Dispositivos y Programas de Apoyo en la Extensión de la Formación en las Pequeñas Empresas by CEPYME ARAGÓN

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DOCUMENTO DE SÍNTESIS

Diseño y Experimentación de Dispositivos y Programas de Apoyo en la Extensión de la Formación en las Pequeñas Empresas. Nº de Expediente: C201103

C ONTENIDO

1. PRINCIPALES ASPECTOS METODOLÓGICOS ....................................... 7 1.1. Equipo de trabajo ........................................................................... 7 1.2. Objetivos de la investigación y experimentación ............................ 8 1.3. Breve descripción de la metodología .............................................. 9 1.3.1.

Ficha técnica ............................................................................. 9

1.3.2.

Fase previa: estudio de fuentes secundarias ................................ 10

1.3.3. Entrevistas a informantes claves: jerarquización de los problemas prioritarios. ......................................................................................... 11 1.3.4. raíz

Grupo de discusión: diseño del dispositivo para erradicar los problemas ............................................................................................. 11

1.3.5. Entrevistas en profundidad a potenciales usuarios de pequeñas empresas ........................................................................................... 13 1.3.6. Entrevistas en profundidad con responsables de formación de organizaciones promotoras de formación para el empleo. .......................... 13 1.3.7. Encuestas: principales barreras al desarrollo de los negocios de las pequeñas empresas y actuaciones propuestas para superarlas ................... 14 1.3.8.

Delphi: propuestas de actuación ................................................ 15

1.3.9.

Fase de experimentación .......................................................... 15

2. RESULTADOS DEL ESTUDIO .............................................................. 21 2.1. Principales barreras que dificultan el acceso a la formación en las pequeñas empresas ............................................................................. 21 2.1.1.

Causas del escaso acceso a la formación de las pequeñas empresas ... ............................................................................................. 23

2.1.2.

Barreras asociadas con las características de la empresa ............... 25

2.1.3.

Barreras asociadas con las características del trabajador ............... 28

2.1.4. Barreras intrínsecas de la oferta formativa (materias, profesorado, horarios, sistemas de impartición).......................................................... 30 2.1.5. Barreras asociadas con el diseño de sistema de la formación para el empleo ............................................................................................. 33 2.1.6.

Conclusiones de las principales barreras al acceso a la formación ... 34

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2.2. Principales obstáculos a la aplicación de los dispositivos y programas diseñados........................................................................... 40 2.2.1. Posibles barreras de aplicación de la herramienta asociadas a las características de la empresa y/o el empresario ....................................... 41

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2.2.2. Posibles barreras de aplicación de la herramienta asociadas a las características del programa.................................................................. 43 2.2.3.

Conclusiones de los principales obstáculos a la aplicación del dispositivo ............................................................................................. 44

2.3. Propuestas generales para mejorar el acceso a la formación para el empleo de las pequeñas empresas ...................................................... 44 2.3.1.

Sensibilización de empresas y trabajadores hacia la formación ....... 45

2.3.2.

Financiación de la formación...................................................... 45

2.3.3.

Aspectos normativos, organizativos o asociativos de las empresas .. 46

2.3.4.

Diseño de las actividades formativas .......................................... 47

2.3.5.

Organización administrativa de la formación y la información ......... 49

2.4. Jerarquización de los problemas prioritarios. Causas raíz ............ 50 2.4.1.

Principales resultados y causas raíz ........................................... 51

2.4.2.

Medidas preventivas y correctoras.............................................. 63

2.4.3.

Problemas de uso de la herramienta ........................................... 65

2.5. Diseño del dispositivo para erradicar los problemas raíz .............. 67 2.5.1.

Resultados del análisis.............................................................. 69

2.5.2.

Diseño del primer prototipo ....................................................... 75

2.6. Entrevistas a potenciales usuarios (empresas) para el diseño de la versión final de la herramienta ............................................................ 77 2.6.1.

Técnica de recogida de datos ..................................................... 77

2.6.2.

Resultados del análisis.............................................................. 78

2.7. Análisis de la información de la entrevista a responsables de formación (usuarios potenciales) ........................................................ 89 2.7.1.

Recogida de información ........................................................... 89

2.7.2.

Resultados del análisis.............................................................. 90 Capítulo 1: ¿Qué es NEVI y cómo debo interpretar los resultados? .. 95

2.8.2.

Objetivos ................................................................................ 96

2.8.3.

Lección 1: Aproximación a NEVI Learning System ........................ 96

2.8.4.

Lección 2: La competitividad en las empresas .............................. 98

2.8.5.

Lección 3: Comienzo del proceso ............................................... 99

2.8.6.

Lección 4: Formación y evaluación ............................................103

2.8.7.

Lección 5: Preguntas frecuentes (FAQs) .....................................107

2.8.8.

Capítulo 2: Instrucciones de uso ...............................................108

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2.8.1.

2.8. Manual de uso del dispositivo: NEVI LEARNING SYSTEM .............. 94

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2.8.9.

Segunda evaluación ................................................................123

2.9. Principales barreras al desarrollo de los negocios de las pequeñas empresas ........................................................................................... 124 2.9.1.

Factores de normalización (resistencias a superar) ......................125

2.9.2.

Tipo de encuestas ...................................................................126

2.9.3.

Perfil encuestados ...................................................................126

2.9.4.

Universo y muestra .................................................................126

2.9.5.

Caracterización de la muestra ...................................................127

2.9.6. Resultados del bloque I. Previsiones de evolución de la economía española, la empresa y su formación .....................................................128 2.9.7. Resultados del bloque II. Factores de normalización: obstáculos a remover para poder acceder a la formación ............................................130 2.9.8.

Impacto en la formación de la superación de los obstáculos ..........133

2.10. Actuaciones propuestas para superarlas .................................. 136 2.10.1. Desarrollo de la técnica: circulaciones ........................................137 2.10.2. Expertos propuestos ...............................................................137 2.10.3. Resultados obtenidos ..............................................................137 3. RESULTADOS DE LA EXPERIMENTACIÓN ........................................ 143 3.1. Perfil de las empresas participantes ........................................... 143 3.1.1.

Segmentación de la muestra ....................................................144

3.1.2. Cuestiones estratégicas: Entorno y sector, perfil y cambios. Puntos fuertes y débiles .................................................................................146 3.1.3. Conocimiento de la situación externa. Cambios en el entorno e influencia. .........................................................................................146 3.1.4.

Conocimiento de la situación interna. Puntos fuertes y áreas de mejora. ............................................................................................147

3.1.5.

Perfil “estratégico” del empresario .............................................148

3.1.6.

Acceso, actitud hacia la formación y percepción de la influencia.....149

3.2. Curso de capacitación para analizar tendencias del entorno....... 151 3.2.1.

Módulos formativos .................................................................152

3.3.1.

Resultados agregados: Áreas de Máximo Potencial de Competitividad . ............................................................................................156

3.3.2.

Resultados agregados: Áreas de mejora y fugas de competitividad ..... ............................................................................................158

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3.3. Áreas de mejora y necesidades de formación ............................. 156

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3.3.3. Principales necesidades de formación relacionadas con las mayores fugas de competitividad del conjunto de las empresas participantes en la experiencia ........................................................................................162 3.3.4.

RRHH relacionados con las áreas de mejora................................163

3.3.5.

Análisis segmentado de los resultados NEVI por sectores y tamaños. .. ............................................................................................165

3.4. Acciones formativas impartidas relacionadas con las principales necesidades de formación comunes ................................................... 173 3.4.1.

Dirección y gestión de los procesos ...........................................174

3.4.2.

Organización del departamento comercial ..................................174

3.4.3.

Introducción al social media: estrategias y herramientas 2.0 ........176

3.5. Evaluación del impacto ............................................................... 178 3.5.1. Mejora experimentada en el conocimiento interno y grado de proactividad .......................................................................................178 3.5.2.

Impacto de la formación en las empresas ...................................181

3.5.3.

Valoración de la herramienta NEVI ............................................188

4. CONCLUSIONES FINALES ............................................................... 190 4.1. Hipótesis de partida.................................................................... 190

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4.2. URL de acceso a NEVI ................................................................. 193

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1. PRINCIPALES ASPECTOS METODOLÓGICOS 1.1. E QUIPO DE TRABAJO El presente proyecto, “Diseño y Experimentación de Dispositivos y Programas de Apoyo en la Extensión de la Formación en las Pequeñas Empresas”, promovido por CEPYME Aragón y participando FORTEC, Formación y Tecnología, S.L. como entidad colaboradora, se enmarca dentro de la convocatoria de subvenciones para la financiación de acciones de investigación e innovación y de acciones de información y orientación del Servicio Público de Empleo Estatal, a través de la de la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo. Concretamente se desarrolla dentro de la Acción financiable nº 4: Acciones de investigación y experimentación. En el presente “Documento de síntesis” se muestran los principales resultados obtenidos a lo largo del desarrollo del proyecto, durante el año 2012. El equipo de trabajo que ha participado en el proyecto ha sido el siguiente: Tabla 1. Equipo de trabajo

ID. 1 2 3

NOMBRE Boris Giambanco Cervera Juan de la Cruz Muñoz Ana Ara/Mª Angeles Martínez

Anselmo Navarro Martínez

Juan Rodríguez Núñez

6 7 8 9 10 11 12 13 14

Ángel Esteban Ballano Antonio Madrona Pérez Jesús Platero Briz Javier Gimeno Martínez Lorien Jiménez Martínez Daniel Arellano Aliaga Javier Andreu Pintado Clara Bosh Bosh Ester Simón Badía

PERFIL Director técnico del proyecto Técnico en formación

ENTIDAD CEPYME CEPYME

Administrativo

CEPYME

Técnico principal de la investigación (técnico jefe) Técnico principal de la investigación/experimentación

FORTEC FORTEC

Técnicos en investigación

FORTEC

Técnicos en investigación

FORTEC

Técnicos en investigación

FORTEC

Técnicos en investigación Técnicos en investigación Programador

FORTEC FORTEC FORTEC

Teleformadores

FORTEC

Teleformadores

FORTEC

Teleformadores

FORTEC

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Fuente: Elaboración propia

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1.2. O BJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN El objetivo general del proyecto ha sido MEJORAR la eficacia de la formación para el empleo en las pequeñas empresas, así como el impacto de dicha formación en la competitividad de las mismas, contribuyendo a la extensión de la formación para el empleo en dicho tipo de empresas. Este objetivo general se ha concretado, en las distintas fases del proyecto, en los siguientes objetivos específicos: FASE DE ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA: • Objetivo específico 1: Identificar los problemas prioritarios que dificultan el acceso a la formación para el empleo en pequeñas empresas, analizando las causas descritas en la literatura que ha abordado este tema y profundizando en dicho análisis con expertos que conocen en profundidad la realidad de dichas empresas. FASE DE DISEÑO: • Objetivo específico 2: Definir las características de los dispositivos y programas (herramienta y actuaciones) para erradicar los problemas prioritarios de acceso identificados, dotando a las empresas de menor tamaño de una herramienta que, de una manera sencilla, les permita: - Profundizar en su propio conocimiento interno. - Identificar las áreas con mayor potencial de competitividad: tareas clave de cada ocupación que presentan, para cada criterio resultado, valores EFQM teóricos más altos. - Identificar la contribución real a la competitividad del desempeño profesional de cada tarea clave en dichas áreas: valores EFQM reales. - Identificar áreas de mejora y determinar necesidades de formación. - Evaluar y cuantificar objetivamente el impacto de la formación para el empleo en aquellos aspectos que informan acerca de la competitividad de las empresas. - Identificar las tareas clave que pueden contribuir a mejorar la competitividad de la empresa así como la gestión de la calidad de la misma.

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•

Objetivo específico 3: Dotar a los proveedores de formación de una herramienta que le permita analizar e identificar las demandas de formación de las empresas de menor tamaño para alinear su oferta a tales demandas.

FASE DE EXPERIMENTACIÓN: • Objetivo específico 4: Detallar (lugares, recursos, fechas, etc.) un plan de actuación que recoja el conjunto de actuaciones especificadas en la memoria inicial, plan implementado en una muestra de empresas con baja tasa de cobertura formativa. • Objetivo específico 5: Implementar el plan • Objetivo específico 6: Analizar los resultados para comprobar la hipótesis de partida, evaluando en qué medida la formación para el empleo, cuando está alineada a las necesidades de formación de las

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pequeñas empresas, contribuye a mejorar la competitividad de las mismas, y evaluando igualmente en qué medida la constatación de dicha mejora en la competitividad contribuye a incrementar del acceso a la formación de tales empresas. Objetivo específico 7: Determinar cuáles son las principales barreras con las que actualmente se encuentran las empresas, que dificultan el desarrollo de sus negocios y determinar actuaciones que las empresas puedan realizar para intentar minimizar los efectos negativos de dichos problemas.

•

1.3. B REVE DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA 1.3.1.

FICHA TÉCNICA

El presente proyecto ha sido desarrollado a través de un amplio número de técnicas y actuaciones que, en su conjunto, han permitido alcanzar los objetivos propuestos. En la tabla se exponen cuáles han sido las técnicas utilizadas en cada fase del estudio y de la experimentación y, a continuación, se describe brevemente cada una de ellas.

INVESTIGACIÓN

Tabla 2. Fases y técnicas empleadas FASE SUBFASE

TÉCNICA

Estructuración del problema: jerarquización de la necesidad en "subproblemas"

Entrevistas: jerarquización de los problemas prioritarios a resolver

Diseño del dispositivo: Análisis de alternativas de diseño para solventar los problemas identificados

Grupo de discusión (EFQM) Entrevistas directivos/gerentes de pequeñas empresas: evaluación prestaciones del prototipo para solucionar los problemas raíz. Entrevistas a responsables de formación de entidades promotoras de formación: evaluación prestaciones para realizar análisis agregados

Barreras de las empresas al desarrollo de sus negocios y actuaciones propuestas

Encuesta: principales barreras al desarrollo de los negocios. Universo infinito (empresas de menos de 50 trabajadores); N= 3.225.715 empresas (INE, DIRCE 2011). M.A.S.. Error: +/- 3,35%. Grado de fiabilidad 95,45% (k=2); P=Q=0,5; n= 891 encuestas telefónicas.

Experimentación

Primera ronda de entrevistas de asesoramiento evaluación: evaluación inicial de la muestra.

Curso capacitación para analizar tendencias del entorno (“Profesionalización del pequeño empresario”). Segunda ronda de entrevistas: áreas de mejora de cada empresa y necesidades de formación Tercera ronda de entrevistas: evaluación impacto curso impartido en criterios resultado Fuente: Elaboración propia

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Impartición de cursos satisfacción necesidades comunes

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EXPERIMENTACIÓN

Delphi: principales actuaciones que minimicen efectos negativos de las barreras

1.3.2.

FASE PREVIA: ESTUDIO DE FUENTES SECUNDARIAS

Previo a la aplicación de las técnicas se ha realizado un extenso análisis de fuentes secundarias. En los apartados 2.1. a 2.3. de este Documento de Síntesis se muestran las principales conclusiones del análisis realizado. El estudio de fuentes ha estado enfocado en las empresas de menos de 50 trabajadores, es el colectivo objeto de estudio del proyecto. Las causas del escaso acceso de las empresas de menor tamaño a la formación están suficientemente detalladas en los abundantes estudios que hasta la fecha se han realizado. Por ello, se han examinado los estudios enmarcados en las acciones complementarias, tanto nacionales como autonómicas, entre 2007 y 2010, respecto a las dificultades de acceso a la formación de las empresas y se ha contrastado esta información con fuentes “externas”, a través de la localización de estudios o publicaciones de otras organizaciones, entidades o publicaciones especializadas. El estudio de fuentes realizado, al objeto de enmarcar adecuadamente el proyecto, se ha centrado también en la evolución del acceso de las pequeñas empresas a la formación desde 2007; las vías de acceso a la formación utilizadas por este tipo de empresas y las actuaciones puestas en marcha por los diferentes organismos y agentes de formación para intentar superar las dificultades que han podido identificar. Además de dichas causas, para poder centrar el diseño en el usuario, se ha profundizado en: 1) La caracterización de las pequeñas empresas (por tamaños, sectores, etc.) según los distintos niveles de acceso que presenten. 2) Las posibles dificultades de aplicación de los dispositivos y programas que se han diseñado (conocimientos requeridos, predisposición a la participación de los trabajadores en el proceso de identificación de necesidades, aspectos intrínsecos de las empresas de cada sector, etc. ). La información anterior se ha completado con aquella que hace referencia al Modelo EFQM y su aplicación para evaluar el impacto de la formación.

Además, el análisis tanto del propio modelo EFQM como de las experiencias puestas en marcha para superar las dificultades observadas recogidas en la literatura, ha aportado a los equipos de trabajo “pistas” para valorar las alternativas posibles para solucionar los problemas identificados.

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El análisis documental de las fuentes señaladas ha permitido a los equipos de trabajo elaborar una PROPUESTA de causas (problemas a solucionar) que dificultan el acceso de las pequeñas empresas a la formación para el empleo y de posibles obstáculos a la aplicación de los dispositivos y programas que se pretenden diseñar.

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1.3.3.

ENTREVISTAS

A INFORMANTES PROBLEMAS PRIORITARIOS.

CLAVES:

JERARQUIZACIÓN

LOS

Siguiendo las líneas maestras de la metodología propuesta, el objetivo de las entrevistas en profundidad se ha centrado en jerarquizar los problemas identificados. Se ha entrevistado a expertos con un profundo conocimiento de la realidad de las pequeñas empresas. Para facilitar la pretendida jerarquización, durante el proceso de las entrevistas se ha introducido a los expertos, mediante la aplicación de la “técnica del porqué”, en un proceso de reflexión que ha permitido descubrir el porqué del porqué. Dicha técnica consiste en avanzar a través de los distintos niveles de causas de un problema evitable, hasta llegar a la causa raíz del mismo (problema prioritario). Su aplicación se centra, básicamente en preguntarse por qué ocurre un problema y continuar preguntando por qué para cada una de las nuevas causas hasta que se localiza la causa definitiva más importante (problema a solucionar). La eficacia de esta técnica deriva de una adecuada gestión de la información disponible. De esta manera, las causas identificadas en el análisis documental previo han servido para guionizar y orientar de manera adecuada las entrevistas, para determinar las causas raíz según su importancia. El principal RESULTADO ha sido la identificación de los problemas prioritarios según la importancia de los mismos, en cuanto a la dificultad que representan para la extensión de la formación para el empleo en pequeñas empresas y para aplicar los dispositivos y programas que se pretenden diseñar.

1.3.4.

GRUPO

DE DISCUSIÓN: DISEÑO DEL DISPOSITIVO PARA ERRADICAR LOS PROBLEMAS RAÍZ

Esta línea estratégica de investigación contempla el análisis de las alternativas más adecuadas para solucionar los problemas prioritarios identificados.

•

El diseño de un conjunto de actuaciones necesarias para que las empresas objeto de estudio, puedan identificar sus necesidades formativas, hacerlas accesibles a los “proveedores de formación” para favorecer el alineamiento oferta/demanda y evaluar el impacto de una formación alineada a sus necesidades en los resultados-EFQM de la empresa. Incluye el diseño de la herramienta, así como las actuaciones requeridas para su uso efectivo en las pequeñas empresas. El diseño de la citada herramienta se ha centrado fundamentalmente en la identificación y evaluación de las prestaciones que ésta debe aportar para solventar los problemas prioritarios identificados. Esta herramienta,

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•

Para poder describirla adecuadamente, convendrá previamente precisar el significado que se aplica en la presente propuesta a los términos: dispositivos y programas. Con tales términos hacemos referencia a los siguientes conceptos:

basada en la aplicación de un sencillo modelo matemático de “repartos proporcionales”, hace posible que cada empresa pueda identificar y evaluar los desempeños profesionales con más impacto en su competitividad, al objeto de “descubrir” las áreas de mejora en las que hay que concentrar las actuaciones de recualificación. Aportaciones de valor del modelo EFQM al diseño de los dispositivos y programas El análisis realizado ha puesto de manifiesto la idoneidad del modelo EFQM de gestión de la calidad para solventar los problemas hasta ahora apuntados, que dificultan la extensión de la formación entre las pequeñas empresas: imposibilidad de identificar necesidades de formación, desajuste de la oferta de formación respecto a tales necesidades y evaluar objetivamente el impacto que tendría en la competitividad de las empresas la satisfacción de sus necesidades de formación, de manera que éstas puedan comprobar el efecto beneficioso de la formación en la mejora de la competitividad de las mismas. Se evidencia así que las distintas alternativas de diseño que se consideren para solventar los problemas que puedan identificarse para satisfacer la necesidad descrita, deberán sustentarse en el modelo EFQM de gestión de la calidad. La idea que subyace en la conclusión anterior es sencilla: una empresa cuyos trabajadores reciben habitualmente formación para el empleo ajustada a sus necesidades, debe ser una empresa competitiva. A la inversa podemos afirmar que una empresa no competitiva desvela, a través de sus resultados EFQM, una serie de carencias que son susceptibles de mejora mediante la formación. Dinámica de grupo de expertos en EFQM El objetivo ha sido diseñar un primer prototipo y, consecuentemente, las actuaciones requeridas para su uso. Este prototipo ha sido evaluado y “ajustado” lo mejor y más rápidamente posible a las necesidades de los usuarios. Para ello se ha realizado una dinámica de grupo con expertos con los que se ha “conversado” e interactuado.

Validación o refutación de las aportaciones hasta ahora identificadas que el modelo EFQM puede realizar para solventar los problemas prioritarios identificados: identificación tareas clave, áreas de mejora, etc. y su integración en la herramienta que se pretende desarrollar.

Otras aportaciones del modelo EFQM a la solución de dichos problemas.

RESULTADOS: el análisis de estas aportaciones ha permitido elaborar un informe de diseño previo para que, trasladado a los equipos de desarrollo, elaboren el primer prototipo de la herramienta.

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Para agilizar el proceso es importante que el primer prototipo esté ya “suficientemente afinado”, lo cual aconseja, además del “diálogo” con y entre expertos, alcanzar el consenso acerca de los temas de debate, que se han centrado en:

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1.3.5.

ENTREVISTAS

EN PROFUNDIDAD A POTENCIALES USUARIOS DE PEQUEÑAS

EMPRESAS Una vez diseñado el prototipo, es necesario mostrar el funcionamiento de la herramienta. Se han seleccionado usuarios de empresas de los distintos sectores de actividad (agricultura, industria, construcción y servicios) y rangos de tamaño de empresa (1-5, 6-9, 10-49 trabajadores). El objetivo es mostrar a las empresas el prototipo diseñado y “conversar” con ellos para testar su opinión acerca de la medida en que las prestaciones de la herramienta contribuyen a solventar los problemas prioritarios identificados que obstaculizan la extensión de la formación así como las dificultades de uso de la misma. Se han extraído conclusiones relativas a los siguientes aspectos: -

La medida en que el dispositivo es de utilidad para evaluar y profundizar en el conocimiento de la propia empresa.

La medida en que el dispositivo es de utilidad para identificar áreas de mejora (fuga de competitividad) en las que centrar las actuaciones de recualificación.

La medida en que el dispositivo es de utilidad para evaluar el impacto de la formación en los resultados clave de la empresa, el personal, los clientes y la sociedad.

Dificultades de uso y para su uso.

RESULTADOS: El análisis de estos resultados han permitido introducir las mejoras oportunas hasta obtener el segundo prototipo.

1.3.6.

ENTREVISTAS

EN PROFUNDIDAD CON RESPONSABLES DE FORMACIÓN DE ORGANIZACIONES PROMOTORAS DE FORMACIÓN PARA EL EMPLEO.

Posteriormente, se han seleccionado a responsables de formación tanto de organizaciones empresariales como sindicales, así como de entidades organizadoras de planes de formación de demanda.

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Al respecto de tal objetivo hay que considerar que, para estos usuarios, una de las principales prestaciones previstas de la herramienta ha sido la posibilidad de agregar datos de empresas para, según los criterios de agregación, identificar áreas de mejora de, por ejemplo, las empresas del sector metal, o las de 1 a 5 trabajadores, o las de 6 a 9 trabajadores del sector comercio, etc. Se pretende de esta manera contribuir a alinear la oferta de formación a las necesidades de las empresas a las que ésta se dirige.

El objetivo ha sido nuevamente mostrarles el nuevo prototipo y “conversar” con ellos para testar su opinión acerca de la medida en que las prestaciones de la herramienta contribuyen a solventar los problemas prioritarios identificados.

Se han extraído conclusiones del tipo: • •

•

La medida en que el dispositivo es de utilidad para identificar áreas de mejora por sectores, tamaño de empresas, etc. La medida en que el dispositivo es de utilidad para identificar necesidades formativas de los colectivos analizados (según criterios de análisis) y elaborar planes de formación más ajustados a las necesidades de las empresas. Dificultades de uso y para su uso.

RESULTADOS: el análisis de las aportaciones de estos expertos ha permitido ajustar el prototipo anterior para obtener el prototipo definitivo a partir del cual se ha iniciado la fase de experimentación.

1.3.7.

ENCUESTAS: PRINCIPALES BARRERAS AL DESARROLLO DE LOS NEGOCIOS DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS Y ACTUACIONES PROPUESTAS PARA SUPERARLAS

Mediante el estudio de fuentes secundarias y resto de técnicas aplicadas hasta el momento, se han podido determinar las causas raíz del bajo acceso a la formación de las pequeñas empresas. Estas causas raíz identificadas pueden considerarse endógenas o internas a la propia formación. Así, se les cuestiona a las empresas acerca de las causas por las que no se forman, dando por sentado que están en disposición de acceder a la formación. Sin embargo, existen otra serie de causas, externas a la formación (exógenas), que pueden condicionar este acceso. La larga y dura crisis económico-financiera por la que estamos pasando en los últimos años, coloca a las pequeñas empresas en una situación de especial debilidad en la que barreras tales como la reducción de las ventas o la falta de financiación, afectan de una manera “vital” al sostenimiento y desarrollo de los negocios. Las empresas tienen otras prioridades vitales, situadas por delante de la formación. Merece la pena, por tanto, identificar cuáles son las RESISTENCIAS (factores de normalización) a superar para alcanzar cierto nivel de normalización y poder, así, elaborar propuestas para alcanzarlo. El objetivo de las encuestas es, en el caso de las empresas de menor tamaño, indagar acerca de cuáles consideran éstas que son los principales obstáculos para el desarrollo del negocio y en qué medida tales obstáculos condicionan el acceso a la formación de las mismas.

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RESULTADOS: informe de principales barreras al desarrollo de los negocios de las pequeñas empresas y cómo afecta al acceso a la formación.

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1.3.8.

DELPHI: PROPUESTAS DE ACTUACIÓN

Mediante las encuestas anteriores se han determinado cuáles son los principales obstáculos a solucionar para que las empresas fomenten la formación y potencien la participación de sus trabajadores en ésta, son: • • • • •

Reducción de las ventas y/o número de clientes (menores ingresos) Escasez de financiación a largo plazo (los bancos disponen de pocos fondos para créditos y éstos son muy difíciles de conseguir) Escasez de liquidez a corto plazo (poca capacidad para afrontar pagos a corto plazo) Costes de financiación altos (si se logra financiación externa, ésta es a tipos de interés muy altos) Existencia de una excesiva burocracia que incrementa considerablemente el gasto de funcionamiento que soporta la empresa: tramitación de impuestos y SS, la ley de protección de datos, seguros de responsabilidad civil, prevención de riesgos laborales, etc.

En éste momento de la investigación nos propusimos elaborar propuestas que contribuyan a solventar los problemas enumerados y, de esta manera, alcanzar el pretendido nivel de normalización. Tales obstáculos o problemas están directamente relacionados con la crisis económico-financiera y, evidentemente, el objetivo de dichas propuestas no es aportar “soluciones” a la crisis. Sin embargo, lo que sí nos propusimos es apuntar ACTUACIONES que pueden realizar las empresas para intentar minimizar los efectos negativos de estos obstáculos. Se apela de esta manera a la PROACTIVIDAD de las empresas para que puedan plantearse qué pueden hacer para que el impacto en el desarrollo de sus negocios de estos obstáculos sea menor. Éste ha sido el enfoque del cuestionario del Delphi que se ha elaborado y que ha permitido validar (o no) las diferentes actuaciones propuestas. RESULTADOS: informe de actuaciones a desarrollar para intentar minimizar los efectos negativos de las principales barreras al desarrollo de los negocios de las empresas de menos de 50 trabajadores.

FASE DE EXPERIMENTACIÓN

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La experimentación contempla la aplicación del prototipo desarrollado. Siguiendo la terminología del denominado Método Científico, el objetivo de la experimentación es comprobar la hipótesis de partida. Tal hipótesis podría enunciarse, de una manera general, de la siguiente forma: la formación para el empleo, cuando está alineada a sus necesidades de formación, puede contribuir a mejorar sensiblemente la competitividad de las empresas de menor tamaño y, si estas empresas pudiesen comprobar fehaciente y de manera sencilla tal

1.3.9.

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mejora, se produciría un lógico incremento del acceso a la formación de las mismas. El diseño de esta fase contempla las siguientes etapas: • Enunciación del problema: la formación para el empleo en las empresas de 1 a 50 trabajadores está insuficientemente extendida (baja tasa de participación). • Formulación de la hipótesis, según acabamos de realizar. • Elaboración del plan de actuaciones para satisfacer la necesidad apuntada y, en su caso, corroborar la hipótesis. Este plan incluye, entre otras, las actuaciones a realizar, las técnicas aplicadas para recabar la información a analizar, la planificación temporal de las mismas y los recursos asignados. En nuestro caso, las actuaciones a realizar y las técnicas a aplicar han sido las siguientes: Selección de la muestra. Primera ronda de entrevistas en profundidad de asesoramiento para realizar la evaluación inicial. o Curso de capacitación para analizar tendencias del sector. o Segunda tanda de entrevistas en profundidad de asesoramiento para identificar áreas de mejora y necesidades específicas de formación de cada empresa. o Análisis agregados por tamaños y sectores para identificar necesidades comunes por grupos así como las tareas clave y criterios resultados en los que impacta. o Impartición de cursos para satisfacer necesidades comunes identificadas. o Tercera ronda de entrevistas en profundidad de asesoramiento para evaluar el impacto de la formación recibida en los criterios resultados en los que impacta (incremento puntos EFQM). • Implementación de las actuaciones recogidas en el plan anterior. • Análisis de resultados. Los aspectos objeto de análisis son los siguientes: o o

o o

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La mejora experimentada en las empresas en el conocimiento interno de la empresa y de la evolución del entorno. La mejora experimentada en las empresas en el conocimiento de las áreas de mejora (fuga de competitividad) en las que centrar las actuaciones de recualificación. La mejora experimentada en las empresas para evaluar el impacto de la formación en los resultados clave de la empresa, el personal, los clientes y la sociedad. Impacto de la formación en el área de mejora relacionada con la formación recibida. La mejora experimentada en las empresas en el acceso a la formación para el empleo. Dificultades de uso identificadas.

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Los RESULTADOS de análisis configuran el manual/guía para la generalización del uso los dispositivos y programas diseñados que recoge tanto las instrucciones de uso del dispositivo como las dificultades de aplicación encontradas en la experimentación y las soluciones apuntadas para solventarlas. Objetivos de las entrevistas en profundidad realizadas en la fase de experimentación Esta fase persigue el mismo objetivo final único de constatar en qué medida el uso de la herramienta NEVI Learning System (en adelante NEVI) contribuye a erradicar los problemas raíz identificados. Para ello, tal y como hemos indicado, la experiencia prevé la realización de 3 entrevistas en profundidad en cada una de las empresas participantes.

Objetivos de la primera ronda de entrevista en profundidad La primera entrevista ha tenido por objetivo introducir al empresario/ gerente/directivo en el contexto del proyecto, detallando el trabajo a realizar en cada una de las entrevistas, el trabajo individual de reflexión y formación, los medios puestos a su disposición y los modos de asesoramiento al consultor y tutores asignados. Además de éste objetivo introductorio, se ha averiguado información acerca del acceso actual a la formación de cada empresa y el conocimiento interno que tiene cada una acerca de sus puntos fuertes y áreas de mejora, la evolución de su entorno, sus necesidades reales de formación y el impacto de ésta en la empresa. En la última fase de la entrevista se les ha presentado el curso “Profesionalización del pequeño empresario”, propuesto para mejorar la capacitación de los empresarios/directivos/gerentes de pequeñas empresas para diseñar estrategias empresariales que incrementen la competitividad de las mismas. El curso se ha impartido, antes de que se realizase la segunda entrevista, en la modalidad de teleformación.

Objetivos de la segunda ronda de entrevista en profundidad El objetivo de la segunda entrevista ha sido identificar las áreas de máximo potencial de competitividad de cada una de las empresas, detectar cuáles de éstas presentan “fugas” de competitividad (áreas de mejora), el tipo de acciones formativas más adecuadas para atajar tales fugas, los RRHH afectados y averiguar si los empresarios tienen conocimiento de los proveedores de formación que pueden disponer de una formación alineada a sus necesidades.

Objetivos de la tercera ronda de entrevista en profundidad

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Además, en relación con el objetivo último del estudio, averiguar cómo ha impactado la formación recibida en una mejora de su competitividad y

La tercera entrevista ha tenido por objetivo evaluar, tras la aplicación de la herramienta y la formación recibida, en qué grado ha mejorado la empresa respecto a las variables anteriormente estudiadas.

finalmente, si el mejor conocimiento del efecto positivo que tiene la formación sobre la competitividad de la empresa, repercute positivamente a mejorar el acceso a la formación de la misma. Técnica de recogida de información Los datos han sido obtenidos a través de la técnica de entrevistas en profundidad. Cada una de las tres entrevistas han acompañado los tres momentos clave de aplicación de la herramienta NEVI. La ejecución de esta parte del proyecto ha conllevado la realización de tres entrevistas con el grupo de 51 empresas. A través de las entrevistas, el entrevistador/consultor ha acompañado en todo el proceso a la empresa, presentando el proyecto, el curso y la herramienta NEVI, analizando previa y posteriormente el conocimiento por parte del empresario/gerente de las cuestiones estratégicas que afectan a las empresas, valorando el acceso y el impacto de la formación en cada empresa y determinando la repercusión en las nuevas tareas en los desafíos internos y externos que se presentan para cada una de las empresas. Caracterización de la muestra por sectores y tamaño La muestra se ha configurado como se presenta en las siguientes tablas, todas las empresas son de menos de 50 trabajadores y tienen una baja tasa de cobertura formativa.

Clúster y sector:

Tabla 2. CC.AA y sector de las empresas participantes en la experiencia CLÚSTER 1ANDALUCÍA

CLÚSTER 2CASTILLA LA MANCHA

CLÚSTER 3ARAGÓN

TOTAL

AGRICULTURA

CONSTRUCCIÓN

INDUSTRIA

SERVICIOS

SECTOR

TOTAL

Fuente: elaboración propia

Tamaño de empresa y sector:

Tabla 3. Tamaño y sector de las empresas participantes en la experiencia SECTORES

RANGO DE TAMAÑO

SERVICIOS

AGRICULTURA

INDUSTRIA

CONSTRUCCIÓN

1-5

6-9

10-49

TOTAL

Fuente: elaboración propia

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TABLA SECTORES / EMPLEADOS

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Con este planteamiento muestral, el tamaño medio del número de trabajadores de las empresas que conforman la muestra es de 14,1 empleados, tamaño que se adecúa a los criterios previamente definidos. Perfil de expertos entrevistados

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El perfil de los entrevistados corresponde al de aquellos responsables de cada empresa que disponen de un amplio conocimiento de la misma y sobre los que, además, descansa mayoritariamente la decisión de promover el acceso a la formación de la empresa: empresarios, gerentes o responsables (directivos) de pequeñas empresas (menos de 50 trabajadores) con competencias en formación para el empleo.

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2. RESULTADOS DEL ESTUDIO 2.1. P RINCIPALES BARRERAS QUE DIFICULTAN EL ACCESO A LA FORMACIÓN EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS El primer objetivo específico del presente estudio es: “Identificar los problemas prioritarios que dificultan el acceso a formación para el empleo en pequeñas empresas, analizando las causas descritas en la literatura que ha abordado este tema y profundizando en dicho análisis con expertos que conocen en profundidad la realidad de dichas empresas”. De esta forma la revisión de fuentes documentales para averiguar dichas causas supone el primer paso para la identificación de los problemas y subproblemas del acceso a la formación de las pequeñas empresas. Si se tiene en cuenta el tamaño de las empresas, se observa una fuerte dependencia de la extensión de la formación en función de éste, ya que el análisis de la tasa de cobertura formativa indica con claridad que la participación en la formación cae gradualmente al disminuir el número de trabajadores en plantilla, hasta alcanzar su cota más baja entre las microempresas. De esta manera, esta tasa, que llega a alcanzar unos valores del 95,63% en la gran empresa y 86,87% en la mediana empresa, disminuye al 61,05% en las pequeñas y cae hasta el 21,5% en el caso de las de menos de 10 trabajadores. De lo precedente puede concluirse que, a pesar del papel que se le atribuye a la formación para el empleo como elemento clave para mejorar la competitividad de las empresas, el acceso a la formación de las empresas de menor tamaño es muy limitado. Durante los últimos años se han realizado abundantes estudios para indagar acerca de las causas de este escaso acceso a la formación de tales empresas (FAFYE, 2006; AFAMID, 2005; CEPYME, 2005; CE, 1997; CONFESAL, 2006; FERMAN, 2008; FRAMA, 2005; FTFE, 2010; IFO, 2006). Entre tales causas, suele aludirse a “la falta de información de las empresas”, lo cual ha llevado a realizar, desde diversos organismos, entre ellos la FTFE, un buen número de “acciones de difusión y promoción” de la formación para el empleo. A pesar de que se han producido innegables avances, no es menos cierto que en las empresas de menor tamaño la penetración de la formación sigue siendo, tal cual se ha expuesto, claramente insuficiente.

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Podemos acercarnos a dicha raíz si, con independencia de las que aluden a la falta de información, agrupamos en distintas categorías las carencias apuntadas

La escasa efectividad entre tal tipo de empresas de las actuaciones realizadas denota que no se ha atacado raíz del problema, lo cual explica que para tales empresas “la información pase desapercibida”, mostrando así un cierto desinterés hacia la misma.

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en los citados estudios y exponemos estas categorías de manera que se ponga de manifiesto como un tipo de causa ocasiona la aparición de otros. De esta manera: • • • •

La carencia de medios y conocimientos para identificar necesidades de formación provoca un, desconocimiento de las necesidades reales de formación de estas empresas, que a su vez ocasiona un, escaso alineamiento de la oferta de formación a las necesidades reales de las empresas de pequeño tamaño, lo cual repercute en que se produzca un, limitado impacto observable de la formación realizada en la competitividad de las mismas, que a su vez, merma la confianza de las empresas respecto a los beneficios que les puede reportar la formación, desvelando así la raíz del problema del escaso acceso de éstas a la formación.

Se trata, en nuestro caso, de orientar el diseño de los pretendidos dispositivos y programas de apoyo a la extensión de la formación, hacia la resolución de los distintos “problemas” que encierra la necesidad “raíz” identificada: implementar mecanismos y experiencias en las empresas de pequeño tamaño que les permitan constatar de manera fehaciente, inequívoca y cuantificable el impacto que la formación para el empleo tiene en el incremento de la competitividad en su empresa. En el sentido anterior, se ha realizado un análisis preliminar de dicha necesidad que nos ha permitido realizar un primer desglose de los problemas que “encierra” (causas del escaso acceso: problemas a solucionar): • • •

Las empresas de pequeño tamaño no disponen de medios para, de una manera sencilla, identificar sus necesidades de formación. Ausencia de una oferta formativa ajustada a las necesidades de estas empresas. Ausencia de dispositivos y programas que permitan que estas empresas puedan constatar el impacto que tendría en su competitividad la satisfacción de sus necesidades de formación.

Sin embargo se trata simplemente de una primera aproximación a los problemas que es necesario abordar (subproblemas en la terminología de diseño de Gui 1 Bonsiepe , 1964), por lo que es imprescindible abundar en: •

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•

la identificación de todas aquellas causas relevantes del escaso acceso a la formación de tales empresas que pudieran desvelar nuevos problemas todavía no identificados. las posibles limitaciones de las pequeñas empresas (colectivo objeto de estudio) para aplicar los dispositivos y programas que se pretenden diseñar (diseño centrado en el usuario).

De esta forma, en este epígrafe abordaremos estos dos puntos centrados en la identificación de causas del acceso limitado de las empresas de menos de 50 1

BONSIEPE, G. (1964): “Science and Design”, Ulm 10/11 (1964).

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trabajadores a las acciones formativas y los posibles problemas a la hora de aplicar soluciones como la propuesta en el presente proyecto.

2.1.1.

CAUSAS DEL ESCASO ACCESO A LA FORMACIÓN DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

Según CEPYME (2005), España es el cuarto país de la Unión Europea que menos horas dedica a la formación profesional de sus trabajadores, unas 6 horas por cada 1.000 trabajadas, tras Alemania, Austria y Portugal. Esta diferencia con la mayoría de países europeos se torna más amplia a medida que disminuye el tamaño de las empresas. Tal y como se ha identificado en la primera parte de este estudio, y como ya se corroboraba en el artículo “Un estudio microeconómico sobre los determinantes y 2 efectos de la formación en España 1992-2002” (Tugores, M. y Alba, A., 2003) , la probabilidad de que reciba formación para el empleo un trabajador disminuye a medida que también lo hace el tamaño de plantilla de la empresa a la que pertenece debido a una serie de barreras que pretenden ser identificadas en este punto. En primer lugar es necesario clasificar la tipología de las posibles dificultades de acceso, las cuales pueden ser internas, relativas al funcionamiento intrínseco de la empresa, o externas, si afectan a las características extralaborales del trabajador, la oferta formativa o el diseño del propio sistema de formación para el empleo. De esta forma podemos estructurar la problemática en cuatro macrogrupos, sistematizados siguiendo las distintas clasificaciones de los informes consultados (FAFYE, 2006; AFAMID, 2005; CEPYME, 2005; CE, 1997; CONFESAL, 2006; FERMAN, 2008; FRAMA, 2005; FTFE, 2010; IFO, 2006). • • • •

Barreras Barreras Barreras Barreras empleo.

asociadas con las características de la empresa. asociadas con las características del trabajador. intrínsecas de la oferta formativa. asociadas con el diseño de sistema de la formación para el

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2 TUGORES, M. Y ALBA, A. (2003) “Un estudio microeconómico sobre los determinantes y efectos de la formación en España 1992-2002”, en Economía Industrial, 348.

Dentro de cada grupo, se han sistematizado una serie de subgrupos para analizar las distintas tipologías de barreras de acceso de los trabajadores de las pequeñas empresas a la formación.

Tabla 4. Barreras de acceso a la formación de las pequeñas empresas. España. BARRERAS

BARRERAS

III

Asociadas a las características de la empresa

Asociadas con las características del trabajador

Asociadas a la oferta formativa

Asociadas al diseño de sistema de la formación para el empleo

Dimensión reducida de la plantilla

Bajo nivel de formación base del trabajador

Sector de actividad

Elevada edad del trabajador

Inexistencia de un responsable de formación Inexistencia de un sistema de detección de necesidades formativas Bajo nivel de formación empresarial No disponibilidad de un lugar para impartir formación No pertenencia a una asociación empresarial

Alta tasa de temporalidad

Excesiva generalidad de las materias a impartir Duración excesiva de los cursos Lugares de impartición alejados

No se compensa el esfuerzo realizado por el trabajador

El curso supone costes a la empresa

Cargas familiares del trabajador

El curso supone costes al trabajador Horario no adecuado

Escasa motivación hacia la formación por parte del trabajador

La empresa formadora o el profesor no transmiten garantía de calidad

Complejidad administrativa del sistema

Bajo nivel de información sobre las ofertas

Desconocimiento del sistema de financiación

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Bajas tasas de El sistema de informatización y impartición no adopción de se adapta a sus nuevas necesidades tecnologías Fuente: Elaboración propia a partir de los informes de FAFYE, AFAMID, CEPYME, CE, CONFESAL, FERMAN, FRAMA, FTFE, IFO

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2.1.2.

BARRERAS ASOCIADAS CON LAS CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

Dimensión reducida de la plantilla: Según los informes consultados, la dimensión reducida de la plantilla de las empresas analizadas (menos de 50 trabajadores) provoca que en muchas ocasiones la organización no tenga margen de maniobra para sustituir a los trabajadores que se forman. Siendo especialmente preocupante en el caso de las microempresas con menos de 5 empleados. En estas empresas de plantilla reducida los trabajadores suelen estar a cargo de diversas tareas y el volumen de trabajo es muy grande por lo que la sustitución se hace complicada. Tal y como revelan los datos del informe de CEPYME (2005), el hecho de no disponer de personal de sustitución es una barrera muy relevante para el 71% de las empresas sin asalariados y para el 45,4% de las pequeñas y medianas empresas. Siendo esta barrera es especialmente significativa para las microempresas dedicadas al transporte y a la hostelería. Dentro de esta problemática se encuentra también la variable de la turnicidad. Ésta no supone un problema cuando los cursos son cortos o la empresa posee una plantilla de más de 50 trabajadores, pero en los cursos de mayor duración, las empresas con menor número de empleados el abandono de la formación suele ser una situación habitual según los expertos consultados en los informes antedichos. Sector de actividad El sector de actividad, además de la dimensión de la empresa, puede suponer una barrera de acceso a la formación relevante, debido a que la actividad desempeñada puede obligar a un determinado horario laboral incompatible con los cursos. Por tanto esta variable está directamente relacionada con la relativa al horario de los cursos, que será analizada posteriormente. Ejemplo de ello son el comercio y la hostelería, sectores muy afectados por su propia actividad en relación con el acceso a la formación, ya que la extensa duración y los horarios de su jornada laboral les impide en muchas ocasiones el asistir a un curso. Esto se debe a la coincidencia temporal entre el acto de atención al público y la venta lo que significa que si cesan la actividad para acudir a formarse se produce un efecto directo y automático en la facturación. Circunstancia que no se da, por ejemplo, en la industria, en la construcción, en el sector primario, o en muchas otras empresas del sector servicios donde el cese de actividad de un trabajador significa no producir en ese momento pero no dejar de vender.

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En las empresas de menos de 50 trabajadores, en especial en las microempresas, no suele existir la figura del responsable de formación. Dicha ausencia provoca que no se diseñe una política de formación en la organización.

Inexistencia de un responsable de formación

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Esta ausencia de una política formativa es percibida por la propia pequeña empresa, según los informes analizados, como un efecto colateral de la reducida capacidad de maniobra que provoca el hecho de no contar con personal suficiente cuando un trabajador se está formando, pero tampoco se le atribuye una excesiva relevancia, es decir, no se considera que sea un problema real para la entidad. Esto se debe a que la empresa otorga más importancia a los costes que genera la ausencia del trabajador cuando se está formando o la amenaza de que, cuando éste se forme, pueda abandonar su puesto a favor de otra empresa o para emprender su propio negocio. De esta forma la política formativa no es algo prioritario para las organizaciones de menos de 50 trabajadores. Inexistencia de sistemas de detección de necesidades formativas Normalmente, las empresas de menor tamaño presentan una actitud pasiva ante la detección de sus procesos principales y de las posibles necesidades formativas que puedan requerir al respecto. Debido a ello normalmente deben adecuarse a la oferta formativa genérica que ofrece el mercado y no a la que se adapta realmente a sus necesidades. Este desconocimiento interno revierte, a su vez, en otros problemas también analizados en este capítulo, como puede ser la desmotivación frente a la oferta de cursos, la escasa adecuación de estos a la realidad de la empresa o la escasa toma de conciencia acerca de los beneficios que puede reportar la formación a la empresa. Para ello sería necesario ajustar los cursos a las necesidades reales de la empresa a través de propuestas más concretas basadas en un correcto alineamiento de la oferta. Sin embargo las empresas carecen de sistemas/métodos/herramientas para detectar sus necesidades reales de formación. Bajo nivel de formación base empresarial Otra de las causas a las que se suele aducir la ausencia de implicación de las pequeñas empresas en actividades de formación para sus trabajadores es el bajo nivel formativo del propio empresario. Esta causa cobra especial relevancia en las empresas tradicionales y familiares, las cuales suelen estar dirigidas por personas de baja cualificación profesional.

Otro de los efectos de esta causa es que el empresario puede pretender de manera intencionada que sus asalariados no adquieran iguales o mayores conocimientos que él mismo, por si ello pudiera revertir en su pérdida de autoridad o en que sus empleados abandonen la empresa a favor de otro

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Como ya se habrá deducido de lo anterior, este hecho es especialmente significativo en las microempresas, en las cuales se ha podido llegar a tener un proyecto laboral propio, pero no se tienen los conocimientos de cómo ser empresario. Esta falta de cultura de cómo ser empresario y la escasa cualificación del mismo tiene sus efectos hacia la valoración, relevancia e interés que se tiene sobre la formación para el empleo para sí mismo y sus trabajadores.

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empleo, es decir, un cierto temor a la pérdida del control sobre su negocio, en definitiva. Por otro lado, el perfil de este empresario suele coincidir con el de empresarios no proactivos cuya actividad se centra en responder a los cambios en el entorno, sin saber cómo preverlos y aprovecharlos en beneficio de su empresa. Es decir se trata de un tipo de empresario que no planifica las estrategias de la empresa y que, en consecuencia no identifica necesidades de formación para desarrollar tales estrategias. Este perfil de empresario tradicional suele coincidir también con aquél que ha evitado la incorporación de las nuevas tecnologías a su negocio, los sistemas de calidad u otras innovaciones, dada su aversión al cambio. Coincide, además, con el perfil de emprendedor de edad madura (más de 50 años) cuya única pretensión es mantenerse, y suele darse en los sectores de comercio y hostelería fundamentalmente. Esta baja cualificación del empresario se ha constatado que revierte no sólo en la reducida adopción de medidas formativas, sino, también, en la falta de motivación de sus trabajadores, normalmente por una política de recursos humanos negativa o inexistente, y en una escasa competitividad de la pequeña empresa y viceversa. “La motivación en el puesto es mayor, en organizaciones familiares con un gerente formado, al incrementarse el grado de autonomía, la retroalimentación y la significación del trabajo para el empleado. Por último, el rendimiento de la organización es mayor al aumentar la formación del gerente y el grado de motivación del trabajo, lo que confirma los argumentos de la teoría de recursos y capacidades aplicados a la pyme familiar” (Carrasco y Meroño, 2011). No disponibilidad en la empresa de un lugar adecuado para impartir formación El hecho de no disponer de un lugar apropiado para poder realizar las actividades de formación para el empleo en la empresa es también una causa de limitación de acceso a la formación intrínseca a las pequeñas empresas, debido a que en la mayoría de ocasiones desarrollan su actividad en locales reducidos únicamente diseñados y destinados a la realización de la actividad principal. Este hecho es especialmente significativo en los sectores ya mencionados previamente en otros subproblemas: el comercio y la hostelería. En este caso la teleformación pudiera contribuir a solventar este problema.

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El asociacionismo como estrategia de calidad y competitividad, según los expertos, podría ser una de las soluciones al reducido acceso de las empresas a la formación. Por lo tanto, el asociacionismo es una oportunidad para revertir esta situación y, a su vez, solucionar otros de los problemas planteados en este estudio.

No pertenecer a una asociación empresarial

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Mediante la asociación profesional sería posible mejorar la escasez de información relativa a la formación para el empleo en las pequeñas empresas, por ejemplo a través de la creación de grupos de carácter sectorial que, a su vez, favorecieran la homogeneidad de cara a la realización de acciones formativas. La escasa implicación de las pequeñas empresas en asociaciones empresariales, especialmente en el caso de las más tradicionales frena este proceso, constituyendo así una barrera al acceso a la formación. Bajas tasas de informatización y adopción de nuevas tecnologías Esta última barrera considerada dentro de los problemas asociados a las propias características de la empresa no es vista como una limitación relevante para el 72% de las PYMES (CEPYME, 2005), sean del tamaño que sean. Este hecho se debe fundamentalmente a que el disponer de ordenador y acceso a Internet es ya un hecho en muchas de las empresas consideradas en este estudio. No obstante se señala la relación directa entre las empresas que presentan una baja tasa de informatización con su escaso interés por la formación, más significativa en las microempresas. Ello puede limitar en gran medida el acceso de estas organizaciones de tamaño reducido a los cursos de formación no presencial. Además, se constata por parte de algunas publicaciones la relación directa entre estas bajas tasas de informatización con la pérdida progresiva de competitividad, problema más acuciante en el caso de las PYMES (Aragón, 2000; Guile, 2002).

2.1.3.

BARRERAS ASOCIADAS CON LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJADOR

Bajo nivel de formación base del trabajador

Sin embargo, a la hora de analizar la opinión de los propios empresarios y trabajadores al respecto, a menor tamaño de la empresa, menor importancia se le otorga al nivel formativo de sus trabajadores en cuanto a su predisposición a participar en un curso: El hecho de que la baja formación básica dificulte la asimilación de conocimientos tiene mucha o bastante importancia para las empresas de mayor tamaño en mayor medida que para el resto (18,0% de las

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Como ya se ha comentado en puntos anteriores, a medida que aumenta el nivel de formación o cualificación base del trabajador, mayor interés se muestra por la formación para el empleo y mayor valor se le otorga a la misma. Partiendo de esta premisa, diversos estudios han determinado que el nivel de formación base de los trabajadores disminuye a medida que se reduce el tamaño de la empresa, debido que cuantos más trabajadores tenga la empresa, éstos tenderán a ocupar puestos con funciones más concretas, lo que se traduce en una demanda de formación cada vez más específica, en contraposición a las microempresas, donde los trabajadores “hacen de todo”. De esta forma, puede concluirse que si en las empresas de menor tamaño existe un menor nivel formativo de base, habrá una menor valoración de las necesidades formativas y, por tanto, una menor inclinación a realizarlas.

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empresas que tienen entre 50 y 250 trabajadores), no siendo ningún problema para un 80,5% de las empresas sin asalariados (CEPYME, 2005). Elevada edad del trabajador Según los expertos de los informes analizados, la edad del trabajador es una de las tres razones principales dentro de este grupo de barreras asociadas a las características del trabajador. A mayor edad del trabajador existe una menor intencionalidad de participar en cursos de formación para el empleo. Este hecho comienza a detectarse a los 40 ó 45 años y se agudiza a partir de los 50. Alta tasa de temporalidad La excesiva temporalidad que afecta al empleo en España afecta de manera muy significativa al acceso a la formación (siendo la segunda razón en importancia dentro de este grupo, según los expertos). Las personas que tienen contratos temporales en muchas ocasiones no acuden a la formación porque no ven claro su futuro en esa empresa y no quieren formarse para ellas, al considerarlo una pérdida de tiempo. No obstante, esta temporalidad puede ser vista también como una oportunidad, ya que en ocasiones, especialmente en el caso de los empleados más jóvenes, éstos aprovechan la oferta de formación que se le da en la empresa, aunque tenga un contrato temporal, para adquirir una mayor cualificación y optar a un puesto mejor, ya sea dentro o fuera de esa empresa. No se compensa el esfuerzo realizado por el trabajador Aunque posteriormente se analizará la influencia de una posible visión negativa que pueda tener el trabajador respecto a la formación, es necesario visualizar en primer lugar la barrera que supone el hecho de que el empleado no perciba con nitidez el auténtico valor de la formación, no viendo compensado su esfuerzo económica o laboralmente, con una política de promoción en la empresa, una política salarial o bien de conciliación horaria. Los expertos consideran que en muchas ocasiones la pequeña empresa no compensa suficientemente el esfuerzo realizado por los trabajadores a la hora de realizar una actividad de formación, especialmente cuando estos la realizan fuera de la jornada laboral o cuando tienen cargas familiares que les limitan.

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En este sentido mientras que el reconocimiento social de la formación para el empleo cada vez es mayor, en el caso de las pequeñas empresas este reconocimiento no se da de manera apreciable o significativa. Muestra de ello es el dato que proporciona el CEPYME (2008): el 62% de las pequeñas y medianas empresas no otorga ninguna importancia como barrera de acceso al hecho de que el trabajador no vea reconocido su esfuerzo a la hora de realizar una acción formativa.

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Cargas familiares del trabajador Según los expertos, el factor más importante en cuanto a las barreras de acceso a la formación por parte de los trabajadores dentro de este grupo, se basa en la existencia de cargas familiares, relacionadas principalmente con la escasa disponibilidad horaria del trabajador para poder participar en acciones formativas cuando éstas se realizan fuera de su jornada laboral habitual. De hecho ésta causa fue la principal para no realizar una actividad formativa para el 39,4% de los trabajadores consultados en el estudio de FAFYE (2006). Esta problemática afecta principalmente al principal responsable de las actividades de atención al hogar y el cuidado tanto de los hijos como de los mayores. Situación que suele ser más habitual en el caso de las mujeres. Escasa motivación hacia la formación por parte del trabajador Un último factor dependiente de las características de los trabajadores considerado por los diversos informes que han analizado las barreras de acceso a la formación es la motivación de los mismos hacia la formación, es decir, su sentimiento de necesidad de formarse. Esta escasa motivación está relacionada de manera directa con otros factores analizados, de tal forma que el porcentaje de trabajadores que presentan una menor inclinación la formación se incrementa en las empresas con menor número de asalariados, las pertenecientes a sectores con menor flexibilidad horaria, aquellas que presentan una plantilla de menor edad, o las que poseen una baja tasa de informatización. Este hecho viene motivado también por la escasa nitidez existente en cuanto a la relevancia de recibir formación para el empleo por parte de las pequeñas empresas y por el prácticamente nulo reconocimiento por parte de la empresa de los empleados que participan en estos cursos.

2.1.4.

BARRERAS

INTRÍNSECAS DE LA OFERTA FORMATIVA PROFESORADO, HORARIOS, SISTEMAS DE IMPARTICIÓN).

(MATERIAS,

Excesiva generalidad de las materias a impartir

En general se considera que la formación generalista se percibe como escasamente aplicable a las necesidades directas de la empresa y otorga mala fama a la formación para el empleo. El 69,2% de los trabajadores señala la falta

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Junto con los horarios de los cursos, el nivel de especialización de los mismos supone una de las barreras de acceso a la formación fundamentales dentro de las cuestiones intrínsecas de la oferta formativa, según los expertos. En general, los cursos excesivamente genéricos suelen ser poco atractivos, debido a que el alumno no percibe la aplicación práctica de los conocimientos adquiridos, lo cual se traduce en una situación de frustración y de sensación de pérdida de tiempo, llevando finalmente al abandono del curso.

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de aplicación práctica de los cursos como una de las causas principales de no acceder a la formación para el empleo (FAFYE, 2006). Este problema está directamente relacionado con la inexistencia de un sistema de detección de necesidades formativas en las pequeñas empresas, debido a que, al no conocer sus requerimientos en este sentido, la organización debe adaptarse a la oferta formativa existente y predeterminada en ocasiones por las empresas de mayor tamaño, de tipo más genérico, la cual no se adecúa a la realidad específica de estas organizaciones de menor magnitud. Duración excesiva de los cursos Las pequeñas y medianas empresas en general perciben que la duración de los cursos de formación es excesiva (el 72,1% de los trabajadores lo señala como causa principal de no acceder a un curso, FAFYE, 2006), dato al que se le otorga mayor importancia a medida que se reduce el tamaño de la empresa, según los expertos (CEPYME, 2005). En este sentido consideran que los cursos pierden atractivo cuando la duración supera las treinta horas, además del coste económico y temporal que suponen. Según el estudio de FAFYE (2006) el 33,4% de los trabajadores señala que la existencia de cursos más cortos favorecería su acceso a la formación para el empleo. Lugares de impartición alejados Otro de los elementos considerados a la hora de limitar el acceso a la formación es el hecho de que los centros donde se imparten los cursos se encuentren alejados bien del lugar de trabajo, bien del domicilio del empleado. Este hecho se relaciona con las limitaciones horarias del trabajador, ya sean personales o laborales. El curso supone costes a la empresa Aunque se trata de formación bonificada, la realización de un curso puede suponer ciertos costes tanto al trabajador como a la empresa. En el caso de la empresa, estos pueden incluir dietas, traslados, reducción de la facturación por menor producción al faltar el trabajador, etc. En este sentido, el hecho de que la empresa no cuente con un presupuesto económico destinado a formación tiene relevancia para el 43,3% de las PYMES (CEPYME, 2005). Este coste no sólo es directo, sino que en las pequeñas empresas el coste de oportunidad que supone el que un trabajador se ausente durante su jornada laboral puede ser determinante tanto por motivos económicos como por su escaso margen de maniobra.

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La realización de un curso formativo, especialmente si, como en el caso de la mayoría de pequeñas empresas, debe realizarse fuera del horario laboral, puede suponer diversos costes al trabajador, no sólo de tipo económico (dietas y

El curso supone costes al trabajador

traslados fundamentalmente, o si es el propio empresario incluso costes de facturación al perder horas de trabajo), sino también personal. El hecho de tener que dedicar parte de su tiempo a actividades formativas le supone el perderlo para otras actividades de tipo personal, especialmente significativas para los colectivos ya señalados (personas con cargas familiares, personas de mayor edad, etc.). Debido a ello, los expertos consideran viable la formación fuera del horario laboral cuando el trabajador es recompensado por su esfuerzo por parte de la empresa mediante bonificaciones, compensaciones por las horas de formación, promociones o ascensos, sistemas de mejora laboral, conciliación o prestigio. Horario no adecuado Como ya se ha especificado al inicio de este epígrafe, además de la excesiva generalidad de los cursos, los horarios de impartición de los mismos suponen una barrera muy importante para las PYMES en cuanto a su acceso a la formación, especialmente si se desarrollan fuera horario laboral. De hecho es el motivo principal dentro de este grupo de variables, para no realizar un curso en el 85,7% de los casos (FAFYE, 2006). Los expertos consideran que antes de poner en marcha una estrategia formativa por parte de la empresa, debería tenerse en cuenta la actividad realizada, de tal forma que se pueda comprobar si ésta le permite impartir el curso dentro de la jornada de trabajo. Tal y como se ha especificado en apartados previos, este hecho se torna más complicado a medida que se reduce el tamaño de la empresa, siendo especialmente difícil en aquellas con menos de 10 trabajadores, así como en sectores basados en la atención al público, como el comercio, la hostelería y el transporte. Así, si la formación debe impartirse fuera de la jornada laboral, ésta supondrá un problema para diversos colectivos mayoritarios dentro de las empresas de menos de 50 trabajadores: personas con cargas familiares, mayores de 45 años, trabajadores con bajas expectativas de mejora en su puesto de trabajo y, en general, trabajadores poco motivados). La empresa formadora o el profesor no transmiten garantía de calidad

El hecho de desconocer la oferta y a los profesionales que la imparten puede llevar a desconfiar de su calidad. O bien el que se aprecie por parte de la empresa y sus trabajadores que los cursos ofertados son excesivamente

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Otra de las barreras en cuanto al acceso a la formación según los expertos es el hecho de que las empresas en ocasiones desconocen la calidad del profesorado o la empresa formadora, problema asociado con el desconocimiento general de la oferta formativa que presentan muchas de las organizaciones consideradas dentro de los parámetros de este estudio.

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generalistas y no tienen una aplicación práctica, como ya se ha señalado, afectando a la percepción cualitativa de los mismos. No obstante, esta barrera no supone un problema para la mitad de las PYMES, incrementando su importancia a medida que aumenta el tamaño de la empresa: para el 33,4% de las medianas empresas tiene bastante relevancia (CEPYME, 2005). El sistema de impartición no se adapta a sus necesidades Finalmente, los diversos estudios analizados señalan que otra de las barreras relevantes en cuanto a la oferta formativa es la forma de impartirlos. Mientras que los alumnos valoran la tutorización de los cursos de forma sincronizada y la posibilidad de tener clases presenciales, la escasa capacidad de maniobra horaria de las pequeñas empresas en muchas ocasiones imposibilita que los trabajadores puedan asistir a clases presenciales. De esta forma, una de las soluciones es el optar por la formación a distancia a través de Internet, rompiendo así otra de las barreras directamente relacionadas con ésta: los horarios no compatibles con la jornada laboral y la conciliación con la vida personal y familiar.

2.1.5.

BARRERAS

ASOCIADAS CON EL DISEÑO DE SISTEMA DE LA FORMACIÓN PARA

EL EMPLEO Complejidad administrativa del sistema Existe de manera generalizada para todas las empresas un desconocimiento acerca de la oferta formativa y, especialmente, el proceso de tramitación de estos cursos. Problema que se acusa especialmente en las empresas de menor tamaño. La excesiva burocracia necesaria provoca cierto desconcierto y desmotivación entre las empresas de menos de 50 trabajadores, según los estudios analizados. Los expertos coinciden en señalar que, especialmente para las pequeñas empresas y microempresas, las gestiones necesarias son excesivamente complicadas, debido a que estas entidades no suelen disponer de una persona encargada de gestionar la oferta formativa existente, revirtiendo todo ello en un desconocimiento general tanto de la oferta formativa como de la forma de gestionarla.

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Junto con el escaso nivel de información acerca del funcionamiento general del sistema de formación para el empleo, se incluye de manera muy notable, y como ya se ha especificado en puntos anteriores, el problema del desconocimiento por parte de las pequeñas empresas de la oferta concreta de cursos que pueden tener a su disposición. El 85,4% de los trabajadores afirma tener un conocimiento medio-bajo de la oferta formativa y el 55,6% señala la falta de información como la causa principal de no haberse formado (FAFYE, 2007).

Bajo nivel de información sobre las ofertas

En general las empresas de tamaño reducido desconocen los canales de información (sindicatos, empresas formadoras, etc.) habituales para tener constancia de los posibles cursos que podrían interesarles. Además existe un cierto descontento por parte de estas entidades acerca de la función informativa que podría ejercer la administración pública y no cumple. Los expertos señalan que esta desinformación es la barrera más importante dentro del grupo que estamos considerando. En definitiva “las empresas no están informadas del sistema y son las consultoras y los centros de formación los que cumplen la función de canales informativos con el problema de que no transmiten credibilidad debido a que en el fondo son vendedores de formación” (CEPYME, 2005). Desconocimiento del sistema de financiación La desinformación continúa siendo en este grupo el problema principal para el acceso de las pequeñas empresas a la formación. Además de los puntos anteriores, el sistema de financiación es otra de las características de la formación para el empleo que no está clara entre los responsables de estas organizaciones ni sus trabajadores. Es más, los expertos consideran que existe un “profundo desconocimiento” (CEPYME, 2005) de este aspecto por parte de los empresarios, siendo una barrera importante para casi la mitad de las PYMES que no han realizado ningún tipo de formación. Como ya se ha especificado previamente, la incertidumbre que provoca el hecho de tener que abonar previamente el importe del curso, que posteriormente será modificado, desconociendo el funcionamiento del sistema con claridad, supone un freno importante para las empresas con un volumen de facturación ajustado.

2.1.6.

CONCLUSIONES DE LAS PRINCIPALES BARRERAS AL ACCESO A LA FORMACIÓN

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Teniendo en cuenta el peso de las PYMES en el tejido empresarial español y, dentro de ellas, el de las empresas de menos de 50 trabajadores, y su escaso peso dentro del porcentaje total de empresas formadoras, es necesario diseñar estrategias que logren eliminar las posibles barreras de acceso de este tipo de organizaciones a la formación. Para el diseño de las mismas, fin último del presente proyecto, es necesario realizar una identificación clara de los problemas que afectan a estas empresas a la hora de participar en un curso. Dicha identificación pasa, en primer lugar, por recoger la información que plantean los distintos estudios que han abordado dicha problemática para, partiendo de ellos, poder contrastar y jerarquizar esta estructuración de barreras a la formación con la opinión de primera mano de expertos que posean un profundo conocimiento de la realidad de las pequeñas empresas. Una de las conclusiones principales que se ha extraído del análisis es que los problemas de acceso a la formación por parte de las empresas de menos de 50 trabajadores pueden estructurarse en 4 macroconjuntos que derivan, en primer lugar, de las características de estas empresas y sus trabajadores, y, en segundo lugar, del propio sistema formativo. No obstante, debemos tener en cuenta que en la mayoría de los casos se trata de causas enumeradas por los expertos de

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manera aislada, sin entrar en consideraciones que las interrelacionen entre sí buscando su jerarquización o su sistematización en posibles causas raíz y causas derivadas de éstas, siguiendo la dinámica de estructuración de problemas y subproblemas ya comentada en epígrafes anteriores (Bonsiepe, 1964). En intento apriorístico de realizar esta sistematización, la cual será posteriormente contrastada y jerarquizada con las entrevistas a expertos, podemos constatar, primeramente, la existencia de 5 tipos de barreras de acceso a la formación principales en las cuales podrían agruparse el resto: En primer lugar la escasa disponibilidad de tiempo para realizar un curso debido a las características propias de las empresas de menos de 50 trabajadores. En estas organizaciones en muchas ocasiones se ve imposibilitada la capacidad de suplir a sus trabajadores mientras realizan un curso, y, además, suele existir una difícil compatibilidad entre asistir a programas de formación fuera del horario laboral y la vida personal y familiar. Esta reducida maniobrabilidad horaria se convierte, así, en uno de los principales escollos a resolver por parte tanto de la oferta formativa como de la demanda. La segunda barrera sobre la se insiste en mayor medida en estos informes es la falta de información y desconocimiento sobre el sistema formativo actual por parte de empresarios y trabajadores, tanto en lo que se refiere a la oferta concreta de cursos existentes como al sistema de gestión y financiación de los mismos, siendo especialmente acuciante en el caso de las microempresas. Esta desinformación provoca, a su vez, una cierta desconfianza hacia el sistema, ya que el empresario o el propio trabajador desconoce la calidad de la oferta formativa o de los profesionales que la imparten. En tercer lugar, la calidad apreciada por empresarios y trabajadores respecto a la oferta formativa es según los expertos, otra de las barreras fundamentales a la hora de acceder a un curso. Concretamente el nivel de especialización de los cursos, en muchas ocasiones poco adaptados a las necesidades de las pequeñas empresas, y la escasa consideración que se tiene de los docentes sirve como argumento para los empresarios a la hora de no realizar acciones formativas. En este sentido la escasa especialización de los cursos es consecuencia tanto de la oferta formativa, más adaptada a empresas de mayor tamaño, como de la propia gestión de la empresa, en la que no se realiza una detección previa de las necesidades formativas, para conocer qué cursos serían los más apropiados.

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En último lugar, y apreciándola como causa principal de la mayoría de problemáticas detectadas, incluidas las anteriores, se constata de manera muy relevante un déficit del valor percibido acerca de la formación por parte de las empresas, que consideran que los cursos suponen un gasto que no revierte en la productividad de la empresa, y los trabajadores, que no ven recompensado su

En cuarto lugar, la escasez de recursos disponibles supone un obstáculo a la hora de implementar acciones formativas en las empresas de menos de 50 trabajadores, debido a la carencia de presupuesto disponible para llevar a cabo un curso, el hecho de que puedan ser necesarias dietas y desplazamientos para realizar un tipo de formación presencial, o la no disponibilidad de ordenador e Internet para realizar un curso basado en la teleformación.

esfuerzo a nivel económico y/o profesional cuando se implican en alguna acción formativa, por lo que no están dispuestos a renunciar a tu tiempo de ocio a favor de ellas. Es decir, ambas partes, empresas y trabajadores, consideran que el coste económico y personal de promover acciones formativas es superior al beneficio reportado por éstas. Debido a ello a la hora de buscar la causa raíz del escaso acceso a la formación por parte de las pequeñas empresas, en este estudio consideramos que ésta se evidencia fundamentalmente en este déficit del valor percibido acerca de la formación o, en otras palabras, en la escasa motivación de empresarios y trabajadores a la hora de considerar hacer un curso de formación.

La escasa disponibilidad horaria en muchas ocasiones puede ser solventada con la teleformación, por lo que si realmente empresario y trabajadores consideran que un curso puede ser una herramienta positiva para sus tareas y, por tanto, están motivados a ello, los sistemas de impartición actuales permiten un tipo de formación que puede adaptarse a todo tipo de horarios. Es más, dado que cualquier persona dedica más tiempo a los temas que considera más relevantes, si empresas y trabajadores pudiesen CONSTATAR que la formación impacta favorablemente en la competitividad de las primeras y en la mejora de la empleabilidad de los segundos, muy posiblemente la formación experimentaría un ascenso dentro del orden de prioridades de los mismos, con la consiguiente dedicación de tiempo a esta prioridad. De momento esto constituye tan sólo la hipótesis que pretendemos demostrar.

La falta de información es otra de las problemáticas que deriva del desinterés de las pequeñas empresas por la formación. Es evidente que la información que se otorga sobre los distintos cursos y su organización es la misma para todo tipo de entidades, y mientras las organizaciones de mayor tamaño perciben esa información y acceden mayoritariamente a dichos cursos, las de menor tamaño continúan aisladas a ella. Es decir, más que un problema de dificultad de acceso a la información, se trata de una escasa permeabilidad a la misma derivada del desinterés hacia la formación, ya que sólo percibimos, o percibimos más nítidamente, aquello a lo estamos más sensibilizados y tiene un mayor interés para nosotros.

La calidad percibida es evidentemente una consecuencia directa del déficit del valor percibido de la formación. Si en general se considera que la formación no tiene un impacto favorable en las empresas (ni en los trabajadores), suponiendo ésta por tanto únicamente un coste sin ningún retorno, su valoración cualitativa será mucho menor que si se percibe claramente como una estrategia competitiva de gran valor. Por otra parte, la escasa adaptación de los cursos a la pequeña empresa es, en buena parte, consecuencia del propio desconocimiento de las organizaciones de menos de 50 trabajadores de sus necesidades formativas.

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Así, el resto de problemáticas primordiales que hemos apreciado más arriba derivarían de esta causa raíz, de tal forma que:

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Por último, la escasez de recursos puede ser considerada como una consecuencia de esta desmotivación de las pequeñas empresas hacia la formación, debido a que si ésta se considerara realmente como una inversión que reporta beneficios a la empresa y sus recursos humanos a medio y largo plazo, la entidad destinaría más recursos a su planificación e implementación.

De esta forma, y como se ha mencionado previamente, podemos considerar el déficit del valor percibido acerca de la formación como el problema prioritario de las empresas de menos de 50 trabajadores, del cual derivan el resto de barreras identificadas como más relevantes y a las cuáles pueden adscribirse la práctica totalidad de las causas detectadas. Tabla 5. Subproblemas derivados del déficit del valor percibido acerca de la formación en las pequeñas empresas. España. PROBLEMA

SUBPROBLEMAS DERIVADOS DEL ESCASO VALOR QUE SE OTORGA A LA FORMACIÓN Desmotivación trabajador Desmotivación empresario Bajo nivel formativo trabajador

Déficit del valor percibido acerca de la formación

Bajo nivel formativo empresarial No detección de los efectos positivos de la formación Escaso alineamiento de la oferta y demanda formativas en las pequeñas empresas Formación considerada como coste tiempo-dinero Sector de actividad, Reducido tamaño de la empresa

Escasa disponibilidad de tiempo

Cargas familiares y personales de los trabajadores Duración de los cursos Horario de los cursos Lugar de impartición de los cursos

DERIVADOS DEL ESCASO VALOR QUE SE LE OTORGA A LA FORMACIÓN

Reducido nivel de información de la oferta informativa

Inexistencia de un responsable de formación Escaso a acceso a los canales de información Desconocimiento del sistema de financiación Excesiva generalidad materias a impartir

Baja calidad percibida acerca de la formación

Escasa calidad percibida de centros y docentes Complejidad del sistema de formación (burocracia, poca claridad de criterios, etc.) Costes económicos para el trabajador y la empresa Inexistencia de un lugar para realizar la formación Inexistencia recursos TIC (ordenador, Internet) No asociacionismo empresarial (posibilidad de formación agrupada) Inexistencia de un sistema de detección de necesidades formativas

Fuente: Elaboración propia.

Escasos recursos disponibles

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S U B P R O B L E M A S

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Esta barrera principal está directamente relacionada con la hipótesis de la que partía este estudio: La carencia de medios y conocimientos para identificar necesidades de formación provoca un desconocimiento de las necesidades reales de formación de estas empresas, que a su vez ocasiona un escaso alineamiento de la oferta de formación a las necesidades reales de las empresas de pequeño tamaño, lo cual repercute en que se produzca un limitado impacto observable de la formación realizada en la competitividad de las mismas, que a su vez, merma la confianza de las empresas respecto a los beneficios que les puede reportar la formación, atisbando así la posible raíz del problema del escaso acceso de éstas a la formación. Así, la ausencia de dispositivos y programas que permitan que estas empresas puedan constatar el impacto que tendría en su competitividad la satisfacción de sus necesidades frena el acceso a las mismas a la formación. En opinión de los expertos, la valoración de la formación en las pequeñas empresas estará, en la mayoría de los casos, condicionada por la visión subjetiva que tiene el empresario acerca de ella. Por lo tanto, una de las posibles soluciones a la baja tasa de cobertura formativa para las empresas de menos de 50 trabajadores sería que, a través de un sistema concreto, empresarios y trabajadores pudieran percatarse de manera fehaciente de que la formación no supone un déficit sino un beneficio. Los propios expertos de los informes consultados señalan que la mayoría de barreras que afectan a la acceso a la formación se rompen cuando la empresa cuenta con una sólida cultura de la formación, el empresario muestra una predisposición favorable a la formación, a la vez que el trabajador percibe que la formación le reporta beneficios concretos que se pueden traducir en mayor retribución, mejor puesto de trabajo, mayor versatilidad para poder cambiar de puesto o de empresa, un reconocimiento dentro de la empresa o en determinados círculos profesionales o una mejora de su autoestima. En general, los trabajadores admiten que el aprendizaje de nuevos conocimientos aplicados a su empleo les permite realizar sus tareas profesionales de manera más eficaz y les abre nuevas posibilidades económicas o laborales. Además, diversos estudios (Ramírez y Garrido, 2011; Hamburg, 2008) han constatado a través de indicadores de empleabilidad (ocupación, enriquecimiento de actividad y desempeño) que la formación revierte positivamente en todas las variables, especialmente en el enriquecimiento de la actividad y desempeño, sobre todo si los trabajadores pertenecen a una PYME y/o a puestos técnicos o cualificados.

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Una vez establecida la detección apriorística de los problemas que afectan al escaso acceso de las pequeñas empresas a la formación, el siguiente paso será consultar con los expertos a través de entrevistas en profundidad la relevancia de estas causas detectadas en el efecto final, su jerarquización y la definición definitiva de la causa raíz del escaso acceso de las pequeñas empresas a la formación (ver Figura 1).

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Figura 3. Diagrama causa-efecto para determinar los problemas y la causa raíz que provocan el escaso acceso de las pequeñas empresas a la formación.

Baja calidad percibida sobre la formación

Escasa disponibilidad de tiempo

Sector de actividad

Reducido nivel de información sobre la oferta formativa

No responsable formación

Excesiva generalidad materias

Dimensión plantilla Escasa calidad percibida centros y docentes

Cargas familiares

CAUSA RAÍZ

Escaso acceso a la información materias

Desconocimiento financiación

Duración/horario /lugar cursos

Complejidad sistema

? Desmotivación empresario / trabajadores

No detección necesidades formativas No detección efectos positivos formación

No alineamiento formación

EFECTO: Escaso acceso de las pequeñas empresas a la formación

No asociación empresarial No recursos tecnológicos

No sistemas de detección necesidades formativas

Bajo nivel formativo empresario / trabajadores No lugar para formación La formación se ve como un coste tiempo-dinero

Déficit del valor percibido sobre la formación ¿posible causa raíz?

Costes económicos

Escasos recursos disponibles

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Fuente: Elaboración propia

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2.2. P RINCIPALES OBSTÁCULOS A LA APLICACIÓN DE LOS DISPOSITIVOS Y PROGRAMAS DISEÑADOS El objetivo principal de este proyecto es diseñar un conjunto de actuaciones necesarias para que las pequeñas empresas puedan identificar sus necesidades formativas, hacerlas accesibles a los “proveedores de formación” para favorecer el alineamiento oferta/demanda y evaluar el impacto de una formación alineada a sus necesidades en los resultados-EFQM de la empresa (elemento que será analizado en posteriores epígrafes). Ello incluye el diseño de una herramienta que permita a las pequeñas empresas: • • • • • •

Profundizar en su propio conocimiento interno. Identificar las áreas con mayor potencial de competitividad: tareas clave de cada ocupación que presentan, para cada criterio resultado, valores EFQM teóricos más altos. Identificar la contribución real a la competitividad del desempeño profesional de cada tarea clave en dichas áreas: valores EFQM reales. Identificar áreas de mejora y determinar necesidades de formación. Evaluar y cuantificar objetivamente el impacto de la formación para el empleo en aquellos aspectos que informan acerca de la competitividad de las empresas. Identificar las tareas clave que pueden contribuir a mejorar la competitividad de la empresa así como la gestión de la calidad de la misma.

Por lo tanto, ésta debe estar centrada fundamentalmente en la identificación y evaluación de las prestaciones que debe aportar para solventar los problemas prioritarios identificados. En definitiva, esta herramienta, basada en la aplicación de un sencillo modelo matemático de “repartos proporcionales”, hace posible que cada empresa pueda identificar y evaluar los desempeños profesionales con más impacto en su competitividad al objeto de “descubrir” las áreas de mejora en las que hay que concentrar las actuaciones de recualificación.

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No obstante, para tener en cuenta su diseño en las fases posteriores del proyecto, es necesario realizar una identificación previa de las posibles dificultades de su aplicación en las empresas. Para ello vamos a tratar de detectar de manera previa algunos de los posibles problemas internos de la pequeña empresa que pueden suponer un hándicap a la hora de implementar un sistema de identificación de necesidades formativas. En este sentido se ha recurrido a un análisis basado en la orientación general que nos han dado las fuentes consultadas para la realización de este capítulo, pero sobretodo, el conocimiento propio sobre el sistema EFQM y nuestra experiencia personal en cuanto a aplicación de este tipo de programas. En cuanto al tipo de barreras localizadas éstas pueden responder, por un lado, a las características del empresario y su organización en relación con el desconocimiento que puedan tener de las TIC, su posible escasa predisposición a establecer una planificación y gestión estratégicas en su empresa, o la existencia de un desconocimiento del sistema de calidad EFQM, tal y como resumimos en la siguiente tabla.

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Por otra parte, el propio diseño del programa podría presentar problemas de aplicación si no se tienen en cuenta aspectos tan relevantes como la usabilidad y la navegabilidad, para facilitar la labor del gestor de la empresa. Tabla 6. Posibles barreras de aplicación de la herramienta de detección de necesidades formativas en las pequeñas empresas. POSIBLES BARRERAS DE APLICACIÓN Asociadas a las características de la empresa / empresario Desconocimiento de las TIC POSIBLES BARRERAS DE APLICACIÓN

Asociadas a las características del programa Escasa usabilidad

Escasa predisposición a la planificación y gestión estratégicas Reducida navegabilidad Desconocimiento del sistema EFQM

Fuente: Elaboración propia.

2.2.1.

Posibles barreras de aplicación de la herramienta asociadas a las características de la empresa y/o el empresario

Las posibles barreras de aplicación de la herramienta diseñada en este proyecto, asociadas a las características de las pequeñas empresas, estarán condicionadas por algunas de las variables que hemos visto en el epígrafe anterior: dimensión reducida de la plantilla, sector de actividad, escasa disponibilidad de tiempo, inexistencia de un responsable de formación, bajo nivel de formación base del empresario, no disponibilidad de recursos –fundamentalmente en este caso asociados a las TIC-, o reducida tasa de informatización. Todas ellas incidirán de manera directa o indirecta en los tres principales problemas detectados para esta implementación: Desconocimiento de las TIC

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Como ya se ha especificado previamente, en numerosas ocasiones las empresas con un número reducido de trabajadores cuentan con un responsable con un nivel formativo no muy elevado, que le pueden hacer ser reticente al uso de las nuevas tecnologías en su negocio. Ello puede imposibilitar la puesta en marcha del sistema que proponemos tanto por el hecho de que el empresario no tenga los conocimientos necesarios para ello, como por las posibles reticencias que éste pueda mostrar en cuanto a innovaciones en su empresa.

La herramienta que se pretende diseñar en este proyecto está basada en una aplicación informática, por lo que para su puesta en marcha es necesario que el responsable de la organización sea usuario habitual de las nuevas tecnologías.

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Además de la actitud y aptitud del empresario en relación a las nuevas tecnologías, la disposición de recursos se torna también en un elemento imprescindible. El hecho de poseer un equipo informático es esencial para que la implantación de la herramienta tenga lugar. Otros factores como el escaso tiempo disponible, el reducido tamaño de la plantilla y las actividades a las que obliga el sector productivo al que pertenezca la empresa, pueden influir en este desconocimiento de las TIC. Esto se debe a que estos condicionantes, que provocan una reducida capacidad de maniobra, puede coartar la participación de empresarios y trabajadores en los cursos de capacitación para conocer la herramienta informática y el uso de las TIC en general, al igual que lo hacía en el caso del acceso a la formación. Escasa predisposición a la planificación y gestión estratégicas La baja cultura empresarial de estos gestores de las pequeñas empresas, en ocasiones lleva a que desconozcan las estrategias de calidad, la división de su actividad en procesos productivos, o las posibles innovaciones a llevar a cabo. Los expertos de los estudios consultados en este capítulo, señalan que a menor tamaño de la empresa se reduce el conocimiento por parte de sus gestores de la relevancia de cada proceso en su competitividad final. Es decir, no existe una identificación clara de cada una de las funciones que se realizan en su organización y cómo contribuye cada una de ellas al resultado final. Al no existir una identificación clara de estos aspectos, puede reducirse la aplicabilidad de la herramienta, si bien una de las funciones de la misma será el mejorar el conocimiento de la propia empresa por parte de sus responsables. Además, las características intrínsecas de muchas de las organizaciones que integran este grupo, en especial en el caso de las microempresas, debido fundamentalmente a su tamaño y al tipo de actividad que realizan, como pueden ser su inmovilismo y excesivo carácter tradicional, pueden impedir en gran medida que sus responsables se impliquen en proyectos de mejora cualitativa basados en la implementación de nuevos procesos y con una metodología basada en las nuevas tecnologías, que, como ya se ha señalado, en muchos casos, desconocen.

Derivado de todo ello podemos encontrarnos con organizaciones en las que la planificación y gestión estratégicas son prácticamente inexistentes, ya sea por desconocimiento del empresario o por su escasa predisposición a implementarlas, debido fundamentalmente a que no conoce los efectos positivos que éstas tendrían en su posición competitiva.

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Por tanto, la aversión al cambio que muestran algunos de los responsables de las empresas más tradicionales (normalmente dentro del segmento de microempresas), derivada de su falta de base formativa, o bien de su propia estilo de gestión empresarial inmovilista, es otro de los hándicaps con los que nos podemos encontrar a la hora de implementar la herramienta de detección de necesidades formativas.

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Desconocimiento del sistema EFQM Si, como se ha señalado, los empresarios de las organizaciones de menos de 50 trabajadores en muchas ocasiones desconocen los sistemas de planificación estratégica, o su estilo de gestión empresarial tiene un carácter excesivamente tradicional que les lleva a no implementarlos, probablemente desconozcan el sistema de excelencia EFQM. La herramienta que se diseñará en el presente proyecto se pretende que permita el análisis de necesidades de formación y evaluación del impacto de la formación en la competitividad de una empresa, organización o grupo de empresas. Esta herramienta se prevé que tenga dos fases de aplicación, en un primer momento se analizan las ocupaciones y tareas clave de la organización y se determinan cuáles son las áreas de máximo potencial de competitividad. Estas áreas se relacionan con los “puntos de competitividad” del sistema de excelencia empresarial EFQM. Debido a ello el empresario debe estar familiarizado tanto con este sistema como con los efectos positivos que su aplicación puede tener en su organización, para lograr el desarrollo tanto de unas aptitudes óptimas en el manejo del programa como una actitud basada en el convencimiento de los buenos resultados que pueden obtenerse a través de su aplicación.

2.2.2.

POSIBLES BARRERAS DE APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA ASOCIADAS A LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROGRAMA

Usabilidad La usabilidad es la facilidad con que las personas pueden utilizar una herramienta particular, normalmente referida a aplicaciones informáticas de software, con el fin de alcanzar un objetivo concreto. En nuestro caso la herramienta que se ha diseñado debía tener en cuenta este aspecto, ya que si, como se ha señalado, podemos encontrarnos con un nivel de baja tasa de alfabetización tecnológica y una escasa intencionalidad de uso, una usabilidad reducida del programa puede convertirse en una barrera importante en su aplicación. Navegabilidad

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En este sentido para facilitar el manejo de la herramienta web, las interfaces de navegación del programa diseñado responden con claridad a las preguntas de:

La navegabilidad es la facilidad con la que un usuario puede desplazarse por todas las páginas que componen un sitio web. Para lograr este objetivo, un sitio web debe proporcionar un conjunto de recursos y estrategias de navegación diseñados para conseguir un resultado óptimo en la localización de la información y en la orientación para el usuario.

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• • •

2.2.3.

¿Dónde estoy? ¿Dónde he estado? ¿Dónde puedo ir?

Conclusiones de los principales obstáculos a la aplicación del dispositivo

A priori, los posibles problemas identificados pueden derivarse de la falta de hábito y/o capacitación para manejar herramientas TIC y de predisposición a su uso. Debido a ello la herramienta deberá tener en cuenta en todo momento en su diseño que la usabilidad y la navegabilidad sean lo más completas e intuitivas posibles, con el objetivo de facilitarle al empresario su manejo y que se habitúe rápidamente a él. De la misma manera, su desconocimiento de la EFQM también es un obstáculo fácilmente salvable: el programa deberá incluir una breve descripción indicando algunos conceptos de la misma y aclarando qué entendemos por áreas de competitividad, fuga de competitividad, etc. Con este conocimiento es más probable que valoren las aportaciones de la herramienta para identificar las áreas de máximo potencial de competitividad y que les sea más sencillo interpretar los resultados que obtienen. En cuanto a la barrera asociada a una planificación estratégica casi inexistente o que no tiene en cuenta la formación, ésta podrá superarse si se logra que empresarios y trabajadores de las pequeñas empresas entiendan la gestión y planificación estratégicas, incluyendo en ella la formación, como valores añadidos a la carrera profesional y la cualificación de cada empleado y un incremento en la competitividad de la empresa. Para lograr esta comprensión se empleará precisamente la herramienta informática diseñada. A través de la experiencia piloto en las 73 empresas españolas que prevé el presente proyecto los empresarios participantes tendrán la oportunidad de constatar a través del programa destinado a tal fin cómo la planificación y las estrategias formativas implementados una vez detectadas las necesidades de la organización revierten en los resultados de competitividad de su empresa.

2.3. P ROPUESTAS GENERALES PARA MEJORAR EL ACCESO A LA

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FORMACIÓN PARA EL EMPLEO DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS Una vez analizadas las barreras de acceso a la Formación para el empleo en los informes considerados en el capítulo anterior (FAFYE, 2006; AFAMID, 2005; CEPYME, 2005; CE, 1997; CONFESAL, 2006; FERMAN, 2008; FRAMA, 2005; FTFE, 2010; IFO, 2006) los autores sistematizan una serie de propuestas generales para mejorar dicho nivel de acceso. A continuación pasamos a recopilar las más significativas, relacionadas con cuatro ejes fundamentales que articulan las propuestas en función del elemento o agente susceptible de recibir la mejora propuesta, estos son: •

Sensibilización de empresas y trabajadores hacia la formación

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• • • •

2.3.1.

Financiación de la formación Aspectos normativos, organizativos o asociativos de las empresas Diseño de las actividades formativas Organización administrativa de la formación y la información

SENSIBILIZACIÓN DE EMPRESAS Y TRABAJADORES HACIA LA FORMACIÓN

Según el análisis realizado previamente, el problema fundamental en cuanto a la formación en las pequeñas empresas es la desmotivación general de empresarios y trabajadores respecto a ella, debido a diversas razones relacionadas tanto por las propias características estructurales de estas organizaciones, que les dificultan el compaginar empleo y formación, como con el propio sistema formativo. La desmotivación se traduce en una creencia general de los agentes que participan en el proceso productivo de una empresa, de que la formación constituye más un coste que una inversión que les reporta beneficios. Por lo tanto uno de los puntales en cuanto a estrategias de mejora del acceso a la formación para las pequeñas empresas debe basarse en la sensibilización de las mismas acerca de las bondades de este aprendizaje para el empleo. Concretamente, los diversos estudios analizados proponen:

• • • •

2.3.2.

FINANCIACIÓN DE LA FORMACIÓN

Una de las principales inquietudes de los empresarios de las organizaciones de menos de 50 trabajadores son, como hemos visto, sus dudas ante el sistema de financiación de las acciones formativas, especialmente por el hecho de tener que

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•

Elaborar acciones de concienciación de las empresas y sus responsables centradas en cambiar la visión de la formación hacia la de un instrumento en el que invertir, para beneficiar tanto al trabajador como a la propia empresa, repercutiendo directamente, a medio y largo plazo en su competitividad. Insistir en el concepto de calidad, tanto aplicado a la propia producción, de tal forma que los trabajadores aprecien sus propias necesidades formativas para alcanzar los estándares de la empresa, como a la propia formación, recalcando su aplicabilidad al oficio de cada empleado para lograr la mejora deseada mediante su cualificación profesional. Concienciar a trabajadores y empresarios de que no todo se aprende con la práctica Incentivar al trabajador, pero de forma no coercitiva, para que la motivación no se base en forzar una acción efectuada de forma no voluntaria, sino que parta de las propias inquietudes del empleado. Favorecer la incorporación progresiva de los trabajadores a la formación a través de cursos de corta duración, que puedan suponer el paso previo a la realización de otros de mayor recorrido. Fomentar la organización de jornadas formativas fuera de la jornada laboral y del lugar de trabajo, combinándolas con actividades de ocio en las que puedan participar personas ajenas a la empresa como las propias parejas de los empleados.

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adelantar el pago de las mismas antes de su bonificación, dado su escaso margen de maniobra financiera, especialmente en el caso de las micropymes. Debido a ello, otro de los ejes estratégicos comentados por los autores mencionados, para incrementar cuantitativamente el acceso de estas entidades a la formación, pasaría por mejorar los sistemas de ayudas y financiación de estas acciones y la información acerca de estos. Concretamente se propone lo siguiente: • •

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2.3.3.

Favorecer el apoyo económico a las microempresas a través de un sistema de ayudas a la formación, además del ya existente. Compartir el coste que supone el tiempo destinado a la formación entre trabajador y empresario, es decir, entre jornada laboral y extralaboral, tratando de adecuar los horarios a la opción más adecuada para ambos y así atenuar el posible coste económico derivado de las horas no destinadas a la producción. Incentivar al trabajador que acuda a las actividades formativas, ya sea económica o laboralmente.

ASPECTOS NORMATIVOS, ORGANIZATIVOS O ASOCIATIVOS DE LAS EMPRESAS

Una de las hipótesis principales de este estudio, refrendada a su vez por la identificación de problemas de acceso a la formación de las pequeñas empresas, realizado a través del análisis documental de estudios que ya han abordado esta problemática, es que uno de los mayores obstáculos para estas organizaciones a la hora de plantear acciones formativas es la dificultad para identificar sus necesidades. Normalmente, dicha identificación no se produce, por tanto no existe una oferta alineada a las necesidades de las pequeñas empresas. Éstas deben adaptarse a los cursos ofertados que encuentran en el mercado, con la consiguiente desmotivación y abandono cuando éstos no son aplicables a su propia actividad. Las recomendaciones generales de los autores consultados se centran en los siguientes puntos: •

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Elaborar planes de formación que contengan un apartado específico para la detección de necesidades formativas, basadas fundamentalmente en una correcta descripción de puestos de trabajo y procesos que se realizan en cada uno de ellos. Realizar encuestas de manera periódica sobre las necesidades de formación de los empleados, no sólo para identificarlas, sino también para motivar a los trabajadores cuando estos aprecian que son escuchados a la hora de poner en práctica estrategias formativas. A falta de un responsable de formación, característica de la mayoría de empresas de menos de 50 trabajadores, se puede promover la realización de esta labor por parte de algún empleado con objeto de que se informe de los cursos ofertados o elabore el Plan de Formación para la empresa. Lógicamente este trabajador deberá dedicarle cierto tiempo, aunque sea mínimo.

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2.3.4.

Otra opción plausible y aplicable a estas empresas es la de externalizar esta función a una consultora especializada. El tercero de los agentes que pueden integrarse en este sistema, fundamentalmente a nivel de asesoramiento, son las organizaciones empresariales y sindicales, cuya función puede ir encaminada a dirigir a la empresa hacia la realización de acciones formativas acordes a sus necesidades. En este sentido, el asociacionismo es otro de los factores clave para poder crear una red de información sobre formación para el empleo que, agrupando sectores de manera homogénea, pueda adecuarse mejor a las necesidades de las pequeñas empresas.

DISEÑO DE LAS ACTIVIDADES FORMATIVAS

Como ya se ha especificado previamente, las barreras analizadas proceden tanto de las características de las propias empresas y sus trabajadores, como del sistema formativo e influye sobre la oferta y a nivel organizativo. Este subepígrafe se refiere de manera específica al primer grupo, el relativo al diseño de las actividades formativas en cuanto a su contenido, sistematización, orientación, sistema de impartición, agentes educativos y materiales. Así, se proponen las siguientes líneas de actuación:

Aspectos vinculados con los clientes: actividades de formación enfocadas a la correcta captación y fidelización de los clientes para que la rentabilidad sea efectiva.

Aspectos vinculados con los procesos y quehaceres clave: formación encaminada a incrementar la calidad de los procesos, de tal forma que el producto o servicio empleado sea entregado al cliente de la manera más óptima posible, tanto en tiempo como en forma.

Aspectos vinculados con la satisfacción de los trabajadores: formación dirigida tanto a los trabajadores, para que puedan desarrollar su labor de manera cualificada y con garantías, como a los gerentes, para que logren promover un entorno empresarial apropiado para el desarrollo de la actividad.

A estos tres ejes propuestos por el informe de ADALID (2007) añadiríamos un cuarto, los aspectos relacionados con la mejora social: formación encaminada a que los resultados de la empresa puedan revertir de manera positiva en su entorno social, más

3 Según el informe de ADALID, 2007, que analizó las necesidades de los gerentes de pequeñas y medianas empresas a través de un estudio empírico

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Concentrar la formación fundamentalmente en tres ejes de actuación3 para mejorar de forma clara la rentabilidad y viabilidad del negocio, factores relacionados con el Modelo EFQM de excelencia, como veremos más adelante:

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evidente y necesaria en la actual coyuntura económica de recesión. -

Promover cursos de menor duración debido a que, como se ha visto anteriormente, los trabajadores valoran de manera negativa aquellos que se prolongan más de 30 horas. Otra de las soluciones en este sentido es dividir los cursos en módulos que no sobrepasen esta duración.

Diseñar cursos que tengan una orientación práctica claramente vinculada a las necesidades reales de la empresa, previamente identificadas de manera eficiente, adaptando los contenidos a ellas.

Favorecer la homogeneidad de los grupos que acuden a los cursos.

Potenciar la impartición no presencial para eliminar las barreras de limitación horaria, procedentes de la actividad empresarial o del propio trabajador.

En este sentido, promover cursos E-learning, en los que se salven las dificultades antedichas, al mismo tiempo que se crea un ambiente de grupo, el cual, según los expertos, es necesario para que la acción formativa tenga éxito. En ellos es preciso asegurar la interactividad, la practicidad y la aplicabilidad de la metodología y los contenidos.

En cuanto a la formación presencial, promover la formación dentro del horario laboral. Si por las necesidades productivas propias de la empresa no puede realizarse de esta forma, los estudios señalan que los horarios más exitosos son de siete a diez de la noche, sábados por la mañana y de siete a nueve de la mañana.

En relación a los materiales, asegurar que los contenidos de la impartición no-presencial puedan ser adquiridos incluso por aquellos trabajadores que no cuenten con Internet.

Seleccionar de manera apropiada al profesorado que va a impartir los cursos y que éstos aseguren una tutorización personalizada y un seguimiento continuo del alumnado, tratando de adaptarse a sus necesidades.

Asegurar la adecuación del perfil del alumnado al curso que se va a impartir, para favorecer su aprovechamiento y evitar la desmotivación del trabajador.

Con el objetivo de superar las especiales dificultades que se derivan de la excesiva atomización de las pequeñas empresas de algunos sectores y territorios, facilitar la orientación y asistencia técnica formativas.

Incrementar la calidad de los centros que imparten la formación para el empleo y que ésta sea apreciada por los destinatarios de esta docencia.

Planificar la formación (contenidos, horarios, forma de impartición…) de manera consensuada entre las empresas de formación, las organizaciones

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y los trabajadores destinatarios, equilibrando las ofertas formativas en cuanto a colectivos que la demandan, materias demandadas y seleccionando los programas formativos con más impacto potencial en cada sector. -

Para ello sería conveniente contar con las distintas asociaciones empresariales para elaborar el diseño de la formación por parte de la administración.

Generar y gestionar recursos para evaluar y actualizar los programas formativos existentes en función de los resultados obtenidos y mejorar la eficacia, transferencia y satisfacción, así como difundir las buenas prácticas detectadas.

Contribuir a la implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad de la formación, evaluando no sólo la impartición y programación, sino también todos los servicios y procesos, para evitar el riesgo de desaliento de la participación como resultado de malas experiencias.

2.3.5.

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA FORMACIÓN Y LA INFORMACIÓN

Dentro del grupo de dificultades relacionadas con la organización de la oferta formativa y la información que se difunde sobre ella, se apelaba principalmente al obstáculo burocrático de la gestión de los cursos y su escasa flexibilidad, así como al hecho de que las empresas de menos de 50 trabajadores solían desconocer dicha oferta formativa, ya sea porque la información no llegaba a la empresa o por mero desinterés de empresarios y empleados por la misma. En este sentido, las principales recomendaciones derivadas de los estudios mencionados al inicio de este capítulo son las siguientes: Simplificar los trámites burocráticos a la hora de solicitar y gestionar los cursos y flexibilizar sus plazos.

Diseñar e implementar campañas de difusión y comunicación de la oferta formativa y los beneficios que ésta puede reportar, destinadas a empresarios y trabajadores.

Emplear canales personalizados de información (carta, e-mail), además de los masivos (prensa, radio, televisión e Internet) para difundir la oferta formativa.

Incluir y/o reforzar el papel de las corporaciones locales, organizaciones empresariales y sindicatos en las estrategias de difusión de las actividades formación para empresarios y trabajadores.

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2.4. J ERARQUIZACIÓN C AUSAS RAÍZ

LOS

PROBLEMAS

PRIORITARIOS .

En el marco del proyecto objeto del presente informe, en su primera fase, consistente en estructurar el problema a estudiar – los problemas de acceso a la formación en las pequeñas empresas-, se han realizado además del estudio de fuentes documentales, un total de 12 entrevistas en profundidad a responsables de organizaciones empresariales en distintos niveles y sectores – 3 organizaciones por sector estudiado-. El objetivo de estas entrevistas es el de jerarquizar, en función de su gravedad, los distintos problemas identificados en la literatura sobre este tema e identificar la causas raíz de las mismas; las lecturas al respecto han alcanzado las 144 referencias, cuyas conclusiones apuntan a múltiples barreras que se pueden caracterizar en función de si provienen de factores intrínsecos (empresa o trabajador) o extrínsecos (relativos a la oferta formativa o al diseño del sistema de formación para el empleo), como ya hemos mencionado en los apartados anteriores. Sin embargo, esta clasificación parte de la diferente importancia otorgada a cada una de las causas indicadas en los diferentes estudios. Además, dados los diferentes enfoques empleados en la literatura de la que se han extraído las causas, resulta preciso abordar su categorización desde el punto de vista del objeto de estudio, es decir, la percepción de las empresas. Por tanto, el objetivo en este punto del estudio es desvelar los problemas raíz mediante una entrevista en profundidad, llevada a cabo de manera abierta y empleando la técnica del “por qué”. El sistema empleado para recabar los resultados de las entrevistas, se basa en que cada secuencia de respuestas que ha propiciado la técnica del “por qué” ha traído una nueva pregunta (nuevo por qué), que ha permitido profundizar hasta alcanzar las causas o problemas raíz. De esta manera, la aplicación de dicha técnica ha hecho posible que nos adentremos sucesivamente en distintos niveles de profundidad del problema objeto de análisis: 1. Nivel cero. Corresponde a los cinco tipos de causas identificadas en la literatura. La técnica del por qué ha permitido mostrar cuáles de ellos son prioritarios. 2. Niveles de profundización intermedios. Que han conseguido descubrir distintos tipos de problemas “encerrados” en las causas prioritarias de nivel cero identificadas previamente.

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3. Nivel raíz o último. Corresponde a las causas que es preciso erradicar si se quiere mejorar el acceso a la formación de las empresas de menor tamaño.

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2.4.1.

PRINCIPALES RESULTADOS

Y CAUSAS RAÍZ

Una de las primeras conclusiones a las que se ha podido llegar, aún antes de haber analizado las entrevistas con el método que abordaremos en el siguiente apartado, era que, si bien existe una gran disparidad de apreciaciones, matices e incluso profundas diferencias en cuanto a la forma que reviste el problema del acceso a la formación en las pequeñas empresas, en función de, sobre todo, el sector, en general la mayor parte de los entrevistados apuntan inicialmente hacia la falta de valor percibido de la formación y la percepción de falta de tiempo para la formación, como los principales problemas para este acceso a la formación. Incluso, en algunos casos (CEC, FICE, Andimac, AEMME) y sin necesidad de ahondar mediante la técnica del “por qué” en los problemas raíz, los entrevistados han expresado puntos de vista prácticamente coincidentes, tanto con la tesis que defiende este estudio, como con el diagnóstico finalmente obtenido. Mediante la técnica empleada se van respuestas, hasta llegar a las causas raíz:

obteniendo

diferentes

niveles

Nivel Cero: tipos prioritarios de causas De los cinco tipos de causas identificados en el estudio documental, todos los expertos salvo uno – que insistió en que el único bloque o tipo relevante a nivel explicativo era el relativo a los problemas de tiempo- aludieron a DOS de estos tipos como los más relevantes para explicar el escaso acceso a la formación de las empresas de menor tamaño, otorgándoles a los mismos igual nivel de relevancia. La distribución de las citadas elecciones quedó como sigue: Gráfico 1: tipos de causa (combinado)

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Fuente: Elaboración propia

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Gráfico 2: Tipos de causa (total)

Fuente: Elaboración propia.

De la elección de los anteriores tipos de causas se pueden alcanzar las siguientes conclusiones reseñables: -

En ningún caso se ha considerado que la escasez de recursos en infraestructura para formación suponga un problema de primera magnitud a la hora de acceder a ésta. De los doce entrevistados, ninguno ha considerado relevante ésta opción. Cabe por tanto concluir que, independientemente de donde se ubique la problemática, no es tanto una cuestión de recursos como de la gestión de éstos.

Las opciones se han polarizado en torno a dos problemáticas principales: la escasez de tiempo entre los trabajadores en activo para acceder a la formación y el desconocimiento del impacto real de la formación en la mejora del rendimiento de las empresas (no percepción del valor aportado por la formación para el empleo). De hecho, si tenemos en cuenta que el cálculo de todas las puntuaciones de prioridad de las causas raíz identificadas suman 1196,8 puntos, podremos observar que la mayor parte de los mismos proceden de los problemas englobados en el nivel cero correspondientes a los tipos “tiempo” e “impacto”. En concreto, el 76,45% de dichos puntos (915) provienen de tales tipos.

Fuente: Elaboración propia.

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Gráfico 3. Problemas prioritarios por tipos de causa

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En cuanto a las otras dos opciones, las dificultades de acceso a la formación como consecuencia de la escasez de información al respecto, o a una percepción negativa de su calidad, presentan una serie de particularidades. De los tres expertos que han aludido a la falta de información, dos pertenecen al sector agrícola; hay que señalar, aunque profundizaremos en ello más adelante, que el tercer informador de este sector también apuntó en sus respuestas en la misma dirección, pese a no optar, en este nivel de profundización, por este bloque temático. En cuanto a la baja calidad percibida de la formación, ha sido una opción por la que se han inclinado tres de los informadores; el único rasgo que comparten es el de pertenecer a organizaciones empresariales de ámbito estatal. Además, como veremos, sus percepciones han sido extremadamente variadas como para extraer conclusiones al respecto. No existen diferencias relevantes de porcentaje entre las elecciones de bloque temático y el peso que finalmente se otorga a las diferentes causas raíz que de cada uno se derivan. Niveles de profundización intermedios Una vez que los expertos han seleccionado los principales tipos de causas, se les ha continuado cuestionando acerca de los porqués de las mismas, adentrándonos en sucesivos niveles intermedios de profundidad hasta alcanzar las causas raíz. El análisis de las reflexiones de los expertos en los citados niveles intermedios puede realizarse atendiendo a lo siguiente: La aplicación de la técnica del por qué ocasiona itinerarios diferentes hasta alcanzar la causa raíz y, por tanto, a cada itinerario le corresponderá una puntuación de prioridad distinta, la cual expresa la relevancia otorgada por el conjunto de expertos a dicha causa. Por tanto, si identificamos los itinerarios más relevantes (los de mayor valor de prioridad), podremos igualmente identificar los problemas de los niveles intermedios más significativos. Considerando como más relevantes aquellos itinerarios con un valor de prioridad por encima de 70 puntos:

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2. Itinerario 2 (80 puntos): el acceso a la formación se ve limitado por la falta de tiempo de las pequeñas empresas: este tipo de empresas no consideran alternativas tales como modificar el horario de trabajo habitual

1. Itinerario 1 (87,5 puntos): el acceso a la formación se ve limitado por la falta de tiempo de las pequeñas empresas: este tipo de empresas no consideran alternativas tales como modificar el horario de trabajo habitual en su sector o la de pagar horas extras para favorecer la formación; creen que la formación no mejorará sus resultados (económicos, satisfacción de sus clientes, clima laboral, polivalencia de sus trabajadores, la percepción que su entorno tiene de la empresa); nunca han podido constatar que la formación haya impactado favorablemente en tales resultados. CAUSA RAÍZ: las pequeñas empresas no disponen de recursos y/o medios para evaluar el impacto de la formación en la mejora sus resultados económicos, clientes, etc.

en su sector o la de pagar horas extras para favorecer la formación; prevén un coste demasiado elevado en relación a unos beneficios no determinados; desconocen los beneficios que la formación puede reportarles. CAUSA RAÍZ: las pequeñas empresas nunca han podido evaluar el impacto de formación en los resultados de la empresa. 3. Itinerario 3 (77,5 puntos): el acceso a la formación en las pequeñas empresas se ve limitado por la falta de información acerca de la oferta formativa: en las pequeñas empresas no suele existir la figura del responsable de formación o de alguien con competencias en formación; consideran que la formación no es relevante para la mejora de su competitividad y, por tanto, no merece la pena que alguien se ocupe de este tema. “Si surge alguna necesidad, ya buscaremos algún curso”; cuando han realizado cursos no han observado o no han podido observar el impacto de éstos en la competitividad. CAUSA RAÍZ: la formación no estaba alineada a sus necesidades y/o no han dispuesto de medios para evaluar el impacto de esta en la satisfacción de sus clientes, sus resultados económicos, sus RRHH (clima laboral, posibilidades de promoción, autonomía, etc.) y la percepción que la sociedad tiene de la empresa. 4. Itinerario 4 (75 puntos): el acceso a la formación se ve limitado por el desconocimiento real del impacto de la misma en la mejora del rendimiento de las empresas: este tipo de empresas no han “detectado” el impacto beneficioso que la formación puede tener en la mejora de su competitividad o consideran limitado ese impacto; las pequeñas empresas no consideran la posibilidad de dedicar recursos para evaluar dicho impacto; creen que la formación no puede contribuir a mejorar sus resultados. CAUSA RAÍZ: nunca han podido constatar cual es el impacto en su empresa de una formación que satisfaga necesidades específicas de su empresa (mejora resultados del negocio, satisfacción de los clientes, etc.).

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5. Itinerario 5 (75 puntos): el acceso a la formación se ve limitado por el desconocimiento real del impacto de la misma en la mejora del rendimiento de las empresas: se contempla la formación como un coste en tiempo y/o dinero que no resulta asumible; desconocen el impacto de la formación en la mejora de la competitividad de las empresas. CAUSAS RAÍZ: las empresas de pequeño tamaño nunca han podido constatar el impacto de la formación en la mejora de la satisfacción de sus clientes, de sus resultados económicos, en la percepción que la sociedad tiene de la empresa ni en sus propios recursos humanos.

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Gráfico 4 Itinerarios prioritarios más frecuentes.

Fuente: Elaboración propia.

Sintetizando, del análisis de los niveles intermedios correspondientes a los itinerarios anteriores, pueden señalarse los problemas prioritarios “intermedios” que se indican a continuación junto a la causa raíz a la que hacen referencia: PROBLEMA 1. ¿Por qué este tipo de empresas no consideran alternativas tales como modificar el horario de trabajo habitual en su sector o la de pagar horas extras para favorecer la formación?. En este caso, tres posibles respuestas figuran entre las más elegidas, apuntando las tres a una misma causa raíz: las empresas desconocen el impacto de la satisfacción de sus necesidades formativas en la mejora de sus resultados.

PROBLEMA 2. ¿Por qué en las pequeñas empresas no suele existir la figura del responsable de formación o de alguien con competencias en formación?. La causa raíz que se ha localizado incide en que no ha habido un alineamiento de la oferta formativa con las necesidades formativas y que el impacto positivo de la formación y de su buena gestión no ha podido ser evaluado, como motivos para no haber generado esta figura del responsable de formación.

PROBLEMA 3 ¿Por qué buena parte tanto del colectivo de trabajadores como del de empresarios estas empresas tienen una actitud poco favorable a la formación que ocasiona una cierta despreocupación hacia ésta?. La causa raíz apuntada para este problema original es que las empresas de pequeño tamaño nunca han podido constatar el impacto positivo de la formación en sus resultados.

PROBLEMA 4 ¿Porque se contempla la formación como un coste en tiempo y/o dinero que no resulta asumible?. En este caso, de nuevo la causa raíz apuntaba en la dirección de que el pequeño empresario no ha podido comprobar el efecto positivo de la formación en los resultados de su empresa.

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Nivel raíz o último Determinación de las causas: A medida que avanza el análisis de los resultados y muy en consonancia con los presupuestos previstos en el informe de fuentes y la formulación de la hipótesis, resulta muy evidente que los problemas raíz se pueden englobar en las siguientes categorías semánticas, las cuales vienen a sintetizar los problemas últimos del escaso acceso a la formación de las pequeñas de menor tamaño: -

Necesidades formativas de las pequeñas empresas. Los problemas identificados por los expertos y relacionados con las necesidades formativas pueden expresarse mediante el siguiente enunciado genérico: “el problema abordado se da porque estas empresas desconocen sus necesidades reales de formación”.

Alineamiento oferta/demanda de formación. Este tipo de problemas pueden enunciarse mediante los siguientes enunciados genéricos: “las pequeñas empresas desconocen sus necesidades reales de formación y/o los organismos oferentes no las han podido detectar” (por lo que sus planes de formación no satisfacen realmente dichas necesidades), o “la incapacidad de los centros oferentes de formación para conocer las necesidades formativas de las pequeñas empresas” ”.

Impacto de la formación en las pequeñas empresas. Este tipo de problemas pueden enunciarse mediante los siguientes enunciados genéricos: “la pequeña empresa no ha podido comprobar nunca los efectos positivos de la formación en sus resultados”, o “la pequeña empresa nunca ha evaluado una formación alineada a sus necesidades y planteada a su medida por un organismo oferente”.

Dichas causas raíz pueden englobarse dentro de categorías o enunciados genéricos, que son perfectamente capaces de ser resumidos en los propios términos que el informador ha expresado durante la entrevista, al haber obtenido de éste un enunciado simple para expresar las causas finales. De este modo, la observación de los resultados de las entrevistas desvela que la mayor parte de las respuestas se concentran en tres posibles causas o problemas raíz que podemos enunciar de la siguiente manera: 1. Desconocimiento de las necesidades formativas reales por parte de las empresas. 2. Desconocimiento del impacto que la formación tiene en los resultados de la empresa cuando satisface sus necesidades reales.

Daremos dos ejemplos de cómo llegamos a estos enunciados genéricos; así, tenemos los siguientes testimonios de informadores como expresión de la causa raíz de un problema:

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3. Falta de alineamiento de la oferta de formación con las necesidades reales de las empresas.

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Categoría semántica relativa a alineamiento. Entrevista 1: “no hay flexibilidad para adaptarse a las necesidades formativas de las empresas.” Entrevista 2: “muchas empresas de su sector conocen sus necesidades formativas, que se centran en poder formar a sus trabajadores con titulaciones del CNCP, pero no hay una adaptación de la oferta formativa a estas necesidades.” Entrevista 3: “porque la oferta de formación, en su mayoría, no nace en las empresas sino que los promotores de formación ofrecen lo que creen que estas empresas necesitan: existe una ausencia de un sistema mediante el cual las empresas pequeñas identifican sus necesidades y éstas sean conocidas, automáticamente, por los oferentes de formación.” Categoría semántica relativa a impacto Entrevista 1: “no hay repercusión: si el curso no funciona no ha costado nada, por lo que es imposible valorar el impacto en relación con el coste.” Entrevista 2: “hay falta de motivación del trabajador, que si cambiara supondría una mejora de los resultados de la empresa; hacen falta tanto incentivos como herramientas que permitan comprobar este impacto positivo. “ Entrevista 3: “las pequeñas empresas no disponen de recursos o medios para evaluar el impacto de la formación en la mejora sus resultados económicos, clientes, etc.” Una síntesis de estas afirmaciones ha de prescindir de los elementos concretos o específicos (referencias al CNCP, incentivos, herramientas) y reducir conceptos afines a una formulación común: -

“Adaptarse”, “flexibilidad”, “adaptación de la oferta formativa”, etc. se sintetizan en la formulación común de “falta de alineamiento”. “No hay repercusión”, “imposible valorar el impacto”, “ [hace falta] comprobar este impacto positivo”, cuya enunciación sería “desconocimiento del impacto”.

A estos dos conceptos se los incluirá en el contexto general del estudio y de las respuestas obtenidas mediante los enunciados completos que ya hemos avanzado: Desconocimiento del impacto que la formación tiene en los resultados de la empresa cuando satisface sus necesidades reales.

Priorización de las causas raíz

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Falta de alineamiento de la oferta de formación con las necesidades reales de las empresas.

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Una vez detectados los problemas raíz de entre todos los apuntados por los expertos, esta fase del proyecto tiene como objetivo jerarquizar estos problemas. Para determinar la prioridad de las mismas aplicaremos la definición aportada anteriormente de este concepto: =

10.000

En la siguiente tabla se especifica, para cada causa raíz (necesidades, alineamiento, impacto): -

La frecuencia, el cual expresa el número de veces que cada causa es señalada por los expertos. Es equivalente al número de itinerarios distintos en los que, bajo una u otra forma de expresión, “aparece” cada una de ellas.

El coeficiente de urgencia tal cual ha sido definido anteriormente: media de los valores de relevancia.

La prioridad según la expresión anterior.

Tabla 7: Frecuencia, Urgencia y Prioridad en causas raíz FRECUENCIA

COEFICIENTE DE URGENCIA

PRIORIDAD

Detección de Necesidades

21,0

186904,7

392,5

25,17%

Alineamiento de la Oferta

16,0

213541,6

341,7

21,91%

Evaluación del Impacto

45,0

183382,7

825,2

52,92%

82,0

194609,7

1559,4

Fuente: Elaboración propia.

Los datos relativos a priorización de causas raíz quedan expresados en el gráfico siguiente, donde se puede comprobar de modo visual cómo preponderan las causas raíz relativas a la evaluación del impacto (52,9%) sobre el resto de causas apuntadas.

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Gráfico 5. Causas raíz por tipos de problema

Fuente: Elaboración propia.

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Es evidente a la vista de los datos que, por mucho, el problema raíz enunciado como el “desconocimiento del impacto que la formación tiene en los resultados de la empresa cuando satisface sus necesidades reales” fue la causa raíz más aducida – hasta en 45 ocasiones-, totalizando más referencias que entre las otras dos causas raíz detectadas (37) y alcanzando el 52,92% de los puntos de prioridad recabados. Sin embargo, si atendemos únicamente al Coeficiente de Urgencia, la problemática relativa al Alineamiento de la Oferta es la que alcanza un valor más alto, indicando que, pese a haber sido elegida como causa última menos frecuentemente (16 veces, con un 21,91% de los puntos de Prioridad), los expertos que la señalaron le concedieron más importancia relativa que a las otras. El capítulo de Detección de Necesidades se sitúa en todos los apartados en un punto intermedio. Cabe concluir que a la hora de plantear actuaciones y medidas que ataquen a los problemas raíz, es necesario atender prioritariamente a aquellas que afecten a la evaluación del impacto de la formación en los resultados de la pequeña empresa. Por tanto, sin descuidar las otras dos causas, la herramienta que se ha diseñado para contribuir a incrementar el acceso a la formación de las empresas de menor tamaño hace especial hincapié en asegurar que éstas perciban con claridad el impacto de la formación en sus resultados. En cualquier caso, esta mejora sólo es posible si la formación impartida está alineada a las necesidades reales de tales empresas, lo cual requiere a su vez que conozcan tales necesidades. -

Resultados agregados por sector

Hemos visto como uno de los criterios de inclusión para esta técnica investigadora ha sido la de alcanzar una muestra en la que estén representados todos los sectores productivos lo cual, aún bajo la consideración de que se trata de un análisis cualitativo, nos ha permitido identificar posibles diferencias entre sectores. Así, en referencia a los cinco problemas iniciales apuntados en la literatura, mientras en los sectores industria y servicios, se alude, como principal problema, a que las empresas no perciben el valor que aporta la formación (impacto), en los sectores agrícola y construcción el principal problema es el relativo a la falta de tiempo para dedicar a formación.

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Podemos, por tanto, concluir en este aspecto que en Industria y Servicios pesan más cuestiones relativas a la percepción y valoración de la formación, mientras que en el sector agrícola y de la construcción el acento se pone en aspectos infraestructurales o logísticos, como la falta de tiempo o de información.

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Gráfico 6. Problemas iniciales por sector

Fuente: Elaboración propia.

Más interesantes resultan si cabe los resultados que resultan del cruce de la determinación de las causas raíz con los sectores productivos. En este caso se ha hallado que, de nuevo, existe una polarización de resultados, esta vez entre una mayor o menor relevancia del problema raíz del “desconocimiento del impacto que la formación tiene en los resultados de la empresa cuando satisface sus necesidades reales”. De nuevo, parte de los resultados están polarizados en torno al sector agrícola, en el que la relevancia de esta causa raíz alcanza el 77% de la puntuación de Prioridad expresada. El otro extremo está, en esta ocasión, concentrada en el ámbito industrial, donde, aun alcanzando la citada causa raíz el 48% de la valoración de prioridad, los problemas relativos a la Detección de necesidades y alineamiento de oferta han llegado al 29 y 23 por ciento, respectivamente, de las valoraciones emitidas. Los otros dos sectores, servicios y construcción, se han movido en valores intermedios. Gráfico 7: Causas raíz por sector

La interpretación de estos datos nos indica que, a la hora de adaptar las medidas a las peculiaridades de cada sector (un requisito expresado frecuentemente en el apartado de medidas preventivas y correctoras, como veremos), es preciso tener en cuenta una serie de variables:

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Fuente: Elaboración propia.

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El sector agrario conoce o cree conocer mejor sus necesidades formativas, dado que buena parte de su formación se centra en acciones formativas homologadas e imprescindibles, normativamente, para poder ejercer su actividad. Y pese a no considerar el impacto de la formación un problema inicial tan relevante como otros sectores, si lo considera más que otros el problema de más alcance para una mayor penetración de la formación en la pequeña empresa.

Servicios y construcción presentan una posición intermedia; en ambos casos, se hace más énfasis que en el sector agrícola en la cuestión de la detección necesidades y el correcto alineamiento de la oferta formativa con la demanda. También en ambos casos se resalta la cuestión de la percepción de la calidad (malos cursos, falta de adaptación de contenidos, etc.) como un factor importante para la falta de penetración de la formación en el sector; sin embargo, difieren a la hora de otorgar importancias iniciales a otros factores, siendo, de modo paradójico, más relevante la falta de tiempo en el sector de la construcción y la ausencia de percepción de impacto en el servicios.

Por último, el sector industrial hace mucho énfasis en el desconocimiento del impacto de la formación en los resultados de la empresa y en la falta de calidad de los cursos impartidos como causas iniciales, quedando relegado el factor tiempo a un lugar importante pero no crucial como en otros sectores. En cuanto a las causas raíz que originan estos problemas y mucho más que ningún otro sector, en la industria se señala a la ausencia de detección de las necesidades formativas en las propias empresas y a la ausencia de alineamiento de la oferta por parte de los organismos oferentes como factores que, en conjunto, coadyuvan tanto o más que los problemas en la evaluación del impacto de la formación en las pequeñas empresas.

Tabla 8. Causas raíz por sector. AGRÍCOLA n

CONSTRUCCIÓN n

INDUSTRIA n

SERVICIOS n

Detección de necesidades

13%

150

30%

150

29%

215

26%

Evaluación de impacto

237,50

77%

282,50

56%

247,72

48%

505,22

62%

Alineamiento de oferta

32,50

10%

15%

116,67

23%

99,17

12%

310,00

507,50

514,39

819,39

Fuente: Elaboración propia.

por

ámbito/tamaño

organización

A medida que avanza el proceso de recogida de datos vía entrevistas en profundidad, se hace más evidente que otro factor, además del sector del que provienen, condiciona a los distintos informadores: el tipo de organización a la que pertenecen. En efecto, lo mismo a la hora de determinar los problemas iniciales a los que hemos denominado Nivel 0 que en la determinación de causas

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Resultados agregados empresarial

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raíz, existen fuertes diferencias no tanto por el ámbito geográfico – factor que se despreció como criterio de inclusión en la muestra -, como por el ámbito local – autonómico, provincial, local- o nacional de la organización del informador, o por su carácter sectorial o intersectorial. Por consiguiente, si atendemos en primer lugar a los problemas de Nivel 0 expresados, vemos una fuerte divergencia entre las organizaciones de carácter local y aquellas de carácter estatal; las primeras ponen – sobre todo las sectoriales- el acento en los factores infraestructurales como el tiempo o, en menor medida, el acceso a la información sobre programas formativos como barreras para el acceso a la formación. Por su parte, el punto de vista de las organizaciones de ámbito nacional pone de relieve que, en una perspectiva más amplia, el desconocimiento del impacto de la formación en los resultados de las empresas es un factor muy limitador para el alcance de la formación en las organizaciones estudiadas. Gráfico 8: Causas iniciales por organización

Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, se han encontrado discrepancias importantes en lo relativo a las causas raíz. Ahora bien, si en caso anterior la diferencia viene dada por el carácter estatal o local de la organización del entrevistado, en este caso el punto relevante en el análisis es el ámbito sectorial o intersectorial de este. Así, hablaremos de un mayor énfasis en el alineamiento de la oferta formativa en organizaciones sectoriales, cuya contrapartida es una mayor preocupación en las organizaciones intersectoriales por la detección de las necesidades.

Fuente: Elaboración propia.

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Gráfico 9. Causas raíz por organización

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Por último, se puede indicar que, de una manera menos acusada que cuando hablábamos de los problemas iniciales, es cierto que existe una mayor preocupación por la evaluación del impacto de la formación en las organizaciones estatales que en las locales. Tabla 9. Causas raíz por organización del experto. LOCAL LOCAL SECTORIAL INTERSECTORIAL Detección necesidades

Evaluación impacto

Alineamiento oferta

ESTATAL SECTORIAL

ESTATAL INTERSECTORIAL

127,50

21%

175,00

38%

15,00

75,00

31%

277,50

45%

220,00

47%

137,50

64%

147,72

62%

207,50

34%

70,00

15%

62,50

29%

16,67

612,50

465,00

215,00

239,39

Fuente: Elaboración propia.

2.4.2.

MEDIDAS PREVENTIVAS Y CORRECTORAS

En el transcurso de las entrevistas se ha propuesto a los informadores que, además de la aportación de su punto de vista sobre la estructuración y jerarquización de la problemática, faciliten su opinión acerca de las medidas preventivas y correctoras que pueden ayudar a solventarla, así como sobre los problemas que una herramienta informática y metodológica orientada a ser parte de estas medidas puede suponer. Para realizar este análisis se ha cuestionado a los entrevistados acerca de: 1) Las causas raíz en las que deben centrarse fundamentalmente las medidas preventivas. Para ello se les pidió que “repartieran” 100 puntos, asignando más puntos a los más graves. 2) El tipo de medidas que deben ponerse en marcha para erradicar tales causas raíz.

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Este resultado está en línea con los obtenidos en el análisis anterior. En efecto, el coeficiente de urgencia más alto, el cual viene a ser un indicador de la citada gravedad, corresponde justamente al problema del alineamiento, el cual arroja un valor estimado de 213.541,6 puntos, muy por encima de los

En relación a la primera cuestión, a raíz de los testimonios recogidos, se ha podido concretar que, pese a haber sido identificado el impacto de la formación como el problema prioritario, los entrevistados inciden en que las medidas deben centrase fundamentalmente en la resolución del problema de alineamiento de oferta y demanda formativas. A tal respecto hay que señalar que, al repartir 100 puntos en función de la gravedad de los problemas, los expertos están señalando realmente que, si hubiese que “atacar” los problemas en función de su gravedad (no prioridad), el primer problema que habría que solventar sería el del citado alineamiento.

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aproximadamente 18.500 puntos en torno al cual se sitúan los otros dos problemas. Gráfico 10. Medidas preventivas y correctoras

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto al tipo de medidas que deben ponerse en marcha para erradicar los problemas raíz, dado el objetivo del proyecto de desarrollar “sistemas y dispositivos” para erradicar tales problemas, se ha profundizado en si bastaba poner tales dispositivos “en manos” de las empresas o si requeriría además asesoramiento externo para ello. Los resultados han sido siempre mayoritarios a favor de la implementación desde la empresa antes que la asesoría externa, salvo en el capítulo de la detección de necesidades. La forma más habitual de expresar ambos posicionamientos ha sido la de identificar la aplicación interna de medidas preventivas con una mayor concienciación respecto a los beneficios de la formación, mientras que la externa con una mayor adecuación a las circunstancias de las empresas. Gráfico 11. Priorización medidas preventivas

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Fuente: Elaboración propia.

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2.4.3.

PROBLEMAS DE USO DE LA HERRAMIENTA

Como último paso dentro de las entrevistas en profundidad, se ha cuestionado a los expertos acerca de los problemas que, en su opinión, pueden esperarse en una herramienta metodológica e informática que atienda a la resolución de los problemas identificados. Sin perjuicio de otras posibilidades planteadas por los expertos, se han previsto cuatro grandes categorías de posibles problemas: -

Problemas relativos a la empresa, relativos a un bajo nivel de alfabetización informática, la falta de cultura empresarial y los problemas relativos a la adaptación de la herramienta a las particularidades de la empresa y/o del sector.

Problemas relativos a la herramienta informática, referentes a las dificultades previstas en torno a usabilidad y navegabilidad.

Problemas relativos a la interpretación de los datos extraídos, en torno a las prestaciones previstas para la herramienta en su uso dentro de la empresa: detección de áreas máximo potencial de competitividad, detección de necesidades formativas y evaluación del impacto de la formación.

Otros problemas, que no estén incluidas en el resto de categorías.

Partiendo de estos presupuestos y de un sistema de puntuación del mismo carácter que el punto anterior sobre medidas preventivas y correctoras, la principal preocupación hace referencia a los problemas relativos a las características de la empresa: Gráfico 12. Problemas de aplicación de la herramienta

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a los problemas relativos a la empresa, los mayoritarios, destacan dos entre todos: la falta de cultura empresarial, que dificultará la adopción de medidas orientadas a la gestión estratégica y la falta de adaptación de la herramienta al sector o empresa, lo que provocará una menor identificación del empresario con la herramienta. La tasa de alfabetización digital ha sido desdeñada en la medida en que se parte del presupuesto de la sencillez de la herramienta y de la mejora experimentada en los últimos años en este campo.

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Dentro de cada una de las categorías, se han detectado las siguientes preocupaciones principales:

Gráfico 13. Problemas relativos a la empresa

Fuente: Elaboración propia.

Como queda dicho, partiendo del aumento reciente de las capacidades tecnológicas del pequeño empresario y de la sencillez de la herramienta, se ha estimado que el capítulo de problemas relativos a la herramienta no tiene una gran relevancia (8% del total de respuestas) y las posibles dificultades se han distribuido a partes iguales entre la usabilidad y la navegabilidad de la herramienta. Gráfico 14. Problemas relativos a la herramienta

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a los problemas relacionados con la interpretación de los datos proporcionados por la herramienta, si bien no ha habido una gran incidencia en este apartado, las aportaciones han sido valiosas, señalando que los datos de más difícil determinación, interpretación y uso son los relativos a la detección de áreas que más pueden contribuir a la competitividad de la empresa y a la evaluación del impacto de la formación y no tanto la detección de las necesidades formativas de la pequeña empresa.

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Gráfico 15. Problemas relativos a la interpretación de datos

Fuente: Elaboración propia.

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Por último, dos entrevistados han remitido a otros problemas que no se consideraron englobables en las categorías precedentes. En este sentido, han apuntado a la posibilidad de estar desarrollando una herramienta que sea de difícil aceptación por la Administración (u organismos oferentes de formación) y, también, a la posibilidad de que el usuario no sea honesto al llevar a cabo la autoevaluación. Lo mismo que las anteriores, estos apuntes han quedado recogidos en las directrices para el desarrollo de la herramienta. Gráfico 16.Otros problemas

Fuente: Elaboración propia.

2.5. D ISEÑO DEL DISPOSITIVO PARA ERRADICAR LOS PROBLEMAS RAÍZ Como se ha mencionado con anterioridad, el estudio de fuentes documentales realizado ha permitido concluir que el problema de acceso a la formación en las pequeñas empresas, se compone de múltiples causas, las cuales se pueden agrupar en cinco tipos de problemas. En las entrevistas en profundidad realizadas, tras la finalización de dicho estudio, se han abordado de un modo abierto cada uno de estos cinco problemas, orientando el desarrollo de las mismas de modo que el entrevistado ha podido profundizar en los porqués de tales causas, hasta alcanzar las causas últimas que, a su juicio, constituyen las causas últimas o raíz que explican el escaso acceso a la formación de las pequeñas empresas. Dado que actualmente se observa un insuficiente acceso de las pequeñas empresas a la formación para el empleo y, dado igualmente el favorable impacto que ésta puede tener en la mejora de la competitividad de las mismas, se pone de manifiesto la necesidad de identificar las causas raíz (problemas prioritarios) que explican este escaso acceso.

DESCONOCIMIENTO de las empresas de sus necesidades reales de formación.

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El desarrollo de las entrevistas en profundidad a las que se ha aludido anteriormente, han permitido desvelar cuáles son dichas causas. Son las siguientes:

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DESCONOCIMIENTO del impacto tiene en los resultados de la empresa que la formación cuando ésta satisface las necesidades reales la misma.

FALTA de alineamiento de la oferta de formación con las necesidades reales de las empresas.

El objetivo de la dinámica de grupo desarrollada en esta fase ha sido determinar las aportaciones que el Modelo EFQM puede realizar para solventar los citados problemas prioritarios. Para alcanzar este objetivo, los equipos de investigación del proyecto, a partir del estudio del citado Modelo de calidad, han elaborado en gabinete diversas propuestas que recogen las posibles aportaciones de dicho Modelo para erradicar los problemas prioritarios identificados. Por tanto, obviamente, el debate se ha centrado en la valoración/refutación de tales aportaciones Metodología de desarrollo de la dinámica de expertos Los equipos de investigación del proyecto, a partir del estudio del citado Modelo de calidad, han elaborado en gabinete las propuestas que recogen las posibles aportaciones del Modelo EFQM de calidad para erradicar los problemas prioritarios de acceso a la formación previamente identificados. Estas propuestas se han puesto en común y se han sometido a la consideración de los expertos que han participado en el grupo de discusión, de manera que cada uno ha podido expresar su opinión y, tras los correspondientes debates, se ha solicitado a los participantes que valorasen si las consideraban adecuadas o no para solventar los problemas raíz. Para ello, el desarrollo de la dinámica se ha ajustado al siguiente guión: • • • • • • •

Presentación del proyecto. Presentación de los asistentes. Introducción explicativa de los objetivos a alcanzar en la sesión. Exposición de las propuestas elaboradas por el equipo técnico. Puesta en común de las opiniones de los expertos sobre dichas propuestas y recogida de aportaciones a las mismas. Incorporación de aportaciones a las propuestas. Valoración cuantitativas de las propuestas con las nuevas aportaciones en función del grado de acuerdo/desacuerdo con la formulación de las mismas.

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Se han elaborado y sometido a la consideración de los expertos un total de 4 propuestas, las cuales constituyen una metodología o proceso continuo conducente a la erradicación de las causas raíz que dificultan el acceso de las pequeñas empresas a la formación para el empleo y, como consecuencia, a la mejora de la competitividad y supervivencia de éstas. La dinámica de grupo es una técnica adecuada para alcanzar consensos. La puesta en común inicial de las opiniones de cada experto, con sus coincidencias y divergencias y el debate que ello genera, permite que las primeras valoraciones inicial de los expertos se vean enriquecidas y por tanto “influenciada”, por las

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aportaciones de los demás, favoreciendo así el acercamiento de posturas que puede, o no, conducir al consenso. De esta manera, propuesta a propuesta, al finalizar el debate acerca de la adecuación de CADA UNA de ellas para solventar los problemas identificados, se han recogido todas las valoraciones/aportaciones finales (tras el debate) para poder así valorar, de la manera más precisa posible, si se ha alcanzado o no consenso respecto a las propuestas realizadas por los equipos de investigación o, en su caso, respecto a las que surgiesen en el debate.

2.5.1.

RESULTADOS DEL ANÁLISIS

Tal cual acaba de exponerse en el punto precedente, para determinar si se ha alcanzado o no consenso es preciso tener en cuenta las valoraciones finales de los expertos. Estas valoraciones expresan, según una escala numérica de 1 a 10 (1: totalmente en desacuerdo; 10: totalmente de acuerdo), el grado de acuerdo o desacuerdo de los mismos con cada una de las propuesta y actuaciones que la integran. Para valorar si se ha alcanzado consenso se contemplaron los dos siguientes criterios: • •

Las propuestas/actuaciones deberían tener una valoración alta. En concreto se determinó que, sobre la escala 1 a 10 considerada, deberían alcanzar una valoración mínima de 7. Las valoraciones deberían estar centradas suficientemente alrededor del valor medio. Para ello se determinó que el índice de dispersión (indica “lo que se alejan” las valoraciones de los expertos respecto de la media) debería ser inferior a 0,50.

Solamente aquellas valoraciones que cumplieron ambos criterios se consideraron “validadas”. Obviamente, en los casos de disenso se analizaron las razones del mismo. El análisis efectuado permite destacar el alto grado de consenso general de los expertos respecto a la aceptación de las actuaciones y propuestas planteadas inicialmente. La media de la valoración general ha sido de 7,47, que se amplía hasta 7,83 si se consideran solamente las “propuestas” planteadas, y se reduce a 7,33 si se consideran únicamente las “actuaciones” que integran tales propuestas.

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En general, puede anticiparse que la “discusión en grupo” ha resultado de gran utilidad para evaluar las propuestas de corrección de los citados problemas prioritarios a los que hemos hecho referencia.

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Resultados análisis propuesta 1: Determinar las actividades de la empresa con mayor incidencia en los criterio-resultado Durante el proceso de discusión los expertos destacaron los siguientes aspectos: •

• •

•

La relevancia de cada área funcional y tarea depende de los objetivos estratégicos marcados en cada momento por la empresa. Aconsejan que en el desarrollo de la experiencia piloto el entrevistador aporte a los entrevistados este referente para determinar/valorar cuáles las tareas clave más relevantes. La propuesta es aconsejable para conseguir el objetivo de “priorizar el impacto de las tareas/áreas en la competitividad”. “Al empresario lo que le interesa saber es en qué le va a beneficiar la herramienta, más que los puntos que obtiene”, aspecto éste que es necesario abordar a la hora de presentar los resultados de la aplicación de la misma (áreas de mejora, etc.). Señalan que “para diseñar acciones formativas la herramienta me parece perfecta, pero no hay que hablar de puntos EFQM”, sino de puntos de competitividad.

En cuanto a la valoración media de la propuesta tras el correspondiente proceso de debate, ésta ha alcanzado 7,5 puntos y un índice de dispersión de 0,36, el cual indica que las valoraciones se concentran alrededor de dicho valor medio. Por tanto, se puede afirmar que la propuesta ha alcanzado el consenso necesario. De las 4 actuaciones englobadas en la propuesta anterior, 2 han alcanzado sobradamente los valores de consenso (ver tabla más abajo), sin embargo, y a pesar la favorable valoración de la propuesta, las actuaciones 1.1 (“determinar la relevancia o peso relativo de las principales áreas funcionales de la empresa en la competitividad”) y 1.4 (“Identificar las tareas clave que más pueden contribuir a mejorar los resultados de la empresa), aunque se han aproximado a dicho consenso, no lo han alcanzado, por lo que posteriormente nos detendremos en el análisis individualizado de las mismas. Resultados análisis propuesta 2: Identificar áreas de mejora Durante el proceso de discusión los expertos destacaron los siguientes aspectos: •

•

Página

•

La importancia de que, para identificar áreas de mejora, el uso de la herramienta sea muy sencillo. En tal sentido se apunta la necesidad de que la participación del usuario se centre en aportar datos a la herramienta, aunque tal aportación requiera de un proceso, más o menos profundo, de reflexión. Lo relevante de la identificación de áreas de mejora es la elaboración de un ranking de tareas clave que permite conocer “donde dedicar unos recursos escasos para mejorar la competitividad”. La herramienta no permite determinar aspectos de mejora en determinadas capacidades transversales tal como la de liderazgo. Sin embargo los propios expertos apuntan que este hecho resulta poco relevante en empresas de pequeño tamaño, especialmente en las muy

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pequeñas. Además la experiencia piloto planificada contempla la realización de un curso de “profesionalización del empresario”, el cual contribuye sensiblemente a superar la objeción apuntada. En cuanto a la valoración media de la propuesta tras el correspondiente proceso de debate, ésta ha alcanzado 7,5 puntos y un índice de dispersión de 0,25, el cual indica que las valoraciones se concentran alrededor de dicho valor medio. Por tanto, se puede afirmar que la propuesta ha alcanzado el consenso necesario. De las 3 actuaciones englobadas en la propuesta anterior, dos han alcanzado sobradamente los valores de consenso (ver tabla más abajo), sin embargo, y a pesar la favorable valoración de la propuesta, la actuación 2.3 (“determinación de objetivos de mejora → ÁREAS DE MEJORA”), aunque se ha aproximado a dicho consenso, no lo ha alcanzado, por lo que posteriormente nos detendremos en el análisis individualizado de la misma. Resultados análisis propuesta 3: Evaluar el impacto de la formación Durante el proceso de discusión los expertos destacaron los siguientes aspectos: • • • •

Es importante que la empresa pueda constatar (“tangibilizar”) el resultado o impacto de la formación en resultados concretos. El empresario debe “sentir, percibir que la formación le ha beneficiado”. Para determinar el impacto de la formación la herramienta debe “evaluar el desempeño” de las tareas clave tras la formación. Es importante asegurar, previo al uso de la herramienta para evaluar el impacto, que los alumnos han adquirido la capacitación prevista.

En cuanto a la valoración media de la propuesta tras el correspondiente proceso de debate, ésta ha alcanzado 8 puntos y un índice de dispersión de 0,44, el cual indica que las valoraciones se concentran alrededor de dicho valor medio. Por tanto, se puede afirmar que la propuesta ha alcanzado el consenso necesario. Además, en este caso, las dos actuaciones en que se desglosa tal propuesta han sido igualmente validadas (consensuadas). Resultados análisis propuesta 4: Elaborar planes de formación agregados Durante el proceso de discusión los expertos destacaron los siguientes aspectos:

•

En cuanto a la valoración media de la propuesta tras el correspondiente proceso de debate, ésta ha alcanzado 8,33 puntos y un índice de dispersión de 0,13, el

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•

“Toda la metodología expuesta tiene su lógica (EFQM)”, lo complicado es relacionar el desempeño de tareas clave con puntos de competitividad. La relación anterior puede establecerse mediante la evaluación del desempeño a través de cuestionarios, cumplimentados antes y después de la formación. Se trata de evaluaciones que permiten establecer una comparativa según una escala de valoración. La “forma” de autoevaluación tiene que ser muy sencilla.

Página

•

cual indica que las valoraciones se concentran alrededor de dicho valor medio. Por tanto, se puede afirmar que la propuesta ha alcanzado el consenso necesario. Además, en este caso, las dos actuaciones en que se desglosa tal propuesta han sido igualmente validadas (consensuadas). Análisis de las actuaciones que no presentan consenso inicial Respecto a las actuaciones que no han cumplido estrictamente los criterios de consenso, éstas han sido únicamente las tres siguientes: • •

•

Actuación (por ejemplo, distribuyendo 100 puntos entre dichas áreas según la incidencia que el empresario/directivo considere que tiene cada una de ellas en los resultados generales de la empresa). Actuación 1.4. Identificar las tareas clave que más pueden contribuir a mejorar los resultados de la empresa → ÁREAS DE MÁXIMO POTENCIAL DE COMPETITIVIDAD (las que pueden realizar una mayor aportación de puntos EFQM). Actuación 2.3. Determinación de objetivos de mejora (puntos EFQM que se pretenden recuperar, ej 60% de los puntos perdidos) identificando para ello el mínimo número de tareas clave cuya mejora podría proporcionar el máximo número de puntos recuperados → ÁREAS DE MEJORA

A pesar de no haber superado el consenso planteado, las tres actuaciones han presentado valores muy cercanos a los de consenso lo que, unido a la lógica de los razonamientos que se muestran más adelante, han aconsejado validarlas. El resultado final ha sido, por tanto, de validación del conjunto de propuestas y actuaciones planteadas. Tabla 10. Valoraciones de los expertos

PROPUESTA 1.

7,50

1,64

0,36

1.1. Actuación:

6,00

3,10

1,60

1.2. Actuación:

7,17

1,33

0,25

1.3. Actuación:

7,00

1,67

0,40

1.4. Actuación:

6,50

1,38

0,29

PROPUESTA 2.

7,50

1,38

0,25

2.1. Actuación:

7,83

0,98

0,12

2.2. Actuación:

7,17

1,60

0,36

2.3. Actuación:

6,00

1,79

0,53

PROPUESTA 3.

8,00

1,87

0,44

3.1. Actuación:

8,17

1,33

0,22

3.2. Actuación:

8,00

1,10

0,15

PROPUESTA 4.

8,33

1,03

0,13

4.1. Actuación:

8,67

1,03

0,12

8,17

1,33

0,22

9 Fuente: Elaboración propia.

4.2. Actuación:

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EXPERTO EXPERTO EXPERTO EXPERTO EXPERTO EXPERTO DESVIACIÓN ÍNDICE DE MEDIA 1 2 3 4 5 6 TÍPICA DISPERSIÓN

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Nos centraremos a continuación en la exposición de los motivos que aconsejan validar las tres actuaciones que no cumplen los criterios de consenso: 1. Actuación 1.1 “Determinar la relevancia o peso relativo de las principales áreas funcionales de la empresa en la competitividad” presenta una valoración media de 6 y un índice de dispersión de 1,6. El alto índice de dispersión indica una elevada dispersión en las valoraciones de los expertos, es decir, éstas muy polarizadas y alejadas del valor medio (6). Hay, en definitiva, un bajo grado de acuerdo en tales valoraciones. Unos expertos la consideran muy importante y otros aportan objeciones (con las correspondientes valoraciones bajas). Atenderemos por tanto a los motivos que esgrimen los expertos con bajas puntuaciones. Fundamentalmente son dos: - Señalar que unas áreas funcionales son más relevantes que otras para la competitividad de la empresa puede propiciar competitividad interna, la cual, al contrario que la externa y según la opinión de los expertos, NO es deseable. A este respecto hay que considerar que se pretende desarrollar una herramienta de análisis que utilizará exclusivamente el empresario/gerente/directivo y cuyos resultados no está previsto que sean divulgados. Además, el que unas áreas tengan un mayor impacto en la competitividad que otras no significa que estas últimas no sean igualmente imprescindibles. - El “peso” de un área funcional en la competitividad (y por tanto en los criterios-resultado) depende de las estrategias específicas trazadas por las empresas y, por tanto, la herramienta debería tener esto en cuenta. En este caso, las bajas valoraciones reflejan, más que un desacuerdo con la actuación 1.1, una llamada a que la herramienta contemple el hecho apuntado. En consecuencia, el diseño de dicha herramienta atenderá a esta reflexión incorporando, para ello, un área funcional que recoja las tareas clave para el desarrollo de las estrategias en vigor de cada empresa.

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2. Actuación 1.4, “Identificar las tareas clave que más pueden contribuir a mejorar los resultados de la empresa (las que pueden realizar una mayor aportación de puntos EFQM)”, presenta una valoración media de 6,5 y un índice de dispersión de 0,29. En este caso, el índice de dispersión es bajo, lo que indica un alto grado de acuerdo y “proximidad” en las valoraciones de los expertos.

Además, a las consideraciones anteriores hay que añadir que los propios expertos expresaban la necesidad de que la herramienta se centrase en el análisis de las principales áreas funcionales de la empresa. En concreto se considerarán las siguientes: Dirección, Administración, Comercial, Mantenimiento, Producción.

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Al respecto de esta actuación, los expertos esgrimen dos tipos de reticencias: - Tales expertos muestran reservas respecto al uso de la terminología “puntos EFQM” en las valoraciones que realice la herramienta. Dicha reticencia está motivada porque la asignación de puntos EFQM es utilizada en los procesos de acreditación oficial EFQM. Además, en la asignación de dichos puntos inciden aspectos, tales como los procesos que se desarrollan en la empresa, que únicamente son valorables por consultores/auditores del Modelo.

Esto último no es contradictorio con el hecho de que la metodología propuesta “ahonde sus raíces en el Modelo de calidad” ya que, tal cual apuntan los numerosos expertos señalados, los criteriosresultados son excelentes indicadores en los que observar el impacto de la formación en la competitividad de la empresa. La objeción es, por tanto, únicamente de tipo terminológico, por lo que ésta puede solventarse mediante un cambio de denominación del término puntos EFQM por otro más apropiado. En concreto se propone el término de puntos de competitividad el cual, dado el consenso existente acerca del impacto de la formación en la competitividad, expresa bien el concepto que se pretende recoger. Se ha destacado la necesidad de adaptar la herramienta a las necesidades de las pequeñas empresas. Para superar esta reticencia el diseño de la herramienta tenderá a que ésta sea de sencillo manejo, de fácil navegabilidad y, sobre todo, que esté basada en favorecer un proceso de reflexión en el que el gerente/empresario/directivo únicamente tenga que “volcar” en la herramienta la información que aflore como producto de dicho proceso de reflexión. Es decir, deberá aportar información que conoce, aunque ello exija cierta introversión.

En este caso, la valoración de los expertos ha sido dispar (índice de dispersión > 0,50) debido fundamentalmente a que para identificar “fugas de competitividad” (áreas/tareas susceptibles de mejora) es preciso realizar una autoevaluación antes de aplicar el plan de formación y otra después y, obviamente, dichas evaluaciones son inevitablemente subjetivas. La solución a esta cuestión la aportó uno de los expertos quien señaló que lo importante no es el valor absoluto de los puntos de competitividad conseguidos, sino la magnitud, con un cierto margen, de la fuga de competitividad y que, además, dado que quien realiza ambas evaluaciones es la misma persona, el problema de la subjetividad quedaba diluido ya que, tal cual se apuntaba, lo relevante era la diferencia de puntos entre ambas valoraciones.

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3. Actuación 2.3, “Determinación de objetivos de mejora (puntos que se pretenden recuperar) identificando para ello el mínimo número de tareas clave cuya mejora podría proporcionar el máximo número de puntos recuperados → ÁREAS DE MEJORA”, presenta una valoración media de 6 y un índice de dispersión de 0,53.

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Por tanto, el inconveniente de la subjetividad hubiese constituido un serio obstáculo si la valoración fuese efectuada por dos personas distintas, con criterios de valoración distintos y, obviamente no es el caso. Por otra parte, hay que señalar que el objetivo del proyecto es el de CONCIENCIAR al empresario acerca de la importancia de la formación y del impacto de la misma en sus resultados. Por ello, el hecho de que la misma persona que hizo una valoración inicial, sea la que haga de nuevo una valoración posterior, otorga una mayor certidumbre al mismo tiempo que una mayor concienciación, al empresario. En cuanto a otras aportaciones realizadas, los expertos han propuesto valorar las percepciones del empresario o directivo además de las tareas desempeñadas, cuestión ésta que ya se tenía previsto contemplar en la fase de acompañamiento que se efectuará a una muestra de 72 empresarios para aplicar la herramienta. Por último, se ha hecho hincapié en la gran diversidad de las empresas pequeñas y en la necesidad de adaptar la herramienta a esa multiplicidad de tamaños, actividades, etc. Conclusión Como conclusión, se puede considerar como validadas todas las propuestas y actuaciones planteadas, ya que ha existido un gran consenso en torno a ellas. En las actuaciones que no han superado estrictamente los criterios marcados de validación se han tenido en cuenta de una forma más específica las sugerencias de los expertos, ya que éstos no desechaban tales actuaciones sino que proponían una forma diferente de ejecución de las mismas a las planteadas por el equipo de investigación o matizaciones específicas.

2.5.2.

DISEÑO DEL PRIMER PROTOTIPO

El desarrollo del grupo de discusión de expertos en el Modelo de Calidad EFQM permitió determinar cuáles pueden ser las aportaciones de dicho modelo para solventar los problemas prioritarios del escaso acceso a la formación para el empleo de las pequeñas empresas, es decir, para identificar sus necesidades formativas, hacerlas accesibles a los “proveedores de formación” para favorecer el alineamiento oferta/demanda, y evaluar el impacto en los resultados de la empresa de una formación alineada a sus necesidades.

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Estas actuaciones, convertidas en prestaciones de la herramienta web desarrollada para tal fin, conforman una metodología objetiva, rigurosa y estructurada para eliminar los citados problemas prioritarios, favorecer el acceso a la formación de las pequeñas empresas y, dado el papel relevante de la

Tales aportaciones se han concretado en un conjunto de actuaciones que deben realizar las empresas para hacer posible que éstas puedan mejorar el conocimiento de sí mismas, identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora, mejorar la capacitación de sus RRHH en tales áreas de mejora y evaluar el progreso de la organización a través de la mejora de sus indicadores de competitividad (criterios resultado).

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formación en la competitividad de las empresas, contribuir al incremento de ésta última. El proceso cronológico de aplicación de la citada metodología/herramienta se recoge en las cuatro FASES que se sintetizan en el siguiente esquema: Figura 2. Proceso cronológico de las fases

Fuente: Elaboración propia.

En el proceso descrito, la Fase IV (impacto) se alimenta de datos aportados en la Fase I (áreas funcionales y tareas) y de la Fase II (parámetros de competitividad) para lo cual, el usuario deberá volver a cumplimentar el cuestionario de la Fase III para determinar la evolución acontecida a la luz de los nuevos datos. La herramienta debe utilizarse en dos momentos temporales diferentes, el primer momento permite determinar cuáles son las necesidades de formación de la empresa, mientras que el segundo se orienta fundamentalmente a conocer el impacto de la formación una vez realizada por los trabajadores y puesta en práctica en sus puestos de trabajo.

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Pantalla a pantalla se fue diseñando el prototipo, siguiendo las indicaciones obtenidas en las fases anteriores y éste fue sometido a la valoración de los usuarios, según se indica en los siguientes epígrafes.

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2.6. E NTREVISTAS A POTENCIALES USUARIOS ( EMPRESAS ) PARA EL DISEÑO DE LA VERSIÓN FINAL DE LA HERRAMIENTA En las entrevistas se ha presentado el primer prototipo de la herramienta a empresas potencialmente usuarias de la misma, es decir a empresas de menos de 50 trabajadores. De estos encuentros se ha extraído la información relevante, a partir de la cual, se han identificado las mejoras o modificaciones para un conveniente diseño de la herramienta. El objetivo de este análisis se ha centrado en: Extraer conclusiones relativas a los siguientes aspectos: - La medida en que el dispositivo es de utilidad para evaluar y profundizar en el conocimiento que la empresa posee de sí misma. - La medida en que el dispositivo es de utilidad para identificar áreas de mejora (fuga de competitividad) en las que centrar las actuaciones de recualificación. - La medida en que el dispositivo es de utilidad para evaluar el impacto de la formación en los resultados clave de la empresa, el personal, los clientes y la sociedad. - Dificultades de uso y para su uso. • Identificar las mejoras oportunas a introducir en la herramienta. •

2.6.1.

TÉCNICA DE RECOGIDA DE DATOS

Los datos han sido obtenidos a través de la técnica de entrevistas en profundidad. Durante el desarrollo de las mismas se mostró el prototipo de la herramienta a las empresas que han conformado la muestra seleccionada y se conversó con los entrevistados para testar su opinión acerca de la medida en que las prestaciones de la herramienta contribuyen a solventar los problemas prioritarios identificados que obstaculizan la extensión de la formación, así como las dificultades de uso de la misma. Caracterización de la muestra por sectores y tamaño

de 1 a 5

de 6 a 9

Industria

TOTAL

de 9 a 49

TOTAL

Fuente: Elaboración propia.

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Tabla 11: Sector y tamaño en la muestra RANGO SECTORES DE TAMAÑO Servicios Agropecuario Construcción

La muestra estuvo conformada por empresas de Zaragoza de los distintos sectores de actividad (agropecuario, industria, construcción y servicios) y rangos de tamaño considerados (1-5, 6-9, 10-49 trabajadores).

Perfil de expertos entrevistados El perfil de los entrevistados corresponde al de aquellos responsables de cada empresa que disponen de un amplio conocimiento de la misma y sobre los que, además, descansa mayoritariamente la decisión de promover el acceso a la formación de la empresa: gerentes o responsables (directivos) de pequeñas empresas con competencias en formación para el empleo.

2.6.2.

RESULTADOS DEL ANÁLISIS

En un primer punto realizaremos una presentación de los resultados globales del análisis en el que, para cada una de las categorías, se profundizará en la utilidad, la comprensión y la usabilidad de la citada herramienta. Para ello, además de exponer las expresiones concretas más representativas realizadas por los propios entrevistados, se presentarán gráficamente las opiniones de los expertos según una escala de valoración de 1 a 7. Igualmente se detallarán cuáles han sido las incorporaciones aportadas a la herramienta. La escala de 1 a 7 utilizada se corresponde con las siguientes valoraciones: Tabla 12: Valoraciones RANGO

VALORACIONES

0 - 1,5

Muy desfavorable

1,5 - 3

Bastante desfavorable

3-4

Favorable

4 -5,5

Bastante favorable

5,5 - 7

Muy favorable

Fuente: Elaboración propia.

Se trata de una escala de intervalos asimétricos, donde la amplitud del intervalo Favorable es menor que la de los demás para, de esta manera intentar “forzar” que las opiniones de los entrevistados se decanten hacia las zonas que expresan con más contundencia las reflexiones y opiniones de los mismos. Por otro lado, y previamente a la exposición anterior de resultados, se efectuará un breve análisis de la información que la herramienta presenta a los usuarios en las pantallas introductorias a la misma.

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En un segundo punto analizaremos más detalladamente las diferencias entre sectores y tamaño en relación a las valoraciones de los usuarios sobre la utilidad de las prestaciones de la herramienta.

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Resultados globales del análisis Gráfico 17. Resultados globales del análisis

Fuente: Elaboración propia.

En la gráfica se puede observar como los resultados generales del análisis reflejan, cada una de las tres categorías de análisis, valoraciones comprendidas entre “bastante favorable” a “muy favorable” (valores medios entre 5 y 6). Destacan las diferencias entre los valores de usabilidad, las cuales serán explicadas a partir de los detalles de cada una de las categorías. Gráfico 18. Valoración general del prototipo

Fuente: Elaboración propia.

Información de acceso

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Al iniciar las entrevistas y previo a la presentación de la herramienta, se les consultó a los potenciales usuarios acerca de la comprensión y usabilidad de las pantallas de acceso e inicio del prototipo.

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Gráfico 19. Información de acceso a la herramienta

Fuente: Elaboración propia.

Tal y como podemos observar en los valores reflejados en la gráfica superior, la consideración tanto de la usabilidad como de la comprensión de la PANTALLA DE ACCESO a la herramienta, son superiores a la valoración global de estos mismos aspectos en el conjunto de dicha herramienta (a pesar de las buenas valoraciones generales de estos), lo que se desprende de expresiones como: “la pantalla de acceso es sencilla y muy básica, “es muy clara”, “sin ninguna complicación” En el caso de la PANTALLA DE INICIO nos encontramos con que, aunque la valoran favorablemente (valores entre 3 y 4), consideran mejorables las instrucciones para el manejo de la herramienta, tal y como puede verse reflejado en los valores obtenidos en el análisis de la información, y que se plasma en el siguiente tipo de expresiones: “Demasiado texto”, “En la pantalla de inicio demasiadas instrucciones, mejor enlaces”, “demasiada letra en la primera pantalla”, “demasiada información, monótona y no comprensible”, “Se puede entender pero requiere esfuerzo”, “se debe incidir en la predisposición al proceso reflexivo y autocritico” En el caso de las pantallas de datos de identificación la información obtenida, no se ha realizado un análisis tan sistemático, ya que de las conversaciones con los entrevistados se obtuvieron de forma global valoraciones de aprobación y comprensión de los campos y de su utilización: “Los datos de empresa son poquitos, así es muy práctico”, “Un acierto el árbol de la actividad (CNAE) porque es más sencillo buscar por texto”

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A partir de las observaciones de los entrevistados, se ha procedido al rediseño de la PANTALLA DE INICIO para mejorar la usabilidad y comprensión de la misma, incorporando información más gráfica y términos más sencillos. A demás se ha procedido a una simplificación de los menús de navegación, lo cual facilita la comprensión de las instrucciones. Permitiendo dar más protagonismo al mensaje introductorio al proceso de reflexión.

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Profundización en el conocimiento de la empresa. Gráfico 20. Profundización

Fuente: Elaboración propia.

i) Utilidad para mejorar el conocimiento de la empresa Analizaremos los resultados anteriores en el orden inverso al expuesto en la gráfica. Así, respecto a la “Utilidad” para profundizar en el conocimiento de la empresa (barra inferior), la gráfica muestra como para los entrevistados, según la escala de valoración utilizada, la herramienta es bastante útil para evaluar y profundizar en el conocimiento que la empresa posee de sí misma, dando así respuesta a la primera de las prestaciones necesarias para solucionar los problemas raíz detectados. Los usuarios potenciales coinciden en señalar la utilidad de la herramienta para incrementar el conocimiento sobre la propia empresa, así como para estructurar y profundizar en este conocimiento. Las mejores valoraciones hacen se centran en la utilidad de la herramienta para propiciar la reflexión acerca de las principales tareas clave de cada área funcional (5,37) y sopesar la importancia de las mismas en cada área funcional (5,26), lo cual viene recogido en expresiones como las siguientes: “hay que hacer las cosas con un orden y un método”, “muy importante reflexionar sobre estos temas”, “la información que solicita tiene que estar pensada de partida cuando se crea un negocio”, “útil para aquellos que somos más desordenados”, “Es imprescindible conocer esto para llevar a delante un negocio” “… aporta información el hecho de realizar la ponderación”.

ii) Comprensión

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La comprensión de las instrucciones e indicaciones para el manejo y uso autónomo de las prestaciones de la herramienta que permiten profundizar en el conocimiento de la empresa están valoradas como muy comprensibles (5,74). El detalle del análisis anterior por tipo de pantalla es el siguiente:

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Gráfico 21. Comprensión

Fuente: Elaboración propia.

Únicamente en las pantallas cuya finalidad es propiciar la reflexión acerca de las tareas clave, la valoración de las instrucciones e indicaciones, aunque sigue siendo muy alta, está por debajo del valor 5 (sobre 7) de comprensibilidad.

iii)

Usabilidad

En relación a la usabilidad, es decir, a la facilidad y comprensión del manejo de las utilidades, comandos, menús e iconos de las prestaciones que ofrece la herramienta para profundizar en el conocimiento de la empresa, el análisis por tipos de pantallas que se recoge en la siguiente gráfica viene a mostrar como, en todas ellas, la usabilidad alcanza la valoración de bastante usable, llegando incluso en algunas de ellas a valores englobados en la categoría de muy usables. El detalle del análisis anterior por tipo de pantalla es el siguiente: Gráfico 22. Usabilidad

Página

Fuente: Elaboración propia.

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Las aportaciones de los expertos se centraron fundamentalmente en los aspectos que señalamos a continuación:

▪ Habitualmente las instrucciones no se suelen leer ▪ Consideran un acierto incluir informes en papel ▪ Consideran que se proporcionan “demasiados puntos de reflexión”. El exceso de ponderaciones aleatoriedad.

puede

llevar

empresario/gerente/directivo

Áreas de mejora Gráfico 23. Áreas de mejora

Fuente: Elaboración propia.

i) Utilidad para identificar áreas de mejora: tareas clave cuyo desempeño ocasiona fugas de competitividad Al valorar la utilidad de las prestaciones de la herramienta (barra inferior) para identificar las tareas clave con mayores fugas de competitividad (en la satisfacción de los clientes, resultados económicos del negocio, RRHH, percepción que la sociedad tiene de la empresa), podemos apreciar en la gráfica precedente como, los entrevistados, consideran bastante útiles dichas prestaciones como para conseguir identificar tales fugas.

“Siempre es interesante conocer las áreas en las que se puede mejorar”

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La valoración de la utilidad de la herramienta para reflexionar sobre el modo en que se realizan las tareas clave y la medida en que contribuyen a identificar las necesidades de recualificación de los trabajadores, alcanza un valor de 5,16 (bastante útil), a lo que también contribuye el conocimiento que proporciona acerca de los puntos fuertes de la empresa, alcanzando este último aspecto una valoración de 5,11 (bastante útil):

Así por ejemplo, y profundizando en el aspecto anterior, los entrevistados consideran bastante útil la presentación gráfica que la herramienta aporta al usuario para proporcionarle una mayor conciencia de las tareas clave que potencialmente más pueden contribuir a mejorar los resultados de su empresa (áreas de máximo potencial de competitividad), arrojando un valor medio en este aspecto de 5,05 sobre 7

Aunque, en algunos casos se apunta como posible mejora la opción de contar con valoraciones de los trabajadores (además de las de los directivos/gerentes/empresario): “Sería importante que esta evaluación pudiera ser compartida, con otras personas” “Será más real si aportamos valoración de los empleados que son quienes conocen en muchas ocasiones como se hacen las cosas.” “Sería interesante contar con la participación de los trabajadores.” Aunque, tal cual se ha expuesto, la utilidad de todas las prestaciones analizadas obtiene valoraciones altas, para intentar incrementarla se han introducido mejoras en aquellos aspectos en los que tales valoraciones han obtenido puntuaciones algo más bajas. De esta manera, para mejorar la utilidad de la información gráfica que se aporta de las áreas de máximo potencial de competitividad, así como para incrementar la posibilidad de obtener evaluaciones más participativas (intervención de los trabajadores), se permitirá que la citada información pueda guardarse en un formato digital o papel.

ii) Comprensión La conclusión del análisis de la valoración de la comprensión de las instrucciones e indicaciones para el manejo y uso autónomo de las prestaciones de la herramienta que permiten identificar áreas de mejora es rotunda: tales instrucciones e indicaciones son muy comprensibles (valoraciones por encima de 5,5). El detalle del análisis anterior por tipo de pantalla es el siguiente: Gráfico 24. Comprensión

Fuente: Elaboración propia.

Página

iii)

Usabilidad

Respecto a la facilidad y comprensión del manejo de las utilidades, comandos, menús e iconos de las prestaciones que ofrece la herramienta (usabilidad) para identificar las principales áreas de mejora de la empresa, ésta puede calificarse, tal cual se desprende de la gráfica expuesta al iniciar el análisis de este aspecto (áreas de mejora), de bastante usable, arrojando además un valoración muy próxima a la de muy usable. El detalle del análisis anterior por tipo de pantalla es el siguiente:

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Gráfico 25. Usabilidad

Fuente: Elaboración propia.

Las aportaciones de los expertos se centraron fundamentalmente en los aspectos relacionados con la presentación gráfica de la información que aporta la herramienta, pudiendo extraerse las siguientes conclusiones: • •

•

Se valora muy positivamente la posibilidad de poder imprimir los PDFs de las gráficas. Consideran que las gráficas contienen “demasiados datos”, colores y números. Sería bueno simplificarla. Los números no aportan información relevante: “es más fácil por color que por cifras y más teniendo tantos datos juntos”. Demasiado texto a leer para comprender las informaciones gráficas, falta una leyenda que indique significado de cada color.

Se observa además que cierta tendencia a observar sólo la pestaña que se obtiene por defecto, sin adentrase en las específicas de cada área.

Impacto de la formación Gráfico 26. Impacto de la formación

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Fuente: Elaboración propia.

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i) Utilidad para la evaluación del impacto de formación La barra inferior de la gráfica muestra como los entrevistados consideran que la herramienta resulta bastante útil para evaluar el impacto de la formación en la competitividad: en la satisfacción de los clientes, los resultados económicos del negocio, los RRHH (clima laboral, polivalencia, etc.) y en la percepción que la sociedad tiene de la empresa. Además, se observa que la valoración de la utilidad de la herramienta para evaluar el impacto de la formación es superior a la utilidad de la misma para profundizar en el conocimiento de la empresa y para identificar áreas de mejora. Siendo la información gráfica proporcionada la que aporta un mayor valor (5,26) a la capacidad de la herramienta para hacer consciente al usuario del impacto de la formación en la competitividad, resultando para ello bastante útil (5,21) que se puedan comparar los resultados del desempeño de las tareas clave correspondientes a las áreas de mejora, antes y después de la formación.

ii) Comprensión Igualmente la gráfica ilustra que la valoración de las instrucciones e indicaciones para evaluar el impacto de la formación en la competitividad han obtenido una puntuación por encima del 5,5, por lo que los entrevistados consideran tales instrucciones e indicaciones como muy comprensibles. En este aspecto, los entrevistados señalan que en la segunda evaluación que presenta la herramienta (tras la ejecución del plan formativo) convendría explicitar un mensaje que exprese qué es lo que se solicita al usuario, ya que éste, debido a la ausencia de tal tipo de mensaje, puede encontrarse un tanto perdido.

iii)

Usabilidad

Tal cual se muestra en la gráfica, los usuarios consideran bastante usables las prestaciones que ofrece la herramienta para evaluar el impacto de la formación en la competitividad. Por otro lado, en relación a la usabilidad de las citadas prestaciones, los expertos centraron principalmente sus aportaciones en los aspectos que señalamos a continuación:

▪ Consideran que la evaluación de fugas de competitividad es demasiado extensa.

▪ La presentación gráfica de la evaluación de los desempeños profesionales de

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cada tareas clave, antes y después de la formación, es adecuada y de fácil comprensión, aunque consideran que, en general, aparece un número excesivo de datos, muchos de los cuales no los consideran relevantes.

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Utilidad de la herramienta según sectores y tamaños Para profundizar en el análisis efectuado, podemos adentrarnos en la exploración de las posibles diferencias, según sectores y tamaños, de la utilidad de cada una de las tres categorías objeto de estudio: profundización en el conocimiento que la empresa tiene de sí misma, identificación de áreas de mejora y evaluación del impacto de la formación en la competitividad. En general, puede anticiparse que las diferencias que se observan, tanto por tamaño como por sector, no se consideran relevantes. La siguiente gráfica refleja las diferencias por sector en las valoraciones de las citadas categorías de análisis: Gráfico 27. Diferencias según sector

Fuente: Elaboración propia.

En general se observa una ligera tendencia en los sectores industria y construcción a obtener menores valoraciones de la utilidad de la herramienta para profundizar en el conocimiento de la empresa, identificar sus áreas de mejora y evaluar el impacto de la formación en la competitividad de la misma. Estas diferencias podrían estar motivadas por el mayor o menor grado de estructuración de los procesos productivos que se desarrollan en cada sector, de manera que cuanto mayor sea la estructuración del mismo, las empresas tendrán, especialmente en los casos en los que dichos procesos se documentan por escrito, un mayor conocimiento previo de las actividades que se desarrollan en la empresa y, en consecuencia percibirán una menor utilidad de las prestaciones de la herramienta para mejorar dicho conocimiento. refleja

las

gráfica

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Respecto a las diferencias por tamaño, la siguiente valoraciones en las distintas categorías de análisis:

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Gráfico 28. Diferencias según tamaño

Fuente: Elaboración propia.

En este caso, hay que apuntar que, en general, las empresas de mayor tamaño (10 a 49 trabajadores) son las que suelen tener más estructurados y definidos los procesos de trabajo que se desarrollan en su seno, lo cual podría explicar que el uso de la herramienta les reporte un menor conocimiento acerca de los mismos y, en consecuencia, podría explicar la tendencia que muestra la gráfica a, en cada una de las tres categorías de análisis, mostrar una menor valoración de las mismas en las empresas de este número de trabajadores. A tal respecto hay que considerar que en muchos casos, estas empresas disponen ya de procedimientos y herramientas para la gestión de dichos procesos, por lo que disponen previamente de la información que se les solicita. Conclusiones: mejoras introducidas

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A pesar de que las valoraciones en su conjunto pueden calificarse de bastante favorables (entre 4 y 5,5 puntos sobre 7), se han implementado determinadas mejoras en el prototipo inicial al objeto de incrementar las prestaciones de la herramienta en aquellos aspectos en los que dichas valoraciones, aun dentro de valores altos, han arrojado una menor puntuación.

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2.7. A NÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE LA ENTREVISTA A RESPONSABLES DE FORMACIÓN ( USUARIOS POTENCIALES ) Para finalizar el proceso de diseño y desarrollo de una herramienta que aporte las prestaciones requeridas, para erradicar las causas raíz del escaso acceso a la formación para el empleo de las pequeñas empresas, es preciso llevar a cabo un minucioso análisis del uso de la información agregada por parte de los proveedores de formación. Para ello se ha procedido a la presentación del segundo prototipo de la herramienta a aquellos usuarios que más pueden contribuir a ajustar la oferta de formación a las necesidades de las pequeñas empresas, siendo estos los responsables de formación tanto de organizaciones empresariales como sindicales. El objetivo de este análisis se ha centrado en: •

•

2.7.1.

Extraer conclusiones relativas a los siguientes aspectos: o La medida en que el dispositivo es de utilidad para identificar áreas de mejora por sectores, tamaño de empresas, etc. o La medida en que el dispositivo es de utilidad para identificar necesidades formativas de los colectivos analizados (según criterios de análisis) y elaborar planes de formación más ajustados a las necesidades de las empresas. o Utilidad para alinear la formación de los promotores de formación a las necesidades de formación. o Dificultades de uso y para su uso. Identificar las mejoras oportunas a introducir en la herramienta.

RECOGIDA DE INFORMACIÓN

Técnica de recogida de datos Los datos han sido obtenidos a través de la técnica de entrevistas en profundidad. Durante el desarrollo de las mismas se expuso las aplicaciones de la herramienta y se valoró la medida en que la prestación de la herramienta ofrece información agregada que contribuya a la alineación de la oferta de formación, solventando uno de los problemas prioritarios identificados, así como las dificultades de uso de la misma. Metodología de desarrollo de las entrevistas

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- Introducción al proyecto. • Exposición al responsable de formación del proyecto y de la problemática detectada que fundamenta su realización.

Para lograr identificar las mejoras que es preciso aportar a la herramienta, las entrevistas se estructuraron tal cual se recoge a continuación:

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• Instituciones que lo financian y organizaciones que participan en la ejecución del mismo. • Objetivo del proyecto y fases previas de trabajo. - Presentación de funcionamiento de la herramienta. • Exposición de la mecánica de trabajo de la herramienta para recabar información a través del proceso que desarrollan los empresarios. • Exposición de las utilidades desarrolladas para analizar los datos de forma agregada. - Conocimiento y uso de la herramienta. • Acompañamiento al entrevistado en el uso y manejo de la herramienta: navegación por las distintas pantallas, interpretación información gráfica, • Reflexión sobre la utilidad de información obtenida para el cumplimiento de los objetivos anteriormente especificados. Caracterización de la muestra Tal cual se especificaba en el guión de la entrevista, y en línea con la metodología Rapid Prototyping que se está aplicando al diseño de la herramienta, para poner el segundo prototipo lo antes posible “en manos” de sus usuarios, éste se ha testado en una muestra de 6 de proveedores de formación de Zaragoza y en dos de ámbito nacional (la Confederación de Organizaciones de Panadería – CEOPAN- y la Asociación Nacional de Distribuidores de Materiales Cerámicos y de la Construcción – ANDIMAC.).

2.7.2.

RESULTADOS DEL ANÁLISIS

En este apartado se expondrán los resultados del análisis realizado sobre la información extraída del uso de las prestaciones que ofrece la herramienta. En el primer apartado se realizará una presentación de los resultados globales del análisis. Que completaremos con un análisis de los resultados de las tres categorías establecidas para las tres unidades de registro. Para las categorías de análisis ligadas a la información agregada se profundizará en la utilidad de la herramienta para cumplir con los objetivos. Se presentarán gráficamente las opiniones de los expertos según una escala de valoración de 1 a 7. Que corresponde con las siguientes valoraciones: Tabla 13. Escala de valoración VALORACIONES

0 - 1,5

Muy desfavorable

1,5 - 3

Bastante desfavorable

3-4

Favorable

4 -5,5

Bastante favorable

5,5 - 7

Muy favorable

Fuente: Elaboración propia.

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RANGO

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Resultados globales del análisis Gráfico 29. Resultados análisis prestación de agregados

Fuente: Elaboración propia.

Tal cual puede observarse en la gráfica, los resultados del análisis muestran una valoración “muy favorable” de las prestaciones de la herramienta por parte de los responsables de formación de las organizaciones proveedoras de formación. Destaca la valoración obtenida en la categoría de análisis de obtención de información. Por otra parte es la usabilidad la que aporta una mayor valoración a nivel general de la aplicación, tal y como se muestra en la siguiente gráfica. Gráfico 30. Valoración general

Fuente: Elaboración propia.

Prestaciones para las empresas

Fuente: Elaboración propia.

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Gráfico 31. Prestaciones para las empresas

Tras conocer las prestaciones que la herramienta ofrece a las empresas, los responsables de formación de organizaciones proveedoras de formación consideran que las prestaciones que ofrece la herramienta resultan “muy útiles, comprensibles y usables” para las pequeñas empresas.

Obtención de información Gráfico 32. Obtención de información

Fuente: Elaboración propia.

Tal cual se observa en la gráfica, la información proporcionada por la herramienta para identificar tanto las áreas funcionales con mayor potencial de competitividad como aquellas en las que se detectan mayores fugas competitividad es considerada por los entrevistados “muy útil, comprensible y usable”. Profundizando un poco más en la utilidad de la citada información, los responsables de formación entrevistados consideran que la información más útil es la relacionada con las fugas de competitividad, la cual alcanza una valoración (6,13) ligeramente superior a de la valoración de la utilidad de la información que proporciona la herramienta relativa a la identificación de las áreas de máximo potencial de competitividad (6,04). Gráfico 33. Utilidad

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Fuente: Elaboración propia.

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Aplicabilidad de la información. Gráfico 34. Aplicabilidad de la información

Fuente: Elaboración propia.

La posibilidad de aplicar la información agregada que ofrece la herramienta para identificar necesidades formativas, favorecer la alineación de la formación, y valorar el impacto de la formación planificada por los proveedores de formación, es valorada “muy útil, comprensible y usable”. Partiendo de que la información obtenida es “muy útil” podemos observar en la siguiente gráfica como, los responsables de organizaciones proveedoras de formación para pequeñas empresas, destacan la utilidad de tal información para alinear la formación a las necesidades reales de las empresas (5,86). Siendo éste uno de los puntos clave de la herramienta para atacar una de las causas raíz del problema de acceso de las pequeñas empresas a la formación. Gráfico 35. Utilidad

Fuente: Elaboración propia.

Conclusiones: mejoras introducidas

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El resultado final del diseño de la herramienta puede verse en el siguiente apartado que incluye el manual de uso de NEVI.

Las altas valoraciones obtenidas en todos los aspectos objeto de análisis permiten concluir que el prototipo analizado presenta ya un alto grado de ajuste a las necesidades de los usuarios y, por tanto, no requiere nuevas prestaciones ni la reconfiguración de las ya existentes.

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2.8. M ANUAL DE USO DEL DISPOSITIVO : NEVI LEARNING SYSTEM Durante el desarrollo del proyecto se ha elaborado este manual de uso de NEVI Learning System. Incluye una parte del curso impartido a las empresas participantes, en el que se explica los fundamentos de uso de NEVI, así como un Manual de usuario.

HERRAMIENTA PARA EVALUAR EL IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD DE UNA FORMACIÓN ALINEADA A LAS NECESIDADES REALES DE LAS EMPRESAS

Esta herramienta forma parte del proyecto “Diseño y experimentación de dispositivos y programas de apoyo en la extensión de la formación en las pequeñas empresas” C20110307.

Colabora:

Financian:

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Realiza:

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2.8.1.

CAPÍTULO 1: ¿QUÉ ES NEVI Y CÓMO DEBO INTERPRETAR LOS RESULTADOS?

La herramienta NEVI es parte del estudio de investigación y experimentación indicado en la portada de este documento, la información aquí expuesta habla acerca de la herramienta, la interpretación de los resultados que muestra y las instrucciones de uso. La primera parte del presente documento (CAPÍTULO 1) se ha extractado de un Módulo de una acción formativa diseñada con el objetivo de capacitar e incentivar al gerente/mando intermedio de las Pymes, para la realización de estrategias competitivas que mantengan o mejoren su posición en el mercado. El fomento de una actitud proactiva y no pasiva que se adapte e incluso adelante al mercado, se muestra imprescindible en un contexto de incertidumbre y cambio constante. El Módulo aquí extractado muestra cómo usar NEVI, desde un punto de vista estratégico.

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La segunda parte (CAPÍTULO 2) es un “Manual de usuario/empresa” de la herramienta, a la cual pueden acceder las empresas de manera gratuita. Para ello la empresa puede solicitar claves de acceso gratuito a NEVI a través del correo electrónico nevi@cepymearagon.es

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2.8.2.

OBJETIVOS

La realización de este módulo conlleva la adquisición del conocimiento necesario para manejar la herramienta NEVI Learning System, con la que se podrá realizar una autoevaluación de las necesidades formativas de la empresa, así como cuantificar el impacto de ésta en la competitividad de la propia empresa. Concretamente, tras la realización de este módulo, el empresario podrá: -Identificar las necesidades formativas reales de la empresa -Mejorar el impacto de la formación en la competitividad de la empresa.

2.8.3.

LECCIÓN 1: APROXIMACIÓN A NEVI LEARNING SYSTEM

Las causas del escaso acceso a la formación Actualmente, en comparación con las de mayor tamaño, se observa un insuficiente acceso de las pequeñas empresas a la formación para el empleo y, dado el favorable impacto que ésta puede tener en la mejora de la competitividad de las mismas, se evidencia la necesidad de identificar las causas raíz que explican este escaso acceso. Tales causas han podido ser identificadas en un estudio financiado por la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo (Diseño y Experimentación de Dispositivos y Programas de Apoyo en la Extensión de la Formación en las Pequeñas Empresas): - DESCONOCIMIENTO de las empresas de sus necesidades reales de formación. - DESCONOCIMIENTO del impacto que tiene en los resultados de la empresa la formación cuando ésta satisface las necesidades reales la misma. - FALTA de alineamiento de la oferta de formación con las necesidades reales de las empresas. ¿Por qué utilizar NEVI? NEVI Learning System es una aplicación web que ha sido desarrollada para solventar las causas del escaso acceso a la formación de las pequeñas empresas.

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Para ello NEVI ofrece una serie de prestaciones que, ahondando sus raíces en el modelo de gestión de la calidad EFQM, pueden contribuir sensiblemente a eliminar tales causas y, en consecuencia, a mejorar la competitividad de las empresas y sus posibilidades de supervivencia.

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Aproximación al modelo EFQM de referencia Las prestaciones de la herramienta se fundamentan en la consideración de las siguientes características del Modelo EFQM que se recogen en éste y los dos siguientes enunciados: El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas para mejorar su COMPETITIVIDAD. El modelo recoge, en nueve criterios, una definición de los elementos que componen una gestión eficiente de calidad. Los criterios mencionados se dividen en criterios agentes (liderazgo, personas, política, alianzas, procesos) y criterios resultados (resultados en clientes, en las personas, en la sociedad, resultados clave del negocio). La aplicación del modelo EFQM supone realizar una evaluación que permite medir el progreso de la organización en un periodo de tiempo establecido, identificando las áreas de mejora y enfocando siempre acciones de mejora donde más es necesario (necesidades formativas, en nuestro caso). Para realizar esta evaluación el Modelo EFQM descansa en que la mejora es INFINITA y establece la contribución MÁXIMA de cada criterio a dicha mejora otorgándoles un número máximo de puntos EFQM que, en el caso de los criterios resultado, es la siguiente: -Criterio Clientes: 150 puntos -Resultados Clave: 150 puntos -Personal: 100 puntos -Sociedad: 100 puntos Los criterios resultados hacen referencia precisamente a aspectos que informan acerca de la competitividad de las empresas constituyéndose así, tal como se verá más adelante, en excelentes indicadores de competitividad de las mismas.

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El Modelo EFQM, de acuerdo a la máxima que preconiza que "no es posible mejorarlo todo y a la vez", aconseja centrar la atención en aquellas "áreas" que más pueden contribuir a la mejora de la competitividad: áreas de máximo potencial de competitividad, donde con el término "área" hacemos referencia a las tareas clave que pueden tener un mayor impacto en cada uno de los criterios-resultado EFQM.

El Modelo EFQM en su filosofía de la planificación y estrategia de los Recursos Humanos recomienda la descripción, para cada área funcional, de las tareas clave que se desempeñan o pueden desempeñarse (según la evolución prevista del sector) en el puesto de trabajo.

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2.8.4.

LECCIÓN 2: LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS

Relación calidad-competitividad Al respecto de la relación calidad/competitividad, cada vez más se pone de manifiesto la relación existente entre ambas. Deming (1982) resalta que "una mejora de la calidad implica (......) una mejora de su competitividad. Así mismo, el modelo Europeo de la Gestión de la Calidad (EFQM) muestra la relación que existe entre la gestión de la calidad y los resultados de una empresa". De esta manera no faltan los autores (Powell, 1995; Easton y Jarrell, 1998; Merino-Díaz, 2003; Martínez y Martínez, 2004) que consideran que los criterios resultados EFQM informan, precisamente, acerca de la competitividad de las empresas, constituyendo éstos, por tanto, unos excelentes indicadores de competitividad de las mismas. Relación formación-competitividad Convendrá, llegado este punto, recordar que la competitividad hace referencia a la habilidad de las empresas para responder adecuadamente a los retos del mercado, pudiendo definirse como la CAPACIDAD de las mismas para alcanzar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan (Mintzberg, 1997). A su vez, recordaremos igualmente que el concepto de capacidad se refiere a lo que la empresa hace (Amit y Schoemaker, 1993) a través de sus RRHH, lo que lleva a la Teoría de Recursos y Capacidades a señalar al factor humano como variable competitiva fundamental y responsable directo del éxito o del fracaso empresarial, poniendo así de manifiesto la importancia de la formación y el reciclaje continuado de los trabajadores para mejorar "lo que la empresa hace" y, por tanto, la competitividad de ésta. Evaluación del Impacto de la formación en la competitividad

Las prestaciones que ofrece NEVI ayudan a poner en relación "lo que hace la empresa", en concreto las actividades clave de la empresa que realizan sus RRHH, con los resultados que obtiene, aportado así una metodología objetiva de evaluación del impacto de la formación, de forma rigurosa y estructurada, para el diagnóstico y mejora continua de la competitividad de las empresas.

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De lo anteriormente expuesto puede extraerse la siguiente conclusión: dado que la formación para el empleo contribuye sustancialmente a mejorar la competitividad de las empresas, y dada la consideración de los criterios resultado EFQM como indicadores idóneos de la citada competitividad, la formación para el empleo debe tener un impacto observable en la evolución de los citados criterios resultados.

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Aportaciones/prestaciones de la herramienta La metodología desarrollada define un proceso que engloba el conjunto de acciones que deben realizar las pequeñas empresas para poder erradicar los problemas raíz a los que hemos hecho referencia y, por tanto, para identificar sus necesidades formativas, hacerlas accesibles a los "proveedores de formación" para favorecer el alineamiento oferta/demanda, y evaluar el impacto de una formación alineada a sus necesidades en los resultados de la empresa. El citado proceso consta de las acciones que se indican a continuación, cuya ejecución estará guiada y asistida desde la propia herramienta: -Determinar las tareas/actividades de la empresa con mayor incidencia en los criterio-resultado -Identificar puntos fuertes y áreas de mejora -Evaluar el impacto de la formación

2.8.5.

LECCIÓN 3: COMIENZO DEL PROCESO

Actividades/tareas con mayor incidencia en los criterio-resultado Para desencadenar la metodología propuesta para erradicar los problemas indicados, la herramienta ayuda al usuario (empresario/gerente/directivo) a introducirse en un profundo proceso de reflexión en el que, para cada una de las principales áreas funcionales de la empresa (dirección, producción, administración, mantenimiento, comercial), le solicitará que explicite las 7 tareas más relevantes que se desarrollan en cada una de tales Áreas. El motivo de solicitar únicamente siete tareas tiene una fundamentación experimental, según la cual cuando se requiere al usuario un número mayor de tareas éste tiene ya serias dificultades para "encontrar" una octava tarea relevante.

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Igualmente se solicitan las tareas clave de la denominada "área estratégica". Esta hace referencia a las principales tareas que deben desencadenarse para desarrollar las nuevas estrategias previstas (planificadas) por la empresa para alcanzar una posición destacada en el mercado y mejorar su competitividad.

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Actividades/tareas con mayor incidencia en los criterio-resultado (II) El objetivo ahora es identificar las áreas de máximo potencial de competitividad. Con el término áreas de máximo potencial de competitividad hacemos referencia a las tareas clave de cada área funcional que pueden tener un mayor impacto en cada uno de los criterio-resultado: mayor contribución, en puntos de competitividad, de cada tarea clave específica en la satisfacción de los clientes, en los RRHH de la empresa, los resultados económicos del negocio y, en la percepción que la sociedad tiene de la empresa.

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Los puntos de competitividad, aunque guardan relación con los puntos EFQM, no hacen referencia expresa a éstos, sino que vienen a reflejar la contribución o impacto de cada tarea clave en dichos criterios. Así, un número elevado de puntos de una tarea en, por ejemplo, el criterio "clientes" es indicativo de que una ejecución excelente de ésta tendría una gran incidencia en la satisfacción de tales clientes.

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Actividades/tareas con mayor incidencia en los criterio-resultado (III) Para identificar las áreas de máximo potencial de competitividad, la herramienta solicitará al usuario que realice las actuaciones que se especifican tanto en éste como en el siguiente enunciado: -Valore la relevancia o peso relativo de las principales áreas funcionales de la empresa en la competitividad. Para ello se le solicitará que distribuya 100 puntos entre dichas áreas según la incidencia que el empresario/directivo considere que tiene cada una de ellas en la competitividad de la empresa. -Determine las tareas clave que se desempeñan en cada una de las áreas funcionales anteriores y su peso o importancia dentro de las mismas.

Actividades/tareas con mayor incidencia en los criterio-resultado (IV)

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Determine la relevancia de cada tarea clave en cada uno de los criterios resultado según el impacto previsible de las mismas en, respectivamente, la satisfacción de los clientes, los resultados económicos del negocio, la mejora de la percepción que la sociedad tiene de la empresa, y en sus RRHH (clima laboral, incremento de la polivalencia, posibilidades de promoción, consideración por parte de compañeros y superiores).

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Gráficas de áreas de máximo potencial de competitividad Una vez realizadas las anteriores actuaciones, el programa podrá mostrar ya al usuario las tareas clave que más pueden contribuir a mejorar los resultados de la empresa; ÁREAS DE MÁXIMO POTENCIAL DE COMPETITIVIDAD (las que pueden realizar una mayor aportación de puntos de competitividad).

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La herramienta presenta estos resultados en una gráfica que recoge, en orden descendente, las tareas clave que en su conjunto aportan el 70% de los puntos de competitividad a la empresa.

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2.8.6.

LECCIÓN 4: FORMACIÓN Y EVALUACIÓN

Identificar puntos fuertes y áreas de mejora En este punto, NEVI Learning System asistirá al empresario/gerente/directivo para que continúe profundizando en el conocimiento de su propia empresa hasta lograr determinar cuáles son las áreas de máximo potencial de competitividad que presentan más FUGAS DE COMPETITIVIDAD. Estas áreas corresponderán, por tanto, a aquellas tareas clave que potencialmente pueden aportar más puntos a la competitividad pero en las que, sin embargo, se observa una gran diferencia entre éstos y los puntos que realmente aporta. La identificación de las tareas clave con mayores fugas de competitividad constituye el punto de partida para identificar los puntos fuertes de la empresa y sus áreas de mejora.

Identificar puntos fuertes y áreas de mejora (II) Para identificar dichos puntos fuertes y áreas de mejora, la herramienta solicitará al usuario que realice las actuaciones que se especifican tanto en éste como en el siguiente enunciado: -Evaluar la excelencia en el desempeño en cada una de las tareas clave correspondientes a las áreas de máximo potencial de competitividad, lo que permitirá determinar cuántos puntos está realmente consiguiendo la empresa respecto al máximo que éstas pueden aportar a cada criterio resultado.

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Determinar las áreas de máximo potencial en las que la diferencia entre la contribución potencial máxima de puntos y la real es más elevada: fugas de competitividad.

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Identificar puntos fuertes y áreas de mejora (III) La evaluación realizada permitirá que el programa muestre las gráficas correspondientes a: -Las áreas con menos fugas de competitividad: PUNTOS FUERTES

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-Las áreas en las que más puntos se pierden (ÁREAS DE MEJORA). En este caso, se presentan, para cada tarea, el número máximo de puntos que pueden conseguirse (barra azul), los que realmente se están consiguiendo (color verde) y, finalmente, los puntos perdidos (rojo).

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Evaluar el impacto de la formación Las áreas de mejora representan aquellas tareas cuyo desempeño profesional es susceptible de mejora a través de actuaciones formativas. Y no sólo esto, sino que además, un mejor desempeño de las mismas pueden incidir en un sensible incremento de la satisfacción de los clientes, los resultados económicos, la percepción que la sociedad tiene de la empresa y/o en sus RRHH (clima laboral, polivalencia, etc.). En consecuencia, la actividad formadora de la empresa debe estar centrada en tales áreas de mejora ya que, de esta manera, se contribuye a la mejora de tales desempeños y, por tanto, al incremento de la competitividad de la misma. Téngase en cuenta además, que el uso de NEVI permite identificar tanto áreas de mejora relacionadas con los desempeños actuales como con los planificados (área estratégica) para alcanzar/mantener una posición relevante en el mercado. Evaluar el impacto de la formación (II) La identificación de las correspondientes áreas de mejora permite centrar la formación en aquellas tareas clave que más pueden contribuir a la mejora de la competitividad de la empresa. Tras la ejecución del correspondiente plan de formación, y transcurridos un mínimo de tres meses de su finalización (aconsejable entre 6 y 12), el gerente/empresario/directivo podrá utilizar nuevamente la herramienta para evaluar el impacto de la misma en cada uno de los criterio resultado y, por tanto, en la competitividad.

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- Evaluar nuevamente el desempeño en cada una de las tareas clave correspondientes a las áreas de máximo potencial de competitividad para, de este modo, determinar cuántos puntos de competitividad han podido recuperarse tras la formación impartida.

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Para ello deberá realizarse la siguiente actuación:

Evaluar el impacto de la formación (III) La herramienta mostrará una gráfica que, siguiendo el código de colores anteriormente indicado, presentará los resultados de la evaluación realizada.

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De esta manera, para cada una de las áreas con mayores fugas de competitividad, podrá observarse, además del número máximo de puntos que pueden conseguirse, los que se conseguían antes de la formación y los que se consiguen tras ésta.

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2.8.7.

LECCIÓN 5: PREGUNTAS FRECUENTES (FAQS)

¿Cómo debo afrontar el curso? Este curso tiene un carácter teórico-práctico que aconseja aplicar los contenidos a la vez que se realiza el mismo. Por este motivo se aconseja una actitud proactiva y atenta para hacer un seguimiento correcto y una buena realización de los diferentes apartados del curso. Mi empresa tiene unas características muy específicas ¿puede servirme este modelo tan general? Toda estrategia competitiva surge de una misma base que se ha tratado de plasmar en los contenidos del curso. Es importante disponer de una base general para, a continuación, ir hacia lo específico. Por tanto, el empresario deberá entender el curso como la base desde la que, en función de su situación o actividad, crear el modelo propio de elaboración de estrategias. En cualquier caso, nunca hay que dejar de prestar atención a las diferentes partes del modelo, que pueden aportar ideas no contempladas y favorecen una visión abierta. En mi empresa no hay trabajadores o somos muy pocos ¿Se puede aplicar igualmente el modelo? Cualquier tipo de actividad empresarial puede ser contemplada con el modelo propuesto. Obviamente, en función del tamaño, sector de actividad o tipo de producción, el modelo se planteará de una forma u otra. Los diferentes apartados del modelo no deben ser contemplados como algo riguroso y obligatorio. Cada empresario debe adaptar el modelo a su caso particular y a sus carencias/necesidades específicas. No tengo muchos conocimientos de informática o medios. Creo que no voy a poder aplicar las TIC a mi empresa. Basta con tener un correo electrónico y un paquete de ofimática básico para poder elaborar estrategias y documentarlas debidamente. En cualquier caso no hay que descartar una formación en este tema, ya que puede ahorrar tiempo y organizar mejor la empresa. ¿Debo formar a la empresa en todas las tareas que me señala NEVI?

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No es imprescindible, pero si recomendable. La formación debe entenderse como un elemento que siempre suma pero, debido a la escasez de recursos (tiempo, dinero...) se recomienda orientarla y enfocarla en la medida de lo posible. Así pues, tras priorizar la formación, cuanto más se dedique a la misma, mejores resultados cabrán esperar.

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¿Cómo sé exactamente cuánto tiempo debo dedicar a la formación para lograr resultados? No existe un plazo concreto debido a la particularidad de cada empresa, persona o área formada. Evidentemente, dependiendo de que la combinación de variables sea una u otra, así como del plan formativo realizado, el tiempo dedicado a la formación será más o menos extenso. En cualquier caso, tras la realización de la misma, se recomienda una espera de entre 6 y 12 meses para observar los resultados de la misma.

2.8.8.

CAPÍTULO 2: INSTRUCCIONES DE USO

Primera evaluación Acceder a la aplicación PUEDE SOLICITAR CLAVES PERSONALES PARA EL USO GRATUITO DE NEVI ESCRIBIENDO UN E-MAIL A LA DIRECCIÓN: nevi@cepymearagon.es Introducir usuario y contraseña y pulsar en el botón “Entrar” para entrar en la aplicación.

Dentro de la aplicación

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Primer acceso, introducción de datos de la empresa. Una vez en la aplicación la primera tarea será cumplimentar los datos de su empresa, para ello pulse en el botón rojo “Falta cumplimentar los datos de su empresa”.

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Definición de los datos de la empresa Nos mostrará los datos actuales de la empresa, que al ser el primer inicio, está sin datos. Para Introducirlos y continuar con el proceso de la aplicación, pulsaremos en el botón .

para

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Tenemos que cumplimentar los datos que nos piden y pulsar en guardar los datos.

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Una vez guardados, NEVI nos mostrará los datos modificados. SI decidimos que los datos están correctos pulsar modificar pulsando en botón

. Si no son correctos se pueden volver a .

Si ya había accedido antes a NEVI

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Use su nombre de usuario y contraseña para acceder a NEVI, verá la siguiente pantalla:

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Puede iniciar el uso de NEVI en el botón O bien acceder a cualquiera de las etapas, si ya ha rellenado datos anteriores. Definición de Áreas Funcionales y Tareas Clave

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En esta sección, definiremos las ÁREAS FUNCIONALES y TAREAS CLAVE. Las tareas clave se definen por cada área funcional.

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Definición de TAREAS CLAVE de forma manual: Seleccione en cada una de las ÁREAS FUNCIONALES. Introduzca las siete TAREAS CLAVE usando los botones de la derecha de tareas. Verde para añadir. Seleccione el AREA FUNCIONAL al que desea AÑADIR una TAREA CLAVE y pulse sobre este icono, le aparecerá un cuadro de texto donde definir el texto de la tarea. Al aceptar habrá añadido correctamente la tarea.

Lápiz amarillo para modificar la seleccionada. Seleccione la TAREA CLAVE que desea EDITAR y pulse sobre este icono, le aparecerá un cuadro de texto donde modificar el texto. Al aceptar habrá editado correctamente la tarea.

Rojo para eliminar. Seleccione la TAREA CLAVE que desea BORRAR y pulse sobre este icono, con ello se habrá eliminado la tarea seleccionada.

Definición de TAREAS CLAVE de forma manual Predefinir Tareas, al pulsar se le propondrán una serie de tareas predefinidas, que posteriormente se podrán modificar para adecuarlas a la empresa.

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Deberá seleccionar 7 tareas de las propuestas y aceptar

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Estas tareas se agregarán al área funcional seleccionada.

Una vez completadas todas las tareas, de las áreas, pulsaremos en “

Estructura de la Empresa: Tareas Clave Se nos muestra un informe de TAREAS CLAVE en las AREAS FUNCIONALES de los datos introducido en el apartado anterior. Botón “Atrás” nos retorna a la sección anterior. Botón “Guardar” nos muestra el informe en PDF. avanzamos a la siguiente sección.

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Con

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Parámetro a: Relevancia de cada Área Funcional en la totalidad de la empresa

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Reparta 100 puntos entre las Áreas Funcionales, según sea su aportación a la competitividad de la empresa, de manera que asigne más puntos a las Áreas que más incidencia tienen en dicha competitividad.

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Parámetro b: Importancia de cada tarea dentro de su Área Funcional Seleccione una a una las ÁREAS FUNCIONALES. En cada una de ellas reparta 100 puntos entre sus TAREAS CLAVE según el peso o importancia de éstas en el Área seleccionada, de manera que asigne más puntos a las tareas que tienen más relevancia en dicha Área. Pulse sobre un ÁREA FUNCIONAL para que se desplieguen las TAREAS CLAVE y puntuar éstas.

Puedes pasar de tareas para puntuarlas, simplemente con pulsar sobre el nombre del área funcional y aparecerán sus correspondientes tareas en la columna adjunta.

para guardar las

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Una vez completadas las puntuaciones, pulsar sobre puntuaciones y avanzar.

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Parámetro c: Importancia de cada tarea respecto a su aportación a Clientes / Resultados económicos / RRHH / Sociedad Seleccione una a una las ÁREAS FUNCIONALES. En cada TAREA CLAVE del Área seleccionada reparta 100 puntos entre: • • •

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•

La satisfacción de los clientes. Los resultados económicos del negocio. RRHH (Personal): clima laboral, incremento de la polivalencia, posibilidades de promoción, consideración por parte de compañeros y superiores. La mejora de la percepción que la sociedad tiene de la empresa. Asegúrese antes de seguir avanzando que en "Puntos Restantes" aparece el valor cero.

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Puedes pasar de tareas para puntuarlas, simplemente con pulsar sobre el nombre del área funcional y aparecerán sus correspondientes tareas en la columna adjunta.

Deberá pulsar sobre definir el “Parámetro b”.

para continuar con el proceso, o

para volver a

Áreas Máximo Potencial de Competitividad Aquí se le mostrarán gráficas con las áreas de máximo potencial.

Podrá ver los diferentes gráficos pulsando sobre las pestañas de cada área funcional.

Para volver a definir “Parámetro c”

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Para generar la pagina de impresión de la grafica.

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Pulsando este icono mandará a imprimir esta gráfica.

Continuará con el proceso. Evaluación Fugas de Competitividad

Deberá pulsar en cada ÁREA FUNCIONAL para desplegar el cuestionario correspondiente e ir contestando a las cuestiones propuestas según su valoración de los criterios.

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Para cumplimentar el test muestre su grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de las afirmaciones que se le presentan. Si está totalmente de acuerdo puntúela con un 10. Si está en total desacuerdo puntúela con un 1. Si su acuerdo es parcial utilice la graduación intermedia (de 2 a 9).

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Sigue con el proceso y calculará las Áreas de Mejora.

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Preparará una pantalla resumen de las respuestas dadas.

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Áreas de mejora Aquí se le mostrarán gráficas con las áreas de mejora.

Podrá elegir los puntos de competitividad que quiere recuperar del total de puntos perdidos (50%, 60%, ...) y pulsando en “Consultar”.

Para volver a completar el cuestionario.

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Para generar la pagina de impresión de la grafica.

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Pulsando este icono mandará a imprimir esta gráfica.

Continuará con el proceso hacia los puntos fuertes. Puntos Fuertes Aquí se le mostrarán gráficas con los puntos fuertes.

Para volver a las graficas de áreas de mejora.

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Para generar la pagina de impresión de la grafica.

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Pulsando este icono mandará a imprimir esta gráfica.

Cerrará la evaluación y preparará la segunda evaluación. Una

vez

cerrada,

podrán

modificar

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evaluación.

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2.8.9.

SEGUNDA EVALUACIÓN

2ª Evaluación Fugas de Competitividad Realizar la segunda evaluación para poder ver el impacto de la formación. Evaluación del Impacto de la Formación Aquí se le mostrarán gráficas con el impacto de la formación.

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Para generar la pagina de impresión de la grafica.

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2.9. P RINCIPALES BARRERAS AL DESARROLLO DE LOS NEGOCIOS DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS En este punto de la investigación recordemos que el objetivo general del presente proyecto se centra en contribuir a mejorar la extensión de la formación para el empleo en las empresas de menos de 50 trabajadores, ya que se ha constatado que tales empresas acceden a la formación para el empleo en mucha menor medida que las de mayor tamaño. Por otro lado, el desarrollo del proyecto ha permitido poner al descubierto cuáles son las causas últimas (raíz) que explican el escaso acceso a la formación de las empresas de menor tamaño. A su vez, este conocimiento de los citados problemas raíz ha permitido determinar cuáles deben ser las prestaciones de la herramienta informática que se ha diseñado, de tal manera que el conjunto de dichas prestaciones conforman una eficaz metodología para erradicar los problemas de acceso identificados. Finalmente se ha desarrollado y testado convenientemente la pretendida herramienta en usuarios finales: gerentes/directivos/empresarios de pequeñas empresas y responsables de formación de organizaciones que elaboran planes de formación para el empleo. Sin embargo, a pesar de que se han podido determinar las causas raíz del bajo acceso a la formación de las pequeñas empresas. Estas causas raíz identificadas pueden considerarse endógenas o internas a la propia formación. Así, se les cuestiona a las empresas acerca de las causas por las que no se forman, dando por sentado que están en disposición de acceder a la formación. Existen otra serie de causas, externas a la formación (exógenas), que pueden condicionar este acceso. La larga y dura crisis económico-financiera por la que estamos pasando en los últimos años, coloca a las pequeñas empresas en una situación de especial debilidad en la que barreras tales como la reducción de las ventas o la falta de financiación, afectan de una manera “vital” al sostenimiento y desarrollo de los negocios. Las empresas tienen otras prioridades vitales, situadas por delante de la formación. Merece la pena, por tanto, identificar cuáles son las RESISTENCIAS (factores de normalización) a superar para alcanzar cierto nivel de normalización y poder, así, elaborar propuestas para alcanzarlo.

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El objetivo de las encuestas es, en el caso de las empresas de menor tamaño, indagar acerca de cuáles consideran éstas que son los principales obstáculos para el desarrollo del negocio y en qué medida tales obstáculos condicionan el acceso a la formación de las mismas.

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2.9.1.

FACTORES DE NORMALIZACIÓN (RESISTENCIAS A SUPERAR)

Las resistencias exógenas para formarse, están relacionadas con la percepción que las empresas tienen actualmente de la evolución de la economía, con sus preocupaciones acerca de la forma en que la crisis les está afectando y/o les puede afectar. Así, a partir del verano y ante la crisis de deuda y del euro, los empresarios han tomado conciencia de que 2012 no sólo no será el año de la recuperación sino que incluso podría suponer, probablemente, una recaída en la recesión. La incertidumbre se ha transformado en pesimismo. Según el Estudio International Business Report (IBR, mayo 2012), por primera vez desde que en 1992 se iniciara este estudio realizado entre más de 12.000 empresas en 40 de las mayores economías del mundo, las empresas españolas son las más pesimistas del mundo sobre el futuro de la economía. Obviamente, esta pesadumbre tiene que estar condicionando el acceso a la formación de las empresas y en especial de las de menor tamaño. Tal pesadumbre general en Europa y particularmente intensa en España, explica que, según se desprende de un estudio reciente elaborado por la consultora Accenture y la Federación de Empresas de Bélgica (FEB), el 86% de las empresas europeas haya recortado o congelado sus inversiones en materia de formación a sus empleados durante los últimos 12 meses. En España, Adecco Training, la consultora de formación del Grupo Adecco, ha analizado (marzo 2012) las principales “claves del sector de la formación empresarial en nuestro país y los efectos que la actual situación económica están teniendo sobre él”, concluyendo que vivimos un momento en el que la mayoría de los sectores han reducido su presupuesto de formación. Esta continua y brusca caída del optimismo ha alterado los órdenes de prioridad de las empresas, centrando éstas toda su atención en remover los principales obstáculos para el desarrollo del propio negocio. En el caso de las medianas y grandes empresas, el citado Estudio International Business Report identifica cuáles son los principales obstáculos: Reducción de la demanda Escasez de financiación a largo plazo Escasez de capital circulante Coste de la financiación

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La reducción de la demanda es uno de los problemas más acuciantes para el desarrollo de nuestras empresas, una situación compartida con la mayoría de países europeos. La igualan en importancia la dificultad de acceso al crédito y la escasez de circulante, que en cambio no son considerados problemas tan significativos por la mayoría de empresarios no perteneciente a la Europa periférica.

125

1. 2. 3. 4.

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El coste de financiación, aunque lo consideran un serio obstáculo, no alcanza la importancia, según dicho estudio, de los tres anteriores (más de 13 puntos de distancia). Finalmente, aunque muchas de estas organizaciones admiten que no todos sus empleados están adecuadamente cualificados, la formación y el reciclaje de los trabajadores ha dejado de ser una de las principales prioridades del negocio, constatándose en 2012 una reducción de los presupuestos de formación de las empresas españolas. En el caso de las empresas de menor tamaño convendrá igualmente indagar acerca de cuáles consideran éstas que son los principales obstáculos para el desarrollo del negocio y en qué medida tales obstáculos condicionan el acceso a la formación de las mismas.

2.9.2.

TIPO DE ENCUESTAS

Encuesta telefónica

2.9.3.

PERFIL ENCUESTADOS

Para identificar las pretendidas resistencias se aplicará la técnica de encuesta a responsables de empresas de menos de 50 trabajadores, ya que son ellos quienes mejor pueden conocer las resistencias a superar.

2.9.4.

UNIVERSO Y MUESTRA

El universo objeto de estudio es infinito (el número de empresas de menos de 50 trabajadores es superior a 100.000 elementos), por tanto se debe emplear la fórmula estadística de teoría de muestras infinitas. El tamaño poblacional estimado es de: 3.225.715 empresas de menos de 50 trabajadores (INE, DIRCE 2011). El margen de error planteado es del +/- 3,35%. El grado de fiabilidad es del 95,45% (k=2) P=Q=0,5

Dado que se han observado elevadas diferencias por sectores en cuanto a porcentajes de empresas, se asignarán cuotas, no proporcionales, de aproximadamente el 25% de cada sector.

Página

126

Con estos datos y aplicando la fórmula correspondiente, el número de encuestas a realizar (tamaño muestral) es de 891 encuestas.

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2.9.5.

CARACTERIZACIÓN DE LA MUESTRA

La muestra está formada por gerentes o altos cargos de empresas de toda la geografía española y de los cuatro grandes sectores: agricultura, industria, servicios y construcción:

PROVINCIA Álava

FRECUENCIA

0,2

1,8

Alicante

0,4

Almería

2,7

Asturias

0,4

Badajoz

0,1

Baleares

0,4

Barcelona

0,9

Burgos

0,1

Cáceres

0,4

2,9

Cantabria

0,1

Castellón

0,1

Ciudad Real

2,1

Córdoba

6,6

Cuenca

0,6

Gerona

0,2

Granada

1,6

Guadalajara

3,4

0,1

Huelva

1,6

Huesca

7,5

Jaén

0,9

La Coruña

0,3

La Rioja

0,4

Las Palmas

0,3

León

0,6

Lérida

0,2

Lugo

0,3

Madrid

1,3

Málaga

5,1

Murcia

0,8

Albacete

Cádiz

FRECUENCIA

Navarra

0,1

Orense

0,1

Palencia

0,2

Pontevedra

0,7

Segovia

0,1

7,3

Soria

0,3

Tarragona

0,2

Tenerife

0,1

Teruel

4,4

Toledo

6,3

Valencia

0,2

Valladolid

0,3

Vizcaya

0,3

Zamora

0,1

Zaragoza

306

34,3

Total

891

100

Sevilla

Fuente: Elaboración propia.

Página

Guipúzcoa

PROVINCIA

127

Tabla 14. Reparto de la muestra por provincias

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Tabla 15. Reparto de la muestra por sectores SECTOR

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Agricultura

215

24,1

Construcción

209

23,5

Industria

235

26,4

Servicios

232

Total

891

100

Fuente: Elaboración propia.

2.9.6.

RESULTADOS

DEL BLOQUE I. PREVISIONES DE EVOLUCIÓN DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA, LA EMPRESA Y SU FORMACIÓN

En este bloque se le ha preguntado al encuestado acerca de la evolución de la economía española en 2013, la evolución de su empresa, de su plantilla y su formación promovida por la empresa. Los principales resultados no son muy optimistas, dada la actual situación económica. Gráfico 36. Evolución de la economía española en 2013

Fuente: Elaboración propia.

El 58% de las empresas de menos de 50 trabajadores encuestadas, opinan que la economía española va a empeorar en el año 2013, el 31% cree que se va a mantener y un 11% piensa que mejorará.

Fuente: Elaboración propia.

Página

128

Gráfico 37. Evolución de su empresa en 2013

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Cuando se les pregunta acerca de la evolución de su propia empresa el 36% de los empresarios creen que su negocio va a empeorar en el año 2013, el 51% piensa mantenerse en los mismos niveles que el 2012 y hay un 13% que opina va a mejorar. De las empresas que esperan mejorar en el 2013, el 42% pertenecen al sector industrial, el 25% al sector agrícola, 21% sector servicios y el 12% son del sector construcción, que seguirá viéndose más afectado que otros sectores por la crisis. Gráfico 38. Evolución del número de trabajadores en 2013

Fuente: Elaboración propia.

Respecto al nivel de empleo, todavía hay un 29% de empresas de menos de 50 trabajadores que prevé disminuir el número de trabajadores en 2013, especialmente en el sector construcción y servicios. Un amplio 68% piensa mantenerlo y el 5% de las empresas encuestadas opina que va a aumentar su número de trabajadores. La mitad de las empresas que prevén contratar pertenecen al sector industrial.

En el ámbito formativo el 55% de las empresas consultadas han promovido formación entre sus trabajadores en el año 2012, aunque éste porcentaje disminuirá hasta el 38% en el 2013. Por tanto, la previsión es una

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Página

Fuente: Elaboración propia.

129

Gráfico 39. ¿Han recibido formación promovida por la empresa?

disminución de la formación en las empresas más pequeñas, lo que puede afectar directamente a una merma de su competitividad. Según se expone más adelante, esta tendencia a la baja puede estar relacionada con las graves dificultades por las que pasan actualmente las empresas más pequeñas. Son preocupaciones “vitales” para las empresas, que les hace poner en primer lugar otras prioridades tales como solucionar la disminución de las ventas, escasez de financiación a largo, problemas de tesorería, etc. No se aprecian diferencias significativas entre sectores económicos. Gráfico 40. Evolución de la formación en 2013

Menor Similar Mayor

85%

Fuente: Elaboración propia.

Un aspecto positivo es que el 85% de las empresas que sí prevén hacer formación para el empleo, creen que podrán mantener el mismo nivel que en el 2012, incluso un pequeño 6% de esas empresas aumentará el nivel de formación propuesta a los trabajadores. De las empresas que tiene previsto hacer formación en el 2013, tan sólo un 9% de empresas reducirá el número de horas o trabajadores formados en el 2013.

2.9.7.

RESULTADOS

DEL BLOQUE II. FACTORES DE NORMALIZACIÓN: OBSTÁCULOS A REMOVER PARA PODER ACCEDER A LA FORMACIÓN

Página

130

La actual crisis económica está golpeando a la mayor parte de las empresas, se les ha consultado a las pequeñas empresas acerca de cuáles son las principales barreras con las que se encuentran en su día a día. Para ello, tras un estudio de fuentes secundarias, se les ha pedido que valoraran en una escala de 1 a 10 en qué medida están afectando al desarrollo del negocio de la empresa las siguientes amenazas u obstáculos, otorgando una mayor puntuación cuanto más negativamente afecten éstas a dicho desarrollo del negocio. 1. Reducción de las ventas y/o número de clientes (menores ingresos) 2. Escasez de liquidez a corto plazo (poca capacidad para afrontar pagos a corto plazo)

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3. Escasez de financiación a largo plazo (los bancos disponen de pocos fondos para créditos y éstos son muy difíciles de conseguir). 4. Costes de financiación altos (si se logra financiación externa, ésta es a tipos de interés muy altos) 5. Existencia de una excesiva burocracia que incrementa considerablemente el gasto de funcionamiento que soporta la empresa: tramitación de impuestos y SS, la ley de protección de datos , seguros de responsabilidad civil, prevención de riesgos laborales, etc. 6. Escasa infraestructura en telecomunicaciones en la empresa o en el mercado en el que ésta opera. 7. Falta o escasa cualificación de los trabajadores 8. Malas o mediocres infraestructura de transporte Se ha considerado en el análisis de la información que una de estas barreras es un obstáculo con una importancia significativa para una empresa, cuando éste produce un efecto negativo valorado en 6 ó más. Siguiendo este criterio, la siguiente tabla muestra cuáles son los principales obstáculos según el porcentaje de empresas afectadas. Tabla 16. Factores de normalización FACTORES DE NORMALIZACIÓN

% EMPRESAS AFECTADAS

Reducción de las ventas y/o número de clientes

67%

Existencia de una excesiva burocracia que incrementa considerablemente el gasto de funcionamiento que soporta la empresa

64%

Escasez de liquidez a corto plazo

62%

Costes de financiación altos

57%

Escasez de financiación a largo plazo

54%

Malas o mediocres infraestructura de transporte

21%

Escasa infraestructura en telecomunicaciones en la empresa o en el mercado en el que éstaopera.

16%

Falta o escasa cualificación de los trabajadores

12%

Fuente: Elaboración propia.

Página

En media, las empresas consultadas se ven afectadas por 4 de éstas barreras cuyo impacto negativo es significativo, es decir, se ven afectadas negativamente por cuatro de estos problemas simultáneamente. Ya no es sólo la gravedad de cada uno de éstos problemas por separado, sino que las empresas están soportando varios problemas a la vez.

131

Los tres mayores obstáculos, que están afectando gravemente a más del 60% de las empresas, son la reducción de ventas y/o el número de clientes (67% de las empresas consultadas), la existencia de una excesiva burocracia que incrementa considerablemente el gasto de funcionamiento que soporta la empresa (64%) y en tercer lugar la escasez de liquidez a corto plazo (62%). Les sigue muy de cerca el porcentaje de empresas cuyas barreras son la financiación a largo plazo y la infraestructura en transporte.

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En la encuesta se les daba la opción a las empresas de añadir otros obstáculos además de los mencionados, estos “otros problemas” se relacionan con: el contexto económico general, con un gran pesimismo instaurado, constante información negativa al consumidor, el cual tiene miedo al consumo…”por si acaso”…, impagados, competencia desleal, las medidas adoptadas por los políticos, exceso de centros comerciales y grandes superficies, etc. Gráfico 41. Otros obstáculos al desarrollo de los negocios

Otros obstáculos Contexto económico general, pesimismo, información…

36%

Impagados e incumplimiento ley de morosidad

21%

Competencia desleal, trabajadores ilegales, escasas…

15%

Los políticos y las medidas que están adoptando

13%

Exceso de Centros Comerciales y GS

La falta de profesionalidad del empresario

Tener que despedir gente

Baja internacionalización de las empresas

Falta de inversión pública

3% 0%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Fuente: Elaboración propia.

La siguiente tabla muestra la gravedad de los problemas mencionados, se les pidió que valoraran de 1 a 10 el impacto negativo de cada uno de ellos, donde 10 expresa el mayor impacto negativo. Entre las empresas afectadas (aquellas para las cuales este obstáculo lo valoran con 6 ó más) la gravedad de cada obstáculo es: Tabla 17. Gravedad de los obstáculos

Página

132

OBSTÁCULOS

GRAVEDAD DEL OBSTÁCULO

Reducción de las ventas y/o número de clientes (menores ingresos)

9,2

Escasez de financiación a largo plazo (los bancos disponen de pocos fondos para créditos y éstos son muy difíciles de conseguir)

8,9

Escasez de liquidez a corto plazo (poca capacidad para afrontar pagos a corto plazo)

8,8

Costes de financiación altos (si se logra financiación externa, ésta es a tipos de interés muy altos)

8,8

Existencia de una excesiva burocracia que incrementa considerablemente el gasto de funcionamiento que soporta la empresa: tramitación de impuestos y SS, la ley de protección de datos , seguros de responsabilidad civil, prevención de riesgos laborales, etc.

8,6

Malas o mediocres infraestructura de transporte

7,5

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GRAVEDAD DEL OBSTÁCULO

OBSTÁCULOS Escasa infraestructura en telecomunicaciones en la empresa o en el mercado en el que ésta opera

7,4

Falta o escasa cualificación de los trabajadores

7,0

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla se aprecian claramente cuáles son los cinco obstáculos más graves para las empresas (que coinciden con los obstáculos más habituales, los que afectan al mayor número de empresas consultadas): reducción de ventas, escasez de financiación, escasez de liquidez, costes financieros y excesiva burocracia. En el siguiente bloque de la encuesta se ha consultado, a los entrevistados afectados por cada uno de esos obstáculos, acerca de si la superación de los diferentes obstáculos tendría o no un impacto favorable en la promoción de formación para sus trabajadores.

2.9.8.

IMPACTO EN LA FORMACIÓN DE LA SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS

Gráfico 42. Porcentaje de empresas que aumentarían su formación, si se superara el obstáculo

Si se superara este obstáculo ¿aumentaría la formación? Escasez de financiación a largo plazo

72% 71%

Reducción de las ventas y/o número de clientes Escasez de liquidez a corto plazo

68%

Costes de financiación altos

68% 57%

Falta o escasa cualificación de los trabajadores Existencia de una excesiva burocracia

51%

Escasa infraestructura en telecomunicaciones

50%

Malas o mediocres infraestructura de transporte

29% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Página

133

Fuente: Elaboración propia.

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La escasez de financiación a largo plazo, la reducción de las ventas, la falta de liquidez a corto y los altos costes de financiación, son todos ellos obstáculos que si las empresas lograran solucionar, provocaría un aumento de la formación promovida en la empresa. Así es para el 70% de las empresas, aproximadamente. Los siguientes obstáculos no muestran una tendencia tan clara como los mencionados. A continuación se les ha preguntado en qué grado aumentaría la formación (en una escala de 1 a 10), en caso de solucionarse ese obstáculo. El promedio de incremento de formación, si se llegaran a solucionar todos los obstáculos, es de 6.5: Tabla 18. Incremento en la formación, en caso de superarse el obstáculo SI SE SUPERARA ESTE ¿AUMENTARÍA LA FORMACIÓN?

OBSTÁCULO

% NO

% SI Æ

INCREMENTO

1. Reducción de las ventas y/o número de clientes (menores ingresos)

29%

71%

6,5

2. Escasez de liquidez a corto plazo (poca capacidad para afrontar pagos a corto plazo)

32%

68%

6,4

3. Escasez de financiación a largo plazo (los bancos disponen de pocos fondos para créditos y éstos son muy difíciles de conseguir).

28%

72%

6,7

4. Costes de financiación altos (si se logra financiación externa, ésta es a tipos de interés muy altos)

32%

68%

6,5

5. Existencia de una excesiva burocracia que incrementa considerablemente el gasto de funcionamiento que soporta la empresa: tramitación de impuestos y SS, la ley de protección de datos , seguros de responsabilidad civil, prevención de riesgos laborales, etc.

49%

51%

6,7

6. Escasa infraestructura en telecomunicaciones en la empresa o en el mercado en el que éstaopera.

50%

6,8

7. Falta o escasa cualificación de los trabajadores

43%

57%

5,6

8. Malas o mediocres infraestructura de transporte

71%

29%

6,8

PROMEDIO DE TODOS LOS OBSTÁCULOS

6,5

Página

134

Fuente: Elaboración propia.

Si nos fijamos en los incrementos en la formación, que se producirían en caso de que se solucionaran los obstáculos consultados (gráfico inferior), se observa que hay cuatro obstáculos por encima de la media (6.5), por un lado dos obstáculos que han sido poco mencionados por las empresas, pero que si se llegaran a solventar produciría un importante incremento en la formación: malas o mediocres infraestructuras de transporte y escasa infraestructura en telecomunicaciones en la empresa o en el sector en el que ésta opera. La excesiva burocracia y la escasez de financiación a largo suponen obstáculos que, habiendo sido mencionados por numerosas

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empresas, si llegaran a solucionarse provocaría un aumento de la formación de las pequeñas empresas por encima de la media. Gráfico 43.Incremento en la formación, si se superara el obstáculo

Incremento de la formación, si se superara el obstáculo Malas o mediocres infraestructura de transporte

6,8

Escasa infraestructura en telecomunicaciones

6,8

Existencia de una excesiva burocracia

6,7

Escasez de financiación a largo plazo

6,7

Costes de financiación altos

6,5

Reducción de las ventas y/o número de clientes

6,5

Escasez de liquidez a corto plazo Falta o escasa cualificación de los trabajadores

6,4 5,6

Fuente: Elaboración propia.

Página

135

Los costes de financiación altos y la reducción de ventas, también mencionados por muchas de las pequeñas empresas consultadas, producirían un incremento en el acceso a la formación de 6.5 sobre 10, valor que coincide con la media. Finalmente, por debajo de la media se encuentran dos obstáculos: la escasez de liquidez y la escasa cualificación de los trabajadores, problemas que en caso de ser solucionados, supondrían un incremento de la formación por debajo de la media, pero aún así importante (6.4 y 5.6 respectivamente).

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2.10.

A CTUACIONES PROPUESTAS PARA SUPERARLAS

Según informa el apartado anterior, los principales obstáculos a solucionar para que las empresas fomenten la formación y potencien la participación de sus trabajadores en ésta, son: • •

• • •

Página

136

Se apela de esta manera a la PROACTIVIDAD de las empresas para que puedan plantearse qué pueden hacer para que el impacto en el desarrollo de sus negocios de estos obstáculos sea menor. Éste ha sido el enfoque del cuestionario del Delphi que se ha elaborado y que ha permitido validar (o no) las diferentes actuaciones propuestas. Para elaborar dichas propuestas, se ha partido de un reciente estudio realizado por CEBEK, Asociación de Empresarios de Bizkaia, denominado “Estrategias empresariales para afrontar situaciones de crisis: líneas prioritarias de formación”, en el que se han identificado estrategias exitosas desarrolladas por las empresas para afrontar la actual crisis. Lo relevante es que tales estrategias, además de exitosas, constan de una serie de ACTUACIONES transferibles a otras empresas y sectores. De esta manera hemos podido identificar más de 140 actuaciones y analizado en cuál o cuáles de los citados obstáculos pueden impactar positivamente (ayuda a mejorar las ventas, permite disponer de más liquidez, facilita los trámites burocráticos, etc…).

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Dicho análisis se ha realizado agrupando las actuaciones por similitudes semánticas, permitiéndonos de esta manera elaborar las PROPUESTAS que han sido sometidas a la opinión de los expertos participantes en la técnica Delphi.

2.10.1. DESARROLLO DE LA TÉCNICA: CIRCULACIONES Para recabar las valoraciones y opiniones de los expertos propuestos, se han remitido a éstos el cuestionario semiestructurado que contiene las actuaciones propuestas. Se han realizado dos circulaciones. Tras la primera circulación, las reflexiones de los expertos han sido integradas y analizadas en gabinete y las conclusiones del mismo fueron remitidas a los participantes, mostrando los aspectos en los que hay mayor grado de consenso y aquellos en los que las opiniones están alejadas unas de otras.

2.10.2. EXPERTOS PROPUESTOS El perfil más apropiado para este panel Delphi, es el de aquellos que conocen de primera mano la problemática de estas empresas y que se involucran en la resolución de las mismas: consultores, coach con experiencia en pequeñas empresas, asesores, servicios de apoyo a la pyme de cámaras de comercio, Institutos de fomento de las CCAA, etc.

2.10.3. RESULTADOS OBTENIDOS Gracias a la colaboración de todos los expertos, se de cuáles son aquellas actuaciones que pueden empresas (de menos de 50 trabajadores) a dificultades con las que se encuentran día a día y de sus negocios.

llegó al consenso acerca ayudar a las pequeñas superar las principales que limitan el desarrollo

Página

A continuación se muestran los resultados obtenidos, así como los principales argumentos que han aportado (argumentos a favor o en contra de alguna de las medidas).

137

Se ha obtenido una media de 7,5 sobre 10 del total de las valoraciones en el total de los ítems analizados, lo que muestra un alto grado de consenso. En algunas de las actuaciones propuestas se ha llegado al consenso porque la media de todas las puntuaciones están por encima de la media del área en la que se engloba (ventas, liquidez, etc.), en cambio otras no han sido validadas porque las puntuaciones son más bajas que la media y existía alguna discrepancia.

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Tabla 19. Actuaciones validadas por los expertos, que pueden afectar a la mejora de las ventas ACTUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA MEJORA DE LAS VENTAS:

PROMEDIO ACTUACIÓN:

PROMEDIO DEL ÁREA: 7,7

ADAPTAR la oferta de productos/servicios a las necesidades y expectativas reales de los clientes

8,6

Actuación VALIDADA por los expertos

Promover una cultura comercial de ORIENTACIÓN AL CLIENTE en todos los niveles de la organización y generación de un ENTORNO DE ALTO RENDIMIENTO y motivación e involucración de las personas en el desarrollo de la empresa

8,4

Actuación VALIDADA por los expertos

Buscar constantemente nuevas OPORTUNIDADES, analizando para ello la evolución de su sector de manera que le permita identificar los cambios que se producen en el mismo y sus tendencias.

8,2

Actuación VALIDADA por los expertos

COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS: Mejorar la competitividad de la empresa a través de la NEGOCIACIÓN DE ACUERDOS COMERCIALES con empresas complementarias a la actividad de la empresa

8,1

Actuación VALIDADA por los expertos

Revisar la ESTRATEGIA de la empresa y establecer PLANES DE MEJORA

8,0

Actuación VALIDADA por los expertos

AMPLIAR EL MERCADO nacional o internacional, según las posibilidades de la empresa y características del producto/servicio

7,9

Actuación VALIDADA por los expertos

Identificar INNOVACIONES en los productos/servicios de la competencia (real o potencial, nacional e internacional) que pueda implantar en mi empresa y permita alcanzar una posición relevante en el mercado

7,8

Actuación VALIDADA por los expertos

OBSERVACIONES DE LOS EXPERTOS: Destacar la importancia de la constante escucha activa con tu cliente actual y el potencial Fuente: Elaboración propia.

Página

138

Tabla 20. Actuaciones validadas por los expertos, que pueden afectar a la mejora de la obtención de financiación a largo plazo ACTUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA MEJORA DE LA OBTENCIÓN DE FINANCIACIÓN A LARGO PLAZO:

PROMEDIO ACTUACIÓN:

PROMEDIO DEL ÁREA: 7,2

Promover la generación de un ENTORNO DE ALTO RENDIMIENTO, conseguir la motivación e involucración de todos los RRHH en el ahorro en inversiones innecesarias a largo plazo

8,1

Actuación VALIDADA por los expertos

Valorar la posibilidad de EXTERNALIZAR ACTIVIDADES que no afectan al core business de la empresa, sin que se vea afectada la calidad percibida por el cliente del producto/servicio

7,5

Actuación VALIDADA por los expertos. La PYME difícilmente puede externalizar.

Promover la COLABORACIÓN O COOPERACIÓN INTER-EMPRESARIAL con el fin de aumentar el poder negociador con las entidades financieras y así poder

7,4

Actuación VALIDADA por los expertos

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ACTUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA MEJORA DE LA OBTENCIÓN DE FINANCIACIÓN tener mayores probabilidades de conseguir financiación a largo plazo

PROMEDIO ACTUACIÓN:

PROMEDIO DEL ÁREA: 7,2

OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS: Diseñar mecanismos de control de los procesos para lograr su mejora continua, por ejemplo a través del diseño de indicadores, plasmados en un cuadro de mando, que permita detectar desviaciones y "fugas" de recursos

7,3

Actuación VALIDADA por los expertos .

POTENCIAR LA INNOVACIÓN en los procesos relacionados con las necesidades de financiación a largo plazo

7,2

Actuación VALIDADA por los expertos.

PLANIFICAR la actividad a largo plazo para hacer adecuadas PREVISIONES de necesidades de financiación

7,2

Actuación VALIDADA por los expertos .

Diseñar un procedimiento continuo y sistematizado de BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES FINANCIERAS

7,2

Actuación VALIDADA por los expertos

OBSERVACIONES DE LOS EXPERTOS: Intentar siempre ser sincero y honrado con clientes internos y externos, las entidades financieras no dejan de ser importantes colaboradores en tu viaje empresarial, con ánimo de lucro conjunto. Algún experto ha considerado que es muy difícil en las Pymes más pequeñas pensar en externalizar, diseñar mecanismos de control de los procesos, potenciar la innovación e incluso planificar a largo plazo, en cambio la mayor parte de expertos han considerado que estas acciones son posibles. Fuente: Elaboración propia.

PROMEDIO ACTUACIÓN:

PROMEDIO DEL ÁREA: 7,7

Hacer una GESTIÓN CONSTANTE DE LOS GASTOS CORRIENTES: diseñar indicadores que permitan observar, cuantificar, registrar y detectar los recursos empleados en cada proceso, identificar áreas de mejora y “fugas de recursos”

9,0

Actuación VALIDADA por los expertos

Analizar los gastos corrientes de los últimos 12 meses y REDUCIR AQUELLOS QUE PUEDEN CONSIDERARSE SUPERFLUOS (no aportan valor al cliente o son innecesarios)

8,8

Actuación VALIDADA por los expertos

Realizar PREVISIONES DE TESORERÍA periódicamente, para poder provisionar fondos con la antelación suficiente y detectar desviaciones de manera rápida

8,7

Actuación VALIDADA por los expertos

Promover una CULTURA DE AHORRO DE GASTOS CORRIENTES en todos los niveles de la organización

8,7

Actuación VALIDADA por los expertos

DEFINIR LOS MÉTODOS DE TRABAJO de cada departamento, que ponga especial atención a los recursos empleados y las implicaciones con otros procesos

7,8

Actuación VALIDADA por los expertos

OBSERVACIONES DE LOS EXPERTOS: En época difícil apoyarse en el equipo y en la red de colaboradores externos es fundamental, los pequeños más unidos pueden continuar en la pelea

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Página

ACTUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA MEJORA DE LA LIQUIDEZ A CORTO PLAZO (TESORERÍA):

139

Tabla 21. Actuaciones validadas por los expertos, que pueden afectar a la mejora de la liquidez

empresarial diaria, porque pueden ajustar los recursos y su utilización con mayor grado de eficacia y eficiencia que una organización grande, muy jerarquizada y con acusada división departamental de funciones y egos directivos. Tendremos todos que recordar la cultura del ahorro, la reutilización de materiales y recursos y por supuesto la reinversión y el cumplimiento de compromisos con terceros. La “caja” debe dar solidez a nuestras propuestas empresariales en el mercado, no solo te compran por tu producto/servicio, te compran por tu buen hacer empresarial. Algún experto indica la dificultad para las Pymes más pequeñas de dividir en departamentos la empresa, ya que en muchas ocasiones la misma persona realiza funciones de varios departamentos, en ese caso al hablar de “definir los métodos de trabajo de cada departamento” sería más adecuado hablar de “definir los métodos de trabajo de los RRHH” Fuente: Elaboración propia. Tabla 22. Actuaciones validadas por los expertos, que pueden afectar a la mejora de los costes de financiación ACTUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA MEJORA DE LOS COSTES DE FINANCIACIÓN:

PROMEDIO ACTUACIÓN:

PROMEDIO DEL ÁREA: 7,1

NEGOCIAR CON DIFERENTES ENTIDADES financieras los costes financieros asociados al negocio y seleccionar la mejor opción

8,5

Actuación VALIDADA por los expertos

PROMOVER LA COLABORACIÓN O COOPERACIÓN INTER-EMPRESARIAL con el fin de aumentar el poder negociador con las entidades financieras y así poder conseguir mejores condiciones en los costes financieros

7,2

Actuación VALIDADA por los expertos.

Participar en CONVOCATORIAS PÚBLICAS que financian el desarrollo de proyectos alineados con la actividad de la empresa (Por ejemplo: Línea InnovaAragón)

7,2

Actuación VALIDADA por los expertos.

OBSERVACIONES DE LOS EXPERTOS: Debería existir mayor proactividad empresarial de las pymes para participar en los instrumentos de mejora de financiación puestos a nuestra disposición desde las Administraciones Públicas, siempre y cuando sean proyectos deseados por la empresa, no conviene forzar la máquina para entrar en líneas subvencionadas que luego nos obligan a efectuar acciones añadidas que no aportan más que una carga para la planificación estratégica a medio plazo. La participación en convocatorias públicas la consideran los expertos positiva pero bajo el mensaje claro de que la subvención no sea la fuente principal de financiación. (“cuidado con la “subvencionitis”)

Página

140

Fuente: Elaboración propia.

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Tabla 23. Actuaciones validadas por los expertos, que pueden afectar a la mejora de los trámites burocráticos ACTUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA MEJORA DE LOS TRÁMITES BUROCRÁTICOS:

PROMEDIO ACTUACIÓN:

PROMEDIO DEL ÁREA: 7,8

Potenciar la relación telemática con la Administración mediante el uso de las tecnologías (uso de los servicios de las Sedes Electrónicas (trámites con Hacienda, Seguridad Social, etc)

8,7

Actuación VALIDADA por los expertos

Detectar ÁREAS DE MEJORA Y "FUGAS DE RECURSOS" en la gestión de trámites burocráticos, planificar la puesta en marcha de mejoras y llevarlas a la práctica

7,8

Actuación VALIDADA por los expertos

OBSERVACIONES DE LOS EXPERTOS: Cualquier actividad humana requiere de una gestión de recursos que debe ser plasmada en procesos que dejen huella, puede ser en soportes físicos o en soportes digitales. La gestión administrativa y burocrática debe ser cómoda y útil para las personas que la realizan, es preciso saber la utilidad de las prácticas diarias que desarrollamos, de esta forma las hacemos con conocimiento de causa y ponemos más empeño en su resultado final para evitar consecuencias desagradables.

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141

Fuente: Elaboración propia.

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3. RESULTADOS DE LA EXPERIMENTACIÓN 3.1. P ERFIL DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES Dado que el objetivo del proyecto es contribuir a mejorar el acceso de las empresas de menos de 50 trabajadores a la formación para el empleo y que la muestra debe reunir una adecuada representatividad, se han aplicado los siguientes criterios de segmentación de la muestra: Acceso por CCAA según los empresas

distintos rangos de tamaño de las

Para el grupo de empresas objeto de análisis se observan distintos grados de acceso por CCAA, por ese motivo se han planteado tres Clúster que permiten agrupar de forma homogénea los perfiles del conjunto de las pequeñas empresas nacionales y los diferentes comportamientos de acceso a la formación de dichas empresas: • • •

Área 1: Andalucía, Extremadura y Galicia Área 2: Asturias, Castilla y León, Cantabria, Castilla-La Mancha Área 3: Aragón, Baleares, C. Valenciana, Murcia, La Rioja, Canarias, Cataluña, P. Vasco, Madrid y Navarra

Las Comunidades Autónomas que pertenecen a cada uno de los grupos anteriores, presentan un comportamiento similar entre ellas, por lo que es posible seleccionar, en los casos en los que un grupo incluya más de una comunidad autónoma, una cualquiera de ellas en las que realizar las entrevistas y que actuará como representante de cada cluster. Siguiendo este criterio, experimentación son: • • •

las

CCAA

las

que

realizado

Área 1: Andalucía Área 2: Castilla La-Mancha Área 3: Aragón

Acceso a la formación según el sector de las empresas Partiendo de que el sector es mucho menos determinante del acceso a la formación que el tamaño de las empresas, se han procurado la participación de empresas de todos los sectores en cada Comunidad.

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Además de los anteriores criterios de segmentación, dado el objetivo de favorecer el acceso a la formación de las pequeñas empresas, la muestra ha sido conformada íntegramente por empresas que presentan una baja tasa de cobertura, considerando que una empresa tiene baja tasa de cobertura

143

Tasa de cobertura

cuando la media anual de horas de formación de sus trabajadores haya sido inferior a 27 horas de media al año.

3.1.1.

SEGMENTACIÓN DE LA MUESTRA

Teniendo en cuenta los criterios señalados anteriormente, la muestra se ha configurado como se presenta en las siguientes tablas: Clúster y sector: Tabla 24. CC.AA y sector de las empresas participantes en la experiencia CLÚSTER 1ANDALUCÍA

CLÚSTER 2CASTILLA LA MANCHA

CLÚSTER 3ARAGÓN

TOTAL

AGRICULTURA

CONSTRUCCIÓN

INDUSTRIA

SERVICIOS

SECTOR

TOTAL

Fuente: elaboración propia

Tamaño de empresa y sector: Tabla 25. Tamaño y sector de las empresas participantes en la experiencia TABLA SECTORES / EMPLEADOS SECTORES

RANGO DE TAMAÑO

SERVICIOS

AGRICULTURA

INDUSTRIA

CONSTRUCCIÓN

1-5

6-9

10-49

TOTAL

Fuente: elaboración propia

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144

El siguiente gráfico muestra el número de trabajadores de cada empresa participante.

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Gráfico 44. Tamaño de las empresas

Fuente: elaboración propia

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145

Se constata que las empresas participantes en la fase de experimentación presentan el perfil requerido de pequeñas empresas, ya que el número de empleados oscila entre los 36 de la empresa más grande y 1 de la más pequeña. Del total de empresas participantes el 45% tienen 10 ó menos empleados, el 39% tienen entre 11 y 24 empleados y el 16% restante tienen 25 ó más empleados.

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3.1.2.

CUESTIONES ESTRATÉGICAS: ENTORNO Y SECTOR, PERFIL Y CAMBIOS. PUNTOS FUERTES Y DÉBILES

En este punto de la entrevista se ha obtenido información sobre el comportamiento del empresario/gerente en clave estratégica. Es decir, se ha obtenido una aproximación del conocimiento que el entrevistado tiene acerca de las cuestiones relevantes que afectan a la estrategia de su empresa: • •

Externas: En cuanto a los cambios que están aconteciendo en el entorno y en su sector y de cómo afectan a su empresa. Internas: En cuanto al conocimiento de los puntos fuertes y áreas de mejora de la propia empresa.

Así mismo se ha recogido información sobre la actitud del empresario/ gerente a la hora de enfrentarse a estas situaciones de cambio. Todo ello con el objetivo de definir un perfil del empresario y de sus capacidades estratégicas. Del análisis de la información cualitativa, categorizada en escalas según se ha explicado en la introducción a éste apartado, se obtienen las siguientes conclusiones:

3.1.3.

CONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN EXTERNA. CAMBIOS EN EL ENTORNO E INFLUENCIA.

Según las entrevistas realizadas, los empresarios/gerentes conocían algunos de los cambios que afectan a sus negocios, en especial los cambios externos, aunque reconocían que este conocimiento era claramente mejorable. La noción acerca de la implicación que estos cambios tienen para sus empresas es también claramente mejorable, según sus opiniones. “Vamos viendo como la incidencia del cambio de divisa, la bajada de la demanda y la fuerte presión negociadora de la gran distribución, afecta a nuestro sector y vamos intentando adaptarnos”

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146

“La presión de las operadoras de telefonía a los concesionarios es enorme y va en aumento, nos están destrozando el concepto de cartera, pero no podemos hacer nada para cambiarlo”

“El sector de iluminación está cambiando a pasos agigantados hacia la iluminación LED. En nuestro caso tenemos grandes dificultades para

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transformar nuestro sistema productivo, no tenemos claro que haremos en el futuro” Analizada la información se aprecia que los entrevistados presentaban un aceptable conocimiento de los cambios legislativos, tecnológicos, de demanda, etc., que están afectando a su sector, la media se sitúa en 6,6 sobre 10. Gráfico 45. Conocimiento de los cambios y sus efectos

Fuente: elaboración propia

La puntuación es similar a la obtenida en el conocimiento de cómo les afectan los cambios a la empresa, la media para los entrevistados ha sido de 6,5. Cabe decir por tanto que los niveles de conocimiento de lo que está sucediendo en el entorno de sus empresas son aceptables, aunque claramente mejorables.

3.1.4.

CONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN INTERNA. PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA.

En este punto de la entrevista se les consultó acerca del conocimiento de la situación interna de la empresa, sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. Los gerentes consultados manifiestan conocer cómo afectan los cambios a su empresa en lo que se refiere a sus puntos fuertes, en cambio no conocen en profundidad sus puntos débiles y las áreas en las que la empresa puede mejorar.

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Los empresarios/gerentes manifiestan conocer los puntos fuertes de la empresa aceptablemente (6,8 sobre 10). Sin embargo conocen algo peor

147

“La construcción entró en crisis hace cuatro años, aunque todos sabíamos que el sector estaba por encima de sus posibilidades, no tomamos conciencia hasta que la crisis llegó a nuestros negocios; entonces fuimos conscientes de nuestras debilidades y de lo que teníamos que haber hecho”

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sus puntos débiles y las áreas de mejora que se derivan de ellos. Este aspecto queda valorado con un 6,1 sobre 10. Gráfico 46. Conocimiento de los puntos fuertes y áreas de mejora

Fuente: elaboración propia

3.1.5.

PERFIL “ESTRATÉGICO” DEL EMPRESARIO

De la información aportada por los entrevistados se puede deducir que su reacción ante los cambios que perciben, es esencialmente reactiva. “El problema es que estamos desorientados, no solo las tiendas sino el sector, vamos haciendo cosas pero no funcionan”

“El sector ha sufrido una crisis enorme, parecía que los pedidos no iban a faltar nunca”…, “Se ha descuidado la innovación, no se ha aportado valor y ahora competimos casi sólo en precio”… Esta valoración quiere expresar que ante las tres posibles actitudes ante los cambios: pasiva (no hace nada), reactiva (reacciona cuando se producen los cambios) y proactiva (prevé los cambios y reacciona antes de que sucedan), los empresarios entrevistados reaccionan fundamentalmente una vez que han sucedido los cambios.

Fuente: elaboración propia

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Gráfico 47. Proactividad inicial de los empresarios participantes

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Con lo anteriormente señalado se puede definir un perfil del pequeño empresario que se corresponde con: • • •

3.1.6.

Un conocimiento aceptable pero claramente mejorable de los cambios y de lo que implican. Un conocimiento aceptable pero claramente mejorable de los puntos fuertes y áreas de mejora de su empresa Una actitud poco previsora y sobre todo reactiva ante estos cambios.

ACCESO,

ACTITUD HACIA LA FORMACIÓN Y PERCEPCIÓN DE LA INFLUENCIA.

Una vez definido el perfil del pequeño empresario objeto de este estudio, se aborda su actitud hacia la formación en diferentes planos: acceso de los trabajadores de la empresa a la formación, actitud del empresario y valoración de la percepción que tiene sobre la posible contribución de la formación a la mejora de los resultados del negocio. Actitud hacia la formación Los empresarios entrevistados han manifestado una buena actitud hacia la formación como refleja la gráfica que sigue, en la que se aprecia la puntuación de 2,2 sobre 3 obtenida de media. Gráfico 48. Actitud hacia la formación

Fuente: elaboración propia

La percepción de que la formación es necesaria para hacer más competentes a los recursos humanos es generalizada, siendo significativo que en ningún caso se ha apreciado una opinión desfavorable hacia la formación. Parece haber acuerdo, por tanto, en que los trabajadores deben estar bien formados.

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“Estoy muy a favor de la formación, hace que tu empresa pueda ser competitiva, te permite optimizar y mejorar la gestión”.

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Acceso a la formación de los trabajadores. La actitud manifestada no parece plasmarse de una forma tan clara en los hechos, ya que una vez manifestada la actitud favorable hacia la formación, cuando se trata de concretarla en hechos los datos son menos halagüeños. Si confrontamos las opiniones de los expertos (dato subjetivo) con los datos analizados (dato objetivo) se observa lo siguiente: Tomando los valores medios de los 14,1 trabajadores de media que tienen las pequeñas empresas entrevistadas, solo 7,7 se han formado en los dos últimos años. Es decir un 54,6% de los trabajadores han sido formados, pero el 45,4% no han recibido formación en los dos últimos años. Gráfico 49. Trabajadores formados

Fuente: elaboración propia

11 de las empresas entrevistadas (lo que supone el 21,6% de la muestra), no habían formado a ningún trabajador. Profundizando más en la cuestión del acceso a la formación de los trabajadores de las empresas consultadas, éstos han accedido de media a 12,2 horas de formación. El dato para cada empresa se obtuvo poniendo en relación el número de trabajadores de la empresa, el número de trabajadores formados y la media de horas de duración de los cursos realizados. Influencia de la formación en los resultados del negocio

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150

La percepción por parte del empresario/gerente de la posible contribución del incremento de la formación a la mejora de los resultados del negocio, es claramente positiva. De forma generalizada los entrevistados consideran que más formación implica mejora de resultados en el negocio, en términos de satisfacción de los clientes, resultados económicos, clima laboral, etc. “Considero la formación vital para la mejora de los resultados de nuestro negocio.

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Categorizando las respuestas en una escala 1-10, la media obtenida ha sido de 7,4, que indica con claridad el convencimiento que tienen los pequeños empresarios de que la formación contribuye notoriamente a la consecución de mejoras en los resultados empresariales. Gráfico 50. Contribución de la formación a la competitividad

Fuente: elaboración propia

3.2. C URSO DE CAPACITACIÓN PARA ANALIZAR TENDENCIAS DEL ENTORNO Tras la primera entrevista, se propuso a los empresarios la realización de una acción formativa denominada “Profesionalización del pequeño empresario”. El objetivo de esta acción ha sido el de capacitar e incentivar al gerente/mando intermedio de las Pymes para la realización de estrategias competitivas, que mantengan o mejoren su posición en el mercado. El fomento de una actitud proactiva y no pasiva que se adapte e, incluso, adelante al mercado se muestra imprescindible en un contexto de incertidumbre y cambio constante. Por ello, utilizar un modelo de profesionalización encaminado a la elaboración de estrategias, a través de unas tareas y actitudes, debe entenderse como un punto de partida necesario para el empresario de hoy.

• • •

Página

•

Conocer los diferentes enfoques teóricos propuestos, de cara a la elaboración de estrategias competitivas Aplicar a la realidad de la empresa los conocimientos teóricos Identificar correctamente y en base a un procedimiento las ventajas competitivas Elaborar estrategias competitivas reales, con la ayuda de las herramientas propuestas

151

Para la consecución del objetivo general, se buscó también el cumplimiento de los siguientes objetivos específicos que capacitarán al alumno para la realización de las siguientes acciones o tareas:

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• •

Realizar los diferentes apartados del modelo propuesto, incluyendo un modelo para crear un sistema cíclico de elaboración de estrategias Utilizar la herramienta NEVI Learning System con la finalidad de orientar y evaluar la formación en la empresa

Este curso se ha impartido en modalidad teleformación a los gerentes de las empresas participantes, durante el periodo comprendido entre la primera y segunda entrevista. Fue realizada por 45 de las 51 empresas participantes en la experiencia, la calificación media de las pruebas de evaluación ha sido de 79.4 sobre 100.

3.2.1.

MÓDULOS FORMATIVOS

Los contenidos de la acción formativa están formados por los siguientes Módulos, lecciones y enunciados:

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152

MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN Lección 1: Diseño de estrategias y competitividad 1. Presentación 2. ¿Por qué es importante elaborar estrategias? (I) 3. ¿Por qué es importante elaborar estrategias? (II) 4. ¿Por qué este modelo? MÓDULO 2: MODELO DE PROFESIONALIZACIÓN DEL PEQUEÑO EMPRESARIO Lección 1: Marco teórico 1. Referencias teóricas 2. Modelo de Grant 3. Modelo de Porter (I) 4. Modelo de Porter (II) 5. Modelo de Porter (III) 6. Modelo de Porter (IV) 7. Modelo de Porter (V) 8. Reloj estratégico de Bowman (I) 9. Reloj estratégico de Bowman (II) 10. Adaptación del marco teórico al objetivo del curso Lección 2: Modelo de elaboración de estrategias competitivas 1. Presentación del modelo 2. Representación conceptual del modelo 3. Representación cronológica del modelo Lección 3: Cómo aplicar el modelo 1. Diagnóstico 2. Implantación

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MÓDULO 3: PARTES DEL MODELO Lección 1: Consideraciones generales 1. Las partes del modelo (I) 2. Empresa ficticia (I) 3. Empresa ficticia (II) 4. Situación 5. Situación (II) Lección 2: Fase I. Formación 1. Formación 2. Formación para recabar e interpretar información pertinente 3. Identificar necesidades de formación 4. Satisfacción de las necesidades identificadas 5. Cualificación requerida para el diseño de estrategias Lección 3: Fase II. Preparación (información) 1. Preparación 2. Sistema de registro propuesto 3. Información a analizar (I) 4. Información a analizar (II) 5. Necesidad de sistematización del proceso Lección 4: Fase III. Diseño de las estrategias 1. Diseño de las estrategias 2. Realizar la gestión comercial para Pymes (I) 3. Realizar la gestión comercial para pymes: análisis de la competencia (I) 4. Realizar la gestión comercial para pymes: análisis de la competencia (II) 5. Realizar la gestión comercial para pymes: análisis de la competencia (III) 6. Realizar la gestión comercial para pymes: análisis de las propias posibilidades 7. Procurar la innovación y la creatividad en la empresa (I) 8. Procurar la innovación y la creatividad en la empresa: plan de recogida de ideas (I) 9. Procurar la innovación y la creatividad en la empresa: plan de recogida de ideas (II) 10. Procurar la innovación y la creatividad en la empresa: gestión 11. Realizar una planificación estratégica de la empresa (I) 12. Herramientas para la planificación estratégica: Cuadro de Grant

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3. Implantación del modelo en cada empresa 4. Uso de las herramientas para la aplicación del modelo

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13. Herramientas para la planificación estratégica: análisis de los cambios (I) 14. Herramientas para la planificación estratégica: análisis de cambios (II) 15. Herramientas para la planificación estratégica de la empresa: análisis de cambios (III) 16. Herramientas para la planificación estratégica: DAFO ampliado 17. Realizar una planificación estratégica: documentación de las estrategias 18. Realizar una planificación estratégica de la empresa: evaluación (I) 19. Realizar una planificación estratégica de la empresa: evaluación (II) Lección 5: Fase IV. Desarrollo de las estrategias señaladas 1. Desarrollo de las estrategias 2. Gestionar el tiempo (I) 3. Gestionar el tiempo (II) 4. Efectuar un correcto proceso de elección clientes-proveedores 5. Efectuar un correcto proceso de elección de clientes (I) 6. Efectuar un correcto proceso de elección de clientes (II) 7. Efectuar un correcto proceso de elección clientes-proveedores 8. Documentar las relaciones de clientes-proveedores 9. Tejer una red de relaciones empresariales 10. Tipología de alianzas estratégicas (I) 11. Tipología de alianzas estratégicas (II) 12. Pasos para el establecimiento de alianzas estratégicas Lección 6: Fase V. Sostenibilidad de las estrategias y renovación 1. Sostenibilidad de las estrategias 2. Introducir la orientación al mercado 3. Atención al cliente (I) 4. Atención al cliente (II) 5. Atención al cliente (III) 6. Evaluación de la satisfacción de las expectativas de los clientes 7. Aportación de valor añadido 8. Aportación continua de valor añadido 9. Mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa, branding (I) 10. Mejorar el posicionamiento estratégico de la empresa, branding (II) 11. Mapa de posicionamiento (I) 12. Mapa de posicionamiento (II) 13. Mapa de posicionamiento (III) 14. Gestión del conocimiento interno 15. Identificación y análisis de necesidades formativas 16. Diseño y planificación de la formación

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17. Formación

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MÓDULO 5: NEVI LEARNING SYSTEM Lección 1: Aproximación a NEVI Learning System 1. Las causas del escaso acceso a la formación 2. ¿Por qué utilizar NEVI? 3. Aproximación al modelo EFQM de referencia 4. Aproximación al modelo EFQM de referencia (II) 5. Aproximación al modelo EFQM de referencia (III) Lección 2: La competitividad en las empresas 1. Relación calidad-competitividad 2. Relación formación-competitividad 3. Evaluación del Impacto de la formación en la competitividad 4. Aportaciones/prestaciones de la herramienta Lección 3: Comienzo del proceso 1. Actividades/tareas con mayor incidencia en los criterio-resultado 2. Actividades/tareas con mayor incidencia en los criterio-resultado (II) 3. Actividades/tareas con mayor incidencia en los criterio-resultado (III) 4. Actividades/tareas con mayor incidencia en los criterio-resultado (IV) 5. Gráficas de áreas de máximo potencial de competitividad Lección 4: Formación y evaluación 1. Identificar puntos fuertes y áreas de mejora 2. Identificar puntos fuertes y áreas de mejora (II) 3. Identificar puntos fuertes y áreas de mejora (III) 4. Evaluar el impacto de la formación 5. Evaluar el impacto de la formación (II) 6. Evaluar el impacto de la formación (III)

155

MÓDULO 4: ASPECTOS ACTITUDINALES Lección 1: Organización del empresario profesional 1. La predisposición en la elaboración de estrategias 2. Planificar 3. Liderar 4. Delegar 5. Organizar 6. Gestionar 7. Analizar 8. Trabajar en grupo

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3.3. Á REAS DE MEJORA Y NECESIDADES DE FORMACIÓN 3.3.1.

RESULTADOS AGREGADOS: ÁREAS COMPETITIVIDAD

MÁXIMO POTENCIAL

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Realizando los análisis agregados de todas las entrevistas realizadas, se obtiene el siguiente gráfico en el que se muestra el Potencial de Competitividad de todas las Áreas/criterio:

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Para analizar cuantitativamente la información mostrada en el gráfico, ésta se resume en la siguiente tabla: Tabla 26. Áreas de máximo potencial de competitividad TABLA ÁREAS / CRITERIOS ÁREAS FUNCIONALES

CRITERIOS RESULTADO CLIENTES

RESULTADOS

RRHH

SOCIEDAD

DIRECCIÓN

15,6

15,3

11,2

14,1

56,2

ADMINISTRACIÓN

3,4

2,7

1,4

1,3

8,8

PRODUCCIÓN

9,5

7,7

6,6

5,7

29,5

MANTENIMIENTO

1,6

1,4

5,4

COMERCIAL

15,7

5,2

5,3

37,2

ESTRATÉGICA

12,2

6,2

5,9

37,3

TOTAL

51,1

33,3

174,4

TOTAL

Fuente: elaboración propia

Del análisis del gráfico y tabla anterior, se observan cuáles son las áreas funcionales y criterios que reúnen un mayor potencial de competitividad (acumulan más “puntos de competitividad”), estas áreas/criterios son: Tabla 27. Mayor potencial de competitividad ÁREAS FUNCIONALES/ CRITERIOS PUNTOS NEVI Comercial/clientes

15,7

Dirección/clientes

15,6

Dirección/Resultados económicos

15,3

Dirección/sociedad

14,1

Área estratégica/Resultados económicos

Área estratégica/Clientes

12,2

Dirección/RRHH

11,2

Comercial/Resultados económicos

Producción/clientes

9,5

Fuente: elaboración propia

Estas áreas funcionales/criterios acumulan el 70% de los puntos de máximo potencial de las empresas consultadas.

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Analizando estas valoraciones, realizadas por todas las empresas participantes, se puede observar cuáles de estas áreas están formadas por tareas que están bien ejecutadas (no hay fuga de competitividad=no hay necesidad de formación prioritaria) y cuáles presentan un desempeño mejorable (hay fuga de competitividad, por lo tanto es una necesidad de formación prioritaria).

157

En las segundas entrevistas, las empresas se han autoevaluado en el desempeño de las tareas relacionadas con estas áreas/criterios y han valorado en una escala de 1 a 10 el correcto o incorrecto desempeño de cada una de las tareas.

En el siguiente apartado se detallan cuáles son estas áreas de mejora detectadas y las necesidades de formación asociadas.

3.3.2.

RESULTADOS

AGREGADOS: COMPETITIVIDAD

ÁREAS

MEJORA

FUGAS

Siguiendo con los informes agregados que nos ofrece la herramienta NEVI, tras mostrar las áreas de máximo potencial de competitividad se obtienen las Fugas de Competitividad por área funcional y criterio:

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158

Al guardar el documento se obtiene un .pdf con el siguiente informe gráfico:

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159 Página Diseño y Experimentación de Dispositivos y Programas de Apoyo en la Extensión de la Formación en las Pequeñas Empresas. Nº de Expediente: C201103

Las indicadas en el gráfico son las áreas funcionales en las que se están produciendo mayores fugas de competitividad. Las barras azules indican los “puntos de competitividad” potenciales que se podrían conseguir con una correcta ejecución de las tareas involucradas en esa área/criterio. Las barras verdes se relacionan con el correcto desempeño de dichas tareas, que la empresa ya realiza y las barras rojas indican incorrectos desempeños de tareas. Es decir, las barras rojas indican fugas de competitividad y están formadas por tareas que las empresas analizadas pueden ejecutar mejor y, por tanto, “ganar” competitividad. Finalmente, se han seleccionado las 10 mayores fugas, indicando también en qué áreas, qué criterios y qué tareas están involucradas:

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Al guardar el informe, aparece el siguiente .pdf con datos agregados:

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Para poder analizar los datos de manera cuantitativa, los plasmamos en la tabla: Tabla 28. Diez mayores fugas de competitividad 10 MAYORES FUGAS DE COMPETITIVIDAD DE TODAS LAS EMPRESAS CONSULTADAS. TABLA ÁREAS / CRITERIOS TOTAL

CLIENTES

RESULTADOS

RRHH

SOCIEDAD

6,4

5,7

6,8

ADMINISTRACIÓN

---

PRODUCCIÓN

3,7

---

3,7

DIRECCIÓN

25,9

MANTENIMIENTO

---

COMERCIAL

5,7

4,6

---

10,3

ESTRATÉGICA

7,5

8,1

4,2

---

19,8

TOTAL

23,3

19,7

9,9

6,8

59,7

Fuente: elaboración propia

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161

CRITERIOS RESULTADO

Página

ÁREAS

Para cada una de las 10 fugas más importantes, la herramienta recoge las tareas involucradas. Se han analizado las tareas relacionadas con las CUATRO mayores fugas de competitividad y se han agrupado por áreas formativas. De esta forma, estamos analizando las tareas que están perdiendo casi el 50% de los puntos de competitividad, en el total de las empresas. Tabla 29. Fugas que acumulan el 50% de los puntos perdidos LAS FUGAS QUE AGRUPAN EL 50% DE LOS PUNTOS PERDIDOS ENTRE LAS 10 FUGAS MÁS IMPORTANTES ÁREA+CRITERIO

PUNTOS PERDIDOS Puntos

Estratégica + Resultados

8,1

28%

Estratégica + Clientes

7,5

26%

Dirección + Sociedad

24%

6,8

23%

29,4

100%

Dirección + Resultados Total 4 fugas

% sobre fuga total

49%

Fuente: elaboración propia

De la reagrupación semántica de tareas y su análisis se obtienen las principales necesidades de formación de las empresas participantes, las cuales se han agrupado en áreas formativas, los resultados se recogen en el siguiente apartado:

3.3.3.

PRINCIPALES

NECESIDADES DE FORMACIÓN RELACIONADAS CON LAS MAYORES FUGAS DE COMPETITIVIDAD DEL CONJUNTO DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES EN LA EXPERIENCIA

Del análisis agregado de aquellas tareas en las que se han detectado mayores fugas de competitividad, se obtienen las principales necesidades de formación de las empresas participantes, las cuales se agrupan en las siguientes áreas formativas: Tabla 30. Necesidades formativas agrupadas NECESIDADES FORMATIVAS AGRUPADAS

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162

Áreas formativas

% empresas que tienen dicha necesidad formativa

Estrategias comerciales. Plan comercial. Posicionamiento en el mercado

19%

Diseñar y ejecutar estrategias: analizar cambios, ventajas competitivas…

13%

Estudio del consumidor

Alianzas empresariales para estrategias conjuntas

Control y planificación de la producción. Gestión empresarial

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NECESIDADES FORMATIVAS AGRUPADAS Base de datos para el registro de información

Imagen corporativa

Cuadro de mando, diseño de indicadores

Gestión comercial, recabar información clientes, demandas, nuevos segmentos

Redes Sociales, Marketing digital e Inglés

Comercio electrónico/venta en Internet

Actualización de web

Gestión de la formación y evaluación del desempeño

Fuente: elaboración propia

Una vez detectadas las necesidades de formación comunes a las empresas estudiadas, se les ofreció la posibilidad de realizar una o varias de las acciones formativas ofertadas en esta experiencia y que están relacionadas con algunas de las áreas formativas de la tabla anterior. Estas acciones contribuyen a mejorar el desempeño de una buena parte de las tareas en las que se han detectado las mayores fugas de competitividad. Estas acciones formativas (impartidas en modalidad de teleformación) han podido realizarlas uno o varios de los trabajadores de las empresas. Se describen las acciones y la participación en el apartado 5.

3.3.4.

RRHH RELACIONADOS CON LAS ÁREAS DE MEJORA

Del análisis de las tareas en las que hay mayores fugas de competitividad, también puede determinarse qué áreas funcionales están involucradas en el desempeño de las tareas con mayores fugas de competitividad, así como si la mejora de estas fugas pueden afectar positivamente a la satisfacción de los clientes, los trabajadores, los resultados económicos o a la sociedad, entendida como la imagen que la empresa proyecta a su entorno más cercano.

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Para determinarlo basta con profundizar en las fugas detectadas, volvamos al gráfico y la tabla de mayores fugas:

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Tabla 31. Diez mayores fugas 10 MAYORES FUGAS DE COMPETITIVIDAD DE TODAS LAS EMPRESAS CONSULTADAS. TABLA ÁREAS / CRITERIOS ÁREAS

CRITERIOS RESULTADO CLIENTES

RESULTADOS

RRHH

SOCIEDAD

TOTAL

DIRECCIÓN

6,4

5,7

6,8

25,9

ADMINISTRACIÓN

---

--3,7

PRODUCCIÓN

3,7

---

MANTENIMIENTO

---

COMERCIAL

5,7

4,6

---

10,3

ESTRATÉGICA

7,5

8,1

4,2

---

19,8

TOTAL

23,3

19,7

9,9

6,8

59,7

Fuente: elaboración propia

Página

164

En ella se observa (señalado en amarillo) que las mayores fugas de competitividad se están produciendo en el área de Dirección y el área Estratégica y está afectando principalmente a la satisfacción de los clientes, está limitando la consecución de mejores resultados económicos y perjudica a la imagen que la empresa proyecta a su entorno (Sociedad).

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3.3.5.

ANÁLISIS

SEGMENTADO DE LOS RESULTADOS

NEVI

POR SECTORES Y

TAMAÑOS. La herramienta NEVI permite obtener resultados agregados por diferentes variables:

• • • •

Número de trabajadores (usando intervalos) Códigos CNAE (desde un nivel hasta una desagregación de tres niveles) CC.AA Provincia

Este análisis es especialmente útil cuando la herramienta sea utilizada en un futuro para analizar necesidades de formación agrupando información de amplios colectivos, según estas variables. Arroja resultados acerca de cuáles son las áreas, criterios y tareas en las que se producen mayores fugas (existe necesidad de formación para mejorar ese desempeño) en cada sector, para cada tamaño de empresa o para cada territorio.

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Página

A continuación se exponen los resultados más relevantes de los análisis segmentados de empresas según sectores y tamaños. Considerando que se trata de técnicas cualitativas, las segmentaciones realizadas no pueden considerarse estadísticamente significativas.

165

Por supuesto también se pueden obtener resultados agrupados del 100% de las empresas (como los resultados vistos hasta ahora en este informe).

Aquí se exponen los resultados más interesantes acerca de las mayores fugas de competitividad y las principales necesidades de formación. Diferencias en los resultados NEVI según el tamaño de las empresas La herramienta NEVI mostrará un gráfico para cada uno de los grupos estudiados. La variable “tamaño de empresa”, siguiendo la agrupación mantenida durante todo el proyecto, se agrupa en tres intervalos: de 1 a 5 trabajadores, de 6 a 9 y de 10 a 49 trabajadores.

Página

166

NEVI calcula las áreas de mayor fuga de cada intervalo y se obtiene un gráfico por intervalo, como los mostrados aquí. Para no hacer demasiado grande la extensión del informe vamos a representar estos gráficos a un tamaño reducido y en la tabla detallamos los datos exactos, para poder analizarlos comparativamente:

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Tabla 32. Diferencias de resultados según tamaño 1-5

TAMAÑOS (trabajadores) 6-9

10-49

MAYORES FUGAS. TABLA ANÁLISIS SEGMENTADOS (puntos de competitividad por área/criterio, según tamaño. 10 mayores fugas)

ÁREAS/Criterios

TAMAÑOS (trabajadores) 6-9 10-49 DIRECCIÓN 6,6 6,5 6,3 6,2 7,1 7,5 4,9 5,1 6,6 4,6 6,5 8,5 ADMINISTRACIÓN

1-5 Clientes Resultados RRHH Sociedad Clientes Resultados RRHH Sociedad

PRODUCCIÓN Clientes Resultados RRHH Sociedad

4,6 3,1 3,5 MANTENIMIENTO

Clientes Resultados RRHH Sociedad Clientes Resultados RRHH Sociedad

6,2 5,6

Clientes Resultados RRHH Sociedad

8,1 9,8 6,6

COMERCIAL 4,1 3,6

6 4,2

ESTRATÉGICA 4,4 3,3

8,4 8,7

5,5

3,4

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Página

En amarillo se han señalado las dos mayores fugas de competitividad, según cada tamaño de empresa. De la lectura de los datos se observa lo siguiente:

167

Elaboración propia

Tanto las empresas de 1 a 5 trabajadores como las de 10 a 49 tienen sus mayores fugas de competitividad situadas en el área estratégica y está afectando a los resultados económicos y a la satisfacción de los clientes. Mientras que en las empresas de 6 a 9 trabajadores tienen sus mayores fugas en el área de dirección, afectando a los resultados económicos, a los clientes y a la imagen que la empresa proyecta en su entorno más cercano (sociedad). NEVI además de dar estos datos numéricos, recoge las tareas que se ven involucradas en estas fugas, de su agrupación semántica y análisis se obtienen las necesidades de formación de las empresas participantes, según tamaños. Para estos análisis comparativos vamos a centrarnos en las necesidades más prioritarias, aquellas que están relacionadas con las mayores fugas. Las agruparemos en áreas formativas mediante un análisis semántico. Tabla 33. Áreas formativas con mayores fugas de competitividad en empresas de 1 a 5 trabajadores ÁREAS FORMATIVAS EN LAS QUE SE AGRUPAN LAS TAREAS CON MAYORES FUGAS DE COMPETITIVIDAD. EMPRESAS DE 1 A 5 TRABAJADORES Gestión comercial, recabar información de clientes, demandas, nuevos segmentos

20%

Gestión de RRHH, la formación y evaluación del desempeño

20%

Estrategias comerciales. Plan comercial. Posicionamiento en el mercado

10%

Actualización de web

10%

Diseñar y ejecutar estrategias: analizar cambios, ventajas competitivas…

10%

Cuadro de mando, diseño de indicadores

10%

Base de datos para el registro de información

10%

Alianzas empresariales para estrategias conjuntas

10%

Fuente: elaboración propia Tabla 34. Áreas formativas con mayores fugas de competitividad en empresas de 6 a 9 trabajadores ÁREAS FORMATIVAS EN LAS QUE SE AGRUPAN LAS TAREAS CON MAYORES FUGAS DE COMPETITIVIDAD. EMPRESAS DE 6 A 9 TRABAJADORES Estrategias comerciales. Plan comercial. Posicionamiento en el mercado

50%

Control y planificación de la producción. Gestión empresarial

20%

Imagen corporativa

10%

Gestión de RRHH, la formación y evaluación del desempeño

10%

Estudio del consumidor

10%

Página

168

Fuente: elaboración propia

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Tabla 35. Áreas formativas con mayores fugas de competitividad en empresas de 10 a 49 trabajadores ÁREAS FORMATIVAS EN LAS QUE SE AGRUPAN LAS TAREAS CON MAYORES FUGAS DE COMPETITIVIDAD. EMPRESAS DE 10 A 49 TRABAJADORES Diseñar y ejecutar estrategias: analizar cambios, ventajas competitivas…

20%

Gestión comercial, recabar información clientes, demandas, nuevos segmentos

20%

Cuadro de mando, diseño de indicadores

10%

Control y planificación de la producción. Gestión empresarial

10%

Gestión de RRHH, la formación y evaluación del desempeño

10%

Comercio electrónico/venta en Internet

10%

Base de datos para el registro de información

10%

Alianzas empresariales para estrategias conjuntas

10%

Fuente: elaboración propia

Las necesidades de formación más prioritarias en las empresas más pequeñas, de 1 a 5 trabajadores, están relacionadas con la gestión comercial y su relación con la búsqueda de información de clientes, demandas del consumidor y nuevos segmentos. También ocupa una posición prioritaria la formación relacionada con la gestión de los RRHH, la formación y la evaluación del desempeño. Para las empresas de 6 a 9 trabajadores el 50% de las fugas de competitividad se agrupan en tareas relacionadas con la estrategia comercial, su plan de desarrollo y la mejora del posicionamiento de la empresa en el mercado. Para las Pymes más grandes (de 10 a 49 trabajadores) las necesidades de formación más importantes son el diseño y ejecución de estrategias empresariales y, nuevamente, la gestión comercial de la empresa. En tercer lugar destaca la necesidad de controlar los procesos a través del diseño de indicadores y un cuadro de mando. Diferencias en los resultados NEVI según el sector de las empresas

Página

169

Los gráficos de mayores fugas que ofrece la herramienta NEVI y sus datos detallados, cuando segmentamos la muestra de empresas según su sector, son los siguientes:

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Tabla 36. Diferencias de resultados según sectores económicos SECTORES Agric.

Const.

Ind.

Serv.

MAYORES FUGAS. TABLA ANÁLISIS SEGMENTADOS (puntos de competitividad por área/criterio, según variable sector. 10 mayores fugas)

ÁREAS/Criterios Clientes Resultados RRHH Sociedad

Agric. 7,9 13

SECTORES Const. Ind. DIRECCIÓN 8,3 7,2 10 9,2 4 8,1 6,3 12,3 ADMINISTRACIÓN

Serv. 5,3 5,1 5,1

Clientes Resultados RRHH Sociedad Clientes Resultados RRHH Sociedad

4,8

Clientes Resultados RRHH Sociedad

6,3

Clientes Resultados RRHH Sociedad

7,5

6,3 5,6

PRODUCCIÓN 5,1 7,8 4 6,4 7 5,1 MANTENIMIENTO

Página

170

Clientes Resultados RRHH Sociedad Fuente: elaboración propia

13,4

10,1

COMERCIAL 3,5 4,8

ESTRATÉGICA 4,1 11,7 5,9 10,9

6,7 6,4 3,4

6,3 9,6 6,6 3,7

En amarillo se han marcado las dos mayores fugas de competitividad por sectores, se detectan algunas diferencias: en los sectores agricultura y

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servicios las dos mayores fugas se producen en el área estratégica, en especial en tareas relacionadas con la satisfacción de los clientes. En cambio en el sector construcción las mayores fugas se detectan en el área de dirección, afectando a la satisfacción de los clientes y los resultados. En el sector Industria el área Dirección y la Estratégica son las más deficitarias, afectando a la sociedad (entendida como la imagen que el entrono más cercano tiene de la empresa) y a la satisfacción de los clientes. Si analizamos según sectores las tareas que se ven involucradas en estas fugas, de su agrupación semántica y análisis se obtienen las necesidades de formación sectoriales: Tabla 37. Áreas formativas con mayores fugas de competitividad en empresas del sector agricultura ÁREAS FORMATIVAS EN LAS QUE SE AGRUPAN LAS TAREAS CON MAYORES FUGAS DE COMPETITIVIDAD. EMPRESAS DEL SECTOR AGRICULTURA Diseñar y ejecutar estrategias: analizar cambios, ventajas competitivas…

40%

Base de datos para el registro de información

40%

Gestión comercial, recabar información clientes, demandas, nuevos segmentos

20%

Fuente: elaboración propia

Tabla 38. Áreas formativas con mayores fugas de competitividad en empresas del sector construcción ÁREAS FORMATIVAS EN LAS QUE SE AGRUPAN LAS TAREAS CON MAYORES FUGAS DE COMPETITIVIDAD. EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN Estrategias comerciales. Plan comercial. Posicionamiento en el mercado

30%

Estudio del consumidor

20%

Gestión de RRHH, la formación y evaluación del desempeño

20%

Imagen corporativa

10%

Control y planificación de la producción. Gestión empresarial

10%

Cuadro de mando, diseño de indicadores

10%

Fuente: elaboración propia

Tabla 39. Áreas formativas con mayores fugas de competitividad en empresas del sector industria ÁREAS FORMATIVAS EN LAS QUE SE AGRUPAN LAS TAREAS CON MAYORES FUGAS DE COMPETITIVIDAD. EMPRESAS DEL SECTOR INDUSTRIA Imagen corporativa

40%

Estrategias comerciales. Plan comercial. Posicionamiento en el mercado

30%

Estudio del consumidor

20%

Control y planificación de la producción. Gestión empresarial

10%

Página

171

Fuente: elaboración propia

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Tabla 40. Áreas formativas con mayores fugas de competitividad en empresas del sector servicios ÁREAS FORMATIVAS EN LAS QUE SE AGRUPAN LAS TAREAS CON FUGAS DE COMPETITIVIDAD. EMPRESAS DEL SECTOR SERVICIOS Gestión comercial, recabar información clientes, demandas, nuevos segmentos

20%

Base de datos para el registro de información

20%

Gestión de RRHH, la formación y evaluación del desempeño

10%

Actualización de web

10%

Diseñar y ejecutar estrategias: analizar cambios, ventajas competitivas…

10%

Cuadro de mando, diseño de indicadores

10%

Comercio electrónico/venta en Internet

10%

Alianzas empresariales para estrategias conjuntas

10%

Fuente: elaboración propia

En el sector agricultura las dos mayores necesidades de formación se relacionan con la planificación estratégica y la gestión de la información. En construcción las necesidades giran en torno al diseño de estrategias y planes comerciales, posicionamiento en el mercado y análisis del consumidor. Para las empresas industriales las mayores necesidades se relacionan con la imagen corporativa y el diseño de estrategias y planes comerciales.

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172

Las empresas del sector servicios tienen unas necesidades más dispersas, las dos más importantes son la gestión comercial, búsqueda de información de clientes, nuevas demandas del consumidor, nuevos segmentos y la utilización de bases de datos para el registro y gestión de la información.

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3.4. A CCIONES FORMATIVAS IMPARTIDAS

RELACIONADAS CON LAS PRINCIPALES NECESIDADES DE FORMACIÓN COMUNES

En la siguiente fase de la experiencia, entre el periodo comprendido entre la segunda y la tercera entrevista, los trabajadores de las empresas participantes podían realizar una o varias de las acciones formativas propuestas. Tanto el curso a realizar como el trabajador formado era de libre elección por parte de las empresas. En el cuadro siguiente se muestra la decisión de las empresas, indica en qué área trabajan los alumnos formados y qué cursos han seleccionado. Tabla 41. Cursos seleccionados por los trabajadores y área en la que trabajan ÁREAS FUNCIONALES QUE HAN PARTICIPADO EN CADA ACCIÓN FORMATIVA Área funcional/Acción formativa

Dirección y gestión de los procesos

Organización del departamento comercial

Introducción al social media: estrategias y herramientas 2.0

% Total acciones formativas

DIRECCIÓN

43%

60%

46%

52%

ADMINISTRACIÓN

29%

21%

14%

PRODUCCIÓN

14%

MANTENIMIENTO COMERCIAL ESTRATÉGICA

14%

32%

17%

23%

13%

Fuente: elaboración propia

Esta tabla muestra la coherencia entre las necesidades detectadas en las empresas y la selección que las propias empresas han realizado, ya que coinciden sus necesidades con las selecciones efectuadas: el área que más ha accedido a la formación es la Directiva y la Comercial.

Página

173

Conviene recordar que éste proyecto va dirigido a pequeñas empresas y que en la mayoría de ellas las funciones de las áreas Dirección y Estratégica recaen sobre la misma persona. A continuación se muestran los contenidos de las tres acciones formativas impartidas.

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3.4.1.

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LOS PROCESOS

Duración: 20 horas. Objetivos: Conocer las técnicas de mejora de la gestión y sus aplicaciones; Responsabilizar a todos para mejorar la eficacia de los medios productivos; Implantar las herramientas de la mejora de gestión y sus indicadores. Dirigido a: directivos, mandos intermedios y profesionales que deseen conocer herramientas que les permitan implantar técnicas para la mejora de la gestión empresarial.

MÓDULO 1: Fundamentos conceptuales de la dirección. Lección 1: Definición de negocio. Lección 2: Formulación de la estrategia. Lección 3: Diseño de los valores. Lección 4: Asignación de recursos. Lección 5: Desarrollo del equipo directivo. Lección 6: Evaluación del desempeño. MÓDULO 2: Sistemas y herramientas de dirección. Lección 1: Lean Management, Manufactura Esbelta. Lección 2: La gestión de los desperdicios. Lección 3: Lean thinking. Lección 4: Las herramientas de manufactura esbelta. MÓDULO 3: La metodología 5 Ss. Lección 1: La metodología 5 Ss. Lección 2: Metodología 5 Ss paso a paso. Lección 3: 1ª S: SEIRI: organización. Lección 4: 2ª S: SEITON: control. Lección 5: 3ª S: SEISO: limpieza. Lección 6: 4ª S: SEIKETSU: estandarización. Lección 7: 5ª S: SHITSUKE: creación de hábitos. Lección 8: De la 6ª a la 9ª S.

3.4.2.

ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL

Página

174

Duración: 20 horas. Objetivos: Fijar una serie de hábitos de mejora que le permitan desarrollar estrategias orientadas a una comunicación más eficaz en el ámbito comercial; Conducir, liderar y dinamizar procesos de negociación aplicados al sector comercial; Incorporar a sus actitudes diarias comportamientos que sean manifestación de Orientación al Cliente; Automotivación y autocompromiso del participante con su propia mejora personal de cara a

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una gestión comercial más específica; Adoptar y aplicar las nuevas herramientas de motivación profesional que aportan los nuevos modelos de gestión del desempeño; Desenvolverse con soltura entre los términos básicos del marketing y las relaciones comerciales; Conocer las instancias institucionales y legislativas ante las que puede acudir el cliente en reclamación de sus derechos; Manejar de forma coherente la legislación en términos de venta y gestión comercial; Tomar decisiones comerciales y de gestión de clientes. Dirigido a: profesionales que desarrollen labores comerciales que deseen mejorar en eficacia y que quieran conocer las técnicas necesarias para llevar a cabo un Plan de Acción Comercial efectivo.

MÓDULO 1: Técnicas de comunicación, atención y negociación aplicadas Lección 1: Técnicas de comunicación aplicadas. Lección 2: Comunicación interpersonal: modelos. Lección 3: Habilidades sociales aplicadas. Lección 4: Expresión verbal y comunicación. Lección 5: Expresión no verbal, la gramática de los gestos. Lección 6: Técnicas de protocolo e imagen personal. Lección 7: Técnicas y procesos de negociación. Lección 8: Tipos de clientes y su tratamiento. Lección 9: Técnicas y procesos de venta directa. Lección 10: Tratamiento y gestión de reclamaciones. Lección 11: La calidad total en atención al cliente: evitando las reclamaciones. Lección 12: Política de apertura: evitando las barreras de la reclamación. MÓDULO 2: La organización del departamento comercial Lección 1: Principios y sistemas de organización. Lección 2: Estructura organizativa. Lección 3: La motivación en el entorno laboral. Lección 4: El flujo y tratamiento de la información.

Diseño y Experimentación de Dispositivos y Programas de Apoyo en la Extensión de la Formación en las Pequeñas Empresas. Nº de Expediente: C201103

Página

MÓDULO 4: Procesos de comercialización Lección 1: Etapas de comercialización. Lección 2: Técnicas de venta aplicada. Lección 3: Elaboración de ofertas. Lección 4: Correspondencia comercial.

175

MÓDULO 3: Derechos del cliente-consumidor Lección 1: Normativa que regula los derechos del cliente-consumidor. Lección 2: Instituciones y organismos de protección al consumidor. Lección 3: Departamentos de atención al cliente en empresas. Lección 4: Legislación aplicada en ventas.

Lección 5: Nuevos canales de comunicación con el consumidor: Internet. Lección 6: Técnicas y procesos administrativos aplicados a la gestión de información y documentación. Lección 7: Procesos documentales para el trato con clientes.

3.4.3.

INTRODUCCIÓN AL SOCIAL MEDIA: ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS 2.0

Duración: 30 horas. Objetivos: Definir su propia estrategia profesional y personal haciendo uso de medios sociales, a través de la comprensión de la nueva forma de comunicación entre la empresa y el cliente / usuario / consumidor. Promover tácticas efectivas haciendo uso de social media, definiendo qué es una comunidad online, networking, posicionamiento y otros conceptos. Manejar las principales herramientas utilizadas en los medios sociales, teniendo siempre presente la imagen corporativa que se desea transmitir. Detectar cuáles son las nuevas competencias profesionales asociadas al social media y las nuevas formas de gestión del conocimiento. Dirigido a: aquellas personas que quieran desarrollar una estrategia de marketing 2.0., diseñando sus propias tácticas, aprendiendo el manejo de las principales herramientas y Redes Sociales (Twitter, Facebook, Xing, Linkedin, YouTube, etc.), y sabiendo elegir las más acordes para su estrategia.

MÓDULO 1: Estrategia en los medios sociales. Lección 1: La Web 2.0, revolución del conocimiento y transformación de la sociedad Lección 2: Marketing de Comunidad Lección 3: Una nueva forma de comunicar Lección 4: Beneficios del Social Media Lección 5: Riesgos del Social Media

Página

176

MODULO 2: Tácticas en los medios sociales. Lección 1: ¿Cómo funcionan las Comunidades Online? Lección 2: Tipología del usuario y cliente Lección 3: Métricas Lección 4: Posicionamiento MÓDULO 3: Herramientas en los medios sociales. Lección 1: Conociendo su marca en Social Media Lección 2: El ciclo de vida del Social Media Lección 3: La página corporativa Lección 4: Blogs

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Lección 5: Facebook Lección 6: Twitter Lección 7: Redes Profesionales MÓDULO 4: Competencias profesionales en los medios sociales. Lección 1: Gestión de marca Lección 2: Gestión de crisis Lección 3: La reputación on line Lección 4: Los nuevos perfiles profesionales Lección 5: Identidad digital Lección 6: Oportunidades de negocio

Se apuntaron 49 alumnos de 40 empresas diferentes. Los terminaron 44 alumnos. La empresa podía seleccionar uno o varios de los cursos, la selección inicial de los empresarios y trabajadores ha sido: Tabla 42. Cursos impartidos ACCIONES FORMATIVAS SELECCIONADAS POR LOS TRABAJADORES Y LOS EMPRESARIOS Acción formativa

nº alumnos

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LOS PROCESOS (20 h) ORGANIZACIÓN DEL COMERCIAL (20 h)

DEPARTAMENTO

INTRODUCCIÓN AL SOCIAL MEDIA: ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS 2.0 (30 h)

% alumnos que elegido esa acción

14%

47%

39%

han

Fuente: elaboración propia

Conviene recordar en este punto de la investigación, que las acciones formativas ofertadas han tenido una duración de 20 a 30 horas, por lo que –evidentemente- es imposible cubrir todas las necesidades de formación de la empresa, pero sí se puede incidir en la mejora del desempeño de algunas de las tareas con fugas.

Página

177

Tras la realización de las acciones formativas se ha entrevistado de nuevo (tercera entrevista) a todas las empresas, es el punto final de la experimentación y el momento en que se mide el IMPACTO que la formación impartida tiene sobre la competitividad de la empresa.

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3.5. E VALUACIÓN DEL IMPACTO Todas ellas han realizado la tercera entrevista, incluye la “Evaluación 2” en NEVI, consistente en autoevaluar el desempeño de las tareas que presentan mayores fugas de competitividad, tras la aplicación de los conocimientos adquiridos en la formación. Como en el proyecto no hubo tiempo suficiente como para esperar los seis meses (tiempo recomendable tras realizar formación, para aplicar los conocimientos adquiridos al puesto de trabajo) se les consultó acerca de cuáles creen que serán los efectos al cabo de seis meses. Se evaluaron tres bloques de preguntas, por un lado se quiso averiguar la mejora que el empresario creía había tenido respecto al conocimiento interno de la empresa: sus puntos fuertes, áreas de mejora, evolución del entorno, necesidades de formación y grado de proactividad. Por otro lado se cuantifico el impacto de la formación en las empresas mediante el uso de NEVI (Evaluación 2) y, finalmente, los participantes evaluaron la facilidad de uso de NEVI su eficacia para medir el impacto de la formación en los resultados de la empresa y su intención de seguir utilizándola. Los resultados obtenidos han sido muy positivos y validan la hipótesis inicial de partida: “Si las empresas de menor tamaño pudieran constatar fehacientemente que la formación -alineada con sus necesidades particularesafecta positivamente a su competitividad, accederían a más formación para el empleo”.

3.5.1.

MEJORA EXPERIMENTADA EN EL CONOCIMIENTO INTERNO Y GRADO DE PROACTIVIDAD

A lo largo de todo el proceso de experimentación el empresario ha podido reflexionar acerca de su entorno, su estrategia, la estructura organizativa de su empresa, las tareas que hay que realizar, la importancia de cada una de ellas en relación con la satisfacción de los clientes, los resultados, los trabajadores y su entorno más cercano. En base a esta reflexión NEVI ha identificado sus puntos fuertes, sus áreas de mejora y sus necesidades de formación.

Página

178

En esta parte de la entrevista el empresario ha valorado la mejora experimentada en estos aspectos y también en su grado de proactividad. Los resultados se van a mostrar gráficamente mediante cinco categorías (barras azules): la primera muestra el porcentaje de empresas que afirman ha mejorado muchísimo la característica estudiada, la segunda el porcentaje de empresas que dicen que ha mejorado mucho, la tercera ha

Diseño y Experimentación de Dispositivos y Programas de Apoyo en la Extensión de la Formación en las Pequeñas Empresas. Nº de Expediente: C201103

mejorado ligeramente y las dos últimas indican el porcentaje de empresas que ha mejorado muy poco o que no han observado ninguna mejora. Gráfico 51. Mejora en la capacidad para identificar los cambios

Capacidad para identificar cambios He mejorado muchísimo

3% 65%

He mejorado mucho

25%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco Ninguna mejora

5% 3%

Fuente: elaboración propia

El 93% de las empresas ha mejorado su capacidad para identificar los cambios que se producen en su entorno y sector, de ellas un 3% afirman haber mejorado muchísimo, un 65% mucho y un 25% ha mejorado ligeramente. Existe también un 8% de las empresas cuya mejora ha sido muy leve o nula. Gráfico 52. Mejora sobre cómo afectan los cambios a su empresa

Conocer cómo afectan los cambios a mi empresa He mejorado muchísimo

5% 59%

He mejorado mucho

31%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco

Ninguna mejora

Fuente: elaboración propia

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179

El 64% de las empresas han mejorado mucho o muchísimo su capacidad para conocer cómo pueden afectar los cambios del entorno en su empresa y su competitividad. Un 31% de las empresas han mejorado ligeramente.

Diseño y Experimentación de Dispositivos y Programas de Apoyo en la Extensión de la Formación en las Pequeñas Empresas. Nº de Expediente: C201103

Gráfico 53. Mejora en la proactividad

Prever dificultades y ser más proactivo He mejorado muchísimo

3% 49%

He mejorado mucho

46%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco Ninguna mejora

0% 3%

Fuente: elaboración propia

Ha aumentado mucho o muchísimo su capacidad para prever las dificultades y ser más proactivas, así lo afirman un 52% de ellas. Ligeramente ha mejorado la proactividad del 46% y hay un 3% de las empresas participantes que no ha mejorado nada su proactividad. Gráfico 54. Mejora en la identificación de dificultades, áreas de mejora y puntos críticos

Identificar áreas de mejora, dificultades y puntos críticos 23%

He mejorado muchísimo

48%

He mejorado mucho

25%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco

Ninguna mejora

Fuente: elaboración propia

Mediante el uso de la herramienta NEVI, el 71% de las empresas participantes en la experiencia han mejorado la capacidad de la empresa para identificar áreas de mejora y esto permite detectar dificultades y puntos críticos en la empresa. Gráfico 55. Conocimiento interno de la empresa

Conocimiento interno de la empresa 13%

He mejorado muchísimo

53%

He mejorado mucho

25%

Página

180

He mejorado ligeramente

He mejorado muy poco Ninguna mejora

Fuente: elaboración propia

Diseño y Experimentación de Dispositivos y Programas de Apoyo en la Extensión de la Formación en las Pequeñas Empresas. Nº de Expediente: C201103

El uso de la herramienta NEVI, las entrevistas realizadas y la capacitación, ha mejorado el conocimiento interno de la propia empresa, de los puntos fuertes y áreas de mejora del 66% de las empresas. Gráfico 56. Método para identificar las necesidades de formación

Identificar mejor las necesidades de formación 15%

He mejorado muchísimo

38%

He mejorado mucho

35%

He mejorado ligeramente

10%

He mejorado muy poco Ninguna mejora

Fuente: elaboración propia

NEVI permite identificar mejor las necesidades de formación de todos los trabajadores de la empresa, han mejorado muchísimo el método de indentificación, en un 15% de las empresas, mucho el 38% y ligeramente el 35%. Gráfico 57. Disposición de una metodología que mide la competitividad

Disponer de una metodología para medir la competitividad 15%

He mejorado muchísimo

53%

He mejorado mucho

23%

He mejorado ligeramente

He mejorado muy poco Ninguna mejora

Fuente: elaboración propia

El uso de NEVI permite disponer de una metodología para medir la competitividad de la empresa y, además, ver cómo evoluciona año tras año, eso mejora la capacidad de análisis interno de la empresa usuaria. Esta es la opinión del 68% de las empresas (ha mejorado mucho o muchísimo su capacidad), el 23% piensa que ha mejorado ligeramente.

IMPACTO DE LA FORMACIÓN EN LAS EMPRESAS

Página

La metodología del proyecto se basa en relacionar la estrategia de la empresa, con áreas funcionales y tareas, para detectar áreas de mayor potencial y tareas en las que se pierde más competitividad. A través del uso de la herramienta NEVI y las demás actuaciones puestas en práctica, las empresas han podido reflexionar acerca de numerosos aspectos y esto ha

181

3.5.2.

Diseño y Experimentación de Dispositivos y Programas de Apoyo en la Extensión de la Formación en las Pequeñas Empresas. Nº de Expediente: C201103

permitido identificar cuáles son las necesidades de formación prioritarias, que les permitirán en un futuro mejorar las tareas con mayores fugas. Los resultados del análisis de este bloque de las terceras entrevistas son: Gráfico 58. Forma de analizar las necesidades de formación

Forma de analizar las necesidades de formación He mejorado muchísimo

5% 55%

He mejorado mucho

35%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco

Ninguna mejora

Fuente: elaboración propia

El 60% de las empresas participantes han mejorado mucho o muchísimo la forma de analizar las necesidades de formación de las distintas áreas de la empresa. Un 35% ha mejorado ligeramente y un 6% no ha percibido mejora. Gráfico 59. Mejora del conocimiento acerca de cómo afecta la formación en la competitividad

Conocimiento de cómo afecta la formación en la competitividad He mejorado muchísimo

5% 68%

He mejorado mucho

20%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco Ninguna mejora

5% 3%

Fuente: elaboración propia

Página

182

Para el 73% de las empresas, ha mejorado mucho o muchísimo el conocimiento de cómo puede afectar la formación de los trabajadores en la competitividad de la empresa. Para un 20% de ellas este conocimiento ha aumentado ligeramente. Al igual que antes, un 8% no ha percibido mejora.

Diseño y Experimentación de Dispositivos y Programas de Apoyo en la Extensión de la Formación en las Pequeñas Empresas. Nº de Expediente: C201103

Gráfico 60. Mejora en el conocimiento de las áreas de mejora

Cuáles son las áreas de mejora 13%

He mejorado muchísimo

60%

He mejorado mucho

23%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco

Ninguna mejora

Fuente: elaboración propia

El 73% de las empresas han mejorado mucho o muchísimo el conocimiento que tienen de cuáles son las áreas de mejora y, por tanto, dónde deben centrar las actuaciones de recualificación. Gráfico 61. Mejora en el conocimiento de cómo impacta la formación en la competitividad

Cómo impacta la formación en los resultados 10,0%

He mejorado muchísimo

65,0%

He mejorado mucho

17,5%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco Ninguna mejora

2,5% 5,0%

Fuente: elaboración propia

Un amplio 75% de las empresas participantes dicen conocer mejor (mucho o muchísimo) cómo puede impactar la formación en los resultados económicos de la empresa, el personal, la satisfacción de los clientes y la imagen que el entorno más cercano tiene de la empresa (“sociedad”). Gráfico 62. Mejora en la percepción de NEVI

Mi percepción de la herramienta NEVI 8% 63%

He mejorado mucho

25%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco

Ninguna mejora

Página

Fuente: elaboración propia

183

He mejorado muchísimo

Diseño y Experimentación de Dispositivos y Programas de Apoyo en la Extensión de la Formación en las Pequeñas Empresas. Nº de Expediente: C201103

Tras el uso de NEVI en todas sus fases, un 71% ha mejorado su percepción de la herramienta NEVI como sistema que le permite a la empresa medir puntos fuertes, áreas de mejora, fugas de competitividad asociadas a tareas e impacto de la misma en la competitividad. Gráfico 63. Mejora en la actitud hacia la formación debido a un mejor conocimiento interno

Actitud hacia la formación, debido a un mejor conocimiento interno 23%

He mejorado muchísimo

53%

He mejorado mucho

20%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco

Ninguna mejora

Fuente: elaboración propia

El 76% de los empresarios participantes creen que el mejor conocimiento de sus áreas de mejora y el impacto que la formación tiene en la competitividad, mejora su actitud hacia la formación. Gráfico 64. Mejora en la actitud hacia la formación debido a la participación en el proyecto

Promover más la formación, debido a la participación en este proyecto 15%

He mejorado muchísimo

63%

He mejorado mucho

20%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco Ninguna mejora

0% 3%

Fuente: elaboración propia

Página

184

Además, el 78% de las empresas creen que la participación en este proyecto ha mejorado su actitud y predisposición a que, en un futuro próximo, promueva más la formación de los directivos y resto de trabajadores de su empresa.

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Gráfico 65. Creencia de que la mejora en el desempeño implica mejora en la competitividad

Mejora del desempeño equivale a mejora de competitividad 15%

He mejorado muchísimo

70%

He mejorado mucho

13%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco Ninguna mejora

0% 3%

Fuente: elaboración propia

El 85% de las empresas participantes consideran que ahora conocen mucho o muchísimo mejor qué tareas y qué áreas conviene mejorar en la empresa y son más conscientes que antes de que si mejoran su desempeño afectará positivamente a la competitividad de su empresa. Gráfico 66. Empresas que van a promover formación en los próximos 12 meses

Promover formación en los próxmos 12 meses 15% Sí No

85% Fuente: elaboración propia

Prueba de la mejora en la predisposición hacia la formación es que el 85% de las empresas participantes van a promover entre los directivos y/o resto de trabajadores, alguna acción formativa en los próximos 12 meses. El 90% de ellas promoverá acciones formativas relacionadas con las necesidades detectadas en esta investigación. Hay un 10% de empresas que promoverán formación muy específica, no relacionada directamente con las necesidades detectadas.

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Página

Destaca que una de cada cuatro empresas participantes no conocen en su zona quienes son los proveedores de la formación que necesitan. La mayoría de ellos, si tuviera que buscar información sobre proveedores lo haría a través de Internet, ECOS, CEPYME y otras Asociaciones. Todavía hay

185

El 15% de las empresas que no van a promover formación, aluden a la escasez de tiempo, prevalecen otras prioridades, las necesidades de formación están ya cubiertas o todavía no tienen decidido el plan formativo para el año que viene.

tres empresas que no sabría donde buscar información sobre proveedores de formación relacionada con sus necesidades. Gráfico 67. Si se utilizara NEVI de manera masiva la oferta de cursos estaría más ajustada

Oferta de cursos más ajustada a necesidades 5%

Sí No

95% Fuente: elaboración propia

NEVI permite obtener resultados agregados, si se utilizara de manera masiva en muchas empresas, se podrían detectar necesidades de formación según sectores o provincias o tamaños de empresas, el 95% de las empresas piensa que esto permitiría disponer de una oferta formativa mejor alineada con sus necesidades reales. El mismo porcentaje cree que el uso de NEVI por parte de otras empresas como la suya, provocaría un mayor acceso a la formación o una actitud más favorable hacia la formación. Gráfico 68. La aplicación al puesto de trabajo de los conocimientos adquiridos mejorará la competitividad

Una vez aplicados los conocimientos, mejorará la competitividad 16%

He mejorado muchísimo

55%

He mejorado mucho

26%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco Ninguna mejora

3% 0%

Página

186

Fuente: elaboración propia

En la experimentación no hubo tiempo suficiente para que los trabajadores formados pudieran aplicar sus conocimientos al puesto de trabajo, por eso se preguntó a las empresas acerca de su opinión, si hubiera transcurrido el tiempo suficiente, sobre si la aplicación de estos conocimientos contribuirá a mejorar la competitividad debido a una mejora en el desempeño de algunas de las tareas donde la empresa tiene fugas de competitividad. Las respuestas fueron claras: el 71% de las empresas cree que mejorará mucho o muchísimo, el 26% mejorará ligeramente, un 3% piensa que mejorará muy poco y ninguna de las empresas cree que no habrá ninguna mejora. Todas ellas opinan claramente que el mejor desempeño de las tareas implica un aumento de la competitividad.

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Gráfico 69. Contribución del proceso a la mejora de la competitividad

El proceso ha contribuido a la mejora de mi competitividad 13%

He mejorado muchísimo

72%

He mejorado mucho

13%

He mejorado ligeramente He mejorado muy poco Ninguna mejora

0% 3%

Fuente: elaboración propia

Lo que consideramos más importante para la experiencia, no son sólo los “puntos ganados”, sino la mejora experimentada en la actitud de los empresarios, ya que el 85% de las empresas participantes opinan que el proceso realizado durante estos meses, encaminado a alinear la formación para el empleo con las estrategias de la empresa, sus áreas de mejora y sus prioridades de formación, ha contribuido a una mejora de la competitividad de su empresa. De manera cuantitativa, mediante el uso de NEVI podemos llegar a cuantificar la mejora de la competitividad de las empresas participantes, debido al mejor desempeño de las tareas donde se han detectado fugas de competitividad. El proceso debería iniciarse unos meses después de haber recibido la formación, ya que es entonces cuando los trabajadores pueden aplicar a sus puestos de trabajo los conocimientos adquiridos. Una vez transcurrido este periodo la empresa autoevalúa de nuevo los desempeños de aquellas tareas donde se han detectado anteriormente fugas de competitividad. Cabe esperar un mejor desempeño tras la realización de la acción formativa que incida positivamente en esa tarea, por lo que en el cuestionario de autoevaluación estará mejor valorada. NEVI muestra un gráfico que informa de los logros obtenidos, “Puntos NEVI de competitividad” ganados. Del análisis cuantitativo de esta información se obtiene que las empresas participantes, que han terminado todas las fases de la experimentación, han ganado DE MEDIA 12 Puntos NEVI de competitividad.

Página

Se han analizado los puntos ganados por parte de cada una de las empresas, en suma lo puntos totales ganados son de 969,8 Puntos NEVI de competitividad.

187

En cambio los valores absolutos son mucho más enriquecedores ya que hay varias empresas cuya mejora ha sido muy grande y otras que no han podido valorar el impacto debido a que el periodo temporal ha sido demasiado corto y no han considerado oportuno autoevaluarse tan pronto, por lo que la mejora experimentada todavía no ha sido cuantificada. Por este motivo la media no es informativa en este caso.

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3.5.3.

VALORACIÓN DE LA HERRAMIENTA NEVI

En el tercer y último bloque de la entrevista se valoró la herramienta NEVI en cuanto a tres aspectos: la facilidad de uso, eficacia para medir el impacto de la formación en los resultados de la empresa y la intención de seguir usándola en el futuro. Nuevamente los resultados son muy satisfactorios: Gráfico 70. Facilidad de uso de NEVI

Facilidad de uso de NEVI para evaluar el impacto de la formación 25%

Es muy fácil

40%

Es fácil

30%

Dificultad media Es difícil

Es muy difícil

Fuente: elaboración propia

El 65% de las empresas piensa que NEVI es muy fácil o fácil de usar, el 30% piensa que tiene una dificultad media y existe un 6% de empresas que opinan que es difícil o muy difícil de usar. Gráfico 71. Eficacia

Eficacia de NEVI como instrumento para evaluar el impacto 15%

Muy eficaz

60%

Bastante eficaz

20%

Eficaz Poco eficaz

Nada eficaz

Fuente: elaboración propia

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188

El 75% de empresas valoran alta o muy alta la EFICACIA de NEVI COMO INSTRUMENTO y metodología para evaluar el impacto de la formación en los resultados clave de la empresa, el personal, los clientes y la sociedad. Un 20% la considera eficaz y un 6% no la ven eficaz para evaluar el impacto.

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Gráfico 72. Intención de uso en el futuro

Considera interesante seguir usándola en el futuro 35%

Muy interesante

45%

Bastante interesante

15%

Interesante Poco interesante

Nada interesante

Fuente: elaboración propia

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189

Finalmente, el 80% de las empresas que han usado NEVI en esta experiencia, considera que sería interesante seguir utilizándola en la empresa en el futuro, para medir cuál es la evolución varios meses más tarde. Se ha puesto a disposición de las empresas la herramienta para que puedan seguir utilizándola durante DOS AÑOS. Las empresas que lo deseen pueden pedir claves personales en el e-mail nevi@cepymearagon.es

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4. CONCLUSIONES FINALES Hipótesis de partida

•Capacitar para mejorar desempeño de tareas en las que hay fugas •Evaluar el impacto

Resultados

•Presentar NEVI e identificar áreas de mejora de su empresa

Actuación 3

•Capacitación del empresario/ directivo/ gerente para planificar lo que la empresa debe hacer para adaptarse a los requerimientos del mercado

Actuación 2

Actuación 1

“Si las empresas de menor tamaño pudieran constatar fehacientemente que la formación -alineada con sus necesidades particularesafecta positivamente a su competitividad, accederían a más formación para el empleo”.

•El 85% de las empresas afirma haber mejorado su competitividad •En total, las empresas participantes han ganado cerca de 1.000 puntos NEVI •El 77,5% ha mejorado su actitud hacia la formación •Queda validada la hipótesis inicial

La conclusión final de la fase de experimentación es muy clara y positiva: se valida la hipótesis inicial ya que ha mejorado mucho la actitud hacia la formación de las empresas participantes, dado que en el proyecto la oferta formativa estaba alineada a las necesidades reales de las empresas, éstas conocían perfectamente cuáles eran sus necesidades y, además, podían cuantificar el impacto que la formación tiene en su competitividad.

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190

Los datos en los que se sustenta esta afirmación se han comentado en los anteriores apartados, en especial hacemos referencia a los siguientes:

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Causa raíz 1: las empresas desconocen sus necesidades reales de formación Tras su participación en el proyecto y una vez finalizadas todas las fases, el 60% de las empresas creen haber mejorado mucho o muchísimo su capacidad para identificar las necesidades reales de formación de las distintas áreas de la empresa, un 35% dice haber mejorado ligeramente y un 6% no ha mejorado. Causa raíz 2: falta de alineamiento de la oferta de formación con las necesidades reales de las empresas NEVI permite obtener resultados agregados, si se utilizara de manera masiva en muchas empresas, se podrían detectar necesidades de formación según sectores o provincias o tamaños de empresas, el 95% de las empresas piensa que esto permitiría disponer de una oferta formativa mejor alineada con sus necesidades reales. Causa raíz 3: desconocen el impacto que la formación, cuando está alineada a sus necesidades reales, tendría en los resultados de la empresa: satisfacción de los clientes, de los rrhh, de sus resultados económicos, y de la percepción que tiene de la empresa el entorno en el que actúa Un amplio 75% de las empresas participantes dicen conocer mejor (mucho o muchísimo) cómo puede impactar la formación en los resultados económicos de la empresa, el personal, la satisfacción de los clientes y la imagen que el entorno más cercano tiene de la empresa (“sociedad”). Un 17.5% opina que ha mejorado ligeramente y un 7,5% no percibe mejora. Además, para el 73% de las empresas, ha mejorado mucho o muchísimo el conocimiento de cómo puede afectar la formación de los trabajadores en la competitividad de la empresa. Para un 20% de ellas este conocimiento ha aumentado ligeramente y un 8% no ha percibido mejora. ¿Se ha conseguido una mejora de la competitividad?

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El 85% de las empresas participantes opinan que el proceso realizado durante estos meses, encaminado a alinear la formación para el empleo con las estrategias de la empresa, sus áreas de mejora y sus prioridades de formación, ha contribuido (mucho o muchísimo) a una mejora de la competitividad de su empresa. Un 13% ha mejorado ligeramente y tan sólo un 2% afirma no haber mejorado su competitividad.

respuestas fueron claras: el 71% de las empresas cree que mejorará mucho o muchísimo, el 26% mejorará ligeramente, un 3% piensa que mejorará muy poco y ninguna de las empresas cree que no habrá ninguna mejora. Todas ellas opinan que el mejor desempeño de las tareas implica un aumento de la competitividad. ¿Se ha podido competitividad?

cuantificar

mejora

alcanzada

Una de las utilidades destacadas de NEVI es que cuantifica (en la Evaluación 2) el impacto en la competitividad de la formación recibida, debido a un mejor desempeño de aquellas tareas donde las empresas tenían Fugas de Competitividad. Las empresas en su conjunto han ganado 969.8 Puntos NEVI de competitividad. ¿Se ha conseguido una mejora de la actitud hacia la formación? El 76% de los empresarios participantes creen que el mejor conocimiento de sus áreas de mejora y el impacto que la formación tiene en la competitividad, mejora mucho o muchísimo su actitud hacia la formación. El 95% cree que el uso de NEVI por parte de otras empresas como la suya, provocaría un mayor acceso a la formación o una actitud más favorable hacia la formación. Además, el 78% de las empresas creen que la participación en este proyecto ha mejorado su actitud y predisposición a que, en un futuro próximo, promueva más la formación de los directivos y resto de trabajadores de su empresa.

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4.1. URL DE ACCESO A NEVI La herramienta NEVI Learning System estará accesible en la dirección web http://nevi.cepymearagon.es. Para la solicitud de claves de acceso las empresas pueden comunicarse a través del e-mail habilitado a tal efecto nevi@cepymearagon.es rellenando los datos obligatorios que hay que incluir en la aplicación para poder usarla, algunos de ellos después permiten hacer los análisis agregados:

Gráfico 73. Datos necesarios para solicitar claves de NEVI DATOS DEL USUARIO Nombre y apellidos del usuario: Cargo en la empresa: E-mail de contacto: Teléfono de contacto: DATOS DE LA EMPRESA Nombre Social):

empresa

(Razón

Nº de trabajadores: CNAE de la actividad principal: Comunidad: Provincia:

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Fuente: Elaboración propia

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