Remuneraciones emocionales

REMUNERACIONES

EMOCIONALES E N R I Q U E L O U F FAT

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Remuneraciones emocionales Enrique Louffat

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Remuneraciones emocionales Enrique Louffat Director Higher Education Latinoamérica Renzo Casapía Valencia Gerente editorial Latinoamérica Jesús Mares Chacón Editor Senior Javier Reyes Martínez Coordinador de manufactura Rafael Pérez González Diseño de portada Karla Paola Benítez García Fotografías de portada Shutterstock.con Composición tipográfica Mariana Sierra Enríquez

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Datos para catalogación bibliográfica: Louffat, Enrique Remuneraciones emocionales ISBN: 978-607-526-768-5 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

Impreso en Perú 1 2 3 4 5 6 7 21 20 19 18 Reg. 500 ISSUU © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

Contenido breve Capítulo 1 Por qué remunerar emocionalmente al personal

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Capítulo 2 En qué remunerar emocionalmente al personal

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Capítulo 3 Cómo remunerar emocionalmente al personal

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Capítulo 4 Quiénes participan en la remuneración emocional del personal

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Capítulo 5 En dónde remunerar emocionalmente al personal

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Capítulo 6 Cuándo remunerar emocionalmente al personal

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Capítulo 7 Cómo evaluar la remuneración emocional del personal

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Capítulo 8 Consideraciones finales

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Contenido detallado Capítulo 1 Por qué remunerar emocionalmente al personal Introducción Remuneración emocional del personal y planeación Remuneración emocional del personal y organización Remuneración emocional del personal y dirección Remuneración emocional del personal y control Remuneración emocional del personal y cultura organizacional Remuneración emocional del personal y clima organizacional Remuneración emocional del personal y perfil de puestos Remuneración emocional del personal y reclutamiento Remuneración emocional del personal y selección Remuneración emocional del personal y evaluación del desempeño Remuneración emocional del personal y capacitación Remuneración emocional y carrera Remuneración emocional del personal y remuneraciones monetarias Remuneración emocional del personal y producción Remuneración emocional del personal y marketing Remuneración emocional del personal y finanzas Remuneración emocional del personal y tecnologías de información y comunicación (TIC) Caso de estudio 1 Administración de la remuneración emocional en SECURITY Caso de estudio 2 La remuneración emocional como factor clave en la gestión de personas en San Bartolomé Caso de estudio 3 Remuneraciones emocionales propuestas por las gerencias corporativas del Grupo Libertad

Capítulo 2 En qué remunerar emocionalmente al personal Introducción Salud organizacional Salud espiritual Salud emocional iv Reg. 500 ISSUU © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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Salud racional Salud fisiológica Caso de estudio 4 Remuneraciones emocionales en el Banco Verde Caso de estudio 5 Remuneraciones emocionales en el sector educativo Caso de estudio 6 Remuneradores emocionales en la Universidad Atlántico

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Capítulo 3 Cómo remunerar emocionalmente al personal Introducción Fase 1: Planeación del programa de remuneraciones emocionales

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Etapa 1.1 Decisión del Directorio Etapa 1.2. Alineamiento de la gerencia general,las gerencia de áreas y las jefaturas Etapa 1.3 Definir aspectos centrales del programa de remuneraciones emocionales Etapa 1.4. Difusión y socialización del PRE con los trabajadores

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Fase 2: Organización del programa de remuneraciones emocionales

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Etapa 2.1 Configuración de la estructura orgánica del programa de remuneraciones emocionales Etapa 2.2 Definir los manuales y/o reglamentos

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Fase 3: Dirección del programa de remuneraciones emocionales

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Etapa 3.1 Aplicar las remuneraciones emocionales Etapa 3.2 Definir las características básicas de su implementación

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Fase 4: Control del programa de remuneraciones emocionales

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Etapa 4.1 Aplicar instrumentos de evaluación Etapa 4.2 Informe sobre las remuneraciones emocionales implementadas Etapa 4.3 Recomendaciones

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Caso de estudio 7 Remuneraciones emocionales en la Cadena de farmacias PASA Caso de estudio 8 Remuneraciones emocionales en la cadena de Hoteles Casa Costeña y Centros Comerciales Costeña Caso de estudio 9 Etapas para desarrollar un sistema corporativo de remuneraciones emocionales en la empresa de transportes El Molinero

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Capítulo 4 Quiénes participan en la remuneración emocional del personal Introducción Remuneradores emocionales Miembros del Directorio Gerente general Gerentes de línea Jefe del programa de remuneraciones emocionales (coordinador ejecutivo) Integrantes del equipo del programa de remuneraciones emocionales Consultores

Remunerados emocionales Trabajadores Cónyuges Hijos Beneficiarios en la comunidad

Caso de estudio 10 Remuneradores emocionales en Luz Divina Caso de estudio 11 Remunerados emocionales colaterales en la empresa Caso de estudio 12 Remuneración emocional para los remuneradores emocionales encargados de administrar el programa de remuneraciones emocionales (PRE) en la corporación educativa APRENDE

Capítulo 5 En dónde remunerar emocionalmente al personal Introducción Instalaciones propias de la empresa En la oficina del Directorio En la oficina del gerente general En la oficina del jefe inmediato En la estación de trabajo En el patio o lugar para ceremonias oficiales En la oficina de Personal En el campo deportivo En el comedor de la empresa En la unidad de consultorio médico vi

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Instalaciones externas a la empresa

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Instituciones públicas Instituciones empresariales Instituciones gremiales Instituciones educativas Instituciones de salud Hogar del trabajador

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Caso de estudio 13 Consultoría especializada en remuneraciones emocionales Caso de estudio 14 Un sindicato que negocia remuneraciones emocionales Caso de estudio 15 Remuneraciones emocionales en el Grupo Fortune

Capítulo 6 Cuándo remunerar emocionalmente al personal Introducción Eventos oficiales Eventos espontáneos Eventos durante el horario de trabajo Eventos en horarios distintos al del trabajo Caso de estudio 16 Eventos para otorgar remuneraciones emocionales en Air Saturno Caso de estudio 17 Remuneraciones emocionales “familiares” en Tejidos San Tome Caso de estudio 18 Ocasiones para ofrecer remuneraciones emocionales a los trabajadores en la Clínica Interamericana

Capítulo 7 Cómo evaluar la remuneración emocional del personal Introducción Indicadores relacionados con las categorías de indicadores (espirituales, emocionales, racionales y fisiológicos) Indicadores referentes a las fases y/o etapas del programa de remuneraciones emocionales Indicadores relacionados con los otorgantes de las remuneraciones emocionales

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Indicadores relacionados con los lugares donde se otorgan los indicadores Indicadores relacionados con las ocasiones en que se otorgan remuneraciones emocionales Indicadores relacionados con la rentabilidad de las remuneraciones emocionales otorgadas Indicadores relacionados con la mejora de resultados en la gestión empresarial con enfoque en la gestión de las personas

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Caso de estudio 19 Evaluación de las remuneraciones emocionales en COMAS Seguros 102 Caso de estudio 20 Medición de los efectos de las remuneraciones emocionales en las encuestas de cultura y clima organizacionales 103 Caso de estudio 21 Indicadores de efi ciencia del sistema de remuneraciones emocionales en la Universidad Atlántico 104

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Capítulo 8 Consideraciones finales

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Glosario

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Referencias bibliográficas

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Otras fuentes de consulta

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Acerca del autor Enrique Louffat es profesor ordinario de la Graduate School of Business de la Universidad ESAN. Actualmente ocupa la jefatura del área académica de administración, habiéndose desempeñado también en otros cargos como el de coordinador del PADE en Gestión del potencial humano y director(e) de la maestría en organización y dirección de personas.

Obtuvo el doctorado en administración (Ph.D.) y la maestría en administración (M.Sc.) en la Universidad de São Paulo, Brasil, becado por el gobierno de dicho país. Asimismo, es licenciado en administración por la Universidad de San Martín de Porres, Lima, Perú, y es especialista a nivel posgrado en Gestión de recursos humanos por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Ha sido investigador visitante en la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas del Tecnológico de Monterrey (EGADE), campus Monterrey, México, y del Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares (IPEN), campus São Paulo, Brasil.

Se desempeña como consultor de empresas privadas e instituciones públicas en temas de diseño organizacional y administración de personal.

A la fecha ha publicado once libros, tres de ellos con el sello ESAN Ediciones del Perú: Estructura organizacional en red y sus negociaciones en el contexto de alianzas estratégicas, Administración de carreras: propuestas individual y corporativa y Organigramas y manuales organizacionales: fundamentos para su elaboración; cuatro con Cengage Learning: Administración: fundamentos del proceso administrativo, Administración del potencial humano, Administración de equipos humanos y Diseño organizacional basado en procesos; y cuatro con Pearson: Evaluando el desempeño del personal, Capacitando al personal, Reclutando y seleccionando al personal, e Indicadores y mediciones aplicados a la gestión de personas: un análisis desde diversas perspectivas.

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Agradecimientos Escribir este libro ha sido una experiencia renovada, que en esta ocasión me ha brindado remuneraciones emocionales personales en cuanto a salud espiritual, emocional, racional y fisiológica.

En lo espiritual mi agradecimiento eterno a Dios, por la gracia de la vida, por fortalecerme cada día, por estar conmigo en todas mis horas, por darme su amor sin fin. Del mismo modo, a mi amada familia —Manuelito, Teresita, Fabiolita, Carlitos y Elvirita— por los valores inculcados y compartidos.

En lo emocional, por la alegría de celebrar mis 15 años de la obtención del grado de doctor en la USP-Brasil, con mi gratitud para el Gobierno de la República Federativa do Brasil por la beca otorgada (PEC/PG Doutorado), y a mis queridos y distinguidos Mestres. Asimismo, los 15 años laborales en ESAN-Perú, con mi gratitud a mis dilectos jefes, colegas docentes, personal administrativo y alumnos.

En lo racional, por seguir produciendo y publicando libros en prestigiosas editoriales internacionales, como Cengage, con la cual llevamos ya a la fecha cinco títulos. Mi agradecimiento personal a Janetcita Rojas, directiva de lujo de Cengage en Perú, así como a mi editor Javier Reyes Martínez, en Cengage México, cuya calidad profesional ha permitido que este libro tenga el nivel internacional deseado.

En lo fisiológico, por el equilibrio biopsicosocial necesario para poder aportar a un mundo mejor.

Al finalizar esta sección deseo agradecerle a usted, querido fiel lector, por dejarme compartirle anotaciones que podrían serle de utilidad profesional y personal en vuestras actividades cotidianas.

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Introducción El tema de las remuneraciones es uno de los más sensibles en la gestión de las empresas y, en particular, en la gestión del personal. La remuneración representa la retribución que la empresa le brinda a sus trabajadores en mérito de la generación de valor en sus funciones y productividad a favor de la misma.

En esencia, toda estructura remunerativa considera cuatro elementos centrales: el valor del puesto que se ocupa, el nivel de las competencias que ostenta el trabajador, el nivel de productividad y rendimiento que genera el trabajador, y las leyes o normas laborales de que se dispone sobre el tema.

Una estructura remunerativa adecuada se basa en los principios de equidad externa e interna. La equidad externa se refiere a que las remuneraciones pagadas por la empresa se encuentren dentro de márgenes o promedios aceptables de lo que se paga en el mercado laboral, mientras que la equidad interna se refiere a la necesidad de que exista una diferenciación proporcional remunerativa adecuada con base en jerarquías laborales.

Las estructuras remunerativas clásicas se basan en una mayor valoración al factor “puesto en sí”, es decir, la jerarquía de la estructura orgánica. En este caso la mayor parte de la remuneración recibida por el trabajador es estándar, según el nivel jerárquico del puesto; mientras que las estructuras remunerativas modernas le dan mayor valor al ocupante del puesto, “la persona en sí”, es decir, la mayor parte de la remuneración recibida se contabiliza con base en las competencias y la productividad del trabajador.

Las tendencias modernas sobre las remuneraciones que perciben los trabajadores también han aportado otra visión muy importante al proponer el término remuneración total, la cual está constituida por las remuneraciones monetarias complementadas más las remuneraciones emocionales, evolucionando así de un enfoque netamente transaccional del trabajador (“Te pago por tu trabajo, por la producción que realizas… En tu vida personal, más allá de las instalaciones de la empresa y tu horario de trabajo, no me meto”) a un enfoque transformacional de valorización de la persona (“me interesa lo que sucede en tu vida personal y la de tu familia, más allá de tu horario de trabajo y de las instalaciones de la empresa, porque en definitiva ello influye de forma positiva o negativa en tu rendimiento y productividad”).

Es en este contexto que en los últimos años ha adquirido fuerza el término remuneración emocional, conocido también como salario emocional o compensación emocional, para referirse a la necesidad de la empresa de diseñar e implementar programas corporativos de remuneraciones emocionales. Tales programas permitirán ofrecer nuevos beneficios a los trabajadores, los cuales le permitan satisfacer sus necesidades no sólo materiales, sino también aquellas intrínsecas que contribuyan a su realización humana integral, ofreciéndole así mejor calidad de vida.

Así, este libro intenta valorizar la importancia del tema, tanto en los claustros académicos como en las prácticas empresariales, ofreciendo los fundamentos y aspectos esenciales a considerar para diseñar e implementar de forma sinérgica e integrada programas de remuneraciones emocionales (PRE). xi Reg. 500 ISSUU © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

Estructura del libro El libro consta de ocho capítulos, los cuales se describen brevemente a continuación.

• Capítulo 1 Por qué remunerar emocionalmente al personal. En este capítulo se sientan las bases de la importancia que tienen las remuneraciones emocionales, mostrando las interconexiones e interinfluencias con los elementos del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) con los demás procesos especializados en la gestión del personal (reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, carrera, contextualizados por la cultura y el clima organizacional) y con las áreas administrativas empresariales (producción, marketing, finanzas y tecnologías de información y comunicación).

• Capítulo 2 En qué remunerar emocionalmente al personal. En este capítulo se definen dentro del programa de remuneraciones emocionales (PRE) las cuatro categorías centrales de interés primordial para el trabajador: salud espiritual, salud emocional, salud racional y salud fisiológica, las cuales representan los cuatro puntos cardinales de toda autorrealización humana.

• Capítulo 3 Cómo remunerar emocionalmente al personal. En este capítulo se propone un desarrollo metodológico de fases y etapas (planeación, organización, dirección y control) para aplicar un programa de remuneraciones emocionales (PRE) a favor de los trabajadores por parte de la empresa.

• Capítulo 4 Quiénes participan en la remuneración emocional del personal. En este capítulo se presentan a la empresa los personajes internos y externos que participan en el programa de remuneración emocional, por un lado, los remuneradores emocionales que los otorgan (miembros del Directorio, gerente general, gerentes de línea, jefe del equipo de remuneración emocional, integrantes del equipo de remuneración emocional, consultores); y, por otro lado, los remunerados emocionales, es decir, los beneficiarios (trabajador, cónyuges, hijos, beneficiarios de la comunidad).

• Capítulo 5 Dónde remunerar emocionalmente al personal. Este capítulo presenta posibles escenarios o instalaciones elegidas para comunicar o realizar programas de remuneraciones emocionales (PRE) al trabajador, pudiendo realizarse dentro de la empresa (en el Directorio de la empresa, la oficina del gerente general, la oficina del jefe inmediato, el puesto de trabajo, la oficina de personal, el patio o lugar de ceremonias oficiales, el campo deportivo, el comedor, el consultorio médico) o en ambientes externos a ella (instituciones públicas, empresariales, gremiales, educativas, de salud, o bien, el hogar del trabajador). xii Reg. 500 ISSUU © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

• Capítulo 6 Cuándo remunerar emocionalmente al personal. En este capítulo se estudia cómo la viabilización y realización del programa de remuneraciones emocionales requieren del don de oportunidad, es decir, deben ejecutarse en el momento oportuno, de modo que causen una sensación positiva y agradable para el trabajador beneficiario de la misma. Para tomar esa decisión, resulta conveniente evaluar algunas alternativas, como si se realizará en eventos oficiales o espontáneos, o, si es más conveniente, durante el horario de trabajo o uno diferente.

• Capítulo 7 Cómo evaluar la remuneración emocional del personal. Este capítulo busca evaluar los niveles de eficacia y eficiencia del programa de remuneración emocional tratando de considerar tanto los intereses de los trabajadores como los de la empresa, para lo cual se plantean indicadores en las siguientes categorías: indicadores relacionados con las categorías espirituales, emocionales, racionales y fisiológicas; indicadores relacionados con la metodología a seguir; indicadores relacionados con los otorgantes de las remuneraciones emocionales; indicadores relacionados con los lugares donde se otorgan los indicadores; indicadores relacionados con las ocasiones donde se otorgan las remuneraciones emocionales; indicadores relacionados con la rentabilidad de las remuneraciones emocionales otorgadas, entre otras.

• Capítulo 8 Consideraciones finales. Esta parte es un epílogo del libro, en el que se compactan de manera integral todos los elementos necesarios desarrollados en cada uno de los capítulos para diseñar e implementar un programa de remuneraciones emocionales (PRE).

Estructura del libro Reg. 500 ISSUU © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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Capítulo 1 Por qué remunerar emocionalmente al personal Introducción

Reclutamiento

Selección Clima organizacional

Remuneraciones emocionales

Cultura organizacional

Operaciones

Planeación

Organización

Dirección

Control

La remuneración emocional es un aspecto clave y necesario para lograr la identificación, compromiso y motivación del trabajador con la empresa en que labora. Existen muchas razones para valorar la adopción de programas corporativos de remuneraciones emocionales que refuercen el vínculo entre la empresa y sus trabajadores.

Este capítulo busca desarrollar las interacciones de las remuneraciones emocionales con variables tipificadas en tres categorías: el proceso administrativo, constituido por la planeación, la organización, la dirección y el control; los procesos especializados de personal, como el reclutamiento, la selección, la evaluación del desempeño, la capacitación, la carrera y la remuneración, teniendo como contexto la cultura y el clima organizacionales; y las áreas empresariales de operaciones, marketing, finanzas y tecnología de información y comunicación.

Marketing Evaluación del desempeño Capacitación Finanzas Carrera TIC Remuneraciones monetarias

Figura 1 Interconexiones de las remuneraciones emocionales con el proceso administrativo, los procesos especializados de personal y las áreas administrativas Fuente: Elaboración propia.

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Remuneración emocional del personal y planeación La planeación es el elemento del proceso administrativo que se encarga de definir a la empresa en el momento actual y su proyección a futuro. Esto implica definir los diversos elementos de la planeación, como misión, visión, objetivos, estrategias, políticas, cronogramas y presupuestos.

Toda misión debe contener, como mínimo, la finalidad, es decir, a qué se dedica la empresa; la diferenciación, que deja en claro qué beneficios superiores ofrece el servicio o producto final que ofrece en relación con los competidores y cómo se benefician los diversos stakeholders (accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, comunidad, Estado, etc.) con su existencia.

La visión es la proyección a mediano y largo plazos, teniendo en cuenta dos posibilidades: que la empresa continúe tal como está, ofreciendo los mismos productos y/o servicios al mismo mercado o segmentos; o que la empresa realice modificaciones, ya sea ampliando o reduciendo productos/ servicios y/o mercados.

La estrategia es el análisis que realiza la empresa sobre el contexto que la rodea en su entorno, identificando las oportunidades o amenazas que puedan favorecerla o ser obstáculos en su desarrollo; del mismo modo, el análisis se realiza sobre las fortalezas y debilidades internas que tiene la empresa y que pueden apoyar o no en sus actividades. Con base en dicho análisis la empresa planteará sus opciones estratégicas, que le permitan lograr los objetivos y cumplir la misión/visión previamente establecidas.

Las políticas son las directrices normativas que dan las pautas para hacer operativas las opciones estratégicas definidas previamente.

Los cronogramas son instrumentos que permiten establecer las actividades necesarias para realizar las opciones estratégicas y los plazos para su realización.

Los presupuestos se encargarán de cuantificar los ingresos y egresos necesarios para hacer realidad las opciones estratégicas, así como sus respectivas fuentes de financiamiento.

La interacción de la planeación con la remuneración emocional es evidente, pues la empresa requiere personal que genere valor a corto, mediano y largo plazos, lo que implica tener estrategias de retención de talento. El cumplimento de la misión, visión y objetivos se realiza gracias al aporte del trabajador que transforma los recursos financieros y materiales en productos y/o servicios de valor para los clientes finales. En ese contexto, el trabajador es la principal fortaleza de una institución y, por lo tanto, debe ser cuidado, estimulado y motivado a quedarse dentro de ella, aportando su esfuerzo y compromiso con la empresa que lo cobija, siendo la remuneración emocional, en sus diversas modalidades, motivador clave en esa identificación y mimetismo del trabajador.

Remuneración emocional del personal y organización La organización es el elemento del proceso administrativo encargado del diseño o rediseño organizacional general o parcial de una empresa, para lo cual Por qué remunerar emocionalmente al personal Reg. 500 ISSUU © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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desarrolla tres instrumentos fundamentales: la definición del modelo organizacional, la confección del organigrama y la redacción de manuales organizacionales.

El modelo organizacional representa la forma en que la empresa se organiza, teniendo como referencia la estrategia adoptada previamente por ella.

La evolución de los modelos organizacionales comienza desde el clásico modelo funcional, pasando por los modelos geográfico, por productos, clientes, turnos, cantidad, divisionales, proyectos y matriciales, hasta el modelo de procesos.

El organigrama es la representación gráfica del modelo organizacional, y está constituido por las unidades de dirección, línea, apoyo, asesoría, control y consultivas.

Los manuales organizacionales son documentos que describen los deberes y derechos organizacionales de los trabajadores que ocupan las diversas unidades orgánicas de una empresa y sus respectivos puestos o cargos que forman parte del organigrama. Los manuales son importantes por dos razones: porque estandarizan el desempeño organizacional y por su connotación legal.

La interacción de la organización con la remuneración emocional permite que la empresa especifique de manera equitativa, clara y transparente las diversas funciones, procesos, procedimientos, instrucciones y reglamentos de trabajo que ayudan al trabajador a conocer a ciencia cierta cómo debe realizar el trabajo que le corresponde a nivel individual y colectivo, evitando conflictos entre personal de diversas unidades orgánicas o inclusive dentro de ellas.

Remuneración emocional del personal y dirección La dirección es el elemento del proceso administrativo que se encarga de aplicar en la práctica lo previamente planeado y organizado. Para que una empresa exista y funcione necesita de los trabajadores, los cuales no son iguales. En ese sentido, el ejecutivo que tiene a su cargo trabajadores “diferentes” debe en primer lugar conocer psicológicamente a cada uno de ellos, pues tienen personalidades, sensaciones, percepciones, inteligencias y motivaciones diferentes; asimismo, debe contar con bases sociológicas para analizar la forma en que pueda integrarlos colectivamente. En ese contexto es necesario que el ejecutivo que dirige personas ostente algunas competencias básicas, como la de trabajar en equipo, liderazgo, motivación, comunicación, negociación y manejo de conflictos, así como toma de decisiones, que le permitan aprovechar los talentos de cada uno de ellos e integrarlos con los de los compañeros.

La interacción de la dirección con la remuneración emocional es vital, pues en el día a día se manifiesta conductualmente la convergencia y el respeto a los valores, sentimientos, inteligencia y fisiología de los trabajadores por parte de la empresa, por medio de la aplicación de las competencias citadas en el párrafo anterior. En ese sentido el trabajador evaluará el nivel 4

Capítulo 1 Reg. 500 ISSUU © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

de consideración y respeto que tiene la empresa por su persona e incluso, por extensión, con su familia, procurando su calidad de vida en la relación trabajo-vida (work-life).

Remuneración emocional del personal y control El control es el elemento del proceso administrativo encargado de verificar la eficacia y eficiencia de lo previamente planeado, organizado y dirigido, al administrar recursos financieros, materiales y humanos asignados en las diversas áreas organizacionales, como marketing, logística y de personal, en este caso específico.

Todo control puede aplicarse de manera previa, concurrente y posterior, y para poder efectuarse necesita de un elemento clave que le permita controlar: se trata de los indicadores, los cuales son cuantificadores que permiten apreciar los niveles de eficacia y eficiencia obtenidos en cuanto a calidad, cantidad, tiempo, espacios, costos/gastos, etc. Los indicadores pueden formularse en forma de porcentaje, promedios, ratios, escalas u otra forma de expresión matemática/estadística que facilite su análisis e interpretación con la validez y confiabilidad necesarias.

La interacción del control con la remuneración emocional permite las mediciones cuantitativa, objetiva y real del rendimiento de cada trabajador, evitando subjetividades que puedan distorsionar una evaluación justa de dicho rendimiento. Esto es muy importante, pues valoriza la meritocracia de cada trabajador y su aporte en la generación de valor, produciendo niveles de satisfacción del deber cumplido y superado.

Remuneración emocional del personal y cultura organizacional La cultura organizacional es muy importante en la empresa, pues determina su personalidad, su identidad sustentada en principios y valores que guían las conductas y el comportamiento de los trabajadores de una empresa. La cultura organizacional diferencia a una empresa de otra, pues así como no existen dos personas naturales iguales, tampoco existen personas jurídicas idénticas.

La cultura organizacional es la esencia misma que la hace sustentable con el tiempo; “las personas pasan, pero las instituciones quedan”, lo cual se da por la integración y mimetización de generaciones de trabajadores que se encargan de enarbolar los valores fundamentales de sus creadores o fundadores. Por cierto, existen elementos que contribuyen a fortalecer la cultura, entre ellos los personajes, los eventos, la historia y los objetos.

En el rubro de personajes destacan los fundadores que crearon la empresa, funcionarios que destacaron en etapas de bonanza o de restricciones y problemas de la empresa; stakeholders de la empresa que le dieron el prestigio y reconocimiento a sus actividades, productos y/o servicios; se puede citar y recordar a los diversos héroes laborales; el rubro eventos se refiere a diverPor qué remunerar emocionalmente al personal Reg. 500 ISSUU © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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sas actividades que las empresas suelen desarrollar para celebrar y valorar fechas importantes, como el Día del Trabajo, el aniversario de la empresa, premiación de trabajadores, fiestas temáticas para reforzar valores de la organización, ceremonias de bienvenida a nuevos trabajadores o de despedida de trabajadores que se jubilan, campeonatos deportivos, etc.; en el rubro historia se recuerda el comportamiento y la actitud asumida ante amenazas y oportunidades en las etapas de inicio, crecimiento, madurez empresarial, así como las fortalezas y debilidades con las cuales se afrontaron dichas situaciones; en el rubro objetos se contemplan diplomas, medallas o trofeos que reconozcan desempeños; también puede considerarse otro tipo de presentes, como flores o regalos por cumpleaños o fechas especiales.

La interacción de la cultura organizacional y la remuneración emocional es de primer orden, pues la cultura organizacional y la cultura personal del trabajador deben ser compatibles, pues si esto no fuese así, el trabajador se encontraría en un estado de tensión e incomodidad permanente al no sentirse a gusto por la obligación de comportarse según criterios que podrían atentar contra sus propios valores.

Remuneración emocional del personal y clima organizacional El clima organizacional es el termómetro que mide la temperatura laboral, es decir, monitorea el nivel de satisfacción de los trabajadores en relación con una serie de variables que la empresa le ofrece. Esta medición se produce por la aplicación de cuestionarios donde constan categorías de preguntas que respondan a la planeación de la empresa (por ejemplo, ¿está de acuerdo con la misión de la empresa?; en cuanto a la organización de la empresa, ¿hay preferencias por alguna unidad orgánica de la empresa?; respecto a la dirección de la empresa, ¿el estilo de liderazgo de los gerentes es adecuado?; en relación con el control, ¿son adecuados los indicadores formulados?; y en relación con los procesos especializados de recursos humanos, ¿es justa la remuneración que recibe?).

La interacción del clima organizacional y la remuneración emocional es muy importante, pues permite que las respuestas obtenidas sean una fuente de información valiosa para que la empresa conozca lo que los trabajadores sienten acerca de cada una de las variables planteadas. Asimismo, lo anterior se torna más importante por el hecho de que se puedan tomar decisiones para mejorar los aspectos donde los niveles de satisfacción sean negativos y para incrementar la satisfacción en aquellos donde no necesariamente se tienen percepciones negativas.

Remuneración emocional del personal y perfil de puestos El perfil de puestos determina la finalidad, funciones, líneas de subordinación, líneas de mando, líneas de coordinación y competencias deseadas.

Esto significa que quien ocupe el puesto debe tomar como referencia este 6

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protocolo objetivo donde de manera ordenada sabrá cómo comportarse, cómo relacionarse y qué conocimientos, habilidades y actitudes debe ostentar para realizar de forma adecuada el trabajo.

La interacción del diseño del puesto con la remuneración emocional permite dar, con protocolos claros, una señal de orden y respeto a la labor del ocupante del puesto. Del mismo modo, sustenta el valor jerárquico de un puesto en relación con otro de menor, igual o mayor rango para lograr equidad entre ellos.

Remuneración emocional del personal y reclutamiento El reclutamiento es el proceso especializado de personal que se encarga de convocar a candidatos externos que nunca antes han laborado en la empresa, o candidatos internos que laboran actualmente en ella y que deseen ocupar vacantes ofrecidas por la misma.

Las fuentes universales de reclutamiento se concentran en las siguientes categorías: prensa, insertando avisos en periódicos; instituciones públicas o privadas, como universidades, institutos, gremios profesionales, empresas consultoras especializadas; eventos laborales, como ferias de trabajo o visitas empresariales; medios virtuales (intranet o extranet), ya sea a través de la web de la propia empresa o de empresas intermediarias; personales, por medio de allegados que trabajan en la empresa, como familiares, amigos o ejecutivos.

Para que se presenten candidatos, es necesario que estén informados sobre las vacantes que se ofrecen, por lo cual la empresa debe elaborar la convocatoria formal o términos de referencia que será difundida en alguna o todas las fuentes citadas en el párrafo anterior. La convocatoria es una invitación laboral donde consta información sobre la empresa, características del puesto objeto de la convocatoria, los requisitos y competencias de los aspirantes a ocupar el puesto, y beneficios que pueden obtenerse en caso de que asuma el puesto.

La interacción del reclutamiento con la remuneración emocional se produce por el cuidado y respeto hacia los candidatos potenciales que debe mostrar la convocatoria, debiéndose evitar en todo momento referirse a exigencias de corte discriminatorio o excluyente, como que los candidatos profesen tal o cual religión, que sean de una u otra etnia, que tenga edades límite, que sean de un género u otro, que pertenezcan a tal o cual partido político, entre otras.

Remuneración emocional del personal y selección La selección es el proceso especializado de personal que se encarga de aplicar diversas pruebas de conocimientos, habilidades o actitudes que permitan evaluar a los candidatos reclutados y, con base en los resultados que obtenga cada uno, clasificarlos en orden de mérito, siendo contratados, según el número de vacantes que se ofrecen, aquel o aquellos que ocupen los primeros lugares.

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Las diversas pruebas que se aplican se conocen técnicamente como predictores y están constituidas por análisis del currículum vitae; entrevistas preliminares o en profundidad, exámenes específicos sobre conocimientos, habilidades y/o actitudes específicas; verificación de referencias y exámenes médicos. El valor ponderado que se le puede atribuir a cada predictor corresponderá a decisiones de la propia empresa, así como el orden o secuencia y locales en que se apliquen. Al final del proceso de selección, los elegidos negociarán sobre el “contrato psicológico” por el cual la empresa y el trabajador expresarán sus deseos, expectativas e intenciones de bienestar recíprocas y aportes mutuos que contribuyan a una relación convergente de respeto y compromiso para la persona jurídica y la persona natural, luego de lo cual se procederá a la firma del contrato laboral formal respectivo que representa el ingreso oficial del nuevo trabajador a la empresa, o, en el caso de un trabajador antiguo, a nuevas condiciones laborales, producto de ascensos o transferencias de puestos.

La interacción de la selección de personal y la remuneración emocional se da en el respeto por los candidatos que aplican las diversas pruebas en iguales condiciones, siendo evaluados sin favoritismos manifiestos y brindando la comunicación oportuna y transparente de sus resultados, inclusive con la retroalimentación reservada a cada postulante admitido, y sobre todo a los no admitidos. Todo proceso de selección no debe dejar dudas de la imparcialidad y profesionalismo en la aplicación de cada predictor empleado.

Remuneración emocional del personal y evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es el proceso especializado de personal que se encarga de medir sistemática y periódicamente los niveles de competencias del trabajador, traducidos en la eficacia y eficiencia de los resultados obtenidos en el cumplimiento de sus funciones.

Tradicionalmente la evaluación del desempeño era unidireccional, donde el superior jerárquico inmediato era el único evaluador del subordinado, lo cual podría ser tendencioso, dada la subjetividad del evaluador al otorgar muy buenos puntajes a quienes le sean afines y, por el contrario, conceder puntajes modestos a quienes no fuesen de su simpatía. En la actualidad es tendencia aplicar la evaluación de 360 grados, en la cual son varios stakeholders —jefe, subordinados, colegas, clientes, personal, etc.— quienes evalúan a un trabajador, dándole mayor amplitud y confiabilidad a los resultados obtenidos.

La interacción de la evaluación del desempeño y la remuneración emocional precisamente se refiere a la necesidad por parte de la empresa de realizar una evaluación justa y equitativa de los empleados, eliminando y/o reduciendo errores de subjetividad que pudiesen cometer los evaluadores de la empresa.

Algunos errores que los evaluadores podrían cometer son: • Efecto de severidad, cuando el evaluador otorga puntajes siempre bajos; • Efecto de lenidad, cuando el evaluador otorga puntajes siempre altos; 8

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• Efecto intermedio, cuando el evaluador otorga puntajes ni muy altos ni muy bajos; • Efecto primacía, cuando el evaluador, al otorgar un puntaje al final del periodo de evaluación, sólo toma en cuenta las etapas iniciales de dicho periodo; • Efecto recencia, cuando el evaluador, para otorgar un puntaje al final del periodo de evaluación, sólo toma en cuenta las etapas más recientes de dicho periodo; • Efecto diferencia, cuando el evaluador otorga puntajes bajos a quienes tienen personalidades y/o comportamiento diferentes a los de él; • Efecto semejanza, cuando el evaluador otorga puntajes altos a quienes tienen personalidades y/o comportamiento similares a los de él; • Efecto celeridad, cuando el evaluador otorga su resultado rápidamente sin reflexionar a fondo; • Efecto demora, cuando el evaluador otorga su resultado en plazos lejanos a los pertinentes; • Efecto halo, cuando el evaluador otorga la misma calificación de un factor a otro sin haber evaluado a uno de ellos, sino transfiriendo en el otro curso evaluado; • Efecto antiético, cuando el evaluador recibe prebendas o presiones para que otorgue un puntaje, positivo o negativo, a un candidato sin que lo merezca.

Remuneración emocional del personal y capacitación La capacitación es el proceso especializado de personal que se encarga sistemática y permanentemente de ofrecer las condiciones para que el personal desarrolle sus competencias a corto, mediano y largo plazos.

Las técnicas de capacitación son múltiples y diversas, y dependerán de las competencias a desarrollar; si se trata de técnicas para capacitar en conocimientos, podrían citarse las clases, conferencias, debates, entre otras; las técnicas para capacitar en habilidades incluyen talleres, simulaciones, stages de puestos, entre otras; y técnicas para capacitar en actitudes, como jornadas espirituales, talleres artísticos, prácticas deportivas, etc. Cada técnica de capacitación también implica que la empresa defina las características contextuales de cada evento de capacitación: si se realizará dentro de las instalaciones de la empresa o fuera de ella; si los capacitadores son internos o externos; la duración de la misma; los costos y presupuestos a tener en cuenta, etc.

La elección de locales de capacitación interna o externa a las instalaciones de la empresa podría decidirse, comparando, entre otras, las siguientes variables: en cuanto a costos, plazos, infraestructura y logística, cantidad de participantes, traslados e interrupción de actividades laborales cotidianas.

Otra decisión importante recae en decidir si la capacitación estará a cargo de personal externo a la empresa (por ejemplo, consultores, proveedores, aliados estratégicos, representantes de ONG, de instituciones estatales, o de personal interno, como jefes, subordinados, colegas, área de personal).

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Algunos criterios a considerar en la elección de una u otra opción serían la inversión, ya que los costos de un externo son mayores que los de un interno, por las calificaciones académicas y profesionales en instituciones de “punta”: • Nivel de preparación. Por lo general el externo está capacitado y actualizado permanentemente en cuanto a temas y metodologías de enseñanza, • Nivel de integración con la empresa. En el caso del interno es profundo porque forma parte de ella día a día, y es a largo plazo en relación con el externo que tiene vínculos temporales en plazos definidos cuando termina sus labores, • Objetividad de la evaluación del aprendizaje. Es mayor la del externo, pues no conoce ni ha tratado previamente a cada trabajador capacitado, mientras que el interno sí puede tener mayor sensibilidad en calificar a uno u otro compañero por su cercanía y experiencia de convivencia en el tiempo, • Certificación. En el caso del externo, podría ser otorgada por una institución de prestigio académico con presencia relevante en el mercado laboral; en el caso interno, la certificación podría ser de la universidad corporativa o escuela de capacitación interna.

La interacción de la capacitación con la remuneración emocional es muy importante. Los eventos/programas de capacitación difieren según necesidades, temas, duración, costos, lugares, etc., y todos ellos deben tener niveles mínimos de calidad, que no haya sensación en el ambiente laboral de que a algunos trabajadores se les programa en cursos de nivel A1 y a otros se les matricula en cursos de niveles inferiores.

En ese sentido, las empresas deben establecer requisitos y procedimientos transparentes para que el trabajador pueda aspirar a desarrollar o asistir a eventos de capacitación según necesidades sustentadas.

Todo trabajador es consciente de que debe actualizarse constantemente para aprender o reforzar sus competencias, y por ende desempeñarse mejor, lo que se refleja en mejores resultados personales y para la empresa. Por lo tanto, políticas corporativas que incluyan presupuestos de capacitación se convierten en estímulos emocionales muy fuertes porque significan desarrollo del personal.

Remuneración emocional y carrera La carrera es uno de los principales motivadores de un trabajador, razón por la cual las empresas deben darle la importancia debida, pues significa contar con trabajadores que se entregan y comprometen con la empresa a mediano y largo plazos, con la justa aspiración de desarrollarse dentro de ella. Por tradición, los conceptos de estabilidad laboral ofrecían condiciones para que así fuese, pero en los contextos modernos esto no es así, por lo que surge el concepto de empleabilidad basado en meritocracia.

En ese contexto, resulta necesario que las empresas propongan sistemas integrales de carrera que incluyan criterios de planeamiento, por ejemplo: • determinar si tendrán mayor ponderación los años de servicio en la empresa o la productividad del trabajador; 10

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• organización de carreras, definiendo si la estructura de carrera será vertical o en red; • dirección de carreras, proporcionando a los trabajadores consejería de carreras a través de coaches o del jefe directo a nombre de la empresa; y • control de carreras, formulando indicadores objetivos que midan la eficiencia del personal).

Todos los aspectos citados le permitirán al trabajador conocer de manera transparente qué, cómo, cuándo, y dónde hacer para ascender jerárquicamente en sus niveles de carrera profesional.

La interacción de la carrera con la remuneración emocional es fundamental, porque busca el desarrollo y crecimiento profesional de un trabajador dentro de la institución e incluso en el mercado laboral, lo cual genera valor e impacto no sólo en la vida del trabajador sino en la de su familia, pues incrementa su “valor emocional” y contribuye a su autorrealización humana.

Remuneración emocional del personal y remuneraciones monetarias La remuneración monetaria es la principal variable de sensibilidad en la relación de la empresa con sus trabajadores. El viejo dilema visualiza de manera general al trabajador deseando un salario mayor; del otro lado, la patronal defiende el salario actual. ¿Cuál sería la remuneración monetaria ideal? La respuesta es muy simple: aquella que se caracteriza por tener equidad externa y equidad interna.

La equidad externa busca que las remuneraciones pagadas por la empresa sean acordes con lo que se paga en el mercado laboral, mientras que la equidad interna destaca la necesidad de que haya diferencias equitativas entre el pago de remuneraciones de un nivel jerárquico a otro.

Para lograr remuneraciones equitativas, existen cuatro criterios que ayudan en dicho objetivo: el valor del puesto, las competencias, la productividad del trabajador, y las leyes o convenios laborales.

Históricamente, las políticas remunerativas se basaban en el valor del puesto, es decir, el pago preponderadamente en una base fija, sin distinguir quién era un trabajador de mayor eficiencia; mientras que la tendencia moderna valora más al trabajador, es decir, el pago preponderadamente variable, el cual a mayores competencias y rendimientos, mayores ingresos.

La interconexión de las remuneraciones monetarias y las emocionales son integrales y totales, pues nivela la importancia de los elementos extrínsecos e intrínsecos que todo trabajador anhela para poder satisfacer sus necesidades materiales, pero también los valores intangibles de autorrealización profesional y personal, no sólo a nivel individual sino también familiar.

Remuneración emocional del personal y producción La producción es el área de la empresa que se encarga de elaborar el producto y/o servicio final que se ofrecerá al mercado, a efecto de satisfacer Por qué remunerar emocionalmente al personal Reg. 500 ISSUU © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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las necesidades de los consumidores potenciales. En la elaboración de dicho producto el trabajador desempeña un papel fundamental, ya que es el generador de valor que transforma recursos financieros y materiales por medio de tecnologías productivas modernas. Todo trabajo ofrece riesgos menores o mayores en su ejecución, pues el trabajador deberá manipular equipos, instrumentos, herramientas o insumos con los cuales debe interactuar, y si no ha sido capacitado adecuadamente o guiado con protocolos para realizarlo, podría lastimarse o poner en riesgo a los compañeros que lo rodean en su ambiente de trabajo.

La interconexión de la producción con la remuneración emocional se manifiesta por el fiel cumplimento de la empresa en ofrecer las condiciones de seguridad y salud organizacionales que permitan la plena protección del trabajador, evitando accidentes de trabajo o enfermedades ocupacionales que lo perjudiquen. Este aspecto del cuidado de la salud resalta el enorme valor del trabajador para la empresa, permitiendo mejorar el nivel de compromiso e identificación del trabajador con ella.

Remuneración emocional del personal y marketing El marketing es el área empresarial que se encarga de posicionar el producto y/o servicio elaborado por la empresa en el mercado o segmento al cual va dirigido. Un elemento importante en dicho cometido es la definición clara y diferenciadora del producto y/o servicio que ofrece la empresa en relación con los competidores, los canales de distribución que hagan posible que lleguen a los consumidores, el precio al cual se pondrá a la venta y la promoción y publicidad a desarrollar para lograr dicho posicionamiento y preferencia del cliente potencial.

Es importante señalar que el marketing de la empresa contempla, además del enfoque principal en las virtudes y bondades del producto y/o servicio, también la institución y su personal como factor de ventaja competitiva.

La interconexión del marketing con la remuneración emocional se produce al enaltecer la calidad de los trabajadores y el nivel de compromiso que tienen con la empresa. Este reconocimiento a nivel interno y externo genera sentimientos de orgullo en el trabajador por pertenecer a una institución prestigiosa y que es responsable tanto social como internamente con sus trabajadores (clientes internos) y con sus clientes externos (stakeholders).

Remuneración emocional del personal y finanzas El área de finanzas de la empresa es la encargada de cuantificar monetariamente todos los costos y/o gastos necesarios y las fuentes de financiamiento de los mismos para que la empresa pueda operar a corto, mediano y largo plazos, en todas las áreas y niveles, que le permitan desarrollar y posicionar el producto y/o servicio final al mercado o segmento al cual van dirigidos, obteniendo una rentabilidad adecuada con base en los niveles de inversión realizada.

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Las finanzas se plasman a través del análisis de diversos instrumentos financieros fundamentales, como el balance general y el estado de pérdidas y ganancias, y se pueden emplear instrumentos específicos para obtener información que luego será considerada en los estados financieros. Uno de dichos presupuestos es el que se refiere al personal y sus diversos procesos especializados, que permitan medir financieramente la rentabilidad de los procesos de reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, de carreras y de remuneraciones. Sólo como ilustración de la importancia financiera del personal, podría averiguarse cuánto representan porcentualmente las planillas de remuneraciones en el presupuesto general de una empresa.

La interconexión de las finanzas con la remuneración emocional se manifiesta en la financiación de programas que refuercen el bienestar de los trabajadores. Por ejemplo, en el plano de los valores, podrían financiarse obras de apostolado social a ser realizadas por los trabajadores en la comunidad; en el plano de emociones y sentimientos, una visita de un gerente general o el mismo presidente de la empresa al trabajador, en su domicilio, podría ser una sorpresa muy agradable para éste; cursos de capacitación en talleres artísticos podrían alentar la sensibilidad y talentos de un trabajador; elaborar dietas saludables podría contribuir a que el trabajador se alimente de forma adecuada y no genere padecimientos o alteraciones, como altos niveles de colesterol.

Remuneración emocional del personal y tecnologías de información y comunicación (TIC) El uso de las tecnologías de información y comunicación es un elemento indispensable en el contexto moderno en el cual vivimos, caracterizado por algunos como era virtual, economía digital y sociedad de la información, entre otras. No cabe duda que la comunicación virtual se ha convertido en parte inherente del día a día tanto de las personas como de las instituciones.

La transferencia de la vorágine de datos e información por canales intranet e internet y con velocidad inmediata permite conocer hechos just in time, que suceden en cualquier parte del planeta y ante los cuales se plantean interrogantes y/o respuestas rápidas y masivas mediante las redes virtuales.

Así, las empresas deben velar por implantar sistemas de información y comunicación transparentes, rápidos, consistentes, tanto internos como externos. La interconexión de las tecnologías de información y de comunicación con la remuneración emocional es importante, porque es un mecanismo de enlace, transparencia y respeto con todos los trabajadores de la empresa, quienes precisan saber por medio de los propios directivos aquello que sucede o cómo deben actuar tanto en el interior como en el exterior ante sus diferentes stakeholders.

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Preguntas para análisis 1. De los cuatro elementos del proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control, ¿cuál le parece el de mayor influencia en la remuneración emocional del trabajador? Explique vuestra respuesta. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 2. De los procesos especializados de personal: reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, carrera y remuneraciones, ¿cuál le parece el de mayor influencia en la remuneración emocional del trabajador? Explique vuestra respuesta. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 3. De las áreas empresariales citadas en este capítulo: producción, marketing, finanzas y TIC, ¿cuál le parece el de mayor influencia en la remuneración emocional del trabajador? Explique vuestra respuesta. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

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4. En vuestra opinión, ¿cuál le parece el factor de mayor influencia en la remuneración emocional del trabajador: la cultura organizacional o el clima organizacional? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 5. ¿Cuáles otras variables o aspectos no citados en este capítulo considera usted que es necesario analizar en sus interacciones con la remuneración emocional? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

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Ejercicios de aplicación Tome como referencia vuestro centro laboral y realice lo siguiente: 1. Proponga acciones de planeamiento enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 2. Proponga acciones de organización enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 3. Proponga acciones de dirección enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 4. Proponga acciones de control enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 16

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5. Proponga acciones de cultura organizacional enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 6. Proponga acciones de clima organizacional enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 7. Proponga acciones de reclutamiento enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 8. Proponga acciones de selección enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Por qué remunerar emocionalmente al personal Reg. 500 ISSUU © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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9. Proponga acciones de evaluación del desempeño enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 10. Proponga acciones de capacitación enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 11. Proponga acciones de carrera enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 12. Proponga acciones de remuneraciones monetarias enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 18

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13. Proponga acciones de operaciones enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 14. Proponga acciones de marketing enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 15. Proponga acciones de finanzas enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 16. Proponga acciones de TIC enfocadas en la remuneración emocional. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Por qué remunerar emocionalmente al personal Reg. 500 ISSUU © D.R. 2019 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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Caso de estudio 1 Administración de la remuneración emocional en SECURITY

SECURITY es una empresa proyectada para ofrecer servicios de vigilancia tanto a residencias personales como a instalaciones corporativas. Tiene un año en estudio y desde sus inicios su fundador y líder natural, Carlos Peluca, ha tenido claridad en torno a la necesidad de aplicar conceptos de remuneración emocional en su empresa, pues al analizar el estudio de mercado para iniciar su empresa detectó en el mercado que uno de los temas más sensibles es la alta rotación de personal en el sector por cuestiones salariales y de maltrato.

Con base en lo escuchado en conferencias a las que ha asistido y en lecturas sobre gestión de personas y negocios, ha observado que la remuneración emocional es una tendencia que se basa en actividades concretas dirigidas a generar un genuino compromiso de sus trabajadores con la empresa, enfocado en motivaciones intrínsecas a mediano y largo plazos, más que las remuneraciones monetarias típicas, que son coyunturales y no necesariamente satisfacen plenamente a los trabajadores.

Con base en lo anterior, ha contratado a un consultor (usted/ustedes) para que realice un estudio que proponga medidas concretas de remuneraciones emocionales a implementar en: a) la planeación de la empresa b) la organización de la empresa c) la dirección de la empresa d) el control de la empresa

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Caso de estudio 2 La remuneración emocional como factor clave en la gestión de personas en San Bartolomé San Bartolomé es una empresa dedicada a la fabricación de instrumentos quirúrgicos para clínicas y hospitales. Cuenta con un promedio de 400 trabajadores, de los cuales 50% es personal tercerizado de nivel operario y el otro 50% es personal contratado de forma indefinida. Si bien las condiciones laborales son adecuadas, la sensación de que existen “dos clases de trabajadores” está generando un clima laboral deficiente, caracterizado por las diferencias laborales que existen, por ejemplo, en cuanto a beneficios laborales entre un grupo y otro.

Esta situación es conocida por el Directorio, quienes preocupados en que pueda estallar una crisis mayor de relacionamientos y sobre percepciones de inequidades laborales entre los grupos de trabajadores, ha decidido implementar un programa corporativo de remuneraciones emocionales que promueva el engagement y la integración de todos los trabajadores.

Con base en lo anterior, le ha encargado al gerente de personal, Tomás Acuario, que diseñe políticas y medidas concretas de remuneraciones emocionales en los diversos procesos de personal que contribuyan a una justa y equitativa valorización de los trabajadores. Suponga que usted es Tomás, así que proponga remuneraciones emocionales concretas en los procesos de: a) Reclutamiento b) Selección c) Evaluación del desempeño d) Capacitación e) Carreras f) Remuneraciones

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Caso de estudio 3 Remuneraciones emocionales propuestas por las gerencias corporativas del Grupo Libertad El grupo corporativo Libertad es un conglomerado de empresas dedicadas al sector de las comunicaciones que cuenta entre sus propiedades con cinco estaciones radiofónicas, tres diarios y un canal de televisión. El grupo es propiedad de la familia Rubio, conformada por sus accionistas Manuel Rubio, presidente del directorio; Carla Moreno de Rubio, gerente general corporativa; Carlos Rubio Moreno, gerente de la División Radios; Ramiro Rubio Moreno, gerente de la División Diarios; y Julieta Rubio Moreno, gerente de la División TV. La administración del grupo se encuentra centralizada en sus gerentes corporativos de finanzas, marketing y TI, dejando la parte ejecutiva de producción (operaciones) a los gerentes de división en sus respectivos campos (estaciones radiofónicas, periódicos, TV).

Las estaciones radiofónicas son las siguientes: Radio SENTIMIENTO, cuya programación es de corte musical romántica en español; Radio NOTICIAS, dedicada a la difusión, análisis y debate de noticas políticas, económicas, deportivas, científicas, de espectáculos, nacionales e internacionales; Radio ALEGRÍA, que ofrece una programación de música bailable latina, como salsa, cumbia y bachata; Radio NICE, con música adulto contemporánea en inglés; y Radio MUÉVETE, dirigido al público juvenil, con música rock en inglés y español.

En prensa escrita cuenta con Diario ESTRELLAS, dedicado a noticias deportivas y de espectáculos; el Diario NEGOCIO, enfocado en noticias económicas, financieras sobre gestión administrativa, el mundo empresarial y economía en general; y el Diario VERDAD, que tiene una línea de periodismo de investigación y denuncia de acciones de corrupción.

En cuanto al canal de televisión 15, la programación combina los rubros de espectáculos y deportes.

Con la intención de destacar la importancia que tienen para los dueños las remuneraciones emocionales para la empresa en beneficio de sus trabajadores, el Directorio ha creído conveniente que cada gerente corporativo —finanzas, marketing, T.I. y/o de cada división— proponga medidas concretas en su campo de actuación, en las que se perciban claramente por parte del trabajador los beneficios que permitan mejorar su calidad de vida laboral y personal-familiar.

A modo de plan piloto, serán los gerentes corporativos y/o de división los que, en un plazo de 15 días, deberán presentar y sustentar ante el Directorio diez medidas que pongan de manifiesto la aplicación de un programa de remuneraciones emocionales a partir del próximo semestre en todas las empresas —radio, periódicos y TV— de manera centralizada.

Suponga que usted(es) ha(n) sido contratado(s) por el grupo corporativo. ¿Cuáles son las medidas concretas que le recomendaría implementar a cada uno de los gerentes de finanzas, marketing, T.I. y de cada división? Coméntelas.

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Capítulo 2 En qué remunerar emocionalmente al personal Introducción Toda empresa que desee implementar programas de remuneraciones emocionales (PRE) debe determinar cuáles serían los temas o aspectos que tendrían mayor impacto en la motivación, compromiso y satisfacción de necesidades de sus trabajadores. Existen numerosas medidas y opciones a realizar, las cuales en la literatura se clasifican en diversas tipologías o categorías.

Para los efectos de este libro, consideramos conveniente proponer cuatro categorías: salud espiritual, salud emocional, salud racional y salud fisiológica, que en su conjunto constituirían el cuidado por la salud organizacional de una empresa y la calidad de vida de sus trabajadores.

Salud organizacional Toda empresa comprometida en desarrollar programas de remuneraciones emocionales (PRE) debe tener presente en cuáles aspectos enfocarlas y hacerlas viables para que el trabajador perciba el verdadero valor que tiene para la empresa. En ese contexto acuñaremos el término salud organizacional para referirnos al bienestar de mejor calidad de vida que la empresa podría ofrecer a sus trabajadores, a fin de que éstos se sientan en pleno equilibrio en sus vidas laboral y personal.

Salud espiritual

Salud emocional

Salud organizacional

Salud racional

Salud fisiológica

Figura 2.1 Salud organizacional.

Fuente: Elaboración propia.

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En todo ser humano existen cuatro “puntos cardinales” que representan su esencia misma y que, por lo tanto, son los aspectos centrales que deben considerarse para proponer medidas concretas (remuneraciones emocionales) que generarán satisfacción intrínseca en el trabajador y, por consiguiente, mayores niveles de compromiso, mística e identificación con la empresa que se las brinda.

Los cuatro aspectos a los que nos referimos son la salud espiritual, la salud emocional, la salud racional y la salud fisiológica.

Salud espiritual La salud espiritual se refiere a los valores, principios y filosofía de vida de los trabajadores, los cuales deberán estar en convergencia con los de la empresa.

Para las personas no hay nada nada más valioso que sus valores, porque éstos rigen sus conductas y comportamiento cotidianos y permiten que la persona actué con conciencia plena de sus actos y consecuencias. Imaginariamente podríamos representar la conciencia como un semáforo de tránsito, el cual encenderá la luz roja si la persona actúa contra sus propios valores y principios, la luz verde se encenderá en caso que haya conductas en concordancia con sus valores y principios, y en caso que se encienda la luz amarilla, el mensaje de la conciencia es de reflexionar con mayor cuidado sobre lo que se desea realizar.

Así como una persona tiene valores y principios, las empresas también tienen sus valores, los cuales se representan en la cultura organizacional, se manifiesta en códigos formales por medio de documentos, reglamentos y normas basados en datos e información cotidianos, anecdóticos y sin carácter oficial que rigen la conducta de sus trabajadores. En este sentido, los trabajadores de una empresa deben regirse, en cuanto a comportamiento dentro de ella, en convergencia con dichos padrones. No sería adecuado tener trabajadores con valores distintos a los de la empresa. Por eso resulta importante interiorizar y reforzar permanentemente en medidas concretas los valores de la empresa en los trabajadores. Por ejemplo, si el valor corporativo fuese “respeto al ambiente”, una medida concreta podría ser que cada trabajador plantara un árbol y se encargara de cuidar su crecimiento.

Otra medida concreta podría ser la formación de equipos pluricognitivos de trabajadores (sin distinciones de niveles jerárquicos o áreas de trabajo); también podrían realizarse labores de apostolado visitando niños con cáncer, a fin de interiorizar el valor de la “responsabilidad social”.

Sin duda, la salud organizacional es un aspecto fundamental para el bienestar y el equilibrio de los trabajadores, motivo por el cual debe considerarse en todo programa de remuneración emocional.

La figura 2.2 muestra ejemplos de remuneraciones emocionales que se enfocan en diversos tipos de actividades que se contextualizan en la salud espiritual.

1.

Actividades de difusión y fortalecimiento de la cultura organizacional que permitan a los trabajadores interiorizar y practicar diariamente los valores corporativos de la empresa, dentro y fuera de las instalaciones de la misma. Por ejemplo, aplicando técnicas de metodologías ágiles como

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Actividades de difusión y fortalecimiento de la cultura

Actividades de voluntariado

Salud espiritual

Actividades religiosas

Actividades de civilidad

Actividades desarrollo comunitario Figura 2.2 Actividades alineadas de la salud espiritual.

Fuente: Elaboración propia.

2.

3.

4.

5.

“scrum” para generar nuevas ideas y soluciones de negocios en las diversas áreas de trabajo.

Actividades de voluntariado que permitan que los trabajadores donen ad honorem sus talentos, tiempos y esfuerzos en favor del prójimo necesitado y con carencias urgentes que deben ser atendidas. Por ejemplo, visitar y atender enfermos en hospitales o clínicas.

Actividades religiosas que permitan que los trabajadores vivan su fe y espiritualidad, independientemente de la religión que profesan. Por ejemplo, realizar misas en las instalaciones de la empresa o retiros espirituales en instalaciones externas.

Actividades de civilidad que permitan reforzar los valores de ciudadanía y respeto al país. Por ejemplo, participar en desfiles cívicos y/o militares en honor a la patria.

Actividades de desarrollo comunitario que fomenten actividades formativas y educativas en favor de las comunidades vecinas donde se ubica la empresa. Por ejemplo, labores de alfabetización de adultos, asesoría en la creación y gestión de pequeñas empresas.

Salud emocional Las emociones son reacciones que las personas tienen ante estímulos que reciben del mundo que los rodea y que son captadas sensorialmente por los sentidos —visión, audición, olfato, tacto, gusto— y que luego serán interpretadas por medio de percepciones o significados subjetivos de cada persona. De ahí que una misma situación, persona, objeto, etc., puede tener significados diferentes con base en los sentimientos que inspiran internamente a cada persona.

Las emociones y sentimientos son esenciales en la vida de una persona en la medida que son energía positiva pura, que puede hacer vibrar las fibras íntimas de un ser humano, incluso mucho más allá de la razón. Por ejemplo,

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cómo no conmoverse ante un anciano que pide limosna en las calles o ser invadido por una alegría profunda por la graduación universitaria de algún hijo o familiar.

Toda persona necesita sentirse querida y manifestar sus afectos a otras.

Hacerlo no es vergonzoso, cursi o señal de debilidad; por el contrario, es muy positivo, ya que permite fortalecer vínculos con personas de nuestros entornos directo e indirecto. Por ejemplo, expresarle a la pareja con palabras, un gesto de amor o unas flores, un día cualquiera o constantemente, lo mucho que se le quiere y la importancia que tiene en su vida, torna esa relación muy consistente y real.

Las emociones y sentimientos no son ajenos en las empresas. También se manifiestan en el día a día, debiendo tenerse mucho cuidado con lo que se dice o hace, pues son fuentes muy sensibles, generadoras de fortalecimientos o rupturas entre jefes y subordinados, entre colaboradores, con proveedores, clientes, etcétera.

Por lo general, cuando un trabajador cumple normalmente sus funciones, lo ideal es que reciba alguna felicitación o reconocimiento simbólico que deje constancia del mérito. Sin embargo, no son muchas las ocasiones en que esto sucede; la razón dice que no es necesario hacerlo. ¿Por qué felicitar a un trabajador que cumple sus funciones? Ese es su trabajo, no hay nada extraordinario; no obstante, cuando el trabajador comete algún error de menor o mayor magnitud, porque errar es humano, entonces sí, casi de inmediato y por reflejo, el superior jerárquico acostumbra llamarle la atención, lo cual no estaría mal, sólo que a menudo las formas de hacerlo, el lenguaje empleado, el momento y lugar donde se realiza no son los más adecuados. Por ejemplo, un jefe que le grita a un trabajador, humillándolo delante de sus compañeros, incurre en un gran peligro, pues podría despertar en el trabajador el deseo de responderle o golpearle incontrolablemente; por lógica, segundos después reacciona y se da cuenta de su error, pero por desgracia podría ser muy tarde para reparar la acción cometida.

El manejo y control de las emociones y sentimientos humanos es otro aspecto central en todo programa de remuneraciones emocionales, porque proporciona felicidades o tristezas intrínsecas al trabajador que redundarán en su nivel de compromiso con la empresa.

La figura 2.3 presenta ejemplos de remuneraciones emocionales que se enfocan en diversos tipos de reconocimientos dentro de la salud emocional.

1.

Reconocimientos por motivos personales. Se refieren a eventos muy importantes en la vida del trabajador. Por ejemplo, otorgarle el día libre por ser fecha de su onomástico.

2. Reconocimientos por motivos familiares. Se refieren a eventos muy importantes en la vida familiar del trabajador. Por ejemplo, un viaje con todos los gastos pagados por cumplir aniversario de bodas o donarle cestas o canastas con útiles escolares a los hijos de los trabajadores.

3. Reconocimientos por motivos laborales. Se refieren a eventos donde se pongan de relieve los méritos laborales del trabajador. Por ejemplo, premiarlo y otorgarle un diploma por haber sido quien rompió los récords de indicadores en su área de trabajo.

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Reconocimiento por motivos personales Reconocimiento por motivos familiares

Salud emocional

Reconocimiento por motivos laborales Reconocimiento por motivos académicos Reconocimiento por motivos legales Reconocimiento por motivos diversos

Figura 2.3 Reconocimientos alineados con la salud emocional.

Fuente: Elaboración propia.

4. Reconocimientos por motivos académicos. Se refieren a eventos de capacitación donde el trabajador ha obtenido calificaciones excelentes, llevándolo a ocupar los primeros lugares de su promoción de estudios. Por ejemplo, realizar una ceremonia en el salón del Directorio, otorgándosele un diploma y un ascenso al grado jerárquico inmediato al cual ocupa en ese momento.

5. Reconocimientos por motivos legales. Se refieren a eventos referidos con disposiciones legales de corte laboral a favor de los trabajadores. Por ejemplo, el derecho a descansar los días feriados o a recibir las gratificaciones de ley en julio y diciembre.

6. Reconocimientos por motivos diversos. Se refieren a medidas organizacionales varias que por su naturaleza serían del agrado de los trabajadores.

Por ejemplo, horarios flexibles para iniciar y finalizar la jornada laboral diaria; invitaciones para asistir a eventos deportivos, conciertos u obras de teatro, cenas en restaurantes, películas en cinemas, entre otras.

Salud racional Hablar de racionalidad nos llevaría a enfocarnos en los coeficientes intelectuales (IQ) de los trabajadores para determinar su grado de inteligencia; sin embargo, es necesario comentar que la comprensión de la inteligencia ha evolucionado históricamente, pasando por enfoques diversos, como la teoría de la inteligencia general de Spearman, la teoría de los siete factores de Thurstone, las teorías triárquica de Sternberg, de la inteligencia múltiple de Gardner o de la inteligencia emocional de Goleman. De ahí que es importante relacionar la salud racional en un contexto más amplio que no sólo involucre conocimientos cognitivos, sino también habilidades prácticas de dichos conocimientos y

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la voluntad de querer realizarlos en la realidad; en otras palabras, estaríamos refiriéndonos al concepto de competencias, es decir, la conjunción permanente, sinérgica e integrada de conocimientos, habilidades y actitudes.

Con base en lo anterior, es necesario que la empresa cuente con trabajadores competentes que ostenten el perfil deseable, mismo que está definido para los diversos puestos de la estructura orgánica. Para tal efecto, resulta necesario que la empresa desarrolle eficientemente y con sentido de equidad cada uno de los procesos especializados de personal: reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, carrera y remuneraciones monetarias. Por ejemplo, programas de capacitación para los trabajadores en temas como actividades artísticas o deportivas que aparentemente no tendrían nada que ver con sus funciones y especialidades profesionales no es una apreciación necesariamente cierta, pues en realidad el arte contribuye al desarrollo de competencias de emociones y sensibilidad, mientras que el deporte podría desarrollar competencias de disciplina, constancia y orden, entre otras. Más aún, la empresa podría hacer extensivos estos cursos a los familiares directos de los trabajadores, como esposa e hijos, lo cual sin duda constituirían remuneraciones emocionales de alto valor para el trabajador y su familia, poniendo de relieve el respeto de la empresa por la calidad de vida integral de sus trabajadores (relación work-life).

Así como hemos analizado el proceso especializado de la capacitación, la empresa podría desarrollarlo en el reclutamiento, la selección, la evaluación del desempeño, las carreras y las remuneraciones monetarias.

En la figura 2.4 se presentan ejemplos de remuneraciones emocionales referentes a los procesos de gestión de personas que se enfocan en la salud racional.

Capacitación en prácticas deportivas

Capacitación en prácticas artísticas

Salud racional

Capacitación en prácticas generadoras de rentas

Gestión de carreras

Evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño Capacitación en nuevas tecnologías del trabajo Figura 2.4 Procesos de personal aplicados a la salud racional.

Fuente: Elaboración propia.

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1.

2.

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5.

6.

Capacitación en prácticas deportivas. Son actividades que permiten desarrollar o consolidar en el trabajador algunas competencias fundamentales individuales o colectivas, como disciplina, orden, trabajo en equipo, constancia, énfasis en los resultados, entre otras, sin dejar de comentar que la práctica deportiva genera buena salud.

Capacitación en prácticas artísticas. Son actividades que permiten desarrollar o consolidar la sensibilidad del trabajador, pues es necesario que, en cualquier actividad artística, ya sea canto, baile, poesía, pintura, etc., exprese sus sentimientos y emociones internas, su modo de ver el mundo más allá de lo evidente.

Capacitación en actividades generadoras de rentas familiares. Se refieren, a modo de complemento, a ofrecer al trabajador y sus familiares directos (esposa, hijos) actividades profesionales u ocupacionales que les permitan convertirse en pequeños empresarios, mismas que permitan ayudar, en principio, en los gastos familiares, pero que no tienen límites si poseen la vocación y el empeño de hacer crecer el negocio a futuro, además de que el nivel de autoestima aumentará enormemente.

Gestión de carreras. Se refiere a la capacidad de la empresa para diseñar un sistema integrado de carrera dentro de ella, el cual le permita planear, organizar, dirigir, controlar y desarrollar a los trabajadores a corto, mediano y largo plazos, y a su vez que le permita al propio trabajador un autocoaching de su carrera en los aspectos educativos, laborales, familiares y biosociales.

Evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño, tanto de las competencias —conocimientos, habilidades y actitudes— necesarias para el trabajador en sus puestos respectivos, como del rendimiento real en productos, procesos y/o servicios a realizar. Para darle mayor validez, se debe emplear a varios evaluadores en un enfoque de 360 grados que dé mayor validez y confiabilidad a los resultados.

Capacitación en nuevas tecnologías de trabajo, equipos y métodos. Ante la evolución y modernidad de los equipos y sistemas de trabajo, se hace necesaria la actualización de los trabajadores para que no pierdan su condición de empleabilidad ni se vuelvan obsoletos tecnológicamente.

Por ejemplo, el teletrabajo es una propuesta que busca que el trabajador labore desde su hogar, lo que le permitiría atender a su familia en el hogar sin descuidar sus labores profesionales.

Salud fisiológica El bienestar y el cuidado de la plenitud física es un elemento central de la valorización de los trabajadores por parte de la empresa. Esto se produce por dos razones principales: la primera por humanidad y la segunda por cuestiones de costos. En el caso de la humanidad, es de sentido común entender que un trabajador enfermo o con alguna indisposición o discapacidad no está en condiciones de realizar normalmente su carga laboral; el riesgo es muy alto, ya que puede producirse un accidente de trabajo o incluso una enfermedad ocupacional, con lamentables consecuencias a corto, mediano y/o largo plazos. De ocurrir estas situaciones, sin duda surgirán costos que cubrir, primero

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por la atención médica-hospitalaria que debe brindarse al trabajador enfermo; segundo, posibles penalidades por inspecciones que demuestren falta de seguridad en las instalaciones laborales; y tercero, el reemplazante designado no será tan productivo al inicio de su designación como lo es el titular del puesto. Esta situación podría incluso crear un ambiente de negatividad e insatisfacción en todos los empleados al ver que no se respeta la condición humana, y que no hay interés ni respeto por el dolor de sus trabajadores.

Muchas veces hemos escuchado que el centro de trabajo es el segundo hogar de una persona. Incluso podría afirmarse que para muchos workaholics el trabajo es el primer hogar, si tuviésemos como parámetro de análisis el número de horas diarias que pasan en el hogar y en el trabajo (restando las ocho horas de sueño), sin contar que a menudo el trabajador se lleva a su hogar cargas laborales. En ese contexto, no respetar ese compromiso y esa mística del trabajador provocaría una profunda decepción en él. Es por eso que siempre, en todo programa de remuneraciones emocionales, el cuidado de la salud de los trabajadores es indispensable y prioritario.

A continuación se presentan ejemplos de remuneraciones emocionales que se enfocan en la salud fisiológica.

1.

Medidas preventivas y asistenciales contra accidentes. Se refieren a la implementación de eventos que busquen proteger a los trabajadores ante posibles accidentes o contingencias, de modo que pueda enfrentarlas con los cuidados y medidas necesarias. Por ejemplo, ante el caso de incendios, deben ser instruidos en cuanto a lo que deben y cómo lo deben hacer; también podrían organizarse actividades sobre ergonomía en los diversos puestos de trabajo.

Medidas preventivas y asistenciales contras accidentes laborales Medidas preventivas y asistenciales contras enfermedades profesionales

Prácticas deportivas

Salud fisiológica

Buenas prácticas nutricionales

Ambientes de relajación y antiestrés

Figura 2.5 Medidas aplicadas a la salud fisiológica Fuente: Elaboración propia.

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2. Medidas preventivas y asistenciales contra enfermedades. Se refieren a la implementación de medidas encaminadas a proteger al trabajador ante eventuales enfermedades atribuibles a sus actividades laborales, como la exposición a ruidos a temperaturas excesivamente bajas, etc.

Por ejemplo, una acción concreta es el control médico con la aplicación de evaluaciones generales (exámenes de sangre, de orina, electrocardiograma, rayos X, etc.) y/o evaluaciones específicas con base en las necesidades.

3. Prácticas deportivas. Son actividades que contribuyen al bienestar del trabajador, pues la actividad física genera salud, el cuerpo elimina toxinas, pero al mismo tiempo genera mayor energía positiva para realizar sus actividades y se genera un patrón de orden y disciplina personal.

Cualquier deporte, ya sea individual o colectivo, ayuda enormemente en el bienestar del trabajador. Un ejemplo concreto de medida podría ser construir un minigimnasio dentro de las instalaciones de la empresa.

4. Prácticas nutricionales adecuadas. Un elemento esencial para la adecuada salud y bienestar de un trabajador es su alimentación, pues si ésta es balanceada en carbohidratos, proteínas, vitaminas y grasas, proporciona al organismo la energía necesaria para poder desarrollar con normalidad sus actividades. Alimentarse mal produce anomalías y malestar en el organismo, impidiendo un rendimiento eficaz y eficiente en sus actividades. Por ejemplo, una medida que podría aplicarse en este rubro es brindar charlas nutricionales a los trabajadores o implementar un comedor dentro de la empresa en el que se sirvan alimentos saludables.

5. Ambientes de relajación y antiestrés. Se refieren a espacios diseñados a la medida para que los trabajadores puedan tener lugares y momentos de relajación de sus actividades y funciones, y asimismo puedan compartir y fomentar la integración con los compañeros de trabajo. Por ejemplo, podría ponerse a disposición un lugar para realizar sesiones de masajes para los trabajadores.

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Preguntas para análisis 1. En vuestra opinión, ¿cuál de los cuatro aspectos citados para remunerar emocionalmente –salud espiritual, salud emocional, salud racional y salud fisiológica– le parece más y cuál menos importante? Explique vuestra respuesta. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 2. Desde el punto de vista de los empresarios, ¿cuál de los cuatro aspectos citados para remunerar emocionalmente le parece más y cuál menos importante? Explique vuestra respuesta. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

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3. Desde el punto de vista de los trabajadores, ¿cuál de los cuatro aspectos citados para remunerar emocionalmente le parece más y cuál menos importante? Explique vuestra respuesta. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

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Ejercicios de aplicación 1. Recomiende a su empresa 10 medidas no consideradas en este capítulo para remunerar la salud espiritual, 10 para remunerar la salud emocional, 10 para remunerar la salud racional y 10 para remunerar la salud fisiológica. Comente cada una de las acciones mencionadas. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

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Caso de estudio 4 Remuneraciones emocionales en el Banco Verde El sector bancario peruano está constituido por más de 20 empresas del ramo, que por lo general pertenecen a grandes grupos empresariales. En el caso del Banco Verde, éste pertenece a un conglomerado empresarial exitoso que tiene empresas en rubros como salud, alimentos, diversión y seguros, entre otros, con un crecimiento vertiginoso en todos ellos.

La estrategia general del grupo corporativo, y en especial del Banco Verde, se sustenta en una cultura organizacional innovadora y emprendedora, la cual es transmitida e interiorizada de forma permanente en cada uno de sus trabajadores. Con este objetivo se conformó un equipo corporativo encargado de administrar las remuneraciones emocionales necesarias para lograr de manera sustentable el engagement de sus trabajadores. Este equipo ad hoc, fiel a la cultura innovadora, debe proponer cada semestre a la gerencia general y al Directorio remuneraciones emocionales que propicien la salud organizacional plena de la empresa y sus trabajadores, conforme a los preceptos del liderazgo transformacional moderno que busca un equilibrio en la relación work-life o calidad de vida del trabajador y su familia.

Si usted formase parte del equipo citado, ¿qué remuneraciones emocionales propondría para motivar al trabajador en a) su salud espiritual? b) su salud emocional? c) su salud racional? d) su salud espiritual?

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Caso de estudio 5 Remuneraciones emocionales en el sector educativo La educación de un país es uno de los temas de mayor importancia en la gestión de cualquier gobierno. Dentro de la organización del Estado, corresponde al Ministerio de educación administrar el sector educación en cuanto a las estrategias, políticas y metodologías necesarias, así como en el uso racional de los recursos financieros, materiales y humanos. Precisamente este rubro de personas se ha convertido en un tema muy delicado, pues se observa que de manera general los profesores, década a década, disminuyen de forma sostenida las competencias –conocimientos, habilidades y actitudes– de calidad necesarias para ejercer el magisterio, lo cual perjudica enormemente la formación y el aprendizaje de los escolares. Existen pruebas objetivas de esta situación, ya que el país ocupa los últimos lugares en las pruebas PISA. Al analizar las causas de las deficiencias de los docentes, podrían citarse, entre otras, el hecho de no poder capacitarse a causa de problemas financieros, es decir, bajos sueldos que no valorizan su trabajo y que no permiten, por ejemplo, acudir a cursos de capacitación. Pero tampoco podemos dejar de sentir preocupación cuando notamos una conducta politizada de muchos docentes, la cual los lleva a adoptar medidas radicales de fuerza, como huelgas prolongadas, por el solo hecho de “no querer ser evaluados en su desempeño”, perjudicando y poniendo en riesgo los estudios de sus alumnos.

Sin duda, el valor de las remuneraciones monetarias de los docentes en general no es de los mejores, en relación con profesionales de otros sectores; sin embargo, exigir incrementos salariales per se no arregla la situación de fondo, ya que sólo podría apaciguar el corto plazo. La verdadera preocupación sería encontrar, de manera complementaria, otros mecanismos (remuneraciones emocionales) que también promuevan la motivación intrínseca del docente, que hagan surgir a los docentes de vocación pura, de amor a los alumnos, de entrega al servicio público con devoción y mística.

No es fácil cumplir esta tarea. Sin embargo, suponga que usted es el nuevo ministro de educación, y consciente de la necesidad de lograr el engagement de los docentes con el país, ¿qué remuneraciones emocionales propondría para que los docentes modernos recuperen los valores de los docentes tradicionales en cuanto a salud espiritual, salud emocional, salud racional y salud fisiológica?

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Caso de estudio 6 Remuneradores emocionales en la Universidad Atlántico La Universidad Atlántico es una prestigiosa institución universitaria que, como tal, ofrece servicios educativos, de consultoría y de investigación. Entre los servicios educativos ofrece 10 carreras de pregrado y 15 maestrías, así como dos doctorados y diversos programas de especialización ejecutiva.

En cuanto al personal, cuenta con más de 800 docentes de tiempo parcial y de tiempo completo, 400 administrativos y 300 funcionarios de servicios y mantenimiento. Algunos datos generales de la población laboral se muestran a continuación.

Por género

Por estado civil

Varones = 65 % Damas = 35% Solteros = 60% Casados = 40% Hasta 30 años = 350

Por edad

De 31 a 50 años = 350 Más de 50 años = 300 Profesionales = 60%

Por nivel de escolaridad

Secundaria = 25% Primaria = 15 %

Según la encuesta más reciente de clima laboral, el nivel de satisfacción del empleado es de 90%, un indicador muy alto. En ese contexto, la universidad ha decidido participar en el concurso Los mejores lugares para trabajar, organizado por la prestigiosa firma de consultoría The beautiful places to work, la cual ha solicitado a la universidad que le informe detalladamente acerca de las diversas remuneraciones emocionales que le brinda a sus trabajadores y familiares y que expliquen ese alto índice obtenido en la encuesta de clima laboral.

Suponga que usted(es) es(son) el(los) encargado(s) de elaborar dicho reporte. Proceda a nombrar y explicar en qué consiste cada medida de remuneración emocional otorgada a los trabajadores de la universidad.

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La remuneración es uno de los temas más sensibles en la gestión de las empresas y, en particular, en la gestión del personal. Las tendencias modernas en dicha área han aportado una visión fundamental al proponer el término remuneración total, la cual está constituida por las remuneraciones monetarias, complementadas con las remuneraciones emocionales, evolucionando así de un enfoque netamente transaccional del trabajador a un enfoque transformacional de valoración de la persona.

Es en este contexto que en la actualidad ha adquirido fuerza el término remuneración emocional, conocido también como salario emocional o compensación emocional, para referirse a la imperiosa necesidad de la empresa de diseñar e implementar programas corporativos de remuneraciones emocionales, los cuales permitirán ofrecer nuevos beneficios a los trabajadores que contribuyan a su realización integral y a alcanzar mejor calidad de vida.

Este libro busca valorar la importancia del tema, tanto en los claustros académicos como en las prácticas empresariales, ofreciendo en sus páginas los fundamentos y aspectos esenciales que se deben considerar para diseñar e implementar de forma sinérgica e integrada programas exitosos de remuneraciones emocionales.

ISBN-13: 978-607-526-768-5 ISBN-10: 607-526-768-9

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