Princípios de Marketing by Cengage Brasil

Outras Obras Administração em Publicidade: a verdadeira alma do negócio 2a edição Marcélia Lupetti Marketing Cultural e Financiamento da Cultura Ana Carla Fonseca Reis Marketing Institucional: o mercado de idéias e imagens Gil Nuno Vaz Pesquisa de Marketing Carl McDaniel e Roger Gates Propaganda: teoria, técnica e prática – 8a edição revista e ampliada Armando Sant´Anna, Ismael Rocha Júnior, Luiz Fernando Dabul Garcia Publicidade e Cia. Malena Segura Contrera e Osvaldo Takaoki Hattori (orgs.)

Pensar globalmente constitui, hoje, a mais eficiente e eficaz arma estratégica das empresas

que buscam o sucesso e a sobrevivência nesse mundo cada vez mais competitivo, especializado, global e dependente da Internet. O marketing tem sido um dos principais aliados nessa empreitada. Mas, para ser bem-sucedido, ele requer equilíbrio de criatividade e conhecimento. Princípios de Marketing coloca-se a serviço do leitor como uma das principais fontes desse conhecimento e criatividade ao discutir, entre outros assuntos, o marketing de relacionamento, a ética em marketing, as perspectivas globais, os erros de marketing, o valor e o cliente, bem como ao direcionar o aluno para a pesquisa na Internet. O livro é rico em textos de apoio e em exercícios de reforço ao aprendizado do aluno.

Aplicações Livro-texto para os cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de Administração de Empresas, Marketing, e Publicidade e Propaganda, nas disciplinas introdução ao marketing, administração de marketing, estratégia de marketing, pesquisa de marketing, entre outras.

Charles W. Lamb, Jr. Joseph F. Hair, Jr. Carl McDaniel

ISBN 13 978-85-221-0922-7 978-85-221-0366-9 ISBN 10 85-221-0922-2 85-221-0366-6

Para suas soluções de cursos e aprendizado, visite www.cengage.com.br

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Princípios de

Marketing Tr a d u ç ã o d a 2 a E d i ç ã o Norte-americana

Dados Internacionais de CatalogaĂ§ĂŁo na PublicaĂ§ĂŁo (CIP) (CĂ˘mara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Lamb, Charles W. PrincĂpios de marketing / Charles W. Lamb, Jr., Joseph F. Hair, Jr., Carl McDaniel ; traduĂ§ĂŁo Luciana Penteado Miquelino ; revisĂŁo tĂŠcnica TĂ˘nia Maria Vidigal Limeira. -- SĂŁo Paulo : Cengage Learning, 2004. TĂtulo original: Essentials of marketing Bibliografia. ISBN 1. Clientes - SatisfaĂ§ĂŁo 2. Consumidores PreferĂŞncias 3. Marketing 4. Marketing - Aspectos morais e ĂŠticos 5. Marketing - Controle de qualidade 6. Vendas I. Hair, Joseph F.. II. McDaniel, Carl. III. TĂtulo.

03-5755

CDD-658.8

Ă?ndices para catĂĄlogo sistemĂĄtico: 1. Marketing : AdministraĂ§ĂŁo de empresas 658.8

Princípios de marketing Charles W. Lamb, Jr Joseph F. Hair Carl McDaniel Jr. Gerente Editorial: Adilson Pereira

South-Western College Publishing Cengage Learning Edições Ltda.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a permissão, por escrito, da Editora. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos , , e da Lei no . , de de fevereiro de .

Editora de Desenvolvimento: Eugênia Pessotti Produtora Editorial: Ada Santos Seles

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Produtora Gráfica: Patricia La Rosa

Para permissão de uso de material desta obra, envie seu pedido para direitosautorais@cengage.com

Título Original: Essentials of Marketing Second Edition ISBN -

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Tradução: Luciana Penteado Miquelino Revisão Técnica: Tânia Maria Vidigal Limeira Copidesque: Norma Gusukuma Revisão: Isaías Zilli Maria Alice da Costa Composição: Cia. Editorial Capa: DNG/INK Design Gráfico

Impresso no Brasil. Printed in Brazil. 1 2 3 4 5 08 07 06 05 04

isbn 13: 978-85-221-0922-7 ISBN- : isbn 10: 85-221-0922-2 Cengage Learning Condomínio E-Business Park – Espaço Rua Werner Siemens, – Prédio Lapa de Baixo – CEP – São Paulo – SP Tel.: ( ) – Fax: ( ) SAC: 8 Para suas soluções de curso e aprendizado, visite www.cengage.com.br

Para nossos filhos: Christine Stock, Jennifer Lamb, Frank Baker e Kara Baker Charles W. Lamb, Jr. Para minha esposa Dale e meu filho Joe, III Joseph F. Hair, Jr. Para as crianças: Raphaël, Michèle, Sébastien, Chelley e Mark Carl McDaniel

A Editora Editora Cengage ThomsonLearning Pioneira agradece aos professores citados a seguir por seus comentários, críticas e sugestões para esta edição publicada no Brasil:

Ana Akemi Ikeda Coordenadora da Área de Marketing da FEA/USP Vice-Coordenadora do MBA de Marketing da FIA–FEA/USP

Cid Nardy Vice-diretor da Escola de Administração Mauá e Professor de Administração Mercadológica e Planejamento Estratégico

Esmeralda Rizzo Chefe do Departamento de Marketing e Propaganda – Mackenzie

Ismael Rocha Chefe do Departamento de Marketing – ESPM

Marcelo Chiavone Pontes Chefe do Departamento de MBA – Fundação Armando Álvares Penteado

PREFÁCIO Nos poucos anos desde que escrevemos a primeira edição de Princípios de Marketing, o mundo se tornou mais competitivo, especializado, global e dependente da Internet. Para obter sucesso no ambiente em constante mudança de hoje, o marketing bem-sucedido requer agora, mais do que nunca, um equilíbrio de criatividade e conhecimento. Com participação de mercado crescente, nosso livro Marketing tem demonstrado ser a principal fonte para novos e essenciais conhecimentos em marketing. Alguns de vocês, nossos clientes, nos disseram que não tinham tempo suficiente para cobrir 20 capítulos. Alguns professores gostam de enfatizar um caso importante ou projeto. Nessas situações, o livro se torna uma ferramenta de referência. Outros professores, incluindo os autores, estão preocupados com o preço cada vez maior dos livros didáticos. Princípios de marketing foi criado para atender às suas necessidades. Fornece o conhecimento básico e necessário encontrado em Marketing, em um formato atualizado, estimulante e altamente legível. E, é claro, econômico também!

Inovações desta edição* O princípio orientador desta edição e das anteriores de todos os nossos livros didáticos de marketing é o de criar relacionamentos. O marketing de relacionamento é discutido desde o início do Capítulo 1, e acreditamos nele completamente. Procuramos criar relacionamentos duradouros com nossos clientes (tanto professores como alunos), os quais resultam em confiança no nosso produto. Nosso sucesso é comprovado, na medida em que o número de “novos relacionamentos” aumenta drasticamente a cada edição. Sentimos um forte senso de responsabilidade para fornecer a você e a seus alunos o livro mais estimulante e atualizado possível. Para realizar isso, ouvimos os seus desejos e comentários e incorporamos o seu feedback em Princípios de Marketing. Novo recurso interfuncional de abertura das partes O marketing não é uma atividade isolada. Ele está relacionado com cada aspecto de fazer negócios, da pesquisa e desenvolvimento à fabricação e produção etc. Para ajudar os alunos a entender melhor como o marketing afeta e é afetado por outras funções da empresa, criamos Conexões interfuncionais para abrir cada capítulo. Depois de cada discussão, há perguntas que são respondidas pelos alunos ao final do capítulo. Novas perguntas de revisão de final de capítulo Para ajudar os alunos a verificar seu progresso, adicionamos perguntas de revisão ao final de cada capítulo. As respostas podem ser encontradas ao final de cada capítulo, acompanhadas de uma explicação sobre a resposta correta. Referências às páginas ajudam os alunos a encontrar o material necessário para fazer a revisão do conteúdo do capítulo.

* N.E.: Nesta edição em português, os capítulos 2, 3, 4, 7 e 11 tiveram a inclusão do quadro “No Brasil”, que traz informações sobre a realidade brasileira relacionadas aos temas em questão.

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Atividades totalmente novas na Internet e exemplos em tempo real Cada capítulo contém várias atividades na Internet ligadas a organizações mencionadas no livro. Por exemplo, à medida que os alunos lêem como o McDonald’s segmenta e enfoca os mercados, eles são direcionados a exemplos em tempo real na página do McDonald’s na Web. Como cada atividade pede produção dos alunos, você pode usar esses mini-exercícios como tarefa adicional ou oportunidades de fazer perguntas. Além disso, concluímos cada capítulo com atividades adicionais na Internet que estão relacionadas com o conteúdo do capítulo. Os alunos encontram recursos on-line valiosos e aprendem a pesquisar e a analisar estratégias de marketing na Internet atuais.* Novos casos de erros de marketing Para ajudar os alunos a reconhecer alguns dos obstáculos que podem surgir na criação e execução de um plano de marketing, adicionamos a seção “Erros de marketing” ao final de cada parte. Esses casos ilustram o que acontece quando as iniciativas de marketing bem-sucedidas das empresas diminuem. Os alunos podem aprender com os desafios enfrentados por empresas como Intel e General Motors.

Os recursos clássicos baseados no valor foram atualizados e aprimorados Cobertura da Internet O recurso de tecnologia mais atraente desta edição é o capítulo totalmente novo da Internet** que vai além da influência da Internet na estratégia e no composto de marketing e discute o impacto do comércio eletrônico nas finanças, na estratégia, nos relacionamentos comerciais e nas funções internas da empresa. Além disso, a cobertura da Internet é integrada ao livro e identificada por um ícone especial. O site popular da Internet o conecta à nossa comunidade virtual de marketing: http://lamb.swcollege.com Um site na Internet auxilia o livro, apresentando, em inglês, casos de marketing em tempo real adicionais, atualizações e artigos e links para empresas. Casos vinculados a empresas totalmente novos Casos totalmente novos são apresentados nesta edição. Cada caso encontra-se ao final dos capítulos. As empresas que ilustram esses casos, entre outros, são: Burton Snowboards, Ben and Jerry’s, World Gym, e muitas outras. A pequena empresa e o empreendedorismo são enfatizados em todos os capítulos Muitos alunos irão trabalhar para uma pequena empresa ou iniciar N R sozinhos, montando seu próprio negócio. Por esse motivo, cada capítulo E contém um quadro de recursos chamado “Insights para empreendedores”, e uma “Aplicação para pequenas empresas” aparece ao final de cada capítulo. Os quadros “Insights para empreendedores” aplicam conceitos gerais de marketing ao mundo da pequena empresa. Os quadros “Aplicações” apresentam minicasos desenvolvidos para ilustrar como as pequenas empresas MPREE DEDO

* N.E.: Os links apresentados nesta edição são referenciais, não sendo de responsabilidade da Editora sua atualização ou eventual alteração. **

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N.E.: Disponível no site http://www.Vi }>}i.com.br.

podem criar estratégias e táticas usando o material do capítulo. Qualquer pessoa com um instinto empreendedor irá desfrutar desses recursos. O valor e a qualidade ao cliente são enfatizados em todos os capítulos O fornecimento de valor superior ao cliente é, agora, a chave para o sucesso em um mercado cada vez mais competitivo. Integramos O L A R V exemplos em todo o livro que mostram como as questões de valor e qualidade afetam as decisões de marketing em todos os níveis. O novo ícone na margem identifica o posicionamento desses exemplos. Carreiras no marketing O Apêndice foi amplamente expandido e colocado no site http://www.thomsonlearning.com.br. informações sobre uma http://www.cengage.com.br. ApresentaApresenta informações sobre uma variedade de carreiras no marketing dentro do cenário norte-americano, com descrições do trabalho e caminhos de carreira para familiarizar os alunos * com oportunidades de emprego no marketing. marketing.*

Conceitos de marketing global no livro Hoje, a maioria das empresas compete não apenas local e nacionalmente, mas também globalmente. As empresas que nunca pensaram em exportar agora enfrentam a concorrência do exterior. “Pensar globalmente” deve fazer parte do planejamento tático e estratégico de todos os gerentes. De acordo com isso, abordamos esse tópico em detalhes logo no Capítulo 3. Também integramos vários exemplos globais dentro do corpo do livro e os identificamos com o novo ícone mostrado na margem. O marketing global é totalmente integrado ao livro. Os quadros “Perspectivas globais”, que aparecem na maioria dos capítulos, fornecem exemplos e conceitos globais expandidos. Cada quadro é concluído com perguntas instigantes cuidadosamente preparadas para estimular a discussão em classe. Por exemplo, o quadro do Capítulo 5 descreve como a Whirlpool entrou em uma joint venture com uma empresa chinesa que fazia produtos inferiores. Os alunos são solicitados a avaliar a solidez da decisão da Whirlpool.

Foco na ética Nesta edição, continuamos nossa ênfase na ética. “Ética e responsabilidade social” foi incorporado no capítulo sobre o ambiente de marketing e aparece logo no Capítulo 2 para demonstrar sua importância na tomada de decisão da gerência. Os quadros “Ética em marketing”, concluídos com perguntas que se concentram na tomada de decisão ética, foram revisados e adicionados a cada capítulo. Perguntas e casos criados para enfatizar as questões éticas, como o caso da Ben and Jerry’s que aparece no final do Capítulo 2, fornecem aos alunos um sentido de complexidade das questões éticas, à medida que os casos os levam a examinar as questões de todos os lados.

* N.E.: Optamos por manter este Apêndice na edição brasileira pelo fato de tais informações serem, em sua maioria, aplicáveis ao nosso mercado.

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A pedagogia direcionada ao valor lhe fornece conhecimento Nossa pedagogia foi desenvolvida em resposta àquilo que você nos disse que fornece valor a você e aos seus alunos. Você nos disse que exemplos atuais lhe são importantes, portanto incluímos vinhetas de abertura totalmente novas, novos exemplos no livro e novo material em quadros em cada capítulo. Você disse que muitos dos seus alunos planejavam uma carreira em pequenas empresas, portanto temos numerosos novos exemplos de pequenas empresas, quadros “Insights para empreendedores” e novos exercícios de pequenas empresas ao final de cada capítulo. Pedagogia do livro que adiciona valor, estimula os alunos e reforça o aprendizado Os recursos pedagógicos foram criados para reforçar o aprendizado, mas não precisam ser entediantes. Criamos ferramentas de ensino utilizadas no livro que irão estimular o interesse dos alunos e também ensinar. •

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Vinhetas de abertura, revisitadas nas conclusões dos capítulos: Cada capítulo inicia com uma história nova e atual do mundo real sobre uma decisão de marketing ou uma situação que uma empresa enfrenta. Uma seção especial antes do resumo do capítulo, chamada “Relembrando”, responde a questões provocadoras propostas na vinheta de abertura e ajuda a ilustrar como o material do capítulo está relacionado com o mundo real do marketing. Termos-chave: Os termos-chave aparecem em negrito no livro, com definições nas margens, possibilitando aos alunos a verificação de seu entendimento de definições-chave. Uma lista alfabética completa de termos-chave aparece ao final de cada capítulo como uma lista de verificação de estudo, contendo citações de páginas para fácil referência. Resumos dos capítulos: Cada capítulo termina com um resumo que destaca os principais pontos abordados. Os resumos dos capítulos são organizados em torno de objetivos de aprendizado, de modo que os alunos podem usá-los como uma verificação rápida de suas realizações dos objetivos de aprendizado. Discussão e perguntas: Para ajudar os alunos a melhorar suas habilidades de escrita, incluímos exercícios com as perguntas de discussão ao final de cada capítulo. Esses exercícios estão marcados com o ícone mostrado aqui. As perguntas foram criadas para serem breves, de modo que os alunos possam realizar tarefas escritas em um período curto e que o tempo para dar a nota seja minimizado. REDAÇÃO

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Atividades em equipe: A habilidade de trabalhar de maneira colaboradora é a chave para o sucesso no mundo de negócios de hoje. As atividades em equipe ao final dos capítulos, identificadas pelo novo ícone mostrado aqui, fornecem aos alunos oportunidades para aprender a trabalhar juntos.

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Aplicação para pequenas empresas: Esses cenários curtos estimulam os alunos a aplicar conceitos de marketing a cenários de pequenas empresas. Cada cenário termina com perguntas desafiadoras para auxiliar a análise do aluno.

EQUIPE

REENDEDOR EMP

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Casos para raciocínio crítico: Nossa sociedade possui uma enorme capacidade para gerar dados, mas nossa habilidade de usá-los para tomar boas decisões tem ficado para trás. Na esperança de preparar melhor a próxima geração de líderes empresariais, muitos educadores estão começando a colocar maior ênfase no desenvolvimento de habilidades de raciocínio crítico.

Princípios de Marketing contribui com essa iniciativa com um caso mais desafiador e abrangente ao final de cada uma das quatro partes principais, todas elas novas nesta edição. Casos para raciocínio crítico apresentam empresas nacionalmente conhecidas, como The Gap, The Home Depot e Amazon.com.

Materiais de apoio ao professor Professor, para obter informações sobre eventuais materiais de apoio, faça contato com nossa Editora pelo telefone (0xx11) 3665-9900 ou pelo e-mail promo@Vi }>}i°com.br.

Agradecimentos Este livro não poderia ter sido escrito e publicado sem a ajuda generosa e experiente de muitas pessoas. Primeiro, desejamos agradecer a Julie Baker, da University of Texas em Arlington, por suas contribuições a vários capítulos. J. D. Mosley-Matchett fez um excelente trabalho na atualização do capítulo da Internet. Amelie Storment, mais uma vez, forneceu ajuda valiosa no desenvolvimento de vários capítulos. Também gostaríamos de reconhecer e agradecer a Vicki Crittenden, do Boston College, e a Bill Crittenden, da Northeastern University, por contribuírem com as Conexões interfuncionais que abrem cada parte. Também devemos agradecer a John Weiss, da Colorado State University, pela criação das perguntas ao final dos capítulos, e a Susan Leshnower, do Midland College, pela produção dos casos ao final dos capítulos. Também queremos agradecer a cada uma das pessoas a seguir pelo seu trabalho nesta edição de Princípios de Marketing: Kathryn Dobie, da University of Arkansas; Theresa Williams, da Indiana University; Susan Peterson, do Scottsdale Community College; Jack Gifford, da Miami University (OH); e Susan Leshnower, do Midland College. Nossas secretárias e assistentes administrativas, Fran Eller na TCU, RoseAnn Reddick na UTA e Susan Sartwell na LSU, digitaram o manuscrito, forneceram um importante controle de qualidade e ajudaram a manter o projeto (e nós) no prazo. Sua dedicação, trabalho árduo e apoio foram exemplares. Nossa mais profunda gratidão vai para a equipe da i }>}i Learning que fez deste livro um líder de mercado. Jamie Gleich Bryant, nosso editor de desenvolvimento nos Estados Unidos, fez deste texto uma realidade. Um agradecimento especial vai para Steve Scoble, nosso editor de aquisições, e Dave Shaut, nosso editor, por suas sugestões e apoio. Finalmente, estamos particularmente em dívida com nossos revisores: Barry Ashmen Bucks County Community College Thomas S. Bennett Gaston Community College P. J. Forrest Mississippi College Daniel J. Goebel University of Southern Mississippi

Mark Green Simpson College Richard A. Halberg Houghton College Thomas J. Lang University of Miami Ronald E. Michaels University of Central Florida

Monica Perry University of North Carolina, Charlotte Dick Rose University of Phoenix (falecida durante o desenvolvimento do livro) James V. Spiers Arizona State University P R E FÁ C I O

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Também gostaríamos de agradecer a todos os que revisaram edições anteriores de Marketing. Princípios de Marketing se beneficiou dos seus comentários e sugestões. Wayne Alexander Moorhead State University Linda Anglin Mankato State University Thomas S. Bennett Gaston Community College James C. Boespflug Arapahoe Community College Victoria Bush University of Mississippi Joseph E. Cantrell DeAnza College G. L. Carr University of Alaska Anchorage Deborah Chiviges Calhoun College of Notre Dame of Maryland John Alan Davis Mohave Community College William M. Diamond SUNY–Albany Jacqueline K. Eastman Valdosta State University Kevin M. Elliott Mankato State University Karen A. Evans Herkimer County Community College Randall S. Hansen Stetson University

Hari S. Hariharan University of WisconsinMadison Dorothy R. Harpool Wichita State University Timothy S. Hatten Black Hills State University James E. Hazeltine Northeastern Illinois University Patricia M. Hopkins California State Polytechnic Kenneth R. Laird Southern Connecticut State University Kenneth D. Lawrence New Jersey Institute of Technology J. Gordon Long Georgia College Karl Mann Tennessee Tech University Cathy L. Martin Northeast Louisiana University Irving Mason Herkimer County Community College Anil M. Pandya Northeastern Illinois University Michael M. Pearson Loyola University, New Orleans Constantine G. Petrides

Borough of Manhattan Community College Peter A. Schneider Seton Hall University Donald R. Self Auburn University at Montgomery Mark T. Spence Southern Connecticut State College James E. Stoddard University of New Hampshire Albert J. Taylor Austin Peay State University Janice E. Taylor Miami University of Ohio Ronald D. Taylor Mississippi State University Sandra T. Vernon Fayetteville Technical Community College Charles R. Vitaska Metro State College, Denver James F. Wenthe Georgia College Linda Berns Wright Mississippi State University William R. Wynd Eastern Washington University

Conheça os autores Charles W. Lamb, Jr. – Texas Christian University Charles W. Lamb, Jr. é professor de marketing da M. J. Neeley School of Business, da Texas Christian University. Ele foi diretor do departamento de marketing de 1982 a 1988 e, novamente, de 1997 até hoje. Atualmente, é presidente do conselho de diretores da Academy of Marketing Science. Lamb escreveu ou participou de mais de uma dúzia de livros e antologias sobre tópicos de marketing e mais de 150 artigos que apareceram em revistas acadêmicas e conferências. XIImmP R E FÁ C I O

Em 1997, foi premiado com o prestigioso Chancellor’s Award for Distinguished Research and Creative Activity na TCU. Essa é a maior honra que a universidade concede ao seu corpo docente. Outras honras importantes que ele recebeu incluem o M. J. Neeley School of Business Research Award, seleção como Distinguished Fellow of the Academy of Marketing Science e Fellow of the Southwestern Marketing Association. Lamb ganhou um diploma de adjunto em administração empresarial do Sinclair Community College, um diploma de bacharel da Miami University, um MBA da Wright State University e um doutorado da Kent State University. Ele trabalhou, anteriormente, como assistente e professor-adjunto de marketing na Texas A & M University. Joseph F. Hair, Jr. – Louisiana State University Joseph Hair ocupa a cadeira de Franchising patrocinada por Alvin C. Copeland, e é diretor do Entrepreneurship Institute, da Louisiana State University. Anteriormente, Hair ocupou a cadeira de Phil B. Hardin de Marketing, na University of Mississippi. Ele lecionou nos cursos de marketing e de pesquisa de marketing na graduação e na pós-graduação. Hair escreveu 27 livros, monografias e casos e mais de 60 artigos em revistas acadêmicas. Também participou de vários comitês da universidade e coordenou várias forças-tarefas departamentais. Ele trabalha nos conselhos de revisão editorial de várias revistas; é membro da American Marketing Association, da Academy of Marketing Science, da Southern Marketing Association e da Southwestern Marketing Association. Hair possui um diploma de bacharel em economia, um mestrado em marketing e um doutorado em marketing, todos na University of Florida. Também trabalha como consultor de marketing para empresas de vários setores, que variam de alimentos e varejo a serviços financeiros, saúde, eletrônicos, e para os Departamentos de Agricultura e do Interior dos Estados Unidos. Carl McDaniel – University of Texas – Arlington Carl McDaniel é professor de marketing na University of Texas – Arlington, onde é presidente do departamento de marketing desde 1976. Ele é instrutor há mais de 20 anos e recebeu vários prêmios por excelência de ensino. McDaniel também é gerente de vendas de distrito para a Southwestern Bell Telephone Company. Atualmente, trabalha como membro do conselho da North Texas Higher Education Authority. Além de Marketing e de Princípios de Marketing, McDaniel também participou de vários livros didáticos de marketing e negócios. A pesquisa de McDaniel tem aparecido em publicações como o Journal of Marketing Research, Journal of Marketing, Journal of Business Research, Journal of the Academy of Marketing Science e California Management Review. McDaniel é membro da American Marketing Association, da Academy of Marketing Science, da Southern Marketing Association, da Southwestern Marketing Association e da Western Marketing Association. Além da experiência acadêmica, McDaniel tem experiência empresarial como sócio de uma empresa de pesquisa de marketing. Recentemente, trabalhou como consultor sênior para o International Trade Centre (ITC), em Genebra, na Suíça. A missão do ITC é ajudar as nações em desenvolvimento a aumentar suas exportações. McDaniel tem um diploma de bacharel da University of Arkansas, e seu mestrado e doutorado são da Arizona State University.

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SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1 O mundo do marketing 1 2 3

UMA VISÃO GERAL DO MARKETING 4 O AMBIENTE DE MARKETING E A ÉTICA NO MARKETING 27 DESENVOLVENDO UMA VISÃO GLOBAL 71

PARTE 2 Analisando as oportunidades de marketing 4 5 6 7

PROCESSO DE DECISÃO DO CONSUMIDOR 124 MARKETING ORGANIZACIONAL 175 SEGMENTAÇÃO E SELEÇÃO DE MERCADOS 204 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO E PESQUISA DE MARKETING 240

PARTE 3 Decisões de produto e distribuição 291 8 9 10 11

CONCEITOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS 294 DESENVOLVIMENTO E GERENCIAMENTO DE PRODUTOS 324 CANAIS DE MARKETING E DECISÕES DE LOGÍSTICA 351 VAREJO 403

PARTE 4 Conceitos de comunicação integrada de marketing e de preço 461 12 13 14 15

COMUNICAÇÃO DE MARKETING E VENDAS PESSOAIS 464 PUBLICIDADE, PROMOÇÃO DE VENDAS E RELAÇÕES PÚBLICAS 512 MARKETING PELA INTERNET 555 CONCEITOS DE PREÇO 557

APÊNDICE: CARREIRAS NO MARKETING 601 GLOSSÁRIO 603 NOTAS 618

ÍNDICE DE ASSUNTOS 632 ÍNDICE DE EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES 641

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RESUMIDO

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SUMÁRIO Fatores demográficos 34 Geração Y: nascidos para comprar 37 Geração X: desconfiados e cínicos 38 Baby boomers: mercado de massa dos Estados Unidos 38 Consumidores mais velhos: não apenas avós 40 População em movimento 41

PARTE 1 O mundo do marketing 1 1

UMA VISÃO GERAL DO MARKETING 4

Mercados étnicos em crescimento 42 Diversidade étnica e cultural 42

O que é marketing? 6 O conceito de troca 6 Filosofias de gerenciamento de marketing 6 Orientação para a produção 7 Orientação para vendas 7 Orientação para o mercado 7 Orientação para a sociedade 9

Fatores econômicos 44 Aumento da renda 44 Inflação 45 Recessão 45 Fatores tecnológicos e de recursos 47 Fatores políticos e legais 49 Legislação federal 52 Leis estaduais 52 Órgãos reguladores 53

Implementação do conceito de marketing 10 O processo de marketing 15 Análise ambiental 15 Missão da organização 16 Análise da oportunidade de mercado 17 Estratégia de marketing 17 Estratégia de mercado-alvo 17 Objetivos de marketing 17 Composto de marketing 17 Estratégias de produto 18 Estratégias de distribuição 18 Estratégias de promoção 18 Estratégias de preço 19 Implementação 19 Avaliação 19 Por que estudar marketing? 19 O marketing desempenha um papel importante na sociedade 19 O marketing é importante para as empresas 20 O marketing oferece excelentes oportunidades de carreira 20 O marketing afeta a sua vida todos os dias 20 Relembrando 21 Resumo 21 Termos-chave 21 Discussão e perguntas 22 Aplicação para pequenas empresas 22 Perguntas de revisão 23 Caso: O senhor das pranchas 25 Respostas 26

O AMBIENTE DE MARKETING E A ÉTICA NO MARKETING 27 O ambiente externo do marketing 29 Entendendo o ambiente externo 29 Gerenciamento do ambiente 29 Fatores sociais 30 Os valores atuais que afetam o marketing 30 O crescimento dos estilos de vida compostos 31 A mudança de papel das famílias e as mulheres que trabalham 32

Fatores competitivos 54 Competição por participação de mercado 54 Concorrência global 56 Comportamento ético nos negócios 57 Moralidade e ética comercial 57 Tomada de decisão ética 58 Diretrizes éticas 59 Responsabilidade social corporativa 60 Relembrando 62 Resumo 63 Termos-chave 65 Discussão e perguntas 65 Aplicação para pequenas empresas 66 Perguntas de revisão 66 Caso: Ben & Jerry’s: “Fazemos o bem fazendo o bem.” 68 Respostas 69

DESENVOLVENDO UMA VISÃO GLOBAL 71 Recompensas do marketing global 73 Importância do marketing global nos Estados Unidos 74 Empresas multinacionais 76 Vantagens das multinacionais78 Padronização no marketing global 79 Ambiente do marketing global 80 Cultura 80 Desenvolvimento econômico e tecnológico 81 Estrutura política 85 Fatores demográficos 92 Recursos naturais 93 Marketing global na empresa individual 93 Exportação 94 Licenciamento 95 Fabricação mediante contrato 98 Joint venture 98 Investimento direto 99 O composto de marketing global 101 Produto e promoção 102 Distribuição 107 Relembrando 108

SUMÁRIO

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Resumo 108 Discussão e perguntas 109 Termos-chave 109 Aplicação para pequenas empresas 110 Perguntas de revisão 110 Caso: AutoCite: o tíquete para o mercado global 112 Respostas 113

Caso: Vermont Teddy Bear Co.: trabalhando duro pelo amor 172 Respostas 173

175 O que é marketing organizacional? 177 Marketing organizacional na Internet 177 Marketing de relacionamento e aliança estratégica 178 Principais categorias de clientes organizacionais 181 Produtores 181 Revendedores 182 Governos 182 Organizações nãolucrativas 183

PARTE 2 Analisando as oportunidades de marketing 121 4

PROCESSO DE DECISÃO DO CONSUMIDOR 124

O North American Industry Classification System (NAICS) 183

A importância de entender o comportamento do consumidor 126 O processo de decisão do consumidor 126 Reconhecimento da necessidade 127 Busca de informações 128 Avaliação de alternativas e decisão de compra 130 Comportamento pós-compra 131 Tipos de envolvimento e decisões de compra de consumidores 133 Fatores que determinam o nível de envolvimento do consumidor 134 Implicações do envolvimento para o marketing 135

Mercados organizacionais versus mercados de consumo 185 Demanda 185 Volume de compra 187 Número de clientes 187 Localização dos compradores 187 Estrutura de distribuição 187 Natureza da compra 188 Natureza da influência da compra 188 Tipos de negociações 188 Uso de reciprocidade 188 Uso de leasing 188 Método principal de promoção 189 Tipos de produtos para o mercado organizacional 189 Equipamentos especiais 189 Equipamentos acessórios 189 Matériasprimas 189 Partes componentes 190 Materiais processados 190 Suprimentos 191 Serviços comerciais 191

Fatores que influenciam as decisões de compra 137 Influências culturais nas decisões de compra 138 Cultura e valores 138 Entendendo diferenças de cultura 143 Subcultura 143 Classe social 145

Comportamento de compra das empresas 191 Centros de compras 191 Critérios de avaliação 193 Situações de compra 194 Ética de compra 195 Atendimento ao cliente 195

Influências sociais nas decisões de compra 148 Grupos de referência 148 Líderes de opinião 150 Família 152

Relembrando 196 Resumo 196 Discussão e perguntas 198 Termos-chave 198 Aplicação para pequenas empresas 198 Perguntas de revisão 199 Caso: Burke, Inc.: alianças entre empresas 201 Respostas 202

Fatores pessoais nas decisões de compra 154 Sexo 154 Idade e estágio do ciclo de vida da família 154 Personalidade, autoconceito e estilo de vida 155 Influências psicológicas nas decisões de compra 157 Percepção 157 Motivação 160 Aprendizado 163 Crenças e atitudes 164 Relembrando 167 Resumo 167 Discussão e perguntas 169 Termos-chave 169 Aplicação para pequenas empresas 169 Perguntas de revisão 170 XVImmS U M Á R I O

MARKETING ORGANIZACIONAL

SEGMENTAÇÃO E SELEÇÃO DE MERCADOS 204 Segmentação de mercado 206 A importância da segmentação de mercado 206 Critérios para uma segmentação bem-sucedida 207 Bases para a segmentação de mercados de consumo 208

Relembrando 277 Resumo 278 Discussão e perguntas 278 Termos-chave 279 Aplicação para pequenas empresas 280 Perguntas de revisão 281 Caso: Burke Marketing Research: a maneira correta de tomar a decisão certa 283 Respostas 284

Segmentação geográfica 209 Segmentação demográfica 209 Segmentação psicográfica 216 Segmentação por benefícios 218 Segmentação por taxa de uso 218 Bases para a segmentação de mercados organizacionais 221 Macrossegmentação 221 Microssegmentação 221 Etapas para segmentação de mercado 222 Estratégias para a seleção de mercados-alvo 223 Estratégia de mercado indiferenciado 224 Estratégia de mercado concentrado 225 Estratégia de mercado multissegmentado 227 Posicionamento 228 Mapeamento de percepção 230 Bases de posicionamento 231 Reposicionamento 232 Questões globais na segmentação e seleção do mercado 232 Relembrando 233 Resumo 233 Discussão e perguntas 234 Termos-chave 235 Aplicação para pequenas empresas 235 Perguntas de revisão 235 Caso: Labelle Management: alguma coisa para todos 237 Respostas 239

SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO E PESQUISA DE MARKETING 240 Sistemas de suporte à decisão em marketing 242 O papel da pesquisa de marketing 243 Diferenças entre pesquisa de marketing e DSS 243 Uso gerencial de pesquisas de marketing 244 Etapas de um projeto de pesquisa de marketing 246 A nova era das informações secundárias – A Internet e a World Wide Web 250 Localização de dados secundários na Internet 250 Grupos de discussão e grupos de interesses especiais na Internet como fontes de dados secundários 253 Bancos de dados em CD-ROM 255 Planejando o projeto de pesquisa e coletando os dados primários 258 Especificar os procedimentos de amostragem 270 Coletar os dados 273 Analisar os dados 273 Preparação e apresentação do relatório 274 Acompanhamento 275 Pesquisa baseada em scanners 275 Quando a pesquisa de marketing deve ser realizada? 277

PARTE 3 Decisões de produto e distribuição 291 8

CONCEITOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS 294 O que é um produto? 296 Tipos de produtos de consumo 296 Produtos de conveniência 296 Produtos de compra comparada 297 Produtos de especialidade 297 Produto não demandados 298 A importância dos serviços 298 Como os serviços diferem dos produtos 299 Intangibilidade 299 Inseparabilidade 299 Heterogeneidade 300 Perecibilidade 300 Marketing de serviços na indústria 300 Itens, linhas e compostos de produtos 301 Ajustes em itens, linhas e compostos de produtos 303 Modificação de produto 303 Reposicionamento 304 Extensões de linha de produtos 304 Redução de linha de produtos 304 Gestão de marcas 305 Benefícios da gestão de marca 305 Estratégias de marca 308 Produtos genéricos versus produtos de marca 309 Marcas de fabricantes versus marcas próprias 310 Marcas individuais versus marcas de família 311 Compartilhamento de marcas 312 Marcas registradas 312 Embalagem 314 Funções da embalagem 314 Rotulação 316 Códigos universais de produtos 317 Garantias de produto 317 Relembrando 318 Resumo 318 Discussão e perguntas 319 Termos-chave 319 Aplicação para pequenas empresas 320 Perguntas de revisão 320 Caso: Ben & Jerry’s: sabor e inovação 322 Respostas 323 SUMÁRIO

mmXVII

Parceria de canal 371

DESENVOLVIMENTO E GERENCIAMENTO DE PRODUTOS

Decisões de logística e gerenciamento da cadeia de suprimento 372 A evolução da logística e do gerenciamento da cadeia de suprimento 375 Benefícios do gerenciamento da cadeia de suprimento 376

324 A importância de novos produtos 326 Categorias de novos produtos 326 O processo de desenvolvimento de novos produtos 327 Estratégia de novo produto 328 Geração de idéias 329 Triagem de idéias 330 Análise de negócios 331 Desenvolvimento 332 Teste de mercado 334 O alto custo do teste de mercado 334 Alternativas para o teste de mercado 336 Comercialização 336

Equilibrando custo e serviço de logística 377 Funções integradas da cadeia de suprimento 379 Fornecimento e aquisição 379 Programação da produção 380 Processamento de pedido 382 Controle de estoques 382 Estocagem e manuseio de materiais 384 Transporte 386

Ciclos de vida de um produto 337 Estágio introdutório 338 Estágio de crescimento 339 Estágio de maturidade 339 Estágio de declínio 339 Implicações para as gerências de marketing 341

As tendências na logística 387 Automação 387 Terceirização de funções de logística 387 Distribuição eletrônica 389 Canais e decisões de distribuição de serviços 389 Canais e decisões de distribuição para os mercados globais 390 Desenvolvendo canais globais de marketing 390 Gerenciamento da logística e da cadeia de suprimento 391 Relembrando 393 Resumo 394 Termos-chave 395 Discussão e perguntas 396 Aplicação para pequenas empresas 397 Perguntas de revisão 398 Caso: Burton Snowboards: tornandose global 399 Respostas 401

A difusão de novos produtos 341 Difusão da inovação 341 Características do produto e taxa de adoção 342 Implicações do processo de adoção para o marketing 343 Relembrando 344 Resumo 345 Discussão e perguntas 346 Termos-chave 346 Aplicação para pequenas empresas 346 Perguntas de revisão 347 Caso: AutoCite: sistema de citação de multas de trânsito e de estacionamento 348 Respostas 349

CANAIS DE MARKETING E DECISÕES DE LOGÍSTICA 351 Canais de marketing 353 Fornecer especialização e divisão do trabalho 354 Superar discrepâncias 354 Fornecer eficiência de contato 355 Os intermediários de canais e suas funções 356 Tipos de intermediários de canal 356 Funções de canal executadas por intermediários 357 Estruturas dos canais 359 Canais para produtos de consumo 359 Canais para produtos industriais 360 Arranjos alternativos de canal 361 Decisões estratégicas de canal 364 Fatores que afetam a escolha do canal 364 Nível de intensidade da distribuição 366 Relacionamentos com canais 368 Poder, controle e liderança do canal 368 Conflito de canal 370

XVIIImmS U M Á R I O

VAREJO 403 O papel do varejo 405 Classificação de operações de varejo 406 Propriedade 407 Nível de serviço 407 Sortimento de produtos 407 Preço 407 Principais tipos de operações de varejo 408 Lojas de departamento 409 Lojas de especialidade 410 Supermercados 410 Drogarias 411 Lojas de conveniência 412 Lojas de descontos 412 Restaurantes 416 Varejo sem loja 421 Venda automática 422 Varejo direto 422 Marketing direto 424 Varejo eletrônico 426 Franquia (franchising) 427 Estratégia de marketing do varejo 429 Definição de um mercado-alvo 430 Escolha de um composto de varejo 430 A oferta de produtos 430 Estratégia de promoção 430 Localização apropriada

propostas de venda 495 Tratamento das objeções 496 Fechamento da venda 497 Acompanhamento pós-venda 498

434 Preços de varejo 436 Apresentação da loja de varejo 437 Funcionárias e serviços ao cliente 441 Varejo global 441

Gerenciamento de vendas 499 Definir os objetivos e o processo de venda 500 Determinar a estrutura da equipe de vendas 501 Recrutar e treinar a equipe de vendas 501 Remunerar e motivar a equipe de vendas 502 Avaliar a equipe de vendas 504

Tendências no varejo 445 Entretenimento 445 Conveniência e eficiência 446 Gerenciamento de clientes 447 Relembrando 448 Resumo 448 Termos-chave 449 Discussão e perguntas 450 Aplicação para pequenas empresas 451 Perguntas de revisão 451 Caso: Hudson’s: euforia de compra no Somerset Collection 450 Respostas 454

Relembrando 504 Resumo 504 Discussão e perguntas 506 Termos-chave 507 Aplicação para pequenas empresas 507 Perguntas de revisão 508 Caso: Revista Lifestyles da Boyne USA Resorts: promoção do mais moderno playground 509 Respostas 511

PARTE 4 Conceitos de comunicação integrada de marketing e de preço 461 12

COMUNICAÇÃO DE MARKETING E VENDAS PESSOAIS 464 O papel da promoção no composto de marketing 467 O composto promocional 467 Vendas pessoais 467 Publicidade 469 Promoção de vendas 469 Relações públicas 470 Comunicação de marketing 471 O processo de comunicação 472 O processo de comunicação e o composto promocional 474 Comunicações integradas de marketing 474 As metas e as funções da promoção 476 Informar 477 Persuadir 477 Lembrar 478 Metas promocionais e o conceito AIDA 478 AIDA e o composto promocional 479 Fatores que afetam o composto promocional 480 Natureza do produto 481 Estágio no ciclo de vida do produto 481 Características do mercado-alvo 482 Tipo de decisão de compra 482 Recursos disponíveis 483 Estratégias de empurrar e puxar 484 Vendas pessoais 485 Venda de relacionamento 487 Etapas no processo de vendas 490 Geração de indicações de venda 492 Qualificando indicações 493 Contato com o cliente e levantamento das necessidades 494 Desenvolvimento de

PUBLICIDADE, PROMOÇÃO DE VENDAS E RELAÇÕES PÚBLICAS 512 Efeitos da publicidade 514 Publicidade e participação de mercado 515 A publicidade e o consumidor 516 A publicidade e a fidelidade à marca 516 A publicidade e os atributos do produto 516 Os principais tipos de publicidade 517 Publicidade institucional 517 Publicidade de produto 517 Etapas para a criação de uma campanha publicitária 519 Determinar os objetivos da campanha 519 Tomar decisões de criação 520 Tomar decisões de mídia 524 Tipos de mídia 526 Considerações sobre seleção de mídia 532 Programação de mídia 532 Avaliar a campanha de publicidade 533 Promoção de vendas 535 Os objetivos da promoção de vendas 535 Ferramentas para promoção de vendas aos consumidores 536 Ferramentas para promoções aos canais de vendas 540 Relações públicas 541 Principais ferramentas de relações públicas 542 Lidando com notícias desfavoráveis 546 Relembrando 547 Resumo 547 Discussão e perguntas 549 Termos-chave 549 Aplicação para pequenas empresas 550 SUMÁRIO

mmXIX

Perguntas de revisão 550 Caso: Red Roof Inns: anúncios são para encantar, desarmar e comunicar 552 Respostas 553

MARKETING PELA INTERNET 555

CONCEITOS DE PREÇO 557 A importância do preço 559 O que é preço? 559 A importância do preço para os gerentes de marketing 559 Objetivos da determinação de preços 560 Objetivos de preços orientados para lucros 560 Objetivos de preços orientados para vendas 563 Objetivos de preços de status quo 563 O fator de demanda na determinação do preço 564 A natureza da demanda 564 Elasticidade da demanda 564 O fator de custo na determinação do preço 565 Preço de mark-up 565 Preço do ponto de equilíbrio 565 Outros determinantes do preço 567 Estágio no ciclo de vida do produto 567 A concorrência 568 Estratégia de distribuição 569 Estratégia de promoção 569 O impacto da Internet e das extranets 570 Demandas de grandes clientes 571 O relacionamento do preço com a qualidade 571

XXmmS U M Á R I O

Como definir preço para um produto 572 Estabelecer objetivos de preços 572 Estimar demanda, custos e lucros 573 Escolher uma estratégia de preços 573 A legalidade e a ética da estratégia de preço 577 Práticas comerciais desleais 578 Acordos de preços 578 Discriminação de preços 578 Prática de preços predatórios 579 Táticas para ajustar o preço-base 579 Descontos, abatimentos e reembolsos 579 Determinação de preço baseado no valor 580 Determinação geográfica de preços 581 Táticas especiais de preços 581 Relembrando 585 Resumo 585 Discussão e perguntas 587 Termos-chave 587 Aplicação para pequenas empresas 588 Perguntas de revisão 589 Caso: Toronto Blue Jays: preço do estádio 590 Respostas 591 APÊNDICE: CARREIRAS NO MARKETING 601 GLOSSÁRIO 603 NOTAS 618 ÍNDICE DE ASSUNTOS 632 ÍNDICE DE EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES 641

O MUNDO DO MARKETING

1 Uma visão geral do marketing 2 O ambiente de marketing e a ética no marketing 3 Desenvolvendo uma visão global

1 P A R T E

Conexões CONEXÕES Interfuncionais INTERFUNCIONAIS Como a coordenação interfuncional levará a uma empresa orientada para o mercado Três níveis de estratégia formam uma “hierarquia de estratégia” dentro de uma empresa. No nível mais alto está a estratégia corporativa. Nele, as áreas de interesse incluem as decisões sobre os tipos de negócio que a empresa operará e a alocação de recursos-chave da empresa para diferentes divisões. Por exemplo, a ConAgra opera em três principais áreas de negócio: insumos e ingredientes para alimentos (produtos químicos para proteção de colheitas, fertilizantes e sementes), alimentos refrigerados (produtos bovinos e suínos, refeições finas, produtos derivados de frango e peru, laticínios) e produtos de supermercado/diversos (produtos derivados de tomate, óleos, feijões, pipoca, alimentos congelados). O segundo nível de estratégia, estratégia de negócio, está associado à unidade estratégica de negócio (SBU – strategic business unit). Uma SBU é composta por produtos relacionados que satisfazem às necessidades de um mercado específico. Por exemplo, a General Mills separa seus produtos relacionados com alimentos nas seguintes unidades: cereais Big G (inclui as marcas Cheerios, Lucky Charms, Wheaties, Kix e Basic 4), produtos Betty Crocker (inclui as misturas para bolo SuperMoist, glacês Creamy Deluxe, misturas para brownies Supreme, Hamburger Helper, Fruit Roll-Ups, Recipe Sauces (molhos para receita), Pop Secret, FundaMiddles, Squeezits), Gorton’s (frutos do mar) e iogurte Yoplait. O nível seguinte de estratégia, a estratégia funcional, suporta as estratégias em nível de corporação e de negócio juntando as diversas atividades necessárias para se obter a vantagem competitiva desejada. Tradicionalmente, cada área funcional executa porções especializadas das tarefas da organização. A estratégia de marketing em nível funcional determina quais produtos fornecem satisfação e valor ao cliente, que preço cobrar, como distribuir e que tipo de atividades de comunicação de marketing empregar; ao passo que a estratégia de produção em nível funcional decide que produtos podem ser fabricados, qual o nível de produção e como fabricá-los (isto é, intensiva em mão-de-obra ou em capital). Como tais atividades exigem perícia em somente uma área funcional, tradicionalmente os gerentes têm sido treinados para gerenciar verticalmente. Esse treinamento funcional tem sido também a estrutura dominante em faculdades e universidades; uma especialização em marketing exige mais cursos de marketing do que de finanças, e vice-versa.

Da mesma forma, um gerente de marketing em uma empresa tem mais interesse em questões relacionadas ao marketing do que em questões relacionadas às operações ou às finanças. Tais atividades verticais resultaram em departamentos compostos por especialistas funcionais que tendiam a conversar somente entre si. Por exemplo, os profissionais de marketing conversam com outros profissionais de marketing, os engenheiros de produção conversam sobre operações na fábrica, os membros da equipe de desenvolvimento falam com seus grupos de P&D e os analistas financeiros e contadores falam entre si. Estratégias individuais em nível funcional que resultam dessa departamentalização são o foco de muitos conflitos intra-organizacionais. São comuns conflitos entre o grupo de marketing e o programa de produção. O marketing deseja que a produção seja aumentada ou reduzida imediatamente, mas o programa de produção, uma vez estabelecido, é freqüentemente visto como inflexível. Entretanto, a formulação e a implementação efetivas de estratégias em nível de corporação e de negócio dependem de grupos funcionais trabalhando em parceria entre si. O cruzamento dos limites funcionais é referido como gerenciamento horizontal e exige um grau de coordenação significativo entre as funções da empresa. O gerenciamento horizontal exige que os gerentes de marketing tenham forte interesse pelas questões financeiras e que os gerentes operacionais tenham um melhor entendimento dos clientes da empresa. O ambiente da empresa atual impõe considerável pressão sobre os grupos funcionais para que trabalhem juntos de maneira mais harmoniosa. À medida que avançamos no século XXI, há uma sobrecarga drástica para que os produtos cheguem ao mercado mais rapidamente do que antes. Ao mesmo tempo, os clientes estão ficando mais exigentes quanto ao que desejam nesses produtos. O resultado final é que podemos esperar que os clientes queiram produtos personalizados fornecidos imediatamente. O importante para o desenvolvimento de uma empresa verdadeiramente orientada para o mercado e que obtenha altos níveis de satisfação dos clientes é a integração interfuncional (também conhecida como parceria interna). Empresas como Hewlett-Packard, Deere & Co. e General Electric dedicaram considerável atenção à importância da integração interfuncional. A função de marketing é um dos três departamentos que têm efeito direto sobre o gerenciamento do produto. Os outros dois

departamentos são a pesquisa e desenvolvimento (P&D) e a produção. Infelizmente, com freqüência a interligação do marketing com essas funções de negócio afunda em conflitos. As razões para esses conflitos incluem personalidades divergentes, separação física, diferenças de dados e sistemas de remuneração inadequados. O pessoal de marketing tende a ser extrovertido e a interagir facilmente com outras pessoas, ao passo que o pessoal de P&D e produção é freqüentemente introvertido e sabe trabalhar bem com processos e resultados individuais. Além da distinção de personalidade, os profissionais de marketing e seus colegas de gerenciamento de produto em P&D e na produção freqüentemente compartilham a característica de estar em locais diferentes. Isso é surpreendente, quando se pensa como a sobreposição de funções entre os três influencia os produtos da empresa. Tipicamente, o departamento de marketing localiza-se na sede da empresa – que pode estar no centro de um importante distrito empresarial, ao passo que o de vendas está estrategicamente localizado próximo aos clientes. Freqüentemente, o grupo de produção da empresa está estabelecido em áreas de mão-de-obra e aluguéis baratos ou próximo aos fornecedores. O grupo de produção pode até mesmo estar localizado em outro país. A separação física encoraja cada departamento a trabalhar independentemente, em vez de como uma unidade coesa, particularmente se os grupos estiverem separados por diferenças de idiomas e também por diferentes fusos horários. Outra importante fonte de conflito entre o marketing e a P&D e a produção envolve o tipo de dados coletados e utilizados na tomada de decisões. Os especialistas técnicos em P&D e na produção têm dificuldade em entender a ausência de dados brutos com que os profissionais de marketing trabalham. É difícil agrupar os dados de marketing sobre atitudes do consumidor com os dados sobre tempos de ciclo ou resistência à tração. Raramente as previsões de marketing são 100% precisas, mas a produção pode determinar os custos precisos associados aos processos de produção. Não é de surpreender que o sistema de remuneração de marketing, baseado em aumento de vendas, freqüentemente entre em conflito direto com os sistemas de remuneração da produção e de P&D, que são voltados para a redução de custos. A capacidade do marketing em aumentar as vendas pode ser orientada por ofertas aos clientes de aumento na linha de produtos. Infelizmente, o

aumento da linha de produtos implica mais mudanças nas linhas de produção que, por sua vez, aumentam os custos de produção. Um importante desafio para o pessoal de marketing é o desenvolvimento de mecanismos para a redução de conflitos entre o departamento de marketing e outras funções de negócio. Do trabalho em parceria próxima entre profissionais de recursos humanos e tecnologia da informação, surgiram dois importantes mecanismos de facilitação: equipes multifuncionais e infra-estrutura de tecnologia da informação. Para ilustrar essa integração funcional, podemos examinar a abordagem de equipe da Hewlett-Packard para todos os desenvolvimentos de produtos. Do conceito até o lançamento no mercado, equipes de engenharia, marketing, produção, finanças e contabilidade reúnem informações, tradicionalmente em nível funcional, em um programa coeso para o lançamento do produto. Todas as informações são compartilhadas entre grupos funcionais, e regularmente são preparados relatórios que incluem detalhes relacionados às interações entre as funções. A indústria do varejo também fez grandes progressos para melhorar a interação dos diversos grupos. Por exemplo, por meio de um sistema eletrônico, os varejistas atualmente são capazes de efetuar pedidos diretamente no computador do fornecedor. O computador do fornecedor enviará automaticamente o pedido para a produção, ao mesmo tempo em que efetua a reconciliação do pedido com o histórico de crédito da loja de varejo. A redução da intervenção humana não só acelera o processo da transação, como também reduz a chance de erros e conflitos entre os grupos funcionais. O trabalho em equipe e as informações compartilhadas resultam em melhores comunicações entre as funções de marketing e as demais – no final das contas, resultando em clientes mais satisfeitos. Perguntas para discussão: 1. Explique as diferenças entre os objetivos de marketing e de produção e entre os objetivos de marketing e P&D. 2. O que é a sobreposição entre marketing, produção e P&D? O que é feito dentro dessas funções que resulta nessa sobreposição? 3. Por que a coordenação inter funcional é necessária para se ter uma empresa orientada para o mercado?

verifique Para obter artigos e exercícios, em inglês, sobre o material desta parte e para outras orientações de estudo, visite o site http://lamb.swcollege.com

C A P Í T U L O

Após estudar este capítulo, você deverá ser capaz de:

1 2 3

Definir o termo marketing Descrever as quatro filosofias de gerenciamento de marketing Explicar

como as empresas implementam o conceito de marketing

Descrever o processo de marketing e identificar as variáveis que constituem o composto de marketing

Descrever diversas razões para estudar marketing

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

UMA VISÃO GERAL DO UMA VISÃO GERAL DO MARKETING MARKETING Para evitar surpresas com mudanças de comportamento dos clientes, você deve entendêlos melhor do que eles próprios se entendem. Esse entendimento vai muito além da realização de pesquisas de satisfação de clientes. Significa avaliar as necessidades não-declaradas e não-atendidas de seus clientes e conhecer seus negócios e estilos de vida de uma maneira que vá além da utilização do seu produto ou serviço atual. Quando Tom Kasten, vicepresidente da Levi Strauss & Co., era responsável pelo desenvolvimento de produtos de jeans da Levi’s para os adolescentes norte-americanos, ele costumava ir semanalmente ao Fillmore Auditorium em San Francisco, onde todos os sábados os adolescentes faziam fila de manhã bem cedo para comprar entradas para o concerto de rock à noite. Tom saía do carro,

conversava com eles na fila para descobrir que tipo de jeans estavam usando e observar o que haviam feito com seus próprios jeans para personalizá-los. Mesmo atualmente, Tom faz mais que levar seu filho e amigos de carro uma vez por semana à escola. Essa obrigação extra oferece oportunidades adicionais para estudar as novidades quanto às opiniões e costumes dos adolescentes. “Os adolescentes adoram falar sobre onde eles compram, o que gostam e o que detestam”, ele diz. “É aí que tudo começa, de forma que é o que eu faço para aprender, observando os consumidores em seu hábitat.”1 Descreva a filosofia de negócio de Tom Kasten e como essa filosofia se traduz em vendas para a Levi Strauss & Co. Essas questões são exploradas no Capítulo 1.

on-line Levi Strauss Como a Levi Strauss utiliza sua página na Web para se conectar com seu mercado? Que indicações você tem de que essa é uma empresa orientada para os jovens? http://www.levi.com/

O que é marketing?

1 Definir o termo marketing marketing O processo de planejamento e execução da concepção, do preço, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e das organizações.

O que o termo marketing significa para você? Muitas pessoas crêem que significa o mesmo que vendas. Outras pensam que marketing é o mesmo que vendas e publicidade. Outras ainda acreditam que o marketing tem algo a ver com a disponibilização de produtos nas lojas, organização nas prateleiras e manutenção de estoques de produtos para vendas futuras. Na realidade, o marketing inclui todas essas atividades e muito mais. O marketing tem duas perspectivas. Primeiro, é uma filosofia, uma atitude ou uma orientação de gerenciamento que realça a satisfação do cliente. Segundo, marketing é um composto de atividades utilizadas para implementar essa filosofia. A definição da American Marketing Association engloba ambas as perspectivas: “Marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, do preço, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e das organizações”.2

O conceito de troca troca A idéia de que as pessoas dão algo para receber algo que elas preferem.

Troca é o termo-chave na definição de marketing. O conceito de troca é bem simples. Significa que as pessoas dão algo para receber algo que elas preferem. Normalmente, pensamos no dinheiro como meio de troca. “Damos” dinheiro para “receber” as mercadorias e serviços desejados. Entretanto, a troca não implica dinheiro. Duas pessoas podem trocar ou comerciar itens como figuras esportivas ou pinturas a óleo. Cinco condições devem ser satisfeitas para que qualquer tipo de troca ocorra: • • • • •

Deve haver pelo menos duas partes. Cada uma das partes deve possuir algo a que a outra parte dá valor. Cada parte deve ser capaz de se comunicar com a outra e entregar as mercadorias ou serviços pedidos pela outra parte no negócio. Cada parte deve ser livre para aceitar ou rejeitar a oferta da outra. Cada parte deve desejar negociar com a outra.3

A troca não ocorrerá necessariamente, mesmo que todas essas condições sejam satisfeitas. Entretanto, elas são necessárias para que a troca seja possível. Por exemplo, você pode colocar um anúncio no jornal de sua cidade informando que deseja vender seu carro usado por certo preço. Diversas pessoas podem ligar para você perguntando sobre o carro, algumas podem testá-lo e uma ou mais podem fazer ofertas. Todas as cinco condições são necessárias para que a troca exista. Mas, a menos que você chegue a um acordo com um comprador e realmente venda o carro, não ocorrerá uma troca. Observe que o marketing pode ocorrer mesmo que não ocorra uma troca. No exemplo que acabamos de discutir, você se engajaria no marketing mesmo que ninguém comprasse seu carro usado.

Filosofias de gerenciamento de marketing

2 Descrever as quatro filosofias de gerenciamento de marketing

6mmPA RT E

Quatro filosofias concorrentes influenciam fortemente as atividades de marketing de uma organização. Essas filosofias são normalmente referidas como orientações de marketing para produção, vendas, mercado e sociedade.

O MUNDO DO MARKETING

Orientação para a produção Uma orientação para a produção é uma filosofia que enfoca as capacidades internas da empresa, em vez dos desejos e necessidades do mercado. Orientação para a produção significa que o gerenciamento avalia seus recursos e faz as seguintes perguntas: “O que podemos fazer melhor?” “O que nossos engenheiros podem projetar?” “O que é fácil produzir, com nosso equipamento?”. No caso de uma organização de serviços, as gerências perguntam: “O que é mais conveniente para a empresa oferecer?” e “Onde reside nosso talento?” Alguns se referem a essa orientação como orientação Campo dos sonhos, referindo-se ao dito do cinema: “Se pudermos produzir, eles virão”. Não há nada errado em avaliar as capacidades da empresa; de fato, tais avaliações são a principal consideração no planejamento estratégico de marketing (veja o Capítulo 2). Uma orientação para a produção falha rapidamente porque não considera se as mercadorias e serviços que a empresa produz de maneira mais eficiente também atendem às necessidades do mercado. A PPG Industries oferece um exemplo interessante. Na década de 80, os pesquisadores da PPG despenderam consideráveis montantes de tempo, esforço e dinheiro desenvolvendo um pára-brisa que deixasse passar a luz solar filtrada, mas que bloqueasse o calor. Os cientistas estavam convencidos de que esse novo produto seria significativamente melhor que os pára-brisas existentes. Entretanto, quando o novo pára-brisa foi lançado em 1991, os fabricantes de automóveis recusaram-se a adquiri-lo. Eles não gostavam da cor ou do preço. “Desenvolvemos uma ótima ratoeira, mas não havia rato”, disse Gary Weber, vice-presidente para ciência e tecnologia.4 Uma orientação para a produção não leva uma empresa necessariamente à falência, particularmente não no curto prazo. Algumas vezes, o que a empresa pode produzir é exatamente o que o mercado deseja. Por exemplo, o departamento de pesquisa e desenvolvimento da divisão de fitas comerciais da 3M desenvolveu e patenteou o componente adesivo do Post-itTM Notes um ano antes de identificar uma aplicação comercial. Em outras situações, como ocorre quando a concorrência é fraca ou a demanda excede a oferta, uma empresa orientada para a produção pode sobreviver ou até mesmo prosperar. Entretanto, com mais freqüência empresas que foram bem-sucedidas em mercados competitivos têm um entendimento claro de que primeiro devem determinar o que os clientes desejam e então produzi-lo, em vez de enfocar o que a administração da empresa crê que deva ser produzido. Orientação para vendas Uma orientação para vendas baseia-se na idéia de que as pessoas comprarão mais bens e serviços se técnicas agressivas de vendas forem usadas e de que altas vendas resultam em altos lucros. Não só as vendas ao comprador final são enfatizadas, mas também os intermediários são encorajados a oferecer os produtos do fabricante de maneira mais agressiva. Para empresas orientadas para vendas, marketing significa vender coisas e ganhar dinheiro. O problema fundamental com a orientação para vendas, da mesma forma que com a orientação para produção, é a falta de entendimento das necessidades e desejos do mercado. Freqüentemente, empresas orientadas para vendas descobrem que, a despeito do esforço de sua equipe de vendas, elas não convencem as pessoas a comprar mercadorias ou serviços que não são desejados ou necessários. Orientação para o mercado O conceito de marketing é uma filosofia simples e intuitiva. Ele realça que a justificativa econômica e social para a existência de uma empresa VA L O R é a satisfação dos desejos e necessidades do cliente, ao mesmo tempo em que atende aos objetivos da organização. Baseia-se no entendimento de que uma venda não depende de uma força de vendas agressiva, mas de uma decisão do cliente de comprar um produto. O que a empresa pensa que produz não é de importância-chave para o sucesso. Em vez disso, o que os clientes pensam que CAPÍTULO 1

orientação para a produção Uma filosofia que enfoca as capacidades internas da empresa, em vez dos desejos e necessidades do mercado.

orientação para vendas Idéia de que as pessoas comprarão mais bens e serviços se técnicas agressivas de vendas forem usadas e de que altas vendas resultam em altos lucros.

conceito de marketing Idéia de que a justificativa econômica e social para a existência de uma empresa é a satisfação dos desejos e necessidades do cliente, ao mesmo tempo em que atende aos objetivos da organização.

UMA VISÃO GERAL DO MARKETING

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orientação para o mercado Filosofia que supõe que uma venda não depende de uma força de vendas agressiva, mas de uma decisão do cliente de comprar um produto.

Orientação para a sociedade, como a vista neste anúncio da Toyota, procura preservar ou melhorar os interesses superiores de longo prazo da sociedade. Para ver o quanto questões de consciência ambiental afetam a filosofia global de marketing da Toyota, visite o site http://www. toyota.com/ecologic Toyota Motor Corporate Services of North America, Inc.

8mmPA RT E

estão comprando – o valor percebido – é que define um negócio. O conceito de marketing inclui: • •

Enfocar os desejos e necessidades dos clientes de forma que a organização possa diferenciar suas ofertas das da concorrência. Integrar todas as atividades da organização, incluindo a produção, para satisfazer esses desejos. • Atingir os objetivos de longo prazo da organização satisfazendo os desejos e necessidades dos clientes de maneira legal e responsável.

O conceito de marketing reconhece que não há razões para que os clientes devam comprar as ofertas da organização, a menos que sejam de alguma forma melhor no atendimento às necessidades e desejos dos clientes do que os oferecidos pelas organizações concorrentes.5 Diz-se que as empresas que adotam e implementam o conceito de marketing são orientadas para o mercado. A orientação para o mercado exige liderança da alta gerência, foco no cliente, inteligência competitiva e coordenação inter funcional para atender aos desejos e necessidades dos clientes e entregar mais valor. Também exige o estabelecimento e a manutenção de relacionamentos mutuamente recompensadores com os clientes. Atualmente, empresas de todos os tipos estão adotando a orientação para o mercado. VA L O R O diretor executivo da Marriott International percorre uma média de 240 mil quilômetros visitando os hotéis da empresa, inspecionando-os e conversando com empregados de todos os níveis da organização. Conforme declara Bill Marriott: “Eu quero que nossos associados saibam que realmente há um sujeito de nome Marriott que se preocupa com eles... Também desejo mostrar à nossa equipe que valorizo seus esforços o suficiente para despender tempo examinando-os”.6 A Wal-Mart transformou-se no varejista de descontos líder nos Estados Unidos enfocando o que os clientes desejam: preços baixos todos os dias, itens em estoque e caixas sempre disponíveis. Enquanto a Wal-Mart estava crescendo rapidamente nos anos 80 e 90, a Sears Roebuck and Company estava perdendo negócios para as novas lojas especializadas, megalojas e lojas de desconto. O que aconteceu? A Sears perdeu para a concorrência, que estava fazendo melhor trabalho para satisfazer os desejos e necessidades dos clientes. “Não sabíamos quem desejávamos servir”, concorda o diretor-executivo Arthur C. Martinez. “Esse era o grande furo em nossa estratégia. Também não estava claro em que bases pensávamos que podíamos vencer a concorrência.”7 Entender sua área de concorrência e os pontos fortes e fracos dos concorrentes é um componente crítico da orientação para o mercado. Isso inclui a avaliação do que os concorrentes existentes e em potencial pretendem fazer amanhã e também o que estão fazendo atualmente.8 A Western Union falhou em definir sua arena competitiva no mercado de telecomunicações; concentrou-se em serviços de telegrafia e finalmente foi vencida pela tecnologia do fax. Se a Western Union fosse uma empresa orientada para o mercado, sua administração teria entendido melhor as mudanças que estavam ocorrendo, percebido as ameaças da concorrência e desenvolvido estratégias para reagir à ameaça.9

O MUNDO DO MARKETING

Sears Roebuck Wal-Mart A Sears identificou seus clientes? Com base na organização de sua página na Web, como você descreveria a orientação de marketing da Sears? Compare o site da Sears com o site da Wal-Mart. Como esses concorrentes podem ser comparados entre si? http://www.sears.com/ http://www.wal-mart.com/

on-line

ética em marketing Saudável versus aparência saudável Os produtos de proteção solar representam uma indústria de US$ 400 milhões. Durante os anos 90, a tendência foi no sentido de produtos com maior fator de proteção solar (FPS) em decorrência das preocupações dos clientes quanto ao câncer de pele, rugas, envelhecimento precoce e outros efeitos negativos associados à exposição ao sol. Atualmente, isso parece estar mudando. Aparentemente, os adolescentes estão ignorando os alertas quanto aos riscos potenciais do sol. Segundo uma pesquisa realizada pela revista

Seventeen, 17% dos adolescentes entrevistados disseram que nunca usaram um protetor solar. Dois terços não sabiam o que significava a indicação FPS. Freqüentadores de praias na Flórida relataram o uso de óleo infantil, Crisco e até mesmo óleo para motores a fim de realçar o efeito de bronzeamento dos raios solares. Como a indústria de bronzeadores respondeu? A Coppertone lançou um novo produto com menor proteção contra raios ultravioleta (UV) chamado Coppertone Gold, a Banana Boat acompanhou com o

Tan Express, e a Hawaiian Tropic lançou o óleo Total Exposure. Os novos produtos com pouco FPS representam entre 15% e 20% das vendas da indústria. “Esse segmento dos protetores solares está crescendo e deve crescer mais devido aos novos produtos”, disse Jack Surette, vice-presidente de marketing da Hawaiian Tropic.10 Os executivos da indústria defendem as novas linhas, dizendo que estão dando aos clientes uma escolha. O que você acha?

Empresas orientadas para o mercado são bem-sucedidas em fazer que todas as funções da empresa funcionem em conjunto para fornecer valor aos clientes. A Rubbermaid desenvolveu “equipes empreendedoras multifuncionais” para contornar as dificuldades de se fazer as pessoas de diferentes áreas funcionais trabalhar em conjunto no desenvolvimento de novos produtos para utilidades domésticas. Essas equipes são autorizadas a tomar decisões e são responsáveis pelos resultados. Orientação para a sociedade Uma razão pela qual uma organização orientada para o mercado pode escolher não entregar os benefícios procurados pelos clientes é que esses benefícios podem não ser bons para as pessoas ou a sociedade. Essa filosofia, chamada orientação para a sociedade, determina que uma organização existe não apenas para satisfazer os desejos e necessidades do cliente e para atender a objetivos organizacionais, mas também para preservar ou aprimorar os melhores interesses de longo prazo dos indivíduos e da sociedade. A comercialização de produtos e embalagens, que sejam menos tóxicos que o normal e mais duráveis e contenham ou sejam feitos de materiais recicláveis, é consistente com uma orientação para a sociedade. As empresas de baterias Duracell e Eveready reduziram os níveis de mercúrio em suas baterias e eventualmente comercializarão produtos livres de mercúrio. Os produtos e detergentes para lavagem de carros Turtle Wax são biodegradáveis e podem ser “digeridos” por instalações de tratamento de resíduos. As embalagens de plástico da empresa são fabricadas com plástico reciclável, e seus produtos em aerossol não utilizam propelentes que causem danos à camada de ozônio da atmosfera superior da Terra. A história apresentada em “Ética no marketing” ilustra um conflito em potencial entre a orientação para o mercado e a orientação para a sociedade. CAPÍTULO 1

orientação para a sociedade A idéia de que uma organização existe não apenas para satisfazer os desejos e necessidades do cliente e para atender a objetivos organizacionais, mas também para preservar ou aprimorar os melhores interesses de longo prazo dos indivíduos e da sociedade.

UMA VISÃO GERAL DO MARKETING

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Implementação do conceito de marketing

3 Explicar como as empresas implementam o conceito de marketing

A criação de valor para o cliente é a peça-chave do marketing bem-sucedido, mas devido ao fato de o valor ser determinado somente pela percepção do cliente, pode ser difícil de quantificar. Você acredita que este anúncio do Lexus transmite a imagem de luxo que o fabricante do carro quer comunicar? Cortesia Lexus. Fotografia de Hans Neleman.

valor para o cliente É a taxa dos benefícios em relação ao sacrifício necessário para obter esses benefícios.

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Em uma organização estabelecida, a mudança para uma cultura corporativa orientada para o cliente deve ocorrer gradualmente. Além disso, os gerentes de médio escalão não podem efetuar sozinhos uma mudança na cultura corporativa; eles devem ter o apoio total do diretor-geral e outros altos executivos. Segundo Thomas J. Pritzker, presidente da rede Hyatt Hotels, a noção de que uma orientação para o cliente pode ser ativada simplesmente é uma falácia: “A administração precisa definir um tom e então instigar, instigar, instigar”.11 O sucesso da Nordstrom, empresa varejista sediada em Seattle, ilustra os resultados do firme apoio gerencial para serviços orientados para clientes. Os empregados podem fazer quase tudo para satisfazer os compradores. Uma história, que a empresa não nega, diz que um cliente queria de volta o dinheiro gasto na compra de pneus, mesmo sabendo que a Nordstrom não vende pneus. Em 1993, a Nordstrom recebeu a mais alta avaliação global de satisfação dos clientes entre 2 mil compradores que participaram de um estudo que avaliou 70 lojas de varejo e de cadeias de departamento dos Estados Unidos quanto a atributos como preço, conveniência e qualidade das ofertas.12 A Nordstrom, da mesma forma que muitas outras empresas comerciais bemsucedidas, entende que atualmente as questões importantes no desenvolvimento de vantagem competitiva incluem a criação de valor para o cliente, a manutenção da satisfação do cliente e a criação de relacionamentos de longo prazo. mValor para o cliente Valor para o cliente é a taxa dos benefícios em

relação ao sacrifício necessário para obter esses benefícios. Como ilustra o quadro “Perspectivas globais” nesta seção, o cliente determina o valor tanto dos benefícios como das perdas. A indústria automobilística também ilustra a importância da criação do valor para o cliente. Para penetrar no mercado altamente competitivo de automóveis de luxo, o Lexus adotou uma abordagem orientada para o cliente, com ênfase particular no serviço. O Lexus enfatiza a qualidade do produto com o padrão de defeito zero na produção. O objetivo da qualidade do serviço é considerar o cliente como um hóspede em sua própria casa, para procurar o perfeito relacionamento pessoa a pessoa e esforçar-se para melhorar continuamente. Esse esforço permitiu que o Lexus estabelecesse uma clara imagem de qualidade e capturasse uma participação significativa no mercado de carros de luxo. Para o cliente, valor não é uma mera questão de alta qualidade. Um produto de alta qualidade que esteja disponível somente a um preço alto não será percebido como tendo bom valor, nem um serviço malfeito ou mercadorias de baixa qualidade por um preço baixo. Em vez disso, os clientes valorizam mercadorias e serviços com a qualidade que esperam e que sejam vendidos pelos preços que eles desejam pagar. O valor pode ser utilizado para vender um Nissan VA L O R

O MUNDO DO MARKETING

perspectivas globais

O cliente, e não o vendedor, define o valor Ao contrário de algumas indústrias norte-americanas que têm problemas para ingressar no mercado japonês, a indústria de vendas por catálogo e mala direta tem sido bem-sucedida. Os comerciantes japoneses estão comprando de tudo, de roupas esportivas L.L. Bean a confecções femininas da Saks da Quinta Avenida. Esses varejistas estão sendo bem-sucedidos, enquanto outras empresas norte-americanas ainda estão lutando, porque encontraram um mercado em que as empresas japonesas não estão satisfazendo às necessidades dos clientes. Muitos clientes de classe média e superior, especialmente os da geração mais jovem e habitantes de áreas urbanas, evitaram os catálogos japoneses durante

décadas por causa da confusão na mistura de tudo, de roupas baratas e colares a fraldas e alimentos para cães. Os catálogos americanos, ao contrário, oferecem mercadorias de alta qualidade cuidadosamente voltadas para grupos específicos. E freqüentemente eles contêm dois ou três itens pouco comuns no Japão: uma garantia permanente, sem perguntas, e fotos de top models. Vestuário com etiquetas norte-americanas conhecidas também é vendido no catálogo por preço menor do que conhecidas confecções japonesas nas caras lojas de departamento do Japão. Além disso, cada vez mais catálogos estão sendo traduzidos para o japonês, de forma a facilitar sua utilização. Miho Takauji, uma profissional de classe média alta que utiliza

esses catálogos estrangeiros há alguns anos, é representativa dos clientes japoneses. Freqüentemente, examina os catálogos em sua casa em Tóquio e pede roupas para ela e seu marido. “No Japão, é quase impossível encontrar algo de boa qualidade e preço razoável”, diz Takauji. “O que encontro nos catálogos japoneses é barato, mas também tem aparência de barato.”13 Esses exemplos explicam como as empresas de catálogo norte-americanas estão criando valor para os clientes no Japão.

Infiniti Q45 de US$ 44 mil, como também uma refeição de frango congelada Tyson por US$ 3. Profissionais de marketing interessados no valor para o cliente: •

•

Oferecem produtos que desempenham: Esse é o requisito mínimo indispensável. Os clientes perdem a paciência com mercadorias inferiores. Dão aos clientes mais do que eles esperam: Assim que a Toyota lançou o Lexus, a empresa precisou fazer um recall. No fim de semana antes do recall, os revendedores telefonaram a todos os proprietários de Lexus nos Estados Unidos, organizando pessoalmente o cronograma para apanhar seus carros e oferecendo veículos substitutos. Evitam preços irreais: Os clientes não conseguiram entender por que os cereais da Kellogg’s tinham um preço maior em relação a outras marcas, de modo que a participação da Kellogg’s no mercado caiu 5% na década de 80.

A Ford Motor Company, por meio de sua campanha “Preocupação com a qualidade”, enfoca as necessidades dos clientes. A superioridade técnica não pode garantir o sucesso, a menos que os clientes estejam satisfeitos. Cortesia da Ford Motor Company

CAPÍTULO 1

UMA VISÃO GERAL DO MARKETING

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Volvo Como a Volvo utiliza seu site para manter as relações com os clientes? Você acredita que a Volvo possui uma orientação para vendas ou para o mercado? Que evidências você tem para sustentar sua conclusão?

on-line

http://www.volvocars.com/

• •

satisfação do cliente É a percepção de que o produto atendeu ou excedeu às expectativas dos clientes.

marketing de relacionamento O nome da estratégia que requer a construção de parcerias de longo prazo com os clientes.

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Mostram fatos aos clientes: Atualmente o cliente sofisticado deseja publicidade informativa e vendedores inteligentes. Oferecem o compromisso da organização com ser viços e suporte pós-venda: As pessoas voam pela Southwest Airlines porque a empresa aérea oferece maior valor. Ainda que os passageiros não tenham assentos reservados ou refeições (somente amendoins ou biscoitos), o serviço é confiável e amigável e custa menos do que o das principais empresas aéreas. Todos os empregados da Southwest estão envolvidos no esforço para satisfazer os clientes. Os pilotos dirigem-se ao portão de embarque quando sua ajuda é necessária, e os vendedores de passagens ajudam a transportar a bagagem. Uma agente de viagens viajou de Dallas até Tulsa com uma frágil senhora idosa, cujo filho estava com receio de que ela não pudesse fazer as trocas de aviões por conta própria, em sua viagem a St. Louis.

Satisfação dos clientes Satisfação dos clientes é a percepção de que o produto atendeu ou excedeu às expectativas dos clientes. Manter os clientes atuais satisfeitos é tão importante quanto atrair novos clientes e é bem menos caro. As empresas que têm uma reputação de oferecer altos níveis de satisfação ao cliente fazem as coisas de maneira diferente das suas concorrentes. A alta administração é obsessiva com a satisfação dos clientes, e os funcionários em toda a organização entendem o vínculo entre suas funções e clientes satisfeitos. A cultura da organização é enfocar a satisfação dos clientes, em vez de vender produtos. A Staples, a varejista de suprimentos de escritório, oferece bons preços por seu material de papelaria, canetas, fax e outros suprimentos de escritório, mas sua principal estratégia é crescer dando aos clientes as melhores soluções para seus problemas. Sua abordagem é imitar empresas amigas dos clientes, como a Home Depot e a Airborne Express. Essas empresas não procuram transações que ocorram somente uma vez: elas cultivam relacionamentos. Construir relacionamentos Marketing de relacionamento é o nome da estratégia que requer a construção de parcerias de longo prazo com os clientes. As empresas constroem relacionamentos com os clientes oferecendo-lhes valor e satisfação. As empresas beneficiam-se com as compras repetidas e com as referências que levam ao aumento nas vendas, participação no mercado e lucros. Os custos caem porque atender clientes existentes é mais barato que atrair novos. Manter um cliente custa cerca de um quarto do que custaria atrair um novo; e a lucratividade de manter um cliente é superior a 60%, enquanto a lucratividade de ganhar um novo cliente é inferior a 30%.14 A Cable and Wireless Communications, uma operadora de longa distância, conseguiu clientes empresariais fiéis, fornecendo o melhor atendimento aos clientes da indústria de telecomunicações. A Cable and Wireless também oferece consultoria direta de vendas, que dá aos vendedores conhecimento profundo do que torna os clientes bem-sucedidos, permitindo a personalização do produto.15 A Internet é uma ferramenta efetiva para a criação de re la cio namentos em razão da sua capacidade de interagir com os clientes. Com a Internet, as empresas podem utilizar o e-mail para oferecer serviços rápidos aos clientes, os grupos de discussão para gerar um senso de comunidade e a pesquisa de hábitos de compradores para personalizar produtos.16 Os clientes também se beneficiam com os relacionamentos estáveis com fornecedores. Os compradores organizacionais descobriram que as parcerias com seus fornecedores são essenciais para fabricar produtos de alta qualidade, reduzindo os custos.17 Os clientes permanecem fiéis para com as empresas que lhes forneçam maior valor e satisfação do que o que eles esperam de empresas concorrentes. Esse valor e essa satisfação podem vir de diversas formas, de

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benefícios financeiros à sensação de bem-estar ou confiança no fornecedor, a vínculos estruturais.18 Os programas de milhagem das companhias aéreas são exemplo de incentivos financeiros para clientes em troca de sua preferência. Após voar certo número de milhas ou certo número específico de vezes, o participante desses programas obtém uma passagem grátis ou outra recompensa, como hospedagem grátis. Os programas de milhagem encorajam os clientes a se tornarem leais a uma empresa aérea específica e os recompensam por sua fidelidade. Ocorre uma sensação de bem-estar quando um cliente estabelece um relacionamento contínuo com um fornecedor, como um médico, um banco, um cabeleireiro ou um contador. O vínculo social que se estabelece entre o fornecedor e o cliente envolve a personalização e a individualização do relacionamento. As empresas podem aper feiçoar esses vínculos, tratando os clientes pelo nome e dando continuidade ao serviço por meio do mesmo representante. O programa FedEx Powership, que instala terminais de computadores nos escritórios de seus clientes, é um exemplo de vínculo estrutural. O FedEx Powership compõe-se de uma série de sistemas automatizados de remessa, controle e pedido que economizam tempo e dinheiro para os clientes e solidificam a sua lealdade para com a FedEx. Os sistemas são adaptados para a utilização do cliente. Os clientes recebem um terminal de computador grátis, com todo o software, modem, leitora de código de barras e impressora de relatórios necessários. O programa FedEx Powership avalia os pacotes com as taxas corretas para o peso, combina os pesos dos pacotes por destino, para oferecer desconto por volume de remessas dentro dos Estados Unidos, e imprime etiquetas de endereçamento a partir do próprio banco de dados do cliente. Os usuários podem preparar automaticamente seus próprios pedidos, analisar suas despesas de remessa e controlar os pacotes por meio do sistema da FedEx®.19 A maioria das estratégias de marketing de relacionamento bem-sucedidas depende de pessoal orientado para os clientes, programas efetivos de treinamento, funcionários com autoridade para tomar decisões e resolver problemas e trabalho em equipe. A seção “Insights para empreendedores” neste capítulo oferece dicas de relacionamentos para pequenas empresas, a serem utilizadas na concorrência com grandes empresas nacionais ou internacionais. Pessoal orientado para o clientemPara que uma organização enfoque a construção de relacionamentos com os clientes, as atitudes e ações dos funcionários devem ser orientadas para os clientes. Um funcionário pode ser o único contato que um cliente em particular tem com a empresa. Aos olhos do cliente, o funcionário é a empresa. Qualquer pessoa, departamento ou divisão que não esteja orientado para o cliente debilita a imagem positiva de toda uma organização. Por exemplo, um cliente em potencial que seja tratado de forma descortês pode presumir que a atitude do funcionário representa a empresa como um todo. O papel do treinamentomAs empresas de varejo líderes reconhecem o papel do treinamento dos funcionários na oferta de serviços e de relacionamento com os clientes. Por exemplo, todos os novos funcionários da Disneyland e do Walt Disney World devem passar pela Disney University, um programa de treinamento especial para os funcionários da Disney. Primeiro, eles devem assistir ao Traditions 1, um curso de um dia de duração que enfoca a filosofia da Disney e os procedimentos operacionais. Então, eles vão para o treinamento especializado. De maneira similar, a McDonald’s tem a Hamburger University. Na Quality University da American Express, os empregados e gerentes de atendimento aprendem como tratar os clientes. Há uma recompensa para empresas como a Disney e a McDonald’s, que treinam seus funcionários para que sejam orientados para os clientes. Quando os funcionários tornam seus clientes felizes, é mais provável que obtenham satisfação no trabalho. Ter funcionários satisfeitos e comprometidos com a empresa leva a melhores serviços aos clientes e à maior retenção dos funcionários. CAPÍTULO 1

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Pensar globalmente constitui, hoje, a mais eficiente e eficaz arma estratégica das empresas

Charles W. Lamb, Jr. Joseph F. Hair, Jr. Carl McDaniel

ISBN 13 978-85-221-0922-7 978-85-221-0366-9 ISBN 10 85-221-0922-2 85-221-0366-6

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