Ceo latam 01 short

A FONDO: BakerMcKenzie • Coca-Cola • McKinsey & Company

MERCADOS FINANCIEROS POR: Roberto Aguilar LATINOAMÉRICA

www.ceo-latam.com Julio/Agosto 2017

ENTREVISTA CON:

GUILHERME LOUREIRO CEO de Walmart de México y Centroamérica

“Sabemos que debemos cambiar diariamente el negocio porque las cosas están variando rápidamente, por ejemplo en e-commerce, omnicanal y digitalización.

Cuando te va bien y tienes la gente adecuada, te es posible realizar esta transición para integrarte a lo digital. Es un reto, pero partimos de un muy buen comienzo”

Carta del Editor LATINOAMÉRICA

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Nuestro objetivo es destacar estudios y casos de éxito del entorno empresarial contemporáneo para dar a conocer a nuestros lectores acerca de cómo las compañías resuelven problemas comerciales o los eluden.

Chief Executive Officer Latinoamérica es también una plataforma en línea que abarca la opinión de la industria, artículos de investigación, y editorial de los líderes empresariales que han sido cuidadosamente desarrollados.

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Chief Executive Officer Latinoamérica hablará con capitanes de diversos sectores industriales para aportar y desarrollar guías a seguir. Abriremos ventanas a las más influyentes empresas de América Latina, PYMES, y empresas transformadoras, mientras dilucidamos los desafíos macro que inciden en la industria. Exploramos temas que van desde insights comerciales, gestión de activos, recursos humanos, tecnología, y desarrollo de la cadena de suministro, hasta profundos análisis de los factores que determinan el éxito sostenible.

“Recordar que vamos a morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay razón para no seguir a tu corazón “, dijo Steve Jobs. Por lo tanto, seguiremos nuestro corazón para traerle historias que signifiquen algo para su desarrollo profesional. Nuestro objetivo es convertirnos en un foro para difundir puntos de vista únicos y las estrategias de los líderes corporativos del espectro industrial.

IN DEPTH: IBM • GE Healthcare • McKinsey • Oshkosh

NORTH AMERICA

www.ceo-na.com July/August 2017

INTERVIEW WITH:

REBECCA JACOBY

Senior Vice President of Operations, CISCO

Un fuerte abrazo de parte de nuestro equipo, disfrute la lectura.

“There is an underlying need of speed. In addition to the traditional definition of scale, including efficiency and value, the new elements are speed and adaptability”

EQUIPO DE CHIEF EXECUTIVE OFFICER LATINOAMÉRICA

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A FONDO Industria

Francisco Crespo, President &CGO de Coca-Cola México Con más de 70% de participación de mercado en México, Coca-Cola es uno de los nombres comerciales que mejor han enamorado al consumidor a lo largo de más de 90 años de historia en el país. Francisco Crespo, timonel de la compañía en este mercado, comparte las razones por las que considera que el caso mexicano es el paradigma del éxito global de la marca.

Fotografías:

En 1893 Coca-Cola patentó la fórmula ideada por John Pemberton en 1886 para convertirla en uno de los secretos de mercadotecnia más emblemáticos en la historia comercial del mundo.

Si bien esta no se comparte, lo que sí podemos saber es qué ingredientes se han mezclado para hacer de esta marca líder en el contexto global y, especialmente en el latinoamericano; zona en la que México ha ocupado sistemáticamente el lugar de privilegio en la mente del consumidor a lo largo de nueve décadas. Dejemos que Francisco Crespo, Presidente en México del consorcio nacido en Atlanta hace 130 años, nos detalle la receta que ha seguido.

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“Es el paradigma de lo que significa el éxito de la industria de Coca-Cola, y digo industria porque los socios locales, como los embotelladores y sus

proveedores, así como una gran cantidad de clientes, conforman una presencia económica inmensa”, señala.

Los números no lo dejan mentir. La legendaria marca de la ola blanca, con nueve décadas de vida en México, concentra más de 70% del mercado según detalla un informe de la casa investigadora Euromonitor International. “Coca-Cola en México disfruta de una de las calificaciones más altas en cuanto a cariño de marca que ha permeado hasta conformar parte de la vida mexicana de una manera muy importante”, explica Crespo, ejecutivo con una extensa trayectoria en la compañía encabezando puestos estratégicos en países clave de la geografía latinoamericana, como Brasil, Chile, y Argentina.

De la mano de ocho embotelladoras en México, un par de joint ventures,

NOMBRE: Francisco Crespo COMPAÑÍA: Coca-Cola POSICIÓN: Presidente & CGO HQ: CDMX, México EMPLEADOS: 1,800 WWW.CEO-LATAM.COM 31

A FONDO

INNOVACIÓN 360

UNA HISTORIA DE INNOVACIÓN La emblemática marca de refresco ha lanzado innovaciones constantes que han revolucionado los estándares de la industria de bebidas mundial.

Aquí algunos ejemplos.

1886

El químico John Pembeton crea el primer vaso de Coca-Cola añadiendo agua a un líquido de caramelo.

1894

Joseph Biedenharn embotella el líquido por primera vez.

1960-61

La compañía se diversifica para lanzar jugo Minute Maid y Sprite.

1971

Presentación de uno de sus más famosos comerciales titulado I´d like to teach the world to sing.

1982

Sale al mercado la Coca-Cola dietética.

2005

Lanzamiento de Coca-Cola Zero.

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y cerca de 100 mil asociados directos a lo largo de una cadena de valor blindada por altos estándares de ética y calidad, la firma en México ha construido un emporio en constante crecimiento. “Tenemos más de 97,000 colaboradores, así que cada empleo directo que creamos en esta industria genera 10 veces más trabajos relacionados o conectados a la cadena de valor, levemente por debajo de 2% del empleo total de México”, apunta Crespo.

EL CAMINO HACIA LAS CERO CALORÍAS

Así como la Coca-Cola hace espuma en un vaso, a veces la vida corporativa presenta efervescencias que retan al más experimentado, y este fue el caso de Crespo quien apenas desempacaba maletas en México cuando tuvo que enfrentar uno de los mayores desafíos en la historia de la industria de las bebidas en el país. “Recién llegaba en 2013 cuando fuimos atacados por un impuesto discriminatorio”, explica.

Todavía no acababa de acomodarse en su oficina cuando se aprobaba la reforma fiscal por la cual productos como los refrescos tendrían que pagar un peso por litro extra a la obligación que ya cubrían de 16% por concepto de Impuesto a Valor Agregado (IVA). “Decían que la única razón de la obesidad eran las bebidas azucaradas y que con el impuesto se iba a resolver mágicamente. Es uno de esos momentos en los que dices, es totalmente injusto pero si me quedo pensando en ello voy a perder de vista el grave problema de la obesidad,

El consorcio cuanta con más de 97,000 colaboradores, así que cada empleo directo que crea en esta industria genera 10 veces más trabajos relacionados o conectados a la cadena de valor, levemente por debajo de 2% del empleo total de México

La apertura del Centro de Innovación y Desarrollo en México forma parte de la estrategia integral de acciones en materia de bienestar, nutrición y educación para ofrecer estilos de vida más saludables que Coca-Cola implementa en México y luego en la región.

Gracias a la avanzada tecnología con que está equipado este centro, realizará proyectos de investigación científica directamente relacionados con el desarrollo de los productos de la familia Coca-Cola, que en México ofrece 70 marcas, de las cuales 40% son bajas o sin calorías y, en el mundo, más de 500 con productos carbonatados y no carbonatados.

El centro se enfocará en el estudio de ingredientes y endulzantes promoviendo tendencias innovadoras en las bebidas de la compañía, manteniendo la calidad y seguridad que las caracteriza.

Otra área desarrollará empaques sustentables y tecno-

logías de refrigeración amigables con el medio ambiente, que contribuyan a minimizar el impacto en el cambio climático.

Los altos estándares que tiene Coca-Cola los busca también en sus aliados. Por ejemplo, Alpla, su proveedor de envases, recientemente adquirió la planta de fabricación de botellas de West Bend (Wisconsin, Estados Unidos) de Gehl Foods.

De hecho, desde 2011, Alpla amplió sus competencias en el ámbito del reciclaje, y adquirió una participación mayoritaria en PET Recycling Team GmbH (PRT) en Baja Austria.

Después de una empresa conjunta con Coca-Cola en la adquisición de una empresa mexicana de reciclaje varios años antes, este es el primer compromiso de Alpla en Europa. De este modo, Alpla está bien preparada para afrontar la competencia en un mercado de reciclaje de PET de rápido crecimiento.

EL CENTRO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE COCA-COLA El Centro de Innovación y Desarrollo de Coca-Cola (CIDCC) para México y América Latina refrenda el compromiso con el desarrollo del país y el bienestar de los consumidores desde hace 130 años.

De este modo la marca asegura que se cumplan los parámetros de calidad y garantizar la seguridad alimentaria Esta planta está acondicionada con:

Equipo de vanguardia para elaborar bebidas carbonatadas, no carbonatadas, jugos y lácteos

Capacidad para producir 900 botellas por minuto

Se pueden reproducir los productos ya presentes en el mercado de América Latina para revisar procesos

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A FONDO

además de investigar acerca de las tendencias en el uso de los ingredientes, la elaboración de empaques sostenibles, y tecnologías de refrigeración amigables con el ambiente.

Por otro lado, su estrategia publicitaria se centra en una idea común para toda su oferta de bebidas, a diferencia de antes cuando se destinaban varios meses al año en distintas ejecuciones y promociones dependiendo del producto. Hoy, su fórmula creativa gira en torno a la idea de que a donde quiera que Coca-Cola esté, sin azúcar debe ser.

“Estamos redefiniendo cómo crecerán Coca-Cola y las bebidas gasificadas; se trata de moldear la variedad y las porciones con un mayor crecimiento de las opciones cero y bajas calorías que tenemos”, apunta el directivo. Con este lineamiento la líder refresquera confía en que seguirá extendiendo su base de consumo y ayudará a que quienes prefieran su marca elijan un producto adecuado desde el punto de vista de la ingesta de calorías.

y de que tenemos un papel en ello”, recuerda este ingeniero egresado de la Universidad de los Andes, en Colombia, y de la prestigiosa Escuela de Negocios de Harvard.

Más temprano que tarde lideró un enérgico compromiso encaminado a que los consumidores de sus marcas se movieran hacia el territorio de las cero calorías. Para ello echó mano de una dinámica estrategia de productos hacia una solución sostenible cargada de reconfiguraciones en los segmentos de mercadotecnia, distribución, ejecución e innovación.

“Empezamos con opciones, porciones y soluciones. Hace un año dijimos que estábamos comprometidos a que nuestros consumidores tengan una porción de Coca-Cola con menos de 100 calorías”, expresa. Detalla que el impulso apunta a redefinir cómo crecerá Coca-Cola y las bebidas gasificadas, en general, moldeando la variedad y las porciones, acompañado del incremento en las opciones cero y de bajas calorías.

Desde hace 10 años, gracias a la reformulación de su portafolio, la compañía ha bajado 17% el promedio de calorías por bebida, porcentaje que esperan repetir en el próximo lustro. Para ello trabajan horas extras en innovación a través del Centro de Innovación y Desarrollo en México dedicado a la investigación y desarrollo de productos.

Este centro se une a otras cinco instalaciones de la compañía en el mundo y da servicio a más de 20 países de América Latina en una labor encaminada a crear alternativas de bebidas y porciones, 34 J U L I O - A G O S T O 2 0 1 7

ESTRATEGIA EN CONSTANTE EVOLUCIÓN

NUMERALIA 51 plantas de aguas residuales

t 1.7 millones de clientes

t 38 mil vehículos de fletes distribución y operación

t 345 centros de distribución

t 12 mil 800 rutas de reparto

t 67 plantas embotelladoras

El timonel de Coca-Cola en México explica que este consorcio es probablemente el mayor comprador de productos agrícolas del país con entre 600 y 700 millones de dólares. “Tenemos mucha presión en cuanto a la velocidad con la que desarrollamos nuestra infraestructura porque hemos crecido muy rápido. Hemos triplicado nuestro negocio de leche en tres años y ahora vamos a tener soya con la que esperamos crecer bastante también. Esto pone mucha presión en cómo nos asociamos, trabajamos, y entendemos mejor la cadena de valor”, advierte.

A su pensar, la relación con los proveedores es un activo clave a la hora de compartir la estrategia del negocio, pero al mismo tiempo un valor muy sensible dado que se requiere construir un alto nivel de confianza para garantizar que la información no permee hacia la competencia. Una vez que se logra, dice Crespo, los proveedores tienen una idea más clara de hacia dónde debe dirigirse el negocio y aportan opciones distintas que aceleran la innovación de una manera significativa. Sumado a esto, destaca la importancia de aprovechar la información de los gran-

des datos para contar con información personalizada del consumidor. “Hemos hecho un gran trabajo en esta área para lograr una ejecución segmentada porque la personalización y la transparencia llegan para quedarse; son las nuevas reglas del juego. Nuestros sistemas y las maneras en las que diseñamos lo que ponemos en el mercado deben ser repensadas no con economías de escala, sino en economías de elección (de producto); de personalización”, explica.

Siguiendo esta receta Coca-Cola ha sabido mantener en alto el romance con sus consumidores que le ha hecho acaparar cerca del 70% de la participación de mercado en el país. Unas burbujas que cada día crecen crecer en el vaso del negocio de las bebidas en Latinoamérica y el mundo.

“Cuando pensamos en jugos debemos asegurarnos que estamos desarrollando a los productores de fruta, con leche garantizar el nivel de calidad requerida en Santa Clara, y con AdeS tendremos que hacer lo mismo con bebidas a base de soya”

Con más de un siglo de vida en el planeta, Coca-Cola es una marca acostumbrada a mover su engranaje para crear constantes transformaciones con tal de siempre mantenerse cerca del consumidor, especialmente cuando suma nuevas categorías a su repertorio de productos como en el caso de México, mercado en el que ha realizado una serie de adquisiciones clave que incluyen Jugos del Valle, la productora de lácteos y helados Santa Clara, y recientemente AdeS, negocio de bebidas basadas en proteína vegetal, que compró al gigante británico-holandés Unilever.

Estos movimientos, que orientan su estrategia hacia el campo de la nutrición, han obligado a la compañía a integrar funciones más complicadas desde el punto de vista de la cadena de suministro dado que requiere hacerse de productos que van del campo a la mesa, y para lo cual necesita integrar a una extensa red de agricultores. “Cuando pensamos en jugos debemos asegurarnos que estamos desarrollando a los productores de fruta, cuando hablamos de leche debemos garantizar que tenemos el nivel de calidad requerida en la marca Santa Clara, y ahora que nos han aprobado la transacción de AdeS, significa que tendremos que hacer lo mismo con bebidas a base de soya”, subraya Crespo.

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Industria cosmética

E

stratega multitask

Latinoamérica es un enclave estratégico en el mapa de L’Oréal, multinacional que confía sumar a su cartera global mil millones de nuevos consumidores en los próximos años.

De la mano de Javier San Juan, responsable del negocio en la región, la firma no duda en cumplir esta ambiciosa meta.

a la cima, pero más complicado mantenerse; una máxima que tiene clara L’Oréal, la firma de cosméticos más grande del planeta que el año pasado cerrara ventas consolidadas por encima de los €25,800 billones. De este tamaño de pastel, una rebanada de 7.4% corresponde a la zona de América Latina, región de negocio a cargo de Javier San Juan en su papel de presidente para Latinoamérica.

DIFÍCIL ES LLEGAR

Luego de un par de años en la posición, este directivo recuerda que uno de sus primeros desafíos fue construir un equipo lo suficientemente sólido que pudiera cumplir las necesidades y exigencias del diverso mosaico de consumo de esta geografía. “Nuestra estructura operacional en los países es básicamente una réplica de la organización global: tenemos un Comité Ejecutivo que planea todas las acciones y que le reporta a un director general en el país. El conjunto de los Directores Generales y los Directores Regionales de cada división y función conforman mi equipo de trabajo”, explica San Juan.

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Con esta fórmula, probada en otras latitudes, el equipo a su cargo se enfocó en alinear la estrategia y centrarla en el consumidor de manera que respondiera a las características propias de la región, como color de piel, tipo de cabello, cultura, y desarrollo socioeconómico, entre otras.

Gracias a esta centralización, L’Oréal ha podido definir qué productos internacionalizar, como el caso de Vogue, popular marca de cosméticos creada para Colombia y más tarde lanzada a otros países.

Para mantener un perfil competitivo, esta compañía de origen francés se da a la tarea de fabricar productos para estos mercados en sus laboratorios de Brasil y Estados Unidos. “Hemos sido capaces de adaptar nuestros productos a las exigencias de los consumidores locales, y adicionalmente trabajamos en generar contenido atractivo y posicionarlo de manera muy eficaz. Siempre estamos a la expectativa, pues esta es una región que nunca para”, subraya el empresario, quien confía que la compañía siga abriéndose camino en el entorno competitivo de la región.

NOMBRE: Javier San Juan COMPAÑÍA: L’Oréal PUESTO: Presidente Latam HQ: CDMX, México VENTAS ANUALES: ¤25,800 millones (global) WWW.CEO-LATAM.COM 37

jan la distribución tanto para cada uno de los países, como dentro y fuera del continente.

El departamento de Logística coordina la entrega de los artículos desde las puertas de sus fábricas hasta las distintas naciones de destino, excepto Centroamérica, donde el tamaño de las operaciones es más reducido. “Hay centros de distribución en cada uno de los países, algunos operados por nosotros y otros por terceros. De los que controlamos destaca el de México, que está considerado como uno de los mejores del Grupo, por sus varias certificaciones de calidad en el estándar ISO”, comenta el empresario.

La fuerte inversión en logística, explicada líneas arriba por el líder de L’Oréal en Latinoamérica, se enfoca en alcanzar la excelencia operativa para un efectivo desempeño a lo largo de toda la cadena de suministro. “Estamos haciendo grandes esfuerzos para uniformar nuestro catálogo y asegurarnos de que los consumidores pueden identificar nuestros productos en los diferentes mercados de una manera sencilla. Desde 2014 hemos mantenido la presentación de nuestros productos generales con las mismas imágenes y textos”, explica.

L’Oreal es una de las compañías que dedica más recursos y horas de laboratorio al desarrollo e innovación de nuevos productos con un modelo de investigación que es referente en la industria de la belleza.

Revela que la única manera para lograr esta meta es que las cuatro divisiones que comprenden el negocio (la División de Lujo, la División de Productos Gran Público, la División de Productos Profesionales y la División de Cosmética Activa) incrementen su participación en los distintos mercados. “Hemos invertido mucho para contar con una operación de logística de punta en términos de pronóstico de ventas, de calidad y de rastreo de productos, lo que nos ha llevado a una operación basada en la simplificación”, subraya San Juan, y destaca que L’Oréal es una de las firmas que mejor entiende a las nuevas generaciones y que más innovaciones lanza al mercado.

Con esta última característica a cuestas sería impensable que no hayan dirigido sus baterías hacia la arena del e-commerce, tan solo en 2016 incrementaron sus ventas online a nivel global en un 33%.

Para continuar creciendo en este ámbito, deben pisar el acelerador a fondo en siete plantas de producción regionales, establecidas en Brasil (3), México (2) Colombia (1) y Argentina (1), para garantizar una entrega al mercado muy veloz.

DE LATINOAMÉRICA AL MUNDO

La mayoría de los productos de la División de Productos Gran Público, que es el que atrae al mayor número de consumidores, son manufacturados en el continente americano, y buena parte de éstos salen de las fábricas de América Latina; especialmente los relacionados con coloración, cuidado del cabello, desodorantes, y una parte de la línea de maqui38 J U L I O - A G O S T O 2 0 1 7

“L’Oreal es una de las firmas que mejor entiende a las nuevas generaciones y que más innovaciones lanza al mercado” llaje, que los consumidores encuentran en marcas como L’Oréal Paris, Maybeline, NYX Professional Makeup y Garnier.

Su portafolio también incluye marcas como Armani, Lancôme, Urban Decay e Yves Saint Laurent, en la División de Lujo; L’Oréal Professionnel y Kerastase, en la División de Productos Profesionales; y La Roche Possay y Vichy, en la División de Cosmética Activa. Toda la distribución y comercialización de sus marcas parte de los equipos de planeación de cada país, quienes determinan su pronóstico de ventas para los siguientes 12 meses, y pasa a los encargados de cadena de suministro, quienes mane-

En cuestión de eficiencia regional, dice el directivo, la sustentabilidad es el centro de las actividades de la firma, al igual que su objetivo permanente. Esto incluye aquellas tareas logísticas que desarrollan con ayuda de terceros y que están obligadas a ceñirse al compromiso de reducir, lo más posible, la huella de carbono, el uso del agua y el manejo de desechos.

Por otro lado, señala que los sistemas funcionan con soluciones sólidas y flexibles para cumplir con la demanda de los productos, asegurando una notable reducción de costos e impacto ambiental, a lo largo de una geografía que abarca desde México hasta la Patagonia, longitud equivalente a recorrer 10 veces la distancia entre París y Moscú.

SUBIDOS EN LA OLA DIGITAL

Otro mantra de la empresa se llama coordinación. En L’Oréal son conscientes de que compartir la información es una asignatura difícil pero imprescindible si la meta trazada es garantizar la eficiencia, sobre todo en una industria en la que

INNOVACIÓN DE NUEVA ERA Uno de los sellos que distinguen a esta marca global es su alto compromiso con el desarrollo de productos cada vez más sofisticados e innovadores.

Su estrategia para lograrlo se centra en tres ejes fundamentales: Investigación avanzada Se encarga de enriquecer el conocimiento científico sobre la piel y el pelo, además de descubrir nuevos principios activos.

Investigación aplicada Desarrolla sistemas de formulación para luego reproducirlas en las distintas líneas de productos de la familia.

Desarrollo Ofrece a las marcas fórmulas innovadoras de acuerdo a su identidad y a la expectativa de los consumidores de todo el planeta.

La compañía garantiza su liderazgo en la arena de la industria cosmética global con un menú de miles de fórmulas (nuevas cada año) generadas por sus equipos de investigación, con el uso de ingredientes activos patentados, y enriquecidos cada año por la investigación avanzada con elementos nuevos, moléculas o ingredientes.

abundan los grandes datos. “Invertimos mucho en tecnología para conocer a nuestro consumidor y llevar esa información a nuestras áreas, desde la comercial, hasta mercadotecnia”, explica.

Gracias a una estructura que trabaja con equipos multidisciplinarios, han sido capaces de aumentar su nivel de eficiencia, compartiendo sus mejores prácticas con otros mercados para hacer las cosas de manera más simple. “Aunque tengas muchas ideas buenas, ir al mercado es complicado, por eso la importancia de los datos. Ser digitales es clave en nuestro negocio dado que las divisiones utilizan diferentes canales de distribución y los consumidores son omnicanal, para ellos no existe diferencia entre online y offline”, argumenta.

San Juan está convencido de que son una de las compañías con mayor vocación digital en la región y con el más profundo entendimiento de las motivaciones y preferencias que seducen a las nuevas generaciones. A estos factores se une su agilidad para lanzar innovaciones; sin embargo, todavía enfrentan el reto de un bajo acceso al comercio moderno en naciones como México, país en el que se estima que 43% de los consumidores no termina por subirse a la tendencia.

Por otro lado, su éxito en el comercio tradicional está más que comprobado. “Estamos moviéndonos fuertemente hacia la experiencia en el retail. Consideramos que el sentimiento de comprar en belleza es un factor clave del éxito.

No se trata sólo de precio, conveniencia e innovación, sino también del placer por gozar la experiencia”, dice el ejecutivo. Para desarrollar esta estrategia, la firma ha canalizado importantes inversiones en el punto de venta, reclutando expertos en retail para desarrollar locales propios y los de sus afiliados.

Uno de los objetivos de L’Oréal a escala global es generar mil millones de nuevos consumidores en los próximos años, no sólo en las grandes economías, sino en los diferentes mercados emergentes, como el de Latinoamérica, área en la que su plan de acción es claro: “En los siguientes cinco años debemos incrementar nuestra participación de mercado e involucrarnos con las nuevas generaciones”, concluye el timonel de L’Oréal en América Latina.

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A FONDO Management y liderazgo

arrito completo Walmart, la minorista que revolucionó los estándares de la industria del retail global con su estrategia de precios bajos todos los días, tiene en Guilherme Loureiro a un guía con la mira puesta en duplicar el negocio para México y Centroamérica en el corto plazo.

Fotografías:

El escritor estadounidense Henry Miller decía que nuestro destino nunca es un lugar, sino una nueva forma de ver las cosas, frase que muy bien puede explicar lo que le ha sucedido a Guilherme Loureiro, presidente ejecutivo y director general de Walmart de México y Centroamérica, un líder empresarial acostumbrado a acumular experiencias en diversos países. Lo mismo en Reino Unido, Estados Unidos, Chile y México, como en su natal Brasil.

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Luego de 25 años en Unilever liderando una serie de áreas estratégicas como Finanzas, Fusiones y Adquisiciones, Desarrollo de Negocios y Venture, entre otras, se unió a la familia Walmart, en 2012, para en poco tiempo dirigir el destino del negocio en Brasil y, desde el año pasado, el de México y Centro-

américa. “Haber tenido la oportunidad de trabajar por años en el negocio brasileño, en las Américas, y en el contexto global, me ha dado una gran perspectiva y la oportunidad de conocer mucha gente de la que aprendí mucho”, afirma.

Egresado del doctorado en Administración de Negocios de la Fundación Getulio Vargas, y de la Escuela de Negocios de Harvard, este directivo considera al mercado latinoamericano como uno de los territorios clave para aprender.

“He atravesado por tantas hiperinflaciones, situaciones de precios congelados, reducción de tres ceros en las divisas.

Han habido tantas crisis en economías como la de Brasil con la devaluación, y en otros países, que tienes que actuar rápido y eso me ha ayudado en el retail donde no puedes esperar porque cada minuto es importante”, explica el líder

NOMBRE:

Guilherme Loureiro COMPAÑÍA:

Walmart de México y Centroamérica PUESTO:

CEO de México y Centromérica HQ:

CDMX, México VENTAS ANUALES:

2016 MX$532,384 millones EMPLEADOS:

230,000

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A FONDO

más de aspectos clave del negocio como surtido y precio en el punto de venta, entre otros. “Operamos en excelencia porque podemos acceder a toda esa información de cientos de miles de clientes. Mientras incursionamos en la transformación digital, nuestro enfoque es cómo resolver en tiempo real los problemas de los clientes”, asevera Harbaugh.

Walmart México y Centroamérica cerró el año pasado con ingresos consolidados superiores a MX$532,000 millones, 11.9% más que el ciclo anterior.

Guilherme Loureiro destaca que el Premio Nacional de Logística, es un reconocimiento a la eficiencia de su programa Backhaul con el que han dejado de emitirse 830 toneladas de CO2 de la minorista que en México y Centroamérica cerró el año pasado con ingresos consolidados superiores a MX$532,000 millones, 11.9% más que el año anterior.

Inmerso en el compromiso establecido, hace dos años, por la firma de duplicar el negocio en una década, Loureiro mueve sus piezas con el reto de mantener la rentabilidad de sus diversos formatos de tiendas desde la posición de liderazgo en el mercado. Considera fundamental desarrollar al máximo sus capacidades digitales con un equipo de colaboradores que combine profesionales con experiencia y la generación millennial. “Sabemos que debemos cambiar diametralmente el negocio porque las cosas están variando rápidamente, por ejemplo en e-commerce, omnicanal, y digitalización. Cuando te va bien y tienes la gente adecuada, te es posible realizar esta transición para integrarte a lo digital. Es un reto, pero partimos de un muy buen comienzo”, señala.

Por lo pronto su agenda está comprometida a crecer 7% anualmente, 3% en mismas tiendas, 3% en nuevas tiendas, y 1% en e-commerce. Esto significa que ten44 J U L I O - A G O S T O 2 0 1 7

drán que continuar abriendo nuevas tiendas, lo cual en México es todo un reto dado que el otorgamiento de permisos y licencias tarda aproximadamente un par de años en obtenerse. “Hace dos años que declaramos esta intención de incrementar el número de nuevas tiendas y en e-commerce, además revelamos los criterios que utilizamos para ello y vamos progresando día a día de acuerdo al plan; estos elementos contribuirán en gran medida a nuestro crecimiento”, expresa. De acuerdo con este experimentado empresario las ventas en el segmento de mismas tiendas han reportado números favorables que han acompañado su crecimiento en participación de mercado en México y Centroamérica, puntos en los que la compañía ha rebasado las metas establecidas hace dos años en casi todas las categorías en las que compite. Nada es casualidad, este resultado se deriva de una constante búsqueda en la mejora de las operaciones y para lo cual establecieron el concepto “Centros de Excelencia” iniciado aproximadamente hace cuatro años en Sam´s Club para luego extenderlo a otros formatos.

Consiste en mantener en alto los estándares de servicio en las tiendas con especial atención en el orden, limpieza y seguridad de los establecimientos, además de recibir retroalimentación de los clientes para enfocarse en sus necesidades y cumplir mejor con sus expectativas.

“Los utilizamos como áreas de entrenamiento para todos nuestros asociados; tenemos uno en cada distrito”, explica Todd Harbaugh, quien se desempeña como Jefe de Operaciones de Walmart México.

LOGÍSTICA COMO ARMA COMPETITIVA

Guilherme Loureiro advierte que un negocio como el retail experimenta variaciones constantes, y por ello nunca hay que confiarse cuando se es líder de mercado porque nada garantiza que así será siempre. “Debes mantener una innovación continua todos los días porque los consumidores están cambiando rápidamente, así que el reto es seguir creciendo y llevar este negocio hacia la era digital”.

Por esto, la firma recientemente anunció una fuerte inversión en México de US$1,300 millones en logística. “Esto nos permitirá atender mejor a nuestros clientes, crecer más rápido en e-commerce, por ejemplo, lo cual nos otorgará enormes beneficios como una reducción de 40% en la cantidad de kilómetros que utilizamos, lo que significa que seremos mucho más eficientes, rentables, y con beneficios para el medio ambiente”, señala.

Loureiro ve muy positivo el futuro del negocio de Walmart en México.“Yo dejé el país en 2010 para volver en 2016, y hoy estoy mucho más optimista. Veo mucho progreso con inversiones en la industria petrolera y comunicaciones, por ejemplo.

Sin embargo no es fácil porque todavía estamos en una economía en la que 50% es comercio informal, muy lejos de un mercado maduro”, considera.

En esta coyuntura subraya que Walmart juega un papel fundamental al generar ahorros al consumidor. “Podemos ayudar a la gente que compre más en tiempos difíciles porque somos más baratos que la competencia. Siempre le digo a mi gente que hay que poner mucha atención para adaptarnos a lo que sucede en la economía”, comenta.

LÍNEAS DE NEGOCIO Desde 2010 existe Walmart de México y Centroamérica con presencia en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y México.

Unidades comerciales (Hasta abril de 2017) México Unidades totales 2,290 Walmarts 263 Bodega Aurrera 1,762 Bodega Aurrera 490 Mi Bodega Aurrera 331 Bodega Aurrera Express 941 Superama 94 Sam’s Club 161 Farmacias Medimart 10 Centroamérica Unidades totales 740 Tiendas de descuento 499 Supermercado 93 Walmarts 27 Bodegas 121

VISIÓN TRANSFORMADORA

El directivo señala que el objetivo primordial de esta estrategia operativa es lograr exceder las expectativas de los clientes, así que promueven que los evalúen en cuanto a nivel de atención que otorgan en el autoservicio, ade-

La adaptación de la empresa ha incluido optimizar sus procesos de logística para los mercados de México y Centroamérica luego de un acelerado crecimiento que los ha motivado a invertir en términos de volu-

Fuente: Walmart de México y Centroamérica

men para cubrir sus necesidades para los próximos años. En el marco de este plan, desarrollan bodegas más grandes y buscan incrementar su disponibilidad de staple stock (producto en inventario), que hoy representa 10%, a 50% a fin de adecuarse mejor a las necesidades de sus diferentes negocios, y al comercio electrónico. “Con ello hemos sido mucho más eficientes. La cadena de suministro es un componente muy importante en nuestro negocio y elemento primordial como ventaja competitiva”, asegura Miguel Cavazza, Vicepresidente de Logística y Distribución Walmart de México y Centroamérica.

Otra parte sustancial de la transformación de sus operaciones es su creciente integración al mundo digital por lo que se enfocan en mejorar la experiencia del cliente con el desarrollo de soluciones encaminadas a entender, comunicar, y analizar mejor al cliente para atenderlo mejor. A esto se le suma el aprovechamiento de los grandes datos (Big Data) con herramientas como la analítica de costos que les permite determinar proyecciones en torno a la cantidad de inventario requerido, el espacio idóneo para el uso de los anaqueles sin desperdicio de espacio, así como estudios de rentabilidad y de diferenciación de precios. “Podemos hacerlo porque tenemos la capacidad de hacer analítica de datos, lo cual nos permite tener más y mejores negociaciones con nuestros proveedores, una negociación en la que conocemos el papel de cada uno de nuestros números de referencia (SKU) y de cómo contribuyen al negocio”, explica el directivo.

Una tarea adicional es consolidar la plataforma de un e-commerce sostenible y que garantice la entrega más rápida al consumidor. En este particular, Loureiro considera que la ventaja competitiva que les da su óptimo servicio en las tiendas físicas puede ser perfectamente replicado en los diferentes espacios del omnicanal. “En México, dada la escala, llegamos a 90% de la población en un rango máximo de 30 kilómetros, lo que significa que tengo que optimizar mi logística por medio de la tienda. En esto nadie nos gana”, expresa.

En tanto Phillip Behn, Vicepresidente Senior de e-commerce de Walmart de México y Centroamérica, asegura que los clientes se han venido adaptando rápidamente a la ola del mercado digital en el sector minorista. Ante ello la compañía enfoca sus baterías en atender este cambio de conducta. “En WWW.CEO-LATAM.COM 45

México Walmart tiene una posición muy fuerte, es una gran marca que goza de una sólida presencia en el país, lo cual hace creer que el espacio para crecer es limitado, sin embargo no es así; tenemos mucho por recorrer y lo queremos hacer por medio del e-commerce”, comenta.

De acuerdo con este directivo, Walmart lleva la vanguardia en esta tendencia y vislumbra que la empresa consolidará su oferta de comercio electrónico en los próximos cinco años, a diferencia de los mercados de Gran Bretaña y Canadá que requirieron entre 10 y 15 años, y Estados Unidos que lo hizo en un término de entre seis y siete para el segmento de abarrotes.

Sin embargo, uno de los obstáculos, explica Behn, es que hay que sortear el bajo porcentaje de bancarización de los consumidores del país dado que se estima que 80% de ellos carece de cuenta bancaria o tarjeta de crédito. “Debido a esto, algo que hemos hecho es que nuestros clientes pueden apartar en línea y luego ir a cualquiera de nuestras tiendas a pagar su cuenta para que la transacción continúe inmediatamente y el artículo sea enviado a su casa.

Se trata de una manera muy innovadora de hacer e-commerce en México”, señala.

Para dotar de anabólicos a esta estrategia, Walmart echa mano de su poderío global y pone en funcionamiento una sólida plataforma de comercio electrónico con soluciones que optimizan la experiencia del consumidor en línea de la mano de jugadores locales y multinacionales del tamaño de IBM y Oracle. “Como líderes globales en retail, comercio y la nube, estamos orgullosos de asociarnos con un líder de mercado como Walmart para hacer realidad su visión de comercio de la siguiente generación, proveyendo una intuitiva y personalizada experiencia al consumidor a lo largo de sus marcas, mercados y segmentos”, apunta Mark Knisely, director de Retail Consulting de Oracle.

Phillip Behn, por su parte, enfatiza que la compañía ha desarrollado aplicaciones móviles locales con la misma tecnología del Silicon Valley. “Tenemos soluciones de este tipo para abarrotes, mercancías, etcétera, que son muy exitosas”. Añade que una gran ventaja de trabajar en conjunto con entre 20 y 50 jugadores en tecnología, es que se pueden importar a México soluciones exitosas, solo adaptándolas a la realidad particular del país.

46 J U L I O - A G O S T O 2 0 1 7

“Hemos sido mucho más eficientes. La cadena de suministro es un componente muy importante en nuestro negocio y elemento primordial como ventaja competitiva” – Miguel Cavazza, Vicepresidente de Logística y Distribución Walmart de México y Centroamérica.

PRECIOS BAJOS SIEMPRE

Ventas totales enero-abril 2017 México MX$141,735 millones Crecimiento respecto a 2016 6.7% Centroamérica MX$35,613 millones Crecimiento respecto a 2016 18.6% Consolidado MX$177,384 millones Crecimiento respecto a 2016 8.9% Fuente: Walmart México y Centroamérica

Loureiro confía en que una de las mayores ventajas frente a la competencia es su estrategia de ofrecer precios bajos siempre, a diferencia de los otros participantes de la industria que utilizan la estrategia de promociones y rebajas en los productos.

“Soy un convencido de que cuando logramos tener la confianza de los consumidores en que vendemos más barato y que pueden venir a nuestras tiendas y llevarse en el carrito una mejor oferta frente a nuestros competidores es porque lo estamos haciendo bien. La combinación de tener el mayor surtido al menor precio posible es lo que hace nuestra diferencia”, señala.

Argumenta que la escala que manejan es uno más de los muchos ases que esconden bajo la manga, dado que les permite generar un círculo virtuoso que inicia vendiendo más barato, con lo que el cliente compra más, y se cierra con la generación de una mayor escala. “Nuestros proveedores entienden muy bien la estrategia de precios bajos todos los días, así que caminan de la mano de nosotros en esta propuesta de valor”, explica, y detalla que establece reuniones periódicas con una docena de sus socios de negocio en las que les comparte sus planes y estrategias con la intención de unirlos para establecer una relación de mayor colaboración. La idea es seguir lineamientos que optimicen los procesos dentro de la cadena de suministro y garanticen que se cumpla la meta de ofrecer el menor precio al consumidor. Por ello, se apuntalan en la base de un sistema que autodenominan modular con el que determinan qué mercancía va a ocupar el estante, la cantidad de inventario que se le va a destinar, y, por supuesto, el precio. Un fruto del trabajo conjunto es la reciente entrega del Premio Nacional de Logística,

recibido conjuntamente con Unilever, en reconocimiento a la eficiencia de su programa Backhaul, que consiste en compartir unidades para el transporte de mercancía entre almacenes con el consecuente ahorro en costos de operación. Este esfuerzo ha hecho posible que, de 2013 a 2016, se hayan dejado de emitir 830 toneladas de dióxido de carbono a consecuencia del menor uso de camiones.

Para Loureiro el trabajo conjunto con sus proveedores es lo que hace la diferencia para tener éxito en el mercado, como en el caso de Unilever, por ello mantiene comunicación constante con otros aliados clave de la talla de Bimbo y Procter & Gamble, por mencionar un par. “Es fácil decir que pretendemos duplicar el negocio, pero si ellos no duplican el suyo no podemos. Trabajamos juntos en términos de dónde van a estar sus fábricas y bodegas para ser más efectivos, por ejemplo. Debemos estar cerca de ellos porque si no entienden hacia dónde nos dirigimos no vamos a optimizar el negocio y no podremos vender al precio más bajo posible”, advierte. Subraya que las inversiones en las estrategias de e-commer-

ce y omnicanal son más efectivas y con menores costos, si se realizan de manera compartida.

Aun en la actual difícil coyuntura diplomática entre Estados Unidos y Latinoamérica, la empresa creada hace más de cinco décadas por Sam Walton en Arkansas, no deja de confiar en la región y apuesta por el crecimiento de sus inversiones, así como de la estrategia comercial con la que ha sabido revolucionar la industria del retail, y que resume en cinco palabras: precios bajos todos los días.

5 de los 5 Principales Minoristas de Latinoamérica Obtienen Mejores Resultados oracle.com/lad/industries/retail Copyright © 2017, Oracle y/o sus filiales. Todos los derechos reservados. Oracle y Java son marcas comerciales registradas de Oracle y/o sus filiales.

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A FONDO

EL

CONSUMIDOR LATINOAMERICANO

M

uchos consumidores latinoamericanos no perciben que tienen una sólida base financiera. Casi tres de cada cuatro dicen estar preocupados por el desempleo, lo cual no es un sentimiento sorprendente a la luz de la inestabilidad política y los problemas económicos que aquejan a ciertos países de la región.

DE HOY

Por: Max Magni, Anne Martínez y Bernardo Sichel

Sin embargo, muchos latinoamericanos se mantienen fieles a sus marcas favoritas de productos empaquetados en lugar de rebajar a opciones más baratas; aunque algunos incluso derrochan en ciertas compras.

En México y América del Sur, los consumidores gastan con cautela. ¿Qué significa eso para los fabricantes y minoristas de bienes de consumo?

Estos son algunos de los hallazgos de nuestra última encuesta latinoamericana sobre el sentimiento del consumidor, realizada en septiembre de 2016. Nuestro objetivo era rastrear cómo se sienten los consumidores acerca de sus perspectivas financieras y cómo estos sentimientos afectan

su comportamiento de compra. Estas ideas tienen importantes implicaciones para las empresas de bienes de consumo y minoristas, ya que buscan satisfacer las necesidades y preferencias de los consumidores que cambian constantemente.

PROCEDER CON PRECAUCIÓN

El sentimiento financiero del consumidor en América Latina mostró poca mejoría entre 2015 y 2016. En cada uno de los cuatro países encuestados, más de 30% de los entrevistados dijo que viven al día. En toda la región, 74% expresó su preocupación por la pérdida de empleos. La perspectiva económica de los consumidores varió ampliamente entre los países y los brasileños expresaron el menor optimismo.

Hábitos de compra Casi tres de cuatro consumidores latinoamericanos dijeron haber modificado su comportamiento de compra cuando se trata de sus marcas favoritas. Muchos de ellos se mantienen fieles a la marca, pero cuidan sus presupuestos.

Alrededor de la mitad de los consumidores latinoamericanos dijeron que recortan el gasto o retrasan las compras. ¿Los ingresos más altos los estimularían a aflojar sus restricciones?

Incertidumbre financiera de los consumidores en Sudamérica y México Sentimiento del consumidor

Sudamérica & México

País

OR DE M

E

PR OG

RE S

S

Fotografías:

O

48 J U L I O - A G O S T O 2 0 1 7

Soy optimista acerca de la economía familiar

41/34

31

Soy optimista acerca de la economía de mi país

21/14

16

Estoy algo o muy preocupado de que yo o alguien de mi familia pierda su empleo el año entrante

74/71

71

Me es más difícil llegar al final de la quincena que hace 12 meses

44/46

47

Vivo de salario en salario

42/42

49

Fuente: McKinsey 2017 y 2016 Global Sentiment Survey

22 8

72

52 49

55 29

75

41 38

58 27

72

36 35

45 19

78

42 37

37 14

68

45 38

65 52

75

31 31

61 36

76

34 31

32 20

36 20

36

19 24

35

23 28

> 5 puntos porcentuales vs region frente a gastar > 5 puntos porcentuales vs region frente a ahorrar WWW.CEO-LATAM.COM 49

A FONDO 8

Las necesidades diarias podrían cubrirse con mayores gastos en caso que el consumidor ganara más dinero

Tres prioridades en caso de tener más dinero - 1 ahorrar, 2 pagar deudas y 3 gastar

Si el año entrante ganara 10% extra haría...

5 prioridades de los consumidores que buscan gastos adicionales1

Porcentaje, septiembre 2016

Porcentaje de consumidores con probabilidad o mucha probabilidad de gastar en estas categorías. Consumidores que gastarían más dinero en caso de ganar 10% más el año entrante.

4,032/3,000

1,025/1,000

1,005/1,000

1,007/NA

1,005/1,000

1,003/1,032

Ahorrar

38/40

41/42

36/35

34/SD

34/34

42/41

Pagar deudas

36/34

34/33

38/40

38/SD

37/37

38/38

Gastar

27/26

25/25

26/25

28/SD

29/30

20/21

ORDE M

PR OG

RE S

S O

ORDE M ORDE M

E

Necesidades diarias

76/55

71/59

80/54

80/51

80/56

57/57

Vestido

60/57

57/53

67/69

62/56

62/56

46/48

Educación

60/83

48/51

71/68

68/70

68/70

25/23

Vacaciones

53/49

60/54

57/58

46/44

46/44

56/56

Bienes domésticos

46/46

46/43

48/53

44/SD

44/SD

36/37

PR OG E P RO RE G R SS ES S E

O O

Sudamérica & México

País

Fuente: McKinsey 2017 y 2016 Global Sentiment Survey

Dinero extra asignado contra gastado 2016/2015

Fuente: McKinsey 2017 y 2016 Global Sentiment Survey

> 5 puntos porcentuales más respecto a la región

Categorías no enlistadas en el top 5 de Sudamérica & Mexico: Restaurantes (42), Entretenimiento (39), casa/alojamiento/bienes raíces (39), restaurantes (para llevar) (37), electrónica (36), grandes aparatos (33), vehículos (27), regalos (23), mascotas (22), diseño high-end, productos de lujo (16)

1

El club y los canales cash and carry ganan popularidad en Brasil, México y, en menor grado, en Colombia, pero aún no en Perú Solo un poco. Los consumidores dijeron que si sus ingresos aumentaran 10%, gastarían solo 27 centavos de cada dólar de ese dinero extra, sobre todo en las necesidades diarias tales como alimentos y artículos para el hogar; el resto se destinaría a ahorros y a pagar deudas.

2. Son leales a la marca, pero también ahorrativos

Casi tres de cada cuatro consumidores latinoamericanos dijeron haber modificado su comportamiento de compra cuando se trata de sus marcas favoritas. Muchos se han mantenido fieles a la marca, pero cuidan más sus presupuestos: ir de compras para encontrar minoristas que venden sus marcas preferidas a precios más bajos, adquieran en cantidades más pequeñas o solo con cupones de descuento o cuando las marcas ofrecen rebajas.

Esto ocurre en los países donde las tiendas de descuento crecen, como en el caso de Colombia.

3. Una vez que “sacrificó”, no puede volver atrás

CINCO VERDADES

Los resultados de la encuesta muestran cinco verdades interesantes sobre los consumidores latinoamericanos de hoy.

1. Buscan proactivamente ahorrar

Dos tercios de los encuestados coincidieron en que “buscan cada vez más formas de ahorrar dinero”. Más de la mitad dijo que prestan más atención a los precios y buscan ventas y promociones. Más de 40% retrasa las compras o compra en varias tiendas para encontrar mejores ofertas.

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> 5 puntos porcentuales menos respecto a la región

En toda la región, 19% de los consumidores informó de que “sacrificó” su marca, es decir, la compra de opciones más baratas en lugar de las preferidas. Entre los que sacrificaron, 26% optó por productos de marca privada. Sin embargo, las tasas de reducción del comercio varían considerablemente de un país a otro. Las categorías más vulnerables (aquellas con las tasas de cambio más altas) fueron la pasta, el arroz y los productos de limpieza para el hogar. El 60% de los “sacrificadores” dijo que no tiene la intención de volver a la marca más cara.

4. Algunos son “sacrificadores” selectivos

Las tasas de intercambio varían según el país, pero en general, las categorías con mayores tasas de intercambio son las bebidas alcohólicas y los cosméticos, lo que sugiere que las marcas más altas en estas categorías fueron capaces de persuadir a los consumidores de que sus productos valen el precio.

5. Compran a través de canales

Los mexicanos y los peruanos hacen sus compras en los supermercados. El club y los canales de cash-and-carry ganan popularidad en Brasil, México, y en menor grado en Colombia, pero aún no en Perú. Las tiendas de conveniencia crecen en México y los discounters en Colombia. Las ventas en línea aún son muy pequeñas en todos los ámbitos, pero comienzan a ganar fuerza en México y Brasil.

IMPLICACIONES PARA LAS EMPRESAS

A la luz de estos comportamientos de los consumidores, ¿qué acciones deben emprender las empresas de bienes de consumo y los minoristas? ¿Cómo pueden satisfacer mejor las necesidades de los consumidores latinoamericanos? En

nuestra opinión, harían bien en considerar los siguientes imperativos: Pensar en el “valor del dinero” en cada precio.

Con consumidores todavía vacilantes en gastar, las marcas deben dar a los compradores razones sólidas de elegir su producto sobre alternativas de precios más bajos. Eso significa enfatizar no solo los atributos emocionales de un producto sino también sus beneficios funcionales. Los productos no necesariamente tienen que estar en el nivel de precio más bajo, pero cualquier prima

En toda la región, 19% de los consumidores mencionó sacrificar su marca, es decir, la compra de opciones más baratas en lugar de las preferidas. Entre los que sacrificaron, 26% optó por productos de marca privada, sin embargo las tasas de reducción del comercio varían mucho de un país a otro

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A FONDO

En los pasados 12 meses, la mayoría de los consumidores modificó su forma de comprar en tiendas, especialmente en Sudamérica y México

Los consumidores encuentran maneras creativas para gastar menos y ahorrar dinero

Cambios en el comportamiento de compra

Consumidores de acuerdo / muy de acuerdo en los últimos 12 meses

Porcentaje por categoría en canasta Porcentaje, septiembre 2016

Porcentaje, septiembre 2016

Sudamérica & México

País

Sudamérica & México

País

OR DE M

E

PR OG

RE S

S O

OR DE M

E

PR OG

RE S

S O

Modifiqué mi hábito de compra

No he cambiado mi manera de comprar

72/72

74/69

28/28

Fuente: McKinsey 2017 y 2016 Global Sentiment Survey

26/31

69/67

31/33

69/78

31/22

71/72

29/28

56/52

44/48

> 5 puntos porcentuales más respecto a la región

Estoy viendo cada vez más formas de ahorrar

67/69

67/72

69/67

67/66

63/66

42/49

Me preocupo más por los precios

62/59

62/62

64/64

62/54

57/61

34/42

Busco ofertas y promociones

55/52

54/55

60/58

55/49

58/62

35/43

Retardo mis compras

50/50

51/53

50/49

50/48

46/47

27/31

Voy a varias tiendas para regatear

49/44

52/48

49/47

46/38

46/48

25/26

Espero las temporadas de ofertas para comprar

41/42

47/46

37/35

35/38

34/40

26/34

Uso más a menudo cupones y tarjetas de descuento

31/29

31/33

27/29

32/24

31/34

32/39

Compro más por mayoreo

31/30

29/32

36/38

31/25

35/36

21/24

> 5 puntos porcentuales vs región frente al gasto

Fuente: McKinsey 2017 y 2016 Global Sentiment Survey

> 5 puntos porcentuales menos respecto a la región

de precio debe estar vinculada explícitamente a beneficios bien definidos. El crecimiento de un nivel primario de whisky en países como México (~50% por debajo del estándar) es un ejemplo.

Invertir en capacidades avanzadas de gestión del crecimiento de los ingresos (Revenue Growth Management, RGM). A través de inversiones en soluciones RGM de vanguardia y talento analítico es como las compañías líderes llegan a respuestas basadas en datos para preguntas críticas tales como: ¿Qué papel desempeña cada marca y cada SKU en el surtido? ¿Cómo difiere ese papel por canal y por región? ¿Qué promociones son más efectivas y por qué?

Tener muy claro quién es el consumidor objetivo.

Las empresas deben saber completamente sobre los diversos segmentos de consumo y microsegmentos, y los factores que impulsan el comportamiento de compra en cada uno: ¿qué atributos tiene cada microsegmento y qué vale más en un producto específico? ¿Qué van a pagar y qué no les importa? ¿Con qué frecuencia compran un 52 J U L I O - A G O S T O 2 0 1 7

> 5 puntos porcentuales vs región frente al ahorro

producto? Para profundizar en estas preguntas se requiere reunir datos de múltiples fuentes (incluyendo transacciones de punto de venta, investigación del consumidor y redes sociales) y aprovechar el poder del análisis avanzado.

rú, es un gran caso con marcas fuertes a través de múltiples niveles en sus diferentes categorías.

Garantizar la disponibilidad del producto y la coherencia de los precios en todos los cana-

Los fabricantes deben vender sus productos en múltiples canales y deben asegurarse de que sus precios para SKU sean idénticos y consistentes, o bien corren el riesgo de perder la confianza del consumidor. Las empresas deben identificar y cuantificar los conflictos de canal, luego diseñar e implementar estrategias de contención (por ejemplo, envases diferenciados para cada canal o calendarios promocionales coordinados).

les.

El auge de Tosh de Nutresa es un gran ejemplo.

Esta línea de productos naturales ha conectado con las necesidades y deseos de los consumidores conscientes de su salud, y permite que la marca se expanda de las galletas a una línea completa que incluye cereales, barras, infusiones y, sí galletas, y crece exponencialmente en el proceso.

Las empresas deben considerar estirar sus marcas y desarrollar una oferta premium para atraer a los compradores de gama alta, o crear una oferta atractiva a bajo precio dirigida a los compradores de gama baja y a consumidores masivos. Marcas locales y regionales ofrecen mejores ejemplos que las multinacionales, pues ofrecen productos y marcas a través de diferentes niveles para atraer a nuevos consumidores a la categoría y hacerlos más leales. Alicorp, en Pe-

Bifurcar la cartera.

SOBRE LOS AUTORES

Max Magni es senior partner en la oficina de McKinsey en New Jersey.

Anne Martínez es una especialista de la empresa en la oficina de Stamford.

Bernardo Sichel es socio en la oficina de Lima, Perú.

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A FONDO Retail

Hace poco más de 90 años La Costeña era una pequeña tienda que vendía chiles serranos y largos; hoy es un consorcio que compite en todos los continentes y reporta crecimientos anuales de 20%.

No conforme con esto, la empresa sigue en la búsqueda de nuevos territorios a la par de incrementar la calidad en sus procesos operativos.

Fotografías:

Pocos conocen mejor los entretelones de la historia detrás del éxito de La Costeña como Rafael Celorio, quien desde hace tres años rige su destino como director general. Luego de 28 años ocupando puestos clave en la empresa, se ha convertido en protagonista fundamental de una de las aventuras empresariales más ganadoras de México que han llevado a este consorcio a convertirse en un coloso con un incremento en ventas de 8% en 2015, 10% en el año pasado, y con expectativas de terminar este 2017 sumando otros dos puntos porcentuales.

54 J U L I O - A G O S T O 2 0 1 7

“Cuando entré ya era una gran compañía, pero teníamos muy pocos productos; no era la variedad de ahora. Empezamos poco a poco a crear los departamentos de mercadotecnia y logística y yo iba creciendo junto con la empresa”, señala Celorio, quien ha recorrido mu-

chas millas en áreas estratégicas de la compañía tanto en recursos humanos y ventas como en producción y finanzas, entre otras.

El mantra de este empresario y su equipo de colaboradores se centra en la evolución, cifrada en el lanzamiento constante de nuevas categorías de productos para competir en una creciente serie de mercados. “Desde hace 15 años hemos estado creciendo a un ritmo de veintes por cientos al año; cada cinco años la compañía duplicaba su volumen. Esto fue en el inicio y en los últimos cinco o 10 años hemos estado reforzando las categorías y creando nuevas”, expresa.

Hoy, La Costeña es un referente obligado en el mercado por manejar los estándares de calidad más altos de la industria que la ha hecho merecedora de una serie de reconocimientos, como el otorgado

NOMBRE: Rafael Celorio COMPAÑÍA: La Costeña POSICIÓN: GM HQ: Ecatepec, México EMPLEADOS:

+3,200

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A FONDO

por la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD) al mejor proveedor de autoservicios, y el que recibió el año pasado por parte de Walmart, también por considerarlo el mejor proveedor para sus distintos formatos de tiendas, incluido Sam´s Club.

El plan que encabeza Celorio desde sus cuarteles ubicados en el municipio de Ecatepec, al norte de la capital del país, se centra en mantener el nivel de calidad y precio, a la par de continuar pisando el acelerador en cuanto a innovación en las distintas categorías de productos y en el diseño de empaques. “Nos enfocamos en tres puntos fundamentales: satisfacer las necesidades del consumidor, trabajar colaborativamente en todos los procesos con los socios comerciales, y participar activamente en el mercado electrónico”, señala este directivo egresado de la facultad de Administración de Empresas de la Universidad La Salle.

Por lo pronto, uno de sus mayores retos es reforzar al máximo la funcionalidad de su logística para garantizar la entrega puntual de los productos con las más efectivas prácticas comerciales en un espectro que involucra el crecimiento de su negocio en una dinámica expansiva que no reconoce fronteras ni barreras culturales. “En

EL TRAYECTO DE UNA LÍDER A lo largo de los años La Costeña ha sabido desarrollar infraestructura y procesos en favor del medio ambiente y la excelencia operativa.

1923

Vicente López Resines funda la empresa

1948

Inauguración de la primera planta de producción en la CDMX

1971

Inauguración de la nueva planta de 40 hectáreas en Ecatepec, Edomex

1986

En favor del medio ambiente la empresa sustituye envases soldados con plomo por sellado electrostático

1991

Inauguración de la planta de Guasave, Sinaloa, destinada a la elaboración de las líneas de puré de tomate y vegetales

1997

Se implementa el sistema “abre fácil”.

La planta de Guasave introduce el sistema de envasado aséptico Combibloc

2003

La empresa recibe la Certificación ISO 9001, versión 2000

2007

Inauguración del Centro Automatizado de Distribución

México tenemos 30 almacenes de distribución, así como plantas en Estados Unidos y Latinoamérica. Trabajamos muy de la mano de Walmart en la cadena de suministro hasta entregas en punto de venta y participamos en entregas a centros de distribución iniciado por ellos con su programa Backhaul, con lo que eficientamos tiempos y costos, además de que generamos ahorros para surtir mejor”, señala Celorio.

con sacar un producto al mercado y dejarlo estático, sino que cada día probamos qué nuevos ingredientes saludables le podemos añadir. Estamos tratando de bajar sal y azúcar”, detalla el líder de esta tradicional compañía de capital 100% mexicano, dueña y distribuidora de populares nombres como Campbell’s, Frank´s Redhot, French´s, Rancherita y Totis, entre otras.

Para este directivo la fórmula de una ejecución operativa eficiente reside en la perfecta comunicación entre las distintas áreas de la empresa y lo compara a un engranaje en el que las piezas deben embonar a medida que funcionan. Algo nada fácil para una compañía con cerca de 3,300 empleados entre administrativos y operativos. A esto le adiciona la importancia de apuntalar el segmento de logística, servicio al cliente, y tecnologías de información con inversiones en desarrollos de softwares y programas de alto desempeño corporativo.

DE DULCE, CHILE, Y MUCHO MÁS

En línea con el eslogan “La Costeña por sabor”, la empresa dedica buena parte de su tiempo a mejorar las recetas y sabores de su oferta de productos que van desde chiles enlatados hasta frijoles cocinados, pasando por tamales y conservas, entre muchas otras. “No nos conformamos

Luego del mercado estadounidense, que es el más grande en su agenda internacional, La Costeña apuntó hacia el sur de la frontera, geografía en la que sus salsas y su variopinto menú de chiles fueron la llave de entrada. Sin embargo, Celorio destaca que se han sabido posicionar en categorías en las que han tenido que enfrentar a competidores locales de fuerte tradición con productos como mayonesa, cátsup, y vegetales, tropicalizando sabores al gusto del paladar de Centro y Sudamérica, y con el desarrollo de empaques específicos según las necesidades de cada país. “En México lo más importante son las latas, pero allá es el solipack, y estamos elaborando esos productos para la región”, comenta.

El líder del consorcio destaca que la empresa no recurre al apoyo del outsourcing más que para un mínimo porcentaje de sus operaciones de transporte de mercancía. La idea es invertir para controlar las tareas de primera mano. “No tercerizamos prácticamente nada; más del 80% de nuestro transporte es propio, aunque hay oportunidades en el mercado hemos querido realizarlo con recursos propios, así como hicimos en México con la tapa abre fácil para los productos de conserva, así como en muchos procesos de logística y servicios al consumidor”, subraya, y abunda en que un renglón en el que se distinguen por su innovación es en la fa-

La Costeña dedica buena parte de su tiempo a mejorar las recetas y sabores de su oferta de productos que van desde chiles enlatados hasta frijoles cocinados, pasando por tamales y conservas, entre muchas otras.

2011

Entra en funciones el segundo Centro Automatizado de Distribución

2013

Premio Nacional de Imagen Pública por 90 años en el mercado mexicano y presencia en 50 países

2014

Declarada “Marca Famosa” por el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial

56 J U L I O - A G O S T O 2 0 1 7

“En México tenemos 30 almacenes de distribución, así como plantas en Estados Unidos y Latinoamérica. Trabajamos muy de la mano de Walmart en la cadena de suministro hasta entregas en punto de venta”

bricación de latas y botellas de pet, lo cual les da una notable ventaja competitiva en el mercado.

Uno de sus grandes diferenciadores es que desarrollan su propia materia prima como el caso de una planta agrícola en Sinaloa dedicada al mejoramiento de semillas. A ésta se le suman siembras de tomate, elote, y, por supuesto chile, con la intención de alcanzar la autosuficiencia en el campo del país.

Por lo pronto la agenda de Celorio no piensa descansar su dinámica de apertura de mercados para alargar aún más su lista de casi 60 destinos a los que recientemente se integraron Emiratos Árabes Unidos, Nueva Zelanda, y Australia, además de consolidar inversiones estratégicas como la ampliación de su planta de Minnesota, en el vecino del norte.

“El crecimiento internacional que estamos teniendo es un reto grande, pero somos un gran equipo; tenemos gente muy valiosa. Nuestros valores más grandes no son las máquinas ni las fábricas, sino las personas de esta compañía. Si tienes un equipo que te arrope es mucho más fácil cumplir los retos”, concluye este hiperactivo empresario.

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A FONDO Asuntos legales

El

socio que todos quieren

Baker McKenzie, Firma legal con más de seis décadas guiando a sus clientes a las grandes ligas de los negocios del planeta, tiene en Reynaldo Vizcarra-Méndez a un innovador y visionario estratega al frente de la nave en el mercado mexicano.

Texto por Valentín Fuentes + Fotos por Miguel García Orozco

es una de las más expuestas a los volubles movimientos de la realidad geopolítica. Se trata de una arena en la que las condiciones se transforman todos los días, especialmente en el contexto de la globalización que nos ha acostumbrado a abrir la caja de las sorpresas en los distintos mercados del orbe, especialmente cuando hablamos del cambiante marco legal; océano en el que Baker McKenzie nada como tiburón. la actividad legal

“Cuando tomé la posición en la Firma me pareció muy interesante la forma en que íbamos a enfrentar estos cambios en las tendencias; ahora entran en juego situaciones como el Brexit y la nueva administración de Estados Unidos, por ejemplo, así que nuestro papel es guiar a los clientes para enfrentar estos ambientes. Es un enorme desafío

cuando hablamos de quienes hacen negocios en México y a quienes asesoramos”, señala Reynaldo Vizcarra-Méndez, socio director nacional de la Firma global Baker McKenzie.

Este coloso compite con un blindaje a toda prueba alojado en 77 oficinas a lo largo de 47 países, y el empuje de 13,000 empleados y 1,580 socios; condiciones con las que, tan sólo el año pasado, le permitieron generar ingresos por servicios del orden de US$2.62 billones.

El reto es saber responder a las necesidades de sus clientes en las distintas geografías. Esta es una cuestión que Vizcarra responde con la autoridad que le dan más de tres décadas en la brega. “Somos internacionales; experiencia que aprovechamos bajo circunstancias en las que somos jugadores locales”, explica.

NOMBRE:

Reynaldo Vizcarra-Méndez COMPAÑÍA:

Baker McKenzie México PUESTO:

Socio director HQ:

CDMX, México VENTAS ANUALES:

2016 US$2.62 billones (global) EMPLEADOS:

13,000 (global) WWW.CEO-LATAM.COM 59

HISTORIA DE ÉXITOS

1948

Nace Baker McKenzie

1963

Se expande a Asia-Pacífico

1980

Abre oficinas en Arabia Saudita

1997

Primera en adoptar un programa de auditoría de calidad

1998

Primera en adoptar un programa formal de servicio al cliente

2003

Implementa la centralización global de información tecnológica

2009

Abre oficinas en Emiratos Árabes

2013

Russell Baker es nombrado uno de los 50 abogados más innovadores de Estados Unidos

Reconocimientos Firma transnacional más importante del mundo y número uno en mercados emergentes de Fusiones y Adquisiciones por séptimo año consecutivo (Thomson Reuters)

Marca legal más prestigiosa del mundo por séptimo año consecutivo (Ácritas)

La fórmula de este directivo es dedicar equipos de práctica para determinar los pasos a seguir de acuerdo a las necesidades de cada cliente. Detalla que diseñan un esquema integral para su negocio en México, que incluyen entre otras actividades, lanzamiento de compañías, contratos comerciales, registros de marcas, cumplimiento de obligaciones fiscales. Todo esto hace que una de los diferenciadores de Baker McKenzie es que, más que consultor legal, es un socio clave para el destino de los negocios de sus clientes.

De acuerdo con Vizcarra, su diagnóstico se enfoca en entender lo que sus clientes realmente necesitan del mercado para consolidar su competencia.

“Contamos con 10 grupos de práctica en México. (…) Más que saber acerca de una industria, entendemos las tendencias a favor de nuestros clientes”.

Añade que en el caso de uno compitiendo en el sector energético, el equipo no sólo tiene especialistas en esa industria, sino que también se conforma por expertos en materia laboral, impositiva, etc. En México, por ejemplo, la Firma guía a sus clientes para conocer a detalle el marco legal para la realización de negocios con análisis de los cambios más importantes tras la reforma de 2017, acompañados de datos clave a tomar en consideración para invertir.

estrategias encaminadas a satisfacer necesidades personales de clientes de grandes consorcios. Destaca que su vocación profesional se enfoca en los clientes, a quienes consideran parte de su estrategia y para quienes están abocados a conocer sus requerimientos. Para ello establecen grupos de industria con expertos interdisciplinarios bajo un concepto único en el mercado.

El otro gran valor de Baker McKenzie, dice Vizcarra, “no son nuestras oficinas ni los activos, es el talento con el que

contamos y al que le ponemos gran atención. Yo fui reclutado a los 19 años, para luego convertirme en socio y en gerente de socios. Quien nos hace grandes es nuestra gente”.

gestionar cualquier servicio corporativo de una multinacional.

“Todos los días utilizamos la tecnología, la usamos para simplificar los servicios y como herramienta de bajo costo”, apunta.

El directivo subraya que la innovación es el motor que los ha mantenido en el carril de la alta velocidad, no sólo por haber establecido un comité para la generación de estrategias sino también por iniciativas tecnológicas que los ha llevado a desarrollar la solución que denominan extranet; solución que permite organizar, controlar, y

A esta ventaja se le suma un estricto control de compliance con el que cuentan a escala global.

En línea con esta transparencia, la Firma garantiza la calidad de su oferta de la mano de oficinas notariales locales con características éticas similares.

“Nuestro gran valor no son las oficinas ni los activos, sino el talento que tenemos y al que ponemos gran atención”

Con un timonel como Reynaldo Vizcarra, las empresas saben que pueden hablar el mismo idioma para asegurar su destino. “Me siento más como un CEO de una gran corporación que como socio director”, concluye.

Reynaldo Vizcarra- Méndez, encabeza en México el destino del influyente despacho Baker Mackenzie con un equipo de trabajo abocado a la innovación y a los más altos estándares de servicio al cliente.

NOTARÍA UNO Lic. Roberto Núñez y Bandera

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

Para el líder de la compañía en México, sus operaciones son similares a la de cualquier corporativo dado que diseñan 60 J U L I O - A G O S T O 2 0 1 7

P edreg al 24 D espacho 802- B , T: +52 52028833,

info@notariouno.mx WWW.CEO-LATAM.COM 61

A FONDO Real Estate

Pedro Azcué

cielo más

Al

y

allá

JLL, previamente conocido como Jones Lang LaSalle, gigante del real estate global y pionero del boom inmobiliario en Latinoamérica, confía en el acelere de esta industria que apunta a las alturas, como los rascacielos que desarrollan de la mano de grandes inversionistas.

CUANDO PEDRO AZCUÉ tomó por su cuenta las riendas del negocio de JLL México, el panorama urbano de la capital apenas contaba con unos cuantos inmuebles importantes de alta calidad. Funcionaba únicamente con agentes de bienes raíces principalmente enfocados en el segmento residencial, y prácticamente ninguno totalmente dedicado al comercial.

Hoy, a poco más de 24 años de distancia, y desde la posición de Chairman para Latinoamérica, comanda un ejército de más de 1,300 especialistas en México que enfrentan un entorno inmobiliario que, de entonces a la fecha, ha sumado un millón de metros cuadrados en administración y construcción de edificios, además de otros cinco millones de metros cuadrados en transacciones. “Literalmente creamos una industria que no existía. Durante este periodo han crecido una serie de desarrolladores mexicanos que se han sofisticado, además de que en los últimos 20 años el Tratado de Libre Comercio ha acelerado el proceso gracias al apoyo que representan más de US$700,000 millones en intercambio comercial anual”, señala.

Con el más robusto repertorio de servicios para atender las necesidades de la industria inmobiliaria mundial, JLL, enlistada en el mercado bursátil de Nueva York, se distingue como jugador top del sector a escala internacional, con proyectos (entre otros) en México como el complejo de la Federación Mexicana de Futbol, Torre Reforma, y Parques Bancomer, desarrollo galardonado por sus altos estándares de sostenibilidad. JLL es una de las 400 empresas más grandes de Estados Unidos.

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NOMBRE: Pedro Azcué COMPAÑÍA: JLL POSICIÓN: CEO México y Chairman Latam HQ: CDMX, México VENTAS ANUALES: US$138,000 millones* EMPLEADOS: 60,000 global *Incluye adquisiciones y transacciones financieras.

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A FONDO

CARTERA DE ALTO VUELO BBVA Bancomer es uno de sus clientes más representativos.

La torre de Avenida Reforma en CDMX es uno de los ejemplos más notables de su portafolio.

Destaca que un par de detonadores determinantes en el negocio de los bienes raíces han sido los Fideicomisos de Inversión y Bienes Raíces (Fibras), sumados a los Certificados de Capital de Desarrollo (CKDs), efectivos instrumentos dotadores de anabólicos para la economía mexicana que le han servido para posicionarse entre las más sólidas de América Latina.

“Contamos con una gran cantidad de dinero destinado hacia los bienes raíces, no como antes que había que recurrir a inversionistas extranjeros o a familias acaudaladas locales. En aquellos días no había mucho capital y el costo del financiamiento era muy alto, por lo que resultaba muy costoso integrarse a este tipo de proyectos”, recuerda Azcué, ejecutivo que dedica la mayor parte de su agenda al contexto mexicano, al tiempo que reserva para el resto de las oficinas en Latinoamérica labores de asesoría y supervisión de alto nivel. Entidades éstas, a cargo de CEO locales.

Al boom generado por las Fibras y los CKDs, explica, se añade el hecho de que el ecosistema económico mexicano se ha mantenido en el carril de la estabilidad y no ha faltado liquidez, en comparación con las tempestades enfrentadas en Brasil, Argentina, y de una manera mucho más aguda Venezuela, por ejemplo.

Esta estabilidad, subraya, ha resistido incluso en un entorno de depreciación de la moneda; no como en el pasado que, cuando el peso bajaba, los capitales se esfumaban de inmediato.

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OFERTA INTEGRAL Los servicios de JLL a nivel global cumplen un amplio espectro que abarca desde administración de instalaciones hasta inversiones inmobiliarias y gestión de propiedades. Aquí el detalle de cada uno.

Corporativos • Administración integral de instalaciones • Administración de arrendamientos • Administración de proyectos y desarrollos • Desarrollo sustentable y de energía • Representación de inquilinos Inversionistas y desarrolladores • Administración de inversiones • Adquisiciones inmobiliarias como inversión • Asesoría en desarrollos • Mercados de capital • Gestión de propiedades • Servicios de corretaje • Valuaciones y estudios de mercado Industrias • Asesoría y desarrollos turísticos • Comercial • Industriales y de logística • Hoteles y hospitalidad • Residenciales Fuente: JLL

En 2016, la firma reportó ingresos cercanos a US $6,000 millones en operaciones a lo largo de 80 países, con 280 oficinas corporativas Con 36 años en la empresa, Azcué sabe de la gran ventaja de portar el nombre de JLL a la hora de competir. “Creemos en añadir valor a nuestros clientes; creemos en que si les va bien a ellos todo funciona mejor, así que nos enfocamos mucho en la organización e intentamos generar acercamientos de largo plazo, no solo en México, también más allá de las fronteras porque todas nuestras líneas de negocio cuentan con conexiones externas”, explica Azcué.

En 2016 la compañía reportó US$136,000 millones en ventas, adquisiciones y transacciones financieras en 80 países, y 280 oficinas corporativas que manejan más de cuatro mil millones de metros cuadrados de espacios. Su musculatura no deja de crecer en oficinas corporativas representadas en Tijuana, Monterrey, Querétaro Guadalajara, y Ciudad de México.

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