Modelos organizacionales by Cengage

Incluye acceso a plataforma electrónica

MODELOS ORGANIZACIONALES Innovación en la era digital y del conocimiento

Münch

MODELOS ORGANIZACIONALES

MODELOS ORGANIZACIONALES Innovación en la era digital y del conocimiento

Lourdes Münch Galindo

Australia • Brasil • Canadá • Estados Unidos • México • Reino Unido • Singapur

Modelos organizacionales. Innovación en la era digital y del conocimiento, primera edición Lourdes Münch Galindo Director Higher Education Latinoamérica: Renzo Casapía Valencia Gerente editorial Latinoamérica: Jesús Mares Chacón Editora: Karen Estrada Arriaga Coordinador de manufactura: Rafael Pérez González Diseño de portada: María Eugenia Hernández Granados Imagen de portada: Alejandro Vázquez Nenúfar, 80 x 120 cm, óleo sobre tabla, 2013 Diseño de interiores y composición tipográfica: María Eugenia Hernández Granados

© D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Carretera México-Toluca núm. 5420, oficina 2301. Col. El Yaqui. Del. Cuajimalpa. C.P. 05320. Ciudad de México. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Datos para catalogación bibliográfica: Münch Galindo, Lourdes Modelos organizacionales. Innovación en la era digital y del conocimiento Primera edición ISBN: 978-607-570-00 - Visite nuestro sitio web en: http://latinoamerica.cengage.com

1VCMJDBEo en México 1 2 3 4 5 6 7 20 19 18 21

Dedicatoria

A todos los innovadores, personas y organizaciones cuya aportación es invaluable para el avance de la humanidad. A todos los maestros, alumnos y lectores que se interesan en la mejora e innovación de las organizaciones. A las universidades e instituciones de educación superior que son fuente de sabiduría e innovación.

Acerca de la autora

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Presentación

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Descubre tu libro

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Agradecimientos

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CAPÍTULO 1 Innovación en la era digital

1.1 Sociedad digital e innovación

1.2 ¿Qué es innovación? 1.2.1 Principios de innovación 1.2.2 Barreras de la innovación

8 8 9

1.3 Tipos de innovación 1.3.1 Innovación voluntaria 1.3.2 Innovación necesaria 1.3.3 Innovación evolutiva 1.3.4 Innovación disruptiva 1.3.5 Innovación cerrada o interna 1.3.6 Innovación abierta o colaborativa 1.3.7 Innovación tecnológica y cientíﬁca 1.3.8 Innovación de productos 1.3.9 Innovación organizacional

11 11 11 12 12 12 13 14 14 14

1.4 Perfil del innovador

1.5 El proceso de generación de ideas

1.6 Etapas de la innovación

1.7 Técnicas de innovación 1.7.1 Técnicas racionales 1.7.2 Técnicas intuitivas

38 39 43

1.8 Metodologías de innovación 1.8.1 Tormenta de ideas 1.8.2 Centros creativos 1.8.3 War room (cuarto de guerra) 1.8.4 Think Tank (tanque de pensamiento) 1.8.5 Brain Trust 1.8.6 Fuera de la caja 1.8.7 Los seis sombreros de Bono

49 50 51 51 52 52 53 54

1.9 Innovación, ética y responsabilidad social

Proyecto innovador

Evaluación sumativa

Modelos Organizacionales

CAPÍTULO 2 Organización

2.1 Organización: importancia y principios 2.1.1 Importancia 2.1.2 Principios de organización

67 67 68

2.2 Clasificación de las organizaciones 2.2.1 Actividad o giro 2.2.2 Origen del capital 2.2.3 Magnitud 2.2.4 Por su régimen jurídico

75 77 79 81 81

2.3 Cambio e innovación organizacional 2.3.1 Resistencia al cambio

82 84

2.4 Tamaño y dimensión de las organizaciones

2.5 Estructura organizacional 2.5.1 División del trabajo 2.5.2 Coordinación

90 91 92

2.6 Modelos organizacionales

2.7 Cultura organizacional 2.7.1 Subsistema formal 2.7.2 Subsistema informal

98 98 98

2.8 Cultura de innovación

101

2.9 La estructura en las organizaciones y el clima organizacional

107

Proyecto innovador

108

Evaluación sumativa

109

CAPÍTULO 3 Estructuras organizacionales

112

3.1 Organización y estrategia

115

3.2 Diseño de organizaciones 3.2.1 División del trabajo 3.2.2 Jerarquización 3.2.3 Coordinación

118 119 122 123

3.3 Sistemas mecánicos y orgánicos

126

3.4 Enfoques de diseño de organizaciones

129

3.5 Entorno y organización 3.5.1 Entorno externo 3.5.2 Entorno interno

132 132 133 vii

Índice

3.6 Tipología de las estructuras organizacionales

137

3.7 Estructuras clásicas 3.7.1 Líneo-funcional 3.7.2 Staff 3.7.3 Matricial 3.7.4 Divisional 3.7.5 Por comités

137 137 138 138 139 140

3.8 Estructuras contemporáneas 3.8.1 Estructura virtual 3.8.2 Estructura por redes 3.8.3 Estructura adhocrática 3.8.4 Estructura hipertexto 3.8.5 Estructura hipertrébol

142 142 142 144 145 146

3.9 Nuevas tendencias 3.9.1 Estructuras híbridas

148 148

Proyecto innovador

153

Evaluación sumativa

154

CAPÍTULO 4

viii

Técnicas de organización y formalización

158

4.1 Concepto

161

4.2 Organigramas 4.2.1 Ventajas 4.2.2 Lineamientos para elaborar organigramas 4.2.3 Tipos de organigramas

165 165 165 167

4.3 Mapeo de procesos 4.3.1 Características de los procesos 4.3.2 Elementos del proceso 4.3.3 Tipos de procesos 4.3.4 Mapeo de procesos

172 172 172 173 173

4.4 Diagramas de flujo 4.4.1 Importancia 4.4.2 Simbología 4.4.3 Lineamientos para la elaboración de diagramas de ﬂujo de proceso o procedimiento

176 176 176

4.5 Análisis y mejora de procesos 4.5.1 Etapas

183 183

4.6 Manuales 4.6.1 Ventajas 4.6.2 Manual general de organización 4.6.3 Manual de procedimientos o procesos 4.6.4 Manual de calidad

189 189 190 191 192

178

Modelos Organizacionales

4.7 Etapas para la aplicación de las técnicas de organización

196

Proyecto innovador

198

Evaluación sumativa

199

CAPÍTULO 5 Modelos de diagnóstico

202

5.1 ¿Qué es el diagnóstico organizacional?

205

5.2 Eficiencia organizacional y diagnóstico

207

5.3 Modelos de diagnóstico

210

5.4 Modelos clásicos 5.4.1 Modelo de las cinco fuerzas básicas 5.4.2 Portafolio del ciclo de vida de la empresa 5.4.3 Modelo de contingencia 5.4.4 Modelo tridimensional 5.4.5 Modelo Sensing 5.4.6 Modelo High Performance Organization 5.4.7 Modelo investigación-acción 5.4.8 Modelo hágalo usted mismo 5.4.9 Modelo de Greiner

212 212 214 216 218 219 220 221 222 225

5.5 Modelos contemporáneos de diagnóstico 5.5.1 Balanced scorecard o cuadro de mando integral 5.5.2 Modelo de negocios Canvas

229 229 231

5.6 Técnicas de reorganización 5.6.1 Empowerment 5.6.2 Benchmarking 5.6.3 Reingeniería de procesos 5.6.4 Teletrabajo, trabajo a distancia o home ofﬁce 5.6.5 Inteligencia artiﬁcial 5.6.6 Outsourcing 5.6.7 Downsizing 5.6.8 Clústers 5.6.9 Redes de trabajo

236 237 238 241 246 247 248 249 250 250

Proyecto innovador

251

Evaluación sumativa

252

CAPÍTULO 6 Innovación y mejora organizacional

256

6.1 Etapas

259

6.2 Requisitos

260 ix

Índice

6.3 Planeación

264

6.4 Recopilación de información 6.4.1 Fuentes de información 6.4.2 Técnicas para recopilación y análisis de información

267 268 268

6.5 Procesamiento de la información

274

6.6 Análisis de la información 6.6.1 Tipos de decisiones

276 277

6.7 Análisis situacional

280

6.8 Análisis FODA 6.8.1 Elementos del análisis FODA 6.8.2 ¿Cómo se utiliza?

280 280 281

6.9 Análisis descriptivo

284

6.10 Análisis causal 6.10.1 Diagrama de causa-efecto 6.10.2 Diagrama de causa-efecto invertido

287 288 290

6.11 Propuesta de mejora

295

6.12 Experimentación 6.12.1 Recomendaciones para lograr una experimentación exitosa

298

6.13 Implantación

301

6.14 Retroalimentación

303

6.15 Cambio de una organización tradicional a una digital

305

Proyecto innovador

308

Evaluación sumativa

310

298

CAPÍTULO 7

Inteligencia artiﬁcial y gestión del conocimiento en las organizaciones

314

7.1 La sociedad digital: nuevos paradigmas

317

7.2 Inteligencia artificial 7.2.1 Ventajas de la inteligencia artiﬁcial 7.2.2 Etapas para implantar la inteligencia artiﬁcial

317 318 321

7.3 Digitalización

324

7.4 La generación de valor mediante la producción del conocimiento 7.4.1 La propuesta de valor y la curva de valor

328 329

Modelos Organizacionales

7.5 Innovación y gestión del conocimiento

333

7.6 Gestión del conocimiento en las organizaciones

337

7.7 Gestión del conocimiento y talento humano

341

7.8 Innovación tecnológica en las organizaciones 7.8.1 Identiﬁcación y acopio de información 7.8.2 Gestión de datos 7.8.3 Codiﬁcación y categorización de la información

344 344 346 346

7.9 Analítica empresarial 7.9.1 Tipos de analítica 7.9.2 Las mejores prácticas para la analítica empresarial 7.9.3 Aplicaciones de la analítica en las organizaciones

349 350 351 352

Proyecto innovador

355

Evaluación sumativa

356

Bibliografía

359

Acerca de la autora Doctora Lourdes Münch Egresada de la UNAM de la licenciatura en Administración, obtuvo grado de Doctor in Business Administration en Newport University y PHD en Filosofía. Cuenta con diversos cursos de especialización entre los que destacan: Didáctica y planeación educativa, Calidad total, Tecnología educativa y Desarrollo organizacional, y Coaching. Se ha desempeñado en las áreas de marketing, recursos humanos, planeación estratégica, consultoría y capacitación en diversas empresas. Catedrática y conferencista en instituciones de educación superior nacionales e internacionales en nivel licenciatura y posgrado. Recibió el Premio Nacional de Administración 2010, la presea Miguel Hidalgo otorgada por el CLAEM y el premio internacional Educa 2017. Ha publicado más de 30 libros que son textos en universidades nacionales e internacionales entre ellos: • En Cengage Learning: Comunicación Oral y Escrita y Modelos Organizacionales. • En Pearson Educación: Administración. Gestión Organizacional, Enfoques y Proceso Administrativo; Administración. Proceso Administrativo, Clave del Éxito Empresarial. • Para editorial Trillas: Fundamentos de Administración, Casos y Prácticas de Administración, Métodos y Técnicas de Investigación, Más Allá de la Excelencia y la Calidad Total, Ética y Valores, Administración de Instituciones Educativas, Serie Trillas de Administración integrada por ocho textos. • En editorial Limusa: coautora de Comunicación y Mercadotecnia Política. Premio Internacional de las Américas, EE.UU. 1998. • En la UNAM, Fondo editorial FCA: coautora en De las Ideas al Libro: Escribir un Libro Está al Alcance de tu Mano.

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Modelos Organizacionales

Presentación La era digital ha originado grandes retos para la gestión de empresas, uno de los más importantes es el diseño de modelos y estructuras organizacionales flexibles e innovadoras que se adapten al cambio continuo y que posean la velocidad de respuesta indispensable para sobrevivir y destacar en un mundo global altamente competitivo. El reto no es fácil, cada cultura organizacional presenta características y condiciones específicas. Las organizaciones rígidas, obesas y burocráticas que no cambien tenderán a desaparecer ya que las estrategias clave para afrontar el entorno actual, son precisamente la flexibilidad y la innovación. Una respuesta a los requerimientos de este contexto es la obra Modelos Organizacionales, cuyo contenido integra la teoría y la práctica indispensables para el diseño de organizaciones acordes al ecosistema empresarial actual. Los contenidos teóricos se complementan con recursos didácticos cuya finalidad es desarrollar en el lector las habilidades y competencias necesarias para la innovación y mejora organizacional. Se fundamenta en los principios de la tecnología educativa, que propician el aprendizaje significativo, la construcción del conocimiento, y el desarrollo de habilidades de comprensión lectora. Los contenidos se orientan a la formación de habilidades y capacidades para aplicar los modelos y técnicas de innovación organizacional, de esta manera se garantiza un aprendizaje integral que no se reduce a la simple lectura de conceptos teóricos ni a la exposición tradicional de cátedra, ya que se fomenta el autoaprendizaje, la innovación y la aplicación de la teoría a la práctica. El primer capítulo parte del supuesto que para afrontar el cambio y la mejora organizacional es indispensable desarrollar habilidades de innovación por lo que la temática contempla la aplicación de sus técnicas y metodologías básicas. El capítulo 2 introduce al lector en el conocimiento de la organización, sus principios y etapas con la finalidad de que identifique la importancia del diseño organizacional para lograr la productividad y competitividad de las organizaciones. En el capítulo 3 se estudian los modelos de organización, así como los factores del entorno a considerar para el diseño organizacional. Las técnicas de organización y formalización se analizan en el capítulo 4, con el propósito de proporcionar al estudiante las herramientas básicas para el diseño de estructuras y propuestas de mejora organizacional. Los modelos de diagnóstico organizacional y las técnicas de reorganización se presentan en el capítulo 5 con el objetivo de que el lector identifique y aplique técnicas de diagnóstico y de reorganización. La innovación e implantación de estructuras y modelos organizacionales mediante la aplicación de los conocimientos y habilidades adquiridos en los capítulos anteriores se estudian en el capítulo 6. Por último, el capítulo 7, contempla la importancia y aplicación de la inteligencia artificial, así como los nuevos paradigmas que prevalecen en las organizaciones. Con el estudio y aplicación de los conocimientos y aprendizajes adquiridos en esta obra, el lector estará preparado para diseñar estructuras y modelos organizacionales acordes a los requerimientos de la sociedad digital. Las habilidades de innovación se adquieren mediante la experiencia y la práctica continua, por ello espero que este libro te apoye a lo largo de tu vida profesional.

Lourdes Münch Galindo

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Descubre tu libro Conoce y disfruta tu libro. ¡Desarrolla tus habilidades y potencialidades con tu libro Modelos Organizacionales! En él encontrarás los conocimientos más actualizados de cada tema, mismos que se complementan con recursos didácticos que han sido diseñados especialmente para que incrementes tu capital intelectual. Los puedes identiﬁcar mediante los siguientes íconos:

1. PELÍCULA Diviértete y aprende con las películas y videos cuya ﬁnalidad es facilitar el aprendizaje, mediante la reﬂexión y el análisis.

2. GUÍA DE ACCIÓN Refuerza y aplica los conocimientos de los contenidos de cada capítulo. ¡Recuerda que la práctica hace al maestro!

3. EJERCICIOS DE REFUERZO Practica y mejora tus aprendizajes de cada tema resolviendo los ejercicios.

4. LECTURA COMPLEMENTARIA Incrementa tus conocimientos de la materia y desarrolla tu capacidad de análisis y comprensión lectora.

5. PROYECTO INNOVADOR Potencializa tu capacidad de innovación, integra y aplica los conocimientos adquiridos en cada capítulo a un proyecto innovador.

6. GLOSARIO Complementa tus conocimientos: aprende el signiﬁcado de los términos técnicos relacionados con los temas de cada capítulo.

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Modelos Organizacionales

7. EVALUACIÓN SUMATIVA Comprueba tu avance y los resultados de tus esfuerzos mediante la evaluación sumativa que incluye:

I. AUTOEVALUACIÓN EN LÍNEA Preguntas para que compruebes y refuerces los conceptos aprendidos.

II. GAMIFICACIÓN Diviértete y aprende. ¡Su ﬁnalidad es evaluar y reforzar tus conocimientos!

III. CONOCE TUS AVANCES Prepárate para tus exámenes con los reactivos en línea diseñados para ese propósito.

IV. CASO PRÁCTICO Desarrolla tus habilidades para el trabajo colaborativo en equipos de alto desempeño, competencias indispensables en el entorno actual de las organizaciones. V. CONCLUSIONES Y APRENDIZAJES Demuestra tu capacidad de análisis y síntesis de los temas, presenta un resumen de tus aprendizajes más importantes. 8. ENTREGABLES Trabajos, reportes, informes y ensayos que solicita la Universidad a sus alumnos como parte de la evaluación.

Guía didáctica para el catedrático Los catedráticos podrán encontrar estrategias didácticas, diapositivas para impartir clase, así como dinámicas de grupo, soluciones a los ejercicios y a las autoevaluaciones. Consulte con su representante local de Cengage para conocer los términos y condiciones.

Contacto con el autor Para presentar comentarios, dudas y observaciones: dramunchcc@gmail.com; contacto@munch.com.mx

PLATAFORMA ELECTRÓNICA

¡Desarrolla tus habilidades y competencias con el contenido interactivo de Modelos Organizacionales! xv

Agradecimientos A todas las personas y organizaciones con quienes he tenido el privilegio de compartir el maravilloso mundo de la administración y de la innovación, pues esta obra es fruto de la experiencia adquirida con ellos. A las universidades e instituciones de educación superior y por supuesto a los lectores de esta obra. A la comunidad educativa de la Universidad Tecnológica de México: catedráticos, directivos y alumnos. Al excelente equipo de trabajo de la editorial Cengage Learning, y de manera especial a Jesús Mares, gerente editorial para Latinoamérica y a Karen Estrada, editora. Al maestro Alejandro Vázquez por la generosa aportación de su obra pictórica para las portadas de este libro y para las de la obra Comunicación oral y escrita.

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CAPÍTULO 5

MODELOS DE DIAGNÓSTICO

©New Africa/Shutterstock.com

“Estructuras simples, organizaciones con mínimos niveles jerárquicos y formación interna de las funciones ejecutivas. Flexibilidad y rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de las empresas pequeñas que son las que hacen grandes a las empresas”. Carlos Slim

El lector desarrollará habilidades para: • Aplicar los elementos y etapas del diagnóstico organizacional. • Describir los modelos y metodologías de diagnóstico organizacional clásicos y contemporáneos. • Aplicar técnicas de reorganización. • Elaborar diagnósticos organizacionales.

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

1 ¿Qué es el diagnóstico organizacional?

4 Herramientas de reorganización

Diagnóstico organizacional

2 Eficiencia organizacional y diagnóstico

3 Modelos de diagnóstico

Diagnóstico organizacional

Modelos de diagnóstico

Informe detallado acerca de la situación de la organización, a nivel general o en un área o proceso específico, fundamentado en técnicas cualitativas y cuantitativas y metodologías de análisis.

Existen diversos modelos de diagnóstico organizacional: clásicos y contemporáneos.

Eﬁciencia organizacional y diagnóstico

Herramientas de reorganización

El principal objetivo del diagnóstico es detectar la situación actual de la organización para incrementar la eficiencia organizacional.

204

Sirven para elaborar propuestas de mejora de acuerdo con los resultados del diagnóstico. Incluyen: empowerment, benchmarking, reingeniería, outsourcing, downsizing, clústers, teletrabajo, redes de trabajo.

Modelos Organizacionales

PELÍCULA Analiza el video de este capítulo. Elabora un resumen y coméntalo en clase.

5.1 ¿Qué es el diagnóstico organizacional? El diagnóstico es el análisis y evaluación de la situación actual de la organización con la finalidad de incrementar la eficacia y eficiencia mediante la innovación y la mejora continua. El diagnóstico proporciona la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el proceso de innovación y mejora organizacional. El diagnóstico se integra con los siguientes elementos (figura 5.1): • • •

•

Antecedentes y justificación. Incluye el marco normativo, los antecedentes de la organización, así como los factores que justifican el diagnóstico. Objetivos. Objetivos o resultados que se pretenden obtener con el diagnóstico, tanto a corto como a largo plazo. Metodología y fuentes. Descripción de las fuentes de información, así como de los diferentes métodos y técnicas que se utilizan para la recopilación de información y el análisis de la situación actual. Análisis de la situación actual. Análisis del funcionamiento de la organización, área o proceso en donde se realiza el diagnóstico mediante la aplicación de técnicas, modelos y metodologías que reúnan estándares de validez, fidedignidad y confiabilidad. Informe de resultados. Reporte de los hallazgos y resultados obtenidos, sustentado en métodos ya sea cuantitativos y/o cualitativos. Elementos del diagnóstico

Antecedentes Justificación

FIGURA 5.1

Objetivos

Metodología: aplicación de fuentes, técnicas y métodos

Informe de resultados

Situación actual

Elementos del diagnóstico.

205

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

GUÍA DE ACCIÓN Explica de manera escrita o gráﬁca en qué consiste el diagnóstico organizacional.

EJERCICIOS DE REFUERZO Aplica tus conocimientos y resuelve los ejercicios de refuerzo que se incluyen en la página web de este libro.

206

Modelos Organizacionales

5.2 Eficiencia organizacional y diagnóstico La finalidad del diagnóstico es identificar áreas de oportunidad para incrementar la eficiencia organizacional.

El diagnóstico es una metodología que consiste en identificar la situación de la organización para detectar áreas de mejora, incrementar la eficiencia organizacional y propiciar la innovación y mejora continua. Durante el proceso de diagnóstico es conveniente considerar cinco dimensiones o características que pueden ayudar a identificar los problemas de una organización: •

• •

•

Definición de brechas. Es la comparación entre una situación real y los planes e indicadores. Por ejemplo: ¿por qué existe baja calidad en los servicios? Se debe establecer cuál es el indicador para la comparación y cuál es su justificación. Ubicación física en la organización. Se refiere a la definición del departamento o del área que están o podrían estar afectados. El problema en sí. ¿Qué personas, situaciones, áreas y/o recursos se ven afectadas por la existencia del problema? ¿Existe un interés primordial en resolverlo? ¿Quiénes podrían crear resistencia al cambio? ¿Cómo superar este problema? Magnitud absoluta o relativa. La importancia que tiene el problema en términos cuantitativos, por ejemplo: la cantidad expresada en dinero de pérdidas y su efecto en otras áreas. Perspectiva cronológica. ¿Desde cuándo existe el problema? ¿Se ha observado una vez, varias veces o es periódico?

Además de estas dimensiones en el diagnóstico se tendrán que establecer las causas del problema, la capacidad potencial del área o de la organización para resolver el problema y sus efectos. El diagnóstico es una metodología que propicia la eﬁciencia y eﬁcacia organizacional debido a que: • • • • • •

Fomenta el aprendizaje organizacional. Reduce los costos y se optimizan recursos. Identiﬁca estrategias para la creación e innovación organizacional. Incide en la mejora continua y en la innovación. Contribuye a la superación de los retos y cambios del entorno. Detecta áreas de oportunidad.

Las etapas para la aplicación del diagnóstico organizacional se presentan en la ﬁgura 5.2.

207

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

Sensibilización y compromiso de la dirección

Integración del equipo de diagnóstico

Aplicación de modelos y técnicas

Propuesta

Informe Diagnóstico

Seguimiento y retroalimentación

Implementación

FIGURA 5.2

Etapas para aplicar el diagnóstico organizacional.

Un diagnóstico acertado depende de la identiﬁcación de los problemas y sus causas. Durante el diagnóstico, es indispensable abstenerse de tomar decisiones instintivamente. Algunos lineamientos para realizar el diagnóstico son: • • •

Deﬁnir el problema. No confundir el problema con sus efectos. Analizar y elegir la mejor alternativa.

Las técnicas más usuales para efectuar el diagnóstico son la observación, el cuestionario, la entrevista, la encuesta y la aplicación de los modelos de diagnóstico que se estudian en este capítulo.

208

Modelos Organizacionales

GUÍA DE ACCIÓN Describe la relación entre eﬁciencia organizacional y diagnóstico.

EJERCICIOS DE REFUERZO Aplica tus conocimientos y resuelve los ejercicios de refuerzo que se incluyen en la página web de este libro.

209

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

5.3 Modelos de diagnóstico Un modelo de diagnóstico organizacional es un esquema que proporciona metodologías y técnicas para evaluar la situación de una empresa, un área o proceso. En esta obra se estudiarán los modelos de diagnóstico organizacional más representativos: los clásicos o tradicionales y los modelos contemporáneos (ﬁgura 5.3). Larry Greiner – Modelo de Greiner

Henry Mintzberg – Modelo de las cinco fuerzas básicas Hax y Majlul – Portafolio del ciclo de vida de la empresa

Lawrence y Lorsch – Contingencia

Clásicos

Jon Katzenbach – HPO

Patrick Williams – Modelo Tridimensional

Leonard Schiesinger – Sensing Modelos de diagnóstico organizacional

French y Bell – Modelo investigación-acción

Hornsten y Tichy – Modelo hágalo usted mismo

Kaplan y Norton – Balanced scorecard Contemporáneos Alex Osterwalder – CANVAS Business Model

FIGURA 5.3

Modelos de diagnóstico organizacional clásicos y contemporáneos.

En la práctica empresarial, usualmente se contrata a un consultor externo o agente de cambio, que se encarga de asesorar el proceso de diagnóstico y de realizarlo en coordinación con el equipo de mejora de la empresa. Para aplicar estos modelos se requiere estudiar con más detalle las metodologías que proponen sus autores. En todas se utilizan el cuestionario y la entrevista para recopilar información. 210

Modelos Organizacionales

GUÍA DE ACCIÓN ¿Qué es un modelo de diagnóstico y para qué sirve?

EJERCICIOS DE REFUERZO Aplica tus conocimientos y resuelve los ejercicios de refuerzo que se incluyen en la página web de este libro.

211

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

5.4 Modelos clásicos

©ESB Professional/Shutterstock.com

5.4.1 Modelo de las cinco fuerzas básicas

Henry Mintzberg (1939-a la fecha) creó el modelo de las cinco fuerzas en el año de 1979, también conocido como “La estructura en cinco”. Para este autor, la organización efectiva consta de cinco fuerzas básicas mismas que se evalúan para realizar el diagnóstico. Este modelo tiene la ventaja de que es adaptable a la mayoría de las organizaciones, sus elementos o fuerzas básicas se representan en un pentágono, como el que aparece en la ﬁgura 5.4.

212

Modelos Organizacionales

Dirección

Emprendedores

Cooperación

Ideologías

Eficiencia

Habilidad Profesional

Máquina

Política

Competencia

Adhocracia Diversificada

va c no

ón ci ra

ió

C Fuente: Mintzberg Henry y Brian Quin James. El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. 2a. edición. Editorial Prentice Hall. México, 1993. Pág. 856.

FIGURA 5.4

La estructura en cinco. Pentágono de integración de fuerzas de Henry Mintzberg.

Las fuerzas básicas que evalúa el modelo de Mintzberg son: 1. Dirección. Está representada por el símbolo de empresa. Indica hacia dónde se dirige la organización, esto es equivalente a la visión estratégica o a la estrategia de la empresa. 2. Habilidad (destreza). Se reﬁere al grado de competencia para el desempeño de funciones que requieren niveles altos de habilidades y conocimientos. La eﬁciencia se relaciona directamente con la capacitación en el trabajo. 213

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

3. Innovación. Para Mintzberg la innovación se fundamenta en la adhocracia combinada con una firme dirección central, sustentada en la delegación y la destreza para adaptarse al cambio e innovar continuamente de acuerdo con las necesidades de los clientes. 4. Concentración. Representa la diversificación pero orientada a la coordinación y al enfoque de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos y la misión de la empresa. 5. Eficiencia. La eficiencia depende de la estandarización y de la formalización para lograr la optimización de los recursos. Se representa en el pentágono con el símbolo de una máquina. En el centro del pentágono aparecen otras fuerzas muy importantes para el diagnóstico de una organización: •

• • •

Cooperación. Grado de colaboración y por eso todas las ﬂechas se dirigen hacia ésta. Mintzberg equipara el equilibrio de estas fuerzas a una orquesta sinfónica conformada por músicos competentes quienes si no cuentan con un liderazgo y dirección adecuados no podrán ser eﬁcientes. Competencia. Relacionada con la capacidad de innovación. Ideología. Son los valores compartidos que prevalecen en la empresa. Política. Las políticas de la empresa se relacionan con la ideología y con la competencia de los colaboradores.

La misión de la empresa solo puede obtenerse cuando todas las fuerzas del pentágono estén perfectamente equilibradas para lograr la eﬁciencia. La coordinación de las cinco fuerzas es muy importante para lograr un equilibrio y coordinación en la empresa.

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5.4.2 Portafolio del ciclo de vida de la empresa

214

Modelos Organizacionales

Arnoldo Hax (1939-a la fecha) y Nicolás Majluf proponen una metodología que se basa en una matriz en la que se analizan el impacto de las fuerzas externas, las características de la industria, el ciclo de vida del producto, las fortalezas de la empresa y los competidores (figura 5.5). La principal aportación de este modelo es la matriz con el portafolio del ciclo de vida de la empresa como método de diagnóstico. El ciclo de vida es una herramienta que sirve para analizar la evolución de los productos en el mercado ya que éste influye en las utilidades y en los resultados. De esta manera se determina la competitividad en cuatro ciclos de la empresa: embrionario, crecimiento, madurez y declinación (figura 5.6).

Descripción de la industria

Madurez de la industria

Descripción de la unidad de negocio

Posición competitiva

Selección de estrategias y objetivos

Análisis del desempeño

Matriz del negocio

Dinámica normativa

Análisis del sistema directivo

Análisis de riesgo

Fuente: Hax Arnoldo C. y Majluf Nicolás S. The life-cycle approach to strategic planning. WP#1493-83, octubre, 1983.

FIGURA 5.5

Metodología de planeación estratégica de Hax y Majluf. Madurez Embrionario

Crecimiento

Madurez

Declinación

Posición competitiva

Dominante Fuerte Favorable Estable Débil No viable Fuente: Hax Arnoldo C. y Majluf Nicolás S. The life-cycle approach to strategic planning. WP#1493-83, octubre, 1983.

FIGURA 5.6

Ciclo de vida del producto.

215

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

El modelo de Hax y Majluf es una metodología basada en una serie de cuestionarios e indicadores para diagnosticar el estado de la empresa.

5.4.3 Modelo de contingencia

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La metodología del modelo de contingencia de Paul R. Lawrence (1922-2011) y J. M. Lorsch (1932-a la fecha) se fundamenta en el análisis y diagnóstico hacia la reducción de los síntomas de ineﬁciencia organizacional con la ﬁnalidad de proponer un esquema orientado a diseñar las posibles propuestas y mejoras.

Los fenómenos y factores específicos se analizan en un marco sistémico, con la finalidad de evitar acciones superficiales y prematuras en el diagnóstico. A partir del diagnóstico se elabora un modelo de mejora e identifican los elementos estratégicos para que la organización logre sus objetivos. En la figura 5.7 se presenta un esquema con las etapas del diagnóstico de Lawrence y Lorsch.

216

Modelos Organizacionales

Colaboradores individuales Contribuciones

Necesidades planeadas de los recursos humanos

Ambiente pertinente

Diferenciación planeada de actividades y tareas

Estrategia transaccional (metas)

Estructura integrativa planeada para comunicaciones y decisiones

Alicientes

Contribuciones humanas y predisposiciones no planeadas

Conjunto de expectativas

Ambiente pertinente

Comportamiento real

Resultados transaccionales

Cambio

Análisis de variaciones, definición y solución de problemas

Fuente: Lawrence, Paul R. y Lorsch, Jay W. Desarrollo de organizaciones: diagnóstico y acción. Editorial Fondo Educativo Interamericano S.A. Colombia, 1973.

FIGURA 5.7

Etapas del diagnóstico organizacional según Lawrence y Lorsch.

El modelo de Lawrence y Lorsch muestra que la fase ﬁnal de la evaluación retroalimenta a la fase del diagnóstico. Los altos directivos de la organización tienen que planear a largo plazo y los niveles más bajos a corto plazo. Esto propicia diferenciación de criterios y objetivos entre los distintos niveles de la organización, por lo que es necesario llevar a cabo la integración y la participación de todos los niveles. De acuerdo con este modelo, el diagnóstico debe de realizarse mediante un equipo de especialistas en desarrollo organizacional debidamente capacitados con la ﬁnalidad de promover la participación de todos los niveles jerárquicos para obtener mejoras e innovaciones integradas.

217

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

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5.4.4 Modelo tridimensional

Patrick Williams (1950-a la fecha) propone un enfoque integral: el modelo tridimensional de diagnóstico. Para este autor, la organización está integrada por varios subsistemas que se relacionan entre sí y se representan en el modelo tridimensional que abarca cuatro factores o subsistemas: el humano, el social, el medio ambiente y la administración. Evalúa variables como el grado de centralización y descentralización y su relación con la identiﬁcación y compromiso de los colaboradores hacia la empresa. Para realizar el diagnóstico los subsistemas se representan en un modelo tridimensional de diagnóstico como el que aparece en la ﬁgura 5.8. Descentralización

Medio

• Toma de decisiones • Información • Soporte staff

Administración

Humano-social

Centralización

FIGURA 5.8

218

• Alto involucramiento • Alto compromiso • Búsqueda de logro y realización

• Bajo involucramiento • Bajo compromiso

• Monotonía • Rutina

Modelo tridimensional de Patrick Williams.

Trabajo enriquecido

Modelos Organizacionales

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5.4.5 Modelo Sensing

Leonard Schiesinger (1952-a la fecha) propone un modelo de diagnóstico que comprende sistemas como el medio ambiente, la calidad de vida, innovación, diseño y cultura (figura 5.9). Este autor considera que la cultura organizacional es trascendental ya que cualquier cambio o modificación se relaciona con el grado de flexibilidad de la cultura organizacional y éste incide directamente en la eficiencia.

Medio

Diseño

Cultura

Resultados a) De negocio b) De calidad de vida

Mecanismos de renovación

FIGURA 5.9

Modelo Sensing de Leonard Schiesinger.

La cultura organizacional tiene una relación con los resultados de negocio, la innovación o mecanismos de renovación y el diseño organizacional, a su vez el medio ambiente interno y externo inﬂuyen en la cultura organizacional. 219

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

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5.4.6 Modelo High Performance Organization

High Performance Organization (HPO; en español, organización de alto desempeño) analiza el grado de eficiencia y de eficacia de las estrategias de la organización y de los estilos de liderazgo. Fue elaborado por Katzenbach Jon (1932-a la fecha) y el Boston Consulting Group. El modelo HPO evalúa los estilos de liderazgo del primer y segundo nivel jerárquico y su contribución a la eficacia en el logro de la estrategia, así como la cultura de innovación que prevalece en la estructura (figura 5.10).

Liderazgo

Innovación

Cultura

Estrategia

Eficacia Conexión

FIGURA 5.10

220

Modelo HPO.

Modelos Organizacionales

Una organización de alto desempeño es aquella que propicia la satisfacción y las expectativas de los clientes internos y externos, reduce los costos, crea valor agregado y genera innovación. Los dos factores básicos para considerar en el diseño de organizaciones de alto desempeño son: • •

Externos. Factores como el entorno económico, social, financiero y fiscal. Internos. Factores inherentes a la organización, ejemplo: recursos financieros, tecnológicos, materiales y humanos, la cultura organizacional que está integrada por sistemas formales e informales, el producto y la estrategia de la empresa. Las características de las organizaciones de alto desempeño son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Consecución de la misión y la visión con elevados índices de eﬁciencia. Simpliﬁcación de los procesos de trabajo. Orientación al cliente, de tal manera que responden a sus expectativas. Reducción de costos y optimización de recursos y tiempo. Valor agregado y excelentes dividendos a los accionistas. Clima organizacional con elevados niveles de satisfacción. Altos índices de productividad y calidad. Competitividad y posicionamiento en el mercado. Favorecen la innovación y las buenas prácticas.

5.4.7 Modelo investigación-acción

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Wendell French (1923-a la fecha) y Cecil H. Bell (1935-a la fecha) crearon el modelo investigación-acción. La metodología tiene dos ﬁnalidades: solución y detección de problemas. La información se obtiene mediante la interacción con el personal involucrado en los procesos y entre ambas partes efectúan el diagnóstico y la propuesta.

221

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

El modelo de investigación-acción sirve tanto para el diagnóstico como para la solución de problemas y el aprendizaje organizacional. La propuesta del modelo es la aplicación del método cientíﬁco de investigación y experimentación a los problemas prácticos que requieren soluciones mediante la colaboración y la cooperación. En la ﬁgura 5.11 se presenta el modelo de French y Bell o de investigación-acción que promueven estos autores. etcétera Acción Acción (nueva conducta) Planificación conjunta de la acción (objetivos del programa de DO y medios para alcanzar las metas, por ejemplo, la "formación de equipos")

Retroalimentación al cliente clave o al grupo cliente

Planificación de la acción Planificación de la acción (determinación de los objetivos y cómo llegar allí)

Discusión y trabajo sobre los datos y la retroalimentación de datos por el grupo cliente (surgen nuevas actitudes y nuevas perspectivas)

Recopilación adicional de datos

Recopilación de datos y diagnósticos por el consultor

Retroalimentación al grupo cliente (por ejemplo, en las sesiones de formación de equipos, retroalimentación de un resumen por el consultor, elaboración por el grupo)

Discusión y trabajo sobre la retroalimentación y los datos que han surgido

Retroalimentación

Recopilación de datos (evaluación del estado del sistema)

Consulta con el científicoconsultor de la conducta Recopilación de datos Percepción del ejecutivo clave acerca de los problemas

Fuente: Wendell L. French y Bell, Cecil. Desarrollo organizacional. Editorial Prentice Hall. México, 2000.

FIGURA 5.11

Modelo de investigación-acción para el desarrollo organizacional de French y Bell.

5.4.8 Modelo hágalo usted mismo El modelo hágalo usted mismo, creado por Harvey A. Hornstein (1938 - ) y Noel Tichy (1935 - ), también es conocido como modelo pragmático emergente, parte del supuesto de que la mayoría de los directivos conocen de manera empírica e intuitiva la situación de la empresa, así como la solución de los problemas que prevalecen en la organización, por lo que ellos mismos deben realizar el diagnóstico en conjunto con los consultores para evitar que se proponga un modelo que no se adapte a las necesidades de la empresa. 222

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Modelos Organizacionales

Consideran que los consultores en ocasiones proponen modelos o teorías que no son aplicables debido a que no conocen suﬁcientemente el entorno interno de la empresa, por lo que su propuesta se basa en un modelo llamado “hágalo usted mismo”. Este es un modelo de diagnóstico colaborativo, en el que los directivos, colaboradores de la empresa y consultores trabajan de manera conjunta en la elaboración del diagnóstico y en el diseño de un modelo acorde con las necesidades de la organización. Las etapas que Hornstein y Tichy proponen para realizar el diagnóstico son (ﬁguras 5.12 y 5.13): 1. 2. 3. 4. 5.

Desarrollo del modelo de diagnóstico. Diseño de la estrategia de cambio. Elección de las técnicas aplicables. Deﬁnición de las condiciones necesarias para aplicar el modelo. Aplicación y evaluación de las estrategias de cambio. Este proceso lo realizan tanto los consultores como los directivos de la empresa.

223

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

Entrada Medio ambiente – Recursos Misión Estrategia

Tareas

Red de trabajo diseñada

Procesos organizacionales

Gente

Redes emergentes Desempeño – Impacto en el personal

Salida

Fuente: Warner Burke, W; G. Lake, Dale y Waymire Paine Jill. “Organization change: A comprehensive reader”. EE.UU., 2009. P. 269.

FIGURA 5.12

Modelo de Tichy. Traducido por la autora.

Componentes organizacionales

Cantidad requerida del componente del cambio organizacional

Sistema principal

Misión/ Estrategia

Tareas

Red de trabajo diseñada

Gente

Procesos

Tamaño de Redes la alineación emergentes del sistema

Sistema técnico Sistema político Sistema cultural

(Mín. 0 Máx. 36) Puntaje total de la alineación = 22

Fuente: Warner Burke, W; G. Lake, Dale y Waymire Paine Jill. “Organization change: A comprehensive reader”. EE.UU., 2009. P. 270.

FIGURA 5.13

224

Componentes organizacionales del Modelo de Tichy. Traducido por la autora.

Modelos Organizacionales

5.4.9 Modelo de Greiner1

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Larry E. Greiner (1933-a la fecha), profesor de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, creó un modelo basado en los resultados de una investigación que realizó mediante el análisis de series de tiempo, de informes de resultados y entrevistas en empresas estadounidenses. Postula que en mayor o menor grado, todas las organizaciones atraviesan por un esquema de desarrollo corporativo que presenta características semejantes en los modelos de gestión.

El modelo de Greiner es de gran utilidad, ya que permite diagnosticar el momento por el cual está atravesando una organización; además de que proporciona las estrategias de solución más adecuadas para propiciar el desarrollo de la empresa (figura 5.14). Su valor inestimable radica en que es una prueba objetiva de que en un momento dado todos los modelos de gestión tienen su razón de ser, además de que demuestra que no existen estructuras organizacionales definitivas, ya que en administración lo único definitivo es el cambio. De hecho, las empresas que no estén dispuestas a cambiar sus estilos de gestión tenderán a estancarse o a desaparecer. Este autor concluye que las empresas atraviesan por distintas etapas de crecimiento; de esta manera, el futuro de una empresa es determinado tanto por su historia pasada, como por las fuerzas externas.

El modelo de Greiner postula que ninguna estructura organizacional es deﬁnitiva, ya que a medida que las organizaciones crecen, cambian sus necesidades, por lo que la empresa que no aprende a cambiar está destinada a morir.

Münch Lourdes. Fundamentos de gestión empresarial. Editorial Trillas. México, 2019.

225

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5 Crisis de ?

Grande Crisis de papeleo

Colaboración

Crisis de control

Tamaño de la organización Crisis de autonomía Crisis de liderazgo Pequeña

Coordinación

Delegación

Etapa de evolución Etapa de revolución

Dirección Creatividad Joven

Edad de la organización

Madura

Fuente: Larry Greiner, "Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones", en Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, fascículo 25. México, 1975.

FIGURA 5.14

Modelo de Greiner.

Para Greiner, los factores que intervienen en el desarrollo de organizaciones: 1. Edad de la organización. Las estructuras organizacionales se diseñan de acuerdo con el ciclo de la vida de la empresa. 2. Tamaño de la organización. El número de problemas administrativos y soluciones varía de acuerdo con el tamaño de la empresa; cuando una empresa crece debido al incremento en el volumen de ventas y utilidades también será necesario incrementar el número de colaboradores, en consecuencia, aumentan los problemas de coordinación y comunicación, surgen nuevas funciones, se multiplican los niveles jerárquicos, y los trabajadores tienen un mayor número de interacciones. 3. Etapas de crecimiento. Las empresas tienen dos formas de crecimiento: a) Por evolución, que son las etapas de crecimiento lento y continuado. b) Etapas de revolución o crisis. Son periodos cortos, de turbulencia, originados porque llega un momento en que por el tamaño y estructura de la organización, las formas de gestión y dirección prevalecientes en un periodo de evolución ya no son las más adecuadas, surgiendo así un periodo de crisis llamado etapa de revolución. Durante esta etapa, suceden serios trastornos en la administración. Las prácticas administrativas tradicionales, que eran apropiadas para un tamaño más pequeño y un tiempo anterior, son obsoletas. La estrategia básica consiste en encontrar un nuevo conjunto de tácticas organizacionales que sirvan de base para administrar cada periodo. Las empresas que aplican un estilo de administración y una estrategia organizacional adecuados en cierto periodo, se vuelve obsoleto en fecha posterior. Un periodo de turbulencia o de revolución debe ser visto como una oportunidad para cambiar y crecer. 4. Tasa de crecimiento de la industria. La rapidez con que una organización experimenta fases de evolución y revolución está estrechamente relacionada 226

Modelos Organizacionales

al ambiente y al mercado. Las revoluciones parecen ser mucho más severas y difíciles de resolver cuando las condiciones de mercado son negativas. Greiner desarrolla una gráfica en la que el eje vertical presenta el tamaño de la organización, y el horizontal, la edad de esta. En dicha gráfica se representan las cinco fases típicas de evolución con sus crisis correspondientes, con el fin de esquematizar el crecimiento de las organizaciones. Cada periodo evolucionario se caracteriza por un estilo o modelo de gestión y una estructura organizacional mientras que cada periodo revolucionario se caracteriza por una crisis administrativa que tiene que resolverse para que el crecimiento pueda continuar. Lo importante es aplicar el estilo de gestión y la estructura organizacional idóneos para la etapa en la que se encuentre la empresa. La lección más valiosa que podemos obtener de este modelo consiste en comprobar que los periodos de crisis o turbulencia son una situación natural en la vida de las organizaciones, y que representan una oportunidad de mejora, más que una amenaza o debilidad. En la figura 5.15 es posible apreciar los tipos de estructuras organizacionales y los modelos de administración de acuerdo con las etapas de desarrollo del modelo de Greiner. Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Grande

Administración de sistemas y neohumano relacionismo Administración humano relacionista Estructura líneoAdministrafuncional y ción científica por divisiones

Tamaño de la organización

Administración empírica

Fase 5

Fase 7 Gestión 4.0 Gestión del Estructuras: conocimiento hipertexto, híbridas Administración de la Estructura: por redes, calidad y virtual y Innovación DO adhocrática Crisis de Estructuras innovación planas, lean y tecnológica matriciales Excelencia

Estructura sistémica Colaboración

Fase 6

Crisis de saturación psicológica

Crisis de papeleo Coordinación Crisis de control

Estructura lineal Delegación

Crecimiento por evolución

Crisis de autonomía

Estructura empírica Dirección

Pequeña

Creatividad Joven

Crecimiento por crisis

Crisis de liderazgo Edad de la organización

Madura

Los estilos de liderazgo y la evolución de las organizaciones Fuente: elaboración propia con datos de la gráfica modificada y adaptada del modelo de Greiner por la doctora Lourdes Münch Galindo. Larry Greiner. Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones. Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, fascículo 25. México, 1975.

FIGURA 5.15

Modelo de Greiner, enfoques de administración y estructuras organizacionales. 227

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

LECTURA COMPLEMENTARIA Refuerza tus conocimientos. Estudia la lectura complementaria en la página web de la obra para conocer más acerca del modelo de Greiner. Elabora un resumen y entrégalo a tu profesor para comentarlo en clase.

GUÍA DE ACCIÓN En equipo elaboren un resumen con los distintos modelos de diagnóstico clásicos e incluyan las gráﬁcas de los modelos. Elaboren una presentación en PowerPoint y preséntenla en clase.

EJERCICIOS DE REFUERZO Aplica tus conocimientos y resuelve los ejercicios de refuerzo que se incluyen en la página web de este libro.

228

Modelos Organizacionales

5.5 Modelos contemporáneos de diagnóstico 5.5.1 Balanced scorecard o cuadro de mando integral2

Robert Kaplan (1940 - ) y David Norton (1941 - ) crearon el balanced scorecard o cuadro de mando integral que en la actualidad es uno de los métodos de diagnóstico más utilizados. Muchas empresas han obtenido excelentes resultados con esta metodología que ha sido incorporada en 60% de las grandes corporaciones en Estados Unidos de América y en diversas corporaciones internacionales.

El balanced scorecard es un método que evalúa los resultados de las estrategias con los clientes y la efectividad de los procesos internos para satisfacer los requerimientos financieros y la visión de la organización. La ventaja primordial del balanced scorecard es que considera todos los factores o perspectivas que influyen en el desempeño organizacional e identifica las relaciones de estos. Establece una relación causa-efecto que permite diseñar las mejoras e innovaciones necesarias para cada área, sustentadas en el análisis de los resultados de las diferentes perspectivas y la aplicación de indicadores para asegurar que se cumplan los objetivos de todos los niveles (figura 5.16).

Münch Lourdes. Consultoría administrativa. Editorial Trillas. México, 2015.

229

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

PERSPECTIVA FINANCIERA • Retorno sobre el capital empleado • Flujo de caja • Rentabilidad del proyecto • Confiabilidad del pronóstico de utilidades • Retraso de ventas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE • Índice de fijación de precios • Clientes de nivel II • Encuestas de calificación de clientes • Índice de satisfacción del cliente • Participación de mercado • Segmento de empresas, clientes de nivel I, cuentas clave

PROCESOS INTERNOS • Tiempo con los clientes en nuevos trabajos • Índice de éxito variable • Corrección de trabajo • Índice de incidentes de seguridad • Índice de desempeño de proyectos • Ciclo de cierre de proyectos

PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE • Porcentaje de ingresos de nuevos servicios • Índice de tasa de mejoramiento • Encuesta de actitud del personal • Número de sugerencias de los empleados • Ingresos por empleado Fuente: Kaplan Robert S. y Norton David P. “Poniendo el Balanced Scorecard en acción”. Harvard Business Review. América Latina. La gestión y la administración para mañana. Diciembre, 2011.

FIGURA 5.16

Balanced scorecard.

Las perspectivas del balanced scorecard son: clientes, procesos internos, ﬁnanzas e innovación y aprendizaje organizacional.

5.5.1.1 Clientes Esta perspectiva mide el grado de satisfacción y la respuesta a las expectativas de los clientes, de esta depende en gran medida la generación de utilidades y la generación de valor que se reﬂeja en la perspectiva ﬁnanciera. Para evaluarla se utilizan los siguientes indicadores: porcentaje de participación en el mercado, ingresos por ventas por líneas de producto, efectividad de ventas y publicidad, clientes satisfechos, superación de la competencia.

5.5.1.2 Procesos internos Evaluación de los resultados obtenidos en los procesos que influyen en la generación de valor. Consta de los siguientes indicadores: tiempo de ciclo de proceso, costo unitario por actividad, niveles de productividad, costos de los errores, costos de retrabajo y desperdicio, costos de no calidad, beneficios derivados de la mejora continua, eficiencia en uso de los activos. 230

Modelos Organizacionales

5.5.1.3 Finanzas La perspectiva ﬁnanciera se orienta a la creación de valor para los accionistas. Incluye índices de rendimiento y la garantía de crecimiento y estabilidad de la empresa. Los indicadores típicos de la perspectiva ﬁnanciera son: retorno de la inversión, relación deuda/patrimonio, inversión como porcentaje de las ventas, rotación de activos, valor económico agregado, retorno sobre capital empleado, margen de operación, ingresos.

5.5.1.4 Innovación y aprendizaje organizacional La perspectiva de innovación y aprendizaje organizacional destaca la importancia de invertir en el capital intelectual para crear valor, y no solamente en las áreas tradicionales de instalaciones, equipos e infraestructura, que en la actualidad por sí solas no son suﬁcientes para afrontar el entorno. Se enfoca al activo más valioso de la organización: el capital intelectual. Algunos indicadores de esta perspectiva son: brecha de competencias (personal), desarrollo de competencias, retención de personal, aplicación de tecnologías y valor generado, número de innovaciones, proceso de toma de decisiones, disponibilidad y uso de información estratégica, sistemas de información estratégica, satisfacción del personal, clima organizacional, administración del conocimiento. La perspectiva de innovación y aprendizaje organizacional evalúa los resultados de la innovación e incluye porcentajes de ingresos por nuevos servicios, tasa de mejoramiento, actitud del personal, ingresos por empleado y número de sugerencias.

5.5.2 Modelo de negocios Canvas El término canvas se refiere al lienzo que utilizan los pintores. En administración, el Canvas Business Model es una herramienta creada por Alex Osterwalder (1974-a la fecha) e Yves Pigneur (1954-a la fecha), que utiliza un pintarrón, un lienzo, un pedazo de papel o una cartulina para plasmar un modelo de negocio. El modelo de negocios Canvas es un esquema que ayuda a definir de manera sintética los elementos clave que intervienen en la gestión de una empresa. Este puede aplicarse previamente a la creación de la empresa o cuando la organización ya está funcionando con la finalidad de analizar el modelo de negocio, sus ventajas competitivas y la propuesta de valor. En este sentido, es una excelente herramienta de diagnóstico.

231

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

Modelo de negocios Canvas 7. Alianzas y socios clave

6. Actividades clave

2. Propuestas de valor

4. Relación con el cliente

¿Quiénes son nuestros socios clave?

¿Qué actividades producen valor?

¿Qué diferencia a nuestro producto o servicio de la competencia?

¿Cómo interactuamos con el cliente a lo largo del proceso?

5. Recursos clave

¿Por qué nos prefiere comprar el cliente?

3. Canales

¿Cuáles son nuestros recursos para competir?

¿Qué problema solucionaremos al cliente?

1. ¿Quiénes son nuestros clientes? Segmentos: • Diferenciado • Indiferenciado • Nichos

¿Cómo se vende y distribuye nuestro producto?

8. Costos

9. Ingresos

¿Cuáles son nuestros costos más importantes y cómo se relacionan con los ingresos?

¿Cómo gana nuestro negocio sus ingresos con la propuesta de valor y cuáles son sus utilidades?

FIGURA 5.17

Elementos del modelo Canvas y preguntas a las que responde.

Con el modelo de negocio Canvas es posible encontrar áreas de oportunidad, mejora y deﬁnir la propuesta de valor del negocio. Canvas responde a las siguientes preguntas con relación al modelo de negocios: • • • •

¿Es lógico? ¿Puede mejorarse? ¿Mi equipo está de acuerdo? ¿Existen más ideas de mejora?

El modelo de negocio Canvas provee herramientas para entender, diseñar y crear un nuevo modelo de negocios o para renovar un modelo existente.

5.5.2.1 Cómo funciona el modelo El modelo de negocio Canvas se representa en un gráfico como el que aparece en la figura 5.17. Para elaborarlo se reúne el equipo de trabajo con la finalidad de analizar los nueve elementos que comprende el modelo. Este análisis se puede realizar manualmente con post-its o con plumón, para poder ajustar los principales elementos de acuerdo con la participación del equipo de trabajo. Los elementos, las etapas y el orden en que se elabora el modelo de negocio Canvas son los siguientes: 232

Modelos Organizacionales

1. Clientes. Segmento específico de mercado al que se dirige el producto o servicio. 2. Propuesta de valor. Se refiere a las características del producto o servicio por las que el cliente compra el producto. 3. Canales. Incluye todos los medios y comunicaciones que se usan para comunicarse con los clientes o el segmento de mercado al que se dirige el producto. 4. Relaciones con clientes. Se refiere a las relaciones y estrategias para atraer al cliente y conservar su lealtad. 5. Recursos clave. Son todos los recursos e insumos que se necesitan para elaborar el producto o servicio y sustentar la propuesta de valor. 6. Actividades clave. Son las actividades y procesos que se realizan en la organización para desempeñarse de manera eficiente y que soportan la propuesta de valor. 7. Alianzas y socios clave. Son las relaciones con proveedores y todo tipo de organizaciones que brindan los recursos para producir el artículo o servicio. 8. Costos. Costos incurridos para operar el modelo de negocios. 9. Ingresos. Forma de obtener los ingresos y cálculo de las utilidades que se obtendrán al restarle los costos a los ingresos. Se hace notar que tanto las utilidades como los costos son la infraestructura del modelo de negocios. Una de las aportaciones más valiosas del modelo de negocio Canvas es que describe cómo una organización crea, entrega, o da valor. Este modelo promueve el trabajo en equipo, es una manera gráfica y sencilla para visualizar cómo funciona el negocio. Cada uno de los integrantes del equipo analiza desde su perspectiva los elementos más importantes que intervienen. Todos participan y el producto final será tener una visión más clara de la empresa, así como de todos los factores que intervienen en la competitividad. Es un método sencillo que promueve la comunicación, el trabajo en equipo, así como la innovación. Se da respuesta a cada uno de los elementos del Canvas mediante una tormenta de ideas que propicia la innovación y la mejora. Las principales ventajas de este modelo son: Enfoque. Es gráfico y sintético y evita desviaciones. Flexibilidad. Cabe en una sola página. Accesibilidad. Es fácil de entender. Innovación. Promueve la innovación y la mejora que son imprescindibles para lograr la competitividad.

• • • •

233

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

GUÍA DE ACCIÓN 1. En el siguiente cuadro anota el nombre de los modelos contemporáneos de diagnóstico, el autor y la metodología.

Modelo, nombre del autor 1.

234

Gráﬁca

Metodología

Modelos Organizacionales

2. En equipo, elaboren el formato del modelo de negocio Canvas y aplíquenlo a su proyecto innovador.

EJERCICIOS DE REFUERZO Aplica tus conocimientos y resuelve los ejercicios de refuerzo que se incluyen en la página web de este libro.

235

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

5.6 Técnicas de reorganización Las técnicas o herramientas de reorganización se utilizan para resolver las fallas o áreas de oportunidad detectadas en el diagnóstico con la ﬁnalidad de mejorar la organización. Las técnicas de organización y formalización estudiadas en el capítulo 4 así como las herramientas de reorganización, se pueden utilizar indistintamente en los procesos de reorganización y organización, ya sea en una empresa en operación, o en una empresa que inicia actividades. Gran parte de estas técnicas pueden apoyarse en softwares y aplicaciones digitales. A continuación, se presenta un cuadro sinóptico con las principales técnicas de reorganización que son un elemento indispensable para elaborar la propuesta de mejora (ﬁgura 5.18). Benchmarking

Reingeniería de procesos

Empowerment

Outsourcing

Técnicas de reorganización

Downsizing

Clústers

Teletrabajo

Redes de trabajo

Inteligencia artificial

FIGURA 5.18

236

Herramientas de reorganización.

Modelos Organizacionales

5.6.1 Empowerment El empowerment o empoderamiento puede ser utilizado como una herramienta de reorganización ya que su fundamento es la delegación de autoridad y responsabilidad para empoderar a los colaboradores.

El empowerment es el proceso que consiste en la delegación de autoridad y responsabilidad para lograr el desarrollo de las potencialidades de los colaboradores. Esta herramienta tiende a reforzar la autoestima, la autorrealización y el desarrollo de las potencialidades de los colaboradores para lograr la máxima satisfacción y productividad. Las etapas para implantar el empowerment son (ﬁgura 5.19): 1. Compromiso de la dirección. El primer paso y el más importante es que los directivos conozcan y se comprometan con el programa de empowerment. 2. Planeación. Comprende el diseño, los objetivos, estrategias, actividades y programa. 3. Sensibilización y capacitación. En todos los niveles directivos y mandos medios de la organización. 4. Diseño organizacional. Establecer estructuras, procesos y procedimientos que propicien el empowerment. Se requiere una estructura plana, no jerárquica y no burocrática que debe ser el resultado de las propuestas del diagnóstico. 5. Empowerment individual. El empowerment organizacional requiere sustentarse en el empowerment individual, ya que propicia que todos los colaboradores encuentren la autorrealización mediante el desarrollo de su trabajo. Este enfoque permite que las personas reﬂexionen y tomen conciencia del valor de su trabajo y de la organización, como factores que propician el logro del sentido de vida y la autoestima. 6. Implantación, seguimiento y retroalimentación. En todas las áreas de la organización.

Compromiso de la dirección

Planeación y diseño

Sensibilización y capacitación

Empowerment individual

Diseño organizacional

Empowerment

Implantación

FIGURA 5.19

Etapas para implantar el empowerment.

237

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

5.6.1.1 Requisitos El empowerment requiere las siguientes condiciones: • • • •

• •

Madurez organizacional. Se requiere de organizaciones maduras con clima organizacional adecuado y sistemas eﬁcientes de administración. Tiempo. Largo proceso de sensibilización y capacitación. Capacitación. Para la capacitación y desarrollo de competencias de todo el personal. Vencer la resistencia al cambio. Como todos los cambios provoca resistencia al cambio debido al estado de confort de los colaboradores. Estructura organizacional. Que propicie el empowerment. Liderazgo. Estilos y modelos que propicien la participación.

5.6.2 Benchmarking Una de las herramientas más efectivas de diagnóstico y de reorganización es el benchmarking mediante el cual se compara la situación de la organización en relación con la de la competencia con la ﬁnalidad de conocer sus mejores prácticas.

El benchmarking consiste en la evaluación de los procesos de la organización mediante su comparación con las mejores prácticas de procesos similares en el ambiente externo e interno. El benchmarking es el proceso de comparar y evaluar continuamente el desempeño de la organización en cuanto a la satisfacción de los requerimientos de sus clientes y de los competidores más reconocidos con la ﬁnalidad de determinar áreas de mejora. 238

Modelos Organizacionales

El benchmarking permite diagnosticar el grado en el que otras organizaciones similares o de la competencia satisfacen a sus clientes internos y externos, con la ﬁnalidad de adoptar e innovar las mejores prácticas. Algunas ventajas del benchmarking son que: • • •

Propicia una cultura de mejora continua. Incrementa la innovación y la creatividad. Propicia una mayor competitividad.

Sin embargo, en ocasiones existe diﬁcultad para obtener información, especialmente acerca de la competencia.

5.6.2.1 Etapas Las etapas para llevar a cabo el benchmarking incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Determinación de las áreas a comparar. Identificación de los resultados más importantes del proceso para los clientes. Definición de las características de la calidad. Determinar el objetivo o meta del área. Analizar la misión de la organización. Definir la misión del área. Enumerar a los clientes internos y externos. Identificar a los competidores clave. Identificar las características clave de calidad. Determinar factores de éxito y mejores prácticas.

El benchmarking es una poderosa herramienta que sirve para diseñar estrategias y planes de trabajo que superen las deﬁciencias internas y aprovechen las oportunidades tanto internas como externas.

5.6.2.2 Tipos de benchmarking Existen distintos tipos de benchmarking: Competitivo Su finalidad es identificar productos, servicios y procesos de los competidores directos para definir las ventajas y desventajas comparativas. Esta información acerca de la competencia es difícil de obtener, sin embargo, en muchas ocasiones, las respuestas las tienen los propios consumidores o la información en Internet y diversos medios. La aplicación de estudios de mercado y de analítica empresarial para conocer la percepción que tienen los clientes sobre la empresa en función de otras, es básica para el benchmarking.

239

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

Interno Consiste en detectar las mejores prácticas dentro de la organización e incorporarlas a las prácticas de otras áreas. Generalmente existen diferencias entre los procesos, algunos pueden ser más eﬁcientes y eﬁcaces que otros. Por ello es importante que todas las áreas conozcan y adopten las mejores prácticas.

Funcional El benchmarking funcional consiste en la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de diversas empresas, no necesariamente de la competencia. Existen funciones o procesos en las organizaciones que garantizan el éxito y que son los mismos independientemente del giro, por ejemplo, la contabilidad. La ventaja de este tipo de benchmarking es que se pueden descubrir prácticas y métodos que pueden incrementar la eficiencia de la organización (figura 5.20). 240

Modelos Organizacionales

Funcional

Tipos de benchmarking

Competitivo

FIGURA 5.20

Interno

Tipos de benchmarking.

5.6.3 Reingeniería de procesos La reingeniería es el rediseño radical de los procesos, con la finalidad de lograr cambios espectaculares en la disminución de costos, recursos y tiempo, para mejorar los resultados y la eficiencia de la organización. La reingeniería permite que se optimicen los procesos y que se apoyen en los sistemas informáticos; es una técnica que orienta los esfuerzos y recursos de la empresa hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes internos y externos. Las etapas de la reingeniería son: planeación, diagnóstico, análisis y rediseño de procesos, simulación, implantación y retroalimentación (figura 5.21).

241

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

Proceso de reingeniería

I. Planeación

II. Diagnóstico

V. Implantación

IV. Simulación

III. Análisis y rediseño de procesos

VI. Retroalimentación

FIGURA 5.21

Proceso de reingeniería.

5.6.3.1 Planeación Antes de iniciar el proyecto de reingeniería es imprescindible establecer las condiciones para que esta pueda llevarse a cabo mediante la implantación. Los requisitos previos al proceso de reingeniería se presentan en la ﬁgura 5.22.

I. Planeación

FIGURA 5.22

242

Análisis de misión, visión y objetivos

Compromiso de la dirección

Sensibilización del personal

Equipo de reingeniería

Etapas previas de reingeniería: planeación.

Modelos Organizacionales

1.1. Análisis de misión, visión y objetivos. El proceso de reingeniería debe fundamentarse en el análisis de la misión, visión y objetivos de la empresa y en su caso la determinación de dichos elementos. La planeación es indispensable para establecer hacia dónde debe dirigirse el esfuerzo de la reingeniería. 1.2. Compromiso de la dirección. La estrategia para un cambio exitoso inicia con la sensibilización del equipo directivo para lograr su compromiso, ya que todo proceso de cambio requiere el apoyo de los directivos para lograr la colaboración de todo el personal, y para proporcionar todos los medios y recursos para que esta se lleve a efecto. 1.3. Equipo de reingeniería. Es necesario nombrar un equipo del proyecto. El equipo de reingeniería es responsable del diagnóstico, la creación y la simulación de los nuevos procesos, la ejecución del análisis del impacto y la implementación por lo que debe integrarse por personal altamente capacitado. La función del equipo de reingeniería es identificar los procesos a modificar, establecer prioridades, los objetivos del proyecto y el programa para efectuarlo. También es necesario establecer una infraestructura para administrar el proyecto que se encargue de las siguientes funciones: definición de técnicas y estándares, diseño de reportes y avances, creación de un sistema de información con los documentos necesarios para la reingeniería; diseño de la logística para manejar la información, definición de las normas para lograr la aprobación de los modelos y otros documentos, así como diseñar los formatos de recopilación de información. 1.4. Sensibilización del personal. Es indispensable dar a conocer el proyecto y sus objetivos para sensibilizar a los colaboradores acerca de su importancia con la finalidad de obtener su compromiso y participación durante el proceso y vencer la resistencia al cambio.

243

Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

5.6.3.2 Diagnóstico La ﬁnalidad del diagnóstico es analizar la situación actual, los procesos, los sistemas, las estructuras y la situación de la empresa. Comprende el análisis y evaluación de los siguientes elementos (ﬁgura 5.23):

II. Diagnóstico

Situación actual

Análisis de la organización

Análisis de procesos

FIGURA 5.23

Etapa de diagnóstico.

2.1. Situación actual. Inicia con una descripción básica de la operación de la empresa. La descripción de la situación actual se realiza mediante los diagramas de la actividad de negocios y los diagramas de relación. Para efectuar el diagnóstico es necesario analizar los siguientes factores: estructuras, procesos, planeación, impacto, sistemas informáticos. 2.2. Análisis de la organización. Implica el estudio de las estructuras organizacionales vigentes mediante el análisis de: • Organigramas. Con la finalidad de identificar todas las áreas de la empresa y los niveles jerárquicos. • Funciones. Análisis de los manuales y procedimientos, así como realización de entrevistas con los involucrados. • Estructuras. Se identifican las estructuras y áreas objetivo de la reingeniería y el orden en que se revisarán. • Misión. Evaluación de la alineación de la misión de los diferentes departamentos con la misión corporativa. 2.3. Análisis de procesos. Inicia con la identificación de los componentes de cada función de negocios, se definen las actividades del proceso y se desglosan para indicar el flujo de trabajo. Los diagramas de flujo se utilizan para representar estos procesos.

Una función de negocios es la especificación detallada del flujo de trabajo, las tareas necesarias para realizar la actividad deben definirse en un nivel de detalle y se agrupan en funciones. 244

Modelos Organizacionales

Las descripciones de los departamentos o de las unidades de negocios están relacionadas con las funciones. Los diagramas de relación se utilizan para representar las actividades de cada puesto, se representan primero en la secuencia en que se realizan las funciones, se incluyen las decisiones y se identifican los archivos. A continuación, se establece el flujo de proceso y se complementa con el de la información. Esta se relaciona con la de la arquitectura técnica de informática y con los diagramas que definen la forma en que interactúan los diferentes sistemas.

5.6.3.3 Rediseño de procesos Se diseñan nuevos procesos e infraestructura que mejoran e innovan la organización. Posteriormente se efectúa el proceso de simulación, ajustes y revalidación, se realiza el análisis costo-beneﬁcio y se seleccionan las alternativas óptimas para su implantación.

5.6.3.4 Simulación Se prueban los procesos para detectar posibles mejoras y ajustes antes de su implementación.

5.6.3.5 Implantación Consiste en sustituir los antiguos procesos e implementar los nuevos, así como en monitorear posibles desviaciones. Esta etapa también implica capacitar al personal en los nuevos procesos.

5.6.3.6 Retroalimentación

En esta etapa se supervisa la implantación, se detectan brechas y no conformidades y se retroalimenta el proceso.

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Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

5.6.4 Teletrabajo, trabajo a distancia o home office Con el avance de las tecnologías de información y de los medios de comunicación es posible reducir costos de operación y realizar el trabajo de manera virtual o a distancia. Las juntas, las reuniones de trabajo, así como trabajos por proyectos, se pueden efectuar a distancia o fuera de la empresa, utilizando cualquiera de las plataformas digitales que existen en la actualidad. Esta estrategia tiene muchísimas ventajas ya que reduce tiempos, optimiza recursos y facilita la comunicación y atención al cliente de manera inmediata. Por otra parte, requiere:

1. Capacitación de los colaboradores en el manejo de tecnologías de información. 2. Equipamiento de herramientas y recursos tecnológicos para que los colaboradores realicen el trabajo a distancia. 3. Poseer una plataforma robusta. 4. Un sistema con seguridad informática que evite la vulnerabilidad de la información de la empresa. 5. Invertir en infraestructura y en ciberseguridad ya que muchas empresas están rezagadas en esos aspectos. 6. Modelo de gestión. Diseñar planes, procesos y sistemas de gestión administrativa que garanticen la productividad y eﬁciencia del trabajo a distancia. 7. Cultura tecnológica de los colaboradores. 8. Gestión por proyectos y por objetivos. 9. Estilos de liderazgo que se adapten al trabajo a distancia para propiciar una mayor integración de los equipos y una comunicación asertiva.

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Modelos Organizacionales

5.6.5 Inteligencia artificial La inteligencia artiﬁcial es una de las más valiosas técnicas que pueden aplicarse en las organizaciones para lograr una mayor eﬁciencia.

La inteligencia artificial es el conjunto de sistemas que simulan la inteligencia humana y el funcionamiento del cerebro mediante redes neuronales artificiales que sistematizan grandes cantidades de información. Desde hace varios años, la inteligencia artificial ha jugado un papel muy importante en el incremento de la eficiencia y de los rendimientos en las empresas. Tradicionalmente se considera a la inteligencia artificial como un tema de ciencia ficción, sin embargo, ésta es simplemente un sistema que realiza actividades que tradicionalmente han efectuado las personas. Con este enfoque la empresa puede funcionar automatizando sus procesos y las decisiones estratégicas siguen manejándose de manera tradicional. En empresas como Google, Amazon, Facebook, Microsoft, Apple, o Alibaba, se utilizan sistemas de inteligencia artificial más complejos en los que la mayor parte de los procesos se realizan de manera automatizada. Cinco son los componentes esenciales para que las organizaciones puedan trabajar con inteligencia artificial: a)

Datos. El proceso para capturar la información, salvarla, guardarla y sistematizarla de un modo escalable y sustentable es indispensable para trabajar con inteligencia artificial. b) Algoritmos. Modelos para generar predicciones del estado futuro de la organización. c) Plataforma. Deben contar con una plataforma tecnológica robusta. d) Experimentación. Los nuevos algoritmos son probados para ratificar los resultados. e) Cultura tecnológica. Colaboradores debidamente capacitados. Un ejemplo clásico y sencillo de la utilización de la inteligencia artificial es el sistema de búsquedas en Google en el que se puede encontrar cualquier tipo de información de manera inmediata. La inteligencia artificial puede aplicarse en todo tipo de organizaciones y en cualquier área o ámbito como se muestra en la figura 5.24.

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Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

• Creación de contenidos • Reconocimiento de emociones e imagen • Redes peer to peer • Analítica • Gemelos digitales • Automatización de procesos robóticos • Biométrica • Defensa cibernética • Machine learning • Machine to machine • Hardware optimizado • Compliance • Deep learning • Internet de las cosas • Reconocimiento de voz • Generación de lenguaje natural • Toma de decisiones • Agentes virtuales

FIGURA 5.24

Inteligencia artiﬁcial en las organizaciones.

5.6.6 Outsourcing Consiste en reducir costos laborales mediante la contratación externa de colaboradores que realizan funciones no estratégicas y que se contratan con una empresa que se dedica a proporcionar este servicio. Esta herramienta puede utilizarse para reducción de costos, sin embargo, en México con la legislación laboral actual se ha limitado su campo de acción.

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• Redes neuronales

Modelos Organizacionales

5.6.7 Downsizing

Su objetivo es optimizar el número de empleados, áreas, actividades o departamentos con la ﬁnalidad de simpliﬁcar los procesos y reducir el tamaño de la organización y consecuentemente los costos. Se efectúa el diagnóstico mediante el análisis de las líneas de negocio más redituables y se eliminan las no redituables. Se diagnostican tiempos ociosos, duplicidades y todas aquellas funciones y actividades que solo originan costos a la empresa y no agregan valor. De hecho, el downsizing es un resultado de la reingeniería.

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Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

5.6.8 Clústers

Mediante los clústers se agrupan funciones o empresas similares en una sola área para crear industrias integradas ya sea vertical u horizontalmente, simpliﬁcar procesos, aprovechar sinergias y reducir costos. Para aplicarla es necesario efectuar un estudio de factibilidad y un estudio ﬁnanciero y detectar cuáles son las actividades, áreas y empresas que pueden integrar el clúster.

5.6.9 Redes de trabajo

Como se estudió en el capítulo 3, en la estructura por redes se organizan nodos o grupos o equipos de trabajo que comparten funciones aunque pertenezcan a distintas áreas; a distancia todo esto simpliﬁca el trabajo y se soporta con tecnologías de información que reducen costos de espacio y gastos de instalación.

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Modelos Organizacionales

LECTURA COMPLEMENTARIA Refuerza tus conocimientos. Estudia la lectura complementaria acerca de la inteligencia artiﬁcial y la digitalización de las organizaciones en la página web de la obra. Elabora un resumen y entrégalo a tu profesor para comentarlo en clase.

GUÍA DE ACCIÓN En equipo diseñen un mapa conceptual, un infográﬁco o un video que describa las técnicas de reorganización y sus ventajas. Preséntenlo en clase.

EJERCICIOS DE REFUERZO Aplica tus conocimientos y resuelve los ejercicios de refuerzo que se incluyen en la página web de este libro.

PROYECTO INNOVADOR Integra, aplica e innova. Integra y aplica todos tus conocimientos a tu proyecto innovador y en equipo: 1. Elaboren el modelo Canvas del proyecto. 2. Apliquen una de las técnicas de reorganización estudiadas en este capítulo. 3. Apliquen dos técnicas de innovación. 4. Anoten las etapas y ventajas de aplicar dichas técnicas, así como la justiﬁcación. 5. Elaboren el cronograma para su implantación. 6. Elaboren una presentación en PowerPoint y presenten el informe de resultados en clase.

GLOSARIO Consulta el glosario en la página web de este libro para aclarar tus dudas acerca de los términos técnicos.

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Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

EVALUACIÓN SUMATIVA

I. AUTOEVALUACIÓN EN LÍNEA Comprueba tus avances y resuelve la autoevaluación de la página web de este libro.

II. GAMIFICACIÓN Ingresa al sitio web de este libro. Diviértete y aprende con los contenidos que estudiaste en este capítulo.

III. CONOCE TUS AVANCES Prepárate para tus exámenes con los reactivos en línea diseñados para ese propósito.

IV. CASO PRÁCTICO Aplica tus conocimientos y resuelve el caso práctico de este capítulo que aparece en el sitio web.

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Modelos Organizacionales

V. CONCLUSIONES Y APRENDIZAJES 1. Anota tres conclusiones importantes que hayas obtenido del estudio de este capítulo.

2. Anota tres aprendizajes de los temas estudiados en este capítulo.

3. En clase, comenta frente al grupo tus conclusiones y aprendizajes en un periodo no mayor a tres minutos.

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Capítulo 5 Modelos de diagnóstico

ENTREGABLES Consulta con tu profesor los entregables de este capítulo.

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Modelos Organizacionales

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Modelos Organizacionales integra la teoría y la práctica indispensables para el diseño de estructuras organizacionales flexibles e innovadoras que respondan a los cambios continuos del ecosistema empresarial actual inmerso en un mundo global altamente competitivo. El libro se ha diseñado de acuerdo con los requerimientos tecnológicos y educativos del entorno actual: se desarrollan competencias de innovación, trabajo en equipos multidisciplinarios y aplicación de tecnologías. Comprende temas de vanguardia para el diseño de modelos organizacionales: • • • • • • •

Innovación en la era digital. Organización y esencia estratégica. Diseño de estructuras organizacionales. Técnicas de organización. Modelos y herramientas de diagnóstico organizacional. Diseño de propuestas de innovación y mejora. Inteligencia artificial y modelos organizacionales.

Los contenidos teóricos se complementan con recursos didácticos en el micrositio web www.recursoscengage.com/munch/modelos-organizacionales cuya finalidad es desarrollar en el lector las habilidades y competencias necesarias para la innovación y mejora organizacional: • • • • • •

Casos prácticos. Guías de acción. Gamificación. Autoevaluaciones. Ejercicios de refuerzo. Guía didáctica para los catedráticos.

De esta manera, se integra la teoría con la práctica y se garantiza un aprendizaje significativo, interactivo y amigable. Esta obra es un apoyo indispensable para cualquiera de las modalidades de la educación: ya sea aula tradicional, educación en línea, blended learning o educación híbrida. En la guía didáctica se proporcionan a los docentes, estrategias para optimizar la impartición de cátedra en las modalides mencionadas.

ISBN-13: 978-607-570-004-5

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