Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 1 ǀ Julio 2013
1
SERIE: Estudios y diagnósticos
CÁPSULAS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
Cápsula
1
El enfoque de la red de valor para el diseño de políticas públicas con enfoque al impulso de la competitividad. Alejandro Velázquez Alvarez. Laboratorio de Estrategia Competitiva, Centro de Becerril-García, Estudios Avanzados Rosario y Eduardo Aguado-López, Arianna Estrategia Competitiva, S.C., México
Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca Resumen Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo Autónoma Estado de México, México Garduño-Oropeza, Maríadel Fernanda Zúñiga-Roca El diseño de política pública de impulso a la creación y consolidación de Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de Dominique Babini empresas debe considerar el desarrollo o generación de las condiciones más México, México Clacso-Instituto de sobrevivan, Investigaciones Gino Germani, propicias para que las empresas prosperen y sean competitivas. La Dominique Babini competitividad depende de cuatro factores que en su conjunto permiten hacer Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, Universidad de Buenos Aires, Argentina de empresas, regiones y países entes competitivos. Para ello, se sugiere considerar Argentina Wilson López-López el concepto de red de valor, ya que permite analizar, comprender e incorporar la Wilson López-López
actuación conjunta de los cuatro factores para crear valor y competitividad. La red de valor aglutina al conjunto de actores que Becerril-García, participan en Gustavo una actividad Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Eduardo Aguado-López, Arianna Rosario Garduño-Oropeza, económica en María común, Fernanda caracterizada Zúñiga-Roca por la concentración territorial de sus Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda Laboratorio redalyc-fractal, del de actores y de conCienciometría existencia de vínculos de Universidad naturaleza Autónoma económica yEstado no económica México, México Zúñiga-Roca que contribuyen a la creación de riqueza, tanto de sus miembros como de su Dominique Babini territorio.Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, ArgentinaAutónoma del Estado de México, México Wilson López-López Cápsulas deBabini Investigación y análisis es una colección de documentos sin periodicidad fija, editada por el Dominique Laboratorio de Estrategia Competitiva.
Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Centro de Estudios Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., Alonso Fernández #43, Colonia la Conchita, Universidad dedeBuenos Aires, Argentina Texcoco, Estado México. Distribución electrónica. http://www.ceaec-sc.com/capsulasdeinvestigacion/ Wilson López-López Editor responsable: Alejandro Velázquez Alvarez. Reserva de derechos de uso exclusivo / e-ISSN en trámite. *Este documento puede ser utilizado con fines educativos, informativos o culturales, siempre que se cite la fuente y no se comercialice con sus contenidos. Fecha: Julio, 2013. Hecho en México / Made in Mexico
2
Laboratorio de Estrategia Competitiva
Para más información escríbenos a: ceaec.sc@gmail.com
sentido de profesionalismo y responsabilidad económica, social y ambiental de forma sostenible.
Competitividad
Factor 2. La proveeduría especializada y profesionalizada de bienes y servicios. La competitividad es el grado en que un país, estado, región, municipio o empresa produce bienes o servicios bajo condiciones de libre mercado, enfrentando la competencia de similares nacionales o internacionales, mejorando simultáneamente los ingresos y la productividad de una forma sostenible. Es bien sabido que empresas competitivas hacen regiones competitivas, y por tanto, estados y a su vez naciones también se convierten en entes competitivos. Por ello, la empresa es el pilar para impulsar el desarrollo regional a través de la generación de riqueza y empleos, mediante un impulso adecuado de su competitividad. Por lo tanto, en el proceso de diseño de política pública de impulso a la creación y consolidación de empresas, debe considerarse el desarrollo o generación de las condiciones más propicias para que las empresas sobrevivan, prosperen y sean competitivas. Propiciar un círculo virtuoso donde la política pública genere condiciones de competitividad hará de las empresas entes generadores de riqueza, que a su vez, serán el motor de arrastre de las regiones donde se ubican hacia un entorno competitivo. En suma, una relación virtuosa GobiernoEmpresa-Gobierno hará de las regiones, estados y países entes competitivos.
Factor 3. Las acciones de complementariedad de los gremios, cámaras o asociaciones de empresas del mismo ramo, a través de prestación de servicios tales como: compras y ventas en común, acciones de promoción, gestión de recursos ante el gobierno, contratación o impulso de servicios financieros, tecnológicos y comerciales. Factor 4. Las acciones del gobierno mediante la construcción de bienes y servicios públicos, el impulso a la educación, innovación, investigación y transferencia de tecnología, la regulación de mercados, el acceso a servicios de calidad en cuanto telecomunicaciones y crédito, y la generación de condiciones para contar con seguridad pública, salud y bienestar social. Gráfico 1. Factores de la competitividad
Para ello, es necesario considerar una serie de factores y actores que pueden ser determinantes para desarrollar la competitividad: Factor 1. La competitividad generada por las propias empresas mediante la investigación, desarrollo e implementación de innovaciones tendientes a comprender y satisfacer las necesidades de sus clientes con un amplio Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 1 ǀ Julio 2013
3
La red de valor Para el diseño de política pública orientada a impulsar la creación de empresas competitivas en las regiones, se sugiere considerar el concepto de red de valor, ya que permite analizar e incorporar la actuación conjunta de los cuatro factores antes mencionados para crear valor y competitividad.
La red de valor aglutina al conjunto de actores que participan en una actividad económica en común, caracterizada por la concentración territorial de sus actores y con existencia de vínculos de naturaleza económica y no económica que contribuyen a la creación de riqueza, tanto de sus miembros como de su territorio. En el Gráfico 2 se puede visualizar el campo de juego de la red de valor. En ella se representan a todos los actores involucrados en una red de valor y la interdependencia entre ellos para generar competitividad.
Gráfico 2. Campo de juego de la red de valor
Los complementadores comprenden a los actores que coadyuvan a agregar valor a los productos o servicios de las empresas, tales como: Gobierno en sus tres niveles Dependencias y órganos de gobierno Gremios Asociaciones Cámaras Institutos públicos y privados de educación e investigación Organismos de certificación y regulación Empresas consultoras
De esta manera, en cualquier actividad económica hay clientes y proveedores, mismos que son el pilar de la empresa, y por supuesto, hay competidores. Además de estos tres actores existe un grupo de actores que normalmente son ignorados en el diseño de
4
política pública, pero que son fundamentales por sus acciones complementarias de proveeduría de servicios e impulso a un sector. Gracias a sus acciones complementarias les denominamos complementadores. Al centro del campo de juego se encuentran las
Laboratorio de Estrategia Competitiva
empresas, de cualquier sector, y cuya gestión y acciones con el resto de actores será determinante para configurar el futuro de la red de valor. Es este actor quien tendrá el foco en un ejercicio de análisis del campo de juego o red de valor de cualquier actividad económica. La red de valor tiene dos ejes, el primero es el eje vertical donde se encuentran los clientes y proveedores. El flujo de acciones de transformación para la producción de bienes y servicios se origina en la proveeduría, quien abastece a las empresas de material, insumos, maquinaria, equipo, servicios y mano de obra para que ésta a su vez, proporcione a sus clientes los productos y servicios de acuerdo a sus necesidades y demandas. El flujo de capital inicia con los clientes y termina en los proveedores de las empresas. Gráfico 3. Eje vertical de la red de valor
En el eje horizontal de la red se encuentran los competidores y los complementadores. Los primeros cumplen con su labor al lograr que el cliente vea reducido el valor de los productos y servicios de una empresa al proporcionar al cliente bienes y servicios similares. Un ejemplo de competidores son Ford y Chevrolet, ya que cuando un cliente adquiere un automóvil de marca Chevrolet, valorará en mucha menor medida a un vehículo de marca Ford, al haber saciado la necesidad de adquirir un automóvil.
Otro ejemplo de competencia es la que libran Samsung y Apple con los teléfonos inteligentes. Si un cliente adquiere un IPhone 5 valorará mucho menos las prestaciones y tecnología de una GALAXY S4, y viceversa. En este sentido, una forma acertada de identificar a los competidores es preguntarse: ¿Qué otro bien o servicio comprarían los clientes que hiciera que mi producto fuera menos valioso para ellos? ¿De qué otra manera podrían los clientes satisfacer sus necesidades? Estas interrogantes llevan a un número mucho más extenso y complejo de competidores. Un ejemplo claro es la salida al mercado de la Tablet. En su creación, estos aparatos fueron vistos como una forma innovadora de llevar la agenda, acceder al correo y a internet. Hoy por hoy, se han vuelto una competencia seria y fuerte de las computadoras portátiles, pues las prestaciones, poder y portabilidad de la Tablet han resultado muy convenientes para un número importante de ejecutivos, empresarios, estudiantes y amas de casa. Esto lleva a confirmar que la competencia ya no es un asunto de pares dedicados a la misma actividad compitiendo por precio y/o calidad, sino un asunto de mercado, donde hay clientes ávidos de productos y servicios diferenciados. Por otro lado están los complementadores, quienes a través de sus acciones hacen que los clientes valoren más los bienes y servicios de una empresa. Existen dos tipos de complementadores, el primer tipo de complementador es un producto o servicio que hace que otro producto o servicio sea más atractivo. Un ejemplo de ello es una pantalla de plasma y un sistema de teatro en casa. Una pantalla de plasma será más valorada al contar con un sistema de teatro en casa, mientras que un sistema de teatro en casa sólo tiene valor si se cuenta con una pantalla de plasma. En este sentido, el teatro en casa no sólo requiere la
Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 1 ǀ Julio 2013
5
complementariedad de la pantalla de plasma, sino que es su razón de ser. Otro ejemplo claro de complementariedad son los paquetes turísticos. Un vuelo en avión a Cancún será más valorado si contiene el servicio de hospedaje y además el servicio de transporte Aeropuerto-Hotel-Aeropuerto. El servicio de transporte por si solo pierde valor, al igual que el servicio de hospedaje y el servicio de vuelo. Los tres servicios en su conjunto agregan valor para cada uno de ellos al ofrecer al cliente una experiencia que conjunte los tres servicios. El segundo tipo de complementador se refiere a las organizaciones, asociaciones, gremio, cámaras y acciones del gobierno que coadyuvan a añadir valor al producto o servicio de la empresa. Un ejemplo de complementariedad es la realizada por la U.S. Meat Export Federation, quien llevó en México una agresiva campaña de publicidad para el consumo de carne de res estadounidense. Dicha campaña fue tan agresiva que hoy por hoy muchos restaurantes mexicanos usan el logo de la U.S. Meat en sus menús para remarcar que la carne que ofrecen es de excelente calidad. Esta acción ha complementado a las empresas ganaderas del país vecino asociadas a la U.S. Meat, pues en muchas ocasiones los consumidores mexicanos de cortes de res, que por cierto es un nicho con un crecimiento importante, le dan mucho más valor a la carne estadounidense que a la carne nacional.
productos y servicios que las empresas ofrecen, asimismo, las acciones complementarias del gobierno como los subsidios son pieza clave para el logro de los objetivos de las empresas de cualquier sector. Una forma de identificar a los complementadores es preguntarse: ¿Qué otro bien o servicio podrían comprar o necesitar los clientes que hiciera que mi producto o servicio fuera más valioso para ellos? Un grupo de actores complementarios importante pero pocas veces mencionado son los organismos de certificación. Un producto o servicio siempre será más valorado cuando contiene una certificación, sobre todo en el sector agroalimentario. Las certificaciones de procesos, de riesgos y de calidad se han vuelto una parte imprescindible para aquellas empresas que desean colocar sus productos y servicios en el ámbito internacional. Por tanto, estos organismos ayudan a agregar valor a las empresas. Aunque bien estos actores podrían interpretarse como proveedores, la función de regulación de los procesos de producción de bienes y servicios de una empresa más que una acción de proveeduría es una forma de agregar valor para los clientes, por lo que se considera más conveniente colocarlos en el ámbito de los complementadores. Gráfico 3. Eje horizontal de la red de valor
Otro ejemplo de complementariedad son los bienes y servicios públicos que el Gobierno genera a través de la construcción y mantenimiento de carreteras que faciliten el transporte de bienes de las empresas; el impulso a la investigación y transferencia de tecnología para la creación de nuevos productos, procesos y servicios en pro de las empresas; y la regulación de mercados con miras a la protección de bienes y servicios de origen nacional. Estas acciones coadyuvan a que el cliente le proporcione mayor valor a los
6
Laboratorio de Estrategia Competitiva
La complementariedad de la oferta y la demanda Dos entes primordiales en la red de valor son los proveedores (oferta) y los clientes (demanda). Por el lado de la oferta, la competencia entre empresas para conseguir proveedores se ha vuelto cada vez más encarnizada, y empresas de diferentes ramos aunque no compitan en la colocación de sus productos y servicios al mercado, si compiten por la captación de proveeduría especializada. Este aspecto se observa en mayor medida en las empresas que requieren proveeduría de conocimientos, es decir capital humano. Una empresa de la industria farmacéutica competirá por atraer a químicos y biólogos de primera clase con una empresa dedicada a la producción de fertilizantes y semillas. En este contexto, aunque las empresas no compiten de ninguna forma en el mercado, compiten por el capital humano especializado. Una cuestión muy recurrente está en los ramos de administración y contaduría, donde los especialistas en estas materias tienen posibilidades de laborar prácticamente en cualquier empresa. La decisión de trabajar en una u otra compañía se definirá principalmente por las prestaciones que una empresa ofrezca, esta es una competencia a la cual las empresas deben enfrentarse. Aunque las empresas compiten tanto por el mercado, como por la captación de recurso humano, también colaboran para obtener un fin común de una proveeduría. Un ejemplo claro de ello son las inversiones que diversas compañías realizan para la obtención de una tecnología que será utilizada para todas las empresas de un ramo en específico. Por ejemplo, en la generación de la tecnología denominada Gorila Glass, material sintético
transparente que se usa como una cubierta de gran resistencia a fracturas y arañazos en dispositivos manuales con pantalla táctil, participaron un número importante de empresas, tales como Apple, Samsung, Dell, Hewlett Packard, Nokia, entre otras, para desarrollar e implementar la tecnología más rápidamente. Esta tecnología ha sido adoptada por todas las compañías que fabrican teléfonos inteligentes con pantallas táctiles y Tablet. Compiten por la venta de sus productos en el mercado, pero colaboraron para acelerar la generación de una tecnología que usarían todos. De igual manera, en el lado de la demanda no sólo las empresas compiten, también colaboran. Un ejemplo de ello son las campañas publicitarias y estudios de mercado que un grupo de empresas del mismo giro pagan para un beneficio común: conocer las tendencias de consumo de sus clientes para que cada una de ellas establezca las estrategias más pertinentes de acuerdo a su capacidad logística y de producción. Otro ejemplo es la homogenización de los estándares de calidad en los hoteles de gran turismo para satisfacer la demanda. Los grandes consorcios hoteleros trabajan en conjunto y se complementan al homogenizar los procesos de calidad en el servicio de sus respectivas marcas, pero compiten por atraer a la demanda mediante la personalización de dichos estándares de calidad. Así, la cadena de hoteles Marriot tiene como distintivo de su marca una serie de detalles que los empleados deben llevar a cabo en el trato con el cliente, para hacer de la estancia en la cadena una experiencia inolvidable. Estos ejemplos son una muestra que a medida que se avanza en el campo de la economía basada en el conocimiento, las acciones complementarias tanto del lado de la oferta como en la parte de la demanda se convertirán cada vez más en la norma común para todas las empresas.
Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 1 ǀ Julio 2013
7
Los múltiples roles en la red de valor
perspectiva habitual, es decir, competencia entre empresas individuales, sino entre redes de empresas. Gráfico 5. Competencia entre redes
Dentro de una red de valor los actores desempeñan diversos roles. Un error común es el de estereotipar a los actores de acuerdo al papel que desempeñan en una determinada red de valor, sin embargo, existen actores que juegan dos o más papeles de forma simultánea. De esta forma, hay proveedores que también son clientes, y clientes que son a su vez proveedores y/o competidores. Un ejemplo de actores con múltiples roles se da dentro de las cooperativas, donde un actor puede fungir como socio de la cooperativa, y a su vez tener un papel de proveedor de ésta al contribuir con su producción o servicios para el desarrollo de la cooperativa. De igual manera, este mismo actor puede ser cliente de la cooperativa al recibir servicios de ella. Gráfico 4. Múltiples roles en la red de valor
Lo que esta perspectiva sugiere, es que al hacer un análisis de una red de valor también es importante considerar a los clientes de los clientes, los proveedores de los proveedores, los competidores de los competidores, los complementadores de los competidores, etcétera. Esto significa que la competencia no necesariamente debe ser vista desde la
8
Un ejemplo claro de esta perspectiva es la CONAPROLE, una cooperativa lechera uruguaya que aglutina a los productores lecheros del país, y demás actores inmersos en la industria. Dicho país es la segunda nación exportadora de lácteos del mundo, gracias a la visión de negocio desde la perspectiva de la red de valor que permitió a los actores inmersos en la lechería visualizar que la competencia no era entre ellos, sino con otras grandes industrias lecheras. Gracias a esta visión nació CONAPROLE en la década de los 30´s, y compite por mercados internacionales con otras grandes cooperativas lecheras que también han comprendido el significado de la red de valor como FONTERRA, la cuarta empresa productora de leche más grande del mundo. El modelo de CONAPROLE permite a los productores tener la venta de su producción asegurada. Los productores compiten en la calidad de la leche que producen, pero cooperan en su conjunto para hacer de CONAPROLE una empresa competitiva a nivel mundial. Este modelo que implica competir y cooperar al mismo tiempo se denomina COOPETENCIA, y es el alma del enfoque de la red de valor ya que permite el desarrollo de la competitividad entre empresas y sectores.
Laboratorio de Estrategia Competitiva
Coo-petencia: visión local con actuación global Comprender que los jugadores pueden tener diversos papeles en la red, y que a la vez que compiten entre ellos también se complementan, lleva a pensar en la complejidad de los modelos de negocio actuales. Sin embargo, este modelo no es nuevo, y diversas empresas han realizado estas prácticas de forma tácita con un grado de éxito importante. La central de abastos de Iztapalapa, el mercado de la Lagunilla en Tepito, el centro artesanal de Tonalá, y hasta los centros comerciales más modernos son ejemplos claros de que los actores pueden competir y al mismo tiempo complementarse. Una visita familiar a un centro comercial implica encontrar ropa para todos los gustos y presupuestos, servicios de diversión y esparcimiento como cinemas y casinos, así como una amplia variedad de restaurantes. Esto significa para los clientes facilidad en el acceso a diversos servicios y a una amplia oferta de prendas de vestir, lo que hace que los consumidores le den mucho más valor ir a un centro comercial que a una tienda aislada a comprar ropa para los niños, a otra tienda lejos de la primera para comprar ropa para los padres y a movilizarse nuevamente para alimentarse y divertirse. Esto es que en el centro comercial las boutiques compiten, los restaurantes compiten, y los centros de diversión y esparcimiento compiten, pero cooperan al aglutinarse en un solo lugar y así ser más y mejor valorados por los clientes al proporcionarles facilidad en el acceso y variedad de servicios. Este concepto de coo-petencia no sólo permite incentivar la competitividad de las empresas y las regiones, sino que también
permite abrir nuevos mercados. El efecto de agrupamiento-cooperación de empresas del mismo giro ayuda a la creación de mercados más grandes no sólo para ellos, sino para toda la red de valor. La cooperación ayuda a desarrollar mercados, y la competencia entre empresas se encargará de dividirlo para repartirlo entre éstas. Por otro lado, la coo-petencia permite que los clientes den más valor a los productos y servicios de la red de valor que los productos y servicios de empresas aisladas. Entre mayor sea la estimación del cliente, mayor será el valor agregado del bien y servicio y por tanto, mayor será la competitividad de la red de valor. Las acciones de complementariedad entre empresas permiten superar la barrera de lo local, para pasar a lo global. Las empresas que traspasan esta barrera son en su mayoría competitivas y crean un entorno competitivo. La red de valor permite vislumbrar la posición y papel de cada jugador y así establecer las estrategias más adecuadas para el desarrollo de cada uno de ellos. En el diseño de política pública con enfoque a la competitividad, un análisis de la red de valor permite contar con una conceptualización global de todos los actores, pues no basta apoyar a un grupo de actores de la red de valor para crear competitividad. Es necesario el impulso de todos los actores en sus diferentes niveles. En resumen, la comprensión de la red de valor permite superar el error tradicional en el diseño de políticas públicas de fomento a la competitividad: orientar el gasto hacia un grupo de empresas sin considerar su entorno difícilmente hará de éstas entes competitivos. Por ello, el diseño de una estrategia que considere explícitamente los retrasos y desafíos inherentes a las redes de valor será la clave para hacer empresas, regiones y estados competitivos.
Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 1 ǀ Julio 2013
9