Guía para el diseño de planes formativos en la empresa a partir de la evaluación de competencias

Guía para el

diseño de planes formativos INSTITUTO ARAGONÉS DE EMPLEO

en la empresa a partir de la

evaluación de competencias

Difusión entre las empresas aragonesas

de las herramientas resultantes de las Acciones de Investigación e Innovación INAEM - Instituto Aragonés de Empleo

Realiza:

Colabora:

Financian:

Este proyecto ha sido realizado en el marco de las Acciones de Apoyo y Acompa帽amiento a la Formaci贸n en convocatoria de la Comunidad Aut贸noma de Arag贸n de 2010

Índice Introducción

3

Consideraciones ....................................................................................................................... 5 Esquema del proceso de gestión por competencias ............................................................... 6

La gestión por competencias

7

Concepto de competencia ....................................................................................................... 9 La gestión por competencias en España ............................................................................... 13 Herramientas para la gestión por competencias ................................................................... 16 Definición de un modelo de competencias ............................................................................ 18 Identificación de competencias clave en la empresa ............................................................. 20 Medida de las competencias en un individuo ........................................................................ 21

Herramientas relacionadas con la formación profesional para el empleo

23

Introducción ............................................................................................................................ 24 Herramientas y estudios desarrollados por el INAEM ........................................................... 27

Herramientas para la gestión de la formación por competencias

45

Herramientas para gestión de la formación por competencias ............................................. 47

Paso 1. Alineación con la estrategia de la empresa

59

Alineación de la gestión de la formación con la estrategia .................................................... 61

Paso 2. Definición de puestos y requerimientos asociados

65

Definición del organigrama de la empresa ............................................................................ 67 Identificación de requerimientos de los puestos .................................................................... 68

Paso 3. Evaluación de la aportación de los trabajadores

79

Gestión y evaluación del desempeño .................................................................................... 81 Evaluación de la aportación de los trabajadores ................................................................... 91

Paso 4. Análisis de resultados y conclusiones

97

Análisis de la adecuación persona-puesto ............................................................................ 98 Identificación de necesidades formativas ............................................................................ 101 Adecuación de la evolución profesional de los trabajadores ............................................... 102

Seguimiento

105

1

2

Introducci贸n

3

4

Consideraciones La presente Guía de diseño de planes formativos en la empresa a partir de la evaluación de competencias ha sido elaborada dentro del proyecto “Difusión entre las empresas aragonesas de las diversas herramientas orientadas a las empresas realizadas en anteriores convocatorias de acciones de investigación e innovación realizadas por el INAEM”, enmarcado en Acciones de Apoyo y Acompañamiento a la Formación para el Empleo en convocatoria 2010 de la Comunidad Autónoma de Aragón.

El principal objetivo de este documento es facilitar a los responsables de formación y recursos humanos de las empresas aragonesas información de utilidad, así como directrices y recomendaciones, en relación con la adopción de metodologías y herramientas de gestión por competencias en los procesos de diseño de los planes de formación para los trabajadores.

A tal fin, la guía ofrece una serie de conocimientos teóricos de partida sobre la gestión por competencias y su aplicación en la planificación de la formación en las empresas, presenta algunas de las principales herramientas disponibles en este campo, incidiendo en su utilidad, aplicabilidad y manejo, y proporciona enlaces a diferentes recursos, estudios, modelos, etc., disponibles en Internet para estos fines.

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Esquema del proceso de gestión por competencias La elaboración de planes de formación sobre la base de la gestión por competencias se aborda en la presente guía mediante una sencilla secuencia de pasos de fácil comprensión y aplicación, según se presenta en el siguiente esquema.

1. Alineación con la estrategia de la empresa 2.1. Definición del organigrama de 2. Definición de puestos y

la empresa

requerimientos asociados

2.2. Identificación de requerimientos de los puestos

3. Evaluación de la aportación de los trabajadores

4.1. Análisis de la adecuación persona-puesto

4. Análisis de resultados y

4.2. Identificación de necesidades

conclusiones

formativas 4.3. Adecuación de la evolución

Seguimiento a medio y largo plazo

6

profesional de los trabajadores

La gesti贸n por competencias

7

8

Concepto de competencia El concepto de competencias no es nuevo en el marco de la psicología organizacional en general, ni de la gestión de recursos humanos en particular. Nos encontramos ante un movimiento conceptual que surge de la insatisfacción que la “teoría de los rasgos” genera en la investigación en psicología. Mischel publica, en 1968, un artículo donde pone de manifiesto el escaso valor predictivo del concepto de rasgo en relación al desempeño profesional. De hecho, manifiesta que raramente se encuentran correlaciones superiores a 0.33 entre las puntuaciones en test y un posterior desempeño

Se entiende por RASGO la disposición a actuar de una determinada manera en situaciones diferentes

profesional, lo que no alcanza ni el 10% de la varianza.

En este entorno de insatisfacción, David McClelland publica en 1973 el artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence”, en el cual repasa una serie de investigaciones que ponen de manifiesto importantes y controvertidas cuestiones:  El expediente académico no es un buen predictor del éxito profesional.  Los resultados en los test de inteligencia y de aptitudes no predicen ni el éxito en el desempeño de trabajo ni el éxito en otras facetas de la vida.  Los test y el desempeño académico sólo predicen el éxito profesional a través del estatus socioeconómico. Es decir, aquellas personas que poseen un buen desempeño profesional es más por un estatus socioeconómico elevado, y que le ha proporcionado un buen currículum vitae, que por un efecto directo del expediente académico en el puesto de trabajo.  Las pruebas psicométricas tradicionales son injustas con las minorías. Este tipo de pruebas están repletas de sesgos culturales que hace que grupos distintos del socialmente dominante no alcancen buenos rendimientos en las mismas.  Las competencias, tal y como son definidas por el autor, son mejores predictores de los comportamientos clave que los son los test tradicionales.

9

El propio McClelland define competencia del siguiente modo: “Una característica subyacente de la persona que le permite un desempeño superior en un determinado puesto, papel o situación”.

Esta definición aporta notables ventajas a la gestión de recursos humanos:  Al referirse a comportamientos medibles, se disminuye el nivel de inferencia necesario a la hora de extraer conclusiones y realizar predicciones sobre desempeños futuros aumentando la fiabilidad del proceso de toma de decisiones.  Se trata de características más o menos estables, lo que permite el seguimiento de su evolución y el establecimiento de tendencias de

desarrollo.

Si

fuesen

características

personales excesivamente fluctuantes sería difícil intervenir sobre ellas.  Son adquiridas a través de la experiencia y son, por lo tanto, desarrollables a través de la formación, la rotación de puestos y los planes de carreras.  Son

locales,

hacen

referencia

a

una

determinada organización.  Superan los sesgos que para las minorías planteaban los métodos de evaluación tradicionales. En principio, cualquier persona puede desarrollar cualquier competencia con independencia de su raza o sexo.

En esta línea y con posterioridad, Boyatzis (1982) define competencia como…

“Una característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en el puesto de trabajo”.

Esta definición de Boyatzis introduce el concepto clave de causalidad: La característica subyacente tiene que estar causalmente relacionada, y no tratarse de una mera correlación, con el desempeño eficaz en el puesto de trabajo. Esto quiere decir que, por ejemplo, aunque un sherpa se va a aclimatar mejor a las alturas que un

Según D. McClelland,

COMPETENCIA es una

característica subyacente de la persona que le permite un desempeño superior en un determinado puesto, papel o situación

aragonés, no es debido a su etnia (correlación) sino a una serie de características subyacentes que cualquiera podría desarrollar bajo las condiciones adecuadas aunque la probabilidad de encontrar estas características en su etnia de pertenencia sean menores (existe una correlación baja entre ser de Aragón y adaptarse bien a la alta montaña).

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Otra definición interesante es la de la Asociación Americana de Retribución, que define las competencias del siguiente modo: “Comportamientos de desempeño individual que son observables, medibles y críticos para el desempeño exitoso de un individuo u organización” (Canadian HR Reporter-Press Release, 1996).

Esta definición ha sido considerada de importancia por dos motivos:  Introduce el concepto de organización y los comportamientos que son exitosos dentro de la misma.  Más que de características subyacentes, introduce el concepto de observables y medibles, conceptos muchos más aceptados en la evaluación psicológica actual.

Aclarado qué entender por competencias, cabe preguntarse qué tipos de competencias podemos encontrar. Las clasificaciones más aceptadas en la esfera internacional distinguen entre las siguientes: MOTIVOS

HABILIDADES

Razones que llevan a las personas a comportarse de una determinada manera.

Conjunto de cosas que la persona puede hacer correctamente.

CONOCIMIENTOS Conjunto de creencias y certidumbres que una persona tiene acerca de lo que le rodea.

RASGOS Disposiciones estables a actuar de una determinada manera en situaciones diferentes.

TIPOS DE COMPETENCIAS

ROLE SOCIAL Imagen que tienen los demás de nosotros mismos y de nuestra posición en la sociedad.

AUTOCONCEPTO Creencias que tiene una persona acerca de sus puntos fuertes y débiles, o imagen que tiene de sí mismo y de lo que es capaz de hacer (*)

* La autoestima es la valoración, positiva o negativa, que esa persona hace de su autoconcepto real en comparación con un autoconcepto ideal que ha asumido como plan de vida.

Es importante distinguir entre los distintos tipos ya que, mientras habilidades y conocimientos son fáciles de mejorar a través de la formación, posiblemente el resto necesitaría programas de rotación de puestos, coaching o incluso terapia, a la hora de alcanzar cambios significativos.

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Por otro lado, también pueden distinguirse por el nivel de inferencia que es necesario hacer para identificarlos: Habilidades y competencias son más fáciles de valorar, mientras que el resto requiere una evaluación más minuciosa y es más susceptible de mayor error de medida.

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La gestión por competencias en España La evolución de la gestión por competencias en España a lo largo de los últimos años está siendo de gran trascendencia dentro de la cultura empresarial preexistente; su aplicación a la gestión de los recursos humanos supone un factor de competitividad empresarial que se evidencia cada vez con mayor claridad.

Como reflejo de dicha evolución, los estudios de Arthur Andersen muestran la gestión de los recursos humanos a través de la gestión por competencias como una ventaja sostenible a medio plazo:  Más de la mitad de las empresas en

España

gestionan

sus

recursos humanos a través de las competencias; del grupo restante, sólo una pequeña parte de las empresas carece de la intención a corto o medio plazo de implantar este tipo de gestión.  Los beneficios derivados de la implantación de la gestión por competencias en las empresas españolas hacen referencia a la mayor facilidad en la gestión integrada de los recursos humanos, además de la mejora en la formación de las personas, en su motivación, en los resultados, en el dinamismo y la reducción de costes, fundamentalmente.  Se identifican una serie de factores críticos para el éxito de la gestión por competencias, tales como el diseño de la misma a partir de la estrategia de la empresa, la comunicación a los/as trabajadores/as, la inclusión de competencias técnicas y de gestión, alcance a toda la organización o la participación del mayor número de personas.  El grado de satisfacción general con la implantación de la gestión por competencias es elevado, si bien resulta ser mayor en el caso de existir intervención de consultores externos.

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En resumen, dichos estudios son evidencia del progreso de la gestión por competencias en el ámbito empresarial español, progreso que conlleva importantes beneficios justificadores del esfuerzo que pueda suponer su implantación.

Fruto de la necesidad de ir estableciendo estándares de calidad que regulen todos los desarrollos, AENOR publica en octubre de 2003 la norma UNE 66173 IN “Los recursos humanos en la gestión de la calidad: Gestión de las competencias”, en la que se señala lo siguiente:

“Las actividades relativas a los procesos de gestión de las competencias deben gestionarse como un proceso mediante objetivos de mejora continua, elementos de entrada, resultados, criterios de desempeño y elementos de control (gestión)”.

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El informe continúa recomendando una serie de actividades aplicables para todas las áreas de la organización:

IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS

El objetivo de esta actividad es conocer las distintas competencias que determinan el desempeño exitoso en un determinado puesto de trabajo. Las empresas deben hacer un importante esfuerzo de análisis de los factores relevantes para el desempeño en cada uno de los puestos.

Es la otra gran variable de entrada al sistema. Conforme el/la trabajador/a va ganando

IDENTIFICACIÓN DE

en experiencia en el puesto de trabajo, su destreza profesional va aumentando y, por lo

LAS COMPETENCIAS

tanto, mayor será el número de sus competencias aportadas o disponibles (disponibles

DISPONIBLES

como recursos por la empresa y aplicables al mismo u otros puestos de trabajo en un futuro).

EVALUACIÓN DE LAS DESVIACIONES

La comparación entre las competencias requeridas y el análisis de las eventuales desviaciones, junto con la realización de las acciones de desarrollo correctivas, es lo que va a permitir la mejora de la competencia profesional del/de la trabajador/a.

El objetivo de los modelos de la gestión por competencias no es la evaluación de las

DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS Y SU DISPONIBILIDAD

mismas, sino el facilitar un entorno para su desarrollo a través de la formación, rotación de puestos, coaching, mentoring, autodesarrollo, etc. Cuantas más competencias disponibles tenga un/a trabajador/a, mayor será su polivalencia el nº de puestos a los que se podrá ajustar con eficacia. Cuanto mayor sea el conjunto de competencias disponibles de una empresa, mayor será su capacidad de afrontar los cambios.

El número y variedad de competencias disponibles por una organización constituye una

MANTENIMIENTO Y

parte importante de su capital intelectual y de su “know-how”. Las empresas deberán

ACTUALIZACIÓN DE

emprender acciones encaminadas a gestionar todo ese conocimiento y a garantizar su

LAS COMPETENCIAS

integridad a pesar de los cambios que se puedan suceder en la empresa (altas, bajas, despidos…)

DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS A LARGO PLAZO

El adecuado diseño de planes de carrera y planes de sucesiones está estrechamente ligado con la necesidad de prever el desarrollo de competencias a largo plazo de forma que no se generen ineficiencias en las futuras promociones de los/as trabajadores/as de la empresa

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Herramientas para la gestión por competencias En sus investigaciones sobre competencias, David McClelland estableció dos herramientas clave que han tenido un importante impacto en la investigación posterior de la gestión por competencias: las muestras criteriales y las entrevistas de incidentes críticos o entrevistas BEI (Behavioral event interview).

MUESTRAS CRITERIALES

ENTREVISTAS BEI

Subdivisión en dos de cada categoría

Entrevista estructurada consistente en

profesional a estudiar en función del

preguntar al entrevistado qué hizo,

desempeño profesional, estableciendo

pensó y sintió en un determinado

un grupo de desempeño superior y otro

momento profesional (antes, durante y

de desempeño medio, al objeto de

después), al objeto de extraer

aislar las variables críticas que daban

información sobre conductas clave para

cuenta del éxito en un determinado

identificar los comportamientos,

puesto.

pensamientos y sentimientos que subyacen a desempeños superiores en el puesto de trabajo.

La utilización de estas dos metodologías constituye una importante aportación, puesto que permiten, manteniendo un bajo nivel de inferencia, recoger muestras de comportamientos que dan cuenta de un desempeño excelente dentro de cada organización.

El uso de herramientas basadas en la gestión por competencias, de una mayor fiabilidad y validez que la evaluación tradicional, se justifica por los altos costes derivados de una inadecuación puesto/persona, ya sea por una ineficiente política de selección de personal, de promoción o de rotación de puestos.

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En este sentido, existen una serie de costes fácilmente cuantificables que, si bien no son despreciables, posiblemente no sean los más importantes al considerar otros factores:

COSTES FÁCILMENTE

OTROS COSTES

CUANTIFICABLES - El anuncio del proceso de selección,

- El coste de tener a una persona con

la factura de la consultora…

un bajo rendimiento en un puesto de

- El coste hora de las personas

responsabilidad.

implicadas en el fallido proceso de

- La desmotivación de los compañeros

selección o promoción.

que trabajan con este/a trabajador/a

- La formación inicial de la persona en el nuevo puesto.

-…

diariamente y su consiguiente bajada de productividad.

- El coste de oportunidad de negocios que se podrían haber cerrado, o mejoras que se podrían haber llevado a cabo, de contar con la persona adecuada en ese puesto.

- Pérdida de clientes, o de buenos proveedores, que nos abandonan por no querer mantener la relación con este/a trabajador/a mal ubicado.

-…

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Definición de un modelo de competencias Una de las definiciones de modelo es la que lo define como “una imitación o una abstracción de la realidad que pretende ordenar y simplificar nuestra visión de la realidad manteniendo sus características fundamentales” (Forcese y Richer, 1973).

Dubois (1993), a la hora de definir modelo de competencia declara lo siguiente: “Proporcionan la consistencia o “adhesivo” que es necesario entre los elementos de la función de recursos humanos de una organización.

Con esto quiero decir, que los modelos de competencias ayudan a las organizaciones a adoptar un enfoque unificado y coordinado a la hora de diseñar su sistema de gestión de recursos humanos, incluidas la definición de puestos, contratación, mejora de la producción, desarrollo de trabajadores/as, planificación de carreras e itinerarios, planes de sucesión, evaluación del desempeño y los sistemas de selección y retribución para un determinado puesto de trabajo. Por lo tanto, cualquier inversión que una organización haga en el desarrollo de un modelo de competencias tiene beneficios que van más allá de la utilidad de los objetivos propuestos para el Departamento de Recursos Humanos”.

Dubois (1996) sugiere que cuando adoptamos un modelo de competencias deben establecerse y mantenerse los siguientes criterios:

ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA Los modelos deben ser coherentes con las metas estratégicas de la organización

RESULTADOS VÁLIDOS

VÁLIDOS Y FIABLES

Los resultados deben ser técnicamente válidos, fiables y aceptables por el cliente

MODELOS DE COMPETENCIAS

EVIDENCIA DE DESEMPEÑO Deben ser exhaustivos para distinguir el desempeño de los empleados ejemplares

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Deben medir lo que se pretende (validez) con precisión (fiabilidad)

IMPULSADOS POR DIRECCIÓN La dirección debe apoyar y hacer apoyar el modelo de competencias

Las ventajas de contar con un modelo de competencias válido y fiable son diversas; sin embargo, los modelos menos válidos y fiables pueden resultar en una serie de problemas.

Los de mayor importancia se recogen en la siguiente tabla:

INCONVENIENTES

VENTAJAS - Vincular directamente las competencias

- Desarrollar competencias menos

de un individuo a las estrategias y metas

significativas en organizaciones sin metas y

de la organización.

estrategias claras.

- Desarrollar perfiles de competencias para

- Ser bastante caros de gestionar en

puestos específicos, facilitando la

tiempo y en dinero.

adecuación persona/puesto.

- No aportar nada a organizaciones que

- Permitir el seguimiento y refinamiento

presentan dificultades para diferenciar el

continuo de los perfiles de competencias.

desempeño brillante de un desempeño mediocre o que cuentan con competencias

- Facilitar la selección, evaluación,

excesivamente genéricas.

formación y desarrollo del/de la trabajador/a.

- Pueden presentar muchos de los problemas achacados anteriormente a los

- Ayudar a los/as empresarios/as en la

métodos más tradicionales.

contratación de individuos con competencias difíciles de encontrar y caras de desarrollar.

- Asistir a las organizaciones en la priorización

de

competencias

para

la

retribución y gestión del desempeño.

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Identificación de competencias clave en la empresa La metodología de la gestión por competencias se fundamenta, como se ha comentado con anterioridad, en dos pilares básicos: La identificación de los comportamientos que dan cuenta del éxito en un

PUESTO DE TRABAJO

La determinación de si el TRABAJADOR que ocupa un determinado puesto de trabajo posee o no determinadas competencias

La determinación e identificación de las competencias clave en la empresa debería partir de una profunda reflexión al más alto nivel dentro de la organización acerca de los siguientes aspectos:

PROCESO DE REFLEXIÓN

MISIÓN Y VISIÓN

VALORES

ESTRATEGIAS

La razón de ser de la empresa en el mercado y el destino que se quiere para la misma a medio y largo plazo

Principios operativos que definen los comportamientos culturalmente aceptables dentro de la organización

Para cada una de las funciones de la empresa para conseguir los objetivos fijados

METAS Y OBJETIVOS A largo, corto y medio plazo, que van a guiar la organización

Finalizado este proceso de reflexión, el siguiente paso es definir los distintos puestos de trabajo en función de las competencias necesarias para su desempeño sobresaliente, incorporando las competencias fruto de este análisis anterior.

Para la determinación de las competencias aplicables a cada uno de los puestos es recomendable de la designación de un comité o panel de expertos que lidere este proceso.

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Medida de las competencias en un individuo Existen distintos métodos a la hora de identificar las competencias en el individuo, unos son más estructurados que otros. Estos métodos se resumen en la tabla siguiente:

Consiste en el registro del comportamiento en el puesto de trabajo de aquellos trabajadores con un desempeño sobresaliente en las condiciones más naturales posibles.

OBSERVACIÓN

Uno de los problemas de la utilización de este método radica en la reactividad que genera el saberse observado, lo que le puede restar naturalidad al desempeño. Por otro lado, algunos puestos de trabajo no son de fácil observación (p. ej. un piloto de avión, un médico, un gerente, etc.).

Al objeto de acceder a las competencias de estos puestos de difícil observación se

AUTOOBSERVACIÓN

han desarrollado métodos de autoobservación y autorregistro.

El propietario del puesto es el encargado de registrar sus comportamientos para luego ser analizados por el grupo de expertos.

Las técnicas de entrevista resultan útiles a la hora de identificar las competencias en el

ENTREVISTA CLÁSICA

individuo.

Se trata de una técnica subjetiva y de fiabilidad cuestionable, no obstante aplicada de forma semiestructurada permite determinar la presencia de determinadas competencias.

ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS

La entrevista BEI (Behavioral event interview) es una de las técnicas más útiles a la hora de identificar las competencias presentes en un/a trabajador/a.

Se han desarrollado algunos cuestionarios y test encaminados a la identificación de

CUESTIONARIOS

competencias, como el F-JAS o el SOSIA; sin embargo, cuentan con una aplicabilidad limitada.

21

22

Herramientas relacionadas con la formaci贸n profesional para el empleo

23

Introducción El Subsistema de Formación Profesional para el Empleo, regulado por el Real Decreto 395/2007, de 23 de marzo, dispone como principal finalidad…

“Regular las distintas iniciativas de formación que configuran el subsistema de formación profesional para el empleo, su régimen de funcionamiento y financiación, así como su estructura organizativa y de participación institucional.”

El mismo Real Decreto señala los principales objetivos de la Formación Profesional para el Empleo:  “Favorecer la formación a lo largo de la vida de

los

trabajadores

ocupados,

mejorando

desempleados su

y

capacitación

profesional y desarrollo personal.  Proporcionar

a

los

trabajadores

los

conocimientos y las prácticas adecuados a las competencias profesionales requeridas en

el

mercado

de

trabajo

y

a

las

La FORMACIÓN PROFESIONAL incluye las enseñanzas propias de la formación profesional inicial, las acciones de inserción y reinserción laboral de los trabajadores, y las orientadas a la formación continua en las empresas, que permitan la adquisición y actualización permanente de las competencias profesionales.

(Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las Cualificaciones y de la Formación Profesional)

necesidades de las empresas.  Contribuir a la mejora de la productividad y competitividad de las empresas.  Mejorar la empleabilidad de los trabajadores, especialmente de los que tienen mayores dificultades de mantenimiento del empleo o de inserción laboral.  Promover que las competencias profesionales adquiridas por los trabajadores tanto a través de procesos formativos (formales y no formales), como de la experiencia laboral, sean objeto de acreditación.”

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Las iniciativas existentes dentro del Subsistema de Formación Profesional para el Empleo para alcanzar dichos objetivos se presentan en el esquema presentado a continuación:

- Acciones formativas de las empresas.

- Formación de demanda

- Permisos individuales de formación.

- Planes formativos dirigidos prioritariamente a trabajadores ocupados.

- AAFF dirigidas prioritariamente a trabajadores desempleados.

- Programas específicos para formación de personas con necesidades formativas especiales o dificultades de inserción o recualificación profesional.

- Formación de oferta

Iniciativas del subsistema de FORMACIÓN PROFESIONAL para el

- Formación profesional para empleo de personas en privación de libertad y militares profesionales de tropa y marinería con relación temporal con las FAS.

EMPLEO

- AAFF con compromisos de contratación, prioritariamente para desempleados.

- Acciones de contratos para la formación.

- Formación en alternancia con el empleo

- Programas públicos de empleo-formación.

- ACCIONES DE APOYO Y ACOMPAÑAMIENTO A LA FORMACIÓN

Dentro de las iniciativas señaladas, las Acciones de Apoyo y Acompañamiento a la Formación son actuaciones de diferente tipo (estudios de carácter general y sectorial, acciones de investigación e innovación, información y orientación profesional) encaminadas a la mejora de la eficacia del Subsistema de Formación Profesional para el Empleo.

Concretamente, persiguen los siguientes objetivos:  Investigación y prospección del mercado de trabajo para anticiparse a los cambios.  Análisis de la repercusión de la formación continua en

la

competitividad

empresarial

y

en

la

cualificación de los trabajadores/as.  Creación de productos y herramientas innovadoras relacionadas con la formación continua.  Determinación de las necesidades formativas para incentivar el progreso económico.

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Estas acciones, punto de partida para la mejora del Subsistema de Formación Continua a través de la adquisición de conocimientos relacionados con el mercado laboral, pueden ser de diferente naturaleza:  Acciones de estudio e investigación.  Acciones destinadas a la elaboración y experimentación de productos, técnicas y/o herramientas de carácter innovador para la mejora de los sistemas pedagógicos u organizativos de la formación profesional continua.  Acciones de evaluación de la formación continua.  Acciones de promoción y difusión.

Se financian con cargo al Presupuesto de Gastos del Servicio Público de Empleo Estatal y son cofinanciadas por el Fondo Social Europeo. La convocatoria para el acceso a estas subvenciones, con periodicidad anual, es aprobada por parte del Servicio Público de Empleo Estatal o los órganos competentes de las Comunidades Autónomas, según sean las acciones de ámbito nacional o autonómico, pudiendo beneficiarse las empresas, entidades u organizaciones que cumplan con los requisitos dispuestos a tal efecto en la misma Orden.

En el ámbito estatal, el Servicio Público de Empleo Estatal y la Fundación Tripartita para la

Las ACCIONES DE APOYO Y

ACOMPAÑAMIENTO A LA FORMACIÓN son aquellas

iniciativas que permiten mejorar la eficacia del Subsistema de Formación Profesional para el Empleo.

(Real Decreto 395/2007, de 23 de marzo)

Formación en el Empleo desarrollan las funciones de programación, gestión y control de la formación profesional para el empleo. Por su parte, en el ámbito de la Comunidad Autónoma de Aragón, estas funciones son ejercidas por el Gobierno de Aragón, a través del Instituto Aragonés de Empleo (INAEM).

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Herramientas y estudios desarrollados por el INAEM Hasta la actualidad, el INAEM ha desarrollado numerosos proyectos en el marco de Acciones de Apoyo y Acompañamiento a la Formación en Aragón, cuyos productos resultantes (informes, herramientas, etc.) se encuentran a disposición de las empresas y trabajadores/as desde su web, clasificados en los siguientes grupos:

SECTORIALES Enfocados a un sector, actividad económica, necesidades formativas de un territorio, etc.

COLECTIVOS Destinados al análisis de un colectivo: mujeres, inmigrantes, etc.

HERRAMIENTAS Y APLICACIONES Herramientas de aplicación, productos formativos, cursos, aplicaciones informáticas, etc.

VARIOS Incluyen otros estudios no incluidos en los anteriores.

Instituto Aragonés de Empleo - Estudios y Jornadas

http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202

A continuación se presenta el listado completo de proyectos desarrollados por el INAEM en este marco, desde la convocatoria de 2004 hasta la correspondiente a 2008, junto con los enlaces web a través de los que pueden descargarse los productos finales resultantes en cada uno de ellos.

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Trayectorias de migración de trabajadores de sectores en crisis hacia sectores con Nuevos Yacimientos de Empleo Año: 2008 Nº proyecto: 1 Tipo: Sectoriales Realizado por: Unión Sindical de Comisiones Obreras de Aragón Colabora: FORTEC Formación y Tecnología Descripción: Diseño de itinerarios formativos basados en la formación para el empleo que permitan a desempleados provenientes de sectores en crisis insertarse laboralmente en sectores emergentes. http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Sectoriales/AACC 1%202008.pdf

Plan de acceso y difusión del Sistema Nacional de Cualificaciones de la Comunidad Autónoma de Aragón Año: 2008 Nº proyecto: 2 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: UGT Aragón Colabora: Instituto de Formación y Estudios Sociales (IFES), Formación 2020, Instituto de C. Educación de la Universidad Rovira i Virgili, Facultad de C. Educación de la UAB, Facultad de C. Educación de la Universidad de Zaragoza Descripción: Dar a conocer a trabajadores y empresarios el SNCFP y el procedimiento de reconocimiento de las competencias adquiridas a través de la experiencia personal o de vías no formales de formación http://proyectos-programas.com/sncfp/

FOCUM: Herramienta de gestión del catálogo de formación por competencias y unidades mínimas de aprendizaje (UMAs) Año: 2008 Nº proyecto: 3 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ) Colabora: Qualitas Management, Efor e-consulting, Formatel, Fundación S. Valero Descripción: Proyecto orientado a mejorar la formación para el empleo en Aragón mediante el desarrollo de un catálogo de UMAs y una herramienta informática para gestionar la formación en la empresa http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Herramientas%20 y%20Aplicaciones/PlanDIFOR_2.zip

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COGNOS. Estudio de las metodologías de transferencia de conocimiento, selección de buenas prácticas y elaboración de un producto formativo destinado a formadores en el seno de la empresa Año: 2008 Nº proyecto: 4 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: Confederación de Empresarios de Aragón (CREA) Colabora: INVESLAN Descripción: Curso destinado a la formación de formadores, desde la óptica de la gestión del conocimiento. Seleccionar buenas prácticas en formación sobre el puesto de trabajo y realizar un informe, de carácter cualitativo, sobre su realidad en Aragón http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Herramientas%20 y%20Aplicaciones/AACC4%202008.pdf

El ocio como actividad con posibilidades de desarrollo en Aragón Año: 2008 Nº proyecto: 5 Tipo: Sectoriales Realizado por: Confederación de la Pequeña y Mediana Empresa Aragonesa (CEPYME Aragón) Colabora: ACEA Descripción: El estudio se ha centrado en el análisis de los distintos subsectores del ocio tanto en la actualidad como en escenarios de futuro, evaluando cuál es su impacto sobre el territorio y sus necesidades formativas http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Sectoriales/AACC 5%202008.pdf

Estudio del sector de la construcción, perspectivas de futuro, renovación generacional e inmigración Año: 2008 Nº proyecto: 6 Tipo: Sectoriales Realizado por: Fundación Laboral de la Construcción de Aragón Colabora: AGE Formación y Consultoría, Universidad de Zaragoza Descripción: Ante la crisis del sector, este estudio pretende realizar un análisis prospectivo que proporcione un diagnóstico completo de la situación actual y una visión de futuro, que permitan diseñar medidas (formativas y laborales) de medio y largo alcance http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Sectoriales/AACC 6%202008.pdf

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Detección de necesidades de cualificación en la juventud de Aragón Año: 2008 Nº proyecto: 7 Tipo: Colectivos Realizado por: Zies Investigación y Consultoría Colabora: Descripción: Analizar la situación actual de la juventud menor de 35 años en Aragón que carecen de cualificación, considerando que este objeto de estudio se define como juventud laboralmente activa, residente en Aragón, sin cualificación específica para el empleo, es decir, cuyo máximo nivel de estudios formal sea el de secundarios, excluyendo la Formación Profesional. Se obtendrá un reflejo de la juventud aragonesa a partir de datos de tipo socioeconómico, laboral y formativo http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Colectivos/AACC7 %202008.pdf

La Formación para el Empleo que tienen los trabajadores aragoneses Año: 2007 Nº proyecto: 2 Tipo: Colectivos Realizado por: Economic Strategic and Initiatives (ESI) Colabora: Descripción: Analiza el nivel formativo de los trabajadores aragoneses, también las dificultades y motivaciones para acceder a la formación http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202008/AACC2%202007.pdf

Posibilidades de aplicación de las TIC a los modelos pedagógicos en la formación para el empleo Año: 2007 Nº proyecto: 3 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: Fundación Aragonesa para la Formación y el Empleo (ARAFOREM) Colabora: FORTEC, Instituto Tecnológico Aragón (ITA) Descripción: De una forma sencilla esta guía describe el potencial que tienen determinados dispositivos TIC en las pedagogías de formación http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202008/GUIA_INTERACTIVA.zip

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Análisis comparativo de las diferentes metodologías formativas para diversos colectivos de trabajadores Año: 2007 Nº proyecto: 4 Tipo: Colectivos Realizado por: Fundación Aragonesa para la Formación y el Empleo (ARAFOREM) Colabora: FASE Descripción: Es una guía de buenas prácticas y recomendaciones a considerar en las diferentes metodologías formativas para diversos colectivos de trabajadores http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202008/AACC4%202007.pdf

Gestión de la innovación, orientaciones prácticas para las empresas aragonesas asociadas a la formación de sus recursos humanos Año: 2007 Nº proyecto: 5 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: Confederación de Empresarios de Aragón (CREA) Colabora: Integra Descripción: Analiza modalidades de gestión de la innovación rescatando las prácticas de mejor adaptabilidad a la realidad local. Presenta una guía de primeros pasos hacia la innovación para las pymes http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202008/guia_gestionar.zip

Necesidades de formación no reglada en el grupo de trabajadores cualificados de las empresas de Aragón Año: 2007 Nº proyecto: 6 Tipo: Colectivos Realizado por: Economic Strategic and Initiatives (ESI) Colabora: Descripción: Estudia las necesidades de formación no reglada de los trabajadores más cualificados de Aragón. Asimismo, propone contenidos para la formación no reglada de estos trabajadores y sus empresas http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202008/AACC6%202007.pdf

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Necesidades de formación para el empleo en el grupo de trabajadores afectados por la aplicación de la Ley de Dependencia en Aragón Año: 2007 Nº proyecto: 8 Tipo: Sectoriales Realizado por: Colegio Aragonés de Doctores y Licenciados en Ciencias Políticas y Sociología Colabora: Fundación Rey Ardid Descripción: Este estudio define los perfiles profesionales de los trabajadores necesarios para implantar las Ley de la Dependencia en Aragón. Estima la cantidad de trabajadores, y propone contenidos para su formación http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202008/AACC8%202007.pdf

Estudio prospectivo de las actividades asociadas al desarrollo sostenible en el sector agrícola ganadero en Aragón Año: 2007 Nº proyecto: 9 Tipo: Sectoriales Realizado por: Unión de Agricultores y Ganaderos de Aragón (UAGA) Colabora: Millenium Descripción: Analiza el sector agrícola ganadero, y actividades emergentes localizadas en el territorio aragonés. Propone un modelo de formación para el medio rural con contenidos y metodologías específicas http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202008/AACC9%202007%20VOL1.pdf http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202008/AACC9%202007%20VOL2.pdf

Guías de evidencia para valorar y acreditar competencias adquiridas a través de experiencias profesionales Año: 2007 Nº proyecto: 10 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ) Colabora: ACEA Descripción: Una guía de evidencia es un documento útil para evaluar competencias adquiridas por el trabajador. Este estudio elabora guías de evidencia correspondientes a 37 unidades de competencia, y se rige por las instrucciones metodológicas de la Agencia de las Cualificaciones Profesionales de Aragón http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Guias%20de%20E videncia

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Incidencia de la calidad en el sector servicios en Aragón Año: 2007 Nº proyecto: 11 Tipo: Sectoriales Realizado por: (Instituto de Formación y Estudios Sociales (IFES) Colabora: Federación de Servicios - UGT Aragón Descripción: Evalúa lo que ha supuesto para el sector servicios la implantación de la calidad en la economía regional. Profundiza el estudio en las siguientes actividades: turismo, hostelería y restauración, comercio y transporte asociado al turismo. Propone contenidos formativos para las necesidades detectadas http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202008/AACC11%202007.pdf

Condiciones subjetivas que favorecen la incorporación y el mantenimiento de la mujer a la actividad laboral Año: 2007 Nº proyecto: 12 Tipo: Colectivos Realizado por: Unión Sindical de Comisiones Obreras de Aragón Colabora: Agrupación de Estudios de Zaragoza (AGE) Descripción: Presenta un estudio cualitativo sobre el punto de vista de las propias mujeres acerca de las ventajas y desventajas de su situación sociolaboral. Una perspectiva de género sobre los problemas de género http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202008/AACC12%202007.pdf

Instrumentos de acreditación de competencias transversales para Aragón Año: 2007 Nº proyecto: 13 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: AGE (Agrupación de Estudios de Zaragoza) Colabora: Descripción: Presenta guías de evidencia y una acción formativa de las siguientes competencias transversales: toma de decisiones, adaptación al cambio, resolución de problemas, habilidades en las relaciones interpersonales, iniciativa y espíritu emprendedor, trabajo en equipo http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202008/Curso_TrabajoEquipo.zip

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Recursos existentes para la formación para el empleo en Aragón Año: 2006 Nº proyecto: 1 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: AGE Formación y Consultoría Colabora: Descripción: Es una aplicación informática creada para acceder de manera cómoda y eficaz a una completa y actualizada información sobre los recursos para la formación para el empleo en Aragón

Orientación profesional para ocupados Año: 2006 Nº proyecto: 2 Tipo: Herramientas y aplicaciones / Colectivos Realizado por: Unión Sindical de Comisiones Obreras de Aragón Colabora: FORTEC Formación y Tecnología Descripción: Es una aplicación informática destinada a orientar a los trabajadores ocupados. El orientador localiza y propone recursos formativos e información para ser valorada por el usuario en función de las necesidades especificadas http://mora.aragon.es/orientacionyformacion

Herramienta de aprendizaje rápido en idiomas para los puestos de trabajo relacionados con la atención al público Año: 2006 Nº proyecto: 3 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: Confederación de Empresarios de Aragón (CREA) Colabora: Integra Descripción: Babelnet ofrece la posibilidad de un aprendizaje básico y práctico de idiomas (alemán, francés, inglés e italiano) con un enfoque orientado a los puestos de trabajo que realizan tareas de atención al público (fundamentalmente, comercio, hostelería y transporte) http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202007/BABELNET.zip

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Formación para la actuación frente a riesgos en actuaciones con afluencia discontinua de público Año: 2006 Nº proyecto: 4 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: Confederación de Empresarios de Aragón (CREA) Colabora: Qualitas Descripción: Es una herramienta multimedia para los empresarios, y especialmente para los responsables de la Formación y Recursos Humanos. Da pautas para actuar en las situaciones con afluencia discontinua de público http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202007/prev4adp.zip

Estudio prospectivo de las actividades económicas relacionadas con las energías renovables. Detección de necesidades y planificación de la formación Año: 2006 Nº proyecto: 5 Tipo: Sectoriales Realizado por: Fundación Circe Colabora: Instituto Tecnológico Aragón (ITA) Descripción: Este estudio, detecta las necesidades de formación en el campo de las energías renovables, de los colectivos y empresas del sector. Identifica los nuevos perfiles laborales y las competencias claves que éstos llevan asociadas http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202007/estudio_AC-5_2006.PDF

Formación para trabajadores en materia de mercados emergentes: China, India, etc.

Año: 2006 Nº proyecto: 6 Tipo: Sectoriales Realizado por: ZEIS Consultores CB Colabora: Descripción: Este proyecto identificó los contenidos formativos de interés para cualificar a profesionales que necesiten realizar sus actividades en China, especialmente a nivel comercial http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202007/Informe_situación.pdf

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Impacto de la formación en la empresa Año: 2006 Nº proyecto: 8 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: Federación de empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ) Colabora: Integra Descripción: Evalfor 2007 es una herramienta informática para que los empresarios puedan realizar un seguimiento de su empresa y del impacto de la formación en el desarrollo de esta. A partir de valorar el estado actual, la herramienta permite gestionar información para mejorar las estrategias en el área de los recursos humanos y la toma de decisiones http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202007/evalfor.exe

PLANDIFOR: Herramienta de diagnosis, organización y planificación de la formación en la PYME Año: 2006 Nº proyecto: 9 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: Confederación de la Pequeña y Mediana Empresa Aragonesa (CEPYME Aragón) Colabora: Qualitas, EFOR Descripción: Esta herramienta, permite gestionar la formación de los recursos humanos en la empresa. Facilita la valoración de los requisitos necesarios para un correcto desempeño de las tareas asociadas a un puesto de trabajo http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202007/plandifor.exe

Guía práctica para los representantes legales de los trabajadores en las empresas sobre la formación para el empleo Año: 2006 Nº proyecto: 10 Tipo: Herramientas y aplicaciones / Colectivos Realizado por: Unión General de trabajadores (UGT Aragón) Colabora: Instituto de Formación y Estudios Sociales (IFES) Descripción: Es una guía práctica destinada a los representantes legales de los trabajadores.

Describe los pasos necesarios para realizar un diagnóstico en base a necesidades, un plan de formación y los mecanismos de evaluación http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202007/guia_cd.zip

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Seguridad y prevención para colectivos con dificultades con el idioma español Año: 2006 Nº proyecto: 11 Tipo: Herramientas y aplicaciones / Colectivos Realizado por: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ) Colabora: Qualitas Descripción: Es una herramienta multimedia, de carácter divulgativo y formativo sobre Seguridad y Prevención laboral (PRL), pensada para el colectivo de trabajadores con dificultades en la comprensión del idioma español. Proporciona información sobre la normativa básica, recomendaciones, y orientación para el control de riesgos en los diferentes puestos de trabajo. Los vocablos más destacados en el ámbito de la PRL se presentan en tres idiomas (Inglés, francés y español) http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202007/setup.exe

La incorporación de la mujer al empleo en profesiones y sectores donde se encuentra subrepresentada Año: 2005 Nº proyecto: 1 Tipo: Colectivos Realizado por: Asociación Aragonesa de Mujeres Empresarias (ARAME) Colabora: Universidad de Zaragoza, Asociación de Mujeres Empresarias y Profesionales Descripción: El estudio describe cual es la situación del mercado de trabajo en Aragón, analiza las causas que motivan la segregación de la mujer y presenta posibles soluciones a la problemática http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-1_2005.pdf

Formación continua en el área de seguridad y prevención Año: 2005 Nº proyecto: 2 Tipo: Sectoriales Realizado por: Confederación Aragonesa de la Pequeña y Mediana empresa Aragonesa (CEPYME Aragón) Colabora: Qualitas Descripción: Propone la adopción de iniciativas a partir de un diagnóstico situacional de las acciones de formación en materia de Prevención de Riesgos Laborales que las empresas aragonesas proporcionan a sus trabajadores. Establece estrategias de mejora en cuanto a la implantación e integración en la Formación Continua http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-2_2005.pdf

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Participación de los trabajadores inmigrantes en la formación continua Año: 2005 Nº proyecto: 3 Tipo: Colectivos Realizado por: Agrupación de Estudios de Zaragoza (AGE) Colabora: Fundación San Ezequiel Moreno Descripción: Evalúa las características de la formación continua dirigida a los trabajadores inmigrantes extranjeros, las necesidades de formación del colectivo e identifica las buenas prácticas existentes. Establece una tipología de trabajadores extranjeros en función de la formación continua recibida, y elabora un Plan de formación específico http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-3_2005.pdf

Detección de necesidades formativas de los trabajadores de las empresas implantadas en la provincia de Teruel Año: 2005 Nº proyecto: 4 Tipo: Sectoriales Realizado por: Confederación de Empresarios de Aragón (CREA) Colabora: EFOR Descripción: Presenta un mapa de la provincia de Teruel de los recursos formativos para el empleo y su mejora. Identifica las necesidades formativas de trabajadores y empresas, especialmente la de los colectivos sociales con mayores dificultades de inserción y promoción laboral http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-4_2005.pdf

Implantación de la formación continua en empresas de economía social y autónomos Año: 2005 Nº proyecto: 5 Tipo: Sectoriales / Colectivos Realizado por: Asociación de Autónomos de Aragón (UPTA) Colabora: IFES Aragón Descripción: Detecta necesidades, dificultades y oferta formativa en las empresas de economía social y los autónomos de todos los sectores productivos de Aragón

http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-5_2005.pdf

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Estructuración y Ordenación del Área de Medio Ambiente Año: 2005 Nº proyecto: 6 Tipo: Sectoriales Realizado por: Fundación Ecología y Desarrollo Colabora: AC Consultores Descripción: Describe las características socioeconómicas, empresariales y laborales del área de medio ambiente. Identifica las ocupaciones del área y el contenido formativo

http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-6_2005.pdf

Plan de gestión y ejecución de la formación TIC en Aragón Año: 2005 Nº proyecto: 7 Tipo: Sectoriales Realizado por: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ) Colabora: Integra Descripción: Analiza el empleo y la formación de los trabajadores en las empresas aragonesas desde la perspectiva de la sociedad de la información. Plantea un programa de acciones orientado a la cualificación de la población activa en materia de nuevas tecnologías http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-7_2005.pdf

Red de informantes clave para la formación para el empleo Año: 2005 Nº proyecto: 8 Tipo: Sectoriales Realizado por: Confederación de Empresarios de Aragón (CREA) Colabora: GDT Asesoramiento empresarial Descripción: Presenta un dispositivo permanente de prospección denominado Red de Informantes que permite identificar las necesidades de formación del empleo en los distintos sectores económicos de Aragón http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-8_2005.pdf

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La formación desarrollada en la empresa aragonesa en comparación con la realizada en la U.E. Año: 2005 Nº proyecto: 9 Tipo: Sectoriales Realizado por: Comisiones Obreras (CCOO) Colabora: FASE Net Descripción: Realiza un análisis comparativo de indicadores de utilidad, calidad y sistemas de evaluación de la formación entre las empresas de Aragón y empresas similares de la Unión Europea http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-9_2005.pdf

Guía para la elaboración de planes de formación en la PYME Año: 2005 Nº proyecto: 10 Tipo: Herramientas y aplicaciones Realizado por: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ) Colabora: FORTEC Formación y Tecnología Descripción: Ofrece orientaciones a las PYMES acerca de los modos y medios a su disposición para gestionar la formación continua de sus trabajadores para mejorar así la calidad y eficacia de la gestión de la formación http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /Acciones%20Complementarias%202008/GUIA%20ELABORACION%20PLANES.pdf

Estudio sobre el Sector Turismo en Aragón Año: 2004 Nº proyecto: 1 Tipo: Sectoriales Realizado por: Confederación Regional de Empresarios de Aragón (CREA) Colabora: GDT Asesoramiento Empresarial Descripción: Plantea las consecuencias de la innovación en la gestión de las empresas turísticas, así como las necesidades de formación de los profesionales implicados en el sector

http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-1_2004.pdf

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Estudio sobre la Teleformación en Aragón Año: 2004 Nº proyecto: 2 Tipo: Varios Realizado por: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ) Colabora: SAAT Descripción: Diagnóstico de la Teleformación en la Comunidad Autónoma de Aragón, elaborando el mapa de las prácticas de teleformación y el diseño de sistema de homologación de especialidades y centros formativos http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-2_2004.pdf

Estudio sobre el sector de Logística y Transporte Año: 2004 Nº proyecto: 3 Tipo: Sectoriales Realizado por: Confederación Aragonesa de la Pequeña y Mediana empresa Aragonesa (CEPYME Aragón) Colabora: FORTEC Formación y Tecnología Descripción: Investigación sectorial del sector Logística y Transporte. Análisis de los cambios que se producen en el sistema productivo del mismo, en la competitividad de las empresas, en las cualificaciones de los trabajadores y en las necesidades de formación http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-3_2004.pdf

Estudio sobre Formación Continua impartida en Aragón sobre los años 2001 – 2003 Año: 2004 Nº proyecto: 4 Tipo: Sectoriales / Varios Realizado por: Agrupación de Estudios AGE Colabora: Descripción: Analiza el contexto y el desarrollo de Formación Continua impartida en Aragón durante los años 2001, 2002 y 2003 en los diferentes sectores productivos, para adecuarla en un futuro inmediato a la realidad y demandas del mercado laboral http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-4_2004.pdf

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Estudio, elaboración y diseño de los métodos de evaluación en la detección de necesidades y planificación de la formación continua Año: 2004 Nº proyecto: 5 Tipo: Varios Realizado por: Unión General de Trabajadores (UGT Aragón) Colabora: Formación 2020 Descripción: Ofrece una metodología básica de detección de necesidades y de planificación de la formación para conseguir una mayor flexibilidad en la toma de decisiones, permitiendo la reorientación y el ajuste de Formación Continua en momentos de cambio http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-5_2004.pdf

Estudio de las necesidades de la industria Alimentación y Bebidas de la Comunidad Autónoma de Aragón Año: 2004 Nº proyecto: 6 Tipo: Sectoriales Realizado por: Federación Agroalimentaria Comisiones Obreras (CCOO) Colabora: EUROFORMAC Descripción: Pretende analizar la situación actual económico-empresarial, ocupacional y formativa del sector de Industria de Alimentación y Bebidas en Aragón, pronosticar la evolución y tendencias del sector a corto plazo (3 años), con el fin de anticipar los cambios que se van a producir y las necesidades formativas que de ellos se van a derivar http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-6_2004.PDF

Proyecto de Investigación de carácter sectorial para las actividades relacionadas con la Tercera Edad en la C.A. de Aragón Año: 2004 Nº proyecto: 7 Tipo: Sectoriales / Colectivos Realizado por: Comisiones Obreras (CCOO-Actividades diversas) Colabora: Descripción: Establece un marco socioeconómico de referencia a nivel estatal y autonómico para describir los principales ejes del sector que afectan al colectivo de la Tercera Edad

http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-7_2004.pdf

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Actividades ligadas a la producción audiovisual en Aragón Año: 2004 Nº proyecto: 8 Tipo: Sectoriales Realizado por: Grupo DOXA Formación y Consultoría Colabora: Descripción: Analiza la situación, evolución y cambios recientes del sistema productivo del sector, especialmente los derivados de las innovaciones tecnológicas y de mercado, cambios técnicos y organizativos http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas /estudio_AC-8_2004.pdf

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44

Herramientas para la gesti贸n de la formaci贸n por competencias

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Herramientas para gestión de la formación por competencias Entre las estas iniciativas señaladas anteriormente, cabe destacar el proyecto FOCUM, de gestión del catálogo de formación por competencias y unidades mínimas de aprendizaje, enmarcado en la convocatoria de 2008, en el que se desarrolló la herramienta software Plandifor 2.0, orientada a la determinación de unidades de contenidos formativos concretos a partir del análisis de la adecuación persona-puesto, basado en la comparación entre los requerimientos de los puestos de trabajo y la aportación de los trabajadores, en términos de competencias.

A

lo

largo

de

la

presente

guía,

y

paralelamente a la descripción de cada paso del proceso de diseño de planes formativos en la empresa a partir de la evaluación de competencias, se presenta dicha herramienta y la metodología para su puesta en práctica, como propuesta para facilitar la implantación

exitosa

de

este

proceso

en

las

empresas.

Plandifor 2.0 es una herramienta software dirigida fundamentalmente a los responsables de RRHH y/o formación de las empresas, siendo su finalidad orientar y servir como soporte en la implementación de metodologías correctas de gestión por

competencias

y definición de necesidades

formativas en las empresas.

FOCUM: Herramienta de gestión del catálogo de formación por competencias y uds. mínimas de aprendizaje (UMAs) http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Herramientas%20 y%20Aplicaciones/PlanDIFOR_2.zip

A continuación se presenta un esquema del proceso de utilización de la herramienta y los principales resultados obtenidos en cada paso:

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empresa Alineación con la estrategia de la

Configuración y adecuación de catálogos

DATOS DE EMPRESA ORGANIGRAMA TRABAJADORES

1. INTRODUCCIÓN DE 2. DEFINICIÓN DEL 3. DATOS DE

empresa Definición de puestos y asociación de trabajadores

Introducción de datos de caracterización de la empresa

Definición de competencias y conocimientos estratégicos

Asociación de trabajadores a puestos y adecuación de la estructura de departamentos y puestos

Identificación de requerimientos de los puestos de trabajo

Competencias, titulaciones, conocimientos, experiencia y cualificaciones CNCP requeridas

Evaluación de la aportación de los trabajadores

Valoración de la aportación de los trabajadores respecto a los requisitos de los puestos

Análisis de la adecuación de los trabajadores a los puestos

RESULTADOS

4. OBTENCIÓN Y ANÁLISIS DE

Identificación de la

Índices de adecuación a los requerimientos: ACC, IDP, ACC; informes

Identificación de necesidades formativas Adecuación de la evolución profesional de los trabajadores

UMAs necesarias, aspectos en los que no se alcanzan los requerimientos

Definición de objetivos, itinerarios profesionales y planes de carrera

Seguimiento a medio y largo plazo

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En esta herramienta software, el proceso tiene lugar sobre la base de los siguientes elementos:

Sistema de entrada de datos Se trata de una serie de fichas definidas para la introducción de datos por parte de los usuarios, relacionados fundamentalmente con los siguientes aspectos:  Datos de empresa, incluyendo datos identificativos y elementos de asociación de los requerimientos de los puestos a la estrategia de la empresa.  Datos de organigrama, agrupando datos de descripción general de los puestos de la empresa y de definición de requerimientos para su desempeño, datos de asociación de trabajadores a puestos, datos de determinación de la aportación de los trabajadores respecto a los requerimientos de los puestos asignados y otros datos de interés.

El proceso de entrada de datos en el software se describe en profundidad más adelante, paralelamente al análisis de las tres primeras fases del proceso de planificación de la formación basada en gestión por competencias: La alineación con la estrategia de la empresa, la definición de puestos y requerimientos asociados, y la evaluación de la aportación de los trabajadores.

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Sistema de salida de datos Constituido por el conjunto de vistas e informes desarrollados para la consulta de resultados por parte de los usuarios, incluyen entre otros los siguientes elementos: • Información de interés para el diseño y planificación de la formación en la empresa, agrupando los datos que puedan resultar más interesantes para facilitar esta labor.

• Indicadores relacionados con los resultados obtenidos por cada trabajador.

• Las necesidades formativas identificadas como necesarias para

mejorar

en

aquellos

conocimientos y competencias en que los trabajadores no alcanzan

los

niveles

requeridos por el puesto al que se han asociado.

• Análisis de adecuación del trabajador, que facilita datos comparativos de trabajadores y puestos a los que se asocian.

• Organigrama y manual de puestos, que presenta la estructura de puestos, su descripción y los requerimientos definidos para su adecuado desempeño.

Como en el caso anterior, el sistema de salida de datos en el software se describe en profundidad más adelante, paralelamente al análisis de la cuarta fase del proceso de planificación de la formación basada en gestión por competencias, correspondiente al análisis de resultados y conclusiones.

Sistema de administración de usuarios y ayuda La herramienta incluye un sistema de gestión de los diferentes usuarios de la aplicación en la empresa y elementos de ayuda tales como Manual de Usuario, Guía Rápida de manejo del software y glosario de términos.

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Catálogos Son listados editables incluidos para facilitar al usuario las labores asociadas a la definición del organigrama de la empresa, el establecimiento de los requerimientos de los puestos del mismo y la valoración de la aportación de los trabajadores.

La herramienta incluye los siguientes catálogos:

CATÁLOGO DE COMPETENCIAS TRANSVERSALES

CATÁLOGO DE TITULACIONES

CATÁLOGO DE CONOCIMIENTOS

CAT ÁLOGOS PLANDIFOR 2.0

CATÁLOGO DE CUALIFICACIONES PROFESIONALES Y UD. COMPETENCIA DEL CNCP (*)

CATÁLOGO DE DEPARTAMENTOS

CATÁLOGO DE UNIDADES MÍNIMAS DE APRENDIZAJE (UMAS)

CATÁLOGO DE PUESTOS DE TRABAJO

* CNCP: Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales

Los catálogos de departamentos y puestos se utilizarán para la definición del organigrama de la empresa. Por otra parte, los catálogos de competencias, conocimientos, titulaciones y CNCP se utilizarán en la definición de los requerimientos de los puestos y de la aportación de los trabajadores. Finalmente, el catálogo de unidades mínimas de aprendizaje (UMAs) servirá para la asignación de formación específica a raíz de las necesidades formativas de la empresa y de sus trabajadores.

Los catálogos se han definido amplios, con la finalidad de que el usuario tenga que invertir el menor tiempo posible en la creación, modificación y/o eliminación de los elementos que los integran; no obstante, la herramienta permite la configuración de todos ellos en

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cualquier momento. Hay que tener en cuenta que, inicialmente, la configuración se centrará fundamentalmente en los catálogos de departamentos y de puestos, por varios motivos:  Mientras que los catálogos de titulaciones, conocimientos y competencias transversales son muy amplios, y abarcan una gran variedad de categorías, no es viable la definición de departamentos y puestos de trabajo específicos para cada tipo de empresa, no obstante se han tratado de incluir los puestos comunes a la mayoría de empresas así

como

actividades

otros

concretos

económicas

de de

Las UNIDADES MÍNIMAS DE APRENDIZAJE (UMAs) son conjuntos

de contenidos formativos indivisibles capaces de aportar conocimiento específico de forma individual, cuya escalabilidad permite la construcción de áreas de conocimiento de ámbito superior y facilita el diseño de planes formativos y la gestión por competencias

consideración.  Competencias transversales, conocimientos, titulaciones y unidades mínimas son elementos que pueden ser comunes a múltiples áreas y empresas, mientras que los departamentos y los puestos de trabajo son siempre, de algún modo, específicos para cada empresa.  La introducción de modificaciones en el catálogo de unidades mínimas, en su caso, vendrá derivado previsiblemente de una utilización a medio o largo plazo.  El Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP) deberá ser actualizado conforme se desarrolle o modifique por parte del Instituto Nacional de las Cualificaciones Profesionales (INCUAL) y se publique en el Boletín Oficial del Estado. La necesidad de configuración del catálogo CNCP vendrá derivada, por lo tanto, de estas modificaciones.

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Catálogo de competencias transversales La herramienta ofrece una relación de competencias transversales, es decir comunes a diferentes actividades, sectores, etc., a partir de las cuales el usuario puede realizar la selección de las que considera importantes para el correcto desempeño de cada puesto de trabajo.

Las competencias se han clasificado en las categorías siguientes:

PENSAMIENTO Engloba una serie de competencias relacionadas con el estilo cognitivo y su orientación al mejor desempeño del puesto de trabajo, así como su eficacia en la toma de decisiones.

INFLUENCIA Son competencias que reflejan la capacidad del trabajador para establecer interacciones positivas con otras personas, de modo que desemboquen en algún beneficio para la organización a través del puesto de trabajo.

GESTIÓN PERSONAL Incluye competencias que hacen referencia a la capacidad y el deseo del trabajador de dirigir su propio comportamiento y sus cualidades hacia la adaptación al trabajo en la empresa y al desarrollo del mismo con profesionalidad y transparencia.

LOGRO Las competencias que recoge este grupo se refieren a la capacidad y el interés del trabajador por dirigir sus esfuerzos a un desempeño capaz de cubrir con suficiencia las expectativas, incluso por encima de lo normal o lo esperado.

GESTIÓN DE EQUIPOS Competencias relacionadas con la capacidad del trabajador de dirigir adecuadamente un equipo de trabajo, formando en lo posible a sus integrantes, distribuyendo adecuadamente las responsabilidades, etc.

SUPLEMENTARIAS Incluye competencias relativas a la capacidad del trabajador de organizar su propio trabajo de tal modo que optimice su realización, buscando un desempeño cada vez mejor.

GESTIÓN EMPRESARIAL Competencias relacionadas con la capacidad del trabajador de orientar sus habilidades a la gestión de diferentes secciones de la actividad empresarial, para que se ejercite en el conocimiento, el seguimiento y la mejora continua en la misma.

Cada competencia transversal del catálogo va acompañada de una breve descripción de su significado, de modo que resulte más sencilla su comprensión y selección en cada caso.

Por otra parte, se propone una posible descripción de los diferentes niveles en los que puede encontrarse cada competencia, a tener en cuenta tanto en la definición de los requisitos de los puestos como en la evaluación de las aportaciones de los trabajadores. Estos niveles se describen posteriormente, en el apartado correspondiente a la definición de los requerimientos de los puestos de trabajo.

Catálogo de conocimientos A su vez, la herramienta facilita un listado de conocimientos que hacen referencia al “saber” del trabajador, independientemente de la posesión de títulos o certificados.

Se entiende que los conocimientos pueden adquirirse fundamentalmente mediante la formación o a través de la experiencia en la realización de ciertas labores.

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El catálogo de conocimientos es muy extenso, por este motivo se encuentra organizado en categorías que faciliten la búsqueda y selección.

Catálogo de titulaciones Por otra parte, se ha incluido una relación de titulaciones, que incluyen diferentes títulos, certificados y carnés. Al igual que en el caso anterior, se encuentran distribuidas en categorías para simplificar su búsqueda y selección.

Cabe señalar que, si bien la realización de ciertos trabajos requiere necesariamente titulaciones concretas, en ocasiones éstas pueden ser sustituidas por conocimientos adquiridos por otras vías a las que conducen a la obtención de dichas titulaciones. El usuario deberá valorar estas necesidades en cada caso.

Catálogo de unidades mínimas de aprendizaje (UMAs) Con la finalidad de disponer de un listado de unidades formativas mínimas para asignar a los trabajadores la formación de forma específica y focalizada, conforme a las necesidades detectadas, se ha desarrollado un catálogo de UMAs que incluye un amplio abanico de ámbitos y unidades de formación.

Podemos definir las unidades mínimas de aprendizaje como…

Conjuntos de contenidos formativos indivisibles capaces de aportar conocimiento específico de forma individual, cuya escalabilidad permite la construcción de áreas de conocimiento de ámbito superior y facilita el diseño de planes formativos y la gestión por competencias

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Las UMAs se encuentran distribuidas en los siguientes niveles, de mayor a menor amplitud:

ÁREA Corresponde a los grandes grupos y corresponden a Calidad, Finanzas, Gestión, Idiomas, Informática y TIC, Logística, Marketing y Gestión Comercial, Medio Ambiente, Prevención de Riesgos Laborales, Producción, Recursos Humanos y Técnica.

ÁMBITO Cada uno de los grupos de conocimiento en que se subdividen las áreas, que aglutinan a su vez un número variable de unidades de conocimiento.

UNIDAD DE CONOCIMIENTO Cada unidad en que se subdividen los ámbitos, que agrupa a su vez un número variable de UMAs

Por otra parte, las UMAs llevan asociada la siguiente información:

Se trata de un código único asignado a cada UMA definida, con el siguiente formato: UMA-X00000 Donde: CÓDIGO UMA

‘X’ es la inicial asignada a cada área (Q=Calidad, F=Finanzas, G=Gestión, I=Idiomas, Y=Informática y TIC, C=Marketing y gestión comercial, M=Medio Ambiente, L=Logística, P=Producción, R=PRL, H=RRHH, T=Técnica); y ‘00000’ es un número correlativo.

Número de horas de duración aproximada de cada UMA.

HORAS UMA

Se ha concretado la duración estándar de una UMA entre 4 y 10 horas, y entendiéndose posible la definición de UMAs con duración diferente a este rango de manera excepcional.

OBJETIVOS UMA

Breve descripción de los fines formativos y contenidos didácticos de cada UMA.

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Catálogo CNCP El Catálogo Nacional de las Cualificaciones Profesionales (CNCP) es el instrumento del Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional (SNCFP) que recoge y estructura las cualificaciones profesionales susceptibles de reconocimiento y acreditación más significativas del sistema productivo español, siendo el Instituto Nacional de las Cualificaciones (INCUAL) el instrumento técnico responsable de la definición, elaboración y permanente actualización del mismo.

El CNCP, que cuenta en la actualidad con un total de 407 cualificaciones profesionales, agrupadas en familias profesionales, definidas atendiendo a criterios de afinidad de la competencia profesional de las ocupaciones y los puestos de trabajo asociados.

Las cualificaciones profesionales tienen asignadas las denominadas unidades de competencia, entendidas como agregados mínimos de competencias profesionales; dichas unidades son transversales, de modo que una misma unidad pueden ser común a diferentes cualificaciones profesionales.

Catálogos de departamentos y puestos de trabajo Los puestos de trabajo definidos para la herramienta se han seleccionado de modo que conformen un grupo suficiente para satisfacer las necesidades del usuario, habiéndose clasificado en los siguientes departamentos:

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GERENCIA

En esta categoría se recogen los puestos relacionados con la gestión general de la empresa y la coordinación de los demás departamentos de la empresa.

RECURSOS

En esta categoría se recogen los puestos relacionados con la gestión y administración

HUMANOS

de personas, así como los servicios generales de la empresa (limpieza, etc.)

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS INFORMÁTICA COMERCIAL MARKETING INGENIERÍA DE PRODUCTO Y CALIDAD

En este apartado figuran los puestos relacionados con la administración y la actividad económico-financiera de la empresa.

Este concepto agrupa aquellos puestos relacionados con la gestión de la información en la empresa y el uso de las nuevas tecnologías.

En esta categoría se agrupan los puestos relativos a la venta de productos y servicios.

Hace referencia a la actividad de promoción de los productos y servicios de la organización.

En este apartado se recogen tanto los puestos relacionados con la gestión de la calidad en la empresa como con el desarrollo de nuevos productos y servicios y la actividad innovadora.

Incluye varios grupos atendiendo al sector de actividad: General, industria,

OPERACIONES

construcción y servicios (transporte, comercio, hostelería, enseñanza, residencias, banca, informática).

Los puestos de trabajo se clasifican en niveles que se corresponden con las categorías profesionales estándar definidas más habitualmente por los gestores de planes de formación, resultando los siguientes:  Puesto Político: Bajo este epígrafe se hace referencia a los puestos que ostentan más unas funciones representativas de la empresa más que ejecutivas u organizativas.  Puesto Directivo: Los puestos agrupados bajo esta categoría

tienen

misiones

relacionadas

con

la

organización del trabajo al más alto nivel en la empresa.

Consiguen resultados a través de otros de forma más o menos lejana, actuando en un nivel estratégico y táctico a nivel de políticas y planes.  Mando Intermedio o Jefatura: Bajo las instrucciones de los puestos directivos, consigue resultados a través de otros de forma más o menos próxima, actuando en un plano táctico/operativo a nivel de objetivos, programas, normas o estándares.  Puesto Técnico: Aporta a la organización know-how, conocimiento y experiencia, actuando en un plano táctico-estratégico, de objetivos, proyectos y formación.  Técnico Operativo – Trabajador Cualificado: Consiguen resultados por sí mismos, actuando en un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, normas

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o estándares para los que se requiere un determinado nivel de formación o entrenamiento.  Técnico Operativo – Trabajador no Cualificado: Consiguen resultados por sí mismos, actuando en un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, normas o estándares para los que no es necesario un determinado nivel de formación o entrenamiento.

Para disponer de información completa del puesto de trabajo, es necesario que el responsable introduzca una serie de datos acerca de la misión, responsabilidades, competencias requeridas, etc. para el desempeño del mismo. Con el fin de facilitar esta cumplimentación y reducir el tiempo de dedicación, la herramienta propone una descripción y unas características estándar para cada puesto, siempre sujetas a modificación por parte del usuario:  La descripción de la misión del puesto de trabajo;  La relación de las funciones que con mayor frecuencia están asociadas al puesto;  Las

competencias

que

podrían

considerarse de mayor relevancia para el adecuado

desempeño

titulaciones,

del

puesto:

conocimientos,

cualificaciones profesionales del CNCP, competencias prioritarias y competencias deseables para el mismo.

Sin embargo, no hay que perder de vista que cada puesto es diferente y específico en cada empresa, de modo que el usuario es quien, en definitiva, confiere a cada descripción el nivel de detalle que considere apropiado y adaptado a la realidad de su empresa.

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Paso 1. Alineaci贸n con la estrategia de la empresa

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Alineación de la gestión de la formación con la estrategia La planificación de la formación basada en la gestión por competencias debería encontrarse alineada con la estrategia de la empresa, al objeto de lograr la coherencia con sus metas y objetivos. De este modo, se entiende que deberían existir requisitos de los puestos de trabajo relacionados con los objetivos generales de la empresa, y no sólo con las particularidades del desempeño específico de estos puestos.

Por ejemplo, una empresa que cuente entre sus estrategias con una futura expansión al mercado alemán, llevará asociada la necesidad de formación en este idioma en la mayor parte de los puestos de la empresa, por muy diferente que sea su actividad.

Al objeto de facilitar esta asociación entre formación y estrategia, la herramienta Plandifor 2.0 propone la identificación de dos grupos de elementos vinculantes: COMPETENCIAS DE ESTRATEGIA

CONOCIMIENTOS DE ESTRATEGIA

A partir del catálogo de competencias transversales, el usuario seleccioná dos competencias que considere alineadas con la estrategia global de la empresa y, por lo tanto, requeridas para el desempeño de la totalidad o la mayoría de los puestos de trabajo de la empresa.

A partir del catálogo de conocimientos, el usuario selecciona dos conocimientos que considere alineadas con la estrategia global de la empresa y, por lo tanto, requeridos para el desempeño de la totalidad o la mayoría de los puestos de trabajo de la empresa.

Una vez seleccionados estos elementos, aparecerán por defecto como requisitos de los puestos de trabajo de la empresa; no obstante, existirá la posibilidad de modificarlos en cada uno, dado que pueden darse casos en que realmente no sean necesarios para el desempeño.

Caso de no identificar los conocimientos o competencias deseados, el usuario puede editar los catálogos en cualquier momento, incorporando, eliminando o introduciendo modificaciones en los elementos existentes.

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GUÍA RÁPIDA

PLANDIFOR 2.0

La cumplimentación de los datos de empresa en Plandifor 2.0:

Para cumplimentar los datos de empresa, seleccione en el menú superior la opción “Datos” y seguidamente “Empresa”:

Desde este apartado, se cumplimentan dos tipos de datos relativos a la empresa:  Los datos de caracterización de la empresa, para detallar nombre, CIF, domicilio, localidad…  Los datos de estrategia, para alinear los requisitos de los puestos de trabajo a las estrategias de la empresa. Usted deberá seleccionar: • Dos competencias estratégicas, y • Dos conocimientos estratégicos.

Que pasarán a formar parte de los requisitos de todos los puestos de trabajo que defina posteriormente para la empresa.

Puede introducir y/o modificar los datos de caracterización directamente sobre los campos de texto.

Para definir las competencias y conocimientos estratégicos, pulse el botón “Seleccionar” situado debajo de cada grupo. En la ventana emergente, el listado completo de elementos se situará en el campo de la derecha; desplace los dos elementos que desee elegir al campo de la izquierda.

Una vez haya realizado los cambios que desee, pulse “Aceptar” para guardar los cambios y actualizar los conocimientos y competencias estratégicas en todos los puestos de trabajo. En cualquier momento, podrá volver a editar estos datos realizando este mismo proceso.

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Usted podrá seleccionar los elementos de estrategia que considere más adecuados a las estrategias de su empresa a partir de dos extensos catálogos de competencias y conocimientos; no obstante, si considera necesario introducir modificaciones, podrá hacerlo desde el menú superior, pestaña “Catálogos”, seleccionando “Competencias”, para editar el catálogo de competencias, o “Conocimientos”, para editar el de conocimientos. Desde estos menús es posible la adición de elementos a los catálogos, su eliminación o la introducción de cambios en cualquiera de ellos.

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En cualquiera de los catálogos, usted podrá realizar las siguientes acciones:  Definir un nuevo elemento en el catálogo pulsando el botón “Crear”.  Borrar un elemento existente pulsando “Eliminar”.  Modificar un elemento del listado haciendo doble clic sobre él.  Realizar una búsqueda por categorías, nombres, etc. (variable en función de la estructura de cada catálogo), seleccionando del/de los desplegable/s y/o escribiendo un texto clave, y pulsando “Buscar”.  Imprimir los elementos visualizados pulsando “Imprimir”.  Acceder a información rápida haciendo clic sobre el icono con una I sobre fondo azul circular.

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Paso 2. Definici贸n de puestos y requerimientos asociados

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Definición del organigrama de la empresa Una vez establecida la vinculación entre la formación y la estrategia de la empresa, el paso siguiente corresponderá a la definición de los puestos de trabajo que conforman el organigrama y la posterior identificación de los requerimientos asociados a ellos para el adecuado desempeño en cada caso.

La herramienta Plandifor 2.0 proporciona un catálogo de departamentos y puestos extenso, con la finalidad de facilitar al máximo la labor del usuario a la hora de definir el organigrama de su empresa, de modo que no tenga que partir de cero.

La creación de la estructura de departamentos y puestos viene asociada a la introducción de los trabajadores de la empresa. De este modo, al dar de alta el usuario a un trabajador y asignarle un puesto de trabajo determinado a partir del catálogo de puestos, tanto el trabajador como el puesto y el departamento en el que se incluye pasarán a formar parte del organigrama.

Si el usuario no localiza en el catálogo de puestos aquél que necesita o uno similar, puede acceder al catálogo e introducir las modificaciones que considere necesarias; igualmente, puede editarlo incorporando anotaciones, detallando la descripción, incluyendo funciones específicas de la empresa…

Esta adecuación inicial de los catálogos podrá requerir, en su caso, las siguientes actuaciones:  Modificación de las características básicas del puesto de trabajo: nombre, descripción…  Adición de puestos de trabajo propios de la empresa que no se incluyan en el catálogo o no cuenten con otro puesto similar.

En Plandifor 2.0, el

ORGANIGRAMA de la

empresa se construye conforme el usuario introduce los datos de los trabajadores

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Identificación de requerimientos de los puestos En la definición de los puestos de trabajo conviene considerar la existencia de diferentes tipos de requerimientos (competencias, conocimientos…), de modo que su caracterización, y por consiguiente la posterior medida de la adecuación de los trabajadores a ellos, resulten lo más completas posible.

Este proceso, que inicialmente puede resultar complejo, se ve simplificado mediante la utilización de la metodología y las herramientas propuestas en Plandifor 2.0.

En la herramienta Plandifor 2, al asociar los trabajadores a puestos concretos para constituir el organigrama, se incorporan a la ficha de dicho trabajador los requerimientos asociados al puesto.

En primera instancia, los requisitos que aparecen en la ficha del trabajador son los predefinidos por la herramienta para el puesto en cuestión al que se ha asociado, salvo evidentemente en aquellos casos en que se trate de puestos nuevos creados por el usuario.

La herramienta asocia requerimientos a los puestos de trabajo, nuevamente, con la finalidad de simplificar al máximo la labor del usuario, en cuanto a la definición de todos los requisitos para todos los puestos de trabajo de la empresa. No obstante, y como en ocasiones anteriores, estos requisitos se pueden modificar en cualquier momento accediendo al catálogo correspondiente.

La definición de los requerimientos de los puestos de trabajo, y su posterior comparación con la aportación de los trabajadores para determinar las necesidades formativas, se estructura en los siguientes elementos:

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AÑOS DE EXPERIENCIA EN PUESTO SIMILAR COMPETENCIAS TRANSVERSALES

DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS DE PUESTOS DE TRABAJO

- Competencias de Actitud - Competencias de Estrategia - Competencias Prioritarias - Competencias Deseables

TITULACIONES

CONOCIMIENTOS

- Conocimientos de Estrategia - Conocimientos Generales

CUALIF. PROF. Y UD. DE COMPETENCIA DEL CNCP

Experiencia El adecuado desempeño de los puestos de trabajo puede requerir un tiempo determinado de experiencia, mayor o menor en cada caso, en puestos iguales o con actividades comunes al que interesa.

La experiencia es considerada un factor crítico para algunos puestos, mientras que en otros se puede suplir, con relativa facilidad, por medio de otras competencias, hasta que se haya alcanzado el nivel necesario. Es un indicador indirecto de la destreza de una persona en el puesto de trabajo.

Por este motivo, el usuario debe determinar el número necesario de años de experiencia en puestos similares para el adecuado desempeño de cada puesto de trabajo.

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Competencias transversales Un aspecto de gran importancia para la definición de los requisitos de los puestos de trabajo hace referencia a las competencias transversales.

Las competencias transversales necesarias para definir los requisitos de un puesto se estructuran de acuerdo al siguiente esquema:  2 Competencias de Actitud: Son competencias fijas, definidas por la herramienta para todos los puestos

de trabajo, por ser consideradas prácticamente

imprescindibles para la realización satisfactoria de cualquier tipo de trabajo.

Corresponden a la motivación y la confianza:

MOTIVACIÓN

Se relaciona con la disposición mental para la realización de un trabajo con interés y diligencia, que en la valoración del puesto hará referencia a la motivación del trabajador hacia ese puesto de trabajo en concreto, y no de un modo general.

CONFIANZA

Hace referencia a la confianza para la realización del puesto de trabajo en cuestión, siendo necesario diferenciarla de otras competencias relacionadas con una autoconfianza genérica.

 2 Competencias de Estrategia: Son competencias comunes para la inmensa mayoría de los puestos considerados para una empresa, designadas por el usuario en el paso correspondiente a la adecuación con la estrategia, descrito anteriormente. Como se ha señalado, estas competencias derivan de los objetivos estratégicos de la empresa, por lo cual son consideradas fundamentales, necesarias para el desempeño de gran parte de los puestos de la empresa, en mayor o menor medida. Para aquellos puestos en que se considere que no influyen de modo relevante, el usuario puede sustituirlas por otras del catálogo que, a su juicio, tengan más peso

en

el

desempeño

satisfactorio del mismo.

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 4 Competencias Prioritarias: Hacen referencia a las competencias que debe tener un trabajador exigidas por los procesos productivos y tareas intrínsecas a su quehacer diario. Son, pues, las distintivas de un determinado puesto de trabajo y dan cuenta de un desempeño suficiente. El usuario debe seleccionarlas del catálogo sobre la base de estas consideraciones.  4 Competencias Deseables: Son las competencias que dan cuenta de la diferencia entre un rendimiento estándar y un rendimiento sobresaliente para un determinado puesto. En la terminología de competencias se conocen como las competencias diferenciadoras. Es decir, son diferenciadoras de un desempeño excelente, pero su carencia no impide la realización adecuada del trabajo. El usuario debe seleccionarlas del catálogo sobre la base de estas consideraciones.

Para poder realizar una medida de la adecuación de los trabajadores al puesto de trabajo, es fundamental realizar algún tipo de valoración de todas las competencias seleccionadas para cada puesto. De ese modo, el usuario debe definir los niveles de cada competencia necesarios para el desempeño de cada puesto, y poder así comparar posteriormente los que aporte cada trabajador.

La valoración de las competencias transversales requeridas se realizará dentro de una escala de 1 a 10. Se definen los niveles de modo general según se esquematiza a continuación:

NIVELES 9-10: GENERA Los niveles agrupados en esta categoría están reservados para trabajadores cuya exhibición de La competencia no sólo es indicador de un desempeño sobresaliente sino que, además, son un referente dentro de la empresa o sector, contribuyendo a generar esta competencia entre quienes les rodean.

NIVELES 6-8: EXCELENTE La valoración del trabajador en estos niveles está indicada cuando muestra unas conductas asociadas a esta competencia que dan cuenta de un desempeño notable.

NIVELES 1-5: BIEN Esta valoración indica que existen evidencias suficientes de la presencia de la competencia.

Adicionalmente, la herramienta facilita una breve descripción de cada uno de los posibles niveles para cada una de las competencias transversales, de modo que el usuario se familiarice con ellas y disponga de una base para establecer los niveles más adecuados a la realidad de la empresa.

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La herramienta Plandifor ofrece la posibilidad de designar cualquiera de las competencias, conocimientos, titulaciones o experiencia seleccionadas como “excluyentes”, lo cual implicaba una penalización más severa en los resultados finales si el trabajador las incumple.

Conocimientos y titulaciones Otros dos requisitos a definir por el usuario en cada puesto de trabajo son el conjunto de conocimientos y titulaciones o certificados necesarios para el adecuado desempeño.

Serán seleccionados por el usuario a partir de los catálogos facilitados por la herramienta, en un número variable hasta ocho en el caso de las titulaciones y hasta diez en el caso de los conocimientos (incluyendo los dos conocimientos de estrategia).  Las titulaciones y certificados son determinantes, en muchos casos, de la posibilidad o imposibilidad de que una persona pueda desempeñar un determinado puesto de trabajo satisfactoriamente. En algunos casos son incluso imposiciones legales o de otro tipo; en otros casos, es un indicador indirecto de los conocimientos que posee un trabajador.  Los

conocimientos

competencias

que

son

un

pueden

conjunto adquirir

de gran

importancia, y ser capaces incluso de suplir

Para definir

REQUERIMIENTOS de los PUESTOS DE TRABAJO en

Plandifor 2.0 se identifican: años de experiencia, competencias transversales, titulaciones y conocimientos necesarios para su adecuado desempeño

algunas de las anteriores, cuando no alcanzan los niveles requeridos. Este grupo incluye un apartado especial, los dos conocimientos de estrategia, considerados fundamentales para una etapa determinada de la empresa (por ejemplo, conocer un determinado idioma de cara a la exportación de los productos a nuevos mercados). Al igual que en el caso de las Competencias de Estrategia, derivan de los objetivos de la empresa, y son susceptibles de ser modificadas para aquellos puestos de trabajo en que no se consideren importantes, aunque se mantendrán en la mayoría.

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Al igual que en el caso anterior, es necesario el establecimiento de niveles para cada conocimiento requerido, de modo que sea comparable con las aportaciones de los trabajadores. Dicha valoración se realizará dentro de una escala de 1 a 10.

Sin embargo, en el caso de las titulaciones la valoración se realiza únicamente en tanto en cuanto las posea el trabajador o no; es decir, no se aplica esta escala entre 1 y 10.

Como en el caso de las competencias, se ofrece la posibilidad de designar cualquiera de los conocimientos y titulaciones seleccionadas como “excluyentes”; ello implicará una penalización más severa si el trabajador las incumple, bien haciendo nula la aportación de la misma al índice de adecuación al puesto final (conocimientos), bien anulando el cálculo del valor del índice (titulaciones):  El hecho de que el trabajador carezca de una titulación “excluyente” puede suponer la imposibilidad para realizar este puesto de trabajo, por motivos legales (un médico de empresa debe estar en posesión del título de medicina, por ejemplo) u otros. Por ello, en este caso no se ofrecerá simplemente un valor del grado de adecuación, sino que se ocultará y se indicará que el cálculo no tiene sentido por ser la incumplida una condición imperativa.  La situación en que un trabajador no alcanza el nivel exigido de una determinada competencia señalada como “excluyente” no se ha considerado equiparable a aquélla en que no alcanza el nivel de un conocimiento igualmente “excluyente” (Una persona que no alcanza el nivel de una competencia excluyente puede poseerla en cierto grado, aportando por ello algún valor a la adecuación; sin embargo, alguien que no alcanza el nivel de un conocimiento excluyente difícilmente podrá aportar valor al grado de adecuación al puesto, ni siquiera en parte).

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En definitiva, corresponderá al responsable definir si el trabajador en estas situaciones puede suplir la carencia satisfactoriamente sirviéndose de otras competencias hasta que disponga de ella, o por el contrario no puede ser capaz de realizar adecuadamente el trabajo hasta que no adquiera un nivel suficiente de ésta en concreto.

Cualificaciones profesionales y unidades de competencia CNCP Adicionalmente, la herramienta ofrece la posibilidad de establecer requisitos para los puestos de trabajo relacionados con las cualificaciones profesionales y unidades de competencia del Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP), definidas por el Instituto Nacional de Cualificaciones Profesionales (INCUAL). Dicho catálogo se encuentra implementado en la herramienta, de modo que el usuario puede señalar como requisitos para el puesto tanto unidades de competencia aisladas como cualificaciones profesionales completas, según considere adecuado.

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GUÍA RÁPIDA

PLANDIFOR 2.0

La definición del organigrama de la empresa en Plandifor 2.0:

Para definir el organigrama de la empresa, seleccione en el menú superior “Datos” y seguidamente “Organigrama”:

La herramienta le proporciona un amplio catálogo de departamentos y puestos de base, de modo que usted no tendrá que partir de cero para definir el organigrama de su empresa.

Los puestos predefinidos en la herramienta ya incluyen una breve descripción de misión y funciones asociadas, así como una propuesta de los requisitos de titulaciones, competencias transversales, conocimientos y competencias del CNCP para un desempeño adecuado del mismo.

De ese modo, simplemente con introducir los trabajadores en la herramienta, estará creando el organigrama de su empresa.

Es muy sencillo: Para introducir los trabajadores de su empresa, pulse el botón “Crear”; seguidamente, deberá asignar en primer lugar un puesto de trabajo, seleccionando a partir de los listados incluidos en el desplegable.

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Posteriormente, deberá indicar el nombre del trabajador y los años de experiencia en puesto similar.

Para conservar los cambios realizados, pulse “Guardar”.

En el momento en que usted guarde los datos, la herramienta incorporará tanto el puesto con su departamento correspondiente como el trabajador al organigrama de su empresa, y mostrará los requisitos de ese puesto para lograr un desempeño adecuado en la pantalla de datos del trabajador.

En el caso de que al disponerse a asignar un puesto a un trabajador determinado no encuentre un puesto igual o similar al que busca en el desplegable, podrá crearlo editando los catálogos de departamentos y puestos de trabajo; para ello, seleccione en el menú superior “Catálogos” y luego “Departamentos” para modificar el catálogo de departamentos, y “Puestos” para modificar el de puestos de trabajo:

Las acciones que puede realizar en estos catálogos son las mismas señaladas anteriormente, excepto en el caso del catálogo de puestos, en el que podrá además duplicar un determinado puesto para editarlo posteriormente pudiendo conservar el original, seleccionando el puesto en cuestión y pulsando “Copiar Puesto”.

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Al editar los puestos del catálogo, usted podrá modificar, desde la misma pantalla, tanto los datos identificativos y/o descriptivos predefinidos de puestos y departamentos, como los requerimientos de competencias, conocimientos, experiencia, titulaciones y competencias CNCP para cada uno, según considere adecuado, si desea un mayor nivel de detalle o de ajuste a realidad de su empresa. Usted podrá modificar estos requerimientos bien sustituyéndolos por otros del catálogo, bien modificando el nivel requerido, incluyendo una nueva valoración entre 1 y 10, o incluso definiéndolos como excluyentes, si los considera imprescindibles para el desempeño.

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Si no encuentra los elementos (titulaciones, conocimientos, etc.) que busca en los catálogos disponibles, recuerde que puede incluirlos o modificarlos desde el menú superior, en “Catálogos”, seleccionando el catálogo que desee editar.

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Paso 3. Evaluaci贸n de la aportaci贸n de los trabajadores

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Gestión y evaluación del desempeño La gestión del desempeño se podría definir como…

El proceso de comunicación estandarizado de evaluación del rendimiento de un trabajador durante un periodo determinado y encaminado a la mejora de su contribución personal tanto estable (competencias) como puntual (consecución de los objetivos marcados en el periodo).

El diseño e implantación de un procedimiento de gestión del desempeño permitirá aumentar la validez y fiabilidad en el uso de la aplicación.

De cara a la implantación se han identificado varios factores de éxito: La implantación de un procedimiento de gestión del desempeño puede resultar COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

complicada, y en ocasiones irritante, para evaluadores y evaluados, por lo que se hace necesario el compromiso firme al más alto nivel de la empresa de la necesidad de gestionar adecuadamente el desempeño de sus trabajadores.

FORMACIÓN E IMPLANTACIÓN EN CASCADA

La implantación debe ir acompañada de un proceso de formación/motivación de todas las personas implicadas y se recomienda, por lo tanto, proceder a una implantación vertical y progresiva desde los más altos niveles de la organización.

Aunque inicialmente se puede hacer una prueba piloto en papel, es importante utilizar

INFORMATIZACIÓN DEL PROCESO

soportes informáticos que agilicen el proceso de forma que la introducción de los datos no recaiga sobre una sola persona, sino que se pueda gestionar por varias personas de la empresa.

Este proceso tiene que enfatizar los aspectos positivos del trabajador: - Se trata de un instrumento motivacional que debe contribuir a la mejora y cambios de

TONO POSITIVO EN

actitud del trabajador, por lo que se debe huir de comentarios que le puedan poner

ENTREVISTAS Y EN

excesivamente a la defensiva.

EL PROCESO EN CONJUNTO

- La implantación del procedimiento y realización de las entrevistas de evaluación resultan más fáciles si el tono general es positivo y optimista.

- Los comentarios negativos y correctivos ya se habrán realizado en su momento y no es oportuno hacerlos meses después.

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El objetivo general de un procedimiento para la evaluación del desempeño es fomentar la comunicación de un responsable con sus colaboradores al objeto de determinar los niveles de rendimiento de un trabajador durante un periodo concreto y establecer los mecanismos para la mejora del rendimiento para el siguiente.

Concretamente, permitirá alcanzar los siguientes objetivos específicos:  Fomentar la comunicación bidireccional entre un trabajador y su responsable.  Consensuar los objetivos de resultados y desarrollo de competencias necesarios para el siguiente periodo.  Determinar los medios y recursos necesarios por el trabajador para la mejora de su competencia individual para el siguiente periodo.  Detectar las aspiraciones profesionales de los colaboradores en cuento a promoción y rotación de puestos así como eventuales planes de carreras.  Detectar las necesidades formativas demandadas por el trabajador y motivar hacia la participación en las requeridas por la empresa.  Reconocer el trabajo bien hecho y motivar para el siguiente periodo.

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El proceso de evaluación del desempeño debe alcanzar en último extremo a toda la plantilla, si bien se recomienda comenzar por un nivel concreto o por un grupo profesional determinado. Se recomienda así mismo una implantación en cascada y progresiva, partiendo del comité de dirección y hacia abajo, de forma que los responsables que vayan a llevar a cabo las entrevistas hayan sido ya entrevistados por sus propios responsables.

A continuación se describe el proceso recomendado de aplicación de una metodología de evaluación del desempeño.

Aplicación de la metodología de evaluación del desempeño Durante el mes de diciembre de cada año, o el último mes del ejercicio que se determine, el responsable de Recursos Humanos pondrá a disposición de los evaluadores los cuestionarios de gestión del desempeño. Se recomienda empezar con una evaluación anual para pasar luego a semestral y para finalizar, si así se desea, a cuatrimestral.

Los evaluadores cumplimentarán aquellos aspectos de los impresos que deban ser adelantados para le entrevista y los consensuarán con las personas que se determine (otros responsables, clientes, tutores de empresa si los hubiere, etc.) al objeto de ganar fiabilidad.

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Durante el mes de enero de cada año, o en el primer mes del ejercicio, el responsable convocará al colaborador a la entrevista de evaluación del desempeño, y a lo largo de 30 minutos o una hora se abordarán los siguientes puntos, aunque no necesariamente de forma secuencial:

REVISIÓN DE LOGROS DESDE LA ÚLTIMA REVISIÓN OBJETIVOS PARA EL PRÓXIMO PERIODO

PUNTOS FUERTES PROFESIONALES Y ÁREAS DE DESARROLLO

El carácter de la entrevista tiene que ser positivo. Se trata de una entrevista motivacional por lo que se hablará más de los logros que de las áreas de mejora identificadas.

Durante la entrevista se consensuarán o fijarán los objetivos para el siguiente periodo. Se trata de intentar consensuarlos más que imponerlos de forma que se gane el compromiso del colaborador.

Una parte de la entrevista se dedicará a repasar los puntos fuertes de los evaluados, aquellas competencias que ha mostrado y que son más valoradas por la empresa así como a identificar las áreas de mejora profesional y a establecer los medios para su desarrollo.

Se dedicará un tiempo a tratar, y en su caso a reconducir, las aspiraciones

ASPIRACIONES PROFESIONALES

profesionales del candidato; el objetivo de este apartado es detectar el nivel de motivación del candidato con el puesto actual, estimar la probabilidad de que cause una baja voluntaria, así como realizar un primer análisis de su potencial de acuerdo a las aspiraciones que manifiesta.

NECESIDADES DE FORMACIÓN PARA EL PRÓXIMO PERIODO

La entrevista de evaluación del desempeño se aprovechará para abordar las necesidades de formación del colaborador.

Se recogen los comentarios que desee reflejar el evaluado y que se consideren

COMENTARIOS DE EVALUADO (N)

relevantes durante el proceso de evaluación. Estos comentarios irán acompañados de la firma del evaluado sin que ello implique estar de acuerdo con todos los extremos reflejados pero indicando conocimiento de los mismos.

COMENTARIOS DEL RESPONSABLE (N+1) COMENTARIOS DEL RESPONSABLE INMEDIATO SUPERIOR (N+2)

Con posterioridad, el responsable (N+1) reflejará los comentarios que estime oportunos y que conviene (no es imprescindible) haber comunicado al evaluado.

Los impresos son enviados al final al responsable del evaluador (N+2) para su conocimiento y consenso de las medidas a adoptar para la gestión del desempeño.

Recogida esta información, es conveniente realizar una reunión de integración de la misma entre N+1, N+2 y el Departamento de RRHH al objeto de planificar las medidas de gestión del desempeño que vayan a adoptarse. Posiblemente, tras la misma, se debe realizar una reunión de devolución con el trabajador evaluado para darle un feedback del proceso y de las medidas que van a adoptarse para el siguiente periodo.

84

Una vez realizada la entrevista de evaluación y agregados todos los comentarios, la documentación es remitida al Departamento de RRHH para su análisis y archivo, quedando finalizado el proceso.

FLUJOGRAM A DEL PROCESO INICIO DEL PROCESO

ENVÍO DEL CUESTIONARIO POR RRHH PREPARACIÓN DE CUESTIONARIOS (N+1) ENTREVISTA DE DEVOLUCIÓN A N (Si es necesaria)

REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN ENVÍO DE LA DOCUMENTACIÓN A N+2 PARA REVISIÓN ENVÍO DE LA DOCUMENTACIÓN A RRHH REUNIÓN DE INTEGRACIÓN (N+1, N+2, RRHH) ARCHIVO

- Acciones formativas a realizar - Objetivos de mejora de la competencia - Planes de desarrollo - Rotaciones, promociones y planes de carrera - Implicaciones retributivas

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Asignación de responsabilidades La asignación de responsabilidades en el proceso se recomienda según se muestra en el siguiente esquema:

DPTO. RRHH Emitir y actualizar el procedimiento de evaluación del desempeño, así como ponerlo en práctica a la finalización de cada periodo.

RESPONSABLE INMEDIATO SUPERIOR (N+2) Supervisar y velar por el correcto cumplimiento del procedimiento de evaluación del desempeño.

RESPONSABILIDADES EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

EVALUADOR (N+1) Cumplimentar los impresos y realizar las entrevistas de evaluación de los trabajadores que se determine.

EVALUADO (N) Participar activamente en el proceso, aportando cuanta información considere oportuna y colaborando en la gestión de su desempeño.

Recomendaciones para la realización de entrevistas A la hora de realizar la entrevista de evaluación del desempeño, es recomendable seguir una serie de pautas o directrices de comportamiento y actuación, de modo que la entrevista resulte eficaz a la vez que agradable, en la medida de lo posible, tanto para el entrevistador como para el entrevistado:

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RECOMENDACIONES PARA LA REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS

… Para el evaluado (N)

Antes de la entrevista

Después de la entrevista

- Analizar con detalle la

- Participar en la entrevista activamente y con

- Reincorporarse al trabajo

información que se le facilite

iniciativa para obtener más información.

con la idea de desarrollar

sobre el modo en que se va

- Seguir la entrevista en la dirección que designe

aquellas áreas que se

a desarrollar la entrevista, y

el entrevistador, para no obstaculizar el

hayan identificado durante

preparar aquellos datos que

cumplimiento de la planificación.

la entrevista de evaluación

le puedan ser solicitados y aquellos que considere interesantes para la evaluación.

- Repasar sus logros y puntos débiles durante el periodo a evaluar.

- Evitar actitudes “a la defensiva” y

del desempeño.

comportamientos hostiles, con el fin de crear una

Valorar el proceso con

atmósfera que favorezca el diálogo constructivo.

honestidad si fuese

- No sobrevalorar ni infravalorar al evaluador.

requerido para ello.

- Comunicar y razonar aspectos en los que no esté de acuerdo para tratar de buscar consenso.

- Tener claro que la

- Dialogar con el entrevistado sin prisa y con

- Facilitar al trabajador la

entrevista no es una

naturalidad, tratando de inspirar confianza.

información sobre los

obligación, sino un medio

- Evitar un comportamiento excesivamente

resultados obtenidos en la

útil y eficaz de mejora.

emocional, dirigiendo el diálogo de modo racional.

entrevista de modo

- Preparar la documentación

- Evitar interpretaciones personales.

necesaria y recopilar la información de interés para dirigir la entrevista de modo concreto. … Para el evaluador (N+1)

Durante la entrevista

- Acondicionar un lugar para la entrevista, tranquilo y discreto.

- Estudiar los aspectos a tratar, preparando un guión de la misma sea de fácil seguimiento.

- Facilitar al entrevistado un

- No comparar al evaluado con otras personas.

- Buscar la participación activa del entrevistado en

puntos negativos y los positivos, las conclusiones, objetivos, etc.

el análisis de los puntos fuertes y débiles de su trabajo, los objetivos y el modo de alcanzarlos.

- Evitar el análisis de la persona y centrarse en los comportamientos observables en el puesto.

- Escuchar lo que el trabajador tiene que decir en relación con los temas a tratar y hacer ver que se va a tener en consideración.

- Dedicar el tiempo necesario a la realización de la entrevista, dentro de unos límites predefinidos.

esquema del funcionamiento

- No anclarse en hechos pasados, sino

y los objetivos de entrevista.

fundamentarse en ellos para elaborar un plan de

- Resolver cualquier

adecuado, destacando los

mejora del desempeño.

problema con el evaluado

- Evaluar de forma lo más objetiva e imparcial

antes de la entrevista, con

posible, evitando prejuicios, generalizaciones…

objeto de favorecer un

- Evitar preguntas con doble sentido y sugerencias

ambiente adecuado.

a respuestas que puedan producir desviaciones.

87

RECOMENDACIONES PARA LA REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS Antes de la entrevista

… Para el responsable inmediato superior (N+2)

- Motivar a los evaluadores

88

Durante la entrevista -

Después de la entrevista - Preguntar al evaluado y al

acerca de la necesidad e

evaluador acerca del

importancia de realizar

desarrollo de la entrevista y

adecuadamente el proceso

reforzar comportamientos

de Gestión del Desempeño.

adecuados.

- Facilitar el tiempo y

- Facilitar los recursos y

recursos necesarios que el

medios que faciliten la

proceso de evaluación

consecución de los

requiere.

objetivos y planes de desarrollo consensuados.

- Auditar el desarrollo del proceso y contribuir a la evaluación y mejora del mismo si es requerido.

Modelo de cuestionario de gestión del desarrollo profesional Como guía para la entrevista de evaluación del desempeño, se adjuntan un posible modelo de impreso a utilizar para el seguimiento y anotación de los principales aspectos a desarrollar durante la entrevista.

Cuestionario de gestión del desarrollo profesional Nombre y Apellidos: Departamento/Área: Puesto: Evaluación realizada por: Fecha:

CUESTIONES SECCIÓN 1: LOGROS DESDE LA ÚLTIMA REVISIÓN 1.

2.

3.

4.

SECCIÓN 2: OBJETIVOS PARA EL PRÓXIMO PERIODO 1.

2.

3.

4.

SECCIÓN 3: PUNTOS FUERTES PROFESIONALES Y ÁREAS DE DESARROLLO PUNTOS FUERTES

ÁREAS DE DESARROLLO

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SECCIÓN 4: ASPIRACIONES PROFESIONALES

SECCIÓN 5: NECESIDADES DE FORMACIÓN PARA EL PRÓXIMO PERIODO

SECCIÓN 6: COMENTARIOS DEL EVALUADO (N)

Fecha y firma SECCIÓN 7: COMENTARIOS DEL RESPONSABLE (N+1)

Fecha y firma SECCIÓN 8: COMENTARIOS DEL DIRECTOR DE AREA (N+2)

Fecha y firma

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Evaluación de la aportación de los trabajadores El proceso de evaluación del desempeño, adecuadamente llevado a la práctica, puede aportar información de considerable valor a la hora de determinar las necesidades formativas prioritarias en los trabajadores. El adecuado registro y tratamiento de los datos obtenidos es clave para obtener conclusiones válidas y adoptar medidas de mejora adecuadas.

Una vez más, la herramienta Plandifor 2.0 facilita un soporte adecuado para los resultados de las evaluaciones y el posterior análisis de los mismos, facilitando la aplicación del proceso.

En Plandifor 2.0, la asociación de un trabajador a un puesto de trabajo concreto muestra

los

niveles

competencias,

así

de como

conocimientos la

y

experiencia,

titulaciones y cualificaciones CNCP que debe alcanzar

dicho

trabajador

para

el

correcto

desempeño del puesto de trabajo en cuestión (es decir, los requisitos definidos previamente para el puesto).

El usuario deberá entonces evaluar la aportación del trabajador respecto a cada uno de los requerimientos señalados para el desempeño del puesto según se indica a continuación:

EXPERIENCIA

TITULACIONES

El usuario debe indicar el número de años de experiencia del trabajador en puestos similares.

El usuario debe incluir las titulaciones y certificados que posee el trabajador, indicando si éstas satisfacen los requerimientos del puesto.

El usuario debe valorar entre 1 y 10 la aportación del trabajador para cada uno de los

CONOCIMIENTOS

conocimientos requeridos por el puesto. Adicionalmente, puede incorporar otros conocimientos que, aún no habiéndose incluido como requisitos del puesto, se consideren de interés por cualquier motivo.

El usuario debe valorar entre 1 y 10 la aportación del trabajador para cada una de las

COMPETENCIAS

competencias requeridas por el puesto. Como en el caso anterior, se puede incorporar y

TRANSVERSALES

evaluar otras competencias que, aún no habiéndose incluido como requisitos del puesto, se consideren de interés por cualquier motivo

CUALIFICACIONES CNCP

El usuario indicará cuáles posee el trabajador y , por consiguiente, si satisface las definidas como requisitos del puesto de trabajo, en su caso

91

La herramienta ofrece la posibilidad de comparar un trabajador no sólo con el trabajo que ocupa en un momento dado, sino con otros puestos que podría desempeñar en un futuro.

Para ello, el usuario puede modificar el puesto de trabajo asociado al trabajador que desea analizar.

GUÍA RÁPIDA

PLANDIFOR 2.0

La definición de aportaciones de trabajadores en Plandifor 2.0:

Con el organigrama definido y los trabajadores asociados a los puestos de trabajo correspondientes, usted podrá entrar al detalle de cada trabajador para valorar su aportación respecto a los requerimientos.

Para editar los datos de un trabajador, debe hacerlo desde el organigrama; si se encuentra en otra pantalla, podrá acceder desde el menú superior, seleccionando “Datos” y luego “Organigrama”. En esta ubicación, despliegue los diferentes elementos del organigrama definido y haga doble clic sobre el trabajador que desee detallar.

Con la finalidad de obtener resultados completos sobre el grado de adecuación de los trabajadores a los puestos de trabajo, usted deberá introducir los siguientes datos para cada trabajador desde la pestaña correspondiente del menú de trabajador al que ha accedido:

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 Titulaciones: Deberá indicar los títulos, carnés y certificados que posee el trabajador, que podrá añadir desde la pestaña “Titulaciones” pulsando el botón “Seleccionar”, ubicado en la parte inferior.  Si considera que las titulaciones aportadas por el trabajador son equivalentes a algunas de las requeridas por el puesto, o válidas para su correcto desempeño, aun no siendo exactamente las mismas, marque la casilla “Cumple”, para que la herramienta las interprete estos requisitos como satisfechos por el trabajador.

 Conocimientos: En la pestaña “Conocimientos”, deberá valorar el nivel aportado por el trabajador de cada uno de los conocimientos establecidos como requerimientos del puesto, mediante escalas de 1 a 10. Para ello, pulse el botón “Nueva evaluación” y, en la pantalla emergente, indique las valoraciones que considere; una vez haya finalizado la evaluación, pulse “Aceptar”.  Adicionalmente, usted podrá incorporar otros conocimientos que posea el trabajador aunque no sean requeridos por el puesto que le ha asignado, desde el botón “Seleccionar” ubicado en la parte inferior izquierda.

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 Competencias: En la pestaña “Competencias”, deberá valorar el nivel aportado por el trabajador de cada una de las competencias establecidos como requerimientos del puesto, mediante escalas de 1 a 10. Para ello, pulse el botón “Nueva evaluación” y, en la pantalla emergente, indique las valoraciones que considere; una vez haya finalizado la evaluación, pulse “Aceptar”.  Adicionalmente, usted podrá incorporar otras competencias que posea el trabajador aunque no sean requeridas por el puesto que le ha asignado, desde el botón “Seleccionar” ubicado en la parte inferior izquierda.

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 CNCP: En la pestaña “Ud. Competencia” usted podrá indicar qué unidades de competencia del CNCP aporta el trabajador; para ello, pulse el botón “Seleccionar” de la parte inferior izquierda de la pantalla. Si las aportadas por el trabajador coinciden con las requeridas por el puesto, la herramienta las identificará como satisfechas.

Recuerde que cuando realice esta valoración, tendrá a la vista los requisitos establecidos para el puesto de trabajo, ya que estos aparecerán al asignar un puesto al trabajador.

Una vez haya realizado estas valoraciones, pulse “Guardar” para conservar los cambios.

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Como en ocasiones anteriores, si desea introducir competencias, conocimientos o titulaciones que no se encuentren en los catálogos, o modificar los disponibles, podrá editarlos desde el menú superior, seleccionando “Catálogos” y seguidamente el catálogo que desee cambiar.

Cuando haya incorporado estos datos para todos los trabajadores, dispondrá de la información necesaria para poder realizar un adecuado análisis de resultados.

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Paso 4. Anรกlisis de resultados y conclusiones

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Análisis de la adecuación persona-puesto Una vez realizado el esfuerzo de definición de los requerimientos de los diferentes puestos de trabajo de la empresa, y de evaluación del desempeño de los trabajadores, el paso siguiente es conocer el grado de adecuación persona-puesto en cada caso, como paso previo para la identificación de las necesidades formativas y la concreción de las medidas de mejora pertinentes.

En esta línea, la herramienta Plandifor 2.0 propone el análisis del grado de cumplimiento de los requerimientos de los puestos por parte de los trabajadores por medio de una serie de indicadores definidos a tal fin, basados en la comparación entre los datos introducidos acerca de los requisitos de los puestos y los datos introducidos en relación con las aportaciones de los trabajadores.

Por otra parte, la herramienta facilita una serie

de

informes

a

nivel

de

trabajador,

departamento y empresa, que ofrecen al usuario una visión global o por áreas de la adecuación de los trabajadores a los puestos de trabajo.

A continuación se describen los indicadores definidos en la herramienta:

Índice de Adecuación Persona-Puesto (APP) Como medida del grado de adecuación de cada trabajador a un puesto de trabajo determinado, el Índice APP arroja un resultado de fácil interpretación a partir de los datos introducidos previamente en cuanto a competencias y datos de adaptación técnica al puesto, y permite por consiguiente una actuación focalizada para solucionar eficazmente las carencias detectadas.

El índice APP puede adoptar valores entre 0 y 100%, de tal modo que un valor del 100% será identificativo de un perfil de trabajador que satisface por completo los requisitos del puesto de trabajo.

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Plandifor 2.0 propone 3 indicadores: APP, IDP y ACC, para valorar la adecuación de los trabajadores a puestos de trabajo determinados

Es importante destacar el hecho de que el índice APP no es mayor si el trabajador excede los niveles exigidos que si simplemente los cumple; esto se debe a que APP es un índice de la adecuación del trabajador al puesto de trabajo, y se ha considerado que esta adecuación existe desde el momento en que se alcanzan los niveles requeridos para todas las competencias, independientemente de si se exceden o si lo hacen por muchos puntos. A esto se añade que tener en cuenta el exceso en lo requerido podría suponer una interpretación engañosa del índice. Por todo ello, la medida en que el trabajador excede los niveles requeridos se valorará en otro índice IDP, que se explicará a continuación.

El valor del índice APP no se considera relevante en el caso de que el trabajador no posea las titulaciones definidas como “excluyentes” para el puesto; en estos casos, el índice APP aparecerá como “No valorado”.

Partiendo de todo lo anterior, los demás resultados del índice darán una idea de lo cerca o lejos que se encuentre el trabajador de satisfacer los requisitos para el desempeño del puesto.

Índice de Desarrollo Potencial (IDP) Como ampliación de los datos aportados por el índice APP, el Índice de Desarrollo Potencial IDP, cuyo cálculo se realizará únicamente para aquellos casos en que el trabajador alcance el 100% en el APP. Esto es así porque se ha considerado que sólo tiene sentido medir el exceso partir del momento en que se cubren todas las exigencias definidas para el puesto; mientras el trabajador no satisfaga al completo las expectativas para todas las competencias, no es prioritario conocer si excede los niveles requeridos para alguna de ellas, dado que en cualquier caso no alcanza la aptitud del 100% para el desempeño de ese puesto. A esto se añade el hecho de que la interpretación de este índice sin haber alcanzado el trabajador el valor máximo de APP podría inducir a error, como se ha señalado anteriormente.

Así pues, el índice IDP se mantendrá como “No valorado” mientras no se alcance el 100% en el índice APP. En el caso de índices ADP que sí alcancen el 100%, el IDP puede adoptar valores entre 0 y 1000%, de tal modo que valores de 0% son reflejo de que el trabajador no supera los niveles requeridos para ninguno de los requerimientos, sino que únicamente los alcanza.

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Aunque existe la posibilidad teórica de que la herramienta arroje un valor de 1000% para este índice, tal resultado carece de sentido en la práctica, dado que implicaría requerimientos, para todas las competencias, de niveles 0, siendo valorado el trabajador en todos los casos con niveles de 10; se mantiene este valor para simplificar la comprensión del índice.

Índice de Adecuación al Catálogo de Cualificaciones (ACC) Adicionalmente, se ha incluido un tercer indicador, el Índice de Adecuación al Catálogo de Cualificaciones ACC, cuya finalidad es mostrar el grado de cumplimento de cada trabajador con los requerimientos de los puestos de trabajo en relación con el CNCP, si existen.

El índice ACC aparecerá como “No valorado” cuando no se incluyan requisitos para el puesto de trabajo relacionados con el CNCP, dado que en este caso carecerá de sentido.

El ACC puede adoptar valores entre 0 y 100%, de tal modo que valores de 0% son reflejo de que el trabajador no alcanza ninguno de los requerimientos del puesto de trabajo relacionados con el CNCP.

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Identificación de necesidades formativas El paso siguiente al análisis de la adecuación persona-puesto corresponderá a la identificación de las necesidades formativas, proceso que puede resultar de entrada complejo, especialmente si no se dispone de procedimientos y metodologías concretos para su materialización.

Como consecuencia de la integración de los resultados obtenidos en la medida de la adecuación del trabajador al puesto de trabajo, la herramienta Plandifor 2.0 facilita la detección focalizada de las necesidades de formación de los trabajadores de la empresa para desempeñar satisfactoriamente los puestos que ocupan, además de las necesidades que probablemente surgirían en el supuesto de que el trabajador ocupara otros puestos para los que se ha realizado un análisis de las competencias.

En este punto cobran especial importancia las denominadas unidades mínimas de aprendizaje (UMAs), a las que se ha hecho referencia anteriormente. Sobre la base de la comparación entre los requerimientos del puesto y las aportaciones del trabajador, y analizando los aspectos en los que el trabajador no alcanza dichos requerimientos, la herramienta ofrece un listado de UMAs recomendadas para mejorar la adecuación de los trabajadores de la empresa a los puestos de trabajo que desempeñan.

Sobre este listado de UMAs se puede apoyar la gestión de la formación de los trabajadores de la empresa. No obstante, el listado ofrecido de UMAs es una propuesta Las UMAs son conjuntos de contenidos formativos indivisibles capaces de aportar conocimiento específico de forma individual, cuya escalabilidad permite la construcción de áreas de conocimiento de ámbito superior y facilita el diseño de planes formativos y la gestión por competencias

resultante

de

la

asociación

genérica

a

conocimientos y competencias, por lo que se recomienda la revisión de las UMAs para su adecuación, según el juicio del usuario, a la realidad de la empresa (eliminación de UMAs que ya se consideran satisfechas, de aquéllas que no apliquen, etc.).

El hecho de poder impartir los contenidos asociados a UMAs en este rango estándar permitirá la focalización de la formación hacia las necesidades de los trabajadores y empresas para su optimización respecto al tiempo invertido.

101

Adecuación de la evolución profesional de los trabajadores Dando un paso más en el análisis de resultados, es posible definir medidas encaminadas a adecuar la evolución profesional de los trabajadores sobre la base de la adecuación y las necesidades formativas identificadas.

Por este motivo, la Plandifor 2.0 facilita un registro de itinerarios profesionales de la empresa y planes de carrera para los trabajadores de la misma.

Los itinerarios profesionales se entienden como un registro estructurado de los diferentes recorridos, con los puestos de trabajo que los constituyen, que teóricamente puede seguir un trabajador en su paso por la empresa; por su parte, los planes de carrera surgen de la personalización de los itinerarios profesionales.

La herramienta posibilita el análisis del grado de adecuación de cada trabajador a cada uno de los puestos integrantes de los diferentes itinerarios profesionales, así como la determinación de las necesidades formativas en forma de UMAs que tendría para el desempeño de cada uno.

Por otra parte, existe la posibilidad de definir objetivos para conocimientos y competencias, a cumplir en un tiempo que se considere adecuado.

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GUÍA RÁPIDA

PLANDIFOR 2.0

El análisis de resultados en Plandifor 2.0:

La consulta de los resultados obtenidos en los indicadores para trabajadores concretos puede hacerse en el propio menú de datos de trabajador, accediendo como se ha indicado anteriormente desde el menú superior: Seleccione en el menú superior “Datos” y posteriormente “Organigrama”, despliegue los diferentes elementos del organigrama definido y haga doble clic sobre el trabajador que desee detallar.

Una vez dentro de la pantalla de edición de datos del trabajado, seleccione la pestaña “Adecuación”, en la que podrá consultar los valores obtenidos para cada unos de los tres índices de adecuación: Índice de Adecuación Persona Puesto (APP), como medida del grado en que el trabajador satisface los requisitos de experiencia, conocimientos, competencias y titulaciones del puesto al que se ha asociado, Índice de Desarrollo Potencial (IDP), como medida del grado en que el trabajador que satisface todos los requerimientos del puesto en cuanto

a

experiencia,

competencias,

conocimientos

y

titulaciones,

supera

dichos

requerimientos, e Índice de Adecuación al Catálogo de Competencias (ACC), como medida del grado de adecuación del trabajador a los requerimientos del puesto relacionados con el CNCP.

Por otra parte, podrá conocer las necesidades de formación del trabajador como unidades mínimas de aprendizaje desde la pestaña “Necesidades de UMAs”. En ella, la herramienta recoge un listado de posibles UMAs necesarias para el trabajador. Señale la casilla “Cumple / No aplica” en todas aquellas UMAs que usted considere satisfechas por parte del trabajador o que no le apliquen por cualquier motivo; la herramienta conservará como necesidades formativas únicamente aquellas para las que dicha casilla quede sin marcar.

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Finalmente, para acceder a los informes globales generados por la herramienta a partir de los datos introducidos, seleccione en el menú superior “Resultados” y después la vista de resultados que desee visualizar.  Informes de indicadores: Usted podrá visualizar a varios niveles, y de forma tanto numérica como gráfica, diferentes indicadores definidos por la herramienta.  Informes de necesidades formativas: Desde este apartado, usted podrá analizar a varios niveles las necesidades formativas detectadas como unidades mínimas de aprendizaje (UMAs), a partir de las diferencias entre los requisitos de los puestos y las aportaciones de los trabajadores.  Informes de trabajador: Estos informes mostrarán diferentes indicadores a nivel de cada uno de los trabajadores de la empresa.  Manual de puestos: Documento que recoge la estructura del organigrama de la empresa, así como las características y los requerimientos definidos para cada uno de ellos.  Otros informes.

104

Seguimiento

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El verdadero valor añadido del proceso de planificación de la formación basada en la gestión por competencias, como el de la herramienta Plandifor 2.0, viene con el seguimiento y revisión a medio y largo plazo para la mejora continua.

La obtención de datos sobre la adecuación de los trabajadores a los diferentes puestos que conforman el organigrama es el punto de partida para identificar las necesidades de formación para el adecuado desempeño, pero son el seguimiento y la mejora continua los factores de éxito.

Dicho seguimiento consistirá fundamentalmente en las siguientes actuaciones:  Modificación de competencias y conocimientos asociados a la estrategia de la empresa, en el caso de que se produzca alguna reorientación en la misma por cualquier motivo.  Incorporación al organigrama de las modificaciones que tengan lugar en puestos y departamentos.  Modificación y ajuste de los requerimientos de los puestos, especialmente cuando tengan lugar cambios en el organigrama.  Alta y baja de los trabajadores conforme se incorporen y salgan a la empresa, indicando y valorando su aportación según corresponda.  Reasignación de puestos de trabajo a los trabajadores que cambien de actividad o de nivel dentro de la empresa.

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 Seguimiento de los itinerarios profesionales registrando el momento de cambio, etc.  Incorporación de las modificaciones en las aportaciones de los trabajadores cuando éstos realicen formación, adquieran experiencia o conocimientos, etc.  Seguimiento y modificación de objetivos conforme se vayan alcanzando por mejora de conocimientos y competencias.  Adecuación de la formación a las necesidades y a los movimientos que se produzcan.

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INSTITUTO ARAGONÉS DE EMPLEO