AO Administración de operaciones 5a. Ed. Collier, David A. y James R. Evans. Cengage

AO COLLIER / EVANS

Administración de operaciones

EDICIÓN

5

EL PROCESO Cada libro de 4LTR Press está hecho pensando en los estudiantes, sus profesores y las necesidades únicas de cada curso. Este es el resultado del proceso:

Los estudiantes dicen Los estudiantes de administración de operaciones necesitan una introducción clara a los conceptos básicos, así como técnicas y aplicaciones en este amplio campo. AO5 aborda toda la gama de actividades de operaciones, aplicaciones y tema a los que se enfrentan las empresas contemporáneas a través de un conjunto diverso de ejemplos profesionales.

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5(&85626 '(/ 0$(6752 Bases de datos Videos Ejemplos de hojas de cálculo Casos de estudio Problemas adicionales Tarjetas desprendibles

(QWUD DO &RXUVH0DWH HQ lms.latinoamerica.cengage.com

AO5 David A Collier y James R. Evans Traducción Oliver Davidson Traductor profesional Revisión técnica Mtro. Roberto Montalvo Gómez Universidad Iberoamericana

Los srecursos para el maestro están disponibles únicamente en inglés y sólo se proporcionan a los docentes que adopten el libro como texto en sus cursos.

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AO5 5ta edición David A. Collier y James R. Evans Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Editora de Adquisiciones para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Antonio Mateos Martínez Gerente Editorial en Español para Latinoamérica: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editor: Omegar Martínez Diseño de portada: StudioBold Imagen de portada: Shutterstock Composición tipográfica: StudioBold studiobold.mx

Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 18 17 16 15

© D.R. 2016 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning™ es una marca registrada usada bajo permiso.

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Traducido del libro OM5, 5ta edición Publicado en inglés por Cengage Learning © 2015, 2013 ISBN: 978-1-285-45141-1 Datos para catalogación bibliográfica: Collier, David A. y James R. Evans AO5, 5ta edición ISBN-13: 978-607-522-832-7 Visite nuestro sitio web en: http://latinoamerica.cengage.com

CO L L I E R / E VA N S

AO5

1 Bienes, servicios y administración de operaciones 2 2 Cadenas de valor 24 3 Medir el desempeño en operaciones 48 4 Estrategia de operaciones 70 5 Tecnología y administración de operaciones 90 6 Diseño de bienes y servicios 108 7 Selección, diseño y análisis de procesos 134 8 Diseño de instalaciones y labores 158 9 Diseño de la cadena de suministro 180 10 Administración de capacidad 204 11 Planeación de pronósticos y demanda 224 12 Administrar inventarios 246 13 Administración de recursos 272 14 Calendarización y secuenciación de operaciones 300 15 Administración de la calidad 320 16 Control de calidad y CEP 344 17 Sistemas operativos lean 362 18 Administración de proyectos 380 Apéndice A: Áreas para la distribución normal estándar acumulativa 409 Apéndice B: Factores para gráficos de control 411 Apéndice C: Dígitos aleatorios 412 Notas 413 Índice 417

© Joshua Resnick/Shutterstock.com

Tarjetas desprendibles 425

iii

CONTENIDO 2-2c Cadenas de valor: perspectiva de servicios de prey postproducción 30 2-2d La cadena de valor en Amazon 31 2 Decisiones de la cadena de valor 33 2-3

Parte 1

Tim Boyle/Getty Images

2-3a Subcontratación e integración vertical 33 2-3b La economía de la subcontratación 34 2-3c Integración de la cadena de valor 35 2 Offshoring y reshoring 37 2-4

1 Bienes, servicios y administración de

2-5a Una cadena de valor global: Inditex/Zara 2-5b Problemas en las decisiones de la cadena de valor global 40 2 Cadenas de valor sustentables 42 2-6 2-6a Operaciones y vocabulario verdes

39

42

CASO DE ESTUDIO, BOOKMASTER 45

operaciones 2

3 Medir el desempeño en operaciones 48

1-1 Administración de operaciones 2 1-2 AO en el lugar de trabajo 4 1-3 Entender los bienes y servicios 6 1-4 Paquete de beneficios para los clientes 10

3-1 Tipos de medidas de desempeño 49 3-1a Mediciones financieras 50 3-1b Medidas de clientes y mercado 3-1c Calidad 51 3-1d Tiempo 52

1-5 Procesos 12 1-6 AO: una historia de cambio y reto 14 1-6a Un enfoque en la eficiencia 15 1-6b La revolución de la calidad 15 1-6c Personalización y diseño 15 1-6d Competencia basada en el tiempo 1-6e La revolución del servicio 16 1-6f Sustentabilidad 17 1-6g Datos y análisis 18 1-7 Retos actuales en AO 19

2-5 2 Cadenas de valor en un entorno de negocios global 38

50

16

2 Cadenas de valor 24 2-1 Los conceptos de valor 26 2-2 Paradigmas y perspectivas de la cadena de valor 27 2-2a Cadenas de valor: una perspectiva de entradasalida 27 2-2b La cadena de valor en Buhrke Industries Inc. 29

iv

AP Images/PRNewsFoto/Travelocity

CASO DE ESTUDIO, ZAPPOS 21

3-1e Flexibilidad 52 3-1f Innovación y aprendizaje 54 3-1g Productividad y eficiencia operativa 54 3-1h Sustentabilidad 55 3-2 Análisis en administración de operaciones 55

Parte 2

Tim Boyle/Getty Images

3-2a Enlace interno y medidas externas 57 3-2b El valor de un cliente leal 57 3-3 Diseño de sistemas de medición en operaciones 59 3-4 Modelos de desempeño organizacional 60 3-4a Marco de Excelencia en el Desempeño de Malcolm Baldrige 60 3-4b Balanced scorecard 61 3-4c El modelo de cadena de valor 63 3-4d El modelo Service-Profit Chain 65

5 Tecnol Tecnología logíía y ad administración dmiiniistraciión de operaciones 90

CASO DE ESTUDIO, BANKUSA, DIVISIÓN DE TARJETAS DE CRÉDITO 68

5-1 Entender la tecnología en operaciones 91

4 Estrategia de operaciones 70 4-1 Obtener una ventaja competitiva 71 4-2 Entender los deseos y necesidades del cliente 72

5-2a Análisis en cadenas de valor 98 5-3 Beneficios y retos de la tecnología 99

4-3 Evaluar bienes y servicios 72 4-4 Prioridades competitivas 75

5-4 Decisiones e implementación de tecnología 100

4-4a Costo 75 4-4b Calidad 76 4-4c Tiempo 77 4-4d Flexibilidad 77 4-4e Innovación 78 4-5 AO y planeación estratégica 79

CASO DE ESTUDIO, BRACKET INTERNATIONAL: LA DECISIÓN DE RFID 105

6 Diseño de bienes y servicios 108

4-5a Estrategia de operaciones 80 4-5b Sustentabilidad y estrategia de operaciones 81 4-6 Un marco para la estrategia de operaciones 82 4-6a Estrategia de operaciones en McDonald’s CASO DE ESTUDIO, CUIDADO DE CÉSPED SUSTENTABLE

5-1a Tecnología de manufactura 92 5-1b Sistemas de manufactura integrada por computadora (CIMS) 92 5-1c Tecnología de servicio 94 5-2 Tecnología en las cadenas de valor 95

84 88

6-1 Diseñar bienes y servicios 109 6-2 Diseño enfocado en el cliente 113 6-3 Diseñar bienes manufacturados 114 6-3a Diseño de tolerancia y la función de pérdida de Taguchi 115 6-3b Diseño para fiabilidad 116 6-3c Diseño para manufacturabilidad 119 6-3d Diseño para sustentabilidad 120

CONTENTS

v

8-4 Diseño del lugar de trabajo 170

6-4 Diseño del sistema de entrega del servicio 121 6-4a Ubicación y plano de las instalaciones 121 6-4b Servicescape 121 6-4c Diseño del proceso de servicio y de labores 122 6-4d Sistemas de soporte en tecnología e información 122 6-5 Diseño del encuentro de servicio 123 6-5a Comportamiento y habilidades en el contacto con el cliente 123 6-5b Selección, desarrollo y empoderamiento del proveedor de servicios 124 6-5c Reconocimiento y recompensa 125 6-5d Garantía de servicios y recuperación 125 6-6 Un caso de estudio integral de LensCrafters 126 CASO DE ESTUDIO, TOM’S AUTO SERVICE

CASO DE ESTUDIO, BANKUSA, MOVIMIENTO DE EFECTIVO

9 Diseño de la cadena de suministro 180 9-2a Cadenas de suministro eficientes y receptivas 184 9-2b Sistemas push y pull 185 9-3 Cadenas de suministro sustentables 187

7-1 Decisiones en la elección de procesos 135 7-2 La matriz de proceso de producto 139 7-3 La matriz de posicionamiento de servicio 140 7-4 Diseño de procesos 143 145

9-3a Recuperación de bienes manufacturados y logística inversa 188 9-4 Medir el desempeño de la cadena de suministro 191 9-5 Decisiones de ubicación en cadenas de valor 192 9-5a Factores críticos en las decisiones de ubicación 193 9-5b Proceso de decisión de ubicación 194 9-5c El método de centro de gravedad 195 9-6 Administrar cadenas de suministro 196 CASO DE ESTUDIO, LA DECISIÓN DE ENTRENAMIENTO DE PRIMAVERA DE LOS MEDIAS ROJAS DE BOSTON 201

7-6 Diseño de procesos y utilización de recursos 150 7-6a Ley de Little

153 156

8 Diseño de instalaciones y labores 158 8-1a Distribución por producto 159 8-1b Distribución de proceso 161 8-1c Distribución celular 161 8-1d Distribución de posición fija 162 8-1e Distribución de instalaciones en organizaciones de servicio 163 8-2 Diseño de la distribución por productos 164 164

8-2b Enfoques del balanceo de la línea 167 8-3 Diseñar una distribución de procesos 170

vi

iStockphoto.com/Daniel Coope

8-1 Distribución de instalaciones 159

8-2a Balance de la línea de ensamblaje

177

9-2 Diseñar la cadena de suministro 184

7 Selección, diseño y análisis de procesos 134

CASO DE ESTUDIO, FARMACIA DEL HOSPITAL HOPEWELL

172

9-1 Entender las cadenas de suministro 181

130

7-4a Mapeo de flujo de procesos y de valor 7-5 Análisis y mejora de procesos 148

8-4a Seguridad, ergonomía y el entorno laboral 8-4b El lado humano del trabajo 173

11-4b Modelos de pronóstico causal con regresión múltiple 237 11 11-5 Pronóstico por apreciación 239

Parte 3

11 11-6 El pronóstico en la práctica 241 CA DE ESTUDIO, BANKUSA: PRONOSTICAR CASO LA DEMANDA DE LA MESA DE AYUDA POR DÍA

244

Carlo Bollo/Alamy

12 Administrar inventarios 246 10 Administración de capacidad 204 10-1 Entender la capacidad 205 10-1a Economías y deseconomías de escala 205 10-2 Medición de la capacidad en operaciones 207 10-2a Capacidad de seguridad 207 10-2b Medición de la capacidad 208 10-2c Usar medidas de capacidad para la planeación de operaciones 210 10-3 Estrategias de capacidad a largo plazo 212 10-3a Expansión de la capacidad 212 10-4 Administración de capacidad a corto plazo 214 10-4a Administrar la capacidad al ajustar los niveles de capacidad a corto plazo 214 10-4b Administrar la capacidad al cambiar y estimular la demanda 215 10-4c Sistemas de administración de ingresos (RMS) 10-5 Teoría de las limitaciones 217

12-1 Para entender el inventario 247 12 12-1a Definiciones y conceptos clave 248 12-1b Administrar inventarios en cadenas de suministro global 248 12-1c Decisiones y costos de administración de inventarios 250 12 Características del inventario 251 12-2 12-3 Análisis de inventario ABC 253 12-4 Administrar sistemas de inventario de cantidad fija 256 12-4a El modelo EOQ 258 12-4b Existencias de seguridad y demanda incierta en un sistema de cantidad fija de pedido 259 12-5 Administrar sistemas de inventario de periodo fijo 262 12-6 Modelo de inventario de periodo único 264 CASO DE ESTUDIO, HOSPITAL HARDY

269

13 Administración de recursos 272 216

CASO DE ESTUDIO, DAVID CHRISTOPHER, CIRUJANO ORTOPEDISTA 222

13-1 Marco de planeación de recursos para bienes y servicios 273 13-2 Opciones de planeación agregada 277 13-3 Estrategias para la planeación agregada 278 13-4 Desagregación en la manufactura 280

11 Planeación de pronósticos y demanda 224 11-1 Pronósticos y planeación de demanda 225 11-2 Conceptos básicos en el pronóstico 226 11-2a Pronosticar el horizonte de planeación 227 11-2b Patrones de datos en series de tiempo 227 11-2c Errores de pronóstico y precisión 230 11-3 Modelos de pronósticos estadísticos 232 11-3a Media móvil simple 232 11-3b Alisado exponencial simple 233 11-4 La regresión como un enfoque de pronóstico 235 11-4a La opción Agregar línea de tendencia de Excel 235

13-4a Calendarización maestra de producción 280 13-4b Planeación de requerimientos de materiales 280 13-4c Fases de tiempo y cantidad ordenada en lote en MRP 284 13-5 Planeación de requerimientos de capacidad 290 CASO DE ESTUDIO, CALL CENTER PARA VIAJEROS FRECUENTES DE GREYHOUND 296

14 Calendarización y secuenciación de operaciones 300

14-1 Para entender la calendarización y secuenciación 301 14-2 Aplicaciones y enfoques de la calendarización 303 CONTENTS

vii

303

14-3a Criterios de desempeño de secuenciación 307 14-3b Reglas de secuenciación 308 14-4 Aplicaciones de reglas de secuenciación 309 14-4a Problema de secuenciación de único recurso 309 14-4b Problema de secuenciación de dos recursos 312 14-5 Monitoreo y control de calendario 315 CASO DE ESTUDIO, BALLOONS ALOHA

318

360

17leanSistemas operativos 362 17-2 Herramientas y enfoques lean 365

15-1 Para entender la calidad 322 15-2 Líderes influyentes en la administración moderna de la calidad 324 15-2a W. Edwards Deming 324 15-2b Joseph Juran 324 15-2c Philip B. Crosby 324 15-3 El modelo de gaps 325

17-4a Timken Company 368 17-4b Southwest Airlines 370 17-5 Sistemas just-in-time 371

15-5 Seis Sigma 327

15-15-5a Implementar Seis Sigma 329

17-5a Operación de un sistema JIT 372 17-5b JIT en organizaciones de servicio 373

15-6 Medición del costo de calidad 331 15-7 Las “Siete Herramientas QC” 334 15-7a Análisis de causa raíz 336 15-8 Otras estrategias de mejora de la calidad 337 15-8a Kaizen 337 15-8b Poka-yoke (sistemas antierror)

338

CASO DE ESTUDIO, SUNSHINE ENTERPRISES

341

16 Control de calidad y CEP 344 16-1 Sistemas de control de calidad 345 16-1a Prácticas de control de calidad en la manufactura 346 16-1b Prácticas de control de calidad en servicios 346 16-2 Control estadístico de procesos y variación 347 16-3 Construir gráficas de control 348 350

17-2a Las 5S 365 17-2b Controles visuales 365 17-2c Cambio de Matrices en un Minuto (SMED) 366 17-2d Flujo de lotes pequeños y una sola pieza 366 17-2e Calidad y mejora continua 367 17-2f Mantenimiento Productivo Total 367 17-3 Seis Sigma lean 367 17-4 Manufactura lean y tours de servicio 368

15-4 ISO 9000:2000 327

viii

CASO DE ESTUDIO, THE CASEY COMPANY

17-1 Principios de sistemas operativos lean 364

15 Administración de la calidad 320

16-3a Construir gráficos xŕ y R

16-3b Interpretación de patrones en gráficas de control 350 16-3c Construir gráficos p 352 16-3d Construir gráficos de control c 352 16-4 Asuntos prácticos en la implementación de CEP 354 16-4a Para controlar procesos Seis Sigma 354 16-5 Capacidad de proceso 356 16-5a Índice de capacidad de proceso 357

© Mario Ruiz/Time Life Pictures/ Getty Images

14-2a Calendarización de personal 14-2b Sistemas de citas 306 14-3 Secuenciación 306

CASO DE ESTUDIO, COMMUNITY MEDICAL ASSOCIATES

377

18 Administración de proyectos 380 18-1 El alcance de la administración de proyectos 383 18-1a Funciones del gerente de proyecto y miembros del equipo 384 18-1b Estructura organizacional 384 18-1c Factores para proyectos exitosos 385 18-2 Técnicas para planear, calendarizar y controlar proyectos 386 18-2a Definición de proyecto 386 18-2b Planeación de recursos 387 18-2c Calendarización de proyecto con el Método de la Ruta Crítica 388

18-2d Control de proyecto 390 18-3 Compensaciones de tiempo/costo 392

Apéndice B: Factores para gráficos de control 411

18-4 Incertidumbre en la administración de proyectos 395

Apéndice C: Dígitos aleatorios

CASO DE ESTUDIO, SUMINISTRO ALTERNATIVO DE AGUA: PROYECTO ÚNICO 404

Apéndice A: Áreas para la distribución normal estándar acumulativa 409

Notas

412

413

Índice 417 Tarjetas desprendibles

425

CONTENTS

ix

PARTE 1

1

RESULTADOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted podrá: 1-1 Explicar los conceptos y la importancia de la administración de operaciones.

1-2 Describir las operaciones que hacen los gerentes.

1-3 Explicar las diferencias entre bienes y servicios.

1-4 Describir un paquete de beneficios para el cliente.

1-5 Explicar el papel de procesos en AO e identificar tres tipos generales de procesos.

1-6 Resumir el desarrollo histórico de la AO. 1-7 Describir los retos actuales que enfrenta la AO.

Después de After you finish terminar este this chapter go capítulo, vaya a la to PAGE 123 for página 22 para

STUDY TOOLS HERRAMIENTAS DE ESTUDIO

● Operaciones de negocios “Un día quiero ser la directora de un museo ● Instalaciones como éste”, le dijo Carol a su madre mientras ● Servicios alimenticios recorrían el Museo de Ciencia e ● Mantenimiento de exhibiciones Industria de Chicago. La familia de ● Centro de atención telefónica a ¿QUÉ OPINA? Carol acababa de terminar un tour visitantes por el submarino alemán de 1944 ¿Puede ofrecer ejem● Operaciones para visitantes conocido como U-505, capturado plos del tipo de ac● Servicios de información durante la Segunda Guerra Mundial. tividades de trabajo y ● Servicios de protección Habían pasado el día aprendiendo decisiones que se hacen sobre minas de carbón, la ciencia Carol preguntó: “Papá, ¿por qué un en cada uno de estos del cuerpo humano, Dr. Seuss y museo necesita todo eso? ¡Todo lo que ocho departamentos mucho más. Cuando cruzaron por veo son exhibiciones!” en el Museo de Ciencia e las oficinas del museo, Carol notó un directorio de ocho departamentos: Industria de Chicago?

1-1

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

La administración de operaciones (AO) es la ciencia y arte de garantizar que los bienes y servicios se creen y proporcioAO5 PARTE UNO

nen exitosamente a los clientes. La AO incluye el diseño de bienes, servicios y los procesos que los crean, la administración cotidiana de estos procesos y la mejora continua de estos bienes, servicios y procesos. ¿Por qué es importante la AO? Para responder esto primero deberíamos preguntar qué hace exitosa a una compañía. En 1887, William Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, les dijo

ZUMA Tim Boyle/Getty Press/Newscom Images

Bienes, servicios y administración de operaciones

Se requiere una variedad de departamentos —que incluyen Seguridad, Mantenimiento de exhibiciones y Operaciones para visitantes— para que un museo opere sin contratiempos.

a sus empleados: “El primer trabajo que tenemos es producir mercancía de calidad que los consumidores compren y sigan comprando. Si la producimos de manera eficiente y económica, obtendremos una ganancia, que ustedes compartirán”. La afirmación de Procter —que sigue siendo tan relevante hoy como lo fue hace cien años— aborda tres puntos que están al centro de la administración de operaciones: eficiencia, costo y calidad. La eficiencia (una medida de qué tan bien se usan los recursos para crear resultados), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios que crean satisfacción para el cliente contribuyen a la rentabilidad y en última instancia al éxito a largo plazo de una compañía. Una compañía no puede ser exitosa sin personas que entiendan cómo se relacionan estos conceptos entre sí, cuál es la esencia de la AO y quién puede aplicar los principios de la AO con efectividad en la toma de decisiones.

La descripción de apertura del Museo de Ciencia e Industria de Chicago sugiere que la manera en que se diseñan y administran los bienes y servicios —así como los procesos que los crean y respaldan— puede hacer la diferencia entre una experiencia encantadora o desagradable en el cliente. ¡De eso se trata la AO! La administración de operaciones es la única función por la que los gerentes pueden afectar

directamente el valor que ofrecen a todas las partes interesadas: clientes, empleados, inversionistas y sociedad.

Los ocho departamentos del Museo de Ciencia e Industria de Chicago enfatizan la importancia de la AO en el diseño y administración del museo. Cada uno de estos departamentos usa uno o más procesos para crear valor para el cliente y garantizar operaciones eficientes. El centro de atención telefónica a visitantes, por ejemplo, debe diseñar procesos para manejar una amplia variedad de solicitudes de clientes, pronosticar el volumen de llamadas, determinar el número (capacidad) de representantes de servicio al cliente (RSC) que estarán en servicio por hora del día, calendarizar los horarios de éstos, diseñar sus funciones y capacitarlos para ofrecer una experiencia de cliente superior. De hecho, el museo hace todas las actividades descritas en el recuadro “¿Qué hacen los gerentes de operaciones?” en la siguiente página.

La administración de operaciones (AO) es la ciencia y arte de garantizar que los bienes y servicios se creen y proporcionen exitosamente a los clientes.

CAPÍTULO 1: Bienes, serviciosy administraciónde operaciones

3

¿Qué hacen los gerentes de operaciones?

Muchas personas a quienes se considera “gerentes de operaciones” tienen títulos como director de operaciones, gerente de hotel o restaurante, vicepresidente de manufactura, gerente de atención al cliente, gerente de planta, gerente de servicio de campo o gerente de la cadena de suministro. Los conceptos y métodos de la AO se pueden usar en cualquier trabajo, sin importar el área funcional de negocio o industria, para crear valor de mejor manera para los clientes internos (dentro de la organización) y para clientes externos (fuera de la organización). Los principios de AO se usan en contabilidad, administración de recursos humanos, trabajo legal, actividades financieras, marketing, administración ambiental y cualquier tipo de actividad de servicio. Por lo tanto, todos deberían entender la AO y ser capaces de aplicar sus herramientas y conceptos. A continuación se encuentran algunos ejemplos de cómo nuestros antiguos estudiantes (¡que no se titularon en AO!) usan la AO en sus trabajos.

Después de graduarse de la universidad, Shelly Decker y su hermana se embarcaron en una aventura empresarial para manufacturar y vender jabones naturales y productos corporales. Shelly se había titulado en contabilidad y sistemas de información en la universidad, pero estaba involucrada en el uso de habilidades de AO todos los días: ●

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●

Diseño de procesos: cuando se iba a presentar un producto nuevo, se debía determinar la mejor manera de producirlo. Esto involucraba trazar los pasos detallados necesarios para hacer el producto.

Administración de inventarios: el inventario se controlaba firmemente para mantener el costo bajo y evitar producción innecesaria. El inventario se tomaba cada cuatro semanas y se ajustaba en el sistema de administración de inventarios en consecuencia.

Calendarización: se crearon calendarios de producción para garantizar que hubiera suficiente producto disponible para clientes tanto minoristas como mayoristas, tomando en cuenta factores como inventario actual y capacidad de producción de jabón.

Algunas de las actividades clave que realizan los gerentes de operaciones incluyen las siguientes: ●

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Pronósticos: predecir la demanda futura de materias primas, bienes terminados y servicios.

Administración de la cadena de suministro: administrar el flujo de materiales, información, personas y dinero de los proveedores a los clientes.

Plan y diseño de las instalaciones: determinar la mejor configuración de máquinas, almacenaje, oficinas y departamentos para proporcionar los más altos niveles de eficiencia y satisfacción del cliente.

Selección de tecnología: usar tecnología para mejorar la productividad y responder más rápido a los clientes.

Administración de la calidad: garantizar que los bienes, servicios y procesos cumplan con las expectativas y requisitos del cliente.

Compras: coordinar la adquisición de materiales, suministros y servicios.

Administración de recursos y capacidades: garantizar que la cantidad correcta de recursos (mano de obra, equipo, materiales e información) estén disponibles cuando sean necesarios.

Diseño de procesos: seleccionar el equipo, información y métodos de trabajo correctos para producir bienes y servicios de alta calidad y de manera eficiente.

Diseño de labores: decidir la mejor manera de asignar personas a tareas y responsabilidades de trabajo.

Diseño del encuentro de servicio: determinar los mejores tipos de interacciones entre proveedores de servicios y clientes, y cómo recuperarse de malestares de servicio.

Calendarización: determinar cuándo se deben asignar recursos como empleados y equipo a un trabajo.

Sustentabilidad: decidir la mejor manera de administrar los riesgos asociados con productos y operaciones para preservar recursos para generaciones futuras.

Los conceptos y métodos de la AO se pueden usar en cualquier trabajo, sin importar el área funcional de negocio o industria.

4

AO5 PARTE UNO

© iStockphoto.com/Björn Meyer

AO EN EL LUGAR DE TRABAJO

© Peshkova/Shutterstock.com

1-2

© javarman/Shutterstock.com

Contenedores para basura inteligentes y operaciones

Richard Graulich/ZUMA Press/Newscom

Un nuevo contenedor para basura de energía solar en una avenida pública de Florida no sólo compacta la basura, sino que además manda un e-mail para que la colecten cuando se llena. Un lado del contenedor es para reciclaje y el otro para la basura. Los contenedores para basura regulares se deben recoger varias veces a la semana. Cada contenedor para basura de energía solar de 130 kg cuesta más de USD 3,800, pero reduce la huella de carbono general al disminuir los costos de transporte, además de ofrecer los beneficios ambientales de reciclar. Compactar la basura también resulta en menos colectas. De igual forma, los contenedores cubiertos evitan que los animales busquen comida en la basura y se lastimen a sí mismos y al ambiente. Las ciudades con problemas de liquidez —como Filadelfia y Chicago— han comprado cientos de estos “contenedores para basura inteligentes”.

Esta manera inteligente y nueva de recolectar la basura y reciclar tiene un impacto importante en la operación de este servicio gubernamental (véase el recuadro “¿Qué hacen los gerentes de operaciones?”). Primero, hay una menor necesidad de pronosticar cuándo se llenan los contenedores y mejor calidad porque los contenedores no se rebasan y contaminan el entorno. Además, se requieren menos camiones (recursos) para todo el sistema de recolección de basura, las labores y procesos se simplifican y se vuelven más eficientes, la calendarización de los camiones (llamada rutas de vehículos) es más eficiente y reduce el total de kilómetros recorridos y, además, el sistema de recolección de basura es más sustentable al preservar recursos para las generaciones futuras.

asuntos de calidad y atención al cliente relacionados con los productos de software de los que se encarga. También está profundamente involucrado en actividades de administración de proyectos relacionadas con el proceso de desarrollo que incluyen identificar tareas, asignar desarrolladores a esas tareas, estimar el tiempo y costo de proyectos completos y estudiar la varianza entre el tiempo estimado y el real que tomó completar el proyecto. Además está involucrado en proyectos de mejora continua; por ejemplo, busca reducir el tiempo de desarrollo e incrementar la eficiencia del equipo de desarrollo. Tom se tituló en tecnologías de la información y administración en la universidad.

Brooke Wilson es gerente de procesos en JPMorgan Chase, en la división de tarjetas de crédito. Después de varios años trabajando como analista de operaciones, lo ascendieron a un puesto como supervisor de producción de “tarjetas plásticas”. Entre sus actividades relacionadas con AO se encuentran las siguientes: ●

Fuente: “Jupiter’s new solar-powered trash bins already having effect across Florida,” The Palm Beach Post News, octubre 24, 2011, http://www.palmbeachpost.com/ news/jupiters-new-solar-powered-trash-bins-alreadyhaving-1929714.html.

Planeación y presupuesto: representar al área de producción de tarjetas plásticas en todas las juntas, desarrollar presupuestos anuales y planes de dotación de personal, además de buscar tecnologías que podrían afectar la producción de tarjetas de crédito de plástico.

Administración del inventario: supervisar la administración del inventario para artículos como tarjetas plásticas en blanco, inserciones como anuncios publicitarios, sobres, estampillas, reglas de tarjetas de crédito e inserciones de cláusulas de declaraciones. ●

●

Administración de la calidad: cada producto fue inspeccionado y debía cumplir con los más altos estándares de calidad. Si un producto no cumplía con el estándar (por ejemplo, color equivocado, empaque o etiquetado inapropiado, peso, tamaño o forma inadecuados), entonces se retiraba del inventario para determinar dónde había fallado el proceso e iniciar acciones correctivas.

Sin una comprensión de la AO, ¡la compañía jamás hubiera podido despegar!

Tom James es un desarrollador senior para una pequeña compañía que crea software de automatización de propuestas de venta. Tom usa las habilidades de AO para tratar

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Calendarización y capacidad: calendarización diaria a anual de todos los recursos (equipo, personas, inventario) necesarios para emitir nuevas tarjetas de crédito y emitir de nuevo tarjetas por renovación, sustitución de tarjetas viejas o dañadas, así como de las tarjetas robadas.

●

Calidad: embozar la tarjeta con información correcta del cliente y llevar rápidamente la tarjeta a manos del cliente.

Brooke se especializó en contabilidad en la universidad.

CAPÍTULO 1: Bienes, serviciosy administraciónde operaciones

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United Performance Metals: la vida de un gerente de operaciones

Acero en rollo esperando a ser procesado.

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Rebanado de rollos en tiras terminadas.

ENTENDER LOS BIENES Y SERVICIOS

Las compañías diseñan, producen y ofrecen una amplia variedad de bienes y servicios que los consumidores compran.

Un bien es un producto físico que se puede ver, tocar o posiblemente consumir. Ejemplos de bienes incluyen teléfonos celulares, electrodomésticos, alimentos, flores, jabón,

Courtesy of Ferguson Metals

Courtesy of Ferguson Metals

Courtesy of Ferguson Metals

United Performance Metals, antes conocido como Ferguson Metals, ubicado en Hamilton, Ohio, es un proveedor de acero inoxidable y aleaciones de alta temperatura para el mercado metalúrgico. Las operaciones primarias de producción de Ferguson incluyen rebanar rollos y cortar laminado de acero según las especificaciones del cliente, con tiempos de entrega cortos desde el pedido hasta la entrega. Con sólo 78 empleados —más de la mitad de los cuales están en operaciones—, el Director de Operaciones y Calidad está involucrado en una variedad de actividades diarias que recurren al conocimiento no sólo de la AO y la ingeniería, sino también de finanzas, contabilidad, comportamiento organizacional y otros temas.

Normalmente pasa más de 50% de su tiempo trabajando con capataces, supervisores, personal de ventas y otros empleados, discutiendo temas como si la compañía tiene la capacidad de satisfacer una petición específica de un cliente, así como asuntos cotidianos de producción, calidad y envío. El resto de su tiempo lo pasa investigando asuntos de viabilidad técnica e implicaciones de costo de equipo nuevo de capital o cambios a los procesos existentes, procurando reducir costos, buscando y facilitando mejoras de diseño en el piso de taller y motivando a la fuerza laboral. Por ejemplo, un proyecto implica trabajar con el grupo de tecnologías de la Información para reducir la cantidad de papelería requerida para procesar los pedidos. La capacidad para entender las necesidades del cliente, motivar a los empleados, trabajar con otros departamentos e integrar procesos y tecnología son habilidades que todos los gerentes de operaciones necesitan.

Algunos de los productos terminados de Ferguson.

aviones, muebles, carbón, madera, computadoras personales, papel y máquinas industriales. Un bien durable es uno que no se desgasta rápidamente y normalmente dura al menos tres años. Los vehículos, lavaplatos y muebles son algunos ejemplos. Un bien no durable es uno que ya no es útil una vez que se usa, o dura menos de tres años. Ejemplos son la pasta dental, el software, ropa y calzado, y alimentos.

Las empresas que producen bienes se encuentran en industrias como manufactura, ganadería, silvicultura, minería, construcción y pesca.

Diseñar y administrar operaciones en una empresa que produce bienes es bastante diferente que en una organización de servicio.

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AO5 PARTE UNO

ducen bienes dependen de máquinas y “tecnología dura” para realizar un trabajo. Los bienes se pueden mover, almacenar y reparar, y generalmente requieren habilidades físicas y expertise durante la producción. Los clientes con frecuencia pueden probarlos antes de comprarlos. Los servicios, por el otro lado, hacen mayor uso de sistemas de información y otra “tecnología suave”, requieren fuertes habilidades de comportamiento y con frecuencia son difíciles de describir y demostrar. Un ejecutivo senior de la Corporación Hilton afirmaba “Vendemos tiempo. No puedes poner un cuarto de hotel en el anaquel”.3 © Stephen Coburn/Shutterstock.com

Un servicio es cualquier actividad primaria o complementaria que no produce directamente un producto físico. Los servicios representan la parte no relacionada con bienes de una transacción entre un comprador (cliente) y un vendedor (proveedor).1 Las empresas que ofrecen servicios se encuentran en industrias como la banca, el hospedaje, la educación, servicios de salud y gobierno.

Los servicios que ofrecen podrían ser un préstamo hipotecario, un lugar cómodo y seguro para dormir, un grado universitario, un procedimiento médico, o protección de policía y bomberos.

Diseñar y administrar operaciones en una empresa que produce bienes es bastante diferente que en una organización de servicio. Por lo tanto, es importante entender la naturaleza de bienes y servicios, y particularmente las diferencias entre ellas.

Los bienes y servicios comparten muchas similitudes.

Están motivadas por los clientes y ofrecen valor y satisfacción a los clientes que los compran y usan. Pueden ser estandarizados para el mercado masivo o personalizados según necesidades individuales. Son creados y ofrecidos a los clientes por algún tipo de proceso que involucra personas y tecnología. Los servicios que no involucran interacción significativa con clientes (por ejemplo, procesamiento de tarjetas de crédito) se pueden administrar de manera muy parecida a los bienes en una fábrica, usando principios probados de la AO que se han refinado con el paso de los años. Sin embargo, existen algunas diferencias muy significativas entre bienes y servicios que distinguen la administración de las organizaciones que ofrecen servicios de las que producen bienes y crean diferentes demandas en la función de operaciones.2

2. Los clientes participan en muchos procesos, actividades y transacciones de servicio. Muchos servicios requieren que el cliente esté presente —ya sea físicamente, en un teléfono o en línea— para que comience el servicio. Además, el cliente y proveedor de servicios con frecuencia coproducen un servicio, lo que significa que trabajan juntos para crear y simultáneamente consumir el servicio, como sería el caso entre un cajero bancario y un cliente para completar una transacción financiera.

Esta característica tiene implicaciones interesantes para las operaciones. Por ejemplo, podría ser posible descargar algo de trabajo en el cliente al motivar el autoservicio (supermercados, cafeterías, bibliotecas) y autolimpieza (restaurantes de comida rápida, zonas de campamentos, rentas de casas de verano). Mientras mayor sea la participación del cliente, mayor será la incertidumbre que la empresa tiene con respecto al tiempo de servicio, capacidad, calendarización, calidad y costo de operación.

Un encuentro de servicio es una interacción entre el cliente y el proveedor de los servicios. Algunos ejemplos de encuentro de servicios son hacer una reservación

1. Los bienes son tangibles, mientras que los servicios son intangibles. Los bienes se consumen, pero los servicios se experimentan. Las industrias que pro-

Un bien es un producto físico que se puede ver, tocar o posiblemente consumir.

Un bien durable es uno que no se desgasta rápidamente y normalmente dura al menos tres años.

AP Image/Russel A. Daniels

Un bien no durable es uno que ya no es útil una vez que se usa, o dura menos de tres años.

Un servicio es cualquier actividad primaria o complementaria que no produce directamente un producto físico.

Un encuentro de servicio es una interacción entre el cliente y el proveedor de los servicios.

CAPÍTULO 1: Bienes, serviciosy administraciónde operaciones

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Andersen Ross/Getty Images

medio de encuentros de servicio. Así, los empleados que interactúan directamente con los clientes —como los auxiliares de cabina en un avión, los representantes de atención al cliente y cajeros bancarios— deben entender la importancia del encuentro de servicios. De igual manera, quienes diseñan sitios web y menús de teléfono que los clientes usan en un encuentro de servicios también deben entender cómo influyen en las percepciones del cliente.

de hotel, preguntar a un empleado de tienda de abarrotes dónde encontrar pepinillos o hacer una compra en un sitio web. El encuentro de servicios consiste en uno o más momentos de verdad: cualquier episodio, transacción o experiencia en el que un cliente entra en contacto con cualquier aspecto del sistema de oferta, sin importar qué tan remoto sea, y por lo tanto tiene una oportunidad de formar una impresión.4 Un momento de verdad podría ser una amable bienvenida por parte de un empleado en el mostrador de entrada del hotel, el empleado de una tienda de abarrotes que parece impaciente por ayudar o tratar de navegar un sitio web confuso. Los clientes juzgan el valor de un servicio y forman percepciones por

Momentos de verdad: cualquier episodio, transacción o experiencia en el que un cliente entra en contacto con cualquier aspecto del sistema de oferta, sin importar qué tan remoto sea, y por lo tanto tiene una oportunidad de formar una impresión.

La administración de servicios integra funciones de marketing, recursos humanos y operaciones para planear, crear y proporcionar bienes y servicios, así como sus encuentros de servicios asociados.

Los clientes juzgan el valor de un servicio y forman percepciones por medio de encuentros de servicio.

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AO5 PARTE UNO

3. La demanda de servicios es más difícil de predecir que la demanda de bienes. Las tasas de llegada de clientes y los patrones de demanda para sistemas de oferta de servicios como bancos, aerolíneas, supermercados, call centers y cortes judiciales son muy difíciles de pronosticar. La demanda de servicios depende del tiempo, especialmente en el corto plazo (por hora o día). Esto pone muchas presiones en los gerentes de la empresa de servicios para planear adecuadamente los niveles y capacidad de la dotación de personal.

4. Los servicios no pueden almacenarse como inventario físico. En las empresas que producen bienes, el inventario se puede usar para separar la demanda de los clientes del proceso de producción o entre etapas del proceso de producción y garantizar una disponibilidad constante a pesar de las fluctuaciones en la demanda. Las empresas de servicios no tienen inventario físico para absorber dichas fluctuaciones. Para los sistemas de oferta de servicios, la disponibilidad depende de la capacidad del sistema. Por ejemplo, un hospital debe tener una provisión adecuada de camas con el fin de cumplir con una demanda de pacientes no anticipada, así como un conjunto flotante de enfermeras para cuando las cosas se pongan muy agitadas. Una vez que se va un asiento de avión, un cuarto de hotel o una hora del día de un abogado, no hay manera de recapturar los ingresos perdidos.

5. Las habilidades de administración de servicios son fundamentales para un encuentro de servicio exitoso. Los empleados que interactúan con clientes requieren habilidades de administración de servicios como conocimiento y expertise técnico (operaciones), ventas cruzadas de otros productos y servicios (marketing) y buenas habilidades de interacción humana (recursos humanos). La administración de servicios integra funciones de marketing, recursos humanos y operaciones para planear, crear y proporcionar bienes y servicios, así como sus encuentros de servicios asociados. Los principios de AO son útiles para diseñar encuentros de servicios y respaldar los objetivos de marketing.

6. Las instalaciones de servicio normalmente deben localizarse cerca del cliente. Cuando los clientes deben interactuar físicamente con una instalación de servicio —por ejemplo, oficinas postales, hoteles y su-

cursales bancarias—, ésta debe estar en una ubicación conveniente para los clientes. Una fábrica, por otro lado, se puede localizar en el otro lado del globo, siempre y cuando los bienes se entreguen a los clientes de manera oportuna. En la era actual del internet y con tecnologías de servicio cambiantes, “proximidad” no necesita ser lo mismo que ubicación: muchos servicios están a sólo unos cuantos clics de distancia.

7. Las patentes no protegen servicios. Una patente a un bien físico o código de software puede proporcionar

protección de la competencia. La naturaleza intangible de un servicio hace más difícil evitar que un competidor copie un concepto de negocio, plano de instalaciones o diseño de encuentro de servicio. Por ejemplo, las cadenas de restaurantes copian rápidamente nuevos artículos en un menú o conceptos de drive-through.

Estas diferencias entre bienes y servicios tienen implicaciones importantes para todas las áreas de una organización, y especialmente para las operaciones. Éstas se resumen en la Demostración 1.1. Algunas son obvias, mientras que

Demostración 1.1

Cómo afectan los bienes y servicios a las actividades de administración de operaciones Actividad de AO

Bienes

Servicios

Pronóstico

Los pronósticos implican horizontes de tiempo más extendidos. Las empresas que producen bienes pueden usar el inventario físico como fondo para mitigar errores de pronóstico. Los pronósticos se pueden agregar en marcos de tiempo más extendidos (por ejemplo, meses o semanas).

Los horizontes de pronósticos generalmente son más cortos, y los pronósticos son más variables y dependen del tiempo.

Los pronósticos con frecuencia se deben hacer de manera diaria o cada hora, o a veces incluso más frecuentemente.

Ubicación de las instalaciones

Las instalaciones que producen bienes pueden ubicarse cerca Las instalaciones de servicio se deben ubicar cerca de los clientes/mercados por conveniencia y velocidad de servicio. de las materias primas, proveedores, mano de obra o clientes/mercados.

Plano y diseño de instalaciones

Las fábricas y bodegas se pueden diseñar para eficiencia porque pocos clientes —si acaso alguno— están presentes.

Tecnología

Las instalaciones que producen bienes usan varios tipos de Las instalaciones de servicio tienden a depender más en automatización para producir, empacar y enviar bienes físicos. hardware y software basado en información.

Calidad

Las empresas que producen bienes pueden definir estándares de calidad claros, físicos y mensurables y capturar mediciones usando diversos dispositivos físicos.

Las mediciones de calidad deben considerar la percepción que tuvo el cliente de la calidad del servicio y con frecuencia se deben recopilar por medio de encuestas o contacto personal.

Inventario/ capacidad

Las empresas que producen bienes usan el inventario físico —como materias primas y bienes terminados— como fondo para las fluctuaciones de la demanda.

La capacidad de servicio como equipo o empleados es el sustituto para el inventario físico.

Diseño de procesos

Puesto que los clientes no tienen participación o involucramiento en los procesos que producen bienes, los procesos pueden ser más mecánicos y controlables.

Los clientes usualmente participan ampliamente en la creación y oferta de servicios (a veces llamado coproducción), lo que exige más flexibilidad y adaptación a circunstancias especiales.

Diseño de trabajo/ encuentro de servicio

Los empleados que producen bienes requieren sólidas habilidades técnicas y de producción.

Los empleados de servicios requieren más habilidades de comportamiento y administración de servicios.

Calendarización

La calendarización gira en torno al movimiento y ubicación de materiales, piezas y subensamblajes y cuándo asignar recursos (es decir, empleados, equipo) para cumplir el trabajo de manera más eficiente.

Las calendarización se enfoca en cuándo asignar empleados y equipo (es decir, capacidad de servicio) para cumplir el trabajo de manera más eficiente sin el beneficio del inventario físico.

Administración de la cadena de suministro

Las empresas que producen bienes se enfocan principalmente en el flujo físico de bienes, con frecuencia en una red global, con la meta de maximizar la satisfacción del cliente y la ganancia, y minimizar el tiempo de entrega, costos e impacto ambiental.

Las empresas que ofrecen servicios se enfocan principalmente en el flujo de personas, información y servicios, con frecuencia en una red global, con la meta de maximizar la satisfacción del cliente y la ganancia, y minimizar el tiempo de entrega, costos e impacto ambiental.

Las instalaciones deben estar diseñadas para una buena interacción con el cliente y movimiento a través de las instalaciones y sus procesos.

Una clasificación similar de las actividades de AO en términos de contacto alto/bajo con el cliente se propuso primero en el artículo clásico: R.B. Chase, “Where does the customer fit in a service operation?” Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1978, p. 139.

CAPÍTULO 1: Bienes, serviciosy administraciónde operaciones

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otras son más sutiles. Al entenderlas, las organizaciones pueden seleccionar mejor la combinación apropiada de bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente y crear los sistemas operativos más efectivos para producir y proporcionar esos bienes y servicios.

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Demostración 1.2

Un ejemplo de PBC para comprar un vehículo

PAQUETE DE BENEFICIOS PARA LOS CLIENTES

Muchos bienes y servicios se “agrupan” en paquetes de cierta manera para proporcionar valor a los clientes. Esto no sólo mejora lo que los clientes reciben, sino que también puede diferenciar el producto de la competencia.

Un paquete así con frecuencia se llama paquete de beneficios para el cliente. Un paquete de beneficios para el cliente (PBC) es un conjunto claramente definido de características tangibles (contenido de bienes) e intangibles (contenido de servicios) que el cliente reconoce, paga, usa o experimenta. El PBC es una manera de conceptualizar y visualizar bienes y servicios para pensar ampliamente sobre cómo se agrupan y configuran juntos los bienes y servicios.

Un PBC consiste en un bien o servicio primario sumado a bienes y/o servicios periféricos, y en ocasiones variantes. Un bien o servicio primario es la oferta central que atrae a los clientes y responde a sus necesidades básicas. Por ejemplo, el servicio primario de una cuenta de cheques personal es transacciones financieras convenientes. Los bienes o servicios periféricos son aquéllos que no son esenciales al bien o servicio primario, pero lo mejoran. Una cuenta de cheques personal podría estar respaldada y mejorada por bienes periféricos como un estado de cuenta impreso mensual, cheques y chequeras de diseñador, una tarjeta de crédito especial y otros servicios periféricos como una línea de asistencia de atención al cliente y pagos en línea. Es interesante apuntar que en la actualidad muchos fabricantes

Un paquete de beneficios para el cliente (PBC) es un conjunto claramente definido de características tangibles (contenido de bienes) e intangibles (contenido de servicios) que el cliente reconoce, paga, usa o experimenta.

Un bien o servicio primario es la oferta central que atrae a los clientes y responde a sus necesidades básicas.

Los bienes o servicios periféricos son aquéllos que no son esenciales al bien o servicio primario, pero lo mejoran.

Una variante es una característica de PBC que se aleja del PBC estándar y normalmente es específica.

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AO5 PARTE UNO

business-to-business, como productores de maquinaria a medida o metalúrgicos, consideran que su oferta central es el servicio —proporcionar asistencia de diseño personalizada y entregas a tiempo—, con el bien real como periférico.

Finalmente, una variante es una característica de PBC que se aleja del PBC estándar y normalmente es específica a una ubicación o empresa.

Un PBC se puede expresar fácilmente de manera gráfica como se muestra en la Demostración 1.2. Los atributos y características (descritos en los círculos) del PBC los elige la administración para cumplir ciertos deseos y necesidades del cliente. Por ejemplo, financiamiento y arrendamiento —que son servicios periféricos— cumplen con los deseos y necesidades del cliente en torno a la seguridad financiera personal. De hecho, si dos vehículos tienen precios y niveles de calidad similares, entonces el programa de arrendamiento puede ser la clave sobre qué vehículo compra el cliente.

Las piezas de repuesto del vehículo, un bien periférico, cumplen con los deseos y necesidades del cliente de servicio rápido y seguridad. Una variante puede ser un estanque de pesca donde los niños pueden pescar mientras los padres compran un vehículo.

Cuando se define un PBC no se deben confundir las características determinadas por la administración con los deseos y necesidades de los clientes. Por ejemplo, si la necesidad de un cliente es garantizar la seguridad de sus valores en un hotel, una característica de PBC que la administración podría seleccionar es una caja fuerte en la habitación.

Por lo tanto, uno no pondría “seguridad de valores” en un diagrama de PBC, sino “caja fuerte en la habitación”. Un diagrama de PBC debe reflexionar sobre las características que selecciona la administración para satisfacer ciertos deseos y necesidades del cliente.

Cada bien o servicio en el paquete de beneficios del cliente requiere un proceso para crearlo y distribuirlo entre los clientes.

El tamaño de los círculos en el marco del PBC puede significar la importancia relativa de cada bien y servicio. En algunos casos, el contenido de bienes y servicios en un marco de PBC será aproximadamente igual. Por ejemplo, McDonald’s (alimentos y servicio rápido) e IBM (computadoras y soluciones al cliente) pueden argumentar que sus bienes y servicios primarios son de igual importancia, por lo que una representación gráfica puede mostrar dos círculos de igual tamaño y sobrepuestos como centro del PBC.

Comprar más que un carro

© iStockphoto.com/D-Ozen

Las personas usualmente piensan que cuando compran un carro nuevo simplemente están comprando el vehículo.

Lejos de eso. La mayoría de los automóviles, por ejemplo, agrupan un bien, el automóvil, con muchos servicios periféricos. Tales servicios pueden incluir el proceso de venta, arrendamiento personalizado, seguro, programas de garantía, autos en préstamo cuando se necesita un servicio o reparación mayor, lavado gratuito del auto en la agencia, oportunidades para asistir a una escuela de manejo del fabricante, boletines mensuales enviados por e-mail y calendarización en web de cambios de aceite y otros requisitos de servicio. Dicho empaquetado se describe por el marco del paquete de beneficios para el cliente.5

Verizon, por ejemplo, compra un iPhone de Apple por más de $600 y lo vende a los clientes por $200. Verizon subsidia cada teléfono para vender y después capturar clientes con sus contratos de servicio. Intenta compensar la pérdida de corto plazo que resulta del bien físico por las ganancias de largo plazo que surgen de los cargos por servicio. Los teléfonos celulares son buenos ejemplos de cómo los bienes y servicios se agrupan para lograr ganancias a largo plazo.6 Finalmente, podríamos agrupar un conjunto de CBP. Un ejemplo serían unas vacaciones combinadas por tierra y crucero a Alaska, lo que podría consistir en un paquete de CBP como la agencia de viajes que reserva el paquete y excursiones opcionales por tierra desde el barco, el operador del tour por tierra a cargo de hoteles, transporte y manejo de equipaje, y la línea de cruceros que ofrece transporte aéreo, alimentos y entretenimiento. Los CBP agrupados suponen algunos asuntos interesantes sobre las estrategias de precio y la asociación entre empresas. Por ejemplo, una empresa de hecho podría cobrar un precio premium por los CBP agrupados, a diferencia de si se compraran por separado, o las alianzas entre hoteles y aerolíneas podrían ofrecer paque tes de vacaciones con descuento que son más baratos que si se reservaran por separado.

En la mayoría de los casos, muchos “bienes” y “servicios” en los que normalmente pensamos tienen una mezcla de contenido de bienes y servicio. La Demostración 1.3 ilustra un continuum de contenido de bienes y servicio con varios ejemplos. La pasta dental, por ejemplo, es alta en contenido de bienes, pero cuando usted la compra, también compra algunos servicios, como un call center telefónico para presentar preguntas y quejas. De manera similar, una bicicleta podría parecer un bien puro, pero con frecuencia incluye servicios tales como instrucciones de seguridad y mantenimiento. En el otro extremo en la Demostración 1.3 se encuentran los servicios psiquiátricos, que son mucho más altos en contenido de servicios, pero pueden incluir bienes como una factura, libros y folletos médicos que respaldan el servicio. Asistir a una sinfonía, una obra de teatro o una película esencialmente resulta un servicio puro, pero puede incluir folletos de programa y talones en los boletos que ofrecen descuentos en restaurantes locales como bienes periféricos.

CAPÍTULO 1: Bienes, serviciosy administraciónde operaciones

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Demostración 1.3

Ejemplos de contenido de bienes y servicios

PROCESOS

Cada bien o servicio en el paquete de beneficios para el cliente requiere un proceso para crearlo y ofrecerlo a los clientes. Un proceso es una secuencia de actividades que pretenden crear un cierto resultado, como un bien físico, un servicio o información. Un definición práctica, de acuerdo con AT&T, es que un proceso deja ver cómo el trabajo crea valor para los clientes.7 Los procesos son los medios por los que los bienes y servicios se producen y proporcionan. Por ejemplo, piense en un autolavado. Un proceso de autolavado puede consistir en los siguientes pasos: ingresar el auto, realizar el lavado, inspeccionar los resultados, notificar al cliente que el auto está listo, entregar rápidamente el auto de vuelta al cliente y pagar la factura. Al diseñar dicho proceso, los gerentes de operaciones deben considerar las metas del proceso, como velocidad de servicio, limpieza, no dañar el vehículo y la calidad de todos los encuentros de servicios. Los gerentes de AO deben hacer preguntas como: ¿se debe limpiar el auto tanto por dentro como por fuera?, ¿cuánto debe esperar un cliente?, ¿qué tipos de químicos se deben usar para limpiar el auto?, ¿qué capa-

Un proceso es una secuencia de actividades que pretenden crear un cierto resultado.

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AO5 PARTE UNO

© Paul Brennan/Shutterstock.com

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citación deben tener los empleados que lavan los autos e interactúan con el cliente?

Los procesos clave en un negocio normalmente incluyen 1. procesos centrales, enfocados en producir o proporcionar los bienes o servicios primarios de una organización que crean valor para los clientes, como llenar y enviar un pedido del cliente, ensamblar un lavavajillas o proporcionar una hipoteca; 2. procesos de apoyo, como comprar materiales y suministros usados en manufactura, administrar el inventario, instalación, beneficios de salud, adquisición de tec-

Biztainment—(¿uh?) ¿Por qué alguien pagaría, por ejemplo, por triturar uvas con los pies? ¿Podría ser que el proceso de hacerlo es tan valioso para el cliente como el resultado mismo? El entretenimiento es el acto de proporcionar hospitalidad, escapismo, diversión, emoción y/o relajación a las personas durante su trabajo diario y actividades personales. La adición del entretenimiento al paquete de beneficios para el cliente de una organización ofrece oportunidades únicas para que las compañías incrementen la satisfacción del cliente y sus ingresos. El biztainment es la práctica de añadir contenido de entretenimiento a un paquete de bienes y servicios a fin de obtener una ventaja competitiva. El viejo modelo de negocios de sólo vender y darle servicio a un vehículo físico se terminó. Por ejemplo, una agencia automotriz de BMW en Fort Myers, Florida, abrió una nueva oficina de 4,850 m2 que ofrece un green de golf, áreas de trabajo privadas, un cine, acceso a internet inalámbrico, sillas de masaje, un simulador de golf y un café, de manera que los clientes tengan múltiples opciones de entretenimiento durante sus visitas.

El biztainment se puede aplicar en entornos de manufactura y servicios. Considere los siguientes ejemplos: ●

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Manufactura: tours a fábricas viejas y nuevas, salas de exhibición, capacitación al cliente y cursos educativos, tours virtuales, películas cortas sobre cómo se hacen las cosas, escuelas de manejo, lecciones de historia sobre el diseño y desarrollo de un bien físico.

Minoristas: centros comerciales, simuladores, demonstraciones de producto, paredes de escalada, música, juegos, concursos, decoraciones de temporada y personajes recorriendo el lugar, blogs, diseños de tienda interactivos, acuarios, cines.

Restaurantes: juguetes, concursos, juegos, personajes, zonas de juego, música en vivo.

Agricultura: recolección personal de alimentos, laberintos, “haz tu propio vino”, pisado de uvas, zoológicos para acariciar animales, tours por la granja.

Hospedaje: spas para niños, clubes de salud, casinos, televisión por cable, juegos electrónicos, masaje, internet inalámbrico, clases de artes y oficios, albercas, juegos familiares, vida salvaje, golf en miniatura.

Telecomunicaciones: correo de imágenes, mensajes de texto y video, descargas de música y TV, tonos de llamada divertidos, teléfonos de diseñador, apps para iPhone.

Algunas organizaciones que usan el entretenimiento como medio para mejorar la imagen de la empresa e incrementar las ventas con las cuales usted podría estar familiarizado son Hard Rock Café, Chuck E. Cheese y los restaurantes Benihana of Tokyo, los programas de TV por cable como How It’s Made, la batalla pirata del casino/hotel Las Vegas Treasure Island, entre otros. Los datos muestran el valor del biztainment. Por ejemplo, Build-A-Bear Workshop presume un promedio de $USD 600 por pie cuadrado en ganancias anuales, el doble del promedio de los centros comerciales estadunidenses, y Holiday Inn encontró que los hoteles con holidomes tienen una tasa de ocupación 20% más alta y tarifas por habitación que son, en promedio, $USD 28 más altas.8

Pal’s Sudden Service es una pequeña cadena de restaurantes de servicio rápido —en su mayoría de drive-through— ubicada en el noreste de Tennessee y el suroeste de Virginia. Pal’s compite contra cadenas nacionales mayores y tiene un mejor desempeño que todas ellas por enfocarse en requisitos importantes para el cliente, como velocidad, precisión, servicio amable, ingredientes y cantidades correctos, temperatura adecuada de los alimentos y seguridad. Pal’s usa una amplia investigación de mercados para entender a cabalidad los requisitos del cliente: conveniencia, facilidad para entrar y salir en auto, menús fáciles de leer, sistema de pedidos simple y conciso, servicio rápido, alimentos saludables y precio razonable. Para crear valor, Pal’s ha desarrollado una capacidad única para integrar con efectividad la producción y el servicio en sus operaciones. Pal’s aprendió a aplicar principios de administración de clase mundial y los mejores procesos de su tipo en un enfoque motivado por el cliente para la excelencia del negocio, lo que causa que otras compañías emulen sus sistemas. Cada proceso entra en el diagrama de flujo y se analiza en busca de oportunidades de error; después se vuelve a prueba de errores si es posible. Los empleados de reciente ingreso —en su mayoría estudiantes de preparatoria en sus primeros trabajos— reciben 120 horas de capacitación en procedimientos de trabajo precisos y estándares de proceso en entornos únicos autodidactas, de salón y en el trabajo, y reciben incentivos por medio de un programa de “Atrapado Haciéndolo Bien” que proporciona reconocimiento por cumplir los estándares de calidad y expectativas de alto desempeño. En la medidas de desempeño como quejas, rentabilidad, rotación de empleados, seguridad y productividad, Pal’s tiene una ventaja significativa sobre su competencia.

Courtesy of Pal’s Sudden Service

Courtesy of Pal’s Sudden Service

Pal’s Sudden Service: administración de operaciones de la mejor calidad

CAPÍTULO 1: Bienes, serviciosy administraciónde operaciones

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nología, servicios de guardería en sitio e investigación y desarrollo; y 3. procesos de administración general, que incluyen contabilidad y sistemas de información, administración de recursos humanos y marketing.

Es importante notar que casi cualquier actividad mayor dentro de una organización involucra un proceso que cruza las fronteras organizacionales tradicionales. Por ejemplo, un proceso para surtir un pedido puede involucrar que un vendedor haga el pedido, que un representante de marketing lo ingrese al sistema de cómputo de la compañía, una revisión de crédito por parte de finanzas, que el personal de distribución y logística recoja, empaque y envíe, la facturación de finanzas y la instalación por ingenieros de servicio de campo. Por lo tanto, un proceso no necesariamente reside dentro de un departamento o función de administración tradicional.

Todas las organizaciones tienen redes de procesos que crean valor para los clientes (llamadas cadenas de valor, que se exploran en el capítulo 2). Por ejemplo, Pal’s Sudden

Demostración 1.4

Siete eras de la administración de operaciones

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AO5 PARTE UNO

Service (ver el recuadro más arriba) comienza con materias primas y proveedores que proporcionan artículos como carne, lechuga, tomates, panes y empaques, además de que usa procesos intermedios para la toma de pedidos, cocina y armado final, y termina con la entrega del pedido y, con suerte, clientes felices.

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AO: UNA HISTORIA DE CAMBIO Y RETO

En el último siglo, la administración de operaciones ha sufrido más cambios que cualquier otra área funcional de negocio y es el factor importante en la competitividad. Ésa es una de las razones por las que cada estudiante de negocios necesita un entendimiento básico del campo. La Demostración 1.4 es una cronología de los temas mayores que han cambiado el alcance y dirección de la administración de operaciones durante la segunda mitad del siglo. Para comprender

mejor los retos que enfrentan los negocios modernos y el papel de la AO para vencerlos, delineemos brevemente la historia y evolución de estos temas.

La dirección de operaciones es el factor más importante en la competitividad.

1-6a Un enfoque en la eficiencia La AO contemporánea tiene sus raíces en la Revolución Industrial que ocurrió durante finales del siglo XVIII y principios del XIX en Inglaterra. Hasta ese momento, los bienes se producían en pequeños talleres por artesanos y sus aprendices sin la ayuda de los equipos mecánicos. Durante la Revolución Industrial, sin embargo, muchas invenciones nuevas permitieron que los bienes se manufacturaran con mayor facilidad y velocidad. Las invenciones redujeron la necesidad de artesanos individuales y condujeron al desarrollo de las fábricas modernas.

A medida que creció el comercio internacional en la década de los sesenta, el énfasis en la eficiencia de las operaciones y la reducción de costo aumentó. Muchas compañías trasladaron sus fábricas a países de bajos salarios. Los gerentes se enamoraron de computadoras, robots y otras formas de tecnología. A pesar de que la tecnología avanzada continúa revolucionando y mejorando la producción, en las décadas de 1960 y 1970 la tecnología se veía principalmente como un método para reducir costos, lo que distrajo a los gerentes de la meta fundamental de mejorar la calidad de los bienes y servicios y los procesos para crearlos. Los negocios estadunidenses estaban por encarar un difícil despertar.

Chad Ehlers/Photographer's Choice/Getty Images

1-6b La revolución de la calidad Mientras Japón se reconstruía de la devastación de la Segunda Guerra Mundial, dos consultores estadunidenses, W. Edwards Deming y Joseph Juran, fueron ampliamente buscados por la industria japonesa. Deming y Juran les dijeron a los ejecutivos japoneses que la mejora continua de la calidad abriría los mercados mundiales, liberaría la capacidad y mejoraría su economía. Los japoneses acogieron ese mensaje con entusiasmo, y pronto se embarcaron en un esfuerzo masivo para capacitar a la fuerza laboral, usando herramientas estadísticas desarrolladas en Western Electric y otras innovadoras herramientas de administración para identificar las causas de los problemas de calidad y resolverlos. Hicieron un progreso sostenido al reducir defectos y prestaron especial atención a lo que los consumidores querían. Esos esfuerzos continuaron a un paso incansable hasta que, a mediados de la década de los setenta, el mundo descubrió que los bienes japoneses tenían menos defectos, eran más fiables y satisfacían mejor las necesidades del consumidor que los bienes americanos. Como resultado, las empresas japonesas capturaron una participación significativa en los mercados mundiales en muchas industrias diferentes como automóviles y electrónica. A partir de entonces, la calidad se volvió una obsesión entre los principales gerentes de casi todas las compañías mayores, y su impacto se sigue viendo en la actualidad. En 1987, el gobierno estadunidense estableció el Premio Malcolm Baldridge para concentrar la atención nacional en la calidad.

1-6c Personalización y diseño

Actualmente, alrededor del 90% de los trabajos en la economía de EUA se ubican en los procesos de prestación de servicios.

A medida que las metas de bajo costo y alta calidad de producto se volvieron algo dado, las compañías comenzaron a enfatizar los diseños innovadores y las características de producto para obtener una ventaja competitiva. La calidad significaba mucho más que la simple reducción de los defectos: significaba ofrecer a los consumidores productos nuevos e innovadores que no sólo satisficieran sus expectativas, sino que también los sorprendieran y complacieran.

Los métodos inflexibles de producción en masa que producían altos volúmenes de bienes y servicios estandarizados usando trabajadores sin experiencia o poca capacitación y CAPÍTULO 1: Bienes, serviciosy administraciónde operaciones

15

3 Medir el desempeño en operaciones 3-1 Describir los tipos de medidas usadas para la toma de decisiones.

3-2 Explicar el uso del análisis en AO y cómo se relacionan las medidas internas

y externas.

3-3 Explicar cómo diseñar un buen sistema de medición del desempeño.

3-4 Describir cuatro modelos de desempeño organizacional.

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HERRAMIENTAS

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DE ESTUDIO STUDY TOOLS Estamos seguros de que la mayoría de los a una mejor calendarización de la mano lectores ha visitado un zoológico en un momento de obra y planeación de inventario. Al abrir u otro. Usted podría pensar que la administración establecimientos de alimentos en horarios de operaciones es importante para operar un específicos del día cuando la demanda es más zoológico, pero hay mucho más involucrado que alta (por ejemplo, mantener los kioscos de simplemente cuidar a los animales. El Zoológico helados abiertos en la hora final antes del cierre), y Jardín Botánico de Cincinnati ha usado el Zoológico ha sido capaz de incrementar herramientas de medición del desempeño para significativamente las ventas. La iniciativa obtener una mayor claridad del comportamiento se autofinancia en un rango de tres meses de los visitantes y ajustar las operaciones a sus y entrega, en promedio, beneficios de USD preferencias a fin de incrementar la asistencia 738,212 por año. Específicamente, el Zoológico 1 de visitantes y los ingresoss. Usando datos de ha visto un incremento de 4.2% en la venta de sistemas de boletaje y punto de venta en todo boletos por enfocarse en visitantes potenciales el Zoológico, con información de membresía que viven en códigos postales específicos, y y datos geográficos obtenidos de los códigos aumentó los ingresos por alimentos en 25% y postales de todos los visitantes, la las venta de mercancía en 18% al administración del Zoológico creó optimizar la mezcla de productos reportes y paneles de control que les y adaptar las prácticas de venta ¿QUÉ OPINA? ayudan a optimizar las decisiones de ¿Qué medidas cree que para ajustarse a los horarios pico administración de operaciones. de compra. Debido al éxito del una compañía debería Por ejemplo, al integrar datos de Zoológico, otras organizaciones como usar para evaluar sus pronóstico del clima, el Zoológico es el Zoológico y Acuario Point Defiance bienes o servicios? capaz de comparar los pronósticos en Washington, y History Colorado, Proporcione algunos actuales con la asistencia histórica un museo en Denver, han adoptado y datos de ventas, lo que conduce iniciativas similares. ejemplos.

AO5 PARTE UNO

William Manning/Alamy

RESULTADOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted podrá:

El Zoológico y Jardín Botánico de Cincinnati usa la medición del desempeño para optimizar las decisiones de administración de operaciones.

La medición es el acto de cuantificar el desempeño de las unidades organizacionales, bienes y servicios, procesos, personas y otras actividades de negocio. La medición ofrece una base objetiva para tomar decisiones. Al medir y analizar el comportamiento del cliente y una variedad de otros datos, el Zoológico de Cincinnati puede administrar mejor las decisiones operativas, lo que conduce a resultados más exitosos.

Las buenas mediciones proporcionan un scorecard de desempeño, ayudan a identificar vacíos de desempeño y a hacer visibles los logros para la fuerza laboral, el mercado de valores y otras partes interesadas. Por ejemplo, el área de operaciones en tierra de American Airlines se encarga principalmente del servicio que reciben los pasajeros en los aeropuertos.2 El área de operaciones en tierra mide cotidianamente varios factores que los clientes han mencionado que son importantes, como el tiempo de espera en el mostrador de boletos, el tiempo para abrir la puerta de cabina después del aterrizaje, el tiempo de entrega de equipaje y la limpieza de la cabina. La frase popular “Dime cómo mides y te diré cómo te desempeñas” puede conducir a mejoras. Por ejemplo, los doctores en un hospital tendían a correr entre colonoscopías, en detrimento de los pacientes. Después de que un administrador comenzara a medir la duración de los procedimientos y asignara un rating de calidad, el comportamiento de los doctores cambió y la calidad mejoró. Sin embargo, el tipo equivocado de medición del desempeño

puede ser peligroso. En una compañía, los ingenieros fueron medidos según qué tan rápidamente podían diseñar productos nuevos. Desafortunadamente, esos productos no eran lo que los clientes querían, y los ingresos y ganancias cayeron rápidamente.

3-1 1-1

TIPOS DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO

Las medidas de desempeño organizacional se pueden clasificar en varias categorías importantes: ●

Finanzas

●

Cliente y mercado

●

Calidad

●

Tiempo

La medición es el acto de cuantificar el desempeño de las unidades organizacionales, bienes y servicios, procesos, personas y otras actividades de negocio.

CAPÍTULO 3: Medir el desempeño en operaciones

49

●

Flexibilidad

●

Innovación y aprendizaje

●

Productividad y eficiencia operativa

●

Sustentabilidad

Dentro de cada una de estas categorías se encuentran medidas a nivel organizacional que son de interés principalmente para los gerentes senior, así como medidas más específicas que usan los gerentes de operaciones. Algunas de ellas se resumen en la Demostración 3.1.

3-1a Mediciones financieras Las mediciones financieras, como costos e ingresos, con frecuencia toman la prioridad principal en organizaciones con fines de lucro. Por ejemplo, la industria bancaria monitorea de cerca los costos asociados con transacciones de cuentas de cheques. La banca por internet se está promoviendo porque tiene una ventaja de costo distinta: los costos de transacción estimados normalmente son de 1% de los costos

de transacción en sucursales bancarias. Las mediciones financieras tradicionales que las compañías usan incluyen ingresos, retorno de inversión, ganancia operativa, margen de ganancia bruta, utilización de activos, crecimiento, ingresos de nuevos bienes y servicios, ingresos por acción bursátil y otras mediciones de liquidez. Las organizaciones sin fines de lucro —como la Cruz Roja, las iglesias y las agencias gubernamentales— se enfocan más en minimizar costos y maximizar el valor para sus mercados objetivo, clientes y sociedad. Monitorear el costo y la adherencia a presupuestos son factores importantes para su éxito operativo.

3-1b Medidas de clientes y mercado Probablemente usted ha llenado encuestas de satisfacción de cliente en un restaurante o después de una compra por internet, o quizá haya presentado una queja. Gracias a la retroalimentación de clientes y el mercado, una organización se entera qué tan satisfechos están sus clientes y partes interesadas con sus bienes, servicios y desempeño. Otras

Demostración 3.1

El alcance de la medición del desempeño de negocio y operaciones Categoría de medición del desempeño

50

Mediciones del desempeño normales a nivel organizacional

Mediciones del desempeño normales a nivel operativo

Finanzas

Ingresos y ganancias Retorno sobre activos Ingresos por acción bursátil

Costos de mano de obra y material Costo de la calidad Varianza en el presupuesto

Cliente y mercado

Satisfacción del cliente Retención de clientes Participación de mercado

Reclamaciones y quejas de clientes Tipo de falla/imprevisto de garantía Precisión del pronóstico de ventas

Calidad

Ratings de clientes de bienes y servicios Retiros de productos

Defectos/unidad o errores/oportunidad Cortesía de los representantes de servicio

Tiempo

Velocidad Fiabilidad

Procesamiento del flujo o tiempo del ciclo Porcentaje de veces que se cumple con fecha de entrega prometida

Flexibilidad

Flexibilidad del diseño Flexibilidad del volumen

Número de cambios de ingeniería Tiempo de transición en la línea de ensamblaje

Innovación y aprendizaje

Tasas de desarrollo de nuevos productos Satisfacción de empleados Volumen por empleado

Número de solicitudes de patentes Número de sugerencias de mejora implementadas Porcentaje de trabajadores capacitados en control estadístico de procesos

Productividad y eficiencia operativa

Productividad de la mano de obra Utilización de equipo

Rédito de manufactura Tiempo de surtido de pedidos

Sustentabilidad

Cumplimiento ambiental y regulatorio Litigio relacionado con productos Auditorías financieras

Tasa de descarga de residuos tóxicos Violaciones a la seguridad en el lugar de trabajo Porcentaje de empleados con capacitación para el manejo de emergencias

AO5 PARTE UNO

eBay: si se mueve, mídelo

AP Images/PRNewsFoto/eBay, Inc

Hay un dicho en la oficina central de eBay: “Si se mueve, mídelo”.3 eBay es sólo una de muchas compañías de internet que presta gran atención a las mediciones. La mayoría de las compañías de internet comúnmente usan y rastrean de cerca métricas web como cuántas personas visitan una página o se registran para hacerse usuarios, el tiempo que los visitantes pasan en el sitio y cuánto tiempo le toma a las páginas para cargar. eBay monitorea estas cosas, analiza los datos y usa los resultados para tomar decisiones de negocios oportunas, por ejemplo, proporcionar incentivos a los clientes, como listados gratuitos, para estimular la demanda durante periodos lentos.

Pero como apuntó la CEO Meg Whitman: “Tienes que ser cuidadoso porque puedes medir demasiado”. Una única medición que eBay monitorea es la “tasa de toma”: la proporción entre los ingresos y el valor de los bienes vendidos en el sitio. ¿Cómo podrían usar esta métrica para mejorar la atención al cliente y la rentabilidad?

mediciones del desempeño enfocadas en el cliente incluyen la retención de clientes, captación y pérdida de clientes y cuentas, quejas de clientes, reclamaciones de garantía, mediciones de valor percibido, lealtad, recomendación positiva y construcción de relaciones con el cliente.

Las medidas de satisfacción del cliente revelan áreas que necesitan mejora y muestran si los cambios realmente tuvieron un efecto. Un sistema de medición de satisfacción del cliente le proporciona a una compañía los ratings del cliente de características específicas de bienes y servicios e indica la relación entre dichos ratings y el probable comportamiento futuro de compra del cliente. El sistema rastrea tendencias y revela patrones de comportamiento del cliente a partir de los cuales la compañía puede predecir las necesidades y deseos futuros de éste. También rastrea y analiza quejas y otras mediciones de insatisfacción. En Federal Express, por ejemplo, se les pide a los clientes que califiquen todo, desde la facturación hasta el desempeño de los mensajeros, estado del paquete, capacidades de rastreo y ubicación, manejo de quejas y la ayuda que brindan los empleados. Un restaurante podría evaluar la apariencia de los alimentos, el sabor, temperatura y porciones, así como limpieza, actitud de servicio del personal, atención y percepción de valor.

Los indicadores de desempeño del mercado podrían incluir la participación de mercado, medidas de

crecimiento del negocio, nuevos productos y mercados geográficos a los que entró, además de porcentaje de ventas de nuevos productos, según sea el caso. Por ejemplo, en un mercado de mercancías en el que compite Cargill Kitchen Solutions (con diversos productos de huevo para restaurantes y escuelas a partir de huevos crudos), sus inductores de desempeño incluyen la participación de mercado estadunidense y el total de kilos de productos de huevo vendidos. En la altamente competitiva industria de los semiconductores, STMicroelectronics presta atención no sólo al crecimiento de ventas, sino también a las ventas diferenciadas de producto.

3-1c Calidad

La calidad mide el grado al que el resultado de un proceso cumple los requisitos del cliente. La calidad aplica tanto a bienes como a servicios. La calidad de los bienes se relaciona con el desempeño físico y las características de un bien. La calidad de los bienes generalmente se mide usando instrumentos, tecnología y procesos de recopilación de datos.

Por ejemplo, las dimensiones y peso de un bien como un laptop, su capacidad de almacenaje, duración de la batería y velocidad real son fáciles de medir. La calidad del servicio cumple consistentemente o sobrepasa las expectativas del cliente (enfoque externo) y desempeño del sistema del servicio de entrega (enfoque interno) para todos los encuentros de servicios.

Muchas compañías —incluyendo Amazon.com, Federal Express y Nordstrom— han trabajado duro para proporcionar calidad del servicio superior a sus clientes. Medir la calidad del servicio es fundamental en tales organizaciones.

Un sistema de medición de satisfacción del cliente le proporciona a una compañía los ratings del cliente de características específicas de bienes y servicios, e indica la relación entre dichos ratings y el probable comportamiento futuro de compra del cliente.

La calidad mide el grado al que el resultado de un proceso cumple los requisitos del cliente.

La calidad de los bienes se relaciona con el desempeño físico y las características de un bien.

La calidad del servicio cumple consistentemente o sobrepasa las expectativas del cliente (enfoque externo) y desempeño del sistema del servicio de entrega (enfoque interno) para todos los encuentros de servicios.

CAPÍTULO 3: Medir el desempeño en operaciones

51

Las mediciones de calidad del servicio se basan principalmente en percepciones humanas del servicio recopiladas a partir de encuestas a clientes, grupos de discusión y entrevistas. La investigación ha mostrado que los clientes usan cinco dimensiones clave para evaluar la calidad del servicio:4 1. Tangibles: instalaciones físicas, uniformes, equipo, vehículos y apariencia de los empleados (es decir, la evidencia física).

2. Fiabilidad: la habilidad para realizar el servicio prometido de manera confiable y precisa.

3. Receptividad: disposición para ayudar a los clientes y proporcionar una recuperación pronta ante los imprevistos de servicio.

4. Confianza: conocimiento y cortesía de los proveedores de servicios y su habilidad para inspirar confianza y seguridad en los clientes.

5. Empatía: actitud de cuidado y atención individualizada para los clientes.

Estas cinco dimensiones ayudan a formar la base para la medición de la calidad en las organizaciones de servicio.

Note que todas, salvo la primera, pertenecen a características de comportamiento en el nivel de encuentro de servicio,

Los errores en la creación y entrega de servicios en ocasiones se llaman imprevistos de servicio o fallas de servicio.

El tiempo de procesamiento: el tiempo que toma realizar alguna tarea.

El tiempo de espera en cola es una frase sofisticada para tiempo de espera: el tiempo que se pasa esperando.

La flexibilidad es la habilidad de adaptarse rápida y efectivamente a requisitos cambiantes.

que son más difíciles de medir que las características físicas y técnicas.

Cada encuentro de servicio ofrece una oportunidad para el error. Los errores en la creación y entrega de servicios en ocasiones se llaman imprevistos de servicio o fallas de servicio. Las mediciones de servicio se deben vincular estrechamente con la satisfacción del cliente para que puedan formar la base de esfuerzos de mejora. Por ejemplo, un gerente de restaurante podría llevar registro del número y tipo de órdenes incorrectas o medir el tiempo desde el pedido del cliente hasta la entrega.

3-1d Tiempo El tiempo se relaciona con dos tipos de mediciones del desempeño: la velocidad de hacer algo (como el tiempo para procesar la solicitud de hipoteca de un cliente) y la variabilidad del proceso. La velocidad puede conducir a una ventaja competitiva significativa. Progressive Insurance, por ejemplo, presume que paga las solicitudes de indemnización de autos antes de que la competencia sepa que hubo un accidente.5 La velocidad usualmente se mide en tiempo reloj, mientras que la variabilidad usualmente se mide al cuantificar la varianza en torno al desempeño promedio u objetivos.

Una medida útil es el tiempo de procesamiento: el tiempo que toma realizar alguna tarea. Por ejemplo, para hacer una pizza, un trabajador necesita extender la masa, esparcir la salsa y añadir los ingredientes, lo que podría tomar tres minutos. El tiempo de espera en cola es una frase sofisticada para tiempo de espera: el tiempo que se pasa esperando.

Un aspecto importante de medir el tiempo es la varianza en torno al tiempo promedio, pues la variabilidad no anticipada con frecuencia es lo que conduce a una experiencia de cliente desagradable. La variabilidad usualmente se mide por estadística como la desviación estándar o desviación media absoluta. Por ejemplo, suponga que a una compañía le toma diez días procesar una nueva solicitud de seguro de vida, ±1 día; a otra le toma diez días, ±5 días. ¿Qué proceso de seguro de vida dará el mejor servicio a sus clientes? ¿Con qué empresa preferiría hacer negocios?

© iStockphoto.com/vm

3-1e Flexibilidad

52

AO5 PARTE UNO

La flexibilidad es la habilidad de adaptarse rápida y efectivamente a requisitos cambiantes. A medida que nuevos productos se introducen más rápido y los clientes esperan mayor personalización, los gerentes de operaciones deben diseñar cadenas de valor que sean altamente flexibles. La flexibilidad puede relacionarse con la adaptación a las cambiantes necesidades

FedEx: medir el desempeño del servicio FedEx desarrolló una medición compuesta de su desempeño del servicio llamada Indicador de Calidad del Servicio (SQI, por sus siglas en inglés), que es una suma ponderada de diez factores que reflejan las expectativas de los clientes sobre el desempeño de la compañía. Éstos se enumeran a continuación.

Tipo de error Descripción

Peso

1.

Quejas reabiertas: quejas de clientes (en rastreos, facturas, recolecciones fallidas, etc.) reabiertas después de una resolución insatisfactoria.

3

2.

Paquetes dañados: paquetes con daño visible u oculto o desperdicio debido al clima o daño por agua, recolección fallida o entrega tardía.

10

3.

Internacional: una calificación compuesta de mediciones del desempeño de operaciones internacionales.

1

4.

Ajustes a facturas: los clientes solicitan crédito o reembolsos por fallas reales o percibidas.

1

5.

Paradas de recolección tardías: los paquetes que fueron recolectados después de la hora de recolección declarada.

3

6.

Paquetes perdidos: reclamaciones por paquetes perdidos o con contenidos perdidos.

10

7.

Prueba de entrega faltante: facturas que carezcan de información escrita de la prueba de entrega.

1

8.

Fecha correcta tardía: entrega pasada la hora prometida en el día correcto

1

9.

Rastreos: estatus del paquete y solicitudes de prueba de entrega que no están en el sistema COSMOS IIB (el sistema de rastreo “en tiempo real” de FedEx).

3

10.

Fecha incorrecta tardía: entrega en el día incorrecto.

5

Fuente: Indicadores de Calidad del Servicio en FedEx (documento interno de la compañía).

Los pesos reflejan la importancia relativa de cada falla. Perder un paquete, por ejemplo, es más serio que entregarlo unos cuantos minutos tarde. El índice se reporta semanalmente y se resume de manera mensual. Las metas de mejora continua para el SQI se establecen cada año. El SQI en realidad es una medida de efectividad de procesos. ¡Cumplir con las metas de desempeño de SQI también puede contar por hasta 40% de la evaluación de desempeño de un gerente!

Esto puede significar una transición rápida del cliente, o bien al volumen de la demanda. La flexibilide un u producto a otro según incredad en el diseño de bienes y servicios es la habilidad para menta o disminuye la demanda m desarrollar un amplio rango de bienes nes o servicios personade ciertos bienes, o la habililizados para cumplir con necesidadad para producir un amplio des diferentes o cambiantes dell rango de volúmenes según la cliente. Algunos ejemplos de fle-© Edyta Pawlowska/Shutterstock.com demanda fluctúa. Un hospital d xibilidad en el diseño incluyen lla puede tener en espera enfermeras de cuidado intensivo en capacidad de Dell para proporcionar un amplio rango de caso de un incremento dramático en la demanda de pacienhardware personalizado para ajustarse a usuarios de casa, tes debido a un accidente o ser capaz de tomar prestado pequeños negocios y necesidades de servidores de grandes equipo de diagnóstico especializado de otros hospitales compañías, o la habilidad de un club de salud para personacuando sea necesario. Las mediciones de flexibilidad de volizar los ejercicios de un cliente individual o proporcionar lumen deben incluir el tiempo requerido para cambiar clases de rehabilitación cardiaca para pacientes de cardiología. Tal flexibilidad requiere una capacidad de operaciones altamente adaptable. La flexibilidad en el diseño con freLa flexibilidad en el diseño de bienes y servicios es la cuencia se evalúa por medidas como la tasa de desarrollo de habilidad para desarrollar un amplio rango de bienes o servicios personalizados nuevos productos o el porcentaje de la mezcla de productos para cumplir con necesidades diferentes o cambiantes del cliente. que desarrolla una empresa en los últimos tres años.

La flexibilidad de volumen es la habilidad para responder La flexibilidad de volumen es la habilidad para responrápidamente a cambios en el volumen y tipo de demanda. der rápidamente a cambios en el volumen y tipo de demanda.

CAPÍTULO 3: Medir el desempeño en operaciones

53

configuraciones de una máquina o el tiempo requerido para “redoblar” un volumen de producción aumentado en respuesta a una sobrecarga en ventas.

3-1f Innovación y aprendizaje La innovación se refiere a la habilidad para crear bienes y servicios nuevos y únicos que deleiten a los clientes y creen una ventaja competitiva. Muchos bienes y servicios son innovadores cuando aparecen; piense en el iPhone. Sin embargo, la competencia rápidamente se pone al día (por ejemplo, el sistema operativo Android de Google y los últimos teléfonos Droid); por lo tanto, la innovación necesita ser un proceso constante para muchas compañías y ser medida y evaluada.

El aprendizaje se refiere a crear, adquirir y transferir conocimiento, y modificar el comportamiento de los empleados en respuesta al cambio interno y externo. Por ejemplo, cuando algo sale mal en una oficina o división, ¿puede la organización garantizar que el error no se repetirá de nuevo y ocurrirá en otras oficinas o divisiones? Bill Gates declaró con precisión la importancia de la innovación y el aprendizaje: “Microsoft está siempre a dos años de distancia de la falla”.

Las mediciones de innovación y aprendizaje se enfocan en las personas e infraestructura de una organización. Las mediciones clave pueden incluir crecimiento de los activos intelectuales, solicitudes de patentes, el número de “mejores prácticas” implementadas dentro de la organización y el

La innovación se refiere a la habilidad para crear bienes y servicios nuevos y únicos que deleiten a los clientes y creen una ventaja competitiva.

El aprendizaje se refiere a crear, adquirir y transferir conocimiento, y modificar el comportamiento de los empleados en respuesta al cambio interno y externo.

La productividad es la proporción de la salida de un proceso contra la entrada.

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AO5 PARTE UNO

CB2/ZOB WENN Photos/Newscom

“Microsoft está siempre a dos años de distancia de la falla”.

porcentaje de nuevos productos desarrollados en los últimos años en el portafolio de la empresa. Las medidas asociadas con las capacidades de recursos humanos de una organización son de particular importancia; se pueden relacionar con capacitación de empleados y desarrollo de habilidades, satisfacción y desempeño y efectividad del sistema de trabajo. Algunos ejemplos incluyen ausentismo, sustitución, satisfacción de empleados, horas de capacitación por empleado, efectividad de la capacitación y mediciones de mejora en la efectividad del trabajo. Por ejemplo, The Ritz-Carlton Hotel Company sigue el porcentaje de sustitución muy de cerca, pues esta medición es un indicador clave de la satisfacción de los empleados y la efectividad de sus procesos de selección y capacitación.

3-1g Productividad y eficiencia operativa La productividad es la proporción de la salida de un proceso contra la entrada. A medida que incrementa el resultado para un nivel constante de entrada, o que la cantidad de entrada disminuye para un nivel constante de salida, la productividad incrementa. Por lo tanto, una medición de productividad describe qué tan bien se usan los recursos de una organización para producir una salida.

Productividad 5

Cantidad de salida Cantidad de entrada

[3.1]

Las mediciones usadas para la cantidad de salida y la cantidad de entrada en la Ecuación 3.1 no necesitan expresarse en las mismas unidades.

Ejemplos de mediciones de productividad incluyen unidades producidas por hora de mano de obra, ingresos de una aerolínea por pasajero-kilómetro, ingresos de un hotel por empleado de tiempo completo, comidas servidas por dólar de mano de obra o el número de estudiantes por maestro. Las mediciones de productividad a menudo se usan para seguir tendencias en el tiempo.

PROBLEMA RESUELTO

Solución: Usando la Ecuación 3.1, tenemos para el Año 1:

Productividad 5 5

Cantidad de salida Cantidad de entrada 100,000 s$180,000 1 $30,000 1 $5,000d

5 0.465 lb/dólar Para el Año 2 tenemos:

Productividad 5 5

Cantidad de salida Cantidad de entrada 150,000 s$350,000 1 $40,000 1 $6,000d

5 0.379 lb/dólar Vemos que la productividad ha disminuido en el último año.

La eficiencia operativa es la habilidad de proporcionar bienes y servicios a los clientes con mínimos residuos y máxima utilización de recursos. Algunas mediciones de eficiencia operativa pueden incluir el tiempo que toma surtir pedidos, los tiempos para arrancar maquinaria y equipo, tiempos para cambiar de un producto a otro en una línea de ensamblaje, rendimientos de manufactura y desempeño de la cadena de provisión, por mencionar algunos.

3-1h Sustentabilidad El triple balance final (TBF o 3BF) se refiere a la medición de la sustentabilidad ambiental, social y económica. Las regulaciones ambientales usualmente exigen a las organizaciones que midan y reporten su cumplimiento, pero muchas compañías van más allá de lo mínimo requerido. Las organizaciones registran numerosas mediciones ambientales como consumo de energía, reciclaje y otras actividades de conservación de recursos, emisiones de aire, tasas de residuos sólidos y peligrosos, entre otros. Las mediciones de sustentabilidad social incluyen seguridad del consumidor y en el

© iStockphoto.com/Drazen Vukelic

Considere una división de Miller Chemicals que produce cristales de purificación de agua para albercas. Las entradas principales usadas en el proceso de producción son mano de obra, materias primas y energía. Para el Año 1, los costos de mano de obra son USD 180,000, el costo de materias primas USD 30,000 y los costos de energía ascienden a USD 5,000. Los costos de mano de obra para el Año 2 son USD 350,000, costo de materias primas USD 40,000 y los costos de energía ascienden a USD 6,000. Miller Chemicals produjo 100,000 libras de cristales en el Año 1 y 150,000 libras de cristales en el Año 2. lugar de trabajo, relaciones con la comunidad y ética corporativa y gobernanza. Medir la seguridad del consumidor y en el lugar de trabajo es vital para todas las organizaciones, pues el bienestar de sus clientes y empleados debe ser una preocupación mayor. Las agencias federales y estatales como la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA, por sus siglas en inglés) exige a las organizaciones que den seguimiento y reporten indicadores de seguridad, como accidentes reportables. Ejemplos de mediciones del desempeño relacionadas con la seguridad incluyen tasas de accidentes, las partes por millón de químicos tóxicos en un suministro público de agua o la seguridad en una habitación de hotel. Otras mediciones de sustentabilidad social serían el número de violaciones de ética y horas de servicio comunitario. Finalmente, las mediciones de sustentabilidad económica pueden incluir resultados de auditorías financieras, cumplimiento regulatorio, sanciones legales o gubernamentales, donaciones a grupos civiles, multas por violaciones ambientales y mediciones de logro de iniciativas estratégicas, como el porcentaje de planes de acción e hitos de proyectos completados en tiempo.

3-2 1-6

ANÁLISIS EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Como apuntamos en el Capítulo 1, el análisis de negocio está ayudando a los gerentes de operaciones a analizar datos de manera más efectiva y tomar mejores decisiones. Las

La eficiencia operativa es la habilidad de proporcionar bienes y servicios a los clientes con mínimos residuos y máxima utilización de recursos.

El triple balance final (TBF o 3BF) se refiere a la medición de la sustentabilidad ambiental, social y económica.

CAPÍTULO 3: Medir el desempeño en operaciones

55

aplicaciones normales del análisis de negocio incluyen visualizar datos usando gráficas para examinar las tendencias de desempeño, calcular mediciones estadísticas básicas como medias, proporciones y desviaciones estándar, comparar resultados relativos a otras unidades de negocio, competencia o benchmarks de lo mejor en su clase, y usar análisis de correlación y regresión para entender mejor las relaciones entre diferentes medidas. Por ejemplo, Pal’s Sudden Service usa un sistema automatizado de recopilación, integración y análisis de datos, SysDine, para generar reportes a nivel de tienda y de toda la compañía respecto a ventas, número de

clientes, mezcla de productos, costo ideal de alimentos y materiales, y tasas de sustitución, además de que también tiene una rutina de correlación automatizada disponible para analizar datos clave a fin de respaldar las revisiones de desempeño organizacional y planeación estratégica. Como resultado, Pal’s puede identificar cómo afectan los cambios en un área de desempeño a todas las otras áreas, hacer proyecciones precisas de desempeño y entender cómo optimizar su sistema de administración. Comprender los vínculos de causa y efecto entre las mediciones clave de desempeño es una aplicación importante del análisis.

PROBLEMA RESUELTO La Ventana Window Company manufactura equipo original y ventanas de reemplazo para aplicaciones en edificios residenciales y remodelación. En un proceso de corte para cierto modelo de ventana, las especificaciones indican una dimensión de 25.50 pulgadas. Si la dimensión es más grande de 25.52 pulgadas, quedará muy justa en el ensamblado,

y si es 25.48 pulgadas o menos, será muy floja y no cumplirá los requisitos del cliente. El gerente de planta recolectó una muestra de 50 piezas de este proceso y midió las dimensiones, como se muestra a continuación. ¿Qué información proporcionan los datos?

25.51

25.50

25.49

25.50

25.50

25.48

25.50

25.50

25.49

25.52

25.49

25.51

25.51

25.51

25.50

25.50

25.50

25.51

25.50

25.50

25.48

25.50

25.50

25.51

25.50

25.50

25.49

25.50

25.51

25.50

25.49

25.49

25.49

25.51

25.50

25.48

25.48

25.48

25.47

25.49

25.49

25.50

25.50

25.50

25.49

25.48

25.51

25.51

25.50

25.51

Solución: El cuaderno de trabajo con Plantillas de Hojas de Cálculo de AO5 contiene una hoja de trabajo titulada “Análisis estadístico” que computa medidas estadísticas básicas, así como una distribución de frecuencia e histograma para hasta 500 valores de datos. La Demostración 3.2 muestra los resultados de estas mediciones de calidad. Vemos que los valores de media y mediana son cercanos o están en el objetivo; sin embargo, la distribución de frecuencia e histograma muestra que ningún valor sobrepasó 25.52, pero siete valores son 25.48 o menos, lo que quizá sugiera la necesidad de un ajuste al proceso. La plantilla está diseñada de manera que usted pueda cambiar fácilmente los valores a partir de los cuales se construyeron la distribución de frecuencia y el histograma.

56

AO5 PARTE UNO

Demostración 3.2

Resultados de la plantilla de hoja de cálculo para el análisis estadístico correspondiente a los datos de La Ventana Window Company

3-2a Enlace interno y medidas externas Los gerentes deben entender los enlaces de causa y efecto entre mediciones clave de desempeño. Estas relaciones con frecuencia explican el impacto del desempeño operativo (interno) en los resultados externos, como la rentabilidad, participación de mercado o satisfacción del cliente. Por ejemplo, ¿cómo impactan las mejoras de calidad de bienes y servicios al crecimiento de los ingresos? ¿Cómo afectan las mejoras en el manejo de quejas a la retención de clientes? ¿Cómo afectan los incrementos o disminuciones en la satisfacción de empleados a la satisfacción del cliente? ¿Cómo afectan los cambios en la satisfacción del cliente a los costos e ingresos?

El modelado cuantitativo de las relaciones de causa y efecto entre criterios de desempeño externos e internos se llama interconexión.6 La interconexión intenta cuantificar las relaciones de desempeño entre todas las partes de la cadena de valor: los procesos (“cómo”), salidas de bienes y servicios (“qué”) y experiencia de cliente y resultados (“por qué”). Con modelos de interconexión, los gerentes pueden tomar decisiones internas objetivamente que impactan los resultados externos, por ejemplo, determinar los efectos de añadir recursos o cambiar el sistema operativo para reducir el tiempo de espera, y por lo tanto incrementar la satisfacción del cliente (véase la Demostración 3.3).

3-2b El valor de un cliente leal

Entender los efectos de las decisiones operativas sobre los ingresos y la retención de clientes puede ayudar a las organizaciones a usar sus recursos de manera más apropiada.

Las organizaciones que producen bienes y ofrecen servicios se benefician de comprender el valor de una relación de desempeño de cliente leal. Cuando uno considera el hecho de que cuesta de tres a cinco veces más adquirir un cliente nuevo que conservar a uno existente, es claro por qué la retención de clientes con frecuencia es el enfoque de las iniciativas y estrategias de mejora de la alta dirección.

Revisemos un ejemplo del cómputo del valor promedio de un cliente leal. Suponga que un fabricante de computadoras estima que su tasa de retención anual de clientes es de 80%, lo que significa que 20% de los clientes que compran una computadora no lo hará de nuevo (a esto lo llamamos la tasa de deserción de clientes = 1 – tasa de retención de clientes). Asuma que los costos fijos son 35% y el fabricante obtiene un margen de ganancia bruto de 10%.

Por lo tanto, la contribución incremental a la ganancia y gastos generales es de 45%. Asumamos también que los clientes compran una computadora nueva cada dos años, ó 0.5 veces por año, a un costo promedio de 1,000 dólares.

El modelado cuantitativo de las relaciones de causa y efecto entre criterios de desempeño externos e internos se llama interconexión.

El valor de un cliente leal (VCL) cuantifica los ingresos o ganancias totales que cada cliente del mercado objetivo genera a lo largo del ciclo de vida del comprador.

Muchas organizaciones pierden clientes debido a la mala calidad de los bienes o el desempeño del servicio. Esto con frecuencia es el resultado de gerentes de operaciones que no consideran el impacto económico de perder clientes cuando reducen el personal de Demostración 3.3 servicio o bajan la categoría del Interconexión de medidas internas y externas de desempeño diseño de productos. Asimismo, muchas organizaciones no entienden el valor económico de clientes nuevos potenciales cuando evalúan las mejoras propuestas a bienes o servicios sobre una estricta base económica. Por lo tanto, necesitan comprender cómo afectan la satisfacción del cliente y la lealtad al balance financiero. Una manera de hacerlo es computar el valor económico que los buenos clientes ofrecen.

El valor de un cliente leal (VCL) cuantifica los ingresos o ganancias totales que cada cliente del mercado objetivo genera a lo largo del ciclo de vida del comprador.

CAPÍTULO 3: Medir el desempeño en operaciones

57

Análisis para administrar equipos deportivos Los deportes profesionales y amateur apenas comienzan a aprovechar los métodos analíticos de la actualidad y las capacidades de software a fin de evaluar el desempeño y retorno de inversión. En el básquetbol, por ejemplo, el “box score” documenta métricas de desempeño tradicionales como puntos, porcentaje de tiros de campo, faltas, tiros bloqueados, asistencias, robos, devoluciones, minutos jugados y rebotes ofensivos y defensivos. El análisis —en la forma de gráficas de tiro, gráficas de rebotes, datos jugada por jugada y video con captura y análisis de movimiento— se usa para suplementar los datos tradicionales. En la actualidad, la pregunta crítica es cómo analizar de manera efectiva tales datos a fin de maximizar el desempeño y los retornos de los propietarios por un costo mínimo.

El popular libro y película Moneyball ha demostrado el uso del análisis en la administración de deportes para el fanático promedio. El libro, publicado en 2003 —antes de que los métodos analíticos como Google Analytics se pusieran en boga en los negocios—, perfila cómo usaba el equipo de béisbol Oakland Athletics el análisis para construir un equipo competitivo incluso con un presupuesto limitado, y para competir con equipos de mayores recursos como los Yankees de Nueva York, que gastaba casi tres veces más en jugadores. Para promover el uso del análisis en la administración de deportes, el Massachusetts Institute of Tecnology alberga cada año la MIT Sloan Sports Analytics Conference, a la que han asistido estudiantes de más de 150 escuelas y representantes de más 50 equipos deportivos profesionales.

En una base anual, la contribución promedio a la ganancia y gastos generales de un cliente nuevo es ($1,000) (0.45)(0.5) = $225 (el multiplicador de 0.5 toma en cuenta que los clientes compran una máquina nueva cada dos años). Si 20% de los clientes no regresan cada año, entonces, en promedio, la vida de compra de un cliente es de cinco años (1/0.2 = 5). Por lo tanto, el valor promedio de un cliente leal durante su vida de compra promedio es ($225 por año)(5 años) = 1,125 dólares.

Ahora suponga que la tasa de deserción de clientes puede reducirse a 10% al mejorar las operaciones y/o las habilidades de administración de servicios de los empleados. En este caso, la vida de compra promedio se duplica, y el valor promedio de un cliente leal aumenta a ($225 por año)(10 años) = $2,250. Si las mejoras de bienes y servicios también pueden conducir a un incremento de participación de mercado de 10,000 clientes, la contribución total a las ganancias y gastos generales será de $22,500,000 = ($1,000) (0.45)(0.5)(10)(10,000).

Podemos resumir la lógica de estos cálculos con la siguiente Ecuación: VCL = (P)(MC)(FR)(CVC)

[3.2]

dónde P = los ingresos por unidad MC = margen de contribución a las ganancias y gastos generales expresado como fracción (es decir, 0.45, 0.5, etc.)

FR = frecuencia de recompra = número de compras por año

PROBLEMA RESUELTO ¿Cuál es el valor de un cliente leal (VCL) en el segmento de mercado de pequeños contratistas que compran un taladro eléctrico en promedio cada cuatro años (o cada 0.25 año) por USD 100, cuando el margen bruto por el taladro promedia 50%, y la tasa de retención de clientes es 60%? ¿Qué pasa si la tasa de retención de clientes incrementa a 80%? ¿Cuánto vale un cambio de 1% en participación de mercado para el fabricante si aquél representa 100,000 clientes? ¿Qué puede concluir?

Solución: Si la tasa de retención de clientes es de 60%, entonces la tasa promedio de deserción de clientes = (1 – tasa de retención de clientes). Por lo tanto, la tasa de deserción de clientes es de 40%, ó 0.4. El ciclo de vida promedio del comprador es 1/0.4 = 2.5 años. La frecuencia de recompra es cada cuatro años, ó 0.25 (1/4) año. Por lo tanto,

VLC = (P)(RF)(CM)(BLC) = ($100)(0.25)(0.50)(1/0.4) = $31.25

58

AO5 PARTE UNO

El valor de un cambio de 1% en la participación de mercado

= (100,000 clientes)($31.25/cliente/año) = $3,125,000 Si la tasa de retención de clientes es de 80%, la tasa promedio de deserción de clientes es 0.2, y el ciclo de vida promedio del comprador es 1/0.2 = 5 años. Entonces,

VLC = (P)(RF)(CM)(BLC) = ($100)(0.25)(0.50)(1/.2) = $62.50 Por lo tanto, el valor de un cambio de 1% en la participación de mercado

= (100,000 clientes)($62.50/cliente/año) = $6,250,000 La rentabilidad es clara. Si la retención de clientes puede aumentarse de 60% a 80% por medio de un mejor desempeño de la cadena de valor, la compensación económica se duplica.

CVC = ciclo de vida del comprador, computado como 1/tasa de deserción, expresado como fracción (1/0.2 = 5 años, 1/0.1 = 10 años, etc.)

●

¿La medición respalda nuestra misión?

●

¿La medición se usará para administrar cambios?

●

¿Es importante para nuestros clientes?

●

¿Es efectiva para medir el desempeño?

Al multiplicar el VCL por el número absoluto de clientes ganados o perdidos, se puede encontrar el valor total de mercado.

La Demostración 3.4 muestra los cálculos para el caso base usando la plantilla VCL de Excel disponible en el sitio web CourseMate. La plantilla se puede usar para computar el impacto de diferentes asunciones del tipo “¿y si...?” en este ejemplo.

Los gerentes de operaciones pueden influir en el VCL si incrementan el margen de contribución al reducir los costos operativos, incrementar la frecuencia de recompra gracias a una mejor atención al cliente y reducir las tasas de deserción de clientes al crear y proporcionar consistentemente un excelente desempeño del sistema. Los gerentes de proceso pueden usar los números de VCL para justificar las iniciativas de mejora en el diseño de labores y procesos, capacidad y calendarización y diseño de instalaciones.

●

¿Es efectiva para pronosticar resultados?

●

¿Es fácil de entender/simple?

●

¿Es fácil/rentable recopilar los datos?

●

¿La medición tiene validez, integridad y es oportuna?

●

¿La medición tiene un responsable?

3-3 1-7

DISEÑO DE SISTEMAS DE MEDICIÓN EN OPERACIONES

¿Qué hace un buen sistema de medición del desempeño por las operaciones? Muchas organizaciones definen criterios específicos para seleccionar y eliminar mediciones del desempeño del sistema de información de la organización.

IBM Rochester, por ejemplo, hace las siguientes preguntas:

Las buenas mediciones del desempeño son aprovechables. Las medidas aprovechables proporcionan la base para decisiones al nivel al que se aplican: la cadena de valor, organización, proceso, departamento, estación de trabajo, labor y encuentro de servicio. Deben ser significativas para el usuario, oportunas y reflejar cómo genera valor una organización para sus clientes. Las mediciones del desempeño deben respaldar los requisitos del cliente, y no entrar en conflicto con ellos. Por ejemplo, los clientes esperan una respuesta oportuna cuando llaman a un número de atención al cliente. Una medida operativa común es el número de timbrazos hasta que alguien responde la llamada. Si una compañía tiene un buen desempeño en esta medición, pero pone al cliente en espera o en un menú interminable, entonces claramente existe un conflicto.

Las medidas aprovechables proporcionan la base para decisiones al nivel al que se aplican:

Demostración 3.4

Plantilla VCL de Excel

CAPÍTULO 3: Medir el desempeño en operaciones

59

MODELOS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Cuatro modelos de desempeño organizacional —el marco de Excelencia en el Desempeño de Baldrige, el balanced scorecard, el modelo de cadena de valor y el modelo Service-Profit Chain— ofrecen marcos populares para pensar sobre el diseño, monitoreo y evaluación del desempeño.

Los primeros dos modelos proporcionan un “panorama general” del desempeño organizacional, mientras que los últimos dos ofrecen marcos más detallados para los gerentes de operaciones. A pesar de que la AO se enfoca en la ejecución y entrega de bienes y servicios a los clientes, es importante entender estos modelos de “panorama general” del desempeño organizacional porque los gerentes de operaciones deben comunicarse con todas las áreas funcionales. Además, entender estos modelos les ayuda a apreciar mejor la naturaleza interdisciplinaria del sistema de desempeño de una organización, el papel que juegan las operaciones y por qué los gerentes de operaciones requieren habilidades interdisciplinarias.

3-4a Marco de Excelencia en el

Desempeño de Malcolm Baldrige El programa de Excelencia en el Desempeño de Baldrige —antes conocido como el Premio Nacional Malcolm Baldridge a la Calidad— fue creado para ayudar a estimular a las organizaciones estadunidenses a mejorar la calidad, productividad y competitividad general, y para alentar el desarrollo de prácticas de administración de alto desempeño por medio de la innovación, el aprendizaje y compartir mejores prácticas. Las organizaciones pueden recibir premios en categorías de manufactura, pequeños negocios, servicio, educación, servicios de salud y sin fines de lucro. Los galardonados de Baldrige muestran resultados excepcionales que sobrepasan los de su competencia y sus pares. El sitio web del programa en www.nist.gov/baldrige/ ofrece una gran cantidad de información actual sobre el premio, los criterios de desempeño, los ganadores del premio y otros aspectos del programa.

A pesar de que el premio mismo recibe la mayor atención, el propósito principal del programa es proporcionar un marco para la excelencia en el desempeño por medio de una autoevaluación para entender las fortalezas y debilidades de una organización, estableciendo así las prioridades de mejora. Este marco se muestra en la Demostración 3.5, y define los Criterios para la Excelencia en el Desempeño.

Los criterios están diseñados para proporcionar un marco para administrar una organización a fin de que logre resultados sobresalientes. Las siete categorías son:

60

AO5 PARTE UNO

USA.gov

3-4 1-8

1. Liderazgo: esta categoría aborda la manera en que las acciones personales de los líderes senior guían y sostienen a la organización, el sistema de gobernanza de la organización y los enfoques para cumplir con las responsabilidades éticas, legales y sociales, así como apoyar a comunidades clave.

2. Planeación estratégica: esta categoría se enfoca en cómo desarrolla una organización los objetivos estratégicos y planes de acción, cómo se implementan y cambian si las circunstancias lo exigen y cómo se mide el progreso.

3. Enfoque en el cliente: esta categoría aborda la manera en que una organización se involucra con sus clientes para el éxito de mercado a largo plazo, construye una cultura enfocada en el cliente, escucha la voz de sus clientes y usa esta información para mejorar e identificar oportunidades de innovación.

4. Medición, análisis y administración del conocimiento: esta categoría se centra en la manera en que una organización selecciona, recopila, analiza, maneja y mejora sus activos de datos, información y conocimiento, cómo maneja sus tecnologías de la información y cómo revisa datos y usa los resultados para mejorar su desempeño.

5. Enfoque en la fuerza laboral: esta categoría revisa la manera en que una organización se vincula, maneja y desarrolla a su fuerza laboral para utilizar su potencial completo en el alineamiento con misión general, estrategia y planes de acción de la organización, además de

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