecnologia globalizadas, bem como as rápidas mudanças tecnológicas, são os dois principais direcionadores (drivers) de ambientes hipercompetitivos e a essência do cenário competitivo atual.

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Administração estratégica

1-1a A economia globalizada Economia globalizada é aquela na qual bens, serviços, pessoas, habilidades e ideias cruzam livremente as frontei-

ras geográficas. Relativamente liberada de restrições artificiais, como tarifas, amplia e complica significativamente o ambiente competitivo de uma empresa.29 Oportunidades e desafios interessantes estão associados ao surgimento da economia globalizada.30 Por exemplo, a União Europeia tornou-se um dos maiores mercados mundiais com 700 milhões de potenciais clientes. “No passado, a China era vista como um mercado de fraca concorrência e um produtor de baixo custo. Hoje, é um mercado extremamente competitivo no qual as multinacionais devem competir e com empresas locais que são mais econômicas ​​e rápidas no desenvolvimento de produtos. Embora a China tenha sido vista como um país produtor de mercadorias de baixo custo, recentemente muitas empresas, como a Procter & Gamble (P&G), têm atuado como exportadoras de talentos de gestão local; elas estão enviando mais chineses para o exterior do que trazendo estrangeiros para a China”.31 Este país tornou-se a segunda maior economia do mundo, superando o Japão. A Índia, maior democracia mundial, tem uma economia que também está crescendo rapidamente e hoje figura em quarto lugar.32 Ao mesmo tempo, muitas empresas nessas economias emergentes estão ingressando em mercados internacionais e agora são consideradas market-seeking multinational corporation (MNC – empresa multinacional em busca de mercado). O caso da Huawei Technologies Co. Ltd., empresa chinesa que ingressou no mercado norte-americano, demonstra esse fato. Como ainda existem barreiras para ingressar nos mercados estrangeiros, a Huawei encontrou várias, como a incapacidade de obter a aprovação do governo norte-americano para a aquisição de empresas no país. Basicamente, ela deve estabelecer credibilidade no mercado norte-americano e construir um relacionamento positivo com os stakeholders, como o governo dos Estados Unidos.

A economia globalizada tem reflexos em um ambiente de negócios hipercompetitivo e desafia as empresas a avaliar seriamente os mercados nos quais vão competir. Isso se reflete nas ações e nos resultados da General Motors.

A General Motors vendeu 3,54 milhões de veículos na China e 3,4 milhões na América do Norte.33 Como a China representa o maior mercado doméstico de vendas, a GM possui neste país mais competidores.

Considere o caso da General Electric (GE). Embora esteja sediada nos Estados Unidos, estima-se que 60% do aumento de sua receita até 2015 tenha sido gerado pela concorrência em economias que estão se desenvolvendo rapidamente (por exemplo, China e Índia). A decisão de contar com o aumento da receita em países em desenvolvimento, e não em países desenvolvidos, como Estados Unidos e Europa, parece bem razoável na economia globalizada. A GE teve um crescimento significativo em 2010, parte dele em decorrência da assinatura de contratos para grandes projetos de infraestrutura na China e na Rússia. O diretor executivo (CEO) da GE, Jeffrey Immelt, afirma que entramos em uma nova era econômica em que a economia globalizada será mais volátil e a maior parte do crescimento virá de economias emergentes, como Brasil, China e Índia.34 Dessa forma, a GE está investindo significativamente nessas economias a fim de melhorar sua posição competitiva em fontes geográficas cruciais de receita e lucratividade.

A Netflix, por exemplo, um provedor de serviços de streaming de vídeo por assinatura, tem visto seu crescimento nacional diminuir. No quarto trimestre de 2014, incluiu 1,9 milhão de assinantes nos Estados Unidos, que caiu 2,3 milhões no quarto período do ano anterior. No entanto, a empresa, no total, conseguiu incluir 4,3 clientes de streaming, porque os mercados estrangeiros cresceram mais rápido do que o esperado. Quando isso foi anunciado, o preço das ações aumentou em 16% no after market. O objetivo da empresa era expandir para mais de 200 países até 2017, além dos 50 países atuais, e manter-se igualmente lucrativa. Reed Hastings, CEO da Netflix, foi motivado pelos resultados positivos no Canadá, assim como em países nórdicos e latino-americanos. A empresa tornou-se lucrativa apesar do investimento significativo necessário para levar serviços de streaming a esses países. Na primeira metade de 2015, a empresa esperava adicionar a Austrália e a Nova Zelândia, e está especulando a entrada no mercado chinês. No geral, incluiu mais de 2,43 milhões de assinantes fora dos Estados Unidos, o que excedeu sua expectativa de 2,15 milhões. Além da expansão internacional, dispõe de número significativo de produções originais, incluindo House of Cards, Orange Is the New Black e Marco Polo. Para a empresa, o conteúdo original custa menos, dado o suporte de visualização, em comparação com o conteúdo licenciado dos principais estúdios.

Esse conteúdo exclusivo, bem como sua expansão de licenciamento, atraiu os clientes para longe das operadoras de televisão a cabo e via satélite. Sua tecnologia superior em oferecer exatamente o que os consumidores desejam e quando desejam proporciona uma vantagem nacional que será transferida à expansão internacional (consultar o Caso de Abertura do Capítulo 8 para conhecer a expansão na estratégia internacional da Netflix).35

A marcha da globalização Globalização diz respeito à crescente interdependência econômica entre os países e suas organizações, como refletido no fluxo de bens e serviços, capital financeiro e conhecimento através das fronteiras dos países.36 Trata-se do

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Capítulo 1– Administração estratégica e competitividade

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produto de uma quantidade crescente de empresas competindo umas com as outras em um número cada vez maior de economias globalizadas.

Em mercados e indústrias globalizados, o capital financeiro pode ser obtido em um mercado e utilizado para comprar matérias-primas em outro. Equipamentos de produção adquiridos em um terceiro mercado podem, então, ser utilizados para fabricar produtos vendidos em um quarto mercado. Consequentemente, a globalização aumenta a gama de oportunidades para empresas competidoras.37 As empresas envolvidas na globalização de suas operações devem tomar decisões culturalmente adaptadas ao utilizar o processo de administração estratégica, como é o caso das operações da Starbucks em países europeus.

Além disso, organizações altamente globalizadas devem considerar a complexidade cada vez maior em suas operações, à medida que bens, serviços, pessoas, e assim por diante, circulam livremente entre as fronteiras geográficas e em diferentes mercados.

Em geral, é importante observar que a globalização levou a padrões de desempenho mais elevados em muitas dimensões competitivas, incluindo as de qualidade, custo, produtividade, tempo de introdução de produtos e eficiên­cia operacional. Esses padrões afetam não só as empresas que competem na economia globalizada, mas também aquelas que competem em uma base exclusivamente nacional. A razão pela qual os clientes compram de um concorrente globalizado em vez de comprar de uma empresa nacional é que o bem ou o serviço da primeira é superior. Hoje, os trabalhadores circulam livremente entre as economias globalizadas, e os funcionários são a principal fonte de vantagem competitiva.38 Assim, os gestores têm de aprender a atuar com eficácia em um mundo “multipolar”, com diversos países e interesses e ambientes específicos.39 No cenário competitivo do século XXI, somente aquelas capazes de atender, se não superar, os padrões globais alcançarão retornos acima da média.

Embora a globalização ofereça benefícios potenciais às empresas, há riscos. Em geral, os riscos de atuar na economia globalizada fora do país de origem são chamados de “desvantagens de ser estrangeiro”.40 Um dos riscos de entrar no mercado globalizado é que normalmente as empresas levam um tempo razoável para aprender como competir em mercados novos. Até obter tal conhecimento ou transferi-lo do mercado de origem para a nova localização, a empresa pode passar por dificuldades .41 Além disso, a excessiva globalização também pode afetar o desempenho. Nesse caso, as empresas podem diversificar em âmbito internacional, além de sua capacidade de administrar operações estendidas.42 O resultado disso pode ter fortes impactos negativos no desempenho da organização.

Um fator importante observado na economia globalizada nos últimos anos tem sido o crescimento da influên­cia das economias emergentes. Estas incluem não apenas os países BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), mas também os países VISTA (Vietnã, Indonésia, África do Sul, Turquia e Argentina). México e Tailândia também se tornaram mercados importantes.43 Obviamente, à medida que essas economias cresceram, seus mercados se tornaram metas para a entrada de grandes empresas multinacionais. As empresas da economia emergente também começaram a concorrer nos mercados globalizados, algumas com sucesso crescente.44 Por exemplo, hoje existem mais de mil empresas multinacionais baseadas em economias emergentes nacionais com mais de 1 bilhão de dólares em vendas anuais.45 Na realidade, o surgimento de MNC de mercados emergentes em mercados internacionais forçou grandes MNC com base em mercados desenvolvidos a enriquecer suas próprias capacidades de concorrer de forma eficaz nos mercados globalizados.46 Assim, o ingresso em mercados internacionais, mesmo para empresas com considerável experiência na economia globalizada, exige o uso eficaz dos processos de administração estratégica. Também é importante observar que, embora os mercados globalizados sejam opções estratégicas atrativas para algumas empresas, eles não são a única fonte de competitividade. Na verdade, para a maioria das empresas, mesmo para aquelas em condições de competir com êxito em mercados globalizados, é fundamental manter o comprometimento e a competitividade estratégica, tanto no mercado de origem como no mercado internacional, e permanecer atentas às oportunidades tecnológicas e aos potenciais riscos competitivos criados pelas inovações.47 Conforme ilustrado no quadro Foco estratégico, a Starbucks aumentou sua receita por loja ao destacar a inovação, além da sua expansão internacional.

1-1b Tecnologia e mudanças tecnológicas As tendências e as condições relacionadas à tecnologia podem ser situadas em três categorias: difusão da tecnologia e tecnologias disruptivas, era da informação e intensidade crescente do conhecimento. Essas categorias estão mudando de forma significativa a natureza da concorrência e, assim, estão fazendo surgir ambientes competitivos altamente dinâmicos.

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Administração estratégica

Foco estratégico Por meio das inovações tecnológicas, a Starbucks está faturando Um importante sinal para uma empresa é quem será escolhido como novo CEO. Howard Schultz, da Starbucks, liderou a empresa com base em uma prática estratégica que foi bem-sucedida durante grande parte da história da empresa. Em 2015, sucedendo Schultz, Kevin Johnson, ex-CEO da Juniper Networks e com experiência de 16 anos na Microsoft, assumiu o cargo de CEO da Starbucks. Johnson comprometeu-se com as operações digitais da empresa e passou a supervisionar as operações de tecnologia da informação e da cadeia de suprimentos.

Nos Estados Unidos, diversas lojas físicas vivenciaram uma diminuição nas vendas à medida que o tráfego on-line aumentou.

Curiosamente, as operações de vendas das lojas Starbucks aumentaram 5% no quarto trimestre de 2014; essa porcentagem resultou do aumento no tráfego (2% do aumento nas vendas e 3% do aumento do tamanho do ticket médio). O principal elemento que direcionou esse aumento nas vendas foi a tecnologia dos aplicativos.

Para facilitar o aumento nas vendas por loja, a Starbucks aumentou a quantidade de ferramentas digitais, como plataformas de pagamento pelo celular. Além disso, incrementou as vendas on-line de cartões-presente como forma de gerar receita. Em dezembro de 2014, possibilitou aos clientes fazer pedidos on-line e retirá-los em uma das 150 lojas da Starbucks na região de Portland, Oregon. Além da liderança e foco na tecnologia, a Starbucks recebe sugestões, ideias e experimentos de seus funcionários. Os funcionários da Starbucks, denominados baristas, são vistos como parceiros que combinam, vaporizam e coam o café artesanal da marca em mais de 21 mil lojas em todo o mundo.

Schultz via os funcionários como uma força dominante capaz de ajudá-lo a obter ganhos na receita.

Para incentivar ainda mais, a Starbucks foi uma das primeiras a fornecer planos de saúde abrangentes e concessões de stock option para funcionários de meio período. Por meio do programa de stock option, os funcionários receberam mais de 1 bilhão de dólares de ganho financeiro. Como vantagem adicional para funcionários dos Estados Unidos, Schultz criou um programa para pagar 100% do valor de mensalidade de funcionários que desejas-

sem concluir seus estudos na Universidade do Estado do Arizona.

Até o momento, mil funcionários inscreveram-se nesse programa.

A Starbucks também é conhecida pelas inovações nos tipos de loja. Por exemplo, ela está testando lojas expressas menores em Nova York, as quais buscam reduzir o tempo de espera do cliente. Conforme observado anteriormente, a empresa reforçou o pagamento on-line, o que permite velocidade na transação.

Hoje a Starbucks oferece recompensas pelo uso de aplicativos de pagamento a seus 12 milhões de usuários ativos. Curiosamente, o uso desses aplicativos a coloca à frente do iTunes e do American Express Serve em relação ao número de usuários.

Para realçar suas inovações, a Starbucks abriu seu primeiro Reserve Roastery and Tasting Room, uma instalação de torrefação de café de 1.400 metros quadrados que também oferece cafeteria.

De acordo com Schultz, é uma loja espetacular em que “é possível ver o grão sendo torrado, conversar com moedores especializados, ver o café sendo passado de várias maneiras na frente do cliente, relaxar em uma biblioteca, pedir uma seleção de cervejas gourmet e refeições preparadas no local”. Schultz chama essa loja em Nova York de a “A Fantástica Fábrica de Café Willie Wonka”. Com base nesse conceito, a Starbucks tem aberto em toda Nova York pequenas lojas inspiradas no conceito de cafeteria-modelo.

Os avanços tecnológicos e a presença de lojas diferenciadas também são observados internacionalmente. Por exemplo, a Starbucks está expandindo um novo conceito de loja na Índia e o inaugurou em cidades e subúrbios menores. Esses pontos de venda têm cerca de metade do tamanho dos cafés Starbucks existentes nesse país.

Fontes: I. Brat & T. Stynes, 2015, Earnings: Starbucks picks a president from technology industry, Wall Street Journal, www.wsj.com, 23 jan.; A. Adamczyk, 2014, The next big caffeine craze? Starbucks testing cold-brewed coffee, Forbes, www.forbes.com, 18 ago.; R. Foroohr, 2014, Go inside Starbucks’ wild new “Willie Wonka Factory of coffee”, Time, www.time.com, 8 dez.; FRPT-Retail Snapshot, 2014, Starbucks’ strategy of expansion with profitability: to debut in towns and suburbs with half the size of the new stores, FRPT-Retail Snapshot, 28 set., 9-10; L. Lorenzetti, 2014, Fortune’s world most admired companies: Starbucks where innovation is always brewing, Fortune, www.fortune.com, 30 out.; P. Wahba, 2014, Starbucks to offer delivery in 2015 in some key markets, Fortune, www.fortune.com, 4 nov.; V. Wong, 2014, Your boss will love the new Starbucks delivery service, Bloomberg Businessweek, www.businessweek.com, 3 nov.

Difusão da tecnologia e tecnologias disruptivas A velocidade de difusão da tecnologia – a rapidez com que novas tecnologias são disponibilizadas e utilizadas – aumentou significativamente nos últimos 15 a 20 anos. Considere os seguintes índices de difusão de tecnologia: O telefone levou 35 anos para entrar em 25% dos lares dos Estados Unidos. A TV demorou 26 anos; o rádio, 22 anos. Os PC, 16 anos. A Internet, 7 anos.48 O impacto das mudanças tecnológicas em empresas e indústrias individuais tem sido amplo e significativo. Por exemplo, no passado não muito distante, as pessoas locavam filmes em fitas de vídeo em lojas de varejo. Hoje, isto ocorre por meio digital. A indústria editorial (livros, periódicos, revistas, jornais) está migrando da cópia impressa para o formato eletrônico. Muitas empresas nesses setores, que ainda operam com base em um modelo de negócios mais tradicional, estão enfrentando dificuldades. Essas mudanças também estão afetando outros segmentos, de serviços de transporte rodoviário a correios (público e privado).

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Inovação permanente é o termo utilizado para descrever quão rápida e constante é a substituição de tecnologias mais antigas por novas tecnologias intensivas em termos de informação. O ciclo de vida mais curto dos produtos, que resulta da disseminação de novas tecnologias, representa um prêmio competitivo à capacidade de introduzir rapidamente novos bens e serviços no mercado.49 Na verdade, quando esses produtos se tornam um tanto indistintos em razão da ampla e rápida disseminação das tecnologias, a velocidade de introdução de produtos inovadores no mercado pode ser a principal fonte de vantagem competitiva (consultar Capítulo 5).50 No entanto, alguns argumentam que a economia globalizada está cada vez mais sendo direcionada pelas inovações. Não é de admirar que essas inovações sejam derivadas do entendimento de padrões globais e das expectativas quanto à funcionalidade dos produtos. Embora alguns afirmem que empresas grandes e consolidadas possam ter problemas para inovar, as evidências sugerem que hoje estão desenvolvendo tecnologias radicalmente inovadoras que transformam indústrias antigas ou criam novas.51 A Apple é um excelente exemplo de grande empresa consolidada capaz de realizar uma inovação radical. Além disso, para difundir a tecnologia e aumentar o valor de uma novidade, as empresas precisam inovar na forma como usam as novas tecnologias, agregando-as a seus produtos.52 Outro indicador da rápida disseminação da tecnologia é o fato de que, atualmente, são necessários apenas de 12 a 18 meses para as empresas coletarem informações sobre pesquisa e desenvolvimento (P&D) e decisões em relação a produtos de seus concorrentes.53 Na economia globalizada, em poucos dias, os concorrentes são capazes de imitar as ações competitivas bem-sucedidas de uma empresa. Nesse sentido, a taxa de difusão tecnológica reduziu os benefícios competitivos das patentes.54 Hoje, apenas em algumas poucas indústrias, como a farmacêutica, as patentes podem ser uma maneira eficaz de proteger a propriedade da tecnologia . Na verdade, muitas empresas que concorrem na indústria de eletrônicos não requerem patentes para evitar que seus concorrentes tenham acesso ao conhecimento tecnológico incluso em sua requisição.

As tecnologias disruptivas – aquelas que destroem o valor de uma tecnologia existente e criam mercados55 – surgem com frequência nos atuais mercados competitivos. Pense nos novos mercados criados em decorrência do desenvolvimento de produtos como iPods, iPads, wi-fi e navegadores da web. Produtos como esses, para algumas pessoas, representam inovações radicais ou avanços (discutiremos mais as inovações radicais no Capítulo 13).56 Uma tecnologia disruptiva ou radical pode criar algo que é essencialmente uma nova indústria ou prejudicar os incumbentes (empresas ou produtos já estabelecidos). No entanto, alguns incumbentes conseguem se adaptar com base nos seus recursos superiores, na experiência e na habilidade de obter acesso à nova tecnologia por meio de várias fontes (por exemplo, alianças, aquisições e contínua pesquisa interna).57 A Apple desenvolveu e introduziu “tecnologias disruptivas”, como o iPhone e o iPod, e ao fazer isso, mudou várias indústrias. Por exemplo, o iPhone transformou drasticamente a indústria de aparelhos celulares; o iPod e o iTunes revolucionaram a forma como as pessoas consomem e desfrutam música. Em conjunto com outros produtos complementares e competitivos (por exemplo, o Kindle, da Amazon), o iPad da Apple está contribuindo para acelerar grandes mudanças na indústria editorial, uma vez que está fazendo com que cópias impressas transformem-se em livros eletrônicos. As novas tecnologias e produtos da Apple também estão contribuindo para o surgimento da nova “era da informação”. Assim, a Apple fornece um exemplo de empreendedorismo por meio do advento da tecnologia em várias indústrias.58

A era da informação Nos últimos anos, ocorreram mudanças drásticas no campo da tecnologia da informação (TI). Computadores pessoais, telefones celulares, inteligência artificial, realidade virtual e grandes bases de dados (big data), além de sites de redes sociais, são alguns exemplos de como as informações são utilizadas de formas diferentes, como resultado do desenvolvimento tecnológico. Um efeito importante dessas mudanças é a capacidade de acessar e utilizar as informações de modo eficaz e eficiente. A TI tornou-se fonte significativa de vantagem competitiva em praticamente todas as indústrias. Os avanços da Internet e da TI podem proporcionar às pequenas empresas mais flexibilidade no que se refere à concorrência com grandes organizações, se a tecnologia for usada de forma eficiente.59 Tanto o ritmo das mudanças na tecnologia da informação quanto sua disseminação vão continuar aumentando. Por exemplo, até 2015, a estimativa era de que a quantidade mundial de computadores pessoais em uso ultrapassaria 2,3 bilhões. Em 2011, mais de 372 milhões de aparelhos foram vendidos no mundo. A expectativa era de que esse número aumentasse para aproximadamente 518 milhões em 2015.60 A redução dos custos de TI e o aumento da acessibilidade também são evidentes no cenário competitivo atual. A proliferação global da capacidade de informação relativamente barata e a conexão em escala mundial por meio de redes de computadores

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combinam-se para aumentar a velocidade e a disseminação das tecnologias da informação. Consequentemente, o potencial competitivo dessas tecnologias está disponível para empresas de todos os portes, incluindo aquelas localizadas em economias emergentes.61

Aumentando a intensidade do conhecimento O conhecimento (informação, inteligência e expertise) é a base da tecnologia e de sua aplicação. No cenário competitivo do século XXI, o conhecimento é um recurso organizacional fundamental e, cada vez mais, se torna uma fonte valiosa de vantagem competitiva.62 Na verdade, a partir dos anos de 1980, a base da concorrência começou a mudar de recursos tangíveis para recursos intangíveis. Por exemplo, “o WallMart transformou o varejo tanto por meio de sua abordagem excluisva em relação à gestão da cadeia de suprimentos quanto por meio do relacionamento rico em informações com clientes e fornecedores”.63 Tal relacionamento é um exemplo de recurso intangível que precisa ser administrado.64 O conhecimento é obtido por meio de expertise, observação e dedução, e é um recurso intangível (os recursos tangíveis e intangíveis são descritos em detalhes no Capítulo 3). No cenário competitivo atual, o valor dos recursos intangíveis, incluindo o conhecimento, está crescendo na proporção do valor total para o acionista.65 A Brookings Institution estima que os recursos intangíveis contribuem para aproximadamente 85% do valor total do acionista.66 A probabilidade de alcançar competitividade estratégica aumenta para a empresa que desenvolve a capacidade de captar inteligência, transformá-la em conhecimento utilizável e difundi-la rapidamente por toda a organização.67 Assim, as empresas têm de desenvolver (por exemplo, mediante programas de treinamento) e adquirir (por exemplo, contratação de funcionários com formação e experiência) conhecimentos, integrá-los à organização para criar capacidades e depois aplicá-los para obter vantagem competitiva.68 Para inovar é preciso ter uma base de conhecimento sólida. De fato, as empresas que não têm recursos de conhecimento interno apropriados estão menos propensas a investir em P&D.69 As empresas devem continuar aprendendo e contruindo conhecimento (de modo a construir sua base de conhecimento), pois os vazamentos de informações para os concorrentes são comuns. Existem várias maneiras pelas quais o vazamento ocorre, entre elas, a contratação de profissionais e gestores pelos concorrentes.70 Em razão do potencial dessas trocas, as empresas devem começar a usar rapidamente seu conhecimento de maneira produtiva. Além disso, elas precisam criar rotinas que facilitem a disseminação do conhecimento por toda a organização, para que ele seja utilizado onde tiver valor.71 As empresas conseguem fazer isso quando têm flexibilidade estratégica.

Flexibilidade estratégica é o conjunto de capacidades utilizado para responder a várias demandas e oportunidades existentes em um ambiente competitivo dinâmico e incerto. Assim, ela envolve lidar com a incerteza e com os riscos que a acompanham.72 As empresas devem tentar desenvolver flexibilidade estratégica em todas as áreas em que atuam. No entanto, aqueles que trabalham para criar flexibilidade estratégica têm de entender que não se trata de uma tarefa fácil, muito em virtude da inércia que surge com o decorrer do tempo. O foco de uma empresa e as principais competências do passado podem atrasar a mudança e a flexibilidade estratégica.73 Para ser estrategicamente flexível de forma contínua e obter os benefícios competitivos disso, a empresa precisa desenvolver a capacidade de aprender. O aprendizado constante proporciona conjuntos de habilidades novas e atua­ lizadas que permitem adaptar o ambiente organizacional à medida que ocorrem as mudanças.74 As empresas que conseguem aplicar ampla e rapidamente o que aprenderam adquirem flexibilidade estratégica e a consequente capacidade de mudar, de maneira a aumentar a probabilidade de ter êxito em ambientes incertos e hipercompetitivos.

1-2 O modelo I/O de retornos acima da média Dos anos de 1960 até os anos de 1980, o ambiente externo era considerado o principal determinante das estratégias que as empresas selecionavam para serem bem-sucedidas.75 O modelo de organização industrial (I/O) de retornos acima da média explica a influência predominante do ambiente externo nas ações estratégicas de uma empresa.

De acordo com esse modelo, a indústria ou o segmento de uma indústria na qual a empresa decide competir tem influência maior no desempenho do que as escolhas que os gestores fazem em suas organizações.76 Acredita-se que o desempenho da empresa seja determinado principalmente por uma gama de propriedades industriais, incluindo economias de escala, barreiras à entrada no mercado, diversificação, diferenciação de produtos, grau de concentração de empresas na indústria e fricções de mercado.77 Essas características são analisadas no Capítulo 2.

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Baseado na economia, o modelo I/O é formado por quatro hipóteses básicas. Em primeiro lugar, pressupõe-se que o ambiente externo exerça pressão e imponha restrições que determinam as estratégias que resultariam em retornos acima da média. Em segundo lugar, considera-se que a maioria das empresas que compete em uma indústria ou em determinado segmento controle semelhantes recursos estrategicamente relevantes e adotem estratégias similares à luz desses recursos. Em terceiro lugar, supõe-se que os recursos utilizados para implantar estratégias tenham bastante mobilidade entre as empresas, consequentemente, qualquer diferença de recursos entre as empresas terá vida curta. Por fim, imagina-se que os tomadores de decisão no âmbito organizacional sejam racionais e estejam comprometidos com os interesses da empresa, o que seria demonstrado pelo seu comportamento de maximização de lucros.78 O modelo de I/O desafia as empresas a localizarem a indústria mais atrativa para competirem. Como se pressupõe que a maioria das empresas tenha recursos valiosos semelhantes que circulam entre elas, o seu desempenho será melhorado só quando atuarem na indústria com maior potencial de lucro e aprenderem a utilizar seus recursos para implantar a estratégia exigida pelas características estruturais da indústria. Para fazer isso, elas devem imitar umas às outras.79 O modelo das cinco forças de concorrência é uma ferramenta analítica utilizada para ajudar as empresas a identificar a indústria mais atrativa. Esse modelo (explicado no Capítulo 2) engloba diversas variáveis e tenta captar a complexidade da concorrência. Ele sugere que a lucratividade de uma indústria (isto é, a taxa de retorno sobre o

Figura 1.2 Modelo I/O de retornos acima da média

1. Estudar o ambiente externo, principalmente o ambiente setorial.

O ambiente externo • O ambiente geral • O ambiente da indústria • O ambiente dos concorrentes

2. Localizar um setor com alto potencial de retornos acima da média.

Um setor atrativo • Um setor cuja característica estrutural indique retornos acima da média

3. Identificar a estratégia exigida pelo setor atrativo para obter retornos acima da média.

Formulação da estratégia • Seleção de uma estratégia associada a retornos acima da média em determinado setor

4. Desenvolver ou adquirir os ativos e as capacidades necessários para implantar a estratégia.

Ativos e habilidades • Os ativos e as habilidades necessários para implantar a estratégia selecionada

5. Utilizar os pontos fortes da empresa (os ativos e as aptidões desenvolvidos ou adquiridos) para implantar a estratégia.

Implementação da estratégia • Seleção de ações estratégicas associadas à implantação eficaz da estratégia selecionada

Retornos superiores • Obtenção de retornos acima da média

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capital investido em relação ao custo de capital) resulta da interação entre cinco forças: fornecedores, compradores, rivalidade competitiva, produtos substitutos e potenciais entrantes na indústria.80 As empresas podem utilizar essa ferramenta para entender o potencial de lucro de uma indústria (medido pelo seu potencial de lucratividade) e a estratégia necessária para estabelecer uma posição competitiva defensável, levando em conta as características estruturais do setor.81 Normalmente, esse modelo supõe que as empresas podem obter lucros acima da média produzindo produtos ou prestando serviços padronizados a custos menores do que os de seus concorrentes (estratégia de liderança em custos) ou fabricando produtos e serviços diferentes pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar um preço diferenciado (estratégia de diferenciação). As estratégias de liderança em custos e diferenciação de produtos são descritas em detalhes no Capítulo 4. O fato de que a indústria de fast-food esteja enfrentando “maiores custos de commodities, concorrência mais feroz, pouco ou nenhum crescimento e consumidores de renda mais baixa”,82 sugere que a gigante McDonald’s esteja competindo em uma indústria relativamente pouco atrativa.

Como mostra a Figura 1.2, o modelo I/O indica que as empresas podem ter retornos acima da média se analisarem o ambiente externo para identificar um setor atrativo e implementar a estratégia adequada. Por exemplo, em alguns setores, as empresas podem reduzir a rivalidade competitiva e criar barreiras à entrada, formando joint ventures. Em decorrência desses resultados, as joint ventures aumentam a lucratividade do setor.83 As empresas que desenvolvem ou adquirem as habilidades internas necessárias para implantar as estratégias exigidas pelo ambiente externo provavelmente serão bem-sucedidas, ao passo que aquelas que não o fizerem provavelmente fracassarão.84 Como consequência, esse modelo sugere que os retornos são determinados por características externas, e não por recursos e capacidades internos exclusivos de uma empresa.

Dados fornecidos por pesquisas apoiam o modelo I/O, uma vez que aproximadamente 20% da lucratividade de uma empresa pode ser explicada pelo setor na qual ela opta por competir. Essa pesquisa também revela que 36% da discrepância na lucratividade podem ser atribuídos às características e ações da empresa.85 Assim, as ações estratégicas dos gestores em conjunto com influências ambientais externas afetam o desempenho da empresa.86 Esses achados sugerem que o ambiente externo, assim como os recursos, as habilidades, as competências essenciais e as vantagens competitivas da empresa (consultar Capítulo 3) influenciam sua capacidade de alcançar competitividade estratégica e obter retornos acima da média.

A maioria das empresas do setor aéreo é similar quanto aos serviços oferecidos e ao desempenho. Basicamente, imitam umas às outras e têm baixo desempenho ao longo dos anos. As poucas companhias aéreas que optaram por não imitar outras, como a Southwest Airlines, desenvolveram recursos e competências únicas e valiosas para fornecer um produto superior (melhor serviço a preços mais baixos) àqueles oferecidos pelas principais concorrentes.

Como é possível observar na Figura 1.2, o modelo I/O considera a estratégia da empresa um conjunto de compromissos e ações que se formam em resposta às características da indústria na qual a empresa compete. O modelo baseado em recursos, que discutiremos a seguir, apresenta uma visão diferente das principais influências na escolha da estratégia de uma empresa.

1-3 O modelo baseado em recursos (RBV) com retornos acima da média O modelo baseado em recursos com retornos acima da média pressupõe que toda organização é um conjunto único de recursos e capacidades. A singularidade de recursos e capacidades é a base para a estratégia da empresa e sua habilidade para obter retornos acima da média.87 Recursos são inputs ao processo produtivo de uma empresa, tais como equipamentos, habilidades de cada funcionário, patentes, finanças e gestores talentosos. Normalmente, os recursos de uma empresa são divididos em três categorias: físicos, humanos e capital organizacional. Descritos em detalhes no Capítulo 3, os recursos são de natureza tangível ou intangível.

Os recursos por si sós podem não propiciar vantagem competitiva.88 Na verdade, eles têm mais probabilidade de constituir a fonte de uma vantagem competitiva quando integrados à determinada capacidade. Capacidade é a faculdade de um conjunto de recursos possibilitar a execução de uma tarefa ou atividade de forma integrada.89 Competências essenciais são recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relação aos concorrentes.90 As competências essenciais geralmente são visíveis na forma de funções organizacionais. Por exemplo, a função do P&D da Apple é uma de suas competências essenciais, uma vez que sua

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capacidade de produzir produtos inovadores, percebidos como valiosos no mercado, é uma razão fundamental para o sucesso da empresa.

Segundo o modelo baseado em recursos, as diferenças no desempenho das empresas ao longo do tempo se devem principalmente a recursos e capacidades exclusivos, e não a características estruturais da indústria. Esse modelo também pressupõe que as empresas adquirem recursos diferentes e desenvolvem capacidades exclusivas com base em como os combinam e os utilizam; que os recursos e, certamente, as capacidades não circulam muito pelas empresas; e que as diferenças nos recursos e nas capacidades são a base da vantagem competitiva.91 Pelo uso contínuo, as capacidades se tornam mais sólidas e difíceis de serem entendidas e imitadas pelos concorrentes. Como fonte de vantagem competitiva, uma capacidade não deve ser “nem tão simples que possa ser facilmente imitada nem tão complexa de se entender e gerenciar.92 A Figura 1.3 ilustra o modelo baseado em recursos com retornos superiores. Esse modelo sugere que a estratégia escolhida pela empresa deve permitir a utilização de vantagens competitivas em uma indústria atrativa (o modelo I/O é utilizado para identificar uma indústria atrativa).

Nem todos os recursos e capacidades de uma empresa têm o potencial para ser a base de uma vantagem competitiva. Esse potencial é alcançado quando os recursos e as capacidades são valiosos, raros, custosos para se imitar e insubstituíveis.93 Os recursos são valiosos quando permitem que a empresa tire proveito de oportunidades ou neutralize ameaças no ambiente externo. Eles são raros quando são de propriedade de poucos, se houver, concorrentes

Figura 1.3 Modelo baseado em recursos com retornos acima da média

1. Identificar os recursos da empresa. Estudar seus pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes.

2. Definir as capacidades da empresa. O que as capacidades permitem que a empresa faça melhor do que os concorrentes?

3. Definir o potencial dos recursos e das capacidades da empresa em termos de vantagem competitiva.

Recursos • Inputs ao processo produtivo da empresa

Capacidade • Capacidade de um conjunto integrado de recursos para executar uma tarefa ou atividade

Vantagem competitiva • Habilidade de uma empresa alcançar melhor desempenho do que os concorrentes

4. Localizar uma indústria atrativa.

Um setor atrativo • Uma indústria cujas oportunidades podem ser exploradas pelos recursos e capacidades da empresa

5. Selecionar a estratégia mais adequada, que permita à empresa utilizar seus recursos e capacidades no tocante às oportunidades no ambiente externo.

Formulação e implantação de estratégias • Ações estratégicas adotadas para obter retornos acima da média

Retornos superiores • Obtenção de retornos acima da média

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atuais e potenciais. Os recursos são custosos para se imitar quando outras empresas não conseguem obtê-los ou estão em desvantagem em termos de custos para adquiri-los. São insubstituíveis quando não apresentam equivalentes estruturais. Muitos recursos podem ser imitados ou substituídos com o decorrer do tempo. Assim, é difícil obter e sustentar uma vantagem competitiva com base apenas nos recursos. Geralmente, os recursos individuais são integrados para produzir configurações a fim de criar capacidades. Estas são mais propensas a ter esses quatro atributos.94 Contudo, quando esses são satisfeitos, os recursos e as capacidades se tornam competências essenciais.

Como observamos anteriormente, pesquisas mostram que tanto o ambiente de uma indústria quanto os ativos internos de uma empresa afetam o seu desempenho ao longo do tempo.95 Desse modo, para criar a visão e a missão, selecionar uma ou mais estratégias e definir como implantá-las, as empresas utilizam o modelo I/O e o modelo baseado em recursos.96 Na verdade, esses modelos se complementam, uma vez que o foco de um (I/O) é externo e o foco do modelo baseado em recursos é interno. A seguir, discutimos a visão e a missão – definidas depois que a empresa entende as realidades dos ambientes externo (Capítulo 2) e interno (Capítulo 3).

1-4 Visão e missão Depois de analisar os ambientes externo e interno, a empresa tem as informações de que precisa para criar sua visão e missão (observar a Figura 1.1). Os stakeholders (aqueles que afetam ou são afetados pelo desempenho de uma empresa, como veremos mais adiante neste capítulo) aprendem muito sobre uma empresa analisando sua visão e missão. Na verdade, uma das finalidades-chave das declarações de missão e visão é informar aos stakeholders o que a empresa é, o que pretende realizar e a quem pretende atender.

1-4a Visão A visão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que espera realizar.97 Consequentemente, uma declaração de visão articula a descrição ideal da organização e molda o futuro pretendido. Em outras palavras, tal declaração indica onde ela gostaria de estar nos próximos anos. Uma visão eficiente também se propala e desafia as pessoas. Em seu livro sobre Steve Jobs, o bem-sucedido CEO da Apple, Carmine Gallo, afirma que uma das razões pelas quais a Apple é tão inovadora reside na visão de Jobs para a empresa. Essa visão sugere que ele pensava de forma pouco habitual e mais à frente do que a maioria das pessoas; explica que para ser inovador é preciso pensar de forma diferente sobre produtos e clientes – “vender sonhos, e não produtos” − e sobre a história, para “criar grandes expectativas”.98 Com a morte de Jobs, o desafio a ser enfrentado pela Apple é se manter como empresa inovadora.

Curiosamente, semelhante a Jobs, muitos empreendedores novos são otimistas quando desenvolvem seus negócios.99 No entanto, pouquíssimos são capazes de desenvolver e implementar com sucesso uma visão da forma como Jobs fez.

As declarações de visão refletem os valores e as aspirações de uma empresa e visam captar o coração e a mente dos stakeholders. A visão tende a ser duradoura, ao passo que a missão pode mudar em razão de transformações nas condições ambientais. Uma declaração de visão tende a ser relativamente curta e concisa, o que a torna fácil de ser lembrada. Entre os exemplos de declaração de visão estão: Nossa visão é ser o melhor restaurante de atendimento rápido do mundo. (McDonald’s) Tornar o automóvel acessível a todos os norte-americanos. (visão da Ford Motor Company quando fundada por Henry Ford) Como líder estratégico mais importante e proeminente da empresa, o CEO é responsável por trabalhar com os demais para criar a visão da empresa. A experiência mostra que a declaração de visão mais eficaz surge quando o CEO envolve várias pessoas em sua elaboração (por exemplo, gestores ou alta gestão, funcionários que trabalham em diversas áreas da empresa, fornecedores e clientes). Em suma, para que a visão seja bem-sucedida, é preciso desenvolvê-la de forma clara e compartilhada.100 Além disso, para que ela atinja o status desejado, sua declaração de visão deve estar associada às condições dos ambientes externo e interno. As decisões e ações das pessoas envolvidas na elaboração da visão, principalmente o CEO e demais gestores do alto escalão, devem ser coerentes com ela.

1-4b Missão A visão é a base da missão da empresa. A missão especifica o(s) negócio(s) no(s) qual(is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende atender.101 Ela é mais concreta do que a visão. Contudo, assim como a visão, a missão deve definir a individualidade de uma empresa, deve ser inspiradora e relevante para todos os stakeholders.102

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Juntas, a visão e a missão formam a base de que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais estratégias. A probabilidade de criar uma missão eficaz aumenta quando os funcionários têm apurado senso de padrões éticos que orientem seu comportamento quando estiverem trabalhando para ajudar a empresa a atingir sua visão.103 Dessa forma, a ética nos negócios é parte essencial das discussões sobre o que a empresa pretende se tornar (sua visão), bem como sobre os clientes que espera servir e como planeja atender a indivíduos e grupos (sua missão).104 Mesmo que a responsabilidade final pela elaboração da missão seja do CEO, este e outros gestores do alto escalão, muitas vezes, envolvem várias pessoas nessa tarefa. O principal motivo disso é que a missão lida mais diretamente com os mercados de produtos e clientes, e os gestores do alto escalão, os gestores intermediários e outros funcionários têm mais contato com clientes e mercados que atendem. Entre os exemplos de declaração de missão estão: Ser o melhor empregador para nossos funcionários em todas as comunidades do mundo e oferecer excelência operacional aos clientes em todos os restaurantes. (McDonald’s) Nossa missão é sermos reconhecidos por nossos clientes como líderes no setor de engenharia de aplicações. Sempre focamos as atividades que os clientes desejam, somos extremamente motivados e lutamos para aprimorar nossos conhecimentos técnicos nas áreas de material, design de peças e tecnologia de fabricação. (LNP, divisão de plásticos da GE) A declaração de missão da rede McDonald’s decorre da sua visão de ser o melhor restaurante de atendimento rápido do mundo. A declaração de missão da LNP descreve as áreas (material, design de peças e tecnologia de fabricação) nas quais a empresa pretende competir.

Claramente, a declaração de visão e a missão pouco desenvolvidas não indicam a direção que uma empresa deve seguir para adotar ações estratégicas adequadas. Ainda assim, como observado na Figura 1.1, a visão e a missão são aspectos decisivos da análise e constituem a base necessária para que a empresa adote ações estratégicas que a ajudem a alcançar competitividade e obter retornos acima da média. Dessa forma, as empresas devem aceitar o desafio de elaborar declarações de visão e missão eficazes.

1-5 Stakeholders Toda organização é um sistema de grupos de stakeholders em relação aos quais ela estabelece e administra rela­ções.105 Stakeholders são pessoas, grupos e organizações que podem afetar a visão e a missão da empresa, são afetados pelos resultados estratégicos e têm reivindicações no tocante ao desempenho organizacional.106 As reivin­dicações relacionadas ao desempenho da empresa são colocadas em prática pela habilidade dos stakeholders de deterem participação essencial para a sobrevivência, competitividade e lucratividade da organização.107 Os stakeholders continuam apoiando a organização quando o desempenho corresponde às suas expectativas ou as supera.108 Além disso, pesquisas revelam que as empresas que administram bem a relação com stakeholders têm desempenho melhor do que aquelas que não o fazem. Consequentemente, a relação com os stakeholders e a reputação da empresa entre eles podem ser fontes de vantagem competitiva.109 Isso é ilustrado por meio da aplicação de uma forte estratégia na comparação entre o ecossistema de stakeholders da BlackBerry e da Apple. A BlackBerry não conseguiu desenvolver uma gama sólida de fornecedores de aplicativos comparada ao ecossistema de aplicativos Apple.110 Embora as organizações tenham uma relação de dependência com seus stakeholders, elas não dependem igualmente de todos eles durante todo o tempo. Como consequência, nem todo stakeholder tem o mesmo grau de influência.111 Quanto mais essencial e valorizada for a participação de um stakeholder, maior será a dependência da empresa em relação a ele; uma dependência maior permite que o stakeholder influencie de forma mais pontual nos compromissos, nas decisões e nas ações da empresa. Os gestores têm de encontrar formas de ajustar ou isolar a organização em relação às demandas dos stakeholders que controlam os recursos essenciais.112

1-5a Classificação dos stakeholders As partes envolvidas nas operações de uma empresa podem ser divididas em pelo menos três grupos.113 Como mostra a Figura 1.4, esses grupos são os stakeholders do mercado de capitais (acionistas e principais fornecedores de capital da empresa), os stakeholders do mercado de produtos (principais consumidores, fornecedores, comunidades anfitriãs e sindicatos que representam a força de trabalho) e os stakeholders organizacionais (funcionários da empresa, tanto operacionais quanto administrativos).

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Foco estratégico O fracasso da BlackBerry no desenvolvimento de um ecossistema de stakeholders Em 2007, o iPhone da Apple foi introduzido como um produto de consumo que se tornou conhecido como smartphone. Na época, o agente dominante nessa categoria era a Research in Motion (RIM), posteriormente conhecido como BlackBerry. Até 2010, a empresa detinha 43% dos setores de comunicação. À medida que os consumidores perceberam que o smartphone era superior em relação à sua utilidade, a fatia de mercado da BlackBerry diminuiu repentinamente. Embora a tecnologia do BlackBerry fizesse dele um dispositivo de comunicação superior para enviar e-mails e fazer chamadas telefônicas, o iPhone sobrepunha-se como um computador portátil, que incluía aplicativos de comunicação e mensagens, muito mais versátil.

A falência da BlackBerry é um exemplo atual de como o cenário competitivo mudou em relação à implementação bem-sucedida de um modelo de negócios. Antes, bastava ter um bom produto ou serviço e uma empresa bem administrada com estrutura de capital estável. Com os novos modelos de negócios, tornou-se mais relevante ter uma estratégia eficaz para administrar o ecossistema ou a rede de fornecedores e clientes.

Como a BlackBerry detinha clientes leais e um produto distinto, fracassou no reconhecimento da importância da inovação do ecossistema da Apple, responsável por expandir e diversificar a gama de aplicativos para o smartphone. Em particular, os complementadores da indústria (conceito explorado no Capítulo 2) foram fundamentais; no caso da Apple, a inovação residia no seu ecossistema de desenvolvedores de aplicativos. A empresa se concentrou não só na cadeia de valor ao criar o iPhone e o iPad, mas também na administração do ecossistema de criação de aplicativos valorosos. Como resultado, um exército de desenvolvedores de software, empenhado em produzir aplicativos para o iPhone, manteve-se por trás do desenvolvimento do dispositivo da Apple para o consumidor comum e para profissionais de negócios. Eles criaram uma rede de stakeholders e simplificaram a forma de instalação de aplicativos. Os desenvolvedores de aplicativos reagiram em grande número. Em 2008, quando a App Store foi lançada, havia 500 aplicativos. Em um ano, eram 55.000 aplicativos e mais de um bilhão de downloads. Essa foi a notória diferença entre a singela comunidade de desenvolvedores focada no BlackBerry e a esmagadora comunidade de desenvolvedores em torno dos aplicativos para o iPhone. A abordagem de estratégia sistêmica “aberta” utilizada pela Google para promover o sistema Android permitiu que um ecossistema competitivo se desenvolvesse para concorrer com o iPhone. Ainda hoje, a BlackBerry não conseguiu criar o tipo de ecossistema de stakeholders comparável ao da Apple e da Google.

Desde 2010, a BlackBerry teve dois novos CEOs, mas, apesar das melhorias, nunca mais se recuperou. Embora tenha tentado

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se concentrar nos setores empresarial e governamental usando o clássico teclado físico, apresentou uma queda de receita de 34% no quarto trimestre de 2014. As resenhas de seu mais recente produto, o BlackBerry Classic, indicam que, apesar de os consumidores apreciarem a aparência retrô do dispositivo, com teclado físico melhorado e trackpad, os aplicativos pré-carregados são lentos e malprojetados. A situação do aplicativo é problemática porque a BlackBerry não tem o número de ecossistemas de desen­volvedores de aplicativos da Apple ou da Google. Muitos dos aplicativos são difíceis de baixar e, por vezes, não podem ser dimensionados para se adequarem à tela quadrada do Classic.

Há o teclado físico para ajudar nos e-mails, gerenciar o calendário e navegar na web, mas poucos bons aplicativos. Embora esse clássico seja o melhor modelo já lançado, estima-se que a BlackBerry continuará a decair em razão da carência de aplicativos de qualidade, como os encontrados nos ecossistemas de seus concorrentes.

A Apple foi capaz de terceirizar inovações para mais desenvolvedores do que poderia permitir-se empregar, garantindo, assim, um fluxo constante de novos aplicativos e conteúdos.

O compartilhamento transparente das receitas com esses desenvolvedores e alguns aplicativos iniciais milionários criaram incentivos a custos insignificantes. A BlackBerry, por sua vez, restringiu sua comunidade de desenvolvedores e não inovou rápido o suficiente para competir com o ciclo de feedback positivo do iPhone, que conferiu valor aos clientes, aos criadores e aos provedores de conteúdo, resultando em uma participação de mercado lucrativa que também atraiu os agentes do mercado de capitais.

Em resumo, o grande fracasso da BlackBerry foi não ter prestado atenção ao software complementar disponível nos outros ecossistemas. A grande lição aqui é que o gerenciamento de fornecedores e a criação de valor de stakeholders também gera um respaldo sólido dos clientes, pois cria valor para os stakeholders e, do mesmo modo, atrai capital financeiro e leva a um aumento relativo do preço das ações.

Fontes: S. Cojocaru, C. Cojocaru, 2014, New trends in mobile technology leadership, Manager, 19(1): 79-89; M. Cording, J. S. Harrison, R. E. Hoskisson, K. Jonsen, 2014, “Walking the talk”: A multi-stakeholder exploration of organizational authenticity, employee productivity and post-merger performance, Academy of Management Perspectives, 28(1): 38-56; B. Dummit, 2014, BlackBerry’s revenue falls 34%; decline underscores challenges smartphone maker faces, even as it cuts costs, Wall Street Journal, www. wsj.com, 20 dez.; M. Freer, 2014, Four success strategies from failed business models, Forbes, www.forbes.com, 21 jul.; D. Gallagher, 2014, BlackBerry’s new plan could bear fruit; attempt at revival is showing signs of life, Wall Street Journal, www.wsj.com, 16 nov.; D. Reisinger, 2014, Why BlackBerry is showing signs of stability under CEO John Chin, eWeek, www.eweek.com, 22 dez.; M. G. Jacobides, 2013, BlackBerry forgot to manage the ecosystem, Business Strategy Review, 24(4), 8; B. Matichuk, 2013, BlackBerry’s business model led to its failure, Troy Media, www.troymedia.com, 1o out.

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Cada grupo espera que aqueles que tomam decisões estratégicas em uma empresa exerçam a liderança por meio da qual seus objetivos serão atingidos.114 Os objetivos desses grupos geralmente diferem uns dos outros, o que, às vezes, faz com que as pessoas envolvidas no processo de administração estratégica fiquem em uma situação na qual é necessário fazer concessões. Os stakeholders mais evidentes, pelo menos nas organizações norte-americanas, são os acionistas – pessoas e grupos que investem capital em uma empresa na expectativa de obter retorno positivo sobre seu investimento. Os direitos desses stakeholders estão baseados nas leis que regem propriedades e empresas privadas.

Diferentemente dos acionistas, outro grupo de stakeholders – clientes da empresa – prefere que os investidores tenham um retorno mínimo sobre seu investimento. Os clientes maximizam a sua participação quando a qualidade e a confiabilidade dos produtos melhoram sem que haja aumento de preço. Assim, podem ocorrer retornos elevados aos clientes à custa de retornos mais baixos negociados com os stakeholders do mercado de capitais.

Em razão do potencial de conflitos, toda empresa deve administrar criteriosamente seus stakeholders. Primeiro, precisa identificar e compreender aqueles que são importantes. Depois, precisa dar prioridade, caso não possa satisfazer a todos. O poder é o critério mais crucial nessa ação. Entre os demais critérios estão a urgência em satisfazer determinado grupo de stakeholders e o grau de importância de cada um para a empresa.115 Quando os retornos são acima da média, o desafio de administrar a relação com os stakeholders é amenizado consideravelmente. Com a capacidade e a flexibilidade advindas de retornos acima da média, uma empresa consegue satisfazer vários deles ao mesmo tempo. Quando os retornos são médios, não é possível maximizar os interesses de todos os stakeholders. Logo, o objetivo torna-se minimamente satisfatório para cada stakeholder.

As decisões trade-off são tomadas ponderando-se quão importante é o apoio de cada grupo de stakeholders . Por exemplo, os grupos ambientais podem ser muito importantes para empresas do setor de energia, mas são menos relevantes para organizações de serviços profissionais. Com retornos abaixo da média, uma empresa não consegue satisfazer minimamente os stakeholders. O desafio de gestores/administradores, nesse caso, é permitir concessões que minimizem a perda de apoio deles. Os valores societários também influenciam a alocação geral de pesos entre os três grupos de stakeholders apresentados na Figura 1.4. Embora esses grupos sejam atendidos por empresas dos principais países industrializados, as prioridades variam em virtude das diferenças culturais e institucionais. A seguir, apresentamos mais detalhes sobre cada um dos três principais grupos de stakeholders.

Figura 1.4 Os três grupos de stakeholders

Pessoas que são afetadas pelo desempenho da empresa

do mercado de capitais • Acionistas • Principais fornecedores de capital (por exemplo, bancos)

do mercado de produtos • Principais clientes • Fornecedores • Comunidades anfitriãs • Sindicatos

organizacionais • Funcionários • Gestores • Funcionários operacionais

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Stakeholders do mercado de capitais A expectativa de acionistas e investidores é de que a empresa preserve e aumente a riqueza que confiaram a ela.

Os retornos que esperam são proporcionais ao grau de risco aceito com esses investimentos (isto é, esperam retornos mais baixos com investimentos de baixo risco e retornos mais elevados com investimentos de alto risco). Os investidores insatisfeitos podem impor acordos mais rigorosos no tocante ao empréstimo subsequente de capital.

Os acionistas insatisfeitos podem expressar suas preocupações de várias maneiras, até por meio da venda de suas ações. Geralmente, os investidores institucionais (por exemplo, fundos de pensão, fundos mútuos) estão dispostos a vender suas ações se os retornos não forem o que desejavam, ou podem tomar medidas para melhorar o desempenho da empresa, como pressionar os gestores da alta administração e os membros do conselho administrativo para melhorar as decisões estratégicas e a fiscalização da governança.116 Algumas instituições detentoras de grandes quotas de ações podem ter pontos de vista conflitantes acerca das medidas necessárias, o que constitui um desafio para os gestores. Isso ocorre porque algumas podem querer um aumento nos retornos no curto prazo, ao passo que outras desejam focar a edificação de competitividade no longo prazo.117 Os gestores devem equilibrar seus desejos com os de outros acionistas ou priorizar a importância dos proprietários da instituição com diferentes objetivos.

Notoriamente, os acionistas que detêm uma grande quota de ações (às vezes denominados acionistas majoritários, consultar Capítulo 10) são influentes, especialmente na determinação da estrutura de capital da empresa (ou seja, o montante de capital próprio versus o montante da dívida utilizado). Os grandes acionistas geralmente preferem que a empresa minimize o uso da dívida por causa do risco, do seu custo e da possibilidade de os detentores de dívidas solicitarem os ativos da empresa sobre os acionistas em caso de inadimplência.118 Quando uma empresa está ciente de possíveis ou reais insatisfações entre os stakeholders do mercado de capitais, deve responder às suas preocupações. A resposta àqueles que estão insatisfeitos é afetada pela natureza da sua relação de dependência com eles (que, como observamos anteriormente, é influenciada pelos valores de uma sociedade). Quanto maior e mais importante for a relação de dependência, mais propensa a empresa está a dar uma resposta significativa. Às vezes, as empresas são incapazes de satisfazer os principais stakeholders, como os credores, e têm de declarar falência.

Stakeholders do mercado de produtos Algumas pessoas podem pensar que os stakeholders do mercado de produtos (clientes, fornecedores, comunidades anfitriãs e sindicatos) têm interesses em comum. No entanto, esses quatro grupos podem se beneficiar quando a empresa se envolve em batalhas competitivas. Por exemplo, dependendo do produto e das características da indústria, a concorrência pode resultar na oferta de produtos com preços mais baixos aos clientes e no pagamento de preços mais altos aos fornecedores (a empresa pode estar disposta a pagar preços mais altos aos fornecedores para garantir a entrega do tipo de bens e serviços associados ao seu sucesso competitivo).119 Os clientes, como stakeholders, querem produtos confiáveis ao menor preço possível. Os fornecedores procuram clientes fiéis que estejam dispostos a pagar o preço mais alto pelos bens e serviços que recebem. Embora todos os stakeholders do mercado de produtos sejam importantes, sem clientes, eles têm pouco valor. Assim, a empresa deve compreender e tomar conhecimento de clientes potenciais e atuais.120 As comunidades anfitriãs são representadas por entidades governamentais com as quais a empresa precisa negociar. Os governos querem empresas que estejam dispostas a ser empregadoras por longo prazo e contribuintes fiscais sem sobrecarregar os serviços públicos de apoio com uma demanda excessiva. Esses stakeholders também influenciam a empresa por meio de leis e regulamentos. De fato, as empresas devem lidar com leis e regulamentos desenvolvidos e aplicados nos níveis nacional, estadual e regional (a influência é policêntrica − múltiplos níveis de poder e influência).121 Os agentes sindicais estão interessados em empregos seguros cujas condições de trabalho sejam desejáveis para aqueles que representam. Consequentemente, os stakeholders do mercado de produtos geralmente ficam satisfeitos quando a margem de lucro de uma empresa reflete um equilíbrio entre os retornos para os stakeholders do mercado de capitais (isto é, os retornos que os investidores e acionistas estão dispostos a aceitar e, ainda assim, continuar investindo na empresa) e os retornos que compartilham.

Stakeholders organizacionais Os funcionários – stakeholders organizacionais – esperam que a empresa ofereça um ambiente de trabalho dinâmico, estimulante e gratificante. Em geral, preferem trabalhar para uma organização que esteja crescendo e na qual os funcionários possam desenvolver suas habilidades, principalmente aquelas necessárias para que sejam membros

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efetivos de uma equipe e para atender ou exceder os padrões globais de trabalho. Profissionais que aprendem a utilizar novos conhecimentos de maneira produtiva são fundamentais para o êxito da organização. Em termos coletivos, a educação e as habilidades da força de trabalho de uma empresa são armas competitivas que afetam a implantação de estratégias e o desempenho organizacional.122 Os líderes estratégicos são os maiores responsáveis pelo atendimento diário das necessidades dos stakeholders organizacionais. De fato, para serem bem-sucedidos, esses líderes devem utilizar de maneira eficaz o capital humano da empresa.123 A importância do capital humano para o êxito é, provavelmente, o motivo para diretores externos estarem mais propensos a propor demissões em comparação a líderes estratégicos internos, que tendem a usar medidas preventivas de redução de custos e a proteger funcionários já estabelecidos.124 Um meio importante de desenvolver habilidades dos funcionários com vista ao cenário competitivo globalizado são as atribuições internacionais. O processo de administrar funcionários expatriados e ajudá-los a adquirir conhecimento pode, ao longo do tempo, ter efeitos significativos sobre a capacidade da empresa de competir nos mercados globais.125

1-6 Líderes estratégicos Os líderes estratégicos estão presentes em vários setores e níveis da organização e utilizam o processo de administração estratégica para selecionar ações estratégicas que ajudam a empresa a atingir sua visão e sua missão. Independentemente do cargo que ocupam, esses indivíduos são decisivos, empenhados em fomentar aqueles ao seu redor e comprometidos com a criação de valor para os grupos de stakeholders.126 De acordo com algumas pesquisas, os funcionários que percebem que seu CEO é um líder visionário também acreditam que ele lidera a empresa no intuito de atuar de forma consistente com os valores de todos os grupos de stakeholders, em vez de enfatizar apenas a maximização dos lucros de acionistas. A liderança visionária, por sua vez, motiva os funcionários a despender esforços extras, o que ajuda a aumentar o desempenho da empresa.

Quando identificamos líderes estratégicos, a maioria de nós tende a pensar no diretor executivo (CEO) e em outros gestores do alto escalão. Evidentemente essas pessoas são líderes estratégicos. Em último caso, os CEO são responsáveis por assegurar que a empresa utilize o processo de administração estratégica de maneira eficaz. De fato, atualmente, a pressão exercida sobre os CEO para fazer isso está mais forte do que nunca.127 No entanto, existem outras pessoas nas organizações que ajudam a selecionar estratégias e depois estipulam ações para implantá-las com êxito.128 O motivo principal é que a realidade da concorrência do século XXI, que discutimos anteriormente neste capítulo (por exemplo, a economia globalizada, a globalização, as rápidas mudanças tecnológicas e a importância cada vez maior do conhecimento e das pessoas como fonte de vantagem competitiva), está criando uma necessidade para os que estão “mais próximos da ação” de serem aqueles que tomam decisões e estipulam as ações a serem tomadas. Na verdade, todos os gestores (líderes estratégicos) devem pensar de forma globalizada e agir localmente.129 Assim, CEO e gestores do alto escalão mais eficazes entendem como delegar responsabilidades estratégicas para os funcionários que influenciam na utilização dos recursos da organização. A ação de delegar também ajuda a evitar a arrogância dos gestores (ou da alta gestão) e os problemas que causa, especialmente em situações que permitem uma relevante discrição gerencial.130 A cultura organizacional também afeta os líderes estratégicos e seu trabalho. As decisões e ações dos líderes estratégicos, por sua vez, moldam a cultura de uma organização. A cultura organizacional diz respeito ao complexo conjunto de ideologias, símbolos e valores essenciais compartilhado por toda a empresa e que influencia a maneira como os negócios são conduzidos. É a energia social que direciona – ou deixa de direcionar – a organização.131 Por exemplo, a extremamente bem-sucedida Southwest Airlines é conhecida por ter uma cultura singular e valiosa. Sua cultura incentiva os funcionários a trabalhar arduamente, mas ao mesmo tempo se divertir. Além disso, ela transmite respeito pelos outros – tanto funcionários quanto clientes. A empresa também valoriza o serviço, como indica o seu comprometimento em oferecer POS (Positively Outrageous Service – Serviço Realmente Extraordinário) a cada cliente.

1-6a O trabalho dos líderes estratégicos eficazes Talvez não seja surpreendente que os pré-requisitos para ter sucesso como líder estratégico sejam trabalho árduo, análises meticulosas, disposição para ser franco, tendência a querer que a empresa e seu pessoal produzam cada vez mais e com bom senso. Os principais líderes estratégicos são escolhidos com base em suas capacidades (o que foi acumulado em relação a capital humano e habilidades). Equipes eficazes da alta gerência (aquelas com melhor

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capital humano, habilidades de gestão e cognitivas) tomam melhores decisões estratégicas.132 Além disso, líderes estratégicos devem ter forte orientação estratégica, assim como disposição para considerar as mudanças no dinâmico cenário competitivo que discutimos.133 Para lidar de forma eficaz com as mudanças, esses líderes precisam pensar de forma inovadora e promover o novo na organização.134 O estímulo à inovação é facilitado por uma equipe diversificada de gestores de alto escalão que representa diferentes tipos de expertise e impulsiona as relações com as partes externas.135 Os líderes estratégicos podem melhor alavancar parcerias com terceiros e organizações quando suas empresas são ambivalentes − inovadoras e boas executoras.136 Além disso, é preciso ter mentalidade globalizada, às vezes denominada abordagem de gestão ambicultural.137 Os líderes estratégicos, independentemente de onde estejam na organização, trabalham muito e precisam lidar com decisões ambíguas. No entanto, as oportunidades que seu trabalho proporciona são atrativas e permitem sonhar e agir. As palavras reproduzidas a seguir, um conselho ao falecido presidente e co-CEO da Time Warner, Steven J. Ross, dado por seu pai, descrevem as oportunidades que envolvem o trabalho de um líder estratégico: Há três categorias de pessoas – a pessoa que vai ao escritório, coloca os pés na mesa e sonha durante 12 horas; aquela que chega às 5 da manhã, trabalha 16 horas e nunca para pra sonhar, e a que coloca os pés para cima, sonha por uma hora e depois faz algo em relação a seus sonhos.138 O termo operacional que remete a um sonho que desafia e energiza uma empresa é visão. Os líderes estratégicos propiciam uma visão como base para a missão da empresa e subsequente escolha e utilização de uma ou mais estratégias.139

1-7 O processo de administração estratégica Como sugere a Figura 1.1, o processo de administração estratégica é uma abordagem racional que as empresas utilizam para alcançar competitividade e obter lucros acima da média. A mesma figura também enumera os tópicos que analisaremos neste livro para apresentar o processo de administração estratégica.

Esta obra está dividida em três partes alinhadas com o processo A-E-D, explicado no início do capítulo. Na Parte 1, descrevemos as análises (A) necessárias para desenvolver estratégias. Especificamente, explicamos o que as empresas fazem para analisar o ambiente externo (Capítulo 2) e o ambiente interno (Capítulo 3). Essas análises são feitas para identificar oportunidades de mercado e ameaças no ambiente externo (Capítulo 2), bem como para a tomada de decisão acerca da forma de utilização de recursos, capacidades, competências essenciais e vantagens competitivas no ambiente organizacional interno para buscar oportunidades e vencer as ameaças (Capítulo 3). A análise apresentada nos capítulos 2 e 3 é a famosa análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).140 As empresas usam os conhecimentos sobre os ambientes externo e interno, depois formulam estratégias levando em consideração sua visão e missão.

As análises da empresa (observar a Figura 1.1) dão a base para a escolha de uma ou mais estratégias (E) e para a decisão de como implantá-las. Como sugere a Figura 1.1 no ponto em que há uma flecha horizontal unindo dois tipos de ações estratégicas, a formulação e a implantação devem ser integradas simultaneamente, se a empresa quiser utilizar o processo de administração estratégica com sucesso. A integração ocorre conforme os tomadores de decisão reexaminam as questões de implementação ao escolherem estratégias e quando refletem sobre as possíveis mudanças nas estratégias enquanto implantam a estratégia escolhida.

Na Parte 2 deste livro, discutiremos as várias estratégias que as empresas podem escolher. Primeiro, analisamos as estratégias de negócios (Capítulo 4). Uma estratégia de negócios descreve as ações de uma empresa que visa explorar as vantagens competitivas sobre os concorrentes. Uma empresa que concorre em um mercado de produto único (por exemplo, um supermercado que atua em apenas uma localidade) tem somente uma estratégia de negócios, ao passo que uma empresa diversificada que concorre em mercados de vários produtos (por exemplo, a General Electric) cria uma estratégia para cada um dos seus negócios. No Capítulo 5, descrevemos as ações e reações que ocorrem entre empresas em concorrência. Os concorrentes reagem e tentam prever as ações uns dos outros. A dinâmica da concorrência afeta a estratégia que as empresas optam por utilizar e a forma como tentam implantar as estratégias escolhidas.141 No caso da empresa diversificada, a estratégia de negócios (Capítulo 6) tem como foco determinar os negócios nos quais a organização pretende competir, bem como a forma de administrar diferentes negócios. Entre os demais

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tópicos essenciais relacionados à formulação de estratégias, principalmente na corporação diversificada, estão: adquirir outras empresas e, quando necessário, reestruturar a carteira de negócios (Capítulo 7) e selecionar uma estratégia internacional (Capítulo 8). Com estratégias cooperativas (Capítulo 9), as empresas formam uma parceria para compartilhar seus recursos e capacidades para desenvolver vantagem competitiva. As estratégias cooperativas estão se tornando cada vez mais importantes à medida que as empresas tentam encontrar formas de competir nos diferentes mercados da economia globalizada.142 Para analisar as ações tomadas para implantar estratégias, discutimos vários tópicos na Parte 3 deste livro. Primeiro, analisaremos os diversos mecanismos utilizados para administrar empresas (Capítulo 10). Com as deman­ das por uma melhor governança corporativa exigidas por vários stakeholders no ambiente corporativo, as organizações são desafiadas a aprender como atender aos diversos interesses dos seus stakeholders ao mesmo tempo.143 Por fim, abordamos a estrutura e as medidas organizacionais necessárias para controlar as operações da empresa (Capítulo 11), os padrões de liderança estratégica adequados para as organizações e os atuais ambientes competitivos (Capítulo 12) e o empreendedorismo estratégico (Capítulo 13) como o caminho para a inovação constante. É importante enfatizar que, pelo fato de estarem ligadas à forma como a empresa interage com seus stakeholders, quase todas as decisões do processo de administração estratégica apresentam dimensões éticas.144 A ética organizacional é revelada pela cultura da organização, isto é, as decisões de uma empresa são produto dos valores essenciais compartilhados pela maioria dos gestores e funcionários, ou por todos eles. Principalmente no turbulento e muitas vezes ambíguo cenário competitivo na economia globalizada, os tomadores de decisão que participam do processo de administração estratégica devem compreender de que modo o que decidem afeta o mercado de capitais, o mercado de produtos e os stakeholders, e avaliar regularmente as implicações éticas de suas decisões.145 Os tomadores de decisão que não reconhecem essas realidades aceitam o risco de colocar a empresa em desvantagem competitiva.146 Como se pode ver, o processo de administração estratégica analisado neste livro requer abordagens disciplinadas para servirem de base para a criação de vantagem competitiva. Logo, possuem um efeito importante no desempenho (P) da empresa.147 O desempenho se reflete na capacidade da empresa em alcançar competitividade estratégica e obter retornos acima da média. Dominar esse processo de administração estratégica é útil tanto para pessoas como para organizações.

Resumo ■■ As empresas utilizam o processo de administração estratégica para alcançar competitividade estratégica e obter retornos acima da média. As empresas analisam o ambiente externo e sua organização interna, depois formulam e implementam uma estratégia para obter um nível desejado de desempenho (A-E-D). O desempenho reflete-se no nível de competitividade estratégica da empresa e na medida em que ela obtém retornos acima da média. A competitividade estratégica é alcançada quando a organização desenvolve e implanta uma estratégia que cria valor. Os retornos acima da média (maiores do que os investidores esperam obter de outros investimentos com níveis semelhantes de risco) são a base de que a empresa necessita para satisfazer todos os seus stakeholders ao mesmo tempo.

■■ A natureza fundamental da concorrência é diferente no cenário competitivo atual. Consequentemente, aqueles que tomam decisões têm de adotar uma mentalidade diferente, que permita aprender como competir em ambientes extremamente turbulentos e caóticos, que provocam desordem e incerteza. A globalização das indústrias e de seus mercados, assim como as rápidas e significativas mudanças tecnológicas, são dois dos fatores cruciais que contribuem para a turbulência do cenário competitivo.

■■ As empresas empregam dois modelos principais para criar a sua visão e missão, e depois escolher uma ou mais estratégias

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para buscar competitividade e retornos acima da média. A hipótese principal do modelo I/O é que o ambiente externo da empresa tem mais influência na escolha de estratégias do que seus recursos internos, capacidades e competências essenciais. Consequentemente, esse modelo é utilizado para entender o impacto que as características de uma indústria têm sobre uma empresa quando esta decide que estratégia(s) utilizar para competir com seus concorrentes. A lógica básica do modelo I/O diz que uma empresa consegue obter retornos acima da média quando se posiciona em uma indústria ou em parte de uma indústria atrativa e implanta com êxito a estratégia exigida pelas características da indústria. A hipótese principal do modelo baseado em recursos é de que os recursos, capacidades e competências essenciais exclusivos de uma empresa têm mais influência na seleção e utilização de estratégias do que seu ambiente externo. A empresa consegue obter retornos acima da média quando utiliza recursos valiosos, raros, custosos para imitar e insubstituíveis, a fim de competir com os concorrentes em uma ou mais indústrias. As evidências indicam que ambos os modelos proporcionam insights que estão relacionados à seleção e utilização bem-sucedida de estratégias. Consequentemente, as empresas querem empregar seus recursos, capacidades e competências essenciais exclusivos como base para uma ou mais estratégias que permitam competir de forma eficaz com os concorrentes.

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■■ A visão e a missão são criadas para guiar a seleção de estratégias baseadas nas informações obtidas da análise dos ambientes externo e interno de uma empresa. Trata-se de um quadro do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. Decorrente da visão, a missão especifica o(s) negócio(s) no(s) qual(is) a empresa pretende competir e os clientes que pretende atender. A visão e a missão fornecem o rumo para a empresa e sinalizam informações descritivas importantes para os stakeholders.

■■ Stakeholders são indivíduos que podem afetar os resultados estratégicos da empresa e são afetados por eles. Como a organização depende do apoio constante dos stakeholders (acionistas, clientes, fornecedores, funcionários, comunidades anfitriãs etc.), eles têm poder de fazer reivindicações no tocante ao desempenho da empresa. Quando obtém retornos acima da média, a empresa passa a dispor dos recursos de que necessita para satisfazer os interesses de todos os stakeholders. Contudo, quando alcança apenas retornos

médios, deve orientar cuidadosamente os stakeholders a fim de manter o apoio deles. A empresa que obtém retornos abaixo da média tem de considerar quanto apoio perderá de stakeholders insatisfeitos.

■■ Líderes estratégicos estão em diferentes setores e níveis da empresa; utilizam o processo de administração estratégica para ajudar a organização a atingir sua visão e missão. Na análise final, o CEO é o responsável por assegurar que a empresa vai utilizar o processo de administração estratégica de forma adequada. A eficácia desse processo aumenta quando é baseado em intenções e comportamentos éticos. O trabalho do líder estratégico requer fazer escolhas em relação a decisões, geralmente entre alternativas atraentes. É importante para todos os líderes estratégicos, e principalmente para o CEO e outros membros da equipe do alto escalão, fazer análises detalhadas das situações enfrentadas pela empresa, ser honesto e trabalhar em conjunto para selecionar e implantar as estratégias corretas.

Termos-chave capacidade 12 competências essenciais 12 competitividade estratégica 3 cultura organizacional 19 economia globalizada 6 estratégia 3 flexibilidade estratégica 10 hiperconcorrência 5 líderes estratégicos 19

missão 14 processo de administração estratégica 4 recursos 12 retornos acima da média 4 retornos médios 4 risco 4 stakeholders 15 vantagem competitiva 4 visão 14

Questões para revisão 1. O que é competitividade estratégica, estratégia, vantagem competitiva, retornos acima da média e processo de administração estratégica?

2. Quais são as características do cenário competitivo atual? Quais são os dois principais fatores direcionadores desse cenário?

3. De acordo com o modelo I/O, o que uma empresa dever fazer para obter retornos acima da média?

4. O que o modelo baseado em recursos sugere que uma empresa deve fazer para obter retornos acima da média?

5. O que é visão e missão? Que valor elas têm para o processo de administração estratégica?

6. O que são stakeholders? Como os três grupos básicos de stakeholders influenciam as organizações?

7. Como você descreveria o trabalho dos líderes estratégicos?

8. Quais são os elementos do processo de administração estratégica? Como eles estão inter-relacionados?

Minicaso Concorrência no setor de companhias aéreas Durante muito tempo, o setor de companhias aéreas foi regulamentado, o que resultou na atuação parecida em relação à maioria das empresas do segmento.

No entanto, mesmo após o setor ter sido parcialmente desregulamentado, há mais de 30 anos, as semelhanças permaneceram. Essas semelhanças − em serviços, rotas e desempenho − persistem até hoje. Por exemplo,

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as companhias aéreas costumam oferecer novos serviços (como wi-fi disponível nos voos), mas eles são facilmente imitados; assim, qualquer diferenciação nas ofertas é apenas temporária.

Nos últimos anos, o setor de companhias aéreas europeias e norte-americanas sofreu várias consolidações. Em particular, o mau desempenho levou à fusão

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da U.S. Air com a America West. Pelas mesmas razões, a Northwest Airlines e a Delta Airlines fundiram-se. Da mesma forma, a United Airlines e a Continental buscaram a fusão para criar a maior companhia aérea do setor.

Mais recentemente, a American Airlines e a U.S. Air obtiveram aprovação para prosseguir com a fusão. Grande parte das fusões foi aprovada porque muitas das empresas passaram por processos de falência (por exemplo, a Continental e a United faliram antes da fusão). No entanto, essas fusões não criaram serviços (ou preços) muito diferenciados. Todas as companhias aéreas fornecem praticamente os mesmos tipos de serviços, e os preços não diferem muito entre aquelas com “serviço completo”.

Na verdade, parece que a principal concorrência é tentar cometer menos erros. De fato, as estatísticas do setor que informam relatos positivos anunciam tais resultados como redução no número de malas extraviadas, menos cancelamentos e atrasos de voos. O que isso sugere é que essas questões continuam a representar os principais problemas do setor. Não cai bem a afirmação mais positiva estar relacionada ao fato de que poucas malas foram extraviadas. Embora mais recentemente os lucros tenham aumentado, o que se deve principalmente à redução nos custos de combustível e à demanda mais intensa em decorrência da economia crescente, isso é algo não controlado pelos responsáveis por criar estratégias.

Obviamente, existem diferenças entre as companhias aéreas. A United, maior do setor, fundiu-se com a Continental para ter mais eficiência financeira e oferecer mais opções de viagens. Contudo, surgiram problemas significativos ao fazer com que os dois sistemas operassem de forma eficaz. Em razão dos problemas, em 2012 foi anunciada uma grande perda líquida. Por exemplo, em novembro desse ano, uma falha no funcionamento dos computadores (problema de software) causou o atraso de 250 voos da United para todas as partes do mundo, por quase duas horas. O sistema de reservas falhou duas vezes em 2012, o que desativou o site e acabou por gerar uma fila de passageiros à medida que os voos sofriam atraso ou cancelamento. O desempenho na pontualidade da United foi prejudicado e, naquele ano, foi um dos piores no setor. O número de reclamações de clientes à United foi muito maior do que no ano anterior. Em suma, é relativamente fácil determinar a razão pela qual a companhia aérea sofreu substancial perda líquida. Já a Delta, que havia experimentado um desempenho fraco

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anos antes, melhorou em 2014. Ela obteve lucro líquido por três anos consecutivos. O desempenho na pontualidade foi de aproximadamente 10% acima do da United.

Em 2012, enquanto a United diminuía voos e demitia funcionários para reduzir custos (buscando obter lucro), a Delta comprou uma participação de 49% da Virgin Atlantic para ter acesso às valiosas rotas Nova York-Londres e portões em ambos os locais. A Delta também foi uma das primeiras a disponibilizar acesso wi-fi aos passageiros durante os voos, o que foi copiado pela maioria das companhias aéreas. Curiosamente, o único programa que as companhias aéreas utilizaram para estabelecer certa diferenciação foi o de fidelidade. No entanto, os benefícios desse programa têm diminuído ao longo do tempo em virtude da menor disponibilidade e da maior quantidade de milhas deduzidas. Além disso, pesquisas mostram que as companhias do setor atraem clientes de outras empresas que tendem a migrar para a empresa mais vantajosa.

Certamente, algumas companhias aéreas de serviços reduzidos foram mais bem-sucedidas na maioria das categorias mencionadas (por exemplo, em relação a lucro, pontualidade, reclamações). Entre elas está a Southwest Airlines. Ao atuar como companhia aérea de preços econômicos (característica que vem se mantendo) também oferece serviços superiores em comparação às empresas de serviço completo. As grandes companhias aéreas tentaram, porém não conseguiram, imitar a Southwest. Com efeito, a Southwest desenvolveu recursos e capacidades que, ao longo do tempo, permitiram prestar serviços de forma mais eficaz e a um preço menor do que as concorrentes. A JetBlue copiou grande parte da estratégia da Southwest, embora com foco em clientes em viagem de negócios.

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Questões para discussão 1. Quão importante é o ambiente para o desempenho das companhias aéreas? O que isso sugere em relação ao modelo de organização industrial (I/O) para explicar como as empresas podem obter retornos acima da média?

2. Por que as companhias aéreas imitam umas às outras e como isso afeta o desempenho organizacional?

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3. Quão importante é o modelo baseado em recursos para explicar o bom desempenho das empresas aéreas?

4. Como os líderes estratégicos podem ser bem-sucedidos em um setor como o das companhias aéreas?

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Administração estratégica

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